Darko Milutinovic Doktorska Disertacija

UNIVERZITET EDUKONS
Fakultet poslovne ekonomije

Sremska Kamenica
UPRAVLJANJE TOTALNIM KVALITETOM

KAO OSNOVA MODELA POSLOVNE
IZVRSNOSTI SAVREMENE
ORGANIZACIJE - ISKUSTVA
APOTEKARSKIH ORGANIZACIJA U
REPUBLICI SRBIJI
doktorska disertacija
Mentor: Kandidat:
Prof. dr Nenad D. Penezi Mr Darko Milutinovi
Sremska Kamenica, 2016.

UNIVERZITET EDUKONS
Sremska Kamenica
UPRAVLJANJE TOTALNIM KVALITETOM

KAO OSNOVA MODELA POSLOVNE
IZVRSNOSTI SAVREMENE
ORGANIZACIJE - ISKUSTVA
APOTEKARSKIH ORGANIZACIJA U
REPUBLICI SRBIJI
doktorska disertacija
Mentor: Kandidat:
Prof. dr Nenad D. Penezi Mr Darko Milutinovi
Sremska Kamenica, 2016.

Univerzitet Educons
KLJUNA DOKUMENTACIJSKA INFORMACIJA
Redni broj:
RBR
Identifikacioni broj:
IBR
Tip dokumentacije: Monografska dokumentacija
TD
Tip zapisa: Tekstualni tampani materijal
TZ
Vrsta rada (dipl, mag, dr): Doktorska disertacija
VR
Ime i prezime autora: Darko Milutinovi
AU
Mentor (titula, ime, prezime, Dr. Nenad D. Penezi, redovni profesor
zvanje):
MN
Naslov rada: Upravljanje totalnim kvalitetom kao osnova modela
NR poslovne izvrsnosti savremene organizacije - iskustva
apotekarskih organizacija u Republici Srbiji
Jezik publikacije: srpski

JP
Jezik izvoda/apstrakta: Dr. Nenad D. Penezi, redovni profesor
JI
Zemlja publikovanja: Republika Srbija
ZP
Ue geografsko podruje: AP Vojvodina
UGP
Godina: 2016.
GO
Izdava: autorski reprint
IZ
Mesto i adresa: Sremska Kamenica
MA
Fiziki opis rada: 9 poglavlja, 190 strana, 37 slika, 15 tabelarnih prikaza, 94
FO fus-note, 54 izvora koriene literature
Nauna oblast: Ekonomska teorija
NO
Nauna disciplina: Upravljanje razvojem malih preduzea
ND
Predmetna odrednica, kljune Kvalitet, poslovna izvrsnost, upravljanje totalnim
rei: kvalitetom, ekonomija zasnovana na znanju, standardi,
PO strategija,
UDK
uva se u: Biblioteka Univerziteta Educons- Fakultet poslovne
U ekonomije Novi Sad Sremska Kamnenica, Vojvode
putnika br.87- Republika Srbija
Vana napomena: -
VN
Izvod/Apstrakt Predmet ovog rada jeste analiza sistema upravljanja
IZ totalnim kvalitetom u funkciji postizanja poslovne
izvrsnosti savremene organizacije, posebno sa aspekta
konkretne ekonomske stvarnosti odabranih apotekarskih
ustanova u Republici Srbiji. Istovremeno, osnovni cilj
ovog istraivakog rada je da se na temelju uvida u
privrednu praksu razvijenih zemalja, iskustava zemalja
koje su ve zakoraile u proces tranzicije, zatim
strukturalne i dinamike analize institucionalne i poslovne
prakse u privredi Republike Srbije i zemalja naeg
neposrednog okruenja, kao i studiranja relevantne
literature, istrai i modelira odgovarajui konceptualni
okvir za postizanje poslovne izvrsnosti savremene
organizacije, respektujui iskustva apotekarskih
organizacija kod nas.
Datum prihvatanja od strane NN

vea:
DP
Datum odbrane:
DO
lanovi komisije Predsednik: Dr Aleksandar Andrejevi, redovni profesor
(ime i prezime, titula, zvanje, lan: Dr Branislav Mai, redovni profesor
naziv institucije, status): lan: Dr Nenad D. Penezi redovni profesor
KO
2
EDUCONS UNIVERISTY
Faculty of Business Economy
KEY INFORMATION DOCUMENTATION
Number *consequtive:
ANO
Identification number:
INO
Document type: Monographic publication
DT
Type of record: Textual material, printed
TR
Contents code (BA/BSc, PhD
MA/MSc, PhD):
CC
Author: Darko Milutinovi
AU
Mentor (title, name, post): Nenad D. Penezi, Ph.D. full professor
MN
Document title: Total quality management as the base of contemporary
TI organization business excellence model - experiences of
pharmacy organizations in the Republic of Serbia
Language of main text: Serbian
LT
Language of abstract: Serbian- English
LA
Country of publication: Republic of Serbia
CP
Locality of publication: AP Vojvodina
LP
Year of publication: 2015.
PY
Publisher: Author
PU
Place of publication: Sremska Kamenica
PP
Physical description: 9 chapters, 190 pages, 37 pictures, 15 tables, 94 footnotes,
PD 54 sources of relevant literature
3
Scientific field: Economic Theory
SF
Scientific discipline: SME Management
SD
Subject, Key words Quality, Business Excellence, Total Quality Management,
SKW Knowledge based economy, Standards, Strategy.
UC (universal class. code)
Holding data: Library of Educons University-Faculty of Business
HD Economy Novi Sad - Sremska Kamnenica, Vojvode
Putnika 87, Republika Srbija
Note: -
N
Abstract: The subject of this thesis is to analyze the system of total
AB quality management in achieving business excellence of
modern organization, especially in terms of concrete
economic reality of selected pharmacies in the Republic of
Serbia. At the same time, the aim of the research, based on
insight into the economic practice of the developed
economies, the experience of countries that have already
stepped into the transition process, then the structural and
dynamic analysis of institutional and business practices in
the economy of the Republic of Serbia, as well as studying
relevant domestic and foreign literature, is to investigate
and model an appropriate conceptual framework for
achieving business excellence, respecting the experience
of pharmaceutical institutions in Republic of Serba.
Accepted by Sc. Board on:
AS
Defended/Viva voce Ph D exam.
on:
DE
PhD Examination Panel: Chairperson: Aleksandar Andrejevi, PhD, Full professor
DB Member: Branislav Mai, PhD, Full professor
Member: Nenad D. Penezi, PhD, Full professor
4
Sadraj
1. UVOD
1.1. Predmet i cilj istraivanja
1.2. Osnovne hipoteze u istraivanju
1.3. Istraivake metode
1.4. Struktura rada
PRVI DEO
KVALITET KAO PROCES, PROGRAM I FILOZOFIJA MENADMENTA
2. KVALITET - OD TEHNIKE KA STRATEKOJ DIMENZIJI SAVREMENOG

POSLOVANJA
2.1. Evolucija koncepta upravljanja kvalitetom
2.2. Osnovne dimenzije kvaliteta
2.3. Konceptualizacija kvaliteta usluge
2.4. Znaaj kvaliteta za trinu poziciju preduzea
3. SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM - PRINCIPI KVALITETA

I PROCESNI PRISTUP
3.1. Principi menadmenta kvalitetom
3.2. Analiza zahteva standarda ISO 9001
3.3. Procesni pristup upravljanju kvalitetom
3.4. TQM vs poslovna izvrsnost
DRUGI DEO
POSLOVNA IZVRSNOST KAO INSTRUMENT KONKURENTSKE PREDNOSTI
SAVREMENE ORGANIZACIJE
4. RAZUMEVANJE FENOMENA POSLOVNE IZVRSNOSTI

4.1. Opte karakteristike poslovne izvrsnosti
4.2. Evolucija koncepta poslovne izvrsnosti
4.3. Modeli za postizanje poslovne izvrsnosti
4.4. Metode i tehnike za procenu poslovne izvrsnosti
5
4.5. Mogunosti primene kombinovanih modela poslovne izvrsnosti u zemljama u
tranziciji
5. EFQM MODEL POSLOVNE IZVRSNOSTI

5.1. Kljuni kriterijumi EFQM modela
5.2. Fundamentalni koncepti i procesi EFQM modela
5.3. RADAR logika - dinamiki okvir za procenu i upravljanje organizacionim
performansama
5.4. EFQM model - strategijska vs taktika upravljaka alatka
TREI DEO
PRAKSA APOTEKARSKIH ORGANIZACIJA U REPUBLICI SRBIJI
6. STUDIJA SLUAJA - ISTRAIVANJE KONKRETNE EKONOMSKE

STVARNOSTI ODABRANIH APOTEKARSKIH USTANOVA U SRBIJI
6.1. Nain zadovoljenja zahteva
6.2. Sistem upravljanja kvalitetom
6.3. Odgovornost rukovodstva
6.4. Menadment resursima
6.5. Realizacija proizvoda i usluga
6.6. Merenje, analize i poboljavanja
7. PROCESNI PRILAZ DEFINISAN STANDARDOM ISO 9001 I DOSTIZANJE

POSLOVNE IZVRSNOSTI
7.1. Procesi u organizaciji apotekarske delatnosti
7.2. Povezanost procesa u organizaciji apotekarske delatnosti
7.3. Testiranje odrivosti postavljenih hipoteza
8. ZAKLJUAK I PREPORUKE
9. LITERATURA
6
1. UVOD
1. Predmet i cilj istraivanja
Dananji poslovni svet karakterie ubrzani razvoj i konkurentnost savremenih organizacija
koje moraju da stimuliu profitabilan razvoj, kreiranje nove vrednosti i kontinuirano uenje iz
uspeha. U svetu su sve vie prisutne "prilagodljive" organizacije koje u fokus stavljaju
pojedince i kljune organizacione faktore koji svojim radom doprinose efikasnom i
efektivnom rukovoenju, odnosno poslovanju. Meutim, problem s pokazateljima uspenosti
poslovanja jeste njihovo mnotvo i razliiti finansijski i nefinansijski pristupi.
Teoretiari i predstavnici poslovne prakse koji se bave ovom problematikom, slau se oko
jedne tvrdnje, a to je da jo ne postoji samo jedan pokazatelj za sve aspekte uspenosti
poslovanja - tzv.tvrde varijable mogu se meriti i izraavati brojevima, dok se tzv. meke
varijable poput kreativnosti, motivacije, eksibilnosti menadmenta i mnoge druge nalaze
izvan obuhvata klasinih pokazatelja. Ukoliko savremenu organizaciju u okruenju
posmatramo sistemskim pristupom onda moemo lako zakljuiti kako je preduzee
(organizacija) podsistem, a okruenje sistem u kojem se odvija poslovanje. Najee se
savremeno preduzee definie kao sloen, dinamian, stohastian, otvoren i organizacioni
sistem koji pripada sferi drutvenih ili socijalnih sistema. U trinom okruenju preduzee
mora zadovoljiti oekivanja razliitih interesnih grupa (vlasnika, menadera, zaposlenih,
dobavljaa, Vlade, potroaa), odnosno kljunih stejkholdera.
Finansijski pokazatelji poslovne uspenosti doiveli su tokom vremena svojevrsan razvoj od

klasinih pokazatelja prema savremenim aspektima uspenosti poslovanja koji danas
zauzimaju sve znaajnije mesto u analizi nansijskih izvetaja i utvrivanja poslovne
uspenosti zemalja lanica Europske unije i SAD-a. Meutim, osim nansijskih aspekata
utvrivanja poslovne uspenosti pojavljuju se i nefinansijski aspekti poput vrednosnog
menadmenta (VBM-Value Based Management), poslovne izvrsnosti (BE-Business
Excellence), karte uravnoteenih cijeva (BSC-Balanced Scorecard Concept), kljunih
indikatora poslovnih performansi (KPI-Key Performance Indicator), i dr.
Upravljanje totalnim kvalitetom (TQM - Total Quality Management) razvilo se kao poslovna
filozofija u Velikoj Britaniji kasnih 1970-tih i ranih 1980-tih. Postoji vie pristupa upravljanju
kvalitetom (Juran, Deming, Ishikawa, Crosby), pri emu svaki od njih ima jedinstven pogled
na razvoj i primenu TQM u organizaciji, a definie ga kao "korporativni oblik poslovanja koji
7
se temelji na nadarenosti i sposobnostima kako ljudskih potencijala tako i menadmenta da
korienjem radnih timova kontinuirano unapreuju kvalitet i produktivnost
TQM koncept je veoma zahtevan u pogledu vremena, izuzetno teak za implementaciju i vrlo
spor u dobijanju konkretnih merljivih rezultata. Mnoga preduzea trae odgovore na svoje
tekoe u programima podrke kupcu, u skraenju vremena ciklusa proizvodnje, jaanju
kapaciteta zaposlenih i sl. Potekoe u uvoenju ovog koncepta uglavnom u osnovi imaju
nerazumevanje menadmenta ta je TQM i njegova svrha, naglasak na kratkoronoj dobiti,
pogreno odreivanje vremena i faza implementacije, nedenisanje kratkoronih rezultata za
sistem nadzora i povratnu vezu, izbegavanje zahteva za kvalitet opisom na je problem
drugaiji, praenje zaposlenih - rivalstvo i naruavanje timskog rada, neprimerena i zastarela procena i
sistem nagraivanja menadmenta, zastarela organizaciona struktura, itd.
Iz TQM-a i uopteno upravljanja kvalitetom, vremenom je dolo i do razvoja pojma poslovne

izvrsnosti (eng. Business Exellence). Ovak koncept oznaava visok nivo zrelosti preduzea u odnosu
na upravljanje i postizanje rezultata i bazira na sledeim principima: orijentacija na rezultate, usmerenost na
kupce, voenje i konstantnost svrhe, procesno upravljanje utemeljeno na injenicama, razvoj zaposlenih i
kontinuirano uenje, poboljavanje i inoviranje, razvoj partnerskih odnosa i korporativna drutvena
odgovornost.
Izvrsnost u poslovanju podrazumeva zadovoljenje ili nadmaivanje oekivanja i potreba

vlasnika kapitala, kupaca, dobavljaa, partnera, zaposlenih, drutva i okoline. U uslovima
globalizacije, slobodnog meunarodnog trita i evropskih integracija upravo je zadovoljenje
svih zainteresovanih strana, odnosno upravljanje totalnim kvalitetom osnovno sredstvo
nadmaivanja konkurencije te postizanja izvrsnosti u poslovanju. Kontinuirano poboljavanje
i postizanje izvrsnosti u poslovanju ciljevi su svake savremene, trino orijentisane
organizacije.
Na tom putu preduzea trae nove modele i metode za neprestano unapreenje poslovanja
nakon implementacije standarda serije ISO 9000. Sami standardi nisu dovoljni, ali ine dobru
osnovu puta prema izvrsnosti u poslovanju. Novi modeli modeli poslovne izvrsnosti,
ukazuju na aktivnosti s najviim uticajem na poslovanje i finansijski rezultat te
omoguuju jasno uoavanje slabosti i ciljano delovanje na iste. Osim kao okvir za budue
delovanje, modeli se koriste kao vrlo efektivan nain merenja trenutnih poslovnih performansi
i omoguavaju poreenje sa organizacijama na globalnom nivou.
8
ISO 9000 sistem standarda kvaliteta je ustanovila ISO - Meunarodna organizacija za
standarde (International Standard Organization) i on je jako dobro prihvaen u Evropi i ire.
To je skup povezanih dokumenata koji odreuju meunarodno prihvaene standarde za
postizanje sistema kvaliteta. Ti standardi odreuju model ili specifikaciju, prema kojem se
usklauje i specificira sopstveni sistem. Mnoga preduzea trae ISO certifikat od svojih
partnera kao pretpostavku i uslov za poslovnu saradnju. Dve osnovne funkcije standarda su
identifikacija aspekata koji trebaju biti pokriveni od strane organizacionog sistema kvaliteta i
davanje smernica u upravljanju kvalitetom i primeni standarda. S druge strane uloga standarda
je definisanje detaljnih postavki i karakteristika sistema upravljanja kvalitetom (QMS-Quality
Management System).
Osnovni smisao modela poslovne izvrsnosti je da pomogne preduzeu da sagleda trenutnu

situaciju i usredotoi na sistemsko, strukturisano i ciljano delovanje koje e poboljati
poslovanje. Stoga, ovi modeli obuhvataju sva podruja preduzea koja predstavljaju temelj
poslovanja. Postoje razliite vrste modela poslovne izvrsnosti; mnoge zemlje su razvile
sopstvene modele za procenu i nagraivanje performansi poduzea. Savremene organizacije
najvie koriste modele i tehnike poslovne izvrsnosti za samoocenjivanje (80%), oblikovanje
strategije (66%) i kreiranje budueg poslovanja (45%). Najee koriteni modeli poslovne
izvrsnosti su Baldrige (MBNQA) koji se koristi u vie od 25 zemalja, ukljuujui SAD i Novi
Zeland, i Evropska fondacija za upravljanje kvalitetom (EFQM) koji se koristi u celoj Evropi.
Oba modela obuhvataju strateko planiranje, sluanje zahteva kupaca, inovaciju, drutvenu
odgovornost, orijentaciju na poslovne procese, poslovne rezultate i stvaranje vrednosti,
ukljuenost i razvoj zaposlenih, kontinuirano uenje i razvoj partnerstva.
Prema odreenim istraivanjima (Adebanjo, 2010; De Dommartin, 2011) poslovna izvrsnost

je ostvarila uzlet tamo gde je TQM podbacio. Cilj uvoenja ISO 9000 serije standarda je dati
kupcima (klijentima) garanciju kompatibilnosti zahteva kupaca i ponuaa u sprezi kvaliteta
proizvoda i/ili usluga. Serija standarda definie i postavlja konanu listu postavki i
karakteristika za koje se pretpostavlja da bi trebale biti prisutne u kontrolnom upravljakom
sistemu organizacije kroz dokumentovanu politiku, prirunike i procedure koji garantuju da je
dostizanje kvaliteta ugraeno u organizacione procese. Izmeu ostalog, ISO 9000 garantuje
postojanje politike kvaliteta u organizaciji, standardizovanost procedura, vrenje nadzora nad
pogrekama, postojanje ugraenog korektivnog i preventivnog sistema akcija i ukljuenost
menadmenta u praenje i reviziju celokupnog sistema. Ukratko, cilj je sistematina
garancija kvaliteta i njena kontrola.
9
Rezultati odreenih praktinih istraivanja ukazuju na to da EFQM model odraava znaajne
pomake u novim menaderskim idejama i poslovnim performansama organizacija, ali isto
tako i unapreenju konkretne ekonomske stvarnosti malih i srednjih preduzea u privatnom i
javnom sektoru. Cilj je bio stvoriti model koji idealno predstavlja filozofiju poslovne
izvrsnosti koja moe biti primenjena u praksi svih organizacija nezavisno o zemlji, veliini,
sektoru ili fazi na njihovom putovanju prema izvrsnosti. Razlog popularnosti EFQM modela
poslovne izvrsnosti lei u pruanju dovoljnih organizacionih smernica o kljunim pitanjima
bez da je preskriptivan.
Ova dva okvira nisu i ne trebaju se smatrati konkurencijom jer ISO standardi nisu tako
sveobuhvatni kao EFQM kriterijumi i stoga bi bilo razumno zapoeti potragu za postizanjem
izvrsnosti implementacijom ISO 9000. Nakon implementacije ISO standarda, sledei korak za
sprovoenje izvrsnosti je implementacija EFQM okvira i u tom trenutku zapoinje
oblikovanje modela izvrsnosti na nain koji odgovara razliitim potrebama razliitih
organizacija. Drugim reima, uvoenje i sertifikacija prema ISO 9001:2009 seriji standarda
za sistem upravljanja kvalitetom predstavlja dobru polaznu osnovu za implementaciju EFQM
modela poslovne izvrsnosti i ujedno prvi korak na putu prema poslovnoj izvrsnosti jer uvodi
snaan procesni pristup upravljanju.
Istraivanja sprovedena u SAD-u, Evropi, Australiji i Novom Zelandu pokazuju da

organizacije koje primenjuju poslovnu izvrsnost imaju sledee prednosti: uz poboljanje
finansijskih pokazatelja tu je i poveano generisanja ideja i inovacija, poveanje zadovoljstva
kupaca, organizacioni rast, poveanje zadovoljstva i ukljuenosti zaposlenih, poboljana
efektivnosti te, kao posledica svega navedenog, poveani ukupni kvalitet.
Otuda, predmet ovog rada jeste analiza sistema upravljanja totalnim kvalitetom u funkciji
postizanja poslovne izvrsnosti savremene organizacije, posebno sa aspekta konkretne
ekonomske stvarnosti odabranih apotekarskih ustanova u Republici Srbiji. Istovremeno,
osnovni cilj ovog istraivakog rada je da se na temelju uvida u privrednu praksu razvijenih
zemalja, iskustava zemalja koje su ve zakoraile u proces tranzicije, zatim strukturalne i
dinamike analize institucionalne i poslovne prakse u privredi Republike Srbije i zemalja
naeg neposrednog okruenja, kao i studiranja relevantne literature, istrai i modelira
odgovarajui konceptualni okvir za postizanje poslovne izvrsnosti savremene organizacije,
respektujui iskustva apotekarskih organizacija kod nas.
10
1.2. Osnovne hipoteze u istraivanju
Pri tome, polo se od sledeih hipoteza:
H1: Dosledno potovanje principa kvaliteta i zahteva standarda ISO 9001:2000 i njihova
primena u praksi poslovanja organizacije je put ka dostizanju poslovne izvrsnosti.
H2: Mogue je sainiti opti model zasnovan na principima serije standarda ISO 9000 ijom
doslednom primenom se dolazi do ostvarenja odrive konkurentske prednosti u organizaciji u
oblasti apotekarske delatnosti.
H3: Uvoenje i sertifikacija prema ISO 9001:2009 seriji standarda za sistem upravljanja
kvalitetom predstavlja dobru polaznu osnovu za implementaciju EFQM modela poslovne
izvrsnosti i ujedno prvi korak na putu prema poslovnoj izvrsnosti jer uvodi snaan procesni
pristup upravljanju.
H4: Organizacije koje su sertifikovane po ISO 9001:2000 standardu imaju svojevrsnu

prednost u nivou spoznaja o poslovnoj izvrsnosti u odnosu na one organizacije koje nisu
sertifikovane.
H5: Percepcija srpskih menadera prema vanostima kriterija za postizanje poslovne

izvrsnosti se znaajno ne razlikuje u odnosu na vanost koju pripadajuim kriterijima
odreuje europski EFQM Excellence model.
1.3. Metodologija istraivanja

Istraivanje koje e biti sprovedeno u okviru ovog rada bazirae na sledeim osnovnim
metodama: dijalektikim, sintetikim i verifikacionim. Primena ovih metoda omoguie
sagledavanje povezanosti i uzajamne zavisnosti pojava relevantnih za planirano istraivanje,
njihovo kretanje, menjanje i razvitak, zatim prelaz kvantitativnih u kvalitativne promene i
obratno (dijalektiki, odnosno sintetiki metod), kao i proveru odreenih teorijskih
pretpostavki uporeivanjem sa konkretnom ekonomskom stvarnou i utvrivanjem stepena
istinitosti tih pretpostavki (verifikacioni metod). Za potvrivanje teorijskih pretpostavki kod
istraivanja pojava u ekonomskoj stvarnosti koje se mogu kvantitativno izraavati,
verifikacioni metod bazirae na statistici i ekonometriji.
11
Pored navedenih optih metoda, istraivanje e se temeljiti i na primeni posebnih postupaka,
odnosno metoda koje e omoguiti ispitivanje specifinih ekonomskih pojava i
zadovoljavanje razliitih ciljeva istraivanje ekonomske stvarnosti (indukcija, dedukcija,
analiza, sinteza, analogija, apstrakcija, komparacija, statistiki metodi i dr.).
Istraivanje ove problematike zasnivae se istovremeno i na analizi domae i inostrane

literature (desk research), pri emu e posebna panja biti posveena kritikom osvrtu na
rezultate praktikih istraivanja objavljenih u literaturi (case study), uz komparaciju sa
saznanjima do kojih se dolo na osnovu analize domae privredne prakse (field research). U
realizaciji dela istraivanja u okviru desk metoda, koristie se takoe i baza podataka
relevantnih privrednih i dravnih institucija.
1.4. Struktura rada

U uvodnom poglavlju obrazlau se predmet, polazita i ciljevi istraivanja, ukazuje na znaaj i
aktuelnosti istraivanja, postavljaju se hipoteze, obrauje teorijsko-metodoloki okvir
istraivanja i uspostavlja osnovna struktura-zadaci istraivanja.
Drugo poglavlje rada (Kvalitet - od tehnike ka stratekoj dimenziji savremenog poslovanja)

posveeno je analizi koncepta kvaliteta koji je doneo svojom evolucijom mnogo vie od
samog znaenja integriteta proizvoda, odnosno usluge. U treem poglavlju (Sistem
upravljanja kvalitetom - principi kvaliteta i procesni pristup), analiza se temelji na tezi o
stalnom unapreenju sistema menadmenta kao sasvim loginog ishoda injenice da se proces
upravljanja bavi ivim i dinaminim sistemom - sistemom koji je u stalnim promenama kao
posledica delovanja (kombinacije) internih i eksternih stejkholdera
etvrto poglavlje rada (Razumevanje fenomena poslovne izvrsnosti) posveeno je analizi

fenomena poslovne izvrnosti kroz evoluciju ovog koncepta, razmatranje najznaajnijih
modela poslovne izvrsnosti, zatim metoda i tehnika za procenu poslovne izvrsnosti, kao i
mogunosti primene (kombinovanih) modela poslovne izvrsnosti u ekonomijama u tranziciji.
Peto poglavlje rada (EFQM model poslovne izvrsnosti) temelji se na analizi evropskog
modela poslovne izvrsnosti - EFQM modela, kao jednog od najpoznatijih upravljakih alata
koji se koristi za analizu i procenu svih kljunih poslovnih funkcija, ali i organizacionih
podsistema u odnosu na definisane ciljeve i raspoloive resurse.
12
U estom poglavlju (Studija sluaja - istraivanje konkretne ekonomske stvarnosti odabranih
apotekarskih ustanova u Republici Srbiji) sprovodeno je istraivanje poslovne prakse
odabranih apotekarskih ustanova u Republici Srbiji
U sedmom poglavlju (Procesni prilaz definisan standardom ISO 9001 i dostizanje poslovne
izvrsnosti) analiziraju se procesi koji su u osnovi funkcionisanja sistema menadmenta u
apotekarskim ustanovama.
Osmi deo rada (Zakljua i preporuke) predstavlja sintezu rezultata analiza iz prethodnih
poglavlja, daje diskusiju postavljenih hipoteza i ukazuje na mogue pravce dalje primene
dobijenih rezultata. U devetom delu istraivanja (Literatura) navodi se spisak navoene i
koriene literature.
13
POPIS SLIKA:
Slika 1. PDCA/PDSA ciklus

Slika 2. Stari vs novi koncepti kvaliteta
Slika 3. Funkcionalni vs tehniki kvalitet
Slika 4. Kvalitet i profitabilnost
Slika 5. TQM - od inspekcije ka poslovnoj izvrsnosti
Slika 6. Trougao poslovne izvrsnosti
Slika 7. Koordinate poslovne izvrsnosti
Slika 8. Produktna i procesna orijantacija ka kvalitetu
Slika 9. Bazne kategorije Malcolm Baldrige-ovog modela poslovne izvrsnosti
Slika 10. MBNQA: Kriterijumi i bodovna vrednost, 2015/16.
Slika 11. Dostizanje organizacione izvrsnosti psistupom "4P"
Slika 12. Pokretai - rezultat pristup modelu "4P" organizacione izvrsnosti
Slika 13. EFQM model poslovne izvrsnosti
Slika 14. TQM praksa prema EFQM modelu
Slika 15. Bazni koncepti EFQM modela izvrsnosti
Slika 16. Proces samoprocene poslovne izvrsnosti
Slika 17. RADAR logika
Slika 18. RADAR matrica - ciklus kontinuiranog unapreenja
Slika 19. Proces upotrebe RADAR pristupa
Slika 20. RADAR logika - ocenjivanje kriterijuma pokretai
Slika 21. RADAR logika - ocenjivanje kriterijuma rezultati
Slika 22. Organizaciona struktura Apotekarske ustanove I
Slika 23. Organizaciona struktura Apotekarske ustanove II
Slika 24. Organizaciona struktura Apotekarske ustanove I
Slika 25. Meusobne veze procesa Apotekarske ustanove I
Slika 26. Hijerarhijska struktura dokumenata
SLika 27. Matrica odgovornosti
Slika 28. Karta procesa PO1
Slika 35. Osnovne veze izmeu procesa u poslovanju Apotekarske ustanove I
Slika 36. Meusobne veze procesa Apotekarske ustanove I
Slika 37. Meusobne veze procesa Apotekarske ustanove II
14
POPIS TABELA:
Tabela 1. Tradicionalni pristupi menadmenta vs principi TQM
Tabela 2. Krietrijumi i ponderi MBNQA modela poslovne izvrsnosti, 1988
Tabela 3. MBNQA: Kriterijumi i bodovna vrednost, 2015/16.
Tabela 4. Komparativna analiza tri najpoznatija modela poslovne izvrsnosti
Tabela 5. Kriterijumi i subkriterijumi EFQM modela
Tabela 6. Dokumenti u primeni u procesu PO1
Tabela 13. Integralni prikaz primene dokumentacije sistema
menadmenta kvaliteta u procesima
Tabela 14. Dokumentacija sistema menadmenta kvalitetom

Apotekarske ustanove II (do nivoa poslovnik o kvalitetu i
procedure sistema menadmenta kvalitetom)
Tabela 15. Dokumentacija sistema menadmenta kvalitetom

Apotekarske ustanove II (do nivoa poslovnik o kvalitetu i
procedure sistema menadmenta kvalitetom)
15
POPIS SKRAENICA:
BE (Business Excellence) - poslovna izvrsnost
BEM (Business Excellence Models) - modeli poslovne izvrsnosti
BSC (Balanced Scorecard Concept) - karte uravnoteenih cijeva
BPR (Business Process Reengineering) - reinenjering poslovnih procesa
CTF (Critical Success Factors) - kritini faktori poslovnog uspeha
EFQM (European Fondation for Quality Management) - Evropski model poslovne izvrsnosti
ERP (Enterprise Resource Planning) - planiranje poslovnih resursa
JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) - Unija japanskih naunika i inenjera
KPI (Key Performance Indicator) - koncept kljunih indikatora poslovnih performansi
NIST (National Institute of Standards and Technology) - Nacionalni institut za standarde i

tehnologiju
MBNQA- Malcolm Baldrige model poslovne izvrsnosti
OCM (Organizational Change Management -) upravljanje organizacionim promenama
PDCA (plan-do-check-act) - krug poboljanja kvaliteta
RADAR logika - Rezultati (results), Pristupi (approach), Implementaciju (deployment),

Procenu (assessment) i pregled (review)
SQC (Statistical Quality Control) - statistika kontrola kvaliteta
TQM (Total Quality Management) - upravljanje totalnim kvalitetom
QMS (Quality Management System) - sistem upravljanja kvalitetom
VBM (Value Based Management) - vrednosni menadment
16
PRVI DEO
KVALITET KAO PROCES, PROGRAM I FILOZOFIJA

MENADMENTA
17
2. KVALITET - OD TEHNIKE KA STRATEKOJ DIMENZIJI
SAVREMENOG POSLOVANJA
Koncept kvaliteta doneo je svojom evolucijom mnogo vie od samog znaenja integriteta
proizvoda. Kvalitet danas predstavlja filozofiju, sistem razliitih metodologija i prakse, te
jednu neprekidnu posveenost konstantnom unapreenju koja obuhvata sve vitalne aspekte
fiziologije savremene organizacije. Optepoznato je da kupac odluku o kupovini donosi na
temelju dobrog kvaliteta proizvoda/usluge uz prihvatljivu cenu. Otuda, proizvoai su morali
da usvoje razliite upravljake prakse i/ili razviju nove upravljake sisteme kako bi
kontrolisali kvalitet proizvoda i upravljali proizvodnim trokovima. Meutim, usvojene
prakse i razvijeni sistemi menjali su se kroz vremenske periode i uvek iznova determinisali
konkretnu ekonomsku stvarnost savremene organizacije.
Fenomen kvaliteta se u prolom veku bazirao na perspektivi kupca, odnosno na tenji

proizvoaa da zadovolje kupca i ispune njihove zahteve. Uz pomo razliitih metoda
istraivanja trita, organizacije su otkrivale specifine zahteve kupaca i njihova oekivanja
od (novih) proizvoda. Meutim, kada je Apple najavio nekoliko inovativnih proizvoda i kada
je njihova prodaja snano krenula, postalo je jasno da se fokus pomera na latentne,
nedovoljno zadovoljene potrebe kupaca to je rezultiralo njihovim impresivnim,
emocionalnim odgovorima.
S krajem prolog i posebno ulaskom u novi vek, koncepti kvaliteta se dramatino menjaju, pri
emu inovacije i zadovoljstvo kupaca reflektuju nove koncepte atraktivnog i inovativnog
kvaliteta. Ove promene u konceptima kvaliteta navee organizacije na svojevrsan
reinenjering postojeih sistema kvaliteta kako bi se razvili inovativni atributi proizvoda i
usluga u cilju privlaenja i zadravanja kupaca.1 Ovakav scenario naveo je istraivae i
profesionalce u sferi kvaliteta da razviju novi sistem kvaliteta iznad TQM sistema.
U savremenim uslovima, kvalitet postaje konkurentska prednost organizacije - konkurentnost

bazirana na kvalitetu proizvoda generie sve vei interes, brigu i entuzijazam upravljakih
struktura. U svakoj sferi svoje konkretne ekonomske stvarnosti, organizacije se fokusiraju na
unapreenje kvaliteta kako bi postigle veu i odrivu konkurentnost na tritu. U mnogim
delatnostima, poslovna izvrsnost postaje standard uspenog poslovanja, a organizacije koje ne
dostiu ovakve standarde, jednostavno ne opstaju.
1
Yang, C.C.: The identification of customer delight for quality attributes and its application, Total Quality
Management & Business Excellence No. 22, 2011, p.1179-1194.
18
2.1. Evolucija koncepta upravljanja kvalitetom
Poetkom prolog veka, u proizvodnom procesu kao osnovi ekonomskog razvoja, preduzea
su punu panju posveivala produktivnosti i visini proizvodnjih trokova. Tokom 1913.
godine, Henri Ford (Henry Ford) je u proizvodni proces uveo pokretnu traku to je rezultiralo
znatnim smanjenjem prosenih trokova, uveanjem obima proizvodnje, ali i negativnim
impaktom na kvalitet. Nezaobilazno pitanje u uslovima naglaene fokusiranosti na proizvod
jeste kako kontrolisati kvalitet, tim vie to je koncept kvaliteta bio u skladu sa "standardima i
specifikacijama samog proizvoda"2 Tako su ranih dvadesetih godina prolog veka, praktiari i
eksperti iz domena industrijskih sistema uveli su metod inspekcije u cilju kontrole kvaliteta
proizvoda.
Pojava pregleda, odnosno specifine inspekcije proizvoda u cilju potvrde odreenih njegovih
svojstava datira jo iz srednjeg veka. Zanatski esnafi u to doba su, recimo, definisali odreene
standarde za diferenciranje svojih proizvoda od drugih, ali i za zatitu njihove trgovine.
Kvalifikovane zanatlije sprovodile su inspekciju i odreene ispravke su vrene jo na radnom
mestu. U doba manufakture malog obima, neformalna inspekcija i jedan proizvoljan pregled
proizvoda bili su dovoljni za put ka kupcu. Meutim, sa rastom organizacija i poveanjem
obima proizvodnje tokom industrijske revolucije, potreba za kontrolom kvaliteta,
organizovanom na znatno efektivniji nain, postaje sve evidentnija.
U evoluciji koncepta kvaliteta, veliki iskorak unapred uinjen je poetkom 20. veka radovima
Frederika Tejlora (Frederic W. Taylor, The Principles of Scientific Management, 1911) koji je
koristio statistiku teoriju (hronina varijacija u proizvodnji) u cilju unapreenja
produktivnosti u industrijskim sistemima. Tejlor je uveo nekoliko vanih koncepata,
ukljuujui:3
o funkcionalnu specijalizaciju - definisanje i alokacija zadataka koji e biti preduzeti

pod standardnim uslovima (inspekcija je samo jedan od ovih zadataka),
o procesnu analizu, u cilju unapreenja produktivnosti rada, i
o kontrolu kvaliteta, formalizovanu kao distinktivnu funkciju realizovanu od strane
pojedinaca koji nisu direktno ukljueni u proizvodni proces.
2
Edvard, C.D.: The meaning of quality, Quality Progress No.1., 1968, p.36-39.
3
Frederic Taylor and Scientific Management" NetMBA Business Knowledge Center, N.p., n.d. Web.
23.06.2015., <http://www.netmba.com/mgmt/scientific//>.
19
Tejlor-ovi doprinosi prepoznati su kao svojevrsni prekursori razliitih inenjerskih alata i
metoda redukcije vremenskog ciklusa proizvodnje, u upotrebi i u dananje vreme. Dok se
Tejlor fokusirao na rast produktivnosti, u ranim dvadesetim godinama prolog veka
(pomenuta pokretna traka u Fordovim pogonima), Wolter uhart (Walter Shewhart, 1920)
uveo je kontrolu kvaliteta kao proaktivnu funkciju ukorenjenu u samom proizvodnom procesu,
umesto oslanjanja striktno na reaktivne mere kao rezultat sprovedene inspekcije. Oslanjajui
se takoe na statistiku teoriju (teorija verovatnoe, standardna devijacija, metoda sluajnog
uzorka i sl.), uhart je razvio prvi moderni dijagram kontrole kvaliteta i demonstrirao kako
eliminisanje odreenih varijacija u samom proizvodnom procesu vodi dobrim standardima
krajnjeg proizvoda. Ovaj metod bio je poznat kao "statistiki proces kontrole" (SPC -
Statistical Process Control) ili "statistika kontrola kvaliteta" (SQC - Statistical Quality
Control). On je takoe modelirao i tzv. krug unapreenja kvaliteta (Shewhart-ov ciklus) koji
podrazumeva tri meusobno uslovljena koraka: specifikacija, proizvodnja i inspekcija4,
verujui, istovremeno, da konstantna evaluacija upravljake prakse, kao i spremnost
menadmenta da "prigrli" nove ideje utie na formiranje jedne filozofske osnove za sve
budue koncepte upravljanja kvalitetom.
Iako su Shewhart-ove statistiki utemeljene tehnike kontrole kvaliteta bile su usvojene od

strane amerikog ministarstva odbrane i koriene u proizvodnji oruja za vreme drugog
svetskog rata, ameriki privatni (industrijski) sektor i njihov inenjerski kadar je sporo
prihvatao ovakve metode. Kada je, kao vojni konsultant bio zamoljen da pomogne u
posleratnom oporavku japanske ekonomije, uhart je predloio da ove napore predvode
njegovi bliski saradnici W.Edwards Deming i Joseph Juran.5
Edvard Deming (Edwards Deming) posebno naglaava znaaj uloge menadmenta u isporuci
kvaliteta, kako na individualnom, tako i na organizacionom nivou. Prema Demingu, 80%-
90% problema sa kvalitetom su pod kontrolom menadmenta, respektujui, pri tome,
promene u organizacionoj klimi i kulturi, kao i odnos radnik-menadment kao svojevrsnu
putanju u postizanju kvaliteta. Poetkom 50-tih, Deming je unapredio uhart-ov krug
poboljanja kvaliteta i predstavio ga kao etverostepeni proces: projektovanje (dizajniranje) -
proizvodnja - plasman na tritu - istraivanje trita.
4
"About: Walter A. Shewhart." ASQ: The Global Voice of Quality, N.p., n.d. Web. 25.06.2015.,
<http://www.asq.org/about-asq/who-we-are/bio_shewhart.html/>.
5
Opirnije: PP&S White Paper: Quality Management - Then, Now and Toward the Future, www.pp-s.com
20
Ovaj proces treba stalno ponavljati u cilju unapreenja kvaliteta proizvoda i usluga, pa se
ovde, u stvari, radi o svojevrsnom heliksu (spirali) kontinuiranog poboljanja kvaliteta. Svaki
novi krug kvaliteta koji e za rezultat imati vii nivo kvaliteta proizvoda, odnosno usluge,
zapoinje novim korakom - korakom 5: redizajniranje proizvoda u svetlu reakcije kupaca na
kvalitet proizvoda (tzv. Demingov toak). Na osnovu Demingovog toka poboljanja iz 1951.
godine, nastao je poznati PDCA (plan-do-check-act) krug poboljanja kvaliteta. Ova
metodologija, u svetu u potpunosti prihvaena i primenjiva na bilo koji proces, zasniva se na
sprovoenju etiri grupe aktivnosti6:
planirajte (plan) - utvtrdite ciljeve i uspostavite procese potrebne za dobijanje rezultata

u skladu sa zahtevima korisnika i politikom organizacije,
uradite (do) - primenite procese,
proverite (check) - pratite i merite procese, proizvode i usluge; poredite ih sa
politikom, ciljevima i zahtevima za proizvod ii uslugu i izvetavajte o rezultatima,
delujte (act) - preduzmite akcije ua stalno unapreivanje (poboljanje) karakteristika
procesa.
Pored toga, orijentacija prema korisnicima i elja za boljim efektima takoe usmeravaju
aktivnosti na sprovoenju korektivnih i preventivnih mera na nain saglasan Demingovom
krugu unapreenja. Brzo i efikasno sprovoenje tih mera predstavlja vaan deo sprovoenja
sistema kvaliteta. Izdvajanje neusaglaenih od valjanih aktivnosti nije uvek dovoljno. U
veini sluajeva, uzrok nastanka neusaglaenosti treba da bude ustanovljen i otklonjen. Do
poetka 60-tih godina prolog veka, Demingov PDCA imao je iroku primenu u japanskim
organizacijama kao instrument za unapreenje kvaliteta proizvodnih procesa.
Slika 1. PDCA/PDSA ciklus
6
Vulanovi V., Stanivukovi, D., Kamberovi, B., Radakovi, N., Maksimovi, R., Radlovaki, V., ilobad, M.:
Sistem kvaliteta - ISO 9001:2000, Fakultet tehnikih nauka, Institut za industrijsko inenjerstvo i injenjerski
menadment i ITC, Novi Sad, 2005., str.22.
21
U cilju smanjenja razlika izmeu zahteva potroaa, s jedne i proizvodnog procesa, s druge
strane, Deming je razvio brojne teorije, ukljuujui njegov Sistem dubokog znanja (teorije
optimizacije, varijacije, znanja i psihologije), Sedam smrtnih bolesti (grehova) koji
uslovljavaju krizu kvaliteta, kao i etrnaest kljunih taaka koje pomau da se eliminiu
uoene greke i podre organizacioni ciljevi. Sledeih etrnaest taaka slue kao kompletna
filozofija menadmenta i svojevrsan plan koji se, kako je Deming verovao, moe primeniti na
organizaciju bilo kojeg tipa i veliine:7
kreirati konstantnost svrhe poslovanja u cilju unapreenja proizvoda i usluge,

prihvatiti novu filozofiju - ne moe se dalje opstati sa generalno prihvaenim nivoom
kanjenja, greaka i defekata,
ukinuti zavisnost o masovnoj inspekciji,
napustiti praksu zakljuivanja novih poslova prevashodno na osnovu cena,
ustanoviti problem - zadatak menadmenta je da kontinuirano radi na unapreenju
procesa i tokova u organizaciji,
uvesti moderne metode obuke na radu,
usvojiti savremene metode supervizije proizvodnih radnika,
odstraniti strah u organizaciji kako bi jaala radna efikasnost i efektivnost,
ukloniti barijere izmeu departmana u organizaciji,
eliminisati radne ciljeve za zaposlene,
eliminisati radne standarde i numerike kvote,
ukloniti barijere koje sputavaju zaposlene,
uvesti savremen i energian program edukacije i treninga zaposlenih, i
kreirati (postii) takvu strukturu top menadmenta koja e svakodnevno "gurati"
prethodne aktivnosti.
Pred kraj prolog veka, nakon odreenih izmena, predstavljen je Shewhart - Deming-ov PDSA
kruni ciklus (prethodna slika) koji i dalje sadri etiri funkcije upravljanja kvalitetom, a
novina je u funkciji razmatranja (S - study). Tok unapreenja ili poboljanja kvaliteta
(sprovoenje preventivnih i korektivnih mera) ukazuje na to da ovaj proces predstavlja nikad
7
http://deming.org/index.cfm?content=66, poseeno 06.08.2015.
22
zavren posao. Posle svakog od predvienih devet koraka, u osnovi bi trebalo da postoji vor
odluivanja8:
1 korak: izdvajanje podataka treba da bude rezultat praenja kvaliteta u vremenu.

Organizovano izdvajanje podataka je preduslov za tane i upotrebljive podatke,
2 korak: obrada podataka podrazumeva primenu neke od raspoloivih metoda i tehnika
na nain koji e rukovodstvu dati razumljivu i pouzdanu informaciju,
3 korak: izbor aktivnosti koje e biti predmet panje, odnosno unapreenja, treba da je
zasnovan na trokovnoj analizi, ranije definisanim prioritetima i kriterijumima kao
eljama korisnika,
4 korak: definisanje ciljeva podrazumeva da su oni definisani od strane kompetentnih
pojedinaca i da su dati u vidu merljivih, oekivanih rezultata,
5 korak: izbor tima predstavlja odluku koja se donosi na odnosu iskazanih potreba, s
jedne i raspoloivih strunjaka (iz organizacije i/ili okruenja), s druge strane. Od
posebnog znaaja je izbor sposobnog i autoritativnog rukovodioca tima.
6 korak: utvrivanje preventivnih i korektivnih mera podrazumeva (a) analizu
raspoloivih podataka, (b) utvrivanje mera koje e omoguiti ostvarenje oekivanih
rezultata, i (c) definisanje liste pojedinanih zadataka koje treba sprovesti,
7 korak: sprovoenje mera obuhvata izvrenje i proveru svakog od pojedinanih
zadataka utvrenih u prethodnom koraku. Izvrenje i proveru sprovodi radni tim uz
podrku drugih, potrebnih, kompetentnih pojedinaca ili slubi. Svaka od sprovedenih
mera treba da je propraena adekvatnim zapisom.
8 korak: ocena rezultata unapreenja ili poboljanja (sprovedenih preventivnih ili
korektivnih mera) donosi se od strane rukovodstva organizacije, a na osnovu
definisanih ciljeva. Ukoliko je ocena pozitivna, rukovodstvo odobrava primenu
proverenih mera. U suprotnom, aktivnosi se vraaju na korak kod koga je dolo do
odstupanja.
9 korak: dokumentovanje sprovedenih mera je preduslov uvoenja mera u ivot.
Najee se vri podeavanjem procedura i uputstava koji su uvezi sa aktuelnom
merom.
8
Milutinovi D.:Program kvaliteta u funkciji sticanja odrive konkurentske prednosti, magistarska teza, Fakultet
za usluni biznis, Evropski univerzitet, S.Kamenica, 2008., str.21-23.
23
Ako su obuhvaene sve aktivnosti, onda je to znak da valja vratiti na sam poetak, a potom
sledi ponovo prvi korak. Prvih est koraka ine aktivnosti planiranja, sedmi korak je ta treba
uraditi, osmi korak je provera i deveti korak je kako delovati.
Deming-ov i Shewhart-ov istovremenik, Jozef Juran (Joseph Moses Juran) fenomenu

kvaliteta prilazi sa aspekta potroaa, zastupajui tezu da je stepen ostvarenog kvaliteta u
proporcionalnosti sa setom funkcionalnih karakteristika proizvoda, odnosno setom korisnosti
za kupca: upotrebna vrednost (svojstvo da zadovolji neku njegovu potrebu), dizajn,
dostupnost, konfor pri upotrebi, sigurnost i sl. Svojom knjigom Prirunik kontrole kvaliteta
(Quality Control Handbook) koja ga je proslavila u celom svetu i svrstala meu najpoznatije
gurue kvaliteta, Juran se zalae za kontinuirane aktivnosti koje podrazumevaju analizu trita,
razvoj proizvoda, projektovanje i planiranje proizvodnje, procesnu i zavrnu kontrolu i
ispitivanje, nabavku i prodaju, te povratne informacije od kupaca.
Na ovaj nain, Juran je trasirao put za definisanje TQM koncepta - totalnog upravljanja
kvalitetom. Kao to vidimo, za razliku od Deminga, Juran se zalagao za unapreenje kvaliteta
unutar same organizacije koja je u celosti poznata upravljakoj strukturi. U svojim radovima
on polazi od toga da je "kvalitet zadovoljstvo ili nezadovoljstvo odreenim proizvodom, da
poinje sa korisnikom i da se pri tome zadovoljstvo odnosi na superiorne karakteristike
proizvoda, a nezadovoljstvo predstavlja odgovor na defekte i nesavrenosti .9"
Juran je razvio vie razliitih koncepata kvaliteta:
Unutranji korisnik - svaki pojedinac unutar proizvodnog lanca je unutranji korisnik,

odnosno isporuulac za sledeeg izvrioca. Time se u svakoj pojedinanoj proizvodnoj
fazi moe aplicirati model u kojem uloge imaju: isporuilac, proces i korisnik i koji
prua mogunost za konstantno unapreenje kvaliteta svakog elementa ponaosob;
Trokovi kvaliteta - trokovi nastaju kada se neto ne uini iz prvog puta. Ovi trokovi
mogu biti (a) trokovi neusaglaenosti (kart, razne korekcije, albe, problemi u
granciji i sl.), (b) trokovi procene (provera pridravanja normi, traenje uzorka i sl.), i
(c) trokovi prevencije (preventivne provere, obuka i dr.),
Spirala kvaliteta - prelazak kvaliteta na vii nivo kroz konstantno unapreenje i
efektivan program realizacije,
9
Videti: iko Kuli, M., Mrdulja, Z.: Gurui kvaliteta, Tehniki vjesnik br. 16, Zagreb, 2009., str.71-78.
24
Trilogija kvaliteta - planiranje kvaliteta (stvoriti proizvod koji e svojim
karakteristikama kod kupca izazivati zadovoljstvo), kontrola kvaliteta (kontrola svih
vanih procesa u nastanku proizvoda), i poboljanje kvaliteta (otkrivanje i otklanjanje
uzroka nesavrenosti), i
Skokoviti napredak - svojevrsan "zaokret moi" u integralnom proizvodnom procesu.
Juranova trilogija definie univerzalni proces i nain ostvarivanja kvaliteta koji obuhvata sve
funkcije, nivoe i proizvodne linije.10 Ova trilogija obuhvata:
i. Planiranje kvaliteta - projektuju se ona obeleja kvaliteta koja postaju vitalna kod
isporuke bez greaka i nedostataka,
ii. Unapreenje kvaliteta - umanjuje ili u celosti otklanja nedostatke u proizvodnom
procesu, proizvodima, odnosno uslugama,
iii. Upravljanje kvalitetom - (p)odrava rezultate postugnute prethodnim procesima
kvaliteta.
Jedan od najveih doprinosa ovog "gurua" kvaliteta jeste njegova definicija kvaliteta i
posebno fokus na koncept trokova kvaliteta kojim je mogue vrednosno meriti kvalitet pre
nego kroz subjektivnu evaluaciju. Juran je zasluan za razumevanje dizajna kvaliteta ("fitness
for use")11, kao svojevrsna procena koliko proizvod fituje oekivanoj nameni (sposobnost da
zadovolji odreenu potrebu), umesto jednostavnog usklaivanja sa specifikacijama proizvoda.
Zajedno sa Demingom, Juran naglaava da je za kontinuirano unapreenje kvaliteta nuno
adekvatna (odgovarajui metodi) i svakodnevna obuka proizvodnih radnika.
Poetkom 70- tih godina prolog veka, ameriki industrijski lideri bili su prinueni da
ozbiljno razmotre "pretnje" uspeha japanskih kompanija. Posebno u automobilskoj industriji
(Toyota, Honda) i sektoru elektronike (Toshiba, Sony), japanski proizvodi poinju da
preuzimaju ameriko trite, nudei visokokvalitetne proizvode po znatno niim cenama. U to
vreme, Armand Fajgenbaum (Armand Feigenbaum) posebno se zalae za trokove kvaliteta
kao metod upravljanja kvalitetom, tvrdei da visok kvalitet proizvoda istovremeno ne znai i
visoke trokove, odnosno njegovu visoku prodajnu cenu. Trokove kvaliteta Fajgenbaum
razlae na: trokove prevencije, procene i greaka. Promovisao je ideju radnog ambijenta u
10
J. M. Juran Quality and the National Culture, Jurans Quality Control Hand-book, Fourth Edition, prema:
Heleta, M.: Menadment kvaliteta, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008., str. 23.
11
Juran, J.M.: The Quality Trilogy, Quality Progess - ASQ 10, No. 8, 1986, p.19-24.
25
kojem su kvalitet i napori za njegovo stalno unapreenje integrisani u celu organizaciju, pri
emu menadment i svi zaposleni imaju potpunu posveenost ovom cilju i "ue" na
primerima dobre prakse i pojedinanih dostignua. Na taj nain je postavio temelje konceptu
upravljanja totalnim kvalitetom.
Upravo trokovi prevencije kljuno su uporite filozofije kvaliteta Filipa Krozbija (Philip B.
Crosby) po kojoj su ovi trokovi uvek nii od trokova identifikovanja i otlanjanja greaka.
Svoj koncept procesa unapreenja kvaliteta Krozbi vidi u etiri vitalna segmenta:12
i. kvalitet je usaglaavanje sa zahtevima,

ii. u osnovi sistema kvaliteta je prevencija,
iii. standardna performansa / program "nula greaka", i
iv. mera kvaliteta je cena neusaglaenosti.
Na temelju ovakvog koncepta, Krozbi postaje poznat po frazi "kvalitet je besplatan" i po

svojih etrnaest taaka kvaliteta13:
o Obaveza menadmenta za isticanjem kvaliteta i javnou pisane politike,

o Timovi za unapreenje kvaliteta na nivou departmana/sektora i kompanije u celini,
o Merenje kvaliteta u cilju identifikovanja podruja za poboljanje,
o Trokovi kvaliteta u pravcu utvrivanja podruja gde poboljanja mogu biti
profitonosna,
o Podizanje svesti o kvalitetu u organizaciji, meu zaposlenima,
o Preduzimanje korektivne mere kao rezultat prethodnih koraka merenje i trokovi
kvaliteta,
o Ustanovljenje Komiteta za program nula greaka,
o Uvebati sve nivoe menadmenta za implementaciju svog dela programa unapreenja
kvaliteta,
o Odrediti dan nula greaka kako bi svi zaposleni uoili postignuta unapreenja,
o Podsticati pojedince da definiu sopstvene i grupne ciljeve unapreenja kvaliteta,
o Ohrabrivati zaposlene da informiu menadment o preprekama u sprovoenju
programa unapreenja i postizanju rada bez greke,
12
PP&S White Paper: Quality Management - Then, Now and Toward the Future, www.pp-s.com (poseeno
11.08.2015.)
13
Heleta, M.: Menadment kvaliteta, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008., str. 33-34; Crosby, Ph.: Quality is
Free, New American Library, 1979, p.24.
26
o Dati publicitet i priznanje svakome ko ispuni ciljeve programa,
o Ustanoviti odbore za kvalitet u cilju jaanja meusobne komunikacije, razmene
iskustava i ideja u pogledu modeliranja programa unapreenja kvaliteta, i
o Ponavljati sve prethodne korake radi isticanja injenice da se program unapreenja
kvaliteta u organizaciji nikad ne zavrava.
Prilaz Kaoru Iikave (Kaoru Ishikawa) fenomenu kvaliteta podrazumevao je razvoj dijagrama
uzrok - posledica kod Demingovog kruga unapreenja i formiranje (od strane poslovoa i
menadera prve linije) malih grupa radnika (tzv. kruoci kvaliteta) koji su dobrovoljno
izuavali metode unapreenja kvaliteta. Jo jedan japanski ekspert u sferi upravljanja
kvalitetom, Genii Tagui (Genichi Taguchi) svoj doprinos evoluciji koncepta upravljanja
kvalitetom bazira na izuavanju dizajna proizvoda. Naime, Tagui procenjuje da gotovo 80
odsto svih greaka i defekata potie iz faze dizajniranja proizvoda, pa otuda naglaava da
kompanije svoj fokus nuno moraju usmeriti na fazu dizajniranja proizvoda u kojoj je mogue
minimizirati/otkloniti sve potencijalne defekte pre nego to proizvod ue u proizvodnu fazu.
Slika 2. Stari vs novi koncepti kvaliteta
Nasuprot odreenim razlikama u gleditima najznaajnijih eksperata (gurua) u sferi

upravljanja kvalitetom, mogue je konstatovati da za sve njih kvalitet ostaje kljuni prioritet u
postizanju konkrentske prednosti na dinaminom tritu i da istovremeno svi nivoi
menadmenta nose obavezu i odgovornost za permanentno unapreenje kvaliteta proizvoda,
odnosno usluge. Ovome treba takoe dodati i injenicu da program za kvalitet u savremenoj
organizaciji podrazumeva nuno investiranje u edukaciju i trening zaposlenih na razliitim
upravljakim nivoima, ali i obuku proizvodnih radnika.
27
2.2. Osnovne dimenzije kvaliteta
Osiguranje kvaliteta podrazumeva itav sistem politika, procedura i smernica ustanovljenih
od strane savremenih organizacija u cilju postizanja i odravanja kvaliteta to, po pravilu, u
svojoj osnovi ima: inenjering kvaliteta, kontrolu kvaliteta i upravljenje kvalitetom.
Inenjering kvaliteta ima za cilj implementaciju kvaliteta u dizajn proizvoda i procesa, kao i
predvianje potencijalnih problema u kvalitetu pre same isporuke proizvoda, odnosno usluge.
Kontrola kvaliteta obuhvata niz planiranih merenja kako bi se utvrdilo da li su ispunjeni svi
standardi kvaliteta. Upravljanje kvalitetom podrazumeva planiranje, organizaciju, pravac i
kontrolu svih aktivnosti osiguranja kvaliteta.
U proizvodnim organizacijama, kvalitet je vitalna komponenta svih poslovnih funkcija. Na

primer, efektivno istraivanje trita je nuno kako bi se determinisale potrebe kupaca i
identifikovali funkcionalni zahtevi dizajna proizvoda, pri emu dizajneri u savremenoj
proizvodnoj organizaciji preuzimaju odgovornost za moguu nisku efektivnost u korienju
raspoloivih resursa i/ili lo kvalitet proizvoda. Istovremeno, planiranje proizvodnje ne bi
trebalo da vri pritisak na proizvodnju koja e degradirati kvalitet. Funkcija industrijskog
ineenjeringa odgovorna je za izbor odgovarajue tehnologije koja mora imati kapacitet
zadovoljenja svih zahteva dizajna i radnih metoda. Pakovanje, skladitenje i isporuka nose
odgovornost osiguranja uslova za nesmetani i pravovremeni transport proizvoda. I konano,
"pomone" funkcije - finansije, ljudski resursi, te administrativni zahtevi podravaju napore u
postizanju kvaliteta obezbeenjem realnih budeta, obuene i motivisane radne snage, kao i
nadzora nad pitanjima sigirnosti, garantnih uslova i odrivosti.
Istovremeno, znaaj (kvaliteta) usluga kao socijalnog ina koji se deava u direktnom
kontaktu izmeu kupca i predstavnika uslune organizacije14 se takoe nesme potceniti. Nije
nimalo jednostavno definisati kvalitet usluga. Karakteristike samih usluga umnogome
oteavaju razumevanje i determinisanje pojma kvaliteta usluga. Problem se dodatno
uslonjava nunim oslanjanjem na percepcije potroaa, uz nezaobilazno uvoenje
subjektvnih i nemateijalnih (neopipljivih) elemenata. Otuda, merenje kvaliteta usluga esto
(p)ostaje svojevrsan izazov jer je naprosto potroaki (lino) determinisan i ima mnogobrojna
znaenja za mnogobrojne pojedince.
14
Milutinovi D.:Program kvaliteta u funkciji sticanja odrive konkurentske prednosti, magistarska teza,
Fakultet za usluni biznis, Evropski univerzitet, S.Kamenica, 2008., str.34.
28
Iako usluga nije proizvod, ona je rezultat, izlazna veliina proizvodnog procesa koja ima
svoju vrednost i upotrebnu vrednost za potroaa. Kao svojevrsna forma proizvoda koju jedna
strana moe ponuditi drugoj, usluga sadri odreene aktivosti, korisnost i satisfakciju koja se
nudi na prodaju (potroau) i ne rezultira i vlasnitvu (pregled lekara, na primer, ili pravni
savet).15 Priroda usluga u svojoj osnovi ima sledee karakteristike:
neopipljivost,
neodvojivost,
varijabilnost, i
neuskladitivost
Neopipiljivost znai da se usluga ne moe videti, okusiti, osetiti, uti ili mirisati pre kupovine.
Kotler navodi primer putnika u avionskom saobraaju koji nemaju nita osim avionske karte i
obeanja da e oni i njihov prtljag stii sigurno na eljeno odredite, s nadom da e to biti u
isto vreme. Otuda, kako bi smanjili rizik i neizvesnost, potroai tee da uoe odreene
"signale" kvaliteta usluge. Oni posebno obraaju panju na cenu usluge, kvalitet uslunog
mesta, prodavce, opremu, kao i kvalitet komunikacije sa prodavcem - organizacijom koja
prua uslugu. Svesne toga, i uslune organizacije se trude da potroaima poalju prave
signale koji, na jedan organizovan i poten nain upuuju na kapacitet za pruanje takvih
usluga. U dananjim uslovima, ovaj komunikacioni instrumentarijum, bazira na porukama "od
usta do usta", preko razliitih marketing alatki, pa sve do savremenih drutvenih elektronskih
mrea.
Proizvodi, fizika dobra, se proizvode, skladite, kasnije prodaju i isto tako kasnije
konzumiraju. Na drugoj strani, usluge se prvo prodaju, a onda proizvode i konzumiraju u isto
vreme. U uslunom marketingu, prualac usluga je u stvari sama usluga. To, drugim reima,
znai da je usluga neodvojiva od njenog pruaoca, bez obzira da i su ti pruaoci ljudi ili neke
maine. Ukoliko zaposleni u uslunoj organizaciji neposredno prua uslugu, on postaje i sam
deo te usluge.
Varijabilnost usluga podrazumeva da kvalitet same usluge zavisi od onoga ko je prua, ali i
od toga kada, gde i kako je usluga pruena. U jednom hotelu visoke reputacije, na primer,
zaposleni na recepciji moe biti veoma ljubazan i efikasan, dok drugi, na radnom mestu
15
Kotler, Ph. et al.: Principles of Marketing - A Global Perspective, Pearson Prentice Hall, N. Jersey, USA,
2012, str. 237.
29
udaljenom svega par metara, moe biti usporen i nedovoljno zainteresovan. Neukladitivost
znai da usluga ne moe biti uskladitena za kasniju prodaju ili upotrebu. Ovakva
karakteristika usluga za njene pruaoce nee predstavljati problem kada je tranja stabilna.
Meutim, u uslovima fluktuacija tranje, uslune organizacije su prinuene da modeliraju
svoje operativne korake (strategije) na nain da balansiraju izmeu ponude i tranje. Hoteli i
resorti, na primer, svojom cenovnom politikom (nie cene) u vansezoni nastoje da privuku
vie gostiju, kao to, recimo, restorani u sezoni, kada je broj gostiju znatno vei, zapoljavaju
na odreeno vreme dodatne radnike.
Jo jedna od vrlo bitnih obeleja usluga je i nia standardizacija. Naime, ve smo pomenuli
da se usluge proizvode i konzumiraju u isto vreme, te da kvalitet usluge nastaje upravo kroz
takav, interaktivni proces. U takvim uslovima, nije mogue izvriti prethodnu kontrolu
kvaliteta usluge koja se nudi, niti preduzeti odreene korektivne aktivnosti pre nego to
usluga bude predstavljena kupcu. Drugim reima, ovo znai da u industriji usluga nije
mogue, na dugi rok, u celosti ostvariti zagarantovani kvalitet, to rezultira u smanjenoj
mogunosti da usluga budu standardizovana.
Mnoga istraivanja s kraja 90-tih prolog veka16, ukazuju da se uslune organizacije, u

proseku, suoavaju sa sledeim:
nikada ne saznaju za svojih 96% nezadovoljnih potroaa,

na svaku pritubu koju primi, 24 klijenta su sa problemom, od kojih su 6 vrlo ozbiljni,
od svih potroaa koji podnesu pritubu, vie od polovine e svoje poverenje ovoj
organizaciji ponovo ukazati ukoliko njihova prituba reenja. Ukoliko je njihova
prituba reena brzo, udeo ovakvih potroaa skae na 95 odsto,
potroa koji je imao problem sa kvalitetom usluge, to e rei devetorici, desetorici
svojih prijatelja ili drugih potroaa. Meutim, potroa kome je prituba reena brzo i
na zadovoljavajui nain, o nezadovoljstvo kvalitetom usluge e priati sa tek 5 svojih
prijatelja.
Na temelju ovoga, poslovna praksa je identifikovala sledee osnovne dimenzije usluga17:
16
http://www.bizjournals.com/bizjournals/washingtonbureau/2016/01/why-some-postal-service-customers-are-
willing-to.html, poseeno: 05.02.2016. u 19.06.
17
30
Vreme (Time) - koliko dugo korisnik mora da eka na uslugu i koliko traje njeno
pruanje,
Pravovremenost (Timeliness) - da li je usluga izvrena u obeanom terminu,
Potpunost (Completeness) - da li su svi narueni komadi isporueni?
Ljubaznost (Courtesy) - odnosi se na osoblje koje prua uslugu
Konzistentnost (Consistency) - da li se usluga uvek i svakom korisniku prua na isti
nain - roboti, gotovo uvek, stvari rade na isti nain. Ljudi ne.
Dostupnost i pogodnost (Accessibility and Convenience) - da li se lako dolazi do
usluge?
Tanost, preciznost (Accuracy) - da li je usluga pruena na ispravan nain?
Odziv (Responsiveness) - koliko brzo osoblje reaguje na neoekivane probleme?
Numericka tanost (Numerical Accuracy) - Tanost prenosa sredstava
Urednost (Cleanliness) - istoa uslunog prostora
kao i dodatne dimenzije:
Psiholoke prirode - na primer, uvaavanje stalnih gostiju, lepota okruenja (pejza, enterijer
restorana), komfor.
Tehnoloke prirode - recimo, prenos bez smetnji (odnosi se na telefon, tv, radio prenos).
Etike prirode - kao to je to istinitost informacija u reklamama, potovanje razliitosti
korisnika (verske, nacionalne, razlike meu polovima, hendikepirani...).
Potovanje ugovora - garantovanost izvrenja preuzetih obaveza (na primer, turisticka
putovanja na vreme, uz obilaenje svih dogovorenih mesta...).
Parasuraman, Zeithaml, and Berry18 analizirali su potojeu literaturu iz oblasti upravljanja

kvalitetom i zakljuili da je mnogo tee proceniti kvalitet usluga nego to je to sluaj sa
kvalitetom proizvoda. Prilikom kupovine usluga, opipljivi dokazi kvaliteta ogranieni su na
pruaoca usluga - njegove fizike premise, opremu i ljudske resurse. Bez opipiljivih dokaza
za procenu kvaliteta usluge, potroai umnogome zavise od nekih drugih "signala" - cena,
prodajni (usluni) enterijer, ljubaznost osoblja, i sl. Obzirom na predmet i ciljeve, kao i
postavljene hipoteze u ovom istraivanju, vie analize bie posveeno razumevanju kvaliteta
usluge.
18
Parasuraman, A., Valerie Zeithaml, and Leonard Berry : "Servqual: A Multiple-Item Scale for Measuring
Customer Perceptions of Service Quality," Marketing Science Institute, Cambridge, Massachusetts.
31
2.3. Konceptualizacija kvaliteta usluge
Klaus19 potencira razliita znaenja kvaliteta usluga za potroae, zaposlene i menadere u

uslunim organizacijama, kao i za javnost kada sude o kvalitetu u uslovima svakodnevnice.
Tako, kvalitet u usluivanju potroaa predstavlja ukupnu neto vrednost koristi u odnosu na
onu oekivanu u podsvesti potroaa. Iz perspektive potroaa, usluga se moe posmatrati na
dva naina: (i) kao stvarna, funkcionalna usluga i (ii) nain na koji je usluga isporuena.
Kvalitet usluge je termin koji obuhvata oba pristupa ( i funkcionalni i tehniki), iako se
mnogo ee upotrebljava za stvarnu uslugu, jer je mogue mnogo lake meriti same
performanse usluge. Drugim reima, potroaeva satisfakcija uslugom je funkcija i stvarnih i
elemenata isporuke20
Ovakav pristup kvalitetu usluga u referentnoj literaturi zastupa i Gronroos21. On sugerie da je

funkcionalni kvalitet mnogo znaajniji u percepciji usluge nego tehniki, bar sve dotle dok je
ovaj drugi na zadovoljavajuem nivou. ta vie, funkcionalni kvalitet mora imati mnogo vei
znaaj posebno u onim segmentima industrije usluga gde je tehniki kvalitet vrlo slian kod
mnogih uslunih organizacija na tritu.
Slika 3. Funkcionalni vs tehniki kvalitet
19
Klaus, Peter G. "Quality Epiphenomenon: The Conceptual Undestanding of Quality in Face-to-Face Service
Encounters," in John A. Czepiel, Michael R. Solomon, and Carol F. Surprenant, eds., The Service Encouter:
Managing Employee/Customer Interaction in Service Businesses, Lexington, MA: Lexington Books, 1986, 17-
33.
20
Czepiel, John A., Michael R. Solomon, Carol F. Surprenant, and Evelyn G. Gutman "Service Encounters: An
Overview," in John A. Czepiel, Michael R. Solomon, and Carol F. Surprenant, eds., The Service Encouter:
Managing Employee/Customer lnteraction in Service Businesses, Lexington, MA: Lexington Books, 1986, 3-15.
21
Gronroos, Christian: "Service Quality and the Consumer Relation of Service Firms and Institutions," in
Christian Gronroos, eds., Strategic Management and Marketing in the Service Sector, 1982, p.20-35.
32
Zaposleni u organizaciji i menaderi uslunih organizacija povezuju kvalitet sa fizikim i
tehnikim specifinostima, kao i sa interpersonalnim relacijama u samoj organizaciji. Javnost
kvalitet posmatra kroz efikasnost i efektivnost u pruanju zdravstvenih, obrazovnih, socijalnih
i drugih usluga.
Kao est pristup kvalitetu usluga koristi se model proizvodnih atributa. Naime, kvalitet
odreenog dobra, kao zbira njegovih fizikih i tehnolokih atributa, usaglaen je sa
postavljenim standardima. Ovakva koncepcija omoguava merljivost i sposobnost
upravljanja, pa izgleda da je kvalitet lako definisati i njime upravljati. Meutim, to nije nimalo
jednostavno obzirom na interpersonalnu komunikaciju u procesu pruanja usluga.
Na drugoj strani, Florida Power & Light definisali su kvalitet usluge na vrlo jednostavan
nain - kvalitet znai satisfakciju potroaa.22 Analizirajui usluge kao dinamian proces -
interakciju izmeu uslune organizacije i potroaa, dobijamo osnovu za razumevanje
kvaliteta koji se fokusira na subjektivne percepcije samog potroaa. Odluke potroaa su
doneene na temelju njegovih subjektivnih percepcija, imaju svoju situacionu i vremensku
komponentu i teko ih je dokuiti i razumeti. Satisfakcija je potroaeva subjektivna
evaluacija sopstvenog potroakog iskustva i predstavlja svojevrsan amalgam njegovih
percepcija i objektivnih atributa same usluge23
Klaus dalje navodi da je kvalitet usluge fenomen koji je determinisan pojedincima i njihovim
ponaanjem i omeen dinaminom i kompleksnom konfiguracijom fizikih, situacionih i
bihejvioristikih komponenti. Istovremeno, to je i jedinstven obrazac ponaanja i zajednika
iskustva dobijena u procesu pruanja usluga.
U vezi sa ovim su i analize Lehtinen and Lehtinen's-a ija bazna premisa vezana za kvalitet
usluge proizilazi iz interakcije izmeu potroaa i elemenata uslune organizacije. U svojim
istraivanjima, ovi autori koriste dva razliita pristupa kvalitetu usluge: trodimenzionalnu i
dvodimenzionalnu analizu.24 U trodimenzionalnom pristupu, dimenzije kvaliteta odnose se na
elemente procesa "proizvodnje" usluga i to su:
22
Evelyn, John J., and Neil J. DeCarlo "Customer Focus Helps Utility See The Light," The Journal of Business
Strategy, 1992, JanuarylFebruary, p. 8-1 2
23
Gronroos, Christian: "Service Quality and the Consumer Relation of Service Firms and Institutions," in
Christian Gronroos, eds., Strategic Management and Marketing in the Service Sector, 1982, p.20-35.
24
Lehtinen, Uolevi, Jarmo R. Lehtinen: "Two Approaches to Service Quality Dimensions", Services Industries
Journal, 1 1 (3), 2001, 287-303.
33
fiziki kvalitet koji ukljuuje fizike aspekte usluge,
interaktivni kvalitet koji proizilazi iz interakcije izmeu potroaa i prodajnog osoblja
uslune organizacije, kao i izmeu potroaa meusobno,
korporativni kvalitet koji podrazumeva organizacioni imid, odnosno profil.
Treba napomenuti da su ove dimenzije kvaliteta meusobno veoma povezane. Organizacioni

imid se gotovo uvek gradi uglavnom na temelju funkcionalnog i tehnikog kvaliteta usluge.
Otuda, kako potroai vide uslunu organizaciju imae vrlo veliki uticaj na njihova
oekivanja u pogledu usluge koju trae. Istovremeno, prihvatljiv tehniki kapacitet moe biti
vien kao preduslov za uspean funkcionalni kvalitet. Dvodimenzionalni analitiki pristup
uzima vreme u obzir, a dimenije su sam kvalitet samog procesa nastanka usluge i kvalitet
dobijenog output-a.
Takoe, jedan od vitalnih pristupa konceptualizaciji kvaliteta usluge je i pristup koji sueljava
doivljeni u odnosu na objektivni kvalitet.25 Pod doivljenim kvalitetom podrazumeva se
potroaeva procena o izvrsnosti ili superiornosti same usluge. Ovo se razlikuje od
objektivnog kvaliteta, to je forma stava, odnosi se na satisfakciju (ali nije njen ekvivalent) i
proizilazi iz poreenja oekivanja i percepcije uinka.
2.4. Znaaj kvaliteta za trinu poziciju preduzea
Menaderi nuno imaju dobar razlog da konstantno optimiziraju relaciju kvalitet -

profitabilnost. Ekonomski uticaj koji kvalitet ima na konkretnu ekonomsku stvarnost
savremene organizacije sadran je u (prostoj) relaciji: dobit = prihodi - rashodi, pri emu se
ukupni prihodi posmatraju kao vrednosni izraz odreenog dobra u onom obimu u kojem je
ono realizovano na tritu. U tom smislu, elementi ukupnog prihoda su obim realizovane
proizvodnje / pruenih usluga i cene po kojima se ovakva dobra realizuju na tritu.26
Kako bismo uveali dobit, neophodno je ili uveati prihode ili smanjiti rashode (ukupne
trokove i izdatke). Drugim reima, ukupni prihod se moe poveati na nain da se uveaju
cene proizvoda, odnosno usluge u okolnostima kada se ne menja koliina namenjena prodaji
25
Morgan, Leonard A. (1985), "The Importance of Quality," in Jacob Jacoby and Jerry C. Olson, eds.,
Perceived Quality: How Consumers View Stores and Merchandise, Lexington, MA: Lexington Books, 61 -64.
26
Penezi, Nenad: Ekonomika preduzea sa osnovama mikroekonomske analize, Fakultet poslovne ekonomije,
Univerzitet Edukons, S.Kamenica, 2009, str. 254-256.
34
i/ili u uslovima kada se cena ne menja, a na trite iznosi i realizuje vea koliina dobara.
Kvalitet ima uticaj i na jednu i na drugu opciju.
Savremeno poslovanje poznaje tvrdnju da visoki kvalitet moe biti ostvaren samo uz visoke
trokove faktora proizvodnje, to implicira na injenicu da iz visokih cena proiziliazi i visok
kvalitet dobara. Meutim, to u praksi nije uvek sluaj. Mnoge istraivake studije ukazuju na
to da kada ostali faktori (poslovnog uspeha) kao to su brend, upotrebna vrednost dobra,
organizacioni imid i/ili zemlja porekla utiu na percepciju potroaa, procena kvaliteta nije
uvek predodreena prodajnom cenom. Istovremeno, kada menaderi uvide da su potroake
percepcije kvaliteta i njihove odluke o kupovini u pozitivnoj korelaciji sa cenom, oni mogu
diktirati visoke cene bez stvarnog podizanja kvaliteta. Kao rezultat toga, cene esto podstiu
pozitivan odnos prema opaenom kvalitetu, pre nego sam kvalitet. Drugim reima, visoke
cene mogu zapravo odraavati neefikasnost u proizvodnji, visoke trokove instalisanog
kvaliteta (fiksne trokove) i neadekvatan kvalitet output-a.
U situaciji kada kvalitet proizvoda, odnosno usluge zadovoljava ili ak i prevazilazi

oekivanja potroaa, mogua je pozitivna korelacija kvaliteta i trinog uea. Svojevrsno
svedoanstvo ovoga su 70-te godine prolog veka kada je vii kvalitet japanskih proizvoda
omoguio znaajan prodor na zapadna trita, o emu svedoe mnoge istraivake studije.27
Tako, jedno od ovih istraivanja pokazuje da su organizacije koje su unapredile kvalitet svojih
proizvoda i usluga krajem 70-ih godina prolog veka imale rast trinog uea pet do est
puta bre u odnosu na one organizacije kod kojih je kvalitet opadao, te tri puta bre u odnos u
na organizacije iji je kvalitet istao nepromenjen. Takoe, pomenuta istraivanja su pokazala
da orgnaizacije koje nude premium kvalitet svojih proizvoda po pravilu imaju vea trina
uea, kao i da definisanje i implementacija strategija koje vode ka unapreenju nivoa
kvaliteta vode ka rastu trinog uea.
Sa aspekta dizajna proizvoda, unapreen kvalitet generalno rezultira u visokim trokovima.

Ovo otuda to unapreenje dizajna zahteva, po pravilu, skuplje predmete rada (vie trokove
ovog faktora proizvodnje), kvalifikovaniju radnu snagu (vee zarade), kao i zahtevnija
sredstva za rad (via amortizacija). Ipak, na drugoj strani, takav dizajn moe voditi rastu
prihoda kroz vie cene i trino uee, to moe prouzrokovati daleko vee dodatne
(marginalne) trokove. Ovakvu tenju (ili svojevrsni imperativ) za usaglaenost u procesu
27
35
unapreenja kvaliteta, moda je najbolje opisao Filip Krosby (Philip Crosby) ranih 80-tih
godina prolog veka: Kvalitet ne smo da je besplatan, ve je i najpoteniji nain za
ostvarivanje profita. Svaki dinar koji utedite ne radei stvari pogreno, postaje bar pola
dinara "iznad crte". U situaciji kada ne znate ta e se desiti sa vaom organizacijom sutra, ne
preostaje mnogo naina za uveanje dobiti. Ukoliko se koncentriete na sigurno obezbeenje
kvaliteta, verovatno ete biti u situaciji da uveate profit u iznosu od 5 - 10% u odnosu na
vau prodaju... A to je puno besplatnog novca...28
Meusobni odnos izmeu kvaliteta, cena, trinog uea i trokova prikazan je na narednoj
slici. Vrednost proizvoda, odnosno usluge na tritu determinisan je kvalitetom dizajna.
Unapreen dizajn e jaati reputaciju organizacije u okruenju i potroaevu percepciju
kvaliteta, rezultirajui u sposobnosti da se diktiraju vie cene i postigne vee trino uee i
vei ukupni prihod. Istovremeno, bolja usaglaenost organizacije u obezbeenju kvaliteta vodi
ka niim proizvodnim trokovima, a neto efekat je u poveanju dobiti.
Slika 4. Kvalitet i profitabilnost
Formulisanje poslovne strategije, kao pristupa savremene organizacije realizaciji definisanih

ciljeva, politika i planova kako bi se zadovoljili interesi kljunih stejkholdera, u osnovi ima
nekoliko vitalnih pitanja:
28
Crosby Philip: Quality is free - the art of making quality certain, Pinguin books, University of Michigen,
1980, p.23.
36
ko su kupci / potroai i ta su njihove potrebe i oekivanja?
kako organizacija najbolje moe da opslui svoje ciljno trite?
ta su jake strane, a ta slabosti organizacije?
kako se organizacija poredi sa svojom konkurencijom?
kako rizik i pretnje iz okruenja mogu uticati na poslovni uspeh organizacije?
Otuda, konkurentska (diferentna) prednost upravo oznaava sposobnost organizacije da na

tritu ostvari superiornost nad konkurencijom. Definisanje poslovne strategije upravo ima za
cilj da podri poslovne odluke, modeliranje konzistentnog integralnog poslovnog plana,
kontrolu budunosti u postizanje konkurentske prednosti. Naglaena konkurentska prednost
bazira na est fundamentalnih karakteristika:
voena je izvana eljama i potrebama potroaa,

doprinosi poslovnoj efikasnosti i efektivnosti savremene organizacije,
obezbeuje jedinstveno kombinovanje (podudaranje) faktora proizvodnje -
organizacionih resursa sa prilikama iz okruenja,
osnova je za ekspanziju poslovne aktivnosti,
snanaje motivaciona osnova za ljudske resurse u organizaciji.
Preduzetnike i trino orijentisane organizacije na razliite naine mogu postizati

konkurentsku prednost - niim trokovima / prodajnim cenama, izuzetnom uslugom, visokom
fleksibilnou u odgovorima na zahteve trita, kontinuiranim inoviranjem, te superiornim
kvalitetom. Savremeni uslovi poslovanja upravo kvalitet doivljavaju kao najsnanije
strategijsko (konkurentsko) oruje.
O kvalitetu sud donosi kupac. Svi atributi proizvoda, odnosno usluge koji ine vrednost za
kupca i vode njegovoj satisfakciji i preferiraju kupovinu, moraju biti adresirani na pravi nain.
Mnogo faktora sa strane potroaa, kroz iskustva u kupovini, mogu uticati na vrednost,
preferencije i satisfakciju. To podrazumeva interaktivnu, dvosmernu komunikaciju izmeu
organizacije i potroaa, te poverenje u proizvod ili uslogu koje vodi ka lojalnosti. Otuda,
pristup kvalitetu determinisan i voen potroaem predstavlja vitalni strategijski koncept
savremene organizacije, usmeren ka rastu trinog uea i zadravanju kupaca. Ovakav
koncept zahteva konstantnu osetljivost na trine zahteve i merenje (brigu) o svim faktorima
koji utiu na satisfakciju kupaca.
37
Koncept kvaliteta ne ukljuuje samo atribute proizvoda, odnosno usluge usmerene na bazne
zahteve kupaca, ve i one kojima se organizacija diferencira u odnosu na konkurenciju. Vano
je razumeti da se svaka organizacija ne takmii sa konkurencijom istim dimenzijama
kvaliteta. U ovom smislu, Garvin29 (David Garvin) uoava osam bazinih dimenzija kvaliteta
koje donose kompetitivnu prednost:
1 Upotrebnu vrednost odreenog dobra (performance)

2 Karakteristike proizvoda, odnosno usluge (features),
3 Pouzdanost (reliability),
4 Usaglaenost - upotrebna vrednost u skladu sa postavljenim standardima u procesu
proizvodnje (conformance),
5 Trajnost (durability),
6 Organizovanost servisne slube i odravanja (serviceability)
7 Estetika (aestetichs),
8 Opaeni kvalitet (perceived quality)
Takoe, Garvin dalje navodi da svaka savremena, trino orijentisana organizacija moe
kreirati trinu niu, fokusirajui se samo na one dimenzije kvaliteta koje konkurencija
ignorie. Dok je kvalitet predstavljao znaajan izvor konkurentske prednosti tokom 70-tih i
80-tih godina prolog veka, prepoznavanje znaaja kvaliteta i rapidna stopa po kojoj su
organizacije unapreivale svoj kvalitet postaje dati, pre nego distinktivni izvor konkurentske
prednosti. I konano, organizacije koje ne posveuju nunu, signifikantnu panju svim
dimenzijama kvaliteta, jednostavno ne mogu biti konkurentne. Stoga, upravljanje totalnim
kvalitetom u savremenim uslovima predstavlja bazinu poslovnu strategiju.
29
Isto, str.28.
38
3. SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM - PRINCIPI KVALITETA I
PROCESNI PRISTUP
Briga o stalnom unapreenju sistema menadmenta je sasvim logian ishod injenice da se

proces upravljanja bavi ivim i dinaminim sistemom - sistemom koji je u stalnim
promenama kao posledica delovanja (kombinacije) internih i eksternih stejkholdera. Osnovni
cilj upravljanja je reagovanje na pomenute promene tako da sistem ouva nivo performansi
koji je postojao pre nastalih promena, odnosno odri fleksibilnost kao karakteristiku sistema
koji obavlja svoju funkciju bez obzira na intenzitet internih i ekternih promena.
Dovoenje organizacije u stanje povienih performansi se moe smatrati unapreenjem i ini

opti cilj upravljanja. Adekvatno usaglaavanje sistema menadmenta proizvodnih i uslunih
organizacija sa zahtevima standarda ISO 9001 je efikasna sistematina podloga za ostvarenje
fleksibilnog sistema sa svim karakteristikama koje iz ove fleksibilnosti proizilaze, a to su
omogueni:
opstanak,
odrivi razvoj,
zadovoljenje zahteva korisnika na dui rok,
ulazak u tok stalnog sistematinog i sistemskog unapreenja.
S obzirom da su odrednice standarada ISO 9001 u irokoj primeni u svetu, izbor ove podloge
za izvoenje projekata unapreenja namee se kao dobro i racionalno (optimalno) reenje, jer
uz pomenuto, olakava i komunikaciju sa dobavljaima, korisnicima i ostalim
zainteresovanim akterima.
3.1. Principi menadmenta kvalitetom
Standardi ISO 9000:2000 i 9004:2000 definiu principe menadmenta kvalitetom ijim

prihvatanjem olakavamo ostvarenje ciljeva kvaliteta. ISO 9001 objavljen je sredinom 80-tih
godina prolog veka ponajpre s ciljem obezbeenja poverenja u kvalitet izlaza odreenog
proizvoda, pre nego to on doe do korisnika, odnosno potroaa.
U nastavku su navedeni principi, ta se pod njima podrazumeva i koje nam mogunosti daju.
39
Princip 1 organizacija usmerena na korisnika
Organizacije zavise od svojih korisnika i prema tome, one treba da razumeju aktuelne i
budue potrebe korisnika, treba da ispune zahteve korisnika i da nastoje da prue i vie nego
to korisnici oekuju. Ovaj princip podrazumeva:
potpuno razumevanje celog opsega potreba i oekivanja korisnika u vezi sa

proizvodima i uslugama, isporukom, cenom, pouzdanou itd.
ostvarenje izbalansiranog prilaza izmeu potrba i oekivanja korisnika i potreba i
oekivanja ostalih zainteresovanih strana (vlasnika, zaposlenih, dobavljaa, lokalne
zajednice i drutva uopte),
jasno komuniciranje ovih potreba i oekivanja kroz celu organizaciju,
merenje zadovoljstva korisnika i sprovoenje odgovarajuih akcija u skladu sa
dobijenim rezultatima i
odravanje trajnih veza sa korisnicima proizvoda ili usluga.
Istovremeno, pomenuti princip omoguava:
pri definisanju politike i strategije: razumevanja potreba i oekivanja korisnika i svih

zainteresovanih strana u svakom segmentu organizacije,
pri postavljanju ciljeva i programa: definisanje jasnih ciljeva i programa koji su
direktno povezani sa zahtevima i oekivanjima korisnika i svih drugih zainteresovanih
strana,
pri operativnom upravljanju: neprekidno poboljavanje uinka organizacije na
ostvarenju zahteva korisnika i
pri upravljanju ljudskim resursima: odabir i obuku zaposlenih kako bi raspolagali
znanjem i vetinama neophodnim za zadovoljenje zahteva korisnika.
Princip 2 liderstvo
Lideri uspostavljaju jedinstvo ciljeva i voenja organizacije. Oni treba da stvaraju i odravaju
interno okruenje u kojem osoblje moe u potpunosti da uestvuje u ostvarivanju ciljeva
organizacije. Ovaj princip podrazumeva:
40
voenje sopstvenim primerom,
razumevanje promena u spoljnjem okruenju i adekvatan odgovor na te promene,
voenje rauna o interesima svih zainteresovanih strana, ukljuujui korisnike,
vlasnike, zaposlene, dobavljae, lokalnu zajednicu i drutvo u celini,
postavljanje jasne vizije budunosti organizacije,
postavljanje zajednikih vrednosti i etikih modela na svim nivoima organizacije,
izgradnju poverenja i uklanjanje straha,
obezbeenje zaposlenima neophodnih resursa i slobode kako bi mogli da deluju
odgovorno i pouzdano,
inspirisanje, podsticanje, prepoznavanje i vrednovanje doprinosa radnika,
promovisanje i podsticanje otvorene i iskrene komunikacije,
obrazovanje, obuku i upravljanje karijerama,
postavljanje dovoljno izazovnih i inspirativnih ciljeva i
primenu odgovarajue strategije za ostvarenje ovih ciljeva.
Princip omoguava:
pri definisanju politike i strategije: postavljanje i komuniciranje jasne vizije

budunosti organizacije,
pri postavljanju ciljeva i programa: prevoenje vizije organizacije u merljive ciljeve,
pri operativnom upravljanju: obezbeenje uslova i ukljuivanje zaposlenih u
postizanje ciljeva,
pri upravljanju ljudskim resursima: raspolaganje kompetentnom, motivisanom, dobro
informisanom i stabilnom radnom snagom.
Princip 3 ukljuenje osoblja
Osoblje na svim nivoima ini sutinski deo jedne organizacije i njihovim punim
ukljuivanjem omoguava se da se iskoriste njihove sposobnosti za ostvarivanje dobrobiti
organizacije. To znai da princip podrazumeva:
prihvatanje organizacije kao svoje uz prihvatanje odgovornosti za reavanje problema,
41
aktivno traenje mogunosti za unapreenje procesa rada,
aktivno zalaganje za poveanje sopstvene kompetentnosti, znanja i iskustva,
slobodnu razmenu znanja i iskustva unutar timova i grupa,
usresreivanje na stvaranje vrednosti za korisnike,
inovativnost i kreativnost pri realizaciji ciljeva organizacije,
bolje predstavljanje organizacije korisnicima, lokalnoj zajednici i drutvu uopte,
zadovoljstvo pri obavljanju posla i
entuzijazam i ponos zbog pripadnosti organizaciji.
Princip omoguava:
pri definisanju politike i strategije: aktivan doprinos zaposlenih unapreenju strategije

i politike organizacije,
pri postavljanju ciljeva i programa: prihvatanje ciljeva organizacije kao sopstvenih,
pri operativnom upravljanju: ukljuenje zaposlenih u donoenje odgovarajuih odluka
i sprovoenje unapreenja procesa rada i
pri upravljanju ljudskim resursima: vee zadovoljstvo zaposenih svojim poslovima i
aktivno ukljuivanje organizacije u njihov lini ivot i razvoj, to doprinosi
prosperitetu same organizacije.
Princip 4 procesni pristup
eljeni rezultat se moe efikasnije ostvarivati ako se upravljanje odgovarajuim aktivnostima

i resursima ostvaruje kao proces. Princip podrazumeva:
definisanje svih procesa neophodnih za ostvarenje eljenog rezultata,

identifikaciju i praenje ulaza i izlaza iz procesa,
identifikaciju veze procesa sa funkcijama organizacije,
vrednovanje moguih rizika, posledica i uticaja procesa na korisnike, dobavljae i sve
druge zainteresovane strane,
definisanje jasnih odgovornosti i nadlenosti za upravljanje procesima,
identifikovanje svih unutranjih i spoljanjih korisnika i zainteresovanih strana,
42
obezbeivanje svih neophodnih ulaza u proces (zaposleni, obuka, materijal, postupci,
metode, informacije itd.), neophodnih za njegovu uspenu realizaciju u formi izlaza iz
procesa.
Ovaj princip omoguava:
pri definisanju politike i strategije: jasno definisani procesi u organizaciji joj

omoguavaju lake predvidljive rezultate, bolje korienje svih resursa, kraa vremena
ciklusa i nie trokove,
pri postavljanju ciljeva i programa: jasno razumevanje sposobnosti procesa
omoguava stvaranje izazovnih ciljeva,
pri operativnom upravljanju: prihvatanje procesnog prilaza za sve operacije dovodi do
snienja trokova, prevencije greaka, upravljanje odstupanjima, kraa vremena
ciklusa i predvidljive rezultate i
pri upravljanju ljudskim resursima: postavljanje efikasnih procesa upravljanja
ljudskim resursima kao to su zapoljavanje, obrazovanje i obuka omoguava se
usklaenost ovih procesa sa potrebama organizacije, to stvara mnogo upotrebljivije
ljudske resurse.
Princip 5 sistematski pristup upravljanju
Identifikovanje i razumevanje nekog sistema meusobno povezanih procesa i upravljanje tim

sistemom doprinose efektivnosti i efikasnosti organizacije u ostvarivanju njenih ciljeva.
Princip podrazumeva:
definisanje sistema za identifikovanje ili razvoj procesa, koji je usmeren na ispunjenje

eljenih ciljeva,
postavljanje sistema na nain koji e omoguiti da postavljeni cilj bude ispunjen na
najefikasniji nain,
potpuno razumevanje meuzavisnosti procesa u sistemu,
neprekidno unapreenje sistema kroz merenje i vrednovanje rezultata i
jasno prepoznatljiva ogranienja u pogledu resursa pre bilo kakve akcije.
43
Princip omoguava:
pri definisanju politike i strategije: kreiranje sveobuhvatne i motivirajue politike i

strategije, koja e uzimati u obzir ceo spektar zahteva, koji se danas postavljaju pred
organizaciju,
pri postavljanju ciljeva i programa: sinhronizaciju ciljeva i programa individualnih
procesa i podsistema sa kljunim ciljevima organizacije,
pri operativnom upravljanju: jasniji i iri pogled na efektivnost procesa, to treba da
dovede do boljeg razumevanja uzroka problema i njihovog pravovremenog otklanjanja
i
pri upravljanju ljudskim resursima: mnogo bolje razumevanje uloga i odgovornosti za
postizanje zajednikih ciljeva (koji su ovog puta meusobno sinhronizovani), to za
posledicu ima smanjenje barijera izmeu razliitih funkcija u organizaciji i
unapreenje timskog rada.
Princip 6 stalna poboljavanja
Stalna poboljavanja ukupnih performansi organizacije treba da predstavljaju njen stalni cilj.
Princip podrazumeva:
postavljanje stalnog poboljavanja proizvoda, odnosno usluga, procesa i sistema treba
da je cilj svakog zaposlenog u organizaciji,
omoguivanje i motivisanje primene osnovnih koncepata unapreenja: postepenih,
malih unapreenja i velikih inovativnih unapreenja,
neprekidno uporeivanje uinka sa postavljenim kriterijumima, kako bi se
identifikovale oblasti za potencijalna unapreenja,
neprekidno unapreivanje efikasnosti i efektivnosti svih procesa,
promovisanje i ulaganje u preventivne aktivnosti,
obrazovanje i obuka svakog zaposlenog za primenu metoda i alata neprekidnog
unapreenja kao to su PDCA ciklus, reavanje problema, proces reinenjeringa,
inovacije procesa itd.,
postavljanje merljivih ciljeva kako bi se pratila poboljavanja i
priznavanje, odnosno ispravno nagraivanje unapreenja.
44
Princip omoguava:
pri definisanju politike i strategije: postavljanje i ostvarenje vrednijih poslovnih
planova kroz integraciju neprekidnog unapreenja sa stratekim i poslovnim
planiranjem,
pri postavljanju ciljeva i programa: postavljanje realnih i izazovnih ciljeva
unapreenja i obezbeenje resursa za njihovo ostvarenje,
pri operativnom upravljanju: ukljuenje svih zaposlenih u organizaciji u procese
neprekidnog unapreenja i
pri upravljanju ljudskim resursima: obezbeenje neophodnih alata, mogunosti i
motivacije zaposlenih za unapreenje proizvoda, procesa i sistema.
Princip 7 odluivanje na osnovu injenica
Efektivne odluke zasnivaju se na analizi podataka i informacija. Ovaj princip podrazumeva:

sprovoenje merenja i prikupljanje onih podataka i informacija koji su relativni za
ispunjenje unapred postavljenih ciljeva,
obezbeenje tanih, pouzdanih i pristupanih podataka i informacija,
analizu prikupljenih podataka i informacija uz korienje validnih metoda,
razumevanje odgovarajuih statistikih tehnika i
donoenje odluka i sprovoenje akcija na osnovu rezultata logike analize i balansa
izmeu iskustva i intuicije.
Princip omoguava:
pri definisanju politike i strategije: strategije zasnovane na relevantnim podacima su
uspenije i realnije za realizaciju,
pri postavljanju ciljeva i programa: korienje relevantnih podataka koji se mogu
porediti omoguava postavljanje ciljeva koji su istovremeno i realni i predstavljaju
izazov, kao i precizno praenje njihove realizacije,
pri operativnom upravljanju: podaci i informacije predstavljaju osnovu za
razumevanje uinka procesa i celog sistema, to omoguava unapreenja i spreavanje
buduih problema i
45
pri upravljanju ljudskim resursima: analiziranje podataka i informacija iz izvora kao
to su upitnici za zaposlene, sugestije i dr., kako bi oni predstavljali osnovu za
redefinisanje politike.
Princip 8 uzajamno korisni odnosi sa isporuiocima
Organizacija i njeni isporuioci su nezavisni, pa uzajamno korisni odnosi poveavaju

sposobnost i jednih i drugih da stvaraju vrednost. Princip podrazumeva:
identifikovanje i izbor kljunih isporuilaca,

ostvarenje odnosa sa isporuiocima koji predstavljaju izbalansiran odnos kratkoronih
dobiti i dugoronih koristi organizacije i celog drutva,
jasnu i otvorenu komunikaciju,
zajedniki razvoj i unapreenje proizvoda, usluga i procesa,
zajedniko razumevanje zahteva korisnika,
razmenu informacija i planova za budunost i
priznavanje i vrednovanje svih unapreenja i dostignua isporuilaca.
Princip omoguava:
pri definisanju politike i strategije: stvaranje kompetitivne prednosti kroz razvoj

stratekih saveza ili partnerstva sa isporuiocima,
pri postavljanju ciljeva i programa: postavljanje viih ciljeva uz rano ukljuivanje
isporuilaca u njihovu realizaciju,
pri operativnom upravljanju: stvaranje i upravljanje odnosima sa isporuiocima koji
e omoguiti pouzdanu i pravovremenu isporuku bez defekata i
pri upravljanju ljudskim resursima: razvoj i unapreenje sposobnosti isporuilaca kroz
njihovu obuku i zajednika ulaganja u unapreenja.
Zadovoljenje zahteva referentnih organizaciono-upravljakih standarda koji promoviu

predmetne principe dobre poslovne prakse u uslunoj organizaciji treba da je stvarnost.
Svestan injenice da uvek moe bolje, menadment organizacije je opredeljen da, vremenom,
46
dosledno uvede u primenu sve prethodno navedene principe, kao i one prikazane u nastavku i
da doslednu primenu tih principa ouva u vremenu. Principi kojima menadment organizacije
treba svesno da stremi su:
01. Posveenje poboljavanju sistema menadmenta kvalitetom kao procesu trajnog

karaktera, po svim nivoima, uz ukljuenje korisnika i dobavljaa;
Opredeljenje menadmenta je ostvarenje trajnog poboljavanja procesa rada.
Delovanje aktivnosti unapreenja usmerava se na faktore uspenosti koji se uoavaju
kao kritini.
02. Rad bez greaka, zasnovan na razumevanju potreba i oekivanja korisnika, timski rad
i stalno svesno korienje principa Demingovog toka unapreenja ,, ;
Deo radnih procedura predstavlja opis reagovanja na neeljene situacije. Znanje i
iskustvo zaposlenih i procedure koje opisuju reagovanje na ove situacije svode rizik
nastanka neusaglaenosti na minimum. S druge strane, znanje zaposlenih predstavlja
kljuni resurs u sprovoenju aktivnosti unapreenja, gde se pod unapreenjem
podrazumeva izmeu ostalog i svaka izmena koja smanjuje verovatnou nastanka
greke. Trajno opredeljenje menadmenta je osvajanje rada bez greaka iz bar dva
razloga: smanjenje trokova kvaliteta i vei manevarski prostor za postizanje boljeg
zadovoljenja zahteva korisnika i svih zainteresovanih strana.
03. Postizanje razumevanja odnosa korisnik dobavlja i orijentacija ka zadovoljenju

potreba i oekivanja korisnika kod svakog zaposlenog u organizaciji;
Svaki poslovni odnos i sa dobavljaem i sa korisnikom, u svakom momentu posmatra
prvenstveno kao partnerski.
04. Upravljanje procesima poboljavanja usmeravanjem ka postizanju rezultata

definisanim u obliku merljivih ciljeva;
Set merljivih ciljeva se posmatra sa aspekta ostvarenja, kako kratkoronih, tako i
dugoronih efekata. Pri tome se vodi rauna da ostvarenje kratkoronih ne ugrozi
ostvarenje dugoronih ciljeva i efekata.
05. Eliminisanje prepreka izmeu organizacionih celina stvaranjem i unapreenjem

komunikacija i timskog rada;
47
Svaka organizaciona celina ima svoje mesto u neprekidnom lancu odvijanja procesa
rada. Kako je rezultat poslovanja uslovljen kontinuiranim odvijanjem rada svih
organizacionih celina koje u njemu uestvuju, a prestanak rada bilo koje
organizacione celine u lancu predstavlja prekid lanca, odnosno zastoj poslovanja.
Menadment je svestan sutinskog znaaja eliminacije prepreka izmeu svojih
organizacionih celina i promovisanju svesti da interesi organizacionih delova i interes
celine ne trba da budu u suprotnosti.
06. Eliminisanjem straha zaposlenih od primene alata, metoda i tehnika upravljanja i

poboljavanja sistema;
Postizanje sistematinih unapreenja podrazumeva primenu metoda i tehnika, pa ovaj
princip menadment smatra jednim od kljunih.
07. Merenje rezultata poboljavanja u cilju ocene progresa i provere nivoa zadovoljenja
potreba i oekivanja zainteresovanih strana;
Ostvarenje ovog principa je predmet posebne panje pri usmeravanju resursa ka
ostvarenju optimalnog balansa meusobno suprostavljenih potreba i interesa.
08. Sistemski pristup oblikovanju menadmenta totalnim kvalitetom, kroz stalno struno
osposobljavanje kadrova, oslobaanje energije ,, zaposlenih i njeno usmeravanje
na eliminaciju problema, odnosno korenita izmena kulture rada i odnosa prema radu
kod zaposlenih;
Politike i strategije se preispituju i po potrebi, menjaju u skladu sa promenama u
okolini, naroito promenama zahteva i potreba, kako korisnika, tako i dobavljaa.
U standardima ISO 9001:2000 dati su zahtevi koje treba da zadovolji svaka organizacija ije
je opredeljenje da se deklarie ili sertifikuje po svom standardu.
3.2. Analiza zahteva standarda ISO 9001
(i) Minimum zahteva za sistem menadmenta kvalitetom
1. Opti zahtevi
48
uspostavite, dokumentujte, uvedite i odravajte sistem menadmenta kvalitetom koji
stalno poveava svoju efektivnost, a to podrazumeva:
v identifikaciju procesa,
v definisanje redosleda i veza procesa,
v kriterijume za efektivno funkcionisanje i upravljanje procesima,
v obezbeenje resursa i informacija,
v definisanje merenja, praenja i analize procesa i
v primenu aktivnosti za postizanje planiranih rezultata i stalnog poboljavanja
procesa i
identifikujte i upravljajte procesima koje ste poverili spoljnoj organizaciji, a imaju
uticaj na usaglaenost proizvoda sa postavljenim zahtevima.
2. Zahtevi za dokumentovanjem
svoj sistem kvaliteta opiite poslovnikom kvaliteta,

utvrdite, uvedite i dosledno sprovodite postupke (procedure) i uputstva (instrukcije)
sistema menadmenta kvalitetom,
odobravanje, preispitivanje, identifikacija i distribucija dokumentacije sistema
menadmenta kvalitetom treba da su definisani i pod kontrolom,
u svim procesima gde se ugrauje kvalitet u va proizvod i/ili uslugu na raspolaganju
treba da je vaea dokumentacija sistema menadmenta kvalitetom,
va sistem ne sme da dozvoljava rad sa zastarelim dokumentima, a izmene morate
sprovoditi na sistematian nain koji podrazumeva uee svih onih koji su oblikovali
prethodnu verziju dokumenta,
zapisima dokazujte da posedujete sistem menadmenta kvalitetom,
oni moraju biti raspoloivi svim korisnicima u definisanom periodu uvanja i
dokumentacijom sistema menadmenta kvalitetom jednoznano definiite sve aktivnosti i
odgovornosti po osnovu upravljanja zapisima o kvalitetu.
(i) Minimum zahteva za odgovornost rukovodstva
1. Obaveze i delovanje rukovodstva
49
najvie rukovodstvo treba da ima dokaz o svojem angaovanju na razvoju, primeni i
poboljavanju sistema menadmenta kvalitetom, a to podrazumeva:
v isticanje vanosti zadovoljenja zahteva korisnika, zakona i propisa,
v definisanu politiku i ciljeve kvaliteta,
v preispitivanje i
v obezbeenje neophodnih resursa.
2. Usredsreenost na korisnika
najvie rukovodstvo mora da obezbedi da su oekivanja korisnika:

v odreena,
v prevedena u zahteve i
v ispunjena.
3. Politika kvaliteta
treba da odgovara svrsi organizacije,

treba da iskae opredeljenost zadovoljenju zahteva i stalnom poboljavanju,
treba da obezbedi okvir za utvrivanje i preispitivanje ciljeva kvaliteta,
treba da je saoptena i shvaena po svim nivoima i funkcijama u organizaciji i
treba da se preispituje u cilju postizanja stalne adekvatnosti.
4. Planiranje
rukovodstvo mora da obezbedi da se uspostave ciljevi kvaliteta za sve relevantne

funkcije i nivoe u organizaciji, ukljuujui i ciljeve za procese realizacije
proizvoda/usluga,
ciljevi moraju biti merljivi,
ciljevi moraju biti saglasni sa politikom kvaliteta,
resursi za dostizanje ciljeva treba da su identifikovani i isplanirani,
izlazi planiranja moraju da budu dokumentovani,
planiranje kvaliteta treba da obuhvati:
v procese sistema menadmenta kvalitetom,
50
v potrebne resurse i
v stalno unapreenje
planiranje mora da obezbedi da se promene izvode na kontrolisan nain i ne na raun
kvaliteta i integriteta sistema menadmenta kvalitetom.
5. Odgovornost, ovlaenja i komuniciranje
za sve rukovodne strukture u svim procesima rada definiite odgovornost i ovlaenja,

odredite odgovorno lice (jedno ili vie) po pitanju kvaliteta odgovorno lice za
primenu i odravanje postavljenog sistema, kao i za promociju svesti o potrebi
zadovoljenja zahteva korisnika i
komunikacija izmeu razliitih nivoa i funkcija (putem brifinga, sastanaka, preko
oglasne table ili pisanih informacija i korienjem audio vizuelnih i elektronskih
medija) treba da budu resurs za poboljavanje i uee zaposlenih u ostvarenju ciljeva
kvaliteta.
6. Preispitivanje od strane rukovodstva

na osnovu internih provera i drugih, na sistemski i sistematski nain prikupljenih i
obraenih informacija, vae rukovodstvo sa izvrnom odgovornou ( na primer na
sednicama odbora za kvalitet ), treba da vri periodino preispitivanje sistema
menadmenta kvalitetom i
rezultati preispitivanja moraju imati pisani trag.
(iii) Minimum zahteva za menadment resursima
1. Obezbeenje resursa
organizacija mora da utvrdi i blagovremeno obezbedi resurse za:
v primenu i poboljavanje procesa sistema menadmenta kvalitetom i
v resurse za zadovoljenje zahteva korisnika.
51
2. Ljudski resursi
zaposleni kojima su dodeljene odgovornosti u sistemu menadmenta kvalitetom
moraju moraju biti kompetentni na osnovu svog obrazovanja, uvebanosti, vetina i
iskustva,
moraju se identifikovati potrebe za kompetencijama zaposlenih na poslovima koji
utiu na kvalitet,
mora se obezbediti obuka za ostvarenje tih potreba i ocena efikasnosti te obuke,
mora se obezbediti da su zaposleni svesni uticaja, vanosti i doprinosa njihovih
aktivnosti ostvarenju ciljeva kvaliteta i
moraju se voditi zapisi o potrebama, procedurama i rezultatima obrazovanja,
obuenosti i iskustvu.
3. Infrastruktura
organizacija mora da identifikuje, obezbedi i odrava infrastrukturu (radni prostor i
pripadajua sredstva rada, opremu, alate, hardver, softver i usluge podrke) potrebna
za postizanje usaglaenosti proizvoda i/ili usluge.
4. Radna sredina
organizacija mora da identifikuje i upravlja faktorima koji su neophodni za postizanje
usaglaenosti proizvoda, i to:
v ljudskim humanim faktorima (kreativnim metodologijama rada sa ciljem
iskorienja potencijala zaposlenih, pravilima i smernicama bezbednosti
ukljuujui upotrebu zatitne opreme i druge opreme i objekata za zaposlene) i
v fizikim faktorima radne sredine (toplota, buka, osvetljenje, higijena, vlaga,
istoa, vibracije, zagaenost, strujanje vazduha).
(iv) Minimum zahteva za realizaciju proizvoda
1. Planiranje realizacije proizvoda

utvrdite ciljeve kvaliteta za proizvod, projekat ili ugovor,
utvrdite potrebne procese, resurse i dokumentaciju za rad specifinu za proizvod i/ili
uslugu,
52
definiite aktivnosti i kriterijume prihvatljivosti za verifikaciju i validaciju proizvoda
i/ili usluga,
utvrdite potrebne zapise i
po potrebi i/ili zahtevu korisnika za specifian proizvod, projekat ili ugovor oblikujte
plan kvaliteta.
2. Procesi koji se odnose na korisnike

pri ugovaranju, ugovarajte i zahteve kvaliteta,
preispitivanje ugovaranja vrite na definisan nain, i vodite zapise o tome kao
garanciju da su svi u reprodukcionom lancu sagledali mogunosti i dali saglasnost da
e prihvaene obaveze i izvriti,
eventualne izmene ugovora vrite iskljuivo uz obostranu saglasnost,
o svemu navedenom imajte dokaze zapise i
utvrdite stalnu komunikaciju sa korisnicima koja podrazumeva sve relevantne faktore
ovog procesa.
3. Projektovanje i razvoj
definiite nain razvoja novog proizvoda a to znai da izlazni parametri ispunjavaju
postavljene zahteve za projekat i da konanu odluku o uinjenom naporu donose
korisnici proizvoda i/ili usluga,
definiite ko je odgovoran za sve aktivnosti projektovanja i ko sve uestvuje u
realizaciji i verifikaciji projekta i
vodite zapise kao dokaze takvog naina rada.
4. Nabavka
gajite partnerske odnose sa viim isporuiocima,
morate imati liste podobnih isporuilaca,
definiite uslove prijema,
postignute jednoznanost kod svih nabavki ukljuujui i potrebna preispitivanja i
ustanovite postupke za verifikaciju i odobravanje nabavljenih proizvoda, uzimajui u
obzir ispitivanja koja se izvode kod isporuioca.
53
5. Proizvodnja i pruanje usluga
definiite postupke za planiranje i pripremu procesa,
sve aktivnosti u procesima gde se ugrauje kvalitet u vae proizvode i/ili usluge
pokrijte dokumentacijom,
opremom upravljajte na takav nain da ona omoguava ostvarenje postavljenih
zahteva,
odredite i izvrite validaciju svih procesa iji se izlazi ne mogu verifikovati
neposrednim merenjem ili praenjem, pri emu nain validacije treba da obuhvati:
v karakteristike procesa,
v vrstu opreme i kvalifikaciju zaposlenih,
v korienje definisanih metodologija rada,
v zahteve za zapisima i
v ponovnu validaciju,
definiite jednoznanost u pogledu identifikacije i utvrenih granica sledljivosti,
identifikaciju ostvarujte putem etiketiranja na ambalai i kroz prateu dokumentaciju
uz proizvod,
obezbedite paljivo rukovanje imovinom korisnika (ovde spada i intelektualna
svojina) koja se nalazi u organizaciji, podrazumevajui oznaavanje, verifikaciju,
skladitenje, odravanje i informisanje korisnika u sluaju gubitka ili oteenja,
vodite brigu osvojim proizvodima i u proizvodnom i postproizvodnom periodu i
definiite postupke (procedure) i uputstva (instrukcije) za procese:
v rukovanja,
v skladitenja,
v pakovanja,
v uvanja i
v isporuke,
svojih proizvoda, a u cilju obezbeenja uslova da u ovim procesima ne doe do
degradacije kvaliteta.
6. Upravljanje ureajima za praenje i merenje

morate tano definisati ta se proverava i kojom opremom se to ini,
upravljajte vaom mernom, ispitnom i kontrolnom opremom, a to znai:
v oznaite je,
54
v evidentirajte je,
v periodino je pregledajte i
v zatitite je od oteenja.
vodite rauna o uslovima okoline u kojoj se vre merenja, ispitivanja i kontrolisanja.
(v) Minimum zahteva za merenja, analize i poboljavanja
1. Opte
definiite, planirajte i sprovodite aktivnosti merenja, praenja, analize i poboljavanja i
odredite metodologiju rada ukljuujui i primenu statistikih tehnika.
2. Praenje i merenje
definiite, planirajte i sprovodite praenje informacija o zadovoljstvu i/ili
nezadovoljstvu korisnika,
dokumentacijom definiite interne provere,
morate imati obuene proverivae,
vrite provere, a njihove rezultate koristite za poboljavanje procesa rada,
definiite, planirajte i sprovodite praenje onih procesa koji su neophodni za
zadovoljenje zahteva korisnika, a u svrhu dobijanja potvrde o trajnoj sposobnosti tih
procesa,
vaim sistemom menadmenta kvalitetom, putem postupaka, uslova prijema i prateih
uputstava, definiite prijemna, procesna i zavrna kontrolisanja i ispitivanja i
zapise o kvalitetu proizvoda stvarajte, analizirajte i zbog vas i vaih korisnika odreen,
potreban, period uvajte.
3. Upravljanje neusaglaenim proizvodom

postupcima i prateim uputstvima definiite aktivnosti u sluaju pojave
neusaglaenosti, i to:
v kako se ona identifikuje,
v kako se izdvaja,
v kako se analizira,
v kako se reava i
55
v kako se dokumentuje
pojavni oblici neusaglaenosti moraju biti osnova za pokretanje korektivnih mera.
4. Analiza podataka
izdvajajte podatke, analizirajte ih i koristite za verifikovanje i dalje upravljanje
procesima i
analizom ustanovite:
v meru zadovoljstva ili nezadovoljstva korisnika,
v usaglaenosti sa zahtevima korisnika,
v karakteristike procesa, proizvoda i njihovih trendova i
v kvalitet vaih isporuilaca.
5. Poboljavanje
planirajte, podstiite i upravljajte procesima stalnog poboljavanja sistema
menadmenta kvalitetom,
vrite analize svih pojavnih oblika neusaglaenosti,
povratne informacije sa trita koristite kao osnovu za sprovoenje korektivnih i
preventivnih mera,
analizirajte svoje procese, izvetaje o kvalitetu, reklamacije,
korektivne i preventivne mere sprovodite na definisan i dokumentovan nain,
vrite kontrolu sprovedenosti i efikasnosti preventivnih i korektivnih mera,
po potrebi vrite i promene u dokumentaciji sistema menadmenta kvalitetom, kao
posledicu sprovedenih preventivnih i korektivnih mera i
o svemu tome vodite zapise kao dokaze da ove aktivnosti sprovodite.
3.3. Procesni pristup upravljanju kvalitetom
Poseban znaaj zasluuje procesni prilaz, pri emu su prednosti primene ovakvog pristupa
sledee:
integracija i ujednaavanje procesa sa ciljem dostizanja planiranih rezultata,

mogunost usmerenja napora na efikasnost i efektivnost procesa,
56
sticanje poverenja korisnika i ostalih zainteresovanih strana u vezi sa konzistentnou
performansi organizacije,
transparentnost aktivnosti u organizaciji,
manji trokovi i krai ciklusi usled efektivnog korienja resursa,
poboljani, konzistentni i predvidljivi rezultati,
mogunost realizacije usmerenih i prioritetnih upravljakih inicijativa,
ukljuenje zaposlenih i razjanjavanje njihovih odgovornosti.
Istovremeno, primena izgraenog opteg procesnog modela sistema menadmenta kvalitetom

ima sledee pozitivne efekte na upravljanje organizacijom:
olakvanje komunikacije, kakao unutar organizacije, tako i sa subjektima van nje, kao
rezultantu sistematinosti u obavljanju aktivnosti procesa rada, a time i:
jednostavnije reagovanje na stanja u sistemu (jednostavnije upravljanje
procesima), i
jednostavnije uvoenje izmena u proces, odnosno poveanje
fleksibilnosti sistema.
Pored primarne funkcije, primena modela moe posluiti kao podloga za:
dalju razradu procesnog modela realnog sistema i izradu detaljnijih prikaza koji bi
omoguili dublji uvid u nain odvijanja aktivnosti procesa u organizaciji,
formalizaciju veza izmeu realnih procesa za potrebe detaljnog opisa informacionih
tokova za potrebe izrade informacionog sistema, i
izradu sistema za praenje performansi (aktivnosti/efikasnosti),
to moe rezultovati:
efikasnijim preisitivanjima od strane rukovodstva, usled postojanja definisanih

parametara koje na razliitim nivoima menadmenta treba pratiti sa svrhom sticanja
uvida u efikasnost i efektivnost poslovanja,
lakim projektovanjem korektivnih, preventivnih i mera unapreenja,
lakim sprovoenjem i praenjem korektivnih i preventivnih mera, i
bezbolnijim uvoenjem promena kao to su: reinenjering procesa, reorganizacija,
uvoenje nove opreme, i sl.
57
U savremenoj literaturi iz ove oblasti, dat je opti model procesa u sistemu menadmenta
kvalitetom.30 Ovaj model sadri 18 procesa, rasporeenih u 8 grupa. To su:
Grupa procesa: UPRAVLJANJE
operativno upravljanje,
preispitivanje od strane rukovodstva,
poslovno planiranje i strateko upravljanje
Grupa procesa: MARKETING
praenje i merenje zadovoljstva korisnika,

promocija proizvoda/usluga, organizacije i odnosa sa javnou
Grupa procesa: RAZVOJ
razvoj proizvoda, usluga i organizacije
Grupa procesa: KOMERCIJALNI PROCESI
nabavka,
prodaja
Grupa procesa: PROIZVODNJA
planiranje, priprema i upravljanje proizvodnjom / pruanjem usluga,

proces proizvodnje / pruanja usluga
Grupa procesa: INTEGRALNA SISTEMSKA PODRKA
odravanje pripreme i infrastrukture,

skladitenje
proces informatike podrke
Grupa procesa: KVALITET
proces interne provere,

reavanje neusklaenosti,
korektivne i preventivne mere
30
Radlovaki, V.: Opti model praenja i ocenjivanja efektivnosti sistema menadmenta kvalitetom, FAkultet
tehnikih nauka, Novi Sad, 2007.
58
proces praenja i merenja performansi osnovnih procesa i karakteristika proizvoda
Grupa procesa: OPTI POSLOVI
proces optih poslova
Model je razvijen za sluaj opte organizacije, bez obzira na veliinu, delatnost i ostale
karakteristike. U radu je detaljno objanjen i nain primene modela, uz poseban osvrt na
primenu u malim organizacijama i pojednostavljenja koja u tom sluaju treba uvesti
(integracija procesa, izostavljanje procesa koji se ne pojavljuju u konkretnom sluaju i sl.).
Model je prikazan kroz karte procesa (svaki od procesa po jedna) koje sadre ulaze u procese,
aktivnosti procesa, izlaze iz procesa, ciljeve, merne veliine za merenje performansi procesa i
dodatne informacije.
3.4. TQM vs poslovna izvrsnost
Upravljanje ukupnim (totalnim) kvalitetom je koncept koji savremenoj organizaciji

omoguava postizanje superiornih poslovnih performansi, odnosno obezbeivanje
dugoronog, kontinuiranog poboljanja u svim sferama poslovanja. To je "filozifija, set alata i
procesa iji output-i donose potroaku satisfakciju i kontinuirano unapreivanje. TQM
koncept, kao poslednji primenjeni nivo u upravljanju kvalitetom, objedinjuje kvalitet
proizvoda, procesnu kontrolu, obezbeenje kvaliteta i unapreenje kvaliteta."31
Veliki broj zemalja u svetu danas primenjuje sistem upravljanja kvalitetom na temelju
meunarodnih standarda ISO 9000. Kao to smo videli, implementacijom serije standarda
ISO 9000, savremene organizacije postiu bolje poslovne rezultate i konkurentni nastup na
tritu. Drugim reima, u konkretnoj ekonomskoj stvarnosti savremene organizacije postoji
politika kvaliteta, procedure su standardizovane, prisutan je mehanizam preventivnog i
korektivnog delovanja, uspostavljenog nadzora nad grekama, te ukljuenost upravljake
strukture u praenje funkcionisanja (i reviziju) celokupnog sistema. Upravo to je u osnovi
filozofije poslovne izvrsnosti.
31
Vujiovi, D., Niki, P.: Poslovna izvrsnost kao alat kvaliteta u ulozi stalnog poboljavanja, 41. Nacionalna
konferencija o kvalitetu, FQ 2014, str. 19-5.
59
No, neki autori smatraju da je poslovna izvrsnost postigla uspeh tamo gde je TQM koncept
podbacio.32 Naime, mnoge empirijske studije33 pokazale se kako pojedini modeli poslovne
izvrsnosti, kao to je to EFQM model na primer, imaju pozitivan uticaj na poslovne
performanse preduzea, dok je uticaj ISO 9000 standarda prilino dvosmislen. Tako,
prilagoenost ovih standarda i njihova aplikacija kod malih i srednjih preduzea je evidentna,
dok primena okvira EFQM modela kod ovih privrednih subjekata izaziva odreene potekoe.
ISO standardi ne pokrivaju nijedan od EFQM kriterijuma u celosti, odnosno najvie pokrivaju
kriterijume procesi i rezultati (posebno rezultati kupaca). Nadalje, ovi standardi nisu tako
sveobuhvatni kao kriterijumi EFQM modela, pa otuda ove okvire ne treba tretirati kao
konkurentske, ve kao komplementarne. Prvi korak na putu ka ciljnom kvalitetu treba da
bude implementacija ISO standarda, a potom sprovoenje EFQM okvira i oblikovanje
modela poslovne izvrsnosti koji najvie odgovara anatomiji i fiziologiji konkretne
organizacije. Na temelju kompaaracije EFQM modela poslovne izvrsnosti sa ISO
standardima, proizilazi da je ovaj model "usklaeniji" sa TQM-om. Cilj je stvoriti model koji
idealno predstavlja filozofiju poslovne izvrsnosti (TQM) koja moe biti primenjena u praksi
svih organizacija neovisno o zemlji, veliini, sektoru ili fazi na njihovom putovanju prema
izvrsnosti.34
U vezi sa ovim (i kao svojevrsna konfirmacija navedenih zakljuaka) su i ocene sadrane u

jednoj od novijih empirijskih studija koja je obuhvatila nalaze vie od 100 procenitelja EFQM
modela.35 Ove ocene se mogu sistematizovati na sledei nain:
Motivacija za implementaciju okvira
(i) Motivacija organizacija da implementiraju meunarodne ISO 9000 standarde je po prirodi

razliita - postoji interna i eksterna motivacija. Interna motivacija uglavnom je vezana za
unapreenje sistematizacije, efikasnosti i interne kontrole u organizaciji. Eksterna motivacija
se odnosi na zahteve klijenata i unapreenje javnog imida.
(ii) Motivacija da organizacija bude ukljuena u svet upravljanja totalnim kvalitetom (TQM),
pa potom EFQM modelom ka poslovnoj izvrsnosti uglavnom je interne prirode i odnosi se na
faktore od kojih zavisi unapreenje planiranja i upravljakih kapaciteta. Na drugoj strani,
32
Videti opirnije: Samardija, J.: Globalna kultura izvrsnosti, Ekonomska misao i praksa br.1, Zagreb, 123.
33
Mnsted,M., Fns, T., Kjr Eskildsen, J., A comparative assessment of the EFQM Excellence model and the
ISO 9001:2000, Institute of Information Science
34
Samardija, J.: Globalna kultura izvrsnosti, Ekonomska misao i praksa br.1, Zagreb, 124-125.
35
Heras-Saizarbitoria, I. et al: The Impact of ISO 9001 standards and the EFQM model: The view of the
assessors, Routledge, 2011., p. 214-216.
60
faktorima koji mogu doprineti intenziviranju grupnog rada, veoj participaciji zaposlenih,
jaanju motivacije i komunikacije, nije dat vei znaaj.
Uoene potekoe u implementaciji okvira
(i) Glavne prepreke za primenu ISO standarda odnose se na nedostatak motivacije i

birokratska optereenja svojstvena odreenim organizacijama.
(ii) Kod organizacija koje su koristile EFQM okvir modela, uoene potekoe rezultat su
nedostatka potrebnih resursa za rad sa ovim modelom, kao i kompleksnost modela samog po
sebi. Upravo kompleksnost procesa samoprocene, prema rezultatima pomenutih istraivanja,
je direktno povezana sa potekoama u asimilaciji principa i kriterijuma modela.
Stepen internalizacije posmatranih okvira
(i) Upotreba razliitih alata i tehnika kvaliteta je vea u industrijskim (proizvodnim)

organizacijama nego u firmama iz uslunog sektora.
(ii) Vrsta motivacije koja usmerava organizaciju ka primeni EFQM modela utie istovremeno
i na upotrebu razliitih alata
Rezultati dobijeni implementacijom okvira
(i) Implementacija ISO standarda ima kao svoj glavni rezultat unapreenje u efikasnosti i
internoj kontroli firme, posebno unapreenje u procesu donoenja poslovnih odluka i, kao
posledicu toga, znatno smanjenje koliine improvizacija. Rezultati su istovremeno postignuti
(ali u znatno manjoj meri) i u sferi satisfakcije potroaa, kao i na polju konkurentske
prednosti koja bazira na kapacitetu za pristup novim tritima.
(ii) Upotreba EFQM modela rezultira u kompleksnijem pogledu na firmu kao celinu,
unapreenoj internoj efikasnosti i procesu donoenja poslovnih odluka. Takoe, registrovan je
i evidentan uticaj na liderstvo, motivaciju i internu komunikaciju. U stvari, organizacija
unapreuje svoju funkciju planiranja i upravljaki kapacitet, to, u teorijskom smislu, prema
Porteru36, moe biti nazvano "efikasnost operacija" u firmi.
U prilog ovome su i rezultati istraivanja sprovedenog tokom 2013. godine od strane

Evropske fondacije za upravljanje kvalitetom koja ukazuju na pozitivnu percepciju
organizacija koje su koristie EFQM model. Naime, 90 % od ukupnog broja organizacija (507
36
Porter, M. (2003). Ser competitivos. Bilbao: Ediciones Deusto
61
firmi) obuhvaenih istraivanjem, potvrdilo je da je nakon primene EFQM modela poslovne
izvrsnosti razvilo svoju kulturu kontinuiranog unapreenja, njih 88% je unapredilo
konkurentnost, razvilo svoju strategiju odrivog razvoja (89%). Najmanji uticaj model je,
prema oceni 79% anketiranih organizacija, imao na inovativnost.
62
DRUGI DEO
POSLOVNA IZVRSNOST KAO INSTRUMENT KONKURENTSKE

PREDNOSTI SAVREMENE ORGANIZACIJE
63
4. RAZUMEVANJE FENOMENA POSLOVNE IZVRSNOSTI
Pojam poslovne izvrsnosti koristi se u referentnoj literaturi o kvalitetu i menadmentu tek

poslednju dekadu. Mnogi autori pojam poslovne izvrsnosti koriste kao isti ili slian pojmu
upravljanja totalnim kvalitetom (TQM). Meutim, razlike ipak postoje - koncept upravljanja
totalnim kvalitetom je sistem unapreenja, poveanja fleksibilnosti, efikasnosti i efektivnosti
poslovanja, pri emu svi zaposleni nastoje da zajednikim snagama ostvare jedan cilj:
proizvedu proizvod i prue usluge kada, gde i kako potroa oekuje, i to prvi i svaki sledei
put. Poslovna izvrsnost ima mnogo iri kontekst i tei zadovoljenju interesa ostalih kljunih
aktera - stejkholdera: vlasnika, partnera, akcionara, zaposlenih, ire drutvene zajednice).
4.1. Opte karakteristike poslovne izvrsnosti
U uslovima globalne konkurencije i ekonomske liberalizacije, kvalitet, kao to smo na to

ukazali, postaje kljuni faktor poslovne efikasnosti i efektivnosti savremene organizacije,
odnosno njene konkurentske prednosti. Upravljanje kvalitetom, otuda, predstavlja svojevrsni
"zaokret moi" u menadmentu organizacijom, sa naglaskom na poslovnoj izvrsnosti.
Savremeno trite nudi razliite alternative za implementaciju koncepta upravljanja
kvalitetom, od ISO standarda, preko modela Evropske fondacije za upravljanje kvalitetom
(EFQM - European Fondation for Quality Management), Malcom Baldrige modela, do est
Sigma metodologije.
Slika 5. TQM - od inspekcije ka poslovnoj izvrsnosti
64
Potekoe u implementaciji ovih modela zavisi od sluaja do sluaja. Sam pristup i razvoj
fenomena upravljanja kvalitetom, proao je mnoge transformacije - od inspekcije, preko
prevencije do ovladavanja kvalitetom u svakom segmentu (poslovnoj funkciji) savremene
organizacije.
U tom smislu, evidentan je dramatian zaokret u fokusu koncepta upravljanja kvalitetom, od

puke koncentracije na proizvodni proces ka irokom spektru aktivnosti organizacije do,
konkretno, specifinih zahteva internih i eksternih kupaca. Ovo u prvi plan stavlja kvalitet, te,
na jednoj strani, motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih u organizaciji, nunost timskog rada i
odgovornost koju takav pristup trai, a sve to utemeljeno na permanentnoj edukaciji, treningu
i strunom osposobljavanja internih aktera. Na drugoj strani, puls trita treba opipati,
odnosno, u meri u kojoj je to mogue, unapred predvideti. Ili, kako Krosbi navodi, osigurati
kvalitet u organizaciji znai motivisati zaposlene da rade bolje sve one korisne stvari koje bi
svakako morali da rade.37 Odatle, vano je uporediti tradicionalne upravljake principe u
odnosu na TQM principe:38
Tabela 1. Tradicionalni principi menadmenta vs principi TQM

Tradicionalni principi menadmenta Principi TQM
Organizacija ima viestruke ciljeve Kvalitet je primarni cilj organizacije
Organizaciju vodi finansijska politika Organizaciju vodi zadovoljstvo klijenata
Definiciju kvaliteta odreuje menadment i Kvalitet odreuju klijenti
strunjaci Teite je na permanentnom usavravanju -
Teite je na situaciji status-quo - ako nije sistemi o kojima se ne vodi briga propadaju
slomljeno, nemoj ga popravljati Promena je permanentna i postie se timskim
Promena se postie borbom najboljih protiv radom
birokratije Zaposleni i odeljenja meusobno sarauju
Zaposlen i odeljenja se meusobno takmie Odluke se temelje na podacima i analizi
Odluke se temelje na dobrom oseaju bolje bolje je bilo ne initi nita nego uiniti neto
je initi ita nego nita pogreno
Obuka zaposlenh smatra se luksuzom i Obuka zaposlenih smatra se esencijalnom
trokom investicijom
Organizaciona komunikacija u osnovi se Organizaciona komunikacija odvija se od
odvija od vrha prema dole vrha prema dole, od dole prema vrhu, koriste
Ugovarai se ohrabruju za konkurentnu utrku se informacije iz drugih izvora
s ugovaraima Razvijaju se dugoroni odnosi jedni s
drugima na temelju ponuenih ciljeva koji
isporuuju kvalitetne proizvode i usluge
37
Crosby, B. P., Kvaliteta je besplatna: umijee osiguravanja kvaltiete, Privredni vjesnik, Binoza Press, Zagreb,
1996., str. 11.
38
Prema: Avelini Holjevac, I.: Quallity Management and Business Excellence, Zbornik radova sa 4. Nauno-
struni skupa sa meunarodnim ueem Kvalitet 2005, Fojnica, BiH, 2005., str. 120.
65
Proizvodne delatnosti Uslune delatnosti
Ispunjavanje funkcije Tanost
Pouzdanost Pravovremenost
Tanost Potpunost
Lakoa upotrebe Prijateljski odnos i uljudnost
Upotrebljivost Predvianje kupevih potreba
Estetika Znanje posluioca
Raspoloivost opcija i mogunost proirenja Estetika
Ugled Ugled
Proizvod bez nedostataka i pogreaka kod Usluga bez greaka tokkom prvog i buduih
isporuke, tokom upotrebe i tokom uslunih transakcija
posluivanja
Prodaja, izdavanje rauna, te drugi poslovni Prodaja, izdavanje rauna, te drugi poslovni
postupci bez greaka postupci bez greaka
ak i ako ne uspemo da ukaemo na sve aspekte kompleksnog koncepta poslovne izvrsnosti,

vano je razumeti neke od pristupa koji su doprineli njegovom oblikovanju i praktinoj
determinisanosti. Ono od ega se polazi u postizanju izvrsnosti jeste unapreenje kvaliteta.
Prirodni redosled koraka u ovome je naglaen u ve pominjanom Demingovom lancu.
Izvrsnost je stanje ili kvalitet napredovanja. U savremenim organizacijama, izvrsnost se

smatra kljunom vrednou i cilj kojem se permanentno tei. Prema Landier-u, izvrsnost
predstavlja sr menaderskog razmiljanja, mitski ideal39. Antonescu, poslovnu izvrsnost vidi
kao sposobnost organizacije da ostvari profit kroz zadovoljenje potroaevih zahteva, 40
predlaui tzv. trougao izvrsnosti:
Slika 6. Trougao poslovne izvrsnosti
39
Landier, M. (1991) Vers lEntreprise inteligente, Editura Colman-Levy, Paris, p 33.
40
Antonescu, V.; Constantinescu, D. (1993) Managementul calitii totale, Oficiul de Informare
documentar pentru Industria Construciilor de maini, Bucureti, p 12.
66
Evaluacija poslovne izvrsnosti izvrena je u prostoru odreenom sa tri ose (naredna slika).
Strelice pokazuju pravce moguih mera za unapreenje postojeeg stanja i postizanja
izvrsnosti. U tom smislu, izvrsnost znai uspeh u postizanju konkurentnosti kroz obezbeenje
visokog kvaliteta proizvoda i usluga koje se nude kupacima, u ekonomskom smislu, na jedan
efikasan nain.41. Na narednom grafikom prikazu, predstavljene su sledee tri koordinate:
organizacija, tehnologija i poslovna aktivnost (biznis).
Slika 7. Koordinate poslovne izvrsnosti
U savremeno vreme, pod uticajem novih imperativa odrivog razvoja, poslovnoj izvrsnosti se
pristupa i tzv. heliks logikom. ta podrazumevamo pod helix logikom? Sutinski, pojam heliksa
(gr. uvrnuto, zavrnuto; esto poistoveen sa pojmom spirale i prepoznat u geometriji, biohemiji,
arhitekturi, anatomiji) u ovom kontekstu se moe razumeti kao beskonano rastua evolutivna putanja
- prostorna kriva koja se ne zatvara, ve ima formu virtuelnih krugova. Tako na primer, pojam odrive
izvrsnosti imanentan je organizaciji koja ostvaruje uspeh i tei maksimiziranju profita na dugi rok,
reagujui i prilagoavajui se na efikasan i efektivan nain dinamici drutveno-ekonomskog
okruenja.42 Otuda, izvrsnost se moe posmatrati kao uspena kombinacija internih i eksternih resursa
od strane menadmenta, kroz sistemsko generisanje i odravanje dugorone sinergije.
41
Olaru, M. (1995) Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti. p.45.
42
Popescu, R. (2005) Excelena durabil a ntreprinderilor industriale. Evaluarea acumulrilor de
sinergie [Online] www.management.ase.ro/reveconomia/2005-1/13.pdf [Accessed 16 december 2015]
67
Promocija odrive poslovne izvrsnosti je istovremeno i (deklarisana) misija Evropske
fondacije za upravljanje kvalitetom (EFQM), organizacije koja definie izvrsnost kao izraz
sledeih osam fundamentanih koncepata: 1) postignuti balansirani rezultati, 2) dodana
vrednost za potroae, 3) vostvo u viziji, inspiraciji i integritetu, 4) upravljanju procesima, 5)
uspeh uz pomo ljudi, 6) negovanje kreativnosti i inovativnosti, 7) graenje partnerstva, i 8)
preuzimanje odgovornosti za odrivu budunost. Otuda, poslovna izvrsnost se moe razumeti
kao visok nivo zrelosti poduzea/organizacije u odnosu na upravljanje i postizanje rezultata.
Istinski izvrsne organizacije su one koje tee zadovoljavanju svojih vlasnika onime to
postiu, nainom na koji to postiu, kao i onime to mogu dostii te sigurnou da e dobijeni
rezultati biti podrani i u budunosti.43
4.2. Evolucija koncepta poslovne izvrsnosti
Koncept poslovne ili organizacione izvrnosti nije, dakle, jednostavno definisati. Razliiti
autori i izvori referentne literature dele dilemu u razumevanju izvrsnosti kao kvaliteta ili
perfekcije, kao i neslaganje o razliiti niovima kompleksnosti samog kvaliteta. Tokom 60-tih
godina prolog veka, prof. Grejvs (Clare W. Graves) vri opsena empirijska istraivanja o
postojanju i nivoima sistema vrednosti. Na temelju razultata ovih istraivanja, on zakljuuje
da je oveanstvo, na jedan inkrementalan nain, razvilo osam sutinskih sistema vrednosti.
Kasnija istraivanja (Beck and Cowan, 1996), sistem vrednosti tumae kao nain
konceptualizacije stvarnosti koji podrazumeva jedan konzistentan set vrednosti, verovanja i
odgovarajueg ponaanja koji se moe pronai kod pojedinaca, ali i u organizacijama
(preduzeima) i drutvu u celini.
Sistem vrednosti se razvija u reakciji sa specifinim izazovima i pretnjama koje dolaze iz

okruenja. On se razvija ili biva priguen sa promenama (istorijskim, geografskim,
egzistencijalnim, drutvenim) ivotnih prilika. Sa promenama, na primer, drutvenih uslova, i
savremene, trino orijentisane organizacije prinuene su da redefiniu svoj sistem vrednosti,
odnosno da svoju viziju, misiju, ciljeve, politike i set operativnih zadataka prilagode
novonastalim uslovima.
43
Videti opirnije: Vusi, D.: Poslovna izvrsnost, Glasilo Gospodarstvo i odrivost, Zagreb, 4/2005., str. 52.
68
U evoluciji sistema vrednosti (ili po nekim istraivaima, konteksta), vidljiv je redosled po
kojem svaki novi sistem obuhvata i na izvestan nain ini svojevrsnu nadogradnju
prethodnog, formirajui na taj nain jednu prirodnu hijerarhiju. Svaki sistem vrednosti
predstavlja, u stvari, paradigmu44 Iako ovde ne moemo pretendovati na iscrpnost, nekoliko
napomena dobijaju na vanosti. U zapadnim organizacijama, mnogi od sistema vrednosti bie
prepoznati u bihejviorizmu njenih samih lanova - zaposlenih, pri emu bar jedan ili dva od
ovih sistema ine osnovu organizacione klime i kulture. O tome svedoe i neke savremene
analize i pokazatelji.45
Usvajanje nekih sloenijih sistema vrednosti za samu organizaciju znae veu slobodu i vie
mogunosti za suoavanje sa konkretnim izazovima. I ukoliko odgovor bude brz i konkretan,
organizacija ne gubi vreme i napore i ne mora da modelira neke sofisticirane odgovore na,
esto pretee, impulse iz okruenja.
Svaki sistem vrednosti praen je podravajuom institucionalnom strukturom koja

konzistentno aranira odgovor organizacije i adekvatno ponaanje kao to su ambicije,
motivacija, razvojna politika, sistem donoenja i implementacije razliitih odluka,
adaptabilnost informacione podrke i sl. U interakciji vie sistema vrednosti u organizaciji,
ove strukture nuno bivaju fleksibilne, odnosno komplementarne u prostoru i vremenu.
Elementi ovih sistema su esto ve integrisani u postojee strukture i nema potrebe za
korespondirajuu svest organizacije o nunosti njihove interakcije. Ipak, vano je razumeti da
se njihov pun potencijal manifestuje jedino u uslovima postojanja pune organizacione
institucionalne podrke. Svest o promenama i istovremeno posveenost promenama, to mora
biti imanentno top menadmentu su nuni uslovi za uspenu tranziciju ka mnogo sloenijim i
zahtevnijim nivoima organizacine egzistencije.
Mnogi istraivai46, istorijski gledano, procenjuju da mudra, fazna orijentacija ka razvoju i

progresu sistema kvaliteta je od esencijalnog znaaja za bolje razumevanje trine stvarnosti i
44
Marrewijk, M. van, 2004, A Value Based Approach to Organization Types: Towards a coherent set of
stakeholder-oriented management tools, in: Journal of Business Ethics Vol.55, No.2, December (I) 2004, pp.
205-214. 147-158.
45
46
Videti opirnije: Marrewijk, M. van, 2004, A Value Based Approach to Organization Types: Towards a
coherent set of stakeholder-oriented management tools, in: Journal of Business Ethics Vol.55, No.2, December
(I) 2004, pp. 205-214. 147-158; Wilber, K., 2000, A Theory of Everything: An integral vision for Business,
Politics, Science andSpirituality, Shambhala, Boston; Cameron, K.S and R. Quinn, 1999, Diagnosing and
69
put ka poslovnoj efikasnosti i efektivnosti. Kao to smo prethodno pokazali, u doba
srednjevekovnih esnafa, lina posveenost (zantalija) garantovala je, u pogledu oekivanog
kvaliteta, optimalne rezultate. Takoe, za vreme perioda rane industrijalizacije, dominantnu
ulogu u ovome imala je kontrola izlaznih dobara i usluga. Od tog perioda pa do danas, metode
postizanja kvaliteta izlaznih proizvoda i usluga dostigle su vrlo sofisticirane nivoe, a mnogi
organizacioni resursi i dalje su u funkciji obezbeivanja ciljnih poslovnih performansi.
U dananjim uslovima, savremene organizacije primarno su fokusirane na upravljanje i

optimizaciju procesa transformacije unputa u output, kao i kao i kontrole takvog procesa. Ovo
koincidira sa pristupom naunom (strategijskom) menadmentu, prevashodno utemeljenom
na Tejlorovom (Frederick Winslow Taylor) pristupu: standardizaciji, specijalizaciji,
maksimiziranju, koncentraciji i centralizaciji.47 Ovi principi, kombinovani sa vie tehnikim i
statistikim instrumentima i tehnikama, doneli su savremenim organizacijama vie nivoe
poslovnih performansi. Takav pristup kvalitetu, orijentisan na optimizaciju samog procesa
konverzije inputa u output i utemeljen na racionalnoj upotrebi procedura, standarda, razliitih
sertifikata i sl., moe lako biti uveden na svako radno mesto, teei inkrementalnim
promenama u usaglaavanju i negovanju eljenih determinanti sistema vrednosti kakve su:
red, poslunost, disciplina i lojalnost. U takvim uslovima, ISO standardi mogu se nesmetano
razvijati i doprinositi svom baznom cilju.
Slika 8. Produktna i procesna orijentacija ka kvalitetu
changing organizational culture : based on the competing values framework, Addison Wesley, Reading, MA;
Lu, D., Betts, A. & Croom. S. (2011). Re-investigating business excellence: Values, measures and a framework.
Total Quality Management & Business Excellence, 22(12), 1263-1276; Mohammad, M., Mann, R., Grigg, N. &
Wagner, J.P. (2011). Business Excellence Models: An overarching framework for managing and aligning
multiple organisational improvement initiatives. Total Quality Management & Business Excellence,
22(11),1213-1236.
47
Prema: Marrewijk, M. van and H.M. Becker, 2004, The Hidden Hand of Cultural Governance: The
transformation process of Humanitas, a Care-driven organization providing cure, care, housing and well-being
to elderly people: in Journal of Business Ethics, Vol.55, No.2, December (I) 2004, pp. 205-214.
70
Ono to je od posebnog znaaja za ovo analizu su neka novija istraivanja48 prema kojima su
savremene organizacije ve primenile menaderski, pre nego tehniko-tehnoloki pristup,
upotpunjen podravajuom organizacionom klimom i posveenou pojedinaca u
organizaciji. Odatle i saglasne ocene ovih teoretiara da ukupni napori savremene
organizacije ka kvalitetu (procesu i sistemu vrednosti) nuno moraju biti komplementirani: (i)
organizacionom kulturom koja "kreira jedinstvo" i ui "kooperativnost", i (ii) pristupom koji
generie linu (pojedinanu) usaglaenost svih ukljuenih stejkholdera.
Sledei korak ka optimiziranju organizacionih performansi na putu ka poslovnoj izvrsnosti

zahteva fokusiranje na socijalnu (drutvenu) dimenziju i uvoenje u organizaciju varijabli
vrednosti ove dimenzije.49 Saradnja sa kljunim akterima (internim stejkholderima) zahteva
nove, socijalne kompetencije i, iznad svega, izgradnju kulture poverenja. Ovi napori nuno
prevazilaze satisfakciju zaposlenih i zahtevaju postizanje kulture u kojoj potovanje,
kredibilitet i poverenje rezultiraju u posveenosti zaposlenih postavljenim ciljevima u
postizanju definisanih ciljeva organizacije (kompetitivnom kvalitetu), posebno kreativnosti i
produktivnosti. Kreiranjem "kvalitetnog i dobrog radnog mesta", savremene organizacije
dostiu zahtevane socijalne kompetencije i jaaju poslovne performanse na organizacionom
nivou.
Prethodna analiza vodi nas ka dva kljuna razvojna pristupa na putu ka poslovnoj izvrsnosti:
(i) orijentacija ka akcionarima (sharehoder orientation) i (ii) orijentacija ka kljunim akterima
(stakeholder orientation). Svojevrsnim "uparivanjem" vitalnih determinanti ovakvih pristupa
(orijentacija), iroko usvojenim od strane savremene poslovne prakse50, kreira se poslovni
fokus na optimizaciju upotrebe resursa u organizaciji, odnosno na preduzetniku kombinaciju
faktora proizvodnje, blisku umpeterovom (Joseph Schumpeter) modelu inovativne uloge
preduzetnika u savremenim uslovima.
Sa primenom ova dva razvojna nivoa, mogue je razlikovati i jasno formulisati i dva nivoa
organizacione izvrsnosti. U skladu s tim, organizacionu izvrsnost mogue je, sa strane
48
Videti opirnije: Wilber, K., 1995, Sex, Ecology, Spirituality: the spirit of evolution, Shambhala, Boston;
Simons, R.: 1995, Levers of control: how managers use innovative control systems to drivestrategic renewal,
Harvard Business School Press, Boston; Cameron, K.S and R. Quinn, 1999, Diagnosing and changing
organizational culture : based on the competing values framework, Addison Wesley, Reading, MA.
49
Marrewijk, M. van and H.M. Becker, 2004, The Hidden Hand of Cultural Governance: The transformation
process of Humanitas, a Care-driven organization providing cure, care, housing and well-being to elderly
people: in Journal of Business Ethics, Vol.55, No.2, December (I) 2004, p. 211.
50
71
upravljake i vlasnike strane, razumeti kao " optimalno korienje ljudskih, materijalnih i
finansijskih resursa, kao i poslovnih infiormacija (poslovnog intelidensa), znanja i trinih
prilika u cilju maksimiziranja finansijskih rezultata (odnosno blagostanja vlasnika).51 Ovo se
odnosi na sve aktivnosti i raspoloiva sredstva nad kojima organizacija ima direktnu kontrolu.
U uslovima kada doe do maksimiziranja, odnosno gornjih granica u upotrebi raspoloivih

resursa, interakcija sa novim stejkoholderima donosi i nove nivoe organizacione izvrsnosti. Sa
aspekta interesa stejkholdera, organizaciona izvrsnost bi se u tom smislu mogla formulisati
kao "nastojanje da se maksimiziraju materijalni, komercijalni, socijalni i intelektualni
kapaciteti - unutar i u razmeni sa svim vanjskim stejkholderima, u cilju dostizanja definisanih
(sopstvenih i ciljeva ukljuenih stejkholdera), kroz ostvarenu dodanu vrednost u ekonomskoj,
socijalnoj i ekolokoj sferi".52
Usaglaenost u Profitno Odgovornost za Sinterakcija

korienju resursa determinisan zajednicu (sinergija i
poslovni uspeh interakcija)
Utvreni odnosi Raznolikost Kompleksni

koji zahtevaju odrivih alternativa Neproprocionalno problemi unutar
legitimitet u cilju za napredak, veliki jaz izmeu postojeih sistema
Okruenje postizanja prosperitet i ljudskih resursa i kao posledica
stabilnosti i materijalnu korist, njihovih jaanja sveti o
sigurnosti na dugi utemeljenih na materijalnih nunosti ireg
rok promenama kao meusobnog
jedinoj konstanti povezivanja
Varijable sistema Dunost, Produktivnost, lino Harmonija, Uvid, telerancija,

vrednosti poslunost, odanost, samopotovanje, jednakost, integritet,
krivica, disciplina, nagrada, imid, konsenzus, dugorono
jasnoa, pravda, zadovoljstvo, iskrenost, opredejenje,
istina konkurencija otvorenost, sistemsko miljenje
poverenje
Stroga hijerarhija; Vie fleksibilna Ravna organizacija, Mrena struktura sa

Organizaciona funkcionalna hijerarhija; esto to je mogue zajednikim ciljem
struktura odeljenja matrina struktura manje hijerarhije, sa
jednakou svih
Mehanizmi Odozgo nadole, uz Odozgo nadole, sa Odozdo nagore Balans u pristupima

donoenja odluka primenu procedura uvek poeljnim grupno odluivanje; odozgo nadole i
viih autoriteta informacija odozdo sociokratija odozdo nagore
51
Marrewijk, M. van et al.: A Phase-wise Development Approoach to Business Excellence - Towards an
innovate, stakeholder-oriented assessment tool for organizational excellence, Ibid. p.27.
52
Ibidem
72
Obezbeivanje Integrisanost Balansiranje izmeu Tenja ka: (i) dobro
bogatstva za socijalnih, etikih i ekonomskih, balansiranim,
drutvo, upros ekolokih aspekata socijalnih i funkcionalnim
odreenim u poslovne ekolokih zahteva; reenjima za
zakonskim operacije i sistem motivacija za kreiranje vrednosti
Put ka poslovnoj regulativama; donoenja postizanje poslovne u ekonomskim,
izvrsnosti dobrotvorne akcije; upravljakih izvrsnosti je izvan socijalnim i
motivacija za odluka; motivacija profitnih zahteva. ekolokim sferama
postizanje poslovne za postizanje korporativnih
izvrsnosti shvaena poslovne izvrsnosti performansi; (ii)
kao dunost i je ciljana sinergetskim,
obaveza i/ili profitabilnost. pobednikim
standardno pristupima svih
ponaanje ukljuenih
stejkholdera
U prolosti, finansijski rezultat bio je jedan od izuzetno vanih, a esto i najvaniji kriterijum
na osnovu kojeg je procenjivana poslovna izvrsnost. No, finansijski pokazatelji koji, sasvim
sigurno, pruaju vitalne pokazatelje o uspenosti maksimiziranja blagostanja vlasnika ili
kljunih akcionara, istovremeno ne daju mnogo informacija o dostizanju nekih nefinansijskih
ciljeva kojima se moe suditi o dostignutoj poslovnoj izvrsnosti. Ovi nefinansijski kriterijumi
esto se poistoveuju i sa tzv. razvojnim kriterijumima53 i vidljivi su kroz modeliranje
razvojne strategije, odnosno procese upravljanja informacijama, znanjem, razliitim tokovima
u organizaciji, drutveneoj odgovornosti i odnosima sa zajednicom.
Prethodna analiza pokazuje da poslovna izvrsnost u savremenim uslovima ini vrlo mono
sredstvo za postizanje kompetitivne (strategijske) prednosti, dok je upravljanje totalnim
kvalitetom nain za postizanje izvrsnih rezultata u budunosti. Kao to se moe zakljuiti, za
postizanje poslovne izvrsnosti potrebno je dosta vremena, jer izvrsnost nije vetina, ve stav!
Uspostavljanje nove organizacione klime i kulture zahteva strpljenje, a kao to znamo, kultura
i sistemi vrednosti utemeljeni su na tradiciji, etnopsiholokim crtama pojedinaca i mentalitetu.
4.3. Modeli za postizanje poslovne izvrsnosti
Poslovna izvrsnost je "izvrsnost" u strategijama, poslovnoj praksi i uinku kljunih aktera

(stejkholdera), vrednovana razliitim modelima koji su tu da podre vrlo zahtevan i izazovan
53
Lawson, R.; Hatch, T.; Desroches, D. (2008): Scorecard Best Practices; Design, Implementation and
Evaluation, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, p. 52.
73
put ka izvrsnosti. esto, modeli upravljanja totalnim kvalitetom (TQM modeli) nazivali su se
modelima poslovne izvrsnosti. Nuno je, meutim, napraviti distinkciju izmeu "novih" TQM
modela i ranijih dostignua u ovoj oblasti. Naime, postojala je prilina konfuzija o tome ta se
pod TQM podrazumevalo tokom 80-tih i 90-tih godina prolog veka, umnogome zahvaljujui
injenici da su se TQM modelima nazivali svi progami koji su imali za cilj (i rezultat)
unapreenje poslovne aktivnosti. Time je narueno izvorno znaenje i mesto, odnosno uloga
TQM modela.
U savremenim uslovima, TQM modeli se nalaze u osnovi poslovne izvrsnosti, ali sa jednim
znatno jasnijim pristupom i odreenjem. Prvi modeli poslovne izvrsnosti razvijeni su
sredinom 80-tih godina prolog veka kao rezultat pokreta za unapreenje kvaliteta u
razvijenim privrednim struktrama na Zapadu, ali istovremeno i kao odgovor na naglaen
napredak u kvalitetu i rastuu konkurentnost japanske ekonomije. Njihova pojava bila je
svojevrsno vrednovanje jedne nove filozofije i nagrada za jedan novi "medikament" za sve
imperfektnosti u poslovnoj aktivnosti savremenih organizacija. Danas, mnoge zemlje
(privredne strukture) vide modele poslovne izvrsnosti kao kljune mahanizme za unapreenje
poslovnih tokova u organizaciji, ali i faktor rasta nacionalne konkurentnosti.
U nastojanju da odgovore na veoma konkurentno spoljanje okruenje i vrlo zahtevna

oekivanja kupaca, odnosno potroaa, savremene organizacije moraju iznalaziti efikasne
pristupe za unapreenje svojih upravljakih sposobnosti, kao to su: upravljanje totalnim
kvalitetom (Total Quality Management - TQM), reinenjering poslovnih procesa (Business
Process Reengineering - BPR), planiranje poslovnih resursa (Enterprise Resource Planning -
ERP), upravljanje organizacionim promenama (Organizational Change Management - OCM)
i poslovna izvrsnost (Business Excellence Models- BEM). Meu ovim pristupima, modeli
poslovne izvrsnosti bili su najpopularniji, a danas su iroko prihvaeni i koriste se u najmanje
83 zemlje kao kljuni mehanizmi za unapreenje poslovne aktivnosti privrednih subjekata.
Modeli poslovne izvrsnosti obezbeuju viim nivoima menadmenta holistiki pristup u

procesu donoenja poslovnih odluka koje vode ka odrivom i merljivom poslovnom uspehu.
U tom smislu, oni su jedna vrsta sopstvenih - internih poslovnih konsultanata koji
omoguavaju da interesi svih ukljuenih stejkholdera budu ukljueni u poslovne odluke i u
funkciji ostvarenja dfinisanih organizacionih ciljeva.
74
Potujui ve pomenuta naela poslovne izvrsnosti, razvijeno je nekoliko modela koji daju
okvir poslovne izvrsnosti . Najpoznatiji su:
1. Europski model - EFQM

2. Ameriki model - Malcolm Baldrige (MBNQA)
3. Japanski Demingov model
Evropski model poslovne izvrsnosti (EFQM - European Fondation for Quality Management)
predstavlja dijagnostiki metod koja omoguava rukovodstvu organizacije da ocenjuje koliko
dobro ona rukovodi svim kljunim oblastima poslovanja kao da i ocenjuje kvalitet rezultata
koje ostvaruje.54 Ovaj model "prepoznaje" procese u organizaciji kao svojevrsne provodnike
koji oslobaaju talente i sposobnosti pojedinaca (pokretaa) da ostvaruju rezultate. Drugim
reima, radi se o pristupu partnerstvu procesa i rezultata. Ovaj model sastoji se od devet
razliitih kriterijuma - pet kriterijuma su u funkciji osposobljavanja organizacije da ostvaruje
izvrsnost, dok preostala etiri ukazuju na ostvarene rezultate. Funakcionalna analiza ovog
modela data je u narednom poglavlju rada.
55
Malcolm Baldrige model (Malcolm Baldrige National Qaulity Award - MBNQA) definie
kriterijume za poslovnu izvrsnost i prua organizacijama okvir, odnosno odgovarajui set
determinanti koje slue menadmentu za efikasno i efektivno sprovoenje poslovnih procesa i
ostvarenje zadatih kriterijuma. Ovaj model, svojim kriterijumima, podstie organizaciju da
dostie postavljene ciljeve, unapreuje rezultate i postaje konkurentna. MBNQA kriterijumi
koji se koriste za procenu organizacionih performansi, podeljeni su u sedam kategorija i
pruaju strategijski pravac za celu organizaciju. Ovih sedam kategorija su:
liderstvo,
strategijsko planiranje,
kupci,
merenja, analiza i upravljanje informacijama (znanjem),
ljudski resursi,
54
Vujovi, D., Niki, P.: Poslovna izvrsnost kao alat kvaliteta u ulozi stalnog poboljanja, 41. nacionalna
konferencija o kvalitetu, FQ 2014, str. 19-3.
55
Ovaj model je naziv dobio po amerikom ministru trgovine koji je na toj dunosti bio u periodu 1981 - 1987
godine i doprineo utemeljivanju nacionalnog programa nagraivanja najboljih organizacija za postignutu
poslovnu izvrsnost.
75
poslovni procesi,
rezultati.
Interaktivna priroda meusobnih odnosa ovih kategorija predstavljena je na narednoj slici:
Slika 9. Bazne kategorije Malcolm Baldrige-ovog modela poslovne izvrsnosti
Adaptirano prema: Chen Chi-Kuang (2012) : FACT: A Comprehensive Business Models, International Journal
of Quality & Reliability Management, 19(3), p.6.
Ovaj model ukljuuje trijadu vostva (liderstvo, strategijsko planiranje i kupce) i trijadu
rezultata (ljudske resurse, upravljanje poslovnim procesima i rezultate), dok merenje, analiza i
upravljanje znanjem slui kao svojevrsni "informacioni provajder" koji treba da podri ove
dve trijade. Nain na koji organizacije vre evaluaciju svakog pojedinanog kriterijuma
determinsan je uslovima jednog dvodimenzionalnog sistema koji ukljuuje "proces" i
"rezultate". Proces sadri etiri sub-dimenzije: pristup, razvoj, uenje i integraciju (tzv. ADLI
podsistem - approach, deployment, learning, integration), kao i rezultati: nivoi, trendovi,
poreenja i integracija (tzv. LeTCI podsistem - levels, trends, comparisons, integration).
76
Ameriki Nacionalni institut za standarde i tehnologiju (National Institute of Standards and
Technology - NIST) je 1988. godine ustanovio program nagraivanja najboljih organizacija
za njihovu poslovnu izvrsnost. Nagrada za poslovnu izvrsnost dodeljuje se u est kategorija
kako sledi:
organizacije iz domena proizvodne delatnosti,

uslune organizacije,
mikro, mala i srednja preduzea,
organizacije iz neprofitnog sektora,
zdravstvene organizacije,
obrazovne insitutucije
Tokom vremena, menjali su se i nain procene, te sami kriterijumi i njihovo bodovanje. Prva
organizaciona struktura ovih kategorija i nain njihovog bodovanja predstavljena je 1988.
godine:
Tabela 2. Kriterijumi i ponderi MBNQA modela poslovne izvrsnosti, 1988.
Red. br. Kriterijum Pripadajua vanost (ponder)

1. Zadovoljstvo kupaca 30%
2. Osiguranje kvaliteta proizvoda i usluga 15%
3. Liderstvo 15%
4. Ljudski resursi 15%
5. Osiguranje kvaliteta - postignuti rezultat 10%
6. Planiranje 7,5%
7. Informacije i analize 7,5%
Ukupno: 100,00 %
Izvor: Porter, L. J.; Tanner S.J. (2004): Assessing Business excellence, Elsevier Butterworth Heinemann,
Amsterdam, str. 134.
Evo kako kriterijumi i pripadajua podruja za ocenjivanje izgledaju za 2015/2016. godinu:
77
Tabela 3. MBNQA: Kriterijumi i bodovna vrednost, 2015/16.
Red. Kriterijumi Bodovi Vrednosti

br.
1. Liderstvo 120
Vii nivoi menadmenta 70
Rukovoenje i soc. odgovornost 50
2. Strategijsko planiranje 85
Strategijski razvoj 45
Implementacija strategije 40
3. Kupci 85
Interesi kupaca 40
Zadovoljstvo kupaca 45
4. Merenja, analiza i upravljanje znanjem 90
Merenje, analiza i unapreenje organizacionih
performansi 45
Upravljanje znanjem, informacije i
informaciona tehnologija 45
5. Ljudski resursi (zaposleni) 85
Briga za zaposlene 40
Radna okolina zaposlenih 45
6. Upravljanje poslovnim procesima 85
Radni procesi 45
Procesna efektivnost 40
7. Rezultati 450
Kvalitet proizvoda / usluge 120
Zadovoljstvo kupaca 80
Ostvareni rezultati kod zaposlenih 80
Rezultati vostva 80
Finansijski i trini rezultati 90
Ukupno: 1.000
Izvor: Baldrige Excellence Framework - A system approach to improving your organization's performance,
National Institute of Standards and Technology (NIST), United States Department of Commerce, Gaithersburg,
MD 20899-1020, 2015., p.3.
Kao to se moe videti, liderstvo ine: vii nivoi menadmenta (top menadment), zaduen za
usmeravanje organizacije, uspostavljanje sistema odgovornosti u organizacionoj hijerarhiji,
kao i reviziju celokupnog kvaliteta poslovanja, i rukovoenje i drutvena odgovornost koji
ukazuju na upravljaki sistem i etike odnose u organizaciji. Kategorija strategijsko
planiranje obuhvata strategijski razvoj i implementaciju strategije, odnosno vrednuje nain na
koji organizacija definie strategijske pravce i mehanizme sprovoenja strategijskih smernica
u delo.
78
Kriterijum kupci ocenjuje interese i zadovoljstvo kupaca, odnosno nain na koji organizacija
privlai kupce kao svojevrsne nosioce tranje za njenim proizvodima / uslugama i pridobija
njihovu naklonost (lojalnost), koja u osnovi ima zadovoljstvo i spremnost za kupovinu na dui
rok. Kategorija merenje, analiza i upravljanje znanjem vrednuje proces prikupljanja,
sistematizacije i obrade, a potom i upravljanja poslovnim intelidensom - skupom poslovnih
informacija od vitalnog znaaja za konkurentsku poziciju organizacije u okruenju.
Za ljudske resurse vezuje se kriterijum kojim se vrednuju radni uslovi i briga za zaposlene u
internom radnom okruenju, u funkciji maksimiziranja, odnosno optimalnog korienja ovih
potencijala i realizaciji definisanih ciljeva poslovanja. Kriterijum upravljanje poslovnim
procesima ima zadatak da vri ocenu svih elemenata poslovnih tokova u organizaciji i
njihovih doprinosa finalnom kvalitetu izlaznih veliina. Konano, rezultati su poslednji
kriterijum koji nosi najvie bodova i ocenjuje organizacione performanse i unapreenja u
svim kljunim obalstima - od kvaliteta proizvoda, preko zadovoljstva kupaca, ostvarenog
uinka zaposlenih, do postignua vostva i finansijkih rezultata.
Demingova nagrada za kvalitet predstavlja najstariji model za vrednovanje totalnog kvaliteta,

ustanovljen 1951. godine na inicijativu Japanskog udruenja naunika i inenjera (Union of
Japanese Scientists and Engineers - JUSE). Jedan od najveih znaaja ovog modela jeste
uvoenje prakse samoprocene i koncepta bodovanja. U definiciji kontrole kvaliteta od strane
JUSE-a dominira shvatanje o vanosti usmerenja na kupce i javnu (socijalnu) korisnost i
odgovornost. To nam, na jednoj strani, ukazuje na injenicu da Demingov model nije
predominantno usmeren na proizvodni proces i statistike greke, ve tei uspenom
sprovoenju aktivnosti kontrole kvaliteta rairenu kroz celu organizaciju.
Glavne snage Demingovog modela jeste usredsreenost na vostvo viih nivoa menadmenta
(top menadment), kontrolu procesa, kaizen filozofiju, kao i tenju ka odivosti definisanih
razvojnih ciljeva organizacije. Kaizen filozifija utemeljena je na postepenom,
inkrementalnom, ali kontinuiranom pristupu unapreivanjima u organizaciji koja ukljuuju
sve pojedince - od zaposlenih na najniim nivoima u proizvodnji do predsednika uprave.
Osnovnih deset elemenata Demingovog modela su:

politika,
organizacija i menadment,
79
edukacija i razumevanje
prikupljanje, razumevanje i korienje informacija o kvalitetu,
analiza,
standardizacija,
kontrola,
osiguranje kvaliteta,
rezultati, i
planiranje.56
Ovi elementi slue kao svojevrsna "check list"-a za procenjivanje radnog uinka, prevashodno
viih nivoa menadmenta, ali istovremeno naglaava i znaaj jedne aktivne i dnevne
involviranosti svih upravljakih struktura u aktivnosti, pre svega, razumevanja, a potom i
implementacije svih zahteva za kontinuirano unapreivanje kvaliteta.
Prethodno analizirani modeli poslovne izvrsnosti, tokom dugogodinje primene, generisali su

velike benefite za savremene organzacije koje je mogue sublimirati na sledei nain:57
postepeno smanjivanje broja onih zaposlenih koji su direktno bili odgovorni za

kvalitet uz istovremeno sve vee ukljuivanje svih zaposlenih u aktivnosti za
unapreivanje kvaliteta samih proizvoda i usluga, procesa i, konano, celokupnog
poslovanja. Rezultat: postepeno uvoenje i ovladavanje proves toalnog upravljanja
kvaliteta kao osnovi za postizanje poslovne izvrsnosti.
sistemski pristup kontinuiranom unapreivanju poslovanja,
postizanje opte saglasnosti o ulogama i zadacima svakog zaposlenog u funkciji
ostvarenja definisanih ciljeva organizacije,
integrisanje svih organizacionih pristupa, inicijativa, tehnika i sl, na osnovama
odgovarajuih aspekata pojedinih modela poslovne izvrsnosti. Ovo istovremeno
doprinosi i identifikovanju jakih i slabih strana organizacije,
objektivan benmarking sa drugim organizacijama,
kontinuirana racionalizacija u korienju raspoloivih resursa,
56
Videti opirenije: Jurun, K.: Poslovna izvrsnost iz percepcije hrvatskih menadera, Ekonomski fakultet u
Splitu, 2010, str.15.
57
Osli, I.: Modelima izvrsnosti do poslovne izvrsnosti, 5. nauno-struni skup sa meunarodnim ueem,
Neum, 2007., str. 5.
80
radna sredina koja generie veu motivaciju zaposlenih.
Neka novija istraivanja58 pokazuju da one organizacije koje primenjuju jedan od ovih
modela poslovne izvrsnosti ostvaruju znaajnu (konkurentsku) prednost u odnosu na one koje
ne koriste ovakve pristupe. Na nivou organizacije, poslovna, posebno operativna izvrsnost
podrazumeva potpuno opredeljenje i posveenost svih zaposlenih na svakodnevno i
neprekidno poboljavanje, na inovativnost, motivaciju i timski rad, a uslov za sve to je
izvrsno poznavanje trita, odnosno potreba kupaca.
4.4. Metode i tehnike za procenu poslovne izvrsnosti
Modeli poslovne izvrsnosti su modeli procene, pre svega, jakih strana organizacije i podruja
za unapreenje kvaliteta. Na temelju informacija, kao svojevrsnih output-a ovakvih procena,
vipi nivoi menadmenta mogu da donose vrlo senzibilne poslovne odluke koje se tiu
aktivnosti usmerenih ka osvarenju definisanih ciljeva. Postoje razliiti naini na osnovu kojih
organizacija moe proceniti svoju konkretnu ekonomsku stvarnost i poslovne performanse.
Pet glavnih naina koji se izdvajaju u poslovnoj praksi su:
metod upitnika sadri set razliitih pitanja za procenu organizacionih performansi u

odreenim poslovnim oblastima, pri emu je analiza dobijenih rezultata u funkciji
determinisanja daljih upravljakih aktivnosti,
pro forma pristup podrazumeva odreene analitike formate dizajnirane u cilj analize -
procene organizacionih snaga, slabih strana, kao i aktivnosti za unapreenje kvaliteta,
metod radionica kojim vii nivoi menadmenta sakupljaju podatke i razliite
pokazatelje, predstavljaju ih uesnicima u radionici, sueljavaju ih u odnosu na
konkretni model poslovne izvrsnosti i na taj nain usvajaju pravce i metode daljih
aktivnosti,
matrica organizacionog postignua kreirana u skladu sa vrstom i specifinostima
odreenog modela poslovne izvrsnosti, pri emu se postignua u razliitim poslovnim
58
Boulter, L., Bendell, T. & Dahlgaard, J.J. (2013). Total quality beyond North America: A comparative
analysis of the performance of European Excellence Award winners. International Journal of Operations and
Production Management, p.33.; Asif, M., Searcy, C., Garvare, R. & Ahmad, N. (2011). Including sustainability
in business excellence models. Total Quality Management & Business Excellence, 22(7), 773-786.
81
sferama kategorizuju na skali od 1 - 10 i na temelju takvog pristupa procenjuje
trenutno stanje i definiu koraci za unapreenje odreenih dimenzija kvaliteta,
dodela nacionalne nagrade za postignutu poslovnu izvrsnost utemeljena na
kompletiranju svih relevantnih dokaza od strane internih i eksternih procenjivaa.
Odluka koji e se metod, odnosno koja kombinacija razliitih metoda koristiti zavisi, pre
svega, od definisanih ciljeva organizacije kao i nivoa "zrelosti" postignute poslovne
izvrsnosti. Generalno, preporuuje se da organizacija u prvoj instanci koristi metod upitnika, a
potom, u zrelijim fazama rasta i razvoja, znatno sofisticiranije pristupe. Bez obzira na to koji
metod procene psolovne izvrsnosti se koristi, neophodno je da vii nivoi menadmenta u
saradnji sa ostalim upravljakim strukturama (srednji nivo menadmenta, supervizori)
postignu konsenzus u pogedu postignutog nivoa organizacione izvrsnosti i daljih pravaca
akcije. Ukljuivanje ire grupe participanata pomoi e svima da bolje razumeju sva razvojna
pitanja u pogledu postizanja ciljnog kvaliteta i uea u buduim aktivnostima.
4.5. Mogunosti primene kombinovanih modela poslovne izvrsnosti u

zemljama u tranziciji
Kao to smo naglasili, EFQM, MBNQA i Demingov model su tri najpoznatija modela
poslovne izvrsnosti koja imaju dve osnovne svrhe: (i) vode organizaciju prema poslovnoj
izvrsnosti, to predstavlja prvu i osnovnu svrhu, i (ii) procenjuju poslovne performanse
organizacije, to ini sekundarnu, izvedenu funkciju modela. Koji model odabrati zavisi
prevashodno od upravljakih preferencija same organizacije, odnosno postavljenih ciljeva,
to, uz uoena ogranienja ovih modela, vrlo esto ukazuje i na mogunost primene nekih,
recimo, alternativnih modela.
Ovo tim vie to su neka novija istraivanja59 ukazala i na odreene slabosti primene ovih
modela u poslovnoj praksi. Iako primena modela poslovne izvrsnosti moe obezbediti
organizaciji finansijske i nefinansijske benefite, evidentno je da nacionalne nagrade za
59
Videti opirnije: Evans, J. R. (2012). Beyond Performance Excellence: Research Insights from Baldrige
Recipient Feedback. Total Quality Management & Business Excellence, Vol. 23 (5), 489-506.
82
postignutu poslovnu izvrsnost ne mogu garantovati dugoroni uspeh. Kao najznaajnija
ogranienja pominju se sledea:
postojei modeli poslovne izvrsnosti su u osnovi nepropisujui okviri dizajnirani pre
svega za procenu aplikacija za nacionalnu nagradu, pa otuda ne daju konkretne
smernice za potrebe kontrole upravljanja, ukljuujui i primenu alata i tehnika za
upravljanje.60
takoe, ovi modeli nisu dovoljno ubedljivi da obezbede ukljuivanje svih zaposlenih
za koje se pretpsotavlja da su jedan od kritinih faktora poslovnog uspeha u potrazi za
poslovnom izvrsnou.61
uprkos holistikoj perspektivi na konceptualnom nivou, u postojeim modelima
nedostaju smernice za integraciju na operativnom, odnosno procesnom nivou. Kod
EFQM modela, na primer, to je uoena nekonzistentnost izmeu intencija i prakse.62
Meutim, znaaj i, sasvim sigurno, vrednost ovih modela je u njihovoj svobuhvatnosti,

detaljnosti i merilima na osnovu kojih se vri vrednovanje svake grupe kriterijuma. Na
temelju metodologije kojom se odreeni relativni znaaj svake grupe kriterijuma mnoi
izraunatom vrednou za svaku grupu (potom za sve grupe i konano za organizaciju kao
celinu), obezbeuje se procena performansi samog preduzea. Iako postoje mnoge razlike i
uoeni nedostaci, ipak konstatujemo da modeli poslovne izvrsnosti poseduju mnogo slinosti i
zajednikih elemenata.63
Upravo jedan od kombinovanih (alternativnih) modela jeste "4P" model poslovne izvrsnosti
kreiran da omogui integrisani pristup izmeu razliitih i esto konfliktnih aspekata kao to
su: "mekani" (nedodirljivi) i "tvrdi" (dodirljivi); subjektivni i objektivni; racionalni i
iracionalni; individualni/personalni i organizacioni/kolektivni i sl., s obzirom da ne postoji
model poslovne izvrsnosti koji obuhvata sve ove razliite aspekte organizacione stvarnosti.
60
Dahlgaard, J.J. & Dahlgaard-Park, S.M. (1999). Integrating business excellence and innovation management:
Developing a culture for innovation, creativity and learning. Total Quality Management & Business Excellence,
10(4&5), 465-472
61
Dahlgaard-Park, S.M., Chen, C,K., Jang, J.Y. & Dahlgaard, J.J. (2013). Diagnosing and prognosticating the
quality movement - a review on the 25 years quality literature (1987-2011). Total Quality Management &
Business Excellence, 24(1).
62
Dahlgaard-Park, S.M. & Dahlgaard, J.J. (2008). A strategy for building sustainable innovation excellence - A
Danish study, in Klaus J. Zink (Ed.). Corporate Sustainability as a Challenge for Comprehensive Management,
Physica-Verlag, Heidelberg, Germany: A Springer Company.
63
Samardija, J., Kolak, G.: Komparativna analiza tri najvea svjetska modela poslovne izvrsnosti, Ekonomski
vjesnik No.1., Zagreb, 2009, str. 215.
83
Tabela 4. Komparativna analiza tri najpoznatija modela poslovne izvrsnosti
Nagrada Svrha Osnovne vrednosti i Kriterijumi

koncepti
1. Politike
Demingova Razvijanje jedinstvenog TQM - top menadment 2. Organizacija
nagrada (DP) brenda prilagoenog - kontrola procesa 3. Informacije
soecifinostima organizacije - Kaizen filozofija 4. Standardizacija
- budue planiranje 5. Ljudski resursi
6. Osiguranje kvaliteta
7. Odravanje
8. Unapreenje
9. Efekti
10. Budui planovi
- vizionarsko vostvo 1. Vostvo
Malcolm Pruanje pomoi pri - izvrsnost usmerena na 2. Strateko planiranje
Baldrige model efektivnosti organizacionih kupca 3. Usmerenost na
(MBNQA) postupaka, sposobnosti i - organizaciono i lino trite i kupce
rezultata olakavanjem uenje 4. Merenje, analize i
komunikacije i stvaranjem - fokus na budunost upravljanje znanjem
preduslova za benchmarking - pokretljivost 5. Fokus na ljudske
- upravljanje voeno resurse
inovacijama 6. Upravljenje
- socijalna odgovornost procesom
- fokus na rezultate 7. Poslovni rezultati
- sistemska perspektiva
- orijentacija na 1. Vostvo
Evropska Prepoznavanje uloge modela rezultate 2. Politika i strategija
nagrada za u pristupima i rezultatima; - fokus na klijente 3. Ljudski resursi
kvalitet (EFQM) osiguravanje nezavisne - upravljanje procesima 4. Partnerstvo i resursi
povratne informacije i injenicama 5. Procesi
organizacijama s ciljem - ukljuenost i razvoj 6. Rezultati kupaca
podrke u (daljem) postizanju ljudskih resursa 7. Rezultati ljudi
izvrsnosti - kontinuirano uenje 8. Rezultati drutva
- inovacije 9. Rezultati kljunih
- razvoj partnerstava performansi
- drutvena
odgovornost
Model "4P" obezbeuje preporuenu strukturu i/ili odrivu strategiju za dostizanje inovativne,
organizacione izvrsnosti.64 Mogue ga je prikazati na dva razliita naina, pri emu svaki od
njih ukazuje na istu poruku, ali sa razliitim metaforama.
64
Dahlgaard, J.J., Pettersen, J. & Dahlgaard-Park, S.M. (2011). Quality and lean healthcare: A system for
assessing and improving the health of healthcare organizations. Total Quality Management & Business
Excellence, 22(5), 671-689.
84
Slika 11. Dostizanje organizacione izvrsnosti pristupom "4P"
Ovakav pristup koristi piramidu kao metaforu i dobijeni model je vrlo slian Liker-ovom
piramidalnom modelu koji je umnogome pomogao razumevanju Toyota proizvodnog sistema.
Sledea slika prikazuje ovaj model kao "pokretai - rezultat" model sa pet kriterijuma:
Slika 12. Pokretai - rezultat pristup modelu "4P" organizacione izvrsnosti
85
U ovakvom pristupu, prva etiri kriterijuma su tzv. pokretai ili kritini faktori (CTF - critical
success factors) za rezultate - proizvode i usluge. etiri pokretaa ine sistem etiri
meusobno povezane komponente gde se prva tri pokretaa (komponente) mogu smatrati
upravljakim sistemom, dok etvrti pokreta - procesna komponenta razvija, proizvodi i
isporuuje proizvode, odnosno usluge na trite u saglasnosti sa strategijama i planovima
preduzea. Ovde naglaavamo da pri implementaciji "4P" modela organizacione izvrsnosti,
kao i nekog drugog modela izvrsnosti, nuno postoji potreba za upravljakim alatima i
tehnikama, kao i za adekvatnom organizacionom kulturom.
Izbor odreenih upravljakih alata i tehnika zavisi prevashodno od specifinosti vremena i

organizacionog konteksta - konkretne ekonomske stvarnosti date organizacije. Fleksibilnost
ovog modela testirana je tokom protekle dekade u poslovnoj praksi razvijenih privrednih
struktura pri emu je uoena uspena primenjljivost u pojedinim delovima - departmanima
sloenih poslovnih sistema. Obzirom da se departmani, kao specifini podsistemi u
diversifikovanim organizacijama mogu posmatrati kao "kvazi preduzea u malom", odnosno
mala preduzea, ovaj model moe uz odreene adaptacije biti primenjen za procenu
organizacione izvrsnosti u preduzetnikom sektoru (sektoru malih i srednjih preduzea) kao
vitalnom segmentu privrednih struktura koje se nalaze u procesu tranzicije.
5. EFQM MODEL POSLOVNE IZVRSNOSTI
Modeli izvrsnosti, voeni filozofijom upravljanja potpunim kvalitetom, svojim metodama,

zahtevima i tehnikama pomau organizacijama u stalnom podizanju nivoa kvaliteta te
omoguuju uestvovanje u sve prisutnijem takmienju za nagrade kvaliteta.65 Mnoge zemlje
uvele su svoje nacionalne nagrade za kvalitet namenjene onim organizacijama koje su
ostvarile izuzetan progres u implementaciji naela menadmenta kvalitetom. EFQM EM
model poslovne izvrsnosti (Evropska fondacija za upravljanje kvalitetom - European
Fondation of Quality Management Excellence Model) uveden je poetkom 90-tih godina
prolog veka i od 1992. godine ovaj model se koristi kao okvir za vrednovanje prijava za
Evropsku nagradu za poslovnu izvrsnost.
65
Osli, I. Kvaliteta i poslovna izvrsnost, M.E.P. Consult, Zagreb, 2008. str. 160., prema: Kala, E. Radar
koncept EFQM modela poslovne izvrsnosti, 39. nacionalna konferencija o kvalitetu, FQ 2012., str. A-46.
86
Model ine tri intergrisane komponente: (i) kljuni kriterijumi, (ii) fundamentalni koncepti i
procesi, i (iii) RADAR logika - dinamiki okvir za procenu i upravljanje organizacionim
performansama. Ovakva struktura omoguava da model moe biti primenjen na svaku
savremenu organizaciju, bez obzira na delatnost, veliinu i/ili fazu ivotnog ciklusa.
5.1. Kljuni kriterijumi EFQM modela
EFQM model predstavlja jedan od najpoznatijih upravljakih alata koji se koristi za analizu i
procenu svih kljunih poslovnih funkcija, ali i organizacionih podsistema u odnosu na
definisane ciljeve i raspoloive resurse. U tom smislu, model je komponovan iz dva dela, a to
su: pokretai (resursi) i rezultati:
Kao to prethodna slika pokazuje, pokretae ine sledeih pet kriterijuma:

liderstvo - kako ponaanje / aktivnosti podravaju kulturu izvrsnosti,
ljudski resursi - nain na koji organizacija realizuje potencijale svojih zaposlenih,
politika i strategija - kako su formulisani i sadrani u planovima / aktivnostima,
partnerstvo i (ostali) resursi - efektivnost i efikasnost u upravljanju resursima,
ukljuujui i eksterne resurse,
procesi - kako organizacija upravlja i unapreuje svoje procese.
Slika 13. EFQM model poslovne izvrsnosti
Preostali kriterijumi ine rezultate:
87
zadovoljstvo zaposlenih - ta su percepcije zaposlenih u pogledu naina na koji
organizacija podrava njihovo zadovoljstvo,
satisfakcija potroaa - ime su potroai zadovoljni i kaliko su dobri mehanizmi
organizacije da odrava i unapreuje satisfakciju potroaa,
uticaj na drutvo - kako sredina / zajednica vidi organizaciju i koji rezultati su
postignuti u odnosu na ove zahteve,
kljuni poslovni rezultati - ta je postignuto u poreenju sa planiranim ciljevima.
Pokretai su u osnovi onoga to organizacija ini, a rezultati "pokrivaju" ono to organizacija

postie, pri emu su rezultati uslovljeni pokretaima, a svojevrsne povratne informacije - veze
(feedback) pomau unapreenju pokretaa.
Model je baziran na premisi da zadovoljstvo zaposlenih, satisfakcija potroaa i uticaj na

drutvo, postignuti kroz liderstvo i voeni politikama, strategijama, ljudskim resursima,
partnerstvima i procesima rezultiraju izvrsnou u kljunim poslovnim rezultatima.66 Strelice
na prethodnom grafikonu oznaavaju dinamiku prirodu modela, ukazujui na inovativnost i
proces uenja koji podravaju pokretae u funkciji unapreenja dostignutih rezultata.
Svaki od ovih kriterijuma podeljeni su na sub-kriterijume, njih ukupno 32, kako i pokazuje
naredna slika. Iza svakog od ovih sub-kriterijuma su nepropisujue oblasti koje mogu biti
koriene kao svojevrsan vodi za pojanjenje svrhe ovih subkriterijuma:
Tabela 5. Kriterijumi i sub-kriterijumi EFQM modela

Kriterijumi Sub-kriterijumi
a. Lideri razvijaju viziju, misiju i vrednosti organizacije sa
Liderstvo kljunom ulogom u razvijanju kulture izvrsnosti,
b. Lideri su lino ukljueni / odgovorni za razvijanje,
implementaciju i kontinuirano unapreenje upravljakog
sistema organizacije,
c. Lideri su u interaktivnim odnosima sa potroaima,
partnerima i predstavnicima zajednice,
d. Lideri prepoznaju, motiviu i podravaju zaposlene u
66
Marcel van Marrewijk, Iris Wuisman, Wim de Cleyn, Joanne Timmers, Virgilio Panapanaan and Lassi
Linnanen: A Phase-wise Development Approach to Business Excellence Towards an innovative, stakeholder-
oriented assessment tool for organizational excellence and CSR, Journal of Business Ethics Vol.55, No.2,
December (I) 2004, str. 4.
88
organizaciji
Ljudski resursi a. Ljudski resursi se planiraju i unapreuju,
b. Znanje i kompetencije pojedinaca se prepoznaju, odravaju i
unapreuju,
c. Zaposleni irganizacija su u kontinuiranom dijalogu,
d. Zaposleni se nagrauju i organizacija o njima brine
Politika i strategija a. Politika i strategija se zasniva na sadanjim i buduim
potrebama, kao i oekivanjima stejkholdera,
b. Politika i strategija bazira na povratnim informacijama o
performansama organizacije: merenjima postignutih
rezultata, istraivanjima, procesu uenja i kreativnim
aktivnostima,
c. Politika i strategija se razvijaju, ocenjuju, implementiraju i
aktueliziraju,
d. Politika i strategija se sprovode u okrvirima kljunih procesa
Partnerstvo i resursi a. Upravlja se eksternim partnerstvima,
b. Upravlja se finansijskim tokovima,
c. Upravlja se osnovnim sredstvima i predmetima rada,
d. Upravlja se tehnologijom, informacijama i znanjem
Procesi a. Procesi se sistematski dizajniraju i njima se upravlja,
b. Procesi se, po potrebi, unapreuju i inoviraju u cilju pune
satisfakcije i generisanja vee vrednosti za potroae i ostale
stejkholdere,
c. Proizvodi i usluge su dizajnirani i razvijani na bazi potreba i
oekivanja potroaa,
d. Proizvodi i usluge su proizvedeni, isporueni i servisirani
Zadovoljstvo zaposlenih a. Pokazatelji percepcije
b. Indikatori performansi
Satisfakcija potroaa a. Pokazatelji percepcije
Uticaj na drutvo a. Pokazatelji percepcije
Kljuni poslovni rezultati a. Ishodi kljunih performansi organizacije
b. Indikatori kljunih performansi organizacije
EFQM model poslovne izvrsnosti predstavlja svojevrsan praktini alat koji nudi razliite
prednosti sa aspekta empirijske istraivake perspektive:
pre svega, model se redovno revidira i aktuelizira, ukljuujui pri tome doprinose
EFQM konsultanata. Otuda, set konstrukta koji ine model garantuje konzistentnost,
89
dinamizam i usklaenost sa najnovijim doprinosima iz sfere upravljanja totalnim
kvalitetom (TQM),
model obezbeuje ekstenzivni set sub - kriterijuma u funkciji tanog razumevanja

svakog kriterijuma. Ovo istovremeno doprinosi identifikaciji i jasnom pozicioniranju
svakog pojedinanog kriterijuma na razvojnoj skali organizacije,
cilj modela je da bude instrument za poreenje organizacije sa svojim konkurentima u

nastojanju da se dostigne i/ili odri konkurentska prednost. Kada pokazatelji o
poslovnim performansama, bazirani na kriterijumima ovog modela, postanu dostupni
organizaciji, samovaluacija implementacije TQM koncepta, kao i identifikacija
podruja za unapreenje kvaliteta u poreenju sa direktnim konkurentima postaje
kljuna alatka za postizanje poslovne izvrsnosti. Na ovakvim temeljima, model je
postao prestian meu mnogim evropskim kompanijama na putu osvajanja nagrade
Evropske fondacije za kvalitet.
Mnoga istraivanja savremene poslovne prakse67 ukazala su na injenicu da praksa TQM

koncepta direktno i pozitivno utie na organizacione performanse u kriterijumima rezultata,
to ima poseban znaaj za praktian, isteraivaki deo ovog rada.
Meu izlaznim veliinama TQM prakse, kategorija kljuni poslovni rezultati ukljuuje iroku
lepezu razliitih vrsta indikatora poslovnih performansi. Bez pretenzije na iscrpnost,
pomenuemo samo one najvanije na iji znaaj su ukazala pomenuta empirijska istraivanja.
To su: finansijske performanse, podrka dobavljaa, efikasnost procesa i redukcija trokova
faktora proizvodnje.68
67
Videti opirnije: Rahman, S-U. (2001), A comparative study of TQM practice and organisational
performance of SMEs with and without ISO 9000 certification, International Journal of Quality & Reliability
Management, Vol. 18 No. 1, pp. 35-49; Kaynak, H. (2003), The relationship between total quality management
practices and their effects on firm performance, Journal of Operations Management, Vol. 21, pp. 405435;
Llorns Montes, F.J.; Verd Jover, A. and Molina Fernndez, L.M. (2003), Factors affecting the relationship
between total quality management and organizational performance, International Journal of Quality and
Reliability Management, Vol. 20 No. 2, pp. 189-209.
68
Kaynak, H. (2003), The relationship between total quality management practices and their effects on firm
performance, Journal of Operations Management, Vol. 21, pp. 421.
90
Slika 14. TQM praksa prema EFQM modelu
Danas sve vie evropskih kompaniija iz razliitih oblasti sve vie koriste EFQM model za
unapreenje poslovnih performansi, postizanje izvrsnosti, ali i kao osnovu za benmarking.
To je upravo i podsticajno delovalo u pravcu formiranje mree izvrsnosti, podrane od
mnogih partnerskih i nacionalnih organizacija irom Evrope. Na taj nain, EFQM model
postaje jedna vrsta distribucionog kanala EFQM proizvoda i usluga69, pri emu svaka od
partnerskih organizacija ima svoju sopstvenu nacionalnu nagradu za kvalitet, odnosno
postignutu poslovnu izvrsnost. Ove nagrade dodeljuju se prema postignutom stepenu
izvrsnosti, a u ovom trenutku prepoznata su tri nivoa:
Evropska nagrada za izvrsnost (The European Excellence Award),

Prepoznat po izvrsnosti (Recognised for Excellence), i
Predan izvrsnosti (Committed to Excellence)
Uvoenje nacionalnih nagrada za poslovnu izvrsnost je fenomen novijeg datuma i datira tek
poslednju dekadu. Ove nagrade za kvalitet imaju veliki znaaj u promociji organizacione
izvrsnosti, podiu standarde kvaliteta savremenih organizacija i istovremeno ugleda
nacionalne ekonomije u celini.
69
Samardija, J., Kolak, G.: Komparativna analiza tri najvea svjetska modela poslovne izvrsnosti, Ekonomski
vjesnik No.1., Zagreb, 2009, str. 214.
91
5.2. Fundamentalni koncepti i procesi EFQM modela
Osnovni koncepti ovog modela predstavljaju podlogu za postizanje odrive izvrsnosti, slue
za razumevanje atributa izvrsne organizacione kulture i mogu biti zajedniki jezik za top
menadment. Model ini osam fundamentalnih koncepata:
dodata vrednost za potroae - izvrsne organizacije dosledno ostvaruju dodatu

vrednost za potroae razumevanjem, anticipiranjem i ispunjenjem njihovih potreba,
oekivanja i prilika,
kreiranje odrive budunosti - organizacije koje su postigle izvrsnost imaju pozitivan
uticaj na okruenje, jer jaanjem poslovnih performansi daju znaajan ekonomski,
ekoloki i socijalni doprinos sredini u kojoj posluju, odnosno iroj zajednici,
razvoj kapaciteta organizacije - izvrsne organizacije unapreuju svoj kapacitet
efikasno upravljajui promenama unutar i izvan organizacije,
razvoj kreativnosti i inovativnosti - organizaciona izvrsnost se postie generisanjem
vrednosti i nivoa poslovnih performansi permanentnim unapreenjem i sistematskom
inovativnou kroz razvoj kreativnosti kljunih stejkholdera,
vostvo sa vizijom, inspiracijom i integritetom - izvrsnost organizaciji donose lideri sa
vizijom koji oblikuju budunost i deluju kao uzori u pogledu etike i sistema vrednosti,
agilni menadment - izvrsne organizacije prepoznate su po svojoj sposobnosti da
identifikuju i efikasno i efektivno odgovore na sve anse i pretnje iz okruenja,
napredak postignut kroz talenat ljudskih resursa - organizacije na putu ka poslovnoj
izvrsnosti vrednuju svoje ljudske potencijale i kreiraju kulturu ohrabrivanja koja e
doprineti realizaciji kako organizacionih, tako i linih ciljeva,
odrivost (izvanrednih) rezultata u funkciji zadovoljenja kratkoronih, ali i dugoronih
potreba svih ukljuenih stejkholdera, respektujui specifinosti interne i eksterne
sredine u kojoj organizacija posluje.
92
Slika 15. Bazni koncepti EFQM modela izvrsnosti70
Ovi fundamentalni koncepti su "crvena nit" koja se provlai kroz prethodno objanjenje
kljune kriterijume modela. Eksperti iz ove oblasti i procenjivai koji se bave poslovnom
izvrsnou ustanovili su da je znatno lake i delotvornije uspostaviti vezu (nit) izmeu
razliitih pristupa i kriterijuma fokusirajui se ove teme, nego ocenjivati kriterijum po
kriterijum. Ovakav pristup takoe omoguava ocenjivaima da efikasno pristupe sekciji
relevantnoj za specifino podruje.
Kako zo izgleda u praksi? Za, recimo, koncept razvoj kapaciteta organizacije, ustanovljeno je
da u praksi izvrsne organizacije:
analiziraju zakonitosti (uoene trendove) u operativnom poslovanju kako bi uoile

tekue i potencijalne sposobnosti i kapacitet i istovremeno identifikovale podruja gde
je neophodno delovati (reagovati) kako bi se ostvarili strategijski ciljevi,
razvijaju efikasan i efektivan lanac vrednosti kako bi bile sigurne da su u stanju da
isporue obeanu vrednost,
razvijaju kulturu kojom se kontinuirano tei unapreivanju efektivnosti u saradnji i
timskom radu kroz lanac vrednosti,
stvaraju uslove da finansijski, fiziki i tehnoloki resurse budu uvek dostupni i u
funkciji razvoja organizacije,
70
Business Excellence Matrix - User Guide: EFQM Model 2013 Version, EFQM, Brussels, Belgium, 2013, str.
5.
93
razvijaju kulturu poverenja i rade zajedno sa partnerima u cilju postizanja zejdnike
koristi i poveane vrednosti za njihove respektivne stejkholdere, podravajui jedni
druge kroz ekspertizu, zajednike resurse i znanje.
formiraju odgovarajue mree kojima bi lake identifikovali potencijalne partnerske
prilike u funkciji jaanja kapaciteta i sposobnosti da generiu dodanu vrednost za
stejkholdere.
Ili, za koncept agilnog menadmenta utvreno je da organizacije na putu ka poslovnoj

izvrsnosti:
koriste razliite mehanizme da identifikuju promene u njihovom eksternom okruenju

i transponuju ih u potencijalne budue razvojne scenarije,
prevode svoje strategije u odgovarajue procese, projekte i organizacione strukture,
stvarajui uslove da odgovarajue promene mogu biti implementirane planiranom
brzinom kroz lanac vrednosti,
razvijaju odgovarajui miks indikatora poslovne aktivnosti i ostvarenih ishoda,
omoguavajui na taj nain uvid u efikasnost i efektivnost kljunih procesa i njihovih
doprinosa ostvarenju strategijskih ciljeva,
koriste podatke o tekuim poslovnim aktivnostima i kapacitetom procesa koji se
odvijaju u konkretnoj ekonomskoj stvarnosti same organizacije, u cilju benmarkinga
i razvijanja kreativnosti, inovativnosti i podsticaju sintezi znanja,
efektivno upravljaju promenama kroz konzistentno strukturiran projektni
menadment,
rapidno adaptiraju svoju organizacionu strukturu u funkciji postizanja strategijskih
ciljeva,
procenjuju i razvijaju tehnoloki portfolio u cilju unapreenja agilnosti procesa,
projekata, kao i same organizacije.
Pojedini autori prethodno navedene fundamentalne kriterijume vide kao funkciju jednog
primenjljivog TQM modela. Tako, na primer, Kanji i Tambi71 posmatraju modele poslovne
izvrsnosti (ukljuujui i EFQM model) kao modele utemeljene na TQM konceptu koji
71
Kanji, G.K. and Tambi, A.M., 2002. Business Excellence in Higher Education. Chichester:
Kingsham Press., p.45.
94
omoguava merenje kljunih organizacionih podruja i pokazuje doprinos uspenosti ovih
podruja ukupnim organizacionim performansama. Tu su i diskusije fokusirane na
diferenciranje TQM modela kao konceptualnog modela vs EFQM modelu kao svojevrsnom
mernom modelu. Ovome e biti posveena analiza koja sledi.
Samoprocena je istovremeno vitalni proces ovog modela. Prema definiciji Evropske fondacije
za upravljanje kvalitetom72, samoprocena predstavlja sveobuhvatan, sistematian i redovan
pregled poslovnih aktivnosti i rezultata organizacije u odnosu na EFQM model poslovne
izvrsnosti. Ovakav proces omoguava organizaciji da jasno raspozna svoje snage i podruja u
kojima napredak moe biti postignut, planira aktivnosti unapreenja i potom kontrolie efekte
takvih akcija.
Slika 16. Proces samoprocene poslovne aktivnosti
Hillman73 vidi etiri kljune grupe benefita od procesa samoprocene:

Merenje:
postizanje konsenzusa o tome ta je postignuto i ta jo treba da se uradi,
72
Business Excellence Matrix - User Guide: EFQM Model 2013 Version, EFQM, Brussels, Belgium, 2013, str.
4-5.
73
Hillman, G.P.,2004. Making Self-assessment successful. The TQM Magazine, 6(3), 29-31.
95
omoguavanje menaderima da daju prioritet aktivnostima zsanovanim na
injenicama i identifikovanim potrebama,
poreenje i uenje od najboljih,
auriranje podataka tokom vremena o postignutom napretku.
Primena dobre prakse
uenje jedni od drugih i od ostalih organizacija,
obezbeenje objektivne slike postignutog napretka,
usvajanje zajednikog pristupa organizacionim delovima i organizaciji u celini,
minimiziranje napora potrebnih da se razviju metode ocenjivanja u razliitim
delovima organizacije,
Ukljuenost
mogunost svakome da doprinese procesu ocenjivanja
prilika svim zaposlenim da vide efekte sopstvenog uticaja na unapreenje
poslovnih performansi organizacije,
prilika viim nivoima menadmenta (senior menaderi) da upravljaju,
sprovode proces unapreivanja i da istovremeno ohrabruju svoje podreene ka
pokretanju njima primerenih inicijativa za poboljanje kvaliteta.
Posveenost
demonstriranje dugorone posveenosti i konzistentnosti svrhe poslovanja,
integrisanje napora ka unapreenju kvaliteta u svakodnevne aktivnosti,
fokusirajui se na poslovne rezultate,
obezbeivanje praktinih alata za upravljanje kontinuiranim aktivnostima
unapreenja kvaliteta.
Evropska fondacija za upravljanje kvalitetom predlae razliite mehanizme i tehnike

samoprocene (upitnici, pro-forma pristupi, radionice, matrini grafikoni, simulacija nagrade i
sl.) koje smo prethodno ve pominjali i ukratko analizirali. No, jedan pristup kojem e biti
posveeno vie panje jeste tzv. RADAR logika kao strukturirani pristup procenjivanju
poslovnih performansi organizacije.
96
5.3. RADAR logika - dinamiki okvir za procenu i upravljanje
organizacionim performansama
Vitalna komponenta za determinisanje poslovne izvrsnosti i integralni "pribor" EFQM modela

je tzv. RADAR logika74, svojevrsna upravljaka alatka kojom se utvruje potreba efikasnog
upravljanja promenama, sopstvenog ocenjivanja poslovnih performansi i neophodnosti
povezanosti i usklaenosti aktivnosti organizacije i definisanih razvojnih ciljeva.
Akronim RADAR u osnovi ima:
Rezultate (results), koji moraju biti pozitivni i teiti permanentnom poboljavanju,

Pristupi (approach) kojima se proverava dostignuti nivo u realizaciji poslovnih
procesa, ostvarenost generalnih i izvedenih upravljakih ciljeva, kao i stepen
ostvarenosti politike organizacije,
Implementaciju (deployment) ovih pristupa na jedan sistematian nain,
Procenu (assessment) i pregled (review) pristupa kroz monitoring i analizu postignutih
rezultata.
Slika 17. RADAR logika
74
Videti opirnije: Business Excellence Matrix - User Guide: EFQM Model 2013 Version, EFQM, Brussels,
Belgium, 2013, str. 4-5.
97
U referentnoj literaturi iz ove oblasti, bilo je vie pokuaja da se poredi RADAR logika sa
Deming/Shewhart-ovim krugom kontinuiranog unapreenja.75 Prema ovim analizama,
primena RADAR logike predstavlja jedan rigorozan proces koji ima potencijal da dostigne
eljene rezultate kroz napore koji su permanentni i nemilosrdni; merenja koja su
pravovremena i adekvatna, pri emu mogunosti za uenje nisu puki privid. Apliciranje ove
logike na devet kriterijuma EFQM modela poslovne izvrsnosti je zahtevna veba koja trai
senzibilni pristup procesu implementacije koji je najbolje zapoeti jednostavnim koracima. 76
Za pojedinano ocenjivanje pomenutih subkriterijuma EFQM modela razvijena je tzv.

RADAR matrica, koju ine sledee komponente i elementi:
Slika 18. RADAR matrica - ciklus kontinuiranog unapreenja77
75
Videti opirnije: Jacksson, S., 2001. Successfully implementing total quality management tools within
healthcare: what are the key actions? International Journal of Health Care Quality Assurance, 14(4), 157-163.
76
Davies, J.: The Implementation of the European Foundation for Quality Management's Excellenece Model in
Academic Units of UK Universities, University of Salford, Salford, 2004., str. 33.
77
Adaptirano prema: Uygur, A., Sumerli, S.: EFQM Excellence Model, International Review of Management
and Business Research, vol.2, Issue 3., 2013., str. 982.
98
Svaka komponenta RADAR matrice treba da bude pridruena sa subkriterijumima u okviru
kriterijuma pokretai (mogunosti) u EFQM modelu izvrsnosti, a isto vai i za subkriterijume
kriterijuma rezultati. Kada je organizacija bodovana u skladu sa RADAR matricom,
pojedinani ponder se koristi za svaki kriterijum kako bi se determinisao konani skor.
Pojedinani ponderi uvedeni su jo 1991. godine, kontinuirano se preispituju, menjaju, a
najnovije promene uvedene su 2010. godine.
Na taj nain, uvedeno je pravilo da svaki kriterijum nosi odreeni broj poena u okviru
pojedinanog elementa. U principu, ponderi kriterijuma su distribuirani na svaki subkriterijum
podjednako (100 bodova):78
Pokretai - 50 %
Liderstvo - 10% 100 bodova

Ljudski resursi - 9% 90 bodova
Politika i strategija - 8% 80 bodova
Partnerstvo i resursi - 9 % 90 bodova
Procesi - 14 % 140 bodova
Ukupno: 500 bodova
Rezultati - 50 %
zadovoljstvo zaposlenih - 9% 90 bodova

satisfakcija potroaa - 20 % 200 bodova
uticaj na drutvo - 6 % 60 bodova
kljuni poslovni rezultati - 15 % 150 bodova
Ukupno: 500 bodova
RADAR je jednostavan, ali istovremeno snaan alat koji moe biti primenjen na razliite
naine u funkciji postizanja kontinuiranog unapreenja, odnosno procene:
78
Eskildsen, J. K. and J. J. Dahlgaard. (2000). A Causal Model for Employee Satisfaction. The TQM
Magazine, 11(8), 1081-1094
99
zrelosti pristupa koji su implementirani,
izvrsnosti rezultata koji su postignuti, i
strukture projekata modeliranih u cilju postizanja unapreenja.
Slika 19. Procena upotrebe RADAR pristupa79
Ocenjivanje kriterijuma pokretai, vri se na osnovu etiri elementa RADAR matrice, uz

pomo odreenih atributa. Kao to prethodna slika pokazuje, pristup se ocenjuje uz pomo
dva atributa: usaglaenost (do koje mere je pristup jasno definisan, obrazloen i fokusiran na
interese stejkholdera) i integrisanost - do koje mere pristup podrava elemente rezultata.
Ocena sprovoenja bazira na dva atributa - stepena ostvarene implementiranosti i
strukturiranosti. I konano, elementi procene i pregleda u svojoj osnovi imaju atribute:
merenje (efektivnosti procene i pregleda), uenje i kreativnost (u funkciji permanentnog
poboljavanja) i unapreenje i inovativnost.
79
RADAR as management tool - EFQM Webinar, www.efqm.org (poseeno: 22.03.2016.)
100
Slika 20. RADAR logika - ocenjivanje kriterijuma pokretai
Na drugoj strani, ocenjivanje kriterijuma rezultati vri se na osnovu preostalog elementa

RADAR matrice (rezultati):
Slika 21. RADAR logika - ocenjivanje kriterijuma rezultati
101
Ocena izvrsnosti rezultata, kao to vidimo, procenjuje se na osnovi atributa relevantnost i
upotrebljivost, kao i atributa performanse koji bazira na trendovima, ciljevima, poreenju i
poverenju.
RADAR pomae savremenim organizacijama da shvate koliko dobro rade ono to je u osnovi
definisanih ciljeva. U kombinaciji sa EFQM modelom, RADAR matrica pomera organizaciju
ka sutini izvrsnosti koja je vie orijentisana na to kako se radi ono to se radi i kako je to
povezano sa njenim ostalim elementima.
5.4. EFQM model - strategijska vs taktika upravljaka alatka
Savremena filozofija preduzetnikog meandmenta razluila je injenicu da EFQM model

poslovne izvrsnosti predstavlja vitalnu strategijsku upravljaku alatku. Tako, Gadd80 navodi
kako rezultati samoprocene, utemeljene na primeni ovog modela, moe poslovne procese
uiniti robustnim i obezbediti integrisani menadment. Samoprocena u osnovi ima hlostiki
pristup i organizaciji prua jedan iri aspekt savremenog poslovanja. Fokusirajui se na
poslovne rezutate i satisfakciju potroaa, organizacija dobija strategijsku perspektivu, pri
emu politika i strategija ine vitalne elemente modela, povezane sa ostalim organizacionim
pokretaima (mogunostima), posebno sa procesima. Na taj nain, samoprocenjivanje jasno
identifikuje kako organizaciona strategija oblikuje poslovne procese.81
Takoe, i Porter82 ocenjuje da je samoprocena strategijsko orue za unapreenje poslovanja i

tvrdi da menadment vieg nivoa (direktori, senior menaderi) treba najvie da bude
involviran u samovaluaciju poslovnih performansi, ime EFQM model, po prirodi, postaje
strategijska alatka poslovanja u savremenim uslovima. Ovo, meutim, ne znai da, ukoliko
top menadment ne prati ovakav pristup i ukljuenost u samoprocenu, model gubi svoju
strategijsku perspektivu. Upravo pomenuti aspekt satisfakcije potroaa je taj koji generie
strategijsku dimenziju modela.83
80
Gadd, K.W.,1995. Business self-assessment. A strategic tool for building process robustness and achieving
integrated management. Business Process Re-engineering & Management Journal. 1(3)
81
Isto, str. 66-83.
82
Porter, L. J. and Tanner, S.J., 1996. Assessing Business Excellence. Oxford: Butterworth- Heinemann.
83
Leonard, D. and McAdam, R., 2002b. The strategic placement of TQM in the organisation: a grounded study.
Managing Service Quality. 12(1), 43-53.
102
Na drugoj strani, pojedini autori raspravljaju o nedostatku strategijske dimenzije modela.
Tako, Leonard & Mc Adam84 tvrde da se kriterijum politika i strategija u ovom modelu ne
fokusiraju na formulisanje korporativne strategije, odnosno na to koliko je dinamina
strategija planiranja, ve se bavi time koliko su TQM aspekti inkorporirani u strategijske
procese. S obzirom da Evropska fondacija za upravljanje kvalitetom svake etiri godine vri
aktuelizaciju modela, ovi autori konstatuju da su u najnovijoj verziji (2013) uinjena neznatna
unapreenja u domenu kriterijuma (subkriterijuma) politika i strategija. Otuda i tvrdnja,
utemeljena i na doprinosima ostalih autora iz ove oblasti85, da uloga EFQM modela moe biti
vie na nivou taktike, no strategijske upravljake alatke.
U prilog ovome je i saglasna ocena odreenog broja autora86 da je strategijska komponenta

modela prilino nejasna, potvrena izvesnim empirijskim istraivanjima koja pokazuju da
neke organizacije koriste ovaj model na strategijski nain, dok to nije sluaj sa ostalim
organizacijama. Iako ova istraivanja ne otkrivaju starost organizacija (fazu ivotnog ciklusa)
koje su bili kandidati za dobijanje nacionalne nagrade za kvalitet, moe se zakljuiti da
uglavnom zrele organizacije koriste ovaj model na vie strategijski nain. Drugim reima,
ovakve organizacije koriste model kako bi osigurale uvid u poslovne performanse, ali i
procenu kljunih procesa u strategijskom kontekstu, odnosno u cilju svog strategijskog
planiranja.
Ipak, od posebne vanosti su i istraivanja koja potvruju strategijsku dimenziju EFQM

modela. Tako, O'Brien & O'Hanlon87 pokazuju u svojim studijama sluaja da je ovaj model
korien za usklaivanje procesa, timova i ciljeva pojedinaca sa strategijskim ciljevima
organizacije. Conti88 stoji na stanovitu da proces samoprocene ima svoj puni smisao jedino
ako je u skladu sa misijom i ciljevima organizacije, odnosno sa prethodno uspostavljenom
vezom sa strategijskim planiranjem. U tom smislu, saglasne su i ocene Gadd-a89 da e
promene u strategijskom pravcu delovanja i redizajniranju organizacije, kao i mogunosti za
84
Ibidem
85
Videti opirnije: Ghobadian, A. and Woo, H.S., 1996. Characteristics, benefits and shortcomings of fourmajor
quality awards. International Journal of Quality and Reliability Management. 13(2), 10- 44.
86
Leonard, D. and McAdam, R., 2002a. The role of the business excellence model in operational and strategic
decision making. Management Decision. 40(1), 17-25.
87
O'Brien, J and O'Hanlon, T., 2000. Business excellence - the best thing ever. Quality World. 26(5), 16-19.
88
Conti, T., 1997. Organizational Self-Assessment. London: Chapman and Hall.
89
Gadd, K.W.,1995. Business self-assessment. A strategic tool for building process robustness and achieving
integrated management. Business Process Re-engineering & Management
Journal. 1(3), 66-85
103
inkrementalne razvojne promene umnogome zavisiti od rezultata samoprocene. Istraivanja
ovog autora pokazuju da su mnoge organizacije svoje razvojne planove (planove unapreenja)
ugradile u integralni poslovni plan i da su rezultati samoprocene postali kljuni input njihovog
procesa strategijskog planiranja. I neki drugi autori90 sugeriu da samoprocena ima kljunu
ulogu u modeliranju ciklusa planiranja na godinjem nivou. Na ovom stanovitu su i
Tummala & Tang91 koji procenjuju da planiranje kvaliteta mora biti integrisano u celokupan
proces strategijskog planiranja organizacije.
U osnovi ocene o vitalnosti EFQM modela kao svojevrsnog strategijskog menadment alata
su sledei argumenti:
Model, na bazi evidentnih primera iz poslovne prakse, moe biti upotrebljen kao
strategijski, planski model, iako ne postoji konsenzus o njegovoj prikladnosti za tu
ulogu,
Rezultati samoprocene utemeljeni na primeni modela imaju vitalni znaaj kao inputi
za modeliranje strategije i procesa poslovnog planiranja,
Model je pogodno sredstvo za operacionalizaciju srategije savremene organizacije.
Uz pretodnu konstataciju vezanu za starost, odnosno zrelost organizacija koje koriste ovaj
model u proceni dostignute poslovne izvrsnosti, budua istraivanja treba da potvrde vrstu
organizacija kojima je ovaj model strategijska alatka u unapreivanju efikasnosti i
efektivnosti poslovanja, odnsono dostizanja konkurentske prednosti.
90
McAdam, R. and Welsh, W., 2000. A critical review of the business excellence model applied to further
education colleges. Quality Assurance in Education, 8(3), 120-130.
91
Tummala, V.M.R. and Tang, C.L., 1996. Strategic quality management, Malcolm Baldrige and European
quality awards and ISO 9000 certification. Core concepts and comparative analysis. International Journal of
Quality & Reliability Management. 13(4), 8-38.
104
TREI DEO
PRAKSA APOTEKARSKIH ORGANIZACIJA U REPUBLICI SRBIJI
105
6. STUDIJA SLUAJA - ISTRAIVANJE KONKRETNE EKONOMSKE
STVARNOSTI ODABRANIH APOTEKARSKIH USTANOVA U SRBIJI
Od nekada malih apoteka u kojima su se uglavnom izradjivali lekovi i lekoviti preparati i

vrio promet lekova za potrebe leenja stanovnitva, apotekarska delatnost danas spada u
razgranatu uslunu delatnost, ali obuhvata i niz aktivnosti proizvodnog karaktera. Proizvodnja
i plasman farmaceutskih proizvoda danas se obavlja kroz delatnost:
uglavnom velikih organizacija iz oblasti farmaceutske industrije koje obavljaju

masovnu proizvodnju sirovina, lekova i preparata razliitih vrsta,
organizacija koje spadaju u oblast veletrgovine koje vre primarnu distribuciju
sirovina, lekova i preparata (proizvoda organizacija iz prve grupe),
referentnih organizacija koje obavljaju nadzor nad zdravstvenom ispravnou i
kvalitetom farmaceutskih poizvoda u prometu na odreenoj teritoriji,
organizacija razliitih veliina koje se bave prometom lekova i lekovitih preparata i
izradom i prometom galenskih, magistralnih i kozmetikih proizvoda (uobiajeni
naziv je apotekarske ustanove, mada se u novije vreme kod nas koristi jednostavan
naziv apoteke, uz naznaku teritorije na kojoj deluju), i
male organizacije (jednostavno apoteke) koje obuhvataju samo promet i distribuciju
lekova spremnih za upotrebu.
Put od zapoinjanja proizvodnje u farmaceutskoj industriji do upotrebe leka danas na nivou

drava ili regiona, predstavlja izuzetno sloen sistem - lanac isporuke - koji zapoljava veliki
broj ljudi razliitih obrazovnih profila. Klasinu apotekarsku delatnost od nabrojanih tipova
organizacija obavljaju organizacije iz poslednje dve grupe.
Moe se rei da apotekarska delatnost obuhvata sledee uslune i proizvodne elemente:
medicinsko snabdevanje korisnika, zdravstvenih ustanova i drugih organizacija

lekovima, medicinskim sredstvima, ortopedskim pomagalima, dijetetskim
proizvodima i srodnim predmetima opte upotrebe,
galensku proizvodnju i promet lekovitih i dermokozmetikih preparata,
izradu i promet magistralnih lekova, kao i
106
sprovoenje i uee u programu zdravstvene zatite.
Kako bi se opisane delatnosti uspeno odvijale, u neophodnu podrku apotekarskoj delatnosti

spada i:
praenje savremenih strunih i naunih dostignua u oblasti farmakoterapije i pruanje

informacije i pravilnoj upotrebi lekova,
utvrivanje i sprovoenje mera u sluaju elementarnih nepogoda ili drugih vanrednih
stanja,
kontinuiranu edukaciju iz oblasti farmaceutske struke, i
organizaciju i sprovoenje unutranjeg nadzora nad strunim radom.
Kvalitet proizvoda i usluga u svakoj oblasti privrede je od presudnog znaaja za njihov

plasman. Apotekasrka delatnost tu nije izuzetak. Naprotiv, kvalitet proizvoda/usluga iz ove
oblasti, ne samo da utie na plasman proizvoda i usluga, ve ima direktan i izuzetno jak uticaj
na zdravlje stanovnitva. Otuda je svesno ulaganje napora na ostvarenju kvaliteta proizvoda i
usluga u apotekarskoj delatnosti staro koliko i sama apotekarska delatnost. Uvek prisutan vrlo
rigorozan nadzor nad kvalitetom proizvoda, odnosno usluga je neophodan i odraz je
odgovornosti za korisnika, jer su korisnici organizacija iz apotekarske delatnosti najosetljivija
grupa stanovnitva - pacijenti. Poznato je da odsustvo odgovarajuih kontrolnih aktivnosti na
celokupnom putu leka od proizvoaa do korisnika moe imati fatalne posledice.
Upravo je briga o kvalitetu proizvoda/usluga iz ove oblasti i uslovila izraen interes za

implementaciju standarda iz oblasti menadmenta kvalitetom u apotekarskim organizacijama.
Razlog je jasan - osnovni preduslov za obezbeenje isporuke kvalitetnog farmaceutskog
proizvoda je postojanje kvalitetnih procesa rada organizacija iz oblasti apotekarske delatnosti.
U sadejstvu sa standardima dobre proizvoake, laboratorijske i apotekarske prakse, uvedeni
standardi sistema menadmenta kvalitetom svakako pruaju neophodnu sigurnost korisniku
farmaceutskog proizvoda.
Fokus istraivakog dela ovog rada je unapreenje procesa rada u oblasti apotekarske prakse.
Bezmalo svi meunarodni standardi upravljako - organizacionog karaktera upuuju na
sutinski znaaj prihvatanja filozofije stalnog unapreenja procesa kao jedinog puta koji vodi
107
dugoronom opstanku i odrivom razvoju. U centru ove filozofije je sistem upravljanja
totalnim kvalitetom i, na toj osnovi, definisani (u radu analizirani) modeli poslovne izvrsnosti.
6.1. NAIN ZADOVOLJENJA ZAHTEVA

Na osnovu snimka i analize stanja po oblastima: podruje primene sistema menadmenta
kvalitetom, odgovornosti rukovodstva, upravljanja resursima i merenja, analize i
poboljavanja u tri apotekarske ustanove (I, II i III) ije su organizacione strukture prikazane
na slikama 22, 23 i 24 moe se zakljuiti da Apotekarska ustanova I:
ima najvei broj apoteka, ogranaka i zaposlenih,
ima najiri program rada koji obuhvata, kako uslune tako i proizvodne aktivnosti i
obuhvata sve tipove laboratorija koje ustanove ovog tipa mogu imati.
Iz tih razloga, opravdano, Apotekarska ustanova I je uzeta kao osnova za prikaz modela.
Apotekarska ustanova I je zdravstvena ustanova koja se bavi sledeom delatnou:

medicinsko snabdevanje korisnika zdravstvene zatite, zdravstvenih ustanova i drugih
organizacija lekovima, medicinskim sredstvima i drugom robom,
snabdevanje korisnika zdravstvene zatite ortopedskim pomagalima, dijetetskim
proizvodima i predmetima opte upotrebe,
galensku proizvodnju lekovitih i dermokozmetikih preparata,
izradu i promet magistralnih lekova,
kontrolu ispravnosti sirovina, magistralnih i galenskih proizvoda,
praenje savremenih strunih i naunih dostignua u oblasti farmakoterapije i pruanje
informacije o pravilnoj upotrebi lekova,
sprovoenje i uee u programu zdravstvene zatite,
utvrivanje i sprovoenje mera u sluaju elementarnih nepogoda ili drugih vanrednih
stanja,
organizaciju i sprovoenje unutranjeg nadzora nad strunim radom i
kontinuiranu edukaciju kadra, uenika i studenata farmaceutske struke.
108
109
110
111
Misija Apotekarske ustanove I ogleda se u razvoju i unapreenju postupaka rada u oblasti
zdravlja, dajui prednost promociji zdravlja i zdravstvenog vaspitanja i omoguavajui
pojedincu, porodici, grupi i zajednici da uestvuju u tome.
U tom cilju Apotekarska ustanova I obezbeuje:
medicinsko snabdevanje korisnika zdravstvene zatite,

proizvodnju lekovitih i dermokozmetikih galenskih preparata,
izradu i promet magistralnih lekova,
kontrolu ispravnosti sirovina, magistralnih i galenskih proizvoda,
kontinuiranu edukaciju kadra, uenika i studenata farmaceutske struke i
odgovarajue informacije o zdravlju i zdravstvenom vaspitanju stanovnitva.
Svoj razvoj Apotekarska ustanova bazira na visokokvalitetnim zdravstvenim uslugama,

merama i aktivnostima, unapreenjem postojeih i uvoenjem novih metoda rada. Obzirom
na kadrovske potencijale Apotekarske ustanove I, svoje znanje i iskustvo zaposleni prenose
drugima kroz edukaciju.
Svoju misiju Apotekarska ustanova I ostvaruje doslednim potovanjem opte prihvaenih

etikih principa, kreiranjem zdravstvene strategije, strunim kadrom na svim nivoima,
sistemom vrednosti i standardima dobrog rada.
Zahvaljujui posedovanju odgovarajuih informacija, motivacije, vetina, svaki pojedinac i

zajednica u celini ostvaruju maksimalni zdravstveni potencijal i zdravlje uopte. Saglasno
tome, osnovno opredeljenje Apotekarske ustanove I je kontinuirano poveanje aktivnosti u
skladu sa principima kontrolisanog razvoja, kao i stalno unapreenje medicinskog
snabdevanje korisnika zdravstvene zatite, delatnosti u proizvodnji i kontroli lekovitih i
dermokozmetikih preparata i edukativne delatnosti, to istovremeno predstavlja i viziju
Apotekarske ustanove I.
Sistem vrednosti ine sledee odrednice:

Kvalitet pre svega
Samo kvalitetna usluga garantuje uspeh programa rada
Profesionalizam
112
Samo profesionalnim odnosom, do kraja, mogue je pruiti poslovnom partneru
garancije za zadovoljenje njegovih zahteva i zahteva drugih zainteresovanih strana,
Poverenje
Samo meusobno poverenje Apotekarske ustanove i poslovnog partnera znae
potreban uslov za uspeh
Motivacija
Samo motivisani zaposleni e svesno uestvovati u realizaciji misije i vizije
Apotekarske ustanove
Istrajnost
Samo oni koji izdravaju u naporima na putu unapreenja mogu da oekuju da e
uspeti
Privrenost
Samo zaposleni privreni ustanovi pomau ostvarenju misije i vizije Apotekarske
ustanove
Sposobnost uenja i predvianja dogaaja
Samo sposobni za stalno uenje i predvianje dogaaja, mogu obezbediti opstanak i
razvoj Apotekarske ustanove.
Statiku strukturu modela ostvarenja odrive konkurentske prednosti zasnovane na principima

serije standarda ISO 9001 ine:
definisana organizaciona struktura (slika 22),
definisani procesi (prethodno definisani),
definisana odgovornost rukovodstva, i
definisana dokumentacija.
Dokumentaciju sistema menadmenta kvalitetom ini:

Poslovnik o kvalitetu,
Procedura upravljanja dokumentima,
Procedura upravljanja zapisima o kvalitetu,
Procedura preispitivanja sistema upravljanja kvalitetom,
Procedura sprovoenja internih provera,
Procedura sprovoenja korektivnih i preventivnih mera,
113
Procedura izrade plana poslovanja,
Procedura razvoja novih proizvoda i usluga,
Procedura reavanja neusaglaenosti,
Procedura praenja realizacije plana poslovanja,
Procedura upravljanja ljudskim resursima,
Procedura upravljanja dokumentima spoljnog porekla,
Procedura istraivanja trita,
Procedura praenja i merenja zadovoljstva korisnika,
Procedura nabavke putem prikupljanja ponuda (javne nabavke),
Procedura nabavke putem porudbenice (male nabavke),
Procedura prijema i skladitenja u centralnom magacinu,
Procedura praenja i merenja zadovoljstva zaposlenih,
Procedura administriranja i odravanja informacionog i komunikacionog sistema,
Procedura upravljanja mernom i ispitnom opremom,
Procedura odravanja opreme, objekata i instalacija.
6.2. SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM
Opti zahtevi
Apotekarska ustanova je uspostavila, dokumentovala, primenjuje i odrava sistem upravljanja

kvalitetom, stalno poboljava njegovu efikasnost u skladu sa zahtevima standarda ISO
9001:2000.
STANDARD ISO 9001:2000 Izvod
Opti zahtevi
Organizacija mora da uspostavi, dokumentuje, primenjuje i odrava sistem menadmenta

kvalitetom i da stalno poboljava njegovu efektivnost, u skladu sa zahtevima ovog
meunarodnog standarda.
Sistem upravljanja kvalitetom zasnovan je na procesnom prilazu u upravljanju, pri emu su:
114
identifikovani svi procesi koji imaju uticaj na kvalitet usluga i kvalitet poslovanja
Apotekarske ustanove, a koji su obuhvaeni dokumentacijom sistema upravljanja
kvalitetom,
utvrene neophodne informacije o funkcionisanju procesa, u vidu ulaznih i izlaznih
veliina i
utvreni neophodni resursi za funkcionisanje procesa: dokumentacioni, ljudski i
infrastrukturalni.
Identifikovani procesi obuhvataju sve procese koji imaju uticaja na usaglaenost kvaliteta
usluga i kvaliteta poslovanja, a ije se izvoenje ostvaruje u okviru Apotekarske ustanove i
njenih organizacionih delova (poslovnih jedinica i slubi).
Identifikacija procesa
U Apotekarskoj ustanovi su identifikovani i uspostavljeni procesi obuhvaeni sistemom

upravljanja kvalitetom sa prikazom u nastavku.
Procesi koji se odnose na rukovodstvo:
utvrivanje ciljeva kvaliteta,

definisanje politike kvaliteta,
planiranje, analize i unapreenje sistema upravljanja kvalitetom,
preispitivanje sistema upravljanja kvalitetom,
sprovoenje internih provera,
sprovoenje korektivnih i preventivnih mera,
obezbeenje resursa (ljudskih, materijalnih i finansijskih),
upravljanje dokumentima sistema upravljanja kvalitetom,
upravljanje zapisima,
definisanje odgovornosti i ovlaenja,
planiranje, praenje i analiza poslovanja,
razvoj novih proizvoda i usluga,
upravljanje neusaglaenim uslugama,
interno i eksterno komuniciranje,
edukacija i obuka.
Procesi koji se odnose na slubu pravnih i optih poslova:
115
praenje i primena zakona i propisa,
poslovi vezani za zapoljavanje i kadrovsku evidenciju,
struni poslovi u vezi sa radom i radnim odnosima,
reavanje albi korisnika,
poslovi administrativne podrke,
nabavka potronog materijala,
distribucija lekova i druge robe iz centralnog magacina i Galenskih laboratorija u
druge poslovne jedinice.
Procesi koji se odnose na slubu za ekonomsko-finansijske poslove:
poslovi plana i analize poslovanja,

voenje knjigovodstva, raunovodstva i finansijskih poslova.
Procesi koji se odnose na rad centralnog magacina Apotekarske ustanove:
naruivanje lekova i druge robe,

prijem, skladitenje i uvanje lekova i druge robe,
izdavanje lekova i druge robe internim korisnicima (apotekama).
Procesi koji se odnose na rad poslovnih jedinica apoteka:
naruivanje lekova i druge robe,

prijem lekova i druge robe,
skladitenje lekova i druge robe,
izdavanje lekova i ortopedskih pomagala,
prodaja druge robe,
izrada i prodaja magistralnih preparata,
reavanje reklamacija korisnika,
obuka pri obavljanju pripravnikog staa farmaceutskih tehniara i dipl. farmaceuta,
kontinuirana edukacija uenika i studenata farmaceutske struke.
Procesi koji se odnose na rad poslovnih jedinica Galenskih laboratorija:
naruivanje sirovina i ambalae,

prijem i skladitenje sirovina i ambalae,
proizvodnja galenskih preparata,
116
skladitenje galenskih preparata,
isporuka galenskih preparata apotekama,
obuka pri obavljanju pripravnikog staa farmaceutskih tehniara.
Procesi koji se odnose na rad poslovne jedinice Laboratorije za ispitivanje i kontrolu lekova:
kontrola kvaliteta svih ulaznih sirovina za proizvodnju galenskih i magistralnih

preparata,
kontrola kvaliteta galenskih preparata proizvedenih u Galenskim laboratorijama,
kontrola kvaliteta galenskih i magistralnih preparata po nalogu komisije za struni
nadzor,
obuka pri obavljanju pripravnikog staa diplomiranih farmaceuta.
Procesi koji se odnose na slubu informatike i tehnike podrke:
struna informatika podrka procesima rada u organizacionim jedinicama ustanove

obrada podataka,
administriranje i odravanje informacionog i komunikacionog sistema,
odravanje merne i ispitne opreme,
odravanje opreme, objekata i instalacija,
obezbeenje uslova rada.
Meusobne veze procesa
Meusobne veze i redosled u radu i poslovanju Apotekarske ustanove izmeu okruenja i

organizacionih jedinica unutar Apotekarske ustanove prikazani su na slici 25.
Redosled i meusobno delovanje procesa detaljno je prikazano kroz dokumentaciju sistema

upravljanja kvalitetom, ukljuujui kriterijume, metode i resurse neophodne za efektivno
upravljanje i stalno poboljanje ovih procesa.
117
Dokumentovanje
Struktura dokumentacije
Opte odredbe
Dokumentacija sistema menadmenta kvalitetom mora da sadri.
dokumentovane izjave o politici kvaliteta i ciljevima kvaliteta;

poslovnik o kvalitetu;
dokumentovane procedure koje se zahtevaju ovim meunarodnim standardom;
dokumente potrebne organizaciji da bi osigurala efektivno planiranje i izvoenje
svojih procesa, kao i upravljanje tim procesima i
zapise o kvalitetu koji se zahtevaju ovim meunarodnim standardom
118
Dokumentacija sistema upravljanja kvalitetom prikazana je na slici 26. i ima pet nivoa koji
simbolizuju nivo nastajanja i odluivanja, kao i opsenost dokumentacije na svakom nivou.
Poslovnik o kvalitetu
Poslovnik o kvalitetu predstavlja dokument prvog nivoa dokumenata u kome Apotekarska

ustanova opisuje svoj sistem upravljanja kvalitetom i potpuno je usklaen sa zahtevima
standarda ISO 9001:2000.
Poslovnik razmatra preispituje i usvaja Odbor za kvalitet, a primenjuje se u svim

organizacionim delovima Apotekarske ustanove.
Slika 26. Hijerarhijska struktura dokumenata
Dokaz da je Poslovnik u celini verifikovan je potpis direktora na prvoj strani Poslovnika.

Original Poslovnika uva se u arhivi predstavnika rukovodstva za kvalitet u posebnom
registru. Koristi se samo za kopiranje radnih primeraka radi distribucije.
Distribucija i odravanje Poslovnika obavlja se na nain definisan u dokumentu: Procedura

upravljanja dokumentima. Po jedna kontrolisana kopija Poslovnika dostavlja se direktoru,
predstavniku rukovodstva i rukovodiocima svih organizacionih jedinica. Svi oni su duni da
sa sadrajem Poslovnika upoznaju svoje saradnike i da im ga stave na raspolaganje kada to
oni zahtevaju. Za distribuciju Poslovnika odgovoran je predstavnik rukovodstva. Uz
odobrenje direktora, moe se izdavati nekontrolisana kopija Poslovnika koja nee podlegati
119
izmenama. Ovakva kopija bie oznaena kao Informativna kopija na naslovnoj strani
Poslovnika. Revizija Poslovnika vri se na isti nain na koji je uraeno prvo izdanje.
Odbor za kvalite vri periodino (najmanje jednom u tri godine) preispitivanje Poslovnika
radi utvrivanja njegove adekvatnosti i usaglaenosti sa aktuelnim zahtevima i ciljevima
Apotekarske ustanove.
Upravljanje dokumentima
Upravljanje dokumentima
Dokumentima koje zahteva sistem menadmenta kvalitetom mora se upravljati. Zapisi su

poseban tip dokumenata i njima se mora upravljati po zahtevima datim u 4.2.4.
Upravljanje dokumentima podrazumeva aktivnosti koje se obavljaju u cilju kontrolisanja

izrade, preispitivanja, odobravanja, uvanja, distribucije i izmene dokumenata.
Nain izrade, preispitivanja i odobravanja dokumenata definisan je dokumentom Procedura

upravljanja dokumentima. Zadatak za izradu dokumenata izdaje predstavnik rukovodstva na
osnovu iskazane potrebe za izradu dokumenata. Pri izradi dokumenata obavezno je
pridravati se dokumenata Uputstvo za izradu dokumenata. Sve dokumente (poslovnik o
kvalitetu, procedure i uputstva) pre davanja na odobravanje pregleda predstavnik
rukovodstva, nakon ega ih konano razmatra i usvaja Odbor za kvalitet. Nakon usvajanja
dokumenata direktor svojim potpisom odobrava dokument za primenu.
Nain uvanja, distribucije i izmena dokumenata definisan je dokumentom Procedura

upravljanja dokumentima. Predstavnik rukovodstva vodi aurnu listu svih vaeih
dokumenata (procedura i uputstva). Distribucija dokumenata se obavlja na kontrolisan nain
putem distribucionih listi za svaki dokument. Izmene dokumenata se vre na isti nain kao i
donoenje prvog izdanja dokumenta.
Upravljanje dokumentima spoljnog porekla definisano je dokumentom Procedura upravljanja

dokumentima spoljnog porekla.
120
Upravljanje zapisima
U svim organizacionim delovima Apotekarske ustanove uspostavljen je sistem identifikacije,

oznaavanja, uvanja, kontrole i rukovanja zapisima kao objektivnih dokaza sprovedenih
aktivnosti i postignutih rezultata.
Upravljanje zapisima definisano je dokumentom Procedura upravljanja zapisima o kvalitetu.

Predstavnik rukovodstva formira i odrava spisak svih zapisa (sa oznakom obrasca) koji se u
Apotekarskoj ustanovi koriste, sa definisanim vremenom i mestom uvanja zapisa. Za izradu,
tanost i itljivost zapisa odgovorni su rukovodioci organizacionih delova u kojima nastaju
zapisi.
6.3. ODGOVORNOST RUKOVODSTVA
Obaveze i delovanje rukovodstva
Obaveze i delovanje rukovodstva
Najvie rukovodstvo mora imati dokaze o svom angaovanju na razvoju i primeni sistema
menadmenta kvalitetom i na stalnom poboljavanju njegove efektivnosti.
Odbor za kvalitet Apotekarske ustanove, se obavezuje da uspostavlja, primenjuje i stalno

unapreuje sistem upravljanja kvalitetom kroz:
jasno utvrenu politiku i strategijske ciljeve, u skladu sa misijom i vizijom

Apotekarske ustanove,
definisane procese rada,
opredeljenost ka potpunom zadovoljenju zahteva pacijenata i ostalih korisnika usluga,
u skladu sa dokumentom Procedura praenja i merenja zadovoljstva korisnika,
preispitivanje sistema upravljanja kvalitetom radi povienja efektivnosti i efikasnosti,
kako je opisano u dokumentu Procedura preispitivanja sistema upravljanja
kvalitetom,
praenje realizacije plana poslovanja, to je definisano dokumentom Procedura
praenja realizacije plana poslovanja,
121
obezbeenje neophodnih resursa za uspenu realizaciju procesa, i to:
osposobljenih kadrova,
adekvatne opreme i sredstava za rad, to se postie putem kontrolisane nabavke (na
nain definisan dokumentima Procedura nabavke putem prikupljanja ponuda (javne
nabavke) i Procedura nabavke putem porudbenice (male nabavke), kao i adekvatnog
odravanja i upravljanja mernom, ispitnom i ostalom opremom (na nain opisan u
dokumentima Procedura upravljanja mernom i ispitnom opremom i Procedura
odravanja opreme, objekata i instalacija),
potrebnih finansijskih sredstava, koja se planiraju u skladu sa dokumentom Procedura
izrade plana poslovanja i
uslova rada zaposlenih (infrastruktura i radna sredina), koji se obezbeuju u skladu sa
odgovarajuim uputstvom.
Orijentacija na korisnika
Usredsreenost na korisnika
Najvie rukovodstvo mora da osigura da se utvruju i ispunjavaju zahtevi korisnika i

poveava njegovo zadovoljenje.
Odbor za kvalitet Apotekarske ustanove, nastoji da na osnovu sagledavanja potreba i zahteva

pacijenata i ostalih korisnika, pruanjem usluga visokog kvaliteta i primenom zakona i
pravnih propisa koji se odnose na poslovanje Apotekarske ustanove, povisi nivo zadovoljstva
svih korisnika usluga i u potpunosti eliminie reklamacije i albe.
O zatiti prava pacijenata brine zatitnik pacijentovih prava i njemu se obraaju svi pacijenti
koji imaju prigovor da su im postupanjem ili aktom zaposlenih u Apotekarskoj ustanovi,
uskraena ili povreena prava utvrena zakonom (obavetenje da u Apotekarskoj ustanovi
postoji Zatitnik pacijentovih prava stoji na vidnom mestu u svakoj poslovnoj jedinici
apoteci). U sluaju da pacijent uloi prigovor, postupa se u skladu sa Zakljukom Vlade
Republike Srbije i Objanjenjem ministra zdravlja o postupku zatite prava pacijenata.
albe korisnika usluga, analiziraju se i reavaju u skladu sa dokumentom Procedura

reavanja albi korisnika, dok su dokumentom Procedura praenja i merenja zadovoljstva
korisnika definisane aktivnosti i odgovornosti za praenje i merenje zadovoljstva korisnika
122
usluga. Svoje utiske o radu Apotekarske ustanove, kao i predloge i sugestije, korisnici usluga
mogu iskazati i u Knjizi utisaka koja stoji na vidnom mestu u svakoj poslovnoj jedinici
apoteci). Na osnovu analize pristiglih albi, analize Knjige utisaka, kao i na osnovu rezultata
merenja zadovoljstva pacijenata i ostalih korisnika usluga, u Apotekarskoj ustanovi se
sprovode odgovarajue mere, kako bi se albe eliminisale i kako bi se poveao nivo
zadovoljstva korisnika usluga.
Politika kvaliteta
Politika kvaliteta
Najvie rukovodstvo mora da obezbedi da politika kvaliteta:
odgovara svrsi organizacije;

sadri opredeljenost da se ispunjavaju zahtevi i da se stalno poboljava efektivnost
sistema menadmenta kvalitetom;
daje okvir za utvrivanje i preispitivanje ciljeva kvaliteta;
bude saoptena i objanjena svima u organizaciji i
bude preispitivana da bi stalno bila adekvatna.
Odbor za kvalitet je, na osnovu misije i vizije Apotekarske ustanove, definisao politiku
kvaliteta u kojoj je jasno pokazana opredeljenost ka razvoju i unapreenju sistema upravljanja
kvalitetom, stalnom zadovoljenju zahteva pacijenata i ostalih korisnika usluga, kako je dato u
nastavku.
Svi zaposleni prihvataju obavezu da razvijaju i unapreuju kulturu kvaliteta rada i izvravaju
svoje obaveze i zadatke u skladu sa utvrenom politikom kvaliteta. Za sprovoenje politike
kvaliteta odgovoran je direktor Apotekarske ustanove. Politika kvaliteta prihvaena na
sednici Odbora za kvalitet obavezujua je za sve uesnike u procesima rada Apotekarske
ustanove.
123
POLITIKA KVALITETA
Apotekarska ustanova je zdravstvena ustanova koja u okviru svojih delatnosti vri medicinsko
snabdevanje stanovnitva, zdravstvenih ustanova i drugih organizacija lekovima i drugim pomonim
lekovitim sredstvima, daje uputstva za njihovu pravilnu upotrebu, izrauje magistralne i galenske
preparate, prati savremena, struna i nauna dostignua u oblasti farmakoterapije i prua graanima
informacije o pravilnoj upotrebi lekova i higijensko-dijetetskih sredstava.
Ukupna delatnost zaposlenih stalno je usmerena u pravcu postizanja zadovoljenja potreba i

oekivanja pacijenata, poslovnih partnera i drugih zainteresovanih strana.
Politika kvaliteta, kao sastavni deo poslovne politike, razvija sistem kvaliteta koji obezbeuje:
zadovoljenje zahteva korisnika usluga-pacijenata,

poboljanje zdravlja stanovnitva,
ispunjavanje najviih zahteva profesionalnih standarda potovanjem principa Dobre
apotekarske prakse i Dobre proizvoake prakse,
praenje i povienje zadovoljstva zaposlenih, kao i permanentno unapreenje njihovih znanja
i
zadovoljenje zahteva svih drugih korisnika
Svi zaposleni prihvataju unapreenje i razvijanje sisitema kvaliteta kao deo svog svakodnevnog rada,
svoju obavezu u razvijanju kulture kvaliteta u skladu sa utvrenom Politikom kvaliteta, a u cilju
stalnog poboljanja kvaliteta svojih usluga i proizvoda, radne efikasnosti i finansijskih potencijala.
Ostvarivanje ovih funkcija i zadataka se ostvaruje kroz:
stalan nadzor nad svim procesima rada;

stalno preispitivanje rada, efektivnosti i efikasnosti;
praenje i povienje zadovoljstva pacijenata i ostalih korisnika usluga;
praenje i povienje zadovoljstva zaposlenih;
izbor dobavljaa i uspostavljanje partnerskih odnosa sa njima;
kreiranje prijatnog ambijenta za zaposlene i korisnike usluga.
Definisanjem i ostvarivanjem svih postavljenih ciljeva Politike kvaliteta doprinee se realizaciji

stratekog cilja jasnog i definisanog imida Apotekarske ustanove, kao institucije od poverenja, koja
e se kod svih svojih sadanjih i potencijalnih partnera sa kojima sarauje ili e saraivati, predstaviti
kao lider u oblastima u kojima se bavi.
DIREKTOR APOTEKARSKE USTANOVE
124
Planiranje
Ciljevi kvaliteta
Ciljevi kvaliteta
Najvie rukovodstvo mora da obezbedi da se na odgovarajuim funkcijama i nivoima unutar

organizacije utvrde ciljevi kvaliteta, ukljuujui one koji su potrebni za ispunjavanje zahteva
za proizvod. Ciljevi kvaliteta moraju da budu merljivi i usklaeni sa politikom kvaliteta.
Uzimajui u obzir mesto i ulogu Apotekarske ustanove u ostvarivanju zdravstvene funkcije, a

u skladu sa definisanom misijom i vizijom Apotekarske ustanove utvreni su opti ciljevi
kvaliteta:
poboljanje kvaliteta i proirenje sadraja usluga,

maksimalno iskorienje svih resursa,
razvoj i proizvodnja novih proizvoda,
smanjenje broja albi korisnika,
smanjenje trokova i poveanje dobiti,
poveanje zadovoljstva korisnika usluga,
uspostavljanje efikasnog i efektivnog menadmenta,
poveanje zadovoljstva zaposlenih profesionalnim usavravanjem, napredovanjem
materijalnom stimulacijom i poboljanjem uslova rada.
Ostvarenjem definisanih ciljeva kvaliteta neprekidno se unapreuje kvalitet rada u svim

pojedinanim aktivnostima rada Apotekarske ustanove kao to su nabavka, skladitenje,
distribucija, proizvodnja lekova i pomonih lekovitih sredstava, zdravstveno vaspitanje i
preventivno delovanje kod korisnika naih usluga.
Planiranje sistema upravljanja kvalitetom
Postavljeni ciljevi, kako opti, tako i posebni, zahtevaju planiranje sistema upravljanja
kvalitetom. Nain planiranja blie je definisan u dokumentima Procedura izrade plana
poslovanja, Procedura praenja realizacije plana poslovanja, Procedura nabavke putem
prikupljanja ponuda (javne nabavke), Procedura nabavke putem porudbenice (male
nabavke), Procedura administriranja i odravanja informacionog i komunikacionog sistema i
125
Procedura odravanja opreme, objekata i instalacija koje se odnose na izradu i praenje
realizacije plana poslovanja, nabavku i odravanje opreme i materijala, a dokumentom
Procedura upravljanja ljudskim resursima i odgovarajuim uputstvom definisan je prijem i
rasporeivanje zaposlenih kao i njihovo struno usavravanje i obrazovanje.
Odgovornost, ovlaenja i komunikacije
Odgovornost i ovlaenja
Za sve procese identifikovane u Apotekarskoj ustanovi, definisane su odgovornosti prema

matrici odgovornosti prikazanoj na slici 27.
Predstavnik rukovodstva
Predstavnika rukovodstva imenuje direktor Apotekarske ustanove. Predstavnik rukovodstva u

skladu sa svojom odgovornou i ovlaenjima:
zajedno sa direktorom Apotekarske ustanove utvruje, razvija i primenjuje politiku

kvaliteta na svim nivoima u Apotekarskoj ustanovi,
radi na uspostavljanju i odravanju sistema upravljanja kvalitetom, zajedno sa ostalim
lanovima Odbora za kvalitet Apotekarske ustanove,
obezbeuje usaglaenost celokupnog sisitema upravljanja kvalitetom sa zahtevima
standarda ISO 9001:2000,
zalae se za stvaranje uslova (obuka, motivacija osoblja, razvoj svesti o zahtevima
korisnika i dr.) u kojima e vrhunski kvalitet biti prioritet u svim aktivnostima
Apotekarske ustanove,
podstie aktivnosti na stalnom unapreenju sisitema upravljanja kvalitetom,
organizuje i uestvuje u preispitivanju sistema upravljanja kvalitetom i
dokumentovanog naina rada u laboratorijama.
Komuniciranje (interno i eksterno)
U cilju obezbeenja efektivnosti i efikasnosti sistema upravljanja kvalitetom, Odbor za

kvalitet obezbeuje procese prenoenja svih relevantnih informacija do svakog zaposlenog i
izmeu organizacionih jedinica u cilju:
obezbeenja neophodnih informacija za razumevanje aktivnosti koje treba realizovati,

smanjenje rizika, odnosno pojave neusaglaenosti u radu i
126
poveanog uea zaposlenih u realizaciji politike i ciljeva kvaliteta.
Ove ciljeve Odbor za kvalitet realizuje kroz razliite vidove kao to su:
sastanci Odbora za kvalitet u cilju usaglaavanja i unapreenja funkcionisanja sistema

upravljanja kvalitetom,
sastanci Strunog kolegijuma,
sastanci Kolegijuma,
sastanci sa uesnicima odreenog posla ili radnog zadatka,
sastanci Poslovne jedinice ili Slube,
interni dopisi i saoptenja zaposlenima,
oglaavanje na oglasnoj tabli,
predlozi i sugestije zaposlenih.
Preispitivanje od strane rukovodstva
Opte odredbe
Opte odredbe
Najvie rukovodstvo mora da preispituje sistem menadmenta kvalitetom u planiranim

intervalima da bi se obezbedila njegova stalna prikladnost, adekvatnost i efektivnost. Ovo
preispitivanje mora da obuhvati procenjene mogunosti za poboljavanje i potrebu za
izmenama u sistemu menadmenta kvalitetom, ukljuujui politiku i ciljeve kvaliteta.
Odbor za kvalitet Apotekarske ustanove redovno preispituje sistem upravljanja kvalitetom da

bi proverio njegovu efektivnost i usklaenost sa usvojenom politikom i ciljevima.
Preispitivanje sistema se obavlja u skladu sa dokumentom Procedura preispitivanja sistema
upravljanja kvalitetom.
127
Preispitivanjem sistema dobijaju se saznanja o:
ostvarenom nivou u odnosu na:

v zahteve i oekivanja korisnika,
v poslovnu orijentaciju Apotekarske ustanove i
v usvojenu politiku i ciljeve
128
procesima rada iji postupci nisu dokumentovani,
uzrocima pojava neusaglaenosti i reklamacija,
ostvarenosti mera predvienih prethodnim preispitivanjem i
potrebama za korektivnim i preventivnim merama, u cilju smanjenja rizika u
poslovanju i ostvarenja boljih poslovnih rezultata.
Preispitivanje sistema vri se:
svakodnevno, primenom odredbi politike i ciljeva,

periodino, jedanput godinje u skladu sa ovom procedurom i
vanredno, ako se utvrdi da je dolo do:
v znaajnih neusaglaenosti u primeni sistema,
v ozbiljnih primedbi korisnika i
v iznenadnih promena u okruenju.
Termine preispitivanja sistema, na predlog predstavnika rukovodstva, odreuje direktor

Ulazni elementi preispitivanja
Predloge za preispitivanje sistema upravljanja kvalitetom su:
izvetaji redovnih i vanrednih internih i eksternih provera sistema upravljanja

kvalitetom i Interne provere se obavljaju po dokumentu Procedura sprovoenja
internih provera,
izvetaji o reavanju neusaglaenosti se reavaju u skladu sa dokumentom Procedura
reavanja neusaglaenosti i dokumentima koje se odnose na upravljanje
neusaglaenim galenskim proizvodima i ispitivanjima (Procedura reavanja
neusaglaenih galenskih preparata i procedura upravljanja neusaglaenim
ispitivanjima).
izvetaji o efektima procesa rada izrauju se po dokumentu Procedura praenja
realizacije plana poslovanja,
rezultati sprovoenja korektivnih preventivnih mera obavljaju se po dokumentu
Procedura sprovoenja korektivnih i preventivnih mera,
nivo zadovoljstva pacijenata i ostalih korisnika usluga prati se i analizira u skladu sa
dokumentom Procedura praenja i merenja zadovoljstva korisnika,
129
albe korisnika usluga analiziraju se u skladu sa dokumentom Procedura reavanja
albi korisnika,
promene nastale u organizaciji,
promene zakona i propisa i
analize finansijskih efekata poslovanja Apotekarske ustanove.
Izlazni elementi preispitivanja
Na osnovu preispitivanja sistema upravljanja kvalitetom, Odbor za kvalitet preduzima mere

za:
unapreenje sistema upravljanja kvalitetom,

poveanje zadovoljstva korisnika usluga,
otklanjanje nezadovoljstva korisnika usluga,
povienje efektivnosti i efikasnosti procesa rada,
prilagoavanje i usaglaavanje sa zakonom i propisima i
prilagoavanje organizacije i resursa.
Sve preduzete mere imaju za cilj da unaprede sistem upravljanja kvalitetom u celini, poveaju
zadovoljstvo pacijenata i ostalih korisnika usluga, ostvare bolje poslovne rezultate
Apotekarske ustanove i smanje broj posledica neusaglaenosti u poslovanju.
Zapisi o izvrenim preispitivanjima i preduzetim merama uvaju se i odravaju u arhivi

predstavnika rukovodstva za kvalitet.
6.4. MENADMENT RESURSIMA
Obezbeenje resursa
Rukovodstvo Apotekarske ustanove, shvatajui znaaj uticaja resursa na uspostavljanje i

odravanje sistema upravljanje kvalitetom, planira i obezbeuje sve potrebne resurse:
kompetentne kadrove,
adekvatan prostor i sredstva za rad,
nematerijalne resurse, kao to su intelektualna svojina i intelektualni kapital,
130
organizacionu strukturu ustanove,
radnu sredinu,
dobavljae i
finansijska sredstva.
Ljudski resursi
Na osnovu poznavanja potreba poslova u radnim procesima Apotekarske ustanove, utvruju

se potrebne kompetencije svih zaposlenih, kao to su potrebno obrazovanje, struno
usavravanje, znanje, obuka na poslu, iskustvo, stepen uvebanosti i slino.
Prijem kadrova sprovodi se u skladu sa vaeim propisima, kao i potrebama procesa rada,
kako bi se obezbedio nesmetani kontinuitet u radu. Odluku o prijemu donosi direktor
Apotekarske ustanove, na osnovu uvida u celokupni konkursni materijal, a za pojedina radna
mesta obavezna je i prethodna provera radnih sposobnosti, to je definisano dokumentom
Procedura upravljanja ljudskim resursima.
Zaposleni u Apotekarske ustanove su duni da u toku rada stalno usavravaju svoje radne i
strune sposobnosti u skladu sa zahtevima i uslovima koji se trae za realizaciju poslova i
radnih zadataka koje obavljaju.
U skladu sa normativnim aktima Apotekarske ustanove (Pravilnik o sistematizaciji radnih

mesta, vrsti i stepenu strune spreme i drugim uslovima za rad na sistematizovanim radnim
mestima u Apotekarske ustanove, Pravilnik o strunom usavravanju i obrazovanju radnika u
Apotekarskoj ustanovi), a na osnovu analize i ocene kompetencije zaposlenih, kao i potreba
Apotekarske ustanove, donosi se Plan specijalizacija.
Planiranje i realizacija strunog usavravanja i obrazovanja zaposlenih su definisani

dokumentom Procedura upravljanja ljudskim resursima. Dokazi o zavrenom strunom
usavravanju (diplome, uverenja, sertifikati i sl.) uvaju se u personalnom dosijeu zaposlenog,
a nadleni rukovodioci povremeno analiziraju efektivnost i efikasnost strunog usavravanja,
na osnovu postignutog nivoa kompetentnosti zaposlenih.
Pored strunog usavravanja koje se realizuje u skladu sa Planom specijalizacija, zaposlenima

je omogueno i korienje naune i strune literature i uea na strunim skupovima.
131
U cilju unapreenja procesa rada Apotekarske ustanove, Odbor za kvalitet stalno razvija svest
o potrebi selekcije kadrova, planiranju i praenju razvoja poslovne karijere i podstie
ukljuivanje zaposlenih na otvorenu komunikaciju, timski rad, primenu savremenih
informatikih tehnologija i uee u oceni efektivnosti i efikasnosti sistema upravljanja
kvalitetom.
Infrastruktura
Uvaavajui injenice da kvalitet usluga i procesa rada u znaajnijoj meri zavisi od tehnikih,
prostornih, bezbednosnih, ekolokih i drugih karakteristika infrastrukturnih elemenata i
odravanja njihove tehnike sposobnosti u toku eksploatacije, Apotekarska ustanova ulae
stalan napor za obezbeenje kvalitetne, savremene opreme poznatih i priznatih domaih i
svetskih proizvoaa, odnosno njene pogodnosti za primenu, u skladu sa zahtevima procesa
rada, to je regulisano dokumentima Procedura nabavke putem prikupljanja ponuda (javne
nabavke) i Procedura nabavke putem porudbenice (male nabavke).
Odravanje opreme organizovano je u okviru Tehnike slube u vidu:
sopstvenih aktivnosti odravanja (preventivnih i naknadnih) i

servisiranja kod isporuilaca opreme ili angaovanjem ovlaenih servisnih
organizacija, to je definisano dokumentima Procedura upravljanja mernom i
ispitnom opremom i Procedura odravanja opreme, objekata i instalacija.
O svim bitnim karakteristikama opreme i drugih elemenata infrastrukture, ukljuujui

identifikaciju, tehnike karakteristike i podatke o stanju, planiranim i naknadnim
intervencijama odravanja i sl. , pored posedovanja dokumentacije proizvoaa, vodi se
aurna evidencija putem:
pregleda opreme koji sadri auran spisak svih jedinica opreme i

kartona opreme, koji je otvoren za kljune, pojedinane jedinice iz pregleda opreme, a
sadri osnovne podatke o opremi i podatke o odravanju opreme.
Navedeni nain voenja evidencije, uz posedovanje aurne dokumentacije i uputstva za

rukovanje, odravanje i voenje zapisa o svim izmenama, aktivnostima revitalizacije i
odravanja, obezbeuje visoku radnu sposobnost opreme i drugih elemenata infrastrukture u
eksploataciji.
132
Za obezbeenje neprekidne sposobnosti laboratorijske opreme u toku eksploatacije i
upravljanja tom opremom su, pored Odeljenja za tehnike poslove, pojedinano zadueni
korisnici opreme.
Briga o opremi za raunarsku podrku procesima rada Apotekarske ustanove, ukljuujui

njeno odravanje i odravanje odgovarajueg softvera, vodi se zajedniki za celokupnu
opremu ove vrste i poverena je organizatoru informacionog sistema, to je definisano
dokumentom Procedura administriranja i odravanja informacionog i komunikacionog
sistema.
Sva oprema je oznaena u skladu sa vaeim knjigovodstvenim oznakama koji se vode u

Apotekarskoj ustanovi.
Radna sredina
Kvalitet radne sredine, neophodan da se postigne usaglaenost za zahtevima kvaliteta usluga i

zahtevima procesa rada, u Apotekarskoj ustanovi se obezbeuje na nain koji uzima u obzir:
uslove rada zaposlenih i korisnika usluga i

uslove kvalitetnog funkcionisanja sredstava za rad opreme.
Uslovi rada zaposlenih i korisnika usluga
Vaan elemenat kvaliteta procesa rada, a s tim u vezi i kvaliteta usluga Apotekarske ustanove,
predstavljaju uslovi rada i radna sredina u kojoj se obavlja rad zaposlenih, odnosno u kojima
se primaju korisnici usluga. Sa ciljem obezbeenja zadovoljstva u radu, u Apotekarskoj
ustanovi su obezbeeni i odravaju se odgovarajui uslovi rada, to obuhvata:
fizioloke uslove vezane za parametre radne sredine (mikroklimatski uslovi,

osvetljenje, tetne materije ...),
bezbednosne uslove odreene elementima sigurnosti uesnika u pogledu zatite od
povreda na radu, koji se u Apotekarskoj ustanovi obezbeuju u skladu sa zakonskim i
drugim propisima i
psiho-socioloke i motivacione uslove, koji su u Apotekarskoj ustanovi obezbeeni
odgovarajuim sadrajem rada, poloajem zaposlenih, mogunostima
dokazivanja/napredovanja, zastupljenou timskog rada, sistemom nagraivanja i
drugim elementima.
133
Uslovi kvalitetnog funkcionisanja opreme
Skup uslova koji obezbeuju funkcionisanje opreme u skladu sa projektovanim postupcima

rada u Apotekarskoj ustanovi obuhvata:
opte uslove funkcionisanja opreme vezane za obezbeenje kvaliteta tokova u

Apotekarskoj ustanovi, koji se postiu:
v jasnim oznaavanjem objekata, radnih prostorija, elemenata infrastrukture,
v podesnim poloajem komunikacionih sistema i
v urednou i higijenom.
Odravanje objekata, instalacija i specifinih aparata (za klimatizaciju prostorija i slino)

definisani su dokumentom Procedura odravanja opreme, objekata i instalacija.
6.5. REALIZACIJA PROIZVODA I USLUGA
Planiranje realizacije
Planiranje realizacije proizvoda
Organizacija mora da planira i razvija procese potrebne za realizaciju proizvoda. Planiranje

realizacije proizvoda mora da bude usklaeno sa zahtevima ostalih procesa sistema
menadmenta kvalitetom.
Planiranje realizacije se izvodi u skladu sa:
Planom rada Apotekarske ustanove i

iskaznim potrebama i zahtevima korisnika.
Planom rada obuhvaen je godinji plan pruanja usluga. Nain donoenja plana rada i njegov
sadraj, kao i nain utvrivanja finansijskog plana, definisani su dokumentom Procedura
izrade plana poslovanja, dok je praenje realizacije plana rada regulisano dokumentom
Procedura praenja realizacije plana poslovanja.
Plan obuhvata:
plan fizikog obima usluga,

134
plan prihoda od usluga,
plan proizvodnje galenskih proizvoda,
plan kadrova,
plan nabavke lekova sa pozitivne liste,
plan nabavke medicinskih sredstava i ortopedskih pomagala,
plan nabavke sirovina i ambalae za galensku proizvodnju,
plan nabavke opreme za obavljanje delatnosti,
plan nabavke potronog materijala,
plan investicija i investicionih radova i
finansijski plan.
Inicijativu za planiranje pokree direktor ustanove i imenuje nosioce izrade plana poslovanja.
U pripremi godinjeg plana polazi se od analize realizovanih usluga u prethodnoj godini, kao i
utvrenih potreba korisnika i mogunosti plasmana usluga potencijalnim korisnicima.
Planiranje nabavke opreme za obavljanje delatnosti definisano je dokumentom Procedura
izrade plana poslovanja, dok se nabavka potronog materijala realizuje u skladu sa
dokumentom Procedura nabavke putem prikupljanja ponuda (javne nabavke). Odravanje
opreme, objekata i instalacija planira se u skladu sa dokumentom Procedura izrade plana
poslovanja. Planiranje prijema kadrova i njihovo struno usavravanje i obrazovanje ostvaruje
se u skladu sa dokumentom Procedura upravljanja ljudskim resursima. Na osnovu svih ovih
elemenata u Slubi raunovodstva se izrauje finansijski plan.
Sve planove verifikuje Upravni odbor Apotekarske ustanove. Realizacija plana rada prati se u
skladu sa dokumentom Procedura praenja realizacije plana poslovanja, a rezultati analize
koriste se kao polazna osnova za pokretanje preventivnih i korektivnih mera, ukoliko se utvrdi
da se u nekim delovima procesa rada, planirani ciljevi ne ostvaruju.
Izvetaji o realizaciji plana rada dostavlja se nadlenim ustanovama i dravnim organima.
Procesi koji se odnose na korisnike
Oekivanjima korisnika usluga i njihovom ispunjenju se poklanja posebna panja. Pod

korisnikom usluga se podrazumevaju sva pravna i fizika lica koja koriste usluge Apotekarske
ustanove.
135
U cilju utvrivanja potreba korisnika sprovodi se istraivanje trita to se odnosi na analizu
zadovoljstva pacijenata, mogunosti proirenja obima usluga, istraivanje potreba uvoenja
novih usluga i sl. u cilju pruanja to kvalitetnije zdravstvene zatite i prevencije oboljenja,
to je regulisano dokumentom Procedura istraivanja trita.
Ukoliko se istraivanjem trita zakljui da postoji potreba za razvojem novih proizvoda

Galenske laboratorije i uvoenje novih usluga u Apotekarsku ustanovu, postupa se po
dokumentu Procedura razvoja novih proizvoda i usluga.
Ukoliko postoji potreba upoznavanja javnosti preko medija o aktuelnim problemima iz rada,
snabdevanju, promenama u reimu rada, promenama u propisima i sl. za komunikaciju je
nadlean direktor Apotekarske ustanove ili osoba koju on ovlasti. Imperativ je tano, struno
informisanje i zalaganje za formiranje pozitivnog stava korisnika usluga prema radu
U svakoj apoteci korisnici usluga mogu dobiti informaciju o lekovima, dejstvu, nuspojavama i
savete o leenju, kao i gde se moe nai traeni lek ili proizvod to je detaljnije opisano u
dokumentu Procedura saradnje izmeu apoteka. Informacije korisnicima mogu se uputiti i
radom u CALL centru ili odgovarajui na pitanja upuena elektronskom potom prema
odgovarajuim pisanim uputstvima.
Za praenje i merenje zadovoljstva pacijenata i ostalih korisnika usluga koriste se posebno

konstruisani anketni upitnici koji su dati u prilogu dokumenta Procedura praenja i merenja
zadovoljstva korisnika.
Podaci dobijeni anketom ukazuju na nivo zadovoljstva korisnika u odnosu na radno vreme,
ljubaznost zaposlenih, asortiman, cenu usluga, ureenost i istou apoteka i sl. Na osnovu
analize obraenih upitnika sainjava se Izvetaj o analizi zadovoljstva korisnika usluga, koji
omoguuje procenu usaglaenosti izmeu oekivanog i realizovanog kvaliteta usluga. Na
osnovu rezultata analize predlau se mere za unapreenje zadovoljstva korisnika usluga, pri
emu je pokretanje preventivnih i korektivnih mera obavezno ukoliko je nivo zadovoljstva
neprihvatljiv.
Projektovanje i razvoj
Apotekarska ustanova obavlja poslove razvoja novih proizvoda i usluga u skladu sa

dokumentom Procedura razvoja novih proizvoda i usluga.
136
Potreba za razvojem novog proizvoda ili usluge moe proistei iz zahteva nekog od korisnika
ili na osnovu ideje radnika.
Svi zahtevi korisnika i sve ideje unutar Apotekarske ustanove se dostavljaju pomoniku
direktora za farmaceutsku delatnost, koji nakon preispitivanja ulaznih zahteva i razjanjenja
eventualnih nejasnoa, sainjava predlog za razvoj novog proizvoda ili usluga i dostavlja ga
direktoru. Predlog za razvoj razmatra Kolegijum i donosi odluku da li je opravdano ii u
razvoj, pri emu se uzima u obzir postojanje odgovarajue opreme (ili mogunosti nabavke
nove opreme), obuenost kadrova, zainteresovanost korisnika i drugo.
U sluaju da se donese odluka da se predlog moe prihvatiti, imenuje se rukovodilac projekta,

koji utvruje plan razvoja novog proizvoda ili usluge. Plan razvoja odobrava direktor.
U cilju dobijanja svih potrebnih znanja i strunog ovladavanja problematikom vezanom za

novi proizvod ili uslugu, sprovode se prethodna istraivanja o emu se sastavlja elaborat. U
sluaju razvoja novog proizvoda izrauju se probni uzorci i ispituju njihove karakteristike.
Elaborat o prethodnim istraivanjima razmatra Kolegijum i donosi odluku da li se ide u

konano osvajanje proizvoda ili usluge. Ako je potrebna nabavka nove opreme, nabavka se
realizuje u skladu s dokumentima Procedura nabavke putem prikupljanja ponuda (javne
nabavke) i Procedura nabavke putem porudbenice (male nabavke), pri emu je obaveza
rukovodioca projekta da definie zahteve koje oprema treba da zadovolji. Nakon prijema nove
opreme, obaveza rukovodioca projekta je da, ukoliko je potrebna, uz saglasnost direktora,
organizuje obuku zaposlenih za korienje nove opreme.
Za novi proizvod ili uslugu izrauje se sva neophodna dokumentacija (procedure i uputstva),
koja se distribuira uesnicima u procesu.
Rukovodilac projekta organizuje sve pripremne aktivnosti neophodne za startovanje

proizvodnje novog proizvoda ili pruanje nove usluge, kao to su: nabavka potrebnog
materijala, ureenje prostora, instalisanje opreme, obuka uesnika u pruanju usluge itd.
Ukoliko je potrebno, pre rutinske izrade proizvoda ili rutinskog pruanja usluge, sprovodi se
probni rad radi dokazivanja zadovoljenja ulaznih zahteva.
Odluku o poetku rada, odnosno poetku proizvodnje ili pruanja usluge, donosi Kolegijum,
pod uslovom da je priprema uspeno zavrena. U sluaju da su se pojavile odreene
neusaglaenosti, daje se nalog za sprovoenje korektivnih mera.
137
Nabavka
Proces nabavke
Primenom procedura kojima se vri nabavka dobara, usluga i izvoenje radova u

Apotekarskoj ustanovi obezbeuje se da nabavljeni proizvodi budu usaglaeni sa specifinim
zahtevima same nabavke. Nabavka se sprovodi u skladu sa Zakonom o javnim nabavkama i
Pravilnikom o javnim nabavkama Apotekarske ustanove.
Sve nabavke moraju biti usklaene sa Planom nabavke i Finansijskim planom, kako je
definisano u dokumentu Procedura izrade plana poslovanja. Planska dokumenta donosi
Upravni odbor Apotekarske ustanove. Ukoliko se oceni da Planom nabavke nisu obuhvaeni
svi zahtevi za nabavku i ako za to postoje predviena finansijska sredstva, pristupa se izradi
rebalansa plana, na isti nain kao i Plan nabavke.
Postupak nabavke, inicira se zahtevom korisnika predmeta nabavke, a pokree se na osnovu

Odluke direktora. Zahtevi korisnika predmeta nabavke moraju biti jasno i nedvosmisleno
iskazani u pisanoj formi. Ukoliko vrednost nabavke prelazi iznos utvren zakonom o budetu
Republike Srbije, postupak se sprovodi po odredbama Zakona o javnim nabavkama, a ako je
vrednost nabavke ispod toga iznos, postupak se sprovodi po Pravilniku o nabavkama male
vrednosti Apotekarske ustanove, kako je opisano u dokumentu Procedura nabavke putem
prikupljanja ponuda (javne nabavke).
Odlukom se imenuje komisija koja tehniki i organizaciono sprovodi nabavku, vri

prikupljanje, ocenjivanje i rangiranje ponuda dobavljaa. Postupak i elementi za ocenjivanje
ponuda opisani su u dokumentima Procedura nabavke putem prikupljanja ponuda (javne
nabavke) i Procedura nabavke putem porudbenice (male nabavke).
Za nabavke male vrednosti, kada iznos nabavke ne prelazi iznos od 10% od iznosa kojim se
limitiraju nabavke male vrednosti, nabavka se vri izdavanjem porudbenice, kako je opisano
u dokumentu Procedura nabavke putem porudbenice (male nabavke).
O svakoj realizovanoj nabavci vodi se evidencija u skladu sa zakonom i dokumentima

Procedura nabavke putem prikupljanja ponuda (javne nabavke) i Procedura nabavke putem
porudbenice (male nabavke).
138
Izvetavanje i verifikacija nabavki
Istekom kalendarske godine, sekretar Apotekarske ustanove dostavlja izvetaj o svim

nabavkama u toku godine, po vrstama, vrednostima i dobavljaima Upravi za javne nabavke,
Upravnom odboru Apotekarske ustanove i Odboru za kvalitet.
Rukovodioci poslovnih jedinica ili lica ovlaena od rukovodioca, vre verifikaciju nabavke
tako da potpisuju otpremni dokumenat, kako je to opsiano u dokumentima Procedura
kontrole kvaliteta ulaznih sirovina, Procedura za rad apoteka, Procedura nabavke putem
prikupljanja ponuda (javne nabavke) i Procedura nabavke putem porudbenice (male
nabavke).
Proizvodno usluni procesi
Uvod
Upravljanje proizvodnjom i servisiranjem
Organizacija mora da planira i obavlja proizvodnju i servisiranje u uslovima kojima upravlja.

Uslovi kojima se upravlja moraju da obuhvate, gde je to mogue:
raspoloivost informacija koje opisuju karakteristike proizvoda;

raspoloivost radnih uputstava, gde je to neophodno;
korienje odgovarajue opreme;
raspoloivost i korienje opreme za praenje i merenje;
ostvarivanje praenja i merenja i
obavljanje aktivnosti putanja, isporuke i aktivnosti posle isporuke.
Apotekarska ustanova je zdravstvena ustanova koja u okviru svoje osnovne delatnosti obavlja
sledee:
snabdeva korisnike zdravstvene zatite, zdravstvene ustanove i druge organizacije

lekovima, medicinskim sredstvima, ortopedskim pomagalima, dijetskim proizvodima i
drugom robom kao i galenskim i magistralnim preparatima (opis rada ovog dela
delatnosti prikazan je u poglavlju 6, taka 6.5.),
proizvodi lekovite i dermokozmetike preparate i preienu vodu u galenskim
laboratorijama (opis rada ovog dela delatnosti prikazan je u poglavlju 6, taka 6.5.),
139
vri ispitivanje i kontrolu ispravnosti sirovina, magistralnih i galenskih proizvoda u
Laboratoriji za ispitivanje i kontrolu lekova (opis rada ovog dela delatnosti prikazan je
u poglavlju 6, taka 6.6.),
organizuje i sprovodi unutranji nadzor nad strunim radom u skladu sa pravilnikom
(Sl. glasnika RS br. 27/93),
vri obuku svog kadra, uenika, studenata iz farmaceutske struke (ovaj deo delatnosti
prikazan je u taki 5.6.2),
daje informatiku podrku u procesima rada svoje delatnosti (ovaj deo je prikazan u
taki 5.7.5.4).
Apotekarska ustanova u svom radu ispunjava zahteve identifikacije i sledljivosti (kako je to

dato u poglavlju 6, taki 6.5), a posebnu panju poklanja zahtevu na ouvanju proizvoda
(takoe prikazano u poglavlju 6, taki 6.5).
Poslovne jedinice apoteke
Aktivnosti zaposlenih u svim poslovnim jedinicama apotekama kao i njihovim ograncima

odvijaju se na isti nain u cilju obezbeenja kvaliteta izvrenih usluga.
Organizacija rada apoteka izvrena je na osnovu Poslovnika o sistematizaciji radnih mesta.

Naelnik apoteke organizuje smene i odreuje radne zadatke zaposlenih. Radno vreme
poslovnih jedinica i ogranka odreeno je na nivou Apotekarske ustanove.
Naruivanje lekova i dr. robe vri naelnik apoteke (ili zamenik), koji na osnovu stanja zaliha
sainjava Narudbenicu. Prijem lekova i dr. robe vri dipl. farmaceut ili farm. tehniar u
prisustvu dostavljaa a na osnovu Dostavnice fakture. Za sve nedostatke ili netanosti u
odnosu na Dostavnicu fakturu formira se Zapisnik o reklamaciji. Na osnovu overene
Dostavnice fakture formira se Kalkulacioni list zaduenja. Ukoliko je dolo do
promene cene formira se Zapisnik sa efektima nivelacije.
Skladitenje lekova i dr. robe detaljno je opisano u odgovarajuem pisanom uputstvu.
Izdavanje lekova koji se propisuju na lekarski recept vri dipl. farmaceut. Obrada recepata za
lekove sa liste lekova vri se unoenjem svih podataka sa recepta u raunar, dok se za privatne
lekarske recepte vodi evidencija u Knjizi privatnih recepata. Prodaju lekova iji je reim
izdavanje bez recepata kao i prodaju druge robe vri farmaceutski tehniar. Za kupljene
lekove u drugu robu, kao i za plaenu participaciju svaki korisnik dobija fiskalni iseak.
140
Rashodovanje lekova vri se komisijski. Na osnovu Radne popisne liste formira se
Zavrna popisna lista za rashod.
U apotekama se vodi evidencija o prometu robe, a takoe i personalna evidencija zaposlenih o

emu se redovno izvetavaju odreene strune slube. Svi ovi zapisi kao i sve aktivnosti u
apoteke detaljno su opisani u dokumentu Procedura za rad apoteka.
Saradnja izmeu apoteka ogleda se u sledeem:
razmena lekova i dr. robe u sluaju neravnomerne potronje,

razmena lekova i druge robe u sluaju kritinih rokova upotrebe,
upuivanje korisnika gde mogu nai traeni lek ili dr. robu.
Sve aktivnosti u vezi saradnje izmeu apoteka definisane su dokumentom Procedura

saradnje izmeu apoteka.
Rad ogranka koji se nalazi u okviru apoteke je identian sa radom apoteke a specifinosti su
precizirane kroz odgovarajue uputstvo.
Specifinosti u radu apoteka ogledaju se kroz sprovoenje specijalizovanih aktivnosti koje se

odvijaju u odreenim apotekama. Ove aktivnosti se odnose na:
izradu magistralnih preparata definisano dokumentom Procedura izrade

magistralnih preparata;
izradu oftamolokih preparata definisano dokumentom Procedura izrade oftamolokih
preparata;
rukovanje i prodaja ortopedskih i drugih pomagala definisano odgovarajuim
uputstvom.
Galenske laboratorije
Galenske laboratorije Apotekarske ustanove bave se proizvodnjom galenskih preparata

namenjenih pacijentima korisnicima i to u:
Galenskoj laboratoriji za izradu lekovitih preparata i

Galenskoj laboratoriji za izradu dermokozmetikih preparata.
Na osnovu Plana proizvodnje koji se iskazuje na mesenom nivou, a donosi na osnovu:
141
realizacije i potronje materijala u prethodnoj godini,
trenutnog stanja zaliha,
potreba i zahteva apoteka za odreenim proizvodima,
vri se obezbeenje materijala za galenske laboratorije po dokumentu Procedura planiranja

proizvodnje i obezbeenja materijala za galenske laboratorije.
Materijal se kontrolie po dokumentu Procedura kontrole kvaliteta ulaznih sirovina, a posle

zavrene kontrole ukoliko je mateijal traenog kvaliteta skladiti se po dokumentu Procedura
rukovanja materijalom.
Proizvodnja galenskih preparata se vri po dokumentu Procedura proizvodnje galenskih

preparata. Naelnik Galenske laboratorije otvara Radne naloge za proizvodnju odreenog
proizvoda. Na osnovu otvorenih Radnih naloga i uputstva za proizvodnju, farmaceutski
tehniar realizuje iste. Za svaku vrstu galenskog preparata napisana su uputstva, kojima je
definisan nain proizvodnje sa svim bitnim elementima kako bi se obezbedio zadovoljavajui
i uvek kvalitetan preparat. Kontrola kvaliteta gotovih galenskih preparata se obavlja po
dokumentu Procedura kontrole kvaliteta galenskih proizvoda. Ukoliko je rezultat dobar,
gotovi preparati se pakuju i predaju u skladite. Nakon toga se vri zakljuivanje Radnih
naloga i njihova kompjuterska obrada.
Izdavanje i distribucija galenskih proizvoda vri se po dokumentu Procedura rukovanja

gotovim galenskim preparatima. Na osnovu primljenih zahteva od apoteke formira se
Faktura dostavnica na osnovu koje se izdaju gotovi proizvodi i distribuiraju apotekama.
Za proizvodnju galenskih i magistralnih preparata kao i za rastvaranje antibiotskih sirupa

koristi se preiena voda. Ona se proizvodi po dokumentu Procedura proizvodnje preiene
vode.Na osnovu Radnog naloga i Uputstva za rad ureaja za preiavanje vode vri se
njena proizvodnja. Proizvedena voda se kontolie, pakuje, skladiti i distribuira kao i ostali
galenski proizvodi.
O svemu gore navedenom se vodi evidencija na osnovu koje se izvetava raunovodstvo.
Informatika podrka
Tokovi informacija i obrada podataka u procesima rada Apotekarske ustanove su podrani

odgovarajuim informacionim i komunikacionim sistemom, sistemskim i aplikativnim
softverom i hardverskom strukturom koja ukljuuje odgovarajuu raunarsku opremu.
142
Za administriranje i odravanje informacionog i komunikacionog sistema u Apotekarskoj
ustanovi je uspostavljena posebna organizaciona celina odeljenje ERC-a u okviru tehnike
slube sa sledeim osnovnim zaduenjima:
izbor i obezbeenje softvera,

instaliranje i testiranje softvera,
obuka korisnika,
primena i odravanje softvera,
reavanje informatikih zahteva korisnika,
voenje evidencije o softveru,
obrada podataka-fakturisanje recepata, naloga i lekova i voenje evidencije faktura,
auriranje centralne baze matinih podataka,
voenje centralnih zaliha,
prikupljanje podataka za raunovodstvo i
uvanje (backup) podataka.
Nain rada Odeljenja ERC-a u pogledu odnosa sa ostalim organizacionim celinama

Apotekarske ustanove, strukture aktivnosti, dokumentacije (zapisa) i odgovornosti uesnika
detaljno je regulisan dokumentom Procedura administriranja i odravanja informacionog i
komunikacionog sistema i odgovarajuim uputstvom.
Identifikacija i sledljivost
Lekovi, preparati i druga roba koja se nalazi u prometu po organizacionim delovima ustanove
se identifikuje po oznakama na ambalai i po pravilu su tu podaci o dobavljau, datum
proizvodnje i rok upotrebe. Kompletan asortiman robe koja se nudi korisnicima je ifriran i
vodi se njegova evidencija u raunaru sa svim relevantnim podacima po poslovnim jedinicana
apotekama i ostalim organizacionim delovima ustanove. Kod izdavanja leka i druge robe
korisnik dobija fiskalni iseak (raun) iz koga je vidljivo ta je, gde i kada je to preuzeo.
U proizvodnji galenskih preparata, magistralnih i oftamolokih preparata, pored identifikacije

obezbeena je i sledljivost. Za galenske proizvode otvara se Radni nalog iz koga se vidi
koje su sirovine koriene ko je i kada radio kao i ig kontrole lekova to je detaljno opisano u
dokumentu Procedura proizvodnje galenskih preparata.
143
Izrada magistralnih i oftamolokih preparata iskljuivo se poverava diplomiranim
farmaceutima koji na etikete stavljaju oznake radi identifikacije i ostvarivanje sledljivosti.
Ovo je blie definisano u dokumentima Procedura izrade magistralnih preparata i Procedura
izrade oftamolokih preparata.
U laboratoriji za ispitivanje i kontrolu lekova takoe se ostvaruje identifikacija i sledljivost.

Sve sirovine podleu kontroli i ispitivanju i ako kvalitet zadovoljava dobijaju nalepnicu kao
dokaz o izvrenoj kontroli. Isti postupak je i za sve proizvedene preparate.
Imovina korisnika
Apotekarska ustanova ne ugrauje imovinu korisnika u svoje preparate niti je koristi u svojim
procesima rada pa shodno tome za ovaj zahtev standarda nema potrebe za dokumentovanjem.
Ouvanje proizvoda
Apotekarska ustanova za procese skladitenja lekova i druge robe koristi odgovarajui prostor
i opremu koji obezbeuju ouvanje njihovih karakteristika u skladu sa propisanim uslovima,
to je detaljno definisano dokumentom Procedura prijema i skladitenja u centralnom
magacinu i odgovarajuim uputstvom.
Procesi skladitenja i uvanja, ukljuujui odgovornost uesnika, odgovarajuu

dokumentaciju koja se koristi u aktivnostima prijema u magacin, voenja skladinog stanja,
izdavanje i vraanje materijala, kao i odgovarajue zapise koji se vode u predmetnim
aktivnostima, regulisani su dokumentom Procedura, prijema i skladitenja u centralnom
magacinu.
Upravljanje ureajima za praenje i merenje
Da bi rezultati u procesima laboratorijskih ispitivanja, u pogledu tanosti i pouzdanosti bili u

granicama projektovanih zahteva i mogunosti, u Apotekarskoj ustanovi se koristi
laboratorijska oprema koja je pogodna za navedene procese.
Sva merna i ispitna oprema u Apotekarskoj ustanovi deli se na dve grupe:
Merna i ispitna oprema I grupe oprema namenjena za proces merenja i ispitivanja

koja podlee etaloniranju (metrolokom potvrivanju),
Merna i ispitna oprema II grupe - ostala oprema koja podrava procese merenja i
praenja koja ne podlee etaloniranju.
144
Ulazni kvalitet laboratorijske opreme, prilikom nabavke i prijema, obezbeuje se u skladu sa
odredbama dokumenata Procedura nabavke putem prikupljanja ponuda (javne nabavke).
Metroloko potvrivanje (etaloniranje) opreme I grupe vri se samo kod akreditovanih

laboratorija. Metroloko potvrivanje (etaloniranje) opreme II grupe se, kao neobavezno, ne
vri, ali se njena tanost proverava: posredno stalnim nadzorom nad parametrima u
procesima ispitivanja i neposredno prilikom redovnih servisnih intervencija.
Sva laboratorijska oprema se oznaava i uvodi u evidenciju. Oznaavanje laboratorijske

opreme se vri putem inventarskog broja koji se dodeljuje u slubi ekonomsko-finansijskih
poslova, prilikom zavoenja u knjigu osnovnih sredstava, a na svaku jedinicu opreme ili na
mesto njene upotrebe se postavlja odgovarajua identifikaciona oznaka.
Svaka nova jedinica laboratorijske opreme se unosi u pregled opreme i za nju se otvara
odgovarajui karton opreme.
Laboratorijsku opremu upotrebljavaju samo zaposleni koji su osposobljeni za njeno

korienje i koji poznaju, poseduju i primenjuju odgovarajua uputstva za upotrebu. Oprema
se koristi u odgovarajuim uslovima na nan definisan uputstvima za rukovanje opremom.
Laboratorijska oprema iz I grupe se periodino i po potrebi vanredno etalonira. O etaloniranju

se vode zapisi, putem kartona. Etaloniranje se vri u ovlaenim laboratorijama.
Procesi upravljanja laboratorijskom opremom, ukljuujui odgovornost uesnika,

odgovarajuu dokumentaciju koja se koristi u aktivnostima etaloniranja, voenja evidencije o
opremi, aktivnostima upotrebe i odravanja, kao i odgovarajue zapise koji se vode u
predmetnim aktivnostima, regulisani su odredbama dokumenta Procedura upravljanja
mernom i ispitnom opremom.
145
6.6. MERENJE, ANALIZE I POBOLJAVANJE
Opte odredbe
Opte odredbe
Organizacija mora da planira i sprovodi procese praenja, merenja, analize i poboljavanja,

koji su potrebni da bi se:
pokazala usaglaenost proizvoda;

osigurala usaglaenost sistema menadmenta kvalitetom i
stalno poboljavala efektivnost sistema menadmenta kvalitetom.
To mora da obuhvati utvrivanje primenljivih metoda, ukljuujui statistike tehnike i obim

njihovog korienja.
Apotekarska ustanova planira i primenjuje aktivnosti merenja, nadzora, analize i unapreenja

procesa rada i poslovanja, radi obezbeenja:
podataka i informacija o usaglaenosti karakteristika usluga i procesa rada sa

planiranim zahtevima i demonstriranja te usaglaenosti zainteresovanim stranama,
efikasnog funkcionisanja sistema upravljanja kvalitetom i
podloga za stalno unapreenje procesa rada i poslovanja i povienje efektivnosti
sistema upravljanja kvalitetom.
Unapreenje procesa rada i poslovanja je stalan proces koji, pored obaveza i odgovornosti
svih uesnika da stalno unapreuju sopstvene aktivnosti na radnom mestu u skladu sa
usvojenom politikom kvaliteta, podrazumeva planiranje aktivnosti merenja, nadzora nad
izvoenjem i unapreenja procesa rada, sve u cilju stalnog inoviranja povienja kvaliteta
svih procesa u Apotekarskoj ustanovi.
Aktivnosti planiranja unapreenja u Apotekarskoj ustanovi odnose se na sledee:
proces praenja i merenja zadovoljstva korisnika prema dokumentu Procedura

praenja i merenja zadovoljstva korisnika,
146
proces preispitivanja sistema upravljanja kvalitetom, koji se izvodi u skladu sa
prethodno utvrenim planiranim aktivnostima Odbora za kvalitet, prema dokumentu
Procedura preispitivanja sistema upravljanja kvalitetom,
proces internih provera sistema upravljanja kvalitetom, koji se izvodi prema
utvrenom planu, u skladu sa dokumentom Procedura sprovoenja internih provera,
proces analize podataka, kod praenja realizacije plana, prema dokumentu Procedura
praenja realizacije plana poslovanja i
proces izvoenja korektivnih/preventivnih mera, prema dokumentu Procedura
sprovoenja korektivnih i preventivnih mera.
Planirani i posebni oblici unapreenja koji su uslovljeni promenama u procesima i okolini i

pojavom problema u ostvarivanju zahtevanog kvaliteta usluga i procesa rada i poslovanja
zasnivaju se na:
pouzdanim i blagovremenim podacima o kvalitetu, prema dokumentaciji upravljanja

kvalitetom,
podacima dobijenim kroz eksterni i interni struni nadzor,
ljudskim resursima- uesnicima osposobljenim prema dokumentu Procedura
upravljanja ljudskim resursima i
posedovanje opreme i softvera, kao neophodne podrke unapreenju.
Primena statistikih i drugih metoda i tehnika na unapreenju kvaliteta, od utvrivanja

problema do njegovog reavanja, kao skup:
stalnih aktivnosti aktivnosti definisane procedurama u odreenim podrujima rada

Apotekarske ustanove u kojima je primena odgovarajuih metoda sastavni deo naina
rada i
povremenih aktivnosti aktivnosti vezane za posebno definisane projekte unapreenja
kvaliteta usluga i procesa rada, definisane od strane Odbora za kvalitet Apotekarske
ustanove ili rukovodstva organizacionih celina, a koje izvode projektnim zadatkom
odreeni pojedinci ili timovi.
Praenje i merenje
Zadovoljenje korisnika usluga
147
Zadovoljenje korisnika
Kao jedno od merenja performansi sistema menadmenta kvalitetom, organizacija mora da

prati informacije o zapaanju korisnika o tome u kojoj meri je ispunila njegove zahteve.
Moraju se utvrditi metode za dobijanje i korienje ovih informacija.
Potrebe i zahtevi korisnika usluga utvruju se u okviru ugovaranja usluga, dok se

zadovoljstvo korisnika pruenim uslugama, procenjuje na osnovu rezultata obrade posebno
konstruisanih upitnika za praenje zadovoljstva pacijenata i ostalih korisnika usluga. Upitnik
je dat u okviru dokumenta Procedura praenja i merenja zadovoljstva korisnika, a anketiranje
organizuju naelnici poslovnih jedinica najmanje jednom godinje, to je detaljnije opisano u
dokumentu Procedura praenja i merenja zadovoljstva korisnika.
Popunjene upitnike obrauje sekretar Odbora za kvalitet. Na osnovu obraenih podataka

predstavnik rukovodstva sainjava Izvetaj o analizi zadovoljstva korisnika usluga koji najpre
razmatra direktor Apotekarske ustanove a zatim i Odbor za kvalitet. Na osnovu sainjenog
izvetaja i utvrenog ukupnog nivoa zadovoljstva korisnika (koji zavisno od prosene ocene
moe biti visok, zadovoljavajui ili nezadovoljavajui), planira se sprovoenje
preventivnih i korektivnih mera ime se doprinosi unapreenju procesa rada u Apotekarskoj
ustanovi, kao i povienju zadovoljstva korisnika usluga. Radi potpunijeg sagledavanja
zadovoljstva korisnika usluga, odnosno njihovih elja i potreba, u upitniku su pored pitanja
koja se odnose na ocenu odreenih elemenata zadovoljstva (asortimanom lekova i druge robe
u apotekama, strunom uslugom zaposlenih, cenama u ponudi Apotekarske ustanove i sl.),
koncipirana i pitanja koja omoguavaju iskazivanje stavova i sugestija u smislu promene
radnog vremena, uvoenja novih usluga, i drugo, to je definisano dokumentom Procedura
praenja i merenja zadovoljstva korisnika.
Svoja zapaanja i sugestije korisnici mogu iskazati i kroz Knjigu utisaka, koja se nalazi na
vidnom mestu u svakoj poslovnoj jedinici Apotekarske ustanove. Podaci iz ove knjige se
analiziraju istovremeno sa upitnicima (najmanje jednom godinje), a rezultat analize je
sastavni deo Izvetaja o analizi zadovoljstva korisnika usluga. Analizu obavlja predstavnik
rukovodstva.
Ukoliko pacijent smatra da su mu postupanjem ili aktom zaposlenih u Apotekarskoj ustanovi

uskraena ili povreena prava utvrena zakonom, i u tom smislu uloi prigovor, upuuje se
148
Zatitiniku pacijentovih prava koji postupa u skladu sa Zakljukom Vlade Republike Srbije
i Objanjenjem ministra zdravlja o postupku zatite prava pacijenata.
Ukoliko korisnici usluga uloe albu, postupa se u skladu sa dokumentom Procedura

reavanja albi korisnika.
Interne provere
Predstavnik rukovodstva organizuje interne provere sistema upravljanja kvalitetom,

periodino, u skladu sa Godinjim planom redovnih internih provera, a najmanje jedanput
godinje sa ciljem da se:
proveri usaglaenost sistema sa postavljenim zahtevima,

utvrdi sposobnost i efikasnost sistema da se postignu postavljeni ciljevi kvaliteta,
sagleda primena uspostavljenih dokumenata i
sagledaju naini za unapreenje sistema upravljanja kvalitetom.
Interna provera se sprovodi prema dokumentu Procedura sprovoenja internih provera, a

nalaz interne provere voa tima proverivaa dostavlja predstavniku rukovodstva za kvalitet.
Nalazi internih provera uvaju se u arhivi predstavnika rukovodstva za kvalitet Apotekarske
ustanove. Rezultati provere stavljaju se na uvid onima koji su odgovorni za proveravanu
oblast.
Redovne interne provere se vre prema Godinjem planu provera koga priprema predstavnik
rukovodstva. Provere se mogu vriti i vanredno, kada se pojave problemi ili uoe greke u
funkcionisanju sistema.
Internu proveru sprovodi tim proverivaa, koji odredi predstavnik rukovodstva za kvalitet.
Aurna lista proverivaa se vodi u arhivi predstavnika rukovodstva za kvalitet, a za njeno
odravanje odgovoran je predstavnik rukovodstva za kvalitet. Provera se sprovodi prema
dokumentacionom postupku, a na osnovu programa i plana provere i vrednovanja prethodnih
provera. Po potrebi za odreene zahteve koriste se kontrolne liste za internu proveru sa
pitanjima koja proveriva postavlja u toku provere.
Na kraju sprovedene provere voa tima proverivaa odrava zavrni sastanak sa nosiocima
odgovornosti proveravanih podruja, u prisustvu proverivaa, na kome iznosi ogranienja u
proveri (ako ih je bilo), prikaz neusaglaenosti i predlog korektivnih mera.
149
Rukovodstvo proveravanog dela je odgovorno za pokretanje mera u utvrenom roku,
definisani u Nalazima interne provere. Korektivne i preventivne mere se sprovode u skladu sa
odredbama dokumenta Procedura sprovoenja korektivnih i preventivnih mera, a konaan
zavretak interne provere se ostvaruje formalnom proverom primene utvrenih mera.
Nalaze internih provera voe timova proverivaa dostavljaju predstavniku rukovodstva za

kvalitet i nosiocima odgovornosti kod kojih su uoene neusaglaenosti.
Predstavnik rukovodstva za kvalitet, na osnovu Nalaza interne provere svih proveravanih

organizacionih delova, sastavlja Izvetaj o internoj proveri koji je predmet razmatranja i
preispitivanja od strane Odbora za kvalitet, saglasno dokumentu Procedura preispitivanja
sistema upravljanja kvalitetom.
Svi dokumenti (zapisi) o internim proverama uvaju se u arhivi predstavnika rukovodstva za

kvalitet.
Praenje i merenje performansi procesa i karakteristika usluga
Kod identifikovanih procesa u Apotekarskoj ustanovi sve aktivnosti podleu odreenim

vrstama kontrole (zavisno do vrste procesa), kako bi se obezbedilo postizanje planiranih
rezultata i specificiranih zahteva.
Aktivnosti se planiraju na nivou Apotekarske ustanove. Praenje i merenje realizovanih

aktivnosti, kao i provera kvaliteta pruenih usluga, sprovodi se po svim organizacionim
jedinicama i ini sastavni deo unutranjeg nadzora nad strunim radom, koji se u
Apotekarskoj ustanovi redovno organizuje u skladu sa Pravilnikom o nainu i postupku
sprovoenju nadzora nad strunim radom u zdravstvenoj delatnosti (Slubeni glasnik RS br.
27/93).
Unutranji nadzor nad strunim radom u Apotekarskoj ustanovi organizuje direktor, a vri ga
naelnik poslovne jedinice, odnosno ef slube i drugi zdravstveni radnici i zdravstveni
saradnici koje odredi direktor. Pored unutranjeg nadzora nad strunim radom koji stalno vri
naelnik poslovne jedinice, odnosno ef slube, kao struni rukovodilac, Direktor
Apotekarske ustanove obrazuje Komisiju za struni nadzor koja najmanje tri puta godinje
vri nadzor nad strunim radom zaposlenih. O vrenju unutranjeg nadzora vodi se Knjiga-
izvetaj, koji sa predlogom mera za otklanjanje utvrenih nedostataka dostavljaju direktoru.
150
Izvetaj se razmatra na sastancima Strunog kolegijuma Apotekarske ustanove i koristi se kao
polazna osnova za planiranje i preduzimanje korektivnih mera, kao i mera zatite osoblja i
okoline.
Proces pruanja usluga iz delatnosti Apotekarske ustanove, u potpunosti se odvija u skladu sa

propisanim procedurama i uputstvima po organizacionim delovima gde se vri kontrolisanje,
provera i nadzor nad aktivnostima u procesu.
U poslovnim jedinicama apotekama prati se, prouava i analizira rad u okviru poslovne
jedinice (kako je definisano u poglavlju 6, taki 6.5) i u skladu sa propisanim procedurama.
Galenske laboratorije za izradu lekovitih i dermo-kozmetikih preparata prate i mere svoj rad
u okviru svojih odeljenja, kako je definisano u poglavlju 6, taki 6.5. Sve aktivnosti u
laboratorijama odvijaju se po propisanim procedurama.
Laboratorija za ispitivanje i kontrolu lekova bavi se proverom kvaliteta ulaznih sirovina,

galenskih i magistralnih proizvoda i prati i meri kvalitet svog rada proverom rezultata
ispitivanja. Aktivnosti ispitivanja i kontrole lekova sprovode se prema dokumentima
Procedura kontrole kvaliteta ulaznih sirovina, Procedura kontrole kvaliteta galenskih
proizvoda i Procedura kontrole kvaliteta magistralnih proizvoda a provera rezultata
ispitivanja se ostvaruje u skladu sa dokumentom Procedura provere rezultata ispitivanja.
Propisanim procedurama i uputstvima u poslovnim jedinicama ostvaruje se identifikacija

aktivnosti, utvruje njen status i obezbeuje sledljivost ispitivanja. Parametre kvaliteta u toku
realizacije aktivnosti podeavaju i kontroliu neposredni izvrioci prema uputstvima za rad i
propisanim metodama. U toku sprovoenja pojedinih aktivnosti nastaju zapisi, prema
propisanoj dokumentaciji, kojima se dokazuje zadovoljenje performansi procesa.
Praenje i merenje aktivnosti iz ostalih procesa kao to su:
odgovornost rukovodstva,
upravljanje resursima i
projektovanje i razvoj
blie je definisano u poglavlju 6.3; 6.4 i 6.5.
Svi zapisi nastali u procesu pruanja usluga i nakon pruene usluge predstavljaju solidnu
osnovu za analizu podataka i poboljavanja (poglavlje 6, taka 6.6.).
151
Upravljanje neusaglaenostima
Upravljanje neusaglaenim proizvodom
Organizacija mora da obezbedi da proizvod koji nije usaglaen sa zahtevima za proizvod bude
identifikovan i da se njime upravlja, kako bi se spreila neeljena upotreba ili isporuka.
Upravljanje, kao i odgovornosti i ovlaenja u vezi sa postupanjem sa neusaglaenim
proizvodom moraju se definisati u dokumentovanoj proceduri.
Osnovni moto poslovanja Apotekarske ustanove je kontinuirano unapreenje kvaliteta rada i

pruenih usluga. U tom cilju, svi uesnici u uspostavljenim procesima rada Apotekarske
ustanove posebnu panju posveuju ranom otkrivanju i korigovanju svih postojeih
neusaglaenosti.
Dokumentima sistema upravljanja kvalitetom utvren je nain izvoenja svih procesa koji ne
dozvoljava pojavu neusaglaenosti. U sluaju da se neusaglaenost pojavi i u uslovima
funkcionisanja sistema upravljanja kvalitetom, i da se ne moe reiti odredbama odgovarajue
procedure, rukovodilac organizacione jedinice u kojoj je neusaglaenost identifikovana, duan
je da pokrene proces reavanja neusaglaenosti, u skladu sa dokumentom Procedura
reavanja neusaglaenosti, koji se primenjuje u svim organizacionim jedinicama Apotekarske
ustanove i odnosi se na reavanje svih tipova neusaglaenosti, osim onih koji se javljaju
prilikom laboratorijskih ispitivanja.
Prema dokumentu Procedura reavanja neusaglaenosti reavanje neusaglaenosti obuhvata

razmatranje neusaglaenosti, analizu od strane rukovodioca organizacionog dela (ili
pojedinca) imenovanog za reavanje neusaglaenosti, otklanjanje neusaglaenosti, analizu
efekata uvedenih reenja i, u sluaju da usvojeno i uvedeno reenje podrazumeva odstupanje
od standardnih procedura, izmenu dokumenata.
O svim aktivnostima vodi se odgovarajua evidencija u okviru Izvetaj o reavanju

neusaglaenosti. Izvetaj sadri opis neusaglaenosti i predlog reenja od strane rukovodioca
organizacione jedinice, predlog naina otklanjanja neusaglaenosti od strane imenovanog
pojedinca, izvetaj o otklanjanju neusaglaenosti i predlog za izmenu dokumenata.
U sluaju pojave neusaglaenosti u procesu izrade galenskih proizvoda, postupa se u skladu sa

dokumentom Procedura reavanja neusaglaenih galenskih preparata. O utvrenim
152
neusaglaenostima se vodi evidencija, a analizu neusaglaenosti vri naelnik Galenske
laboratorije o emu redovno informie predstavnika rukovodstva.
U sluaju pojave neusaglaenosti u procesu laboratorijskih ispitivanja, postupa se u skladu sa

dokumentom Procedura upravljanja neusaglaenim ispitivanjima. Prema odredbama ove
procedure naelnik Laboratorije za ispitivanje i kontrolu lekova vrednuje neusaglaenosti i
donosi odluku da li se ispitivanje moe nastaviti uz odreene korekcije ili se mora prekinuti,
odnosno ponoviti. O utvrenim neusaglaenostima se vodi evidencija, a analizu
neusaglaenosti vri naelnik Laboratorije za ispitivanje i kontrolu lekova o emu redovno
informie predstavnika rukovodstva.
Na osnovu analize podataka iz Knjige utisaka i analize albi korisnika (u skladu sa

dokumentom Procedura reavanja albi korisnika), procenjuje se usaglaenost izmeu
oekivanog i realizovanog kvaliteta usluga i preduzimaju se odgovarajue mere.
Rukovodstvo Apotekarske ustanove u okviru redovnog ili vanrednog preispitivanja sistema

upravljanja kvalitetom analizira otkrivene neusaglaenosti u skladu sa dokumentom
Procedura preispitivanja sistema upravljanja kvalitetom.
Analiza podataka
Analiza podataka
Organizacija mora da utvruje, prikuplja i analizira odgovarajue podatke da bi pokazala

pogodnost i efektivnost sistema menadmenta kvalitetom i da bi vrednovala mogunosti za
stalno poboljavanje efektivnosti sistema menadmenta kvalitetom. Time se moraju
obuhvatiti podaci dobijeni kao rezultat praenja i merenja i iz drugih odgovarajuih izvora.
Apotekarska ustanova je ustanovila sistemski zasnovan postupak stalnog izdvajanja, obrade i

analize podataka, sa ciljem dobijanja relevantnih informacija o stanju procesa rada i
otklanjanju odstupanja od projektovanih rezultata, kao vaan deo procesa unapreenja procesa
rada i poslovanja.
Imajui u vidu da se kvalitet usluga ugrauje u svim fazama procesa rada, proces izdvajanja,
obrade i analize podataka se odnosi na sve funkcije i sva radna mesta Apotekarske ustanove.
153
Analizi podleu:
podaci o izvrenju Plana poslovanja u skladu sa dokumentom Procedura praenja

realizacije plana poslovanja,
podaci o neusaglaenostima u skladu sa dokumentima Procedura reavanja
neusaglaenosti, Procedura reavanja neusaglaenih galenskih preparata i Procedura
upravljanja neusaglaenim ispitivanjima,
podaci od korisnika usluga u skladu sa dokumentima Procedura praenja i merenja
zadovoljstva korisnika i Procedura reavanja albi korisnika i drugi slini podaci,
podaci od zaposlenih u skladu sa dokumentom Procedura praenja i merenja
zadovoljstva zaposlenih,
podaci o preispitivanju sistema upravljanja kvalitetom i rezultati internih provera u
skladu sa dokumentima Procedura preispitivanja sistema upravljanja kvalitetom i
podaci iz Blagajnikog izvetaja po izvriocima na dan u skladu sa dokumentom
Procedura za rad apoteka.
Primenom odgovarajuih metoda unapreenja kvaliteta, proces analize podataka obavezno

obuhvata sledee faze:
izdvajanje podataka korienjem postojee dokumentacije iz procesa rada - obrazca

za upravljanje procesima (zapisa o kvalitetu) ili oblikovanjem posebnih obrazaca
(tabela za prikupljanje podataka, anketnih listova. . . ),
pripremu i obradu podataka ureivanjem po rastuem nizu, prevoenjem opisanih
veliina u brojane, transformacijom u veliine pogodnije za obradu i prikazivanje,
statistikom analizom karakteristika skupa podataka i sl. ,
prikazivanje podataka korienjem raspoloivih softverskih alata i
analizu ocenu stanja ili utvrivanje efekata poboljanja
Poboljavanje
Stalno poboljavanje
Stalno poboljavanje
154
Organizacija mora stalno da poboljava efektivnost sistema menadmenta kvalitetom,
korienjem politike kvaliteta, ciljeva kvaliteta, rezultata provera, analize podataka,
korektivnih i preventivnih mera i preispitivanje od strane rukovodstva.
Stalnost procesa unapreenja u Apotekarskoj ustanovi zasnovan je na:
obavezi svih uesnika u procesima rada da stalno, svakodnevno:

v planiraju procese iz sopstvenog podruja rada,
v kvalitetno izvode procese na svom radnom mestu,
v kontroliu kvalitet sopstvenih procesa i uoavaju eventualne neusaglaenosti,
v analiziraju efekte sopstvenih procesa i predlau inovacije i druge mere
unapreenja i
obavezi Odbora za kvalitet Apotekarske ustanove da , primenjujui usvojenu politiku
kvaliteta i vodei Apotekarsku ustanovu ka ostvarenju postavljenih ciljeva, vri
analizu:
v ostvarenja ciljeva kvaliteta nadzorom nad planiranjem i realizacijom plana
poslovanja, prema dokumentima Procedura izrade plana poslovanja i
Procedura praenja realizacije plana poslovanja,
v ostvarenje posebnih ciljeva kvaliteta,
v rezultata ocenjivanja (internih i eksternih provera), prema dokumentu
v izvetaja iz procesa o reavanju neusaglaenosti, prema dokumentima
Procedura reavanja neusaglaenosti, Procedura reavanja neusaglaenih
galenskih preparata i Procedura upravljanja neusaglaenim ispitivanjima,
v efekata izvedenih korektivnih i preventivnih mera, prema dokumentu
Procedura sprovoenja korektivnih i preventivnih mera i
v kao deo procesa preispitivanja sistema upravljanja kvalitetom od strane
rukovodstva, prema dokumentu Procedura preispitivanja sistema upravljanja
kvalitetom.
Radi otklanjanja uzroka utvrenih ili potencijalnih neusaglaenosti koje utiu na efikasnije i
efektivnije funkcionisanje sistema upravljanja kvalitetom, a na osnovu dokumenta Procedura
sprovoenja korektivnih i preventivnih mera, preduzimaju se odgovarajue mere. Ove mere
odreuju se na osnovu znaaja uoenog problema i rizika koje on donosi, a odnose se na
informacije koje ukazuju na probleme vezane za kvalitet i negativne uticaje na okolinu.
155
Korektivne mere
Preduzimanje korektivnih mera sa ciljem da se sprei ponavljanje istih greaka, vri se prema
dokumentu Procedura sprovoenja korektivnih i preventivnih mera, a nakon analize uzroka
otkrivene neusaglaenosti ili drugih problema koji se odnose na kvalitet, kao to su:
albe korisnika (dokument Procedura reavanja albi korisnika),

nezadovoljavajui nivo zadovoljstva korisnika usluga (dokument Procedura
praenja i merenja zadovoljstva korisnika),
neusaglaenosti koje se otkriju u procesu rada (dokumenti Procedura reavanja
neusaglaenosti, Procedura reavanja neusaglaenih galenskih preparata i Procedura
upravljanja neusaglaenim ispitivanjima),
neusaglaenosti utvrene tokom provera sistema kvaliteta (dokument Procedura
sprovoenja internih provera) i
neusaglaenosti utvrene prilikom preispitivanja sistema kvaliteta (dokument
Procedura preispitivanja sistema upravljanja kvalitetom).
Analiza uzroka neusaglaenosti i definisanje korektivnih mera vri se na svim nivioma

rukovoenja, u zavisnosti od vrste problema. Sve ove aktivnosti prate odgovarajui zapisi
(dokumenti) od izvetaja o neusaglaenosti, preko naloga za preventivnu/korektivnu meru,
do izvetaja o izvedenim merama i efektima preduzetih mera. Kada to nalau preduzete mere,
vri se i izmena dokumentacije sistema kvaliteta prema utvrenom dokumentu Procedura
upravljanja dokumentima.
Preventivne mere
Informacije o procesima i aktivnostima koje utiu na kvalitet, koriste se za analiziranje,

otkrivanje i otklanjanje moguih uzroka neusaglaenosti. Analiza problema vezanih za
kvalitet iji osnovni uzrok nije oigledan, reava se korak po korak, prouavaju se meusobne
veze procesa i aktivnosti, zapisi o kvalitetu i drugi podaci i informacije. Na osnovu analize
preduzimaju se preventivne mere (dokument Procedura sprovoenja korektivnih i
preventivnih mera) sa ciljem da se sprei pojava potencijalnih ili ponavljanje istih
neusaglaenosti.
Inicijativu za preduzimanje preventivnih mera moe pokrenuti direktor Apotekarske ustanove,

rukovodioci organizacionih jedinica, zaposleni koji je uestvovao u internoj proveri ili
156
eksterni ocenjiva, predstavnik rukovodstva, i drugi zaposleni ako iz informacija kojima
raspolau smatraju da je to potrebno.
Izvoenje preventivnih mera u nadlenosti je organizacione celine na koju se mere odnose.
7. PROCESNI PRILAZ DEFINISAN STANDARDOM ISO 9001 I

DOSTIZANJE POSLOVNE IZVRSNOSTI
Procesni pristup
Ovaj meunarodni standard podstie usvajanje procesnog pristupa kada se razvija,

primenjuje i poboljava efektivnost sistema menadmenta kvalitetom, radi poveanja
zadovoljenja korisnika ispunjavanjem njegovih zahteva.
Da bi jedna organizacija efektivno funkcionisala, ona mora da identifikuje i obavlja

menadment brojnim povezanim aktivnostima. Aktivnost koja koristi resurse i ima
menadment kojim omoguava transformaciju ulaznih elemenata u izlazne moe se smatrati
procesom. esto izlazni element jednog procesa direktno formira ulazni element sledeeg
procesa.
Primena sistema procesa unutar organizacije, zajedno sa identifikacijom i meusobnim

delovanjem ovih procesa, kao i menadment njima, mogu se okvalifikovati kao procesni
pristup.
U prethodnim delovima rada istaknut je znaaj primene procesnog pristupa (prilaza) za

efikasan i efektivan menadment organizacijom. Na slici 25 u ovom radu je prikazana opta
ema primene procesnog prilaza u Apotekarskoj ustanovi I koja je uzeta kao osnova za izradu
modela ostvarenja odrive poslovne izvrsnosti u organizaciji u oblasti apotekarske delatnosti.
Poglavlje 6 predstavlja sistem menadmenta kvalitetom Apotekarske ustanove I sa aspekta

zadovoljenja zahteva standarda. U poglavlju je, na svim potrebnim mestima u tekstu, bilo
izvreno pozivanje na dokumentaciju sistema menadmenta kvalitetom ove ustanove u
funkciji opisa funkcionisanja sistema menadmenta kvalitetom.
157
U poglavlju 7 je detaljno prikazan procesni model kakav je u primeni u Apotekarskoj ustanovi
I. Ovo poglavlje prua drugaiji pogled na sistem menadmenta kvalitetom i, uopte, sistem
upravljanja procesima rada u celini. Naravno, primena ovog modela je u potpunosti podrana
dokumentacijom sistema menadmenta kvalitetom koja je opisana u poglavlju 3.
7.1 Procesi u organizaciji apotekarske delatnosti
Procesni prilaz u organizacijama iz oblasti apotekarske delatnosti je zasnovan na slici 25 u

ovom radu. Procesi koji su na osnovi funkcionisanja sistema menadmenta u Apotekarskoj
ustanovi I su:
P01 Proces rada rukovodstva i ekonomsko finansijskih poslova,

P02 Proces rada centralnog magacina,
P03 Proces rada apoteke,
P04 Proces rada galenske laboratorije,
P05 Proces rada laboratorije za kontrolu lekova,
P06 Proces rada informatike i tehnike podrke i
P07 Proces rada optih i pravnih poslova.
U odnosu na sliku 25, uneta je jedna izmena: Procesi rada rukovodstva za potrebe prikaza
procesnog modela u ovom poglavlju integrisani su u jedinstven proces sa ekonomsko-
finansijskim procesima. To je uinjeno iz dva razloga:
standard ISO 9001:2000, koji je u osnovi u radu razmatranog modela, u vezi sa

funkcijom upravljanja ekonomsko-finansijskim tokovima ne postavlja posebne
zahteve (jer je knjigovodstvo detaljno pokriveno zakonskom regulativom, a
upravljanje finansijama je preputeno menadmentu organizacije) i
funkcije upravljanja organizacijom i upravljanja ekonomsko-finansijskim tokovima su
funkcionalno tesno povezane (ak se i fiziki nalaze na istoj lokaciji).
U referentnoj literaturi iz ove oblasti92 je prikazan opti procesni model sistema menadmenta
kvalitetom, uz niz dodatnih objanjenja kako taj model treba prilagoditi za upotrebu u
92
Radlovaki, V.(2007), Opti model praenja i ocenjivanja efektivnosti sistema menadmenta kvalitetom,
Fakultet tehnikih nauka, Novi Sad,
158
konkretnom sluaju. Ovaj model sadri 18 procesa razvrstanih u 8 grupa i ukratko je opisan u
poglavlju 3. ovog rada.
Procesi iz grupe UPRAVLJANJE (operativno upravljanje, preispitivanje od strane

rukovodstva i poslovno planiranje i strateko upravljanje) su (uz procese upravljanja
ekonomsko-finansijskim tokovima) integrisani u proces P01. U ovaj proces su uneti i procesi
iz grupe MARKETING (praenje i merenje zadovoljstva korisnika i promocija
proizvoda/usluga i organizacije i public relations) i RAZVOJ (podrazumeva se da se
razvojem usluga upravlja direktno unutar procesa P01, dok se razvoj proizvoda planira i
verifikuje u rukovodstvu, a obavlja u laboratorijama). U proces P01 unete su i sve potrebne
odrednice procesa internih provera, reavanje neusaglaenosti i sprovoenje korektivnih i
preventivnih mera iz grupe procesa KVALITET.
Proces P02 obavlja aktivnosti ugovaranja nabavke iz grupe KOMERCIJALNIH procesa i

skladitenja iz grupe INTEGRALNA SISTEMSKA PODRKA.
Proces rada apoteka P03 obavlja proces prodaje iz grupe KOMERCIJALNIH procesa, a
samim tim i planiranje, pripremu i upravljanje pruanjem usluga, kao i proces pruanja
usluga.
Proces P04 obavlja procese planiranje, priprema i upravljanje proizvodnjom i proces

proizvodnje.
Proces P05 obavlja aktivnosti procesa praenja i merenja performansi osnovnih procesa i
karakteristika proizvoda ukljuujui i jedan deo podprocesa upravljanja mernom i ispitnom
opremom.
Proces P06 obuhvata procese odravanje opreme i infrastrukture i proces informatike

podrke.
Proces P07 obavlja aktivnosti iz procesa optih poslova.
Time je pokazano da je model ostvarenja odrive konkurentske prednosti zasnovan na

principima serije standarda ISO 9000 iz poglavlja 5 u skladu sa procesnim modelom iz
literature.93
93
Ibidem
159
U nastavku poglavlja date su detaljne odrednice modela ostvarenja odrive poslovne
izvrsnosti u vidu karti procesa koje su sistematizovane u skladu sa procesima sa slike 25 i
listom procesa datom u ovom poglavlju. Uz karte procesa navedene su i procedure sistema
menadmenta kvalitetom koje se koriste u razmatranom procesu. Navedeni dokumenti se u
najveoj meri primenjuju u procesima kojima su pridrueni, uz napomenu da je primena
dokumenta mogua i u drugim procesima ukoliko je to u skladu sa zahtevima procesa (za
neke dokumente to je posebno i naznaeno).
P01 Proces rada rukovodstva i ekonomsko-finansijskih poslova
Na slici 28 prikazana je karta procesa P01, a u tabeli 6 je data lista dokumenata koja su u
primeni kao podrka funkcionisanja ovog procesa.
Tabela 6. Dokumenti u primeni u procesu P01
Oznaka procesa Dokument sistema menadmenta kvalitetom

P01 (ceo sistem) Poslovnik o kvalitetu
P01 (ceo sistem) Procedura preispitivanja sistema upravljanja kvalitetom
P01 (ceo sistem) Procedura sprovoenja internih provera
P01 (ceo sistem) Procedura sprovoenja korektivnih i preventivnih mera
P01 Procedura izrade plana poslovanja
P01 Procedura razvoja novih proizvoda i usluga
P01 Procedura praenja realizacije plana poslovanja
P01 Procedura istraivanja trita
P01 Procedura praenja i merenja zadovoljstva korisnika
P01 Procedura praenja i merenja zadovoljstva zaposlenih
P01 (ceo sistem) Procedura upravljanja dokumentima
P01 (ceo sistem) Procedura upravljanja zapisima o kvalitetu
P01 (ceo sistem) Procedura reavanja neusaglaenosti
Funkcionisanje procesa P01 objanjeno je kroz praktino sva poglavlja ovog rada od 6.5. do
6.6. Ova injenica je logina posledica prirode standarda ISO 9001 na kojoj je zasnovan
model iz poglavlja 3, saetih u sledeim odrednicama:
za zadovoljenje zahteva korisnika i opstanak i razvoj organizacije kroz ostvarenje

njenih stratekih i taktikih ciljeva u celini je odgovorno rukovodstvo to upuuje na
potrebu da rukovodstvo stalno preispituje rezultate pojedinih delova sistema i sistema
u celini i koordinira rad faktora poslovanja ime upravlja organizacijom,
160
efektivnost i efikasnost procesa rada u celini zavisi, u veoj ili manjoj meri, od
efektivnosti i efikasnosti svih procesa u njoj (svaka slaba karika u lancu rezultuje
njegovim prekidom i dovodi do slabljenja efekata rada i/ili onemoguavanja
postizanja ciljeva poslovanja ) i
rezultat rada u organizaciji ne moe se pripisati u celini nikom ponaosob jer je uvek
rezultat sadejstva svih faktora procesa rada (ljudi, procesa, opreme, ...).
Funkcionisanje procesa P01 je detaljno definisano u procedurama iz tabele 6. (veza slika 28 -

Karta procesa PO1).
P02 Proces rada centralnog magacina
primeni kao podrka funkcionisanju ovog procesa.

P02 Procedura nabavke putem prikupljanja ponuda (javne
nabavke)
P02 Procedura nabavke putem porudbenice (male nabavke)
P02 Procedura prijema i skladitenja u centralnom magacinu
P03 Proces rada apoteka

P03 Procedura za rad apoteka
P03 Procedura saradnje izmeu apoteka
P03 (koristi se i u P07) Procedura reavanja albi korisnika
P03 Procedura izrade magistralnih preparata
P03 Procedura izrade oftamolokih preparata
161
162
163
164
P04 Proces rada galenske laboratorije

P04 Procedura planiranja proizvodnje i obezbeenje materijala za
galenske laboratorije
P04 Procedura rukovanja materijalom
P04 Procedura proizvodnje galenskih preparata
P04 Procedura rukovanja gotovim galenskim preparatima
P04 Procedura proizvodnje preiene vode
P05 Proces rada laboratorije za kontrolu lekova

P05 Procedura reavanja neusaglaenih galenskih preparata
P05 Procedura kontrole kvaliteta ulaznih sirovina
P05 Procedura kontrole kvaliteta galenskih proizvoda
P05 Procedura kontrole kvaliteta magistralnih proizvoda
P05 Procedura upravljanja neusaglaenim ispitivanjima
P05 Procedura provere rezultata ispitivanja
P06 Proces rada informatike i tehnike podrke

P06 Procedura administriranja i odravanja informacionog i
komunikacionog sistema
P06 Procedura upravljanja mernom i ispitnom opremom
P06 Procedura odravanja opreme, objekata i instalacija
165
166
167
P07 Proces rada optih i pravnih poslova

P07 Procedura upravljanja ljudskim resursima
P07 Procedura upravljanja dokumentima spoljnog porekla
Za potrebe jasnijeg prikaza, tabele 6 -12 su prikazane integralno u tabeli 13.
Tabela 13. Integralni prikaz primene dokumentacije sistema menadmenta kvalitetom u

procesima

P01 (ceo sistem) Poslovnik o kvalitetu
P01 (ceo sistem) Procedura preispitivanja sistema upravljanja kvalitetom
P01 (ceo sistem) Procedura sprovoenja internih provera
P01 (ceo sistem) Procedura sprovoenja korektivnih i preventivnih mera
P01 Procedura izrade plana poslovanja
P01 Procedura razvoja novih proizvoda i usluga
P01 Procedura praenja realizacije plana poslovanja
P01 Procedura istraivanja trita
P01 Procedura praenja i merenja zadovoljstva korisnika
P01 Procedura praenja i merenja zadovoljstva zaposlenih
P01 (ceo sistem) Procedura upravljanja dokumentima
P01 (ceo sistem) Procedura upravljanja zapisima o kvalitetu
P01 (ceo sistem) Procedura reavanja neusaglaenosti
P02 Procedura nabavke putem prikupljanja ponuda (javne nabavke)
P02 Procedura nabavke putem porudbenice (male nabavke)
P02 Procedura prijema i skladitenja u centralnom magacinu
P03 Procedura za rad apoteka
168
P03 Procedura saradnje izmeu apoteka
P03(koristi se i u P07) Procedura reavanja albi korisnika
P03 Procedura izrade magistralnih preparata
P03 Procedura izrade oftamolokih preparata
P04 Procedura planiranja proizvodnje i obezbeenje materijala za
galenske laboratorije
P04 Procedura rukovanja materijalom
P04 Procedura proizvodnje galenskih preparata
P04 Procedura rukovanja gotovim galenskim preparatima
P04 Procedura proizvodnje preiene vode
P05 Procedura reavanja neusaglaenih galenskih preparata
P05 Procedura kontrole kvaliteta ulaznih sirovina
P05 Procedura kontrole kvaliteta galenskih proizvoda
P05 Procedura kontrole kvaliteta magistralnih proizvoda
P05 Procedura upravljanja neusaglaenim ispitivanjima
P05 Procedura provere rezultata ispitivanja
P06 Procedura administriranja i odravanja informacionog i
komunikacionog sistema
P06 Procedura upravljanja mernom i ispitnom opremom
P06 Procedura odravanja opreme, objekata i instalacija
P07 Procedura upravljanja ljudskim resursima
P07 Procedura upravljanja dokumentima spoljnog porekla
169
170
171
7.2 Povezanost procesa u organizaciji apotekarske delatnosti
Procesi su oznaeni oznakama navedenim u poglavlju 7.1 (unutar pravougaonika uz naziv

procesa), a veze izmeu procesa su oznaene rednim 1 9 u malim pravougaonicima pored
potega koji povezuju procese.
U literaturi94 su date okvirne odrednice u vezi sistematizacije procesa na osnovne, upravljake

i procese podrke. U razmatranom procesnom modelu proces P01 je upravljakog karaktera
(jer je nosilac upravljake funkcije organizacijom), procesi P02, P03, P04 i P05 su osnovnog
karaktera (jer se u njima odvijaju osnovni procesi proizvodnje i pruanja usluga), a deo
procesa P01 koji se odnosi na upravljanje ekonomsko-finansijskim tokovima (prikazan u
donjem levom uglu slike 35) i procesi P07 i P08 ine procese podrke funkcionisanju
Apotekarske ustanove I.
Veze izmeu procesa u poslovanju Apotekarske ustanove I prikazane su ematski na sledeoj

slici.
Slika 35. Osnovne veze izmeu procesa u poslovanju Apotekarske ustanove I.
94
Radlovaki, V.(2007), Opti model praenja i ocenjivanja efektivnosti sistema menadmenta kvalitetom,
Fakultet tehnikih nauka, Novi Sad,
172
Veze koje su razmatrane u modelu pripadaju informacionim tokovima. Veze koje pripadaju
materijalnim tokovima, tokovima energije i novanim tokovima nisu opisane jer se celokupan
menadment procesima obavlja na osnovu informacija, a donetim odlukama utie na ostale
tokove.
Okvirni opisi veza izmeu procesa prikazanih na slici 35 su dati u nastavku.
Veze oznaene brojem 1 sadre poslovni plan kao nosilac planiranja rada po procesima,
upravljake informacije operativnog karaktera, komunikaciju po osnovu sprovoenja internih
provera, sprovoenja korektivnih i preventivnih mera i reavanja neusaglaenosti, izvetaje
kojima procesi obavetavaju rukovodstvo o kretanjima kljunih parametara poslovanja u
procesima (ovi izvetaji su podloga za upravljanje procesom i dalje planiranje procesa rada),
razne zahteve i incijative koje razmatra menadment i ostale informacije u skladu sa prirodom
posla. Iako na slici nisu prikazane (radi pojednostavljenje eme), direktna komunikacija sa
procesima podrke takoe se, po potrebi, ostvaruje.
Osnovni sadraj veza oznaenih brojem 2 ine informacije koje razmenjuju centralni magacin
i apoteke. Tok sadri informacije u vezi sa naruivanjem potrebnih koliina robe i slanje tih
koliina apotekama.
Veze oznaene brojem 3 se nalaze na liniji izmeu galenske laboratorije i apoteka i njena
osnovna svrha je postavljanje zahteva za galenskim proizvodima i plasmana tih proizvoda.
Osnovni sadraj veza oznaenih brojem 4 je komunikacija po osnovu kontrole kvaliteta

galenskih proizvoda. Komunikacija po osnovu kontrole kvaliteta magistralnih preparata koji
se izrauju u apotekama nije uneta u emu da je ne bi optereivala, a ostvaruje se u skladu sa
potrebama posla.
Svakodnevna komunikacija oznaena brojem 5 ostvaruje se izmeu dela procesa P01 koji
upravlja ekonomsko-finansijskim tokovima i osnovnih procesa (prevashodno P02, P03 i P04)
u vezi sa ostvarenim prometom prema korisnicima i dobavljaima. Veze procesa oznaene
brojem 8 sadre redovnu direktnu komunikaciju ekonomsko-finansijskog karaktera izmeu
dobavljaa i procesa P01. Veze dela procesa P01 koji upravlja ekonomsko-finansijskim
tokovima i ostalih procesa nisu unete u emu, a ostvaruje se u skladu sa potrebama posla.
Veze oznaene brojem 6 sadre informacije o zakonskoj regulativi u primeni (tumaenja,

izmene i slino), osnovnu komunikaciju po osnovu kadrovske evidencije, evidencije obuka i
173
upravljanja ljudskim resursima u celini. Komunikacija sa okolinom pravnog karaktera nije
pokrivena emom.
Proces P06 je u komunikaciji sa osnovnim procesima putem veza oznaenim brojem 7. One
u osnovi sadre informacione tokove po pitanjima primene i odravanja implementiranog
softvera, potreba za novim softverom, odravanja objekata, instalacija i opreme i obezbeenje
uslova radne sredine.
Veze informacionog karaktera prema korisnicima usluga Apotekarske ustanove se ostvaruje u

radu poslovnih jedinica apoteka i oznaene su brojem 9. Direktne veze po osnovu reavanja
albi korisnika postoje i prema procesu P01 i osnovnim procesima ali nisu unete u emu da je
ne bi optereivale.
Pored prikazanih veza (slika 35), u okviru poslovanja Apotekarske ustanove I postoji jo i niz
drugih veza koje na emi nisu prikazane, a koje se ostvaruju u skladu sa potrebama posla.
ema daje samo osnovne veze. Veze sa institucijama van Apotekarske ustanove sa slike 35 sa
kojima postoji saradnja u skladu sa zakonskom regulativom i potrebama posla takoe nisu
detaljno razmatrane.
7.3. Testiranje odrivosti postavljenih hipoteza
Testiranje odrivosti hipoteza sprovedeno je poev od hipoteze 1. Za potrebe jednostavnijeg

praenja sadrine rada, prikaz hipoteza dat i u ovom delu rada. Prva hipoteza glasi:
Hipoteza 1: Dosledno potovanje principa kvaliteta i zahteva standarda ISO 9001:2000 i

njihova primena u praksi poslovanja organizacije je put ka dostizanju poslovne izvrsnosti.
Dosledna primena principa kvaliteta datih u standardu ISO 9004:2000:

1) Usmerenje na korisnike
2) Liderstvo
3) Ukljuivanje osoblja
4) Procesni pristup
5) Sistemski pristup menadmentu
174
6) Stalna poboljavanja
7) Odluivanje na osnovu injenica
8) Uzajamno korisni odnosi sa isporuiocima
kao i stalna primena filozofije demingovog kruga unapreenja (poboljavanja princip 6) u
praksi, iji su osnovni koraci:
Planirajte (Plan): Utvrdite ciljeve i uspostavite procese potrebne za dobijanje rezultata
u skladu sa zahtevima korisnika i politikom organizacije,
Uradite (Do): Primenite procese,
Proverite (Check): Pratite i merite procese, proizvode i usluge, poredite ih sa
politikom, ciljevima i zahtevima za proizvod ili uslugu i izvetavajte o rezultatima,
Delujte (Act): Preduzmite akcije za stalno unapreenje (poboljavanje) karakteristika
procesa,
i posebno, adekvatna primena procesnog prilaza kao etvrtog principa kvaliteta dovodi do
pozitivnog poslovanja, trajnog zadovoljenja zahteva korisnika, akumulacije resursa i znanja
(naravno, u odreenom vremenskom periodu) i kao krajnji efekat opstanak i razvoj
organizacije na dui vremenski rok. Time u dogledno vreme, ako ne po ostvarenim
rezultatima u apsolutnom iznosu, onda po ostvarenim rezultatima i trendovima rasta,
organizacija postaje lider i dostie nivo odrive konkurentske prednosti na tritu. Postii
opisano kao obavezan korak danas podrazumeva usaglaavanje sistema menadmenta
kvaliteta sa zahtevima standarda ISO 9001, jer je sadraj ovog standarda upravo i sastavljen
sa svrhom da organizaciju ustroji u tok koji obezbeuje trajno potovanje opisanih principa.
Znai, ispunjenje zahteva standarda ISO 9001 u okviru sistema menadmenta organizacije je
vitalan uslov da bi organizacija ostvarila odrivu konkurentsku prednost na tritu i dostigla
poslovnu izvrsnost.
Dovoljni uslovi su:

da su zahtevi standarda u organizaciji implementirani na nain koji je optimalan, tj. da
funkcionisanje sistema menadmenta kvalitetom obezbeuje optimalnu strukturu i
koliinu informacija neophodne menadmentu za efektivno upravljanje sistemom i
da se, kao takav, ovaj sistem i odrava tokom vremena (tj. da se sistem menadmenta
kvalitetom jednom uveden na nain koji obezbeuje potovanje principa kvaliteta, na
tom nivou i odri).
175
Svim u radu navedenim injenicama i njihovim tumaenjima do sada navedenih u poglavlju 7
pokazuje se da je hipoteza 1 odriva. Ova hipoteza je opteg karaktera, tj. nezavisna od vrste,
veliine i specifinih karakteristika organizacije na koju se odnosi.
Hipoteza 2 glasi:
Hipoteza 2: Mogue je sainiti opti model zasnovan na principima serije standarda ISO
9000 ijom doslednom primenom se dolazi do ostvarenja odrive konkurentske prednosti u
organizaciji u oblasti apotekarske delatnosti.
U poglavlju 3 detaljno je opisan model po kome Apotekarska ustanova I ispunjava zahteve

standarda ISO 9001. Ova ustanova kroz organizacionu strukturu prikazanu na slici 22,
primenom principa kvaliteta, upravlja procesima kroz procese prikazane na slici 35.
Na slikama 23 i 24 prikazane su organizacione strukture jo dve apotekarske ustanove.
Apotekarska ustanova II (sa slike 23) ima manji broj ogranaka (apoteka) od Apotekarske
ustanove I. Pored toga, specifinost ove Apotekarske ustanove se sastoji u tome da su
galenska laboratorija i laboratorija za kontrolu praktino spojene u jedinstven laboratorijski
sistem koji proizvodi i kontrolie preparate manjeg asortimana nego kod Apotekarske
ustanove I. Ova ustanova, za razliku od Apotekarske ustanove I nema centralni magacin, ve
je nabavka od veletrgovina lekovima i ostalom robom preputena apotekama, kao i prodaja.
Ostali elementi organizacije su slini i naravno, po svom obimu primereni ostvarivanom
prometu robe, kako po strukturi, tako i po koliinama. Broj zaposlenih u ovoj ustanovi je
manji nego kod Apotekarske ustanove I, kao i broj procedura. Meutim, opisi aktivnosti,
nadlenosti i odgovornosti u dokumentima sistema menadmenta kvalitetom sadre veinu
elemenata koji se sreu i kod Apotekarske ustanove I, tako da obim dokumentacije nije manji
od dokumentacije Apotekarske ustanove I u istoj srazmeri u kojoj je manja i organizacija.
Lista dokumenta u Apotekarske ustanove II data je u tabeli 14.
176
Tabela 14. Dokumentacija sistema menadmenta kvalitetom Apotekarske ustanove II (do II
nivoa poslovnik o kvalitetu i procedure sistema menadmenta kvalitetom )
Redni Naziv dokumenta

broj
1. Poslovnik o kvalitetu
2. Procedura upravljanja dokumentima
3. Procedura upravljanja zapisima
4. Procedura sprovoenja internih provera
5. Procedura sprovoenja korektivnih i preventivnih mera
6. Procedura donoenja i praenja realizacije plana poslovanja
7. Procedura ugovaranja nabavke
8. Procedura praenja i merenja zadovoljstva korisnika
9. Procedura razvoja novih usluga
10. Procedura za rad apoteka
11. Procedura saradnje izmeu apoteka
12. Procedura izrade magistralnih preparata
13. Procedura osposobljavanja farmaceuta
14. Procedura reavanja albi korisnika
15. Procedura upravljanja neusaglaenostima
16. Procedura proizvodnje galenskih preparata
17. Procedura nabavke kancelarijskog i drugog materijala
18. Procedura upravljanja dokumentima spoljnog porekla
19. Procedura upravljanja ljudskim resursima
177
20. Procedura odravanja opreme, objekata i instalacija
21. Procedura razvoja i odravanja informacionog sistema
22. Procedura upravljanja mernom i ispitnom opremom
Apotekarska ustanova II ima procese koji su dati na slici 36.
Slika 36. Meusobne veze procesa Apotekarske ustanove II
Kako se vidi iz priloenog, u procesnom modelu Apotekarske ustanove II izmene u odnosu na

Apotekarsku ustanovu I su veoma male: svi procesi su odrani s tom razlikom to ne postoji
proces rada centralnog magacina, a procesi rada galenske laboratorije i laboratorije za
kontrolu lekova su integrisani u jedinstven proces.
Iz navedenog sledi da su procesi rada Apotekarske ustanove II specijalan sluaj procesa rada
Apotekarske ustanove I, tj. da se procesi rada ustanove II mogu izvesti iz procesa rada
ustanove I.
Apotekarska ustanova III (sa slike 24), pored izmena navedenih u razmatranjima procesa
Apotekarske ustanove II ima jo i sledea pojednostavljenja:
broj apoteka je svega 5,
178
laboratorija za proizvodnju galenskih preparata je spojena sa jednom od apoteka, to
omoguava integraciju rada laboratorije i apoteke u jedinstven proces (kako je to
prikazano na modelu procesa sa slike 37),
usled manjeg protoka informacija od ustanove prema zainteresovanim stranama van
grupe korisnika i dobavljaa (uzimajui u obzir obim posla, kao i veliinu
laboratorije), oni se mogu posmatrati pojednostavljeno u odnosu na prethodne dve
ustanove i
nain organizacije i ostvarivan promet namee potrebu da se tehnika, informatika i
pravna podrka obezbeuju iz outsourcing-a, a opti poslovi integriu sa procesima
rada rukovodstva (usled vee isplativosti i ostvarenja potrebnog nivoa fleksibilnosti),
Sistem menadmenta kvalitetom Apotekarske ustanove III je zasnovan na znatno manjem

broju dokumenata u vezi sa procesima rada (lista dokumenata sistema menadmenta
kvalitetom data u tabeli 10), to je posledica jednostavnijih veza informacionog karaktera
unutar sistema i izostanak procesa informacione i tehnike podrke iz procesa rada. Neki
zahtevi standarda ISO 9001 za koje su postojale procedure u prethodnim sistemima su
obraeni u poslovniku. Moe se zakljuiti da je i proces rada Apotekarske ustanove III takoe
mogue izvesti iz rada Apotekarske ustanove I, tj. da je rad ustanove III takoe specijalan
sluaj rada ustanove I.
Slika 37: Meusobne veze procesa Apotekarske ustanove III
179
Tabela 15. Dokumentacija sistema menadmenta kvalitetom Apotekarske ustanove III (do II
nivoa poslovnik o kvalitetu i procedure sistema menadmenta kvalitetom)
Redni Naziv
broj
1. Poslovnik o kvalitetu
2. Procedura upravljanja dokumentima
3. Procedura upravljanja zapisima
4. Procedura internih provera
5. Procedura reavanja neusaglaenosti i sprovoenja korektivnih i preventivnih mera
6. Procedura ugovaranja
7. Procedura rada apoteke
8. Procedura rada laboratorije
Na osnovu navedenog mogu se izvesti sledei zakljuci:

model procesa rada Apotekarske ustanove I koji zadovoljava zahteve standarda ISO
9001 (samim tim i principe kvaliteta i sve ostale teorijske postavke navedene u ovom
radu),
modeli apotekarskih ustanova II i III se mogu izvesti iz modela prikazanog na slikama
25 i 35,
modeli sa slika 25, 36 i 37 su sainjeni potujui potrebe ostvarenja principa kvaliteta i
zadovoljenja zahteva standarda ISO 9001, i
zadovoljenja zahteva standarda ISO 9001 je put ka dostizanju odrive konkurentske
prednosti (na osnovu izvedenog zakljuka o odrivosti hipoteze 1)
to nedvosmisleno navodi na zakljuak da je u Apotekarskoj ustanovi I u primeni nain rada
koji predstavlja opti model ostvarenja odrive konkurentske prednosti. Na taj nain
pokazano je da je i hipoteza 2 odriva. Istovremeno, uvoenje i sertifikacija prema ISO
9001:2009 seriji standarda za sistem upravljanja kvalitetom, kroz postignutu konkurentsku
180
prednost, predstavlja dobru polaznu osnovu za implementaciju odgovarajueg modela
poslovne izvrsnosti i ujedno prvi korak na putu prema poslovnoj izvrsnosti jer uvodi snaan
procesni pristup upravljanju (hipoteza 3). Iz snanog procesnog pristupa, koji je u osnovi
modela poslovne izvrsnosti, proizilazi i svojevrsna diferentna prednost organizacija koje su
sertifikovane po ISO 9001:2000 standardu u nivou spoznaja o poslovnoj izvrsnosti u odnosu
na one organizacije koje nisu sertifikovane (potvrda hipoteze 4).
U Srbiji, nacionalnu nagradu za poslovnu izvrsnost "OSKAR KVALITETA" dodeljuje

Fondacija za kulturu kvaliteta i izvrsnost - FQCE (Fondation for Quality Culture and
Excellence), osnovana 2002. godine. Ova nezavisna i neutralna nagrada dodeljuje se
profitnim i neprofitnim organizacijama za vrhunske rezultate postignute u ostvarenju
konkurentskih prednosti u poslovanju i dostizanju organizacione i poslovne izvrsnosti. Ovaj
nacionalni model (nagrada) prilagoen je i (situaciono) usklaena sa kljunim kriterijumima,
odnosno fundamentalnim konceptima i procesima EFQM modela poslovne izvrsnosti. Cilj je
put ka poslovnoj izvrsnosti organizacija u naoj privrednoj strukturi i podrka razvoju ukupne
klime za unapreenje kvaliteta u zemlji.
181
8. ZAKLJUAK I PREPORUKE
Svedoci smo vremena kada se kvalitet zahteva na svakom koraku i u svako vreme. Ne
posmatramo ga samo kao sklad sa zahtevima specifikacije, ve kao izvrsnost u
performansama koje poveavaju zadovoljstvo potroaa. Izvrsnost nije teorija - to je
opipiljivo postignue onoga ta savremena organizacija radi i kako radi, uz uverenje da e
tako raditi i u budunosti. Kako bismo promovisali poverenje u performanse rezultata u
budunosti, neophodan je dokaz da je ono ta i kako organizacija radi dobro dizajnirano,
sistematino i konstantno proveravano i unapreivano.
Poslovna izvrsnost moe biti definisana kao izuzetnost u praksi upravljanja organizacijom
utemeljeno na fundamentalnim konceptima koji ukljuuju: orijentisanost na rezultate, kupca,
liderstvo i konstantnost svrhe i procesa, inovativnost, ukljuenost ljudskih resursa, uzajmno
korisna partnerstva i socijalnu odgovornost. To je, istovremeno, i svojevrsno nadmaivanje
proseka i konstantno pomeranje granica ka zadovoljstvu kupaca, efikasnosti u korienju
resursa, zatiti ivotne sredine i optimizaciji poslovnih rezultata organizacije.
Kroz cikline procese samoprocenjivanja, organizacija dobija moan alat za dodatno

unapreenje konstantnog uenja (organizacija koja ui), usavravanja i inovativnog
razmiljanja. Filozofija koja pokree modele izvrsnosti, doprinosi da organizacija postie
izuzetne kljune rezultate poslovanja na osnovu integracije svih zaposlenih (motivacija i
zajedniko ostvarivanje linih i ciljeva organizacije) i poboljanja procesa. Posmatrani EFQM
model izvrsnosti potvrdio je u praksi svoj kredibilitet u odnosu na svrhu svog postojanja: da
prizna izvrsnost kao najvii stepen organizacionog kvaliteta. Generalno, model funkcionie
kao standard za priznavanje organizacionog kvaliteta i omoguava poreenje konkretne
ekonomske stvarnosti razliitih organizacija.
Mnogi od dananjih vodeih praktiara u oblasti kvaliteta, piu o poboljavanju kvaliteta u

potrazi za poslovnom izvrsnou. Investicije u postizanje poslovne izvrsnosti ve su se
uveliko isplatile u organizacijama koje su izgradile fundamentalno jake sisteme upravljanja
kvalitetom. Izvrsnost je stanje u kojem svaka organizacija koja brine o svom poloaju na
tritu treba da se nae - od mere u kojoj organizacija usvaja vitalne principe upravljanja
kvalitetom, zavisie i brzina postizanja poslovne izvrsnosti.
182
Kao to smo naglaavali, izvrsnost je bolje od najboljeg i nije je lako dostii. Ona
podrazumeva promenu kulture u organizacijama to znai da su u organizaciji svesni na svim
nivoima koliko im ovakav nain razmiljanja pomae. Zadovoljni i lojalni korisnici, uspeni
lideri, konstantno i dobro prilagoavanje promenama, ponos i elja za poboljanjima, izvrsni
rezultati, ukljuujui i finansijske performanse, samo su neke od prednosti primene EFQM
modela.
Sprovedenim istraivanjem je sintezom optih zahteva organizaciono-upravljakog karaktera

datih u seriji standarda ISO 9000 i specifinosti apotekarske delatnosti, postignut cilj rada,
odnosno izveden je niz smernica opteg karaktera za unapreenje procesa rada i postizanje
odrive konkurentske prednosti apotekarskih organizacija u funkciji organizacione i poslovne
izvrsnosti. Cilj je ostvaren povezivanjem odrednica modela procesa rada u primeni
Apotekarske ustanove I i niza teorijskih injenica u istraivanju, to je rezultovalo zakljukom
da je model u primeni opti model ostvarenja odrive poslovne izvrsnosti u oblasti
apotekarske delatnosti. Time je dokazano da su hipoteze postavljene u radu odrive.
Izuavanjem relevantne literature i naglaavanjem optih principa meunarodnih

organizaciono-upravljakih standarda u specifinoj grani privrede, istraivanje je dobilo
praktino determinisanost. S obzirom da je rezultat istraivanja u radu model ostvarenja
odrive konkurentske prednosti u funkciji postizanja poslovne izvrsnosti, tokom istraivanja
je koriena i metoda modelovanja. Saznanja dobijena u radu mogu se koristiti u sledee
svrhe:
dalja razrada modela s ciljem njegove primene u konkretnim organizacijama iz oblasti

apotekarske delatnosti u svrhu unapreenja sistema menadmenta kvalitetom ovih
organizacija i dovoenja njihovog stanja na nivo ostvarenja odrive konkurentske
prednosti,
Analiza procesa rada organizacija iz oblasti trgovine koje su, prema saznanjima koja
su sastavni deo ovog rada, slini procesima prikazanim u radu (ukoliko se iz
procesnog modela izuzmu procesi rada galenske laboratorije, laboratorije za kontrolu
lekova i neke odrednice u vezi sa tehnikom podrkom i zadovoljenjem pojedinih
zahteva standarda ISO 9001, dobijaju se klasini procesi trgovake delatnosti),
183
istraivanja koja bi mogla biti usmerena na izradu optih modela ostvarenja odrive
konkurentske prednosti u drugim oblastima privrede, kao i
niz drugih istraivanja opteg karaktera koje bi iz posmatranog modela mogle biti
izvedene ili kojima bi obrazac korien za ovo istraivanje mogao posluiti za
ostvarenje ciljeva.
Upornim radom zaposlenih na svim nivoima, primena principa kvaliteta u organizacijama

koje se bave apotekarskom delatnou moe dovesti do sistema u kojima se radi bez greaka,
sa visokim nivoom zadovoljenja zahteva korisnika i obezbeenjem opstanka, razvoja
organizacije i principa upravljanja totalnim kvalitetom.
184
9. LITERATURA
1. Antonescu, V.; Constantinescu, D. (1993) Managementul calitii totale, Oficiul de

Informare documentar pentru Industria Construciilor de maini, Bucureti,
2. Avelini Holjevac, I.(2005), Quallity Management and Business Excellence, Zbornik radova sa
4. Nauno-struni skupa sa meunarodnim ueem Kvalitet 2005, Fojnica, BiH,
3. Asif, M., Searcy, C., Garvare, R. & Ahmad, N. (2011). Including sustainability in business
excellence models. Total Quality Management & Business Excellence, 22(7), 773-786
4. Baldrige Excellence Framework - A system approach to improving your organization's

performance, (2005), National Institute of Standards and Technology (NIST), United States
Department of Commerce, Gaithersburg, MD 20899-1020,
5. Betts, A. & Croom. S. (2011). Re-investigating business excellence: Values, measures and a
framework, Total Quality Management & Business Excellence, 22(12),
6. Boulter, L., Bendell, T. & Dahlgaard, J.J. (2013). Total quality beyond North America: A
comparative analysis of the performance of European Excellence Award winners,
International Journal of Operations and Production Management,
7. Business Excellence Matrix - User Guide (2013), EFQM Model 2013 Version, EFQM,
Brussels, Belgium,
8. Cameron, K.S and R. Quinn, (1999), Diagnosing and changing organizational culture : based
on the competing values framework, Addison Wesley, Reading, MA; Lu, D.,
9. Chen Chi-Kuang (2012) : FACT: A Comprehensive Business Models, International Journal of

Quality & Reliability Management, 19(3),
10. Crosby, Ph.(1979): Quality is Free, New American Library,
11. Crosby Ph. (1980), Quality is free - the art of making quality certain, Pinguin books,
University of Michigen
12. Crosby, B. P.(1996), Kvaliteta je besplatna: umijee osiguravanja kvalitete, Privredni vjesnik,
Binoza Press, Zagreb,
13. Dahlgaard, J.J. & Dahlgaard-Park, S.M. (1999). Integrating business excellence and
innovation management: Developing a culture for innovation, creativity and learning. Total
Quality Management & Business Excellence, 10(4&5),
14. Dahlgaard-Park, S.M., Chen, C,K., Jang, J.Y. & Dahlgaard, J.J. (2013). Diagnosing and
prognosticating the quality movement - a review on the 25 years quality literature (1987-
2011). Total Quality Management & Business Excellence,
15. Dahlgaard-Park, S.M. & Dahlgaard, J.J. (2008). A strategy for building sustainable innovation
excellence - A Danish study, in Klaus J. Zink (Ed.). Corporate Sustainability as a Challenge
for Comprehensive Management, Physica-Verlag, Heidelberg, Germany: A Springer
Company.
185
16. Davies, J.(2004), The Implementation of the European Foundation for Quality Management's
Excellenece Model in Academic Units of UK Universities, University of Salford, Salford
17. Edvard, C.D.(1968) The meaning of quality, Quality Progress No.1.

18. Evelyn, John J., and Neil J. DeCarlo (1992) Customer Focus Helps Utility See The Light, The
Journal of Business Strategy,
19. Jacksson, S., (2001), Successfully implementing total quality management tools within
healthcare: what are the key actions? International Journal of Health Care Quality Assurance,
14(4), 157-163.
20. Frederic Taylor and Scientific Management" NetMBA Business Knowledge Center, N.p., n.d.
Web. 23.06.2015., <http://www.netmba.com/mgmt/scientific//>.Yang, C.C.(2011) The
identification of customer delight for quality attributes and its application, Total Quality
Management & Business Excellence No. 22.
21. Heras-Saizarbitoria, I. et al. (2011), The Impact of ISO 9001 standards and the EFQM model:
The view of the assessors, Routledge,
22. Heleta, M.(2008): Menadment kvaliteta, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008.,
23. Hillman, G.P.(2004), Making Self-assessment successful, The TQM Magazine, 6(3),
24. John A. Czepiel, Michael R. Solomon, and Carol F. Surprenant, eds.(1986), The Service
Encouter: Managing Employee/Customer Interaction in Service Businesses, Lexington, MA:
Lexington Books
25. Jurun, K(2010), Poslovna izvrsnost iz percepcije hrvatskih menadera, Ekonomski fakultet u
Splitu,.
26. Kala, E.(2012) Radar koncept EFQM modela poslovne izvrsnosti, 39. nacionalna
konferencija o kvalitetu, FQ 2012.
27. Kaynak, H. (2003), The relationship between total quality management practices and their
effects on firm performance, Journal of Operations Management, Vol. 21,
28. Kotler, Ph. et al.(2012): Principles of Marketing - A Global Perspective, Pearson Prentice
Hall, N. Jersey, USA,
29. Landier, M. (1991) Vers lEntreprise inteligente, Editura Colman-Levy, Paris,
30. Lehtinen, U., Jarmo R. L. (2001) Two Approaches to Service Quality Dimensions, Services
Industries Journal, 1 1 (3),
31. Llorns Montes, F.J.; Verd Jover, A. and Molina Fernndez, L.M. (2003), Factors affecting
the relationship between total quality management and organizational performance,
International Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 20 No. 2,
32. Marrewijk, M. van, 2004, A Value Based Approach to Organization Types: Towards a
coherent set of stakeholder-oriented management tools, in: Journal of Business Ethics Vol.55,
No.2, December (I) 2004, pp. 205-214. 147-158;
33. McAdam, R. and Welsh, W.(2000), A critical review of the business excellence model applied
to further education colleges, Quality Assurance in Education, 8(3),
186
34. Mnsted,M., Fns, T., Kjr Eskildsen, J (2001), A comparative assessment of the EFQM
Excellence model and the ISO 9001:2000, Institute of Information Science,
35. Mohammad, M., Mann, R., Grigg, N. & Wagner, J.P. (2011). Business Excellence Models:
An overarching framework for managing and aligning multiple organisational improvement
initiatives. Total Quality Management & Business Excellence, 22(11)
36. Morgan, Leonard A. (1985), "The Importance of Quality," in Jacob Jacoby and Jerry C.
Olson, eds., Perceived Quality: How Consumers View Stores and Merchandise, Lexington,
MA: Lexington Books,
37. Olaru, M. (1995) Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti

38. Osli, I.(2007), Modelima izvrsnosti do poslovne izvrsnosti, 5. nauno-struni skup sa
meunarodnim ueem, Neum,
39. PP&S White Paper: Quality Management - Then, Now and Toward the Future, www.pp-
s.com (poseeno 11.08.2015.)
40. Parasuraman, A., Valerie Zeithaml, and Leonard Berry (2009) Servqual: A Multiple-Item
Scale for Measuring Customer Perceptions of Service Quality, Marketing Science Institute,
Cambridge, Massachusetts.
41. Penezi, N. (2009), Ekonomika preduzea sa osnovama mikroekonomske analize, Fakultet

poslovne ekonomije, Univerzitet Edukons, S.Kamenica,
42. Popescu, R. (2005) Excelena durabil a ntreprinderilor industriale. Evaluarea

acumulrilor de sinergie [Online] www.management.ase.ro/reveconomia/2005-1/13.pdf
[Accessed 16 december 2015]
43. Porter, M. (2003), Ser competitivos. Bilbao: Ediciones Deusto
44. Porter, L. J.; Tanner S.J. (2004): Assessing Business excellence, Elsevier Butterworth
Heinemann, Amsterdam,
45. Radlovaki, V.(2007), Opti model praenja i ocenjivanja efektivnosti sistema menadmenta
kvalitetom, Fakultet tehnikih nauka, Novi Sad,
46. Rahman, S-U. (2001), A comparative study of TQM practice and organisational performance
of SMEs with and without ISO 9000 certification, International Journal of Quality &
Reliability Management, Vol. 18 No. 1,
47. Samardija, J., Kolak, G.(2009), Komparativna analiza tri najvea svjetska modela poslovne
izvrsnosti, Ekonomski vjesnik No.1., Zagreb,
48. iko Kuli, M., Mrdulja, Z.(2009) Gurui kvaliteta, Tehniki vjesnik br. 16, Zagreb,
49. Tummala, V.M.R. and Tang, C.L., (1996), Strategic quality management, Malcolm Baldrige
and European quality awards and ISO 9000 certification. Core concepts and comparative
analysis, International Journal of Quality & Reliability Management. 13(4),
50. Uygur, A., Sumerli, S.(2013), EFQM Excellence Model, International Review of Management
and Business Research, vol.2, Issue 3.,
187
51. Vujiovi, D., Niki, P.(2014), Poslovna izvrsnost kao alat kvaliteta u ulozi stalnog
poboljavanja, 41. Nacionalna konferencija o kvalitetu,
52. Vulanovi V., Stanivukovi, D., Kamberovi, B., Radakovi, N., Maksimovi, R.,
Radlovaki, V., ilobad, M.(2005) Sistem kvaliteta - ISO 9001:2000, Fakultet tehnikih
nauka, Institut za industrijsko inenjerstvo i injenjerski menadment i ITC, Novi Sad
53. Vusi, D.(2005), Poslovna izvrsnost, Glasilo Gospodarstvo i odrivost br.4., Zagreb,
54. Wilber, K., (2000), A Theory of Everything: An integral vision for Business, Politics, Science
andSpirituality, Shambhala, Boston;
188

Darko Milutinovic Doktorska Disertacija

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Darko Milutinovic Doktorska Disertacija

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Darko Milutinovic Doktorska Disertacija

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET EDUKONS

Fakultet poslovne ekonomije

UPRAVLJANJE TOTALNIM KVALITETOM

Sremska Kamenica, 2016.

UPRAVLJANJE TOTALNIM KVALITETOM

Sremska Kamenica, 2016.

KLJUNA DOKUMENTACIJSKA INFORMACIJA

Jezik publikacije: srpski

Datum prihvatanja od strane NN

KEY INFORMATION DOCUMENTATION

2. KVALITET - OD TEHNIKE KA STRATEKOJ DIMENZIJI SAVREMENOG

3. SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM - PRINCIPI KVALITETA

4. RAZUMEVANJE FENOMENA POSLOVNE IZVRSNOSTI

5. EFQM MODEL POSLOVNE IZVRSNOSTI

6. STUDIJA SLUAJA - ISTRAIVANJE KONKRETNE EKONOMSKE

7. PROCESNI PRILAZ DEFINISAN STANDARDOM ISO 9001 I DOSTIZANJE

Finansijski pokazatelji poslovne uspenosti doiveli su tokom vremena svojevrsan razvoj od

Iz TQM-a i uopteno upravljanja kvalitetom, vremenom je dolo i do razvoja pojma poslovne

Izvrsnost u poslovanju podrazumeva zadovoljenje ili nadmaivanje oekivanja i potreba

Osnovni smisao modela poslovne izvrsnosti je da pomogne preduzeu da sagleda trenutnu

Prema odreenim istraivanjima (Adebanjo, 2010; De Dommartin, 2011) poslovna izvrsnost

Istraivanja sprovedena u SAD-u, Evropi, Australiji i Novom Zelandu pokazuju da

H4: Organizacije koje su sertifikovane po ISO 9001:2000 standardu imaju svojevrsnu

H5: Percepcija srpskih menadera prema vanostima kriterija za postizanje poslovne

1.3. Metodologija istraivanja

Istraivanje ove problematike zasnivae se istovremeno i na analizi domae i inostrane

1.4. Struktura rada

Drugo poglavlje rada (Kvalitet - od tehnike ka stratekoj dimenziji savremenog poslovanja)

etvrto poglavlje rada (Razumevanje fenomena poslovne izvrsnosti) posveeno je analizi

Slika 1. PDCA/PDSA ciklus

Tabela 1. Tradicionalni pristupi menadmenta vs principi TQM

Tabela 2. Krietrijumi i ponderi MBNQA modela poslovne izvrsnosti, 1988

Tabela 3. MBNQA: Kriterijumi i bodovna vrednost, 2015/16.

Tabela 4. Komparativna analiza tri najpoznatija modela poslovne izvrsnosti

Tabela 5. Kriterijumi i subkriterijumi EFQM modela

Tabela 6. Dokumenti u primeni u procesu PO1

Tabela 7. Dokumenti u primeni u procesu PO2

Tabela 8. Dokumenti u primeni u procesu PO3

Tabela 9. Dokumenti u primeni u procesu PO4

Tabela 10. Dokumenti u primeni u procesu PO5

Tabela 11. Dokumenti u primeni u procesu PO6

Tabela 12. Dokumenti u primeni u procesu PO7

Tabela 13. Integralni prikaz primene dokumentacije sistema

menadmenta kvaliteta u procesima

Tabela 14. Dokumentacija sistema menadmenta kvalitetom

Tabela 15. Dokumentacija sistema menadmenta kvalitetom

BE (Business Excellence) - poslovna izvrsnost

BEM (Business Excellence Models) - modeli poslovne izvrsnosti

BSC (Balanced Scorecard Concept) - karte uravnoteenih cijeva

BPR (Business Process Reengineering) - reinenjering poslovnih procesa

CTF (Critical Success Factors) - kritini faktori poslovnog uspeha

ERP (Enterprise Resource Planning) - planiranje poslovnih resursa

KPI (Key Performance Indicator) - koncept kljunih indikatora poslovnih performansi

NIST (National Institute of Standards and Technology) - Nacionalni institut za standarde i

MBNQA- Malcolm Baldrige model poslovne izvrsnosti

OCM (Organizational Change Management -) upravljanje organizacionim promenama

PDCA (plan-do-check-act) - krug poboljanja kvaliteta

RADAR logika - Rezultati (results), Pristupi (approach), Implementaciju (deployment),

SQC (Statistical Quality Control) - statistika kontrola kvaliteta