PRIVREDNA IZGRADNJA (2002) (XLV: 3-4 str.

269-278

UDC 351.813:65.012.3
Pregledni clanak

Mileta Jovovic'

UTICAJ MENADZMENT AKTIVNOSTI NA RAZVOJ LUCKIH

SISTEMA

Uvod

Jedna od najvaznijih ljudskih aktivnosti je menadzment, Od kada su ljudi

poceli stvarati skupine da bi postigli ciljeve koje ne mogu postici kao pojedinci,
menadzment je bio neophodan da osigura koordinaciju radova pojedinaca. Kako
se drustvo pocelo pojedinacno oslanjati na grupni rad, a mnogi organizacioni
djelovi u velike sisteme, zadatak menadzera je postajao sve vazniji,
Menadzment je proces oblikovanja i odrzavanja okruzenja u kojemu
pojedinci, radeci zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ci1jeve. Ova
konstatacija 0 definisanju menadzmenta mogla bi se nadopuniti:
l.kao menadzeri, Ijudi izvrsavaju menadzerske funkcije planiranja, organi-
zovanja, kadrovskog popunjavanja, vcdjenja i kontrolisanja.
2.menadzment se moze primijeniti u bilo kojoj vrsti organizacije,
3.odnosi se na menadzere na svim menadzerskirn nivoima,
4.cilj je svih menadzera isti: stvoriti profit,
5.upravljanje se bavi proizvodnoscu: to pretpostavlja ucinak i efikasnost.

1. Funkcije menadzmenta

Mnogi su naucntci i menadzeri ustanovili da analizu menadzmenta olaksava

uporedna i jasna organizacija znanja. Stoga je potrebno izvrsiti rasclanjavanje
proucavanja menadzmenta na pet menadzerskih funkcija:
Planiranje,
Organizovanje
Kadrovsko popunjavanje,
Vodjenje i kontrolisanje - oko kojih je moguce organizovati znanje koje je
os nova tim funkcijama.
Tako su pravila.ciljevi, pravci i nacela oblikovanja grupisane u ovih pet
funkcija.

* Docent, Fakultet za pomorstvo, Kotor

Rad je primljen scptcmbra 2002.
PRIVREDNA IZGRADN.lA GODINA XLV

Menadzment aktivnosti koje se sprovode unutar organizacije cilj je

oblikovanje unutrasnjeg okruzenja, ali isto tako uporedo mora animirati i spolj-
no okruzenje preduzecal . Sasvim je jasno da menadzeri ne mogu sprovoditi
svoje zadatke bez poznavanja mnogih elemenata spoljnjeg okruzenja - eko-
nomskih, tehnoloskih, drustvenih, politickih i etickih cinilaca koji uticu na
podrucja njihovog djelovanja. Nadalje, mnoge organizacije danas djeluju u
vise zemalja sto je karakteristika i za pomorsku privredu.
Menadzment aktivnost predstavlja neophodna potreba svake organizacije,
tj.luckih sistema, pa u tom kontekstu je odgovornost menadzera da preduzima
akcije koje ce omoguciti da pojedinci doprinose najvise sto je rnoguci zadatak
cijele skupine. Menadzrnent se stoga odnosi na male i vel ike organizacije,
profitna i neprofitna preduzeca, na proizvodnju i pruzanje usluga.

3. Menadzerske funkcije na razlicitim organizacionim nivoima

Realizujuci menadzment aktivnost treba praviti razliku izmedju menadzera,

rukovodioca, administratora i poslovodj. Nadalje, neke menadzerske aktivnosti
mogu se znatno razlikovati na razlicitirn nivoima organizacije, iIi u razlicitirn
vrstama preduzeca (u okviru pomorstva: lucki sisterni, brodarstvo, brodogradnja,
i dr.). Slicno tome, obim ovlascenja menadzera moze varirati, a vrste problema
sa kojima se bavi mogu biti vrlo razlicite. Takodje osoba u ulozi menadzera
moze upravljati ljudima II prodaji, inzinjeringu iIi finansijskom odjeljenju. U
svakom slucaju moze se konstatovati da kao rnenadzeri, svi postizu rezultate
stvarajuci okruzenje za uspjesan ukupan rad.

Sl. 1 Vrijeme koje se provodi u izvrsavanju menadzcrskih funkcija

Djelimicno zasnovano na Thomas A. Mahoney, Thomas H. Jerdee i Stephen J.Caroli, Thc

.Iob(s) of Management, Industrial Relations, str.97-110 (djelimicno preradjeno).

I William l-l.Peace, 'Thought I Knew What Good Management Was, Harvard Business
Revieu, 1986, str.59-65
27
BROJ 3-4 UTICAI MENADZMENTAKTIVNOSTI NA RAZVO.I LUCKIH SISTEMA

Svi menadzeri izvrsavaju menadzerske funkcije, ali vrijeme potroseno za

svaku funkciju moze biti razlicito, SI.1. pokazuje procjenu relativnog vremena
utrosenog na svaku funkciju, mada menadzeri na vrhu modernih sistema
vjerovatno potrose vise vremena na vodjenje nego sto to istrazivaci srnatraju.
Menadzeri na vrhu potrose vise vremena planirajuci i organizujuci nego sto to
cine menadzeri na nizim nivoima. Na drugoj strani, vodjenje oduzima mnogo
vremena posmatracirna na prvoj liniji vrlo su male razlike u vremenu koji
menadzeri na razlicitim nivoima posvecuju kontrolisanju.

4. Menadzerske vjestine i organizaciona hijerarhija

Robert L. Katz je identifikovao tri vrste vjestina potrebnih administra-

torima2. Ovima se moze dodati i cetvrta sposobnost da oblikuju rjesenja,
l.Tehnicka vjestina je znanje i umijece u aktivnostima koje ukljucuju metode,
procese i postupke. To ukljucuje rad sa alatima i specificnirn tehnikama. Na
primjer, mehanicari rade sa alatkama i njihovi bi ih nadzornici morali znati
pouciti kako se ti alati koriste. Slicno tome, racunovodje primjenjuju
specificne tehnike u obavljanju svog posla.
2.Vjdtina rada s Ijudima, tj.sposobnost rada s Ijudima to je kooperativnost za
tim ski rad, stvaranje okruzenja u kojemu se ljudi osjecaju sigurno i slobodni
Sll izraziti svoja misljenja.
3.Vjestina poimanja je sposobnost vidjenja velike slike, prepoznavanje
vaznijih elemenata u situaciji i razumijevanje odnosa medju tim
elementima.
4.Vjdtina oblikovanja je sposobnost rjesavanja problema na nacin koji ce
koristiti preduzecu. Da bi bili uspjesni, narocito na visim organizacionim
nivoima, menadzeri moraju biti sposobni uraditi vise nego smo
konstatovati problem. Moraju imati i vjestinu tvorca dobre zamisli i dati
prakticno rjesenje problema. Ako menadzeri samo vide problem i podsticu
posmatraci problema oni nece uspjeti. Menadzeri moraju imati onu
adekvatnu vjestinu, kako bi uspjesno rijesili problem i dosli do realnih
rezultata.
Relativna vaznost tih vjestina moze se razlikovati na razlicitim nivoima u
organizacionoj hijerarhiji. Kao sto pokazuje Sl.luehnicke vjestine su od najvece
vaznosti na nivou nadzornika. Vjestine rada s Ijudima takodje su vazne i cesto su
u interakciji s potcinjenima. S druge strane, vjestine poimanja obicno nisu od
presudne vaznosti za nadzornike na nizim nivoima. Na nivou srednjeg
menadzrnenta, potreba za tehnickirn vjestinarna se smanjuje. Vjestina rada s
Ijudima i dalje je neophodna, a vjestina poimanja dobija na vaznosti, Na
najvisern menadzerskorn nivou sposobnosti poimanja i oblikovanja rjesenja, te
vjestina rada s Ijudima narocito su vazne, dok je relativno mala potreba za

2 Robert I.Katz, "Skills of an Effctive Administrator", Harvard Business Review,str.33-42,

i Robert L.Katz, "Retrospective Commentary", Harvard Business Review, I974.,str. 10 I-I 02,
2.7 1
PRIVREDNA IZGRADNJA GODINA XLV

tehnickirn sposobnostima. Pretpotavlja se, pogotovo u velikim sistemima, da

glavni rukovodioci mogu koristiti tehnicke sposobnosti svojih potcinjenih. U
manjim preduzecima, pak, tehnicko iskustvo moze jos uvijek biti prilicno vazno
u vjestini menadzment aktivnosti ',

Sl. 2 Vjestine i nivoi menadzmenta

Menadzment na 1'."'1"- .........- -- ...,..,,-----~'

"oJvloam nlvou y
i

~-_.--

Menadzmel1t '0";."
orad"Jag
nlvoa
o u
!
~---
.\.
606 6-6~~_ -'. _.:
1'1
oo
Nadtornlel
6 -, :<._

Po"totok posta
__ .1. '

V.znoot vJe.tlna ratllk"Ja se no razllcltlm ntvolma rnenadzmenta

5. Ciljevi menadzera i organizacija menadzmenta u luckim sistemima

Rukovodioci neprivrednih organizacija po nekada kazu da je cilj privrednih

menadzera iskljucivo stvarati profit. A profit je zapravo samo mjera viska dolara
(iii bilo koje druge valute) zaradjenih prodajom, nad utrosenim dolarima. Za
mnoge poslovne firme, vazan cilj je dugorocno povecanje vrijednosti njihvog
dionicarskog kapitala. Ustvari, za sve vrste organizacija, privredne iii
neprivredne, logican i otvoreno pozeljan cilj svih rnenadzera trebao bi biti
visak. Stoga menadzeri moraju stvoriti okruzenje u kojemu ljudi mogu ostvariti
ciljeve skupine s najmanje utrosenog vremena, novca, materijala i licnog
nezadovoIjstva iIi okruzenja u kojem s dostupnim resursima mogu postici sto
vise zeljenih ciljeva. I u neprivrednoj organizaciji, kao sto je policijska stanica i
u jedinicama preduzeca koja nijesu direktno odgovorna za ukupni poslovni
profit (npr.sektor racunovodstva) menadzeri isto tako imaju ciljeve, pa bi se
trebali zalagati da ih ostvare s minimumom resursa iii da raspolozivim
resursima postignu sto je vise moguce,

4.1. Produktivnost, ucinak i efikasnost

Ciljevi svih menadzera moraju biti produktivni. Poslije II svjetskog rata

produktivnost u SAD bila je najveca na svijetu. Krajem 1960.g.pocelo je

] "IBM Goes to Europe" Fortune, I991.,str. 107.

2}2
BROJ 3-4 UTICA.I MENADZMENT AKTlVNOSTI NA RAZVOJ LUCKIH SISTEMA

usporavanje rasta produktivnosti. Danas drzava.privatne industrije i naucne

institucije uvidjaju da je hitno potrebno povecati produktivnost.
Definicija produktivnsoti - uspjesna preduzeca stvaraju visak proizvodnim
djelovanjem. lako ne postoji potpuna saglasnost a pravom znacenju rijeci
produktivnost, odredimo je kao odnos outputa i inputa u nekom vremenskom
periodu uz nastojanje da se ostvari kvalitet.
To se maze ostvariti na slijedeci nacin:
output
Produktivnost = input (u nekom vremenskom periodu, uz ostvarenje kvaliteta).

Formula pokazuje da produktivnost moze biti povecana (1) da povecanjern

autputa s istim inputom (2) smanjenjem inputa uz odrzavanje istog autputa, iIi
(3) povecanjem autputa i smanjenjem inputa da bi se promijenio odnos na
zeljeni nacin.
Preduzeca koriste vise vrsta inputa kao sto su: rad, materijal i kapital.
Produktivnost ukupnih faktora udruzuje razne inpute da bi se dobio slozeni
input4. U proslosti su programi povecanja produktivnosti bili vecinom
usmjereni na nivou radnika5. lpak, kao sto je Peter F.Drucker,jedan od
najplodnijih pisaca 0 menadzmentu primijetio najveca ce se mogucnost za
povecanje produktivnosti sigurno naci u samom djelovanju znanja, a narocito u
menadzmentu .
Definicija ucinka i efikasnosti - produktivnost podrazumijeva ucinak i
efikasnost u djelovanju pojedinca i organizacije. Ucinak je postizanje ciljeva.
Efikasnost je postizanje ciljeva najmanjom kolicinorn resursa. Menadzeri ne
mogu znati da li su proizvodni ukoliko prije toga ne utvrde svoje ciljeve i
ciljeve organizacije.

4.2. Funkcije menadzera

Funkcije menadzera pruzaju korisniku strukturu za organizovanje znanja a

menadzmentu, Nije bilo novih ideja, novih rezultata istrazivanja, iii tehnika koje
se ne bi moglo odmah ukljuciti u klasifikaciju planiranja, organizovanja, odabira
i kadrovskog popunjavanja, vodjenja i kontrolisanja.

4. 2. 1. Planiranje

Planiranje ukljucuje odabiranje zadataka i ciljeva, te akcija kojima bi se ani

postigli. Ono zahtijeva donosenje odluka, tj.odabiranje buducih smjerova akcije
izmedju mogucih alternativa. Postoje razliciti tipovi planova, ad sveukupnih svrha

4 Frank R.Lichtenberg, "What Makes Plant Productivity Grow" The Wall Street Journal,
1987.
5 Peter F.Drucker, Management: Tasks, Responsiilities, Practices, 1973,str.69. vidjeti
takodje Tim R.V.Davis, "Information Technology and White-Collar Productivity'Academy of
Management Executive, 1991, str.55-67
213
PRIVREDNA IZGRADNJA GODlNAXLV

i ciljeva, do najdetaljnijih akcija koje treba preduzeti, kao sto je narucivanje

specijalnih djelova od nerdajuceg celika za neki instrument iii primanje i
obucavanje radnika za pokretnu traku. Pravi plan ne postoji dok odluka - ulaganje
Ijudskih iii materijalnih resursa nije donesena. Prije nego sto se odluka donese,
postoji tek planska studija, analiza iii predlog, ne postoji stvarni plan.

4.2.2. Organizovanje

Ljudi koji rade zajedno u grupama da bi postigli neke ciljeve moraju imati
uloge koje izvrsavaju, umnogome slicne onima koje imaju glumci u drarnama,
bez obzira da Ii te uloge razvijaju same, iii su nastale slucajno iii nenamjerno, iii
ih, pak, definise i stru~tuira neko ko zeli osigurati da ti Ijudi na specifican nacin
pridonesu radu grupe 1. Pojam uloge znaci da ono sto Ijudi rade ima tacno
utvrdjenu svrhu i cilj. Oni znaju kako se cilj njihova posla uklapa urad grupe, te
imaju potrebna ovlascenja, oprernu i informacije da obave zadatak.
To se rnoze vidjeti na prirnjeru jednostavnog grupnog rada kao sto je
postavljanje kampa na izletu. Svako bi mogao ciniti ono sto bi sam zelio, no
akivnost ce gotovo sigurno biti efikasnija i manje je vjerovatno da ce odredjeni
zadaci ostati neobavljeni, kad po jedna iii dvije osobe dobiju zadatak sakupiti
drva za vatru, donijeti vodu, zapaliti vatru, kuvati itd.
Organizovanje je, znaci, dio menadzmenta koji ukljucuje uspostavljanje
namjeravane strukture uloga za ljude unutar organizacije. Sto znaci cilj II ovorn
slucaju ima srnisao da obezbijedi da su svi zadaci neophodni za ispunjenje
ciljeva dodijeljeni ida su ih dobili ljudi koji ih rnogu najbolje ispuniti.
Svrha je organizacione strukture pornoci stvoriti okolinu u kojoj ce se odvijati
ljudska djelatnost, Ona je, dakle, sredstvo menadzrnenta i nije cilj po sebi. Iako
struktura mora odrediti zadatke koje je potrebno obaviti, na taj nacin postavljene
uloge moraju isto tako biti oblikovane u skladu sa sposobnostirna i motivacijarna
raspolozivih Ijudi.
Oblikovanje efikasnije organizacione strukture nije jednostavan menadzerski
zadatak. Postoje mnogi problerni kad se strukture prilagodjuju datirn
situacijarna, ukljucujuci definisanje vrste posla koji se mora obaviti i nalazenje
ljudi koji ce ih obaviti.

4.2.3. Kadrovsko popunjavanje

Kadrovsko popunjavanje je popuna radnih mjesta u organizacionoj strukturi i

odrzavanje tih rnjesta popunjenirna.To se postize utvrdjivanjern potreba za
radnorn snagorn, izradom pregleda raspolozivog kadrovskog potencijala,
angazovanjem, selekcijorn, postavljanjem, unapredjivanjern, ocjenjivanjem,
planiranjern kadrova, davanjem naknada, kao i usavrsavanjem iii na drugi nacin

(,V. Vesovic: Menadzment u saobracaju, Saobracajni fakultet, Beograd, 200 l.str. 119
2.74
BROJ 3-4 UTICAJ MENADZMENT AKTIVNOSTI NA RAZVOJ LUCKIH SISTEMA

razvijanjem kandid~a i onih koji su vee zaposleni, kako bi se zadaci obavljaJi

efikasno i kvalitetno .

4.2.4. Vodjenje

Voditi znaci uticati na ljude kako bi pridonijeli organizaciji i ukupnim

ciljevima. Bavi se pretezno medjuljudskim aspektima menadzmenta. Svi
menadzeri bi se slozili da njihovi naivazniji problemi dolaze od ljudi, njihovih
zelja i stavova, njihova ponasanja kao pojedinaca i u grupama, te da kvalitetniji
menadzeri trebaju biti i efikasnije vodje. Kako vodstvo podrazumijeva kvalitet, a
ljudi teze kvalitetu onih koji im nude nacine zadovoljenja njihovih vlastitih
potreba, zelja i zudnji, razumljivo je da vodjenje ukljucuje motivaciju, stilove
vocljenja i pristupe kao i komunikacije u realizaciji menadzment aktivnosti.

4. 2. 5. Kontrolisanje

Kontrolisanje je mjerenje i ispravljanje pojedinacnog i organizacionog

djelovanja kako bi se obezbijedilo da dogadjaji teku prema koncipiranom planu.
Za to je potrebno mjeriti uspjesnost s obzirom na ciljeve i planove, pokazati gdje
dolazi do odstupanja od standarda i pomagati u ispravljanju odstupanja. Ukratko,
kontrolisanje olaksava ispunjenje planova. Iako planiranje mora prethoditi
kontrolisanju, planovi se ne ispunjavaju sami od sebe. Menadzeri se rukovode
planovima u koriscenju resursa kako bi se ispunili specificni ciljevi. Tada se
aktivnosti provjeravaju da se ustanovi da Ii odgovaraju tim planovirna,
Kontrolne aktivnosti uglavnom ukljucuju mjerenje rezultata. Sredstva
kontrolisanja, poput budzeta za izdatke, inspekcijski zapisnici i izvjestaji 0
izgubljenim radnim satirna, uopste su poznata. Svako od tih sredstava mjeri i
pokazuje da Ii se planovi ispunjavaju. Ako se odstupanja nastave, potrebne Sll
korekcije. No, sto se koriguje? Aktivnosti, putem osoba. Nista ne moze biti
ucinjeno da se srnanji otpad, na primjer, iii kupuje prerna specifikacijama, ili
uredno barata prihodorn od prodaje ako se ne zna ko je odgovoran za te funkije.
Prisiliti dogadjaje da se uklope u planove znaci ustanoviti koja je osoba
odgovorna za rezultate koji odstupaju od planiranih akcija i zatim preduzeti
neophodne korake da sc unaprijecli perforrnansa. Tako se ishodi kontrolisu
kontrolisanjem onoga sto Ijudi rade.

4.2.6. Koordinacija, bit menadzerstva

Neki autori koordinisanje smatraju zasebnom funkcijorn menadzera,

Medjutirn, cini se da je tacnije smatrati je samorn biti menadzerstva, a svrha joj je
postizanje sklada izrnedju pojedinacnih napora kako bi se postigli ciljevi grupe.
Obavljanje svake od menadzerskih funkcija pridonosi koordinisanju.

7 E. Ahmetagic: "Organizacija preduzeca", Cikos , Subotica , I996.str.153

2]5
PRIVREDNA IZGRADNJA GODINA XLV

Cak i u crkvenim organizacijama iii bratstvima, pojedinci cesto tumace slicne

interese na razlicite nacine i njihovi se napori prema zajednickim ciljevima
neuklapaju automatski u napore ostalih. Stoga je osnovni zadatak menadzera
pomiriti razlicitosti u pristupu, odabiranju pravog trenutka, nastojanju iii interesu,
te uskladiti pojedinacne ciljeve kako bi pridonijeli ciljevima organizacije.

4.3. Ucesnici luekog menadzmenta

Prisutnost, zadnjih decenija, povecanog protoka roba u prekookeanskom

prometu uslovilo je snazan razvoj morskih luka, a samim tim i njihova vaznost,
kao privrednog subjekta postaje sve veca u kretanju prekomorske trgovine.
Odnos izmedju luke tj.Iuckog menadzmenta i drugih grana saobracaja treba
posmatrati, sa jedne strane u kontekstu jedinstva saobracajnog sistema i s druge
strane, njihove odvojenosti djelovanja samostalno, kao podsistema tog sistema.
Lucki menadzment u Iuckorn poslovanju predstavlja jedinstveno operativno
tijelo korisnika Iuckih usluga i lucko-transportnih preduzeca.
Djelovanje luckog menadzrnenta u luckorn transportu se ogleda kroz pravni,
ekonomski i operativno tehnicki vid.
S pravnog aspekta, svrha luckog menadzmenta je da stvori uslove za radnje
koje su ugovorna obaveza vozara (pomorskog, zeljeznickog, drumskog) prema
krcatelju i posiljaocu robe, a proizilaze iz ugovora 0 prevozu tereta.
S ekonomskog aspekta, Iucki menadzment irna za cilj organizovanje luckog
transporta na najekonornicniji nacin, a sa operativnog je osnovna svrha luckog
rnenadzmenta da osigura lucko-transportni tehnoloski proces rada.
Ucesnici u luckorn poslovanju dijele se na: privredne subjekte, koji obavljaju
privredne djelatnosti i organe uprave koji obavljaju upravno-pravne poslove.
Privredni subjekti u luckorn poslovanju su:
- lucko-transportne organizacije,
- brodari,
- brodski agenti,
- spediteri,
- kontrolne organizacjje,
- zeljeznicki prevoznici,
- drumski prevoznici,
- pilotske organizacije,
- brodari luckih tegljaca i usluznih plovnih objekata,
- servisne organizacije (za odrzavanje lucke mehanizacije, lucke
infrastrukture),
- ostale privredne organizacije koje obavljaju djelatnost u luci (usluzne or-
ganizacije za privez-odvez, prekomorsko pakovanje i konzerviranje tereta,
ucvrscenje tereta u prevoznim sredstvima, prihvat otpadaka s brodova,
fumigaciju, dezinsekciju, deratizaciju, snabdijevanje brodova, popravak
kontejinera i arnbalaze itd.).
BROJ 3-4 UTICAJMENADZMENT AKTIVNOSTI NA RAZVOJ LUCKIH SISTEMA

Lucki transportni sistem se, najcesce, prikazuje na nacin kao sto je na

sljedecoj slici.

SL. 3. Lucke transportni sistem

Lucki transport (teret, transportna i ostala sredstva, osobe), predmet je

djelatnosti i osiguravajucih organizacija, kao i drugih privrednih subjekata koji
ucestvuju u robnom prometu.
Organi uprave ciji je djelokrug poslovanja neposredno vezan za poslove
luckog transporta su:
- lucka kapetanija,
- carinarnica,
- stanica policije za granicne poslove i poslove mora,
- savezni sanitarni inspektori,
- pogranicna stanica za zastitu bilja,
- pogranicna veterinarska stanica,
- inspekcija rada.
PRIVREDNA IZGRADNJA GODINA XLV

LITERATURA

1. V. Vesovic: Menadzment u saobracaju, Saobracajni fakultet Beograd,

2001.
2. R'Todosijevic: Menadzment, Subotica, 1994.
3. M. Jovovic: Lucki menadzment, Fakultet za pomorstvo Kotor, 2002.
4. M. Jovovic: Prilog razvijanju metodologije modeliranja u poslovnom
odlucivanju.doktorska disertacija, Subotica, 1994.
5. Pomorski kapaciteti u kontekstu strategije razvoja sIobodnih zona na
primjeru Luke Bar, Menadzment, Fakultet organizacionih nauka,
Beograd, 2002.
6. E. Ahrnetagic: Organizacija preduzeca, Cikos, Subotica, 1994.
7. William H.Peace, 1 Thought 1 Knew What Good Management Was',
Harvard Business Review, 1986.
8. Robert I.Katz, Skills of an Effective Administrator, Harvard Business
Revieu, 1955. i Robert I. Katz, Retrospective Commentary, 1974.
9. IBM Goes to Europe Fortune, 1991.
10. Frank R.Lichtenberg, What Makes Plant Productivity Grow 1987.
11. Peter F.Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, 1973.

Rezime

U radu su date osnovne karakteristike uticaja rnenadzment aktivnosti poslova-nja luckih

sistema.
Polazeci od toga da menadzrnent predstavlja jednu od najvaznijih Ijudskih aktivnosti,
putem koje se bilo da se sprovodi individualno iii grupno, direktno utice na proces
oblikovanja i odrzavanja okruzenja, to se ovim radom izvrsilo rasclanjenje mcnadzrnent
aktivnosti po rnenadzerskim funkcijama, kao i ucesnicima u luckorn poslovanju.
Na osnovu ovako oblikovanih aktivnosti definisu se pravila, ciljevi, pravci i nacim
odlucivanja, sto cini osnovu tekucih, a i strateskih menadzment aktivnosti luckih sistema.

ABSTRACT

This paper contains some basic characteristics of the impact of management activities on
transacting business of port systems.
Proceeding from an assumption that the management is one of the most important of human
activities, whether it be practiced on an individual or collective basis, it has a direct impact on
the process of shaping and maintaining of the environment. This paper. consequently. sets out
(divides into components) the management activities according to managerial functions or
partakers in port business.
On the basis of thus shaped activities. some rules. aims, directions and methods of decision-
making are defined. which makes foundation of both current and strategic management
activities of port systems.