UPRAVLJANJE RASTOM I RAZVOJEM

Uspeh dobro voenog malog preduzea normalno se mora odraziti na nain njegovog
rasta. Rast skoro uvek menja prirodu upravljakih problema sa kojima se preduzee
susree, kao i znanja i vetine neophodne da bi se preduzee izborilo sa nastalim
problemima.

Najvaniji izazovi upravljanju koji nastaju sa rastom preduzea su:

1. potreba da se redefinie uloga upravljanja, ukljuujui naglaenu potrebu prenosa

ovlaenja na zaposlene i prilagoavanje stila voenja;
2. strategijski izazovi kojima se mora odgovoriti na tritu koje raste,
3. izazovi u operativnom poslovanju koji obino nastaju usled naglog rasta
preduzea i
4. znaaj obezbeenja / ouvanja kreativnog okruenja u preduzeu.

Veina novih preduzea poinju poslovanje kao poslovni poduhvati skromnih dimenzija u
kojima je vlasnik pojedinac istovremeno i jedini menader preduzea, a esto i izvrilac
pojedinih aktivnosti:
Organizaciona struktura takvih preduzea je jednostavna,
Odnosi sa zaposlenima su neposredni, esto lini;
Upravljaki problemi ovih preduzea su tekui i neposredni po svojoj
prirodi,
Donoenje odluka sasvim je koncentrisano na osnivae, odnosno
preduzetnike menadere.

Sa rastom i razvojem ovih preduzea menja se:

priroda upravljakih problema, kao i
neophodna znanja i vetine da bi se uspeno reili ovi problemi.

Rast preduzea nuno se odraava na sve aspekte njegovog poslovanja:

raste prodaja,
raste broj zaposlenih,
poveavaju se zalihe,
poveavaju se proizvodni kapaciteti,
organizacina struktura postaje sloenija,
dolazi do permanentne oskudice kapitala i sl.
Time raniji problemi postaju sve sloeniji, a nastaju i brojni novi problemi. Istovremeno
to je bri rast preduzea to su vee mogunosti nastanka ovih problema usled razliitih
pritisaka, urbe, nesnalaenja, gubitka kontrole i sl.
Da bi se reili ovi problemi neophodno je izvriti promene u upravljanju preduzeem.
Meu naznaajnije promene ove vrste spadaju:
1. promene uloge menadmenta,
2. promene uloge lidera,
3. potrebu proirenja ovlaenja zaposlenih, kao i
 4. niz promena u posebnim podrujima upravljanja preduzeem, kao to su
marketing, prozvodnja i sl.
Faze rasta i razvoja

Proputanje da se upravlja rastom preduzea karakteristino je za mnoga preduzea, kako

u poetnim, tako i u kasnijim fazama njegovog ivotnog ciklusa.
U toku svog ivotnog ciklusa poslovni poduhvat (preduzee) prolazi uobiajeno sledee
faze:
1. faza istraivanja i razvoja (pre pojave preduzea),
2. faza pokretanja (najee 1 - 3 godine od poetka rada),
3. faza ranog rasta (4 - 10 g.),
4. faza zrelosti (10 - 15 g.) i
5. faza stabilnosti.
Najmanje upravljakih problema preduzee ima u poetnim fazama - fazi istraivanja i
razvoja i fazi pokretanja, iako razvoj preduzea i u tim fazama nailazi na brojne prepreke.

U fazi pokretanja:
preduzee mora ulagati napore da se probije na tritu ak i onda kada
uvodi sasvim originalan proizvod
preduzetnik neposredno kontrolie poslovanje preduzea i blizak je
problemima koji nastaju u poslovanju, tako da moe brzo da reaguje na
pojavu problema.

U fazi ranog rasta:

rast preduzea se ubrzava,
time se ubrzava i nastanak problema, uz istovremeno skraivanje
raspoloivog vremena za njihovo reavanje
nepripremljen preduzetnik esto ne moe da dri korak sa ovim
problemima, pa ih esto ne reava ve ih zaobilazi.
Do problema najee dolazi u vezi sa:
likvidnou,
kontrolom visine trokova,
kvalitetom proizvoda,
vremenom isporuke proizvoda i sl.
Zaotrava se konkurencija preduzeu na tritu, usled toga prihod
preduzea poinje da stagnitra, pa ak i da opada.
Da bi zaustavili ove tendencije mnogi preduzetnici prinueni su da zapoljavaju
strunjake za pojedina podruja poslovanja. Time preduzee ponovo stie fleksibilnost
koju je izgubilo jo u fazi ranog rasta, prihod ponovo poinje da raste, a preduzee ulazi u
fazu zrelosti.

Krize rasta i njihovo reavanje

injenica da mnogi poslovni poduhvati, iako uspeni u poetku svog ivotnog ciklusa
doivljavaju neuspeh u kasnijim stadijumima razvoja upuuje na zakljuak da kvaliteti
preduzetnika koji su potrebni za uspeh preduzea na poetku njihovog rasta nisu dovoljni
da preduzeu obezbede uspeh u kasnijim fazama rasta.
Stoga preduzetnici moraju promeniti svoj pristup upravljanju i nainu rada tako to e:
1. angaovati specijaliste za razliite aspekte poslovanja,
2. uskladiti vetine tih stunjaka na efikasan nain,
3. koristiti savremene principe i metode poslovnog upravljanja.

Upravljaka uloga nije u suprotnosti sa ulogom preduzetnika, tako da preduzenik, koji je

istovremeno i mender, ne treba da odustaje od svojih preduzetnikih sklonosti. Naprotiv,
preduzetnik treba da nastavi da traga za novim mogunostima kako se ne bi desilo da
njegovo preduzee izgubi izglede za budui rast.
Istrivanja procesa upravljanja malim preduzeima koja imaju visoku stopu rasta
pokazala su da jedan od najvanijih i, istovremeno, najteih, zahteva, koji se postavlja
pred proces upravljanja da bi preduzee bilo uspeno, jeste ostvariti stalno prilagoavanje
procesa upravljanja izmenjenim potrebama preduzea tokom njegovog rasta. Iako ova
prilagoavanja zavise od niza faktora, poev od delatnosti preduzea, pa sve do
individualnog stila upravljanja i sposobnosti preduzetnika, moe se istai opti obrazac
ovih prilagoavanja, to ilustruje sledea slika.

Kod relativno jednostavnih poslovnih poduhvata preduzetnik najvei deo svog vremena
posveuje neposrednom obavljanju niza funkcija. Kako se sloenost preduzea
poveava:
preduzetnik je sve manje upoznat sa svim detaljima neophodnim za
voenje poslova,
problemi koji se moraju reavati postaju sve sloeniji
broj odluka koje se moraju doneti sve je vei,
 broj aktivnosti koje se moraju obaviti se znaajno poveava
u oskudici vremena i nedostatku znanja i sposobnosti da se sve aktivnosti
obave preduzetnik se mora sve vie oslanjati na druge ljude
preduzetnik sve vei deo svog vremena mora posvetiti izboru, obuci,
motivisanju i oceni svojih saradnika, kao i naporima da se njihove
aktivnosti usklade i poveu kako bi delovali kao skladan tim
preduzetnik sve manje izvrava konkretne poslove, a sve vie upravlja,
odnosno upravlja menaderima
istovremeno sa ovim promenama, sa porastom sloenosti sve vea panja
mora se posvetiti strategijskom planiranju, a na znaaju dobijaju i ostale
aktivnosti.

Da bi formirao efikasan tim saradnika preduzetnik mora biti spreman da prenese deo
svojih ovlaenja na podreene, a prvenstveno ovlaenja za donoenje odluka.
Ukoliko preduzetnik odlui da rast njegovog preduzea bude vei od trine stope rasta, a
nije spreman na promene u svom pristupu upravljanju, javlja se potencijalno visok rizik
neuspeha. Tada se preduzee susree sa opasnou neuspeha izazvanom nemogunou
preduzetnika da donese pravovremene odluke, kao i njegovom nesposobnou da rei
izmenjene i sve sloenije probleme. Osim toga, sa rastom neki ranije neznatni nedostatci
preduzea sve izrazitije se ispoljavaju, tako da njihovo otklanjanje postaje dodatni
zadatak preduzetnika.
Kako sa sloenou preduzea raste potreba za strategijskim planiranjem, sa rastom
preduzea dolazi do izraaja i potreba za uspostavljanjem ravnotee izmeu aktivnosti
strategijskog i operativnog karaktera.
Delegiranjem autoriteta na zaposlene menader oslobaa svoje vreme i energiju za
mnogo znaajnije poslove, a istovremenio se stvaraju pretpostavke za kvalitetnije
obavljanje operativnih poslova.

Preduzetnitvo i profesionalno upravljanje

Preduzetniko upravljanje, izmeu ostalog, odlikuje:

Centralizovano donoenje odluka i
Neformalna kontrola.
Profesionalno upravljanje, izmeu ostalog , odlikuje:
Delegiranje odgovornosti donoenja odluka,
Upotreba formalnog sistema kontrole (zato to generalni direktor
lino ne donosi odluke postoji potreba za sistemom koji e usmeravati
i ocenjivati performanse onih koji donose odluke. Ovaj sistem obino
podrazumeva mehanizam za odreivanje ciljeva, nadgledanje
performansi i nagraivanje eljenih performansi)

Preduzetnikova sposobnost da prikupi informacije, donosi odluke i nadzire njihovu

primenu smanjuje potrebu za formalnim strukturama, politikama i procedurama.
Kao to preduzee ima strategiju na tritu tako isto ima i internu strategiju koordiancije
svojih napora.
Postoje dve osnovne dimenzije strategije koordinacije:
Delegiranje odgovornosti
Korienje formalnog sistema kontrole
i ove dve dimenzije objanjavaju irok skup pristupa koordinaciji aktivnosti preduzea,
koji se moe predstavit sledeom matricom.

Korienje formalnog sistema kontrole

Malo Veliko
Profesionalno
Veliko Lese fer upravljanje upravljanje
Delegiranje
odgovornosti Preduzetniko Birokratsko
Malo upravljanje upravljanje

Preduzetniko upravljanje oslanja se na centralizovano donoenje odluka i neformalnu,

linu kontrolu.
Profesionalno upravljanje oslanja se delegiranje odgovornosti za donoenje odluka i
iroko koristi formalnu kontrolu.
Lese fer upravljanje odgovornost je delegirana, ali je kontrola neformalna.
Birokratsko upravljanje centralizovano donoenje odluka je podrano formalnom
kontrolom.

Odluke koje se odnose na delegiranje i kontrolu u preduzeu utiu na njegovu:

efikasnost i
efektivnost
na suprotan nain:
delegiranje poveava efektivnost, ali istovremeno smanjuje efikasnost,
fomalna kontrola poveava efikasnost, a smanjuje efektivnost.

Proces tranzicije od preduzetnikog u profesionalno upravljanje:

1. Prepoznavanje potreba za promenama - esto je teko uoiti potrebu za

promenama. Signali: odsustvo aktivnosti koje slede odluke (follow-up),
preduzetnik je stalno izloen stresu, nesreenost preduzea i sl. U uoavanju
potreba za promenama mogu pomoi obrazovani ljudi sa strane (iskusni lanovi
upravnog odbora, konsultanti isl.). Kada je se uoi poteba za promenama mora se
odluiti o tome ta treba menjati. U osnovi mora se prei sa oseaja linog
zadovoljstva da se neposredno neto radi na situaciju da se dostignua ostvaruju
kroz rezultate drugih.
2. Razvoj ljudskoh resursa preduzetnik mora da razvije ljudske resurse neophodne
za implementaciju izabranog modela. Obino takvi ljudi ne postoje u
preduzetnikoj firmi.
3. Delegiranje odgovornosti snaga profesionalnog upravljanja je u lociranju
odgovornosti blizu izvora informacija neophodnih za donoenje odluka (obino
blizu kupaca, dobavljaa, konkurencije i sl.). Delegiranje ne znai odustajanje od
odgovornosti za kljune odluke, kao ni gubitak mogunosti da preduzetnik utie
na proces donoenja odluka.
4. Razvoj sistema formalne kontrole Teite sistema kontrole je na
performansama, a ne na ponaanju.

Znaaj liderstva

Pozicija vlasnika ili menadera ne obezbeuje sama po sebi preduzetniku lidersku

ulogu u preduzeu - lider mora biti dobrovoljno i svesno prihvaen od zaposlenih.
U ulozi lidera preduzetnik mora imati specifian odnos prema svakom
podreenom, prilagoavajui taj stil specifinim okolnostima i osobenostima
zaposlenih. Stoga, neuspeh preduzetnika kao lidera obino ukazuje na odsustvo
raznolikosti stilova voenja ili nespremnost preduzetnika da svoj stil voenja
prilagodi specifinim situacijama i osobenostima podreenih.
U navoenju zaposlenih na realizaciju ciljeva preduzea neophodno je da
preduzetnik stalno vodi brigu o individualnim motivima zaposlenih.
esta greka mnogih preduzetnika je to, pogreno pretpostavljajui da su svi
motivisani kao i oni sami, preduzimaju veoma malo kako bi motivisali ljude u
svom preduzeu.
Mnogi preduzetnici pogreno pretpostavljaju da e motivisani ljudi na poetku
karijere i kasnije biti motivisani.
Voenje podrazumeva odreenu vetinu, to od preduzetnika zahteva
odgovarajui:
stil voenja,
vetinu komuniciranja,
tehnika znanja, kao i
niz linih osobina preduzetnika kao nosioca aktivnosti voenja.

Strategijski izazovi rastueg trita

Uspeh preduzea teko moe ostati neprimeen od strane konkurencije.

Stoga preduzee moe oekivati, sem u retkim sluajevima kada je njegova pozicija
na tritu zatiena, da e doi do rasta konkurencije - u obliku istih proizvoda ili
supstituta.
Zbog toga, preduzee mora doneti niz stratekih odluka kako bi neutralisalo ili
smanjilo negativne efekte izazvane pojavom novih konkurenata. Da bi u tome uspelo
preduzee, u principu, treba da razvije neke konkurentske prednosti, kao npr.:
da na osnovu efekata ekonomije obima i uenja smanji trokove
proizvodnje i distribucije,
 da premesti fokus aktivnosti sa uvoenja proizvoda i kreiranja vrednosti za
kupce na stvaranje identiteta marke i razvoj lojalnosti kupaca,
da uspostavi saradnju sa najefikasnijim i najznaajnijim distrubuterima na
podruju na kome posluje, kao i
da uspostavlja dugorone, po mogustvu ekskluzivne, odnose sa
dobavljaima vitalnih i retkih resursa, kako bi oteao pristup konkurencije
vitalnim resursima.
Sa rastom trita dolazi i do pojave velikih kupaca, koji mogu predstavljati poseban
izazov za preduzee koje se ubrzano razvija jer je to istovremeno praeno
ansama za preduzee (poveana realizacija proizvoda i poveanje
mogunosti rasta profita), ali i
odreenim opasnostima (naroito kada se ostvaruje tako to preduzee
preusmerava svoje proizvode od dotadanjih malih kupaca ka velikom
kupcu). Naime ova strategija dugorono smanjuje fleksibilnost preduzea i
slabi njegovu pregovaraku poziciju u odnosu na velikog kupca.
Zanemarivi svoje preanje male kupce, preduzee se lako moe nai u
situaciji da njegov veliki i moan kupac pone da uslovljava naredne
porudbine sniavanjem cena. U oba sluaja preduzee e se nai u
nezavidnoj situaciji - ili da prihvatiti isporuke za velikog kupca uz sasvim
mali ili nikakav profit, ili da se odjednom suoi sa vikom kapaciteta i
ranije odbijenim kupcima.
Zaotravanje konkurencije na prodajnom tritu nuno se odraava i na odnose preduzea
na nabavnom tritu.
U uslovima kada je ponuda resursa ograniena, porast tranje na nabavnom tritu nuno
dovodi do rasta cena resursa i drugih problema u snabdevanju.
Stoga su preduzea koja se brzo razvijaju veoma osetljiva na promene do kojih dolazi na
nabavnom tritu i moraju preduzeti mere strategijskog karaktera kako bi mogla u to
veoj meri da kontroliu:
koliinu,
kvalitet i
cene kritinih, retkih resursa.
U tom cilju preduzee treba na vreme, pre ispoljavanja problema u snabdevanju
resursima, da:
stupi u strategijske alijanse sa dobavljaima ovih resursa
sklopi dugorne ugovore o snabdevanju,
izvri zajednika ulaganja sa dobavljaima
ili na drugi nain sprei negativne efekte porasta tranje za resursima.
Znaaj ovih aranmana je vei to je preduzee vie zavisno od resursa, odnosno to su
resursi rei, vredniji i nepravilnije distribuirani.

Operativni izazovi

Iako sa rastom i razvojem preduzea preduzetnik postaje sve vie odgovoran za reavanje
optih, strategijskih pitanja, a sve manje za reavanje neposrednih operativnih problema
preduzea, neophodno je obezbediti povezanost izmeu odluka i njihovog sprovoenja. U
protivnom odluke koje donosti preduzetnik bie nekonzistentne, a realizacija operativnih
planova aktivnosti izazivae zabunu i imae za rezultat kontradiktorne postupke i
procedure.
Kako bi se izbegli ovi problemi preduzetnik prilikom donoenja odluka mora da ima u
vidu prirodu problema koji se reava kao i uslove realizacije odluke u praksi.
Da bi se obezbedila konzistentnost strategijskih i operativnih aktivnosti preduzetnik treba
da formulie sistem pokazatelja efektivnosti i efikasnosti poslovanja preduzea na osnovu
kojih e periodino moi da utvruje uspenost u realizaciji strategijskih opredeljenja.
Potreba za preduzetnitvom

Paradoksalno je da mnoga mala preduzea, koja svoj uspeh zasnivaju na preduzetnikom

ponaanju, sa rastom i razvojem sve vie gube te karaktristike kojima, upravo, duguju
svoj uspeh.

Rastom i razvojem mala preduzea se:

birokratizuju,
postaju sve konzervatinija,
tako da u svom ponaanju sve vie ispoljavaju odbojnost prema riziku
Stoga je za ova preduzea od izuzetnog znaaja da povrate preduzetniki stil rada,
stvarajui atmosferu koja e ohrabrivati, podsticati i nagraivati nesputanu kreativnost.

Da bi podstakla i razvila preduzetniki stil poslovanja, preduzea koja se ubrzano

razvijaju treba da:
afirmiu primat i vodeu ulogu kreativnog, inovativnog pristupa u
svakodnevnom poslovanju,
stvore formalni sitem koji e podsticati traganje za superiornim reenjima,
obezbede vreme i resurse za istraivaki, eksperimentalni rad,
prikupljaju i distribuiraju zaposlenima informacije o tome kako je
eksperimentalni, kreativni rad doprineo boljim rezultatima poslovanja drugih
preduzea,
stvaraju organizacionu kulturu koja e afirmisati kreativne pojedince i pozitivne
primere iz prolosti preduzea, kao i
svedu na najmanju meru formalnu kontrolu kreativnog delovanja, evidentiranje
neuspeha u inovatinom delovanju i apsolutno izbegavaju kanjavanje za
neuspehe u tom radu.