UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO
Motiviranje zaposlenih in zadovoljstvo pri delu v
Termah SPA Rogaka, d.d.

Kandidatka: Bernarda Rajher

tudentka rednega tudija
tevilka indeksa: 81631203
Program: Visokoolski strokovni
tudijska smer: management
Mentorica: prof. dr. Sonja Treven

Maribor, september 2007

 2

Predgovor

Motiviranje predstavlja v sodobnem poslovnem svetu eno od najbolj kompleksnih nalog

managementa. Zaradi velike konkurence med podjetji se vsako podjetje bori za svoje
preivetje oziroma za svojo im vejo uspenost in prodor na vedno nove trge. Klju za
doseganje teh ciljev so zaposleni, njihova znanja in sposobnosti. Pridobivanje in kasneje
obdranje teh zaposlenih v podjetju pa je odvisno od menederjeve sposobnosti za njihovo
motiviranje, s tem pa tudi doseganje zadovoljstva zaposlenih pri delu, da ti ne iejo drugih
zaposlitev.

Vodilni v podjetjih se vse bolj zavedajo, da se kakovost, uinkovitost in produktivnost

podjetja lahko dosee le tako, da so v podjetju zaposleni motivirani delavci, ki so
pripravljeni osebne cilje in interese poistovetiti s cilji in interesi podjetja. Da pa so
zaposleni motivirani, morajo biti najprej zadovoljni s svojim delom in rezultati dela.

Ustrezno ravnanje z ljudmi pri delu tako postaja klju do uspeha. V podjetjih se zato v
zadnjih letih vse ve pozornosti posvea zaposlenim in ravnanju s lovekimi viri, drugae
kot v preteklosti, ko je bil poudarek predvsem na tehnolokem razvoju.

Zaradi aktualnosti teme smo se odloili analizirati dejavnike motivacije in zadovoljstva pri
delu v Termah SPA Rogaka, d.d., ki so na domaem in tujem trgu znane kot ponudnik
zelo kakovostnih storitev.

Cilj naega diplomskega dela je v teoretinem delu najprej predstaviti teoretine osnove o
motivaciji, dejavnikih motivacije in o zadovoljstvu pri delu. Glavni del diplomske naloge
predstavlja empirini del, ki je namenjen raziskavi oziroma analizi motiviranja zaposlenih
in zadovoljstva pri delu v drubi. V prvem delu najprej spoznamo drubo Terme SPA
Rogaka, d.d., njene osnovne znailnosti, dejavnost, vizijo ter storitve, ki jih ponuja
gostom.

V drugem delu pa s pomojo ankete z vpraanji o razlinih vidikih motivacije in

zadovoljstva pri delu predstavimo ugotovitve raziskave in s tem teoretine izsledke iz
predhodnih poglavij podkrepimo z dejstvi. Nazadnje opredelimo splone ugotovitve
raziskave ter podamo predloge izboljav.

Z izvedeno empirino raziskavo smo prili do ugotovitev, da zaposleni v veliki meri

podpirajo sistem nagrajevanja in motiviranja v obliki plae in drugih denarnih dodatkov,
veliko pa jim pomeni tudi stalnost zaposlitve, s imer so tudi najbolj zadovoljni. Poleg tega
jih motivirajo tudi sodelavci in zanimivo delo. Vsekakor pa je nain motiviranja odvisen
od vsakega posameznika in je potrebno za vsakega najti nain oziroma dejavnik, ki ga
spodbuja, motivira. V sami raziskavi, smo zato analizirali dejavnike motiviranja in
zadovoljstvo pri delu glede na generacijo delovno aktivnih. Zaposleni v Termah SPA
Rogaka, d.d. so na splono najmanj zadovoljni z monostjo napredovanja v drubi, viino
plae glede na njihov vloen trud in pohvalami ter priznanji za dobro opravljeno delo.
Zadovoljni so s sodelovanjem med zaposlenimi, nadrejenimi, vsebino dela in
samostojnostjo pri delu, najbolj zadovoljni pa so s stalnostjo zaposlitve, samostojnostjo pri
delu ter z opravljanjem zanimivega, raznolikega dela.
 3

Zahvaljujem se mentorici prof. dr. Sonji Treven za pomo in napotke pri nastajanju
diplomskega dela.

Zahvala zaposlenim v drubi Terme SPA Rogaka, d.d., ki so sodelovali pri anketi in mi
dovolili anketiranje. S tem so omogoili izpolnitev moje elje o raziskavi motiviranosti
zaposlenih in zadovoljstvo pri delu v drubi, kjer sem opravljala tudi obvezno tudijsko
prakso in mi pomagali pri zakljuku tudija.

Iskrena hvala druini, ki me je v asu tudija in ob nastajanju diplomske naloge podpirala

in spodbujala.
 4

KAZALO

1 UVOD ................................................................................................................................ 6
1.1 Opredelitev podroja in opis problema ................................................................. 6
1.1 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela ................................................ 6
1.2 Predpostavke in omejitve raziskave ...................................................................... 7
1.3 Predvidene metode raziskovanja ........................................................................... 8

2 MOTIVACIJA ............................................................................................................. 9
2.1 Pojem motiviranja ................................................................................................. 9
2.2 Podroja motiviranja............................................................................................ 11
2.2.1 Potrebe ........................................................................................................ 11
2.2.2 Temperament ljudi....................................................................................... 13
2.2.3 Edinstvenost posameznika ........................................................................... 15
2.3 Generacije delovno aktivnih................................................................................ 15

3 MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI ............................................................................... 18

3.1 Denarni motivacijski dejavniki............................................................................ 18
3.2 Nedenarni dejavniki motiviranja ......................................................................... 19

4 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH......................................................................... 24
4.1 Opredelitev zadovoljstva zaposlenih pri delu...................................................... 24
4.2 Dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih.............................................. 26
4.3 Metode merjenja zadovoljstva............................................................................. 28
4.4 Zadovoljstvo in zavezanost ................................................................................. 31
4.5 Nezadovoljstvo zaposlenih .................................................................................. 32

5 PREDSTAVITEV TERM SPA ROGAKA, d.d.................................................... 35

5.1 Kratka zgodovina in osnovni podatki o drubi.................................................... 35
5.2 Dejavnost in vizija drube ................................................................................... 36
5.3 Organiziranost Term SPA Rogaka, d.d.............................................................. 37
5.4 Struktura zaposlenih ............................................................................................ 38

6 RAZISKAVA O MOTIVACIJI ZAPOSLENIH IN ZADOVOLJSTVU PRI

DELU V TERMAH SPA ROGAKA, d.d.. .................................................................... 39
6.1 Namen in cilji raziskave ...................................................................................... 39
6.2 Metodologija raziskave ....................................................................................... 39
6.3 Opredelitev vzorca............................................................................................... 40
6.4 Rezultati raziskave............................................................................................... 42
6.5 Ugotovitve in predlogi......................................................................................... 49

7 SKLEP ........................................................................................................................ 51

POVZETEK ....................................................................................................................... 53

SEZNAM LITERATURE................................................................................................. 54
 5

SEZNAM TABEL ............................................................................................................. 57

SEZNAM SLIK ................................................................................................................. 57

PRILOGA .......................................................................................................................... 58
 6

1 UVOD

1.1 Opredelitev podroja in opis problema

Konkurenne prednosti podjetje danes ne more ve zagotavljati samo s pridobivanjem

finannih virov in s posodabljanjem tehnologije. Tradicionalno merjenje poslovne
uspenosti samo z dobikom pa e ne pomeni varne prihodnosti podjetja. Dobri poslovni
rezultati, ki so posledica veje produktivnosti, vedno bolj izvirajo iz sistema nagrajevanja,
motiviranja in zadovoljstva zaposlenih.

Sodobna nefinanna merila poslovne uspenosti so povezana z odnosom do zaposlenih, z

njihovim zadovoljstvom in motivacijo, z delovno uspenostjo posameznikov in skupin,
hitrostjo uenja ter obvladovanja procesov, z vrednotenjem intelektualnega potenciala
podjetij itd.

Vedno pogosteje prihaja v ospredje spoznanje, da konkurenne prednosti podjetij pred

njihovimi tekmeci niso le nov proizvod, izpopolnjen tehnoloki proces, razvojna inovacija
in odmevna oglaevalska akcija. Vse to je mogoe hitro posnemati, zato ni ve dovolj, da
si dober ali bolji. e hoe uspeti mora biti drugaen, teje posnemljiv ali pa sploh ne, to
pa danes omogoajo zaposleni.

Mnogokrat pa se dogaja, da loveki potencial ni izkorien maksimalno. Zaposleni ne

dajo na razpolago vseh svojih znanj in sposobnosti, zaradi tega so dejansko izkorieni
potenciali precej niji. Ravno zato je potrebno poznati potrebe in elje zaposlenih ter jih
ustrezno motivirati za uspeno, inovativno, ustvarjalno ter v skladu s cilji podjetja
usmerjeno delo. Na tak nain zaposleni v podjetju dajo na razpolago svoje znanje,
sposobnosti in ustvarjalnost, zato ker sami tako elijo in ne zato, ker bi to morali.

Pri motiviranju pa ni dovolj poznati samo potrebe, vrednote in cilje zaposlenih, pomemben
je tudi temperament zaposlenih in psihologija posameznika, saj nikoli ne veljajo enaki
naini motiviranja za vse zaposlene v podjetju, saj se ti med sabo zelo razlikujejo in jih je
potrebno tudi drugae obravnavati, motivirati.

Terme SPA Rogaka, d.d. postavljajo v sredie svojih dejavnosti zadovoljstvo gostov, saj
le na tak nain doseejo, da se le-ti e vraajo. Kljuni dejavnik za dosego te strategije pa
so zaposleni v organizaciji, njihovo zadovoljstvo pri delu in motivacija za doseganje e
boljih rezultatov in pridobitev e ve gostov v Terme.

1.1 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela

Namen

V Termah SPA se zavedajo, da uspeh drube soustvarjajo vsi zaposleni in da je

zadovoljstvo gostov odvisno od prepoznavanja in hitrega in strokovnega zadovoljevanja
njihovih potreb. K temu pa odloilno prispeva strokovna usposobljenost in zadovoljstvo
zaposlenih. V organizaciji zato veliko pozornosti posveajo upravljanju s lovekimi viri,
torej zadovoljstvu zaposlenih, njihovi motivaciji in dobremu delovnemu ozraju.
 7

Namen diplomske naloge je tako preuiti dejavnike motiviranja in nagrajevanja v

podjetju, ki poveujejo zadovoljstvo zaposlenih in tako vplivajo tudi na zadovoljstvo
gostov, ki koristijo storitve Term SPA Rogaka, d.d..

Cilji

Cilj diplomske naloge je preuiti dejavnike, ki vplivajo na motiviranje zaposlenih, naine

kako pravilno motivirati zaposlene za dosego e boljih rezultatov dela, nagrajevanje
zaposlenih, pomen zadovoljstva in razlike pri obravnavanju generacij delovno aktivnih.

Cilj je tudi ugotoviti, ali so zaposleni v Termah SPA Rogaka, d.d. zadovoljni pri
opravljanju svojega dela in kako so motivirani, ugotoviti tudi kako bi bili bolj motivirani in
zadovoljni oziroma kakne naine in dejavnike motiviranja si zaposleni elijo, da jih v
drubi uporabljajo.

Osnovne trditve

Pomembnost motivacijskih dejavnikov se glede na generacijo delovno aktivnih ne

razlikuje.
Zaposleni si elijo ve spodbujanja v obliki napredovanja in dodatnega
izobraevanja.
Anketirani bodo ne glede na generacijo delovno aktivnih izmed danih dejavnikov
motiviranja najnije uvrstili obveenost.
Zaposleni so najbolj zadovoljni z dobrimi odnosi s sodelavci. Ta dejavnik zavzema
na Likertovi skali (1 zelo nezadovoljen, 5 zelo zadovoljen) oceno ve kot 4.
Anketirani so v povpreju manj zadovoljni z viino plae in nadrejenimi, ta
dejavnika sta na Likertovi skali ocenjena z vrednostjo manj kot 3,5.
Zaposleni o zamenjavi slube razmiljajo poredko ali o menjavi slube ne
razmiljajo, saj so s slubo izpolnili priakovanja, ki so jih imeli pred sprejetjem
slube v celoti ali vsaj delno.

1.2 Predpostavke in omejitve raziskave

V diplomski nalogi smo predpostavljali, da je motivacija zaposlenih zelo pomemben

dejavnik v drubi. Dobra in uinkovita motivacija je tako v interesu vsake organizacije,
uresniuje pa se z uinkovitim in uspenim vodenjem ter dobrimi odnosi med zaposlenimi.
Vsekakor pa morajo biti zaposleni najprej zadovoljni z delom, ele nato jih lahko ustrezno
motiviramo.

Predpostavljali smo, da plaa zaposlenih v drubi Terme SPA Rogaka, d.d. ni edini
dejavnik, ki vpliva na njihovo motivacijo. Pomembni so tudi drugi dejavniki, kot so: stalna
zaposlitev, dobri odnosi s sodelavci in nadrejenimi, zanimivo, ustvarjalno, raznoliko delo,
veselje do dela, pohvale.

S vpraalnikom smo se opredelili predvsem na podroje motivacije zaposlenih in

zadovoljstva pri delu zaposlenih v Termah SPA Rogaka, d.d..
 8

Domnevali smo, da bomo na osnovi literature domaih in tujih avtorjev s tega podroja
dobili dovolj znanj in bomo lahko z analizo odgovorov prouili motiviranje in zadovoljstvo
pri delu v drubi.

Omejitve se nanaajo predvsem na izvajanje ankete med zaposlenimi o motiviranju in

zadovoljstvu pri delu, predvsem na nepripravljenost zaposlenih v izpolnitev ankete in
neverodostojnost odgovorov zaposlenih, verjetno ne bodo vsi vpraalniki odgovorjeni
pravilno in resnino, zaradi tega morda ne bodo prikazali resninega, realnega stanja na
preuevanem podroju.

1.3 Predvidene metode raziskovanja

V teoretinem delu diplomske naloge smo uporabili deskriptivne pristope. V okviru tega
pristopa smo z metodo deskripcije opisovali teorijo, z metodo klasifikacije pa smo
definirali razline pojme o motiviranju in zadovoljstvu.

V praktinem delu diplomskega dela smo uporabili analitini pristop. Z metodo analize
smo prikazali uresnievanje teorije v praksi. Z analizo odgovorov v anketi smo skuali
pridobiti odgovore, kako so zaposleni motivirani in kako so zadovoljni z svojim delom, ki
ga opravljajo.

Pri nastajanju dela pa smo izhajali iz domae in tuje literature.

 9

2 MOTIVACIJA

2.1 Pojem motiviranja

Ljudje si postavljajo vpraanje zakaj delajo, pri tem se spraujejo po smereh, ki loveka
motivirajo da dela, porablja svoje sile in pri tem pogosto prenaa razne fizine in psihine
napore. Problem motivacije v organizaciji je osredotoen na vpraanje, kako motivirati
zaposlene, da bi bolje delali in s tem prispevali k boljim poslovnim rezultatom, ki bi se
kazali v veji produktivnosti in znianju strokov, hkrati pa bi si izboljali lastno blaginjo.
Najbolj preprost odgovor na vpraanje, zakaj lovek dela, je, da lovek dela zato, da bi si
priskrbel sredstva za ivljenje, s katerimi bi zadovoljil svoje potrebe. Mehanizem
motiviranja prikazuje slika 1.

SLIKA 1: MEHANIZEM MOTIVIRANJA

Vir: Lipovec 1987, 109.

e motivacijo prouujemo v povezavi z organizacijo, ima najmanj dva pomena; je:

ena izmed strategij menagementa motivacija je pomembna aktivnost
managementa s katero menagerji skuajo prepriati zaposlene, da bi s svojim
delom dosegli rezultate, pomembne za njihovo organizacijo (Treven 1998, 106).
Motivirati zaposlene pomeni pripraviti zaposlene do tega, da si elijo narediti tisto,
kar se od njih zahteva (Lipinik in Moina 1993, 46).
notranji psiholoki proces - motivacija izhaja iz psiholokega koncepta, ki zdruuje
notranje, mentalno stanje posameznika, fizino energijo, zaenja in organizira
posameznikove aktivnosti ter doloa smer, intenzivnost in trajanje njegovega
vedenja (Bahtijanovi-iber 1999, 557).
S tega vidika razlini avtorji opredeljujejo motivacijo v skladu s svojimi razlagami.

Motivacija je pripravljenost na akcijo, da bi zadovoljili potrebo posameznika (Robbins

1992; povz. po Trevnovi 1998, 106).

Motivacija je povezana s posameznikovim duevnim stanjem, nanaa se na sprejem,

usmeritev, vztrajnost, intenzivnost in konec doloene oblike vedenja (Landy, Becker 1987;
povz. po Trevnovi 1998, 106).

Motivacija je proces, ki izhaja iz nezadovoljene potrebe in se nadaljuje z doloenim

vedenjem, da bi dosegli eleni cilj ter s tem zmanjali ali v celoti zadovoljili potrebo
(Luthans 1995; povz. po Trevnovi 1998, 107).
 10

Motivacija je skupni pojem za vse faktorje, ki povzroajo, usmerjajo, vzdrujejo ali

organizirajo aktivnost posameznika. Pomeni obnaanje, usmerjeno k cilju, oziroma vse
oblike potrebnega in elenega obnaanja, eprav nekateri menijo, da motivacija zajema
tudi podzavestno usmerjene aktivnosti (Bahtijarevi-iber 1986, 32).

V najirem smislu je motivacija smerna, dinamina komponenta vedenja, znailna za vse

organizme od amebe do loveka. Vsi teijo k ravnovesju, tako fiziolokemu kot tudi
psiholokemu. Vsi poskuajo porueno ravnoteje ponovno vzpostaviti, vasih na isti,
prejnji ravni homeostaza ali pa na novi, viji ravni dinamino ravnoteje (Musek
1982, 263).

Ena od razlag motivacije pravi, da so motivacijski dejavniki intervenirajoe spremenljivke

med draljaji in odgovori, ki oblikujejo in usmerjajo vedenje osebe. Motivi so vsi tisti
dejavniki (elje, potrebe, tenje), ki aktivirajo in spodbujajo osebo k cilju. Posledica tega je
znianje napetosti in zadovoljitev potrebe. Motivacijska dejavnost je tako vsaka dejavnost,
s katero doseemo cilj in zadovoljimo potrebo. Po doloenem asu se ravnovesje porui in
lovek spet obuti nezadovoljstvo. To aktivnost najbolje prepoznamo z motivacijskim
krogom na sliki 2 (Damjan, Moina 1998, 79).

SLIKA 2: MOTIVACIJSKI KROG

Vir: Damjan in Moina 1998, 79.

Znailnosti motiviranega vedenja so:

poveana mobilizacija energije (pojem gona, aktivacije, libida),
vztrajnost, intenzivnost in uinkovitost vedenja,
usmerjenost k cilju (pojem motiva), ki zajema razline ravni: od nezavednih do
zavednih teenj,
motivirano vedenje se spreminja pod vplivom njegovih posledic (okrepi ali oslabi)
(Lamovec 1986, 1).

Motivirati zaposlene pomeni razumeti kaj jih ene in spodbuja k dobremu delu. Vodja, ki
pozna mehanizem motivacije in silnice, ki spodbujajo lovekovo aktivnost, ki razume
potrebe in motive posameznikov ter razmerje med motivi in vedenjem, lahko predvidi
vedenje zaposlenih, jih usmerja in ustvarja prilonosti, ko si zaposleni sami elijo delati ter
 11

uinkovito samoiniciativno opravljajo naloge. Prav tako se taken vodja zaveda tevilnih
koristi, ki jih prinaa delo z motiviranimi posamezniki (Keenan 1995, 62):
delo je opravljeno bolj kakovostno in v nartovanih asovnih okvirih,
ljudje radi opravljajo svoje delo in se poutijo koristne,
delajo zavzeto, ker hoejo sami opraviti svoje delo,
potreben je manji nadzor kot sicer,
zavest je visoka, kar ustvarja odlino delovno ozraje.

2.2 Podroja motiviranja

2.2.1 Potrebe

Potreba je obutek pomanjkanja neesa v organizmu, ki povzroa obutek napetosti

(Moina et al. 1994, 491). Je razlika med elenim in dejanskim stanjem (Uhan 2000, 11).
Potrebe so eden izmed osnovnih dejavnikov, ki vzpodbuja in usmerja lovekovo delovanje,
lahko so fizioloke (bioloke), psiholoke, primarne in sekundarne.

Fizioloke potrebe so pogoj za zdravo delovanje telesa, izhajajo iz fiziolokega stanja

napetosti, kot so lakota, eja, neudobje (Kotler 1998, 184). Zavedamo se jih, ko utimo
telesno zadovoljstvo ali pa njihovo pomanjkanje in s tem nelagodje ali boleino. Nanaajo
se na lovekovo bioloko zgradbo in omogoajo preivetje ter telesni razvoj. Zavestno
vplivanje na njihov nastanek ni mogoe, javljajo se nagonsko.

Psiholoke potrebe so pogoj za zdravo delovanje osebnosti (druenje, sprejetost,

uveljavljanje, osebna rast, razvoj, samouresnievanje), izhajajo iz psiholokega stanja
napetosti (Kotler 1998, 184). Zavedamo se jih, ko doivljamo sreo, ko smo uspeni,
sprejeti od drugih, ko smo zadovoljni ali duevno pomirjeni ali pa ko gre za njihovo
pomanjkanje, kar doivljamo kot nesreo, bojazen ali celo depresijo in negotovost.

Zadovoljevanje teh potreb je nujno, e posebej nujne so med njimi primarne potrebe, h
katerim pritevamo vse fizioloke potrebe in nekatere psiholoke (potrebe po spoznavanju,
druenju, sprejetosti - ljubezni), sicer lahko pride do usodnih motenj pri lovekovem
ivljenju v drubi. K sekundarni motivaciji pa spadajo tiste silnice, skozi katere lovek
izraa samega sebe, svojo specifinost, nagnjenja, kot so stalia, interesi, navade.

Ekonomija podaja razline teorije potreb in priakovanj, med katerimi je zagotovo

najodmevneja Maslowa hierarhina teorija potreb, poleg tega so poznane e
McClellandova teorija potreb, Herzbergova teorija o motivaciji in higieni, Vroomova
teorija priakovanja, Alderferjeva teorija OSR, itd.

Vse potrebe tako fizioloke kot psiholoke povzroajo v organizmu doloeno napetost
(stanje tenzije). Tenzija sama po sebi ne vodi do zadovoljitve potrebe, ampak nakazuje na
njen obstoj in na to, da jo moramo zadovoljiti (Treven 2001, 125). Ko tenzija postane
dovolj mona, preide v motiv, ki povzroi vedenje v smeri zadovoljitve potrebe.
Zadovoljitev potrebe odpravi obutek napetosti. Motivacijski proces je prikazan na sliki 3.
 12

SLIKA 3: TEMELJNI MOTIVACIJSKI PROCES

Vir: Treven 1998, 75

Za vsakega managerja v podjetju je pomembno, da opazi, razume potrebe in motive

zaposlenih. Pri tem pa ne sme delovati proti njegovim ciljem, interesom, potrebam in
eljam (razen e so v nasprotju s cilji podjetja), temve si mora prizadevati, da jih v im
veji meri izkoristi. Od managerja se poleg tega zahteva, da je sposoben usmerjati
motivacijsko energijo, ki izhaja iz potreb zaposlenih, v doseganje im boljih uinkov za
podjetje kot celoto (Treven 2001, 125-126).

Managerji se pri motiviranju zaposlenih morajo drati predvsem naslednjih nael:

Za motivacijo moramo biti motivirani.
Motivacija, ko jo enkrat vzbudimo, ne traja dolgo (Denny 1997, 17-19).

Pomembno managersko orodje je prepoznavanje motivov posameznih zaposlenih. e

pomembneje je, da zna te notranje motive vsakega zaposlenega povezati s cilji
organizacije. e imajo zaposleni obutek, da s tem, ko delajo za cilje organizacije, delajo
tudi za lastne potrebe in interese, bodo visoko motivirani in bolj ustvarjalni, delovna
organizacija pa e bolj uspena.

Vrednote

Nain obnaanja posameznika pa ni odvisen le od potreb. Z njimi lahko razloimo, zakaj je

lovek aktiven. Vrsta aktivnosti, ki jo posameznik izbira med tevilnimi monostmi,
intenzivnost in trajanje obnaanja so v veliki meri odvisno od vrednot in ciljev
posameznika.

Vrednote, ki predstavljajo neki ideal, h kateremu strmi posameznik, so pomembno gonilo,

ki ga ene naprej. Odraajo se v bolj kompleksnih motivacijskih ciljih in bolj podrobno
razdelanih konkretnih motivacijskih ciljih. e je posamezniku pomembna vrednota mo
oziroma oblast (t.i. vrednote potence), bo njegov kompleksen motivacijski cilj dosei tako
delovno mesto, ki mu bo nudilo prav to torej neki status, presti, mo; da bo to dosegel,
 13

si bo zastavil vmesne (dosegljive) podcilje, ki ga bodo vodili do konne toke. Izbral bo

delo, ki mu bo omogoalo razmeroma visoko plailo, kjer se bo lahko hitro uveljavil
(Lenik 2007, 38).

Vrednote so preprianja loveka o tem, kaj je dobro ali zlo, kaj je treba biti ali imeti, zakaj
se je treba truditi ali zavzemati, da bi bile njihove potrebe zadovoljene. Vrednote si v
svojem razvoju posameznik pridobiva, jih tudi spreminja; na to v veliki meri vplivajo
okoliine njegovega razvoja (oje in ire okolje), delno pa tudi posameznik sam. e
imamo vsi ljudje ve ali manj enake potrebe, pa eprav razlino zadovoljene, se glede
svojih vrednot lahko zelo razlikujemo (Vrhovec 2004, 61). Vrednote so tisti dejavnik, ki
pride do izraza v situacijah, kjer se lovek odloi za smer in vsebino aktivnosti (na primer:
ko se posameznik v delovni skupini odloa, da bo solidaren s sodelavci ali bo upoteval
samo svoje cilje).

Cilji

Cilji so orodje za pretvarjanje vrednot v akcijo. Da lahko posameznik uspeno opravlja

svoje naloge, morajo biti cilji ustrezno oblikovani. Tako je zelo pomembno, da si
posameznik zna postavljati prave osebne cilje.

Na podlagi interesov in ciljev zaposlenih te v podjetju razvrstimo v tiri skupine (Uhan

2000, 28):
na tiste, ki skupne interese in aktivnosti sprejemajo kot svoje, se istovetijo s skupno
dogovorjenimi cilji in so nosilci uinkovitosti delovnega procesa (identifikacija s
podjetjem, prostovoljna izmenjava ciljev posameznika z zaelenimi cilji podjetja),
na tiste, ki se v celoti prilagajajo skupno dogovorjenim ciljem in so aktivni v
delovnem procesu (adaptacija posameznik se zdrui s podjetjem v upanju, da bo
vplival na njene cilje in jih zblial s svojimi),
na tiste, ki se podrejajo skupno dogovorjenim ciljem in aktivnostim, delo jim je vir
za preivljanje, svojo pozornost in aktivnost pa posveajo drugim podrojem
(denarna motivacija),
na tiste, ki so se odloili, da ob prvi primerni prilonosti zapustijo podjetje, v
katerem delajo, to so fluktuirajoi oziroma spreminjajoi delavci (cilje organizacije
zasleduje s prisilo).

2.2.2 Temperament ljudi

Poleg potreb, vrednot in ciljev mora tisti, ki eli motivirati zaposlene, poznati e podroja
o temperamentu ljudi in podroje psihologije vsakega posameznika, ki je unikaten oziroma
edinstven primerek umetnosti narave (Vrhovec 2004, 60).

Motiviranje pa ni odvisno samo od potreb. Kaken nain motiviranja bomo izbrali je

odvisno od posameznika, od njegovega znaaja, temperamenta, saj se zaposleni med sabo
zelo razlikujejo in moramo za vsakega najti nain, kako od njega dobiti im ve. Zato je
zelo pomembno, da managerji prepoznajo ljudi.
 14

Glede na temperament loimo tiri tipe ljudi:

sangvinik,
kolerik,
melanholik,
flegmatik.

Vedeti pa moramo tudi, da ni loveka, ki bi imel v sebi samo en temperament, ampak

zdruuje vsak lovek v sebi ve temperamentov, med katerimi najvekrat eden prevladuje.

Sangvinik

Najlaje jih prepoznamo po njihovi glasnosti, zabavnosti in popularnosti. Sangviniki radi

veliko govorijo, pripovedujejo ale in se zabavajo, oblaijo se v svetla in iva oblaila,
njihova osebnost je zapletena, privlana in karizmatina. Njihova delovna miza je
neurejena, polna listkov, spominkov, drobtinic, map in drugih stvari, ki morda z delom
nimajo nobene zveze. etudi se nekomu zdi, da je na taki mizi nemogoe kar koli najti,
njim to uspeva, eprav morajo zato kar nekaj asa iskati. Enako se dogaja z njihovimi
arhivi ali predali. Za sangvinike mora biti vse zabavno in polno uitkov, zato se teko
koncentrirajo. Od drugih potrebujejo pozornost in odobravanje. elijo si, da jih vsak
pogleda in vidi.

Kolerik

Bolj kot videz jih zanima funkcija. Koleriki hoejo voditi. Njihova osebnost je zelo mona
in trmoglava, zato hoejo, da gredo vsi v njihovo smer. Veliko zamujajo, saj si na glavo
nakopljejo veliko obveznosti, med katerimi jih neprestano moti telefon ali kakna drugana
akcija. e od koga nekaj elijo, se napotijo direktno do njega ne glede na to, ali ima ta as
ali ne. Nimajo spotovanja do asa ali prostora drugih. Na hodniku hodijo odlono in jasno
usmerjeno v cilj. Od drugih potrebujejo, da njihovo delo cenijo, kakor tudi, da so stvari
narejene po njihovo in tono takrat ko elijo.

Melanholik

Z veliko natannostjo iejo popolnost. Zato jih je lahko prepoznati po urejenem, skoraj
popolnem videzu. Barve njihovih oblail so usklajene in konservativne, prieska vedno
lepo poesana. Tudi njihova delovna miza je kot iz katlice; vse mape so na svojem mestu
in nazorno oznaene, vsaka nalepka je natipkana, zadnji projekt je vedno na vrhu kupa
delovnih nalog, predali so zaklenjeni. Kadar kakna njihova stvar izgine, vedno krivijo
sangvinike. Melanholiki radi planirajo, zato tono vedo, kdaj bodo v dnevu, tednu ali
mesecu kaj poeli. Od drugih potrebujejo razumevanje in red.

Flegmatik

Glede na ostale tri temperamente flegmatiki nimajo oitnih posebnosti, saj radi ubirajo
srednjo pot in so ve ali manj povsod sreni. Na zunaj izgledajo nekoliko izgubljeni, saj so
mirni, radi poivajo in uivajo, eprav so v resnici v notranjosti precej potrpeljivi in trdni.
Flegmatiki niso povrni in so precej urejeni, eprav imajo na mizi in na vesti precej
nedokonanih projektov. Roki zanje niso pomembni, predvsem zato, ker v njih ne vidijo
 15

posebnega smisla. Smisla ne vidijo niti v pospravljanju stvari, saj vedo, da jih bo potem
potrebno spet iskati. Ker imajo vekrat teave s samopodobo, potrebujejo od ostalih
spotovanje (Drozg 2006, 32-33).

2.2.3 Edinstvenost posameznika

Vsakdo je skupek osebnostnih lastnosti, ki pa se bodo krepile ali izoblikovale v druini,

drubeni okolici ter srenih ali nesrenih ivljenjskih dogodkih. Ravno zato je poznavanje
vsakega posameznika, ki ga elimo motivirati izrednega pomena.

e odraanje v druini razdelimo v grobem na spodbudno in destruktivno okolje ter

posameznike razdelimo na eno ali drugo stran, jim lahko s pravim vodenjem pomagamo do
boljih rezultatov. Posameznik, ki so ga stari e od malih nog spodbujali, spotovali in
upotevali njegovo mnenje, ima s samopodobo, z uveljavljanjem in s predstavljanjem idej,
poslov, veliko manje probleme, kot jih ima nekdo, ki so ga e v rani mladosti zatirali z
besedami, da je neumen, da naj bo tiho, da je otrok, ki ne razume ipd. Temu je potrebno
nameniti ve hvale, odobravanja in spotovanja kot prvemu. e vidimo v taknemu
loveku potencial in elimo iz njega pridobiti kar se da najve, moramo popraviti nekatere
napake, ki so jih storili njegovi stari. e so ga vzgajali kot neumnea, potem ga je
potrebno prepriati, da je njegova pamet cenjena. e so ga pretepali, potem nikar nad njim
ne dvigujmo glasu. Razlike med slabimi druinami so velike; vsi, ki iz njih izhajajo, pa
potrebujejo najvekrat prijazno okolje, spotovanje in spodbude. Tudi okolica je lahko
tista, ki izkrivi loveka, e najhuje pa je, da ga vekrat izkrivlja v kombinaciji z druino.

2.3 Generacije delovno aktivnih

Vse delovno aktivne ne moremo enako obravnavati, zato jih lahko glede na generacijo
delovno aktivnih razdelimo v tiri veje skupine:
generacija veteranov, ki so rojeni v obdobju 1922 1943,
generacija BB (Baby Boomersi ) ali tako imenovani otroci blaginje , ki so rojeni
v letih 1944 1960,
generacija X (neXt-naslednji), rojena v obdobju 1961 1980,
generacija Y, rojeni od leta 1981 naprej.

V zadnjem asu pa nekateri dodajajo e peto skupino, to je tako imenovana generacija Z v

katero spadajo rojeni od leta 2000 naprej.

Vsaka izmed generacijskih skupin se od druge razlikuje po vrsti znailnosti, ki se kaejo v

vsakdanjem ivljenju, tudi z vidika razvoja kariere in dela v podjetju. Drugane so njihove
delovne navade, motivi in vrednote, kar po eni strani od vodij zahteva razline vodstvene
prijeme, po drugi strani pa razumevanje vseh generacij po medsebojnih znailnostih, ki so
sicer lahko vir tevilnih konfliktov. Prevladujoe znailnosti posameznih generacijskih
skupin, ki jih opredeljujejo razline raziskave, so seveda le okvir za takno razumevanje,
saj je precej odvisno od posameznika.
 16

Veterani

Veterani so tisti, ki so v oeh mlajih treh skupin ponavadi zastareli, okorni, neprilagodljivi
in preve konzervativni. Praviloma so zelo privreni delu, spotujejo avtoritete, cenijo red
in pravila, so potrpeljivi in pripravljeni na nagrado za delo dlje asa akati, eprav menijo,
da si jo zasluijo prej. e okoliine to zahtevajo, so delovne obveznosti pripravljeni brez
pomislekov postaviti pred osebne uitke. To je predvsem odraz okolja in vrednot, s
katerimi so odraali; nanje je mono vplivalo ponovno vzpostavljanje gospodarstva po
drugi svetovni vojni, ko je vladalo popolno zaupanje v drubene institucije in norme.

Mnogi menijo, da so svoje e naredili, eprav to ni vedno res. Kadrovski strokovnjaki

poudarjajo, da jih organizacije ne znajo izkoristiti pa tudi mlaji karieristi ne. Veterani
imajo mnogo znanja in izkuenj, zaradi esar so lahko odlini mentorji in svetovalci.
utijo potrebo po prenaanju svojega znanja na mlaje generacije, ki bi s tem lahko veliko
pridobile, e posebej, e tako pridobljeno znanje kombinirajo s svojimi, naprednejimi
delovnimi navadami in motivi.

Baby Boomersi

Otroci blaginje so veteranom podobni v tem, da radi trdo in dolgo delajo, a elijo pri tem
biti osebnostno vpleteni, saj je pri njih mono izraena vrednota timsko delo. Po naravi so
optimistini, saj so odraali v obdobju tevilnih gospodarskih prilonosti in vsesplone
blaginje, vendar za razliko od mlajih generacij utijo veliko vejo potrebo po zanesljivi
stalni zaposlitvi, ki je zanje vir finanne in osebnostne varnosti. Oboje motivirajo finanne
spodbude, vendar otroci blaginje praviloma noejo pristati na monost veje nagrade, e to
pomeni tudi veje karierno tveganje.

Taken nain razmiljanja je e vedno prisoten pri tevilnih pripadnikih mlajih generacij,
kar je posledica monega vpliva starev in druganih razmer v okolju. To velja predvsem
izven mestnih sredi, kjer bolj cenijo stalno zaposlitev, saj jim moderneji koncepti karier
niso znani, v presojanju prihodnosti pa se zanaajo na preteklost e je bilo dobro za nae
stare, bo dobro tudi za nas. Eden od razlogov, zakaj je stalnost zaposlitve pri nas, pri
mlajih generacijah, tako cenjena, je tudi v ostankih socializma, saj so tevilni stari celo
ivljenje imeli eno samo slubo e so jo zaradi prehoda v kapitalizem izgubili, je to
poruilo njihov sistem vrednot, zaradi esar tudi njihovi otroci teko sprejemajo bolj
kapitalistine vrednote.

Generacija X

Preteklosti se e zdale ne oklepajo vsi. Mnogi so zrasli ob starih, ki so veliko in trdo

delali ravno zato, ker jih je v to prisilil kapitalizem in ker so spremenili mnenje o tem, da je
za dobrobit druine dolan poskrbeti le oe. Pripadniki generacije X so potomci starev, ki
so razvijali kariero na raun zanemarjenega osebnega ivljenja, kar je imelo za posledico
tudi velikanski porast tevila loitev. To je tudi prva generacija, ki se je sooila z nasiljem
v olah in na televiziji, z medijskimi vojnami, zlomi borze, brezdomstvom in s
porajajoimi okoljskimi problemi. Zaradi pomanjkanja stika s stari pa so pomembnejo
vlogo v oblikovanju osebnostnih vrednot dobili njihovi vrstniki.
 17

Vse to je vplivalo na razkroj tradicionalnih vrednot pripadniki te generacije si zato ne

elijo zagotovljene stalne zaposlitve, ampak si elijo biti zaposljivi v spreminjajoih se
razmerah, torej konkurenni na trgu delovne sile. Ker so pogosto odraali v razbitih
druinah in pogreali svoje polno zaposlene stare, je pri njih opazna tendenca po strogem
loevanjem osebnega in poslovnega ivljenja. elijo si ve asa za hobije, druino in za
kakovostno preivljanje prostega asa, zato se radi zaposlujejo v podjetjih, ki jim
omogoajo fleksibilen delovnik in monost dela na domu. Tudi v samem delu iejo
zadovoljstvo, z veseljem sprejemajo nove izzive, pogosto postanejo samostojni podjetniki
in teijo k im bolj neformalnim odnosom z nadrejenimi in s poslovnimi partnerji. Bolj kot
to, koliko bodo zasluili, jim je pomembno, da pri tem ne bodo izgubili stika s sabo.

Generacija Y

Uivanje sadov dela pa je e bolj poudarjeno pri generaciji Y. Njihove vrednote se zaradi
mladosti e izoblikujejo, a ker so zrasli v asu informacijske tehnologije, so e od malih
nog izpostavljeni gori informacij, od koder naj bi izvirala njihova potreba po veni in
vedno novi zabavi, tudi na delovnem mestu. Takne elje je teko zadovoljiti, to pa je
praviloma povezano z vijimi stroki kot pri drugih skupinah zato je razumljivo, da so
njihove zahteve glede plae najvije.

Tako kot je potrebno drugae voditi veterane od generacije X, je potrebno drugae voditi
in motivirati pripadnike generacije Y. elijo si namre izrazito individualni pristop, osebni
stik, osebne komunikacije z vodjem, fleksibilni delovni as in veliko svobode pri delu,
zaradi esar najraje delajo na ve razlinih projektih. Za razliko od veteranov ne veljajo za
deloholike, a se po drugi strani ne zanaajo, da jim bodo v podjetju postregli s potrebnimi
dodatnimi znanji, ampak samostojno razvijajo sposobnosti in znanja, ki poveujejo njihovo
vrednost na trgu dela in zviujejo kakovost njihovega ivljenja. Ker tako zelo cenijo
zabavo in osebno svobodo, noejo prevzemati odgovornosti za druge, zato se tudi
veinoma potegujejo za horizontalno in ne vertikalno napredovanje, ki je zelo izraena
elja pri veteranih (Sunik 2002, 36-40).
 18

3 MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI

3.1 Denarni motivacijski dejavniki

Plaa kot motivacija

Plaa delavcev sodi med psiholoke stimulatorje za delo. Zaradi tega se v organizacijah
sreujejo z vpraanji, kako doloiti viino plae, da bo omogoila delavcem normalno
ivljenje in hkrati vplivala na zavzetost delavcev za delo. Izkazalo pa se je, da na
delavevo zavzetost za delo vpliva predvsem razlog za plao in ne samo njena viina.
(Lipinik 1997, 177).

Med tevilnimi avtorji, ki se ukvarjajo s to tematiko, so e vedno razhajanja glede tega, ali
je denar osnovni in temeljni motivacijski dejavnik ali ne. Rezultati raziskav kaejo na
dejstvo, da je denar e vedno eden najmonejih motivacijskih dejavnikov, vendar se je
treba kljub temu zavedati, da denar ne more odtehtati vseh potreb, ki jih posameznik ima in
jih skua zadovoljiti.

Denar je e vedno pomemben faktor v potroniko orientirani drubi, ker ima funkcijo
poveanja kupne moi prebivalstva. Porast osebnega in drubenega standarda pa pospei
porast ekonomskih priakovanj in potronike miselnosti. Plaa delavcu opredeljuje viino
sredstev za osebno potronjo in mu s tem omogoa boljo ali slabo kvaliteto ivljenjskega
standarda zanj in za druino. Plaa je za delavca tudi merilo delovne uspenosti in s tem
merilo socialnega statusa med sodelavci, v okviru njegove stroke, dejavnosti in irega
okolja.

Denar je eden najpomembnejih motivacijskih dejavnikov, vsaj do tiste meje, ki jo

oznaujemo kot stopnjo zadovoljevanja primarnih biolokih potreb loveka. Kadar te niso
zadovoljene, je teko govoriti o viji motivaciji. ele, ko so zaposleni mnenja, da je njihov
dohodek na sprejemljivi ravni, zanejo dajati prednost drugim, nedenarnim stimulacijam.

Plaa kot motivacijski dejavnik deluje na vse plasti delavcev, le da deluje na delavce, ki
imajo niji ivljenjski standard, bolj izrazito kot na tiste z vijim standardom, na katere
deluje vzporedno s e drugimi motivacijskimi dejavniki.

Najveji dele v celotnem izplailu plae zavzema osnovna plaa. Viino osnovne plae na
eni strani doloa konkurennost podjetja na trgu dela, na drugi strani pa elijo podjetja
dosei tako razmerje v plaah delavcev, da se e po viini ve, kdo opravlja bolj zahtevno in
bolj pomembno delo (Lipinik 1997, 179).

Ugodnosti pri delu

Tako naa podjetja kot tudi vsa druga po svetu uporabljajo ugodnosti kot dodatek k
osnovnim plaam. Te ugodnosti se pritevajo k celotnim strokom dela, mnoge od njih pa
so obvezne po zakonu ali kolektivnih pogodbah.
 19

Ugodnosti imajo na motivacijo zaposlenih poseben uinek. Zaposleni se nanje navadijo ter
jih jemljejo kot pravico, ki jim je nihe ne more vzeti in zato njihova motivacijska mo
sasoma upada.

Podjetja se bodo poasi usmerjala k postopni odpravi ali vsaj k upoasnjevanju hitrega
naraanja teh ugodnosti in bodo zaradi tenje po zmanjevanju strokov dela skuala te
stroke prevaliti na ramena delavcev. Ugodnosti, od katerih bo delodajalec util koristi, pa
se bodo okrepile in ustalile.

Glavne vrste ugodnosti so dodatki, prejemki in nadomestila, ki so nadgradnja osnovne

plae in so za zaposlene enako pomembne kot iste plae (Lipinik 1998, 243).

Dodatki so po slovenskih predpisih dodatki:

a) za pogoje dela:
zaradi dela v asu, ki je za delavca manj ugoden (nedelje, nadure),
naina dela (deurstvo, pripravljenost na domu),
vplivov okolja (umazana dela, ropot).
b) za delovno dobo.

Prejemke lahko razdelimo v dve skupini:

a) prejemki iz skupne podjetnike porabe, kamor sodi regres za letni dopust, jubilejne
nagrade, odpravnine, solidarnostne pomoi.
b) povraila strokov v zvezi z delom:
za prehrano med delom,
za prevoz na delo,
za slubena potovanja,
za nastanitev in prehrano na terenu,
nadomestilo za ivljenje, loeno od druine.

Nadomestilo je tisti del plae, ki pripada delavcu za as njegove odsotnosti z dela v

primerih:
bolezni,
poklicne bolezni in nesree pri delu,
letnega dopusta,
izobraevanja v interesu drube,
v drugih primerih, doloenih z zakonom, s kolektivno pogodbo ali splonimi akti
podjetja.

3.2 Nedenarni dejavniki motiviranja

S spremembami v nai drubi prihaja do razmer, ko plaa ni ve glavni motiv v delovnem

razmerju, temve se uveljavljajo e drugi, nematerialni dejavniki, ki spodbujajo zavzetost
delavcev in krepijo njihov interes za delo. Delo, kjer posameznik lahko uveljavlja svoje
sposobnosti in vidi monost lastnega razvoja in napredka, je za delavca velika stimulacija.
Zaenja se obdobje, ko dosedanji naini materialne motivacije niso ve edina in glavna
spodbuda za delavca, temve postaja motiviranje zaposlenih mnogo bolj kompleksno,
vkljuujo vrsto prednosti in bonitet, ki spodbujajo in nagrajujejo zaposlene.
 20

Nematerialna stimulacija pomeni neko nadgradnjo razlinih nainov materialnih spodbud k

boljemu delu. Lahko priakujemo, da bo na delavca nematerialna spodbuda uinkovala
ele takrat, ko bo zadovoljen s plao in ostalimi materialnimi sredstvi.

Poleg materialnih dejavnikov, ki vplivajo na motivacijo zaposlenih, je e veliko drugih,

zato v nadaljevanju opisujemo najpomembneje med njimi.

Stalnost zaposlitve

Stalna in varna zaposlitev ima pozitivne uinke na zaposlene, kot so:

pripravljeni so pridobiti nova znanja z vejim interesom,

prispevajo ve predlogov za izboljave, saj vedo, da s tem ne ogroajo svojih
delovnih mest, vejo pozornost posveajo izbiri im boljih novih sodelavcev, bolj
si prizadevajo za dolgorono uspenost (Zupan 1999, 51).

Kljub zgoraj natetim prednostim vedno ve podjetij v dananjih negotovih razmerah

poslovanja svojim zaposlenim ne more zagotoviti stalne zaposlitve. Zato se odloajo za
razline druge oblike, ki prav tako ugodno vplivajo na odnos zaposlenih do podjetja in
zagotavljajo visoko stopnjo motiviranosti. V zvezi s tem se vse bolj uveljavlja koncept
zaposljivosti, ko delodajalec zaposlenim sicer ne zagotavlja varnosti zaposlitve, temve jim
omogoi usposabljanje in pridobivanje razlinih monosti in znanj. Tako so zaposleni v
primeru, da postane njihovo delovno razmerje pri sedanjem delodajalcu ogroeno, na trgu
dela v bistveno boljem poloaju. Gre torej za posredno varnost (Zupan 2001, 47).

Pohvale in priznanja

eprav so plae nedvomno zelo pomembne, so tevilne raziskave pokazale, da v pravem

trenutku in na ustrezen nain izreena pohvala ter priznanje za dobro opravljeno delo
zaposlenim mnogo pomenijo ter jih spodbujajo. Pohvala je lahko velika spodbuda, ki
zaposlene navda z vejim zadovoljstvom, omogoa vejo usklajenost med njimi in jih
spodbuja k veji ustvarjalnosti. Posebej uinkovita je, e jo poleg pohvaljenega sliijo
pohvalo tudi drugi, kar okrepi njen pomen in sporoa, da se v podjetju uspenost ceni in
nagrajuje.

Pohvale in priznanja naj bi zaposlene spodbujale k doseganju im boljih rezultatov, hkrati

pa pomenijo priznanje za uspeno opravljeno delo in spodbudijo ljudi, da razvijajo svoje
potenciale.

Komuniciranje

Glavni namen programov komuniciranja z zaposlenimi je mobilizirati zmonosti in

sposobnosti zaposlenih in jim tako omogoiti, da uspeno opravljajo svoje delo in s tem
prispevajo k uresniitvi organizacijskih ciljev. Zato s sodobnim internim komuniciranjem
podjetje ne eli samo informirati, ampak tudi motivirati, vzgajati in navduevati zaposlene,
jih spodbujati k veji produktivnosti, poslovnosti, kvaliteti, utrjevati verodostojnost
vodstva in zaupanje vanj ter utrjevati vrsto in prepoznavno organizacijsko kulturo
(erneti 1999, 5).
 21

Poznavanje poslovnih ciljev in poslovnih rezultatov lahko pomembno prispeva k

poveanju motiviranosti zaposlenih. Zaposleni namre pogosto ne poznajo pomena
doloenih aktivnosti oziroma nainov dela za konkurennost in za dolgoroni uspeh
podjetja. Prav zato je zelo koristno, e so zaposleni seznanjeni z rezultati poslovanja, s
konkurennim poloajem podjetja in s kritinimi tokami poslovanja (Zupan 1999, 8).

Izredno veliko vlogo v internem komuniciranju igrajo neposredno vodje. Ti bi se morali

spustiti na komunikacijsko raven delavca in sprejeti dobre ideje in predloge svojih
sodelavcev ter jih vgraditi v izboljanje dela. e vodja samo poilja sporoila in navodila
dela in pri tem ne upoteva potreb, interesa in elja zaposlenih, lahko prihaja do napak pri
delu, delavci so slabe volje, nimajo interesa in volje do dela ter si ne upajo komunicirati z
vodjo (Kejar 1998, 1012).

Eden izmed temeljnih namenov komuniciranja poleg vplivanja, pouevanja in

preprievanja je obveanje, ki ima poseben pomen zlasti pri uvajanju sprememb v
organizaciji. Ljudi je potrebno ustrezno obvestiti o novostih, o vsebini novega dela in o
priakovanih rezultatih. e podjetje dovolj zgodaj poskrbi za ustrezno obveanje, se
izogne raznim problemom, ki se pojavijo pri razvoju novega proizvoda.

Med najpomembneje oblike internega komuniciranja pritevamo:

interne asopise in biltene, ki so redni in namenjeni vsem zaposlenim,
obasne publikacije za obveanje posebnih skupin delavcev,
obvestila na oglasnih deskah,
interno televizijo,
elektronsko poto,
poslovna poroila.

Odkrito komuniciranje med zaposlenimi omogoa razumevanje delovne in poslovne etike,

ki je pomembna za klimo v organizaciji. Hkrati omogoa posredovanje osnovnih vrednosti,
kot so kakovost, storilnost, zadovoljstvo pri delu in osebni razvoj.

Medsebojni odnosi delovna klima

Vsak si lahko predstavlja, kako teko je z nekim lovekom, s katerim nismo v najboljem
odnosu, preiveti v istem prostoru kar tretjino dneva. e pa se to nanaa na odnose na
delovnem mestu, je to e dosti teje. Zato je pomembno, da so odnosi med sodelavci
sproeni in poteni, saj je ta dejavnik eden pomembnejih, e posebej pri vodilnih
delavcih, ki bistveno vpliva na produktivnost dela.

Posameznik bo zato zadovoljen s svojim delom in bo dosegal vejo uspenost le med

sodelavci, s katerimi bo v dobrih in prijateljskih odnosih. Nasprotja, medsebojni prepiri in
kakrnikoli konfliktni odnosi porabljajo as in izniujejo energijo delavcev ter so vir nije
storilnosti.

Medsebojni odnosi preemajo vse nae delo in ivljenje. Izhajajo iz naih osebnostnih
lastnosti in so usmerjeni v druge. Da se v podjetju ustvari spodbudna medosebna klima, je
pomembno:
 22

upotevanje razlik med posamezniki,

da med posamezniki vlada vzajemnost,
da je omogoeno osebno izraanje vsakega posameznika,
da priznavamo obstoj konfliktov.

Ne smemo pa zanemariti odnosov med delavci in nadrejenimi. Pomembno je, da nadrejeni

delavcu da obutek, da ga opazi in ceni, saj bo delovni uinek veji, kot e ima delavec
obutek, da je le nepomemben in zamenljiv len nekega mehanizma.

Organiziranost dela

Za uspeno poslovanje je bistveno usklajeno delovanje. Zaupanje zaposlenih je mogoe

graditi le na konsistentnem delovanju organizacije. Vsak del sistema mora delovati
usklajeno z drugimi, da bi s im manjo porabo energije im ve prispeval.

Oblikovanje dela je dejavnost, ki z doloitvijo delovnih mest povee ljudi v organizacijo

(Moina et al. 1998, 148). Pokazatelja dobrega oblikovanja dela sta visoka storilnost in
zadovoljstvo delavcev. V nasprotnem primeru je storilnost delavcev nizka, delavci
odhajajo iz organizacije, izostajajo z dela, se pritoujejo, se zatekajo po pomo k sindikatu
ipd.

Da bi delo pri zaposlenih pripeljalo do zadovoljstva, morajo v svojem delu videti smisel,
prevzemati morajo odgovornost za rezultate svojega dela, prav tako pa morajo dobiti
povratno informacijo o opravljenem delu (Keenan 1996, 24). Poleg tega nekateri avtorji
(Moina et al. 1998, 149,172) navajajo e druge elemente, kot so raznolikost, samostojnost,
odgovornost, izziv, interakcija, cilj ipd.

Letni razvojni pogovor

Spremljanje delovne uspenosti posameznih delavcev zagotavlja podjetju vrsto koristnih

podatkov, na podlagi katerih lahko sprejme doloene administrativne odloitve (npr. o
plai, napredovanju, premestitvah) ter oblikuje ustrezne ukrepe, s katerimi lahko povratno
vpliva na poveanje motivacije ter razvoj delavca (Jereb, 1992, 240-241).

e delovno uspenost pravino in ustrezno nagrajujemo z materialnega in nematerialnega

vidika, poveujemo ali vzdrujemo zadovoljstvo delavcev, s tem pa poveujemo ali
vzdrujemo njihovo delovno motivacijo.

Z ocenjevanjem delovne uspenosti odkrivamo delavce, pri katerih dejanski delovni

rezultati zaostajajo za priakovanimi. e ugotovimo, da je vzrok za to v pomanjkljivi
usposobljenosti (znanje, veine), lahko nartujemo in realiziramo ustrezne izobraevalne
ukrepe, s katerimi skuamo pomanjkljivosti odpraviti. Nadpovpreno uspenim delavcem
odpiramo razline monosti napredovanja, pri tem pa upotevamo razvojni potencial in
razvojne ambicije posameznika. e je neuspenost delavca pogojena z neustrezno delovno
situacijo (npr. z neprimernim stilom vodenja), nartujemo razline ukrepe, povezane z
usposabljanjem ali izpopolnjevanjem vodilnih in vodstvenih delavcev.
 23

Letni razgovor med delavcem in njegovim nadrejenim je zelo koristen, saj omogoa
pomembne stike med delavci in vodji ter odkrite pogovore o ciljih organizacije, ciljih
delavcev, njihovih eljah, napredovanju, usposabljanju ipd. Namen razgovora je pregledati
doseeno delovno uspenost v preteklem ocenjevalnem obdobju, ugotoviti mnenje delavca
o vzrokih za doseeno delovno uspenost in o predlogih za njeno izboljanje.

Delavec in vodja skupaj ugotavljata, kakne so potrebe po usposabljanju, motivaciji in

svetovanju ter doloita cilje in aktivnosti za naslednje obdobje. Zato je razgovor uinkovito
orodje za odpravljanje napak in problemov, izboljanje dela, medsebojnih odnosov ter
uinkovitosti in uspenosti zaposlenih, pozitivno pa vpliva tudi na nain vodenja, prihodnji
razvoj in motivacijo zaposlenih.

Osebni razvoj izobraevanje in napredovanje

Uspena podjetja namenjajo usposabljanju in izobraevanju zaposlenih ter spremljanju

njune uinkovitosti veliko pozornosti in sredstev. Izboljanje izobrazbene strukture in
poveanje usposobljenosti zaposlenih sta eni izmed najpomembnejih nalog kadrovske
politike v podjetju, saj spadata med kljune dejavnike konkurennosti podjetij.
Izobraevanje ima dvakraten vpliv na vejo delovno uspenost: monost kontinuiranega
pridobivanja znanja, pozitivno vpliva na motivacijo zaposlenih, veje znanje pa hkrati
neposredno vpliva na vejo uspenost dela.

Nart usposabljanja in izobraevanja v podjetju se pripravi glede na zahteve delovnih mest

in delovnega procesa, elja zaposlenih, vrzeli, ki so ugotovljene pri letnih razgovorih,
novosti, ki se med letom uvajajo v podjetju in glede na nartovano razvojno usmeritev
podjetja. Zaposleni se lahko na usposabljanje prijavijo sami, ko ugotovijo, katero znanje
jim primanjkuje, ali pa da pobudo vodja.

Najpogosteji obliki izobraevanja v podjetjih sta raunalniki teaji in teaji tujih jezikov,
kar poveuje konkurennost zaposlenih. e pomembneje pa je, da se z usposabljanjem
zagotovi znanje, ki je potrebno za izvajanje poslovne strategije, ter specifino znanje, ki je
pomembno za konkurennost podjetja.

Napredovanje zaposlenih je izredno pomemben motivacijski dejavnik, ki pomembno

prispeva k zadovoljstvu zaposlenih. e zaposleni vedo, da imajo vsi monost napredovati
in da je napredovanje odvisno od uspenosti njihovega dela, bodo v delo pripravljeni
vloiti ve truda. Napredovanje je lahko horizontalno ali vertikalno. Horizontalno
napredovanje pomeni uveljavljanje na istem delovnem mestu, vendar z vejim obsegom
odgovornosti, obvladovanjem zahtevnejih, bolj specializiranih nalog in boljim delovnim
statusom. Vertikalno napredovanje pa pomeni napredovanje na zahtevneje delovno mesto,
kjer je potrebno dodatno znanje, spretnosti in usposobljenost.

Pri razporejanju delavcev, spremljanju njihovega dela in sprejemanju odloitev o

napredovanju je seveda nujno objektivno strokovno delo vodij.
 24

4 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

4.1 Opredelitev zadovoljstva zaposlenih pri delu

Zadovoljstvo ni statino in ni trajno. Vsekakor je zadovoljstvo posledica konkretne

aktivnosti. Zato predstavlja trajno zadovoljstvo proces samozavedanja o lastni
odgovornosti za lastno zadovoljstvo.

Z zadovoljstvom zaposlenih razumemo prijetno ali pozitivno emocionalno stanje, ki je

posledica posameznikove ocene njegovega dela in izkuenj pri delu (Locke 1976 v Skoir
2001, 1097). Poznamo dva pojma: organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih. Pri
organizacijski klimi gre za posredno ugotavljanje razmer, pri merjenju zadovoljstva
zaposlenih, ki je precej odvisno od klime, pa za njihov neposredni osebni odnos. Poudarek
je na ustvenem odzivanju na poloaj v podjetju. Upotevati je potrebno individualne
razlike, kljub temu pa ugotovljena stopnja zadovoljstva neposredno izraa tudi stopnjo
motivacije zaposlenih. Da bi lahko sprejeli ukrepe za poveanje motivacije, je treba najprej
prouiti organizacijsko klimo in zadovoljstvo zaposlenih. e so zadovoljeni
posameznikovi osebni cilji, je zaposlen zadovoljen z delom v podjetju, zato vanj vloi ve
truda in zato dosega bolje rezultate.

Po Hollenbecku in Wrightu (1994) je zadovoljstvo pri delu prijeten obutek, ki ga

posameznik zazna na temelju izpolnitve njegovih priakovanj, ki so povezane z delom
(citirano v Treven 1998, 131). Omenjena opredelitev vsebuje tri vidike zadovoljstva pri
delu:
vidik vrednosti (kar si posameznik prizadeva dosei),
vidik pomembnosti (pomen posameznih vrednot),
vidik zaznavanja (kako posameznik zaznava trenutne razmere in jih primerja s
svojimi vrednotami).

Organizacija so ljudje, zato je uspeh vsake organizacije odvisen od njihove uinkovitosti in

pripadnosti. Uinkovitost zaposlenih se vea z njihovim zadovoljstvom pri delu. Podjetja
morajo zaposlene obravnavati kot premoenje in ne kot stroek, saj prinaajo tudi novo
znanje in kapital. Za ljudi postaja najbolj pomembno znanje, ki jim omogoa, da so na trgu
delovne sile zaposljivi kadarkoli, da so konkurenni. e jim delodajalec omogoi razvoj
na tem podroju, je to lahko ve vredno kot plaa. To je tista kljuna toka, po kateri se
bodo dobri delodajalci razlikovali od slabih. Podjetja, ki bodo omogoala zaposlenim
uresniiti njihove cilje, pa bodo najve naredila tudi za svoje lastne cilje.

Kar danes louje uspene organizacije od neuspenih ni izdelek, storitev ali vrhunska
tehnologija, ampak dejavnik, iz katerega vse nateto izvira, to so motivirani in pripadni
zaposleni. Merilo uspenosti dananjih organizacij je dodana vrednost na zaposlenega in te
ni mogoe ustvariti brez vrhunsko motiviranih ljudi. Zaposleni nedvomno dodajajo
vrednost in zato sodijo v kategorijo premoenja. So edino aktivno premoenje podjetja, saj
imajo denar, krediti, tehnologija, oprema in energija le pasivni, interni potencial, ki ne
dodaja niesar, e tega ne sproi lovek. Zaposleni posoja loveki kapital podjetju in v
zamenjavo priakuje neko drugo vrednost zase. Poleg finanne vrednosti (plaa, bonitete,
delnice), priakuje e precej drugega: stimulativno delovno okolje, status, ponos, da dela v
 25

podjetju, prepoznavanje dosekov, prilonosti za rast, spotovanje, itd. Nain na kateri

podjetje omogoa to vrednost zaposlenim doloa njihovo motiviranost, pripadnost,
zavzetost in s tem tudi zadovoljstvo pri delu.

Zaposleni imajo svoje potrebe, ki jih zadovoljujejo doma in v slubi. S tem, da vodstvo
podjetja spoznava te potrebe in omogoa, da del teh potreb zaposleni zadovoljujejo pri delu
oziroma s pomojo slube, se storilnost bistveno dvigne. Tako je tudi dvig storilnosti
posledica notranje motiviranosti za delo zaradi zavedanja o zadovoljevanju svojih potreb
pri delu. Kljuno je, da se vsi zaposleni, vkljuno z managementom, zavedajo, katere
potrebe zadovoljuje delavec zato, ker je zaposlen v podjetju. Edini cilj namre ni le plaa.
Delavec zato, ker je zaposlen lahko:
preivi sebe in druino (potreba po preivetju in pripadnosti),
ima dobre odnose s sodelavci (potreba po pripadnosti),
strokovno ali hierarhino napreduje (potreba po moi in priznanju),
prispeva k izboljavi kvalitete dela ali zamenja delo (potreba po svobodi).

Alderfer (1972) izhaja iz Maslowe teorije potreb (citirano v Moina et al. 2002, 102) in
navaja tri vrste lovekovih potreb ter sredstva za njihovo zadovoljevanje: eksistenne
potrebe, socialne potrebe in potrebe po rasti (Tabela 1).

TABELA 1: KATEGORIJA POTREB IN SREDSTVA ZA NJIHOVO

ZADOVOLJITEV

Eksistenne potrebe
viina plae,
dodatki k plai,
pravinost pla,
fizina varnost pri delu in v zasebnem ivljenju,
fizine delovne in ivljenjske razmere.

Socialne potrebe
delo in ivljenje s prijaznimi ljudmi,
spotovanje s strani drugih (strank, prijateljev, sodelavcev),
uivanje podpore s strani drugih,
odprtost za stike z drugimi,
uivanje ugleda pri drugih.

Potrebe po rasti
izzivi pri delu in v prostem asu,
samostojne dejavnosti,
monost polne uporabe sposobnosti,
identifikacija z delom,
obutek samospotovanja.

Vir: Moina (et al. 2002, 102)

 26

Ko se delavec zaveda, da ne dela samo za preivetje, ampak s tem zadovoljuje tudi

psiholoke potrebe, spozna, da ima monost izbire. Sam izbira svoje vedenje zato, da
zadovolji doloene potrebe. Posledica je svobodneje odloanje o lastnem vedenju v
organizaciji in odgovorno prevzemanje posledic za svoje odloitve. Za to spremembo
gledanja na sebe in na organizacijo pa je potreben proces izobraevanja in utrjevanja novih
spoznanj pri delu. Izkunje takih projektov kaejo, da je po treh letih nezadovoljstvo med
zaposlenimi manje, veje je sodelovanje med skupinami, plae niso ve kljuni problem
in informacije teejo po formalnih in neformalnih poteh. Rezultat je torej zadovoljstvo,
proces pri katerem je najpomembneja identifikacija potreb delavcev ter sprememba
vedenja. Vsekakor pa je sprememba vedenja lastna odloitev vsakega posameznika.

Zadovoljstvo posameznikov se pri delu razlikuje, odvisno je od vrste dela in znailnosti

posameznika. Bolj ugledno je delovno mesto, veje je zadovoljstvo zaposlenega, toda
mnogi delavci na najnijih delovnih mestih so zadovoljni pri delu, saj radi opravljajo svoje
delo. Ugotovljeno je, da manji je nadzor pri delu, veje je zadovoljstvo. Zaposleni z vijo
stopnjo zadovoljstva verjamejo v dolgorono uspenost podjetja, v katerem so zaposleni,
skrbijo za kvalitetno opravljeno svoje delo, so bolj produktivni in se utijo bolj pripadne
organizaciji.

4.2 Dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih

Na zadovoljstvo zaposlenih pri delu vpliva vrsta dejavnikov, vse od osebnih znailnosti
posameznika, do znailnosti dela, delovnega mesta, delovnega okolja ter zunanjih, splonih
vplivov (kulturni, demografski dejavniki). Razlini raziskovalci zadovoljstva pri delu
opredeljujejo dejavnike na ve nainov. Nekateri jih delijo zelo podrobno, drugi jih
razvrajo v skupine oziroma kategorije (na primer po varnosti, statusu, samostojnosti,
itd.).

Na vpraanje, koliko razlinih dejavnikov obstaja, ni mogoe pravilno odgovoriti, tako kot
ne moremo odgovoriti na vpraanje, koliko razlinih potreb obstaja (Lawler 1994, 83).
Najbolj pogosto avtorji razvrajo dejavnike v pet do osem skupin:
vsebina (znailnosti) dela,
nadzor,
finanne nagrade,
napredovanje,
pogoje dela,
odnose s sodelavci.

Lawler (1994, 97) predstavlja model dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih pri
delu. Gre za model, ki kae razliko v zadovoljstvu, glede na to:
kar posameznik misli, da mu pripada (oziroma kaj priakuje) in
kaj resnino dobi (oziroma kaj mu podjetje dejansko ponuja).

Model predpostavlja, da e je posameznikovo priakovanje in dejansko stanje na enakem

nivoju, je zaposleni zadovoljen. e je priakovanje vije od dejanskega stanja, je zaposleni
nezadovoljen. e je priakovanje nije od dejanskega stanja, lahko zaposleni uti krivdo in
neugodje (Adams 1965, citirano v: Lawler 1994, 96).
 27

Najveji vpliv na posameznikovo priakovanje o tem, kaj bi moral prejeti za svoje delo je
njegov vloek v delo (na primer sposobnost, trud, usposobljenost, uenje). Veji kot je po
njegovem mnenju vloek, ve priakuje. Zaradi tega veji kot je vloek posameznika v
delo, bolj mora biti nagrajen in obratno, drugae bodo zaposleni nezadovoljni. Model tudi
kae, da je posameznikovo miljenje o rezultatu njegovega dela odvisno od tega, kaj
delovno mesto zahteva (na primer zahtevnost, odgovornost, organiziranost). Bolj zahtevno
delo je, veje nagrade zaposleni priakuje. Zaposleni v svojem priakovanju tudi
primerjajo vloke in rezultate drugih sodelavcev s svojimi. Ta del v modelu izhaja iz
teorije enakosti. Model dopua monost, da posameznikovi rezultati presegajo
priakovane in je s tem bolj nagrajen. Zaposleni obutek prevelike nadgrajenosti
upraviuje s primerjanjem z ostalimi, ki imajo podobno situacijo ter z vijim vrednotenjem
svojega vloka v delo.

Po tem modelu lahko ugotovimo:

Zaposleni, ki si predstavljajo, da v delo vloijo ve, so bolj nezadovoljni od tistih,
ki mislijo, da vloijo manj.
Zaposleni, ki ocenjujejo svoje delo kot zahtevno, so bolj nezadovoljni kot tisti, ki
ga ocenjujejo kot nezahtevno.
Zaposleni, ki zaznavajo razmerje med vlokom in rezultati dela drugih zaposlenih
kot bolj uravnoteeno od svojega, so bolj nezadovoljni kot tisti, ki svoje razmerje
zaznavajo enako ali bolje od drugih.
e dosega drugi zaposleni veji rezultat, bo posameznik manj zadovoljen, sploh e
gre za enako ali manjo koliino vloka.

Herzberg (citirano v: HBR 1990, 55-58) podaja zanimivo teorijo, ugotovljeno na osnovi
raziskav, in sicer, da na zadovoljstvo zaposlenih pri delu vplivajo drugi dejavniki, kot na
nezadovoljstvo. Tako pravi, da nasprotje obutku zadovoljstva ni nezadovoljstvo, temve
samo izostanek obutka zadovoljstva. Dejavnike zadovoljstva imenuje motivatorji,
dejavnike nezadovoljstva pa higieniki. Med dejavnike, ki vodijo v zadovoljstvo zaposlenih
pri delu Herzberg teje delovne doseke, priznanje za opravljeno delo, zanimivost dela,
odgovornost pri delu, napredovanje v organizaciji in osebno rast. V nezadovoljstvo pa vodi
neustreznost naslednjih dejavnikov: politike in upravljanja podjetja, nadzora, odnosov z
nadrejenimi, pogojev dela, plae, odnosov s sodelavci, zasebnega ivljenja, status, varnost
zaposlitve, odnosov s podrejenimi.

Svetlik (1989) med motivatorje teje (citirano v: Moina et al 2002, 181): dobre
medsebojne odnose, monost uporabe znanja in sposobnosti, samostojnost in odgovornost
pri delu, zanimivost, pestrost dela ter pridobivanje novega znanja, sposobnosti. Med
higienike pa: primerne osebne dohodke, ustrezno organizacijo dela, cenjeno delo ter
ustrezne vodje.

Herzberg je menil, da odsotnost motivatorjev ne povzroa nezadovoljstva in prisotnost

higienikov ne poveuje zadovoljstva nad normalno raven oziroma e ga, je zelo
kratkotrajno. e podjetjem z ustreznim oblikovanjem in organiziranostjo dela uspe vnesti v
delovno okolje motivatorje, bodo zaposleni zadovoljni in s tem lahko priakujejo na
nadpovprene rezultate. e jim uspe vnesti higienike, ki jih je potrebno drati na primerni
ravni, bodo prepreili nezadovoljstvo.
 28

Po Moini (et al 2002, 184) lahko dejavnike, ki prispevajo k zadovoljstvu z delom,

zdruimo v est skupin:

Vsebina dela: monost uporabe znanja, monost uenja in strokovne rasti,

zanimivost dela.
Samostojnost pri delu: monost odloanja o tem, kaj in kako bo delavec delal,
samostojno razporejanje delovnega asa, vkljuenost v odloanje o splonejih
vpraanjih dela in organizacije.
Plaa, dodatki in ugodnosti.
Vodenje in organizacija dela: ohlapen nadzor, dajanje priznanj in pohval ter
izrekanje pripomb in graj, usmerjenost vodij k ljudem ali v delovne naloge, skrb za
nemoten potek dela.
Odnosi pri delu: dobro delovno vzduje, skupinski duh, razreevanje sporov,
sproena komunikacija med sodelavci, nadrejenimi in podrejenimi.
Delovne razmere: majhen telesni napor, varnost pred pokodbami in obolenji,
odpravljanje moteih dejavnikov fizinega delovnega okolja, kot so vlaga,
neugodna temperatura, prah, hrup.

4.3 Metode merjenja zadovoljstva

Ugotavljamo lahko posameznikovo celovito zadovoljstvo, ki preuuje kako je zaposleni

zadovoljen s svojim delom kot celoto. Ali pa ugotavljamo posameznikovo zadovoljstvo z
doloenim podrojem (dejavniki) njegovega dela, na primer plao, znailnosti dela,
sodelavci (Treven 1998, 132 133). Za preuevanje zadovoljstva z enega ali drugega
vidika, pa lahko uporabljamo razline metode, pisne in grafine. V nadaljevanju jih
predstavljamo nekaj, izmed katerih so bile nekatere tudi osnova za raziskavo zadovoljstva
zaposlenih pri delu v drubi Terme SPA Rogaka, d.d., izvedeno v drugem delu diplomske
naloge.

Lestvica obrazov je grafina oblika in ena izmed najstarejih metod. Odgovori na

zastavljeno vpraanje so prikazani kot lestvica obrazov, od najbolj mrkega do najbolj
veselega in zadovoljnega. Anketiranec mora oznaiti tisti obraz, ki najbolje predstavlja
njegove obutke pri delu (Treven 1998, 133).

Strukturirani vpraalnik je najpogosteje uporabljena metoda merjenja zadovoljstva

zaposlenih pri delu. Strukturirani vpraalnik je lahko standardiziran ali prilagojen
posameznim organizacijam. Prednost standardiziranih vpraalnikov je v tem, da so bili
preizkueni v tevilnih razlinih primerih in posledino so rezultati med seboj primerljivi.
Za potrebe organizacije je mogoe dodati e vpraanja, ki so pomembna za analizo.
Prednost predstavljajo tudi enostavna uporaba, analiza in interpretacija rezultatov ter nizki
stroki izvedbe. Zajame lahko veliko tevilo ljudi. Slabosti strukturiranega vpraalnika so,
da lahko zaposleni razlino dojemajo zastavljena vpraanja, oblika vpraanja lahko navaja
na doloen odgovor, odgovori morda ne odraajo dejanskih obutkov glede dela. Primer
strukturiranega vpraalnika je raziskava organizacijske klime (SiOK), ki poteka v razlinih
slovenskih podjetjih pod pokroviteljstvom Gospodarske zbornice Slovenije.
 29

Intervju pomeni v podjetju odprt pogovor med vodjo intervjuja in zaposlenim. e ima
vodja intervjuja oporne toke o katerih mora z anketirancem razpravljati, je intervju delno
strukturiran. Visoko strukturiran intervju pa je govorna aplikacija vpraalnika.
Najprimerneji so individualni intervjuji, ker jih je najlaje analizirati, saj so skupinske
razprave vekrat teko obvladljive, rezultate ne moremo kvantificirati pri tem pa lahko
dobimo lane rezultate, ker posamezniki ne izrazijo svojega mnenja pred drugimi. Slabost
intervjuja je, da so razmeroma dragi in zanje porabimo veliko asa. Prednost pa, da se
lahko poglobimo v doloeno zadevo in tako dobimo bolj natanne informacije.

Kombinacija vpraalnika in intervjuja, kjer kombiniramo kvantitativne podatke iz

vpraalnika in kvalitativne podatke iz intervjuja. Poglobljeni intervjuji, ki so narejeni na
vzorcu zaposlenih, lahko podrobneje obdelajo doloeno problematiko organizacije in na ta
nain potrdijo ali ovrejo hipoteze, ki smo jih predhodno postavili na osnovi analiz
vpraalnikov (Skoir 2001, 1099).

Anketa zadovoljstva zaposlenih (angl. The Job Satisfaction Survey JSS), ki jo je razvil
Spector (1997, 8), doloa devet dejavnikov zadovoljstva, kot pokazatelje splonega
zadovoljstva. Med dejavnike uvra plao, napredovanje, nadrejene, ugodnosti, nagrade
(finanne in nefinanne), delovne pogoje, sodelavce, naravo dela in komuniciranje. Vsak
od devetih dejavnikov zajema tiri trditve, pozitivne ali negativne, skupno imamo torej 36
trditev. Anketirani mora izraziti stopnjo strinjanja na est stopenjski Likertovi lestvici. Pri
raziskavi lahko dobimo deset loenih rezultatov. Vsak od devetih merjenih dejavnikov
ustvari loen rezultat, pomembno je, da so odgovori posameznih trditev seteti. Setevek
vseh je konni rezultat posameznika. Rezultati posameznih dejavnikov se lahko gibljejo od
4 do 24 tok, skupni konni rezultat vseh devetih dejavnikov pa se giblje med 36 in 216
tokami. Zaposleni z nizkimi konnimi rezultati so nezadovoljni in obratno. Prednost te
metode je dokaj enostavna uporaba in monost prilagoditve za lastno uporabo. Primer
vpraanja v okviru metode JSS prikazujemo v tabeli 2.

TABELA 2: PRIMER VPRAANJA PO JSS

Pristojnosti so tono doloene za vsakega zaposlenega 1 2 3 4 5 6

Opombe: Kjer pomeni: 1 sploh se ne strinjam, 2 - ne strinjam se, 3 delno se ne

strinjam, 4 delno se strinjam, 5 strinjam se, 6 popolnoma se strinjam.

Vir podatkov: Prirejeno po Spectorju (1997, 8).

Metoda opisnih indeksov dela (angl. The Job Descriptive Index JDI), ki so jo razvili
Smith, Kendall in Hulin leta 1969, je med organizacijskimi raziskovalci najpogosteje
uporabljena metoda (citirano v: Spector 1997, 12). Indeks opisa del preuuje pet
dejavnikov: delo, plao, napredovanje, nadzor pri delu in sodelavce. Vpraalnik je
sestavljen iz 72-ih trditev, od tega odpade na delo, nadzor in sodelavce vedno po 18 trditev,
na plao in napredovanje pa vedno po 9 trditev. Anketirana oseba mora pri vsaki od 72-ih
trditev vpisati ali le-ta dri, torej da, ne ali vpraaj, e se ne more odloiti. e anketiranec
odgovori na trditev v smislu norm, dobi tri toke, e je odgovor v nasprotju z normami, ne
 30

dobi tok in e se ne more odloiti, pa dobi eno toko. Metoda JDI je ena izmed najbolj
natanno razvitih in veljavnih metod.

Vpraalnik zadovoljstva Minnesota (angl. The Minnesota Satisfation Questionnaire

MSQ) je zelo priljubljena in razirjena metoda pri organizacijskih raziskovalcih (Weiss,
1967, citirano v: Spector 1997, 15-16). Poznamo ga v dveh oblikah: dalja vkljuuje 100
enot, kraja pa 20 enot. Dolga verzija vsebuje po pet postavk za posamezen dejavnik,
kratka pa samo po eno postavko za posamezen dejavnik. Dejavniki v kratki verziji so:
spretnosti, neodvisnost, raznolikost, socialni status, nadzor (tehnini), nadzor (loveki
odnosi), moralne vrednote, varnost, socialne razmere, avtoriteta, sposobnost, politika
podjetja in pravila, nadomestila, napredovanje, odgovornost, identificiranje in doseki.
Veina raziskovalcev, ki uporablja to krajo obliko, zdrui vse enote v en skupni rezultat.
Lahko pa raunamo zunanja in notranja podroja zadovoljstva iz nastavljenih enot.
Zunanje zadovoljstvo zadeva vidike dela, ki se nanaajo na delovne naloge ali delo samo,
kot na primer plailo za opravljeno delo. Notranje zadovoljstvo se nanaa na naravo
delovnih nalog in na to, kaj ljudje utijo do dela, ki ga opravljajo. Vpraalnik MSQ je
zaiten, e ga elimo uporabiti, ga moramo kupiti.

Diagnostina anketa (angl. The Job Diagnostic Survey JDS) se je razvila pri raziskavi
uinkov znailnosti dela na zaposlene. Razvila sta jo Hackman in Oldham leta 1975
(citirano v: Spector 1997, 17). Vsebuje podroja narave dela, delovne naloge, motivacije,
osebnosti in psiholokega stanja (zavedanja in obutkov pri delu ter reakcij na delo). Ena
od reakcij je tudi zadovoljstvo. Anketa vkljuuje sledee dejavnike zadovoljstva
zaposlenih pri delu: osebno rast, plao, varnost, socialni vidik, nadzor in celotno
zadovoljstvo. Posamezni dejavnik zajema od dve do pet postavk. Vsaka postavka se meri
na sedem stopenjski tokovni lestvici (skali) in sicer od popolnoma nezadovoljen do
popolnoma zadovoljen.

Merjenje splonega zadovoljstva pri delu (angl. The Job in general Scale JIG) kot e
ime samo pove, pomeni merjenje zadovoljstva pri delu v celoti oziroma splonega
zadovoljstva pri delu in ne le posamezne vidike (dejavnike) zadovoljstva. Metoda je
podobna indeksu opisa del JDI metodi in vsebuje 18 tok. Vsaka od njih je pridevnik ali
kraja fraza o delu na splono. Primer predstavljamo v tabeli 3.

TABELA 3: PRIMER VPRAANJA PO METODI JIG

Ali bi priporoili podobno delo, ki ga sami opravljate v podjetju, vaemu znancu?

(Na rto vpiite DA e to opisuje vae obutke, NE e jih ne opisuje ali ? e se ne
morete odloiti).

__________ zelo bi priporoal to delo

__________ imel bi pomisleke glede priporoitve tega dela
__________ povsem bi odsvetoval sprejem tega dela

Vir: Treven 1998, 132

 31

Michiganski model (angl. Michigan Organizational Assessment Questionnaire Subscale)

vkljuuje tri postavke za merjenje splonega zadovoljstva. Te so:
V vsem sem zadovoljen pri svojem delu.
V splonem ne maram svojega dela.
V splonem rad opravljam svoje delo.

Lestvica je enostavna in kratka, kar je ugodno pri uporabi v vpraalnikih, ki vkljuujejo

mnogo lestvic. Za vsako od treh trditev anketirani izbere na sedem tokovni lestvici in
sicer: popolnoma se ne strinjam, ne strinjam se, delno se strinjam, nevtralno,
delno se strinjam, strinjam se in popolnoma se strinjam. Na podlagi vseh
odgovorov se izrauna splono zadovoljstvo.

Porterjev vpraalnik zadovoljstva (angl. Porter Need Satisfaction Questionnaire NSQ) je

osnovan na podlagi modela razlik zadovoljstva. Vsaka od tok je sestavljena iz dveh
vpraanj, eno za sedanje stanje in za eleno. Z ugotovitvijo razlik med elenim in sedanjim
stanjem se izrauna splono zadovoljstvo zaposlenih pri delu. Primer je prikazan v tabeli 4.

TABELA 4: PRIMER VPRAANJA PO METODI NSQ

Obkroite tisto tevilo na lestvici od najnije do najvije, ki najbolj predstavlja opisno

znailnost.

1. Monosti za napredovanje v moji slubi.

a) Kako je sedaj?
(nobenih) 1 2 3 4 5 6 7 (velike)
b) Kako naj bi bilo?
(nobenih) 1 2 3 4 5 6 7 (velike)

Vir: Arnold in Feldman (1986, 102)

4.4 Zadovoljstvo in zavezanost

eprav so vodje dolgo asa verjeli, da omogoa merjenje zadovoljstva zaposlenih preko
letnih razgovorov in anket dovolj informacij o samem zadovoljstvu, temu ni vedno tako.
Ankete o zadovoljstvu namre ne nudijo dovolj informacij o pomembnejih dejavnikih, ki
vplivajo na motivacijo zaposlenih in posledino na poslovne rezultate. Zato je zael Hewitt
leta 1994 meriti zavezanost zaposlenih.

Zavezanost (delodajalcu) pomeni energijo in strast zaposlenega, ki ju namenja svojemu

delodajalcu. Taken zaposleni se e dodatno potrudi in naredi nekoliko ve, kot bi sicer.
Zavezan, motiviran zaposlen pozitivno govori o podjetju, priporoa podjetje drugim ter
prispeva ve, kot se od njega zahteva. Fraza Ljudje so nae najveje bogastvo je morda
sedaj e aktualneja kot kdaj koli prej. Sposobni, motivirani zaposleni, ki so polni znanja,
so potrebni za rast, stalne izboljave in finanni uspeh podjetja. Raziskave Hewitt
 32

Associates so pokazale mono pozitivno povezavo med poveanjem uinkovitosti ljudi in

izboljanjem poslovnih rezultatov.

Velika zavezanost ima predvsem velike prednosti v primerjavi s konkurenco (Marua

2006, 13), kot so:
vejo lojalnost kupcev,
veje zadovoljstvo kupcev,
manje menjavanje zaposlenih,
manj odsotnosti od dela,
vejo produktivnost,
vijo rast prihodkov in viji profit,
veji bazen talentov, izmed katerih izbirajo bodoe zaposlene.

4.5 Nezadovoljstvo zaposlenih

lovek mora nenehno ohranjati doloeno bioloko in socialno ravnoteje, da ne bi postal

rtev raznih motenj. V ta namen zadovoljuje svoje potrebe. Zadovoljevanje potreb pa je
nemalokrat povezano z razlinimi ovirami, ki nastanejo na poti med potrebo in ciljem
oziroma v asu aktivnosti. Te ovire so lahko dokaj razline: naravne ali socialne, v loveku
ali zunaj njega. Vsako oviro doivlja oseba kot subjektivno stanje visoke psihine napetosti
(Lipinik 1996, 2839). Kadar gre za ovire zunaj loveka govorimo o frustraciji, ko gre za
ovire v njem, pa o konfliktih. Frustracija se v lovekovem vedenju kae kot pasivnost,
sovranost, napadalnost, nazadovanje, vdanost v usodo itd. Konflikt pogosto nastane kot
nesporazum v osebi sami, e vekrat pa nastane med dvema ali ve udeleenci, med
posamezniki ali skupinami. Praksa je pokazala, da pametno ravnajo tisti, ki se konfliktom
ne ogibajo, pa pa se pripravljajo za njihovo reevanje, torej se jih poskuajo nauiti
reevati. Navadno konflikt nastane zaradi razlinih interesov, tako da je potrebno za cilj
izbrati najbolji interes in ga poskuati dosei.

Zaposleni se pogosto znajdejo v situaciji, ki jo ocenjujejo kot problem. Problem se izraa v

nezadovoljstvu s sedanjim ali priakovanim, prihodnjim stanjem. Lipinik (1996, 32) je na
nekem seminarju vpraal ljudi, kdaj imajo probleme. Navedli so sledee situacije: ovira pri
doseganju ciljev, nereena zadovoljitev elje, teave pri delu ali neuinkovitost, sporno,
konfliktno stanje, vse, kar ne poteka po nartu, odmik od ustaljenega, razline
interpretacije dogovora, zaprtost v oddelke, itd.

Nezadovoljstvo delavcev, ki se kae iz rezultatov merjenj v nekaterih vejih slovenskih

podjetjih najvekrat povzroajo: plae, premalo informacij, slab sistem nagrajevanja in
premalo pohval nadrejenih. Zaradi nezadovoljstva zaposlenih pri opravljanju njihovega
dela lahko prihaja v podjetjih do nezaelenih posledic, kot so odpoved delovnega razmerja,
odsotnost z dela, zamude pri prihodu na delo, tatvine, manje prizadevanje pri delu in celo
nasilje (Treven 1998, 131). Da bi se v podjetjih izognili navedenim posledicam, morajo
stalno vzdrevati visoko stopnjo zadovoljstva zaposlenih pri delu.

asi tudi sicer niso naklonjeni ne slovenskemu, ne kateremukoli drugemu delavcu. Sooa
se s steaji, prestrukturiranjem, poveanimi obremenitvami, negotovo perspektivo
zaposlitve, nenehnimi zahtevami po dvigu produktivnosti in kakovosti, ostro konkurenco.
 33

Zaradi tega tudi vodstva niso uvrstila zapletenega in dolgoronega grajenja odnosov z
zaposlenimi med osrednje, kratkorone prioritete. Dinaminega ravnovesja interesov med
zaposlenimi, lastniki in managerji e nekaj asa ne moremo priakovati. Iz tega pa se
postavlja znailno oblikovanje novih vrednot med zaposlenimi: cinizem, konformitizem,
demotiviranost, neustvarjalnost, ubogljivost, nezaupanje v delodajalce, preprianje, da
nova znanja ne bodo prepoznana in nagrajena, obraun s spoznanjem, da je delo visoka
vrednota in pomemben vir osebnega zadovoljstva. Pogosto v podjetjih internemu
komuniciranju ne posveajo posebne pozornosti in zaradi tega prihaja do nezadovoljstva
ter slabih medsebojnih odnosov. Zaposleni v podjetjih ne dobijo odgovorov na vpraanja:
Kako gre podjetju, kjer delam in kam gremo?
Kaj od mene priakujejo? Kako mi gre pri izpolnjevanju zahtev in priakovanj?
Kaj bi moral vedeti, da bi lahko prispeval ve?
Ali sploh koga zanimam ali pa jih zanima le dobiek?
Kako lahko pomagam? Kaj pa imam jaz od vsega?
Nepripravljenost podjetij prepoznati in reevati izzive v organizacijskem komuniciranju
lahko povzroi dolgorone posledice.

Sistematini pristop k upravljanju z ljudmi je pri slovenskih vodjih bolj izjema kot pravilo.
V tujini je nujno, da zna vodja voditi tudi ljudi in ne le procese, pri nas pa je ravno
nasprotno. Ljudje se pri nas najvekrat obravnavajo kot zamenljivi potencial. Proces izbire
pravega kandidata za zaposlene stane, zato bi morali uspene ljudi v podjetju tudi im dlje
zadrati. Radovan Kragelj je v petih letih dela z ljudmi, ki iejo novo zaposlitev, opazil
ve razlogov, zakaj se zaposleni odloajo za odhod iz podjetja:
Premalo samostojnosti pri delu. Marsikje od delavcev priakujejo, da bodo le
izvrevali predpisane postopke in delovne operacije, ne pa o njih tudi razmiljali.
Delavci ne smejo narediti niesar brez dovoljenja. Tako pri njih nastaja odklanjanje
odgovornosti in neiniciativnost, v podjetju pa zastaneta razvoj in napredek.
Delodajalci nimajo posluha za njihov strokovni razvoj in izobraevanje. Zaposleni
bodo poskuali to monost iskati pri drugem ponudniku, tudi za nijo plao.
Monotonost dela, kadar je sposoben lovek razporejen na delovno mesto, katerega
zahteve je e zdavnaj prerasel. Zaposleni nimajo informacij, kaken pomen ima
njihovo delo za podjetje, za delo tudi ne dobijo nobenega priznanja. Nastane obutek
nepomembnosti, ki povzroi, da zaposleni ne vidijo smisla v odgovornem in
kakovostnem izvajanju nalog.
Nadrejeni zaposlenih ne obveajo o dogajanju v podjetju, kar pripelje do
negotovosti. Le ta sproa medsebojne napetosti. Redni sestanki, na katerih
delodajalec sproti obvea zaposlene o doseganju zastavljenih ciljev, bi zato morali
postati nekaj samoumevnega.
Neobjektivni sistem nagrajevanja brez bistvene razlike v nagrajevanju povprenih in
odlinih dosekov. Zaposlenim ni jasno, kakne so nagrade in kaj morajo storiti, da
bi si jih zasluili.
Prezahtevni cilji in preveliko priakovanje. Cilji morajo biti za zaposlene zahtevni,
vendar ne smejo presegati njihovih zmonosti, saj se jih bodo sicer ustraili in se jih
sploh ne bodo lotili. Osebni izziv za zaposlene pomenijo naloge, za katere morajo
porabiti priblino osemdeset odstotkov svojih potencialov, da jih doseejo.
Nain vodenja ljudi pri delu ima kljuno vlogo. Neustrezno vodenje in pomanjkanje
smisla za delo z ljudmi sta med glavnimi razlogi za odhod dobrih.
 34

Zaposleni izraajo nezadovoljstvo na ve nainov. Robbins (1991, 176) navaja tiri naine
izraanja nezadovoljstva zaposlenih pri delu:
Izhod: Nezadovoljstvo izraeno z nakazovanjem zaposlenega na odhod iz podjetja,
zamenjavo slube.
Mnenje: Zaposleni poskua aktivno in konstruktivno izboljati pogoje, situacijo s
predlogi izboljav, diskusijami, razgovori o problemih z nadrejenimi, v nekaterih
primerih tudi preko aktivnosti sindikata.
Lojalnost: Zaposleni pasivno, vendar optimistino aka, da se bo situacija izboljala
in sicer z zagovarjanjem in zavzemanjem stali podjetja ter zaupanjem v pravilne
odloitve managementa.
Zanemarjanje: Zaposleni dopua monost, da se bo situacija poslabala, kar se kae
v odsotnosti, izostankih pri delu, zamujanju na delo, manjemu prizadevanju in
vloenem trudu v delo ter vejem tevilu napak.
 35

5 PREDSTAVITEV TERM SPA ROGAKA, d.d.

5.1 Kratka zgodovina in osnovni podatki o drubi

Temeljni kamen zglednega zdravilikega centra v Rogaki Slatini je bil postavljen v

srednjem veku. O tem pria latinsko posvetilo zemljikega gospoda na obzidju studenca,
namenjenega bolnikom. Razvoj zdravilia je povezan s plemikimi imeni in kronanimi
glavami in e od sedemnajstega stoletja naprej z znanostjo. Tedaj je bila objavljena
monografija z analizo rogake mineralne vode, ki jo je napisal doktor fizike, Mariboran
Johann B. Grundel.

Danes je zdravilie Rogaka sinonim za vrhunsko kakovost in tu so zadovoljni tudi

najzahtevneji gosti. Hkrati je Rogaka Slatina spodbudila razvoj raziskovanja mineralnih
vod in ima na tem podroju v Sloveniji e vedno vodilno vlogo.
Paviljon, ki se kot krona dviga nad vrelcem edinstvene, z magnezijem neobiajno bogate
mineralne vode Donat, je energetski center zdravilia. Klasicizem se prepleta s secesijo in
ta z modernostjo; starim nainom zdravljenja s pitjem mineralne vode se pridruujejo
sodobni, kar najbolj celoviti pristopi h krepitvi in ponovnem pridobivanju zdravja,
predvsem na podroju bolezni prebave in presnove.

Terme Rogaka so s svojimi obnovljenimi hoteli, atraktivnim bazenskim kompleksom in

povezavami z vrhunskim zdravstvenim in turistinim znanjem med najpomembnejimi
slovenskimi ponudniki doivetij, ki jih iejo sodobni svetovljani.

V kraju z izjemno tradicijo skrbijo za zagotavljanje prestinega udobja in kakovostnih

programov, ki ljudem omogoajo dobro poutje in zdravo ivljenje. Ostajajo med
najprivlanejimi cilji gostov iz vsega sveta in so med tistimi, ki jih poleg domaih obie
najve tujih gostov; najve tujih gostov pa prihaja iz Rusije, Italije, Avstrije, Nemije in
Hrvake.

Osnovni podatki o drubi

Firma: TERME SPA ROGAKA, hoteli in turizem, d.d.

Sede: Stritarjeva ulica 1, 3250 Rogaka Slatina

Direktorica: Branka timec

Imenovanje: 1.1.2006, zastopa brez omejitev

Leto ustanovitve: 2004

SLIKA 4: LOGOTIP DRUBE
tevilo zaposlenih: 123

Dejavnost: dejavnost hotelov in podobnih obratov, ifra: 55.100

 36

5.2 Dejavnost in vizija drube

Druba Terme SPA Rogaka, d.d. s sedeem v mednarodno uveljavljeni zdraviliki

destinaciji Rogaki Slatini ima potenciale, da lahko postane vodilna druba na podroju
razvoja najkakovostnejega turizma v regiji.

Glede na svetovne trge v turizmu, elijo v drubi razvijati svojo ponudbo v smeri
zadovoljstva gostov in individualiziranja ponudbe ter preko tega postati sodobna wellness
destinacija (z najkakovostnejo izdelano ponudbo v Sloveniji s poudarkom na pestri
ponudbi alternativne medicine) namenjena mednarodnim in domaim gostom.

V Termah si prizadevajo za uveljavitev na domaem in tujem trgu s ponudbo, ki bo korak

pred drugimi ponudniki podobnih storitev in na osnovi tega na vsakoletni ravni poveati
tevilo gostov, zasedenost hotelov, ugled in dobiek drube. Poseben poudarek bodo v
prihodnosti dajali kakovosti in razvoju ponujenih storitev.

Ponudba drube Terme SPA Rogaka, d.d. obsega:

hotelsko - gostinska ponudba,
kopaliko - termalna ponudba,
zdravstvena ponudba (alternativna medicina, balneoterapija, fizikalna terapija,
rehabilitacija),
lepotilno - sprostitvena ponudba,
portno rekreacijska ponudba (tenis, squash, smuie, mini golf, balinie, namizni
tenis, otroko igrie, trim steza),
kulturno - zabavna ponudba,
kongresno - seminarska ponudba.

Ponudba ostalih nekonkurennih ponudnikov:

zdravstvena ponudba (diagnostika, pivnica mineralne vode),
lepotilna ponudba,
kulturno zabavna ponudba,
igralnika ponudba,
portno rekreacijska ponudba (portne priprave za zakljuene skupine),
trgovine, frizerski saloni.

Ponudba ostalih konkurennih ponudnikov:

hotelsko gostinska ponudba,
zdravstvena ponudba (balneoterapija, fizikalna terapija, rehabilitacija),
lepotilno sprostitvena ponudba.
 37

5.3 Organiziranost Term SPA Rogaka, d.d.

Druba Terme SPA Rogaka, d.d. je organizirana tako, da vodi celotno drubo uprava
oziroma direktorica Branka timec, pri vodenju in odloanju v drubi ji je v veliko pomo
strateki marketing, ki se ukvarja predvsem s promocijo in prodajo storitev ter finanno
raunovodski sektor, ki vodi vse raune ter finance za storitve in dejavnosti, ki se izvajajo
znotraj Term.

SLIKA 5: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA TERM SPA ROGAKA, d.d.

Vir: Interno gradivo drube

Terme SPA Rogaka, d.d. zajemajo storitve, ki so na razpolago v Rogaki Rivieri, hotelih,
Welness centru Vis Vita in portnih centrih.

Rogaka Riviera (1260 m2 plavalnih povrin) nudi v uporabo:

1 notranji bazen,
3 zunanji bazeni,
1 otroki bazen,
whirlpooli,
turka, finska, infrardea savna,
solariji.

Hoteli:
Grand Hotel Rogaka****
Hotel Styria****
Hotel Strossmayer****
Ljubljanski dom***
Hotel Slovenija****
 38

Welness center - Vis Vita Wellness (900 m2 uporabnih povrin):

2 prostora za kopeli, 2 prostora za solarij, 5 prostorov za masao in fango obloge,
6 savn,
fitnes 100 m2 vadbene povrine,
bazen,
Eliksir bar in pivnica vode.

portni center:
dvorana za tenis (4 tenika igria, 4 squach igria, 1 namizni tenis),
6 peenih zunanjih tenikih igri,
mini golf, balinie,
pikado, vrtni ah,
trim steza, izposoja koles, 60 km sprehajalnih poti.

5.4 Struktura zaposlenih

V Termah je trenutno zaposlenih 123, z zelo razlino izobrazbo. Zaposleni so tako v

upravi, marketingu, hotelih ter rivieri, kjer so potrebni delavci z razlinimi znanji in
sposobnostmi, zato je tudi tako razlina izobrazbena struktura, ki je prikazana v tabeli 5.
Najve zaposlenih ima V. stopnjo izobrazbe, sledijo jim zaposleni s IV. stopnjo izobrazbe,
veliko jih je tudi z I. stopnjo, to so predvsem sobarice, istilke, zaposleni v kuhinji;
zaposlenih z ostalimi stopnjami pa je manj. Trenutno ni v drubi zaposlen nihe, ki bi imel
VIII. stopnjo izobrazbe, se pa zaposleni e izobraujejo, tako da bodo nekateri pridobili
tudi tovrstno izobrazbo.

Glede na spol v drubi Terme SPA Rogaka, d.d. prevladujejo enske, ki jih je skoraj tri
etrtine (73%) (tabela 6).

TABELA 5: IZOBRAZBENA STRUKTURA ZAPOSLENIH

Stopnja izobrazbe tevilo zaposlenih % zaposlenih
I. 25 20,32 %
II. 1 0,81 %
III. 1 0,81 %
IV. 37 30,08 %
V. 43 34,96 %
VI. 7 5,69 %
VII. 9 7,33 %
VIII. 0 0%
Vir: Interni podatki drube

TABELA 6: STRUKTURA ZAPOSLENIH PO SPOLU

Spol tevilo zaposlenih % zaposlenih
Moki 33 26,8 %
enski 90 73,2 %
Vir: Interni podatki drube
 39

6 RAZISKAVA O MOTIVACIJI ZAPOSLENIH IN ZADOVOLJSTVU PRI

DELU V TERMAH SPA ROGAKA, D.D.

6.1 Namen in cilji raziskave

Z raziskovalnim delom naloge smo ugotavljali stanje na podroju motiviranja in

zadovoljstva zaposlenih v drubi Terme SPA Rogaka, d.d.. Namen raziskave, ki smo jo
izvedli v drubi je ugotoviti, kakne dejavnike motiviranja si elijo zaposleni v prihodnje, z
rezultati pa dosei, da v drubi v prihodnje spodbujajo zaposlene na taken nain kot so
sami ocenili, da bi jih najbolje motivirali in spodbujali. Prav tako, pa je bil namen ugotoviti
zadovoljstvo zaposlenih s posameznimi vidiki dela in morebitno nezadovoljstvo odpraviti.

Cilji raziskave so ugotoviti:

eleno stanje posameznih motivacijskih dejavnikov,
zadovoljstvo zaposlenih s posameznimi vidiki dela,
splono zadovoljstvo zaposlenih z delom (kako so v celoti zadovoljni s svojim
delom),
kako bi se odloili, e bi se glede slube e enkrat odloali,
kako je sluba izpolnila priakovanja, ki so jih imeli preden so se odloili zanjo,
razmiljanja o menjavi slube,
kateri motivacijski dejavniki motivirajo posamezno generacijo delovno aktivnih,
kako se zadovoljstvo zaposlenih razlikuje glede na generacijo delovno aktivnih.

6.2 Metodologija raziskave

Odloili smo se za metodo pisnega anketiranja zaposlenih v Termah SPA Rogaka, d.d..

Prednosti pisnega izvajanja anket:

anketiranci imajo as za premislek,
preudarni odgovori zaradi daljega asa premisleka,
realnost podanih odgovorov zaradi anonimnosti,
iskreni odgovori vpraanih.

Slabosti tovrstne metode:

nerazumevanje vpraanj,
manj resen odnos do vpraanja,
neverodostojnost odgovorov,
nereeni ali nepravilno reeni vrnjeni vpraalniki.

Pridobljene podatke smo analizirali s pomojo matematino - statistinih metod in

subjektivne presoje. Kriterij za izbor vpraanj za zaposlene smo postavila na podlagi
literature, obstojeih teoretinih spoznanj ter na podlagi opazovanja in razgovora s
pravnico in vodjo kadrovske slube.
 40

6.3 Opredelitev vzorca

Ciljna skupina so bili zaposleni v Termah SPA Rogaka, d.d. po razlinih oddelkih in z
razlino stopnjo izobrazbe. V anketo je bilo zajetih 50 zaposlenih, od tega 32 ensk (64 %)
in 18 mokih (36 %) (slika 6). Vrnjenih je bilo 47 vpraalnikov, 3 zaposleni niso eleli
odgovarjati.

SLIKA 6: STRUKTURA ZAPOSLENIH PO SPOLU

36% moki
enske
64%

Vir: Obdelava anketnih vpraalnikov

Odstotki zaposlenih, ki so izpolnili in vrnili vpraalnik po spolu, starosti, izobrazbi in

delovni dobi v drubi so prikazani na slikah 6, 7, 8 in 9.

Anketiranje je potekalo na sedeu podjetja, zaposleni so ob predhodni razlagi, vpraalnik

izpolnili brez nae prisotnosti.

SLIKA 7: STRUKTURA ZAPOSLENIH PO STAROSTI

21% 0% 17% do 25
od 26 do 45
od 46 do 60
nad 60

62%

Vir: Obdelava anketnih vpraalnikov

Med 47 zaposlenimi, ki smo jih zajeli v anketo, je najve starih med 26 in 45 let (62%), ti
spadajo v skupino delovno aktivnih zaposlenih v generacijo X; sledijo jim zaposleni stari
od 46 do 60 let (21%), tako imenovani Bayb Boomersi, najmanj pa je zaposlenih, ki so
mlaji do 25 let (17%), tako imenovana generacija Y, starejih od 60 let pa v drubi ni
zaposlenih (slika 7). Za takno oblikovanje razredov smo se odloili, zaradi razvranja
zaposlenih v skupine delovno aktivnih zaposlenih, ki bodo izhodie pri obdelavi podatkov
in bomo dobljene rezultate primerjali s teorijo, ki je podana v teoretinem delu naloge. Ni
nakljuje, da je v anketi sodelovalo najve predstavnikov generacije X, saj je kolektiv
Term zelo mlad, povprena starost v drubi je namre 36,74 let.
 41

SLIKA 8: STRUKTURA ZAPOSLENIH PO IZOBRAZBI

2% 0%
manj kot srednja
4% 15%
11%
srednja
vija
visoka
magisterij
doktorat
68%

Vir: Obdelava anketnih vpraalnikov

Najve zaposlenih, ki so sodelovali v anketi ima konano srednjo olo (68%), veliko je tudi
takih, ki nimajo konane srednje ole (15%), ti delajo predvsem kot sobarice v hotelih ali
pomagajo v kuhinjah. Zaposleni z vijo izobrazbo, ki jih je v anketi sodelovalo 5 (11%), so
zaposleni predvsem v upravi in marketingu, prav tako delajo v teh oddelkih zaposleni s
konano visoko olo (4%) in z magisterijem (2%). V anketi ni sodeloval nihe z
doktoratom, saj trenutno Terme ne zaposlujejo nobenega s tovrstno stopnjo izobrazbe
(slika 8).

SLIKA 9: STRUKTURA ZAPOSLENIH PO DELOVNI DOBI

0%
do 2
36%
ve kot 2 leti
od 5 do 10
od 10 do 15
nad 15

64%

Vir: Obdelava anketnih vpraalnikov

V drubi Terme SPA Rogaka, d.d. veina anketiranih dela manj kot dve leti (64%), ostali
pa delajo ve kot dve leti (slika 9), to so tisti zaposleni, ki so v drubi e od njenega
zaetka oziroma od ustanovitve drube pod imenom Terme SPA Rogaka, d.d., ki je bila
ustanovljena oziroma preimenovana leta 2004.
 42

6.4 Rezultati raziskave

Motiviranost v drubi

Tabela 7 prikazuje rezultate elenega stanja dela zaposlenih v Termah SPA Rogaka, d.d.,
torej kakno dejavnike motiviranja si zaposleni elijo v prihodnje, da jih uporabljajo v
drubi.

TABELA 7: ELENO STANJE DELA

DEJAVNIK MOTIVIRANJA ARITMETINA SREDINA RANG
Plaa 1,85 1
Stalnost zaposlitve 3,15 2
Zanimivo, ustvarjalno delo 5,34 3
Sodelavci 5,43 4
Delovne razmere 6,21 5
Nadrejeni 6,87 6
Monost napredovanja 7,23 7
Dodatno izobraevanje 7,60 8
Pohvala, priznanje 7,85 9
Strokovni razvoj 8,19 10
Soodloanje 9,21 11
Obveenost 9,81 12
Vir: Obdelava anketnih vpraalnikov

Vpraani postavljajo na prvo mesto kot najbolj zaelen motivacijski dejavnik plao, saj si
zaposleni elijo, da jih v drubi pogosteje nagrajujejo in spodbujajo z materialnimi
dejavniki, kamor poleg plae sodijo e druge ugodnosti pri delu v denarni obliki. Pred
motivacijski dejavnik plaa, je tevilko ena, kot najbolj zaelen dejavnik, postavilo 68%
vpraanih, 17% vpraanih pa je ta dejavnik uvrstilo na drugo mesto. Nihe od anketirancev
ni dal temu dejavniku rang deset, enajst ali dvanajst. Iz tega lahko sklepamo, da plaa in
druge materialne nagrade zaposlene v tej drubi zelo motivirajo in spodbujajo.

Kot drugi najbolj zaelen dejavnik se pojavlja stalna zaposlitev, saj mu je oceno 2 pripisalo
kar 45% anketirancev.

Na tretje mesto so zaposleni uvrstili zanimivo, ustvarjalno delo. Ta dejavnik so tirje

vpraani uvrstili na prvo mesto, ti zaposleni spadajo v skupino generacij X in Y, torej so
mlaji zaposleni, ki jim zanimivo in raznoliko delo veliko pomeni.

Na etrto mesto so zaposleni postavili sodelavce in dobre odnose s sodelavci, sledijo dobre
delovne razmere in dober, sproen odnos z nadrejenimi.

Na zadnjih est mest so anketirani uvrstili monost napredovanja, dodatno izobraevanje,

pohvale, priznanja za dobro opravljeno delo, monosti strokovnega razvoja, soodloanje o
poslovanju in obveenost o dogajanju v drubi.
 43

Vpraani si eljo v prihodnje ve motiviranja v obliki napredovanja, tako vertikalnega kot

tudi horizontalnega, saj so zaposleni ta dejavnik pri eleni naravi dela uvrstili na sedmo
mesto. Tovrstnega naina motiviranja sedaj v drubi skoraj ni, oziroma je prisoten v zelo
mali meri.

Zaposleni imajo trenutno nekaj monosti za strokovni razvoj, vendar so pri elenem delu ta
dejavnik uvrstili dokaj nizko, na deseto mesto, kar pomeni da jih ta dejavnik dodatno ne
motivira in spodbuja.

Na osnovi rezultatov ankete smo ugotovili, da vpraani v prihodnje ne vidijo motiviranja v

obliki obveanja o dogajanju in poslovanju v drubi oziroma si tega dejavnika motiviranja
v prihodnje ne elijo, saj so ga uvrstili na zadnje, dvanajsto mesto. Torej jih obveenost o
dogodkih v drubi po odgovorih sode izmed vseh dejavnikov najmanj motivira in jim ve
pomenijo vsi ostali dejavniki motiviranja, ki so jih uvrstili vije.

SLIKA 10: ELENO STANJE MOTIVACIJSKIH DEJAVNIKOV GLEDE NA

GENERACIJO DELOVNO AKTIVNIH

12,00
generacija y
10,00
generacija x
8,00 babyboomersi
skupaj
6,00

4,00

2,00

0,00
a

je

t
o d voj
n a re
vc

en
e

os
s o e lo

pr nje
p o br a n ja
a

tv

nj

o b a n
e
la

ej

en
pl

s li

zm

r o i zna
a l e va
d

izo ova
de

a
dr

lo
ir
po

ra
ln

ed

vn

ve
za

rja

so
ko
pr

a,
vn
st

va

na
no

lo
st

hv

st
de

st
al

o
u

tn
no
st

o,

da
iv

o
m

do
m
ni
za

Vir: Obdelava anketnih vpraalnikov

Slika 10 prikazuje eleno stanje posameznih motivacijskih dejavnikov pri posameznih

generacijah delovno aktivnih zaposlenih.

Generacija Y

Generacija Y so mlaji zaposleni, stari do 25 let. Ti postavljajo na prvo mesto pri elenem
stanju dela plao, tako kot ostali dve generaciji zaposlenih v drubi. Stalnost zaposlitve
mlaje tudi zelo motivira, saj so jo uvrstili na drugo mesto. Vendar pa jih ta dejavnika, ki
so ju uvrstili na prvo in drugo mesto, motivirata v primerjavi z ostalima generacijama
manj, saj mladim ne pomeni tako veliko stalna zaposlitev, saj so komaj na zaetku kariere
in pogosto menjujejo slube. Vendar so jo kljub temu uvrstili zelo visoko. Generacijo Y, v
 44

primerjavi z ostalima dvema generacijama, bolj motivirajo nadrejeni oziroma dobri odnosi
z njimi, strokovni razvoj, dodatno izobraevanje. To tudi potrjuje dejstvo, da so se mlaji
pripravljeni prej kaj dodatno nauiti in se usposabljati, kot stareji. Prav tako jih spodbuja
pri delu monost soodloanja in tega si elijo ve od povpreja ostalih anketiranih.

Manj kot ostali generaciji jih motivirajo sodelavci, monost napredovanja ter izreene
pohvale, priznanja iz ust sodelavcev in nadrejenih. Bistvenih razlik med posameznimi
dejavniki motiviranja med generacijami delovno aktivnih ni, so le manja odstopanja
posamezne generacije od ostalih dveh ali od povpreja vseh vpraanih.

Generacija X

Najve zaposlenih v drubi in tudi med vpraanimi je iz generacije X, zato tudi ni velikih
odstopanj od povpreja pri razporejanju motivacijskih dejavnikov, glede na to katere
dejavnike si elijo, da jih v drubi uporabljajo. Manje odstopanje je vidno pri soodloanju,
saj ta dejavnik srednji generacijo v drubi motivira manj, kot pa ostali generaciji. Prav tako
jih tudi manj motivira odnos z nadrejenimi. Bolj kot ostale to generacijo spodbujajo
monost dodatnega izobraevanje, izreene pohvale, priznanja in strokovni razvoj. Vrstni
red dejavnikov motiviranja je enak kot je vrstni red povpreja oziroma skupni vrstni red
vseh sodelujoih v anketi.

Baby Boomersi

Stareji zaposleni so dejavnike motiviranja, ki si jih elijo, da jih v drubi uporabljajo za

spodbujanje in motiviranje, razporedili po podobnem vrstnem redu kot ostali dve
generaciji. Veja odstopanja od povpreja oziroma ostalih generacij se kaejo predvsem pri
dobrih odnosih s sodelavci, katere so ti v razliki od ostalih postavili eno mesto vije, in
sicer na tretje mesto, takoj za plao in stalno zaposlitvijo. Iz tega lahko sklepamo, da dobri
in sproeni odnosi s sodelavci delujejo na Baby Boomerse zelo spodbujajoe, v taknem
okolju laje in raje delajo. Bolj kot ostale jih motivirajo dobri delovni pogoji na delovnem
mestu in plaa, saj so tudi ta dejavnika ocenili veliko bolje in ju je ve vpraanih uvrstilo
na prvo mest, kot pri ostalih anketiranih.

Odstopanja v drugi smeri, v smeri, da jih doloeni motivacijski dejavniki motivirajo manj
od povpreja oziroma manj kot ostali generaciji, se kaejo v monosti dodatnega
izobraevanja. Ta dejavnik so uvrstili na predzadnje, enajsto mesto, ostali generaciji pa na
mesto vije, deseto. Vpraani, ki sodijo v to generacijo so zaposleni, ki e dolgo delajo v
tej drubi ali v turizmu in bodo na delovnem mestu, ki ga opravljajo e kratek as, saj se jih
veina blia upokojitvi. Te zaposlene zato ne motivira dodatno izobraevanje in
usposabljanje, saj se ti v glavnem neradi dodatno izobraujejo in usposabljajo. Menijo
namre, da jim bo znanje, ki so ga pridobili v asu dolgoletnega delanja na tem ali
podobnih podrojih zadostovalo v asu kariere, ki jo imajo e pred sabo. Pa tudi na
splono se stareji veliko teje in redkeje odloajo za dodatno izobraevanje in
usposabljanje, zato v tem ne vidijo posebnega motiviranja in spodbujanja.

Tako kot ostale vpraane tudi to generacijo najmanj motivira obveenost o dogajanju in
poslovanju v drubi, saj so ta dejavnik uvrstili na zadnje mesto. Ta dejavnik generacijo
 45

Baby Boomersov motivira e manj kot ostale oziroma jih sploh ne motivira, saj rezultati te
generacije odstopajo od povpreja vseh vpraanih.

Generacijo starejih manj motivirajo izreene pohvale in priznanja iz ust nadrejenih in

sodelavcev, soodloanje in strokovni razvoj in pri teh dejavnikih se kaejo manja
odstopanja od povpreja. V glavnem pa so stareji veino dejavnikov motiviranja uvrstili
na isto mesto kot ostali dve generaciji.

Zadovoljstvo zaposlenih

Zaposleni v Termah SPA Rogaka, d.d. so najbolj zadovoljni s sodelavci in s

samostojnostjo pri delu, saj so pri ocenjevanju posameznih vidikov dela, ta dva ocenili v
najvejih primerih z najvijo oceno (slika 11). Glede na zadovoljstvo jima sledijo vsebina
samega dela, stopnja odgovornosti, ki jo imajo zaposleni pri opravljanju dela in
nadrejenimi. Zaposleni pa so manj zadovoljni s plao, tako kot v veini organizacij;
premalo je izreenih pohval, priznanj iz ust nadrejenih in sodelavcev za dobro opravljeno
delo, prav tako so nezadovoljni z monostjo napredovanja tako horizontalnega kot tudi
vertikalnega.

SLIKA 11: ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

5,00
4,50 generacija y
4,00
3,50 generacija x
3,00 babyboomersi
2,50
2,00 skupaj
1,50
1,00
0,50
0,00

ci a ti i ra ji oj a a
v el
u
de
l
os jen ie go zv nj
a nj a
la id n re ar o a a na pl
de r in
a or d k ip ir ov iz
s o
st
p
eb ov na na vn bn r ed , pr
s g c o e e
jno v od k li de
l os ap al
to ja po s tn hv
os n no p o
m op o
sa st m

Vir: Obdelava anketnih vpraalnikov

Generacija Y

Predstavniki te generacije so z odgovori v anketi pokazali, da so zelo nezadovoljna s

poklicno kariero in z delovnimi pogoji, kjer ocene najbolj odstopajo od povpreja oziroma
skupnega zadovoljstva. Manja odstopanja pri zadovoljstvu, glede na ostali generaciji, se
kaejo tudi pri stopnji odgovornosti, samostojnosti pri delu, odnosu s sodelavci in pri
izreenih pohvalah ter priznanjih, pri teh vidikih dela se kae pri najmlaji zaposlenih veje
nezadovoljstvo in so jih ocenili z malo nijimi ocenami kot je povpreje vseh vpraanih.
 46

Manja odstopanja, kjer ta generacija ocenjuje vidike dela, ki ji pomenijo veje

zadovoljstvo od ostalih, se kaejo pri plai in pri odnosih z nadrejenimi. S tema vidikoma
dela so najmlaji zaposleni bolj zadovoljni kot ostali. Pri ostalih vidikih dela pa se ne
kaejo odstopanj in je zadovoljstvo generacije ocenjeno kot enako ali zelo podobno
ostalima generacijama in povpreju.

Generacija X

Pri nobenem vidiku dela ni vejih odstopanj od povpreja, saj je bilo najve aktivnih ravno
iz te generacije. Manje odstopanje od povpreja se kae pri samostojnosti pri delu in pri
stopnji odgovornosti, pri teh vidikih so vpraani te generacije pokazali veje zadovoljstvo
kot ostali. Nasprotno pa so manj zadovoljni z odnosi s sodelavci in nadrejenimi.

Baby Boomersi

Baby Boomersi so zelo zadovoljni s sodelavci. Veja odstopanja v pozitivni smeri,

oziroma v smeri vejega zadovoljstva v primerjavi z ostalima generacijama se kaejo tudi
pri zadovoljstvu z delovnimi pogoji, kjer so ti v nasprotju kot generacija Y, zadovoljni z
njimi. Veji razpon v isti smeri, smeri zadovoljstva, pa je pri tej generaciji pri izreenih
pohvalah in priznanjih sodelavcev in nadrejenih.

V primerjavi z ostalimi vpraanimi pa ni vejih odstopanj, da bi se to kazalo z vejim

nezadovoljstvom od povpreja. Nezadovoljstvo te generacije je za odtenek manje pri sami
vsebini dela in samostojnosti pri delu.

SLIKA 12: SPLONO ZADOVOLJSTVO Z DELOM V DRUBI

70%
generacija y
60%
generacija x
50%
babyboomersi
40% skupaj
30%

20%

10%

0%
n

n
n
n

es

l je
lje

lje

lje
vm
vo

vo
vo
vo

do
do

do

do
e
kj
za

za
za
za

ne
ne

ne

lo
ze
lo
ze

Vir: Obdelava anketnih vpraalnikov

 47

Zaposlene smo povpraali tudi, kako zadovoljni so z svojim delom (slika 12). V glavnem
so zaposleni zadovoljni oziroma zelo zadovoljni z delom, ki ga opravljajo (69,75%), nekaj
zaposlenih je neopredeljenih tako, da niso niti zadovoljni, niti nezadovoljni, le 4 (8%)
vpraani z delom, ki ga opravljajo, niso zadovoljni ali so zelo nezadovoljni. Najve je
nezadovoljnih oziroma neopredeljenih mlajih zaposlenih, ki spadajo v generacijo Y, je pa
tudi iz te generacije najveji dele tistih, ki so z delom v drubi zelo zadovoljni.

SLIKA 13: SVETOVANJE ZNANCU GLEDE DELA V DRUBI

80%

70% generacija y
generacija x
60%
babyboom ers i
50% s kupaj
40%

30%

20%

10%

0%
svetoval naj premisli dobre in priporoal bi zagotovo
proti slabe svetoval
lastnosti

Vir: Obdelava anketnih vpraalnikov

Vpraani so na vpraanje, kako bi svetovali znancu, ki bi se odloal za delo v drubi kot ga

opravljajo sami, odgovorili da bi mu prikazali dobre in slabe lastnosti dela in drube
(66%), tako da bi se potem sam na osnovi tega odloil naprej (slika 13). Le 4 (8,5%)
zaposleni so odgovorili, da bi mu delo zagotovo svetovali. En (4,23%) zaposlen vsekakor
ne bi svetoval svojemu znancu, naj se odloi za delo v drubi, kjer sam dela, ta zaposlen
spada v generacije X. Iz vsake generacije bi nekaj vpraanih svetovalo in priporoalo
svojemu znancu, da bi opravljal delo v drubi in se zaposlil v njej, e ve pa je taknih, ki
bi znancu svetovalo, naj e premisli o zaposlitvi v tej drubi.

SLIKA 14: PONOVNA ODLOITEV ZA SLUBO

60%
generacija y Legenda:
generacija x 1 zagotovo ne bi
50%
babyboomersi ponovno sprejel
skupaj 2 verjetno ne bi
40%
sprejel
3 imel bi pomisleke
30%
4 verjetno ponovno
sprejel
20%
5 zagotovo bi sprejel
10%

0%
1 2 3 4 5

Vir: Obdelava anketnih vpraalnikov

 48

Ve kot polovica vpraanih (61%) je tako zadovoljna z delom in delovnimi razmerami, da

bi v primeru, e bi se e enkrat odloali glede slube, to verjetno e enkrat sprejeli oziroma
bi to slubo zagotovo ponovno sprejeli (slika 14), to so predvsem zaposleni iz generacije X
in Baby Boomersi, medtem ko bi imeli mlaji zaposleni (generacija Y) pomisleke o
ponovni izbiri enake slube, saj imajo radi raznoliko, ustvarjalno delo in pogosto menjujejo
slube.

SLIKA 15: ZADOVOLJITEV PRIAKOVANJ GLEDE SLUBE

Legenda:
1 sluba ni izpolnila
40% priakovanj
35% generacija y 2 sluba izpolnila le
del priakovanj
30% generacija x
3 sluba delno
babyboomersi izpolnila
25%
skupaj priakovanja
20% 4 sluba izpolnila
veino priakovanj
15%
5 sluba izpolnila
10% moja priakovanja
5%

0%
1 2 3 4 5

Vir: Obdelava anketnih vpraalnikov

Zaposlenim je sluba oziroma delo, ki ga opravljajo izpolnilo veino oziroma delno

priakovanja, ki so jih imeli preden so se odloili zanjo, ni pa vpraanega, ki bi mu sluba
v celoti izpolnila vsa priakovanja ali pa mu ne bi izpolnila ni priakovanj (slika 15).
Najmanj priakovanj je sluba izpolnila mlajim zaposlenim, ki v drubi e nisi dolgo
zaposleni in je e veliko asa pred njimi, kjer se e lahko vsa priakovanja izpolnijo.
Najve priakovanj se je sluba izpolnila starejim, saj ti v veini e dlje asa delajo v
drubi in se jim je med tem e marsikaj, kar so na zaetku priakovali izpolnilo.

SLIKA 16: RAZMILJANJE O SLUBI

Legenda:
50% 1 ob prilonost,
generacija y
45%
generacija x
bi takoj
40% zamenjal
babyboomersi
2 pogosto
35% skupaj
razmiljam o
30% zamenjavi
25% 3 poredko
20% razmiljam o
zamenjavi
15%
4 o zamenjavi
10% slube ne
5% razmiljam
0% 5 svoje slube ne
1 2 3 4 5 bi nikoli
zamenjal
Vir: Obdelava anketnih vpraalnikov
 49

Kljub temu, da je sluba, ki jo opravljajo zaposleni izpolnila vsaj del priakovanj, bi tirje
vpraani (9%) takoj, e bi imeli prilonost zamenjali slubo (slika 16), to so v glavnem
stareji zaposleni (30%), ki so e dlje asa zaposleni v drubi in so e prej delali ta dela,
preden se je druba preimenovala v drubo Terme SPA Rogaka, d.d., 40% iz te
generacije, pa jih o zamenjavi slube sploh ne razmilja. Prav tako tudi velik dele
vpraanih iz generacije Y (50%), ki pogosto razmiljajo o zamenjavi slube, iz te
generacije pa jih etrtina (25%) svoje sedanje slube ne bi nikoli zamenjalo. Ti, ki ne bi
zamenjali svoje slube, so mladi, ki so se pred kratkim zaposlili v drubi. Tisti, ki pa bi jo
zamenjali oziroma pogosto razmiljajo o zamenjavi pa so mladi, ki so e dlje asa
zaposleni v tej drubi in so eljni novih izzivov, novosti in raznolikega, ustvarjalnega dela,
zato razmiljajo o drugih slubah.

6.5 Ugotovitve in predlogi

Z analizo rezultatov ankete smo prili do nekaterih ugotovitev, s pomojo katerih smo
ovrgli ali potrdili hipoteze, ki smo si jih pred zaetkom anketiranja postavili.

Preden smo zaeli izvajati anketo smo predvidevali, da pri ocenjevanju pomembnosti
oziroma pogostosti uporabljenih motivacijskih dejavnikov v drubi ni bistvenih razlik med
generacijami delovno aktivnih zaposlenih. To predvidevanje se je pokazalo kot pravilno,
saj je pokazalo obdelovanje rezultatov ankete, da so sicer med generacijami delovno
aktivnih zaposlenih v drubi manja odstopanja, vendar ne bistvena.

Trditev, da si zaposleni elijo napredovanje in monost dodatnega izobraevanja, lahko le

delno potrdimo, saj so vpraani ta dva dejavnika uvrstili na sredino lestvice, na sedmo in
osmo mesto in so veji pomen prepustili ostalim estim dejavnikom, kot so plaa, stalna
zaposlitev, zanimivo, ustvarjalno delo, sodelavci, delovne razmere in nadrejeni.

Predvidevali smo tudi, da bodo anketiranci ne glede na generacijo delovno aktivnih

obveenost o dogajanju v drubi uvrstili na zadnje, dvanajsto mesto. Zaposlene bolj
motivirajo drugi dejavniki, ne pa toliko sama obveenost o dogajanju v drubi in zato so
ta dejavnik uvrstili na konec lestvice.

Rezultati ankete so pokazali, da so vpraani najbolj zadovoljni s svojimi sodelavci,

predvidevali smo, da bodo ta vidik dela po Likertovi skali ocenili z oceno vijo od 4 (1
zelo nezadovoljen, 5 zelo zadovoljen). Vpraani so ta dejavnik v povpreju ocenili z
oceno 4,15; najstareji zaposleni, oziroma tako imenovani Baby Boomersi so najbolj
zadovoljni s sodelavci, ocenili so jih z 4,7; generacija Y, mlaji zaposleni pa so malo manj
zadovoljni s svojimi sodelavci, povprena ocena je 3,88; vendar jim sodelavci med
ostalimi vidiki dela vseeno predstavljajo najveje zadovoljstvo.

Hipotezo, da so zaposleni manj zadovoljni s plao in z nadrejenimi lahko delno potrdimo.

Rezultati so pokazali, da so najbolj nezadovoljni res s plao, medtem ko so z nadrejenimi
bolj zadovoljni in se na lestvici zadovoljstva uvrajo na peto mesto, plaa pa je na
zadnjem enajstem mestu. Plao so po Lekertovi skali ocenili s povpreno oceno 2,67;
nadrejene pa z 3,47, kar je ve kot 3,5 kot pa smo predvidevali.
 50

Tudi trditev, da vpraani poredko razmiljajo ali pa sploh ne razmiljajo o menjavi slube,
ker kot smo predvidevali jim je sluba delno ali v celoti izpolnila priakovanja, ki so jih
imeli pred zaetkom dela, lahko delno potrdimo. Dve tretjine zaposlenih namre pogosto
razmilja o menjavi slube, saj kot so odgovorili je sluba izpolnila le del priakovanj, ki
so jih imeli preden so zaeli delati.

V prihodnje bi morali za motiviranje zaposlenih uporabljati dejavnike, ki so jih pri elenem

stanju uvrstili v sam vrh lestvice, to so redna plaa, stalna zaposlitev, zanimivo, ustvarjalno
delo, sodelavci in delovni pogoji. Morali bi skrbeti, da te dejavnike v drubi ohranijo in jih
e izboljevati. Le na taken nain lahko od zaposlenih priakujejo, da bodo radi delali,
bodo rezultati dela dobri in da bodo zadovoljni z delom, ki ga opravljajo ter z rezultati
dela.

Vsekakor pa ne smemo vseh zaposlenih obravnavati na enak nain in za vse izbrati enak
nain motiviranj, saj so zaposleni zadovoljni z razlinimi nagradami razlino. V diplomski
nalogi smo obravnavali zaposlene po generacijah delovno aktivnih in na podlagi tega
kriterija obdelovali podatke ankete. S tem smo ugotavljali motivacijske dejavnike
posamezne generacije ter zadovoljstvo generacij s posameznimi vidiki dela.

eprav po analizi rezultatov ankete ni bistvenih razlik med generacijami kot pravi o tem
teorija. Vseeno pa obstajajo manje razlike, mlaji imajo raje raznoliko delo, ve
samostojnosti, kot pa stareji, ki se drijo nekih ustaljenih nainov dela in jim veliko
pomeni stalna in varna zaposlitev. Mlaji so se prej pripravljeni sami uiti in usposabljati,
raje imajo svobodo pri delu, fleksibilen delovni as, oseben stik ter komunikacijo z
nadrejenimi. To jih dodatno motivira in spodbuja. Vodje in tisti, ki se ukvarjajo z
motiviranjem, v zadnjem asu je to vse bolj naloga managerjev in ne ve kadrovske slube,
kot v preteklosti, morajo zato dobro poznati elje, potrebe zaposlenih, da izberejo pravi
dejavnik motiviranja ter ustvarijo zadovoljstvo zaposlenih.

Najlaji nain, kako spoznati elje, potrebe zaposlenih je, da se organizirajo redni sestanki,
kjer se zaposleni sreajo s svojimi nadrejenimi in z njimi komunicirajo. S tem se izbolja
odnos do nadrejenih, komunikacija, zadovoljstvo in se tako najlaje spozna zaposlenega.
Zaposleni na tak nain podajo svoje predloge za izboljave, kritike, priakovanja, elje. S
tem veliko pripomorejo k uinkovitemu in hitrejemu reevanju aktualnih problemov,
jasneji odgovornosti, razumevanju problematike dela zaposlenih, sestanki pripomorejo k
vejemu redu.

Poleg tega pa pripomore k zadovoljstvu zaposlenih, ugotavljanje le-tega s pomojo metod

merjenja zadovoljstva, ki so predstavljene v teoretinem delu naloge. Na ta nain se z
ustreznim ukrepanjem na dobljene rezultate lahko zadovoljstvo bistveno izbolja. Sicer so
te meritve brez pomena, kar pa spet vodi k nezadovoljstvu in poveevanju tega, kar prinese
za sabo cel kup negativnih posledic, ki veljajo za nezadovoljstvo.
 51

SKLEP

Z leti sta se vloga in pomen loveka v organizaciji vidno poveala. lovek je s svojim
znanjem, sposobnostmi in motiviranostjo postal najpomembneji proizvodni ustvarjalec.
Vsak lovek je edinstvena osebnost, s svojimi potrebami, ki jih zadovoljuje na razline
naine. Spotovanje, poznanje in upotevanje vsake posameznikove osebnosti pa je
posebej pomembna za managerje, ki se ukvarjajo z neposrednim vodenjem. Pri
zadovoljstvu zaposlenih gre za njihov neposredni osebni odnos in ustveno odzivanje na
poloaj v podjetju. Stopnja zadovoljstva zaposlenih izraa tudi stopnjo motivacije
zaposlenih. Da bi lahko sprejeli ukrepe za poveanje motivacije, pa je potrebno najprej
prouiti zadovoljstvo. e so doseeni posameznikovi osebni cilji, je zaposleni zadovoljen z
delom, zato vanj vloi ve truda in dosee bolje rezultate dela. Vse to pa v podjetjih izvira
iz uspenega motiviranja in spodbujanja zaposlenih. V pravem trenutku in na ustrezen
nain izreena pohvala, priznanja in nagrada za dobro opravljeno delo, lahko zaposlenim
pomeni zelo veliko in jih spodbuja k boljemu delu.

V turizmu so dobri odnosi med vodstvom in zaposlenimi e posebej pomembni. Velikokrat

se dogaja, da se delodajalcem motiviranje zaposlenih ne zdi dovolj pomembno, zato to
podroje obidejo oziroma mu posveajo bistveno premalo pozornosti, kot bi mu dejansko
morali. Prav uspeni poslovnei so tisti, ki lahko dokaejo, da je takno razmiljanje
zmotno, saj so sami e zdavnaj ugotovili, da je lahko le zadovoljen delavec uinkovit.

Sodoben lovek postaja edalje bolj podoben stroju, ki ga delovno okolje poskua kar
najbolj izkoristiti, v zameno pa dobi plao, kar seveda ni dovolj. Pogosto prevladuje tudi
preprianje, da zaposleni potrebujejo delo, ne pa podjetje zaposlene. al se nekateri
managerji v turizmu e ne zavedajo pomembnosti kakovostnega, izobraenega in
motiviranega kadra. V nekaterih turistinih podjetjih pri nas je bistvenega pomena iz
delavcev im ve iztriti, namesto vanj vlagati. Ravno zaradi tega zmotnega preprianja je
ponekod prisotna velika fluktuacija kadra, kar zaradi ponovnega usposabljanja delavcev
povzroa dodatne stroke.

Managerji morajo biti poueni o pomenu motivacije, saj le-ta tee od zgoraj navzdol.
Velikokrat pa so preve usmerjeni na finanne bilance in premalo na bilance kadrov.
Zaposleni so namre kader, ki ni prikazan v nobeni bilanci, vendar je kljub temu vreden
posebne pozornosti. Naloga managerjev je sproenje motivov pri zaposlenih, da bi ti ve in
bolj kvalitetno delali.

Motivacija za delo je zelo pomembna, saj loveku pomaga pri uresnievanju njegovih
ciljev in s tem ciljev organizacije, v kateri je zaposlen. Motiviranje je tudi pogovor,
dostopnost, pripravljenost, razumevanje med sodelavci, saj vse to vpliva na uinek dela
vseh zaposlenih.

Za ohranitev visoke stopnje motiviranosti morajo biti managerji pozorni na trenutek, ko

storilnost zdrsne pod dopustno raven. e tega ne opazijo, lahko zaposleni to razumejo kot
nezavezanost vodstva za kakovostno delo.

Turizem so ljudje, pravi slogan, in prav vsi ljudje imajo svoje zahteve, elje in potrebe.
Najveji del uspenosti je odvisen predvsem od razumevanja motivacije v vseh njenih
 52

dimenzijah pri vseh udeleencih v turizmu in od njihovega medsebojnega motivacijskega

sodelovanja.

Svetla toka pri doseganju kakovostnih turistinih storitev je lahko prav ustrezen kader. Ta
mora biti sposoben dvigniti raven turistinih dejavnosti nae drave. Ustrezna motivacija in
s tem zadovoljstvo pri delu je zagotovo eden od kljunih dejavnikov, in morda je to reitev,
ki bo kreirala prihodnost najuspenejih turistinih podjetij.

Motiviranje drugih je najpomembneja naloga poslovnega vodstva. Obsega sposobnosti

za razumevanje, postavljanje zgledov in izzivov, spodbujanje, zbiranje pripomb in
predlogov, vkljuevanje, pooblaanje, razvijanje in usposabljanje, obveanje, dajanje
jasnih in jedrnatih napotkov in zagotavljanje pravinega plaila.

Martin Van Mesdag

Vir: Denny 1997, str.5.

 53

POVZETEK

V diplomski nalogi smo predstavili motiviranje in zadovoljstvo pri delu zaposlenih v teoriji
in na praktinem primeru, to je v drubi Terme SPA Rogaka, d.d..

Motivacija zaposlenih je pomemben element za doseganje boljih rezultatov zaposlenih.

Prav tako pa je pomembna pravilna izbira motivacijskih dejavnikov v organizaciji, da so
zaposleni zadovoljni z delom, ki ga opravljajo. S tem pa so pripravljeni dati zaposleni na
razpolago vse svoje sposobnosti zato, ker sami tako elijo in ne zato, ker bi morali.

Zaposleni so najpomembneja prvina poslovnega procesa vsake organizacije. Pomembno

je, da managerji z motivacijskimi ukrepi usmerjajo vedenje zaposlenih pri doseganju
zastavljenih ciljev celotnega podjetja. Dobro motiviran zaposleni bo dosegel najbolje
rezultate, zagnan bo za svoje delo in predan bo svojemu podjetju, pri tem pa bo tudi
zadovoljen pri delu in z delom, ki ga opravlja.

Kljune besede: motivacija, podroja motiviranja, motivacijski dejavniki, generacije

delovno aktivnih, zadovoljstvo, nezadovoljstvo zaposlenih, dejavniki zadovoljstva,
zaposleni, motiviranje in zadovoljstvo v drubi Terme SPA Rogaka, d.d.

ABSTRACT

In diploma we presented motivation and satisfaction of employees in theory and with

practical example, which is based on Terme SPA Rogaka, d.d..

Motivation of employees is an important element for achieving better results by

employees. Choosing the right motivation factors is as important to keep employees
satisfied with their work. Satisfied employees are willing to give their best into the work
they are doing, not because they have too but because they want too.

Employees are the most important element of business process of every company. It is
important, that managers use motivational measures to achieve organization goals by
guiding employees. Well motivated employee will be achieving better results, he will be
started up for his work and he will be true to his company, while being satisfied with his
work.

Key words: motivation, sphere of motivation, motivation factors, generations of work

active people, satisfaction, dissatisfaction, satisfaction factors, employees, motivation and
satisfaction in Terme SPA Rogaka, d.d.
 54

SEZNAM LITERATURE

1. ARNOLD, Hugh J. and Daniel C. Fedman. 1986. Organizational behaviour. New

York: McGraw Hill Book Company.

2. BAHTIJAREVI-IBER, Fikreta. 1986. Motivacija i raspodjela. Zagreb:

Informator.

3. BAHTIJAREVI-IBER, Fikreta. 1999. Management ljudskih potenciala. Zagreb:

Golden marketing.

4. ERNETI, Metod. 1999. Informiranje, odloanje, participacija in IK tehnologija.

Kranj: Industrijska demokracija.

5. DAMJAN, Janez in Stane Moina.1998. Obnaanje potronikov. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

6. DENNY, Richard. 1997. O motivaciji za uspeh. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

7. DROZG, Ingrid. 2006. Motivacija zaposlenih: Zmerno do preteno oblano. Moje

delo revija 15, 32-33.

8. HBR Harward Bussiness Review. 1990. Manage People, not personnel:

motivation and performance appraisal. Boston: Harward Business School Press.

9. JEREB, Janez. 1992. Ocenjevanje delovne uspenosti kot element sistema razvoja
kadrov. Kranj: Organizacija in kadri.

10. KEENAN, Kate. 1996. Kako motiviramo. Ljubljana: Zaloba Mladinska knjiga.

11. KEJAR, Ivan. 1998. Industrijski odnosi in komuniciranje. Kranj: Industrijska

Demokracija.

12. KOTLER, Philip. 1998. Marketing management trenjsko upravljanje: analiza,

nartovanje, izvajanje in nadzor druga izdaja. Ljubljana: Slovenska knjiga.

13. LAMOVEC, Tanja. 1986. Psihologija motivacije. Ljubljana: Filozofska fakulteta.

14. LAWLER, Edward E. III. 1994. Motivation in work organizations. San Francisco:
Jossey Bass Publishers.

15. LENIK, Vesna. 2007. Motivacija - prepoznajte potrebe in motive zaposlenih.

Moje delo revija 29, 38.

16. LIPINIK, Bogdan. 1996. Reevanje problemov, namesto reevanja konfliktov.

Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za olstvo.
 55

17. LIPINIK, Bogdan. 1997. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta

v Ljubljani.

18. LIPINIK, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski
vestnik.

19. LIPINIK, Bogdan, Stane Moina. 1993. Psihologija v podjetjih. Ljubljana: DZS.

20. LIPOVEC, Filip. 1987. Razvita teorija organizacije. Maribor: Zaloba Obzorja.

21. LIPOVEC, Tanja. 1986. Psihologija motivacije. Ljubljana: Filozofska fakulteta.

22. MARUA, Gaper. 2006. Od zadovoljstva k zavezanosti zaposlenih. Moj delo

revija 23, 13.

23. MOINA, Stane, B. Kavi, M. Tavar, D. Puko, . Ivanko, B. Lipinik, J.

Griar, L.Repov,A.Vizjak,A.Vahi,V.Rus in R.Bohinc. 1994. Management.
Radovljica. Didakta.

24. MOINA, Stane et. al. 1998. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta
za drubene vede.

25. MOINA, Stane, Ivan Svetlik, Franc Jamek, Nada Zupan, Zvone Vodovnik. 2002.
Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za drubene vede.

26. MUSEK, Janek. 1982. Osebnost. Ljubljana: Univerzum.

27. SKOIR, N. 2001. Zadovoljstvo zaposlenih. Management in globalizacija. Kranj:

Moderna organizacija.

28. SPECTOR, Paul. 1997. Job satisfaction. California: Sage Publications, Inc.

29. SUNIK, Dragica. 2002. Po generaciji X generacija Y. Glamur 66, 36-40.

30. ROBBINS, Stephen P. 1991. Organizational behaviour. Englewood Cliffs:

Prentice hall international, Inc.

31. TREVEN, Sonja. 1998. Management lovekih virov. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

32. TREVEN, Sonja. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV

zaloba.

33. UHAN, Stane. 2000. Vrednotenje dela II. Motivacija, uspenost in plaa. Kranj:
Moderna organizacija.
 56

34. VRHOVEC, Stanka. 2004. Poslovno sporazumevanje in vodenje. Interno gradivo.

olski center Celje.

35. ZUPAN, Nada. 1999. Ravnanje s lovekimi viri v slovenskih podjetjih. Doktorska
disertacija. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

36. ZUPAN, Nada. 2001. Nagradite uspene: Spodbujanje uspenosti in sistemi

nagrajevanja v slovenskih podjetjih. Ljubljana: GV Zaloba.

SEZNAM VIROV

1. Interni podatki drube Terme SPA Rogaka, d.d.

2. Terme Rogaka, dostopno na: http://www.terme-rogaska.si/rogaska.asp [9.7.2007]

 57

SEZNAM TABEL

TABELA 1: Kategorija potreb in sredstva za njihovo zadovoljitev ................................... 25

TABELA 2: Primer vpraanja po JSS ................................................................................. 29
TABELA 3: Primer vpraanja po metodi JIG ..................................................................... 30
TABELA 4: Primer vpraanja po metodi NSQ ................................................................... 31
TABELA 5: Izobrazbena struktura zaposlenih ................................................................... 38
TABELA 6: Struktura zaposlenih po spolu......................................................................... 38
TABELA 7: eleno stanje dela ........................................................................................... 42

SEZNAM SLIK

SLIKA 1: Mehanizem motiviranja ........................................................................................ 9

SLIKA 2: Motivacijski krog................................................................................................ 10
SLIKA 3: Temeljni motivacijski proces.............................................................................. 12
SLIKA 4: Logotip drube.................................................................................................... 35
SLIKA 5: Organizacijska struktura Term SPA Rogaka, d.d. ............................................ 37
SLIKA 6: Struktura zaposlenih po spolu............................................................................. 40
SLIKA 7: Struktura zaposlenih po starosti.......................................................................... 40
SLIKA 8: Struktura zaposlenih po izobrazbi ...................................................................... 41
SLIKA 9: Struktura zaposlenih po delovni dobi ................................................................. 41
SLIKA 10: eleno stanje motivacijskih dejavnikov glede na generacijo delovno aktivnih43
SLIKA 11: Zadovoljstvo zaposlenih ................................................................................... 45
SLIKA 12: Splono zadovoljstvo z delom v drubi ............................................................ 46
SLIKA 13: Svetovanje znancu glede dela v drubi............................................................. 47
SLIKA 14: Ponovna odloitev za slubo ............................................................................ 47
SLIKA 15: Zadovoljitev priakovanj glede slube ............................................................. 48
SLIKA 16: Razmiljanje o slubi........................................................................................ 48
 58

PRILOGA

Vpraalnik za zaposlene v Termah SPA Rogaka, d.d.

 1

VPRAALNIK ZA ZAPOSLENE V TERMAH SPA ROGAKA, d.d.

Spotovani,

sem Bernarda Rajher in zakljuujem tudij na Ekonomsko - poslovni fakulteti v Mariboru.

V svoji diplomski nalogi, ki jo pripravljam pod mentorstvom prof. dr. Sonje Treven,
obravnavam podroje motivacije zaposlenih in zadovoljstva pri delu.

S praktinim delom diplomske naloge elim prikazati realno sliko o motivaciji zaposlenih
in zadovoljstvu pri delu v Termah SPA Rogaka, d.d..

V ta namen bi Vas vljudno prosila, da izpolnite vpraalnik, ki je povsem anonimen in bo

sluil le namenu izdelave diplomske naloge.

Hvala za sodelovanje
Bernarda Rajher

1. Spol:

a) moki
b) enski

2. Starost:

a) do 25
b) od 26 do 45
c) od 46 do 60
d) nad 60

3. Stopnja izobrazbe:

a) manj kot srednja

b) srednja
c) vija
d) visoka
e) magisterij
f) doktorat

4. Delovna doba v Termah SPA Rogaka, d.d.:

a) do 2 leti
b) od 2 do 5
c) od 5 do 10
d) od 10 do 15
e) nad 15
5. Glede na eleno stanje posameznih motivacijskih dejavnikov jim doloite range
(1- najbolj eleni dejavnik motiviranja, 12 najmanj zaelen dejavnik motiviranja)

Dejavnik motiviranja eleno stanje

Stalnost zaposlitve
Plaa
Obveenost
Zanimivo, ustvarjalno delo
Sodelavci
Nadrejeni
Delovne razmere
Strokovni razvoj
Dodatno izobraevanje
Soodloanje
Pohvala, priznanje
Monost napredovanja

6. Ocenite, v kakni meri ste zadovoljni s posameznimi vidiki vaega dela.

1 zelo nezadovoljen, 2 nezadovoljen, 3 nekje vmes, 4 zadovoljen, 5 zelo

zadovoljen

Z vsebino dela in primernostjo dela 1 2 3 4 5

S stopnjo odgovornosti 1 2 3 4 5
S samostojnostjo pri opravljanju dela 1 2 3 4 5
Z monostjo napredovanja 1 2 3 4 5
Z monostjo osebnega razvoja 1 2 3 4 5
S pohvalami, priznanji za dobro opravljeno delo 1 2 3 4 5
Z nadrejenimi 1 2 3 4 5
S sodelavci 1 2 3 4 5
S plao 1 2 3 4 5
S poklicno kariero 1 2 3 4 5
Z delovnimi pogoji (prostori, oprema,) 1 2 3 4 5
7. Kako zadovoljni ste z svojim delom?

a) zelo nezadovoljen
b) nezadovoljen
c) niti zadovoljen niti nezadovoljen
d) zadovoljen
e) zelo zadovoljen

8. e bi se va znanec odloal za delo v drubi, kjer sami delate, kaj bi mu svetovali?

a) zagotovo bi mu svetoval proti

b) svetoval bi mu, naj e enkrat premisli
c) prikazal bi mu dobre in slabe lastnosti
d) priporoal bi mu ga
e) zagotovo bi mu svetoval za

9. e bi se glede slube e enkrat odloali, kako bi se odloili?

a) zagotovo je ne bi ponovno sprejel

b) dokaj verjetno je ne bi ponovno sprejel
c) imel bi pomisleke
d) dokaj verjetno bi jo ponovno sprejel
e) zagotovo bi jo ponovno sprejel

10. Kako je vaa sluba zadovoljila vaa priakovanja, ki ste jih imeli, ko ste se
odloili zanjo?

a) sluba ni izpolnila mojih priakovanj

b) sluba je izpolnila le del mojih priakovanj
c) sluba je delno izpolnila moja priakovanja
d) sluba je izpolnila veino mojih priakovanj
e) sluba je izpolnila moja priakovanja

11. O svoji slubi razmiljam:

a) e bi imel prilonost, bi jo takoj zamenjal

b) pogosto razmiljam, da bi zamenjal slubo
c) zelo poredko razmiljam, da bi zamenjal slubo
d) o zamenjavi slube ne razmiljam
e) svoje slube ne bi nikoli zamenjal