Prirucnik Za Stratesko Planiranje Latinicna Verzija PDF

PRIRUNIK
ZA STRATEKO
PLANIRANJE
PRIRUNIK
ZA STRATEKO
PLANIRANJE
PRIRUNIK ZA STRATEKO PLANIRANJE
Ova publikacija je realizovana unutar Projekta Strateko planiranje i razvoj javnih

politka Razvojnog programa Ujedinjenih nacija u Bosni i Hercegovini (UNDP BiH) uz
pomo Delegacije Evropske unije u BiH, vlada Norveke i Holandije, te UNDP-a.
Sadraj ove publikacije iskljuiva je odgovornost autora i ne moe ni na koji nain biti
shvaena kao odraz stavova UNDP-a, Evropske unije, Norveke i Holandije.
UNDP je globalna mrea za razvoj Ujedinjenih nacija, koja zagovara promjene i

povezivanje zemalja kroz znanje, iskustvo i resurse u cilju pomaganja ljudima da
izgrade bolji ivot. UNDP postoji u 166 zemalja, radi sa njima na njihovim vlastitim
odgovorima na globalne i nacionalne razvojne izazove. Razvijajui lokalne kapacitete
oni se oslanjaju na ljude iz UNDP-ja i na nau iroku mreu partnera.
Projekat Strateko planiranje i razvoj javnih politika radi na jaanju kapaciteta javnih
institucija u odabranim sektorima kroz podrku stratekom planiranju, izradi javnih
politika i upravljanju javnim finansijama.
Copyright 2010
Razvojni program Ujedinjenih nacija (UNDP) u Bosni i Hercegovini,
Marala Tita 48, 71000, Sarajevo
Supervizor: Arlett Stojanovi
Glavni autor i konsultant: Mladen Milanovi
Struna recenzija (abecednim redom): Klelija Balta, Zuhra Osmanovi Pai, Peter van
Ruysseveldt, Lejla Somun Krupalija, Louise Sperl, Arlett Stojanovi, Almir Tanovi,
Darko Teli, Katarina Vukovi, Nataa ugi.
Design&DTP: Kurt&Plasto
tampa:
2
Sadraj
LISTA SKRAENICA..............................................................................................................................................5
DEFINICIJA POJMOVA.........................................................................................................................................7
1 PREDGOVOR ...............................................................................................................................................9
2 UVOD U STRATEKO PLANIRANJE..........................................................................................................10
2.1 DEFINICIJA STRATEKOG PLANIRANJA .............................................................................................10
2.2 KARAKTERISTIKE................................................................................................................................10
2.3 FAKTORI USPJEHA ZA PROCES STRATEKOG PLANIRANJA ..............................................................11
2.4 STRATEKI PLAN I UINKOVITOST ORGANIZACIJE............................................................................11
3 STRATEKO PLANIRANJE U 10 KORAKA ...............................................................................................12
3.1 KORACI U STRATEKOM PLANIRANJU..............................................................................................12
3.2 PLANIRANJE NA NIVOU SEKTORA/RESORA I STRATEKI PLAN ORGANIZACIJE .............................13
3.3 USUGLAAVANJE IZRADE I REVIZIJE STRATEKOG PLANA SA CIKLUSOM IZRADE BUDETA ..........13
4 PRIPREMA ZA STRATEKO PLANIRANJE ...............................................................................................15
4.1 PRIJEDLOG METODOLOGIJE...............................................................................................................15
4.2 HORIZONTALNA I VERTIKALNA KOORDINACIJA...............................................................................15
4.3 OEKIVANO TRAJANJE PROCESA PLANIRANJA I KOORDINACIJA SA BUDETSKIM CIKLUSOM ......16
4.4 UESNICI UNUTAR ORGANIZACIJE ...................................................................................................16
4.5 ODREIVANJE FORMATA I SADRAJA STRATEKOG PLANA ...........................................................16
5 STRATEKI OKVIR ....................................................................................................................................17
6 DEFINIRANJE MANDATA, MISIJE I VIZIJE...............................................................................................18
6.1 MANDAT ...........................................................................................................................................18
6.2 IZJAVA O MISIJI .................................................................................................................................18
6.3 IZJAVA O VIZIJI...................................................................................................................................19
7 ANALIZA SITUACIJE..................................................................................................................................20
7.1 SWOT ANALIZA.................................................................................................................................20
7.2 PESTLE...............................................................................................................................................20
7.3 METODA ANALIZE RESURSA ............................................................................................................21
7.4 METODA IZRADE ANALIZE SITUACIJE ...............................................................................................21
7.5 PREGLED UINKA (REZULTATA):.......................................................................................................22
7.6 METODE PRIKUPLJANA PODATAKA..................................................................................................22
7.7 KADA RADIMO ANALIZU SITUACIJE?................................................................................................22
8 STRATEKA PITANJA I STRATEKI CILJEVI .............................................................................................23
8.1 ODREIVANJE STRATEKIH PITANJA ................................................................................................24
8.2 ODREIVANJE STRATEKIH CILJEVA..................................................................................................25
3
9 ODREIVANJE STRATEKIH PROGRAMA...............................................................................................28

9.1 RELACIJA IZMEU STRATEKIH CILJEVA I PROGRAMA.....................................................................28
9.2 METODA IDENTIFIKACIJE RELEVANTNIH STRATEKIH PROGRAMA..................................................28
10 UTVRIVANJE TROKOVA I VEZA SA BUDETSKIM PROCESOM .........................................................31
10.1 REALNOST STRATEKOG PLANIRANJA U ODNOSU NA FINANSIJSKE RESURSE ..............................31
10.2 KARAKTERISTIKE BUDETSKOG PROCESA U BIH ..............................................................................31
11 PRAENJE I EVALUACIJA .........................................................................................................................33
12 UTVRIVANJE KRITERIJA ZA ODREIVANJE PRIORITETNIH AKTIVNOSTI ..........................................35
13 IZRADA AKCIJSKOG PLANA ....................................................................................................................36
13.1 STRATEKI AKCIJSKI PLAN.................................................................................................................36
13.2 GODINJI PLAN RADA......................................................................................................................36
14 INSTITUCIONALNA PODRKA PROCESU STRATEKOG PLANIRANJA .................................................37
14.1 INSTITUCIONALNA PODRKA PROCESU PRAENJA I EVALUACIJE REZULTATA................................38
15 PRILOG 1 - SADRAJ RAZVOJNOG SREDNJORONOG STRATEKOG PLANA .....................................39
16 PRILOG 2 - SWOT ANALIZA ....................................................................................................................40
17 PRILOG 3 - PESTLE ANALIZA ..................................................................................................................42
18 PRILOG 4 - ANALIZA RESURSA ..............................................................................................................44
19 PRILOG 5 - ANALIZA REZULTATA ...........................................................................................................45
20 PRILOG 6 - UTVRIVANJE STRATEKIH PITANJA OPERATIVNA VS. STRATEKA PITANJA ...........46
21 PRILOG 7 - OKVIR ZA OCJENU IZVRENJE PLANA................................................................................47
22 PRILOG 8 - ODREIVANJE PRIORITETNIH AKTIVNOSTI I PROGRAMA - PRIMJER..........................48
23 PRILOG 9 - NACRT AKCIJSKOG PLANA - ENERGETIKA - PRIMJER.....................................................50
24 PRILOG 10 - PRIMJER GODINJEG PLANA RADA ................................................................................51
4
Lista skraenica
BND Bruto nacionalni dohodak
BiH Bosna i Hercegovina
CEFTA Srednjoevropski ugovor o slobodnoj trgovini
DOB Dokument okvirnog budeta
EU Evropska unija
EZ JE Energetska zajednica jugoistone Evrope
FBiH Federacija Bosne i Hercegovine
IT Informacijske tehnologije
M&E Praenje i procjena
MF Ministarstvo finansija
OECD Organizacija za ekonomsku suradnju i razvoj
PAF Okvir za praenje i ocjenu izvrenja plana
Vrsta okvira za analizu vanjskih trendova i pitanja

PESTLE politikih (P), ekonomskih (E), drutvenih (S), tehnolokih (T),
pravnih (L) i okolinih (E)
PKF Meunarodna tvrtka

RS Republika Srpska
Metoda za definiranje i testiranje stratekih ciljeva specifian (S),

SMART mjerljiv (M), ostvariv (A), realan (R), vremenski ogranien (T)
SP Strateko planiranje
SPPD Jaanje kapaciteta za strateko planiranje i razvoj javnih politika
SWOT Vrsta okvira za analizu snaga (S), slabosti (W), prilika (O) i prijetnji (T)
UNDP Razvojni program Ujedinjenih naroda
5
6
Definicija pojmova
Analiza situacije: poetni korak procesa stratekog planiranja, koji podrazumijeva analizu i ustanovljenje
unutarnjeg organizacijskog konteksta, kao i konteksta vanjskog okruenja. Analiza situacije ima za cilj
ustanoviti snage i slabosti organizacije, te potencijalne prijetnje (prepreke za organizaciju u ostvarenju
uspjeha) i prilike (za rast, razvoj ili uspjeh organizacije) sa kojima se suoava.
Akteri u stratekom procesu (engl. stakeholders): svaka grupa ili pojedinac koji mogu utjecati na ostvarenje
ciljeva organizacije ili na koje utjee ostvarenje tih istih ciljeva.
Ciklus upravljanja uinkom: kontinuiran proces koji obuhvata ne samo izradu stratekih i operativnih planova,
nego, takoer, i praenje realizacije te procjenjivanje ovih planova, kao i njihovo povezivanje sa godinjim
procesima planiranja i praenja izvrenja budeta.
Indikator: koristi se u situacijama kada je potrebno pronai nain da se donese sud o uinku koji je ostvaren u
odnosu na neki strateki cilj ili program, a nije ga mogue direktno izmjeriti. Indikatore je potrebno tumaiti, a
uglavnom su kvalitativni ili 'proxy' mjera, na temelju koje je mogue napraviti procjenu uinka ostvarenog u
odnosu na odreeni cilj.
Mandati (nadlenosti) organizacije: opis onih stvari za koje je organizacija nadlena da ih izvrava, bilo da se
radi o formalnim obavezama koje slijede iz zakona ili neformalnim oekivanjima drugih zainteresiranih
strana u procesu.
Mjera: prikladno za sluajeve kada je mogue direktno mjeriti napredak ostvaren kada je u pitanju odreeni
cilj ili program. Mjera je obino kvantitativne naravi, te neposredno relevantna i razumljiva. Svi zacrtani ciljevi
povezani s mjerama moraju biti utemeljeni na ranijem uinku (rezultatima), kako bi se osiguralo da su
ostvarljivi, ali da istovremeno predstavljaju i izazov.
Misija: openit opis onoga to organizacija radi, s kim ili za koga to radi, ta ini njene specifine nadlenosti,
te zato organizacija radi to to radi.
Operativno planiranje: proces izrade, praenja i procjene godinjih planova, usmjerenih ka ostvarenju
stratekih ciljeva utvrenih u stratekom planu. Organizacija bi trebalo posjedovati operativne planove koji
se podudaraju sa fiskalnom godinom za svaku veu organizacijsku jedinicu.
Program: skup srodnih i povezanih aktivnosti koje pridonose ostvarenju zadatih ciljeva
Projekt: organizacijska forma sa ogranienim trajanjem, uz pomo koje se realizira jedan ili vie meusobno
povezanih programa ili aktivnosti stratekog plana, usmjerenih prema zajednikom cilju.
Strateka pitanja: oni problemi ili prilike kojima organizacija mora upravljati kako bi uspjela ostvariti svoj
mandat i misiju.
7
Strateki ciljevi: opi navodi o tome ta se organizacija nada da e ostvariti u trogodinjem periodu. Usmjereni
su na rezultate i kvalitativne su naravi.
Strateko planiranje: discipliniran napor, koji ima za cilj donoenje temeljnih odluka i poduzimanje temeljnih
aktivnosti koje oblikuju i vode to to organizacija jeste, te ono ime se ona bavi i razloge zbog kojih se bavi
time ime se bavi, koncentrirajui se pri tome na budunost.
Strateki program: specifina aktivnost ili niz aktivnosti koje pridonose provedbi odreenog stratekog cilja.
U okviru jednog cilja moe postojati nekoliko programa.
Vizija: kako e organizacija izgledati kada se razvije do svog punog potencijala zacrtani cilj kome teimo.
Vrijednosti: sutinska uvjerenja koja naglaavaju kako bi organizacija trebala da se vlada i obavlja svoj posao.
8
1 Predgovor
Ovaj je prirunik namijenjen ministarstvima i drugim institucijama BiH, entiteta i Distrikta Brko kao prilog
aktivnostima na uvoenju programskog stratekog planiranja i budetiranja.
Prirunik se temelji na standardno prihvaenim metodologijama za strateko planiranje i iskustvima koja je

stekao tim SPPD projekta Razvojnog programa Ujedinjenih naroda (UNDP) tokom serije vrlo inspirativnih
radionica, odranih tokom 2009. godine sa odabranim ministarstvima iz bh. institucija i entiteta. Mnoga
metodoloka rjeenja, uvrtena u ovaj prirunik, nastala su tokom procesa detaljnih konsultacija sa dravnim
slubenicima koji su u svojim organizacijma zadueni za izradu godinjih planova rada i budetsko planiranje,
sekretarima ministarstava i drugim rukovoditeljima u institucijama.
Nadamo se da e se upotrebom ovog prirunika i postepenim uvoenjem funkcije stratekog planiranja i

budetiranja u sve organizacije, osigurati znaajan napredak u alokaciji budetskih i drugih izvora sredstava
na razvojne prioritete u BiH.
9
2 Uvod u strateko planiranje

1.1 Definicija stratekog planiranja
Osnovni cilj stratekog planiranja je da jasno utvrdi prirodu i karakter organizacije i sektora koji ono
predstavlja i upravlja njenim razvojem u budunosti. Kroz proces stratekog planiranja ministarstvo utvruje
svoje ciljeve, prioritete i strategije, te definira mjere za procjenu uspjenosti ostvarenja tih ciljeva.
Prema tome, strateki plan predstavlja integrirani skup stratekih i operativnih ciljeva i aktivnosti, koji su
potrebni kako bi se u budunosti ostvario eljeni rezultat (esto definiran kao misija ili vizija organizacije)1.
Strateki plan obino prati i izrada godinjih planova rada, koji detaljnije definiraju odgovornost za izvrenje
plana, rokove, potrebne resurse i eventualno organizacijske i operativne korake koje je potrebno uraditi kako
bi se postigli ciljevi definirani planom.
1.2 Karakteristike
Strateko planiranje ima sljedee osnovne karakteristike:
Uzima u obzir analizu okruenja u kojoj radi institucija

Strateko planiranje se u velikoj mjeri oslanja na rezultate analize okruenja u kojem organizacija
radi, a na koje ima vrlo malo utjecaja. Razliiti faktori iz okruenja, kao, na primjer, demografski
trendovi, makroekonomska situacija, politiki trendovi, socijalna kretanja itd, mogu imati presudan
utjecaj na rezultate organizacije.
Prua srednjoroni okvir rada institucije

Strateki plan se, izmeu ostalog, pravi radi postizanja kontinuiteta i konzistentnosti aktivnosti
organizacije, to nas upuuje na izradu plana sa to duim vremenskim okvirom. S druge strane,
stalne promjene u okruenju zahtijevaju fleksibilnost i dug period planiranja smanjuje preciznost
plana. Radi toga, dobar izbor vremenskog okvira za koji se donosi strateki plan je 3-5 godina.
Dinamian proces
Zbog injenice da se okruenje stalno mijenja i da je vrlo teko sa sigurnou predvidjeti budue
dogaaje, planiranje je kontinuiran proces. Prilagoavanje plana novim uvjetima u okruenju obavlja
se svake godine.
Temelj za alokaciju resursa

Da bi plan bio ostvariv, proces stratekog planiranja mora biti integriran sa procesom budetiranja
tako da konana alokacija resursa odraava izbor prioriteta ministarstva, koji e pridonijeti razvoju
sektora za koje je ministarstvo odgovorno.
1
Perspectives on Strategic Planning in the Public Sector, Richard D. Young,
Institute for Public Service and Policy Research at the University of South Carolina, 2003
10
1.3 Faktori uspjeha za proces stratekog planiranja
Kvalitet stratekog plana ovisi o nainu na koji je organiziran proces stratekog planiranja u ministarstvu. Neki
od bitnih elemenata tog procesa su:
Prisustvo snanog vodstva i vizije kod rukovodstva organizacije;

Pristup koji podrazumijeva visok stupanj sudjelovanja i konsultacije sa irokim spektrom
uposlenika unutar organizacije te vanjskim akterima koji su dio stratekog procesa;
Posebno razvijen pristup koji se koristi najboljim iskustvima drugih, ali je prilagoen tako da
odgovara specifinim potrebama organizacije i resursima kojima ona raspoloe;
Prikupljanje vrstih dokaza radi informiranja o procesu utvrivanja stratekih ciljeva;
Realna procjena u vezi sa raspoloivim sredstvima i ljudskim potencijalima;
Razmatranje irokog spektra gledita i prioriteta prije donoenja odluka, to za cilj ima postizanje
konsenzusa;
Nove ideje i kontinuitet, tako da se strateki plan, kao i proces stratekog planiranja, redovito
podvrgavaju analizi i reviziji.
1.4 Strateki plan i uinkovitost organizacije

Uvoenjem sistema stratekog planiranja moemo postii vee poboljanje u poslovanju i rezultatima koje
postie organizacija kao, na primjer:
Poveanu uinkovitost kroz ispunjavanje mandata i misije organizacije;
Poveanu uinkovitost putem ostvarivanja boljih rezultata, a uz upotrebu manje resursa;
Bolje razumijevanje i sposobnost predvianja promjenjljivih okolnosti, te prilagoavanje njima;
Bolje donoenje odluka;
Unaprijeene organizacijske sposobnosti;
Poboljano komuniciranje putem koordinacije i suradnje;
Veu transparentnost i odgovornost stvaranjem okvira prema kojem se moe ocjenjivati uinak
(rezultati) organizacije;
Stvaranje zajednike svrhe djelovanja meu unutarnjim i vanjskim akterima u stratekom
procesu i
Stvaranje vee svijesti o operativnom okruenju i njegovom veem razumijevanju.
11
3 Strateko planiranje u 10 koraka
3.1 Koraci u stratekom planiranju

Tok procesa stratekog planiranja moe se opisati u deset kljunih koraka2:
1: Priprema za strateko planiranje (uesnici/organizacija/komunikacija)
2: Strateki okvir
3: Definiranje mandata, misije i vizije
4: Analiza okruenja
5: Strateka pitanja i strateki ciljevi
6: Strateki programi
7: Utvrivanje trokova i veza sa budetskim procesom
8: Indikatori za praenje i evaluaciju
9: Utvrivanje kriterija za odreivanje prioritetnih aktivnosti
10: Izrada akcijskog plana (trogodinjeg i svake godine)
Strateko planiranje je ciklian proces i svaki od ovih koraka provodi se, u odreenoj mjeri, svake godine
(Dijagram 1). To ne znai da je potrebno svake godine mijenjati sve elemente plana. Do revizije misije i vizije,
na primjer, dolazi se uglavnom prilikom promjene mandata ministarstva. Mandat ministarstva se rijeko
mijenja, ali se moe, recimo, desiti kao rezultat organizacijskih promjena, kao to su spajanje ili razdvajanje
ministarstava. Strateki ciljevi, ukoliko su dobro definirani, obino ostaju na snazi vie godina. Programi i
aktivnosti mogu se tokom planskog ciklusa djelimino mijenjati jer su podloni utjecaju razliitih formalnih
procesa koji mogu promijeniti dinamiku realizacije (npr. EU integracije, CEFTA (Srednjoevropski ugovor o
slobodnoj trgovini), regionalne politike itd). Takoer, kriteriji za odreivanje prioriteta mogu se razlikovati
ovisno o promjeni politike, resursa itd3.
Politika selektora i
strateki razvojni okvir
Praenje i ocjena Priprema stratekog plana

rezultata izvrenja (misija, vizija, ciljevi,
plana programi, aktivnosti,
nositelji)
Utvrivanje prioriteta Utvrivanje

trokova i resursa
Dijagram 1 - Ciklina priroda procesa planiranja
2
Prirunik za strateko planiranje, Ministarstvo pravde BiH, Sarajevo, 2008
3
Strategic Planning Manual 2005-2006, Eastern Kentucky University, The Office of Institutional Effectiveness, 2004
12
3.2 Planiranje na nivou sektora/resora i strateki plan organizacije

Radi specifinosti dijelova mandata organizacije koji se realizuju u okviru sektora/resora, proces izrade
stratekog plana organizacije se zasniva na detaljnim planovima koji se izrauju u okviru svakog od kljunih
sektora/resora u organizaciji u skladu sa deset koraka navedenih u poglavlju 3.1 i detaljno opisanih u
narednim poglavljima. Tako izraeni plan se objedinjava u strateki plan organizacije kao cjeline. U
Dijagramu 2 predstavljena je relacija izmeu osnovnih kategorija u stratekom planu sektora/resora i
stratekog plana organizacije.
Programi i
Misija/vizija Strateki ciljevi Operativni ciljevi
aktivnosti
organizacije organizacije organizacije
organizacije
Objedinjeni
Misije i vizije ciljevi sektora/ Strateki Programi
sektora/resora resorau ciljevi sektora/ sektora/
organizaciji resora resora
Dijagram 2- Planovi sektora/resora i strateki plan organizacije (Ministarstva)
3.3 Usuglaavanje izrade i revizije stratekog plana sa ciklusom izrade budeta

Izrada stratekog plana trebalo bi da bude sinhronizirana sa budetskim ciklusom tako da svi potrebni ulazni
podaci za proces izrade i odobrenja budeta budu spremni u skladu sa predvienim vremenskim okvirom. U
Dijagramu 3 prikazani su rokovi za izradu pojedinih dijelova stratekog plana i predaju podataka neophodnih
za proces budetiranja, kojim upravljaju ministarstva finansija.
Korak 1: Poetak novog ciklusa stratekog planiranja

Priprema za novi ciklus stratekog planiranja poinje u februaru tekue godine. Svaki novi ciklus obuhvata
svih 10 koraka za strateko planiranje, s tim da se, nakon izrade prvog stratekog plana institucije, proces
odvija znaano bre.
Nakon provjere eventualnih promjena u stratekom okviru i potvrivanja Misije i Vizije institucije, pristupa se reviziji
SWOT analize, koja bi trebalo da ukae na eventualne promjene u unutarnjim i vanjskim faktorima koji utjeu na
izvrenje mandata. U skladu sa rezultatima SWOT analize, potvruju se ili mijenjaju strateki ciljevi institucije.
Revizija stratekih programa i pripadajuih aktivnosti iz prethodnog ciklusa planiranja obavlja se na temelju
SWOT analize i izvjetaja o ispunjenju plana, koji su rezultat uspostavljene funkcije za praenje i procjenu
rezultata. Potom se, prema potrebi, definiraju novi programi i mijenja i dopunjuje lista aktivnosti, sa
pripadajuim podacima o izvriteljima, rokovima i trokovima.
Nakon potvrde ili dopune prethodno utvrenih kriterija za utvrivanje prioriteta, obavlja se prioritizacija na
temelju nove liste aktivnosti.
Korak 2: Dostavljeni budetski prioriteti Ministarstvu finansija u skladu sa stratekim planom za tri godine
Strateki plan za tri godine, sa utvrenim prioritetima, predstavlja kljuni referentni dokument za pripremu
podataka za popunjavanje Budetske instrukcije br. 1 Ministarstva finansija, koja se alje svim budetskim
korisnicima u februaru tekue godine.
Korak 3: Izrada preliminarnog Godinjeg plana rada na temelju SP za tri godine
Odmah nakon predaje budetske Instrukcije br. 1 potrebno je pristupiti izradi preliminarnog Godinjeg plana
rada. Godinji plan rada predstavlja detaljan pregled programa i aktivnosti koje organizacija namjerava
izvriti prema potrebama i prioritetima, utvrenim stratekim planom.
13
Korak 4: Izrada prijedloga Godinjeg plana rada u skladu sa instrukcijom MF o budetskim

ogranienjima
Nakon usvajanja Dokumenta okvirnog budeta, ministarstva finansija u julu alju svim budetskim
korisnicima budetsku Instrukciju br. 2, u kojoj su odreena poetna budetska ogranienja za svakog
korisnika. Na temelju primljenih ogranienja institucija, obavlja se revizija preliminarnog Godinjeg plana
rada, vodei rauna o utvrenim prioritetima.
Korak 5: Dostavljeni budetski zahtjevi MF
Sredinom augusta institucija dostavlja popunjenu budetsku Instrukciju br. 2 svim ministarstvima finansija.
Potrebno je voditi rauna da se u periodu do predaje ovog dokumenta institucija pripremi za sadrajnu i
argumentiranu diskusiju o svim predloenim programima i aktivnostima na temelju stratekih ciljeva iz
stratekog plana i utvrenim kriterijem za odreivanje prioriteta.
Korak 6: Konsultacije sa MF i drugim izvorima finansiranja
Nakon analize budetskih zahtjeva, ministarstva finansija sredinom septembra organiziraju pregovore sa svim
institucijama, koji bi trebalo da rezultiraju konanom listom programa i aktivnosti koje e biti finansirane iz
budeta i predloene parlamentu na usvajanje. Tokom tog procesa, institucija bi trebalo da ima to je mogue
bolje informacije o ostalim potencijalnim izvorima finansiranja programa i aktivnosti iz stratekog plana.
Korak 7: Predaja konane verzije Godinjeg plana rada MF
Nakon zavretka pregovora sa Ministarstvom finansija, institucija poetkom oktobra predaje konani
prijedlog Godinjeg plana rada Ministarstvu finansija
Korak 8: Parlamenti usvajaju budete
Do kraja tekue godine parlamenti usvajaju predloene budete.
4. korak
7. korak
Dokument okvirnog
Konsultacije
2. korak budeta usvojen od
sa budetskim
Dostavljene Vlade / Vijea ministara
korisnicima
popunjene tabele 3. korak 10. korak
pregleda prioriteta Finaliziran 8. korak Parlamenti
5. korak 6. korak Usvojeni nacrti
budetskih korisnika globalni okvir usvajaju
Dostavljene Dostavljeni budeta od Vlade
1. korak fiskalnog bilansa budete
instrukcije zahtjevi / Vijea ministara
Dostavljene i politika u BiH
za budetske budetskih
instrukcije i usvojen od 9. korak
za budetske Fiskalnog vijea korisnike br. 2 korisnika
(budetska Parlamentima dostavljeni
korisnike nacrti budeta i
br. 1 ogranienja)
popratna dokumentacija
Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec
Januar Juli
Ministarstva finansija dostavljaju instrukcije za Ministarstva finansija dostavljaju instrukcije za
budetske korisnike br. 1 "Budetski kalendar i budetske korisnike br. 2 "Poetna budetska
smjernice za popunjavanje tabela pregleda prioriteta ogranienja i smjernice za izradu budetskih
budetskih korisnika" svim budetskim korisnicima zahtjeva" svim budetskim korisnicima
Dijagram 3 proces srednjoronog planiranja i izrade budeta u bih (pristup u 10 koraka)
Izraen u sklopu Projekta jaanja upravljanja javnim finansijama PKF-a
14
4 Priprema za strateko planiranje

Kljuni prvi korak je pokretanje i osmiljavanje procesa za izradu stratekog plana. Ovo e zahtijevati da
osoblje ministarstva, sa osobom odgovornom za izradu plana na elu, odri interni sastanak ili radionicu, na
kojoj e biti dogovoren pristup izradi plana, koji ukljuuje prijedlog metodologije za izradu plana, oekivano
trajanje procesa planiranja, koordinaciju sa budetskim ciklusom, definiranje uesnika u procesu i potrebnih
resursa za izradu plana.
4.1 Prijedlog metodologije

Metodologija za izradu stratekog plana trebalo bi da ukljuuje sve principe kvalitetnog stratekog planiranja,
opisane u poglavljima 2.2 i 2.3. Ona bi trebalo da omogui izradu stratekog plana u zadatom vremenskom
okviru i u skladu sa eljenim standardima. Takoer, trebalo bi da vodi do eljenog ishoda. Na primjer, eljeni
ishod, izmeu ostalog, moe biti stimuliranje podrke procesu izrade strategije te samoj strategiji, to e
zahtijevati metodologiju koja omoguava visok stupanj sudjelovanja i ukljuivanja irokog spektra
odgovarajuih aktera u stratekom procesu.
Ovaj prirunik za planiranje moe predstavljati temelj za zvanino prihvaene metodologije ministarstva za
izradu i praenje izvrenja stratekog plana.
4.2 Horizontalna i vertikalna koordinacija

Potrebno je razviti nain upravljanja procesom izrade strategije koji e definirati razliite uloge i odgovornosti
onih koji su ukljueni u proces stratekog planiranja i pomoi da se osigura realiziranje principa poput jasnog
vodstva i osjeaja vlasnitva nad procesom; sudjelovanje velikog broja razliitih aktera u procesu (koji
predstavljaju sve kljune predstavnike drutvenih grupa i institucija koje imaju mandat da tite njihove
interese); te stvaranje osjeaja zajednike svrhe djelovanja. Na Dijagramu 4 predstavljen je primjer
upravljanja procesom izrade stratekog plana.
Usvajanje rezultata
rada timova i
M I N I S T A R konane verzije
stratekog plana
KOORDINACIJSKO TIJELO
Upravljanje procesom
Predstavnici sektora
Funkcija
stratekog planiranja
(Koordinator)
RADNA GRUPA Prijedlozi stratekih
Tehniki tim ciljeva, programa,
Konsultanti aktivnosti i trokova
Dijagram 4 - Upravljanje procesom izrade stratekog plana
Procesom stratekog planiranja se upravlja na nivou institucije/ministarstva i kao rezultat izrauje se

strateki plan institucije kao cjeline. U cilju adekvatnog obuhvatanja planom pojedinih dijelova mandata
institucije detaljno planiranje se odvija na nivou kljunih organizacionih dijelova, najee sektora/resora u
instituciji. U tom kontekstu je kljuna uloga Koordinatora za strateko planiranje koji organizuje i objedinjava
rezultate procesa planiranja u sektorima/resorima na nivo stratekog plana institucije.
15
4.3 Oekivano trajanje procesa planiranja

i koordinacija sa budetskim ciklusom
Strateko planiranje na temelju tzv. rolling ili metode prenesenih procjena je kontinuiran proces i trebalo bi da
bude u potpunosti sinhroniziran svake godine sa procesom izrade Dokumenta okvirnog budeta (DOB) i
Godinjeg budeta. Detalji o vezi izmeu stratekog planiranja i procesa izrade budeta nalaze se u Poglavlju 11.
4.4 Uesnici unutar organizacije

Razliite faze procesa stratekog planiranja zahtijevaju sudjelovanje svih lanova organizacije. U odreivanju
stratekih ciljeva obino sudjeluju rukovoditelji sektora/resora koji na osnovu detaljnih stratekih planova
sektora/resora imaju strateku viziju razvoja podruja za koje su zadueni u kontekstu mandata organizacije
kao cjeline i ope razvojne politike i prioriteta BiH i entiteta.
U detaljnom definiranju aktivnosti i programa koji pridonose realizaciji ciljeva sudjeluju specijalisti za
pojedina podruja. Odreivanje trokova izvrenja programa i aktivnosti zajedniki je rad specijalista za
problematiku sektora i specijalista za budet.
Horizontalna koordinacija procesa osigurava se uvoenjem funkcije stratekog planiranja na razini

organizacije i postepenom edukacijom specijalista za planiranje, koji imaju specifina znanja u vezi sa
poslovima iz mandata organizacije.
U procesu stratekog planiranja organizacija bi, takoer, trebalo da vodi rauna o spolnoj zastupljenosti u
svim fazama izrade i provedbe stratekog plana. Ministarstvo, kao dravna i javna institucija, duna je da kroz
svoj rad promovira, i koliko je mogue, osigura ravnopravnu zastupljenost spolova te na taj nain prui
mogunost jednakog sudjelovanja oba spola u svim svojim aktivnostima.
Ministarstva imaju osobe nominirane za pitanja spolne ravnopravnosti ili, u nedostatku ovih uposlenika, za
podrku u integriranju pitanja ravnopravnosti spolova mogu konsultirati izvrne organe vlasti koji za to imaju
mandat.
Konana odluka o strukturi i sadraju stratekog plana donosi se na razini menadmenta organizacije.
Ministar, pomonici ministra i sekretari ministarstva moraju aktivno pratiti proces izrade plana i biti ukljueni u
svim bitnim fazama donoenja odluka.
4.5 Odreivanje formata i sadraja stratekog plana

Radi formiranja vrste strukture oko koje se gradi strateki plan, pripremne radnje ukljuuju definiranje
poetnog formata i sadraja stratekog plana. Pravovremeno odreivanje oekivanog sadraja plana
omoguava bolju podjelu zadataka izmeu lanova tima i osigurava poetnu strukturu za planiranje
aktivnosti.
Tipini format plana moe imati sljedea kljuna poglavlja:

Opis ministarstva i nadlenosti
Opis okruenja u kojem radi ministarstvo, karakteristike sektora i unutarnje prilike u ministarstvu
Izjavu o misiji i viziji ministarstva
Listu i opis stratekih ciljeva ministarstva
Listu i opis stratekih programa (u vezi sa stratekim ciljevima) i indikatore za praenje rezultata na
razini programa
Procjenu trokova plana po aktivnostima i procjenu izvora sredstava
Opis kriterija za odreivanje prioritetnih aktivnosti
Organizaciju procesa praenja i evaluaciju izvrenja plana
Akcijski plan (trogodinji i godinji) sa prioritetima, nositeljima aktivnosti i budetom
Prijedlog strukture stratekog plana, sa kratkim opisom sadraja svakog poglavlja, priloen je u Prilogu 1.
16
5 Strateki okvir
Strateki okvir za izradu plana sadran je u kljunim dokumentima kojima se definira rad ministarstva i
politika sektora, strateki razvojni dokumenti i dokumenti kojima se preuzimaju meunarodne obaveze, sa
utjecajem na rad i razvoj ministarstva i sektora.
Tipini dokumenti koji ine strateki okvir za izradu plana ukljuuju:

Ustav BiH, Ustav RS, Ustav FBiH i vaee zakone u BiH, RS, FBiH
Strategiju razvoja Bosne i Hercegovine
Gender akcijski plan Bosne i Hercegovine
Entitetske razvojne strategije
Sektorske strategije
Strategiju za reformu javne uprave (PAR)
Ugovor o partnerstvu sa EU
Sporazum o stabilizaciji i pridruivanju sa EU
Regionalne i meunarodne sporazume
Detaljnom analizom ovih dokumenata tim za strateko planiranje u instituciji dobija informacije koje su
potrebne za ispravno definiranje mandata organizacije i kljunih razvojnih pravaca i ogranienja, neophodnih
za definiranje stratekih ciljeva, programa i aktivnosti.
17
6 Definiranje mandata, misije i vizije

6.1 Mandat
Mandat predstavlja oekivanje, formalno ili neformalno, u vezi sa tim koje bi funkcije ministarstvo
trebalo izvravati.
Formalni mandat ili nadlenost su oni zahtjevi koji se moraju ili bi ih trebalo izvriti u skladu sa zakonom,
pravilnicima i propisima.
Neformalni mandat nastaje kao rezultat tumaenja formalnog mandata od strane ministarstva. Veliki broj funkcija
u sastavu neformalnog mandata upuuje u nedovoljno preciznu formulaciju formalnog mandata ministarstva.
Analiza mandata ministarstva u svrhu izrade stratekog plana obuhvata analizu izvrenja mandata za
svaku od kljunih funkcija ministarstva. Primjer analize mandata nalazi se u Tabeli 1.
Izvrenje mandata Ministarstva (primjer)
Mandat Ministarstva Provodi energetsku politiku Vlade

Zakon o republikoj upravi (2008.),
Zakon o energetici (2009.),
Zakon o elektrinoj energiji (2008.),
Zakon o plinu (2007.),
Izvor mandata
Zakon o nafti i derivatima nafte (2009.),
Zakon o koritenju prirodnih resursa u svrhu
proizvodnje elektrine energije (2003.),
Zakon o koncesijama (2002, 2006.)
Ne u potpunosti
- Zakoni neprilagoeni ugovoru o osnivanju EZ JE
Da li izvravamo mandat? - Neusklaeni sektorski zakoni sa
Zakonom o energetici
- Problemi u provedbi Zakona o koncesijama
Rok za usklaivanje zakona za EU do 2014.
Procjena izvrenja mandata u budunosti
Otvaranje trzita energije do 2015. godine.
Tabela 1: Analiza izvrenja mandata
Detaljno izvrena analiza mandata Ministarstva omoguava bolje definiranje Misije i Vizije Ministarstva i
realnije definiranje ciljeva i programa.
6.2 Izjava o Misiji

Izjava o Misiji je opa, obuhvatna, ali kratka izjava, utemeljena na mandatu, koja definira svrhu postojanja
ministarstva4.
Izjava o Misiji trebalo bi da bude:

Jasna i kratka
Logina i vezana za mandat
Izraajna i emotivna, a ne zamorna ili birokratska
Razumljiva svima u organizaciji, kao i svim drugim uesnicima u procesu
Definirana u odnosu na osnovne potrebe radi kojih je organizacija nastala
Jasna u definiranju ciljne grupe radi koje je organizacija nastala
Uzimati u obzir oekivanja drugih kljunih uesnika u izvrenju mandata organizacije
4
The Resource Guide on Strategic Planning, Institutional Learning and Research Division (ILR) of SFCG, January 2004
18
Tipina izjava o Misiji sadri etiri komponente:

Naziv ministarstva
Opis ta organizacija namjerava postii
Opis ciljne grupe na koju se odnosi mandat (za koga to radi i sa kim to radi)
Opis naina na koji organizacija izvrava mandat (standardi, metodologija)
Izjava o Misiji Ministarstva
Ministarstvo energetike uspostavlja pravni i institucionalni okvir u podruju energetike za

sigurno i kvalitetno snabdijevanje energijom svih korisnika po naelima konkurentnog
energetskog trita i odrivog razvoja, uz uinkovito koritenje energije i zatitu okolia.
6.3 Izjava o Viziji

Vizija organizacije opisuje kako e izgledati organizacija kada dostigne svoj puni potencijal.
Prilikom definiranja Vizije korisno je razmotriti 3 pitanja5:

Kako biste eljeli da vae ministarstvo unaprijedi stanje u sektoru u sljedeem planskom periodu?
Kakvu ulogu u osvarenju imaju uposleni i organizacija, koji su potrebni resursi i koji bi uvjeti trebalo
da se ispune u okruenju?
Kako bi izgledao uspjeh?
Vizija se sastoji od svega jedne do dvije reenice i trebalo bi da bude rezultat zajednikog rada uposlenih iz
razliitih dijelova ministarstva.
Korisna metoda za izradu izjave o Viziji je da jedan ili dva lana grupe definiraju poetnu izjavu i prezentiraju je
radnoj grupi. Nakon detaljne diskusije, trebalo bi da je mogue modificirati poetne izjave tako da Vizija
odgovara veini lanova grupe i bude prihvatljiva menadmentu ministarstva.
Izjava o Viziji Ministarstva- Sektor energetike
Ministarstvo energetike provedbom zakona i propisa, te njihovim usuglaavanjem sa

pravnim nasljeem EU, utvrenih politika i strategija u podruju energetike i obaveza iz
meunarodnih sporazuma zakljuenih od strane Bosne i Hercegovine, a uz suradnju sa
svim subjektima u ovom podruju, osigurava sigurno i ravnopravno snabdijevanje
energijom svih korisnika i razvoj energetskog sektora.
5
Uputa za izradu stratekih planova, Ministarstvo financija Hrvatske, Zagreb, 2009
19
7 Analiza situacije
Radi oslikavanja konteksta u kojem se razvija plan, potrebno je uraditi analizu situacije u smislu podataka i
trendova koji utjeu na potrebe organizacije.
Analiza e pomoi timu za planiranje da uzme u obzir:
Utjecaj vanjskog okruenja na organizaciju, kao to su, na primjer, trendovi, dogaaji ili inicijative koje
utjeu na njenu sposobnost da ostvari svoju misiju, zahtjevi koji pristiu izvan organizacije i slino.
Dijagnozu organizacije, radi utvrivanja potencijala koji postoje unutar organizacije, to jeste, snage i
slabosti organizacije, kao i prilike i prijetnje sa kojima se suoava.
Postoji niz alata koji se mogu koristiti kako bi se uradila analiza situacije. Preporuuje se kombiniranje svih
navedenih alata, tako da se osigura da je uraena potpuna analiza i da su razmotreni svi relevantni interni i
eksterni faktori.
7.1 SWOT analiza

SWOT analiza je kljuni okvir za analizu situacije, koji omoguava integraciju drugih metoda, kao to su
PESTLE, analiza resursa i rezultata i druge6.
SWOT analiza se koristi za utvrivanje prilika i prijetnji koje utjeu na organizaciju, kao i njenih snaga i slabosti.
Na engleskom jeziku SWOT je akronim koji predstavlja ova 4 faktora. Trebalo bi nastojati da analiza bude to
objektivnija, koncentrirajui se to je mogue vie na posmatranje stvari iz ugla uesnika u stratekom
procesu, kao i graana, na koje utjee rad ministarstva. U Prilogu 2 nalaze se detaljnije upute u vezi sa
izradom SWOT analize.
SNAGE SLABOSTI
Unutarnji faktori
(Strengths) (Weaknesses)
PRILIKE PRIJETNJE
Vanjski faktori
(Opportunities) (Threats)
Tabela 2 Osnovna struktura SWOT tabele
7.2 PESTLE
PESTLE analiza je alat za analizu vanjskih trendova i pitanja koja utjeu na misiju ministarstva. PESTLE je
akronim koji, zapravo, moe posluiti kao kontrolni popis tematskih oblasti koje je potrebno razmotriti u
sklopu analize. Oznaava sljedee oblasti: politiku, ekonomsku, socijalnu, tehnoloku, pravnu i okolinu.
Moe se iskoristiti kako bi se ustanovili vanjski faktori koji utjeu na organizaciju, identificirani u okviru sekcije
'prilike i prijetnje' u SWOT analizi. U Prilogu 3 nalaze se detaljnije upute, a integrirani model ove analize
nalazi se u Prilogu 3 a.
6
Strategic Planning Manual 2005-2006, Eastern Kentucky University, The Office of Institutional Effectiveness, 2004
20
7.3 Metoda analize resursa

Analiza resursa je alat za utvrivanje kvaliteta i kvantiteta resursa kojima raspolae ministarstvo. Moe se
iskoristiti da dopuni SWOT analizu. Detaljnije upute u vezi s ovim nalaze se u Prilogu 4, a integrirana tabela,
koja sadri i model ove analize, nalazi se u Prilogu 3 a.
SNAGE SLABOSTI
Dobra tehnika opremljenost Nedovoljan broj uposlenih

Resursi
i uvjeti za rad u odnosu na potrebe
Dobra suradnja i komunikacija sa javnim Nedovoljna suradnja sa univerzitetima,
Organizacija
ustanovama i privrednim subjektima NVO-ima, strunim udruenjima
Osigurano snabdijevanje naftnim Nedostatak sistema za praenje i
Rezultati rada derivatima i elektrinom energijom vrednovanja rezultata unutar ministarstva
PRILIKE PRIJETNJE
Odsustvo politikog konsenzusa,

Politike Ugovor o osnivanju EZ JI
drava/entiteti
Mogunost pristupa meunarodnim Nedovoljan priliv budetskih sredstava
Ekonomske fondovima pomoi zemljama u tranziciji (punjenje)
Suradnja sa profesionalnim asocijacijama

Socijalne i drutvene i nevladinim organizacijama u podrujima Siromaenje stanovnitva
kao posljedica ekonomske krize
energije i zatite okolia
Razvoj IT tehnologija i brzi protok infor- Tehnoloka zastarjelost
Tehnoloke macija unutar Vlade (elektronska Vlada) energetske opreme i postrojenja
Neharmoniziranost pravnih propisa
Definiran zakonodavni i regulatorni
Pravne izmeu entiteta i ministarstava koji
okvir u energetskom sektoru
utjeu na energetski sektor
Unitavanje prirodnih potencijala
Zatita okoline Potencijal vjetra i sunca zagaivanjem i kroz nedostatak
jasnih politika
Tabela 3 - Skraeni primjer kombinirane SWOT/PESTLE/Analize resursa
Sektor energetike jednog ministarstva
7.4 Metoda izrade analize situacije

SWOT analiza se koristi kao okvir za integraciju razliitih metoda za analizu situacije7, kao to su PESTLE,
Analiza resursa itd (Prilog 3a). SWOT analiza se radi u grupi koja bi trebalo da ima predstavnike razliitih
sektora ministarstva (ili odsjeka sektora). Tri su osnovne faze izrade (Dijagram 5):
1. U prvoj fazi svaki sektor (odsjek) ministarstva delegira eksperte za svaku od etiri oblasti SWOT
analize (snage, slabosti, prilike, prijetnje). Ekspertne grupe pripremaju izvjetaj iz dodijeljenje
oblasti analize.
2. Eksperti se vraaju u matinu grupu (sektor, odsjek) i saopavaju jedni drugima rezultate. Svaka
grupa sada ima bar po jednog eksperta za svaku oblast SWOT analize. Na osnovu izvjetaja sva 4
eksperta, grupa ministarstva izrauje prvu SWOT tabelu.
3. O tabelama se detaljno diskutira, konsolidiraju se i formira konana SWOT tabela.
7
Strategic Planning: An Inquiry Approach, CEDPA (The Centre for Development and Population Activities), 1999
21
EKSPERTI SNAGE EKSPERTI SLABOSTI EKSPERTI PRILIKE EKSPERTI PRIJETNJE

Sektor 1/Odsjek 1 Sektor 1/Odsjek 1 Sektor 1/Odsjek 1 Sektor 1/Odsjek 1
SEKTOR 1/ ODSJEK 1 SEKTOR 2/ ODSJEK 2 SEKTOR 2/ ODSJEK 3

Eksperti Snage Eksperti Snage Eksperti Snage
Eksperti Slabosti Eksperti Slabosti Eksperti Slabosti
Eksperti Prilike Eksperti Prilike Eksperti Prilike
Eksperti Prijetnje Eksperti Prijetnje Eksperti Prijetnje
Dijagram 5: Metoda izrade SWOT analize rad u grupama
7.5 Pregled uinka (rezultata):

Kao dio pripreme za formuliranje stratekih ciljeva, vano je obaviti pregled uinka (rezultata) rada u odnosu
na postojee strateke planove. Detaljnije upute u vezi s ovim nalaze se u Prilogu 5.
7.6 Metode prikupljana podataka

Tokom analize situacije mogue je upotrijebiti razliite metode prikupljanja relevantnih informacija. Na primjer:
analiza relevantnih objavljenih dokumenata, kao i izvora sa interneta
pojedinani sastanci sa unutarnjim i vanjskim uesnicima u stratekom procesu
grupni sastanci / radionice sa relevantnim uesnicima u stratekom procesu
Bez obzira koji su alati i metode odabrani, krajnji (direktni) rezultat bi trebalo da bude analiza koja definira
unutarnji i vanjski kontekst u kome ministarstvo mora razvijati svoj strateki plan. Analiza situacije davat e
kljune informacije koje se koriste prilikom ustanovljavanja stratekih pitanja i prioriteta, to je opisano u
poglavlju koje se bavi sljedeim korakom procesa stratekog planiranja.
Pitanja relevantna za ravnopravnost spolova na koja je bitno obratiti panju prilikom prikupljana
podataka za analizu situacije:
ta je predmet stratekog plana i da li utie na ene i mukarce na razliit nain?
Ko su donosioci odluka i ko su ostale interesne grupe? Da li ukljuuju pojedince ili grupe koje vode
rauna o pitanjima ravnopravnosti spolova?
Koja su kljuna pitanja koja razmatramo i kako (da li) ta pitanja mogu da utiu na ene i mukarce?
Da li postoje specifine potrebe vezane za ravnopravnost spolova na koje moramo obratiti panju?
Da li postoji balans izmeu mukaraca i ena u instituciji? Da li postoji ekspertiza u instituciji u ovoj oblasti?
Koje informacije imamo a koje je jo potrebno prikupiti da bi se adekvatno obuhvatilo pitanje
ravnopravnosti spolova u stratekom planu?
7.7 Kada radimo analizu situacije?

Analiziranje okruenja i unutarnjih faktora organizacije je kontinuiran proces. Ministarstvo mora uspostaviti
sistem stalnog konsultiranja izvora infomacija u razliitim vremenskim intervalima ovisno o vrsti informacija.
Prikupljene informacije bi trebalo organizirano arhivirati po temama i pretvarati u izvjetaje, koji e se koristiti
prilikom planiranja za naredni period.
Preporuljivo je da svake godine bude uraena nova analiza situacije u kontekstu pripreme godinjeg
izvjetaja o izvrenju plana jer ta dva dokumenta predstavljaju kljune inpute za novi ciklus stratekog i
godinjeg planiranja.
22
8 Strateka pitanja i strateki ciljevi

Definiranje stratekih pitanja i stratekih ciljeva direktno je vezano za rezultate analize situacije, koji proizilaze
iz SWOT i drugih srodnih analiza unutarnjih i vanjskih faktora kao i Misije i Vizije ministarstva (Dijagram 6).
ta su nae
Snage i slabosti mogunosti?
ta elimo (mogunosti resursi)
postii?
Misija i Vizija Strateki ciljevi

i programi
Prilike i prijetnje
ta
nudi/ograniava
okruenje?
Dijagram 6: Misija,Vizija i SWOT u kontekstu definicije stratekih ciljeva
Definiranjem stratekih ciljeva stvaraju se uvjeti za izradu programa i aktivnosti koji e doprinijeti realizaciji
cilja. U uvjetima ogranienih resursa za ostvarenje ciljeva, bie potrebno uraditi izradu kriterija za odreivanje
prioriteta programa i aktivnosti. Ovaj redoslijed koraka predstavljen je u sljedeem dijagramu (Dijagram 7).
Definiranje startekih (prioritetnih) pitanja

Utvrivanje Konsolidiranje liste startekih pitanja
stratekih
pitanja
Za svako starteko pitanje utvrditi po jedan strateki cilj

Analizirati svaki strateki cilj u odnosu na SMART kriterije
Utvrivanje Izrada konane liste startekih ciljeva (najvie 3-5 ciljeva)
stratekih
ciljeva
Za svaki starteki cilj odrediti listu programa/aktivnosti potrebnih za realizaciju cilja

Utvrivanje Za svaki program/aktivnost odrediti nositelje i rokove/termine realizacije
stratekih
programa
Odreivanje kriterija za prioritizaciju

Sortiranje programa/aktivnosti prema utvrenim kriterijima
Utvrivanje Utvrivanje konane liste programa/aktivnosti prema prioritetima
prioriteta
Dijagram 7: Proces definiranja stratekih ciljeva i programa
23
8.1 Odreivanje stratekih pitanja

Strateko pitanje predstavlja kljuni problem za razvoj sektora i institucije. Definiranje stratekih pitanja
odvija se u nekoliko koraka:
Odredite koje rezultate elite potencijalno ostvariti kroz Misiju i Viziju
Koristite listu slabosti koje su identificirane u SWOT analizi kako biste identificirali probleme koji mogu
sprijeiti ostvarenje ovih rezultata;
Generirajte to vie stratekih pitanja/problema bez obzira da li su vieg ili nieg reda
Rasporedite pitanja u srodne grupe i dajte grupama zajedniki naziv
postavite poetno strateko pitanje
Testirajte da li je formulirano pitanje zaista na stratekoj ili operativnoj razini
Formulirajte konano strateko pitanje
Ponekad je teko odluiti da li je neko pitanje strateko ili operativno. Podjela izmeu ova dva pitanja esto
nije jasno utvrena i ponekad e postojati operativna pitanja koja imaju dovoljno stratekog znaaja da
dobiju svoje mjesto u stratekom planu. Drugim rijeima, samo zato to je neko pitanje operativno ne znai
da se njime ne bi trebalo baviti u stratekom planu - naroito ukoliko je hitno i vano, mada bi openito
trebala postojati jasna razlika izmeu ove dvije vrste pitanja.
U sljedeem primjeru navedena je lista pitanja, od kojih neka predstavljaju strateka, a neka operativna (Okvir 1).
Okvir 1: Primjer liste pitanja Sektor energetike
Nesigurno snabdijevanje elektrinom energijom

Nizak priliv investicija u energetski sektor
Neiskoriten energetski potencijal
Niska energetska efikasnost
Nedovoljan broj uposlenih u ministarstvu
Nedovoljna strunost i obuenost uposlenih u ministarstvu
Nedostatak metodologije i kapaciteta za strateko planiranje
Nesklad izmeu preuzetih obaveza za razvoj energetskog sektora i institucionalnih kapaciteta za realizaciju
Kriteriji za sortiranje pitanja na operativna i strateka ukljuuju:

Razinu odluivanja
Vrijeme/period za rjeavanje
Utjecaj na poslovanje (organizacijski, finansijski, zakonski, tehnoloki)
Utjecaj na odnose sa kljunim partnerima
Organizacijsku kompleksnost rjeavanja pitanja
Znaaj za obavljanje kljunih funkcija ministarstva
Senzibilnost (politika, kulturna, vjerska, socijalna)
Na temelju primjene ovih kriterija uraena je podjela pitanja na strateka i operativna, kako je prikazano u
narednom primjeru (Okvir 2).
Okvir 2: Strateka vs. Operativna pitanja Sektor energetike
STRATEKA PITANJA
Nesigurno snabdijevanje elektrinom energijom
Niska energetska efikasnost
Nesklad izmeu preuzetih obaveza za razvoj energetskog sektora i institucionalnih kapaciteta za realizaciju
OPERATIVNA PITANJA
Nedovoljan broj uposlenih u ministarstvu
Nizak priliv investicija u energetski sektor
Nedovoljna strunost i obuenost uposlenih u ministarstvu
Nedostatak metodologije i kapaciteta za strateko planiranje
24
Upitnik koji se nalazi u Prilogu 6 izraen je tako da pomogne prilikom odluivanja o tome da li je neko pitanje
strateko ili operativno.
8.2 Odreivanje stratekih ciljeva

Strateki ciljevi se definiraju na temelju svih prethodnih analiza i predstavljaju kljuni element stratekog
plana. Polazni okvir za definiranje stratekih ciljeva su strateka pitanja utvrena u prethodnom koraku.
Pretvaranjem formulacije problema u stratekom pitanju u pozitivnu formulaciju cilja dobijamo poetnu
definiciju stratekog cilja8. Na primjer:
Strateki cilj: Strateko pitanje:
Poveanje kvaliteta i sigurnosti snabdijevanja

Nesigurno snabdijevanje
energijom izgradnjom novih i dogradnjom
elektrinom energijom
postojeih kapaciteta za 20% do 2012. godine
Poveanje koritenja obnovljivih izvora energije i

energetske efikasnosti za 10% godinje istraivanjem
i niska energetska efikasnost
novih potencijala i izgradnjom zakonskog okvira
Unapreenje menadmenta i kvaliteta Nesklad izmeu preuzetih obaveza

ljudskih resursa kroz trening i uvoenje za razvoj energetskog sektora i
novih metoda rada institucionalnih kapaciteta za realizaciju
Strateki ciljevi se definiraju u opem obliku i testiraju koristei SMART metodu9. Znaenje ove engleske
skraenice je:
S Specific (Specifian)
M - Measurable (Mjerljiv)
A Achievable (Ostvariv)
R Realistic (Realan u odnosu na resurse)
T Time bound (Vremenski ogranien)
Specifian cilj
Specifian cilj je: konkretan, detaljan, fokusiran i dobro definiran i direktno doprinosi rjeenju stratekog
pitanja. Osnovna pitanja na koje mora biti mogue odgovoriti, ako je cilj dovoljno specifian, formulirana su
ovako:
ta elimo uraditi? (upravljati, razvijati, izgraditi, planirati, izvriti, zatvoriti)
Zato je to vano?
Ko je ukljuen u izradu?
Kada elimo da bude gotovo?
Kako emo to uraditi?
Mjerljiv cilj
Cilj je mjerljiv kada ga je mogue izraziti numeriki, kvantitativno, u odnosu na referentnu vrijednost ili
period, i na taj nain mogue je pratiti njegovu realizaciju. Drugim rijeima, ako ne moemo mjeriti cilj, ne
moemo znati da li smo ga ostvarili.
Kljuna pitanja za ocjenu da li je cilj mjerljiv su:
Kako emo znati da je napredak napravljen?

Da li je mogue taj podatak dobiti/izraunati?
8
Hoshin Planning, The Developmental Approach, pp. 4-2 - 4-5. , King, R., Methuen, MA: Goal/QPC 1989
9
10 Steps to Setting SMART objectives, George Ambler, www.thepracticeofleadership.net, October 2006
25
Ostvariv cilj
Cilj je ostvariv ako ga je mogue realizirati u dogledno vrijeme i uz pomo niza konkretnih
programa/aktivnosti.
Kljuna pitanja za mjerenje ostvarivosti cilja su:

Moemo li cilj ostvariti u predvienom vremenu i izmjeriti rezultat
(ako cilj nije mjerljiv nije ni ostvariv)?
Da li su nam jasna ogranienja i prepreke za ostvarenje cilja?
Da li je mogue ostvariti cilj sa resursima kojima raspolaemo?
Da li je neko drugi uspio ostvariti isti ili slian cilj?
Realan cilj
Cilj je realan ako imamo na raspolaganju ili moemo doi do resursa neophodnih za ralizaciju cilja.
Kljuna pitanja za ocjenu da li je cilj realan su:

Da li imamo na raspolaganju resurse za realizaciju cilja?
Da li moramo definirati nove prioritete kako bismo realizirali cilj?
Vremenski ogranien cilj
Cilj je vremenski ogranien ako je njegovo ostvarenje mogue definirati u odreenom vremenskom periodu,
tj. mogue odrediti rokove izvrenja.
Kljuna pitanja na koja mora biti mogu odgovor za ocjenu da li je cilj vremenski ogranien su:
Kada e cilj biti ostvaren?
Da li moemo realno utvrditi rokove izvrenja?
U sljedeem primjeru analiziran je jedan od stratekih ciljeva, definiran u Poglavlju 9.2 koristei SMART
kriterije (Okvir 3).
Pitanja relevantna za ravnopravnost spolova na koja je bitno obratiti panju prilikom

definisanja stratekih ciljeva:
ta elimo da postignemo?
Da li strateki ciljevi ukljuuju potrebe i pitanja vana i za ene i za mukarce?
Da li strateki cilj moe da ukljuuje opredjeljenje za promjene u instituciji u smislu odosa
meu zaposlenima i drugih faktora koji mogu da utiu na veu ravnopravnost spolova?
26
Okvir 3: Strateki cilj u SMART okviru - Poveanje kvaliteta i sigurnosti snabdijevanja energijom
izgradnjom novih i dogradnjom postojeih kapaciteta za 20% do 2012. godine
SMART kriteriji Opis
ta elimo uraditi?
-Poveanje kvaliteta i sigurnosti snabdijevanja energijom
Zato je to vano?
-Zadovoljenje potreba za energijom svih korisnika (vidi Izjavu o Misiji)
Specifian Ko je ukljuen u izradu?
-Ministarstvo, agencije za energiju, privatni sektor
Kada elimo da bude gotovo?
-Do 2010. godine
Kako emo to uraditi?
-Izgradnja novih i dogradnja postojeih kapaciteta
Kako emo znati da je napredak napravljen?
-Koritenjem standardnih pokazatelja za instalirani kapacitet i kontinuitet
Mjerljiv snabdijevanja elektrinom energijom, plinom, tenim i vrstim gorivima
Da li je mogue taj podatak dobiti/izraunati?
-Podaci predstavljaju dio meunarodno utvrenih pokazatelja
kvantitativne prirode
Moemo li cilj ostvariti u predvienom vremenu i izmjeriti rezultat?
-Da, zavretkom postojeih hidroenergetskih objekata u izgradnji
Da li su nam jasna ogranienja i prepreke za ostvarenje cilja?
-Potencijalno, dinamika finansiranja i ekoloki propisi
Ostvariv
Da li je mogue ostvariti cilj sa resursima kojima raspolaemo?
-Odobrenjem kredita EBRD/EIB
Da li je neko drugi uspio ostvariti isti ili slian cilj?
-Ostale zemlje u okruenju
Da li imamo resurse za realizaciju cilja?
Realan -Krediti EBRD, EIB pregovori u toku
Da li moramo definisati nove prioritete?
-Ne
Kada e cilj biti ostvaren?
-Do 2012
Vremenski ogranien
Da li moemo realno utvrditi rokove izvrenja?
Planom e biti utvrena tana dinamika realizacije?
27
9 ODREIVANJE STRATEKIH PROGRAMA

9.1 Relacija izmeu stratekih ciljeva i programa
Izrada stratekih programa se temelji na definiranju odluka o tome koji su najprikladniji naini za rjeenje
utvrenih stratekih pitanja i pripadajuih stratekih ciljeva. Svaki program se sastoji od niza aktivnosti koje
zajedno doprinose njegovoj realizaciji (Dijagram 8).
Strateki cilj Strateki cilj Strateki cilj

1 2 3
Strateki Strateki Strateki Strateki

program 1.1 program 1.2 program 1.3 program 1.4
Aktivnost Aktivnost Aktivnost Aktivnost

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4
Dijagram 8 - Strateki ciljevi, programi i aktivnosti
9.2 Metoda identifikacije relevantnih stratekih programa

Prilikom odluivanja o odgovarajuim programima za ostvarenje stratekih ciljeva, potrebno je postaviti vie
pitanja:
Koje bismo praktine aktivnosti (ili grupe aktivnosti) mogli provoditi s ciljem ostvarenja eljenog
ishoda, u skladu sa onim to je navedeno u relevantnom stratekom cilju? (npr. izraditi novu ili
poboljanu politiku, zakonodavni instrument, proces, sistem itd.)
Koje prepreke mogu spreavati realizaciju ovih aktivnosti? (npr. otpor rukovodstva, niska razina
vjetina, loe osmiljena organizacijska struktura, manjak resursa itd.)
Koje bismo inicijative mogli slijediti kako bismo realizirali aktivnosti i prevladali prepreke? (inicijative
u smislu izrade politika, revizije, radne grupe, restrukturiranje organizacije itd.)
Kako bismo mogli procijeniti mogue negativne posljedice stratekih programa kao i stratekih
ciljeva? Bitno je da se u prvim fazama izrade stratekog plana programi i aktivnosti ispitaju kako bi se
unaprijed sprijeili nepoeljni, negativni ili diskriminirajui efekti protiv graana ili grupe graana
(npr. pomou metoda kao to su: (Procjena utjecaja na ravnopravnost spolova Gender Impact
Assessment, Procjena utjecaja na okoli Environmental Impact Assessment i drugim slinim
metodama).
Ko e biti odgovoran i za koji vremenski rok?
28
Okvir 4 sadri primjer razvoja stratekih programa u odnosu na definirani strateki cilj.
Okvir 4: Razvoj stratekih programa Ministarstva Sektor energetike
Strateki cilj: Poveanje kvaliteta i sigurnosti snabdijevanja energijom izgradnjom novih i dogradnjom
P1: Koje bismo praktine aktivnosti (ili grupe aktivnosti) mogli provoditi s ciljem ostvarenja eljenog
rezultata, u skladu sa onim to je navedeno u stratekom cilju?
- Izrada liste subjekata za praenje parametara kvaliteta
- Donoenje propisa o sigurnosti snabdijevanja plinom
- Inicijativa za donoenje odluke o izmjeni odluke o kvalitetu nafte i naftnih derivata
- Usklaivanje regulative sa direktivama 2005/89, 2004/67 i uredbama
- Izrada prijedloga programa poticaja
- Izrada plana za dodjelu koncesija
- Poboljanje zakonske regulative za privlaenje stranih investicija
- Sudjelovanje u izradi strategije i akcionih planova
P2: Koje prepreke mogu spreavati realizaciju ovih aktivnosti?

- Niska razina vjetina
- Nedostatak politika i strategija
P3: Koje bismo inicijative mogli slijediti kako bismo realizirali aktivnosti i prevladali prepreke? (inicijative u
smislu izrade politika, revizije, radne grupe, restrukturiranje organizacije itd.)
- Obuke kadrova u ministarstvu
- Angairanje vanjskih savjetnika
- Koritenje rezultata i prijedloga energetske strategije BiH
P4: Ko e biti odgovoran i za koji vremenski rok?

- Resor za energetiku
- Resor za energente
- Rok do 2012 godine.
Diskutiranjem o ovim kljunim pitanjima dolazimo do jasnije slike o tome koji bi programi mogli najbolje
doprinijeti ostvarenju cilja (Okvir 5).
Okvir 5: Primjer stratekih programa Ministarstva Sektor energetike
Strateki cilj: Poveanje kvaliteta i sigurnosti snabdijevanja energijom izgradnjom novih i dogradnjom
Programi:
1. Uvoenje indikatora kvaliteta i energetskih indikatora

2. Donoenje regulative
3. Unapreenje uvjeta za graenje novih kapaciteta i privlaenje stranih investicija
29
Vrijeme izrade stratekog plana bit e potrebno uskladiti sa budetskim procesom u Bosni i Hercegovini, koji
se bazira na pristupu budetskom planiranju u 10 koraka (Dijagram 3), a takoer je potrebno uzeti u obzir i
programske planove donatora.
Prema pristupu planiranja u 10 koraka, proces izrade budeta u BiH otpoinje ve u februaru, kada nadlena
ministarstva finansija dostavljaju budetskim korisnicima budetsku Instrukciju br. 1, kojom zahtijevaju od
budetskih korisnika da najkasnije do 30. aprila dostave svoje Tabele pregleda prioriteta, odnosno zahtjeve
za budetskim sredstvima za naredne tri godine u programskom formatu (korak 2).
Na temelju analize konkurentskih zahtjeva budetskih korisnika i oekivanih budetskih prihoda u narednom
trogodinjem periodu, a uzimajui u obzir prioritete vladinih i sektorskih politika i strategija, vlade na svim
razinama usvajaju Dokument okvirnog budeta (DOB) najkasnije do 30. juna. DOB sadri poetne granice
rashoda za svakog budetskog korisnika, kao i presjek vladinih prioriteta politika.
Odmah po usvajanju DOB-a, vlade dostavljaju budetskim korisnicima budetsku Instrukciju br. 2 (korak 5), u
kojoj trae od budetskih korisnika da dostave svoje budetske zahtjeve za naredni trogodinji period u
programskom formatu, uklapajui se u ogranienja potronje i zahtjeve DOB-a (korak 6). Zahtjevi koji
prekorauju ova ogranienja potronje predmet su dodatnih rasprava izmeu budetskih korisnika i
ministarstava finansija, odnosno vlada (korak7), i moraju biti adekvatno obrazloeni i argumentirani.
Ovaj proces trebalo bi da se okona najkasnije do kraja oktobra, kada vlade usvajaju nacrte budeta i
dostavljaju ih parlamentima.
Proces stratekog planiranja unutar ministarstva trebalo bi posebno uskladiti sa koracima 2, 6 i 7 procesa
upravljanja budetom kako bi se osigurali odgovarajui ulazni elementi za planiranje budeta, te potrebni
resursi za implementaciju stratekog plana.
Bitan dio procesa stratekog planiranja trebalo bi da bude analiza o tome koliko se procjenjuje da e kotati
provedba stratekih programa. Ovo ukljuuje kako postojea sredstva koja su raspoloiva prema odobrenom
budetu (trokovi postojeeg osoblja, materijala i usluga), tako i zahtjeve za dodatnim sredstvima (ljudima,
opremom itd). Trokovi ljudskog rada (bruto plata i naknada) predstavljaju veliku veinu trokova u javnom
sektoru i obino ine preko 80% tekuih trokova.
Prilikom analize trokova programa, osim ovih trokova, trebalo bi posebno razmotriti i potrebe za drugim
vrstama ulaganja kao, na primjer:
Ima li kapitalnih ili drugih jednokratnih izdataka, poput novog uredskog prostora, opreme i slino?
Da li je potrebno uposliti dodatne kadrove?
Nakon odreivanja trokova stratekih programa, potrebno je razmotriti izvore finansiranja. Moe li se
strateki program finansirati kroz postojee budete, ili e biti neophodno izvriti preraspodjelu sredstava ili
traiti dodatno finansiranje (npr. od donatora)?
Primjer analize trokova za jednu aktivnost u okviru jednog stratekog programa dat je u Tabeli 5.
30
10 Utvrivanje trokova
i veza sa budetskim procesom
10.1 Realnost stratekog planiranja u odnosu na finansijske resurse
Proces stratekog planiranja je potrebno paljivo uskladiti sa procesom izrade budeta. Ako elimo osigurati
da strateki ciljevi ispunjavaju kriterije ostvarivosti i realnosti, osnovni uvjet je da postoji dovoljno
finansijskih sredstava za njihovu provedbu. Nema svrhe ukljuivati ambiciozne strateke ciljeve i programe
za koje ne postoji nada da e dobiti dovoljno finansijskih sredstava, bilo iz raspodjele budeta ili
vanbudetskih sredstava.
10.2 Karakteristike budetskog procesa u BiH

U Bosni i Hercegovini se primjenjuje proces upravljanja budetom, koji karakterizira:
Koritenje metodologije programskog budetiranja, kao naina planiranja budeta baziranog na

rezultatima, u izradi budetskih zahtjeva i finansijskom upravljanju. Ova metodologija zahtijeva
direktno povezivanje finansijskih resursa sa rezultatima rada, koji se njima postiu kroz:
Definiranje stratekih i operativnih ciljeva budetskih korisnika, ijim se ispunjenjem ostvaruje
njihova misija;
Definiranje budetskih programa i aktivnosti, ijom e implementacijom ovi ciljevi biti
postignuti;
Definiranje kvantitativnih mjera uinka, odnosno pokazatelja izlaznih i krajnjih rezultata, te
uinkovitosti pojedinih budetskih programa te
Planiranje potrebnih sredstava na bazi oekivanih rezultata rada
Trogodinji pristup planiranju budeta na bazi tzv. rolling ili prenesenih procjena, kada budet tekue
godine postaje osnov za planiranje budeta naredne godine, a revizija se obavlja svake godine.
Postojanje usklaenih budetskih kalendara na svim razinama vlasti, koji definiraju proces planiranja
budeta na razini vlade u 10 koraka.
Izrada i provedba stratekog plana olakat e proces izrade budeta u ministarstvima, s obzirom na to da e
osigurati veliki dio ulaznih elemenata za programski budet, ali e isti proces, takoer, pomoi slubama koje
se bave planiranjem da budu realne u pogledu sredstava koja e vjerovatno stajati na raspolaganju.
Strateki plan predstavlja osnovu za izradu budetskih zahtjeva institucija i po strukturi je usaglaen sa
osnovnih kategorijama koje su definisanje u Budetskim instrukcijama. U Tabeli 4 prikazana je relacija
izmau kategorija koje se koriste u procesu stratekog planiranja i procesu planiranja budeta.
Tabela 4: Uporedni pregled kategorija iz stratekog plana i budetskog planiranja
Strateki plan Budet
Strateki ciljevi Strateki ciljevi
Sektori (u institutciji) Programi
Operativni ciljevi Operativni ciljevi
Strateki programi Aktivnosti
31
Tabela 5 - Primjer procjene trokova jedne aktivnosti
Uspostaviti organizacionu strukturu i ojaati kapacitete ministarstva u skladu sa

Strateki cilj:
Strategijom za reformu javne uprave u BiH s ciljem uinkovitije provedbe mandata
Program: Poboljanje institucionalne komunikacije
Aktivnost: Izrada procedura za komunikaciju sa vanjskim faktorima
1. Plae i naknade
3 struna saradnika, svaki po 9 radnih dana:

Po danu
Mjeseno (prosjek 17 Broj Ukupno
radnih dana radnih dana
mjeseno)
Prosjena bruto plaa 1.700 KM 100 KM 27 2.700 KM
Prosjene naknade
(ukljuujui srazmjeran dio
360 KM 21 KM 27 572 KM
naknada koje se isplauju
godinje, npr. regres)
Ukupno trokovi rada: 3.272 KM
2. Trokovi materijala i usluga
2.1. Direktni trokovi
200 KM
Strune usluge vanjskog konsultanta 10 dana po danu 2.000 KM
2.2. Indirektni trokovi

Postotak indirektnih trokova
(komunalije, uredski materijal, osiguranje) na temelju 28 %
izvrenja budeta ministarstva iz prethodne godine:
x trokovi direktnog rada (stavka 1): 3.272 KM
Procijenjeni indirektni trokovi: 916 KM
Ukupno trokovi materijala i usluga (2.1 + 2.2) 2.916 KM
3. Kapitalna ulaganja
Nabavka raunarske opreme za jednog uposlenika:
Raunar 1.200 KM
tampa 400 KM
Ukupno kapitalna ulaganja: 1.600 KM
4. Sveukupno (1+2+3) 7.788 KM
32
11 Praenje i evaluacija
Ciljevi sistema praenja i evaluacije stratekog plana organizacije ukljuuju:
Utvrivanje stupnja ostvarenja ciljeva stratekog plana;
Analiza adekvatnosti strategija koje su izabrane za ostvarenje ciljeva stratekog plana;
Stvaranje osnova za izradu narednog trogodinjeg stratekog plana i godinjeg plana rada.
Preporuljivo je da se sistem praenja i vrednovanja ovih aspekta stratekog plana temelji na meunarodno
prihvaenim standardima. Organizacija za ekonomsku suradnju i razvoj (OECD10) definira pet kljunih kriterija:
Relevantnost, Efikasnost, Efektivnost, Uspjeh, Odrivost. Kriteriji su detaljnije objanjeni u narednoj tabeli:
Tabela 6: OECD kriteriji za praenje i vrednovanje rezultata
Relevantnost
Efikasnost
Efektivnost
Uspjeh
Odrivost
Koristei ove kriterije kao okvir, mogue je definirati indikatore za razliite razine stratekog plana:
Logika razina Indikatori
Strateki cilj Mjere uspjeha ostvarenja stratekog cilja
Operativni ciljevi Mjere uspjeha ostvarenja operativnog cilja
Resursi Mjere koliinu resursa ili trokova potrebnih da se ostvari rezultat
Rezultati Mjere predmet ili uslugu koja je nastala kao rezultat rada
10
Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD),
33
Sljedei primjer ilustrira kako bi izgledali indikatori na razliitim logikim razinama za strateki cilj i sektor
energetike.
Pokazatelji uspjeha:
Strateki cilj:
BROJ MEGAWATA
POVEANJE KVALITETA
Pokazatelji INSTALIRANE SNAGE
Strateki cilj I SIGURNOSTI
uspjeha POTRONJA ENERGIJE KWh
SNABDIJEVANJA
BROJ MWh PREKOGRANINIH
ENERGIJOM
INTERKONEKCIJA
Usvijena
Uvoenje lista standarda
Program Pokazatelji
indikatora
rezultata Izraena
kvaliteta
lista subjekata
Usvajanje
Pokazatelji Usvojena
Aktivnost energetske
rezultata strategija
strategije
Dijagram 9 - Primjer indikatora

Prilikom odreivanja indikatora potrebno je obratiti panju na sljedea pitanja11:
Da li izabrani indikator precizno opisuje cilj, resurs ili rezultat? Ako ne, onda ga je potrebno ponovo
definirati ili dodati nove indikatore. Mogue je imati vie od jednog indikatora za svaku logiku razinu.
Da li indikatori za ciljeve ukljuuju odrive koristi za ciljne grupe? U definiciju indikatora potrebno je
ukljuiti relevantnu kombinaciju sljedeih elemenata :
jasan opis proizvoda ili usluga namijenjenih korisnicima;
definiciju korisnika (spol, godine, etnika pripadnost, klasa) koji e imati koristi;
odgovornosti pri odravanju ovih usluga i proizvoda;
vremenski period u kojem e ciljne grupe ostvariti dobiti.
Postoje tri vrste indikatora s obzirom na nain na koji mjerimo njihove vrijednosti:
Direktni indikator - varijabla je jasno definirana i mjerljiva, npr. poveanje proizvodnje elektrine
energije za 10%
Indirektni indikator - kod kojeg je mnogo tee opisati promjene varijable, npr. poveana svijest
'Proxy' indikator kada definiramo indikator kojim se indirektno mjeri realizacija cilja (u sluajevima
kada ne moemo doi do direktnih podataka), npr. mjerimo proizvodnju elektrine energije kroz
mjerenje potronje i uvoza/izvoza struje.
Za praenje indikatora vezanih za strateke ciljeve trebalo bi imati jasnu sliku polazne situacije, izraenu kroz
referentne vrijednosti indikatora, i napraviti realan opis eljene situacije u budunosti. Korisna forma za izradu
pregleda indikatora je Okvir za praenje i ocjenu izvrenja plana12. Primjer Okvira nalazi se u Prilogu 7.
Pitanja relevantna za ravnopravnost spolova na koja je bitno obratiti panju prilikom definisanja
okvira za praenje i evaluaciju:
Da li postoji plan za praenje koji ukljuuje aspekte ravnopravnosti spolova?
Da li su definisani indikatori i ciljne veliine koji se odnose na ravnopravnosti spolova?
Da li mukarci i ene ravnopravno uestvuju u donoenju odluka vezanih za implementaciju
stratekog plana?
Da li su mukarci i ene u ravnopravnom poloaju kao donosioci odluka, implementatori aktivnosti i
uesnici u planiranju?
Da li su svi uesnici u implementaciji, praenju i evaluaciji stratekog plana stalno motivisani da vode
rauna o bitnim aspektima ravnopravnosti spolova?
11
Joachim Friedrich Pfaffe, Monitoring and Evaluation System for the Second Five-Year-Plan 2007-2011
- Consultancy Report, MoEHE, Palestine May 2007
12
Performance Assessment Framework (PAF)
34
12 Utvrivanje kriterija
za odreivanje prioritetnih aktivnosti
Strateki programi se sastoje od niza aktivnosti, koji zajedno, u razliitoj mjeri, doprinose ostvarenju
stratekih ciljeva. U stratekom planu mora postojati mehanizam za donoenje odluka koji od tih aktivnosti i
programa imaju kljunu ulogu za realizaciju ciljeva. Mehanizam za odreivanje prioriteta nam omoguava da
pristupimo izvrenju plana u razliitim scenarijima raspoloivosti finansijskih sredstava.
Odreivanje prioriteta obavlja se nakon definiranja stratekog akcijskog plana i realizira se na razini
aktivnosti. Jedna od praktinih metoda za rangiranje aktivnosti akcijskog plana po vanosti sastoji se od etiri
koraka13:
1. Definiranje kriterija
2. Odreivanje pondera za svaki kriterij
3. Bodovanje aktivnosti po kriterijima
4. Rangiranje aktivnosti
Ne postoje jedinstveni kriteriji za rangiranje jer izbor u velikoj mjeri ovisi o instituciji i sektoru. Kriteriji mogu,
na primjer, ukljuivati:
Postojanje potrebnih kadrova

Postojanje materijalnih resursa
Obavezu po meunarodnim sporazumima
Zakonski kriterij
Vanost aktivnosti za proces
Utjecaj drugih institucija na proces
Ponderiranje je proces odreivanja relativnog znaaja kriterija. Ponderiranje se obavlja u opsegu 1-99%. Zbir
pondera za sve kriterije mora biti 100%.
Nakon ponderiranja kriterija, sljedei korak je bodovanje svake aktivnosti u odnosu na definirane kriterije.
Sabiranjem bodova dodijeljenih za aktivnost po svim kriterijima, dobija se osnov za rangiranje aktivnosti.
Primjer tabele za rangiranje nalazi se u Prilogu 8.
13
The Quality Toolbook, http://www.syque.com/quality_tools/toolbook/Priority/example.htm
35
13 Izrada akcijskog plana

13.1 Strateki akcijski plan
Akcijskim planom se objedinjuju rezultati prethodnih koraka u stratekom planiranju u tabeli koja sadri sve
bitne informacije potrebne za prezentiranje i praenje izvrenja plana. Tipina tabela akcijskog plana ima
format kao u sljedeem primjeru:
Tabela 7 Strateki akcijski plan

Strateki
cilj 1
Rok Budet Budet Budet Mjerljivi indikatori

Program Aktivnost Nositelj
izvrenja 2011. 2012. 2013. za izvrenje
Program 1.1
1.1.1
1.1.2
Program 1.2
1.2.1
1.2.2
Kompletna tabela akcijskog plana izrauje se za svaki od definiranih ciljeva, sa programiranim budetom za
svaku aktivnost za naredne tri godine. Nositelji za svaku aktivnost moraju biti jasno identificirani. U sluaju da
se aktivnost implementira u vie dijelova oranizacije, potrebno je navesti onaj organizacioni dio koji upravlja
izvrenjem aktivnosti.
Popunjen primjer tabele Stratekog akcijskog plana nalazi se u Prilogu 9.
13.2 Godinji plan rada

Godinji plan rada je podskup Stratekog akcijskog plana i predstavlja skup aktivnosti, programa i operativnih
ciljeva koje organizacija planira ostvariti tokom prve godine plana. Godinji plan rada ima slinu strukturu kao
i strateki plan. Dodatne informacije se odnose na detalje oko ulaznih i izlaznih indikatora za svaku aktivnost.
Kao opcija mogu se navesti izvori sredstava za finansiranje izvrenja aktivnosti i nedostajua sredstva. Pored
toga, u godinjem planu se odreuju operativni ciljevi koji se izvode iz stratekog cilja na koji se odnose
programi i aktivnosti odabrani za implementaciju u godini za koju se radi godinji plan.
Godinji plan rada ima strukturu koja je navedena u sljedeem primjeru:
Tabela 8 Godinji plan rada

Strateki
cilj 1
Operativni
ciljevi 2011:
Izvreno u Utroeno Ulazni Izlazni Budet Rok Mjerljivi indikatori Izvori Nedostajua
Program Aktivnost Nositelj
2010. (%) u 2010. indikatori indikatori 2011. izvrenja za izvrenje sredstava sredstva
Program 1.1
1.1.1
1.1.2
Program 1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
Popunjen primjer tabele Godinjeg plana rada nalazi se u Prilogu 10.
36
14 Institucionalna podrka
procesu stratekog planiranja
Uspjeh svakog procesa planiranja ovisi o tome kako je funkcija planiranja postavljena u organizaciji. U
principu, to je odgovornost za izradu i koordinaciju stratekog plana uspostavljena nie na organizacijskoj
ljestvici, tee je uspostaviti efikasnost funkcije planiranja. S druge strane, uspostava operativne odgovornosti
visokih dravnih slubenika za funkcioniranje sistema planiranja takoer nije efikasna jer te osobe rijetko
imaju dovoljno vremena za operativne poslove.
Sljedea dva dijagrama ilustriraju dva osnovna modela za uspostavu funkcije planiranja:
KABINET
MINISTRA
Sekretarijat
Ministarstva
Odjel za strateko
planiranje i M&E
Sektori/odsjeci Sektori/odsjeci Sektori/odsjeci
Kontakt osobe za SP Kontakt osobe za SP Kontakt osobe za SP
Dijagram 9 - Centralizirani sistem organizacije Stratekog planiranja
KABINET
MINISTRA
Sekretarijat
Ministarstva Radna grupa
Koordinator za strateko za SP i i M&E
planiranje i M&E
Sektori/odsjeci Sektori/odsjeci Sektori/odsjeci
Kontakt osobe za SP Kontakt osobe za SP Kontakt osobe za SP
Dijagram 10 - Decentralizirani sistem organizacije Stratekog planiranja
37
14.1 Institucionalna podrka procesu praenja i evaluacije rezultata

Uvoenje procesa za praenje i evaluaciju rezultata zahtijeva institucionalno organiziranje za ispunjavanje
kljunih poslova vezanih za ovu funkciju:
Da sistematski i periodino prikuplja podatake kljune za izraunavanje definiranih pokazatelja iz
svih primarnih i sekundarnih izvora;
Da prikuplja podatke o izvrenju plana od svih odjela/sektora u ministarstvu;
Da priprema podatke potrebne za sljedei ciklus planiranja;
Da analizira prikupljene podatke i priprema izvjetaje prema utvrenom rasporedu izvjetavanja.
Radi direktne povezanosti i vitalnog znaaja praenja i evaluacije za funkciju stratekog planiranja, ona se
najee organizira u okviru ove funkcije kao jedna od kljunih aktivnosti.
38
15 Prilog 1 - Sadraj razvojnog

srednjoronog stratekog plana
RAZVOJNI SREDNJORONI STRATEKI PLAN
MINISTARSTVA (unijeti puni naziv ministarstva) ZA PERIOD 2011-2013. GODINA
Verzija
(datum)
SADRAJ
Lista tabela i grafikona
Lista skraenica
Uvodna rije
(komentar ministra o znaaju plana, osnovnim smjernicama u vezi sa vizijom)
Poglavlje 1: Metodologija
(opis procesa izrade plana uesnici, komunikacija, institucionalizacija procesa)
Poglavlje 2: Pregled rezultata ministarstva 2008-2010.

(kratak opis rezultata, maksimalno 2 stranice)
Poglavlje 3: Strateki okvir

(kratak opis kljunih dokumenata vezanih za sektor i rad ministarstva, kojima se direktno ili indirektno
odreuju strateki pravci razvoja sektora, ogranienja, rokovi, kljuni dogaaji, ciljevi i mandat
ministarstva, izjava o mandatu)
Poglavlje 4: Vizija i misija ministarstva

(izjava o viziji, izjava o misiji)
Poglavlje 5: Analiza okruenja

Institucionalna analiza ministarstva po sektorima ministarstva i elementima mandata
(rezultati SWOT analize)
Poglavlje 6: Uesnici i partneri

(kratak opis institucija na koje su delegirane nadlenosti, opis drugih kljunih partnera)
Poglavlje 7: Strateki ciljevi i operativni ciljevi 2011-2013.

Strateka pitanja (po sektorima ministarstva)
Strateki ciljevi (vezani za strateka pitanja)
Operativni ciljevi (oekivani rezultati) (za svaki strateki cilj definirati jedan ili vie specifinih
ciljeva i pripadajue rezultate)
Programi (definirati jedan ili vie progama za ostvarenje specifinog cilja)
Poglavlje 8: Resursi i kapaciteti potrebni za postizanje ciljeva

Mogunosti i izvori finansiranja (budet, vanbudetska sredstva)
Jaanje organizacijskih kapaciteta (organizacija ministarstva potrebna za izvrenje plana)
39
16 Prilog 2 SWOT analiza

SWOT analiza moe biti veoma koristan nain rezimiranja odnosa izmeu utjecaja iz okruenja i kljunih
nadlenosti, te stoga oblikuje program rada za izradu novih strategija. Moe se jednostavno shvatiti kao
ispitivanje unutarnjih snaga i slabosti, te vanjskih prilika i prijetnji neke organizacije ili strategije.
SWOT analizu prate sljedea kljuna pitanja:
Snage (na engleskom: Strengths) Slabosti (na engleskom: Weaknesses)
Koje su (nae) prednosti? ta bi se moglo poboljati?

ta organizacija / sektor dobro radi? ta organizacija / sektor loe radi?
ta ljudi vide kao nae jake take? ta drugi ljudi smatraju naim slabostima?
ta bi trebalo izbjegavati?
Ima li neto to moemo nauiti na osnovu
iskustva drugih slinih organizacija?
Prilike (na engleskom: Opportunities) Prijetnje (na engleskom: Threats)
Gdje se nalaze dobre prilike? Koje su to prepreke poboljanju uink/djelovanja itd.?

Koji su to interesantni trendovi sa kojima ste upoznati? Da li se nadlenosti organizacije/sektora mijenjaju?
Korisne prilike mogu proizai iz stvari kao to su Da li je organizacija / sektor pod pritiskom kao
promjene u tehnologiji i tritima kako u irem tako i promjene okolnosti, zahtjeva/oekivanja?
u uem smislu, promjene u socijalnim obrascima, Da li promjene u tehnologiji ugroavaju nau poziciju?
profilu populacije, promjene u ivotnim stilovima i
lokalnim dogaanjima.
Pravila
Kako bi se izbjeglo da SWOT analiza bude pristrana, subjektivna ili previe optimistina, trebalo bi pratiti
sljedea pravila:
SWOT analizu bi trebalo raditi u timskom okruenju, koje e posluiti kao mehanizam da se prikupe
informacije od pojedinanih lanova tima i omoguiti timu da postigne konsenzus
nita se ne moe ubiljeiti u analizu bilo snaga ili slabosti, osim ako e se time jasno definirati razlog.
nita se ne moe ubiljeiti u analizu bilo snaga ili slabosti, osim ako e se time sloiti sa analizom.
Ova analiza bi trebalo osigurati korisne uvide, koji e osigurati da strategija iskoristi utvrene snage i svede na
najmanju moguu mjeru ili u potpunosti otkloni slabosti, kao i iskoristi prilike i izbjegne ili umanji prijetnje.
Vrijedi napomenuti da isti faktor moe biti i prilika i prijetnja, u ovisnosti o kontekstu i opem
stratekom pravcu.
40
Poglavlje 9: Okvir za praenje provedbe plana i evaluaciju rezultata

Definiranje kljunih pokazatelja - mjera izlaznog rezultata (tj. koliine), mjera krajnjeg rezultata
(tj. rezultati ili utjecaj programa ili usluge) i mjera efikasnosti (tj. troak po jedinici izlaznog
rezultata)
Metoda za prikupljanje informacija o pokazateljima
Izvjetavanje o izvrenju plana
Roling mehanizam plana i budeta
Aneks 1: Akcijski plan 2011-2013.

Tabela koja sadri:
Strateke ciljeve
Operativne ciljeve
Programe i aktivnosti
Nositelje aktivnosti (programa)
Potrebna sredstva po aktivnostima i kategorijama sredstava (sredstva raspodijeljena na aktivnosti ili
program prema ekonomskoj klasifikaciji plata, materijalnih trokova, transfera, kapitalnih trokova)
Predviene izvore sredstava (budet, vanbudetski izvori)
Godinji akcijski plan 2011.

Tabela koja sadri:
Strateke ciljeve
Operativne ciljeve
Ispunjenje programa i aktivnosti za 2010. godinu (u % od planiranih aktivnosti i trokova)
Programe i aktivnosti za 2011. godinu
Nositelje aktivnosti (programa) za 2011. godinu
Potrebna sredstva po aktivnostima i kategorijama sredstava (sredstva raspodijeljena na aktivnosti ili
program prema ekonomskoj klasifikaciji plata, materijalnih trokova, transfera, kapitalnih trokova)
Predviene izvore sredstava (osigurana sredstva po izvorima-budet, vanbudetski izvori)
Nedostajua sredstva (financing gap)
Revizija plana 2011-2013. i roling plan 2012-2014.
41
17 Prilog 3 - PESTLE analiza

PESTLE analiza ima za cilj utvrditi i rezimirati utjecaje okruenja na jednu organizaciju ili politiku.
PEST analiza ukljuuje utvrivanje politikih, ekonomskih, socio-kulturolokih i tehnolokih utjecaja na organizaciju
osiguravajui nain da se uradi ispitivanje utjecaja iz okruenja koji su u prolosti djelovali na organizaciju ili
politiku te utvrdi na koji bi nain oni mogli djelovati u budunosti. Meutim, sve ee se prilikom analize okruenja
ili vanjskih utjecaja pravni faktori odvajaju od politikih (zbog sve veih pravnih utjecaja koji dolaze izvan dravnih
politikih sistema, kao to su evropsko ili regionalno zakonodavstvo).
Sve vee priznavanje znaaja faktora okruenja dovelo je do toga da je i okruenje postalo dodatna opa
kategorija, stoga 'PESTLE analiza' postaje termin koji se sve vie koristi i prepoznaje, te kao takav zamjenjuje
tradicionalnu 'PEST analizu':
P - politiki
E - ekonomski
S socio-kulturoloki
T tehnoloki
L pravni ('legal')
E okruenje ('environment')
Ono to slijedi moe se iskoristiti kao kontrolni popis za razmatranje i brzu analizu razliitih utjecaja. Taj model se
potom moe iskoristiti da informira i vodi daljnje analize.
1. Koji od faktora iz okruenja utjeu na organizaciju?

2. Koji od njih su trenutno najvaniji? A koji e biti u narednih nekoliko godina?
Politiki
politika oporezivanja
lokalna vlast/uprave na koje su prenesene ovlasti
Ekonomski
poslovni ciklusi
BND trendovi
kamate
inflacija
neuposlenost
raspoloivi dohodak
Socio-kulturoloki
demografija stanovnitva
raspodjela prihoda
drutvena mobilnost
promjene u stilovima ivota
stavovi prema poslu i slobodnom vremenu
razine obrazovanja
Tehnoloki
brzina transfera tehnologije
Pravni
meunarodni/evropski sporazumi/zakon
zakoni o upoljavanju
zakoni o konkurenciji
zakoni o zdravstvu i sigurnosti
regionalno zakonodavstvo
Okruenje
utjecaj okruenja
Osobito je vano da se PEST(LE) upotrebljava kako bi se razmotrio budui utjecaj vanjskih faktora, koji se moe
razlikovati od utjecaja koji su imali u prolosti. PEST(LE) analiza moe takoer pomoi da se ispita razliit utjecaj
pojedinih vanjskih utjecaja na organizacije, bilo historijski ili u smislu vjerovatnog budueg utjecaja.
42
Prilog 3a - Tabela za analizu okruenja (SWOT, PESTLE. Analiza resursa)
Uputstvo: Analiza stanja obuhvata analizu okoline i analizu ministarstva. Pitanja ispod svake tabele koristiti za svaki element analize naveden u tabeli,
npr: Koje su nae prednosti u raspoloivosti i izvoru finansiranja u oblasti resursa?; Koje su nae prednosti u vjetinama menadmenta u oblasti resursa? itd.
Lista oblasti Analiza SNAGE ministarstva Analiza SLABOSTI ministarstva
Resursi 1. 1.
(raspoloivost i izvori finansiranja, vjetine: organizacijske, 2. 2.
liderske, tehnika strunost, raspoloivost fizikih resursa, 3. 3.
IT kapaciteti, kadrovski kapaciteti)
Organizacija 1. 1.
(dobar ugled ministarstva, brendiranje, kontakti, imid) 2. 2.
3. 3.
Rezultati rada 1. 1.
(ispunjenje nadlenosti, ispunjenje planova/strategija/ciljeva, 2. 2.
usporedba sa drugim ministarstvima) 3. 3.
Kljuna pitanja Koje su (nae) prednosti? ta bi se moglo poboljati?

ta organizacija / sektor dobro radi? ta ministarstvo / sektor loe radi?
ta ljudi vide kao nae jake take? ta drugi ljudi smatraju naim slabostima?
ta moramo izbjegavati?
Kakva su iskustva drugih slinih organizacija?
Politike 1. 1.
2. 2.
43
3. 3.
Ekonomske 1. 1.
2. 2.
3. 3.
Socijalne i drutvene 1. 1.
2. 2.
3. 3.
Tehnoloke 1. 1.
2. 2.
3. 3.
Pravne 1. 1.
2. 2.
3. 3.
Prirodna okolina 1. 1.
2. 2.
3. 3.
Kljuna pitanja Gdje se nalaze dobre prilike? Koje su prepreke poboljanju uinka / djelovanja?
Koji su interesantni trendovi sa kojima ste upoznati? Da li se nadlenosti organizacije / sektora mijenjaju?
Da li je organizacija / sektor pod pritiskom kao posljedica
promjene okolnosti, zahtjeva/oekivanja?
18 Prilog 4 Analiza resursa

PESTLE analiza ima za cilj utvrditi i rezimirati utjecaje okruenja na jednu organizaciju. Ispitivanje resursa
moe se uraditi kako bi se utvrdili kvantitet i kvalitet resursa koji su na raspolaganju organizaciji(ama) koje e
sudjelovati u provedbi nove strategije. Kljune oblasti koje je potrebno procijeniti ukljuuju:
raspoloivost i izvore finansiranja
vjetine: organizacijske, liderske, tehnika strunost
raspoloivost fizikih resursa, npr. zgrade, uredi itd.
IT kapacitet
kadrovski kapaciteti.
Takoer, postoje neka neopipljiva organizacijska sredstva koja bi trebalo procijeniti, kao to su:
dobar ugled preduzea
brendiranje
kontakti
imid itd.
Ispitivanje bi trebalo biti obuhvatno, ali koncentrirano na utvrivanje resursa koji su kljuni za sposobnost
djelovanja organizacije. Takoer, moe biti korisno uraditi historijsku analizu, koja e razmotriti
rasporeivanje resursa organizacije poredei ga sa ranijim godinama. To moe pomoi da se utvrde sve
znaajne promjene i otkriju trendovi koji, inae, moda ne bi bili vidljivi. Odreivanje glavnih pokazatelja
ili usporedba sa drugim slinim organizacijama takoer moe pomoi u sagledavanju organizacije u
pravoj perspektivi.
Na kraju, moe biti korisno napraviti analizu o tome u kojoj su mjeri resursi organizacije izbalansirani u cjelini.
Tri kljuna aspekta analize izbalansiranosti resursa su:
1. u kojoj mjeri razliite aktivnosti i resursi organizacije nadopunjavaju jedni druge
2. stupanj izbalansiranosti ljudi unutar organizacije u smislu individualnih vjetina i tipova osobnosti
3. da li je stupanj fleksibilnosti u resursima organizacije odgovarajui u odnosu na razinu
neizvjesnosti u okruenju i stupanj rizika koji e organizacija vjerovatno preuzeti na sebe.
44
19 Prilog 5 Analiza rezultata

Analiza uinka (rezultata) razmatra kakav je uinak organizacija imala u prolosti u odnosu na specifine
planove ili svoju nadlenost openito. U sklopu ove analize potrebno je postaviti sljedea pitanja:
(za planove koji se izrauju prvi put) Kakva je bila naa strategija do sada (iako nije postojala u
pisanoj formi) i koliko je uspjena i korisna bila? (za drugi i kasnije procese planiranja) Koliko je
uspjena i korisna bila strategija do sada?
Kakav je bio uinak (rezultati) u odnosu na posljednji plan? (u sluajevima kada je on postojao)
Da li smo ispunili sve nae ciljeve? (u skladu sa procjenama na temelju indikatora / mjera i
ciljanih rezultata)
Koji trendovi u smislu uinka (rezultata) postoje? (npr. da li se na uinak poboljava, ostaje
statian, opada). Iz kojih razloga?
Kako stojimo u usporedbi sa slinim organizacijama? (vjeba odreivanja glavnih pokazatelja)
Da li ispunjavamo svoje nadlenosti?
Da li na adekvatan nain upravljamo svojim uinkom (rezultatima)? Kakvi sistemi za praenje i
procjenu postoje?
Da li se kultura organizacije promijenila tako da u veoj mjeri bude usklaena sa postojeom
strategijom?
Da li su se struktura, sistemi i procesi pribliili tako da u veoj mjeri budu usklaeni sa
postojeom strategijom?
Iz odgovora na ova pitanja mogue je poeti graditi sliku postojee sposobnosti djelovanja organizacije u
smislu efektivnosti i efikasnosti.
45
46
47
NOTES
52

Prirucnik Za Stratesko Planiranje Latinicna Verzija PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Prirucnik Za Stratesko Planiranje Latinicna Verzija PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Prirucnik Za Stratesko Planiranje Latinicna Verzija PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PRIRUNIK

Ova publikacija je realizovana unutar Projekta Strateko planiranje i razvoj javnih

UNDP je globalna mrea za razvoj Ujedinjenih nacija, koja zagovara promjene i

Supervizor: Arlett Stojanovi

Glavni autor i konsultant: Mladen Milanovi

9 ODREIVANJE STRATEKIH PROGRAMA...............................................................................................28

Vrsta okvira za analizu vanjskih trendova i pitanja

PKF Meunarodna tvrtka

Metoda za definiranje i testiranje stratekih ciljeva specifian (S),

Prirunik se temelji na standardno prihvaenim metodologijama za strateko planiranje i iskustvima koja je

Nadamo se da e se upotrebom ovog prirunika i postepenim uvoenjem funkcije stratekog planiranja i

2 Uvod u strateko planiranje

Uzima u obzir analizu okruenja u kojoj radi institucija

Prua srednjoroni okvir rada institucije

Temelj za alokaciju resursa

1.3 Faktori uspjeha za proces stratekog planiranja

Prisustvo snanog vodstva i vizije kod rukovodstva organizacije;

1.4 Strateki plan i uinkovitost organizacije

3 Strateko planiranje u 10 koraka

3.1 Koraci u stratekom planiranju

Praenje i ocjena Priprema stratekog plana

Utvrivanje prioriteta Utvrivanje

Dijagram 1 - Ciklina priroda procesa planiranja

3.2 Planiranje na nivou sektora/resora i strateki plan organizacije

Dijagram 2- Planovi sektora/resora i strateki plan organizacije (Ministarstva)

3.3 Usuglaavanje izrade i revizije stratekog plana sa ciklusom izrade budeta

Korak 1: Poetak novog ciklusa stratekog planiranja

Korak 3: Izrada preliminarnog Godinjeg plana rada na temelju SP za tri godine

Korak 4: Izrada prijedloga Godinjeg plana rada u skladu sa instrukcijom MF o budetskim

Korak 5: Dostavljeni budetski zahtjevi MF

Korak 6: Konsultacije sa MF i drugim izvorima finansiranja

Korak 7: Predaja konane verzije Godinjeg plana rada MF

Korak 8: Parlamenti usvajaju budete

Do kraja tekue godine parlamenti usvajaju predloene budete.

4 Priprema za strateko planiranje

4.1 Prijedlog metodologije

4.2 Horizontalna i vertikalna koordinacija

Dijagram 4 - Upravljanje procesom izrade stratekog plana

Procesom stratekog planiranja se upravlja na nivou institucije/ministarstva i kao rezultat izrauje se

4.3 Oekivano trajanje procesa planiranja

4.4 Uesnici unutar organizacije

Horizontalna koordinacija procesa osigurava se uvoenjem funkcije stratekog planiranja na razini

4.5 Odreivanje formata i sadraja stratekog plana

Tipini format plana moe imati sljedea kljuna poglavlja:

Tipini dokumenti koji ine strateki okvir za izradu plana ukljuuju:

6 Definiranje mandata, misije i vizije

Mandat Ministarstva Provodi energetsku politiku Vlade

6.2 Izjava o Misiji

Izjava o Misiji trebalo bi da bude:

Tipina izjava o Misiji sadri etiri komponente:

Izjava o Misiji Ministarstva

Ministarstvo energetike uspostavlja pravni i institucionalni okvir u podruju energetike za

6.3 Izjava o Viziji

Prilikom definiranja Vizije korisno je razmotriti 3 pitanja5:

Izjava o Viziji Ministarstva- Sektor energetike

Ministarstvo energetike provedbom zakona i propisa, te njihovim usuglaavanjem sa

Analiza e pomoi timu za planiranje da uzme u obzir:

7.1 SWOT analiza