Politika misao, Vol. XLIV, (2007.), br. 1, str.

137149 137
Prethodno priopenje
65.011.3
Primljeno: 25. veljae 2006.

Strategija kao odgovor na krizu*

ZORAN TOMI**
ZDESLAV MILAS***

Saetak

Krize danas pogaaju gospodarske subjekte, politike i dravne

institucije, kao i razliite druge organizacije, ali i ovjeka kao osobu.
Autori u radu analiziraju vrste i uzroke krize, te strategije kao odgo-
vor na krizu. Neke krize uzrokuju velike i nepopravljive tete, a iz
nekih se moe izii s boljim kredibilitetom (kriza kao pogodnost).
Zbog velike vanosti kriza, danas se u suvremenom menadmentu
pridaje velika pozornost kriznom komuniciranju. Krize imaju, ili bi
trebale imati, strateko mjesto u ivotu organizacija. Kriza i krizna
komunikacija mogu se razumjeti kroz uporabu strategija kao odgovor
na krizu.

Kljune rijei: strategija, kriza, vrste krize, uzroci krize, krizno komunicira-
nje, odnosi s javnou, menadment, javnost

Uvod
Krizna komunikacija je poput stare indijske prie o ovjeku s povezom
preko oiju koji pokuava opisati slona. Svaki ovjek opisuje samo onaj dio
koji osjea, to rezultira vrlo razliitim opisima ivotinje. Takvo se komuni-
ciranje u razliitim oblicima koristi u rukovoenju krizom. Ovisno o lanku
ili knjizi koju je netko proitao, mogu se otkriti bitno razliita znaenja
pojma i pogledi na krizu. Krize dolaze iznenada i neoekivano. No bez ob-
zira na imbenik iznenaenja, svaka se organizacija, komercijalna ili javna,
moe pripremiti za krizu.

*
Izlaganje sa skupa Trenutak hrvatske komunikacije odranog na Fakultetu politikih zna-
nosti Sveuilita u Zagrebu 22. i 23. veljae 2007. godine.
**
Zoran Tomi, docent na Fakultetu politikih znanosti u Zagrebu.
***
Zdeslav Milas, vanjski suradnik Visoke poslovne kole Zagreb.
138 Tomi, Z., Milas, Z., Strategija kao odgovor na krizu

Brojne metode poput definiranja kriznoga centra, krizne revizije, pripre-

manje prirunika o krizi, vjebanje kriznih situacija i sl. pomoi e organiza-
ciji da bolje upravlja krizom. Iako za krizu kaemo da je primarno opasnost,
te i sline metode, tj. priprema za krizu ponajprije mogu biti izazov i mogui
novi poetak. Da bi kriza bila ansa, organizacije se moraju pripremati za
krizu, dakle trebaju biti proaktivne, a nipoto ekati krizu i biti reaktivne. to
vam je vie vremena potrebno da efektivno reagirate, vea je potencijalna
teta. To je osobito vano u naem svijetu instant-komunikacija, gdje loa
vijest uvijek ima prednost i bolje prodaje novine (Miholi, 2004.). Dakle,
dobro pripremljeno krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima omogu-
uje tvrtki ne samo uspjeno prevladavanje krize, nego i jaanje njezina
ugleda, zahvaljujui javnoj pozornosti i kvalitetnim odnosima s javnou u
tom razdoblju (Skoko, 2006.: 90).

Strategija i kriza: definiranje pojmova

Veina teoretiara odnosa s javnou smatra da se razlikovanje pojmova
strategije i taktike u praksi nepravilno koristi. Kako treba uoiti razliku,
ukratko, pod strategijom se podrazumijeva dugorono planiranje, dok je
taktika vie okrenuta provedbi strategije i ona je, kako pie Davis bitna za
rezultate, ali se zasniva na strategiji i planiranju (Davis, 2003.: 77).
Pojam strategije posuen je iz vojne terminologije i tie se kljunih odlu-
ka u ratu ili kampanji. Strategija je, dakle, opi plan igre, a taktiku ine od-
luke koje se donose tijekom bitke.1 Pojam strategije objanjava kako cilj
treba biti postignut, osiguravajui smjernice i teme za sveobuhvatni pro-
gram. Moe se izloiti jedna opa strategija ili program moe imati nekoliko
strategija, to ovisi o ciljevima i publici kojoj je namijenjena (Wilcox i dr.,
2001.: 129). Strategija je izvorno2 vojni izraz koriten da opie vjetinu
generala. Ona se odnosi na generalov plan za svrstavanje u bojne redove i
manevriranje njegovih snaga u svrhu poraavanja neprijateljske vojske. Carl
von Clausewitz, teoretiar vjetine ratovanja iz 19. stoljea, rekao je da se
strategija odnosi na izradu plana ratovanja i oblikovanja individualnih poho-
da i unutar ovoga, odluivanja o individualnim pothvatima. U novije vri-
jeme, u eri kad se drave suprotstavljaju jedna drugoj, koncept strategije je
proiren.

1
Pobjedniki strateg u ratu trai bitku poslije pobjede, dok onaj koji je osuen na poraz naj-
prije ide u bitku, a onda traga za pobjedom. Za rat najprije nacrtaj plan koji e osigurati pobjedu
pa povedi vojsku u bitku. Ako ne pone sa strategijom, nego se samo oslanja na golu snagu,
pobjeda ti nee biti osigurana (Sun Tzu: The Art of War, 1981.).
2
Od grke rijei strategos.
Politika misao, Vol. XLIV, (2007.), br. 1, str. 137149 139
Povjesniar Edward Mead Earle opisuje to kao vjetinu kontroliranja i
iskoritavanja resursa nacije ili koalicije nacija ukljuujui oruane
snage. Poslovni ljudi uvijek su voljeli vojne analogije, tako da nije neobino
to su preuzeli pojam strategije. Oni su takoer poeli misliti o strategiji kao
planu za kontroliranje i iskoritavanje vlastitih resursa (ljudskih, fizikih i
financijskih) radi promoviranja i osiguravanja svojih vitalnih interesa (Lue-
cke, 2005a.: xi-xii).
Kenneth Andrews je prvi jasno izrekao ove ideje nastanka u svom klasi-
nom djelu The Concept of Corporate Strategy (Koncept poslovne strategije),
objavljenom 1971. godine. On je opisao okvir koji je i danas koristan, defini-
rajui strategiju u smislu vanjske okoline prilika i prijetnji.
Strategije su planovi koji pokazuju mogunosti ili ih opisuju, te postiu
postavljene ciljeve putem usmjerenoga djelovanja. [...] U svojoj teoriji ko-
munikativnog djelovanja Jrgen Habermas je strateko djelovanje defini-
rao kao tip socijalnog djelovanja. Strateko djelovanje se usmjeruje prema
uspjenosti, ako se ona promatra sa stajalita pridravanja pravila racional-
noga izbora i ako stupanj uinka utjecaja na odluke racionalnoga protivnika
mogu biti mjerene, i da se to od komunikativnoga djelovanja moe jasno ra-
zgraniiti (Bentele i dr., 2005.: 607).
Bruce Henderson, osniva Bostonske konzultantske grupe3, povezao je
pojam strategije s konkurentnom prednou. Konkurentna prednost je fun-
kcija strategije koja stavlja tvrtku u bolju poziciju od suparnika da bi ostva-
rila ekonomsku korist za klijente. Henderson je napisao da je strategija
namjerno traenje plana akcije koji e razviti poslovnu konkurentnu pred-
nost i obuhvatiti je. Konkurentna prednost se temelji na razlikama. Razlike
izmeu vas i vaih konkurenata osnova su vae prednosti, kae Luecke i
tvrdi da je strategija plan ija je svrha da poduzeu osigura konkurentnu
prednost nad suparnicima kroz razliitost (Luecke, 2005a.: xii).
Budui da krize nastupaju u razliitim oblicima, djelatnici za odnose s
javnou teko mogu predvidjeti sve specifinosti kriza. Upravo ta neoe-
kivana priroda dogaaja stvara kriznu situaciju (Cutlip i dr., 2003.: 389).
Amerike teoretiarke Cristine M. Pearson i Judith A. Clair krizu promatraju
kroz korporativni aspekt. Prema njihovu miljenju, organizacijska kriza4 je
dogaaj niske vrijednosti i visokoga uinka koji prijeti ivotnoj snazi organi-
zacije, a oituje se prema nejasnoi uzroka, posljedica i sredstava za postiza-

3
The Boston Consulting Group.
4
Organizacijska kriza dogaaj je niske vjerojatnosti i visokoga uinka koji prijeti ivotnoj
snazi organizacije, oituje se u nejasnoi uzroka, posljedica i sredstava za postizanje rjeenja,
kao i u uvjerenju da se odluke moraju urno donijeti.
140 Tomi, Z., Milas, Z., Strategija kao odgovor na krizu

nje rjeenja, kao i uvjerenju da se odluke moraju hitno donijeti (Pearson,

Clair, 1998.: 609).
Prema definiciji Instituta za krizni menadment, krizom moemo nazvati
svako odstupanje ili smetnju u poslovanju koji privlae pozornost javnosti i
medija te onemoguuju normalan rad organizacije.5 Prema Tpferu, kriza se
openito moe definirati kao nastupajui rizik. Ona je ve prije prepoznata i
vrednovana, ili uope nije bila opaena i time potpuno iznenadno nastupila
(Tpfer, 2006.: 353).
Londonske kole za odnose s javnou (LSPR) krizu definiraju kao
ozbiljan incident koji utjee na ovjekovu sigurnost, okolinu, proizvode ili
ugled organizacije. Obino je za takav incident svojstven neprijateljski stav
medija prema njemu (Novak, 2001.: 28).
Neki autori istiu da kriza znai prijelom, prolazno teko stanje u sva-
kom, prirodnom, drutvenom i misaonom procesu (Osmanagi Bedenik,
2003.: 12). Autorica osim krize definira i poslovnu krizu. Prema njoj po-
slovna se kriza definira kao neplaniran i neeljen proces ogranienog
trajanja i mogunosti utjecanja, koji teti primarnim ciljevima, s ambivalen-
tnim ishodom (Osmanagi Bedenik, 2003.: 12).
Prema definiciji K. Fearn-Banks, kriza je glavni dogaaj s potencijalno
negativnim ishodom koji pogaa i organizaciju i njezine javnosti,6 usluge,
proizvode i/ili njezino ime (Fearn-Banks, 2001.: 480). Ona ometa normalno
poslovanje organizacije i, u najgorem sluaju, prijeti njezinu opstanku. No,
ne znae sve krize posvemanju propast. Kako je Fink naglasio: Kriza je
toka preokreta, ona nije nuno optereena nepopravljivom negativnou,
nego je karakterizirana odreenim stupnjem rizika i nesigurnosti (Fearn-
Banks, 2001.: 480). Na temelju toga moemo zakljuiti da je, tijekom krizne
situacije, ipak mogue djelatnosti u organizaciji okrenuti nabolje. Neki auto-
ri krizu definiraju i kao neplanirani i neeljeni proces koji traje odreeno
vrijeme, a na koji je mogue samo djelomino utjecati te se moe zavriti na
razliite naine. Budui da kriza najee pogaa korporacije, pod pojmom
(korporativne) krize, u literaturi se podrazumijevaju neplanirani i nepoelj-
ni procesi ogranienog trajanja i mogunost utjecanja s ambivalentnim isho-
dom (Krystek, 1987.: 6).

5
http://www.poslovna-znanja.hr/default.aspx?id=1753 Violeta Coli
6
Kljuna ili ciljna javnost moda ima najveu ulogu u opstanku organizacije. To su ljudi
koji imaju interes u organizaciji i odluke koje pripadajua organizacija donese utjeu na njih.
Organizacija bi trebala uvijek znati tko je njezina kljuna javnost, koji su najvaniji, rangirati ih
po vanosti, nastojati razviti i odrati snaan odnos s njima. Zato je to bitno? Zato to vie ne
postoji opa javnost, nego samo ciljane skupine interesenata koji imaju koristi od organizacije i
od kojih organizacija ima koristi.
Politika misao, Vol. XLIV, (2007.), br. 1, str. 137149 141

Uzroci i vrste kriza

Luecke smatra da bi bilo nemogue nabrojiti sve mogue poslovne krize,
ali razumijevanjem glavnih vrsta rizika moe vam pomoi da ustanovite one
krize koje vi i vaa organizacija trebate izbjei i za koje se treba pripremiti
(Luecke, 2005b.: 22). S jedne strane, brojni rizici odreeni su jedinstvenom
vrstom poslovanja odreene tvrtke. S druge strane, ako na krizu gledamo
kao na neplaniran proces, postavlja se pitanje to su uzroci kriza u organiza-
cijama. Iako su uzroci razliiti, u suvremenoj se literaturi oni, openito, di-
jele na vanjske i unutarnje (Tomi, Sapunar, 2006.: 301).
Vanjski uzroci, kako sama rije sugerira, nastaju izvan organizacije u
okolini. Smatra se da organizacija nema bitnog utjecaja na ove uzroke. Meu
vanjske uzroke krize danas moemo ubrojiti prirodne katastrofe i nesree,
politike i drutvene promjene, gospodarske krize, recesije, promjene na tr-
itu, sigurnosno okruenje itd.
Osim vanjskih, krize esto nastaju unutar jedne organizacije. Takve krize
nisu esto vidljive. U njih se ubrajaju: loa organizacija rada, narueni me-
uljudski odnosi, nestrunost i nemoral uprave, korupcija, bolestan rivalitet,
nepostojanje korporacijske kulture, loi uvjeti rada, nerealni ciljevi sindikata,
nedostatak komunikacije itd.
Dakle, uzroci kriza mogu biti jako iroki ili, kako kae J. Welsh, svaka je
kriza pria za sebe. Kad pak, pokuamo sve te krize svrstati u skupine, mo-
emo dobiti odreene vrste/tipove kriza. Njih Novak (Novak, 2001.: 43) di-
jeli na:
1. Vrste kriza s obzirom na okolinu iz koje potjeu (krize fizike naravi,
krize javnoga miljenja, krize zbog pogreaka uprave, krize gospodarsko-
politike okoline).
2. Vrste kriza s obzirom na vrijeme upozoravanja (iznenadne krize /nesree
i smrtni sluaj/ i prikrivene krize /revizije, unutarnji initelji).
3. Vrste kriza s obzirom na njihovo doivljavanje (neobine krize i percep-
cijske krize). Prema R. Heathu i T. Coombsu (Heath, Coombs, 2006.:
203), na vrstu krize utjeu tri krizne skupine i temelje se na reputacijskim
prijetnjama/pripisivanjima krizne odgovornosti. S tim u vezi razlikujemo
sljedee reputacijske prijetnje:
1. blage
2. umjerene
3. opasne reputacijske prijetnje.
Vrsta krize i krizna povijest kombiniraju se da odrede reputacijsku prijet-
nju krizne situacije. Odreivanje vrste krize pomae nam u procjeni poetne
142 Tomi, Z., Milas, Z., Strategija kao odgovor na krizu

reputacijske prijetnje. Poetna procjena se onda prilagouje slinim kriza-

ma.7

Tablica 1: Vrste krize po kriznim skupinama, prema Heathu, Coombsu

(2006.: 204)
Vrste krize po kriznim skupinama
Skupina rtve
Prirodna katastrofa
Glasine
Nasilje na radnom mjestu
Neovlateno mijeanje u proi-
zvod/zlonamjernost
Sluajna skupina
Izazovi
Megaoteenje Tehnika nezgoda se dogaa.
Nezgode tehnikoga kvara
Opozivi tehnikoga kvara
Skupina koja je u stanju
sprijeiti
Ljudske pogreke
Opozivi ljudskih pogreaka
Organizacijsko nedjelo bez
tetnosti
Organizacijsko nedjelo loim Zakoni ili propisi su prekreni od strane
voenjem menadmenta menadmenta.
Organizacijsko nedjelo sa
tetom
U ovim vrstama krize organizacija je takoer rtva
krize (umjerena reputacijska prijetnja).
Aktivnosti prirode (zemljotres) oteuju organizaciju.
Krue lane informacije koje tete organizaciji.
Sadanji ili bivi zaposlenik napada sadanjega zapo-
slenika na licu mjesta.
Vanjski initelji uzrokuju tetu organizaciji.
U ovim vrstama krize, djelovanja organizacije koja
vode do krize bila su nenamjerna (umjerena reputa-
cijska prijetnja).
Subjekti tvrde da organizacija djeluje na neodgova-
rajui nain.
Kvar u tehnologiji ili opremi uzrokuje industrijsku
nezgodu.
Kvar tehnologije ili opreme uzrokuje da se proizvod
opozove.
U ovim vrstama krize, organizacija je ljude svjesno
izloila riziku, poduzela neodgovarajue akcije ili
prekrila zakon ili propis (opasna reputacijska
prijetnja).
Ljudska pogreka uzrokuje industrijsku nezgodu.
Ljudska pogreka uzrokuje da proizvod bude
opozvan.
Subjekti su prevareni bez tetnosti.
Subjekti su izloeni riziku od strane menadmenta i
tete se dogaaju.

7
Npr., kriza s blagom reputacijskom prijetnjom postat e umjerena reputacijska prijetnja.
Razina prijetnje je bitna jer vodi izboru strategija kao odgovoru na krizu.
Politika misao, Vol. XLIV, (2007.), br. 1, str. 137149 143
Djelatnici odnosa s javnou zajedno s menadmentom moraju najprije
definirati tip krize. S tim u vezi strunjaci za upravljanje krizom kategorizi-
raju vie tipova krize (Cutlip i dr., 2003 .: 389). To su:
1. prirodne krize,
2. tehnoloke krize,
3. krize uzrokovane sukobom,
4. krize uzrokovane zlonamjernou,
5. krize uzrokovane vrijednostima upravljanja,
6. krize uzrokovane obmanom,
7. krize uzrokovane loim poslovanjem uprave i
8. poslovne i ekonomske krize.
Bez obzira na vrstu krize, J. Welsh tvrdi da se neka krizna stanja mogu
sprijeiti (Welsh, 2005.: 159). Prema njegovu miljenju, to je mogue postii
na tri naina:
1. strogom kontrolom (ureeni financijski i raunovodstveni sustavi s dobro
razraenim procesima unutarnje i vanjske kontrole);
2. dobro osmiljenim unutarnjim procesima (strogi kriteriji prilikom zapo-
ljavanja novih ljudi, iskreno i transparentno ocjenjivanje pojedinanih
rezultata, kvalitetni obrazovni program itd.);
3. promicanjem kulture asti tvrtke (kultura ponaanja, transparentnost, pra-
vednost i dosljedno potovanje propisa).

Strategija kao odgovor na krizu

Postoje dvije openite uporabe pojma krizne komunikacije: krizna komu-
nikacija kao informacije i krizna komunikacija kao strategija. Krizna komu-
nikacija kao strategija odnosi se na potrebu prikupljanja i irenja informacija
tijekom odreene krize (Coombs, 2005.: 221). R. Heath i T. Coombs s tim u
vezi tvrde da se kriza i krizna komunikacija mogu razumjeti kroz situacijsku
kriznu teoriju komunikacije. Ova teorija usredotouje se na uporabu strate-
gija kao odgovor na krizu sa svrhom ouvanja reputacija organizacije. Situa-
cijska krizna teorija komunikacije razvila se iz konvergencijskih crta komu-
nikacijskoga istraivanja koje tvrde da je uinkovitost komunikacijskih stra-
tegija ovisna o karakteristikama situacije. Argument je da situacija pomae
da menader krize odredi prikladan odgovor (Heath, Coombs, 2006.: 203).
144 Tomi, Z., Milas, Z., Strategija kao odgovor na krizu

Menaderi u krizama rabe strategije kao odgovor na krizu u ouvanju

ugleda organizacije. Ugled organizacije je vrlo bitan resurs koji se moe od-
raziti na zapoljavanje strunjaka, osobito u upravi, cijenu dionica, pa ak i
prodaju. Situacijska krizna teorija komunikacije dokazuje da je najbolji na-
in da se zatiti reputacijski resurs izbor strategije koja e najbolje odgova-
rati reputacijskoj prijetnji koju predstavlja kriza.
Pod pojmom reputacija razumije se ugled jedne osobe ili jedne organiza-
cije. [...] U biti je reputacija ukupnost vrijednosnih prosudbi, koje se tijekom
vremena stvaraju o osobama, proizvodima, markama ili organizacijama, i
time dio imida koje izgrauju osobe, marke organizacije itd. (Bentele i dr.,
2005.: 604).
Reputacijska prijetnja se procjenjuje procesom koji se sastoji od dviju
faza. Prva faza je prepoznavanje vrste krize. Vrsta krize je okvir koriten da
se protumai kriza. Istraivanja s tim u vezi pokazala su da se vrste krize ra-
zlikuju po razini krizne odgovornosti i koliina odgovornosti za koju javnost
vjeruje da organizacija ima u krizi. Vienje krizne odgovornosti je reputacij-
ska prijetnja jer se negativno odnosi na reputaciju organizacije.
Strategije kao odgovor na krizu su ono to organizacije kau i ine nakon
to se kriza dogodi. Ovi se retoriki resursi razlikuju prema stupnju do ko-
jega svaki prihvaa odgovornost za krizu i zanima se za rtve.
Strategije poricanja tvrde da nema krize (poricanje) ili pokuavaju doka-
zati da organizacija nema odgovornosti za krizu (ispatanje za tue grijehe).
Strategije umanjenja pokuavaju minimizirati organizacijsku odgovor-
nost (ispriavanje) i/ili ozbiljnost krize (Coombs, 2005.: 223).
Strategije ponovne izgradnje nude nadoknadu i/ili ispriku za krizu.
Strategije pojaanja ukljuuju prikaz o prolom dobrom djelovanju (pot-
pomaganje) i hvaljenje subjekata (laskavost). Strategije pojaanja samo
su dopunske i moraju biti koritene s jednom od ostalih triju strategija
(Heath, Coombs, 2005.: 205).
Krizni menaderi mogu se koristiti kombinacijom strategija kao odgovo-
rom na krizu sve dokle god su osloboeni kontradikcija.8 Situacijska krizna
teorija komunikacije dri da krizni menaderi moraju ponuditi poune i pri-
lagodbene informacije prije poduzimanja bilo koje akcije namijenjene da se
pozabavi reputacijskim problemima. Poune informacije pomau da se fi-
ziki nosimo s krizom. Primjeri ukljuuju priopenje ljudima da evakuiraju

8
Primjerice, postoji kontradikcija/problem ako se krizni menaderi koriste strategijom
poricanja s bilo kojom strategijom koja priznaje da se kriza dogodila.
Politika misao, Vol. XLIV, (2007.), br. 1, str. 137149 145
odreeno ugroeno podruje. Prilagodbene informacije pomau da se psi-
holoki nosimo s krizom.9

Tablica 2. Strategije kao odgovor na krizu, prema Heathu, Coombsu (2006.:

205)
Strategije kao odgovor na krizu
Strategije poricanja
Krizni menader se suprotstavlja osobi ili skupini, tvrdei da
neto nije u redu s organizacijom.
Napad i tuitelj
Organizacija prijeti da e podnijeti tubu protiv ljudi koji tvrde
da se kriza dogodila.
Krizni menader tvrdi da nema krize. Organizacija je priopila da
Poricanje
se kriza nije dogodila.
Krizni menader krivi neku osobu ili skupinu izvan organizacije
Ispatanje za tue
za krizu.
grijehe
Organizacija je za krizu okrivila dobavljaa.
Strategije umanjenja
Krizni menader minimizira organizacijsku odgovornost
poricanjem namjere da uini tetu i/ili preuzimajui
Isprika nesposobnost da kontrolira dogaaje koji su pokrenuli krizu.
Organizacija je izjavila da ona nije htjela da se kriza dogodi i da
se nesree dogaaju kao dio djelovanja bilo koje organizacije.
Krizni menader minimizira vienu tetu uzrokovanu krizom.
Opravdanje
Organizacija je priopila da je teta bila vrlo mala.
Strategije ponovne izgradnje
Krizni menader nudi rtvi novac ili druge darove.
Nadoknada
Organizacija je ponudila novac i proizvode kao nadoknadu.
Krizni menader pokazuje da organizacija preuzima punu
odgovornost za krizu i trai oprost od subjekata.
Ispriavanje
Organizacija je javno prihvatila punu odgovornost za krizu i trai
od subjekata da oproste pogreku.
Strategije pojaanja
Potpomaganje Izvjee subjekta o prolom dobrom djelovanju organizacije.
Laskavost Krizni menader hvali subjekte. Organizacija se zahvalila
subjektima na njihovoj pomoi.

U situacijskoj kriznoj teoriji komunikacija, krizni menaderi biraju stra-

tegije kao odgovor na krizu, a koje se temelje na reputacijskoj prijetnji krize.
Blage reputacijske prijetnje zahtijevaju samo poune i prilagodbene infor-
macije. Umjerene reputacijske prijetnje zahtijevaju strategije umanjenja.

9
Primjeri ukljuuju izraavanje suosjeanja. Krizni menaderi nikad se ne bi trebali
koristiti strategijama kao odgovorom na krizu da zatite reputaciju organizacije sve dok se ne
prenesu poune i prilagodbene informacije.
146 Tomi, Z., Milas, Z., Strategija kao odgovor na krizu

Opasne reputacijske prijetnje zahtijevaju strategije pojaanja. Strategije po-

ricanja mogu biti koritene za glasine ili izazove kao to su optube da vaa
organizacija djeluje na nemoralan nain (Heath, Coombs, 2006.: 206).

Tablica 3: Smjernice za izbor strategija kao odgovor na krizu, prema Heathu,

Coombsu (2006)
Smjernice za izbor strategija kao odgovor na krizu
1. Ponudite poune strategije za sve krize sa rtvama.
A. Kad je potrebno, ponudite upozorenja subjektima.
Ponudite upute kako bi subjekti trebali promijeniti svoja ponaanja/oekivanja
B.
zbog krize.
2. Ponudite prilagodbene strategije za sve krize sa rtvama.
A. Izrazite zabrinutost za rtve.
Osigurajte informacije o uzroku krize.
B. Ponudite informacije o popravnom djelovanju, to se ini da bi se sprijeilo
ponavljanje krize, kad je primjenjivo.
Izaberite odgovarajuu strategiju(e) kao odgovor na krizu da zatitite
3.
reputaciju.
Za krize s minimalnim pripisivanjem krizne odgovornosti, koristite se
A.
strategijama umanjenja kao odgovorom na krizu.
Za krize s niskim pripisivanjem krizne odgovornosti, koristite se strategijama
B.
umanjenja kao odgovorom na krizu.
Za krize s niskim pripisivanjem krizne odgovornosti, koristite se strategijama
C.
ponovne izgradnje kao odgovorom na krizu.
Za krize sa strogim pripisivanjem krizne odgovornosti primijenite strategije
D.
ponovne izgradnje kao odgovor na krizu, bez obzira na povijest krize.
Za glasine i krize izazova, koristite se strategijama poricanja kao odgovorom
E.
na krizu kad je mogue.
Primijenite strategije pojaanja kao odgovor na krizu kao dodatke drugim
F.
strategijama koje odgovaraju na krizu.
Pokuajte odrati dosljednost u strategijama kao odgovoru na krizu ne
G. mijeajui strategije stanja poricanja sa strategijama stanja ponovne izgradnje
ili strategijama stanja umanjenja.
Za krize s minimalnim pripisivanjem krizne odgovornosti i bez povijesti
H.
slinih kriza, obavjetajne i prilagodbene strategije same su dovoljne.
Budite spremni promijeniti strategije kao odgovor na krizu ako se krizna
I. situacija mijenja i zahtijeva razliit odgovor da uspjeno zatitite reputaciju
organizacije.

Treba naglasiti kako situacijska krizna teorija komunikacije pokuava ra-

zumjeti, objasniti i ponuditi preskriptivne (koje propisuju pravila) akcije za
kriznu komunikaciju. Situacijska krizna teorija komunikacije rabi razumije-
vanje reputacijske prijetnje krize da izabere strategije kao odgovor na krizu,
a koje trebaju dati maksimalan uinak reputacijskoj zatiti (Heath, Coombs,
2006.: 207).
Politika misao, Vol. XLIV, (2007.), br. 1, str. 137149 147

Zakljuak
Krizna situacija u organizaciji nije nunost, ali svakako stoji kao mogui
scenarij koji bi mogao ugroziti poslovanje i opstanak organizacije. Kriza je
specifina pojava i kao takva nam ne daje mogunost sastavljanja opepri-
hvaenoga rjeenja. Danas poznajemo samo klasine okvire unutar kojih tre-
bamo pronai razliite varijacije rjeenja kriznih situacija. Prouavajui i ar-
hivirajui krize, moemo ih klasificirati po vjerojatnosti, a to znai da znamo
vrste i faze u kojima se pojavljuje te, sukladno tome, blie smo izradi kvali-
tetnijega plana i programa za njihovo rjeavanje.
Kad bi sve teorije rjeavanja kriznih situacija sveli na zajedniki naziv-
nik, osnova i zajednika toka koja bi se protezala kroz sve teorije jest ko-
munikacija. Ta komunikacija je kvalitetna ako je istinita i kree od unutar-
njih javnosti prema vanjskima i sve do medija. Upravo je odnos s medijima
kljuna toka jer nam oni od saveznika mogu postati najveim neprijateljima
koji e svaku informaciju iskoristiti da bi jo vie naglasili probleme nastale
u organizaciji. Ako se to dogodi, organizacija e trpjeti jo veu tetu jer e
uz rjeavanje svojih unutarnjih problema morati jo i popravljati svoju lou
sliku stvorenu putem medija. Zato je najbolji nain prevencije i obrane od
krize osposobiti vlastito osoblje ili utemeljiti krizni stoer u kojemu e se na-
laziti strunjaci kojima su poznati svi alati i sva sredstva s pomou kojih e
se moi predvidjeti i rijeiti kriza. Poslovi, osobito oni na komunikacijskoj
razini, mogu se i trebaju dodijeliti odjelu za odnose s javnou. Strunjaci za
odnose s javnou trebali bi imati sposobnost analize situacije pa iz toga
proizlazi sposobnost predvianja moguih kriznih scenarija. Iz toga ponovo
proizlazi sposobnost stvaranja kvalitetnih programa za sprjeavanje i rjea-
vanje krize.
Bit postojanja odjela odnosa s javnou jest komuniciranje izmeu orga-
nizacije i njezinih javnosti koje imaju pravo i potrebu znati sve. To znai da
u takvoj komunikaciji nemamo pravo spekulirati o nekim injenicama za
koje nismo sigurni jesu li istinite. Takoer ne smijemo umanjivati vanost
ozbiljnih situacija, a ponajmanje skrivati problem koji oito postoji. Takav
oblik komunikacije zahtijeva distribuciju informacija u paketu jer svako
curenje informacija moe oteati koordinaciju cijeloga tima i time rjeavanje
krize. Odjel za odnose s javnou treba pribaviti i osigurati sve relevantne
informacije i upotrijebiti ih u kontekstu plana za rjeavanje krize.
Strunjaci za krizno komuniciranje u krizama primjenjuju strategije kao
odgovor na krizu. Svrha je tih strategija ouvanje ugleda organizacije. Ugled
organizacije je bitan resurs koji moe utjecati na zapoljavanje strunjaka,
osobito u upravi, cijenu dionica i prodaju. Stoga, situacijska krizna teorija
komunikacije dokazuje da je najbolji nain da se zatiti reputacijski resurs
izbor strategije koja e najbolje odgovarati reputacijskoj prijetnji koju
predstavlja kriza. Strategija kao odgovor na krizu ono je to organizacije
148 Tomi, Z., Milas, Z., Strategija kao odgovor na krizu

kau i ine nakon to se kriza dogodi. Ovi retoriki resursi se razlikuju

prema stupnju do kojega svatko prihvaa odgovornost za krizu i bavi se po-
goenim rtvama. Menaderi i cijeli komunikacijski tim odluivat e koju
strategiju ili strategije e izabrati ako izbije kriza. Bez obzira na odluku, oni
moraju voditi rauna o svim ukljuenim ciljnim javnostima, kao i o drutve-
noj odgovornosti organizacije. Samo takvim pristupom kriza moe biti i po-
godnost.

Literatura
Bedenik, Nidara Osmanagi, 2003.: Kriza kao ansa, K, Zagreb.
Bentele, Gnther, Frhlich, Romy, Szyszka, Peter, 2005.: Handbuch der Public Re-
lations. Wissenschaftliche Grundlagen und berufliches Handeln, Verlag fr
Sozialwissenschaften, Wiesbaden.
Coombs, Thimoty, 2005.: Crisis and crisis management, u: Encyclopedia of Public
Relations, Sage pub., Thousand Oaks, London
Cutlip, Scott, Center, Allen, Broom, Glen, 2003.: Odnosi s javnou, Mate, Zagreb.
Davis, Anthony, 2003.: Everything You Should Know About Public Relations, Kogan
page, London.
Fearn-Banks, Kathleen, 2001.: Crisis Communication, Thousand Oaks, London.
Heath, R., Coombs, T., 2006.: Todays Public Relations, Thousand Oaks, London
Krystek, Ulrich, 1987.: Unternehmenskrisen: Beschreibung, Vermeidung und Be-
wltigung berlebenskritischer Prozesse in Unternehmungen, Gabler, Wiesbaden.
Luecke, Richard, 2005a: Strategy-Create and Implement the Best Strategy for Your
Business, Harvard Business School Press, Boston.
Luecke, Richard, 2005b: Upravljanje kriznim situacijama, Zgombi&Partneri, Zagreb.
Miholi, Dubravko: Krizno komuniciranje u 10 koraka, Privredni Vjesnik, br. 3345,
29. oujka 2004. godine (http://www.privredni-vjesnik.hr)
Novak, Boidar, 2001.: Krizno komuniciranje, Binoza press, Zagreb.
Pearson, Christine, M., Clair, Judith, A., 1998.: Reframing crisis management, Acad-
emy of Management Review (23) 2., New York.
Skoko, Boo, 2006.: Prirunik za razumijevanje odnosa s javnou, MPR, Zagreb.
Tomi, Zoran, Sapunar, Josip, 2006.: Krizno komuniciranje, HUM sv. 1., Filozofski
fakultet Mostar, Mostar.
Tpfer, Armin, 2006.: Krisenkommunikation. Anforderungen an den Dialog mit
Stakeholdern in Ausnahmesituationen, u: Unternehmenskommunikation. Kom-
munikationsmanagement aus Sicht der Unternehmensfhrung, Gabler, Schmid,
Beat F., Lyczek, Boris, Wiesbaden.
Welsh, Jack, 2005.: Kako pobijediti, Naklada Zadro, Zagreb.
Wilcox, Denis, Ault, Phillipe, Agee, Warren i Cameron, Glen, 2001.: Essentials of
Public Relations, Longman, New York.
Politika misao, Vol. XLIV, (2007.), br. 1, str. 137149 149

Zoran Tomi
Zdeslav Milas

STRATEGY AS CRISIS RESPONSE

Summary

Today, crises strike corporations, political and government insti-

tutions and a plethora of organizations, as well as individuals. In this
paper the authors analyze the types and the causes of crises, and stra-
tegies as crisis response. Some crises trigger off major and irreparable
damage, and some can result in improved credibility (crisis as
opportunity). Due to the significance of crises, todays management
pays a lot of attention to crisis communication. Crises have, or at
least ought to have, a strategic position in the life of organizations.
Crises and crisis communication can be understood by means of
using strategies as a crisis response.

Key words: strategy, crisis, types of crisis, causes of crisis, crisis

communication, public relationships, management, public

Mailing address: Zoran Tomi, Fakultet politikih znanosti,

Lepuieva 6, HR 10 000 Zagreb. E-mail: ztomic@fpzg.hr

Mailing address: Zdeslav Milas, Visoka poslovna kola, Ulica

grada Vukovara 68, HR 10 000 Zagreb.
E-mail: zdeslav@milas.eu.com