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Manual Practico de La PYME - Diracción Estrategica Empresarial PDF
Manual Practico de La PYME - Diracción Estrategica Empresarial PDF
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empresarial
M A N U L E S P R C T I C O S D E G E S T I N
D i re c c i n , c o o rd i n a c i n y s u p e r v i s i n t c n i c a :
C.E.E.I. GALICIA, S.A.
AUTORES C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA)
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dela mediante aluguer ou prstamos pblicos.
NDICE
1 INTRODUCCIN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2 DIRECCIN ESTRATGICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.1 Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.2 Anlisis de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.3 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.4 Componentes de la estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.5 Tipos de estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.5.1 Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.6 Formulacin estratgica y anlisis del negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.6.1 Elementos integrantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.6.2 Proceso de formulacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.6.3 Anlisis DAFO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.6.4 Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.7 Declaracin de la visin: misin, soporte y valores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.7.1 Definicin de la misin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.7.2 Definicin del soporte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.7.3 Definicin de los valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.7.4 Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.8 Ventaja competitiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.8.1 Caractersticas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.8.2 Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.9 Diseo del sistema organizativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.9.1 Objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.9.2 El negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.9.3 Los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.9.4 El soporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.9.5 Estilo de direccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.9.6 Anlisis de los objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.9.7 Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.10 El plan director. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.10.1 Caractersticas de un plan director. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.10.2 Proceso de implantacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.10.3 Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.11 Conclusiones finales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
4 Direccin de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
4.1 Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
4.2 Los sistemas de gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
4.2.1 La familia de las ISO 9000. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
4.2.2 El modelo de excelencia EFQM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
4.3 Enfoque basado en procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
4.3.1 Identificacin y secuencia (mapa de procesos). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
4.4 Diagnstico de los procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
4.4.1 La matriz procesos-funciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
4.4.2 Anlisis valor/no valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
4.4.3 El perfil del proceso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
4.4.4 Elaboracin del plan de mejora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
4.4.5 AMFE del proceso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
4.5 Medicin, anlisis y mejora de los procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
4.6 Soporte documental de los procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
4.7 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
4.8 La gestin del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
4.8.1 Definicin del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
4.8.2 Planificacin detallada del proyector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
4.8.3 Administracin y gestin del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
4.8.4 Cierre del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
4.8.5 Control de varios proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
5 El control de gestin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
5.1 Control de gestin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
5.1.1 Ciclos de vida de la actividad de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
5.1.2 Esquema de funcionamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
5.1.3 Plan econmico-financiero. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
5.1.4 Sistema de control de costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
5.1.5 Fijacin del precio de venta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
5.1.6 Indicadores de gestin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
5.2 Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
5.3 El presupuesto operativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
5.3.1 Diferencia entre presupuesto y planificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
5.3.2 Fases para elaborar un presupuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
5.3.3 Herramientas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
5.3.4 Tipos de presupuestos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
5.3.5 Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
5.4 El punto de equilibrio o punto muerto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
5.4.1 Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
5.5 Gestin de la tesorera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
5.5.1 Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
5.6 Negociacin bancaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
5.6.1 Principios bsicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
5.6.2 Herramientas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
5.6.3 Instrumentos financieros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
5.6.4 Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
9 Bibliografa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
1. Introduccin
1. Introduccin
Este manual ha sido diseado para que sirva de consulta a los gerentes y directores de empre-
sas de reciente creacin. En l se contemplan las cinco reas bsicas de gestin de la empresa,
consideradas como cinco direcciones:
Direccin estratgica
Direccin de marketing y comercial
Direccin de operaciones
Direccin de control y gestin
Direccin y gestin de los recursos humanos
El orden de anlisis de estas direcciones tambin responde a una lgica empresarial. Conside-
ramos que el primer paso que debe dar cualquier empresa es establecer una definicin estratgi-
ca, para poder partir de un plan director. A partir de ah ya es posible desarrollar las otras cuatro
direcciones: marketing y comercial, operaciones, control y gestin y, finalmente, direccin y
gestin de los recursos humanos, soporte de todo el sistema empresarial y de la estrategia de la
9
empresa. Desde nuestro punto de vista, las empresas deben ser creadas de fuera a dentro, razn
por la que exponemos su desarrollo de esta forma.
El objetivo final del manual es ayudar a las empresas, pymes y micropymes, a consolidarse
en el mercado y a desarrollar un crecimiento sostenido y controlado en funcin de sus recursos
y capacidades.
Muere lentamente quien no viaja, quien se transforma en esclavo del hbito, quien no
arriesga lo cierto por lo incierto para ir detrs de un sueo.
Pablo Neruda
2.1 Introduccin
Tal y como ya hemos comentado, lo primero que debemos plantearnos como empresa es:
Dispongo de un plan de empresa que me gue en la toma de decisiones para posi-
cionar a mi organizacin en el mercado?
Estoy seguro de que las decisiones que tomo diariamente me van a ayudar a posi-
cionar mi empresa en el mercado y que podr mantenerla a largo plazo?
Me he parado a reflexionar sobre la situacin que quiero que mi empresa ocupe en
el futuro y en cmo quiero verme y que me vean los diferentes grupos interesados
en ella?
Me puede ayudar a responder adecuadamente a estas preguntas la realizacin de
un plan estratgico para disponer de un plan director?
13
A continuacin trataremos de responder a estas cuestiones y de establecer una metodologa
de trabajo que permita a cualquier emprendedor-empresario hacerlo de una manera sencilla. En
el captulo se tratarn los siguientes temas:
Anlisis de la estrategia
- Qu es y que se pretende con el anlisis de la estrategia?
- Componentes de la estrategia
- Tipos de estrategia
Diseo de la organizacin
- Objetivos
- El negocio
MANUALES PRCTICOS DE GESTIN
direccin estratgica empresarial
- Los procesos
- El soporte
- El estilo de direccin
El plan director
- Caractersticas de un plan director
- Plan de implantacin
14
El xito no se logra solo con cualidades especiales. Es sobre todo un trabajo de constan-
cia, de mtodo y de organizacin.
J.P. Sergent
La estrategia se puede definir como un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr
un fin; es el plan que fija el gerente de la empresa para alcanzar sus metas y objetivos, la idea
de futuro que tiene, a donde quiere llegar con su empresa y cmo lo va a conseguir.
El xito que pueda alcanzar el empresario se basa en la correcta combinacin de los diferentes
componentes de la estrategia, que analizaremos en los siguientes captulos.
La principal habilidad es hacer las cosas rpidamente, permitir que el mercado nos diga si
estamos o no en el buen camino y eliminar rpidamente lo que el mercado rechace. Hay que
ser los grandes desorganizadores. Esto equivale a saber cmo destruir la empresa para recons-
truirla antes de que la destruya un competidor. En este siglo solo habr dos tipos de directi-
vos: los rpidos y los muertos.
Jack Welch
El plan estratgico de una empresa debe traducirse en un plan director, esto es, en un do- 15
cumento que resuma los diferentes objetivos que la empresa pretende alcanzar en el futuro
prximo (de 1 a 2 aos).
Para poder alcanzar estos resultados, deberemos tener en cuenta una serie de actitudes o
herramientas:
El liderazgo: es preferible esforzarse por constituir un equipo de lderes a disponer de
un nico emprendedor que deba hacerse cargo de todo.
Una empresa en la que el gerente se encarga de realizar la mayora de las tareas
(control de la gestin, control de la actividad, negociacin con bancos, proveedores,
clientes) no es eficiente; el gerente tiene que aprender a liderar y delegar tareas en
sus empleados.
Potenciar la empresa, la capacidad de sus recursos (desarrollar competencias, asumir
responsabilidades, formacin...), pues es lo que nos va a permitir crecer en el futuro.
Transmitir la estrategia a todos los componentes de la empresa.
17
La estrategia de la empresa est constituida por una serie de elementos que nos permiten
alcanzar nuestras metas. Los componentes que integran la estrategia son:
La visin del empresario, a dnde quiere llegar con su empresa.
La misin, que responde al tipo de negocio que realiza la empresa.
El soporte, formado por los recursos necesarios para poder realizar la actividad.
Los valores, que responden al cmo vamos a alcanzar las metas que nos hemos fija-
do: estamos dispuestos a pagar cualquier precio para llegar?
18
TIPO DEFINICIN
2.5.1 Resumen
En la definicin estratgica de nuestra empresa no nos podemos olvidar de estos pasos:
19
PASOS
1. Definir qu objetivos queremos alcanzar (declarar la visin) y tener claro cmo los vamos a con-
seguir (misin y valores).
3. Tener en cuenta que los objetivos marcados deben permitir que la empresa sea rentable, pueda
crecer y competir en un futuro.
4. Considerar que los objetivos deben ser consecuentes con el entorno actual de la empresa (reali-
zar un anlisis DAFO).
5. Identificar los recursos necesarios (soporte) para poder alcanzar nuestras metas, que la empre-
sa se pueda mantener desde su inicio. Las empresas, al iniciar su actividad, elaboran un plan de
inversiones.
Existen varios motivos por los que las empresas no definen bien su estrategia:
3. No se plantean objetivos concretos: sin una meta, da igual qu actividades realicemos. Estos
objetivos deben ser especficos, medibles y alcanzables.
AUTOEVALUACIN 1 2 3 4 5
Miyamoto Murais
La formulacin estratgica es el modelo de decisiones que revela los objetivos o metas que
la empresa va a perseguir.
FORMULACIN DISEO
ESTRATGICA ORGANIZATIVO
PLAN DE
ACCIN DIARIO
El resultado viene determinado por la suma de la formulacin estratgica, del diseo orga-
nizativo y del plan de accin diario.
El da a da influye en un 95% en los resultados, lo que provoca que las empresas presten
menos atencin a definir su estrategia o a la organizacin de su empresa. No obstante, llega un
momento en que hay que plantearse si el funcionamiento de la empresa es el correcto, pues
notamos que algo falla en el sistema.
Lo que debemos tener claro es que si definimos los objetivos empresariales, diseamos co-
rrectamente la organizacin y trabajamos eficientemente da a da, el resultado ser mejor.
Anlisis Anlisis
Externo Plan para el
Interno
desarrollo
estratgico
Tendencias de/los Recursos y
segmentos/sectores capacidades
El primer paso es realizar un anlisis del entorno, que dividimos en tres partes:
Anlisis del entorno global. Se identifican las amenazas y oportunidades desde el
punto de vista econmico, sociocultural, normativo, tecnolgico y poltico. 23
Anlisis del entorno especfico. Se identifican las amenazas y oportunidades desde
el punto de vista del segmentosector en el que competimos: clientes, competidores,
proveedores, productos bsicos y sustitutivos.
Identificacin de las AO. Se analizan los puntos anteriores y se identifican las amena-
zas (A) y oportunidades (O) con las que se va a enfrentar la empresa para concretar
su visin y misin.
El segundo paso es el diagnstico interno, que consiste en identificar fortalezas (F) y debili-
dades (D) ubicadas en:
La organizacin: las personas y su trabajo, la estructura, el estilo de mando, el siste-
ma de direccin.
La gestin de los procesos: gestin, mejora y diseo.
La cultura: hbitos de trabajo desarrollados con los aos, fruto de una forma de fun-
cionar.
Los recursos disponibles y obtenibles: tecnolgicos y financieros.
El aprendizaje de la organizacin y la cultura del cambio: capacidades y potencial
de desarrollo de directivos y empleados.
2.6.4 Resumen
1. Identificar los factores que nos permiten ser competitivos en nuestro sector (FCE).
2. Definir la visin (a dnde queremos ir), la misin (tipo de negocio) y los valores (cmo vamos a
llegar).
4. Revisar la visin, la misin y los valores en funcin del anlisis del entorno.
24
5. Realizar un anlisis interno de fortalezas y debilidades.
6. Desarrollar un plan director a partir de la combinacin de la visin, la misin y los valores con
el anlisis DAFO realizado (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).
7. Partiendo del plan director, elaborar los programas estratgicos para cada uno de los depar-
tamentos o reas de la empresa.
8. Partiendo del plan director, elaborar los programas estratgicos para cada uno de los depar-
tamentos o reas de la empresa.
Existen varios motivos por los que una empresa no formula su estrategia de forma adecuada.
Los vemos en las siguientes consideraciones:
1. No saber diferenciar entre factores claves de xito y ventajas competitivas, es decir, identificar una
ventaja competitiva como un factor clave de xito o viceversa.
4. No elaborar el plan director por suponer que es algo ms complejo de lo que realmente es: un
documento.
Cuestionario
A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cada una
de las valoraciones.
AUTOEVALUACIN 1 2 3 4 5
1. Ha evaluado la empresa su entorno antes
de decidir la actividad que va a desarro-
llar y su localizacin?pecficos, medibles y
alcanzables?
2. Se ha analizado el entorno para apro- 25
vechar las oportunidades y evitar las amena-
zas?
3. Sabe la organizacin identificar sus facto-
res clave de xito?
Bill Gates
La visin debe integrarse en la actividad diaria de la empresa y debe actuar como impulso de
los objetivos fijados.
26
2.7.1 Definicin de la misin
La misin de la empresa es lo que pretende hacer y para quin lo va hacer. Debe responder a:
Qu tipo de negocio quiere ser? Qu, dnde, a quin?
Qu quiere aportar a los clientes?
Qu espera de sus proveedores?
Es coherente el negocio que quiere ser con las tendencias del mercado?
Los valores determinan la imagen que tendr el entorno de nuestra empresa; son los valores
morales con los que pretendemos que acten los empleados.
2.7.4 Resumen
27
Por lo tanto, debemos tener claro los siguientes pasos:
PASOS
3. La empresa ha de tener claro cmo quiere que sean sus relaciones con los clientes y los provee-
dores.
4. Tambin debe analizar lo recursos necesarios y disponibles para alcanzar los objetivos.
5. El gerente se debe preguntar cmo le gustara que se comportarn sus empleados. Cuando
alguien habla de su empresa, qu imagen transmite?
Existen varios motivos que provocan que una empresa no defina adecuadamente los concep-
tos tratados en este captulo. Los vemos en las siguientes consideraciones:
2. Intentar alcanzar los objetivos fijados a cualquier precio y transmitir al mercado una mala ima-
gen .
3. No analizar las necesidades de recursos, como por ejemplo los recursos financieros.
Cuestionario
A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la
puntuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cada
una de las valoraciones.
AUTOEVALUACIN 1 2 3 4 5
Benjamn Disraeli
Una ventaja competitiva es un factor que permite a una empresa diferenciarse de sus com-
petidores y, por tanto, obtener mejores resultados.
La competitividad ha adquirido una importancia creciente en los ltimos aos, hasta llegar a
ser el concepto de partida para hablar de estrategia empresarial.
La competitividad de una empresa solo tiene sentido si la comparamos con la de sus com-
petidores.
Mantener las ventajas competitivas obliga a las empresas a una constante innovacin.
2.8.1 Caractersticas
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ofrecer estas caractersticas:
Es algo en lo que la empresa supera a sus competidores.
El cliente lo conoce y lo valora.
29
Es decisivo para decidir la compra.
Contribuye a una rentabilidad superior para la empresa que posee la ventaja.
Es difcil de imitar.
Es nica.
Es posible de mantener.
La lista de ventajas competitivas es muy larga. Sin embargo, no existen ventajas competitivas
que se puedan mantener durante mucho tiempo.
2.8.2 Resumen
Con respecto a las ventajas competitivas debemos tener claro estos pasos:
1. Son esenciales, nos permiten diferenciarnos de nuestros competidores y obtener mejores resulta-
dos.
2. A partir del aprovechamiento de los factores de competitividad, las empresas pueden generar
ventajas competitivas.
3. La generacin de ventajas competitivas que diferencian a la empresa de sus competidoras ha de
verse reflejada en los resultados.
4. Todas las empresas cuentan con factores de competitividad que generan ventajas competitivas;
la dificultad es identificarlos y aprovecharlos.
Existen varios motivos que pueden provocan que las empresas no aprovechen sus ventajas
competitivas. Los vemos en las siguientes consideraciones:
Consideraciones
30 4. No tener presente que una ventaja competitiva no es algo que la empresa realice de forma
extraordinaria.
Cuestionario
A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la
puntuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cada
una de las valoraciones.
31
Roden
2.9.1 Objetivos
Una vez definida y analizada la estrategia que va a seguir la empresa, deben fijarse unos ob-
jetivos concisos, medibles y alcanzables.
2.9.2 El negocio
Los pasos que debemos seguir para analizar el negocio son los siguientes:
Estudiar las pautas o principios en los que nos hemos basado para desarrollar nues-
tra actividad.
Identificar los mercados a los que queremos llegar.
Identificar los factores que puede valorar el cliente y que determinan la compra:
precio, plazos de entrega, imagen, atributos del producto, etc.
Identificar la competencia existente en el mercado.
Tener claro cual es el pblico objetivo, el que nos puede aportar un mayor beneficio.
La definicin del negocio consiste en identificar las acciones que la empresa puede llevar a
cabo con relacin a estos elementos:
La cartera de clientes, en funcin de:
o el anlisis ABC. Debemos establecer una clasificacin de los clientes segn el
volumen de compras, productos, etc.;
Uno de los elementos clave es analizar nuestra cartera de productos y servicios. Debemos
identificar el ciclo de vida del producto o servicio, para poder conocer el beneficio que nos pue-
de reportar.
Para conocer el ciclo de vida del producto o servicio, debemos identificar la fase de su ciclo
de vida en que se encuentra. Pueden ser:
Producto estrella: es aquel producto o servicio muy demandado por el mercado y
que nos aporta un alto beneficio.
Nuevo producto: el que se encuentra en su fase inicial; el beneficio que repercute en
la empresa es reducido.
Producto en declive: el que tiene escasa participacin en el mercado, no es deman-
dado por los clientes. Con su comercializacin, la empresa no obtiene beneficio. 33
Producto rentable: conocido tambin como la vaca lechera, ya que el beneficio es
elevado. Son productos establecidos durante largo tiempo en su fase de crecimiento.
Esta clasificacin nos permite tomar la decisin de cundo debemos incorporar un nuevo
producto: cuando tiene ms posibilidades.
Tambin nos permite analizar el momento en que debemos retirar un producto del mercado:
cuando se encuentra en el final de su ciclo de vida y solo nos reporta prdidas.
2.9.4 El soporte
Los aspectos que vamos a definir en este apartado se organizan en los siguientes puntos:
Estructura organizativa:
- Definicin de las dependencias jerrquicas y funcionales (organigrama de la em-
presa)
- Adecuacin entre los departamentos y los procesos
Estructura financiera:
- Plan econmicofinanciero
- Anlisis del punto muerto
- Gestin de la tesorera
Recursos tecnolgicos:
- Identificacin de los recursos necesarios
- Capacidad y flexibilidad
- Potencial y necesidades de mantenimiento
Identificacin del mercado de proveedores:
- Anlisis ABC
34 - Localizacin
- Nivel de dependencia de la organizacin
- Poder de negociacin
- Capacidad de respuesta
La pregunta que nos debemos realizar es: Con qu recursos y capacidades voy a conseguir
los objetivos fijados?
En los ltimos aos, el estilo con que muchos gerentes dirigen sus empresas ha ido cambian-
do; se ha modernizado el sistema tradicional utilizado para dirigir.
Lealtad y dependencia a cam- Contrato implicito entre empre- Confianza en que funcione el
bio de salario y seguridad sa y empleado gano-ganas
Intuitiva y racional
Racional, plan, entorno Direccin estratgica Aprendizaje
Entorno y organizacin
El sistema tradicional se basa en el uso del poder por parte del gerente; lo que se busca son
empleados fieles y leales, aunque no sean eficientes.
La gestin se basa en las cifras. Se utilizan teoras anticuadas basadas en criterios e hiptesis
desfasadas. Adems, considera que plantearse nuevas alternativas o iniciativas no parece lo 35
adecuado.
Sin embargo, este sistema va desapareciendo al tiempo que se implanta un sistema moderno
que gestiona la empresa en funcin del entorno en el que se encuentre.
Se basa en la autoridad (capacidad de influir) de una nueva figura emergente que es el lder.
Es un sistema basado en el aprendizaje, en la intuicin y la racionalidad.
J. Walters
Si escoges a las personas adecuadas y les das la oportunidad de extender las alas, ofre-
cindoles adems compensaciones, casi no tendrs que dirigirlas.
Jack Welch
Es conveniente realizar el clculo del punto de equilibrio o punto muerto. El punto de equi-
librio es aquel en que los ingresos se igualan a los costes, es decir, no tenemos prdidas ni be-
neficios.
Nos indica las ventas mnimas que debemos realizar para cubrir los costes de la empresa (cos-
tes fijos+variables). Por encima del punto muerto obtendremos beneficio; por debajo, prdidas.
PUNTO DE EQUILIBRIO
COSTES
INGRESOS
INGRESOS
COSTES
OS TOTALES
I CI
NEF
BE
COSTES FIJOS
VOLUMEN
ACTIVIDAD
Q
36 Analizaremos con mayor profundidad las utilidades del clculo del punto de equilibrio en el
captulo dedicado al control de la gestin.
2.9.7 Resumen
Para una buena organizacin de la empresa, debemos seguir estos pasos:
PASOS
1. Definir los objetivos (plan director).
2. Identificar el negocio, el qu de la empresa:
Cartera de clientes
Gama de productos
Localizacin de la actividad
3. Establecer los procesos o procedimientos, el cmo de la empresa:
Identificacin y clasificacin
1. No analizar e implantar los puntos anteriores. En la mayora de las empresas, mientras entra
dinero en la caja todo va bien; la obtencin de beneficio esconde las carencias organizativas .
6. Establecer un estilo de direccin basado en el poder: el gerente busca empleados fieles y leales.
Cuestionario
A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cada una
de las valoraciones.
AUTOEVALUACIN 1 2 3 4 5
37
1. Mide la empresa el nivel de cumplimiento
de los objetivos y, en su caso, analiza las
desviaciones producidas?
Sigmund Freud
Siguiendo el modelo que ya comentamos en los apartados anteriores, una vez que hemos
analizado nuestro entorno y nuestros recursos y tenemos definidas la visin, la misin y los va-
lores con los que vamos a trabajar, disearemos el plan director para determinar los criterios y
pautas de actuacin de la empresa.
El plan director es un documento oficial en el que el gerente de la empresa refleja sus metas
y objetivos a largo plazo, definiendo este generalmente como un perodo de tiempo no inferior
a 1-2 aos.
2.10.3 Resumen
Para elaborar el plan director debemos tener en cuenta los siguientes pasos o requisitos:
PASOS
1. Definir de forma precisa los objetivos que el gerente quiere alcanzar a largo plazo (1-2 aos).
Existen varios motivos que pueden provocar que no se elabore el plan director de forma ade-
cuada. Los vemos en las siguientes consideraciones:
Consideraciones
1. La creencia de que el plan director es un documento complejo y extenso que solo realizan las
grandes empresas. 39
2. Las dificultades a la hora de realizar previsiones a largo plazo; sin embargo, es necesario tener
un plan que nos indique el camino que debemos seguir.
6. La falta de transmisin del plan director, que lleva a que los empleados no se involucren en el
cumplimiento de los objetivos fijados.
Cuestionario
A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cada una
de las valoraciones.
40
41
Consideraciones finales
2. Establecer un sistema de direccin basado en el liderazgo, eliminar la figura del gerente tradicio-
nal (aqu mando yo).
4. Identificar y transmitir a cada empleado sus funciones y tareas (empleado multitarea= ineficaz).
6. Analizar los recursos humanos, tecnolgicos y financieros necesarios para desarrollar la activi-
dad.
A QUIN voy a vender?, QU voy a comunicar?, CMO lo voy a hacer?, cmo lo hace
la COMPETENCIA?
La respuesta a estas preguntas nos va a servir de gua en una realidad muy competitiva, la
venta, en la que el que da primero da dos veces y donde si no te mueves, te mueres.
Como vemos, la parte comercial del asunto nos azuza a movernos deprisa, a tomar decisiones
a bote pronto. Si no disponemos de los datos necesarios para esa toma de decisiones y si estas
no responden a cuestiones estratgicas, podemos perder dinero, tiempo y dar pasos atrs en
nuestro camino al xito.
Por eso, y aunque exija un pequeo esfuerzo, debemos sistematizar determinadas prcticas 45
que nos ayudan en este camino, como un buen sistema de medicin de la satisfaccin del clien-
te. El plan de marketing (o mercadotecnia) supone una gran ayuda para armonizar, planificar,
registrar y medir todas las acciones que pueden generar una imagen de la empresa en la mente
del consumidor.
Alfred. P. Sloan
Esta segmentacin que surge al delimitar nuestro mercado objetivo establece algunas carac-
tersticas de nuestro cliente que debemos tener en cuenta. No es lo mismo que nuestro cliente
sea una empresa o un comprador final, una empresa pblica o una empresa privada, un distri-
buidor, etc.
Alfred. P. Sloan
Encontrar clientes para los pro-ductos Encontrar productos para los clientes
Cuestionario
A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cada una
de las valoraciones.
AUTOEVALUACIN 1 2 3 4 5
Tiene nuestra empresa una estrategia de clientes definida en funcin de ese valor?
Cuals son las preguntas que debemos hacernos para saber cul es el valor y necesidad de los
clientes?
Podemos transformar nuestros monlogos hacia el cliente den dilogos con el cliente?
Cmo podemos mejorar productos, servivcios y mensajes para ajustarnos ms a las necesida-
des del cliente?
Qu debemos ofercer a nuestros clientes de mayor Valor para elevar la personalizacin de la
oferta?
Cmo podemos ahorrar dinero, esfuerzo y tiempo al cliente y a la vez generar mayores ingresos
para la compaa?
49
Veamos a continuacin algunas herramientas que nos ayudarn a conocer mejor a nuestro
cliente.
El estudio de mercado nos aporta gran cantidad de datos estadsticos sobre el comporta-
miento de nuestros clientes; datos importantes, no solo una descripcin de lo que hacen en la
actualidad, sino de lo harn maana. Los cambios en los hbitos son constantes y no se pueden
perder de vista. Por otro lado, hay que revisar la idoneidad del target o pblico objetivo:
Podemos enfocarnos a otros mercados?
Nos estamos dirigiendo al grupo de personas adecuado?
La respuesta a estas cuestiones puede conducir al xito o al fracaso de una buena idea de
negocio.
50
1. Establecimiento de objetivos
2. Diseo de la investigacin
51
6. Anlisis de la oferta 1. Comportamiento
2. Estructura
INFORME
Hay que tener en cuenta que esto no exime de estudiar otros mbitos geogrficos, para hacer
52
un anlisis comparativo.
3.3.3 Infraestructuras
Pueden suponer una ventaja o desventaja. Debemos considerar varios tipos:
De transporte
De comunicacin
Urbanas
Comerciales, agrcolas o industriales
Conviene analizar tambin las previsiones de futuro relacionadas con las infraestructuras.
3.4.1 Comportamiento
Requiere analizar el comportamiento histrico de la demanda, su situacin actual y sus pers-
pectivas:
Total de unidades de consumo (consumidores, empresas, hogares)
Gasto medio anual por unidad de consumo
Productos ms demandados
53
D = Q x N
Media de productos
adquiridos por comprador
De esta informacin se podrn extraer conclusiones sobre qu estrategias seguir para enfren-
tarnos a la competencia.
Cuestionario
A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cada una
de las valoraciones.
55
57
Fuentes Primarias
Fuentes Secundarias
Presentan informacin ya elaborada o existente. Hay que agotar sus posibilidades antes de
hacer nada ms, porque pueden ofrecernos informacin crucial a muy bajo coste. Pueden ser
internas y externas.
Internas, aquellas que se generan dentro de la empresa:
- Cuentas anuales
- Libros contables
- Libros auxiliares
Externas, de conocimiento pblico (ver tabla a continuacin):
Cuestionario
A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cada una
de las valoraciones.
61
Dependiendo del tipo de producto, la empresa puede encontrarse con un problema derivado
de la complejidad de su campo de negocio: que sea incapaz de comunicar en qu consiste su
servicio. Esto suele ocurrir en actividades relacionadas con nuevas tecnologas todava desco-
nocidas y en terrenos muy tcnicos o sectoriales, pero tambin en el sector servicios, debido a
que los productos que se ofertan son intangibles. Cuando trabajamos con proyectos, en muchos
casos la dificultad comunicativa reside en conseguir que el cliente entienda en qu consiste la
transaccin que se va a producir. Cuestin que adems provoca la consiguiente sensacin de
frustracin al finalizar el proyecto y no se ven cumplidas las expectativas creadas.
3.8.2 El triplete
Estas tres vertientes de la comunicacin empresarial:
sobre el producto,
sobre la empresa hacia el exterior, y
sobre la empresa hacia el interior...
son tres caras de una misma realidad. Una realidad, que adems, no puede desalinearse de
la visin, la misin y los valores de la empresa.
Y es una filosofa que tampoco est muy alejada del sentido comn. Si en el catlogo afirmo
que mi empresa se preocupa por sus clientes, no puedo llegar tarde a una entrevista comercial
o tratar con desgana al cliente. Si aseguro que mi empresa se fija en los detalles, no puedo dar
mi telfono en una servilleta de bar. Si sostengo que es proactiva, no puedo esperar a que el
cliente llame, tengo que hacerlo yo (y hacerlo con una propuesta en la mano).
La atencin al cliente es una faceta ms de esta realidad que nos ocupa. De hecho, es crucial.
En aquellos negocios, en los que se establece contacto directo con el cliente final, el trato es
la manera ms directa de hacerle llegar nuestra cultura de empresa. Directa e inequvoca. Un
anuncio, una seductora oferta, un precio competitivo nos puede hacer dudar; un trato inco-
rrecto por parte del dependiente no nos deja lugar a dudas: no volvemos.
Lo primero, algo que ya hemos hecho: focalizar nuestro mensaje hacia quien va a sacar ms
provecho en escucharlo (segmentacin). Despus, hacer que ese mensaje sea lo ms llamativo
posible: por la propia naturaleza del mensaje (una buena oferta) y por la manera de transmitirlo
(diferenciacin). Y ah lo que nos queda es estar atentos a las oportunidades, mucha creatividad
y valor.
Adems, las buenas ideas estn para aprender de ellas. El benchmarking es una tcnica que
pretende descubrir los aspectos que hacen que una empresa sea ms rentable, para adaptar
dicho saber hacer a las caractersticas de nuestra empresa.
El primero que sali robando un plano en la TV con una camiseta anunciando su web tuvo
muchas ms visitas de lo supona cuando se lanz a hacerlo. Es un ejemplo muy bsico que
pretende mostrar cmo los caminos de la publicidad son infinitos. Y cada da ms. Youtube
es otro ejemplo. El nombre de una empresa puede, de repente e incluso por casualidad, ser visto
por millones de internautas en un solo unas horas, con una inversin de 0 .
Internet ha cambiado la manera de hacer publicidad, y todava no hemos finalizado ese pro-
ceso; an no est claro hasta dnde pueden llegar las posibilidades de este tipo de publicidad
virtual. Lo que resulta evidente es que la innovacin y la creatividad tienen su recompensa en
Internet, en muchas ocasiones a cambio de muy bajo coste.
Nombre, logo, sello, tarjeta, eslogan, catlogo (web). Estandariza tus documentos y pon tu
imagen en todos. El logo de la empresa, sus colores y su estilo, son la base de la imagen corpo-
rativa de tu empresa. Es la parte fsica de la identidad corporativa, de la marca.
La creacin de una marca es un camino de largo recorrido. Adems, en este proceso inter-
vienen multitud de factores, algunos de ellos difciles de controlar o manejar, puesto que tienen
que ver con percepciones formadas en la mente del consumidor. En la mente del cliente se va
formando una imagen cada vez que recibe un mensaje que relaciona con nuestro negocio. En
algunos casos, ni siquiera tenemos control sobre ese mensaje; como que una empresa del sector
se vea involucrada en un fraude, por ejemplo alimentario, que genere alarma social ante un
producto. Pero sobre otras s que se tiene control, como el trato al cliente, el ambiente laboral,
el estado de las instalaciones, la calidad del servicio, la atencin post-venta, etc.
La comunicacin corporativa debe aprovechar para estructurar todo aquello que pueda pro-
yectar una imagen de la empresa hacia e exterior, pasndolo por el filtro de la visin, en torno
al concepto de marca. 65
En la prctica:
hay que analizar el entorno para encontrar sensibilidades sobre valores que puedan
suponer una oportunidad en nuestros clientes y clientes potenciales;
hay que establecer objetivos concretos;
debemos calcular los costes y beneficios (materiales y de imagen).
Villafae
Pero los beneficios de una comunicacin fluida en el seno de la empresa deben ir acompaa-
dos de una actitud receptiva por parte de la direccin. No solo es una buena prctica posibilitar
a los trabajadores la aportacin de mejoras y nuevas ideas, sino que debe existir una estructura
que permita esa comunicacin, tanto a los dems como a la direccin. Y el papel del lder de
la organizacin es crucial. Un jefe inaccesible recibir muchas menos propuestas de mejora por
parte de sus trabajadores. Y recordemos que es el propio trabajador, que desarrolla esa actividad
diariamente, el que tiene ms informacin sobre su puesto de trabajo y, por lo tanto, el que
puede aportar mejoras muy importantes.
Para llevar a la prctica mejoras en comunicacin interna hay que mirar hacia dentro de la
organizacin. Los mtodos son muy variados y dependen de las personas que conforman la
plantilla. En algunas empresas, la web ha servido como un foro de incomparable valor a travs
del cual compartir ideas con los compaeros de trabajo. Otras empresas utilizan una zona fsica
como espacio de reunin en el que los trabajadores pueden disfrutar de un ambiente ms
relajado para comunicarse entre ellos. Carteles, circulares, boletines incluso las cenas de em-
presa o los juegos estilo paintball son herramientas positivas para profundizar en las relaciones
de un equipo de trabajo.
66
Ms all de que las relaciones personales fluidas ayuden a la motivacin del equipo de traba-
jo, son fundamentales para una buena transmisin de los conocimientos entre los trabajadores.
Esto es clave en una organizacin que pretenda la polivalencia de sus trabajadores.
Este puede ser el punto de partida de nuestro plan de marketing. Cuando iniciamos la activi-
dad, hicimos (o no) una planificacin de nuestras acciones de comunicacin y venta. Llevamos
ya unos meses en el mercado y es hora de saber si las estimaciones que elaboramos al principio
son correctas y se han cumplido. De no ser as, se impone un anlisis de desviaciones para
saber por qu.
Cualquier planificacin se hace para cumplir un objetivo. Es por ah por donde hay que empe-
zar: marcarse un objetivo (aumento de mi cuota de mercado en un 10%) o varios (conquis-
tar al pblico de ms de 50 aos, aumentar la cuota de pblico infantil, abrir comercializa-
cin en otras provincias). Como en todo plan, seguimos con: anlisis, asignacin de recursos,
ejecucin, control y seguimiento, anlisis de desviaciones y nuevo objetivo.
Cuestionario
A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cada una
de las valoraciones.
AUTOEVALUACIN 1 2 3 4 5
Internet abre nuevos caminos en la comercializacin. Es como el viejo Oeste: una ciudad
sin ley. Todava estamos empezando a intuir la dimensin que va a alcanzar el comercio elec-
trnico y hasta qu punto la web es un espacio publicitario increble, pues nos acerca al cliente
que ms nos interesa, al que se interesa por nuestro producto. Las posibilidades son inmensas
y estn por descubrir.
Por otro lado, es un cliente muy exigente, mucho ms que otros con los que nos hemos topa-
do. Su oferta es tan variada e inmensa que nos quitan la oportunidad de seguir explicndonos
al cabo de unos 15 segundos de espera sin que se abra nuestra pgina. Sin piedad.
El internauta se mueve con mucha ms libertad que el espectador de televisin (aunque este
dispone del zapping) y no digamos que el del cine. Por tanto, se modifica radicalmente la forma
68 de comunicar.
De aquel espectador que haba pagado una entrada de cine para que, una vez all, a oscuras
y sin posibilidad de moverse, le soltasen un par de anuncios (por muy elaborados que fuesen);
pasando por el adicto al zapping de televisin, que se escapa de los anuncios de una cadena a
otra, hemos llegado al internauta. Y todava hay que aprender a ganrselo.
Datos/informacin til: no podemos pensar desde nuestra ptica, sino desde la del intern-
auta:
Me interesa poner esta oferta aqu, destacada en la pgina.
Le interesa al usuario?
Hay que llamar la atencin del internauta que navega, normalmente, a la bsqueda de algo
que le interesa. Si no encuentra en nuestra pgina nada que le interese, tomar la decisin de
irse no le lleva ms de unos segundos. Internet es un canal y un soporte publicitario con muchas
ventajas, como hemos comentado, ya que el receptor del mensaje ha entrado en nuestra pgina
Sin embargo, hay otra manera de aparecer en los medios. Un peridico local es un espacio
ideal para un pequeo empresario de la zona, y no necesariamente a travs de publicidad. Las
pginas de economa son un espacio donde caben noticias sobre emprendedores, entrevistas
a empresarios, reportajes sobre sectores, novedades tecnolgicas; las tertulias de la radio y la
televisin, los portales web especializados en temas, etc., son una manera excelente de trabajar
la imagen corporativa de la empresa.
El xito de una empresa depende en gran medida de su fuerza de ventas, partida que suele
acaparar el 20 o 30% de los costes de cualquier compaa e incluso de las pymes. Y el 82% de
las empresas espaolas tienen mal ubicadas sus redes comerciales.
Los nuevos canales de venta han modificado la manera de organizar las redes comerciales. Es
crucial colocar al cliente en el centro de la planificacin de ventas. Un anlisis previo y correcto
del mercado aplicado a la estrategia comercial siempre genera ms oportunidades de negocio.
PLANIFICACIN COMERCIAL
71
Anlisis de clientes Diseo de objetivos
Anlisis de
desviaciones
Asignacin de recursos
Control y seguimiento
Es necesario permitir a los clientes tener un papel activo en la creacin de los productos que
van a consumir y en las acciones de promocionales.
3%
10%
44% S
No
Slo en parte
34% Ns/nc
Para hacer algo realmente efectivo, y an a riesgo de caer en la insistencia, diremos que las
acciones deben surgir tras un anlisis previo de las circunstancias y sin dejar de tener claras las
estrategias centrales de la empresa. Planificar, ejecutar, revisar desviaciones y (tras analizar de
nuevo), poner en marcha acciones correctoras y nuevos objetivos.
Los recursos deben ser asignados a los clientes de mayor valor para la empresa. Y muchas
veces, cuando se acta sin reflexin previa, se cae en la tentacin de intentar ganar nuevos
clientes a toda costa o retenerlos a todos. Hay que saber distinguir entre clientes fieles y clientes
rentables, que no tienen por qu coincidir.
Por este motivo, porque tratan a todos los clientes por igual, estn hoy en duda mtodos
como las tarjetas de fidelizacin y los programas de puntos.
Hay empresas que son capaces de retener clientes con mucho xito, como es el caso de Dell
o Harley Davison.
AUTOEVALUACIN 1 2 3 4 5
74
Por otro lado, la competencia nos hace crecer. No solo debemos contemplarla como enemi-
gos a muerte que son. Es posible que nos convenga ms entendernos con ella que competir.
En muchas alianzas estratgicas sucede que dos empresas, que por s mismas no consiguen
alcanzar el xito (mientras pierden sus fuerzas compitiendo), lo consiguen al trabajar en una
direccin comn. El mercado exige ofertas integrales, capaces de solucionar un gran paquete
de necesidades, o especializacin, donde el reto consiste en ser el mejor en algo y es necesario
destacar en calidad.
La competencia con la que nos enfrentamos en este momento es la misma que
cuando iniciamos la actividad?
Si han desaparecido empresas, por qu?
Si hay nuevas empresas, las hemos analizado?, ha repercutido en nuestra cuota de
clientes?
Mis rivales, aportan una visin innovadora?, un producto innovador?, un produc
to mejorado?, mejor servicio?
75
DIMENSIN
CLIENTES
DAFO ANLISIS DEL MERCADO COMPETENCIA
ACTORES
LNEA DE PRODUCTOS
PRESENTACIN NECESIDADES
ANLISIS DEL PRODUCTO CICLO DE VIDA
DESARROLLO FUTURO
PRECIOS COSTE
VENTAJAS/DESVENTAJAS
POLTICA COMERCIAL
76
SISTEMA DE
CANALES
DISTRIBUCIN
PROMOCIN
PLAN DE COMUNICACIN
PUBLICIDAD
Herclito de feso
4.1 Introduccin
En un entorno tan competitivo como el actual y en el que cada da surge una herramienta
nueva de gestin, es necesario centrar y simplificar los esfuerzos para lograr los resultados espe-
rados. Esta focalizacin la podemos encontrar si orientamos la organizacin a los procesos; pero,
antes de hacerlo, ser conveniente fundamentar dicha necesidad.
Aunque los procesos son algo inherente a cualquier actividad humana, puesto que proceso
es accin, tambin es cierto que no se les ha dado la importancia y relevancia que tienen en los
resultados de la empresa, debido a que las empresas se organizaban de dentro hacia fuera, es
decir, de forma independiente o al margen de las necesidades reales del mercado. A medida que
el nivel de competencia se incrementa se identifica que, para seguir subsistiendo, es necesario
cambiar el enfoque y entender que la organizacin tiene que tomar como referencia el mercado
79
(cliente final). Este enfoque no es solamente una declaracin de intenciones, sino que es algo
ms: es un autntico cambio de paradigma, porque significa que el cliente no es exclusivo del
departamento comercial, que es el que mantiene los contactos con l; sino que se hace necesa-
rio mantener una cultura de cliente arraigada en toda la organizacin y que transpire al exterior
de una forma natural y espontnea
La satisfaccin de los clientes nos permite disponer de una mejor posicin en el mercado,
una dimensin adecuada como empresa, ingresos, etc.; la satisfaccin de los trabajadores la
conseguimos a travs de la mejora en las condiciones de empleo, los salarios, las carreras profe-
sionales, etc.; y, conseguidas estas dos, parece obvio que la ltima satisfaccin de este tringulo,
la rentabilidad para el accionista, estar garantizada.
Michael Porter1, en la definicin de su cadena de valor, nos aporta las referencias necesarias
para identificar el sistema de gestin que podemos poner en marcha. Esta visin indica que el
resultado de las actividades empresariales deben conseguir dos metas claras:
aportar el mximo valor y servicio al cliente y
aportar el mximo margen para la empresa.
Ambas dimensiones para el cliente, valor y servicio, no son excluyentes, sino que son suma-
torias; es decir, no es cuestin de conseguir una gran aportacin de valor sacrificando el servicio
o, a la inversa, sacrificar el valor aportado y hacer un buen servicio. Lo que el cliente valora y
espera es que la empresa consiga la mejor combinacin de ambas dimensiones. Por otra parte,
a travs de esta adecuada combinacin la empresa debe conseguir unos mrgenes que le per-
mitan mantener la competitividad y la estabilidad.
En el sistema de gestin que estamos desarrollando nos falta cubrir uno de los vrtices de la
competitividad, los trabajadores. Hemos identificado claramente hacia donde orientar la activi-
dad empresarial, dnde se encuentran las variables para lograr la satisfaccin de los clientes y, a
su vez, incrementar la rentabilidad de la empresa.
Para cualquier sistema organizativo, los recursos son fundamentales, puesto que sin ellos
80 no podramos lograr los objetivos; pero lo que es indudable es que, si todos son importantes,
los nicos que tienen capacidad para cambiar los acontecimientos de manera permanente son
los recursos humanos. Por su parte, Leavitt nos presenta un modelo de gestin en el que hace
referencia a que, para llevar a cabo el cambio, es necesario cambiar simultneamente cuatro
factores: la tecnologa, la estructura, los procesos y las personas. En las personas se deben cam-
biar los comportamientos, aptitudes, costumbres, cultura, etc.
Se afirma continuamente que los sistemas de gestin se deben apoyar en los recursos huma-
nos porque lo nico permanente es el cambio, y una parte importante del cambio se consigue
a travs de los recursos humanos. Otro aspecto importante es que ese cambio, adems de pro-
ducirlo, es necesario gestionarlo, y esta capacidad solamente se encuentra en las personas que
conforman la organizacin. Podremos disponer de la mejor tecnologa, los mejores sistemas y la
mayor financiacin, pero la clave de que todo funcione se encuentra en las personas.
Vamos a tratar de ubicar los recursos humanos en este entorno competitivo e identificar las
claves para lograr su satisfaccin. Anteriormente, en el modelo de Leavitt, comentamos que
era importante cambiar los comportamientos, aptitudes y costumbres de las personas. Estos
comportamientos vienen derivados de la cultura empresarial, y es solo a travs de esta como
podemos lograr el cambio, lo que quiere decir que el primer paso es entender y transmitir a
nuestros colaboradores dnde quiere llegar la organizacin y cmo esperamos conseguirlo. Si
SATISFACIN
Visin desde el
Visin desde el
CLIENTE
mercado
mercado
VALOR SERVICIO
PROCESOS
PARTICIPACIN ADIESTRAMIENTO
SATISFACIN
INTERNA
En este sentido, las organizaciones tienen un problema de partida: la diferencia entre el siste- 81
ma de medida utilizado por los clientes y el sistema de medida utilizado por las empresas. Desde
el punto de vista del cliente, el mayor nivel de satisfaccin se logra a travs de una adecuada
combinacin de valor y servicio. Estas dimensiones no son fcilmente medibles en el sistema
organizativo, pues se basan en aspectos cualitativos y de percepcin (sujetivos). Lo que para un
cliente es una alta aportacin de valor, para otro no lo es y, por tanto, debemos traducirlas o
convertirlas en parmetros cuantificables, objetivos y comprensibles para todos los que actan
en la organizacin.
Esta conversin no es difcil si pensamos como los clientes que somos en nuestro entorno
cotidiano. En nuestras actividades diarias, intuitivamente o conscientemente, manejamos estas
percepciones, pero las asociamos a parmetros tangibles y cuantificables. Utilicemos un ejemplo
cotidiano: cuando vamos a cenar a un restaurante, tanto durante la cena como a la hora de
pagar, nosotros hacemos una serie de reflexiones relacionadas con estos parmetros. Desde el
momento en que entramos en el restaurante, nos disponemos a percibir el nivel de servicio que
nos prestan y lo valoramos en funcin del nivel de calidad aportada:
las atenciones,
la educacin,
la displicencia,
la flexibilidad,
Pero todos estos aspectos no los valoramos de forma independiente, sino que los hacemos
de forma dependiente y los relacionamos con la rapidez en que son capaces de aportarnos ese
nivel de detalles, es decir, los relacionamos con el plazo de respuesta que son capaces de
dar. Cuando la relacin entre la calidad y el plazo es el adecuado, consideramos que el nivel
de servicio que nos est aportando el restaurante satisface nuestras expectativas. Lo mismo
ocurre con la dimensin de valor, que estar en funcin de la mejor combinacin entre el precio
que hemos tenido que pagar por el producto (la cena) y la calidad de conformidad de los com-
ponentes que han utilizado para la misma. Si esta relacin es acorde a nuestras expectativas,
consideraremos que esa cena nos ha aportado el valor esperado.
...que, desde la organizacin, es necesario manejar para lograr el mayor nivel de satisfaccin
82 de los clientes. Y una vez que conocemos lo que debemos medir, necesitamos encontrar las
variables que manejan esas dimensiones. Obviamente, las variables que afectan al coste se
encuentran en los recursos que emplee la organizacin para poder realizar el producto, en las
entradas y en cmo se organizan las actividades; las variables que afectan a la calidad se hallan
en las acciones que los empleados realizan durante la elaboracin del producto y en la calidad
de las entradas al proceso. Por otra parte, las variables que afectan al plazo se hallan en la ade-
cuada coordinacin de la informacin, las actividades que tenga que desarrollar para entregar
el producto y la capacidad para cambiarlas en funcin de las exigencias del cliente. Si hablamos
de recursos, entradas, actividades, coordinacin, etc., estamos hablando de procesos; por tanto,
una organizacin enfocada a la gestin de los procesos nos puede aportar un mayor y mejor
resultado organizativo.
A partir de este punto y, tomando como referencia los procesos, debemos considerar otro
factor esencial: las personas. Si la organizacin est enfocada a los procesos, solamente las per-
sonas podrn modificar y cambiar cualquier situacin relacionada con ellos. Para eso es necesa-
rio manejar adecuadamente la combinacin del querer, saber y poder. Si analizamos el tringulo
del xito, cada aspecto tiene una situacin diferente, lo que repercute en cmo gestionarlo. Hay
dos aspectos que son intrnsecos de cada agente.
xito
= Conocimientos
Valores y actitudes
(Q,S,P)
Formacin + Habilidades
Poder
El querer es intrnseco de la persona: son las personas las que deciden su nivel de implica-
cin en los objetivos que la organizacin persigue, an cuando la organizacin favorezca esta
situacin. Es obvio que en una organizacin que favorezca la participacin y la colaboracin en
los procesos ser ms fcil encontrar personas con una actitud mejor que en una organizacin
con otro tipo de cultura organizativa, aunque esta situacin no tiene una relacin causa efecto.
En este punto interviene otro de los aspectos que Leavitt nos indica: la estructura. La estruc-
tura debe facilitar la asuncin de nuevos y diferentes roles dentro del sistema organizativo, debe
permitir adquirir mayores responsabilidades, mayores niveles de participacin en la gestin y
toma de decisiones, etc.
La tercera variable del tringulo del xito es compartida por ambas partes. Por un lado, el
trabajador debe aportar a la organizacin los conocimientos necesarios para desempear sus
funciones (saber qu), y, por otro, la empresa debe facilitarle el desarrollo en las habilidades
(saber cmo) necesarias para manejar los procesos y las tecnologas. Esta situacin favorecer
el incremento de satisfaccin del empleado dentro de la organizacin.
En todos y cada uno de los puntos que hemos ido recorriendo han aparecido de forma con-
tinuada las palabras actividades, procesos, etc. La razn no es otra que todo se materializa en
los procesos. Parece, por tanto, importante conocer, controlar y dominar los procesos en toda
su amplitud.
Resultados
para el
USUARIO
Productos
Procesos Recursos
Resultados Resultados
para la para las
EMPRESA SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD PERSONAS
A MELLOR calidade: la que permite la ptima utilizacin de los RECURSOS. Se encuentran en: los PROCESOS, las
PERSONAS, el PRODUCTO, el SISTEMA organizativo
84
Con este fin, muchas organizaciones utilizan modelos de referencia para establecer, docu-
mentar y mantener sistemas de gestin que les permitan dirigir y controlar sus respectivas or-
ganizaciones.
EEE EEE
Gestin
Xestin Medida,
Medida,
N
N Recursos
recursos Anlise,
anlisis, N
N
N
Mellora
mejora
TTT
T
TT
Realizacin delo
Realizacind
E producto/servicio
produto/ servizo E
EE EE
Entradas Proceso
Proceso Salidas S
S Producto
Produto
SS Servizo
servicio SS
Debe utilizarse como puente para alcanzar los niveles de calidad total.
Eficacia Eficiencia
En la versin 2008, han introducido una serie de cambios importantes, de manera que los
requisitos y directrices se sostienen y fundamentan en una serie de normas estndar de gestin
que les confieren una clara orientacin hacia los resultados (que es para lo que verdadera-
mente deben de servir los sistemas de gestin), evidentemente relacionados con el cliente y las
otras partes interesadas (dependiendo del alcance del sistema).
En este sentido, el modelo se fundamenta en que los resultados excelentes con respecto al
rendimiento de la organizacin, a los clientes, las personas y la sociedad (diferentes grupos de
86 inters), se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la poltica y la estrategia, las per-
sonas de la organizacin, las alianzas, los recursos y los procesos.
Personas Personas
90 Ptos. (9%) 90 Ptos. (9%)
Colaboradores
recursoso Sociedad
90 Ptos. (9%) 60 Ptos. (6%)
APRENDIZAJE E INNOVACIN
Orientacin al cliente
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social
87
H. J. Harrington
Mejora de procesos
Por ello proponemos la siguiente: una secuencia coordinada de actividades que convierte
unas entradas (inputs) en salidas (outputs), a travs del consumo de recursos, con valor para
el cliente y para la empresa.
Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus vnculos dentro
del sistema de procesos (incluyendo su combinacin e interaccin), se pueden conocer los re-
Valor/negocio
Identificacin
(inventario)
Tipo
Soporte/apoyo
Clasificacin Dimensin
S/objetivos
Claves
Documentacin
S/FCE
Implantacin
A P
Diagnstico
C D
Teniendo en cuenta el enfoque que promueven los sistemas ISO 9000 y el modelo de exce-
lencia EFQM, las actuaciones a poner en marcha por parte de una organizacin para adaptar su
sistema de gestin a un enfoque basado en procesos se podra resumir en los siguientes pasos:
Identificacin y secuencia de los procesos. 89
Documentacin de cada proceso.
Diagnstico para conocer el proceso al detalle, su seguimiento y los resultados.
Puesta en marcha de un sistema de medicin, anlisis y mejora de los resultados.
Este dilema es, con frecuencia, el primer obstculo con el que se encuentra la organizacin.
90 De todos modos, los procesos existen en la organizacin, de manera que el esfuerzo inicial se
debe de centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. El objetivo ser identificar
cules son suficientemente significativos como para que formen parte de la estructura de pro-
cesos y en qu nivel de detalle.
La identificacin de los procesos que deben de formar parte de la estructura no debe hacerse
a la ligera, sino que ha ser consecuencia de una profunda reflexin acerca de las diferentes acti-
vidades desarrolladas en la organizacin y de cmo influyen y se orientan hacia la consecucin
de los resultados. Los factores que hay que tener en cuenta son:
Mejora de la satisfaccin del cliente
Efectos en la calidad del producto
Influencia en los Factores Clave de xito (FCE)
Influencia en la misin y estrategia
Cumplimiento de normativas y cuestiones legales
Riesgos econmicos y de insatisfaccin en los grupos de inters
Utilizacin intensiva de recursos
Existen diversos criterios que se aplican para clasificar los procesos existentes en cualquier
organizacin. La clasificacin ms comn es:
Procesos estratgicos
Frmula Diseo y Calidad y
estratgica desenvolvimiento M. Ambiente
Procesos fabricacin
Mecanizado Ensamblar
Mezclas Serigrafiar
Desbarbado
Procesos logsticos
Procesos de apoyo
Control de Prevencin y Procesos Elaborar Estudios
Compras de mercado
gestin salud mantenimiento presupuestos
Adems de esta clasificacin, es importante establecer otras que funcionarn como soporte
para llevar a cabo el proceso de diagnstico y gestin:
Por tamao o dimensin. La condicin de dimensin se establece segn el alcan-
ce del proceso. El alcance est determinado por la identificacin del inicio (dnde
Para identificar los procesos clave en funcin de su repercusin en los factores clave de
xito (FCE) para la empresa se utiliza una matriz, y se procede de la siguiente manera:
En las filas de la matriz se sitan los procesos (debe procurarse que sean todos del
mismo nivel).
En las columnas se sitan los FCE.
Se le da un peso ponderado a cada FCE en funcin de su importancia:
- FCE1 50 puntos
- FCE2 20 puntos
- FCE3 30 puntos
Se define una escala de valoracin para determinar la influencia del proceso en cada
FCE. Por ejemplo:
- 10 puntos, alta influencia
- 5 puntos, media influencia
- 1 punto, muy baja influencia
Se multiplica el valor dado al proceso por el peso especfico del FCE.
Se repite el proceso para cada FCE.
Se suelen utilizar varios mtodos para elaborar el mapa: por medio de matrices, con diagra-
mas de flujo funcionales o de bloques, etc. En cualquier caso, lo importante no es el mtodo,
sino en la facilidad de comprensin. Teniendo en cuenta que, por medio de la secuencia opera-
tiva de los procesos, podemos visualizar la parte dinmica de la organizacin, es importante que
la forma grfica que se utilice para representar la secuencia demuestre esta dinmica.
FCE
1 2 3 4 Impacto
Procesos Pes contorno
o 50 20 30
P1 5 10 1 480
250 200 30 93
P2 5 5 1 380
250 100 30
P3 5 1 1 300
250 20 30
P4 1 10 1 280
50 200 30
P5 1 50 5 100 1 30 180
Esta matriz nos permite hacer un seguimiento de cmo los procesos se van comunicando
entre ellos y cmo queda determinada la cadena clienteproveedorcliente.
origen P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10
P1
D1
P2
P3
P4
D2
P5
P6
D3 P7
P8
D4 P9
P10
94
El diagnstico de los procesos nos debe permitir identificar todos los aspectos relacionados
con la dimensin dinmica de la organizacin (los procesos), la conexin de esta dimensin con
la parte esttica (el organigrama), la utilizacin de los recursos, los resultados, etc. Para ello,
vamos a utilizar dos herramientas de anlisis:
la matriz procesosfunciones,
el anlisis valor/no valor,
el perfil del proceso.
Con esta informacin elaboramos una matriz en la que vamos a tratar de identificar: el qu
hace la empresa?, es decir, los procesos; y con quin los realiza, es decir, las personas o los
departamentos que integran la empresa. De este modo, tendremos una visin integrada de la
organizacin, ms completa de la que nos aporta la cadena de valor o el organigrama por se-
parado.
Total 10 puntos
Normal 7 puntos
Media 4 puntos
Baja 1 punto
FUNCIONES / REAS FUNCIONALES
A1 A2 A3 A4 A5 A6 Entorno Suma
P1 10 10 10 30
PROCESOS DE LA EMPRESA
P2 7 10 7 4 28
P3 4 4 8
P4 10 7 10 27
P5 7 10 7 10 7 4 45
Pn 7 7
Suma 34 21 27 18 20 17 8
Analizando por filas dicha matriz, obtendremos informacin sobre quines parti-
96 cipan en el desarrollo de un determinado proceso, aspecto clave para su mejora.
Tambin podremos identificar fallos organizativos derivados de la falta o el exceso de
responsables o participantes en una determinada actividad.
El anlisis por filas de la matriz nos conduce en muchos casos a identificar cuellos
de botella producidos por la innecesaria toma de decisiones o control realizado por
una persona diferente del que realiza la actividad. Conviene indicar que las teoras
actuales de gestin se fundamentan en la integracin de la ejecucin y control en
una misma funcin; dicho de otro modo, en la potenciacin de las responsabilidades
y atribuciones en los puestos de trabajo.
Del anlisis por columnas podremos identificar aquellos puestos o funciones de la
organizacin que participan en excesivos procesos, o concentracin de decisiones
que un momento dado pueden bloquear el funcionamiento de una organizacin.
Es una de las herramientas ms potentes y ms sencillas tanto para la mejora continua del
proceso como para medir la evolucin de esta. Para aplicarla es necesario describir el proceso a
nivel de tarea. Para ello se utiliza la simbologa ASME: operacin o trabajo, desplazamiento o
movimiento, inspeccin o control y almacenaje o archivo. El proceso es el siguiente:
1. Describir el proceso en su conjunto y
al detalle.
Operacin
2. Separar las tareas en funcin del tipo
(operacin, movimiento, etc.).
3. Medir los tiempos y desplazamien- Transporte
tos. Si para desarrollar el proceso se
utiliza tecnologa, es necesario sepa- 97
rar los tiempos de las tareas que se inspeccin
hacen con la mquina en marcha de
los tiempos con la mquina parada.
4. Sumar el total de los tiempos por Almacenamiento
tipo de tarea.
5. Identificar, dentro de la columna
operacin, las tareas que apor- atraso, espera, demora
6 Desplazarse al archivo 50 15
98 8 Archivar albaranes 90
TRABAJO
Actitud hacia EN Sistema de
la mejora EQUIPO informacin
Asignacin
Coordinacin
de
interna y
Orientacin recursos
externa
al usuario
Es conveniente que el perfil se realice por medio de un equipo de trabajo. El proceso de rea-
lizacin ms aconsejable es el siguiente:
Formacin del equipo de trabajo que llevar a cabo el diagnstico.
Identificacin de los aspectos que queremos diagnosticar del proceso (pueden ser
los ocho o no).
Reflexin individual para elaborar el cuestionario (columna uno).
Reunin de consenso de todo el equipo para hacer el cuestionario definitivo.
Identificacin de los hechos y tendencias. Para ello se utiliza el mismo sistema utili-
zado para la elaboracin del cuestionario (reflexin individual y reunin de consen-
so).
Valoracin de los hechos y tendencias. Se realiza en grupo; de lo que se trata es de
identificar si el hecho es una amenaza para nuestro proceso o es una oportunidad. La
escala de valoracin (propuesta) es de -4 a +4 y se basa en los siguientes criterios:
Humanos
Instalaciones
Cdigo: N de amfe:
proceso: Edicin:
Propietario: fecha:
controles
Acciones resultados
Actuales
n n
tipo Efecto G V causa f D p recomendadas adoptadas G f D p
r r
qu? cmo? causas? qu controles
estn
Qu tipo Cmo Identificar definidos?
de fallo afecta el las causas
se puede fallo al en funcin
producir resulta- de las 7 M Mejoras Mejoras Objetivo 101
para que do, los propuestas implantadas conseguido
incumpla clientes
un requi- internos y
sito del externos,
objetivo? la socie-
dad, etc.?
Una vez implantado y consolidado el proceso, se pondrn en marcha los sistemas necesa-
rios para su medicin y control. Actualmente se discute mucho sobre qu sistemas son los ms
convenientes, pero est bastante confirmado que el control estadstico del proceso (SPC) es el
ms adecuado y fidedigno. A veces ocurre que no se dispone de datos suficientes o adecuados
para elaborar estadsticas; en estos casos, ser necesario utilizar otros sistemas de medicin.
Intentaremos enfocar esta situacin recogiendo una cantidad de datos suficiente y asocindola
a la magnitud concreta que queramos medir. En concreto, lo que tratamos de identificar es la
variabilidad del proceso que hace que las salidas (producto) no sean siempre las mismas. Pode-
mos clasificar las causas de la variabilidad del siguiente modo:
Causas asignables. En estos casos, la variabilidad est originada por factores que
son identificables. No representa un comportamiento estadstico y, por tanto, no son 103
previsibles las salidas. Estas causas deben ser eliminadas antes de poner el proceso
bajo control.
Causas aleatorias. La variabilidad est provocada por factores aleatorios. En tal caso,
tiene un comportamiento estadstico y es predecible; por tanto, se puede ejercer un
control estadstico sobre ella.
procedimientos
POLTICAS NORMAS
actuacin/procesos
104
En el documento Ficha del proceso, debemos incluir la informacin que se detalla a conti-
nuacin:
Cdigo. Es el cdigo del proceso.
Edicin. Es la informacin que nos permite mantener en orden la documentacin. Su
objetivo es disponer de la trazabilidad de las diferentes modificaciones que se vayan
incorporando al proceso; permite, adems, saber si toda la organizacin est traba-
jando con la ltima versin en vigor. Suele ser un nmero correlativo.
Fecha. Es la fecha en que se ha documentado la ltima versin del proceso. Normal-
mente, fecha y versin son informaciones que van unidas
Definicin del proceso. Es el nombre que se le da al proceso. No debe ser confundida
con los objetivos. Un proceso puede estar denominado de la misma manera y tener
objetivos diferentes. Normalmente, el nombre del proceso es genrico y abierto,
mientras que los objetivos son algo ms concreto.
En el soporte de diagrama de flujo (se codifica con el cdigo del procedimiento), la informa-
cin que debe ser incorporada hace referencia a los siguientes campos:
Flujo: es la secuencia grfica del proceso. Debe indicar claramente la direccin del
proceso (inicio, sentido y final), lo que se indica con la flecha y la numeracin de los
grficos; la diferencia entre actividad /tarea y decisin (alternativa); las entradas, las
salidas y la conexin con otro proceso. En las actividades/tareas que existan entradas
o salidas de documentos, es conveniente que estas sean indicadas grficamente.
Adems, en el proceso, debe quedar claro el inicio y final del mismo; pueden ser
identificados con el smbolo de inicio/final o con la conexin a otro proceso.
Qu: es la descripcin del objetivo de la accin.
Quin: est relacionado con la persona o departamento de la organizacin que eje-
cuta la accin, el qu del proceso.
Cundo: hace referencia al momento temporal en que debe ser realizada la accin.
Si el cundo no tiene repercusin en los resultados, no es necesario documentarlo
Entradas: deben indicarse todas las entradas que se producen en cada actividad.
Salidas: al igual que con las entradas, deben indicarse las salidas que se producen al
realizar la actividad.
Instrucciones relacionadas: son instrucciones sencillas que se asignan a algunas acti-
vidades/tareas para facilitar su ejecucin o garantizar un resultado. En esta columna 107
tambin se pueden identificar las variables de control, asignndolas a la actividad/
tarea donde debe ser ejecutada.
Para ello, es necesario que en la empresa exista una visin clara de los procesos que se reali-
zan y una orientacin a su mejora continua. El esquema general que la empresa ha de seguir en
la mejora de sus procesos es el siguiente:
1. Identificacin de los procesos que la empresa desarrolla y seleccin de los procesos
clave que hay que mejorar.
2. Diagnstico de los procesos de la empresa
3. Implantacin de acciones de mejora.
4. Seguimiento y control.
Para la identificacin de los procesos de cualquier organizacin, existen diversas tcnicas, ba-
108 sadas en su mayor parte en la aplicacin de principios bsicos de la Teora General de Sistemas
(TGS). En el caso de los procesos de una empresa, se han presentado algunas propuestas que
pueden ser un primer punto de partida para el diagnstico y mejora en un caso genrico.
Cuestionario
A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cada una
de las valoraciones.
109
Es importante tener en cuenta que, aunque se desarrolle una gestin orientada a los proyec-
tos, esta no impide que tengamos procesos. No existira una organizacin sin procesos, pero s
existen empresas que no gestionan ni dirigen proyectos. Hay dos tipos de proyectos: internos,
es decir, aquellos que definimos y desarrollamos para cumplir objetivos en nuestra organizacin
(la implantacin de un sistema de gestin de la calidad, por ejemplo); y externos.
Tienen entidad nica, no existen dos iguales. Son repetitivos y se busca estan-darizarlos al
Pueden ser parecidos, pero no iguales. mximo. 111
Responden a una fecha de inicio o de fin, y esta Tienen un tiempo de ejecucin; el objetivo es eje-
es un objetivo que cumplir. cutarlos siempre en ese tiempo.
Es importante gestionar los flujos de caja (rela- Solamente se tiene en cuenta sus costes y que
cin entre ingresos y costes). estos se mantengan estables.
De cara a la gestin, un proyecto puede ser entendido como una empresa en s mismo; en
l disponemos de clientes, recursos, partidas econmicas, proveedores y responsabilidades. Un
proyecto debe responder con eficacia y eficiencia a estos interrogantes:
Estudio objetivos
FASE 1 Fase de definicin
Estudio de requerimientos
Fase de
FASE 3
construccin
Fase de puesta
FASE 4
en marcha
TIEMPO
Para llevar a cabo el proceso de definicin del proyecto es necesario seguir los pasos que
indicamos a continuacin:
1. Identificar al/los cliente/s a los que debe satisfacer el proyecto. Por norma general,
en un proyecto existe ms de un cliente. Estamos acostumbrados a responder a los
requerimientos que nos manifiesta la persona que contacta con nosotros y nos olvi-
damos que esta nos cuenta los requerimientos y expectativas generales; pero existen
otros clientes del proyecto a los que tambin hay que satisfacer. Para conseguirlo,
ser necesario conocer sus expectativas para poder convertirlas en compromisos.
Podemos definir la planificacin del siguiente modo: determinar, partiendo de una posicin
conocida, qu pasos son necesarios para conseguir un objetivo futuro y estimado. Por tan-
to, es una accin apoyada en un mtodo que se desarrolla en el tiempo, segn un programa
previamente definido. La planificacin es un proceso formalizado de toma de decisiones. Para
planificar es necesario:
Saber dnde estamos: informacin, tendencias, prioridades.
Tener claro qu queremos: objetivos, escenarios, alineacin.
Elaborar planes de accin: alternativas de ejecucin.
6. Informacin
7. Control
x o + 4m + p
t=
6
3. Disear la red. Tambin se le llama encadenar las tareas o vincular las tareas. Con-
siste en establecer las prioridades entre tareas. Es decir, definir qu se hace en cada
momento. Existen cuatro tipos de vinculaciones o encadenamientos:
116 - FinComienzo. Es el ms comn; se aplica para aquellos casos en los que el or-
den de trabajo supone que, para hacer la siguiente tarea, es necesario que est
terminada la anterior.
- FinFin. Se establece en aquellos casos en los que dos tareas deben o pueden
terminarse al mismo tiempo.
- Comienzo-Fin. Esta prioridad no es muy habitual. Se da nicamente en aquellos
casos en que es necesario cumplir una delimitacin de fecha intermedia del pro-
yecto
- ComienzoComienzo. Cuando dos o ms tareas pueden o deben iniciarse al
mismo tiempo.
La representacin grfica de la planificacin se hace a travs de los diagramas de
GANTT o PERT. El ms habitual es el de GANTT. Es aconsejable que las vinculaciones
se establezcan entre las tareas, y no entre las actividades ni entre las fases.
Tambin es recomendable vincular todas las tareas para identificar fcilmente el ca-
mino crtico. El camino crtico constituye un factor esencial en la gestin del proyecto
porque es el conjunto de actividades dependientes que definen el tiempo mnimo
de duracin del proyecto.
2 2 3
7 3 8 117
3
1 2
1 5 4 4 5 8 9
2
6
2. La cadena crtica es el trmino que Eliyahu Goldratt le da a la cadena que marca la viabilidad del proyecto en criterios de plazo y de disponi-
bilidad de recursos. Ms informacin en el libro La cadena crtica, Editorial Daz de Santos.
reservas para
gestin
1. costes directos 119
2. costes indirectos
3. provisiones de contingencia
presupuesto coste objetivo
4. curva de experiencia del proyecto
5. costes de escaadao
6. programas
beneficio
precio del
proyecto
El plan de hitos es una serie de puntos de control que se establecen normalmente al final de
cada paquete de trabajo, estn asociados a entregas parciales o a validaciones/certificaciones de
parte del proyecto; su finalidad es controlar la evolucin y garantizar el resultado final.
Entradas
Salidas
PLAN DE HITOS Recursos
Costes
Tareas
Indicadores
Variables de control
Distribucin cargas/categoras
DIMENSIN CARGA Euros/hora
DE TRABAJO En funcin de categoras
Rendimientos personales
Plan de sustituciones
Costes y gastos
Subcintrataciones
PRESUPUESTO Costes internos (consumidores, reuniones, etc)
COSTES Y GASTOS Variables de ejecucin (viajes, estanvias, etc)
Otros costes (documentacin, comercializacin)
PAGOS cobros
1. Pagos correspondientes a financiacin de terce- 1. Cobros correspondientes a financiacin de
ros (principal + intereses).
2. Pagos correspondiente a al utilizacin de recur- terceros.
sos de la mepresa. 2. Cobros clientes.
3. Trminos de crdito o pago con 3. Cobros correspondientes a subvenciones
proveedores y subcontratistas.
4. Provisin revisin de precios. 4. Provisin revisin de precios
5. Provisin tipos de cambio. 5. Provisin tipos de cambio
Para llevar a cabo el seguimiento del proyecto debemos tener en cuenta dos aspectos:
El objetivo tcnico, consecuencia de la correcta ejecucin de los trabajos en calidad
y plazos.
No debemos perder nunca de vista, a lo largo de todo el seguimiento del proyecto, que el ob-
jetivo final es conseguir que los ingresos superen a los costes. Como resumen, podemos afirmar
que la gestin del proyecto es controlar y tener conocimiento claro sobre los siguientes puntos:
1. Alcance y contenido
- Identificacin del alcance
- Control sobre su cumplimiento
- Gestin de los cambios
2. Gestin tcnica
- Identificacin de las necesidades del cliente
- Identificacin de actividades que es necesario desarrollar para cumplir los requi-
sitos
3. Planificacin del proyecto
- Definicin del plazo necesario para abordarlo
- Secuenciacin de las actividades y su duracin
- Plan de supervisin y ejecucin
- Plan de contingencias
4. Control de costes
- Planificacin de recursos
122
- Estimacin de los costes
- Seguimiento y control de los gastos e ingresos
5. Gestin de calidad
- Comprobacin de que los resultados del proyecto responden a los requisitos del
cliente
- Plan de calidad de ejecucin, control y seguimiento
6. Gestin de los recursos humanos
- Control sobre los rendimientos de los recursos empleados
- Sistema de organizacin jerrquica y funcional del proyecto.
- Seleccin del equipo y asignacin de responsabilidades
7. Gestin de la comunicacin
- Garanta de que cada parte implicada conoce la situacin del proyecto
8. Gestin de riesgos
- Identificacin de los problemas potenciales
- Valoracin de la medida en que esos problemas pueden incidir en el resultado
final
- Establecimiento de mecanismos que permitan solucionar las incidencias
En el cierre del proyecto, por tanto, debemos analizar y documentar los siguientes aspectos: 123
Estudiar el resultado econmico del proyecto
- Ingresos generados
- Recursos consumidos
- Rendimientos obtenidos (monetarios, materiales y de personal
- Actuacin de terceros
Hacer un diagnstico de la ejecucin del proyecto
- Funcionamiento de la empresa
- Identificacin de las desviaciones
- Anlisis de las causas de las desviaciones
- Estudio de las acciones puestas en marcha durante el proyecto
Adquirir experiencia para nuevos proyectos
En este caso, proponemos elaborar unas tablas que permitan de una manera directa, cono-
cer el detalle de toda la informacin genrica de los proyectos as como el modo en que estn
relacionados entre s. La figura adjunta nos puede servir de ejemplo. Cada empresa deber
adaptarla a sus necesidades o cambiar el sistema. Lo importante es alcanzar una visin global de
la situacin de nuestros proyectos, para poder responder ante los clientes de manera efectiva y
coordinar los recursos sin generar incidencias.
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
RECURSOS
Director del
proyecto
Ingeniero
Instaladores
Ordenadores
Cargadora
125
Gra 5 TM
Cuestionario
A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cada una
de las valoraciones.
127
Engelberth Freites
132 A la hora de analizar la evolucin de una empresa, debemos tener en cuenta los ciclos de
actividad de la misma, determinan el ciclo financiero (cundo cobramos, cundo pagamos) y
el ciclo econmico.
Es importante establecer claramente esta clasificacin, ya que una empresa puede obtener
resultados econmicos positivos y, sin embargo, estar soportando un coste financiero elevado;
en ese caso, la empresa no sera rentable.
Para poder analizar el ciclo econmico de la empresa, utilizamos herramientas como el Pre-
supuesto Anual Operativo (POA); para el ciclo financiero elaboramos una Hoy en da, gracias
al avance tecnolgico, las empresas cuentan con herramientas informticas que le permiten
controlar fcilmente su evolucin.
financiero
ciclo
se cobra ciclo econmico
presupuestos resultados
(previsin) (realidad)
anlisis
Objetivos de la desviaciones
empresa
si corregir no
Las desviaciones que vayan surgiendo deben ser analizadas para intentar corregirlas. En el
caso de que no se pueda aplicar ninguna medida de correccin, seguiremos controlando la
gestin (comparando la realidad con las previsiones) y evitaremos volver a cometer los mismos
errores que fueron la causa de esas desviaciones.
El plan econmico-financiero refleja el dinero que nos hace falta para desarrollar la actividad
y alcanzar los objetivos fijados. Este plan estima la viabilidad econmica de la empresa y con-
tiene:
El plan inicial de inversiones
Las fuentes financieras iniciales
El plan de ventas
Las previsiones de costes
La cuentas de prdidas y ganancias (relacin de los ingresos con los gastos)
El punto de equilibrio de la empresa
Debemos elaborar y utilizar una serie de herramientas que nos permitan controlar la evolu-
cin de la empresa. Estas herramientas son:
Presupuesto Operativo Anual (POA)
Planificacin de tesorera
Sistema de control de costes
La mayora de las empresas parten de la base del reparto, esto es, dividir los gastos generales
de forma proporcional entre los diferentes productos o servicios; pero esto puede provocar que
un producto que sea poco rentable, todava lo sea menos.
En el caso de aplicar este sistema del reparto, debe hacerse en funcin del volumen de ventas
de cada uno de los productos o servicios: al producto de mayor venta le corresponde un por-
centaje mayor de los gastos generales o costes fijos.
Pero el sistema ms preciso y que nos permite tomar decisiones ms adecuadas es no repartir.
Aplicar un porcentaje y utilizar medias aritmticas siempre implica usar datos ms imprecisos.
Debemos buscar el margen adecuado en cada producto o servicio que vendamos y, a partir
de ah, estimar el nmero de productos o servicios que tenemos que vender en el periodo para
hacer frente a los gastos generales, pero sin repartir.
La rentabilidad econmica (Re) es aquella que obtiene la empresa por sus activos o inver-
siones. Se calcula como el conciente entre los beneficios BAII (Beneficio Antes de Intereses e
Impuestos) y el total de activos netos.
La rentabilidad financiera (Rf) es que obtienen los fondos propios; es decir, el cociente entre
los beneficios BAI (Beneficio Antes de Impuestos) y los fondos propios.
BAII Rf = BAI
Re = fondos propios
activo
Adems, para conocer la capacidad financiera de la empresa nos interesa analizar otras ratios,
entre ellas:
La solvencia, esto es, la capacidad de la empresa para hacer frente a sus pagos:
ACTIVO CIRCULANTE
SOLVENCIA=
fondos propios
PASIVO EXIGIBLE
ENDEUDAMIENTO =
PATRIMONIO NETO
Las ratios deben analizarse en su conjunto. Si las analizamos aisladamente, puede suceder
que econmicamente la empresa sea rentable, pero financieramente est soportando un coste
demasiado elevado.
136
PASOS
4. Elaborar una planificacin de tesorera para establecer si cada mes dispondremos de dinero.
5. Controlar mensualmente la evolucin de la empresa. Comparar los resultados con las previsio-
nes y analizar las desviaciones.
Existen diversos motivos que pueden provocar que el control de gestin no sea el adecuado.
Los vemos en las siguientes consideraciones:
consideraciones
1. Antes de iniciar la actividad, no elaborar un plan de inversiones que determine el dinero que
vamos a necesitar.
5. No delegar: el gerente se encarga del control de gestin, de la parte comercial, de negociar con
bancos, etc. En definitiva, se genera descontrol, no se fijan prioridades.
6. No se utiliza ningn sistema ni mtodo para fijar el precio de venta de los productos/servicios.
Cuestionario
A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cada una
de las valoraciones.
138
Guilloux
1
Revisar y explicar con
claridad tu visin, misin,
estrategia y objetivos.
6 2
Revisar lo que has hecho en el Preparar tus planes
pasado en cuanto a impacto,
operacionales
eficacia y eficiencia
5 3
Poner en prctica planes, Evaluar los recursos que me-
controlar el impacto e ingresos cesitars para cumplir con las
y gastos-ajustar cuando sea necesidades de la planificacin
necesario (estimar costes) 139
4
Preparar un presupuesto que
cubra el trabajo. Discutir, corre-
gir y concluir el presupuesto
Las empresas pequeas no suelen elaborar un presupuesto: se muestran reticentes. Sin em-
bargo, las empresas necesitan una herramienta para saber si el camino que siguen es correcto.
Eisenhower
Es necesario comprender con claridad cul es la diferencia entre un presupuesto y una pla-
nificacin.
Elaborar un presupuesto requiere cumplir una serie de requisitos para que funcione y sirva
como herramienta del sistema de control de gestin. Los principales son:
La empresa debe marcar sus objetivos.
El presupuesto debe ser un reflejo de la actividad de la empresa (departamentos,
140 agrupacin de ingresos y gastos, inversiones).
Hay que comparar la realidad con las estimaciones realizadas y analizar las desviacio-
nes producidas.
El proceso de elaboracin del presupuesto debe iniciarse con la antelacin suficiente
y con la informacin necesaria.
Sin un presupuesto, la empresa es como un barco sin timn: indica cunto dinero es
necesario.
Permite controlar ingresos y gastos e identificar cualquier tipo de problema.
No se puede obtener dinero de entidades financieras a menos que dispongamos de
un presupuesto. A las entidades financieras les interesa ver en que se van a gastar el
dinero y cundo lo van a recuperar.
5.3.3 Herramientas
Como se coment al inicio de este captulo, es conveniente que las empresas utilicen algunas
herramientas informticas que les permitan elaborar sus presupuestos de una forma ms eficaz
y sencilla y, al mismo tiempo, mejorar el control de gestin de la organizacin. Estas herramien-
tas pueden ser:
Hojas de clculo (Excel) para cuentas previas. No es el mejor sistema, pues su man-
tenimiento y actualizacin son costosos y suponen una asignacin de recursos impor-
tante.
Programas de gestin adaptados a la empresa. Son ms fiables y eficaces que el
sistema anterior, pero tambin pueden resultar costosos.
b) Produccin
A partir de la estimacin de las ventas del producto/servicio, estimamos la produccin. Es
decir, si queremos llegar a un volumen de facturacin determinado, tendremos que producir
un nmero determinado de unidades o realizar X proyectos o servicios. El plan de produccin
consiste en determinar:
las necesidades de recursos (tecnolgicos, humanos y financieros) y
las necesidades de materiales.
c) Inversiones
Cualquier empresa, en su primer ao de actividad, tiene que realizar un plan de inversiones
(presupuesto inicial) que recoge las inversiones que vamos a realizar para iniciar la actividad. Las
podemos clasificar en:
142 Inversiones materiales:
- Locales y oficinas
- Maquinaria y herramientas
- Instalaciones
- Elementos de transporte
- Equipos para el proceso de informacin
- Mobiliario
Inversiones intangibles y financieras:
- Aplicaciones informticas
- Derechos de traspaso/patentes y marcas
- Depsitos y fianzas
Gastos e inversiones en circulante:
- Gastos de constitucin y puesta en funcionamiento
- Existencias
e) Compras
Para calcular la previsin de compras debemos tener en cuenta los siguientes factores:
las necesidades de material;
y los precios previstos de los materiales.
5.3.5 Resumen
Por lo tanto, a la hora de realizar el presupuesto debemos seguir los siguientes pasos:
PASOS
143
1. Estimar las ventas que debemos realizar en un ao y, por lo tanto, los ingresos.
2. Realizar una previsin de los gastos necesarios para obtener esas ventas.
3. Elaborar una cuenta de explotacin en la que reflejemos la relacin entre los gastos y los ingre-
sos a lo largo del ao.
4. Elaborar una previsin del flujo de cobros y pagos a lo largo del ao (planificacin de tesorera).
6. Si no se cumple el plan marcado, debemos buscar soluciones que nos permitan alcanzarlo.
El presupuesto de una empresa se elabora para conseguir los objetivos que se fijan en l,
pero diversos factores pueden provocar que no se lleguen a cumplir. Vemos algunos de estos
factores en las siguientes consideraciones:
1. Los cambios importantes en las ventas, compras, mercado, sector, etc., provocan que se tenga
que revisar el presupuesto mensualmente.
Cuestionario
A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cada una
de las valoraciones.
AUTOEVALUACIN 1 2 3 4 5
144
1. Ha evaluado la empresa los recursos
necesarios para cumplir con los objetivos de
la plani-ficacin?
3. Se ha elaborado el presupuesto en
funcin de los objetivos y se ha marcado un
plazo temporal para su consecucin?
4. Se han establecido las estima-ciones en
funcin de las acciones que deben llevarse a
cabo?
C. Barrett
Podemos definir punto de equilibrio o punto muerto como aquel en el que las ventas son
iguales a los costes. Como ya explicamos en el apartado anterior, uno de los principales pasos
para elaborar un presupuesto es la estimacin de las ventas que se van a obtener en un ao.
Para calcular el volumen de ventas un ao, y ya que muchas empresas consideran que esta
estimacin es muy compleja, podemos partir del clculo del punto de equilibrio o punto muer-
to. En l:
Coste Ventas
Beneficio
Coste variable
Punto de equilibrio
Punto de cierre
Coste fijo
145
q (Unidades de produccin)
Si las ventas son mayores que las del punto de equilibrio, se obtienen beneficios; si son me-
nores, se generan prdidas.
El cruce de las rectas que representan las ventas y el coste fijo, se denomina Punto de cierre
(Pc), e indica el punto en que se perdera menos dinero manteniendo las puertas cerradas de la
empresa, ya que as no tendra que soportar los costes fijos.
La frmula sera:
Costes fijos
Punto Muerto en Euros =
s [ (1-Vi / pi) Wi ]
5.4.1 Resumen
PASOS
1. Debemos realizar una estimacin de los gastos fijos y variables que vamos a tener a lo largo del
ao.
2. A partir de esos gastos fijos y variables, tenemos que calcular qu ingresos debemos obtener
para cubrir los gastos.
4. El punto de equilibrio sirve tambin para analizar la evolucin de la empresa y del beneficio.
5. A travs del punto de equilibrio podemos conocer la influencia de realizar una inversin, contra-
tar ms empleados, etc.
6. El punto de equilibrio es un punto de partida para elaborar el presupuesto en el inicio de la
actividad de la empresa.
CONSIDERACIONES
Cuestionario
A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cada una
de las valoraciones.
AUTOEVALUACIN 1 2 3 4 5
Eurpides de Salamina
La gestin de la tesorera nos permite controlar los flujos de cobros y pagos que se pro-
duzcan en un ao. Tres son los puntos que demuestran la relevancia de una planificacin de
tesorera:
poder prever problemas y necesidades financieras (muy importante en los primeros
aos de actividad);
analizar el impacto de realizar una inversin, contratar empleados, etc.;
actuar como soporte para la negociacin bancaria.
6.000=7.000-
(8) = (7)+(3)+(6) Saldo final 149
4.000+3.000
5.5.1 Resumen
Las fases para elaborar una planificacin de tesorera son:
1. Identificar y estimar todos los gastos e ingresos que vamos a tener a lo largo del ao.
3. Comparar las previsiones que hemos realizado con los gastos e ingresos reales.
4. El control de tesorera nos permite conocer cundo necesitaremos dinero y, por tanto, cundo
acudir a un banco.
Existen una serie de motivos que provocan que ni se elabore, ni se controle la tesorera. Los
vemos en las siguientes consideraciones:
CONSIDERACIONES
2. Mientras hay dinero en la caja todo va bien y, cuando no lo hay, vamos al banco (elevado coste
financiero).
AUTOEVALUACIN 1 2 3 4 5
Bob Hope
PRINCIPIOS 151
Tratar a la entidad financiera como un proveedor de una materia prima necesaria para nuestra
actividad.
Buscar y encontrar el interlocutor adecuado en cada momento y para cada tipo de operacin.
Negociar siempre en trminos de paquete, es decir, todos los servicios bancarios que vamos a
necesitar en un bloque.
Negociar siempre con ms de un banco. Comparar e ir mejorando condiciones de financiacin y
comisiones.
Anticiparnos: siempre es vital negociar con tiempo, anticipar y prevenir nuestras necesidades
futuras.
Realizar el seguimiento de las negociaciones: fijar fechas concretas para la resolucin de solicitu-
des.
Escuchar al banco, contarle lo que le tengamos que contar pero dejarle hablar.
Tener en cuenta que cuanto ms grande es la entidad financiera, nos tratarn de forma menos
individualizada.
Estas herramientas requieren que la empresa realice un control de los costes y comisiones de
cada banco basado en los ingresos que obtiene la entidad bancaria a travs de:
los intereses generados por la financiacin;
las comisiones derivadas de la prestacin de servicios.
Entidad
Oficina
...
b) Ficha de cuenta
corriente
Intereses y comisiones % % % %
Cheques y tranferencias
c) Ficha de cartera de
efectos
Descuentos de efectos
Tipo de inters % % % %
Gastos de cobro
153
% /mn. % /mn. % /mn.
Gastos de gestin Fijo Fijo Fijo % /mn. Fijo
d) Ficha de pliza de
crdito
Intereses % % % %
e) Ficha de prstamo
bancario
Intereses % % % %
.........
Si Dios tan slo me hiciera una simple seal, como hacer un ingreso a mi nombre
en un banco.
Woody Allen
5.6.4 Resumen
En resumen, los objetivos que debe tratar de alcanzar la empresa en un proceso de negocia-
cin con los bancos son:
154 PASOS
4. En funcin de las necesidades detectadas, estudiar cules son los productos o servicios adecua-
dos.
5. Negociar con las entidades bancarias los productos necesarios, sin olvidar que cada producto o
servicio ocasiona un coste.
Existen una serie de motivos que pueden provocar que fracasemos en un proceso de nego-
ciacin bancaria o, que el coste financiero sea elevado. Los vemos en las siguientes considera-
ciones:
Cuestionario
A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cada una
de las valoraciones.
AUTOEVALUACIN 1 2 3 4 5
Si, despus de pensarlo durante unos minutos, no se le ocurre ninguna respuesta, le aconse-
jamos que no contine leyendo este captulo, ya que tal vez sea una prdida de tiempo. Por el
contrario, si como nos imaginamos, se le han ocurrido varias respuestas posibles, en este cap-
tulo encontrar diversas herramientas e ideas para mejorar su gestin de los recursos humanos.
Los temas especficos que trataremos son los siguientes:
Direccin y gestin de personal
- Comunicacin
- Trabajo en equipo
- Direccin de personas
- Motivacin
Planificacin y gestin de los recursos humanos
- Planificacin de plantillas: cuantitativa y cualitativa
- Organigrama
159
- Planes de formacin y desarrollo
Seleccin de personal
- Anlisis de necesidades
- Descripcin del puesto de trabajo
- Perfil del candidato y reclutamiento
- Entrevista de seleccin
- Plan de acogida y seguimiento
6.1.1 Comunicacin
La comunicacin es un proceso de transmisin de informacin entre personas con el objetivo
de facilitar una toma de decisiones. Comunicarse es:
poner en comn;
conectar con el otro;
transferir y compartir informacin.
Las mejoras en esta habilidad bsica, la comunicacin interpersonal, pasan por centrarse en
los siguientes aspectos:
escuchar, aprender a escuchar a los dems;
entender, conseguir comprender perfectamente lo que nos quieren decir los dems;
160
hacerse entender, lograr que los dems entiendan perfectamente, en cualquier situa-
cin, lo que queremos decirles.
Hay dos razones fundamentales por las cuales el directivo o mando actual tiene que desarro-
llar sus habilidades de comunicacin interpersonal:
1. Los directivos dependen cada vez menos de sus propias habilidades tcnicas y, pro-
gresivamente, confan ms en sus colaboradores para que realicen el trabajo. La
comunicacin eficaz entre directivo y colaborador es el aspecto bsico para que el
primero pueda influir en los dems y que estos realicen el trabajo.
2. El papel del directivo est cambiando. Actualmente, los resultados no dependen tan
solo del rendimiento, sino tambin de la satisfaccin en el trabajo. La comunicacin
entre directivo y colaboradores es fundamental en la percepcin que los colaborado-
res tienen de cmo se sienten en su trabajo. Y esta percepcin incide directamente
en la motivacin y en los resultados.
Un directivo o mando no puede exigir a sus colaboradores que consigan los resul-
tados previstos si, previamente, no ha puesto a su disposicin toda la informacin
necesaria para realizar correctamente el trabajo. Y esto es as porque el xito de un
objetivo, un proyecto, una actividad, lo determina la calidad, la rapidez y la riqueza
con la que se transmite y se comparte la informacin.
Desde hace unos aos existe una moda que ha intentado mitificar el trabajo en equipo; sin
embargo, lo primero que debemos plantearnos es qu tareas seguiremos realizando individual-
mente y qu trabajos realizaremos en equipo. No olvidemos que en la mayora de las empresas
y de los puestos laborales, el trabajo individual supondr el 70-80% del tiempo. Otra cuestin
es la coordinacin, que s ser necesaria entre los diversos trabajos individuales.
Lo que tenemos que plantearnos es: Hasta qu punto es necesario y es positivo que las
decisiones importantes se tomen en equipo?
Un equipo de trabajo tiene mayor perspectiva que un individuo para analizar de for-
ma eficaz los rpidos cambios en el entorno.
Trabajar en equipo supone la movilizacin absoluta de todos los recursos humanos
disponibles.
Un equipo de trabajo supone que todas las personas que lo componen asumen que
tiene unos objetivos comunes que solo podrn alcanzar por medio del trabajo con-
junto.
Los equipos de trabajo tienen unos objetivos y una metodologa de trabajo orientado
hacia la resolucin de problemas, el desarrollo de proyectos y la mejora de los proce-
dimientos.
En un equipo de trabajo cada miembro se hace responsable del total en la consecu-
162 cin de los objetivos.
Pero hay una serie de requisitos que se deben cumplir necesariamente para que los individuos
estn dispuestos a trabajar en equipo:
que el beneficio que se obtiene sea superior a la inversin que se realiza;
que la suma de 1 + 1 sea siempre superior a dos;
que las reglas de juego estn definidas;
que las metas sean comunes;
que no sintamos que nos lo imponen.
Por otra parte, el trabajo en equipo tambin tiene una serie de ventajas, entre las que pode-
mos destacar las siguientes:
Facilita un mayor conocimiento e informacin. Los problemas que requieren la uti-
lizacin de conocimientos diversos darn siempre a los equipos una ventaja evidente
sobre los individuos ya que todas las habilidades individuales se complementan y
permiten suplir las carencias individuales.
Permite obtener un mayor nmero de enfoques a un problema. Los individuos tien-
den a seguir siempre los mismos caminos rutinarios en su forma de pensar. Por ello,
en muchas ocasiones encuentran obstculos insalvables, porque tienden a persistir
Asimismo, el trabajo en equipo presenta una serie de desventajas, entre las que podemos
destacar las siguientes:
Valoracin poco trabajada de las soluciones. Cuando los equipos sin un verdade-
ro director tratan de resolver problemas, proponen soluciones. Cada solucin puede
recibir comentarios crticos y comentarios de apoyo. La primera solucin que recibe
una valoracin realmente positiva suele ser la solucin final en alrededor del 85 por
100 de las ocasiones. Las soluciones de mayor calidad introducidas despus tienen
pocas posibilidades de ser tenidas en cuenta.
En la mayora de los equipos sin liderazgo, suele surgir un individuo dominante in-
tentando imponer su opinin. Puede lograr su propsito a travs de un mayor grado
de participacin, mayor capacidad de persuasin o debido a su tenaz persistencia.
Independientemente de su capacidad de resolucin de problemas, tiende a ejercer
una mayor influencia sobre el resultado de la discusin.
Pueden cobrar una excesiva importancia las metas secundarias: ganar la polmica. 163
La aparicin de varias alternativas hace que surjan preferencias y que los individuos
tomen partido apoyando una u otra solucin. As, la meta de alcanzar la mejor re-
solucin posible se va diluyendo y es sustituida por la de imponer una determinada
decisin, con lo que puede disminuir la calidad de la solucin adoptada.
Los factores, tanto positivos como negativos, que dependen de la destreza del lder del equi-
po de trabajo son los siguientes:
El desacuerdo
El hecho de que una discusin ocasione desavenencias puede servir para crear sen-
timientos hostiles o para conducir hacia la resolucin del conflicto, y de ah a una
solucin innovadora.
Intereses conflictivos frente a intereses mutuos
Antes de intentar llegar a un acuerdo sobre una solucin, debe haber un acuerdo
sobre la naturaleza del problema, sobre la meta y sobre los obstculos que impiden
alcanzarla. Esto facilitar el trabajo en equipo y reducir los mrgenes de conflictivi-
dad.
Adopcin de riesgos
Los equipos estn ms dispuestos que los individuos a adoptar decisiones que impli-
can riesgos. Correr riesgos es siempre un factor que implica aceptacin del cambio, y
este puede generar una ganancia o una prdida, segn el caso.
Aspectos positivos del trabajo en equipo que debe potenciar el lder
Un equipo tiene ms informacin que los individuos por separado. Por otro lado,
dado que los integrantes del equipo tendrn enfoques diferentes sobre un problema,
164 lo ms probable es que se presionen mutuamente, obligndose a reflexionar fuera de
las rutinas de pensamiento habituales en cada caso.
Posibles aspectos negativos que debe tener en cuenta el lder
- La presin para llegar a un acuerdo comn puede silenciar las opiniones de la
minora. Esto reduce el flujo de informacin y quiz conduzca a la adopcin de
una mala decisin.
- Ciertos individuos pueden manipular al equipo entero.
- Cuando los miembros del equipo tienen posturas diferentes, las discusiones pue-
den degenerar en polmica gana/pierde.
- En esos casos, el objetivo final, que debera ser resolver un problema, queda
subordinada a los deseos de los individuos de que gane la opcin que ellos de-
fienden.
La eficiencia del equipo
El trabajo eficiente y productivo resultar de un estilo de direccin basado en el trato
individualizado de las personas, tanto en las relaciones interpersonales como en el
seno del equipo.
Liderar es un arte y, por lo tanto, para ejercerlo no basta con el instinto que, ms o menos
acentuado, podamos poseer; hay que desarrollarlo, conociendo y practicando los principios
sancionados por la experiencia y los avances de las ciencias humansticas (el lder se hace).
ACERCA DE LIDERAR
Iniciativa.
Estas virtudes tiene usted que CONQUISTARLAS.
CUALIDADES DE UN LDER
Conoce perfectamente su trabajo y domina todos los que supervisa.
Usa ms su habilidad para dirigir que su autoridad para mandar.
Explica no solamente cmo deben ser hechas las cosas, sino tambin para qu, cuando las
circunstancias lo aconsejen.
Da rdenes e instrucciones claras y se cerciora de que han sido comprendidas.
No repite sus rdenes por sistema, lo que revela falta de seguridad.
Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superacin en el trabajo.
166 Conoce las actividades y el rendimiento de cada uno de sus colaboradores y los juzga honesta-
mente.
No grita. Las voces altas y los alardes de autoridad indican el miedo que tiene a ser desobedecido.
Cuando reprende, corrige la falta respetando a la persona.
Demuestra un inters personal por cada uno, es leal con todos, tanto con los colaboradores
como con los superiores. Asume las responsabilidades.
No culpa a otros. Est dispuesto siempre a acudir a sus superiores para defender a sus colabo-
radores cuando fuera necesario.
Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que no puede dar.
No tiene prejuicios y est siempre predispuesto a or las explicaciones de otros, procurando com-
prender sus puntos de vista.
APRENDA...
A conocer el carcter de sus colaboradores.
A distinguir entre el fuerte y el dbil.
A conocer la persona que responde a la razn, a la fuerza y al afecto.
167
Siempre que una orden pueda ser malinterpretada, puede estar seguro
de que ser malinterpretada.
La motivacin de las personas parte de querer cubrir una serie de necesidades y, paradjica-
mente, una vez que tenemos cubiertas esas necesidades, estas dejan de motivarnos; lo que nos
impulsa a partir de ese momento es alcanzar otras cosas (otro tipo de necesidades), razn por
la cual las personas siempre queremos ms y, en muchas ocasiones, no nos conformamos con
lo que tenemos.
Los diferentes tipos de necesidades se resumen en el siguiente modelo creado por Maslow:
En los seminarios que imparto a directivos de pequeas y medianas empresas, siempre les
hago la misma reflexin cuando hablamos del tema de la motivacin de las personas: si la gran
mayora de las personas que comienzan en un nuevo trabajo estn ilusionadas y motivadas,
por qu al cabo de un ao tenemos en nuestra empresa tantas personas desmotivadas?, qu
estamos haciendo mal?, qu estamos dejando de hacer?
Para esa minora de personas que, desde el primer da de trabajo, ya estn desmotivadas,
tenemos una solucin muy fcil: revisar nuestro sistema de seleccin de personal (de lo que
trataremos ms adelante, en este mismo captulo).
Cuestionario
A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cada una
de las valoraciones.
171
Lo primero que tendremos que hacer para planificar el cuadro de personal es describir todos
los puestos de trabajo (se explicar con ms detalle en prximos apartados). Adems del puesto
de trabajo, tambin necesitamos conocer el perfil ms adecuado para ocupar ese puesto.
6.5.2 Organigrama
El organigrama representa el esquema formal de relaciones, comunicaciones y lneas de de-
cisin de un conjunto integrado por personas que se encamina a la consecucin de los planes
estratgicos y los distintos objetivos empresariales.
Debemos disponer por escrito del organigrama de nuestra empresa. En l incluiremos los
nombres de los puestos de trabajo, sus relaciones jerrquicas y, si lo deseamos, los nombres de
las personas ocupantes de dichos puestos. A modo de ejemplo, el organigrama de una pequea
174 empresa dedicada a la actividad de hostelera podra ser el que figura al final de este punto (ver
ms abajo).
Es de gran importancia que el organigrama sea claro, est disponible por escrito y sea co-
nocido por todos los integrantes de la empresa, ya que de ese modo se evitarn dudas sobre a
quin debemos comunicarle las cosas, quin es el jefe de cada cual y cuestiones similares que,
por absurdas que parezcan, se producen da a da en muchas empresas.
Tambin es importante que tengamos claro el organigrama en una empresa muy pequea,
para prever su posible crecimiento futuro.
Gerente
Juan Lpez
James Dewar
175
Esta empresa, con el fin de iniciar un nuevo plan de formacin para el prximo ao, necesita reco-
pilar la opinin de sus trabajadores sobre los problemas (cuando se produzcan) en el puesto de
trabajo. Por ello, solicitamos su colaboracin.
(Por favor, no olvide entregar este cuestionario a su jefe inmediato).
7. Respecto a las deficiencias que usted ha anotado en la pregunta anterior, considera que
son debidas a falta de formacin? Por favor, razone su respuesta.
SI NO
8. Podra usted indicarnos algn curso que precise para mejorar la eficiencia en el trabajo?
9. Observaciones y sugerencias.
Firma: Fecha
Scrates
Galileo Galilei
Nunca les he enseado nada a mis alumnos; slo les he suministrado las condiciones
para que puedan aprender.
Albert Einstein
Abraham Maslow
Cuestionario
A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cada una
de las valoraciones.
AUTOEVALUACIN 1 2 3 4 5
Como primera medida antes de iniciar un proceso de seleccin, debemos saber cul es la
estrategia de nuestra empresa a corto, medio y largo plazo.
Como en cualquier otra rea de gestin, la eficacia de nuestro trabajo vendr determinada
por la capacidad que tengamos de planificar nuestras necesidades futuras conjuntamente con
las dems reas funcionales de la organizacin, con el fin de definir una nica estrategia de
empresa coherente.
Cuanto mejor est definida la estrategia de la empresa, mejor podremos disear una poltica
de recursos humanos y, consecuentemente, en materia de seleccin, mayores sern nuestras
garantas de incorporar a la persona adecuada para desempear un puesto de trabajo en
nuestra empresa. Por tanto, es necesario tener claro de dnde surgen nuestras necesidades
de personal y cuestionarse si dichas necesidades son coherentes con la estrategia general de
la empresa.
Una vez que hemos definido el por qu de nuestra necesidad de personal, tenemos que dis-
tinguir dos conceptos que nos van a facilitar el siguiente paso en el proceso.
179
En primer lugar, debemos tener claro que nuestra necesidad de personal no hace referencia
a una persona, sino a un puesto de trabajo. Definir el candidato que necesitamos antes que el
puesto es un error que nos puede llevar a tomar una decisin equivocada, puesto que estamos
presuponiendo funciones del puesto que an no conocemos.
Por tanto, es primordial realizar primero una descripcin del puesto y despus tratar de defi-
nir al candidato que mejor se adapte al trabajo a travs de un perfil de candidato.
nuevas nuevos
jubilaciones abandonos
personas puestos
incorporacin de personas
Sabemos que las personas abandonan, con mucha ms frecuencia que hace unos aos, las
organizaciones en las que desarrollan su actividad. Por otra parte, sabemos que los resultados
de nuestra empresa dependen, en gran medida de las personas de las que dispongamos.
Una vez que detectamos la necesidad de incorporar personas, y que somos conscientes de la
relevancia de nuestra decisin (debido a las consecuencias de una inadecuada o mala incorpora-
cin), intentaremos ir describiendo el proceso de seleccin de personal que nos llevar, cuando
180
menos, a intentar solventarlo.
Pero un proceso de seleccin tambin tiene otros objetivos que no podemos olvidar, ya que
es una forma que tiene la compaa de dar imagen. A todos nosotros nos han contado alguna
vez: Fui a una entrevista y me dijeron que me llamaran la siguiente semana y ya pasaron cua-
tro aos. Muchas empresas acaban dando una mala imagen en los procesos de seleccin, algo
que tenemos que impedir que nos suceda a nosotros. Muchas veces es tan fcil como realizar
una llamada telefnica, enviar un correo electrnico o enviar una carta a cada candidato que
hayamos entrevistado.
2 RECLUTAMIENTO
3 SELECCIN
a PRUEBAS PSICOTCNICAS
b ENTREVISTAS
c OTROS
4 DECISIN FINAL
INCORPORACIN
181
5 ACOGIDA
6 SEGUIMIENTO
A travs del anlisis de tareas, recogeremos informacin referente a las funciones que com-
ponen el puesto de trabajo, partiendo de aquellas ms generales hasta llegar a las ms elemen-
tales.
Tanto en lo que se refiere a las tareas como a las funciones, es necesario evaluar su frecuencia,
las exigencias de trabajo en equipo, el nivel de cualificacin necesario para su desempeo y la
importancia de la tarea en comparacin con el conjunto de funciones que integran el puesto.
De cada una de las personas que integran las categoras anteriores, realizaremos un breve
anlisis de sus funciones principales, edad, cargo y observaciones referentes a aquellos ele-
mentos que nos ayuden a localizar a un candidato que se relacione, personalmente, de forma
positiva con el resto de trabajadores.
El anlisis del perfil debe ser paralelo al de la descripcin del puesto. De esta manera, el
anlisis de tareas nos servir para determinar el perfil profesional de la persona que vamos a se-
leccionar, as como las competencias de personalidad necesarias. De igual forma la informacin
obtenida del equipo de trabajo nos servir para establecer el perfil personal del candidato para
Las caractersticas que debemos considerar en el perfil del candidato son: formacin acad-
mica, experiencia profesional, habilidades personales (para trabajar en equipo, habilidades de
comunicacin, etc.), idiomas, informtica, conocimiento del sector, etc.
Tambin debemos tener en consideracin otros aspectos que hacen referencia a la incorpora-
cin del candidato a la empresa.
Por una parte, es necesario fijar unos objetivos a corto, medio y largo plazo que nos
sirvan como indicadores para evaluar la adecuacin del candidato al puesto. Esto nos
permitir adems darle una dimensin temporal al puesto en el caso de que este sea
de nueva creacin.
Paralelamente, debemos disear un plan de carrera, como proyeccin del candidato
a futuros puestos en la organizacin, si es que llega el caso.
Por otra parte, conviene definir un plan de acogida que permita al candidato recin
incorporado conocer la empresa para la que empieza a trabajar, su organizacin,
clientes, productos etc., as como las personas de los diferentes servicios con los que
se va a relacionar con mayor frecuencia.
En resumen, para el perfil del candidato deberemos tener en cuenta, al menos, los siguientes
aspectos:
Edad
Carnet de conducir/coche propio
183
Disponibilidad para viajar
Capacidad de trabajo en equipo
Habilidades de comunicacin
Orientacin y trato al cliente
Formacin acadmica
Idiomas
Informtica
Experiencia profesional
c) El reclutamiento
Una vez que tenemos claro qu puesto necesitamos y qu condiciones deben reunir los can-
didatos, es necesario que nos planteemos quin se va a encargar de llevar a cabo el proceso
de seleccin: bien el responsable de Recursos Humanos (o el gerente) de la empresa, bien una
consultora externa.
Para ayudarnos a decidir entre una u otra opcin, debemos reflexionar acerca de la relevancia
del puesto, el tiempo del que disponemos para llevar a cabo el proceso de seleccin y el coste
que estamos dispuestos a asumir.
Una vez que hemos cerrado la recepcin de currculos, nos veremos obligados a rechazar
candidatos atendiendo, en primer lugar, a los criterios que hemos definido como determinantes
para el puesto.
En esta primera seleccin, conviene discriminar solamente los candidatos que no se ajusten
al perfil profesional del puesto, agrupndolos en tres bloques segn el grado de adecuacin:
No apto/Apto con reservas/Apto. Llegados a este punto, podemos optar por varias opciones
en funcin del nmero de candidatos de que dispongamos y del tiempo que podamos dedicar
a la seleccin.
La primera opcin es establecer un segundo filtro a travs de pruebas psicotcnicas
con los candidatos aptos y aptos con reservas para evaluar sus perfiles perso-
nales y comprobar el grado de adecuacin al que hayamos establecido previamente.
Si los candidatos aptos tras el primer filtro son pocos, podemos citarlos directa-
mente para la entrevista.
Podemos tambin citar a todos los candidatos y realizarles una breve entrevista que
d) Entrevista de seleccin
He aqu algunas definiciones de entrevista de seleccin que podemos encontrar:
Una entrevista de seleccin de personal es una conversacin preparada, en la que el
entrevistador presenta el puesto de trabajo y la empresa; evala las posibilidades de
un candidato para desarrollar un trabajo concreto y su proyeccin futura dentro de
la empresa.
Una entrevista de seleccin tiene por objetivo determinar e interpretar hechos, co-
nocer. No es una entrevista de ventas ni una sesin de adiestramiento.
La entrevista es una forma oral de comunicacin interpersonal, que tiene como
finalidad obtener informacin en relacin a un objetivo.
186 Una entrevista es una conversacin con una finalidad concreta, que no ser la satis-
faccin que produce la conversacin misma.
Hacer buenas entrevistas es una tcnica que puede aprenderse; no es un don innato. Se ne-
cesita alguna formacin y, sobre todo, prctica. Todo el mundo puede realizar entrevistas, pero
hacerlo bien exige ciertos conocimientos.
El objetivo de la entrevista de seleccin es, por tanto, obtener la informacin necesaria acer-
ca de un candidato para que, unida al resto de la informacin recopilada a lo largo del proceso,
podamos decidir si es adecuado para el puesto, en qu medida lo es (en comparacin con el
resto de los candidatos) y por qu.
Una parte importante del xito de una entrevista depende de la claridad con que se defina
su objetivo. Las preguntas que se realicen tendrn que reflejar con exactitud ese objetivo. Es
imprescindible tener presente de forma muy clara qu debemos conseguir con la entrevista. El
tiempo mejor aprovechado para un entrevistador es el que dedica previamente a definir los ob-
jetivos. Es til escribirlos y tenerlos a la vista cuando vayamos a formular las preguntas.
Para ello, es importante que tengamos en cuenta los puntos clave de una entrevista de se-
leccin:
1. Preparacin de la entrevista
- Obtener informacin del puesto y del candidato
187
- Preparar un guin
- Tomar notas
- Preparar preguntas abiertas y cerradas
- Preparar preguntas clave
- Acondicionar el lugar de encuentro
2. Durante la entrevista
- Crear un clima de confianza
- Observar los gestos, las actitudes
- Escuchar activamente
- Controlar el tiempo
- Resolver situaciones especiales
- Cerrar la entrevista
3. Despus de la entrevista
- Tomar una decisin valorando los aspectos a favor y en contra
Para poder alcanzar los objetivos propuestos en la entrevista, tenga en cuenta los siguientes
consejos:
188 El clima psicolgico de confianza creado por el entrevistador es mucho ms importante que
el ambiente fsico.
Por ltimo, no olvidemos los datos ms importantes que conviene obtener a travs del curr-
culo y de la entrevista de seleccin:
PERFIL PERSONAL
Datos personales
- Nombre y apellidos
- Domicilio habitual
- Telfonos
- Fecha de nacimiento
- Carnet de conducir/coche propio
- Disponibilidad para viajar/cambiar de domicilio
Hemos hecho un repaso de los criterios que se deben adoptar en cualquier proceso de selec-
cin de personal. La idea bsica es ser conscientes de la necesidad de planificar bien nuestros
objetivos en lo que se refiere a las funciones que requiere el puesto y a las caractersticas de
la persona que va a desempear el trabajo. En la medida que seamos capaces de definir clara-
mente estos conceptos, habremos dado un gran paso para garantizar el xito de la seleccin.
El resto, como en tantas otras cosas, se aprende a base de prctica. Entrevistar, entrevistar y
entrevistar. Ello nos ir dando las habilidades necesarias para enfrentarnos cada vez con mayo-
res garantas a nuevos procesos de seleccin.
Adems, es necesario fijar unos objetivos a corto plazo, para evaluar la adecuacin del candi-
dato al puesto. Este seguimiento inicial es muy importante, pues permite corregir los errores o
ineficiencias que se pueden producir, as como informar a la persona sobre su cumplimiento con
el trabajo, los objetivos, lo que se espera de ella, etc. El seguimiento inicial tambin debe con-
tribuir a que la persona incorporada gane autoconfianza, al recibir informacin concreta sobre
aquello que realiza bien y aquello que debe mejorar (indicndole cmo).
Cuestionario
A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-
tuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cada una
de las valoraciones.
192
En cuanto a la formacin, imparten tres tipos de cursos orientados tanto al sector pblico
como al privado:
Cursos destinados a la mejora de las habilidades de los directivos.
Cursos de mtodos y sistemas de trabajo en equipo.
Cursos para la definicin e implantacin de planes estratgicos. 197
Los comienzos de la empresa fueron difciles. Debido a su larga experiencia como consulto-
res, los tres socios quisieron hacer bien las cosas y centrarse en aquellas reas de negocio que
constituan su especialidad.
En el ao 2001, acordaron situar su empresa en Valencia; sin embargo, en 2005 optaron por
trasladarse a Barcelona, pues la mayora de sus clientes procedan de la Escuela de Negocios en
la que haban trabajado como profesores.
Como consecuencia de ese estudio, determinaron su visin: Obtener los mejores resultados
para nuestros clientes, siendo una empresa competitiva y rentable. Del mismo modo definie-
ron su misin, el fin y los valores con los que iban a trabajar.
Misin (objetivos):
- Innovar permanentemente en productos y servicios
- Buscar la mxima viabilidad de manera sostenible
- Buscar el liderazgo a nivel nacional
El siguiente paso fue analizar la organizacin interna para conocer sus debilidades y fortale-
zas. Adems, analizaron cules eran los Factores Claves de xito (FCE) del sector, y llegaron al
siguiente resultado:
FCE:
- Precio de los servicios
- Alianzas y colaboraciones establecidas
- Experiencia y conocimiento de los socios
- Especializacin en los servicios
Ventajas competitivas:
198 - Metodologa y herramientas utilizadas
- Capacidad financiera
- Software de gestin innovador
- Calidad de los servicios
Una vez realizado el estudio de mercado, as como el anlisis DAFO que indicaba las forta-
lezas y debilidades de la empresa, elaboraron un plan director a tres aos. En l reflejaron los
principales programas estratgicos de cada rea de la empresa. Dentro del plan director se
detallaban:
Los productos y servicios de la empresa (descritos anteriormente) para el sector p-
blico y privado.
La estructura de los procesos.
Los clientes potenciales, a qu mercados queran dirigirse. En este caso, la decisin
fue implicarse ms con el sector privado.
Las ventajas competitivas con que contaba la organizacin.
El director defini un plan de formacin con el objetivo de mejorar y diversificar sus aptitudes.
Los objetivos que se marcaron para los tres primeros aos fueron:
Expandirse a nivel nacional, creando dos sedes ms (Madrid y Sevilla).
Generar un crecimiento sostenible basado en la autofinanciacin.
Ser los lderes a nivel nacional en consultora dirigida al sector privado.
Crear un departamento informtico para automatizar todas las herramientas e instru- 199
mentos con los que trabajan; adems, este departamento deba ser autosuficiente.
Cuestionario
1. Se ha basado la ubicacin inicial de la empresa en el anlisis del entorno?
2. Ha analizado la empresa el entorno econmico-social?
3. Se han definido todos los componentes integrantes de la visin?
4. Los factores definidos como clave de xito, lo son realmente?
5. Conoce la empresa cules son sus ventajas competitivas?
6. En la elaboracin del plan director, cules son las fortalezas y debilidades de la empresa?
7. Cules son los programas estratgicos que reflejados en el plan director?
8. La implantacin del plan director, qu gastos supone?, en qu plazo temporal se conseguirn
cada uno de los objetivos fijados?
9. Por qu se decidi crear un departamento informtico y no subcontratarlo?
10. Aada todo aquello que considera importante y de lo que no se ha hablado en este anlisis de
la estrategia.
Uno de los socios que sera el responsable de proyectos, con las siguientes funciones:
Coordinar y supervisar los proyectos de consultora y cursos de formacin.
Elaborar con el director los diferentes presupuestos para cada proyecto.
Desarrollar la poltica comercial: visitas comerciales, elaboracin de documentos, ges-
tin de la pgina web, etc.
201
La poltica definida fue la de trabajar en un mayor porcentaje con el sector privado (60%) que
con el sector pblico (40%). Los productos y servicios ofertados seran los siguientes:
Sector privado (consultora):
- Anlisis econmico-financiero
- Diagnsticos operativos
- Evaluacin e identificacin de procesos
- Definicin e implantacin de planes estratgicos
Sector pblico (consultora):
- Definicin de funciones y responsabilidades por puesto
Los cursos, destinados tanto para el sector pblico como para el privado, seran los siguientes:
Cursos destinados a la mejora de las habilidades de directivos.
Cursos de mtodos y sistemas de trabajo en equipo.
Cursos para la definicin e implantacin de un plan estratgico.
El plan de ventas que establecieron como objetivo para los tres primeros aos sera el que
puede consultarse en la siguiente tabla:
204
Las previsiones que se muestran en el Presupuesto Operativo Anual (POA) se han calculado
en volumen de facturacin por producto. La direccin de la empresa tiene un pequeo conflicto
con este mtodo de previsin; por una parte cree que se deberan de plantear en funcin del
nmero y tipo de proyectos y, por otra, piensa que, al no disponer de la planificacin de los
proyectos, puede suceder que la asignacin de recursos no sea la adecuada. Lo mismo ocurre
con los flujos de caja y la asignacin de recursos para cada proyecto.
Cuestionario
1. Qu opina de la forma en que se han pasado las previsiones comerciales a previsiones de ope-
raciones?
2. Cree que la previsin de operaciones debera hacerse en funcin de los productos o en funcin
de cada proyecto? Razone las posibles respuestas.
206 3. Cree que est completo el inventario de procesos? Cules faltaran?
4. Elabore un mapa de procesos e identifique los que considera clave.
5. Cree que los objetivos estn bien definidos?
Para elaborar el presupuesto, deba conocer las ventas mnimas para cubrir los costes totales
de la empresa; por lo tanto, calcul el punto de equilibrio de la empresa o punto muerto.
Por un lado, dispona de la estimacin de ventas que se haba definido en el plan de ventas:
Por otro lado, los gastos fijos en los que se iba a incurrir el primer ao:
CONCEPTOS IMPORTE
Inversiones 28.000
Vehculos 18.000
Equipos informticos 3.000
Sfotware informtico 4.000
Mobiliario de oficina 3.000
Sueldos y Salarios 83.500
Director 18.000
Seguridad Social Autnomo Director 2.500
Responsable de Proyectos 15.000
Responsable de Administracin 15.000
Consultor Econmico-fianaciero 12.000
Consultor Procesos 12.000
Administrativo 9.000
Otros gastos 30.100
Servicio de Asesora y Gestora 1.200
Material de oficina 1.000
208 Consumo de agua 900
Consumo de electricidad 6.000
Publicidad 3.000
Alquiler oficina 12.000
Consumo de telfono 6.000
Tanto el software como los elementos de transporte seran amortizados en el plazo de cinco
aos; los equipos informticos, en el plazo de tres aos; y el resto del inmovilizado, en el plazo
de diez aos. Los gastos (material, viajes, alojamientos, comidas, etc.) que estimaron para reali-
zar cada proyecto seran los que pueden consultarse en la tabla 4 (ver ms abajo).
Al crear la sociedad, los tres socios aportaron, en total y a partes iguales, 120.000 , y solici-
taron un prstamo de 150.000 a 5 aos, con un inters del 6% anual.
En cuanto a los sueldos y salarios (excepto el del director), habra que tener en cuenta un
incremento del 33% en concepto de Seguridad Social a cargo de la empresa. El impuesto sobre
el beneficio sera del 30%.
CONCEPTOS coste
consultora sector privado 40.000
Anlisis economico financiero 20.000
Diagnstico operativos 5.000
Evaluacin e identificacin de procesos 7.500
Definicin e implantacin de Planes estratgicos 7.500
Formacin sector privado 20.000
Cusrso destinado a la mejora de las habilidades de directivos 4.000
Curso de mtodo y sistemas de trabajo en equipo 10.000
Curso para la definicin e implantacin de un Plan Estratgico 6.000
consultora sector pblico 15.000
Definicin de funciones y responsabilidades por puesto 9.000
Desarrollo de organigramas funcionales 6.000
formacin sector pblico 25.000
Cusrso destinado a la mejora de las habilidades de directivos 8.000
Curso de mtodo y sistemas de trabajo en equipo 2.000
Curso para la definicin e implantacin de un Plan Estratgico 15.000
209
Cuestionario
1. Calcule el punto de equilibrio para el primer ao de actividad.
2. Elabore la cuenta de resultados de Consulting S.L.
PLAN DE INVERSIONES
INMOVILIZADO INTANGIBLE
Gastos de I+D
Patentes industriales
Aplicaciones informticas
TERRENOS
CONSTRUCCIONES
Compra locales, naves, etc.
Acondicionamiento de locales
Instalaciones elctricas, fontanera, etc.
ELEMENTOS DE TRANSPORTE
MOBILIARIO Y ENSERES:
Mesas, sillas e otros muebles
Armarios y estanteras
Elementos decorativos
MAQUINARIA Y EQUIPOS:
EQUIPOS INFORMTICOS
210 OTROS INMOVILIZADOS
TOTAL
CUADRO DE AMORTIZACIN
CONCEPTO AO 1
Elementos de transporte
Aplicaciones informticas
Equipos informticos
PLAN DE FINANCIACIN
CONCEPTO AO 1
APORTACIN DE CAPITAL
PRSTAMOS LARGO PLAZO Importe
Coste financiacin a largo plazo (%)
Aos amortizacin prstamo
Aos carencia prstamo
COSTES FIJOS
CONCEPTO ANO 1
SERV. EXTERIORES
Alquileres
Reparaciones
Serv. profesionales ind.
Pub., prom. y RR. PP.
Dietas y gastos. de viajes
Seguros
Serv. bancarios y similar
Material de oficina
Agua
Luz
Telfono
Sus. e cuotas prof.
Correo y mensajera
Otros suministros
PERSONAL 211
GTOS. FINANCIEROS 8.279
AMORTIZACIONES
OTROS G. XESTIN
TOTAL
212 Categora 4:
N. personas
Salario base
S.S. (33% s/sal. base)
Total coste categora 4
TOTAL PERSONAL
coste / 1 - coste/
CONCEPTOS ventas coste
ventas ventas
CUENTA DE RESULTADOS
AO UNO
+ INGRESOS
+ SUBVENCINS EXPLOTAC.
= INGRESOS DE EXPLOTACIN
- COMPRAS
+/- VARIAC. EXISTENCIAS
- GASTOS PERSOAL
- GASTOS EXPLOTACIN
- AMORTIZACIONES
- DOTAC. INSOLVENCIAS
= RESULTADO DE EXPLOTACIN
- RESULTADO FINANCIERO
- OTROS GASTOS
= RESULTADO ANTES IMPTOS.
- IMPUESTOS
RESULTADO DEL EjERCICIO
La poltica de proveedores consista en pagar las compras a 30 das, mientras que el perodo
medio de cobro a los clientes era de 180 das. Esto provoc que se tomaran las siguientes me-
didas:
Contratar tres plizas de crdito por valor de 25.000 cada una Cada pliza impli-
caba un coste trimestral por importe dispuesto del euribor +2,25 y, por disponible,
el 2% de los 25.000 . La pretensin es utilizar una de las plizas habitualmente y
mantener las otras dos por si fueran necesarias en algn momento.
Contratar una lnea de descuento de pagars; su coste sera del 2% del importe del
pagar descontado. El 2% de las ventas de la empresa se cobraba a travs de paga-
rs.
Con toda la informacin, se elabor el balance de situacin para comprender mejor la situa-
cin (ver tablas ms abajo).
Cuestionario
1. Calcule las ratios econmicos-financieras para el perodo.
2. Cules crees que fueron las causas para llegar hasta situacin y qu medidas correctivas se
deberan de adoptar?
215
217
RATIOS
AO 1
DE GESTIN ECONMICA
(Existencias + cuentas para cobrar + tesorera) exigi-
Capital corriente
ble a corto
Resultado antes impuestos + gastos financieros
Rentabilidad econmica
Activo total
Resultado antes impuestos + gastos financieros
Margen sobre las ventas
Ingresos por ventas
Ingresos por ventas
Rotacin del activo
Activo total
DE ESTRUCTURA FINANCIERA
Resultado del ejercicio
Rentabilidad financiera
Fondos propios
(Exigible a largo + exigible a corto)
Endeudamiento
Fondos propios
Gastos financieros
Coste medio de la deuda
Exigible a largo + prstamos a corto
218
Cuentas para cobrar + tesorera
Liquidez
Exigible a corto
Activo corriente
Solvencia
Exigible a corto
219
Datos de la empresa:
Gerente/direccin:
Fecha:
Valor Descripcin
0 Nunca. Ni se ha pensado en ello.
2 He pensado en ello, pero an no apliqu nada.
4 He pensado en ello y he comenzado a aplicarlo.
6 Lo he planificado y est a medio implantar.
8 Tengo planes completos y bastante implantados.
10 Todo planificado, implantado y forma parte de la cultura de la empresa.
223
227
Consulta genrica:
Jos Prez Moya, Estrategia, gestin y habilidades directivas, Ed. Daz de Santos