Professional Documents
Culture Documents
Menadžment Totalnog Kvaliteta I Percepcija Potrošača
Menadžment Totalnog Kvaliteta I Percepcija Potrošača
Menadžment Totalnog Kvaliteta I Percepcija Potrošača
Contents
Uvodni dio......................................................................................................................1
1. Istorijat kvaliteta....................................................................................................2
2. Kriterijumi kvaliteta................................................................................................4
2.1. Subjektivni kriterijum ( Judgemental Criterion ):............................................4
2.2. Kriterijum zasnovan na proizvodu/usluzi ( Product-Based Criterion ):...........4
2.3. Kriterijum zasnovan na zahtevima korisnika ( User-Based Criterion ):...........4
2.4. Kriterijum na bazi vrednosti ( Value-Based Criterion ):..................................5
2.5. Proizvodni kriterijum ( Manufacturing-Based Criterion ):..............................5
3. Dimenzije kvaliteta.................................................................................................8
4. Troškovi kvaliteta...................................................................................................9
5. Osnovni principi TQM-a.......................................................................................10
5.1. Koncentrisanje na potrebe kupaca:...................................................................10
5.2. Definisanje ciljeva:.............................................................................................10
5.3. Uključivanje svih zaposlenih u proces:..............................................................10
5.4. Akcije se preduzimaju na osnovu postojećih činjenica:.....................................11
5.5. Orjentisanje na procese:...................................................................................11
5.6. Najveći značaj se pridaje kontinualnim poboljšanjima:.....................................11
6. Faktori koji doprinose odluci klijent.....................................................................12
6.1. Isporučioci i klijenti...........................................................................................12
6.2. Obezbjeđenje kvaliteta.................................................................................13
6.3. Mjerenje zadovoljstva kupaca......................................................................14
6.4. Protokoli sporazuma isporučioca i klijenta...................................................15
6.5. Odgovornosti klijenta...................................................................................15
6.6. Odgovornosti isporučioca.............................................................................15
6.7. Sporovi između klijenta i isporučioca...........................................................16
Zaključni dio.................................................................................................................17
Uvodni dio
U vremenu drastičnih promjena, budućnost nasljeđuju oni koji uče. Oni koji misle da
su sve naučili osposobljeni su da žive u svetu koji više ne postoji.
Eric Hoffer
Jedina konstanta od postanka sveta je promjena.
( The only constant since the begging of time is change ).
Zašto je određeni kupac spreman da za određene proizvode ili usluge plati više
nego za druge?
Šta je to zbog čega kupac plaća?
Koje su “vrijednosne komponente” nekog proizvoda ili usluge?
Šta je to što je za kupca najvažnije pri kupovini našeg proizvoda ili usluge?
1
Robbins, S.P., and Coulter, M., Management, Prentice Hall, Inc., 1996
1
1. Istorijat kvaliteta
Kao prve znake sistema kvaliteta možemo uzeti zapise koji se nalaze se u
Hamurabijevom zakoniku, donijetom u Vavilonu, u periodu oko 3000. godine pre
Hrista. Jedna od odredbi ovog zakona koja se odnosi na kvalitet, glasi: "Zidar koji
izgradi kuću koja se sruši i usmrti stanare i sam će se kazniti smrću".
Kvalitet je izazivao zanimanje menadžmenta, upravo onoliko vremena od kad postoje
fabrike. Jean-Baptiste Colbert, ministar kralja Luja XIV, napisao je 1664 godine:
"Kada bi naše radionice mogle, sa posebnom pažnjom da nemetnu superiorniji kvalitet
našim proizvodima, stranci bi mogli da uoče prednost kupovine Francuskih proizvoda i
novac bi pritjecao u naše kraljevstvo."2.
Ono što je Jean-Baptiste Colbert napisao 1664 godine predstavlja istinu koja se očituje
i danas: Potrošači i kompanije nastoje da kupe proizvode visokog kvaliteta. Iako se
uloga menadžmenta i industrije u okviru organizacije dramatično promijenila kroz
vijekove, sve organizacije još uvijek streme tome da budu prepoznate po tome što
proizvode proizvode visokog kvaliteta i pružaju usluje na najvišem nivou. Jedan od
metoda koji koristi menadžment u mnogim organizacijama je implementiranje
menadžmenta najvišeg kvaliteta.
Osvrnemo li se unazad, uočićemo da je Frederic Taylor uticao na to da se dese mnoge
promjene u oblasti proizvodnje. U vrijeme kada je radnicima i menadžerima
nedostajalo obrazovanja bilo je potrebno razdvojiti funkcije menadžera i zadatke
radnika, Taylor je to „razdvajanje“ prvi i učinio. Razdvojio je izvršne funkcije od
funkcija koje su obavljali menadžeri. Međutim, tu se pojavljuje problem jer se svi,
menadžeri i radnici, usredsređuju na to da je kontrola kvaliteta upravo u nadležnosti
onoga koji kontroliše gotov proizvod, pa se pristupa invazivnoj proizvodnji robe. U
vrijeme ranijih godina proizvodnje, kontrola nije primjenjivana sistematski, mada je
funkcionisala kada je obim proizvodnje bio mali. Međutim što su firme postajale veće i
više proizvodile potreba da većom efikasnošću se povećavala. 1911 godine Frederick
Taylor je uspio da pridonese zadovljenju ove potrebe. Objavio je knjigu “ Principi
naučnog menadžmenta“, koja je nudila okvir za efikasno korištenje ljudima zaposlenim
u industrijskim firmama.
Jedan od Tejlorovih koncepata je jasno definisan zadatak koji je izveden pod
standardnim okolnostima. Kontrola je bila jedan od tih zadataka, osnovna namjena je
2
Achieving Quality Through Continual Improvement, Claude Burrill & Johannes Ledolter, Wiley, 1999,
str. 2
2
bila da osigura, da niti jedan neispravan proizvod ne smije napustiti radionicu ili
fabriku. Fokus treba da je na proizvodu, pravovremenom detektovanju problema i da
uključuje testiranje svakog predmeta, kako bi se osiguralo slaganje sa specifikacijom
proizvoda, s ciljem uspješnosti krajnje kontrole od strane specijalno treniranih
inspektora.
Ovakav potez je vodio tome da je neophodno razdvojiti odjeljenje koje je zaduženo za
kontrolu. Ideja za ovim odjeljenjem vođena je činjenicom da se izvrši prevencija
kvarova što vodi prema kontroli kvaliteta. Kontrola i danas igra važnu ulogu u praksi
modernog menažmenta kvaliteta iako danas predstavlja samo jedan od alata u širokom
polju problema sa kvalitetom.
Japanski proizvodi su 1940 godine bili jeftini ali imitacije bez ikakve vrijednosti. To je
svakako uticalo na to da su Japanski proizvođači uočili potrebu da uvedu inovativan
pristup u obezbjeđivanju boljeg kvaliteta proizvoda. Pozvali su neke od gurua za
kvalitet: Deming-a, Juran-a i Feigenbaum-a, da bi ih podučili kako to da postignu.
Prema poznatim činjenicama, Deming je predložio 5 godina kao period dostizanja
cilja, mnogi Japanci mu nisu vjerovali niti se usuđivali da mu to kažu. Ipak, oni su
poslušali njegov savjet i pratili ono što je on predlagao. Menadžment kvaliteta i
kontrola 1950 godine su se rapidno razvijali i postali glavna tema Japanskog
menadžmenta. Ideja o kvalitetu se nije zaustavljala na nivou menadžmenta. Polje
djelovanja, u oblasti kvaliteta je počelo ranih šezdesetih i očitovalo se kao volontersko
predstavljanje zaposlenih kako bi unaprijedili svoja radna mjesta, prezentovali
menadžmentu svoje ideje vezane za posao. Pun pogodak za djelokrug kvaliteta je bila
upravo motivacija zaposlenih. Zaposleni su se osjetili kao dio tima s mogućnošću da se
čuje i njihov glas. Značajan pogodaka je bila i činjenica da se za postizanje kvaliteta
proizvoda moraju se poboljšavati svi aspekti poslovanja preduzeća. Ovo je, svakako,
bio i početak ideje o totalnom upravljanju kvalitetom. Tada su se mnoge kompanije na
zapadu našle pred problemom koji se nazivao konkurencija iz Japana. Japanske
kompanije su razvile i usvojile uspješno različite sisteme kvaliteta i pretvorile u
najvećeg dobavljača u svijetu dok je njihova konkurencija u SAD nastavila da prati
tradicionalan menadžment pristup u postizanju ciljeva.
3
2. Kriterijumi kvaliteta
3
Ivanchevich, J.M., Lorenzi, P., Skinner, S.J., with Crosby, P.B., Management: Quality and
Competitiveness, Irwin, 1994
4
Ukoliko je prioritet rekreacija, čamac na vesla će biti sredstvo za zadovoljenje potreba
korisnika, dok u slučaju želje za brzom vožnjom gliser će nesumnjivo zadobiti
naklonost korisnika.
Iskustvo Nissan-a, koji je 1960 godine pokušao da plasira Datsun na američko tržište je
dobar primjer primjene koncepta svrsishodnosti. Iako je bio vrlo ekonomičan u
potrošnji goriva i lak za održavanje, zbog nedostatka konfora, relativno male brzine
koju je razvijao Datsun nije naišao na dobar prijem kod američkih vozača. Nakon što
su japanci prihvatili stvarnost, uspeli su da plasiraju svoje vozilo u Americi pod
imenom Nissan.
1. Subjektivni kriterijum
4
Ivanchevich, J.M., Lorenzi, P., Skinner, S.J., with Crosby, P.B., Management: Quality and
Competitiveness, Irwin, 1994
5
“Kvalitet nije ni um ni materijal, već treći entitet nezavisan od druga dva…
iako se kvalitet ne može definisati, zna se šta on predstavlja”.
Robert Pirsing
“Stanje izvrsnosti nalaže dobar kvalitet koji se razlikuje od slabog kvaliteta…
Kvalitet je postizanje ili dostizanje najvišeg standarda”
Barbara W. Tuchman
6
Eminentni jugoslovenski autor Živko Mitrović, polazeći od različitih definicija
kvaliteta, kao zajednički denominator navodi5:
5
Mitrović, Ž., Kvalitet i menadžment, YUPIK, Beograd, 1996
7
ISO 9000:2000
8
3. Dimenzije kvaliteta
6
Bovee, C. L., and others, Management, McGraw-Hill, Inc., 1993
9
pomorandže ona podrazumeva boju, konzistenciju, kiselost i aromu, a u
maloprodajnoj trgovini fizički izgled prodavnice.
4. Troškovi kvaliteta
Kada organizacija poboljšava kvalitet, ona mora voditi računa kako se to odražava na
njene ukupne troškove, produktivnost i potrošačku satisfakciju. Ciklus: kvalitet,
produktivnost i potrošačka satisfakcija, može se vidjeti sa slike 1.
7
Bovee, C. L., and others, Management, McGraw-Hill, Inc., 1993
10
5. Osnovni principi TQM-a
12
6. Faktori koji doprinose odluci klijent
Obezbjeđenje kvaliteta mora biti osnovna briga kupca. Klijent u principu prihvata
isporučenu robu tek nakon što je podvrgne kontroli. Ukoliko ne može da uoči rizik
kašnjenja izazvan manjkavom isporukom ili ako kontrola ne može sa sigurnošću da
otkrije izvesne nedostatke, klijent preduzima dopunsku meru opreznosti i ispituje
sistem upravljanja kvalitetom svoga isporučioca.
14
6.7. Mjerenje zadovoljstva kupaca
15
bolje odgovorili njihovim zahtjevima i očekivanjima. Na osnovu stepena servisiranja
kupaca razvila se ključna poluga konkurentske prednosti preduzeća.
Najbolji način očuvanja kupca je dostići ili pak prevazići njihove zahteve.
Tehnička služba projektuje proizvod i izdaje radne naloge za izradu proizvoda i ima
odgovornost da obavi kvalifikaciju proizvoda. Služba kvaliteta ima zadatak da izvrši
inspekciju finalnog proizvoda u trenutku otpremanja robe klijentu. U tom slučaju, ona
učestvuje u pripremi i odobravanju protokola. To podrazumeva široku saradnju sa
službom kvaliteta, naročito u pogledu garancija, sankcija ili odobrenje za odstupanje.
16
Ukoliko klijent zahtjeva certifikat o usaglašenosti proizvoda služba kvaliteta je
obavezna da ga izda. Komercijalna služba je odgovorna za pregovore sa klijentom o
ugovoru. Ima zadatak da utvrdi najbolji način prodaje proizvoda što podrazumeva
razmatranje cijene, izbor mesta prodaje, plan lansiranja proizvoda, reklamu i dr.
17
Zaključni dio
Na osnovu svega navedenog u radu veoma se lako može zaključiti da je Total Quality
Management postao najjače sredstvo za postizanje konkurentske prednosti i da su
mnoge kompanije širom sveta shvatile da je TQM put upravljanja budućnosti.
TQM je sredstvo pomoću koga kompanije realizuju glavni i osnovni cilj, a to je
zadovoljenje potrošača/kupaca. TQM zadovoljava zahteve potrošača/kupaca uz pomoć
ljudi, timova koji moraju da sadrže sledeće principe: odgovarajuće ovlašćeni zaposleni
u kompaniji, podrška kulture i unutrašnja nagrađivanja, uz pomoć procesa koji se
moraju kontinuirano mjeriti – njihova efikasnost i unapređivati, i uz pomoć sistema
odnosno shvatanja sistematskog poslovanja, razvijanja i unapređivanja.
Postoji više stručnjaka koji zastupaju različite pristupe i teorije TQMa, ali suština je
jedna – konstantno zadovoljavanje potreba i zahtjeva korisnika. TQM je pristup za
poboljšanje konkurentnosti, efikasnosti i cjelokupnog poslovanja kompanije. U
budućnosti ne smemo da se vodimo idejom da je kvalitet u kompaniji stvar “stručnjaka
kvaliteta” nego da kvalitet zavisi od učinka svakog pojedinca u organizaciji. Kvalitet
mora da postane “način življenja” svakog pojedinca.
TQM je usresređen na razmišljanje o prevenciji problema, a ne na njegovo rješavanje
kada se već pojavi.
TQM mora da bude prisutan u čitavoj organizaciji i mora da počne sa vrha. Dakle, top
menadžment mora da pokaže da je ozbiljan u vezi sa kvalitetom i njegovom
implementacijom, ukoliko ovo izostane zaposleni kvalitet neće shvatati ozbiljno i
kompanija je osuđena na propast i pre početka procesa unapređivanja. Srednji
menadžeri imaju veoma važnu ulogu, a to je da sve informacije koje se tiču kvaliteta
saopšte na razumljiv način zaposlenima kako bi zaposleni mogli da daju sve od sebe.
Na kraju je bitno naglasiti da ukoliko se određena kompanija odluči za TQM, kao
sredstvo koje će joj doneti profit, mora shvatiti značaj kvaliteta u organizaciji, koje
prednosti on donosi, i ako realizuje sve potrebne aktivnosti u vezi kvaliteta na način na
koji su to učinile i velike svjetske kompanije, tek tada organizacija može da računa na
uspeh.
18
19