US - Poslovno Komuniciranje I Pregovaranje PDF

6 O J W F S [ J U F U 4 J O H J E V O V N
104-07/0,0.6/*$*3"/+&*13&(07"3"/+&
(PSEBOB%PCSJK
(PSEBOB%PCSJKFWJ
104-07/0
,0.6/*$*3"/+&
*13&(07"3"/+&
#FPHSBE
UNIVERZITET SINGIDUNUM
Gordana Dobrijevi
POSLOVNO KOMUNICIRANJE
I
PREGOVARANJE

Beograd, 2015.
POSLOVNO KOMUNICIRANJE I PREGOVARANJE
Autor:
dr Gordana Dobrijevi
Recenzenti:
dr Milorad Unkovi
dr Branko Marii
Izdava:
UNIVERZITET SINGIDUNUM
Beograd, Danijelova 32
www.singidunum.ac.rs
Za izdavaa:
dr Milovan Stanii
Priprema za tampu:
Novak Njegu
Dizajn korica:
Aleksandar Mihajlovi
Godina izdanja:
2015.
Tira:
500 primeraka
tampa:
Mobid, Loznica
ISBN 978-87-7912-580-4
Copyright:
2015. Univerzitet Singidunum
Izdava zadrava sva prava.
Reprodukcija pojedinih delova ili celine ove publikacije nije dozvoljena.
PREDGOVOR
z z z z z z
Potovani itaoci,
P red vama je prvo izdanje udbenika Poslovno komuniciranje i pre-

govaranje, koji je nastao kao rezultat uvoenja predmeta Komuni-
ciranje i pregovaranje u trgovini na Univerzitetu Singidunum i njegova
struktura u potpunosti prati silabus predmeta. Cilj ove knjige je da pomo-
gne studentima u sticanju vetina komuniciranja i pregovaranja, koje e
im biti potrebne bez obzira u kojoj delatnosti budu radili.
U emu je znaaj komuniciranja i pregovaranja u savremenom poslo-
vanju?
Komuniciranje je jedan od najvanijih faktora uspeha preduzea, kako
u nacionalnim okvirima, tako i na meunarodnom tritu. Preko etrdeset
posto svog radnog vremena menaderi provode u razliitim vidovima
komunikacije sa nadreenima, sa zaposlenima i sa poslovnim partnerima.
Kad se pojave meusobne razlike, konikti, ali i nove poslovne prilike,
komuniciranje postaje pregovaranje.
Pregovaranje je jedan od osnovnih oblika ljudske komunikacije, kojeg
esto koristimo i kad nismo svesni toga. To je interaktivni proces koji
moe da se dogodi kad god elimo neto od drugih ili drugi ele neto
od nas.
Korienje samo naih uroenih komunikativnih sposobnosti je esto
nedovoljno za uspenu poslovnu komunikaciju i pregovaranje. Bez obzira
na to to je komunikacija jedna bazina i univerzalna pojava, ona treba
da se prilagodi odreenim poslovnim situacijama da bi bila to uspenija.
Zato je potrebno da stalno razvijate vetine komuniciranja i pregovaranja,
u emu e vam ovaj udbenik pomoi.
Knjiga sadri dvanaest poglavlja organizovanih u dva dela:
Prvi deo je posveen poslovnom komuniciranju i njegovom zna-
aju u savremenom poslovanju. Obrauje se vanost neverbalne
komunikacije i uticaj kulture na proces komuniciranja, kao i mogui
problemi koji mogu da vode do nesporazuma u meunarodnom po-
slovnom komuniciranju. Detaljno su objanjeni mehanizmi trinog
komuniciranja, kako na domaem tritu, tako i na meunarodnom.
Predgovor III
....................
Drugi deo obuhvata problematiku poslovnog pregovaranja. itaoci
se upoznaju sa vrstama pregovaranja, kao i osnovnim koncepima
koji se pojavljuju u pregovorima. Objanjene su faze pregovarakog
procesa i valute koje se razmenjuju tokom pregovora, kao i psiho-
loki i socioloki procesi koji se odvijaju paralelno sa pregovarakim
procesom. Naglaen je znaaj razlika u pregovarakim stilovima
izmeu razliitih kultura, kao i potreba boljeg upoznavanja kul-
ture pregovaraa suprotne strane u meunarodnim pregovorima.
Posebna panja je posveena pripremi pregovora i upravljanju pre-
govarakim procesom. Zavrno poglavlje daje pregled uobiajenih
saradnikih i suparnikih strategija i taktika koje pregovaraima
stoje na raspolaganju, a objanjene su i prepreke sprovoenju pre-
govarake strategije sa kojima se pregovarai esto susreu.
Na poetku svakog poglavlja napisani su rezultati rada, a na kraju pita-
nja za diskusiju i vebe, koja e pomoi itaocima u savladavanju gradiva.
Tekst je bogato ilustrovan sluajevima iz prakse.
Mnogi su zasluni za nastanak ove knjige. Kao prvo elim da se za-
hvalim dr Milovanu Staniiu, rektoru Univeziteta Singidunum i dr Slo-
bodanu Unkoviu, profesoru emeritusu i direktoru Departmana za po-
slediplomske studije i meunarodnu saradnju Univerziteta Singidunum,
na ukazanom poverenju tokom poslednjih godina. Profesoru Staniiu se
posebno zahvaljujem na podrci i pomoi u istraivanju vezanom za deo
o poslovnom pregovaranju.
Veliku zahvalnost dugujem recenzentima, dr Miloradu Unkoviu,
redovnom profesoru i prorektoru Univerziteta Singidunum i dr Branku
Mariiu, redovnom profesoru Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Be-
ogradu, na korisnim sugestijama. Profesor Unkovi je svojim strunim
savetima doprineo nalizaciji konane verzije knjige.
Za lep izgled i dizajn knjige zasluni su kolege Aleksandar Mihajlovi
i Novak Njegu.
Takoe se na razumevanju i podrci zahvaljujem mojim roditeljima
i erki Katarini, kojoj dugujem vreme potroeno na pisanje ove knjige.
Unapred se zahvaljujem i svim itaocima na sugestijama kako bi sle-
dee izdanje bilo jo kvalitetnije.
doc. dr Gordana Dobrijevi
IV Poslovno komuniciranje i pregovaranje

....................
6$'5$-
z z z z z z
Predgovor III
/K<KDhE//ZE:
/<KDhE//ZE:
^dZd'/:^</E:<KDhE//ZE:hWK^>KsE:h
WZK^<KDhE//ZE:
/EdZE/<^dZEWK^>KsE<KDhE/</:
3.1. Interna komunikacija 14
3.2. Mediji interne komunikacije 15
3.3. Problemi u internoj komunikaciji 16
WK^>KsE<KZ^WKEE/:
4.1. Poslovno pismo 16
4.2. Poslovni i-mejl 19
<h>dhZ/<KDhE/</:
Pitanja 20
//DhEZKEKWK^>KsEK<KDhE//ZE:
Dh>d/<h>dhZ>E<KDhE/</:
sZ>E/EsZ>E<KDhE/</:
2.1. Jezik kao verbalni element procesa komuniciranja 25
2.2. Kulture irokog i uskog konteksta 26
2.3. Neverbalni aspekti multikulturalne komunikacije 27
2.4. Simboli neverbalne komunikacije 29
2.4.1. Telesni pokreti 29
2.4.2. Pogled i izrazi lica 30
2.4.3. Lini prostor i teritorija 30
2.4.4. Oblaenje 31
2.4.5. Shvatanje vremena 31
DK'h/WZK>D/hDhEZKEK:WK^>KsEK:<KDhE/</:/
3.1. Barijere u multikulturalnoj komunikaciji 33
3.2. Pogreni prevodi 34
WZK/sK/<h>dhZ
Pitanja 39
^ V
....................
///dZ/aEK<KDhE//ZE:
D,E/D/dZ/aEK'<KDhE//ZE:
D/:^<KK'>asE:
KEK^/^:sEKah
Wh>//dd
>/EWZK:
hEWZE:WZK:
^WKEKZ^<WZKDK/:
/Z<dE/DZ<d/E'
WZKW'EED^dhWZK:
ZhadsEDZ
Z/:ZDhEZKEK'dZ/aEK'<KDhE//ZE:
11.1. Kulturalne barijere 56
11.1.1. Jezike barijere 58
11.1.2. Religija 58
11.1.3. Vrednosti i stavovi 59
11.1.4. Obiaji i tradicija 59
11.2. Regulativne barijere 59
11.3. Infrastrukturne barijere 60
/Ed'Z/ÊDZ<d/Ea<<KDhE/</:
h&hE</:/^dsZE:DhEZKEK'/D/
Pitanja 63
//KWZ'KsZE:
/ssZ^dWZ'KsZE:
E:WZ'KsZE:hWK^>KsE:h
&/E/Ê:WK:DWZ'KsZE:
sZ^dWZ'KsZE:
<KDWd/d/sEKWZ'KsZE:
<KKWZd/sEKWZ'KsZE:
Z>/</Dh/EdZ^/WK//:
,ZsZ^</DK>WZ'KsZE:
Pitanja 82
sKÊKsE/<KEWd/WZ'KsZE:
dE
<Z:E:WZ/,sd>:/sE
KW
^dsZE:sZEK^d/
h^dhW/
Pitanja 92
s/WZ'KsZ</WZK^
WZ/WZD
ZDE/E&KZD/:
h'KsZE:
VI Poslovno komuniciranje i pregovaranje

....................
<>:h/sE:^WKZhD
Z//<>Ka'h'KsKZ
WZ'KsZ</WZK^WZD,ZsZ^<KDDK>h
Pitanja 100
s//WZ'KsZ</^hWZK^/
WZW/:
<KDhE/</:
2.1. Verbalna komunikacija 103
2.2. Neverbalna komunikacija 103
2.3. Klima za vreme pregovora 105
2.4. Mediji komunikacije 105
2.5. Problemi u komunikaciji 106
WZ'KsZ<DK
3.1.Vrste moi 107
3.2. Taktike moi 109
3.3. Izvori pregovarake moi 110
WZ'KsZ</hd/:
h/sE:
d/<hWZ'KsZE:h
DK/:hWZ'KsZE:h
/Edh/d/sEK/Z/KE>EKWZ'KsZE:
Pitanja 119
s///<KEd<^dWZ'KsKZ
KEK^//DhWZ'KsZ</,^dZE
WZ'KsZE:h/DZh'/,
<K>//:
WZ'KsZ</d/DKs/
'ZhWEKK>h/sE:
s/a&EKWZ'KsZE:
WZ'KsZE:/Dhs/a^dZE
WK^ZKsE:hWZ'KsKZ/D
><dZKE^<KWZ'KsZE:
KZ'E//KEWZdWK^ds<WZ'KsZE:
Pitanja 138
/y&<dKZ/<K:/hd/hEWZ'KsZ</^d/>
WZ'KsZ</^d/>
>/EK^d
2.1. Proces odluivanja 142
2.2. Pregovarake vetine 144
2.2.1. Inteligencija 145
2.2.2. Osobine dobrog pregovaraa 146
2.3. Bihejvioralni pristup razlikama u pregovaranju 146
WK>
<h>dhZ
^ VII
....................
4.1. Korporativna kultura 150
4.2. Nacionalna kultura 152
Pitanja 152
yDhEZKEKWK^>KsEKWZ'KsZE:
hd/:<h>dhZE^<>WE:WK^>Ks
&hWZK^hWZ'KsZE:
^W/&/EK^d/Z>//d/,^d/>KsWK^>KsEK'WZ'KsZE:
<KDWZd/sE/WZ'>WK^>KsE/,
<h>dhZ/WZ'KsZ</,^d/>Ks
4.1. Narodi Evrope 162
4.1.1. Nemaka 162
4.1.2. Austrija 163
4.1.3. Grka 163
4.1.4. Italija 163
4.1.5. Velika Britanija 164
4.1.6. vedska 164
4.1.7. Francuska 165
4.1.8. panija 165
4.1.9. Rusija 165
4.1.10. eka 166
4.1.11. Rumunija 166
4.1.12. Maarska 166
4.2. Severna i Juna Amerika 167
4.2.1. SAD 167
4.2.2. Latinoamerike zemlje 167
4.2.3. Meksiko 168
4.2.4. Argentina 168
4.3. Bliski istok i arapske zemlje 169
4.3.1. Turska 169
4.3.2. Izrael 169
4.3.3. Arapske zemlje 170
4.4. Azija 170
4.4.1. Kina 170
4.4.2. Japan 171
4.4.3. Indija 173
4.4.4. Juna Koreja 173
4.5. Australija i Novi Zeland 173
4.6. Afrika 174
4.6.1. Subsaharska Afrika 174
4.6.2. Junoafrika Republika 174
'>K>E/WZ'KsZ
Pitanja 176
y/WZ/WZD^dZd'/:WZ'KsZE:
WZ/WZDWZ'KsKZ
1.1. Denisanje pitanja 180
VIII Poslovno komuniciranje i pregovaranje

....................
1.2. Interesi 181
1.3. Objektivni kriterijumi 182
K'KsKZKWZK^hWZ'KsZE:
2.1. Mesto pregovaranja 184
2.2. Vreme odvijanja pregovora 185
2.3. Uesnici pregovora 186
2.4. Odreivanje dnevnog reda 187
2.5. Upravljanje pregovarakim procesom 187
WZ'KsZE:hWZ<^/
Es/<KZ/,/>Ka/,WZ'KsZ
3.1. Deset navika dobrih pregovaraa 188
3.2. Uobiajene greke loih pregovaraa 193
Pitanja 198
y//WZ'KsZ<^dZd'/:/d<d/<
^dZd'/:/d<d/<hWZ'KsKZ/D
1.1. Pregovarake strategije 199
1.2. Pregovarake taktike 200
<KDWd/d/sE^dZd'/:/d<d/<
2.1. Kompetitivne strategije 203
2.2. Zauzimanje pozicija tokom pregovora 205
2.3. Taktike distributivnog pregovaranja 205
2.4. Zavrne taktike 208
2.5. Prljave pregovarake taktike 208
<KKWZd/sE^dZd'/:/d<d/<
/KZ^dZd'/:
/DW>DEd/:WK^>KsE^dZd'/:
WZWZ<^WZKsKE:h^dZd'/:WZ'KsZE:
6.1. Iracionalna upornost 216
6.2. Iskrivljena percepcija 219
6.3. Iracionalna oekivanja 219
6.4. Preterano samopouzdanje 220
6.5. Grupno razmiljanje 221
6.6. Nekontrolisane emocije 222
6.6.1.Emocije kao prepreka pregovaranju 222
6.6.2.Emocije kao preimustvo kod pregovaranja 223
6.7. Manipulacija 224
6.8. Zloupotreba moi 225
6.9. Ultimatum 225
6.10. Pat pozicija 226
6.11. Nesigurnost 228
Pitanja 229
/Ey
Z&ZE
^ IX
....................
I DEO
z z z z z z
POSLOVNO
.2081,&,5$1-(
Orijentalno pokerako lice
Varka Istoka ili zbunjenost Zapada?
MeX PQRJLP HQJOHVNLP L]UD]LPD NRML VX XYUHGOMLYL ]D OMXGH

NRML SRWLX VD 'DOHNRJ LVWRND LVWLX VH GYD LVWRQMDNR OLFH
LJUDDSRNHUDHQJOoriental poker faceLLGLRWVNLD]LMDWVNL
RVPHK HQJO idiotic Asian smile 3UYL VH RGQRVL QD QDYRGQX
QHGRNXLYRVWL]UD]DOLFDNRMDRLJOHGQRQHSRND]XMHQLNDNYR
RGUHHQRPHQWDOQRVWDQMHGRNGUXJLLVPHYDOLFHXNRHQRVWDO
QLPSULMDWHOMVNLPRVPHKRP=EXQMHQRVW]DSDGQMDNDVXRHQLKVD
ELORNRMRPRGWHGYHSRMDYHQDVWDMH]ERJXWLVNDGDLKRYH
GYHVXSURWQHVWUDWHJLMHPDVNLUDQMDVSUHDYDMXGDGRXGRNR
ULVQLKLQIRUPDFLMDEDURQHYUVWHLQIRUPDFLMDNRMHELPRJOLGD
REUDGHVDUD]XPQRPGR]RPSRYHUHQMDRRVHDQMLPDRVREH
NRMD MH SUHG QMLPD $]LMDWVNR OLFH NRMH QH SRND]XMH ]QDNRYH
HPRFLMD]DYHLQX]DSDGQMDNDL]JOHGDVDPRNDRIDVDGD1LMH
YDQRGDOLMHQDPUWHQRLOLVHRVPHKXMHOLFHNRMHQHUD]XPHMX
LPSUHGVWDYOMDSUDYXSUHWQMX
$]LMDWHYUHD]DSDGQMDNDQHRVHWOMLYRVW]DYDQXXORJXNRMX
VXSWLOQL]QDNRYLLJUDMXXD]LMVNRMNXOWXUL6YDNDNXOWXUDLPDVYRM
MHGLQVWYHQLPRGXVRSHUDQGLWRVHWLHNRPXQLFLUDQMD=DSDGQD
NXOWXUDQDSULPHURLJOHGQRQDJODDYDYDQRVWGLUHNWQHNR
PXQLNDFLMH1HVDPRGDVHOMXGLXHGDJOHGDMXGLUHNWQRMHGDQ
X GUXJRJ NDG SUHQRVH SRUXNX YH VH WDNRH RKUDEUXMX GD
RGPDK SUHX QD VWYDU 6PHOH L]MDYH LOL SRVWDYOMDQMH VXYLH
VORERGQLKSLWDQMDQDQHEDGLSORPDWVNLQDLQQSU%DMHELOR
JOXSRWRWRVLXUDGLRLOL'DOLVL]DLQWHUHVRYDQD]DPHQH"
VHUHWNRVPDWUDMXQHNXOWXUQLPDNLQHSULMDWQRGLUHNWQDSLWD
QMDRSULYDWQRPLYRWXVHXJODYQRPWROHULX$]LMDWHXJODYQRP
REHVKUDEUXMH RYDNDY GLUHNWQL VWLO NRPXQLFLUDQMD 8 PQRJLP
GUXWYHQLP VXVUHWLPD RQL L]EHJDYDMX GLUHNWQL SRJOHG X QHLMH
OLFH2QLYLGHMHGDQGUXJRJEH]GLUHNWQRJJOHGDQMDLVDNX
SOMDMXLQIRUPDFLMHRQHLMHPXQXWUDQMHPVWDQMXEH]SRVWDYOMDQMD
QDMGLVNUHWQLMLKSLWDQMD0QRJRSXWDRQLUD]JRYDUDMXRELOD]HL
JODYQXWHPXDLSDNL]X]HWQRGREURXVSHYDMXGDUD]XPHMXVYR
MHSR]LFLMH%DUYHUXMXGDVHUD]XPHMXGRYROMQRGREUR
Poslovno komuniciranje i pregovaranje

....................
8 YHOLNRM PHUL NRPXQLNDFLMD $]LMDWD MH XVPHUHQD QD VOXDQMH
VSRVREQRVW VOXDQMD L VSHFLMDOQL WDOHQDW ]D RWNULYDQMH UD]QLK
]QDNRYD X NRPXQLNDFLML VH VPDWUD MHGQDNR YDQRP DNR QH
L YDQLMRP RG VSRVREQRVWL JRYRUD 2YR VH MDNR UD]OLNXMH RG
DPHULNRJVWLODNRPXQLFLUDQMDNRMLVWDYOMDQDMYHLQDJODVDNQD
JRYRUQRL]UDDYDQMHJRYRUQLNVQRVLQDMYLHWHUHWDRVLJXUDYD
MXLVHGDVXVYLUD]XPHOLQMHJRYXLOLQMHQXSRUXNX
8VYDNRPVOXDMXVOXDODF$]LMDWHNULYLWLVDPVHEHDNRGRYROM
QRQHUD]XPHQHNROLNRUHLLSRNUHWDNRMHGROD]HRGJRYRUQLND
2YDNRVHWHLWHUHWVWDYOMDQDVOXDRFDJRYRUQLN$]LMDWVHQH
RVHDREDYH]QLPGDDOMHMDVQRUD]XPOMLYH]QDNRYHQLEOL]X
RQROLNRMDVQHNROLNRWRPRUDGDXUDGLXDPHULNRPNXOWXUQRP
NRQWHNVWX 3RWR QLVX SULPRUDQL GD VH L]UDDYDMX EH] SUHNL
GDQMD$]LMDWLNRULVWHWLLQXNDRVUHGVWYRNRPXQLNDFLMH7LLQDX
YHLQL]DSDGQLKGUXWDYDSUHGVWDYOMDSUHNLGDQMHNRPXQLNDFLMH
L VWYDUD RVHDM QHSULMDWQRVWL L ]DEULQXWRVWL %LOR NDNR ELOR QD
2ULMHQWXVHWLLQDQHVDPRWROHULHYHVPDWUDSRHOMQLPREOL
NRPL]UDDYDQMD'DOHNRRGWRJDGDMH]QDNQH]DGRYROMVWYDL
QHSULMDWHOMVWYDRQDVOXLNDRLQWHJUDOQLGHRSURFHVDNRPXQLND
FLMHNRMLVHNRULVWL]DUD]PLOMDQMHRYHL]PHQMDQLPSRUXNDPDL
]DSDOMLYRUD]PLOMDQMHRRQRPHWRHVHUHL
'DNOHXRSWHQLMHXGQRWR$]LMDWLVPDWUDMX$PHULNDQFHQHSR
WUHEQRSULOMLYLPDLEH]VSRVREQRVWLVOXDQMD=D$]LMDWH$PHUL
NDQFLVXWLNRMLVWDYOMDMXPDVNXSRYHUHQMDWDNRWRVXYLHSULDMX
LYHUEDOQRLQHYHUEDOQR3RWRDPHULNLVWLONRPXQLFLUDQMDPDQMH
QDJODDYDVOXDQMHQHJRJRYRU$]LMDWLVXPQMDMXGDHQMLKRYH
DPHULNHNROHJHXRLWLVXSWLOQH]QDNRYH]DYUHPHNRQYHU]DFL
MH=DQHNRJDNRQLMHREXHQGDVKYDWLRYDNYH]QDNRYH]DJR
QHWQROLFHSUHGVWDYOMDVDPRSUHWHXLOL]DEDYQXPDVNX
,]YRU'U-LQ.LP6WDWH8QLYHUVLW\RI1HZ<RUN3ODWWVEXUJK&RS\ULJKW
E\'U-LQ.LPSULODJRHQRSUHPD'HUHVN\+Internatio-
nal Management Managing Across Borders and Cultures3UHQWLFH+DOO
8SSHU6DGGOH5LYHU1HZ-HUVH\S
Komuniciranje
....................
,.2081,&,5$1-(
z z z z z z
Nakon itanja ovog poglavlja moi ete da:

9Objasnite strategijski znaaj komuniciranja u poslovanju
9Shvatite tok procesa komunikacije
9Razumete elemente procesa komunikacije
9Shvatite uticaj kulture na komunikaciju
1. ^dZd'/:^</E:
<KDhE//ZE:hWK^>KsE:h
B ez komuniciranja bilo bi teko ako ne i nemogue voditi bilo koji

posao. U stvari, komunikacija se deava stalno, na svim nivoima i u
svim oblicima poslovanja. To je zato to svi ljudi moraju da komuniciraju
da bi postigli bilo kakav meusobni odnos. Zapravo, komunikacija nas ini
ovim to jesmo, poto je ona osnova stvaranja kulture.
Bez obzira na to to je komunikacija jedna bazina i univerzalna poja-
va, ona treba da se prilagodi odreenim poslovnim situacijama da bi bila
to ekasnija i uspenija, isto kao to su nam potrebne odreene vetine i
znanja za odreene poslove. Korienje samo naih uroenih komunika-
tivnih sposobnosti je esto nedovoljno za uspenu poslovnu komunikaciju.
Iako je jezik vana komponenta komunikacije, ona se ne svodi samo
na razumevanje i korienje jezika. Komunikacija je mnogo iri pojam od
jezika ukljuuje prenoenje ideja i razumevanje ideja druge osobe. Ljudi
iz razliitih kultura razliito razmiljaju o istim stvarima. Neija sposob-
nost da govori tri razliita jezika jo uvek ne znai da on moe da sagleda
stvari na nain na koji bi to uinili ljudi koji pripadaju drugim kulturama.1
Komuniciranje
....................
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
'UDVWLDQSULPHUQHGRVWDWNDNRPXQLNDFLMH
MDQXDUDVSHMVDWOHOHQGHUChallengerMHHNVSORGLUDRVHNXQGHQDNRQ

SROHWDQMD6YLODQRYLSRVDGHLFLYLOQLSXWQLFLVXL]JXELOLLYRWXWUHQXWNX.DVQLMDLVWUDJD
MHRWNULODGDGHRNULYLFHVQRVHUXNRYRGLRFL1$6$National Aeronautics and Space Admi-
nistration]DWRWRQLVXVWYRULOLRNUXHQMHXNRMHPSRGUHHQLPRJXVORERGQRGDJRYRUH
RWHKQLNLPSUREOHPLPD'DMHNRPXQLNDFLMDELODRWYRUHQLMDHOHQGHUPRGDQHELELR
L]JXEOMHQ
8VYRPRELPQRPL]YHWDMXRQHVUHLVDHOHQGHURP)LOLS7RPSNLQVPhilip TompkinsMH
JRGLQHUHNDRGDVXUDGQLFLX1$6$]QDOLGDQMLKRYGLUHNWRUQLMHYROHRGDGRELMH
ORHYHVWL2QMHLPDRWHQGHQFLMXGDXELMHJODVQLNDQDURLWRNDGVHUDGLORRWHKQLNLP
SRGDFLPDNRMLELPRJOLGRYHVWLGRNDQMHQMDVDODQVLUDQMHPDWOD6WLPXYH]LQMHJRYL
SRGUHHQLVXVQMLPNRPXQLFLUDOLQDSDVLYDQL]DRELOD]DQQDLQ1HNROLNRGDQDSUHODQVL
UDQMDDWODLQHQMHULVXVHVDVWDOLGDUD]JRYDUDMXRSRWHQFLMDOQLPWHKQLNLPSUREOHPLPD
VDOHWRP]ERJYUHPHQDNRMHMHELORKODGQLMHQHJRRELQR7LWHKQLNLVWUXQMDFLVX]DNOMX
LOLGDELODQVLUDQMHDWODPRJORELWLRSDVQRXXVORYLPDKODGQLMHJYUHPHQD,SDNSRWR
VDVWDQFLX1$6$RELQRQLVXGRYRGLOLGRRWYRUHQRJL]QRHQMDLGHMDLGLVNXVLMHLQGLUHNWQD
XSR]RUHQMD NRMD VX LQHQMHUL GDOL QDGUHHQLPD VX ELOD LJQRULVDQD 1HNL VWUXQMDFL VX
QDNRQQHVUHHVYHGRLOLGDVXVHSODLOLYLLKUXNRYRGLODFDX1$6$LGDQLVXVPHOLGDQD
VDVWDQNXSULDMXRSUREOHPLPD8PHVWRWRJDQDGDOLVXVHGDHDOX]LMDPDLGRSLVLPD
SUHQHWLSRUXNXQDGUHHQLPDDGDLKQHUD]OMXWH
2YDQHVUHDMHGREDUSULPHUWDVHPRHGHVLWLDNRODQRYLWLPDQHPRJXGDQDVD
VWDQFLPDUD]JRYDUDMXRWYRUHQR0QRJLNRMLVXSURXDYDOLRYDMVOXDMVHVODXGDRQRWR
7RPSNLQVRSLVXMHGRVWDOLLQDJUXSQX]DVOHSOMHQRVW
,]YRU7RPSNLQV3. Organizational Communications Imperatives: Lessons of the Space Pro-

gram5R[EXU\3XEOLVKLQJ&RPSDQ\/RV$ODPRV
U globalnom okruenju ignorisanje multikulturnog komuniciranja moe do-

vesti do ozbiljnih problema. Drastian je primer Hajnriha Libkea (Heinrich Lbke),
predsednika nekadanje Zapadne Nemake, koji je ovim reima pozdravio Liberijce
tokom svoje zvanine posete Liberiji 1962. godine: Dame i gospodo, dragi crnci.2
Moemo samo zamisliti reakciju crnaca i uskomeanu politiku javnost koja ga je
doekala na povratku kui.
Danas je obim ljudskog komuniciranja doveden do nesluenih razmera. Moderne
telekomunikacije nam nude pristup bilo kojoj taki sveta u realnom vremenu. Dok su u
prolosti nesporazumi uglavnom ostajali u lokalnim okvirima, u dananjem globalnom
selu poruka odmah dopire do svih uglova sveta, tako da su posledice nesporazuma i
loe komunikacije mnogo vee danas nego ranije.

....................
Koji je znaaj komuniciranja u dananjem poslovanju? Komuniciranje ne samo
da pomae poslovanju, nego poboljava i poslovne odnose. Kao to dobra i uspena
komunikacija moe poveati prot, tako ga loa i pogrena komunikacija moe
smanjiti. Ne smemo zaboraviti da sve poinje ispunjavanjem potreba i elja ciljnog
trita, a ne samo prodajom naih proizvoda. Zato, sve poinje procesom komunikacije.
Komunikacija je osnova u mnogim podrujima poslovanja, kao to su marketing i
prodaja, logistika i upravljanje ljudskim resursima, to se moe prikazati ilustracijom
(slika I-1).
Dananji svet se ubrzano menja. Trgovinske barijere nestaju irom sveta, i kompa-
nije oglaavaju i prodaju svoje proizvode u mnogim zemljama. Strukture kompanija i
poslovne procedure takoe moraju da se prilagode ovim promenama. Kompanije se
integriu i standardizuju svoje poslovanje u itavom svetu, ali isto tako moraju da se
prilagode lokalnim uslovima svake zemlje. Da bi odgovorili na ove izazove, uei stra-
ne jezike globalni menaderi moraju nauiti mnogo vie od samih rei stranog jezika,
odnosno, moraju savladati i meukulturalno komuniciranje.
Do devedesetih godina prolog veka velike svetske korporacije su imale mogunost
da budu prisutne na globalnom tritu, ali nakon to smo o itavom svetu poeli da
govorimo kao o globalnom selu, to vie nije opcija nego zahtev novih potroaa. U
prolosti su neke kompanije mogle da odravaju monopol u svojim zemljama, jer su
one imale jedini proizvod ili uslugu dostupan na tritu i/ili jedini proizvod dobrog
kvaliteta. Ali poto se na svim tritima javlja sve vie proizvoaa sa prihvatljivim
kvalitetom i poto se proizvodi sve manje razlikuju po kvalitetu, potroai pri kupovini
sve vie gledaju na cenu, korisnost i/ili dodatne usluge. Ipak, ako ne moemo pravilno
prevesti poruku ciljnom tritu, onda e i najbolji proizvod ostati neprodat i najbolja
ideja neprimeena. Uspena komunikacija je osnova svake poslovne transakcije i us-
penih poslovnih odnosa, ne samo u lokalnom okruenju, ve i na globalnom nivou.
6OLND,
,]YRU+LQQHU0%Communication Science: An Integral Part of Business and Business

Studies")UHLEHUJ:RUNLQJ3DSHUV1RS
Komuniciranje
....................
Takoe, nijedan lanac snabdevanja nee dobro funkcionisati bez odgovarajue ko-
munikacije. Proizvoa mora da saopti svoje potrebe dobavljaima da bi se potrebni
delovi mogli dopremiti u pravo vreme na pravo mesto. Kanjenje nabavke ili suvie
poslatih nepotrebnih delova dovode do poveanih trokova. Klju uspeha moderne
logistike je upravo integrisani i usklaeni sistem kroz dobru komunikaciju.
Isto tako, komunikacija je vana i kod razvoja unutranjih odnosa u preduzeu.
I najbolje namere su beskorisne ako se ne komuniciraju na pravi nain. Najvie
konikata unutar kompanija nastaje upravo zbog loe interne komunikacije. Kompa-
nije iji radnici imaju sposobnost rada u razliitim kulturnim okruenjima e stei onu
odsudnu komparativnu prednost u odnosu na druge kompanije. Prema nekim auto-
rima, pet najvanijih karakteristika globalnog menadera su: 1) strategijska svesnost,
2) sposobnost prilagoavanja novim situacijama, 3) osetljivost za razliite kulture, 4)
sposobnost rada u meunarodnim timovima i 5) jezike sposobnosti.3 Drugim rei-
ma, etiri od pet nabrojanih sposobnosti odnose se na sposobnosti meukulturalnog
komuniciranja. Ignorisanje ovih sposobnosti u kompaniji moe dovesti do problema u
komunikaciji, koji mogu dovesti do nesporazuma, a oni opet do greaka i operativnih
rizika u poslovanju. A mnoge greke su se do sada i dogaale. To je verovatno zbog
toga to mnogi ljudi misle da je dovoljno da obave istraivanje domaeg trita i da je
nepotrebno vriti istraivanje stranog trita. Ali nijedna kompanija ne moe sebi da
dozvoli da zanemari kulturalne razlike na razliitim tritima.

....................
2. WZK^<KDhE//ZE:
K omunikacija predstavlja prenos i razumevanje znaenja poruke.4 Ako se ne pre-

nose nikakve ideje ili informacije, ne dolazi do komunikacije. Isto tako, komuni-
kacije nema ako ne doe do razumevanja znaenja. Ako ujete rei na stranom jeziku
koga ne razumete, komunikacija nije uspela. Ali ako vam saobraajac pokae rukom
da stanete, razumeete ga bez obzira na to kojim jezikom govorite. Pri komunikaciji
se ideje, informacije, oseanja i elje prenose kodirane u simbole od jedne osobe do
druge. Ovi simboli mogu biti verbalni, neverbalni, muziki, matematiki itd.5 i svi su
oni vezani za kulturu osobe koja ih koristi. Iako je govorni jezik najei oblik komu-
niciranja, neki ljudi uspeno komuniciraju ak i bez izgovaranja jedne jedine rei, kao
to su pantomimiari ili mala deca.
Ako neko upotrebi pogrenu re, pokret ili broj, okolina e ga pogreno razumeti.
Zato treba da usvajamo pravila korienja pravih simbola u odreenim situacijama da
ne bi dolo do nesporazuma. Na primer, znamo da dizanjem jednog prsta pokazujemo
broj 1, a ne 2, to bi zahtevalo podizanje 2 prsta. Ipak, postoje razlike izmeu razliitih
kultura u tome koji emo prst upotrebiti. U Srbiji i Nemakoj to je desni palac, dok je
za veinu Amerikanaca to desni kaiprst.
Poto su u predmetu Menadment detaljno prikazani elementi komuniciranja, ovde
emo se skoncentrisati na druge aspekte ovog procesa i na njegov znaaj za poslovne
performanse kompanije. Samo emo ukratko da nabrojimo elemente procesa komu-
niciranja:
Poruka svrha samog komunikacionog procesa
Poiljalac izvor poruke
Kodiranje pretvaranje poruke u odgovarajue simbole komuniciranja
Kanal medij kroz koji se prenosi poruka
Primalac osoba koja prima poruku
Dekodiranje tumaenje poruke od strane primaoca
Feedback povratna reakcija (ili informacija)
Smetnje sve to ometa prenos, prijem ili feedback poruke (slika I-2).
Proces komuniciranja ukljuuje najmanje dve osobe i pod uticajem je sukoba nji-
hovih kultura. Jedna od te dve osobe se naziva poiljalac, a druga primalac. Poiljalac
je osoba koja zapoinje proces komunikacije jer eli da primaocu poalje odreenu
poruku. Da bi uspeno preneo poruku, poiljalac mora da kodira poruku u odreeni
sistem simbola koji je takoe poznat primaocu. Medij (kanal) komuniciranja je sred-
stvo kojim se poruka prenosi od poiljaoca do primaoca, a on moe biti govorni jezik,
pismeni tekst ili npr. muziki CD. Primalac mora biti sposoban da dekodira simbole
Komuniciranje
....................
poruke na odgovarajui nain da bi pravilno razumeo poruku koju je primio i odgo-
vorio na nju. Ako primalac ne razume medij, na primer govorni ili pisani jezik koji je
poiljalac koristio da kodira poruku, ili simbolima da razliito znaenje od onog koji
je poiljalac imao nameru da poalje, dolazi do nesporazuma, to moe da dovede do
greaka. U svakom sluaju, znaenje poruke koju je jedna osoba kodirala u simbole nije
nikad identino znaenju koje dekodira druga osoba (slika I-3).
6OLND,.RPXQLNDFLRQLSURFHV
,]YRUSUHPD5REELQV6DQG-XGJH7Oganization BehaviourWKHG8SSHU6DGGOH5LYHU

1HZ-HUVH\3HDUVRQ3UHQWLFH+DOOS
6OLND,5D]OLNHX]QDHQMX
,]YRU6FKUDP:The Process and Effects of Mass Communication8QLYHUVLW\RI,OOLQRLV3UHVV

SUHPD+LQQHU0%Communication Science: An Integral Part of Business and Business Studi-
es?)UHLEHUJ:RUNLQJ3DSHUV,VVXHS

....................
Naravno, to je poruka ima vie detalja ili kulturnih specinosti, lake e doi do
nesporazuma. to su poiljalac i primalac meusobno blii, blie e biti i nameravano i
shvaeno znaenje. Tako e poruke koje alju lanovi jedne porodice biti mnogo lake
shvaene ako dolaze iz jedne umesto razliitih kultura. To je zbog toga to dva lana
porodice iz jedne kulture imaju vie zajednikih vrednosti od pripadnika dve razliite
kulture.
Ipak, nain na koji e svaka osoba kodirati ili dekodirati poruku zavisi i od nje same i
njene linosti, a ne samo od vrednosti koje su zajednike svim pripadnicima te kulture.
Drugi faktori koji utiu na komuniciranje su porodica, drutvena klasa, nivo obrazo-
vanja i profesija. Razliite kulture su razvile razliite sisteme stavova, vrednosti, normi
i ponaanja. Tako se bela boja asocira sa istoom u veini zapadnih civilizacija, ali u
veini dalekoistonih kultura ona predstavlja alost. etiri osnovna faktora koji utiu
na ovekovu linost i ponaanje mogu se ilustrovati kao na slici I-4.
6OLND,HWULRVQRYQDIDNWRUDNRMLXWLXQDOLQRVWLSRQDDQMH
,]YRU.UDPVFK&Language and Culture2[IRUG8QLYHUVLW\3UHVVFSSUHPD+LQQHU0%

Communication Science: An Integral Part of Business and Business Studies")UHLEHUJ:RUNLQJ
3DSHUV,VVXHS
U sreditu je individualna linost, jer ak i lanovi porodice imaju jedinstvene in-

dividualne crte. Ipak, lanovi jedne porodice ili pripadnici iste profesije e verovatno
imati vie slinosti ako dolaze iz istih kultura nego pripadnici iste profesije koji ive
u razliitim kulturama. Ova slika takoe pokazuje zato se odreena linost razlikuje
od svojih sunarodnika razlog je razliito porodino i klasno okruenje. Na slici I-5
moemo da vidimo iste elemente u irem kontekstu procesa komuniciranja, kao druge
faktore koji utiu na pojedinca za vreme tog procesa.
Jo jedan vaan inilac procesa komuniciranja je svrha (slika I-5), tj. ta poiljalac
eli da postigne svojom porukom. Ako je svrha prodaja tostera, poiljalac e upotrebiti
drugaiji jezik i medij poruke (npr. oglas) nego ako je svrha komunikacije uputstvo za
upotrebu tostera.
Komuniciranje
....................
6OLND,3URFHVNRPXQLLUDQMD
,]YRU+LQQHU0%Communication Science: An Integral Part of Business and Business Studies?
)UHLEHUJ:RUNLQJ3DSHUV,VVXHS
Poiljalac takoe treba da vodi rauna o mestu ili okruenju komunikacije. Iste rei
izgovorene u pozoritu ne bi imale isti uticaj na publiku kad bi bile izgovorene u sudnici
pred porotom. Kultura odreuje vrstu signala koji e se slati u odreenom okruenju.
Na primer, u nekim kulturama je normalno da se poslovno pregovaranje obavlja na
igralitu za golf, dok je to u drugim kulturama nemogue, pa bi pokuaj bilo kakvog
poslovnog razgovora izvan kompanije doveo do nesporazuma. Okruenje nekad odre-
uje vrstu medija putem kojeg e se prenositi poruka, pa se u kongresnoj dvorani mora
koristiti mikrofon da bi poruka dola do svih zainteresovanih slualaca. Izabrani medij
komuniciranja nekad odreuje sadraj poruke, tako da se oglas za neki proizvod nuno
mora adaptirati zavisno od toga da li e se objaviti na televiziji, na radiju ili u novinama.
Takoe je vano razmatrati smetnje u toku procesa komunikacije. Ako postoji su-
vie interferencije tokom slanja, poruka moda nikad i nee stii, ili e stii izmenjena,
ili samo jedan njen deo, ili e otii na pogreno odredite.
Poto u procesu komunikacije neko treba i da primi poruku, poiljalac treba unapred
da odredi ko je primalac, i kako i zato bi on mogao da reaguje na odreenu poruku, te
shodno tome da kodira poruku odreenim simbolima u odgovarajuem mediju. Isto
kao i kod poiljaoca, na primaoca utiu svi oni faktori kao to su linost, porodica u
kojoj je odrastao, klasa kojoj pripada, obrazovanje koje je stekao, profesija kojom se
bavi i kultura u kojoj ivi. Razlike na bilo kojem od ovih nivoa mogu uticati na proces
komunkacije.
Nakon slanja poruke, primalac treba da je dekodira i da simbolima da znaenje.
Dekodiranje je proces koji se sastoji od tri faze: opis, interpretacija i evaluacija.6 Opis
je ono to primalac zaista vidi, uje ili ita. Interpretacija je ono to primalac pretpo-
stavlja da je video, uo ili proitao. A evaluacija je njegov stav o onome to misli da je
video, uo ili proitao.

....................
Do problema moe doi poevi od prve faze, opisa, jer razliiti ljudi vide razliite
stvari. Na primer, daltonista nee videti razliku u predmetima koji su istovetni u sve-
mu, osim u bojama. Ili domorodac iz podruja Amazona nee videti sitne promene u
ledenom bregu kao to bi ih video neko ko ivi na Grenlandu. Takoe, i najbolji govor
e biti beskoristan ako je na jeziku kojeg primalac ne razume, ili ako je primalac gluv.
Isto vai i za vizuelnu poruku ako je primalac slep.
Tokom interpretacije postoje jo vee mogunosti individualnih razlika, ak i meu
pripadnicima jedne porodice. Na primer, ako dve osobe koje gledaju fudbalsku utakmi-
cu navijaju za razliite timove, oni e na razliit nain gledati na faul jednog od timova.
U fazi evaluacije glavnu ulogu igra lina subjektivnost. Neiji stavovi o dogaaju
ili situaciji e zavisiti od njegove linosti i okruenja. Na primer, za neke ljude uspeh
se meri iznosom novca koje imaju na raunu, a za druge ljude je to broj i zdravlje dece
koju imaju.
Nakon dekodiranja poruke treba da doe do odgovora. ak i najbolja poruka koja
stigne do primaoca bez interferencija je beskorisna bez odgovarajue akcije koju e
primalac preduzeti kao odgovor na poruku. Odgovor na uspeno dekodiranu poruku
moe biti pozitivan (dolazi do eljene akcije), negativan (primalac radi suprotno od
onog to se od njega trai) i neutralan (primalac ne ini nita). Primer negativne reak-
cije bi bio oglas za neko alkoholno pie u Saudijskoj Arabiji, koji bi verovatno doveo
do toga da se zabrani objavljivanje tog oglasa i do kazne koju bi dotina kompanija
morala da plati, poto je u arapskim zemljama zabranjena prodaja i upotreba alkoho-
la. Bez obzira na odgovor primaoca, potrebno je imati njegovu povratnu informaciju
(feedback) da bi poiljalac mogao znati da li je poruka primljena i zato je dolo ili nije
dolo do odgovarajue reakcije.
Videli smo do sada koliko su sloeni faktori koji utiu na poiljaoca i primaoca u
procesu komuniciranja. ak i ako su obe osobe pripadnici iste kulture, i dalje su veo-
ma bitni ostali inioci koji utiu na proces kodiranja i dekodiranja (linost, porodica,
drutvena klasa, obrazovanje i profesija). Ako uesnici u procesu komuniciranja dolaze
iz razliitih kultura, on se dodatno komplikuje, jer je kultura veoma sloena.
Dok se ranije veina poslovnih kontakata obavljala meu pripadnicima iste kulture,
meuzavisnost dananjih poslovnih aktivnosti na globalnom nivou, koja je stvorila
globalno selo, uinila je da su kontakti meu pripadnicima razliitih kultura mnogo
ei nego ikad u ljudskoj istoriji. Zato, ako elimo uspeno komunicirati sa poslovnim
partnerima u dananjoj globalnoj ekonomiji, moramo se upoznati sa nijansama razli-
itih kultura sa kojima dolazimo u dodir.
Komuniciranje
....................
3. /EdZE/<^dZE
WK^>KsE<KDhE/</:
P oslovno komuniciranje moemo podeliti u dve velike oblasti, a to su interno i ek-

sterno komuniciranje. Eksterno ili trino komuniciranje preduzee koristi da in-
formie, podseti, objasni i utie na stavove potroaa pri kupovini. Tom obliku komu-
niciranja je posveena itava trea glava ovog udbenika, a ovde emo poblie objasniti
internu komunikaciju.
/EdZE<KDhE/</:
Poslednjih godina stejkholder koncept je postao jedna od vanijih tema u menad-

mentu. Stejkholderi (eng. stakeholders) u jednoj organizaciji su bilo koja grupa ili
pojedinac koji moe da utie na ostvarivanje ciljeva organizacije. Ne treba naglaavati
da su zaposleni glavni stejkholderi u svakoj organizaciji, te da je komunikacija meu
njima krucijalna za funkcionisanje organizacije. Interna komunikacija je komunika-
cija unutar organizacije, a odnosi se na komuniciranje izmeu viih i niih menadera,
izmeu menadmenta i zaposlenih, kao i izmeu samih zaposlenih, na svim nivoima.
Potreba za uspenom internom komunikacijom je oigledna u svim organizacijama,
bez obzira da li se radi o vladinim organizacijama, neprotnim ili pak onima koje se
bave proizvodnjom i uslugama. Istraivanja pokazuju da postoji pozitivan odnos iz-
meu uspene interne komunikacije i pozitivnog odnosa zaposlenih prema kompaniji.
Postoje razliiti metodi interne komunikacije, a to su: oglasne table, dnevni izvetaji,
faks, pisma, telefon, memorandumi, komunikacija putem interneta, lini razgovori,
izvetaji itd. Glavni ciljevi interne komunikacije su:
Prenoenje instrukcija ili zahteva du linije komandovanja, na primer od direk-
tora marketinga preko direktora prodaje do prodajnog osoblja.
Informisanje osoblja o novoj politici kompanije, sporazumima, razvoju, proce-
sima itd.
Traenje informacija od zaposlenih u kompaniji koje e pomoi pri donoenju
odluka ili pri dobijanju povratnih infromacija u analizi situacije.
Ohrabrivanje ili uveravanje zaposlenih u odreene injenice ili motivisanje za-
poslenih da rade kao pojedinci ili deo tima.
Slanje dokaza, odgovora i informacija prema gore linijom upravljanja.
Prenoenje predloga i ideja du linije upravljanja.
Interni marketing treba da bude dvosmerna komunikacija izmeu zaposlenih i
menadmenta. Glavni cilj internog marketinga je ostvarivanje poverenja i saradnje
izmeu menadmenta i zaposlenih.

....................
Od sredine 1990-ih godina dolo je do velike promene u korienju sredstava in-
terne komunikacije u korist elektronskih medija. U isto vreme koliina informacija
koje se prenose unutar kompanija se dramatino poveala. Dolo je do potrebe stra-
tegijskog pristupa internoj komunikaciji. Intraneti, tj. unutranje mree su postale
glavno sredstvo komunikacije izmeu menadera i zaposlenih. Da bi ohrabrio upotrebu
unutranjih mrea, Ford je ak ponudio zaposlenima besplatne kompjutere, i 90% ih
je prihvatilo.7
D/://EdZE<KDhE/</:
Interna komunikacija je veoma sloen proces. Ona je bitna da bi se izbegla nesigur-

nost, govorkanja i manjak motivacije meu zaposlenima i postala je jedan od glavnih
faktora komparativne prednosti kompanije.
Interna komunikacija se obavlja na razliite naine. Svrha raznih sistema komu-
niciranja unutar kompanije moe biti informisanje, motivisanje ili upravljanje
zaposlenima uopte. Svaki sistem ima prednosti i mane, to zavisi od ciljeva kompanije
i korporativne kulture. Zaposleni dolaze do informacija preko unutranjih i spoljnih
izvora. U unutranje izvore spadaju nadreeni, radniki saveti, kolege, akcionari, unu-
tranje publikacije, rukovodioci ili druga odeljenja, a u spoljne izvore kupci, dobavljai,
bankari, konkurenti, mediji ili spoljne publikacije.
Uglavnom govorimo o tri razliite kategorije sistema komuniciranja:
Usmena komunikacija (dijalozi, sastanci, radionice)
Pisani i tampani mediji komunikacije (interne novine, oglasne table, pameti)
Elektronska komunikacija (e-mail, telefon, poslovna televizija, internet, intra-
net).8 Istraivanja pokazuju da se preko 75% sve poslovne komunikacije danas
odvija putem elektronskih medija. Jedan od razloga za njihovu sve veu popu-
larnost je taj to su ovi mediji interaktivni, odnosno omoguavaju dvosmernu
komunikaciju.
Nova tehnologija je omoguila pristup ogromnoj koliini podataka i novim naini-
ma individualnog uenja. Poslednjih godina se sve vie koriste novi naini komunici-
ranja, kao to su online komunikacija, online obuka i videokonferencije, u odnosu na
tradicionalne sastanke i tradicionalni nain obuavanja. Nove tehnologije olakavaju
dvosmernu, tj. dijaloku komunikaciju sa zaposlenima.
U poslednje vreme intranet postaje vrlo popularan nain interne komunikacije. To
je unutranja kompjuterska mrea koja dozvoljava zaposlenima, klijentima i stratekim
partnerima da koriste baze podataka, prezentacije, razne izvore obuke, baze ljudskih
resursa itd. Prednosti intraneta su brzina komunikacije, uteda u vremenu zbog vir-
tuelnih sastanaka, bolja organizacija procesa zbog stalne povezanosti svih uesnika i
stalni pristup podacima za sve zaposlene.
Drugi medij interne komunikacije koji postaje sve znaajniji je tzv. poslovna tele-
vizija (engl. business TV), a to je interna TV stanica. Sve vei broj kompanija je koristi
za informisanje zaposlenih. Dosta je skupa ali tedi vreme, ne prikazuje nepotrebne
sadraje i poboljava motivaciju zaposlenih.
Komuniciranje
....................
WZK>D/h/EdZEK:<KDhE/</:/
Problemi u poslovnoj komunikaciji su isti kao i problemi u meuljudskoj komuni-

kaciji uopte. Ovde ih samo navodimo, jer je ta tema detaljno objanjena u predmetu
Menadment. Problemi u internoj poslovnoj komunikaciji mogu biti viestruki:
Predugi lanac upravljanja
Jezik suvie komplikovan i teak za razumevanje
Nejasna svrha bez dovoljno detalja, potrebna dodatna objanjenja
Neodgovarajui medij (npr. pismo, e-mail)
Poruka se prenosi preko velikog broja ljudi pre nego to stigne do primaoca, pri
emu poruka moe biti izmenjena. Takoe moe doi do zakasnele reakcije jer
je dug proces prenoenja poruke.
Status poiljaoca i primaoca problem moe biti pol, starost itd.
Lokacija udaljenost primaoca
Ometanje prekid kanala komunikacije.
Uspeh procesa komunikacije zavisi od njene dvosmerne prirode, tj. feedback-a kojeg
e poiljalac primiti.
4. WK^>KsE<KZ^WKEE/:
K ad kaemo poslovna komunikacija, danas se u svakodnevnom ivotu obino misli

na poslovnu korespondenciju, odnosno pisanje klasinog poslovnog pisma. Po-
slovno pismo (slika I-6) mora biti kratko (jedna stranica), jasno (nedvosmisleno, zna se
tano ta pisac eli da kae), upueno odreenoj osobi kad god je to mogue (sa kon-
kretnim pitanjima, predlozima ili zahtevima upuenim toj osobi) i tehniki i vizuelno
sreeno. Naroitu panju treba posvetiti jasnoi misli, gramatici i pravopisu, jer loe
napisano poslovno pismo nedvosmisleno govori o njegovom autoru.
WK^>KsEKW/^DK
Poslovno pismo sadri sledee elemente:9

Poiljalac: Podaci poiljaoca se uvek prvi naznauju u pismu. Oni mogu biti ve
uneti u zaglavlju, kao memorandum kompanije, ili se mogu otkucati (naziv ili ime
poiljaoca, adresa i mesto, telefon, faks, e-mail, web adresa ili drugi bitni podaci).

....................
Primalac: ispod podataka o poiljaocu se uvek naznauju podaci o primaocu
naziv organizacije i eventualno ime osobe kojoj je pismo upueno, adresa i mesto.
Mesto i datum pisanja: Ovo obavezno naznaite u pismu. Uglavnom se pie
u gornjem desnom uglu strane, meutim, ako imate prostora u donjem levom
uglu strane, moete i tamo naznaiti mesto i datum.
Oslovljavanje primaoca: Ako piete konkretnoj osobi, pismo zaponite sa Po-
tovani gospodine Xyz ili Potovana gospoo-gospoice Xyz,. Ukoliko ne
znate ime osobe kojoj piete, stavite samo Potovani. Ukoliko ve poznajete
osobu kojoj se obraate i imate sa njom prisniji odnos, oslovljavanje moe biti
neformalnije, tipa Dragi/potovani gospodine Xyz ili Draga Marija i sli-
no. Pismo ne mora da zapoinje oslovljavanjem primaoca, nego da sadri samo
naznaku predmeta pisma, u kratkom i jasnom opisu. Ispod predmeta se pravi
jedan red razmaka i poinje prvi pasus pisma. Na primer, Predmet: Nabavka.
Tekst pisma: U prvom pasusu kratko i jasno iznesite razlog svog pisanja, a u
ostatku pisma dajte relevantne informacije o temi vaeg pisma. U poslednjem
pasusu se obino iznose oekivanja za neku dalju akciju po pitanju teme vaeg
pisma.
Pozdrav: Pismo zavrite prigodnim pozdravima tipa S potovanjem, Oe-
kujui Vau porudbinu, pozdravljamo Vas, Pozdravljam Vas u nadi da emo
saraivati na obostrano zadovoljstvo, Oekujui Va odgovor, srdano Vas
pozdravljam i slino.
Potpis poiljaoca: Na kraju pisma se obavezno potpiite, a uz potpis otkucajte
i puno ime i prezime, i ukoliko je potrebno i funkciju ili zvanje.
Prilozi. Ako uz pismo aljete i dodatna dokumenta, obavezno to naznaite tako
to ete u donjem levom uglu strane napisati Prilozi: i ispod toga ih nabrojati
pod crticama.
Poslovna pisma, bez priloga, ne treba da prelaze jednu stranu. Ukoliko imate potre-
bu da primaocu skrenete panju i na podatke kojih ima mnogo, ukratko ih spomenite
u pismu, a detaljnije ih predstavite u prilogu kojg dostavljate. Poslovna komunikacija
treba da bude kratka i jasna, koliko god je to mogue, i da ve u poetku pisma bude
vidljivo koja je svrha pisanja. Koristite standardne fontove, pogotovo ako pismo aljete
e-mailom. Ako poaljete pismo u nekom od nestandardnih fontova, rizikujete mogu-
nost da primalac nee moi da ga proita poto nema taj font. Arial i Times New Roman
su najprimereniji za ovakva pisma, a maksimum veliina fonta je 12.
Vano je napomenuti da standardi pisanja poslovnog pisma nisu isti u srpskom i
engleskom jeziku, pa ako piete stranom partneru obratite panju na to. U engleskom
jeziku postoje odreene iroko usvojene fraze pri oslovljavanju primaoca i na kraju
kod potpisa, pa prevoenje poslovne korespondencije treba prepustiti profesionalnom
prevodiocu.
Komuniciranje
....................
6OLND,3ULPHUSRVORYQRJSLVPD
Zaglavlje ili memorandum
(Naziv i adresa poiljaoca)
6ORERGDQ0DUNRYL
Odeljenje prodaje
Srboexport
8O8VWDQLND
Beograd
%HRJUDGJRG
3RWRYDQLJRVSRGLQH0DUNRYLX
Zainteresovani smo za kupovinu vie proizvoda iz asortimana Vaeg pre-

GX]HDHOHOLELVPRGDGRELMHPRFHQHLURNRYHLVSRUXNHVOHGHLKSURL]YRGD
0ROLPR9DVGDLKGRVWDYLWHQDJRUHQDYHGHQXDGUHVX
8QDSUHGKYDOD
6UGDDQSR]GUDY
Tamara Boji}
7DPDUD%RML
5XNRYRGLODFQDEDYNH

....................
WK^>KsE//D:>
Zbog svoje brzine i ekonominosti elektronska pota je postala vrlo zastupljena u

privatnom i poslovnom komuniciranju. Osnovna naela koja vae za klasino poslovno
pismo svakako vae i za poslovnu elektronsku potu. U skladu sa tim, nije preporuljivo
pisati suvie duge mejlove, niti dopustiti da se odui davanje odgovora na mejl koji smo
dobili od nekoga. Pri itanju mejlova koje smo dobili od drugih najbolje je odmah i
odgovarati na njih ukoliko itamo vie poruka jednu za drugom, a ostavljamo pisanje
odgovora za kasnije, esto se desi da na neku od poruka zaboravimo da odgovorimo.
Zbog nepostojanja verbalne komunikacije, i kod ovog vida komuniciranja postoje
velike anse da se pogreno protumai poruka. Zato treba izbegavati osetljive teme u
poslovnom mejlu. Vrlo je vano istai da, zbog neformalne prirode mejla kao medija
komuniciranja, mnogi ljudi zaborave da se radi o poslovnom pismu i koriste ton koji bi
koristili u komunikaciji sa prijateljima. Ako zvanino komuniciramo sa nekim, poeljno
je izbegavati fraze i skraenice koje neformalno koristimo, a u poslovnom mejlu nije
preporuljivo slati ni emotikone. Svaki zvanian mejl treba da pone utivom frazom
kao to je: Potovana gospoo Xyz, obraam Vam se sa molbom... i da se takoe za-
vri uobiajenim pozdravima koje smo ve naveli. Poslovni mejl nikada ne bi trebalo
da pone frazama kao to je Dobar dan, niti bi trebalo da pone samom reenicom
osnovnog teksta, bez oslovljavanja.
5. <h>dhZ/<KDhE/</:
K ultura i komunikacija su meuzavisne. Za neke autore je kultura komunikacija, a

komunikacija kultura.10 Drugim reima, komunikacija je toliko bitna za sve oblike
ljudskih odnosa da bi oni bili nemogui bez meusobnog komuniciranja. Na primer,
jedna od denicija kulture je da su to ideje, verovanja i obiaji koji su zajedniki i pri-
hvaeni od strane ljudi u jednom drutvu 11. Bez komunikacije, bilo bi nemogue deliti
taj zajedniki skup vrednosti, normi i ponaanja sa drugim lanovima grupe. Upravo
je komunikacija ta preko koje se kultura prenosi iz jedne generacije u drugu... Drugim
reima, komuniciramo ba na ovaj odreeni nain zato to smo odrasli u odreenoj
kulturi i nauili njen jezik, pravila i norme.12
Iako ljudi irom sveta ive u drutvenim grupama i nastanjuju istu planetu, njiho-
ve kulture i jezici se razlikuju izmeu ostalog i zbog toga to na kulturu dosta utiu
faktori prirodnog okruenja. Bilo bi pogreno pretpostaviti da rei iz razliitih jezika
oznaavaju potpuno iste predmete, procese i kvalitete, i da sve to je potrebno je za-
meniti jednu re drugom, tj. prevodom. To je zato to ne postoji nikakva prirodna veza
izmeu simbola i onoga to on oznaava. Ti odnosi su arbitrarni i variraju od jedne
do druge kulture.
Komuniciranje
....................
Sopstvena kultura esto predstavlja prepreku uspenoj komunikaciji sa pripadnici-
ma drugih kultura. Pri tome su dva glavna problema posmatranje drugih kroz prizmu
vlastite kulture i s njim povezani etnocentrizam. ovek se pri donoenju odluka ne-
svesno oslanja na sopstvene kulturne vrednosti, iskustva i znanja. Etnocentrizam je
stanovite pojedinaca da njihova nacija, odnosno kultura ima najbolja reenja za sve
probleme. To je naroito problem amerikih menadera poetkom XXI veka zbog
amerike dominacije u svetskoj ekonomiji tokom 1990-ih godina.
Kad marketing menaderi uspeju da prevaziu uporeivanje drugih sa sopstvenom
kulturom, mnogo su uspeniji pri nastupu na stranom tritu. Jedan britanski proi-
zvoa okoladnog keksa znao je da mora da ih pakuje na drugaiji nain da bi uspeo
na japanskom tritu. Tako se u Japanu Mekviti (McVitie) okoladni keks prodaje
svaki zasebno umotan i upakovan u reprezentativne kartonske kutije, i po ceni tri puta
veoj nego u Velikoj Britaniji.13 Najbolji nain da kontroliemo uticaj etnocentrizma
je da prepoznamo njegov uticaj u sopstvenom ponaanju. Iako je nemogue nauiti
sve o drugim kulturama i znati sve vane razlike meu kulturama, svesnost o tome
da je potrebno imati oseaj za kulturne razlike moe nam pomoi da reimo mnoge
potencijalne probleme.
W/dE:
1. Koji je znaaj komuniciranja u dananjem poslovanju?

2. Objasnite tok procesa komunikacije.
3. Koji su osnovni elementi procesa komunikacije?
4. Koji faktori utiu na komunikaciju pojedinca?
5. ta je etnocentrizam?

....................
,,0(81$52'12
POSLOVNO KOMU1,&,5$1-(
z z z z z z

9Objasnite uticaj kulture na komuniciranje
9Shvatite sloenost komuniciranja u multikulturalnom kontekstu
9Razumete znaaj neverbalne komunikacije u meunarodnom
komuniciranju
9Znate kako da prevaziete uobiajene barijere u meunarodnom
poslovnom komuniciranju
1. Dh>d/<h>dhZ>E<KDhE/</:
I ako preduzea u razliitim delovima sveta postaju sve slinija zahva-

ljujui globalizaciji i prenoenju znanja izmeu zemalja i regiona,
ponaanje ljudi koji rade u tim kompanijama zadrava svoju kulturalnu
specinost. Na primer, dok se u britanskim i nemakim preduzeima
koristi slina tehnologija, nain na koji se Nemci i Britanci ponaaju u
tim preduzeima je razliit.
Osnovni faktori po kojima se domae kompanije razlikuju od tran-
snacionalnih su multikulturalizam i geografska rairenost.14 Multikul-
turalizam je prisustvo ljudi iz dva ili vie kulturnih okruenja unutar
jedne organizacije, dok se geografska rairenost odnosi na lociranje
lijala matine kompanije u razliitim zemljama.
Komuniciranje
....................
Multikulturalizam i geografska rairenost nude organizaciji potencijalne prednosti
kao i mane, iako se ni jedne ni druge ne moraju nuno ostvariti. Meu prednostima
multikulturalizma su: kreativnost, bolji odnos sa stranim potroaima, privlaenje naj-
boljeg kadra iz svih krajeva sveta, razmatranje poslovnih mogunosti na globalnom
nivou, stvaranje jedinstvene i ujedinjujue organizacione kulture koja se bazira na
kulturama svih zaposlenih i bolja prilagoenost promenama u okruenju. Potencijalni
problemi multikulturalizma su: tekoe u koordinaciji politike kompanije meu pripad-
nicima razliitih kultura, nepovoljan odnos zemlje domaina prema transnacionalnim
organizacijama i etnocentrizam ili kulturna dominacija jedne nacije, tj. upravljanje
itavom organizacijom iz perspektive jedne od kultura prisutnih u organizaciji.
Iako mnogi smatraju komunikaciju osnovnim, direktnim menaderskim oruem,
ona je u stvari jedan od najsloenijih aspekata upravljanja multikulturnom radnom
snagom. Bez poznavanja jezikih nijansi i stilskih razlika, otvaraju se ogromne mogu-
nosti nesporazuma prilikom komunikacije sa drugima.15
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
-RVp$QWRQLR0DUWLQH]*DUFLDGDOLVWHYLJGLQ0DUWLQH]LOLJGLQ*DUFLD"
1DLQQDNRMLRVORYOMDYDPRMHGQLGUXJHVHUD]OLNXMHRGNXOWXUHGRNXOWXUH86$'YUOR
EU]RVHDNLXSRVORYQLPNUXJRYLPDSUHOD]LQDRVORYOMDYDQMHLPHQRPWRMH]DPQRJH
GUXJHNXOWXUHQH]DPLVOLYR1DMVLJXUQLMHMHNRULVWLWLSUH]LPHX]RGJRYDUDMXXWLWXOX$OLWD
VHGRJDDNDGOMXGLLPDMXYLHRGMHGQRJSUH]LPHQD"
8SDQVNRPJRYRUQRPSRGUXMXPRJXHMHLPDWLGRVHGDPNUWHQLKLPHQDDYHLQDOMXGL
LPDGYDSUH]LPHQDRHYRLPDMLQRHQHXGDMRPQHPHQMDMXSUH]LPHLVWLMHRELDML
X-DSDQXLPRJXGRGDWLVXSUXJRYRSUH]LPHX]SUHNVGHDOLVDPRXSULOLNDPDNDG
MHYDQRGDVH]QDLPHVXSUXJD1DSULPHU0DULD/RUHQD%DGLOMR%DGLOOR6DPSHUGH
5RGULJHV5RJULJXH]MHJRVSRD%DGLOMR5RGULJHVMHSUH]LPHPXDDOLVHQHSRMDYOMXMH
XGRNXPHQWLPD2HYRSUH]LPHMHSUHWSRVOHGQMHXQL]XGDNOHJRVSRGLQL]QDVORYDEL
ELRJRVSRGLQ0DUWLQHV0DUWLQH]PDGDXIRUPDOQLPSULOLNDPDPRHGDVHRVORYLLVD
0DUWLQHV*DUVLMD0DUWLQH]*DUFLD
8.LQLVHOMXGLRVORYOMDYDMXSUH]LPHQRPLRGJRYDUDMXRPWLWXORPLOLSUH]LPHQRPLLPHQRP
SDELHQJ+R&KDQJ+RELRJRVSRGLQHQJSUYRVHQDYRGLSUH]LPHSDRQGDLPH
3UREOHP X .LQL VH NRPSOLNXMH LQMHQLFRP GD SRVWRML VDPR NLQHVNLK SUH]LPHQD RG
NRMLKVXQDMHL9DQJ:DQJ'DQJ=KDQJL/LLWDYRJVWDQRYQLWYDVHSUH]LYD
'DQJ
,]YRUL&RSHODQG/ *ULJJV/Going International5DQGRP+RXVH1HZ<RUNS3HUNLQV

'+/DZ)DPLO\7LHVDQGWKH(DVW$VLDQ:D\RI%XVLQHVVLQ+DUULVRQ/( +XQWLQJWLQ6
3HGV Culture Matters%DVLF%RRNVDGDSWLUDQRSUHPD&DWHRUD35 *UDKDP-/Inter-
national Marketing(OHYHQWK(GLWLRQ0F*UDZ+LOOSVRSVWYHQLL]YRUL

....................
Komunikacija ukljuuje mnogo vie od rei, i upravo se ti neverbalni simboli
komunikacije razlikuju od kulture do kulture. I kao to kod neodgovarajueg razu-
mevanja rei dolazi do nesporazuma, isto tako i neodgovarajua upotreba neverbalnih
simbola vodi do nesporazuma.
U procesu komunikacije se obavlja prenoenje ideja, informacija, oseanja i elja
kodiranih u simbole. Ti simboli mogu biti izgovoreni, pisani, neverbalni, matematiki
ili muziki.16 Kodiranje predstavlja proces promene informacija u oblik prepoznatljiv
drugima, to omoguava njihovo razumevanje. Kultura igra glavnu ulogu u komuni-
ciranju. Pripadnici jedne kulture uglavnom prenose poruke jedni drugima korie-
njem odgovarajuih simbola i modela ponaanja, koji ak i nisu svi na svesnom nivou
ovekove linosti. Stranci mogu naii na probleme u kodiranju i dekodiranju poruka.
Ako malo znamo o drugoj kulturi, verovatno emo doi do pogrenih pretpostavki i
interpretacija, naroito o ponaanju stranaca.
Veliki deo procesa komunikacije se deava na podsvesnom nivou, jer je taj proces
postao deo ovekovog naina ponaanja tokom njegovog odrastanja. Poto se ovekovo
ponaanje, koje je vezano za komunikaciju, stalno obnavlja i pojaava kroz njegovu in-
terakciju sa drugim pripadnicima grupe, ovakvi vidovi ponaanja postaju automatski u
uobiajenim situacijama. Ali, kad doemo u dodir sa obrascima ponaanja pripadnika
drugih grupa ili kultura, moe doi do problema. Razliite grupe su usvojile razliite
obrasce ponaanja i modele percepcije. Zato, usvojeni obrasci dekodiranja ne mogu
uspeno da funkcioniu u meukulturalnom kontekstu jer se suoavaju sa drugaijim
ablonima razmiljanja i dekodiranja kod pripadnika drugih kultura.
Etika, moral i drutvene norme su rezultat evolucije kulture u odreenom drutvu.
Poto se stavovi, norme i vrednosti uglavnom zasnivaju na kulturi, interpretacija i
evaluacija (2. i 3. faza procesa komunikacije) bilo koje poruke meu pripadnicima
razliitih kultura mogu lako dovesti do nesporazuma. Ako nita ne znamo o neijoj
kulturi, vrlo je verovatno da emo doi do predrasuda ili pogrenih pretpostavki o
njegovom ponaanju.
Kulturalni obrasci su deo nae linosti i ponaanja. Oni nam omoguavaju da lako
komuniciramo sa pripadnicima nae kulture. Prema mnogim naunicima, kultura se
ne zasniva na genima nego na odnosima u grupi. Novi nauni dokazi izgleda da to po-
tvruju. Oko 80% gena svih Evropljana potie od predaka koji su doli na taj kontinent
pre oko 11.000 godina. Ogromna veina Evropljana, bilo da su oni Italijani ili veani...
mogu pratiti svoje naslee od samo 7 enskih linija i desetak mukih.17 Drugim reima,
relativno mali broj pojedinaca je odgovoran za velike kulturne razlike irom dananje
Evrope, tako da se one ne mogu jednostavno objasniti genetskim razlikama. Kultura je
dakle verovatno rezultat ljudskih odnosa unutar jedne odreene grupe. To objanjava
zato se deca imigranata koji aktivno uestvuju u kulturi zemlje domaina skoro ne
razlikuju po ponaanju od ostalih pripadnika te kulture. Usvajanje novog jezika esto
ide uz postepeno usvajanje i nove kulture, jer su jezik i kultura tesno povezani.
U dananjoj globalnoj ekonomiji oigledna je potreba za razumevanjem izmeu ra-
zliitih kultura. Uobiajeno je u dananjim kompanijama da se menaderi alju da rade
u multinacionalnom okruenju i da se sele iz jedne u drugu zemlju, u kojima provode
Komuniciranje
....................
sve krae vreme, tako da znanje o jednoj odreenoj kulturi postaje sve manje relevantno.
Postoji teorija o tzv. kulturalnoj inteligenciji (cultural intellingence CQ). 18
Dok se socijalna i emotivna inteligencija odnose na sposobnost interakcije sa dru-
gim ljudima i razumevanje i adekvatno odgovaranje na njihova emotivna stanja (ali sa
pripadnicima iste kulture), kulturalna inteligencija je sposobnost adaptacije u novom
kulturnom okruenju. Ona odraava neiju sposobnost da sakuplja, interpretira i re-
aguje na potpuno razliite znakove od onih sa kojima se susreu u svom uobiajenom
kulturnom okruenju.
Prilagoavanje drugoj kulturi nije samo znanje o tome ta i kako da se radi i mo-
tivisanost za to, ve se mora izabrati pravi odgovor u datoj situaciji iz svog repertoara
mogueg ponaanja. Ponekad se mora razviti i proiriti repertoar ponaanja, a to su razni
izrazi lica, pokreti tela itd. koji se u datoj kulturi koriste kao znakovi u komunikaciji.
Da bi se usvojili ti novi naini ponaanja, potrebna je upornost tokom vremena. Osoba
sa visokim CQ je sposobna da prilagodi svoje ponaanje bilo kojem kulturalnom kon-
tekstu. To oponaanje pokreta i izraza drugih je esto podsvesno, ali uglavnom deluje
pozitivno na komunikaciju. Treba paziti da se ne pretera u oponaanju, jer se to moe
shvatiti kao ismejavanje.
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
Nike Air
0DMD JRGLQH X MHGQLP NXYDMWVNLP QRYLQDPD REMDYOMHQ MH ODQDN VD SR]LYRP QD
ERMNRWSURL]YRGDNRPSDQLMH1DMNL1LNH$XWRUMHVPDWUDRGDMHNRPSDQLMDSRYUHGLOD
RVHDQMDPXVOLPDQDVYRMLPQRYLPSDWLNDPD1LNH$LUNRMHVXLPDOHUHDLUYD]GXKQD
SLVDQXVORYLPDSRSXWSODPHQD0XVOLPDQLVXVPDWUDOLGDORJROLLQDDUDSVNXUH$OODK
WM%RJ=DPXVOLPDQHMHELORQDURLWRXYUHGOMLYRWRVHWDUHQDODQDFLSHODPD6DYHW
]DDPHULNRLVODPVNHRGQRVHMHSUHWLRERMNRWRP1DMNLSURL]YRGDQDJOREDOQRPQLYRX
,DNRVHNRPSDQLMDVHMDYQRL]YLQLODSRYXNODSDULSDWLNDLSUHNLQXODSURL]YRGQMX
WHOLQLMHGRORMHGRPDVRYQRJERMNRWDQMHQLKSURL]YRGDX0DOH]LML,QGRQH]LMLL]HPOMDPD
3HUVLMVNRJ]DOLYD
5H$OODKQDSLVDQD
QDDUDSVNRPMH]LNX
,]YRUKWWSZHEFEDQHXHGXaKODQHIRRWZHDUKWPO

....................
Za mnoge poslovne ljude kontakt sa stranim klijentima je postao znaajan deo
njihove svakodnevne poslovne komunikacije. Ljudi su postali svesniji drugih kultura, i
imaju veu potrebu da ih razumeju nego ikad ranije u ljudskoj istoriji. Dananje poslov-
no okruenje je gusto isprepleteno razliitim kulturama, koje se ne mogu posmatrati
odvojeno jedna od drugih. Obrazovanje u podruju multikulturalne komunikacije bi
trebalo da ukljui sve aspekte jedne kulture: ekonomiju, politiku, vladu, religiju i lozo-
ju, istoriju, simbole i tradiciju, drutvene strukture, kulturna dostignua, jezik, sport i
hranu. Ovi aspekti se esto pojavljuju u sredstvima masovne komunikacije. Prenosei
razne propagandne poruke masovni mediji eksplicitno i implicitno prenose drutvene
vrednosti, norme ponaanja i tradicionalni nain gledanja na okolinu.
2. sZ>E/EsZ>E<KDhE/</:
:/<<KsZ>E/>DEdWZK^<KDhE//ZE:
Postoji nekoliko razliitih pogleda na to ta je zapravo jezik, a oni zavise od toga

za koji aspekt jezika smo zainteresovani. U lingvistici se jezik smatra sistemom kom-
binovanja manjih jedinica u vee u svrhu komuniciranja. Na primer, jezik nam slui
da bismo kombinovali glasove u rei, a rei putem sintaksikih pravila u gramatike
strukture.19
Smatra se da naa percepcija sveta utie na na jezik, ali i da jezik koji koristimo utie
na nau percepciju stvarnosti i nain razmiljanja.20 Prema teoriji jezike relativnosti
razliite kulture interpretiraju svet na razliite naine, to je sa svoje strane zabeleeno
u jeziku. Na primer, u veini kultura postoji samo jedna re za pojam sneg, dok e Eski-
mi obeleavati razliite vrste snega na razliite naine, poto je ta atmosferska pojava
veoma bitna u njihovom svakodnevnom ivotu. Jezik predstavlja okvir za nae misli, i
veoma je teko izai iz njega dok razmiljamo.21
Nauka koja prouava znakove i simbole kao elemente jezika ili drugih sistema ko-
munikacije je semiotika. Semiotika je veoma vana za meunarodnog marketing me-
nadera, jer moe da pomogne pri izboru optimalnog medija komuniciranja i propa-
gandne poruke i da predvidi kako e pripadnici razliitih kultura reagovati na odreenu
poruku. Ona se ne ograniava samo na rei, tako da moe da olaka donoenje odluka o
samom proizvodu da pakovanje, logo i dizajn proizvoda znae upravo ono to treba
da znae, a da ne komuniciraju neku neeljenu poruku.22
Uzmimo kao primer kutiju okoladnog keksa sa velikim zlatnim slovima na pako-
vanju. Mnogi potroai e je smatrati luksuznim proizvodom, jer je zlato uobiajeni
Komuniciranje
....................
simbol bogatstva, a ta veza izmeu zlata i luksuza je uslovljena kulturom. Oekuje se
da je ovaj keks sa zlatnim pakovanjem prekriven debelim slojem okoladnog preliva.
Ali, u poslednje vreme dolazi do promena. Pravi luksuzni keks e biti samo napola
umoen u okoladu i bie upakovan u kutiju od prirodnog ili recikliranog materijala
koja je priguenih, prirodnih boja. To ima veze sa drutvenim klasama i poveanom
sveu ljudi o zatiti okoline. Semiotika prouava promene znaenja simbola i moe
da pomogne marketing menaderu da se izbegne upotreba zastarelih znakova u
komunikaciji sa potroaima.23
<h>dhZa/ZK<K'/h^<K'<KEd<^d
Lingvistika komunikacija, bez obzira na to koliko moe biti neprecizna, je ekspli-

citna. Poslovna komunikacija esto zavisi od implicitnih poruka koje se ne verbalizuju.
Moemo da podelimo kulture na one u kojima rei prenose veinu informacija i one
u kojima kontekst ima vaniju ulogu od rei24 (slika III-1). to je potrebno vie do-
datnih informacija za razumevanje odreene drutvene situacije, imamo iri kulturni
komunikativni kontekst. U takvim kulturama je za strance teko da pravilno sagledaju
i interpretiraju odreene drutvene i komunikativne situacije. U kulturama irokog
konteksta trai se dosta dodatnih informacija da bi se poruka ili situacija pravilno ra-
zumela, panja se poklanja okolnostima ili ambijentalnom kontekstu. Rei se ne smeju
bukvalno i direktno tumaiti i prevoditi, ve je neophodno poznavati skrivena znaenja
rei i kontekstualne poruke. Mnogo vie panje se poklanja neverbalnoj komunikaciji.
6OLND,,3URFHVNRPXQLFLUDQMD
-DSDQ
$UDSVNH]HPOMH
-XQD$PHULND
SDQLMD
,WDOLMD9HOLNDYDQRVW
9HOLND%ULWDQLMDkonteksta
)UDQFXVND
SAD
6NDQGLQDYVNH]HPOMH
1HPDND
YDMFDUVND0DODYDQRVWNRQWHNVWD
,]YRU&DWHRUD35 *UDKDP-/International Marketing(OHYHQWK(GLWLRQ0F*UDZ+LOO

1HZ<RUNS

....................
Komunikativno jednostavnije kulture ili kulture uskog konteksta praktikuju direk-
tnu i jednostavnu komunikaciju. Poruka se tumai bez traenja dodatnih informacija i
insistira se na direktnim odgovorima. Ispoljava se manja zavisnost od neverbalne ko-
munikacije. Vei znaaj se daje formi i pismenom dogovoru nego usmenom, a ugovori
se tretiraju kao konani i zakonom obavezujui.
Kulture sa razliitom vanou konteksta ispoljavaju razliite stilove komunikacije.
To moe da bude izvor raznih nesporazuma i nepoverenja izmeu pripadnika ovih
kultura. U zemljama uskog konteksta menaderi veoma brzo krenu u konkretne raz-
govore u vezi sa poslom, dok u zemljama irokog konteksta itav proces traje mnogo
due zbog potrebe za upoznavanjem poslovnog partnera. Bez dodatne obuke i razume-
vanja da postoje skrivene i dodatne informacije, komunikacija moe biti nekompletna,
neodreena i da dovede do nerazumevanja.25
EsZ>E/^W<d/Dh>d/<h>dhZ>E<KDhE/</:
Komunikacija se sastoji od verbalnih i neverbalnih sim-

bola. Ovi neverbalni simboli ukljuuju ponaanje i pokrete.
Jedno istraivanje je pokazalo da su nai telesni pokreti usko 1DMYDQLMHX
komunikaciji je
povezani sa kulturom u kojoj ivimo i jezikom kojeg govori- XWLRQRWRQLMH
mo.26 Pokreti mogu da idu uz rei da pojaaju, pojasne i/ili izgovoreno.
deniu verbalnu poruku. Bez odgovarajue obuke, mnogi
ljudi imaju probleme komunicirajui putem telefona usprkos 3LWHU'UDNHU
Peter Drucker)
injenici da lako komuniciraju kad se razgovara licem u lice.
Ovo za neke ljude vredi ak kad se radi o njihovom mater-
njem jeziku.
Neki elementi neverbalne komunikacije su univerzalni, tako da e se odreeni izrazi
lica slino ili jednako protumaiti u razliitim kulturama. Interpretacija izraza lica pre-
ma nekim autorima moe biti jedna od osnova klasikovanja kultura prema slinosti.
Na primer, Portugalac e lake razumeti izraze lica jednog panca nego Azijata.
U multikulturalnom okruenju moramo naroito paziti na razne oblike neverbalnog
sporazumevanja jer je na tom podruju mnogo lake da doe do nesporazuma, poto
tu ima mnogo manje pravila i standarda nego kod govora ili pisanja. Za uspeno ne-
verbalno komuniciranje je potrebno potpuno poznavanje strane kulture i sposobnost
miljenja na stranom jeziku. Razliiti telesni pokreti i modeli ponaanja se razlikuju
meu kulturama, ak mogu imati i suprotno znaenje (npr. u Grkoj klimanje glave
levo-desno znai da, a gore-dole znai ne). Do mnogih meukulturalnih nespora-
zuma dolazi zbog toga to stranac interpretira ili reaguje na ponaanje koje ne razume
dovoljno. Ponaanje je uslovljeno kulturom oveka i moe da utie na poruku koja je
kodirana svojstveno odreenoj etnikoj grupi.
Jedna od najveih prepreka uspenoj meukulturalnoj komunikaciji je ako jedna ili
obe strane nisu svesne ovih razlika meu kulturama. Navedeni su neki primeri razliitih
kategorija koniktnih neverbalnih poruka:27
U nekim kulturama, na primer, pokreti igraju vaniju ulogu nego u drugima.
Komuniciranje
....................
Tako Italijani koriste pokrete vie nego Skandinavci, pa Skandinavci Italijanima
izgledaju drveni i dosadni.
Prostor izmeu ljudi u razgovoru takoe zavisi od kulture. Na primer Japanci
bi se oseali ugroenima zbog blizine Izraelaca.
Direktni pogled. Na primer, Nemci bi pomislili da ljudi iz istone Azije poku-
avaju neto da sakriju ili da su prevrtljivi, jer potovanje zabranjuje Azijatima
da sagovornika gledaju direktno u oi.
Vreme takoe ima razliitu vanost u razliitim kulturama. Na primer, veina
Amerikanaca bi tolerisala 5 minuta kanjenja, dok bi za Meksikanca kanjenje
od pola sata znailo dolazak na vreme.
Za vreme diskusije Arapin e moda da podigne glas kao znak snage i iskrenosti,
dok bi Amerikanci to smatrali agresivnim.
Odreeni zvukovi za vreme jela e meu Kinezima biti shvaeni kao lepo po-
naanje, dok e ih veinu Evropljana smatrati nekulturnim.
Emotivni sadraj u porukama koje primamo je motivator ljudskog ponaanja. Naa
oseanja i odgovore uglavnom baziramo na onome ta drugi ljudi rade, a ne na ono-
me ta govore. Prema istraivanju Alberta Mehrabiana, samo 7% emotivnog znaenja
poruke se prenosi verbalno, 38% se prenosi parajezikim sredstvima, npr. korienjem
boje glasa i intonacije, a oko 55% neverbalnim sredstvima, koja ukljuuju pokrete, stav,
izraze lica itd.28 Kad su verbalni i neverbalni izrazi u suprotnosti, uglavnom emo ve-
rovati neverbalnim znakovima. Kao prvo, to je zato to nam je tee da se pretvaramo
u domenu neverbalnog nego da izgovorimo neistinu. Tiina e nekad rei glasnije
od rei da postoje problemi.
Neverbalna komunikacija je u bliskoj vezi sa verbalnom. Ona moe sluiti ume-
sto verbalnih poruka ili kao njihova suprotnost; takoe moe da naglasi verbalne po-
ruke ili regulie tok konverzacije. Na primer, ako nas neko pita gde se nalazi restoran,
moemo jednostavno da pokaemo pravac umesto da neto kaemo. Moemo nekome
da damo komplimente zbog nove frizure, dok nae lice jasno govori da mislimo da se
radi o katastro. Ribolovac e rukama pokazivati da naglasi da je riba koju je upecao
ogromnih dimenzija. Tok konverzacije reguliemo klimanjem glave, podizanjem prsta,
naginjanjem prema napred, podizanjem obrva...
Problemi prouavanja neverbalne komunikacije su viestruki:
Neverbalni izrazi mogu biti vieznani. Nijedan renik nije uspeo da ih klasi-
kuje. Njihovo znaenje se razlikuje u zavisnosti od kulture kojoj osoba pripada i
konteksta u kojem se nalazi. Takoe, mogu da se razlikuju prema nivou namere
da komunicirate (na primer, ponekad se radi o nehotinom pokretu oveka koji
nije imao nikakvu nameru da izrazi odreenu poruku)
Neverbalni znakovi su neprekidni. Mogue je da prestanemo da govorimo,
ali je uglavnom nemogue da prestanemo sa neverbalnim izjavama. Osim toga,
kod neverbalne komponente jezika nemogue je analizirati na primer subjekat
ili ostale elemente gramatike.

....................
Neverbalni znakovi su viestruki. Ako gledate neije oi, moda ete propu-
stiti pokrete rukama. Svi neverbalni znakovi se emituju u isto vreme, i teko
je ili nemogue obratiti panju na sve. I poto se sve dogaa na desnoj, tj. vie
nesvesnoj strani mozga, esto nam je teko da objasnimo zato je neko ostavio
odreeni utisak na nas.
Osim kulture, i drugi faktori utiu na neverbalnu komunikaciju. Na primer, pol i
starost osobe blie odreuje i upotrebu i interpretaciju neverbalnih znakova. ene se
ee osmehuju nego mukarci. Takoe, mukarac e koristiti drugaije neverbalne
simbole kad razgovara sa enom nego kad razgovara sa drugim mukarcem. Osim toga,
na neverbalnu komunikaciju utiu situacioni faktori i linost osobe.
^/DK>/EsZ>E<KDhE/</:
Komuniciranje bez upotrebe rei se uglavnom odnosi na gestikulaciju i znakove, ali

i na odnos pripadnika jedne kulture prema vremenu, prostoru, stvarima, prijateljstvu,
poklonima i sporazumima. Uopte govorei, na Zapadu se vie koriste verbalni, a na
Istoku neverbalni oblici komuniciranja.29 U prouavanju aspekata neverbalne komuni-
kacije koji su najvaniji za menadment, obratiemo panju na telesne pokrete, izraze
lica, lini prostor i teritoriju, oblaenje i shvatanje vremena.
d
Postoji pet vrsta telesnih pokreta koji imaju komunikativnu ulogu:30

Amblemi su pokreti koji imaju direktni verbalni prevod, obino re ili frazu.
esto su specini za pojedine kulture. Na primer, spojeni palac i kaiprst e u
zemljama engleskog govornog podruja znaiti da je neto odlino, u Japanu da
je neko uzeo mito, u Francuskoj oznaava uvredu, dok u Kolumbiji ima vulgarne
konotacije.
Ilustratori su neverbalni znakovi direktno povezani sa reima. Oni pojaavaju
verbalnu komunikaciju i koristimo ih da naglasimo rei ili ideje. Takoe nam
pomau da opiemo neto, na primer bilo je ovoliko iroko.
Pokazivai oseanja su telesni pokreti koji otkrivaju nae emotivno stanje.
Uglavnom se radi o izrazima lica.
Regulatori su neverbalni znakovi koji reguliu konverzaciju. To su pokreti koje
koristimo u normalnom razgovoru, a koji odreuju izmenjivanje govornika, npr.
pogled ili klimanje glavom.
Adapteri su pokreti koji zadovoljavaju line potrebe i koji pomau da se prila-
godimo okolini. Adapteri ukljuuju zevanje i nametanje naoara.
Komuniciranje
....................
W
U komunikaciji izmeu dve ili vie osoba moemo neto

.DGRLNDXMHGQRD da izrazimo time to emo uspostaviti direktni kontakt oi-
MH]LNGUXJRSDPHWDQ ma sa nekim ili ne. Oi mogu da pokau kognitivni proces,
RYHNYHUXMHRLPD jer je uobiajeno za mnoge ljude da skrenu pogled dok raz-
miljaju. Izrazi lica su uglavnom voljni i namerni i pokazuju
Ralf Voldo Emerson
(Ralph Waldo Emerson) ono to oseamo. Uglavnom su korisni kad izraavamo da
li nam je neka poruka jasna, ili smo zbunjeni njenim sadr-
ajem. Takoe, oima moemo da proveravamo delovanje
onog to govorimo na druge ljude, odnosno feedback, na-
roito kad se obraamo grupi ljudi. Osim toga, pogledom moemo da izrazimo volju
da uestvujemo u neemu ili ne, npr. kad profesor postavi pitanje, oni koji su spremni
za odgovor e odravati kontakt oima za razliku od drugih koji e skrenuti pogled.
Bez obzira na to koliko neki ljudi mogu da glume svojim izrazom lica, njihove oi
pokazuju stvarne emocije. Npr. iskreni smeh moemo razlikovati od neiskrenog po
tome da li se i oi smeju, tj. da li se oko oiju stvaraju male bore koje su uobiajene za
iskreni smeh. Ako smo neiskreni, smeju nam se samo usta, a ne i oi. Isto tako, rairene
zenice pokazuju da je neko zainteresovan za ono to govorimo.
>
Ljudi mogu da koriste prostor da bi neto saoptili, a isto tako polau pravo na
odreeni prostor. Postoje etiri zone linog prostora oko nas, koje imaju neko znaenje
pri komunikaciji.31
Intimna zona ziki kontakt do 45cm uobiajena zona u kojoj pristup imaju
samo najblii,
Lina zona 45cm do 1,2m uobiajena zona za meuljudsku komunikaciju,
Drutvena zona 1,2m do 3-4m normalna udaljenost na radnom mestu,
Javna zona 3-4m i vie komunikacija je opta i formalna.
Vie faktora odreuju kolika e biti udaljenost izmeu ljudi. Uglavnom su to dru-
tvene i kulturne norme, mada ima i individualnih razlika. ak i tema o kojoj se govori
moe da utie na udaljenost meu ljudima. Kultura je vana u odreivanju linog
prostora pri komunikaciji. U Junoj Americi taj prostor je najmanji, neto je vei kod
Arapa, zatim Francuza jo vei, slede Amerikanci i Nemci, a najvei lini prostor emo
nai kod Japanaca.
Amerikanac e se verovatno oseati neugodno i ugroeno u prisustvu Arapa koji
stoje vrlo blizu ljudi sa kojima razgovaraju, pa e moda da se odmakne, to e Arapin
opet protumaiti kao negativnu reakciju. Takoe, ljudi sa Zapada su u najmanju ruku
iznenaeni kad vide da se u slovenskim zemljama poslovni partneri ljube u obraz, bez
obzira na pol.

....................
K
Oblaenje prenosi nae shvatanje situacije i prilike u kojoj se nalazimo, kao i naih
oseanja prema drugima. Sistem oblaenja moe da bude u funkciji ispoljavanja osnov-
nih obeleja organizacione kulture. Uniforma moe da doprinese oseanju pripadnosti
kompaniji. Pravila odevanja se esto normativno reguliu. Za ljude na razliitim pozi-
cijama u hijerarhiji kompanije se esto dizajnira razliita uniforma.32
^
Denicija tanosti se razlikuje meu razliitim kulturama. Prioritet vremena je

blisko povezan sa orijentacijom ka rezultatima ili ka izgraivanju odnosa. U kulturama
gde su ljudi i meuljudski odnosi vaniji od rezultata, shvatanje vremena je eksibilno.
Na mestima kao to je Portoriko svi su toliko vani da sastanak ne moe da se
pouruje samo zbog rasporeda. Ako je sastanak zakazan za 10:30h, mnogi se nee ni
pojaviti do 11:30h; to je prihvatljivo i ne ini se nekulturnim. U Kini se zbog gradskog
saobraaja esto kasni na sastanke. Oekuje se izvinjenje, ali kanjenje se ne smatra
uvredom. I Portoriko i Kina su zemlje orijentisane na izgraivanje odnosa meu lju-
dima da bi uspeno poslovali.
U zemljama gde se insistira na rezultatima, pridravanje rasporeda je mnogo vanije.
U Izraelu je tanost osnova uljudnosti i pokazatelj ozbiljnosti u poslu. Za Amerikance
takoe vai poslovica Ko rano rani, dve sree grabi. S druge strane, u Rusiji vreme
nije povezano sa trokovima ili protom, a tanost ili dolazak na vreme je nepoznat
koncept.
Meksikanci u nekim situacijama koje zahtevaju
tanost dolaze na vreme, kao to je to poslovni raz-
govor, lekarski pregled ili ispit na fakultetu, ali u ve-
ini drugih situacija ivot u Meksiku je oputen i oni
uopte i ne govore o kanjenju. U Meksiku stranci
treba da znaju koje su to situacije u kojima ljudi mo-
raju da dou na vreme, u kojim situacijama unapred
planiraju da kasne, koliko vremena je prihvatljivo da
se kasni u razliitim situacijama i koje su to vred-
nosti vanije od tanosti.33
U Africi ljudi gledaju na prostor i vreme kao je-
dinstveni entitet. Nigerijci kau Nije sat napravio
oveka. Afrikanci su oduvek imali sopstveno
poimanje vremena i esto su bili kritikovani
zbog toga. Za njih vreme ima simboliku i kul-
turoloku vrednost, to se odraava na njiho-
vu produktivnost, koja se u mnogim sluajevi-
ma odnosi na racionalno korienje vremena.34
Komuniciranje
....................
3. DK'h/WZK>D/hDhEZKEK:
WK^>KsEK:<KDhE/</:/
Ljudi esto imaju jake predrasude prema drugim jezicima ili drugim varijantama
istog jezika. Frapantan je primer netrpeljivosti u okviru Velike Britanije, koja iako je
u sastavu Evropske Unije, izgleda ne moe da prevazie unutranje razlike. Naalost,
ima primera da je lake komunicirati sa potpunim strancima nego sa onima koji su
nam bliski a razliiti.
Nakon to smo preiveli stresne rezultate velkog referenduma na

TV, nadam se i molim da e, im se oformi njihova skuptina, biti
ilegalno govoriti to nerazumljivo brbljanje nazvano velkim jezikom
izvan Velsa.35
Malkolm Everet (Malcolm Everett)
Brajton (Brighton)
Ovo je pismo iz engleskih novina The Guardian, (20. septembar 1997. godine), koje
je napisano nakon to su u kotskoj i Velsu glasali da li ele da imaju upravljako telo
odvojeno od centralne vlade Velike Britanije.36
Brbljanje (engl. gibberish) je prejaka re u opisu jezika drugog naroda, i pokazuje
koliko su jake predrasude protiv drugog jezika, kulture ili naroda. Nijedan jezik ne
moe biti brbljanje za onoga koji ga govori, i naravno da nijedan jezik nema smisla za
onoga koji ga slua a ne govori ga.
Stereotipi. Jedan od problema
u multikulturalnoj komunikaciji su
stereotipi i predrasude o pripadni-
cima drugih kultura. Oni mogu biti
pozitivni ili negativni, i u velikoj meri
utiu na prihvatanje proizvoda na
stranom tritu. Ono to se pripad-
nicima jedne kulture ini pozitivnim
atributom, za drugu kulturu je nepri-
hvatljivo. Na primer, neformalnost
i otvorenost Amerikanci smatraju
pozitivnim ponaanjem, a Japanci
nepristojnim ponaanjem i zadira-
njem u njihovu privatnot.

....................
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
+XPRUXPXOWLNXOWXUDOQRMNRPXQLNDFLML
9HLQDDODVHQHPRHGREURSUHYHVWLQDVWUDQLMH]LN2VLPWRJD]ERJQDHJNXOWXUR
ORNRJQDVOHDWRMHQDPDVPHQRGUXJLPDQLMHLREUQXWR,DNRMHXPQRJLP]HPOMDPD
XRELDMHQRNRULVWLWLKXPRUGDELVHVPDQMLODQDSHWRVWQDSRVORYQRPVDVWDQNXSULWRPH
WUHEDELWLYHRPDRSUH]DQ8QHNLPNXOWXUDPDVPHKL]UDDYDQDSHWRVWQHODJRGXSDDN
LSUH]LU
-HGDQDPHULNLEL]QLVPHQMHQDSXWRYDQMLPDX-DSDQRELQRNRULVWLRSUHYRGLRFD]DVYRMH
JRYRUH-HGQRPSULOLNRPVHQDNRQDOHNRMXMHLVSULDRLWDYDSXEOLNDQHVDPRVPHMDOD
QHJRVXLXVWDOLLDSODXGLUDOL2QVH]DKYDOLRSUHYRGLRFXUHNDYLPXGDMHRQSUYLNRML
MHXVSHRGREURGDSUHYHGHDOXWDNRGDJDVYLUD]XPHMX0HXWLPRQRWRMHMDSDQVNL
SUHYRGLODFUHNDRSXEOLFLELORMHVOHGHH$PHULNLEL]QLVPHQSRLQMHJRYRUQHLPWRVH
QD]LYDYLF1H]QDP]DWRDOLVYLDPHULNLEL]QLVPHQLVPDWUDMXGDMHQHRSKRGQR]DSRHWL
JRYRUDORP3DX]D2QVDGSULDYLFDOLQDMLVNUHQLMHYLJDQHELVWHUD]XPHOLSDJDQHX
QLSUHYHVWL2QPLVOLGDYDPMDVDGSULDPYLF/MXED]QRELELORGDVHVDGVYLVPHMHWHNDG
]DYUL3DX]D6NRURGDMH]DYULR3DX]D6DG
,]YRU$[WHOO5The Dos and Taboos of Hosting International Visitors:LOH\SUHPD&KDQH\

/+ 0DUWLQ-6Intercultural Business Communication7KLUG(GLWLRQ3UHQWLFH+DOO8SSHU
6DGGOH5LYHU1-S
Z/:ZhDh>d/<h>dhZ>EK:<KDhE/</:/
Kad se susreemo sa pripadnicima drugih kultura, esto se stvaraju barijere u ko-

munikaciji jer se ponaanje sagovornika razlikuje od naeg. Te barijere su prepreke
uspenoj komunikaciji, kao to je na primer klimanje glavom: u SAD i Evropi ono znai
da smo razumeli ono to ujemo, dok u Japanu to samo znai da osoba slua govornika.
Barijere u multikulturnoj komunikaciji su:
1. fizike - vreme, okruenje, udobnost i potrebe, i fiziki medij (npr. telefon, pismo)
2. kulturne - etnike, religiozne i socijalne razlike
3. perceptivne - gledanje na ono to se kae iz sopstvenog ugla
4. motivacione - mentalna inercija sluaoca
5. iskustvene - nedostatak slinih ivotnih dogaaja
6. emotivne - lina oseanja sluaoca
7. jezike - govornik i slualac govore razliite jezike ili slualac koristi neadekvatan
renik
8. neverbalne - neverbalne poruke
9. nadmetanje - sposobnost sluaoca da radi druge stvari umesto da uje govornika37
Neki autori38 govore o postojanju kulturalnog ledenog brega ono to ne vidimo i
ne znamo o tuoj kulturi nam smeta pri komunikaciji. Kao to je pokazano na slici II-2,
Komuniciranje
....................
vrednosti koje su ispod vode su one koje odreuju ponaanje, a mi u stvari reagujemo
na povrinske vrednosti koje moemo da osetimo. Da bismo zaista razumeli jednu
kulturu, moramo istraiti vrednosti koje se ne vide na povrini, jer one grade povere-
nje, iskrenost i integritet koji su nam potrebni u izgradnji uspenog poslovnog odnosa.
Smatra se 39 da kulturalne razlike mogu znatno uticati na miljenje menadera pri-
likom ocenjivanja performansi u kulturoloki raznolikom okruenju i prilikom odlu-
ivanja meunarodnom poslovnom kontekstu. Takoe, one utiu i na marketing me-
nadere prilikom prikupljanja podataka, pa bi ljudi iz razliitih kulturalnih okruenja
trebalo da sastavljaju upitnike i da sprovode istraivanja.
6OLND,,.XOWXUDOQLOHGHQLEUHJ
,]YRU&KDQH\/+ 0DUWLQ-6Intercultural Business Communication7KLUG(GLWLRQ

3UHQWLFH+DOO8SSHU6DGGOH5LYHU1-S
WK'ZaE/WZsK/
Pogreni prevodi mogu ponekad da upropaste i najbolje proizvode ili poslovne

poduhvate. Prevodei reklamu sa jednog jezika na drugi mogue je napraviti nekoliko
greaka:40
Upotreba homonima, tj. rei koje imaju isti ili slian oblik sa razliitim znae-
njem. Npr. liker Irish Mist preveden je na nemaki kao Irischer Mist. Mist na
engleskom znai sumaglica, a na nemakom kravlji izmet. Rols Rojs (Rolls Royce)
je pravovremeno promenio ime svog modela Silver Mist u Silver Shadow - pre
ulaska na nemako trite. Takoe smatramo da ime Fordovog modela Kuga
nije bio najsreniji izbor za trite Srbije.

....................
Bukvalan prevod koji ne prenosi nameravano znaenje, npr. natpis u jednom
vajcarskom restoranu Our wines leave you nothing to hope for, to znai Ne-
mate se emu nadati kad pijete naa vina.
Upotreba imena marke koja u datom jeziku moe da zvui drugaije. To su fo-
netski problemi, npr. Misair na francuskom zvui kao misre, to znai mizerija
Upotreba simbola, npr. sova prikazana na jednoj reklami u Indiji, gde je ona
simbol nesree
Nenameravana poruka. Primer je oglas koji je u nerazvijenim zemljama trebalo
da olaka itanje poto je bio uraen u vidu stripa sa tri slike na levoj slici
prljava odea, zatim prikazan sapun i na kraju ista odea. Ali kakvu li su ideju
dobili potroai u arapskim zemljama koji itaju s desna na levo?
Do nevolje dolazi kad kompanije koriste usluge nedovoljno obrazovanih prevodilaca.
Pogledajmo sledee primere:41
Kanadski uvoznik turskih majica u Kvebeku je koristio renik da bi preveo oznaku
Made in Turkey. Njegov konani prevod Fabrique en Dinde znai Made in
Turkey, ali se to odnosi na urku (engl. turkey) a ne na zemlju Tursku, koja se
na francuskom kae Turquie.
Jedan zubar u Hong Kongu je objavio oglas da kod njega zube vade poslednji
metodisti (engl. methodists) umesto da se to radi najnovijim metodima (engl.
methods)
Jedan hotel u vrlo zagaenom Meksiko Sitiju je objavio da je direktor lino uri-
nirao (engl. passed) svu vodu koja se slui u hotelu.
Ime Koka-Kola je u poetku u Kini bila transkribovana tako da se izgovara Ke-
kou-ke-la. Naalost, tek nakon to je bilo odtampano na hiljade znakova sa tim
nazivom, u kompaniji su otkrili da ta fraza znai ugrizi votanog punoglavca
ili kobila punjena voskom, zavisno od dijalekta. Zatim su u Koka-Koli istraili
40.000 kineskih jezikih znakova i pronali blizak fonetski ekvivalent ko-kou-
ko-le, to se moe slobodno prevesti kao srea u ustima.
Skandinavski proizvoa usisivaa Electroluks je napravio veliku greku kad je
koristio sledeu reenicu u svojoj amerikoj kampanji: Nothing sucks like an
Electrolux. Iako jedno od osnovnih znaenja rei suck jeste usisati, u amerikom
slengu moemo prevesti tu reenicu kao Nita nije gore od Electroluksa.
Japanska korporacija Olfa prodavala je u SAD noeve sa upozorenjem Panja:
seivo izuzetno otro. Ne stavljati u decu.
Ikea prodaje stolarski radni sto pod nazivom Fartfull. Verovatno izraz ima veze
sa vedskim glagolom frdas (putovati) zbog toga to ima tokove, ali na engle-
skom fart ima znaenje koje ne bismo stavili kao ime proizvoda.
Tracante je italijanska marka mineralne vode. Na panskom to znai narko
diler.
Komuniciranje
....................
Nisanov mini kombi Moco ne prodaje se ba najbolje na panskom govornom
podruju, naroito zeleni. Distributeri u ileu su zahtevali da mi se promeni ime
jer moco na panskom znai slina.
Jo jedan primer je vezan za istu re sa razliitim znaenjem u nemakom i en-
gleskom jeziku: re Gift na nemakom znai otrov, pa prodavnica u severnom
Miigenu pod imenom German Gifthaus (bukvalan prevod nemaka kua otro-
va) verovatno nije imala mnogo kupaca meu poznavaocima nemakog jezika.42
Kad je Parker Pen promovisao hemijsku olovku u Meksiku, slogan je trebalo da
znai Nee vam iscureti u depu i osramotiti vas. Ali, povueni slinou rei
embarrass (engl. osramotiti) i embarazar (pan. zatrudneti), poruka je glasila
nee vam iscuriti u depu i uiniti da ostanete trudni.
U pokuaju da dodaju presti svojim proizvodima koje prodaju i na domaem
tritu i u Kini, japanske kompanije esto dodaju ime proizvoda ili slogan na
engleskom jeziku, to vrlo retko ima smisla. Npr. na konzervi osveavajueg pia
kompanije Cream Soda pie Too fast to live, too young to happy, a na konzervi
koka-kole u Japanu moete da proitate slogan Feel Coke & Sound Special.43
U Srbiji moemo da kupimo nametaj kompanije koja se zove Fea-dizajn. Fea
na panskom znai runa.
Fiat ima model automobila koji se zove Marea. Izbor imena je u najmanju ruku
udan, s obzirom na bliskost panskog i italijanskog jezika, a marea na pan-
skom znai munina u vonji.
Postoje razliiti metodi prevoda koji mogu da se koriste u meunarodnom mar-
ketingu. Za tano prenoenje znaenja vaan ne samo taan lingvistiki prevod, ve i
kulturoloki.44 To su sledei metodi:
1. Jednosmerni prevod. Ovo je najjednostavniji metod prevoenja. Tekst se prevodi sa
originalnog na ciljni jezik bez povratnog prevoda. Jednosmerni prevod je najjeftiniji
metod, ali moe doi do gubitka informacija jer ne postoji kontrola konane verzije
prevoda.
2. Dvosmerni prevod. Ovaj metod se jo naziva povratni prevod. Uestvuju najma-
nje dva bilingvalna prevodioca koji rade nezavisno jedan od drugog. Najpre jedan
prevodilac prevede originalni tekst na ciljni jezik, a onda drugi prevodilac prevodi
dobijeni tekst na poetni jezik. Onda uporeuju dva teksta na originalnom jeziku da
nije dolo do pogrenog prevoda, izgubljenog znaenja ili pogreno upotrebljenih
fraza.
3. Prevod od strane vie osoba. Dve ili vie osoba prevode tekst nezavisno jedna od
drugih. Zatim prevodioci konsenzusom treba da dou do konanog reenja, ili se
angauje neki drugi prevodilac da odabere prevod koji najblie prenosi znaenje
sa originalnog jezika. Mana ovog metoda je to prevodioci moda nee eleti da
kritikuju prevod kolega, pa e ii linijom manjeg otpora.
4. Decentriranje. U ovom procesu tekst na originalnom jeziku se ne smatra zavr-
enim dok se ne zavri i prevod. Naime, ako prevodilac smatra da u tekstu treba
da se zameni odreena fraza ili gramatika struktura da bi tekst bolje odgovarao

....................
ciljnoj grupi na stranom tritu, onda ista promena treba da se izvri u originalnom
tekstu. Dva teksta se konstantno uporeuju. Kod dvostrukog prevoda poetni jezik
se smatra mnogo vanijim, dok se kod ove vrste prevoda dozvoljava da evolui-
raju dva ekvivalentna teksta, i to se tie lingvistiki tanog prevoda, i to se tie
prilagoavanja kulturi. Vano je koristiti kratke i jednostavne fraze, koristiti aktivni
umesto trpnog naina i izbegavati metafore i kolokvijalizme. Ovaj metod prevoda
je najskuplji i zahteva najvie vremena.
U prevodima naroito treba paziti na idiomatske izraze, jer se neki izrazi jednostavno
ne mogu prevesti na druge jezike. Tekstovi treba da znae isto za pripadnike razliitih
kultura da bi propagandna poruka zaista doprla do krajnjeg potroaa u obliku kojeg
e on razumeti.
4. WZK/sK/<h>dhZ
Ne smemo zaboraviti da i proizvodom komuniciramo sa potroaima, pa ako e se

taj proizvod nai na razliitim tritima, treba ga njima i prilagoditi. Proizvod nije samo
opipljivi predmet, on je zapravo skup koristi i zadovoljstava koje potroa kupuje. Oni
ukljuuju: oblik, boju, ukus, miris, teksturu, nain funkcionisanja, pakovanje, oznaku,
garanciju, servisiranje od strane proizvoaa i prodavca, poverenje ili presti robne
marke, reputaciju proizvoaa, zemlju porekla i bilo koju drugu simboliku korist koju
potroa dobija kupovanjem i posedovanjem proizvoda.45 Obiaji i sistem vrednosti
jedne kulture mnogo doprinose percepciji ovih dobijenih koristi.
Fiziki atributi proizvoda uglavnom izvravaju njegovu primarnu funkciju. Izmeu
razliitih kultura uglavnom je potrebno vrlo malo promena zikih atributa proizvo-
da, na primer u Velikoj Britaniji i zemljama Komonvelta volan automobila e biti na
desnoj strani. Unutar jedne kulture psiholoki atributi proizvoda imaju malo veze sa
njegovom primarnom funkcijom, ali mnogo doprinose percepciji proizvoda i njegovom
pozitivnom ili negativnom imidu. to su vee kulturoloke razlike izmeu zemlje
proizvoaa i novog trita, bie potrebno vie prilagoavanja proizvoda. ak i Koka-
Kola, kompanija koja se smatra najvie globalnom, uvela je dva nova proizvoda u Indiji
(Coke i Thumbs-Up) koji se razlikuju od njene uobiajene linije proizvoda i prilagoeni
su lokalnom ukusu. Pri uvoenju Diet Coke u Japanu, morali su da promene ime pia
u Coca-Cola Light, poto Japanci ne vole dijete jer ih asociraju na bolest i lekove. Kad
je kompanija iseido (Shiseido), najvei japanski proizvoa kozmetike uvela svoje
proizvode na ameriko trite, uvideli su da ih potroai nisu dobro primili zbog toga
to su u kompaniji ignorisali injenicu da je za Amerikance praktinost upotrebe veoma
Komuniciranje
....................
vana. Upotreba japanske kozmetike je bila komplikovana i zahtevala je dugo vremena,
te je za ameriko trite napravljena nova linija proizvoda koji su mnogo jednostavniji.
Vaan korak u predstavljanju novog proizvoda na trite je odrediti u kojoj meri
potroai percipiraju proizvod kao inovaciju, da li proizvod zahteva promenu naina
ivota, ukusa, navika i kako u toj kulturi ljudi reaguju na promene da li ih spremno
prihvataju ili a priori odbacuju.
Kao to je ve pomenuto, proizvod je viedimenzionalan, i zbir svih njegovih oso-
bina odreuje nivo zadovoljstva potroaa. Sve te osobine moemo da podelimo u tri
grupe: osnovni proizvod, pakovanje i pratee usluge. Kultura potroaa moe da utie
na prilagoavanje svake od tri grupe faktora.
Osnovni proizvod je platforma koja sadri osnovnu tehnologiju, dizajn proizvoda
i funkcionalne osobine. Upravo kod osnovnog proizvoda se mogu uvesti varijacije
da bi se zadovoljio lokalni ukus. Vee promene na platformi su skupe jer zahtevaju
promene u procesu proizvodnje. Da bi se proizvod prilagodio lokalnoj sredini prave
se promene boje, ukusa, dizajna, funkcionalnih osobina itd. Na primer, tradicionalna
sredstva za ienje i poliranje sa mirisom bora i hlora koja su popularna na ameri-
kom i evropskom tritu nisu doivela uspeh na tritu Japana. Mnogi Japanci spavaju
na prostirkama na podu, sa glavom blizu oiene povrine, pa su za japansko trite
napravljena sredstva sa mirisom limuna.
Postoji mnogo razloga za prilagoavanje pakovanja lokalnom ukusu. Jedan od njih
je pravna regulativa koja esto utie na promene u pakovanju. Zakoni odreuju veliinu
pakovanja, korienje mernog sistema, upotrebu zatitnog znaka, stranih jezika itd.
U Japanu, u kvalitet proizvoda je uz njegove osnovne osobine ukljueno i pako-
vanje. Loe upakovan proizvod Japancima daje utisak loeg kvaliteta. U siromanim
zemljama veoma je vana cena i veliina pakovanja. Unilever u Indiji prodaje ampon
u malim plastinim kesama koje su dovoljne za jednu upotrebu. Takoe, treba da se
obrati panja na simbole koji se koriste na pakovanju u zemljama sa visokom stopom
nepismenih, jer se oni esto mogu pogreno interpretirati. Jedna kompanija proizvo-
a bebi hrane je u Africi na pakovanju imala sliku bebe, i nakon nekog vremena bili
su uasnuti kad su shvatili da su potroai mislili da tegle sadre samlevene bebe (!).46
Mnoge uspene marketing kampanje su propale jer se nije posvetila dovoljna pa-
nja prateim uslugama. One naroito predstavljaju problem u zemljama u razvoju,
jer u nekima od njih servisi i ne postoje ili su malobrojni. U nekim zemljama ideja
preventivnog odravanja proizvoda nije deo kulture. Zbog toga proizvodi treba da se
prilagode uslovima sa reim tehnikim servisom. Nivo pismenosti i obrazovanja utiu
na promenu uputstava za korienje proizvoda. Jednostavan izraz u jednoj kulturi moe
biti potpuno nerazumljiv u drugoj i dovesti do pogrene upotrebe proizvoda.
Kompanija Nestle (Nestl) je primer za uspeno reenje dileme standardizacija
ili prilagoavanje. Prisutna je na meunarodnom tritu gotovo od svog osnivanja
1866. godine. Dugorono planiranje, decentralizacija i prilagoavanje lokalnom ukusu

....................
su osnove njene strategije. Na primer, u pet bliskoistonih zemalja otvorila je fabrike
koje e jednog dana kad prestanu sukobi izmeu i unutar tih zemalja moi da snab-
devaju itav region. U svim svojim fabrikama Nestl koristi lokalne sastojke i prodaje
proizvode koje lokalno stanovnitvo moe sebi da priuti. Kompanija je na japansko
trite uvela cerealije sa ukusom algi, argarepe i tikvica da bi ih pribliila lokalnom
ukusu, to je dovelo do poveanja trinog uea od 12%.
W/dE:
1. Koja je veza izmeu kulture i komunikacije?

2. ta je to semiotika?
3. Zato se komuniciranje u meunarodnom kontekstu razlikuje od komuniciranja
sa sunarodnicima? Da li je samo poznavanje jezika problem?
4. ta oznaava CQ?
5. Koje su uobiajene barijere u multikulturalnoj komunikaciji i kako ih moemo
prevazii?
6. Kako kultura utie na proizvod?
Komuniciranje
....................
,,,75,12 KOMU1,&,5$1-(
z z z z z z

9 Objasnite mehanizme trinog komuniciranja
9 Shvatite upotrebu pojedinih mehanizama trinog komuniciranja
9 Razumete specinosti meunarodnog trinog komuniciranja
9 Razumete barijere meunarodnog trinog komuniciranja
9 Shvatite uticaj preferencija potroaa na izbor medija i propagandne poruke
1. D,E/D/dZ/aEK'<KDhE//ZE:
T rino ili marketing komuniciranje predstavlja sve oblike

komunikacije koje preduzee koristi da informie, podseti,
objasni, ubedi i utie na stavove potroaa i drugih osoba i pona-
anje potroaa pri kupovini. Osnovna uloga marketing komunicira-
nja je da potroaima predstavi koristi i vrednosti koje nudi odreeni
proizvod ili usluga.47 Razliiti autori navode razne mehanizme tri-
nog komuniciranja, od tradicionalnih (medijsko oglaavanje, odnosi
sa javnou i publicitet, lina prodaja, unapreenje prodaje), preko
sponzorske promocije, promocije na mestu prodaje, sajmova i izlobi
i direktnog marketinga, do najnovijeg medija koji je sve prisutniji u
savremenom marketingu, a to su drutvene mree. Svi ovi elementi
mogu da se koriste u marketingu na domaem tritu kao i u globalnom
marketingu u razliitim kombinacijama, mada danas sve vie govorimo
o integrisanim marketinkim komunikacijama, o emu emo kasnije
govoriti detaljnije.

....................
Svako preduzee treba da precizno odredi kombinaciju navede-
nih mehanizama trinog komuniciranja u skladu sa karakteristikama
ostalih instrumenata marketinga (proizvod, cena, distribucija), kao
i potrebama za informacijama pojedinih korisnika. Ta kombinacija
se naziva komunikacioni miks. On ne bi trebalo da bude sluajna
kombinacija, ve da bude rezultat istraivanja poznatosti preduzea u
javnosti, ciljeva preduzea i potencijalnog doprinosa svakog od oblika
komuniciranja.
U meunarodnom marketingu nalazimo iste mehanizme trinog
komuniciranja kao i na domaem tritu, ali uz odreene specinosti
i sloenije komunikativne barijere. Imajui u vidu sloenost kulturnog
okruenja u svetu i svih faktora koji utiu na vrednosti, stavove i po-
naanja potroaa u razliitim kulturnim kontekstima, lako je shvatiti
problem koji pred sobom imaju meunarodni i globalni marketing
menaderi. Na slici III-1 prikazan je proces meunarodnog trinog
komuniciranja. Neophodno je da postoji podruje tzv. psiholokog
preklapanja onoga to preduzee nudi i onoga to strani potroa eli.
Ipak, ponekad na percepciju marketing menadera o potrebama i e-
ljama stranog potroaa utie njegovo gledanje na pripadnike drugih
kultura kroz prizmu sopstvenog kulturalnog naslea, uz pogrenu
pretpostavku da ako se neki proizvod dobro prodaje u jednoj zemlji,
dobro e se prodavati i u drugoj. Ako se potrebe potroaa ne deniu
na pravi nain, proces komunikacije e doiveti neuspeh jer e poruka
biti pogreno shvaena ili bez znaaja.
6OLND,,,3URFHVPHXQDURGQRJWULQRJNRPXQLFLUDQMD
,]YRU &DWHRUD 3 5 *UDKDP - / International Marketing (OHYHQWK
(GLWLRQ0F*UDZ+LOO1HZ<RUNS
Komuniciranje
....................
Svaki od sedam koraka komunikacije prikazanih na slici III-1 moe biti uzrok neu-
speha. Na primer, pri kodiranju poruke mnogi faktori mogu uticati na njeno neodgo-
varajue oblikovanje: boja, vrednosti, humor, ukus... U SAD ili Evropi zelena boja e
se esto upotrebiti da prenese oseaj sveine, a ljudi iz tropskih podruja bi mogli tu
istu boju da dekodiraju kao opasnost ili da je asociraju sa boleu.
Takoe, u meunarodnom marketingu znaajan je efekat prelivanja razliitih ele-
menata komunikacionog miksa zbog slinosti i uzajamnog uticaja susednih nacionalnih
trita.
U nastavku teksta emo detaljnije predstaviti svaki od mehanizama trinog ko-
municiranja. Poto se oni obrauju u predmetu Marketing, ovde emo samo ukratko
objasniti njihove opte karakteristike, ali emo se zadrati na njihovoj upotrebi u me-
unarodnom marketingu.
2. D/:^<KK'>asE:
Otkad postoji robna proizvodnja, postoje i aktivnosti koje najee oznaavamo poj-
movima reklama, privredna propaganda ili medijsko oglaavanje. Medijsko oglaavanje
je nelino masovno komuniciranje preko masovnih medija (kao to su televizija, radio,
asopisi, bilbordi, itd.), iji sadraj odreuje i plaa jasno identikovani poiljalac
kompanija. Njegove glavne karakteristike su da se sprovodi putem sredstava masovnog
komuniciranja i da je ono plaeni oblik komuniciranja. Postoje razliite klasikacije
sredstava za prenos propagandnih poruka, a prema jednoj od njih to su sledee grupe:
audiovizuelna, tampana, direktna i sredstva na mestu prodaje.50
Postoji pet grupa uesnika u medijskom oglaavanju:
Oglaiva (kompanija koja koristi propagandu za promociju svojih proizvoda i
usluga na odreenom tritu i odreenoj grupi potencijalnih kupaca)
Oglaivaka agencija (specijalizovana organizacija koja prua usluge u planiranju
i realizaciji poslova medijskog oglaavanja)
Mediji (oblici kanala komuniciranja putem kojih se oglasi dostavljaju do poten-
cijalnih kupaca)
Potroai (postojei i potencijalni primaoci oglasa)
Vlada (denie pravne okvire za korienje medijskog oglaavanja).51
Vaan element sistema medijskog oglaavanja su i konkurenti, jer obino nakon
jedne propagandne poruke sledi reakcija konkurenta radi poveanja ili zadravanja
trinog uea. Nekad doe i do pravog propagandnog rata.
Kompanija koja najvie troi na medijsko oglaavanje u svetu je Proktor end Gembl
(Proctor & Gamble), sa potronjom od preko 11 milijardi dolara 2011. godine i stalnim
porastom trokova u odnosu na prethodne godine (tabela III-1). Iako je poetkom XXI

....................
veka rast trokova u globalnom oglaavanju malo smanjen zajedno sa usporenom svet-
skom ekonomijom, on je i dalje prisutan. Moemo da vidimo da je prvih devet najveih
oglaivaa znatno povealo ulaganje u ovu delatnost u odnosu na 2010. godinu. Pro-
cenjeno je da su ukupni trokovi za medijsko oglaavanje u svetu 2012. godine dostigli
557 milijardi dolara, uz rast od 3,2% u odnosu na prethodnu godinu.52
Tabela III-1 Najvei svetski oglaivai 2011. godine

*RGLQMLL]GDFL 5D]OLNDXRGQRVX
Br. .RPSDQLMD ]DRJODDYDQMH QDJRG
1 3URFWRU *DPEOH

8QLOHYHU
/2UHDO
*HQHUDO0RWRUV
5 1HVWOH
7R\RWD
&RFD&ROD
5HFNLWW%HQFNLVHU
9 .UDIW)RRGV
-RKQVRQ -RKQVRQ
Izvor: http://marketresearchr.blogspot.com/2012/05/top-100-global-media-spenders.html
(pregledano 27.6.2013)
U svetskoj ekonomskoj krizi i ova delatnost prolazi kroz znaajne promene. U pro-
teklih nekoliko godina iz Top 20 ispali su Tajm Vorner (Time Warner), koji je 2006.
bio na 7. mestu sa 2,23 milijarde, Dajmler Krajsler (Daimler-Chrysler), koji su bili na
10 mestu sa 2 milijarde dolara (sada se Dajmler i Krajsler pojavljuju odvojeno) i Pepsi,
koja ja bila na 20. mestu sa 1,53 milijarde.
Medijsko oglaavanje je osetljivije na osobenosti kulturnog okruenja od drugih
oblika trinog komuniciranja. Potroai na ovu vrstu promocije reaguju na osnovu
svoje kulture, oseanja, vrednosti i stavova, verovanja i percepcije. Poto je uloga ogla-
avanja da stvori pozitivan odnos potroaa prema proizvodu ili usluzi obraajui se
njegovim eljama, potrebama i aspiracijama, propagandna poruka mora biti u skladu sa
kulturnim normama potroaa. Ukoliko kompanija nedovoljno uvaava kulturalne spe-
cinosti publike, greke su vrlo mogue. To se naroito deavalo u periodu ezdesetih
i sedamdesetih godina XX veka kad se meunarodno medijsko oglaavanje tek poelo
intenzivnije primenjivati. Najee greke u meunarodnom oglaavanju su pogrean
prevod propagandne poruke i upotreba pogrenih simbola koji za krajnjeg potroaa
Komuniciranje
....................
nemaju isto znaenje kao i za oglaivaa. Meunarodno medijsko oglaavanje moe
da doivi neuspeh zbog razliitih razloga:
Poruka ne dopire do potroaa zbog neadekvatnog medija komunikacije
Potroa prima poruku, ali je ne razume zbog razliite kulturoloke interpretacije
Poruka dopire do potroaa koji je razumeju, ali bez odgovarajue reakcije, jer
marketing menaderi nisu procenili potrebe i elje stranih potroaa.
Tokom devedesetih godina u meunarodnom oglaavanju je prevagnuo koncept
misli globalno, deluj lokalno, naroito u velikim transnacionalnim advertajzing agen-
cijama. Usklaivanje meunarodne propagandne kampanje sa jedinstvenou svakog
pojedinanog trita je postalo izazov meunarodnog marketing menadera.
Dok evropske zemlje postaju sve vre povezane i razvijaju se pan-evropski mediji
komunikacije, polako se eliminiu pravne barijere izmeu njih, pa se stvaraju i trini
segmenti koji zahvataju nekoliko razliitih zemalja. Iako Evropa nikad nee postati
homogeno trite za svaki tip proizvoda, mnoge kompanije pokuavaju da jedinstvenim
promotivnim kampanjama promoviu svoje proizvode na itavom kontinentu.
Razliite kulture esto zahtevaju iste koristi od primarne funkcije proizvoda, na
primer funkcija foto aparata je slikanje fotograja, a runog sata da pokae tano vre-
me. Ali, gledajui na druge osobine i psiholoke atribute proizvoda primetiemo este
nesuglasice meu kulturama. Na primer, u SAD dobar foto aparat na jednostavan i
siguran nain mora da pravi odline slike; u Japanu i Nemakoj od foto aparata se
oekuje da pravi izvrsne slike, ali takoe njegov dizajn mora biti izuzetan. U Africi, gde
manje od 20% domainstava ima foto aparat, prvo mora da se proda sama ideja slikanja.
Medijsko oglaavanje predstavlja jeziki najosetljiviji vid trinog komuniciranja
zbog svog indirektnog karaktera i kratkoe poruke, to naroito dolazi do izraaja u
meunarodnim razmerama.53 Iako se neki jezici koriste u veem broju zemalja, ne
smeju se zanemariti ni nijanse u dijalektima i razliitim varijantama upotrebe jezika.
Bez obzira da li se radi o standardizovanoj ili diferenciranoj propagandnoj kampanji,
propagandna poruka mora biti na lokalnom jeziku. Da bi se prevazili kulturoloki
problemi neophodno je korienje pomoi lokalnih advertajzing agencija, jer je ak i
kod savrenog prevoda poruke mogue da je pripadnici druge kulture shvate na po-
grean nain.

....................
3. KEK^/^:sEKah
Odnosi s javnou (public relations ili PR) je marketing funkcija koja proce-
njuje stavove javnosti, identikuje oblasti u kompaniji za koje bi javnost mogla
biti zainteresovana i organizuje aktivnosti kojima e se poboljati razumevanje i
prihvatanje kompanije u javnosti.54 PR odeljenje igra glavnu ulogu u stvaranju pozi-
tivnog imida kompanije, kako u javnosti tako i meu zaposlenima. Svaka kompanija
koja ima meunarodne aktivnosti treba da koristi svoje PR osoblje kao sponu izmeu
interesnih grupa: kompanije i zaposlenih, sindikata, akcionara, potroaa, medija, vlade
i dobavljaa. to je kompanija prisutnija na globalnom tritu, treba vie da ulae u PR
aktivnosti. Neke kompanije imaju stalno odeljenje za odnose sa javnou, dok druge
preferiraju usluge specijalizovanih PR agencija. To su uglavnom transnacionalne kom-
panije koje koriste usluge lokalnih agencija da bi se to vie pribliile lokalnom tritu.
Trokovi za PR u svetu rastu 20% na godinjem nivou. Broj meunarodnih PR
udruenja takoe raste. Mnoga evropska udruenja su deo Meunarodne asocijacije za
odnose sa javnou (International Public Relations Association). Nekoliko nezavisnih
PR agencija iz Velike Britanije, Nemake, Italije, panije, Austrije i Holandije su se
udruile u mreu nazvanu Globalink. Svrha ove mree je da za svoje lanice obezbedi
razliite oblike pomoi na globalnom nivou, kao to su odnosi sa medijima, planiranje
dogaaja, dizajn propagandnog materijala i prilagoavanje globalnih propagandnih
kampanja lokalnim potrebama.
Faktor koji utie na poveanu vanost PR u meunarodnim razmerama su pobolja-
ni meusobni odnosi mnogih drava u svetu, pri emu se vlade zajedno bave pitanjima
mira u svetu i zatite ovekove sredine. Takoe, revolucija u sredstvima komunikacije
je uinila PR zaista globalnim. Sateliti, faks i internet dozvoljavaju PR osoblju da budu
u dodiru sa medijima u itavom svetu.
PR osoblje mora dobro da poznaje publiku i u svojoj zemlji i na inostranim tritima.
Oni moraju dobro znati lokalne obiaje i obavezno lokalni jezik. Naravno, PR menader
koji ne govori lokalni jezik nije u stanju da direktno komunicira sa publikom. Osim
toga, on mora dobro da poznaje i neverbalnu komunikaciju u tom okruenju.
Upravljanje odnosima sa javnou se razlikuje izmeu zemalja. Na njih
utiu kultura i tradicija, drutveno, politiko i ekonomsko
okruenje. U razvijenim zemljama osnovna PR
orua su pisana re i masovni mediji, dok
u nekim nerazvijenim zemljama najbolji
medij komunikacije moe biti gradski te-
lal na trgu ili pijaci. U SAD na odnose sa
javnou se gleda kao za zasebnu funkciju
u okviru menadmenta, dok su u Evropi oni
uglavnom deo marketing funkcije.
Komuniciranje
....................
4. Wh>//dd
Publicitet je oblik trinog komuniciranja koji se denie kao objavljivanje pozi-

tivnih informacija o preduzeu i njegovim proizvodima i uslugama u sredstvima
javnog informisanja koje ne nansira preduzee.55 On koristi iste kanale komu-
niciranja kao medijsko oglaavanja, samo to se kod oglaavanja masovnim medijima
plaa za emitovanje propagandnih poruka, dok kod publiciteta to nije sluaj. Plaanje
je jedina razlika izmeu ova dva oblika trinog komuniciranja. Sa druge strane, razlike
izmeu publiciteta i odnosa s javnou su sledee:
Publicitet koristi samo masovne medije, dok PR koristi i ostala sredstva komu-
niciranja, pa i direktne oblike.
Publicitet je daleko informativniji od PR, sadri vesti i novosti, jer e ga samo
tada masovni mediji uvrstiti u svoj redakcijski sadraj.
Isto kao kod medijskog oglaavanja, PR plaa za objavljivanje poruke, a publicitet
ne.56
Objavljivanje novosti o kompaniji u redakcijskom, umesto u oglasnom delu ima
znaajne pozitivne efekte za kompaniju. Pre svega je to poverenje u sadraj novosti, jer
se to poverenje vezuje za medij, a ne za sam izvor novosti. Drugo, ta vest se po pravilu
da je opirnije nego plaeni oglas. Konano, a moda i najvanije, spremnost itaoca
da proita, vidi ili saslua tako izloenu vest je daleko vea nego ako je re o oglasu.57
Drutvene mree poput Twitter-a mogu u vrlo kratkom vremenu da dovedu do velikog
publiciteta. Donacije i sponzorstva takoe mogu da stvore vrlo povoljan publicitet.
U meunarodnim razmerama, zbog nestanka distance meu tritima, esto se
dogodi da trenutno irenje neke vesti dovodi do pozitivnog ili negativnog publiciteta
u itavom svetu. Prodaja moe da se povea ili smanji zbog potpuno nepovezanog
dogaaja. Na primer, zbog poznatog sluaja ubistva Nikol (Nicole) Simpson, supruge
amerikog glumca O. Dej Simpsona (O. J. Simpson), dolo je do poveane prodaje
(ak 50%) italijanskih cipela Bruno Malji (Bruno Magli). Tu marku cipela je Simpson
navodno nosio u noi ubistva.
Publicitet moe da ima i negativne posledice. U sluaju negativnog publiciteta kom-
panije treba da imaju ekasan sistem upravljanja kriznim situacijama. Na primer, kad
su potroai otkrili da dranje iPhone-a 4 na odreeni nain dovodi do loeg signala
i prekidanja poziva, u medijima se pojavio veliki broj tekstova u kojima se dovodio u
pitanje dizajn i upotrebljivost novog telefona. Kao odgovor na negativan publicitet, Stiv
Dobs (Steve Jobs) je prvobitno poeo da napada Eplove (Apple) konkurente, ali to
nije funkcionisalo. Na kraju je Epl ponudio refundiranje trokova svim nezadovoljnim
korisnicima, kao i besplatnu pomo u otklanjanju problema sa antenom. To je snizilo
negativni naboj u medijima, a time to su pokazali dobru volju prema svim korisnicima,
Epl je moda i poveao lojalnost potroaa prema tom brendu.58

....................
5. >/EWZK:
Lina prodaje je dvosmerno, neposredno komuniciranje izmeu predstavnika

kompanije i potencijalnog kupca. Posao prodavca je da pravilno razume potrebe
kupca, pronae mu odgovarajui proizvod ili proizvode iz asortimana kompanije i
ubedi kupca da izvri kupovinu.59 Globalni marketing predstavlja dodatni izazov linoj
prodaji, jer kupac i prodavac esto dolaze iz razliitih nacionalnih i kulturnih miljea.
Znaaj line prodaje je vei u meunarodnom nego u domaem marketingu, sa veim
delom promotivnog budeta. Razlozi za to su restrikcije medijskog oglaavanja, koje
smanjuju mogunost upotrebe nekih oblika promocije i niske plate u mnogim ze-
mljama, koje omoguavaju transnacionalnim kompanijama da zaposle brojnu lokalnu
prodajnu snagu.60
Naravno, u multikulturalnom okruenju, verbalne i neverbalne barijere u komuni-
kaciji predstavljaju naroiti izazov za osoblje line prodaje. Za uspeno poslovanje nu-
no je poznavanje kulturnih normi i poslovnog protokola. Osim toga, politiki faktori
esto komplikuju meunarodnu poslovnu saradnju, a ponekad se i drava domaina
mora ukljuiti u pregovore i odobriti zakljuivanje sporazua.
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
=QDDMOLQRJNRQWDNWD
*RGLQHNRPSDQLMD<7/&RUSL]0DOH]LMHMHWUDLODSRQXGH]DL]JUDGQMXWXUELQD
JHQHUDWRUDSRVDRYUHGDQPLOLRQDGRODUD0HXSRQXDLPDVXELOL6LPHQV6LH
PHQV$*L'HQHUDOHOHNWULN*HQHUDO(OHFWULF'DWXN)UDQVLV-HR)UDQFLV<HRKJHQH
UDOQLGLUHNWRU<7/DMHWUDLRGDVHOLQRVDVWDQHVDGLUHNWRULPDREHNRPSDQLMHHOHR
VDPGDLKSRJOHGDPXRLLGDYLGLPGDOLVQMLPDPRJXGDVDUDXMHPUHNDRMH-HR
6LPHQVMHXUDGLRRQRWRVXWUDLOLGRN'HQHUDOHOHNWULNQLMHSRVODRVYRJGLUHNWRUD.DR
HSLORJ6LPHQVMHGRELRXJRYRU
,]YRU .HHJDQ : * *OREDO 0DUNHWLQJ 0DQDJHPHQW WK (GLWLRQ 3HDUVRQ (GXFDWLRQ ,QF
Glavni i najtei deo posla meunarodnog prodajnog predstavnika je poslovno

pregovaranje. Poslovnom partneru se uvek mora prilaziti dvojako: kao individualnoj
linosti i kao pripadniku odreene kulturne sredine. Stilovi i strategije pregovaranja
se znaajno razlikuju od jedne do druge kulture. Mogue je identikovati pet meu-
narodnih pregovarakih strategija: 1) strategija angaovanja moderatora; 2) strategija
usmeravanja partnera, 3) strategija prilagoavanja, 4) strategija dodatnog upoznavanja
i 5) strategija korienja kulturne bliskosti.61
Komuniciranje
....................
Strategija angaovanja moderatora se koristi kad je meusobna upoznatost par-
tnera sa kulturom suprotne strane niska. Moderator mora biti dobro upoznat sa obe
kulture. Strategija usmeravanja partnera se primenjuje kad je strani partner dobro
upoznat sa vaom kulturom. Partner se navodi da sledi va pregovaraki scenario.
Njoj suprotna je strategija prilagoavanja, gde se ide na prilagoavanje partnerovom
pregovarakom scenariju jer on ne poznaje vau kulturu a vi ste dobro upoznati sa nje-
govom. Kod strategije dodatnog upoznavanja oba partnera osrednje poznaju kulturu
druge strane, te se ide na usklaivanju gledita. Kad su oba partnera dobro upoznata sa
poslovnom praksom i kulturom suprotne strane, primenjuje se strategija korienja
kulturne bliskosti. U drugom delu knjige emo detaljno govoriti o meunarodnom
poslovnom pregovaranju.
6. hEWZE:WZK:
Unapreenje prodaje je raznovrsni skup podsticajnih akcija (sredstava), vei-

nom kratkoronih, koje se preuzimaju s ciljem da se trgovina i kupci podstaknu
na veu i bru kupovinu.62 Na aktivnosti unapreenja prodaje u meunarodnim raz-
merama utiu osobenosti okruenja kao to su nivo dohotka, pravna regulativa, kul-
tura ivljenja, osposobljenost lokalne maloprodaje, konkurentski ambijent, razvijenost
drugih oblika promocije i dostupnost delova trita.63
Najvei problem predstavlja pravna regulativa koja u svetu nije usklaena. Ona
se najee odnosi na ogranienje poklona, nagrada i besplatnih uzoraka. Na primer,
u Kanadi je zabranjeno unapreenje prodaje za alkoholna pia i cigarete, u Austriji i
Nemakoj su zabranjeni kuponi, u Grkoj i Francuskoj su pokloni ogranieni na 5%
vrednosti proizvoda itd. Ovaj nain promocije je lokalno opredeljen, te se kao pret-
postavka uspenog upravljanja unapreenjem prodaje javlja prethodno istraivanje
njegove prihvatljivosti po pojedinim zemljama.
Na tritima gde je teko doi do potroaa zbog ogranienosti medija, budet za
unapreenje prodaje se nuno poveava. U manje razvijenim zemljama upravo unap-
reenje prodaje predstavlja osnovni vid promotivnog delovanja. Na primer, u Latinskoj
Americi Pepsi i Koka-Kola alju svoje kamione u ruralna podruja da promoviu svoje
proizvode. Uvoenju Ariel deterdenta na egipatsko trite pomoglo je Arielovo po-
kretno pozorite (Ariel Road Show), lutkarska predstava koja je izvoena u selima,
poto veina egipatskog stanovnitva jo uvek ivi u ruralnim krajevima.
Sajmovi predstavljaju jedan od naina promotivnog unapreenja prodaje, manife-
stacionog i prezentacionog karaktera. Potencijali i promotivne mogunosti sajmova u
svetu su ogromni. Godinje se u svetu odri preko 8.000 sajmova i izlobi.

....................
U meunarodnom poslovanju i marketingu, znaaj sajmova se poveava u odno-
su na domai marketing. Uee na poznatim meunarodnim sajmovima sve vie se
javlja kao neophodnost. Oni nekad slue kao otvaranje mogunosti ka meunarodnoj
ekspanziji. Npr. kad je savezna amerika drava Kolorado pomogla kompaniji Elpain
Mep (Alpine Map Co.) da zakupi tand na meunarodnom sajmu sportske opreme
u Minhenu, poelo je njeno osvajanje meunarodnih trita. Ta kompanija danas u
inostranstvu realizuje oko 40% svoje prodaje i poznatija je u Evropi nego u Americi.
Znaaj sajmova moemo ilustrovati jo jednim primerom. U kineskom gradu Gu-
ango (Guangzhou) se odrava Kantonski import-export sajam. Godine 2010. na izlo-
benom prostoru od 1.125.000 m2, 22.960 kineskih i 399 stranih rmi izlagalo je na
56.915 tandova. Sajam je posetilo 204.000 stranaca, a vrednost prodate robe za vreme
trajanja sajma prela je 34 milijardi dolara.64
Radi bolje koordinacije odravanja sajamskih manifestacija, dvadeset tadanjih naj-
vanijih sajmova je 1925. godine donelo odluku o formiranju Unije meunarodnih
sajmova (UFI), koja danas ima sedite u Parizu. U Uniju su do 2013. godine ulanjene
633 sajamske organizacije iz 85 zemalja sa svih kontinenata.66 Mnogi sajmovi u svetu
ne mogu da uu u Uniju jer su lokalnog karaktera ili ne ispunjavaju stroge uslove za
ulazak u ovu organizaciju.
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
+XYHURYMDVNR
.RPSDQLMHPRUDMXGREURGDSODQLUDMXVYRMHDNWLYQRVWLXQDSUHHQMDSURGDMHMHUXVX
SURWQRPPRHGRLGRQHHOMHQLKSRVOHGLFD*RGLQHSURPRFLMDNRUSRUDFLMH+XYHU
0D\WDJ &RUSRUDWLRQV +RRYHU (XURSHDQ $SSOLDQFH *URXS RGQRVQR HYURSVNH OLMDOD
WHDPHULNHNRPSDQLMHMHSRHODYHRPDXVSHQRGDELVHSUHWYRULODXQDQVLMVNLMDVNR
LNDWDVWURIDOQHRGQRVHVDMDYQRX.XSFLPD+XYHUXVLVLYDDLGUXJLKDSDUDWDVXELOH
SRQXHQH EHVSODWQH DYLRQVNH NDUWH GR UD]QLK GHVWLQDFLMD X (YURSL L 6$' 0HQDGHUL
NRPSDQLMHVXVHQDGDOLGDHVHWURNRYLLVSODWLWLNDGSRWURDLQDNRQOHWDL]QDMPHDXWR
PRELOHLVREHXKRWHOLPD
%URMSRWURDDNRMLVXVHMDYLOL]DEHVSODWQHNDUWHMHGDOHNRQDGPDLRRHNLYDQMDNRPSD
QLMH.DGMHNXSDFDWUDLORRQRWRLPMHREHDQRNRPSDQLMDVHQDODXYHOLNLP
SUREOHPLPD MHU QLMH RGUHGLOD GRYROMDQ EXGHW ]D RYDNYX DNWLYQRVW 'D EL LVSRWRYDOL
NXSFH PRUDOL VX GD SRWURH PLOLRQD GRODUD ]D QHNROLNR KLOMDGD PHVWD QD UD]QLP
DYLRQVNLPOLQLMDPD'RJDDMVHSUHWYRULRXQRQXPRUX]D+XYHU0DMDJRGLQH
NRPSDQLMDMHPRUDODGDSURGD+RRYHU(XURSHLWDOLMDQVNRMNRPSDQLML.DQGL&DQG\]D
PLOLRQDGRODUDX]RGOXNXGDVHXEXGXQRVWLIRNXVLUDQDVHYHUQRDPHULNRWULWH
Komuniciranje
....................
7. ^WKEKZ^<WZKDK/:
Sponzorstvo je poslovni odnos izmeu onog ko daje sredstva ili usluge i pojedinca,
dogaaja ili organizacije koja za uzvrat daje pravo i uslugu, koji mogu biti iskorieni za
sticanje komercijalnih prednosti. S pojmom sponzorstvo esto se meaju pojmovi dobro-
instvo, mecenstvo i sl.67 Sa sponzorstvom se naroito susreemo u oblasti sporta i kulture.
Glavna dva uesnika u sponzorstvu su kupac usluge (sponzor) i prodavac usluge.
Obino se njihov odnos denie ugovorom o sponzorstvu. Trei lan je javnost, tj.
publika, koja dobija uslugu bez naknade. Ugovorom o sponzorstvu se kupuje publika
sa kojom prodavac usluge moe da ostvari kontakt.68 Primer su fudbalski stadioni na
kojima sponzori, za naknadu koju plaaju klubovima, postavljaju svoje reklame koje
e videti publika koja posmatra utakmicu.
Sponzorstvo na publiku deluje drugaije od medijskog oglaavanja. Dok reklame
deluju agresivno i ubeivaki, sponzorstvo deluje indirektno, motiviui zainteresovane
ukljuene pojedince i grupe za proizvode ili usluge koji spadaju u ivotni stil.69
Sponzorstvo moe da bude jednokratno, za poseban sportski ili kulturni dogaaj,
ili moe biti za odreeni vremenski period. Primer takvog sponzorstva je ugovor iz-
meu kompanije Adidas i nae teniserke Ane Ivanovi, jedine koja je potpisala ugovor
o doivotnom sponzorstvu. Ona dobija ak 3,5 miliona dolara po sezoni, bez bonusa
uslovljenih postignutim rezultatima.
Vrednost sponzorstva je mogunost kontakta ne samo sa uesnicima dogaaja i
direktnom publikom koja ga posmatra, ve i sa indirektnom publikom dogaaja, tj.
publikom koja prati dogaaj preko masovnih medija. Olimpijske igre su jedan od ve-
likih dogaaja koji putem sponzorstva generie ogromna sredstva. Dvanaest glavnih
sponzora (meu njima Koka-Kola, Mekdonalds, Kodak, Lenovo) je u Olimpijske igre u
Pekingu uloilo ukupno 866 miliona dolara (treina vie nego u Atini 4 godine ranije),
to je predstavljalo 40% ukupne zarade Olimpijskih igara 2008. godine.70 U Londonu
2012. je 11 glavnih sponzora donelo ak 958 miliona dolara. Amerika TV mrea NBC
je za pravo prenosa Olimpijskih igara u Sidneju 2000. godine platila skoro milijardu
dolara, to se udvostruilo za prenos Igara iz Londona. Zato bi mediji platili toliku
sumu? Zato to poveavaju svoju gledanost i mogu mnogo skuplje da prodaju termine
u reklamnim blokovima. Procenjeno je da je 4,3 milijarde ljudi u 220 zemalja gledalo
Olimpijske igre u Pekingu.71
Sponzorstvo je postalo osnovni izvor prihoda za mnoge fudbalske timove. Meu
najvee pojedinane ugovore spadaju: 302,9 miliona funti tokom 13 godina izmeu
kompanije Najki (Nike) i kluba Manester Junajtid (Manchester United), 165 miliona
funti za period od 10 godina izmeu libijske kompanije Tamoil i Juventusa (raskinut
nakon skandala vezanog za korupciju u kojem je uetvovao Juventus), Najki Barselo-
na (Barcelona) u iznosu od 131 milion funti tokom 5 godina i elzi (Chelsea) Adidas
100 miliona funti za period od 10 godina.72

....................
Kod biranja sponzorstva vano je da kompanija odabere pojedinca, dogaaj ili or-
ganizaciju u skladu sa svojim dugoronim ciljevima i eljenim imidom, a naroito sa
svojim ostalim promotivnim aktivnostima.
Sponzorska promocija je viedimenzionog i multimedijalnog karaktera i nalazi se u
procesu ekspanzije, naroito na globalnom nivou. U 2007. godini trokovi sponzorske
promocije su iznosili oko 42,7 milijarde dolara, a procenjeno je da e vrednost tog tr-
ita dostii 60 milijardi dolara 2012. godine.73 Iako je dolo do intenzivnog rasta ovog
oblika promotivnog delovanja, procenat u ukupnim trokovima promotivne propa-
gande je skromno. Najvei meunarodni sponzori su banke, proizvoai automobila,
proizvoai bezalkoholnih pia, kompjuterske rme itd. Poto je u mnogim zemljama
zabranjeno oglaavanje drutveno osetljivih proizvoda poput duvana i alkohola, njiho-
vi proizvoai su jedno vreme sve vie ulagali u sponzorsku promociju. U Evropskoj
uniji je od 2003. godine zabranjena promocija duvanskih proizvoda kroz sponzorisanje
sportskih dogaaja.
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
.RND.RODJOREDOQLVSRQ]RU
.RND.ROD&RFD&RODMHMHGDQRGQDMYHLKVYHWVNLKVSRQ]RUDVSRUWVNLKGRJDDMDQD

JOREDOQRPLORNDOQRPQLYRX2VLPWRJDXHVWYXMHQDVYHWVNLPVDMPRYLPDLQDFLRQDOQLP
L]OREDPDRGJRGLQH3ULVXWQDMHQDVYHWVNLPGRJDDMLPDNDRWRVX2OLPSLMVNH
LJUH),)$VYHWVNLNXSL6YHWVNLNXSXUDJELMX8PQRJLP]HPOMDPDJGHGUDYQLRUJDQLQH
PDMXGRYROMQRVUHGVWDYDGDQDQVLUDMXVSRUWLVWHQDPHXQDURGQLPWDNPLHQMLPDOLMDOH
.RND.ROHVHSRMDYOMXMXNDRGRQDWRULNUR]VDUDGQMXVDQDFLRQDOQLKROLPSLMVNLKNRPL
WHWD%LODMH]YDQLQLVSRQ]RU2OLPSLMVNLKLJDUDX3HNLQJXJRGLQHLWLPHQDVWDYLOD
QHSUHNLQXWX WUDGLFLMX SULVXVWYD QD 2OLPSLMVNLP LJUDPD RG JRGLQH .RPSDQLMD MH
RGDYQRGRELODXJRYRURVSRQ]RULVDQMXOHWQMLKL]LPVNLK,JDUDGRJRGLQH1D6YHW
VNRPNXSXXIXGEDOX.RND.RODMHSULVXWQDRGWDNPLHQMDX$UJHQWLQLJRGLQHD
VSRQ]RUMH6YHWVNRJNXSDXUDJELMXRGJRGLQH0RQLEUHQG.RND.ROHDOMHMDVQX
VOLNXSRWURDLPDLURPVYHWDL]DPQRJHMHSRVWDRGHRQMLKRYRJVYDNRGQHYQRJLYRWD
2GVHSWHPEUDGRMXQDQDMYHDQDJUDGDXVYHWVNRPIXGEDOX),)$WURIHMMH
RELDRVYHWXWXUQHMLNRMXVX]DMHGQRRUJDQL]RYDOH),)$L.RND.ROD:RUOG&XS7URSK\
7RXUE\&RFD&ROD8QRYHPEUXJRGLQH),)$L.RND.RODVXVYRMHGXJRJRGLQMH
SDUWQHUVWYRSURGXLOH]DMRJRGLQDRGGRJRGLQH7DMXJRYRUMHRPR
JXLR.RND.ROLXHVWYRYDQMHXQDMUD]OLLWLMLPGRJDDMLPDXRUJDQL]DFLML),)$XNOMXXMXL
6YHWVNRSUYHQVWYR6YHWVNLNXSLPQRJHGUXJH
,]YRUKWWSZZZFRFDFRODFOXERUJGRVWXSQR
Najee sponzorisane aktivnosti u meunarodnom marketingu su sport i umet-

nost. Kompanija moe da sponzorie globalni, regionalni ili lokalni dogaaj. Primeri
globalnog sponzorskog dogaaja su Olimpijske igre, Svetsko prvenstvo u fudbalu, trke
formule jedan i Tur dFrans (Tour de France). Dogaaji od regionalnog znaaja su Pa-
namerike igre, a od lokalnog sumo rvanje u Japanu ili nacionalna fudbalska prenstva.
Komuniciranje
....................
Svetska tendencija je rast izdataka za ovaj vid promocije. Tokom devedesetih godina
ulaganja u sponzorstvo su se poveala osam puta. Razlozi za to su sve vei broj spajanja
i pripajanja kompanija i drutveno korisni marketing. Nove kompanije nastale spaja-
njem dve matine kompanije ele to pre da stvore pozitivan imid i svesnost iroke
publike o postojanju novog entiteta. Drutveno korisna sponzorska promocija postaje
sve popularnija jer kompanije ele da izgrade sliku o sebi kao o dobrom graaninu koji
je drutveno angaovan. Na primer, Ejvon (Avon) pomae istraivanja o raku dojke
a Kleirol (Clairol Professional Care) pomae istraivanja o sidi. Pepsi je sponzorisala
operu i balet u Argentini, a IBM istraivanje o zatiti tropskih uma u Kostariki.
8. /Z<dE/DZ<d/E'
Direktni marketing koristi razliite oblike komuniciranja sa pojedinanim

kupcima ili drugim kompanijama za nuenje konkretnih proizvoda ili usluga,
sa ciljem dobijanja merljivog odgovora ili transakcije. Za komuniciranje se koriste
tampani ili elektronski mediji kao u sluaju propagande, ali se poruke dostavljaju
identikovanom kupcu, a ne ciljnoj grupi.74
U mnogim delovima sveta upotreba direktnog marketinga je sve vea zbog poveane
upotrebe kompjuterskih baza podataka, kreditnih kartica i besplatnih telefonskih bro-
jeva, kao i promenjenog naina ivota ljudi. Poto kompanije prodaju direktno kupcima
na stranim tritima zaobilazei posrednike, moraju se uzeti u obzir zakonske norme
zemalja u kojima se posluje, vezane za komunikaciju, distribuciju i prodaju. Kultura
takoe ima uticaja na upotrebu direktnog marketinga. Na Tajlandu lokalni astrolozi
imaju vanu ulogu pri donoenju poslovnih odluka. Ako astrolog smatra da nije dobro
da se odreenog dana zaponu promotivne aktivnosti direktnom potom, datum e se
svakako pomeriti na neki povoljniji.
Direktni marketing je najrazvijeniji u SAD, gde je ve poetkom devedesetih godina
prolog veka obim prodaje preko direktnog marketinga dostigao 70 milijardi dolara
godinje. U zemljama zapadne Evrope prodaja preko direktne pote se tokom osam-
desetih godina udvostruila. Ovaj oblik promocije postaje sve popularniji i u Aziji i
Latinskoj Americi.
Najpopularnija vrsta direktnog marketinga je direktna pota. Njena upotreba u
svetu se razlikuje po zemljama i regionima, u zavisnosti od pismenosti stanovnitva,
kulture i razvijenosti infrastrukture. Infrastruktura zemlje mora biti dovoljno razvi-
jena za ovaj nain promotivnog delovanja. Potanski sistem mora biti ekasan i bez
korupcije. U ne-razvijenim zemljama mediji koji zahtevaju itanje nisu delotvorni. U
drugim zemljama, gde procenat nepismenih nije visok, direktna pota ipak nije rai-

....................
rena jer im je nepoznat ovaj tip promocije i sumnjaju u kvalitet proizvoda kojeg ne
mogu da vide osim u katalogu. Na ekasnost kataloke prodaje u inostranstvu utie
i spoljnotrgovinska regulativa i carinski sistem zemlje, koji mogu znatno da oteaju
isporuku proizvoda. Osnovno pravilo direktne pote je da se katalozi i drugi promotivni
materijal tampaju na lokalnom jeziku, jer je bez toga nemogue ostvariti bilo kakav
odnos sa potencijalnim kupcima.
Telemarketing takoe postaje sve popularniji u svetu. I kod ove promotivne teh-
nike neophodno je postojanje odgovarajue infrastrukture, tj. razvijenog telefonskog
sistema, velikog broja pretplatnika, kao i pouzdanih telefonskih imenika. Telefonski
prodavci i operateri moraju odlino poznavati lokalni jezik, i to dijalekat potencijalnog
kupca.
Internet je svakako najekasniji sistem direktnog i indirektnog, pojedinanog i ma-
sovnog komuniciranja. Njegov razvoj nudi nove i ekasne naine komuniciranja, ali i
nove oblike marketinga. Prodaja preko interneta je sve prisutnije podruje marketinga.
Skoro preko noi, World Wide Web je omoguio ono to se u prolosti smatralo samo
teoretskom mogunosu, a to je segmentiranje trita do svakog pojedinog potroaa.
Upotrebom interneta mogue je odgovoriti na individualne potrebe potroaa, ma gde
se on u svetu nalazio. On prevazilazi vremenske i prostorne barijere poruka trenutno
dolazi do potencijalnog kupca bez obzira gde se on nalazio u svetu. Takoe je neosetljiv
na vremenske zone korisnik e proitati poruku kad to njemu bude odgovaralo. Osim
toga, ne smemo zanemariti ni cenu. Internet je najjeftiniji nain komuniciranja u svetu.
Internet je omoguio razvijanje marketinga odnosa sa globalnim potroaima,
potencijalnim potroaima, dobavljaima i drugim interesnim grupama. Sve je
prisutnije elektronsko poslovanje izmeu kompanija (business-to-business), a ne samo
sa kupcima. Komunikacija sa potroaima vie nije jednostrana, ve je interaktivna.
Klju uspenog e-mail marketinga je dotok prolisanih informacija, odnosno onih koje
su prilagoene individualnim potrebama i zahtevima korisnika. Svaki korisnik stvara
prol u kojem zahteva odreene vrste informacija, koje mu se automatski alju. Ovaj
pristup je znaajan za kompanije koje u svojoj ponudi imaju iroki spektar proizvoda,
poput IBM-a.75
Koristei virtuelnu mreu kompanija Amazon.
com je napravila revoluciju u prodaji knjiga
i napravila od tog posla pravi globalni bum.
Povezana je sa desetinama hiljada sajtova u
svetu koji imaju linkove sa ovim kompani-
jom i koji je preporuuju kupcima. Kupci
ne samo da kupuju knjige, ve alju i
svoje miljenje o knjigama i drugim
publikacijama. Amazon im takoe
omoguuje direktnu komunikaciju
sa piscima preko virtuelnih soba za
chat.
Komuniciranje
....................
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
6LJXUQRVWSUHVYHJD
6LJXUQRVWMHQDMYDQLMLUD]ORJNRMLPQRJHOMXGHRGELMDRGHOHNWURQVNHWUJRYLQH2QLHOH
SRWSLVQDGRNXPHQWLPDNDRWRVXXJRYRULNUHGLWLLUD]QLIRUPXODUL%ULWDQVNDNRPSD
QLMD 3HQ2S MH UD]YLOD WHKQRORJLMX NRMD RPRJXDYD GD VH SRWSLV YHH ]D HOHNWURQVNX
GRNXPHQWDFLMX 2YDM SURJUDP MH SRYH]DQ VD NRPSMXWHURP LOL NDR LQWHJUDOQL VRIWYHU LOL
SXWHPVSHFLMDOQRJHOHNWURQVNRJSDSLUD]DSRWSLVH2QUHJLVWUXMHUD]OLLWLK]LNLK
DVSHNDWDSRWSLVLYDQMDRGXJODSRGNRMLPVWRMLRORYNDGRSULWLVNDQDSRGORJX'DELVH
VSUHLODSUHYDUDDXWRPDWVNLVHHYLGHQWLUDGDWXPLVDWSRWSLVD2VLPWRJDQDNRQSRWSLVD
GRNXPHQWVH]DNOMXDSDMHXQMHPXQHPRJXHNDVQLMHELORWDSURPHQLWL3HQ2SGDQDV
LPDQDKLOMDGHNRULVQLNDLURPVYHWD8NRPSDQLMLYHUXMXGDHNRQDQRELWLXNORQMHQH
SUHSUHNHUD]YRMXJOREDOQHHOHNWURQVNHWUJRYLQH
8SSHU6DGGOH5LYHU1-SS
Internet zajednice se razlikuju po upotrebi jezika i nainu meusobnog komunici-

ranja, pa je za uspenu internacionalizaciju kompanije preko interneta od presudnog
znaaja jeziko i kulturalno prilagoavanje osobenostima ciljnog trita. Iako veina
korisnika interneta, i na strani ponude i na strani tranje, koristi engleski jezik i me-
unarodno prihvaenu terminologiju, ipak se mora voditi rauna o posebnim trinim
lokalitetima u kulturnom i jezikom smislu. Ne treba izgubiti iz vida injenicu da po-
troai uvek vole da obavljaju transakcije na svom lokalnom jeziku. Zbog toga mnoge
meunarodno orijentisane kompanije sve vie upotrebljavaju druge jezike na svojim
prezentacijama na internetu. Pri prevodu
sajtova treba koristiti usluge profesional-
nih prevodilaca iji je maternji jezik onaj
na koji se prevodi. Neverbalni, graki i
animirani elementi Web prezentacije ta-
koe moraju biti prilagoeni specino-
stima inostranih posetilaca.76
Teko je koristiti mogunosti koje
pruaju Web servisi na globalnom nivou,
u uslovima kad potroai u razliitim ze-
mljama imaju razliita oekivanja i mo-
gunosti korienja interneta. Naalost,
pristup internetu je jo uvek dosta ograni-
en u nerazvijenim zemljama. Na primer,
u Bangladeu jedan kompjuter kota kao
osam prosenih godinjih plata.77

....................
9. WZKW'EED^dhWZK:
Propaganda na mestu prodaje je veoma mono orue, jer utiu na potroaa u

momentu kad odluuje koji e proizvod ili brend da kupi. Osim to moe da promeni
ve donetu odluku potroaa o kupovini odreenog proizvoda, okruenje u prodavnici
takoe utie na ponaanje potroaa u smislu da se jedna treina neplaniranih kupovina
moe objasniti upravo injenicom da je kupac u trenutku kupovine uvideo da ima nove
potrebe. Osim toga, potroai sve vie vremena troe van kue, pa je tradicionalnim
medijima sve tee da dopru do njih.78
Propaganda na mestu prodaje ukljuuje sva promotivna sredstva postavljena u ma-
loprodajnom objektu u cilju privlaenja potroaa, oglaavanja proizvoda ili navoenja
na impulsivnu kupovinu. To su police i svi dodaci putem kojih se odreeni proizvodi
istiu van samih polica, tampani materijal, oglasi na kesama i kolicima u prodavnica-
ma, monitori unutar prodavnica na kojima se prikazuju proizvodi, audio poruke koje
se putaju u prodavnicama i slino.79
10. ZhadsEDZ
Drutvene mree su promenile nain na koji marketari mogu da

komuniciraju sa potroaima. Dok tradicionalni mediji nude ma-
sovnu komunikaciju sa potroaima, drutvene mree nude in-
terakciju jedan-na jedan. Poto potroai dele svoja razmiljanja,
elje i iskustva putem drutvenih medija, marketari esto ne mogu
da kontroliu razvijanje promotivne kampanje. Jer nije dovoljno
samo osmisliti odlinu kampanju, ve morate imati i odlian proi-
zvod.80
Sposobnost drutvenih mrea da ogroman broj ljudi velikom brzinom razmenjuje
iskustva u vezi sa nekim proizvodom ili kompanijom poveava mo propagande od
usta do usta do te mere da moe da utie i na prot kompanije. Na primer, tri i po
miliona fanova na Fejsbuku (Facebook) dovele su do poveanja broja korisnika, a time
i prota osiguravajue kue Progressive. Takoe, drutvene mree dozvoljavaju mnogo
direktniju interakciju marketara i potroaa, i dozvoljavaju marketarima da zaista uju
ta potroai misle o njihovim proizvodima. Tako su u kompaniji Pizza Hut, na osno-
vu negativnih komentara o njihovim proizvodima, odluili da u potpunosti promene
nain pravljenja pica.81
Komuniciranje
....................
11. Z/:ZDhEZKEK'
dZ/aEK'<KDhE//ZE:
Mogunosti i izazovi za meunarodne marketing menadere nikad nisu bili vei.

Otvorila su se nova trita u zemljama u tranziciji, zemaljama biveg SSSR-a, Azije, Ju-
ne Amerike... Kina je postala ogromno trite koje se mora imati u vidu pri globalnom
poslovanju. Iako potroai na nekim od ovih trita imaju malu kupovnu mo, oekuje
se da e u budunosti postati vrlo znaajna. Na razvijenim tritima industrijalizovanih
zemalja takoe se javljaju nove mogunosti i pretnje za proizvoae proizvoda i usluga.
Dananji potroa je obrazovan, ekoloki svestan, izbirljiv, sa sosticiranim ukusom,
osetljiv na cenu, eli proizvode i usluge po svojoj meri. Kompanija koja eli da bude
konkurentna globalno, mora da vodi rauna o preferencijama potroaa na svakom
pojedinom tritu.
Postoje dve vrste barijera meunarodnog trinog komuniciranja: interne i ekster-
ne.78 Interne barijere se odnose na tekoe do kojih dolazi zbog unutranje situacije
u preduzeu. One su individualnog karaktera i razliito se ispoljavaju u razliitim pre-
duzeima, te se ovde nee poblie objanjavati. Eksterne barijere su opteg karaktera
i rezultat su problema inostranog komunikativnog okruenja.
Postoji nekoliko grupa eksternih barijera pri meunarodnom trinom komunici-
ranju. Za stvaranje uspenog promotivnog miksa potrebno je obratiti panju na jezik i
kulturu uopte, zakonsku regulativu i komunikativnu infrastrukturu.
<h>dhZ>EZ/:Z
Osnova uspenog poslovanja u multikulturalnim razmerama je uspena komuni-

kacija sa stranim potroaima. Brojni su razlozi za lou komunikaciju zbog ignorisanja
faktora kulture u meunarodnom poslovanju:
Na verbalnom nivou jedan primer loe komunikacije je pokuaj GM-a da proda
svoj popularni auto srednje veliine Chevy Nova u Meksiku 1970. godine. Tek
nakon nekog vremena u kompaniji su otkrili razlog slabe prodaje, a to je bilo ime
automobila: no va na panskom znai ne ide. Micubii (Mitsubishi) sebi nije
dozvolio takve kardinalne greke. Model koji se u svetu prodavao pod imenom
Pajero na junoamerikom tritu se pojavio pod imenom Montero jer je pajero
na panskom vrlo uvredljiva re.
Do nesporazuma moe doi i na simbolikom nivou. Na primer, korporacija
Vajz (The Wise Corporation) bi trebalo da promeni svoj zatitni znak ako bude
prodavala ips u Indiji, jer je sova u Indiji simbol nesree, iako je u Americi i
Evropi znak mudrosti.
U nekim kompanijama bi bili iznenaeni da otkriju da se ak oseaj za ukus
moe razlikovati na dva inae vrlo slina trita. Na primer, Koka-Kola je imala

....................
problema zbog ove razlike u ukusima kad je 1980-ih godina pokuala da uvede
Cherry Coke na nemako trite. Nemakim potroaima se nije dopao ukus
trenje, i Koka-Kola je ubrzo uklonila taj proizvod sa polica. Godine 1996. Koka-
Kola je ponovo uvela Cherry Coke u Nemakoj, ali sa ukusom koji je bio bolje
prilagoen nemakim potroaima.
Do problema moe doi i zbog pogreno pretpostavljenih preferencija potro-
aa. Godine 1974. VW je sagradio pogon u Vestmorlendu (Westmoreland) u
Pensilvaniji, da bi tamo proizvodili Rabbit GTI. VW je reklamirao Rabbit kao
mali auto proizveden u SAD, pretpostavljajui da je to ono to su ameriki po-
troai eleli. Meutim, nakon ogromnih gubitaka kompanija je 1985. godine
zatvorila pogon. Ispostavilo se da su ameriki potroai u stvari hteli VW auto
proizveden u Nemakoj, a ne jo jedan mali ameriki auto.
Razlike u navikama u kupovini mogu da utiu na prodaju friidera, kao to je
to otkrio Elektroluks (Electrolux). Severni Evropljani ele vrlo velike friidere
jer kupuju namirnice samo jednom nedeljno, i ele da imaju zamrzivae na dnu
friidera. Nasuprot tome, na jugu Evrope potroai ele male friidere jer sva-
kodnevno kupuju namirnice na pijacama i vole da su zamrzivai na vrhu.
Misli globalno, radi lokalno. Poslovni poduhvati esto propadaju ne zbog ne-
dostatka novca i tehnologije, ve upravo zbog razlika u kulturama i nerazumevanju
vrednosti druge osobe, kompanije ili kulture. Uspena poslovna komunikacija uklju-
uje stoga pronalaenje pravih rei i simbola, otkrivanje lokalnog ukusa, preferencija
i ponaanja. Nije samo bitno razmiljati globalno, ve i raditi lokalno, prilagoavajui
se odreenoj ciljnoj kulturi.
Vanost usvajanja razliitih modela ponaanja i razmiljanja na razliitim tritima
najbolje ilustruje ulaz Proktor and Gembla (Procter&Gamble) na japansko trite 1973.
godine. Do 1987. godine kompanija je izgubila 200 miliona dolara. Ali, do polovine
1990. godine, preokrenula je gubitak u dobitak od 1 milijarde dolara godinje. Do tog
neverovatnog preokreta dolo je nakon to su u kompaniji nauili da:
Upoznaju navike, predrasude i stavove potroaa
Prilagode proizvode tritu
Budu osetljivi na kulturalne razlike
Se ukljue u japanski sistem distribucije
Prodaju ne samo proizvode ve i kompaniju.79
Jedan od najveih izazova u stvaranju promotivnog miksa je komuniciranje sa
potroaima koji pripadaju razliitim kulturama jer postoji mnotvo faktora koji odre-
uju na koji nain e odreena poruka biti shvaena. Na primer, kad se Proktor end
Gembl prvi put pojavio na tritu Japana, propagandna kampanja je propala zbog
kulturolokih razlika izmeu SAD i Japana. Koriena je amerika reklama sa rodom
koja donosi pakovanje pelena, samo to je ameriko pakovanje bilo zamenjeno ja-
panskim. Smatra se da propaganda nije uspela jer su potroai bili zbunjeni pticom
koja nosi pelene, poto po japanskom verovanju bebe donose ogromne breskve koje
plutaju na reci.80
Komuniciranje
....................
Kompanije i na domaem i na meunarodnim tritima treba da vode rauna o
nacionalnim manjinama i pripadnicima drugih subkultura. Kineze, Japance i Kore-
jance ne smemo gledati kao Azijate, jer oni govore razliite jezike, imaju drugaija
verovanja, religijska i politika uverenja itd. Isto tako i meu Hispanoamerikancima
postoje velike razlike, bez obzira na to to govore isti jezik. Ponekad generalizacije o
kulturama zaslepljuju ljude iz marketinga, pa ne obraaju dovoljno panje njihovim
specinim potrebama, to moe biti pogubno po poslovanje kompanije. Na primer,
prema popisu iz 2000. godine, jedna treina stanovnitva u SAD pripada nacionalnim
manjinama.81 Na sreu, veina kompanija danas shvata da razliite grupe ljudi imaju
razliite potrebe i oekivanja od kojih se mogu stvoriti protabilne trine nie.
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
Zeleni eir
,]ODJDLQDMHGQRPVDMPXQLVXPRJOLGDVKYDWH]DWRVX.LQH]LL]EHJDYDOLQMLKRYWDQG
5DGQLFLVXQRVLOL]HOHQHHLUHLWDNRHLKGDYDOLSRVHWLRFLPDNDRSRNORQ.DVQLMHVXVD
]QDOLGD]D.LQH]H]HOHQLHLU]QDLEUDNRORPVWYRNLQHVNLL]UD]2QQRVL]HOHQLHLU
]QDLGDWXRVREXHQDYDUD.DGVXQDUDGQLFLQDWDQGXVNLQXOLHLUHLNDRSRNORQH
GDYDOLPDMLFHLROMHLPDOLVXPQRJRSRVHWLRFD.LQH]D
,]YRU&KDQH\/+ 0DUWLQ-6Intercultural Business Communication7KLUG(GLWLRQ3UHQWLFH

+DOOS
:
Kad razmiljamo o neuspeloj meunarodnoj promociji, jezika heterogenost u svetu

nam logino pada na pamet kao jedan od njenih glavnih uzroka. Ne samo da govorimo
o razliitim jezicima u razliitim zemljama, ve i o razliitim jezicima i dijalektima
unutar jedne zemlje, kao i o lokalizmima i drugim nijansama upotrebe jezika. ak i
kratke promotivne poruke je mogue interpretirati na razliite naine, u zavisnosti od
kulturolokog konteksta primaoca poruke. Svakodnevne rei imaju razliito znaenje
u razliitim kulturama, a ak i ortograja moe da predstavlja problem.
Ni savren prevod propagandne poruke ne garantuje da e krajnji potroa reagovati
na odgovarajui nain. Poruka mora biti kulturno bliska potroau. Zato se zbog lakeg
prevazilaenja ove barijere treba koristiti pomo lokalnih PR i advertajzing agencija.
Osim toga, sve vei akcenat u oglaavanju se stavlja na vizuelna reenja poruke, a manje
na same rei.
Z
Intenzitet uticaja religije se razlikuje u razliitim zemljama. U protestantskim ze-

mljama taj uticaj je indirektan, dok je u islamskim zemljama i u junoj Aziji toliko jak
da se u stvari radi o nainu ivota. Poslovni ljudi u tim delovima sveta esto trae savete

....................
od religioznih voa. Religija utie na promociju kroz kulturne vrednosti i odnos prema
potronji, normama ponaanja, religioznim praznicima i poloaju ena u drutvu. Na
primer, u islamskim zemljama je zabranjeno reklamiranje alkohola.
s
Vrednosti i stavovi mogu u velikoj meri da utiu na promotivne aktivnosti kom-

panije. U industrijskim zemljama stav prema promenama je pozitivan, dok se u nera-
zvijenim zemljama na promene gleda sa dosta sumnje, naroito ako ih donosi strana
kompanija. to su stavovi vie ukorenjeni, tee je stranoj kompaniji uspostaviti odnos
sa potroaima.
Vrednosti i stavovi se vremenom mogu promeniti. Starija generacija u Japanu ima
veoma negativan stav za sve to dolazi iz inostranstva i kupovanje strane robe smatra
nepatriotskim ponaanjem. Za razliku od njih, japanski tinejderi vole markiranu robu
koja dolazi sa Zapada, naroito iz SAD.
K
esto je teko prevazii postojee percepcije vezane za tradiciju i kulturno naslee.

U Hong Kongu je jedna marketinka agencija otkrila da se sir asocira sa strancima i
stoga da ga mnogi tamonji Kinezi odbijaju. Ideja hlaenja i zagrejavanja tela je vana
za kineski nain miljenja. Mleko pretvoreno u sir se smatra da zagreva telo, te je stoga
tetno, a svee mleko ima efekat hlaenja i osveavanja tela.82
Z'h>d/sEZ/:Z
Zakoni koji reguliu oglaavanje se razlikuju meu razliitim dravama. Oni se

uglavnom odnose na kontrolu korienja medija, sadraj promotivne poruke, kori-
enje komparativne propagande, upotrebu dece u propagandi, kontrolu drutveno
osetljivih proizvoda, kontrolu vlasnitva nad advertajzing agencijama i na razliito
oporezivanje velikih promotivnih budeta.83 Dravna regulativa o oglaavanju je pri-
sutnija u razvijenim zemljama zbog razvijenosti promotivne prakse i trita uopte.
U nekim zemljama kao to su Nemaka, Belgija i Luksemburg komparativna pro-
paganda je najstroe zabranjena, dok se njeno korienje dozvoljava u Velikoj Britaniji,
Irskoj, Portugalu i paniji. U Srbiji je ovaj oblik propagande zabranjen. Evropska komi-
sija je izdala nekoliko direktiva kojima pokuava da harmonizuje zakone o oglaavanju.
Izvan Evrope takoe nailazimo na zabranu komparativne propagande. Indijski sud
je naredio Leveru da prestane sa tvrdnjama da je njegova nova pasta za zube Pepsodent
102% bolja od vodee marke. Vodea marka Kolgejt (Colgate) se ne pominje u reklami
ali su korieni neki zvukovi iz reklame za Kolgejt.84
Komuniciranje
....................
Proizvodi koji su naroito podloni restrikcijama su lekovi, igrake, duvan i al-
koholna pia. Oglaavanje alkoholnih pia je zabranjeno u svim arapskim zemljama.
Jedini medij oglaavanja u kojem je gotovo nemogue kontrolisati sve sadraje, pa tako
i oglaavanje drutveno osetljivih proizvoda je internet, mada se poslednjih godina po-
sebna panja posveuje i regulativi na tom podruju. Najnoviji razvoj komunikacione
tehnologije u svetu nuno e uticati na ponovno denisanje postojeih regulativa u
domenu medijskog oglaavanja po pojedinim zemljama
Regulativa koja se odnosi na korienje medija se kree od restrikcije vremena za
propagandu do potpune zabrane oglaavanja. Na primer, u Nemakoj reklame su ogra-
niene na 12 minuta svakog sata, sa pauzom od najmanje 20 minuta izmeu propa-
gandnih blokova. U Kuvajtu dravna televizija dozvoljava samo 32 minuta propagan-
dnog programa dnevno, i to uvee. U reklamama je zabranjeno korienje superlativa,
nepristojnih rei, okantnih scena, nepristojnog oblaenja i plesa, takmienja, mrnje,
osvete i napada na konkurenciju. Takoe je nelegalno reklamirati upaljae, cigarete,
farmaceutske proizvode, alkohol, avio prevoznike, okolade i druge slatkie.
U nekim zemljama postoje specijalni porezi na privrednu propagandu. U Austriji
taj procenat iznosi od 10-30% zavisno od dela drave i medija oglaavanja. U itavoj
zemlji se plaa 10% na reklame na televiziji i radiju, dok se za oglaavanje u bioskopima
u Beu plaa 10%, u Bergenlandu 20%, a u tajermarku (Steiermark) 30% poreza.
Televizijsko i radio oglaavanje se razlikuje meu zemljama. Uglavnom se program
emituje kao konkurentno komercijalno emitovanje, komercijalni monopol i nekomer-
cijalno emitovanje. U zemljama sa privatnim stanicama i razvijenom konkurencijom
na tom polju uglavnom imaju minimum restrikcija emitovanja. U drugim zemljama
postoje monopoli od strane dravnih stanica u kojima one prihvataju samo reklame
koje ele.
Veliki izazov predstavlja vremensko ogranienje propagande, kao u Italiji, gde je
dozvoljena pojava iste reklame 10 puta godinje sa najmanje 10 dana izmeu svakog
pojavljivanja u medijima. U Nemakoj raspored propagande na televiziji za itavu
godinu se vri do kraja avgusta prethodne godine, bez garancije da se reklame koje su
nameravane za leto nee prikazati tokom zime. U nekim zemljama potrebno je koristiti
40-50 razliitih medija da bi se pokrilo itavo trite.
/E&Z^dZh<dhZEZ/:Z
Komunikacionu infrastrukturu jedne zemlje odreuje razvijenost masovnih medi-

ja, raspoloivost PR i advertajzing agencija i pismenost stanovnitva. U nerazvijenim
zemljama nailazimo ne samo na nemogunost dovoljnog iskoriavanja pisanih me-
dija u oglaavanju zbog ograniene pismenosti stanovnitva, ve i nerazvijenu mreu
elektronskih i drugih medija.
Regulativa i raspoloivost tradicionalnih medija uticale su na to da se oglaivai
okrenu drugim medijima da bi reili lokalne probleme. U nekim afrikim zemljama
reklame se rade uivo, gde grupe putuju u ruralna podruja i tu prave neke vrste pred-
stava kojima prikazuju dobrobit upotrebe odreenog proizvoda. Tako je i u Indiji, gde

....................
Kolgejt (Colgate) ima 85 grupu koje putuju po selima. Na Haitiju se koriste kamioni sa
jakim zvunicima kao raireno sredstvo oglaavanja. Bioskop je vaan medij u mnogim
zemljama. Bilbordi se naroito koriste u zemljama sa malim procentom pismenog
stanovnitva. Ekstreman primer upotrebe bilborda je logo Pizza Hut na ruskoj raketi
koja je nosila delove svemirske stanice.
U paniji je sve popularniji tzv. publicoche privatni automobili pokriveni rekla-
mom. Meseno im se plaa da slue kao pokretni bilbordi, ali se zato moraju prilagoditi
zahtevima oglaivaa da u redovnim intervalima izlaze na ulicu.
Kad raspolaemo malim budetom za promociju ili kad postoje ogranienja u kva-
litetu korienih medija, naroito do izraaja dolazi kreativnost marketing menadera.
Na primer, u Kini je novinski papir toliko lo da je Kodak doao do neuobiajenog re-
enja: tampali su reklame na posebnom mnogo kvalitetnijem papiru i onda ga umetali
u novine kao dodatak. U nekim zemljama bilbordi se oslikavaju rukom jer mali broj
bilborda ne dozvoljava proizvodnju tampanih materijala.
12. /Ed'Z/ÊDZ<d/Ea<<KDhE/</:h
&hE</:/^dsZE:DhEZKEK'/D/
Uspena komunikacija je naroito vana u meunarodnom marketingu zbog geo-

grafske i psiholoke udaljenosti izmeu kompanije i njenih posrednika i krajnjih po-
troaa. Ne govorimo samo o prenoenju ideja o proizvodu i uveravanju potroaa o
njegovom kvalitetu, ve o dvosmernom procesu, odnosno dijalogu izmeu kompanije
i njenih interesnih grupa kojim se razvija dugotrajan odnos i poverenje.
Koncept integrisanih marketinkih komunikacija uveden je devedesetih godina
prolog veka i predstavlja integraciju svih komunikativnih aktivnosti preduzea. Cilj
ovakvog pristupa komuniciranju preduzea je da se obezbedi jasna, jedinstvena i kon-
zistentna poruka preduzea okruenju uz to nie trokove komuniciranja. Poto okru-
enje na razliite naine i na razliitim mestima ostvaruje kontakte sa preduzeem i
njegovim proizvodima, vrlo je vano da se u svim tim kontaktima prenosi konzistentna
slika o preduzeu ili njegovom proizvodu ili usluzi. Ipak, esto je uvoenje integrisanih
marketing komunikacija komplikovano zbog specijalizacije postojeih oblika komuni-
ciranja i neophodnosti uvoenja organizacionih promena.
Integrisane marketinke komunikacije se sastoji od svih navedenih mehanizama
trinog komuniciranja, koji se meusobno proimaju i nadopunjuju. Na primer, pro-
motivna kampanja za muki dezodorans Old Spajs (Old Spice) kompanije Proktor i
Gembl (Procter & Gamble) je poela TV reklamom sa poznatim igraem amerikog
fudbala Mustafom, prikazanom za vreme Super Bowl-a. Reklama je ubrzo postala kul-
tna, videli su je milioni gledalaca. Kampanja je zatim ukljuivala kupone, PR, pisanje
blogova, Fejsbuk, Tviter, tampane i TV oglase. Ali ono to je zaista uinilo kampanju
Komuniciranje
....................
uspenom su pitanja za potroae na Tviteru i Fejsbuku, na koja je Mustafa kasnije
odgovarao u 186 kratkih spotova na Jutjubu (Youtube). Milioni posetilaca su pogledali
te spotove, tako da je Old Spice kanal na Jutjubu postao jedan od najgledanijih. Rezul-
tat je bio poveana prodaja za 107%, milion fanova na Fejsbuku, hiljade sledbenika na
Tviteru i vrlo poseen web sajt.86
Iz perspektive potroaa, marketing komuniciranje je ve integrisno, oni ne po-
smatraju oglas u novinama kao odvojen od pojave slinog odlasa na televiziji ili na
bilbordu. Bitno je samo da i marketari shvate potrebu konzistentne promotivne po-
ruke putem svih raspoloivih sredstava.
Ne smemo zaboraviti da je i interna komunikacija u slubi komunikacije sa po-
troaima i drugim interesnim grupama izvan kompanije. Kompanija moe uspeno
komunicirati sa okruenjem jedino ako postoji dobra komunikacija i koordinacija
unutar kompanije. Poslovna etika takoe komunicira sa okruenjem i moe da utie
na pozitivan ili negativan imid kompanije. Na primer, izrabljujui odnos prema
maloletnim radnicima kompanije Najki u Vijetnamu uticao je na imid te kompanije,
te moemo rei da je i to deo poslovne komunikacije.
Prisutnost na globalnom tritu zahteva da kompanije razvijaju marketing odnosa
sa meunarodnim partnerima. Ovaj pristup ne zavisi samo od tehnikih i materi-
jalnih mogunosti kompanije, nego i od sposobnosti menadera da rade sa ljudima
iz drugih kultura. Sposobnost pregovaranja sa stranim partnerima je postala jedan
od kritinih faktora uspeha u meunarodnom poslovanju. Mogunost uspene ko-
munikacije sa strancima zavisie od prilagoavanja raznim kulturnim okruenjima.
Osnova tog prilagoavanja je kulturalna senzitivnost, odnosno otvorenost za druge
razliite kulture.87

....................
W/dE:
1. Koji su mehanizmi trinog komuniciranja? Objasnite svaki.

2. Koje su specifinosti meunarodnog trinog komuniciranja u odnosu na domae
trite?
3. Koje su barijere trinog komuniciranja u meunarodnom poslovanju?
4. Kako preferencije potroaa utiu na izbor medija komuniciranja i propagandne
poruke?
Komuniciranje
....................
II DEO
z z z z z z
35(*29$5$1-(
*ODYQDSUDYLODSUHJRYDUDQMD
3ULSUHPDSULSUHPDLSULSUHPD
7RNRPRVDPGHVHWLKJRGLQD;;YHND7HG7DUQHU7HG7XUQHU
YODVQLNNRPSDQLMH7XUQHU%URDGFDVWLQJ6HUYLFH7%6MHSUD
YLOQRSUHGYLGHRGDHGRLGRYHOLNLKSURPHQDXPHGLMVNRM
GHODWQRVWLLGDHLWDYRWULWHNRQWUROLVDWLVDPRQHNROLNR
RJURPQLKNRPSDQLMD7DUQHUMH]QDRGDMHQMHJRYDNRPSD
QLMDUDQMLYDMHUQLMHNRQWUROLVDODYHOLNLGHRSURJUDPDNDR
WRVXOPRYLNRMLVXELOLRVQRYDWRJEL]QLVD3RWRQLMHKWHR
GDGR]YROLGDQMHJRYXNRPSDQLMXSRWLVQXYHOLNLLJUDL7DU
QHUMHSRHRGDUD]JRYDUDVDYHOLNLPPHGLMVNLPNXDPDR
PRJXHPSULSDMDQMXLOLVSDMDQMX3RHRMHGDLPDUHGRYQH
VDVWDQNHVDGLUHNWRULPDVWXGLMDNDRWRMH.LUN.HUNRULDQ
GLUHFWRU0*08$0HWUR*ROGZLQ0D\HUDQG8QLWHG$U
WLVWVGDELLVWUDLOLPRJXQRVWSDUWQHUVWYD
.RQDQRMH7DUQHUSRYXNDRSRWH]3RNXDRMHGD
NXSL&%6LQLMHXVSHR1HXVSHKJDMHUD]OMXWLRLSRYHDR
QMHJRYXHOMXGDQDHSDUWQHUD
1HNROLNRGDQDNDVQLMH.HUNRULDQRYHNNRMLMH]QDRGDSUH
SR]QDGREDUPRPHQW]DVNODSDQMHSRVODMHUHNDR7DUQHUX
GDH]DGYHQHGHOMHVWDYLWLQDSURGDMX0*08$DOLGD
7DUQHULPDSUHGQRVW'DRPXMHURNRGGDQDGDRGOXL
GDOLHNXSLWXWXNRPSDQLMX]DPLOLMDUGHGRODUD
7DUQHUMHRGPDKSRVODRDGYRNDWDLUDXQRYRDX0*0
8$GDSURYHUHNQMLJHDVYRPXSUDYQRPRGERUXMHRGUDR
HXIRULDQJRYRURPRJXQRVWLPDNRMHLPVHRWYDUDMXDNR
NXSHWXNRPSDQLMX.RPSDQLMD7%6MHPRUDODGDGRELMHGR
GDWQHSURJUDPHDNRMHHOHODGDRSVWDQHUHNDRLPMH2YR
LPMHELODSULOLNDGDVHSUHEDFHVDVNXSRJL]QDMPOMLYDQMD
OPRYDQDQMLKRYRSRVHGRYDQMHD0*0MHSRVHGRYDRVYH
NODVLNH
'YDGDQDSUHLVWHNDURNDEH]LNDNYLKSUHJRYRUD7DUQHU
MHSRWSLVDRXJRYRURNXSRYLQL0*08$8VYRMRMXUELGD
VNORSLSRVDR7DUQHUMHSODWLRPLOLRQDGRODUDYLH
QHJRWRMHNRPSDQLMD]DLVWDYUHGHODSUHPDPLOMHQMXDQD
OLWLDUDDQLMHQLSULPHWLRGDMHNRPSDQLMD0*0XWRYUHPH

....................
ELODXQDQVLMVNLPSUREOHPLPDLSUDYLODQL]ORLKLQHSRSXODU
QLKQRYLKOPRYD2VLPWRJD7DUQHURYLDGYRNDWLQLVXSLWDOL
NRMHMHSRVORYQHXJRYRUHWDNRPSDQLMDVNORSLODXSRVOHGQMH
YUHPH,VSRVWDYLORVHGDMHGYDGDQDSUHSRWSLVLYDQMDXJR
YRUDNRPSDQLMD0*08$SRWSLVDODXJRYRUVD5DLQERZ
6HUYLFHVLWLPHVHRGUHNODVYLKSUDYDQDHPLWRYDQMHNDEORY
VNHWHOHYL]LMHD+%2MHYHLPDRXJRYRUGDNXSLQHNROLNR
0*0OPRYDSRYUORSRYROMQRMFHQL
,DNRMHELRPXGDUSUHGX]HWQLNLYL]LRQDU7HG7DUQHUQDDORVW
QLMHELRGREDUSUHJRYDUD7DUQHUVHRJOXLRRJODYQRSUD
YLORGREURJSUHJRYDUDDSULSUHPDSULSUHPDSULSUHPD
%H]RE]LUDQDWHPXRNRMRMSUHJRYDUDWHPRUDWHVDNXSLWLWR
YLHLQIRUPDFLMDRWRPHGDQHELVWHELOLL]QHQDHQLLGDQH
SODWLWHYLHQHJRWRHWHGDGRELMHWH
,]YRU%HQROLHO0The Upper Hand3ODWLQXP3UHVV$YRQ

0DVVDFKXVHWWVSS
Pregovaranje
....................
,99567(35(*29$5$1-$
z z z z z z

9 Objasnite znaaj pregovaranja u poslovanju
9 Razumete vrste pregovaranja
9 Znate razliku izmeu intersa i pozicija
9 Shvatite sutinu harvardskog modela pregovaranja
1. E:WZ'KsZE:hWK^>KsE:h
P regovaranje je stalno prisutno u naim ivotima i prema nekima

predstavlja jednu od vetina potrebnih za opstanak.88 To je naro-
ito tano za poslovno okruenje. Latinski koren rei negotiatus znai
obavljati posao, odakle dolazi dananja re u panskom jeziku nego-
cio, to znai posao.
Pregovaranje je nain na koji ljudi reavaju meusobne razlike
i mnoge probleme sa kojima se susreu. Uopteno govorei, prego-
varanje je jedan od osnovnih oblika ljudske komunikacije, kojeg esto
koristimo i kad nismo svesni toga. To je interaktivni proces komuni-
kacije koji moe da se dogodi kad god elimo neto od drugih ili drugi
ele neto od nas.89 Bez obzira da li se radi o usaglaavanju stavova
izmeu politikih stranaka u vladi, o reavanju pitanja izmeu sindikata
i rukovodstva kompanije, o kupoprodaji automobila, ili o svakodnev-
nim situacijama u porodici, reenje se obino trai putem pregovora.
Pregovarati znai traiti sporazum putem dijaloga.
Pregovaranje
....................
Dananji menaderi provode mnogo vremena u svom
svakodnevnom radu upravo pregovarajui, sa zaposlenima,
sa nadreenima, ili sa spoljnim interesnim grupama. esto
se radi o podeli ogranienih resursa, pa pregovara mora da U pregovaranju
koristi taktike kompetitivnog pregovaranja da bi ostvario to ne dobijate ono
bolji rezultat. Ipak, u veini situacija pregovaranjem je mo- WR]DVOXXMHWH
GRELMHWHRQRWR
gue doi do novih i boljih reenja kojima bi bili zadovoljeni pregovarate.
interesi svih ukljuenih strana. Pregovaranje je nain na koji
ljudi izlaze na kraj sa meusobnim razlikama.90 Brojne su si- HVWHU.DUDV
tuacije u kojima dolazi do pregovora u poslovnom okruenju. Chester L. Karrass)
Bez pregovora ne moe da se rei konikt povodom ugovora
o radu, ne moe da se napravi uspena alijansa izmeu dve
kompanije, da se uspostavi dobar odnos izmeu proizvoaa
i veletrgovca ili dobavljaa, ni da se sklopi bilo koji spoljnotr-
govinski posao.
2. &/E/Ê:WK:DWZ'KsZE:
Najjednostavnije reeno, pregovaranje je diskusija izmeu dva ili vie uesnika

koji pokuavaju da nau reenje za svoj problem.91 Prema drugoj deniciji, prego-
varanje je proces drutvene interakcije i komunikacije o podeli i ponovnoj podeli moi,
resursa i obaveza. Ukljuuje dvoje ili vie ljudi koji donose odluke i koji se ukljuuju u
razmenu informacija da bi doli do kompromisa. Svaki uesnik odluuje nezavisno, ali
oni su svi meuzavisni jer niko ne moe sam ostvariti svoje ciljeve.92 Za Fiera i Jurija
(Fisher & Ury), renomirane profesore Univerziteta Harvard, pregovaranje je osnovno
sredstvo da dobijemo od drugih ono to elimo; dvosmerna komunikacija koja ima za
cilj postizanje sporazuma kad vi i druga strana imate neke zajednike, a neke suprotne
interese.93 Oni smatraju da smo svi mi na neki nain pregovarai. Za njih je pregovara-
nje jedna od optih ivotnih pojava koja nam se dogaa svakodnevno. Prema drugoj de-
niciji, pregovaranje je oblik interakcije u kojem grupa subjekata sa suprotstavljenim
interesima pokuava da postigne uzajamno prihvatljiv dogovor o podeli ogranienih
resursa.94 Pri tome se resursi koriste u najirem smislu: roba, usluge, vreme, novac
itd. Pregovori se takoe deniu kao drutveni proces interakcije i komunikacije meu
ljudima sa svrhom postizanja trajnog sporazuma zasnovanog na nekim zajednikim
interesima, a sve kako bi se postigli zadani ciljevi i izbegli konikti.95 Iako postoje i
jednokratni pregovori izmeu pojedinaca ili organizacija, ova denicija naglaava da
su pregovori proces, tj. kontinuirani skup pregovora koji se odvijaju tokom nekog vre-
menskog perioda. Takoe, ova denicija naglaava sporazum izmeu strana koji mora
biti trajan i koji se zasniva na zajednikim interesima.

....................
Pregovaranje ukljuuje stalnu interakciju i dijalog izmeu strana da bi se nalo
reenje sa maksimumom koristi za obe strane. Pregovaranjem treba da se ostvare za-
jedniki interesi i da se nae najbolje reenje. Pregovori prestaju biti pregovori kad je
jedna od strana bespomona ziki, psihiki ili politiki i da ne moe da kae ne.96
Pregovaranje se odvija iz nekoliko razloga:
1. Da bi se strane sloile o podeli ogranienih resursa, kao to je zemlja, imovina ili
vreme,
2. Da bi se stvorilo neto novo to nijedna od strana ne bi mogla da uradi sama, i
3. Da bi se reio problem ili spor izmeu strana.97
Moemo da kaemo i da je pregovaranje igra ivota, koju igramo kad god po-
kuavamo da pomirimo razlike, reimo konikt, reimo sporove, uspostavimo ili
prilagodimo meusobne odnose.98 Pregovaranje je jedan od osnovnih oblika ljudske
komunikacije, kojeg esto koristimo i kad nismo svesni toga, na primer kad kao dete
pregovaramo sa roditeljima o poveanju deparca ili o odlasku na spavanje. Pregova-
ranje je transakcija u kojoj obe strane imaju pravo veta na konani rezultat i zahteva
dobrovoljno pristajanje obe strane. To je proces davanja i uzimanja, gde se strane do-
govaraju o uslovima transakcije i zahteva poteze obe strane stvarne ili percipirane.99
Sve situacije u kojima se pregovara u osnovi imaju sledee karakteristike:
1. Postoje dve ili vie strana (pojedinaca, grupa ili organizcija)
2. Postoji ansa ili konflikt potreba i elja izmeu dve ili vie strana
3. Strane su odabrale da pregovaraju, tj. one pregovaraju jer misle da mogu postii
bolji rezultat pregovorom u odnosu na ono to bi dobile od druge strane bez pre-
govora.
4. Kod pregovora se konstantno odvija davanje i traenje ustupaka, tj. oekuje se da
obe strane u toku pregovora modifikuju svoje poetne izjave ili zahteve. U nekim
sluajevima obe strane se kreu ka srednjoj poziciji, tj. kompromisu, a u nekima
dolaze do alternativnog reenja koje odgovara svim stranama.
5. Strane vie vole da pregovaraju umesto da uu u otvoreni sukob, da potpuno pre-
kinu kontakt ili da jedna strana u potpunosti dominira nad drugom.
6. Uspeno pregovaranje ukljuuje i dogovor o materijalnim (npr. cena ili uslovi
sporazuma) i nematerijanim pitanjima (psiholoka motivacija koja direktno ili
indirektno utie na strane tokom pregovora).
Pregovaranje je postalo vaan elemenat uspenog poslovanja u vreme nemilosrdne
konkurencije i globalizovanog poslovnog okruenja. Potreba za poboljanjem naih
pregovarakih sposobnosti dolazi i od sve sloenijeg ivota i rada u dananjem brzom
svetu velikih tehnolokih promena. Vie nego ikada pre, pojedinci su ukljueni u razli-
ite transakcije sa razliitim institucijama. Na primer, pregovaranje je postalo veoma
znaajno u procesu trgovine i zakljuivanja poslova. Pregovaranje ide u korak i sa
tehnolokim promenama, pa postoje razliiti online sistemi za podrku pregovaranju
(npr. INSPIRE).
Pregovaranje
....................
3. sZ^dWZ'KsZE:
U svetu velikih sosticiranih poslovnih dogovora, advokati i savetnici se sastaju u

velikim salama za konferencije i itaju iz svojih paljivo pripremljenih planova. Disku-
tuju o pitanjima, onda obino trae vie i daju manje nego to oekuju da e biti krajnji
rezultat pregovora. Negde u Africi, dva suprotstavljena plemena e takoe izlagati svoje
zahteve, traiti i davati ustupke. Osmogodinje dete e traiti neto od roditelja kao
nagradu za spremanje sobe. Sve je to pregovaranje.
Nisu sva pregovaranja ista. Sutina pregovaranja sa lanovima porodice je vie
usmerena na reenje problema, a pregovaranje sa poslovnim partnerima ima u osnovi
sklapanje posla. Zato obino pregovaramo drugaije sa onima do kojih nam je stalo
nego sa strancima. Razliite vrste pregovora se svakodnevno odvijaju u porodici, koli,
kompanijama, meu etnikim grupama, meu politikim strankama itd:
Porodica dok odrastaju, deca povremeno izazivaju mo i autoritet roditelja.
Za roditelje posveene jednostranoj kontroli reenje ove borbe za mo pred-
stavlja problem, pa deca postaju ili pasivno-agresivna ili suvie zavisna. Roditelji
koji pregovaranjem sa decom dolaze do konstruktivnog reenja pomau deci da
odrastaju u odgovorne linosti sa integritetom.
kola slino kao i u odnosima u porodici, uenici kojima je omogueno da
uestvuju u odluivanju u odeljenju (za razliku od onih koji su samo bili obave-
teni o tome ta treba da urade), posveuju vie vremena zadacima i pokazuju
vii nivo znanja.
Etniki konikti se pojavljuju kao jedan od najvanijih izazova u globalizova-
nom svetu. U naporima da se prevladaju stereotipi o drugim narodima i upotreba
sile pri reavanju konikata, sve je zastupljenije reavanje problema mirnim
putem uz pregovaranje.
Politiko pregovaranje se dogaa na lokalnom, nacionalnom i meunarodnom
nivou. Uobiajeni scenario kod ove vrste pregovaranja je razmenjivanje zahteva
i ustupaka koje se dogaa gotovo svakodnevno.
U poslovnom okruenju, pregovaranje se obino povezuje sa dva podruja:
prvo je komercijalno, tj. kupovina i prodaja, a drugo su meusobni odnosi unu-
tar delatnosti. Ipak, postoje mnoga druga podruja gde je korisno posedovati
pregovarake vetine: pregovaranje o vremenu i nainu isporuke, duini i vre-
menu odmora zaposlenih, rasporedu za odravanje sastanaka itd.100 Poslovno
pregovaranje moe imati oblik formalnih razgovora za pregovarakim stolom, u
kojima se diskutuje o cenama, performansama i sloenim uslovima zajednikog
poslovnog poduhvata. Takoe, ono moe biti i mnogo manje formalno, kao to
je na primer sastanak nekoliko kolega ija saradnja je potrebna da bi se obavio
neki posao. U drugim sluajevima pregovaramo a da nismo ni svesni toga.

....................
Strategijsko pregovaranje sa stejkholderima (interesnim grupama) kompanije je niz
povezanih procesa donoenja odluka u kojima razliite koalicije stejkholdera imaju
razliite uloge u okviru odluivanja sa glavnom interesnom grupom. U skladu s tim,
najvii menaderi sprovode bilateralne pregovore sa razliitim grupama, direktne i
indirektne. Te interesne grupe su vlasnici, zaposleni (organizovani u sindikate ili ne),
nii menaderi, kupci, konkurenti, strategijski partneri i javni sektor.101
Postoji mnogo razliitih podela i vrsta pregovaranja prema razliitim kriterijumima.
Npr. teoretiari Harvardske poslovne kole razlikuju poziciono pregovaranje, koje je
kompetitivno (suparniko, distributivno) i pregovaranje zasnovano na interesima,
koje je uglavnom kooperativno (saradniko, integrativno). esto su ciljevi pregova-
rakih strana povezani ili meuzavisni, pa e interakcija pregovaraa zavisiti od toga
da li je ta meuzavisnost pozitivna ili negativna.
Takoe postoji podela na tri modela pregovaranja: 1) pregovori kao nagodba, tj. do-
lazak do dogovora negde izmeu poetnih pozicija pregovarakih strana (kompromis),
2) pregovori kao nadmo, u kojem jedna strana, koristei prljave pregovarake taktike,
pokuava da prisili drugu da pristane na njene uslove i 3) pregovori kao reavanje za-
jednikog problema.102 Razni faktori odreuju da li e pregovarai prii sklapanju
posla kao cenkanju, nadmoi ili zajednikom reavanju problema, a najvaniji
meu njima su predmet i uesnici pregovora.
Pregovore moemo podeliti u razliite tipove, zavisno od ciljeva, vremena, meu-
sobnog odnosa ukljuenih strana i potencijalnog/sadanjeg konikta. Pregovori se
prema rezultatima obino dele na integrativne i distributivne, a ovde emo samo po-
menuti jo jednu kategoriju pregovora, a to su destruktivni (tabela IV-1):
Saradniki, integrativni pregovori - cilj je da obe strane dobiju ono to ele
Suparniki, distributivni pregovori obe pregovarake strane nastoje da pobede
bez obzira na dobit druge strane, i obino dobitak jedne strane znai gubitak
druge
Destruktivni pregovori procesi u kojima obe strane nastoje da pobede, ak i
ako postoji opasnost da izgube (iako su formalno moda i pobedili). Ponekad
pojedinci ili organizacije ele da povrede drugu stranu kako bi dokazali svoje
miljenje i pobedili po svaku cenu. Meutim, na kraju u tom procesu i sami
postaju gubitnici.103
Tabela IV-1. Pregovori prema rezultatu

KOMPANIJA A KOMPANIJA A
32%(8-( *8%,
KOMPANIJA B ,QWHJUDWLYQLZLQZLQ
32%(8-(
'LVWULEXWLYQLZLQORVH
SREHGDSREHGD
KOMPANIJA B
*8%,
'LVWULEXWLYQLORVHZLQ 'HVWUXNWLYQLORVHORVH
Izvor: Rouse, M. J., Rouse, S. (2005), Poslovne komunikacije: kulturoloki i strateki pristup, Masmedia,
Zagreb, p. 195
Pregovaranje
....................
Pogledajmo detaljnije razliite naine interakcije meu ljudima:
Win/win (obe strane dobijaju) je verovanje u treu alternativu. nije ni moj
nain, ni tvoj, to je bolji nain. To je nain razmiljanja koji stalno trai zajedni-
ke koristi u svim meuljudskim odnosima. Sa ovakvim reenjima, sve ukljuene
strane su zadovoljne odlukama i ele da uestvuju u aktivnostima. Ima dovoljno
za sve i uspeh jednog oveka ne znai neuspeh drugog.
Win/lose (ja dobijam, ti gubi) je kao trka, moe biti samo jedan pobednik. Ve-
ina ljudi posmatra ivot na ovaj nain jo od roenja, poevi od momenata kad
ih uporeuju sa drugom decom. Naravno, kad se nalazimo u situacijama koje su
zaista zasnovane na niskom stepenu poverenja i gde se radi o podeli ogranienog
iznosa, ima mesta i za ovakav nain razmiljanja.
Lose/win (ti dobija, ja gubim) je u sutini gore od win/lose, jer u ovom sluaju
ne postoje nikakvi zahtevi, standardi, oekivanja ni vizija. Ljudi koji ovako pri-
stupaju meuljudskim odnosima u stvari ele samo da se dopadnu drugima. U
pregovorima se ovakav pristup smatra predajom. Koriste ga oni kojima je vaan
samo dobar odnos sa drugom stranom, bez obzira na sam rezultat pregovora. I
win/lose i lose/win su slabe pozicije koje se baziraju na linim nesigurnostima.
Lose/lose (obe strane gube) Kad se nau dve osobe sa win/lose nainom raz-
miljanja, rezultat e neminovno biti da obe strane gube. Neki ljudi se u pregovo-
rima toliko koncentriu na suparnika, da postanu slepi za sve osim za svoju elju
da ta druga strana izgubi, ak i ako to znai da i oni izgube. Razvodi su tipian
primer ovakvog naina razmiljanja.
Jedno istraivanje,104 u kojem je uestvovalo vie od 300 ispitanika iz 12 razliitih
drava, pokazalo je velike razlike meu kulturama po pitanju da li je njihov opti stav o
pregovorima pobeda-pobeda ili pobeda-poraz. Dok je 100% Japanaca videlo prego-
vore kao nain reavanja zajednikog problema, samo 36,8% panaca se tako izjasnilo.
Pogledajmo razlike na slici IV-1:
6OLND,93UHJRYDUDNLVWDYXUD]OLLWLP]HPOMDPD
,]YRU6DODNMX]'6YHWVNLSUHJRYDUD)()$%HRJUDGS

....................
Mudri poslovni ljudi dobro poznaju i saradniko i suparniko pregovaranje, da bi
upotrebili odgovarajue pregovarake taktike u skladu sa situacijom. U tekstu koji sledi
emo detaljno objasniti obe vrste pregovaranja.
4. <KDWd/d/sEKWZ'KsZE:
Svaki dan pregovaramo sa decom, sa roditeljima, mehaniarem, prodavcima na

pijaci, sa branim partnerom, profesorima.... To je neizbeno. O veini stvari se moe
pregovarati, a kad to ne inimo, gubimo priliku da poboljamo svoje mogunosti od
plate, radnog mesta, automobila, kue u kojoj ivimo, do odnosa u porodici i mesta
gde emo ii na letovanje.
Mnogi ljudi odbijaju da pregovaraju, jer misle da e ih drugi ljudi smatrati cicijama
ili svadljivima. Mnogi pregovori se gube ne za pregovarakim stolom, ve pre samih
pregovora, zbog nevoljnosti uesnika da pregovaraju, pa tako drugima prepuste reenje
problema.105
Prirodno je da smatramo da je u osnovi pregovaranja uvek nulta suma, tj. da na
dobitak znai neiji gubitak. esto pregovarake strane ulaze u pregovore sa netanom
pretpostavkom ta u odreenom pitanju moe da se deli i o emu sve moe da se prego-
vara kod odreenog problema, iako prema nekim denicijama, uspeno pregovaranje
je ono u kojem su obe strane zadovoljne ishodom pregovora.106
Kompetitivno (distributivno, suparniko) pregovaranje pripada tzv. staroj koli i
shvatanju da dobitak jedne strane uslovljava gubitak druge. Glavno pitanje kod distri-
butivnog pregovaranja je Ko e dobiti vie?
Ranije knjige o pregovaranju se organiava-
ju na ovakav pristup.107 I neki noviji autori se
suprotstavljaju danas uobiajenom miljenju
da u pregovorima obe strane mogu i treba da
budu zadovoljne dogovorom. Oni108 i danas
zagovaraju ideju da svako pregovaranje treba
da se pone sa ne i odbijanjem svakog do-
govora.
esto se kompetitivnom strategijom moe
doi do dobrih rezultata. Ali isto tako se moe
trajno unititi meusobni odnos izmeu pre-
govaraa i prevideti kreativni naini reavanja
problema. Ova strategija ak moe uzrokovati
i pat poziciju kad se nepotrebno prekine pre-
govaranje koje je bilo perspektivno.109
Pregovaranje
....................
Ipak, potrebno je napomenuti da postoje situacije u kojima je koliina novca ili
neeg drugog o emu se pregovara ksna i u tim sluajevima je uglavnom mogue
samo distributivno pregovaranje, npr. kod prodaje kue, automobila i sl. Ipak, i tada
je mogue doi do dobitaka za obe strane. Na primer, kupcu se moe izai u susret
po pitanju uslova plaanja da bi zauzvrat prodavac dobio
veu cenu. Primeri pitanja nulte sume (zero-sum) su stvari
koje imaju veze sa cenom, kursom, uslovima, trajanjem, Ako planirate da
platom, datumom dostave, itd. To su stvari koje su mer- ponovo poslujete
VDQHNLPQHPRMWH
ljive i mogu se izraziti brojano.110
SUHJRYDUDWLVXYLH
Takoe, postoje momenti kad pregovaranje nije odgo- VXSDUQLNL$NRRGHUHWH
vor. Ako imamo ogranienu mo i malo anse za uspeh, PDNXQHPRMWHMHRQGD
moda e biti mnogo bolje ako odustanemo od to malo GUDWLNDRNXQRJ
moi koju imamo. Ili, ako su veliki trokovi pregovara- ljubimca.
nja, moda se mogu nai jeftinije alternative za reavanje
Marvin S. Levin
problema. Ponekad se moe desiti da samo pregovaranje
bude problem za uspostavljanje eljenog odnosa sa dru-
gom stranom. 111
5. <KKWZd/sEKWZ'KsZE:
Kako da promenimo naizgled nadmetanje sa nultom sumom (eng. zero-sum ili

win/lose) u pozitivan rezultat (eng. positive-sum ili win/win)? Krucijalno je promeniti
stav (i na i stav druge strane) da je to mogue. Takva promena naina razmiljanja se
moe desiti razmenom informacija u svrhu razvijanja uzajamnog poverenja. Nakon
toga treba ponovo postaviti komponenete koje ine interese, dok se u isto vreme
radi na poveavanju koristi za obe strane.112 to vie informacija strane podele u toku
pregovora, vee su mogunosti pronalaenja alternativnih reenja.
Uzmimo za primer situaciju kad zaposleni pregovara o plati sa poslodavcem. Svaki
dinar vie koji dobije zaposleni je dinar manje u kasi poslodavca. Npr. zaposleni trai
60.000 dinara, a poslodavac najvie moe da mu ponudi 50.000 dinara i ne postoji
preklapanje izmeu te dve sume. Ako gledamo samo na taj nain, ovi pregovori nuno
moraju biti distributivni. Ali, poslodavac moe zaposlenom osim plate da ponudi bo-
nuse za dobro obavljen posao, vie slobodnih dana ili plaene poslediplomske studije,
to za zaposlenog moda ima veu vrednost od 10.000 dinara razlike u plati.
Ne moemo doi do win/win reenja koristei win/lose ili lose/win naine ponaanja
i razmiljanja. Naravno, ne moemo da kaemo Ima da razmiljate na win/win nain,
bez obzira na to da li vam se to svia ili ne. Ako elimo reenja koja su korisna za sve
ukljuene strane, moemo iz dostii uz sledea etiri koraka:

....................
Posmatrati problem sa take gledita druge strane.
$NRHOLWHGD
Pokuati razumevanje druge strane i njenih potreba. SREHGLWHLGLWHXUDW1H
Identikovati glavna pitanja koja su ukljuena u pre- pregovarajte. Pregovori
govore (a ne pozicije). VXQDODHQMHUH]XOWDWD
Odrediti rezultate koji bi bi bili potpuno prihvatljivi. koji odgovara obema
stranama.
Identikovati mogue nove opcije da bi se dolo do
tih rezultata. imon Peres
Win/win je sveukupna paradigma ljudske interakcije. (Shimon Peres)
Ona nastaje u situacijama sa visokim stepenom poverenja
meu ljudima i sa razvijanjem linog integriteta, zrelosti
i mentaliteta prema kojem ima dovoljno za sve. Win/win
princip je vaan za uspeh u svim naim ivotnim poljima.
Kooperativno ili saradniko pregovaranje ima sledee karakteristike: pokuaj ra-
zumevanja potreba druge strane a ne pozicija, naglaavanje slinosti a minimizovanje
razlika izmeu strana, potraga za reenjima koja zadovoljavaju potrebe svih ukljuenih
strana, slobodna razmena informacija i ideja i traenje mogunosti zajednike dobiti.
Obe strane veruju da e imati koristi od zajednikog rada i veruju da je druga strana
otvorena i motivisana za saradnju.113 Ekasan tok informacija je osnov stvaranja do-
brih reenja problema. Istraivanja pokazuju da je neuspeh u dostizanju integrativnih
reenja povezan sa neuspehom deljenja informacija.
Kooperativno pregovaranje se naziva i pregovaranje zasnovano na interesima. To
je pristup pregovaranju gde se strane fokusiraju na svojim individualnim ciljevima i
interesima drugih strana da bi nali zajedniku osnovu za stvaranje meusobno pri-
hvatljivog dogovora.114 Na primer, u sluaju koji se dogodio u Njujorku, jedan bogata
je ostavio svoje celokupno imanje da se ravnomerno podeli izmeu njegove dve erke
Denet i Kler. Podela imanja je tekla glatko, sve dok nije dolo do spora oko toga kome
e pripasti dijamantski prsten koji je njihov otac nosio itavog ivota. Obe erke su
ga elele. Naravno, nije dolazilo u obzir da se nagode tako to e da prepolove prsten.
Denet je ukazala na injenicu da se ona brinula o ocu u njegovim poznim godinama
i da bi na osnovu toga prsten trebalo da pripadne njoj. Kler se suprotstavila, tvrdei
da joj je otac jo pre mnogo godina obe-
ao prsten. Odnosi izmeu dve sestre su
postali napeti, poto su obe zahtevale da
dobiju prsten. Konano je Denet postavila
kljuno pitanje Zato ti eli prsten?. To
je bilo kljuno pitanje jer je njegova svrha
bila da utvrdi razlog zanimanja njene sestre
za prsten. Reavanje problema poinje sa
razumevanjem interesa. Kler je odgovorila
Zato to ima prelep dijamant koji ja e-
lim. Hou da od njega napravim privezak.
Pregovaranje
....................
Iznenaena, Denet je odgovorila Ja ga ne elim zbog toga. elim ga jer me podsea
na naeg oca. Klerin interes je bio posedovanje dijamanta, a Denetin sentimentalna
vrednost prstena. Kad su dve sestre shvatile da se njihovi interesi razlikuju, ali da ne
moraju biti neuskladivi, poele su da trae uzajamno prihvatljivo reenje. Konano,
Denet je predloila da Kler odnese prsten kod zlatara koji e zameniti dijamant dru-
gim Danetinim dragocenim kamenom, vrati prsten Danet i zadri dijamant. Ovakvo
reenje je omoguilo sestrama da obe zadovolje svoje ineterse.115
Postoje etiri faze procesa integrativnog ili saradnikog pregovaranja:116
Identikovanje i denisanje problema.
Razumevanje problema i razmatranje potreba i interesa.
Stvaranje alternativnih reenja problema.
Evaluacija alternativa i izbor najbolje.
Glavne karakteristike saradnikog pregovaranja su zajedniki rad, razumevanje po-
treba obeju strana i razmena informacija. U takvom pregovaranju pred pregovaraima
se nalazi dvostruki zadatak: (1) stvoriti to veu zajedniku dobit i (2) traiti dobit za
sebe. Naalost, ne uspeju svi dobiti ono to ele u ovakvoj vrsti pregovaranja. ee se
dogaa da pregovarai prave ustupke da bi dobili ono to najvie ele, a odustaju od
manje vanih stvari.
Ipak, postoji sukob izmeu stvaranja i deljenja vrednosti. To je zato to kompeti-
tivne strategije koje se koriste u deljenju vrednosti podrivaju saradnju, dok sa druge
strane kooperativni pristup ini pregovaraa ranjivim i podlonim uticajima taktika
kompetitivnog pregovaranja, pa su mogue sledee situacije:
Ako obe strane sarauju, obe e postii dobre rezultate.
Ako jedna strana sarauje, a druga se nadmee, onaj koji sarauje e imati jako
lo rezultat, a onaj koji se nadmee e imati jako dobar rezultat.
Ako se obe strane nadmeu, obe e imati srednje uspean rezultat.117
esto se dogaa da se pregovarai nadmeu upravo zbog nesigurnosti o moguoj
strategiji suprotne strane, a onda obe strane imaju loiji rezultat. Ovu tenziju izmeu
saradnje i nadmetanja u pregovorima nazivamo pregovaraka dilema.118
6. Z>/</Dh/EdZ^/WK//:
Dok su neki konikti zaista strukturirani kao win-lose, tj. jedna strana neumitno
mora da izgubi kad druga dobije, mnogi konikti za koje se smatra da su takvi se mogu
reiti na nain da svi dobijaju, ako se ponovo deniu prema interesima koji su u osnovi

....................
svakog sukoba. Za razliku od pozicija, interesi su
razlozi zbog kojih ljudi neto ele. Pozicije su ono
to kaete da elite, a interesi ono to zaista elite.
Ili drugaije reeno, pozicije su ono to elimo,
interesi su ono to nam je potrebno.119
Kad se pregovarai dogovaraju o pozicijama
umesto o interesima, imaju sklonost da se za-
kljuaju u te pozicije. to vie objanjavate drugoj
strani nemogunost promene svoje poetne pozi-
cije, to postaje sve tee i tee da se zaista i uradi.
Va ego se identikuje sa vaom pozicijom. Va
novi interes postaje uvanje obraza u pomirivanju buduih aktivnosti i prolih po-
zicija pa je sve manje verovatno da e neki dogovor pomiriti poetne interese strana.
,OXVWUDFLMHL]SUDNVH
Interesi i pozicije
8]PLPR ]D SULPHU GYD RYHND NRML VH VYDDMX X ELEOLRWHFL -HGDQ HOL GD ]DWYRUL
SUR]RUDGUXJLHOLGDRQRVWDQHRWYRUHQ5DVSUDYOMDMXGDOLGDPRGDRVWDYHSUR]RU
RWYRUHQGRSRODVDPRSDUFHQWLPHWDUDLOLSHGDOM1LMHGQRUHHQMHQLMHELORXSRWSX
QRVWL]DGRYROMDYDMXHQL]DMHGQRJRYHND
2QGDVHXPHDODELEOLRWHNDUND-HGQRJMHSLWDOD]DWRHOLGDSUR]RUEXGHRWYRUHQ
'DLPDPVYHHJYD]GXKD'UXJRJMHSLWDOD]DWRHOLGD]DWYRULSUR]RU'DPH
QHXKYDWLSURPDMD1DNRQNUDHJUD]PLOMDQMDRWLODMHXVXVHGQXSRYH]DQXSURVWR
ULMXLLURPRWYRULODSUR]RU7DNRMHXOD]LRVYHYD]GXKDOLEH]SURPDMH
2VQRYQLQDLQUD]OLNRYDQMDLQWHUHVDLSR]LFLMDMHGDSRVWDYLPRSLWDQMHWDLOL]D
WR2GJRYRUQDSLWDQMHWDHOLWH"VXSR]LFLMHDQDSLWDQMH=DWRWRHOLWH"VX
LQWHUHVL
,]YRU)LVKHU58U\:/3DWWRQ%0Getting to Yes: Negotiating Agreement Without

*LYLQJ,Q5DQGRP+RXVH%XVLQHVV%RRNV5HDGLQJ%HUNVKLUHS
to se vie panje poklanja pozicijama, to se manje vodi rauna o stvarnim intere-

sima ukljuenih strana. Sporazum postaje sve manje verovatan. Postignuti sporazum
moe biti jednostavna mehanika podela razlika izmeu poetnih pozicija umesto
paljivo osmiljeno reenje koje bi bilo u skladu sa interesima obeju strana. esto se do-
gaa da sporazum manje zadovoljava svaku od strana nego to bi to realno moglo biti.
Raspravljanje o pozicijama je neekasno i ugroava dugorone odnose, nekad
se svodi na nadmetanje volje.120 Fokusiranje na interese umesto na pozicije daje bolje
rezultate zato to za svaki interes obino postoji nekoliko moguih pozicija kojima bi
se taj interes mogao ostvariti. Osim toga, iza suprotstavljenih pozicija obino postoji
mnogo vie zajednikih nego suprotnih interesa.121
Pregovaranje
....................
7. ,ZsZ^</DK>WZ'KsZE:
Na Univerzitetu Harvard je u okviru Harvardskog pregovarakog projekta razvijen

alternativni model pregovaranja: pregovaraki model eksplicitno osmiljen da dovede
do mudrih reenja ekasno i na prijateljski nain.122 Ovaj metod, nazvan principijelno
pregovaranje se zasniva na etiri glavna elementa,123 koji deniu jasan metod prego-
varanja koji moe da se koristi u gotovo bilo kakvim okolnostima. To su:
Ljudi: Odvojiti ljude od problema. Emocije obino stoje na putu ostvarivanja
interesa u pregovaranju. Zauzimanje pozicija obino pogorava stvari, jer se ego
ljudi identikuje sa njihovom pozicijom. U pregovaranju se lako zaboravi da pre-
govara mora ne samo da izae na kraj sa emotivnim problemima i percepcijom
druge strane, ve i sa sopstvenim. Naa ljutnja i frustracije mogu biti prepreka
ak i sporazumu koji bi nam bio od koristi.
Interesi: Fokusirati se na interese, a ne na pozicije. Pregovaraka pozicija obino
stavlja u drugi plan ono to strane zaista ele. Kompromis izmeu pozicija obi-
no ne dovodi do sporazuma koji e uspeno voditi rauna o potrebama koje su
pregovarae navele da zauzmu te pozicije. Najmoniji interesi su osnovne ljud-
ske potrebe: sigurnost, ekonomsko dobrostanje, oseaj pripadnosti, priznanje i
kontrola nad sopstvenim ivotom. Iako se radi o osnovnim ljudskim potrebama,
esto se dogodi da se one previde, jer se u pregovorima obino misli da se radi
samo o novcu.
Opcije (alternative): Osmisliti vie alternativa pre odluke ta da se radi. Pod
pritiskom je teko doi do optimalnog reenja, a pokuaj odluivanja u prisustvu
suprotne strane suava perspektivu. Situacija u kojoj mnogo stavljamo na kocku
spreava kreativnost.
Kriterijum: Insistirati da se rezultat zasniva na nekom objektivnom standardu. U
situacijama kad su interesi direktno suprotstavljeni, pregovarai ponekad dolaze
do pobede samo insistiranjem na svom miljenju. Umesto takvog arbitrarnog
reenja potrebno je koristiti pravedne standarde, nezavisne od miljenja bilo
koje strane. Neki od pravednih naina podele su npr. da jedna strana podeli, a
druga bira svoj deo, ili da se strane unapred dogovore o uslovima, pa tek onda
da odrede koja strana ta dobija.
ve elemente principijelnog pregovaranja pregovara treba da ima na umu od mo-
menta kad uopte pone da razmilja o pregovorima pa sve do potpisivanja konanog
sporazuma, ili do momenta kad odlui da prekine pregovore. Taj period se moe po-
deliti u tri faze:
Analiza
Planiranje
Diskusija

....................
Tokom analize pregovarai treba da naprave dijagnozu situacije da sakupe in-
formacije, organizuju ih i da razmisle o njima. U toj fazi treba razmotriti probleme sa
pregovaraima druge strane, neprijateljske emocije, nejasnu komunikaciju i identi-
kovati interese obe strane. Trebalo bi osmisliti opcije i kriterijume koji e biti osnova
sporazuma.
Tokom faze planiranja po drugi put se obrauju isti elementi, ali uz osmiljava-
nje novih ideja i donoenje odluka o pravcu rada. Treba da se odlui kako reiti line
probleme, koji su najvaniji interesi, koji su realistini ciljevi itd. Potrebno je odrediti
dodatne alternative i kriterijume na osnovu kojih e se odabrati najbolje.
U fazi diskusije u kojoj strane imaju dvosmernu komunikaciju, opet je najbolje
razmatrati ista etiri elementa. Moe se obratiti panja na razlike u percepciji, oseanja
frustracije i ljutnje i na razlike u komunikaciji. Obe pregovarake strane treba da razu-
meju interese druge strane, da bi zajedno stvarali opcije koje su na obostranu korist i
doli do sporazuma baziranom na objektivnim standardima.
Za razliku od pozicionog pregovaranja, metod principijelnog pregovaranja
se zasniva na osnovnim interesima, opcijama koje odgovaraju obema stranama i
pravednim standardima i dovodi do mudrog dogovora. Ovaj metod dozvoljava pre-
govaraima da ekasno dou do postepenog usklaivanja miljenja, bez transakcionih
trokova dranja pozicija (iz kojih je nekad teko izai). I odvajanje ljudi od problema
dozvoljava pregovaraima empatiju pri komunikaciji sa suprotnom stranom i dosti-
zanje prijateljskog sporazuma.
Prema Harvardskom modelu pregovaranja, postoje etiri glavne prepreke stvara-
nju vie potencijalnih opcija: (1) prerano iznoenje miljenja, (2) potraga za jedinim
moguim odgovorom, (3) pretpostavka o ogranienim resursima i (4) razmiljanje da
je reenje njihovog problema njihov problem.124 Za veinu ljudi traganje za vie ra-
zliitih reenja problema uglavnom je neuobiajeno. Da bi doli do kreativnih reenja,
pregovarai treba da:
1. odvoje in osmiljavanja novih opcija i iznoenje miljenja o njima. Kritiku je po-
trebno odvojiti od kreativnog stvaranja novih mogunosti. Po definiciji, pronala-
enje novih ideja zahteva da razmiljamo o stvarima koje jo uvek nisu u naem
umu.
2. proire broj opcija umesto da razmiljaju o jedinom reenju. Broj moguih opcija se
moe poveati razmatranjem mogunosti razliite jaine, tj. treba imati i nekoliko
slabijih opcija u sluaju da propadne najbolji dogovor.
3. trae zajedniku korist. Iako nisu uvek oigledni, zajedniki interesi su latentni u
svim pregovorima. Osim toga, zajedniki interesi su mogunosti, a ne date injenice
i pregovarai treba da ih konkretizuju.
4. potrae naine za lake donoenje odluka.
esto se misli da razlike izmeu pregovarakih strana stvaraju problem. Ipak, upra-
vo su te razlike ponekad pokretai dogovora, jer razliiti ljudi ele razliite stvari.
Jasno je da harvardski model pregovaranja ima prednosti nad jednostavnijim mode-
lima pregovaranja. Ali vrlo su este situacije u kojima je vaan mali broj pitanja, pa nije
Pregovaranje
....................
ni potrebno ulaziti u sveobuhvatnu analizu svih relevantnih faktora.
Takoe, ak i jednostavniji modeli pregovaranja mogu biti u prednosti
u odnosu na druge, u zavisnosti od situacije u kojoj se nalazimo.
Postoje pregovori u kojima jednostavno nije mogue razmatranjem
alternativa doi do nekog novog i boljeg reenja jer se zaista radi o
raspodeli ogranienog resursa, to je u tom sluaju najee novac. U
takvoj situaciji najbolje je korisititi taktike kompetitivnog pregovaranja
i znati kako da adekvatno odgovorimo na takve taktike suprotne strane.
W/dE:
1. Koji je znaaj pregovaranja u savremenom poslovanju?

2. Koje su dve osnovne vrste pregovaranja?
3. Koje su razlike izmeu interesa i pozicija?
4. Kako biste kupoprodaju kue ili automobila pretvorili u integra-
tivne (win-win) pregovore?
5. Koji su osnovni elementi principijelnog pregovaranja prema har-
vardskom modelu?

....................
V 261291,.21&(37,
PREG29$5$1-$
z z z z z z

9 Objasnite ta ini alternative sporazumu
9 Prepoznate zonu mogueg dogovora
9 Odredite najniu ili najviu prihvatljivu cenu u pregovorima
9 Znate kako planirati ustupke u pregovorima
9 Objasnite razliku izmeu stvaranja i deljenja vrednosti
K od svakog pregovaranja pregovara mora da ima odgovor na sle-

dea pitanja:
1. Koja je najvia ili najnia cena na koju je spreman da pristane?

2. Da li postoji zona zajednikog interesa, tj. da li uopte moe doi
do dogovora izmeu strana?
3. Da li je pregovara voljan da pravi ustupke? i
4. Ako ne doe do dogovora, koje su opcije koje pregovara ima na
raspolaganju?
Odgovorom na ta pitanja pregovara e napraviti osnovni okvir rada
zasnovan na osnovnim konceptima pregovaranja, a to su:
BATNA (najbolja alternativa dostignutom sporazumu)
Najnia/najvia prihvatljiva cena
ZOPA (zona mogueg dogovora)
Ustupci
Stvaranje vrednosti
Ove koncepte emo detaljno objasniti na stranicama koje slede.
Pregovaranje
....................
1. dE
Osnove pregovaranja su biranje opcija i odluivanje. Prvo treba da odluimo da li je

pregovaranje najbolji nain reenja odreenog problema. Zatim treba da odredimo sa
kim emo pregovarati. Onda treba da procenimo da li je bolje da napustimo pregovore
ako vidimo da reenje nee biti zadovoljavajue. Ove odluke e zavisiti od procene
alternativa koje imamo.
Strunjaci Harvardske poslovne kole naglaavaju da odgovor na pitanje da li tre-
ba da pristanete na dogovor u pregovaranju potpuno zavisi od atraktivnosti najbolje
mogue alternative.125 Oni tu alternativu nazivaju najbolja alternativa dostignutom
sporazumu (Best Alternative To a Negotiated Agreement), u daljem tekstu BATNA. To
nije krajnji rezultat koji ste spremni da prihvatite (najvia ili najnia prihvatljiva cena
itd.), ve je to mera ravnotee izmeu strana zasnovana na resursima koje kontroliu ili
na koje mogu da utiu u svrhu ostvarivanja svojih pregovarakih ciljeva. Jednostavnijim
jezikom reeno, BATNA bi bila plan B koji imamo van pregovarakog stola dakle
ta emo uraditi ako ne uspemo da se dogovorimo na pregovorima. Razumevanje
razlika izmeu poetnih alternativa, tj. alternativa pre poetka pregovora i dinamine
BATNA-e, tj. alternativa koje se menjaju dok sakupljate informacije tokom pregovora,
treba da nam da oseaj da li da nastavimo sa pregovorima ili da odustanemo nakon to
je proces pregovaranja zapoeo.126
BATNA je izvor moi. Potrebno je da ona bude stvarna i ostvarljiva opcija za koju
nije potrebno nikakvo pregovaranje. Ako imate dobru BATNA-u oseaete se monije,
a time e vas i suprotna strana percipirati na taj nain. Vaa samouverenost e ih navesti
da vas sluaju i da izau u susret vaim interesima. Miljenja su podeljena o tome da li
suprotnoj strani treba da se otkrije BATNA. Po nekima,127 ako podseate drugu stranu
na opcije koje imate ako se oni ne sloe sa vaim zahtevima, onda je vaa posveenost
pronalaenju najboljeg reenja dovedena u pitanje i okruenje postaje neprijateljsko.
To skree panju sa stvarnih potreba pregovarakih strana i pregovori e ree dovesi
do kreativnih reenja. Na primer, ako za vreme razgovora o plati kaete efu da ste od
druge rme dobili bolju ponudu za posao, mogue je da vam on ponudi bolje uslove
da ostanete. Ali isto tako, moe da se uvredi i da kaete da slobodno prihvatite drugu
ponudu.
Takoe, potrebno je saznati BATNA-u druge strane. To vam moe pomoi da
osmislite dogovor koji e biti bolji od tih alternativa, a da vas ne kota previe. Ako ne
moe da pobolja svoje alternative, pregovara treba da se trudi da oslabi BATNA-u
druge strane. Bilo ta to smanjuje mogunosti druge strane u stvari poboljava na
relativni poloaj.128
Ipak, treba imati na umu da ravnotea moi relativna snaga alternativa obe strane
ne garantuje ishod pregovora. Drugi faktori, kao to su vanost interesa za dostizanje
dogovora sa drugom stranom, privlanost dostupnih alternativa, ili vaa zainteresova-

....................
nost za dugotrajan odnos sa drugom stranom, mogu da utiu na rezultat pokuaja da
se rei problem kad mo dveju strana nije u ravnotei.129
esto u pregovaranju postoje dve pogrene pretpostavke, a to su (1) da se mo obeju
strana ne menja tokom pregovora i (2) da strana sa jaom BATNA-om uvek pobeuje.
Kreativnost, vea posveenost odreenom ishodu pregovora i fokusiranje na interese
druge strane mogu pomoi u prevazilaenju navodne premoi druge strane. BATNA
je dinamina i, ako se nita ne promeni u toku pregovora, moda pregovaranje nije
najbolji nain reenja problema. 130
BATNA je kompleksna meavina faktora koji mogu da utiu na razvoj i primenu
pregovarake strategije, upotrebu taktika tokom pregovaranja i zakljuak o tome da
li je nastavak pregovora najbolji nain da ostvarite svoje interese. Poto je BATNA po
svojoj prirodi dinamina, treba da imamo na umu kako se svaki od njenih elemenata
menja tokom pregovora.
Rokovi. Ako ste pod pritiskom da postignete rezultat u odreenom vremenskom
roku, vaa BATNA moe biti slabija od BATNA-e druge strane koja (tvrdi da)
ima neogranieno vreme. Od situacije zavisi da li emo drugoj strani otkriti
rokove koje imamo, i da li e to otkrivanje poboljati ili pogorati nau BATNA.
Alternative. U svakom pregovaranju, treba da odredite kako svaki izbor koji
napravite moe uticati na mogunost ostvarivanja dobrog rezultata.
Vai sopstveni resursi. To su resursi koje kontroloete ili na koje moete da
utiete da biste reili neki problem ili ostvarili cilj, npr. osoblje, njihova strunost,
meusobni odnosi, kreativnost itd.
Resursi druge strane. Isto kao to treba da znamo koje resurse posedujemo,
moramo znati i kojim resursima raspolae druga strana, da bismo znali njihove
alternative sporazumu.
Informacije. to imamo vie informacija o pitanju o kojem pregovaramo, vea
e nam biti sposobnost da procenimo nae alternative, kao i alternative druge
strane. Tokom pregovora treba da otkrijemo i koliko druga strana ima informa-
cija, to moe da utie na procenu nae i njihove BATNA-e.
Iskustvo. Iskustvo nam pomae da steknemo opti utisak o predmetu pregovora,
kao i o pregovaraima druge strane, njihovoj sosticiranosti, njihovoj sposob-
nosti da ispune dogovor i o njihovom pregovarakom stilu.
Interesi. Jasno razumevanje naih interesa, prioriteti znaaja svakog interesa i
znanje o mogunostima ostvarivanja tih interesa nam daje dodatno razumevanje
nae BATNA-e. Razumevanje naih interesa nam moe pomoi da shvatimo da
li ih moemo ostvariti sami ili nam je za to potrebna pomo druge strane.
Znanje. to vie znamo o predmetu pregovora, o karakteristikama pregovara-
kih strana i naim mogunostima, jaa e nam biti BATNA. Osim toga to vie
znamo o odreenom pitanju, oseaemo veu samouverenost.131
Vano je naglasiti da je BATNA dinamina kategorija koja se menja sa promenama
u okolini. Ako danas pregovara poseduje dobru alternativu, ne znai da e i sutra ona
biti od jednakog znaaja. To nam ilustruje sluaj spajanja Dajmlera i Krajslera.
Pregovaranje
....................
,OXVWUDFLMHL]SUDNVH
3URPHQD%$71$H
.DGMHGRORGRVSDMDQMDDXWRPRELOVNLKJLJDQDWD.UDMVOHU&KU\VOHUL'DMPOHU%HQF'DL

POHU%HQ]PQRJL.UDMVOHURYLPHQDGHULVXLPDOLXWLVDNGDMHWRELORVSDMDQMHMHGQDNLK
.DRSRVOHGLFDWRJDLPDOLVXUD]ORJDGDRHNXMXYLHLOLPDQMHMHGQDNX%$71$XSRVOR
YDQMXVDNROHJDPDL]'DMPOHUD7RNRPSURFHVDVSDMDQMDNRMLMH]DKWHYDR]DMHGQLNR
RGOXLYDQMHLVWLPXYH]LSUHJRYRUH.UDMVOHUDL'DMPOHUDSRVWDORMHMDVQRGDWRQLMHELOR
VSDMDQMHGYDMHGQDNDHQWLWHWDYH'DMPOHURYDDNYL]LFLMD.UDMVOHUD/MXGLL].UDMVOHUDVX
RWNULOLGDMHQMLKRYD%$71$ELODVODELMDQHJRWRVXRHNLYDOL
,]YRU&RKHQ61HJRWLDWLQJ6NLOOVIRU0DQDJHUV0F*UDZ+LOO0DGLVRQ:LVFRQVLQS
Ako obe strane imaju atraktivnu BATNA-u, onda najbolje reenje za obe strane
moe biti nepostizanje dogovora. U takvim sluajevima uspeni pregovori su oni u
kojima strane ekasno i u prijateljskoj atmosferi otkriju da je najbolji nain da ostvare
svoje ciljeve van pregovora.132
2. <Z:E:WZ/,sd>:/sE
Postoji vie znaajnih elemenata kompetitivnog pregovaranja, a koji se izraavaju

kvantitativno: poetna cena koju trai prodavac, cena koju bi pregovarake strane
volele da plate, tj. ciljne sume i krajnja prihvatljiva cena i za kupca i za prodavca (slika
V-1). Ciljne sume utiu i na rezultat pregovora i na kasnije zadovoljstvo pregovaraa,
poetna cena ima velikog uticaja na ishod pregovora, a krajnje prihvatljive sume imaju
vanu ulogu kao upozorenje da postoje prljave pregovarake taktike.
Krajnja prihvatljiva cena je onaj iznos iznad ili ispod kojega pregovara nee
pristati na dogovor. U sluaju prodavca, to je najnii mogui iznos za kojeg e pristati
da proda robu, a u sluaju kupca, to je najvia mogua cena koju je on spreman da plati
za odreenu robu/uslugu.
Dobra priprema za pregovore zahteva odreivanje krajnje prihvatljive cene. To je
onaj iznos za kojeg unapred odluujemo da prekidamo pregovore jer svaki dogovor
nije ni najmanje prihvatljiv. Ona e nam pomoi u kompetitivnom pregovaranju da ne
doe do eskalacije cene, kao na primer na aukciji.
Pregovarai esto pokuavaju da se zatite protiv loeg ishoda pregovora time to
sebi odrede najgoru prihvatljivu soluciju. Ona im omoguava da se lake odupru pri-
tiscima i trenutnim iskuenjima i moe da ih sprei da donesu odluku koju kasnije

....................
mogu zaaliti. Ipak, odreena najnia/najvia prihvatljiva cena moe takoe da inhibira
kreativnost i stvaranje novih reenja koja bi pomirila razliite interese na nain koji bi
najvie odgovarao obema stranama.
6OLND9=RQDPRJXHJGRJRYRUD
3. KW
Zona mogueg dogovora (eng. Zone of Possible Agreement, u daljem tekstu ZOPA),
je raspon cena unutar kojeg e pregovarake strane doi do dogovora.133 Na slici V-1
je primer distributivnog pregovaranja i zone mogueg dogovora, pri emu prodavac
eli da proda komad nametaja za najmanje 4.500, a kupac je spreman da plati najvie
5.000 dinara. U ovom sluaju postoji zona mogueg dogovora, i ona se nalazi izmeu
4.500 i 5.000 RSD. U sluaju da kupac nee da plati vie od 4.000 dinara, ili da prodavac
eli da dobije najmanje 5.500 dinara, nee doi do dogovora.
Postojanje zone mogueg dogovora je krucijalno za uspeh pregovora. Pregovori
se u stvari vode unutar ove zone, jer bilo ta to bi predloila jedna od pregovarakih
strana izvan ovog raspona bi odmah bilo odbijeno. Kad je najvia prihvatljiva cena za
kupca via od najnie cene koju je prodavac spreman da prihvati, govorimo o pozitiv-
nom rasponu pregovaranja, a kad je sluaj obrnut, tj. kad prodavac trai vie nego to
je kupac spreman da plati, to je negativni raspon pregovaranja.134
Poto u poetku pregovora (a nekad i dosta kasnije) pregovarai ne raspravljaju o
najnioj ili najvioj prihvatljivoj sumi, ve obe strane daju svoje poetne ponude, nekad
Pregovaranje
....................
je teko utvrditi da li uopte postoji ZOPA. Moe da se dogodi da pregovarai shvate da
ne postoji pozitivni raspon pregovaranja tek nakon to se na pregovore potroi mnogo
vremena i energije. Tada moraju da odlue da li e ponovo odrediti svoje pozicije i
krajnje prihvatljive iznose ili e odustati od daljih pregovora.
Neki autori135 predlau kao najbolju strategiju postaviti realistino visoku poetnu
ponudu i davati to manje ustupaka. Nerealno visoka poetna ponuda moe za drugu
stranu znaiti da pregovara ne poznaje dobro materiju, da ne zna ta radi, da potce-
njuje drugu stranu ili da je toliko nerealan da je dalje pregovaranje nemogue. Preniska
poetna ponuda znai da ste dali ustupke i pre poetka pregovora. Postoji miljenje da
je korisno prvi dati ponudu, jer na neki nain tako odreujete zonu mogueg dogovora.
Ponekad se dogodi da se radi o suvie privlanom dogovoru da bi se napustili pre-
govori, ak i ako u poetku ne postoji zona mogueg dogovora, naroito u sluajevima
kad nije mogue odrediti fer trinu vrednost. U tom sluaju ipak pregovara treba da
bude dovoljno eksibilan da pomeri svoju krajnje prihvatljivu sumu, naroito ako mu
njegov preduzetniki instinkt kae da treba da postigne dogovor.136
Iskustvo pokazuje da pregovarai esto ne uspeju da dou do dogovora ak i kad
postoji pozitivna ZOPA. Smatra se da nematerijalne pojave, tj. dinamika samog kon-
ikta dovodi do nestajanja zone mogueg dogovora u toku pregovora.137
4. ^dsZE:sZEK^d/
Postoje etiri glavna koraka u kooperativnom pregovarakom procesu:

identikovanje i denisanje problema
razumevanje problema i objanjavanje interesa i potreba
stvaranje alternativnih reenja problema
evaluacija alternativa i izbor jedne od njih.138
Prva tri koraka su vana za stvaranje vrednosti. Da bi zajedno radili na stvaranju
vrednosti, pregovarai treba da razumeju problem, identikuju potrebe i interese obeju
strana i da stvore alternativna reenja.
Na slici V-2 graki je prikazana mogua dobit u pregovorima kroz krivu stvaranja
vrednosti. Ona se jo naziva Pareto kriva, po italijanskom ekonomisti Vilfredu Paretu
(Vilfredo Pareto). Vertikalna linija predstavlja dobitak jedne strane, a horizontalna lini-
ja dobit druge strane. Ako se svako rukovodi samo svojim interesima, radi se o win/lose
pregovorima i rezultatima shodno tome. Kriva stvaranja vrednosti ilustruje mogunost
poveanja dobiti za obe pregovarake strane, ako koriste kreativnost da proire broj
pitanja o kojima se moe pregovarati i mogua alternativna reenja.

....................
6OLND9.ULYDVWYDUDQMDLSRGHOHYUHGQRVWL
$GDSWLUDQRSUHPD&RKHQ6Negotiating Skills for Managers0F*UDZ+LOO0DGLVRQ:LVFRQVLQ

SL/HZLFNL56DXQGHUV'0%DUU\%Negotiation0F*UDZ+LOO,UZLQ6LQJDSRUHS
Kreativnost u pregovorima esto reektuje shvatanje da cena i vrednost nisu isto.

Cena se uvek iskazuje novcem. Sa druge strane, vrednost pokazuje koliko neko eli
odreeni rezultat. Drugim reima, cena je ono to plaamo, vrednost je ono to
dobijamo.139
Vano je da pre procesa podele ili zahtevanja vrednosti doe do procesa stvaranja
vrednosti, i to iz dva razloga: (1) proces stvaranja vrednosti je ekasan jedino ako se
sprovede uz meusobnu saradnju i bez fokusiranja na to ko e ta da dobije i (2) po-
dela vrednosti ukljuuje distributivno pregovaranje, koje mora paljivo da se uvede
u integrativno pregovaranje, jer u protivnom mogu da se narue meusobni odnosi
i uspore pregovori. Cilj stvaranja vrednosti je pomeranje linije podele vrednosti ka
gornjem desnom uglu.
Ipak, iako su svesni koristi od stvaranja vrednosti, pregovarai su i dalje mnogo
uspeniji u traenju/deljenju vrednosti nego njenom stvaranju.140
5. h^dhW/
Ustupci imaju centralnu ulogu u pregovaranju. U stvari, bez ustupaka pregovora

ne bi ni bilo. Ako jedna strana nije spremna na ustupke, ili e druga strana popustiti ili
e doi do pat pozicije. Ulazimo u pregovore upravo oekujui ustupke. Istraivanja
pokazuju da ljudi obino prihvataju prvu ili drugu ponudu koja je bolja od njihove ciljne
Pregovaranje
....................
sume, pa zato pregovarai treba precizno da identikuju ciljnu sumu suprotne strane
i da izbegnu prebrzo davanje ustupaka.
Ustupak je promena ponude u pravcu pretpostavljenih interesa druge strane
koja smanjuje nivo traenih koristi.141 Ustupci se razlikuju prema brzini kojom se
zahtevi smanjuju tokom vremena, prema tome kad se prave (da li se dogaaju u ranoj
ili kasnoj fazi pregovaranja ili postepeno) i prema obimu datih ustupaka (koliko se daje).
Kad postoji pozitivna zona pregovaranja, tj. zona preklapanja interesa, pregovarai
uglavnom prave ustupke na svoje prvobitne ponude dok ne doe do dogovora koji je
prihvatljiv za obe strane. Prema jednom istraivanju,142 kad pregovara dobije ustupak
od druge strane, on uglavnom vidi vrednost dobijenog ustupka manjim nego to jeste.
Pojedinci imaju sklonost da smatraju da je nebitno kakav ustupak im daje njihov supar-
nik ili neprijatelj, jer oni nee imati nikakve koristi od toga, poto im suparnik nikad ne
bi dao neto to zaista vredi. Kad jednostrani ustupak prodavca rezultira dogovorom,
smanjenje percipirane vrednosti objekta za kupca moe rezultirati u tzv. kajanju kupca.
Nakon izvrene kupovine, kupci se esto pokaju, pitajui se da li su doneli pravu odluku
ili su preskupo platili.
To istraivanje je pokazalo da ako prodavac uini ustupke u kasnijoj fazi pregovara-
nja, kupeva procena kupljenog objekta i njegovo zadovoljstvo transakcijom e biti vee.
Takoe, ako prodavac daje ustupke postepeno, kupac e biti vie zadovoljan prodavcem
nego u sluaju dobijanja ustupaka u poetnoj ili zavrnoj fazi pregovaraja.
3UDYLODNRGGDYDQMDXVWXSDND
'DMWHVHELGRYROMQRSURVWRUDGDSUDYLWHXVWXSNH
3RNXDMWHQDYHVWLGUXJXVWUDQXGDSUYLSRQXRWNULYDWLVYRMHSRWUHEHLFLOMHYH
%XGLWHSUYLNRMLHGDWLXVWXSDN]DPDQMHYDQRSLWDQMHDOLQHLSUYLNRMLHGDWL
XVWXSDN]DYDQLMHSLWDQMH
3UDYLWHQHYDQHXVWXSNHLSULND]XMWHLKNDRGDVXYDQLMLQHJRWR]DLVWDMHVX
1HNDVHGUXJDVWUDQDGREURSRWUXGL]DVYDNLXVWXSDNNRMLQDSUDYLWH
.RULVWLWHUD]PHQXGDGRELMHWHQHWR]DVYDNLXVWXSDNNRMLGDWH
8RSWHQRJRYRUHLSRSXWDMWHSRODNRLGDMWHPDORVDVYDNLPXVWXSNRP
1HRWNULYDMWHGUXJRMVWUDQLURNRYHNRMHLPDWH
3RQHNDGUHFLWHQHGUXJRMVWUDQL
3D]LWHDNRSRNXDYDWHGDSRYXHWHYHGDWHXVWXSNH
%HOHLWHXVWXSNHGDWH]DYUHPHSUHJRYRUDGDELVWHLGHQWLNRYDOLHYHQWXDOQLD
EORQ
1HGDMWHXVWXSNHSUHHVWRSUHEU]RQLSUHYLH
,]YRU+HQGRQ':5R\0+$KPHG=81HJRWLDWLRQ&RQFHVVLRQ3DWWHUQV$0XOWLFRXQWU\

Multiperiod Study$PHULFDQ%XVLQHVV5HYLHZ1RSS
Najbolje je unapred planirati ustupke. Ustupci koji se planiraju unapred su mno-

go manje bolni od onih koje dajemo pod pritiskom. Ako se ustupci samo daju pod
pritiskom druge strane, dogovoru e nedostajati fundamentalno slaganje potrebno
za uspeno okonanje pregovora. Neeljeni ustupci obino vode do dogovora koji se
kasnije ne ispune.143

....................
Kod davanja ustupaka treba da obratimo panju na sledee:
Nain na koji pravite ustupke moe stvoriti ablon koji e navesti drugu stranu
na odreena oekivanja.
Ne pravite jednake ustupke jer e druga strana nastaviti da insistira da ih dobije
jo.
Poslednji ustupak ne sme biti i najvei, jer to stvara oseaj neprijateljstva kod
druge strane.
Nikad nemojte praviti najvei mogui ustupak samo zato to druga strana trai
da uje poslednju i konanu ponudu ili ne voli da pregovara.
Smanjujte svaki sledei ustupak da biste signalizirali drugoj strani da dobija naj-
bolju moguu pogodbu.144
Reciproni ustupci ne mogu biti nasumini. Ako je jedna strana dala veliki ustupak
u znaajnom pitanju, oekuje se da i druga strana da ustupak za isto pitanje ili drugo
pitanje istog znaaja koji se moe uporediti sa prvim ustupkom. Davanje ustupaka u
sluaju da druga strana nije dala reciproan ustupak moe pokazati slabost i smanjiti
manevarski prostor pregovaraa. Da bi ohrabrili drugu stranu u davanju ustupaka,
pregovarai ponekad poveu svoj ustupak sa nekim ranije datim. Dobar nain davanja
ustupaka je njihovo povezivanje u pakete, koje vodi do boljih rezultata pregovora nego
ako se ustupci daju samo po jednom pitanju.
a
Nain davanja ustupaka daje vane informacije o pregovarau, mada ga nije uvek
lako interpretirati. Kad uzastopni ustupci postaju sve manji, oigledna poruka je da
pozicija pregovaraa postaje vra i da se pribliava svojoj krajnje prihvatljivoj sumi.
U sluajevima kad je poetna ponuda preterana, pregovara ima dovoljno prostora da
daje relativno velike ustupke. ablon davanja ustupaka je takoe vaan. Na slici V-3 su
prikazana dva naina davanja ustupaka.
Pregovara A daje tri ustupka, svaki od po 4 dolara po jedinici, ukupno 12 dolara.
Pregovara B daje 4 ustupka, od 4, 3, 2, 1 dolar, ukupno 10 dolara. Oba pregovaraa
govore drugoj strani da su dali sve mogue ustupke koje su mogli. Ali, svako e pre
verovati pregovarau B, koji je svojim nainom davanja ustupaka pokazao da on vie
nema manevarskog prostora za dalje ustupke. Kad pregovara A tvrdi da nema vie
prostora za poputanje, druga strana mu nee verovati zato to njegov ablon davanja
ustupaka ukazuje na to da on moe jo dosta da popusti, iako je on u stvari dao vie
ustupaka nego pregovara B.
Kad se vode pregovori o vie pitanja, pregovarai mogu da naprave vie razliitih
dogovora koji za njih imaju otprilike istu vrednost, zato to sva pitanja nemaju istu
vrednost za sve zainteresovane strane. Npr. kod kupovine automobila, za neke ljude
je najvanije da dobiju auto to je mogue pre, a za druge da imaju povoljne uslove
plaanja kroz rate.
Pregovaranje
....................
6OLND9DEORQGDYDQMDXVWXSDND
,]YRU/HZLFNL56DXQGHUV'0%DUU\%Negotiation0F*UDZ+LOO,UZLQ

6LQJDSRUHS
Prema jednom istraivanju,145 najbolje je odmah uzvratiti istom me-

rom na pozitivne poteze suprotne strane, jer ak i najmanje odlaganje
moe negativno uticati na uspostavljanje dugorone saradnje. Brza po-
zitivna reakcija pokazuje da je pregovara zainteresovan za postizanje
ishoda koji odgovara obema stranama. Ipak,146 ako dajemo niu cenu kao
ustupak, treba da formuliemo drugaiji paket ponude, tj. da traimo
drugaije uslove.
Vrlo esto pregovori se vode o vie pitanja ili problema. Kod integra-
tivnog pregovaranja korisna je strategija davati ustupke tako da damo
drugoj strani neto to za nas ima malu vrednost, ali je vrlo vano drugoj
strani, i obrnuto. Neki teoretiari ak predlau da se pojedina pitanja
rastave na vie manjih, da bi pregovarai mogli da razmenjuju ustupke.147
W/dE:
1. Koji su osnovni koncepti pregovaranja?

2. ta je BATNA?
3. Koji su elementi BATNA-e?
4. ta predstavlja zonu mogueg dogovora?
5. Na koji nain treba planirati ustupke?
6. Koja je razlika izmeu stvaranja i deljenja vrednosti?

....................
VI PREG29$5$.,352&(6
z z z z z z

9 Objasnite tok pregovarakog procesa
9 Shvatite sutinu svake faze pregovarakog procesa
9 Znate koje valute se razmenjuju u pregovorima
O pregovaranju obino mislimo kao o linearnom procesu pripreme,

konkretnih pregovora i kasnijem dogovoru ili neuspehu, pri emu
se prvi korak odvija pre samih pregovora, a ostatak za pregovarakim
stolom. Autori se razlikuju prema broju faza pregovarakog procesa,
npr. dok neki govore o ak est148 ili osam149 faza pregovarakog proce-
sa, za druge autore postoje samo tri150 ili etiri151 koraka kod svih vrsta
pregovora priprema, razmena informacija, eksplicitno dogovaranje i
obaveza izvrenja. U ovom udbeniku smo na osnovu podela vie reno-
miranih autora iz ove oblasti podelili pregovaraki proces u etiri faze:
priprema
razmena informacija
ugovaranje
zakljuivanje sporazuma odnosno ugovora
Pregovaranje
....................
6OLND9,)D]HSUHJRYDUDNRJSURFHVD
Vano je da naglasimo da se jednokratni pregovori sastoje od navedenih faza. Ali u

sluaju tzv. viefaznog pregovaranja, tj. pregovora koja traju tokom dueg vremenskog
perioda i kroz nekoliko rundi, itav ciklus se ponavlja nakon evaluacije postignutih
rezultata. To je bio sluaj sa rundama Opteg sporazuma o carinama i trgovini GATT
pre osnivanja Svetske trgovinske organizacije. U ovom sluaju za svaku fazu vodi se
zapisnik odnosno protokol sa prergovora.
1. WZ/WZD
Planiranje je po mnogim autorima najvaniji deo pregovora. Pregovaranje ini 80%

planiranja i 20% akcije.152
Prilikom planiranja strategije, pregovarai treba ne samo da vode rauna o
sopstvenim interesima, ve i interesima suprotne strane. Naravno, interese treba
rangirati po vanosti i unapred odrediti koje stvari se mogu dati kao ustupci drugoj
strani, za razliku od onih od kojih se ne moe odustati. Pri tome, treba paljivo ispla-
nirati kako emo doi do informacija o drugoj strani. Dobro postavljena pitanja mogu
da potvrde pretpostavke ili da dovedu do novih saznanja o interesima koji su osnova
pozicija druge strane. Kao deo reenja pregovora gotovo uvek e se pojaviti novac.
Potrebno je odrediti u kojoj meri novac moe sluiti kao zamena za druge potrebe, i
paljivo planirati potencijalne poteze vezane za novac.153 Takoe, u pripremi pregovora
treba obratiti panju na razmatranje zakonskih implikacija eventualnog sporazuma.154
Lokacija u kojoj se odvijaju pregovori moe da utie na njihov rezultat. Zato mno-
gi menaderi preferiraju neutralno mesto, ali to nije uvek mogue zbog ogranienih
materijalnih uslova pregovaraa ili zbog njihove percepcije vanosti posla. Domaini
su u psiholokoj prednosti zbog poznatog okruenja. Gosti mogu da doive kulturni
ok, a takoe su daleko od svog sistema profesionalne i line podrke. Osim toga, line

....................
karakteristike pregovaraa (npr. godine, pol ili rasa) mogu
da utiu pozitivno ili negativno na ishod pregovaranja. 1DMYDQLMHSXWRYDQMH
Nekad moe biti teko prevazii stereotipe, npr. kad ena QDNRMHPRHWH
pregovara gostuje u arapskoj zemlji. NUHQXWLXLYRWXMH
Prilikom pregovaranja od naroite vanosti je zona susretanje sa drugim
mogueg dogovora. Svaka strana u pregovorima ima svoju ljudima na pola puta.
zonu u okviru koje je voljna da pregovara. Ako se prekla-
paju ove zone prihvatanja, onda moe doi do konanog +HQUL%RMO
dogovora. U suprotnom, pregovaranje e biti uzaludno Henry Boyle)
ako nijedna strana ne uini kompromis.
O pripremi pregovora emo detaljno govoriti u delu o
pripremi strategije pregovaranja.
3UHJRYDUDQMHRSODWL
5HFLPR GD VWH XSUDYR GLSORPLUDOL L GD WUDLWH SUYL SRVDR 0RUDWH GD SURXLWH WULWH
UDGDWDYDPMHGRVWXSQRLUDVSRQSODWDNRMHRELQRLPDMXPODGLOMXGLQDVOLQLPSRVOR
YLPD7DNRHWUHEDGDUD]PLVOLWHWDELYDPQDMYLHRGJRYDUDORWRVHWLHPDWHULMDOQLK
LQHPDWHULMDOQLKEHQHFLMDSODWHERQXVDQDSUHGRYDQMDXNDULMHULLVOLQR.ROLNRHYDP
ELWLSRWUHEQRQRYFD]DKUDQXRGHXLVWDQ"2GUHGLWHVHELPLQLPDOQXSODWX]DNRMXELVWH
UDGLOL$NRYDVRVREDNRMDYDVLQWHUYMXLHSLWDNROLNXSODWXHOLWHYLUHFLWHL]QRVNRMLMH
PDORYLLRGPLQLPXPDNRMHJVWHRGUHGLOL1DSULPHUDNRVWHGROLGRFLIUHRGGL
QDUDPHVHQRPRHWHGDNDHWHGDWUDLWHRGGRPHVHQR'DMWHSULOLNX
SRVORGDYFXGDVHRVHDGREURDNRSRQXGLQSULOLGLQDUD7R]QDLGDMH
SRVORGDYDFLSDNVQL]LRYDQDMYLLSRQXHQLL]QRVDYLVWHLSDNGRELOLSODWXNRMXVWHHOHOL
Izvor:SULODJRHQRSUHPD&RKHQ6Negotiating Skills for Managers0F*UDZ+LOO0DGLVRQ

:LVFRQVLQS
2. ZDE/E&KZD/:
Da bi se postigli najbolji rezultati pregovora, potrebno je da pregovaramo sa obe

strane stola, tj. potrebno je ne samo da znamo svoje ciljeve, ve i ciljeve i interese druge
strane. Da bi to postigli, pregovarai mogu da otvoreno postavljaju pitanja, da itaju
izmeu redova, da se stave u poziciju druge strane ili da u isto vreme daju vie ponuda
jednake vrednosti ali razliitog sadraja.155
Pregovaranje
....................
Svetski eksperti iz oblasti pregovaranja predlau osnovnu formulu sa pet koraka za
dobijanje informacija tokom procesa pregovaranja:156
1. Aktivno sluanje: manje prie, vie sluanja. Informacije uvek dolaze uz emocije,
vrednosti, iskustvo i oekivanja. Potrebno je i da druga strana zna da paljivo slua-
mo, a to emo ostvariti odgovarajuim neverbalnim znakovima, kao i zapisivanjem
najvanijih informacija. Zapisivanje nam pomae da se koncentriemo na ono to
govori druga strana, a u isto vreme oni e ceniti panju koju im posveujemo.
2. Postavite nepretea pitanja. Treba poeti sa otvorenim pitanjima, tj. onima koja
zahtevaju puni odgovor, a ne samo da/ne. Primeri ovakvih pitanja su: ta je osno-
va vaeg predloga? i Kako ste doli do tog zakljuka? Ovakva pitanja smanjuju
defanzivnost druge strane.
3. Pokaite da razumete njihova oseanja. Treba da pokuamo da vidimo situaciju sa
take gledita druge strane.
4. Ponovite ciljeve druge strane. Pre nego to odgovorimo na izjave ili pitanja druge
strane, treba da potvrdimo i ponovimo ono to su oni ve rekli i da pokaemo da
smo razumeli.
5. Izraavajte pozitivna oseanja. Kad god nam druga strana da potrebne informacije,
ili nam objasni svoje interese i razloge, treba da pokaemo da to cenimo, ako ne
reima, makar neverbalno.
Studije su pokazale da informacije koje pregovara daje drugoj strani o tome ta
misli o njenom/njegovom ponaanju i sposobnostima i samom procesu mogu da utiu
na ishod pregovora, jer menjaju nain na koji pregovarai interpretiraju neke vanije
aspekte pregovaranja, kao to su interesi, prioriteti i mo.
'REURVHLQIRUPLLWH
9HRPDMHYDQRGDLPDPRLQIRUPDFLMHRSHUFHSFLMDPDOMXGLVDNRMLPDSUHJRYDUDPR.DG
VXQDDRHNLYDQMDXSUHJRYRULPD]DVQRYDQDQDSRJUHQLPLQIRUPDFLMDPDGUXJDVWUDQD
QDVYHURYDWQRQHHX]HWL]DR]ELOMQR3RJOHGDMPRVOHGHXDQHJGRWX
1DNUDMXUD]JRYRUD]DSRVDRLVSLWLYDMHXSLWDRNDQGLGDWDHQWX]LMDVWLQRJHNRQRPLVWXQD
0%$VWXGLMDPD.RMXELVWHSRHWQXSODWXHOHOLGDLPDWH"
.DQGLGDWMHRGJRYRULR+WHRELK]DSRHWDNRNRGLQDUDPHVHQR]DYLVQRRG
SDNHWDEHQHFLMDNRMLQXGLWH
,VSLWLYDMHUHNDR$WDELVWHUHNOLQDSHWQHGHOMDJRGLQMHJRGPRUDSRWSXQR]GUDYVWYHQR
L]XEQRRVLJXUDQMHXSODWXXSHQ]LRQLIRQGXL]QRVXRGSODWHLQRYLDXWRPRELONRMLEL
NRPSDQLMDX]HODQDOL]LQJVSHFLMDOQR]D9DVVYDNHGYHJRGLQHUHFLPRFUYHQLSRUH"
0%$VWXGHQWMH]DEH]HNQXWRUHNDR3D9LVHDOLWH"
1DUDYQRRGJRYRULLVSLWLYD$OL9LVWHSUYLSRHOL
,]YRU3ULODJRHQRSUHPD/HZLFNL56DXQGHUV0%DUU\%Negotiation0F*UDZ+LOO,QWHUQD

WLRQDO(GLWLRQ6LQJDSRUHS

....................
3. h'KsZE:
Poto je pregovaranje proces razmene, osnovno u tom procesu je davanje i uzimanje

razliitih valuta. Valute (vrednosti) deniemo kao materijalne ili nematerijalne resur-
se koji za stranu koja ih prima imaju percipiranu vrednost.157 Jednostavne transakcije
ukljuuju razmenu jedne valute da bismo dobili robu ili uslugu koja e zadovoljiti nae
potrebe. Svakodnevno razmenjujemo razliite valute, a najea valuta je novac. Kad
ukljuimo u razmenu vie valuta, to je pregovaranje. Najbolje su valute koje imaju
veliku vrednost za primaoca, a mali troak za davaoca.
Razlikujemo tri vrste valuta:
1. primarne centralni fokus pregovaranja, obino novac u obliku cene, postotka ili
snienja. U veini sluajeva primarna valuta je glavna komponenta poetne ponude.
2. alternativne stvari koje poseduje jedna strana, a koje mogu da zadovolje potrebe
druge strane. Alternativne valute esto mogu da premoste jaz izmeu strana kad
ne postoji zona mogueg sporazuma to se tie primarnih valuta.
3. elegantne stvari koje imaju veliku vrednost za primaoca, a predstavljaju nizak
troak za davaoca.158
Valute razmene se izjednaavaju sa resursima, pa mogu biti materijalne (npr. novac,
sirovine, proizvodi iroke potronje, oprema) i nematerijalne (npr.znanje, raznovrsne
usluge, priznanje ili vreme). Slede primeri nekih valuta:159
Finansije: Iako se novac smatra glavnom valutom, postoje mnoge druge stvari
osim cene koje mogu biti vane u pregovorima, kao to su popust na koliinu,
nie cene uz dugoroni ugovor, odloeno plaanje, lizing itd. Kad se pregovara
sa zaposlenima, nansijske valute ukljuuju platu, bonus, prekovremeni rad,
procenat, plaeni odmor, odlazak na konferencije itd.
Ljudi: Ova valuta moe da ukljui gostujue osoblje, profesionalne usluge, kon-
sultantske usluge, volju pregovaraa da zajedno rade sa drugom stranom, posve-
ene zaposlene, strunu pomo u primeni opreme, upravljanju itd.
Objekti: Pregovara moe posedovati objekat npr. za poslovni prostor, za stam-
beni prostor, skladitenje, luke usluge, usluge slobodnih zona, ili moe biti do-
main nekog dogaaja.
Oprema: Jedna strana moe da pozajmi opremu u objektima, ili da obezbedi
dodatnu opremu tokom perioda najveeg posla.
Prioriteti: To moe biti volja da se ubrza instalacija, da se smanje ili produe
rokovi ili da se produe uslovi iz ugovora.
Informacije: Na primer, pregovara deli svoje znanje ili strunost sa drugom
stranom, omoguava im pristup odreenim podacima, ili im slui kao preporuka.
Pregovaranje
....................
Priznanje i nagrade: To mogu biti zvanine nagrade, status favorizovanog pro-
davca ili dobavljaa, zajedniko oglaavanje, predstavljanje na strunim skupo-
vima itd.
Sporazumi o vlasnitvu: To mogu biti specijalna prava ili privilegije, prvi pristup
novoj tehnologiji, autorska prava, ekskluzivno pravo predstavljanja itd.
Prenos rizika: Moe da se radi o smanjenju ili eliminaciji postojeeg ili percipi-
ranog rizika, putem davanja garancija, obeteenja za gubitak itd.
Vrlo je vano da usaglasimo valute sa potrebama, a za to je neophodno dobro ra-
zumevanje potreba i interesa koji su u njihovoj osnovi.
4. <>:h/sE:^WKZhD
Nakon pregovaranja zakljuuje se sporazum odnosno ugovor. Kada se radi o

meudravnim pregovorima najee se zakljuuje sporazum, a kada se radi o
privrednim pregovorima, odnosno pregovorima izmeu kompanija, najee se
zakljuuje poslovni ugovor. U zavisnosti od kulture pregovaraa, potpisani ugovor
moe biti obavezujui za sve strane potpisnice ugovora, kao to je to u zemljama Zapa-
da, dok npr. u Indiji i Kini ugovor slui samo kao odskona daska u razvijanju dobrih
meusobnih odnosa. O znaaju formalnih ugovora govorimo u delu o meunarodnom
poslovnom pregovaranju.
Za mnoge rukovodioce i pravnike, naroito u SAD, cilj pregovora je potpisivanje
ugovora. Za njih je ugovor konani skup prava i obaveza koji nadzire saradnju dve
strane i odreuje ko ta, kad i kako radi. Sa druge strane, u azijskim zemljama svrha
pregovora je stvaranje poslovnog odnosa. Ova sutinska razlika u posmatranju cilja
pregovora zahteva od poslovnih ljudi da postave sebi osnovno pitanje pre samih pre-
govora, a to je ta je u stvari pogodba koju trai suprotna strana.
U sluaju promene okolnosti ili pojave novih potencijalnih partnera, dolazi do po-
novnog pregovaranja. U ovom sluaju jedna ili obe strane mogu da promene svoje
poetno stanovite.
Veoma vaan deo ove faze je obezbediti uslove da se postignuti sporazum zaista
i sprovede. Uglavnom, obe pregovarake strane e uraditi svoj deo na sprovoenju
sporazuma ako se radi o kooperativnom pre-
govaranju, tj. ako su obe (sve) strane sporazu-
mom zadovoljile svoje interese. U suprotnom,
naroito ako se radilo o zloupotrebi moi ili o
upotrebi drugih prljavih pregovarakih taktika,
gubitnik, tj. ona strana kojoj je nametnuto re-
enje e izbegavati izvrenje svog dela pogodbe.

....................
5. Z//<>Ka'h'KsKZ
Ako je loe sainjen, ugovor moe prouzrokovati mnoge spoljnotrgovinske rizike.

On mora sadravati sve bitne elemente u interesu svih potpisnika, da bi, u pravom
smislu, bio izraz volje ugovornih strana. U ugovora posebno treba precizirati tzv. tr-
govinske, odnosno transportne klauzule (ima ih 11) koje je utvrdila Meunarodna
trgovinska komora u Parizu (ICC). Njima se precizira kad vlasnitvo robe prelazi iz
ruku prodavca u ruke kupca, ko i na kojim relacijama snosi transportne trokove, ko
je duan da osigura robu i pribavi propratna dokumenta koja prate robu i bez kojih
ona ne moe da se kree.160
U meunarodnom ugovoru veoma je vano denisati raspone snoenja rizika od
strane pojedinih ugovornih strana. Na primer, ko e snositi rizik gubitka robe ako brod,
kamion, avion ili eleznica koja prevozi robu doivi saobraajnu nesreu?161
Meunarodni ugovor treba da sadri opis robe koja se prodaje, njenu cenu, uslove
isporuke (vreme, nain i mesto) i plaanje robe (vreme, nain i valuta). Ti uslovi sadre
neke osnovne rizike posla za jednu ili drugu stranu. Izvoznik, ako ima veu pregova-
raku mo, moe te rizike da prebaci na uvoznika, tako to e traiti da isplata bude
u valuti izvoznika ili vrstoj svetskoj valuti i to pre isporuke robe i da se isporuke desi
u izvoznikovom skladitu ili fabrici. Meunarodni ugovori esto sadre i tzv. odredbu
vie sile (force majeure), koja doputa odstupanje od ugovornih obaveza, delimino ili
u celini, u sluaju rata, trajkova i graanskih nereda.162
6. WZ'KsZ</WZK^WZD
,ZsZ^<KDDK>h
Pregovori su esto mnogo sloeniji i mogu da ukljue vie rundi kao i vie zaintere-
sovanih strana. U razliitim momentima se mogu pojaviti nove informacije koje dovode
do drugaijeg pogleda na pitanja o kojima se pregovara. Ovakva sloena dinamika
pregovora dovela je renomirane strunjake iz Harvardske poslovne kole do drugaijeg
pogleda na pregovaraki proces i njegovu pripremu (slika VI-2).
Ovde nakon priprema dolazi do pregovora koji dovode do nekog reenja i novih
informacija koje je potrebno proceniti. Rezultati evaluacije ulaze u pripremu nove
runde pregovora, a taj proces se ponavlja sve dok se ne doe do konanog reenja. Da-
kle, prema ovom modelu, pregovaranje je kontinuirani proces koji se stalno obnavlja
i menja dok pregovarai razvijaju meusobni odnos.
Pregovaranje
....................
6OLND9,1HOLQHDUQLSURFHVSUHJRYDUDQMD
,]YRU+DUYDUG%XVLQHVV(VVHQWLDOV1HJRWLDWLRQ+DUYDUG%XVLQHVV6FKRRO3UHVV

%RVWRQ0$S
Kod Harvardskog modela pregovarake strane imaju kontinuiranu

dvosmernu komunikaciju, to jedino i moe da omogui zajedniko
stvaranje opcija koje su na obostranu korist, da bi dole do sporazuma
baziranom na objektivnim standardima.
W/dE:
1. Koje su faze pregovarakog procesa?

2. ta sve ulazi u planiranje pregovora?
3. Zato je vana razmena informacija u pregovorima?
4. Koje valute (vrednosti) se razmenjuju u pregovaranju?
5. Nabrojte neke nematerijalne valute.
6. Koji su rizici mogui kod loeg ugovora?
7. Da li je pregovaranje linearan process?
8. Koje su faze procesa pregovaranja prema harvardskom modelu?

....................
VII 35(*29$5$.,
68%3ROCESI
z z z z z z

9 Razumete psiholoke i socioloke inioce koji se odvijaju para-
lelno sa pregovarakim procesom
9 Shvatite uticaj pregovarakih subprocesa na ishod pregovora
9 Objasnite pojedinane pregovarake subprocese: percepciju,
komunikaciju, mo, uticaj, pregovaraku etiku i emocije.
Z a vreme pregovaranja se odvijaju razliiti psiholoki i sociolo-

ki subprocesi koji utiu kako na pregovarae kao pojedince, na
njihov izbor pregovarakih taktika i uticaj koji imaju na pregovarae
suprotne strane, tako i na proces u celini i interakciju pregovaraa i
konani ishod procesa pregovaranja, kao i na eventualni budui razvoj
njihovih meusobnih odnosa. Ti procesi su percepcija, komunikacija,
mo, uticaj, ubeivanje, pregovaraka etika i emocije.
1. WZW/:
Snaga pregovaraa lei u percepciji druge strane, tj. nije nam po-
trebno stvarno jaka pozicija sve dok druga strana misli da je imamo.
Ako na suparnik misli da moemo da utiemo na njihovo zadovoljstvo
ili nezadovoljstvo, imamo mo da utiemo na rezultat pregovora.163
Pregovaraka mo se zasniva na percepciji, a ponekad i iluziji po-
smatraa da druga strana ima mo i da moe da je upotrebi. Nekad se
dogodi da, stvarajui iluziju moi, pregovara prevari ne samo suprot-
nu stranu, nego i sam sebe da je poseduje.
Pregovaranje
....................
Percepcija je i glavni uzronik nezadovoljstva
kod pobednika u aukciji, koji se esto oseaju PregovaUDNDVQDJDQH]DYLVL
neprijatno i razoarano, tzv. pobedniko pro- WROLNRRGPRLNRMXLPDPRYHR
kletstvo. Uobiajeno je da na aukcijama pobed- PRLNRMXGUXJLYHUXMXGDLPDPR
nici nadmetanja plate vie nego to je kupljeni
predmet zaista vredan. Fred Ikl
2. <KDhE/</:
Komunikacija je osnova pregovaranja i tee pre i za vreme samih pregovora. Tokom

pregovora odvija se pet razliitih kategorija komuniciranja164 i to:
Ponude, protivponude i motivi,
Informacije o alternativama,
Informacije o rezultatima,
Objanjavanje i
Komunikacija o procesu.
W
Moda najvaniji tip komuniciranja u toku pregovora su one koje prenose ponude
i protivponude pregovarakih strana. Svaki pregovara ima prioritete i sklonosti, i
ponaa se u skladu s njima. Ti prioriteti reektuju u velikoj meri (skrivene) motive
pregovaraa, koji se ispoljavaju tokom pregovora i mogu uticati na ponaanje su-
protne strane, kao i na ishod pregovora. Praksa govori da pregovarai koji pokazuju
brigu za prijateljske odnose izmeu dveju strana komuniciraju pozitivna oseanja
kojima se smanjuje tenzija i olakava dogovor. Nasuprot njima, oni iji motivi su
presti, mo i reputacija, uglavnom odbijaju ustupke i dovode do eskalacije sukoba.
/
Postavlja se pitanje da li je dovoljno postojanje BATNA-e da bi pregovara imao
prednost nad suprotnom stranom, ili oni treba da kau suprotnoj strani o alterna-
tivama koje imaju. Postojanje najbolje alternative menja nekoliko stvari u prego-
vorima: (1) pregovarai sa atraktivnim alternativama imaju vie krajnje prihvatljive
sume; (2) pregovarai iji suparnici imaju atraktivnu BATNA-u postavljaju niu
krajnju prihvatljivu sumu; i (3) kad su obe strane upoznate sa atraktivnim alterna-
tivama jedne strane, taj pregovara ostvari bolji rezultat u pregovaranju. Istraiva-
nja pokazuju da pregovarai sa atraktivnim alternativama obavezno treba da kau
drugoj strani za nju da bi je u potpunosti iskoristili.

....................
/
Pregovarai treba da budu paljivi kad dele informacije sa drugom stranom o svom
zadovoljstvu pregovorima, naroito ako ele da pregovaraju s njima i u budunosti.
Jedno istraivanje je pokazalo da se pregovarai oseaju manje pozitivno povodom
sopstvenog rezultata ako otkriju da je druga strana zadovoljna postignutim rezul-
tatom.165
K
Jo jedan vid komunikacije za vreme pregovora su razne vrste objanjenja: o olaka-
vajuim okolnostima zbog kojih su pregovarai zauzeli odreenu poziciju, o oprav-
danjima sa ire take gledita, npr. da iako su uradili neto loe, to je bilo sa dobrim
namerama, ili o promeni konteksta situacije, tj. ako pregovara objanjava da je
potrebno pretrpeti kratkoroni gubitak za dugoroni dobitak.
<
Pregovarai razgovaraju i o samom procesu pregovaranja kako se odvija i koje
procedure bi mogle poboljati situaciju. Npr. pregovara moe da naglasi drugoj
strani da je odreeni postupak kontraproduktivan za nastavak pregovora.
Za komunikaciju je vano ta kaete (verbalni aspekt komunikacije), kako to kaete
(neverbalni aspekt) i putem kojeg sredstva (medij komunikacije).
sZ>E<KDhE/</:
Iako se u pripremi pregovora najvea panja daje onome to e pregovara rei,

procentualno najmanji deo znaenja slualac dobija iz verbalne komunikacije. Ipak,
potrebno je obratiti panju na jezik pregovora:
Polarizovani jezik, tj. upotreba preteno pozitivnih ili negativnih izraza
Upotreba argona ili previe strunog jezika, nerazumljivog za druge pregova-
rae
Korienje emocijama nabijenog govora itd.
U svakoj komunikaciji postoji mogunost nesporazuma, a naroito ako se radi o
pripadnicima razliitih kultura, starosnih grupa, drutvenih grupa ili pola. Ponekad
je tee prevazii nesporazume u muko-enskim odnosima nego izmeu pripadnika
razliitih kultura, zato to smo za ovakve nesporazume manje pripremljeni.
EsZ>E<KDhE/</:
Kao to smo ranije rekli, komunikacija se sastoji od verbalnih i neverbalnih simbola.

Neverbalni simboli ukljuuju ponaanje i pokrete. Neki pokreti su naroito vani u us-
postavljanju veze sa drugom osobom za vreme pregovora. Oni drugima saoptavaju da
Pregovaranje
....................
sluamo ili da smo spremni da primimo njihovu poruku. To su pogled u oi, poloaj tela
i razni ohrabrujui znakovi, kao to su klimanje glavom ili znak rukama da sagovornik
nastavi sa izlaganjem.
Veina neverbalne komunikacije se sastoji od nevoljnih pokreta, pa zato otkriva vie
nego verbalna komunikacija. Neverbalna komunikacija nam je naroito vana tokom
pregovora. U tabeli VII-1 su navedeni uobiajeni neverbalni signali koji se javljaju za
vreme pregovora.
Ipak, sa vremenom i uz vebu je mogue kontrolisati i nevoljne pokrete, kao to su
mrtenje ili lupkanje prstima po stolu ili druge pokrete koji prenose negativno znaenje.
Potrebno je naglasiti da pojedinani gestovi nekad nemaju nikakvo znaenje. Na
primer, prekrtene ruke na grudima mogu jednostavno da znae da je toj osobi hladno,
a ne da je neprijateljski raspoloena.
Tabela VII-1: Razumevanje neverbalne komunikacije za vreme pregovora
26($1-$ 7(/(61$0$1,)(67$&,-$
2WYRUHQRVW 2WYRUHQHUXNHUDVNRSDQVDNR
,VFUSOMHQRVW 3UHNUWHQHUXNHLOLQRJHQRJDSUHEDHQDSUHNRQDVORQDVWROLFHXSLUDQMHNDLSU
VWRPLWG
5D]PLOMDQMH 6NLGDQMHLEULVDQMHQDRDUDVWDYOMDQMHUXNHQDQRVWUOMDQMHEUDGHQDJQXWDJODYD
DQDOL]LUDQMH JOHGDQMHSUHNRQDRDUDXVWDMDQMHLHWDQMHSRUHGVWROD
3RYHUHQMH 5XNHQDSRWLOMNXLOLQDUHYHULPDVDNRDUXNHXGHSRYLPDVDSDOHYLPDQDSROMX
7HULWRULMDOQD 1RJHQDVWROXLOLVWROLFLUXNHQDSRWLOMNXL]DYDOMHQRVWXVWROLFLQDVODQMDQMHLOLGRGL
GRPLQDFLMD ULYDQMHSUHGPHWD
3URLDYDQMHJUOD]YLGDQMHGUDQMHUXNHSUHNRXVWD]DYUHPHJRYRUD]QRMHQMH
1HUYR]D X]GLVDQMHL]EHJDYDQMHSRJOHGDVDJRYRUQLNDSRYODHQMHXSNDQMHRGHH
.UDWDNGDKYUVWRVWLVQXWHUXNHSURYODHQMHUXNHNUR]NRVXWUOMDQMHSRWLOMNDNU
)UXVWUDFLMD
HQMHUXNX
%XOMHQMHSUHNUWHQHQRJHLNODHQMHVWRSDODOXSNDQMHSRVWROXJODYDQDVORQMHQD
'RVDGD
QDGODQRYH
3ULKYDWDQMH 5XNDQDJUXGLPDGRGLULYDQMHRWYRUHQHUXNHSULEOLDYDQMHVDJRYRUQLNX
2HNLYDQMH 7UOMDQMHGODQRYDSUHNUWHQLSUVWLLJUDQMHQRYFHPSULEOLDYDQMHVDJRYRUQLNX
,]EHJDYDQMHSRJOHGDRGPLFDQMHRGVDJRYRUQLNDGRGLULYDQMHWUOMDQMHQRVD]D
6XPQMD
NRSDYDQMHVDNRDSUHNUWHQHUXNHSRJOHGLXVWUDQXWUOMDQMHRLMX
5XNHQDERNRYLPDSULEOLDYDQMHVHGHQMHQDLYLFLVWROLFHQDJQXWDJODYDRWYRUHQH
3DQMD
UXNHRWNRSDYDQMHVDNRDUDLUHQHUXNHX]GUDQMHLYLFHVWROD
Izvor: prilagoeno iz Forsyth, P. (2000) The Negotiators Pocketbook, Management Pocketbooks, 2 Rev
Edition, Alresford Hampshire, pp. 81-85

....................
<>/DsZDWZ'KsKZ
Svaki pregovaraki proces ima sopstvenu klimu, tj. opte raspoloenje koje uti-
e na nain razvijanja pregovora, a odreuje je nain na koji se ponaaju uesnici
pregovora. Moemo uoiti kakvi su meusobni odnosi pregovaraa ako posmatramo
ton glasa, rei koje koriste, pokrete i kako su smeteni u prostoriji. Vano je da postoji
pozitivna klima u kojoj obe strane ele da rade zajedno do zadovoljavajueg reenja.
Osnovni razlog za pokuaj kontrolisanja klime treba da bude pokazivanje drugoj
strani da se pregovara rukovodi kako svojim, tako i interesima druge strane. Ako
pregovara uspe da stvori pozitivnu klimu, druga strana e se onda verovatno truditi
da rei probleme umesto da ih puste da eskaliraju. Sve vreme treba da posmatramo
drugog pregovaraa, jer e njegovo neverbalno ponaanje pokazivati i njegov stav. Na
primer, ako prekrsti ruke na grudima, prekrsti noge, upire prstom i pravi nervozne
pokrete znai da je njegov stav promenjen od panje do neprijateljstva. U pregovorima
se susreemo sa ovim vidovima klime, tj. raspoloenja: 166
Neprijateljska klima, koja nastaje kad jedna strana zanemaruje interese druge
strane. U takvoj klimi pregovara treba da pokae svoju odlunost, da bude fo-
kusiran na svoje ciljeve, ali da se ponaa prijateljski.
Dosada, koja se pokazuje lupkanjem prstima po stolu, crtanje po papirima, gle-
danjem u jednu taku... Potrebno je videti kako ponovo zadobiti panju druge
strane ili napraviti pauzu.
Sumnjiavost. Teko je napredovati ako vam druga strana ne veruje. Treba obja-
sniti drugom pregovarau da pokuavate da doete do reenja koje bi bilo od
koristi za obe strane.
Neorganizovanost, koja nastaje kad jedna ili obe strane nisu adekvatno pripre-
mljene. Naroito u sluaju kad nije utvren dnevni red, treba prekinuti prego-
vore, odrediti dnevni red i drati ga se.
Suvie prijateljska klima. Neiskusni pregovarai mogu imati problem jer se pona-
aju previe prijateljski da bi sakrili nedostatak poverenja. Potrebno je kanalisati
razgovore u skladu sa dnevnim redom.
Napeta klima potrebno je spustiti pritisak ili pauzom ili humorom. Ipak, treba
voditi rauna da druga strana ne stekne utisak da se alimo na njihov raun.
Odravanje pozitivne pregovarake klime je jedno od glavnih pregovarakih orua
i pregovarai treba da pokuaju da razumeju ponaanje druge strane. Ipak, neiskusni
pregovarai esto upadaju u greku suvie prijateljske klime kad predugo razgovaraju
o stvarima koje se ne tiu pregovora i ne uspevaju da dou do pitanja o kojima treba
dostii sporazum.
D/:/<KDhE/</:
Odabrani kanali ili mediji komunikacije mogu imati uticaj na rezultat pregovora.
Medij komunikacije utie i na percepciju pregovora i na norme ponaanja. Glavna
razlika izmeu medija komunikacije je prisustvo pregovaraa i sposobnost komuni-
Pregovaranje
....................
kacionog kanala da prenese suptilne nijanse znaenja izvan bukvalnog znaenja rei
poruke. Na primer, kao alternativa susretu licem u lice, telefonski razgovor jedini us-
peva da prenosi znaenja tonom glasa, ali ne moe da prenosi komunikaciju izrazima
lica ili pokretima tela.
E-mail se sve vie koristi kao sredstvo komunikacije u pregovorima. Postoje znaaj-
na razlika izmeu ovog i drugih medija komunikacije. Za veinu ljudi to je neformal-
no sredstvo komuniciranja, tako da ak i u formalnoj poslovnoj komunikaciji koriste
neformalan jezik, ne paze na gramatika pravila, ortograju i znakove interpunkcije.
Internet daje pogrean oseaj anonimnosti, pa ljudi u ovakvom komuniciranju esto
kau stvari koje ne bi rekli u susretu licem u lice, npr. postavljaju ultimatume, izazivaju
drugu stranu itd.
WZK>D/h<KDhE/</:/
Postoje tri velika problema u komunikaciji za vreme pregovora: 167

Pregovarai se ne obraaju jedan drugom, ili makar ne na nain na koji mogu da
se razumeju. esto se dogaa da su obe strane odustale od ozbiljne komunikacije
sa drugom stranom. Umesto toga, moda govore samo zato da bi zadivili neku
treu stranu ili druge zainteresovane za reenje konikta. Umesto da razgovaraju
sa suprotnom stranom o konstruktivnom reenju problema, oni razgovorom
navode druge da im daju podrku u sukobu.
ak i ako se jasno i glasno obraamo drugoj strani, oni nas moda ne uju. To
predstavlja drugi problem u komunikaciji. U pregovaranju se esto desi da pre-
govarai obraaju panju na ono to e oni sledee rei i kako e formulisati neki
argument, a ne na ono to govori neko drugi. Ili moe se desiti da sluaju one
koje predstavljaju, tj. u ije ime pregovaraju, umesto pregovarae druge strane.
Trei problem u komunikaciji je nesporazum. Jedna strana moe pogreno da
protumai ono to kae druga strana. Kad se radi o pripadnicima razliitih kul-
tura, mnogo je vea mogunost za nesporazum.
3. WZ'KsZ<DK
Re mo esto ima negativan prizvuk, uz oseanje opasnosti i manipulacije. Nain

na koji utiemo na druge ljude, motiviemo ih i delegiramo zadatke su primeri pozitiv-
nog korienja moi. Ipak, sama po sebi mo nije ni pozitivna ni negativna.
Iako mnogi izjednaavaju mo sa nasiljem, ova dva pojma se razlikuju. Mo je psi-
holoka kategorija, moralna snaga koja navodi ljude da ele da se povinuju, a nasilje
namee poslunost putem zikog kanjavanja. Nasilje esto smanjuje mo onih koji
ga upotrebljavaju, i u isto vreme je potrebno koristiti ga sve vie da bi se dobila ili za-
drala kontrola.

....................
U kontekstu pregovora ne analiziramo apsolutnu
mo, ve onu koja je relevantna za dati konikt ili situ- 0RMHXRNXSRVPDWUDD
aciju. Mo je veoma vana komponenta pregovaranja,
jer daje jednoj strani prednost nad drugom stranom. U Sun Cu
literaturi postoji vie razliitih denicija moi. Prema
jednoj grupi autora, mo je sposobnost pregovaraa da
ostvari prednost ili da povea mogunost ostvarenja svojih ciljeva,168 dok drugi smatraju
da je pregovaraka mo mogunost da se utie na odluke druge strane za prego-
varakim stolom na eljeni nain.169
Svi pregovarai ele mo i znaju ta mogu da ostvare pritiskom na drugu stranu,
te pokuavaju da ubede suparnike da se sloe s njima i da ih navedu da im daju ono
to ele. Kad pregovara smatra da ima manje moi od druge strane, veruje da druga
strana ve poseduje neku prednost koju e upotrebiti, pa stoga trai veu mo da bi
neutralisao mo druge strane. U drugom sluaju pregovara veruje da mu je potrebno
da ima veu mo od druge strane da bi ostvario ili odrao prednost nad suparnicima i
doao do eljenog ishoda u predstojeim pregovorima.
Razne taktike koje koriste pregovarai su ili usmerene na poveanje sopstvene moi
ili na smanjenje moi suprotne strane. Njihov rezultat je ili ujednaavanje moi (kad
strane imaju relativno jednaku mo) ili razlika u moi (jedna strana ima veu mo od
druge).
Postoji razlika izmeu objektivne ili stvarne moi i subjektivne ili percipirane moi.
Kao to kae Sun Tzu, mo je u oku posmatraa. Da bi bila delotvorna, nije potrebno
da se poseduje u potpunosti. Umesto toga, pregovara mora da izgleda kao da po-
seduje mo i da je moe upotrebiti kad poeli. Ako vi i drugi ljudi mislite da je
imate, onda je i imate.
Dobijanje moi uvek ima svoju cenu. Bilo da se radi o politikom ili poslovnom
pregovaranju, identikovanje i razvijanje alternativnih izvora uvek moe da dovede i
do neeljenih posledica. Ponaanje druge strane pokazuje mo i uticaj koje pregovara
ima. Veoma je vano odrediti strategije i taktike za pojedine osobe. Jedna od taktika
koju koriste mnogi pregovarai je vie ili manje otvoreno pomenuti da poseduju dobre
alternative (BATNA).
Ravnotea moi moe da varira od pregovora do pregovora, ak i ako su iste dve
osobe prisutne u oba sluaja. U bilo kojoj prilici najvie moi e imati onaj koji najvie
dobija ili najmanje gubi zavretkom procesa.170
Uspeni pregovori u savremenom svetu sve vie zahtevaju kooperaciju i obostrani
interes zasnovan na kompromisima, nego kruto nametanje moi, poto zakljueni
ugovori i sporazumi zahtevaju minimalni interes obe odnosno svih ugovornih strana.
sZ^dDK/
U pregovaranju mo moe imati vie oblika.171 Ona moe biti poziciona (mo po-
loaja) u sluaju zvaninika izabranog na odreeni poloaj, tehnika, koja se zasniva
na znanju ili specijalnoj obuci ili lina, koja se zasniva na linoj harizmi osobe. esto
se dogodi da druga strana u stvari nema tu mo koju joj mi pripisujemo.
Pregovaranje
....................
Postoje etiri velike strategije moi u okruenju poslovnog pregovaranja:172
1. Podrka - Sticanje podrke drugih ljudi, esto putem odnosa zavisnosti.
Mala preduzea, kao to je to proizvoa auto delova, esto uspostavljaju zavisnost
ili tieniki odnos sa veim preduzeem, npr. proizvoaem automobila. Strane
koje primenjuju ovu strategiju jasno daju do znanja veem preduzeu da su spre-
mne da izvre nareenja tog veeg preduzea. Istovremeno trae od jae strane da
se ponaa na odgovarajui nain, tj. da se oseaju obaveznim prema slabijoj strani.
Zavisnost se ipak ne moe uspostaviti jednostrano. Vee preduzee mora biti si-
gurno da e imati neke koristi od svog tienika. Problem kod ovakve strategije
su mogue promene kod glavnog preduzea: u momentu kad pronae jeftinijeg
proizvoaa delova, prekinue svoj odnos sa malim preduzeem.
2. Samostalnost - Uspostavljanje line samostalnosti i nezavisnosti od drugih.
Plaei se trokova strategije traenja podrke, mnoga preduzea biraju samostal-
nost, npr. preduzimaju strana ulaganja samo u obliku filijale u punom vlasnitvu,
jer im to daje veu kontrolu nad poslovanjem u odnosu na zajednika ulaganja ili
strateki savez. Da bi uspeno sauvale samostalnost, mnoge kompanije uglavnom
moraju da se uputaju u stalne pregovore.
3. Nametanje - Nametljivo ponaanje u vezi, gospodarenje i vrenje pritisaka na druge
ljude.
Nametanje je tradicionalno uobiajena strategija monih. Putem prinude, pretnji
i jednostranih postupaka velike kompanije primoravaju druge da im daju onoto
ele.
4. Zajednitvo - Postajanje dela organizacije ili tima.
Kompanije stvaraju saveze, koalicije i udruenja koja poveavaju mo i mogunost
pregovarake strane da ostvari ciljeve koristei sredstva drugih. Ovu strategiju na-
roito primenjuju naizgled slabe strane. Male kompanije esto pokuavaju da uu
u koaliciju koja sadri nekog jakog partnera.
Moemo da kaemo da je pregovaranje samo jedan od nekoliko moguih procesa
razmene.173 Na slici VII-1 je prikazana hijerarhija procesa razmene zasnovana na nivou
moi. Na vrhu je strategija izbegavanja pregovora (odbijanje da se ue u pregovore),
npr. ako posedujemo neki predmet tolike sentimentalne vrednosti da ga nikad ne bi-
smo prodali. Ipak, ak i ovakva strategija se moe prevazii izuzetno dobrom ponudom
druge strane. Sledei stepen je ksna cena, na kojem se zasniva ideja maloprodaje. Cene
svih proizvoda u supermarketima su utvrene, i
kupac moe samo da odlui da li da kupi ili ne.
Cenkanje ukljuuje dve strane koje se pogaaju 0QRJRYLHPRHWHSRVWLLX]
oko jednog pitanja, obino cene, npr. kod kupo- OHSXUHLSLWROMQHJRDNRLPDWH
prodaje automobila. Veina nas cenkanje smatra VDPROHSXUH
pregovaranjem. Glavna razlika izmeu ova dva
Al Kapone
pojma je to pregovaranje ukljuuje vie pitanja (Al Capone)
ili valuta. Mo koju pregovara ima e odrediti
koji e proces razmene koristiti.

....................
Slika VII-1: Proces razmene i mo
Izvor: Gosselin, T, (2007), Practical Negotiating: Tools, Tactics and Techniques, John Wiley & Sons,
Inc, Hoboken, New Jersey, p. 7
d<d/<DK/
Pregovarai koriste razne taktike da bi poveali svoju pregovaraku mo.174

Izgraivanje odnosa sa odgovarajuom treom stranom. Jedan od najuspe-
nijih naina za poveanje moi pregovaraa je izgraivanje odnosa podravanja
sa jakom treom stranom koja je voljna da se ukljui u pregovore. U mnogim
sluajevima upravo jaka trea strana ima uticaj na suprotnu stranu. Paljivo
biranje prijatelja je veoma vano, zato to vam nijedna trea strana nee biti
potpuno posveena jer ona ipak sledi sopstvene interese. U izboru tree strane
pregovara ima tri mogunosti: prijatelj drugog pregovaraa, suparnik drugog
pregovaraa ili jaka nepristrasna strana. Najvei rizik donosi izbor neprijatelja
drugog pregovaraa jer to moe da razdrai drugu stranu.
Druga reenja van pregovarakog stola. Razvijajui druge alternative delova-
nja, pregovaraka strana moe na kraju da odlui da krene upravo tim drugim
putem, ili da ih samo koristi da ubedi suprotnu stranu da pobolja uslove ugovo-
ra. Na primer, kad je predsednik Dajmler-Benca rekao predsedniku Krajslera da
je vodio razgovore sa Fordom oko mogueg spajanja, to je ojaalo Dajmler-Benc
u pregovorima oko kupovine Krajslera.
Privlaenje panje. Nedostatak panje jae strane esto znai da ona slabiju
stranu ne smatra bitnom ili jakom, i obino se pokazuje poveravanjem pregovora
menadmentu niskog nivoa sa ogranienim ovlaenjima. Taktike privlaenja
panje obino se sastoje iz odugovlaenja ili naputanja pregovora.
Preuzimanje inicijative. Iskustvo pokazuje da kompanije koje preuzimaju ini-
cijativu u svojim odnosima sa drugima prou bolje nego one koje su ukoene
svojim oseanjem nemoi pa ekaju predlog druge strane. Davanjem predloga
na koji druga strana treba da odgovori, slabija strana moe da povea svoju mo
i utie na tok pregovora.
Pregovaranje
....................
Podeli pa vladaj. Pregovarai uvek treba da trae podele na drugoj strani i da
pokuaju da ih iskoriste. Jaka druga strana obino ima puno odnosa, interesa i
grupa o kojima treba da vodi rauna, to moe da omogui vetom pregovarau
da povea svoju pregovaraku mo.
Izgradnja mostova. Ova taktika se sastoji iz traenja zajednikih inilaca koji
slabijeg pregovaraa mogu povezati sa suprotnom stranom, a to moe biti neka
istorijska veza, slina kultura ili jezik itd. Jaki pregovarai uglavnom ne vide
razloga da posluju sa slabima, a posebni interesi i veze sa delovima druge strane
mogu da poveaju pregovaraku mo slabijeg pregovaraa.
Povezivanje. Ova taktika se odnosi na povezivanje vie zahteva, koji naizgled
mogu biti i nepovezani, u jedan jedinstveni pregovaraki zahtev, gde se reenje
jednog problema uslovljava reenjem drugog, koji moda za suprotnu stranu nije
bio dovoljno vaan da bi se uvrstio u dnevni red pregovora.
/sKZ/WZ'KsZ<DK/
Pre nego to pregovaranje formalno zapone, treba da napravimo listu moguih

sredstava i izvora moi i naih i druge strane. To e nam poveati samouverenost
i pomoi da prilagodimo oekivanja i preferencije druge strane.175 Negovanje pri-
jateljskih odnosa sa drugom stranom je jedan od glavnih izvora moi u pregovorima.176
Informacije su glavni izvor pregovarake moi. Vae poznavanje pitanja o kojima
se pregovara, informacija koje poseduje druga strana i koliine informacija koje elite
da otkrijete jedni drugima znai kontrolisati tempo i pravac pregovora. Prave infor-
macije su krucijalne, a pregovarai esto padaju u iskuenje da njima manipuliu i da
se stalno pitaju da li druga strana radi to isto. Onda nas i ne iznenauje da se veina
etiki dvosmislenih pregovarakih taktika tie istine koliko pregovarai treba da
budu iskreni.177 Meu informacijama koje poseduje pregovara veoma je vano njegovo
znanje o resursima koje kontrolie i koji se mogu upotrebiti za reavanje problema
koji je tema pregovora. Ako imate sve resurse potrebne za reavanje tog pitanja i da
ostvarite ciljeve, onda imate mo i moda nema ni potrebe da pregovarate ni sa kim
da biste postigli te ciljeve.
Poloaj pregovaraa u hijererhiji organizacije takoe je vana odrednica njegove
moi u kompaniji. On mora ne samo da bude na poloaju koji mu omoguava da izdaje
naredbe, ve i podreeni moraju ozbiljno uzimati ta nareenja, jer u suprotnom njihove
performanse nee odgovarati ciljevima koje ste postavili.
Moemo da kaemo i da se pregovaraku mo sastoji od tri faktora:178 (1) resursi
materijalni (nansijski, ljudski, tehnoloki) i nematerijalni (informacija, reputacija,
motivacija); (2) vetine a to je ekasnost upravljanja resursima, npr. informacije
kao resurs nam daju mo jedino ako znamo kako da ih iskoristimo; (3) distinktivna
prednost, koja dolazi od kombinacije resursa i vetina to su vam resursi rei i tra-
eniji, i to njima bolje upravljate, to vam je izraenija i konkurentska prednost. Mo
je dinamika kategorija i, u okruenju koje se stalno menja, strategijska mo moe da
raste ili opada.

....................
Pregovarai treba da periodino urade SWOT analizu relativne strategijske moi
pregovaraa obe strane, tj. procenu trenutnih resursa i vetina.179
Snage pregovaraa su vetine i resursi koje poseduje (materijalne informacije,
nansijska sredstva ili nematerijalne kreativnost, posveenost, timski duh) i
bilo koji drugi elementi koji poveavaju pregovaraku mo, dobar pregovaraki
tim ili dobra reputacija pregovaraa. Jedan od naina za poveanje pregovarake
moi je stvaranje koalicije.
Slabosti su upravo nedostatak pomenutih snaga, tj. vetina i resursa. Slabost
moe biti i nedostatak realistinih ciljeva.
Mogunosti su svi povoljni elementi u eksternom okruenju pregovaraa (eko-
nomskom, politikom, pravnom, drutvenom, kulturnom i tehnolokom) i nain
na koji se ti elementi mogu iskoristiti za poveanje strategijske moi pregovaraa.
Pretnje nisu pretee izjave druge strane, ve elementi iz okruenja koji prego-
varaa mogu spreiti u dostizanju ciljeva.
Izvori moi mogu biti materijalni i nematerijalni.180 U zika sredstva spadaju:
Kapital
Tehnologija
Organizacija
Nematerijalna sredstva su:
Izvorna ideja
Dobri odnosi
Ugled iskrenog pregovaraa.
Koji faktori moi e imati presudnu ulogu zavisi od situacije. Strategija poslovnog
pregovaranja ne moe da se odredi dok pregovaraka strane ne utvrdi svoje ciljeve.
esto se dogaa na poetku pregovaranja da slabija strana odmah pokae svoj poetni
nedostatak snage, to kasnije u velikoj meri odreuje i ton i ishod pregovora.
Pregovaraka mo ima krucijalnu ulogu u svim vrstama pregovaranja, bez obzira
da li se radi o pregovaranju izmeu poslodavaca i zaposlenih, izmeu kupca i prodavca
ili politikom pregovaranju. Mo je percepcija koju ima svaka strana o sopstvenim
snagama ili slabostima u odnosu na drugu stranu.181 Ta percepcija moi utie na spo-
sobnost svake strane da ostvari svoje ciljeve, i to je vea vaa mo u odnosu na drugu
stranu, manje ete ustupaka morati da napravite. Osim ve pomenutih izvora moi u
pregovorima, pogledajmo jo neke:
Potrebe. Interesi partnera su najznaajniji u pregovaranju. Glavno pitanje je
kome je potrebniji ishod pregovora. Na primer, u pregovorima izmeu kupca i
prodavca, kome je prodaja potrebnija, kupcu ili prodavcu? to intenzivnije elite
da prodate, to e biti vea pregovaraka mo kupca.
Mogunost izbora. Koje su alternative za svaku stranu ako ne doe do dogovo-
ra? to je bolja vaa BATNA, vea je mo koju imate.
Rok/vreme. Vreme se odnosi na mogue dogaaje koji bi nametnuli rok bilo
kojoj pregovarakoj strani. Ako je npr. kupac pod pritiskom rokova, to obino
prodavcu daje pregovaraku mo.
Pregovaranje
....................
Meusobni odnosi. Ako prodavac ima dobro razvijen dugotrajni odnos sa kli-
jentom, to im daje odreenu mo. Ali neki klijenti ne dozvoljavaju razgovor o
bilo emu osim o poslu i ne dozvoljavaju produbljivanje meusobnih odnosa.
Ulaganje. to vie vremena, energije i sredstava jedna strana uloi u pregovore,
vie e se truditi da doe do dogovora, to drugoj strani daje veu pregovaraku
mo.
Kredibilitet. Materijalni dokazi vaeg ranijeg uspenog poslovanja poveavaju
vau pregovarau mo, npr. injenica da su meu vaim klijentima velike i zna-
ajne kompanije.
Znanje. Znanje je mo. to bolje poznajete potrebe i elje vaih klijenata, imaete
i veu pregovaraku mo.
Vetine. Danas su pregovarake vetine sve vie na ceni, i mnogi poslovni ljudi
idu na seminare da bi ih poboljali.
Kulturoloke razlike meu pregovarakim stranama mogu da utiu na percepciju
moi i na uspenost korienja odreenih taktika.
4. WZ'KsZ</hd/:
Mo i uticaj se razlikuju. Dok je mo potencijal za promenu tuih stavova i ponaa-

nja koji pojedinac ima u datoj situaciji, uticaj je aktivirana mo (mo u akciji), stvarne
poruke i taktike koje pojedinac koristi da bi promenio stavove i/ili ponaanje drugih.
Drugim reima, mo je potencijalni uticaj, dok je uticaj kinetika mo (upotrebljena
mo).182
Obino se misli da je za uspeno pregovaranje potreban odreeni stepen saradnje,
kao i elja za obostranom koristi. Pregovaranje moe da se odvija u relativno dugom
vremenskom periodu, ali uglavnom se na njega gleda kao na dostizanje jednog dogo-
vora, ili nekoliko povezanih. Dok postoji dugoroni odnos (npr. izmeu dobavljaa i
kupca ili u radnim odnosima), on se obino posmatra kao niz uspenih dogovora, od
kojih je svaki odvojeni dogaaj unutar tog dugoronog odnosa.
Sa druge strane, uticaj je navoenje drugih ljudi da rade ono to mi elimo da rade.
Uglavnom se radi o tome da menjamo ponaanje drugih ljudi kroz uveravanje. Uticaj
ponekad ukljuuje pokuaje ohrabrivanja drugih da rade stvari koje odgovaraju naim
ciljevima. Ti pokuaji se mogu odvijati u toku bilo kojeg vremenskog perioda i mogu
da ukljue i neke oblike kompromisa.
Uticaj moe da se dogaa stalno i/ili kao niz kratkih dogaaja. Osim toga, moe biti
implicitno i neprepoznatljivo za jednu od strana. Kao i pregovaranje, uticaj se moe
odvijati kao odvojen, poseban dogaaj, ali za razliku od pregovaranja, moe da bude
potpuno otvoren u smislu nedostatka specinog fokusa i neke vrste dogovorenog

....................
okvira u kojem e se reavati pitanja. Kod uticaja sopstveni interesi mogu biti najvaniji,
iako to ne znai da e oni iskljuiti nesebina dela ili zajednike interese. Sve u svemu,
uticaj je manje vezan, manje ogranien vremenom i ima vie vrsta i mogunosti nego
pregovaranje. Stoga, iako su uticaj i pregovaranje slini, kvalitativno se razlikuju.183
Postoji vie taktika uticanja na razmiljanje drugih, npr. racionalni argumenti i
injenice kojima ih potkrepljujemo, davanje ustupaka ili injenje usluga drugoj strani,
laskanje ili prljave taktike kao to su pretnje, odlaganje ili prekid pregovora.
U poslovnom okruenju postoji est grupa strategija uticaja na saradnike:
1. Razum. Korienje razuma, informacija i logike da bi se opravdao zahtev.
2. Afirmacija. Direktno zahtevanje onog to elimo i izraavanje kako se oseamo
povodom date situacije, ukljuujui istrajnost u zahtevima.
3. Razmena. Zajedniki rad za najbolji ukupni rezultat, koji nudi razmenu koristi
onima koji su spremni za kompromise.
4. Dobijanje podrke. Obezbeenje podrke druge osobe putem ljubaznosti i pozi-
tivnog stava.
5. Prisiljavnje. Pretnja korienja, ili stvarno korienje neke vrste sankcija, ukljuu-
jui odbijanje saradnje i rad po svojoj volji.
6. Partnerstvo. Dobijanje podrke drugih na svim nivoima i unutar i izvan trenutne
saradnje.184
5. h/sE:
Sposobnost uticaja na ponaanje druge osobe ili grupe ljudi je oduvek bio vaan
element ljudske kulture. Ubeivanje (uveravanje) je sposobnost prouzrokovanja vero-
vanja i vrednosti kod drugih ljudi uticajem na njihove misli i aktivnosti putem posebnih
strategija.185
Mnoga istraivanja iz podruja psihologije pokazuju da su ljudi u velikoj meri pred-
vidljivi kad su izloeni odreenim stimulansima, kao to su na primer reklame. Razu-
mevanjem zakona uveravanja moemo kontrolisati uticaj drugih na nas, a njihovom
upotrebom moemo uticati na druge tokom pregovora. est zakona uveravanja186 su:
1. Recipronost. Ljudi uglavnom ele da drugima uzvrate istom merom. Ako nam
neko neto d ili uini, elimo da uzvratimo jer oseamo obavezu. Npr. kad pro-
davci daju besplatne uzorke, kupci se oseaju obaveznima da uzvrate poklon.
2. Postojanost i posveenost. Ljudi vole da budu (ili makar da izgledaju) konzisten-
tni u svojim razmiljanjima, oseanjima i ponaanju. Kad zauzmu poziciju, imaju
tendenciju da je se dre i da se ponaaju na nain koji opravdava njihove ranije
odluke, ak iako su pogrene.
Pregovaranje
....................
3. Drutvena prihvaenost. Ako vidimo druge ljude da se ponaaju na odreeni na-
in, zakljuujemo da je uglavnom to pravi nain jer je drutveo prihvaen. Ako
nam kau da svi kupuju odreeni proizvod ili uslugu, moramo i mi da neto ne
propustimo.
4. Slinost. Ako nam se neko dopada, ili mislimo da su oni ba kao mi, uglavnom
elimo da uradimo neto to im se svia, kao npr. da kupimo ono to oni prodaju.
Uspeni prodavci dokazuju koliko su slini potencijalnim kupcima.
5. Autoritet. Ovo je zakon koji koristi poznate linosti ili eksperte u promociji
odreenog proizvoda. Ako je neki proizvod dovoljno dobar za njih, sigurno je
dovoljno dobar i za nas. I ako ih koristimo, moda ak i postanemo slini njima
lepi, zgodni, bogati itd.
6. Nestaica. Ako nismo sigurni da neto elimo, u momentu kad postane poslednji
u prodavnici ve razmiljamo da nam treba. Sama injenica da tog proizvoda vie
nema pokazuje da i drugi ljudi ele da ga kupe, a da emo ga ba mi dobiti.
Veina ljudi negativno reaguje na grube, antagonistike metode uveravanja. Do-
bar pregovara stoga treba da koristi suptilne i konstruktivne tehnike uveravanja. To
zahteva poznavanje potreba druge strane da bismo napravili takav predlog koji vodi
rauna o tim potrebama. Slede najee taktike ubeivanja, od koji su neke vrlo korisne
u pregovaranju, a neke treba da se izbegavaju:187
Logiki argumenti ova taktika se obino doekuje sa potovanjem, a ne sa
neprijateljstvom. Naravno, moe se koristiti jedino ako odlino poznajemo ma-
teriju i sve injenice.
Naglaavanje jakih emocija kao to su strah ili ponos kod sluaoca. Ova taktika
se mora paljivo koristiti, jer laskanje moe kod sluaoca izazvati oprez, dok
izazivanje straha moe dovesti do neprijateljstva.
Naglaavanje moi i korienje metoda prisile ponekad moe biti ekasno, ali
moe izazvati odmazdu druge strane i pogorati meusobne odnose.
Traenje kompromisa naroito u pregovorima sa vie pitanja, kad elimo da
promoviemo klimu saradnje.
Nuenje ustupaka ljudi su po prirodi skloni da uzvrate usluge koje dobiju.
6. d/<hWZ'KsZE:h
Etiki standardi u jednom drutvu odreuju prihvatljive i neprihvatljive naine po-

naanja, da li je neto dobro ili loe. Lina etika ili moralni standardi se esto razlikuju
od drutvenih normi i nekad pojedinci sebi postavljaju stroije norme od drutva u
celini. Problem se javlja u obrnutom sluaju, odnosno kad su lini moralni standardi
nii od drutveno prihvaenih moralnih i zakonskih normi.

....................
Preduzee mora da u svakoj poslovnoj situaciji pravi ravnoteu izmeu dobiti (koja
moe biti visoka i niska) i etike (koja moe biti visoka i niska). Rizino je i pogreno ii
na poslove gde je dobit visoka a etika niska, jer na taj nain preduzee gubi potroae
zbog odsustva njihove satisfakcije.188
Standardi poslovne etike se veoma razlikuju u razliitim kulturama. Iako postoje
globalne etike norme, moraju se uvaavati razlike u vrednostima. Recimo, za islamske
zemlje poslovna etika odgovara optem nainu ivota kojeg u velikoj meri odreuje
religija. Ukljuuje uestvovanje u religijskim ceremonijama, norme ponaanja meu
polovima i potovanje roditelja.
Ono to je u zapadnim zemljama nezamislivo, na drugom kraju sveta moe biti pri-
hvaen nain ponaanja. Nije lako ustanoviti direktni odnos izmeu zakona i etikog po-
naanja u poslovnoj aktivnosti, to je stvar interpretacije. Na primer, poslovanje pomou
veza ili ulaska na zadnja vrata je uobiajeno u Kini, Junoj Africi i Nigeriji. Zapravo, u
Kini se nijedan posao ne moe obaviti bez tih neformalnih veza. Porez je jo jedno pod-
ruje u kojem postoje razliiti standardi meu zemljama. Na primer, u paniji i Brazilu
je normalno da kompanije imaju tri razliita seta poslovnih knjiga u svrhu izbegavanja
poreza, to se u SAD ne samo kosi sa moralnim standardima, ve i sa zakonom. Ugovori
pri meunarodnom poslovnom pregovaranju predstavljaju jo jedan problem. Za pre-
govarae sa zapada ugovor je dokument koji se mora potovati do poslednjeg slova, dok
je za Korejance, Kineze i Japance ugovor samo povod za ponovno pregovaranje.
Kako shvatiti voenje potencijalnog poslovnog partnera na krstarenje jahtom? Da li se
radi o mitu ili samo o stvaranju dobrih odnosa meu partnerima? Oigledno je da jedno
takvo krstarenje moe uticati na vanu poslovnu odluku. U zemljama June Amerike
uobiajeno je dati poklon da bi se zapeatio dogovor i to je deo poslovne etike, dok bi
isti takav potez u SAD bio nelegalan.
Neki ljudi veruju da pregovaraka etika ne postoji. Jednostavno, pregovarai treba
da rade ta god je potrebno da bi ostvarili svoje ciljeve. Drugi smatraju da pregovarai
treba da govore istinu i samo istinu. Veina pregovaraa spada izmeu ova dva ekstrema,
trudei se da budu iskreni to je vie mogue, ali u isto vreme imaju opciju da zadre
glavne informacije o svojim pozicijama. Od konteksta pregovaranja i od ukljuenih stra-
na zavisi va oseaj ta je prikladno a ta nije. Iskreno pregovaranje dok u isto vreme
ne otkrivate svoju krajnje prihvatljivu taku i ne dajete poverljive informacije zahteva
od pregovaraa etnju po vrlo tankoj liniji. Ako ostanu na pravoj strani linije, pridobie
poverenje i saradnju druge strane, a ako preu na drugu stranu, njihova reputacija e se
teko oporaviti.189
Uvreeno je miljenje da je uspeh u pregovaranju zagarantovan ako se koriste preva-
rantske taktike, kao to su bleranje, preterivanje, pretvaranje, gluma i otvorena la.190
Dok su neki autori osuivali varanje u pregovaranju, neki drugi191 smatraju da biznis
ima sopstvenu etiku koja dozvoljava upotrebu raznih taktika koje bi izvan biznisa bile
nedopustive. Pregovarai mogu da varaju o predmetu pregovaranja (obino jedna stra-
na zna vie od druge), o buduim aktivnostima (to mogu biti obeanja ili pretnje) ili o
preferiranom reenju pregovora (npr. ponekad pregovarai pogreno predstavljaju da
prave ustupak, a u stvari dobijaju ono to ele).
Pregovaranje
....................
Neki od faktora koji odreuju u kojoj e se meri pregovarai drati etikih normi su:
Koliina dostupnih informacija Pre obeanja vezanih za odreene pretpo-
stavke i zahteve, potrebno je unapred sakupiti informacije o njima. Ako je veliki
disparitet informisanosti pregovarakih strana, verovatno e se pojaviti neetiko
ponaanje.
Odnos sa drugom stranom. Ponaae se tako ako im je vano da razviju dugo-
trajan odnos sa drugom stranom.
Oekivano ponaanje druge strane. Ako misle da e se druga strana ponaati
etiki, u veini sluajeva pregovarai e se ponaati na slian nain.
Vanost reputacije. Ako je sigurno da e od etinosti pregovaraa dugorono
zavisiti njegova reputacija, on e se verovatno ponaati u skladu sa moralnim
normama drutva.
Pravni mehanizmi (npr. postojanje ugovora) uglavnom mogu bar donekle spre-
iti pojavu neetinog ponaanja.
7. DK/:hWZ'KsZE:h
Donedavno je veina strunjaka ignorisala ulogu emocija u pregovaranju, koncentri-

ui se na racionalne aspekte ovog procesa. Emocije su smatrane preprekom uspenom
procesu pregovaranja, to je izraeno i u jednom od postulata principijelnog pregova-
ranja: Odvojite ljude od problema. Otkria do kojih su doli naunici pokazuju da
umesto da su suprotstavljene razumu, emocije ine integralni deo razuma i procesa
odluivanja.192 U stvari, ak je pronaeno da odsustvo emocija ima isti negativan efe-
kat na odluivanje kao i jake negativne emocije, a potisnute emocije mogu poremetiti
kognitivne sposobnosti i memoriju.
Da bi neko postao zaista vet pregovara, vano je ne samo da koristi kognitivne
strategije i vetine, ve i da bude emotivno inteligentan.193 Emotivno inteligentan
pregovara je svestan svojih i tuih emocija, i uspeva da ih strategijski koristi u
procesu pregovaranja.
Veina informacija o emocijama se prenosi neverbalno, kao to je to sluaj i sa
veinom komunikacije uopte. Ve smo rekli da je samo 7% komunikacije verbalno,
dok je ogromna veina neverbalna. To znai da mnogo vie informacija dobijamo iz
neverbalne komunikacije nego od izgovorenih rei. Veina bihejvioralnih psihologa se
slae da je lice najvaniji izvor informacija o emocijama.
Pokrete ne moemo posmatrati odvojeno, oni su uglavnom deo ablona ljudskog
ponaanja. Osim toga, pokreti nemaju isto znaenje za sve ljude. Oni se moraju inter-
pretirati i razumeti u kontekstu date situacije.194 Kontekst ukljuuje druge pokrete koje

....................
osoba pravi u tom momentu, rei te osobe u tom momentu i njene tipine uobiajene
pokrete. Iznenadne promene, naroito promene u poloaju torza mogu preneti vane
informacije. U interpretiranju neverbalnog jezika je takoe vano uoiti neslaganje
izmeu izgovorenih rei i govora tela. U tabeli VII-2 vidimo oubiajene zike mani-
festacije najeih ljudskih emocija.
Tabela VII-2: Fizike manifestacije emocija
2VHDQMD )L]LNHPDQLIHVWDFLMH
/MXWQMD 6WDYVDUXNDPDQDNXNRYLPDOXSDQMHVUFD]QRMHQMHLEU]RGLVDQMH
*QHY 6WHJQXWHSHVQLFH
%HV +ODGDQLXNRHQSRJOHGJODVDQLEU]JRYRU
8PRU
'HSUHVLMD 6DJQXWSRORDMWHOD
2DM 3RJXUHQRVW]DJOHGDQRVWXMHGQXWDNXVSRURNOHYDMXLJODVLHVWR
3RWLWHQRVW X]GLVDQMH
=HEQMD 1HPLUOXSDQMHVUFDEU]RGLVDQMH
6WUDK
3DQLND %ROXPLLLPDLJODYLWHQ]LMDXYUDWXLUDPHQLPD
Izvor: Stein, S. & Book, H. (2000), The EQ Edge: Emotional Intelligence and Your Success, Stoddart
Publishing, Toronto, p. 48.
Pozitivne emocije dovode do eih ustupaka, stimuliu kreativno reavanje pro-

blema, poveavaju zajedniku dobit, smanjuju upotrebu neprijateljskih taktika i pove-
avaju korienje kooperativnih pregovarakih taktika. Ne samo da je ukupni rezul-
tat pregovora bolji, ve su i pregovarake strane zadovoljnije ishodom pri pozitivnim
emocijama. Sa druge strane, negativne emocije pojaavaju poetne pozicije, smanjuju
davanje ustupaka, izazivaju odbijanje konanih ponuda, poveavaju upotrebu kom-
petitivnih strategija i smanjuju elju za saradnjom u budunosti. Na primer, ljutnja
izaziva preduzimanje veih rizika, vie greaka i vei nansijski gubitak u pregovori-
ma.195 Rezultati iz prakse pokazuju da dok pozitivno raspoloenje vodi do stvaranja
vee vrednosti, ljutnja je uglavnom povezana sa traenjem ili podelom vrednosti.196
Po svojoj prirodi, pregovaranje stvara i neguje jake negativne emocije. Ponekad emo-
cije vie od injenica odreuju tok i rezultat pregovora. Nedavna istraivanja pokazuju
da emotivno stanje pregovaraa koje je stvoreno dogaajima koji nemaju veze sa samim
pregovaranjem (nazvano sporedne emocije) takoe utiu na ponaanje pregovaraa i
rezultat pregovora.197
Postoje dva mogua naina regulisanja emocija: potiskivanje ili kontrolisanje emo-
cija putem neizraavanja i revidiranje ili preispitivanje, tj. kontrolisanje emocija pro-
menom naina na koji razmiljamo o odreenoj situaciji. Uporeujui efekte ove dve
Pregovaranje
....................
strategije, istraivai su otkrili da su pregovarai koji su potiskivali emocije imali ome-
tene kognitivne procese. tavie, manje su se dopadali pregovaraima suprotne strane
i ak su moda unitili ansu za buduu saradnju.198 Takoe, istraivanja su pokazala
da se izraavanje emocija moe dogoditi nezavisno od oseanja, tj. da moemo da
izrazimo emocije koje ne oseamo.199
8. /Edh/d/sEK/Z/KE>EKW'KsZE:
Mnogi pregovarai se oslanjaju na intuiciju za vreme pregovora. Takoe, mnogi

veruju da umeju jasno da razlikuju situacije u kojima se mogu osloniti na intuiciju od
onih u kojima je potrebno racionalno razmiljanje. Prema nekim autorima, veina ljudi
se ee oslanja na intuiciju nego to bi trebalo.200 Mnogi inteligentni ljudi stavljaju na
kocku svoju reputaciju i velike sume novca u pregovorima koji se zasnivaju na intuiciji i
preteranom samopouzdanju. Jedan od razloga moe biti i potreba da posmatramo sebe
i svet oko nas u pozitivnom svetlu koja utie na nae donoenje odluka u pregovorima.
Ovi autori govore o dva sistema razmiljanja: intuitivno koje je brzo, bez napora, auto-
matsko i pod uticajem emocija; i racionalno, koje je sporije, logino, naporno i svesno.
Postoje pregovori u kojima je dovoljno intuitivno razmiljanje, kao to su pregovori sa
kolegama o tome gde e se ii na ruak ili pregovori o manje vanim pitanjima. Na-
alost, mnogi menaderi, naroito ako imaju malo vremena ili kad su preoptereeni,
koriste ovaj nain razmiljanja i za vanije pregovore.
Da bismo bili racionalnije u pregovorima, moemo koristiti jednu od etiri sledee
strategije:201
1. Identifikovati situacije u kojima e biti potrebno racionalno pregovaranje. To su
pregovori o vanijim ili sloenijim pitanjima, o velikim sumama novca, o novim
pravcima rada kompanije, o saradnji sa glavnim stratekim partnerima itd.
2. Ne dozvoliti da vremenski rokovi vre pritisak na donoenje odluka. U sluaju
kratkoe vremena za uspene, treba odgoditi pregovore ili traiti vie vremena.
3. Podeliti pregovore u vie faza. ak i kad smo dobro pripremljeni, pregovori mogu
dovesti do novih informacija i pitanja. Obino je nepotrebno zavriti pregovore
odjednom.
4. Posmatrati situaciju spolja. Obino smo nesvesni svojih predrasuda za vreme pre-
govora, dok vidimo tue. Pregovarai obino koriste intuiciju kad su duboko emo-
tivno ukljueni u pregovore i gledaju samo trenutnu situaciju, dok oni koji uspeju
da sagledaju itavu situaciju mogu racionalnije da pregovaraju.
ak i ako smo u potpunosti racionalni za vreme pregovora, na nas mogu delovati ra-
zni elementi koji sainjavaju kontekst pregovora. Npr. pregovara kao pojedinac moe

....................
da potpadne pod uticaj grupe, tj. pregovarakog tima i grupnog naina razmiljanja.
Takoe, promenom jednog elementa moe doi do promene rezultata pregovara, npr.
ako pregovara zna da ga drugi posmatraju dok pregovara, on e mnogo vie koristiti
kompetitivne taktike nego nego u sluaju da nije svestan posmatranja treih lica.
W/dE:
1. Koji se psiholoki i socioloki subprocesi odvijaju za vreme pregovora?

2. Zato kaemo da mo pregovaraa zavisi od percepcije suprotne strane?
3. Koji su izvori pregovarake moi?
4. Objasnite znaaj neverbalne komunikacije u pregovorima.
5. Koji su pozitivni i negativni efekti emocija u pregovorima?
6. Da li postoji jedinstvena pregovaraka etika u svetu?
Pregovaranje
....................
VIII .217(.67PREGOVORA
z z z z z z

9 Shvatite sutinu upravljanja odnosima izmeu pregovarakih
strana
9 Shvatite proces stvaranja koalicija
9 Objasnite elemente koji utiu na uspeh pregovarakog tima
9 Razumete sutinu posredovanja u pregovorima
9 Objasnite pregovaranje putem interneta uz pomo specijalnih
softvera
1. KEK^//DhWZ'KsZ</,
^dZE
M nogo puta poslovno pregovaranje se odvija izmeu strana koje

imaju (ili e imati) uspostavljene meusobne odnose koji u ve-
likoj meri utiu na proces i rezultat pregovora. Pregovori se ne ogra-
niavaju samo na pogodbe o robi i cenama, ve se esto pregovara i o
zajednikom radu tokom vremena, o koordinaciji aktivnosti i podeli
odgovornosti i o reavanju problema koji nastaju tokom zajednikog
rada. Razvijanje meusobnih odnosa izmeu pregovarakih strana je
naroito vano u meunarodnom kontekstu, o emu e biti vie reu
u delu o meunarodnom poslovnom pregovaranju.
Razvijanje prijateljskih odnosa poveava transparentnost pregova-
rakog procesa i omoguava pregovaraima da bolje razumeju ljude
koji sede sa druge strane stola, ta oni zaista ele, sa kakvim reenjem
bi moda bili zadovoljni i na ta bi pristali ali nikad ne bi trebalo da
utiu na ostvarivanje pregovarakih ciljeva. Meu koristima uspostav-
ljanja prijateljskih odnosa izmeu pregovaraa navode se poveana
eksibilnost, meuzavisnost pregovarakih strana, dugorona poslov-
na perspektiva i ostvarivaje sopstvenih ciljeva do kojih je lake doi u
takvoj situaciji.

....................
Kad se pregovara u kontekstu meusobnog odnosa vanog za obe
strane, dolazi do promene pregovarake strategije i taktika:
Vaan element kod izgradnje odnosa je vreme; vrlo je vano
uvideti da pregovarake strane razmenjuju ustupke tokom dueg
vremenskog perioda.
esto se pregovori vode ne da bi se reila konkretna pitanja, ve
da bi se nauilo vie o suprotnoj strani i poveanoj meuzavi-
snosti.
Reavanje jednostavnih distributivnih pitanja ima implikacija
za budunost.
Distributivna pitanja u takvim pregovorima mogu biti emotivno
nabijena.
Ovakvo pregovaranje moe biti bez konkretnog rezultata.
U mnogim pregovorima, druga osoba je osnovni problem.
U nekim pregovorima vanost meusobnog odnosa prevazilazi
vanost konkretnih pitanja, pa pregovarai daju znaajne ustup-
ke da bi poboljali ili sauvali odnos sa drugom stranom.202
Tri elementa kljuna za upravljanje meusobnim odnosima za vre-
me pregovora su reputacija, poverenje i pravda.203 Reputacija je opta
procena drugih ljudi o nekoj osobi. To je percepcija drugih o naim
dostignuima, karakteru i nainu ponaanja. Reputacija je naroito va-
na u pregovaranju jer omoguava uesnicima da znaju ta da oekuju
od drugih i da se pripreme za pregovore. Reputacija se razvija tokom
vremena, i kad je jednom stvorena, teko se menja. Naroito je teko
promeniti negativnu reputaciju i, to due traje, tee se menja.
Poverenje je za mnoge teoretiare osnova svih pregovora. Pove-
renje jednog pregovaraa u drugog e zavisiti od situacije, od ranijih
meusobnih odnosa izmeu dve strane, kao i od individualnih faktora,
tj. linosti pregovaraa. Postoje mnoge taktike za podizanje nivoa po-
verenja meu pregovarakim stranama, na primer dranje obeanja,
razvijanje zajednikih interesa i ciljeva, naglaavanje slinosti i nagla-
avanje stvaranja poverenja. Visok nivo poverenja dovodi do lakeg
pregovaranja i boljih rezultata. Kooperativni nain pregovaranja se
zasniva upravo na poverenju.
Pravda moe da ima vie oblika. Na primer, u kompetitivnom
pregovaranju tzv. distributivna pravda je uglavnom odreena kao
sredinji iznos izmeu poetnih ponuda dveju strana, proceduralna
pravda se odnosi na proces pregovaranja, tj. pregovarake strane ele
da se prema njima postupa sa potovanjem i da imaju jednaku ansu
kao i druga strana itd. Pregovarai koji razmiljaju o pravdi su skloniji
saradnji, prave vie ustupaka i bre dolaze do dogovora
Pregovaranje
....................
Vrlo je vano u pregovorima razdvojiti pitanja meusobnih odnosa (lakoa komu-
niciranja, ravnotea emocija i razuma, stepen poverenja i meusobnog razumevanja
itd) od osnovnih pitanja o kojima se pregovara (uslovi, cene, datum isporuke, brojevi,
obaveze).
Istmen Kodak (Eastman Kodak) i IBM nam daju dobar primer ovakvog pristupa
odravanja dobrih meusobnih odnosa (ilustracija iz prakse).
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
5D]GYDMDQMHSRVODLPHXVREQLKRGQRVD
0QRJLSUHJRYDUDLSUDYHJUHNXSRWSXQLPL]MHGQDDYDQMHPSUHJRYRUDRMHGQRPSRVOXVD
UD]YRMHPPHXVREQLKRGQRVD'DELSREROMDOL]DWHJQXWHRGQRVHQXGHFHQRYQHXVWXSNH
.DGVX,VWPHQ.RGDNL,%0SUHJRYDUDOLRVSROMQRPVQDEGHYDQMXHQJRXWVRXUFLQJ]DUDG
.RGDNRYLKFHQWDUDSRGDWDNDSDOMLYRVXUD]OLNRYDOLUD]YLMDQMHPHXVREQLKRGQRVDLSLWD
QMDNRQNUHWQRJGRJRYRUD1DSUDYLOLVXGYHRGYRMHQHOLVWHSLWDQMD]DSUHJRYRUH
1. 3RVDR
=DPHQDKDUGYHUD
.RULHQMHVRIWYHUD
2ODNDYDQMHNRPXQLNDFLMH
XYDQMHRGUDYDQMHLRVLJXUDQMHSRGDWDND
2GUHLYDQMHFHQH
8VORYLWUDQVIHUD]DSRVOHQLK
=DYUHWDNRSHUDFLMDFHQWUD
0HXVREQLRGQRVL
3RX]GDQRVW
5D]XPHYDQMHFLOMHYDSDUWQHUD
3UDYRYUHPHQHNRQVXOWDFLMH
8]DMDPQRSRWRYDQMH
,]YRU(UWHO'Turning Negotiation into a Corporate Capability+DUYDUG%XVLQHVV5HYLHZ9RO

,VVXHQDZHEVWUDQLFL+DUYDUG%XVLQHV5HYLHZKWWSKDUYDUGEXVLQHVVRQOLQHKEVSKDUYDUGHGX
KEVSKEUDUWLFOHVGRVWXSQR
Treba imati na umu da svaki put kad se pregovara, to utie na uspostavljeni meu-
sobni odnos izmeu ukljuenih strana, tako da se ne moe odvojiti pregovaranje od
upravljanja odnosima. Ipak, esto se pregovori posmatraju samo kao nain da se dobije
najbolja pogodba za kompaniju.
Krucijalno je uspostaviti vrednosti kojih e se pregovarai drati u pregovorima.
Potrebno je uvek dobro znati o emu se tano pregovara, jer se esto dogaa da se od-
luke donose na osnovu onoga to se ranije deavalo. U pregovorima je vrlo znaajno i
pitanje integriteta, jer ako jedna strana osea da druga strana ima nizak nivo integriteta,

....................
lako se moe doi do zakljuka da je nemogue
nastaviti meusobne odnose. Ljudi gube pove- 1LNDGVHQHXVSRVWDYOMDMXPHX-
renje u timove koji ne dre re. To znai da oni VREQLRGQRVLL]PHXGYHNRPSD-
QLMHYHL]PHXSRMHGLQDFD
koji pregovaraju sa spoljnim partnerima moraju
kasnije da pregovaraju i sa unutranjim partne- 'RQ%UDXQ-RKQ%URZQH
rima u kompaniji da bi se odralo ono to je u &(2%ULWWLVK3HWUROHXP
sporazumu i obeano.
U jednom eksperimentu se dolo do iznena-
ujuih rezultata.204 Ukupno 70 ispitanika je podeljeno na kupce i prodavce automobila.
Svi kupci su imali ista upustva da im je najvia cena koju mogu da plate 5.500 dolara.
Najnia prihvatljiva cena za prodavce je bila 3.000 dolara, ali su oni bili podeljeni u dve
grupe. Jednoj grupi je reeno da ne pokuavaju da dobiju najviu moguu cenu jer su
im vani kasniji meusobni odnosi sa kupcem. Takoe, prodavci iz te grupe su dobijali
najvie bodova ako bi postigli cenu od 5.000 dolara, i reeno im je da e za svaki dolar
koji dobiju preko 5.000 izgubiti bodove. Jednako su gubili bodove ako bi postigli cenu
i iznad i ispod 5.000 dolara. Npr. isti uspeh su postizali ako bi prodali kola za 5.250 do-
lara i za 4.750 dolara. Kupci naravno nisu znali za ova uputstva koja su imali prodavci.
Zauujue, mnogo bolje rezultate su imali prodavci iz druge grupe koji su imali
dobre namere prema kupcima, za razliku od prodavaca koji su se trudili da dobiju to
vie mogu od suprotne strane. Druga grupa je u proseku postizala cenu od 4.570 dolara,
za razliku od 4.150 dolara kod prodavaca iz prve grupe.
2. WZ'KsZE:h/DZh'/,
Najjednostavniji vid pregovora je izmeu dva pojedinca koji pregovaraju o sop-

stvenim potrebama i interesima. Takoe, mogue je da se pregovori vode izmeu
timova. Meusobni odnosi izmeu pripadnika tima e uticati i na pregovaranje sa
drugim timom. Pregovori postaju sloeniji kad se ukljue druge zainteresovane strane i
njihovi predstavnici. Pregovaraki predstavnici su oni koji pregovaraju u ime pregova-
rakih strana, tj. nosilaca pregovaranja. Na primer, u sudskoj parnici advokat na sudu
predstavlja svog klijenta. Osim toga, u pregovorima mogu da se jave i zainteresovane
strane, posmatrai i trea strana.205
Zainteresovana strana su oni koji su zainteresovani za rezultat pregovora i na
koje e rezultat imati uticaja, ali ih niko formalno ne predstavlja za pregovarakim
stolom. Posmatrai mogu da budu pojedinac ili grupa koji nisu direktno ukljueni u
pregovore i na koga nee uticati rezultati, ali koji imaju priliku da posmatraju prego-
vore i da se ponekad ukljue dajui savete ili kritiku pregovaraima. Eksperimentalno
je dokazano da se pregovarai koji misle da ih posmatraju ponaaju vie suparniki
Pregovaranje
....................
i da koriste pretnje i druge prljave taktike da bi zadobili prednost. Trea strana su
posmatrai koji su ukljueni u pregovaraki proces da bi pomogli reavanju problema.
U toku pregovora pregovarake strane mogu imati jednu ili vie navedenih uloga ili ih
mogu menjati u toku procesa.
Obino, pregovarake strane angauju nezavisnog predstavnika da ih predstavlja
zbog toga to je predstavnik struniji, iskusniji ili kad je bolji u pregovaranju. Drugi
razlog moe biti da postavi distancu izmeu sebe i druge strane u sluajevima kad bi
pregovaranje sa prijateljem ili bliskim poslovnim partnerom moglo ugroziti dobre
meusobne odnose.206 Neki pojedinci mogu da uestvuju u pregovorima kao zavisni
predstavnici ako su deo organizacije, npr. menader prodaje pregovara sa dobavljaem
u ime kompanije.
Bez obzira da li se radi o zavisnom ili nezavisnom predstavniku, odluka da se anga-
uje pregovaraki predstavnik donosi velike izazove. Oni proistiu iz nesimetrinosti
informacija, podeljenog interesa izmeu samih nosilaca pregovaranja i konikta in-
teresa.207
Nesimetrinost informacija jednostavno znai da jedna strana ima vie informacija
nego druga, to moe predstavljati problem. Ako nosilac pregovora ima vie informacija
nego predstavnik, onda predstavnik moda nee znati kako najbolje treba da predstavi
onoga koga zastupa. ee se ipak dogaa da predstavnik, bez obzira da li je zavisan ili
nezavisan, ima vie informacija. Neke od ovih informacija dolaze zbog njegove stru-
nosti, a druge se mogu dobiti za pregovarakim stolom. U ovom sluaju moe doi
do problema poverenja izmeu nosioca pregovaranja i predstavnika. Ovaj problem
se moe preduprediti redovnim obavetavanjem nosioca pregovora o prikupljenim
informacijama, a sa druge strane nosilac pregovora treba da u to veoj meri objasni
svoje interese predstavniku.
Mnogi predstavnici se suoavaju sa izazovom podeljenih internih interesa. Retko se
desi da svi delovi ili lanovi jedne organizacije imaju ista shvatanja o glavnim interesima
organizacije. To predstavniku donosi problem odreivanja prioriteta. Najbolje reenje
u ovakvom sluaju je komunikacija sa nosiocima pregovaranja, i ponekad se dogaa da
pregovaraki predstavnik slui i kao spona izmeu delova koalicije.
Trei problem je injenica da agenti ili predstavnici ne samo da predstavljaju inte-
rese svoje pregovarake strane, ve i svoje interese. Predstavnici se nekad ak trude i da
privuku budue klijente, sa neutralnim ili negativnim posledicama za njihove sadanje
klijente.
Kompanije uglavnom koriste razne (novane) podsticaje da bi uskladili svoje intere-
se sa interesima pregovarakih predstavnika. U kombinaciji sa stalnom komunikacijom
i kontrolom, ti podsticaji mogu dati dobre rezultate.

....................
3. <K>//:
Poslovno pregovaranje esto ukljuuje vie zainteresovanih strana, i u svakom slua-

ju vie od dvoje ljudi. Najvea razlika izmeu pregovora izmeu vie strana i pregovora
u koje su ukljuene samo dve pregovarake strane je stvaranje koalicija. Koalicije omo-
guavaju slabijim uesnicima da dobiju veu mo udruivanjem sa jakim partnerom.
Postoji vie naina za denisanje koalicije. Njihove glavne karakteristike su:208
Koalicija je interakcija grupa pojedinaca lanovi koalicije komuniciraju uglav-
nom samo o relevantnim pitanjima.
Koalicije su promiljeno oformljene i orijentisane na odreena pitanja grupe se
udruuju u koalicije sa namerom da ostvare odreeni cilj. Kad se ree ta pitanja,
koalicija prestaje da postoji kao aktivni entitet.
Koalicije postoje nezavisno od formalne strukture. Koalicija ne mora nuno biti
formalna grupa, kao to je odeljenje ili tim, iako lanovi formalne grupe takoe
mogu neformalno da se okupe oko zajednikog cilja.
Koalicije nemaju formalnu strukturu poto nemaju formalnu organizaciju,
takoe im nedostaje interna hijerarhija i formalni autoritet. Uloge lanova koa-
licije se stvaraju u toku postojanja koalicije.
Koalicije se fokusiraju na spoljne ciljeve. Uglavnom se stvaraju da bi izvrile uticaj
na osobu ili organizaciju izvan koalicije.
Koalicija zahteva usklaeni rad lanova koalicija zahteva posveenost njenih
lanova u zajednikim aktivnostima da bi postigli cilj kojeg pojedinano ne bi
mogli ostvariti.
Jedan od osnovnih aspekata koalicije je da njeni lanovi pokuavaju da postignu
ciljeve koji zadovoljavaju interese koalicije, a ne ciljeve vee grupe unutar koje se stvara
koalicija,209 mada su nekad ti ciljevi kompatibilni.
Postoji vie razliitih vrsta koalicije:
1. Potencijalna koalicija interesna grupa koja ima potencijal da postane koalicija,
a postoje dva tipa:
Latentna interesna grupa u nastajanju koja jo uvek nije oformila aktivnu
koaliciju
Uspavana ranije uspostavljena interesna grupa, ali je trenutno neaktivna
2. Aktivna koalicija ona koja je trenutno u funkciji. Postoje dva tipa aktivne koalicije:
Trajna koalicija je relativno stabilna i aktivna, opstaje zato to ima mnogo
nereenih pitanja, zato to lanovi imaju veliki broj zajednikih interesa, ili
zato to su u stalnoj opoziciji drugoj ustanovljenoj koaliciji.
Privremena koalicija funkcionie samo kratko vreme i obino se formira oko
reenja jednog pitanja. im se pitanje rei, koalicija se raspada.
Pregovaranje
....................
3. Koalicija koja se obnavlja koalicija koja je moda zapoela kao privremena, ali
poto pitanje oko kojeg se okupila ostaje nereeno, lanovi se ponovo mobilizuju
kad isto ili slino pitanje zahteva panju lanova koalicije.210
Koalicije takoe moemo podeliti u dve velike grupe:
Prirodne koalicije saveznika koji imaju mnogo zajednikih interesa i
Koalicije na osnovu jednog zajednikog interesa, gde se stranke koje imaju
razliite interese ujedinjuju u podravanju ili blokiranju jednog jedinog pi-
tanja. Za razliku od prirodnih koalicija, koje su stabilne, ove koalicije se lako
raspadaju.211
U kompanijama se koalicije esto stvaraju, kad se zainteresovane strane organizuju
da podre ili se suprotstave nekoj aktivnost koju planira formalno rukovodstvo or-
ganizacije. One se stvaraju oko resursa kao to su informacije, novac ili kontrola nad
buduim aktivnostima organizacije.
6WYDUDQMHNRDOLFLMH
'YRMLFDDXWRUDVXXVYRMLPLVWUDLYDQMLPDSURXDYDODVWYDUDQMHNRDOLFLMDXVOXDMXNDG
SRVWRMHHQWLWHWLVDQHMHGQDNLPEURMHPJODVRYD2VPLVOLOLVXLJUXVDWULLJUDD$VDJOD
VD%VDL&VDJODVD'DELGRELOLQDJUDGXLJUDLPRUDMXLPDWLQDMPDQMHJODVRYD
1DUDYQRQDMYDQLMLIDNWRUX]DVQLYDQMXNRDOLFLMDMHQDLQUDVSRGHOHQRYFD1DNRQVHULMH
LVWUDLYDQMDGROLVXGRVOHGHLKUH]XOWDWD
.RDOLFLMDMHQDMHD'RWRJDRELQRGROD]LMHU$NDHNDNRQDMYLHGRSULQRVL
NRDOLFLMLLGD]DWRWUHEDGDGRELMHQDMYHLGHRQRYFD
.DGVHRIRUPLNRDOLFLMDL]JOHGDGDMHVWDELOQD8YHOLNRPEURMXVOXDMHYD
RYDNRDOLFLMDLGDOMHGRPLQLUD5DVSRGHODQRYFDMHLOLLOLX]PDOXSUHGQRVW
]D%NRMLLPDJODVD
1HNDGVHGRJRGLGDVHUDVSDGQHVWDELOQDNRDOLFLMDXJODYQRP]DWRWR$GDMH
YUORSULYODQXSRQXGXELORNRMRMRGGYHSUHRVWDOHVWUDQH,VWUDLYDQMDSRND]XMX
GDDNR$HOLGDUD]GYRMLNRDOLFLMXL]PHX%L&PRUDGDMHGQRMRGVWUDQDGD
GUDPDWLQRGREUXSRQXGXQSU
,]YRU0XUQLJKDQ-.%UDVV'-Intraorganizational Coalitions,Q/HZLFNL5-6KHSSDUG

%+%D]HUPDQ0+HGVResearch on Negotiation in Organizations9RO-$,3UHVV*UHHQZLFK
SS
Potreban je osniva da se zapone koalicija. Osnivai su oni koji shvataju da ne mogu

u postojeoj situaciji dobiti ono to ele bez pomoi drugih. Osniva obino osmisli
neku vrstu plana ili viziju i onda uverava druge da mu se pridrue, pri emu se javlja
paradoks da osniva u poetku mora da d mnogo da bi dobio malo. Ipak, kako koalicija
jaa i potencijalni partneri ele da se prikljue, pozicija osnivaa se menja od slabe ka
jakoj, jer kasnije moe da odreuje ta drugi treba da daju da bi se prikljuili koaliciji.212

....................
Koalicije moraju da dostignu kritinu masu, tj. nivo gde uestvuje minimalan broj ljudi,
a drugi ponu da se pridruuju jer shvataju da su njihovi prijatelji ili kolege ve lanovi.213
Stvaranje Evropske ekonomske zajednice 1957. godine je dobar primer da uoimo
koliko koalicija moe da kontrolie itavu grupu, uprkos suprotstavljanju nekih lanova
grupe (ilustracija iz prakse)
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
6WYDUDQMH(YURSVNHHNRQRPVNH]DMHGQLFH
*RGLQHODQRYLQRYRRVQRYDQH(YURSVNHHNRQRPVNH]DMHGQLFHVXELOH1HPDND
)UDQFXVND,WDOLMD+RODQGLMD%HOJLMDL/XNVHPEXUJ1HPDND)UDQFXVNDL,WDOLMDVXELOH
YHOLNHLHNRQRPVNLMDNH%HOJLMDL+RODQGLMDVXELOHVODELMHRGYHOLNHWURMNHDOLHNRQRPVNL
MDHRG/XNVHPEXUJD3UHPDSUYRPVSRUD]XPXVYDNDGUDYDMHLPDODJODVSURSRUFLR
QDODQVYRMRMVQD]LLYHOLLQLHWLULJODVD]D,WDOLMX1HPDNXL)UDQFXVNXGYD]D+RODQGLMX
L%HOJLMXLMHGDQ]D/XNVHPEXUJ1HNHRGOXNHVX]DKWHYDOHNRQVHQ]XVDQHNHYHLQX
JODVRYD8VOXDMHYLPDNDGMHELRQHRSKRGDQNRQVH]XVLQDMPDQMH]HPOMHVXLPDOHPR
NRQWUROHMHUVXPRJOHGDEORNLUDMXRGOXNH1DVXSURWWRPHNDGMHELODSRWUHEQDYHLQD
RQGDVX]HPOMHSUDYLOHNRDOLFLMHWDNRGDVXPDOHGUDYHQHNDGELOHSRWSXQRLVNOMXHQHX
VOXDMXGDVHVORHWULQDMYHHVLOH2YDNDYQDLQRGOXLYDQMDMHRSVWDRVYHGRNDG
VXVH=DMHGQLFLSULNOMXLOH'DQVND,UVNDL9HOLND%ULWDQLMD
,]YRU/HZLFNL56DXQGHUV'0%DUU\%Negotiation0F*UDZ+LOO,UZLQ6LQJDSRUHSS

Jedan od naina za poveanje pregovarake moi je stvaranje koalicije. Mo i uticaj

su centralni aspekti stvaranja i odravanja koalicija, jer se one stvaraju u situacijama kad
vie uesnika imaju interese koji se delimino ili potpuno preklapaju. Obino najveu
mo u koaliciji imaju najjai partneri. to neko poseduje ili kontrolie vie resursa, bie
poeljniji lan koalicije. Ipak, postoje i suprotni sluajevi, kad je cilj napraviti najmanju
moguu koaliciju. Oni partneri koji imaju relativno manje resursa mogu biti jai, zato
to njihov relativno slabiji poloaj to se tie posedovanja resursa dovodi do toga da
oni trae manje od ukupnog dobitka, pa su zato poeljniji kao koalicioni partneri. Tako
da, u sluaju izbora izmeu dva koaliciona partnera uz istu konanu dobit za koaliciju,
prednost e imati onaj koji donosi manje resursa ili ima manju mo.214
Odluivanje u koaliciji. Pravila odluivanja u koaliciji naglaavaju kriterijume koje
koalicioni partneri koriste da odrede ko e ta dobiti od rezultata rada koalicije. Od-
luivanje se u koaliciji obino odvija u skladu sa jednim od tri pravila: uloeni kapital
(ko vie uloi u koaliciju, treba vie i da dobije), jednakost (svi treba da dobiju jednako
bez obzira na to koliko su uloili) i pravednost (svi dobijaju u skladu sa potrebama).
lanovi koalicije obino zastupaju standard koji im najvie odgovara.215 Na primer, u
sluaju lana koalicije koji je najvie uloio, on e zastupati standard uloenog kapitala,
tj. da dobije vie poto je vie i uloio.
Pregovaranje
....................
4. WZ'KsZ</d/DKs/
Tim moe da se denie kao grupa iji lanovi imaju komplementarne vetine
i okupljeni su oko zajednike svrhe ili skupa radnih ciljeva, za ije ostvarivanje su
podjednako svi odgovorni.216
Od sastava pregovarakog tima e zavisiti njegov uspeh. Pri sastavljanju tima treba
da se vodi rauna o mnogim faktorima, kao to su: potrebna strunost za odreene
oblasti, optimalna veliina tima, uloga glavnog pregovaraa i drugih lanova tima, nain
odluivanja i komunikacija sa organzacijom koju predstavlja. Uspean pregovaraki
tim poseduje vei broj relevantnih vetina i znanja potrebnih za konkretan problem.
lanovi tima treba da budu iskusni, posveeni ciljevima, da se poznaju od ranije, da
imaju autoritet da pregovaraju i da imaju dobrog vou tima. Visoki moral i dobri me-
uljudski odnosi meu lanovima su krucijalni za njegov uspeh, naroito kad se radi
o intenzivnim pregovorima i/ili van njihovog mesta. Da bi tim bio uspean, njegovi
lanovi moraju ostaviti po strani line interese i posvetiti se interesima organizacije.
Postoji vie relevantnih elemenata koje treba imati na umu kod formiranja tima:217
Veliina tima zavisi od prirode i sloenosti specinog pregovarakog zadatka.
Razlikovae se tim koji pregovara o viemilionskom poslu od tima koji pregovara
sa sindikatom. to je vei broj pregovaraa u timu, sloeniji e biti pregovaraki
proces.
Raznolikost ako svi lanovi tima isto razmiljaju, onda je nemogue doi do
kreativnih ideja za reavanje problema. Mnogo je bolje imati i lanove tima koji
e predstavljati opoziciju (to naroito vredi za politike pregovore).
Potrebne vetine za veinu pregovora: (1) strunost u odreenoj oblasti, (2)
psihosocijalne vetine, naroito vane kod spajanja i pripajanja uglavnom psi-
holozi, (3) PR vetine, poto pregovarai esto treba da komuniciraju sa medi-
jima, (4) posmatranje problema kao celine, uvek sa konanim ciljem na umu.
Uloge svi lanovi tima moraju tano znati koja im je uloga, autoritet, odgo-
vornost i oekivanja. Takoe, svi lanovi tima kao celina moraju znati koja su
ovlaenja tima, o emu se moe pregovarati i da li moe da donosi odluke. Lider
tima mora imati autoritet i poverenje donosioca odluka, kao i svih lanova tima.
Prema jednoj studiji, pregovaraki timovi iji je cilj uenje, sticanje vrednosti kroz
uenje i timski rad su sposobni da u pregovorima naue opte strategije koje adekvatno
mogu da se primene na razliite zadatke. Sa druge strane, timovi koji se rukovode samo
performansama ne pokazuju takav transfer znanja. Ova prednost je manje oigledna u
kraem vremenskom roku, kad se izvravaju stabilni i relativno jednolini zadaci. Pri
ovakvim vrstama zadataka, obe vrste timova poboljavaju performanse. Istraivanja

....................
pokazuju da timovi koji nisu orijentisani na uenje razvijaju iskustvo, ali ne i strunost.
Oni poboljavaju performanse kod zadataka koji se ponavljaju, ali ne i kod razliitih
pregovarakih zadataka. Kod ovakvih timova se ak javlja i pojava negativnog tran-
sfera znanja, tj. oni imaju loije performanse nego timovi bez ikakvog pregovarakog
iskustva.218
5. 'ZhWEKK>h/sE:
Teoretiari deniu grupe kao skup dva ili vie pojedinaca u interakciji, sa
stalno postavljenom shemom zajednikih odnosa, koji imaju istovetan cilj i koji
sebe vide kao grupu.219 Grupe imaju veoma vaan uticaj na organizaciono ponaanje.
U organizacijama postoje formalne i neformalne grupe. Dok formalne grupe stvara
organizacija i usmerene su ka ostvarenju nekog organizacionog cilja, neformalne grupe
se prirodno razvijaju u krugu zaposlenih, bez ikakvih direktiva od strane rukovodstva.
Odluivanje u timu obino prolazi kroz pet faza:
Orijentacija lanovi tima se socijalizuju, uspostavljaju uloge i deniu svoj
zadatak.
Konikt Neslaganje je prirodan deo ove faze jer lanovi tima imaju razliita
iskustva i nivoe strunosti.
Kreativno iznalaenje reenja lanovi tima predstavljaju sve opcije i razgova-
raju o njihovim dobrim i loim stranama.
Pojava reenja Dolazi do konsenzusa kad tim doe do reenja koje je prihvat-
ljivo za sve lanove tima.
Potvrivanje Potvruje se oseaj pripadnosti grupi, a lanovi tima dobiju za-
duenja u sprovoenju odluke.220
Grupno odluivanje je preovlaujui stil donoenja odluka u savremenim organi-
zacijama. U odnosu na individualno odluivanje, ono ima prednosti i nedostatke.221
Prednosti grupnog odluivanja su:
Vie osoba ima vie informacija.
Pojedinci lanovi grupa imaju razliite poglede na stvari koji se onda koriste pri
donoenju odluka.
Grupno odluivanje dovodi do vee prihvaenosti reenja.
Meu slabostima grupnog odluivanja, navode se sledee:
Grupno odluivanje zahteva mnogo vie vremena.
Konformizam
Dominacija jednog ili vie lanova grupe
Nejasna odgovornost donosoca odluka
Pregovaranje
....................
esta pojava u grupama je tzv. grupno razmiljanje ili grupna zaslepljenost, koja
se javlja naroito u koniktnim situacijama. Grupne norme, konsenzus i konformi-
zam prevladaju realno procenjivanje situacije i alternativa. Grupa razvija mentalitet
mi (sve to je dobro) protiv njih (sve to je loe), i dehumanizuje lou stranu.
Kako se poveava unutranji pritisak za identikacijom sa grupom, pojaava se psi-
holoka tiranija grupe nad pojedincem, pa se neki oseaju ugroenima i odbijaju
slobodno da kau svoje miljenje. Stoga, grupa esto donosi loe odluke.222
Najuspenije su grupe koje se sastoje od heterogenih lanova sa komplementar-
nim vetinama. Raznolokost miljenja koju nude lanovi grupe je jedna od glavnih
prednosti korienja grupe za donoenje odluka. Ipak, na slabo strukturisanim, kre-
ativnim zadacima, pojedinci pokazuju bolji uinak nego grupe, jer se esto dogodi da
prisustvo drugih inhibira kreativnost ljudi. Postoje razne tehnike za poboljanje efek-
tivnosti grupnih odluka, npr. breinstorming (svaki lan grupe kae ta mu padne na
pamet, nema loih ideja; eng. brainstorming), Del tehnika (sistematsko sakupljanje
miljenja eksperata da bi se oformila jedinstvena odluka), tehnika nominalne grupe
(7-10 pojedinaca koji iznose svoja individualna reenja) i tehnika lestvica (sistematsko
ukljuivanje novih lanova koji iznose svoje reenje problema). 223
6. s/a&EKWZ'KsZE:
Osim u jednostavnim pregovorima kao to je na primer kupovina automobila koji

se odvijaju za vreme samo jednog sastanka i na kojem uestvuju samo dve osobe, esto
se dogaa da se pregovori odvijaju izmeu vie strana i u vie faza. Pri tome je svaka
faza posveena posebnoj temi. Primer ovakvih pregovora je ugovor o arhitektonskom
planu gde se arhitekta i klijent dogovaraju o ceni koja vai za planiranje projekta, a
zatim koriste plan da se dogovore o ceni tehnikih crtea.
Viefazni pregovori224 tokom vremena prolaze kroz razliite faze. Strane koje ue-
stvuju u ovakvim pregovorima mogu da prelaze iz jedne faze u drugu zahvaljujui
tome to ispunjavaju ranije preuzete obaveze i imaju stalnu komunikaciju. U poet-
nim fazama potrebno je da se pregovarai upoznaju sa stilom komuniciranja i pre-
govaranja druge strane i da izgrauju meusobno poverenje. Ako u ranoj fazi druga
strana ne izvri preuzetu obavezu, potrebno je preispitati strategiju radi eventualnog
dinisanja mehanizama za izvrenje preuzetih obaveza. Ako druga strana namerno
ne ispunjava obaveze, pregovore treba prekinuti to ranije.
Zavrna faza ne treba da bude nansijski najznaajnija, najkomplikovanija i da
ima najvei uticaj. Tako e se preduprediti prekidanje pregovora u toj fazi, jer vei-
na pregovaraa nee rizikovati da narui svoju reputaciju neizvrenjem beznaajne
obaveze.

....................
7. WZ'KsZE:/Dhs/a^dZE
U dananjem sloenom poslovnom okruenju esto se dogaa da tri ili vie strana
ulaze u zajedniki posao, to dovodi i do potrebe viestrukog pregovaranja, tj. prego-
varanja izmeu vie strana u kojem svako predstavlja sopstvene interese. U ovakvim
pregovorima ima vie uesnika, i dok neki pregovaraju samo u svoje ime, neki uesnici
mogu da osim svojih predstavljaju i tue interese. Na slici VIII-1 prikazan je model pre-
govaranja izmeu vie strana, gde svaki pregovara ima i jednu ili vie zainteresovanih
strana koje predstavlja. Uesnici ne samo to pregovaraju sa svim drugim uesnicima
pregovora, ve i sa onima koje predstavljaju, to itavu situaciju ini jo sloenijom,
naroito ako se radi o meunarodnom pregovaranju. Ponekad su to pregovarai sa
razliitim autoritetom za donoenje odluka, to moe dovesti do problema kod za-
kljuivanja sporazuma. Kod viestrukog pregovaranja, javlja se mnogo vie pitanja,
problema i perspektiva. Teko je odrediti dnevni red, gde e se pregovarati, kad, iji je
red za izlaganje itd. Vei broj uesnika pregovora dovodi i do vee sloenosti pregova-
rakog procesa. Zato je najbolje izabrati predsedavajueg, koji treba da vodi sastanak
i da odredi ko e kad da govori.
Pregovaranje izmeu vie strana je takoe strategijski zahtevnije za pregovaraa, jer
on ne samo to mora da posmatra ponaanje i aktivnosti jedne suprotne strane, kao i
da uzima u obzir njihove ciljeve i interese prilikom formulisanja reenja problema, ve
mora da posmatra i druge uesnike i njihove aktivnost.
6OLND9,,,3UHJRYDUDQMHL]PHXYLHVWUDQD
Pregovaranje
....................
Prilikom ovakvog pregovaranja treba obratiti specijalnu panju na tok informacija,
stvaranje koalicija i nain donoenja odluka. Konsenzus je mnogo bolji nain odlui-
vanja od odluke veine, jer u tom sluaju su svi ukljueni u proces. Veina teoretiara
smatra da je najbolje fokusirati se na pregovaranje jedan na jedan sa svim relevantnim
uesnicim pregovora.225 Takoe, vano je da se svi pregovarai fokusiraju na jedan
jedini zajedniki cilj koji treba postii.
8. WK^ZKsE:hWZ'KsKZ/D
Pregovaranje se obino vodi izmeu dve ili vie strana direktnim kontaktom licem
u lice, bez direktnog ukljuivanja treih lica. Njihov lini rad na pregovorima moe
dovesti do dubokog razumevanja zajednikih problema i do posveenosti da ree pro-
bleme kroz saradnju i konstruktivno pronalaenje reenja. Dok god je ovaj direktni
oblik pregovaranja produktivan, najbolje je da se on i nastavi bez ukljuivanja treih
lica. Ipak, pregovori su esto teki i napeti, i mogu da dovedu do frustracije i ljutnje.
Takoe, pregovori o kritinim pitanjima mogu dovesti do mrtve take, u kojoj nijedna
od strana ne moe da prevazie prepreku. Uvek je bolje izbegavati posredovanje tre-
ih lica sve dok postoji mogunost reenja problema u razumnim okvirima vremena i
resursa. Pregovarai mogu sami da trae intervenciju tree strane, ili im ona moe biti
nametnuta spolja. Takoe trea strana, koja nije deo konikta ali je zainteresovana za
reenje, se moe sama nametnuti u koniktu da bi donela novu perspektivu gledanja
na problem. Neprihvaena trea strana e po pravilu biti i neuspena.
Posredovanje tree strane moe da donese stabilnost i uljudnost, kao i da pokrene
pregovore koji su stali zbog nekog problema. Postoje i druge koristi posredovanja:
Stvaranje dodatnog prostora ili dobijanje vremena za smirivanje tenzije
Ponovno uspostavljanje ili poboljanje komunikacije
Ponovno fokusiranje na vana pitanja
Popravljanje zategnutih odnosa
(Ponovno) uspostavljanje rokova
Smanjenje gubitaka
Poveanje posveenosti pregovaraa procesu reavanja konikta i njihovog za-
dovoljstva ishodima
Smanjenje neprijateljstva i kontrolisanje emocija.226
Takoe postoje i loe strane posredovanja. U najmanju ruku, ukljuivanje treih lica
signalizira neuspeh pregovora, makar i samo privremeno, kao i neuspeh pregovaraa
da izgrade meusoban odnos i da sarauju u reavanju problema. To je naroito sluaj
kod arbitracije, u kojoj strane gube kontrolu nad konanim rezultatom.

....................
Intervencija tree strane moe biti formalna i neformalna. Formalno posredovanje
se organizuje unapred, sa namerom, i sledi odreeni skup pravila ili standarda. Njih ko-
riste sudije, medijatori pri razvodu, sportske sudije i medijatori grupa (npr. psiholozi).
Neformalno posredovanje se javlja tokom samog pregovaranja. Na primer, menader
ili kolega se mogu ukljuiti u neiji tui spor.
Postoje etiri oblika posredovanja, zavisno od nivoa do kojeg pregovarai imaju
uticaj nad procesom i rezultatima pregovora (slika VIII-2). Medijacija je najei oblik
posredovanja, u kojem pregovarai predaju kontrolu nad procesom, ali zadravaju kon-
trolu nad ishodom pregovora. Medijacija moe biti vrlo uspena u reavanju sporova
i od velike je koristi za pregovarae zato to oni zadravaju kontrolu nad rezultatima
pregovora, a time i elju i volju da se on sprovede. Najuspenija je kod umerenog nivoa
konikta, i to u momentu kad su strane otvorene za pomo. Strane se navode da same
pronau reenje uz pomo posrednika.
Arbitraa dozvoljava pregovaraima kontrolu nad procesom, ali malu ili nikakvu
kontrolu nad rezultatom. Strane u sporu koje ne uspeju same da dou do reenja
predstave svoje pozicije neutralnoj treoj strani koja onda odluuje o rezultatu spora.
Dobra strana ovog naina je brzo i jasno reenje problema, a najvea mana je ta to
arbitrator moe u potpunosti odabrati poziciju jedne od strana, bez kompromisa, i to
se dogaa da oteena strana odbije da primeni odluku.
6OLND9,,,.DWHJRULMHLQWHUYHQFLMHWUHHVWUDQH
1LYRNRQWUROHSUHJRYDUDD
QDGUH]XOWDWRP
1L]DN 9LVRN
1L]DN
1LYRNRQWUROH $XWRNUDWLMD 0HGLMDFLMD
SUHJRYDUDDQDG
SURFHVRP $UELWUDD 3UHJRYDUDQMH
9LVRN
,]YRU/HZLFNL56DXQGHUV'0%DUU\%Negotiation0F*UDZ+LOO,UZLQ6LQJDSRUHS
Poto i medijacija i arbitracija imaju svoje prednosti i mane, neki teoretiari su

predloili razne vrste njihovih kombinacija da bi se dolo do najboljih rezultata.
Medijacija bez posrednika. Ponekad strane u koniktu mogu da koriste medijaciju
jednog od uesnika, tj. medijaciju koja ne ukljuuje treu stranu. To je dijalog meu
pojedincima koji su lino ukljueni u konikt, a u trajnom su i meuzavisnom odnosu.
Jedan od uesnika vri ulogu medijatora (posrednika), dok u isto vreme predstavlja i
svoje interese u diskusiji.227
Pregovaranje
....................
9. ><dZKE^<KWZ'KsZE:
Komunikacija, jedan od glavnih elemenata svakog pregovaranja, se sprovodi kori-

enjem jednog ili vie medija komuniciranja. Tradicionalno pregovaranje se sprovodi
licem u lice, telefonom, ili papirom i olovkom. Elektronsko pregovaranje je proces koji
koristi elektronske medije, tj. medije koje koriste digitalne kanale za transport podataka
koji tako omoguavaju pregovaraima da komuniciraju i koordiniraju svoje aktivnosti.
Mediji koji se koriste u tradicionalnom pregovaranju nisu dizajnirani specijalno da
pomau pregovaraima i podre proces. Stoga je njihova glavna svrha komunikacija
uopte, a ne pregovaranje. Nasuprot tome, u e-pregovaranju na vanosti dobija dizajn
medija i njihov odnos sa drugim komponentama koje uestvuju u pregovaranju. To
je zato to mediji mogu biti napravljeni iskljuivo u svrhu olakavanja jedne ili vie
pregovarake aktivnosti; mogu biti softverski program ili ih je kreirao softver, tako da
ih je direktno ili indirektno kreirao softverski inenjer; ili mogu biti komponenete
sloenog sistema u kojem koriste druge programe, kontroliu ih ili drugi programi
kontroliu medije. Pregovaranje je drutveni proces, ali elektronsko pregovaranje, iako
zadrava taj drutveni aspekt, takoe ukljuuje i znaajnu elektronsku komponentu.228
Poto pregovaranje ukljuuje donoenje odluka, uesnici moraju da sakupe i obrade
informacije da bi odredili alternative, i da formuliu ponude i argumente. Pregovaranje
je takoe jedan vid komunikacije, poto uesnici pregovaranja razmenjuju ponude,
argumente i protivargumente. Sakupljanje i obrada informacija zahteva uenje, pro-
menu i prilagoavanje problema o kojem se odluuje. Nove tehnologije omoguile su
upotrebu sistema za odluivanje i sistema za podrku pregovaranju na internetu.
Pregovaranje ukljuuje linu interakciju uesnika, pa je teko imati dobar meuso-
ban odnos zasnovan samo na pisanju. Mnogo je lake uspostaviti direktnu komunika-
ciju u razgovoru licem u lice ili putem telefona. U jednoj studiji studenti su podeljeni
u parove, sa zadatkom da sprovedu pregovaranje putem e-maila. Polovini uesnika je
data mogunost petominutnog telefonskog razgovora o ivotnim pitanjima, iskustvi-
ma itd, ali im je bilo zabranjeno da pominju pregovore. Kad su uesnici koji su imali
mogunost line interakcije putem telefona sproveli pregovore e-mailom, bolje su
saraivali, dostizali vie i bolje rezultate nego oni koji nisu imali poetni lini kontakt.229
Elektronsko pregovaranje je proces u kojem uestvuju i ljudi i informacioni sistemi.
Postoje razliite interakcije meu njima. Pregovara moe da koristi resurse koje moe
da dobije na internetu, npr. sistem za podrku pregovaranju (NSS negotiation support
systems) da pregovara sa suprotnom stranom. Moe takoe da koristi lokalne sisteme
za podrku procesu odluivanja (npr. sistem za donoenje odluka DSS - deployment
of decision) ili moe da radi kao nalogodavac sa lokalnim sistemom koji komunicira sa
sistemom baziranim na internetu. Pregovara takoe moe da upotrebi i specijalizovani
softver (NSA - Negotiation software agent) i da koristi lokalne resurse da komunicira
sa NSA i nadzire njegov rad.

....................
Elektronsko pregovaranje moe da se obavlja samo uz upotrebu sistema baziranih
na internetu, ili moe da se pojaa upotrebom tradicionalnih medija komunikacije, kao
to je faks ili razgovor licem u lice. Kod tradicionalnog pregovaranja mogu takoe da
se koriste lokalni informacioni sistemi. Ono to razlikuje elektronsko pregovaranje od
njih je korienje sistema koji se baziraju na internetu. Svi ovi sistemi koriste digitalne
medije za uspostavljanje komunikacije i interakcije izmeu ljudi.
Razvijen je veliki broj sistema za podrku procesu pregovaranja. Pominjemo naj-
vanije:230
The Inspire system,231 verovatno prvi od njih. InterNeg program podrke za
meukulturno istraivanje (The InterNeg Support Program for Intercultural
Research - INSPIRE) je prvi sistem osmiljen za sprovoenje pregovora na in-
ternetu. Razvijen je 1995. godine na Karlton univerzitetu (Carleton University).
Na odravanju rade saradnici iz nekoliko zemalja, a korisnici dolaze iz preko
80 drava. Inspire se moe koristiti u istraivanju i obuci. Moe da slui kao
simulator pregovora, ali i kao podrka pri pravom procesu pregovaranja. Ovaj
sistem kombinuje fazni proces iz bihejvioralnih studija sa analitikim metodima
odluivanja.
WebNS se fokusira na strukturiranju razmena tekstova i automatskom proce-
siranju dokumentacije. U ovom sistemu svako pitanje se odvojeno razmatra i
informacije se pokazuju u posebnom prozoru koji se pojavljuje kod obe prego-
varake strane.
SmartSettle232 je komercijalni sistem koji koristi analitike tehnike odluivanja
da podri i olaka pregovaranje. On daje bolju podrku nego npr. Inspire jer
olakava proces koristei line informacije korisnika.
Softverski agenti za pregovaranje (Negotiation software agents NSA) sami
sprovode izabrani zadatak u ime svog nalogodavca, tj. pregovaraa. Ako takvi zadaci
ukljuuju izbor proizvoda i dobavljaa, onda se u tu svrhu koristi vie ovakvih sred-
stava. Cilj BargainFinder agenta, kojeg je 1995. godine kreirao Andersen konsalting
(Andersen Consulting), bio je pretraivanje interneta za odreenim proizvodom po
najnioj ceni. Na Univerzitetu Vaington je stvoren Jango, prvi agent za kupovinu
sposoban da trai razliite proizvode uz upotrebu seta informacija napisanih za svaku
vrstu robe. PersonaLogic i Firey su sposobni da se koriste za brokering. Poto nisu
autonomni i ne mogu nezavisno da preduzmaju zadatke, oni su u stvari vie sistemi za
podrku pri donoenju odluka.233
Jedno od reenja za automatizovano elektronsko pregovaranje je Stratum,234 meto-
dologija razvijena za dizajniranje strategija za ovaj vid pregovaranja. Ova metodologija
obezbeuje analizu pregovarakog okruenja i usklauje teorijske studije o automati-
zovanom pregovaranju sa softverskim inenjeringom aplikacija za pregovaranje.
Kod elektronskog pregovaranja postoje skrivene opasnosti.235 Veliki rizik predstavlja
mogunost da fajlovi koji se alju u prilogu mogu da otkriju mnogo vie informacija
nego to bi to pregovarai eleli. To su tzv. metapodaci koji zavisno od korienog
softvera, mogu da pokau i podatke koji su nekad postojali u fajlu ali su obrisani. Ovi
Pregovaranje
....................
podaci jesu obrisani ali su ostavili traga u fajlu, pa eksperti za raunarstvo mogu da ih
otkriju pretraujui fajlove.
Drugi problem kod pregovaranja putem interneta je nepostojanje neverbalne ko-
munikacije, pa je esto vrlo teko odrediti ton komunikacije kojeg je poiljalac e-maila
eleo da prenese.
10. KZ'E//KE
WZdWK^ds<WZ'KsZE:
Pregovaranje je jedna od retkih funkcija u kompaniji koja ne moe biti u potpunosti

standardizovana, zbog svoje naglaene osobine da je u pregovorima, osim razvijanja
dobrih meusobnih odnosa sa drugom stranom, vano obratiti panju i na svaku po-
jedinanu situaciju i mnogobrojna pitanja koja mogu biti jedinstvena. Ipak, uspene
kompanije grade institucionalnu infrastrukturu koja omoguava uspenije pregovara-
nje sa spoljnim stejkholderima, gde je tano propisano ko pregovara, koji su elementi
sporazuma i koji ustupci se mogu dati drugoj strani.
Sve kompanije su danas ukljuene u sloenu mreu odnosa koji su nekad stvoreni
putem pregovora. Sa dobavljaima se potpisuju ugovori o kupovini robe, sa distribu-
terima ugovori o distribuciji proizvoda, sa partnerima ugovori o saradnji na razvoju
novih proizvoda itd. Mnogi pregovori u koje ulaze kompanije imaju velikog uticaja na
njihovu strategiju. Ipak, retke su kompanije koje sistematino gledaju na pregovore
kao na jednu od funkcija preduzea.
Pregovaranje je jedna od retkih funkcija u modernim korporacijama koja se oduprla
trendu standardizacije. Kompanije vre reinenjering poslovnih procesa, ukljuuju-
i odnose sa klijentima, proizvodnju i ak istraivanje i razvoj, dok je pregovaranje
ostalo u domenu rada pojedinaca. Mnoge kompanije svako pregovaranje posmatraju
kao zasebnu situaciju, sa odvojenim ciljevima, taktikama i merilima uspeha, a rezultat
pregovora uglavnom zavisi od line procene i iskustva pregovaraa. Takav pristup
moe imati dobre rezultate u pojedinim situacijama, ali je kontraproduktivan kad se
posmatra ukupna strategija preduzea.
Osnovni problem u mnogim kompanijama je nerazumevanje injenice da svi me-
naderi u nekom momentu treba na neki nain da uestvuju u pregovorima. Prego-
varanje ne treba da bude iskljuivi zadatak pojedinca, ve umesto toga treba da bude
institucionalizovano. Individualno pregovaranje predstavlja problem, jer pregovara
kasnije nema dodira sa stvarima koje su dogovorene. To naroito vai u sluaju kad se
angauje pregovaraki predstavnik. Naravno, ovo ne znai da kompanije ne treba da
angauju konsultante da pregovaraju u njihove ime.236 Ako su u pregovarakom timu
oni na iji rad utiu pitanja o kojima se pregovara, postignuti dogovor e biti mnogo
vie u skladu sa stvarnim potrebama organizacije.

....................
Prelazak na institucionalizovani process pregovaranja umesto posmatranja prego-
vora kao zasebnih dogaaja ne zahteva radikalne organizacione promene. Dovoljna je
upotreba novih alata i procedura koje e omoguiti menadmentu da bolje upravljaju
pregovorima i daju podrku pregovaraima.
Postoji niz mera za stvaranje pregovarake infrastrukture u kompaniji, npr. stvara-
nje centralizovane baze podataka. Nakon svakog kontakta sa klijentom, zaposleni is-
punjavaju upitnik o postignutim rezultatima, pristupima radu i nauenim lekcijama.237
Na primeru meksike banke Sern vidimo uspenost ovakvog pristupa (ilustracija iz
prakse).
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
3UHJRYDUDQMHSRVORYQDIXQNFLMDSUHGX]HD
5H]XOWDWSUHJRYRUDQH]DYLVLVDPRRGLQGLYLGXDOQLKVSRVREQRVWLSUHJRYDUDD3UHJRYD
UDQMHPRHELWLNRRUGLQLVDQRLSRGUDQRNDRLVYHGUXJHIXQNFLMH)LQDQVLMVNDJUXSD6HUQ
*UXSR)LQDQFLHUR6HUQMHGQDRGQDMYHLKPHNVLNLKEDQDNDMHWRRWNULOD]DYUHPH
PRQHWDUQHNUL]HX0HNVLNXJRGLQH%DQNDVHVXRLODVDSUREOHPRPQHPRJXQRVWL
RWSODWHNUHGLWDRGVWUDQHNOLMHQDWD'DELUHLOLSUREOHPVOXEHQLFLNRMLVXUDGLOLQDNUH
GLWQLPSRVORYLPDVXNDRLXVYLPGUXJLPEDQNDPDYRGLOLSUHJRYRUHVDVYDNLPSRMHGLQD
QLPGXQLNRPRNRWRJDNROLNLHSURFHQDWGXJDELWLLVSODHQNDGLSRGNRMLPXVORYLPD
X]SRYUHPHQRNRULHQMHSUHWQMLR]DNRQVNLPPHUDPD$OLXSUNRVYHOLNLPXODJDQMLPDX
]DSROMDYDQMHGRGDWQRJRVREOMDLGRGDWQXREXNX]DSRVOHQLKXNXSQRQDQVLMVNRVWDQMH
EDQNHVHQLMHSRSUDYLOR
.RPSDQLMDMHRGOXLODGDSURPHQLWDNWLNXLGDVWDQGDUGL]XMHSURFHVSUHJRYDUDQMDGD
X SURFHV XYHGH NRQWUROX PHQDGPHQWD L GD SURPHQL SUHJRYDUDNX NXOWXUX ]DVQRYDQX
QDXVWXSFLPD8RSWHQRJRYRUHLQDSUDYLOLVXNRUSRUDWLYQXLQIUDVWUXNWXUX]DSUHJRYD
UDQMH.DRSUYRSRNUHQXOLVXNXUVSUHJRYDUDQMD]D]DSRVOHQHLWRNXUVNRMLVH]DVQLYDR
QDVWYDUQLPVLWXDFLMDPDL]LYRWD=DWLPMHPHQDGPHQW]DKWHYDRGDVHXVYDNRPSR
MHGLQDQRPVOXDMXSUHJRYRULXNOMXHXSRHWQXQDQVLMVNXDQDOL]X8VNRVDUDXMXLVD
RGJRYRUQLPSUHJRYDUDNLPWLPRPDQDOLWLDUL6HUQDVXGHQLVDOLUD]QHLQWHUHVHEDQNH
L SRVWDYOMDOL LK SR SULRULWHWLPD NDR L LQWHUHVH NOLMHQDWD L PRJXD UHHQMD SUHJRYRUD L
QDMEROMHDOWHUQDWLYHEDQNH2YDDQDOL]DMHVOXLODNDRVPHUQLFHSUHJRYDUDLPDEDQNH
%DQNDMHWDNRHNDWHJRUL]RYDODVYHNOLMHQWHXHWLULJUXSH]DYLVQRRGNOLMHQWRYHVSRVRE
QRVWLGDRWSODWLGXJRGQMLKRYRJRGQRVDVDEDQNRPNYDOLWHWDNRODWHUDOQRJMHPVWYDNDR
LDOWHUQDWLYDEDQNH2GNDWHJRULMHNOLMHQWD]DYLVLLSUHJRYDUDNDVWUDWHJLMDEDQNH1D
SULPHUVDNOLMHQWLPDNRMLLPDMXGREDURGQRVVDEDQNRPLLMDHVHVSRVREQRVWRWSODWH
GXJDSRSUDYLWLWRNRPYUHPHQDDOLVDVODELPNRODWHUDORPEDQNDHNRULVWLWLNUHDWLYQLSUL
VWXSLVDUDGQMX%DQNDMHWDNRHXVSRVWDYLODVLVWHPXNRMHPSUHJRYDUDNLWLPRYL]DMHGQR
DQDOL]LUDMXVYRMHQDMWHHVOXDMHYH
Pregovaranje
....................
1DSRUL EDQNH GD XVSRVWDYL SUHJRYDUDNX LQIUDVWUXNWXUXVX GUDPDWL
QR SURPHQLOL QDLQ QD NRML VX QMHQL SUHJRYDUDL NDVQLMH YRGLOL SURFHV
SUHJRYDUDQMD L VDPR VKYDWDQMH QMLKRYRJ SRVOD L XORJH 8] SRYHDQX
NUHDWLYQRVW SUHJRYDUDL VX SRVWDOL LQRYDWLYQL X SURQDODHQMX UHHQMD
SUREOHPD NRML UDGH NDR SDUWQHUL VD NOLMHQWLPD 1D SULPHU EDQND MH
SRPRJODMHGQRPYHOLNRPGXQLNXGDSURQDHLQYHVWLWRUDNRMLELRWNXSLR
GHRQMHJRYLKGHRQLFDLWDNRSRYUDWLVYRMHQDQVLMVNR]GUDYOMHDWLPHPX
GXJRURQRRPRJXLLODNXRWSODWXGXJD
,]YRU(UWHO'Turning Negotiation into a Corporate Capability+DUYDUG

%XVLQHVV5HYLHZ9RO,VVXHQDZHEVWUDQLFL+DUYDUG%XVLQHV5HYLHZ
Stvaranje pregovarake infrastrukture treba da umnogome olak-

a pregovaranje. Pregovarai dobijaju praktine informacije koje im
omoguavaju da se bolje pripreme za pregovore i da koriste dokazano
dobre strategije umesto da samo razmenjuju ustupke sa klijentima.
Pregovarai treba da se upoznaju sa mogunou korienja BATNA-
e (najbolje alternative rezultatu pregovaranja) u realnim situacijama,
to im daje jo jedno uporite u pregovorima. Razliite mere uspeha
performansi omoguavaju pregovaraima veu slobodu u osmiljava-
nju sporazuma. Uspostavljanje kategorija i prioriteta moe da povea
produktivnost i kreativnost pregovaraa.
W/dE:
1. Zato su vani meusobni odnosi izmeu pregovarakih strana?

2. Koja su tri elementa koja utiu na razvoj meusobnih odnosa iz-
meu pregovaraa?
3. Navedite vrste koalicija.
4. Kako se odluuje u koaliciji?
5. O emu treba voditi rauna kod formiranja pregovarakog tima?
6. Koje su prednosti i mane grupnog odluivanja?
7. ta su medijacija i arbitraa?
8. Kako se odvija pregovaranje putem interneta?

....................
,;)$.725,.2-,87,81$
35(*2925$.,67,/
z z z z z z

9 Objasnite ta ini pregovaraki stil
9 Prepoznate razliite stilove pregovaranja
9 Znate koji faktori utiu na stvaranje pregovarakog stila poje-
dinca
9 Objasnite uticaj linosti na stil pregovaranja
9 Znate razlike izmeu polova u pregovorima
9 Shvatite uticaj nacionalne i korporativne kulture na stil prego-
varanja
1. WZ'KsZ</^d/>
Svi mi imamo lini stil ponaanja sa ljudima u razliitim situaci-

jama. Pregovaraki stil je opti pristup pregovorima, a u literaturi
uglavnom nailazimo na ova etiri: nadmetanje, kompromis, saradnja i
prilagoavanje. Ovi stilovi su oblikovani stepenom do kojeg pregovara
pokuava da zadovolji sopstvene interese i interese druge strane:
1. Nadmetanje: velika briga za sebe, mala za druge
Ovaj stil se jo naziva dominirajui stil i karakterie ga win/lose
orijentacija. Dominantne osobe ine sve da ostvare svoje ciljeve,
to je esto na raun interesa drugih. Ovom pristupu odgovaraju
pretnje, kanjavanje i zastraivanje.
2. Kompromis: prosena briga za sebe i za druge
Kod kompromisa obe strane treba da se neega odreknu da bi
dole do uzajamno prihvatljive odluke. Kompromis moe znaiti
podelu na pola ili razmenu ustupaka. Koristi se u sluajevima kad
su ciljevi sukobljenih strana uzajamno iskljuivi ili kad su strane
jednako mone (npr. zaposleni i menadment).
Pregovaranje
....................
3. Saradnja (integrativni stil): visok nivo brige za sebe i za druge
Ovaj stil se jo naziva reavanje problema. Ukljuuje saradnju izmeu strana, tj.
otvorenost, razmenu informacija i analiziranje razlika da bi se dolo do reenja
koje je prihvatljivo za obe strane. Preduslov za reavanje problema je otvorena
komunikacija. Ovaj stil se uspeno koristi kod sloenih problema, kad jedna strana
ne moe samostalno da rei problem i kad je potrebna sinteza ideja da bi se nalo
bolje reenje problema.
4. Prilagoavanje: velika briga za druge, mala za sebe
Ovaj stil predstavlja pokuaj da se razlike izmeu strana prikau to manjima i da
se naglase slinosti da bi se zadovoljili interesi druge strane. U ovom stilu nalazimo
elemente rtvovanja sopstenih intresa; on moe poprimiti oblik velikodunosti
ili ak poslunosti drugoj strani. Moe da se koristi kad nam nisu dobro poznata
pitanja, kad je druga strana u pravu ili kad je problem mnogo vaniji za suprotnu
stranu. Ovaj stil moe da se koristi kad smo u slabijoj poziciji, ili kad smo jaki, a
voljni da damo ustupke da bismo kasnije dobili neto drugo zauzvrat.
Pregovaraki stil moe biti formalan ili neformalan. Stepen formalnosti je odreen
prirodom pregovora, i naroito meusobnim odnosom izmeu pregovarakih strana.
Neformalni pregovori naglaavaju odnose izmeu strana i koncentriu se na duh
postignutog sporazuma. Formalni pregovori se fokusiraju na pisanu re i tekst spo-
razuma, ograniavajui mogunost neformalnih razgovora i razumevanja.238
Odreene situacije e zahtevati primenu pristupa koji se razlikuje od naeg uobi-
ajenog pregovarkog stila, to e zavisiti od razliitih faktora, a najvie od vanosti
pitanja o kojem se pregovara i meusobnog odnosa sa drugom stranom (slika IX-1). U
sluaju da je npr. pitanje o kojem se pregovara vano, a meusobni odnos ne preterano
vaan, predlae se pristup uzmi ili ostavi. U suprotnom sluaju, kad je odnos mnogo
vaniji od pitanja o kojem se pregovara, bolji pristup bi bio prilagoavanje. Uvek je
bolji pristup kompromisa nego prostup uzmi ili ostavi. Pristup uzmi ili ostavi treba
primenjivati samo kad su iscrpljeni svi drugi naini pregovaranja.
6OLND,;5D]OLLWLSULVWXSLSUHJRYRULPDSUHPDYDQRVWLPHXVREQLKRGQRVDLSLWD
QMDRNRMLPDVHSUHJRYDUD
3ULODJRD
9LVRND
6DUDGQMD
9$12670(862%12*
YDQMH
:LQZLQSUHJRYDUDQMH
2'126$
,]EHJDYDQMH .RPSURPLV 8]PLLOLRVWDYL

1LVND
1LVND 9LVRND
9$12673,7$1-$2.2-,0$6(35(*29$5$
,]YRU*RVVHOLQ73UDFWLFDO1HJRWLDWLQJ7RROV7DFWLFVDQG7HFKQLTXHV-RKQ:LOH\ 6RQV,QF

+RERNHQ1HZ-HUVH\S

....................
Najvaniji faktori koji odreuju pregovaraki stil
Ako postoji tajna uspeha to je
su linost pregovaraa, rod/pol i nacionalna, odno- VSRVREQRVWGDVHVDJOHGDJOHGLWH
sno korporativna kultura kojoj pripada. druge strane i da se stvari vide iz
QDHNDRLL]QMLKRYHSHUVSHNWLYH
Henri Ford (Henry Ford)
2. >/EK^d
Teoretiari su podeljeni u svom shvatanju uticaja linosti pregovaraa na uspeh pre-

govora. Prema nekim autorima,239 ne postoji direktna korelacija izmeu linih osobina
pregovaraa i postignutih rezultata. Ipak, postoje nauni dokazi da odreeni tipovi ljudi
mogu biti uspeni u pregovaranju sa integrativnim potencijalom, dok su drugi uspeni
u kompetitivnom pregovaranju.240 Neki istaknuti autori241 smatraju da se na osnovu
nekih obeleja linosti moe predvideti ponaanje za vreme pregovora:
1. Stil upravljanja konfliktima. Upravljanje konfliktom je jedan od osnovnih eleme-
nata pregovarakog procesa. U osnovi postoje dve osobine linosti koje odreuju
ponaanje za vreme pregovora: isticanje svojih cijeva i saradnja. Kombinacijom
ove dve osobine dolazimo do pet moguih vrsta ponaanja saradnja, nadmetanje,
izbegavanje, kompromis i prilagoavanje. Istraivanja su pokazala da stil uprav-
ljanja konfliktom u datoj situaciji zavisi od strategijskog izbora pojedinca kao i od
tendencija korienja odreenog stila bez obzira na situaciju u kojoj se nalazi.
2. Orijentacija socijalnih/drutvenih vrednosti. Ljudi koji obino vode rauna samo
o svojim linim ciljevima su egoistino orijentisani, a drugi koji su prosocijalno ori-
jentisani preferiraju reenja koja su na dobrobit njih kao i drugih ljudi. Egoistino
orijentisani ljudi se ponaaju distributivno, tj. njihov pregovaraki stil je relativno
grub, sa veim naglaskom na pogaanju o pozicijama umesto na iznalaenju reenja
koja bi odgovarala interesima obeju strana. Sa druge strane, prosocijalno orijentisa-
ni pregovarai vode vie rauna o zajednikom reavanju problema i saradnji. Ipak,
ako obe pregovarake strane imaju dobru BATNA-u, ak i prosocijalno orijentisani
pregovarai e praviti vie pretnji, razmenjivati manje informacija i dostii slabije
zajednike rezultate. Praksa pokazuje da bolje i trajnije rezultate u pregovorima
imaju pregovarai orjentisani na socijalne vrednosti.
3. Poverenje prema drugima. Ljudi koji imaju tendenciju da veruju drugima e se
takoe truditi da budu dostojni poverenja. S tim u vezi e sebi postaviti visoke mo-
ralne standarde. Nasuprot tome, ljudi koji ne veruju drugima e se oseati manje
obaveznima da sami govore istinu.
4. Samoefikasnost i fokus kontrole. Samoefikasnost je ocena o sopstvenoj sposob-
nosti da se ponaamo efikasno u odreenoj situaciji.
5. Samoposmatranje je nivo do kojeg ljudi obraaju panju na informacije iz okru-
enja i ponaaju se u skladu s njima. Ljudi sa niskim nivoom samoposmatranja
Pregovaranje
....................
se vie rukovode svojim unutranjim razmiljanjima i oseanjima nego spoljnim
informacijama.
6. Makijavelizam. Osobe koje pokazuju visoki stepen ove osobine toleriu ponaanja
koja naruavaju drutvene norme i vie su sklone prevari i manipulaciji u odnosima
sa drugima.
7. Osetljivost za uvanje obraza. Reputacija je veoma vana u pregovorima, jer drugoj
strani govori ta moe da oekuje od pregovaraa, da li je dostojan poverenja i da li
e odrati re. Prema nekim istraivanjima,242 zbog pretnje neijem imidu prego-
vara moe da bude kompetitivan u situaciji u kojoj bi inae saraivao sa drugom
stranom.
8. Pet glavnih osobina linosti. Prema psihologiji linosti, postoji pet osnovnih ka-
rakternih osobina koje u sebi sadre druge osobine linosti:
Ekstrovertiranost/introvertiranost drutvenost, priljivost, otvorenost ka
drugima,
Slaganje sa drugima eksibilnost, saradnja, poverenje prema drugima,
Savesnost odgovornost, organizovanost, orijentisanost na ciljeve,
Emotivna stabilnost sigurnost, smirenost, samouverenost,
Otvorenost matovitost, otvoren um, znatielja.243
to se tie distributivnog pregovaranja, ekstrovertirani pregovarai sa visokim ste-
penom slaganja sa drugima postiu loije rezultate jer se vie fokusiraju na uspostavlja-
nje dobrih odnosa sa drugom stranom. U sluaju sloenijeg integrativnog pregovaranja,
ove osobine ne utiu mnogo na ishod pregovora, i manje su vane od kognitivne spo-
sobnosti pregovaraa. Linost je takoe vana u pregovaranju jer ljudi posmatraju po-
naanje drugih kroz prizmu sopstvene linosti. Kao rezultat toga moe doi do pogre-
ne percepcije situacije i interesa druge strane u sluaju nedostatka pravih informacija.
WZK^K>h/sE:
Pojedinci u organizaciji se svakodnevno suoavaju sa donoenjem odluka, tj. vre

izbor izmeu dve ili vie alternativa. Mnogi od ovih izbora su bez sumnje skoro reeksni
i preduzimaju se sa malo svesnog razmiljanja, naroito ako se radi o svakodnevnim
istim odlukama. Ali kad su suoeni sa novim ili vanim odlukama, ljudi ih dobro pro-
misle i razvijaju alternative.
U pregovorima bi najbolje bilo kad bi se odluke donosile racionalno, tj. da donosi-
lac odluke pravi konzistentne izbore koji maksimizuju vrednost, a u okviru odreenih
ogranienja. Ovi izbori se prave u okviru racionalnog modela od est koraka (za potrebe
ovog udbenika malo pojednostavljen u odnosu na predmet Menadment):
1. Definisanje problema Problem postoji kad se sadanje i eljeno stanje razlikuju.
2. Identifikovanje kriterijuma za odluivanje Donosilac odluke treba da odredi ta
je relevantno u odluivanju, i razmatra svoje interese, vrednosti i line preferencije.
Identifikovanje kriterijuma je vano zato to ono to je za jednu osobu relevantno,
za drugu nije.

....................
3. Procena kriterijuma po vanosti Nisu svi kriterijumi jednako vani, pa ih treba
poreati po prioritetima.
4. Stvaranje alternativa Samo navoenje alternativa, bez pokuaja njihove procene.
5. Procena svake alternative prema svakom kriterijumu Jake i slabe strane svake
alternative postaju evidentne kako se ocenjuju prema odabranim kriterijumima.
6. Izbor optimalnog reenja Odabrati alternativu sa najviim ukupnim koristima.
Racionalnom odluivanju je potrebna kreativnost, tj. sposobnost stvaranja novih
i korisnih ideja. Kreativnost omoguava donosiocu odluka da bolje razume problem,
kao i da vidi probleme koje drugi ljudi ne vide.
Ipak, veina odluka u stvarnom ivotu ne sledi racionalni model. Ljudi su obino
zadovoljni da dou do prihvatljivog ili razumnog reenja umesto da trae najbolje re-
enje. Shodno tome, donosioci odluka ogranieno koriste svoju kreativnost. Ne trae se
alternative, ve se izbori vre meu postojeim alternativama i prema simptomima pro-
blema. Jedan od razloga te pojave je ograniena racionalnost, tj. ograniena sposobnost
ljudskog uma za formulisanje i reavanje kompleksnih problema. Kod ograniene raci-
onalnosti ne samo da se stvara ograniena lista alternativa, ve se i bira prva prihvatljiva
alternativa do koje doe donosilac odluke. Osim toga, postoje razliite mentalne greke
koje utiu na odluivanje. Ljudi se suvie oslanjaju na iskustvo, intuiciju i uobiajena
praktina pravila. Zbog preteranog samopouzdanja mislimo da znamo vie nego to
zaista znamo. Zatim, ljudi nekad imaju tendenciju da se dre prve informacije koju su
uli o odreenoj pojavi, pa ih im kasnija saznanja ne mogu promeniti miljenje. esto
se desi i da se odluke donose samo na osnovu trenutno dostupnih informacija ili na
osnovu selektivne percepcije.
Intuitivno odluivanje je nesvesni proces stvoren na osnovu iskustva. Ono ne
funkcionie nuno nezavisno od racionalne analize, ve se racionalno i intuitivno od-
luivanje dopunjuju. Odluka se donosi brzo na osnovu vrlo ogranienog broja informa-
cija. Ipak, iako je u poslednje vreme intuitivno odluivanje postalo prihvatljivije nego
ranije, naroito u zapadnim kulturama gde je racionalna analiza osnova odluivanja,
donosioci odluka obino ne kau svojim saradnicima da su do odluke doli na taj nain.
Do individualnih razlika u odluivanju dolazi na osnovu stila odluivanja, pola i
nivoa moralnog razvoja.244 Postoje etiri razliita stila odluivanja, zavisno od naina
razmiljanja i od tolerancije za dvosmislenost. Prema nainu razmiljanja, neki ljudi su
logini i racionalni, a drugi intuitivni i kreativni. Sa druge strane, neki ljudi mogu da
obrauju vie infomacija u isto vreme, dok drugi moraju da strukturiraju informacije
tako da se minimizuje dvosmislenost. Kombinacijom ova dva faktora dobijena su etiri
stila odluivanja:
1. Direktivni ili upravljaki (niska tolerancija za dvosmislenost i racionalno razmi-
ljanje) brzo odluivanje uz analiziranje malog broja informacija i malog broja
alternativa. Problem se posmatra kratkorono.
2. Analitiki (visoka tolerancija za dvosmislenost, racionalno razmiljanje) paljivo
donoenje odluka sa sposobnou prilagoavanja novim situacijama.
Pregovaranje
....................
3. Konceptualni (intuitivno razmiljanje, visoka tolerancija za dvosmislenost) Trae
kreativno reenje problema, donose dugorone odluke.
4. Bihejvioralni (intuitivno razmiljanje, niska tolerancija za dvosmislenost) inte-
resuju ih dostignua drugih, trae prihvatanje i izbegavaju konflikte.
Ipak, veina menadera spada u vie od jedne kategorije.
Za individualne razlike u odluivanju vani su i drugi faktori. Moralni razvoj je re-
levantan jer mnoge odluke imaju etiku dimenziju. Takoe, praksa pokazuje da ene
analiziraju odluke vie nego mukarci.
WZ'KsZ<sad/E
Deca ue da intuitivno manipuliu drugima. Roeni su sa osnovnim potrebama

i ogranienim sposobnostima komunikacije. Oni intuitivno shvataju ono to veina
odraslih osoba ne moe da vidi da pregovaraka mo ne postoji sama po sebi, ve
samo njena percepcija. Ako suprotna strana misli da vi imate mo i znate kako da je
upotrebite, onda je i imate. Sa druge strane, ako va suparnik veruje da nemate prego-
varaku mo, onda imate problem.
Roditelji misle da poseduju mo nad svojom decom. Nain na koji deca prevazilaze
ovu prepreku je da jednostvano ignoriu nadmo roditelja i uporno istraju u svojim
zahtevima. Ako ne dobiju odmah ono to ele, oni trae iznova i iznova. Istraivanja su
pokazala da je potrebno da deca neto trae devet ili deset puta pre nego to roditelji
popuste.245 Deca takoe znaju kako da okrenu jednog roditelja protiv drugog da bi to
vie poveala svoje pregovarake mogunosti.
Kad deca odrastu, moraju ponovo da naue ono to su intuitivno znali kao mali.
Kad pregovarai ne poseduju veliku pregovaraku mo, treba da se ponaaju kao da ne
uviaju veliku mo suprotne strane. Ako to urade na pravi nain, suparnici e poeti
da preispituju injenice zbog kojih misle da imaju mo.
Rezultati jednog istraivanja pokazuju da se samo 5% budeta za obuku britanskih
kompanija troi na razvijanje pregovarakih vetina.246 To je apsurdno zato to upravo
ove vetine prave znaajnu razliku u performansama zaposlenih, bez obzira da li se radi
o pregovorima sa spoljnim partnerima ili unutar same kompanije. Na sreu, menad-
ment sve veeg broja kompanija poinje da shvata vrednost razvijanja menaderskih
vetina, ukljuujui i pregovarake.
Postoji potreba organizovanja obuke za razvoj pregovarakih vetina za sve za-
poslene u kompaniji, a ne samo za vii menadment ili prodavce, a koristi mogu biti
viestruke. Bez obzira da li se radi o sirovinama, uslugama, itavim ugovorima ili samo
jednoj nabavci, veina menadera nieg i srednjeg nivoa je odgovorna za odreeni
budet. Sposobnost pregovaranja e imati velikog uticaja na upravljenje tim budetom
i na taj nain na ukupni prot kompanije.
Jedna od najeih predrasuda o pregovaranju je shvatanje da se pregovaranje tie
samo cene, jer se esto zaboravlja injenica da se u pregovorima vodi rauna o mnogim

....................
pitanjima, kao to su na primer uslovi plaanja, kvantitet, kvalitet, vreme i nain ispo-
ruke, podrka nakon prodaje itd. Poto veina ovih elemenata ima razliitu vrednost
za razliite uesnike, mogue je postii dogovor.
Mnogi ljudi smatraju da je sposobnost pregovaranja uroena vetina s kojom se
ovek ili raa ili ne. U stvari, sposobnost pregovaranja je steena vetina koja zahteva
uenje i skup vie vrsta inteligencije, stavova i vetina.247 One se odnose na: upravljanje
sobom i sopstvenim imidom, razvijanje miljenja koje drugi imaju o nama, razvijanje
odnosa jedan na jedan, liderstvo, timski rad, kreativno reavanje problema, uveravanje,
strategijsko planiranje, upravljanje promenama i upravljanje vremenom.248 Tu spadaju
i sposobnost ubeivanja i traenja (bez agresivnosti ili konfrontiranja), postavljanje
pitanja i sluanje. Pregovara mora tano znati ta eli i da direktno to i trai, a zatim
da bude voljan da plati za ono to eli.249
/
Pregovara mora posedovati kognitivnu, emocionalnu i socijalnu inteligenciju da

bi razvio trostruku kompetentnost.250 Centralni stubovi uspenog pregovaranja su vla-
danje strunom materijom, izgradnja meusobnih odnosa i poverenja i upravljanje
pregovarakim procesom.
Pregovara mora imati kognitivnu inteligenciju da razume sloene ideje, da raz-
milja na bazi injenica, da planira tok aktivnosti, da reava probleme i donosi racio-
nalne odluke. Kognitivna inteligencija ima vanu ulogu u sloenom pregovaranju sa
vie zainteresovanih strana koje traju tokom dueg vremena. Racionalnim pregova-
ranjem pregovara izbegava skupe psiholoke zamke, kao to je iracionalna eskalacija
(tj. insistiranje na ponaanju koje je kontraproduktivno) ili prosuivanje na osnovu
irelevantnih informacija.
Pregovaraima koriste kognitivne sposobnosti da ovladaju materijom, tj. pitanjima
o kojima se vode pregovori, da naprave plan pregovora i da razviju odgovarajuu pre-
govaraku strategiju. esto moraju da analiziraju ogromnu koliinu informacija, to
pregovore ini intelektualnim izazovom.
Kognitivne sposobnosti su neophodne za pregovore, ali ne i dovoljne. Za uspeno
pregovaranje takoe je potrebna i emocionalna inteligencija (poznavanje sopstvenih
raspoloenja i ponaanja, kao i razumevanje oseanja drugih i uzimanje u obzir njihovih
ideja i interesa). Dokazano je da pozitivno raspoloeni pregovarai ekasnije obrauju
informacije, kreativniji su, a time i inovativniji u reavanju problema.
Socijalna inteligencija je sposobnost da razumemo druge ljudi, ta ih motivie, i
kako da saraujemo. Pregovarai sa razvijenom socijalnom inteligencijom znaju kako
da izgrauju meuljudske odnose, kako da sluaju, kako da organizuju grupe i koor-
diniraju aktivnosti.
U fazi pre samog poetka pregovora, pregovarai se fokusiraju na istraivanje i pri-
premu, tj. na ovladavanje materijom, a ne na izgraivanje meusobnih odnosa. U ovoj
fazi takoe se ne radi mnogo na upravljanju procesom, osim na poetnoj organizaciji
Pregovaranje
....................
pregovora kad e se pregovarati i gde, osmiljavanje dnevnog reda, izbor lanova
tima itd). Kad pregovori zaponu, onda se fokus prebacuje na izgraivanje meusobnih
odnosa i upravljanje procesom.
Kad pregovaramo sa pripadnicima razliitih kultura, situacija se dodatno kompli-
kuje, pa je potrebno da posedujemo tzv. kulturalnu inteligenciju251 (eng. cultural
intellingence CQ). Dok se socijalna i emocionalna inteligencija odnose na sposob-
nost interakcije sa drugim ljudima i razumevanje i adekvatno odgovaranje na njihova
emotivna stanja (ali sa pripadnicima iste kulture), kulturalna inteligencija je sposobnost
adaptacije u novom kulturnom okruenju. Ona odraava neiju sposobnost da sakuplja,
interpretira i reaguje na potpuno razliite znakove od onih sa kojima se susreu u svom
uobiajenom kulturnom okruenju.
Postoji jo jedna vetina vana u pregovorima, a to je sposobnost posmatranja iz
drugaije perspektive.252 Pregovarai treba da razumeju argumente i sagledaju situ-
aciju sa take gledita druge strane. Ova sposobnost se denie kao pregovaraeva
sposobnost da razume taku gledita druge strane tokom pregovora i da u skladu s
njom predvidi strategije i taktike drugog pregovaraa.253 Jedan od primera je kod dis-
tributivnog pregovaranja pregovara koji razume najniu/najviu prihvatljivu sumu
drugog pregovaraa e imati strategijsku prednost nad suprotnom stranom.
K
Osim inteligencije, pregovara treba da poseduje i sledee osobine:

Da vodi rauna kako o svojim interesima, tako i o interesima suprotne strane
Da pregovorima pristupa pragmatiki, da postavlja realne i ostvarljive ciljeve
Da bude inovativan i kreativan (na primer modikacija postojeeg problema ili
ranijeg reenja problema, kombinovanje razliitih pitanja u jedinstvenu ponudu
ili osmiljavanje potpuno novih opcija)
Da ima viziju kako i kad e se pregovori zavriti
Da bude eksibilan i da radi na vie polja u isto vreme254
Mnogi autori255 jasnu komunikaciju smatraju najvanijom osobinom dobrog pre-
govaraa. Iznad svega, pet stubova uspene komunikacije: saeta pria, aktivno sluanje,
konstruktivno postavljanje pitanja, pozitivna neverbalna komunikacija i izbegavanje
skrivenih znaenja zajedno stvaraju pozitivnu pregovaraku klimu. Treba privui pa-
nju slualaca i pre nego to ponemo sa priom i izbegavati buno okruenje.
/,:s/KZ>E/WZ/^dhWZ>/<DhWZ'KsZE:h
Prema jednoj studiji256, postoji pet glavnih podruja u kojima se ljudi razlikuju jedni
od drugih u pregovorima:

....................
1. Pozitivna verovanja o pregovaranju, kao to je verovanje da moemo poboljati
svoje pregovarake vetine
2. Stil upravljanja konfliktima, kao to je sklonost ka saradnji ili nadmetanju, eti-
nost, koja ukljuuje davanje lanih obeanja
3. Inteligencija i kreativnost
4. Osobine linosti, ukljuujui samosvest, otvorenost i samopotovanje
5. Vidljive karakteristike, kao to su pol, starosno doba i fizika privlanost.
Osobine koje su u osnovi nepromenljive, kao to su pol, etnika pripadnost i zika
privlanost u toj studiji nisu povezivane sa postignutim rezultatima pregovora. One
koje su pokazale da najvie utiu na rezultat pregovora su verovanje o pregovaranju,
egoizam, inteligencija i osetljivost na kritiku.
Pozitivna verovanja o pregovaranju. Pregovarai koji misle da mogu pobolja-
ti svoje pregovarake vetine uglavnom postiu bolje rezultate od onih koji misle
da je sposobnost pregovaranja uroena. Izgleda da samo verovanje da uenjem
i vebom moemo poboljati rezultate ima pozitivan uticaj na pregovore. Istra-
ivanja takoe pokazuju da su oni koji pristupaju pregovorima uz pozitivan stav
i velika oekivanja uglavnom uspeniji od pesimistinih pregovaraa.
Egoizam vs. nesebinost. Pregovarai koji su prvenstveno vodili rauna o sop-
stvenim interesima u ovoj studiji su postizali bolje rezultate u pregovorima.
Inteligencija i kreativnost. Pregovarai sa viim IQ postiu bolje rezultate u
kreiranju vee vrednosti, ali kad se radi o podeli stvorene dobiti postiu malo
loije rezultate od svojih suparnika.
Osetljivost na kritiku. Kritikovanje drugog pregovaraa predstavlja pretnju
njegovom/njenom samopotovanju i moe dovesti do ljutnje, nelagode i kom-
petitivnog ponaanja.
Ipak, neka istraivanja pokazuju da karakterne crte nemaju nikakav znaajan uticaj
ni na pregovaraki proces ni na rezultate pregovora.257 Zbog ovog
saznanja, potrebno je da se pregovarai vie koncentriu na
pitanja sa dnevnog reda i na situacione faktore u svakom
pregovaranju nego na linost sa suprotne strane stola.
Osoba sa kojom pregovaramo moe biti ena ili
mukarac, mlaa ili starija osoba, pripadnik nae
nacionalne kulture ili stranac. Na Balkanu, kao
i u svetu, postoje mnoge predrasude o razlici
izmeu mukaraca i ena za pregovarakim
stolom. Te predrasude mogu u velikoj meri
uticati na ponaanje pregovaraa, kao i rezul-
tate pregovora. One su naroito znaajne
kod susreta pregovaraa suprotnog pola i
razliitih nacionalnih kultura, u kojima se
drugaije gleda na poloaj ene uopte.
Pregovaranje
....................
3. WK>
Kao to smo ranije rekli, integrativno pregovarako ponaanje podrazumeva

otvorenu, jasnu i iskrenu razmenu informacija. Pregovarai koji ispoljavaju takvo
ponaanje koriste taktike kao to su postavljanje pitanja i davanje informacija o sebi,
dozvoljavajui uspenu komunikaciju za vreme pregovora. Komunikacija se smatra
uspenom ako dozvoljava otkrivanje bitnih informacija (briga, oekivanja, ciljeva) i
shodno tome, uzajamno razumevanje. Postoji pozitivan odnos izmeu integrativnog
ponaanja i postizanja win-win dogovora. Nasuprot tome, kompetitivno pregovara-
ko ponaanje ukljuuje sakrivanje informacija, uglavnom bitnih i osnovnih detalja.
Kao takvo, kompetitivno ponaanje je povezano sa bezuspenom komunikacijom,
jer pregovarai koriste grube taktike kao to su zahtevi, odbijanja, pretnje i suptilnije
taktike, poput preklapanja u konverzaciji i dodira, koje ometaju dobro razumevanje
izmeu strana.
Iako se u literaturi javljaju protivrena miljenja o ulozi pola na pregovarake sti-
love i strategije, neki pregovori mogu da se posmatraju kao enski, a neki kao muki.
Kooperativno pregovaranje i stilovi orijentisani na razvoj meusobnih odnosa se sma-
traju enskim nainom pregovaranja. Sa druge strane, kompetitivno ili win-lose prego-
varanje se smatra stereoptiptno mukim pregovaranjem. Kompetitivno pregovaranje,
koje je pregovaranje sa ksnom sumom, je tipino muko po oblicima interakcije.
Poto kompetitivno pregovaranje odgovara mukim oblicima ponaanja, za oekivati
je da se u takvom pregovaranju bolje snalaze mukarci nego ene.
Posledino, oni elementi pregovaranja koji se doivljavaju kao kompetitivni ili dis-
tributivni e ohrabriti mukarce da dominiraju u pregovorima, dok e elementi koji
navode na saradnju i produbljivanje odnosa imati vei uticaj na ene pregovarae. U
tabeli IX-1 su prikazane razlike izmeu ova dva tipa pregovaranja.
Tabela IX-1: Razlike u stilovima pregovaranja

Mukarci HQH
6WUHPHMHGQRNUDWQRPGRJRYRUX HOHGXJRURDQPHXVREQLRGQRV
HOHVSRUWVNXSREHGXQDGSURWLYQLNRP HOH]DMHGQLNXGRELW
1DJODDYDMXSUDYLODLSR]LFLMH 1DJODDYDMXSUDYLQRVW
2EMDQMDYDMXORJLNXVYRMLKSR]LFLMD 3LWDMXRSRWUHEDPDGUXJHVWUDQH
3ULDMXQDGRPLQLUDMXLQDLQ .RULVWHJRYRUEH]LPSOLNDFLMDPRL
1HSRSXVWOMLYLVXXGUDQMXSR]LFLMD 9ROMQLVXGDSUDYHXVWXSNH
3UHNLGDMXLYDUDMXGUXJXVWUDQX ,]EHJDYDMXWDNWLNHNRMHPRJXGDQDUXH
PHXVREQLRGQRV

....................
Prema jednoj teoriji,258 razlika u ponaanju izmeu mukaraca i ena u organizaciji
nastaje zbog razliitog broja mukaraca i ena. U toj teoriji se smatra da ako su zastu-
pljene sa manje od 15% udela u organizaciji, ene su u manjini. Na pojedince koji su
u poziciji manjine u organizaciji, drugi lanovi e esto gledati kao na predstavnike
njihove drutvene kategorije umesto kao na pojedince. Iskustvo pokazuje da e se ena
koja je u manjini u mukoj grupi ponaati drugaije od mukarca koji je u manjini u
odnosu na veinsku ensku grupu.
Pol je tradicionalno povezan sa prestiom i statusom u razliitim drutvima. Oe-
kivane drutvene uloge mukaraca i ena, kao i njihov percipirani status ili strunost
e imati najvei uticaj na ponaanje u meanom okruenju, gde e se vie ispoljavati
tipina muko/enska ponaanja.
U svakom sluaju, vano je ne rukovoditi se stereotipima, tj. razmiljanju da svi
mukarci ili sve ene pregovaraju na isti nain i prilagoditi pregovarake taktike poje-
dincima sa kojima se pregovara.
4. <h>dhZ
Kultura bilo kog drutva sadri zajednike vrednosti, razumevanje, pretpostavke i

ciljeve nauene od starijih generacija, koje nameu sadanji lanovi drutva i koji e se
preneti na budue generacije. U sluaju organizacione kulture drutvo se odnosi na
zaposlene u preduzeu, koji umnogome dele ista oekivanja, nain ponaanja i stavove.
Novi zaposleni moraju da se prilagode organizacionoj kulturi kroz proces socijalizacije
ako ele da budu uspeni.
Nacionalne kulture se prvenstveno razlikuju po svojim osnovnim, nevidljivim vred-
nostima koje su zajednike za veinu njihovih pripadnika i koje se prihvataju u ranom
detinjstvu; organizaciona kultura je vie povrinska pojava koja se manifestuje uglav-
nom vidljivim nainom ponaanja unutar organizacije i koja se prihvata
socijalizacijom novih lanova koji se pridruuju organizaciji
dok su mladi ali odrasli. Nacionalne kulture se menjaju veoma
sporo; organizaciona kultura preduzea moe svesno da
se promeni, iako bi to bilo teko u nekim sluajevima.
Prema jednom autoru,259 upravo razlika izmeu nacio-
nalne i organizacione kulture je tajna uspeha multina-
cionalnih korporacija, koje zapoljavaju ljude sa veo-
ma razliitim nacionalnim kulturama. Ono to ih dri
zajedno je korporativna kultura koja se zasniva na
zajednikom nainu ponaanja unutar organizacije.
Pregovaranje
....................
<KZWKZd/sE<h>dhZ
Organizacije su vrlo sloeni sistemi. Linosti, male grupe, meugrupe, norme, vred-
nosti i stavovi postoje u vrlo sloenom viedimenzionom obliku unutar organizacija
i utiu na performanse i nain ponaanja u organizaciji. Iako ljudi moda nisu svesni
kulture, ona ipak ima znaajan uticaj na njihovo ponaanje i aktivnosti.
Postoji vie denicija organizacione/korporativne kulture. Korporativna kultura
moe da se posmatra kao subkultura koja ima sopstveno znaenje, norme ponaanja i
simbole, kao dodatak ili suprotnost nacionalnoj kulturi.260 Detaljnija denicija organi-
zacione kulture kae da je ona skup tradicija, vrednosti, politika, verovanja i sta-
vova koji ine sveobuhvatan kontekst za sve to radimo i mislimo u organizaciji.261
Neke od pojava organizacione kulture su obredi, rituali, mitovi i jezik, tj. terminologija
koju koriste njeni lanovi. Poto lanovi organizacije dele iskustvo, odreeni simboli
e za sve lanove imati isto znaenje.
Kultura i komunikacija su meuzavisne. Drugim reima, komunikacija je toliko
bitna za sve oblike ljudskih odnosa da bi oni bili nemogui bez meusobnog komuni-
ciranja. Bez komunikacije bilo bi nemogue deliti taj zajedniki skup vrednosti, normi
i ponaanja sa drugim lanovima grupe. Pregovaranje kao vaan element poslovnog
komuniciranja je takoe pod velikim uticajem korporativne kulture, interno prihvae-
nih etikih normi, sistema vrednosti i naina ponaanja u organizaciji.
Sluaj u kojem su promene kulturnih vrednosti u jednoj dravi uticale na prome-
nu organizacione kulture dogodio se u holandskoj avio-kompaniji KLM. Zaposleni u
KLM su jedno vreme protestvovali zbog pravila da samo lanovi ue porodice mogu
da koriste benecije poput besplatnih letova. Smatrali su diskriminacijom da su ak i
upravo venani heteroseksualni parovi mogli da koriste te povlastice, a dugogodinji
homoseksualni partneri ne. KLM je odluio da svakom formalno registrovanom paru
dozvoli te benecije, bez obzira na seksualnu orijentaciju.262
Dananje evropske i amerike kompanije su uopte gledajui veoma sline po svojoj
organizacionoj strukturi jer su 60-ih godina prolog veka Evropljani masovno reor-
ganizovali kompanije prihvatajui ameriki model divizione strukture.263 Dolazi do
promena u strukturi i ponaanju unutar transnacionalne kompanije i stvara se model
meunarodnog poslovanja tipian za visoko internacionalizovane britanske i amerike
kompanije. Ovaj model se dosta razlikuje od japanskih i drugih azijskih kompanija. Ja-
panske kompanije se oslanjaju na ljude opteg obrazovanja za razliku od funkcionalnih
specijalista i vie koriste projektne timove za dizajn i proizvodnju proizvoda. Takoe, u
Japanu ostvaruju mnogo blie odnose sa dobavljaima, imaju drugaije izvore kapitala i
imaju potpuno drugaiji sistem upravljanja od amerikih kompanija.264 One su mnogo
vie centralizovane pri upravljanju lijalama koje se nalaze u inostranstvu. Uobiaje-
no je da Japanac rukovodi inostranom lijalom japanske kompanije, dok se zapadne
kompanije sve vie oslanjaju na lokalni menaderski kadar.
Organizaciona kultura utie na vrednosti zaposlenih, na nain reavanja novih za-
dataka, pitanja ili problema. Ako se novonastala reenja pokau dobrima, vrednosti se
mogu transformisati u verovanja. Vrednosti i verovanja onda postaju deo pojmovnog
procesa kojim lanovi grupe objanjavaju svoje postupke i ponaanja.265

....................
Zajednike vrednosti, verovanja i stavovi imaju znaajan uticaj na organizacione
procese kao to su odluivanje, grupno ponaanje, organizaciona struktura, motivacija
i kontrola, koji sa svoje strane imaju velikog uticaja na pregovaranje kao deo poslovne
komunikacije.266 Sistem nagraivanja u kompaniji moe takoe uticati na performanse
pregovarakog tima.
U skladu sa verovanjima i vrednostima organizacije, oformie se pregovaraki ti-
movi, koji e sa svoje strane ustanoviti streategiju i taktike pregovaranja. U zavisnosti
od toga da li je sama kompanija vie okrenuta ka optim principima ili ka reavanju
specinih problema, da li je agresivna u odnosu na kompanije sa kojima je u kontaktu
ili se trudi da uspostavi to bolje odnose sa svojim poslovnim partnerima, odredie se
i sastav timova, potreban nivo pripremljenosti i zadaci lanova tima. Ako su moralne
norme u kompaniji labavo postavljene, onda e se sigurno i u pregovorima sa drugom
kompanijom koristiti razne prljave pregovarake taktike kao to je laganje.
Razliite kulture nekad donose razliite, neizgovorene pretpostavke za pregovaraki
sto, a one mogu stvoriti zapreke pregovaranju. To se naroito odnosi na pretpostavke
o tome ko treba da donosi odluke, ta ima vrednost i ta e se desiti ako se postigne
sporazum.267
Razlike u organizacionoj kulturi mogu takoe pregovaraima stvarati probleme. Na
primer, na sastanku sa partnerima zajednikog ulaganja razliita korporativna kultura
moe dovesti do nepremostivih prepreka. To je naroito tano kad je jedna kompanija
izrazito preduzetnika (hajde da ovo zavrimo) a druga birokratska (moramo da
sledimo odreene procedure). To je bio problem sa alijansom za istraivanje i razvoj
izmeu kompanije Alza (Alza), male preduzetnike mlade kompanije iz Kalifornije i
vajcarskog farmaceutskog giganta Siba-Gajgi (Ciba-Geigy). Duboke istorijske, kultu-
roloke i organizacione razlike oteale su saradnju izmeu kompanija. Ljudi iz Alze
su okivali da e njihovi partneri raditi brzinom poslovanja u Silikonskoj dolini, dok
je menadment Sibe oekivao da treba da rade sporije. Nikad se nije razvilo povere-
nje izmeu partnera. Menadment Alze se uvek bojao da e vei partner uzurpirati
jedinu vrednu stvar koju su oni posedovali tehnologiju. To nepoverenje je dovelo do
nedostatka saradnje.
Najpoznatiji primer propasti alijanse je neuspeh spajanja Daimlera i Krajslera
(Daimler Chrysler). Pre spajanja, obe rme su bile vrlo uspene (Krajsler je bio
najprotabilniji proizvoa automobila u SAD). Ipak, performanse su znatno oslabile
nakon spajanja, naroito kod Krajslera. Nekoliko meseci nakon spajanja kompanija,
akcije su pale u proseku za jednu polovinu u odnosu na rekordni skok nakon spajanja.
U velikoj meri uzrok neuspeha su bile nepomirljive razlike korporativnih kultura.
Operacije i menadment nisu bili dovoljno integrisani zbog razlika u poslovanju
izmeu Amerikanaca i Nemaca: dok je kultura Daimler-Benca naglaavala formalnu
strukturu i stil upravljanja, stil upravljanja u Krajsleru je bio mnogo oputeniji. Osim
toga, kompanije su na potpuno drugaiji nain gledale na vane elemente kao to su
plate i trokovi putovanja. Zaposleni u Krajsleru su smatrali da je uzrok svih njihovih
problema bio pokuaj Daimlera da preuzme itavu organizaciju i da im nametne
sopstvenu kulturu.268
Pregovaranje
....................
E/KE>E<h>dhZ
Istraivanja pokazuju da nacionalna kultura ima vei uticaj na zapo-

slene od organizacione kulture, pa e npr. na nemake radnike u IBM
u Nemakoj vie uticati nemaka kultura nego korporativna kultura
kompanije.269
S obzirom na vanost uticaja nacionalne kulture na pregovaraki
stil, detaljno smo ga izloili u narednom delu udbenika. Meunarodno
poslovno pregovaranje se bitno razlikuje od pregovaranja u domaem
okruenju i zahteva razliito i proireno znanje o raznim pitanjima.
W/dE:
1. ta je pregovaraki stil?
2. Koja su etiri najea stila pregovaranja?
3. Na koji nain linost pregovaraa utie na njegov pregovaraki stil?
4. Koje su razlike u pregovarakim stilovima mukaraca i ena?
5. Kako korporativna i nacionalna kultura utiu na pregovaraki stil?
Koji je uticaj vaniji?

....................
;0(81$52'12
POSLOVNO 35(*2925$1-(
z z z z z z

9 Prepoznate uticaj nacionalne kulture na progovaraki stil po-
jedinca
9 Shvatite sloenost multikulturalne komunikacije
9 Znate faze pregovarakog procesa u meunarodnim pregovo-
rima
9 Uvidite znaaj razvoja meusobnih odnosa u meunarodnom
pregovaranju
9 Prepoznate specifinosti razliitih nacionalnih stilova pregova-
ranja
P regovaraki proces je dovoljno komplikovan ak i kad se radi o

ljudima iz istog kulturalnog okruenja, a kad se radi o meuna-
rodnom pregovaranju postaje jo sloeniji zbog razlika u ivotnim sti-
lovima, oekivanjima, jeziku (verbalnom i neverbalnom), kulturalnim
vrednostima, formalnim procedurama itd. Takoe, u meunarodnom
pregovaranju ima mnogo vie interesnih grupa, npr. vlade obe zemlje,
dobavljai iz zemlje porekla i distributeri u zemlji domainu, inve-
stitori, domai potroai, zaposleni u obe zemlje itd. Kod pripreme
za pregovaranje vano je izbei pogrenu pretpostavku da pripadnici
drugih kultura percipiraju, razmiljaju i prosuuju na isti nain. Naci-
onalna kultura odreuje osnovne stavove prema radu, vremenu, mate-
rijalizmu, individualizmu i promenama. Ovi faktori utiu na motivaciju
pojedinca i njegova oekivanja u vezi sa poslom i odnosima u grupi, i
utiu na njegove radne rezultate.
Pregovaranje
....................
1. hd/:<h>dhZE^<>WE:WK^>Ks
Razlike izmeu kultura pregovaraa mogu da ometaju pregovore na vie naina. Kao
prvo, dovode do nesporazuma u komunikaciji. Na primer, u Japanu hai znai da,
ali u smislu da sluaju i razumeju sagovornika, a ne i da se s njim slau. Kad Japanci
odbijaju da jasno kau da ili ne, to uglavnom znai da ele da kau ne, jer je kod njih
otvoreno odbijanje uvredljivo. Tako moe da se dogodi da pregovara sa Zapada ne
shvati odgovor Japanca na pravi nain.
Drugo, postoje velike razlike u shvatanju prikladnosti situacije za voenje poslovnih
razgovora. Na primer, dok je za neke kulture uobiajeno da se poslovi sklapaju za vreme
partije golfa ili za vreme ruka, brazilski i meksiki rukovodioci smatraju da ozbiljnom
poslovnom razgovoru nije mesto za stolom.270
Zatim, za neke kulture tiina na sastanku je neprihvatljiva i trae odmah odgovor
na postavljeno pitanje, dok je kod Japanaca tiina uobiajena i koriste je da bi na miru
razmislili. Zato se dogodi da npr. Amerikanci na sve naine pokuavaju da ispune
tiinu ponavljanjem ili objanjavanjem, dok se Japanci oseaju kao da ih bombarduju
pitanjima. Sa druge strane, latinoamerike kulture odgovaraju na pitanje im shvate o
emu se radi, iako druga strana jo nije zavrila svoje izlaganje. Dakle, koliko god moe
da nas zbuni utanje Japanaca, toliko mogu da nas uzrujaju stalne upadice Brazilaca.
Kultura takoe utie na oblik i sadraj posla koji nastojite da sklopite. Na primer,
kad je Mekdonalds (McDonalds) poeo da posluje u Aziji, smatrao je da ne prodaje
samo hamburgere, ve ameriko iskustvo. Zato nisu eleli da menjaju svoj uobia-
jeni jelovnik. Nakon upornog insistiranja jednog tajlandskog Mekdonalds restorana,
pristali su da u ponudu uvrste i tradicionalne rezance. Kao rezultat toga, prodaja na
Tajlandu se poveala.271
Postoji deset kljunih oblasti u kojima kulturalne razlike mogu da iskrsnu u toku
pregovora:272
1. Pregovaraki cilj: ugovor ili odnos?
Kao to smo ve rekli, za pregovarae iz nekih kultura prvi i najvaniji cilj pregovo-
ra je potpisivanje ugovora, koji je skup prava i obaveza koji obavezuje dve strane.
Druge kulture smatraju da cilj pregovora nije potpisan ugovor ve izgradnja od-
nosa izmeu dve strane. Zato neki azijski pregovarai nastoje da daju vie vremena
pripremi pregovora, tj. razgovorima o samom procesu pregovaranja i izgradnji
meusobnih odnosa, dok Amerikanci uglavnom ele da brzo prou kroz tu fazu.
Stoga je vano znati ta druga strana tano eli da postigne pregovorima.
2. Pregovaraki stav: pobeda-pobeda ili pobeda-poraz?
Ranije smo napomenuli i da se neke kulture razlikuju po stavu da li su pregovori
reavanje zajednikog problema ili se svode na sukobljavanje i nametanje svog
miljenja drugoj strani. Ako sa druge strane stola sedi pregovara za koga su pre-

....................
govori nadmetanje, postoji opasnost da on zauzme odreenu poziciju koju ne eli
da promeni ni pod kakvim uslovima. U tom sluaju najbolje je da otkrijemo koji
su interesi osnova tih pozicija i osmislimo predloge koji e zadovoljiti te interese.
U poglavlju o pregovarakim strategijama i taktikama dali smo itav niz moguih
taktika za oba pregovaraka stava.
3. Lini stil: zvanian ili nezvanian?
Lini stil se odnosi na nain na koji jedan pregovara razgovara sa drugima, ko-
risti znanja, govori i ponaa se prema drugim osobama. Pregovara sa zvaninim
stavom insistira na obraanju u skladu sa zvanjima i titulama, izbegava da pria o
linim anegdotama i izbegava da postavlja pitanja koja zadiru u privatni ivot la-
nova drugog pregovarakog tima. Pregovara sa nezvaninim stilom pokuava da
koristi imena, a ne prezimena, nastoji da razvije lian i prijateljski odnos sa drugim
timom i esto skine sako i zasue rukave kad ozbiljno zapone sklapanje posla. Za
Amerikance ili pance oslovljavanje imenom je znak prijateljstva i samim tim je
pozitivno u pregovorima, dok je za Japance i Egipane to znak nepotovanja.
4. Ophoenje: neposredno ili posredno?
Neke kulture koriste okolianje u razgovoru, preneseno izraavanje, izraze lica,
gestikulaciju i druge neverbalne signale (pomenuli smo ih kao kulture irokog kon-
teksta), npr. arapske zemlje i Japan. esto se u takvim kulturama reaguje nejasnim
primedbama i pokretima tela, umesto konanog obavezivanja ili odbijanja. Sa druge
strane, u kulturama koje cene neposrednost, kao to su amerika ili izraelska, mo-
ete da oekujete da dobijete jasan odgovor na svoje pitanje. Sukobljavanje razli-
itih naina ophoenja u pregovorima moe da dovede do zategnutih odnosa. Na
primer, posrednost japanskih pregovaraa u izraavanju neodobravanja je esto
navodila strance da veruju da su njihovi predlozi i dalje u igri, iako ih je japanska
strana zapravo odbila.
5. Osetljivost na vreme: visoka ili niska?
Ve smo ranije pomenuli da se kulture razlikuju prema shvatanju vremena. Nemci
su uvek tani, Latinoamerikanci obino kasne, Japanci pregovaraju sporo, a Ameri-
kanci su brzi u sklapanju posla. Obino je pregovaraima iz kultura koje vie vred-
nuju meusobni odnos umesto ugovora potrebno i vie vremena za pregovore, da
bi pregovarake strane mogle dobro da se upoznaju i da vide da li ele da se upuste
u dugoroan odnos.
6. Oseajnost: visoka ili niska?
Neke kulture pokazuju svoja oseanja za pregovaraki stolom, na primer Latino-
amerikanci, dok Japanci i mnogi drugi Azijati skrivaju svoja oseanja. Iako i sam
tip linosti igra veliku ulogu u emotivnosti osobe, u razliitim kulturama postoje i
razliita pravila o prikladnosti i obliku iskazivanja oseanja, pa bi dobar pregovara
trebalo da ih zna.
7. Oblik sporazuma: opti ili odreen?
Bez obzira da li je cilj pregovora uspostavljanje meusobnog odnosa ili potpisivanje
ugovora, postojae neki oblik pisanog sporazuma. Kultura pregovaraa utie na
Pregovaranje
....................
oblik pisanog sporazuma koji e se zakljuiti. Amerikanci obino vole vrlo detaljne
ugovore koji nastoje da predvidi sve mogue okolnosti. Druge kulture, kao to je
kineska, radije sastavljaju ugovore u obliku optih naela umesto detaljnih pravila.
To je zato to se tvrdi da je sutina posla odnos izmeu strana, pa ako se pojave
neoekivane okolnosti, strane e zajedno reiti problem. Zato moe da se dogodi
da kineski pregovara moe da protumai nastojanje Britanca da se utvrde sve
mogunosti kao dokaz nedostatka poverenja u postojanost njihovog odnosa.
8. Izgradnja dogovora: odozdo prema gore ili odozgo prema dole?
Ovo pitanje je vezano sa oblikom sporazuma: da li se poinje od dogovora o optim
naelima pa se nastavlja ka posebnim odredbama, ili se poinje sa dogovorom o
posebnim odredbama, kao to su cena, datum isporuke, kvalitet proizvoda, koje
onda prerastu u konani sporazum? Npr. Francuzi vie vole da ponu dogovorom
o optim naelima, dok Amerikanci najpre ele da postignu dogovor o posebnim
odredbama.
Takoe, u pristupu graenju sporazuma prema dole, pregovara poinje predstav-
ljanjem najveeg obima posla ako druga strana prihvati sve uslove (npr. Francuzi,
Argentinci, Indijci). U pristupu graenja sporazuma prema gore, jedna strana po-
ne predlogom najmanjeg obima posla koji moe biti povean i proiren kada druga
strana prihvati dodatne uslove (npr. Japanci, Meksikanci, Brazilci).
9. Ureenje tima: jedan lider ili grupna saglasnost?
Neke kulture (npr. Brazilci i Meksikanci) daju prednost organizovanju pregova-
rakih timova sa liderom koji ima ovlaenja da odluuje po svim pitanjima, dok
druge, naroito Japanci i Kinezi, istiu timske pregovore i donoenje odluka putem
saglasnosti. Ovakvim timovima koje donose grupne odluke obino treba vie vre-
mena da pregovaraju o poslu.
10. Prihvatanje rizika: visoko ili nisko?
Postoje znaajne razlike meu kulturama u vezi sa prihvatanjem rizika. Dok su
Francuzi i Britanci skloni prihvatanju rizika, Japanci, sa potrebom za velikom ko-
liinom informacija komplikovanim nainom grupnog odluivanja, ne vole da
rizikuju u pregovorima.
2. &hWZK^hWZ'KsZE:
Proces meunarodnog poslovnog pregovaranja sadri jedan vaan korak kojeg

nema u pregovorima u domaem okruenju, a to je izgraivanje odnosa sa drugom
stranom. Teoretiari se razlikuju po nekim nijansama, ali uglavnom se meunarod-
no poslovno pregovaranje deli u pet etapa: (1) priprema, (2) izgraivanje odnosa, (3)
razmena informacija, (4) uveravanje i (5) ustupci i dogovor. Od kulture pregovaraa

....................
zavisi koja od njih e biti vie ili manje naglaena. Ponekad se itav proces odvija u
toku jednog dana, sa preplitanjem faza pregovaranja, a nekad se pregovaranje odui
na nekoliko nedelja.
Priprema. Da bi razumeli druge, pregovarai prvo treba da razumeju sopstveni
stil pregovaranja i koliko se on razlikuje od normi u drugim zemljama. To mogu
da urade uporeujui prole uspenih pregovaraa u razliitim zemljama. Nakon
toga treba da istrae prol suprotne strane da bi u veini sluajeva znali ta mogu
da oekuju i kako da reaguju. Pre sastanka treba da saznaju to vie o moguim
zahtevima suprotne strane, sastavu suprotnog tima i autoritetu lanova tima.
Zatim prave detaljan plan sastanaka, odreuju specinu strategiju i uloge la-
nova tima, kao i mogue ustupke i alternativni plan. Ova etapa se obino dogaa
na domaem terenu.
Izgraivanje odnosa je faza kojoj se na Zapadu pridaje malo vanosti. Ameri-
kanci uglavnom ele da reavaju konkretna pitanja, a ne da gube vreme. Izgra-
ivanje odnosa uglavnom tee paralelno sa ostalim etapama procesa. Predlae
se da pregovarai koriste posrednika nekog ko je ve pridobio poverenje stra-
nih menadera. Naroito na Bliskom istoku poslovni ljudi vole da pregovaraju
putem posrednika kojem mogu verovati. Za Arape prvi sastanak slui samo za
uspostavljanje odnosa sa drugom stranom. Oni posluju sa odreenim osobama,
a ne sa kompanijom.
Razmena bitnih informacija. U ovoj fazi strane predstavljaju svoju poziciju i
zahteve, a nakon toga uglavnom slede konkretna pitanja i odgovori, kao i disku-
sija o alternativama. Ipak, za neke kulture i ova faza je vie u slubi izgraivanja
odnosa, i njeni pripadnici se bave pitanjima na indirektan nain. Za Amerikance
ovo je konkretna i direktna razrada problema, za razliku od Meksikanaca koji se
uputaju u due neodreene diskusije.
Uveravanje. Ovo je faza u kojoj zapravo poinje pravo pregovaranje. Obe strane
pokuavaju da nagovore partnere da prihvate to vie njihovih predloga i odu-
stanu od svojih. U ovoj fazi naroito moe doi do nesporazuma zbog pogreno
protumaenih verbalnih i neverbalnih znakova. Od neverbalnih znakova tokom
pregovaranja najvie se koriste utanje, dodir i zurenje u protivnika.273 Prego-
varai koriste razliite taktike. Takoe, ponekad se trude da namerno zbune
protivnika, npr. dajui pogrene ili nepotpune informacije, ili pak dovodei
drugu stranu u stresne situacije pretoplom ili suvie hladnom prostorijom,
prejakim osvetljenjem, grubim upadicama itd. Na primer, jedno istraivanje
pregovaraa iz Japana, Brazila i SAD pokazalo je da se Brazilci manje obavezuju
ali vie nareuju, prekidaju partnere mnogo ee nego Japanci i Amerikanci,
vie zure u lice protivnika i dodiruju ih i veoma esto koriste re ne.
Ustupci i dogovor. U ovoj fazi pregovaranja koriste se razliite taktike u raznim
kulturama. Dobri pregovarai unapred znaju koje ustupke mogu da naprave i
odreuju strategiju za dobijanje ustupaka sa druge strane. Na primer, ako po-
sluje sa Kinezima ili Rusima, pregovara mora da zna da oni zapoinju proces
Pregovaranje
....................
pregovaranja ekstremnim zahtevima, traei vie nego to se nadaju da mogu
da dobiju, za razliku od veana koji uglavnom zapoinju onim to su spremni
da prihvate.
Nakon dogovora stvara se ugovor, i u potovanju ugovora takoe se vide znaaj-
ne razlike u zavisnosti od kulture pregovaraa. Amerikanci uzimaju ugovore veoma
ozbiljno, Rusi esto kasnije promene miljenje, a Japanci formalne ugovore smatraju
uvredom i gubitkom vremena i novca za pravne trokove, poto vie vole da rade osla-
njajui se na razumevanje i poverenje.
Postoje bar dve pogrene pretpostavke u meunarodnom poslovnom pregovaranju:
da na ostvarivanje meunarodnih poslova utiu samo odgovarajue inostrane politike
vlada i da je za poslovanje u meunarodnom okruenju dovoljno proiriti uspenu
poslovnu strategiju korienu u uslovima poslovanja na domaem tritu. Meuna-
rodno poslovno pregovaranje se bitno razlikuje od pregovaranja u domaem okruenju
i zahteva razliito i proireno znanje o raznim pitanjima. Prema jednom autoru, po-
slovanje u svojoj zemlji je otprilike u istom odnosu prema meunarodnom poslovanju
kao i unutranja politika zemlje sa meunarodnom diplomatijom.274 Razlike izmeu
pregovaranja sa stranim i domaim partnerima su viestruke:
Prvo, partneri se susreu sa zakonima, politikom i politikim vlastima vie od
jedne zemlje. Ovi zakoni mogu biti razliiti, pa ak i suprotni.
Razliite valute dovode do postojanja dva problema. Poto se relativna vrednost
valuta razlikuje tokom vremena, stvarna vrednost ugovora moe takoe varirati
i dovesti do neoekivanih dobitaka ili gubitaka. Drugi problem je to sve vlade
uglavnom nastoje da kontroliu ulaz i izlaz domae i stranih valuta preko na-
cionalnih granica, pa e nekad poslovanje kompanije zavisiti od volje vlade da
obezbedi odreenu koliinu domae ili strane valute.
Uestvovanje vlasti. Prisustvo dravne birokratije esto moe da otea proces
poslovnog pregovaranja. Dravne rme mogu da imaju razliite ciljeve od privat-
nih kompanija i moda e rtvovati deo prota radi ostvarivanja nekih socijalnih
ciljeva, npr. poveanja zaposlenosti.
Iznenadne i drastine promene okolnosti. Dogaaji kao to su rat ili revolucija,
promena vlade ili devalvacija valute mogu imati velikog uticaja na meunarodno
poslovanje. Meunarodne kompanije pokuavaju da se zatite od takvih rizika
konsultovanjem analitiara poslovnog rizika ili osiguranjem stranih investicija
kod osiguravajuih kompanija.
Takoe, pregovarai nailaze na veoma razliite ideologije, a to se naroito od-
nosi na shvatanje privatnog vlasnitva, prota i prava pojedinca. U pregovaranju
treba predstavljati ideje koje su ideoloki prihvatljive za obe strane ili neutralne.
Razliite kulture imaju razliite vrednosti, percepcije i lozoje i uglavnom
koriste razliite jezike. Odreene ideje mogu imati veoma razliite konotacije u
razliitim kulturama. Amerikanci tako mogu olako prii pregovaranju sa par-
tnerima iz Velike Britanije ili Australije, smatrajui da jezika bliskost dovodi
do kulturoloke bliskosti.

....................
Neke kulture prilikom pregovaranja kreu od optih principa, dok se druge bave
pojedinim problemima. Takoe se razlikuju brzina pregovaranja i stilovi odluivanja u
razliitim kulturama, kao i davanje ustupaka. Istraivanja su pokazala da je recipronost
davanja ustupaka vanija u individualistikim kulturama (npr. SAD) nego u kolektivi-
stikim (npr. Vijetnam). Naime, pregovarai iz kolektivistikih zemalja u velikoj meri
sarauju sa drugom stranom, bez obzira na ponaanje suprotnog pregovaraa, dok je
za individualiste vano ponaanje druge strane.275 Naravno, treba izbegavati generali-
ziranje, jer ne slede svi pojedinci kulturoloke stereotipe.
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
3UDYLODNRPXQLFLUDQMD]DPHXQDURGQHSUHJRYDUDH
1LNDGQHPRMWHGDGRWDNQHWHRVREXL]0DOH]LMHSRJODYLMHUWXSRQMLKRYRPYHURYDQMX
ERUDYLGXD1HSRND]XMWH$UDSLPDRQRGFLSHOHMHUMHRQSUOMDYLSUHGVWDYOMDGQR
WHOD0HXPXVOLPDQLPDQLNDGQHNRULVWLWHOHYXUXNXMHUVHRQDNRULVWL]DWHOHVQXKLJLMHQX
$NRX,WDOLMLGRWDNQHWHQRVVDVWUDQH]QDLGDSRND]XMHWHQHSRYHUHQMH.DGJRYRULWHR
QHHPYDQRP)UDQFX]HXYHNJOHGDMWHGLUHNWQRXRL6DGUXJHVWUDQHGLUHNWDQSRJOHG
XRLXMXJRLVWRQRM$]LMLWUHEDGDVHL]EHJDYDVYHGRXVSRVWDYOMDQMDYULKPHXVREQLK
RGQRVD $NR YD SUHJRYDUDNL SDUWQHU L] -DSDQD GXERNR XGDKQH YD]GXK NUR] ]XEH
]QDL GD LPDWH YHOLNLK SUREOHPD 0HNVLNDQFL H YDV PRGD ]DJUOLWL QD NUDMX GXJLK L
XVSHQLKSUHJRYRUDDWDNRHELWLLXFHQWUDOQRMLLVWRQRM(YURSLJGHHYDV]DJUOLWLL
SROMXELWLWULSXWDXREUD]H$PHULNDQFLRELQRVWRMHGDOMHRGVDJRYRUQLNDQHJROMXGLL]
DUDSVNLK L ODWLQRDPHULNLK ]HPDOMD DOL EOLH RG $]LMDWD 8 6$' OMXGL VH UXNXMX GXJR L
VQDQRX(YURSLEU]RDX$]LMLRELQRGRVWDODEDYR'RNVPHMDQMHQD=DSDGXGROD]LX]
KXPRUX$]LMLMHRQR]QDNQHODJRGHLSRQL]QRVWL2VLPWRJDMDYQRSRND]LYDQMHGXERNLK
HPRFLMDVHVPDWUDQHXNXVQLPXYHLQL]HPDOMDSDFLNHREDOHMHUSRVWRMLVWURJDRGYRMH
QRVWL]PHXMDYQHLOLQHVWUDQHVYDNRJSRMHGLQFD6DGUXJHVWUDQH]DGUDYDQMHHPRFLMD
X-XQRM$PHULFLRELQRL]D]LYDQHSRYHUHQMH
,]YRU)RVWHU'$%DUJDQLQJDFURVV%RUGHUV+RZWR1HJRWLDWH%XVLQHVV6XFFHVVIXOO\$Q\ZKHUHLQ

the World0F*UDZ+LOOSUHPD/HZLFNL56DXQGHUV0%DUU\%1HJRWLDWLRQ0F*UDZ+LOO
,QWHUQDWLRQDO(GLWLRQ6LQJDSRUHS
Parohijalizam i stereotipi su dve velike opasnosti u meunarodnom pregova-

ranju. Parohijalizam je shvatanje da se zbog globalizacije svi poslovni ljudi ponaaju
na slian nain (uglavnom po amerikom uzoru). esta pojava su i stereotipi, a to su
generalizacije o bilo kojoj naciji ili dravi. Pozitivni i negativni stereotipi e na su-
protan nain uticati na proces pregovaranja. Na primer, zbog negativnih stereotipa
kompanija izvoznik moe da trai nain naplate koji e biti niskog rizika, kao to je
kreditno pismo.276
Sve veim korienjem interneta u globalnom poslovanju, on se sve vie koristi i
u meunarodnom pregovaranju. Ovo sredstvo dozvoljava izvoznicima da prevaziu
problem udaljenosti i socijalne barijere (pitanje starosti, pola i statusa), kao i da tre-
nutno dobiju povratne informacije i da pregovaraju sa vie strana istovremeno. Na
Pregovaranje
....................
Univerzitetu Karlton (Carleton) u Otavi razvijen je sistem za podrku putem interneta,
nazvan INSPIRE, koji obezbeuje aplikacije za pripremu i sprovoenje pregovora, kao
i opcije ponovnog pregovaranja nakon postignutog dogovora. Korisnici odreuju svoje
preferencije i procenjuju ponude.277 Ipak, u procesu pregovaranja znaajno je stvaranje
poverenja meu stranama, tako da je korienje interneta u te svrhe esto ipak ograni-
eno na brzu razmenu informacija izmeu susreta pregovarakih partnera.
3. ^W/&/EK^d/Z>//d/,^d/>Ks
WK^>KsEK'WZ'KsZE:
U globalnom poslovanju razlike meu kulturama stvaraju velike potekoe u pro-

cesu pregovaranja. Razlike u procesu pregovaranja od zemlje do zemlje ukljuuju:
Tok i trajanje pripreme pregovora
Relativnu vanost konkretnih pitanja u odnosu na meuljudske odnose
Vanost optih principa u odnosu na specine probleme
Broj ljudi u pregovarakom timu i njihov poloaj.278
Razlike u kulturi i lozoji izmeu zemalja dovele su do razlika u stilovima pre-
govaranja. Na stil pregovaranja utiu stavovi, oekivanja i uobiajeno ponaanje pre-
govaraa. Kad pregovara sa strancima, menader svakako treba da modikuje svoj
pregovaraki stil u sledeim elementima:279
Podrka tima. U timu treba da budu specijalisti za razne oblasti, kako bi pro-
blemi bili sagledani sa svih strana. Za neiskusne lanove tima dobro bi dolo
posmatranje iskusnijih kolega za vreme pregovora. Osim toga, ak i kad postoje
nesuglasice meu lanovima tima, veoma je vano reavati ih u zatvorenom
krugu, a pred strancima pokazivati slaganje.
Tradicija i obiaji. Potrebno je koristiti usluge lokalnih predstavnika da bi se
pregovarai upoznali sa poslovnim procedurama i statusom suprotnog tima.
Poeljno je koristiti neformalne naine komunikacije da bi doznali status i titule
onih sa kojima e se pregovarati. ak i najjednostavniji rituali mogu predstavljati
problem, npr. u Aziji je uobiajeno da se prvi poslovni susret zavri razmenom
vizit kartica, koje moraju imati tekst sa jedne strane preveden na jezik domaina.
One se predaju obema rukama.
Jezike sposobnosti. U idealnom sluaju pregovara bi trebalo da govori jezik
domaina, ali to nije uvek mogue. Kao deo pregovarakog tima obavezno je
prisustvo kvalikovanog prevodioca, koji dobro poznaje i kulturu domaina, da
nita ne bi bilo izgubljeno u prevodu, sa jezikog ili kulturolokog aspekta. Ko-

....................
rienje prevodioca takoe dozvoljava pregovarau due vreme za razmiljanje.
U govoru treba izbegavati argon i idiomatske fraze.
Odreivanje autoriteta. Od pregovaraa iz Evrope i Severne Amerike se oekuje
da imaju potpuni autoritet pri odluivanju kad pregovaraju na Dalekom istoku,
iako ga niko iz suprotnog tima uglavnom nema. Priznanje da niko od tima nema
konanu re u odluivanju moe negativno uticati na pregovaraki proces, ali
ponekad se koristi kao taktika da se dobije bolji uvid u namere suprotnog tima.
U Rusiji strani pregovara mora da bude siguran ko ima konanu re u prego-
vorima centralna ili lokalna vlada.
Strpljenje. U mnogim zemljama, npr. u Kini, pregovaranje moe da traje i tri
puta due nego u Evropi i SAD. U Brazilu i na Tajlandu pokazivanje nestrpljenja
moe samo da produi pregovore umesto da ga ubrza.
Pregovaraka etika. Stavovi i vrednosti se razlikuju meu kulturama. Negde se
lukavost vrednuje, a negde ne. Na primer, pregovarai sa Zapada esto ostaju
zbunjeni zahtevima Rusa za ustupcima u poslednjem momentu.
utanje. Pregovarai moraju pravilno da shvate svaki tip komunikacije, pa i
utanje, iako je za Amerikance ono negativan znak. Na primer, Finci za vreme
sastanka sede bez pokreta, bezizraajnog lica. Oni time uglavnom pokazuju po-
tovanje prema govorniku, paljivo ga sluajui.
Upornost. Insistiranje na odgovoru i rezultatima u nekim kulturama se smatra
pretnjom, jer one vide pregovore kao uspostavljanje dugotrajnih odnosa, a ne
kao dogaaj sa dobitnicima i gubitnicima.
Holistiki pristup. Ustupke treba izbegavati sve do kraja pregovora, naroito
kad se razgovara o ceni. Ako se cena dogovori prerano, druga strana moe da
insistira da suvie stvari bude ukljueno u tu cenu.
Znaenje dogovora. Od ega se sastoji konani dogovor e zavisiti od kulture.
Nasuprot vanosti ugovora za Amerikance, za Kineze on je samo plan rada za
razvijanje odnosa u budunosti.
Globalni menaderi moraju da procene mnoge faktore pri meunarodnom prego-
varanju. Oni treba da shvate poziciju druge strane s obzirom na njihove ciljeve, bilo da
su oni nacionalni ili korporativni, i s obzirom da li su ti ciljevi vezani za opte principe
ili specine detalje. Takoe je vano da shvate relativnu vanost konkretnih zadataka
u odnosu na ostvarivanje meusobnih odnosa. Menaderi treba da budu upoznati sa
sastavom suprotnog tima, njihovom pripremljenou za pregovaranje i autoritetom
za donoenje odluka.
Ni drave ni kompanije ne sklapaju ugovore to za njih rade pojedinci. U veini
sluajeva do uspeha se dolazi viestrukim pregovaranjem na nekoliko nivoa, i veoma
esto nije dovoljno razumeti ta govori onaj koji sedi preko puta vas za pregovarakim
stolom, ve je neophodno razumeti itav kulturni milje iz kojeg dolazi.
Pregovaranje
....................
4. <KDWZd/sE/WZ'>WK^>KsE/,
<h>dhZ/WZ'KsZ</,^d/>Ks
U nastavku udbenika emo u kratkim crtama objasniti glavne osobine poslovnog

bontona i pregovarakog stila u nekim zemljama Evrope i sveta, kao i iz naeg neposred-
nog okruenja. Te osobine i poreenja treba posmatrati iskljuivo kao opte smernice,
a ne kao uputstva za poslovanje. U okviru pojedinanih nacionalnih kultura postoje
razlike meu geografskim oblastima, na primer ako govorimo o kotlananima, Vela-
nima ili Englezima, kao i o velikom broju emigranata iz raznih krajeva sveta koji ive u
Velikoj Britaniji. Osim toga, naravno da i linost i pol pregovaraa imaju uticaja na nje-
gov stil komuniciranja i pregovaranja, kao to smo to ve ranije pomenuli. Jo jednom
napominjemo da je vrlo vano ne drati se stereotipa u meunarodnom poslovanju.
EZK/sZKW
E
Osnovne karakteristike nemake poslovne kulture su linearna upotreba vremena, tj.

elja da zavre jedan niz aktivnosti pre nego to preu na drugi, verovanje da su Nemci
iskreni i direktni pregovarai i tendencija da otvoreno iskau neslaganje umesto da ga
suptilno izraze ljubaznim diplomatskim frazama.280 Nemci su veoma tani i precizni
i unapred planiraju sve aktivnosti. Formalni su u meusobnim odnosima i uglavnom
se oslovljavaju sa gospoo/gospodine i prezimenom. Vano im je obrazovanje i radne
vetine. Sastanci se zakazuju sa unapred odreenim temama.
Kanjenje od 5 do 10 minuta se u Nemakoj smatra veoma nekulturnim, dok je 15
minuta ve uvreda domainu. Eventualno otkazivanje ili pomeranje termina sastanka
obavezno treba uraditi najmanje dan ranije. Poslovni ljudi oba pola se odevaju izrazito
klasino i konzervativno.281 U toku sastanka Nemci nemaju potrebu za spontanim raz-
govorom sa strancima i sporazumi se baziraju na zajednikim interesima i potrebama,
a ne na meusobnim odnosima.
U komunikaciji Nemci su iskreni, otvoreni, direkni i esto glasni. Istina dolazi pre
diplomatije. Mnoge strance iznenadi nemaka iskrenost i direktnost, a uglavnom ne-
maju tabu tema. Argumenti koje iznose su logini i dobro promiljeni. Paljivo sluaju
sagovornika i ele da dobiju to vie informacija. Ozbiljni su i retko oekuju zabavu u
poslovnom okruenju. Na sastanke dolaze dobro obaveteni o predmetu pregovora i
oekuju isto i od druge strane. Obino se dre svojih usmenih obeanja. U sluaju da
su kupci, agresivno e ispitivati poslovne partnere o stvarima koje su Nemcima vane,
a to su kvalitet robe, datum dostave i konkurentne cene. Oekuju najbolje cene i esto
potencijalnim partnerima daju probni posao, to, ako su zadovoljni, vodi do veih
poslova kasnije.

....................

Kao i Nemci, i Austrijanci su tani i planiraju poslovanje unapred. Oekuju to isto i

od drugih i smatraju da e neko biti pouzdan kao poslovni partner ako je taan i potuje
rokove. Imaju dobre vetine komuniciranja, koriste arm i askanje, ali vole da dre
monologe. Kao i Nemci, vole formalnosti u odevanju i oslovljavanju, ali za razliku od
Nemaca, esto unose line detalje i zahtevaju manje injenica. Dopada im se veina
predloga, ali mogu da promene miljenje od jednog dana do drugog. Imaju tendenciju
da obeaju vie nego to mogu da ispune. Kad god je to mogue izbegavaju konikte i
preferiraju kompromise umesto donoenja vrste odluke. Tabu teme su Drugi svetski
rat i Hitler. Veoma su gostoljubivi prema strancima. 282
'
Za dogovor sa Grcima potrebna su najmanje tri sastanka. Na prvom sastanku je

bitno upoznavanje, gde e eleti da saznaju podatke o potencijalnim poslovnim par-
tnerima, na drugom se razvijaju poverenje i meusobni odnosi, a na treem poinje
posao.283
Veoma je vano razvijanje dobrih odnosa sa poslovnim partnerima. Grci vie vole
da lino idu na sastanke umesto da komuniciraju telefonom ili pismeno. Obraaju
panju na godine i hijerarhijski poloaj ljudi u kompaniji, pa e na sastanku dominirati
osoba najvieg poloaja, kao i u ostalim mediteranskim zemljama. Odluku donosi vrh
kompanije. Tokom pregovora neprihvatljivo im je postavljanje vremenskih rokova i
povien ton. Ozbiljni su pregovarai i ne daju mnogo ustupaka.
/
Sastanci u Italiji su esto bez vrste strukture i neformalni. Odluku u veini sluajeva
nee doneti odmah tokom sastanka, ve e je saoptiti nakon razmiljanja i kalkulacija,
za ta je nekad potrebno i nekoliko meseci. ak i nakon dogovorenog reenja moe doi
do promena i vraanja na neku od prethodnih pozicija. Do promena i cenkanja uglavnom
dolazi oko cene, rokova isporuke i drugih komercijalnih uslova.284
Italijanski pregovarai su prijateljski nastrojeni, priljivi i dosta eksibilni. Vole da
priaju o porodici, odmoru, nadama, oekivanjima, preferencijama itd. esto okoliaju
i raspravljaju o neemu sa line ili pomalo i emotivne take gledita, dok se severnjaci
koncentriu na injenice i konkretne koristi za kompaniju. U nekim momentima mogu
da postanu i suvie emotivni. Oekuju da suprotna strana ne izae odmah sa konanom
cenom, jer moraju da sklope posao uz oseaj da su neto osvojili ili dobili.285
Uopteno govorei, Italijani nikad nemaju potpuno odreeno miljenje. Veruju u in-
dividualne inicijative, a ne u timski rad. Vrlo su ljubazni i znaju kako da laskaju. Ne kriju
Pregovaranje
....................
emocije i dobro itaju tua oseanja. Imaju oseaj za dramu (to je vaan deo itave
kulture)286 i neverbalna komunikacija im je vrlo izraajna.
s
Stariji pregovarai su bolje prihvaeni u Britaniji, pa je u sluaju pregovaranja sa

Britancima u pregovaraki tim dobro postaviti i jednog iskusnog lana. Ceni se isku-
stvo, koje ne mora biti praeno i formalnim obrazovanjem. U pregovorima se treba
skoncentrisati na injenice, umesto na oseanja i line simpatije. Humor se oekuje
na svim nivoima i u svim prilikama. Ipak, treba da naglasimo da je britanski humor
specian i esto nerazumljiv ostalim kulturama. Treba im se obraati kao Britanci,
a ne Englezi, i obavezno ih oslovljavati titulama.287 Ubrzo nakon poetka pregovora
skidaju sakoe, zavru rukave i prelaze na oslovljavanje imenom.
Britanci retko pokazuju otvoreno neslaganje sa predlozima suprotne strane. Treba
obratiti panju na skrivene znakove neslaganja, npr. Pa, ovo nam se prilino svia,
ali..., neodreene odgovore, humor ili blai oblik neslaganja kao npr. To bi moglo
biti malo nezgodno. Na taj nain odugovlae, zbunjuju protivnika ili odlau odluku.
Uvek imaju plan B kojeg skrivaju to je due mogue i obino misle da stranci ele
da ih nadmudre.
U osnovi, Britanci su vie zainteresovani za dugoroni poslovni odnos nego za jed-
nokratni posao. Zainteresovani su za prot, ali su i strpljivi dok ga ne dobiju. Vole da
dobiju pismene potvrde usmenih dogovora, zapisnike sa sastanaka, boine estitke,
zahvalnice. Zdrav razum, kao i sa skandinavskim zemljama, je uvek dobro orue u
komunikaciji sa Britancima.
a
Menadment u vedskim kompanijama je demokratski i decentralizovan. Njihova

hijerarhijska struktura je izrazito plitka. ak postoji i zakon prema kojem se o svim
vanim odlukama pre njihove primene mora diskutovati sa zaposlenima.288 Kolektiv-
ni nain donoenja odluka dosta podsea na japanski, sa jednom velikom razlikom:
ogromna hijerarhijska udaljenost izmeu direktora i zaposlenih u Japanu nasuprot
dostupnosti direktora i drugih menadera zaposlenima u vedskoj.
U sklapanju posla insistiraju na kvalitetu proizvoda, dobrom dizajnu i brzoj ispo-
ruci. utanje ne mora da bude negativno (isto kao i u Finskoj). Dosta su tihi i mnogo
razmiljaju, pa im treba ostaviti vremena da razmisle. Najbolji pristup veanima je
pokazivanje strpljenja i razumevanja, zajedno sa vrstinom karaktera i linim integri-
tetom. Kad se jednom donese odluka i doe do dogovora, veani e ispuniti svoj deo
ugovora, bez obzira da li je potpisan ugovor ili je dogovor bio usmeni. Vrlo su ljubazni,
tani, perfekcionisti i potuju rokove, a u pregovorima odmah prelaze na stvar. Boje se
konfrontacija i spori su u reagovanju na nove ponude.289

....................
&
U Francuskoj formalno obrazovanje je najvanije za napredovanje u karijeri. Do

superiornog poloaja (franc. cadre) se dolazi odgovarajuim obrazovanjem, i tako osta-
je zauvek bez obzira na posao i zadatke koji obavljaju, cadres imaju privilegije vie
drutvene klase i veoma je retko da non-cadres preu liniju hijerarhije.
Na sastanke dolaze formalno obueni, a raspored sedenja prati hijerarhijske pozici-
je. Formalni su tokom itavih pregovora, ne vole skidanje sakoa i oslovljavanje linim
imenima. Koriste logike argumente i detaljno analiziraju sve o emu se diskutuje. Ne
predstavljaju svoje zahteve odmah na poetku, nego vode sluaoce do njih paljivo
osmiljenim logikim postupkom. Tek kasnije u toku pregovora otkrivaju svoju stvarnu
poziciju. Za njih pregovori treba dugo da traju i ne vole da ih pouruju. Njihovi ciljevi
su dogoroni i pokuae da uspostave stabilne meusobne odnose. Ne daju ustupke
osim ako se njihova logika ne pokae pogrenom. Ne vole da priaju strane jezike i onaj
ko eli da posluje sa Francuzima treba da pria francuski.290
a
Lini kontakt je odluujui za uspeh posla u paniji. Ovo je posebno bitno ako neka
rma ima predstavnitvo u toj zemlji, jer je jednom odabrane ljude vrlo teko uspeno
zameniti drugima.
U pregovorima je bitno kako je ocenjen karakter pregovaraa.291 Ukoliko pregovara
ostavi dobar utisak i panci procene da mogu da mu veruju, imae puno vie uspeha
u poslovanju. Emocije dosta utiu na tok pregovora. Ponos i ast su izuzetno vani
za pance, pa strani pregovarai treba dobro da paze da im sluajno ne povrede ego.
Deava se da pred drugima ne priznaju da nisu potpuno razumeli neki izraz (npr. na
engleskom). panci biraju rei i nain kako saoptavaju vane stvari. Ako neto nije u
redu s poslom, zbog obraza e tvrditi da je i dalje sve u najboljem redu.
Z
Oreene osobine poslovne kulture u Rusiji pokazuju nekadanje naslee i nain

poslovanja u komunistikoj planskoj privredi. Rusi pregovaraju kao da igraju ah i
planiraju nekoliko poteza unapred. Suparnik treba da unapred uvidi posledice svakog
svog poteza. Ruski pregovarai esto predstavljaju nekog drugog, npr. dravne vlasti na
odreenom nivou. Pregovarake timove esto sainjavaju veterani ili eksperti velikog
iskustva.
Ruski pregovarai esto povezuju temu o kojoj se pregovara sa drugim pitanjima
van pregovora, to zbunjuje druge pregovarae. Volju suprotne strane da daje ustupke
obino smatraju znakom slabosti. esto predstave poetnu ponudu sa svim ciljevima
koje ele da ostvare, a to je samo poetna pozicija koja je daleko od onog to oekuju
da ostvare. Uglavnom imaju tendenciju da navaljuju ako se suprotna strana povlai, a
Pregovaranje
....................
onda se povlae ako druga strana pokae otpor. U sluaju pat pozicije njihova omiljena
taktika je da pokazuju strpljenje kao da imaju mnogo vremena; jedino je menjaju u
sluaju da druga strana pokazuje veliku odlunost. Sumnjivo im je sve to lako dobiju
u pregovorima. Njihov pristup ugovorima je konceptualan i uopten, za razliku od
Amerikanaca i Nemaca, koji kreu od detalja ka konanom ugovoru. Zato je kasnije
teko razraditi detalje primene potpisanog ugovora. Osim toga, za Ruse ugovori nisu
obavezujui. Poput Azijata, i za Ruse je ugovor obavezujui samo ako je koristan za
obe strane.292

U komunikaciji esi su promiljeni i odmereni, govore blagim tonom. Ne vole da

pouruju razgovor ni da brzo donose odluke. Njihov humor je crn i suv. Paljivi su slu-
aoci i uvek ljubazni, retko prekidaju sagovornika. Ne vole okolienja ni dvosmislenost.
Ako su nezadvoljni, esto odgovaraju prikrivenim sarkazmom.
eki pregovarai su praktini i racionalni. Ne vole sukobljavanje i ponose se svo-
jom eksibilnou i prilagodljivou. ele da mirnom diskusijom dou do reenja koje
odgovara svima. Odluke donose postepeno i mogu da ih odgode npr. do sledeeg dana,
ali nee otezati unedogled. Dobro se oseaju sa strukturisanim problemima, paljivim
planiranjem i pravilima, tako da ne reavaju dobro haotine situacije.
Ne vole upotrebu neverbalne komunikacije koja izraava nepotovanje i veoma su
uljudni. Ne pozivaju odmah poslovne partnere kui, ali su odani i ljubazni domaini
kad se uspostavi vrst poslovni odnos.293
Z
Rumuni su veti pregovarai, a poslovi se retko sklapaju iskljuivo izmeu dva par-
tnera. Obino e se ukljuiti jo neke strane koje e za proviziju olakati sklapanje
posla.294
Donoenje odluke nakon sastanka nekad dosta traje, a moe da se desi i nagla pro-
mena saoptenih odluka. U cilju obezbeenja posla, preporuuje se neopozivi doku-
mentovani akreditiv. Ugovori se smatraju izjavom o namerama. U sluaju izmenjenih
okolnosti, podrazumeva se da e i ugovor biti prilagoen. Teko prihvataju nove pre-
govarae, pa ne treba menjati pregovaraki tim dok se ne sklopi posao.295 I kod pri-
mene ugovora trebalo bi da se dobije pismena potvrda od nekoga na visokoj poziciji
u organizaciji.
D
Uobiajeno je da konverzacijom u Maarskoj dominiraju mukarci i obino svi pri-

aju u isto vreme. Sastanci su obino buni i ne potuje se dnevni red. esto menjaju

....................
raspoloenje i izvlae nove probleme, a ne nude njihovo reenje, oekujui da druga
strana neto smisli. Cenkanje je uobiajeno i dugo traje. esto su pesimisti i na taj nain
posmatraju optimistike prognoze poslova o kojima pregovaraju. Izbegavaju direktno
odbijanje i uopte davanje direktnog odgovora na pitanje.
Poslovi se sklapaju iskljuivo licem u lice, jer se jedino tako moe uspostaviti pove-
renje izmeu strana. Prema miljenju zapadnih autora, nisu odgovorni i ne ispunjavaju
obeanja, ali dobro improvizuju.
^sZE/:hEDZ/<
^
Prema amerikim autorima, njihova poslovna lozoja je jednostavna. Njihov cilj

je da zarade to vie novca i to je bre mogue, uz pomo tekog rada, dobrih prilika i
sopstvene moi, kao i moi novca kojeg imaju. Na njihove poslovne odluke obino ne
utiu emocije. Zbog tolike prekupiranosti novcem esto ih opisuju kao nemilosrdne.296
Amerikanci su izraziti individualisti i u poslu e uraditi sve to nije striktno zabranjeno.
Vrlo brzo postaju neformalni: skidaju sako, oslovljavaju partnere linim imenima i raz-
govaraju o detaljima iz privatnog ivota, npr. o porodici. Imaju dobar oseaj za vreme
i tani su kad dolaze na sastanak. to jasnije izraavaju svoju poziciju. Zauzimaju vrst
stav na poetku pregovora, znaju kad da prave kompromise i odbijaju da daju ustupke
unapred. Potuju suparnika.297
Amerikanci preduzimaju rizike, ali uvek im je na umu denitivni nanskijski plan
kojeg se dre. Pokuavaju da na prvom sastanku dou do usmenog dogovora, to su-
protna strana obino ne eli da uradi jer osea da su stvari mnogo komplikovanije.
Amerikanci ele da odmah postignu uopteni dogovor, pa da tek onda razrauju de-
talje. esto im nedostaje strpljenje, pa mogu da svojim nestrpljivim izjavama iritiraju
suprotnu stranu. Oportunisti su i brzo prepoznaju nove prilike, ele da iskoriste ansu.
Uporni su i uvek e pokuati da nau reenje problema, ak i kad se nau u pat poziciji.
Pregovore smatraju reavanjem zajednikog problema kroz razmenu ustupaka na
osnovu relativne moi. Ne shvataju situacije u kojima druga strana ima samo jednu
poziciju koju ne eli da menja. Takoe, ne poznaju dovoljno druge kulture. Smatraju
da dolarom mogu da dobiju sve i nije im jasno kad vide da Meksikanci, Japanci, Arapi
i pripadnici drugih kultura ne ele da rtvuju status, protokol ili nacionalnu ast za
nansijsku dobit.298
>
Zemlje June Amerike su dosta sline po svom kulturnom nasleu. panski kon-
kvistadori su doneli tehnoloki napredak iz Evrope kao i nain upravljanja panske
aristokratije. panski i portugalski jezik su dovoljno bliski da su ljudi mogli meusobno
Pregovaranje
....................
komunicirati na itavom kontinentu, a uticaj katolike crkve je dao glavna obeleja
svim kulturama latinoamerikih zemalja.
Vreme je relativan koncept mnogo je vanije ono to se dogaa ovde i sada
nego budunost. Rokovi su eksibilni, a maana osim sutra moe da znai ne
danas, kasnije. U Kolumbiji ak postoji re (koja ne moe da se prevede na srpski
jezik) ahorita, umanjenica od rei koja znai sad i koristi se kad elite da kaete
nekom da ne treba da uri i da ima vremena da se neto uradi kasnije. Planiranje
je uglavnom kratkorono zbog nesigurnog ekonomskog okruenja i neodreenog
oseaja za vreme. Latinoamerikanci su grupno orijentisano prema porodici i prija-
teljima, ali kad je re o poslu, onda su individualisti.
Pregovarai pri meunarodnom poslovnom pregovaranju se biraju na osnovu
porodinih veza, politikog uticaja, obrazovanja i pola. ene su retko u prvim re-
dovima timova. Pri oslovljavanju, akademske titule su veoma vane. Uobiajeno je
upitati za zdravlje poslovnih partnera i njihovih porodica. Iako postoje varijacije u
stilovima upravljanja latinoamerikih zemalja, ovde emo se ograniiti na Meksiko
i Argentinu.
D
U Meksiku se oekuje da se sva pitanja nairoko prodiskutuju. Razgovor se smatra

umetnou i oekuju da i njihovi poslovni partneri budu isto tako reiti. Ljubazni su
i paljivo sluaju sagovornika, uvek spremni da naue neto novo od ljudi drugih na-
cionalnosti.
Sastanci se uvek zapoinju prijateljskim neformalnim razgovorom. Liderstvo u
Meksiku je izrazito autokratsko, naroito u poslovnim krugovima. Tako e i lider nji-
hovog pregovarakog tima biti vrlo vidljiv, imae najuoljivije mesto i verovatno e biti
i glavni govornik. Meksikanci se ne dre dnevnog reda sastanka i oseaju da mogu da
razgovaraju o pojedinanim pitanjima kad im je najzgodnije. Vie ih zanima dugotrajni
poslovni odnos od trenutne dobiti. Za njih je uspeno poslovanje stvaranje velikog broja
dugoronih i pouzdanih saveza. Insistiranje na potovanju rokova i detaljima ugovora
kod Meksikanaca izaziva nedostatak poverenja.

Za razliku od Meksika, koji je oduvek bio tipina latinoamerika zemlja i pod

velikim uticajem SAD, Argentina je dosta blia Evropi, svom italijanskom i donekle
nemakom nasleu. Kue i ulice Buenos Airesa podseaju na Rim, a ak se i pozdrav-
ljaju talijanskim Come stai? (kako ste?) umesto panskom reenicom istog znaenja.
Na sastanku sa Argentincima oekuje se dosta uvodnog neobaveznog razgovora.
Poetne ponude koje daju esto nemaju mnogo veze sa realistinim reenjima do kojih
se kasnije dolazi, a deo procesa je produeno cenkanje. esto su vrlo ubedljivi. Konani
dogovori su esto pomalo nejasni i nije obavezno da e se ugovor striktno potovati.

....................
Na sastancima su vrlo ljubazni i prenjeni. esto preterano analiziraju pitanja (kao i
drugi Latinoamerikanci) i vole da nairoko objanjavaju svoje miljenje.299 Argentinci su
ponosni na svoju poziciju jedne od najrazvijenijih latinoamerikih zemalja i sve ostale
gledaju sa visine. Rivalstvo sa ileom je naglaeno, pa u razgovoru sa Argenticima ne
treba mnogo hvaliti njihove zapadne susede.
>/^<//^dK</ZW^<D>:
d
Uspeh pregovora zavisi od poverenja i meusobnih odnosa izmeu pregovaraa.

Ipak, u sluaju multinacionalnih kompanija sa sopstvenom korporativnom kulturom
ovo se donekle menja. Da bi se upustili u neki posao, Turci moraju imati jasnu sliku
budue saradnje. Proces donoenja vanih odluka je dosta spor. U pregovorima esto
daju ekstremne zahteve, da bi proverili status pregovaraa i njegov nivo autoriteta
za donoenje odluka. Neprihvatljivo je koristiti pritisak i postavljati rokove, jer e u
suprotnom oni zapretiti prekidom pregovora i otkazivanjem posla.300 Sutina prego-
vora nije uvek samo prot, ve je vana i ast, uticaj i potovanje drugih. Lini ivot
dosta utie na posao, jer su porodica i bliski prijatelji vrlo vani, a van tog kruga nema
mnogo poverenja. Ponos je temelj svih odnosa u porodici, drutvu i zemlji,301 oekuje
se upornost i cenkanje. Odnos prema vremenu je eksibilan.
/
Dodiri, poljupci i zagrljaji su veoma esti u komunikaciji meu Izraelcima, na svim

drutvenim nivoima. Iako sami sebe smatraju veoma tanima, to se vremena tie dosta
su eksibilniji od npr. Amerikanaca. Ipak, sastanci moraju da se zakau dosta unapred,
a ljudi ne kasne mnogo. Iako se uglavnom pridravaju poslovnih rasporeda, esto se
dogaa da se ne pridravaju rokova. Sva poslovna aktivnost prestaje u toku sabata (od
sumraka u petak do sumraka u subotu).
Izraelci dosta priaju, direktni su u govoru i vole da kau svoje miljenje. Zbog toga
i svoje nestrpljivosti nisu najbolji sluaoci. Potkrepljuju argumente logikom i ueno-
u. Atmosfera na sastancima je oputena, ali profesionalna. Uglavnom nema strogog
protokola i strogog potovanja hijerarhije i brzo se prelazi na lina imena. Vole odmah
da preu na stvar i dozvoljavaju digresije jedino ako razgovor ima neke veze sa temom
o kojoj se pria. Ne vole da gube vreme na teorije, ve se bave praktinim pitanjima.
Uporni su kad pregovaraju o ceni i drugim uslovima, ali izbegavaju da izgledaju
nerazumno. Uvek trae poboljanja i inovacije i dosta koriste visoku tehnologiju. Daju
ustupke kad je to potrebno, ali ne olako, a zatim brzo trae neto zauzvrat. U prego-
vorima su retko suptilni i delikatni.302
Pregovaranje
....................

Islam, plemenska tradicija i kontakt sa Zapadom su oblikovali arapski stil uprav-

ljanja. Plemenska tradicija je oigledna, jer se od menadera oekuje da bude kao otac
prema zaposlenima. On treba da titi i vodi rauna o zaposlenima, kao i da bude od-
govoran za itavu kompaniju. Uz plemensku tradiciju vekovima se stvarao striktni
birokratski sistem uveden za vreme Otomanskog carstva.
Arapi visoko vrednuju odnose meu ljudima, ast i uvanje obraza. Stranci moraju
da shvate da uspostavljanje potovanja i poverenja u arapskom svetu mora da pret-
hodi bilo kakvim razgovorima o poslu. ast, sram i dostojanstvo su osnova drutvene
kontrole i motivacije.
Komunikacija arapskih i drugih bliskoistonih zemalja je irokog konteksta, tj. im-

plicitna i indirektna, a shvatanje vremena je polihrono vie stvari moe da se odvija
u isto vreme, uz uobiajena prekidanja. Odreivanje rokova se smatra nekulturnim, a
poslovi e biti uraeni jednom kad bude Alahova volja. Arapi veliku panju poklanjaju
gostoljubivosti, veoma su uljudni sa poslovnim partnerima i trude se da se pokau kao
dobri domaini.
Mnogi arapski pregovarai e po islamskoj tradiciji odrediti posrednika da rei
neslaganja izmeu dve strane. Arapski posrednik titi ast, samopotovanje i dostojan-
stvo svih strana, izbegava direktnu konfrontaciju stavova i odupire se svakom pritisku.
uva tajne onih u ije ima pregovara i kontrolie temperament i emocije (ili ne ako je
to potrebno). Naravno, sposoban je da radi uz arapsko nepotovanje vremena.303
Arapi se ponaaju dosta slino, bez obzira na zemlju iz koje dolaze. Pa ipak, postoje
neke razlike meu njima, nastale zbog razliitih drutveno-ekonomskih sistema, istorije
i geografskih oblasti u kojima se nalaze.
/:
<
Avgusta 2010. godine Kina je premaila Japan po bruto nacionalnom proizvodu i

postala druga svetska ekonomska sila, iza SAD (iako je proizvod po glavi stanovnika
oko 10 puta veu u Japanu nego u Kini).304 Kina je zemlja sa najbrim privrednim ra-
stom u svetu i nije ni udo da su itave police velikih knjiara na Zapadu prekrivene
mnotvom knjiga o tome kako poslovati u Kini i kako pregovarati sa Kinezima. Kina je
po apsolutnoj cifri prvi trgovac sveta jer je u 2009. godini prevazila Nemaku.
Poslovanje sa ovom zemljom moe predstavljati veliki problem jer su mnogi me-
unarodni menaderi imali u najboljem sluaju ogranieno iskustvo u poslovanju sa
kineskim menaderima. Jedan ekspert za Kinu nam pomae do uspeha u poslovanju
sa Kinezima:305

....................
1. Poslovanje sa Kinezima zahteva dugotrajno obavezivanje. Firme koje se nadaju
brzom profitu e biti razoarane. U nekim sluajevima potrebno je da proe ak 5
do 10 godina da se povrati uloeni kapital.
2. Vane su line veze. Kompanije koje ele da budu uspene moraju da upoznaju
prave ljude i da ih ubede da im pomognu pri poslovanju.
3. Iako mnoge kompanije ulaze u zajednika ulaganja, kompanije koje osnivaju sop-
stvene pogone i koriste ogroman izbor jeftine kineske radne snage prolaze mnogo
bolje jer kontroliu sopstveno poslovanje i takoe pomau vladi pri zapoljavanju
radnika.
4. Kinezi vole da posluju sa pregovaraima koji imaju autoritet za donoenje odluka.
Oni potuju ljude sa autoritetom i razoarani su ako pregovarai stalno moraju da
kontaktiraju centralu da bi se nastavilo sa pregovaranjem.
5. S druge strane, pregovarai moraju da shvate da Kinezi ne donose odluke brzo. Od-
lunost i strpljivost su vane jer su Kinezi detaljni i metodini u evaluaciji projekta
ili ponude.
6. Pisani ugovori su krai nego na Zapadu jer Kinezi ne veruju da sve treba da se za-
pie. Prijateljstvo i poverenje izmeu partnera se koristi za reavanje nesuglasica.
Kao rezultat, pisani ugovori su slini onome to bi na Zapadu bilo opte razume-
vanje. Ipak, ovi dogovori sadre obaveze i dunosti za svaku stranu i odrednice za
reavanje problema.
Osnova svih kineskih kompanija su guanxi veze mrea odnosa koju Kinezi
neguju kroz dugogodinja prijateljstva. One se baziraju na recipronim uslugama i
poklonima koji osiguravaju obavljanje bilo kojeg posla. Postoje nepisana pravila kojih
moraju da se pridravaju svi pripadnici jedne guanxi mree. Filozoja kineskog menad-
menta se zasniva na paternalizmu, uzajamnim obavezama, odgovornosti, hijerarhiji,
potovanju porodice i vezama. Uobiajeno je autokratsko liderstvo, pri kojem vlasnik
koristi svoju mo, ali takoe i brine za druge.
:
U japanskoj kulturi izraene su razlike meu ljudima na razliitim hijerarhijskim po-

zicijama, podeljenost izmeu tzv. mukih i enskih vrednosti (jasno su podeljene uloge
polova u drutvu, mukarci su grubi i orijentisani na sticanje materijalnih bogatstava
dok su ene skromne, nene i orijentisane na bolji kvalitet ivota), kao i izbegavanje ri-
zika i neizvesnosti. U isto vreme mnogo panje se poklanja lojalnosti, empatiji i voenju
podreenih. Rezultat je jedna meavina autoritarnosti i humanizma, slina odnosima u
porodici. Veoma je vano izbei sramotu do koje bi dolo usled neizvrenja dunosti.
Japanci imaju veoma homogen menaderski sistem vrednosti, sa jakim srednjim
menadmentom, jakim odnosima unutar kompanije, veoma izraenom hijerarhijom
i sa naglaskom na brigu o zaposlenima. Radne grupe su osnova japanskih kompanija.
Japanci se identikuju sa grupom i podreuju joj svoje line ciljeve. Naglasak je na
participativnom menadmentu i reavanju problema konsenzusom, dok se otvoreni su-
kobi ne odobravaju. Proces odluivanja u japanskim kompanijama ide odozdo-nagore.
Pregovaranje
....................
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
'D]QDLGDQHPRGDLOLQH]QDP"
8QHNLPNXOWXUDPDUHLQHMHYHRPDXYUHGOMLYRWHQDUD]QHQDLQHL]EHJDYDMXRWYRUHQR
VXSURWVWDYOMDQMH-DSDQFLQDVYHQDLQHL]EHJDYDMXWXUHGDQHELXJUR]LOLSULMDWHOMVNH
RGQRVHHVWRVHGRJRGLGDVXSULSDGQLFLGUXJLKNXOWXUD]EXQMHQLMDSDQVNLPRGJRYRURP
KDLWR]QDLGDDOLXVPLVOXGDVOXDMXLUD]XPHMXVDJRYRUQLNDDQHLGDVHVQMLPVODX
.DG-DSDQFLRGELMDMXGDMDVQRNDXGDLOLQHWRXJODYQRP]QDLGDHOHGDNDXQH
.DG-DSDQDFNDH.DQJDHVDVHWHNXGDVDL0RUDPGDUD]PLVOLPRWRPHLOL=HQVKR
VKLPDVX8LQLXVYHWRPRJXRQXVWYDULPLVOLQH6OHGHMRQHNLSULPHULRGJRYRUD
NRMH-DSDQFLNRULVWHXPHVWRQHJDFLMH9HRPDMHWHNR5D]PLVOLHPRRWRPH1LVDP
VLJXUDQ3URPLVOLHPRMRPDORRWRPH3R]DEDYLHPRVHWLPH
,]YRUL=LPPHUPDQ0+RZWR'R%XVLQHVVZLWKWKH-DSDQHVH5DQGRP+RXVH8QGHUZRRG/

Topcs American Chamber of Commerce in Taipei$PHULFDQ&KDPEHURI&RPPHUFHLQ7DLSHL
)RVWHU'$7KH*OREDO(WLTXHWWH*XLGHWR$VLD(YHU\WKLQJ<RX1HHGWR.QRZIRU%XVLQHVVDQG
7UDYHO6XFFHVV1HZ<RUN-RKQ:LOH\DQG6RQVSUHPD&DWHRUD35 *UDKDP-/Interna-
tional Marketing(OHYHQWK(GLWLRQ0F*UDZ+LOO1HZ<RUNS%U\VRQ%Mother Tongue
3HQJXLQ%RRNV6W,YHV3ODFHS
Pri komunikaciji Japanci ne vole da se dodiruju i odmah se izvinjavaju nekome

ako ga sluajno dotaknu u guvi. Veoma su tani i esto dolaze na sastanke 15-20
minuta ranije. Kao sluaoci, Japanci su disciplinovani i paljivi, ali esto ne razumeju
nita ako se strani jezik govori normalnom brzinom. Ipak, oni ne dolaze na sastanak
da bi razumeli, ve da budu ljubazni i da stvaore linu harmoniju. Vano je kako im
se drugi obraaju, a ne ta govore. Informacije koje su im potrebne e ionako dobiti u
tampanom obliku.306
Ako im neko ne predstavi stranca na odgovarajui nain, Japanci ne mogu da odrede
hijerarhijsku poziciju te osobe, pa onda ne znaju kako s njim da komuniciraju. Razmena
vizit karata je uobiajena ceremonija u Japanu, ali ni to nije dovoljno bez prethodnog
objanjenja o toj osobi. Zapadnjaci su individualci, a Japanci pripadaju grupi i pred-
stavljaju svoju kompaniju, pa ne mogu da kau svoje miljenje o bilo emu i sve odluke
donose konsenzusom. Nikako ne vole da ih pouruju. esto se dogaa da se na prvih
5-6 sastanaka sa pregovarakim timom iz inostranstva susretne dvadesetak razliitih
ljudi i da se sve vreme pria o istom. To frustrira strance, ali je neophodno Japancima da
se svi lanovi tima upoznaju sa pregovaraima suprotne strane. Za japanskog pregova-
raa najvanije je uvanje obraza i odravanje uljudnosti. Nadaleko je poznata njihovo
odbijanje da kau direktno ne. Nikad nee otvoreno odbiti neku ponudu, ali ako ne
ele da uu u posao sa stranim partnerom, osoba koja je bila kontakt u toj kompaniji
e jednostavno postati nedostupna (bolesna, na odmoru, na sahrani itd). Pregovaraki
stil je bezlian i neemotivan, iako su emocije vane (mada nisu vidljive na povrini).
Logika i argumenti nisu dovoljni da ubede Japance. Mora da im se dopadne partner i
da mu potpuno veruju, inae ne sklapaju posao.307

....................
/
Kastinski sistem u Indiji utie na drutvo u celini, a time i na organizacije, pa se u

njima hijerarhija strogo potuje. Upravljanje u Indiji je esto autokratsko, bazirano na
formalnom autoritetu i harizmi. Donoenje odluka je centralizovano, sa mnogo na-
glaska na pravilima i bez sklonosti ka riziku.308 Poloaj je vaniji od strunosti, te je
nepotizam (zapoljavanje roaka i bliskih prijatelja) uobiajen, kako na najniem tako
i na najviem nivou.
Kao pregovarai, Indijci su gotovo bez premca. Ne vole da odbiju ponueni posao.
Rukovode se Gandijevim pristupom vrstina ka pravom cilju, koji kombinuje istrajnost
i ljubav prema istini. Indijski pregovarai trae i govore istinu, dobro se kontroliu, ali
se ne plae da govore i nemaju strahova. Ne prihvataju nasilje, ne vreaju, skromni su i
veruju suparniku. Spremni su da promene miljenje, iako bi se to moglo protumaiti kao
slabost. U pregovorima ele reenja koja e odgovarati svima.309 Na kraju dolazi cenkanje
o ceni, nakon to se nairoko govorilo o koristima ugovorenog posla. Uobiajena je prak-
sa u Indiji da se pregovori retko zakljuuju direktno, ve uglavnom preko posrednika.
:<
Za razliku od Japana i Kine, Korejanci preferiraju brzi prot umesto dugotrajnog

poslovnog odnosa. Vrlo su kompetitivni i smatraju da kompromis vodi u propast. Ako
kupuju, cena im je vanija nego korisni ivot proizvoda.
Protokol je izuzetno vaan. Ako im stranac ne iskae potovanje koje im sleduje u
skladu sa pozicijom, statusom ili godinama, povui e se i nikad nee s tom osobom
ui u posao. Dodirivanje druge osobe je nepristojno. Poslovni ljudi se danas rukuju da
pokau da su se modernizovali, ali esto se i dalje klanjaju u isto vreme. Dosta su tani,
mada ne kao Japanci.
h^dZ>/:/EKs/>E
Australija je relativno besklasno drutvo i uglavnom nema strogih pravila ni u me-

usobnoj komunikaciji. U njihovom drutvu se svi tretiraju jednako, bez obzira na bo-
gatstvo, obrazovanje ili mesto odakle dolaze. Pravednost zauzima centralno mesto u
njihovom pogledu na svet, a bazira se na zdravom razumu, jednakosti i poklanjanju malo
panje autoritetu i ideologijama. Ne vole hvalisanje, a naroito ne razmetanje akadem-
skim titulama. Vanije im je da osoba pokae ta zna da uradi. Veoma su neformalni,
oputeni i prijateljski nastrojeni, na sastancima su ak dozvoljene i blage psovke. Ne
vole nadmenost ni strogo profesionalno ponaanje.
Sa druge strane, Novozelanani su konzervativniji i vie su rezervisani. Dok je Au-
stralija mnogo vie kosmopolitska, oni su vie Britanci, ne samo po ponaanju nego i
po poreklu. Dok su Australijanci vie orijentisani prema ceni, Novozelanane zanima
kvalitet.310
Pregovaranje
....................
&Z/<
^
Afriki narodi imaju jedinstveno shvatanje linog prostora. Ne samo da se esto

dodiruju, ve je uobiajeno i da se rukuju sve vreme dok razgovaraju. U komunikaciji
dosta koriste oi i izraze lica. Njihova ljubav prema ritmu i muzici se vidi i u bogatoj
neverbalnoj komunikaciji. Nemaju dobar oseaj za vreme ni tanost. Sastanci obino
zapoinju kad se dovoljno uesnika (ili najvaniji uesnici) pojave. Ne planiraju do-
voljno pregovore i ne ele odmah da preu na dogovor. Na prvom sastanku ne treba ih
pourivati, ve je bolje samo da im se pokae da mogu da imaju poverenje u suprotnu
pregovaraku stranu. Ne dre se dnevnog reda, ve se diskutuje o pitanjima prema
njihovoj vanosti. O vanim pitanjima se dosta diskutuje, uz esta ponavljanja, sve
dok stariji ljudi ne odlue da se pree na drugo pitanje. Odluke se uglavnom donose
konsenzusom i moraju biti u skladu sa miljenjem svih uesnika pregovora.
Poetna ponuda pregovaraa afrikih kultura vrlo malo lii na konani rezultat pre-
govora. Interesi klana se obino povezuju za komercijalnu dobit. Stariji ljudi su obino
smireni i donose odluke. Ponudu mora da da kupac, da se prodavac ne bi osramotio.
Sastanci su esto buni, mada ne i agresivni.311
:Z
Junoafrika Republika je multikulturalna kombinacija britanskih, holandskih i

indijskih doseljenika i domorodakog crnakog stanovnitva. Ove grupe se nisu iz-
meale kao u sluaju SAD, ve i danas ive potpuno odvojeno. Crnako stanovnitvo
je uprkos dugogodinjem aparthejdu dosta obrazovanije od drugih afrikih kultura.
Koriste sedam razliitih jezika. Kao i kod drugih Afrikanaca, njihovo shvatanje vreme-
na je vrlo eksibilno. Cenkanje je uobiajen deo pregovora. Plemenska pripadnost im
je najvanija, ak i u poslovanju. Obino se interesi klana ili plemena stavljaju u prvi
plan u pregovorima. Uobiajena su ponavljanja, teatralni zahtevi i dramski ispadi, iza
kojih obino slede smirenije faze prefovora. Stariji ljudi su obino staloeni i donose
najvanije odluke. esto su neiskusni to se tie poznavanja savremenih ekonomskih
faktora.312
Potomci Britanaca su dosta rezervisani, ponosni na svoje kulturno naslee, elegantni
su, uljudni i izbegavaju koniktne situacije. Sa druge strane, Afrikaneri (Afrikaans),
potomci Holanana su esto netaktini i imaju ameriku tendenciju da ne ulepavaju
stvari. Iako se ove dve grupe meusobno razlikuju, ako govorimo o poslovanju, belci se
razlikuju od drugih rasa. Na sastanke dolaze dobro pripremljeni i obino imaju nekog
keca u rukavu. Poznate su im druge afrike kulture i prihvataju da je mito uobiajen
nain za ostvarivanje cilja.

....................
5. '>K>E/WZ'KsZ
Teko je pregovarati kad se sa suprotne strane stola nae neko ija se kultura pot-
puno razlikuje od nae. U tabeli X-1 uporedili smo pregovarake stilove Amerikanaca,
Arapa i Rusa. Osnovne kulturalne vrednosti odreuju nain predstavljanja informacija,
da li se i kad daju ustupci, kao i optu prirodu i trajanje odnosa izmeu pregovarakih
partnera.
Tabela X-1: Poreenje pregovarakih stilova Severne Amerike, Arapskih zemalja i Rusije.
6HYHUQD$PHULND Arapi 5XVL
Primarni stil i proces LQMHQLQLSR]LYDQMH (PRWLYQLSR]LYDQMH $NVLRPDWVNL

pregovaranja QDORJLNX QDRVHDQMD SR]LYDQMHQDLGHDOH
.RQLNWQDDUJXPHQWH 2EMHNWLYQLP 6XEMHNWLYQLP

suprotne strane LQMHQLFDPD RVHDQMLPD 'RND]DQLPLGHDOLPD
odgovara se:
0DOLXVWXSFLVH 8VWXSFLVHSUDYH
Pravljenje ustupaka GDMXUDQRUDGL WRNRPSUHJRYDUDQMD 3UDYLVHDNRXRSWH
XVSRVWDYOMDQMD NDRGHRSURFHVD PDORXVWXSDND
RGQRVD
*RWRYRXYHNVHQD 3URWLYQLNRYLXVWXSFL
Odgovor na 2ELQRVHQDXVWXSNH XVWXSNHRGJRYDUD VHVPDWUDMX]QDNRP
protivnikove ustupke RGJRYDUDUHFLSURQLP UHFLSURQLP VODERVWLLVNRUR
XVWXSFLPD XVWXSFLPD QLNDGVHQDQMLKQH
RGJRYDUDUHFLSURQR
Odnos .UDWNRWUDMDQ 'XJRWUDMDQ %H]WUDMQRJRGQRVD
Autoritet LURN LURN 2JUDQLHQ
3RHWQDSR]LFLMD 8PHUHQD (NVWUHPQD (NVWUHPQD
3RWRYDQMHURNRYD 9UORYDQR 2SXWHQR ,JQRULXVH
Izvor: Glenn, E. S., Witmeyer, D., Stevenson, K. A. (1984) Cultural Styles of Persuasion, International
Journal of Intercultural Relations, No. 1, preuzeto iz: Deresky, H. (2003) International Management
Managing Across Borders and Cultures, Prentice Hall, Upper Saddle River NJ, p. 168
U dananjem globalizovanom svetu nema vie mesta ksenofobiji, stereotipima i pre-

drasudama. Prema jednom autoru313 empatija treba da bude glavna osobina globalnog
pregovaraa. Ona se zasniva na prihvatanju razlika meu razliitim kulturama, a njene
osnovne karakteristike su: takt, humor, osetljivost, eksibilnost, kompromis, uljudnost,
smirenost, toplina, strpljenje, volja da se razjasne ciljevi, potovanje protokola druge
Pregovaranje
....................
strane, paljivo izbegavanje iritira-
nja sagovornika, paljivo sluanje, ,PDPRGYDXKDLMHGQDXVWDGD
ELVPRPRJOLGDVOXDPRGXSORYLH
potovanje poverenja i tajnosti, in- QHJRWRSULDPR
spirisanje poverenja i, iznad svega,
stalno pokuavanje da vidimo stvari (SLNWHWVWDURJUNLOR]RI
sa take gledita druge strane.
Uspeni pregovarai, za razliku od prosenih, paljivo planiraju pro-
ces pregovaranja i susrete licem u lice sa partnerima. Tokom planiranja
oni razmatraju vie opcija i obraaju posebnu panju na podruja u
kojima se podudaraju zahtevi obe strane. Oni takoe dvostruko vie
pominju mogunost dugotrajnog odnosa i ee postavljaju gornje i do-
nje granice za pojedinana pitanja u pregovorima. U direktnom susretu
oni mnogo ree prave komentare koji iritiraju partnere, na primer
nudimo vam velikodunu ponudu i koriste manje argumenata da bi
objasnili svoje ideje. Osim toga, oni su veoma dobri sluaoci, uz esto
postavljanje pitanja da bi bili sigurni da su pravilno razumeli.
Dobro sluanje je preduslov prikupljanja informacija o drugoj stra-
ni, njihovim pozicijama i interesima koji su osnova tih pozicija, kao i
o objektivnim kriterijumima za vrednovanje koji su uobiajeni u datoj
delatnosti. Dobijene informacije su baza dobre pripreme pregovaraa,
a dosadanja istraivanja pokazuju da je priprema glavni faktor dobrih
rezultata u pregovorima.
W/dE:
1. Po emu se meunarodno pregovaranje razlikuje od pregovora u

domaem okruenju?
2. Koje su faze meunarodnog pregovaranja?
3. Zato je u meunarodnom pregovaranju vaan razvoj meusobnih
odnosa izmeu pregovaraa?
4. Kako nacionalna kultura utie na pregovaraki stil pojedinca?
5. Koje su specifinosti pregovarakih stilova Kineza, Arapa, Ameri-
kanaca i Rusa?

....................
;,35,35(0$675$7(*,-(
35(*2925$1-$
z z z z z z

9 Shvatite vanost pripreme za uspeh pregovora
9 Znate od ega se sastoji proces pripreme pregovora
9 Znate faktore o kojima treba voditi rauna kod pripreme samog
pregovarakog procesa
9 Odredite pravo mesto i vreme odvijanja pregovora
1. WZ/WZDWZ'KsKZ
Osnovni faktor pregovarakog uspeha je priprema. Ako imamo

dovoljno vremena za pripremu, imaemo vie poverenja u sebe i bolje
emo sprovesti pregovore. Priprema znai razumevanje sopstvene
pozicije i interesa, pozicije i interesa druge strane ili strana, pitanja
o kojima se pregovara i alternativnih reenja. Ipak, veina menade-
ra danas se ne priprema dovoljno za pregovore. Istraivanja pokazuju
da velika veina menadera u svetu ne priprema nijedan elemenat pre-
govora, a nae istraivanje je pokazalo da se pregovarai u Srbiji malo
razlikuju od pregovaraa u inostranstvu.
Prema reima osnivaa kompanije HelthCentral.com, za svaki sat
vremena koje provedete u pregovorima licem u lice potrebno je naj-
manje etiri sata pripreme.314 Istraivanja su pokazala direktnu vezu
izmeu pripreme i uspeha pregovora. Pri tome, ne govorimo samo
o kognitivnoj pripremi, ve i mentalnoj i zikoj pripremi, poto u
taktike nekih pregovaraa spadaju i zadravanje pregovaraa suprotne
strane satima bez pauze, u pregrejanoj ili prehladnoj prostoriji, da im
sunce ide u oi itd. Ponekad je i sama stolica pregovaraa suprotne
strane znatno nia, to podsvesno odreuje vii ili nii poloaj i veu
relativnu mo jedne od strana.
Pregovaranje
....................
Prema jednoj studiji315 sprovedenoj na ispitanici-
ma iz raznih kompanija u SAD, ak 83% ispitanika Volja za pobedom nije ni blizu
ne planira strategiju pri pregovaranju, ak ni u os- WDNRYDQDNDRYROMDGDVH
novnim elementima. U sluaju kad se pregovara ne pripremimo za pobedu.
pripremi dovoljno, nee imati dovoljno potrebnih
Anoniman autor
informacija i moe da se dogodi da se vrsto vee za
arbitrarno izabrane i irelevantne iznose, i da kasnije
ne moe da se prilagodi injenicama.316
Naravno, kako dobija nove informacije, pregovara mora da bude spreman da prila-
godi plan novoj situaciji. Ipak, esto se dogodi da ljudi uu u pregovore da bi pregovarali
o svojim predrasudama, tj. ne menjaju nita u svojim ciljevima ni nainu pregovaranja
uprkos novim informacijaa.
Za pregovaraa, priprema znai razumevanje
sopstvene pozicije i interesa, pozicije i interesa dru- $NRQHXVSHWHGDSODQLUDWH
ge strane ili strana, pitanja o kojima se pregovara i planirate da ne uspete.
alternativnih reenja. To znai prikupljanje infor- %HQGDPLQ)UHQNOLQ
macija o sopstvenoj BATNA-i i najnioj/najvioj (Benjamin Franklin)
prihvatljivoj ceni, kao i alternativama druge strane i
granicama na koje su spremni da pristanu.
Priprema za pregovore ne znai samo adekvatan izbor strategije i taktika, ve pre-
govara mora imati i sve potrebne informacije iz podruja o kojem se pregovara. Npr.
ako se pregovara sa farmaceutskom kompanijom, iako se profesionalno ne bavi tom
oblau, pregovara mora biti upuen u sve detalje posla o kojem se pregovara. Takoe,
mora poznavati i sve pravne procese do kojih e doi u toku zajednikog poslovanja.
^
Stiven Koen (Stephen Cohen) je osmislio koncept Sedam stubova pregovarake

mudrosti.317 To su elementi o kojima treba voditi rauna u toku pripreme pregovora
i tokom samog procesa. Elementi nisu poreani po prioritetu, svaki od njih moe biti
najvaniji ili najmanje vaan u datoj situaciji. Kao to je prikazano na slici XI-1, sedam
elemenata pregovarakog procesa su:
Odnosi Najbolji pristup, naroito ako pregovaramo stalno sa istim ljudima, je
tretirati svaki pregovor kao epizodu u trajnom odnosu, bez obzira da li se radi o
spoljnim ili unutranjim stejkholderima.
Interesi Vano je razumeti interese obe strane.
BATNA Poto se BATNA menja tokom pregovora dok sakupljamo informa-
cije, ona moe da postane vie ili manje vana u procesu.
Kreativnost Postavljanje pravih pitanja nam esto moe pomoi da dovoljno
nauimo o interesima druge strane i da razvijemo predloge koji im mogu biti
atraktivni.

....................
Pravednost Jedan od problema sa kojim se susreemo u globalnom okruenju
je to ne postoje univerzalni standardi pravednosti, ve razliite kulture imaju
razliite norme ponaanja i pravednosti.
Posveenost Pregovori su uspeni jedino u sluaju kad dovedu do dogovora
ijem ostvarivanjem e obe strane biti zadovoljne.
Komunikacija Osnovna vetina u komunikaciji tokom pregovora je sluanje, a
ne govor. Obraanje panje na drugu stranu ne samo pokazuje nae potovanje,
ve nam takoe moe doneti vane informacije za donoenje odluka.
6OLND;,6HGDPVWXERYDSUHJRYDUDNHPXGURVWL
Dok se vanost svakog od ovih stubova moe razlikovati od pregovora do pregovora,

krucijalno je znati da je osnova svih sedam elemenata priprema. Ako imamo dovoljno
vremena za pripremu, imaemo vie poverenja u sebe i bolje emo sprovesti pregovore.
Ako se uvek pripremamo, to e nam dovoljno razviti instinkte koji e nam pomoi u
pregovorima, ak i ako nemamo dovoljno vremena za detaljnu pripremu.
Neki od najznaajnijih autora iz oblasti pregovaranja318 smatraju da proces plani-
ranja, koji se odvija pre samih pregovora licem u lice, treba da se sastoji od sledeih
elemenata:
Denisanje pitanja o kojima e se pregovarati analizirati sva pitanja o kojima
treba pregovarati.
Odreivanje liste pitanja i denisanje pregovarakog miksa, tj. povezivanje pi-
tanja. Tzv. pregovaraki miks je skup pitanja o kojima e se pregovarati. Svako
od pitanja ima svoju poetnu poziciju, cilj i krajnju prihvatljivu cenu. Neka od
tih pitanja su od oigledne vanosti za obe strane, a neka su vana samo za jednu
stranu.
Pregovaranje
....................
Denisanje interesa (za razliku od pozicija).
Odreivanje ogranienja i alternativa najnie ili najvie prihvatljive cene i
BATNA.
Postavljanje ciljeva i odreivanje poetnih pozicija, tj. najbolje mogue pogodbe.
Procena zainteresovanih strana i drutvenog okruenja pregovora ko su la-
novi oba (ili vie) pregovaraka tima, koga pregovarai direktno predstavljaju i
ko je direktno ili indirektno zainteresovan za ishod pregovora; kakva je istorija
odnosa sa drugom stranom i kakvi se odnosi oekuju ili prieljkuju u budunosti,
koji su rokovi i druga ogranienja, koliko esto e se u budunosti pregovarati
sa drugom stranom itd.
Analiziranje druge strane resursi, pitanja i pregovaraki miks, interesi i po-
trebe, BATNA, krajnja prihvatljiva cena, ciljevi, reputacija, pregovaraki stil,
socijalna struktura, zainteresovane strane, autoritet za sklapanje sporazuma,
mogue strategije i taktike.
Predstavljanje pitanja drugoj strani jasno i koncizno, uz pratei materijal i
dokaze koji podravaju nae stavove.
Protokol koji e se slediti u pregovorima kad i gde e se pregovarati, po kojem
dnevnom redu, ta e se desiti ako propadnu pregovori, kako osigurati ispunjenje
sporazuma itd.
Naravno, nakon procesa planiranja moe da sledi i kooperativno i kompetitivno
pregovaranje.
&/E/Ê:W/dE:
Neki pregovori se sastoje od jednog jedinog pitanja, na primer o ceni nekog arti-
kla. Drugi sluajevi se sastoje od velikog broja povezanih pitanja, npr. kod pripajanja
kompanije treba da se vodi rauna o prenosu inventara, o menadmentu i radnicima
koji e se zadrati, o viku radne snage, o lokaciji novog sedita itd.
Najpre treba napraviti analizu svih moguih pitanja o kojima treba da se donese
odluka, zatim konsultovati eksperte, literaturu ili druge izvore da bismo se to bolje
upoznali sa odreenom oblau, i na kraju analizirati ranija iskustva u slinim prego-
vorima.
Kod odreivanja liste pitanja, potrebno je odrediti koja su pitanja povezana, a koja
odvojena. Ako su pitanja odvojena, ona lako mogu biti dodata ili skinuta sa liste, a ako
su povezana, onda e dogovor o jednom pitanju dovesti do dogovora o drugom pitanju,
kao to e biti povezano i davanje i dobijanje ustupaka o tim pitanjima.
Broj pitanja u pregovorima je vaan faktor u odreivanju oseanja zadovoljstva
pregovaraa. Dugo se verovalo da je bolje imati to vie pitanja u pregovorima, jer to
poveava integrativne mogunosti. Ipak, u studijama o zadovoljstvu pregovaraa nakon
postignutog sporazuma je dokazano da u sluaju poveanog broja pitanja pregovara
osea manje zadovoljstva. Razlog tome to se za svako od pitanja moe zamisliti bolji
krajnji rezultat, pa pregovaraa na kraju mue razmiljanja o postignutim rezultatima
i o onima koji su se moda mogli postii.319

....................
/EdZ^/
Pre nego to prvi put kontaktiramo drugu stranu radi pregovora, treba da razmisli-
mo o naim interesima i stvarima koje su nam zaista znaajne. To je vano da bismo
denisali cilj, koji treba da bude specian, precizan i merljiv. To je ono to elimo
da dobijemo u konanom sporazumu. Ako su pregovori sloeniji, potrebno je da for-
muliemo mnogostruke ciljeve. Osim toga, treba da se odrede ciljevi po prioritetima:
Primarni ciljevi, koji su i razlog pregovora.
Ciljevi koje bismo eleli da ostvarimo oni su vani ali nisu krucijalni za dogo-
vor. esto se ovi ciljevi mogu dati u ustupcima da bi se ostvario primarni cilj.
Ciljevi koji imaju relativno malu vrednost za nas, ali moda imaju vrednost za
drugu stranu. Mogue ih je ustupcima zameniti za vaniji cilj.320
Interese takoe moemo da podelimo na:
Osnovne, tj. one koji su vezani za pitanja o kojima se pregovara
Vezane za pregovaraki proces, tj. one koji se odnose na ponaanje strana za
vreme pregovora
Vezane za odnose sa drugom stranom.321
Interesi takoe mogu da se zasnivaju na nematerijalnim aspektima pregovora, uklju-
ujui principe kojih se strane dre, nerformalne norme u skladu sa kojima se ponaaju
i pregovaraju i standarde do kojih dolazimo poreenjem sa drugima.
Interese moemo da podelimo i na primarne ili fundamentalne i sekundarne ili
izvedene. Primarni interesi predstavljaju osnov naih potreba. Da bi se zadovoljili pri-
marni interesi, ponekad prvo treba da se zadovolje sekundarni. Npr. ako je primarni
interes da ivimo ugodno u starosti, nai sekundarni interesi su da tedimo dovoljno
novca i da uvamo zdravlje to vie.322
Ponekad se pogreno smatra da je cilj pregovaranja zasnovanog na interesima do-
stizanje dogovora o zajednikim interesima. Zajedniki interesi su oni u kojima svaka
strana eli da postigne iste rezultate iz istih razloga. Iako je mogue nai zajednike
interese u toku pregovarakog procesa, mnogo se ee dogaa da doemo do spora-
zuma jer su nam interesi komplementarni. Sve (obe) pregovarake strane imaju svoje
interese koji se nadopunjuju.323 Postoji razlika izmeu zajednikih, komplementarnih
i koniktnih interesa (slika XI-2):
Zajedniki interesi su oni koje dele prego-
varake strane koje ele iste stvari iz istih ra-
zloga.
Komplementarni interesi postoje kad strane
ele isti rezultat, ali u cilju ostvarenja razliitih
interesa.
Koniktni interesi su oni koji postoje kad su
interesi jednog ili vie pregovaraa u suprot-
nosti sa interesima drugih pregovaraa.324
Pregovaranje
....................
6OLND;,=DMHGQLNLNRPSOHPHQWDUQLLNRQLNWQLLQWHUHVL
.RPSOHPHQWDUQLLQWHUHVL
3ULD R SRPRUDQGL MH MHGDQ RG NODVLQLK SULPHUD ]D LOXVWURYDQMH NDNR NRPSOHPHQWDUQL
LQWHUHVLPRJXGRYHVWLGRX]DMDPQRSULKYDWOMLYRJUHHQMDSUHJRYRUD3ULDNDHNDNRVXVH
GYHNXYDULFHVYDDOHRNRMHGQHSRPRUDQGH-HGQDMHKWHODGDLVFHGLVRNRGSRPRUDQGH
DGUXJDGDL]UHQGDNRUX]DNROD7HNNDGVXUHNOHMHGQDGUXJRMWDHOHVKYDWLOHVXGD
VXQMLKRYLLQWHUHVLNRPSOHPHQWDUQLLGDREHPRJXGDGRELMXRQRWRLPWUHED8PHVWRGDVH
VYDDMXNRMDHGDGRELMHSRPRUDQGXSRGHOLOHVXMH
K:<d/sE/<Z/dZ/:hD/
Bez obzira na to koliko dobro pregovarai razumeju interese druge strane, koliko
rade na odravanju dobrih meuljudskih odnosa i trude se da nau naina da se usklade
svoje interese, ipak se obino moraju suoiti sa realnou suprotstavljenih interesa. Kad
se pregovarai ne slau po pitanju kvaliteta, kvantiteta, cene ili slinih pitanja, teko
je nai nain da pregovara ubedi drugu stranu da je u pravu. U takvim situacijama
pregovarai obino zauzmu odreene pozicije oko kojih se onda nadmeu i do situacije

....................
tvoja re protiv moje. Ponekad pregovara trai neke ustupke samo zato to je zauzeo
odreenu poziciju i insistira da je npr. cena po jedinici gotovog proizvoda 15 dinara,
i ni dinar manje. U suprotnom sluaju pregovarai daju suvie velikodunu ponudu
samo da bi sauvali dobre odnose sa partnerima. U oba sluaja pregovaranje postaje
nadmetanje pozicija, umesto da se trai reenje nezavisno od pozicija pregovarakih
snaga, tj. na osnovu objektivnih kriterijuma.
to se u pregovorima vie koriste standardi pravinosti, ekasnosti ili ranijih re-
enja iz prakse, vee su anse da postignuti sporazum bude dobar i pravedan. Ovakav
nain pregovaranja titi i meuljudske odnose izmeu pregovarakih strana, jer ovako
razgovaraju o objektivnim standardima umesto da se nadmeu oko zauzetih pozicija.
U pozicionom pregovaranju, pregovarai troe dosta vremena branei svoju poziciju
i napadajui drugu stranu, a pri korienju objektivnih kriterijuma pregovarai bolje
koriste sopstveno i tue vreme razgovarajui o moguim reenjima.
Pronalaenje objektivnih kriterima se ponekad svodi samo na pronalaenje poda-
taka u poznatom asopisu, enciklopediji ili na web-sajtu. U nekim podrujima poslo-
vanja, profesionalna udruenja uspostavljaju standarde da bi pomogli pregovaraima
da dou do dobrog reenja. Postoje takoe i strunjaci koji su obueni u poznavanju
tih standarda kod procene npr. nakita ili nekretnina.325
Kad se pregovarai ponaaju kao partneri koji zajedno reavaju probleme kroz otvo-
ren i pravedan proces, njihova saradnja esto dovodi do sinergije, gde je rezultat vei
od proste sume delova.
2. K'KsKZKWZK^hWZ'KsZE:
Dogovor o procesu pregovaranja su razgovori koji se odvijaju pre formalnih prego-

vora. Teme obino ukljuuju proceduralna pitanja kao to su: ko e biti ukljuen,
gde i kad e se obavljati pregovori, kako e proces biti strukturiran, kojim redom e
se obavljati pregovori itd. esto se ove odluke donesu i pre nego to se pregovarake
strane susretnu, a u tom sluaju medijator je taj koji se sa obema stranama posebno
dogovara o ovim pitanjima. U drugim prilikama, ova proceduralna i strukturalna pi-
tanja e se reavati na samom poetku formalnih pregovora. Ponekad ve pri ovim
pitanjima jedna od strana osvoji makar i najmanju prednost.
Kod uobiajenih spoljnotrgovinskih poslova koji se odvijaju u kontinuitetu, sa
standardnom oznakom proizvoda i izmeu poznatih poslovnih partnera, odmah
po ponudi izvoznika kupac obino plasira porudbinu koja sama po sebi predstavlja
ugovor. Svi pregovori i usaglaavanja se obino vode savremenim sredstvima komuni-
kacija, bez neposrednog kontakta kupca i prodavca.326 U tom sluaju nije ni potrebno
da se pregovarake strane dogovaraju o samom procesu pregovora. Sa druge strane,
Pregovaranje
....................
kod sloenih spoljnotrgovinskih poslova, posebno kad su u pitanju izvoz opreme i
izgradnja graevinskih objekata u inostranstvu, po ponudi izvoznika se prvo vode
pregovori, pa se na osnovu konano usaglaenih uslova zakljuuje spoljnotrgovinski
ugovor. Obino se pregovara o tehniko-tehnolokim uslovima, kvalitetu, rokovima
isporuke, cenama, nainu plaanja, servisiranju proizvoda (objekata) i sl.327
D^dKWZ'KsZE:
Pre samog pregovaranja, pregovarake strane treba da se dogovore o mestu odra-

vanja pregovora, to samo po sebi predstavlja opet neku vrstu pregovora. Mogue je
da se pregovori odravaju na lokaciji jedne ili druge strane, ili na neutralnom terenu.
Neutralna lokacija eliminie veinu nepovoljnih aspekata koji se vezuju za izbor mesta
pregovora. Jo jedna mogunost je pregovaranje putem elektronskih medija, odnosno
bez odreenog mesta. Takav nain pregovora najbolje je koristiti kod jednostavnih po-
slova ili kad se pregovarake strane dovoljno dobro poznaju, pa je mogue zakljuenje
poslova bez direktnog susreta.328
Smatra se da je u povoljnijoj situaciji ona strana kod koje se vode pregovori, jer ona
kontrolie okruenje. Ipak, i gost moe da ima prednosti u ovakvoj situaciji, jer dosta
moe saznati o drugoj strani i njenom okruenju, a te informacije se u kasnijim fazama
pregovora mogu pokazati korisnima. Prednost domaina je u brzom i lakom pristupu
informacijama, a prednost gosta je u tome to moe da kupuje vreme tako to e da
tvrdi da ima ogranien autoritet za donoenje odluka i da mora da proveri sa efom.329
Pogledajmo neke prednosti i mane izbora sopstvene lokacije za pregovore i fakto-
rima koji utiu na izbor mesta pregovaranja:330
Kontrola. Pregovaraka strana na ijoj lokaciji se odvijaju pregovori je u pred-
nosti jer kontrolie okruenje, tj. sve to je prisutnima potrebno, kao i raspored
sedenja pregovaraa. Ponekad ak moe i da odredi ko e prisustvovati prego-
vorima ako to unapred nije odreeno.
Psiholoke tendencije. Veliki razlog za pregovaranje na sopstvenoj lokaciji je
psiholoko oseanje da ste u sopstvenom okruenju, koje vam daje oseaj lagod-
nosti i udobnosti.
Razmena informacija. U svojoj kancelariji, hteli vi to ili ne, suprotnoj strani
otkrivate mnogo vanih informacija ko ste vi (kao linost i profesionalac) i kako
pristupate raznim pitanjima, tako da je kod ovog faktora u prednosti pregovara
koji dolazi kao gost kod suprotne strane.
Ekasnost i logistika. Ovo je jo jedan razlog za pregovaranje na sopstvenoj
lokaciji, jer se ne troi ni vreme ni novac za odlazak na pregovore. Osim toga,
poto su resursi pri ruci, moe se vrlo brzo reagovati na neke vanredne okolnosti.
Oekivanja. Treba uzeti u obzir i oekivanja vezana za mesto pregovaranja.
Moda e tradicija usloviti izbor mesta. Ustupak u izboru mesta pregovara moe
za suprotnu stranu pokazivati slabost pregovaraa.

....................
Od toga ta ele da postignu pregovorima i koliko ele da pokau drugoj strani e
zavisiti elja pregovaraa da pregovara na svojoj ili tuoj lokaciji. Kad se pregovarake
strane dogovaraju o mestu pregovora, ustupak u pogledu mesta pregovora je ve ustu-
pak, na osnovu kojeg se kasnije moe traiti neto drugo.
sZDKs/:E:WZ'KsKZ
Izabrati optimalno vreme za pregovore je esto krucijalno za sam ishod pregovara-

nja. Konikt ili pitanje o kojem se pregovara se mora razviti do odreenog stadijuma
u kojem je mogue pregovarati. Ali isto tako, ako se propusti taj momenat, konikt
moda nee biti otvoren za pregovaranje neko vreme.
Konikti postaju zreli za pregovaranje na nekoliko naina. Krucijalno je uvideti
relativnu mo obeju strana. Ako obe strane misle da su monije i da mogu da pobede
u borbi za mo bez velikih trokova, onda e verovatno nastaviti sa borbom umesto da
pregovaraju. Ako se tada predloi pregovaranje kao opcija, verovatno e biti odbijeno,
a ako se i pokua sa pregovaranjem, verovatno e biti bezuspeno, osim u sluaju da se
doe do rezultata koje ni jedna od strana ne bi uspela drugaije da ostvari.
Ako strane znaju ko je moniji, onda uglavnom mogu pregovaranjem da dou do
reenja koje odgovara relativnoj strukturi moi, uz manje trokova nego to bi to zah-
tevalo reenje uz korienje nadmoi (npr. vojnim sredstvima, nenasilnim sredstvima,
politikim delovanjem ili parnicom). Pravo vreme za pregovore moe biti i kad obe
strane shvate da ne mogu da pobede kroz borbu za mo kad dou do pat pozicije
koja mnogo kota, a ne dovodi ni do ega.
Ponekad promena pregovaraa moe dovesti do pravog momenta za pregovore,
poto novi ljudi esto donose nove ideje i nisu optereeni negativnim emocijama i
stereotipima prethodnih pregovaraa. Pribliavanje krajnjih rokova i druge promene
okolnosti u okruenju mogu takoe dovesti do pregovora. Veliki uticaj moe da ima i
pojavljivanje tree strane, tj. medijatora.331 Vreme, tj. rok dodaje pritisak pregovorima i,
stvarajui stres kod pregovaraa, tera ga da donese odluku. Veina ustupaka i dogovora
se dogodi upravo kad se priblii rok.332
Vreme pregovora je ogranieno, i pre ili kasnije se moraju zavriti ak i ako prego-
varai nisu sigurni u kvalitet i odrivost sporazuma kojeg su postigli. Vreme je ograni-
eno kad pitanja o kojima se pregovara izgube na znaaju, kad zainteresovane strane
ili suprotna strana vre pritisak da se zakljui sporazum, ili kad sam pregovara eli
da zavri pregovore ako su sloeni, nesigurni ili emotivno nabijeni. U istraivanjima je
dokazano da ogranienost vremena dovodi do manje integrativnih sporazuma.
U jednom eksperimentu333, dve grupe pregovaraa su imale isto vreme na raspolaga-
nju. Jednoj grupi je reeno da je to vreme prekratko za dostizanje sporazuma, a drugoj
da je to vreme vie nego dovoljno za pregovore. U uslovima percipirane ogranienosti
vremena uesnici su bili manje motivisani da sistematski obrade informacije, pa su
troili manje vremena na donoenje odluka. Takoe je dokazano da stvarna ili namet-
nuta ogranienost vremena dovodi do zatvaranja uma i do oslanjanja na pretpostavke
i neproverene informacije o prioritetima druge strane.
Pregovaranje
....................
I ako se pregovara o spoljnotrgovinskim poslo-
9UHPHMHQDMGXDXGDOMHQRVW
vima, a ne o koniktnim situacijama, treba obratiti L]PHXGYHWDNH
veliku panju na vreme. Moemo rei da u svakoj
kulturi postoji dobro i loe vreme za pregovore. To- Tenesi Vilijams
kom praznika i godinjih odmora je obino teko (Tennessee Williams)
pregovaranje i sklapanje poslova. Na primer, prego-
varai koji posluju sa muslimanskim zemljama treba da znaju da nee doi do prego-
vora za vreme Ramazana, meseca kad muslimani poste od sumraka do svitanja.334 Isto
tako, na Zapadu vreme od katolikog Boia do kraja prve nedelje januara nije dobro
vreme za sklapanje poslova.
Praznici i godinji odmori se esto razlikuju meu dravama i kulturama, pa je vano
znati kalendar druge strane, bez obzira gde e se voditi pregovori. U suprotnom, moe
da se dogodi da pregovara doe u odreenu zemlju radi pregovora i tek onda shvati
da je stigao uoi viednevnog praznika, kao to je npr. Nova godina u Kini.335
O razliitom shvatanju vremena u razliitim kulturama govorili smo u delu o mul-
tikulturalnoj komunikaciji, a ovde emo napomenuti inioce koje se odnose na pre-
govore. Znaaj utvrenog vremena za poetak pregovora moe da se menja od drave
do drave. U Japanu, ako su pregovori zakazani za 10h, japanski pregovarai oekuju
da e suprotni tim biti spreman tano u deset. Nasuprot tome, 10h u Nigeriji je samo
priblino vreme i prihvatljivo je da se ne stigne tano kad je zakazano. Osim toga, u
zavisnosti od kulture pregovaraa se razlikuje trajanje pregovarakih sednica i da li
pregovori napreduju presporo ili prebrzo. Na primer, u pregovorima izmeu Ame-
rikanaca i Japanaca, Amerikanci mogu da misle da druga strana odugovlai i da nije
zainteresovana, dok je za Japance proces suvie brz, jer im je potrebno da se za svaki
naredni korak posavetuju sa mnogima unutar preduzea. 336
Isto tako, ne smemo zaboraviti ni razlike izmeu vremenskih zona. Npr. ameriki
pregovara u Japanu bi mogao da zove svoje matino preduzee radi savetovanja tek
posle 22h po tokijskom vremenu. Razliku u vremenskim zonama danas vrlo uspeno
moe da prebrodi upotreba elektronske pote.
hÊ//WZ'KsKZ
U nekim prilikama postoje samo dve zainteresovane strane u pregovorima (stejkhol-

deri). U poslovanju to skoro nikad nije sluaj. U poslovnom pregovaranju stejkholderi
zainteresovani za ishod pregovora mogu biti nai efovi, podreeni, kolege, akciona-
ri, konkurenti, korisnici robe ili usluga ukljuenih u transakciju i druge kompanije u
okruenju, ije poslovanje moe zavisiti od uspeha pregovora. Kad pregovaramo, uvek
moramo imati na umu na koga e uticati rezultat pregovora kojeg emo postii.337
Grupa autora je razvila koncept tzv. interesne mape338. U pripremi pregovora
potrebno je napraviti listu moguih zainteresovanih strana i onda za svakog od
njih napisati njihove interese. Zatim se stejkholderi grupiu na osnovu njihovih od-
nosa ili slinih interesa. Interesna mapa e se menjati uz nove ideje i informacije koje

....................
dobijamo u toku pregovora. Ona e nam sluiti da pronaemo veze izmeu stejkhol-
dera i njihovih interesa da bismo doli do sporazuma koji odgovara najveem broju
stejkholdera i njihovih interesa.
Uesnici u pregovorima zavise od predmeta pregovaranja, da li se pregovara o pro-
stim ili sloenim poslovima u spoljnoj trgovini, da li se pripremaju novi, ili se radi o
realizaciji postojeih poslova. Obino se odreuju struni multidisciplinarni timovi
(inenjeri, ekonomisti, pravnici). Top menaderi se ukljuuju tek u kasnijoj fazi pre-
govora, kada treba da se usaglase teka pitanja i potpie ugovor.339
KZ/sE:EsEK'Z
Obe pregovarake strane treba da uestvuju u odreivanju pitanja o kojima e se

pregovarati, kao i kojim redom e se diskutovati. To se esto dogaa u pretpregovara-
koj fazi. Prilikom organizovanja dnevnog reda, prvo se odreuje broj pitanja. Postoje
dve mogunosti: (1) da se sva nereena pitanja stave na dnevni red ili (2) da se pregovara
samo o onim pitanjima koja su zrela za pronalaenje reenja.340
Red po kojem se raspravlja o pitanjima moe uticati na to da li e i kako oni biti
reeni. Da bi poveali mogunost za reenje nekog problema, pregovarai obino najpre
razgovaraju o manje koniktnim pitanjima. Na ovaj nain, pregovarai imaju ansu da
razviju prijateljske odnose i napreduju na neki nain pre nego to dou do teih pitanja.
Nakon to se uspostave dobri meusobni odnosi, lake je kasnije doi do kompromisa.
Ipak, ovakav nain ne funkcionie uvek. Ako se predviaju dugi pregovori, nekad
je bolje prvo reiti najtea pitanja. Nekad se dogodi da se strane ne uspeju dogovoriti
o dnevnom redu, pa pregovori propadnu i pre poetka.
hWZs>:E:WZ'KsZ</DWZK^KD
Upravljanje procesom pregovaranja se odnosi na sve odluke i naine ponaanja

koji se odvijaju za pregovarakim stolom. Mnogim pregovaraima je najtee ovladati
upravo ovom vetinom zbog nepredvidljivosti procesa.
Na pregovaraki proces utie struktura pregovora, koja moe biti vrsto odreena,
eksibilna ili potpuno otvorena. Nekad se dogodi da pregovarake strane ele razlii-
tu brzinu procesa, pa je potrebno sinhronizovati brzinu. Ona esto zavisi od kulture
pregovaraa: pregovarai iz zapadnih kultura prilagoavaju brzinu pregovora ljudima,
dok oni sa Istoka posmatraju vreme kao ciklino, kao unutranji sat koji se kree po
sopstvenom ritmu.341
Postavljanje rokova je mona taktika za stavljanje suprotne strane pod pritisak, ali
ova taktika moe da radi kako u korist pregovaraa, tako i protiv njega. To je korisno
sredstvo, jer bez rokova je ponekad teko doi do zavretka pregovora, ali u isto vreme
i rizino. Ako se ne pridravate roka, ili propadaju pregovori ili gubite kredibilitet.
Pregovarake strane esto troe dosta vremena traei najbolje mogue reenje, a osim
Pregovaranje
....................
toga zainteresovane strane mogu smatrati da pregovara nije dao sve od sebe ako se
dogovor postigne suvie brzo. Zato su rokovi esto neophodan element pregovaranja.
Nakon pripreme pregovora, dolazi do samog pregovarakog procesa. Pregovara
kao prvo mora da izabere strategiju, tj. opti plan koji e koristiti da bi ostvario zacrtane
ciljeve, a nakon toga i taktike, tj. aktivnosti koje e sprovesti da bi ispunio svoje ciljeve. U
toku pregovora javljaju se i faktori koji ometaju pregovarae da dou do dobrog reenja,
kao to su nekontrolisane emocije, pogrene pretpostavke, razne vrste iracionalnog
ponaanja itd, a oni e biti detaljnije opisani u sledeem poglavlju.
3. WZ'KsZE:hWZ<^/
Es/<KZ/,/>Ka/,WZ'KsZ
^dEs/<KZ/,WZ'KsZ
Iako neki ljudi izgledaju kao da su roeni kao dobri pregovarai, pregovaranje je
ipak vetina koja moe da se naui usvajanjem odreenih navika. Navodimo najvanije
savete grupe eminentnih autora:342
1. Pripremite se
2. Odredite osnovnu strukturu pregovora
3. Odredite BATNA-u i koristite je
4. Budite spremni da napustite pregovore
5. Ovladajte paradoksima pregovora
6. Imajte na umu nematerijalne faktore
7. Koristite koalicije
8. uvajte i koristite svoju reputaciju
9. Zapamtite da su razum i pravda relativni
10. Uvek uite iz iskustva.
W
Ne moemo dovoljno da naglasimo vanost pripreme. Iako to ne mora biti ni dug

ni suvie naporan posao, svi pregovarai treba pripremu da stave na vrh svoje liste oba-
veza. Dobro pripremljeni pregovarai imaju niz prednosti nad suparnicima, poevi od
sposobnosti da bolje analiziraju ponude suprotne strane, da razumeju nijanse davanja
ustupaka i da postignu ciljeve koje su postavili. Naravno, priprema treba da se obavi pre
poetka pregovora, tako da vreme koje se posle troi na pregovore bude produktivnije.

....................
Dobra priprema podrazumeva razumevanje sopstvenih ciljeva i ineteresa, kao i spo-
sobnost da ih na najbolji mogui nain predstavimo drugoj strani. Uspeni pregovori
se zasnivaju na ostvarivanju bar nekih interesa obe pregovarake strane.
Dobra priprema takoe znai postavljanje visokih, ali ostvarljivih ciljeva. Prego-
varai koji malo trae malo i dobiju, a oni koji ih postavljaju previsoko obino zavre
frustrirani, jer ne mogu da ostvare ono to ele. S tim u vezi potrebno je dobro ispla-
nirati svoju poetnu ponudu.
I konano, planiranje obuhvata i poznavanje ireg okruenja pregovora, tj. meu-
sobnog odnosa izmeu pregovarakih strana, prisustva publike, mogunosti stvaranja
koalicije, timskog pregovaranja i multikulturalnih razlika.
K
Pregovarai treba da odrede da li su predstojei pregovori suparniki, saradniki,

ili kombinacija te dve osnovne vrste, pa da na osnovu toga odaberu strategiju i taktike
koje e koristiti. Korienje neodgovarajuih strategija i taktika dovodi do loih rezul-
tata pregovora. Na primer, upotreba iskljuivo suparnikih (distributivnih) taktika u
situaciji koja je u osnovi integrativna e sigurno dovesti do neiskorienosti potencijala
koje nude integrativna reenja, poto uesnici pregovora nisu voljni da dele sa drugom
stranom informacije koje bi dovele do boljih i kreativnih reenja. Isto tako, integrativne
strategije e vas dovesti do loih rezultata u distributivnoj situaciji. Takoe, postoje
situacije koje su meavina ova dva tipa pregovora, pa treba obratiti posebnu panju da
se izabrane strategije i taktike koriste u odgovarajuoj fazi pregovora.
Na zaboravimo da postoje i drugaije situacije, u kojima je najbolje koristiti strate-
giju prilagoavanja, izbegavanja ili kompromisa.
KdE
Jedan od najvanijih izvora pregovarake moi su alternative koje imamo ako ne

doe do sporazuma. Jedna, najbolja alternativa (BATNA) je naroito vana, jer je to op-
cija koju emo izabrati ako ne postignemo dogovor. Pregovarai sa slabom BATNA-om
retko postiu dobre rezultate u pregovorima. Na primer, kupci koji nabavljaju robu od
jedinog dobavljaa na tritu nemaju dobre alternative i za njih je zaista teko da budu
uspeni u pregovorima s tom kompanijom. Ipak, oni mogu da bar donekle poboljaju
svoje alternative, tako to e vertikalno integrisati svoju proizvodnju unutar kompanije,
da bi poeli sami da proizvode sline komponente koje mogu da upotrebe. Ili, mogu da
modikuju dizajn svojih proizvoda tako da ne zavise samo od jednog dobavljaa, ve
mogu da koriste i delove drugih proizvoaa.
Pregovarai takoe treba da proue i BATNA-u druge strane, da bi videli da li su te
alternative bolje ili loije od onoga to oni nude. Pregovarai imaju bolju poziciju ako
je njihova ponuda mnogo bolja od alternativa suprotne strane.
Pregovaranje
....................

Cilj veine pregovora je postizanje dobrog rezultata, a ne potpisivanje samog spora-

zuma. Dobri pregovarai su spremni da napuste pregovore u sluaju da je bolji nikakav
sporazum nego lo sporazum, ili je proces toliko mukotrpan da nije vredan truda.
Ponekad su u praksi pregovarai toliko fokusirani na potpisivanje ugovora da izgube
iz vida pravi cilj, a to je postizanje dobrog rezultata. Trebalo bi da se tokom pregovora
pregovarai redovno podseaju na ciljeve koje su sebi postavili tokom pripreme.
K
Dobri pregovarai znaju da su pregovori sloena situacija sa nizom paradoksa

naizgled kontradiktornih elemenata koji se pojavljuju zajedno. Iako postoji prirodna
tenzija izmeu biranja jedne ili druge alternative, pregovarai treba da se trude da te
elemente dre u ravnotei. Pogledajmo sledee suprotnosti:
Deljenje vrednosti nasuprot stvaranju vrednosti
Svi pregovori imaju fazu deljenja vrednosti, u kojoj se pregovararai dogovaraju
ko e dobiti koliko ega, ali mnogi pregovori imaju takoe fazu stvaranja vredno-
sti, u kojoj pregovarai zajedno rade na poveanju resursa koji se dele. Stvaranje
vrednosti prethodi njenom deljenju, a izazov za pregovaraa predstavlja ravnotea
izmeu te dve faze i prelaz sa stvaranja na deljenje vrednosti.
Dranje sopstvenih principa nasuprot prilagoavanju promenama (situaciji)
Pregovori nekad mogu da se kreu od rasprave o iskljuivo finansijskim elementima
sporazuma do etikih vrednosti, tj. ta je pravedno ili drutveno korisno. Sa jedne
strane, pregovaranje zahteva fleksibilno razmiljenje i razumevanje da naa procena
situacije nekad treba da se promeni u skladu sa novim informacijama. Sa druge
strane, nai ivotni principi nisu neto to moemo da odbacimo dok ne sklopimo
posao. Uspeni pregovarai mogu da naprave razliku izmeu pitanja u ijoj osnovi
su principi i onih koji se najbolje reavaju kompromisom i prilagoavanjem. Neki
sloeni pregovori ukljuuju obe vrste pitanja, pa e dobar pregovara na pravi nain
objasniti drugoj strani svoje principe, tako da ne izgleda da on ne eli da odstupi
od svoje prvobitne pozicije.
Dranje stragije ili oportunistika potraga za novim mogunostima
Tokom pregovora se esto pojavljuju nove informacije, a pregovarai treba da od-
lue da li e se drati odabrane strategije ili e se truditi da ostvare nove mogunosti
koje su iskrsle u toku procesa. O tome treba dobro razmisliti, jer te nove mogunosti
mogu u stvari da budu trojanski konji koji kriju neugodna iznenaenja. Sa druge
strane, okolnosti se menjaju i pojavljuju se poslovi koji se deavaju jednom u ivotu.
Izazov za pregovaraa je kako razlikovati prividne mogunosti od pravih.
Priprema je glavno orue pregovaraa u ovoj dilemi. Pregovarai koji su se dobro
pripremili i koji razumeju sve okolnosti u kojima se odvijaju pregovori mogu da

....................
donesu dobru odluku. Pregovarai takoe treba da veruju svojoj intuiciji. Ako imate
oseaj da neto ne tima, tj. da sve izgleda suvie dobro da bi bilo istinito, onda
verovatno i jeste tako. Ako pregovara nema dobar oseaj o pravcu u kojem su
krenuli pregovori, onda treba da zastane, vrati se korak unazad i konsultuje se sa
lanovima tima o daljem pravcu rada. esto se dogodi da, samim razgovorom sa
prijateljem ili kolegom o novoj mogunosti, pregovara shvati da li je ona realna.
Iskrenost i otvorenost nasuprot zatvorenosti i tajnosti
Pregovarai se uvek susreu sa dilemom da li i u kojoj meri da budu iskreni prema
drugoj strani. Izazov lei u izboru koliko informacija da otkrijemo, a koliko da
sakrijemo, i zbog praktinih razloga i zbog etike. Pregovarai koji su suvie otvo-
reni rizikuju da ih druga strana iskoristi, a oni koji su suvie zatvoreni ne mogu da
iskoriste mogunosti integrativnog pregovaranja i stvaranja nove vrednosti. Treba
imati na umu da su pregovori proces koji se razvija tokom vremena i da pregova-
rake strane treba zajedno da grade poverenje kako se razvijaju njihovi meusobni
odnosi. Ipak, postoje i informacije koje nikad ne treba da se otkriju drugoj strani,
bez obzira na to kako se pregovori dobro odvijaju. To je najnia ili najvia prihvat-
ljiva cena na koju smo spremni u distributivnom pregovaranju.
Poverenje nasuprot nepoverenju
Vezano za prethodnu dilemu je i pitanje da li treba da verujemo surotnoj strani ili
ne. Oni koji veruju u sve to im se kae rizikuju da ih iskoristi pregovara suprotne
strane, a opet oni koji nita ne veruju suprotnoj strani teko dolaze do bilo kakvog
sporazuma. I u ovom sluaju treba da imamo na umu da su pregovori proces koji
se stalno razvija, a zajedno s njim i meusobno poverenje uesnika.
/
Vano je da pregovarai tokom pregovora budu svesni postojanja nematerijalnih

faktora i da imaju na umu njihove potencijalne efekte. Nematerijalni faktori esto ne-
gativno utiu na pregovore, esto i da pregovarai nisu toga svesni. Ovi faktori uklju-
uju pobedu, izbegavanje poraza, pokuaj da pred drugima izgledamo nepokolebljivo i
snano, da budemo pravedni itd. Na primer, ako se pregovara suprotne strane upravo
bori (u svojoj kompaniji) protiv najveeg rivala da dobije unapreenje, u sluaju da
njegov nadreeni takoe sedi za pregovarakim stolom, on e se sigurno truditi da
izgleda estoko (a moda ni sam nee biti svestan toga). Dobri pregovarai su svesni
ovih faktora i kod sebe i kod pregovaraa sa suprotne strane stola.
<
Pregovarai treba da budu svesni tri vrste koalicija i njihovih moguih efekata: ko-
alicija protiv vas, koalicija koje vas podravaju i labavih, nedenisanih koalicija koje
mogu da se stvore u vau korist ili protiv vas. Dobri pregovarai mogu da procene
Pregovaranje
....................
prisustvo i snagu koalicija i pokuavaju ih iskoriste. Ako je to mogue, treba da spree
drugu stranu da oformi koaliciju. Ili, ako ona ve postoji, da uz pomo taktike podeli
pa vladaj pokuaju da ostvare svoje interese sa pojedinanim uesnicima koalicije.
Koalicije se stvaraju u mnogim formalnim pregovorima, kao to su, na primer, prego-
vori u udruenju u okviru neke privredne delatnosti. One takoe imaju velikog uticaja
i u manje formalnom okruenju, kao to su radni timovi ili porodica, gde razliite
podgrupe imaju razliite interese.

Reputacija esto dolazi pre samog pregovaraa, tj. pregovarai suprotne strane esto
znaju o njemu vie nego to on misli da znaju. Veoma je vano zapoeti pregovore sa
pozitivnom reputacijom. Pregovarai koji imaju reputaciju kao iskreni i otvoreni e
mnogo lake doi do dobrog rezultata u pregovorima nego oni ija reputacija govori
da ne dre re i da nisu iskreni. Naravno, pregovarai se pripremaju u skladu sa repu-
tacijom pregovaraa suprotne strane. Ako pregovarate sa nekim za koga se zna da je
nepokolebljiv ali poten, znate da su pred vama teki pregovori i da e druga strana
uiniti sve da ostvari svoje ciljeve, ali isto tako i da e biti poten i da e drati svoja
obeanja. Sa druge strane, ako je va suparnik neko ko nije iskren, znate da ete morati
da proverite sve to vam kae, da se uvate prljavih trikova i da mu ne dajete mnogo
informacija.
Svaki pregovara treba da gradi svoju reputaciju potenim i doslednim ponaanjem.
To drugima alje poruku da su principijelni, razumni i pravedni.

Ve smo ranije pomenuli da je percepcija veoma vana u pregovorima. To vai za

ljudske odnose i ponaanje uopte. Ljudi posmatraju svet oko sebe u skladu sa sopstve-
nom percepcijom, tako da ono to je fer za jednu osobu, za drugu moda nije. Dobri
pregovarai treba toga da budu svesni i kod sebe i kod drugih. Trebalo bi da u toku
pregovora obe pregovarake strane zajedno odrede ta je pravedno i koje standarde e
primenjivati u pregovarakom procesu.
h
Dobri pregovarai znaju da ne postoje dva ista procesa pregovaranja i da postoje

mnoge nijanse i varijable koje na njih utiu. To znai da pregovarai treba stalno da
vebaju svoju vetinu pregovaranja, da analiziraju pregovore nakon njihovog zavretka
i da neto iz njih naue, kao i da analiziraju sopstvene prednosti i mane u odnosu na
druge pregovarae. Ta analiza ne mora da bude suvie detaljna. Dovoljno je da uoe
ta se i zato dogaalo za vreme pregovora i ta su iz toga nauili.

....................
hK/:E'Za<>Ka/,WZ'KsZ
esto se dogaa da ak i iskusni

pregovarai zbog greaka ostvare loe
rezultate pregovora, upropaste me-
usobne odnose sa drugom stranom,
dou do pat pozicije ili ak poveaju
konikt oko koga su pregovarali. U
osnovi ih te greke spreavaju da ree
pravi problem pregovora. Dobar pre-
govara treba da razume razlog zato
druga strana eli s njim da pregovara i
zato su pregovori bolje reenje njiho-
vog problema nego druge opcije koje
imaju (odnosno, zato biraju pregovore umesto najbolju alternativu koju mogu dobiti
van pregovora). Pogledajmo sledee greke i njihovu ilustraciju u sluaju iz prakse o
Teodoru Ruzveltu:343
'
Ne moete uspeno da pregovarate ako ne razumete sopstvene i interese druge

strane. Da biste doli do sporazuma, druga strana mora da se sloi zbog sopstvenih
razloga, a ne vaih, da biste doli do dogovora morate reiti njihov problem da biste
reili svoj. U najmanju ruku treba da vidite problem iz njihove perspektive. Pogledajmo
primer proizvoaa koji se bavi visokom tehnologijom, iji je upravni odbor zahtevao
razvijanje novog proizvoda. Kompanija je razvila tehnologiju za otkrivanje curenja
u podzemnim spremitima gasa koja je bila ne samo jeftinija, nego i oko 100 puta
preciznija od postojeih tehnologija, i to u vreme kad je Agencija za zatitu ovekove
sredine ubeivala ameriki Kongres da donese zakon po kojem bi se ta spremita stalno
proveravala. Naravno, upravni odbor je smatrao da je vreme savreno da se napravi
novi proizvod i naterao je zaposlene da rade na njegovoj proizvodnji i marketingu. Na
opte iznenaenje, prvi proizvod kojeg su prodali bio je i jedini. Zato? Potencijalni
kupci su smatrali da taj novi proizvod moe samo da ih uvali u nevolje zato to je
bio suvie precizan, pa bi sigurno morali stalno da vre skupe korekcije i provere na
spremitima sa gasom. Zato i nisu hteli da ga nabave. Upravni odbor proizvoaa je u
stvari ignorisao perspektivu potencijalnih kupaca.
Ponekad pregovarai vide pravi problem i interes druge strane, ali ga ignoriu i
smatraju da on nije njihova briga. To im onda smanjuje mogunost da utiu na to kako
druga strana posmatra svoj problem i, u krajnjoj liniji, na reenje problema.
Pregovaranje
....................
,OXVWUDFLMDL]SUDNVH
5HDYDQMHSUHJRYDUDNLKSUREOHPD7HRGRUD5X]YHOWD
7HRGRU5X]YHOW7KHRGRUH5RRVHYHOWSUHGNUDMQDSHWHNDPSDQMHXL]ERUX]DSUHGVH

GQLND6$'JRGLQH]DND]DRMH]DYUQXSUHGL]ERUQXWXUQHMX8VYDNRPPHVWXMH
QDPHUDYDR GD GHOL SDPHWH VD VYRMRP VOLNRP L LQVSLUDWLYQLP UHLPD 2NR WUL PLOLRQD
SULPHUDNDMHYHELORRGWDPSDQRNDGMHMHGDQRGQMHJRYLKVDUDGQLNDSULPHWLRPDOX
OLQLMXLVSRGIRWRJUDMHQDVYDNRPRGSDPHWDQDNRMHPMHSLVDOR0RIHW0RIIHWWVWX
GLRLNDJR3RWRMH0RIHWLPDRDXWRUVNRSUDYRQHGR]YROMHQDXSRWUHEDIRWRJUDJMH
MHPRJODNDPSDQMXGDNRWDDNMHGDQGRODUSRUHSURGXNFLMLWRMHGDQDVPQRJRYLH
QHJRJRGLQH
9LHQLMHELORYUHPHQDGDVHSDPHWLSRQRYRRGWDPSDMX$NRQHXSRWUHEHRGWDPSDQL
PDWHULMDOXPDQMLH5X]YHOWRYXDQVXGDSREHGL6DGUXJHVWUDQHPRJORELGRLGRVNDQ
GDODPDORSUHL]ERUDDNDPSDQMDELPRUDODGDLVSODWLVXPXNRMXQLVXPRJOLGDVDNXSH
6DUDGQLFLQDNDPSDQMLVXEU]RVKYDWLOLGDPRUDMXGDSUHJRYDUDMXVDJRVSRGLQRP0RIH
WRP$OLVXQMLKRYLL]YRULL]LNDJDLPDOLORHYHVWL0RIHWMHELRXQDQVLMVNLPQHSULOLNDPD
LSULEOLDYDRVHSHQ]LML
6DUDGQLFLVXVHRQGDREUDWLOLPHQDGHUXNDPSDQMH'RUGX3HUNLQVX*HRUJH3HUNLQV
UDQLMHPSDUWQHUX-30RUJDQD3HUNLQVMHRGPDKSRVODRWHOHJUDP0RIHWXVDVOHGHLP
WHNVWRP3ODQLUDPRGDSRGHOLPRQHNROLNRPLOLRQDSDPHWDVD5X]YHOWRYRPVOLNRP7R
HGRQHWLRJURPDQSXEOLFLWHW]DVWXGLRLMXIRWRJUDMXEXGHPRNRULVWLOL.ROLNRHWHQDP
SODWLWLDNRXSRWUHELPR9DX"2GJRYRULWHRGPDK0RIHWMHXVNRURRGJRYRULR1LVPR
RYRUDQLMHUDGLOLDOLXRYRPVOXDMXUDGRHPRSRQXGLWLGRODUD3HUNLQVMHRGPDK
SULKYDWLR
1DUDYQR3HUNLQVRYSULVWXSRWYDUDSLWDQMHHWLNHLQLSRWRQLMHVWUDWHJLMD]DSREROMDQMH
PHXVREQLK RGQRVD L]PHX SUHJRYDUDD ,SDN RYDM VOXDM GRYRGL L GR LQWHUHVDQWQRJ
SLWDQMD ]DWR VH VDUDGQLFLPD QD NDPSDQML LQLOR GD H WL SUHJRYRUL ELWL WHNL 1MLKRYD
QHVSRVREQRVWGDYLGHRQRWRMH3HUNLQVRGPDKXRLRMHELODED]LUDQDQDRSWHUHHQRVWL
VRSVWYHQLPSUREOHPRPQDLQMHQRMJUHFLYLVRNRPUL]LNXJXEOMHQMDL]ERUDSRWHQFLMDOQRM
WXEL]DWULPLOLRQDGRODUDLKLWQRPURNXXNRMHPVXPRUDOLGDUHHSUREOHP'DVXL]EHJOL
JUHNXEULUD]PLVOLOLRWRPHNDNR0RIHWYLGLQRYRQDVWDOLSUREOHPVKYDWLOLELGD0RIHW
QLMHQL]QDRGDLPDSUREOHP3HUNLQVMHVKYDWLRRVQRYQLSUHJRYDUDNL]DGDWDNSUHGVWDYLWL
SUREOHPVXSURWQRMVWUDQLQDWDMQDLQGDRQLRGDEHUXRQRWRYLHOLWH
6DUDGQLFLQDNDPSDQMLVXVHXVSDQLLOLQDL]JOHGVXSURWVWDYOMHQLPQDQVLMVNLPLQWHUHVLPD
LVYRMRPQLNDNYRP%$71$RP,]QMLKRYHSHUVSHNWLYH0RIHWRYMHGLQLL]ERUMHGDLVNRULVWL
QMLKRYVWUDKRGJXELWNDL]ERUD6DGUXJHVWUDQHL]EHJDYDMXLJUHNXEU3HUNLQVMH
RGPDKVKYDWLRYDQRVWSR]LWLYQRJXREOLDYDQMDSHUFHSFLMH0RIHWRYH%$71$HLWRVH
WLHQMLKRYHQHSRVWRMHH%$71$HLWRVHWLHQMHJRYHOLQHLYUORPRQHDOWHUQDWLYH
3HUNLQVMHJOHGDRL]YDQFHQHSR]LFLMHL]DMHGQLNLKLQWHUHVDJUHNHLLXSRWUHELR
0RIHWRYHUD]OLLWHLQWHUHVHGDPXSUHGVWDYLL]ERUYUHGQRVWLMDYQRJSUL]QDQMDQMHJRYRJ
IRWRJUDIVNRJXPHD'DMHRQVPDWUDRGDHWRELWLXRELDMHQDGLVWULEXWLYQDVLWXDFLMDX
NRMRMHRQGDSRQXGLPDOXVXPX]DSRHWDNVYHELSURSDOR
5L]LQRLHWLNLSUREOHPDWLQR"'DDOL3HUNLQVMHUHLRSUREOHP,GDOLMH0RIHWLPDR
SUDYRQDWLKWULPLOLRQDGRODUDNRMLKQLMHQLELORGDQLMHELORJUHNH"7HNRMHUHL
,]YRU6HEHQLXV/Six Habits of Merely Effective NegotiatorsLQ/HZLFNL5-%DUU\%DQG6DXQGHUV

'0HGV1HJRWLDWLRQ5HDGLQJV([HUFLVHVDQG&DVHVWKHG0F*UDZ+LOO6LQJDSRUHSS

....................
' K

Pregovarai koje interesuje jedino novac esto pretvore potencijalno saradniki

dogovor u suparniki. Oni koriste distributivne taktike koje obino ne dozvoljavaju
korienje ukupne potencijalne dobiti za obe strane. To je zbog toga to, iako je cena
obino najznaajniji faktor u veini poslova, retko je i jedini.
Razmotrimo pojednostavljen primer koji se esto prouava na asovima i kursevima
o pregovaranju, a koji ukljuuje pravi novac. Recimo da jedna osoba dobije 100 dolara
da ih podeli sa drugom osobom kako god eli. Druga osoba jedino moe da prihvati ili
odbije predlog. Ako se ona sloi, tih 100 dolara e se podeliti onako kako je to odluila
prva strana, a ako se ne sloi, niko nee dobiti nita. Logino bi bilo da predloimo 99
dolara za sebe, a jedan dolar za drugu osobu. Iako je to ekstremni sluaj, to je jo uvek
pozicija u kojoj suprotna strana dobija neto, nasuprot situaciji u kojoj ne dobija nita.
Pregovarai koje interesuje samo cena su sigurni da e druga strana pristati na takvu
podelu jer, na kraju krajeva, nudite im novac a da ne moraju nita da urade. To je kao
da su nali jedan dolar na ulici.
Ali, veina uesnika u ovom eksperimentu ne pristaje na dogovor ako ne dobije bar
35 ili 40 posto ukupnog iznosa, ak i ako se radi o mnogo veim svotama i ako odbijaju
mnogo vie. I dok je odbijanje potpuno iracionalno ako govorimo samo o ceni, istrai-
vanja pokazuju da, ako ljudi misle da je podela suvie nejednaka, oni odbijaju dobitak
kao nepravedan i moda pokuavaju da oitaju lekciju pohlepnoj osobi, tj. pregovarau
suprotne strane.
Ovaj primer ima poruku koja nam koristi u stvarnom ivotu: ljude interesuje mnogo
vie od sopstvene ekonomske dobiti, a to su relativna dobit u odnosu na druge, perci-
pirana pravednost, sopstveni imid, reputacija itd. Uspeni pregovarai se osim cene
fokusiraju i na etiri necenovna faktora:
Meusobni odnosi. Neiskusni pregovarai esto potcenjuju vanost dobrih od-
nosa sa drugom stranom. Za pregovarae iz june Evrope, Latinske Amerike i
jugoistone Azije meusobni odnosi su u stvari vaniji cilj pregovora umesto
same novane transakcije ako se radi o duim poslovima, za razliku od pre-
govaraa iz Severne Amerike, Australije i severne Evrope. Iskusan pregovara
nee dozvoliti da neprijateljske taktike ili jednostavno manjak panje ugroze
meusobne odnose sa drugom stranom.
Drutveni element dogovora. Slino tome, pregovarai se esto fokusiraju na
ekonomski ugovor, tj. jednake podele, deljenje trokova, upravljanje itd, na utrb
ljudskog elementa pogodbe, a to su oekivanja uesnika o prirodi, trajanju i
obimu posla. Dobra volja i pozitivna oekivanja uesnika su jako vana da bi se
uvrstila ekonomska strana ugovora.
Pregovaraki proces. Pregovarai esto zaboravljaju da je proces pregovaranja
ponekad jednako vaan kao i sama pogodba. Najbolji rezultati se postiu kad obe
strane posmatraju proces kao pravedan, neposredan i poten.
Pregovaranje
....................
Interesi svih uesnika. Nekad pregovarai, na primer zbog ogromne sume o
kojoj se pregovara, izgube iz vida interese svih uesnika, koji mogu da miniraju
dogovor. Pogledajmo primer spajanja dva farmaceutska giganta, Glakso (Glaxo)
i Smitklajn Biam (SmithKline Beecham), iji su upravni odbori 1998. godine
objavili vest o spajanju. Akcionari su bili oduevljeni, jer su brzo poveali kom-
binovanu trinu kapitalizaciju za ak 20 milijardi dolara. Ipak, uprkos ranijem
dogovoru o tome ko e imati koju poziciju u menadmentu u novonastaloj kom-
paniji, unutranja neslaganja o menaderskoj kontroli i pozicijama su upropastila
dogovor, tako da je 20 milijardi dolara jednostavno nestalo. (Ipak, nakon jo dve
godine pregovora, kompanije su se konano spojile.) Taj sluaj potvruje dve
povezane stvari: prvo, da je nansijska dobit potrebna, ali nije i dovoljna, i drugo,
da treba da drimo na oku sve potencijalne uesnike.
Naravno, ipak postoje i pregovori u kojima je vana samo cena i u kojoj nas ne inte-
resuju odnosi sa drugom stranom i drugi faktori, kao na primer u prodaji ili kupovini
polovnog automobila.
'
Ve smo ranije govorili o razlici izmeu interesa i pozicija. Ako vodimo rauna
samo o pozicijama, ne moemo iskoristiti sve potencijalne dobiti, dok zajednikim
reavanjem problema pregovarai stvaraju novu vrednost i vode rauna o interesima
obe strane. Pogledajmo sledei primer: grupa zelenih i farmeri su se suprotstavili
planovima jedne amerike kompanije za proizvodnju i distribuciju elektrine energije
da izgradi branu i hidroelektranu. Dve strane su imale suprotstavljene pozicije: apso-
lutno da i nikako. Ipak, ispod tih naizgled nepomirljivih pozicija bili su kompatibilni
interesi. Farmere je zabrinjavao smanjen protok vode zbog brane, ekolozi su se brinuli
za stanite jedne vrste drala, a kompaniji su bili potrebni novi kapaciteti i bolji imid
to se tie ekolokog poslovanja. Nakon skupe parnice na sudu koja nije dovela do
reenja, tri interesne grupe su dole do dogovora koji je bio svakako bolji od skupog
parnienja. Dogovor je ukljuivao izgradnju manje brane na manjem bonom toku,
garanciju normalnog toka vode, zatitu ekosistema i fond koji e pomagati stanita
dralova na drugim mestima.
' W
Logino je da razmiljamo da pregovorima prevazilazimo razlike meu ljudima.

Tako se esto misli da emo doi do win-win dogovora jedino ako traimo zajednike
interese. Ipak, esto se desi da upravo meusobne razlike dovedu do novih i kreativnih
reenja problema.
Setimo se primera sa izgradnjom brane. Sve tri strane su imale razliite interese, ali
su upravo razlike meu njima omoguile da dou do postignutog dogovora. Razlike
izmeu interesa ili prioriteta esto omoguavaju da svaka strana dobije ono to za nju
ima najveu vrednost, a sa najmanjim trokom za suprotnu stranu.

....................
' dE
BATNA, ili najbolja alternativa dogovorenom sporazumu, predstavlja ono to bi

pregovara preduzeo da trenutni pregovori nisu mogui ili da se ne doe do dogovora.
Ona moe biti naputanje pregovora, pregovori sa novim kupcem, samostalna proi-
zvodnja delova umesto kupovine od dobavljaa, stvaranje koalicije, parnica na sudu
itd. Za svaki dogovor je neophodno da obe strane imaju mogunost da pregovorima
postignu bolji rezultat nego to je njihova BATNA. Zato BATNA denie zonu mo-
gueg dogovora.
Ne samo da treba da znamo koja je naa najbolja alternativa, ve i alternativa druge
strane. To moe da nam donese velike koristi u pregovorima. Pogledajmo primer jedne
britanske kompanije koja je nameravala da proda jedan svoj ogranak koji nije dobro
poslovao. Nadali su se da e dobiti malo vie od procenjenih sedam miliona funti.
Znali su da su dva potencijalna kupca veliki konkurenti, pa su shvatili da bi oba kupca
verovatno platila mnogo vie samo da spree drugog da dobije tu lijalu. Nakon to su
obavestili oba kupca da je njihov konkurent zainteresovan za kupovinu, uspeli su da
prodaju taj deo kompanije za ak 45 miliona funti.
' E
Moe vam biti kristalno jasan problem o kojem se pregovara, ali ne moete ga pra-
vilno reiti bez dobrog razumevanja interesa i BATNA-e obe strane, procena, moguih
aktivnosti pregovaraa itd. esto se dogaa da nas percepcija navede na velike greke,
a to su npr. posmatranje injenica sa sopstvene take gledita, predrasude o suprotnoj
strani, preterani optimizam i razne pogrene pretpostavke, o emu govorimo kasnije
u preprekama sprovoenju strategije pregovaranja.
Naravno, ove greke nisu jedine, a neke smo ve ranije pomenuli, kao to su igno-
risanje kulturalnih razlika, loa komunikacija, nenamerno pokazivanje nepoverenja
ili nepotovanja, loe odabrano vreme pregovora, obraanje suvie panje na linost
pregovaraa suprotne strane umesto na pitanja o kojima se pregovara itd. Iskusni pre-
govarai posmatraju itavu situaciju i interese svih ukljuenih strana da bi osmislili
najbolje reenje problema.
W/dE:
1. Zato je priprema vana za uspeh pregovora?

2. Od ega se sastoji proces pripreme pregovora?
3. O kojim faktorima treba voditi rauna kod pripreme pregovarakog procesa?
4. Koje su prednosti i mane pregovora na domaem terenu?
5. Koje su navike uspenih pregovaraa?
6. Koje su tipine greke loih pregovaraa?
Pregovaranje
....................
;,,35(*2925$.(
675$7(*,-(,7$.7,.(
z z z z z z

9 Znate ta su to pregovarake strategije
9 Prepoznate glavne pregovarake strategije
9 Znate ta su pregovarake taktike
9 Upotrebite odgovarajue pregovarake taktike u skladu sa stra-
tegijom
9 Prepoznate prljave pregovarake taktike
1. ^dZd'/:/d<d/<hWZ'KsKZ/D
esto se zaboravlja da je novac zamena za mnoge druge istinske

ljudske potrebe. U pregovorima je nekad potrebno istraiti ta tano
novac znai drugoj strani i traiti nain da se tim potrebama izae u
susret na produktivniji nain. Zato je potrebno dobro proceniti potrebe
i interese druge strane u osmiljavanju pregovarake strategije i taktika
koje emo koristiti.
Prvi korak ka razvijanju i i izvravanju strategije je odreivanje ci-
ljeva (slika XII-1). Tek kad budemo sigurni ta elimo da postignemo
pregovorima, moemo da ponemo sa razraivanjem strategije i pla-
niranjem svih elemenata pregovarakog procesa.

....................
Pregovaranje moe imati nekoliko oblika. Fier, Juri i Paton (Fisher,
Ury and Patton) u svom bestseleru Kako doi do saglasja344 istiu da
postoje tri vrste pregovaranja: tvrdo/grubo, popustljivo i principijelno.
Kod grubog pregovaranja pretpostavljate da je druga strana va su-
parnik i neprijatelj i jedini nain da vi dobijete je da on izgubi. U tom
sluaju pregovarate na vrlo agresivan i kompetitivan nain. Popustljivo
pregovaranje je suprotno od toga. Va odnos sa suprotnom stranom
je toliko vaan da dajete ustupke mnogo lake nego to bi to trebalo.
Iskoriavaju vas da biste zadovoljili suprotnu stranu, pa iako lako do-
lazi do dogovora, on je retko dobar za vas.
Slika XII-1: Odnos izmeu glavnih koraka u procesu planiranja

pregovora
Izvor: Manning, T. & Robertson, B. (2003) Inuencing and Negotiating Skills: Some
Research and Reections Part II: Inuencing Styles and Negotiating Skills, Indu-
strial and Commercial Training, Volume 35 Number 2 pp. 60-66
Oni nude i treu alternativu, koju nazivaju principijelno pregova-

ranje. Kod ovog pristupa pregovarai rade u skladu sa pet fundamen-
talnih principa da bi pregovarali jedni sa drugima umesto jedni protiv
drugih. To su: 1) odvojiti ljude od problema, 2) pregovarati o intere-
sima, a ne o pozicijama, 3) osmisliti mogunosti zajednike dobiti, 4)
insistirati na objektivnim kriterijumima za donoenje odluka i 5) znati
koja vam je BATNA.
WZ'KsZ<^dZd'/:
Pregovaraka strategija je opti plan koji se koristi da bi se

ostvarili ciljevi pregovaraa. Vrsta strategije koju pregovara oda-
bere ima dramatian uticaj na proces i rezultat pregovora, ukljuujui
ostvarivanje individualnih i zajednikih ciljeva, stabilnost sporazuma,
kvalitet buduih meuljudskih odnosa izmeu pregovaraa i strana
koje oni predstavljaju, a potencijalno ak i dobrobit ire zajednice.345
Postoje etiri osnovne strategije pregovaranja. To su: reavanje pro-
blema, borba za prevlast, poputanje i neinjenje.346
Pregovaranje
....................
Reavanje problema ukljuuje poveanje dostu-
1DMEROMLQDLQGDGRELMHWHRQR
pnih resursa, kompenzaciju, razmenu ustupaka kod WRHOLWHMHGDSRPRJQHWHGUXJRM
pitanja niskog prioriteta, minimiziranje trokova VWUDQLGDGRELMHRQRWRHOL
ustupaka i stvaranje novih mogunosti koje su ko-
risne za obe strane. Prednost ovog tipa strategija je Ronald apiro
(Ronald Shapiro)
to dovode do najboljih rezultata. Ovakve strategije
su uglavnom trajnije, i poboljavaju meusobne od-
nose meu stranama i esto donose koristi za drutvo u celini. Preduslov ovih strategija
je da situacija ima potencijala za integrativno reavanje problema i da obe strane imaju
razumno visoke aspiracije. Pregovarake strane moraju biti nepokolebljive u pogledu
svojih ciljeva, ali u isto vreme i eksibilne to se tie naina na koji e ih reiti. Rizik
kod ove vrste strategija je to mogu doneti probleme ukoliko je istovremeno strategija
suprotne strane borba za nadmo.
U borbi za prevlast, tzv. pozicionom pregovaranju ili nadmetanju, pregovarai
pokuavaju da ubede drugu stranu da se sloi sa reenjem koje odgovara samo njiho-
vim interesima. Taktike koje se koriste kod ove strategije mogu dovesti do eskalacije
konikta, a ukljuuju prevelike zahteve, neopozive obaveze, ubeivanje i pretnje. One
uglavnom dovode do slabih rezultata pregovora, i to su veinom kompromisi na niskom
nivou. Borba za nadmo se esto koristi kao poetna strategija, da bi se u kasnijim
fazama pregovora prelo na reavanje problema.
Kad pregovarake strane poputaju, one sniavaju sopstvene pozicije. Poputanje je
dobar nain za reavanje problema ako se radi o nevanim pitanjima i/ili ako treba to
pre doi do reenja. Ipak, rezultati su esto loi ako obe strane poputaju u pregovorima.
Strategija neinjenja ili izbegavanja se obino koristi da bi se drugoj strani namet-
nuo pritisak nedostatka vremena.
WZ'KsZ<d<d/<
Taktike su ponaanja aktivnosti koje sprovodi pregovara da bi ispunio svoje

ciljeve. One mogu biti verbalne i neverbalne. Taktike mogu da pomau u zbliavanju
pregovaraa i poboljanju meusobnih odnosa (kooperativne taktike), ali i da zaplae,
obeshrabre ili ak razljute drugu stranu (kompetitivne). Neke taktike su neutralne i
zavise od namere pregovaraa.
Kod izbora pregovarakih taktika, pregovara mora imati na umu strategiju koju eli
da ostvari i da prepozna taktike druge strane da bi odgovorio na adekvatan nain. Tak-
tika je samo nain da se ostvari cilj, tj. zamiljena strategija. Prema jednom autoru,
osnovne pregovarake taktike su:347 reavanje problema, razmena informacija, metod
pokuaja i pogreaka, pogodba, raspravljanje, bleranje i naglaavanje moi. Iako moda
ne koristi strategiju reavanja problema, pregovara moe da upotrebi taktiku reavanja
problema da bi situaciju predstavio kao svoj pokuaj saradnje, a ne kao pokuaj stica-
nja konkurentske prednosti. Razmena informacija se obino koristi kao deo reavanja
problema, ali i za ubeivanje druge strane o zakonitosti, pravednosti ili injenicama.
Pregovara ili jednostrano otkriva informacije o sebi ili trai dogovor o uzajamnoj raz-

....................
meni informacija. Kod metoda pokuaja i pogreaka pregovara dajui jednu po jednu
ponudu shvata ta je drugoj strani prihvatljivo, a ta nije. U pogaanju, dajui ustupak
pregovara trai konkretan i odreen ustupak druge strane kao odgovor. Ubeivanje
druge strane da je pregovara u pravu je raspravljanje. Naglaavanje moi (npr. pretnje)
i nije pravo pregovaranje, jer se jedna strana prisiljava da uradi neto to inae ne bi.
Sledi pregled i opis najeih pregovaraki taktika i u kojim se fazama koriste348 (ta-
bela XII-1). U bilo kojoj fazi se moe koristiti kombinacija razliitih taktika.
Tabela XII-1 Pregovarake taktike po fazama

7DNWLNHSRID]DPDSUHJRYRUD
)$=$ ,17(*5$7,912 ',675,%87,912
PREGOVARANJE PREGOVARANJE
3RHWQDID]D
3RVWDYOMDQMHRSWHNOLPH =DMHGQLNLLQWHUHVL 3ULWLVDNSRPRXURNRYD
SUHJRYRUDLUDVSRUHGDUDGD
8VSRVWDYOMDQMHSURFHVD 2WYRUHQRVW 1DSDGLQDOLQRVW
'DYDQMHSRHWQLKSRQXGDL 2JUDQLDYDQMHDXWRULWHWD 'REDUSUHJRYDUDOR
RGJRYDUDQMHQDQMLK SUHJRYDUD
5DVSRUHGVHGHQMDWLPD 3UDYLOD
2EMHNWLYQLNULWHULMXPL 3VRYDQMH
=DKWHYLRNRMLPDVHQHPRH
SUHJRYDUDWL
8JRYDUDQMH
5D]OLNRYDQMHL]PHXHOMDL 6WYDUDQMHHPSDWLMH %OHUDQMHODJDQMH
SRWUHED
,GHQWLNRYDQMHDOWHUQDWLYQLK 3URLULYDQMHPRJXQRVWL]D 3RGHOLSDYODGDM
YDOXWDRSFLMD ]DMHGQLNLGRELWDN
8VNODLYDQMHYDOXWDVD =DMHGQLNRUD]PLOMDQMH 3RGHODUD]OLND
SRWUHEDPD
8VWXSFL ,]QHQDHQMD
6WUSOMHQMHXSRUQRVW 8OWLPDWXPL
8SR]RUHQMDQHSUHWQMH 3UHWQMH
3RVWL]DQMHVSRUD]XPD
8JRYDUDQMHLSRVWL]DQMH 3DX]DUDGLGRJRYRUDVD 5DVWDXWRULWHWD
VSRUD]XPD WLPRP
.RPXQLNDFLMDL 3URPHQDULWPD 5RNRYL
LPSOHPHQWLUDQMHVSRUD]XPD
'RJRYRU 3RVOHGQMDSRQXGD
5H]LPLUDQMH 3RGHODUD]OLND
Izvor: Gosselin, T, (2007), Practical Negotiating: Tools, Tactics and Techniques, John Wiley & Sons,
Inc, Hoboken, New Jersey, p. 165
Pregovaranje
....................
6LQGURPNVQHVXPHXSUHJRYRULPDVDVLQGLNDWRP
6LQGURPNVQHVXPHMHMHGDQRGSRJUHQLKQDLQDUD]PLOMDQMDNRMLMRXYHNLYHXQDMYHLP
NRPSDQLMDPD2QQHNDGPRHGDSDUDOLHRYHNDLGDPXSRWSXQRRJUDQLLUD]PLOMDQMH
0QRJLGRJRYRULSURSDGQXXSUDYR]ERJSRJUHQHSUHWSRVWDYNHGDVHSUHJRYDUDR
RJUDQLHQLPUHVXUVLPDLGDGRELWMHGQHVWUDQHQXQR]QDLJXELWDNGUXJH3RWRQHGROD]L
GRNRULVQLKUD]PHQDXVWXSDNDSUHJRYDUDNHVWUDQHVHQDGPHXRNRQHNROLNRSLWDQMD]D
NRMDQHPRJXGDQDXGREUDUHHQMD
.UDMHPJRGLQH)UHQN%RUPDQ)UDQN%RUPDQQHNDGDQMLDVWURQDXWMHELRSUHGVHG
QLNDPHULNHNRPSDQLMH,VWHUQHUODMQ](DVWHUQ$LUOLQHV.RPSDQLMDMHLPDODHNRQRPVNLK
SUREOHPDDJRVSRGLQ%RUPDQVHSR]DEDYLRWURNRYLPDUDGQHVQDJHWRMHVPDWUDR
JODYQLPSUREOHPRP
*RVSRGLQ%RUPDQMHQDGPHQRSRVWDYLRXOWLPDWXPUXNRYRGLRFLPDWULUDGQLNDVLQGLNDWD
LOLHGDSULVWDQXQDVPDQMHQMHSODWDLOLHRQGDSURGDNRPSDQLMX6LQGLNDOQHYRHQLVX
ELOHLPSUHVLRQLUDQHSUHWQMDPDMHUVX]DSRVOHQLLPDOLSUDYRVQDQHXJRYRUH9HURYDOLVX
GDMHWRSUD]QDSUHWQMDLGD%RUPDQEOHUD
'DELGRND]DRNDNRPLVOLR]ELOMQR%RUPDQMHSRHRUD]JRYRUHVD)UHQNRP/RUHQFRP
)UDQN/RUHQ]RYHOLNLPLJUDHPXWRMGHODWQRVWL2QMHELRSR]QDWSRWRPHWRMHUDQLMH
VORPLRVLQGLNDWH.RQWLQHQWDOHUODMQ]D&RQWLQHQWDO$LUOLQHV7RMHPDORXQHUYR]LORVLQGLNDWH
,VWHUQHUODMQ]D2QLQLVX]QDOLGD%RUPDQLGDOMHEOHUDLGDQLMHQLQDPHUDYDRGDSURGD
NRPSDQLMX
/RUHQFRMHSRWRQLMH]QDRGDJD%RUPDQNRULVWLXERUELSURWLYVLQGLNDWDGDRWDNYXSR
QXGX8SUDYQRPRGERUXNRPSDQLMHGDVXVHRQLR]ELOMQR]DLQWHUHVRYDOL8PHXYUHPHQX
UXNRYRGLRFLVLQGLNDWDVXUD]PLVOLOLRVYRMRMSR]LFLMLLLSDNUHLOLGDSRSXVWH8QDVWDYNX
SUHJRYRUD%RUPDQMHQDSUHGRYDRVDGYDRGWULVLQGLNDWD6LQGLNDWLSLORWDLVWMXDUGHVD
VXSULVWDOLQDPDQMHSODWH
,SDNVLQGLNDWPDLQDFDNRMHJMHYRGLRWYUGRJODYLDUOL%UDMDQ&KDUOLH%U\DQSULVWDRMH
QDVPDQMHQMHSODWHRGVDPR%UDMDQL%RUPDQVXVHHVWRNRVYDDOLRNRSUHRVWDOLK
LRERMLFDVX]DX]HOLSR]LFLMXGDHNRPSDQLMDSURSDVWLDNRRQDMGUXJLQHSRSXVWL
.DRGYDYR]DDNRMDEHVQRMXUHMHGDQSUHPDGUXJRPHXNRSDOLVXVHXVYRMHSR]LFLMH
HNDMXLQDSRJUHDQSRWH]GUXJHVWUDQH7YUGRJODYRVXHNDOLGRNQLMHLVWHNDRURN/RUHQ
FRYHSRQXGHNRMXMH8SUDYQLRGERUQDNUDMXSULKYDWLR.DRUH]XOWDW%RUPDQMHRWSXWHQ
NDRLPQRJL]DSRVOHQLDRQLPDNRMLVXRVWDOL/RUHQFRMHVPDQMLRSODWHMRYLH.RPSDQLMD
MHYUOREU]REDQNURWLUDODPDMDJRGLQH
,]YRUThe Negotiation ExpertsQDVWUDQLFLKWWSZZZQHJRWLDWLRQVFRPFDVHXQLRQQHJRWLDWLRQ

GRVWXSQR

....................
2. <KDWd/d/sE^dZd'/:/d<d/<
<KDWd/d/sE^dZd'/:
Kompetitivno ili distributivno pregovaranje je

u osnovi nadmetanje za ograniene resurse, a to je .DGQHNRNDHGDVHXSULQFLSX
VODHVQHLPWR]QDLGDQHPD
najee novac. Da li e jedna ili obe strane ostva- ni najmanju nameru da se toga i
riti svoje ciljeve, zavisi od tatika koje koriste.349 U SULGUDYD
kompetitivnom ili win/lose pregovaranju, obino
su interesi jedne strane dijametralno suprotni od Oto fon Bizmark
(Otto Von Bismarck)
interesa druge strane. Resursi su ksni i ogranieni
i obe strane ele da maksimizuju svaj deo. Vana
taktika je paljivo uvanje informacija jedna strana daje informacije drugoj strani
jedino ako to moe da joj obezbedi strategijsku prednost. U isto vreme, vrlo je vano
dobiti to vie informacija od druge strane u svrhu poveanja pregovarake moi.
Iako kompetitivne/distributivne strategije mogu ponekad biti kontraproduktivne,
pregovarai ipak treba i njih da poznaju, poto su neki problemi ili situacije u svojoj
osnovi distributivni i ne mogu se reiti na drugaiji nain. Osim toga, potrebno je po-
znavati te strategije i taktike jer ih mnogi ljudi koriste skoro iskljuivo. ak i integra-
tivno pregovaranje, koje se fokusira na stvaranju vrednosti, ukljuuje i fazu zahtevanja/
traenja vrednosti, u kojem se vri podela stvorene vrednosti.350
Uprkos nekim negativnim efektima, kompetitivne strategije i taktike su korisne
kad pregovara eli da maksimizuje vrednost dobijenu u pojedinanom dogovoru,
kad nisu vani meusobni odnosi izmeu dve strane i kad se pregovori nalaze u fazi
deljenja vrednosti.351
Glavni elementi distributivnog/kompetitivnog pregovaranja su poetne ponude,
ciljna suma i krajnja prihvatljiva suma (eng. resistance point). Ubrzo nakon poetka
pregovora pregovarake strane saznaju poetnu ponuenu sumu, a uskoro i ciljnu
sumu, koja se ponekad saoptava direktno. Krajnja suma do koje e jedna strana ii u
pregovorima se obino skriva od druge strane. Svi su faktori vani u pregovorima, ali
je najvanija krajnja prihvatljiva suma ispod ili iznad koje pregovara nee prihvatiti
dogovor. Razmak ili prostor izmeu krajnjih prihvatljivih suma dve strane predstavlja
zonu mogueg dogovora. Ako taj prostor postoji, mogu je i uspean dogovor, a ako
ne postoji, verovatno nee doi do dogovora, ma koliko dugo trajali pregovori.
Retko se dogaa da se pregovori vode oko samo jednog pitanja. Uglavnom se pre-
govara o skupu pitanja, koji se naziva pregovaraki miks.352 Svako od pitanja moe
imati sopstvenu poetnu ponudu, ciljnu sumu i krajnju prihvatljivu cenu. Pregovaraki
miks omoguava grupisanje povezanih ili slinih pitanja u cilju uzajamnog davanja
ustupaka ili razmene koristi.
Pregovaranje
....................
U distributivnom pregovaranju postoje mnogi naini za ostvarivanja pregovarakog
uspeha, a veina spada u dve iroke kategorije:
uticati na verovanje druge strane o tome sta je mogue i
otkriti to vie o poziciji druge strane, naroito o njihovoj krajnjoj prihvatljivoj
sumi.
Osnovni cilj svakog pregovaraa je doi do dogovora koji je najblii krajnjoj
prihvatljivoj ceni druge strane. Da bi se ostvario taj cilj, pregovarai pokuavaju da
sakupe to vie informacija o suprotnoj strani i njenim pozicijama, da uvere pregovarae
druge strane da promene miljenje o ostvarivanju svojih ciljeva i da sopstvene ciljeve
opravdaju kao poeljne, potrebne, pa cak i neizbene.
Da bi pregovaranje bilo uspeno, obe pregovarake strane moraju na kraju da osete
da je rezultat najbolji do kojeg su mogli doi i da je vredan prihvatanja i podravanja.
Glavni cilj distributivnog pregovaranja je maksimizovati vrednost trenutne pogodbe.
Kupac ima na raspolaganju sledee strategije: 353
Da bude uporan u sniavanju cene to blie (nepoznatoj) krajnjoj prihvatljivoj
ceni za prodavca. On moe da pokua da utie na miljenje prodavca tako to e
dati ekstremne ponude i praviti male ustupke.
Da ubedi prodavca da promeni svoju krajnje prihvatljivu cenu tako to e uticati
na miljenje prodavca o vrednosti robe (npr. tako to e priati prodavcu da mu
je roba precenjena) i tako poveati zonu mogueg dogovora.
Ako postoji negativni pregovaraki raspon, da ubedi prodavca da snizi svoju cenu
ili da povea svoju krajnje prihvatljivu cenu da bi raspon bio pozitivan.
Da ubedi prodavca da je ta pogodba najbolja mogua (ne da je to najvie to moe
da dobije, ili da je nesposoban da dobije vie, ni da kupac pobeuje tako to dobija
vie). Moe se initi da se radi samo o nijansama semantike prirode, ali, da bi
ljudi pristali na pogodbu vano je da misle da dobijaju najbolji mogui rezultat.
Zadovoljenje ega je esto jednako vano kao i ispunjenje materijalnih ciljeva.
Bez obzira na odabranu strategiju, vano je obaviti dva zadatka: otkriti krajnju pri-
hvatljivu cenu druge strane i uticati na nju.
Osnova planiranja strategije u distributivnom pregovaranju je otkrivanje krajnje pri-
hvatljive sume druge strane i u kojoj se meri ona razlikuje od sopstvene najnie ili najvie
sume koju smo spremni platiti. Informacije su pokretaka snaga svih pregovora. to
vie saznamo o ciljevima druge strane, njihovoj krajnje prihvatljivoj sumi, motivima i
oseanjima, lake emo postii povoljan dogovor. U isto vreme, treba uvati informacije
o svojim ciljevima, motivima i krajnjim prihvatljivim iznosima. Kada utiemo na milje-
nje druge strane, vano je ta oni misle o naim vrednostima, drugima alternativama,
trokovima naputanja pregovora itd. Obe strane utiu jedna na drugu:
to je via procena druge strane o naim trokovima u sluaju odlaganja ili prekida
dogovora, vre e se drati svoje krajnje prihvatljive cene.
to je via procena druge strane o sopstvenim trokovima u sluaju odlaganja ili
prekida dogovora, nia e joj biti krajnja prihvatljiva cena.
to manje vrednosti druga strana pridaje nekom pitanju, nia e joj biti krajnja
prihvatljiva cena.354

....................
h/DE:WK//:dK<KDWZ'KsKZ
Osnovno pitanje na poetku pregovora je da li po-

etna ponuda treba da bude preterana ili umerena. 1HNDGSODDPRQDMYLH]DRQH
Istraivanja pokazuju da pregovarai koji zaponu VWYDULNRMHPRHPRGDGRELMHPR
besplatno.
preteranim zahtevima imaju bolje rezultate od onih
koji otvaraju umerenim predlozima. Postoje najmanje $OEHUW$MQWDMQ
dva razloga za to: preterani zahtevi daju pregovarau (Albert Einstein)
manevarski prostor i time mu omoguavaju da to vie
sazna o suprotnoj strani. Drugi razlog je to preterani poetni zahtev moe kod druge
strane stvoriti utisak da e biti potrebno mnogo vremena za dostizanje razumnog
reenja, da e biti potrebno mnogo vie ustupaka od planiranih, ili da je druga strana
pogreno procenila svoju krajnju prihvatljivu sumu. Potencijalne loe strane ovakvog
otvaranja su: ponuda moe odmah biti odbijena i ovim nainom se stvara utisak nepri-
jateljstva koji moe biti tetan za dugoronu saradnju.355 to je ponuda vie preterana,
postoji vea mogunost da e odmah biti odbijena.
Drugo vano pitanje na poetku distributivnog pregovaranja je da li e pregovara
biti kompetitivan (boriti se da dobije to vie za svako pitanje u pregovorima) ili ume-
ren (voljan da pravi ustupke). Vano je dobro razmisliti o poziciji koju e pregovara
zauzeti, jer druga strana se najee ponaa na isti nain. Da bi se drugoj strani jasno
prenela poruka o odabranoj strategiji, potrebno je da pregovara bude dosledan, tj.
preterane ponude obino idu uz nadmetanje i kompetitivno ponaanje, dok umerene
ponude idu uz umereno ponaanje.
Odgovor na poetnu ponudu je uglavnom protivponuda, i te dve ponude prave
raspon u okviru kojeg je mogue ili nemogue doi do dogovora. Ponekad pregovara
ne daje svoju ponudu, ve samo odbije poetnu ponudu druge strane uz obrazloenje
da je neprihvatljiva.
Uopteno govorei, izbor strategije distributivnog pregovaranja e zavisiti od rela-
tivne vanosti koje pitanja imaju za pregovaraa i od moi pregovarakih strana.356 to
pregovara ima veu mo i to mu je neko pitanje vanije, vie e koristiti strategiju
nadmetanja.
d<d/</^dZ/hd/sEK'WZ'KsZE:
U osnovi, kompetitivno pregovaranje je koniktna situacija u kojoj se strane bore za

prednost, nekad kroz sakrivanje informacija, obmanu ili manipulaciju. Sve ove taktike
mogu dovesti mirni razgovor do otrog neprijateljstva.
Postoje etiri glavna taktika zadatka pregovaraa u distributivnom pregovaranju:
1. Proceniti ciljeve druge strane, krajnju prihvatljivu sumu i trokove prekida prego-
vora.
Ovo je vaan prvi korak koji moe da se obavi direktnom ili indirektnom procenom.
Retko se desi da jedna od strana otvoreno kae koji su joj ciljevi i oekivanja; to se
uglavnom dogaa kad joj je potreban brz dogovor zbog pritiska sa strane. Mnogo
Pregovaranje
....................
ee se dogaa da pregovara vri procenu na osnovu vie izvora informacija,
npr. dostupnih dokumenata, tampe ili razgovorom sa ekspertima. Potrebno je
napomenuti da analizom iste grupe podataka dve osobe mogu doi do razliitih
zakljuaka.
2. Upravljati utiskom druge strane o pregovaraevim ciljevima, krajnjoj prihvatljivoj
ceni i trokovima prekida pregovora.
Vano je kontrolisati informacije koje se alju drugoj strani o naim ciljevima i
oekivanjima, dok se u isto vreme druga strana usmerava da stvori miljenje koje
nam odgovara. Pregovara treba da prikupi i proveri informacije, i u isto vreme
da ih predstavi drugoj strani onako kako bi eleo da oni veruju. Najjednostavniji
nain prikupljanja i prikazivanja informacija je rei i initi to je manje mogue.357
Takoe treba obratiti panju na verbalne i neverbalne znakove druge strane. Da bi
se spreila mogunost nehotinog otkrivanja informacija, moe se koristiti takti-
ka namerna nekompetentnost, tj. da se predstavniku tima ne otkriju sve vane
informacije. Ili ako se sprovode grupni pregovori, da sva komunikacija ide preko
portparola pregovarakog tima. Pregovara moe i preduzeti direktne aktivnosti
kojima e promeniti utisak druge strane. Jedna od taktika je i selektivno predstavlja-
nje, tj. da pregovara otkrije drugoj strani samo injenice koje podravaju njihovu
taku gledita. Drugi pristup je da se drugoj strani predstave rizici ili trokovi u
sluaju da se primene predlozi druge strane.
3. Modifikovati percepciju druge strane o sopstvenim ciljevima, krajnjoj prihvatljivoj
ceni i trokovima prekida pregovora.
Jedan pristup ovom zadatku je logiki objasniti drugoj strani kakvi e zaista biti
rezultati i neeljeni efekti njihovog predloga. Drugi pristup je sakrivanje informa-
cija. Npr. kod kod prodaje kue prodavac sigurno nee potencijalnom kupcu rei
da se planira izgradnja autoputa u blizini imanja.
4. Manipulisati stvarnim trokovima odlaganja ili prekida pregovora.
Istraivanja pokazuju da se u veini distributivnih pregovora dogovor postigne tek
kad se priblii krajnji rok za jednu ili obe strane. Postoje tri naina manipulisanja
stvarnim trokovima odlaganja u pregovorima:
Planirati akciju koja e poremetiti pregovore. Jedan od naina ubrzavanja
dogovora je vetaki poveati trokove nedostizanja sporazuma. Bojkotova-
nje nekog proizvoda ili kompanije i javno napadanje druge strane su primeri
ovih taktika, koje iako su nekad produktivne, esto dovode do ljutnje i pogor-
avanja konikta. U politikim pregovorima se dogaalo ak da posrednici
zakljuaju obe pregovarake strane dok ne dou do dogovora.
Stvoriti savez sa treim licima ukljuiti u pregovore druge zainteresovane
strane koje mogu uticati na rezultat pregovora.
Manipulisati rasporedom odvijanja pregovora. esto se dogaa da poslovni
ljudi nakon dugog puta moraju odmah da sednu za pregovaraki sto, kad su
jo umorni od puta i imaju smetnje zbog razlike u vremenu. Druga taktika
je odugovlaiti sa pregovorima sve dok pregovara ne bude imao vrlo malo
vremena pre povratka.

....................
Pogledajmo neke esto koriene kompetitivne taktike i kontramere koje moemo
upotrebiti u sluaju da suprotna strana koristi te taktike358:
Eskalacija autoriteta uvoenje nove osobe ili dodatnog potrebnog ovlaenja
u pregovore. Ovakva taktika zamara suprotnu stranu. Da ne bi dolo do ovakve
situacije, pregovarai u najranijoj fazi pregovora treba jasno da odrede ko ima
autoritet donoenja odluka.
Bleranje/laganje namerno laganje ili pogreno predstavljanje pozicije. Kon-
tramere su tehnike uvanja obraza i iznoenje objektivnih kriterijuma.
Tzv. branje treanja od vie ponuda pregovara uzima elemente koji mu
najvie odgovaraju, npr. od jednog ponuaa cenu, od drugog uslove kupovine
itd. i pokuava da dobavljae okrene jednog protiv drugog. Kontramere: odbija-
nje, povezivanje pitanja u jedinstvenu ponudu, pauza itd.
Dovoenje pregovora u kripac pregovara trai hitan ustupak druge strane,
u suprotnom prekida pregovore. Kontramere: odbijanje, uvoenje novih opcija
itd.
Postavljanje rokova vremensko ograniavanje ponude. Kontramere: traenje
zajednikih interesa i uvoenje novih opcija.
Pat pozicija vrlo neprijatna za pregovaraa suprotne strane jer mora da obja-
njava neuspeh onima koje predstavlja. Predloene kontramere: traenje zajed-
nikih interesa, promena pregovaraa, strpljenje/upornost, pauza za razmiljanje
itd.
Podeli pa vladaj Ukljuivanje vie pregovaraa koji sklapaju manje poslove sa
istom organizacijom, koji onda utiu jedni na druge da daju vie malih ustupaka.
Kontarmera: planiranje i koordinacija svih lanova tima.
Emotivni ispadi bes, psovanje i vreanje pregovaraa suprotne strane. Kon-
tramere: pauza, ignorisanje i prekid pregovora.
Obraanje viem autoritetu suprotne strane. Kontramera: odreivanje auto-
riteta, promena pregovaraa itd.
Dovoenje pred svren in izvrenje neplaniranog dela kao to je dodavanje
raznih elemenata u ugovor, na primer trokova prevoza, dodatnih trokova,
odravanja itd. Kontramera: uzimanje pauze za razmiljanje, rekapituliranje itd.
Nipodatavanje novca predstavljanje trokova kao da se radi o vrlo malim
iznosima, npr. ako kupac nudi 19 dinara po komadu umesto 20 i naglaava da je
taj jedan dinar sitnica. Kao kontramera predlae se traenje dodatnih objanjenja
i obraun ukupnog popusta na itavu koliinu.
Zahtevi o kojima se ne pregovara eliminisanje pitanja iz pregovora, naroito
uspena taktika ako su ta pitanja povezana sa drugima. Kontramera: neformalni
pregovori, odvojeni sporazumi, uvoenje novih opcija i prekid pregovora.
Osim ovih, postoje joe neke taktike distributivnog pregovaranja:359
Usidrenje pokuaj uspostavljanja referentne take prema kojoj pregovori treba
da se prilagode. U nekim sluajevima se poetnom ponudom moe ostvariti veli-
ka prednost u pregovorima. Poetna ponuda postaje referentna taka koja utie
Pregovaranje
....................
na percepciju obeju strana o moguim reenjima pregovora. Prema mnogim
autorima, prva strana koja da ponudu u pregovorima ima znaajnu psiholoku
prednost.
Kontrausidrenje Ako druga strana da poetnu ponudu, pregovara treba da
se odupre potencijalnoj moi prve ponude kao psiholokog sidra. Usidrenje ima
najveu psiholoku snagu kad je nesigurnost najvea. Kontramera je sakupiti i
izloiti objektivne informacije, a onda dati i svoju ponudu.
sZaEd<d/<
Nakon odreenog perioda pregovaranja i upoznavanja sa potrebama i pozicijama

druge strane, postoji nekoliko taktika za postizanje konanog dogovora:
Dati alternative. Umesto da se da jedna jedina ponuda, pregovara moe sasta-
viti nekoliko alternativnih paketa koji su vie-manje iste vrednosti. Ljudi vole da
imaju izbora, i zato je ovo jedna od ekasnijih taktika.
Ponaati se kao da je dogovor postignut. Prodavci esto koriste ovu tehniku.
Nakon razgovora o potrebama i eljama kupca, oni jednostavno uzmu formu-
lar za porudbinu i ponu da ga ispunjavaju, poevi od imena i adrese kupca
do kompleksnijih pitanja o preferiranom modelu i ceni. Ponaaju se kao da je
prodaja ve obavljena.
Podeliti razliku. Ovo je moda najpopularnija zavrna taktika. Pregovara
predlae drugoj strani da, poto su ve i jedni i drugi potroili dosta vremena,
jednostavno podele razliku i nau se na sredini.
Dati bombastinu ponudu. Pregovara daje drugoj strani dobru ponudu, ali
uz kratak rok odluivanja, a njena svrha je da navede drugu stranu da pristane
na ponudu i ne razmatra druge alternative.
Tzv. zaslaivai. Pregovara uva specijalne ustupke za kraj. Ipak, da bi eka-
sno koristili ovu taktiku, pregovarai moraju prilikom planiranja imati na umu
ove ustupke, da ne bi na kraju previe popustili.360
Ultimatum. Davanje poslednje ponude je jo jedan nain prisiljavanja druge
strane da donese odluku. Ako druga strana ne odgovori ili odbije ponudu, pre-
govara naputa pregovore. Ova taktika se ne preporuuje u situacijama u kojima
je potrebno poverenje i dobra volja izmeu pregovarakih strana za implemen-
taciju dogovora.361
WZ>:sWZ'KsZ<d<d/<
Ove taktike pregovarai koriste da bi naveli suprotnu stranu da uradi neto to ina-
e ne bi uradili, i imaju najvie efekta protiv nepripremljenih pregovaraa. Za mnoge
ljude one su uvredljive, i esto dovode do toga da oni ele da odgovore na isti nain ili

....................
da prekinu pregovore. Rizici upotrebe ovakvih taktika ukljuuju lou reputaciju,
neuspeh u pregovorima, negativni publicitet i osvetu druge strane. Potrebno je
poznavati ove taktike i znati kako na njih treba odgovoriti.
Neugodne taktike moemo da podelimo u tri grupe: 362
namerna prevara jedna od najeih neugodnih taktika je pogreno predstav-
ljanje injenica, autoriteta ili namera.
psiholoki rat to moe biti namerno stvaranje stresne situacije ili verbalna/
neverbalna komunikacija koja dovodi do nelagode. Npr. druga strana ostavi
pregovaraa da dugo eka ili ga ne sluaju, stalno prekidaju, trae da ponavlja
i slino. Pretnje su jedna od taktika ove vrste. Da bi bile uspene, moraju biti
izreene na takav nain da se u njih poveruje. Najbolji odgovor na pretnju je
principijelan stav.
taktike pritiska dovode do situacije u kojoj samo jedna strana daje ustupke,
npr. postavljanje ekstremnih zahteva, davanje malih ustupaka uz sve vee zah-
teve, dovoenje u pat poziciju, proraunato otezanje sa pregovorima, davanje
ultimatuma itd.
Postoje i tzv. prljave pregovarake taktike koje se koriste u pregovorima:363
Dobar policajac/lo policajac. Ime joj dolazi od sline policijske taktike pri
ispitivanju. Prvi pregovara u timu da nepovoljnu poetnu ponudu, uz pretnje,
nepristojno ponaanje i nepopustljivost. Onda on izae iz prostorije, a za to
vreme njegov partner pokuava da doe do dogovora pre nego to se ovaj vrati.
Visoka/niska lopta. Pregovarai zaponu sa smeno niskom ili visokom po-
nuenom sumom za koju znaju da je nee nikad postii. U stvari, ona navede
drugu stranu da ponovo proceni svoje stavove i da se pomaknu blie ili preko
svoje krajnje prihvatljive cene.
Babaroga. Pregovarai se pretvaraju da im je neko manje vano pitanje u
stvari veoma vano, pa ga kasnije u pregovorima menjaju u ustupcima za neto
to im je zaista znaajno. Ova taktika je najekasnija kad pregovarai identikuju
neko pitanje koje je od velike vanosti za drugu stranu, a od male za njih same.
Zalogaj. Pregovarai trae proporcionalno mali ustupak za pitanje o kojem
se ranije nije diskutovalo da bi se dolo do konanog sporazuma. Npr. kad su
pregovori ve blizu pozitivnog okonanja, jedna strana trai da se u sporazum
ukljui i neto o emu se ranije nije razgovaralo, a to je u isto vreme dovoljno
malo da ne bude prepreka sporazumu i dovoljno veliko da iznervira drugu stranu.
Kukavica. Pregovara kombinuje veliki blef sa pretnjom da bi naterao drugu
stranu da popusti. Npr. u pregovorima izmeu menadmenta i sindikata menad-
ment moe da zapreti da e, ako se sindikat ne sloi sa sadanjim kolektivnim
ugovorom, kompanija zatvoriti fabriku i preseliti se na drugu lokaciju.
Zastraivanje. Mnoge taktike se mogu opisati ovim nazivom. Na primer,
pregovara moe svesno da koristi ljutnju da bi izrazio ozbiljnost pozicije, da
izaziva oseaj krivice kod druge strane ili dovede u pitanje njihov integritet, ili
da previe naglaava upotrebu zakona u dostizanju svojih ciljeva.
Pregovaranje
....................
Agresivno ponaanje ukljuuje neprestano traenje novih ustupaka, zahteva-
nje najbolje ponude na samom poetku pregovora i zahtevanje da druga strana
precizno objasni sve faktore vezane za sve pojedine delove sporazuma.
Zasipanje. Ova taktika predstavlja obasipanje druge strane mnotvom infor-
macija, pa je vrlo teko zakljuiti koje informacije su stvarne i vane, a koje samo
slue za ometanje druge strane. Vlade esto koriste onu taktiku kad, umesto da
jednostavno odgovore na neko pitanje, objave stotine dokumenata koje mogu,
a ne moraju, sadravati traene informacije. Jedan primer ove taktike je i kori-
enje visokostrunih izraza da bi izbegli davanje pravog odgovora nekom laiku.
Osim ovih taktika, ne smemo zaboraviti i ranije pomenute taktike zikog iscrplji-
vanja protivnika, npr. odreivanje sastanka odmah nakon puta, kad je pregovara
umoran, ili dugi pregovori bez pauza, pregrejana ili suvie hladna prostorija, sunce u
lice itd.
Pregovarai imaju nekoliko naina na koje mogu da odgovore na tipine prljave tak-
tike. Ponekad je najbolje jednostavno ih ignorisati i praviti se da nismo uli ili promeniti
temu. Fier, Juri i Paton364 sugeriu da je najbolje razgovarati o toj primenjenoj taktici,
tj. otvoreno rei drugoj strani da znate koju taktiku koristi i predloiti manje agresivno
ponaanje. Takoe, mogue je na prljavu taktiku odgovoriti prljavom taktikom, ali
takvo ponaanje obino prouzrokuje haos i loa oseanja i esto je kontraproduktivno.
3. <KKWZd/sE^dZd'/:/d<d/<
Osim grekaka koje se svode na to da ljudi ne pregovaraju kad treba i da pregova-

raju kad ne treba, esta je jo jedna greka u pregovaranju: izbor pogrene strategije.
Iako prema istraivanjima veina ljudi ulazi u pregovore oekujui da oni budu win-
lose, a ne win-win pregovori, u mnogim situacijama ne moraju da postoje pobednici
i gubitnici, ve se zajedno moe doi do boljeg reenja. To se osnov kooperativne ili
integrativne strategije.
U kooperativnom pregovaranju se od etiri osnovne strategije obino koriste rea-
vanje problema, izbegavanje i kompromis. Izbegavanje moe da se koristi kad rezultat
nije od posebne vanosti ni za jednu od strana. Kompromis se koristi kad se obe strane
sloe da se radi o raspodeli ksne sume i da bi bili uzaludni napori za iznalaenje boljih
reenja. Reavanje problema putem saradnje je uobiajena strategija u sluajevima kad
pregovarai imaju zajedniki cilj, kad obe strane veruju u svoju sposobnost reavanja
problema, kad postoji motivacija za zajedniki rad i kad postoji uzajamno poverenje i
jasna komunikacija.365
Kod kooperativnog ili saradnikog pregovaranja koriste se sledee taktike:366
Odreivanje dnevnog reda, tj. liste pitanja o kojima e se pregovarati. Pomae
pregovarau da preuzme inicijativu i da dri kontrolu nad procesom.

....................
Odreivanje autoriteta precizno denisanje autoriteta uesnika pregovora i
odreivanje donosioca odluka, to spreava kasnija iznenaenja.
Balansiranje uporeivanje koristi jedne i druge strane da bi se pokazalo da je
sporazum pravedan.
Zajedniko kreativno razmiljanje, tzv. brainstorming. Svi uesnici na odre-
eno vreme obustave donoenje odluka dok zajedniki pokuavaju da dou do
novih ideja.
Povezivanje valuta kombinovanje valuta radi stvaranja dodatne vrednosti.
Pokazuje meuzavisnost valuta kao to su cena, koliina i uslovi ugovora.
Pauza radi dogovora sa lanovima tima dozvoljava pregovaraima da uvi-
de ta su saznali, da istrae mogue alternative, preispitaju i modikuju svoju
strategiju i taktike, razmotre mogue ustupke, uspostave kontrolu nad svojim
emocijama itd. Istraivanja kau da uspeni pregovarai mnogo ee uzimaju
pauzu od prosenih pregovaraa.
Promena ritma ubrzavanje ili usporavanje dijaloga, prelaz na uveravanje sa
postavljanja pitanja itd.
Zamena pregovaraa drugim lanom tima moe neutralisati trenutnu pred-
nost druge strane.
Sklapanje posla - Pozivanje druge strane na konani zavretak sporazuma
Kolumbo Pregovara se pretvara da nije shvatio i trai ponovno objanjenje.
Omoguava dodatno vreme za razmiljanje.
Zajedniki interesi Naglaavanje zajednikih briga, verovanja i interesa. Stva-
ra pozitivnu klimu i odrava progres.
Ustupci Odrava napredak pregovora, moe pokrenuti pregovore sa mrtve
take.
Preobraanje druge strane uticaj na vanog lana suprotnog pregovarakog
tima koji nam postaje saveznik.
Otkrivanje informacija otkrivaju se dodatne informacije ili interesi koji su u
osnovi pozicija. Stvara poverenje, ali moe biti percipirano kao slabost.
Stvaranje dodatne zajednike koristi gledanje izvan prvobitnih pitanja u
cilju osmiljavanja novih mogunosti i reenja da bi se proirila zajednika dobit
koja se kasnije deli.
Tehnike uvanja obraza Omoguavaju pregovarau suprotne strane da se
izvue iz neprijatne situacije. Odrava pozitivnu klimu.
Menjanje sporazuma zajedniko menjanje nekog dela sporazuma. tedi vre-
me.
Objektivni kriterijumi korienje injenica, podataka i grakona iz objektiv-
nih izvora. Daje kredibilitet pregovarau i balansira mo.
Neformalni razgovori razgovori van zvaninih pregovora. Dozvoljava napre-
dovanje pregovora uz prevazilaenje eventualnih tekoa za stolom.
Strpljenje esto se naziva supertaktika. Ako pregovara ima dovoljno vremena,
moe ekati da se promeni druga strana ili okolnosti. Strpljenje pokazuje mo.
Pregovaranje
....................
Periodina provera sporazuma ak i kad je sporazum potpisan, potrebno
je s vremena na vreme proveriti kako se druga strana osea i da li im odgovara
postignuti dogovor. Odrava dobre meusobne odnose.
Otvoreno ne To moe biti najbolji odgovor na nerazumne predloge druge
strane, iako moe dovesti do prekida pregovora.
Gradiranje prioriteta otvoreno pitanje drugog pregovaraa da kvantikuje
vanost nekog pitanja. Korisno kod postojanja vie pitanja pregovora i kad druga
strana postavlja nerazumne zahteve.
Izoliranje problema odvajanje pitanja koja druga strana ne eli da ukljui u
konani sporazum. Poseban dokument sa ovim pitanjima treba da potpiu obe
strane.
Vreme za razmiljanje o ponudi Kao i pauza, daje pregovarau vreme, mada
moe biti vieno i kao odugovlaenje jer pregovara moe u meuvremenu i da
proveri svoje druge alternative (BATNA).
Rekapitulacija Na kraju jedne runde pregovora pregovarai zajedno ponav-
ljaju pitanja o kojima su postigli dogovor da ne bi bilo kasnijih nesporazuma.
Raspored lanova tima raspored sedenja tima treba da odgovara namerava-
nom pregovarakom stilu: formalni, neformalni, kooperativni, suparniki itd.
Testiranje pozicije druge strane postavljanje pitanja drugoj strani da bi se
testirala opravdanost zauzete pozicije.
Potencijalno naputanje pregovora signaliziranje da je nemogu nastavak
pregovora u sadanjim okolnostima. Ipak, loe utie na meusobne odnose i
moe dovesti do prekida pregovora.
Upozorenje umesto pretnje alternativa otvorenoj pretnji.
Predlaganje novih opcija kao podrka zajednikom pronalaenju reenja.
Odreivanje granica denisanje najnie prihvatljive cene za prodavca ili naj-
vie prihvatljive cene za kupca.
Imajui na umu svoje interese u pregovorima, vanost pitanja o kojima se pregovara,
kao i vanost meusobnih odnosa sa drugom stranom, pregovara treba pre prego-
vora da izabere strategiju i taktike koje e koristiti da bi postigao svoje ciljeve. Narav-
no, strategija mora biti izvodljiva. Ako druga strana koristi kompetitivnu strategiju i
taktike, onda uglavnom nema svrhe da koristimo kooperativnu strategiju, jer emo u
suprotnom postii loe rezultate u pregovorima.

....................
4. /KZ^dZd'/:
Kod izbora strategije pregovaranja imamo na raspolaganju dva modela:367 model

brige za dobrobit pregovarakih strana i model izvodljivosti. Kod modela brige za
dobrobit pregovarakih strana vana su etiri faktora:
ako se vodi rauna o interesima obe strane, odabrae se strategija reavanja
problema
briga iskljuivo o sopstvenim interesima dovodi do borbe za prevlast
briga samo o interesima suprotne strane dovodi do poputanja
nepostojanje brige o interesima pregovarakih strana dovodi do neinjenja.
Od vanosti pitanja o kojima se pregovara zavisie i briga o sopstvenim interesima.
Ta briga se poveava kad ima malo mogunosti za davanje ustupaka. Briga o interesima
druge strane moe biti iskrena ili strategijska. Iskreno smo zainteresovani za druge kad
smo lino vezani za njih, kad delimo grupni identitet ili kad smo dobro raspoloeni,
a strategijski kad zavisimo od druge strane ili kad druga strana moe da nas nagradi
ili kazni.
Ipak, strategija e biti prihvaena samo ako je izvodljiva. Izvodljivost strategije re-
avanja problema e zavisiti od verovatnoe da strane nau uzajamno zadovoljavajue
reenje. Poto reavanjem problema dolazimo do najboljih reenja, u interesu je svake
pregovarake strane da i drugi uesnici u pregovorima prihvate ovaj pristup. Jedan od
naina da se ovo uradi je da ohrabrimo druge da razviju brigu za nae interese, npr.
time to emo razvijati njihovu zavisnosti ili naglaavati zajednike veze.
Poetne pregovarake taktike mogu biti osnova za uspostavljanje tona itavog pre-
govarakog procesa, kao i buduih meusobnih odnosa izmeu dve strane.368 Ako
pregovarai ele odnos sa drugom stranom koji se zasniva na saradnji, upotreba koo-
perativnih taktika u ranoj fazi pregovora moe dovesti do kasnijeg veeg zadovoljstva
i prota, jer pregovarai imaju tendenciju da reciprono odgovaraju na ponude i po-
naanje druge strane.
U novijoj teoriji pojavljuje se i termin strategijska kreativnost, koji ukljuuje ko-
rienje i kompetitivne i kooperativne strategije. Drugim reima, prvo je potrebna
saradnja da se doe do neke vrste zajednikog sporazuma sa drugom stranom, pri
emu pregovarai vode rauna i o svojim i o tuim interesima. Kad su zajedniki ciljevi
ostvareni, pregovara se trudi da dobije to vei deo ostvarene dobiti kompetitivnom
strategijom.369
Neki autori smatraju da postoji integrativno (saradniko), distributivno (supar-
niko) i meovito pregovaranje, tj. pregovaranje sa razliitim motivima. Prema ovom
miljenju, pregovori nikad nisu potpuno distributivnog ili integrativnog karaktera,
ve pregovarae motiviu razne stvari i oni se ponaaju u skladu s njima. Pregovarai
prvo sarauju da bi stvorili vrednost, a onda se nadmeu za to vei deo novostvorene
Pregovaranje
....................
vrednosti.370 Bez obzira da li kooperativnu i kompetitivnu funkciju vre pojedini lanovi
pregovarakog tima ili jedan isti pregovara, uvek postoji konikt izmeu nadmetanja
i saradnje, naroito u pregovarakim timovima.
W
Pregovaranje podrazumeva dosta linih kontakata. Zato je korisno saznati neto o

karakteru, stilu ivota pregovaraa suprotne strane, kao i o kulturi, ciljevima i vred-
nostima organizacije koju predstavlja. Tako se mogu uspostaviti vane veze i izbei
nesporazumi i greke.371
Bez obzira da li se radi o kompetitivnom ili kooperativnom pregovaranju, pregova-
ra ima vee anse da ostvari svoje ciljeve ako razume osobu na suprotnoj strani prego-
varakog stola. Potrebno je sakupiti informacije o ranijim rezultatima tog pregovaraa,
utvrditi da li je on nemilosrdan pregovara ili samo pasivni izvrilac nareenja, koje
su njegove prednosti i mane itd. Sve to moe saznati o suprotnoj strani e poboljati
poziciju pregovaraa. Informacije se mogu sakupiti ne samo direktnim razgovorom sa
pregovaraem suprotne strane i ljudima koji ga poznaju, ve i istraujui web sajtove,
godinje izvetaje i marketinki materijal.
5. /DW>DEd/:WK^>KsE^dZd'/:
ak i najbolje osmiljena strategija moe da propadne ako se ne preduzmu sve

potrebne mere za njenu implementaciju. Ona mora biti izvodljiva na svim nivoima.
Govorei o sprovoenju poslovne strategije uopte, kompanije moraju da stvore
ekasne mehanizme strategijske kontrole da bi uspeno implementirale strategiju. U te
mehanizme spadaju sistemi kojima se vre informaciona kontrola i kontrola ponaanja.
Oni moraju biti saglasni sa ukupnom strategijom kompanije.372
O implementaciji strategije treba razmiljati pre i u toku planiranja strategije, a ne
nakon zavrenog procesa planiranja. Najvaniji korak u poetnoj fazi planiranja stra-
tegije je pokazati posveenost strategiji.373 Menader treba da pokae posveenost, ne
samo reima, ve i delom. Takoe, pre samog planiranja treba sakupiti sve relevantne
informacije i odrediti ko e raditi na planiranju i sprovoenju strategije.
Za vreme planiranja strategije menadment ima dodatne mogunosti za poboljanje
njenog kasnijeg sprovoenja. Kao prvo, treba da se omogui participacija svih lanova
tima, fokusiranje na najvanija pitanja, razvijanje ciljeva koji su u skladu sa sadanjim
mernim standardima kompanije, stvaranjem izbalansirane liste ciljeva, procenom re-
sursa i jakih snaga kompanije itd.

....................
Za uspenu primenu strategije kljuno je upravljanje sledeim faktorima (slika XII-
2):
1. Planiranje aktivnosti detaljan hronoloki plan aktivnosti i taktika, kao i osoba
koje su odgovorne za odreene aktivnosti.
2. Organizaciona struktura prilagoavanje strategije organizacionoj strukturi i obr-
nuto.
3. Ljudski resursi potrebna je dobra komunikacija meu zaposlenima tako da svi
zadueni za implementaciju znaju tano ta se od njih oekuje. Ako je potrebno,
treba omoguiti obuku zaposlenima za nova zaduenja ili zaposliti nove ljude.
4. Godinji biznis plan potrebno je uskladiti strategiju sa godinjim biznis planom
i budetom.
5. Praenje i kontrola potrebno je periodino kontrolisati izvravanje strategije i ako
treba izvriti promene rasporeda, rokova, aktivnosti, taktika, ciljeva ili strategije.
6. Veza je osnova za sve druge faktore. To je povezivanje svih aktivnosti u kompaniji
da bi svi ili u istom pravcu ka zajednikim ciljevima. Potrebne su i vertikalne (iz-
meu menadmenta i zaposlenih) i horizontalne (izmeu departmana) veze.374
6OLND;,,HVWIDNWRUDSRWUHEQLK]DSULPHQXVWUDWHJLMH
,]YRUBusiness Strategies :HEVLWHE\%LUQEDXP$VVRFLDWHV%XVLQHVV6WUDWHJ\&RQVXOWDQWVQDKWWS

ZZZELUQEDXPDVVRFLDWHVFRPLQGH[KWPOGRVWXSQR
Priprema strategije se zasniva na racionalnom planiranju, odreivanju pitanja, inte-

resa, pozicija, zahteva, resursa koji e se koristiti itd. Ali poto pregovaranje predstavlja
direktnu komunikaciju meu ljudima, kao i u svakom komuniciranju, neizbeno je da
se javljaju i odreene prepreke koje nastaju iz iracionalnog ponaanja pregovaraa.
Autori propisuju razliite taktike kao zatitu od tih prepreka.
Pregovaranje
....................
.DGHOMD]DSREHGRPQDGYODGDUDFLRQDOQRRGOXLYDQMH
1HNDGVHGRJDDGDMHHOMD]DSREHGRPMDDRGORJLNH3ULPHUMHELWNDL]PHXNRP
SDQLMD'RQVRQHQG'RQVRQ-RKQVRQ -RKQVRQL%RVWRQ6DMHQWLN%RVWRQ6FLHQWLF]D
SUHX]LPDQMH*DMGHQWDGuidantSURL]YRDDPHGLFLQVNLKSRPDJDODLRSUHPH,DNRMH
*DMGHQWXSUDYRWDGDELRXSURFHVXRSR]LYDSHMVPHMNHUDLREDYHWDYDQMDMR
SDFLMHQDWDNRMLVXYHLPDOLXJUDHQHSHMVPHMNHUHGDNRQVXOWXMXVYRMHOHNDUH
QDGPHWDQMH L]PHX GYD NXSFD MH GRYHOR GR NRQDQH FHQH RG PLOLMDUGH GRODUD
WRMHELORPLOLMDUGXYLHRGSUYHSRQXGHNRMXMHGDR'RQVRQHQG'RQVRQ1DNRQ
NXSRYLQHDNFLMH*DMGHQWDVXSDOHVDQDGRODUDDVRSLV)RUWMXQFortuneMHRYR
SULSDMDQMHNDVQLMHQD]YDRYHURYDWQRGUXJLPQDMJRULPXLVWRULMLJRULMHELRVDPRVOXDM
$2/RYHNXSRYLQH7DMP9RUQHUD(Time Warner)
WDGRYRGLGRWDNYRJQHUD]XPQRJQDGPHWDQMD"3RVWRMLQHNROLNRJODYQLKIDNWRUD
5LYDOVWYR.DGVXXHVQLFLL]UD]LWRNRPSHWLWLYQLVODELUDFLRQDOQRRGOXLYDQMH
9UHPHQVNLSULWLVDN9HWDNLQDPHWQXWURNLOLSULWLVDNNDRQDDXNFLMLPRHGDGR
YHGHGREU]RJLHVWRSRJUHQRJRGOXLYDQMD
&HQWDUSDQMH$NRSRVWRMLSXEOLNDNRMDSRVPDWUDLSURFHQMXMHXHVQLNDSUHJRYR
UDRQDHVHYHURYDWQRWUXGLWLGDSREHGLWRHGRYHVWLGRHVNDODFLMH
3ULVXVWYRDGYRNDWD$GYRNDWLNRMLVXYLHRULMHQWLVDQLSUHPDSREHGLLOLSRUD]X
XSUDYQLPELWNDPDPRJXGDVWDYOMDMXSULWLVDNQDVYRMHNOLMHQWHNDSREHGLLDNR
SRVWRMLPRJXQRVWQDJRGEH
,]YRU0DOKRWUD'+.X*DQG0XUQLJKDQ When Winning Is Everything+DUYDUG%XVLQHVV

5HYLHZSS
6. WZWZ<^WZKsKE:h^dZd'/:WZ'KsZE:
/Z/KE>EhWKZEK^d
Iracionalna upornost ili eskalacija je tendencija pregovaraa da insistira na ranije

iskazanim pozicijama, iako takav pristup oigledno ne dovodi do reenja. Pregovara
ne eli da prizna da je pogreio i dalje pokuava time da opravda svoju raniju pogrenu
odluku.375 Eskalacija problema se jo naziva i preterana posveenost poziciji.376 ak i
dobra strategija e dovesti do loeg rezultata ako eskalira preko take nakon koje za-
uzeta pozicija vie nema smisla.

....................
Klasini primer je igra u kojoj se pregovarai na aukciji nadmeu u kupovini jednog
dolara. Na prodaju je ponuena novanica od jednog dolara, a uesnici poinju nadme-
tanje sa ulozima od 5 centi. Onaj koji najvie ponudi dobije na kraju novanicu, ali drugi
po redu ponua mora voditelju aukcije dati iznos koji je on ponudio, a da zauzvrat ne
dobije nita. Mnogi uesnici odustaju kad aukcija dostigne sumu od 70 ili 80 centi, i na
kraju ostanu dva uesnika koji se nadmeu za jedan dolar. Ako oni nastave sa aukcijom,
ulozi postaju sve vei i vei dok ne premae 1 dolar. Poto su obojica kompetitivni,
nastavljaju sa aukcijom uz sve vee iznose, predajui se sve veoj eskalaciji, obojica se
nadajui da e druga strana odustati. Kao rezultat, esto se novanica od jednog dolara
proda za 6 ili 7 dolara.377
Ova greka se moe dogoditi i inteligentnim ljudima kad uu u teke i kompetitivne
pregovore iz vie razloga:
Njihov ego ne moe da podnese da gubi. Pripadnici vieg menadmenta su
navikli da uvek dobiju ono to ele. I naroito kad se pregovori odvijaju pred
drugima, ne ele da izgleda kao da se iz pregovora vraaju praznih ruku.
Aukcije i druga slina nadmetanja dovode pojedince u situaciju da se takmie
jedni protiv drugih. Naroito kolekcionari ne ispoljavaju racionalno ponaanje
kad se nadmeu za neki predmet.
U sluaju kad pregovara predstavlja nosioca pregovora mnogo e lake doi u
ovakvu situaciju jer ne troi sopstveni novac.
Od eskalacije se moemo zatiti sledeim merama:378
Sakupiti relevantne informacije o alternativama pre pregovora.
Pre pregovora odrediti najniu/najviu prihvatljivu cenu. Ako je u pitanju pre-
govaraki tim, potrebno je usaglasiti se sa svim lanovima tima.
Odrediti prekretnice na kojima e se lanovi tima dogovoriti o pravcu buduih
aktivnosti.
Ako tokom pregovora nove informacije podignu granicu najnie/najvie pri-
hvatljive cene, primeniti objektivne kriterijume za ponovno odreivanje cene.
U sluaju kad pregovara predstavlja nosioca pregovora, najbolje reenje je na-
graivanje pregovaraa u skladu sa ekonomskim interesima davaoca ovlaenja.
Da bi se spreila ovakva pojava, pregovara treba uvek da ima na umu svoju najniu/
najviu prihvatljivu cenu i BATNA.
Pregovaranje
....................
'DOLVPRSUHVNXSRSODWLOL"
=DPLVOLPRGDQDSRHWNXDVDSURIHVRUSRNDHVWXGHQWLPDWHJOXSXQXQRYLDLNDHLP
GDMHSURGDMHQDDXNFLML2EMDVQLRMHVWXGHQWLPDGDPRJXGDQDSLXSRQXGXQDSDSLUD
RQDMNRSRQXGLQDMYLHHGRELWLVDGUDMWHJOHX]DPHQX]D]DSLVDQLL]QRVQRYFD
1DNRQ WR VX VYL QDSLVDOL VYRMH SRQXGH SURIHVRU SURYHUDYD NR MH GDR QDMYLX %RE MH
SRQXGLRQDMYLHGRODUD
HVWLWDP %REH XSUDYR VWH RVYRMLOL VDY QRYDF L] WHJOH UHNDR MH SURIHVRU .DNR VH
RVHDWH"
-DGQRRGJRYRUL%RESUHQHJRWRMHLXRNROLNRQRYFDLPDXWHJOL
3URIHVRU0DNV%D]HUPDQ0D[%D]HUPDQVD+DUYDUGVNHSRVORYQHNROHMHRGUDRDXN
FLMXPQRJRSXWDQDDVRYLPDLVYDNLSXWGRELMHLVWHUH]XOWDWH2QDMNRGDQDMYHXSRQX
GXVHRVHDQHODJRGQRLUD]RDUDQRSUHQHJRWRLVD]QDNROLNRQRYFDLPDXWHJOL=DWR"
3RWRQLMHWDOHQWRYDQ]DEURMDQMHQRYLDXWHJOLQDGDOMLQX%REMHXVWYDULSRND]DRVDPR
GDMHQDMYHLRSWLPLVWDXJUXSL.DGVYLXJUXSLSRNXDYDMXGDSURFHQHLVWXVWYDUSR
EHGQLNHQDMYHURYDWQLMHVXYLHSODWLWLGRELMHQHQRYLH,]DLVWDXRYRMDXNFLMLXWHJOLMH
ELORVDPRGRODUD
2YDMHGQRVWDYQDLJUDMHNODVLQLSULPHUSRMDYHSURNOHWVWYDSREHGQLNDXQDGPHWDQMX
3REHGQLNR SURNOHWVWYR MH XRELDMHQL SUREOHP X SUHJRYDUDQMX QHGRVWDWDN UDQLMHJ UD
]XPHYDQMDRYHSRMDYHGRYRGLGRWRJDGDRQDMNRSREHGLQDDXNFLMLQHNRJSUHGPHWD
QHRGUHHQHYUHGQRVWLSURWLYYLHXHVQLNDNRMLVHWDNRHQDGPHXRELQRSODWLYLHQHJR
WRWDMSUHGPHW]DLVWDYUHGL
-HGDQRGQDLQDGDVPDQMLWHDQVXGDSRVWDQHWHVOHGHDUWYDSREHGQLNRJSURNOHW
VWYDMHGDSUHQHJRWRGRHWHQDDXNFLMXSURYHULWHGDOLMHXSLWDQMXSUHGPHWRGRSWH
YDQRVWL EH] RE]LUD R NRPH VH UDGL LOL SRVHEQH OLQH YUHGQRVWL ]DYLVQR RG WRJD NR
MHSRWHQFLMDOQLNXSDF3UHGPHWLRGOLQHYUHGQRVWLLPDMXUD]OLLWHYUHGQRVWL]DUD]OLLWH
RVREH-HGDQXHVQLNQDDXNFLML]DSUYRL]GDQMHQHNRJURPDQDPRGDHOLGDJDSURGD
NROHNFLRQDUXGRNGUXJLHOLGDJDGRELMHMHUMHSLVDFELRQMHJRYSUDGHGD8HVQLFLQH
]QDMXNROLNRHSUHGPHWELWLSURWDELODQDOLHRQXVYDNRPVOXDMX]DQMLKSUHGVWDYOMDWL
YUHGQRVW
$NRVHQDGPHHWH]DSUHGPHWLVNOMXLYROLQHYUHGQRVWLQHWUHEDGDRVHDWHSREHGQLNR
SURNOHWVWYR7UHEDGDVHRVHDWHOHSRMHUVWHSREHGLOLQDDXNFLMLNQMLJHYDHJSUDGHGH
MHURQDVDPR]DYDVLPDVHQWLPHQWDOQXYUHGQRVW
6WYDULVHNRPSOLNXMXLQMHQLFRPGDYHLQDVWYDULNRMHVHSURGDMXQDDXNFLMDPDVDGUHL
HOHPHQWHOLQHLRSWHYUHGQRVW7DNQMLJD]DYDVPRGDLPDQHL]PHUQXYUHGQRVWDOLMHG
QRJGDQDYDDSRURGLFDHPRGDHOHWLLOLDNPRUDWLGDMHSRQRYRSURGDWRXNOMXXMH
HOHPHQWRSWHYUHGQRVWL8VYDNRPVOXDMXUL]LNSRMDYHSREHGQLNRJSURNOHWVWYDMHQDMYH
LXVOXDMXSUHGPHWDVDL]UDHQLPHOHPHQWRPRSWHYUHGQRVWL
,]YRU +RZ WR :LQ DQ $XFWLRQDQG $YRLG WKH 6LQNLQJ )HHOLQJ WKDW <RX 2YHUELG 7KH 1HJRWLDWLRQ
,QVLGHU9RO1RREMDYOMHQRVHSWHPEUD

....................
/^<Z/s>:EWZW/:
Iskrivljena percepcija je psiholoka pojava zbog koje ljudi percipiraju svet u skladu
sa sopstvenim predrasudama. Npr. u utakmici navijai oba tima obino misle da je
sudija bio nepravedan prema njihovom timu.
U pregovaranju, najea pogrena pretpostavka je shvatanje da se strane
nadmeu za nultu sumu, tj. da su ogranieni resursi koji se dele. Prema nekim
istraivanjima,379 pregovarai stalno potcenjuju veliinu zone mogueg dogovora u
distributivnom pregovaranju, i stoga precenju viak kojeg zahtevaju tokom procesa.
Pregovarai najee misle da su oni dobili vei deo kolaa jer su bili bolji od suprotne
strane strane i da su drugog pregovaraa ubedili da se to vie priblii svojoj krajnje
prihvatljivoj sumi.
Prema miljenju eksperata380, konikt ne pripada objektivnoj realnosti, ve je u
glavama ljudi. Istina je jednostavno jo jedan od argumenata nekad dobar, nekad
lo za izlaenje na kraj sa razlikama. Razlika sama po sebi postoji zato to postoji u
njihovom nainu razmiljanja. Razumevanje razmiljanja druge strane nije samo kori-
sna aktivnost koja e nam pomoi pri reavanju problema. Razmiljanje druge strane
i jeste problem.
Jedan eksperiment je pokazao da pregovarai sa pozitivnim nainom nainom
razmiljanja (ta mogu da dobijem ovim pregovorima?) postiu bolje rezultate od
pregovaraa sa negativnim nainom razmiljanja (ta mogu da izgubim ovim prego-
vorima?).381 Ako pregovarai posmatraju potencijalni rezultat prema onom to mogu
da izgube, onda e obe strane vie tolerisati rizik i mogue je da e doi do prekida
pregovora i medijacije. Nasuprot tome, ako posmatraju rezultat prema onome to
mogu da dobiju pregovorima, onda e izbegavati rizik i postoji vea mogunost da e
pregovorima doi do reenja.
/Z/KE>EK</sE:
Empirijski dokazi pokazuju da je zadovoljstvo ili nezadovoljstvo rezultatima prego-

vora u direktnoj vezi sa oekivanjima. Drugim reima, na zadovoljstvo pregovaraa ne
utie toliko rezultat per se, ve raskorak izmeu oekivanja i ostvarenog rezultata. Osim
toga, ako ignoriemo nerealna oekivanja druge strane tokom uvodne faze pregovora,
rizikujemo prekid pregovora kad na povrinu izbije ta razlika izmeu oekivanja i
realnosti tokom perioda pregovora licem u lice.382
ak i na najracionalnijeg donosioca odluka utie do neke mere njegov ego i potreba
uvanja obraza. Ono to utie na ponaanje pregovaraa nije uvek ono to se ini
najloginijim (prot), ve mnotvo drugih faktora koji se ne vide.
Postoji takoe mogunost da se pregovara nae suoen sa iracionalnim oekiva-
njima druge strane. Na percipiranu iracionalnost svog suparnika mnogi pregovarai
reaguju frustracijom i iritacijom. Bolja strategija je shvatiti takve pojave kao neminovne
Pregovaranje
....................
u pregovaranju, koje se mogu prevazii. Ima nekoliko naina da se ta situacija preva-
zie:383
1. Pomoi pregovarau suprotne strane da minimizuje predrasude. Ne treba koristiti
vremenske ili druge pritiske da donesu brzu odluku.
2. Ne treba imitirati prola iskustva. U pregovorima se esto dogaa da iskusni stru-
njaci slede prola iskustva i imitiraju eksperte, radei onako kako se uvek radilo u
toj delatnosti, umesto da logiki sagledaju svaku posebnu situaciju.
3. Prihvatiti njihovu iracionalnost umesto da joj se suprotstavljamo, u sluaju da se
moe doi do eventualnog povoljnog sporazuma.
4. Prilagoditi procene drugih. Nekad se dogodi da nijedna strana u pregovorima nema
pogrene pretpostavke, ve neko od podreenih iz same organizacije ili pregova-
raki posrednik.
5. Pogledati sa distance. Potrebno je ne samo da pregovara pokua da sagleda situa-
ciju kao posmatra umesto kao uesnik, ve i da suprotna strana sagleda pregovore
na isti nain. Ovo je takoe jedan od naina da se sprei pojava eskalacije.
h
Ranija istraivanja384 su pokazala da postoji korelacija izmeu visokih oekivanja i

postignutih rezultata: to su via oekivanja, bolji su rezultati.385 Autori su istraivali
druge efekte oekivanja na rezultate, ukljuujui uticaj jednako visokih aspiracija kod
obe strane, uticaj najnie prihvatljive pozicije na koju bi pregovara pristao i relativni
uticaj visokih i niskih oekivanja na rezultat pregovora. Rezultati istraivanja su poka-
zali da slian nivo oekivanja kod pregovarakih partnera ne mora da rezultira u reenju
koje bi bilo proporcionalno visini oekivanja. Takoe, pokazalo se da visoka oekivanja
imaju vei uticaj na ishod pregovora nego to to ima najnia prihvatljiva pozicija.
U sluaju kad jedna ili obe strane imaju iracionalna oekivanja koja se ne mogu
ispuniti, ne postoji ZOPA (zona mogueg dogovora), to se esto dogaa kad ljudi ne-
maju iskustva u pregovaranju. U sluaju nerealnih oekivanja potrebno je pregovarau
izloiti objektivne injenice koje e mu uskladiti oekivanja sa realnou.
WZdZEK^DKWKhE:
Samopouzdanje je pozitivna pojava jer nam daje hrabrost da se izborimo sa tekim

poduhvatima kao to je pregovaranje, ali previe samopouzdanja moe oveka dovesti
do neuspeha. Preterano samopouzdanje nas navodi da precenimo nau snagu i potce-
nimo snagu suprotne strane. esto se dogaa da obe strane odbiju nagodbu i odlue se
za sudski spor nadajui se pobedi. Iskustvo je pokazalo da pregovarai sa preteranim
samopouzdanjem daju manje ustupaka i potiu loije rezultate nego pregovarai sa
odgovarajuim nivoom samopouzdanja.386
Mnogi pregovarai znaju vanost procenjivanja najnie/najvie prihvatljive cene su-
protne strane, ali se esto, uprkos injenici da se ta procena zasniva na pretpostavkama

....................
i subjektivnom miljenju, suvie oslanjaju na takvu procenu. Istraivanja pokazuju da su
procene pregovaraa obino suvie precizne.387 Zbog ove tendencije pregovarai ne
obraaju dovoljno panje na faktor nesigurnosti koji je prisutan u procenama. ak se
dogaa da preveliko pouzdanje u sopstvene procene ne dozvoli pregovarau da obrati
panju na korisne informacije koje bi mu mogle pomoi u toku pregovora.
Da bismo smanjili efekte preteranog samopouzdanja moemo da koristimo sledee
mere:388
1. Sakupiti dovoljno informacija
Umesto razmiljanja samo o sopstvenim manama i vrlinama, treba paljivo saku-
pljati relevantne informacije koje pregovarau mogu biti od koristi i sluati za vreme
pregovora da li e se pojaviti nove informacije koje mogu uticati na naa verovanja.
2. Razmotriti suprotne pretpostavke
Jedan od najboljih naina za spreavanje preteranog samopouzdanja je razmatra-
nje suprotnih pretpostavki, tj. razloga zbog kojih bi naa prva procena mogla biti
pogrena. Naroito treba razmiljati o mogunosti da je suprotna pretpostavka
istinita.
3. Nai avoljeg advokata
Pre i u toku pregovora potrebno je da drugi lanovi organizacije daju kritiko mi-
ljenje o naem pristupu i pretpostavkama. To je ponekad problem, naroito ako
je u pitanju menader koji od podreenih trai da daju svoje miljenje, jer se esto
dogaa da podreeni govore menaderu ono to on eli da uje.
4. Traiti ono to nam treba
Mnogi ljudi pregovaranje smatraju stresnim i izbegavaju ga kad god je to mogue.
esto ih strah to ne znaju ta da kau vodi do pretpostavke da nee dobiti ono to
ele. Umesto toga, treba da znaju da se i suprotna strana verovatno osea tako.
Ponekad nas preveliko oslanjanje na intuiciju navodi i da mislimo da su nam anse
manje nego to jesu, naroito u sluajevima kad suprotna strana postavi vrst rok.
Najvei problem je u tome to pregovarai vode vie rauna o svojim jakim i slabim
stranama nego o poziciji suprotne strane. Potrebno je razmotriti krucijalni faktor, a to
je koliko je pregovara jak u odnosu na drugu stranu.
'ZhWEKZD/a>:E:
Preterano samopouzdanje se esto javlja uz drugu vrstu mentalne greke, a to je

grupno razmiljanje ili grupna zaslepljenost. To je nain razmiljanja koji se javlja kad
su pripadnici posveeni dobro povezanoj grupi, kad tenja ka jedinstvenosti prevlada
motivaciju lanova grupe za racionalno razmatranje alternativnih aktivnosti.389 Dru-
tvene norme i pritisci dovode do naina razmiljanja koje se zasniva na normama. ire
smo ga objasnili u delu udbenika u kojem govorimo o kontekstu pregovora, pa ovde
neemo detaljnije govoriti o ovoj pojavi. Kao protivmera za obe ove greke je da neko
ko ne pripada grupi proveri nae pretpostavke i izvodljivost planova.
Pregovaranje
....................
E<KEdZK>/ÊDK/:
ak i iskusni pregovarai nekad gree kad pripremaju i primenjuju pregovaraku

strategiju. Na kraju krajeva, i pregovarai su ljudi, i kao i sva ljudska bia su skloni
psiholokim predrasudama sistematskim i predvidljivim izletima iz racionalnog,
koji mogu upropastiti inae racionalnu strategiju.
Na individualnog pregovaraa utiu koliko predrasude uma, toliko i predrasude
srca.390 ak i najbolji pregovarai ponekad prave greke zbog naina na koji funkcionie
na um. Na mozak je navikao na odreene preice u kognitivnim procesima, koje iako
su korisne kod brzog donoenja odluka, mogu takoe da vode do loih strategijskih
pokreta u pregovaranju.
Takoe postoje emotivni procesi koji mogu loe da utiu na pregovaranje greke
koje pravimo zbog nae elje da vidimo svet na nain na koji bismo voleli, a ne kakav
zaista jeste. Mogue je ak imati slabu pregovaraku strategiju, i jo uvek se oseati
dobro povodom samog sebe i mogueg uspeha pregovora. Mogue je ak i da nastavimo
istim pogrenim putem i nikad sebi ne dozvolimo da otkrijemo kad i kako je potrebno
napraviti zaokret u strategiji.
Krucijalno je da prevaziemo sopstvene predrasude, kao i da pomognemo drugoj
pregovarakoj strani da prevaziu svoje, jer njihova iracionalnost moe da pogodi i
vas tokom pregovaranja.

Emocije mogu unititi mogunost postizanja dobrog sporazuma i pretvoriti prija-

teljski odnos u dugotrajnu svau iz koje svi izlaze povreeni. Postoji vie razloga zbog
kojih su emocije toliko neugodne u pregovorima:
One mogu skrenuti panju sa sutinskih stvari. Vaa panja se pomera od
dostizanja zadovoljavajueg sporazuma do vae sopstvene zatite ili napada na
druge.
One mogu otetiti meuljudske odnose. U pregovaranju emocije mogu sma-
njiti vau sposobnost da mudro postupate. Jake emocije mogu zaseniti va inte-
lekt, stvarajui rizik unitenja meuljudskih odnosa.
Mogu biti iskoriene na vau tetu. Ako se trgnete kad ujete predlog supotne
strane, ili oklevate pre nego to im izloite svoje interese, te reakcije mogu biti
pokazatelji vaih stvarnih briga i ranjivosti. Paljivi posmatrai vae emotivne
reakcije mogu uvideti koliko vi u stvari vrednujete predloge, pitanja i va meu-
sobni odnos. Takoe, mogu da iskoriste te informacije protiv vas.391
Istraivanja su pokazala da su ljutnja i strah dve negativne emocije koje najee i
najdramatinije utiu na pregovaranje.392 Ljutnju moe izazvati krenje pravila ili pret-
nja naem identitetu. Moe nas obuzeti strah ako oseamo da smo nepripremljeni za
pregovaranje, da smo nesposobni da izaemo na kraj sa drugom stranom, da nam je
BATNA loa ili da nam je suparnik moniji.

....................
Jake negativne emocije takoe mogu biti izazvane neeljenim karakternim crtama
koje vidimo kod drugih, a za koje verujemo da nisu nae osobine. Te karakterne crte
se nazivaju senka. Poto veina ljudi nije svesna svoje senke, jako reagujemo na nae
neeljene osobine kad ih vidimo kod drugih. ini se da je uobiajena predrasuda da
mi saraujemo, a da je suprotna strana neprijateljski nastrojena i kompetitivna, ba-
zirana upravo na projekciji nae senke. Drugim reima, moemo osetiti predrasude
prema drugima zbog projekcije naih neeljenih karakternih crta na drugu osobu u
nesvesnom pokuaju da ih sakrijemo od nas samih.393 Ponekad negativno reagujemo
na pregovaraa suprotne strane kojeg u ivotu nismo ranije sreli samo zato to ziki
lii na nekoga ko je na nas emotivno uticao u prolosti. To se esto desi a da nismo ni
svesni te slinosti, pa je zato naroito teko identikovati upravo te emocije.
Postoje razliite tehnike koje mogu pregovaraima pomoi da izau na kraj sa jakim
negativnim emocijama u toku i pre pregovarakog procesa, kao i da strategijski koriste
emocije u pregovaranju. Postoje tri iroke dimenzije emotivne inteligencije: emotivna
svesnost i percepcija (sebe i drugih ljudi), regulisanje emocija i njihovo korienje na
kreativan i etiki nain.
U fazi planiranja pregovora, nakon formulisanja ciljeva i strategije, moete taktiki
koristiti emocije i raspoloenje. Ako planirate da koristite integrativnu strategiju i
elite da podstaknete kreativnost, poverenje i saradnju, treba da stimuliete pozitivna
oseanja u sebi i drugima. Tehnike za stvaranje pozitivnih emocija su itanje smenih
stripova pre pregovora i podsticanje pozitivnih misli, kao i ispoljavanje pozitivnih ose-
anja kao to su srea, uzbuenje i entuzijazam, ime izazivamo pozitivne emocije kod
suprotne strane. Ako e pregovaranje biti potpuno distributivno, onda se ispoljavanjem
negativnih emocija mogu ostvariti odreeni ciljevi, naroito ako druga strana eli brzo
doi do reenja ili ima slabije alternative. Tokom pregovora, ako niste zadovoljni svojim
emocijama, moete otii na kratku pauzu (mentalno ili ziki) da biste ih prevazili,
moete pokuati da ih svesno promenite, ili da na agresivno ponaanje drugih odgo-
varate pozitivnim ponaanjem.
Naravno, postoje i etike dileme o manipulaciji vlastitim emocijama ili oseanjima
druge strane. Da li je pretvaranje da ste ljuti ili uplaeni jednako namernom pogrenom
predstavljanju informacija? Ili se moe izjednaiti sa laganjem i prevarom?

Iako se emocije esto smatraju preprekama pregovaranju a esto to i jesu one

takoe mogu biti i vaan pozitivan faktor pri tom procesu. Mogu nam pomoi da doe-
mo do naih pregovarakih ciljeva, bez obzira da li su to kreativni naini za zadovoljenje
razliitih interesa ili poboljanje uzdrmanih meuljudskih odnosa.
Pozitivne emocije mogu biti veoma bitne u svakodnevnom pregovaranju iz tri ra-
zloga:394
One mogu olakati dostizanje bitnih interesa. Pozitivne emocije prema drugoj
osobi smanjuju strah i sumnjiavost i mogu da od neprijatelja stvore saradnike.
Pregovaranje
....................
Dok zajedno radite na reavanju problema, naputate odbrambeni stav, pa moe-
te isprobati nove ideje bez straha da e vas iskoristiti. Sa pozitivnim emocijama,
motivisani ste da radite vie. Stvari se rade ekasnije, a ljudi sarauju iz veu
emotivnu posveenost. Vie ste otvoreni za sluanje o interesima druge strane.
Kao rezultat toga, lake ete doi do rezultata koji e zadovoljiti obe strane i uz
to funkcionisati u duem vremenskom periodu.
Pozitivne emocije mogu poboljati meusobne odnose. Pozitivne emocije
vam mogu dati unutranje zadovoljstvo koje nastaje u interakciji sa drugima.
Moete razgovarati udobno bez straha od linog napada suprotne strane. ak
i u momentima kad se ne slaete, pozitivne emocije vam omoguavaju veu
oputenost i saznanje da ete nastaviti sa pregovorima.
Pozitivne emocije ne moraju poveati va rizik da e vas iskoristiti. Iako
vam pozitivne emocije mogu pomoi da doete do uzajamno zadovoljavajueg
sporazuma, postoji opasnost da se oseate tako ugodno da ponete da pravite
nerazumne ustupke zbog prevelikog samopouzdanja. Pozitivne emocije ne tre-
ba inhibirati, ali pri donoenju odluka i davanju ustupaka uvek treba ukljuiti
razum i instinkte.395
Jedna grupa autora396 je u seriji eksperimenata prouavala efekat strategijskog poka-
zivanja emocija na ekonomski rezultat pregovora, kao i na meusobne odnose prego-
varaa. Svi eksperimenti su pokazali prednost pokazivanja pozitivnih emocija nasuprot
negativnih. U sluaju spora, pregovarai koji strategijski pokazuju pozitivne emocije su
uglavnom postizali sporazum zasnovan na interesima, koji ukljuuje osnovu za budui
razvoj poslovnih odnosa. U sluaju ultimatuma, pregovarai koji su strategijski poka-
zivali pozitivne emocije su imali vie uspeha u uveravanju suprotne strane da prihvate
ponudu i zavre posao. U sluaju distributivnog pregovaranja su ovakvi pregovarai
uspevali da od suprotne strane dobiju vie ustupaka.
Iskazivanje ljutnje za vreme pregovora moe da varira od utanja do tekih rei.
Ljutita osoba moe da vrea, omalovaava ili ak ziki preti drugima. Teko je sakriti
neverbalne znakove ljutnje stisnute pesnice i zubi, crvenilo ili bledo lice, odmicanje
od stola ili ak naputanje prostorije. Ipak, konfrontacija za vreme pregovora moe biti
pozitivna jer pomae da se neka osetljiva pitanja dovedu na dnevni red.
DE/Wh>/:
Manipulacija predstavlja upotrebu raznih taktika kojima se druga strana navodi da

uradi neto to mi elimo da uradi i, ako je mogue, da oni ne primete ta se dogaa.
Postoje mnogi pozitivni oblici manipulacije, kao to su neki pokuaji pomirivanja dveju
strana ili reavanja konikta. Takoe, postoje neki elementi manipulacije u pokuaju
stvaranja pozitivne pregovarake klime.
Pregovarai koji razmiljaju samo o sopstvenim interesima koriste negativne obli-
ke manipulacije. Manipulacija moe da ukljui npr. laskanje ili pokuaj stvaranja
oseanja hitnosti. U momentu kad pregovara shvati ta se dogaa, nestaje manipu-

....................
lisanje. U nekim sluajevima moe ak biti korisno ponaati se u skladu sa pokuajima
manipulatora, da bismo videli njegove prave ciljeve.
>KhWKdZDK/
Mo nikad ne treba da se koristi za zastraivanje drugih, ve ako je mogue za odr-

avanje pozitivne pregovarake klime. Ljude koji stalno pokazuju svoju mo obino
smatraju arogantnima. Ovo su uobiajeni oblici zloupotrebe moi u pregovorima:397
Ton glasa ili pokreti koji jasno pokazuju nadmenost ili prezir (kao to je npr.
podignuta obrva ili brada)
Upotreba strategija i taktika koje imaju za cilj prednost nad drugom stranom,
to dovodi do negativne klime.
Upotreba pitanja koja stvaraju nervozu kod druge strane, kao to su Zato ste...?
ili Zato niste...?
Nedovoljno obraanje panje i esto prekidanje sagovornika
Upotreba strunih izraza ili argona bez objanjenja sa ljudima kojima oni nisu
poznati
Upotreba moi u svrhu podrivanja samopouzdanja drugog pregovaraa u vidu
javne kritike.
Ukoliko se pregovara nae u takvoj situaciji, treba da pokua da promeni klimu u
pozitivnu i da pokae samouverenost.
h>d/DdhD
Pregovarai daju ultimatum drugoj strani kad ele da je izloe pritisku da ona pri-
stane na odreene zahteve ili da napravi ustupak. Ultimatum se uglavnom sastoji od
zahteva, postavljenog roka i pretnje kaznom u sluaju njegovog neispunjenja. Uspean
ultimatum se zasniva na dva uslova: (1) potrebno je da osoba kojoj je upuen ultimatum
interpretira pretnju (bez obzira da li je eksplicitna ili implicitna) kao verovatnu i da
veruje da e davalac ultimatuma izvriti pretnju, i (2) da osoba kojoj je upuen ultima-
tum veruje da je troak ponaanja u skladu sa ultimatumom mnogo nii od ukupnih
trokova opiranja pretnji.398 Primalac ultimatuma je taj koji odreuje da li je ultimatum
uspeo ili ne, jer on odluuje da li da ga prihvati ili odbije.
Iskusni pregovarai retko daju ultimatume, a glavni im je princip kad im neko po-
stavi ultimatum da se trude da ne budu uhvaeni u njegovu zamku ve da ga razoru-
aju, npr. humorom ili ignorisanjem, kao da se nije nikad ni desio. Ipak, ultimatum je
ponekad nuno sredstvo za zavretak pregovora kad druga strana neopravdano odlae
reenje. Vano je ne koristiti preesto ovo sredstvo, jer pregovara moe da izgubi
kredibilitet, naroito ako ne sprovede dati ultimatum. Osim toga, ultimatum moe da
ima poguban uticaj na meusobne odnose pregovaraa.
Pregovaranje
....................
Na slici XII-3 prikazan je model uspeha ultimatuma. Horizontalna linija pokazuje
nameru davaoca ultimatuma da li namerava da ispuni pretnju ako ultimatum bude
odbijen. Ako je njegova namera jaka, on e najverovatnije ispuniti svoju pretnju. Ver-
tikalna dimenzija pokazuje koliko primalac ultimatuma veruje da e se pretnja izvriti
u sluaju da on/ona ne ispuni uslove ultimatuma. Bleranje, tj. namera da se ne uradi
ono to kaemo da emo uraditi, moe biti kontraproduktivno, naroito ako je drugoj
strani to oigledno, i samo e sluiti smanjenju kredibiliteta pregovaraa.
6OLND;,,8VSHKXOWLPDWXPD
1DPHUDGDYDRFDXOWLPDWXPD
6ODED -DND
,QWHUSUHWDFLMDSULPDRFD
9HUXMH
8VSHDQ
8VSHK
EOHI
XOWLPDWXPD
1HYHUXMH
1HXVSHDQ
1HXVSHK
EOHI
,]YRU%HQROLHO0 The Upper Hand3ODWLQXP3UHVV$YRQ0DVVDFKXVHWWVS
Veina ultimatuma ne uspe. Neki propadaju zato to su dati za vreme promena,

pa primalac ultimatuma nije u mogunosti da pravilno interpretira ultimatum. Neki
ne uspeju zato to davalac ultimatuma alje kontradiktorne poruke, tj. ponaa se su-
protno pretnji, pa druga strana misli da nije ozbiljan. Ponekad ne uspeju zato to neki
pregovarai lino shvataju sukob, pa demonizuju sve to je vezano za drugu stranu,
ime unitavaju volju druge strane da trai prihvatljivo reenje.
WdWK//:
Pregovori dolaze do pat pozicije (engl. impasse, deadlock) kad ne postoji oigledno
lako ili brzo reenje. U tom sluaju pregovarake strane ne uspevaju da osmisle reenja
koja odgovaraju njihovim oekivanjima.
Ovakva situacija ne mora nuno biti loa ili destruktivna (ali moe da bude). Nekad
se dogaa da strane ele da jedno vreme ostanu u pat poziciji dok se ne pojavi izvodljivo
reenje. Takoe, ova situacija nije trajna, jer do nje dolazi zbog odreenog okruenja,
procesa ili ukljuenih ljudi, pa kad se promeni neki od ovih faktora pregovori mogu
da se nastave. Pregovori se mogu nastaviti ili na istom mestu ali malo kasnije, ili se
strane mogu dogovoriti za formalni ili neformalni nastavak pregovora negde drugde.

....................
Kad se pregovori nau na mrtvoj taki, teko je pronai izlaz. To je obino frustrira-
jue za obe strane, naroito ako su uloili dosta vremena i novca u dosadanje pregovo-
re. U takvoj situaciji esto se dogaa da jedna ili obe strane urade neto nepromiljeno
ili daju nepromiljene izjave.399
Vano je napomenuti da pat pozicija moe biti stvarna ili taktika. Do taktike
pat pozicije dolazi kad pregovarake strane namerno odbijaju da nastave sa pregovo-
rima da bi stekle prednost ili da bi naterale drugu stranu da napravi neki ustupak.400
Nepopustljivi pregovarai mogu kod druge strane da stvore percepciju da su pregovori
na mrtvoj taki, da bi dobili neke ustupke i ostvarili kratkotrajnu dobit, a uglavnom na
tetu duih meusobnih odnosa.
Postoji pet dimenzija zbog kojih dolazi do pat pozicije u pregovorima:401
1. Karakteristike pregovarakih strana. Vano je kako pregovarai definiu sebe i
svoj identitet u uoj i iroj grupi, te kako uporeuju sebe sa drugima. Osnovna gre-
ka pregovaraa u ovom kontekstu je kriviti druge za neuspeh, a preuzimati zasluge
za uspeh. Osim toga, do mrtve take moe doi zbog izraavanja straha i ljutnje i
zbog elje za osvetom prema drugoj strani. Takoe, ovakva situacija se javlja i zbog
premale posveenosti da se doe do reenja konflikta, tj. zbog neodgovarajueg stila
upravljanja konfliktima.
2. Pitanja o kojima se pregovara. Naroito su vane tri karakteristike pitanja:
Razlike u fundamentalnim vrednostima (ideologija, religija, ivotni stil). Vei-
na drutvenih sukoba u svetu (etniki konikti, religiozni, politiki, ekonom-
ski, itd) nastaje upravo zbog razliitih shvatanja osnovnih ljudskih vrednosti.
Nepostojanje zone mogueg dogovora u distributivnom pregovaranju, do
kojeg moe doi zbog preteranih poetnih pozicija ili zbog toga to bi trokovi
sprovoenja sporazuma bili vii od trokova odravanje pat pozicije. Osim
toga, strane mogu da zauzmu odgovarajui stav zbog imida u iroj javnosti.
Rizici za ljudsko zdravlje ili okruenje. Zagaenje okoline, nuklearna energija,
toksini otpad i slina pitanja su obino emotivno nabijena pitanja.
3. Pregovarako okruenje. Veoma je vano da strane jasno razumeju o emu se ta-
no pregovara. Na primer, jedna strana moe biti zainteresovana za reenje jednog
konkretnog sadanjeg pitanja, dok druga prvenstveno eli da razvije dugorono
strategijsko partnerstvo. Drugi faktor pregovarakog okruenja koji moe dovesti
do mrtve take je ponovno pregovaranje, tj. nakon sporazuma se ponovo pregovara
o istim ili novim pitanjima, kad jedna ili obe strane smatraju da im ranije postignuti
dogovor (vie) ne odgovara.
4. Mesto i vreme odvijanja pregovora i uesnici. Nekad je dovoljno preseliti prego-
vore iz formalnog u neformalno okruenje da bi se pomakli sa mrtve take. Takoe,
nekad je potrebno promeniti suvie agresivnog lana pregovarakog tima nekim
ko je spreman za saradnju.
5. Proces reavanja konflikta. Karakteristike negativno nabijenog procesa upravljanja
konfliktima su: atmosfera puna ljutnje i frustracija, zatvoreni kanali komunikacije
koji su u poetku sluili za razmenu informacija, modifikovana pitanja o kojima
Pregovaranje
....................
se pregovara, percipirane minimizovane razlike meu lanovima istog tima i na-
glaene razlike u odnosu na suprotni tim.
Postoje razliite greke koje pregovore dovode do mrtve take:402
Zanemarivanje problema druge strane
Preveliko fokusiranje na cenu i ignorisanje drugih elemenata pregovora
Insistiranje na pozicijama umesto na interesima
Preveliko fokusiranje na zajednikim osobinama poto nema dovoljno razlika
izmeu strana, nema potrebe ni da se pregovara.
Zanemarivanje alternativa (BATNA)
Prilagoavanje percepcija tokom pregovora. U toku procesa pregovarai dolaze
do novih informacija o situaciji, potencijalnom dogovoru i o pregovaraima
druge strane. Ako se njihove percepcije ne menjaju na odgovarajui nain koji
je u skladu sa situacijom, moe doi do mrtve take u pregovorima.
Kod ovakvog zastoja u pregovorima, probleme treba reavati na tri nivoa:403
Kognitivni potrebno je promeniti nain na koji strane posmatraju situaciju.
Mora se promeniti njihova percepcija situacije, da uvide da su glavna pitanja
u pregovorima reena. Ipak, ljudi se esto tvrdoglavo dre ranijih verovanja i
percepcija, uprkos novim podacima koji govore suprotno.
Emotivni nivo ukljuuje kako se strane oseaju prema zastoju u pregovorima i
prema drugoj strani. Kad strane ree situaciju na emotivnom nivou, vie nemaju
negativna oseanja i smanjuje se tenzija.
Bihejvioralni nivo eksplicitno govori ta e pregovarai raditi u budunosti i
kako e se realizovati njihovi dogovori o budunosti. Reenja na ovom nivou
treba da ukljue mehanizme za promene ponaanja.
Postoji vie strategija koje pregovarai mogu da koriste da pokrenu pregovore sa
mrtve take, npr. uspostavljanje osnovnih pravila u pregovarakom procesu, smanjenje
tenzije, poboljanje komunikacije, kontrolisanje pitanja o kojima se pregovara, prona-
laenje slinosti izmeu pregovarakih strana, osmiljavanje vie opcija za zajedniku
dobit itd. Ove tehnike su naini na koji pregovarai mogu zajedno da rade da bi pre-
vazili pat poziciju i da dou do prihvatljivog reenja.
E^/'hZEK^d
Nesigurnost je jedna od prirodnih posledica inovacije. Bez obzira o kojem se po-

druju radi, inovacije dovode do novih i nepoznatih situacija, od stvaranja potpuno
novih proizvoda visoke tehnologije do promena u ekonomskim i socijalnim struktura-
ma. Ta nesigurnost stvara tekoe u procesu pregovaranja, jer postaje skoro nemogue
predvideti posledice bilo kakvog dogovora. Shodno tome, inovacije izrazito mnogo po-
veavaju nesigurnost koju pregovara ima o sopstvenim interesima. Naravno, osnovna
briga je osim toga nesigurnost u pogledu interesa i ponaanja druge strane.

....................
Postoji jedno istraivanje o uticaju ove vrste nesigurnosti na pregovaraki proces
unutar kompanije IBM u periodu 1997-1999.404 godine. IBM je vodio interne pregovore
izmeu rukovodstva i predstavnika zaposlenih iz 15 evropskih zemalja o osnivanju
Evropskog radnikog saveta. Kad je pregovara nesiguran u pogledu sopstvenih inte-
resa, manje je sklon razmatranju pozicija koje se nalaze u njegovoj zoni nesigurnosti.
To se dogaa im otkrije prihvatljiv rezultat izvan ove zone, ak i kad se dogovor malo
razlikuje od sadanjeg stanja. Pregovara e ustrajati u takvoj strategiji, ak i ako bi
alternativni dogovori u podruju njegove zone nesigurnosti bili bolji za jednu ili obe
strane. Da bi poveao zonu potencijalnog dogovora izmeu strana, pregovara treba
da preduzme jo jedan korak dalje: istraivanje svoje zone nesigurnosti.
Prihvatanje ove strategije je inovativno sama po sebi, i zahteva proaktivni i kreativni
stav pregovaraa da bi otkrili odgovarajue mehanizme za smanjenje nesigurnosti. Dok
smanjuje zonu svoje nesigurnosti, pregovara moe prihvatiti distributivni ili integra-
tivni stav, od ega zavisi i budui dogovor da li e to biti win-win situacija ili podela
ogranienih resursa u kojoj samo jedna strana dobija. Strategija IBM za smanjenje zone
nesigurnosti je ukljuivala sastanke u sluaju nepredvienih dogaaja, kao i procedure
koje je trebalo potovati u tim situacijama. Nakon to je kompanija sprovela usvojene
taktike za smanjenje nesigurnosti, pregovori su zavreni dogovorom koji je mnogo
bolje odgovarao obema stranama nego poetne pozicije.
W/dE:
1. ta su pregovarake strategije?
2. Koje su glavne etiri pregovarake strategije?
3. ta su pregovarake taktike?
4. Koje su kompetitivne, a koje su kooperativne pregovarake taktike?
5. Nabrojte neke prljave pregovarake taktike.
6. Koje su prepreke sprovoenju strategije pregovaranja?
Pregovaranje
....................
,1 ' ( ;
z z z z z z
adapteri, 29 jednosmerni prevod, 36

amblemi, 29 jezike barijere, 58
arbitraa, 133
klima, 105
BATNA, 84-87 koalicije, 108, 111, 124-127
kodiranje, 9
decentriranje, 36 kompetitivno pregovaranje, 75-76
dekodiranje, 9, 12 komplementarni interesi, 181-182
direktni marketing, 52 komunikacija, 5- 8, 14-15, 19
dnevni red, 105, 131, 187 komunikacioni miks, 41
dvosmerni prevod, 36 koniktni interesi, 181-182
kooperativno pregovaranje, 73, 76-78
eksterne barijere, 56 korporativna kultura, 141, 149-151
elektronsko pregovaranje, 53, 134 krajnja prihvatljiva cena, 86, 180
elementi komuniciranja, 9 kultura, 5, 9, 11-13, 19, 37, 149-152, 154
emocije, 101, 116-117, kulturalna inteligencija, 24, 146
etika, 114=117, 161
etnocentrizam, 20 lina prodaja, 40, 47
evaluacija, 12, 23 linost, 11, 147
grupno odluivanje, 129 manipulacija, 224

grupno razmiljanje, 130, 221 medij komuniciranja, 12, 105
medijacija, 133
ilustratori, 29 medijsko oglaavanje, 40, 42-43
interesi, 73, 77-79 mesto pregovaranja, 184
interna komunikacija, 14-15, 62 mo, 76, 84, 101, 106
interne barijere, 56 multikulturalizam, 21-22
internet, 14-15, 53-54
interni marketing, 14 nacionalna kultura, 152-153
interpretacija, 12, 23 nesigurnost, 208, 221, 228-229
intuitivno odluivanje, 143 neverbalna komunikacija, 25, 28, 103-104, 146
iracionalna oekivanja, 219-220 neverbalni simboli, 23, 27, 103
iracionalna upornost, 216

....................
objektivni kriterijumi, 182, 211 racionalno odluivanje, 216
odnosi s javnou, 45 regulatori, 29
opis, 12
osnovni proizvod, 38 sajmovi, 48-49
semiotika, 25-26
pakovanje, 38 simboli, 27, 29
Pareto kriva, 88 smetnje u komuniciranju, 9, 12
pat pozicija, 226-228 sponzorstvo, 50
stejkholderi, 14
percepcija, 25, 101-102, 228
stereotipi, 32, 72, 95
pol, 148
stilovi odluivanja, 159
pokazivai oseanja, 29 strategija angaovanja moderatora, 47-48
poslovno pismo, 16-18 strategija harmonizacije, 47-48
posredovanje, 132-133 strategija navoenja, 47-48
poiljalac, 9 strategija prilagoavanja, 47-48
potencijalna koalicija, 125 strategija ukljuivanja, 47-48
pozicija, 78 svrha komuniciranja, 11
pratee usluge, 3
pregovaraka strategija, 121, 198-200 trino komuniciranje, 40
pregovarake taktike, 198-200
pregovarake vetine, 72, 112, 144 ubeivanje, 101, 113, 200
pregovaraki miks, 179-180 uesnici u pregovorima, 187, 213
pregovaraki predstavnici, 123 ultimatum, 201, 208, 224-225
pregovaraki stil, 139 unapreenje prodaje, 40, 48
pregovaraki timovi, 128, 151 ustupci, 83, 89-92
uticaj, 101, 112-113
pregovaranje, 69-70
preterano samopouzdanje, 220-221
valute, 97-98, 158
primalac, 9 viefazni pregovori, 130
principijelno pregovaranje, 80, 199 vreme pregovora, 185-186
privredna propaganda, 42
prljave pregovarake taktike, 73, 86, 200 zajedniki interesi, 181-182
proces komuniciranja, 9 zloupotreba moi, 225
publicitet, 40, 46 zone linog prostora, 30
ZOPA, 83, 87-88
Index
....................
5()(5(1&(
z z z z z z
I - POGLAVLJE 9 Prilagoeno sa sajta www.inforstud.com

10 Hall, E. T. (1981) The Silent Language,
1 Lane, H. W., DiStefano, J. J., Maznevski, Anchor Books, Doubleday, p. 94, prema:
M. L. (1997) International Management Hinner, M. B. (2002) Communication
Behavior, 3rd edition, Blackwell Business, Science: An Integral Part of Business and
Cambridge, Massachusetts, p.25 Business Studies? Freiberg Working Pa-
pers, Issue 13, p.30
2 Hinner, M. B. (2002) Communication
Science: An Integral Part of Business And 11 Metcalf, J., Thompson, D. editors, (1998)
Business Studies? Freiberg Working Pa- DK Illustrated Oxford Dictionary, Dor-
pers, Issue 13, p. 2 ling Kindersley Limited & Oxford Uni-
versity Press
3 Hinner, M. B. (1998) The Importance of
Intercultural Communication in a Glo- 12 Gudykunst, W. B. & Young, Y. K. (1984)
balized World Freiberg Working Papers, Communication With Strangers: An
Issue 9, p.6 Approach to Intercultural Communica-
tion, Reading And Menlo Park, Addison-
4 Robbins, S. P, Coulter, M. (2005) Menad- Wesley Publishing Company, p.4, prema:
ment, Data status, Beograd, p.256 Hinner, M. B. (2002) Communication
5 Gudykunst, W. B. & Young, Y. K. (1984) Science: An Integral Part of Business and
Communication With Strangers: An Business Studies? Freiberg Working Pa-
Approach to Intercultural Communica- pers, Issue 13, p.3
tion Reading And Menlo Park, Addison- 13 Cateora, P. R. & Graham, J. L. (2002) In-
Wesley Publishing Company, prema: ternational Marketing, Eleventh Edition,
Hinner, M. B. (2002) Communication McGraw-Hill, New York, p. 17
Science: An Integral Part of Business And
Business Studies? Freiberg Working Pa-
pers, Issue 13, p. 6 II - POGLAVLJE
6 Gudykunst, W. B. & Young, Y. K. (1984)
Communication With Strangers: An 14 Adler, N. J. (1983) Cross-cultural Ma-
Approach to Intercultural Communica- nagement: Issues to Be Faced, Interna-
tion, Reading And Menlo Park, Addison- tional Studies of Management & Organi-
Wesley Publishing Company, p.195-196, zation, Vol. 13, Issue 1/2, pp. 7-46
prema: Hinner, M. B. (2002) Commu- 15 Arai, M., Wanca-Thibault, M., Shockley-
nication Science: An Integral Part of Zalabak, P. (2001) Communication The-
Business and Business Studies? Freiberg ory and Training Approaches for Multu-
Working Papers, Issue 13, p.21 culturally Diverse Organizations: Have
7 De Bussy et al. (2003) Stakeholder The- Academics and Practitioners Missed the
ory and Internal Marketing Communi- Connection?, Public Personal Manage-
cations: A Framework for Analysing the ment, Vol. 30, Issue 4, p. 453
Inuence of New Media, Journal of Mar- 16 Hinner, M. B. (1998) The Importance of
keting Communications, Issue 9, p. 148 Intercultural communication in a Glo-
8 Opitz, I. (2003) Good Internal Commu- balized World Freiberg Working Papers,
nication Increases Productivity, Hinner, Issue 9, p.9
M. B. editor, Freiberg Working Papers, 17 Gra, J. (2001) Living in the Past, Time
Issue 7, p.1 April 30, p. 53-59, prema Hinner, M. B.

....................
(2002) Communication Science: An Inte- 30 Ekman, P. & Friesen, W. (1969) The Re-
gral Part of Business and Business Studies?, pertoire of Nonverbal Behavior. Catego-
Freiberg Working Papers, Issue 13, p.30 ries, Origins, Usage and Coding, Semio-
18 Earley, P. C. & Peterson, R. S. (2004) The tica, Issue 1, pp. 49-98
Elusive Cultural Chameleon: Cultural In- 31 Hall, E. T. (1959) The Silent Language,
telligence as a New Approach to Intercul- Fawcett, Greenwich, CT, pp. 43-65
tural Training for the Global Manager, 32 Rakita, B. (2003) Meunarodni menad-
Academy of Management Learning & ment, Ekonomski fakultet, Beograd, p.
Education, Vol. 3, Issue 1, pp.100-116 409
19 Thomas, L. & Wareing, S. (1999) Langua- 33 http://virtual.clemson.edu/INTERCOM/
ge, Society and Power, Routledge, London, TIME.HTM
p. 6
34 Etounga-Manguelle, D. (2000): Does
20 Zaetnik teteorije je antropolog Edward Africa Need a Cultural Adjustment Pro-
Sapir (1884-1939) i njegov uenik Benja- gram? Culture Matters: How Values
min Lee Whorf (1897-1941)
Shape Human Progress, Harrison, L. E.
21 Thomas, L. & Wareing, S. (1999) Lan- & Huntington, S. P. editors, Basic Books,
guage, Society and Power, Routledge, New York, p. 69
London,, p. 24
35 Having survived a nail-biting Wales re-
22 Chandler, D. (2001) Semiotics: The Basics, ferendum results on TV, I hope and pray
Routledge, pp. 8-9 that as soon as their assembly is set up,
23 Lawes, R. (2002) Demystifying Semiotics: it will be made illegal to speak the unin-
Some Key Questions Answered, Inter- telligent gibberish called Welsh outside
national Journal of Market Research, Vol. Wales.
44, Quarter 3 36 Mortensen, C. D., (1997) Miscommunica-
24 Hall, E. T. (1959) The Silent Language, tion, SAGE Publications, Thousand Oaks,
Fawcett, Greenwich, CT California, p.1
25 Rakita, B. (2003) Meunarodni menad- 37 Chaney, L. H. & Martin, J. S. (2004) Inter-
ment, Ekonomski fakultet, Beograd, pp. cultural Business Communication, Third
397-399 Edition, Prentice Hall, Upper Saddle Ri-
26 Istraivanje je 1970. godine sproveo ver, New Jersey, pp.11-12
Birdwhistell, u: Gudykunst and Kim 38 Chaney, L. H. & Martin, J. S. (2004) Inter-
(1984), Communicating With Strangers: cultural Business Communication, Third
an Approach to Intercultural Communi- Edition, Prentice Hall, Upper Saddle Ri-
cation. Reading and Menlo Park: Addi- ver, NJ, p. 12
son-Wesley Publishing Company, p.156,
39 Li, J., Karakowski, L. (2001) Do We
prema: Hinner, M. B. (1998) The Impor-
See Eye-toEye? Implications of Cultural
tance of Intercultural Communication in
Dierences for Cross-Cultural Manage-
a Globalized World Freiberg Working
ment Research and Practice, Journal of
Papers, Issue 9, p.11
Psychology, Vol. 135, Issue 5, pp. 501-518
27 Hinner, M. B. (1998) The Importance of
Intercultural Communication in a Glo-
balized World Freiberg Working Papers, III - POGLAVLJE
Issue 9, p.12
28 Mehrabian, A. (1972) Nonverbal Communi-
cation, Aldine-Alberton, Chicago. Na sajtu: 40 Cateora, P. R. & Graham, J. L. (2002) In-
http://www1.chapman.edu/comm/comm/ ternational Marketing, Eleventh Edition,
faculty/thobbs/com401/nonverb.html McGraw-Hill, New York, p. 491
29 Rakita, B. (2003) Meunarodni menad- 41 Delaney, L. (2002) Global Marketing
ment, Ekonomski fakultet, Beograd, p. Gaes, Internet stranica http://www.
408 marketingprofs.com/2/delany2.asp
Literatura
....................
42 Ovaj primer je uzet sa internet sajta 58 Lamb, C., Hair, J. i McDaniel, C. (2013),
http://virtual.clemson.edu/INTERCOM/ Marketing, 7th edition, South-Western,
GRANT1.HTM Cengage Learning, str. 282
43 Bryson, B. (2009) Mother Tongue, Pen- 59 Keegan, W. G. (2002) Global Marketing
guin Books, St. Ives Place, p. 174 Management, 7th Edition, Pearson Educa-
44 McGorry, S. Y. (2000) Measurement In tion Inc., Upper Saddle River, New Jersey,
a Cross-cultural Environment: Survey pp. 432
Translation Issues, Qualitative Market 60 Terpstra, V. & Sarathy, R. (1997) Inter-
Research: An International Journal, Vol. national Marketing, The Dryden Press,
3, Issue 2, pp. 74-81 p. 664, prema: Rakita B. (2001) Meu-
45 McGorry, S. Y. (2000) Measurement In narodni marketing ,Ekonomski fakultet
a Cross-cultural Environment: Survey Beograd, pp. 512-513
Translation Issues, Qualitative Market 61 Rakita, B. (2003) Meunarodni menad-
Research: An International Journal, Vol. ment, Ekonomski fakultet, Beograd, pp.
3, Issue 2, pp. 350-351 420-421
46 Cateora, P. R. & Graham, J. L. (2002) In- 62 Kotler, P. (2000) Marketing Management,
ternational Marketing, Eleventh Edition, Prentice Hall International Editions, New
McGraw-Hill, New York, p. 360 Jersey, p. 645, prema Vraar, D. (2007)
47 Keegan, W. G. (2002) Global Marketing Strategije trinog komuniciranja, peto
Management, 7th Edition, Pearson Educa- izdanje, Ekonomski fakultet, Beograd, p.
tion Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 442
p. 407 63 Rakita, B. (2004) Meunarodni marke-
48 Vraar, D. (2007) Strategije trinog ko- ting, drugo izdanje, Ekonomski fakultet,
municiranja, peto izdanje, Ekonomski Beograd, p. 429
fakultet, Beograd, p. 18 64 www.chinatravel.com
49 Dunn, S. W. and Barban, A. M. (1974) Ad- 66 UFI, the Global Association of the Exhi-
vertising, Its Role in Modern Marketing, bition Industry, na web stranici www.u.
3rd ed, The Dryden Press org
50 De Pelsmacker, P., Guens, M. i Van den 67 Vraar, D. (2007) Strategije trinog ko-
Bergh, J. (2010) Marketing Communica- municiranja, peto izdanje, Ekonomski
tions, European Perspective, 4th edition, fakultet, Beograd, p. 20
Pearson, Harlow, England, str.214 68 Vraar, D. (2007) Strategije trinog ko-
51 Vraar, D. (2007) Strategije trinog komuniciranja, peto izdanje, Ekonomski
municiranja, peto izdanje, Ekonomski fakultet, Beograd, p. 152
fakultet, Beograd, pp. 126-128 69 Vraar, D. (2007) Strategije trinog ko-
52 www.nielsen.com municiranja, peto izdanje, Ekonomski
53 Rakita, B. (2001) Meunarodni market- fakultet, Beograd, p. 159
ing, Ekonomski fakultet, Beograd, p. 548 70 Olympic Movement (online) www.olym-
54 Lamb, C., Hair, J. i McDaniel, C. (2013), pic.org
Marketing, 7th edition, South-Western, 71 Olympic Movement (online) www.olym-
Cengage Learning, str. 254 pic.org
55 Milisavljevi, M. (1999) Marketing, Eko- 72 Sport Blog (online) http://blog.sport.
nomski fakultet Beograd, p. 407 co.uk/Football/629/Top_Ten_Largest_
56 Vraar, D. (2007) Strategije trinog ko- Football_Club_Sponsorship_Deals.aspx
municiranja, peto izdanje, Ekonomski 73 Procenu nainili PricewaterhouseCooper,
fakultet, Beograd, p. 480 na web sajtu Warc Exclusive Novembar
57 Vraar, D. (2007) Strategije trinog ko- 2009 (online) http://www.sponsor.com/
municiranja, peto izdanje, Ekonomski pub/SponsoriumReport.pdf
fakultet, Beograd, p. 481 74 Vraar, D. (2007) Strategije trinog ko-

....................
municiranja, peto izdanje, Ekonomski 85 Vraar, D. (2007) Strategije trinog ko-
fakultet, Beograd, p. 19 municiranja, peto izdanje, Ekonomski
75 Rakita, B. (2004) Meunarodni marke- fakultet, Beograd, p. 21
ting, drugo izdanje, Ekonomski fakultet, 86 Lamb, C., Hair, J. i McDaniel, C. (2013),
Beograd, pp. 496-497 Marketing, 7th edition, South-Western,
Cengage Learning, str. 282
76 Rakita, B. (2004) Meunarodni marke-
ting, drugo izdanje, Ekonomski fakultet, 87 Buchanan, R., Garland, R. & Armstrong,
Beograd, pp. 489-490 M. (2002) Maana and Manners May
Not Be Enough! The Cultural Interface
77 Keegan, W. G. (2002) Global Marketing of New Zealand and Argentinian Busi-
Management, 7th Edition, Pearson Educa- ness Negotiation Preferences, Marketing
tion Inc., Upper Saddle River, New Jersey, Bulletin, 13, p.2
p. 445
78 De Pelsmacker, P., Guens, M. i Van den IV - POGLAVLJE
Bergh, J. (2010) Marketing Communica-
tions, European Perspective, 4th edition, 88 Gosselin, T, (2007), Practical Negotiating:
Pearson, Harlow, England, str.475 Tools, Tactics and Techniques, John Wi-
ley & Sons, Inc, Hoboken, New Jersey, p.
79 Lamb, C., Hair, J. i McDaniel, C. (2013), 100
Marketing, 7th edition, South-Western,
Cengage Learning, str. 287 89 Shell, G.R. (2006), Bargaining for Advan-
tage: Negotiation Strategies for Reasona-
80 Lamb, C., Hair, J. i McDaniel, C. (2013), ble People 2nd Edition, Penguin, New
Marketing, 7th edition, South-Western, Baskerville, p. 6
Cengage Learning, str. 306 90 Harvard Business Essentials (2003), Ne-
81 Lamb, C., Hair, J. i McDaniel, C. (2013), gotiation, Harvard Business School Press,
Marketing, 7th edition, South-Western, Boston, MA, p. xi
Cengage Learning, str. 308 91 Negotiation, International Online Tra-
78 Rakita, B. (2004) Meunarodni market- ining Program on Intractable Conict,
ing, drugo izdanje, Ekonomski fakultet, Conict Research Consortium, Univer-
Beograd, p. 448 sity of Colorado, na web stranici:
79 Hinner, M. B. (1998) The Importance of http://www.colorado.edu/conflict/pe-
Intercultural Communication in a Glo- ace/treatment/negotn.htm (dostupno
balized World Freiberg Working Papers, 5.08.2007)
No. 9, p. 8 92 Kersten, G.E. (2003) The Science and
80 Cateora, P. R. & Graham, J. L. (2002) In- Engineering of E-Negotiation: An Intro-
duction
ternational Marketing, Eleventh Edition,
McGraw-Hill, New York, p. 492 In Ralph H. Sprague Jr. (ed.). Proceedings
of the Thirty-Sixth Annual Hawaii Inte-
81 Lee, M. D. (2004) Cultural Competence mational Conference on System Sciences,
for Marketers Marketing Health Servi- IEEE Computer Society Press, Los Alami-
ces, Vol. 24, Issue 1, p. 35 tos. CA: p. 27, na web stranici:
82 Lee, M. D. (2004) Cultural Competence http://csdl2.computer.org/comp/procee-
for Marketers Marketing Health Servi- dings/hicss/2003/1874/01/187410027a.
ces, Vol. 24, Issue 1, 492 pdf (dostupno7.08.2007)
83 Rakita, B. (2004) Meunarodni marke- 93 Fisher, R., Ury, W.L., Patton, B.M. (1999),
ting, drugo izdanje, Ekonomski fakultet, Getting to Yes: Negotiating Agreement
Beograd, pp. 450-451 Without Giving In, Random House Busi-
84 Primeri regulativnih i infrastrukturnih ness Books, Reading, Berkshire, p. xiii
barijera uzeti iz Cateora, P. R. & Graham, 94 Rahwan, I. et al. (2007), STRATUM: A
J. L. (2002) International Marketing, Ele- Methodology For Designing Heuristic
venth Edition, McGraw-Hill, New York, Agent Negotiation, Applied Articial
pp. 489 - 504 Intelligence, Vol. 21 Issue 6, p. 490
Literatura
....................
95 Rouse, M. J., Rouse, S. (2005), Poslovne ko- 110 Cohen, H. (2006) Negotiate This! By Caring,
munikacije: kulturoloki i strateki pristup, But Not That Much, Warner Business Bo-
Masmedia, Zagreb, p. 191 oks, New York, NY, p. 133
96 Gosselin, T, (2007), Practical Negotiating: 111 Malhotra, D., Bazerman, M. (2007), Nego-
Tools, Tactics and Techniques, John Wiley tiation Genius: How to Overcome Obstacles
& Sons, Inc, Hoboken, New Jersey, pp. 3-4 and Achieve Brilliant Results at the Bar-
97 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B. gaining Table and Beyond, Bantam Books,
(2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin, New York
Singapore, p. 2 112 Cohen, H. (2006) Negotiate This! By Caring,
98 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B. But Not That Much, Warner Business Bo-
(2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin, oks, New York, NY, p.122
Singapore, p. 3 113 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
99 Oliver, D. (2007), How to Negotiate Eecti- (2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
vely, second edition, Kogan Page, London, Singapore, pp. 72-74
p. 3 114 Cohen, S. (2002), Negotiating Skills for Ma-
100 Baines, A. (1994) Negotiate to Win, Work nagers, McGraw-Hill, Madison, Wiscon-
Study, Volume 43, Number 1994, pp. 25-26 sin, p. 5
101 Lamberg, J.A., Savage G.T., Pajunen, K. 115 Salakjuz, D. (2006) Svetski pregovara,
(2003) Strategic stakeholder perspective FEFA, Beograd, p. 11
to ESOP negotiations: the case of United 116 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
Airlines, Management Decision, Volume (2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
41 Number 4 p. 390 Singapore, pp. 75-92
102 Salakjuz, D.V. (2006), Svetski pregovara; 117 Maiese, M. (2003), What Is Negotiation?,
Sklapanje, voenje i popravljanje poslova Beyond Intractability: A Free Knowledge
u svetu u dvadeset prvom veku, FEFA, Be- Base on More Constructive Approaches
ograd, pp. 8-11 to Destructive Conict, na web stranici:
103 Rouse, M. J., Rouse, S. (2005), Poslovne ko- http://www.beyondintractability.org (do-
munikacije: kulturoloki i strateki pristup, stupno 1.2.2008)
Masmedia, Zagreb, pp. 194-195 118 Lax, D. & Sebenius, J. K., (1986) The Mana-
104 Salakjuz, D. (2006) Svetski pregovara, ger as Negotiator: Bargaining for Coopera-
FEFA, Beograd, p. 15 tion and Competitive Gain, The Free Press,
105 Levinson, J.C., (1999) Guerrilla Negotia- New York, p. 29
ting: Unconventional Weapons and Tac- 119 Cohen, S. (2002), Negotiating Skills for Ma-
tics to Get What You Want, John Wiley nagers, McGraw-Hill, Madison, Wiscon-
and Sons Inc, New York, p.6 sin, p. 7
106 Levinson, J.C., (1999) Guerrilla Negotia- 120 Fisher, R., Ury, W.L., Patton, B.M. (1999),
ting: Unconventional Weapons and Tac- Getting to Yes: Negotiating Agreement Wit-
tics to Get What You Want, John Wiley hout Giving In, Random House Business
and Sons Inc, New York, p.7 Books, Reading, Berkshire, p. 5
107 Na primer Ringer, R. (1984), Winning 121 Fisher, R., Ury, W.L., Patton, B.M. (1999),
Through Intimidation, Fawcett Crest Bo- Getting to Yes: Negotiating Agreement Wit-
oks, New York hout Giving In, Random House Business
108 Camp, J. (2002), Start with NO...The Nego- Books, Reading, Berkshire, p. 43
tiating Tools that the Pros Dont Want You 122 Harvard University Program on Negotiati-
to Know, Crown Business; 1 edition, New on na web stranici www.pon.harvard.edu i
York Fisher, R., Patton, B.M., Ury, W.L. (1999),
109 Lax, D., Sebenius, J. (2006) 3-D Negotiati- Getting to Yes: Negotiating Agreement Wit-
on, Harvard Business School Press; 1 edi- hout Giving In, Random House Business
tion, Boston, MA, p.8 Books, Reading, Berkshire

....................
123 Fisher, R., Ury, W.L., Patton, B.M. (1999), 137 Neale, M. A. (1983) Systematic Devia-
Getting to Yes: Negotiating Agreement Wit- tions from Rationality in Negotiator Be-
hout Giving In, Random House Business havior Academy of Management Procee-
Books, Reading, Berkshire, pp. 11-14 dings, 1983, p. 144
124 Fisher, R., Ury, W.L., Patton, B.M. (1999), 138 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
Getting to Yes: Negotiating Agreement Wit- (2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
hout Giving In, Random House Business Singapore, pp.75-79
Books, Reading, Berkshire, pp. 59-62 139 Cohen, S. (2002), Negotiating Skills for
Managers, McGraw-Hill, Madison, Wis-
V - POGLAVLJE
consin, p. 150
125 Fisher, R., Ury, W.L., Patton, B.M. (1999), 140 Olekalns, M, Smith, P,L.(2003) Social
Getting to Yes: Negotiating Agreement Motives In Negotiation: The Relationshi-
Without Giving In, Random House Busi- ps Between Dyad Composition, Negotia-
ness Books, Reading, Berkshire, p. 104 tion Processes And Outcomes, Interna-
tional Journal of Conict Management,
126 Cohen, S. (2002), Negotiating Skills for Vol. 14, Issue 3/4, p. 233
Managers, McGraw-Hill, Madison, Wis-
consin, p.24 141 Pruitt, D. G. (1981), Negotiation behavior,
Academic Press, New York
127 The Negotiations Resource Center, na
web stranici: www.batna.com (dostu- 142 Kwon, S.& Weingart, L.R. (2004) Unila-
pno2.5.2008) teral Concessions From the Other Par-
ty: Concession Behavior, Attributions,
128 Harvard Business Essentials (2003), Ne- and Negotiation Judgments, Journal of
gotiation, Harvard Business School Press, Applied Psychology, Vol. 89. No. 2, 263-
Boston, MA, p. 19 278
129 Cohen, S. (2002), Negotiating Skills for 143 Cohen, S. (2002), Negotiating Skills for
Managers, McGraw-Hill, Madison, Wis- Managers, McGraw-Hill, Madison, Wis-
consin, p. 25 consin, p. 164
130 Cohen, S. (2002), Negotiating Skills for 144 REI Club - Roger Dawson: To Win in
Managers, McGraw-Hill, Madison, Wis- Negotiations, Learn hor to Taper Con-
consin, p. 35 cessions, na web stranici: http://www.
131 Cohen, S. (2002), Negotiating Skills for reiclub.com/articles/win-negotiations-
Managers, McGraw-Hill, Madison, Wis- taper-concessions (dostupno 5.3.2008)
consin, pp. 30-35 145 Parks, C.D.; Komorita, S.S. (1998) Reci-
132 Fisher, R., Ury, W.L., Patton, B.M. (1999), procity Research and Its Implications for
Getting to Yes: Negotiating Agreement the Negotiation Process, International
Without Giving In, Random House Busi- Negotiation, Vol. 3, Issue 2, p.161
ness Books, Reading, Berkshire, p. 110 146 Oliver, D. (2007), How to Negotiate Eec-
133 Cohen, S. (2002), Negotiating Skills for tively, second edition, Kogan Page, Lon-
Managers, McGraw-Hill, Madison, Wis- don, p. 37
consin, p. 163 147 Parks, C.D.; Komorita, S.S. (1998) Reci-
134 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B. procity Research and Its Implications for
(2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin, the Negotiation Process, International
Singapore, p.35 Negotiation, Vol. 3, Issue 2, p.164
135 Schoeneld, M, K. (1983), Strategies and
Techniques for Successful Negotiations, VI - POGLAVLJE
American Bar Association Journal, Vol.
69, Issue 9, p. 1226 148 Parker, C., Stone, B. (2003), Developing
136 Benoliel, M. (2006), The Upper Hand, Management Skills for Leadership, Pren-
Platinum Press, Avon, Massachusetts, tice Hall/Financial Times, Glasgow, p.
pp. 43-44 282
Literatura
....................
149 Changing Minds, na web stranici http:// ss Books, New York, NY, p. 236
changingminds.org (dostupno 3.7.2008) 164 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
150 Gosselin, T, (2007), Practical Negotiating: (2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
Tools, Tactics and Techniques, John Wiley Singapore, pp. 166-168
& Sons, Inc, Hoboken, New Jersey, p. 87 165 Thompson, L., Valley, K., Kramer, R.
151 Shell, G.R. (2006), Bargaining for Advan- (1995) The Bittersweet Feeling of Succe-
tage: Negotiation Strategies for Reasonable ss: An examination of Social Perception
People 2nd Edition, Penguin, New Basker- in Negotiation, Journal of Experimental
ville, p.6 Social Psychology, No. 31, pp. 476-92
152 Wyatt, D. (1999), Negotiation Strategies 166 Nierenberg, J. and Ross, I. (2003), The Se-
for Men and Women, Nursing Manage- crets of Successful Negotiation: Eective
ment, Vol. 30 Issue 1, p. 24 Strategies to Improve Your Negotiating
153 Cronin-Harris, C. (2004), Negotiation Skills, Duncan Baird Publishers, London,
Strategy: Planning Is Critical, CPA Jour- pp. 37-40
nal, Vol. 74 Issue 12, p. 44-45 167 Fisher, R., Ury, W.L., Patton, B.M. (1999),
154 Rouse, M. J., Rouse, S. (2005), Poslovne Getting to Yes: Negotiating Agreement
komunikacije: kulturoloki i strateki pri- Without Giving In, Random House Busi-
stup, Masmedia, Zagreb, p. 195 ness Books, Reading, Berkshire, pp. 33-35
155 Benoliel, M. (2006), The Upper Hand, Pla- 168 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
tinum Press, Avon, Massachusetts, pp. 91- (2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
92 Singapore, p.183
156 Cohen, H. (2006) Negotiate This! By Ca- 169 Salakjuz, D.V. (2006), Svetski pregovara;
ring, But Not That Much, Warner Busine- Sklapanje, voenje i popravljanje poslova
ss Books, New York, NY, pp. 226-230 u svetu u dvadeset prvom veku, FEFA, Be-
ograd, p. 206
157 Gosselin, T, (2007), Practical Negotiating:
Tools, Tactics and Techniques, John Wiley 170 Nierenberg, J. and Ross, I. (2003), The Se-
& Sons, Inc, Hoboken, New Jersey, p. 44 crets of Successful Negotiation: Eective
Strategies to Improve Your Negotiating
158 Gosselin, T, (2007), Practical Negotiating: Skills, Duncan Baird Publishers, London,
Tools, Tactics and Techniques, John Wiley p. 90
& Sons, Inc, Hoboken, New Jersey, pp. 45-
46 171 Levinson, J.C., (1999) Guerrilla Negotia-
ting: Unconventional Weapons and Tac-
159 Gosselin, T, (2007), Practical Negotiating: tics to Get What You Want, John Wiley
Tools, Tactics and Techniques, John Wiley and Sons Inc, New York, p. 8
& Sons, Inc, Hoboken, New Jersey, pp. 48-
49 172 McClelland, D.C., (1975), Power: the Inner
Experience, Irvington Publishers, New
160 Unkovi, M., Staki. B. (2009) Spoljnotr- York, preuzeto iz Salakjuz, D.V. (2006),
govinsko i devizno poslovanje, Univerzitet Svetski pregovara; Sklapanje, voenje i
Singidunum, Beograd, pp. 278-279 popravljanje poslova u svetu u dvadeset
161 Unkovi, M., Staki. B. (2009) Spoljnotr- prvom veku, FEFA, Beograd, pp. 209-212
govinsko i devizno poslovanje, Univerzitet 173 Gosselin, T, (2007), Practical Negotiating:
Singidunum, Beograd, p. 279 Tools, Tactics and Techniques, John Wiley
162 Unkovi, M., Staki. B. (2009) Spoljnotr- & Sons, Inc, Hoboken, New Jersey, p. 7
govinsko i devizno poslovanje, Univerzitet 174 Salakjuz, D.V. (2006), Svetski pregovara;
Singidunum, Beograd, p. 279 Sklapanje, voenje i popravljanje poslova
u svetu u dvadeset prvom veku, FEFA, Be-
VII - POGLAVLJE ograd, p. 213-218
175 Cohen, H. (2006) Negotiate This! By Ca-
163 Cohen, H. (2006) Negotiate This! By Ca- ring, But Not That Much, Warner Busine-
ring, But Not That Much, Warner Busine- ss Books, New York, NY, p. 244

....................
176 Cohen, H. (2006) Negotiate This! By Ca- crets of Successful Negotiation: Eective
ring, But Not That Much, Warner Busine- Strategies to Improve Your Negotiating
ss Books, New York, p. 70 Skills, Duncan Baird Publishers, London,
177 Lewicki, R.J. (2007) Walk the Line: Ethical pp. 80-83
Dilemmas in Negotiation, Negotiation, A 188 Milisavljevi, M. (2001) Marketing, dva-
Newsletter Published by the Program on deseto izmenjeno izdanje, Savremena ad-
Negotiation at Harvard Law School, Vol. ministracija, Beograd, p. 64
10, No.5, na web stranici 189 Lewicki, R.J. (2007) Walk the Line: Ethical
www.pon.harvard.edu/publications/ Dilemmas in Negotiation, Negotiation, A
newsletter/topic_index.php?topic=9 (do- Newsletter Published by the Program on
stupno 4.3.2008) Negotiation at Harvard Law School, Vol.
178 Benoliel, M. (2006), The Upper Hand, 10, No.5, na web stranici
Platinum Press, Avon, Massachusetts, pp. www.pon.harvard.edu/publications/
142-144 newsletter/topic_index.php?topic=9 (do-
179 Benoliel, M. (2006), The Upper Hand, stupno 17.6.2008)
Platinum Press, Avon, Massachusetts, pp. 190 Cramton, P.C.& Dees, J.G. (1993) Promo-
145-148 ting Honesty In Negotiation: An Exercise
180 Salakjuz, D.V. (2006), Svetski pregovara; In Practical Ethics Business Ethics Quar-
Sklapanje, voenje i popravljanje poslova terly, Volume 3, Issue 4, p. 360
u svetu u dvadeset prvom veku, FEFA, Be- 191 Carr, Albert Z. (1968), Is Business
ograd, p. 206 Blung Ethical? Harvard Business Re-
181 Davis, K. (2007), Eight Sources of Power view.January-February, pp. 143-159
in a Sales Negotiation, na web stranici: 192 Fromm, D. (2007), Emotion In Negotia-
http://www.businessknowhow.com/mar- tion, Part I, The Negotiator Magazine, na
keting/eightsourcesofpower.htm (dostu- web stranici http://www.negotiatorma-
pno 16.3.2008.) gazine.com/fromm_november2007.doc
182 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B. (dostupno 20.10.2008)
(2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin, 193 Fromm, D. (2007), Emotion In Negotia-
Singapore, p.183 tion, Part I, The Negotiator Magazine,
183 Manning, T. & Robertson, B. (2003) In- na web stranici http://www.negotiator-
uencing and Negotiating Skills: Some magazine.com/fromm_november2007.
Research and Reections Part I: Inu- doc (dostupno 20.10.2008) i Fromm, D.
encing Strategies and Styles, Industrial (2008), Emotion In Negotiation, Part II:
and Commercial Training, Vol. 35 No. 1, Dealing With Strong Negative Emotions,
p. 12 The Negotiator Magazine, na web stranici
184 Manning, T. & Robertson, B. (2003) In- http://www.negotiatormagazine.com (do-
uencing and Negotiating Skills: Some stupno 20.10.2008)
Research and Reections Part I: Inu- 194 Fromm, D. (2007), Emotion In Negotia-
encing Strategies and Styles, Industrial tion, Part I, The Negotiator Magazine, na
and Commercial Training, Vol. 35, No. 1, web stranici http://www.negotiatorma-
p. 13 gazine.com/fromm_november2007.doc
185 Hogan, K. (1996), The Psychology of Per- (dostupno 20.10.2008)
suasion: How to Persuade Others to Your 195 Fromm, D. (2008), Emotion In Negotiati-
Way of Thinking, Pelican Publishing Com- on, Part II: Dealing With Strong Negative
pany, Gretna, LA, p.20 Emotions, The Negotiator Magazine, na
186 Hogan, K. (1996), The Psychology of Per- web stranici http://www.negotiatormaga-
suasion: How to Persuade Others to Your zine.com (dostupno 20.10.2008.)
Way of Thinking, Pelican Publishing Com- 196 Neale, M, A. (2005), Emotional Stra-
pany, Gretna, LA, pp.15-16 tegy, Negotiation, p. 4, Harvard Program
187 Nierenberg, J. and Ross, I. (2003), The Se- on Negotiation
Literatura
....................
197 Fromm, D. (2008), Emotion In Negotia- 209 Polzer, J. T.; Mannix, E. A.; Neale, M.
tion, Part II: Dealing With Strong Nega- A.(1998), Interest Alignment And Co-
tive Emotions, The Negotiator Magazine, alitions In Multiparty Negotiation, Aca-
na web stranici http://www.negotiator- demy of Management Journal, Vol. 41
magazine.com (dostupno 20.10.2008.) Issue 1, p. 42
198 Neale, M, A. (2005), Emotional Stra- 210 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
tegy, Negotiation, Harvard Program on (2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
Negotiation, p. 3 Singapore, p. 332
199 Neale, M, A. (2005), Emotional Stra- 211 Harvard Business Essentials (2003), Ne-
tegy, Negotiation, Harvard Program on gotiation, Harvard Business School Press,
Negotiation, p. 4 Boston, MA, p. 10
200 Bazerman, M, H.; Malhotra, D. (2006), 212 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
Its Not Intuitive: Strategies for Nego- (2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
tiating More Rationally, Negotiation, Singapore, p. 337
May2006, pp. 3-5 213 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
201 Bazerman, M, H.; Malhotra, D. (2006), (2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
Its Not Intuitive: Strategies for Nego- Singapore, p. 339
tiating More Rationally, Negotiation, 214 Murnighan, J.K. (1978), Models of Coa-
May2006, pp. 3-5 lition Behavior: Game Theoretic, Social,
Psychological and Political Perspecti-
ves, Psychological Bulletin, Vol. 85, pp.
VIII - POGLAVLJE 1130-53, preuzeto iz: Lewicki, R., Saun-
ders, D.M., Barry, B. (2006), Negotiation,
202 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B. McGraw-Hill/Irwin, Singapore, p. 342
(2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin, 215 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
Singapore, pp. 277-280 (2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
203 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B. Singapore, p. 341
(2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin, 216 Grinberg, D., Baron, R. (1998), Pona-
Singapore, pp. 285-297 anje u organizacijama: razumevanje i
204 Raia, H., Richardson, J., Metcalfe, D. upravljanje ljudskom stranom rada, el-
(2007), Negotiation Analysis: The Science nid, Beograd, p. 274
and Art of Collaborative Decision Ma- 217 Benoliel, M. (2006), The Upper Hand,
king, The Belknap Press of Harvard Uni- Platinum Press, Avon, Massachusetts,
versity Press, Cambridge, MA, p. 115 pp. 164-171
205 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B. 218 Bereby-Meyer, Y., Moran, S., Unger-Avi-
(2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin, ram, E. (2004), When performance goals
Singapore, p. 301 deter performance: Transfer of skills in
integrative negotiations, Organizational
206 Harvard Business Essentials (2003), Ne- Behavior and Human Decision Processes,
gotiation, Harvard Business School Press, Vol. 93, Issue 2, pp. 142-154
Boston, MA, p. 123
219 Forsyth, D.L. (1983), An Introduction to
207 Harvard Business Essentials (2003), Ne- Group Dynamics, Brooks/Cole, Monte-
gotiation, Harvard Business School Press, rey, CA, preuzeto iz: Grinberg, D., Ba-
Boston, MA, pp. 124-127 ron, R. (1998), Ponaanje u organizacija-
208 Pearce, J. L., Stevenson, W. B., Porter ma: razumevanje i upravljanje ljudskom
(1986), Coalitions in the Organizatio- stranom rada, elnid, Beograd, p.264
nal Context, preuzeto iz Lewicki, R.J., 220 Thill, J. V., Bove, C. L. (2005), Excellence
Sheppard, B. H., Bazerman, M. H. (eds), in Business Communiaction, sixth editi-
Research on Negotiation in Organizations, on, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle
Vol. 1, JAI Press, Greenwich, pp. 97-115 River, New Jersey

....................
221 Robbins, S. (2005), Essentials of Organiza- mational Conference on System Sciences,
tional Behavior, VIII ed., Pearson Prenti- IEEE Computer Society Press, Los Alami-
ce Hall, Upper Saddle River, New Jersey, tos. CA: pp. 28-29, na web stranici:
p. 113 http://csdl2.computer.org/comp/procee-
222 Benoliel, M. (2006), The Upper Hand, dings/hicss/2003/1874/01/187410027a.
Platinum Press, Avon, Massachusetts, pdf (dostupno 14.9.2008)
pp. 167-168 231 Web-Based Internet Negotiation Support
223 Grinberg, D., Baron, R. (1998), Pona- System na web stranici: www.interneg.
anje u organizacijama: razumevanje i org/inspire (dostupno 17.9.2008)
upravljanje ljudskom stranom rada, el- 232 Smartsettle Online Negotiation System
nid, Beograd, pp. 358-368 na web starnici www.smartsettle.com
224 Aaron, M. C. (2007) Negotiating Outco- (dostupno 23.9.2008)
mes: Pocket Mentor Series, Harvard Busi- 233 Kersten, G.E. (2003) The Science and
ness School Press, Boston, pp. 10-12 Engineering of E-Negotiation: An Intro-
225 Mannix, E. A., (2006), Three Keys to Na- duction
vigating Multiparty Negotiations, Nego-
In Ralph H. Sprague Jr. (ed.). Proceedings
tiation, p. 3
of the Thirty-Sixth Annual Hawaii Inte-
226 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B. mational Conference on System Sciences,
(2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin, IEEE Computer Society Press, Los Alami-
Singapore, p. 483 tos. CA: p. 29, web stranici:
227 Dana, D. (2000), Conict Resolution, http://csdl2.computer.org/comp/procee-
McGraw-Hill; 1 edition, Maidenhead UK, dings/hicss/2003/1874/01/187410027a.
p. 10 pdf (dostupno 14.9.2008)
228 Kersten, G.E. (2003) The Science and 234 Rahwan, I. et al. (2007), STRATUM: A
Engineering of E-Negotiation: An Intro- Methodology For Designing Heuristic
duction Agent Negotiation, Applied Articial
In Ralph H. Sprague Jr. (ed.). Proceedings Intelligence, Vol. 21 Issue 6, pp. 489-527
of the Thirty-Sixth Annual Hawaii Inte- 235 Craver, B.C., (2007), Conducting
mational Conference on System Sciences, Electronic Negotiations, The Negotiator
IEEE Computer Society Press, Los Alami- Magazine, na web stranici http://www.
tos. CA: p. 35, web stranici:
negotiatormagazine.com/article379_1.
http://csdl2.computer.org/comp/procee- html (dostupno 14.9.2008)
dings/hicss/2003/1874/01/187410027a.
236 Segil, L. (2003), Is Negotiation a Core
pdf (dostupno 14.9.2008)
Capability Inside Your Organization?
229 Kersten, G.E. (2003) The Science and Harvard Management Communication
Engineering of E-Negotiation: An Intro- Letter, Vol. 6 Issue 10, p.3
duction
237 Ertel, D. (1999), Turning Negotiation
In Ralph H. Sprague Jr. (ed.). Proceedings into a Corporate Capability, Harvard
of the Thirty-Sixth Annual Hawaii Inte- Business Review, Vol. 77, Issue 3, na web
mational Conference on System Sciences, stranici Harvard Busines Review
IEEE Computer Society Press, Los Alami-
tos. CA: p. 35, web stranici: http://harvardbusinessonline.hbsp.har-
vard.edu/hbsp/hbr/articles (dostupno
http://csdl2.computer.org/comp/procee- 29.7.2008)
dings/hicss/2003/1874/01/187410027a.
pdf (dostupno 14.9.2008)
IX - POGLAVLJE
230 Kersten, G.E. (2003)The Science and En-
gineering of E-Negotiation: An Introduc- 238 Parker, C., Stone, B. (2003), Developing
tion Management Skills for Leadership, Pren-
In Ralph H. Sprague Jr. (ed.). Proceedings tice Hall/Financial Times, Glasgow, p.
of the Thirty-Sixth Annual Hawaii Inte- 281
Literatura
....................
239 Schoeneld, M, K. (1983), Strategies and 252 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
Techniques for Successful Negotiations, (2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
American Bar Association Journal, Vol. Singapore, p. 400 i Fisher, R., Ury, W.L.,
69, Issue 9, pp. 1226-1230 Patton, B.M. (1999), Getting to Yes: Ne-
240 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B. gotiating Agreement Without Giving In,
(2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin, Random House Business Books, Reading,
Singapore, p. 388 Berkshire, pp. 23-24
241 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B. 253 Neale, M.A., Northcraft, G.B. (1991),
(2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin, Behavioral Negotiation Theory: A Fra-
Singapore, pp. 389-403 mework for Conceptualizing Dyadic Bar-
gaining. In Cummings, L.L., Staw, B.M.
242 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B. (Eds.) Research In Oranizational Behavi-
(2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin, or, Vol. 13, pp. 147-190, JAI Press, Gre-
Singapore, p. 396 enwich, CA, preuzeto iz: Lewicki, R., Saun-
243 Barrick, M.R., Mount, M.K. (1991), The ders, D.M., Barry, B. (2006), Negotiation,
Big Five Personality Dimensions and Job McGraw-Hill/Irwin, Singapore, p. 400
Performance: A Meta-Analysis, Per- 254 Benoliel, M. (2006), The Upper Hand,
sonnel Psychology, No. 44, pp. 1-26 Platinum Press, Avon, Massachusetts, pp.
244 Robbins, S. (2005), Essentials of Organiza- 229-234
tional Behavior, VIII ed., Pearson Prenti- 255 Nierenberg, J. and Ross, I. (2003), The Se-
ce Hall, Upper Saddle River, New Jersey, crets of Successful Negotiation: Eective
pp. 94-95 Strategies to Improve Your Negotiating
245 Craver, C. (2005), Everything You Need Skills, Duncan Baird Publishers, London,
to Know to Be a Great Negotiator You pp. 60-79
Learned Before Kindergarten, The Nego- 256 In negotiation, how much do personality
tiator Magazine, na web stranici and other individual dierences matter?,
http://www.negotiatormagazine.com/ Negotiation, Dec2008, p1-4, istraivanje
craver_feb2005.doc (dostupno 20.4.2008) sproveli Hillary Anger Elfenbein, Jared R.
246 Gates, S. (2006), Time to Take Negotiati- Curhan, Lucio Baccaro, Noah Eisenkraft i
on Seriously, Industrial and Commercial Aiwa Shirako.
Training, Volume 38, Number 5, pp. 239 257 Robbins, S. (2005), Essentials of Organiza-
tional Behavior, VIII ed., Pearson Prentice
247 Benoliel, M. (2006), The Upper Hand,
Hall, Upper Saddle River, New Jersey, p.
Platinum Press, Avon, Massachusetts,
206
pp. 220-238
258 Kanter, R.M. (1977), Men and Women of
248 Parker, C., Stone, B. (2003), Developing
the Corporation, Basic Books, New York,
Management Skills for Leadership, Pren-
NY preuzeto iz Karakowsky, L., Miller, D.
tice Hall/Financial Times, Glasgow, p. (2006), Negotiator style and inuence in
289 multi-party negotiations: exploring the
249 Gosselin, T, (2007), Practical Negotia- role of gender, Leadership & Organizati-
ting: Tools, Tactics and Techniques, John on Development Journal, Volume 27 Num-
Wiley & Sons, Inc, Hoboken, New Jersey, ber 1 pp. 50-65
p.110 259 Hofstede, G. (1993) Cultural Constraints
250 Benoliel, M. (2006), The Upper Hand, Pla- in Management Theories, Academy of
tinum Press, Avon, Massachusetts, p. 227 Management Executive, Vol. 7, Issue 1, p.
251 Earley, P. C. & Peterson, R. S. (2004) The 91
Elusive Cultural Chameleon: Cultural In- 260 Sheer, V., Chen, L. (2003), Successful
telligence as a New Approach to Intercul- Sino-Western Business Negotiation: Par-
tural Training for the Global Manager, ticipants Accounts of National and Profe-
Academy of Management Learning & ssional Cultures, The Journal of Business
Education, Vol. 3, Issue 1, pp.100-116 Communication, Vol. 40, No. 1, p. 55

....................
261 McLean, A., Marshall, J. (1993), Interve- 273 Graham J. L. (1985) The Inuence of Cul-
ning in Cultures, Working Paper, Univer- ture on the Process of Business Negotia-
sity of Bath, Bath, preuzeto iz: Mullins, L. tions: An Exploratory Study, Journal of
J. (2005), Management and Organisatio- International Business Studies, Spring85,
nal Behaviour, seventh ed., Prentice Hall, Vol. 16, Issue 1, pp. 90
Harlow, England, pp. 891 274 Salacuse, J. (1991) Making Deals in
262 Deresky, H. (2003) International Ma- Strange Places: A Beginners Guide to
nagement Managing Across Borders International Business Negotiation, Ne-
and Cultures, Prentice Hall, Upper Sadd- gotiation Theory and Practice, eds. Bre-
le River, New Jersey, p. 84 slin, J. W. & Rubin, J. Z., The Program
263 Ferner, A., Quintanilla, J. (1998) Multi- on Negotiation at Harvard Law School,
nationals, National Business Systems and Cambridge, p. 252
HRM: the Enduring Inuence of National 275 Parks, C.D.; Komorita, S.S. (1998) Reci-
Identity or a Process of Anglo-Saxonizati- procity Research and Its Implications for
on, International Journal of Human Re- the Negotiation Process, International
source Management, Vol. 9, Issue 4, pp. Negotiation, Vol. 3, Issue 2, p.162
710-733 276 Czinkota, M. & Ronkainen, I. (2004) In-
264 Keegan, W. G. (2002) Global Marketing ternational Marketing, 7th Edition, Thom-
Management, 7th Edition, Pearson Educa- son South-Western, Mason, Ohio, p. 308
tion Inc, Upper Saddle River NJ, p.522 277 Deresky, H. (2003) International Ma-
265 Schein, E. H. (1985), Organizational nagement Managing Across Borders
culture and leadership, Jossey-Bass, San and Cultures, Prentice Hall, Upper Sadd-
Francisco, preuzeto iz: Mullins, L. J. le River, New Jersey, p. 174
(2005), Management and Organisatio- 278 Deresky, H. (2003) International Ma-
nal Behaviour, seventh ed., Prentice Hall, nagement Managing Across Borders
Harlow, England, p. 892 and Cultures, Prentice Hall, Upper Sadd-
266 Mullins, L. J. (2005), Management and le River, New Jersey, pp. 158-159
Organisational Behaviour, seventh ed., 279 Czinkota, M. & Ronkainen, I. (2004) In-
Prentice Hall, Harlow, England, p. 897 ternational Marketing, 7th Edition, Thom-
267 Negotiation, (2003), Harward Business son South-Western, Mason, Ohio, pp.
Esentials, Harvard Business Schol Publis- 310-311
hing Corporation, Boston, MA, p. 90 280 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Colli-
268 Weber, R., Camarer, C.F. (2003), Cul- de: Leading Accross Cultures, third edi-
tural Conict and Merger Failure: An tion, Nicholas Brealey International, Bo-
Experimental Approach, Management ston, MA, p. 223
Science, Vol. 49, No. 4, pp. 400-402 281 Rumeni, N. (2008) Poslovni pregovori sa
269 Robbins, S. (2005), Essentials of Organiza- stranim partnerima, Graevinska knjiga,
tional Behavior, VIII ed., Pearson Prenti- Beograd, p.166
ce Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 282 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Colli-
p. 245 de: Leading Accross Cultures, third edi-
tion, Nicholas Brealey International, Bo-
ston, MA, pp. 235-236
X - POGLAVLJE
283 Rumeni, N. (2008) Poslovni pregovori sa
stranim partnerima, Graevinska knjiga,
270 Salakjuz, D. (2006) Svetski pregovara, Beograd, p.233
FEFA Beograd, pp. 94-110 284 Rumeni, N. (2008) Poslovni pregovori sa
271 Salakjuz, D. (2006) Svetski pregovara, stranim partnerima, Graevinska knjiga,
FEFA Beograd, p. 95 Beograd, p.217-218
272 Salakjuz, D. (2006) Svetski pregovara, 285 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Colli-
FEFA Beograd, pp. 96-110 de: Leading Accross Cultures, third edi-
Literatura
....................
tion, Nicholas Brealey International, Bo- 298 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Colli-
ston, MA, pp. 363-265 de: Leading Accross Cultures, third edi-
286 Deresky, H. (2003) International Ma- tion, Nicholas Brealey International, Bo-
nagement Managing Across Borders ston, MA, pp. 181-182
and Cultures, Prentice Hall, Upper Sadd- 299 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Colli-
le River, New Jersey, pp. 168-170 de: Leading Accross Cultures, third edi-
287 Rumeni, N. (2008) Poslovni pregovori sa tion, Nicholas Brealey International, Bo-
stranim partnerima, Graevinska knjiga, ston, MA, pp. 530-531
Beograd, p.206 300 Rumeni, N. (2008) Poslovni pregovori sa
288 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Colli- stranim partnerima, Graevinska knjiga,
Beograd, p.236
de: Leading Accross Cultures, third edi-
tion, Nicholas Brealey International, Bo- 301 Rumeni, N. (2008) Poslovni pregovori
ston, MA, pp. 339 sa stranim partnerima, Graevinska knji-
ga, Beograd, p.238, prema Robinson, D.
289 Deresky, H. (2003) International Ma-
(1995) Poslovni bonton, Grme, Beograd,
nagement Managing Across Borders p. 13
and Cultures, Prentice Hall, Upper Sadd-
le River, New Jersey, pp. 168-170 302 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Colli-
de: Leading Accross Cultures, third edi-
290 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Colli- tion, Nicholas Brealey International, Bo-
de: Leading Accross Cultures, third edi- ston, MA, pp. 431-432
tion, Nicholas Brealey International, Bo-
ston, MA, pp. 256-262 303 Deresky, H. (2003) International Ma-
nagement Managing Across Borders
291 Rumeni, N. (2008) Poslovni pregovori and Cultures, Prentice Hall, Upper Sadd-
sa stranim partnerima, Graevinska knji- le River, New Jersey, pp. 168-170
ga, Beograd, p.206, prema Robinson, D.
304 Associated Press, 16. avgusta 2010. godi-
(1995) Poslovni bonton, Grme, Beograd,
ne, na web stranici http://hosted.ap.org/
p. 145
dynamic/stories/A/AS_JAPAN_ECONO
292 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Colli- MY?SITE=KING&SECTION=HOME&
de: Leading Accross Cultures, third edi- TEMPLATE=DEFAULT
tion, Nicholas Brealey International, Bo- 305 Rugman, A. & Hodgetts, R. (2003) Inter-
ston, MA, pp. 372-378 national Business, 3rd Edition, Prentice
293 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Colli- Hall, Upper Saddle River NJ, p. 370
de: Leading Accross Cultures, third edi- 306 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Colli-
tion, Nicholas Brealey International, Bo- de: Leading Accross Cultures, third edi-
ston, MA, pp. 293-296 tion, Nicholas Brealey International, Bo-
294 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Colli- ston, MA, p. 512
de: Leading Accross Cultures, third edi- 307 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Colli-
tion, Nicholas Brealey International, Bo- de: Leading Accross Cultures, third edi-
ston, MA, pp. 326-327 tion, Nicholas Brealey International, Bo-
295 Rumeni, N. (2008) Poslovni pregovori sa ston, MA, pp. 512-514
stranim partnerima, Graevinska knjiga, 308 Deresky, H. (2003) International Ma-
Beograd, p.274 nagement Managing Across Borders
296 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Colli- and Cultures, Prentice Hall, Upper Sadd-
de: Leading Accross Cultures, third edi- le River, New Jersey, p. 474
tion, Nicholas Brealey International, Bo- 309 Deresky, H. (2003) International Ma-
ston, MA, pp. 180-181 nagement Managing Across Borders
297 Deresky, H. (2003) International Ma- and Cultures, Prentice Hall, Upper Sadd-
nagement Managing Across Borders le River, New Jersey, pp. 168-170
and Cultures, Prentice Hall, Upper Sadd- 310 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Colli-
le River, New Jersey, pp. 168-170 de: Leading Accross Cultures, third edi-

....................
tion, Nicholas Brealey International, Bo- Managers, McGraw-Hill, Madison, Wis-
ston, MA, pp. 206-214 consin, pp. 17-20
311 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Colli- 325 Cohen, S. (2002), Negotiating Skills for
de: Leading Accross Cultures, third edi- Managers, McGraw-Hill, Madison, Wis-
tion, Nicholas Brealey International, Bo- consin, p. 162
ston, MA, pp. 571-573 326 Unkovi, M., Staki, B. (2009) Spoljnotr-
312 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Colli- govinsko i devizno poslovanje, Univerzitet
de: Leading Accross Cultures, third edi- Singidunum, Beograd, p. 358
tion, Nicholas Brealey International, Bo- 327 Unkovi, M., Staki, B. (2009) Spoljnotr-
ston, MA, p. 220 govinsko i devizno poslovanje, Univerzitet
313 Lewis, R. D. (2006) When Cultures Colli- Singidunum, Beograd, p. 358
de: Leading Accross Cultures, third edi- 328 Unkovi, M., Staki, B. (2009) Spoljnotr-
tion, Nicholas Brealey International, Bo- govinsko i devizno poslovanje, Univerzitet
ston, MA, p.582 Singidunum, Beograd, p. 359
329 Cohen, H. (2006) Negotiate This! By Ca-
XI - POGLAVLJE ring, But Not That Much, Warner Busine-
ss Books, New York, NY, p. 129
314 Benoliel, M. (2006), The Upper Hand, Pla-
tinum Press, Avon, Massachusetts, p. 22 330 Latz, M. (2003) Does Turf Matter? Ne-
gotiating Place Can Impact Deal, The
315 Stein, D. (2007), The Bottom Line, Sales Business Journal, na web sajtu Latz Nego-
& Marketing Management, Vol. 159 Issue tiation Institute http://www.negotiatio-
9, p.11 ninstitute.com/column_view.aspx?id=38
316 Benoliel, M. (2006), The Upper Hand, Pla- (dostupno 21.3.2008)
tinum Press, Avon, Massachusetts, p. 25 331 Conict Research Consortium (2007),
317 Cohen, S. (2002), Negotiating Skills for Good Timing - Identifying Ripe Times
Managers, McGraw-Hill, Madison, Wis- for Negotiations, International Online
consin ,pp. 171-187 Training Program On Intractable Con-
318 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B. ict, University of Colorado, USA, na web
(2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin, sajtu
Singapore, pp. 113-128 http://www.colorado.edu/conict/pe-
319 Naquin, C.E. (2003), The agony of oppor- ace/treatment/idripe.htm (dostupno
tunity in negotiation: Number of nego- 10.11.2007)
tiable issues, counterfactual thinking, and 332 Cohen, H. (2006) Negotiate This! By Ca-
feelings of satisfaction, Organizational ring, But Not That Much, Warner Busine-
Behavior and Human Decision Processes, ss Books, New York, NY, p. 199
Vol. 91, Issue 1, pp. 97-107 333 De Dreu, C.K.W. (2003), Time pressure
320 Cohen, H. (2006) Negotiate This! By Ca- and closing of the mind in negotiation,
ring, But Not That Much, Warner Busine- Organizational Behavior and Human De-
ss Books, New York, NY, p. 127 cision Process, Vol. 91, Issue 2, pp. 280-
321 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B. 295
(2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin, 334 Salakjuz, D. (2006) Svetski pregovara,
Singapore, p. 119 FEFA Beograd, p. 85
322 Cohen, S. (2002), Negotiating Skills for 335 Salakjuz, D. (2006) Svetski pregovara,
Managers, McGraw-Hill, Madison, Wis- FEFA Beograd, p. 85
consin, p. 13 336 Salakjuz, D. (2006) Svetski pregovara,
323 Cohen, S. (2002), Negotiating Skills for FEFA Beograd, p. 86
Managers, McGraw-Hill, Madison, Wis- 337 Cohen, S. (2002), Negotiating Skills for
consin, pp. 17-18 Managers, McGraw-Hill, Madison, Wis-
324 Cohen, S. (2002), Negotiating Skills for consin, pp. 71-72
Literatura
....................
338 Cohen, S. (2002), Negotiating Skills for 349 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
Managers, McGraw-Hill, Madison, Wis- (2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
consin, pp. 72-73 Singapore, p. 32
339 Unkovi. M., Staki. B. (2009) Spoljnotr- 350 Lax, D.A., Sebenius, K. (1991)Interests:
govinsko poslovanje, Univerzitet Sin- The Measure of Negotiation, pp. 161-
gidunum Beograd, p. 358 180 u Negotiation Theory and Practi-
340 Benoliel, M. (2006), The Upper Hand, ce, eds. J. William Breslin and Jerey Z.
Platinum Press, Avon, Massachusetts, Rubin, Program on Negotiation Books,
pp. 171-174 Cambridge, p. 161
341 Benoliel, M. (2006), The Upper Hand, 351 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
Platinum Press, Avon, Massachusetts, (2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
pp. 182-200 Singapore, p. 32
342 Lewicki, R.J, Barry, B. and Saunders, D.M. 352 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
(2010) Best Practices in Negotiation, in (2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
Lewicki, R.J, Barry, B. and Saunders, D.M. Singapore, p. 37
(eds) Negotiation: Readings, Exercises and 353 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
Cases, 6th ed, McGraw-Hill, Singapore, (2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
pp. 443-452 Singapore, p. 38
343 Sebenius, L. (2010) Six Habits of Mere- 354 Modikovano iz Lewicki, R., Saunders,
ly Eective Negotiators, in Lewicki, R.J, D.M., Barry, B. (2006), Negotiation,
Barry, B. and Saunders, D.M. (eds) Nego- McGraw-Hill/Irwin, Singapore, p. 40
tiation: Readings, Exercises and Cases, 6th 355 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
ed, McGraw-Hill, Singapore, pp. 472-482 (2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
Singapore, p. 38
XII - POGLAVLJE 356 Mc Ginnis, M. (2002), Advanced Ne-
gotiation Strategies and Tactics, ISMs
87th Annual International Supply Ma-
344 Fisher, R., Ury, W.L., Patton, B.M. (1999), nagement Conference, May 5-8, 2002,
Getting to Yes: Negotiating Agreement Conference proceedings. Na web stranici
Without Giving In, Random House Busi- Institute for Supply Management www.
ness Books, Reading, Berkshire ism.ws (dostupno 2.12.2007)
345 Yusko, K. P., Goldstein, H. W. (2004), 357 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
A Cognitive Mapping Approach To (2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
Understanding Choice Of Negotiation Singapore, p. 43
Strategy, Academy of Management Pro- 358 Gosselin, T, (2007), Practical Negotiating:
ceedings, p. C1 Tools, Tactics and Techniques, John Wi-
346 Pruitt, D. (1991), Strategic Choice in ley & Sons, Inc, Hoboken, New Jersey, pp.
Negotiation, in Negotiation Theory 142-154
and Practice, eds. J. William Breslin and 359 Harvard Business Essentials (2003), Ne-
Jeery Z. Rubin, The Program on Nego- gotiation, Harvard Business School Press,
tiation at Harvard Law School, Cambrid- Boston, MA, pp. 49-57
ge pp.27-46 360 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
347 Schoeneld, M, K. (1983), Strategies and (2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
Techniques for Successful Negotiations, Singapore, p. 59-60
American Bar Association Journal, Vol. 361 Cellich, C. (1997) Closing Your Busi-
69, Issue 9, pp. 1226-1230 ness Negotiations, International Trade
348 Gosselin, T, (2007), Practical Negotiating: Forum, No 1, pp.14-19, prema Lewicki,
Tools, Tactics and Techniques, John Wi- R., Saunders, M., Barry, B. (2010) Negotia-
ley & Sons, Inc, Hoboken, New Jersey, pp. tion, Readings, Exercises and Cases, sixth
120-154 edition, McGraw-Hill, Singapore, p.67

....................
362 Fisher, R., Ury, W.L., Patton, B.M. (1999), 373 Business Strategies Website, by Birnbaum
Getting to Yes: Negotiating Agreement Associates, Business Strategy Consultants
Without Giving In, Random House Busi- na http://www.birnbaumassociates.com/
ness Books, Reading, Berkshire, pp. 137- index.html (dostupno 9.01.2009.)
148 374 Business Strategies Website, by Birnbaum
363 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B. Associates, Business Strategy Consultants
(2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin, na http://www.birnbaumassociates.com/
Singapore, p. 62-69 index.html (dostupno 9.01.2009.)
364 Fisher, R., Ury, W.L., Patton, B.M. (1999), 375 Benoliel, M. (2006), The Upper Hand, Pla-
Getting to Yes: Negotiating Agreement tinum Press, Avon, Massachusetts, p. 29
Without Giving In, Random House Busi-
ness Books, Reading, Berkshire, pp. 149- 376 Harvard Business Essentials (2003), Ne-
149 gotiation, Harvard Business School Press,
Boston, MA, pp. 96-98
365 Mc Ginnis, M. (2002), Advanced Ne-
gotiation Strategies and Tactics, ISMs 377 Benoliel, M. (2006), The Upper Hand, Pla-
87th Annual International Supply Ma- tinum Press, Avon, Massachusetts, p. 47
nagement Conference, May 5-8, 2002, 378 Harvard Business Essentials (2003), Ne-
Conference proceedings. Na web stranici gotiation, Harvard Business School Press,
Institute for Supply Management www. Boston, MA, pp. 97-98
ism.ws (dostupno 2.12.2007) 379 Larrick, R. P., Wu, G. (2007), Claiming
366 Gosselin, T, (2007), Practical Negotiating: a Large Slice of a Small Pie:Asymmetric
Tools, Tactics and Techniques, John Wi- Disconrmation in Negotiation , Journal
ley & Sons, Inc, Hoboken, New Jersey, pp. of Personality and Social Psychology, Vol
120-140 93, Issue 2, pp. 212-233
367 Pruitt, D. (1991), Strategic Choice in 380 Fisher, R., Ury, W.L., Patton, B.M. (1999),
Negotiation, in Negotiation Theory Getting to Yes: Negotiating Agreement
and Practice, eds. J. William Breslin and Without Giving In, Random House Busi-
Jeery Z. Rubin, The Program on Nego-
ness Books, Reading, Berkshire, p. 23
tiation at Harvard Law School, Cambrid-
ge pp.30-31 381 Neale, M. A. (1983) Systematic Devia-
tions from Rationality in Negotiator Be-
368 Pullins et al., (2000), Individual Dieren-
ces In Intrinsic Motivation and the Use of havior Academy of Management Procee-
Cooperative Negotiation Tactics, Jour- dings, 1983, pp. 144-148
nal of Business & Industrial Marketing, 382 Cohen, H. (2006) Negotiate This! By Ca-
Volume 15 Number 7 pp. 466-478 ring, But Not That Much, Warner Busine-
369 Thompson, L., Nadler, J., Lount, R.B.Jr, ss Books, New York, NY, p. 211
(2006), Judgmental Biases in Conict Re- 383 Bazerman, M. (2005) Beware Your
solution and How to Overcome Them Counterparts Biases, Negotiation, Vol
in: Deutsch, M., Coleman, P, T., Marcus, 8, No 12, pp. 3-5
C.E. Eds. The Handbook of Conict Reso- 384 Na primer, istraivanje koje je napravio
lution, Jossey Bass Wiley, San Francis- Karas sa 120 profesionalnih pregovaraa
co, CA, pp.247-8 zaposlenih u avio industriji: Karrass, C.
370 Benoliel, M. (2006), The Upper Hand, (1970), The Negotiating Game, Thomas
Platinum Press, Avon, Massachusetts, Y. Crowell Company, New York, NY i
pp. 94-96 istraivanje Sigela i Forakera, takoe u
371 Aaron, M. C. (2007,) Negotiating Outco- laboratorisjkim uslovima: Siegel, S., Fou-
mes: Pocket Mentor Series, Harvard Busi- raker, L.E. (1960), Bargaining and Group
ness School Press, Boston, p. 31 Decision Making, McGraw-Hill Book Co.,
372 Dess, G., Lumpkin. G., Eisner, A. (2007), New York, NY. Preuzeto iz: Cohen, W.A.,
Strategijski menadment, 3. izdanje, Data (2003), The importance of expectations
status, Beograd, p. 317 on negotiation results, European Busine-
Literatura
....................
ss Review, Volume 15 Number 2 2003 p. 395 Fisher, R. & Shapiro, D. (2006) Beyond Re-
87-88 ason: Using Emotions as You Negotiate,
385 Cohen, W.A., (2003), The importance Penguin, New York, p. 6
of expectations on negotiation results, 396 Kopelman, S., Rosette, A. S.& Thompson,
European Business Review, Volume 15 L. ( 2006), The three faces of Eve: Stra-
Number 2 2003 p. 87 tegic displays of positive, negative, and
386 Neale, M. A. (1983) Systematic Devia- neutral emotions in negotiations, Orga-
tions from Rationality in Negotiator Be- nizational Behavior and Human Decision
havior Academy of Management Procee- Processes, Vol. 99. Issue 1, pp. 81-101
dings, 1983, p144-148 397 Nierenberg, J. and Ross, I. (2003), The Se-
crets of Successful Negotiation: Eective
387 Moore, D. (2007) Are You an Overcon-
Strategies to Improve Your Negotiating
dent Negotiator? Negotiation, Vol. 10,
Skills, Duncan Baird Publishers, London,
No. 9, p. 7
p. 91
388 Moore, D. (2007) Are You an Overcon-
398 Benoliel, M. (2006), The Upper Hand,
dent Negotiator? Negotiation, Vol. 10,
Platinum Press, Avon, Massachusetts,
No. 9, pp. 8-9
pp. 203-216
389 Irving, J. (1982), Groupthink: Psychologi- 399 Oliver, D. (2007), How to Negotiate Eec-
cal Studies of Policy Decisions and Fias- tively, second edition, Kogan Page, Lon-
cos, Houghton Miin, Boston, p. 9 don, pp. 74-75
390 Malhotra, D., Bazerman, M. (2007), Ne- 400 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
gotiation Genius: How to Overcome Ob- (2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
stacles and Achieve Brilliant Results at the Singapore, p. 438
Bargaining Table and Beyond, Bantam
Books, New York 401 Lewicki, R., Saunders, D.M., Barry, B.
(2006), Negotiation, McGraw-Hill/Irwin,
391 Fisher, R. & Shapiro, D. (2006) Beyond Re- Singapore, pp. 439-446
ason: Using Emotions as You Negotiate,
402 Sebenius, J. K. (2001), Six Habits of Me-
Penguin, New York, p. 5
rely Eective Negotiators, Harvard Bu-
392 Fromm, D. (2008), Emotion In Negotia- siness Review, Vol. 80, pp. 76-85
tion, Part II: Dealing With Strong Nega-
403 Mayer, B. (2000), The Dynamics of Conict
tive Emotions, The Negotiator Magazine,
Resolution, Jossey-Bass, San Francisco,
na web stranici http://www.negotiator- preuzeto iz: Lewicki, R., Saunders, D.M.,
magazine.com (dostupno 20.10.2008) Barry, B. (2006), Negotiation, McGraw-
393 Fromm, D. (2008), Emotion In Negotia- Hill/Irwin, Singapore, pp. 448-449
tion, Part II: Dealing With Strong Nega- 404 Le Flanchec, A. (2004), How to Reduce
tive Emotions, The Negotiator Magazine, Uncertainty in a Context of Innovation:
na web stranici http://www.negotiator- The Case of IBMs Negotiation of its Eu-
magazine.com (dostupno 20.10.2008) ropean Works Council, International
394 Fisher, R. & Shapiro, D. (2006) Beyond Re- Negotiation, Volume 9,Number 2, Marti-
ason: Using Emotions as You Negotiate, nus Nijho Publishers, an imprint of Brill,
Penguin, New York, pp. 7-8 Netherlands, pp. 271289

....................

-

-

US - Poslovno Komuniciranje I Pregovaranje PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

US - Poslovno Komuniciranje I Pregovaranje PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

6 O J W F S [ J U F U 4 J O H J E V O V N

P red vama je prvo izdanje udbenika Poslovno komuniciranje i pre-

doc. dr Gordana Dobrijevi

IV Poslovno komuniciranje i pregovaranje

VI Poslovno komuniciranje i pregovaranje

VIII Poslovno komuniciranje i pregovaranje

MeX PQRJLP HQJOHVNLP L]UD]LPD NRML VX XYUHGOMLYL ]D OMXGH

Poslovno komuniciranje i pregovaranje

Nakon itanja ovog poglavlja moi ete da:

B ez komuniciranja bilo bi teko ako ne i nemogue voditi bilo koji

MDQXDUDVSHMVDWOHOHQGHU Challenger MHHNVSORGLUDRVHNXQGHQDNRQ

,]YRU7RPSNLQV3.  Organizational Communications Imperatives: Lessons of the Space Pro-

U globalnom okruenju ignorisanje multikulturnog komuniciranja moe do-

Poslovno komuniciranje i pregovaranje

,]YRU+LQQHU0%  Communication Science: An Integral Part of Business and Business

Poslovno komuniciranje i pregovaranje

K omunikacija predstavlja prenos i razumevanje znaenja poruke.4 Ako se ne pre-

,]YRUSUHPD5REELQV6DQG-XGJH7  Oganization BehaviourWKHG8SSHU6DGGOH5LYHU

,]YRU6FKUDP:  The Process and Effects of Mass Communication8QLYHUVLW\RI,OOLQRLV3UHVV

Poslovno komuniciranje i pregovaranje

,]YRU.UDPVFK&  Language and Culture2[IRUG8QLYHUVLW\3UHVVFSSUHPD+LQQHU0%

U sreditu je individualna linost, jer ak i lanovi porodice imaju jedinstvene in-

Poslovno komuniciranje i pregovaranje

P oslovno komuniciranje moemo podeliti u dve velike oblasti, a to su interno i ek-

Poslednjih godina stejkholder koncept je postao jedna od vanijih tema u menad-

Poslovno komuniciranje i pregovaranje

Interna komunikacija je veoma sloen proces. Ona je bitna da bi se izbegla nesigur-

Problemi u poslovnoj komunikaciji su isti kao i problemi u meuljudskoj komuni-

K ad kaemo poslovna komunikacija, danas se u svakodnevnom ivotu obino misli

Poslovno pismo sadri sledee elemente:9

Poslovno komuniciranje i pregovaranje

Zainteresovani smo za kupovinu vie proizvoda iz asortimana Vaeg pre-

Poslovno komuniciranje i pregovaranje

Zbog svoje brzine i ekonominosti elektronska pota je postala vrlo zastupljena u

K ultura i komunikacija su meuzavisne. Za neke autore je kultura komunikacija, a

1. Koji je znaaj komuniciranja u dananjem poslovanju?

Poslovno komuniciranje i pregovaranje

Nakon itanja ovog poglavlja moi ete da:

I ako preduzea u razliitim delovima sveta postaju sve slinija zahva-

,]YRUL&RSHODQG/ *ULJJV/  Going International5DQGRP+RXVH1HZ<RUNS3HUNLQV

Poslovno komuniciranje i pregovaranje

Poslovno komuniciranje i pregovaranje

Postoji nekoliko razliitih pogleda na to ta je zapravo jezik, a oni zavise od toga

Lingvistika komunikacija, bez obzira na to koliko moe biti neprecizna, je ekspli-

,]YRU&DWHRUD35 *UDKDP-/  International Marketing(OHYHQWK(GLWLRQ0F*UDZ+LOO

Poslovno komuniciranje i pregovaranje

Komunikacija se sastoji od verbalnih i neverbalnih sim-

Poslovno komuniciranje i pregovaranje

Komuniciranje bez upotrebe rei se uglavnom odnosi na gestikulaciju i znakove, ali

Postoji pet vrsta telesnih pokreta koji imaju komunikativnu ulogu:30

U komunikaciji izmeu dve ili vie osoba moemo neto

Poslovno komuniciranje i pregovaranje

Denicija tanosti se razlikuje meu razliitim kulturama. Prioritet vremena je

Nakon to smo preiveli stresne rezultate velkog referenduma na

Poslovno komuniciranje i pregovaranje

,]YRU$[WHOO5  The Dos and Taboos of Hosting International Visitors:LOH\SUHPD&KDQH\

Kad se susreemo sa pripadnicima drugih kultura, esto se stvaraju barijere u ko-

,]YRU&KDQH\/+ 0DUWLQ-6  Intercultural Business Communication7KLUG(GLWLRQ

Pogreni prevodi mogu ponekad da upropaste i najbolje proizvode ili poslovne

Poslovno komuniciranje i pregovaranje

Poslovno komuniciranje i pregovaranje

Ne smemo zaboraviti da i proizvodom komuniciramo sa potroaima, pa ako e se

Poslovno komuniciranje i pregovaranje

MDQXDUDVSHMVDWOHOHQGHUChallengerMHHNVSORGLUDRVHNXQGHQDNRQ

,]YRU7RPSNLQV3. Organizational Communications Imperatives: Lessons of the Space Pro-

,]YRU+LQQHU0%Communication Science: An Integral Part of Business and Business

,]YRUSUHPD5REELQV6DQG-XGJH7Oganization BehaviourWKHG8SSHU6DGGOH5LYHU

,]YRU6FKUDP:The Process and Effects of Mass Communication8QLYHUVLW\RI,OOLQRLV3UHVV

,]YRU.UDPVFK&Language and Culture2[IRUG8QLYHUVLW\3UHVVFSSUHPD+LQQHU0%

,]YRUL&RSHODQG/ *ULJJV/Going International5DQGRP+RXVH1HZ<RUNS3HUNLQV

,]YRU&DWHRUD35 UDKDP-/International Marketing(OHYHQWK(GLWLRQ0FUDZ+LOO

,]YRU$[WHOO5The Dos and Taboos of Hosting International Visitors:LOH\SUHPD&KDQH\

,]YRU&KDQH\/+ 0DUWLQ-6Intercultural Business Communication7KLUG(GLWLRQ

1 3URFWRU *DPEOH

.RND.ROD&RFD&RODMHMHGDQRGQDMYHLKVYHWVNLKVSRQ]RUDVSRUWVNLKGRJDDMDQD

,]YRU&KDQH\/+ 0DUWLQ-6Intercultural Business Communication7KLUG(GLWLRQ3UHQWLFH

,]YRU%HQROLHO0The Upper Hand3ODWLQXP3UHVV$YRQ

,]YRU6DODNMX]'6YHWVNLSUHJRYDUD)()$%HRJUDGS

,]YRU)LVKHU58U\:/3DWWRQ%0Getting to Yes: Negotiating Agreement Without

.DGMHGRORGRVSDMDQMDDXWRPRELOVNLKJLJDQDWD.UDMVOHU&KU\VOHUL'DMPOHU%HQF'DL

,]YRU&RKHQ61HJRWLDWLQJ6NLOOVIRU0DQDJHUV0F*UDZ+LOO0DGLVRQ:LVFRQVLQS