OBUKA OSOBLJA

ZDRAVSTVENIH USTANOVA

kolska godina 2014/2015

Cjelina 11

Kljuna pitanja

U emu se razlikuju obuka i razvoj osoblja

ustanova?

Koje stilove uenja pojedinci koriste?

Koje su koristi i koraci u sistematskom

pristupu obuci?

Koje su uloge i koristi od kontinuirane
medicinske edukacije?

Kako mentorstvo pomae u obuci i razvoju
osoblja zdravstvenih ustanova?

1
Osnovna literatura:

Babi L. (2009). Upravlanje edukacijom u

organizaciji. Beograd: Univerzitet
Singidunum.

Institut za javno zdravstvo (2013) Nastavni
modul Menadment ljudskih resursa u
zdravstvenim ustanovama, Banja Luka:
JZU Institut za javno zdravstvo Republike
Srpske.

Dodatna literatura:

Zrni M. (2007). Uvod u menadment

ludskih resursa. Banjaluka: BLC College.

Torrington, D., Hall, L. i Taylor, S. (2004).
Menadment ljudskih resursa. Prevod
petog izdanja. Beograd: Data Status.

Harvard Business School. (2006). Depni
mentor: Mentorski rad sa zaposlenim.
Beograd: Data status.

2
Upravljanje ljudskim resursima

1. Planiranje ljudskih resursa,

2. Regrutovanje osoblja,
3. Selekcija i zapoljavanje osoblja,
4. Socijalizacija i uvoenje u posao,
5. Obuka i usavravanje osoblja,
6. Ocjena i vrednovanje uinka,
7. Upravljanje karijerom.

Terminologija

Obuka

Trening

Uenje (edukacija)
Koje su
razlike?

Obrazovanja

Razvoj osoblja

3
Edukacija

Formalno kolovanje

Kratki kursevi

Tehnika obuka za korienje nove opreme

Obuka uz rad

Kontinuirana edukacija

Konferencije

Seminari

Struna literatura

Struni skupovi

Poreenje obuke i razvoja osoblja

Karakteristike Obuka Razvoj osobla

Sadanji i budui
Fokus Sadanji posao
poslovi
Radna grupa, tim ili
Obuhvat Pojedinani radnici
organizacija

Vremenski okvir Kratkoroan Dugoroan

Pobolanje postojeih Priprema za budue

Cil
vjetina zahtjeve posla

4
 Da li je obuka rjeenje za ove
probleme?

povean broj albi korisnika usluga

zastoji u radu i guve u ekaonicama

visoki trokovi odravanja opreme i objekata

neracionalno korienje potronih materijala ili
lijekova

neadekvatan nivo saradnje meu osoblem

neefektivan sistem upravlanja ustanovom

apsentizam i visok nivo bolovanja

uestalo povreivanja osobla na radnom mjestu

Teorije uenja

a) Spoznajne teorije
b) Bihejvioristike teorije
c) Empirijski pristup uenju

5
 Skinner-ove tehnike
modifikovanja ponaanja

Tehnika Primjer korienja Efekat

Pozitivno Menader hvali radnika svaki put kada je

pojaavanje posao zavren na vrijeme. Podsticanje
Neplaeni prekovremeni rad je obavezan poeljnog
Negativno ponaanja
dok se ne zavri redovni obim posla, nakon
pojaavanje
ega se prekovremeni rad plaa.
U sluaju da posao nije zavren na vrijeme,
menader zahtijeva od radnika da nakon Eliminisanje ili
Kanjavanje
isteka radnog vremena ostane na radnom umanjivanje
mjestu da bi ga zavrio. nepoeljnog
Menader ignorie radnika koji nije ponaanja
Otpisivanje
zavrio posao na vrijeme.

Efektivno koritenje kanjavanja

Kazna treba biti brza i kratka.

Kazna treba biti primjenjena neposredno nakon
nepoeljnog ponaanja.

Kazna treba biti primjerenog intenziteta.

Kazna treba biti vezana za specifino ponaanje, a
ne za karakternu crtu pojedinca koji se kanjava.

Kazna treba biti ograniena na kontekst u kom se
nepoeljno ponaanje dogodilo.

Prilikom kanjavanja se ne smije slati mijeanu
poruku o tome kako izgleda poeljno ponaanje.

Kaznene mjere trebaju imati formu uskraivanja
nagrade.

6
 Primjer (1)
Nalazite se u zdravstvenoj ustanovi, na svom
radnom mjestu. Jedan od pacijenata u ekaonici
naglo gubi svijest i pada na pod. Dok se dvoumite
ta uraditi, va kolega tehniar priskae, utvruje
stanje pacijenta,, poinje sa kardiopulmonalnom
reanimacijom i zove vas da pomognete. Poto je on
preuzeo kompresije, trai vas da vi preuzmete
uduvavanja, podsjeajui vas na ispravan odnos.
Nakon desetak minuta stie osoblje hitne medicinske
pomoi koje preuzima izvoenje reanimacije.
Nastavljate radni dan bogatiji za novi iskustvo, jer
vam je ovo bila prilika da u praksi primjenite tehnike
o kojima ste uili tokom kolovanja.

Primjer (2)
Va radni dan se nastavlja. Izvravate svoje dnevne
poslove nakon vanredne situacije sa reanimacijom
pacijenta. Osjeate, meutim, da vam je panja
podijeljena izmeu dnevnih obaveza i razmiljanja o
situaciji u kojoj ste se nali. Poinjete da preispitujete
ispravnost svojih postupaka. Postavljate si sljedea
pitanja i provodite veinu dana analizirajui svoje line
utiske i traei odgovore na njih: Da li sam se trebala
dvoumiti oko priskakanja u pomo pacijentu? Kako bih
postupila da sam bila sama? Da li sam sigurna u svoje
vjetine primjene reanimacionih tehnika? Da li su drugi
primjetili moju neodlunost, nesigurnost i nervozu?.

7
 Primjer (3)
Nakon prespavane noi, vai utisci su se slegli.
Dileme koje ste imali ste rijeili, a iskristalisalo se
nekoliko novih stavova. Svjesni ste toga da biste
svojom neodlunou u slinim situacijama mogli
ugroziti ivot pacijenta. Odluili ste da sljedei put
neete ekati neiji poziv, ve ete samoinicijativno
priskoiti u pomo pacijentu. Prihvatili ste injenicu
da je od vaeg treninga za izvoenje
kardiopulmonalne reanimacije prolo dosta vremena
i da se dio vaih vjetina vremenom izgubio, jer niste
imali priliku da ih koristite. Zakljuili ste da ne elite
biti nespremni u nekoj buduoj slinoj situaciji i da je
potrebno da preduzmete neto da biste obnovili
izgubljene vjetine izvoenja reanimacije.

Primjer (4)
Odluujete da vae zakljuke prevedete u djela
da biste, u sluaju potrebe, sljedei put bolje
reagovali. Kod glavne sestre vae slube se
raspitujete kada e biti mogue da proete
trening za osvjeavanje vjetina za izvoenje
kardiopulmonalne reanimacije. Kod kolega u
slubi se raspitujete o njihovim iskustvima. Na
internetu nalazite najnovije smjernice ERC-a i
prouavate ih u slobodno vrijeme. Ubijeeni ste
da e vas aktivnosti koje preduzimate pripremiti
za sline budue situacije.

8
 Konkretno
iskustvo
Osjeanje

AKOMODATOR DIVERGENTAN

kako razmiljamo o stvarima

(osjea i postupa) (osjea i posmatra)

Raspon opaanja
Aktivno Raspon postupanja Reflektivno
eksperimentisanje preispitivanje
injenje kako radimo stvari Posmatranje

ASIMILATOR
KONVERGENTAN
(posmatra i
(razmilja i postupa)
razmilja)

Kolb-ov
ciklus Apstraktna
konceptualizacija
uenja Razmiljanje

1: Identifikacija i definisanje kljunih

organizacionih problema (u ijem rjeavanju
pomae obuka) i prilika (ije iskoriavanje
obuka omoguuje)

8: Modifikovanje pristupa 2: Analiza potrebnih

obuci na osnovu ocjene znanja i vjetina
uspjenosti primjene
nauenog

7: Evaluacija uticaja 3: Analiza potrebne

Sistematski obuke (na osnovu edukacije (koja znanja i
podataka sa radnog vjetine je potrebno
pristup mjesta, od menadera i
polaznika obuke)
razviti)

obuci
6: Implementacija obuke 4: Definisanje ciljeva
uenja

5: Osmiljavanje obuke

Odabir sadraja i Odabir metoda

redoslijeda obuke

9
 Koristi od sistematskog
pristupa obuci

predstavla bri i isplativiji nain savladavanja konkretnog
posla na pojedinom radnom mjestu;

dovodi do smanjenja greaka u radu, to rezultira manjim
utrokom vremena za rjeavanje kriznih situacija;

olakava planiranje i ustanove se pravovremeno priprema za
budue okolnosti;

pomae uspostavlanje saradnje izmeu pojedinaca i grupa
unutar ustanove;

smanjuje broj osobla koje naputa ustanovu;

omoguuje fleksibilniji odgovor na tehnoloke promjene;

doprinosi bezbjednosti rada osobla;

podie reputaciju ustanove, olakavajui regrutovanje
osobla;

unapreuje zadovolstvo poslom.

Eksterna obuka

posjete drugim ustanovama, tokom kojih se posmatra
praksa i prikuplaju informacije o njihovom radu, da bi se
nakon toga prikuplene informacije prenijele kolegama u
sopstvenoj ustanovi i evaluirala sopstvena praksa,

prisustvovanje kursevima, seminarima i konferencijama,
nakon ega se prikuplene informacije prenose
kolegama u sopstvenoj ustanovi i evaluira se sopstvena
praksa,

dui kursevi (kako opte tako i specijalistike prirode),

uee na eksternim obukama u svojstvu edukatora,

uee u razliitim programima strunog razvoja,

periodi boravka i rada u drugim zdravstvenim
ustanovama

rad u svojstvu lana eksternih tijela i komisija

10
 Interna obuka uz rad

poduavanje osobla od strane kolega ili menadera,

interno poduavanje osobla od strane strunjaka u odreenoj oblasti,

krae ili due rasporeivanje osobla u drugu organizacionu cjelinu, s
cilem produblivanja razumijevanja problema ili sticanja novih
vjetina,

postepeno i planirano poveavanje djelokruga rada, aktivnosti i
odgovornosti, to vodi ka jaanju samopouzdanja,

obavlanje funkcije zamjenika osobe na hijerarhijski vioj poziciji,

rad na specifinom projektu, koji podrava uenje,

saradnja sa drugim osobama, koje imaju sline potrebe, tokom
grupne ili timske obuke,

svrsishodno osmileni kursevi

priprema strunih dokumenata za diskusiju sa kolegama na nivou
organizacione jedinice, sopstvene ili druge ustanove.

etiri nivoa evaluacije obuke

1. reakcije na obuku (Koliko je korisna bila

obuka?)
2. potvrivanje znanja i stavova (Da li su
dostignuti postavleni cilevi?)
3. ponaanje u radu (Da li je unaprijeen
uinak?)
4. uspjenost zdravstvene ustanove (Da li je
ustanova imala stvarne koristi od obuke?)

11
Kontinuirana medicinska edukacija

Poseban vid strunog usavravanja

zdravstvenih radnika i zdravstvenih saradnika,
koje se organizuje radi sticanja znanja i
vjetina u cilju praenja i primjene savremenih
naunih dostignua.

Cilj ovog vida edukacije je promjena
profesionalne prakse, a ne usvajanje novih
teoretskih koncepata.

Dinaminost konteksta

12
Potencijalne koristi od edukacije

Prilagoavanje promjenama okruenja

Smanjenje trokova rada

Podizanje produktivnosti rada

Podizanje efikasnosti rada

Manje kvarova i oteenja opreme

Dalja izgradnja kapaciteta (irenje steenih
znanja i vjetina unutar ustanove)

Generisanje novih prihoda

Podsticaj za zadravanje osoblja

Trokovi edukacije

Direktni (kolarina/kotizacija, putni

trokovi, smjetaj, dnevnice, materijali za
obuku, predavai...)

Indirektni (trokovi odsustvovanja sa
radnog mjesta, trokovi zamjenskog
osoblja)

Oportunitetni (sredstva investirana u
obuku ne mogu biti utroena na druge
stvari)

13
Trokovi neupuivanja na
edukaciju

Dugotrajno posmatrano, da li su trokovi

neupuivanja na edukaciju vei od trokova
edukacije?

ta je sa:

Trokovima neefikasnog rada?

Odlivom osoblja?

Stagnacijom u razvoju ustanove?

Proputenim prilikama za zaradu?

Znaaj investiranja u razvoj osoblja

Programe edukacije je potrebno

posmatrati kao investiciju u ljude
(koji su najvaniji resursi
ustanove), a ne jednostavno kao
ostale vrste trokova!

14
 Mentorstvo

Mentorstvo je dugorono dvosmjerno partnerstvo, u kom
mentor predstavlja model ponaanja za tienika.

U sklopu mentorstva postoji meusobna razmjena
znanja i iskustava, s ciljem da se maksimalno iskoristi
potencijal osobe iji rad se prati i da joj se pomogne da
ostvari svoje ciljeve.

Kljuevi za uspjeh ovog metoda uenja su (1) spremnost
i motivacija mentora da tieniku prenese svoja znanja i
(2) sposobnost tienika da kroz rad i druenje sa
mentorom od njega preuzme ak i ona znanja i vjetine
za koje mentor nije ni svjestan da ih ima.

Kao odnos, mentorstvo se zasniva na uzajamnom
dogovoru i povjerenju, a podrazumijeva izbjegavanje
manipulacija i metoda prinude.

Razlika izmeu mentora i trenera

15
Vjetine potrebne mentorima

aktivno sluanje

postavljanje pravih pitanja

zastupanje vlastitih miljenja

pruanje povratnih informacije

primanje povratnih informacija

postizanje dogovora

Adekvatnost pristupa edukaciji

Da li uopte postoji godinji plan

obuke/izgradnje kapaciteta?

Da li je planiran budet za obuku?

Da li se edukacija planira za sve profile osoblja
u ustanovi?

Ko i na osnovu ega odluuje koju e obuku
osoblje pohaati?

Razvoj kojih znanja i vjetina predstavlja
strateki prioritet za ustanovu?

Ko su kljuni radnici za ustanovu?

16
 Organizovanje i sprovoenje
obuke zaposlenih u jednom DZ

Naelnici svih slubi

Utvrivanjepotreba za obukom za svo osoblje u
slubi

Procjena efektivnosti obuke

Naelnik Slube za pravne, kadrovske i opte

poslove

Izrada godinjeg plana obuke

Direktor DZ

Obezbjeenje uslova za sprovoenje obuke

Referent kadrovskih poslova

Voenje evidencije o sprovedenoj obuci

Kljuna pitanja

U emu se razlikuju obuka i razvoj osoblja

ustanova?

Koje stilove uenja pojedinci koriste?

Koje su koristi i koraci u sistematskom

pristupu obuci?

Koje su uloge i koristi od kontinuirane
medicinske edukacije?

Kako mentorstvo pomae u obuci i razvoju
osoblja zdravstvenih ustanova?

17
 Sljedea tema

REALIZACIJA
PROJEKATA U
ZDRAVSTVENIM
USTANOVAMA

18