SEMINARSKI RAD

ORGANIZACIONO PONAANJE
OBLICI ORGANIZACIONE STRUKTURE I
ORGANIZACIONA DINAMIKA

Student Mentor
Ime i Prezime Ime i Prezime
Br. indeksa

0
 SADRAJ

UVOD........................................................................................................................................2

1. POJMOVNO ODREENJE ORGANIZACIONE STRUKTURE..................................4

2. OBLICI ORGANIZACIONE STRUKTURE......................................................................6
2.1. Funkcionalna organizaciona struktura......................................................................6
2.2. Proizvodna organizaciona struktura..........................................................................7
2.3. Teritorijalna organizaciona struktura.......................................................................8
2.4. Trina organizaciona struktura................................................................................8
2.5. Projektna organizaciona struktura............................................................................9
2.6. Matrina organizaciona struktura.............................................................................9
2.7. Timska organizaciona struktura..............................................................................10
2.8. Mrena organizaciona struktura..............................................................................10
2.9. Diviziona struktura....................................................................................................11
3. ORGANIZACIONA DINAMIKA.....................................................................................13
3.1. Organizacione promjene...........................................................................................13
3.2. Uticajni faktori organizacionih promjena...............................................................14
3.3. Proces organizacionih promjena..............................................................................15
4. ZAKLJUAK.....................................................................................................................17

LITERATURA........................................................................................................................18

1
 UVOD

Savremeni organizacioni koncepti upotpunjuju uspostavlenu organizacionu strukturu i

suprastrukturu ostalim elementima organizacije, kao to su: ludski potencijali, poslovni
procesi, strategija i organizaciona kultura.

Moda je najvaniji naglasak u organizacijama, onaj naglasak na znanju kao osnovi za

uspjeno, inovativno i kreativno poslovanje. Naglasak na kvalitetu takoe vala spomenuti, no
kvalitetan proizvod, kvalitetno poslovanje ili pak kvalitetan proces proizlazi samo iz
kvalitetnog znanja. Organizacije danas moraju uiti kako bi svoje znanje stalno i kontinuirano
koristile za kaizen.

Novi resursi, promjene u radnom procesu, sferi vlasnitva i upravlanja i nova

organizacija ukazuju na nastajanje jedne sasvim nove stvarnosti. To je proces u stalnom
kretanju, ali kojem nije potrebno usmjeravanje spola, ve se tokom svog dinamizma sam
podeava. Postavla se pitanje kako usmjeravati takve dinamine sisteme. Iako su oni
samoorganizujui, to ne iskluuje nastanak kriznih stanja, naroito kada se u obzir uzme
ludski faktor.

Pod vrstama organizacionih struktura preduzea smatra se nain sprovoenja unutranje

podjele rada u preduzeu i formiranja niih organizacionih jedinica. Ne postoji jedan odreeni
najboli nain organizovanja, od raznih faktora u datoj situaciji zavisi koji e obrazac biti
najprikladniji.

Meu tim faktorima su: vrsta posla koji treba obaviti, nain na koji se mora obaviti, vrste
ukluenih ludi, tehnologija, ludi koje se opsluuju, i druge unutranje i spolanje okolnosti.
U svakom sluaju, izbor odreenog obrasca podjele treba izvriti tako da se cilevi
organizacije i pojedinaca mogu ostvariti efikasno i efektivno. Da bi se to postiglo, esto je
potrebno koristiti istovremeno razne oblike organizacione strukture.

U skladu sa temom rad smo podijelili u etiri dijela.

U prvom dijelu emo kratko govoriti o pojmovnom odreenju organizacione strukture.

Drugi dio emo posvetiti razradi teme te emo govoriti o oblicima organizacione
strukure.

2
 U nastavku razrade teme, u treem dijelu emo govoriti o organizacioj dinamici i to
posebno o organizacionim promjenama, uticajnim faktorima i procesu organizacionih
promjena. Na samom kraju, u etvrtom dijelu emo dati zakljuna razmatranja, a potom emo
iznijeti i popis koritene literature.

3
 1. POJMOVNO ODREENJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

Struktura predstavla sastavni dIo svake organizacije, to je sistem unutranjih veza i

odnosa. Organizaciona struktura je najvaniji element organizacije, to je rezultat procesa
organizovanja. Peter F. Drucker kae: Kako bi svi organizacioni dijlovi preduzea mogli
usklaeno i homogeno djelovati, moraju biti meusobno povezani i integrisati. Taj jedinstveni
sistem svih organizacionih dijelova preduzea naziva se organizacionom strukturom.1

Moe se rei da se organizaciona struktura odnosi na formalizovane eme interakcija

koje povezuju aktivnosti, tehnologije i zaposlene u jednom preduzeu. Svako preduzee uzima
u obzir zahtjeve okruenja i raspoloive resurse pri dizajniranju organizacione strukture,
definie radna mjesta i razvija svoju organizacionu kulturu. Dobro projektovana organizaciona
struktura je preduslov da se stvara klima povjerenja i zadovolstva u kolektivu i omoguava
postizanje poslovnog cila. Da bi organizacija efikasno funkcionisala neophodno je da
aktivnosti zaposlenih budu raspodijelene i meusobno povezane na logian i racionalan nain.

Organizacije su hijerarhijski ureene tako da su zaposleni u organizaciji na svakom

nivou subordinirani onima koji su na viem hijerahijskom nivou. Organizacija predstavla
strukturiranu instituciju. Dizajniranje organizacione eme omoguava jasan uvid u zadatke i
odgovornosti pojedinaca.

Organizaciona struktura preduzea je relativno trajni plan rasporeda poslova i

meusobnih veza meu ludima koji obavlaju te poslove u preduzeu. Pod organizacionom
strukturom se podrazumjeva podjela na pojedine dijelove koji predstavlaju organizacione
jedinice u kojima se realizuju odreene funkcije i zadaci. Organizaciona struktura
podrazumjeva stepen formalnih veza i hijerarhijskih odnosa u preduzeu. Organizacione
strukture se u preduzeu mijenjaju kako se mijenja strategija preduzea i kako preduzee raste
u veliini, kako se diverzifikuje i uopte se razvija. Uticaj unutranjih i spolanjih inilaca
organizacije veoma je vaan za oblikovanje organizacione strukture preduzea, tako da e
preduzee koje djeluje u nestabilnoj okolini, znatno ee morati da mijenja svoju
organizacionu strukturu nego u sluaju kada je ta okolina stabilna.2

1
Drucker, P., Menadment za budunost, Grme, Beograd, 1997.
2
Bulat, V., Teorija organizacije , ICIM, Kruevac, 2001.
4
 Da bi svi inioci poslovanja u preduzeu funkcionisali, potrebno je objediniti ih na
realizaciji zadataka preduzea, a isto tako i obezbjediti koordinaciju na svim nivoima.
Koordinacija svih aktivnosti u preduzeu, moe se uspjeno odvijati samo ako se prethodno
utvrdi pravilan vremenski redosljed odvijanja poslova. Na osnovu svega ovoga, moe se rei
da organizacionu strukturu preduzea ine sledei elementi:

Organizacija materijalnih inilaca obuhvata organizaciju materijalnih ulaza

(sirovina i materijala) kao i organizaciju opreme;

Organizacija ludskih inilaca obuhvata sve probleme vezane za organizaciju

ludi, izbor i popunjavanje radnih mjesta kao i integraciju i socijalizaciju ludi u
radnoj sredini;

Raslanjavanje zadataka obuhvata podjelu ukupnog zadatka preduzea na

posebne i pojedinane zadatke;

Organizacija upravlanja i menadmenta obuhvata problematiku organizacije

upravlanja i organizacije menadmenta kao i ostalih meusobnih odnosa;

Organizacija vremenskog redosljeda poslova obuhvata istraivanje vremenske

usklaenosti svih inilaca proizvodnje i itavog toka proizvodnje i poslovanja.

5
 2. OBLICI ORGANIZACIONE STRUKTURE

Pod vrstama organizacionih struktura preduzea smatra se nain sprovoenja unutranje

podjele rada u preduzeu i formiranja niih organizacionih jedinica.

Ne postoji jedan odreeni najboli nain organizovanja, od raznih faktora u datoj

situaciji zavisi koji e obrazac biti najprikladniji. Meu tim faktorima su: vrsta posla koji treba
obaviti, nain na koji se mora obaviti, vrste ukluenih ludi, tehnologija, ludi koje se
opsluuju, i druge unutranje i spolanje okolnosti. U svakom sluaju, izbor odreenog
obrasca podjele treba izvriti tako da se cilevi organizacije i pojedinaca mogu ostvariti
efikasno i efektivno. Da bi se to postiglo, esto je potrebno koristiti istovremeno razne oblike
organizacione strukture.3

2.1. Funkcionalna organizaciona struktura

Funkcionalna organizaciona struktura je centralizovana organizaciona struktura

(Tajlerov sistem funkcionalne podele rada) i zasniva se na funkcionalnom grupisanju poslova.
Zasnovana je na injenici da se pozicija autoriteta koji donosi odluke nalazi kod funkcionalnih
direktora, odnosno da su radni zadaci i procesi grupisani u skladu sa prirodom njihovih
funkcija, odnosno poslova.

Funkcionalna organizacija podrazumjeva podjelu na specijalizovane organizacione

jedinice, prema odgovarajuim poslovnim funkcijama u preduzeu. Svaka organizaciona
jedinica zaduena je za odreenu grupu istovrsnih poslova koje obavlaju lanovi tih
organizacionih jedinica u skladu sa svojim strunim znanjima i sposobnostima.

Funkcionalna organizaciona struktura primjenjuje se u malim preduzeima i

preduzeima srednje veliine, ali moe biti primjenjena i u velikim preduzeima ako se bave
proizvodnjom jednog osnovnog proizvoda, primjenom iste tehnologije proizvodnje,
namjenjenog istom tritu odnosno istoj kategoriji kupaca.

3
Bulat, V., Organizacija proizvodnje, Mainski fakultet, Beograd, 1999.
6
 Slika broj 1. ema funkcionalne organizacione strukture preduzea

2.2. Proizvodna organizaciona struktura

U ovakvoj organizacionoj strukturi naglasak je na proizvodu. Savki proizvod ima svoju

kompletnu organizaciju koja ga podrava, dok sve proizvode objedinjuje top menadment.

Slika broj 2. ema proizvodne organizacione strukture preduzea

7
 2.3. Teritorijalna organizaciona struktura

Departmentalizacija zasnovana na teritorijalnim podjelama rezultira teritorijalnim

organizacionim strukturama.

Slika broj 3. ema teritorijalne organizacione strukture preduzea

2.4. Trina organizaciona struktura

Varijanta teritorijalne organizacione strukture je trina organizaciona struktura koja

nastaje kao rezultat departmentalizacije organizacije primjenom trinog metoda.

Slika broj 4. ema trine organizacione strukture preduzea

8
 2.5. Projektna organizaciona struktura

Kada je potrebna departmentalizacija rada za svaki projekat ponaosob, za svaki poseban

projekat timovi se sastavljaju i rasputaju. Rezultat ovakvog razmiljanja menadmenta je
projektna organizaciona struktura.

Slika broj 5. ema projektne organizacione strukture preduzea

2.6. Matrina organizaciona struktura

Kada se vri departmentalizacija rada, esto je potrebna kombinacija izmeu dvije ili
vie organizacionih struktura. Tako nastaje i matrina organizaciona struktura gdje se
poslovanje obavlja putem razliitih projekata, svaki sektor ima uvid u svoje djelatnosti na
svim projektima, a eksperti u okviru svojih oblasti mogu da izvravaju transfere, ili da se
dijele u okviru projekata, dok odgovaraju funkcionalnim menaderima.

9
 Slika broj 6. ema matrine organizacione strukture preduzea

2.7. Timska organizaciona struktura

Timska organizaciona struktura zasniva se na timovima, a glavni razlozi nastanka ove

vrste organizacione strukture vezan su i za spoznaju da timovi, odnosno timski rad omoguava
veu produktivnost, kvalitet i profitabilnost (veu nego to mogu ostvarivati grupe, odnosno
grupni rad). Timski organizovane institucije posjeduju nezavisne grupe koje rade na sloenim
zadacima; postoji direktna linija odgovornosti prema timu izvrnih direktora koji je u funkciji
top menadmenta.

Slika broj 7. ema timske organizacione strukture preduzea

2.8. Mrena organizaciona struktura

Mreu sainjavaju centralno preduzee koje predstavlja jezgro mree i ostala preduzea
koja obavljaju specijalizovane funkcije. Povezivanje i koordinaciju uesnika u mrei vri
centralno preduzee, koje ima ulogu brokera.

U mrenoj organizaciji povezuju se organizacije razliite kompetentnosti, sa razliitim

oblicima saradnje od zajednikih ulaganja do stratekih alijansi.

Mrena organizaciona struktura obezbeuje visok stepen fleksibilnosti, natprosijenu

racionalnost i neposredni kontakt sa dobavljaima i naroito potroaima.

10
 Slika broj 8. ema mrene organizacione strukture preduzea

2.9. Diviziona struktura

Takoe se zove i proizvodna struktura, diviziona struktura grupie svaku

organizacionu funkciju u podjelu. Svaka podjela u okviru divizije strukture sadri sve
neophodne resurse i funkcije u njemu. Zavodi mogu biti kategorisani sa razliitih taaka
gledita. Moglo bi se napraviti razlika na geografskoj osnovi (predio SAD-a i Evropske unije,
na primjer) ili na proizvod ili uslugu (razliiti proizvodi za razliite klijente: domainstva ili
kompanije). Na primjer, automobilska kompanija sa divizionom strukturom moe imati jedan
sektor za terenska vozila, drugi sektor za podkompaktne automobile i odjeljenje za limuzine.

Diviziona organizaciona struktura se javla kao posljedica rasta i razvoja preduzea koja
su ekspanzijom na nova trita, kao i usmjeravanjem na odreene kategorije kupaca, bila
primorana da mijenjaju tradicionalnu funkcionalnu organizacionu strukturu. Novi oblici
organizacije pronaeni su u divizionoj formi, koja je trebala da odgovori na sva ona pitanja
koja je rast i razvoj preduzea otvarao.

Divizione organizacione jedinice sa statusom profitnih centara ili poslovnih jedinica

relativno su autonomne i trino orjentisane. Dok upravlaki vrh odreuje osnovnu strategiju
predizea u cjelini, menaderi pojedinih divizija usmjereni su na postizanje to bolih rezultata
organizacione jedinice kojom rukovode. Naziv diviziona organizaciona struktura potie od
engleskog naziva Divisions. Iz osnovnih oblika divizione podjele preduzea proizlaze i tri
osnovne vrste divizione organizacione strukture kao to su: predmetna, teritorijalna i
organizaciona struktura prema potroaima. Znaaj divizione organizacione strukture je da se

11
svi poslovi koji su neposredno vezani za proizvodnju i realizaciju jednog proizvoda ili grupe
proizvoda treba da budu povezani u jednu grupu. Primjenjuje se u velikim preduzeima.

12
 3. ORGANIZACIONA DINAMIKA

3.1. Organizacione promjene

Organizaciju u savremenim uslovima karakteriu neprekidne promjene. Proces promjena

u organizaciji uvijek prouzrokuje konflikte. Konflikti se javljaju izmeu onih koji su za
promjene i onih koji su protiv promjena.

Razvoj organizacije preduzea predstavlja skup promjena koje se deavaju u toku

njegovog postojanja, razvoja i ivota. Organizacione promjene oznaavaju proces mijenjanja,
odnosno modifikovanja postojee organizacije i njenih komponenata. Promjene obuhvataju
prihvatanje i razradu novih ideja, formi ili ponaanja organizacija i ljudi.

Organizacione promjene stvaraju nove poslove i djelatnosti, oblike i strukture, ire

socijalnu mobilnost i omoguavaju ostvarivanje ekonomskih ciljeva. Promjena organizacije
proizilazi iz njene prirodne i neprekidne tenje za razvojem, uspjehom i poveanjem
efikasnosti.

Organizacija se mora kontinuirano mijenjati da bi odgovorila zahtjevima trita

(kupaca), tehnolokim promjenama i zahtjevima drave. Ona se mora mijenjati i zbog
sopstvenih resursa i zahtjeva menadmenta i zaposlenih.

U procesu promjena, znaajan je tajming, odnosno pravi, optimalni trenutak pristupanju

i sprovoenju promjena.

Promjene mogu biti planske ili neplanske, pod uticajem spoljnih ili unutranjih faktora.
Planska promjena predstavlja dugoronu aktivnost preduzea u pravcu promjene organizacije i
strukture, radi prilagoavanja promjenama i zahtjevima okruenja i postavljanja novih ciljeva.

Promjene preduzea najee obuhvataju4:

promjenu tehnologije i postupaka,

organizacionu strukturu i

strukturu i pozicije zaposlenih.

4
Bogdanovi, M., Model organizacione strukture preuzea Javor AD Kuii, Fakultet tehniki nauka, aak,
2013.
13
 Nezavisno od vrste, dubine i kvaliteta promjena, one se uvijek reflektuju na zaposlene i
njihove odnose. Istraivanja pokazuju da savremene kompanije sprovode umjerene
organizacone promjene najmanje jednom godinje, a vee i znaajnije promjene svakih etiri
do pet godina.

Svaka organizacija u svoju strukturu mora da ugradi upravljanje promjenama i

organizovano naputanje onoga to trenutno radi i stvara, ali i sposobnost da kreira nove
oblike, strukturu i organizaciono ponaanje.

Kompanije koje prihvate neophodnost promjene i stvore takvu strukturu i kulturu koja
e omoguiti planiranje i upravljanje promjenama, imaju ansu za prosperitet i razvoj.
Kompanije koje se menjaju samo u situacijama kada su na to primorane radi svoga opstanka,
nemaju anse ni za opstanak na dugi rok, a pogotovu za kontinuirani razvoj.

Ljudi se opiru promjenama u svom radnom okruenju jer ele da kompanija u kojoj rade
zadri svoj raniji izgled i unutranje odnose, a pojedinci i grupe steene pozicije, hijerarhiju i
mo.

Preduzee e moi pristupiti promjenama samo ako postoji dovoljan nivo znanja o tome
ta i kako treba mijenjati. Radi smanjivanja otpora, potrebno je ukljuiti zaposlene u proces
promjena.

3.2. Uticajni faktori organizacionih promjena

Okruenje je jedan od najznaajnijih i najuticajnijih faktora koji izazivaju i uslovljavaju

promjene organizacije. Sposobnost za promjene i fleksibilnost postaju najznaajnija obiljeja
savremene poslovne organizacije. Fleksibilna organizacija je organizacija koja reaguje na
promjene okruenja. Te promjene su mnogobrojne i raznovrsne. Poznati autori organizacije
istiu tri oblika fleksibilnosti preduzea: funkcionalna, numerika i finansijska.

Funkcionalna fleksibilnost podrazumjeva sposobnost prebacivanja zaposlenih sa jednih

poslova na druge.

Numerika (brojana) fleksibilnost omoguava uspeno obavljanje poslova sa relativno

manjim brojem stalno zaposlenih.

14
 Finansijska fleksibilnost predstavlja sposobnost brzog prilagoavanja trokova
poslovanja i zarada trinim uslovima.

Proces promjene organizacije predstavlja prelaz iz postojeeg u neko budue, eljeno i

novo stanje.

Najkritiniji period u sprovoenju organizacionih promjena je prelazno stanje

organizacije. Nosioci organizacionih promjena u preduzeu moraju dobro poznavati postojee
stanje organizacije i imati sliku i viziju budue organizacije. Slika budue organizacije koja se
menja i transformie treba da bude to objektivnije utvrena i ne sme biti rezultat elja ili
emocija pojedinaca ili grupa.

Za uspijeno sprovoenje promjena bitan je nain ili pristup na koji se sprovodi

konkretna organizaciona promjena. Neprimjereni nain sprovoenja promjena moe da uini
promjenu neuspjenom.

3.3. Proces organizacionih promjena

Svako ponaanje u organizaciji je rezultat razvnotee izmeu pokretakih snaga i snaga

otpora (inhibitorske snage). Pokretake snage su one koje vuku ka promjenama, a snage
otpora zadravaju promjen i odravaju postojee stanje i stabilnost organizacije. Ako su snage
otpora u preduzeu dominantne one mogu sprijeiti promjene u duem perodu iako je
organizacija zapala u stanje krize.

Osnovni cilj promjena prema nekim autorima je uklanjanje ili slabljenje snaga otpora, pa
tek zatim slijedi jaanje i aktivnost pokretakih snaga u organizaciji.

Proces promjena sadri tri faze:

Odmrzavanje to je skup aktivnosti koje predstavljaju pripreme za promjene. U ovoj

fazi se izraava potreba za promjenom, problemi koji postojee stanje izaziva, pavci i
uslovi promjena i subjekti koji tu promjenu treba da izvre. Menaderi treba da obave
aktivnosti usmjerene ka tome da pojedinac, grupa ili cijela organizacija uvide i
prihvate nunost buduih promjena. Odmrzavanje je faza u kojoj treba savladati otpor
promjenama, jer zaposleni, kao i organizacije, posjeduju odreenu inerciju koja ih
odrava u postojeem stanju koje ne pogoduje promjenama.
15
 Mijenjanje oznaava promjenu stanja. Ona moe poeti tek kada se u potpunosti
obavi prva faza tj. faza odmrzavanja. Promjena oznaava pronalaenje i prihvatanje
novih stavova, vrijednosti i rjeenja, odnosno organizacionog ponaanja zaposlenih u
odnosu na osnovne varijable organizacije: strukturu, procese, kulturu, i dr. Faza
mijenjenja ili promjene obavlja se uz pomo obuenog agenta ili tima za promjene,
koji usmjeravaju i vode zaposlene, grupe ili preduzee kroz cjelokupni proces
organizacionih promjena. Menjanje ili transformacija je faza u okviru koje se mijenja
neka od organizacionih dimenzija: organizaciona struktura, organizaciona klima,
tehnologija ili uslovi rada.

Zamrzavanje predstavlja fazu stabilizovanja organizacije na novom stanju.

Predstavlja pretvaranje novo ponanja i norme, pravila i procedure putem razliitih
organizacionih metoda i mehanizama. Zamrzavanje podrazumjeva novi model
ponaanja, mehanizme podrke, sredstva i konsolidaciju. Ova faza omoguuje
funkcionisanje preduzea na novim osnovama i sa novim i reduciranim ciljevima.
Zamrzavanje je faza koja e omoguiti da ono to je naueno, postavljeno i
projektovano bude i praktino realizovano.

Da bi bile u potpunosti prihvaene, organizacione promjene se moraju integrisati u

svakodnevno i rutinsko ponaanje zaposlenih. Samo poznavanje novih radnih
procedura, metoda i postupaka rada nije dovoljno da bi nova organizacija poela da
se primjenjuje i daje rezultate. Ovde bi menader trebalo da ubjedi zaposlene u
pozitivan efekat promjene ili da prui odreene naine podsticanja zaposlenih putem
nagrada.

16
 4. ZAKLJUAK

Organizaciona struktura je spontana kategorija, nastala usljed potrebe organizacija da se

suoe sa kompleksnou problema koji se rjeavaju i kompleksnou sopstvenog bia,
uzimajui u obzir da je organizacija sastavljena iz veeg broja individua. Poto je ljudsko
znanje ogranieno, a ogranien je i broj aktivnosti kojima raspolaemo, postoje argumenti za
njihovim daljim suavanjem ime se grade specijalizovane strukture za rjeavanje pojedinih
vrsta problema.

Radi efikasne primjene koncepta upravljanja projektom potrebno je definisati

organizacionu strukturu, odnosno definisati organizaciju, koja e na najbolji nain, uspeno
dovesti projekat do realizacije. U tom dijelu najbitnije je da se izabere odgovarajui tip
organizacije, primjeren vrsti projekta koji treba realizovati. Samim tim izbor rukovodioca
projekta dobija na znaaju i jedan od bitnih elemenata za dalji tok organizacije i realizacije
projekta. Prema tome prvi koraci u realizaciji projekta su izbor pogodne organizacione
strukture i rukovodioca za upravljanje predvienog projekta.

Organizaciona struktura predstavlja formalni sistem odgovornosti kojim su definisane

kljune pozicije u organizaciji, kao i pravo da se postavljaju ciljevi, primaju informacije i utie
na rad drugih.

Oblik organizacione strukture izraava unutranju podjelu rada u preduzeu i osnivanje

uih organizacionih dijelova i jedinica na svim nivoima preduzea. Formiranje organizacionih
dijelova ili manjih organizacionih jedinica u okviru preduzea naziva se departmentalizacija.
Njen osnovni sadraj ini oblikovanje razliitih vrsta i nivoa organizacionih struktura
preduzea i podjela poslova na zaposlene.

17
LITERATURA

(1) Bogdanovi, M., Model organizacione strukture preuzea Javor AD Kuii,

Fakultet tehniki nauka, aak, 2013.

(2) Bulat, V., Organizacija proizvodnje, Mainski fakultet, Beograd, 1999.

(3) Bulat, V., Teorija organizacije , ICIM, Kruevac, 2001.

(4) Drucker, P., Menadment za budunost, Grme, Beograd, 1997.

(5) Navodeza, B., Pei, H., Ekonomika preduzea, Evropski univerzitet Brko Distrikt,
Brko, 2014.

18