Trg J. F.

Kennedya 6
10000 Zagreb, Hrvatska
Telefon +385(0)1 238 3333
http://www.efzg.hr/wps
wps@efzg.hr

SERIJA LANAKA U NASTAJANJU

lanak broj 10-06

Josip Pintari
Korporativne strategije poduzea
i obiljeja menadmenta ljudskih
potencijala
EFZG SERIJA LANAKA U NASTAJANJU 10-06

Korporativne strategije poduzea i

obiljeja menadmenta ljudskih
potencijala

Josip Pintari
pintaric.josip@gmail.com

Sve izneseno u ovom lanku u nastajanju stav je autora i ne odraava nuno slubena stajalita Ekonomskog fakulteta u
Zagrebu. lanak nije podvrgnut uobiajenoj recenziji.

lanak je izraen na temelju diplomskog rada pod nazivom

Korporativne strategije poduzea i obiljeja menadmenta ljudskih potencijala
izraenim pod mentorstvom prof. dr. sc. Nine Poloki Voki.

Copyright 2010 by Josip Pintari

Sva prava pridrana.
Dijelove teksta doputeno je citirati uz obavezno navoenje izvora.

Stranica 2 od 22
EFZG SERIJA LANAKA U NASTAJANJU 10-06

Saetak
Sve vea turbulentnost i neizvjesnost u okolini poduzea, u prvi plan stavlja analize poznatih i relativno
izvjesnih entiteta poduzea. Dva takva entiteta su strategija poduzea i menadment ljudskih potencijala.
Strategija poduzea kao osnovni smjer poslovanja poduzea i menadmentu ljudskih potencijala kao
sustavan koncept koji brine o razvoju jednog od najvanijih resursa svakog poduzea. Pojedinana analiza i
analiza interakcija izmeu dva navedena entiteta ima teorijsku i aplikativnu vrijednost. U teorijskom smislu
ona poveava mogunost uspjeha provoene strategije. U aplikativnom smislu ona prokazuje metode,
politike i tehnike menadmenta ljudskih potencijala koje je svrsishodno koristiti kod pojedinih strategija.

Kljune rijei
razvojne strategije poduzea, strategije u kriznim uvjetima, menadment ljudskih potencijala, odnos
strategija poduzea i menadmenta ljudskih potencijala

JEL klasifikacija
M12, M5

Stranica 3 od 22
EFZG SERIJA LANAKA U NASTAJANJU 10-06

1. UVOD

Posebnosti kod pojedinih aktivnosti menadmenta ljudskih potencijala za pojedine korporativne strategije
trebao bi biti tek jedan od djelia mozaika shvaanja cjelokupnog poslovanja. Poslovanje kao skup
interakcija moemo pojmiti jedino prouavajui i analizirajui odabrane elemente. to vie analiza i
prouavanja razliitih elemenata i njihovih interakcija provedemo vie emo shvaati kompleksnost
ukupnog poslovanja. Veim shvaanjem umanjivat emo mogunost pogreke. Ovaj rad baziran je na
prouavanju i analiziranju interakcija i posebnosti koje se dogaaju izmeu menadmenta ljudskih
potencijala i strategije poduzea. Strategija poduzea je osnovni pravac ili nit vodilja svakog poduzea dok
s druge strane ljudski potencijali predstavljaju osnovu za provoenje strategije i upravljaju resursom
neophodnim za svako poduzee.

Cilj rada je odrediti posebnosti funkcija menadmenta ljudskih potencijala za pojedine strategije poduzea.
Analizom pojedinih funkcija menadmenta ljudskih potencijala cilj je utvrditi najprikladnije metode,
postupke i tehnike menadmenta ljudskih potencijala za svaku strategiju. Na taj je nain, s druge strane,
mogue utvrditi je li neke metode, postupke ili tehnike menadmenta ljudskih potencijala mogue u
potpunosti eliminirati kao opcije kod nekih strategija. Takve spoznaje poveale bi ukupnost znanja o
meusobnom djelovanju dva navedena entiteta poslovanja.

Rad je zamiljen na nain da se analiziraju funkcije menadmenta ljudskih potencijala (planiranje, analiza
posla, pribavljanje, selekcija, praenje radne uspjenosti, motivacija za rad, materijalno i nematerijalno
nagraivanje, obrazovanje i razvoje te upravljanje karijerom) kod pojedinih strategija (status quo,
koncentracija, ekspanzija, diverzifikacija, okomita integracija, konsolidacija i obnavljanje te naputanje
djelatnosti). Praktina provjera teorijski izvedenih zakljuaka provedena je kao studija sluaja na primjeru
izabranog poduzea.

2. KORPORATIVNE STRATEGIJE PODUZEA I OBILJEJA MENADMENTA LJUDSKIH

POTENCIJALA

2.1. Obiljeja menadmenta ljudskih potencijala za strategiju status quo

Strategija status quo nije usmjerena na velike promjene nego na odravanje dosadanjih ambicija
(Tipuri, 2005., str. 109.). To je strategija usmjerena na odravanje postojeeg stanja ili vrlo postupnog,
sporog ali metodinog i kontroliranog rasta (Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., str. 247).
Radi se o strategiji kod koje je poduzee ili zadovoljno sadanjim stanjem i nastavlja poslovati bez
promjena ili ne eli poduzeti ozbiljnije korake kako bi promijenilo trenutno stanje.

Pregled obiljeja MLJP-a za strategiju status quo zapoinjemo s funkcijom planiranja. S obzirom da
strategiju status quo karakterizira poslovanje u stabilnoj okolini s relativno malim promjenama, planiranje
e biti dugorono. Pod tim pojmom podrazumijeva se vremenski horizont do tri godine (Bahtijarevi-iber,
1999., str. 193.). Isto tako, za poduzee od presudne vanosti nee biti fleksibilnost u planiranju. Potrebna
je stabilnost i dugoronost u planiranju ljudskih potencijala.

Analiza posla je funkcija MLJP-a koja ne korelira izravno sa strategijom poduzea ve je openita funkcija
na koju se nadovezuju druge funkcije MLJP-a. Moemo zakljuiti kako je to funkcija koju svako poduzee
mora obaviti, makar i u nekom najskromnijem obliku, da bi moglo poslovati. Tako e bolje obavljena
analiza posla olakati proces selekcije i nagraivanja.

Pribavljanje i selekcija kod strategije status quo od velikog su znaaja jer mogu voditi stabiliziranju
statusa quo organizacije ili pridonositi inovacijama, socijalnim promjenama i razvoju (Bahtijarevi-iber,
1999., str. 289.). To znai da pribavljanje i selekcija u sluaju strategije status quo postaju instrumenti
pomou kojih poduzee odrava svoj poloaj na tritu. Poduzee se moe koristiti unutarnjim izvorima
pribavljanja jer tako pribavljeni kandidati poznaju situaciju na tritu i u organizaciji. Na umu treba imati

Stranica 4 od 22
EFZG SERIJA LANAKA U NASTAJANJU 10-06

kako strategija status quo predvia tehnoloki i procesni razvoj, pa kod pribavljanja kandidata o tome treba
voditi rauna. Za uvoenje novih ili poboljanje starih tehnologija i procesa mogue je da e biti potrebni
novi ljudi izvan organizacije. Zbog toga MLJP treba razmiljati i o vanjskim izvorima pribavljanja i o
injenici da ljudima koji imaju potrebna znanja moda prvi izbor nisu poduzea koja provode strategiju
status quo.

Kod selekcije zaposlenika koristan instrument je portfolio ljudskih potencijala1. Utvrdimo li kakvo je
trenutno stanje i kakvo bi stanje trebalo biti dobit emo sliku onoga na to u procesu selekcije treba obratiti
panju. S jedne je strane nezahvalno koristiti se ovim prikazom jer ne moemo rei da bilo koja strategija
ili poduzee treba problematine djelatnike. Ipak, s obzirom na strategiju status quo, MLJP bi u procesu
selekcije trebao obratiti panju na kandidate koji pokazuju potencijal da postanu konji za vuu. To su
zaposlenici s visokom radnom uspjenou i niskim razvojnim potencijalom. Strategija status quo predvia
niski razvojni potencijal na razini organizacije. Idealni kandidati dobro poznaju organizaciju i/ili stanje na
tritu. Sposobni su odrati trenutnu razinu uspjenosti bez veih promjena i ulaganja, to svakako zahtijeva
razinu sposobnosti i umjenosti u poslovanju. Kod procesa selekcije veina poduzea najvjerojatnije e
koristiti konvencionalne metode. Upotrebu nekonvencionalnih metoda prije e odrediti pojedina djelatnost
ili zahtjev posla nego strategija poduzea.

Uz pomo praenja radne uspjenosti saznajemo koliko su zaposlenici svojim radom doprinijeli ostvarenju
ciljeva. Strategija status quo predvia odravanje uspjenosti iz proteklih godina. Prema tome, kriterij radne
uspjenosti je postii najmanje uspjenost iz prolih razdoblja. Metoda koju MLJP moe koristiti je
ljestvica procjene. Ljestvica procjene spada u kategoriju metoda koje ocjenu individualne uspjenosti
temelje na usporedbi s nekim prethodno uspostavljenim radnim standardima, odnosno kriterijem radne
uspjenosti (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 521.).

Strategija status quo sama po sebi nee osobito motivacijski djelovati na ambiciozne zaposlenike eljne
brzog uspjeha i eksponencijalnog razvoja karijere. To naravno ne znai da ako se poduzee ne razvija i
raste da i karijere stagniraju. Kriterij uspjenosti je odravanje postojeeg uspjenog stanja u poduzeu.
Tako e ova strategija najvie motivirati u smislu sigurnosti posla, potovanja, statusa uvaavanja i sl.

Materijalno i nematerijalno nagraivanje za strategiju status quo iziskuje od MLJP-a vjetine upravljanja
nagraivanjem (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 629.). Obiljeja sustava nagraivanja u poduzeima koja
provode strategiju status quo bit e prosjene novane naknade s prosjenom stimulacijom temeljenom na
individualnoj odjelnoj ili organizacijskoj uspjenosti te standardne beneficije (Bahtijarevi-iber, 1999., str.
629.). Strategija status quo stimulira ostvarivanje barem istih rezultata uspjenosti iz prolih godina. Plaa
kao osnovni materijalni motivator trebala bi biti prosjena ili iznadprosjena.

Obrazovanje unutar strategije status quo nee biti od presudnog znaaja. Obrazovanje je ulaganje, a
strategija status quo ne predvia ulaganja. Jedini razlog ulaganja u obrazovanje su promjene u tehnologiji.
Okolina nije turbulentna, kompleksna, tj. gotovo da je izvjesna. Funkciji obrazovanja zaposlenika, u
strategiji status quo, nee biti pridodana vea panja osim ako je obrazovanje zaposlenika kljuni imbenik
za odravanje trenutnog stanja poduzea.

Uz strategiju status quo zaposlenici imaju najvie anse da razvoj njihove karijere poprimi obiljeja opcije
klub2. To znai kako je pribavljanje veinom unutarnje te da je tijek razvoja i promocije vie orijentiran
na grupni doprinos. Zaposlenici e drati do senioriteta, stvarat e se velika povezanost izmeu poduzea i
pojedinca s izraenim osjeajem privrenosti i odanosti. U poduzeu e prevladavati ravnopravan tretmana
lanova.

1
Koncept Portfolio ljudskih potencijala (Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., str. 650.) koji na
osnovi radne uspjenosti i radnog potencijala svrstava zaposlenike u etiri skupine. Te su etiri skupine Konji za vuu,
Zvijezde, Klade i Problematini djelatnici.
2
Koncept: Tipologija sustava razvoja karijere (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 838) koji na temelju tijeka ponude ili
pribavljanja i tijeka razvoja ili promocije razlikuje etiri osnovna tipa razvoja karijere zaposlenika unutar poduzea.
To su tipovi: Tvrava, Bejzbolski tim, Klub i Akademija.

Stranica 5 od 22
EFZG SERIJA LANAKA U NASTAJANJU 10-06

2.2. Razvojne strategije i obiljeja menadmenta ljudskih potencijala

Rast i razvoj trebao bi biti prirodan odabir svakog poduzea. Zbog uestalih promjena na tritima i u
okolini poduzea razvoj se namee kao logina reakcija. U razvojne strategije ubrajaju se strategija
koncentracije, ekspanzije, diverzifikacije i okomite integracije.

2.2.1. Obiljeja menadmenta ljudskih potencijala za strategiju koncentracije

Strategija koncentracije ili trine penetracije je razvojna strategija kod koje poduzee pokuava na
postojeim tritima i sa postojeim proizvodima poslovati bolje i ostvariti jo bolje poslovne rezultate
(poveati trini udio). Kod ove strategije svi raspoloivi izvori kanalizirani su u jedan ozbiljan pokuaj
(Kourdi, 2007., str. 143.). Ostvarivanje boljih poslovnih rezultata kroz strategiju koncentracije mogue je
zbog dvije pojave ili procesa, a to su krivulja iskustva i ekonomija veliine. Krivulja iskustva je zapravo
generalizacija koncepta krivulje uenja. Koncept krivulje uenja definira se kao svako udvostruenje
kumulativne proizvodnje u nekoj tvornici (postrojenju, pogonu) u kojoj se proizvodi homogeni proizvod,
zbog djelotvornijeg izvrenja radnih operacija, a to rezultira snienjem prosjenih ukupnih trokova za
odreeni postotak, ope poznat kao postotak usavravanja (Santini, 2004., str. 4.). Ekonomija veliine
(razmjera) odraava reakciju ukupnog proizvoda kada se svi inputi proporcionalno poveavaju
(Samuelson i Nordhaus, 1992., str. 110.).

Planiranje ljudskih potencijala kod strategije koncentracija bit e srednjorono. Iako poduzee ostaje na
istom tritu (koje mu je poznato i ije prilike poznaje) te nastavlja poslovati s temeljno istim proizvodima,
strategija koncentracije podrazumijeva rast i razvoj poduzea. Zbog toga je potreban krai i fleksibilniji
vremenski horizont planiranja. Ovisno o industrijskoj grani u kojoj poduzee posluje, razlikovat e se
turbulentnost okoline, no najee e strategiju koncentracije odabirati poduzea koja posluju u stabilnim
okolinama. Metode koje e se koristiti za planiranje ljudskih potencijala mogu biti metode koje koriste
podatke iz prethodnih poslovnih godina s obzirom da poduzee ostaje u istoj djelatnosti. Mogue metode
stoga su normativna metoda i analiza trenda.

Analiza posla kod strategije koncentracije moe biti snaan instrument ostvarivanja strategije. Kod
strategije koncentracije poduzee eli to to radi raditi jo i bolje, pa stoga revizija poslovnih pozicija
moe donijeti znaajne promjene. Metoda koja je pri tome najkorisnija je metoda kritinih sluajeva s
obzirom da je usmjerena na identificiranje kritinih aktivnosti i oblike ponaanja koji pridonose
uspjenom ili neuspjenom obavljanju posla (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 266.).

Kod pribavljanja ljudskih potencijala za strategiju koncentracije javlja se dvojba kod razmiljanja o
unutarnjim i vanjskim izvorima pribavljanja. Pitanje je koristiti li unutarnje izvore i obrazovnim
programima i motivacijskim tehnikama traiti od zaposlenih da rade bolje, ili krenuti od pretpostavke kako
smo s postojeim radnim potencijalom dosegnuli vrhunac i okrenuti se novim potencijalnim zaposlenicima,
tj. vanjskim izvorima pribavljanja. Kombinacija je moda najbolje rjeenje. S obzirom da je pribavljanje
dugoroan proces, iskustva iz prolih godina mogu dati odgovor na to pitanje. Strategija koncentracije
podrazumijeva pokuaj poveanja trinog udjela na temelju stvaranja odrivih konkurencijskih prednosti.
Visokoobrazovana radna snaga u svakom je sluaju odriva konkurentska prednost. Tako se kod
pribavljanja mogu koristiti vanjski izvori, osobito obrazovne institucije.

Selekcija kao funkcija MLJP-a doi e do izraaja odlui li se poduzee na pribavljanje iz vanjskih izvora.
Trebat e odabrati ljude koji e bolje raditi ono to su do sada radili postojei zaposlenici. Sposobnosti koje
e biti osobito vane ukoliko poduzee eli poticati nekorisnike da postanu korisnici ili ohrabriti korisnike
da proizvode koriste ee ili u veim koliinama bit e verbalne sposobnosti i verbalna fluentnost ili
rjeitost (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 336.). Naglasak e biti na kandidatima koji pokazuju znakove
socijalne ili emocionalne inteligencije (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 338.). Ukoliko poduzee pokuava
poveati trini udio iznalaenjem novih primjena postojeih proizvoda za postojee korisnike, u procesu
selekcije treba obratiti pozornost na kandidate koji pokazuju kreativnost.

Stranica 6 od 22
EFZG SERIJA LANAKA U NASTAJANJU 10-06

Praenje radne uspjenosti kao i sve druge funkcije MLJP-a kod strategije koncentracije treba biti pod
utjecanjem i s ciljem zauzimanja veeg trinog udjela. Uspjeni su oni zaposlenici koji rade s ciljem
poticanja nekorisnika da postanu korisnici, ohrabrivanja korisnika da kupuju ee ili u veim koliinama i
slino. S obzirom da poduzee ostaje u istoj djelatnosti i s temeljno istim proizvodima, izgledno je da e i
radna mjesta i zadaci koji e se trebati obavljati biti isti ili slini. Poduzee e ve imati kriterije radne
uspjenosti iz prolih poslovnih godina te e za praenje radne uspjenosti moi koristiti metode
usporeivanja.

Motivacija je kod strategije koncentracije aktivnost MLJP-a kojoj treba posvetiti osobitu pozornost.
Koncentracija ne podrazumijeva razvoj poduzea proizvodno i trino pa strategija nije motivirajua sama
po sebi. Ljude treba motivirati da ono to rade, rade bolje. Ve je prije naglaeno kako se bolji trini udio
moe ostvariti koritenjem ekonomije veliine i krivulje iskustva, prema tome ukoliko poduzee eli
iskoristiti krivulju iskustva potrebno da zaposleni ostanu to due unutar organizacije. Vea je vjerojatnost
da e se zaposlenici dulje zadrati u poduzeu ukoliko su motivirani i zadovoljni radnim mjestom.

Materijalno i nematerijalno nagraivanje treba ii u smjeru visokih novanih naknada s prosjenim

stimulacijama za individualnu uspjenost. Beneficije za zaposlene trebale bi biti skromne ili standardne.
Kod ove je strategije mogue koristiti i neki od grupnih sustava stimulacije. Uz standardne beneficije MLJP
moe koristiti i neke dodatne, poput plaenih dopusta ili bonusa i poklona za blagdane. Posebno bi se
trebalo stimulirati zaposlene koji dovode nove kupce ili preuzimaju dio trita od suparnika. Nadalje,
strategija koncentracije je strategija koja je pogodna za razliite pristupe obogaivanja posla
(Bahtijarevi-iber, 1999., str. 670.). S obzirom da su poslovni procesi poznati i uhodani, mogua je
strategija nematerijalnog motiviranja rotacija posla.

Obrazovanje i razvoj zaposlenika uvelike utjee na konkurentnost poduzea a time i na cjelokupno

poslovanje. Nedovoljno ulaganje u obrazovanje jedan je od glavnih razloga gubljenja udjela na tritima.
Kod razvojnih strategija, obrazovanje je nunost..

Kod strategije koncentracije, kao to je ve navedeno, naglasak je na poveanju trinog udjela, smanjenju
operativnih trokova te kreiranju ili odravanju nia (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 730.). Prema tome
MLJP e imati vanu ulogu praenja aktualnosti vjetina i znanja zaposlenih. Tehnike i aktivnosti MLJP-a
koje se predlau za poduzea koja provode strategiju koncentracije su izgradnja tima, unakrsni trening,
specijalizirani programi, trening interpersonalnih vjetina i trening na poslu (Bahtijarevi-iber, 1999., str.
730.).

Strategija koncentracije pogodna je za razvoj karijere ve samim time to spada u razvojne strategije. Sr
strategije je da od pojedinca pa i od grupe trai da ono to radi, radi jo i bolje. Pretpostavka je da je to bilo
mogue jer pojedinci moraju rasti, napredovati i razvijati se. Razvoj karijere u poduzeu koje provodi
strategiju koncentracije imat e obiljeja akademije (vidi fusnotu 2 str. 4). Obiljeja takvog tipa razvoja
karijere su stabilnost radnog mjesta i niska fluktuacija, duboka lojalnost kod zaposlenih, stvaranje talenata,
a kljuna funkcija je obrazovanje (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 839.). Zbog toga bi pri razvoju karijere
MLJP trebao posebnu pozornost obratiti na permanentno obrazovanje zaposlenika i stvaranje to jae veze i
poistovjeivanja izmeu zaposlenika i organizacije.

2.2.2. Obiljeja menadmenta ljudskih potencijala za strategiju ekspanzije

Ekspanzija znai irenje. Ova strateka opcija podrazumijeva irenje tj. rast poduzea. Poduzee
produbljuje proizvodne linije i iri nastup na druga zemljopisna trita elei upotrebom akumuliranog
iskustva i strunosti u poznatoj djelatnosti stvoriti sinergijske uinke (Tipuri, 2005., str. 113.).

Planiranje ljudskih potencijala kod strategije ekspanzije bit e kratkorono. Ekspanzija pretpostavlja izlet
u neto novo ili s neim novim te je potrebno zadrati fleksibilnost i osjetljivost na promjene upotrebom
kratkoronog planiranja. S druge strane, kod neeg tako vanog kao irenje na nova trita ili uvoenje

Stranica 7 od 22
EFZG SERIJA LANAKA U NASTAJANJU 10-06

novih proizvoda, potrebno je to manje stvari prepustiti sluaju. Metode koje MLJP moe koristiti za
predvianje potreba mogu biti kombinacija kvantitativnih i kvalitativnih metoda s naglaskom na
kvalitativne. Kvalitativne metode primjerene su za turbulentne i neizvjesne uvjete te mogu razmatrati bez
ogranienja ono to se oekuje u budunosti (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 197.). Kvalitativne metode bit
e koritene i zbog nepostojanja prijanjih podataka za nove proizvode i nova trita. Kako bi se izbjegla
subjektivnost kod koritenja kvalitativnih metoda, kao osnova za procjenu mogu se uzeti podaci slinih
proizvoda ili trita dobiveni nekom od kvantitativnih metoda. To znai da MLJP moe koristiti npr.
metodu nominalne grupe ili metodu scenarija.

Ekspanzija (proizvodna i trina) podrazumijevat e otvaranje novih radnih mjesta ili barem preraspodjelu i
reanalizu postojeih. Kao polazite za analizu posla moe se koristiti metoda upitnika, za poslove koji su
slini dosadanjim, dok e se kod poslova i radnih mjesta koja e po prvi puta biti otvorena morati koristiti
metode procjene.

Pribavljanje ljudskih potencijala kod strategije ekspanzije ovisit e o specifinom tipu ekspanzije. Kod
proizvodne ekspanzije, npr. proirenje asortimana, u obzir e dolaziti unutarnji izvori pribavljanja, dok e
se kod trine ekspanzije npr. internacionalne, veinski koristiti vanjski izvori pribavljanja. Pribavljanje iz
vanjskih izvora kod strategije trine ekspanzije osobit je izazov jer u obzir treba uzeti posebnosti novog
trita na koje se poduzee iri. Kod strategije ekspanzije poduzee e najvie traiti zaposlenike profila
zvijezda (vidi fusnotu 1 str. 3). Strategija ekspanzije je pogodna i za razvoj zaposlenika u zvijezde.
Problem je to poduzee u kratkom roku treba ljude takvog profila. Stoga e trebati razviti posebne
programe privlaenja, prvenstveno zbog visoke cijene dolaska takvih zaposlenika. No, njihov ostanak
unutar poduzea iziskuje velika ulaganja potrebna kako bi oni i dalje ostali zvijezde (Bahtijarevi-iber,
1999., str. 148.).

Selekcija kod strategije ekspanzije ovisit e o tipu strategije, i o nekim prethodno obavljenim aktivnostima
MLJP-a poput analize posla. Selekcijski proces bit e pod utjecajem tono specificiranih poslova i
svakodnevnih zadataka koje e obavljati kandidati. Laiki reeno, ukoliko poduzee provodi proizvodnu
ekspanziju, po prvi puta upoznaje kupce s novim proizvodima, trebat e socijalno i emocionalno
inteligentne zaposlenike. Selekcijski proces e nadalje biti pod utjecajem djelatnosti kojom se bavi
poduzee, osobinama trita, stadija u ivotnom ciklusu poduzea i sl. Generalno govorei, strategija
ekspanzije podrazumijeva proizvodno i trino irenje s ciljem ostvarivanja jo boljih poslovnih rezultata.
Proizvodno i trino irenje podrazumijevat e nova radna mjesta koja selekcijskim procesom treba
adekvatno popuniti kako bi se ostvarili novi poslovni ciljevi.

Praenje radne uspjenosti kod trine ekspanzije posebno je vano jer postoji mogunost da e zaposlenici
i fiziki biti udaljeni od matinog poduzea. To e svakako utjecati na (ne)rad zaposlenika. Proizvodna
ekspanzija znai novi proizvod na tritu i potrebu da se prati kako zaposlenici ispunjavaju svoje radne
zadae vezano uz novi proizvod. Kod popune ili proirenja proizvodne linije mogu se koristiti metode
usporeivanja, kao i kod irenja na nova trita, zato jer procjenjivai ve imaju neke kriterije za radnu
uspjenost iz prolih godina ili radna mjesta vezana uz uvoenje novih proizvoda slina prijanjima pa je
mogua usporedba. Kod uvoenja novih proizvoda na trite praenje radne uspjenosti bit e
kompliciranije jer ne postoje standardi radne uspjenosti s obzirom da se radi o potpuno novom proizvodu.
Procjenjivai radne uspjenosti u takvim situacijama mogu koristiti standarde uspjenosti za sline
proizvode te ih modificirati s obzirom na posebnosti novog proizvoda. Tako modificirani standardi mogu
posluiti kao osnova za metodu ljestvica procjene.

U motivacijskom smislu strategija ekspanzije je ve sama po sebi plodno tlo. Za razliku od strategija
status quo i koncentracije, ekspanzija nudi nove izazove, nova trita i nove proizvode, to otvara nova
radna mjesta i prilike za razvoj karijere. Ve kod selekcije treba odabirati kandidate koji vole izazove,
promjene i prilike. To e kasnije olakati motivaciju. Za takve zaposlenike strategija ekspanzije bit e
motivator sama po sebi.

Stranica 8 od 22
EFZG SERIJA LANAKA U NASTAJANJU 10-06

Materijalno i nematerijalno nagraivanje kod strategije ekspanzije treba ii u smjeru stimuliranja

poduzetnitva (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 629.), stvaranja klime intrapoduzetnitva i pokuaja
zadravanja najkvalitetnijih ljudi unutar poduzea. Preporua se sustav visokih novanih naknada s
iznadprosjenim stimulacijama za individualnu uspjenost te skromne beneficije (Bahtijarevi-iber, 1999.,
str. 629.). Materijalnim nagradama treba stimulirati vrhunske rezultate, dok je plau smisleno vezati uz
radnu uspjenost, zbog ega je vrlo vaan prije naveden proces praenja radne uspjenosti. Od grupnih
sustava stimulacije najpogodniji je sustav sudjelovanja zaposlenih u dobitku. Naime, kod provoenja
strategije ekspanzije, poduzea esto mijenjaju ili prilagoavaju i organizacijsku strukturu. To najee
znai osnivanje novih divizija s obzirom na nove proizvode ili nova geografska podruja. Na taj nain
zaposlenici pojedine divizije, ukoliko je ona dobro poslovala, mogu biti dodatno stimulirani neovisno od
ostalih organizacijskih jedinica u poduzeu.

Ekspanzija neminovno znai otvaranje novih radnih mjesta ili preraspodjelu postojeih. To e takoer
znaiti potrebu za novim znanjima i vjetinama zaposlenika. U tom sluaju odjel MLJP-a moe pribaviti
nove ljude izvan poduzea ili dodatno obrazovati postojee zaposlenike. MLJP kod obrazovanja i razvoja
treba raunati na posebnosti koje nose nova trita i potencijalni novi zaposlenici. Poduzee moe koristiti
programe i naine obrazovanja u skladu s tipom ekspanzije koju provodi. Ukoliko se radi o irenjima na
trita koja imaju neke slinosti s postojeim tritima ili o novim proizvodima koji imaju neke slinosti s
dosadanjim, poduzee moe koristiti metode obrazovanja na poslu. Primjer toga mogu biti individualne
instrukcije starijih zaposlenika ili rotacije posla koje su mogue jedino ukoliko se radi o slinim tritima ili
proizvodima. Ukoliko poduzee provodi ekspanziju irei se na potpuno nova trita i s potpuno novim
proizvodima, prikladnije su metode obrazovanja izvan posla, poput predavanja, konferencija i rasprava,
seminara i sl.

Upravljanje karijerom kod strategije ekspanzije znaajno je za poduzee i za pojedince. Pojedinci, esto
puta zvijezde (vidi fusnotu 1 str. 3.) moraju biti sigurni kako poduzee ima organiziranu funkciju MLJP-a
koja brine o tom segmentu i planira ulagati u razvoj karijere zaposlenika. Poduzee e paralelno s vlastitim
trinim ili proizvodnim razvojem traiti i od zaposlenika da se razvijaju i napreduju. Strategija ekspanzije
zbog toga nudi moda i najvee mogunosti relativno brzog napredovanja i razvoja karijere. Za zaposlene u
poduzeima koja provode strategiju ekspanzije, razvoj karijere e biti tipa akademija ili bejzbolski tim
(vidi fusnotu 2 str. 4.). Naglasak e biti na individualnom doprinosu. Poduzee e, ukoliko ima vremena,
razvijati vlastite talente i zvijezde, no ukoliko nema vremena pribavljat e ih.

2.2.3. Obiljeja menadmenta ljudskih potencijala za strategiju diverzifikacije

Diverzifikacija je oblik razvojne strategije putem ulaska poduzea u djelatnost proizvodnje proizvoda ili
usluga razliitih od njegova temeljnog asortimana (Tipuri, 2005., str. 116.). To znai da primjenom
ovakve strategije poduzee ulazi u potpuno nove djelatnosti, a time i u nove lance stvaranja vrijednosti.
Razlikujemo koncentriranu i konglomeratsku diverzifikaciju
.
Planiranje ljudskih potencijala kod strategije diverzifikacije ovisit e o nainu na koji e poduzee provesti
strategiju diverzifikacije. Ukoliko se radi o internom rastu, tj. poduzee samostalno ulazi u nove djelatnosti,
planiranje bi trebalo biti kratkorono. Ukoliko poduzee odlui spojiti ili akvirirati drugo poduzee
planiranje ljudskih potencijala treba biti izrazito kratkorono jer je realno za oekivati kako e i novo
poduzee imati svoj MLJP i svoje ljudske potencijale pa e nastavak planiranja ovisiti o novom poduzeu.
Kod ovakvog stratekog odabira od odjela MLJP-a oekivat e se savreno poznavanje stanja u vlastitom
poduzeu te pripremljenost na rad s MLJP-om drugog poduzea. Poduzea kod planiranja ljudskih
potencijala za strategiju diverzifikacije mogu koristiti kvalitativne i kvantitativne metode. Ukoliko se radi o
koncentriranoj diverzifikaciji te novo poslovanje ima neke veze sa starim, MLJP moe koristiti
kvantitativne metode koje se najee temelje na sadanjoj ili proloj povezanosti imbenika poslovanja i
razine zaposlenosti (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 196.). Konglomeratska diverzifikacija e zahtijevati
koritenje procjena i prosudba strunjaka i menadera u predvianju potreba ljudskih potencijala
(Bahtijarevi-iber, 1999., str. 197.), tj. koritenje kvalitativnih metoda. Razlika postoji i s obzirom na

Stranica 9 od 22
EFZG SERIJA LANAKA U NASTAJANJU 10-06

nain provedbe strategije. Samostalni ulazak u nove djelatnosti znait e koritenje kvalitativnih metoda
dok kod spajanja i akvizicija u obzir dolazi i koritenje kvantitativnih metoda.

Analiza posla takoer e ovisiti o nainu provoenja strategije diverzifikacije. U sluaju spajanja i
akvizicija poduzee bi trebalo provesti reanalizu postojeih poslova. U sluaju internog rasta, analiza posla
bit e predfunkcija za kasnije pribavljanje iz vanjskih izvora. Za MLJP predstavljat e veliki izazov jer se
radi o analizi poslova koji su temeljno drugaiji od dosadanjih.

Pribavljanje kod strategije diverzifikacije znait e pribavljanje iz vanjskih izvora. Kod koncentrirane
diverzifikacije mogue je u nekoj manjoj mjeri koristiti unutarnje izvore, dok se kod konglomeratske
veinom radi o vanjskim izvorima. S obzirom da diverzifikacija predstavlja ulazak poduzea u nove
djelatnosti i nove lance stvaranja vrijednosti, trebat e i nove zaposlenike s temeljno razliitim znanjima,
sposobnostima i poljima interesa. Zbog toga se primarno treba oslanjati na vanjske izvore pribavljanja.
Ukoliko poduzee u novim sferama poslovanja eli postii uspjeh, nee imati vremena stvarati talente ve
e ih morati u kratkom roku pribaviti. U sluaju spajanja i akvizicija korisno je znati kako e se u kratkom
roku znaajno poveati pool kandidata za unutarnje pribavljanje.

Kod procesa selekcije vanu e ulogu imati specifinost djelatnosti u koju se poduzee planira
diverzificirati. Karakteristike na koje e se posebno morati obratiti pozornost kod procesa selekcije ovisit e
o specifinostima i zahtjevima novih djelatnosti. Zbog toga e neprocjenjivu ulogu kod selekcije imati
analiza posla. Kvalitetno obavljena analiza posla smanjit e mogunost da se selektiraju neadekvatni
kadrovi. S obzirom da e se raditi o vanjskim izvorima pribavljanja, dostupne informacije o kandidatima bit
e one iz ivotopisa i preporuka. Kod selekcije mogu se koristiti metoda intervjua u kombinaciji s
testovima sposobnosti.

Praenje radne uspjenosti kod strategije diverzifikacije predstavlja izazov za odjel MLJP-a. Strategija
diverzifikacije, tj. ulazak u nove djelatnosti predstavljaju problem jer nemamo nikakvih podataka za
usporedbu iz prijanjih poslovnih godina. Teko je uspostaviti standard uspjenosti. Poduzee moe na
temelju procjena, za to ovlatenih strunjaka, uspostaviti takve standarde. Vrlo je vano pratiti radnu
uspjenost radi donoenja ispravnih odluka o nagraivanju, ali i zbog provjere opravdanosti diverzificiranja
poduzea u novu djelatnost. To znai da poduzee prije procesa diverzifikacije treba utvrditi standarde
uspjenosti i kljune ciljeve koje eli postii. Nakon toga, ovisno o tome o kojem se tipu strategije
diverzifikacije radi, moe primijeniti neku od metoda ocjenjivanja uspjenosti. Ukoliko se radi o
koncentriranoj diverzifikaciji moe se koristiti metoda usporeivanja zato jer poduzee za povezane
djelatnosti ve ima neke standarde uspjenosti pa je usporeivanje mogue. Nadalje, ukoliko se radi o
konglomeratskoj diverzifikaciji najvjerojatnije e se koristiti ljestvice procjene. Prikladnije je koritenje
ljestvica procjene s obzirom da se neki poslovi obavljaju po prvi puta pa je usporeivanje nemogue.

Sama strategija diverzifikacije je visokomotivirajua za pojedince koji ele nove izazove, promjene i
dinamina radna mjesta. Ulazak u nove poslove zahtijevat e visokomotivirane zaposlenike. Strategija
motiviranja ovisit e o obiljejima poduzea i pojedinaca. Ukoliko se radi o uglednom poduzeu velike
trine moi, zaposlenici e biti motivirani pripadnou poduzeu, dobrim uvjetima rada, ugledom itd.
Ukoliko to nije sluaj, poduzee e morati koristiti neke druge instrumente motivacije, primjerice radna
mjesta, plae, mogunost individualnog razvoja i napredovanja i sl. (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 602.).
Koritenjem takvih metoda motivacije poduzee poveava anse da e zaposlenici motivirano i savjesno
obavljati svoje dunosti. Ulazak u nove djelatnosti predstavlja velik rizik za svako poduzee a nemotivirani
zaposlenici poveavaju rizik neuspjeha.

Nagraivanje kod strategije diverzifikacije zahtjevna je funkcija za MLJP jer su poduzea koja provode
ovakvu strategiju najee velika i sastoje se od mnogih stratekih poslovnih jedinica. esto puta nije
mogue primijeniti jedinstven ili univerzalan sustav nagraivanja na cijelo poduzee. MLJP kod strategije
diverzifikacije treba pokazati veliku umjenost kod nagraivanja. Potrebno je privui zvijezde s trita
rada to znai da je potrebno razviti sustav individualnog nagraivanja s visokim izravnim materijalnim
kompenzacijama i privlanim beneficijama. Da bi uope odredili to to znai visoke izravne kompenzacije i

Stranica 10 od 22
EFZG SERIJA LANAKA U NASTAJANJU 10-06

privlane beneficije, MLJP e morati analizirati stanje na tritu rada. Nadalje, takve ljude treba i zadrati
unutar poduzea pa je sustav nagraivanja potrebno kontinuirano reanalizirati i poboljavati. Sve to za
poduzee predstavlja velike trokove, pa je potrebno razviti sustav koji e pratiti opravdanost takvih
investicija u ljudske potencijale. Strategija diverzfikacije podrazumijeva stvaranje novih stratekih
poslovnih jedinica unutar poduzea. Potrebno je razviti sustave grupnog nagraivanja. Pokae li se,
primjerice, da neka od stratekih poslovnih jedinica ima potencijal rasti i razvijati se, za tu strateku
poslovnu jedinicu potrebno je razviti i dodatni stimulativni sustav nagraivanja. S obzirom da strategija
diverzifikacije iziskuje velika financijska izdvajanja i poduzee se kod provedbe takve strategije esto
zaduuje, oekuju se brzi povrati u obliku profita. Najprikladniji oblik grupnog sustava stimulacije je
sudjelovanje zaposlenih u vlasnitvu. Na taj se nain zaposlenici neizravno veu za poduzea. Participacija
zaposlenih u postavljanju ciljeva (upravljanje pomou ciljeva, MBO) namee se kao logina tehnika
nematerijalnog motiviranja.

Obrazovanje i razvoj je funkcija kod koje e kljuni problemi biti integracija, redundancija i
restrukturiranje (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 730.). Ukoliko se radi o spajanju ili akviziciji mogui je
problem integracija s novim poslovnim subjektom u obliku opasnosti od ponavljanja ili redundancije.
Predloeno rjeenje takvih problema je odreivanje sposobnosti zaposlenih u preuzetim tvrtkama,
integracija sustava i treninga, metoda i procedura spojenih tvrtki (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 730.).
Ukoliko poduzee samostalno ulazi u novu djelatnost (internim rastom) kontinuirano praenje trendova u
obrazovanju za djelatnost u koju ulazi bit e od iznimne vanosti. S obzirom da poduzee ulazi u nove
djelatnosti, metode koje moe koristiti su predavanja, konferencije, rasprave i sl.

Strategija diverzifikacije razvojna je strategija i predstavlja savren temelj za razvoj karijere u pravom
smislu tog pojma. Poduzee se iri na nova trita, kupuje nove proizvode, ulazi u nove djelatnosti i lance
stvaranja vrijednosti. Sve su to procesi koji su ujedno i prilike za profesionalni razvoj i napredovanje.
Proces upravljanja karijerom u poduzeima koja provode strategiju diverzifikacije imat e obiljeja
bejzbolskog tima (vidi fusnotu 2 str. 4.). To znai da e pribavljanje biti veinski iz vanjskih izvora.
Poduzee e pokuati privui najbolje zaposlenike prije nego ih stvoriti unutar vlastitih redova. Isto tako,
razvoj karijere kod strategije diverzifikacije obiljeit e snana identifikacija pojedinca i profesije, to znai
da e karijera biti od velikog znaaja za pojedinca.

2.2.4. Obiljeja menadmenta ljudskih potencijala za strategiju okomite integracije

Okomita integracija je razvojna strategija kod koje poduzee pokuava poveati kontrolu nad vlastitim
proizvodnim procesima na nain da uzlazno ili silazno integrira djelatnosti u lancu vrijednosti. Razlikujemo
silaznu i uzlaznu okomitu integraciju. Uzlazna okomita integracija predstavlja ulazak u djelatnosti naih
dobavljaa. Poveznice izmeu lanca vrijednosti dobavljaa i lanca vrijednosti tvrtke omoguuju da tvrtka
pobolja svoju konkurentsku prednost (Porter, 2008., str. 64.). Silazna okomita integracija predstavlja
pokuaj ulaska poduzea u djelatnosti vlastitih kupaca.

Planiranje ljudskih potencijala ovisit e o industriji i djelatnosti kojom se poduzee koje provodi integraciju
bavi. imbenik s najvie utjecaja svakako je turbulentnost industrije i promjene u okolini. No, proces
vertikalne integracije ima osnovni cilj poveanja kontrole, a samim time i smanjivanje neizvjesnosti. Prema
tome, planiranje ljudskih potencijala moe biti dugoronije. Ovisno o nainu na koji e se strategija
provoditi razlikovat e se i planiranje. U sluaju spajanja i akvizicija poduzee e kupnjom dobiti ve
postojee kadrove za obavljanje posla. U sluaju internog rasta i samostalnog ulaska u poslovanje poduzee
e morati pribaviti kandidate. Najee iz vanjskih izvora. S obzirom da se ne radi o osnovnom poslovanju
poduzea, poduzee moe koristiti neku od kvalitativnih metoda.

Analiza posla bit e kao i kod ostalih strategija bitan proces MLJP-a o ijem e provoenju ovisiti nekoliko
narednih funkcija. Kod strategije integracije poduzee ulazi u nove djelatnosti, ali s poznatim proizvodima i
uslugama. Poduzee, ovisno o tipu provedbe strategije, moe provest reanalizu postojeih poslova ili moe
nekom od metoda izraditi vlastite analize poslova ukoliko je rije o internom rastu.

Stranica 11 od 22
EFZG SERIJA LANAKA U NASTAJANJU 10-06

Pribavljanje ljudskih potencijala kod strategije okomite integracije moe biti iz unutarnjih i vanjskih izvora.
Ukoliko je to izbor poduzea, posebno kod internog rasta, poduzee moe za nove djelatnosti kandidate
pribaviti iz vanjskih izvora. Isto tako poduzee kroz proces obrazovanja moe postojee zaposlenike,
pogotovo one koji su i do sada imali doticaja s novim djelatnostima (npr. ljudi u nabavi ukoliko je rije o
uzlaznoj integraciji) preraspodijeliti na nova radna mjesta. Na taj e nain koristiti unutarnje izvore
pribavljanja. Mogu se koristiti standardne metode za pribavljanje kandidata iz unutarnjih izvora kao to su
oglaavanja, preporuke neposrednih menadera te informacije i prijedlozi odjela ljudskih potencijala
(Bahtijarevi-iber, 1999., str. 298.).

Kod selektiranja kandidata koji se pribavljaju iz vanjskih izvora prednost bi trebali imati kandidati koji
pokazuju znakove tehnike i praktine inteligencije (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 337.) ukoliko se radi o
uzlaznoj integraciji. Takvi kandidati trebali bi imati sljedee vrline: tonost, pouzdanost, analitinost i sl.
Ukoliko se radi o silaznoj okomitoj integraciji, kod selekcijskog procesa panju treba obratiti na kandidate
koji e pokazati znakove socijalne ili emocionalne inteligencije, tj. razumijevanje simbolinih odnosa i
kreativno rjeavanje problema (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 338.). Selekcijski proces kod unutarnjeg
pribavljanja e vie biti provjera novosteenih znanja i sposobnosti za svako pojedino radno mjesto.

Generalne ciljeve koji se ele postii strategijom integracije potrebno prevesti u ciljeve za koje e izravno
biti odgovorni pojedinci te pratiti u kojoj mjeri uspijevaju ostvariti te ciljeve. Npr. strategijom uzlazne
integracije poduzee eli smanjiti ili izbjei ovisnost o jednom dobavljau kljunih inputa, tj. eli
konstantnu raspoloivost takvog inputa kao generalni cilj. Potrebno je razviti sustav koji pokazuje koliko su
ljudi uspjeni u obavljanju niza operacija koje u konanici dovode do konstantne raspoloivosti inputa, te
na temelju toga ocjenjivati radnu uspjenost.

Nove djelatnosti ipak nisu osnovna djelatnost i ovakav nain gledanja ne djeluje motivacijski na
zaposlenike. Zato treba stvarati klimu jedinstva poduzea te sinergijskog efekta izmeu okomito pripojenih
djelatnosti i osnovne djelatnosti. Na taj e nain zaposlenici poistovjeivanjem s poduzeem u cjelini biti
vie motivirani za rad. Nadalje, strategija okomite integracije ve sama po sebi motivacijski moe biti vrlo
povoljna za zaposlenike koji su radili na poslovima bliskim onima koje poduzee sada integrira. Za njih e
strategija integracije biti prilika za osobni i profesionalni razvoj.

Poduzee prije provoenja strategije integracije treba napraviti iscrpnu analizu trokova provedbe takve
strategije. Materijalno nagraivanje zaposlenika u svakom e sluaju biti jedna od veih stavki u takvoj
analizi. Preporuaju se prosjene novane naknade sa stimulacijom temeljenoj na odjelnoj uspjenosti.
Beneficije su standardne, to znai da bi npr. kod silazne integracije zaposlenima u integriranim
djelatnostima naih kupaca plae trebale biti prosjene. Na razini cijelog odjela dodatno bi se mogle
nagraditi situacije u kojima bi upravljanje zalihama donijelo znaajnije utede za poduzee. Strategija
integracije pogodna je za participaciju zaposlenih u ostvarivanju organizacijskih ciljeva kao instrumentu
nematerijalnog motiviranja. Zaposleni u integriranim djelatnostima trebali bi biti svjesni svrhe takve
integracije, a s obzirom da dobro poznaju posao koji rade, njihova participacija moe biti znaajna. To e
ee biti sluaj kod spajanja i akvizicija.

Obrazovne potrebe ponovno e ovisiti o nainu na koji e se provesti integracija. Ukoliko poduzee planira
spojiti ili akvirirati drugo poduzee dobit e kadrove spremne za nastavak poslovanja. Dodatno obrazovanje
bit e potrebno za neke nove tehnologije ili procese kojima poduzee eli dodatno poveati koristi od
integracije. Ukoliko poduzee provodi integraciju internim rastom obrazovne potrebe e biti izraenije. U
svakom sluaju treba imati na umu kako je strategija okomite integracije razvojna strategija. Svaki razvoj
podrazumijeva ulaganje u obrazovanje i suvremenost istog.

Integriranje djelatnosti predstavlja dobru priliku za razvoj karijere djelatnika koji su i prije imali neke veze
s tim djelatnostima. Isto tako to moe biti prilika za potpuno nove zaposlenike iz vanjskih izvora
pribavljanja. Generalno gledano, integracija je proces kojim poduzee eli jo vie rasti i napredovati pa je
analogno tome pogodna za razvoj karijere. Poduzee u ovom sluaju ima vremena stvarati talente, tj.

Stranica 12 od 22
EFZG SERIJA LANAKA U NASTAJANJU 10-06

zvijezde (vidi fusnotu 1 str. 3.). Razvoj karijere unutar strategije okomite integracije imat e obiljeja
kluba (vidi fusnotu 2 str. 4.). Razvija se unutarnje trite rada, ali se promovira vie na temelju grupnih
imbenika nego individualnog doprinosa (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 839.).

2.3. Strategije u kriznim uvjetima i obiljeja menadmenta ljudskih potencijala

Kriza (gr. krisis) znai prijelom, prolazno teko stanje u svakom, prirodnom, drutvenom i misaonom
procesu (Osmanagi Bedenik, 2003., str. 13.). Tintor (2009., str. 144.). krizu definira kao suprotstavljena
djelovanja organa poduzea; disproporcije u razmjerima tvari odnosno resursa s jedne te uinaka ili uloge
poduzea s druge strane, odnosno kao strukturalne i/ili funkcionalne nesklade potencijala uspjeha.

Moemo zakljuiti kako je kriza posebno i neeljeno stanje u poduzeu. Za vrijeme kriznog stanja u
poduzeu mogue je primijeniti dva osnovna strateka usmjerenja. To su strategija konsolidacije i
obnavljanja i strategija naputanja djelatnosti.

2.3.1. Obiljeja menadmenta ljudskih potencijala za strategiju konsolidacije i obnavljanja

Svrha strategije konsolidacije i obnavljanja je preivljavanje poduzea u kljunim djelatnostima putem

podizanja njegove konkurentske sposobnosti kada trenutni poloaj poduzea nije stabilan (Tipuri, 2005.,
str. 121.). To znai da poduzee treba napraviti neke promjene u poslovanju poduzea kako bi poduzee
prevladalo krizu. Neke od opcija koje poduzee ima na raspolaganju su strateki zaokret, probir i
fokusiranje te kontrakcija.

Planiranje ljudskih potencijala kod strategije konsolidacije i obnavljanja treba biti kratkorono jer
dugorono moda nee biti ni poduzea. MLJP treba u takvoj situaciji napraviti analizu ljudskih potencijala
i ovisno o tipu strategije planirati daljnje korake. U sluaju stratekog zaokreta to moe znaiti pribavljanje
novih ljudi ili razmjetaj starih unutar poduzea, dok u sluaju probira i fokusiranja te kontrakcije vie treba
razmiljati o programima za smanjenje broja ljudi unutar poduzea.

Analiza posla, tj. reanaliza postojeih poslova bitna je funkcija za kasnije aktivnosti poput provoenja
strategije za rjeavanje vika zaposlenih. Isto tako, ovisno o tipu strategije konsolidacije, doi e do
potpunog nestanka ili spajanja nekih radnih mjesta. MLJP moe koristiti metode procjene za novonastala
radna mjesta. Analiza postojeih radnih mjesta moe donijeti znaajne utede i smanjivanje trokova
poslovanja te prokazati dijelove poduzea na kojima e se najlake i najbezbolnije provesti strategije za
smanjenje broja zaposlenih.

Pribavljanje kod strategije konsolidacije i obnavljanja, ukoliko e postojati, bit e iz unutarnjih izvora.
Mogue je i pribavljanje iz vanjskih izvora ukoliko se radi o specifinim strunjacima specijaliziranim
upravo za provoenje strategije konsolidacije. MLJP mora uzeti u obzir i injenicu da poduzee vie nije
toliko atraktivno na tritu rada. Umjesto pribavljanja (ukoliko nije rije o stratekom zaokretu) MLJP e
vie panje morati usmjeriti na programe za smanjenje broja ljudi. Neke od moguih opcija su dijeljenje
radnog mjesta, skraenje radnog vremena, sniavanje ili zamrzavanje plaa, stimuliranje dragovoljnog
odlaska itd. (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 235.-236.).

MLJP e openito kod strategija u kriznim uvjetima imati vrlo velik znaaj. Smanjenje broja radnih mjesta
odnosno otputanje radnika nikada nije ugodan ni poeljan zadatak te su umjenost i profesionalnost MLJP-
a u ovakvim situacijama od presudnog znaaja.

Selekcija kao funkcija MLJP-a kod strategije konsolidacije i obnavljanja bit e osobito bitna kod stratekog
zaokreta. To je situacija kod koje se mijenja garnitura menadmenta, tj. onih koji bi trebali donositi bolje
strateke odluke. Kod ostala dva tipa selekcija e vie biti usmjerena na odabir onih koji e trebati otii iz

Stranica 13 od 22
EFZG SERIJA LANAKA U NASTAJANJU 10-06

poduzea. Za to je potrebno napraviti portfolio ljudskih potencijala. Prema tom portfoliu od najmanjeg e
znaaja biti djelatnici koji spadaju u kategorije problematini djelatnici i klade (vidi fusnotu str. 9.).

Praenje radne uspjenosti, tj. loe provoenje ove funkcije moe biti jedan od razloga kriznog stanja u
poduzeu. Zbog toga je kod strategije konsolidacije i obnavljanja bitno da MLJP uloi velike napore u
provoenje ove funkcije. Kod sva tri tipa strategije konsolidacije potrebno je uvesti pokazatelje koji e u
relativno kratkom roku pokazati individualnu i odjelnu radnu uspjenost. Treba imati na umu kako je radna
uspjenost jedan od moguih razloga loeg stanja poduzea. Ipak, ciljevi koje je potrebno postii ne treba
nerealno dizati i iscrpljivati ljude jer bi se na taj nain mogao postii kontraefekt.

Konsolidacija i obnavljanje kao strategija nije visokomotivirajua sama po sebi ukoliko zaposlenici imaju
visoke ciljeve i oekivanja u karijeri. No, moe biti izazov za pojedince. Popraviti neku poslovnu situaciju
ili od neega to je bilo loe napraviti neto dobro, moe biti izazovnije nego od dobrog napraviti jo bolje.
Ukoliko poduzee provodi ovakvu strategiju vjerojatno e zaposlenicima moi pruiti zadovoljenje tek
egzistencijalnih potreba. Motivacijski moe djelovati tek injenica da je poduzee priznalo da je u krizi i da
se po tom pitanju poduzimaju ozbiljne akcije. Motivirani zaposlenici su u takvim uvjetima moda i
najpotrebniji, a teko da e ih sama situacija u kojoj se nalaze motivirati. Stvaranje povoljne klime
poslovanja s naglaskom na identificiranje pravih uzroka krize i odlunost da se stvari promjene uz pomo
zaposlenih moe biti pravi put za motiviranje zaposlenih.

Materijalna i nematerijalna nagraivanja kod strategije konsolidacije i obnavljanja karakterizirat e

skromna i ispodprosjena primanja i osnovne beneficije (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 629.). To je
strategija u kriznim uvjetima pa je smanjivanje trokova (u svim segmentima) svakako prioritet. Strategija
konsolidacije i obnavljanja podrazumijevat e provoenje aktivnosti za smanjenje broja zaposlenih, a neke
od njih znae smanjivanje plaa i ukidanje nekih beneficija. Od grupnih sustava nagraivanja poduzee
moe koristiti neki od tipova sudjelovanja zaposlenih u dobitku, koji su nastali upravo u kriznim
ekonomskim vremenima i pokazali se uspjenim ekonomskim instrumentima ne samo podizanja motivacije
nego i rjeenja ekonomskih problema poduzea (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 651.).

Obrazovanje je ulaganje. U normalnim uvjetima (stanje bez krize) organizacije redovito ulau izmeu 3-
5% svoga prihoda na obrazovanje svojih zaposlenih (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 718.). Poduzea koja
provode strategiju konsolidacije i obnavljanja esto puta si ne mogu priutiti takva izdvajanja. U sluaju
stratekog zaokreta mogue je da je nedovoljno obrazovanje razlog krize poduzea. U takvom sluaju
ulaganje u obrazovanje potpuno je opravdano. Openito kod strategija u kriznim uvjetima u prvom su planu
upravljanje stresom, pomo u izmjetanju i obrazovanje zaposlenih za nove poslove (Bahtijarevi-iber,
1999., str. 731.).

Razvoj karijere kod strategije konsolidacije i obnavljanja imat e obiljeja tvrave (vidi fusnotu str. 4.).
Tvrave su poduzea zaokupljena preivljavanjem kod kojih je primarni naglasak na tednji i
ograniavanju (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 839.). Vie e se cijeniti grupno ili odjelno nagraivanje nego
individualni doprinos. Odlasci iz poduzea ne moraju nuno biti zbog loeg obavljanja posla ve zbog loih
strategijskih odluka menadmenta.

2.3.2. Obiljeja menadmenta ljudskih potencijala za strategiju naputanja djelatnosti

Strategija naputanja djelatnosti je, kao to i samo ime govori, situacija kod koje poduzee izlazi iz
djelatnosti u kojoj je poslovalo. Razlozi tome mogu biti neprevladana krizna situacija i loe poslovanje ili
financijski motivi vlasnika poduzea. Tri su osnovna tipa strategije naputanja djelatnosti. To su ubiranje
plodova, prodaja poduzea ili dijela poduzea i likvidacija. Obiljeja MLJP-a za strategiju naputanja
djelatnosti odnosit e se na tipove strategija: ubiranje plodova, prodaja poduzea ili dijela poduzea (ne
postoji odriva konkurentska prednost) te gaenje ili likvidacija.

Stranica 14 od 22
EFZG SERIJA LANAKA U NASTAJANJU 10-06

Planiranje ljudskih potencijala kod strategije naputanja djelatnosti podrazumijevat e izradu planova o
zbrinjavanju zaposlenika zbog skorog gaenja poduzea. MLJP mora, koliko je u njegovoj moi, kroz
programe prekvalifikacije i razmjetanja unutar poduzea, reducirati broj ljudi koji e se ponovno nai na
tritu rada. Ukoliko poduzee provodi strategiju ubiranja plodova, MLJP na neki nain o tome treba
obavijestiti zaposlenike. Na taj nain zaposlenici imaju vremena razmisliti o nastavku karijere.

Pribavljanje kao funkcija MLJP-a za strategiju naputanja djelatnosti nee biti potrebna jer poduzee ide
prema likvidaciji. To e znaiti upravo suprotno otputanje djelatnika. Selekcija i selekcijski proces ii e
u smjeru odabira zaposlenika koji e napustiti poduzee. Analizom treba utvrditi koje zaposlenike i kojim
redoslijedom otputati (npr. zaposlenike koje imaju vlastiti biznis otpustiti prve).

Materijalno nagraivanje ovisit e o tipu naputanja djelatnosti. Ukoliko je rije o strategiji ubiranja
plodova, materijalne naknade do kraja radnog vijeka mogu biti prosjene i redovite, dok kod gaenja
poduzea materijalno nagraivanje, tj. njegov izostanak, esto bude prvi znak stvarnog stanja u poduzeu.

Obrazovanje i razvoj u poduzeu koje ide prema likvidaciji vie ne znai nita. Kod strategije ubiranja
plodova to je troak koji e se svakako ukinuti. Najvie to MLJP moe uiniti za razvoj karijere kod
strategije naputanja djelatnosti je na vrijeme upozoriti svoje zaposlene.

3. PREGLED STRATEGIJA I KLJUNIH OBILJEJA MENADMENTA LJUDSKIH

POTENCIJALA ZA POJEDINE STRATEGIJE

Tablice koje slijede sustavan su pregled svih strategija i pridruenih im obiljeja menadmenta ljudskih
potencija. Pojedine strategije prikazane su u stupcima, dok redovi prikazuju funkcije ili aktivnosti MLJP-a.
Tako tablica 1. prikazuje obiljeja MLJP-a za strategiju status quo, strategiju koncentracije i strategiju
ekspanzije. Tablica 2. prikazuje obiljeja MLJP-a za strategiju diverzifikacije i strategiju okomite
integracije, dok tablica 3. prikazuje obiljeja MLJP-a za strategiju konsolidacije i obnavljanja i strategiju
naputanja djelatnosti.

Tablica 1. Obiljeja menadmenta ljudskih potencijala

za strategiju status quo, strategiju koncentracije i strategiju ekspanzije
AKTIVNOSTI RAZVOJNE STRATEGIJE
STATUS QUO
MLJP-a KONCENTRACIJA EKSPANZIJA
-dugorono planiranje -srednjorono planiranje -kratkorono planiranje
-potrebna je stabilnost i -krai rok planiranja radi -potrebno je zadrati
Planiranje
dugoronost kod planiranja odravanja fleksibilnosti i fleksibilnost i osjetljivost na
ljudskih
MLJP-a osjetljivosti na promjene promjene
potencijala
-normativna metoda i analiza -koritenje kvalitativnih
trenda metoda
-potrebna za kasnije -reanaliza radnih mjesta -otvaranje novih radnih
obavljanje nekih funkcija -metoda kritinih sluajeva mjesta
(selekcija, nagraivanje) -metoda upitnika za nove
Analiza posla
poslove sline dosadanjim
-metoda procjene za potpuno
nova radna mjesta
-unutarnji izvori -kombinacija unutarnjih i -pribavljanje ovisno o tipu
pribavljanja (poznavanje vanjskih izvora pribavljanja ekspanzije
stanja u poduzeu je -!!! vanjski izvori: obrazovne -proizvodna ekspanzija:
Pribavljanje prednost) institucije (npr. stipendiranje unutarnji i vanjski izvori
ljudskih -vanjki izvori (kod studenata viih godina) -trina ekspanzija (npr.
potencijala uvoenja novih internacionalna): vanjski
tehnologija) -!!! poduzee u kratkom roku
-!!!problem privlaenja treba zvijezde
(nije razvojna strategija)

Stranica 15 od 22
EFZG SERIJA LANAKA U NASTAJANJU 10-06

-poduzeu najvie trebaju -proces selekcije osobito -proizvodna ekspanzija:

konji za vuu zahtjevan kod pribavljanja iz naglasak na socijalnoj i
-konvencionalne metode vanjskih izvora emocionalnoj inteligenciji
selekcije -traene osobine: verbalne zbog npr. upoznavanja
Selekcija ljudskih
-standardni izvori podataka sposobnosti i fluentnost, potroaa s novim
potencijala
o kandidatima socijalna i emocionalna proizvodima
inteligencija, kreativnost -selekcijski proces pod
utjecajem djelatnosti
poduzea
-kriterij uspjenosti je -kriterij uspjenosti: poveanje -!!! mogunost da su
odravanje uspjenosti iz trinog udjela zaposlenici i fiziki udaljeni
prolih godina -metode usporeivanja od matinog poduzea
-metoda ljestvice procjene -popuna i proirenje
Praenje radne
proizvodne linije, irenje na
uspjenosti
nova trita: metode
usporeivanja
-uvoenje novog proizvoda:
ljestvica procjene
-strategija sama po sebi -strategija je sama po sebi -strategija je sama po sebi
nije visokomotivirajua za umjereno motivirajua visokomotivirajua i
zaposlenike eljne brzog -potrebni visokomotivirani pogodna za razvoj karijere
Motivacija za rad razvoja karijere zaposlenici -ambiciozni zaposlenici bit
-strategija prua sigurnost -strategija pogodna za e motivirani radom u
posla, potovanje, status, umjerenu brzinu napredovanja poduzeu koje provodi
uvaavanje i samoaktualizacija ovakvu strategiju
-prosjene novane -visoke novane naknade -stimuliranje poduzetnitva
Materijalno naknade -prosjene i dodatne -visoke novane nagrade
nagraivanje i -prosjene stimulacije stimulacije poput bonusa i -iznadprosjene stimulacije
nematerijalno -standardne beneficije poklona za blagdane -skromne beneficije
motiviranje -mogue i iznadprosjene -strategija pogodna za razliite -sudjelovanje zaposlenika u
plae pristupe obogaivanja posla dobitku
-nije od presudnog znaaja -nuna funkcija za svaku -obrazovanje kao jedna od
za strategiju razvojnu strategiju kljunih funkcija i procesa
Obrazovanje i
-razlog ulaganja u -izgradnja tima, unakrsni -meu-kulturalni trening
razvoj
obrazovanje promjena trening, specijalizirani treninzi -posebnosti novih trita
tehnologije
-obiljeja kluba -obiljeja akademije -obiljeja akademije ili
-senioritet, privrenost, -stabilno radno mjesto, niska bejzbolskog tima
ravnopravan tretman fluktuacija, lojalnost -razvijaju i kupuju
Upravljanje
lanova zaposlenih, stvaranje talenata zvijezde
karijerom
-individualan doprinos,
konstantan rast i razvoj od
strane zaposlenika

Tablica 2. Obiljeja menadmenta ljudskih potencijala

za strategiju diverzifikacije i strategiju okomite integracije
AKTIVNOSTI RAZVOJNE STRATEGIJE
MLJP-a DIVERZIFIKACIJA OKOMITA INTEGRACIJA
-kratkoroni i izrazito kratkorono -dugoronije planiranje (ovisno o grani
-potrebno je odlino poznavanje trenutnog industrije i okolini)
Planiranje
stanja ljudskih potencijala (spajanja i -u sluaju samostalnog ulaska u djelatnosti
ljudskih
preuzimanja) planiranje je kompliciranije
potencijala
-kvalitativne i kvantitativne metode ovisno
o tipu i nainu provoenja strategije
-velik izazov, radi se o poslovima koji su -ovisno o nainu provoenja integracije
temeljno drugaiji od dosadanjih -spajanja i preuzimanja: reanaliza postojeih
Analiza posla -reanaliza postojeih (spajanja i akvizicije) radnih mjesta
-interni rast: predfunkcija za pribavljanje iz -interni rast: koritenje neke od metoda
vanjskih izvora analize posla

Stranica 16 od 22
EFZG SERIJA LANAKA U NASTAJANJU
-veinom vanjski izvori
-kod koncentrirane mogui i unutarnji
Pribavljanje
-potreba za zaposlenicima s temeljno
ljudskih
drugaijim znanjima i sposobnostima
potencijala
-!!! kod preuzimanja i spajanja dolazi do
brzog poveanja poola kandidata
-velik utjecaj specifinosti novih djelatnosti
-kvalitetno obavljena analiza posla od
velikog znaaja
Selekcija ljudskih
-standardne metode selekcije i izvori
potencijala
podataka
- mogue koritenje nekonvencionalnih
metoda selekcije ljudskih potencijala
-!!! problem uspostave standarda
uspjenosti zbog potpuno novih djelatnosti
Praenje radne -procjene ovlatenih strunjaka
uspjenosti -koncentrirana: metoda usporeivanja
-konglomeratska: metoda ljestvice procjene
-strategija visoko motivirajua za
zaposlenike eljne izazova i promjena
-ukoliko se radi o uglednom poduzeu
Motivacija za rad motivator je i sama pripadnost
-ostali motivatori: plaa, mogunost razvoja
i napredovanja itd.
-!!! esto puta nije mogua primjena
jedinstvenog sustava nagraivanja
Materijalno -individualno nagraivanje
nagraivanje i -visoke izravne materijalne kompenzacije
nematerijalno -privlane beneficije
motiviranje -sudjelovanje zaposlenih u vlasnitvu
-problemi integracije, redundancije i
restrukturiranja
-ovisno o nainu provedbe diverzifikacije
razlikuju se obrazovne potrebe
Obrazovanje i -metode predavanja, konferencije, rasprave
razvoj itd.
-strategija diverzifikacije predstavlja pravu
priliku za napredovanje i razvoj karijere
Upravljanje -obiljeja bejzbolskog tima
karijerom -vanjsko pribavljanje, kupovina talenta,
visoka identifikacija pojedinaca i profesije
Stranica 17 od 22
10-06
-kombinacija unutarnjih i vanjskih izvora
pribavljanja
-pribavljanje iz unutarnjih izvora:
prekvalifikacije ili programi obrazovanja
-standardne metode pribavljanja
-kod selekcijskog procesa prednost imaju
kandidati koji pokazuju tehniku i praktinu
inteligenciju
-vrline poput tonosti, pouzdanosti,
analitinost itd.
-strategija se provodi radi otklanjanja nekog
veeg strategijskog problema (npr. ovisnost o
jednom dobavljau)
-kriterij uspjenosti je uspjeno obavljanje
podfunkcija na niim razinama koje u
konanici dovode do ostvarenja glavnog cilja
-stvaranje klime jedinstvenog, cjelovitog
poduzea
-sinergijski uinci izmeu osnovnog
poslovanja i okomito integriranih djelatnosti
-strategija je sama po sebi visokomotivirajua
za zaposlenike koji su i prije obavljali poslove
vezane uz integrirane djelatnosti
-potrebna je analiza trokova provedbe takve
strategije a jedna od veih stavki u takvoj
analizi bit e i materijalno nagraivanje
zaposlenih
-prosjene novane naknade
-stimulacije temeljene na odjelnoj uspjenosti
-dodatno nagraivanje odjela koji znaajno
pridonesu smanjivanju trokova
-obrazovne potrebe ovisit e o nainu
provedbe strategije
-kod spajanja i preuzimanja postoje ve
spremni, educirani i iskusni zaposlenici
-interni rast ima vee potrebe za dodatnim
obrazovanjem
-radi se o razvojnoj strategiji pa e obrazovne
potrebe u svakom sluaju biti izraene u
nekom obliku (npr. suvremenost znanja i
vjetina)
-strategija okomite integracije osobita je
prilika za razvoj karijera zaposlenika koji su i
ranije imali neke veze s tim djelatnostima
-openito obiljeja kluba
-imaju vremena stvarati talente, grupni
doprinos, unutarnje trite rada
EFZG SERIJA LANAKA U NASTAJANJU 10-06

Tablica 3. Obiljeja menadmenta ljudskih potencijala

za strategiju konsolidacije i obnavljanja i strategiju naputanja djelatnosti
AKTIVNOSTI STRATEGIJE U KRIZNIM UVJETIMA
MLJP-a KONSOLIDACIJA I OBNAVLJANJE NAPUTANJE DJELATNOSTI
-kratkorono planiranje -izrada planova za zbrinjavanje zaposlenika
-analiza postojeih ljudskih potencijala i zbog skorog gaenja poduzea
usporedba s daljnjim planiranim potrebama za -programi prekvalifikacija
Planiranje
aktivnosti
ljudskih
-strateki zaokret: mogue potrebe za novim
potencijala
zaposlenicima
-probir i fokusiranje te kontrakcija: programi za
smanjenje broja ljudi
-reanaliza postojeih radnih mjesta radi lakeg -poduzee koje se nae u situaciji
provoenja kasnijih aktivnosti i programa za provoenja strategije naputanja djelatnosti
rjeavanje vika zaposlenih nee provoditi analizu posla
Analiza posla
-znaajne utede za poduzee ukoliko se ova -potrebno provoenje ove funkcije radi
funkcija kvalitetno provede lakeg provoenja programa za smanjenje
broja zaposlenih
-ukoliko postoji potreba, pribavljanje iz -otputanje djelatnika
unutarnjih izvora -programi za smanjenje broja zaposlenih
Pribavljanje -poduzee vie nije atraktivno na tritu rada
ljudskih -pribavljanje iz vanjskih izvora: u sluaju kada
potencijala se pribavljaju strunjaci za provoenje strategije
konsolidacije
-programi za smanjenje broja zaposlenih
-!!! kod stratekog zaokreta, selekcija nove -selekcija zaposlenika koji e napustiti
Selekcija garniture menadmenta osobito bitna funkcija poduzee
ljudskih -u ostalim sluajevima vjerojatno e znaiti -analizom utvrditi kojim redoslijedom
potencijala selekciju zaposlenika koji e napustiti poduzee smanjivati broj ljudi
-koristan alat portfolio ljudskih potencijala
-uvoenje pokazatelja koji e u kratkom roku -nema ga jer ljudi naputaju organizaciju
pokazati individualnu i odjelnu radnu uspjenost
Praenje radne
-!!! mogunost nerealnog podizanja standarda
uspjenosti
radne uspjenosti (radna uspjenost moda
uope nije problem u poduzeu)
-strategija sama po sebi i situacija u poduzeu - kod ove strategije motivirati zaposlenike
nije motivirajua bilo bi pomalo licemjerno i nekorektno
Motivacija za -takva situacija moe predstavljati izazov za
rad pojedince
-priznavanje krize i poduzimanje akcija moe
djelovati motivacijski
-skromna i ispodprosjena primanja -ovisno o tipu strategije naputanja
Materijalno -osnovne beneficije djelatnosti
nagraivanje i -sudjelovanje zaposlenih u dobitku -ubiranje plodova: mogue da su plae
nematerijalno -participacija zaposlenih u odluivanju prosjene i redovite
motiviranje -demokratski stil voenja -gaenje poduzea: mogu izostanak
materijalnog nagraivanja
-poduzee si ne moe priutiti izdvajanja za -obrazovanje je ulaganje tj. troak, koji si
obrazovanje poduzee koje se nae u situaciji da provodi
Obrazovanje i
-jedino u sluaju stratekog zaokreta mogue strategiju naputanja djelatnosti ne moe
razvoj
dodatno ulaganje u obrazovanje ukoliko je ba priutiti
dodatno obrazovanje ono to e donijeti prevagu
-strategija sama po sebi prilika je za razvoj -ne postoji
karijera manjeg broja ljudi koji se bave
sanacijama poduzea
Upravljanje
-openito obiljeja tvrave
karijerom
-poduzee je zaokupljeno preivljavanjem
-grupni doprinos
-odlasci iz poduzea

Stranica 18 od 22
EFZG SERIJA LANAKA U NASTAJANJU 10-06

4. ANALIZA USKLAENOSTI STRATEGIJA PODUZEA I MENADMENTA LJUDSKIH

POTENCIJALA NA PRIMJERU IZABRANOG PODUZEA

4.1. Metodologija istraivanja

Kod istraivanja je koritena metoda studija sluaja. Studij sluaja (Tkalac Veri, Sini ori, Poloki
Voki, 2010., str. 94.) zamiljen je kao set pitanja postavljenih direktorici odjela razvoja ljudskih
potencijala izabranog poduzea. Ured za razvoj ljudskih potencijala uspostavljen je 2005. godine, no podaci
o radu ureda dostupni su tek od 2006. godine. Zbog toga je u studiji sluaja mogao biti obraen rad odjela
menadmenta ljudskih potencijala za vrijeme provoenja strategija ekspanzije (2008.) i strategija okomite
integracije (2007.). Strategija ekspanzije provoena je na nain da je izabrano poduzee preuzelo drugo
poduzee dok je strategije okomite integracije provoena na nain da je poduzee osnovalo poduzee koje
se sastoji od nekoliko podrunica i osnovna mu je djelatnost prodaja proizvoda izabranog poduzea. Radi
se dakle o silaznoj okomitoj integraciji.

4.2. Rezultati istraivanja

U tablici 4. prikazana su teorijska i obiljeja menadmenta ljudskih potencijala u analiziranom poduzeu za

vrijeme strategije okomite integracije.

Tablica 4. Prikaz teorijskih i obiljeja menadmenta ljudskih potencijala

u promatranom poduzeu za vrijeme strategije okomite integracije
OKOMITA INTEGRACIJA
AKTIVNOSTI
TEORIJSKA OBILJEJA OBILJEJA MLJP-a OCJENA
MLJP-a
MLJP-a U IZABRANOM PODUZEU
-dugoronije planiranje (ovisno o -donoenje plana za nekoliko godina
grani industrije i okolini) unaprijed, revizija svake godine
Planiranje -u sluaju samostalnog ulaska u -strategija MLJP-a kao potpora
ljudskih djelatnosti planiranje je glavnoj strategiji
potencijala kompliciranije -koritene kvalitativne i kvantitativne
-koritenje kvalitativnih metoda metode
-ovisno o nainu provoenja -odjel MLJP-a posjeduje sve opise
integracije poslova i specifikacije radnih mjesta
-spajanja i preuzimanja: reanaliza -reanaliza analize posla svake 2 god.
Analiza posla
postojeih radnih mjesta -metoda procjene zaposlenika s
-interni rast: koritenje neke od nadreenim menaderom
metoda analize posla
-kombinacija unutarnjih i vanjskih -veina pribavljanja iz unutarnjih
izvora pribavljanja izvora
Pribavljanje
-pribavljanje iz unutarnjih izvora: -politika poduzea: koristiti
ljudskih
prekvalifikacije ili programi napredovanja
potencijala
obrazovanja -metoda pribavljanja interno
-standardne metode pribavljanja oglaavanje i internet
-kod selekcijskog procesa prednost -standardiziran proces selekcije
Selekcija imaju kandidati koji pokazuju -strategija poduzea ne utjee na
ljudskih tehniku i praktinu inteligenciju proces selekcije
potencijala -vrline poput tonosti, pouzdanosti,
analitinosti
-strategija se provodi radi otklanjanja -proveden proces praenja radne
nekog veeg strategijskog problema uspjenosti
(npr. ovisnost o jednom dobavljau) -nije specificiran za integrirane
Praenje radne
-kriterij uspjenosti je uspjeno djelatnosti
uspjenosti
obavljanje podfunkcija na niim - kriterij uspjenosti nije povezan s
razinama koje u konanici dovode do osnovnim ciljevima koji se ele
ostvarenja glavnog cilja postii takvom strategijom

Stranica 19 od 22
EFZG SERIJA LANAKA U NASTAJANJU 10-06

-stvaranje klime jedinstvenog, -u poduzeu je stvorena klima

cjelovitog poduzea
-sinergijski uinci izmeu osnovnog
poslovanja i okomito integriranih
Motivacija za
djelatnosti
rad
-strategija je sama po sebi
visokomotivirajua za zaposlenike
koji su i prije obavljali poslove
vezane uz integrirane djelatnosti
-potrebna je analiza trokova
provedbe takve strategije a jedna od
veih stavki u takvoj analizi bit e i
Materijalno materijalno nagraivanje zaposlenih
nagraivanje i -prosjene novane naknade
nematerijalno -stimulacije temeljene na odjelnoj
motiviranje uspjenosti
-dodatno nagraivanje odjela koji
znaajno pridonesu smanjivanju
trokova
-obrazovne potrebe ovisit e o nainu
provedbe strategije
-kod spajanja i preuzimanja postoje
ve spremni, educirani i iskusni
zaposlenici
Obrazovanje i
-interni rast ima vee potrebe za
razvoj
dodatnim obrazovanjem
-radi se o razvojnoj strategiji pa e
obrazovne potrebe u svakom sluaju
biti izraene u nekom obliku (npr.
suvremenost znanja i vjetina)
jedinstvenog poduzea
-puno se radi na motivaciji
zaposlenika
-poduzee je dobitnik nagrade za 3.
najboljeg poslodavca po odabiru
zaposlenika
-iznadprosjene novane naknade i
stimulacije temeljene na individualnoj
uspjenosti
-nema dodatnog nagraivanja odjela
koji su posebno uspjeni
-poduzee ima sustav bogatih
beneficija i raznih strategija
nematerijalnog nagraivanja:
obogaivanje posla, participacija
zaposlenih...
-osobito bitan proces, kojemu pridaju
mnogo panje
-okomita integracija provedena je
kroz interni rast, tako da postoji stalna
potreba za obrazovanjem zaposlenika
-na poetku poslovne godine donosi
se plan obrazovanja zaposlenih
-koriteni oblici: informatiki
teajevi, teajevi stranih jezika,
rasprave i konferencije

Legenda:
teorijska i obiljeja menadmenta
ljudskih potencijala u promatranom
poduzeu su usklaena
teorijska i obiljeja menadmenta
ljudskih potencijala u promatranom
poduzeu su djelomino usklaena
teorijska i obiljeja menadmenta
ljudskih potencijala u promatranom
poduzeu su nisu usklaena

Kod strategije ekspanzije situacija je poneto drugaija, ali je to najveim dijelom zbog injenice da je
ekspanzija provedena akvizicijom, da je akvirirano poduzee fiziki udaljeno i da je odjel MLJP-a
akviriranog poduzea zadrao autonomiju u poslovanju i obavljanju funkcija.

Konkretno nitko od zaposlenika nije napustio poduzee u vrijeme provoenja strategije ekspanzije pa se
pretpostavlja kako su zaposlenici bili motivirani ostati u poduzeu. Planiranje ljudskih potencijala je bilo
dugoronije, ali se svake godine radila revizija takvih planova. Reanaliza posla se na razini cijelog
poduzea provodila svake dvije godine, dok za akvirirano poduzee ne postoje podaci zbog autonomije
odjela MLJP-a. Funkcije pribavljanja te materijalnog i nematerijalnog motiviranja su provoene takoer na
osnovi smjernica na razini cijelog poduzea. Proces praenja radne uspjenosti nije provoen za akvirirano
poduzee.

Usporedni prikaz teorijskih obiljeja MLJP-a i obiljeja MLJP-a u izabranom poduzeu za vrijeme dok je
poduzee primjenjivalo strategiju ekspanzije prikazan je u tablici 5.

Stranica 20 od 22
EFZG SERIJA LANAKA U NASTAJANJU 10-06

Tablica 5. Prikaz teorijskih i obiljeja menadmenta ljudskih potencijala

u promatranom poduzeu za vrijeme strategije ekspanzije
STRATEGIJA EKSPANZIJE
AKTIVNOSTI
TEORIJSKA OBILJEJA OBILJEJA MLJP-a OCJENA
MLJP-a
MLJP-a U IZABRANOM PODUZEU
-kratkorono planiranje -planiranje LJP je dugoronije
Planiranje
-potrebno je zadrati fleksibilnost i openito, ali se svake godine donosi
ljudskih
osjetljivost na promjene novi plan
potencijala
-koritenje kvalitativnih metoda -kvalitativne i kvantitativne metode
-otvaranje novih radnih mjesta -akvirirano poduzee ima autonoman
-metoda upitnika za nove poslove MLJP
Analiza posla
sline dosadanjim -nisu koritene metode procjene
-metoda procjene za nova radna mjesta poslova ni metode upitnika
-pribavljanje ovisno o tipu ekspanzije -politika koritenja internog poola
-proizvodna ekspanzija: unutarnji i pribavljanja na razini cijelog poduzea
Pribavljanje vanjski izvori pa tako i akviriranog poduzea
ljudskih -trina ekspanzija (npr. -poduzee je provelo kombiniranu
potencijala internacionalna): vanjski ekspanziju, ali poduzea jo uvijek nisu
-!!! poduzee u kratkom roku treba toliko povezana, tj. svako od poduzea
zvijezde ima svoj odjel MLJP-a
-proizvodna ekspanzija: naglasak na -MLJP akviriranog poduzea je
socijalnoj i emocionalnoj inteligenciji autonoman u izvoenju svih funkcija
Selekcija
zbog npr. upoznavanja potroaa s pa tako i procesa selekcije, a na razini
ljudskih
novim proizvodima poduzea je selekcijski postupak
potencijala
-selekcijski proces pod utjecajem standardiziran i nije osjetljiv na
djelatnosti poduzea strategiju poduzea
-!!! mogunost da su zaposlenici i -zadrana je autonomija u poslovanju
fiziki udaljeni od matinog poduzea akviriranog poduzea upravo zbog
-popuna i proirenje proizvodne linije, fizike udaljenosti
Praenje radne
irenje na nova trita: metode -za akvirirano poduzee nije provoen
uspjenosti
usporeivanja proces praenja radne uspjenosti
-uvoenje novog proizvoda: ljestvica
procjene
-strategija je sama po sebi - svi zaposlenici akviriranog poduzea
visokomotivirajua i pogodna za razvoj su ostali u poduzeu
Motivacija za karijere -pretpostavka je da su zadovoljni
rad -ambiciozni zaposlenici bit e novim poslodavcem i visokomotivirani
motivirani radom u poduzeu koje -zaposlenici su motivirani raditi za
provodi ovakvu strategiju poduzee koje provodi str. ekspanzije
-stimuliranje poduzetnitva -iznadprosjene plae na razini cijelog
Materijalno
-visoke novane nagrade poduzea pa i akviriranog dijela
nagraivanje i
-iznadprosjene stimulacije -iznadprosjene beneficije
nematerijalno
-skromne beneficije -ne postoji sustav grupnog
motiviranje
-sudjelovanje zaposlenika u dobitku nagraivanja
-obrazovanje kao jedna od kljunih -nije provoena posebna analiza
Obrazovanje i funkcija i procesa obrazovnih potreba za akvir. poduzee
razvoj -meu-kulturalni trening -obrazovanju se pristupa kao kljunoj
-posebnosti novih trita funkciji bez obzira na strategiju

Legenda:
teorijska i obiljeja menadmenta
ljudskih potencijala u promatranom
poduzeu su usklaena
teorijska i obiljeja menadmenta
ljudskih potencijala u promatranom
poduzeu su djelomino usklaena
teorijska i obiljeja menadmenta
ljudskih potencijala u promatranom
poduzeu su nisu usklaena

Stranica 21 od 22
EFZG SERIJA LANAKA U NASTAJANJU 10-06

Iz prikazanih tablica mogue je zakljuiti kako je za vrijeme provoenja strategije okomite integracije dolo
do veeg stupnja usklaenosti teorijskih i obiljeja menadmenta ljudskih potencijala u odabranom
poduzeu nego za vrijeme provoenja strategije ekspanzije.

5. ZAKLJUAK

Osnovni cilj i motivacija za izradu ovog rada bilo je detektirati posebnosti procesa, tehnika i politika
menadmenta ljudskih potencijala kod moguih strategija organizacija. Imajui u vidu takve posebnosti
mogue je pravilno primjenjivati metode, tehnike i politike, te je u pojedinim situacijama neke od tehnika
ili metoda u potpunosti opravdano eliminirati kao opciju. Pravilnom primjenom i boljim poznavanjem
interakcija izmeu strategije poduzea i menadmenta ljudskih potencijala vea je mogunost uspjene
provedbe strategije.

Analiza posebnost menadmenta ljudskih potencijala kod pojedinih strategija pokazala se kao vrlo sloeno
podruje. Tako ve kod strategije status quo odjel MLJP-a moe naii na probleme kod pribavljanja
ljudskih potencijala s obzirom da se ne radi o razvojnoj strategiji, pa poduzee nee biti prvi izbor najboljih
kandidata. Kod razvojnih strategija sloenost tehnika i postupaka MLJP-a za pojedine strategije poveava
se. Tako je kod strategije koncentracije naglasak na koritenju vanjskih izvora i na promjeni standarda
radne uspjenosti s obzirom da poduzee pokuava poslovati jo bolje u postojeoj djelatnosti. Kod
ekspanzije poduzee u kratkom roku treba najbolje kandidate, a posebnost je i mogunost da e zaposlenici
biti i fiziki udaljeni od sjedita poduzea. Diverzifikacija donosi sloeniju uspostavu standarda radne
uspjenosti, nemogunost primjene istog sustava materijalnog motiviranja na cijelo poduzee, te problem
pribavljanja zaposlenika s temeljno novim znanjima i vjetinama i sl. Kod okomite integracije posebnu
pozornost potrebno je posvetiti klimi unutar poduzea, radu na cjelovitosti poduzea itd. Za strategije u
kriznim uvjetima pokazalo se kako je u sluaju konsolidacije i obnavljanja kljuno provoditi neke tehnike i
programe MLJP-a, kao to je npr. motivacija ili analiza posla, dok kod naputanja djelatnosti poznavanje
tehnika i programa MLJP-a nije od velikog znaaja.

Kod povezivanja teorijskog i praktinog djela na primjeru izabranog poduzea pokazalo se kako je MLJP
tog poduzea vie koristio teorijski predloene prakse, politike i programe kod strategije okomite
integracije nego kod strategije ekspanzije. Djelomino je to i zato jer je strategija ekspanzije provoena
akvizicijom drugog poduzea koje je fiziki udaljeno od matinog poduzea, pa je i odjel MLJP-a u tom
poduzeu zadrao autonomiju te se u provoenju aktivnosti morao pridravati tek smjernica na razini
cijelog poduzea.

POPIS LITERATURE

1. Bahtijarevi-iber, F. (1999.), Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb

2. Kourdi, J. (2007.), Poslovna strategija, Masmedia, Zagreb
3. Osmanagi-Bedenik, N. (2003.), Kriza kao ansa: kroz poslovnu krizu do poslovnog uspjeha, kolska
knjiga, Zagreb
4. Porter, M. E. (2008.), Konkurentska prednost, Masmedia, Zagreb
5. Samuelson, P. A., Nordhaus, W. D. (1992.), Ekonomija, 14. izdanje, Mate, Zagreb
6. Santini, I. (2007.), Neke odrednice internog trita kapitala, Ekonomski pregled, 5(16): 239-253.
7. Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki, N. (2008.), Temelji menadmenta, kolska knjiga,
Zagreb
8. Tintor, J. (2009.), Poslovna analiza, Masmedia, Zagreb
9. Tipuri, D. (2005.), Alternativne strategije, u: Buble, M. (ur.), Strateki menadment, Sinergija, Zagreb,
109-151.
10. Tkalac Veri, A., Sini ori, D., Poloki Voki, N. (2010.), Prirunik za metodologiju znanstveno
istraivakog rada, M.E.P., Zagreb

Stranica 22 od 22