I.

Osnove odluivanja

Potrebno je utvrditi odluivanje na relaciji:

a) Upravljanje i odluivanje
b) Rukovoenje i odluivanje
c) Management i odluivanje

1. Odnos upravljanja i odluivanja

Odluivanje je u najuoj vezi s upravljanjem. Odluivanje je temelj upravljanja.

Proces odluivanja prolazi kroz faze: inicijativa, priprema odluke, donoenje odluke,
realizacija i kontrola.

Za razliku od upravljanja, rukovoenje je funkcija koja proizlazi iz poloaja u procesu rada.

Rukovoenje bi se moglo definirati i kao izvrna aktivnost upravljanja. Ono je interpolirano
izmeu upravljanja i izvrenja.
Cjelokupni proces odluivanja obuhvaa: upravljake, rukovoditeljske i izvrne odluke.
Odluivanje je iri pojam rukovoenje, kroz koje se ostvaruje samo managersko odluivanje u
poduzeu.

2. Odnos rukovoenja i odluivanja

S obzirom na razine odluivanje rukovoditelji vie razine donosit e vanije odluke od onih
koje donose rukovoditelji niih razina managementa u poduzeu.
S obzirom na sposobnost rukovoditelja za odluivanje sposobni e rukovoditelji najvei broj
odluka donositi sami, a samo e manji broj prepustiti organima upravljanja u poduzeu.

3. Odnos izmeu managementa i odluivanja

Odnos izmeu managementa i odluivanja isti je kao i odnos izmeu rukovoenja i

odluivanja i to u prvom redu zato to se managerskim odlukama. Ima miljenja da je
odluivanje najvanija funkcija managementa pa stoga ne treba ni uditi kako je donoenje
odluka odnosno odluivanje primarna funkcija managementa.

Odluivanje je izuzetno vano za management. Management ostvaruje svoju ulogu upravo

kroz donoenje odluka odnosno kroz proces odluivanja.

4. Pojam odluivanja

Odluivanje je prisutno u svakodnevnom ivotu, kako u profesionalnom tako i u privatnom.

Donoenje odluka je staro isto toliko koliko je staro i ljudsko drutvo. Svaka ljudska aktivnost
posljedica je nekog ranijeg procesa odluivanja odluivanje ili je ona sama odluivanje.
Odluivanje je po samoj definiciji proces koji traje odreeno (due ili kratko) vrijeme, a
zavrava donoenjem odluke. Sposobnost donoenja odluka jest vjetina, koja se usavrava s
vremenom i iskustvom.
Odluivanje se u pravilu uvijek kree u rasponu izmeu veih elja i manjih mogunosti.
Donoenja odluka u svakodnevnom, privatnom ivotu ovjeka, prvenstveno se oslanja na
ovjekovu intuiciju.

Poslovno odluivanje zahtjeva vie sistematinosti, jer tangira vei broj lanova organizacije.
to je razina odluivanja via, gledajui s aspekta raspona odgovornosti, to je i odluivanje
vanije, jer se tie velikog broja lanova organizacije, pa u sluaju pogrene odluke to moe
imati katastrofalne posljedice za poduzee.
Razlika izmeu pojedinih radnih mjesta ogleda se u tome koliko se odluka donosi na
pojedinim radnim mjestima i kolika je vanost i znaenje tih odluka. Kod izvravanja radnih
mjesta u strukturi njihovog radnog vremena, dominirat e izvrni posao, a posao odluivanja
bit e marginalno zastupljen, za razliku od managerskih radnih mjesta kod kojih e dominirati
posao odluivanja u strukturi njihovog radnog vremena.

5. Definiranje odluivanja

Odluivanje se moglo definirati kao izabiranje smjera odnosno naina djelovanja izmeu vie
inaica. Odluivanje je proces stvaranja i procjenjivanja inaica, kao i proces izbora izmeu
vie inaica. Identifikacija problema je faza u procesu odluivanja u kojem se prati kakvi su
uvjeti u organizaciji i okolini kako bi izvedba bila zadovoljavajua te kako bi se
dijagnostificirali uzroci smetnji. Rjeavanje problema faza je u kojoj se razmatraju inaice i
naini djelovanja te se odabire jedna inaica koja se i provodi.

6. Poslovno odluivanje

Poslovno odluivanje smatramo svako odluivanje izvan sfere privatnosti. Kod poslovnog
odluivanja odluke e se reflektirati na vei ili manji broj lanova organizacije, a ponekad i na
sve zaposlene, za razliku od odluivanja u sferi privatnosti. Nezgoda u procesu odluivanja je
to to nerijetko i za donoenje stratekih odluka nemamo na raspolaganju dovoljno vremena,
pa se opasnost izbora pogrene odluke uveava ba zbog vremenskog tjesnaca u kojem
odluujemo.

7. Proces odluivanja i znanstveni pogledi na odluivanje

U procesu odluivanja uvijek rjeavamo situacije koje su konfliktne. Konflikt se manifestira
kao odnos izmeu neogranienih elja i ogranienih mogunosti. Kada je rije o modelu
ekonomskog ovjeka tada govorimo o objektivnoj racionalnosti. Racionalna teorija
odluivanja ili kako se jo zove matematika ili normativna teorija odluivanja uspostavlja se
za vrijeme II. Svjetskog rata i koristila se za rjeavanje problema vezanih uz rat. S obzirom na
to da racionalno odluivanje u modelu ekonomskog ovjeka pretpostavlja odluivanje pod
idealnim uvjetima, kakvi gotovo nikada i nigdje ne postoje, to poslovno odluivanje
dominantno se odvija po modelu administrativnog ovjeka u okolnostima subjektivne
racionalnosti. To znai da donositelj odluka ne inzistira niti ne trai najbolje mogue rjeenje
jer ne posjeduje ni sve mogue parametre za izbor najboljeg rjeenja, ve se zadovoljava sa
zadovoljavajuim rjeenjem. Upravo su H. Simon i G. March svojim radovima najvie
doprinijeli shvaanju managera kao osobe koja odluuje u uvjetima nesigurnosti pa zbog toga
od njih treba oekivati zadovoljavajua a ne maksimalna rjeenja za probleme odluivanja.
Pored ostalog i zbog toga to u uvjetima savrenog znanja. Takvo razmiljanje dovelo ih je
predlaganja modela odluivanja nazvanog model kante za otpatke. Ovaj model odluivanja
primjenjuje se na specijalni tip organizacija znanih kao organizirana anarhija. Kao primjere
organizirane anarhije moemo uzeti sveuilite istraivake institute i zdravstvene centre.

8. Problemi u odluivanju

Svaki donositelj odluka suoava se u odluivanje s veim ili manjim brojem problema. to je
razina odluivanja via o vanost odluka vea to su i problemi odluivanja sloeniji i tei i
obrnuto. Jedan od najteih problema u odluivanju predstavlja razliito ekstremno ponaanje
managera u procesu odluivanja.
Jedan broj managera ponaa se u odluivanju vrlo leerno, tj. tako kao da ne uoava problem,
a niti je svjestan teine problema o kojemu se odluuje. Za takav tip managera sve je
jednostavno i lako rjeivo. Takvi manageri vrlo lako odluuju jer uope nisu ni svjesni
posljedica pogrene odluke.
Drugi tip managera predstavlja antipod, suprotnost prvom tipu. Ovaj tip managera odluuje
polako i sporo jer svakom pa i najmanjem problemu odluivanja posveuje nepotreban viak
panje. Taj je tip managera koji uvijek ide na sigurno. Najei takvi donositelji odluka s
obzirom da su spori u odluivanju nerijetko zakasne s odlukom. Osim toga, neopravdano i
nepotrebno sporo odluivanje u pravilu je i skuplje odluivanje.
Najpoeljniji tip managera donositelja odluka bio bi onaj koji bi se kretao izmeu dvije
krajnosti tj. takav koji bi mogao prepoznati odluke za koje nije potreban dugi proces
odluivanja i koje je mogue lako i jednostavno donijeti i opet one druge koje su od interesa
za poduzee i koje se moraju donositi na jedan drugi nain po sloenijem postupku koji traje
due vrijeme. Pored ostalog i po tome se razlikuju uspjeni od neuspjenih managera.

Svako odluivanje zapoinje uoavanjem problema. Pojava problema prvi je znak za poetak
procesa odluivanja. Dok nema problema nema ni razloga za odluivanje. Kad govorimo o
problemima koji izazivaju potrebu za odluivanjem treba razlikovati dvije stvari: nastajanje
problema i uoavanje problema. Idealno bi bilo kad bi se vremenski poklapali trenutak
nastajanja i trenutak uoavanja problema. Ali u ivotu to najee nije tako. Ako je taj
vremenski raskorak manji i krai odluivanje e biti lake i obrnuto ako je taj vremenski
raskorak vei tj. dui od odluivanja e biti tee.

Postavlja se pitanje to sve moe pribliiti te dvije toke tj. trenutke nastanka i uoavanja
problema? U prvom redu to ovisi o znanju, sposobnostima, vjetinama i iskustvu donositelja
odluke. Ponekad sve to zajedno pomijeamo s intuicijom razdvaja uspjene od neuspjenih
managera ili donositelja odluke. Jedan od problema koji se suoava gotovo svaki donositelj
odluka, bilo da je rije o odluivanju, je raskorak izmeu elja i mogunosti. elje svakog
donositelja odluka u pravilu su vee od mogunosti, odnosno sredstava koje stoje na
raspolaganju. Uvijek kad je raskorak izmeu elja i mogunosti vei na utrb
mogunosti, odluivanje je tee, jer pogrena odluka u tim uvjetima moe imati viestruke i
dalekosene negativne posljedice, ali vrijedi i obrnuto, ako su elje manje od mogunosti,
odluivanje je lake a mogunost donoenja pogrenih odluka manja. Taj problem suvie
velikog raskoraka izmeu elja i mogunosti moe se rijeiti na jedan od dva mogua naina:
a) poveanjem raspoloivih sredstava ime se automatski poveava stupanj zadovoljstva i
elja b) ograniavanjem elja i potreba, ime postojei resursi postaju uglavnom dovoljni za
njihovo zadovoljavanje.
 9. Odluivanje u turbulentnoj okolini

Za donositelja odluka nije svejedno u kakvoj okolini njegovo poduzee djeluje. S obzirom da
okolina poduzea moe biti stabilna i nestabilna, razumljivo je kako e odluivanje biti
neusporedivo tee u nestabilnoj nego u stabilnoj okolini. Isto tako e odluivanje biti tee
sloenoj nego u jednostavnoj okolini. Poduzea, tj. njihov management, moraju spoznati
znaajke okoline u kojoj njihova poduzea djeluju kako bi kompletnu organizaciju, a posebno
nain odluivanja prilagodili znaajkama okoline svog poduzea. U nekim industrijama razina
promjene u tehnologiji toliko je velika da: a) trini podaci o tome su ili nedostupni ili
zastarjeli, b) poslovne strategije u njima se brzo mijenjanju, c) cijena pogreke u odluivanju
moe biti toliko visoka da moe znaiti krah poduzea. Uspjeni manageri kao donositelji
odluka u okolini brzih promjena, mogu se prepoznati po sljedeim karakteristikama:
a) Uspjeni donositelji odluka hvataju informaciju u pravom trenutku kako bi dobro
mogli razviti intuitivno sagledavanje problema. Uspjeni donositelji odluka esto
odravaju aktivne sastanke a stalno prate statistiku o zalihama, trokovima, prihodima,
profitu...
b) Uspjeni donositelji odluka generiraju vei broj inaica rjeenja problema, ali opet ne
pretjerano velik kako to ne usporilo proces odluivanja.
c) Uspjeni donositelji odluka uspjeni su i zbog toga to trae savjete i konzultacije od
svojih suradnika i ostalih zaposlenika.
d) Uspjeni donositelji odluka konzultiraju iroki krug lanova organizacije samo u onom
sluaju ako to ne usporava proces odluivanja u protivnom e manager sam donijeti
odluku.
e) Uspjeni donositelj odluka lake e provesti odluke koje proizlaze jedna iz druge, one
koje su meusobno povezane.

10. Pogreke u odluivanju

Mogue je govoriti o n-1 moguih pogreaka u procesu odluivanja. Slovo n predstavlja

mogui broj inaica rjeenja jednog problema, a 1 predstavlja optimalnu varijantu rjeenja
problema. Broj moguih pogreaka u odluivanju poveava se posebno u odluivanju u
okolini brzih promjena kao i odluivanju u uvjetima velike neizvjesnosti. Odluke koje se
donose u uvjetima velike neizvjesnosti takve su da manager trai rjeenje prema naelu
pokuaja i pogreke. Puno je opasnije od same pogreke u odluivanju inzistiranje
managera donositelja odluke na provoenju pogrene odluke.

11. Kontingencijski pristup odluivanju

Kontingencijski ili situacijski pristup odluivanju kombinira 2 imbenika, tj. 2 organizacijske

dimenzije i to:
a) Suglasnost oko ciljeva,
b) Tehnika znanja o nainu ostvarivanja ciljeva.

Radi se o procesu odluivanja u kojem sudjeluje vei broj managera donositelja odluka koji
se moraju dogovoriti, tj. usuglasiti u pogledu toga kojim e ciljevima teiti. Suglasnost
managementa oko ciljeva organizacije moe se kretati u rasponu od potpunog slaganja do
potpunog neslaganja. Kako bi odluivanje bilo uspjeno, nije dovoljno postii samo
suglasnost oko ciljeva. Pored toga potrebno je posjedovati tehnika znanja glede naina na
koji se cilj ostvaruje. Tehnika znanja o nainu ostvarivanja ciljeva mogu se kretati u rasponu
od potpunog znanja do potpunog neznanja. Tehniko znanje vrlo je vano za rjeavanje
problema, jer ako tog znanja nema, odluivat e se na temelju intuicije i metode pokuaja i
pogreke.
U situaciji 1, s obzirom da postoje visoka suglasnost oko ciljeva i visoka razina tehnikih
znanja o nainu ostvarivanja tih ciljeva koriste se racionalne procedure odluivanja. Lako se
definiraju inaice rjeenja, isto tako se lako izabire najbolje rjeenje. U takvoj situaciji
odluivanja postoji mala nesigurnost i u fazi identifikacije problema, kao i u fazi rjeavanja
problema.
Situacija 2 s obzirom na nisku suglasnost oko ciljeva i visoku razinu tehnikih znanja o
nainu ostvarivanja ciljeva, predstavlja nepovoljnu situaciju odluivanja, posebno u fazi
identifikacije problema u kojoj postoji velika nesigurnost jer se problem teko identificira. U
toj fazi dolazi do sukoba razliitih miljenja. Dogovor se ostvaruje cjenkanjem i
kompromisima.
U situaciji 3 postoji velika suglasnost oko ciljeva koji su jasno odreeni, ali u managementu
nedostaju tehnika znanja i nainu ostvarivanja tih ciljeva. U takvoj situaciji manageri
odluuju na temelju prolih iskustava iz istih ili slinih situacija odluivanja, a koriste se i
modelom pokuaja i pogreke u odluivanju.
Situacija 4 je najnepovoljnija situacija za odluivanje u kojoj postoji niska suglasnost oko
ciljeva, kao i niska razina tehnikih znanja o nainu ostvarivanja ciljeva. Tu manager osjea
veliku nesigurnost, ne samo u fazi identifikacije problema ve i u fazi rjeavanja problema. U
takvoj situaciji odluuju na bazi intuicije. Odluivanje u toj fazi naziva se jo odluivanje po
modelu kante za otpatke

12. Stilovi odluivanja

Stilovi odluivanja su u najuoj vezi sa stilovima voenja poduzea.

Autokratski stil voenja je nain odluivanja kod kojeg jedna osoba ima neogranien vlast i
mo u odluivanju. Svi ostali zaposleni u poduzeu su samo izvritelji odluka glavnog
managera, tj. direktora koji odluuje na taj nain. Autokratski stil voenja moe biti
djelotvoran u manjim poduzeima smanjim brojem zaposlenih. Meutim, ako se radi o veim
poduzeima (s 500, 1000 i vie tisua zaposlenih), marginaliziranje srednjeg managementa u
procesu odluivanja moe dovesti u pitanje uspjenost poslovanja cijelog poduzea. Glavni
direktor kao donositelj odluka previe se optereuje s operativnim i rutinskim odlukama, koje
bi imale dominantno trebale donositi srednja i nia razina managementa. Problem dominantno
prisutnog autokratskog stila odluivanja u hrvatskim poduzeima moe se rijeiti
delegiranjem ovlatenja i odgovornosti u odluivanju na nie razine managementa u
poduzeu.

Demokratski stil odluivanja karakterizira ukljuivanje ne samo niih razina managementa,

ve i suradnika kao i ostalih zaposlenih u poduzeu u proces odluivanja. U demokratskom
stilu odluivanja donositelj odluka konzultira suradnike, tj. podreene prije nego to donese
odluku. Ovdje suradnici sudjeluju u procesu odluivanja, te se ovaj stil odluivanja jo naziva
i participacijsko demokratskim stilom odluivanja. Stvarni demokratski stil odluivanja
podrazumijeva: postojanje vie razine odluivanja u poduzeu, stvarnu mo u odluivanju
niih razina managementa, potivanje hijerarhije odluivanja, jasno razgraniavanje odluka po
vrstama na vie i nie razine managementa u slino. Oba osnovna stila odluivanja temelje se
na intuitivnom i znanstvenom odluivanju.

imbenici o kojima ovisi izbor stila odluivanja su:

1.) Koliina informacija koju manager koristi o odluivanju
2.) Broj inaica za rjeavanje problema

U pravilu, moglo bi se ustvrditi kako je odluivanje lake, kvalitetnije i pouzdanije, ali istina
sporije i neto skuplje, ako raspolaemo s veim brojem potrebnim informacija. S obzirom na
koliinu potrebnih informacija koje manageri koriste koriste u odluivanju, oni se dijele na:
maksimaliste i minimaliste.
Maksimalisti predstavljaju onaj tip managera donositelja odluka kojima je potrebna velika
koliina relevantnih informacija za odluivanje.
Minimalisti su, nasuprot njima, osobe koje brzo reagiraju i kojima treba tek toliko informacija
kako bi mogli donijeti odluku.
Razina odluivanja u poduzeu opredjeljuje hoe li manager na toj razini biti maksimalist i
minimalist.
Npr., top managementu e za najvei broj odluka (i to stratekih) biti potrebna vea koliina
informacija, kako internih iz poduzea, tako isto i onih zvana poduzea.
Na srednjim i niim razinama managementa, za odluivanje e im trebati sve manje i manje
informacije u prvom redu eksternih, ali i internih.

Kombiniranjem manjeg ili veeg broja informacija potrebnih za odluivanje, kao i manjeg ili
veeg broja inaica rjeavanja problema, moe se doi do sljedeih stilova odluivanja:
a) Odluan stil karakterizira ga upotreba minimum informacija i jedne mogunosti
rjeavanja problema,
b) Fleksibilan stil karakterizira ga brzo odluivanje u kojem donositelj odluka esto
mijenja fokus informacija kako bi svestranije sagledao razliite inaice rjeavanja
problema,
c) Hijerarhijski stil karakterizira ga upotreba mnotva informacija i analiza kako bi
donositelj odluka detaljno kreirao jednu odreenu mogunost rjeavanja problema.
d) Integrativni stil karakterizira ga uporaba velikog broja informacija kako bi se razvilo
to je mogue vie inaica rjeavanja problema
e) Sistemski stil najkompleksniji je od svih navedenih, preferira veliku koliinu
informacija kako bi se lake sagledale razliite perspektive i inaice rjeavanja
problema.

O razliitim stilovima odluivanja moe se govoriti i s aspekta naina razmiljanja donositelja

odluka, tj. razmilja li on racionalno ili intuitivno, ako s obzirom na njegov stupanj tolerancije
neodreenosti u odluivanju.
Direktivni stil odluivanja koristiti e donositelj odluka koji razmiljaju na racionalan nain
ali koji imaju nizak stupanj tolerancije neodreenosti u odluivanju. Oni odluuju vrlo brzo i
fokusiraju se na kratkorone odluke.
Analitiko odluivanje karakterizira ga znatno vii stupanj tolerancije neodreenosti nego
to je to sluaj kod direktivnog odluivanja. On treba vie informacija i vie inaica za
rjeavanje problema.
Konceptualni stil odluivanja karakterizira ga irina i otvorenost za brojne inaice
rjeavanja problema. Orijentirani su na dugorone odluke.
Bihevioralni stil karakterizira ga odluivanje koje ukljuuje i druge u proces donoenja
odluka.

13. Definiranje odluke

Odluka predstavlja rezultat tog procesa odluivanja. Odluku bismo najjednostavnije mogli
definirati kao izbor izmeu vie inaica. Odluku moemo definirati kao rezultat procesa
izbora izmeu vie mogunosti rjeenja problema. Da bi odluka mogla djelotvorno rijeiti
problem, ona mora biti nedvosmislena, precizna, realna i jasna, a prije svega mora biti
donesena na vrijeme. Svaka odluka trebala bi sadravati:
a) Subjekt, objekt, strukturu ili sustav na koji se odluka odnosi i koji odluku treba
realizirati,
b) Aktivnosti koje treba izvriti radi realizacije odluke,
c) Sustav ciljeva koje treba ostvariti kroz realizaciju odluke,
d) Sustav ogranienja ili limitirajuih imbenika
e) Termine i rokove, te prostorne, vremenske kao i druge resurse,
f) Sustav materijalno tehnikog, financijskog i drugog osiguranja realizacije odluke.

14. Vrste odluka

H. Simon razlikuje programirane i neprogramirane odluke, u koje razvrstava sve odluke koje
se donose u poduzea.
Programirane odluke su one odluke koje se koriste za rjeavanje rutinskih problema i to u
situacijama koje se ponavljaju. Programirane odluke temelje se na ustaljenim kriterijima
odluivanja. Koraci u odluivanju su poznati.
Neprogramirane odluke primjenjuju se u situacijama koje nisu redovne i koje se ne
ponavljaju. U novim situacijama koje se ne javlja u prvi pit nema poznatih postupaka i
modela donoenja odluka ve je svaka situacija sluaj za sebe i treba je rijeiti individualno.

Rutinske odluke su dominantne na niim razinama managementa, a nerutinske na vioj razini

managementa. Srednja razina managementa trebala bi donositi podjednako i rutinske i
nerutinske odluke.
Rutinske odluke se mogu izjednaiti s programiranim odlukama.
Adaptivne odluke su takve odluke koje se vie bave problemima, nego samim zadatkom.
Inovativne odluke znae velike promjene u aktivnostima i usmjerene su na promjenu ciljeva
svrhe i politike poduzea.

S obzirom na vanost tj., znaenje odluka razlikujemo:

a) Strateke odluke spadaju najvanije odluke u poduzeu. Njima se odreuje strategija
poduzea, kao i ciljevi poduzea u budunosti. Donosi ih top management.
b) Taktike odluke predstavljaju odluke nieg reda putem kojih se realiziraju strateke
odluke, te se njima vri operacionalizacija stratekih odluka.
Dok se od stratekih odluka oekuje poveanje efikasnosti poduzea, tj. to je vei output
u odnosu na input.
d) Operativne odluke su odluke najnieg reda putem kojih se realiziraju taktike
odluke, karakteristine su za nie razine managementa, najee su programirane.
 2.2. Problemi u racionalnosti u odluivanju

Racionalnost je izuzetno vaan koncept u znanstvenoj analizi ljudskog ponaanja.

Razlikovanje racionalnog od neracionalnog u ljudskom odluivanju iznimno je bitno.
Optimalna je odluka najbolja mogua inaica, tj. raspoloiva akcija kojom se maksimizira
korisnost donositelja odluke.

Postoji:
1.) Potpuna (savrena) racionalnost moe postojati samo kad donositelj odluke
raspolae s potpunim opisom svih posljedica svih postojeih usporedivih inaica
odluke.
2.) Klasini racionalni model pretpostavlja kako e se u odluivanju prvo pojasniti
ciljevi i njihova redoslijedna vanost, onda e racionalni donositelj odluke istraiti sve
vane posljedice koje se mogu javiti izborom svake raspoloive inaice odluke i
usporediti posljedice svake inaice s postavljenim ciljevima i usvojenim
vrijednostima, te e odabrati onu inaicu koja obeaje najvei iznos poeljnih
posljedica.
II. imbenici odluivanja

imbenici odluivanja:
a) Ogranienja u odluivanju
b) Okolina odluivanja
c) Nain odluivanja i okolnosti u kojima se odluuje
d) Meusobni odnos razliitih odluka
e) Managerova osobna sposobnost za odluivanje
f) Subjektivni imbenici odluivanja

1. Raspoloiva sredstva
Prije donoenja bilo kakve odluke donositelj odluke suoava se s razliitim ogranienjima u
odluivanju. Nedostatna sredstva bi bila ogranienje prilikom odluivanja, i ini se kako se
pomou sredstava moe kupiti i vrijeme i informacije, na neki nain. Ako su elje u
nerazmjeru s mogunostima poduzea, donositelj odluke e u odluivanju izabrati prioritete
budui da ne moe rijeiti ba sve probleme ba zbog nedostatka sredstava.

2. Dostupne informacije

Informacija je vrlo vrijedan resurs uope, a za odluivanje posebno. Bez pravovremene i

odgovarajue informacije teko je zamisliti racionalan proces odluivanja. Informacija, kao i
svaki drugi resurs, ima svoju cijenu koju treba platiti. Donositelj odluka mora biti u stanju
procijeniti odnos izmeu vrijednosti, tj. korisnosti informacija potrebnih za odluivanje i
cijene koja se za te informacije mora platiti. Tri mogua odnosa izmeu vrijednostim tj.
korisnosti koje donositelj odluka ima od dodatnih informacija i njihove ocjene. Taj odnos
moe biti linearan, progresivan i degresivan.
 3. Raspoloivo vrijeme

Vrijeme kao trei ograniavajui imbenik odluivanja ima posebno znaenje. Vrijeme je po
mnogo emu specifian resurs. To je jedini resurs koji se troi nezavisno od nae volje. Ne
iskoristimo li vrijeme na najbolji mogui nain, nae e odluivanje biti esto puta
nepotrebno. Jedna od tekoa managerskog odluivanja ogleda se i u odluivanju pod
vremenskim pritiskom kao i u odluivanju u kriznim situacijama. Tri su osnovna razlika zato
treba vremenu kao ograniavajuem imbeniku odluivanja, posvetiti odgovarajuu panju.

Jedan se tie injenice to su neki procesi prirodno vremenski limitirani i pojedine odluke, tj.
poslove u vezi s tim odlukama treba obaviti na vrijeme. Odluke u poljoprivredi kao i na
drugim podrujima rada i ivota gdje priroda procesa to zahtjeva.
Drugi razlog je taj da ponekad neku odluku moramo donijeti iznenada, neoekivano i u
vremenskoj oskudici kad nemamo mogunosti ni za prikupljanje potrebnih informacija niti za
vrednovanje veeg broja inaica rjeenja problema.
Trei razlog je taj to u sluaju zakanjenja u odluivanju informacije na osnovi kojih se
odluuje gube na vrijednosti, odnosno, zastarijevaju s vremenom.
Na vrijeme kao imbenik odluivanja utjee i iskustvo.

Razliite su kombinacije raspoloivog vremena i steenog iskustva utjeu i na razliite naine

odluivanja, pa imamo:
a) Dovoljno vremena i dovoljno iskustva tada emo se odluiti za racionalno
odluivanje.
b) Dovoljno i vremena i iskustva u procesu odluivanja odluit emo se za programirano
odluivanje.
c) Nedovoljno i vremena i iskustva u procesu, tada nam preostaje intuitivno odluivanje.
d) Nedovoljno vremena, a dovoljno iskustva, tada emo odluivati na temelju
prosuivanja.

4. Okolina

Na odluivanje uope, a posebno na poslovno odluivanje, utjeu i imbenici okoline. Pod

okolinom poduzea podrazumijevamo dio vanjskog svijeta poduzea s kojom ono dolazi u
kontakt. Okolina je sve ono to se nalazi izvan poduzea.
imbenici okoline koji utjeu na poslovno odluivanje, nemogue ih je sve analizirati.
Donositelj odluke mora uvaavati one imbenike okoline koji izravno utjeu na donoenje
odluka i koji se u odluivanju ne mogu zaobii.
U uvjetima stabilne okoline promjene su spore i slabe, pa e i odluivanje biti lake dominirat
e centralizirano odluivanje. Stabilnost odnosno, nestabilnost okoline ovise i prioriteti u
odluivanju. Nestabilan okolina, za razliku od stabilne, mijenja listu prioriteta od pojedinca
preko obitelji, poduzea, vlade pa do drave.
Nasuprot stabilnosti i nestabilnosti okoline, druge dvije dimenzije okoline su jednostavnost i
sloenost okoline. Pod jednostavnou i sloenou okoline misli se na broj imbenika koji
utjeu na odluivanje u poduzeu.
Najlake e biti donositi odluke u onim poduzea koja posluju u stabilnoj i jednostavnoj
okolini. Neto e tee biti odluivati u uvjetima stabilne i sloene okoline. Jo e tee biti
odluivanje u uvjetima jednostavne i nestabilne okoline a najtee u uvjetima nestabilne i
sloene okoline. Meu najvanije imbenike okoline koji utjeu na poslovno odluivanje
ubrajamo institucionalne uvjete ili drutveno kulturno politike i pravne imbenike.

5. Tehnologija

Na kvalitetu poslovnog odluivanja utjee i tehnologija (procedura) odluivanja. Procedura

odluivanja morala bi biti to kraa i jednostavnija kako bi se oluka mogla donijeti u
najkraem moguem roku. Na trajanje procesa odluivanja u najveoj mjeri utjeu vrste
odluka, donositelji odluka i razina na kojoj se odluke donose. U svezi s tehnologijom,
odnosno procedurom odluivanja je i pitanje optimalnog razmjetaja donoenja odluka na ona
mjesta ,odnosno razine i donositelja odluka koji bi doista trebali donositi odluke.
Zakon trivijalnosti (Parkinson), to znai da pri donoenju odluka vie vremena i energije
utroimo za beznaajna i periferna pitanja na tome se iscrpljujemo, dok ona strateka pitanja
nerijetko prou bez ikakve diskusije ili primjedbe. Previe vremena se troi na donoenje
operativnih i rutinskih odluka, a premalo za strateko odluivanje.
Na kvalitetu poslovnog odluivanja utjee i razlika izmeu normativno odreenog i stvarnog
procesa odluivanja. Moe se uoiti po svim organima kao i po svim razinama odluivanja.
Na najvei raskorak izmeu normativno odreenog i stvarnog procesa odluivanja ukazuje
dominantan utjecaj neformalne organizacije i neformalnih grupa u poduzeu. esto se u
poduzeima dogaa da pojedini organi upravljanja, npr. nadzorni odbor odluuju o pitanjima
iz nadlenosti skuptine dioniara, a jo ee o pitanjima iz nadlenosti skuptine dioniara, a
jo ee o pitanjima iz nadlenosti top managementa ili uprave poduzea.

6. Metode odluivanja

U odluivanju se koristi suvremenim matematiko statistikim metodama. Matematike

modele u odluivanju treba koristiti samo kao jedno od pomagala u procesu odluivanja, a
nikako kao jednu, definitivnu i nedvosmislenu istinu po kojoj treba postupati u stvarnosti.

Jedna odluka nieg reda predstavlja, zapravo, operacionalizaciju odluka donesenih na vioj
razini odluivanja. Ili obrnuto, odluka donesena na vioj razini odluivanja predstavlja okvir
unutar kojeg se mogu kretati odluke niih razina odluivanja.

Kad govorimo o meusobnoj povezanosti odluka kao imbeniku odluivanja mislimo na

horizontalnu i vertikalnu povezanost odluka u poduzeu.
Pod horizontalnom povezanou odluka podrazumijevamo odluke koje se donose na istoj
razini managementa, a meusobno su uvjetovane.
Pod vertikalnom povezanou odluka mislimo na odluke koje se donose na viim i niim
razinama managementa u poduzeu. Svaka odluka vie razine managementa predstavlja okvir
za donoenja odluka na niim razinama managementa.

Na kvalitetu poslovnog odluivanja utjee i to je li postignut optimalan ili suboptimalan odnos

izmeu razliitih odluka po vanosti na pojedinoj razini managementa. To znai da manageri
razliitih razina donose razliite odluke po vanosti, ali isto tako i to da na istoj razini
managementa ima vanijih i manje vanijih odluka. Ono to je kod toga poeljno postii je to
da via razina managementa donosi vanije nerutinske odluke, a nia razina managementa
donosi rutinske odluke.
Proizlazi zakljuak kako je odluivanje uope, pa tako i poslovno odluivanje hijerarsko.

7. Sposobnost managera

Nema sumnje kako je managerova osobna sposobnost najvaniji imbenik koji utjee na
donoenje odluka. Managerova sposobnost da donosi prave odluke ovisi o puno imbenika.
Sigurno je da meu ti imbenicima vano mjesto pripada managerovom znanju i iskustvu,
njegovoj sposobnosti razumijevanja i shvaanja problema, te njegovoj sposobnosti analize i
sinteze, ali i znaajkama osobnosti i slino.
Dobar manager mora u sebi spojiti iskustvo i intelekt. Sposobnost odluivanja e isto tako
ovisiti i o spremnosti suradnika da prihvate i podre managera.

8. Subjektivni imbenici odluivanja

Subjektivni imbenici odluivanja su:

1.) Dobra i objektivna informiranost donositelja odluka,

2.) Obrazovanost,
3.) Motiviranost za odluivanje,
4.) Odgovornost za odluke,
5.) Mo i utjecaj u poduzeu.

Kad je rije o subjektivnim imbenicima koji utjeu na odluivanje onda se nekako uvijek na
prvo mjesto stavlja informiranje subjekata odluivanja donositelja odluka u poduzeu.
Informiranje je vano za odluivanje, jer informacija nije samoj sebi svrha. Ako nositelj
procesa odluivanja raspolae s kvalitetnim informacijama onda e i odluke biti kvalitetne i
obrnuto.
III. Faze u procesu odluivanja

1. Proces odluivanja u uem smislu

Proces odluivanja u uem smislu je proces koji zavrava fazom donoenja odluke te se
sastoji od 2 osnovne faze (L.T. Livingston):
1.) Faza pripreme odluke zahtjeva istraivanje, analiziranje i usporeivanje.
2.) Faza donoenja odluke obuhvaa odreivanje vrijednosti i nareivanje.

2. Proces odluivanja u irem smislu

Proces odluivanja u irem smislu je briga donositelja odluke za odluku i nakon njezina
donoenja tj. u fazi provoenja i kontrole.

P. Drucker navodi 5 faza procesa odluivanja i to:

1.) Definiranje problema
 2.) Analiza problema
3.) Sastavljanje inaica rjeenja problema
4.) Izbor najboljeg rjeenja
5.) Pretvaranje odluke u efikasnu akciju

IV. Naini odluivanja

1. Programirano odluivanje

Programirano odluivanje jedan je od naina odluivanja koji se koristi za rjeavanje rutinskih

problema. Programirano odluivanje karakterizira poznata procedura. Taj nain odluivanja se
koristi za rjeavanje problema koji se ponavljaju. Programirano odluivanje se koristi na svim
moguim razinama odluivanja. Koristi se za rjeavanje strukturiranih problema koji su
poznati i jasni i ne predstavljaju nikakve potekoe donositelju odluka. Programirano
odluivanje se u pravilu, odvija u uvjetima sigurnosti.

2. Neprogramirano odluivanje

Neprogramirano odluivanje se primjenjuje u situacijama koje nisu redovne i koje se ne

ponavljaju, tj. u novim situacijama koje se javljaju prvi put. U procesu neprogramiranog
odluivanja nema poznatih postupaka, procedura i modela odluivanja, ve je svaka situacija
nova, sluaj za sebe i treba je rjeavati pojedinano. Neprogramirano odluivanje je najei
oblik odluivanja na viim razinama managementa, a posebno na razini top managementa.
Temeljeno je ogranienim informacijama i znanju donositelja odluka, u manjoj je mjeri
racionalno isto tako se temelji na intuiciji, iskustvu i znanju donositelja odluka.

3. Pojedinano odluivanje

Pojedinano odluivanje karakterizira injenica da odluke donosi jedna osoba tj. pojedinac.
Ono je u pravilu, bre i jednostavnije, mada ne mora biti i lake s obzirom da odgovornost za
pogrene odluke snosi samo jedna osoba. Npr. ljudi s vrstim stavovima i pogledima na ivot
odluivat e brzo i sigurno, a u odluivanju e razmatrati samo manji broj inaica, za razliku
od onih koji su nestrpljivi i koji e donositi odluke brzo, ali esto puta na temelju nedovoljnog
broja informacija i ne trudei se potraiti dodatne informacije. Pored takvih tipova karaktera
postoje i stabilni , tj. mirni ljudi koji su najprikladniji za dugorono odluivanje.

Razlikujemo 4 tipa pojedinanih donositelja odluka:

1.) Iracionalna osoba predlae odreenu odluku unato strahovima i tjeskobi.
2.) Kreativna (samooaktualizirajua) osoba u odluivanju slijedi potpuni razvoj
unutarnjeg ja
3.) Klasini (racionalni, ekonomski) tip osobe u potpuno je informirani ekonomski
motiviran da donese odluku u uvjetima objektivnosti.
4.) Bihevioristiki tip osobe donosi odluku u uvjetima ograniene racionalnosti, a u
odluivanju tei prihvaanju, ne najbolje inaice, ve prve prihvatljive inaice
rjeavanja problema.
 4. Prednosti i nedostaci pojedinanog odluivanja

Prednosti:
- brz je proces odluivanja s obzirom na injenicu da je pojedinac bri od skupine.
- kod nekih vanih odluka se preferira miljenje jedne osobe, jednog strunjaka
- izbjegava se problem skupnog miljenja koji inae oteava i usporava proces odluivanja.

Nedostaci:
- manje je broj ideja, kao to je i manji broj inaica za rjeavanje problema.

5. Skupno odluivanje

Skupno odluivanje je nain odluivanja u kojemu odluke donose skupine ljudi strukturirane
po razliitim osnovama. Osnova za formiranje skupina moe biti vlasnitvo, managerske
funkcije, zajedniki rad na nekom poslu i slino. Skupno je odluivanje je nain organizacije
modernog vremena.
Hoe li odluivanje u skupini biti bre ili sporije, ovisi o znanjima i sposobnostima lanova
skupine, ali i o tome jesu li njihova znanja komplementarna, konkurentna ili istovrsna.

Vrste skupina u skupnom odluivanju:

1.) Formalne i neformalne skupine
2.) Privremene i trajne
3.) Homogene i heterogene
4.) Velike i male

6. Prednosti i nedostaci skupnog odluivanja

Prednosti:
- skupina donosi bolje odluke od pojedinaca.
- lake je provesti u djelo odluku koju je donijela skupina nego pojedinac.
- skupina generira puno vie ideja za rjeavanje problema.
- ideje se mogu bolje prouiti istraiti.
- lanovi skupine su motiviraniji za odluivanje.
- skupina ima vee znanje i vei broj informacija potrebnih za odluivanje.
- postoji mogunost uspostave viedimenzionalnog miljenja za rjeavanje problema.

Nedostaci:
- relativno je spori proces odluivanja.
- opasnost od skupnog miljenja.
- neslaganje izmeu lanova skupine.

7. Tehnike skupnog odluivanja

Tehnike skupnog odluivanja:

1.) Oluja mozgova ili brainstorming
- rasprava meu lanovima skupine.
- je tehnika stvaranja ideja u kojoj lanovi skupine generiraju inaice rjeenja
problema bez obzira jesu li one realno izvedive.
 2.) Tehnika nominalne skupine
- ideje generiraju lanovi skupine, a skupina samo pomae u objanjavanju
prezentiranih ideja, zatim ih ocjenjuje i na kraju odabire najbolju ideju za
rjeavanje problema.
3.) Delphi tehnika
- slino je tehnici nominalne skupine, samo s tom razlikom da se lanovi
skupine ne susreu licem u lice na jednom mjestu, a idealno je kad meusobno
ni ne znaju tko je sve ukljuen u proces odluivanja.

8. Intuitivno odluivanje

Intuitivno odluivanje je odluivanje na temelju intuicije, tj. osjeaja donositelja odluka.

Donositelj odluka koji odluuje na ovaj nain nije u mogunosti objasniti razloge zato je
postupio tako kako je postupio.

9. Odluivanje na temelju prosuivanja

Ono ima veu vrijednost od intuitivnog odluivanja, a manju od racionalnog odluivanja.

Koristi se u situacijama koje se ponavljaju, dakle u programiranom odluivanju. Relativno je
jeftino i bre, ali ogranienog dometa, jer se odnosi samo na situacije koje se ponavljaju.

10. Racionalno odluivanje

Racionalno odluivanje se temelji na analitikom postupku koji se sastoji od odreenih faza i

koristi se u situacijama koje se ne ponavljaju. Jedan od utjecajnih zastupnika teorije
racionalnosti u odluivanju bio je Max Weber.

V. Modeli i tehnike odluivanja

1. Tipovi modela odluivanja

Tipovi modela odluivanja:

1.) Fiziki model npr. automobil igraka kao model stvarnog automobila, globus kao
model Zemlje, makete zgrada i aviona itd.
2.) Analogni model je model koji koristi slina svojstva objekta istraivanja kako bi
prikazao realni sustav.
3.) Simbolini (matematiki) model komponente i njihovi meusobni odnosi dani su
pomou simbola.

2. Prednosti i ogranienja u uporabi modela

Prednosti:
- lagani su za uporabu i jeftiniji nego da postupamo u stvarnim situacijama.
- osiguravaju sustavni pristup rjeavanju problema.
- poveavaju shvaanje problema.
- od korisnika trae da budu odreeni glede ogranienja i ciljeva u odnosu na analizirani
problem.
- slue kao alat za (pr)ocjenjivanje.
- osiguravaju standardiziranu formu analiziranja problema.
- omoguavaju korisnicima da unesu snagu matematike.
- izrauju su se za probleme managera i ohrabruju njihov input.

Nedostaci:
- neki od modela mogu biti skupi i zahtijevati dosta vremena za razvoj i testiranje.
- moe doi do prenaglaavanja kvantitativnih u odnosu na kvalitativne informacije.
- previe se pojednostavljuju varijable uzete iz realnog svijeta.
- izrada modela moe postati sama sebi svrhom
3. Tehnike odluivanja

Waldow kriterij pesimizma (max/min) donositelj odluke najprije treba za svaku alternativu
utvrditi najloije rezultate kako bi zatim meu tim najloijim rezultatima izabrao najbolje
rjeenje.

Kriterij optimizma (max/max) najprije se za svaku alternativu utvrdi najbolje rjeenje kako
bi se u sljedeem koraku meu njima utvrdilo ono apsolutno najbolje.

Hurwiczov kriterij odluivanja dodjeljuju se razliita rjeenja pesimistinom i

optimistinom kriteriju.

Savageov kriterij minimalnog aljenja (min/max) razlika izmeu rezultata koji se mogao
ostvariti izborom najbolje odluke i one koju je on odabrao prije nego je znao stvarno stanje.

Laplaceov kriterij racionalnosti svim stanjima se dodjeljuje podjednaka vjerojatnost

dogaanja.

VI. Informacijski sustav

Poslovni informacijski sustav pomae procesu odluivanja u poduzeu na 2 naina.

Ponajprije, pomae managerima u donoenju odluke opskrbljujui ih potrebnim
informacijama i dajui rjeenja za probleme optimizacije, koja im slue kao svojevrsni
orijentir. S druge strane, poslovni informacijski sustav moe i sam donositi odluke u
situacijama koje se ponavljaju i tamo gdje se proces odluivanja ne mijenja nego samo
njegove ulazne varijable.