FAKULTET ZA MENADZMENT I POSLOVNU EKONOMIJU

SEMINARSKI RAD

Tema: STRATEGIJA RASTA PREDUZECA

Predmet:Strategijski menadment
Mentor:Prof.dr Dragoljub Stomatovic

Student: Elena Soc

Krusevac, oktobar 2012

1
 SADRAJ

3
UVOD
1. DEFINICIJA STRATEGIJE RASTA 4

2. STRATEGIJE STABILNOSTI 5

2.1. Strategijaa inkrementalnog rasta 6

2.2. Strategija profita 6

2.3. Strategija pauze 7

2.4. Strategija odrivog razvoja

3. STRATEGIJE KONCENTRINOG RASTA 8

3.1. Strategija penetracije trita 8

3.2. Strategija razvoja trita 8

3.3 Strategija razvoja proizvoda 9

4. STRATEGIJA VERTIKALNE INTEGRACIJE 10

5. STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE 10

6. STRATEGIJA SPAJANJA I PRIPAJANJA 11

ZAKLJUAK 13

LITERATURA 14

2
 UVOD

Najbolja strategija je ona koja najvie udovoljava strategijskim ciljevima firme. to se preduzee
sve vie i vie udaljava od svoje inicijalne baze, nivo rizika e se poveavati strategija
penetracije trita e traiti daleko manje ulaganja od strategije diverzifikacije. Sa druge strane,
nivo prinosa ili nagrade teie da bude vii u novim poslovnim poduhvatima.
U eri tehnoloke revolucije, koja ima dubok i dalekosean uticaj na itavo ljudsko drutvo,
promene se odvijaju vrtoglavom brzinom. Skoro da nema oblasti ljudske delatnosti koja nije, na
ovaj ili onaj nain, pod uticajem ovih promena. Postojee tehnologije dovedene su do granice
savrenstva, uz istovremenu pojavu novih tehnologija sa mnogostruko veim potencijalima.
Naroito su intenzivne promene u tehnikim naukama, hemiji i elektronici. Ovako drastine
promene odraavaju se i na ekonomsku sferu drutvenog ivota na taj nain to menjaju strateku
poziciju preduzea u sredini.
Promene u tehnologiji stvaraju nova trita, nove proizvode uopte, nove naine za stvaranje
konkurentske prednosti. Ovo je posebno izraeno u granama takozvane visoke tehnologije, mada
i tehnoloki manje intenzivne grane nisu imune na uticaj ovih promena. Zbog toga je sve
veibroj poslovnih odluka zasnovan na razmatranju tehnolokog faktora.
Kada su u pitanju zaista krupne tehnoloke promene, esto je vrlo teko sagledati koristi koje e
imati potencijalni kupci, pa i samo preduzee inovator. Tehnologija bi, nakon pojave proizvoda
na tritu, trebalo da prati smer zasnovan na marketing istraivanjima. Izvesna istraivanja
ukazuju na to da preduzea sa visokim kvalitetom i velikim trinim ueem zaraunavaju oko
pet puta viu stopu profita od preduzea sa niskim kvalitetom i malim trinim ueem. Uspeh
neke inovacije treba meriti boljim pozicioniranjem preduzea na tritu. Prilikom primene neke
tehnoloke promene potrebno je koristiti strategijski pristup sagledati kako e se promena
odraziti na strategijsku poziciju preduzea. Strategijski pristup trai odgovor na pitanje: Kako
da iskoristimo tehnoloku promenu da bismo bili bolji od konkurencije?" To znai da u
preduzeu treba da postoji strategijski orijentisano odluivanje koje ima za cilj stvaranje direktne
prednosti u odnosu na druge uesnike na tritu.

3
 1. DEFINISANJE STRATEGIJE RASTA1

U svom prvom znaajnijem radu posveenom strategiji preduzea Ansof posmatrao odnos
preduzea i trita. Vektor rasta indicira smer u kome se preduzee kr sa svojim proizvod
tritem. T se objanjava matricom (slika1) u kojoj se posmatraju proizvod (postojei i nov) i
trite (postojee i novo).

Slika 1. Kmnnt vektora rasta

Kada nacionalna privreda u rastu ne podrazumeva se da se sva preduzea nalaze u granama
koje imaju znaajne stope rasta.

Slika 2. Alternativne strategije rasta

Sa stanovita trita preduzee se moe orijentisati lokalno, regionalno, nacionalno i

meunarodno. Preduzee moe odluiti d se koncentrie na dn poslovno dru, d se
vertikalno integrie u povezane poslove i d se diversifikuje u nova. Koncentracija na dn

1
www.megatrend-info.com/forum/index.php?action=dlattach

4
poslovno dru ima fokusiran pristup u kome nema mogunosti konfuzije ta preduzee radi i
kako to radi.
Veliki broj preduzea se odluuje za strategije stabilnog rasta Preduzee moe izabrati pre
stabilnost nego rast, nastavljajui svoju aktivnost bez znaajnijih promena.
Tri su popularne strategije stabilnosti: strategija pauze - raditi sa panjom, strategija bez promena
i strategija profita.

2. STRATEGIJE STABILNOSTI

Najuspenija su ona preduzea koja se sporo udaljavaju od njihovih tradicionalnih podruja

delatnosti. Rapidna promena moe da izazove znaajne probleme, ak i za preduzea koja
poseduju bogata znanja i iskustva.
Diverzifikacija obezbeuje bolje profitne performanse. Firme sa koncentrinom diverzifikacijom
su profitabilnije, ali imaju vii operativni rizik, dok firme sa konglomeratskom diverzifikacijom
obino imaju manje profite ali i manji rizik. Najmanje uspene su one firme koje su se
diverzifikovale u irok varijetet podruja.
Koncentrina i konglomeratska diverzifikacija su podjednako vredne strategije rasta, ali su
uspene u razliitim situacijama. Preduzee koje ima snanu konkurentsku poziciju u odreenoj
grani imae bolje rezultate ako se diverzifikuje koncentrino u srodnu granu. Preduzea sa samo
prosenom konkurentskom pozicijom trebalo bi da ostvaruju bolje rezultate konglomeratskom
diverzifikacijom.
Vertikalno integrisana preduzea koja snano zavise od jednog proizvoda pokazuju kvantitativno
kao kvalitativno slabije rezultate od preduzea koja su se diverzifikovala u susedne grane.
Izmeu prinosa na investicije i trinog uea postoji gotovo linearna zavisnost: to je vee
trino uee, to je vii prinos na investicije.
Veliko preduzee ima posebno snanu poziciju koja mu omoguava da kupuje po bitno
povoljnijoj ceni od slabijeg partnera. Takoe se smatra da su i kadrovi u velikim preduzeima
bolje obueni i pre svega snanije specijalizovani i prema tome verovatno ostvaruju bolje
rezultate od njihovih kolega u malim preduzeima.
Vertikalna integracija kod snane teine industrije ostvaruje manje dobre rezultate nego
smiljena diverzifikacija u susedna podruja aktivnosti.
Diverzifikacija treba da bude (o)smiljena. Zato se ne moe ii levo i desno, u bliu ili dalju
okolinu da bi se traila prilika za kupovinu i nekritiki apsorbovale male i najmanje jedinice,
koje same vie nisu sposobne za ivot.
1. Preduzee je zadovoljno sa svojim prolim rezultatima i odluuje da nastavi da
sledi iste ili sline ciljeve, poveavajui nivo ostvarenja za otprilike isti procenat svake
godine kao to je ostvarilo u prolosti, odnosno ciljevi se podeavaju na bazi istorijskih
stopa rasta.
2. Preduzee nastavlja da opsluuje svoje muterije u osnovi sa istim ili vrlo slinim
proizvodima i uslugama kako je to odreeno u njihovoj definiciji posla, tj. koncentrie se
uglavnom na postojee kombinacije proizvod/trite.
3. Njegove glavne strategijske odluke usmerene su na inkrementalno poboljanje
performansi funkcionalnih oblasti.

5
Strategija stabilnosti se moe takoe koristiti ako postoji verovatnoa da e se neposredno
okruenje radikalno promeniti u nekom momentu i najvie rukovodstvo eli da vidi ta se deava
pre nego to se promeni kurs preduzea.2
Strategija stabilnosti esto ukljuuje neznatne promene sa akcentom na to je mogue veoj
efikasnosti.
Postoji nekoliko prednosti prihvatanja strategije stabilnosti:
ne zahteva od preduzea da prihvati nikakav rizik koji nije nuno vezan za
drugaije raenje stvari,
preputa se konkurentu da uini greke vezane za operacionalizaciju inovativne
strategije, pa se tek onda ta strategija prihvata za sopstveno preduzee,
uspena je za ona preduzea koja sa uspehom posluju u grani koja umereno raste i
u okruenju koje nije hirovito.
Ostali aspekti koji vode strategiji stabilnosti:
1. kada rezultat preduzea ne daje nikakvog povoda za zabrinutost,
2. kada se ne opaaju ili doivljavaju nikakve opasnosti iz okruenja
3. kada se (veoma mnogo) bavi sa operativnom stranom preduzea,
4. kada se ne vide nikakve alternative ili se alternative ne uzimaju u obzir,
5. kada je upravo zavrena faza snanog rasta i poeljna je pauza za predah.
Postoje etiri varijacije ili podstrategije u porodici strategija stabilnog rasta:
1. Strategija inkrementalnog (dodatnog) rasta
2. Strategija profita (ili etve)
3. Strategija pauze
4. Strategija odrivog rasta

2.1. Strategija inkrementalnog rasta

Za cilj se postavlja nivo ostvarenja koji je dostignut u prolosti i nastavlja se ranije zapoeti kurs.
Zato preduzee bira strategiju bez promene?
1. Rukovodstvo moda ne eli da prihvati rizik velikog modifikovanja svoje
sadanje strategije.
2. Promene u strategiji zahtevaju promene u alokaciji rasursa, koje je u ustanovljenoj
organizaciji teko ostvariti i esto zahtevaju dug vremenski period.
3. Suvie rapidan rast moe dovesti do situacija u kojima obim poslovanja preduzea
nadmauje administrativne resurse. Ubrzo moe doi od neefikasnosti.
4. Preduzee ne moze da odri korak ili bude svesno promena koje mogu da utiu na
njegov proizvod i trite.
Ovu strategiju slede mnoga preuzea u komunalnim delatnostima, transportu, bankarstvu i
osiguranju.
2.2.Strategija profita (ili etve)

Cilj je ostvariti vie gotovine, nego to e se potroiti, da bi se ona upotrebila za neke druge
svrhe u preduzeu. rtvuje se budui rast zbog sadanjeg profita, pa je esto rezultat toga
kratkoroni uspeh povezan sa dugoronom stagnacijom. Ova strategija pomae preduzeu da
proe kroz privremene tekoe, ali ako se nastavi u dovoljno dugom periodu moe lako da
dovede preduzee do bankrotstva.
2
www.mfkg.kg.ac.rs/index.php?option=com_docman

6
Generike strategije u borbi sa opadajuom tranjom:
1. Poveaj investicije (dominiraj odbranjivom niom preostalih muterija)
2. Zadri nivo investicija (reinvestiraj da zadri poloaj dok se neizvesnost
nerazrei)
3. Smanjuj selektivno (proisti linije proizvoda i grupe muterija koje se opsluuju
da bi sebe pozicionirao u najunosnije nie)
4. Izmuzi investicije (ubiraj novac bez obzira na trinu poziciju)
5. Dezinvestiraj sada (prodaj ili napusti imovinu to je mogue bre)
6. Najpovoljnije strategije kada se imaju u vidu odreeni uslovi u grani i relativne
konkurentske snage individualnog preduzea
7. Favorizujue karakteristike grane obuhvataju relativno niske izlazne barijere,
nekoliko nedisciplinovanih,svojeglavih konkurenata koji propadaju u periodima
ubitane konkurencije ili niska stopa tehnoloke promene od korisnika.
8. Nefavorizujue karakteristike grane obuhvataju relativno visoke fiksne trokove,
kapitalno intenzivne tehnologije, visoke izlazne barijere, mnogo svojeglavih konkurenata
ili proizvod brzo postaje standardizovan.

2.3.Strategija pauze

3. To je strategija gde firma smanjuje nivo svojih ciljeva koje treba da ostvari sa nivoa rasta
na nivo stabilnog rasta da bi usmerila panju na poboljanje efikasnosti i sline operacije
kako bi bila u stanju da konsoliduje svoje resurse. Firma je rasla tako brzo da se za neko
vreme mora stabilizovati ili e postati neefikasna i nee moi njome vie da se upravlja.
4. Rast takoe moe uzeti predah da bi se stabilizovao rast kada je firma stekla dovoljno
veliko trino uee. Tada se preduzee konsoliduje i organizuje svoje aktivnosti u ve
osvojenim podrujima delatnosti. Poveava se efikasnost svih aktivnosti preduzea, to
konkretno znai: smanjenje trokova svih funkcija, eliminisanje nepotrebnih aktivnosti,
preiavanje organizacione strukture, preiavanje asortimana, smanjivanje zaliha kako u
procesu proizvodnje tako i gotovih proizvoda, smanjivanje zavisnosti od okruenja,
odstranjivanje deficitarnih oblasti preduzea, poboljanje finansijske stukture itd.

2.4.Strategija odrivog rasta

To je strategija gde firma nastavlja sa rastom sporo i oprezno, jer smatra da se u eksternom
okruenju odigravaju vani dogaaji koji mogu da budu nepovoljni za strategiju rasta.
Ova strategija se definie kao poveanje (smanjenje) u proizvodnoj sposobnosti sistema sa
srazmernim poveanjem (smanjenjem) u sposobnostima koje nosi njegovo eksterno okruenje.
Dva razloga koja prisiljavaju preduzee da pre ili kasnije ogranii svoj rast:
1. Granice koje se nameu same po sebi. Ovo je pitanje odnosa veliine i
rentabilnosti (van odreene granice se odnos izmeu veliine i rentabilnosti pogorava).
2. Granice koje namee okruenje. Eksterno okruenje firme slui kao konani limit
njenom rastu.
Pet faktora iz okruenja koji su kritini za firmu su: populacija, resursi, zagaenost, tehnologija i
javni stavovi i regulativa drave.

7
 3. STATEGIJE KONCENTRINOG RASTA

3.1. Strategija penetracije trita

Strategija penetracije trita orijentisana d sa postojeim proizvodom osvoji postoj trite.

Svi izvori i sposobnosti preduzea (ili SPJ) su orijentisani na dn poslovno dru. U novije
vreme, preduzeima se sugerie d se orijentiu n poslove koje najbolje znau d obavljaju.
Penetracija trita usmerena na poveanje trinog ue za postojee poslovanje to dvodi
d promene konkurentske pozicije. Kada preduzee uspostavi solidnu poziciju na tritu ono
me d koristi momentum i kapitalizira na postojeem iskustvu. Otkrivanje novog
funkcionalnog korienja proizvoda moe d podmladi poslovanje koje v dugo postoji.
Kotler preporuuje sledee nin poveanja prodaje postojeih proizvoda na postojeim
tritima:
1. veanje stope korienja postojeih ku (poveanjem veliine kupovine, poveanjem
stope zastarevanja proizvoda, propagiranjem drugih korienja dajui bonifikacije d cena d se
v korienje),
2. privlaenjem potroaa konkurenata (pojaavanjem diferenciranja marke, poveanim
promocionim naporom i iniciranjem sniena n),
3. privlaenjem onih koji d sada nisu koristili proizvod (privlanim nainim d se proba
proizvod, snienjem ili poveanjem cena i propgiranjem novih korienja).3

3.2. Strategija razvoja trita

Razvoj trita orijentacija d se sa postojeim proizvodima osvajaju nova trita. Ova

strategija se ostvaruje iznalaenjem novih trinih segmenata u zemlji ili orijentacijom na
munarodno trite.
Strategija razvoja trita, se zasniva n st svrsi, izvorima i sposobnostima. Potrebna
analiza atraktivnosti novih trinih segmenata. Poslovni uspeh mnogo zavisi d li marka
proizvoda zaista atraktivna, pre svega, n dmm (nacionalnom) tritu.

3
www.megatrend-info.com/forum/index.php?action=dlattach

8
 3.3. Strategija razvoja proizvoda

Strategija razvoja proizvoda orijentacija na promene u proizvodu d bi se vl penetracija

trita u okviru date grupe potroaa. Inovirani proizvodi su usmereni n postojee trite
preduzea.
Najvei broj preduzea se orijentie na dodavanje novih atributa postojeim uspenim
proizvodima.

Jaffa fabrika biskvita iz Crvenke osnovana je 1975. godine, na inicijativu nekolicine

privrednika tog kraja. Godine 1976. zapoeta je proizvodnja Jaffa keksa u punom
kapacitetu fabrike, da bi se 1981. godine u redovan proizvodni asortiman uvrstio i
Munchmallow. Po svom rejtingu meu industrijskim kolaima i Jaffa biskvit i
Munchmallow su godinama u samom vrhu.
Jaffa je zaokruila proizvodni ciklus ova dva proizvoda uvoenjem ureaja i tehnologije za
sopstvenu proizvodnju eernog preliva, vonog elea i okoladnog preliva, to su znaajne
komponente gotovog proizvoda i to je u mnogome uticalo na poboljanje i zadravanje
visokog kvaliteta proizvoda.
U poslednjoj deceniji Jaffa znatno iri svoj asortiman, i poinje najpre proizvodnju
integralnog keksa O'cake , a potom obogauje Jaffa biskvit i Munchmallow novim
ukusima. Godine 2006. Jaffa Crvenka pocinje i
proizvodnju ajnog peciva i Domaeg keksa. 2007. Jaffa
poinje i sa proizvodnjom tradicionalnog keksa Petit
Beurre, nudei tritu i posnu varijantu ovog keksa -
Tokom novembra i decembra, u
Polo keks, a za one sa posebnim zahtevima, Jaffa
velikim objektima irom Srbije, svi
proizvodi Petit Choco i Integralni Petit. Pratei trendove ljubitelji integralnog keksa, moie da
trita Jaffa Crvenka plasirala je u oktobru 2007. godine probaju nove ukuse iz OCake
mini verziju svog najveeg brenda - Jaffa keksa, kao i portfolija > OCake suvo grozdje i dva
jedinstvenu slatku grickalicu, mini keks sa puterom - ukusa Ocake Croccante. Svako ko
Mini Petit Beurre. Nedugo potom, na tritu se naao i kupi dva od tri nova ukusa , na poklon
dobija brendirani stik za usta sa
Mini Petit Choco. pertlicom - savren za zimski period!
Kada je re o slanim grickalicama, od januara 2008. Svaki potroa, bilo da se opredeli
godine Jaffa proizvodi mini verziju hrskavog krekera, samo da degustira nove ukuse ili pak
Tak mini, a pod istim brendom i Tak ring - klasian da odabere svoja 2 favorita i time
slani kreker po originalnoj recepturi, zatim Tak ribice, osvoji poklon, u velikim objektima
lagane i hrskave, kao i Tak mix, kombinaciju razliitih svakog vikenda sve do 12. decembra,
nasmejane promoterke i veoma
zabavnih oblika slanih grickalica. Poto je veoma brzo atraktivan pult, inie ove promocije
stekao poverenje potroaa, Tak je ubrzo doiveo novu neponovljivim!
ekstenziju brenda: Tak sir, kreker sa ukusom sira,
dostupan i kao Mini Tak Sir.
Jaffa je tokom 2008. godine lansirala i vafel proizvod
Jaffolitanke, sa najkvalitetnijim kakao kremom -
prelivene ili bez okoladnog preliva, a potom i Jaffo
Duo: napolitanke sa dve vrste fila, kako i mlenim. Proizvodni asortiman Jaffa je
upotpunila i proizvodnjom biskvita Markize, ime je dodatno ojaala svoju poziciju u
kategoriji biskvita, u kojoj ve godinama Jaffa ima dominantno trino uee.

9
2009. Jaffa Crvenka poinje znatno da proiruje portfolio svojih proizvoda i predstavlja na
tritu nove ukuse Jaffa cakes-a Limun i Vinju. Potom su nastali i voni ukusi svima
omiljenog Munchmallow-a Mini Jagoda i Mini Banana. Pred kraj 2009. godine
integralnom keksu Ocake se pridruuju i Ocake lenik i Ocake sa pomorandom i crnom
okoladom. Najnoviji jaffa proizvodi koji su za kratko vreme osvojili srca svih potroaa -
Napolitanke sa ukusom lenika, Napolitanke sa lenik kremom prelivene crnom okoladom
i posute lenicima i Napolitanke sa pomorandom i okoladom.4

4. STATEGIJA VERTIKALNE INTEGRACIJE

Strategija vertikalne integracije proiruje konkurentno dru delovanja preduzea u okviru
iste grane, i ukluu proirenje okvira delatnosti preduzea unazad (uzvodno) ka izvorima
snabdevanja i/ili unapred (nizvodno) ka krajnjim korisnicima finalnih proizvoda. Bitan razlog da
preduzee ide na vertikalnu integraciju jeste nezadovoljstvo menadera nainom funkcionisanja
trita. Cilj je da se utie na strukturu grane i ostvari mo u njoj ili smanji mo konkurenata
Strategija vertikalne integracije se moe odvijati integracim unrd,unazad ili istovremn u
oba smera. Ona predstavlja opredeljenje preduzea d koristi pre interne transakcije nego trine
transakcije d se ostvare ciljevi poslovanja.esto se odluka da se odustane od vertikalne
integracije i ide na eksterno snabdevanje vezuje samo za utedu u izdacima u kapitalu.
Vertikalna integracija unapred je dobra opcija kada su sadanji distributeri preduzea skupi ili
nepouzdani ili nesposobni d zadovolje distributivne potrebe preduzea.
Integracija unazad se preporuuje u nekoliko situacija. Pre svega, u situaciji kd su postojei
dobavljai izrazito skupi ili nepouzdani ili u nemogunosti d obezbede preduzee sa delovima,
sklopovima i uslugama.
Strategija vertikalne integracije, kao i sve druge strategije ima prednosti i nedostatke.
Sva su preduzea u odreenoj meri vertikalno integrisana. Pitanje je stepena, a ne da li se
vertikalno integrisati.
Glavni problem u vertikalno integrisanom preduzeu je sistem internih cena, koji treba da
funkcionie na isti nain kao to bi to trite radilo. Na vertikalnu integraciju se ide kada
preduzee eli d svoju konkurentsku poziciju zasnovanu na sutini kompetentnosti.

5. STATEGIJA DIVERSIFIKACIJE
Postoji vie razloga to se preduzea opredeljuju za strategiju diversifikacij (novi proizvodi na
nova trita). Prvo, na diversifikaciu se ide kada preduzee ne moe d ostvari svoje poslovne
ciljeve sa postojeom irinom odnosa proizvod-trite. Drugo, preduzee se m diversifikovati
d bi na racionalniji nain koristilo ostvareni profit. Trei razlog to mogunosti diversfikacije
nude vu rentabilnost nego mogunosti ekspanzije postojeeg poslovanja. etvrto, preduzee
moe istraivati mogunosti za diversifikaciju i u situaciji kd nije mogue napraviti preciznu
komparativnu analizu izmeu strategija ekspanzije i strategije diversifikacije.
Novi proizvodi se mogu stvarati interno ili kupovati eksterno i mogu biti povezani (koncentrini)
ili nepovezani (konglomerati) u odnosu na postojee proizvode ili linije proizvoda. Preduzea

4
www.jaffa-ad.com/

10
koja ostvaruju zadovoljavajue rezultate u postojeem druu svog poslovanja retko se
d1uuu na strategiju diversifikacij.
Kod strategije diversifikacije potrebno je vriti analizu da se ustanovi da li su sve grane u kojima
preduzee obavlja svoju poslovnu aktivnost dovoljno atraktivne da se u njima i dalje ostane.

Slika 5. Strategijske opcije u diversifikaciji

Ono to ini povezanu diversifikaciju atraktivnom strategijskom opcijom mogunost d s

koristi rentabilno strategijska usklaenost. Smatra se d postoji tri vrste usklaenosti: trino
vzn usklaenost, operativne uklaenosti i mnadment ukslaenosti.
Zbog znaaja ekonomije irine i zajednikog korienja izvora smatra se da povezana
diversifikacija daje bolje performanse od nepovezane diversifikacije. Najverovatnije je da su
koncentrina i konglomeratska diversifikacija podjednako vredne kao strategijske opcije, ali su
uspene u razliitim situacijama.

5. STATEGIJE SPAJANJA I PRIPAJANJA

Pripajanje i spajanje vie odgovaraju kd grana u fazi zrelosti, kada su barijere ulaska visoke,
kada su poslovi nepovezani sa postojeim, kao i kada preduzee nije spremno d ide na velika
rizina ulaganja u novo poslovanje.
Spajanje (merger) transakcija koja uk1uu dv ili vie preduzea ije se akcije razmenjuju
pri mu opstaje dn preduzee.
Pripajanje (acquisition) kupovina preduzea k se time apsorbuje i postaje organizaciona
jedinica preduzea koje obavilo kupovinu.
Neprijateljsko pripajanje se sa pravom nziva preuzimanje (takeover).
Postoje shvatanja koja n prave razliku izmeu spajanja i pripajanja i sve kombinacije preduzea
se nazivaju spajanjem (mrgr). Pravi se u tome smislu razlikovanje izmeu etiri stila spajanja:
1. Zakonsko spajanje.
2. Konsolidacija.
3. Holding preduzee.
4. Akvizicija aktive.

11
 Slika 7. Pripajanje i konkurentna prednost Slika 8. Naini pripajanja

Kada se posmatraju mogui ishodi pripajanja treba sagledati stepen promena u preduzeu koje se
pripaja (koje mogu biti velike i male) i stepen promena u preduzeu koje vri pripajanje (koje
mogu biti velike i male).
Potrebna je paljiva procena kvaliteta menadmenta pripojenog preduzea. Pripajanje se u
razvijenim trinim privredama koristi za geografsku i proizvod-trite diversifikaciju.
Zajedniko ulaganje strategija formiranja privremenog partnerstva ili konzorcijuma d se
ostvari sinergija. Zajedniko ulaganje se stvara kada preduzea n ele ili ne mogu zbog pravnih
ogranienja d se spoje i formiraju novo preduzee. Izneto je miljenje da pripajanje kao
strategiju jaanja konkurentnosti treba posmatrati kao alternativnu opciju lanstvu u strategijskim
alijansama.
Jaanje konkurentnosti eksternim metodom je primetno zbog popularnosti zajednikih ulaganja i
ugovornih partnerstava. Razlika je to kod zajednikih ulaganja, partneri ulau deo svoje aktive u
stvaranje novog preduzea, a kod ugovornog partnerstva se ne ide na stvaranje novog preduzea.
Zajednika ulaganja i strategijske alijanse mogu da dovedu do vee vrednosti za akcionare nego
spajanja i pripajanja, ali je teko da ponu da uspeno posluju.
Tri strategije se preferiraju kada se stvaraju zajednika ulaganja: paukova mrea, ii zajedno i
razdvojiti se i uspena integracija.
Kod izbora strategijske opcije koja se naziva zajdeniko ulaganje bitna su tri elementa. Prvo,
izbor partnera je veoma vano pitanje. Drugo, znati kako se kontrolie zajedniko ulaganje.
Tree, kako upravljati zajednikim ulaganjem da se ostvare zajedniki ciljevi poslovanja.

12
 ZAKLJUAK

Svakako da je rast preduzea jedan od osnovnih uslova daljeg opstanka istog. Menutim sam
pojam rasta se esto veoma olako shvata. Naime, ne treba ovaj pojam uvek poistoveivati sa
fizikim rastom u smislu broja zaposlenih, povrine proizvodnog ili pak prodajnog prostora i
slino. Rast je dakle mnogo sloeniji pojam.
Neminovno je da u savremenom poslovanju, u vremenu tehnolokih inovacija, rast i razvoj
postaju povezani. Preduzee uvonenjem novih tehnologija se znatno razvija ali istovremeno nove
tehnologije omoguavaju i veu proizvodnju.
Formulisanje optimalne strategije rasta preduzee podrazumeva daklei temeljno ispitivanje i
analizu samog okruenja kao i analizu pozicije u kojoj se preduzee nalazi u odnosu na
konkurente iz okruenja.
Smisao analize pri formulisanju strategije rasta je u pronalaenju segmenata trita u kojem se
moe ostvariti dobar poslovni rezultat i samo u tom sluaju moemo videti da strategija rasta
daje prave rezultate i da se ulaganja u isti isplate. Inae, ukoliko sredstva usmerimo na segment
koji je ve isuvie razvijen neemo videti ni jedan rezultat strategije rasta koji bi omoguio
uspeno pozicioniranje na tritu.
Promene u tehnologiji stvaraju nova trita, nove proizvode uopte, nove naine za stvaranje
konkurentske prednosti. Ovo je posebno izraeno u granama takozvane visoke tehnologije, mada
i tehnoloki manje intenzivne grane nisu imune na uticaj ovih promena. Zbog toga je sve
veibroj poslovnih odluka zasnovan na razmatranju tehnolokog faktora.
Naroito su intenzivne promene u tehnikim naukama, hemiji i elektronici. Ovako drastine
promene odraavaju se i na ekonomsku sferu drutvenog ivota na taj nain to menjaju strateku
poziciju preduzea u sredini.

13
 LITERATURA

1. Unianin Rajko Operativni i strategijski menadzment aak 2006.

2. Petkovi L.Todor Strategijski menadzment aak 2005.

3. Momilo Milisavljevi, Savremeni strategijski menadment, Institut ekonomskih

nauka, Beograd, 2002

4. www.megatrend-info.com/forum/index.php?action=dlattach

5. www.mfkg.kg.ac.rs/index.php?option=com_docman

6. www.jaffa-ad.com/

14