Budapesti Mszaki s Gazdasgtudomnyi Egyetem

Gazdasg- s Trsadalomtudomnyi Kar

Menedzsment s Vllalatgazdasgtan Tanszk

VLTOZSMENEDZSMENT
oktatsi segdlet

kzgazdsz alapkpzs

Dr. Pataki Bla

Pdr Katalin (1.3., 1.4., 4.4.4., 5.7., 7.2.)

2017
Tartalomjegyzk

Bevezets .................................................................................................................. 3
1. A vltozsmenedzsment alapfogalmai s alapelvei .......................................... 4
1.1. Menedzsment .................................................................................................. 4
1.2. A vltozsok kt fajtja .................................................................................... 7
1.3. A vltozsmenedzsment trgya ....................................................................... 9
1.4. Jellemz vltoztatsi knyszerek napjainkban .............................................. 11
1.5. A vltozsmenedzsels elvi hibalehetsgei ................................................. 12
1.6. A szaggatott egyensly-paradigma................................................................ 12
1.7. A vltoztats kongruenciamodellje ................................................................ 14
2. Vltozsmenedzsels s problmamegolds .................................................. 18
2.1. A problmamegolds alapfogalmai................................................................ 18
2.2. A problmamegolds folyamata .................................................................... 20
2.3. Egyttmkds kls tancsadkkal ............................................................. 22
3. Problmaelemzs ............................................................................................... 23
3.1. A problmaelemzs lpsei ........................................................................... 23
3.2. A problma azonostsa ................................................................................ 23
3.3. A problma okainak feltrsa ........................................................................ 25
3.4. Pareto-elemzs.............................................................................................. 25
4. Dnts ................................................................................................................. 27
4.1. A dntstan f terletei .................................................................................. 27
4.2. A dnts alapmodellje ................................................................................... 27
4.3. A dntsi folyamat lpsei ............................................................................. 28
4.4. A vilgllapotok ismerete ............................................................................... 29
4.5. Dntsi vltozatok kialaktsa........................................................................ 36
4.6. Dntsi szempontrendszer kidolgozsa ........................................................ 46
4.7. A dntsi vltozatok sszehasonlt rtkelse ............................................ 50
4.8. A dnts meghozatala ................................................................................... 58
5. Dntseink racionalitsa ................................................................................... 66
5.1. A racionlis dntshozt ler aximk ......................................................... 66
5.2. Szubsztancilis s procedurlis racionalits .................................................. 66
5.3. Korltozott racionalits .................................................................................. 67
5.4. Metaracionalits............................................................................................. 67
5.5. Intuitv racionalits ......................................................................................... 68
5.6. Kvziracionalits ............................................................................................ 71
5.7. Tapogatz dntshozatal ............................................................................ 72
5.8. Dntsi rzkcsaldsok ............................................................................... 75
6. Megvalsts ....................................................................................................... 81
6.1. A megvalsts lpsei .................................................................................. 81
6.2. A vltoztats ertere ...................................................................................... 83
6.3. Dnts utni racionalizls ............................................................................ 85
6.4. Vltoztatsi alapproblmk s teendk ......................................................... 85
6.5. A vltoztats fogadtatsa .............................................................................. 88
6.6. A megvalsts folyamatnak fellvizsglata ................................................ 90
7. A vltozsra kpes, dinamikus szervezet ........................................................ 95
7.1. A folyton vltoz szervezet ............................................................................ 95
7.2. Az tmeneti elnyket szerz vllalat ............................................................ 97
7.3. Adhokrcia egy felgyorsult korhoz igazodva .................................................. 99

1
Fggelkek ........................................................................................................... 102
F1. Csoportos szellemi alkot technikk............................................................. 102
F2. Az Ikarusz-paradoxon gyakori esetei............................................................ 103
F3. Tranziens elnyszerzsi kpessg ............................................................... 104
Irodalomjegyzk ................................................................................................... 107

2
Bevezets
A vltozsmenedzsment a lnyeges, mlyrehat vltoztatsok ltrehozsnak
jl bevlt, ezrt kvetend, illetve be nem vlt, ezrt kerlend mdjaival foglalkozik.
A vltozsmenedzsment knyvek, jegyzetek, cikkek, tananyagok s egyebek
tlnyom tbbsge a mr kigondolt vltoztatsok bevezetsrl (megvalstsrl,
implementlsrl) szl. Magnak a megvltoztatand terletnek a kivlasztsval
azaz a problmk feltrsval, elemzsvel, diagnosztizlsval , valamint a
bevezetend vltoztatsrl val dnts elksztsvel s meghozatalval nem,
vagy csupn rintlegesen foglalkoznak. Ezeket az ltaluk nem trgyalt tmkat a
problmamegoldssal s dntssel foglalkoz publikcikra illetve tantrgyakra
hagyjk. Van azonban egy olyan kisebbsge a vltozsmenedzsment
tananyagoknak, amelyek a problmaelemzs dnts megvalsts hrmasnak
egszt tfogjk, nem kln tantrgyakban oktatjk.
Ez a vltozsmenedzsment tananyag a kisebbsget alkot, tfog vltozatok
kz tartozik. gy gondolom, az alapkpzsben szerencssebb a folyamat egszt
egyetlen tantrgyban, egysges szemlletben bemutatni. Azrt gondolom gy, mert
az alapkpzs hallgatsga mg kevs trgyat hallgatott, mg majdnem minden j
s ismeretlen a szmra. Ezrt knnyebben befogadja s elhelyezi formld
szakmai vilgkpben a tanultakat, ha nem kln-kln trgyakban hallgatott
mozaikkockkbl kell sszerakosgatnia, hanem egysges egszknt kapja a
mozaikkpet a bemutatand teljes folyamatrl.
A mesterkpzsben is tantok vltozsmenedzsmentet, de ott mr a tbbsgi
felfogsban, csupn a megvalstsra koncentrlva. Ott azrt tantom gy, mert a
mesterszint hallgatk mr elg sok tantrgyat hallgattak ahhoz, hogy legyen
ttekintsk a szakma egszrl. k mr tudjk hova tenni a kln-kln kapott
mozaikkockkat is, knnyebben el tudjk helyezni a szkebb rszterletekkel
mlyebben foglalkoz trgyak anyagt a nagy egszben. Addigra mind a
problmaelemzsrl, mind a dntselemzsrl sokat tanulnak tbb tantrgyban is,
gy a vltozsmenedzsment trgynak azon a szinten mr valban csak a
megvalstsi krdsekkel rdemes foglalkoznia.
Ez az oka az alap- illetve a mesterkpzsben oktatott vltozsmenedzsment
tantrgyaim kztti koncepcionlis klnbsgnek.
Ebben a tananyagban sok olyan j fogalommal fog megismerkedni, amelyek
lpten-nyomon elfordulnak a szakirodalomban, gy ismeretk nlklzhetetlen a
szakmai publikcik megrtshez, helyes rtelmezshez. E fogalmak definilsa,
magyarzata ktsgkvl szraz, de ezen tl kell jutnunk ahhoz, hogy utna egy
nyelven beszljnk, s mindig pontosan rtse, mikor mirl van sz, ne kelljen jbl
s jbl hosszasan magyarznom, mire is gondolok. Ezeken tljutva viszont a
tananyag mr tlnyomrszt a gyakorlatban hasznlatos, jl bevlt mdszereket,
valamint a gyakran megfigyelhet tvutakat, leselked csapdkat mutatja be. A val
letre, a leend munkjra igyekszem felkszteni, nem haszontalan, ncl
elmlkedsekkel untatni. Remlem, hasznosnak s rdekesnek tallja majd.

dr. Pataki Bla

Pontosabban msodfok, msnven morfogenetikus vltoztatsokrl van sz, amely fogalommal az

1.2. fejezetben ismerkedhet majd meg.

3
1. A vltozsmenedzsment alapfogalmai s alapelvei
A vltozsmenedzsment fogalmnak meghatrozshoz mindenekeltt
tisztznunk kell kln-kln a vltozs s a menedzsment fogalmt.
1.1. Menedzsment
Kezdjk a menedzsmenttel! A magyar menedzsment szhasznlat sajnos
vtizedek ta jcskn eltr az egysges nemzetkzi terminolgitl, s nmagban
vve is zavaros, ellentmondsos. (A hazai menedzsment-terminolgiai zrzavarrl
bvebben ld.: Pataki, 1992, 1995.) Mrtkadnak kizrlag a szakma egysges
vilgnyelve, az angol fogadhat el, mert szabatos szakmai kommunikcira egyedl
ez alkalmas, ezrt ezt kell pontosan s egyrtelmen visszaadni magyarul. Ha a
szavak hasznlata nem helyes, a fogalmak rtelme zavaros. Ha a fogalmak rtelme
zavaros, nem lehet szabatosan cselekedni. (Kung Fu-ce) Lssuk ht, melyik sz
mit jelent a nemzetkzi szaknyelvben.
Menedzsment (management): emberi, fizikai, pnzgyi s informcis
erforrsok tervezse, szervezse, irnytsa s vezetse a szervezet cljainak
eredmnyes s hatkony kitzse s elrse rdekben.
A menedzsment defincijban az eredmnyes s hatkony megfogalmazs
korntsem szismtls. Ez a kt fogalom mst-mst jelent, s megklnbztetsk
a menedzsment szaknyelvben klnsen fontos.
Az eredmnyessg (effectiveness) arra vonatkozik, hogy elrtk-e a kvnt
eredmnyt, a hatkonysg (efficiency) pedig arra, hogy sszeren alacsony
rfordts rn (azaz j hatsfokkal) rtk-e el azt.
Az eredmnyessg a ltrehozott vgeredmny megfelel mivoltt jelenti, a
hatkonysg viszont az eredmnyt elllt folyamat hatsfokt, gazdasgossgt.
Az eredmnyessg kls jellemz, a hatkonysg bels (mkdsi) jellemz.
Ha pl. egy termkfejleszt teamnek sikerlt kifejlesztenie a clul kitztt j
termket, amelynek jellemzi maradktalanul megfelelnek a szabvnyoknak s a
vevk ignyeinek, akkor a team eredmnyesen dolgozott. Ha takarkosan
gazdlkodtak a fejlesztsre fordtott pnzzel s idvel, akkor a team hatkonyan
dolgozott. Ha viszont idt s pnzt pazarolva fejlesztettk ki ugyanezt a termket,
akkor eredmnyesen dolgoztak ugyan, de nem hatkonyan.
Ha egy vros rendrsge majdnem minden bngyet feldert s majdnem
minden bnzt kzre kert, akkor munkja eredmnyes, hatsos, hathats. Ha
mindezt olcsn, gazdasgosan, a rendrk munkaidejt jl kihasznlva s
szaktudsukat jl hasznostva ri el, akkor munkja hatkony. Ha a rendrsg a
lehet legjobban s legsszerbben kihasznlja ugyan a rendelkezsre ll
munkaert s eszkzparkot, de az lland ltszmhiny s pnzhiny, a hinyos,
elhasznldott, elavult technikai felszerels miatt minden erfesztsk csak a
bngyek apr tredknek feldertsre elegend, akkor hatkonyan (j
hatsfokkal) dolgoznak ugyan, de ennek ellenre az eredmnyessgk gyenge.
A nemzetkzi menedzsment szakirodalomban kln irodalma van az
eredmnyes (hatsos, hathats, clravezet angolul: effective) s a hatkony
(j hatsfok, a legtgabb rtelemben gazdasgos angolul: efficient) fogalma
kzti alapvet klnbsgnek, a kett mrsnek s nvelsnek. Napjaink hazai
kzleti, reklm- s sajtnyelve sajnos divatszknt felkapta, s nyakra-fre
hasznlja a hatkony szt, kiszortva vele a magyar nyelv szinte minden ms
pozitv jelzjt. Ne tegyk rtelmetlen tltelkszv a hatkony-t! Az rtelmes
kommunikci megkveteli, hogy ne keverjk ssze a fogalmakat, s ahhoz, hogy
ne keverjk ssze, eltr elnevezsekkel kell illetnnk ket. A hatkonysg a j
hatsfokra, a lehet legtgabb rtelemben vett gazdasgossgra vonatkozik,
nem az eredmnyessgre, hatsossgra, hathatssgra!

4
 A menedzsment defincijban felsorolt, annak alkotrszeit kpez ngy
tevkenysget a tervezst, szervezst, irnytst s vezetst a menedzsment
funkciinak nevezzk.
Tervezs (planning): a szervezet cljainak kitzse s elrsk mdjnak
eldntse.
Szervezs (organizing): a feladatok s az erforrsok egymshoz rendelse.
Irnyts (control): kvetelmnyek elrsa, teljeslsk ellenrzse, eltrs
esetn beavatkozs.
Vezets (leadership): a szervezet tagjai viselkedsnek befolysolsa.
A tervezssel meghatrozott feladatok elvgzsnek feltteleit szervezssel
teremtjk meg, s irnytssal gondoskodunk rla, hogy a feladatokat valban el is
vgezzk a tervezett mdon.
A menedzsmentben az irnytsnak majdnem mindig a visszajelzses
formjrl, azaz szablyozsrl (closed loop control) beszlhetnk, a visszajelzs
nlkli irnyts, azaz a vezrls (open loop control) viszonylag ritka. Ezrt szerepel
az irnyts defincijban a szablyozkr mkdsnek lersa.
A tervezs szervezs irnyts hrmasa logikailag egyms utn kvetkezik:
kigondolni ltrehozni mkdtetni, vagyis ez a hrom menedzsment funkci
mindenfajta cltudatos emberi tevkenysg jl ismert, termszetes menett rja le. A
vezets, vagyis a menedzsmentnek kzvetlenl az emberekre irnyul rsze elvileg
belerthet lenne ebbe a hrom funkciba, de rendkvli fontossga miatt a
menedzsment szakirodalom mgis elklntve, teljes rtk, nll menedzsment
funkciknt trgyalja.
A vezets a menedzsment rsze, nem pedig egsze. A vezets annak
kpessge, hogy rvegynk msokat meghatrozott clok fel val lelkes
trekvsre. Ez az az emberi tnyez, amely sszetartja s a clok fel haladsra
sztnzi a csoportot. (Davis, 1967) Mg a tervezs, a szervezs vagy az irnyts
sorn informcit gyjtnk, szmtsokat vgznk, elemznk, rtkelnk, addig a
vezets sorn az emberek s az ltaluk alkotott kzssgek gondolkodst,
rzelemvilgt, viselkedst igyeksznk megismerni s megrteni, majd ezt
figyelembe vve elkpzelseinknek megnyerni, magunkkal ragadni ket. gy is
szoks fogalmazni, hogy a tervezs szervezs irnyts hrmasa a
menedzsment kemny oldala, a vezets viszont a puha rsze.
E miatt a lnyeges klnbsg miatt Kotter (1999) a vezetst nem is tekinti a
menedzsment rsznek, hanem attl klnll, azt kiegszt, ms termszet
tevkenysgnek. A vezetst ugyangy funkcikra bontja, mint ahogyan a
menedzsmentet szoks. Az felfogsban a vezetsi funkcik prba llthatk a
fennmarad hrom menedzsment funkcival:
1. a tervezs prja az emberek szmra vonz jvkp felmutatsa, a kvetend
irny kitzse (a megvalstsra alkalmas stratgival egytt),
2. a szervezs prja az emberek felsorakoztatsa a jvkp megvalstsra,
3. az irnyts prja az emberek motivlsa s inspirlsa a helyes irny tartsa
rdekben.
A menedzsment szakma dnt tbbsge a vezetst nem klnll
tevkenysgnek, hanem az egyik menedzsment funkcinak tekinti, de a fenti prba
llts mindkt felfogsban rtelmezhet, s vilgoss teszi, mennyire nem szabad
sszekeverni a menedzsment s a vezets (illetve a menedzser s a vezet)
fogalmt. Az 1.1. bra a vezetst menedzsment funkcinak tekintve szemllteti
Kotter gondolatt, a tervezs szervezs irnyts hrmasa s a vezetsi
funkcik kapcsolatt.

5
 MENEDZSMENT

vonz jvkp TERVEZS

V felmutatsa, mit?
irny kitzse hogyan?
E

Z
SZERVEZS
E emberek fel-
sorakoztatsa feladatok
erforrsok
T

IRNYTS
S motivls, kvetelmnyllts
inspirls ellenrzs
beavatkozs

1.1. bra: A menedzsment funkcii s azok rszeinek kapcsolata

(A vkony nyilak idbeli sorrendet, a vastag nyilak klcsnhatst jellnek.)

Menedzser az, akinek feladata egy szervezet (vagy szervezeti egysg)

menedzselse, azaz eredmnyes s hatkony mkdtetse. E feladata
elvgzshez hatskrt kap, s gy felelss vlik az ott foly tevkenysgrt.
(Menedzser pl. minden igazgat s vezrigazgat, osztlyvezet s fosztlyvezet,
polgrmester, rendrfkapitny, tzoltparancsnok, fszerkeszt stb.) A szervezeti
hierarchia legals fltti szintjn olyanok is dolgoznak, akiknek vannak ugyan
beosztottaik, de dnten szakemberknt (szerelknt, szakcsknt stb.)
tevkenykednek. (Ilyenek pl. a mvezetk s mszakvezetk, konyhafnkk stb.)
Menedzsment ismeretekre nekik is szksgk van, mgsem szoks menedzsernek
nevezni ket, mert munkjuk dnten nem a menedzsels, hanem a konkrt
szakmai munka. Nincs egysges magyar elnevezsk. Angolul supervisor a nevk,
s nhny magyar vllalatnl is gy nevezik ket.
Mg a menedzser (manager) titulussal a fnki munkakrt betlt
szemlyeket jellik az angolszsz eredet menedzsment szaknyelvben, addig a
vezet (leader) elnevezssel a vezregynisgeket illetik, vagy pedig vezeti
mivoltban (vezeti funkcijnak elltsa szempontjbl) tekintik a menedzsert.
Ahogyan amerikai kollgink fogalmaznak: menedzser az, akit fellrl kineveztek, s
gy beosztottai vannak; vezet az, akit alulrl elfogadnak, s gy kveti vannak.
A magyar kznyelv szhasznlata homlokegyenest ellenttes az angolszsz
kz- s szaknyelvvel. Nlunk mindenkit vezetnek titullnak, aki valamilyen fnki
beosztsban van, fggetlenl attl, hogy valban vezregynisg-e, aki magval
kpes ragadni az embereket. A menedzser sz hasznlatt viszont sokan
indokolatlanul kerlik. Szaknyelvi rtelemben menedzser mindenki, akit a magyar
kznyelv a szaknyelvtl eltren vezetnek titull. Kr, hogy ez a vilgszerte
abszolt szokvnyos titulus mg mindig nem tallta meg a maga normlis helyt a
magyar kznyelvben a tbbi munkakr elnevezse kztt.

6
 A ngy menedzsment funkcit mg vletlenl sem szabad sszekeverni
egymssal, vagy a menedzsment egszvel!
1.2. A vltozsok kt fajtja
A vltozs, vltoztats (change) fogalmt a vltozsmenedzsment
szakirodalmban ltalban nem szoks definilni, csak a tpusait. (Az elvtve
elfordul pr definci pedig meglehetsen haszontalanul semmitmond.) A
vltozsnak kt alapvet fajtjt klnbztetjk meg (Bartunek, Moch, 1987, 1994;
Levy, 1986; Lyddon, 1990; Mink et al., 1993; Tranfield, Smith, 1990; Watzlawick et
al., 1990).
Az elsfok vagy morfostatikus vltozs csupn az adott rendszer mkdsi
mdjnak (belltsnak, munkapontjnak, zemmdjnak) a megvltozsa,
mikzben a rendszer felptse (morfolgija) vltozatlan marad (statikus). A
msodfok vagy morfogenetikus vltozs viszont a rendszer felptsnek a
megvltozsa, a rgi helyett egy j, msfajta felpts (morfolgij) rendszer
ltrehozsa (genezise).
Elsfok vltozst okoz beavatkozs pl., amikor fljebb vagy lejjebb tekerjk
a szobban a fttest szablyozgombjt. Ezzel csupn a munkapontot, a
rendszer zemllapott vltoztatjuk meg, mikzben maga a ftsi rendszer nem
vltozik. Ha viszont a kzponti fts vgkpp elhasznldik, vagy ha beksznt
egy jabb jgkorszak, akkor mr hiba tekergetjk a szablyozgombot, nem
tudjuk befteni vele a laksunkat. Msodfok vltozsra van szksg: egy olyan
j ftrendszert kell bepteni a rgi helyett, amellyel be tudjuk fteni a lakst.
Gyakori flrerts, hogy az els- s a msodfok vltozs kztt az a
klnbsg, hogy az elsfok csak a rendszer egy rszt vltoztatja meg, mikzben
a tbbi rsze vltozatlan marad, a msodfok viszont a rendszer teljes egszre
kiterjed, semmit sem hagy vltozatlanul. A fenti defincinak valjban semmi kze a
vltozs kiterjedshez: morfostatikus vltozs is kiterjedhet a rendszer egszre,
s morfogenetikus is korltozdhat a rendszer egy kis rszre.
Ha tlltjuk egy gpkocsiban az lseket az utasok testmretnek
megfelelen, akkor ezzel elsfok vltozst hozunk ltre a gpkocsi egyes
rszeiben, mikzben a tbbi rsze vltozatlan marad. De ha gzt adunk a
gpkocsit vezetve, azzal is morfostatikus vltozst hozunk ltre, az azonban mr
a rendszer egszre kiterjed: a gpkocsi teljes egsze gyorsul.
Ha kicserltetjk a gpkocsi lseit ms tpusakra, akkor msodfok
vltoztatst hajtunk vgre a gpkocsi egyes rszein, mikzben a tbbi rsze
vltozatlan marad. De ha az egsz kocsit lecserljk, akkor ez a morfogenetikus
vltozs mr a gpkocsi egszre vonatkozik.
A klnbsg a ktfajta vltozs kztt valjban az, hogy magnak a
rendszernek a felptse (morfolgija) megvltozik-e vagy sem, fggetlenl attl,
hogy a vltozs a rendszer mekkora hnyadra terjed ki. Ms szval: kilpnk-e a
rendszer addigi keretei kzl, vagy azokon bell maradunk-e.
Bartunek s Moch (1987, 1994) bevezette a harmadfok vltozs fogalmt is a
szervezet vltoztatsi kapacitsa fejlesztsnek jellsre. Mi nem hasznljuk ezt
a fogalmat, mert nem illik bele az els- s msodfok vltozsok tipolgijba. Ez
a klasszikus tipolgia ugyanis aszerint klnbzteti meg a kt tpust, hogy
magnak a rendszernek a felptse (morfolgija) megvltozik-e vagy sem,
teljesen fggetlenl attl, hogy konkrtan mely jellemzje mdosul. A harmadfok
vltozs fogalma egy teljesen ms osztlyozsi elv tipolgiba val egy
olyanba, amelyik a vltoztats trgya szerint tesz klnbsget: pl.
technolgiavltsok, kultravltsok, felvsrlsok s egyeslsek stb. Egyetlen
tipolgiban sem szabad keverni a klnbz osztlyozsi nzpontokat,
mrpedig Bartunek s Moch ppen ezt a hibt kveti el. Harmadfoknak nevezett
tpusukat ezrt figyelmen kvl hagyjuk.

7
 Az, hogy egy vltozs els- vagy msodfok-e, attl is fgg, hogy kinek a
szempontjbl tljk meg. Ugyanaz a vltozs, ami egy alsszint szervezeti
egysg szmra morfogenetikus, az a felsszint menedzsment szempontjbl
morfostatikus lehet. Ha pl. egy mhelybl nyugdjba megy egy dolgoz, s jat
vesznek fl helyette, akkor t a munkatrsainak meg kell tantaniuk az alkalmazand
munkamdszerekre, s segtenik kell neki, hogy beilleszkedjen a kzssgbe. A
mhely dolgozi szmra ez msodfok vltozs. A felsszint menedzserek
szmra viszont csupn elsfok, hiszen ket ez semmilyen mdon nem rinti, nem
kell foglalkozniuk vele. A szervezet fels szintjrl tekintve egy-egy mhely egy-egy
dolgozjnak idnknti kicserldse megszokott rsze a szervezet mindennapi
mkdsnek.
Visszatrve a korbban definilt menedzsment funkcikhoz: az irnyts
morfostatikus vltozsokat hoz ltre, mg az ttervezst (jratervezst) kvet
tszervezs (jjszervezs) eredmnye morfogenetikus vltozs. A vezets mindkt
fajta vltozshoz szksges, hiszen mindkettt emberekkel vgezzk, de jval
fontosabb szerepet jtszik a morfogenetikus vltoztatsokban, mint a
morfostatikusokban, mert a morfogenetikust az emberek sokkal nehezebben
fogadjk be. (1.1. tblzat)

1.1. tblzat: A ktfajta vltozst ltrehoz menedzsment funkcik

Vltozs tpusa Az adott tpus vltozst ltrehoz

menedzsment funkcik
elsfok (morfostatikus) irnyts + vezets
msodfok (morfogenetikus) (t)tervezs + (t)szervezs + vezets!!!

Lssuk, hogyan rzkelteti Kotter (1999) a vezets kiemelt fontossgt a

msodfok vltozsok ltrehozsban, nem feledve, hogy az szhasznlatban a
menedzsment csupn a tervezsszervezsirnyts hrmast jelenti, a vezetst
mint tisztztuk nem tekinti a menedzsment rsznek.
A menedzsment feladata az, hogy megbirkzzon a komplexitssal.
Munkafolyamatai s eljrsmdjai jrszt vlaszkppen alakultak ki a XX. szzad
egyik legjelentsebb fejlemnyre, a nagy szervezetek ltrejttre. J menedzsment
nlkl az sszetettebb vllalkozsokban gyakran kaotikus llapotok uralkodnak, ami
akr a fennmaradsukat is veszlyeztetheti. A j menedzsment rendet s
llandsgot teremt olyan kulcsfontossg terleteken, mint a termkek minsge
s jvedelmezsge.
A vezets rendeltetse viszont az, hogy kezelje a vltozst. Az utbbi vekben
megnvekedett jelentsge annak tulajdonthat, hogy az zleti vilg egyre
vltozkonyabb, s egyre nagyobb a verseny. A gyors technolgiavltsok, az
lesed nemzetkzi verseny, a piacok szablyozatlansga, a tkeignyes ipargak
tbbletkapacitsa, az ingatag olajkartell, a bvliktvnyekkel szlhmoskodk, vagy
a munkaerpiac demogrfiai talakulsa mind olyan tnyezk, amelyek
hozzjrultak ehhez a vltozshoz. A tegnapi teljestmny vagy annl 5%-kal jobb
tbb nem elg a sikerhez. A fennmaradshoz s az eredmnyes versengshez
nagymrtk vltoztatsokra van szksg ebben az j vilgban, a tbb vltozs
miatt pedig megn a vezets fontossga.
Nzznk pldul egy egyszer katonai analgit. Bkeidben egy hadsereg
ltalban jl mkdik a hierarchia aljtl a tetejig terjed j igazgatssal s
menedzsmenttel, a cscson sszpontosul j vezetssel prosulva. Hbor idejn

8
azonban minden szinten kompetens vezetsre van szksg. Mg senki sem tallt ki
olyat, hogyan lehetne az embereket hathatsan harcba menedzselni: vezetni kell
ket.
A komplexits s a vltozs kezelse teht kt kln funkci, melynek
elltsra a menedzsment, illetve a vezets rendeltetett. Mindkettnek feladata,
hogy dntsn a szksges lpsekrl, ltrehozzon egy olyan kapcsolatrendszert a
munkatrsak kztt, amely ltal kpess vlnak a tervek teljestsre, s vgl
gondoskodjon arrl, hogy a tervek valban teljesljenek, de ezt a hrom feladatot
klnbz mdon hajtjk vgre. (Kotter, 1999)
Kotter a vezets kiemelked fontossga miatt kialaktotta a maga markns
irnyzatt, amelyet a vltozsvezets (leading change) elnevezssel klnbztet
meg a tbbi vltozsmenedzsment (managing change, change management)
irnyzattl.
1.3. A vltozsmenedzsment trgya
A vltozsmenedzsment a msodfok (morfogenetikus) vltoztatsok
menedzselsvel foglalkoz menedzsment szakterlet. (Mink et al., 1993)
A megvltoztatand rendszer sok minden lehet: trsasgi forma, zleti
stratgia, termkvlasztk, gyrtsi eljrs, gyrtrendszer, minsgbiztostsi
rendszer, szervezeti felpts, informcirendszer, szemlyzeti politika stb. A
jegyzetben a tovbbiakban a jelz nlkl hasznlt vltoz[tat]s sz minden esetben
morfogenetikus azaz msodfok vltoz[tat]st jelent.
Mirt rdemes a vltozsmenedzsment problmakrvel egyltaln
foglalkozni? Mennyire gyakori s mennyire slyos problma ez?

100%

75%
70-ES VEK
60% 90-ES VEK

35%
24%

5%
1%
0%
NINCS SZRVNYOS, SZNTELEN,
FOKOZATOS EGYMST
TFED
1.2. bra: Kt felmrs a munkban tapasztalhat vltozsokrl (Conner, 1993)

A gyakorisg kiderl kt amerikai felmrs eredmnybl (ld. az 1.2. brn),

amelyben klnbz vllalatoknl dolgoz menedzsereket krdeztek a
munkjukban bekvetkez vltozsokrl (Conner, 1993). A kapott vlaszokat

9
sszest szmok magukrt beszlnek: rg elmltak azok az idk, amikor a
vltozatlansg volt a termszetes ez mr vtizedek ta pont fordtva van.
Ami pedig a problma slyossgt illeti: Beer s Nohria (2000) megfigyelsei
szerint a vltoztatsi kezdemnyezsek 70%-a kudarcba fullad. A Boston Consulting
Group vltozsmenedzsment-tancsadi pedig b egy vtized folyamn tbb mint
ezer vltoztatsi prblkozst nyomon kvetve azt tapasztaltk, hogy a legtbb
szervezetben hrom vltoztatsi kezdemnyezsbl kett meghisul. (Sirkin,
Keenan, Jackson, 2006) Msok optimista becslsei szerint is hasonl a helyzet: a
vltoztatsi erfesztseknek csupn 30-40%-a ri el a cljt (Kim, Hornung,
Rousseau, 2011) A vltozsok gyakorisga s a lehangol sikertelensgi rta
indokolja, hogy a vltoztatsok menedzselsvel elmlylten foglalkozzunk.
De vajon mitl fullad kudarcba a vltoztatsi prblkozsok ktharmada?
Heidari-Robinson s Heywood (2016) kutatsai s szakmai tapasztalata alapjn pl.
a szervezeti tszervezseknek is tbb mint 80%-a megbukik, ez pedig az albbi
okokra vezethet vissza.
1. Az alkalmazottak aktvan ellenllnak a vltoz(tat)soknak.
2. Elgtelen erforrsok (emberek, id, pnz) vannak a vltoz(tat)si trekvshez
rendelve.
3. Az alkalmazottakat elvonjk a napi tevkenysgeiktl, valamint az egyni
teljestmny romlik.
4. A vezetk aktvan ellenllnak a vltoz(tat)soknak.
5. A szervezeti bra megvltozik, de az, ahogyan az emberek dolgoznak vltozatlan
marad.
6. Alkalmazottak tvoznak az tszervezs miatt.
7. Elre nem tervezett vltoz(tat)sok, mint pldul a IT-rendszerek
megvltozatssnak vagy a vltoz(tat)sok tbb nyelven val kommuniklsnak
elre nem ltott szksgessge, szaktjk meg a megvalstst.
A ProSci (1999) kutat- s kiadvllalat emberi erforrs tanulkzpontja 254
szervezetet megvizsglva arra a megllaptsra jutott, hogy a vltoztatsi
prblkozsok akadlyainak tbbsgt ltalban maguk a vltoztatsok
kezdemnyezi grdtik a vltoztatsok sikeres vgrehajtsnak tjba. Ennl
fontosabb tanulsgot nemigen ismerek ezen a szakterleten.
De vajon kell-e ehhez klnsebben tudomnyos alapokon nyugv
vizsglds s tanuls, vagy csupn oda kell figyelni, jzan sz krdse az egsz,
semmi ms? Krdezd meg menedzsment teamedet, milyen egy j zleti terv, s
valsznleg kzel teljes egyetrtst fogsz tapasztalni. De krdezd meg tlk
klnsen egy nagyszabs vltoztatsi erfeszts kzepette hogy mit kell
tartalmaznia egy j vltoztatsi tervnek, s a vlemnyek szlssgesen klnbzni
fognak. (Dichter, Gagnon, Alexander, 1993) Krjen meg t igazgatt, hogy
nevezze meg azt a tnyezt, amely ezen programok sikere szempontjbl kritikus.
Valsznleg t klnbz vlaszt fog kapni. (Sirkin, Keenan, Jackson, 2006)
Semmi ktsg: ahol ennyien ennyiflt gondolnak helyesnek, ott valjban komoly
tudshinnyal van dolgunk. Tudomnyos kutatsokbl s kiterjedt megfigyelsekbl,
gyakorlati tapasztalatokbl leszrhet tudsra van szksgnk, hogy tisztbban
lssunk, s elkerljk a buktatknak legalbb egy rszt. Ezrt rdemes
vltozsmenedzsmentet tanulni.

10
1.4. Jellemz vltoztatsi knyszerek napjainkban
(Pdr Katalin)
A globalizci, valamint a globlis verseny hatalmas nyomst jelent a
vllalatok, a vllalati dntshozk szmra (Luo, 2005). Ahogyan Mendenhall s
szerztrsai (2003) fogalmaznak: a globalizci felbortotta a hagyomnyos
zleti szablyok szekert: a globalizci j szablyai gyakran hatrozatlanok,
instabilak, ellentmondanak a jzan sznek, s tele vannak kivtelekkel. A
dntshozknak jabb s jabb, korbban nem tapasztalt tpus kihvsokkal kell
szembenznik, amelyek ktsgess teszik a korbban alkalmazott (s bevlt)
dntsi mdszerek, folyamatok vltozatlan relevancijt s jsgt. Az albbiakban
nhny ilyen, sok esetben nehezen megkerlhet, napjainkban meghatroz
jelensget emeltnk ki.
Vltoz, egyre bizonytalanabb krnyezet
Pieters s Young (2000) azon a vlemnyen vannak, hogy A vltozs
sebessge nagyobb, mint amellyel valaha is szembe kellett nzni s csak egyre
nagyobb lesz. Nem beszlve arrl a tnyrl, hogy a szervezeti alkalmazottak
tbbsgnek mr nem esik nehezre egyetrteni azzal az lltssal, hogy a
folyamatos vltozsban biztosak lehetnk. A szerzk tovbbi problmnak vlik,
hogy a szervezetek jelenlegi felptsi formja egyre kevsb lesz kpes megfelel
reakcikat produklni az olyan sebessg vltozsokra, amelyek a kzeljvben
vrhatak. Cascio s Aguinis (2008) is gy ltjk, hogy a 20. szzadi hierarchikus
formval szemben a 21. szzadi szervezetek leginkbb egy, a klnbz
szereplket sszekt, lapos, bonyolultan sztt hlhoz fognak hasonltani.
A nemzetkzi vllalatok szerepe egyre meghatrozbb s komplexebb
Az orszghatrokon tli terjeszkedsek, felvsrlsok, sszeolvadsok rvn
egyre bonyolultabb vl anyavllalati-lenyvllalati kapcsolatok nem knnytik meg
a dntshozk helyzett, ugyanis ltalban vltozst jelentenek a szervezeti
struktra, valamint a hatalom-, a felelssg-, illetve az erforrs-megoszts
vonatkozsban. Tovbb a rosszul vagy ppen tlinformlt anyavllalat knnyen
teret engedhet a dntshozsban elkvethet menedzseri hibknak, pl. az n.
termkkannibalizmusnak, amikor az j termk a rgitl vesz el piaci rszesedst
(Foss, Foss, Nell, 2012).
Globlis hatkonysg vagy (gyors) helyi reaglkpessg
Szintn ppen a globalizcinak ksznheten merl fel elssorban a
nemzetkzi, globlisan mkd vllalatok esetben mind gyakrabban a globlis
hatkonysghoz, illetve a loklis reakcikpessghez kapcsolhat, kapcsold
eltr dntsi preferencik problmakre (Luo, 2005). Szmos vllalat flexibilitst
s (a helyi viszonyokhoz val) adaptcis kpessgt knytelen ha nem is
szndkosan felldozni, mihelyt globlis terjeszkedsbe kezd (Dewhurst, Harris,
Heywood, 2012). A korbban tapasztaltakkal szemben gy pldul nem felttlenl a
helyileg legjobbnak bizonyul megolds lesz az anyavllalat ltal preferlt (s j)
dnts.
Centralizci vagy decentralizci
Tekintve, hogy a nemzetkzi szinten mkd szervezetek olyan szervezeti
egysgek elklnl, de mgis koordinlt hlzatt alkotjk, amelyek egyszerre
versengenek s kooperlnak egymssal (Luo, 2005), a dntsek meghozatala mind
bonyolultabb vlik. Tovbb, amint kiderl, hogy a vllalati szint rtkteremtsi
folyamat kulcseleme valamelyik lenyvllalat, akkor arra knyszerthetik, hogy
autonmija egy rszt fladja, mivel az anyavllalat integrlni szndkozik az adott

11
egysget sajt globlis innovcis, termelsi s elosztsi hlzatba (Frost,
Birkinshaw, Ensign, 2002). Tovbb a vllalati komplexits nvekedsvel a
kapcsold kltsgek is nvekedni fognak, amelyek elbb vagy utbb maguk
utn vonjk a sztenderdizci fel val bizonyos fok elmozdulst (Dewhurst,
Harris, Heywood, 2012), amely addig soha nem ltott dntsi helyzeteket s
megoldand problmkat hoz magval.
Elkerlhetetlen innovci (innovation imperative)
Egy vllalat letkpessge az innovcis kpessgn mlik, amely napjaink
piaci elvrsai, a globlis versenybl add nyoms, s az ilyen mrtk s
sebessg strukturlis vltozs mellett igazabb kijelents, mint brmikor korbban
volt. (Nagji, Tuff, 2012) A verseny sokkal intenzvebb vlt, mint amilyen eddig
valaha is volt, amely rszben a megbont internetalap technolgiknak s zleti
modelleknek ksznhet, s amennyiben a vllalatok fenn akarnak maradni ebben
a hiperkompetitv krnyezetben, egyre gyorsabban s gyorsabban kell innovlniuk.
(Cascio, Aguinis, 2008) Egyszeren nincs elg id a megfontoltsgra; elg ha csak
arra gondolunk, hogy egyes ipargakban az 1-1,5 ves termkletciklusok 6-9
hnapra vagy mg szkebb idintervallumra rvidltek.
A fenti bekezdsben olvashat megbont technolgia vagy megbont
(diszruptv) innovci olyan j technolgit jelent, amely az addig kvetett zleti
modellt bontja meg, azaz hogy mit adunk el, hogyan lltjuk el, hogyan terjesztjk
s tmogatjuk, kinek adjuk el, s kivel versenyznk.
1.5. A vltozsmenedzsels elvi hibalehetsgei
A vltoztatsok menedzselsben alapveten a kvetkez hromfajta elvi hiba
klnbztethet meg (Watzlawick et al., 1990).
A) A megoldst gy prbljk elrni, hogy tagadjk a problma problma
voltt: a cselekvs szksges, de nem cselekszenek.
B) Olyan nehzsget prblnak megvltoztatni, amelyik vagy gyakorlatilag
megvltoztathatatlan, vagy nem ltezik: vagyis cselekszenek, amikor nem kellene
cselekedni.
C) A logikai tpusalkotsban kvetnek el hibt, s elll a vg nlkli jtk. Ez
elfordulhat akkor, ha elsfok vltozst alkalmaznak egy olyan helyzetben, amelyik
csak a kvetkez, magasabb szintrl oldhat meg, vagy pp ellenkezleg,
msodfok vltozssal ksrleteznek, amikor elg lenne az elsfok is: vagyis rossz
szinten cselekszenek.
1.6. A szaggatott egyensly-paradigma
A vltozsmenedzsment egyik fontos elmlete a szaggatott egyensly
(punctuated equlibrium) paradigmja. (Gersick, 1991)
A paradigma fogalmt Thomas S. Kuhn vezette be, amivel maga is
paradigmavltst, forradalmat idzett el a tudomnyelmletben. A
paradigmk a valsgos tudomnyos gyakorlat egyes elfogadott minti
ezek a mintk magukban foglaljk a megfelel trvnyeket, elmleteket, az
alkalmazsokat s a kutatsi eszkzket egytt , olyan modellek,
amelyekbl a tudomnyos kutats sajtos sszefgg hagyomnyai
fakadnak. () Elssorban a paradigmk tanulmnyozsa () kszti el a
tudsjelltet arra, hogy ksbb az ignyes tudomnyos kzssg tagjaknt
tevkenykedhessk. Mivel olyan trsai lesznek e kzssgben, akik
ugyanazokon a konkrt modelleken sajttottk el tudomnyterletk alapjait,
mint , ksbbi tevkenysge ritkn idz el nylt vitt az alaptteleket
illeten. A kzs paradigmk alapjn kutatkat azonos szablyok s mintk
vezrlik. Ez az elktelezettsg s a belle fakad, flrerthetetlen

12
 kzmegegyezs elfelttele a norml tudomnynak, azaz egy bizonyos
kutatsi hagyomny ltrejttnek s fennmaradsnak. () A norml
tudomny keretben foly kutats () a paradigmval jr jelensgek s
elmletek sszekapcsolsra irnyul. () Mindaddig, amg a paradigma
szolgltatta eszkzk kpesnek bizonyulnak a paradigmbl kvetkez
feladatok megoldsra, a tudomny akkor halad a leggyorsabban, s akkor
hatol a legmlyebbre, ha magabiztosan hasznljk ezeket az eszkzket.
() Az tmenet egy vlsgba kerlt paradigmrl az jra, amelybl azutn j
tudomnyos tradci alakulhat ki, egyltaln nem egyszer sszegz
folyamat, nem rhet el a rgi paradigma mdostsval vagy
kiterjesztsvel. A tudomnyterletet j alapttelekre ptik, s ekzben
megvltozik a tudomnyterlet nhny legelemibb elmleti ltalnostsa,
valamint sok paradigmatikus mdszer s alkalmazs is. () Amikor az
tmenet befejezdik, a szakma mr mskpp ltja a tudomnyterletet,
msok a mdszerei, msok a cljai. () Az eredmny, az ttrs az j
paradigmra tudomnyos forradalom. Br a vltozshoz nha egy egsz
emberltnek kellett eltelnie, a tudomnyos kzssgek jra meg jra j
paradigmkra trtek t. () Hol ez, hol az a tuds teszi meg a fordulatot, mg
vgl, amikor a rgi iskola utols hvei is kihaltak, az egsz kzssg megint
egysges, csak ppen msik paradigma szerint dolgozik. () Paradigma az,
amit a tudomnyos kzssg minden tagja elfogad, s megfordtva, az adott
tudomnyos kzssget azok alkotjk, akik elfogadnak egy bizonyos
paradigmt. (Kuhn, 2000)
A szaggatott egyensly-paradigma hrom f eleme a mlystruktra, az
egyenslyi peridus s a forradalmi peridus.
A mlystruktra azoknak az alapvet, egymssal sszefgg vlasztsoknak,
dntseknek a hlzata, amelyek a rendszer alapelemeinek rszegysgekk,
alapkonfigurcikk val szervezdsn; valamint a rendszer ltezst (a
konfigurcit s a krnyezettel val erforrscsert) fenntart tevkenysgn
alapulnak. A humn rendszerek mlystruktrja nagymrtkben implicit (azaz rejtve
van).
Kuhn fentebb idzett elmletre visszatrve: a tudomny vilgban az
aktulisan rvnyesnek elfogadott paradigma kpezi egy-egy tudomnyg
mlystruktrjt.
A rendszerek egyenslyi s forradalmi peridusok vltakozsa sorn
folyamatosan formldnak.
Egyenslyi peridusban a rendszer a mlystruktra ltal diktlt vlasztsokat
kveti s tartja fenn. A rendszer megvdi a mlystruktrt a bels s kls zavar
hatsoktl (perturbciktl), s inkrementlis lpsekkel halad a mlystruktrba
ptett utakon. (Ez megfelel a morfostatikus vltozsokkal ltrejv adaptci
fogalmnak.)
Kuhn fentebb idzett elmletben a norml tudomny fogalma felel meg
az egyenslyi peridus fogalmnak.
A forradalom olyan, viszonylag rvid peridus, amelyben a rendszer
mlystruktrja sztesik, s rendezetlen marad egszen a peridus vgig, amikor
is kialakul egy j mlystruktra. (Ez megfelel a morfogenetikus vltozssal ltrejv
transzformci fogalmnak.) A forradalmak kimenetele nem jsolhat meg: vagy
javtjk a rendszert, vagy nem. Az egyenslyi llapotot idnknt megszakt
forradalmak klnbz nagysgrendek.
Kuhn fentebb idzett elmlete is forradalomnak, konkrtan tudomnyos
forradalomnak nevezi a rgirl az j paradigmra trtn tmenet idszakt.

13
 A szaggatott egyensly paradigmja az albbi hrom lnyeges ponton
klnbzik a folyamatos fejldst, egymsra plst felttelez korbbi felfogstl.
1. A rendszerek evolcija nem fokozatosan zajlik egyik llapotbl a kvetkezbe.
2. A rendszerek trtnete egyedi.
3. Nem szksgszer, hogy alacsonyabb szintrl magasabb szintre fejldjenek
valamifle vgcl fel, univerzlis fejldsi lpcsfokok sorn t.
1.7. A vltoztats kongruenciamodellje
Gyakori tpushiba, hogy valamit elszigetelten, sszefggseibl kiragadva
prblnak megvltoztatni. Ennek elkerlsre a vltoztats kongruenciamodelljt
clszer szem eltt tartani. (Nadler, 1988; Nadler, Tushman, 1979, 1980, 1997;
Tushman, Nadler, 1986) A modell felptse az 1.3. brn lthat. (Kongruencia:
illeszkeds, megegyezs, egybevgs.)

transzformcis folyamat

informlis
szervezet

input output

krnyezet, szervezeti,
formlis
erforrsok, stratgia feladat csoport-
szervezeti
elzmnyek rszleg,
viszonyok
egyni

egyn

visszacsatols

1.3. bra: A vltoztats kongruenciamodellje

(Nadler, 1988; Nadler, Tushman, 1979, 1980, 1997; Tushman, Nadler, 1986)

A kongruenciamodell sszetevi az albbiak.

Input
Krnyezet:
piacok
verseny
kormny
beszlltk
Erforrsok:
tke
telephely
technolgia
emberek
nem trgyi javak

14
Elzmnyek:
kulcsfontossg dntsek
normk s rtkek
Stratgia:
misszi
tmogat stratgik
f clok s rszclok
Transzformcis folyamat
Informlis szervezet:
menedzselsi gyakorlat, vezeti viselkeds
csoporton belli szemlykzi kapcsolatok
csoportkzi kapcsolatok
informlis munkaszervezsi megoldsok
kommunikcis s befolysolsi mdok
Feladat:
tudsbeli s kszsgbeli kvetelmnyek
a bizonytalansg mrtke (klcsns fggsg, rutinszersg stb.)
a munkbl fakad (inherens) jutalmak
a munkval kapcsolatos korltok s kvetelmnyek
maga az elvgzend munka
Formlis szervezeti viszonyok:
szervezeti felpts, koordincis s irnytsi mechanizmusok
munkakrtervezs (job design)
mdszerek s gyakorlatok
normk s mrsek
a fizikai krnyezet
humnerforrs-menedzsment rendszerek
jutalmazsi rendszerek
Egyn:
meglv tuds s jrtassg
egyni szksgletek s preferencik
jutalompercepcik s -elvrsok
httrfaktorok
Output
Szervezeti:
clelrs
erforrs-hasznosts
adaptcis kpessg
Csoport/rszleg:
termelkenysg
egyttmkds
a kommunikci minsge
Egyni:
munkateljestmny
trsas viselkeds
rzelmi vlaszok
A kongruenciaelmletnek egyrszt a transzformcis folyamat ngy
alkotelemnek klcsnhatsairl, msrszt az egymst kvet vltoztatsok
uthatsairl van fontos mondanivalja.

15
 Kezdjk az alkotelemek klcsnhatsaival! Kzvetve vagy kzvetlenl
mindegyik elem hatst gyakorol mindegyik elemre. A szervezet akkor mkdik a
legjobban, ha f sszetevi kongruensek (sszhangban vannak) egymssal. Ezrt
minden vltoztats esetn a modell egszben kell gondolkodnunk, s a klcsns
sszefggseket figyelembe vve szabad csak brmit megvltoztatnunk. Klnsen
igaz ez a modell kzppontjban ll transzformcis folyamatra, amelynek
kongruencija az albbi krdsek segtsgvel hatrozhat meg.
Az egynek s a szervezet illeszkedse
Mennyire felelnek meg a formlis szervezeti viszonyok az egynek
szksgleteinek? Tisztn vagy torzan rzkelik az egynek a szervezeti struktrt?
Konverglnak-e az egyni s a szervezeti clok?
Az egynek s a feladat illeszkedse
Mennyire felelnek meg a feladatok az egynek szksgleteinek?
Rendelkeznek-e az egynek a feladatok ltal megkvetelt jrtassggal s
kpessgekkel?
Az egynek s az informlis szervezet illeszkedse
Mennyire felel meg az informlis szervezet az egynek szksgleteinek?
Hogyan hasznostja az informlis szervezet az informlis clokkal konzisztens
egyni erforrsokat?
A feladat s a szervezet illeszkedse
Adekvtak-e a szervezeti viszonyok, kielgtik-e a feladatok ltal tmasztott
kvetelmnyeket? Olyan viselkedst motivlnak-e a szervezeti viszonyok, amelyek
konzisztensek a feladatok ltal tmasztott kvetelmnyekkel?
A feladat s az informlis szervezet illeszkedse
Az informlis szervezeti struktra elmozdtja vagy nem a feladatok
teljestst? Akadlyozza vagy segti a feladatok ltal tmasztott kvetelmnyek
kielgtst?
A szervezet s az informlis szervezet illeszkedse
Konzisztensek-e az informlis szervezet cljai, jutalmai s struktri a formlis
szervezetivel?
Innovcik menedzselsekor, az j feladatokra val tlls szempontjbl
jellemzen az albbi tnyezk a leginkbb kritikusak.
Egyn
sokrt szaktuds
problmamegold kszsg
csapatptsi kszsg
Formlis szervezeti viszonyok
kapcsolati mechanizmusok
a kockzatvllals mdozatai
sztnzk
kzs kirtkels
munkarotci megoldsa
oktats
Informlis szervezet
kulcsfontossg rtkek
normk
kommunikcis hlzatok
kritikus szerepek
konfliktusfelolds
problmamegold folyamatok
16
 Az elmlet msik fontos mondandja az idbelisgrl szl. Ezt az 1.3. bra
als, visszacsatol ga, tovbb az input-tnyezk kztt az elzmnyek
flsorolsa testesti meg. Minden szervezetnek hosszabb-rvidebb trtnete van,
amely folyamn vltozsok sort li t. A mostani vltoztats csupn egyetlen
lncszem a szervezetben lezajlott, illetve majdan lezajl vltozsok lncolatban: a
korbbi vltozsok az elzmnyeiv vlnak a ksbbieknek. Ezek az elzmnyek
nagymrtkben meghatrozzk, hogy a szervezet trtnetnek egy adott
idszakban milyen vltoztatst s hogyan lehet vagy nem lehet bevezetni. Ha a
korbbi vltoztatsok tbbnyire bevltak, s bevezetsk folyamata is a jl vgzett
munka emlkt hagyta a szervezet tagjaiban, akkor az jabb vltoztatsi
kezdemnyezst is nagyobb esllyel fogadjk nyitottan, tmogatan. Be nem vlt,
kudarcba fulladt, felhbort mdon bevezetett, vagy brmilyen szempontbl rossz
emlkeket hagy elzmnyek utn viszont sokkal nehezebb dolgunk lesz egy jabb
vltoztatsi program meghirdetsekor. Ezrt egyrszt krltekinten szmtsba kell
vennnk a korbbi vltozsok, mint elzmnyek uthatsait egy-egy jabb
vltoztats megtervezsekor; msrszt olyan vltoztatst kell terveznnk s
megvalstanunk, ami j benyomst kelt az rintettekben, s gy kedvez
elzmnyknt elsegti majd szmunkra a jvbeni vltoztatsok vghezvitelt is.

17
2. Vltozsmenedzsels s problmamegolds
A vltoztatsokkal problmkat oldunk vagy elznk meg hacsak nem az
elbb felsorolt elvi hibk valamelyikt kvetjk el. Ezrt meg kell ismerkednnk a
problmamegolds elmletnek s mdszertannak alapjaival is.
2.1. A problmamegolds alapfogalmai
A problma fogalmnak legszlesebb krben elfogadott defincija a 2.1. bra
segtsgvel rthet meg a legknnyebben.

PROBLMA

szlelt kvnatos
tnyleges jelenlegi helyzet
helyzet

szlelt jelenlegi
helyzet

2.1. bra: A problma fogalmnak szemlltetse (Bartee, 1973)

A problma egy kielgtetlen igny az szlelt jelenlegi helyzetnek szlelt

kvnatos helyzett val megvltoztatsra. A problma megoldsa, mint llapot
akkor kvetkezik be, ha az szlelt jelenlegi s kvnatos helyzetet azonosnak
szleljk. A problmamegolds, mint folyamat a problma llapotnak megoldsi
llapott val megvltoztatsra irnyul tevkenysg. (Bartee, 1973)
A problmk hromfle mdon oldhatk meg:
1. az szlelt jelenlegi helyzet szlelt kvnatos helyzett alaktsval,
2. az szlelt kvnatos helyzet szlelt jelenlegi helyzett alaktsval,
3. a fenti kett valamilyen kombincijval (ez a leggyakoribb).
A klnbz problmkat klnbz pontossggal szleljk. A problma
megoldsa nem a valdi problma termszettl fgg, hanem az szlelt problma
termszettl. Ha nincs tudomsunk egy valdi problmrl, akkor szmunkra nem
ltezik szlelt problma, gy megoldani sem tudjuk. Az emberi megismers
tapasztalati termszet, amibl Bartee szerint a valdi problma ismeretnek
lehetetlensge kvetkezik. Mg ha el is fogadjuk, hogy egyes szlelsek elvileg
izomorfak (egymsra klcsnsen lekpezhetk) is lehetnek a tnyleges helyzettel,
ezek akkor is csak szlelsek. A problmamegoldsnak ez a gyakorlatias
szemlletmdja az szlelt problmt tekinti az egyedli realitsnak, mg a valdi
problma esetleges ltezsnek nem tulajdont jelentsget. Ezt a felfogst kvetve
a jelz nlkli problma sz a tovbbiakban mindig az szlelt problmt jelenti.

18
 A fenti definciban hasznlt jelenlegi jelz nem jelenti azt, hogy a
problmamegolds fogalmt leszktennk az utlagos beavatkozsra, s ne
rtennk bele a megelzst. Ennek ppen az ellenkezjre treksznk:
prognzisokkal, a vrhat fejlemnyeket ler forgatknyvekkel (n.
szcenrikkal), valamint a klnbz esetekre kidolgozott cselekvsi vltozatokkal
(n. kontingenciatervekkel) megprblunk felkszlni minden eshetsgre. A
jelenlegi jelz csupn arra utal, hogy szlelni csak a jelenlegi helyzetet tudjuk, akr
egy jelenleg mr bekvetkezett problma megszntetsrl, akr egy jvben
fenyeget problma megelzsrl van sz. Az elrejelzs csupn a jelenlegi
informcik egy sajtos feldolgozsa.
Problma egyarnt elllhat valamilyen negatvum bekvetkezsvel
(vesztesg), vagy valamilyen pozitvum bekvetkezsnek elmaradsval (kihagyott
lehetsg, elmaradt haszon); s brmelyik lehet akr a jelenben (bekvetkezett),
akr a jvben (bekvetkezhet), amint a 2.2. brn lthat.

MEG NEM
MEGVALSUL
VALSUL
NEGATVUM
POZITVUM

Bajban vagyunk, Cselekednnk kell,

JELENLEGI ha hasznot akarunk hzni
cselekednnk kell!
ebbl a helyzetbl!

Bajba fogunk kerlni, Cselekednnk kell,

VRHAT ha nem cseleksznk! hogy hasznot hzhassunk
abbl, ami trtnni fog.

2.2. bra: Lehetsges problmahelyzetek (Conner, 1993 alapjn, mdostva)

Gyakran hasznlt megklnbztets a jl strukturlt s a rosszul strukturlt

problma fogalomprja. Minl inkbb rendelkezik egy adott problma az albbi
jellemzkkel, annl jobban strukturltnak tekintjk. (Simon, 1982a)
A megoldsi vltozatok ellenrzsnek ltezik valamilyen egyrtelm, teljesen
mechanikusan alkalmazhat kritriuma.
A kiindul llapot, a clllapot s a problma megoldsa sorn figyelembe vehet
sszes llapot reprezentlhat.
Az egyik figyelembe vehet llapotbl a msikba val tmenetek egy vagy tbb
problmatrben mind reprezentlhatk.
A megolds sorn a problmrl szerzett ismeretek egy vagy tbb
problmatrben reprezentlhatk.
Ha a problma megoldshoz a klvilg befolysolsra van szksg, akkor a
klvilg folyamatait szablyoz trvnyek egy vagy tbb problmatrben
tkletes pontossggal definilhatk.
A szksges szmtsok valban elvgezhetk, s a szksges informcik
tnylegesen is megszerezhetk, tl sok keress nlkl.

19
 Simon szhasznlatban az egy vagy tbb problmatrben reprezentlhat
kifejezs azt jelenti, hogy egy vagy tbbfajta mdon lerhat, brzolhat,
modellezhet.
2.2. A problmamegolds folyamata
A problmamegolds folyamatt sokan sokflekppen felvzoltk mr. Ezek a
klnbz folyamatmodellek alapveten nem klnbznek egymstl, lnyegk,
alapelveik kzsek, az eltrsek elssorban a specilis alkalmazsi terletek
sajtsgaibl addnak. Ezt a kzs lnyeget Handy (1993) egy analgival
rzkelteti: a menedzser a szervezet problminak hziorvosa, a problmk
megoldsa pedig a gygyts. A hziorvosnak s a menedzsernek egyarnt:
azonostania kell a tneteket;
diagnosztizlnia kell a betegsget;
el kell dntenie a kezels mdjt;
majd hozz kell ltnia a kezelshez.
Handy professzor orvosi hasonlata a mr bekvetkezett problmk
megszntetsre vonatkozik, de ugyangy megfogalmazhat lenne a jvben
fenyeget problmk megelzsre is, sszhangban a problmamegolds ltalunk
kvetett, tgabb rtelmezsvel.
A 2.3. bra a menedzseri problmamegolds folyamatrl kialakult ltalnos
felfogs egy lehetsges brzolst mutatja be, a problmamegoldst megelz
szoksos teendkkel egytt.
Kiindul llapotnak azt tekinthetjk, hogy a menedzser llandan informcit
gyjt, azt folyamatosan kirtkeli, majd ez alapjn mrlegeli, hogy:
milyennek szleli a jelenlegi helyzetet,
mit tekintsen kvnatos helyzetnek, s
van-e jelents eltrs az szlelt jelenlegi s a kvnatos helyzet kztt.
Ha van, akkor a problmaelemzs (diagnzis) fzisban igyekszik feltrni,
hogy mi okozza a felsznen jelentkez, kzvetlen problmt (a tnetet). Ha
megtallta ezeket a mlyebben fekv problmkat, akkor a dnts fzisban
megkeresi ezek legjobb megoldst (a terpit). Ezutn a megvalsts fzisban a
dnts vgrehajtsra, a vlasztott megolds bevezetsre (implementlsra)
kerl sor.
A problmamegolds folyamata nem r vget a vlasztott megolds
bevezetsvel, hanem a megolds ellenrzsvel, gyakorlati bevlsnak
fellvizsglatval folytatdik ezt jelkpezi az informcigyjtshez s rtkelshez
visszavezet nyl. Ha elgedetlenek vagyunk az eredmnnyel, akkor jraindul a
folyamat, s ez mindaddig ismtldik, amg nem talljuk megfelelnek a bevezetett
megoldst. A problmamegolds folyamata krfolyamat! Sajnlatosan gyakran
elfordul, hogy a problmamegolds folyamatt a dnts megvalstsa utn
megszaktjk, nem krfolyamatknt kezelik, s a bevezetett megolds bevlst
nem ellenrzik. gy azutn a dnts esetleges hibi korriglatlanul maradnak.
Gyakorlati tapasztalatok szerint igen nagy a csbts a problmaelemzs
tugrsra, javaslatttelre a mg fel sem trt problma megoldsra. Szinte mindig
akad, aki a puszta tnet hallatn, az okok feltrsa nlkl azonnal kzli, hogy
szerinte mit kell csinlni. Ez hiba! Elbb jn a diagnzis, s csak azutn jhet a
terpia! A kzvetlen problmk (tnetek) mgtt fel kell trni az ket okoz,
mlyebben fekv problmkat.

20
 Informcigyjts,
rtkels

nincs Van-e
problma?

van

Problma-
P elemzs
R
O
B
L

M
A Dnts a
M megoldsrl
E
G
O
L
D

S
A dnts
megvalstsa

2.3. bra: A problmamegolds folyamata s az azt megelz teendk

21
2.3. Egyttmkds kls tancsadkkal
Bonyolult problmk megoldsakor, nehezen keresztlvihet vltoztatsokat
fontolgatva kls tancsadk (konzultnsok) bevonst is szksgesnek tlheti a
menedzsment. A tancsadknak kt alapvet tpusuk van: a szakrt tancsad
(expert consultant) s a folyamat-tancsad (process consultant).
A szakrt tancsad valamely szakterlet specialistja, aki tveszi a
problmt a megbzjtl, s kidolgozza szmra az ltala javasolt megoldst vagy
lehetsges megoldsi vltozatokat. Ilyen pl. egy adtancsad, aki megkapja az t
megbz vllalattl a nyilvntartott gazdlkodsi adatokat, elemzi ket, majd elll
javaslatval, hogyan takarthatna meg adt trvnyes keretek kztt a vllalat.
A folyamat-tancsad valamilyen tpus, ltalnosan hasznlhat
problmamegoldsi folyamathoz, annak mdszereihez rt, fggetlenl a problma
konkrt szakmai tartalmtl. nem veszi t a problmt a megbzjtl, s nem
dolgozza ki a megoldst, mint a szakrt tancsad. A folyamat-tancsadnak az a
dolga, hogy jl mkd problmamegoldsi folyamatot alaktson ki s segtsen
vghezvinni a kliensvllalatnl. Ilyen pl. a vltozsmenedzselsi, a dntselemz
vagy a projektmenedzsment tancsad. A problmt a megbz szervezet
szakemberei oldjk meg esetleg szakrt tancsadkat is bevonva a folyamat-
tancsad ltal javasolt problmamegold lpseket kvetve, az ltala javasolt
mdszereket alkalmazva. Ez a fajta tancsads jabb kelet vlfaj, mint a szakrti,
emiatt mg korntsem ismerik mindenhol, s eleinte idegenkedssel fogadjk. Nem
rtik kezdetben, mirt ajnlkozik nluk olyasvalaki tancsadnak, aki semmihez sem
rt a vllalatnl mvelt szakterletek kzl. Pedig nem is kell rtenie hozz, hiszen
neki teljesen ms a dolga, mint a szakrtnek. Kmiai analgival lve: a szakrt
tancsad szerepe a reagens, a folyamat-tancsad szerepe viszont a
kataliztor.
Ha tancsadi segtsget tart szksgesnek egy problmt szlelve, akkor
mindenekeltt tisztznia kell munkatrsaival, hogy milyen tpus tancsadra van
szksgk, milyen jelleg tudshinnyal kzdenek. Ha szakmai tartalmi
krdsekben hinyzik valamilyen szaktuds a cgnl, akkor ahhoz a terlethez rt
(mszaki, gazdasgi, jogi stb.) specialistt kell keresnik szakrt tancsadnak. Ha
viszont hinytalanul megvannak a szksges szaktuds munkatrsaik, mgsem
boldogulnak problmjuk megoldsval, akkor lehet, hogy ltalban vve a
problmamegolds mdszereiben jratlanok, s folyamat-tancsadra lehet
szksgk.
A jegyzetben bemutatand mdszerek egytl-egyig olyanok, amilyenekkel a
folyamat-tancsadk is dolgoznak ami azonban korntsem jelenti azt, hogy ezek
csakis tancsadk ltal hasznlt technikk volnnak. Ez csupn annyit jelent, hogy
ezek a mdszerek fggetlenek az ket alkalmaz szervezetek szakterlettl.
Szinte brmilyen zletgban, tevkenysgi terleten sikerrel hasznlhatk brki
ltal, aki megtanulja ket, amint azt tbb vtizedes kedvez alkalmazsi
tapasztalatok bizonytjk.

22
3. Problmaelemzs
3.1. A problmaelemzs lpsei
A problmaelemzs lpsei a 3.1. brn lthatk. Elszr azonostjuk,
preczen megfogalmazzuk a kzvetlen problmt (tnetet). A kvetkez lpsben
feltrjuk a mlyebben fekv problmkat, a kzvetlen problma okait. Vgl pedig
osztlyozzuk ket slyossguk szerint.

A problma
P azonostsa
R
O
B
L

M
A Az okok
E feltrsa
L
E
M
Z
Pareto-
S elemzs

3.1. bra: A problmaelemzs lpsei

3.2. A problma azonostsa

Rendszerelemzi krkben kzismert monds, hogy a jl megfogalmazott
problma fl megolds. A problmaelemzsi munka nagy rszt (szmos
rendszerelemz szerint akr a 40%-t is) a problma precz megfogalmazsra kell
fordtani. A problma hanyag megfogalmazsa az egyik leggyakoribb s
legslyosabb tpushiba a problmamegolds gyakorlatban.
A csapdk egyike, hogy az elemzs igazi munkjnak elkezdse irnti
mohsg kvetkeztben nem fordtunk kell gondot a problma megfogalmazsra,
ami vgl is oda vezet, hogy olyan problmn dolgozunk, amelynek nincs sok kze
a valsghoz, vagy amelyben a rendelkezsre ll idben s erforrsokkal
tnyleges haladst nem rhetnk el, vagy amely irnt senki sem mutat rdekldst.
(Quade, 1986) Azt az egyszer krdst, hogy Mi a problma? a rendszerelemz
gyakran fel sem teszi; egyszeren felttelezi. (Brewer, 1975) Sokkal tbbszr
vallunk kudarcot azrt, mert rossz problmt oldunk meg, mint azrt, mert a
helyesen felismert problmt rosszul oldjuk meg. (Ackoff, 1978)

23
 Legyen pl. egy szrakoztat elektronikai szerviznk, ahol tnetszinten az a
problma, hogy gyfeleink sokat panaszkodnak a hosszadalmas sorban llsra. Ez
azonban gy nem elg konkrt megfogalmazs ahhoz, hogy elkezdhessk keresni
az okt. A problma azonostsa, precz meghatrozsa utn ez pl. gy festhet:
gyfeleink sokat panaszkodnak amiatt, hogy htf dlutnonknt kb. 3 s 5 ra
kztt a hibs kszlkek leadsra szolgl pultnl sokat kell sorban llni. gy mr
vilgos a problma mibenlte, gy mr van rtelme hozzltni a problmaelemzs
kvetkez lpsnek, a diagnzis fellltsnak.

drgul
nyersanyag

nvekv
VESZTESG kltsgek

drgul
cskken
energia
rbevtel

cskken
forgalom rcskkents

elavult a versenytrs
termknk j termke

3.2. bra: Influencia- (relcis) diagram

24
3.3. A problma okainak feltrsa
A kzvetlen problma okainak feltrsa vltozatos mdszereket kvn, attl
fggen, hogy konkrtan milyen jelleg problmrl, milyen szakterletrl van sz.
A problmamegolds mdszertana a szakmaspecifikus technikkat nhny
ltalnosan alkalmazhat mdszerrel egszti ki. Ezek a mdszerek fleg
brzolstechnikk: folyamatbrk, hisztogramok stb. (A minsgmenedzsmentben
klnsen gazdag eszkztr alakult ki a minsgi problmk elemzsre, ezrt a
minsgtechnikkat oktat tantrgyak szmos ilyen mdszert bemutatnak.) A
klnbz mdszerek alkalmazsi tapasztalatainak vizsglata sorn gy talltk,
hogy a leggyakrabban alkalmazott, s az alkalmazk ltal legjobban kedvelt,
leghasznosabbnak tartott brzolstechnika az influenciadiagram. (Howard, 1988,
1989) Ennek egy pldja a 3.2. brn lthat. (Az influenciadiagram a
rendszerelmezsi, dntsmdszertani szakirodalom szhasznlata, a minsg-
menedzsmentben ugyanennek az brzolstechniknak relcis diagram a
szoksos elnevezse.)
Az influencia- (relcis) diagramon a nyilak az oktl az okozat fel mutatnak.
Az ok-okozat lncolatokon visszafel haladva rajzoljuk meg, jra s jra feltve a
krdst, hogy mi okozza ezt a problmt?. A diagram megrajzolsa rvezet
bennnket, hogy minek az okt nem ismerjk, mirl kell informcit gyjtennk
ahhoz, hogy problmatrkpnkrl eltnjenek a fehr foltok. (Az influenciadiagram
nemcsak problmatrkpknt hasznlhat, hanem pl. egy dnts vrhat
kihatsainak brzolsra is. Ilyenkor termszetesen elrefel haladunk a
rajzolssal.)
3.4. Pareto-elemzs
A feltrt s sszefggseiben brzolt problmahalmaz elemei nem egyforma
mrtkben felelsek a kzvetlen problmrt, hanem nagyon is klnbz
mrtkben jrulnak hozz elidzshez. Ezrt van szksg az n. Pareto-
elemzsre, amelynek sorn klnbsget tesznk az okok fontossga kztt. A
Pareto-elv azt a gyakorlati tapasztalatot fogalmazza meg, hogy rendszerint kevs
lnyeges s sok lnyegtelen dolog halmazval van dolgunk. Pareto ezt akkor
ismerte fel, amikor az olasz magnvagyon megoszlst vizsglta, s gy tallta,
hogy az olasz csaldok kb. 20%-a birtokolja a vagyon kb. 80%-t, mg a csaldok
tbbi 80%-a rendelkezik a vagyon fennmarad 20%-val. Ez az arny sok ms
terleten visszakszn, pl. ipari termkek alkatrszlistjn vgigmenve gyakran
tapasztaljuk, hogy a listn szerepl alkatrszek kb. 20%-a okozza a kltsgek kb.
80%-t. Ezt fejezi ki a hres Pareto-fle 80/20-as szably, amelynek szmai
termszetesen csak krlbelli rtkek. Ugyanezt a szablyszersget
tapasztalhatjuk akkor is, amikor valamilyen kzvetlen problma okait vizsgljuk. Ezt
szemllteti a 3.3. brn lthat Pareto-diagram.
Pldul a vevk tbbsge is ltalban a panaszra okot ad hibk egy kis
csoportja miatt reklaml, a hibk nagyobbik rsze viszonylag kevs reklamcit
okoz. Nem mindegy teht, hogy mivel kezdjk a hibk felszmolst. Ha elvgezzk
a feltrt okok Pareto-elemzst, akkor lthatv vlik, melyek alkotjk azt a kritikus
20%-ot, amelyeket kikszblve azonnal 80%-kal kevesebb lesz a vevi reklamci.
Termszetesen a tbbi problmt is meg kell oldani, de a kritikus 20%-kal rdemes
kezdeni. (Fordtva igencsak clszertlen lenne, hiszen a hibk 80%-nak
felszmolsval csupn 20%-kal tudnnk cskkenteni a vevi reklamcik szmt.)

25
elfordulsi
gyakorisg

1. prob. 2. prob. 3. prob. . . . . . . (n-1). prob. n. prob.

problmk

3.3. bra: Pareto-diagram

26
4. Dnts
4.1. A dntstan f terletei
A dntstan (decision sciences) kt f terlete a dntselmlet (decision
theory) s a dntsmdszertan vagy dntselemzs (decision analysis).
A dntselmletnek kt alapvet irnyzata alakult ki. A normatv vagy
preskriptv (elr) dntselmlet azt prblja megfogalmazni, hogyan kellene
elkszteni s meghozni a dntseket ahhoz, hogy a lehet legjobb dntsek
szlessenek. A deskriptv (ler) dntselmlet viszont azt vizsglja, hogy a
valsgban tnylegesen hogyan ksztjk el s hozzuk meg dntseinket.
Nhny tekintlyes szerz a normatv s preskriptv szavakat nem
szinonimaknt hasznlja. (Bell, Raiffa, Tversky, 1988) Az felosztsukban a
dntselmletnek hrom ga van, az albbi tartalommal.
Deskriptv: 1. Dntsek, amelyeket az emberek hoznak.
2. Hogyan dntenek az emberek?
Normatv: 1. Logikailag konzisztens dntsi eljrsok.
2. Hogyan kellene dntenik az embereknek?
Preskriptv: 1. Hogyan segtsk az embereket abban, hogy j dntseket
hozzanak?
2. Hogyan kpezzk az embereket ahhoz, hogy jobb dntseket
hozzanak?
A szakirodalomban az elsknt ismertetett, ketts feloszts van tlslyban,
de idnknt hasznosnak bizonyul ez a finomabb megklnbztets is.
4.2. A dnts alapmodellje
A dnts cselekvsi vltozatok kzli vlaszts azok vrhat kvetkezmnyei
alapjn.
Az egyes cselekvsi vltozatok kvetkezmnyeit nem csupn maguk a
vlasztott s megvalstott cselekvsek idzik el, hanem szmos kls tnyez is,
amelyek a dntshoz hatkrn kvl esnek. Termszetnek vagy vilgnak a
dntselmletben ezeknek a kls tnyezknek a komplex sszessgt nevezzk.
A termszet llapotnak vagy vilgllapotnak ezen kls tnyezk teljes kr
lerst nevezzk, amely kiterjed minden lnyeges vonatkozsra. A termszet (vilg)
valdi llapotnak a tnylegesen ltez llapotot, vagyis a termszet (vilg) valdi
lerst nevezzk. (Savage, 1972; French, 1986)
Dntsnk vrhat kvetkezmnyeit klnbz dntsi szempontok
(kritriumok, attribtumok) szerint vizsgljuk. A 4.1. bra azt szemllteti, hogy egy
bizonyos dntsi vltozat vlasztsa s egy bizonyos vilgllapot bekvetkezse
esetn egy bizonyos dntsi szempontbl egy bizonyos eredmny
bekvetkezsvel kell szmolnunk. Az brn hasznlt jellsek kiegsztve a
hozzjuk kapcsold, ksbb felhasznland jellsekkel az albbiak.
Vi: dntsi vltozat, i=1...m
Kj: dntsi kritrium (szempont, attribtum), j=1...n
Sj: Kj dntsi kritrium fontossgi slyszma
k: vilgllapot, k=1...r
Pk: k vilgllapot bekvetkezsnek valsznsge
Eijk: Vi dntsi vltozat vlasztsa s k vilgllapot bekvetkezse
esetn a Kj dntsi szempontbl ltrejv eredmny (hats,
kvetkezmny)

27
 Hijk: Eijk eredmny hasznossga
Hi: Vi dntsi vltozat hasznossga
A dnts sorn idelis esetben az sszes dntsi vltozatnak az sszes
lehetsges vilgllapot bekvetkezse esetn megvalsul sszes kvetkezmnyt
kellene mrlegelnnk az sszes dntsi szempontbl. Ksbb ltni fogjuk, hogy a
valsgban nem ilyen idelis dntseket hozunk.

4.1. bra: A dnts sszetevi

4.3. A dntsi folyamat lpsei

A tbbszempont dntsek elmlett leggyakrabban a MAUT (Multi Attribute
Utility Theory: a tbb tulajdonsg hasznossg elmlete), mdszertant az MCDM
(Multi Criteria Decision Making: tbbszempont dnts), vagy MCDA (Multi Criteria
Decision Analysis: tbbszempont dntselemzs) betszavakkal jellik. A MAUT
alap dnts folyamata a 4.2. brn lthat.
Az els hrom lps elvileg egymssal prhuzamosan vgezhet, specilis
esetektl eltekintve egyik elkezdsnek sem szksges felttele valamelyik msik
teljes elkszlte. Ki kell dolgoznunk a dnts kritriumrendszert, ssze kell
gyjtennk, vagy ki kell dolgoznunk a lehetsges dntsi vltozatokat, s meg kell
vizsglnunk a lehetsges vilgllapotokat, bekvetkezsi valsznsgeiket is
belertve. A negyedik lpsben elvgezzk a dntsi vltozatok sszehasonlt
rtkelst, minden szempont s minden lehetsges vilgllapot egyidej
figyelembe vtelvel. Vgl kivlasztjuk az sszessgben legkedvezbb
megoldst. Az els ngy lps szoksos sszefoglal neve dnts-elkszts vagy
dntselemzs, az utols lps pedig a dntshozatal.
Az sszessgben legkedvezbb megolds a legritkbb esetben jelent olyan
dntsi vltozatot, amelyik minden szempontbl jobb, mint az sszes tbbi. Akr az
is elfordulhat, hogy sszessgben egy olyan megoldst tallunk a legjobbnak,
amelyik egyik szempontbl sem a legjobb. (Pl. ttusabajnoksgot lehet gy is
nyerni, hogy valaki egyik szmban sem vgez az els helyen. Ha minden szmban
a msodik-harmadik hely krnykn vgez, akkor rheti el a legmagasabb
sszpontszmot. Hiba nyeri meg valamelyik ellenfele az szst, ha a lovaglst
csnyn elrontja. A bajnoki cm az sszpontszmrt jr.)

28
 Dntsi Dntsi vltozatok
Valsgllapotok
szempontrendszer gyjtse,
kidolgozsa vizsglata
kidolgozsa

A dntsi vltozatok
sszehasonlt DNTS-
rtkelse ELKSZTS,
DNTSELEMZS

A legjobb vltozat
kivlasztsa
DNTSHOZATAL

4.2. bra: A dntsi folyamat lpsei

4.4. A vilgllapotok ismerete

A vilgllapotok ismerete kt rszbl tevdik ssze:
a vilgllapotok ltezsnek ismeretbl, s
a vilgllapotok bekvetkezsi valsznsgeinek ismeretbl.
Mindkett ismerete a gyakorlatban tbb vagy kevsb hinyos, bizonytalan.
A bizonytalansg gyszlvn alapvet eleme az egsz gazdasgnak (mint
ltalban az letnek is), s nem kszblhet ki teljesen. (Krelle, 1968)
A bizonytalansg foka: az ismeretlen informci rszarnya egy teljes
rendszerrl, a rendszerre vonatkoz sszes informcihoz kpest. (Rowe, 1977)
4.4.1. A vilgllapotok ltezsnek ismerete
A mszaki s a termszettudomnyokban a rendszerek lehetsges llapotait
az llapottr elklntett trrszeiknt szoks modellezni. Az llapotteret kifeszt
koordintatengelyek az llapotjelzket jelkpezik, amelyek jellegktl fggen
folytonos vagy diszkrt rtkeket vehetnek fel. Minden esetben mi dntjk el, hogy
milyen llapotjelzket vegynk figyelembe, s hogy mely trrszeket tekintsk eltr
llapotoknak. Ismeretlen llapotok olyankor fordulnak el, amikor egy vagy tbb
llapotjelz olyan rtkeket is felvehet, amire nem gondoltunk, illetve amikor egy
vagy tbb lnyeges llapotjelzrl megfeledkeztnk.

29
 Rowe (1977) a lersi (deskriptv) s mrsi bizonytalansg elnevezseket
hasznlja az llapottr dimenzii, valamint az egyes dimenzikban (az egyes
tengelyek mentn) felvehet, elvileg lehetsges rtkek ismeretnek
bizonytalansgra.
Lersi bizonytalansg: A rendszert explicit mdon definil vltozk
azonostsra vonatkoz informcihiny. A rendszer szabadsgfoknak teljes
lersra val kptelensg.
Mrsi bizonytalansg: A rendszer egyes vltozihoz rendelt rtkek
specifiklsra vonatkoz informcihiny. A rendszervltozk rtkeinek mrsre
vagy hozzrendelsre val kptelensg.
() A lersi s a mrsi bizonytalansg megklnbztetse a szerz ltal
informcis paradoxonnak nevezett jelensghez vezet. Tekintsnk valakit, aki j
dolgok tudomsra jut azltal, hogy jabb szabadsgfokokra bukkan. Minden egyes
j szabadsgfokhoz egy-egy mrsi sklra, s a mrsi sklkon az rtkek
specifiklsra van szksg. gy azutn, amint jabb s jabb szabadsgfokok
ismeretvel nvekszik valakinek a tudsa, a mrsi bizonytalansg mrtani
haladvny szerint nvekszik. () Teht az illet annl bizonytalanabb vlhat, minl
tbb ismeretet szerez. (Rowe, 1977)
4.4.2. A vilgllapotok bekvetkezsi valsznsgeinek ismerete
A valsznsg jelentse mr rgta vita trgya, s sok krdsben mg
mindig messze vagyunk a vita lezrstl. (Hogarth, 1987) A klasszikus
valsznsgelmletben a valsznsg a nagy szmban ismtld esemnyek
relatv gyakorisgainak hatrrtke, ha a ksrletek szma a vgtelenhez tart:

() =

ahol: P(A) az A esemny valsznsge,
n a ksrletek szma,
kA az A esemny bekvetkezsnek szma.
Ms szval a valsznsg az az rtk, amely krl a relatv gyakorisg ingadozik. A
dntstanban ennek a relatv gyakorisgokon, statisztikai adatokon alapul
valsznsgnek a neve objektv valsznsg (vagy gyakorisgi valsznsg). Az
ismeretlen s egzakt mdon meghatrozhatatlan valsznsgekre adott becslsek
elnevezse pedig szubjektv valsznsg (vagy szemlyes valsznsg).
Szmt-e a dntselemzsben, hogy vajon az egyik vagy a msik mdon
interpretljuk a valsznsgeket ezen elemzs sorn? Igen, mivel a gyakorisgi
megkzelts a dntsi problmk tbbsgben hasznlhatatlan a bizonytalansg
kdolsra. (.....) Elr-e 10%-os piaci rszesedst egy j termk a jv vben?
Vltozatlan marad, vagy nvekszik-e a lgi forgalom? s gy tovbb. Minden ilyen
krds olyan esemnyekre vonatkozik, amelyek konceptulisan nem illeszthetk be
ismtld prblkozsok sorozatba. A dntsek majdnem mindig olyan
krlmnyek kztt szletnek, amelyek sohasem fognak jbl elllni. (French,
1986) Ilyen esetekben becslshez kell folyamodnunk a valsznsgek
elrejelzsre.
A valsznsgi becsls megfelelsgt az n. msodrend valsznsg
vagy ktszeresen szubjektv valsznsg rtkvel jellemezhetjk. (Tintner,
1941; Hart, 1951) Ez az rtk azt fejezi ki, hogy vlemnynk szerint mennyi a
valsznsge annak, hogy a szban forg valsznsgi becsls helyes. Ezt a
fogalmat nem mindenki tartja szerencssnek, mivel a msodrend valsznsg is
csak egy becsls, amelynek pontossgra bevezethetnnk a harmadrend
valsznsg fogalmt, s gy tovbb, a vgtelensgig. Van nmi ksrts

30
msodrend valsznsgek bevezetsre, (.....) ha egyszer bevezettk a
msodrend valsznsgeket, akkor elkerlhetetlennek ltszik egy vgtelen
hierarchia bevezetse. (Savage, 1972) Ez a kritika elvben helytll ugyan, de ez az
elmleti szpsghiba eltrpl a msodrend valsznsg gyakorlati haszna mellett.
Egyltaln nem mindegy ugyanis, hogy ki s mire alapozva adja a becslst. risi
lehet a klnbsg becsls s becsls megalapozottsga, megbzhatsga kztt, s
ezt valahogy jellemezni kell. Erre a clra hasznljuk a msodrend valsznsget.
A rendelkezsnkre ll objektv valsznsgekkel is ajnlatos vatosan
bnni. Amikor mltbeli megfigyelsekbl szrmaz relatv gyakorisgokat
hasznlunk tmutatknt a valsznsgek megllaptshoz, a mltbeli historikus
adatokat nem szabad vakon kvetnnk. Inkbb vegytennk kell ezeket a mltbeli
adatokat sajt vlemnynkkel s jzan esznkkel. (Hogarth, 1987) A
valsznsgi elrejelzsek kialaktsakor vegyk figyelembe a krlmnyek
esetleges mdosulst, s szksg esetn korrigljuk szubjektv becslsekkel az
objektv valsznsgi adatokat.
4.4.3. Bizonytalansg s kockzat
A bizonytalan ismeretekkel meghozott dntsek kvetkezmnyei
kockzatosak. A kockzat nemkvnatos esemnyek lehetsgt, a dnts negatv
kvetkezmnyeinek eshetsgt jelenti. (Denenburg et. al., 1974; Rowe, 1977;
Willett, 1901, 1951)
A kockzat egy cselekvsi vltozat (alternatva) lehetsges (nem biztosan
bekvetkez), negatvan rtkelt kvetkezmnyeinek teljes lersa, belertve a
kvetkezmnyek slynak s bekvetkezsk valsznsgnek megmutatst is.
(Kindler, 1987, 1991)
A bizonytalansg s a kockzat kztti klnbsg htkznapi nyelven
megfogalmazva: a bizonytalansg azt jelenti, hogy nem tudhatjuk elre, mi fog
trtnni, a kockzat pedig azt jelenti, hogy ennek kvetkeztben lehet, hogy
szerencstlenl dntnk, s dntsnkkel rosszul fogunk jrni. Bizonytalansg pl.
az, hogy nem tudhatom, esni fog-e az es. Annak a dntsnek, hogy nem viszek
magammal esernyt, az a kockzata, hogy ha esni fog, brig zom.
Vannak szerzk, akik a kockzat szt a bizonytalansg szinonimjaknt, ms
szerzk a bizonytalansg valamely specilis elmleti tpusnak megnevezseknt
hasznljk. Egyik sem szerencss, mert ha a kockzat szt elhasznljuk a dnts
krlmnyeire, akkor nem marad szavunk a dnts kvetkezmnyeire, ami pedig
nyilvnvalan nlklzhetetlen.
A kockzat teht a bizonytalansg kvetkezmnye: mg a bizonytalansg
fogalma a dnts meghozatalnak krlmnyeire, addig a kockzat fogalma a
dntsek konzekvenciira vonatkozik. (Kornai, 1962; Botos, 1973; Chikn, 2003)
Kaplan s Mikes (2012) hromfajta kockzatot klnbztet meg a vllalati
gyakorlatban.
Megelzhet kockzatok
Ezek a kockzatok a szervezeten bellrl szrmaznak, ezrt elvileg
kzbentarhatk, elhrthatk vagy elkerlhetk. Ilyen kockzatok szrmazhatnak pl.
a szervezet tagjainak jogosulatlan, illeglis, etiktlan, inkorrekt vagy nem megfelel
lpseibl. Bizonyos mrtk hibzst tolerlnia kell a szervezetnek, ami nem okoz
komolyabb krt, s teljes kr megelzse tl sokba kerlne. De ezen a
trshatron tl mr ltalban rdemes elhrtani az ilyesfajta kockzatokat, mert
vllalsukbl a vllalatnak nem szrmazik stratgiai elnye. E kockzatok
kezelsnek legjobb mdja a megelzs: a mkdsi folyamatok figyelemmel
ksrse, tmutats az embereknek, normakvet dntshozatal.
31
Stratgiai kockzatok
A vllalat elfogad bizonyos mrtk kockzatot abban a remnyben, hogy a
kockzatosabb stratgibl tbb hasznot hzhat. Ilyen kockzatot vllal pl. a bank,
amikor hitelez, vagy sok cg, amikor kutat s fejleszt. Mg a megelzhet
kockzatok nemkvnatosak, addig a stratgiai kockzatokat rdemes lehet vllalni
a kedvez kimenetel esetn kecsegtet haszon remnyben. A stratgiai
kockzatok nem kezelhetk szablyokon alapul irnytssal, mint a megelzhetk.
Ehelyett a kedveztlen kimenetel bekvetkezsi valsznsgt kell megprblni
cskkenteni, tovbb fl kell kszlni a bekvetkezsre is. Nem visszatartani kell a
vllalatot mindenron a stratgiai kockzatok vllalstl, hanem kpess kell tenni
r, hogy magasabb kockzat s remlt hozam vllalkozsokba is belevghasson,
mint a fejletlenebb kockzatkezels versenytrsai.
Kls kockzatok
Bizonyos kockzatok a vllalaton kvlrl szrmaznak, amelyeket az nem tud
kzben tartani vagy befolysolni. Ilyenek pl. a termszeti s politikai katasztrfk,
vagy a komoly makrokonmiai visszaessek. Mivel a vllalatok nem tudjk elejt
venni a kls kockzatok bekvetkeztnek, kezelsk a meghatrozsukra (utlag
visszatekintve gyakran nyilvnvalnak tnnek), valamint hatsuk enyhtsre
sszpontostand.
A vllalatoknak a kockzatkezels mdjt mindig a fenti hrom kategria
sajtsgaihoz kell igaztaniuk. Amelyik mdszer hasznl az egyik esetben, az rthat
valamelyik msikban, s alapveten msfajta megkzeltst tehet szksgess.
A kockzatok szmbavtelekor mind a bekvetkezsi valsznsgket, mind
pedig kvetkezmnyeik slyossgt figyelembe kell venni. A 4.7.4. alfejezet vgn
trgyaland Bayes-Laplace szably erre a clra is hasznlhat.
4.4.4. A bizonytalansg cskkentse big data alkalmazsval
Az informcihiny cskkentsnek j kelet, rohamosan fejld s terjed
mdja az n. big data. Lnyege az, hogy a korbban megszokottnl:
tbb s tbbfajta (gyakran jfajta), egymssal bonyolultabban sszefgg s
gyakran kevsb strukturlt adat
sszegyjtse tbb s tbbfajta (gyakran jfajta) forrsbl s mdon, gyorsabban
(gyakran azonnal);
az adatok elemzse tbb s tbbfajta (gyakran jfajta, fejlettebb, kifinomultabb)
mdszerrel, gyorsabban (gyakran azonnal);
s az elemzsek eredmnyeinek felhasznlsa tbb s tbbfajta (gyakran j)
alkalmazsi terleten, clra s mdon, nagyobb mrtkben, hamarabb (gyakran
azonnal).
Vagyis az adatok, az sszegyjtsk, az elemzsk s a felhasznlsuk
terletn mutatkoznak fontos klnbsgek a korbbi gyakorlathoz kpest. Az adatok
sokflesge legalbb olyan fontos jdonsg mind a ngy terleten, mint a
mennyisg s a gyorsasg nvekedse: a weben kzztett zenetek s kpek, a
legklnbzbb rzkelkbl szrmaz jelek, GPS-adatok stb. is vannak kzttk. A
vllalati adatbzisokat korbban nem ilyen jelleg informcik, hanem sokkal

A big data kifejezs magyarra fordtsval nem rdemes bajldni. Az angol kifejezsbl nem derl
ki a jelentse, gy a sz szerinti magyar fordtsbl (nagy adatok) sem derlhet ki. Ha a tartalmt
pontosan kifejez magyar elnevezsre trekednnk, olyan hossz, bonyolult kifejezst kellene
alkotnunk, amelyet gysem hasznlna senki. Brmely rvid magyar elnevezs (pl.: adattmeg-
elemzs) pedig olyan tlegyszersts volna, amely akadlyozn e fogalom pontos rtelmezst.

32
homognebb jelleg bels vllalati adatok strukturlt trolsra s feldolgozsra
alaktottk ki.
McAfee s Brynjolfsson (2012) munkjukban a mennyisget, a gyorsasgot s
a sokflesget tartotta a big data hrom legfontosabb, megklnbztet
tulajdonsgnak, melyeket 3V nven is emlegetnek az eredeti angol kifejezsek, a
volume, velocity, variety alapjn.
Mennyisg
Napjainkban mr tbb adat ramlik t az interneten msodpercenknt, mint
amennyit 20 ve sszesen troltak rajta. Becslsek szerint 2020-ra pedig tvenszer
annyi adat lesz, mint 2011-ben volt (van Rijmenam, 2014).
Gyorsasg
Sok alkalmazsi terleten a gyorsasg fontosabb, mint a mennyisg. Az
azonnali vagy majdnem azonnali informci sokkal frgbb tehet egy vllalatot a
versenytrsainl.
Sokflesg
A big data legfontosabb forrsainak jkora rsze viszonylag j: kzssgi
weboldalakon kzztett zenetek s kpek, rzkelkbl szrmaz jelek, GPS s
egyb adatok okostelefonokbl stb. A vllalati adatbzisokat korbban nem ilyen
jelleg informcik, hanem sokkal homognebb jelleg bels vllalati adatok
strukturlt trolsra s feldolgozsra alaktottk ki.
Van Rijmenam (2014) a lista htelemre bvtst javasolta, gy a big data 7V-
jrl is olvashatnak mr a tma irnt rdekldk, ahol a veracity (az adatok s az
elemzsek igaz volta, helyessge), a variability (vltozkonysg), a visualization
(komplex, sok vltozt bemutat, de mg mindig megrthet megjelentsi mdok)
s a value (az adatokbl feldolgozsuk s interpretlsuk rvn kinyerhet rtk)
adjk a tovbbi ngy fontos tulajdonsgot.
A big data a 2000-es vtized kzepn jelent meg, br akkor mg nem gy
hvtk: Davenport (2006) eleinte az elemzsen alapul versenynek (competing on
analytics) nevezte. Az eddigi tapasztalatok arrl tanskodnak, hogy a big data
minden jel szerint valban komoly elrelps, nem csupn a mland menedzsment
divathbortok (management fads) egyike.
Jl rzkelteti a big data alkalmazsval megszerezhet versenyelny
nagysgrendjt a UPS ORION rendszere. rzkelkkel lttk el 46 000
gpjrmvket, amelyek folyamatosan mrik s kzvettik a halads irnyt
s sebessgt, a fkezseket, az ertviteli rendszer mkdst stb. A
rendszer online trkpek s forgalmi adatok felhasznlsval folyamatosan
jrakonfigurlja jrmveinek csomagfelvteli s kzbestsi tvonalt.
Hasznlatval 2011-ben egy v alatt kb. 140 milli km-rel (azaz
gpkocsinknt kb. 3000 km-rel) kellett kevesebbet futniuk a jrmveiknek,
amivel kb. 32 milli liter zemanyagot, azaz kb. 30 milli dollr
zemanyagkltsget sproltak meg, s 11 000 tonnval kevesebb
szndioxiddal szennyeztk a levegt. (Davenport, 2013, Ross, Beath,
Quaadgras, 2013)
A big data ltal leginkbb rintett szektorok: mdia s kommunikci, gyrts,
pnzgyek, igazgatsi s kzssgi szektor, egszsggy, kereskedelem, oktats,
kzlekeds s szllts, bnyszat s termszeti erforrsok hasznostsa (Chui et
al., 2013).
A big data az albbi t jfajta lehetsget knlja a szervezeteknek az
rtkteremtsre, amely j lehetsgeknek komoly kihatsaik vannak a szervezetek
kialaktsra, a munka menedzselsre (Manyika et al., 2011).

33
tlthatsg teremtse
Komoly rtkek hozhatk ltre, ha knnyebben s gyorsabban hozzfrhetnek
az adatokhoz azok, akiknek szksgk van rjuk. Ha az egyes minisztriumok vagy
vllalati szervezeti egysgek nem klnll, elszigetelt adatbzisokat hasznlnak,
hanem kzseket, az nagymrtkben lecskkentheti az adatok keressnek s
feldolgozsnak idignyt. A konkurens (ms nven szimultn)
termkfejlesztsben pl. a k+f s a termels adatbzisnak integrlsa lervidtheti a
piaci bevezetsig szksges idtartamot, s egyttal javthatja a minsget is.
A ksrletezs lehetv ttele a teljestmny javtshoz
A szervezetek egyre tbb tranzakcirl gyjtenek s trolnak rszletes
(azonnali vagy majdnem azonnali) adatokat digitlisan, a vevi ignyek
sokflesgtl a raktrkszletekig. Ezek az adatok felhasznlhatk a mkds
optimalizlst szolgl ksrletekhez, vilgosabb tve a teljestmny vltozsait
okoz tnyezket s trvnyszersgeket.
A populcik szegmentlsa az akcik testre szabshoz
A big data kpess teszi a szervezeteket a piac nagymrtkben specifikus
szegmentlsra s a termkeknek az ignyekhez igazod precz testre szabsra.
A marketingben vagy a kockzatmenedzselsben ez mr ismert megolds, de pl. a
kzigazgatsban ahol az sszes llampolgr egyforma kezelse a szoksos
gondolkodsmd forradalmi jdonsgnak szmt. St, mg a piacszegmentlst
sok ve hasznl, fogyasztsi cikkeket gyrt s szolgltat cgek is a korbbiaknl
sokkal kifinomultabban mikroszegmentlhatjk a veviket, s azonnal reaglva
indthatnak hirdetsi vagy egyb promcis kampnyokat a big data mdszereinek
hasznlatba vtelvel.
Az emberi dntshozatal helyettestse vagy tmogatsa szmtgpes
algoritmusokkal
A kifinomult elemzsek alapveten javthatjk a dntsek minsgt s
cskkenthetik kockzatukat azltal, hogy napvilgra hoznak mskpp nem lthat
sszefggseket. Az adhivatalt pl. segthetik az adellenrzsek alanyainak
kivlasztsban, a kereskedket pedig raktrkszletk vagy razsuk azonnali
finomhangolsban, a mindenkori kszlet- s eladsi adatokra automatikusan
reaglva. A dntshozatalt nem mindig automatizljk, hanem sok esetben
tfogbb, alaposabb teszik hatalmas adattmegek elemzsvel, a kisebb mintk
tblzatkezelvel is megoldhat feldolgozsa helyett.
j zleti modellek s termkek ltrehozsa
A big data elsegti j fizikai termkek s szolgltatsok ltrehozst, a
meglvk tovbbfejlesztst, valamint teljesen j zleti modellek kigondolst. Az
eladott termkek hasznlatrl szerzett adatokat pl. a gyrtk felhasznlhatjk a
kvetkez termkgenercijuk kifejlesztsekor vagy az elads utni szolgltatsi
ajnlataik kialaktsakor. Vagy pl. a naviglstl a gpjrm-biztostsig sok
mindenre felhasznlhatk a folyamatosan rkez adatok arrl, hogy ki, mikor, hol s
hogyan vezeti a kocsijt.
Nemcsak az igaz, hogy a big data alkalmazsa a bizonytalansg
cskkentsvel segti a vltoztatsok menedzselst, hanem az is, hogy a big data
bevezetse komoly vltozsmenedzselsi feladat. Brown, Court s Willmott (2013)
hat olyan teendt sorol fel, amelyeket a cscsmenedzsmentnek el kell vgeznie
ahhoz, hogy a vllalatnl meghonosthat legyen a big data.
j gondolkodsmd megalapozsa
Adatelemzk felvtele mellett arra is szksg van, hogy a szervezet
cscsszintjn megrtsk: az adatok a tevkenysgk kzponti krdsv vlnak. A

34
szervezet egszben csak akkor jhetnek ltre tarts magatartsbeli vltozsok, ha
mindenki azt ltja, hogy a cscson j perspektva vltotta fel a rgit. Egy felsszint
menedzser irnytsval kell megvizsglni minden egyes szervezeti egysgnl,
hogyan javthatnk ugrsszeren a teljestmnyt adatok elemzsvel.
Adatelemzsi stratgia meghatrozsa
Vilgos stratgia, jl artikullt kezdemnyezsek s benchmarkok nlkl az
adatelemzsbl nem lehet kihozni a teljes potenciljt. Ha a cscsmenedzsment
nem dolgozza ki a big data bevezetsnek vilgos tervt, vagy nem szn elg idt a
vrhat zleti elnyk elmagyarzsra, az j prioritsok megbeszlsre s
elfogadtatsra, akkor a kzpszint menedzsereket nem fogja rdekelni az j
modellek hasznlata, nem lesznek tisztban a benne rejl potencillal, nem fogjk
stratgiai prioritsnak tekinteni.
Annak meghatrozsa, mit ptsnk, vegynk vagy breljnk
A szervezet fels szintjn meg kell vizsglni, hogy hzon belli, testreszabott
fejlesztssel, vagy inkbb kls forrsbl hamar beszerezhet ksz megoldssal jr-
e jobban a vllalat. Ezekhez a dntsekhez olyan stratgiai, pnzgyi, szervezeti s
egyb szempontokat s azok dinamikus sszefggseit kell figyelembe venni,
amelyek mrlegelse nem hagyhat a kzpszint menedzsmentre.
Elemzsi szakrtk toborzsa s megtartsa
A korbbinl tbb olyan elemzsi szakrtre lesz szksg, aki gyors
vltozsok kzepette is kpes boldogulni. Ezeknek a szakrtknek a
foglalkoztatshoz jfajta menedzseri kszsgekre is szksg van: meg kell tudni
tartani ket a szervezetnl annak ellenre, hogy sokan keresik ket a
munkaerpiacon jobbnl jobb llsajnlatokkal, s egytt kell tudni mkdni velk,
ami gyakran kreatv megoldsokat kvetel meg.
Erforrsok mozgstsa
Sokan meglepdnek, mekkora erfesztst ignyel azoknak az emberi s
pnzgyi erforrsoknak a mobilizlsa, amelyekre az jfajta dntstmogat
eszkzk ltrehozshoz s a fejlett elemzsi modelleket hasznl vonalbeli
menedzserek tmogatshoz van szksg. Egy kellen felhatalmazott felsszint
menedzserre mindenkppen szksg van a szervezeti gtak lebontshoz. A
legklnbzbb terleteken dolgoz menedzsereknek koalcit kell alkotniuk a
vltozs rdekben. Elktelezett vezets nlkl nagy valsznsggel elhal a
kezdemnyezs.
Frontvonalbeli kpessgek kialaktsa
A fejlett elemzsi megoldsokat olyan egyszeren kezelhet s vonz mdon
kell begyazni a frontvonalbeli dntstmogat eszkzkbe, hogy az ottani
menedzserek s beosztottak szvesen hasznljk ket nap mint nap. Formlis
trningre, hasznlat kzbeni tmutatsra s a haladst vilgosan kifejez
mrszmokra egyarnt szksg van, ezek jelentsgt nem szabad lekicsinyelni.
Sok vllalat a beruhzs 90%-t a modellptsre fordtja, s csupn 10%-t a
frontvonalbeli hasznlat megalapozsra, mikzben kzel a felt volna indokolt a
frontvonalra fordtani.
Davenport (2006) felhvja a figyelmnket arra, hogy az adatok elemzsn
alapul stratgikat kvet vllalatt vls hossz s rgs t. Mindenkppen
vekig tart tllsi folyamatra kell szmtani, de megri.

35
4.5. Dntsi vltozatok kialaktsa
A dntsi vltozatok vagy mr eleve lteznek (pl. megvsrolhat gpek, egy
llsra plyz szemlyek, vlaszthat hitelkonstrukcik stb.), vagy neknk kell
megalkotnunk ket (pl. lehetsges piaci vagy technolgiai stratgik, j konstrukcis
vagy gyrtstechnolgiai megoldsok stb.), vagy a kett kztti tmenettel van
dolgunk, azaz lteznek mr hasonl megoldsok, amelyekbl merthetnk sajt
megoldsunk kialaktsakor.
4.5.1. Brainstorming
Elszr az j tletek csiholst szolgl, n. csoportos szellemi alkot
technikk alaptpusval foglalkozunk. Ezek a mdszerek a problmamegolds
folyamatnak ms lpseinl is eredmnyesen alkalmazhatk, mint pl. a dntsi
szempontjaink sszelltsakor, de a dntsi vltozatok alaptleteinek csiholsakor
klnsen hasznosak. A legrgibb, de a mai napig is messze a leggyakrabban
alkalmazott tletcsihol technika az Alex Osborn (1963) ltal kifejlesztett
brainstorming, amelybl az egsz mdszercsald kintt. (A brainstorming nv
magyar fordtsai, az tletbrze, tletlavina, tletroham, tletvihar, tletzpor stb.
nem terjedtek el.)
A problmamegold gondolkods divergens (tletel, laterlis, heurisztikus) s
konvergens (kidolgoz, szisztematikus, elemz, analitikus, rtkel) szakaszt
idben szigoran kett kell vlasztani egymstl, mert a felmerl tletek azonnali
elemzse s rtkelse a tapasztalatok szerint valsggal megbntja az j tletek
keletkezst. A divergens szakaszban elszr minl tbb alaptletet csiholunk,
tekintet nlkl arra, hogy melyik mennyire j vagy rossz. Ksbb, a konvergens
szakaszban majd rszletesen kidolgozzuk, elemezzk, rtkeljk ket, s
kivlasztjuk kzlk a hasznlhatakat, vagy az sszessgben legkedvezbbet.
A brainstorming a divergens munkaszakaszban alkalmazhat kreatv
tletcsihol mdszer, amelynek mkdsi elve az, hogy egyik tlet szli a msikat.
A brainstorming rsztvevivel kapcsolatban trekedjnk az albbiakra:
kb. 6...12 f vegyen rszt rajta, mert ennl kevesebbel nem indul be az
tletlavina, ennl tbbnek az tleteit pedig nem gyzi felrni a modertor;
ne legyen kzttk szmottev sttuszbeli klnbsg, mert klnben klcsnsen
feszlyeznk egymst;
az sszettel legyen minl vegyesebb letkor, nemek s szakmk szerint, mert a
tbbfajta gondolkodsmd s szaktuds egymsra hatsbl tbb, jobb,
kreatvabb gondolat szletik;
hvjunk meg 12 laikust, mert k sokszor egszen vratlan, meghkkenten j
irnyt adnak az tletelsnek. (Albert Einstein szerint egy laikus krds gyakran
kzelebb visz a megoldshoz, mint egy tucatnyi szakrti vlemny.)
A fentiekkel kapcsolatban felttlenl ki kell trnnk egy tipikus flrertsre: a
szakmai vegyessg nem tvesztend ssze a laikusok jelenltvel! A ms
szakmjak, akik ugyanannak a problmnak ms-ms vetletvel foglalkoznak,
nem laikusok, hanem ppen olyan hozzrt szakemberek, mint mi. A laikus
brmi legyen is a szakmja attl laikus, hogy teljesen mssal foglalkozik,
egyltaln nem jratos az adott terleten. Ezt tudja is magrl, s tudatosan ilyen
szerepben vesz rszt a brainstormingon.
A brainstorming lebonyoltshoz kell egy n. modertor vagy facilittor, akinek
kt feladata van:

Nhny tovbbi csoportos szellemi alkot technika vzlatos bemutatst ld. a Fggelkben.

36
 egyrszt az sszejvetel jtkvezetje, aki gondoskodik a zavartalan
lebonyoltsrl s betartatja a szablyokat;
msrszt a csoport rdekja, aki mindenki ltal jl lthat mdon felrja az
elhangz tleteket.
Fontos, hogy a modertor:
jtkvezet, nem karmester, vagyis nem aktvan diriglja, hanem passzvan
mederben tarja az sszejvetelt;
rdek, nem fogalmaz, vagyis sz szerint rgzti az elhangzottakat, sohasem a
sajt elkpzelse szerint tfogalmazva rja fel ket.
A rsztvevk nem rjk le az tleteket, egyedl a modertor rja ket. Erre a
clra llvnyra vagy falra rgzthet A0 mret papr, n. flipchart a legalkalmasabb,
amelyre vastag filctollal NYOMTATOTT NAGYBETKKEL tvolrl is olvashatan
rhatk fel az tletek. Kznsges csomagolpapr s ragasztszalag is megfelel a
clnak. Fontos, hogy a betelt paprlapokat jl lthat helyre fggesszk ki. A
rsztvevk U alakban elrendezett szkeken foglalnak helyet gy, hogy az U bet
szrai a paprlapok fel mutassanak, amint a 4.3. brn lthat. Mindenkinek jl kell
ltnia a paprlapokat s egyms arct.

a) b)

F F

M M

4.3. bra: Brainstorming helyszn elrendezse

a) asztalok nlkl b) asztalokkal (M: modertor, F: flipchart)

A feladat ismertetse s esetleges tisztzsa, pontostsa utn a rsztvevk

brmifle sorrend tartsa nlkl, a lehet legtmrebben fogalmazva, hangosan,
rtheten kzlik az eszkbe jut tleteket, s a modertor vltoztats nlkl felrja
ket a paprlapra. Ha a gondolat megfogalmazsa tl hossz, a modertor krjen

37
tmrebb megfogalmazst az tletadtl. Ha az tletad nem boldogul a
tmrtssel, akkor a modertor s az sszes rsztvev tancsolhat rvidebb
megfogalmazst az tletadnak, de ezt csak akkor szabad felrni a paprlapra, ha
a javasolt tmr megfogalmazssal egyetrt. nhatalmlag tfogalmazni s az
tletad megkrdezse nlkl felrni szigoran tilos!!! Trflkozni szabad, de
sohasem a jelenlvk rovsra. Az tletgyjts addig tart, amg a rsztvevk ki nem
fogynak az tletekbl.
Osborn (1963) szerint a rsztvevknek ngy alapvet viselkedsi szablyt felttlenl
be kell tartaniuk a brainstorming sorn.
1. Tilos a kritika!!! Ez a brainstorming (s az sszes hasonl kreatv
csoportmdszer) legfontosabb szablya. Osborn felismerte, hogy az tletek
rtkelst, brlatt szigoran kln kell vlasztani az tletek kitallstl s
sszegyjtstl, mert a kritizls rendkvli mdon akadlyozza a kreatv
gondolkodst. Az rtkelst mindig egy ksbbi munkafzisban vgezzk el,
sohasem az tletels kzben!
2. Engedjk szabadjra kpzeletnket! Minden gondolatot kzlni kell,
ncenzra nlkl. Nem baj, ha ksbb, az rtkels fzisban majd elvetjk, de az
tletels fzisban a legrosszabb tletrl is eszbe juthat valakinek egy j tlet.
Sokszor a legvadabb, legkptelenebb, legbolondosabb tletek indtanak el egy olyan
tletlavint, amely kitn, innovatv megoldsokat hoz felsznre.
3. Trekedjnk mennyisgre! A mennyisg minsget szl: minl tbb tlet
gylik ssze, annl nagyobb az eslynk r, hogy akadnak kzttk hasznlhat
gondolatok.
4. Keressk a kombinls s tovbbfejleszts lehetsgt! Fussuk t jra s
jra a paprlapon sszegylt tleteket, s hasznljuk fel ket kreatvan, fggetlenl
attl, hogy melyik gondolat kitl szrmazik.
Az sszehasonlt vizsglatok tansga szerint a brainstorming jval tbb
tletet produkl, mint a mdszert nem alkalmaz egyszer csoportos tletels egy
szokvnyos sszejvetelen. Az egyik ilyen ksrletben pl. ugyanazt a feladatot
kapva a brainstormingok 110-268 tletet produkltak, mg az egyszer tletelsek
csupn maximum 28 tletet. Ha modertor nlkl prblkoztak brainstorminggal
illetve a nvleges csoportok mdszervel (ez utbbit ld. az 1. fggelkben), akkor 23
illetve 31 tletet tudtak csiholni. (Isaksen, Gaulin, 2005) A modertor teht
nlklzhetetlen, nlkle nem mkdnek az ilyen tpus mdszerek.
A brainstorming hatkonysgt a leggyakrabban az albbi hrom ok
valamelyike vagy egyttese rontja le (Gallupe, Cooper, 1993; Isaksen, Gaulin,
2005):
az n. produkciblokkols,
a flelem az rtkelstl,
valamint a mdszer szakszertlen alkalmazsa.
Produkciblokkols akkor fordul el, ha valakinek olyankor tmad tlete,
amikor msvalaki beszl, vagy a modertor ppen r a flipchart-ra. Mire r kerl a
sor, elfelejti, hogy mit akart mondani, vagy mr nem tartja olyan jnak, mint a
kitalls pillanatban, s ezrt nem mondja ki, amit gondolt.
A flelem az rtkelstl annak ellenre kialakulhat, hogy a jtkszablyok
tiltjk egyms tleteinek kritizlst. Annak tudata is elg, hogy a tbbiek mit fognak
gondolni rlunk, mg ha nem is mondjk ki. Emiatt ncenzrzunk, klnsen
akkor, ha gondolataink a jelenlegi gyakorlat kritikjt jelentik, illetve ha fnkeink,
vagy a sorsunkat befolysolni tud ms szemlyek is jelen vannak.

38
 A fenti els kt problmra az elektronikus brainstorming knl megoldst.
(Gallupe, Cooper, 1993; Isaksen, Gaulin, 2005) Ennl a rsztvevk a
szmtgpkn rhatjk be a gondolataikat, akkor, amikor ppen eszkbe jut, nem
kell senkire sem vrniuk. A kpernyn az sszes rsztvev tleteit keverve ltjk, s
az tletek gazdi semmilyen mdon nem azonosthatk, mindenki megrizheti
inkognitjt. Az elektronikus brainstormingot akr egy tancsteremben egy idben
sszegylve, akr szmtgp-hlzatban, vllalati intraneten vagy az interneten,
klnbz helyszneken s idpontokban dolgozva is le lehet bonyoltani. A
szmtgp-hlzatos, intranetes, internetes vltozatban:
a rsztvevk szma jval nagyobb lehet, mint tancsteremben,
knnyebben tvzhet a brainstorming ms csoportos szellemi alkot
technikkkal (Delphi, CNB stb. ld. az 1. fggelkben), rugalmasan vltogatva a
mdszereket, amelyek kztt a hatrvonalak kiss el is mosdhatnak.
Tbb mint nyolcszz rsztvevre kiterjed ksrletsorozatban sszehasonltva
a hagyomnyos s az elektronikus brainstorming termelkenysgt azt talltk,
hogy mr a ngy fs csoportok is 2550%-kal, a tizenkt fs csoportok pedig kzel
200%-kal tbb tletet produkltak elektronikus brainstorminggal, mint
hagyomnyossal. A j minsg tletek szma szintn magasabb volt az
elektronikus vltozat alkalmazsakor. (Gallupe, Cooper, 1993)
Egyes ksrletekben gy talltk, hogy a brainstorming kevesebb tletet
produklt, mint az nllan dolgoz rsztvevk vagy az egyszer csoportos
tletels, s egyetlen esetben sem produklt jobb, kreatvabb tleteket (Mullen,
Johnson, Salas, 1991; Gallupe, Cooper, 1993). Az ilyen furcsa eredmnnyel
vgzd ksrletekrl azonban kiderlt, hogy minden esetben a mdszer
szakszertlen alkalmazsa okozta a gyatra hatkonysgot (Sutton, Hargadon,
1996).
A dntsi vltozatokra vonatkoz alaptleteket a brainstorming utn
rendszerezhetjk, szelektlhatjuk, kombinlhatjuk egymssal, majd a
hasznlhatnak grkezket rszletesen is kidolgozzuk. A kidolgozs mlysgnek,
rszletessgnek olyannak kell lennie, hogy lehetv tegye a dntsi vltozatok
rdemi sszehasonlt rtkelst.
4.5.2. Benchmarking
Vltoztatsok esetn gyakran felmerl a krds, hogyan lehetne hasznostani
msok tapasztalatait. Erre a clra dolgoztk ki Robert C. Camp s munkatrsai a
benchmarking mdszert a Xeroxnl 1976 s 1986 kztt. (A mdszer neve
lefordthatatlan. Benchmark: magassgi pont, szintjel.)
4.5.2.1. A benchmarking fogalma s tpusai
A benchmarking a legjobb gyakorlatok keresse, tanulmnyozsa,
sszehasonltsa a szervezet sajt gyakorlatval, s a tanulsgok hasznostsa a
szervezet sajt gyakorlatnak fejlesztsben.
A legjobb gyakorlat (best practice) a benchmarking kulcsszava: olyan
megoldst jelent, ami mshol kiemelkeden jl bevlt.
A benchmarking fajtinak tbb, klnbz osztlyozsa ismeretes. A 4.1.
tblzat ezek tbb-kevsb kzs lnyegt foglalja ssze.

39
 4.1. tblzat: A benchmarking fajti
(Pataki Nmeth Brknyi Koczka, 1998, mdostva)

BM PARTNER BELS KLS

transz- indusztrilis kompetitv

indusztrilis
BM TRGYA
visszafejts +
s kiterjesztse
funkcionlis + + + ?
folyamat + + + ?

A konkurens termkek visszafejtse (reverse engineering) azaz

felboncolsa, konstrukcis s gyrtsi titkainak megfejtse kiterjeszthet a
termkkel kapcsolatos szinte brmilyen tevkenysgre, aminek a piaci versenyben
jelentsge lehet: marketingre, szlltsra, zembe helyezsre, szervizre,
vevszolglatra stb.
A vgszerszmokat gyrt finn Fiskars cg pl. arrl is nevezetes, hogy
ha valamelyik felhasznlnl ki kell cserlni egy tnkrement vagy
elhasznldott Fiskars vgeszkzt, akkor Eurpa brmely pontjra 24 rn
bell eljuttatjk az j szerszmot. Ez komoly piaci elnyt jelent
versenytrsaikkal szemben, de a vgszerszm visszatervezsbl
nmagban nem derlne ki. A Xerox pl. a Canon, a Minolta s a Sharp
tevkenysgt elemezte kompetitv benchmarkinggal, nem szortkozva
pusztn fnymsol gpeik felboncolsra.
A funkcionlis benchmarking azt jelenti, hogy kivlasztunk egy funkcionlis
terletet (pl. a szemlyzeti munkt, a karbantartst vagy az anyagbeszerzst), s
sszevetjk a mrcl szolgl vllalat(ok) vagy szervezeti egysg(ek) hasonl
funkcionlis terletnek mkdsvel.
Folyamatbenchmarking esetn nem egy-egy kiragadott funkcionlis terlet
tevkenysgt vizsgljuk nmagban, hanem a funkcionlis terleteken tvel
teljes, sszefgg vllalati folyamatokat.
A kls benchmarking kategrijba azok az esetek tartoznak, amelyekben
ms vllalatok gyakorlatval vetjk ssze a sajtunkat, mg a bels benchmarking
esetben a vllalaton bell tesszk ugyanezt. Bels benchmarkingpartnerek
lehetnek klnbz szervezeti egysgek, telephelyek, gyregysgek, tagvllalatok
stb. A Xerox-nl pl. a Mitcheldean-i (Egyeslt Kirlysg), Venray-i (Hollandia) s
Lille-i (Franciaorszg) gyrak vgeznek kzs bels benchmarkingot.
A kompetitv benchmarking, mint a neve is mutatja, a versenytrsak legjobb
gyakorlatait vizsglja. Kompetitv benchmarking esetn a szakirodalom nem r
funkcionlis vagy folyamatbenchmarkingrl, csak visszafejtsrl s annak
kiterjesztett formjrl. Ez rthet is, hiszen a konkurens vllalatnl zajl munkba
igencsak bajos lenne betekinteni vevnek lczva, ezrt itt mr felmerl az ipari
kmkeds gyanja, annak jogi s etikai problmival egytt.
A transzindusztrilis benchmarking sorn ms zletgakban mkd
cgekhez viszonytunk, akiknek az rdekeit nem srti, ha tanulmnyozzuk
tevkenysgket, s viszont. Az egymssal versenyben nem ll cgek szerzdst

40
ktnek egymssal a benchmarkingra, s egyoldalan vagy klcsnsen tanulnak
egymstl. A Xerox pl. a disztribcis logisztika terletn a Volvo, 3M, Sainsburys,
Ford, IBM cgekkel vgez transzindusztrilis funkcionlis benchmarkingot.
Az indusztrilis benchmarking azt jelenti, hogy a partnercg ugyanabban az
zletgban mkdik ugyan, mint mi, de teljesen ms piacszegmenst cloz meg, gy
nem kzvetlen versenytrsunk. Ezrt hasonl jelleg benchmarkingra van
lehetsg, mint a transzindusztrilis esetben.
Kompetitv benchmarking esetn a szakirodalom nem r funkcionlis vagy
folyamatbenchmarkingrl. Ez rthet is, hiszen itt mr felmerl az ipari kmkeds
gyanja, annak jogi s etikai problmival egytt.
4.5.2.2. A benchmarking folyamata
A 4.4. bra tmren, nagy lptkben mutatja a klnbz szerzk ltal kzlt,
de szerencsre alapveten hasonl benchmarking-folyamatbrk kzs lnyegt.
Kompetitv benchmarking esetn rtelemszeren elmarad a szerzdskts. Bels
benchmarking esetn partnerkeressre s/vagy szerzdsktsre az adott vllalat
egyedi adottsgaitl fggen vagy szksg van, vagy nincs.

A benchmarking Benchmarkingpartner(ek)
trgynak kivlasztsa keresse, szerzdskts

Munkaterv ksztse.

A legjobb gyakorlat Sajt gyakorlatunk

tanulmnyozsa. fellvizsglata

sszehasonlt elemzs

Vltoztatsi javaslat
kidolgozsa

A vltoztats megvalstsa,
az eredmny ellenrzse.

4.4. bra: A benchmarking folyamata

(Pataki, Nmeth, Brknyi, Koczka, 1998)

41
 Camp (1998) a benchmarking trgynak kivlasztsval kapcsolatban
hangslyozza, hogy az egyik leggyakoribb hiba a benchmarking kiterjedsnek
tlmretezse, a tl sokat markols. A gyakorlati tapasztalatok azt mutatjk, hogy
minl szkebben hatroljuk krl a benchmarking trgynak kiterjedst, annl tbb
eslynk van a sikerre. A tlsgosan tg kiterjeds benchmarking tanulmnyok
rendszerint felletess vlnak, s igencsak seklyes eredmnyre vezetnek.
Nagyon fontos, hogy nem elg csupn a legkiemelkedbb teljestmnyt (a
benchmark-ot) megkeresni, hanem mindig a mgtte meghzd, a kiemelked
teljestmnyt eredmnyez legjobb gyakorlatot (best practice-t) kell megtallni s
tanulmnyozni. A benchmark ismerete csupn arra j, hogy tudjuk, hol keressk a
legjobb gyakorlatot, hol rdemes tanulmnyozni a bevlt megoldsokat. Meglepen
gyakori hiba, hogy csak a kiemelked teljestmnyt keresik ms vllalatoknl, majd
automatikusan megkvetelik ugyanezt a teljestmnyt sajt szervezetktl, anlkl,
hogy tanulmnyoznk s adaptlnk a kiemelked teljestmnyt produkl legjobb
gyakorlatot. Ez ugyanolyan, mintha egy gzmozdony vezetjtl azt kvetelnnk,
hogy rje el a francia szuperexpressz, a TGV sebessgt. Csakhogy a TGV
szuperexpressz sebessghez a TGV szuperexpressz technolgija kell, azt a
technolgit, vagy azzal egyenrtk, ms korszer technolgit kell alkalmaznia
annak, aki arra a sebessgre vgyik. Az eredmnyesebben s hatkonyabban
mkd szervezetek ms folyamatokat mkdtetnek, fejlettebb technolgikat s
munkamdszereket alkalmaznak. Ezeket a folyamatokat, technolgikat s
mdszereket kell tanulmnyoznia, s azutn hasznostania, adaptlnia annak, aki
hasonlan eredmnyes s hatkony mkdst akar elrni. Best practice
alkalmazsa nlkl ne is lmodjunk benchmark teljestmnyrl!
4.5.2.3. A benchmarking trgynak s partnernek kivlasztsa
A hasznosthat legjobb gyakorlatok helyes kivlasztsnak segdeszkzl
Camp (1998) az albbi ellenrz krdslistt lltotta ssze.
Milyen hatst gyakorol az zletre?
Mennyire knny megvalstani a gyakorlatot?
Az eredmnyek rvid vagy hossz tvak-e?
Az eredmnyek kzvetlenl egy meghatrozott clhoz vagy prioritshoz
kapcsoldnak-e?
Az eredmnyek mekkora hatst gyakorolnak a prioritsokra?
Ellenrizhetk-e az eredmnyek?
A vizsglt legjobb gyakorlatok kiegsztenek-e mr meglv tevkenysgeket
vagy egyb, mr folyamatban lv kezdemnyezseket?
A megfelel benchmarkingpartner kivlasztsakor Camp (1998) szerint
rdemes az albbiakra figyelni:
melyik a legjobban men 100 vllalat (Fortune, Figyel stb. listi alapjn),
melyek az egyes zletgak elismert vezet vllalatai,
kik dolgoznak komplex s vltozkony zletgakban,
kik a legnagyobb versenytrsak,
mely vllalatok alkalmaznak a minkhez hasonl technolgikat,
kik rendelkeznek egyedlll szaktudssal valamely technolgiban.
A benchmarkingpartnert krltekinten kell kivlasztani, gyelve a vlaszts
csapdinak elkerlsre. Az egyik ilyen csapda az, ha elhisszk a potencilis
partner dicsekvst gyakorlatainak lltlagos nagyszersgrl. Erre a csapdra
Hanson s Voss (1995) hvta fel a szakma figyelmt, amikor brit, nmet, holland s

42
finn iparvllalatok tbb mint htszz telephelynek gyakorlatt s teljestmnyt
hasonltottk ssze.
A vizsglt minta ipargak szerinti megoszlsa: 23% gpipari, 13%
villamossgi, 12% vegyipari, 10% fmfeldolgoz, 8% lelmiszeripari, 6%
replgp- s autgyrt, 5% manyag-feldolgoz, 4% mszeripari, 4%
papripari, 10% egyb. A vilgsznvonal gyrtsra (world class
manufacturing) jellemz albbi legjobb gyakorlatok alkalmazst vizsgltk:
Szervezet s kultra. A vezrigazgat vezetsvel, a vllalat egsznek
rszvtelvel s egyetrtsvel alaktottk ki a cg vilgos jvkpt
(vzijt). Az alkalmazottakat inspirljk a kitztt irny kvetsre. Arra
btortjk s trenrozzk ket, hogy teamekben dolgozva felelssget
vllaljanak a clok megvalstsrt. A vllalat teljestmnymutatit mindenki
szmra lthatan kzzteszik.
Logisztika. A beszlltkhoz fzd kapcsolat alapja a tarts partneri
viszonyra val trekvs. A kzsen elrt beszlltsi kltsgmegtakartsokon
megosztoznak. A kimeneti logisztika pl. nagymrtkben vltozkony, pp
idben trtn (just in time) szlltst ignyl nagykereskedket is kpes
kiszolglni.
Gyrtrendszerek. Az informcitechnolgit gy integrltk, hogy pl. a
termktervezs anyagszksglet-kimutatst szolgltat a termelstervezs
szmra, azaz a CAD (computer aided design, szmtgppel tmogatott
termktervezs) s a CAM (computer aided manufacturing, szmtgppel
tmogatott gyrts) valban egytt emlthet (CAD-CAM). Az
anyagszksglet-tervezs (MRP, material requirements planning)
temezsben megbznak s kvetik anlkl, hogy helyi mdostsokra
lenne szksg.
Karcs gyrts (lean production). Szisztematikusan kikszbltk a
gyrtsi folyamat minden olyan elemt, amely csak a kltsget nveli, de az
rtket nem (pl. flsleges anyagmozgats, megszmols, ellenrzs,
paprmunka).
Konkurens termktervezs. Bevonjk a beszlltkat s a vevket,
valamint a gyrtsi s az rtkestsi szakembereket is. A termk gy
nemcsak a vevk ignyeinek fog megfelelni, hanem optimlis gyrtst s
elosztst (disztribcit) is lehetv fog tenni.
Teljes kr minsg (total quality). A folyamatos javts (continuous
improvement) szelleme hatja t az egsz vllalatot, az sszes folyamat
hatrozottan a vevk elvrsainak teljestsre s fellmlsra
sszpontosul.
A kutats sorn a vllalatok dolgozival olyan krdveket tltettek ki,
amelyeken azt kellett pontozniuk, hogy a vizsglt legjobb gyakorlatok mennyire
jellemzek a vllalatukra. A krdvekkel kapott sszpontszmokat sszevetettk az
egyes vllalatok teljestmnynek mrhet, szmszersthet (elssorban
gazdasgi, pnzgyi) mutatibl kiszmolt pontszmokkal. A kt pontszm kztt
szoros korrelcit talltak, ami altmasztja, hogy a legjobb gyakorlatok kvetse
jobb vllalati eredmnyhez vezet.
Tisztn matematikai szempontbl persze felhozhat az az ellenrv, hogy
a korrelci nmagban mg nem bizonytja a fggvnykapcsolatot. Ebben a
konkrt esetben azonban elg nehz elkpzelni, hogy ne ok-okozati
sszefggsrl legyen sz, ahol a legjobb gyakorlatok alkalmazsa az ok, s a
vllalati teljestmny az okozat.

Msnven: szimultn termktervezs. (Concurrent/simultaneous engineering.)

43
 60% 80%
100%
vilg-
klasszisok
(2%)
nem jutnak 80%
messzire (4%)
versengk
(46%)

60%
teljestmny

tltelkek (20%)
50%

gretesek
boxzskok (19%)
(4%)

50% 100%
gyakorlat

4.5. bra: A vllalatok osztlyba sorolsa a legjobb gyakorlatok alkalmazsa s a

mutatott teljestmny alapjn (Hanson, Voss, 1995)

A vllalatokat a 4.5. brn lthat hat osztlyba soroltk az nrtkels s a

vals teljestmny pontszmai alapjn. Az egyes osztlyok elnevezsei utn
zrjelben a vizsglt mintn belli szmarnyuk lthat.
A vizsglt vllalatokat arrl is megkrdeztk, hogy szerintk milyen kzel
vannak a nemzetkzi versenykpessghez, s mennyi idre van mg szksgk
ahhoz, hogy bekerljenek a vilgklasszisok kz. A vlaszokat sszevetettk a
vllalatok valdi teljestmnyvel, s a 4.6. brn lthat tanulsgos sszefggst
kaptk.

Errl az brrl a szerzk lefelejtettk a nem jutnak messzire osztlyt.

44
 50

40

30

20

az nrtkels fellmlja
10
a teljestmnyt
0
a teljestmny fellmlja
-10 az nrtkelst

-20
vilg- verseng gretes tltelk boxzsk
klasszis

4.6. bra: A vllalati nrtkels s a vals teljestmny viszonya

(Hanson, Voss, 1995)

Vagyis minl magasabb sznvonalon mkdtt egy vizsglt vllalat, a

menedzsmentje annl vilgosabban ltta sajt gyengit, annl inkbb tudatban
volt, hogy mg milyen sokat kell tanulnia, fejldnie. A leggyengbbek rtkeltk tl
leginkbb sajt teljestmnyket. Ezt a kutatssal igazolt fordtott sszefggst
rdemes mindig szem eltt tartanunk, amikor benchmarkingpartnert vlasztunk.
Legynk mindig nagyon vatosak, gyanakvak azokkal szemben, akik a
leghangosabban hirdetik nnn kivlsgukat! Gyakran pont a legszernyebbek
teljestenek a legjobban, k azok, akiktl valban van mit tanulnunk.
A benchmarkingpartner kivlasztsnak egy msik csapdja az n. Ikarusz-
paradoxon (Miller, 1992). Ennek az a lnyege, hogy a kiemelked teljestmnyt
nyjt vllalatok hajlamosak lehetnek fetisizlni s fanatikusan tlzsba vinni a
szmukra bevlt gyakorlatok alkalmazst, s ezzel tl kzel replve a naphoz
veszlybe sodorjk magukat. Korbbi legjobb gyakorlatuk elfajul, s legrosszabb
gyakorlatt torzul. Olyan kivl, vilghr cgek is elkvettk mr ezt a hibt, mint
pl. az Apple, a Caterpillar, a Chrysler, a General Motors a Procter & Gamble vagy az
ITT. A 2. fggelkben megtallja a Miller (1992) ltal a stratgiai menedzsmentben
megfigyelt ngy leggyakoribb ikaruszi rpplyt (trajektrit), de termszetesen
brmilyen ms terleten elfordulhatnak hasonlan ikaruszi zuhansok.
Benchmarkingpartner vlasztsakor elfordulhat, hogy ppen egy eltorzul
gyakorlattal tallkozunk annl a cgnl, amelyet addigi eredmnyei alapjn
mrtkadnak s kvetendnek tartottunk. Ezrt mindig nagyon alaposan
tjkozdnunk kell a partnerl kiszemelt vllalatrl, nehogy Ikarusztl tanuljunk
lezuhanni.

45
4.5.2.4. A benchmarking haszna a vltozsmenedzsmentben
Camp (1998) a benchmarking s a vltozsmenedzsment kapcsolatt
vizsglva a sikeres vltoztats hrom kulcsfontossg tnyezjt emelte ki:
hinni abban, hogy szksg van a vltoztatsra;
meghatrozni, hogy mit kell megvltoztatni;
kialaktani egy kpet arrl, hogy milyen lesz a szervezet a vltoztats utn.
gy tallta, hogy a benchmarking az albbi hrom mdon segti el a
vltoztats sikert:
a bels s kls gyakorlat kztti szakadk ltrehozza a vltoztats ignyt;
az iparg legjobb gyakorlatait megrtve felismerjk, mit kell megvltoztatnunk;
a mshol tanulmnyozott, msoktl tvett gyakorlatok kpet adnak a vgpontrl,
a vltoztats utni kvnatos llapotrl.
Vagyis a benchmarking ppen a sikeres vltoztats kulcstnyezi terletn
nyjt komoly segtsget azltal, hogy lnyegesen megknnyti a vltoztatsi
kezdemnyezsek elfogadtatst.
4.6. Dntsi szempontrendszer kidolgozsa
A dntsi szempontok kztt megklnbztetnk kizr (must) s sorol
(want) kritriumokat. (Kepner, Tregoe, 1965, 1976, 1981; Kindler, Papp, 1977) A
kizr szempontok olyan alapkvetelmnyek, amelyeket ha nem teljest egy dntsi
vltozat, akkor kizrjuk, elvetjk. A kizr szempontok megfogalmazsakor les
hatrt kell hznunk gy, hogy teljeslsk egyrtelmen megvlaszolhat legyen
igen/nem vlasszal. A sorol szempontok olyan elvrt jellemzket fogalmaznak
meg, amelyek alapjn jobbnak vagy rosszabbnak minstjk a dntsi vltozatokat,
de a lehet legkedveztlenebb minsts sem ok a kizrsra. A kizr szempont
lehet nllan megfogalmazott kritrium, vagy lehet egy sorol kritriumra megadott
kszbszint. Szmtgp-beszerzsnl pl. nllan megfogalmazott kizr kritrium
lehet, hogy notebook gp legyen, mg sorol szempontra megadott kizr
kszbszint lehet a maximlis vtelr. A kizr szempontok a dntsi vltozatok
elzetes megszrsre szolglnak, hogy a valamilyen szempontbl nyilvnvalan
alkalmatlanokkal mr ne kelljen mlyrehatan foglalkoznunk. Ha egy szmtgp
nem notebook, vagy drgbb, mint amennyi pnznk van r, akkor teljesen
flsleges lenne idt, pnzt, fradsgot pazarolni a tesztelsre, hiszen gysem
jhet szba.
A dntsi szempontok megfogalmazsakor gyelni kell nhny fontos szably
betartsra. (Kindler, Papp, 1977 alapjn)
1. A kizr szempontok nem zrhatjk ki egyms teljeslst.
2. A szempontrendszer legyen teljes kr.
3. A szempontok kztt ne legyen fogalmi tfeds.
4. Pontosan, egyrtelmen definilt szempontokat fogalmazzunk meg.
Az els szablynak mindenkppen teljeslnie kell, a tbbire inkbb csak
trekedni tudunk, amennyire lehet.
Egy lehetsges plda a mindenkppen teljestend els elv megsrtsre, ha
pl. egyrszt csak notebook szmtgp jhet szba, msrszt viszont minden f
funkcionlis egysgnek egymstl fggetlenl cserlhet, nll krtynak kell
lennie. Ha teljesl az egyik, akkor automatikusan nem teljesl a msik, gy lehetetlen
mindkt kizr szempontnak megfelel szmtgpet tallni.
Ha sok dntsi szempont gylik ssze, akkor az ttekinthetsg kedvrt
clszer csoportokba rendezni ket, s egy szemponthierarchit felpteni bellk.
Mit jelent a sok szempont? Miller (1956) ezirny kutatsai szerint az emberi agy

46
rvidtv memrija egyszerre kb. 72 tnyezt kpes kezelni. Ezrt kb. 9
szempont fltt mr rdemes csoportokat kpezni bellk. Egy autplya ptse
esetn pl. a klnbz lehetsges vonalvezetsek vagy mszaki megoldsok kztt
dntve nyilvn figyelembe kell vennnk kzlekedsi, tptsi, krnyezetvdelmi,
gazdasgi, trsadalmi stb. tpus szempontokat is, amelyek a 4.7. brn lthat
mdon rendezhetk hierarchiba. A hierarchia legfels szintje az sszes szempont
egyidej figyelembe vtelt, az egyes vltozatok ered jsgt jelkpezi.

kzleked. 0,25 tptsi 0,15 krny. vd. 0,20 gazdasgi 0,30

lgszenny. 0,30 zaj 0,25 vadllatok 0,05

por 0,35 kipuf. gz 0,5

0

4.7. bra: Egy kpzeletbeli autplya-ptshierarchikus dntsi

szempontrendszernek rszlete

A szempont-hierarchia minden szintjn, minden egyes szempontcsoportnl

tartsuk szem eltt a Miller fle bvs hetes (2) szmot, s kb. kilencnl tbb
szempontot ne tegynk egy csoportba. A szempontokat ugyanis kvantitatv
sszemr, rangsorol mdszerek alkalmazshoz fontossgi slyszmokkal kell
elltnunk, s ennl tbb tnyez egymshoz viszonytott fontossgnak megtlse
mr meghaladja az emberi agy kapacitst. Csoportokra bontva viszont a slyozs
mr nem okoz ilyen problmt, mivel egyszerre csak annyi szempontot kell
tltnunk, amennyi agyunk szmra mg bizonytottan lehetsges. A slyozst a
hierarchia minden szintjn szempontcsoportonknt kln-kln vgezzk el,
egyszerre mindig csak egy csoportba tartoz dntsi szempontok relatv fontossgt
slyozzuk egymshoz kpest.
Mind maguk a szempontok, mind pedig fontossgi slyszmaik az adott
dntshoz(k) szubjektv megtlst fejezik ki. Nem lteznek abszolt rvny
dntsi szempontok s fontossgi slyok semmilyen dntsre!
Hierarchikus szempontrendszer esetn a fontossgi slyszmokat szempont-
csoportonknt normlnunk kell, vagyis a hierarchia minden szintjn, minden egyes
szempontcsoporton bell a szempontok slyszmainak sszege 1 kell, hogy legyen.
Erre azrt van szksg, mert a rangsorolshoz a hierarchia legals szintjn add
ered slyszmokra lesz szksgnk, s ezt csoportonknt 1-re normlt

47
slyszmokkal knny meghatrozni. Ehhez csupn ssze kell szoroznunk a
hierarchia tetejtl az alul lv szempontig vezet ton fekv slyszmokat. A 4.7.
brn lthat esetben pl. a vrhat kipufoggz-koncentrci, mint dntsi
szempont ered slynak meghatrozshoz a krnyezetvdelmi szempontok
lgszennyezs kipufoggz slyszmokat kell sszeszoroznunk:
0,20 0,30 0,50 = 0,03
A kipufoggz vrhat mennyisge teht 3%-os sllyal esik latba a dnts
egszn bell.
A dntsi szempontok relatv fontossgnak slyozst a dntstmogat
programrendszerek, DSS-ek (DSS: Decision Support System) vizulis
segdeszkzkkel is tmogatjk: llthat magassg oszlopokkal vagy
vltoztathat szg krcikkekkel rzkeltetik az egyes szempontok relatv
fontossgt, ami komoly segtsget jelent a slyozshoz.
A kvantitatv rangsorol technikk alkalmazshoz nemcsak fontossgi
slyszmokat, hanem n. hasznossgi fggvnyeket is szoks rendelni az egyes
szempontokhoz. A hasznossg (utility) azt fejezi ki, hogy az adott attribtum (pl. a
szmtgp kpernyjnek felbontkpessge vagy az autplya forgalma ltal
okozott porterhels) ilyen vagy olyan rtke mennyire kedvez vagy kedveztlen a
dntshoz(k) szmra. A hasznossgi rtkek dimenzi nlkli szmok (azaz
nincs mrtkegysgk). A 4.8. brn pl. a gpelsi hibk gyakorisgnak
hasznossgi fggvnye lthat, egy titkrni llsra jelentkez jelltek
prbagpelseinek rtkelsre.
A dntselmletben a lehet legjobb hasznossgi rtk szoks szerint 1, de a
dntsmdszertanban ltalban ettl eltr pontoz sklkat alkalmazunk. A Miller
fle bvs hetes (2) ezekre a pontoz sklkra is igaz: kilenc foknl finomabb
sklt nem rdemes hasznlni, mert ennl preczebben nem tudunk szubjektven
rtkelni. A hasznossgi fggvny alakja szinte brmilyen lehet, a konkrt attribtum
termszettl, a konkrt dntsi szitucitl, valamint a konkrt dntshoz egyni
megtlstl fggen.

hasznossg

gpelsi hibk gyakorisga

4.8. bra: A gpelsi hibk gyakorisgnak hasznossgi fggvnye

48
 Tegyk fel pl., hogy adssgom van, amelynek visszafizetsre mr nem
kapok tbb haladkot. A hitelezm ltal megbzott baseballts adssgkezelsi
szakrtk msnap dlben jnnek a pnzrt, akiknek a teljes sszeget hinytalanul
t kell adnom, msklnben intzkednek. Szmomra a msnap dlig
megszerezhet pnz hasznossgi fggvnye az egysgugrs fggvnyre
emlkeztet: a lpcsfok az adssgom sszegnl tallhat. Ezen sszegnl akr
csak 10%-kal kevesebbet sem rtkelem sokkal tbbre a nullnl, hiszen a
baseballts adssgkezelst nem kerlhetem el vele, pont ennyi pnz viszont mr
igencsak elgedett tenne. Ha sikerlt elteremtenem s kifizetnem tartozsom
sszegt, utna a pnz hasznossgi fggvnybl azonnal eltnik a meredek ugrs.
A hasznossg teljes mrtkben szubjektv megtlst fejez ki, nem
abszolutizlhat. Erre utal a hasznossgelmletben hasznlatos szubjektv vrhat
hasznossg elnevezs, illetve annak szoksos SEU (Subjective Expected Utility)
rvidtse is.

4.2. tblzat: Ftsi mdok knyelmnek hasznossgi fggvnye

fttest padlfts
tvfts 0,8 1
kzponti fts 0,8 1
gzkonvektor 0,4 -
fa, szn klyha 0,2 -
olajklyha 0,2 -
elektromos 0,7 1

Diszkrt rtk attribtumok hasznossgi fggvnyt clszerbb lehet

tblzattal megadni, amint a 4.2. tblzatban lthat egy iroda lehetsges ftsi
mdjainak knyelme pldjn.
Bizonyos szempontok esetn le kell mondanunk a hasznossgi fggvny
alkalmazsrl. ltalban a csak szubjektven minsthet attribtumok ilyenek, ahol
nincsenek olyan jl definilhat vltozk ltal felvehet rtkek, amelyekhez
elzetesen hozzrendelhetnnk a hasznossgi fggvnyrtkeket. Ilyen pl. a
titkrni llsra jelentkezk klseje, vagy az egyes szmtgpmrkk hrneve.
Azrt hasznlunk hasznossgi fggvnyeket, hogy egysges mrcl
szolgljanak az sszes dntsi vltozat rtkelshez. Ha megadjuk az egyes
szempontok hasznossgi fggvnyeit, akkor a dntsi vltozatok rtkelse puszta
adatbevitell egyszersdik, amely adatokhoz egyszeren csak hozz kell rendelni
az elre megadott fggvnyek szerinti hasznossgi rtkeket, pontszmokat. gy
nem fordulhat el, hogy ms-ms mrcvel mrjk az egyes vltozatokat, s
ugyanolyan paramterekkel rendelkez vltozatokat eltren minstsnk.
A szempontonknti hasznossgi fggvnyek hasznlata a valsgban sajnos
nem ilyen egyszer, mivel egy olyan elfeltevsen alapul, amely nem mindig
teljesl. Ezt a problmt a kvantitatv sszemr-rangsorol mdszereknl, a 4.7.4.
alfejezetben trgyaljuk.

49
4.7. A dntsi vltozatok sszehasonlt rtkelse
4.7.1. Franklin-mrleg
A Franklin-mrleg (Franklin balance sheet) az elkpzelhet legegyszerbb
dnts-elkszt technika. Az egyes dntsi vltozatok mellett s ellen szl rvek,
elnyk s htrnyok felsorolsbl ll, amint a 4.3. tblzatban lthat.

4.3. tblzat: Vllalati arculatterv mdostsnak Franklin-mrlege

PRO KONTRA

a rgi nem szp, amatr munka a profi grafikusok drgn vllaljk

a rgi mr nem fejezi ki cgnk
megvltozott misszijt, vzijt
az arculatvlts cgnkre tereln
a sajt figyelmt
kltsges lenne mindent
kicserlni
a rgi arculatot mr megszoktk a
vevk, az j fogadtatsa ktsges
az tmeneti idszakban zavart
okoz a ketts arculat

Benjamin Franklin elszeretettel alkalmazta, s bartainak is a figyelmbe

ajnlotta, amint a kvetkez levlrszlet tanstja. Mivel nem ismerem elgg az
elzmnyeket, nem tudom megmondani, mit hatrozz, de ha akarod, elmondom,
hogyan. () n gy csinlom, hogy egy paprlapot kettosztok egy vonallal kt
oszlopra: az egyik fl odarom hogy Pro, a msik fl, hogy Kontra. Majd hrom-
ngy napi fontolgats utn lerom a kt felirat al azoknak a motvumoknak a
lnyegt, amelyek idnknt eszembe jutnak az adott lps megttele mellett vagy
ellen. Amikor ily mdon elttem van az egsz, megprblom megtlni az
egymshoz viszonytott slyukat () vgl megllaptani, merre billen a mrleg. ()
s annak ellenre, hogy az rvek slyt nem lehet az algebrai mennyisgek
precizitsval meghatrozni, mgis, amikor mindegyiket mrlegelem, kln-kln s
egymssal sszevetve, gy rzem, jobban tudok dnteni, s kevsb vagyok kitve
annak, hogy meggondolatlan lpst tegyek. Valban nagyon hasznosnak tallom
ezt a fajta egyenletet, amelyet taln tanulsgos vagy krltekint algebrnak lehetne
nevezni. (Bigelow, 1887)
A mdszer haszna az, hogy ha elhatrozzuk, hogy paprra vetjk a pro s
kontra rveket, akkor sokkal alaposabban tgondoljuk a dntst, mintha
segdeszkzk nlkl tprengennk rajta. Ennl az egyszer mdszernl a dntsi
szempontok mg csak implicit mdon vannak jelen.
4.7.2. PCI
Akr a Franklin-mrleg sszelltsra, akr attl fggetlenl alkalmazhat a
pro-kontra interakci (PCI: pro-contra interaction) mdszere. A dnts-elksztket
kt csoportra osztjuk: az egyik a szban forg dntsi vltozat mellett, a msik pedig
ellene fog rvelni. Kell felkszlsi id alatt mindkt csoport sszelltja
rvkszlett, majd pedig kt-kt szvivje (jellemzen kb. 10-10 percben) flvltva
rvel: egyik csoport 1. szvivje msik csoport 1. szvivje egyik csoport 2.
szvivje msik csoport 2. szvivje. A msodikknt megszlalk termszetesen
reaglhatnak az elsknt megszlalk ltal elmondottakra is. Ezutn akr szerepet
is cserltethetnk a kt csoporttal: akik eddig mellette rveltek, azoknak ezutn

50
ellene kell majd, s fordtva. Ha elre szlunk, hogy szerepcsere lesz, akkor
trgyilagosabb, elfogulatlanabb, rnyaltabb, sokoldalbb mrlegelsre ksztethetjk
a rsztvevket. Ha attl tartunk, hogy a csoportok nem figyelnek majd oda a msik
csoport mondandjra, elre szlhatunk nekik, hogy ssze kell majd foglalniuk a
msik fl llspontjnak lnyegt. Ezzel arra ksztetjk ket, hogy valban
odafigyeljenek, mit mond a msik oldal, gy nem beszlnek el egyms mellett. Vgl
minden rsztvev ktetlenl hozzszlhat, nemcsak a kt csoportszviv.
4.7.3. Hatsmtrix (POLANO)
A hatsmtrixban mr explicit mdon is megjelennek dntsi szempontjaink. A
gyakran hasznlt POLANO hatsmtrix elnevezs egy hres alkalmazsrl, a
holland POLANO projektrl ragadt a mdszerre. Ennek sorn egy tengeri
folytorkolat rvzvdelmnek lehetsges mszaki megoldsait rtkelte a holland
kormny ltal felkrt multidiszciplinris szakrt testlet. A dnts-elkszts
eredmnyt, az egyes mszaki megoldsok alkalmazsnak vrhat hidrolgiai,
biolgiai, idegenforgalmi, hajzsi, munkagyi stb. kvetkezmnyeit hatsmtrix
formjban terjesztettk a kormny el.

4.4. tblzat: Hatsmtrix alkalmazsa titkrni llsra jelentkezk

sszehasonlt rtkelsre

Nagy Szilvia Tth Lenke ..... Kiss Borbla

KIZR rettsgi + + ..... +
..... ..... ..... ..... .....
angol alapfok + - ..... +
SOROL + vgzettsg titkrnkpz ..... PC kezel
gyakorlat 1 v ..... 5 v
+ nyelvtuds orosz alapfok ..... nmet alapf.
..... ..... ..... .....
viselkeds flnk ..... magabiztos

A hatsmtrix a 4.1. brn vzolt llapot vltozat szempont tr egyik

vetlete, a vltozat szempont tpus dntsi mtrixok egyik fajtja. A 4.4.
tblzatban egy titkrni llsra jelentkezk hatsmtrixos sszehasonlt
rtkelsnek rszlete lthat.
Elszr mindig a kizr szempontokat soroljuk fel, s ezekkel vgznk egy
elzetes szrst. Ha valamelyik dntsi vltozat nem felel meg valamelyik kizr
szempontnak, akkor tovbb mr nem foglalkozunk vele. A hatsmtrixban az egyes
szempontok szerinti hatsok (eredmnyek, kvetkezmnyek) szerepelnek a maguk
termszetes mrtkegysgben vagy szveges lers formjban, hasznossgi
rtkeket itt mg nem rendelnk hozzjuk. A hasznossgok hozzvetleges
rzkeltetsre nha az egyes mezk sznezst, alsatrozst hasznljuk, pl.:
fekete mez rossz, szrke mez kzepes, fehr mez j. (Ezt a nevezetes
POLANO projektben is gy csinltk.) Ugyangy szemlltethetjk az egyes
szempontok eltr fontossgt is. Ez tulajdonkppen egy hromfok skln val
slyozs s hasznossgmegads, de ezekkel a grafikusan rzkeltetett,
hozzvetleges rtkekkel nem vgznk aritmetikai mveleteket, a hatsmtrix
kialaktsa itt befejezdik.

51
 A mdszer haszna a dntsi vltozatok mellett a dntsi szempontok
megjelentse, valamint a vrhat hatsok (eredmnyek, kvetkezmnyek) jl
ttekinthet, rendszerezett formban val bemutatsa a dntshoz(k)nak. A
kvantitatv rangsorol mdszerek alkalmazshoz is szksg van hatsmtrixra,
mint a kvantitatv elemzs bemen adatainak tblzatra.
4.7.4. Kvantitatv MCDA/MCDM
A kvantitatv MCDA technikk arra szolglnak, hogy alkalmazsukkal a
szempontonknti hasznossgokbl sszestett hasznossgokat kpezznk. Az
sszestett hasznossgok alapjn add rangsor megknnyti az sszessgben
legkedvezbb vltozat kivlasztst. A hasznossg teht egy olyan kzs mrcl
szolgl, amely segtsgvel kzvetve sszehasonlthatk egymssal az egybknt
kzvetlenl nem sszemrhet dimenzik.
A 4.5. tblzatban a kvantitatv dntselemzshez leggyakrabban hasznlt
vltozat szempont tpus dntsi mtrix lthat.

4.5. tblzat: Dntsi vltozat-kritrium mtrix

K1 K2 K3 ... Kn
S1 S2 S3 ... Sn Hi
V1 H11 H12 H13 ... H1n H1
V2 H21 H22 H23 ... H2n H2
V3 H31 H32 H33 ... H3n H3
... ... ... ... ... ... ...
Vm Hm1 Hm2 Hm3 ... Hmn Hm

Ez a dntsi mtrix a 4.1. bra ugyanazon vetlete, mint a hatsmtrix annyi

klnbsggel, hogy itt mr a hasznossgokat tntetjk fl, nem az eredmnyeket. A
hasznossgi rtkeket az elre kialaktott hasznossgi fggvnyek alapjn rendeljk
az eredmnyekhez kivve termszetesen azokat az attribtumokat, ahol ilyen
automatikus hozzrendels nem lehetsges. A kizr kritriumokat ebben a
mtrixban mr nem kell szerepeltetnnk, hiszen rangsorolsra mr csak a kizr
kritriumoknak megfelel vltozatokat bocstjuk. A dntsi szempontoknak itt mr a
fontossgi slyszmait is feltntetjk.
A dntsi vltozatok sszestett hasznossga meghatrozsnak szemlleti
alapjul a 4.9. brn lthat modellt hasznljuk.

K3
V1
1
V2
K2

K1

4.9. bra: Kt dntsi vltozat pozcija hrom attribtum terben

(Cooke, Slack, 1991; Keeney, Raiffa, 1993)

52
 Az attribtumok tert Descartes-fle koordintarendszernek tekintve az egyes
dntsi vltozatokat a szempontonknti hasznossgi rtkek, mint koordintk ltal
kitztt pontok jelkpezik. A lehet legrosszabb vltozatnak az orig felel meg, a
lehet legjobbnak pedig a maximlis hasznossgi koordintkkal jellemezhet pont.
Kzenfekv, hogy az ezektl mrt tvolsgokat tekintsk az egyes vltozatok
sszestett hasznossgnak. (Cook Slack, 1991) Az egyik lehetsg az origtl
mrt tvolsg, vagyis az, hogy egy-egy dntsi vltozat milyen messze van a lehet
legrosszabbtl:

n
H(1)
i (S
j1
j Hij )2

Azt tekintjk a legkedvezbb vltozatnak, amelyiknl a fenti rtk a

legnagyobb.
Egy msik lehetsg a maximlis hasznossgi koordintkhoz tartoz ponttl
mrt tvolsg, azaz hogy egy-egy dntsi vltozat milyen kzel van a lehet
legjobbhoz:

n
Hi
(2)
S
j1
j
2
(Hmax Hij )2

Itt pedig azt tekintjk a legkedvezbb vltozatnak, amelyiknl a fenti rtk a

legkisebb.
A leggyakrabban alkalmazott algoritmus a slyozott hasznossgok egyszer
sszegzse:

n
Hi ( 3)
S jHij
j1

A legkedvezbb vltozat az, amelyiknl a fenti rtk a legnagyobb. Ehhez az

algoritmushoz nem nyjt olyan megnyugtat szemlleti alapot a 4.9. brn vzolt,
szles krben elfogadott dntselmleti modell, mint a ktfajta vektorilis
sszegzshez. Kiemelked alkalmazsi gyakorisgnak f oka az egyszersge.
Az azonos hasznossg dntsi vltozatok elhelyezkedst a 4.10. bra
szemllteti.
Az brn bemutatott kt attribtumos esetben a kt vektorilis sszegzs
esetn kt krven, az egyszer sszegzs esetn pedig egy egyenesen tallhatk
az sszessgben egyenrtk vltozatok. Hrom szempont esetn gmbhjakat
s skot kapunk, s gy tovbb. (A fentieken kvl mg sok ms rangsorol
algoritmus ltezik, ezek ismertetst ld.: Kindler Papp, 1977.)
Amint azt a dntsi szempontrendszer kialaktsnak trgyalsa (4.6. fejezet)
vgn mr megjegyeztk, a kritriumonknti hasznossgi fggvnyek hasznlata
sajnos nem olyan felhtlen, mint els rnzsre ltszik. Amikor szempontonknt
kln-kln kialaktjuk s utlag valamilyen MCDM algoritmussal sszegezzk a
hasznossgi rtkeket, akkor ez azon az elfeltevsen nyugszik, hogy az egyes
attribtumok hasznossgi fggvnyei teljesen fggetlenek egymstl. Ez azonban
korntsem igaz minden esetben.

53
 K1

S1 H max

Vi

S2 H max K2

4.10. bra: Hrom rangsorol algoritmus azonos hasznossg grbi

kt dntsi szempont esetn

A 4.11. brn lthat kt attribtum ered hasznossgt megjelent sknak

brmelyik kritrium-tengelyre merleges metszete a msik kritrium hasznossgi
fggvnygrbjt rajzolja ki. Ha a kt hasznossgi grbe fggetlen lenne, akkor
mindegyik metszet egyforma volna, hiszen az egyik attribtum hasznossga nem
fggene attl, hogyan alakul a msik attribtum. Itt azonban nem egyformk ezek a
metszetek, hanem az attribtumsk klnbz rszein klnbzek a hasznossgi
fggvnyek alakjai.

K2

K1

4.11. bra: Plda a hasznossg alakulsra nem fggetlen szempontok esetn

54
 Tekintsk pl. egy lzeres megmunklberendezs kivlasztst a berkezett
ajnlatok kzl. Legyen az egyik dntsi kritrium a megmunklhat munkadarab
maximlis mrete, egy msik szempont pedig a kszthet legkisebb furattmr.
Ha van egy olyan zleti lehetsgnk, ahol klnlegesen kis tmrj furatokkal
elltott, klnlegesen nagy mret alkatrszek gyrtsra kaphatnnk jl fizet
megrendelst, akkor nyilvnval, hogy a kt attribtum hasznossga nem tekinthet
fggetlennek. nmagban hiba brmilyen nagy a megmunklhat munkadarab
mrete, ha nem elg kicsi a kszthet furattmr, s fordtva: nmagban hiba
brmilyen kicsi a kszthet furattmr, ha nem elg nagy a megmunklhat
munkadarab mrete. A klnleges alkatrszeket egyik berendezssel sem tudjuk
elkszteni, a kedvez zleti lehetsget egyik segtsgvel sem tudjuk kihasznlni.
Itt azonban nem kizr kszbszintekrl van sz, a klnleges rtkpr-
tartomnyon kvl es berendezsek is megfelelek, hasznossguk nem nulla, csak
kisebb. Knnyen lehet, hogy az sszes szempontot (az egyes tpusok vtelrt,
megbzhatsgt stb.) figyelembe vve nem ebbl a klnsen kedvez
tartomnybl fog kikerlni az sszessgben legkedvezbb vltozat.
Egymstl fgg hasznossg kritriumok esetn ltalban az albbi ngy
megolds kzl vlaszthatunk. (Keeney, Raiffa, 1993)
1. Az egymssal sszefgg kritriumok mdostsa, talaktsa j, fggetlen
attribtumokk.
2. Az sszestett hasznossg kzvetlen meghatrozsa a kritikus tartomny kell
szm hasznossgi rtknek interpolcijval, extrapolcijval,
grbeillesztssel.
3. A kritikus tartomnyban vagy annak rsztartomnyaiban loklis rvny,
specilis hasznossgsszest kpletek alkalmazsa.
4. ltalnosabb, tfogbb kritriumok s hasznossgi fggvnyek hasznlata.
A kls krlmnyek bizonytalansgt, azaz a klnbz lehetsges
vilgllapotokat s bekvetkezsi valsznsgeiket a 4.6. tblzatban lthat
vltozatllapot tpus dntsi mtrix segtsgvel tekinthetjk t, amely a 4.1.
brnak egy msik vetlete, mint az eddigiek.

4.6. tblzat: Dntsi vltozatokat s vilgllapotokat tartalmaz dntsi mtrix

1 2 3 ... r
P1 P2 P3 ... Pr Hi
V1 H11 H12 H13 ... H1r H1
V2 H21 H22 H23 ... H2r H2
V3 H31 H32 H33 ... H3r H3
... ... ... ... ... ... ...
Vm Hm1 Hm2 Hm3 ... Hmr Hm

Bizonytalansg esetn az egyes dntsi kritriumok szerinti hasznossgokat a

BayesLaplace szably alkalmazsval szmthatjuk ki. E szably szerint az egyes
vilgllapotok bekvetkezsekor vrhat eredmnyek hasznossgt a vilgllapotok
bekvetkezsi valsznsgeivel slyozva vesszk figyelembe:

r
Hij PkHijk
k 1

55
 Az gy kiszmtott Hij rtkek behelyettesthetk brmelyik elbb trgyalt
kpletbe. A teljes sszefggsek a fenti hrom rangsorol algoritmus esetben:

n r
Hi(1) (Sj
j 1
P H
k 1
k ijk )2

n r
Hi( 2) Sj2 (Hmax PkHijk )2
j1 k 1

n r
Hi( 3) Sj PkHijk
j1 k 1

4.7.5. A kvantitatv MCDA/MCDM mdszerek kritikja

A dntstmogat kvantitatv mdszerek alkalmazsi gyakorisgrl ksztett
statisztikkban (Ledbetter, Cox, 1977; Shannon, Long, Buckles, 1980; Forgionne,
1983 stb.) vagy egyltaln nem, vagy csak nyomokban volt kimutathat az MCDA
mdszerek gyakorlati alkalmazsa. Mi lehet ennek az oka?
Az MCDA mdszerek alkalmazsa rendkvl idignyes, munkaignyes,
eszkzignyes, informciignyes, kltsges. Ki kell alaktani a dntsi
szempontokat a trgyalt szablyokat kvetve, azok hasznossgi fggvnyeit s
egymshoz viszonytott fontossgi slyszmait, majd vgig kell minsteni
mindegyik vltozatot mindegyik szempontbl, bizonytalansg esetn minden
vilgllapot esetre, s mindezt tbb dnts-elkszt vlemnyt sszegezve,
statisztizlva. Ha pedig az egyes attribtumok hasznossgi fggvnyei nem
fggetlenek egymstl, akkor mint lttuk nem alkalmazhat az MCDM sszegz
kplet, s a MAUT alapelvt feladva kerl utat kell tallni az ered hasznossg
meghatrozsra. Ezek a kerl utak azonban igencsak idignyesek, tbbnyire
specilis matematikai szaktudst ignyelnek, egy rszk pedig nem is jrhat
minden esetben. Mindezek miatt ktsges, hogy a rfordtott id, munka s kltsg
vajon megtrl-e a dnts minsgnek javulsban. Msrszt, mg ha vrhatan
megtrlne is, akkor sem ll mindig rendelkezsnkre az MCDA alkalmazshoz
szksges tetemes id s erforrs. Mindkt esetben teljesen racionlis az MCDA
alkalmazsnak mellzse az n. metaracionalits elve rtelmben, amely elvet a
6.4. fejezetben trgyaljuk.
Tovbbi problma, hogy a klnbz MCDM algoritmusok ms-ms rangsort
adnak eredmnyl ugyanazokbl a kiindul adatokbl, s nincs md annak
eldntsre, hogy melyik sszest kplet eredmnyt fogadjuk el a tbbiekvel
szemben. A klnbz algoritmusok eredmnyei csak akkor vlnak hasonlv vagy
azonoss, ha a dntsi vltozatok kztt jelents klnbsgek vannak. Ilyen
jelents klnbsgek esetn azonban, amikor a dntsi vltozatok rangsora
nyilvnval, a dntshez nincs szksg semmilyen dntselemzsre, gy MCDM
algoritmusra sem.
Az MCDA mdszerek csakgy, mint a hatsmtrix csak azonos vagy
tbb-kevsb hasonl termszet dolgok sszehasonltsra alkalmasak, amelyek
hatsai ugyanazon jellemzk (attribtumok) szempontjbl vizsglhatk. Minl
jobban klnbzik a dntsi vltozatok jellege, annl kevsb tallunk olyan
attribtumokat, amelyek az sszes vltozatra rtelmezhet egysges rtkelsi

56
szempontokknt szolglhatnnak. Ha pl. j irodt keresnk vllalkozsunk szmra,
akkor a lehetsges helysznek mindegyikre egyformn rtelmezhet az alapterlet,
a brleti dj stb. Ha viszont azt akarjuk eldnteni, hogy pl. cgnk forgalmnak
fellendtse rdekben egy forgalmasabb helyen lv, nagyobb, elegnsabb irodba
kltzznk-e, vagy termknk tovbbfejlesztsbe fektessk-e ugyanezt a pnzt,
netn egy nagyszabs reklmhadjratra fordtsuk-e, akkor igencsak nehz lenne
kzs attribtumokat tallni, amelyek egysges rtkelsi szempontokknt
szolglhatnnak. Ennyire eltr jelleg dntsi vltozatok sszehasonlt
rtkelshez be kell rnnk a Franklin-mrleg alkalmazsval.
Herbert Simon, Nobel-emlkdjas kzgazdsz, a dntselmlet egyik
legnagyobb klasszikusa laboratriumi ksrleti eredmnyekre alapozva kritizlja az
ltala SEU (Subjective Expected Utility, szubjektv vrhat hasznossg) elmletnek
nevezett MAUT MCDA modellt. A bizonytkok () egyltaln nem hagynak
ktsget afell, hogy az emberi viselkeds ezekben a vlasztsi helyzetekben
mindegy, hogy milyen okok miatt nagymrtkben eltr a SEU elmlet elrsaitl.
() Az emberek mg ezekben a viszonylag egyszer szitucikban sem
rendelkeznek sem a tnyekkel, sem az rtkek konzisztens struktrjval, sem
azzal a gondolkodsi kpessggel, amivel rendelkeznik kellene ahhoz, hogy a SEU
elveket alkalmazzk. (Simon, 1983)
Simon sajt gyakorlati MCDM alkalmazsi tapasztalatait is lerja.
Mdszernket szmos zemben lehet s lehetett alkalmazni ilyen gyakorlati dntsi
feladatra, s gy tnik, kielgten mkdik. Amit hangslyozni akarok az az, hogy a
val vilg egy kicsiny rsznek nagyon leegyszerstett kpre vonatkozik, s hogy
az ebbl szrmaz dntsek kielgt volta sokkal inkbb a kzelt feltevsek
adekvtsgtl s az ezeket altmaszt adatoktl fgg, mint a SEU dntsi
szablya ltal elrt rtkmaximalizlsi szmtsoktl. Ezrt teljesen elkpzelhet,
hogy valaki egy egszen ms dntsi eljrst gondol ki a SEU elmlet keretein
kvl, amely ezekben a szitucikban jobb dntsekhez vezet (a val vilg
kvetkezmnyeiben mrve), mint a mi dntsi szablyunk. (Simon, 1983)
Simon azt is bebizonytotta, hogy az MCDA elmleti httere, a MAUT is
tarthatatlan. A rszletes elmleti brlatot ebben a gyakorlati tananyagban nem
idzzk, csupn annak vgkvetkeztetst. Fogalmilag a SEU modell egy olyan
gynyr dolog, amely kiemelked helyet rdemel Platon ideinak vilgban. De
risi nehzsgek teszik lehetetlenn akrmilyen sz szerinti mdon val
alkalmazst a tnyleges emberi dntshozatalban. (Simon, 1983) A helyette
javasolt, n. korltozott racionalits s adminisztratv viselkeds modellje amelyet
az 5.3. fejezetben trgyalunk ler modellknt sokkal jobban megfelel ugyan, de
magyarz modellknt sajnos nem, mert ads marad alapvet krdsek
megvlaszolsval. Amg ez nem trtnik meg, addig a neoklasszikus elmlet
dominancijt az a tny biztostja, hogy semmivel nem lehet legyzni valamit.

Gyakran hallhatjuk s olvashatjuk a kzgazdasgi Nobel-dj kifejezst. Csakhogy Alfred Nobel a

kzgazdasgtan mvelinek nem alaptott djat! Vgrendeletben fizikai, kmiai, lettani-orvosi,
irodalmi s bkedjat alaptott, amelyeket els zben halla utn t vvel, 1901-ben tltek oda. A
kzgazdasgi djat 1968-ban a Svd Nemzeti Bank (Sveriges Riksbank) alaptotta, fennllsnak
300. vfordulja alkalmbl. A dj neve: A Svd Nemzeti Bank kzgazdasgtudomnyi dja Alfred
Nobel emlkre (Sveriges Riksbank pris i ekonomisk vetenskap till Alfred Nobels, illetve angolul: The
Bank of Sweden Prize in Economic Sciences in Memory of Alfred Nobel). A kzgazdasgi dj
odatlsrl a Nobel-djakhoz hasonlan a svd Kirlyi Tudomnyos Akadmia (Kungliga
Vetenskapsakademien) djbizottsga dnt. A kzgazdasgi Nobel-emlkdj elnevezst viszont
elfogadhat rvidtsnek tartom.

57
(Elster, 1986) Ez az oka annak, hogy hibi ellenre a mai napig is tmaszkodunk
a MAUT-ra, mint szemlleti alapra.
4.8. A dnts meghozatala
4.8.1. Programozott s programozatlan dntsek
Simon (1960) nyomn programozott s programozatlan dntseket
klnbztetnk meg. A programozott dnts ismtld, rutinszer, ezrt az ilyen
problmk megoldsra rendszerint kidolgoznak egy meghatrozott rutin eljrst. A
programozatlan dnts egyedi, jszer, stratgiai fontossg. Nincs rutinszeren
alkalmazhat megoldsi mdja, vagy azrt, mert
korbban mg nem fordult el, vagy mert
pontos termszete nehezen hatrozhat meg vagy bonyolult, vagy mert
annyira fontos, hogy egyedi bnsmdot rdemel.
E kt vgletes tpus kztt a tbb vagy kevsb programozott dntsek
tmeneti forminak szles sklja helyezkedik el. A problmamegolds (s azon
bell a dnts) eddigiekben trgyalt, ltalnos cl folyamatt programozatlan
szitucikban rdemes alkalmazni. Ez az ltalnos cl folyamat idignyes s
drga, ezrt minl programozottabb a szituci, annl inkbb rdemes egy
specifikus eljrst kialaktani, amely egyszerbb, gyorsabb, olcsbb, s
rutintevkenysg lvn beosztottakra bzhat. A menedzser rtkes ideje s
energija gy felszabadul a nem rutinszer, programozatlan dntsek
meghozatalra, amit senki ms nem vgezhet el helyette.
A programozatlansg elbb felsorolt hrom esetbl a 2. eset els fele (pontos
termszete nehezen hatrozhat meg) a megoldand problma
strukturlatlansgra vonatkozik, amely fogalommal a 2.1 fejezetben ismerkedett
meg. Az 1. s a 3. eset, valamint a 2. eset msodik fele (bonyolult) teljeslse
viszont nem jelenti azt, hogy ne lehetne jl strukturlni a problmt, csupn annyit
jelent, amennyit Simon odart. A hrom eset kz Simon vagy" logikai kapcsolatot
rt. Ez azrt fontos, mert gyakori tvhit, hogy a jl strukturlt problmk
megoldsrl minden esetben programozott dntsek szletnek, a rosszul
strukturltakrl pedig programozatlanok. A mszaki fejleszts pl. tlnyomrszt
(br nem kizrlag) jl strukturlt problmk megoldsrl hozand programozatlan
dntsek vilga. A fejlesztk jratlan ton prblnak elrehaladni, eltren a
termels rutinszer, programozott vilgtl. Olyan mszaki dntseket kell hozniuk
termszetesen gazdasgi vetlettel , amilyeneket korbban mg nem hoztak. De
ezek a mszaki-gazdasgi problmk tbbnyire (ha nem is mindig) nagyon is jl
strukturltak: egzakt mdon specifiklhatk a megfelelsg kritriumai, az llapotok
s az tmenetek modellezhetk, az j ismeretek nemklnben, a mkdsi
krnyezet is lerhat, s (majdnem) mindent valban meg lehet mrni, illetve a
szksges adatokhoz hozz lehet frni.
4.8.2. Szavazsi paradoxonok
A testleti dntseket igen sokszor szavazssal hozzk meg. Csakhogy a
leggyakrabban hasznlt szavazsi s szavazatsszestsi mdszerek tbbsge
matematikai, mrselmleti szempontbl alapveten, durvn hibs. Az ilyen
mdszerekkel kapott eredmnyeknek tbbnyire nem sok kzk van a szavazk
vlemnyhez, akarathoz. St, gyakran mg a szavazs eredmnyt sem lehet
egyrtelmen meghatrozni. Ezt a jelensgcsoportot a mlt szzad kzepe ta
ismerik a dntselmletben, tantjk is vilgszerte, de mivel dntstant viszonylag
kevesen tanulnak, annak matematikai vonatkozsait pedig mg kevesebben, a
kztudatba a mai napig sem ment t. A problmkat szmpldkon mutatom be.

58
A szavazsi paradoxonok jelensge, fajti
Tegyk fel, hogy egy 60 fs testletnek vlasztania kell hrom dntsi vltozat,
A, B s C kzl. A hatvan ember vlemnye a kvetkezkppen oszlik meg:
23 f szerint ACB,
21 f szerint BCA,
14 f szerint CBA,
2 f szerint CAB.
Az XY jells a preferencia-relci jele: azt jelenti, hogy az X vltozatot
preferljuk (azaz elnyben rszestjk), az Y-nal szemben. Az X~Y jells pedig az
indifferencit (azaz kzmbssget) fogja jelenteni, amikor az X s Y vltozatot
egyenrtknek talljuk.
Szavazs a legjobb vltozatra
Taln a leggyakoribb szavazsi mdszer az, amikor mindenki csak egy
vltozatot jellhet meg a szavazlapon, azt, amelyik szerinte a legjobb. Pldnk
esetben a hrom vltozatra az albbi szm szavazatot adjk le:
A: 23 szavazat, B: 21 szavazat, C: 16 szavazat.
Teht a szavazs eredmnye: ABC, gy az A vltozat mellett dntenek.
Szavazs a teljes rangsorra, kirtkels pontozssal
Azonban felvetheti valaki a dntshozk kzl, hogy azt is figyelembe kellene
venni, hogy ki melyik vltozatot teszi a msodik helyre, s melyiket a harmadikra. Ez
ugyanolyan fontos informci, mint az, hogy melyiket teszik az els helyre, s ezt
nem szabad figyelmen kvl hagyni, esetnkben az informci ktharmadt mintegy
a szemtbe dobni. Ha a dntshozk fejben lv teljes informcit felhasznljk,
s a szavazlapokon a teljes sorrendet adja meg mindegyik szavaz, akkor a
leggyakrabban pontozssal szoktk sszesteni a szavazatokat. Nzznk hrom
klnbz pontrendszert, egy egyenleteset* (az olimpiai pontok mintjra), s kt
olyat, ahol az els helyezett kiemelt pontszmot kap (autversenyek mintjra).
Az els pontrendszer legyen:
1. hely: 2 pont, 2. hely: 1 pont, 3. hely: 0 pont.
Ezzel a pontozssal:
A: 48 pont, B: 56 pont, C: 76 pont.
Teht a szavazs eredmnye:
CBA,
gy a C vltozat mellett dntenek.
A msodik pontrendszer legyen:
1. hely: 6 pont, 2. hely: 1 pont, 3. hely: 0 pont.
Ezzel a pontozssal:
A: 140 pont, B: 140 pont, C: 140 pont.
Teht a szavazs eredmnye:
A~B~C,
vagyis holtverseny alakul ki.
A harmadik pontrendszer legyen:
1. hely: 10 pont, 2. hely: 1 pont, 3. hely: 0 pont.
Ezzel a pontozssal:
A: 232 pont, B: 224 pont, C: 204 pont.

*
A lpten-nyomon alkalmazott egyenletes pontszm-hozzrendels nmagban vve is
nyilvnvalan flsleges, hiszen elg volna a helyezsi szmokat sszeadni, s a legkisebb szm
nyerne.

59
Teht a szavazs eredmnye:
ABC,
gy az A vltozat mellett dntenek.
Szavazs a teljes rangsorra, kirtkels pros sszemrssel
Felvetheti valaki a dntshozk kzl, hogy ha pontozssal ennyire nem
egyrtelm az eredmny, akkor sszestsk a szavazlapokat pros
sszemrssel. Azaz pronknt nzzk meg, hogy hnyan tartjk jobbnak az egyik
dntsi vltozatot, s hnyan a msikat. Ezen a mdon rtkelve:
B(35)A(25), C(39)B(21), C(37)A(23).
A hrom vltozat preferenciagrfjt felrajzolva:
A
B C
Teht a szavazs eredmnye:
CBA,
gy a C vltozat mellett dntenek.
Vagyis a szavazs mdjnak vltoztatsval, illetve ugyanazon szavazsi
mdszer mellett az sszests mdjnak vltoztatsval szinte brmilyen eredmnyt
ki lehet hozni anlkl, hogy kzben a dntshozk vlemnye egy fikarcnyit is
megvltozna. Ne felejtsk el, hogy a bemutatott szavazsi s szavazat-sszestsi
mdok nem puszta kitalcik, hanem a mindennapi letben lpten-nyomon hasznlt
mdszerek! De a fentieken kvl mg ms baj is van ezekkel a szavazsi s
sszestsi mdszerekkel.
Borda-paradoxon
Nzzk elszr a pontozst, ismt egy szmplda segtsgvel. t
dntshoz szavazssal vlaszt hrom dntsi vltozat, A, B s C kzl.
Vlemnyk a kvetkezkppen oszlik meg:
2 f szerint ABC,
3 f szerint CAB.
Pontozzunk a kvetkezkppen:
1. hely: 2 pont, 2. hely: 1 pont, 3. hely: 0 pont.
Ezzel a pontozssal:
A: 7 pont, B: 2 pont, C: 6 pont.

Teht a szavazs eredmnye:

ACB,
gy az A vltozat mellett dntenek.
Ekkor azonban a dntshoz testlet arrl rtesl, hogy a B dntsi vltozattal
mgsem szmolhatnak, csak az A s a C kzl vlaszthatnak. A dntshozk
vlemnye vltozatlan a megmaradt alternatvkrl:
2 f szerint AC,
3 f szerint CA.
Az egyenletesen cskken pontsklt kvetkezetesen megtartva:
1. hely: 1 pont, 2. hely: 0 pont.
Az gy add pontszmok:
A: 2 pont, C: 3 pont.
Teht a szavazs eredmnye:
CA,
gy a C vltozat mellett dntenek.

60
 Teht: ha a szavazs megnyersre eslytelen B vltozat is szerepel a dntsi
vltozatok kztt, akkor a szavazs eredmnyeknt az A vltozat meg fogja elzni a
C vltozatot, s meg fogja nyerni a szavazst; ha viszont a B vltozat nem szerepel,
akkor a C vltozat fogja megelzni az A vltozatot, s megnyerni a szavazst.
Vagyis egy harmadik dntsi vltozat jelenlte vagy jelen nem lte befolysolja kt
dntsi vltozat preferencia-relcijt, ami nyilvnvalan ellentmond a jzan sznek.
Ez a Borda-paradoxon, a jelensget felismer matematikus neve utn. A Borda-
paradoxon nemcsak egy-egy vltozat-prral fordul el, hanem szmos dntsi
vltozatbl ll teljes rangsorok is egy az egyben a fejk tetejre llthatk az utols
helyezett elhagysval.
A Borda ltal felismert jelensg teht nem kevesebbet jelent, mint hogy a
rangsorok megadst kr s azokat pontozssal sszegz szavazsokon elg
elindtani vagy visszalptetni egy teljesen eslytelen dntsi vltozatot, s fejtetre
llhat a teljes rangsor. Aki nem tanult dntselmletet, az nem is sejti, hogy a
szavazs eredmnyt a remnytelenl leszakadt, senki ltal komolyan nem vett
vltozat jelenlte vagy tvollte dnttte el.
A dntselmletben klnbz szerzk klnbz aximarendszereket
lltottak ssze. Szinte mindegyikben szerepel a lnyegtelen vltozatoktl val
fggetlensg elve, azaz hogy kt dntsi vltozat preferenciarelcija nem fgghet
attl, hogy egy harmadik vltozat szerepel-e a rangsoroland vltozatok kztt, vagy
sem. A Borda paradoxon ezt a szles krben elfogadott aximt srti meg.
Inkonzisztens hurok
Most nzzk a pros sszemrst. Hrom dntshoz szavazssal vlaszt
hrom dntsi vltozat, A, B s C kzl. Vlemnyk a kvetkez:
1. dntshoz szerint ABC,
2. dntshoz szerint BCA,
3. dntshoz szerint CAB.
Pros sszemrssel rtkelve:
A(2)B(1), B(2)C(1), C(2)A(1).
A hrom vltozat preferenciagrfjt felrajzolva:
A
B C
Teht a szavazs eredmnye:
ABCABCABC,
vagyis a hrom vltozat rangsora egy nmagba visszatr preferenciasorrend,
n. inkonzisztens hurok (kvetkezetlen hurok), esetnkben hrom vltozat lvn a
hurokban inkonzisztens trid (azaz kvetkezetlen hrmas), ami nyilvnvalan
ellentmond a jzan sznek. Az inkonzisztens trid nem tvesztend ssze az albbi
eredmnnyel:
A~B~C,
azaz a holtversennyel! A holtverseny egy rtelmes eredmny, az inkonzisztens trid
vagy akrhny vltozatbl ll hurok viszont nyilvnvalan rtelmetlen.
Ha AB s BC, akkor a jzan sz nyilvnvalan megkveteli, hogy AC
legyen. Ez az n. preferencia-relcik tranzitivitsnak elve, ami szintn szerepel
szinte mindegyik dntselmleti aximarendszerben. A pros sszemrs ezt a
szles krben elfogadott aximt srti meg.

61
A szavazsi paradoxonok magyarzata s elkerlse mrsi sklk
A szavazsi paradoxonok problmjnak magyarzata s megoldsa a
mrselmletben rejlik. (Stevens, 1946, 1951; Kindler, Papp, 1977)
A mrs szmok hozzrendelse objektumokhoz, azok tulajdonsgaihoz,
esemnyekhez, szablyok valamilyen halmaza szerint.
A klnbz mrsi sklk az albbi aximarendszerre plnek.
Egyenlsgi aximk
1. vagy A=B vagy AB
2. ha A=B akkor B=A
3. ha A=B s B=C akkor A=C
Sorrendisgi aximk
4. ha A>B akkor nem lehet B>A
5. ha A>B s B>C akkor A>C
Additivitsi aximk
6. ha A=P s B0 akkor A+B>P
7. A+B=B+A
8. ha A=P s B=Q akkor A+B=P+Q
9. (A+B)+C=A+(B+C)
A fenti hrom axima-csoport lpcszetes felhasznlsval az albbi tpus
mrsi sklk pthetk fel.
Nominlis (nvleges) skla
A nominlis (nvleges) skla az egyenlsgi aximkra pl, a tbbi aximt itt
mg nem rvnyestjk. A szmok itt puszta cmkk, amelyek helyett szavak, betk,
sznek stb. is hasznlatosak. A nominlis mrsnek kt tpusa van:
A) Egyedek azonostsa, amikor ugyanazt a szmot (vagy egyb jelet) nem
rendelhetjk hozz egynl tbb egyedhez. Ilyen pl. az autk rendszma.
B) Osztlyok megjellse, amikor egy-egy osztly sszes tagjhoz ugyanazt a
szmot (vagy egyb jelet) rendeljk. Ilyen pl. az autkon az orszgjelzs.
A nominlis mrszmok (vagy egyb jelek) a puszta azonossgnl tbbet
nem fejeznek ki. Nominlis skln a kvetkez statisztikai jellemzk szmthatk:
gyakorisg, mdusz, kontingencia-egytthat.
Ordinlis (sorrendi) skla
Az ordinlis (sorrendi) skla az egyenlsgi s a sorrendisgi aximkra pl,
az additivitsi aximkat itt mg nem rvnyestjk. Az ordinlis mrs az
azonostson tl a kisebb/nagyobb relci meghatrozsra, s ez alapjn rangsor
fellltsra is alkalmas. Ilyen pl. a versenyfuts stopper nlkl, amikor csupn a
berkezsi sorrendet tudjuk meghatrozni. Az ordinlis mrs eredmnye, a
rangsorban elfoglalt helyet jelz n. rangszmok (helyezsi szmok) puszta
sorrendet fejeznek ki, semmi tbbet. A rangszmok nem hordoznak semmifle
informcit az abszolt vagy a relatv nagysgokrl, a klnbsgekrl vagy az
arnyokrl.
Mivel a sorrendi sklnl mg nem rvnyestjk az sszeadsi aximkat,
rangszmokra nincs rtelmezve az sszeads mvelete, s termszetesen az
sszeadsbl szrmaztathat tbbi aritmetikai mvelet (kivons, szorzs, oszts)
sem. Rangszmokkal teht nem vgezhet semmilyen szmtani mvelet, mert ezek
matematikailag ugyanolyan rtelmetlenek, mint pl. a nullval val oszts. Az ilyen
mveletek eredmnye csupn egy tkletesen rtelmetlen szmjegy, ami nem
jelent semmit. Ordinlis skln a nominlis skln szmthatkon tl a kvetkez
tovbbi statisztikai jellemzk szmthatk: kvantilisek (medin, kvantilisek stb.),
rangkorrelcis egytthat.

62
Intervallumskla
Az intervallumskla a teljes aximarendszerre pl. Ez mr kvantitatv skla,
a sz kznapi rtelmben. A skla nullpontja megegyezs krdse, elvileg
tetszlegesen megvlaszthat. Ilyen pl. a hmrsklet Celsius-sklja, a klnfle
naptrrendszerek idszmtsai, vagy az sszes logaritmikus skla. Intervallum-
skln megengedhet az albbi tpus sklatranszformci:
x = ax + b
ahol a 0.
Azaz kisebb vagy nagyobb lptkre vlthatunk, s a nullpontot is eltolhatjuk. A
nullpont nknyessge miatt az intervallumskln mrt rtkeknek csak a
klnbsgei rtelmezhetk, az arnyai nem. Nem mondhatom pl. azt, hogy a 40C-
os szobban ktszer olyan meleg van, mint a 20C-osban, vagy hogy a 2000. v
ktszer olyan rgi idpont, mint az 1000. v, hiszen ha arrbb tolom az nknyesen
megvlasztott nullpontot, az arnyok rgtn megvltoznak. Az intervallumskln
mrt rtkek klnbsgnek viszont mr rtelmezhet az arnya, hiszen a
kivonskor a fenti egyenlet b konstansa kiesik. Igaz pl. az, hogy a 40C-os
hmrsklet-klnbsg ktszer akkora, mint a 20C-os, vagy hogy egy 30 ves
idtartam ktszer olyan hossz, mint egy 15 ves, ezek nem fggenek a
hmrsklet- vagy az idmrs nullpontjnak megvlasztstl.
Intervallumskln a sorrendi skln szmthatkon tl a kvetkez
tovbbi statisztikai jellemzk szmthatk: szmtani tlag, (abszolt) szrs,
korrelcis egytthat.
Arnyskla
Az arnyskla szintn a teljes aximarendszerre pl. Abban klnbzik az
intervallumskltl, hogy termszetes nullpontja van, teht a nullaszint nem
megegyezs krdse, nem vlaszthat meg tetszlegesen. Ilyen pl. a hmrsklet
Kelvin-sklja, a tmeg, a hosszsg stb. Arnyskln csak az albbi tpus
sklatranszformci engedhet meg:
x = ax
ahol a 0.
Azaz kisebb vagy nagyobb lptkre vlthatunk, de a nullpontot nem tolhatjuk el,
mert az termszettl fogva adott. A nullpont termszetessge miatt az arnyskln
mrt rtkeknek az arnyai is rtelmezhetk, nemcsak a klnbsgei. A 400 K-es*
hmrsklet pl. valban ktszer olyan meleg, mint a 200 K-es, hiszen az elemi
rszecskk mozgsi energija ktszer akkora, lvn a 0 K ppen a nulla mozgsi
energia szintje; 6 kg hromszor akkora tmeg, mint 2 kg; 15 cm tszr akkora
hosszsg, mint 3 cm stb.
Arnyskln az intervallumskln szmthatkon tl a kvetkez tovbbi
statisztikai jellemzk szmthatk: mrtani tlag, harmonikus tlag, relatv szrs.
Az intervallumsklt s az arnysklt egytt szoks a mennyisgi skla
elnevezssel is illetni. (Hegeds, 1978)
Magasabb sklaszint adatokbl mindig elllthat alacsonyabb sklaszint
adat, fordtva viszont sohasem. Egy futverseny helyezseit pl. el tudjuk lltani a
versenyzk ideredmnyeibl, azonban fordtva, a helyezsekbl (a befutsi
sorrendbl) nem tudjuk ellltani az ideredmnyeket. A sorrend nem fejezi ki a
klnbsgeket s az arnyokat, a mennyisgi (intervallum- vagy arny-) sklaszint

*
A Kelvin szt 1967 ta SI-egysgknt nagy K betvel jelljk, s nem tesszk mg a fok szt.
Azonban, amikor a kelvint 1954-ben bevezettk (CGPM, 1956), akkor a Kelvin-fokot fogadtk el, s
K alakban rtk; a fokot 1967-ben hagytk el (CGPM, 1969).

63
adatok viszont a sorrendet is mutatjk. A lefel mehetnk, flfel nem szably
termszetesen az sszes sklatpusra igaz, az ordinlis s a mennyisgi skla
viszonyt a szavazsi paradoxonok magyarzata kedvrt emeltk ki a tbbi kzl.
E kt sklatpus kztti fontos klnbsg azzal is megvilgthat, hogy sorrendi
sklaszint mrsnl mindig egymshoz viszonytjuk a mrend objektumokat,
mennyisgi sklaszint mrseknl viszont mindig valamilyen etalonnal hasonltjuk
ssze ket.
A mrsi sklaszint nem tvesztend ssze a mrsi pontossggal! Ha pl. van
egy digitlis kijelzs frdszobai mrlegnk, amely 10 dkg pontossggal jelzi a
rajta ll szemly tmegt, akkor a 75,16 kg s a 75,24 kg tmeg embert
arnyskla szint mrssel egyarnt 75,2 kg-osnak mutatja, s nem tudjuk
megmondani, melyikk a nehezebb. De ha van egy kg-skla nlkli karos
mrlegnk, amely mr 5 dkg klnbsg hatsra is elbillen, akkor sorrendi
sklaszint mrssel a kt ember tmegt nem ismerve is eldnthetjk, melyikk
a nehezebb.
A mrsi sklatpusok ismeretben mr vilgoss vlik a szavazsi
paradoxonok oka. A dntshozktl minden esetben sorrendet, vagyis ordinlis
sklaszint mrsi eredmnyt krtnk. Pontozskor a rangszmokhoz teljesen
nknyes, lgbl kapott l-mennyisgi szmokat rendeltnk. Erre valjban semmi
alapunk nem volt, hiszen a rangszmok semmit sem mondanak a klnbsgekrl
vagy az arnyokrl, esetnkben arrl, hogy mennyivel vagy mennyire tartjk jobbnak
egyik vltozatot a msiknl. Az egy jelltre val szavazs pedig lnyegben az
albbi pontozssal egyenrtk:

1. hely: 1 pont, 2. hely: 0 pont, 3. hely: 0 pont, n. hely: 0 pont.

Ez ppen olyan alaptalan felttelezs a dntshozk ismeretlen vlemnyrl a
klnbsgeket illeten, mint a tbbi pontszmrendszer. Pros sszemrs esetn
pedig a sorrendi sklaszint adatokat sszeadtuk, amely mvelet, mint tisztztuk,
matematikailag nincs rtelmezve, az gy kapott eredmny egy teljesen rtelmetlen
szmjegy. A klnbz rangsorok teht klnbz matematikai, mrselmleti hibk
elkvetse rvn lltak el, s egyformn rtelmetlenek.
A megolds kzenfekv: testleti dntshozatal esetn kizrlag akkor lehet
sszegezni a dntshozk vlemnyt, ha mennyisgi skln minstik (pontozzk)
mindegyik dntsi vltozatot. Ezek a szavazatok valban a dntshozk vlemnye
szerinti klnbsgeket fejezik ki (arnyskla esetn az arnyokat is), s ssze is
adhatk, hiszen intervallum- s arnyskln rtelmezve van az sszeads
mvelete. Itt is tartsuk szem eltt a Miller fle bvs hetes (2) szmot (amelyrl a
4.6 fejezetben volt sz), s ne pontoztassuk a dntsi vltozatokat 9 foknl
finomabb skln! Szubjektv tleteinkben nem vagyunk kpesek ennl finomabb
megklnbztetsre.
Szerencsre pontozsos szavazsra is akad j nhny kvetend plda.
Stevens (1946, 1951) maga is ezt ajnlotta mr tbb mint fl vszzaddal ezeltt,
eloszlatva az ilyesfajta szubjektv pontozsokkal kapcsolatos aggodalmakat. Konkrt
pszichometriai alkalmazsi pldkon mutatta be, hogy kell gondossggal eljrva
ezek a szubjektv pontozsklk kielgten megfelelnek a mennyisgi sklk
ismrveinek. Az intervallum- vagy arnyskln megadott minstsek
matematikailag kifogstalanul sszegezhetk, az gy kapott vgeredmny abszolt
egyrtelm, s korrekt mdon tkrzi a rsztvevk egyttes vlemnyt.

64
 Stevens azt is megjegyezte, hogy szerinte fl vszzadig is el fog tartani, mg
eltnik mindennapjainkbl a rangszmok sszeadsnak helytelen gyakorlata.
Azta tbb is eltelt, mint fl vszzad, de a helytelen gyakorlat megmaradt.
Nem rt tisztban lennnk ezekkel a szavazsi paradoxonokkal, mert
vletlenl is belestlhatunk a fenti csapdkba, s manipulcis szndkkal is
llthatnak neknk ilyen tpus csapdkat. Aki nem tud rluk, azt knnyedn tverik
ezekkel a trkkkkel.

65
5. Dntseink racionalitsa
A szavazsi paradoxonok lttn flvetdik a krds, hogy vajon hol hzdnak
dntseink racionalitsnak korltai. E korltok egy rsze rajtunk kvl, a kls
krlmnyekben, ms rsze bennnk, gondolkodsunkban tallhat. Mieltt sorra
vennnk ket, a dntsek nhny racionalitsi aximjt s racionalitsfogalmt is
meg kell ismernnk, amelyek a szakterlet alapismeretei kz tartoznak.
5.1. A racionlis dntshozt ler aximk
A normatv dntselmlet mveli kzl igen sokan megprbltk mr
aximarendszerbe foglalni a racionlis dntshozi viselkeds kritriumait. A
szmos racionalitsi aximarendszerben tallhat nhny kzs axima, amelyet
majdnem minden szerz fontosnak tart. (Kindler, 1991 s French, 1986 alapjn)
1. Az sszehasonlthatsg (komparabilits) aximja azt fejezi ki, hogy kt
dntsi vltozat kztt a dntshoz ksz s tud dnteni: vagy az egyiket
preferlja a msikkal szemben, vagy indifferens a kett kztt.
2. A preferenciarelcik tranzitivitsnak aximja azt mondja ki, hogy ha
AB s BC, akkor AC.
3. A dominancia aximja szerint ha egy A vltozat minden lehetsges
vilgllapot esetn legalbb annyira preferlt eredmnnyel jr, mint egy B
vltozat, tovbb legalbb egy lehetsges vilgllapot esetben A
preferltabb eredmnnyel jr, mint B, akkor a racionlis dntshoznak nem
szabad a B vltozatot preferlnia az A vltozattal szemben.
4. A lnyegtelen vltozatoktl val fggetlensg aximja kimondja, hogy az A
s a B vltozat kztti preferenciarelci nem fgghet attl, hogy egy C
vltozat szerepel-e a rangsoroland vltozatok kztt, vagy sem.
5. A fggetlensg (independencia) aximja azt fejezi ki, hogy az esemnyek
valsznsgei s eredmnyeik hasznossga fggetlenek egymstl, egy
esemny valsznsgre vonatkoz lltst nem befolysolhatja az
esemnnyel jr haszon vagy kr.
A fenti aximk els rnzsre magtl rtetdeknek tnnek, azonban a ler
dntselmleti kutatsok kimutattk, hogy a gyakorlatban korntsem rvnyeslnek
mindig, a valsgos dntshozk lpten-nyomon megsrtik ket. (A 2. s 4. aximt
megsrt mdszerekkel mr tallkozott a szavazsi paradoxonoknl.)
5.2. Szubsztancilis s procedurlis racionalits
Az ismertetett problmamegoldsi folyamat kvetse s a tanult mdszerek
alkalmazsa vajon garantlja-e, hogy j megolds szletik? Simon (1978, 1982b)
ezzel kapcsolatban klnbsget tesz szubsztancilis s procedurlis racionalits
kztt. Egy problma megoldst akkor nevezzk szubsztancilisan racionlisnak,
ha megfelelnek bizonyul az adott clok elrsre az adott krlmnyek kztt, s
akkor nevezzk procedurlisan racionlisnak, ha megfelel megfontols
eredmnyeknt alaktottk ki. A szubsztancilis racionalits teht a tallt megolds
bevlsra, a meghozott dnts megfelel mivoltra vonatkozik, mg a procedurlis
racionalits a problmamegoldsi folyamat, az annak sorn alkalmazott eljrsok
megfelelsgre. Szubsztancilisan racionlis megoldst vletlenl is tallhat valaki,
vak tyk is tall szemet alapon, s a procedurlis racionalits sem jelent garancit
arra, hogy minden esetben j megolds szletik, hiszen tvedni emberi dolog.
Elfordulnak ilyen esetek, de nem ez a jellemz. Sok esetet megvizsglva
egyrtelmen kiderl: a procedurlisan racionlis problmamegolds megnveli az
eslynket arra, hogy szubsztancilisan racionlis megoldsokra jussunk. A

66
problmamegolds tanult lpseinek kvetse s tanult mdszereinek alkalmazsa
teht nem garantl helyes dntst minden egyes esetben, de hosszabb idtvot
tekintve megnveli annak valsznsgt.
5.3. Korltozott racionalits
Simon (1976, 1983) deskriptv kutatsai sorn gy tallta, hogy a normatv
dntselmlet szoksos elfeltevsei a valsgban csak igen ritkn teljeslnek,
ezrt bevezette a korltozott racionalits elvt. Eszerint a valsgban tbbnyire:
nem ismerjk az sszes lehetsges cselekvsi vltozatot,
hinyosan ismerjk a kls krlmnyek (vilgllapotok) vrhat alakulst,
nem tudjuk kiszmtani dntseink minden kvetkezmnyt,
jvre vonatkoz ismereteink valjban csupn kpzeletnk termkei.
A valsgban lezajl, korltozottan racionlis dntsi folyamatokra az n.
adminisztratv viselkeds a jellemz.
Az adminisztratv jelz itt igazgatsit, menedzserit, dntshozit jelent, nem
valamifle hivatalit vagy netn titkrnit. A menedzsment elmleti megalapozja,
Henry Fayol francia bnyamrnk hres knyvben (Fayol, 1916) mindvgig
adminisztrci-rl, azaz igazgatsrl rt, a menedzsment szt mg nem
hasznlta. Mg knyvnek els angol nyelv kiadsban vltozatlanul hagytk az
adminisztrci szt, addig a msodikban amely egy j fordts volt
mindenhol menedzsment-re vltoztattk. Fayol tiszteletre kvette Simon az
szhasznlatt, hasonlan pl. az MBA, azaz Master of Business Administration
oklevl elnevezshez.
Az adminisztratv viselkeds azt jelenti, hogy a dntshozk az esetek
tlnyom tbbsgben nem maximalizlsra, azaz a lehet legjobb megolds
megtallsra trekszenek, hanem csupn kielgt megoldsra. (Simon, 1983)
Simon a kielgt megoldsra a szoksos angol satisfying jelz helyett a
satisficing szt hasznlta, ami egy rgies skt szalak. Elterjedt tvhit, hogy a
satisfying s a hasonl jelents suffice szavakat vonta ssze. De gy is
magyarzzk, hogy a satisfying s a sacrificing szavakat gyrta egybe,
merthogy egyes dntsi szempontokat elg jl kielgtnk, mg msokat
(legalbbis rszben) felldozunk. Valjban maga Simon jelentette ki, hogy ez
egy rgies skt szhasznlat, semmi ms.
A dntshozknak van egy krlbelli elkpzelsk, vrakozsuk, n.
aspircis szintjk a megfelel megolds minsgrl, s amint tallnak egy ilyet,
elfogadjk, s nem keresnek tovbb. Ha tl knnyen vagy tl nehezen tallnak
kielgt megoldst, akkor menet kzben nvelhetik vagy cskkenthetik aspircis
szintjket, azaz magasabb kvetelmnyeket tmaszthatnak a tl szernynek
bizonyul elkpzelsknl, vagy lejjebb adhatnak a tlznak bizonyul ignyeikbl.
5.4. Metaracionalits
A korltozottan racionlis adminisztratv viselkeds a tgabb sszefggseket
is figyelembe vve, n. metaszinten vizsglva teljes mrtkben racionlis mondja
ki a metaracionalits elve (Jungermann, 1983). Ez az elv az egyes dntseket
nmagukban vizsglva, illetve a meghozand dntsek sszessgt tekintve
egyarnt rvnyes.
Az egyes dntseket nmagukban vizsglva
Az id s a rendelkezsre ll erforrsok vgessge miatt nem lenne
racionlis, ha tlzott (elvileg vgtelen) erfesztseket tennnk az sszes vlasztsi
lehetsg sszes potencilis kvetkezmnynek feltrsra. Ehelyett a klnbz
alapossg dnts-elksztsi mdokhoz szksges rfordtsokat sszevetjk az
alkalmazsukbl szrmaz racionalitsnvekeds hasznval, s mellznk minden
olyan dnts-elksztsi rfordtst, ami a dnts minsgnek esetleges javulsa
rvn vrhatan nem trlne meg. (Senki sem vgeztet pl. 10 milli Ft-ba kerl
67
sszehasonlt vizsglatot egy 3 milli Ft-os berendezs legjobb kivlasztsa
rdekben.) Inkbb a dnts kltsgeit vetjk ssze a dntsi stratgia
alkalmazsbl szrmaz elnykkel, s ez a SEU modell racionalitsnak
megsrtshez vezethet, ami azonban mgis teljesen racionlis. () A
stratgiavlasztst a dntshoz legjobb dnts irnti vgya s a dntsi folyamatra
fordtott id s fradsg miatti negatv rzse kzti kompromisszum fggvnynek
tekintik. Azt a stratgit fogjk vlasztani, amelyikkel kapcsolatban gy rzik, hogy a
maximlis nett nyeresget nyjtja. (Jungermann, 1983)
A meghozand dntsek sszessgt tekintve
Ha egyszerre tbb problma megoldsn dolgozunk, nyilvnvalan irracionlis
lenne, ha minden idt s erforrst egyetlen dntsnek a minl racionlisabb
meghozatalra ldoznnk, az sszes tbbi rovsra. Mg akkor is, ha sszes idnk
s erforrsunk rldozsa vrhatan megtrlne ennl az egy dntsnl, az
sszes tbbi problma elhanyagolsa sszessgben sokkal nagyobb krt okozhat,
mint amit ezzel az egy dntselemzssel nmagban nyerhetnk.
A metaracionalits elve teht mindkt esetben megkveteli, hogy
adminisztratv viselkedssel korltozottan racionlis dntseket hozzunk.
5.5. Intuitv racionalits
Simon (1983) szerint a korltozott racionalits krlmnyei kztt az intuitv
racionalits segti a dntshozt. Megfigyelhet tny, hogy az emberek nha
hirtelen, vratlanul jutnak el a problmk megoldshoz, nem mindig tudatos,
szisztematikus mrlegels rvn. A jelensg valdisga fell nincs ktsgnk.
Az intuci lettani httere: az agyunkban lv n. dopamin neuronok kpesek
olyan finom jelek szlelsre s feldolgozsra, amelyek nem is tudatosulnak
bennnk, mgis fel tudjuk hasznlni ket. (Lehrer, 2012)
Az intuitv problmamegoldsra jellemz, hogy:
hirtelen Aha! lmnyknt jn ltre;
az gy szlet megolds gyakran helyes;
de csak azoknl, akik megfelel tudssal rendelkeznek. (Simon, 1983)
Ami az els pontot illeti: agyunk olyankor is dolgozik a bennnket foglalkoztat
problmk megoldsn szrevtlenl, amikor tudatunkat ms gondolatok ktik le. A
httrben zajl problmamegolds eredmnye vratlanul jut az esznkbe. St,
mg alvs kzben is dolgozik az agyunk a megoldand problmn, s arra
bredhetnk, hogy megvan a megolds.
Plya Gyrgy, a Stanford University vilghr matematikaprofesszora gy rt
errl: Gyakran megesik, hogy egy feladattal az ember teljesen ktyba jut, hiba a
kemny munka, semmi sem jn ki. De ha alszik r egyet, vagy esetleg nhny
napra abbahagyja a munkt, j tlete tmad, s knnyen megoldja a feladatot. Az,
hogy milyen termszet a feladat, ebbl a szempontbl nem sokat szmt () Az
ilyen esetek azt a benyomst keltik, hogy itt tudat alatti munkrl van sz. Tny,
hogy ha egy feladatra hosszabb ideig nem gondoltunk, utna lnyegesen
tisztzottabb, a megoldshoz sokkal kzelebb ll formban tr vissza tudatunkba,
mint ahogyan onnan kiesett. Ki tisztzta kzben? Ki hozta kzelebb a megoldshoz?
Nyilvnvalan mi magunk, mikzben tudat alatt dolgoztunk rajta. () De jobb, ha
egy feladatot csak akkor tesznk flre, ha mr az az rzsnk, hogy elrtnk
valamit; legalbb egy kis rszletet tisztznunk kell, a krdsnek legalbb egy
mozzanatra fnyt kell dertennk, mieltt flretesszk a munkt. Csak olyan
feladatok trnek vissza javtott llapotban, amelyeket szenvedlyesen meg akarunk
oldani, s amelyeknek a megoldsrt mr ersen kzdttnk. gy ltszik, hogy
tudatos erfeszts s feszltsg felttlenl szksges ahhoz, hogy tudat alatti

68
munknk meginduljon. Tl knny is volna, ha nem gy volna; nehz feladatokat
egyszeren alvssal s j tletre val ttlen vrakozssal oldhatnnk meg (Plya,
2000).
Orvosi-lettudomnyi Nobel-djas biokmikusunk, Szentgyrgyi Albert is arrl
szmolt be egy rdiinterjban, hogy felfedezseire ltalban nem akkor jtt r,
amikor tudatosan gondolkodott rajtuk, hanem rendszerint vratlanul ugrott be neki
a megolds, amikor egszen mssal foglalkozott. Szmos felismerse lmban
jutott az eszbe.
Ez korntsem csupn rendkvli kpessg emberek ritka, klnleges
adottsga, hanem mindannyiunk. Brki, aki kitartan, komolyan, elmlylten
foglalkozik valamilyen problmval, tapasztalhatja ezt.
Simon fentebb idzett harmadik pontja a megfelel tuds szksgessgrl
nagyon fontos! Henry Poincar XIX. szzadi francia matematikus ezt gy fogalmazta
meg, hogy ihlet csak felkszlt agyba rkezik. John R. Hayes kutatsai szerint kb.
tz vet kell eltlteni egy szakma intenzv mvelsvel ahhoz, hogy az adott
szakterleten az intuci mkdni kezdjen (idzi: Simon, 1983).
Napjainkban sajnlatos mdon elterjedt az a krtkony tvhit, hogy trgyi
tudsra nincs szksg, az internet korban a lexiklis tuds megszerzse flsleges
idpocskols. Mrpedig az intuci, a kreativits nyersanyaga nem ms, mint a
meglv trgyi tuds. Csakis abbl jhet ltre j gondolatunk, ami a fejnkben van,
semmi msbl. Ami a knyvekben, cikkekben vagy az interneten van, az csak akkor
vlik a gondolkodsunk szmra hasznlhat nyersanyagg, ha bekerl az
agyunkba, mskpp nem. Ahogyan a benzinkutak fldalatti tartlyaiban lv benzin
is csak akkor tudja meghajtani a gpkocsinkat, ha beletltjk a tankba. Amg a
tankunkon kvl, a benzinktban van, addig nem.
Termszetesen kevs trgyi ismerettel nehz dolog j tletre bukkanni; trgyi
ismeret nlkl pedig ppensggel lehetetlen. J tletek csak rgi tapasztalatokon s
korbban szerzett ismereteken alapulhatnak. Pusztn visszaemlkezsbl mg nem
szlethet j tlet, de semmifle j tletre sem juthatunk el anlkl, hogy vissza ne
emlkeznnk nhny odavg ismeretre. Hzptshez sem elg, ha csak
ptanyagunk van, de ptanyag nlkl senki sem pthet hzat Plya (2000). Az
intuci nem mkdhet, ha hinyzik a fejnkbl az alapanyagul szolgl trgyi
tuds, mert egyszeren nincs mibl ltrejnnie.
A nagymrtkben vltoz biolgiai, kmiai, elektromos s genetikai jelek ltal
irnytva az ember memrijnak minden szempontbl ahogy kialakul, fennmarad,
kapcsoldik s ahogy elhvjuk szinte vgtelen rnyalata ltezik. A
szmtgpmemria egyszer, binris bitekbl egyesekbl s nullkbl ll,
amelyeket fix ramkrkn keresztl mkdtet, amelyek vagy nyitottak, vagy zrtak,
kztes llapot nem ltezik. () Azokat, akik a memria internetre val
kiszervezst nneplik, flrevezette egy metafora. Figyelmen kvl hagyjk a
biolgiai memria alapveten szerves termszett. () Mihelyt egy explicit, hossz
tv emlket visszajuttatunk a munkamemriba, jbl rvid tvv vlik. Ismtelt
megerstsekor j kapcsoldsok alakulnak ki egy j kontextus. () A biolgiai
memria az rks megjuls llapotban van. ()
Emellett, a kiszervezs szszli sszekeverik a munkamemrit a hossz
tv memrival. () A korltozott kapacits munkamemrival ellenttben () a
hossz tv memriban trolhat informcik mennyisge szinte hatrtalan. St a
bizonytkok arra utalnak, hogy ahogy felptjk a szemlyes emlktrunkat, elmnk

Erre a korltozott kapacitsra vonatkozik a Miller-fle bvs hetes (2), amelyrl a 4.6. fejezetben
volt sz, s a 4.8.2. alfejezetben trtnk vissza r,

69
lesebb vlik. () maga az emlkezs oly mdon vltoztatja meg az agyat, amely
ltal megknnytheti az elgondolsok s kszsgek jvbeli elsajttst.
j, hossz tv emlkek trolsakor nem korltozzuk szellemi kpessgeinket,
inkbb megerstjk ket. Memrink minden egyes bvtsvel egytt jr
intelligencink nvekedse. A vilghl a szemlyes memria knyelmes s vonz
kiegsztse, de amikor az internetet ez utbbi helyettestsre kezdjk el hasznlni,
s megkerljk a konszolidls bels folyamatait, fennll annak a veszlye, hogy
elmnk gazdagsgt korltozzuk. ()
Ma gyakran a szmolgp trtnetvel igazoljk azt az rvet, hogy nvekv
fggsnk az online adatbzisoktl jindulat, st egyenesen felszabadt. Azt
mondjk, hogy mivel felszabadtjuk magunkat az emlkezs feladattl, a vilghl
lehetv teszi, hogy tbb idt fordtsunk a kreatv gondolkodsra. m ez a
prhuzam hibs. A zsebszmolgp enyhtette a munkamemrinkra nehezed
nyomst, s hagyta, hogy a kritikus, rvid tv trhelyet elvont rvelsre hasznljuk.
() a szmolgp megknnytette az agynak, hogy a munkamemribl tovbbtsa
az elgondolsokat a hossz tv memriba, s azokba a fogalmi smkba kdolja
ket, amelyek az ismeretek ltrehozsban oly fontos szerepet jtszanak. A
vilghlnak egszen ms hatsa van. Nagyobb nyomst gyakorol a
munkamemrinkra, s nemcsak eltrti az erforrsokat a magasabb rvelsi
kpessgeinktl, de akadlyozza is a hossz tv emlkek konszolidcijt s a
smk kialakulst. (Carr, 2014)
Minl tbb informcit szerveznk ki, annl kevesebbet rznk meg az
emlkezetnkben, gy pedig annl cseklyebb lesz a tudsunk. () Ltezik teht ez
a potencilis illzi: a tuds illzija. s ez annak a veszlyt hordozza magban,
hogy mikzben felletes ismeretekkel rendelkeznk a dolgokrl, azt hisszk, minden
tuds a birtokunkban van. (Zimbardo, Coulombe, 2016)
De az intucitl fggetlenl is alkalmatlan a szakmja mvelsre az olyan
szakember valjban kontr, sarlatn , aki nem rendelkezik az adott szakterlet
mvelshez szksges trgyi tudssal.
Jl illusztrlja ezt az albbi plda. Hrom hnapra felfggesztettek Nagy-
Britanniban egy magyar orvost, aki egy 2009-es mtt sorn majdnem meglt
egy 4 ves kisfit. () A BBC beszmolja szerint a frfi egy aranyrmtt sorn
a megengedettnl 16-szor nagyobb fenoladagot adott be a gyereknek, majd
amikor rjtt a hibra, egy kollgjt krte meg, hogy az interneten keressen r,
hogyan lehet az anyagot eltvoltani a pciens szervezetbl. A hatalmas dzistl
a szakrtk szerint akr meg is halhatott volna a gyerek, akin gy is tarts
nyomokat hagyott a flresikerlt mtt. (Majdnem, 2012) Egy zleti, gazdasgi
kkler hasonlan slyos krokat okozhat: teljes cgeket tehet tnkre, az ott
dolgozk s csaldjaik letvel egytt. Ahogyan mttek kzben sem lehet az
internetrl hirtelenjben ptolni a hinyz trgyi tudst, ugyangy pl. zleti
trgyalsok kzben sem lehet. A szakirodalom s az internet a felkszlt
szakember nlklzhetetlen munkaeszkze, ahonnan tovbbi adatokat s tudst
szerezhet. De akinek hinyzik a szksges lexiklis tudsa, az vagy azt sem
tudja, hogy mit nem tud, minek is kne utnanznie (azaz a 4.4.1. alfejezetben
megismert lersi bizonytalansga van), vagy pedig nem kpes megrteni vagy
helyesen rtelmezni az j informcit.
A trgyi tuds minden szakterlet mvelsnek nlklzhetetlen alapja,
flsleges mivoltnak hangoztatsa rendkvl veszlyes, krtkony ostobasg!
Az intuci hasznlhatsgra vonatkoz tudomnyos kutatsi eredmnyeket a
gyakorlati szakemberek mindennapi tapasztalatai is altmasztjk. Fletcher Byron,
aki elnk-vezrigazgatknt az 1960-as s 70-es vekben a Fortune 200-as listjn
szerepl sikeres nagyvllalatt tette a Koppers Industriest, errl a kvetkezt
mondta: Azok kztt, akikkel dolgoztam s akiket tiszteltem, megfigyeltem egy

70
ltalnosan jellemz vonst, s ez a jl fejlett intuci. Nem a tnyeken alapul
szilrd rvels ellen beszlek. Csupn azt mondom, hogy ha dntsre kerl a sor,
kpesnek kell lenned az intucidra hallgatnod. (idzi: Silverman, 1985)
Az intucink ltal sugallt megolds helyessgt gyakran mi magunk sem
tudjuk logikusan megmagyarzni, bennnk sem tudatosul, mirt rezzk gy, hogy
az lesz a j megolds.
Ilyen tudattalan mdon hozott helyes intuitv dntst az 1991-es iraki
hborban, a Sivatagi Vihar hadmveletben Michael Riley rnagy az amerikai
lgvdelemnl, amely dntsvel matrzok szzainak lett s a Missouri
hadihajt sikerlt megmentenie a biztos pusztulstl. A hetek ta hatrs
vltsokban elltott lland szolglattl kimerlten, tbb rja a radarerny eltt
lve egyik hajnalban egyszer csak szrevett egy radarjelet a kpernyn a tenger
fltt, amely az amerikai hajkonvoj fel tartott. Jllehet, a bevetsbl visszatr
sajt harci gpeik is hasonl radarjeleket produklnak, ugyanilyen mret villog
pontokat hagynak a radarernyn, s ugyanekkora sebessggel, ugyanezen a
rpplyn replnek, ez a jel valamirt megmagyarzhatatlan flelemmel tlttte el.
A piltk flvettk azt a rossz szokst, hogy az iraki lgvdelem hatsugarban
replve kikapcsoltk az azonost jelket, nehogy ppen azt rzkelve fedezzk
fel ket az irakiak, csakhogy ezzel az amerikai lgvdelem dolgt is
megneheztettk. A magassg meghatrozsa mg segthette volna az
azonostst, mert az amerikai replgpek hromszor olyan magasan repltek,
mint az iraki raktk, csakhogy a magassgmr loktor hasonlan kimerlt
kezelje hibzott, gy Riley nem tudhatta meg a replsi magassgot. Ha sajt
replt lvet le, akkor elpusztul kt katonatrsa is a gppel egytt. Ha nem lvet,
s iraki rakta jn, akkor tbb szz katonatrsa pusztul el egy hadihajval egytt.
Egy percig bmulta tpeldve a kpernyt, majd az utols pillanatban kiadta a
tzparancsot, mert rezte, hogy iraki rakta jn, nem amerikai replgp. Az
elindtott kt lgvdelmi rakta megsemmistette a clpontot, mindssze kb. 700
mterre a Missouri hadihajtl. A tengerbl kihalszott roncsok Rileyt igazoltk:
valban egy iraki raktt lttek le. azonban utlag is kptelen volt
megmagyarzni, mibl rezte meg, hogy egy iraki rakta kzeledett.
1993 nyarn Gary Klein kognitv pszicholgus jtt r, honnan tudta Riley, mit
lt a kpernyn, annak ellenre, hogy ez benne magban sem tudatosult. Izgatta
ez a mindaddig megfejtetlen gy, ezrt alaposan kielemezte a radarfelvteleket,
s szre is vett a radarjelek kztt egy apr, ltszlag jelentktelen klnbsget.
A replgpek rgtn a loktor els psztzsakor megjelentek a kpernyn,
amint a szrazfldet elhagyva a tenger fl rtek. A rakta viszont csak a
harmadik psztzskor, 8 msodperccel ksbb jelent meg a kpernyn, nem
azonnal, ahogy elhagyta a part vonalt, hanem beljebb a vz fltt. Ugyanis a
raktk alacsonyabb replsi magassga miatt a radarjelet kezdetben elfedte a
szrazfldrl visszaverd rdihullmok interferencija, ami a replgpek
magassgban viszont mr nem zavarja a megfigyelst. Ezt az apr klnbsget
rzkelte Riley, anlkl, hogy tudatosult volna benne. Csak megrezte, mert mr
jkora tapasztalata volt. (Lehrer, 2012)

5.6. Kvziracionalits
A kognitv pszicholgia (a megismerssel, a valsg gondolati lekpezsvel,
reprezentlsval foglalkoz tudomnyg) rgta vizsglja az elemz (analitikus) s
az intuitv problmamegolds viszonyt. Az 5.1. tblzatban (Dhami, Thomson,
2012 alapjn, kivonatosan) a ktfajta gondolkods kztt megfigyelt nhny fontos
klnbsg lthat.
A kognitv kontinuum elmlete szerint a gyakorlatban tlnyomrszt a ktfajta
gondolkods valamilyen arny keverkvel, kvziracionlisan oldjuk meg a
problmkat, nem tisztn vagy csak az egyikkel, vagy csak a msikkal. A ktfajta
gondolkods keveredsnek elvileg lehetsges arnyait Dhami s Thomson (2012)
az albbi t fokozatban sorolta fel:

71
 tiszta intuci,
fleg intuci s nmi elemzs,
intuci s elemzs egyforma mrtkben, kvziracionalits
fleg elemzs s nmi intuci,
tiszta elemzs.

5.1. tblzat: Az intuci s az elemzs kztti nhny klnbsg

(Dhami, Thomson, 2012 alapjn, kivonatosan)

tulajdonsg intuci elemzs

az agyi aktivits f terlete fleg a jobb agyflteke fleg a bal agyflteke
a kognitv aktivits tudatossga kismrtk nagymrtk
a kognitv aktivits gyorsasga nagymrtk kismrtk
az informci kifejezse kpekkel, kvalitatvan szavakkal, kvantitatvan
az informci rtelmezse szubjektven objektven
vlaszlehetsgek szma sok kevs

A kvziracionalits a hrom kzps tpust foglalja magba. Esete vlogatja,

hogy a kt szls, tiszta tpusnak mikor milyen arny keverke a legalkalmasabb,
nincs egyetlen univerzlisan legjobb vegytsi arny.
5.7. Tapogatz dntshozatal
(dr. Pataki Bla, Pdr Katalin)
Simon korltozottracionalits-elmletnek keletkezse ta alaposan
megvltoztak a dntsek krlmnyei, ahogyan azt az 1.3-1.4. fejezetekben
taglaltuk. Simon modellje az adminisztratv viselkedsrl azt felttelezi, hogy a
dntshoz kpes meghatrozni aspircis szintjeit, amihez ismeri a
megvizsgland dntsi vltozatok fontos jellemzit (attribtumait) s azok
lehetsges rtkeit. De vajon mennyire jellemz napjainkban, hogy teljesl ez az
elfeltevs, amikor Simon korhoz kpest megsokszorozdott a vltozsok
gyakorisga, s ritka kivtell vlt a vltozatlansg?
Tekintsk pldul egy olyan menedzser pldjt, aki kt klnbz esetben
akarja nvelni a termelt s eladott termkek mennyisgt. Az els esetben az addigi
zleti tevkenysgkn bell maradva akarja nvelni a gyrtkapacitst, ezrt egy
j gyrtsort akar zembe helyezni a meglv termkk kibocstsnak nvelse
cljbl. A vllalat szakemberei jratosak az addigi zleti tevkenysgben, gy
pontosan tudjk, melyek egy ilyen gyrtsor fontos jellemzi. Ebben az esetben
kpesek meghatrozni az aspircis szinteket, s el tudjk kezdeni keresni az
alkalmas berendezseket.
A msodik esetben a menedzser egy j zletgba akar belpni, azaz egy olyan
termk gyrtsort akarja ltrehozni, amely teljesen j a vllalat szmra (pl. mert a
meglv termk piaca mr teltdtt). Csakhogy a vllalat szakemberei mg
sohasem foglalkoztak az j zletggal, emiatt tbb-kevsb vagy akr teljesen
jratlanok benne. Elvileg ktfajta ismerethiny akadlyozhatja ket a megalapozott
dntshozatalban, msodik esetnk kt aleseteknt:
rszben vagy teljes egszben ismerik ugyan a gyrtberendezsek fontos
jellemzit, de nem tudjk, hogy ezek az attribtumok milyen rtkeket vehetnek
fel, milyen minimlis vagy kvnatos rtkeket vrhatnak el a beszerzend
berendezsektl;

72
 rszben vagy teljes egszben ismeretlen szmukra a gyrtberendezsek
fontos jellemzinek puszta mibenlte is.
Msodik esetnk egyik alesetben sem kpesek meghatrozni aspircis
szintjeiket, de kt klnbz okbl. Az els alesetben tudjk, milyen informcijuk
hinyzik a megalapozott dntshez, minek kell utnanznik. A msodik alesetben
azonban mg azt sem tudjk, hogy mifle informcijuk hinyzik, gy utna sem
tudnak jrni.
Lnyegben Rowe kt bizonytalansgi tpushoz, a 4.4.1. alfejezetben
megismert lersi s mrsi bizonytalansghoz hasonl ismerethinyrl van sz.
Mg Rowe a dntshoz irnytsi hatkrn tl es tnyezkrl meglv
informcik hinyossgait osztlyozta ezen a mdon, addig itt az irnytsi
hatkrn bell es tnyezkre, konkrtan a dntsi vltozatok attribtumaira (s
ezen keresztl a dnts vrhat kvetkezmnyeire) adaptltuk ezt a klnbsgttelt.
Tovbb, mg Rowe eredeti bizonytalansgi tpusai a dnts meghozatala s
megvalstsa utn bekvetkezhet llapotokra vonatkoznak, addig itt magnak a
dntshozatal folyamatnak a krlmnyeire.
Ezt a problmakrt mg tovbb bonyoltja, hogy nem csak a vltozsok szma,
hanem a rendelkezsre ll, feldolgozhat informcik mennyisge is szntelenl
n. Ahogyan Simon b negyven ve mr pedzegette, napjainkban mr nem az
informci, hanem a figyelem a szks erforrs. s br esetenknt igen srget a
helyes dntsek meghozatala, vannak olyan szitucik, amelyek sorn a
dntskpessg s az intuci jobb eredmnyre vezethet, mint az adatok minden
hatron tli elemezgetse. Ahogyan az Amazon ln ll Jeff Bezos fogalmazott:
Vannak dntsek, amelyeket elemzsek alapjn lehet meghozni. Ezek a legjobb
fajta dntsek! Ezek tnyeken alapul dntsek Sajnos van azonban a
dntseknek egy egszen ms fajta halmaza, amelyeket vgl nem lehet egy-egy
matematikai problmv reduklni. (Deutschman, 2004, id.: Birkinshaw,
Ridderstrle, 2015)
A bizonytalan aspircis szint dntshozt tapogatznak (groping) neveztk
el, megklnbztetend mind a hagyomnyos normatv elmlet gazdasgi
(economic), mind pedig Simon ler modelljnek adminisztratv (administrative)
dntshozjtl (Pataki, Pdr, 2012, 2013). A tapogatz dntshoz nem tud sem
a maximumra trekedve optimalizlni, mint a gazdasgi, sem pedig kielgt
megoldsra trekedni, mint az adminisztratv, mindaddig, mg ki nem tudja alaktani
aspircis szintjeit. Erre elvileg kt lehetsge kpzelhet el:
tanulni az gyrl, hogy dntskpess vljon, azaz informcit gyjteni a fontos
jellemzkrl: mind azok ltezsrl (cskkenteni a lersi bizonytalansgot), mind
azok lehetsges s elfogadhat rtkeirl (cskkenteni a mrsi
bizonytalansgot);
lemondani a dntskpess vlsrl, rbzni egy szakrtre a dntst, akiben
megbzik, mert kiltstalan volna neki magnak szakrtv vlnia.
Az 5.2. tblzatban sszefoglaltuk a normatv dntselmlet maximalizlsra
trekv gazdasgi, a korltozott racionalits elmletnek kielgt megoldst keres
adminisztratv, valamint a napjaink krlmnyei kztt tanulni s deleglni prbl
tapogatz dntshozi viselkedsnek nhny fontos jellemzjt.

73
 5.2. tblzat: A hromfajta dntshozi viselkeds nhny fontos jellemzje (Pataki, Pdr, 2012, 2013, mdostva)

Gazdasgi dntshoz Adminisztratv dntshoz Tapogatz dntshoz

Tuds komplett (vagy nagyon alapos) tuds a hinyos tuds a krnyezetrl hinyos tuds a krnyezetrl
krnyezetrl komplett tuds a preferencikrl hinyos tuds a preferencikrl
komplett tuds a preferencikrl
Cl optimlis megolds (maximlis kielgt megolds (az aspircis kielgt megolds (az aspircis
hasznossg) szintnek megfelel hasznossg) szintnek megfelel hasznossg)
Magatarts az optimum kiszmtsa (a hasznossg megoldsi vltozatok keresse s 1.
maximalizlsa) sszevetse az aspircis szinttel tanuls, hogy alkalmass vljon a
preferencik (aspircis szintek)
meghatrozsra
delegls a preferencik (aspircis
szintek) meghatrozsra alkalmas
szemlynek
2. megoldsi vltozatok keresse s
sszevetse az aspircis szinttel
A racionalits vagy nincs korltja, vagy hinyozhat az id- vagy erforrshiny a krnyezetrl id- vagy erforrshiny:
korltja alkalmas optimalizl algoritmus hinyz informcik megszerzshez a krnyezetrl hinyz informcik
megszerzshez,
tanulshoz, az aspircis szintek
meghatrozshoz,
deleglshoz szakrt(k)nek s
vrakozshoz a javaslatra
szakrt hinya, akinek deleglni
lehetne
bizalomhiny a deleglshoz

74
5.8. Dntsi rzkcsaldsok
A racionalits eddig trgyalt korltai rajtunk kvl llnak, a krlmnyekbl
addnak. Lssuk most sajt gondolkodsunk irracionlis jelensgeit! Ezekbl
csupn zeltt adhatok, a teljessg ignye nlkl.
5.8.1. Problmamegjelentsi rzkcsaldsok
Ellsberg-paradoxon
Az egyik leghresebb problmamegjelentsi rzkcsalds az Ellsberg-
paradoxon. (Ellsberg, 1961) A mai napig is bsges szakirodalom trgyalja
klnbz megjelensi formit. Klasszikus szmpldjt a 5.3. tblzat szemllteti.

5.3. tblzat: Az Ellsberg-paradoxon klasszikus szmpldja (Ellsberg, 1961)

szn piros fekete srga

szm 30 db 60 db
A 100 $ 0$ 0$
B 0$ 100 $ 0$
C 100 $ 0$ 100 $
D 0$ 100 $ 100 $

Tegyk fel, hogy ktfajta szerencsejtkban vehetnk rszt. Mindkt jtk

sorshzs 90 db golybl, amelyek kzl 30 db piros, a msik 60 db pedig fekete s
srga vegyesen, de nem tudjuk, milyen arnyban. Az is lehet, hogy vagy csak
fekete, vagy csak srga az a 60 db. Mindkt jtkban mieltt hznnk,
vlaszthatunk kt-kt djazsi szably kzl, melyik szerint szeretnnk jtszani.
Az els jtkban vlaszthatunk egy A s egy B djazs kzl. Az A esetben
piros goly hzsa esetn 100 $-t nyernk, fekete vagy srga hzsa esetn nem
nyernk semmit. A B esetben piros vagy srga goly hzsa esetn nem nyernk
semmit, fekete hzsa esetn 100 $-t nyernk. Melyik djazs szerint jtszana
szvesebben?
A msodik jtkban vlaszthatunk egy C s egy D djazs kzl. A C esetben
piros vagy srga goly hzsa esetn 100 $-t nyernk, fekete hzsa esetn nem
nyernk semmit. A D esetben piros goly hzsa esetn nem nyernk semmit,
fekete vagy srga hzsa esetn 100 $-t nyernk. Melyik djazs szerint jtszana
szvesebben?
A ksrleti szemlyek tlnyom tbbsge az els jtkban az A, a msodikban
a D djazst vlasztja. Csakhogy ez kvetkezetlen dnts. Nzze csak meg
alaposabban az 5.3. tblzatot! A srga goly pnzdja mindkt jtkban fggetlen a
vlasztott djazsi szablytl. Ugyanannyit fizet, brmelyik szablyt vlasztja: az
els jtkban mindig 0 $-t, a msodikban mindig 100 $-t. Vagyis a srga goly
oszlopt nyugodtan le is takarhatjuk, teljesen kzmbs lvn a kt-kt djazs
kzli vlasztsban. A nyerhet sszeg csak a piros s a fekete golyk pnzdjtl
fgg. Az irrelevns (azaz teljesen lnyegtelen) srga oszlopot letakarva viszont az A
s a C, illetve a B s a D djazsi szablyok kztt nem ltunk semmi klnbsget.
Vagyis aki az els jtkban az A djazst vlasztotta, annak a msodikban a C-t
kellett volna, nem pedig fordtva, ahogyan a ksrleti szemlyek tbbsge tette. A
jtk vrhat nyeremnye egybknt a valsznsg-szmts szablyai szerint
egy-egy jtkon bell brmelyik djazst vlasztva hajszlpontosan ugyanannyi: az

75
els jtkban az A s a B djazs esetn egyarnt 33 $, a msodik jtkban pedig a
C s D djazs esetn egyformn 66$. (A 4.7.4. alfejezet vgn ismerte meg a
vrhat eredmnyek slyozst azok bekvetkezsi valsznsgvel.)
A paradox vlaszts oka a bekvetkezsi valsznsgek msodrend
valsznsgnek maximalizlsra val trekvs. (A msodrend valsznsg
fogalmt a 4.4.2. alfejezet mutatta be.) Magyarn: elnyben rszestjk azt a
szitucit, ahol biztosan ismerjk eslynket, azzal a szitucival szemben, amely
mellett csak egy tartomnyt tudunk megadni eslynkre. A bizonytalan eset
egyenletes eloszls tartomnynak kzprtke hiba egyezik meg
hajszlpontosan a biztos eset fix rtkvel, akkor is a biztos ismeretet vlasztjuk a
bizonytalannal szemben. Annak ellenre, hogy a bizonytalan ugyanannyival
kedvezbbnek is bizonyulhat a fixnl, mint amennyivel kedveztlenebbnek.
A nyeresg/vesztesg szhasznlat paradox hatsa keretezsi hats
Hasonlan hres problmamegjelentsi rzkcsaldst okoz a problma
megfogalmazsnak szhasznlata, mikzben a megfogalmazott problma
hajszlpontosan ugyanaz. A jelensgrl keretezsi hats (framing effect) nven r a
szakirodalom, arra utalva, hogy a szhasznlat mintegy keretbe foglalja a kzlt
tartalmat, befolysolva annak rtelmezst s megtlst. Ezt leggyakrabban a
hres jrvnyvdelmi dntsi jtkkal szoktk szemlltetni. (Tversky, Kahneman,
1981a)
Jrvny fenyegeti az orszgot, amely vrhatan kb. 600 ember hallt okozn,
ha nem tennnek ellene semmit. A jrvnygyi szakrtk kt alternatv programot
terjesztettek el a betegsg lekzdsre. A problma ismertetst innentl ktfajta
megfogalmazsban kell folytatni a kettosztott ksrleti szemlyekkel.
Az egyik csoportnak gy fogalmaznak: ha az A programot fogadjk el, kb. 200
ember megmenekl; ha a B programot fogadjk el, 1/3 a valsznsge annak, hogy
mindenki megmenekl, s 2/3 annak, hogy kb. 600 ember nem menekl meg.
A msik csoportnak gy fogalmaznak: ha az A programot fogadjk el, kb. 400
ember meghal; ha a B programot fogadjk el, 1/3 a valsznsge annak, hogy
senki sem hal meg, s 2/3 annak, hogy kb. 600 ember meghal.
A problma mindkt esetben hajszlpontosan ugyanaz, csupn a szhasznlat
ms: megmenekl, ill. meghal. Azonkvl a kt dntsi vltozat, A s B vrhat
eredmnye is ugyanaz: kb. 200 ember megmenekl, kb. 400 meghal. (Ld. ismt a
vrhat eredmnyek slyozst azok bekvetkezsi valsznsgvel, ahogyan a
4.7.3. alfejezet vgn megismerte, s ahogyan az elbb az Ellsberg-paradoxonra
alkalmaztuk.)
A ktfajta megfogalmazs kvetkeztben a ksrleti szemlyek kt csoportja
homlokegyenest ellenttes dntst hoz! Tversky s Kahneman ksrleteiben a
megmenekl szhasznlatot hall csoportok 72:28% arnyban az A program
elindtsra szavaztak. Szmukra 200 let biztos megmentse vonzbb, mint 600
let megmentse 1:3 esllyel aminek a vrhat rtke szintn 200. A meghal
szhasznlatot hall csoportok viszont 78:22% arnyban a B program elindtsra
szavaztak. Szmukra 400 ember biztos halla kevsb elfogadhat, mint 600 ember
halla 2:3 esllyel amelynek vrhat rtke szintn 400.
Az eltrs oka Tversky s Kahneman (1981a) szerint az a heurisztika , hogy a
nyeresgek kzli vlasztsainkban kockzatkerlk, a vesztesgek kzli
vlasztsainkban viszont kockzatvllalk vagyunk. Csakhogy itt a kt problma
teljesen azonos, mindkettben egyszerre van jelen nyeresg s vesztesg. A

Heurisztika: korbbi hasonl esetek tapasztalatain alapul klszably.

76
szoksos heurisztika teht torztshoz vezethet, ha a nyeresg s a vesztesg kzl
csak az egyiket nevezik nevn, s kzben megfeledkeznk a msikrl. Ily mdon
homlokegyenest ellenttes dntst hozhatnak ugyanazok az emberek, ugyanazon
adatok alapjn, pusztn az eltr szhasznlat hatsra, amellyel ismertetik velk a
dntsi vltozatok vrhat kvetkezmnyeit.
5.8.2. tletalkotsi rzkcsaldsok
Bizonytalan dntsi szitucikban, ha nincs lehetsg pontosabb informcit
szerezni, az emberek hajlamosak nhny egyszer, bevlt heurisztikra
tmaszkodni. gy okoskodnak, hogy ha mskor bevltak ezek a heurisztikk, mirt
ne segthetnnek most is. Ha pl. egy trgy tvolsgra kell becslst adnunk, akkor
egyszer s bevlt heurisztika azt figyelni, mennyire lesen ltjuk a trgyat.
Ugyanazon a helysznen, ugyanabban az idpontban valban rvnyes az az
klszably, hogy a kzelebbi trgyakat lesebben ltjuk, mint a tvolabbiakat. De
ha akkor is erre az klszablyra tmaszkodunk, amikor rvnyessgnek felttelei
(az azonos krlmnyek) nem llnak fenn, knnyen hibzhatunk. Gyakran
tlbecsljk a tvolsgokat, amikor rosszak a ltsi viszonyok, mivel a trgyak
krvonalai elmosdnak; s albecsljk, amikor jk a ltsi viszonyok, mert lesen
ltszanak. gy a tisztn lthatsgra, mint heurisztikra val hagyatkozs gyakran
torztshoz vezet.
Hasonl torztsok a valsznsgek becslsekor is gyakran elfordulnak,
hromfajta reprezentativitsi, hozzfrhetsgi s lehorgonyzsi heurisztika
alkalmazsakor. (Tversky, Kahneman, 1981b) Mindhrom fajta heurisztiknak tbb
megnyilvnulsi formja van, de nem trekszem e formk teljes kr bemutatsra,
csupn nhnyat mutatok meg, zeltl.
Reprezentativits
A reprezentativitsi rzkcsaldsok azzal kapcsolatos tvedsek, hogy egy
statisztikai sokasgbl vett minta mennyire reprezentlja a sokasg egszt.
Az egyik ksrletben szmos egyn rvid bemutatst ismertettk, azt lltva,
hogy vletlen mintt vettek 100 rtelmisgi mrnk s jogsz csoportjbl. Egy
plda ezeknek a kitallt szemlyeknek a bemutatsra: Dick 30 ves frfi. Hzas,
gyermeke nincs. J kpessg s ers motivcival rendelkez ember, sikeresnek
grkezik a szakterletn. Kollgi nagyon szeretik. Lthat, hogy a lers nem
tartalmaz semmi olyan informcit, amibl kvetkeztetni lehetne a szemly
foglalkozsra. A ksrleti szemlyeknek viszont ppen arra kellett becslst adniuk,
hogy az egyes szemlylersok mekkora valsznsggel vonatkoznak mrnkre
vagy jogszra. Az egyik ksrletben azt mondtk a rsztvevknek, hogy a 100
rtelmisgi kztt, akik kzl a mintkat vettk, 70 mrnk s 30 jogsz van; a
msikban pedig azt, hogy 30 mrnk s 70 jogsz.
E megoszlsi adatok n. a priori valsznsgek ismeretben a ksrleti
szemlyeknek 70/30 arnyban kellett volna egyik vagy msik foglalkozst
valsznstenik. Ez azonban csak akkor volt gy, ha nem mutattk be nekik a fenti
mdon a kitallt szemlyeket. Azonban amikor be is mutattk ket, a rsztvevk 50-
50%-ra becsltk a kt foglalkozs valsznsgt, hiba tudtk, hogy 70:30 a
szmarnyuk.

A priori: a tapasztalst, a tnyek megismerst megelz vagy mellz megllapts, ismeret. A

posteriori: a tapasztalatok alapjn utlag tett megllapts, ismeret. Itt arra vonatkozik az a priori
valsznsg kifejezs, hogy nem kell megszmolnunk a mintban lv mrnkket s jogszokat,
mert mr elzetesen kzltk velnk a szmarnyukat. A 70:30 arny egy a priori ismeret.

77
 Vagyis az emberek helyesen becslik a valsznsgeket a priori ismereteik
alapjn, ha nem kapnak melljk irrelevns adatokat is. Ha viszont irrelevns
adatokkal is elltjuk ket, akkor tves becslseket adnak, figyelmen kvl hagyva az
a priori valsznsgeket.
Gyakori reprezentativitsi torzts a statisztikai mintanagysg figyelmen kvl
hagysa, amelyet tbbek kztt a kvetkez ksrlettel is kimutattak. Tegyk fel,
hogy egy vrosban kt krhz mkdik. Az egyikben naponta tlagosan 45, a
msikban 15 gyermek szletik. A lnyok s fik arnya tlagosan 50-50%, de
naprl-napra ingadozik. Egy ven t naponta fljegyeztk az jszltt lnyok s fik
arnyt, s megszmoltk azokat a napokat, amikor a fik szmarnya tbb volt
mint 60%. Mit gondol, melyik krhzban jegyeztek fl tbb ilyen napot? A ksrleti
szemlyek (egyetemi hallgatk) vlaszai az albbi mdon oszlottak meg.
a nagyobb krhzban: 21
a kisebb krhzban: 21
5%-on bell ugyanannyit: 53
A helyes vlasz nyilvnvalan a kisebb krhz, hiszen egy kisebb elemszm
minta eloszlsa mindig szlssgesebben ingadozik, mint egy nagyobb. Az
emberek tbbsge azonban nem gondol erre az elemi statisztikai trvnyszersgre
(pedig a ksrleti szemlyek egyetemistk voltak). Mivel statisztikailag ugyanolyan
jelleg mindkt eloszls, tvesen azt gondoljk, hogy minden jellemzjk azonos.
Sokszor megfigyelhet a vletlen helytelen rtelmezse is, amely a fej vagy
rs jtkkal mutathat be a legknnyebben. Az emberek valsznbbnek tartanak
egy FIFIIF sorozatot, mint egy FFFIII-t, mely utbbi nem tnik vletlenszernek. Mg
kevsb tartjk valsznnek a FFFFIF sorozatot, amely nemigen reprezentlja azt,
hogy az rme egyforma esllyel eshet mindkt oldalra. Azt vrjk, hogy egy hossz
esemnysorozat statisztikai jellemzit nemcsak az egsz sorozat, hanem annak kis
rszletei is reprezentljk. Azaz irrelisan sok vltozst s kevs egymst kvet
egyforma esemnyt vrnak.
Ebbl tpllkozik a szerencsejtkosok jl ismert alaptalan vrakozsa is,
amikor pl. azt hiszik, hogy sok piros utn most mr feketnek kell kvetkeznie. A
vletlent valamifle nmagt korrigl folyamatnak vlik, amely igyekszik mr rvid
tvon is helyrelltani a megbomlott egyenslyt. Az eltrsek valjban nem
korrigldnak, hanem csupn tompulnak, s csak hosszabb tvon.
Hozzfrhetsg
Valamely osztlyba sorolhat esetek gyakorisgt, esemnyek valsznsgt
az emberek gyakran azok alapjn a pldk alapjn becslik meg, amelyek az
eszkbe jutnak. Ezt az tletalkotsi heurisztikt hozzfrhetsgnek nevezzk. Ez
a heurisztika tbbnyire hasznos, hiszen a szmosabb osztlyba tartoz pldkbl
ltalban tbbhz frnk hozz az emlkezetnkben vagy mshol keresglve. A
hozzfrhetsget azonban a gyakorisgon, valsznsgen kvl ms tnyezk is
befolysoljk, ezrt a hozzfrhetsgi heurisztika torztsokat okozhat.
Ilyen torztst okoz pl. a felidzhetsg. Egy olyan osztly, amelyre knnyebb
pldkat felidzni, szmosabbnak tnhet, mint egy ezzel azonos szmossg
osztly, amelyikre kevsb tudunk pldt felidzni. Ezt a jelensget pl. azzal a
ksrlettel lehet kimutatni, amelyben a ksrleti szemlyeknek felolvasnak egy
hossz nvsort, s utna arra krik ket, hogy emlkezetkre tmaszkodva mondjk
meg, szerintk ni vagy frfinvbl van-e tbb a nvsorban. A lista pontosan
ugyanannyi ni s frfinevet tartalmaz. Ha egy listn tbb vagy hresebb kzismert
frfi neve szerepel, mint n (vagy fordtva), akkor a megkrdezettek gy tlik meg,
hogy tbb frfinevet hallottak (illetve fordtva). Pusztn amiatt, hogy az ismertebb

78
neveket knnyebben fel tudjuk idzni emlkezetnkben. Az jabb kelet esemnyek
is knnyebben felidzhetk szmunkra, mint a rgebbiek. Ha pl. kzlekedsi
balesetet ltunk, akkor egy idre amg eleven az emlke magasabbnak vljk a
kzti balesetek szubjektv valsznsgt, mint mskor.
A keressi halmaz hatkonysga is lehet tvedsek forrsa. Egy ilyen
ksrletben a rsztvevket arrl krdezik, hogy szerintk az ABC egy kivlasztott
betje az anyanyelvk szavaiban hol ll gyakrabban, az els vagy a harmadik
helyen. Az emberek erre gy prblnak vlaszolni, hogy olyan szavakat keresnek,
amelyek az adott betvel kezddnek, valamint olyanokat, amelyeknek a harmadik
betje az adott bet. Mivel sokkal knnyebb a szavakat a kezdbetjk szerint
keresni, mint a harmadik betjk szerint, a legtbb ember gy tli meg, hogy tbb
olyan sz van, amelyik az adott betvel kezddik, mint ahnynak a harmadik helyn
ll az adott bet. Ez mg akkor is gy van, amikor az adott bet valjban az adott
nyelv tbb szavban szerepel a harmadik helyen, mint az elsn. Amelyik halmazban
hatkonyabban (jobb hatsfokkal) tudunk keresni, azt szmosabbnak vljk, ha gy
van, ha nem.
Az elkpzelhetsgbl fakad torztsok akkor fordulnak el, amikor olyan
osztlyok szmossgt, gyakorisgt kell felbecslnnk, amelyekrl nem rznk
emlkeket, amelyeket felidzhetnnk, de el tudjuk kpzelni ket valamilyen szablyt
kvetve. Ilyen helyzetekben ltalban megprblunk az adott tulajdonsg eseteket
elkpzelni, s a valsznsgket az alapjn becsljk meg, mennyire knnyen
tudunk elkpzelni olyanokat. Tekintsnk pl. egy tzfs csoportot, akik k tag
bizottsgot alaktanak, ahol 2k8. Hny klnbz sszettel k tag bizottsgot
lehet alaktani? A helyes vlaszt a kombinatorikbl ismert binomilis egytthat
adja meg, hiszen itt 10 elem k-ad osztly kombinciinak szmt kell
meghatrozni:

10
k

Ennek maximuma 252, amelyet k=5-nl r el. Nyilvnval, hogy a k tag

bizottsgok szma egyenl a (10-k) tag bizottsgokval, hiszen brmely k szemly
bizottsgi tagg vlasztsa 10-k szemly nem bizottsgi tagg vlasztsval
ekvivalens.
A kombinatorikt nem tanult ksrleti szemlyek megprblnak elkpzelni
klnbz ltszm bizottsgokat, s az alapjn megtlni lehetsges szmukat,
hogy mennyire knnyen jutnak az eszkbe. Mivel kisebb ltszm bizottsgokat
knnyebben el tudnak kpzelni, mint nagyobb ltszmakat, gy vlik,
tbbflekppen alakthatk kisebbek, mint nagyobbak. Nem ismerik fel a kivlasztott
vagy kivlasztatlan eset matematikai egyenrtksgt, a bizottsgok lehetsges
szmnak ebbl fakad szimmetrijt k fggvnyben. A ksrletekben a 2 tag
bizottsgok lehetsges szmra adott becslsek medinja (azaz kzprtke) 70
volt, mg a 8 tagak 20. (A helyes vlasz egybknt mindkt esetben 45.)
Az elkpzelhetsg fontos szerepet jtszik kockzatos vllalkozsokat
fenyeget, mg nem tapasztalt veszlyek elfordulsi valsznsgnek
mrlegelsekor. Ha sok ilyen jelenik meg kpzeletnkben, veszlyesnek tnhet a
vllalkozs, s fordtva: a kockzatot jcskn alulbecslhetjk, ha nhny, nagyon is
gyakori veszlyt nehezen tudunk elkpzelni, vagy egyszeren nem jutnak esznkbe.
Valjban az esetek elkpzelsnek knnysge vagy nehzsge nem mindig
tkrzi azok tnyleges gyakorisgt.

79
Horgonyhats
Vannak helyzetek, amikor klnfle mennyisgekre adott becslseinkhez
tallunk valamilyen tmpontul szolgl rtket, amelytl elindulhatunk, s ezt az
indul rtket kiigaztva adunk becslst. Az indul rtket sugallhatja a problma
megfogalmazsa, de egy rszleges szmts eredmnye is lehet. Lssunk pldt
mindkettre.
A problma megfogalmazsa ltal sugallt kiindul rtkre plda az a ksrlet,
amelyben a rsztvevket arra krtk, hogy becsljk meg, az ENSZ tagorszgainak
hny szzalka afrikai orszg. Ehhez elbb megforgattak egy 0 s 100 kztt
szmozott szerencsekereket, majd megkrdeztk, hogy becslsk nagyobb-e vagy
kisebb, mint a szerencsekerken kijtt szm, s csak ezutn krtk tlk, hogy
becsljk meg konkrtan a mennyisg rtkt. Amikor a szerencsekerk pl. 10-et
mutatott, 25 volt a becslsek medinja, amikor pedig a 65-sn llt meg, a medin
45 volt.
A rszleges szmts eredmnyeknt add indul rtket az intuitv
numerikus becslst kr albbi ksrlet pldzza. Egyetemistk kt csoportjnak
kellett 5 msodperc alatt becslst adnia a tblra felrt egy-egy numerikus kplet
rtkre. A kt kplet az albbi volt:
1x2x3x4x5x6x7x8
8x7x6x5x4x3x2x1
Ilyenkor az emberek elvgzik a szmols nhny lpst, majd ebbl a
rszeredmnybl kiindulva becslik meg a vgeredmnyt. Nvekv szmsor esetn
a becslsek medinja 512 volt, cskken esetn 2250. (A helyes eredmny
egybknt mindkt esetben 40320.) A szorzs els nhny lpsnek
rszeredmnye (balrl jobbra vgrehajtva) nagyobb a cskken szmsornl, mint a
nvekvnl, ezrt vlik nagyobbnak a vgeredmnyt is a ksrleti szemlyek.
A kiindul rtk gy mkdik, mint valamifle szellemi horgony: maghoz kti
gondolatainkat, nem tudunk kellkppen eltvolodni tle. Ezrt nevezik ezt a
jelensget horgonyhatsnak, vagy ms nven a lehorgonyzs s elgtelen
kiigazts jelensgnek.
Akr olyan szmrtk is mkdhet horgony gyannt, amelynek az gvilgon
semmi kze az eldntend krdshez, teljesen ms dologra vonatkozik, gy
tulajdonkppen nem is tekinthet kiindul rtknek. Lehrer (2012) pldul ismertet
egy ksrletet, amelyben vegyes rucikkeket (bort, vezetknlkli billentyzetet,
bonbont stb.) bocstottak rversre. De mieltt licitlni kezdtek volna, a ksrleti
szemlyeknek le kellett rniuk egy paprra a trsadalombiztostsi azonostjuk
utols kt szmjegyt. Ezutn arrl kellett nyilatkozniuk, hogy a paprra lert
szmnak megfelel dollrt megadnnak-e az ppen rversre bocstott trgyrt,
tovbb azt a legnagyobb sszeget is meg kellett adniuk, amennyit hajlandak
lennnek adni rte. Racionlis dntshozk licitjtre nyilvnvalan semmilyen hatst
sem gyakorolhatna a trsadalombiztostsi azonostjuk utols kt szmjegye. A
gyakorlatban azonban a magas szmra (80-99) vgzd azonostszm ksrleti
szemlyek tlagosan kb. ngyszer annyi pnzt ajnlottak ugyanazokrt a trgyakrt,
mint az alacsony szmrtkkel (01-20) br trsaik. (A vezetknlkli billentyzetrt
pl. tlagosan 56, ill. 16 dollrt.)
Dntseink racionalitsnak ezekkel a bels korltaival sem rt tisztban
lennnk, mert vletlenl is belestlhatunk a fenti csapdkba, s manipulcis
szndkkal is llthatnak neknk ilyen tpus csapdkat. Aki nem ismeri, azt
knnyedn tverik ezekkel a trkkkkel.

80
6. Megvalsts
6.1. A megvalsts lpsei
A meghozott dntsnek a lehetsgekhez kpest legkevesebb akadlyba
tkz s tartsan megmarad megvalstshoz (bevezetshez,
implementlshoz) a 6.1. brn lthat lpsekre van szksg. (Lewin, 1951)

Felengeds
M
E
G
V
A
L
Mozgats

S

T

S
Megszilrdts

6.1. bra: A dnts megvalstsnak lpsei

A felengeds (unfreezing) fzisban megteremtjk a rgi llapottl val

elszakads motivcis feltteleit,
A mozgats (moving) fzisban elmozdtjuk a szksges vltozs ltrejttt,
A megszilrdts (freezing) fzisban pedig gondoskodunk a vltozs tartss
vlsnak motivcis feltteleirl. (Lewin, 1951)
Lnyeges, hogy Lewin motivcis felttelekrl beszlt, s nem msrl. Az
ltala lert fenti hrom fzis fogalma teht kizrlag a vltozsok pszicholgiai
oldalra vonatkozik! A tbbi aspektus is fontos, de nem ebbe az elmletbe tartozik.
A motivci az, amit lpten-nyomon figyelmen kvl hagynak vltoztatsok
kezdemnyezsekor.

81
 A fenti hrom fzis legfontosabb teendi az albbiak (Webber, 1981).
Felengeds:
a rgifajta hozzlls s viselkeds tmogatsnak megszntetse,
tbbszri kommunikci az j rtkekrl,
elhatrolds a rgi rtkektl,
a vltozsokat fenyeget motivcis tnyezk minimalizlsa,
a kvnt irny vltozs motivcis megerstsnek maximalizlsa.
Mozgats:
a dnts bevezetinek szemlyes pldamutatsa hozzllsbl s viselkedsbl,
a kvnatos hozzlls s viselkeds megtanulsnak mdszeres elsegtse.
Megszilrdts:
az jfajta hozzlls s viselkeds folyamatos jutalmazsa a dnts bevezeti
rszrl,
folyamatos tmogats a szervezet tbbi tagja rszrl,
a visszahzktl val elhatrolds, de a tolerlhat kritika tmogatsa.
Jellegzetes tpushiba a felengeds s a megszilrdts elhanyagolsa, a
dnts vgrehajtsnak elksztetlen keresztlerszakolsa, majd pedig sorsra
hagysa. Ennek eredmnyt ecseteli egy elektronikai cg egyik alkalmazottja a
kvetkez idzetben. Fels szint menedzsereink nhny hnaponknt j vallsra
trnek t. Kezdetben a minsg volt az, ksbb az gyfelek kiszolglsa, azutn a
szervezet lelaptsa. Mi csak llegzetvisszafojtva kivrjuk, mg tesnek rajta, s a
dolgok visszatrnek a normlis kerkvgsba. (Hammer, 1991) A fenti hrom fzis
mindegyiknek egyformn alapos kivitelezse ppen azt a clt szolglja, hogy a
dolgok ne trhessenek vissza a normlis kerkvgsba.Nagyon fontos, hogy ez a
hrom lps gy, egytt alkotja a vltoztats bevezetsnek folyamatt! Teht nem
a kzps lps a vltoztats, amelynek az els s a harmadik csupn valamifle
mellkes, kiegszt tartozka! Ugyanolyan elvlaszthatatlanul sszetartoznak, mint
a rovarok hrom testrsze: a fej, a tor s a potroh. Nem a tor a rovar, amihez
krtsknt vagy tartozik, vagy nem fej s potroh. A mozgats nmagban
ugyanolyan mkdskptelen, mint amilyen letkptelen egy borotvapengvel
hrom rszre vgott rovar tora nmagban.
Sajnos az utbbi idben terjed a mozgats (moving) helyett a vltoztats
(changing) elnevezs hasznlata a vltoztats (changing) kzps lpsre, ami
kt okbl is hiba. Egyrszt halmazelmleti kptelensg a vltoztats kzps
fzist is vltoztatsnak nevezni, hiszen semmi sem lehet nmaga valdi
rszhalmaza. Ez ugyanolyan, mintha pl. a zakt ltnynek titullnnk, s azt
mondannk, hogy az ltny nadrgbl, mellnybl s ltnybl ll.
Msrszt Lewin elmletnek pont az a lnyege, hogy nem csupn a kzps
lps a vltoztats, eltte s utna nmi mellkes krtssel, hanem a hrom
lps egyttvve, elvlaszthatatlanul alkotja azt. Aki teht vltoztatsnak nevezi a
kzps fzist, az ezzel a szhasznlattal Lewinre hivatkozva valjban Lewin
mondandjnak homlokegyenest az ellenkezjt sugallja.

82
6.2. A vltoztats ertere
6.2.1. Hajterk s fkezerk
Lewin (1951) szerint minden vltozs egy bizonyos pszicholgiai ertrrel
jellemezhet. Vannak hajterk, amelyek elsegtik a vltoztats vghezvitelt, s
vannak fkezerk, amelyek gtoljk azt. A vltozs csak akkor valsulhat meg, ha
ezek a pszicholgiai hajterk tlslyba kerlnek a fkezerkkel szemben, s gy ki
tudunk mozdulni az egyenslyi helyzetbl. A felengeds fzisa ppen ezt clozza:
megprbljuk legyengteni a fkezerket s felersteni a hajterket, mieltt
belevgnnk a mozgatsba.
Lpten-nyomon megfigyelhet tpushiba a hajterkre val egyoldal
koncentrls, a fkezerk megszntetsre vagy legalbb mrsklsre tett
brmifle ksrlet nlkl.
Ezt a tpushibt egy mindennapi letbl vett analgival tudom a
legrzkletesebben illusztrlni. Egyik bartom meslte, hogy anysa
vgigmrgeldte az utat a Balatontl Budapestig, amikor a csaldi Trabanttal
hazafel tartott. Hiba nyomta padlig a gzpedlt, a kocsi csak vnszorgott,
mikzben valsggal falta a benzint. Hazarve, a megllskor vette csak szre,
hogy behzva felejtette a kzifket.
Meglepen gyakori hiba, hogy vltoztatsok bevezetsekor a menedzsment
csak a gzpedlt nyomja teljes ervel, mikzben gyet sem vet a behzva maradt
kzifkre. A felengedsi fzis taln legfontosabb teendje a fkezerktl val
megszabaduls, vagy legalbbis azok mrsklse, amennyire lehet.
A vltoztats bevezetsnek hajt- s fkezeri nem tvesztendk ssze a
tervezett vltoztats elnyeivel s htrnyaival! Az elnyk s htrnyok a problma
tervezett megoldsra, azaz a vltoztats eredmnyekppen megvalsul j
llapotra vonatkoznak. Az elnyket s htrnyokat a dntsi vltozatok
sszehasonlt rtkelsekor vizsgljuk, amikor mrlegeljk a lehetsges
bevezetend megoldsokat abbl a szempontbl, hogy megvalstsuk esetn
melyikkel mennyire llnnk kzel a kvnatos helyzethez.
A hajt- s fkezerk viszont a problmamegoldst, mint folyamatot azaz a
mostani llapotbl a tervezett j llapotba tvezet tevkenysget elmozdt s
htrltat tnyezkre vonatkoznak. A hajt- s fkezerket a tervezett
vltoztatsok bevezetsnek megtervezsekor vizsgljuk, amikor azt prbljuk
felmrni, hogy vrhatan mi segtheti vagy akadlyozhatja egy-egy lehetsges
megolds megvalstst.
Elhibzott vltoztatsok is keresztlvihetk s kitn vltoztatsi
kezdemnyezsek is kudarcba fulladhatnak, ha a pszicholgiai hajt- s fkezerk
gy alakulnak. Hiba jk az elkpzelsek, ha nem tudjk megnyerni nekik az
rintetteket, akkor egy rtetlen vagy ellenrdekelt, netn rosszindulat kzeg
megakadlyozhatja a megvalstst. s fordtva: a legkrtkonyabb rltsg is
bevezethet lehet, ha sikerl megtveszteni az rintetteket, elhitetve velk, hogy az
elkpzels zsenilis, vagy ha megvesztegetik a potencilis ellenllkat, vagy hatalmi
szval, fenyegetssel rjuk erszakoljk.
Napjainkban szmos szerz kibvti Lewin eredeti ertr-fogalmt, s nemcsak
pszicholgiai hajt- s fkezerkrl beszl, hanem mindent belert ezeknek az
erknek a fogalmba, ami segti vagy gtolja a vltoztats vghezvitelt. Ebben a
tgabb rtelemben a hajt- s fkezerk a legklnflbb termszetek lehetnek:
emberi, pnzgyi, szakmai, termszeti, trsadalmi, stb. A vltozsmenedzsment
szakirodalmban mind a Lewin ltal megfogalmazott eredeti, szkebb rtelmezs,
mind az jabb kelet, tgabb rtelmezs elfordul.

83
6.2.2. Ertrelemzs
A vltoztats hajt- s fkezerinek vizsglatt ertrelemzsnek (force field
analysis) nevezzk. Ehhez hasznos segtsg ezeknek az erknek a szemlletes
brzolsa a 6.2. brn lthat mdon.

HAJTERK FKEZERK

szakmai ambcik

flelem az ismeretlentl

az jdonsg varzsa

lustasg jat tanulni

magasabb jvedelem
remnye

6.2. bra: Egy lehetsges vltoztatsi ertr szoksos brzolsa

A nyilak vastagsga az egyes erk szubjektven rzkelt nagysgval arnyos.

Mivel ezek nem ugyanolyan jelleg, hanem ms s ms termszet erk, nem
rdemes nagysguk egzakt meghatrozst erltetni, plne nem aritmetikai
mveleteket vgezni velk (sszeadni vagy kivonni ket). Az brzols clja sokkal
inkbb az brn lthat erk alapos megvitatsnak elmozdtsa ezzel az
rzkletes szemlltetssel. Lewin (1951) eredetileg nem a 6.2., hanem a 6.3. brn
lthat mdon brzolta a vltoztats ertert. Az brin a hajterk flfel, a
fkezerk lefel mutattak, s eltr vastagsg nyilak helyett tbb vagy kevesebb
kis egyforma nyilat rajzolt egyms utn. A gyakorlatban elvgzett ertrelemzsek
sorn azonban knyelmesebbnek, knnyebben hasznlhatnak bizonyult a 6.2.
brn lthat vltozat, ezrt napjainkra jformn teljesen egyeduralkodv vlt.
Mind a lewini rgebbi, mind pedig az jabb kelet brzolsmdnak tbbfajta
vltozata is ltezik, tbb-kevesebb eltrssel az itt bemutatott pldktl, de a lnyeg
nagyrszt ugyanaz (vagy legalbbis nagyon hasonl) mindegyik vltozatban.

84
 FKEZERK

HAJTERK

6.3. bra: A vltoztats erternek hagyomnyos brzolsa (Lewin, 1951)

6.3. Dnts utni racionalizls

A dnts vgrehajtsa, a vlasztott megolds bevezetse sorn, illetve azt
kveten megfigyelhet a dnts utni racionalizs jelensgcsoportja. (Rapoport,
1989) Ez a kvetkez jelensgekbl tevdik ssze:
a dnts kedvez kvetkezmnyeinek felnagytsa,
a dnts kedveztlen kvetkezmnyeinek kisebbtse,
a dnts reverzibilitsnak hangoztatsa,
ellenrzsek letagadsa, tminstse (pl. nem baj, hanem kihvs),
az idben vagy trben tvoli kvetkezmnyek lekicsinylse,
a szemlyes felelssg tagadsa.
6.4. Vltoztatsi alapproblmk s teendk
A vltoztatsok bevezetsnek hrom alapproblmja (Nadler, 1988):
a vltoztatssal szembeni emberi ellenlls,
a szervezet irnytsa az tmenet szakaszban,
a vltozs ltal rintett egynek s csoportok hatalma.
A fenti hrom alapproblmnak az albbi hrom kvetkezmnye van a
vltoztats menedzsmentje szmra:
az ellenlls szksgess teszi az egyni viselkedsek megvltoztatsnak
motivlst,
az irnyts problmja szksgess teszi az tmenet menedzselst,
a hatalom krdse szksgess teszi a vltoztats politikai dinamikjnak
formlst.*
Ez a hrom kvetkezmny az albbi lpsek megttelt jelenti.

*
A politikai jelzt itt termszetesen nem prtpolitikai (politics) jelentssel hasznlja Nadler, hanem
a szervezeten belli hatalmi- s rdekviszonyokat (policy) rti rajta.

85
6.4.1. A vltoztats motivlsnak teendi
A jelenlegi llapottal val elgedetlensg azonostsa s felsznre hozsa
Amg az emberek elgedettek a fennll helyzettel, addig nincsenek motivlva
a vltoztatsra. A menedzsmentnek elgedetlensget kell kivltania olyan
informcikkal, amelyek a status quo-nak (azaz a fennll helyzetnek) a kvnatos
vagy elvrt mkdstl val eltrsre mutatnak r.
Rszvtel a vltoztatsban
A vltoztatsban val rszvtel cskkenti az ellenllst, a rsztvevk gy
maguknak rzik a vltozst, s arra sztnzi ket, hogy a vltoztats rdekben
cselekedjenek. A rszvtel elsegti a vltoztatsrl foly kommunikcit. Msrszt
viszont a rszvtel idignyes, s konfliktushoz is vezethet. Klnbz
szitucikban a rszvtel klnbz mrtke lehet clszer. A rszvtel kiterjedhet
a jelenlegi helyzet diagnosztizlsra, s/vagy a vltoztats megtervezsre s
implementlsra (bevezetsre).
A vltozst elsegt viselkeds jutalmai
Formlis s informlis jutalmakat egyarnt clszer a kvnt viselkedshez
ktni, mind az tmeneti, mind a jvbeni llapotra. A leggyakoribb hiba az, hogy az
emberektl elvrnak valamilyen viselkedst (klnsen az tmenet idejn),
mikzben egy attl eltr, azzal ellenttes viselkedsrt jutalmazzk ket. A
jutalmakat (clprmiumokat, brezsi rendszereket, ellptetseket, elismerseket,
kinevezseket, sttusszimblumokat stb.) jelents vltoztatsok alkalmval
gondosan fell kell vizsglni, s gy kell talaktani, hogy az tmenet irnyba
mutassanak, a vltoztatst segtsk el.
Id s lehetsg a jelenlegi llapottl val elszakadsra
A vltozs gyakran a vesztesg rzett kelti, s idbe telik, mg megemsztik a
dolgot. Nem szabad albecslni annak fontossgt, hogy informcit nyjtsunk a
status quo problmirl, s idt hagyjunk az embereknek arra, hogy
megbartkozzanak a vltoztats gondolatval.
6.4.2. Az tmenet menedzselsnek teendi
Vilgos jvkp kialaktsa s kommuniklsa
Az emberek sokszor azrt llnak ellen a vltoztatsnak, mert nem vilgos
szmukra, milyen lesz a jvbeni llapot. Vilgos jvkp hinyban pletykk
terjednek, az emberek csupn a fantzijukra tmaszkodhatnak. Az egynek
viselkedst az ily mdon keletkez s elterjed, gyakran teljesen hibs
vlekedsek irnytank. Ezrt a lehet legvilgosabban t kell gondolni s tudatni
mindenkivel:
milyen lesz a jvbeni llapot,
hogyan fog lezajlani az tmenet,
mirt kell bevezetni a vltoztatst,
s kit hogyan rint a vltoztats.
Tbb segdeszkz konzisztens hasznlata
A megvltoztatand rendszer egyes elemeiben vgrehajtott elszigetelt
vltoztatsok nmagukban, a tbbi elem egymssal sszehangolt vltoztatsa
nlkl nemhogy nem hozzk meg a kvnt eredmnyt, de gyakran kimondottan
nemkvnatos, diszfunkcionlis kvetkezmnyekkel jrnak. Ezrt a kvnt irnyba
trtn, maradand vltoztatsokhoz a rendszer egszre kiterjed, konzisztens
(ellentmondsmentes) eszkzrendszer alkalmazsra van szksg.

86
Az tmenet cljra kialaktott szervezeti viszonyok
Az tmenet idejre az albbi szervezeti intzkedseket clszer meghozni.
A) Az tmenet menedzsere
Rendszerint tl nehz feladat egyszerre menedzselni a jelenlegi llapotot,
felkszlni a jvbeni llapot menedzselsre, s kzben mg az tmenetet is
menedzselni. Ezrt ki kell nevezni valakit az tmenet vghezvitelre az ehhez
szksges hatalommal s hatskrrel. Ennek a szemlynek tartania kell a
kapcsolatot az lland llapotok menedzsereivel, klnsen a jvbeni llapotval.
B) Erforrsok az tmenethez
A mlyrehat vltoztatsok kockzatosak. E kockzat cskkentsre az
tmenet menedzsernek rendelkezsre kell bocstani a sikerhez szksges
erforrsokat: szemlyzetet, pnzt, oktatst, tancsadst stb.
C) Az tmenet terve
A vltoztats sikeres vghezvitelhez meg kell tervezni az elrend szinteket,
teljestmnynormkat, a kulcsfontossg szemlyek s csoportok ktelessgeit s
felelssgi kreit stb.
D) Az tmenet menedzsment struktri
Az lland llapotra kialaktott hierarchiban rendszerint nagyon nehz
vltozst menedzselni. Ezrt szksgess vlhat az llandtl elklnl ideiglenes
szervezeti formk (n. task force-ok, prba project team-ek, ksrleti szervezeti
egysgek stb.) ltrehozsa az tmenet idejre.
Visszacsatol mechanizmusok kialaktsa
Rengeteg trtnet kering olyan fels szint menedzserekrl, akik
vltoztatsokat rendeltek el, termszetesnek vve, hogy azok meg is trtnnek,
majd dbbenten tapasztaltk, hogy valjban semmi sem vltozott. A stabil
peridusokra kialaktott visszacsatolsok gyakran csdt mondanak a vltozsok
turbulencii (azaz rvnyei) vagy a rossz hrek tovbbtstl val sztns
hzdozs miatt. Fontos, hogy az tmenet menedzsere tbbcsatorns, redundns
(azaz ugyanazt az informcit tbbszr is kzvett), rzkeny visszacsatolst
alaktson ki vlemnyfeltrsok, csoportos megbeszlsek, ngyszemkzti
konzultcik stb., valamint informlis kommunikcis csatornk formjban.
6.4.3. A vltoztats politikai dinamikja formlsnak teendi
A kulcsfontossg hatalmi csoportok tmogatsnak elnyerse
A vltoztats sikere rdekben egyesteni s mozgstani kell az egymssal
verseng hatalmi csoportok kritikus tmegt a vltoztats tmogatsra. Egyes
csoportok elvi alapon tmogathatjk a vltoztatst, msok hatalmuk nvekedst
remlhetik tle. A vltoztats lehetsges ellenzit vagy krptolni kell az esetleges
htrnyokrt, vagy semlegesteni kell a htrnyokat. Egyes csoportokat be kell vonni
a vltoztats megtervezsbe, hogy motivlja ket a rszvtel, s a vltoztats
oldalra lljanak. Ms csoportokkal esetleg trgyalni s alkut ktni kell.
A vezet viselkedsnek felhasznlsa a vltozst elsegt energia termelsre
A vezetk csoportokat mozgsthatnak, pldt mutathatnak, jutalmazhatnak,
sokflekppen befolysolhatjk az informlis szervezet dinamikjt. Koordinltan
egyttmkd, ms (formlis s informlis) vezetk tmogatsra s viselkedsre
pt vezetk risi hatst kpesek gyakorolni az informlis szervezetre.
Energit teremt szimblumok s szhasznlat
A vltoztats termszett ler szavak s szimblumok rzelmi hatst keltenek,
ami kihasznlhat j energik keltsre, a meglv energik egyestsre.

87
Stabilits beptse
A szervezetek s az egynek nem viselnek el brmennyi bizonytalansgot s
turbulencit. A tl sok bizonytalansg diszfunkcionlis viselkedshez vezethet:
pnikhoz, extrm vdekezshez, irracionlis ellenllshoz minden jabb vltozssal
szemben. Ezrt gondoskodni kell stabil pontokrl: struktrkrl, emberekrl, fizikai
elhelyezkedsekrl stb., amelyek vltozatlanok maradnak, s horgonyok gyannt
szolglnak az emberek szmra. Igaz ugyan, hogy a tl sok horgony az ellenllst
sztnzi, mgis fontos, hogy gondoskodjunk nmi stabilitsrl. Mg fontosabb, hogy
tudassuk a szervezet tagjaival, mi marad vltozatlanul, hiszen hiba stabil valami,
ha az emberek bizonytalanok a stabilitsban.
6.5. A vltoztats fogadtatsa
Az elz fejezetben mr foglalkoztunk azzal, hogy ltalban vve mit tehetnk
a vltoztatssal szembeni ellenlls megelzsre vagy cskkentsre. Ebben a
fejezetben elszr megvizsgljuk, hogy konkrtan mely tnyezkre kell klnsen
gyelnnk, ha meg akarjuk elzni vagy legalbbis mrskelni szmottev
ellenlls keletkezst. Utna pedig kitgtjuk ltkrnket az ellenllsrl a
vltoztats fogadtatsnak teljes spektrumra.
6.5.1. Az ellenlls leggyakoribb okai
Gyakorlati tapasztalatok szerint az ellenlls leggyakrabban az albbi konkrt
okokra vezethet vissza (Harrington, Conner, Horney, 2000).
Hinyz jvkp
Ha nem vilgos a szervezet jvkpe (ltomsa, vzija) vagy stratgija,
akkor a szervezet tagjai elbizonytalanodhatnak, hogyan is rtelmezzk a vltoztatsi
elkpzelst.
Korbbi rossz bevezetsek
Ha a szervezetben korbban rosszul valstottak meg stratgiai jelentsg
vltoztatsi terveket, akkor a szervezet tagjai mr nem bznak a sikerben, amikor
egy jabb vltoztatst jelentenek be nekik.
A kzpszint menedzsment tmogatsnak hinya
Gyakran elfordul, hogy a kzpszint menedzserek nem rzik maguknak a
vltoztatst, mert ket nem vontk be a dntsbe. A bevonsuk nlkl nem
vrhatjuk, hogy lelkesen tmogassk a vltozst.
rtetlensg vagy hitetlensg
Azok a menedzserek, akik maguk sem rtik a vltozst vagy nem hisznek
benne, nem vlhatnak eredmnyes vltozsmenedzserekk.
Csekly kockzatvllals
Ha tl szigoran bntetik a tvedst, s mr a hibzs puszta hinyt is
jutalmazzk, akkor egy kockzatkerl lgkr alakul ki, amelyben senki sem mer
kockzatot vllalva prblkozni.
Nincsenek kvetkezmnyek
Ha nincs sem pozitv, sem negatv kvetkezmnye annak, hogy ki mennyire
teszi magv a vltoztats cljt, akkor a szervezet tagjai hajlamoss vlhatnak
figyelmen kvl hagyni az jabb s jabb utastsokat.
Nincs vilgos kommunikci
Ha a vltozsra vonatkoz informci menedzsels nlkl, magtl szivrog
lefel a szervezetben, akkor sztszrtt s homlyoss vlik, amelyet mindenki gy
rtelmez, ahogy akar.

88
Idhiny
Ha tl kevs idt hagyunk a megvalstsra, akkor ennek a bevezets utni
javtgatsokkal fizetjk majd meg az rt. Idt kell hagyni arra, hogy az rintettek
magukv tegyk (internalizljk) a vltozs alapelveit.
A kirtkels elhanyagolsa
Sok szervezet harsny csinnadrattval indt el egy-egy vltoztatsi projektet,
megjutalmazza azok kezdemnyezit, de azutn elmulasztja kirtkelni, hogy vajon
a projekt elrte-e a cljt.
A szinergia hinya
A szervezetekben zajl klnfle tevkenysgek tbb-kevsb mg akkor is
sszefggenek, ha tvol esnek egymstl. Ha errl a fontos tnyrl
megfeledkeznek, akkor az egyik terleten elindtott vltoztats jkora ellenllst
gerjeszthet ms terleteken, mivel mindannyian ugyanahhoz a rendszerhez
tartoznak.
A szavak s a tettek ellentmondsa
Egszen biztosan baj lesz belle, ha a fels szint menedzserek mondanak
valamit egy vltozsrl, de azutn a cselekedeteik ellentmondanak a szavaiknak.
Az ellenlls rossz kezelse
A keletkez ellenllst gyakran tagadjk vagy elnyomjk. Ha a leplezetlen
ellenllst nem ismerik el s nem kezelik megfelelen, akkor illegalitsba vonul, s
olyan burkolt formkat lt, mint a munkalassts, a sznlelt engedelmessg, vagy
akr a szabotzs. A leplezetlen ellenlls a nylt s szinte ellenvlemny
kinyilvntsa. A leplezetlen ellenllst btortani kell, mert jobban kezelhet az
ellenlls, ha lthat. Ezzel szemben a burkolt ellenlls az lczott vagy eltitkolt
ellenvlemny nagyon krtkony tud lenni. A burkolt ellenlls kialakulsba nem
szabad belenyugodni.
Az ellenlls sszes fenti okra igaz: fggetlenl attl, hogy kezdetben jnak
vagy rossznak tartottk a vltoztatsi projektet, ha az rintettek vrakozsai nem
teljeslnek, annak ellenlls lesz az eredmnye.
6.5.2. A vltoztats fogadtatsnak teljes spektruma
Az Ernst & Young tancsad cgnl a vltozs fogadtatsnak kedvez vagy
kedveztlen mivolta s mrtke szerint az albbi t kategriba soroljk a
vltoztatsok rsztvevit (Harrington, Conner, Horney, 2000, pp. 224-225).
Hvek
A hvek gy gondoljk: Ez j az egsz szervezetnek, csatlakozom hozz, mert
a szervezet eddig mindig gondoskodott rlam, s ezutn is gy tesz. A kereskedk
imdjk az ilyen embereket, mert szinte brmit el tudnak adni nekik.
Csatlakozk
A csatlakozk tudni akarjk, hogyan rinti ket a vltozs, s csatlakoznak
hozz, ha nem rinti ket tlsgosan htrnyosan, vagy kimondottan elnys
szmukra a csatlakozs.
Hatrozatlanok
A hatrozatlanok vrakoz llspontra helyezkednek, ahonnan knnyen
elmozdthatja ket a velk dolgoz kulcsemberek vlemnye akr a csatlakozk,
akr a szkeptikusok. Az egyik pillanatban mg prtolhatjk, valamivel ksbb
viszont mr ellenezhetik is ugyanazt a vltoztatst. (Ezekrl az idben hullmz
vlaszreakcikrl rszletesen lesz sz a 2.3.4. fejezetben.) Ingadoznak, nem tudnak
egyrtelmen llst foglalni. Ha beszdbe elegyednk velk a vltoztatsrl, akr
mellette, akr ellene rvelve, gyakran az ellenrveket hangoztatjk rveinkkel
szemben. Szeretnek olyan llspontot kpviselni, amely lehetv teszi szmukra,

89
hogy a vltoztats megvalsulsa utn azt mondhassk: Ltod, n elre
megmondtam! ltalban vagy a tbbsg llspontjhoz csatlakoznak, vagy
olyasvalakihez, akit respektlnak.
Szkeptikusok
A szkeptikusok gy rzik, nem rtik elgg a vltoztatst ahhoz, hogy biztosak
lehessenek benne, kedvez a szmukra. Rendszerint gy vlik, hogy a
menedzsment eltitkolja a vltoztats vrhat kvetkezmnyeit, vagy nem hiszik el,
hogy a vltoztats meghozza az grt eredmnyeket. Nekik j gy, ahogy van, s
errl megprbljk meggyzni a hatrozatlanokat s a csatlakozkat is.
Elutastk
Az elutastk harcolnak minden vltozs ellen, teljesen fggetlenl attl, hogy
azok jk-e vagy rosszak.
6.6. A megvalsts folyamatnak fellvizsglata
Sok ms szakterlethez hasonlan a vltozsmenedzsmentben is hasznlnak
diagnosztikai mdszereket a helyzet alapos megrtse s tgondolt kezelse
rdekben. Egyike a legismertebb diagnosztikai eljrsoknak a Boston Consulting
Group DICE mdszere (Sirkin, Keenan, Jackson, 2006; BCG honlap).
6.6.1. A DICE-modell
A DICE betsz a vizsglat 4 f terletre utal:
Duration, idtartam
Integrity, integrits
Commitment, elktelezettsg
Effort, erfeszts.
Szmos ipargban s orszgban 225 vllalati eset tanulmnyozsbl az
derlt ki, hogy a vltoztatsi projektek eredmnye (sikere vagy kudarca) szorosan
korrell a fenti ngy tnyezvel.
Idtartam (D)
Az idtartamon rvid vltoztatsi projektek esetben a befejezsig eltelt idt,
hossz projektek esetben a fellvizsglatok kztt eltelt idt rtjk.
A kutatsok azt mutatjk, hogy egy hosszabb, de gyakrabban fellvizsglt
projekt sikere sokkal valsznbb, mint egy rvidebb, mde ritkbban fellvizsglt
projekt. A fellvizsglatok kztt eltelt id a siker szempontjbl sokkal fontosabb,
mint magnak a projektnek az idtartama.
A vltoztatsi kezdemnyezsek sikertelensgnek valsznsge
exponencilisan n, ha a fellvizsglatok kztt eltelt id a nyolc hetet meghaladja.
Az, hogy szksges-e ennl gyakoribb fellvizsglatot betemezni, attl fgg, hogy
a projekt milyen hossz ideig tud beavatkozs nlkl a tervezett irnyban haladni.
Bonyolult vltoztatsi projekteket kthetente is rdemes lehet fellvizsglni, mg a
mr ismers vagy egyszerbb eseteket elg lehet hat-nyolc hetente. Egy-egy ilyen
fellvizsglatra a teamnek egy tmr jelentst kell ksztenie az elrehaladsrl.
Ellenrizni kell, hogy a csapat a tervezett ton halad-e, minden kitztt feladatot
rendben elvgzett-e. Fontos, hogy megbeszljk a problmkat, amelyekkel a team
szembeslt, illetve meghatrozzk, hogyan befolysolja mindez a projekt kvetkez
szakaszt. Szembe kell nzni a gyengesgekkel, s ha szksges, folyamatokat kell
megvltoztatni, kzs ervel fel kell lpni tovbbi vagy ms erforrsokrt, netn j
irnyok kijellst kell javasolni.
Integrits, (I)
A vgrehajts integritsa a vltoztatson dolgoz teamnek az a kpessge s
hajlandsga, hogy a kezdemnyezst vghez tudja s akarja vinni, azaz annak

90
mrtke, hogy a vllalat mennyire bzhat meg a teamben a vltoztatsi projekt
sikeres vgrehajtst illeten. Ez a teamtagok kpessgeitl s a projekthez val
viszonyulsuktl egyarnt fgg. Mivel a vltoztats sikere a team minsgn mlik,
a legjobb munkatrsakat fel kell menteni a napi ktelezettsgek vagy legalbb
azok egy rsze all, hogy legyen idejk a vltoztatsi projekten dolgozni. A
felsszint menedzsmentnek kzz kell tennie, melyek azok a paramterek,
amelyek alapjn a vltoztatsokat megvalst teamek teljestmnyt megtlik,
illetve hogyan illeszkedik ez az rtkels a vllalat ltalnos rtkelsi folyamatba.
Nem biztos, hogy ha valaki sikeres s kedvelt menedzser a szervezet
egyenslyi peridusaiban, akkor ugyanilyen alkalmas vltoztatsok menedzselsre
is. A rgi krlmnyek kztt bevlt menedzserek nem mindig vlnak be vltozsok
idejn. A j vltozsmenedzsereknek ltalban:
j a problmamegold kpessgk,
eredmnykzpontak, mdszeresek, de azrt elviselik a bizonytalansgot is,
j a szervezkszsgk,
hajlandk vllalni a felelssget a dntseikrt, s
mikzben ers a motivcijuk, nem vgynak a rivaldafnyre.
Elktelezettsg, (C)
A munkatrsak kt csoportjnak elktelezettsgt kell ersteni a vltoztatsi
kezdemnyezs irnt:
Egyrszt a vltoztatsi projekteknek ltvnyos tmogatst kell kapniuk a
legbefolysosabb fels szint menedzserektl (C1), akik nem felttlenl a
cscspozcik betlti.
Msrszt szmtsba kell venni azoknak az embereknek (C2) a lelkesedst is
vagy gyakran ennek hinyt , akiknek majd az j rendszerekkel, folyamatokkal
vagy munkamdszerekkel kell dolgozniuk.
A fels szint menedzserek elktelezettsge ltfontossg ahhoz, hogy az
alkalmazottak elktelezettsge kialakuljon. Ha az alkalmazottak nem ltjk, hogy a
vllalat fels menedzsmentje tmogatja a vltoztatsi projektet, akkor nem
valszn, hogy k maguk vltoztatni fognak. A fels szint tmogats sohasem
lehet tl sok. Alapszably: ha gy rzi, a szksgesnl hromszor nagyobb ervel
tmogat egy vltoztatsi kezdemnyezst, akkor fogjk gy rezni a szervezet
tagjai, hogy egyltaln tmogatja az talaktst.
Ha a fels szint menedzserek tl ksn vagy kvetkezetlenl kommuniklnak
a munkatrsakkal, akkor akr mg azokat is a vltoztats ellen fordthatjk, akik
egybknt hasznot hznnak belle s tmogatnk. Meglep, hogy amit az
igazgatk j dolognak tartanak, a munkatrsak milyen gyakran rosszknt rtkelik,
vagy pldul nem rtik meg az zenetet, amelyet a menedzserek tkletesen
egyrtelmnek gondolnak. Ez ltalban olyankor trtnik, ha ms-ms fels szint
menedzserek ms-ms megfogalmazsban kzlik a kritikus zeneteket, s ezzel
sszezavarjk, elbizonytalantjk a szervezet tagjait. Ilyen eset volt pl., amikor egy
vllalatnl az alkalmazottak sszezavarodtak s bizalmatlann vltak, mert az egyik
fels szint menedzser azt mondta, hogy nem lesznek elbocstsok, mg egy
msik gy fogalmazott, hogy nem vrhatk elbocstsok. Az alkalmazottak pontos,
egyrtelm tjkoztatsra s megnyersre tett erfesztsek bussan
megtrlnek.
Erfeszts, (E)
Itt arrl a tbblet erfesztsrl van sz, amelyet a vltoztatsi kezdemnyezs
a mindennapi munkn tl kvn az alkalmazottaktl. Akik talaktst
kezdemnyeznek, gyakran nincsenek tudatban vagy nem tudjk, hogyan
91
kezeljk a tnyt , hogy az alkalmazottak mr gy is el vannak foglalva mindennapi
feladataikkal. Ha a meglv ktelezettsgeiken tl mg a bevezetend
vltoztatsokon is dolgozniuk kell, akkor mr pusztn amiatt is ellenllnak, mert
egyszeren nincs r idejk s energijuk. Idelis esetben a munkaterhelsnek
senkinl sem szabadna 10%-ot meghaladan nvekednie klnsen nem a mr
amgy is tlterhelt munkatrsaknl. Ha e fl megynk, a kezdemnyezssel
valsznleg bajok lesznek. Az emberek tlterhelse veszlyezteti mind a
vltoztatsi programot, mind a normlis mkdst. Az alkalmazottak munkamorlja
romlani fog, konfliktusok tmadhatnak.
A vllalatok mentesthetik alkalmazottaikat a kevsb fontos ktelezettsgeik
all. A tbbi fut projektjket is fellvizsglhatjk, megllaptand, hogy a vltoztats
szempontjbl melyek kritikusak. Egyik vllalatnl pl. elhalasztottak vagy
talaktottak 250-bl 120 alprojektet, hogy a cscspriorits vltoztatsi projektre
tudjanak sszpontostani. Megolds lehet a nyoms cskkentsre az is, ha a
vllalathoz ideiglenes munkaert hoznak, vagy egyes folyamatokat kihelyeznek,
amg a vltoztats be nem fejezdik.
6.6.2. A DICE-pontszm meghatrozsa
A vllalatok elre jelezhetik vltoztatsi programjuk sikert, ha a DICE-modell
minden tnyezjre idtartam, integrits, elktelezettsg, erfeszts
kiszmolnak egy pontszmot. Minden tnyezt 1-tl 4-ig kell osztlyozni, ha
szksges, akkor feles osztlyzatot is adva. Minl kisebb a pontszm, annl jobb.
Teht az 1-es pontszm jelenti azt, hogy az adott tnyez nagy valsznsggel
hozzjrul a program sikerhez, a 4-es pontszm pedig, hogy nagy valsznsggel
nem jrul hozz. Az albbi krdsek s pontozsi tmutatk segtsgvel
rtkelhetk az talaktsi kezdemnyezsek.
Idtartam (D)
Krds: Rendszeresen megtartjk-e a hivatalos projekt-fellvizsglatokat? Ha
a projekt tovbb tart kt hnapnl, mennyi id telik el tlagosan a fellvizsglatok
kztt?
Pontszm: Ha a projekt-fellvizsglatok kztt eltelt id rvidebb, mint kt
hnap, akkor a projekt 1 pontot kap. Ha ez az id kett s ngy hnap kz esik,
akkor a projekt 2 pontot kapjon. Ngy s nyolc hnap kztt 3 pont jr. Ha a
fellvizsglatok kztt tbb mint nyolc hnap telik el, a projektnek 4 pontot kell adni.
A vgrehajts integritsa (I)
Krds: Alkalmas-e a teamvezet a feladatra? Mennyire jk a teamtagok
kpessgei, s mennyire vannak motivlva? Van-e elegend idejk, hogy a
vltoztatsi kezdemnyezssel foglalkozzanak?
Pontszm: Ha a projektteamet egy rtermett vezet vezeti, akit trsai
elismernek, ha a tagoknak megvannak a megfelel kpessgeik s motivlva
vannak, hogy a projektet a meghatrozott idkorlton bell befejezzk, s ha a
vllalat a teamtagok munkaidejnek minimum 50%-ban hatrozta meg a projektre
fordtand idt, akkor a projektnek adhatunk 1 pontot. Ha a team a fentiek kzl
egyikkel sem rendelkezik, a projektnek 4 pont jr. Ha a team fenti jellemzi valahol a
kett kztt vannak, adjunk 2 vagy 3 pontot.
A fels szint menedzsment elktelezettsge (C1)
Krds: Rendszeresen kzlik-e a vltoztats indokt s sikernek fontossgt
a fels szint menedzserek? Meggyz-e a kzvettett zenet? Kvetkezetes-e az
zenet a cscsmenedzsmenten bell, s folyamatosan az-e? Elegend erforrst
szentelt-e a cscsmenedzsment a programnak?

92
 Pontszm: Ha a fels szint menedzserek szval s tettel, rtheten
kinyilvntottk a vltoztats szksgessgt, a projektnek 1 pontot kell adni. Ha
kzmbsnek tnnek, a projekt 2 vagy 3 pontot kap. Ha az als s kzpszint
menedzserek gy rzkelik, hogy a fels szint menedzsment vonakodik tmogatni
a vltozst, a projektnek 4 pont jr.
Az rintett alkalmazottak elktelezettsge (C2)
Krds: A vltozs ltal leginkbb rintett alkalmazottak rtik-e a vltoztats
okt, s hisznek-e annak hasznban? Lelkesek s tmogatak-e, vagy aggdnak s
akadlyozzk a kezdemnyezst?
Pontszm: Ha az alkalmazottak lelkesen fogadjk a vltoztatsi
kezdemnyezst, 1 pontot adhatunk a projektnek; ha ppen csak hajlandk
vltoztatni, 2 pontot. Ha vonakodnak, vagy nagyon vonakodnak, akkor a projektnek
3 vagy 4 pontot kell kapnia.
Erfeszts (E)
Krds: Hny szzalkkal tbb erfesztst kell kifejtenik az
alkalmazottaknak, hogy a vltoztatsokat vgrehajtsk? A tbblet erfeszts egy
mr amgy is kemny munkaterhelst nvel-e meg mg jobban? Az emberek
erteljesen ellenlltak-e a megnvekedett kvetelmnyeknek?
Pontszm: Ha a projekt alkalmazottanknt nem kvetel meg 10%-nl tbb
tbbletmunkt, adhatunk 1 pontot. Ha a tbbletmunka 10 s 20% kztt van, akkor a
projektnek 2 pontot kell kapnia. Ha 20 s 40% kztt van, akkor 3 pontot kap. Ha a
tbbletmunka tbb mint 40%, akkor 4 pontot kell adnunk a projektnek.
A teljes DICE-pontszmot a kvetkez kplettel szmolhatjuk ki:

DICE-pontszm = D + (2 x I) + (2 x C1) + C2 + E

nagyon
sikeres

kzepes

nagyon
sikertelen

nyer aggaszt bajos

6.4. bra: A DICE-pontszmot kirtkel diagram (BCG honlap)

93
 Az 1-tl 4-ig terjed pontozsi rendszerben a kplet 7-tl 28-ig terjed
sszestett pontszmokat eredmnyezhet. A vllalatok sszehasonlthatjk egy
adott vltoztatsi projekt pontszmait a korbbi projektek pontszmaival s azok
kimenetelvel, hogy elre jelezzk, vrhatan sikeres vagy sikertelen lesz-e a
vltoztatsi kezdemnyezs. A mdszer kidolgozi szerint a pontok rtkelse a
kvetkez (amint a 6.4. brn is lthat).
714 pont: a vltoztatsi projekt nagy valsznsggel sikeres lesz. Ezt nyer
(win) znnak neveztk el.
1417 pont: a vltoztatsi projekt sikernek kockzatai megnnek, fknt 17
pont fel kzeledve. Ez az aggaszt (worry) zna.
1728 pont: a vltoztatsi projekt kifejezetten kockzatos. Ha a projekt 1819
pontot kap, akkor nagyon sok a sikert fenyeget kockzat. 20 ponttl flfel a projekt
nem valszn, hogy sikeres lesz. Ezrt ezt bajos (woe) znnak hvjk.
A mdszer kidolgozi a znk hatrait a gyakorlati tesztels sorn tbbszr is
megvltoztattk. Pldul az aggaszt zna elszr 14 s 21 pont kztt volt, s a
bajos zna 21-tl 28 pontig terjedt. Azonban gy talltk, hogy a vllalatok jobban
szeretik, ha mr rgtn akkor figyelmeztetik ket a bajra, amikor a vltoztatsi
kezdemnyezs kimenetele bizonytalann vlik. Ezrt leszktettk az aggaszt
znt, s kiterjesztettk a bajos znt.
A Boston Consulting Group ezt a ngytnyezs rtkelst hasznlja a
vltoztatsi projektek kimenetelnek elrejelzsre s a vghezvitelkhz nyjtott
tmutatsra. Vilgszerte tbb mint ezer vltozsmenedzselsi kezdemnyezs
esetben ellenriztk a mdszer hasznlhatsgt, s gy talltk, hogy semmilyen
ms tnyez (vagy tnyezk kombincija) sem jelezte elre a vrhat
eredmnyeket olyan jl, mint a DICE-pontszm.

94
7. A vltozsra kpes, dinamikus szervezet
Az utbbi vtizedekben egyre tbb sz esik a szakirodalomban arrl, hogy nem
elg csupn egy-egy konkrt vltoztats megvalstsnak mdjra korltozni a
vltozsmenedzsment ltkrt. Ugyanilyen fontos a szervezetek vltozsra val
kpessgnek, dinamikus tulajdonsgainak ltalnos fejlesztse annak rdekben,
hogy egy-egy konkrt vltoztats megvalstsa minl kevesebb gondot okozzon. A
vltoztatsi kpessg vagy kapacits (change capacity), a szervezet dinamikussga
(dynamic capability) akkor is rtelmezhet s fejlesztend tulajdonsga a
szervezetnek, amikor nem tudjuk, milyen vltozsokat hoz majd a jv. A vltozsra
val kszen lls (change readiness) viszont mindig egy-egy konkrt vltoztatsra
val felkszlsre vonatkozik. (Buono, Kerber, 2009, 2010; Kerber, Buono, 2010)
Tbb olyan elmlet is napvilgot ltott, amely a szervezetek vltoztatsi
kapacitsval, dinamikussgval foglalkozik. Ezek kzl itt kettt mutatunk be: a
folyton vltoz s a tranziens elnyket kihasznl szervezet elmlett.
7.1. A folyton vltoz szervezet
A szervezetek dinamikus tulajdonsgaival foglalkoz elmletek egyike az n.
folyton vltoz szervezet (ECO: Ever Changing Organization) Pieters s Young
(2000) ltal lert modellje. Az ECO-modellnek ngy bels s egy kls eleme van,
amelyek alapjn a szervezetek vltozshoz val viszonyulsa t tpusba sorolhat.
Kvl tallhat a krnyezet, bell pedig a stabilizl alapzat, valamint az arra pl
menedzsels a vltozsrt, a folyamatos javts s a folyamatos tanuls.
7.1.1. Az ECO-modell elemei
Krnyezet
A vltoztatsokat szksgess tev hatsok jkora rsze a krnyezetbl
szrmazik: vevktl, beszlltktl, versenytrsaktl, a technolgiai fejldsbl, az
zlet globalizldsval fontoss vl kulturlis klnbsgekbl, a kormnyhivatalok
ltal elrt szablyokbl stb. Ezek ismerete nlkl kptelensg sszhangba hozni a
szervezet stratgijt s felptst a kls kvetelmnyekkel.
Stabilizl alapzat
A krnyezet lland vltozsai folyton destabilizljk, vltoztatsokra ksztetik
a szervezetet. Ezek a kls destabilizl hatsok sztzillnk a szervezetet, ha
soha semmi sem maradna vltozatlanul, ha semmilyen bels stabilizl ellenhats
sem prblna egszsges egyenslyt teremteni az llandsg s a vltozs kztt.
Menedzsels a vltozsrt
Az, hogy egy szervezet mennyire tartja szem eltt a vltoztatsra val
kpessgt, amikor megtervezi mkdsi gyakorlatt, vllalati folyamatait,
szervezeti felptst, infrastruktrjt stb., nagymrtkben meghatrozza, mennyire
fog rendelkezni egy ECO kpessgeivel. Sok vllalat inkbb a stabil mkdsre van
tervezve, mintsem a vltozsra.
Folyamatos javts
A jl mkd folyamatos javts (szntelen tkletests) kialaktsa sok idt
s kemny munkt ignyel. Ez nem tvesztend ssze sem a hirtelenjben
sszecsapott gyorsjavtsokban val gondolkodssal, sem pedig az ppen divatos
mdszerek csodavr kiprblsval.
Folyamatos tanuls
Minden szervezetben mindig zajlik tanuls, a krds csak az, hogy
rendszertelenl-e vagy szisztematikusan, s hogy hasznt ltja-e a szervezet. A
szervezet brmely rszben szerzett j tudst (elmleti ismereteket, gyakorlati

95
tapasztalatokat, hasznos rteslseket) meg kell osztani a tbbiekkel is, akik mg
hasznosthatjk. A szervezeti tanuls mrcje az, hogy mennyire hasznostjk a
tanultakat a gyakorlatban, azaz hogy mennyire ltszik meg a szervezet mkdsn,
hogy valban alkalmazzk az jonnan tanultakat.
7.1.2. Szervezeti orientcik az ECO-modell alapjn
A vltozsra val kpessg szempontjbl tfajta szervezeti orientci
klnbztethet meg a vltozsi kontinuumnak nevezett skla mentn, az alapjn,
hogy az egyes szervezetekre mennyire jellemz az ECO-modell elzekben
ismertetett t eleme.
Vltozstl irtz szervezet
A vltozstl irtz szervezetek szmra a vltozs olyasvalami, amit el kell
kerlni, ami ellen vdekezni kell, mert megbontja az addigi viszonyokat (diszruptv),
ezltal elvonja az emberek figyelmt a valdi munkjukrl. Nem foglalkoznak
folyamatos javtssal s tanulssal, az embereket nem vonjk be s nem
hatalmazzk fel vltoztatsokra, tkletestsekre. Mindenrl a legmagasabb
szinten dntenek, s fllrl lefel, intzmnyestett mdon irnytanak. A
szervezetet vltoztatsokra ksztet vevt szksges rossznak tartjk, a
versenytrsat pedig ellensgnek. Jelmondatuk: Ha nem romlott el, ne javtsd meg!
Vltozsnak ellenll szervezet
A vltozsoknak ellenll szervezetekben hosszasan tudjk sorolni, mirt
rossz tlet egy-egy vltoztats, s mirt van kudarcra tlve. Elnyben rszestik a
stabilitst s az llandsgot, el akarjk kerlni a vltozsokkal jr rendetlensget.
Mindaddig halogatjk a dntst a vltoztatsrl, mg vgl mr nem marad ms
vlasztsuk. Azt vrjk az emberektl, hogy tegyk azt, amire utastottk ket, s
nem azt, hogy vltoztatsokat javasoljanak. A vevkkel, beszlltkkal s ms kls
szereplkkel csak akkor foglalkoznak, ha azok mr olyan komoly kvetelmnyeket
tmasztanak, hogy a legmagasabb szinten kell foglalkozni velk. A tanulst az
egynekre hagyjk. Vltozs csak a cscsmenedzsment kezdemnyezsre vagy
letagadhatatlan kls knyszer hatsra fordulhat el.
Vltozst menedzsel szervezet
A kontinuum kzepn tallhat a vltozst menedzsel szervezet, amelyikben
elismerik a vltozsok szntelenl zajl termszett. Elnyben rszestik ugyan a
stabilitst s az llandsgot, de elfogadjk a vltozsokat, s kszek
alkalmazkodni hozzjuk. Trdnek a szksges vltozssal szembeni
kontraproduktv ellenlls kezelsvel. Nem sokat tesznek a vltoztats
szksgess vlsnak elrejelzse rdekben. De ha szembeslnek vele, akkor
tervezett mdon menedzselik, hogy sikeres legyen, de ne emsszen fl tl sok idt,
s ne okozzon tl nagy megrzkdtatst. A vltoztatsokkal kapcsolatos dntsi
hatskr egy rszt kzpszintre delegljk, de annl lejjebb nem nagyon. Az
embereket tjkoztatjk a vltoztatsi dntsekrl, s nha a tervezsbe is
bevonjk ket. A folyamatos javts s tanuls a vllalat mkdsnek szerves
rszeiv vlnak. A vevk szerept kritikusnak ltjk a szervezet sikere
szempontjbl, ezrt llandan tartjk velk a kapcsolatot. Megosztjk
elkpzelseiket, terveiket a beszlltikkal. A vltozsok elrejelzst stratgiai
fontossgnak tekintik a kapkod tzolts elkerlshez.
Vltozsbart szervezet
A vltozsbart szervezetben azonostjk s eltvoltjk a vltoztatsok
tjban ll akadlyokat. A szervezet minden tagja eszkzket s idt kap a
folyamatos javtsban s tanulsban val rszvtelre, tovbb felhatalmazst a

96
sajt terletn zajl munkafolyamatok tkletestsre. A vevk jvben vrhat
ignyeit is azonostjk, s beptik a szervezet termkstratgijba. A fejlds
irnyt megbeszlik a beszlltikkal, s tmaszkodnak rjuk terveik
megvalstsakor. A szervezetben dolgoz, egyms munkjt felhasznl
munkatrsak egyms bels beszlltinak illetve bels vevinek tekintik magukat.
Vltozskeres szervezet
A vltozskeres szervezetek nagyra rtkelik s nem akarjk elmulasztani a
vltozst. gy tartjk, hogy aki egyhelyben csorog, az lemarad, s pusztuls vr
r. A folyamatos javts s tanuls nem puszta frzis, hanem a szervezet ltal
pnzzel is tmogatott, rtkesnek tartott tevkenysg. Szleskren figyelik a
krnyezetket, figyelmesen kommuniklnak vevikkel, alaposan tjkozdnak
versenytrsaikrl. Szntelenl vizsgljk a technolgik vltozsait, lehetsgeket
keresnek j termkek kifejlesztsre. Igyekeznek megelzni a tbbi vllalatot,
inkbb a vltozsok lre llni, mintsem csupn kvetni azokat. Az embereket
tartjk a szervezet legfontosabb erforrsainak, s ennek megfelelen fejlesztik s
hasznostjk a kpessgeiket. Az emberek magatartsa a szervezet jvkpnek s
rtkrendjnek, illetve azok folyomnyainak megrtsbl indul ki. Az
nmenedzselst jobbnak tartjk a kls irnytsnl, s tapasztalatbl tudjk, hogy a
kpzett s informlt emberek nmaguk s a szervezet szmra is j dntseket
tudnak hozni a vltozsokrl.
A szervezeti orientcik kontinuumnak jellege
A vltozsra vonatkoz szervezeti orientcik fenti kontinuuma nem rtkel,
hanem ler jelleg. A kontinuum mentn elfoglalt hely a krlmnyektl fggen
lehet j vagy rossz. Napjainkban egyre jobban gyorsulnak a vltozsok, a korbban
stabil krnyezetek egyre kevsb stabilak, gy egyre tbb szervezetnek kell egyre
inkbb a vltozsra kszebb irnyba elmozdulnia a fenti kontinuum mentn. Az
jabb s jabb technolgik t nem vtele pl. rvid tvon taln mg nem okoz bajt,
de hosszabb tvon biztosan kros.
7.2. Az tmeneti elnyket szerz vllalat
Gyorsan vltoz ipargakban pl. a fogyaszti elektronikban, a napi
fogyasztsi cikkek (FMCG: fast moving consumer goods) terletn, a
televzizsban vagy kiadi tevkenysgi krkben mkd vllalatoknak gyakran
kell rvid id alatt jelents vltoztatsokat vgrehajtaniuk. A korbban megszerzett
versenyelny ezekben az ipargakban egyre rvidebb ideig marad meg, egyre
inkbb csak tmeneti (tranziens) elny megszerzsre van lehetsg. Amikor egy-
egy versenyelny gyakran mr egyetlen ven bell elillan, a vllalatok nem
tlthetnek hnapokat egyetlen hossz tv stratgia kidolgozsval. E helyett jabb
s jabb stratgiai kezdemnyezsekbe kell belevgniuk, egyszerre tbb tmeneti
elnyszerzsi lehetsget is kihasznlva. A kvetkez nyolc tulajdonsgban kell
jeleskednie annak a szervezetnek, amelyik a maga javra akarja fordtani a gyakran
s hirtelen bekvetkez komoly vltozsokat. (McGrath, 2013)
Gondolkodjunk arnkban, ne ipargakban!
Napjainkban egyes ipargak hatrai egyre inkbb elmosdnak: j plda erre a
szmtstechnika, a telekommunikci s a szrakoztatelektronika sszeolvadsa,
amelyek rgebben klnll ipargak voltak.
A Google pl. keresszolgltatknt indult, majd informatikai szolgltatsi
palettja trkppel s egyebekkel val bvtse mellett megjelent a
tvkzlsben is az okostelefonokhoz ksztett opercis rendszervel. A
szoftveripar utn a hardver-ipargba is belpett okostelefonnal, tblagppel,

97
 jtkkonzollal, okosrval stb. Szakadatlanul jelentik be nem csupn jabb s
jabb termkeiket, hanem jabb s jabb ipargi hatrvonalak tlpst is.
Ilyen krlmnyek kztt mr nem elg csupn ipargakban gondolkodnunk,
hanem n. arnkban kell. Arna a fogyaszti szegmentumok egy kombincija,
egy ajnlat a potencilis vevknek, s az ajnlat megttelnek helye. Ez nem jelenti
azt, hogy az ipargak ne szmtannak tbb csupn arrl van sz, hogy az
ipargi szint elemzs nmagban nem ad teljes kpet a versenyrl.
Tg tmakrkben hagyjuk az embereket ksrletezni!
Ha arnkban gondolkodunk, akkor az elnyszerzs stratgija nem
alapozhat csupn a beosztottak vagy kls tancsadk szokvnyos elemzseire.
Napjaink sikeres stratgja termszetesen tovbbra is megvizsglja az adatokat, de
mellette fejlett mintzatfelismer algoritmusokat is hasznl, kzvetlen
megfigyelseket is vgez, s a krnyezetben szlelhet gyenge jeleket is
megprblja interpretlni. Tgan hatrozza meg a vizsgland tmakrt, s hagyja,
hogy azon bell az emberek klnbz megkzeltsekkel s zleti modellekkel
prblkozzanak.
A vllalkozs nvekedst szolgl mrszmokat hasznljunk!
Amikor a versenyelnyk gyorsan jnnek s mennek, knnyen hozhatunk
rossz dntseket a hagyomnyos mrszmok hasznlatval, hallra tlve jobb
sorsra rdemes innovcikat. A nettjelenrtk-szmts pl. azon a feltevsen
alapul, hogy az elkezdett projekteket be is fejezzk, elnyei eltartanak egy darabig,
st mg maradvnyrtkk is lesz a lezrulsukkor. Ez a feltevs knnyen az j
lehetsgek kihasznlsa beruhzsignynek alulbecslshez vezethet. E helyett
az n. relopcik logikjt kell alkalmazni: egy kisebb beruhzssal indulva
fenntartani a ksbbi komolyabb tmogats lehetsgt de nem a ktelezettsgt.
Ez lehetv teszi, hogy a szervezet ksrletezzen s tanuljon a prblkozsaibl.
sszpontostsunk a tapasztalatokra s a problmk megoldsra!
Amire a vevk vgynak s amit csupn kevs vllalat nyjt az egy komplett
megolds a problmjukra. Sajnos sok vllalat annyira befel fordul, hogy
elhanyagolja a felhasznlk tapasztalatainak vizsglatt. Azoknak sikerl tranziens
elnyre szert tennik, akik figyelmesen megvizsgljk a felhasznlk problmit s
ignyeit, majd pedig az helykbe kpzelve magukat keresik a megoldst.
ptsnk szoros kapcsolatokat s sr hlzatokat!
Felismerve a fogyasztkhoz fzd kapcsolatok fontossgt a versenyelny
megszerzsben, szmos cg invesztlt kzssgek s hlzatok ltrehozsba,
hogy szorosabb kapcsolatba kerlhessen velk. Ezek a hlzatok pillanatok alatt
megnvelhetik vagy lerombolhatjk egy cg hrnevt, mivel a vevk brmikor
knnyedn kapcsolatba kerlhetnek egymssal. E miatt mg az olyan risi
iparvllalatok felsszint menedzserei is, mint amilyen pl. a General Electric,
rendkvl sok idt tltenek a fontos megrendelikkel val szemlyes foglalkozssal.
A hlzatok menedzselsben jrtas vllalatok egyttal a vsrlik megtartsban
is jeleskednek.
vakodjunk a brutlis talaktsoktl, tanuljuk meg az egszsges
elszakadst!
Az tmeneti elnyszerzsben sikeres vllalatok ritkn hajtanak vgre
nagyszabs szervezeti talaktsokat, mretcskkentseket vagy tmeges
elbocstsokat. Inkbb a vltozsokhoz folyamatosan alkalmazkodva csoportostjk
t jra s jra az erforrsaikat. Nha persze elkerlhetetlen a lepts vagy hirtelen
vltoztats, de akkor is a lehet legkevsb rombol mdon, a lehet
leghasznosabb mdon kell vgrehajtani azokat.

98
Hozzuk ltre a korai innovcik rendszert!
Mivel a megszerzett elny brmikor elillanhat, mindig jabb s jabb
innovcikra van szksg. Ezrt az idnknt elindtott, klnll fejlesztsi projektek
helyett egy gondosan kialaktott innovcis folyamatot kell kialaktani. A folyamatos
innovciban sikeres vllalatok nll kltsgvetst s szemlyzetet klntenek el
az innovcira, s feljogostjk a felsszint menedzsereket arra, hogy mehet vagy
nem mehet dntseket hozzanak ezekrl az innovcikrl, fggetlenl az egyes
zletgak tervezsi folyamataitl. Az innovcira elklntett kltsgvets jvoltbl
az j kezdemnyezsek elindtinak nem kell versengenik az erforrsokrt a mr
megszilrdult zletgakkal.
Ksrletezznk, iterljunk, tanuljunk!
Durva hiba lenne megprblni ugyangy tervezni az jdonsgokkal val
prblkozsokat, mint ahogyan a mr megszilrdult zletgakban terveznk. E
helyett a ksrletezsre s tanulsra kell sszpontostani, s kszen kell llni a
vltoztatsra, ha j felismersekre jutunk. Az j felismerst az zleti modell
meghatrozsa s inkublsa kveti, amikor is a projekt egy valdi zletg formjt
lti, s elkezddhet elbb a vllalaton belli, majd pedig a piaci tesztels. Csak
akkor szabad bevezetni a piacra az jdonsgot, ha mr viszonylag stabil s
egszsges. A piaci bevezetst siettetve gyakran sszecsapjk ezt a ksrletezsi
s tanulsi fzist, aminek az eredmnye slyosan hibs termk lesz. Radsul
rengeteg pnzt is elkltenek a piaci bevezetsig anlkl, hogy tesztelnk feltevseik
helyes vagy tves mivoltt.
McGrath (2013) az F3 fggelkben lthat nellenrz krdslistt lltotta
ssze annak gyors, nagyvonal ellenrzsre, hogy egy szervezet mennyire
alkalmas a tranziens elnyszerzsre.
7.3. Adhokrcia egy felgyorsult korhoz igazodva
(dr. Pataki Bla, Pdr Katalin)
Napjainkban az IBM-tl az American Expressig szmos vllalat r el sikereket
a fejlett elemzsek (advanced analytics) s a big data alkalmazsn keresztl,
azonban az informcikban val elmlyedsnek egy kevsb lthat oldala pp
ezen sikerekkel ellenttes hatsokat hordozhat magban. Tudomnyos vizsglatok
alapjn ugyanis az egynek szintjn az informci-tlterhels kezdeti szinten
elkalandoz figyelemhez, sszezavarodshoz s rossz dntshozatalhoz vezethet.
A tapasztalatok azt mutatjk, hogy gyakoriak az analzisparalzis-esetek (inkbb
tbb s tbb adatot sszegyjteni a dntst ezzel is halogatva), a vget nem r
vitk, valamint az intuci s a megrzs rovsra a racionlis s tudomnyos
bizonytkok irnt val elfogultsg. Rviden, az informci tagadhatatlan ereje
magban hordozza annak a kockzatt, hogy tlsgosan is az informcikra
tmaszkodunk vagy akr azok megszllottjai lesznk.
Ahogyan azt a tapogatz dntshoz ismertetsnl is emltettk, Simon
szerint mr nem az informci a szks erforrs, amit menedzselni kell hanem a
figyelem. Tiszta sor azonban, hogy meg kell tallni az egyenslyt azt illeten, hogy
mikor kell mlyebbre sni az adatokban, mikor kell sztnzni az olyan kiterjesztett
vitkat, amelyek segtenek kikszblni az elhamarkodott s elfogult dntshozatalt,
s mikor kell gyorsan cselekedni. Birkinshaw s Ridderstrle (2015) szerint szmos
vllalkozs szmra knyelmesebb elemezni s vitatkozni, mint dntsre trekedve
s intuitvan cselekedni. Alaprtelmezett irnyultsguk a tbb s jobb informci
megszerzsre gzsba kti ket s korltozza azon kpessgket, hogy
bizonytalankods nlkl s gyorsan lpjenek.

99
 Birkinshaw s Ridderstrle (2015) egy szervezeti modell, az adhokrcia
rszeiknt olyan kpessgek halmazt javasolja, amely jl kiegszti a vllalatok
alaprtelmezett irnyultsgt s megknnyti szmukra a (fkuszlt) figyelem
megtrlsnek (retun on attention, ROA) szisztematikusabb menedzselst. Az
adhokrcia klnbzik a brokratikus s a meritokratikus szervezeti modellektl,
amelyeket manapsg favorizlnak. Az albbiakban Birkinshaw s Ridderstrle
(2015) munkja alapjn rviden bemutatjuk a hrom modell elnyeit s htrnyait,
valamint azt, hogy milyen krlmnyek kztt melyiket rdemes hasznlni az
informci s a figyelem kztti megfelel egyensly elrse rdekben.
7.3.1. Brokrcia, meritokrcia, adhokrcia
Az adhokrcia koncepcijt elszr 5 vtizeddel ezeltt javasoltk, lnyegben
a brokrcia egy rugalmas s informlis alternatvjaknt. Az adhokrcia
meghatroz jellemvonsa, hogy inkbb a dntsre trekv (s gyakran intuitv)
tevkenysgeket rszesti elnyben, mint a formlis hatalmat vagy tudst. Pldul,
amikor a brokrcik egy nehz dntssel szembeslnek, alaprtelmezsben egy
magasabb beoszts kollgra hagyjk a dntst. A meritokrciban az
alaprtelmezs az, hogy tbb adatot gyjtenek, lnken vitatkoznak, vagy
mindkettre is sor kerl. Az adhokrciban viszont a ksrletezs az alaprtelmezs:
megprblni egy intzkedst, visszacsatolst kapni, vltoztatni, s fellvizsglni a
folyamatot. Emellett, az adhokrcik hajlamosabbak a kormnyzs rugalmasabb
formit hasznlni, teht kpesek nagyon gyorsan ltrejnni s lezrulni a lehetsg
termszettl fggen. A ksrletezst, a motivcit s a srgssget hangslyozva,
az adhokrcia a fejlett elemzsekre (advanced analytics) s a gpi tanulsra
(machine learning) pl, az addigi, brokratikusabb megkzelts dntshozatalt
automatizl fejlds szksges kiegsztsl szolgl. Az adhokrcia egy olyan
szervezeti modell, amely maximalizlja a vllalati figyelem megtrlst, amelyet a
tudatos figyelemmel vgzett, fkuszlt tevkenysg mennyisge s a problma
elemzsre fordtott id s erfeszts hnyadosaknt definilunk.

7.1. tblzat: Az intuci s az elemzs kztti nhny klnbsg

(Birkinshaw s Ridderstrle, 2015 alapjn)

Hrom Brokrcia Meritokrcia Adhokrcia

szervezsi A formlis, pozcihoz Az egynek tudst A cselekvst helyezi mindenek fl.
modell ktd tekintlyt helyezi mindenek fl.
helyezi mindenek fl.
Milyen Viszonylag stabil Magasszint technolgiai Nagymrtk kiszmthatatlansg.
krlmnyek krnyezet. fejlds.
kztt megfelel
a modell?
Hogyan Szablyokkal s Klcsns igazodssal Egy problma vagy lehetsg krl.
koordinljk az eljrsokkal. s a gondolatok szabad
akcikat? ramlsval.
Hogyan hozzk a A hierarchin keresztl. rvelssel s vitval, az Ksrletezve, prba-szerencse
dntseket? elkpzels meggyz alapon.
ereje alapjn.
Hogyan Kls (extrinzik) Szemlyes kivlsg, A hatrokat srol clok (stretch
motivljk az jutalmak fizets. rdekes munka. goals) kitzse, amelyeket nem
embereket? lehet kis lpsenknt haladva elrni,
illetve ezek elrsnek elismerse.

100
 A 7.1. tblzat sszefoglalja a klnbsgeket a brokrcia, a meritokrcia s
adhokrcia kztt. A megfelel szervezeti modell azonban gyakran vltozik attl
fggen, hogy a vllalkozs (vagy annak egy rsze) milyen zleti krnyezetben
versenyez. A brokrcia mg mindig jl bevlik az ersen szablyozott s a
biztonsgot minden ms el helyez krnyezetekben. ltalban vve a meritokrcia
jl mkdik pldul professzionlis szolgltatsi krnyezetben, egyetemeken s
tudomnyos alap vllalkozsoknl. Az adhokrcia jl illik a startupok ignyeihez s
azokhoz a vllalatokhoz, melyek gyorsan vltoz krnyezetben mkdnek. A helyes
modell szintn ms s ms funkcionlis terletenknt: a jogszablyoknak val
megfelels (compliance) inkbb brokrcia, a k+f meritokrcia, mg az rtkests
adhokrcia.
Az emltettek alapjn az igazgatknak gondosan mrlegelnik kell tfog
megkzeltsket s azt, hogy ezeknek a megkzeltseknek mekkora teret
adjanak. Egy szakmai szolgltat cg pldul lehet, hogy adhokratikus
megkzeltst vlasztana arra clra, hogy megszervezze a csapatait a lehetsgek
kihasznlsa vgett, mg akkor is, ha a szakmai fejleszt s a stratgiai tervez
csoportok meritokratikusabb megkzeltseket hasznlnak. A hrom modell
szelektv alkalmazsa egy lnyegi igazgati feladat; a megfelel megvlasztsban
pedig a 7.1. tblzatban szerepl krdsek megvlaszolsa segthet. Az igazgatk
termszetesen mindhrom elnyeit szeretnk, azonban az egyes megkzeltsek
kztti klnbsgek a formlis hatalom, a tuds s a cselekvs relatv fontossgn
alapulnak. Minden nem lehet egyszerre ugyanolyan fontos, vilgosan meg kell teht
hatrozni, hogy melyiknek van elsbbsge legalbbis adott szervezeti egysgek
s zleti krnyezetek vonatkozsban.

101
Fggelkek
F1. Csoportos szellemi alkot technikk
Itt vzlatosan bemutatok nhny tovbbi csoportos szellemi alkot technikt is,
amelyek tbbsge a brainstormingbl fejldtt ki. (Rszletes trgyalsukat ld.:
Blint, Erdsi, Nahlik, 1984.) A szmtgp-hlzatok s az internet elterjedsvel a
hagyomnyos mdszerek tbb-kevsb mdosulnak, kztes formik alakulnak ki.
Philips 66
6 fs csoportok egy-egy asztalt krbelve 6 percig tletelnek, egy-egy
paprlapra rva le gondolataikat. Utna minden csoportbl egy-egy szviv ismerteti
a tbbiekkel, mire jutottak. Ezutn sszekeverik a csoportok rsztvevit, s j
sszettel 6 fs csoportokban folytatjk a munkt.
635
6 fs csoportok tagjai egy-egy asztalt krbelve egy-egy paprlapra flrjk 3-3
tletket, majd mindenki tovbbadja ugyanabba az irnyba a szomszdjnak, s
persze megkapja a msik irnybl a szomszdjt. Elolvassk a papron lv
tleteket, s kiegsztik a listt sajt jabb gondolataikkal. Ezt addig folytatjk, mg
vissza nem r hozzjuk a sajt eredeti paprlapjuk.
NCM (NGT)
A nvleges csoport mdszere (NCM), nominal group technique (NGT) sorn a
rsztvevk a brainstorminghoz hasonl elrendezsben lnek, de mindenkppen
van elttk asztal, paprral, rszerrel. Elszr kln-kln, nllan dolgozva
mindenki a sajt paprjra rja le a gondolatait. Amikor mr nem r senki, a
modertor sorjban krbe-krbe haladva jbl s jbl szt ad mindenkinek,
egyszerre mindig csak egy-egy gondolat fldiktlsra a flipchartra. Ami kzben
eszkbe jut, azt flrjk a paprjukra a rsztvevk, s majd csak akkor diktljk fl,
amikor rjuk kerl a sor. Ha valaki ms mr fldiktlt olyasvalamit, ami mg
fldiktlsra vrva szerepel a paprjn, azt kihzza az adott rsztvev, nem diktlja
fl mg egyszer. Akinek elfogyott a paprjrl minden tlete, az passzol, de a
ksbbi krben ettl mg jra szt kap, hiszen addig eszbe juthatnak jabbak. Az
tletgyjts akkor r vget, amikor egy krben mr mindenki passzolt, senkinek
sincs tovbbi gondolat a paprjn. Az tletgyjtst azok megbeszlse s
szavazsos rtkelse is kvetheti.
SCM (SGT)
A specilis csoportmdszer (SCM), special group technique (SGT) lnyegben
az NCM (NGT) s a 635 tvzetnek tekinthet. Annyi a klnbsg az NCM-hez
kpest, hogy a gondolatok nll lersval vgezve nem kezddik el azonnal a
fldiktls, hanem elbb krbeadjk paprjaikat, s hozzjuk rjk, ami az eszkbe
jut rluk. Itt azonban nincs megszabva a flrhat tletek szma, mint a 635-ben,
hanem mindenki annyit r hozz, amennyit csak tud. Ha a krbeadogatott paprok
visszartek eredeti gazdikhoz, akkor a fldiktlssal ugyangy folytatdik a
tallkoz, mint az NCM esetben.
CNB
A kollektv jegyzetfzet, collective notebook (CNB) egy sokak ltal knnyen
elrhet, forgalmas helyre kirakott fzet vagy flipchart rszerszmmal, tletek,
javaslatok, vlemnyek vagy egyb gondolatok gyjtsre. A megoldand problma
vagy megvlaszoland krds a fzet elejn vagy a flipchart tetejn olvashat. Mg
egy tletgyjt lda esetben, ahov cdulkat lehet bedoblni, nem lthatja senki,
mit rtak a tbbiek, addig a CNB-nl elolvashatjk, s beindulhat az tletlavina.

102
Delphi
A Delphi tbbforduls krkrdssorozat vagy krdves felmrs, ahol a
rsztvevk minden jabb fordulban megkapjk az elz fordulban sszegylt
vlemnyek, javaslatok stb. nv nlkli sszegzst. (Leggyakrabban elrejelzsek
gyjtsre hasznljk ezt a mdszert, innen kapta a nevt, az grg delphoi jsda
utn.) Eredetileg paprra rt s hagyomnyos postai ton tovbbtott krlevekkel
vgeztk, manapsg mr termszetesen e-mail-ben. A fordulk kztt elegend
(jellemzen kb. 1 hetes) gondolkodsi idt hagyva elmlyltebb vlaszokat is
kaphatunk puszta nyers tleteknl vagy rgtnztt becslseknl.

F2. Az Ikarusz-paradoxon gyakori esetei

Az F1 tblzatban lthat a Miller (1992) ltal a stratgiai menedzsmentben
megfigyelt ngy olyan Ikarusz-konfigurci, amelybl vgzetes ikaruszi rpplyk
(trajektrik) indulhatnak ki.

F1. tblzat: A ngy Ikarusz-konfigurci (Miller, 1992)

Mesterek ptk ttrk Eladk

terjeszkeds,
minsgkzpont megklnbztets megklnbztets
stratgia diverzifikls,
vezets az innovci rvn a marketingben
akvizci
termkvlasztk,
fkuszlt szles fkuszlt szles
piac terjedelme
stratgiai vltozs stabil dinamikus dinamikus stabil
kzponti cl minsg nvekeds technikai fejlds piaci rszeseds
zemeltetsi, tervezsi s
dominns
termelsi, irnytsi, k+f marketing
rszlegek
mszaki pnzgyi
divizionlis,
brokrcia, organikus, divizionlis,
struktra nyeresg-
sok szably flexibilis brokrcia
kzpontok
trajektria fkuszls elmerszkeds kiagyals elszakads
vgzet Btykl Imperialista lmodoz Sodrd

Az F2 tblzat mutatja a Miller (1992) ltal megfigyelt ngy ikaruszi trajektrit,

sszehasonltva a kiindul s a vgllapot nhny fontos jellemzjt.

103
 F2. tblzat: A ngy ikaruszi rpplya (Miller, 1992)

FKUSZLS
tpus Mester Btykl
stratgia minsgkzpont vezets mszaki btykls
cl minsg tkletessg
kultra mrnki technokrata
struktra rendezett merev
ELMERSZKEDS
tpus pt Imperialista
stratgia pts tlzott terjeszkeds
cl nvekeds hatalmassg
kultra vllalkozi szerencsejtkos
struktra divizionlis tredezett
KIAGYALS
tpus ttr lmodoz
stratgia innovci hi-tech lmodozs
cl tudomny a trsadalomrt technikai utpia
kultra k+f szakrti bizottsg
struktra organikus kaotikus
ELSZAKADS
tpus Elad Sodrd
stratgia brilins marketing burjnz utnzs
cl piaci rszeseds negyedves mutatszmok
kultra szervezeti ember unalmas zletpolitikai
struktra mrskelten decentralizlt fojtogatan brokratikus

F3. Tranziens elnyszerzsi kpessg

Felkszlt-e a vllalata a tranziens gazdasgi elnyre? A tranziens gazdasgi
elnyk megragadshoz j mkdsi mdra van szksgk a vllalatoknak. Az F3
tblzatba foglalt diagnosztika segt rmutatni azon terletekre, ahol szksg van a
vltoztatsra (McGrath, 2013). Egyszeren csak helyezze el a vizsglt szervezet
jelenlegi mkdsi mdjt a felmrsen lv kt llts kztt! Ha valamelyik
terleten a tartomny alacsonyabb rtkt jelli, akkor rdemes kicsit jobban
szemgyre venni azt a terletet.

104
 F2. tblzat: A tranziens elnyszerzsi kpessg gyorstesztje (McGrath, 2013)
A meglv elnyk
kiterjesztsre fkuszlunk.
A kltsgvets, az emberek s
egyb erforrsok fltt
nagyrszt a mr megalapozott
zletgak fnkei rendelkeznek.
A meglv elnyk
kiterjesztsre treksznk, ha
lehetsgnk van r.
Nincs eljrsunk egy zletgbl
val kilpsre.
A kilps fjdalmasnak s
nehznek grkezik. 1 2 3 4 5 6 7 szakasza a normlis zleti
Prbljuk elkerlni a hibkat,
mg bizonytalan helyzetekben
is.
A kltsgvetst egy-egy vre,
vagy mg hosszabb tvra
tervezzk.
Szeretnk ragaszkodni a
tervekhez, gy ahogy egyszer
megfogalmazdtak.
Az eszkzkihasznls
mdjban az optimalizlst
hangslyozzuk.
Az innovci egy jra s jra
elindul s lezrul folyamat.
Nehz szmunkra erforrsokat
elvonni egy sikeres zletgbl,
hogy bizonytalanabb
lehetsgeket finanszrozzunk.
Kpesek vagyunk tranziens
elnyt szerezni.
A kritikus erforrsok fltt
egy klnll csoport
1 2 3 4 5 6 7
rendelkezik, amely nem
visznek zletet.
Igyeksznk hamar felhagyni
egy megalapozott elnnyel,
1 2 3 4 5 6 7
azzal a cllal, hogy ttrjnk
valami jra.
Van egy szisztematikus
eljrsmdunk arra, hogy
1 2 3 4 5 6 7
kilpjnk meglv
zletgakbl.
A kilps csupn az egyik
ciklusnak.
Elfogadjuk, hogy a hibk
elkerlhetetlenek, s
1 2 3 4 5 6 7
megprblunk tanulni
bellk.
Gyorsan lezajl ciklusokra
terveznk kltsgvetst,
1 2 3 4 5 6 7
negyedvekre vagy grdl
tervezssel.
Nem esik neheznkre
1 2 3 4 5 6 7 vltoztatni a terveinken, ha j
informcirl rteslnk.
Az eszkzkihasznls
mdjban a rugalmassgot
1 2 3 4 5 6 7
hangslyozzuk.
Az innovci nlunk egy
szntelenl zajl,
1 2 3 4 5 6 7
szisztematikus,
kulcsfontossg folyamat
Teljesen normlis
szmunkra, hogy erforrst
vonunk el egy sikeres
1 2 3 4 5 6 7
zletgbl, hogy
bizonytalanabb lehetsgeket
finanszrozzunk.
105
A legjobb embereink azzal tltik A legjobb embereink azzal
az idejk nagy rszt, hogy tltik az idejk nagy rszt,
problmkat oldanak meg, 1 2 3 4 5 6 7 hogy j lehetsgeken
vlsgokat kezelnek. dolgoznak a szervezet
szmra.
Megprbljuk viszonylag tszerveznk, ha az j
stabilan tartani a szervezetnk lehetsgek ms struktrt
struktrjt, s az j tleteket 1 2 3 4 5 6 7 kvetelnek meg.
beilleszteni a fennll
struktrba.
Inkbb az elemzst rszestjk Inkbb a ksrletezst
elnyben a ksrletezssel 1 2 3 4 5 6 7 rszestjk elnyben az
szemben. elemzssel szemben.
Nem knny nyltnak lenni a Nagyon knnynek talljuk,
fels vezetkkel, ha valami hogy nyltak legynk a fels
1 2 3 4 5 6 7
rosszul alakul. vezetkkel, ha valami rosszul
alakul.

106
Irodalomjegyzk
Ackoff, R. L. (1978): The art of problem solving. Wiley, New York
Blint S., Erdsi Gy., Nahlik G. (1984): Csoportos szellemi alkot technikk. Kzgazdasgi s Jogi
Knyvkiad, Budapest
Bartee, E. M. (1973): A holistic view of problem solving. Management Science, 20 (4) 439-448
Bartunek, J. M., Moch, M. K. (1987): First-Order, Second-Order, and Third-Order Change and
Organization Development Interventions: A Cognitive Approach. Journal of Applied Behavioral
Science, 23 (4) 483-500
Bartunek, J. M., Moch, M. K. (1994): Third-order Organizational Change and the Western Mystical
Tradition. Journal of Organizational Change Management, 7 (1) 24-41
BCG honlap: DICE. http://dice.bcg.com/
Beer, M., Nohria, N. (2000): Cracking the code of change. Harvard Business Review, 78 (3) 133-
141
Bell, D. E., Raiffa, H., Tversky, A. (1988): Decision making. Cambridge University Press, UK
Bigelow, J. (ed.) (1887): The Complete Works of Benjamin Franklin, Vol. 4. Putnam, New York
Birkinshaw, J., Ridderstrle J. (2015): Adhocracy for an agile age. McKinsey Quaarterly,
December, http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/adhocracy-for-
an-agile-age letltve: 2017. 01. 25.
Botos B. (1973): A bizonytalansg figyelembe vtele iparvllalatok beruhzsi dntseiben.
Akadmiai Kiad, Budapest
Brewer, G. D. (1975): An analysts view of the uses and abuses of modeling for decision making.
The Rand Corporation, Santa Monica, California
Brown, B., Court, D., Willmott, P. (2013): Mobilizing your C-siute for big-data analytics. McKinsey
Quarterly, November,
http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/mobilizing_your_c_suite_for_big_data_an
alytics
Buono, A. F., Kerber, K. W. (2009): Building Organizational Change Capacity. Management
Consulting Division International Conference, Vienna, Austria,
http://www.iff.ac.at/oe/full_papers/Buono%20Antony%20F._Kerber%20Kenneth%20W.pdf
Buono, A. F., Kerber, K. W. (2010): Creating a Sustainable Approach to Change: Building
Organizational Change Capacity. SAM Advanced Management Journal 75 (2) 4-14, 21
Camp, R. C. (1998): zleti folyamat benchmarking. Mszaki Knyvkiad, Budapest
Cascio, W. F., Aguinis, H. (2008): Staffing twenty-first-century organizations. The Academy of
Management Annals, 2 (1) 133-165
CGMP (1956): Resolution 3 of the 10th CGPM (1954), http://www.bipm.org/en/CGPM/db/10/3/
CGMP (1969): Resolution 4 of the 13th CGPM (1967/68), http://www.bipm.org/en/CGPM/db/13/4/
Chikn A. (2003): Vllalatgazdasgtan. 3. kiads, Aula Kiad, Budapest
Chui, M., Manyika, J., Bughin, J., Brown, B., Roberts, R., Danielson, J., Gupta, S. (2013): Ten IT-
enabled business trends for the decade ahead. McKinsey Global Institute,
http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/ten_it-
enabled_business_trends_for_the_decade_ahead?cid=other-eml-ttn-mip-mck-oth-1307
Conner, D. R. (1993): Managing at the speed of change. Villard Books, New York
Cooke, S., Slack, N. (1991): Making management decisions. 2nd ed., Prentice Hall, Hemel
Hempstead, UK
Davenport, T. H. (2006): A vllalatok kztti verseny egyik dimenzija: az analitika vilga. Harvard
Businessmanager, magyar kiads, 8 (7-8) 56-65
Davenport, T. H. (2013): Analytics 3.0. Harvard Business Review, 91 (12) 64-72
Davis, K. (1967): Human relations at work. McGraw-Hill, New York
Denenburg, H. S., Eilers, R. D., Melone, J. J., Zelten, R. A. (1974): Risk and insurance. 2 ed.,
nd

Prentice-Hall, Englewood Cliffs. Idzi: Rowe, 1977

Deutschman, A. (2004): Inside the Mind of Jeff Bezos.
https://www.fastcompany.com/50541/inside-mind-jeff-bezos letltve: 2017. 01. 31., id.: Birkinshaw,
Ridderstrle, 2015
Dewhurst, M., Harris, J., Heywood, S. (2012): The global companys challenge. McKinsey
Quarterly, June 2012, http://www.mckinseyquarterly.com/The_global_companys_challenge_2979

107
 Dichter, S. F., Gagnon, C., Alexander, A. (1993): Memo to a CEO: leading organizational
transformations. The McKinsey Quarterly, (1) 89-106. Idzi: Orgland, M. Krogh, G. V. (1998):
Initiating, Managing and Sustaining Corporate Transformation: A Case Study. European
Management Journal, 16 (1) 31-38
Ellsberg, D. (1961): Risk, ambiguity, and the savage axioms. Quarterly Journal of Economics, 75
(4) 643-669
Elster, J. (1986): Racionlis dntsek. In: Ppai Nagy, 1991, 27-44
Forgionne, G. A. (1983): Corporate management science activities: an update. Interfaces, 13 (3)
Fayol, H. (1916): Administration Industrielle et Gnrale. Societe de lIndustrie Minerale, Paris
Foss, K., Foss, N. J., Nell, P.,C. (2012): MNC organizational form and subsidiary motivation
problems: Controlling intervention hazards in the network MNC. Journal of International
Management, 18 (3) 247-259
Frost, T. S., Birkinshaw, J. M., Ensign, P. C. (2002): Centres of excellence in multinational
corporations. Strategic Management Journal, 23 (11) 997-1018
French, S. (1986): Decision theory. Ellis Horwood, Chichester, UK
Gallupe, R. B., Cooper, W. H. (1993): Brainstorming electronically. Sloan Management Review, 35
(1) 27-36
Gersick, C. J. G. (1991): Revolutionary change theories: a multilevel exploration of the punctuated
equilibrium paradigm. Academy of Management Review, 16 (1) 10-36
Hammer, M. (1991): A munkafolyamat jjalaktsa szmtgpests helyett jragondols.
Harvard Businessmanager, 1 (3) 37-45
Handy, C. (1993): Understanding organizations. Oxford University Press, UK
Hanson, P., Voss, C. (1995): Benchmarking best practice in European manufacturing sites.
Busines Process Re-engineering & Management Journal, 1 (1) 60-74
Harrington, H. J., Conner, D. R., Horney, N. L. (2000): Project change management. McGraw-Hill,
New York
Hart, A G. (1951): Anticipations, uncertainty, and dynamic planning. Augustus M. Kelley, New York
Hegeds T. (1978): A szervezsi mrstechnika elmleti alapkrdsei. Ipar-Gazdasg, XXX. (1)
7-11
Heidari-Robinson, S, Heywood, S. (2016): Getting Reorgs Right: A Practical Guide to a
Misunderstoodand Often MismanagedProcess. Harvard Business Review, 94 (11) 84-89
Hogarth, R. M. (1987): Judgement and choice. 2 ed., Wiley, New York
nd

Howard, R. A. (1988): Decision analysis: practice and promise. Management Science, 34 (6) 679-
695
Howard, R. A. (1989): Knowledge maps. Management Science, 35 (8) 903-922
Jungermann, H. (1983): A racionalits fogalmnak ktfle rtelmezse. In: Ppai, Nagy, 1991, 3-
18
Kaplan, R. S., Mikes, A. (2012): Managing risks: a new framework. Harvard Business Review, 90
(6) 48-60
Keeney, R. L., Raiffa, H. (1993): Decisions with multiple objectives. Cambridge University Press,
UK
Kepner, C. H., Tregoe, B. B. (1965, 1976): The rational manager. McGraw-Hill, New York, 1965;
Kepner-Tregoe Inc., Princeton, New Jersey, 1976
Kepner, C. H., Tregoe, B. B. (1981): The new rational manager. Kepner-Tregoe Inc., Princeton,
New Jersey
Kerber, K. W., Buono, A. F. (2010): Intervention and Organizational Change: Building Change
Capacity. In: Buono, A. F., Jamieson, D. W. (eds.): Consultation for Organizational Change.
Information Age Publishing, Charlotte, NC 81-112
Kim, T. G., Hornung, S., Rousseau, D. M. (2011): Change-Supportive Employee Behavior:
Antecedents and the Moderating Role of Time. Journal of Management, 37 (6) 1664-1693
Kindler J. (1987): A kockzat dntselmleti kzeltse. In: Vri Anna (szerk.): Kockzat s
trsadalom. Rendszerkutatsi tanulmnyok, 4. ktet, Akadmiai Kiad, Budapest
Kindler J. (1991): Fejezetek a dntselmletbl. Aula Kiad, Budapest
Kindler J., Papp O. (1977): Komplex rendszerek vizsglata. Mszaki Knyvkiad, Budapest
Kornai J. (1962): A beruhzsok matematikai programozsa. Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad,
Budapest
Kuhn, T. S. (2000): A tudomnyos forradalmak szerkezete. Osiris Kiad, Budapest
Kotter, J. P. (1999): Mit csinlnak a vezetk valjban? Harvard Businessmanager, 1 (2) 8-16

108
 Krelle, W. (1968): Preferenz- und entscheidungstheorie. Tbingen, 1968. Idzi: Botos, 1973
Ledbetter, W., Cox, J. (1977): Are OR techniques being used? Industrial Engineering, 9 (2) 19-21
Lehrer, J. (2012): Hogyan dntnk? Akadmiai Kiad, Budapest
Levy, A. (1986): Second-order planned change: Definition and Conceptualization. Organizational
Dynamics, Summer. Idzi: Mink et al., 1993
Lewin, K. (1951): Frontiers in group dynamics. In: Cartwright, D. (ed.): Field Theory in Social
Science. Harper, New York
Luo, Y. (2005): Toward coopetition within a multinational enterprise: a perspective from foreign
subsidiaries. Journal of World Business, 40 (1) 71-9
Lyddon, W. J. (1990): First- and second-order change: Implications for rationalist and
constructivist cognitive therapies. Journal of Counseling & Development, 69 (2) 122127
Majdnem meglt egy kisgyereket egy Angliban dolgoz magyar orvos. Origo, 2012. 5. 24.
http://www.origo.hu/nagyvilag/20120524-majdnem-megolt-egy-kisgyereket-egy-manchesterben-
dolgozo-magyar-orvos.html
Manyika, J., Chui, M., Brown, B., Bughin, J., Dobbs, R., Roxburgh, C., Byers, A. H. (2011): Big
data: the next frontier for innovation, competition, and productivity. McKinsey Global Institute,
http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/big_data_the_next_frontier_for_innovatio
n?cid=other-eml-ttn-mip-mck-oth-1312
McAfee, A., Brynjolfsson, E. (2012): Big data: the management revolution. Harvard Business
Review, 90 (11) 60-68
McGrath, R. G. (2013): Transient Advantage. Harvard Business Review, 91 (6) 62-70
Mendenhall, M. E., Jensen, R. J., Black, J. S., Gregersen, H. B. (2003): Seeing the elephant:
human resource challenges in the age of globalization. Organizational Dynamics, 32 (3) 261-274
Miller, D. (1992): The Icarus paradox: how exceptional companies bring about their own downfall.
Business Horizons, 35 (1) 24-35
Miller, G. A. (1956): The magic number seven plus or minus two. Psychological Review, 63 (2)
81-98
Mink, O. G., Esterhuysen, P. W., Mink, B. P., Owen, K. Q. (1993): Change at work. Jossey-Bass,
San Francisco, California
Mullen, B., Johnson, C., Salas, E. (1991): Productivity loss in brainstorming groups: A Meta-
analytical Integration. Basic and Applied Social Psychology, 12 (1) 3-23. Idzi: Gallupe, Cooper,
1993
Nadler, D. A. (1988): Concepts for the Management of Organizational Change. In: Tushman, M.
L., Moore, W. L. (eds.): Readings in the Management of Innovation. 2nd ed., Ballinger Publishing
Co., Cambridge, Massachusetts, 718-732
Nadler, D. A., Tushman, M. L. (1979): A Congruence Model for Diagnosing Organizational
Behavior. In: Kolb. D., Rubin I., McIntyre J. (eds.): Organizational Psychology. 3rd ed., Prentice-
Hall, Englewood Cliffs, New Jersey
Nadler, D. A., Tushman, M. L. (1980): A Model for Diagnosing Organizational Behavior.
Organizational Dynamics, 9 (2) 35-51
Nadler, D. A., Tushman, M. L. (1997): A Congruence Model for Organization Problem Solving. In:
Tushman, M. L., Anderson, P. (eds.): Managing Strategic Innovation and Change. Oxford
University Press, Oxford, 159-171
Nagji, B., Tuff, G. (2012): Managing your innovation portfolio. Harvard Business Review, 90 (5) 67-
74
Osborn, A. F. (1963): Applied imagination. 3rd ed., Scribner, New York
Ppai Z., Nagy P. (szerk.) (1991): Dntselmleti szveggyjtemny. Aula Kiad, Budapest
Pataki B. (1992): Bizonytalansgok a magyar menedzsment terminolgiban. Ipar-Gazdasg,
XLIV (2-3) 51-54
Pataki B. (1995): A magyar menedzsment terminolgia rendbettelrl s az rstudk
felelssgrl. Vezetstudomny, XXVI (11) 47-51
Pataki B., Nmeth B., Brknyi M., Koczka T. (1998): Observations on benchmarking in Hungary.
European Management Journal, 16 (4) 485-494
Pataki B., Pdr K. (2012): Dntsknyszer a szntelen vltozsok szortsban. In: Topr J.
(szerk.): A mszaki menedzsment aktulis krdsei. Mszaki Kiad, Budapest, 261-279. o.
Pataki, B., Pdr, K. (2013): Making Decisions in an Ever-Changing Environment a Research
Agenda. Perspectives of Innovations, Economics & Business, Vol. 13, Issue 1, pp. 33-42
http://academicpublishingplatforms.com/downloads/pdfs/pieb/volume13/201309020212_04_PIEB

109
 _Vol13_Issue1_Pataki_and_Padar_Making_decisions_ever_changing_environment_research_ag
enda_pp.33-42.pdf
Pieters, G. R., Young, D. W. (2000): The ever-changing organization. St. Lucie Press, Boca
Raton, Florida
Plya Gy. (2000): A gondolkods iskolja. Akkord Kiad, Budapest
ProSci (1999): Best practices report in change management. Change Management Learning
Center, USA, http://www.change-management.com. Idzi: Farkas F.: Vltozsmenedzsment. KJK-
Kerszv, Budapest, 2004
Quade, E. S. (1986): A problma-megfogalmazs s a modellezs csapdi. In: Majone, G.,
Quade, E. S. (eds.): Az elemzs csapdi. OMFB Statisztikai Kiad, Budapest, 31-54
Rapoport, A. (1989): A dntshozatal pszicholgija. In: Ppai, Nagy, 1991, 95-110
Ross, J. W., Beath, C. M., Quaadgras, A. (2013): You may not need big data after all. Harvard
Business Review, 91 (12) 90-98
Rowe, W. D. (1977): An Anatomy of Risk. Wiley, New York
Savage, L. J. (1972): The foundations of statistics. 2nd ed., Dover Publications, New York
Shannon, R. E., Long, S. S., Buckles, B. P. (1980): Operations research methodologies in
industrial engineering: a survey. IIE Transactions, 12 (4) 264-367
Silverman, B. G. (1985): Expert intuition and ill-structured problem solving. IEEE Transactions on
Engineering Management, 32 (1) 29-33
Simon, H. A. (1960): The new science of management decision. Harper & Brothers, New York
Simon, H. A. (1976): Adiministrative behavior. 3rd. ed., Free Press, New York
Simon, H. A. (1978): A racionalits mint folyamat s gondolkodsi produktum. In: Simon, H. A.:
Korltozott racionalits; Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 1982, 59-86
Simon, H. A. (1982a): A rosszul strukturlt problmk struktrja. In: Simon, H.: Korltozott
racionalits. Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 220-245
Simon, H. A. (1982b): From substantive to procedural rationality. In: Simon, H. A.: Models of
bounded rationality. The MIT Press, Cambridge, Massachusetts, Vol. 2, 424-443
Simon, H. A. (1983): A racionalits alternatv felfogsai. In: Ppai, Nagy, 1991, 45-59
Sirkin, H. L., Keenan, P., Jackson, A. (2006): A vltozsmenedzsment kemny oldala. Harvard
Businessmanager, 8 (3) 36-47
Stevens, S. S. (1946): On the theory of scales of measurement. Science, 103 (2684) 677-680
Stevens, S.S. (1951): Mathematics, Measurement, and Psychophysics. In: Stevens, S. S. (ed.):
Handbook of Experimental Pychology. Wiley, New York, 1-49
Sutton, R. I., Hargadon, A. (1996): Brainstorming groups in context: effectiveness in a product
design firm. Administrative Science Quarterly, 41 (4) 685-718. Idzi
Tintner, G. (1941): The theory of choice under subjective risk and uncertainty. Econometrica, 9 (3)
298-304
Tranfield, D., Smith, S. (1990): Managing change: creating competitive edge. IFS Publications,
Kempston, Bedford, UK
Tushman, M. L., Nadler, D. A. (1986): Organizing for innovation. California Management Review,
28 (3) 74-92
Tversky, A., Kahneman, D. (1981a): A dntsek megfogalmazsa s a vlaszts pszicholgija
In: Ppai, Nagy, 1991, 61-76. o.
Tversky, A., Kahneman, D. (1981b): tletalkots bizonytalansg mellett: heurisztikk s
torztsok. In: Ppai, Nagy, 1991, 77-93. o.
van Rijmenam, M. (2014): Why The 3Vs Are Not Sufficient To Describe Big Data,
https://datafloq.com/read/3vs-sufficient-describe-big-data/166 letltve: 2017. 01. 31.
Watzlawick, P., Weakland, J. H. Fisch, R. (1990): Vltozs. Gondolat, Budapest
Webber, R. A. (1981): To be a manager. Irwin, Homewood, Illinois
Willett, A. (1901, 1951): The economic theory of risk and insurance. Universit of Pennsylvania
Press idzi: Rowe, 1977

110