Doktorska Disertacija Milena Cvjetkovic

y UNIVERZITET U NOVOM SADU
TEHNIKI FAKULTET MIHAJLO PUPIN

ZRENJANIN
ANALIZA KLJUNIH FAKTORA UNAPREENJA

POSLOVANJA I KONKURENTNOSTI PREDUZEA
ANALYSIS OF KEY FACTORS OF IMPROVEMENT OF

OPERATIONS AND COMPETITIVENESS OF
COMPANIES
Doktorska disertacija
Kandidat:
Msc Milena Cvjetkovi
Zrenjanin, 2016.
UNIVERZITET U NOVOM SADU
TEHNIKI FAKULTET MIHAJLO PUPIN
ZRENJANIN
ANALIZA KLJUNIH FAKTORA UNAPREENJA

POSLOVANJA I KONKURENTNOSTI PREDUZEA
ANALYSIS OF KEY FACTORS OF IMPROVEMENT OF

OPERATIONS AND COMPETITIVENESS OF
COMPANIES
Doktorska disertacija
Mentor: Kandidat:
Prof. dr Dejan orevi Msc Milena Cvjetkovi
Zrenjanin, 2016.
UNIVERZITET U NOVOM SADU
TEHNIKI FAKULTET
Mihajlo Pupin
Zrenjanin
KLJUNA DOKUMENTACIJSKA INFORMACIJA
Redni broj: RBR

Identifikacioni broj: IBR
Tip dokumentacije: TD Monografska publikacija
Tip zapisa: TZ Tekstualni tampani materijal
Vrsta rada: VR Doktorska disertacija
Ime i prezime autora: AU Msc Milena Cvjetkovi
Mentor (titula, ime, prezime, zvanje): MN Prof. dr Dejan orevi, redovni profesor
Analiza kljunih faktora unapreenja poslovanja i
Naslov rada: NR
konkurentnosti preduzea
Jezik publikacije: JP Srpski
Jezik izvoda: JI Srpski / engleski
Zemlja publikovanja: ZP Srbija
Ue geografsko podruje: UGP Vojvodina
Godina: GO 2016.
Izdava: IZ Autorski reprint
Mesto i adresa: MA ure akovia bb, 23000 Zrenjanin
(broj poglavlja/stranica/referenci/tabela/slika/grafika/priloga)
Fiziki opis rada: FO
8/197/188/49/16/5/2
Nauna oblast: NO Menadment
Nauna disciplina: ND Meunarodni marketing
Faktori unapreenja poslovanja, konkurentnost, znanje, ljudski
Predmetna odrednica, kljune.rei: PO kapital, obuka i razvoj zaposlenih, kvalitet, standardi kvaliteta,
TQM koncept.
UDK
uva se: U Biblioteka Tehnikog fakulteta Mihajlo Pupin, Zrenjanin
Vana napomena: VN nema
U ovom radu izvrena je analiza kljunih faktora unapreenja
poslovanja i konkurentnosti domaih preduzea i na osnovu
dobijenih rezultata kreiran model ijom bi primenom domaa
Izvod: IZ preduzea unapredila svoj konkurentski poloaj na
meunarodnom tritu. U radu je potvren znaaj znanja u
razvoju aspekata kvaliteta, kao i uticaj znanja i kvaliteta na
unapreenje poslovnih performansi preduzea.
Datum prihvatanja teme od strane Senata: DP 8. septembar 2016.
Datum odbrane: DO
lanovi komisije: KO Predsednik: Prof. dr Dragan okalo, vanredni profesor, Tehniki fakultet
(ime i prezime/titula/zvanje/naziv organizacije/status) Mihajlo Pupin, Zrenjanin
Prof. dr Aleksandar Grubor, redovni profesor, Ekonomski
lan:
fakultet, Subotica
Prof. dr Branislav Nerandi, redovni profesor, FTN, Novi
lan:
Sad
Prof. dr Dejan orevi, redovni profesor, Tehniki fakultet
Mentor:
Mihajlo Pupin, Zrenjanin
i
UNIVERSITY OF NOVI SAD
TEHNICAL FACULTY
Mihajlo Pupin
Zrenjanin
KEY WORDS DOCUMENTATION
Accession number: ANO

Identification number: INO
Document type: DT Monographic documentation
Type of record: TR Textual printed meterial
Contents code: CC Doctorate dissertation
Author: AU Milena Cvjetkovi, M.Sc.
Mentor: MN Proffesor Dejan orevi, Ph.D., Full Prof.
Analysis of key factors of improvement of operations and
Title: TI
competitiveness of comapnies
Language of text: LT Serbian
Language of abstract: LA Serbian / English
Country of publication: CP Serbia
Locality of publication: LP Vojvodina
Publication year: PY 2016.
Publisher: PB Author's reprint
Publication place: PP ure akovia bb, 23000 Zrenjanin
(chapters/pages/ref./tables/pictures/graphs/appendixes)
Physical description: PD
8/197/188/49/16/5/2
Scientific field: SF Management
Scientific discipline: SD International marketing
Factors of improvement business, competitiveness,
Subject, Key words: SKW knowledge, human capital, training and staff development,
quality, quality standards, TQM concept.
UC
Holding data: HD Library of Technical faculty Mihajlo Pupin in Zrenjanin
Note: N none
In this paper conducted an analysis of the key factors of
business improvement and competitiveness of domestic
enterprises and on the basis of the results created a model
whose application for domestic enterprises to improve their
Abstract: AB
competitive position in the international market. The paper
confirmed the importance of knowledge in the development of
quality aspects and the impact of quality and knowledge on
improving the business performance of companies.
Accepted on Senate on: AS 8th September 2016
Defended: DE
Thesis Defend Board: DB President: Prof. Dragan okalo, Ph.D., Associate Prof., Technical
(name and surname/title/degree/faculty) faculty Mihajlo Pupin, Zrenjanin
Prof. Aleksandar Grubor, Ph.D., Full Prof., Faculty of
Member:
Economics, Subotica
Prof. Branislav Nerandi, Ph.D., Full Prof.,
Member:
Faculty of Technical Sciences, Novi Sad
Prof. Dejan orevi, Ph.D., Full Prof., Technical faculty
Mentor:
Mihajlo Pupin, Zrenjanin
ii
Sadraj
SADRAJ
UVODNA RAZMATRANJA.............................................................................................................. 1
1. METODOLOKI KONCEPT ......................................................................................................... 3
1.1. Pristup problemu istraivanja .................................................................................................... 3
1.2. Predmet istraivanja .................................................................................................................. 4
1.3. Cilj istraivanja.......................................................................................................................... 4
1.4. Zadaci istraivanja ..................................................................................................................... 4
1.5. Hipoteze istraivanja ................................................................................................................. 5
1.6. Oekivani rezultati istraivanja ................................................................................................. 5
1.7. Obrazloenje o potrebama istraivanja ..................................................................................... 6
2. ANALIZA TRENDOVA KOJI UOBLIAVAJU SAVREMENO POSLOVANJE ...................... 7
2.1. Globalizacija trita ................................................................................................................... 7
2.1.1. Proces globalizacije ......................................................................................................................... 8
2.1.2. Aspekti globalizacije ....................................................................................................................... 8
2.1.3. Evropa u globalizaciji ...................................................................................................................... 9
2.1.4. Osvrt na Srbiju ............................................................................................................................... 11
2.2. Obeleja savremenog poslovanja ............................................................................................ 12
2.2.1. Dramatine, brze promene i porast neizvesnosti ........................................................................... 13
2.2.2. Razvoj tehnologije i zastarevanje znanja....................................................................................... 14
2.2.3. Novo shvatanje organizacije .......................................................................................................... 15
2.2.4. Novi konkurentski odnosi.............................................................................................................. 17
2.3. Savremeni trendovi u unapreenju poslovanja i konkurentnosti ............................................ 18
2.3.1. Konkurentnost poslovanja - uslov opstanka na tritu .................................................................. 18
2.3.2. Znanje kao izvor konkurentske prednosti ...................................................................................... 19
2.3.3. Kvalitet kao faktor unapreenja poslovanja .................................................................................. 20
2.3.4. Korporativna drutvena odgovornost kao imperativ savremenog poslovanja ............................... 20
3. KONKURENTNOST KAO OSNOVA RASTA I RAZVOJA ..................................................... 23
3.1. Koncept konkurentnosti u savremenom poslovanju ............................................................... 23
3.1.1. Definisanje konkurentnosti ............................................................................................................ 23
3.1.2. Ciljevi konkurentnosti ................................................................................................................... 24
3.1.3. Faktori kreiranja konkurentske prednosti ...................................................................................... 25
3.2. Aspekti i pokazatelji konkurentnosti ....................................................................................... 28
3.2.1. Mikro i makro ekonomska konkurentnost ..................................................................................... 28
3.2.2. Nacionalna konkurentnost ............................................................................................................. 30
3.2.3. Meunarodna konkurentnost ......................................................................................................... 30
3.2.4. Metodologija merenja konkurentnosti ........................................................................................... 31
3.2.4.1. Svetski ekonomski forum - Izvetaj o globalnoj konkurentnosti ......................................... 31
3.2.4.2. Svetska banka - Izvetaj o poslovanju ................................................................................. 37
3.3. Analiza konkurentnosti domae privrede i njenih preduzea ................................................. 38
3.3.1. Konkurentnost i karakteristike domaeg trita ............................................................................ 38
3.3.2. Mere unapreenja konkurentnosti domae privrede...................................................................... 39
3.3.2.1. Izvozna orijentisanost privrede ................................................................................................ 41
iii
Sadraj
3.3.2.2. Strateka partnerstva ................................................................................................................ 42

3.3.2.3. Formiranje klastera .................................................................................................................. 43
3.3.2.4. Strane direktne investicije........................................................................................................ 45
3.3.3. Konkurentnost domaih preduzea ............................................................................................... 47
3.3.4. Kljuni faktori razvoja konkurentnosti domaih preduzea .......................................................... 48
3.3.4.1. Ljudski kapital ......................................................................................................................... 49
3.3.4.2. Upravljanje kvalitetom ............................................................................................................ 50
3.3.4.3. Savremene metode i tehnike menadmenta ............................................................................. 51
3.3.4.4. Unapreenje produktivnosti poslovanja .................................................................................. 51
3.3.4.5. Uloga marketing koncepta ....................................................................................................... 52
3.3.5. Istraivanja u domaim preduzeima ............................................................................................ 53
3.3.6. Analiza i poreenje konkurentskog poloaja Srbije sa zemljama iz regiona ................................ 56
4. ZNANJE KAO FAKTOR UNAPREENJA POSLOVANJA ..................................................... 61
4.1. Znanje kao kljuni resurs savremenog poslovanja .................................................................. 61
4.1.1. Znanje kao poslovni resurs ............................................................................................................ 62
4.1.2. Uticaj znanja na inovativnost i konkurentnost............................................................................... 63
4.1.3. Produktivnost znanja kao preduslov unapreenja kvaliteta........................................................... 64
4.2. Intelektualni kapital kao determinanta kreiranja konkurentske prednosti............................... 66
4.2.1. Privlaenje ljudskog kapitala ......................................................................................................... 66
4.2.2. Razvoj ljudskog kapitala ............................................................................................................... 67
4.2.3. Zadravanje ljudskog kapitala ....................................................................................................... 68
4.3. Unapreenje znanja u kompanijama ....................................................................................... 68
4.3.1. Obrazovanje za kvalitet ................................................................................................................. 69
4.3.1.1. Osposobljenost zaposlenih....................................................................................................... 70
4.3.1.2. Obuka, svest i kompetencije .................................................................................................... 71
4.3.2. Obuka i razvoj zaposlenih u domaim preduzeima - rezultati istraivanja ................................. 72
4.3.2.1. Ljudski kapital u domaim preduzeima ................................................................................. 72
4.3.2.2. Analiza znanja i vetina zaposlenih ......................................................................................... 73
4.3.2.3. Obuka i razvoj zaposlenih ....................................................................................................... 76
4.4. Obrazovanje i konkurentnost u Srbiji...................................................................................... 76
4.5. Preporuke i iskustva razvijenih zemalja .................................................................................. 77
5. KVALITET U FUNKCIJI POBOLJANJA POSLOVNIH PERFORMANSI ............................ 80
5.1. Kvalitet kao globalni fenomen ................................................................................................ 80
5.1.1. Razvoj koncepta menadmenta kvalitetom ................................................................................... 82
5.1.2. Aspekti kvaliteta ............................................................................................................................ 85
5.1.3. Uloga kvaliteta u savremenom poslovanju .................................................................................... 86
5.2. Standardizacija kvaliteta poslovanja ....................................................................................... 86
5.2.1. Sistem menadmenta kvalitetom - ISO 9001 ................................................................................ 90
5.2.2. Sistem upravljanja zatitom ivotne sredine - ISO 14001 ............................................................. 96
5.2.3. Sistem upravljanja zatitom zdravlja i bezbednosti na radu - OHSAS 18001............................... 99
5.2.4. Sistem bezbednosti hrane - HACCP ............................................................................................ 101
5.2.5. Menadment bezbednosti hrane - ISO 22000 .............................................................................. 102
5.2.6. Sistem socijalne odgovornosti organizacije prema zaposlenima - SA 8000 ............................... 104
5.2.7. Uputstvo o drutvenoj odgovornosti - ISO 26000 ....................................................................... 105
5.2.8. Sistem zatite i bezbednosti informacija - ISO 27001 ................................................................. 106
5.2.9. Primena standarda kvaliteta u poslovanju ................................................................................... 108
5.2.9.1. Prikaz istraivanja sprovedenih u domaim preduzeima ..................................................... 109
5.2.9.2. Prikaz istraivanja sprovedenih u zemljama iz okruenja ..................................................... 110
5.3. Integrisani menadment sistemi (IMS) ................................................................................. 113
iv
Sadraj
5.3.1. Proces integracije menadment sistema ...................................................................................... 115

5.3.2. Metodologija integrisanja ............................................................................................................ 116
5.3.3. Integrisanje standardizovanih menadment sistema .................................................................... 118
5.3.4. Smernice za integrisanje menadment sistema - PAS 99 ............................................................ 119
5.3.5. Integrisani menadment sistemi u domaim preduzeima .......................................................... 120
5.4. Upravljanje totalnim kvalitetom i postizanje poslovne izvrsnosti ........................................ 122
5.4.1. TQM koncept............................................................................................................................... 122
5.4.1.1. Dimenzije TQM koncepta ..................................................................................................... 123
5.4.1.2. Aspekti TQM koncepta ......................................................................................................... 124
5.4.1.3. Struktura TQM koncepta ....................................................................................................... 124
5.4.2. Elementi TQM koncepta ............................................................................................................. 125
5.4.3. TQM koncept i potreba za unapreenjem znanja ........................................................................ 126
5.4.4. Tenja ka postizanju poslovne izvrsnosti .................................................................................... 127
5.4.5. Modeli izvrsnosti ......................................................................................................................... 128
5.4.5.1. Malkolm Boldrid (MB) model izvrsnosti ............................................................................ 129
5.4.5.2. EFQM model izvrsnosti......................................................................................................... 131
5.4.5.3. Japanski model za poslovnu izvrsnost ................................................................................... 133
5.4.5.4. Domai TQM model - Oskar kvaliteta............................................................................... 134
6. PRIKAZ ISTRAIVANJA ANALIZE KLJUNIH FAKTORA UNAPREENJA
POSLOVANJA I KONKURENTNOSTI DOMAIH PREDUZEA ........................................... 137
6.1. Metodologija istraivanja ...................................................................................................... 137
6.1.1. Faze istraivanja .......................................................................................................................... 137
6.1.2. Metod i uzorak istraivanja ......................................................................................................... 138
6.2. Prikaz i analiza rezultata istraivanja .................................................................................... 139
6.2.1. Struktura istraivanja ................................................................................................................... 139
6.2.2. Analiza kljunih faktora unapreenja poslovanja i konkurentnosti............................................. 140
6.2.3. Analiza obuke i razvoja zaposlenih u preduzeu ......................................................................... 142
6.2.4. Analiza primene standarda kvaliteta u poslovanju ...................................................................... 144
6.2.4.1. Implementacija standarda ISO 9001 ...................................................................................... 144
6.2.4.2. Integrisani menadment sistemi ............................................................................................ 148
6.2.4.3. TQM koncept......................................................................................................................... 150
6.2.5. Uloga znanja u razvoju aspekata kvaliteta................................................................................... 150
6.2.5.1. Deskriptivna statistika ........................................................................................................... 151
6.2.5.2. Korelaciona i regresiona analiza ............................................................................................ 152
6.2.6. Uticaj znanja i kvaliteta na poslovne performanse preduzea ..................................................... 161
6.2.6.1. Deskriptivna statistika ........................................................................................................... 161
6.2.6.2. Korelaciona i regresiona analiza ............................................................................................ 162
6.2.6.3. Faktorska analiza dimenzija znanja, kvaliteta i poslovnih performansi ................................ 166
6.3. Diskusija rezultata ................................................................................................................. 167
6.4. Model za unapreenje poslovanja i konkurentnosti domaih preduzea .............................. 170
6.5. Mogunost primene oekivanih rezultata.............................................................................. 173
6.6. Smernice za unapreenje poslovanja i konkurentnosti domaih preduzea ......................... 174
7. ZAKLJUNA RAZMATRANJA ............................................................................................... 175
8. PRILOZI ...................................................................................................................................... 178
8.1. Prilog 1. - Anketni upitnici za istraivanje ............................................................................ 178
8.2. Prilog 2. - Popunjen anketni upitnik za istraivanje .............................................................. 185
LITERATURA................................................................................................................................. 191
v
Uvodna razmatranja
UVODNA RAZMATRANJA
Svet u kome ivimo menja se vrtoglavom brzinom, prepun je nesigurnosti, velikih integracija
i neprestanih previranja u politici, ekonomiji i drutvu. Promene su postale uslov opstanka i
jedina sigurna konstanta. Brz tehnoloki razvoj i protok informacija, kao i porast neizvesnosti
samo su neke od karakteristika savremenog trita koje privrednim subjektima postavljaju
nove izazove. Trite se globalizuje, dok uspeh svakog njegovog aktera zavisi od nivoa
konkurentnosti, inovativnosti i fleksibilnosti. Uspostavljaju se novi konkurentski odnosi, dok
male privrede, poput Srbije, svoj put ka meunarodnom tritu moraju da grade na
unapreenju poslovanja i konkurentnosti svojih privrednih subjekata i baziraju na iskustvu
drugih zemalja.
Kako je privreda Srbije tokom prethodnih godina bila suoena sa brojnim problemima, kasno
ula u proces tranzicije i sprovoenje reformi, sve je to uticalo na slabo kotiranje na
meunarodnom tritu. Domaa preduzea karakteriu zastarele maine i tehnoloki procesi,
nedostatak znanja i neadekvatna primena savremenih metoda i tehnika menadmenta, to je
prouzrokovalo nizak kvalitet poslovanja i slabu konkurentnost na globalnom tritu. Proizvodi
koji se plasiraju na trite zaostaju u konkurentskoj borbi ulsed nedovoljno dobrog kvaliteta,
visoke cene, kao i neatraktivnog pakovanja.
Da bi obezbedila bolji poloaj na meunarodnom tritu, domaa preduzea moraju da

unapreuju svoje poslovanje i konkurentnost. Svoje poslovanje treba da baziraju na iskustvu
drugih, uspenih kompanija, kao i da primenjuju savremene metode i tehnike menadmenta.
Kljuni faktori kreiranja konkurentnosti u savremenom poslovanju su znanje i kvalitet. Svoj
put ka globalnom tritu domaa preduzea treba da grade na implementaciji standarda
kvaliteta u poslovanje, dok unapreenje znanja predstavlja vrst oslonac za njegovu
realizaciju.
Podrka drave u unapreenju konkurentnosti domaih preduzea je od velike vanosti i

znaaja, samim tim to konkurentnost jedne zemlje zavisi od konkurentnosti njenih privrednh
subjekata, ali i poslovnog ambijenta koji je ona spremna da im prui. Drava treba da
obezbedi podsticajan poslovni ambijent, omogui priliv stranih direktnih investicija, kao i
formiranje stratekih partnerstava i klastera. Domaa preduzea treba da budu izloena
zdravoj konkurenciji. Podsticanje izvozne orijentisanosti privrede omoguie njen rast i
razvoj. Stoga je potrebno da drava nizom mera i reformi obezbedi povoljan podsticajni
ambijent u kojem bi domaa preduzea lake pronala put svojih proizvoda i usluga na
meunarodno trite.
U radu je prikazano istraivanje koje se bavi analizom kljunih faktora unapreenja

poslovanja i konkurentnosti, sa posebnim osvrtom na ulogu znanja u razvoju aspekata
kvaliteta savremene organizacije. Analizom konkurentskog poloaja Srbije i zemalja u
regionu, poreenjem dobijenih rezultata istraivanja sa prethodnim istraivanjima
sprovedenim u datoj oblasti, izdvojie se kljuni faktori neophodni za uspeno poslovanje
domaih preduzea, kako u nacionalnim, tako i u meunarodnim okvirima.
Pored analize kljunih faktora unapreenja poslovanja i konkurentnosti domaih preduzea,

poseban akcenat se stavlja na analizu unapreenja znanja i kvaliteta u domaim preduzeima.
1
Uvodna razmatranja
Vanost znanja, kao kljunog faktora konkurentnosti, sve vie raste. Istraivanje je usmereno
na to da se utvrdi u kojoj meri domaa preduzea shvataju vanost ovog resursa, koliko se
panje posveuje razvoju zaposlenih i unapreenju njihovih kompetencija. Obrazovanje za
kvalitet i unapreenje kvaliteta je svakako neophodno uporedo posmatrati. Implementacija
standarda kvaliteta i tenja ka postizanju poslovne izvrsnosti, preduzeu ne omoguuje
poboljanje poslovnih performansi i ne dovodi do znaajnijih efekata, ukoliko se istovremeno
ne radi na obuci i obrazovanju zaposlenih, i razvoju svesti o postizanju kvaliteta kao
zajednikog cilja. Predmet istraivanja je i sistem upravljanja kvalitetom, njegova
implementacija u poslovanje, kao i efekti koji su ostvareni time.
2
Metodoloki koncept
1. METODOLOKI KONCEPT
1.1. Pristup problemu istraivanja
Savremeni tokovi poslovanja diktiraju trini ambijent koji uspeh u poslovanju obezbeuje
samo onima koji su spremni na izazove, promene i neprestano usavravanje. Konkurentnost, u
dananjem poslovanju, predstavlja cilj kome se tei. Analiza kljunih faktora konkurentnosti i
mogunost njihovog unapreenja predstavljaju polaznu taku u ostvarenju tog cilja.
Brojne potekoe sa kojima je bila suoena privreda Srbije tokom prethodnih godina, kao i
kasni ulazak u proces tranzicije i sprovoenje reformi, uslovili su niz problema u njenom
spoljnotrgovinskom poslovanju, ije su posledice prisutne i danas. Nisku konkurentnost
preduzea na meunarodnom tritu, kao i nisku konkurentnost srpske privrede, uslovili su
primena zastarelih maina i tehnolokih procesa, neadekvatna primena savremenih metoda i
tehnika menadmenta i nedostatak znanja, ali i dugogodinje sankcije, ratni dogaaji i
politika nestabilnost koja je vladala u zemlji.
Da bi omoguila unapreenje kvaliteta poslovanja i konkurentnosti svojih preduzea, Srbija

mora da uspostavi trini ambijent koji bi tim preduzeima omoguio da uspeno posluju.
Trita zemalja u tranziciji, kakva je i Srbija, postaju sve znaajniji faktor u stvaranju
svetskog ekonomskog poretka. Atraktivnost trita Srbije proizilazi kako iz potencijala, tako
iz geopolitikog poloaja i uloge koju ima u povezivanju ostalih trita zemalja Centralne i
Jugoistine Evrope. Ulaganjem u Srbiju, putem stratekih partenrstava i privlaenjem stranih
direktnih investicija, ona bi ojaala svoju konkurentsku poziciju u odnosu na zemlje iz
okruenja, to bi se odrazilo i na kvalitet poslovanja i konkurentski poloaj njenih preduzea.
Rad se bavi analizom kljunih faktora konkurentnosti domaih preduzea, gde se poseban
akcenat se stavlja na analizu unapreenja znanja i kvaliteta u domaim preduzeima.
Istraivanje prikazano u radu bavi se analizom znanja i kvaliteta, kao kljunih faktora
unapreenja poslovanja i konkurentnosti domaih preduzea, kao i sagledavanjem njihovih
meusobnih odnosa i uticaja koji imaju na postignuti nivo poslovanja. Predmet istraivanja je
i sistem upravljanja kvalitetom, njegova implemetnacija u poslovanje, kao i efekti koji su
ostvareni time. Istraivanje je usmereno na to da se utvrdi u kojoj meri preduzea shvataju
vanost ovog resursa, koliko se panje posveuje razvoju zaposlenih i unapreenju njihovih
kompetencija. Obrazovanje za kvalitet i unapreenje kvaliteta je svakako neophodno uporedo
posmatrati. Implementacija standarda kvaliteta u preduzeu ne omoguuje poboljanje
poslovnih performansi i ne dovodi do znaajnijih efekata, ukoliko se istovremeno ne radi na
obuci i obrazovanju zaposlenih, i razvoju svesti o postizanju kvaliteta kao zajednikog cilja.
Na osnovu analize konkurentskog poloaja Srbije i sprovedenih rezultata istraivanja koji

pokazuju trenutno stanje u srpskoj privredi, kreiran je Model za unapreenje konkurentnosti
domaih preduzee koji u sebi integrie kljune faktore konkurentnosti i poboljanja
poslovnog ambijenta u skladu sa zahtevima i potrebama privrednih subjekata.
3
Metodoloki koncept
1.2. Predmet istraivanja
Na osnovu pomenute problematike, predmet istraivanja ovog rada obuhvata sledee:

1. dosadanja realizovana istraivanja, kao i postavke iz oblasti savremenog poslovanja,
analizu konkurentnosti kao osnove rasta i razvoja, kljunih faktora konkurentnosti,
uloge znanja i kvaliteta u unapreenju poslovanja i konkurentnosti,
2. analiza kljunih elemenata za kreiranje modela, rezultat ovog istraivanja treba da
bude teorijski model iji je osnovni cilj podizanje nivoa poslovanja i konkurentnosti
preduzea, a koji u sebi integrie kljune faktore konkurentnosti i poboljanja
poslovnog ambijenta u skladu sa zahtevima i potrebama privrednih subjekata, a na
osnovu dobijenih rezultata istraivanja u domaim preduzeima;
3. definisanje teorijskog modela, na onovu stavova i miljenja menadera domaih
preduzea, utvreni su kljuni faktori unapreenja poslovanja i konkurentnosti
poslovanja preduzea, ali i ograniavajui faktori, gde je na osnovu analize ovih
faktora, njihovih meusobnih uticaja i relacija, kreiran teorijski model za unapreenje
poslovanja i konkurentnosti domaih preduzea, a koji u sebi integrie kljune faktore
konkurentnosti i poboljanja poslovnog ambijenta u skladu sa zahtevima i potrebama
privrednih subjekata.
1.3. Cilj istraivanja
Cilj istraivanja je kreiranje adekvatnog teorijskog modela za unapreenje konkurentnosti

preduzea koji u sebi integrie kljune faktore konkurentnosti i poboljanje poslovnog
ambijenta. Istraivanjem su utvrene relacije izmeu aspekata kvaliteta na nivo poslovanja i
konkurentnosti, i relacije izmeu spremnosti preduzea da ulae u znanje, obuku i razvoj
zaposlenih na unapreenje aspekata kvaliteta. Model treba da bude prilagoen uslovima u
kojima posluju domaa preduzea, pa shodno tome obuhvata i faktore na koje preduzea
imaju uticaj, ali i faktore na koje nemaju direktan uticaj, ali koji imaju veliki znaaj u
formiranju poslovnog ambijenta, gde drava ima presudnu ulogu.
1.4. Zadaci istraivanja
Zadaci istraivanja su:

1. Analiza dostupnih teorijskih saznanja i dosadanjih istraivanja vezanih za model,
njegov znaaj i dosadanju primenu u savremenom poslovanju;
2. Analiza postojeeg stanja u preduzeima koja posluju na teritoriji Republike Srbije, a
koje se odnose na: ocenu nivoa poslovanja preduzea sa tehnolokog aspekta, ocenu
nivoa ulaganja u obuavanje i struno usavravanje zaposlenih i ocenu nivoa
konkurentnosti;
3. Analiza znaaja obuke i razvoja zasposlenih i spremnosti preduzea da ulae u znanje;
4. Analiza aspekata kvaliteta i njihov uticaj na unapreenje poslovanja i konkurentnosti;
5. Istraivanje potreba i specifinosti privrede Republika Srbije za modelovanje
poslovanja domaih preduzea: teorijsko uoptavanje modela, drutveno-ekonomska
opravdanost primene modela, postavljanje teorijskog modela za unapreenje
poslovanja i konkurentnosti domaih preduzea;
6. Odreivanje osnovne funkcije modela;
4
Metodoloki koncept
7. Odreivanje elemenata (podprocesa) modela;

8. Definisanje upravljanja procesima i modelom;
9. Prikaz strukture teorijskog modela, sa opisom elemenata modela i njihovim
meusobnim vezama i uticajima;
10. Ispitivanje prihvatljivosti modela u preduzeima koja posluju na teritoriji Republike
Srbije, to podrazumeva uvoenje modela, njegovo testiranje, praenje i analizu
relevantnih podataka u cilju utvrivanja efekata primene modela.
1.5. Hipoteze istraivanja
Ovim radom i rezultatima sprovedenih istraivanja, dokazuju se sledee hipoteze:

Generalna hipoteza: Kreiranjem teorijskog modela za unapreenje konkurentnosti
domaih preduzea, koji e u sebi integrisati kljune faktore konkurentnosti i
poboljanja poslovnog ambijenta, omoguie unapreenje konkurentske sposobnosti
preduzea na globalnom tritu, uzimajui u obzir specifinosti tranzicionih
ekonomija.
Posebna hipoteza 1: Neadekvatna primena savremenih metoda i tehnika menadmenta
prouzrokuju lou konkurentsku sposobnost na meunarodnom tritu.
Posebna hipoteza 2: Spremnost preduzea da ulae u znanje i prepoznaje znaaj obuke
i razvoja zaposlenih omoguie unapreenje kvaliteta poslovanja.
Posebna hipoteza 3: Unapreenjem kvaliteta, razvojem svesti i ukljuivanjem svih
zaposlenih u postizanje kvaliteta obezbeuje se vei nivo poslovanja i konkurentnosti
preduzea.
Posebna hipoteza 4: Unapreenjem poslovnog ambijenta stvaraju se uslovi za razvoj
konkurentnosti preduzea i jaanje poloaja na globalnom tritu.
1.6. Oekivani rezultati istraivanja
Oekivani rezultati su:

1. Analiza aktuelne literature i naunih dostignua iz predmetne oblasti;
2. Analiza sadanjeg stanja poslovanja domaih preduzea, sa aspekta nivoa poslovanja i
konkurentnosti;
3. Analiza relacija izmeu spremnosti da se ulae u znanje i obuku i razvoj na aspekte
kvaliteta;
4. Analiza relacija izmeu aspekata kvaliteta i nivoa poslovanja i konkurentnosti;
5. Definisanje smernica za modifikaciju poslovanja i uvoenje modela;
6. Istraivanje prihvatljivosti primene modela;
7. Analiza rezultata istraivanja i izvoenje konkretnih zakljuaka.
Rezultati istraivanja e omoguiti:

1. Formulisanje smernica za unapreenje poslovanja i konkurentnosti domaih
preduzea;
2. Menaderima preduzea i istraivaima da poveaju svoju svesnost o ulozi i znaaju
unapreenja znanja i kvaliteta na dostignuti nivo poslovanja i konkurentnosti;
3. Smernice menaderima da omogue zaposlenima adekvatne vidove obuke i razvoja
kako bi unapredili analizirane aspekte kvaliteta, to bi prouzrokovalo vei nivo
konkurentnosti poslovanja;
5
Metodoloki koncept
4. Menaderima da na osnovu rezultata mogu da uvide znaaj koji imaju preduzea kod
kojih se sprovodi program obuke i razvija svest o postizanju kvaliteta kod zaposlenih,
kao i gde se javlja nezadovoljstvo kod zaposlenih kada se od njih trai aktivno
sprovoenje sistema kvaliteta, a da nisu adekvatno obueni za to;
5. Stranim investitiorima, koji svoj kapital ele da ulau u preduzea u Srbiji, da imaju
uvid u odnos preduzea prema zaposlenima i njihovu spremnost da ulau u ljudski
kapital, putem obuke, usavravanja i razvoja svesti o postizanju kvaliteta.
1.7. Obrazloenje o potrebama istraivanja
Rad je aplikativnog karaktera, gde e predsatavljeni model svoju pravu svrhu doiveti tek
nakon konkretne primene u poslovanju domaih preduzea, to e bitno uticati i na poslovanje
celokupne privrede. Primena ovog modela u poslovanju preduzea treba da prui adekvatno
reenje za podizanje nivoa kvaliteta poslovanja i jaanje konkurentskog poloaja preduzea na
meunarodnom tritu, na osnovu unapreenja kljunih faktora konkurentnosti i poboljanja
poslovnog ambijenta, gde se poseban naglasak stavlja na unapreenje znanja i kvaliteta u
preduzeima. Iz navedenog proizilazi drutveni znaaj rada.
Nauni doprinos prikazanog istraivanja ogleda se u uspostavljanju modela ijom bi

primenom preduzea unapredila svoje poslovanje i konkurentsku sposobnost na
meunarodnom tritu.
S obzirom na probleme u poslovanju domaih preduzea koji su prisutni ve dui niz godina,
i koji su rezultirali niskom produktivnou i konkurentnou preduzea u nacionalnim i
meunarodnim okvirima poslovanja, prikazano istraivanje treba da ukae na kljune faktore
unapreenja poslovanja i konkurentnosti i da smernice menaderima domaih preduzea kako
da poboljaju poloaj na tritu. Pored analize kljunih faktora konkurentnosti domaih
preduzea, poseban akcenat se stavlja na analizu unapreenja znanja i kvaliteta.
Potreba za istraivanjem usmerena je na utvrivanje znaaja znanja i kvaliteta u unapreenju

poslovanja i konkurentnosti preduzea u Srbiji, kojima je to neophodno kako bi ostvarila
bolju trinu poziciju u meunarodnim okvirima poslovanja. Osim toga, istraivanje e
pokazati da je neophodno kod zaposlenih razvijati svest o postizanju kvaliteta kao faktora
unapreenja poslovanja, to je domaim preduzeima od izuzetne vanosti, kako bi uoila da
je potrebno promeniti dosadanji nain i filozofiju poslovanja.
S obzirom na specifinosti tranzicionih ekonomija, poput domae privrede koja je i bila

predmet istraivanja, model moe pretrpeti izvesne promene i prilagoavanja tokom vremena,
to svakako moe biti i predmet nekih buduih istraivanja.
6
Analiza trendova koji uobliavaju savremeno poslovanje
2. ANALIZA TRENDOVA KOJI UOBLIAVAJU SAVREMENO POSLOVANJE
2.1. Globalizacija trita
Globalizacija stvara mogunost novih oblika poslovanja i ukida barijere slobodne trgovine
razliitih nacionalnih ekonomija. Karakteristika globalizacije je da podstie nejednak rast.
Dok su neki regioni postali jezgra ekonomskog napretka, drugi su ostali na periferiji.1 Svetsko
trite predstavlja jednu veliku globalnu pozornicu, iji su akteri privredni subjekti koji se
bore za to bolju konkurentsku poziciju na njoj. Svedoci smo brzih promena, novih
tehnolokih reenja i znanja koje svakim danom sve bre zastareva. U takvim uslovima, uspeh
na meunarodnom tritu, omoguen je svim preduzeima koja svoje poslovanje temelje na
znanju i kontinuiranom unapreenju kvaliteta. Glavni trini konkurenti dolaze iz visoko
razvijenih privreda, i sve vie iz novoindustijalizovanih zemalja. Problem ulaska u
meunarodne tokove poslovanja imaju male privrede, zemlje u razvoju i one koje prolaze
proces tranzicije.
Biti konkurentan znai obezbediti kontinuirani rast i razvoj. Konkurentnost jedne privrede
predstavlja konkurentsku sposobnost njenih privrednih subjekata, ali i poslovni ambijent koji
je ona spremna da im prui. Prema Porteru, konkurentnost nacije zavisi od sposobnosti njene
privrede da se inovira i unapreuje.2 Analiza kljunih faktora unapreenja poslovanja i
mogunost njihovog poboljanja predstavljaju polaznu taku u ostvarenju konkurentnosti, kao
konanog cilja.
Globalizacija menja izgled sveta, ali i nain na koji mi gledamo na svet... Globalna
prerspektiva otkriva nam injenicu da sve jae veze sa ostatkom sveta znae da nai postupci
imaju posledice po druge, a da svetski problemi imaju posledice po nas same. Globalizacija
nosi sa sobom i prilike i izazove, oslobaa i sputava, stvara najvea trita i omoguava
potencijalnim igraima da budu manji nego ikada. Globalizacija je irenje znanja i ideja,
tehnoloki napredak, razvoj poslovnih procesa ili promena naina ivota. To je proces
pomou kojeg doivljavamo svakodnevni ivot, obeleen difuzijom proizvoda i ideja, koji
postaje standardizovan irom sveta. Stvaran proces globalizacije je grevit, haotian i spor.3
Globalizovani svet se susree sa dva kontradiktorna trenda. Globalizovano trite otvara

perspektive do sada nezamislivog bogatstva. Ali ono takoe poveava ranjivost od politikih
nemira i opasnost od novog jaza izmeu onih koji su deo globalizovanog sveta i onih koji
nisu.4 Uspesi novoindustrijalizovanih zemalja govore upravo o tome - preduzea iz
novoindustrijlaizovanih zemalja, sledei savremene trendove, primenjujui savremene metode
i tehnike upravljanja i unapreujui svoje poslovanje, postaju globalni konkurenti, to je bilo
nemogue pre samo dvadeset godina.
Proces globalizacije ne znai postojanje univerzalne kulture, jedinstvenog slobodnog trita i

izrazitu mo jednog svetskog centra, niti nuno predstavlja proces koji vodi u tom pravcu.
1
McMurray C., Smith, R. H., Diseases of globalization: Socioeconomic transitions and health, Earthscan, 2001.
2
Porter M. E., The Competitive Advantage of Nations, With a New Introduction, 1990.
3
Albijani, M., Intelektualni kapital: uticaj na konkurentnost i ekonomski rast, Slubeni glasnik, Beograd, 2011.
str. 83-85.
4
Kisinder H., Da li je Americi potrebna spoljna politika, Klub Plus, Beograd, 2011. str. 257.
7
Globalizacija je proces povezivanja ekonomskih i finansijskih tokova na svetskom nivou.

Predstavlja tenju ka ujedinjenom tritu i irenje ekonomske aktivnosti na globalne razmere,
izvan nacionalnih granica, uz jaanje meusobne zavisnosti u svetskoj ekonomiji.5
2.1.1. Proces globalizacije
Sadanji trenutak ekonomskog prosperiteta i razvoja obeleen je procesom globalizacije.

Uspostavljanjem globalne infrastrukture, putem globalnih komunikacija, medija i transportnih
sistema, stvaraju se uslovi za dostupnost proizvoda, usluga i informacija irom sveta.
Uspostavljen je jedinstveni ekonomski sistem, gde su trita svih kontinenata u meusobnoj
interakciji.
Globalizacija posmatra svet kao jedinstveno trite na kome e najefikasniji i najkonkurentniji

napredovati. Meutim, ekstremne verzije globalizacije imaju tendenciju da previde nesklad
izmeu svetskih politikih i ekonomskih sistema.6
Na globalnoj pozornici, promena je potrebna i nezibena na tri osnovna nivoa:7

tehnolokom,
linom i
organizacijskom.
Budunost e biti potpuno razliita u tehnolokom smislu. Pojedinici e postati prilagodljivi i

imae vie volje da uestvuju. Korporacija budunosti mora da bude prilagodljiva,
usredsreena na inovacije, nesputana nepotrebnom hijerarhijom. Globalna ekonomija se
temelji na svetu u kome nepostojanje razgranienja ne predstavlja vie san, ili jednu od
mogunosti, ve realnost. Globalna ekonomija ima svoju dinamiku i svoju logiku, jer vie nije
teorija, ve je stvarnost. Naglasak se stavlja na uenje jer uspeh, pa i samo preivljavanje
ovde zavisi od sposobnosti prihvatanja novih pogleda i odnosa sa svetom.
Globalna konkurencija postaje sve intenzivnija, ofanzivnija i uoljivija. Globalizacija trita

je imala uticaj na promene u poimanju i postizanju konkurentske prednosti. Konkurencija je u
najveem broju industrija postala internacionalizovana i firme nastupaju na tritu kroz
globalne strategije. Globalizacija trita za efekat ima pojavu globalnih firmi i globalnih
industrija - globalna industrija je ona u kojoj strategijska pozicija konkurenata na datom
geografskom ili nacionalnom tritu zavisi od pozicije firmi u drugim zemljama u svetu.8
Globalno preduzee je preduzee koje posluje u vie od jedne zemlje, koristei prednosti u
domenu istraivako-razvojne aktivnosti, marketinga, proizvodnje i finansija, koje nisu
dostupne domaim konkurentima. Organizacija globalnih preduzea je zasnovana na
centralizovanom pristupu, sa koncentracijom donoenja odluka na globalnom nivou.
2.1.2. Aspekti globalizacije
Brojni su i raznovrsni aspekti globalizacije, a odraavaju se na svim poljima ivota i

delovanja savremenog oveka. Prvi i jedan od najvanijih aspekata globalizacije jeste
5
Albijani M., Intelektualni kapital: uticaj na konkurentnost i ekonomski rast, Slubeni glasnik, Beograd, 2011.
str. 94.
6
Kisinder H., Da li je Americi potrebna spoljna politika, Klub Plus, Beograd, 2011. str. 243.
7
Kenichi O., Nova globalna pozornica, Mate, Zagreb, 2007. str. 223.
8
orevi D., okalo D., Osnove marketinga, TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2010. str. 163.
8
ekonomski aspekt. Globalna preduzea utiu na tok svetskih privrednih procesa i mnoge od
njih, iz sasvim jednostavnog razloga da obavljaju svoj posao i stiu dobit, integriu planetu.
Drugi, ali ne manje vaan je politiko-pravni aspekt globalizacije. Politiko-pravni aspekt

odnosi se na naruenu dravnu suverenost nastalu ukljuivanjem u meunarodne ugovore,
zajednice i organizacije. Stvara se sastav globalnog upravljanja koje ograniava dosadanju
mo drave pri emu nastaje temelj za stvaranje nove, nadnacionalne drave.
Vrlo su vidljive promene procesa globalizacije i na podruju kulture. To se moe ilustrovati

injenicom da se danas velikom brzinom uvodi zajedniki svetski jezik - engleski jezik.
Engleski se jezik na taj nain naao na drugom mestu najrasprostranjenijih jezika koji se
govore posle kineskog.9
Odnosi meu najrazvijenijim zemljama sveta odreeni su liderskim pozicijama SAD, ali i sve
izraenijim ekspanzionistikim nastupom Japana na svetskom tritu, koji se posle osvajanja
Jugoistone Azije i trita SAD tokom osamdesetih godina, sve agresivnije okree ka Evropi i
to posebno ka zemljama Centralne i Istone Evrope. Evropska Unija predstavlja trite sa
izraenim mogunostima, mada u potpunosti ne koristi sve svoje komparativne prednosti,
zbog konkretnih problema pojednih lanica ili zbog jo uvek nejasno definisane zajednike
ekonomske politike.
Model meunarodnih trinih odnosa potencira naputanje nacionalnog modela, ogranienog

supstitucijom uvoza i zatvorenou privrede. Prihvatanje modela meusobno uslovljene
ekonomije, predstavlja jedini put za razvoj ostalih zemalja, kao i trini uspeh njihovih
preduzea. Zemlje iz regiona Jugoistone Azije, prevashodno Koreja, Tajvan, Hong-Kong i
Singapur su jo osamdesetih godina prihvatile neophodnost nastupa na svetskom tritu i
ulaskom u konkurentsku borbu sa preduzeima iz najrazvijenih zemalja sveta, a njima se
tokom devedesetih godina prikljuuju i ostale zemlje ovog regiona: Indonezija, Malezija,
Tajland, Filipini i Kina, koja e najverovatnije obeleiti razvoj globalne privrede XXI veka.
2.1.3. Evropa u globalizaciji
U uslovima globalnog trita i sve otrije konkurencije, Evropska unija tei ka tome da ostane
to konkurentnija i sposobna da odgovori zahtevima trita. Da bi opstala na tavkom tritu
EU razvija brojne politike i strategije kojima se podstie i promovie konkurentnost. Svakako
da je jedan od tih dogaaja bio i sastanak elnika EU u Lisabonu 2000., na kojem je donesena
Strategija ekonomskog razvoja utemeljenog na znanju, a iji je cilj bio da EU dobije status
najkonkurentnije regije do 2010. Ovom strategijom je obebeeno i promovisanje odrivog
ekonomskog rasta koji bi osigurao vie boljih poslova i bolje socijalne uslove. Naknadno je u
Stockholmu 2001. ekonomskoj i socijalnoj politici Lisabonske strategije dodata i politika
odrivog razvoja, kao tree podruje za koordinaciju kroz lisabonski proces. Mnogi elementi
Lisabonske strategije utiu i na ostale zemlje Evrope koje nisu lanice EU.
9
Direkcija za razvoj malih i srednjih preduzea, Aneks 2 - Istorijski aspekti konkurentnosti, Podgorica, 2011.
http://nasme.me/wp-content/uploads/2013/09/Aneks-2-Istorijski-aspekt.pdf
9
Strategija za pametan, odriv i inkluzivan rast - Pametna Evropa 2020
Evropska Unija je usvojila novu evropsku Strategiju za pametan, odriv i inkluzivan rast -
Pametna Evropa 202010, koja podstie otvaranje novih radnih mesta i ekonomski rast, a koja
se nadovezuje na prethodnu, Lisabonsku strategiju (2000 - 2010) koja je imala za cilj da
Evropa postane najkonkurentnija i najdinaminija ekonomija na svetu, zasnovana na znanju,
uz ouvanje ivotne sredine, visok nivo zaposlenosti, produktivnosti i socijalne kohezije.
Strategija obuhvata meusobno povezane elemente koji ine tri prioritetne oblasti i sedam
vodeih inicijativa za ostvarivanje sledeih ciljeva: poveanje zaposlenosti, poveanje BDP-a,
smanjenje emisije gasova i jaanje energetske efikasnosti, jaanje istraivanja i inovacija,
edukacije i smanjenje siromatva.
Tri meusobno povezane prioritetne oblasti na koje se fokusira strategija Evropa 2020 su:
pametan rast, odrivi rast i inkluzivan rast, dok se kao kratkoroni prioritet treba dodati
izlazak iz krize.
Prioritet Pametan rast podrazumeva rast ekonomije zasnovane na znanju i inovacijama,

odnosno poboljanje kvaliteta edukacije, nauno-tehnoloka istraivanja, kao i digitalno
drutvo. Inicijative koje se odnose na ovaj prioritet su sledee:
Inicijativa Unije inovacija - ima za cilj jaanje uloge EU instrumenata za podrku
inovacijama, unapreujui uslove i pristup za finasniranje istraivanja i inovacija, u
cilju transformacije inovativnih ideja u proizvode i usluge, jaanjem veza izmeu
obrazovanja, biznisa, istraivanja i razvoja i jaanjem preduzetnitva, koji e kreirati
nove poslove i tako obezbediti rast.
Inicijativa Mladi u pokretu - treba da omogui unapreenje performansi obrazovnih
sistema kroz jaanje institucija visokog obrazovanja i podizanje ukupnog nivoa
edukacije i treninga i da stimulie ukljuivanje maldih ljudi na trite rada.
Inicijativa Evropska digitalna agenda - usmerena je na razvoj digitalnog jedinstvenog
trita i promociju njegove prednosti za firme i domainstva, kako bi se ojaala
evropska tehnologija u kljunim stratekim poljima i obezbedio razvoj i pristupanost
interneta za sve.
Prioritet Odrivi rast podrazumeva izgradnju odrive i konkurentne ekonomije, koja podstie
proizvodnju koja se efikasnije odnosi prema resursima. Inicijative koje se odnose na ovaj
prioritet su sledee:
Inicijativa Resursno efikasna Evropa - tei ka poveanju korienja obnovljivih izvora
energije, stimulie prelaz na efikasnu, nisko-ugljeninu ekonomiju, unapreenje
konkurentnosti i energetsku bezbednost.
Inicijativa Industrijska politika za eru globalizacije - ima za cilj da unapredi poslovno
okruenje, posebo za MSP i podrava razvoj jake i odrive industrijske baze koja
moe da se takmii i bude konkurentna na globalnom nivou.
Prioritet Inkluzivni rast odnosi se na osnaivanje ljudi kroz visoke nivoe zaposlenosti,
investiranje u znanje i vetine, kao i modernizaciju trita rada. Ovaj prioritet podrazumeva
bolju participaciju na tritu rada, borbu protiv siromatva i socijalnu koheziju.
10
Europe 2020: A European strategy for smart, sustainable and inclusive growth,
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2010:2020:FIN:EN:PDF
10
Inicijative koje se odnose na ovaj prioritet su sledee:

Inicijativa Agenda za nove vetine i poslove - stvara uslove za modernizaciju trita
rada, poveava stopu zapoljavanja i usklavianja ponude i potranje, kao i primenu
principa celoivotnog uenja i jaanje strunog obrazovanja i treninga.
Inicijativa Evropska platforma protiv siromatva - obezbeuje ekonomsku, socijalnu i
teritorijalnu koheziju, unapreuje osnovna ljudska prava i veu ukljuenost u drutvo
ljudi suoenih sa siromatvom i socijalnom iskljuenosti.
Program za inovativnost i konkurentnost privrede Evropske Unije - CIP
Okvirni program za konkurentnost i inovativnost - CIP je program Evropske zajednice koji

ima za cilj da podstakne konkurentnost evropskih preduzea, pre svega malih i srednjih.
Program podrava inovativne aktivnosti ukljuujui eko inovacije, omoguava laki pristup
kapitalu i uslugama za podrku poslovanju. Program podstie iroko korienje informaciono-
komunikacionih tehnologija i doprinosi razvoju odrivog, konkurentnog i sveobuhvatnog
informacionog drutva. Program je takoe usmeren na stimulisanje korienja obnovljivih
vidova energije i energetsku efikasnost.11
Osnovni ciljevi programa su:

podsticanje konkurentnosti preduzea,
podsticanje inovativnosti i eko inovativnosti,
podsticanje razvoja odrivog, konkurentnog, inovativnog i sveobuhvatnog
informacionog drutva,
podsticanje energetske efikasnosti i novih/obnovljivih izvora energije.
Program za konkurentnost i inovativnost sastoji se od tri pod-programa:

Program za preduzetnitvo i inovativnost - EIP;
Program za podrku politici informaciono-komunikacionih tehnologija;
Program inteligentna energija za Evropu.
Program za preduzetnitvo i inovativnost - EIP ima za cilj stvaranje povoljnih uslova za

razvoj preduzetnitva i inovativnosti, pre svega malih i srednjih preduzea. Program podrava
inovativne aktivnosti, ukljuujui eko inovacije, bolji pristup kapitalu i uslugama uz podrku
poslovanju.
Jedan od ciljeva CIP-a jeste i stvaranje sinergije izmeu pod programa na kojima se zasniva.
U skladu sa tim deluje paralelno i komplementarno sa drugim inicijativama kao to su: Sedmi
okvirni program za istraivanje i tehnoloki razvoj - FP7, Strukturni fondovi i Program
doivotnog uenja.
2.1.4. Osvrt na Srbiju
Drava ima snanu ulogu u podsticanju inovativnosti. Republika Srbija moe pomoi
inovativni poslovni ambijent u zemlji, sledei iskustva razvijenih zemalja i EU tako to e:
podstai prikupljanje podataka o inovacijama u zemlji i inostranstvu i njihovo
stavljanje na raspolaganje privredi,
11
11
prenositi praksu razvijenih privreda u pravcu podsticanja inovacija: afirmacija

inovatora, pomo u upravljanju znanjem, podsticanjem kulture inovativnosti i sl.
U privredno razvijenim zemljama sveta, Evropi, pa i kod nas, sektor malih i srednjih
preduzea je prepoznat kao jedan od osnovnih stubova ekonomske stabilnosti i ekonomskog
razvoja. Evropska komisija je izradila okvirni program za konkurentnost i inovativnost za
period 2007-2013. godine sa posebnim fokusom na sektor malih i srednjih preduzea. Mnoge
zemlje u regionu su svoje nacionalne strategije razvoja sektora MSP-a ve uskladile sa
pomenutim programom, a meu njima je i Srbija. Republika Srbija je ravnopravni lan CIP-a
od 2009. godine, uestvuje u razliitim projektima, ali jo uvek ne koristi sve mogunosti koje
Program prua. Projekat Unapreenje inovativnosti i konkurentnosti malih i srednjih
preduzea (ICIP Serbia), koji finansira EU kroz IPA fondove, prua podrku Ministarstvu
ekonomije i regionalnog razvoja i Nacionalnoj agenciji za regionalni razvoj, kroz dve
komponente:
usluge za podrku poslovanju i
usluge za podrku inovacijama (izgradnja kapaciteta vladinih institucija i
specijalizovanih organizacija za podrku inovacijama u poslovanju).
Fond ima za cilj da unapredi veze izmeu nauke, tehnologije i ekonomije i da doprinese
podsticanju razvoja inovativnih tehnologija. Osnivanjem ovakvog fonda Republika Srbija
vrsto eli da se to bolje pozicionira u regionalnoj i globalnoj trci razvoja novih tehnologija,
imajui u vidu da se u eri sve breg tehnolokog napretka, inovacione delatnosti smatraju
glavnim faktorima za stabilnu ekonomiju usmerenu ka znanju, koja je postala osnova
konkurentnosti i dinaminog razvoja. Podizanje svesti o vanosti inovacija je odlina ansa da
se dobro pripremimo za ulazak u trinu arenu koja se zove EU.
2.2. Obeleja savremenog poslovanja
Savremeno poslovanje, opredeljeno globalizacijom trita, zahteva i novi pristup u izuavanju

procesa upravljanja poslovnim subjektom. Uspeno preduzee ne moe da se zasniva na
prevazienim tehnikama i principima upravljanja. Upravljanje organizacijom mora da se
uskladi sa potrebama korisnika i zatevima iz okruenja. Uspenost poslovanja je u savremenoj
privredi odreena sposobnou preduzea da odgovori na zahteve koje trite postavlja.
Jedna od osnovnih karakteristika savremenog drutva je stvaranje i raspodela informacija. U

tom smislu posmatrano, upravljanje organizacijom postaje proces upravljanja informacijama.
Polazei od pretpostavke da je informacija sublimirano znanje u kretanju, osnovni stub novog
drutva predstavlja znanje. Znanje postaje proizvod, a korporativna intelektualna svojina je
ve danas vrednija od fizikih resursa. Ne samo da savremena organizacija mora da kreira
znanje, ona mora da i uveava vrednost. Kvalitet se u savremenoj privredi posmatra sa
aspekta upravljanja - upravljanje kvalitetom treba da omogui unapreivanje kvaliteta
poslovanja celokupnog preduzea. Kljuni element u formiranju uspene robne marke sa
stabilnom trinom pozicijom predstavalja kvalitet zajedno sa diferenciranou proizvoda.12
Novi uslovi poslovanja zahtevaju prilagoavanje poslovnih subjekata i izgradnju

organizacione strukture zasnovane na novim postulatima. Ovo je posebno bitno za preduzea
12
orevi D., Bogeti S., okalo D., Savremene tendencije u menadmentu i potrebe za promenama u
domaim preduzeima, Singidunum revija, 8 (2), 2011. str. 131-136.
12
iz zemalja u tranziciji - krajnji cilj izgradnje nove organizacije jeste da ona postane ekstremno
fleksibilna i inovativna, odnosno da moe da odgovori na narastajue zahteve korisnika u
kraem vremenskom periodu i da formira konkurentsku prednost.
2.2.1. Dramatine, brze promene i porast neizvesnosti
Promene su zahvatile sve oblasti ljudske aktivnosti i iz korena promenile ponaanje ljudske
zajednice na globalnom nivou. Novi vek je izrodio poprilian broj zastraujuih izazova
menadmenta koji podstiu porast neizvesnosti, a u znatnoj meri se razlikuju od izazova koji
su optereivali nae pretke:13
Poto je brzina promena sve vea, sve vei broj kompanija se nalazi s pogrene strane
krive promena;
Deregulacija, zajedno sa razornim efektima nove tehnologije, u drastinoj meri sputa
barijere za ulazak u razliite industrije;
Sve se vie kompanija upetljava u mree vrednosti i ekonomske sisteme nad kojima
ima tek deliminu kontrolu;
Digitalizacija svega to nije prikovano za neto, predstavlja pretnju kompanijama koje
za ivot zarauju tako to stvaraju i prodaju intelektualno vlasnitvo;
Internet brzo pomera pregovaraku snagu sa proizvoaa na potroaa;
Sve vie se skrauje ivotni vek strategije;
Trokovi komunikacije koji naglo padaju i globalizacija otvaraju industrijske grane za
horde novih, ultrajeftinih konkurenata.
Savremena organizacija mora da u svoju strukturu ugradi upravljanje promenama. To

podrazumeva da svaka organizacija mora da primeni sledee korake:
neprestano da unapreuje celokupno poslovanje,
ui na sopstvenim, ali prevashodno tuim poslovnim iskustvima,
naui da primenjuje inovativno delovanje.
Savremeno drutvo je obeleeno tehnolokim promenama. Glavne karakteristike tehnolokih

promena su sledee:
promene su brze,
tempo promena se ubrzava pod dejstvom procesa tehnolokog razvoja i globalizacije
drutva,
tehnoloke promene postaju neizvesnije i nepredvidljive i sve kompleksnije.
Ova nova realnost zahteva nove organizacione i menaderske sposobnosti. Novi uslovi
poslovanja, opredeljeni brzim tehnolokim napretkom, globalizacijom trita, ujednaavanjem
stavova potroaa i rastom zahteva razliitih interesnih grupa, od preduzea zahtevaju
potpuno nov nain definisanja poslovnih odluka i organizacije. Upravljanje organizacijom
mora da se uskladi sa potrebama korisnika i zahtevima iz okruenja. Promene u oblasti trita
najneposrednije utiu na nain razmiljanja koji se odnosi na upravljanje preduzeem. 14
Globalno trite zahteva od privrednih subjekata da svoje prednosti koriste na najbolji mogui
nain. Ako to ne uinimo mi, uinie konkurenti. U trinom poslovanju promene su sve
13
Hamel G., Budunost menadmenta, Asee, Novi Sad, 2009. str. 21.
14
Sajfert Z., orevi D., Bei C., Menadment trendovi, TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2006. str. 27.
13
dinaminije. Ko je u tim promenama spor, ko sporo ui a brzo zaboravlja, osuen je na

nestajanje.
Trite je postalo arena u kojoj se ponuai proizvoda i usluga nemilosrdno bore za svaki
promil trita. Opstanak na tritu mogu da obezbede samo najsposobniji i najbri koji su u
stanju da nadmae konkurente. Biti konkurentan na tritu znai prepoznati i uvaiti potrebe i
zahteve trita, a to znai biti sposoban, da se ponudi konkurentni kvalitet, potujui princip
just-in-time. Kvalitet je danas vitalni element promena i osnovni resurs ekspanzije na
svetskom tritu.
2.2.2. Razvoj tehnologije i zastarevanje znanja
Tehnologija jeste glavni inilac savremenog privrednog razvoja. Tehnologija jeste i

najdinaminiji faktor drutveno-ekonomskog razvoja ljudskog drutva. Tehnoloki napredak
je proces koji dovodi do stvaranja novih i usavravanja postojeih sredstava i metoda u
stvaranju nove vrednosti. Obezbeuje utedu u radu, pronalazak i uvoenje novih i
poboljanje svojstava postojeih proizvoda/usluga i unapreenje organizacije i upravljanja
tehnologijom i poslovanjem. Tisen, Andriesen i Depre15 smatraju da je kao i svakoj novoj
ekonomiji, okida tehnologija.
Savremeno drutvo jeste drutvo koje se zasniva na informacionim tehnologijama.

Informatiko drutvo se najoptije moe okarakterisati kao drutvo visokog nivoa kreativnosti
(nasuprot industrijskom drutvu, koje predstavlja drutvo visokog nivoa masovne potronje).
Krajnji efekat informatikog drutva ogleda se u tehnolokoj objedinjenosti celokupnog
drutva.16
Prema Kotleru,17 svaka nova tehnologija je sila za kreativnu destrukciju - najvea opasnost za
svaku kompaniju nisu druge kompanije, nego primena novih tehnolokih reenja.
Bez obzira kojim terminom autori odreuju sadanju etapu razvoja ljudskog drutva, postoji
nekoliko glavnih karakteristika koje odreuju njen okvir:
informacija postaje strateki resurs poslovanja;
privreda egzistira i razvija se na stvaranju i raspodeli informacija;
drutvo se globalizuje;
radi se o drutvu organizacija;
dolazi do tehnoloke objedinjenosti celokupnog drutva.
Osnovni stub novog drutva predstavlja znanje. U savremenom drutvu znanje jeste strateki
izvor moi i bogatstva, a osnovna drutvena grupacija su prema Drakeru korisnici znanja,
odnosno osobe koje su sposobne da stave znanje u funkciju obavljanja poslovne aktivnosti i
naziva ih radnicima znanja. Re je o drutvu u kome umesto odgovornosti za uinak ljudi
dolazi odgovornost za primenu znanja i uinak koji se zahvaljujui tome postie.18
15
Tisen R., Andriesen D., Depre F.L., Dividenda znanja, Adies, Novi Sad, 2006. str. 115.
16
17
Kotler P., Marketing od A do Z, Adies, Novi Sad, 2004. str. 156.
18
Drucker P., Postkapitalistiko drutvo, Privredni pregled, Beograd, 1995. str. 12.
14
Savremeno drutvo prema Drakeru jeste drutvo znanja - znanje je postalo osnovni resurs i
korisno dobro. Tisen, Andriesen i Depre19 smatraju da mi ivimo u periodu tranzicije -
tranzicija od poslednjih dana industrijske ekonomije ka prvim danima ekonomije znanja.
Pomeramo se od automatizovanog pokreta ka automatizovanom znanju.
Znanje postaje presudni faktor proizvodnje. Draker izraava miljenje da su tradicionalni

resursi - zemljite (prirodni resursi), radna snaga i kapital, postali od sekundarnog znaaja,
jer se mogu lako pribaviti samo ako se poseduje znanje.20
U svaremenoj ekonomiji nije dovoljno samo generisati znanje, uiniti ga dostupnim i nadati
se najboljem. Znanje kojim se sutinski uveava vrednost je sutinski razliito od obine
informacije. Potencijal koji kompanija ima za stvaranje dodatne vrednosti zove se KnoVa
faktor (The Knowledge Value). 21
Gledano u svetlu uloge znanja u savremenom poslovanju, menaderi moraju biti osobe koje
su sposobne da (usled erozije, amortizacije znanja - koja tokom 3 do 5 godina zastarevaju i do
50%) stalno stiu nova znanja. Ova injenica ukazuje na novu ulogu obrazovanja -
obrazovanje mora da proima celokupno drutvo. Sistem obrazovanja mora da postane
otvoren, dinamian, ofanzivan, koliko i samo znanje, a kola gubi monopol u pruanju znanja.
Iskustva svih razvijenih zemalja govore da se znanje i organizacione sposobnosti kao i duh
preduzetnitva - preduzimljivosti nalazi na elu fundamentalnih faktora produktivnosti.
Uspeno poslovanje preduzea sve vie zavisi od produktivnosti znanja.
2.2.3. Novo shvatanje organizacije
Savremeni uslovi poslovanja pod uticajem tokova globalizacije, zahtevaju i uspostavljanje

novog oblika organizacije preduzea. Pod uticajem novih otkria uspostavlja se i nov sistem
vrednovanja, dok se stara racionalnost zamenjuje novom, drugaijom i korisnijom.
Uspena kompanija u globlanoj ekonomiji bie - zaista mora biti - novi fenomen, koji malo
toga duguje svojim prethodnicima. Ona zahteva korenito preispitivanje marketinkih metoda.
Tradicionalni pristup tritima mora biti odbaen u korist simultane penetracije svih trita
odjednom, u kombinaciji sa vrstom odlukom o insajderizaciji (uvoenje podizvoaa u
preduzee kroz deljenje informacija i zajedniko uestvovanje u oblikovanju strategija i
drugim aktivnostima, obuci).22
Novi uslovi poslovanja diktiraju nove zahteve trita i uspostavljaju nove konkurentske
odnose na tritu. Borba preduzea za opstanak na tritu postaje neminovnost. Da bi istrajala
u toj borbi, preduzea moraju prihvatiti nove uslove poslovanja i prilagoditi se njima.
Promene su osnova savremenog poslovanja. Nova organizacija mora biti fleksibilna i
prilagoavati se promenama na tritu. Da bi ila u korak sa konkurencijom, organizacija
mora biti inovativna i prihvatati nova reenja. Savremena organizacija mora da se bazira na
znanju, a svoju konkurentsku prednost na tritu da gradi kontinuiranim procesom
unapreenja i usavravanja radne snage. Brz tehnoloki razvoj je jedna od odlika savremenog
poslovanja, te je neophodno da savremena organizacija prati tehnoloka dostignua i svoje
19
20
Drucker P., Postkapitalistiko drutvo, Privredni pregled, Beograd, 1995. str. 47.
21
22
Kenichi O., Nova globalna pozornica, Mate, Zagreb, 2007. str. 244.
15
poslovanje, u to veoj meri, bazira na njima. U sreditu savremene organizacije mora da

bude kvalitet, dok postizanje visokog nivoa kvaliteta i poslovne izvrsnosti, cilj kome treba da
tee svi zaposleni.
Tisen, Andriesen i Depre smatraju da je nova logika organizacije sledea: 23

Dinamina, spremna da ui;
Bogata informacijama;
Globalna;
Mala i velika;
Orijentisana ka proizvodu/klijentu;
Orijentisana na vetine;
Timska;
Usmerena na ukljuenje;
Lateralna, umreena;
Usmerena na kupca.
Da bi organizacija bila uspena ona mora da ima proizvode i usluge koji su svetske klase, to
podrazumeva izgraivanje poslovne izvrsnosti na bazi odnosa kvalitet - produktivnost. Nova
organizacija podrazumeva konkurentnost u glavnim sposobnostima, ali i u pojedincima koji
su nosioci sposobnosti. Pojedinici moraju da stalno unapreuju svoje znanje i da se izgrauju
kao pojedinici koji su nosioci sposobnosti organizacije - uspena organizacija jeste skup
uspenih pojedinaca. Dalje, organizacija mora da se fokusira na uske trine nie - potrebno je
uoiti manje trine segmente, usredsrediti svoju energiju na njih, zadovoljiti njihove zahteve
i trino ih eksploatisati.
Da bi organizacija mogla da uspostavi, odri i razvija konkurentsku prednost na tritu, mora

da bude spremna da ui.
Nova organizacija je meunarodno opredeljena. Ona se nalazi pod uticajem globalne

konkurencije i mora da se jasno opredeli prema globalnom delovanju. Ona je globalna
korporacija, to u savremenim uslovima poslovanja ne mora da zani da je i velika
korporacija.
Savremena organizacija mora da bude inovativna. Inovacija jeste osnov razvoja poslovanja.
Stepen inovativnosti utie na sticanje konkurentske prednosti.
Kako koncept upravljanja kvalitetom insistira na oveku kao sreditu ideje stalnog
unapreenja, organizacija treba da investira u obuku svojih zaposlenih, koja treba da je
usmerena ka postizanju zadovoljstva korisnika. Zadovoljstvo korisnika i performanse
organizacije treba da se kontinualno prate u cilju otkrivanja ansi za unapreenje. Aktivnosti
brige za korisnika treba da su integrisane u celokupnu organizacionu strukturu.
Savremena poslovna organizacija, mora da utvrdi potrebe, elje i zahteve interesnih grupa i da
ostvari njihovo zadovoljenje, po mogunosti efektivnije i efikasnije od konkurenata i to na
nain koji odraava ili unapreuje dobrobit kako osnovne interesne grupe poslovne
organizacije - njenih korisnika - tako i celokupnog drutva.
23
16
2.2.4. Novi konkurentski odnosi
Glavne posledice globalizacije trita su pojava sve agresivnije konkurencije globalnog

karaktera i opasnost od uske trine identifikacije.24 Globalna konkurencija postaje sve
intenzivnija, ofanzivnija i uoljivija. Globalizacija trita je imala uticaj na promene u
poimanju i postizanju konkurentske prednosti.
Konkurentski odnosi su se izmenili u poslednjih 15 godina. Tome je najvie doprineo prodor

Kine i Indije na globlanom tritu. Kina i Indija su dale novu dimenziju svetskoj ekonomiji -
konkuretnost kao imperativ globalne ekonomije, zasnovana na stalnom unapreenju
produktivnosti poslovanja - postaje primer za sve novoindustrijalizovane zemlje, kao i zemlje
u tranziciji.
Slino se desilo i u Junoj Koreji. Prema Drakeru, najbolji strunjaci za preduzetnitvo u

svetu bez sumnje dolaze iz Koreje.25 Pre samo etrdeset godina Koreja nije imala industriju.
Japanci koji su vladali Korejom nisu dozvoljavali ni vie obrazovanje, tako da nije bilo ni
obrazovanih ljudi. Danas je Koreja prva u dvadesetak industrijskih delatnosti i vodea zemlja
u svetu u brodogradnji. Za Korejom sledi Tajvan. Slino kao Koreja, ni Tajvan nije bio
industrijalizovan pre pedeset godina. Danas je Tajvan vodea zemlja u svetu u oblasti razvoja
visoke tehnologije, ukljuujui i mikroipove. Tu je i Kina, iji preduzetnici neprestano
pokreu nova preduzea sa obe strane Pacifika.
Uzimajui u obzir sloenost i intenzitet konkurentskih odnosa u globalnoj ekonomiji, na

poetku XXI veka je mnogo tee ostvariti trini uspeh. Razlozi za to se nalaze u sledeim
injenicama:26
Mo je sa proizvoaa preneta na distributere;
Multinacionalne korporacije postaju sve monije;
Novi proizvodi traju sve krae;
Potrona dobra ne traju tako dugo kao nekad;
Digitalna tehnologija je dovela do razvoja itavog niza proizvoda;
Poveava se broj registrovanih robnih marki i patenata;
Poveava se broj raspoloivih proizvoda;
Trita su hiperfragmentisana;
Prostor za oglaavanje je sve zasieniji.
Potroai su postali probirljivi.
Krajem 80-ih i poetkom 90-ih godina XX veka, glavna konkurentska borba se odvijala
izmeu SAD, Japana i Nemake. Jaanjem Kine, kao glavne ekonomske sile, dolo je do
promene u navedenom modelu trijade (SAD, Japan, Nemaka). Danas se glavni ekonomski
tokovi deavanju na relaciji SAD i Kine.
Kina je trenutno motor razvoja svetske ekonomije, zajedno sa Indijom i Brazilom.

Novoindustrijalizovane zemlje sveta, a pogotvu zemlje poput Brazila, Rusije, Indije i Kine
(BRIK), danas imaju sve vei uticaj na ekonomske tokove. Zemlje BRIK predstavljaju 42%
svetskog stanovnitva, ostvaruju 14,6% svetskog bruto drutvenog proizvoda i uestvuju sa
12,8% u setskoj trgovini. Ove zemlje postaju sve vie oslonac globalnog ekonomskog razvoja.
24
Rakita B., Meunarodni marketing, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998. str. 71.
25
Draker P., Upravljanje u novom drutvu, Adies, Novi Sad, 2005. str. 73.
26
Kotler P., de Bes F.T., Lateralni marketing, Adies, Novi Sad, 2005. str. 16.
17
S druge strane posmatrano, njavei deo kineske proizvodnje usmeren je ka tritu SAD. SAD
su motorna snaga u kretanju globalizacije, dok je tokom poslednje dve decenije XX veka,
amerika produktivnost postala pokreta globalnog ekonomskog rasta.
2.3. Savremeni trendovi u unapreenju poslovanja i konkurentnosti
Globalna konkurencija postaje sve intenzivnija. Globano poslovanje podrazumeva strategijsku

ulogu znanja i upravljanje koje se zasniva na stalnom unapreenju znanja. Globalna
konkurencija se sa nivoa cena i tehnikih inovacija pomera ka oblasti upravljanja znanjem i
ka inovacijama u oblasti menadmenta i marketinga.
U analiziranju globalne konkurencije i konkurentske prednosti moe se postaviti i pitanje

shvatanja uspenosti poslovanja. Upravljanje kvalitetom, inovacijama i marketingom
omoguuje kompanijama da pronau adekvatan odgovor na izazove poslovanja u globalnom i
visoko konkurentnom okruenju. Osim toga, marketing mo, odnosno slabost sve ee se
povezuje sa ukupnom snagom kompanije na ciljnom tritu.27
Na globalnom planu se definiu smernice odrivog razvoja, koji treba da uspostavi ravnoteu
izmeu ciljeva ekonomskog razvoja sa jedne strane i socijalnog razvoja sa druge strane,
uvaavajui potrebu za unapreivanjem i zatitom ivotne sredine. Sve ovo utie na poslovne
subjekte da se ozbiljnije posvete zadovoljavanju ciljeva veeg broja interesnih grupa u svom
okruenju. Savremeno drutvo upuuje preduzeu sve vie zahteva u pravcu definisanja
njegove drutvene odgovornosti.
U novom drutvu znanje postaje strateki izvor moi i bogatstva, a osnovna drutvena
grupacija jesu korisnici znanja, odnosno osobe koje su sposobne da stave znanje u funkciju
obavljanja poslovne aktivnosti.
U savremenim trinim uslovima kvalitet postaje kljuni faktor unapreenja poslovanja i

primarni razvojni cilj, opredmeen kroz postizanje poslovne izvrsnosti i dostizanje svetske
klase proizvoda i usluga. Zadovoljstvo korisnika i performanse organizacije treba da se
kontinualno prate u cilju otkrivanja ansi za unapreenje. Kontinuirano poboljanje kvaliteta
snienjem trokova neophodno je za uspeno poslovanje preduzea i poboljanje njegove
konkurentske pozicije.
2.3.1. Konkurentnost poslovanja - uslov opstanka na tritu
Konkurentska sposobnost se teko stie, a lako gubi u uslovima ofanzivne globalne

konkurencije. Postizanje konkurentske sposobnosti u uslovima globalnog trita je veoma
kompleksan proces, koji zahteva koordinaciju svih poslovnih funkcija u preduzeu i ulaganje
izuzetnih finansijskih i marketing napora. Brzi tehnoloki napredak stvorio je uslove da
tehnologija postane dostupna svima u svetu pod prihvatljivim uslovima. S druge strane, brzo
irenje tehnolokog progresa uticalo je na smanjivanje monopola nad znanjem, to je
rezultovalo mogunou ulaska svih koji su organizaciono i finansijski spremni da uu u
borbu za svetsko trite.
27
Grubor A., Globalna marketing konkurentnost, Ekonomske teme, br. 4. 2011. str. 651-666.
18
Kljuni faktor i pokreta konkurentnosti je proces unapreenja produktivnosti. Kljuni faktori

i podstrekai produktivnosti u nekom konkurentskom okruenju su: domae investicije koje
su kljune za podizanje produktivnosti kompanija i razvoj infrastrukture, izvoz koji
omoguava savladavanje barijera koje postavlja obim domae tranje, uvoz koji omoguava
pristup resursima koji se ne mogu proizvesti na konkurentan nain u zemlji (omoguava uvoz
novih tehnologija i poveava rivalitet na domaem tritu), priliv stranih direktnih investicija
(SDI) ime se obezbeuju dodatni kapital, moderne tehnologije, vetine i menadment i
pojaava konkurentski pritisak, odliv SDI koji podstie meunarodni rast lokalnih kompanija
to takoe iziskuje poveanje produktivnosti i domaa inovativnost koja direktno poveava
produktivnost. Da bi se unapredila produktivnost preko ovih elemenata potrebno je stvoriti
zdravo konkurentno okruenje, gde je uloga drave od presudnog znaaja, dok proizvodi
moraju imati visok kvalitet i visoku proizvodnu efikasnost.
2.3.2. Znanje kao izvor konkurentske prednosti
U ekonomiji znanja najvaniji ekonomski resurs za postizanje konkurentske prednosti vie

nije kapital, prirodni resursi ili rad, ve znanje, a u njemu intelektualni kapital. Opstanak i
uspeh na svetskom tritu obezbedie samo one kompanije koje budu sposobne da proizvode,
upravljaju i kontinuirano poveavaju sopstveni intelektualni kapital. Preduzea treba da uoe
znaaj intelektualnog kapitala, kao i metode pomou kojih mogu svoja preduzea pretvoriti u
preduzea utemeljena na znanju. Permanentno unapreenje produktivnosti znanja jeste
osnovni imperativ moderne ekonomije i svakako najznaajniji faktor u konkurentskoj borbi.
Upravljanje znanjem, tanije tokovima znanja, moe da doprinese uveanju vrednosti i

konkurentnosti, unapreivanjem njegove efikasnosti, povezanosti i inovativnosti.28
Da bi organizacija mogla da odgovori na promene u konkurentskom okruenju, da ostvari i

odri svoju konkurentsku prednost, okree se onome to je specifino njeno i po emu se
razlikuje od ostalih konkurentskih orgnizacija. To je znanje koje organizacija poseduje.
Znanjem, koje danas predstavlja kljuni resurs koji obezbeuje konkurentsku prednost
organizacije, potrebno je adekvatno upravljati.
U savremenom poslovanju kljunu ulogu ima radnik dobro potkovan znanjem. Znanje je
osnovno orue za stvaranje bogatstva. Danas je vrednost kompanije zasnovana na znanju,
umeu i intelektualnoj imovini, odnosno svemu onom to poiva na ljudima.
Radnici znanja ne proizvode predmete. Oni stvaraju ideje, informacije, koncepte. Radnik
znanja je obino strunjak. Za svakog radnika znanja je prilino vano da se usredsredi na
davanje doprinosa.29 Radnici znanja su visoko pokretni u okviru svoje specijalnosti.
Motivacija radnika znanja zavisi od njegove delotvornosti, od njegove sposobnosti da
postigne rezultat.30
28
Tisen R., Andriesen D., Depre F.L., Dividenda znanja, Adies, Novi Sad, 2006. str. 47 .
29
Drucker P., Moj pogled na menadment, Adies, Novi Sad, 2003. str. 233.
30
Drucker P., Vetina delotvornog direktora, Adies, Novi Sad, 2006. str. 12.
19
Prema nekim shvatanjima u svaremenoj ekonomiji nije dovoljno samo generisati znanje,
uiniti ga dostupnim i nadati se najboljem. Znanje kojim se sutinski uveava vrednost je
sutinski razliito od obine informacije. 31
Organizacije tee ka tome da postojee znanje kontinuirano unapreuju shodno promenama i

zahtevima poslovanja, kao i injenici da je to resurs koji brzo zastareva. Da bi to postigla u
organizaciji moraju da postoje efikasne strukture koje promoviu timski rad i razmenu
informacija, jako liderstvo koje podstie inovacije i kulturu koja zahteva izuzetnost i etiko
ponaanje.
2.3.3. Kvalitet kao faktor unapreenja poslovanja
U savremenoj privredi, kvalitet je postao globalni fenomen. Uspenost preduzea je u

znaajnoj meri povezana sa ugraenim konceptom kvaliteta, koji omoguuje ostvarivanje
konkurentske prednosti po osnovu unapreenja produktivnosti poslovanja.
Kvalitet je viedimenzionalna kategorija. Savremeno poimanje kvaliteta podrazumeva analizu
razliitih pristupa kvalitetu - tehnikog, trinog i upravljakog. Najire posmatrano kvalitet
predstavlja skup svih osobina i karakteristika proizvoda koje se odnose na zadovoljenje
definisane ili izraene potrebe.
U savremenom poslovanju, kvalitet podrazumeva koncept koji je implementiran u
organizacionu strukutru i koji omoguava postizanje poslovne izvrsnosti po osnovu korienja
efekata unapreivanja produktivnosti poslovanja. Unapreivanje kvaliteta poslovanja jeste
osnov za unapreivanje drugih faktora koji utiu na konkurentsku sposobnost preduzea u
meunarodnim okvirima. Implementacija sistema kvaliteta i permanentno unapreivanje
ugraenog sistema kvaliteta stvara uslove za poveanje produktivnosti rada i celokupnog
poslovanja, to omoguuje smanjivanje trokova i konkurentnost cena na meunarodnom
tritu.
Ugraeni koncept kvaliteta predstavlja jedan od najznaajnijih faktora za postizanje stabilne
trine pozicije u savremenom poslovanju, a podrazumeva sve one elemente kvaliteta koji se
odnose na potroaa i korisnika, odnosno na postizanje zadovoljstva korisnika i unapreivanje
kvaliteta. Kvalitet konkretnog proizvoda i usluge predstavlja samo jedan od elemenata
trinog koncepta kvaliteta, ali takoe oznaava i poetnu i zavrnu taku celokupnog ciklusa
unapreivanja kvaliteta poslovanja.32
2.3.4. Korporativna drutvena odgovornost kao imperativ savremenog poslovanja
Jedan od najznaajnijih principa na kojima poiva savremeno poslovanje jeste organizacija

zasnovana na odgovornosti. Organizacije moraju da preuzmu odgovornost za svoju ulogu u
drutvu. Drutveno odgovorno poslovanje (Corporate Social Responsibility - CSR) je koncept
u okviru koga kompanije integriu drutvene interese i izazove vezane za prirodnu okolinu i
svoje poslovanje u interakciju sa svim akterima (stakeholders) na dobrovoljnoj osnovi.
Drutvena odgovornost je odgovorno prihvatanje injenice da pored nas (naeg preduzea),
postoje i brojna druga koja takoe imaju legalno i legitimno pravo da posluju. Takoe,
drutvena odgovornost je oseaj za meru, za dugovenost, za budue generacije.
31
32
20
Korporativna drutvena odgovornost predstavlja opredeljenje za unapreenje dobrobiti

zajednice kroz diskrecione poslovne prakse i doprinose na raun resursa kompanije.33 Kljuna
re ove definicije je diskreciona. U pitanju je dobrovoljno opredeljenje jedne organizacije i
njena odluka da izabere i primenjuje poslovne prakse koje daju doprinose. Neki od razloga za
primenu i razvoj korporativne drutvene odgovornosti su sledei: poveanje trinog uea,
jaanje pozicije robne marke, jaanje korporativnog imida, unapreenje sposobnosti za
privlaenje i motivisanje zaposlenih, smanjivanje trokova poslovanja, poveanje privlanosti
za investitore.
Prema Drakeru, organizacija zasnovana na znanju zahteva da svako preuzme odgovornost za

zadata ostvarenja te organizacije za njen doprinos i njeno ponaanje. Svi pripadnici
organizacije moraju da u potpunosti sagledaju i razmisle o svojim ostvarenjima i
doprinosima.34 Smatra se da drutveno odgovorno ponaanje minimizira rizik, maksimizira
korist, stvara transparentan odnos sa stejkholderima, a pozitivno utie na finansijski rezultat
kompanije.
Integracija upravljakih standarda predstavlja najnoviji trend u razvoju upravljanja

kvalitetom, kao i samog procesa upravljanja organizacijom. Standardizacija poslovanja na
bazi primene meunarodnih standarda, kao i implementacija integrisanih menadment sistema
(IMS) predstavlja praktian nain za primenu korporativne etike i korporativne drutvene
odgovornosti, s obzirom da ovi standardi u sebi sadre elemente koji se odnose na drutveno
odgovorno poslovanje.
Savremena poslovna filozofija podrazumeva da preduzee mora da bude odgovorno za svoje

akcije i postupke i to prema svim akterima u okruenju - kako u makrookruenju, tako i u
samom preduzeu. U tom smislu, preduzee je u obavezi da zadovolji sve zahteve potroaa,
drutva, partnera, radnika i akcionara. Ova poslovna filozofija se oznaava kao upravljanje
totalnim kvalitetom - TQM (skr. od engleskih rei Total Quality Management). Upravljanje
totalnim kvalitetom je poslovna filozofija koja je nastala kao logiki i istorijski odgovor
preduzetnika na zahteve koje postavlja savremeno drutvo. Radi se o permanentnom
unapreivanju celokupnog poslovanja organizacije, koji podrazumeva objedinjavanje
tehniko-tehnolokih, trinih, ekonomskih, organizacionih i etikih ciljeva poslovanja. Ovaj
koncept podrazumeva: zadovoljenje potreba potroaa, razvoj kvaliteta poslovanja,
bezbednost zaposlenih, zatitu ivotne sredine, obrazovanje zaposlenih i kreiranje
korporativne kulture organizacije. Krajnji cilj primene koncepta TQM jeste unapreivanje
kvaliteta ivota. Posmatrano na ovaj nain, celokupni sistem poiva na pojedincu, koji mora
da postane odgovorni pojedinac, koji svojim radom i postupcima doprinosi poveanju
produktivnosti, pa samim tim i optem blagostanju.35
Drutveno odgovorno poslovanje je u najboljem interesu same kompanije, kao i drutva u

celini, jer obuhvata marketinke aspekte koji stvaraju poslovnu reputaciju, veu motivaciju i
lojalnost kupaca i drugih zainteresovanih strana. Savremeni marketing doneo je znaajne
promene u nainu razumevanja dobiti, gde se dobit tumai kao nagrada za dobro izvrenje
posla i slui irim interesima. Stvar je u tome da kompanije treba da postave dugorone
poslovne ciljeve, za razliku od prethodnih fokusa na kratkorone efekte performansi i
marketinga, jer kratkoroni ciljevi ne mogu osigurati ostvarive dugorone marketinke
33
Kotler P., Li N., Korporativna drutvena odgovornost, igoja, Beograd, 2007. str 3.
34
35
orevi D., Bogeti S., The role of corporate social responsibility in contemporary business, Megatrend
Review, 5 (1), 2008, str. 151-166.
21
ciljeve. Pored toga, promene u marketing konceptu ukljuuju rastuu ekoloku i drutvenu
svest meu marketing menaderima.36
Koncept drutvene odgovornosti omoguava preduzeima da budu konkurentnija na tritu.

Imperativ svakog preduzea je da postane poslovno izvrsno, a bazira se na sledea tri stuba:
zadovoljenje potreba korisnika, poboljanje poslovne produktivnosti i drutveno odgovorno
poslovanje. Prva dva koraka e omoguiti poveanje profita, dok bez drutveno odgovornog
poslovanja ne postoji izvrsnost preduzea. Sutina borbe za konkurentnost lei u prihvatanju
promena. Preduzea iz zemalja u tranziciji se suoavaju sa velikim problemima, gde su
dominantna pitanja vezana za napredovanje znanja i organizacije.37
Drutvena odgovornost donosi preduzeima brojne prednosti ukoliko se na pravi nain

ostvaruje. Ona ne predstavlja puko rasipanje resursa ili besplodnu investiciju zarad nekakve
politike korektnosti. U razvijenim zemljama drutvena odgovornost u sve veoj meri postaje
faktor prilikom odluivanja i opredeljivanja potroaa za odreeni proizvod, ime drutveno
odgovorno preduzee stie prednost u odnosu na konkurenciju. Zemlje u tranziciji, kao i
preduzea koja dolaze iz njih, morae da prihvate zahteve globalnog trita, od kojih jedan
sve vie postaje - drutvena odgovornost, ukoliko ele da unaprede svoje poslovanje i
konkurentnost.
36
Grubor A., Marketing Aspects of Socially Responsible Business, Strategic management, 18 (3), 2013. str. 030-
036.
37
okalo D., orevi D., Bei C., Bogeti S., Undergraduate business students' attitudes towards CSR and
competitiveness of Serbian economy, Journal of Engineering Management and Competitiveness (JEMC), 5 (1)
2015. str. 12-20.
22
Konkurentnost kao osnova rasta i razvoja
3. KONKURENTNOST KAO OSNOVA RASTA I RAZVOJA
3.1. Koncept konkurentnosti u savremenom poslovanju
Konkurentnost jedne privrede predstavlja stepen uspenosti njenog pozicioniranja u okviru

globalne privrede. Visok stepen konkurentnosti privrede neophodan je za njenu integraciju u
svetske tokove. Nijedna privreda ne moe oekivati dugoroan odrivi rast ukoliko nema
rastui izvoz. Osim toga, rast konkurentnosti predstavlja preduslov za priliv stranih direktnih
investicija, koje sa sobom, pored priliva kapitala, nose i nove tehnologije i znanja, kao i
mogunost lakeg pristupa stranim tritima.
Ukljuivanje preduzea iz zemalja u tranziciji u globalnu trinu privredu, namee potrebu za

radikalnim stratekim zaokretom od problemski orijentisanog ka sistemskom i inovativnom
menadment stilu. To je stil koji je usmeren na upravljanje promenama kroz kontinualna
poboljanja i neprestano pribliavanje ciljevima poslovne izvrsnosti. Kljuni elementi koji
obezbeuju rast preduzea i njenu trinu konkurentnost su: proces uenja iz sopstvenog
iskustva i od drugih, skokovita poboljanja i proboje, kao i inovacije.
Konkurentnost preduzea na mikro nivou predstavlja sposobnost da se ono takmii, a da bude

profitabilno na tritu, da se pozicionira na tritu i tako sebi obezbedi uslove za rast. Na
makro nivou konkurentnost predstavlja sposobnost jedne drave da svoje proizvode plasira na
meunarodno trite i na taj nain dovodi do rasta ivotnog standarda. Meusobna
uslovljenost ove dve dimenzije konkurentnosti ukazuje na injenicu da privreda ne moe biti
konkurentna bez konkurentnosti njenih privrednih subjekata, kao ni da privredni subjekti ne
mogu biti konkurentni bez odgovarajueg poslovnog ambijenta.
3.1.1. Definisanje konkurentnosti
Prema definiciji OECD-a, konkurentnost je mera sposobnosti zemlje da u slobodnim i

ravnopravnim trinim uslovima proizvede robe i usluge koje prolaze test meunarodnog
trita, uz istovremeno zadravanje i dugorono poveanje realnog dohotka stanovnitva.38
Svetski ekonomski forum, odnosno neki od najpoznatijih saradnika ove institucije, poput
Majkla Portera (Michael E. Porter), definiu konkurentnost jako iroko, kao niz institucija,
politika i faktora koji odreuju nivo produktivnosti zemlje. Nivo produktivnosti, s druge
strane, opredeljuje odrivi nivo prosperiteta koji moe ostvarati neka privreda. to je neka
privreda konkurentnija bie sposobnija da proizvede vii nivo dohotka graanima. Nivo
produktivnosti odreuje stopu prinosa, pa kako je stopa prinosa kljuna za rast privrede,
konkurentnija je ona privreda koja ostvaruje bri rast na srednji i dugi rok.39
Nivo meunarodne konkurentnosti nacionalne privrede moe se definisati kao rezultat

aktivnosti veeg broja institucija, politika i faktora, koji omoguavaju i podstiu efikasnu
38
Competitiveness in International Trade, OECD, http://stats.oecd.org/glossary/detail.asp?ID=399.
39
Schwab K., Porter M., The global competitiveness report 2008-2009, World Economic Forum, 2008. str. 3.
23
razmenu roba i usluga, kao i investiciona ulaganja, uz formiranje takve privredne strukture
koja moe brzo i fleksibilno da odgovori zahtevima trita, uz obezbeenje efikasne
zaposlenosti resursa i visoku produktivnost faktora proizvodnje u skladu sa meunarodnom
specijalizacijom, a u cilju odrivog razvoja, rasta BDP-a per capita i ivotnog standarda.
3.1.2. Ciljevi konkurentnosti
Primarni cilj dostizanja i unapreenja konkurentnosti u savremenim uslovima je trajan i

odriv ekonomski rast iskazan kroz rast BDP-a i BDP-a per capita, koji osigurava poveanje
zaposlenosti i, u krajnjoj liniji, podizanje kvaliteta ivota. Privredni rast je preduslov
poveanja ivotnog standarda, odnosno pretpostavka rasta ekonomskog blagostanja. U
uslovima privrednog rasta izbor ciljeva konkurentnosti je daleko jednostavniji. Iskljuivo pod
pretpostavkom postojanja dinaminog, kontinuiranog i odrivog privrednog rasta, mogue je i
ostvariti veliki broj razliitih ciljeva.
Pored toga to mogu biti komplementarni, ciljevi konkurentnosti mogu biti meusobno
konfliktni i protivreni. Kao tipini konfliktni ciljevi mogu se navesti nastojanje da se
postigne to dinaminija stopa privrednog rasta, a da se istovremeno obezbedi odrivi
ekoloki razvoj. U ekonomskoj literaturi se mogu nai i radovi u kojima se izraava ozbiljna
sumnja na raun ciljeva unapreenja konkurentnosti i dinaminog privrednog rasta
istovremeno. Kritike su usmerene na pogoranje ivotne sredine, drutveno-ekonomske
probleme poput siromatva, ispoljavanje velike nesigurnosti i zavisnosti usled brzih
tehnolokih promena, i na visoki rast nacionalne ekonomije koja nije garant kvaliteta ivota
za celokupno stanovnitvo.40
Pored primarnog cilja, moe se rei da postoji spektar ciljeva koji se mogu smatrati
zajednikim za veinu privreda u svetu:41
rast proizvodnje roba i usluga (kvantitativno i kvalitativno);
rast produktivnosti i poveanje ekonomske efikasnosti;
strukturne promene u privredi i industriji;
poveanje izvoza i uravnoteenje spoljnotrovinskog bilansa;
rast investicione aktivnosti i privlaenje direktnih investicija;
razvoj inovacija i tehnologija;
rast zaposlenosti (smanjenje stope nezaposlenosti);
osnivanje novih firmi, razvoj i jaanje malih i srednjih preduzea;
razvoj liderstva i preduzetnike kulture;
razvoj klastera;
jaanje trine konkurencije i bolja regulacija monopola;
usavravanje sistema obrazovanja, razvoj sistema doivotnog uenja i poveanje
ulaganja privrede i drave u obrazovanje;
poboljanje obrazovne i kvalifikovane strukture stanovnitva;
razvoj i unapreenje institucija i infrastrukture;
politika stabilnost;
40
Siggel E., International Competitiveness and Comparative Advantage: A Survey and a Proposal for
Measurement, CESifo Institute, German, 2007. str. 12.
41
Competitiveness of Nations: The Fundamentals, World Competitiveness Yearbook 2005., IMD, Lousanne,
2005. str. 608-619.
24
debirokratizacija drutva;
odrivi razvoj ivotne sredine;
smanjenje siromatva, i
poveanje stepena drutvene ukljuenosti i socijalne kohezije.
Nadnacionalni nivoi mogu postavljati ciljeve rasta konkurentnosti. Evropska unija je postavila
zadatak ostvarenja visoke konkurentnosti i rast ivotnog standarda, sa visokim stopama
zaposlenosti u dugom roku, kao noseem stubu odrive razvojne strategije EU. Zbog toga je
EU u Lisabonu 2000. godine postavila strateki cilj da do 2010. godine postane
najkonkurentnija i najdinaminija privreda sveta, zasnovana na znanju i sposobna da ostvari
odrivi ekonomski rast, veu zaposlenost i socijalnu koheziju.42
Nova strategija za pametan, odriv i sveobuhvatan rast iz 2010. godine, kojom je zamenjena
Lisabonska strategija, ima za cilj podizanja globalne konkurentnosti EU. EU ima za cilj da
sprovede strukturne promene i premesti industrijske aktivnosti u sektore koji su u nastanku,
pregrupie zapoljavanje i sredstva u nove sektore i na taj nain smanje rizik
deindustrijalizacije. Kako bi poveala svoju konkurentnost, EU nastoji da ojaa aktivnosti u
oblasti istraivanja i inovacija, informacionih i komunikacionih tehnologija, preduzetnitva,
obrazovanja i obuke.43
Ciljevi konkurentnosti ne smeju biti definisani kao vrednost za sebe, ve prilikom definisanja
treba se imati u vidu vrednosti indikatora u okruenju neke zemlje, grupe zemalja ili nekog
drugog nivoa s kojim se usporeuje i kojem se tei u pogledu nivoa konkurentnosti.
Definisane ciljeve konkurentnosti i njihovu realizaciju, treba tretirati iskljuivo kao pozitivna
i negativna odstupanja od ravnotenih ili maksimalnih indikatora i merila u tano
predvienom vremenskom periodu.
3.1.3. Faktori kreiranja konkurentske prednosti
Plasman proizvoda na meunarodno trite suoava se sa sve otrijom konkurencijom, pa je

neophnodno prilagoditi standarde poslovanja privrednih subjekata u pojedinim zemljama. Da
bi bila prihvaena od strane inostranih kupaca, domaa ponuda na inostranim tritima mora
biti konkurentna u odnosu na ponude drugih proizvoaa. Samim tim, neophodna je analiza
faktora koji neposredno utiu na konkurentnost odreenog proizvoda i konkurentnost
proizvoaa na svetskom tritu. U ove faktore spadaju:
faktori na strani ponude,
faktori na strani tranje,
faktori koji dovode do spajanja ili odbijanja ponude i tranje (uslovi kupoprodaje).
Kod formiranja izvozne ponude, najvanije je da se njena struktura popuni konkurentnim

proizvodima koji imaju tranju na svetskom tritu. Da bi ponuda bila u odgovarajuoj
strukturi, mora da postoji odreeni stepen udruenosti, specijalizacije i podele rada u domaoj
privredi, izbora tehnologije i optimizacije radi masovne proizvodnje. Mora se stalno
prilagoavati izvozna i uvozna struktura i usmeriti prema delatnostima koje imaju trajnije
42
European Council, Presidency Conclusions, European Council, Lisbon, 2000.
http://www.europarl.europa.eu/summits/lis1_en.htm
43
25
komparativne prednosti i koje su sposobne da na bazi tehnolokog progresa i visoke

produktivnosti, proizvode proizvode visokog kvaliteta po konkurentnim cenama.
Ukoliko privreda jedne zemlje eli da opstane u sve sloenijim uslovima poslovanja na
meunarodnom tritu, mora se orijentisati na ukrupnjivanje kapaciteta putem razliitih oblika
saradnje sa inostranstvom, kao to su: zajednika ulaganja kapitala, poslovne alijanse, razni
oblici transfera tehnologije, dugoroni kupoprodajni ugovori i zajednika proizvodnja,
franizing i lizing u inostranstvu. Svi navedeni oblici saradnje treba da omogue dugorono
strabilnu i uspenu poziciju u saradnji sa inostranstvom.
Da bi ponuda jedne privrede bila atraktivna, neophodno je poi od tranje, kao polazne take i
pre proizvodnje. Neophnodno je pratiti privredna kretanja u svetu, ponaanje i elje stranih
kupaca i ukupnu morfologiju stranih trita. Da bi se ocenio da li neki proizvod moe da se
plasira na inostrano trite, moraju se sagledati uslovi koji vladaju na tom tritu, a i ire na
svim spoljnim tritima.
Meunarodno trite karakterie neprestano odmeravanje konkurentskih snaga proizvoaa iz

raznih zemalja, koji nastoje da se nudei proizvode pod povoljnijim uslovima, osvoje
preferencije stranih kupaca i nadvladaju stranu konkurenciju. Konkurentnost jedne privrede
zavisi od vlastitih sposobnosti i konkurentskih slabosti drugih ekonomija. Faktori koji dovode
do spajanja ili odbijanja ponude i tranje u spoljnoj trgovini nazivaju se faktorima
konkuerntnosti. Meu ovim faktorima izdavajaju se:44
kvalitet i tehnoloka svojstva proizvoda,
cena, korigovana instrumentima spoljnotrgovinske politike u zemlji izvoznici i zemlji
uvoznici,
nain plaanja,
rokovi isporuke i nain odravanja,
organizacija nastupa na inostrana trita i marketing,
razvojna osposobljenost privrede zemlje kupca, i drugi.
Majkl Porter45 je definisao model konkurentskih prednosti na osnovu etiri meusobno

povezane determinante konkurentske prednosti zemlje, a koje je nazvao dijamant nacionalnih
prednosti. Komponente sistema Porter naziva dijamantom determinanti, a dijamant oblikuje
okruenje u kome preduzee konkurie. Specifinost svake zemlje uslovljava i razliitu
nacionalnu konkurentnost koja zavisi od karakteristika date zemlje, kao i sistema uzajamnog
delovanja etiri skupa faktora i dve eksterne varijable:
faktorski uslovi - poloaj zemlje u pogledu faktora proizvodnje, a odnose se na:
ljudske resurse, fizike resurse, resurse znanja, resurse kapitala i infrastrukturu, koji uz
adekvatno korienje mogu obezbediti kvalitetnu proizvodnju ili nie trokove, a time
i stvoriti uslove za sticanje konkurentske prednosti;
uslovi tranje - priroda domae tranje za proizvodima i uslugama, koja ukazuje da
zadovoljenje potreba i zahteva domaeg potroaa je vano za uspean nastup na
stranom tritu;
srodne i pomone delatnosti industrije - prisustvo ili odsustvo meusobno povezanih
industrija koje su meusobno konkurentne;
44
Unkovi M., Meunarodna ekonomija, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2010. str. 210-214.
45
Porter M., E., The Competitive Advantage of Nations, With a New Introduction, 1990. str. 71-86.
26
strategija i struktura preduzea i nivo konkurencije - uslovi koji usmeravaju stvaranje

organizovanje i upravljanje preduzeima i prirodu domae konkurencije u datoj
zemlji.
Pri proceni nacionalne konkurentske prednosti, pored ove etiri komponente, neophodno je
uzeti u razmatranje i uticaj dve eksterne varijable: uticaj vlade i prilike (anse). Vlada svojom
politikom vri uticaj na sve etiri pomenute komponente. Svi elementi koji ine dijamant
nacionalne konkurentnsoti deluju uzajamno i imaju sinergetski efekat na konkurentnost
zemlje.
Meunarodni institut za razvoj menadmenta46 razvio je metodologiju za ocenu faktora

meunarodne konkurentnosti. Konkurentnost preduzea predstavlja istraivanje koje se
bazira na stvaranju vrednosti prevashodno na nivou preduzea. Meutim, preduzea rade u
nacionalnom okruenju koje poveava ili ometa njihovu sposobnost da se takmie na
domaem ili meunarodnom tritu. Ovo polje istraivanja se zove Konkurentnost nacija".
Ovaj institut je sve faktore koji poveavaju konkurentnost preduzea i globalnu konkurentnost
privrede svrstao u etiri grupe i dvadeset podgrupa, polazei od sposobnosti zemlje da stvori i
sauva poslovno okruenje u kojem se preduzea mogu takmiiti.
Tabela 1. Faktori meunarodne konkurentnosti privrede

1) konkurencija na trinim principima;
2) vie konkurencije na domaem tritu omoguava da preduzea
budu konkurentna na inostranom tritu;
Ekonomski uslovi 3) otvorenost prema inostranstvu poveava potencijale zemlje;
4) SDI uveavaju efikasnost alokacije privrednih resursa, i
5) konkurentnost izvoza je poveznana sa razvojnom strategijom
zemlje.
1) minimalna intervencija odvojena od stvaranja konkurentskih

uslova za poslovanje;
Efikasnost vlade
2) adekvatni makroekonomski i socijalni uslovi i smanjenje rizika;
(drave)
3) fleksibilnost ekonomske politike u uslovima estih promena, i
4) adekvatni obrazovni uslovi i razvoj zasnovan na znanju.
1) sposobnost menadmenta da se prilagoava spoljnim okolnostima

i uveava izvoz;
2) raspoloivost finansija doprinosi stvaranju nove vrednosti;
3) razvijen finansijski sektor;
Efikasnost privrede
4) visok i odriv ivotni standard pretpostavlja integraciju u
meunarodnu privredu;
5) obrazovna i kvalifikovana radna snaga, i
6) stavovi zaposlenih takoe utiu na konkurentnost privrede.
1) razvijena infrastruktura;
2) infrastruktura ukljuuje efikasne IT i zatitu okoline;
3) efikasna i inovativna upotreba tehnologija;
Infrastruktura
4) investicije u fundamentalna istraivanja, inovacije i stvaranje
novih znanja, i
5) dugorone investicije u istraivanje i razvoj.
Izvor: Competitiveness factors and criteria http://www.imd.org/wcc/wcc-factors-criteria//
46
http://www.imd.org/wcc/research-methodology/
27
3.2. Aspekti i pokazatelji konkurentnosti
U savremenoj teoriji konkurentnosti, sve je prisutniji viedimenzionalni fenomen ekonomske

konkurentnosti, kako konkretnih preduzea (mikro konkurentnost), tako i pojedinih uih ili
irih sektora (mezo konkurentnost), ali i privreda u celini (makro konkurentnost). U osnovi,
kreiranje odrive strateke konkurentske prednosti nastaje kao agregatni izraz u procesu
specifinog objedinjavanja napora i aktivnosti svih nivoa.
3.2.1. Mikro i makro ekonomska konkurentnost
Mikroekonomska konkurentnost se odnosi na konkurentnost preduzea, kao njihovu relativnu

prednost nad drugim preduzeima. Stvaranje stratekih okvira konkurentske prednosti
izuzetno je bitno na nivou preduzea, mada su aktivnosti potrebne za njihovo stvaranje i
odravanje u meunarodnim uslovima izuzetno kompleksne.
Ostvarivanje konkurentskih prednosti predstavlja specifian odgovor preduzea na impulse iz

okrunja. Usaglaavajui posebne sposobnosti sa kritinim faktorima uspeha na ciljnom
tritu preduzee identifikuje svoje konkurentske prednosti. One podrazumevaju postojanje ili
ostvarivanje onog stepena sposobnosti preduzea koji se zahteva na tritu i koji konkurencija
ne moe tako lako dostii. Konkurentske prednosti firme su izraenije, to su jedinstvenije,
to znai da ne mogu biti tako lako i jednostavno imitirane. U uslovima kada savremena
preduzea opsluuju potroae u kontekstu snanog konkurentskog okruenja, koje je sve vie
globalizovano, za mnoga preduzea pa i grane, prisutna je potreba redefinisanja kategorije
uspenosti.47
U praktinom poslovanju, konkurentska prednost se danas sve vie bazira istovremeno i na

niskim trokovima (racionalizacija proizvodnje i ekonomija obima) i na diferenciranju
proizvoda (ulaganja u istraivanje i razoj, tehnologije, inovativnost, kvalitet, marketing ili
stvaranje marke). Ove prednosti sa nizom aktivnosti preduzea, vode do tri generike
strategije za postizanje natprosenih rezultata u nekom segmentu industrije:
1. trokovnog liderstva,
2. diferencijacije, i
3. fokusiranja.
Svaka generika strategija podrazumeva razliite pristupe ostvarivanju odreene vrste

konkurentske prednosti i strategijskog cilja. Koju e strategiju preduzee koristiti zavisi od
brojnih faktora, a posebno od strukture grane u kojoj posluje.48
Mnoge kompanije danas uspevaju da budu superiorne, i kada je u pitanju diferencijacija

proizvoda na izabranom ciljanom segmentu i kada je u pitanju niska cena. Primera radi,
Proktor i Gembl (Procter and Gamble) nije samo dobra marketinki orijentisana kompanija,
koja obezbeuje jedinstvenost proizvoda, ve je i vrlo ekonomina kada je re o strukturi
proizvodnih trokova.49
47
Jovi, M., Inovacioni aspekti strateke konkurentnosti, Marketing, br. 2, Beograd, 2003. str. 70-71.
48
Porter, M., E., Konkurentska prednost - osvarivanje i ouvanje vrhunskih poslovnih rezultata, ASEE Books,
Novi Sad, 2007. str. 22-30.
49
Kotler, F., Kako kreirati, upravljati i dominirati tritem, Adies, Novi Sad, 2003. str. 73.
28
Kompanije tee unapreenju svoje produktivnosti u nastojanju da ostvare bri razvoj, vii
kvalitet i profit. U toj estokoj utakmici jedan od najvanijih faktora poveanja produktivnosti
i podizanja konkurentnosti jeste ljudski kapital iza koga stoje vrhunski lideri i kvalitetni
menaderski timovi. U takvim uslovima bitna je povezanost stratekog i operativnog
menadmenta i specifinih alata koji oni koriste.50
Takoe, pravila konkurencije firmi u bilo kojoj privredi, na domaem ili meunarodnom
tritu, i bez obzira da li se radi o industriji ili uslugama, ugraena su u pet faktora
konkurentnosti:
1. ulazak novih konkurenata na trite,
2. opasnost od supstitucije,
3. pregovaraka snaga kupca,
4. pregovaraka snaga dobavljaa, i
5. rivalitet meu postojeim konkurentima.
Navedenih pet kompetitivnih snaga formira dugorone konkurentske potencijale. Sutina

konkurencije nije u rivalitetu, pogotovu ne u njegovoj iscrpljujuoj ulozi, jer visok rivalitet
firmi ograniava profitabilnost industrije. Klasian model rivalstva danas je zamenjen
spajanjima, preuzimanjima i akvizicijama, sa novim oblicima jaanja konkurentnosti.51
Sposobnost da preduzee bude produktivnije u odnosu na konkurente je jedina odriva

konkurentska prednost. Pored toga, osnovni uslov mikroekonomske konkurentnosti je
atraktivan, stimulativan i podsticajan makroekonomski i poslovni ambijent, koji je i uslov
obezbeenja nacionalne konkurentnost.52
Makroekonomska konkurentnost je iri pojam, i kao koncept nije identian konkurentnosti na

nivou preduzea. Ona se izgrauje tako da zemlja rastom izvoza robe i usluga pokriva uvoz i
istovremeno dosee faktorske dohotke, sa kojima moe konkurisati dohocima zemalja sa
kojima se odvija njena spoljnotrgovinska razmena. Odnosno, makro konkurentnost je mera
sposobnost odreene drave da u uslovima slobodnog i fer trita proizvodi i distribuira robe i
usluge u meunarodnoj trgovini, u uslovima kada su domaa preduzea izloena
neposrednom uticaju meunarodne konkurencije, i to ini na nain koji dovodi do stalnog
poveanja ivotnog standarda. Prema tome, konkurentnost na nivou zemlje temelji se na
ekonomskom rastu, razvoju, rastu produktivnosti i transformaciji rasta u rast standarda
stanovnitva.
S razvojem ocena konkurentnosti zemalja omogueno je da se vidi razlika izmeu

konkurentnosti preduzea i konkurentnosti zemlje. Ipak, u analizi savremenih svetskih
trendova, konkurentnosti nije mogue deliti ili izolovati na makro ili mikro. Ona mora biti
sveobuhvatna. Konkurentnost jedne zemlje je funkcija kombinacija karakteristika preduzea,
sektorski specifinih i optih nacionalnih karakteristika svake nacionalne ekonomije. Rast
ekonomske konkurentnosti namee dobro poznavanje svih karakteristika mikro, mezo i makro
faktora konkurentnosti.
50
Kaplan R. S., Norton, D. P., Mastering the Management System, Harvard Business Review, 2008. str. 63-77.
51
Porter, M., E., Konkurentska prednost - osvarivanje i ouvanje vrhunskih poslovnih rezultata, ASEE Books,
Novi Sad, 2007. str. 23-24.
52
Maksimovi LJ., Mikroekonomski aspekti konkurentnosti, Institucionalne promene kao determinanta
privrednog razvoja Srbije 2009. godine, Ekonomski fakultet Kragujevac, 2010. str. 119.
29
3.2.2. Nacionalna konkurentnost
Iako govorimo o konkurentnosti zemlje, odnosno nacionalne privrede ili nekog drugog njenog
nivoa, ne sme se zaboraviti da je teite ekonomske konkurentnosti na nivou preduzea.
Vrednost se stvara na nivou preduzea, a konkurentnost zemlje je samo ogledalo sposobnosti
njenih privrednih subjekata da se uspeno ukljue u meunarodne ekonomske procese. Zbog
toga se rast nacionalne konkurentnosti jedne privrede zasniva se na stalnom rastu
konkurentnosti njenih preduzea. Na ovaj nain se pojam nacionalne (meunarodne)
konkurentnosti veoma pribliio pojmu konkurentnosti firme, iako postoji razliitost ciljeva
preduzea i nacionalne privrede.53
Nacionalna konkurentnost se definie kao sposobnost zemlje da ostvari ekonomski rast bri
od ostalih zemalja i da povea blagostanje tako da se njena privredna struktura menja i to
efikasnije prilagoava kretanju meunarodne razmene i trgovine.54
Jedna od moguih definicija konkurentnosti zemlje polazi od sposobnosti nacionalne

privrede, da najracionalnije uposli raspoloive resurse u skladu sa meunarodnom
specijalizacijom i trgovinom, tako da to omogui porast bruto domaeg proizvoda (BDP) i
ivotnog standarda, ali, sve to zasnovano na realnim ekonomskim osnovama, a ne na
pozajmljenim sredstvima. Iz ove definicije se vidi da je naglasak na sopstvenim sredstvima,
imajui u vidu da kapacitet zaduivanja zavisi od akumulativne sposobnosti zemlje. Veoma
slina ovoj je i definicija koja insistira na konkurentnosti privrede kao njenoj sposobnosti
realizacije ciljeva ekonomske politike, posebno rasta dohotka i zaposlenosti, ali bez nastanka
deficita platnog bilansa.55
3.2.3. Meunarodna konkurentnost
Meunarodno poslovanje obuhvata sve poslovne aktivnosti i poslovne poduhvate koji se

realizuju sa ili unutar dve ili vie zemalja. Ovakvo shvatanje pojma meunarodnog poslovanja
podjednako odgovara malim, srednjim, izvozno-uvoznim, posrednikim preduzeima, kao to
odgovara multinacionalnim, transnacionalnim ili pak globalnim preduzeima. Istovremeno
pojam meunarodnog poslovanja obuhvata meusobne odnose kako privatnih tako i dravnih
preduzea iz razliitih zemalja.
Meunarodna konkurentnost u savremenim uslovima podrazumeva sposobnost preduzea,

industrija i privrede uopte da izgradi sopstvenu konkurentsku poziciju u okviru nacionalnog
trinog prostora, ali po meunarodnim kriterijuma, odnosno po kriterijima tzv. kljunih
faktora konkurentnosti koji vladaju u pojedinim delatnostima ili industrijskim sektorima.
Danas su preduzea vodei nosioci meunarodne razmene gde dominiraju vodee korporacije,
to ukazuje na injenicu da su meunarodni trgovinski tokovi usmereni na pojedinane
transakcije preduzea, te meunarodna trgovina vie nije makroekonomski fenomen.
Izmenjeni uslovi i profil svetskog trita zahtevaju od preduzea aktivnosti na jaanju svoje
konkurentnosti putem jake meunarodne orjentacije. Pored toga, izmenjeno okruenje, koje
53
Grauwe D. P., Dimensions of Competitiveness, The MIT Press, 2010. http://mitpress.mit.edu.
54
Bienkowski W., How much are studies of compatitiveness worth? Some critical theoretical reflections on the
issue, The Second Economic Forum On New Europe, Lancut, 2006. str. 2.
55
Markovi I., Cena kao faktor konkurentnosti u novim uslovima poslovanja, Ekonomske teme, br. 1, Ni, 2005.
str. 89.
30
vodi ka internacionalizaciji i globalizaciji utie na izmenu dosadanjeg naina poslovanja i

mesta obavljanja poslova. Dosadanji nain meunarodnog poslovanja putem izvoza i uvoza
se sve vie zamenjuje aktivnom varijantom kombinacije funkcije proizvodnje i razmene u
meunarodnim tokovima.
Prevazilaenje prepreka koje donosi savremeno trite i postizanje uspeha preduzea mogu
oekivati samo uz spremnost na promene u odnosu na konkurenciju to ine jaanjem
ekonomije znanja.
3.2.4. Metodologija merenja konkurentnosti
Konkurentnost je agregatni izraz globalnih svojstava - mikro, mezo i makro - specifinih za

svaku nacionalnu ekonomiju. Konkurentska prednost je kombinacija korporacijskih i
sektorskih specifinih i optih nacionalnih karakteristika. Na osnovu ove definicije zasnovani
su i modeli koji se koriste za merenje konkurentnosti razliitih zemalja. Ono to, oigledno,
stvara najvee potekoe, a to je tako esto kod analize meunarodnih poslovnih aktivnosti,
je uporeivanje, procena i ocena nacionalnih karakteristika. Mnoga istraivanja se bave
ocenama meunarodne konkurentnosti zemalja, kao to su Global Enterpreneurship Monitor,
Global Competitivness Report, OECD, itd. Meu najsofisticiranijim modelima za merenje
meunarodne konkurentnosti zemalja istie se onaj koji su razvili Svetski ekonomski forum
(World Economic Forum) - Izvetaj o globalnoj konkurentnosti (The Global
Competitiveness Report ) i Svetska Banka - Izvetaj o poslovanju (Doing Business). Ove
dve studije zasluuju panju iz tri glavna razloga:56
1. One su veoma prepoznatljive i vae za referentne studije kada je re o meunarodnoj
konkurentnosti. Njih koriste i investitori i kreatori ekonomskih politika.
2. Pokrivaju veliki broj zemalja ime pruaju odlian uvid u poziciju domae privrede u
irokom svetskom kontekstu, ali i poreenje domae privrede sa drugim zemljama iz
regiona.
3. Ove studije razmatraju irok i komplementaran skup inioca koji utiu na
meunarodnu konkurentnost jedne zemlje. Poslovanje se bavi pitanjima vezanim za
kvalitet poslovnog okruenja. To su pre svega: administrativne procedure, regulativa,
pravni sistem, itd. Sa druge strane, Izvetaj o globalnoj konkurentnosti se detaljnije
bavi iniocima koji neposredno utiu na poslovanje i meunarodnu konkurentnost
jedne zemlje. Razmatraju se kvalitet fizike infrastrukture, ljudski resursi, efikasnost
trita rada, kvalitet finansijskog trita, tehnoloka opremljenost, kapacitet za
inovacije.
Iz navedenog moemo zakljuiti da se Izvetaj o konkurentnosti u svetu i Poslovanje odlino

dopunjavaju i daju celovit uvid u snage i slabosti koje odlikuju razmatrane zemlje.
3.2.4.1. Svetski ekonomski forum - Izvetaj o globalnoj konkurentnosti
Indeks globalne konkurentnosti Svetskog ekonomskog foruma (World Economic Forum -

WEF), odnosno njegov godinji Globalni izvetaj o konkurentnosti, danas je prihvaen kao
visoko sofisticirana, pouzdana i referentna metodoloka instanca za analizu konkurentnosti.
56
31
Tokom viedecenijskog postojanja Svetski ekonomski forum je kreirao vie indeksa kojima se
meri i uporeuje konkurentnost nacionalnih privreda, tako da se sa sigurnou moe
konstatovati da su njegovi kompozitni indeksi danas najkorieniji indeksi konkurentnosti.
Indeks konkurentnosti rasta ocenjivao se od 2000. godine uz esto godinje preispitivanje i

unapreivanje metodologije. Tokom celokupnog perioda postojanja koristio je da prikae
konkurentnost na makro nivou na bazi teorijski utemeljenih empirijskih istraivanja.
Indeks poslovne konkurentnosti ocenjivao se od 1998. godine kao indeks koji je imao za cilj
da oceni mikroekonomsku konkurentnost nacionalnih privreda. Ovaj indeks je inicijalno
definisan od strane M. Klajna, da bi kasnije dobio svoj oblik pod vostvom tima analitiara
predvoenih M. Porterom. Formiranje posebnog indeksa konkurentnosti na mikro nivou je
bila posledica uverenja kreatora indeksa konkurentnosti iz ovih institucija da se mikro i makro
aspekti konkurentnosti, zbog svojih sutinskih specifinosti, ne mogu spojiti u jedan indeks.
Kasnije se ipak odustalo od ovog pristupa. Usled razliitih nedostataka koji su uoeni tokom
vremena indeks konkurentnosti rasta je svoje mesto ustupio znatno monijem globalnom
indeksu konkurentnosti konstruisanom pod liderstvom profesora Havier Sala-I-Martina,
jednog od vodeih razvojnih ekonomista danas u svetu. Novi indeks je ukljuio dodatan broj
faktora koji su, dopunjujui spektar faktora formiran u ranijem, pokuali da u veoj meri
objasne i izmere konkurentnost izmeu zemalja.
Kao rezultat ovih inovacija, dananji globalni indeks konkurentnosti poiva na sledeim
pretpostavkama. Indeks globalne konkurentnosti polazi od pretpostavke da u dananjoj
globalizovanoj privredi postoji veliki broj faktora koji objanjavaju konkurentnost
nacionalnih privreda. Ovo je veliko unapreenje u odnosu na preanje stanje, ali prvenstveno
u odnosu na tekue teorije ekonomskog rasta, koje previe uopteno pokuavaju da sloenu
stvarnost uproste kroz modele sa manjim brojem varijabli.57
Svetski ekonomski forum definie konkurentnost kao skup institucija, propisa i drugih
inilaca koji odreuju nivo produktivnosti zemalja. Pokazatelj nivoa konkurentnosti naziva se
Globalni indeks konkurentnosti (Global competitiveness index - GCI) i bavi se merenjem
proseka vie mikroekonomskih i makroekonomskih komponenata, koji se pojedinano
vrednuju na skali od 1 do 7. Svi mereni pokazatelji su grupisani u dvanaest stubova i
odraavaju razliite aspekte sloene ekonomske stvarnosti.58
Prvi stub - institucije. Institucionalni ambijent je odreen zakonskim i administrativnim

okvirom unutar koga pojedinci, preduzea i vlade, u meusobnoj interakciji generiu prihode i
obezbeuju ekonomski prosperitet. Veoma je vana institucionalna podrka razvoju trinih
sloboda, spreavanju korupcije, oslobaanju pravosua od politike zavisnosti, zatiti ivotne
sredine, itd.
Drugi stub - infrastruktura. Razvijena infrastruktura je znaajna za efikasnost funkcionisanja

privrede zato to odreuje sektorski profil koji je mogue razvijati. Dobro razvijena
infrastruktura smanjuje efekat udaljenosti izmeu regiona i trokove integracije nacionalnog
+trita sa drugim regionima i zemljama.
57
http://www.sef.rs/uporedna_ekonomija/metodologija-svetskog-ekonomskog-foruma.html
58
Schwab K., Sala-i-Martn X., The global competitiveness report 2011-2012, World Economic Forum, 2011.
str. 4-8.
32
Trei stub - makroekonomsko okruenje. Za razvoj konkurentnosti, izuzetno je vana

stabilnost makroekonomskog okruenja, odnosno neophodno je obezbediti to vei
ekonomski rast, smanjiti nezaposlenost, obezbediti stabilnost cena (nisku inflaciju) i
izbegavati deficite platnog bilansa.
etvrti stub - Zdravlje i osnovno obrazovanje. Loa zdravstvena slika radne snage poveava
trokove poslovanja, zbog estog odsustva bolesnih radnika i niskog nivoa efikasnosti
njihovog rada. Zato su investicije u podizanje nivoa zdravstvene zatite vane, kako u
ekonomskom, tako i u moralnom pogledu.
Peti stub - Visoko obrazovanje i obuka. Sve drave koje tee poveanju prosperiteta, moraju
poveavati kvalitet obrazovanja. Globalna ekonomija podrazumeva da su zaposleni
obrazovani i sposobni da se prilagoavaju okruenju koje se brzo menja. Vanost stalne
strune obuke, koja se u mnogim privredama zanemaruje, znaajna je ako obezbeuje stalnu
nadogradnju vetina i znanja zaposlenih, u skladu sa potrebama proizvodnih sistema.
esti stub - Efikasnost trita roba. Pod efikasnou trita roba se podrazumeva mogunost i
sposobnost produkcije irokog asortimana proizvoda i usluga u datim odnosima ponude i
tranje. Efikasnost ovog segmenta trita zavisi od uslova tranje, koji su determinisani
orijentacijom ka potroaima i njihovom sofisticiranou koja korespondira sa kupovnom
moi.
Sedmi stub - Efikasnost trita rada. Efikasnost i fleksibilnost trita rada su veoma vani za
razvoj konkurentnosti svake privrede. U naprednim ekonomijama, zaposleni su rasporeeni
na odgovarajui nain, u skladu sa svojim znanjem, vetinama i sposobnostima, ime daju
pun doprinos na svojim radnim mestima.
Osmi stub - Sofisticiranost finansijskog trita. Sofisticirano finansijsko trite obezbeuje

efikasno usmeravanje finansijskih resursa ka najboljim preduzetnicima i investicionim
projektima. Pomenuti resursi obuhvataju tednju graana, kao i domae i strane investicije.
Deveti stub - Tehnoloka opremljenost. U globalizovanom svetu, tehnologije postaju jedan od

kljunih elemenata za stvaranje i odravanje konkurentske prednosti. Drave moraju biti
spremne za usvajaje novih tehnologija i za obezbeivanje neophodnih uslova za njihovo
efikasno korienje.
Deseti stub - veliina trita. Veliina trita je izuzetno vana za podizanje konkurentnosti.
Zemlje sa velikim tritima mogu da koriste efekte ekonomije obima, odnosno da svojim
preduzeima obezbede poveanje proizvodnih mogunosti uz sniavanje trokova po jedinici
proizvoda.
Jedanaesti stub - Sofisticiranost poslovanja. Produktivnost neke zemlje zavisi od

produktivnosti kompanija koja u njoj posluju. Sofisticiranost poslovanja zemlje podrazumeva
kvalitet ukupnih poslovnih veza, kao i osmiljenost preduzea koja se iskazuje preko
strategija i operativne prakse.
Dvanaesti stub - Inovacije. Zemlje u razvoju imaju privilegiju da svoju produktivnost mogu
da unapreuju usvajanjem postojeih tehnologija, to za razvijene zemlje ne vai. Preduzea u
razvijenim zemljama moraju sama da osmiljavaju i razvijaju nove proizvode i procese, kako
bi odravale konkurentsku prednost. To zahteva okruenje koje podrava razvoj inovativnosti,
33
odnosno ulaganja u istraivanje i razvoj, ostvarivanje saradnje izmeu univerziteta i privrede,

zatitu intelektualne svojine itd.
Dvanaest stubova konkurentnosti je grupisano u tri posebne celine, koje predstavljaju klju za
razliite naine voenja ekonomije, i to: osnovnim faktorima voene ekonomije, efikasnou
voene ekonomije i inovacijom voene ekonomije.
INDEKS GLOBALNE KONKURENTNOSTI
Poboljanje Inovacije i
Osnovni zahtevi:
efikasnosti: sofisticiranost:
1. Institucije 5. Visoko obrazovanje 11. Sofisticiranost

2. Infrastruktura i obuka poslovanja
3. Makroekonomska 6. Efikasnost trita 12. Inovacije
stabilnost roba
4. Zdravlje i osnovno 7. Efikasnost trita
obrazovanje rada
8. Razvoj finansijskog
trita
9. Tehnoloka
pripremljenost
10. Veliina trita
Osnovnim faktorima Efikasnou voene Inovacijom voene

voene ekonomije ekonomije ekonomije
Slika 1. Prikaz objedinjenih stubova GCI

Izvor: The Global Competitiveness Report 2011-2012, World Economic Forum, Geneva, 2011. str. 9
Fazu razvoja u kojoj se ekonomija neke zemlje nalazi, odreuje nivo godinjeg bruto
domaeg proizvoda po glavi stanovnika (Gross domestic product per capita - GDPpc).
Tabela 2. Faze ekonomskog razvoja prema GDP

Faza I - Faza II - Faza III -
Prelazak iz Prelazak iz
Faktorski Efikasnou Inovacijama
faze I u fazu faze II u
voena voena voena
II fazu III
ekonomija ekonomija ekonomija
BDP per capita (u 9.000-
2.000 2.000-2.999 3.000-8.999 >17.000
amerikim dolarima) 17.000
Ponder za osnovne
60% 40-60% 40% 20-40% 20%
zahteve
Ponder za poveanje
35% 35-50% 50% 50% 50%
efikasnosti
Ponder za inovacije i
sofisticiranost 5% 5-10% 10% 10-30% 30%
faktora
Izvor: The Global Competitiveness Report 2011-2012, World Economic Forum, Geneva, 2011. str. 10.
34
U prvoj fazi (privrede voene faktorima razvoja) BDP per capita iznosi do 2.000 dolara, rast
prevashodno zavisi od koliine i kvaliteta osnovnih faktora proizvodnje i bazinih uslova
privreivanja. Tokom prve faze najvaniju ulogu i najvei ponder od 60% dobijaju indikatori
iz prvog bloka - osnovni zahtevi.
U drugoj fazi rasta (privrede voene efikasnou) BDP per capita je od 3.000 do 8.999
dolara, teite se pomera na faktore efikasnosti odnosno podindekse u drugom bloku koji
mere efikasnost kljunih trita, formiranje ljudskog kapitala kroz vie obrazovanje i
tehnoloku spremnost. Ponder drugog bloka raste na 50% u ovoj fazi rasta.
U treoj fazi razvoja (privrede voene inovativnou) BDP per capita je preko 17.000 dolara,
kvalitet poslovanja i inovacije dobijaju na znaaju, pa ponder ovog bloka raste na 30%. Na
prelazu izmeu prve i druge faze, nivo BDP-a per capita je od 2.000 do 3.000 USD, a izmeu
druge i tree faze od 9.000 do 17.000 USD. Za zemlje koje se nalaze u prelaznom reimu
relativni znaaj pojedinih faktora nije dovoljno stabilan.
Indeks globalne konkurentnosti polazi od toga da je privredni razvoj dinamian proces koji se
odvija u fazama i kljuni faktori zavise od faze u kojoj se zemlja nalazi. Za nerazvijene zemlje
najvei ponder u konanom indeksu (60%) imaju osnovni faktori. Za srednje razvijene zemlje
najvei ponder imaju faktori efikasnosti (50%), dok za najrazvijenije zemlje, osim vanosti
prva dva faktora, trei, inovacijski, ima ponder (30%).
Novi indeks globalne konkurentnosti ja vodi za poslovne lidere u donoenju investicionih

odluka, ali i sredstvo za donosioce politikih odluka i usmeravanje ekonomskog razvoja i
rasta konkurentnosti nacionalne privrede.59
1. Makroekonomski faktori deluju indirektno na produktivnost firmi i kao takvi su potreban,

ali ne i dovoljan uslov za poveanje produktivnosti. U novom indeksu globalne
konkurentnosti nalaze se dve ire oblasti makroekonomske konkurentnosti izmeu kojih je
uspostavljena ravnotea:
makroekonomska politika (monetarna i fiskalna politika), i
drutvena infrastruktura i politike institucije (bazini ljudski kapaciteti, politike
institucije i pravna drava).
2. Mikroekonomski faktori deluju direktno na produktivnost firmi. U taj proces su ukljueni

svi nivoi drave, kompanije, akademske institucije i brojne poslovne asocijacije i druge
meovite grupe organizovane u cilju lakeg poslovanja. Novi indeks globalne konkurentnosti
definie ire oblasti mikroekonomske konkurentnosti:
osmiljenost poslovanja kompanija (strategije i operativna praksa kompanija i
struktura korporativnog upravljanja);
kvalitet poslovnog okruenja (obrazovani ljudski resursi, efikasna administrativna i
fizika infrastruktura, dobri dobavljai, napredne istraivake institucije i intenzivan
konkurentski pritisak), i
stanje razvoja klastera (geografska aglomeracija preduzea, ponuaa, provajdera
usluga i ostalih uesnika) je koncepcijski ukljuen, ali se tretira na razliit nain od
prethodna dva.
59
Schwab K., Porter M., The global competitiveness report 2008-2009, World Economic Forum, 2008. str. 43-
46.
35
Nova klasifikacija zemalja bazirana je na podindeksu drutvene infrastrukture i politikih

institucija koji obuhvata tri komponente (osnovne ljudske kapacitete, politike institucije i
pravnu dravu). Na osnovu toga se odreuje ukupno stanje ekonomskog razvoja, to je bitna
razlika u odnosu na metodologiju u kojoj je korien BDP per capita za klasifikaciju zemalja.
Izmenjeni su i ponderi u zavisnosti od faze razvijenosti privrede.
Tabela 3. Ponderi podindeksa prema faktorima razvijenosti

Stanje razvoja (%) Linearni model
Podindeks
Nisko Srednje Visoko (sve zemlje)
Mikroekonomski faktori
0,21 0,35 0,48 0,31
konkurentnosti
Drutvena infrastruktura i
0,49 0,42 0,36 0,41
politike institucije
Makroekonomska politika 0,30 0,23 0,16 0,28
1,00 1,00 1,00 1,00
Izvor: Schwab K., Porter M., The global competitiveness report 2008-2009, World Economic Forum, 2008. str.
57.
Teina kljunog faktora konkurentnosti sistematski se menja u zavisnosti od dostignute faze

razvoja. Na niim nivoima razvoja, najvei znaaj imaju drutvena infrastruktura i politike
institucije (ponder 49%), onda makroekonomska politika (ponder 30%), dok najmanji uticaj
imaju mikroekonomski faktori konkurentnosti (ponder 21%). Na viim nivoima razvoja
dominira mikroekonomska konkurentnost (ponder 48%), zatim drutvena infrastruktura i
politike institucije (ponder 36%), a najmanji uticaj ima makroekonomska politika (ponder
16%). Po novoj klasifikaciji 24,8% zemlja su svrstane u visoko razvijene, 14,3% u srednje i
60,9% u nisko razvijene zemlje (toj grupi pripada i Srbija).
Svetski ekonomski forum prilikom formulisanja globalnog indeksa konkurentnosti koristi

ukupno 110 faktora konkurentnosti. S obzirom na obimnost analiziranih faktora moe se
konstatovati da Svetski ekonomski forum na sveobuhvatan nain analizira pitanje
konkurentnosti, to je njegova najznaajnija karakteristika. Ono to je vano naglasiti, to je da
se podaci koji se koriste u istraivanju dobijaju na dva naina - direktnim merenjem
(kvantifikovani podaci), koji se dobijaju od relevantnih statistika i meunarodnih institucija i
anketama, gde se podaci dobijaju anketiranjem predstavnika ekonomske zajednice tj.
njihovim ocenama subjektivnih pojava.
Sa druge strane, ono to se analizi konkurentnosti Svetskog ekonomskog foruma moe

donekle zameriti, to je to se pojedini faktori koji mogu uticati na konkurentnost pojednih
zemalja ne nalaze u analizi. U prvom redu ovde se ukazuje na socio-psiholoke (ekonomske)
faktore konkurentnosti, ali i neke druge - uestvovanje u integracijama, blizina ekonomskih
centara, ostali makroekonomski faktori (jedinini trokovi rada, devizni kurs) i ostalo.
Takoe, druga bitna zamerka analizi Svetskog ekonomskog foruma tie se injenice da se u
veoj meri oslanja na podatke dobijene u razliitim anketama, to u odreenoj meri
subjektivizira dobijene ocene i moe uticati na rezultat istraivanja.60
Na osnovu Izvetaja o globalnoj konkurentnosti mogue je locirati oblasti koje su kljune za

ostvarivanje ekonomskog rasta i poboljanje konkurentnosti. Poto se radi o dobrovoljnom
procesu, svaka drava koja tei veem prosperitetu mora objektivno da sagleda svoje snage i
slabosti i da upornim radom odrava i ako je mogue povea svoju konkurentnost.
60
http://www.sef.rs/uporedna_ekonomija/metodologija-svetskog-ekonomskog-foruma.html
36
3.2.4.2. Svetska banka - Izvetaj o poslovanju
U Izvetaju o poslovanju (Doing Business) indikatori Svetske banke (World Bank - WB) i
Meunarodne finansijske korporacije (International Finance Corporation - IFC) mere i
analiziraju uslove poslovanja, tj. poslovnog okruenja97. Indeks lakoe poslovanja (Ease of
doing business) zemlje rangira na osnovu analize od 1 do 181. Indeks se odreuje na osnovi
jednostavnog proseka rangova 10 indikatora izraenih u procentu za svaku zemlju. Upitnici
koji se koriste u istraivanju zasnovani su na specifinoj studiji sluaja, kako bi se osigurala
uporedivost privreda meu dravama i tokom vremena.
Svetska banka prati regulative iz 11 oblasti poslovanja, meu kojima su: 61

1. poetak poslovanja,
2. dobijanje graevinskih dozvola,
3. prikljuivanje elektrine energije,
4. registrovanje imovine,
5. mogunost kreditiranja,
6. zatita investitora,
7. poreska politika,
8. trgovina sa inostranstvom,
9. provoenje ugovora,
10. reavanje nesolventnosti (prestanak poslovanja) i
11. zapoljavanje radnika (bez rangiranja ove godine).
Poetak poslovanja. Ovaj indikator obuhvata procedure koje predstavljaju broj koraka koje
preduzetnici moraju obaviti da bi zapoeli poslovanje, vreme koje je neophodno utroiti kao i
novani troak, odnosno minimalno zahtevani kapital kao procenat bruto domaeg proizvoda
per capita.
Dobijanje graevinskih dozvola. Podrazumeva procedure, vreme i trokove da bi se dobile

sve neophodne dozvole za izgradnju objekata potrebnih za poslovanje.
Prikljuenje elektrine energije. Ovde se analizira procedura prikljuenja elektrine energije u

preduzee, troak i potrebno vreme.
Registracija imovine. ini veoma bitnu stavku za pokretanje biznisa. Skup i komplikovan
transfer kapitala otvara vrata sivoj ekonomiji. Cilj je olakati registraciju preduzetnicima kako
bi se podstaklo investiranje.
Mogunost kreditiranja. U okviru ovog indikatora se vri analiza sigurnih kreditnih

transakcija i raspoloivosti kreditnih informacija. Otean pristup kreditnim sredstvima, za
firme, predstavlja jednu od najveih barijera njihovom poslovanju i rastu.
Zatita investitora. Zatita investitora se odnosi na: transparentnost transakcija, odgovornost

za rad, sposobnost i mogunost deoniara da tue slubenike i direktore za loe voenje
preduzea i jaina zatite investitora
61
Stojanovi, R., Izvjetaji svjetske banke kao pokazatelj nacionalne konkurentnosti Bosne i Hercegovine, Anali
poslovne ekonomije, 10, 2014. str. 105-116.
37
Poreska politika. Poreska politika je znaajna zbog obezbeivanja adekvatne javne potronje,
infrastrukture i neophodnih usluga za funkcionisanje jedne ekonomije.
Trgovina sa inostranstvom. Da bi se moglo obezbediti poslovanje na globalnom nivou,

neophodna je slobodna trgovina izmeu zemalja.
Sprovoenje ugovora. Dobro funkcionisanje pravosudnog sistema je neophodno za efikasno

poslovanje. Kada postoji efikasan sudski sistem, onda i firme lake pristupaju kreditnim
sredstvima i efikasnije naplauju svoja potraivanja.
Reavanje nesolventnosti (prestanak poslovanja). Ako postoji nain za brzo i efikasno

reavanje steajnog postupka, onda se time poveavaju anse da zdravi deo firme nastavi
uspeno funkcionisati.
Zapoljavanje radnika.
Kada se svi ovi indikatori uzmu u obzir, dobija se ocena o atraktivnosti poslovanja u
odreenoj zemlji.
3.3. Analiza konkurentnosti domae privrede i njenih preduzea
Svaka nacionalna ekonomija koja eli da opstane na meunarodnoj sceni mora da prihvati
izazove globalnog okruenja. Integracioni procesi, ubrzan informaciono-tehnoloki razvoj,
zastarevnje znanja, intenziviranje konkurencije, samo su neka od njih.
Konkurentnost nacije zavisi od sposobnosti njene privrede da se inovira i unapreuje.

Zahvaljujui pritisku i izazovu, preduzea ostvaruju prednost u odnosu na najbolje svetske
konkurente, a korist stiu od postojanja jake domae konkurencije, agresivnih domaih
dobavljaa i zahtevnih lokalnih kupaca.62
3.3.1. Konkurentnost i karakteristike domaeg trita
Srpska privreda se suoavala sa brojnim problemima i ula u proces tranzcije sa

zakanjenjem, dok je sprovoenje reformi evidentno tek nakon 2000. godine. Sve je to
uslovilo niz promena u spoljnotrgovinskom poslovanju, koje su imale negativan uticaj na
konkurentnost domaeg izvoza. Posledice takvog stanja u spoljnoj trgovini i privredi prisutne
su i danas. Zastarele maine i tehnoloki procesi u domaim preduzeima rezultirale su niskim
kvalitetom proizvodnje, to je znatno ugrozilo konkurentnost domaih proizvoda na
inostranom tritu i dovelo do preusmeravanja tranje potroaa na sofisticiranije uvozne
proizvode. Ovi problemi u poslovanju preduzea, zajedno sa dugogodinjim sankcijama,
ratnim dogaanjima i politikim previranjima, prouzrokovali su nisku konkurentnost
nacionalne privrede. 63
62
Porter M. E., O konkurenciji, Fakultet za ekonomiju, finansije i administraciju, Beograd, 2008. str. 159.
63
Veselinovi P., (Ne)konkurentnost srpske ekonomije, Kako poveati konkurentnost privrede i izvoza Srbije,
Nauno drutvo ekonomista Srbije sa Akademijom ekonomskih nauka i Ekonomski fakultet u Beogradu, 2010.
str. 157-173.
38
Trita zemalja u tranziciji, kakva je i Srbija, postaju sve znaajniji faktor u stvaranju
svetskog ekonomskog poretka. Potencijali ovih zemalja su atraktivni, prvenstveno zbog sve
izraenije konkurencije na zrelim tritima razvijenih zemalja. Trite Srbije se znaajno
razlikuje o odnosu na trita razvijenih zemalja to zahteva prilagoavanje konkurentske
strategije ne samo nacionalno, ve i globalno orijentisanih preduzea. Razlike su evidentne na
tritu proizvoda, tritu kapitala, tritu radne snage, kao i u sistemu regulacije.
Trite proizvoda karakteriu odnosi kupaca i prodavaca koji su najee transakcioni. Obema
stranama esto nedostaju kljune informacije, to je posledica nerazvijene komunikacione
infrastrukture, nedovoljno razvijenih mehanizama prikupljanja i verifikovanja informacija o
potroaima i ostalim kljunim subjektima. Trite karakterie mala ukljuenost potroaa u
procesu stvaranja vrednosti, za razliku od razvijenih zemalja. Marketing institucije su
malobrojne i nedovoljno osposobljene da se bave istraivanjem potreba i ponaanja potroaa.
Nerazvijenost trita kapitala odluke o ulaganjima ini rizinijim, a procene vrednosti firmi sa
kojima je neophodno upostaviti razliite vidove saradnje, nedovoljno pouzdane. To
nepovoljno utie na pregovaraku snagu, posebno na preduzea iz razvijenih zemalja, to se
direktno odraava na slabljenje konkurentske pozicije. Trite radne snage je nerazvijeno, dok
je nedostatak osposobljenih menadera da se suoe sa izazovima i pretnjama koje namee
savremeno okruenje, jedna od njegovih osnovnih negativnih posledica. Znaajan broj
menadera ne poseduje odgovarajue znanje i sposobnosti da preduzee transformiu u trnu
orijentisanu organizaciju i uini ga konkurentnijim. Kada je u pitanju uloga drave na tritu,
regulacija je izraenija, a intervencije u razliitim oblastima privrednog ivota su este.
Stvaranje trine klime je dug i mukotrpan posao, deregulacija je nizbena. To je uglavnom
pretnja za domaa preduzea i njihove strategije, jer su izloenja sve intenzivnijoj
konkurenciji bez zatite drave.64
3.3.2. Mere unapreenja konkurentnosti domae privrede
Privreda nae zemlje mora biti ukljuena u svetske tokove, treba da je izvozno orijentisana i
osposobljena za brzo usvajanje novih tehnolokih reenja i stvaranje sopstvenih tehnolokih
inovacija. Razvojno opredeljenje Srbije treba da bude ukljuivanje u procese globalizacije,
integracije i realizacije reformi u privredi i drutvu.
Opte tendencije tranzicionih promena u Srbiji prole su razne zablude koje sadre krhke
napore promena, ija je osnova vie politikog karaktera, nego bazirana na osnovama
savremenog razmiljanja i delovanja uslovljenog trinim tendencijama i globalnim
procesima razvoja.65
Promena strukture domae privrede omoguie obziljan privredni oporavak i podizanje nivoa
konkurentnosti. Poseban tretman u razvojnoj politici treba da imaju uspene izvozne grane.
Neophodno je obezbediti racionalno korienje domaih i stranih tehnologija za razvoj
privrede i jaanje izvoza. Promena izvozne strukture nae privrede u pravcu porasta udela
proizvoda vie faze finalizacije i odrati snaan rast ukupnog izvoza, zavisie i od nivoa
stranih direktnih investicija, kao i od sektora u kome e se one postizati. U ovom sluaju,
izvoz bi u velikoj meri bio baziran na tehnoloki intenzivnim proizvodima, koji bi drastino
64
Stankovi Lj., Radenkovi-Joci D., uki S., Unapreenje poslovne konkurentnosti, Ekonomski fakultet u
Niu, Ni, 2007. str. 22-23.
65
Perovi V., Bulatovi B., Nerandi B., Transition process in the context of privatization in the Republic of
Serbia (20012010), , (2), 2013. str. 295-305.
39
unapredio ekonomski poloaj zemlje zbog brzorastue globalne tranje za ovim proizvodima.
Otvorenost Srbije mora biti okvir strategije razvoja njene privrede. Iako je mala privreda, ona
se moe pozicionirati kao regionalni centar u proizvodnji usluga, posebno informaciono-
tehnolokih, finansijskih i saobraajnih, ali i da oivi privredu baziranu na visokoj tehnologiji
i saradnji sa multinacionalnim kompanijama. Kljunu ulogu u tome treba da imaju direktna
strana ulaganja.
Jednu od glavnih komponenti konkurentnosti privrede ine njene institucije. Upravo su one
jedan od ograniavajuih faktora u razvoju nae privrede. Nefunkcionalan pravni sistem,
odsutnost vladavine prava, neadekvatna zatienost privatne svojine, ustav i zakoni koji su
uglavnom irelevantni, predstavljaju velike barijere svakom ozbiljnom ulagau. Institucionalni
preobraaj nae zemlje se sporo odvija, a samim tim poveava se distanca u odnosu na veinu
zemalja u tranziciji.
Globalne promene u poslovanju dovele su do promene u strukturi faktora proizvodnje, gde se

sve vie istie znaaj nematerijalnih faktora ekonomskog razvoja, kao to su: znanje,
informacija, organizacija, kultura, obrazovanje. Da bi unapredila svoju konkurentnost, Srbija
treba da se opredeli za ekonomiju zasnovanu na znanju i razvoju ljudskog kapitala.
Kljunu ulogu u jaanju konkurentnosti privrede Srbije ima unapreenje produktivnosti

poslovanja. Faktori koji doprinose porastu produktivnosti su tehnoloki napredak, stopa
korienja proizvodnih kapaciteta, obim i osposobljenost zaposlenih, sposobnosti
menadmenta, organizacija proizvodnje, kao i nain raspolaganja resursima, sirovinama i
energetskim izvorima. Preduslovi za poveanje konkurentnosti domaih preduzea su: 66
zavretak privatizacije drutvenih preduzea,
restrukturiranje i privatizacija velikih privrednih sistema i javnih preduzea,
podsticanje razvoja sektora malih i srednjih preduzea.
Kada domaa privreda bude osigurala uslove za efikasno funkcionisanje trita, vrstu i
beskompromisnu pravnu zatitu poslovanja, inovativni menadment, savremena tehnoloka
reenja i proces kontinuiranog unapreenja znanja, moi e da sprovede transforamciju
privrede i obezbedi njenu stalnu konkurentnost i na tome zasnovan trajni privredni rast i
razvoj.
Meunarodni institut za razvoj menadmenta navodi deset zlatnih pravila konkurentnosti,

ijom primenom se moe poveati konkurentnost preduzea i privrede:67
1. stvoriti stabilno i predvidivo okruenje;
2. stvoriti fleksibilnu i elastinu privrednu strukturu;
3. investirati u tradicionalnu i tehnoloku infrastrukturu;
4. promovisati privatnu tednju i domae investicije;
5. razvijati agresivnost na inostranom tritu (preko izvoza), kao i atraktivnost zemlje za
direktne investicije;
6. forsirati kvalitet, brzinu i transparentnost u dravnoj administraciji;
7. odrati optimalne odnose izmeu nivoa nadnica, produktivnosti i poreza;
8. ouvati socijalnu strukturu, otklanjanjem dispariteta plata i jaanje srednje klase;
66
Veselinovi P., (Ne)konkurentnost srpske ekonomije, Kako poveati konkurentnost privrede i izvoza Srbije,
Nauno drutvo ekonomista Srbije sa Akademijom ekonomskih nauka i Ekonomski fakultet u Beogradu, 2010.
str. 157-173.
67
World Competitiveness Yearbook 2003, IMD, Lausanne, Switzerland, 2003. str. 5-12.
40
9. maksimalno investirati u obrazovanje, posebno srednjeg nivoa i usavravanje radne

snage;
10. uskladiti privredu sa okruenjem i globalizacijom u cilju stvaranja bogatstva i zatite
vrednosti sistema koji graani ele.
3.3.2.1. Izvozna orijentisanost privrede
Konkurentnost predstavlja klju uspeha svake privrede, a jedan od naina da se ona pobolja
je poveanje izvoza. Odgovornost za poveanje konkurentnosti ne snosi samo drava, ve je
neophodno aktivno uee svih privrednih subjekata.
S obzirom na to da je Srbija u ekonomskom smislu mala zemlja, jedini nain da se ostvaruje

privredni rast je da njena preduzea internacionalizuju svoje poslovne aktivnosti i ponu u
veoj meri da posluju na inostranom tritu. Kao jedno od objanjenja slabih
spoljnotrgovinskih rezultata nae zemlje, a pre svega izvoza, navodi se nedovoljna
konkurentnost domaih proizvoaa na inostranom tritu. Domaa preduzea nisu sposobna
da na inostranom tritu budu uspenija od drugih preduzea iz iste oblasti poslovanja.
Imajui u vidu viegodinju izolovanost sa svetskog trita, kao i injenicu da kreiranje
adekvatnog ambijenta za rast i razvoj domaih preduzea ide dosta sporo, izvozni rezultati
Srbije ne predstavljaju iznenaenje. Izvozni potencijal nae zemlje karakterie niska
konkurentnost sa visokim stepenom diverzifikacije i malim efektom ekonomije obima.68
Nakon 2000-te godine, domaa privreda se uglavnom zasnivala na nerazmenljivim

dobrima, tanije na uslugama u oblasti finansija, transporta i telekomunikacija, koje se ne
mogu prodati van Srbije. U ekspanziji su bila ulaganja u nekretnine i trgovinske lance, a veliki
izvoznici su propadali. Samim tim, domai izvoz ini svega 20% BDP, dok je kod ostalih
zemalja taj procenat vei od 50%. Na nisku konkurentnost srpske privrede ukazuje i injenica
da se izvoz u najveem delu zasniva na rastu izvoza sirovinskih proizvoda i repromaterijala.
Veliki broj faktora oteava poveanje izvoza: lo kvalitet proizvoda, nepostojanje
sertifikovanih artikala, mali broj proizvoda prilagoen meunarodnim standardima, gubitak
ranije distributivne mree, nemogunost kreditiranja prodaje, itd.69
Prema podacima Republikog zavoda za statistiku,70 struktura izvoza po proizvodima u 2015.

godini, izraena u mil. RSD, iznosila je:
Drumska vozila (ukljuujui i ACV vozila) - 1.569.097,9
Elektrine maine, aparati i ureaji - 1.031.387,0
itarice i proizvodi na bazi itarica - 638.068,9
Povre i voe - 763.982,0
Odevni predmeti i pribor za odevanje - 527.547,7
Proizvodi od metala - 532.655,5
Obojeni metali - 563.097,8
Razni gotovi proizvodi - 452.846,7
Gvoe i elik - 488.872,6
68
Vesi D., Uticaj globalizacije poslovanja na privredni sistem Srbije, Meunarodni problemi, 62 (1), 2010. str.
136-164.
69
Ili S., Mileti D., Strateki izazov pred ekonomijom Srbije - poveanje konkurentnosti i izvoza, Kako poveati
konkurentnost privrede i izvoza Srbije, Nauno drutvo ekonomista Srbije sa Akademijom ekonomskih nauka i
Ekonomski fakultet u Beogradu, 2010. str. 229-237.
70
Republiki zavod za statistiku, http://www.stat.gov.rs/
41
Proizvodi od kauuka - 474.677,2.
Prema podacima Republikog zavoda za statistiku, struktura uvoza po proizvodima u 2015.

godini, izraena u mil. RSD, iznosila je:
Drumska vozila (ukljuujui i ACV vozila) - 1.831.067,3
Nafta, naftni derivati i srodni proizvodi - 1.190.356,0
Elektrine maine, aparati i ureaji - 769.986,0
Gas, prirodni i industrijski - 617.574,2
Medicinski i farmaceutski proizvodi - 614.317,4
Industrijske maine za optu upotrebu - 684.143,5
Gvoe i elik - 530.996,4
Hartija, karton i proizvodi od celuloze - 512.835,5
Plastine materije u primarnim oblicima - 524.767,3
Obojeni metali - 511.306,1.
Kao to je prikazano u narednoj tabeli, tendencija izvoza i uvoza ide uzlalznom putanjom, sa
manjom oscilacijom pada nakon 2008. godine.
Tabela 4. Ukupan uvoz i izvoz Srbije 2004-2015. godine

Izvoz Uvoz
Godina
Mil. RSD Mil. EUR Mil. RSD Mil. EUR
2004 207034,7 2831,6 629639,8 8620,7
2005 299918,5 3608,3 701856,0 8434,2
2006 428051,0 5102,5 878071,8 10460,7
2007 514896,6 6432,6 1104325,6 13808,4
2008 603549,6 7428,8 1324204,5 16283,0
2009 559851,2 5961,3 1064270,8 11327,0
2010 762974,4 7393,4 1280676,1 12423,5
2011 860084,5 8441,4 1452140,4 14250,0
2012 990634,0 8737,8 1664431,1 14711,7
2013 1244617,6 10995,8 1749847,0 15468,3
2014 1307852,7 11158,6 1815996,3 15490,4
2015 1453767,2 12041,0 1978652,8 16387,5
Izvor: Republiki zavod za statistiku, http://www.stat.gov.rs/
3.3.2.2. Strateka partnerstva
Nijedna nacionalna ekonomija ne moe egzistirati i razvijati se izolovano bez povezivanja sa

okruenjem i razvoja partnerskih odnosa. Pitanje je samo na koji nain, koliko efikasno i
uspeno se ovi procesi realizuju. Jasna svest o ciljevima i zatiti sopstvenih interesa uz
razumevanje i uvaavanje interesa partnera osnov su za razvoj saradnje na svim nivoima od
politikih, dravnih, institucionalnih, velikih sistema, do individualnih, malih i srednjih
preduzea.
Ulaskom u strateka partnerstva preduzea obezbeuju resurse i sposobnosti, dok se nedostaci

partnera kompenzuju tako to svaki partner daje svoj doprinos u partnerstvu onim resursima,
spsobnostima i kompetencijama u kojima belei superiorne rezultate. Jedan od bazinih
motiva ulaenje u strateka partnerstva je snienje trokova. Dva preduzea koja proizvode
sline proizvode kombinujui njihove proizvodne aktivnosti, obezbeuju racionalizaciju
42
proizvodnje, pa se efekti kooperacije ne ostvaruju samo na osnovu snienja trokova, ve i

ukupnih trokova po jednici proizvoda.71
Pojam stratekog partnerstva se oslanja na politiku podlogu, ali sutinski predstavlja

ekonomsku kategoriju u prosecima poslovnog povezivanja privrednih subjekata na dui rok.
Prema dosadanjem iskustvu strateka partnerstva su najveim delom realizovana kroz
zakljuene sporazume sa pojedinim zemljama koji sadre odreene privilegije i povlastice u
ekonomskoj sferi uz znaajnu politiku podrku sa obe strane. Na ovaj nain se doprinosilo
nacionalnim interesima Srbije. Pozitivni primeri su saradnja sa Kinom, Italijom i Francuskom
gde se po potpisivanju sporazuma znaajno povealo interesovanje ne samo kod velikih
kompanija koje same mogu da iznesu projekte nego i onih koje trae nove prostore, pre svega
mala i srednja preduzea. U Srbiji trenutno posluje veliki broj italijanskih kompanija. U
oblasti privatnog preduzetnitva, Kinezi su ubedljivo najbrojniji strani preduzetnici.
Srbija bi u narednom periodu trebala da znaajno radi na minimiziranju oteavajuih faktora

koji utiu na sklapanje stratekih partnerstava i korienju prednosti u cilju privlaenja stranih
investitora. Neophodno je suoiti se sa oteavajuim faktorima kao to su: politika
nestabilnost, korupcija, neefikasna dravna birokratija, poreska regulativa, inflacija, poreske
stope i sl. Sa druge strane, treba iskoristiti prednosti kao to su: prednost niskih trokova
radne snage, kvalifikovana i obuena radna snaga, obrazovani radnici sa znanjem engleskog
jezika, industrijska orijentacija, geo-strategijska pozicija Srbije na jugoistoku Evrope, brojni
sporazumi o slobodnoj trgovini, prirodni resursi za proizvodnju i poljoprivredu, procesnu
industriju i turizam, bolja investiciona klima, brojni finansijski i poreski podsticaji za strane
investitore i sl., i na bazi njih privui strane investitore.
3.3.2.3. Formiranje klastera
Pod pojmom klastera podrazumeva se skup geografski koncentrisanih poslovnih subjekata

srodnih ili razliitih delatnosti i sa njima povezanih organizacija podrke (obrazovnih i
nauno-istraivakih institucija, organizacija koje garantuju kritinu masu znanja, tehnologija,
resursa i sl.). lanove klastera povezuju zajedniki interesi i potrebe na podruju nabavke,
prodaje, specijalizovanih usluga, radne snage, tehnologije, protoka informacija, kreiranje
dijaloga po pitanju uticaja na donoenja propisa itd.
Klasteri podstiu konkurentnost industrije na meunarodnom tritu na tri naina:72

1. rastom produktivnosti,
2. inovativnou, i
3. osnivanjem novih preduzea.
Industrijski klasteri poveavaju produktivnost firmi i grupacija u svom satavu, i time utiu na
stvaranje dodatne vrednosti putem:
Pristupa specijalizovanim materijalnim faktorima i zaposlenima, tj. u poreenju sa
alternativama transakcioni trokovi su nii.
Pristup informacijama i njihovo akumuliranje u klasteru.
Komplementarnost koja poveava produktivnost time to olakava aktivnosti uesnika
klastera i njihovu bolju usklaenost.
71
Stefanovi S., Strateka partnerstva u uslovima globalizacije poslovanja, Ekonomski fakultet, Ni, 2010. str.
61.
72
Porter M. E., O konkurenciji, Fakultet za ekonomiju, finansije i administraciju, Beograd, 2008. str. 215-227.
43
Pristup institucijama i javnim dobrima.

Klasteri podstiu veu produktivnost preduzea konkurentskim pritiscima i
poreenjima uesnika u klasteru.
Klasteri poveavaju kapacitet inovacija, difuziju tehnologija, koncetraciju strunjaka i

iskusnog osoblja, tj. poveavaju produktivnost. Inovativnost se obezbeuje time to su firme
unutar klastera esto sposobne da jasnije sagledaju potrebe za inovacijama, nove potrebe
kupca, da bre stvore i realizuju ideje. U njima je prisutna fleksibilnost i sposobnost za brzo
delovanje u skladu sa zahtevima i potrebama. Uee u klasteru nudi prednosti i u pogledu
razumevanja novih mogunosti koje se odnose na tehnologiju. Klasteri podstiu osnivanje
novih firmi. Na taj nain oni rastu po dubini i irini, to dodatno uveava njihove prednosti.
Nove firme se najee osnivaju u okviru postojeih klastera iz razliitih razloga. Pre svega,
oni obezbeuju potrebna sredstva, vetine, materijalne faktore i radnu snagu, finansijske
institucije i investitore ili lokalno trite.
Formiranje i razvoj klastera je organizovani napor da se kroz saradnju i konkurentski odnos

lanova ostvari vea konkurentnost preduzea u jednom podruju, ime se ostvaruje jaanje
regionalnog identiteta i graenje nacionalnog i internacionalnog ugleda. Proces razvoja
klastera je dugotrajan drutveno-ekonomski proces, koji je od strane Ministarstva za
ekonomiju i regionalni razvoj, Ministarstva trgovine i usluga, SIEPA i drugih zainteresovanih
institucija prepoznat kao vrlo bitan faktor razvoja naeg drutva, pa je u skladu sa tim
pripremljen i sprovodi se viegodinji Program za razvoj klastera. Jedan od mehanizama
podrke razvoju klastera su bespovratna podsticajna sredstva koje Ministarstvo za ekonomiju
i regionalni razvoj daje za investiranje u razvoj konkurentnosti i inovativnosti, eko-inovacije,
turizam i sl.
Tipini primeri klastera u Srbiji su Automobilski klaster Srbije, Srpski softverski klaster,
Klaster BIPOM-Balkansko-crnomorska Industrija poljoprivrednih maina, umadijski cvet -
klaster proizvoaa cvea, Agencija za drvo - klaster drvopreraivaa Srbije, Galenit - klaster
za organizovano sakupljanje i reciklau istroenih baterija i akumulatora, Graevinski klaster
Duner-Ni, Klaster proizvoaa obue optine Knjaevac, Fond Kraljevski odmor - turistiki
klaster optine Kraljevo, Istar 21 - udruenje za unapreenje saradnje i razvoj turizma u
Podunavlju, Embedded.rs - klaster za integrisane elektronske sisteme, Asocijacija za razvoj
poslovnog, M.I.C.E. i manifestacionog turizma, Klaster medicinskog turizma, Turistiki
klaster Srem, Prvi klaster plastike i ambalae - JATO, Fond Eko krug - klaster za
preuzimanje, pakovanje, preradu i trajno zbrinjavanje elektronskog, industrijskog i opasnog
otpada, Netwood - klaster proizvoaa nametaja, Klaster MEMOS - udruenje za
unapreenje konkurentnosti metalskih proizvoaa, Alko klaster june Srbije - klaster
proizvoaa groa, voa, vina i rakije sa podruja Jablanikog i Pinjskog okruga, Pekos -
klaster pekarske proizvodnje.73
Ovaj koncept organizovanja, interesnog udruivanja i umreavanja sporo se prihvata od

domae industrije i ispoljava odreene nedostatke. Razlozi su brojni: nedostatak mase i
velikih preduzea - donatora; nedovoljan intezitet veza i poverenja meu akterima; nedostatak
znanja, klaster menadera i preduzetnikog duha i kulture; nedovoljno razumevanje od
krajnjih korisnika klastera; nivo razvoja tehnologije i slaba komercijalizacija naunog i
tehnolokog razvoja; slaba saradnja sa univerzitetima i naunim institucijama; slaba
73
Mii V., Klasteri - faktor unapreenja konkurentnosti industrije Srbije, Ekonomski horizonti, 12 (2), 2010.
str. 57-74.
44
konkurencija; nedovoljna domaa tranja i pristup stranim tritima; uvozna zavisnost;

nedostatak kapitala i izvora finansiranja; nezainteresovanost banaka za kreditiranje; slaba
infrastruktura; nedovoljna angaovanost drave; nepostojanje politike klasterizacije; uticaj
svetske krize, i drugi slini razlozi.
Zbog znaaja koji klasteri imaju na konkurentnost industrije, jako je bitna uloga drave i
njenih institucija. Posebno vanu ulogu treba dati podsticaju i animiranju uea lokalnih i
regionalnih organa vlasti. Osnovna uloga drave je u aktivnom stvaranju uslova i obezbeenju
najznaajnijih faktora njihovog razvoja. Pri tome, drava treba direktno i indirektno da
pomae razvoju klastera. Opti okvir za nastanak i razvoj kalstera, ali i jaanje postojeih,
treba sprovoditi kroz politiku klasterizacije. Direktna pomo drave je u sistemskim i
institucionalnim promenama kojima bi se poboljali uslovi poslovanja. Indirektna pomo
drave, treba da se ogleda u kreiranji ekonomske politike koja podsticajno deluje na razvoj
klastera. Inicijative za osnivanje i razvoj klastera su vaan deo mera nove industrijske
politike, politike regionalnog razvoja, politike SDI i inovacione politike.
Mala i srednja preduzea mogu da preive na svetskom tritu samo ako su povezana u
klastere. Meutim, drava ima kljunu ulogu u formiranju klastera. Klaster politika
podrazumeva inicijativu o delu drave u procesu njihovog formiranja, kao i za poboljanje
poslovnih kontakata i odnosa meu saradnicima koji se zasniva na komercijalnim vezama,
inovacijama, protoku znanja i pruanju specijalizovane infrastrukturne podrke. Klasteri
malih i srednjih preduzea obezbeuju sledee prednosti: laki pristup novim znanjima i
vetinama, zajednike slube, podrke partnerstva, brendiranje proizvoda, razvoj marketinkih
strategija, zajedniki rad na inovacijama, efikasnije sprovoenje QMS-a, i kofinansiranja
privatnih i dravnih organizacija.74
3.3.2.4. Strane direktne investicije
Strane direktne investicije podrazumevaju proirenje postojeih i osnivanje novih privrednih

organizacija od strane tzv. matinog preduzea. U pitanju je dugorono ulaganje
korporativnog kapitala u inostranstvu. Kod direktnih investicija se ne izvozi samo kapital, ve
i tehniko-tehnoloki procesi, know-how, organizacija rada i dr., vlasnik kapitala zadrava i
funkciju svojine i funkciju upravljanja, odnosno uvoznik kapitala organizuje i kontrolie
upotrebu kapitala. 75
Razlikuje se nekoliko oblika stranih direktnih investicija, kao to su tv. greenfild (grinfild)
investicije koje podrazumevaju kompletnu izgradnju proizvodnih pogona u drugim zemljama,
merderi i akvizicije (margers and acquisitions), tj. ulaganje putem spajanja i preuzimanja.
Merderi predstavljaju spajanje dve ili vie odvojenih i nezavisnih meunarodnih komapnija u
novi entitet. Akvizicija podrazumeva pripajanje preduzea u inostranstvu njegovom
kupovinom, ime preduzee koje je pripojeno dobija novog vlasnika i novi menadment.
Grinfild je ulaganje u osnivanje novih preduzea i fabrika bez pratee infarastrukture, i
predstavlja strane direktne investicije koje dorpinose poveanju proizvodnih kapaciteta zemlje
i zapoljavanja novih radnika, imaju znaajan efekat na poveanje ukupnih investicija, te su,
74
okalo D., orevi D., Sajfert Z., Bogeti S., SMEs u Republici Srbiji - razvoj kapaciteta, Journal of
Applied Engineering Science, 9 (4), 2011. str. 449-456.
75
ivkovi A., Petrovi P., Stvaranje ambijenta u Srbiji za privlaenje stranih investitora, Kako poveati
45
samim tim, od posebnog zanaaj za zemlje u tranziciji. Meutim, one se teko privlae jer su
najosetljivije na investicioni ambijent. Kod merdera i akvizicije dolazi do promene
vlasnitva nad postojeim resursima, tako da ovaj oblik finansiranja ne dovodi do poveanja
obima poslovanja i zaposlenosti, ve ak moe u poetnom periodu da dovede do smanjenja
kapaciteta i otputanja odreenog broja radnika. Ipak, merderi i akvizicije mogu uticati na
poveanje ukupnih investicija u narednim periodima i omoguiti rast i razvoj zemlje i to
unapreenjem poslovanja preduzea i transferom tehnologije.
Tabela 5. SWOT analiza stranih direktnih investicija u Srbiji

Prednosti (Strenghts) Slabosti ( Weaknesses)
Jasni ciljevi (ulazak u Evropsku uniju i STO); Neadekvatna privredna struktura;
Relativna makroekonomska stabilnost; Monopolizovana privreda;
Ljudski resursi (niska cena kvalifikovane radne Nedovoljno razvijena infrastruktura;
snage, kvalitetni tehniki kadrovi, itd.; Nefleksibilno trite radne snage;
Pristup ekonomiji obima; Nedovoljna iskorienost proizvodnih kapaciteta i
Regionalno kompetitivni finansijski rizik; zastarela tehnologija;
Restrukturiran i privatizovan bankarski sektor; Loa likvidnost i profitabilnost;
Ubrzan razvoj trita kapitala; Limitirana domaa potronja;
Doprinos razvoju telekomunikacione Lo trini imid;
infrastrukture; Odliv strunih kadorva u inostranstvo;
Liberalizovan sistem carinskih stopa; Neravnomeran regionalni razvoj;
Geografski faktori (blizina trita EU); Korupcija - nedostatak transparentnosti institucija i
Ubrzan razvoj privatnog sektora; procedura;
Znaajan nivo dostignutih podsticajnih Administrativne barijere;
fiskalnih, regulatornih i finansijskih mera; Implementacioni jaz - nedovoljna primena
Strategija Vlade Srbije za podsticanje i razvoj osnovnih zakona koji se odnose na strane
direktnih stranih investicija, itd. investitore;
Problem funkcionisanja pravne drave;
Nedostatak jasnog nacinalnog programa za
promociju ulaganja, itd.
Mogunosti (Opportunities) Prepreke/opasnosti (Threats)
Zona slobodne trgovine sa zemljama Nizak stepen privredne razvijenosti;
Jugoistone Evrope; Kanjenje u procesu tranzicije;
Integracija u Evropsku uniju: Kanjenje u procesu integracije u Evropsku uniju;
Brzi rast trita kao i ulazak u nova trita; Ulazak nove konkurencije na sopstvena trita;
Jaanje makroekonomske stabilnosti; Rast fiskalnih podsticajnih mera zemalja u
Odrivi rast BDP-a; regionu;
Sposobnost kretanja ka dinaminijim i Nefleksibilnost trita radne snage;
profitabilnijim granama; Nepovoljne demografske promene;
Bolje korienje raspoloivih ljudskih resursa; Nizak nivo investiranja i potencijalni odliv stranog
Prilagoavanje strukture zaposlenih potrebama kapitala;
stranih investitora; Netransparentnost i neefikasnost administrativnog
Ubrzani razvoj i snaenje institucije za sistema;
privlaenje SDI; Politika nestabilnost, itd.
Implementacija zakona koji ureuju nove
tipove rizika;
Posveenost Vlade Srbije programu odrivog
privrednog razvoja, itd.
Izvor: ivkovi A., Petrovi P., Stvaranje ambijenta u Srbiji za privlaenje stranih investitora, Kako poveati
46
Ambijent za priliv stranih direktnih investicija u Srbiji jo uvek nije povoljan kako bi se u to
veem broju privukli stani investitiori. Pravni okvir za strana ulaganja sastoji se od velikog
broja nacionalnih i meunarodnih principa i pravila, koja moraju u potpunosti biti usklaeni.
Strane direktne investicije imaju znaajan uticaj na privredu Srbije, i to poveanjem
konkurentskog pritiska na domaem tritu, povezivanjem sa domaim proizvoaima,
unapreenjem humanog kapitala, uticajem na platni bilans i trgovinski deficit zemlje i drugo.
Samim tim, uloga drave u privlaenju stranih direktnih investicija je vana, i ogleda se
prvenstveno u stvaranju i obezbeivanju adekvatnog trinog i pravnog ambijenta.
U periodu od 2000-2013. godine, kumulativni priliv SDI u Srbiju iznosio je 22,8 milijardi
dolara, i po ovom pokazatelju Srbija je bila na 67 mestu u svetu. Uestvovala je sa 0,129% u
ukupnim prilivima, to znai da je za oko 29% bila iznad proseka. Ipak, do te godine je bila
iskljuena iz svetskih tokova investicija, pa je morala da se bre ukljuuje, a to nije za
posledicu imalo i za ovoliko procenata veu stopu rasta BDP-a od prosene u svetu. Na alost,
nastavila je da se marginalizuje. Od zemalja u okruenju, u periodu 2000-2013, vei priliv
investicija imali su: Rumunija (70,3 milijarde dolara), Maarska (68,5), Bugarska (51,8), i
Hrvatska (29,8). Manji priliv od Srbije u regionu imali su: Albanija (8,2), Crna Gora (7,1),
BiH (7 milijardi dolara), i Makedonija (4,3).
Priliv SDI u iznosu od 1.452 milijarde dolara uestvovao je u ukupnim svetskim investicijama
sa 8,2%, to znai da su ukupne investicije u 2013. godini iznosile 17.707 milijardi dolara, to
dalje znai da su domae investicije vredele 16.255 milijardi dolara, i da su domae
investicije bile 11,2 puta vie znaajne za ukupnu investicionu aktivnost od stranih direktnih
investicija.
U svim zemljama iz okruenja, osim Rumunije, gde su SDI uestvovale sa 7,1%, i Hrvatske
(5,2%) udeo priliva SDI bio je natprosean, to znai da su vie zavisile od priliva stranih
investicija nego to je to u svetu proseno. Srbija je sa udelom SDI od 13,6% bila uporediva
sa Kanadom, panijom, Meksikom i Maarskom. Najveu zavisnost od priliva investicija
imale su Crna Gora (55,1%) i Albanija (29,3%).76
3.3.3. Konkurentnost domaih preduzea
Konkurentnost predstavlja motornu snagu svakog preduzea. Kontinuirana inoviranja i

unapreenja procesa proizvodnje i kvaliteta proizvoda, omoguuju preduzeima bolju
poziciju, kako na domaem, tako i na meunarodnom tritu. Preduzea koja uspevaju da
odre rast produktivnosti i tehnolokog napretka, sposobna su i da odre korak u
konkurentskim prednostima na tritu.
Poslednjih godina se belei lagan, ali siguran rast pojedinih privreda, poput Kine, Indije,
Brazila, Turske, itd. Preduzea iz ovih zemalja postaju globalni konkurenti. Njihova
konkurentska sposobnost se zasniva na niim trokovima poslovanja, prevashodno zbog nie
cene radne snage, ali i zbog otvorenosti za stvaranje investicija i zbog prihvatanja
najsavremenijih metoda i tehnika menadmenta.77
11
.http://www.makroekonomija.org/0-miroslav-zdravkovic/mesto-srbije-u-tokovima-i-stokovima-stock-
%E2%80%93-kumulativ-ulaganja-sdi/
77
orevi D., Bogeti S., okalo D., Savremene tendencije u menadmentu i potrebe za promenama u
domaim preduzeima, Singidunum revija, 8 (2), 2011. str. 131-136.
47
Domaa preduzea poslednjih godina belee nezavidan poloaj na meunardnom tritu, dok
su efekti svetske ekonomske krize dodatno uticali na slabljenje njihovih sposobnosti. Srpski
proizvodi zaostaju u konkurenstkoj bobri zbog nedovoljno dobrog kvaliteta, visoke cene,
neatraktivnog pakovanja, kao i zastarele tehologije. Veina mera koje su preuzete svodila su
se na sniavanje trokova u funkciji odravanja produktivnosti, formiranje stratekih
partnerstava, ali se akcenat stavlja i na pitanje cenovne konkurentnosti.
Da bi domaa preduzea popravila svoju konkurentnost i poslovanje potrebna je podrka

drave. U skladu sa preporukom Svetskog ekonomskog foruma za zemlje naeg tipa
neophodno je podsticati preduzetnitvo i ulagati u obrazovanje kadrova. Meutim, naa
preduzea retko sama ulau u obrazovanje kadrova. Mala i srednja preduzea su navjitalniji
deo privrede i predstavljaju sektor koji bi trebalo da bude nosilac budueg privrednog razvoja,
zbog ega je potrebno osnivati agencije za podrku ovim preduzeima. Ove agencije bi
trebalo da kreditiraju izvoz, pomau pri kontroli robe pre isporuke i daju savete. Neophodno
je usvajanje i uvoenje standarda Evropske unije kako bi roba mogla da se izvozi na trite
Evropske unije. Domaa preduzea ne koriste potencijale slobodne trgovine, a razlozi za to su
loe sklopljeni sporazumi po nau zemlju ili neznanje preduzea kakve im se pogodnosti
nude. Domaa preduzea bi trebala da budu izloena zdravoj konkurenciji u balkanskoj zoni
slobodne trgovine sa ciljem da se pripreme za otriju konkurenciju na evropskom i svetskom
tritu.78
Privredni rast i razvoj nae zemlje treba da se bazira na podsticanju izvoza proizvoda i usluga.
Stoga je neophodno obezbediti spoj obrazovne radne snage sa savremenom tehnologijom,
kako bi se domaa preduzea osposobila da ponude sofisticiranije proizvode veeg kvaliteta.
Meutim, potencijal koje prua trite lanica EU, kao naznaajnijih spoljnotrgovinskih
partnera nae zemlje, nije u potpunosti iskoriten. Razlozi nedovoljnog izvoza su:
nepostojanje proizvoda za izvoz, neusaglaenost sa standardima za proizvodnju koje zahteva
trite EU i neusklaenost nae izvozne ponude sa uvoznom tranjom EU.
3.3.4. Kljuni faktori razvoja konkurentnosti domaih preduzea
Poslovanje domaih preduzea, kako u nacionalnom, tako i u globalnom okruenju, suoava

se sa mnogim problemima, koji su karakteristini za zemlje u tranziciji, i iji efekti negativno
utiu na konkurentsku sposobnost preduzea. Primena savremenih metoda i tehnika
menadmenta, uenje na bazi iskustva drugih, inovativnost i fleksibilnost predstavljaju neke
od smernice za uspeno poslovanje domaih preduzea.
Kljuni faktori postizanja konkurentnosti su znanje i kvalitet. Implementacija integrisanih

menadment sistema predstavlja put ka globalnom tritu, a unapreenje produktivnosti
znanja vrst oslonac za njegovu realizaciju. Unapreujui svoje znanje, preduzee stvara
povoljan ambijent za sprovoenje i uspeno upravljanje sistemom kvaliteta, to je svakako
preduslov razvoja konkurentnosti u globalnom okruenju. Klju za unapreenje kvaliteta
poslovanja preduzea, a samim tim i njihove konkurentnosti, treba traiti u adekvatnom
korienju i unapreenju znanja. Znanje i obrazovanje predstavljaju nove kreatore
konkurentnosti. Svaki pojedinac i zaposleni u preduzeu mora neprestano da usavrava i
unapreuje svoje znanje. Menaderi u domaim preduzeima treba da unaprede svoje znanje
u oblasti upravaljanja, i to prihvatanjem savremenih metoda i tehnika.
78
kunca D., Risti ., Konkurentnost, kapital i razvoj, EtnoStil, Beograd, 2011. str. 56-57.
48
Konkurentnost domaih preduzea moe se unaprediti implementacijom sistema upravljanja

kvalitetom, koji predstavlja takav koncept koji vodi preduzee i njime upravlja.
Implementacija integrisanih menadment stistema omoguava preduzeima da se prilagode
uslovima trita i zahtevima klijenata i drugih interesnih grupa, kao i da omogue poboljanje
poslovnih performansi. Primena integrisanih menadment sistema predstavlja jedan od
kljunih naina za postizanje konkurentske sposobnosti domaih preduzea u globalnom
okruenju. Ovaj koncept omoguuje skraivanje vremena potrebnog za postizanje poslovne
izvrsnosti, ime se stvaraju uslovi da preduzea iz manje razvijenih zemalja, pri tom potujui
zahteve meunarodnih standarda, mogu uspeno poslovati na globalnom tritu.
Intelektualni kapital predstavlja kljuni faktor pokretanja inovacija. Znanja, oliena u brojnim
kompetencijama, a koje ukljuuju niz vetina, presudna su za definisanje konkurentske
pozicije preduzea. Snana potreba za specijalizovanim znanjima i vetinama, dominantna je
karakteristika savremenog poslovanja. Samim tim, u svakom preduzeu profesionalni
treninzi, konsultantska podrka i struno obrazovanje, kao i razvoj posebnih vetina
menadera i zaposlenih, moraju imati znaajno mesto i ulogu.
Iako postoje pozitivne tendencije u modernizaciji liderstva u domaim preduzeima, jo uvek

preovlauju tradicinalni tipovi liderstva. Lideri treba da postanu kljuni stratezi sa jasnom
vizijom razvoja, oni moraju reorganizovati preduzee u cilju odravanja i unapreenja
konkurentnosti, stavljajui naglasak na fleksibilnost i adaptivnost. Dalju modernizaciju
liderstva treba da obezbedi vei stepen ukljuivanja zaposlenih u postavljanju ciljeva i
donoenju odluka, u okvirima njihove odgovornosti, kao i da omogue prepoznavanje i
negovanje liderskog potencijala na svim nivoima.
Razvoju konkurentnosti domaih preduzea svakako da doprinosi i razvoj preduzetnike

kulture, koja obuhvata: stimulisanje individualne motivisanosti i kreativnosti, motivisanje i
nagraivanje individualnog i timskog doprinosa, stvaranje uzajamnog poverenja i
kredibiliteta, stvaranje oseaja pripadanja i partnerstva u preduzeu.
3.3.4.1. Ljudski kapital
Ljudski kapital predstavlja znaajan faktor razvoja konkurentnosti jedne privrede. Pod
ljudskim kapitalom podrazumevaju se znanje, vetine, sposobnost i inovativnost zaposlenih.
Smatra se da su znanje i inovacije osnova privrednog razvoja, dok su talenti, naunici i
inenjeri, nosioci inovacija.
Obrazovanje i znanje su novi faktori konkurentnosti.79 Ljudski kapital, odnosno ovek sa

svojim potencijalom kao resurs, predstavlja neophodan deo svakog poslovnog procesa. U
potencijale zaposlenih spadaju: znanje, vetine, kompetencije, motivacija i kontakti, koji
zapravo predstavljaju konkurentsku snagu. Meutim, da bi preduzea zadrala i poveala
vrednost intelektualnog kapitala, ne smeju ni jednog trenutka da zaborave na vrlo bitne
aktivnosti koje utiu na rast ovog kapitala, a to su: ulaganje u obrazovanje, zapoljavanje
kvalitetnih kadrova, uspostavljanje sistema ocenjivanja zaposlenih i rezultata njihovog rada,
nagraivanje i unapreivanje kvalitetnih kadrova, ukljuivanje radnika u proces odluivanja,
dodeljivanje veih odgovornosti.
79
Sajfert Z., orevi D., Bei C., Menadment trendovi, T.F. Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2008. str. 19.
49
Drutvo znanja, u kome danas ivimo, nastalo je prvenstveno zahvaljujui razvoju

tehnologije. Osnovi faktori koji su kreirali ekonomiju znanja su: razvoj informacione-
komunikacione tehnologije, umreenost i povezanost u svrhu jeftinije razmene informacije i
znanja, smanjenje trokova transakcija, globalno trite, dinamino poslovno okruenje, laka
dostupnost kapitala i mobilnost radne snage. Kao osnovne karakteristike ekonomije znanja
treba izdvojiti: konkurentnost je povezana sa ljudskom kreativnou i znanjem, napredne
tehnologije koje su dostupne svima, visokostruna radna snaga je kapital, a ne troak, dok se
rast i uspeh mere i kvantitativno i kvalitativno.
Srbija glavnu dugoronu konkurentsku prednost ima u znanju koje moe da iskoristi, kroz
reformu obrazovanja, veim naglaskom na istraivanje i primenu inovacija, kao i brim
razvojem novih informacionih i komunikacionih tehnologja.80
3.3.4.2. Upravljanje kvalitetom
Kontinuirano poboljanje kvaliteta neophodno je za uspeno poslovanje i poboljanje

konkurentske pozicije. Unapreenjem kvaliteta preduzee obezbeuje vee diferenciranje u
odnosu na rivale pruanjem vee vrednosti u oima kupaca. Pored toga, eliminiui defekte i
greke iz proizvodnje redukuje se optad, raste efikasnost i redukuju trokovi preduzea uz rast
profitabilnosti. Kvalitet se poistoveuje sa zadovoljstvom kupaca i postaje paradigma
konkurentnosti, a ostvaruje se saradnjom i koordinacijom svih zaposlenih.
Koncept upravljanja kvalitetom je prevashodno trini koncept, koji je zasnovan na

unapreivanju svih poslovnih aktivnosti, poev od istraivanja trita, razvoja proizvoda i
proizvodnje, logistike, trinog komuniciranja i evaluacije efekata poslovanja.
Kvalitet se u savremenoj privredi posmatran sa aspekta upravljanja - upravljanje kvalitetom
treba da omogui unapreivanje kvaliteta poslovanja celokupnog preduzea. Osnovni faktor
trinog uspeha preduzea u savremenoj ekonomiji jeste postizanje optimalnog odnosa cena -
kvalitet, zasnovanog na kontinualnom unapreivanju produktivnosti poslovanja. Kvalitet
postaje osnovni razvojni cilj, koji se u poslovnoj praksi ostvaruje kroz postizanje poslovne
izvrsnosti i dostizanje svetske klase proizvoda i usluga.
Kod domaih preduzea kultura kvaliteta je jo uvek na veoma niskom nivou. Stoga je
neophodno upostavljanje kulture koja bi podrala filozofiju TQM-a, odnosno postizanje
poslovne izvrsnosti u poslovanju. Pored toga, naim preduzeima nedostaje timski rad i
meufunkcijska povezanost aktivnosti u poslovanju preduzea. Uporedo sa unapreenjem
kvaliteta, mora se sprovoditi i korenito prestruktuiranje preduzea, koje bi samo u tom sluaju
doprinelo postizanju znaajnih rezultata. Investiranje u unapreenje kvaliteta i jeste uslov
razvoja preduzea, ali i uslov rasta i razvoja privrede u celini.81
80
Grei V., Ljudski kapital kao faktor poveanja konkurentnosti privrede Srbije, Kako poveati konkurentnost
privrede i izvoza Srbije, Nauno drutvo ekonomista Srbije sa Akademijom ekonomskih nauka i Ekonomski
fakultet u Beogradu, 2010. str. 69-85.
81
Bokovi, G., Anelkovi-Pei M., Upravljanje kvalitetom - osnova konkurentnosti preduzea i privrede,
Ekonomski fakultet, Ni, 2011. str. 188.
50
3.3.4.3. Savremene metode i tehnike menadmenta
Poslovanje domaih preduzea mora da se znasniva na primeni menadment tehnika koje

pordravaju konkurentnost, inovativnost i fleksibilnost, kao i na interventnom unapreivanju
znanja zaposlenih u njima, a posebno izvrnog rukovodstva. Ekonomski napredak i razvoj
nae zemlje zahteva potrebu razvoja konkurentne ekonomije zasnovane na znanju, novim
tehnologijama i inovativnosti. Domaa preduzea moraju da prihvate inostrana iskustva iz
oblasti poslovanja, pogotovo ona koja dolaze od globalnih lidera, ali sve vie da uvaavaju
iskustva preduzea iz novoindustrijalizovanih zemalja sveta.82
Dosadanja praksa pokazuje da koncept savremenog menadmenta, kao efikasna tehnologija

upravljanja poslovnim aktivnostima, teko nalazi put primene u domaim preduzeima.
Koncept organizacije koja ui, metod scenarija, swot analiza, cost-benefit analiza, cash flow
analiza, benmarking, relationship marketing, break evan analiza, TQM koncept, i tako dalje,
su samo neki od modela i metoda koje koristi savremeni poslovni svet, a koji su i dalje
nedovoljno poznati mnogim naim preduzeima.
Savremena dobra praksa koja daje rezultate poznaje dva osnovna instrumenta upravljanja i
rukovoenja preduzea i organizacija prema zacrtanim ciljevima, a to su interna revizija i
kontroling. Ova dva instrumenta, dve poluge, mogu da se predstave kao dva oka kojim
vlasnici kapitala nadziru menadment da ostane u okviru svojih nadlenosti u poslovanju, a
isto tako i menadmentu slui da lake i sa mnogo vie sigurnosti i uspeha vode preduzee ka
ostvarenju ciljeva. Ono to jo vie govori o looj praksi svetski priznatih instrumenata i alata
za upravljanje preduzeima kod nas predstavlja injenica da preduzea i organizacije koja
nemaju sisteme finansijskog upravljanja, procene poslovnih rizika, organizaciju sa ugraenim
sistemima internih kontrola u procese, internu reviziju i kontroling uglavnom nemaju misiju,
viziju, vrednosti, strategiju i strateke ciljeve poslovanja.83
U savremenoj teoriji menadmenta smatra se da je najefikasnije internu kontrolu postaviti kao

princip organizacije firme. Kroz kreiranje organizacionih postupaka odreuju se standardi
obaveza, prava i odgovornosti svakog zaposlenog. Jasno se definie kreiranje dokumentacije,
cirkulacija dokumentacije, popunjavanje, obrada, evidentiranje i odlaganje dokumenata.
Potrebno je jasno odrediti nivo odgovornosti svakog u organizacionoj strukturi preduzea, uz
naglaenu ulogu menadera.84
3.3.4.4. Unapreenje produktivnosti poslovanja
Unapreenje produktivnosti u cilju jaanja konkurentnosti u regionalnom i globalnom

okruenju postalo je kljuan cilj kako kompanija tako i nacija. Kompanije tee unapreenju
svoje produktivnosti u nastojanju da ostvare bri razvoj, vii kvalitet i profit. U toj estokoj
utakmici jedan od najvanijih faktora poveanja produktivnosti i podizanja konkurentnosti
jeste ljudski kapital iza koga stoje vrhunski lideri, kvalitetni menaderski timovi i visoko
kvalitetno obrazovanje koje je postalo jednako vaan faktor proizvodnje kao i kapital.
82
orevi D., okalo D., Bogeti S., Novi model upravljanja i razvoja konkurentske sposobnosti domaih
preduzea, Meunarodna konferencija o kvalitetu - JUSK ICQ 2011, Beograd, 2011.
83
Nerandi B., Perovi V., ivkov E., Uloga i znaaj interne revizije i kontrolinga za korporativno upravljanje,
II konferencija Kontroling i interna revizija, Novi Sad, 30.10 - 31.10.2012.
84
Nerandi B., Interna i operativna revizija, Stylos, Novi Sad, 2007. str. 192.
51
Produktivnost u Srbiji iznosi 42% evropskog proseka. Razlog za to je nedovoljno dobra

organizacija posla, tehnoloka zaostalost i nedostatak znanja.85
Nova organizacija je organizacija koja neprestano ui, poznaje pojam inteligentnog liderstva,
transformacionog voe, gradi timske igrae na svim nivoima, podstie stvaranje
samoupravnih timova. Nove uloge lidera visoko produktivnih timova usmerene su na timsko
voenje sastanaka, voenje i trening timova, motivisanje i usmeravanje energije zaposlenih,
zadovoljenje potreba i elja trita. Biti kreativan, pronai inovativna reenja karakteristika je
ljudi, onih koji se sa problemima suoavaju i reavaju ih, prilazei situaciji sa otvorenom
sveu i vetinom posmatranja stvari u novom, drugaijem svetlu u kome ih drugi ne
primeuju. Od menadment timova se oekuje upravo kreativnost u razmiljanju, reavanju
problema, radu na projektima, razvoju i unapreenju poslovanja.
3.3.4.5. Uloga marketing koncepta
U savremenim uslovima poslovanja marketing se postavlja kao imperativ, pre svega zbog
svoje sutinske prirode u usmerenosti na razliite segmente okruenja u kojem se odvija
poslovanje preduzea. Marketing koncept primenjen u nacionalnoj ili meunarodnoj privredi
predstavlja orijentaciju preduzea na zadovoljenje potreba kupaca uz ostvarenje dobiti.
Ostvarivanje konkurentske prednosti zahteva od marketing menadera da razmiljaju dalje od

sadanjosti (anticipiranje promena potroakih potreba), da razmiljaju za potroae, kao i da
razmiljaju ire od organizacionih parametara (podjednako uvaavanje znaaja dodate
vrednosti od eksternih i internih odnosa).86
Meunarodni marketing predstavlja savremenu koncepciju kreiranja i ostvarivanja trinog

uspeha u meunarodnim i svetskim razmerama, dok omoguava trino usmeravanje i
koordinaciju poslovnih aktivnosti radi to uspenije internacionalizacije privrednih subjekata i
njihovog adekvatnog ulaganja u inostranu sredinu. Preduzee se, shodno svojim potencijalima
i mogunostima okruenja, opredeljuje izmeu razliitih oblika meunarodnog poslovanja:
izvoz, licenca, franizing, kooperacija, kooprodukcija, zajednika ulaganja, merderi,
akvizicije i direktne investicije. Uloga marketinga u sagledavanju moguih oblika i procesa
internacionalizacije se, pre svega, odnosi na strategijske saveze (alijanse, partnerstva)
domaih i inokompanija.
U ekonomskim odnosima Srbije sa drugim dravama, ve dui niz godina prisutne su

negativne tendencije u razliitim oblastima: visok trgovinski deficit, nedovoljna pokrivenost
izvoza uvozom, razlike izemeu domaih i izvoznih cena, nepovoljna regionalna i trina
usmerenost uvoza i izvoza, nain zaduivanja i korienja inostrane akumulacije, nedovoljno
korienje sloenijih oblika saradnje sa inostranstvom. U takvim uslovima meunarodni
marketing se javlja kao imperativ i potrebniji nam je nego zemljama koje raspolau veim
sopstvenim potencijalima i ispunjavaju vei stepen samodovoljnosti. Za privredu nae zemlje
neophodna je odreena strategija meunarodnog marketinga koja mora da afirmie novi
pristup meunarodnom poslovanju: umesto zatitne, stimulativnu politiku, umesto uvozne,
izvoznu orijentaciju, umesto pasivog, aktivni pristup, umesto zatvorene i kontrolisane,
otvorenu ekonomiju, umesto kontrolisane spoljne trgovine, ukljuivanje razliitih formi
85
Nikoli G., Ekonomija krize, Arhipelag, Beograd, 2014. str. 144.
86
Grubor A., Marketing menadment u funkciji razvoja novog privatnog sektora, Poslovna ekonomija, 6 (1),
2012. str.79-90.
52
internacionalizacije (pored izvoza, posredna internacionalizacija i direktne investicije).

Primena takvog pristupa omoguie poveanje konkurentnosti nae privrede.87
Ultimativni cilj svih aktivnosti meunarodne marketing strategije jeste ostvarivanje to bolje
pozicije na tritu, koja se, pored finansijskih pokazatelja, ogleda i u bazi lojalnih potroaa
kao sveobuhvatnom i verodostojnom pokazatelju efikasnosti i efektivnosti poslovnih politika i
aktivnosti. Ovo je ujedno i preduslov za voenje perspektivnog biznisa i osiguranje opstanka
kompanije u buduim godinama. Kako je smisao potroaa na tritu i dalje u traganju za to
veom vrednou koju mogu ostvariti u razmeni za svoj novac, kompanije konkurentsku
prednost treba da prepoznaju u lancu dodatne vrednosti, jer se na niske trokove radne snage
ili sirovina vie ne moe gledati kao na vodei izvor odrive konkurentske prednosti.88
3.3.5. Istraivanja u domaim preduzeima
Kada je re o analizi faktora unapreenja poslovanja i razvoja konkurentnosti domaih

preduzea, prethodnih godina bili su predmet istraivanja sprovedenih na teritoriji nae
zemlje.
Istraivanje primene koncepta korporativnog preduzetnitva89 izvreno je na teritoriji

Republike Srbije u periodu od maja do oktobra 2007. godine, s ciljem da se dobije miljenje
rukovodilaca preduzea. Prema ovim istraivanjima, kao osnovni faktori unapreivanja
poslovanja istiu se sledei:
unapreenje kvaliteta poslovanja - 22,5%,
poveanje produktivnosti poslovanja - 20,3%,
preduzetniko ponaanje - 16,54%,
usavravanje zaposlenih - 15%,
usavravanje tehniko-tehnoloke osnove poslovanja - 8,27%.
Neophodni elementi za razvoj konkurentske prednosti domaih preduzea su:

permanentno usavravanje znanja rukovodstva i zaposlenih - 20,74%,
standardizacija kvaliteta poslovanja - 20%,
razvoj preduzetnike kulture u poslovnom okruenju - 17%,
ulaganje u razvoj nacionalnih brendova - 14,8%,
razvoj koncepta korporativnog preduzetnitva organizacije - 8,88%.
Kao glavne prepreke u razvoju konkurentnosti domaih preduzea, rukovodioci su naveli

sledee:
nedostatak znanja - 24,8%,
zastarela oprema i tehnologija - 24,1%,
neadekvatna upotreba savremenih metoda i tehnika menadmenta - 16,54%,
nedovoljno podsticajni poslovni ambijent - 8,27%,
87
orevi M., Opredeljujua uloga meunarodnog marketinga u poveanju konkurentnosti privrede, Kako
poveati konkurentnost privrede i izvoza Srbije, Nauno drutvo ekonomista Srbije sa Akademijom ekonomskih
nauka i Ekonomski fakultet u Beogradu, 2010. str. 193-202.
88
Grubor A., Milovanov O., Upravljanje brendom u meunarodnom marketingu, Anali Ekonomskog fakulteta u
Subotici, 52 (35), 2016. str. 029-044.
89
Bei C., orevi D., Razvoj korporativnog preduzetnitva kao preduslova za unapreivanje konkurentnosti
preduzea, Tranzicija (Meunarodni nauno-struni asopis za ekonomiju i politiku tranzicije), 10 (21-22),
2009.
53
nedostatak finansijskog kapitala - 8,27%.
Rezultati ukazuju da domaa preduzea tee ka tome da unapreivanje svog poslovanja

baziraju na unapreenju kvaliteta poslovanja i poveanju produktivnosti poslovanja.
Prepoznaju znaaj kljunih elementata za razvoj konkurentske prednosti, pa tako istiu znaaj
permanentnog usavravanje znanja rukovodstva i zaposlenih i standardizaciju kvaliteta
poslovanja, kao neophodne za unapreenje konkurentnosti i prodor na globalno trite. Iako
prepoznaju znaaj znanja, kao kljunog faktora konkurentnosti savremenog poslovanja,
domaa preduzea upravo nedostak znanja vide kao glavnu prepreku u razvoju
konkurentnosti. Ono to domaa preduzea moraju da uanprede u svom poslovanju, je
svakako unapreenje znanja kroz razliite vidove obuka i treninga, kao i prihvatanje koncepta
doivotnog uenja. Poboljanju konkurentnosti domaih preduzea doprinosi i unapreenje
tehniko-tehnoloke osnove poslovanju uz adekvatnu primenu savremenih metoda i tehnika
menadmenta.
Rezultati istraivanja,90 koje se bavilo analizom stavova mladih u vezi sa ukljuivanjem u

preduzetniki proces, kao i shvatanjem o uspenosti poslovne prakse domaih preduzea,
prikazuju razmiljanje buduih strunjaka i rukovodilca i ukazuju na sledee:
45,7% ispitanika smatra da konkurentnost domaih preduzea ne zadovoljava zahteve
koje postavlja meunarodno okruenje, a 45,17% smatra da konkurentnost domaih
preduzea delimino zadovoljava zahteve koje postavlja meunarodno okruenje, dok
samo 5,56% ispitanika smatra da domaa preduzea zadovoljavaju uslove za
postizanje konkurentnosti u meunarodnim okvirima, odnosno 3,58% ispitanika
smatra da veoma zadovoljava;
Najznaajniji faktori koji nedostaju u razvoju konkurentnosti domaih preduzea su:
nove tehnologije (12,62%), edukacija (12,56%), motivisanost zaposlenih (10,35%), i
finansijska podrka (9,29%). Kada se radi o oceni stepena inovativnosti domaih
preduzea, najvei broj ispitanika, njih 46,49% smatra da domaa preduzea
delimino ispunjavaju ovaj faktor konkurentnosti, njih 36,95% smatraju da domaa
preduzea ne ispunjavaju ovaj faktor konkurentnosti, 7,68% ispitanika smatra da
domaa preduzea jesu inovativna, dok samo 8,87% ispitanika smatra da su domaa
preduzea veoma inovativna;
Ispitanici kao neophodne elemente za razvoj konkurentske sposobnosti domaih
preduzea navode standardizaciju kvaliteta poslovanja (18,67%), primenu savremenih
metoda i tehnika menadmenta (17,72%), ulaganje u razvoj nacionalnih brendova
(12,32%) i kupovinu savremene opreme i tehnologije (11,48%).
Na osnovu prezentovanih rezultata moe se zakljuiti da su budui mladi strunjaci iz oblasti

menadmenta veoma svesni injenice da standardizacija kvaliteta poslovanja i primena
savremenih metoda i tehnika menadmenta predstavljaju strateki okvir za uspostavljanje
konkurentske sposobnosti domaih preduzea, kao i da su konkurentska sposobnost domaih
preduzea i stepen inovativnosti na vrlo niskom nivou.
injenica je da ispitanici u velikoj meri domaa preduzea ne smatraju konkurentnim na

meunarodnom tritu. Faktori koji su se ovim istraivanjem izdvojili, a koji bi unapredili
konkurentnost domaih preduzea su: modernizacija poslovanja na bazi primene novih
90
orevi D., okalo D., Bogeti S., Perspektive razvoja konkurentnosti domaih preduzea, zbornik radova
Meunarodne konvencije JUSK, Beograd, 2013.
54
tehnologija, permanentan proces edukacije, usavravanja i motivacije zaposlenih, kao i

finansijsku podrku u poslovanju.
Prema rezultatima istraivanja,91 metode i tehnike upravljanja koje treba da se primenjuju u

domaim poslovnim orgnizacijama su:
upravljanje bazama podataka - 18,4%,
sistem menadmenta kvalitetom - 17,6%,
korporativna drutvena odgovornost - 17,6%,
marketing odnosa - 16,8% i
benmarking - 12,6%.
Navedeni podaci ukazuju da su i u uslovima krize rukovodioci potpuno svesni injenice da su

ulaganja u zaposlene i njihovo znanje, kao i ulaganje u savremene tehnologije i opremu
najbitniji faktori definisanja konkurentske spsobnosti preduzea u savremenom poslovanju.
Prikazana istraivanja sprovedena u domaim preduzeima koja se baziraju na analizi faktora

unapreenja poslovanja i konkurentnosti, ukazuju da domaa preduzea nisu dovoljno
konkurentna za nastup na meunarodnom tritu. Rezultati ovih istraivanja se slau u tome
da domaa preduzea nisku konkurentnost imaju na osnovu primene zastarelih tehnologija,
usled neadekvatne primene savremenih metoda i tehnika menadmenta, kao i nedovoljno
podsticajnog poslovnog ambijenta i nedostatka finansijskih sredstava. Svoj put ka
unapreenju poslovanja i konkurentnosti tee da ostvare kroz standardizaciju poslovanja,
unapreenje znanja zaposlenih i rukovodilaca, razvoj nacionalih brendova i preduzetnike
kulture poslovanja. Stvaranju podsticajnog poslovnog ambijenta, kroz priliv stranih direktnih
investicija putem razliith oblika stratekih partnerstava, u velikoj meri bi doprinela uloga
drave, ime bi unapredila poslovanje i konkurentnost domaih preduzea.
Istraivanje o primeni koncepta drutveno odgovornog poslovanja92 u domaim preduzeima,

sprovedeno je u periodu od juna do oktobra 2010. godine i prikazuje miljenje i stavove
rukovodilaca po pitanju drutveno odgovornog poslovanja. Slino prethodno navedenim
istraivanjima, analizirani su glavni faktori i elementi unapreenja poslovanja, kao i prepreke
u razvoju konkurentnosti, gde su miljenja rukovodilaca prilino ujednaena. Osim prethodno
navedenih faktora unapreenja poslovanja, rukovodioci su istakli znaaj i sledeih: primena
savremenih metoda i tehnika menadmenta - 11,2%, razvoj i primena informacionih
tehnologija - 10,2%. Kada su u pitanju elementi razvoja konkurentnosti, rukovodioci su istakli
znaaj: primene savremenih metoda i tehnika menadmenta - 21,2%, kupovina savremenih
tehnolokih reenja i opreme - 12,1%, znaaj ulaganja u marketing - 9,1%.
Kao glavnu prepreku u razvoju konkurentnosti domaih preduzea rukovodioci su naveli

nedostatak finansijskog kapitala - 24,7%. Prema ovom istraivanju, ak 81,25% rukovodilaca
smatra da postoje domaa preduzea koja se mogu okarakterisati kao poslovno izvrsna, koja
svoje visoke rezultate u poslovanju obezeuju primenom savremenog koncepta kvaliteta,
marketinga i drutvene odgovornosti. Ovo istraivanje ukazuje na znaaj znanja, kvaliteta i
profesionalnosti ljudi, kao sutinu i izvorite konkurentske prednosti.
91
Bei C., Krnjevi-Mikovi Z., orevi D., The role of knowledge in the development process of
competitive ability of domestic companies on the global market, III International Conference LEMiMA 2013.
18-20 april, Belgrade, FSOM, FORKUP, Beograd, 2013. str. 214-220.
92
eha M. Analiza primene koncepta korporativne drutvene odgovornosti u domaim poslovnim
organizacijama, Singidunum Journal of Applied Sciences, 10 (1), 2013. str 1-10.
55
3.3.6. Analiza i poreenje konkurentskog poloaja Srbije sa zemljama iz regiona
Prema izvetaju Svetskog ekonomskog foruma o globalnoj konkurentnosti za 2016-2017.

godinu, Srbija zauzima 90. mesto od 138. zemalja koje su ove godine ule u analizu SEF-a.
Ovaj rezultat predstavlja rast za 4 pozicije u odnosu na prethodnu godinu u kojoj je Srbija
zauzimala 94. mesto, dok je Indeks globalne konkurentnosti, koji se kree u intervalu od 1 do
7, povean sa 3,89, koliko je iznosio prethodne godine, na 3,97. Za razliku od 2015. godine,
gde smo mogli da konstatujemo minimalan pad vrednosti IGK od 0,01, i time bude ostvarena
ista pozicija kao i 2014. godine, u 2016. zabeleen je primetan rast. Moe se konstatovati
blago poboljanje kod gotovo svih stubova konkurentnosti koje SEF kroz ovaj izvetaj prati.
Poboljanje pozicije Srbije na listi SEF-a je rezultat aktuelne percepcije poslovnog sveta o
sposobnosti zemlje da obezbedi dugorono stabilan privredni rast.
Vrednost IGK od 3,90 Srbija je ostvarila uoi prvog talasa krize 2008. godine, da bi ve
naredne, 2009. godine vrednost IGK primetno opala na 3,77. Nakon tog perioda usledio je
postepeni oporavak, da bi se u 2013. vrednost IGK ponovo spustila na nivo iz 2009., dok se
2014. vratila na nivo istorijskog maksimuma iz 2008. Naredne godine Srbija je ostala na istoj
poziciji, ali je zabeleila minimalnu promenu vrednosti IGK na nie od 0,01. Srbija je u 2016.
godini ostvarila najveu vrednost IGK od 3,97. Kretanje vrednosti IGK za Srbiju, kao i za
ostale zemlje u okruenju dat je u narednoj tabeli.
Tabela 6. Vrednost IGK za Srbiju i zemlje iz regiona

Crna
Godina Albanija BIH Bugarska Hrvatska Maarska Makedonija Rumunija Srbija Slovenija
Gora
2008 3,55 3,56 4,03 4,22 4,22 3,87 4,11 4,10 3,90 4,50
2009 3,72 3,53 4,02 4,03 4,22 3,95 4,16 4,11 3,77 4,55
2010 3,94 3,70 4,13 4,04 4,33 4,02 4,36 4,16 3,84 4,42
2011 4,06 3,83 4,16 4,08 4,36 4,05 4,27 4,08 3,88 4,30
2012 3,91 3,93 4,27 4,04 4,30 4,04 4,14 4,07 3,87 4,34
2013 3,85 4,02 4,31 4,13 4,25 4,14 4,20 4,13 3,77 4,25
2014 3,84 n.a. 4,37 4,13 4,28 4,26 4,23 4,30 3,90 4,22
2015 3,93 3,71 4,32 4,07 4,25 4,28 4,20 4,32 3,89 4,28
2016 4,06 3,80 4,44 4,15 4,20 4,23 4,05 4,30 3,97 4,39
Izvor: WEF (2008, 2009, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014, 2015, 2016)
Grafikon 1. Vrednost IGK za Srbiju i zemlje iz regiona
Izvor: WEF (2008, 2009, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014, 2015, 2016.)
56
Prema ukupnoj konkurentnosti, merenom Indeksom globalne konkurentnosti, u 2016. godini

Srbija je u regionu plasirana bolje jedino od Bosne i Hercegovine koja zauzima 107. poziciju
na rang listi SEF-a. Od ostalih zemalja iz okruenja, Albanija koja je prole godine bila za
jedno mesto bolje rangirana od Srbije (zauzimala 93. poziciju) prema najnovijem izvetaju
zabeleila je poboljanje svoje pozicije za 13 mesta. Od preostalih analiziranih zemalja,
Hrvatska, Bugarska i Slovenija su poboljale svoju poziciju, dok su preostale zemlje
zabeleile pad (Maarska, Makedonija, Crna Gora i Rumunija) koji je najizraeniji u sluaju
Crne Gore koja je nakon prologodinjeg 70. sada zauzela 82. mesto na listi.
Tabela 7. Rang Srbije i zemalja iz okruenja prema Izvetaju o globalnoj konkurentnosti

Crna
Gora
2008 108 107 76 61 62 89 65 68 85 42
2009 96 109 76 72 58 84 62 64 93 37
2010 88 102 71 77 52 79 49 67 96 45
2011 78 100 74 76 48 79 60 77 95 57
2012 89 88 62 81 60 80 72 78 95 56
2013 95 87 57 75 63 73 67 76 101 62
2014 97 n.a. 54 77 60 63 67 59 94 70
2015 93 111 54 77 63 60 70 53 94 59
2016 80 107 50 74 69 68 82 62 90 56
Izvor: WEF (2008, 2009, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014, 2015, 2016.)
Izvetaj o globalnoj konkurentnosti za 2016-2017. godinu, na osnovu faza ekonomskog

razvoja prema GDP (Gross domestic product per capita - GDPpc), Srbiju svrstava u drugu
fazu razvoja, kao privredu voenu efikasnou, gde BDP per capita iznosi od 3.000 do 8.999
dolara. Najvei broj zemalja iz okruenje svoje mesto je naao u drugoj fazi rasta, a to su:
Albanija, Bugarska, Crna Gora, Makedonija i Rumunija. Maarska i Hrvatska su zemlje koje
se nalaze na prelazu iz faze II u fazu III, u kojima BDP per capita iznosi od 9.000 do 17.000
dolara. U treoj fazi razvoja, koja ini privrede voene inovativnou i gde BDP per capita
iznosi preko 17.000 dolara, od zemalja u okruenju, nala se Slovenija.
to se tie merenja napretka Srbije po osnovu noseih stubova konkuretnosti, u odnosu na

prethodnu godinu, moe se zakljuiti da se rast belei kod gotovo svih stubova, osim u sluaju
stuba Veliina trita koji belei manji pad, dok je kod stuba Tehnoloka osposobljenost dolo
do pada vrednosti IGK za 0,4 poena.
Tabela 8. Vrednost IGK po stubovima konkurentnosti za 2015 i 2016 godinu

RB Stub konkurentnosti 2015 2016
1 Institucije 3,2 3,3
2 Infrastruktura 3,9 3,9
3 Makroekonomsko okruenje 3,6 4,1
4 Zdravstvo i osnovno obrazovanje 5,9 6,0
5 Visoko obrazovanje i obuka 4,3 4,4
6 Efikasnost trita dobara 3,7 3,8
7 Efikasnost trita rada 3,7 3,8
8 Sofisticiranost finansijskog trita 3,2 3,4
9 Tehnoloka osposobljenost 4,5 4,1
10 Veliina trita 3,7 3,6
11 Sofisticiranost poslovanja 3,1 3,2
12 Inovacije 2,9 3,0
Izvor: WEF (2015, 2016.)
57
Grafikon 2. Vrednost IGK po stubovima konkurentnosti za 2015 i 2016 godinu
Izvor: WEF (2015, 2016.)
Meu stubovima konkurentnosti kod kojih je zabeleeno najvee poveanje vrednosti

indeksa, istie se stub Makroekonomsko okruenje sa poveanjem vrednosti za 0,5 poena, to
se duguje znatno boljim rezultatima po pitanju deficita budeta i nivoa nacionalne tednje u
odnosu na prethodni izvetaj. Solidan napredak postignut je i u okviru stuba Razvijenost
finansijskog trita najvie zahvaljujui neto boljim ocenama u odnosu na prolu godinu koje
su vodei menaderi dali po pitanju lakoe dobijanja kredita i mogunostima pronalaenja
kapitala za finansiranje preduzetnikih projekata.
Na rast vrednosti IGK za Srbiju uticala su i primetnija poboljanja kod stubova Visoko
obrazovanje i obuka, Efikasnost trita rada, kao i kod stuba Zdravstvo i osnovno
obrazovanje. Kod stuba Visoko obrazovanje i obuka napredak se duguje viim vrednostima
odgovora koje su vodei menaderi dali po pitanju kvaliteta obrazovnog sistema, kvaliteta
obrazovanja iz oblasti matematike i nauke, kao i dostupnosti razliitih kurseva za
specijalizaciju radnika. Takoe, neto via stopa upisa u tercijalni nivo obrazovanja u odnosu
na prolu godinu je dodatno poveala vrednost ovog stuba.
Unutar stuba Efikasnost trita rada dobijene su bolje ocene kod pitanja vezanih za kvalitet
odnosa izmeu poslodavaca i zaposlenih, jednostavnosti zapoljavanja i otputanja radnika,
efekata poreza na podsticaj za traenjem posla, veze izmeu plate i produktivnosti i
angaovanja profesionalnog menadmenta u firmama. Ipak, nedovoljno dobra pozicija na listi
ukazuje na prilino lo stav vodeih menadera po pitanju naina na koje je trite rada u
Srbiji regulisano. Indikatori u okviru stuba koji su vezani za zdravstvenu zatitu nisu se bitnije
menjali, ali su indikatori koji prate osnovno obrazovanje zabeleili rast u odnosu na prolu
godinu. Bolja ocena data je od strane menadera na pitanje o kvalitetu osnovnog obrazovanja
u zemlji to je u kombinaciji sa neto viom stopom upisa dece u osnovne kole uticalo da se
vrednost celokupnog stuba povea u odnosu na prolu godinu.93
Prema Izvetaju o poslovanju Svetske banke, posmatranih u pethodnih est godina, Srbija je
najbolji poloaj ostvarila 2016. godine, gde je zauzela 59. mesto. Dok je prethodnih godina
pokazivala manje tendencije promena pozicija na vie i nie, 2016. godine je ostvarila
93
Tanaskovi S., Risti B., Konkurentska pozicija Srbije u 2016. godini prema Izvetaju svetskog ekonomskog
foruma, Fondacija za razvoj ekonomske nauke, Beograd, 2016.
58
poboljanje pozicije za 32 mesta u odnosu na prethodnu 2015. godinu. Od zemalja iz

okruenja, svoju poziciju unapredile su sledee zemlje: Bosna i Hercegovina, Hrvatska,
Maarska, Rumunija, Slovenija i Makedonija, koja je ujedno i najbolje plasirana zemlja iz
okruenja i koja je uspela da napravi dobru poslovnu klimu i kotira se na 12. mestu ovog
izvetaja. Srbija je u poreenju sa zemljama iz okruenja, jedino bolju poziciju zabeleila u
odnosu na Bosnu i Hercegovinu i Albaniju, koja se ostvarila pad od ak 31 mesta.
Tabela 9. Rang Srbije prema indikatorima Izvetaja o lakoi poslovanja

Crna
Gora
2011 82 110 51 84 46 38 66 56 89 42
2012 82 125 59 80 51 22 56 72 92 37
2013 85 126 66 84 54 23 51 72 86 35
2014 90 131 58 89 54 25 44 73 93 33
2015 68 107 38 65 54 30 36 48 91 31
2016 97 79 38 40 42 12 46 37 59 29
Izvor: DB (2011,2012, 2013, 2014, 2015, 2016.)
Grafikon 3. Rang Srbije prema indikatorima Izvetaja o lakoi poslovanja
Izvor: DB (2011,2012, 2013, 2014, 2015, 2016.)
Od 2005. godine, Srbija je sprovela ukupno 18 reformi koje olakavaju poslovnu regulativu -
u poreenju sa globalnim prosekom od 12 reformi po ekonomiji u istom vremenskom
periodu. tavie, Srbija je sprovela reforme u svim oblastima koje se mere u Izvetaju o
poslovanju, osim u oblastima zatite manjinskih investitora i dobijanja elektrine energije.
Tokom protekle dekade, Srbija je sprovela reforme koje se tiu institucija i kompleksnosti
regulatornog procesa. To je dovelo do znaajnih uteda vremena za preduzetnike u Srbiji.
Kada se uporede objavljeni rezultati iz Izvetaja o poslovanju za 2015. i 2016. godinu,
primetan je veliki napredak u poziciji Srbije na listi u odnosu na prethodnu godinu. Srbija se
kotira za 32 mesta bolje nego prethodne godine, i zauzima 59. mesto od ukupno 189 zemalja
koliko je obuhvaeno analizom Svetske banke.
59
Tabela 10. Rang Srbije prema indikatorima Izvetaja o lakoi poslovanja

RB Indikator 2015 2016
1 Lakoa poslovanja 91 59
2 Pokretanje poslovanja 66 65
3 Dobijanje graevinskih dozvola 186 139
4 Dobijanje prikljuka za struju 84 63
5 Registrovanje imovine 72 73
6 Dobijanje kredita 52 59
7 Zatita investitora 32 81
8 Plaanje poreza 165 143
9 Prekogranino trgovanje 96 23
10 Izvrenje ugovorenih obaveza 96 73
11 Plaanje nesolventnosti 48 50
Izvor: DB (2015, 2016)
Uporeivanjem Izvetaja o poslovanju za 2015. i 2016. godinu, moe se konstatovati da je

najvei napredak Srbija ostvarila u oblasti izdavanja graevinskih dozvola i poreza. Dobijanje
graevinskih dozvola je jeftinije, a takoe je uvedena obavezna inspekcija osnovnih radova.
Srbija je sa 186. mesta iz prolog izvetaja za 2015. godinu napredovala za 47 mesta, na 139.
poziciju kada je re o izdavanju graevinskih dozvola. Kada je re o porezima, u izvetaju je
navedeno da je Srbija sa 165. mesta skoila napred za 22 pozicije na 143. mesto. Plaanje
poreza za firme je jednostavnije, budui da je uvedena mogunost objedinjene uplate poreza i
doprinosa, i to elektronskim putem. Znaajan pad zabeleen je u oblasti zatite investitora,
gde je sa 32. mesta prema izvetaju iz 2015. godina, u 2016. godini Srbija dospela na 81.
mesto. Pad od 7 pozicija, Srbija je zabeleila u oblasti dobijanje kredita.
60
Znanje kao faktor unapreenja poslovanja
4. ZNANJE KAO FAKTOR UNAPREENJA POSLOVANJA
4.1. Znanje kao kljuni resurs savremenog poslovanja
Proces globalizacije stvara nove okvire poslovanja kompanija i utie na odnose meu
konkurencijom, bilo u zemlji ili inostranstvu. Konkurentnost je postala prekretnica, kako
razvijenih zemalja, tako i zemalja u razvoju, i samo ukoliko se njome pravilno upravlja, moe
se oekivati poboljanje opte dobrobiti. Meutim, konkurentnost ne predstavlja samo rast i
ekonomske rezultate, ve i faktore kao to su znanje, kvalitet, tehnologija, ivotna sredina i dr.
Kljuni faktor konkurentnosti jedne drave je znanje, odnosno opte dostignuti nivo
obrazovanja te zajednice, njena sposobnost za stvaranje inovacija, prihvatanje savremenih
tehnokih dostignua, kao i sposobnost da se stvori novo znanje koje vodi daljem progresu.
Globalizacija vodi ka drutvu zasnovanom na znanju, kao najkonkurentnijem i
najproduktivnijem obliku organizovanja.
Razvoj konkurentnosti u regionalnom i globalnom okruenju, putem unapreenja

produktivnosti, postao je konaan cilj kako preduzea, tako i nacija. Unapreujui svoju
produktivnost preduzee ostvaruje bri razvoj, vei kvalitet i bolje rezultate poslovanja. Jedan
od kljunih faktora poveanja produktivnosti i podizanja konkurentnosti je ljudski kapital iza
koga stoje vrhunski lideri, kvalitetni menaderski timovi i visoko kvalitetno obrazovanje.
Privredni rast u razvijenim zemljama predstavljen kao nauno i tehniko znanje je korien za
podizanje produktivnosti rada i drugih proizvodnih inputa. Sistematska primena znanja i
nauke da proizvode robu i usluge u velikoj meri je poveao vrednost obrazovanja i obuke
zaposlenih.94 Kao kljuni faktori unapreenja poslovanja u razvijenim zemljama izdvojili su
se visoka tehnologija, inovacije i razvoj, visok kvalitet ljudskog kapitala i unapreenje
znanja.95
Ekonomija znanja demonstrira novi kvalitet ekonomskog rasta i otkriva nove ekonomske
mogunosti saradnje i razvoja. Ona se sve vie okree ljudskim resursima, kreativnim
idejama, liderstvu i novoj poslovnoj kulturi.
Ulaganje u obrazovanje, istraivanje i nauku poveava produktivnost i konkurentnost. Taj

stav, zasnovan na ljudskom kapitalu, izjednaava ulaganje u ljude sa ulaganjem kapitala. to
je ulaganje vee, vea je i produktivnost. Stiglic naglaava da je vana uloga obrazovanja u
socijalizaciji. Ljudi se kroz obrazovanje ue kako da se ponaaju na radnom mestu, kako da
izvravaju zadatke, kako da slede uputstva i rade u timovima. Oni to due pohaaju kole
ostvaruju vie zarade, a primeeno je i da su produktivniji.96 Obrazovanje utvruje razlike u
kvalifikacijama, pa omoguava usklaivanje pojedinaca i radnih mesta. Na ovaj nain se
poveava produktivnost i obezbeuje znaajna korist za drutvo. Potrebno je istai i jaanje
94
International Labour Organization, Skills for Improved Productivity, Employment Growth and Development,
International Labour Conference, 97th session, 2008.
95
Van Hemert P., Nijkamp P., Critical Success Factors for a Knowledge-Based Economy: An Empirical Study
into Background Factors of Economic Dynamism, Innovation, Growth and Competitiveness, Springer Berlin
Heidelberg, 2011. str. 61-89.
96
Dozef S., Ekonomija javnog sektora, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004. str. 438.
61
vrednosnog sistema drutva kroz obrazovanje. Ovakav razvoj ljudi utie na poveanje
produktivnosti, rast ivotnog standarda, ali ne manje vano, razvoj umetnosti i kulture uopte.
Znanje koje kompanija kreira i koje uveava njenu vrednost predstavlja znanje sa stratekom
prednou. Da bi znanje bilo uspeno usmereno, onda to moraju biti i ljudi koji ga kreiraju.
Samim tim, mora da postoji jasna veza izmeu poslovne strategije i razvoja i upotrebe znanja
u preduzeu.97 Znanje je resurs koji veoma brzo zastareva, te je neophodno stalno ga
unapreivati. Uenje je trajan proces i pretpostavka za postizanje kvaliteta i uvoenja sistema
upravljanja totalnim kvalitetom. Samo oni koji stalno ue i unapreuju svoje znanje,
omoguuju kontinuirano unapreenje sistema kvaliteta.
U sferi obrazovanja uloga globalizacije je ogromna. Drave svoje strategije razvoja zasnivaju
na ulaganje u obrazovanje, a neformalni oblici obrazovanja dobijaju sve vei znaaj. Kamen
temeljac borbe protiv siromatva jeste obrazovanje ljudi. Sr socijalne politike u budunosti
predstavljae zdravi i obrazovani ljudi. Izazovi globalizacije su ogromni, posebno za vano
pitanje nezaposlenosti.98
U dananjoj ekonomiji znanja svaka zemlja mora biti spremna da koluje i obui najmanje
treinu radne populacije da bi imala potencijal za konkurenciju. U novom svetu poslovanja,
zemlja moe da zadri konkurentnost samo ukoliko ima znanje i tehnoloki kapacitet za
neprestane inovacije. Ulaganje u ljude je kljuni faktor rasta, posebno u trenutnom kontekstu
brzih tehnolokih dostignua, i kljuni instrument za poboljanje drutvenog ekonomskog
razvoja. Obrazovna politika predstavlja jedno od najefektivnijih poluga koje vlada ima u
svojoj moi da promovie rast i jednaku raspodelu prihoda. Male privrede moraju se boriti za
svoj ekonomski rast kroz ulaganje u obrazovanje i stvaranje povoljnog ambijenta za
poslovanje.
4.1.1. Znanje kao poslovni resurs
Znanje predstavlja sutinsku uspenost savremene organizacije i postaje osnovni poslovni

resurs. Svi drugi poslovni resursi su sekundarnog znaaja jer njihova produktivnost direktno
zavisi od upotrebe znanja. U savremenoj privredi znanje se primenjuje na znanje.
Unapreujui znanje, unapreuje se produktivnost poslovanja. Unapreenje produktivnosti
poslovanja predstavlja osnovni parametar uspenosti organizacije. Borba za konkurentsku
prednost je prevashodno borba za produktivnost poslovanja.
Brz tempo promena u okruenju zahteva ljude koji su sposobni da odgovore na sve izazove
koje sa sobom nosi savremeno poslovanje. Novi uslovi privreivanja zahtevaju ljude koji
poseduju sledee karakteristike: 99
znanje,
sposobnost za uenje,
inicijativu,
fleksibilnost,
zalaganje,
97
Tisen R., Andriesen D., Lekan Depre F., Dividenda znanja - stvaranje kompanija sa visokim uinkom kroz
upravljanje znanjem kao vrednou, Adies, Novi Sad, 2006. str. 30.
98
Albijani, M., Intelektualni kapital: uticaj na konkurentnost i ekonomski rast, Slubeni glasnik, Beograd,
2011. str. 93.
99
62
iskustvo.
Drugim reima, potrebno je da se ispune sledei uslovi koji formiraju zaokruenu fizionomiju
savremenog poslovnog oveka:
multidisciplinarnost u obrazovanju (neophodno je postii spoj tehniko-tehnolokih
znanja, znanja iz oblasti ekonomije, menadmenta, marketinga, ekologije, sociologije i
psihologije),
kreativnost u razmiljanju,
inventivnost u radu,
fleksibilnost u ponaanju,
inovativnost u upravljanju,
ofanzivnost u nasupu.
Danas se, meutim, znanja smenjuju velikom brzinom i sve bre zastarevaju. Samim tim,
organizacije u dananjim uslovima poslovanja ne mogu opstati na tritu i izdrati
konkurentsku trku, ako nisu u stanju da stvaraju nova znanja koja e odmah i primenjivati, u
cilju poboljanja svojih poslovnih performansi.
Prema Jha i Joshi,100 poslovno okruenje je ulo u eru znanja, gde je znanje postalo mo, i
brzo uenje i kompetentnost postaju snana strategija za uspeh. Svrha uspenog unapreenja
znanja je poboljanje poslovanja.101 Efektivno upravljanje znanjem koje pokriva celu
organizaciju prouzrukuje unapreenje konkurentske prednosti, inovacija i organizacionog
uenja. Preduzee poboljava svoju fleksibilnost i prilagodljivost zahtevima promenljivog
poslovnog okruenja.
U savremenim uslovima poslovanja javlja se potreba za neprestanim usavravanjem znanja i
sposobnosti zaposlenih, a posebno rukovodilaca, koji imaju nameru da uspeno posluju.
Nema poveanja produktivnosti poslovanja bez poveanja produktivnosti znanja. Krajnji cilj
preduzea je poslovno opismenjavanje za adekvatno upravljanje poslovanjem. Svaki
pojedinac mora da se permanentno usavrava i da unapreuje svoje znanje. Skup takvih
pojedinaca ini organizaciju produktivnom. Suinu i izvorite konkurentske prednosti ine
znanje, kvalitet i ljudi.102
4.1.2. Uticaj znanja na inovativnost i konkurentnost
U ekonomiji znanja najvaniji ekonomski resurs za postizanje konkurentske prednosti vie

nije kapital, prirodni resursi ili rad, ve znanje, a u njemu intelektualni kapital. Opstanak i
uspeh na svetskom tritu obezbedie samo one kompanije koje budu sposobne da proizvode,
upravljaju i kontinuirano poveavaju sopstveni intelektualni kapital. Preduzea treba da uoe
znaaj intelektualnog kapitala, kao i metode pomou kojih mogu svoja preduzea pretvoriti u
preduzea utemeljena na znanju. Permanentno unapreenje produktivnosti znanja jeste
osnovni imperativ moderne ekonomije i svakako najznaajniji faktor u konkurentskoj borbi
preduzea na globalnom tritu.
100
Jha V.S., Joshi H., Transforming knowledge assets for creating a learning organization - a conceptual
approach for moving towards business excellence, International Journal for Business Research, 7 (3), 2007. str.
134-142.
101
Jennex M.E., Stefan S., David T. Croasdell, Towards a consensus knowledge management success definition,
VINE: The Journal of Information and Knowledge Management Systems, 39 (2), 2009. str. 174-188.
102
63
Da bi kompanija realizovala trini uspeh potrebno je da poseduje konkurentsku prednost u

vidu niih trokova i diferencijacije proizvoda, uz strategiju dugotrajnog obezbeivanja
proizvoda i usluga visokog kvaliteta, ukljuujui permanentno inoviranje. Kvalitet poslovanja
predstavlja elementarni faktor konkurentnosti, koji se bazira na stalnom unapreivanju
produktivnosti rada i znanja.
Upravljanje znanjem, tanije tokovima znanja, moe da doprinese uveanju vrednosti i

konkurentnosti, unapreivanjem njegove efikasnosti, povezanosti i inovativnosti.103
Aktivnosti upravljanja znanjem usmerene su na sticanje, razvoj i odrivost intelektualnog

kapitala u preduzeu, a samim time i odrive konkurentske prednosti. Prvenstveno je
upravljanje znanjem usmereno na stvaranje uslova u preduzeu koji omoguavaju
prikupljanje, razmenu, transformaciju postojeeg znanja, kao i stvaranje novog znanja, a sve u
cilju maksimizacije intelektualnog kapitala, pomou kojeg preduzee obezbeuje odrivu
konkurentsku prednost na tritu. Meutim, da bi intelektualni kapital mogao stvoriti odrivu
konkurentsku prednost on mora biti u interaktivnom odnosu sa znanjem. Samim tim,
savremeni tokovi poslovanja dovode oveka i upravljanje intelektualnim kapitalom u samo
sredite poslovne strategije, a znanje postaje temeljni faktor opstanka i razvoja.
Rast i razvoj preduzea gotovo iskljuivo zavise od kvaliteta ljudskih resursa. Postavljanje,
osmiljavanje i realizacija ciljeva, kao i mogunost konkurisanja drugim srodnim
preduzeima, zavise od ljudskih resursa koji to omoguuju. Upravo oni, koji su prepoznali
ljudske resurse kao jedan od osnovnih inilaca uspeha poslovanja, daleko su uspeniji od onih
koji jo uvek nisu shvatili njihov znaaj.
4.1.3. Produktivnost znanja kao preduslov unapreenja kvaliteta
Meu glavne faktore i izvore odrive konkurentske prednosti spadaju kvalitet i znanje. Sistem
upravljanja kvalitetom temelji se na sistemskom pristupu i nizu alata za reavanje problema
koji zahtevaju kontinuirana unapreenja znanja. Meuzavisnost kvaliteta i znanja bazira se na
istom cilju: stvaranje vie organizacionog znanja koje omoguava kontinuirano unapreenje
kvaliteta. Unapreujui svoje znanje, preduzee stvara povoljan ambijent za sprovoenje i
uspeno upravljanje sistemom kvaliteta, to je svakako preduslov razvoja konkurentnosti u
globalnom okruenju. Da bi znanje bilo izvor konkurentske prednosti, preduzea moraju da
usklade strategiju unapreenja znanja sa poslovnom strategijom.104
Znanje je faktor koji generie brze promene. Promene su uslov opstanka, pa se moe izvesti
zakljuak da je uenje i osposobljavanje zapravo opstanak. Obuka i osposobljavanje je
zajedniki imenilac svih sistema menadmenta, te predstavlja vanu okosnicu integrisanog
menadment sistema. Svi ovi zahtevi se odnose na utvrivanje potrebe za obezbeivanje
obuke i mogunosti uenja za sve zaposlene, kao i na podsticanje aktivnosti koje utiu na
kvalitet.
Interaktivno uee je bitno iz razloga da bi se zaposlenima pruila mogunost da istrauju

uzroke problema, postavljaju pretpostavke i nude eventualna reenja. Dobro poznavanje
103
Tisen R., Andriesen D., Lekan Depre F., Dividenda znanja - stvaranje kompanija sa visokim uinkom kroz
upravljanje znanjem kao vrednou, Beograd, 2006. str . 47.
104
Choo A.S., Linderman K., Schroeder R.G., Method and Psychological Effects on Learning Behaviors and
Knowledge Creation in Quality Improvement Projects, Management Science, 53 (3), 2007b. str. 437-450.
64
poslovnih procesa predstavlja osnovu za njihovo dokumentovanje u saglasnosti sa

procedurama i standardima. Ako se i samo znanje posmatra kao proces, potreba je da se
zaposleni usredsrede na stvaranje znanja, njegovu razmenu i distribuciju, a to se moe postii
deljenjem informacija i podataka izmeu pojedinaca i grupa po svim nivoima.
Kako upravljanje znanjem ima svoje korene u brojnim srodnim oblastima za unapreenje
poslovanja, kao to su upravljanje kvalitetom, proces reinenjeringa, informacionih sistema i
razvoja ljudskih resursa, mnoge organizacije su otkrile da postoje tenzije izmeu aplikacija
orijentisanih ka znanju i sprovoenja organizacionih promena.105 Prema Akdere,106
upravljanje kvalitetom primenjuje upravljanje znanjem kao jednu od svojih osnovnih
komponenti. Upravljanje znanjem je kljuni element u procesu postizanja performansi
izvrsnosti, bez razmene znanja u organizaciji, upravljanje kvalitetom ne moe postii
pozitivne efekte.
Aktivnosti unapreenja kvaliteta poslovanja zahtevaju stvaranje novog znanja za organizaciju.

Razumevanje znanja treba da igra centralnu ulogu u razumevanju organizacionih poboljanja
aktivnosti. Upravljanje znanjem i kvalitetom se prevenstveno bazira na eksplicitnom znanju,
koje se lako pozamljuje, koristi i deli. Meutim, savremeni uslovi poslovanja i stalne promene
u okruenju, istiu vrednost preduzea kroz njegovo implicitno, odnosno preutno znanje,
koje se ne moe deliti. Samim tim, moe se rei da se sistem menadmenta kvalitetom sve
vie fokusira na preutno znanje.
Proces prenosa znanja, putem interaktivnih obuka i seminara, unutar neke kompanije
predstavlja znaajan iskorak u poslovanju. Baza znanja jedne kompanije ne predstavlja zbir
individualnih znanja, ve sinergiju koja se postie usmerenim kolektivnim delovanjem.
Aktivno uee svih zaposlenih u procesu prenosa znanja prua zaposlenima dodatnu
edukaciju. S druge strane, menaderima prua mogunost sagledavanja nivoa znanja
zaposlenih, kao i smernice za budue obuke.
Sutinu organizacije ine zaposleni na svim nivoima, a njihovo potpuno ukljuenje

omoguuje da se njihove sposobnosti koriste za dobrobit organizacije. Generalni zakljuak
jeste da se dramatino malo ulae u dodatnu edukaciju, bez obzira na injenicu da postoji
velika potreba za dodatnom obukom. To znai da se zaposleni obuavaju uglavnom direktno,
putem radnog iskustva, a da se kompanije teko opredeljuju za dodatno izdvajanje sredstava, i
da nemaju razvijenu svest o tome da to predstavlja investiranje u obrazovanje za budui rast
kompanije i unapreenje kvaliteta poslovanja. Dodatno kolovanje zahteva najvee ulaganje i
najdue odsustvo zaposlenog i zbog toga kompanije nisu spremene da izdvajaju sredstva i da
omoguavaju ljudima slobodne dane.
Usled stalnog napretka tehnologije i promena koje su postale neminovnost, deo znanja brzo
zastareva. Samim tim, sposobnosti, vetine i znanja zaposlenih nisu zauvek date, te je
neophodno uvoditi obuku kao obavezu prema radnicima. Samo znanje stvoreno kroz
obrazovni proces, povezano sa ekonomijom, korienjem i razvijanjem u jednoj kompaniji
moe se struktuirati i kao takvo efikasno koristiti za bolji ivot ljudi.
105
Moffett S., McAdam R., Parkinson S., An empirical analysis of knowledge management applications, Journal
of knowledge management, 7 (3), 2003. str. 6-26.
106
Akdere M., The role of knowledge management in quality management practices: Achieving performance
excellence in organizations, Advances in Human Resources, 11 (3), 2009. str. 349-361.
65
4.2. Intelektualni kapital kao determinanta kreiranja konkurentske prednosti
Zadatak savremenog menadmenta je upravljanje znanjem koje poseduje, pretvoriti ga u

intelektualni kapital, stvarajui sinergijsku vezu izmeu mogunosti i kreativnosti,
inovativnosti i sposobnosti sopstvenih radnika, potpomognutih svim ostalim resursima.
U vremenu u kojem znanje postaje motor korporativnog razvoja i dugorone konkurentnosti

na tritu, nasluuju se i najvei izazovi ekonomije XXI veka - definisanje, upravljanje,
merenje, unapreenje i vrednovanje znanja i njegovog ekonomski relevantnog pojavnog
oblika - intelektualnog kapitala. Intelektualni kapital je neto to se ne moe materijalno
odrediti, ali vas moe uiniti bogatim i doneti vam konkurentsku prednost.
Intelektualni kapital ine sva znanja koja poseduju zaposleni u nekoj organizaciji. Za razliku
od realne ili opipljive imovine, koju ine zemljite, zgrade oprema, itd., intelektualni kapital
je neopipljiv. Njega ine znanje zaposlenih. Intelektualni kapital je intelektualni materijal -
znanje, informacije, intelektualna svojina, iskustvo koje moe da se upotrebi za kreiranje
bogastva. Teko ga je identifikovati - jo tee efikasno razviti.107 Intelektualni kapital je zbir
svega to svi u organizaciji znaju, a to joj daje konkurentnu prednost.
U savremenoj organizaciji potrebno je imati talentovane ljude na svim nivoima. Potrebno je

da ljudi poseduju vetine i sposobnosti, ali i prave vrednosti i stavove. Neophodno je stalno
uvrivanje, razvijanje i jaanje vetina i stavova. Da bi se ciljevi i zadaci organizacije
postizali zaposleni moraju da budu motivisani. U centru savremene organizacije je obueni
radnik tj. radnik sa znanjem. Privlaenje, obuavanje i zapoljavanje najboljih i izuzetnih je
najvaniji korak za stvaranje intelektualnog kapitala.
Drugi korak u izgraivanju i jaanju ljudskog kapitala je da organizacija razvija znanje i

vetine zaposlenih, na svim nivoima i u svim specijalnostima, da bi mogli da iskau svoje
mogunosti i daju maksimalni zajedniki doprinos. Radnici sa znanjem smatraju profesionalni
razvoj i napredak i lino bogaenje vanijim od lojalnosti kompaniji. Za to je potreban i trei
korak, a to je da firme obezbede radno okruenje i sistem nagraivanja da bi zadrale svoje
najbolje i najsjajnije ljude. Ove tri aktivnosti su meusobno povezane i vano je razvijati
svaku od njih.
4.2.1. Privlaenje ljudskog kapitala
Dananje drutvo karakteriu brze promene, nove tehnologije i novi naini poslovanja. U
takvim uslovima poslovanja pobednici e biti oni koji uspeju da privuku najdarovitije, koji su
najpronicljiviji i koji transformiu nain poslovanja kako bi doneli pravu i istrajnu vrednost
potroaima. Fokus buduih radnji i buduih investicija bie jedino i iskljuivo ljudi.
Prilikom privlaenja ljudskih resursa, prema jednom miljenju, rukovodioci se bave

temeljnom analizom osobe i posla, gde vetine koje se odnose na specifine zadatke dolaze do
izraaja, kao to su sposobnost prikupljanja i obrade specifinih informacija, vetine u
komunikaciji, dok se manje uzima u obzir znanje i iskustvo, line vrednosti, ubeenja i
107
Sajfert Z., Adamovi ., Bei C., Menadment znanja, Tehniki fakultet Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2005.
str. 13.
66
stavovi. Drugo miljenje ukazuje da se panja treba usmeriti na nain razmiljanja, njegove
stavove, kao i opti pristup ka uspehu u skoro svim poslovima. Ako su ovi pokazatelji dobri,
vetine za sam posao mogu se nauiti za relativno kratko vreme. Ovo ne znai da i same
vetine nisu vane. To se pokazuje i sloganom zaposli zbog stava, obui zbog vetine.108
Regrutovanje je proces privlaenja kvalifikovane radne snage i predstavlja dvosmeran proces

gde obe strane imaju pravo izbora. Samim tim, prilikom izbora kadrova mora se voditi rauna
o potrebama potencijalnih zaposlenih kako se proces ne bi zavrio samo na privlaenju, ve i
dugoronom zadravanju kvalitetnih ljudi u organizaciji.109
4.2.2. Razvoj ljudskog kapitala
Jedina konstanta savremenog poslovanja je promena. Kako su promene sve izraenije u

pogledu razvoja tehnologija i naunih dostignua, proces zastarevanja znanja postaje sve
intezivniji. Upravo to ukazuje na injenicu da je kontinuirani proces razvoja i unapreenja
ljudskog kapitala neminovan. Zaposleni u preduzeima treba da budu ukljueni u razliite
obuke, da podstiu unapreenje iskustva, protokom kroz organizaciju, menjajui radna mesta.
Kompanija Texas Instruments110 bavi se dizajnom i reenjima za obradu digitalnih slika

(36000 zaposlenih). Razmetena je na 129 lokacija irom sveta. Da bi osiguralo uspeh
dugoronih poslovnih strategija, rukovodstvo je uoilo potrebu razvijanja tehnikih
sposobnosti kod zaposlenih. Delotvornost poslovanja vrednuje se u tri kategorije:
poslovni uspeh,
finansijska poboljanja i,
pitanja povezana sa ljudima.
Dobar primer kako kompanija unapreuje svoje znanje je General Electric111 koja svake
godine angauje 200 predavaa, 30 slubenika, 30 direktora za ljudske resurse i mnogo
mladih menadera koji aktivno uestvuju u programu obuke za profesionalnu orijentaciju.
Teme su svetska konkurencija, pobeivanje na globalnom tritu, kao i ocenjivanje za
kompaniju najvanijih vrednosti. Obuka vas zapravo tera da se sukobite sa sopstvenim
vrednostima. Ona prua mogunost za razvoj menadera, analizu i posmatranje aktivnosti
drugih kompanija, i prenoenje steenog znanja u svoju kompaniju. U okviru kompanije
vanu ulogu predstavlja i prenoenje sopstvenog znanja drugome, kao i usvajanje tihog
znanja od drugih radnika. Bitan element razvoja ljudskog kapitala jeste prenoenje
jedinstvenog i specijalizovanog znanja.
Kompanije vre obuku na licu mesta, organizuju obuku na poslu ili van njega (na primer,
saradnja sa univerzitetima), prate pojedinani napredak zaposlenog i unapreuju razmenu
eksplicitnog i tihog znanja. Vano je da zaposleni praktino koriste steena znanja, dele ih
sa drugima u kompaniji i zajedniki rade na postizanju ciljeva kompanije i stvaraju novu
vrednost. Zbog toga postoje sistemi vrednovanja. Uobiajeni su od vrha na dole, a mnoge
108
Gregori G. Dess, G. T. Lumpkin, Alan B. Eisner, Strategijski menadment, Data Status, Beograd, 2007. str.
128.
109
Sajfert Z., Menadment ljudskih resursa, Tehniki fakultet Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2004. str. 95.
110
Noe Raymond A, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M. Wright, Menadment ljudskih potencijala,
Postizanje konkurentske prednosti, Mate, Zagreb, 2006. str. 4.
111
132.
67
organizacije koriste sistem vrednovanja iz svih uglova i sistem povratne informacije.

Ocenjivanje moe da vri pretpostavljeni, kolege, dobavljai ili kupci. Postoji potreba da se
prate i suptilnije osobine kao to su umee komunikacije i socijalne vrline, line vrednosti,
ubeenja i stavovi. Ocena performansi se moe definisati kao formalni, strukturiran sistem za
merenje, ocenu i vrenje uticaja na karakteristike, ponaanje i rezultate pojedinca, a koje su u
vezi sa poslom koje obavljaju u datoj organizaciji.112
Nalazimo se u svetu promena, gde se menjaju i vrste znanja neophodne da bi ljudi bili
uspeni. Samim tim, razvoj ljudskog kapitala je neophodan da bi se ljudi prilagodili nastalim
promenama i pripremili za ivot i uspenu budunost. Obuka zaposlenih se odnosi na
sadanjost i na poboljanje uspenosti u tekuim poslovima, ili na prilagoavanje promenama
na poslu zbog novih tehnologija, novih potroaa i sl. Nova generacija nije impresionirana
statusnim simbolima, ve eli smislen posao i fleksibilnost u obavljanju posla.
4.2.3. Zadravanje ljudskog kapitala
Ljudi koji se identifikuju sa sutinskom misijom i vrednostima organizacije, i koji su

privreni, su zatvoreniji prema konkurenciji i manja je verovatnoa da e da odu kod
konkurenata. Pored toga je veoma vaan faktor koji ljude vezuje za organizaciju. Pored
stavova, uverenja i radnog prostora koji ele da dele, zaposleni su motivisani jer rade
zanimljiv i uzbudljiv posao koji im stvara zadovoljstvo.
Prosto plaanje danas nije najvaniji faktor u privlaenju i zadravanju ljudskog kapitala.
Finansijsko nagraivanje jeste vitalni kontrolni mehanizam, ali za ljude ima razliito
znaenje, za neke sigurnost, za druge priznanje ili smirenje ili oseaj slobode i nezavisnosti.
Ljudima su vani i moralni principi, gde se posebno trebaju izdvojiti sledea dva univerzalna
moralna principa: briga za druge i princip pravde. Princip brige za druge ljude moe se
iskazati kroz slogan maksimiziranje sree ili dobrobit za sve. To ukljuuje brigu za dobrobit
drugih, odnosno njihove ptrebe za hranom, sklonitem, izbegavanjem bola, sampotovanjem.
Princip pravde zasniva se na individualnoj produktivnosti, naporu ili sposobnosti zaposlenog.
Sposobnost ukljuuje talente, obrazovanje, znanje i vetine, odnosno sve ono to moe da
daoprinese produktivnosti. Ulaganje u produktivnost kroz novac ili obrazovanje moe da bude
takoe ukljuena. Univerzalnim moralnim principima mogu se dodati i dugorona
ekonominost i samoispunjenje.113
4.3. Unapreenje znanja u kompanijama
Rast investicija u znanje i obrazovanje jasno ukazuje da je opteprihvaen stav da znanje

pravi razliku izmeu uspenih i neuspenih, bilo da je re o preduzeima ili ljudima unutar
jednog preduzea. Sa globalizacijom svetske privrede i intenzivnim promenama u uslovima
poslovanja obuke zaposlenih postaju sve znaajnija aktivnost svakog biznisa. Kompanije
irom sveta investiraju milione u organizovanje razliitih programa obuka zaposlenih kako bi
ostvarile konkurentsku prednost na tritu. Neka istraivanja pokazuju da velike kompanije na
razliite programe obrazovanja troe od 1,5% do 2% ukupnog godinjeg budeta zarada.
112
Sajfert Z., Menadment ljudskih resursa, Tehniki fakultet Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2004. str. 172.
113
206 - 211.
68
Ukoliko se tome dodaju i indirektni trokovi, a to su zarade zaposlenih u vreme pohaanja

obuka u toku radnog vremena, izgubljena produktivnost i sl., ovi trokovi su jo znaajniji.
Obrazovanje menadera treba da doprinosi adekvatnom razvoju preduzea, a samim tim i

celokupne privrede, jer osnovnu karakteristiku razvijenosti jedne privrede ini njena
sposobnost prihvatanja tekovina nauno-tehnolokog progresa i nauno organizacionog
procesa. Savremeno trite postavlja sve vee zahteve pred menadere. Njihovo obrazovanje
treba da je sveobuhvatnije i da razvija vane osobine, kao to su usmeno i pismeno
komuniciranje, kreativnost, inovatorstvo, mata, visoka motivisanost, liderstvo. Da bi se
uspeno upravljalo preduzeem, mora se posedovati samopouzdanje, sposobnost brzog
reavanja problema, znanje planiranja, umee u postavljanju meuljudskih odnosa i svest o
linim prednostima i manama.114
Produktivnost znanja omoguava kreativnost i inovacije neophodne za razvoj i visoke

poslovne rezultate. Kompanije koje se baziraju na znanju su takve kompanije kod kojih je
stvaranje i korienje znanja nain rada i ponaanja celokupne kompanije i svih zaposlenih.
Glavne pokretake i upravljake moi ovih kompanija predstavljaju radnici znanja, vrhunski
eksperti, sposobni da kreiraju i koriste znanja radi poboljanja efikasnosti poslovanja.115
Postizanje kvaliteta poslovanja bazira se na izgradnji kvaliteta putem unapreivanja

produktivnosti znanja i rada svakog pojedinca u preduzeu. Da bi preduzee obezbedilo
potreban nivo kvaliteta proizvoda neophodna je implementacija integrisanih menadment
sistema i prilagoavanje poslovanja i obuka zaposlenih zahtevima meunarodnih standarda.
Osposobljavanje zaposlenih je preduslov za uspeno sprovoenje sistema upravljanja
kvalitetom. Zaposleni treba da prihvate filozofiju totalnog upravljanja kvalitetom putem
promene naina razmiljanja, stavova i ponaanja.
4.3.1. Obrazovanje za kvalitet
Ljudski resursi predstavljaju jedan od vanijih faktora koji ne samo da odreuje vrednost
preduzea, ve naglaava znaaj ljudi i njihovog znanja za svoj poslovni uspeh. Preduzea
ulau u obrazovanje svojih kadrova, zapoljavaju kvalitetne kadrove, uspostavljaju sistem
nagraivanja, a sve u cilju postizanja to bolje konkurentnosti na tritu. Znanje postaje
osnovno konkurentsko oruje savremenog doba, a njegovo kreiranje, unapreivanje i
iskoriavanje otvara put ka uspenom poslovanju.
Jedan od osnovnih principa sistema menadmenta kvalitetom - ukljuivanje svih zaposlenih,

pordrazumeva da se maksimalno iskoriste sve sposobnosti osoblja za ostvarivanje dobrobiti
organizacije i njen efektivan i efikasan rad. Samim tim, neophodno je da zaposleni na svim
nivoima treba da budu obueni da ispune obavezu organizacije da isporuuje proizvode
zahtevnog kvaliteta tritu koje je promenljivo i iji se zahtevi neprestano menjaju.116
Unapreenje kvaliteta u svojoj osnovi sadri promenu miljenja svih zaposlenih radi stvaranja
novog stila i kulture organizacija. Obrazovanje je temelj za sve promene u ljudskom
114
Sajfert Z., orevi D., Bei C., Menadment i mo razmene znanja, Zadubina Andrejevi, Beograd, 2007.
str. 33.
115
Jovanovi P., Mikovi V., obaji V., Rudi T., Upravljanje znanjem i revolucija znanja, Industrija, 2011.
br. 1, str. 217-226.
116
Simi V., Upravljanje ljudskim resursima u funkciji unapreenja QMS-a, Kvalitet, 16 (7-8), 2006. str. 63-65.
69
ponaanju. Poveano ukljuivanje zaposlenih znai veu odgovornost koja zahteva vii nivo
sposobnosti. Ovo se moe postii masovnom obukom zaposlenih u okviru sledea tri
pravca:117
isticanje znaaja kvaliteta i unapreenje osnovnih sposobnosti za izvrenje posla,
zahteva za posao tokom projektovanja poslovnih procesa i uvoenje sistema kvaliteta i
znanja o principima TQM-a.
Za ostvarivanje ciljeva izvrsnosti neophodna je koordinacija sistema i ljudi. Nijedan sistem ne

moe da funkcionie sa nezainteresovanim i slabo osposobljenim ljudima. Prilikom
zapoljavanja kadrova i razvoja njihove karijere, neophodno je obezbediti stimulisanje
kompetentnosti, kreativnosti, kao i ukljuivanje u reavanje problema i donoenje odluka.
Unapreenje performansi zaposlenih predstavlja jedan od kljunih elemenata strategije
organizacije. Takoe, neophodno je uskladiti individualne i timske ciljeve organizacije sa
linim ciljevima pojedinca.
TQM koncept zasniva se na principu liderstva svih menadera i participaciji svih zaposlenih u
ostvarivanju ciljeva organizacije. Neophodno je uspostaviti radnu klimu u kojoj se poslovne
performanse poboljavaju uz uee svih zaposlenih, koji pri tom moraju biti osposobljeni i
motivisani da ue od drugih u cilju unapreenja sopstvenih znanja i iskustava. Tri kljuna
uticaja na princip liderstva i participacije su: nova svest, kompetencije i ukljuivanje
zaposlenih.
4.3.1.1. Osposobljenost zaposlenih
Standard ISO 9000 zahteva da osoblje iji rad utie na kvalitet proizvoda bude kompetentno
na osnovu odgovarajue edukacije, obuke, vetina i iskustva. Ako zaposleni poseduje gore
navedene osobine, on je kvalifikovan za taj posao. Ukoliko dodatno demonstrira i sposobnost
da ostvari eljene rezultate, smatra se kompetentnim. Stoga, kvalifikovanost i kompetentnost
nisu isto. Naime, kvalifikovano osoblje ne mora biti u stanju da ostvari eljene rezultate.
Kompetencija je sposobnost da se demonstrira korienje znanja, vetina i ponaanja radi
ostvarivanja zahtevanih rezultata na radnom mestu. Stoga, one predstavljaju realnu i pokazanu
sposobnost, i demonstriraju se jedino ukoliko se ostvari eljeni rezultat.
Menadment ljudskim resursima predstavlja jedan segment menadmenta resursima kao

generikog procesa. Ljudski resursi imaju veoma vanu ulogu u ostvarivanju kvaliteta, te je
stoga neophodno posvetiti posebnu panju pri njihovom planiranju. Planiranje ljudskih
resursa mora biti u skladu sa strategijom poslovanja preduzea.
Za realizaciju postavljenih ciljeva organizacije, meu kojima je svakako i postizanje eljenog

kvaliteta, uloga ljudskih resursa je ogromna. Efikasnost i efektivnost ostvarenih procesa u
organizaciji prvenstveno zavisi od osposobljenosti, odnosno kompetentnosti zaposlenih za
obavljanje njihovih zadataka.
Osposobljavanje zaposlenih putem obrazovanja i obuavanja je osnovni instrument promene

svesti i ponaanja zaposlenih. Naime, u procesu osposobljavanja zaposleni primaju
informacije koje dovode u odnos sa postojeim znanjima i vetinama. Nakon prerade,
primljene informacije se manifestuju kao novo znanje, vetine i stavovi. Zaposleni postaje
117
Heleta M., TQM - Modeli izvrsnosti i integrisani menadment sistemi, Zavod za udbenike, Beograd, 2010.
str. 423.
70
sposoban da raspozna ispravne od neadekvatnih reakcija. Kada se ispravne reakcije ureu u

pamenje i kada se zapamte, postaju deo iskustva zaposlenog. Uspostavljanje QMS-a ima za
posledicu promenu kulture organizacije.
Da bi se uspelo u toj borbi sila za i protiv promena, rukovodstvo treba da obezbedi da svi
zaposleni:118
razumeju promene koje treba da se sprovedu u organizaciji,
shvate da se promene sprovode sporo,
shvate vanost ispunjavanja zahteva, zadovoljenja potreba, oekivanja korisnika, i
ostalih interesnih grupa,
budu svesni uticaja loeg rada na operativne trokove i ukupni ekonomski uspeh
organizacije,
prihvate potrebu permanentnog soposobljavanja zaposlenih i dr., to se postie:
promovisanjem ciljeva i politike kvaliteta,
slobodnim protokom informacija u organizaciji,
primenom motivacionih mera,
realizacijom informativnih seminara u oblasti obrazovanja za QMS.
4.3.1.2. Obuka, svest i kompetencije
Ljudi su bazini potencijal preduzea. Zaposleni moraju biti polazna i krajnja taka u
unapreivanju kvaliteta poslovanja preduzea. Poveanje produktivnosti postie se samo uz
korienje sposobnosti svih ljudi i njihovu motivaciju. Poboljanje produktivnosti jeste lini
odnos svakog pojedinca prema budunosti.119
Standard ISO 9000 zahteva da se u organizaciji odrede neophodne kompetencije za rad

personala, koji utiu na kvalitet proizvoda. Indivudualne kompetencije se odnose na
sposobnost osobe da ostvari rezultat, dok se obuka odnosi na prihvatanje znanja. Stoga se ne
postavlja pitanje da li osoba poseduje vetine i znanja da obavi posao, ve da li je u stanju da
ostvari eljeni ishod. To predstavlja pristup baziran na kompetencijama koji se fokusira na
rezultate koji postiu pojedinci.
Odreivanje neophodnih kompetencija za ostvarivanje posla je povezano sa odreivanjem

zahtevanog ishoda svakog posla kriterijumom performansi ili standardima koje treba ostvariti,
zahtevanim evidencijama i metodama za njihovo dobijanje. Procesni pristup omoguuje da se
svaki proces dekomponuje do nivoa potprocesa (zadataka) koji se dodeljuje osobi koja ga
treba ostvariti. Ishod svakog podprocesa se dobija odgovorom na pitanje ta se mora
ostvariti? iz koga sledi pitanje ta treba da uradim da bi se to ostvarilo?120
118
Arsovski S., Lazi M., Vodi za menadere kvaliteta, Edicija Centra za kvalitet, Kragujevac, 2010. str. 114.
119
orevi D., okalo D., Upravljanje kvalitetom, TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2007. str. 55.
120
Arsovski S., Lazi M., Vodi za menadere kvaliteta, Edicija Centra za kvalitet, Kragujevac, 2010. str. 130.
71
Tabela 11. Procesni pristup baziran na kompetencijama

Kljuno pitanje ta se trai Primer
ta mora da se ostvari? Ishod Usaglaen proizvod
ta mora da se uradi da bi se to
Jedinica kompetencije Sposobnost identifikacije problema
ostvarilo?
Koliko dobro se ovo mora Razlikovati specijalne uzroke
Kriterijum performansi
ostvariti? problema od optih uzroka problema
Kako sprovesti ocenjivanje? Metoda ocenjivanja Opservacija performanse
Koja evidencija treba da se Kontrolne karte sa aktivnostima za
Zahtevana evidencija
prikupi? otklanjanje specijalnih uzroka
Izvor: Arsovski S., Lazi M., Vodi za menadere kvaliteta, Edicija Centra za kvalitet, Kragujevac, 2010. str.
131.
4.3.2. Obuka i razvoj zaposlenih u domaim preduzeima - rezultati istraivanja
4.3.2.1. Ljudski kapital u domaim preduzeima
Na osnovu istraivanja121 sprovedenog krajem 2010. i poetkom 2011. godine koje se bavilo
analizom ljudskog kapitala u domaim preduzeima, dolo se do relevantnih podataka
vezanih za nagraivanje i motivaciju zaposlenih, kao i za karakteristike i ulaganje u ljudski
kapital.
Kao najvanije osobine koje treba da imaju menaderi izdvojile su se:

Tehnika strunost - 76,4%;
Organizacione sposobnosti - 67,3%;
Lojalnost kompaniji, posveenost poslu - 47,3%.
Pet osobina koje se najvie nagrauju u radu zaposlenog su:

Lojalnost/poverenje - 38,9%;
Kompetentnost: struna znanja i vetine - 36,4%;
Spremnost za timski rad - 27,3%;
Integritet: potenje i iskrenost - 26,4%;
Pouzdanost - da u roku ispunjava preuzete obaveze - 21,8%.
injenica da u ogromnom broju preduzea, ak 43,6% ne postoji HR sluba, govori da se u

domaim preduzeima ne vodi briga o zaposlenima. Svega 24% ispitanika je odgovorilo da je
zadovoljno znanjima, vetinama i sposobnostima koje su doneli novi zaposleni. Ovaj podatak
ukazuje na injenicu da ne postoji dobra veza izmeu obrazovnog sistema i potrebe za
praktinim znanjima. Negativan efekat ima dvostruko dejstvo, dok sa jedne strane drava
investira u obrazovanje nepotrebnih kadrova ili nedovoljno pirlagoenim praktinim
potrebama, s druge strane preduzee mora da izdvaja dodatna sredstva da bi zaposleni stekli
neophodne vetine i bili produktivni.
Prema ovom istraivanju uoen je znaajan pomak u procesu transformacije srpske ekonomije
iz planske u trinu ekonomiju. O tome govori podatak da na proces donoenja odluka kod
privatnih preduzea trite utie sa 67%, dok je taj podatak kod dravnih preduzea svega
121
Albijani, M., Intelektualni kapital: uticaj na konkurentnost i ekonomski rast, Slubeni glasnik, Beograd,
2011. str. 402.
72
38%. Posebno je znaajan podatak da na proces donoenja odluka miljenje zaposlenih uopte
ne utie, odnosno zaposleni su izvrioci i ne participiraju u upravljanju preduzeem.
Ovo istraivanje ukazuje na injenicu da se dramatino malo ulae u dodatnu edukaciju

zaposlenih, i da se oni uglavnom obuavaju direktno, putem radnog iskustva, dok preduzea
nemaju dovoljno razvijenu svest o tome ta predstavlja investiranje u obrazovanje za budui
razvoj organizacije.
Na osnovu ovog istaraivanja, moe se zakljuiti da je u srpskoj privredi neophodna:

modernizacija obrazovnog sistema tako da odgovara zahtevima ekonomskog i drutvenog
progresa, kao i da se na nivou preduzea usvoji i primeni strategija konkurentnosti u kojima
vodeu ulogu ima razvoj intelektualnog kapitala.
4.3.2.2. Analiza znanja i vetina zaposlenih
Na osnovu istraivanja122 koje je sprovodeno u periodu april - jul mesec 2012. godine, dolo
se do relevantnih podataka neophodnih za sagledavanje potreba poslodavaca za kadrovima,
odnosno za obrazovanjem i obukom zaposlenih i razvojem njihovih karaketiristika
neophodnih za preduzee. Istraivanje ima za cilj uspostavljanje sistema za permanentno
praenje i analizu potreba privrede za znanjima i vetinama u funkciji razvoja ljudskog
kapitala.
Na osnovu sagledavanja potreba privrede za znanjima i vetinama koje nedostaju na tritu

mogue je redefinisati i unaprediti usluge obrazovanja i obuke koje preduzea mogu ponuditi
zaposlenima. Po pitanju uestalosti pohaanja obuka i tema 54% ispitanika se izjasnilo da se
najee obuavaju putem samostalnog uenja (literatura, internet i sl.), 33% na seminarima i
konferencijama i 33% na internim obukama. Ponekad se 45% zaposlenih obuava na
seminarima i konferencijama, 44% kroz obuku za dobijanje sertifikata i licenci i 30% putem
internih obuka. Najmanji broj ispitanika se izjasnio da nikad ili retko stiu nova znanja i
vetine kroz dodatno formalno obrazovanje (prekvalifikaciju i dokvalifikaciju), mentorstvo-
uenje kroz praktino prenoenje znanja i interne obuke sa spoljnim ili internim trenerima.
Odgovori na ovo pitanje ukazuju na to da se zaposleni jo uvek najvie uzdaju u sopstvene

resurse i motivaciju za usvajanje novih kompetencija i da sa druge strane najmanje koriste
mogunosti koje prua kontinuirano obrazovanje odraslih (ak njih 72% retko ili nikada nije
steklo dodatne kvalifikacije putem formalnog obrazovanja).
122
Privredna komora Srbije, Analiza rezultata istraivanja o potrebama privrede za znanjima i vetinama,
Beograd, 2012.
73
Grafikon 4. Prikaz odgovora rukovodioca o karakteristikama zaposlenih koje smatraju

znaajnim za preduzee
Mobilnost u okviru privrednog drutva
Usmerenost na rezultate, istrajnost i

efikasnost
Spremnost za prihvatanje tehnikih i
tehnolokih inovacija
Lojalnost privrednom drutvu
Pozitivno reagovanje na promene i/ili Neophodno

inovacije u privrednom drutvu
Poeljno
Spremnost za pruzimanje rizika za
sopstvene inicijative Manje vano
Spremnost za celoivotno uenje Nepotrebno
Spremnost za preduzimanje inicijative u

predlaganju novih reenja i inicijativa
Spremnost i otvorenost za poveanje i/ili
promene u postojeim aktivnostima
Spemnost i otvorenost za poboljanje
poslovnog procesa u postojeim
0% 50% 100%
Izvor: Privredna komora Srbije, Analiza rezultata istraivanja o potrebama privrede za znanjima i vetinama,
Beograd, 2012. str 15.
U kategoriji rukovodioca, njih 74% kao neophodne osobine zaposlenih ocenili su lojalnost
privrednom drutvu, 67% usmerenost na rezultate, istrajnost i efikasnost, 67% spremnost na
preuzimanje inicijative u predlaganju novih reenja i prihvatanje inovacija. Poeljnim
osobinama zaposlenih 44% rukovodilaca smatra mobilnost u okviru preduzea, 44%
pozitivno reagovanje na promene/inovacije u preduzeu i 41% spremnost i otvorenost za
poveanje i/ili promenu postojeih aktivnosti. Manje vanim osobinama zaposlenih 7%
rukovodilaca smatra spremnost za samostalno uenje, 6% mobilnost u okviru privrednog
drutva i 3% spremnost i otvorenost za poboljanje poslovnog procesa u postojeim
okolnostima. Kao nepotrebne karakteristike zaposlenih 2% rukovodilaca oznaili su
spremnost i otvorenost za poboljanje poslovnog procesa u postojeim okolnostima, 2% njih
spremnost za preuzimanje rizika za sopstvene inicijative i pozitivno reagovanje na
promene/inovacije u preduzeu.
U kategoriji zaposlenih 63% ocenilo je kao neophodne osobine linosti lojalnost preduzeu,
55% usmerenost na rezultate, istrajnost i efikasnost i 41% mobilnost u okviru privrednog
drutva. Poeljnim je 56% zaposlenih ocenilo pozitivno reagovanje na promene/inovacije u
preduzeu, 56% spremnost i otvorenost za poboljanje poslovnog procesa u postojeim
okolnostima i 48% spremnost za celoivotno uenje. Manje vanim osobinama 12%
zaposlenih smatra spremnost za preuzimanje rizika za sopstvene inicijative, 17% spremnost
za preuzimanje inicijative u predlaganju novih reenja i 12% spremnost za celoivotno uenje.
Nepotrebnim karakteristikama linosti 6% zaposlenih smatra spremnost i otvorenost za
poboljanje poslovnog procesa u postojeim aktivnostima, 6% spremnost i otvorenost za
poveanje i/ili promenu postojeih aktivnosti i 4% spremnost za celoivotno uenje.
74
Grafikon 5. Prikaz odgovora zaposlenih o karakteristikama koje smatraju znaajnim za

preduzee
Mobilnost u okviru privrednog drutva

Usmerenost na rezultate, istrajnost i
efikasnost
Spremnost za prihvatanje tehnikih i
tehnolokih inovacija
Lojalnost privrednom drutvu
Pozitivno reagovanje na promene i/ili
inovacije u privrednom drutvu Neophodno
Spremnost za pruzimanje rizika za Poeljno
sopstvene inicijative
Manje vano
Spremnost za celoivotno uenje Nepotrebno
Spremnost za preduzimanje inicijative u
predlaganju novih reenja i inicijativa
Spremnost i otvorenost za poveanje i/ili
promene u postojeim aktivnostima
Spemnost i otvorenost za poboljanje
poslovnog procesa u postojeim
0% 50% 100%
Izvor: Privredna komora Srbije, Analiza rezultata istraivanja o potrebama privrede za znanjima i vetinama,
Beograd, 2012. str 16.
Moe se zakljuiti da su rukovodioci i zaposleni pozitivno ocenili sve one osobine linosti i
vetine karakteristine za zaposlene koji imaju linu inicijativu, odlikuje ih efikasnost,
lojalnost, prihvatanje novina u poslovanju zarad razvoja preduzea, to sve spada u korpus
tzv. mekih vetina koje mogu biti od velike koristi zaposlenima bez obzira na kom radnom
mestu rade.
Neophodno je uspostaviti metodologiju za utvrivanje potreba za obukama i procenu efekata

sprovednih obuka u preduzeu, bez obzira na njegovu veliinu i broj zaposlenih. Jedan od
razloga za to je utvrivanje potrebnih kompetencija (znanja i vetina) na svim nivoima.
Potrebno je obuiti rukovodstvo za upravljanje ljudskim resursima. Plan i program obuke
zaposlenih na godinjem nivou je potreban kako bi se zaposlenima omoguilo kontinuirano
obrazovanje i usavravanje, a da se izvravanje radnih obaveza ne dovede u pitanje. U obuku
moraju biti ukljueni svi nivoi zaposlenih. Zaposleni koji napreduju u poslu nakon uea na
obukama u organizaciji preduzea vie su motivisani za prenos znanja ostalim zaposlenima.
Za svako preduzee, bez obzira na njegovu veliinu, pravi je izazov izabrati i pozicionirati
zaposlenog na radno mesto koje u isto vreme odgovara i poslodavcu i zaposlenom
Moe se zakljuiti da nedostatak vetina za obavljanje odreenog posla zavisi od toga da li

kompanija ulae u obuku kadrova, od vrste treninga koji se nude i uspostavljanja trajnije
korelacije izmeu obuke i ostalih karakteristika preduzea.
75
4.3.2.3. Obuka i razvoj zaposlenih
Istraivanje primene koncepta korporativnog preduzetnitva123 izvreno na teritoriji Republike

Srbije u periodu od maja do oktobra 2007. godine, bavilo se i analizom usavravanja
zaposlenih i rukovodilaca u prethodnih godinu dana. Kada su u pitanju zaposleni, rezultati
pokazuju da je njih 56,52% bili na usavravanju, gde se kao najee oblasti usavravanja
navode sledee: kvalitet - 31,8%, upravljanje informacionim sistemima - 15,9%, upravljanje
tehnikim sistemima - 15,9%, upravljanje ljudskim resursima - 11,4%, marketing - 9,1%.
Kada su u pitanju rukovodioci, neto manji broj je bio na usavravanju, njih 30,43%, i to iz
sledeih oblasti: preduzetnitvo - 31,6%, kvalitet - 15,8%, marketing - 10,5%, upravljanje
ljudskim resursima - 10,5%, razvoj - 10,5%.
Rezultati istraivanja124 ukazuju na injenicu da domaa preduzea nisu sposobna da znanje

prihvate kao poslovni resurs - 52% nije bilo na usavravanju u poslednjih godinu dana, dok je
48% bilo na usavravanju, a 52% analiziranih rukovodilaca je izjavilo da su zaposleni iz
njihove organizacije bili na usavravanju u proteklih godinu dana.
Ovi podaci u potpunosti oslikavaju stanje u domaim preduzeima, koja su finansijski i

resursno oslabljena i koja nemaju ni sredstava ni snage da razvijaju kvalitet i integrisane
menadment sisteme, kao preduslov ostvarenja poslovne izvrsnosti.
4.4. Obrazovanje i konkurentnost u Srbiji
Tenja svakog drutva je da njegovi pripadnici uivaju u visokom ivotnom standardu. Da bi

se postigao zavidan ivotni standard neophodno je ostvariti stalan ekonomski razvoj koji
zavisi od produktivnosti. Produktivnost zavisi od nekoliko inilaca, ali moda najvaniji je
ljudski kapital. Istorijski gledano, privrede danas razvijenih drava doivele su uzlet tek
nakon to se povealo obrazovanje prosenog graanina. Pokazalo se da je to putovanje bez
krajnjeg odredita zato to su razvijene drave nastavile jo vie i bolje da unapreuju svoje
obrazovne sisteme. Pored velike koristi za privredu bolja obrazovanost graana donela je
velike koristi pojedincima.
Nakon 2000. godine u srpskom obrazovanju uinjene su odreene reforme. Meutim, nakon
pojave Svetske ekonomske krize konkurentnost Republike Srbije po pitanju obrazovanja
slabi. Pomaci su uinjeni u pogledu saradnje univerziteta i strunih kola sa preduzeima.
Organizuju se seminari i drugi struni skupovi na kojima se raspravlja o unapreenju
obrazovanja u zemlji i znanju kao kljuu koji moe povesti privredu u pravcu napretka. U
srednjokolskom i visokom obrazovanju mora se u najkraem roku doi do ozbiljne reforme,
kako bi se popravila konkurentska pozicija Srbije po tom pitanju. Strategija razvoja
obrazovnog sistema u Srbiji ne sme biti politiki dokument, ve primenljiv nacrt koji e se
sprovoditi u praksi. Mladima je potrebno dati podstrek za stvaralaki rad, za primenu steenih
teorijskih znanja, usavravanje poznavanja stranih jezika i rada na raunaru. Predavai treba
123
2009.
124
Bei C., Krnjevi-Mikovi Z., orevi D., The role of knowledge in the development process of
competitive ability of domestic companies on the global market, III International Conference LEMiMA 2013.
18-20 april, Belgrade, FSOM, FORKUP, Beograd, 2013. str. 214-220.
76
da stavljaju naglasak na praktina znanja koja e zahtevati od svojih uenika i studenata.

Unapreenje obrazovnog sistema je neminovnost, ukoliko Srbija eli da popravi svoje
konkurentsko mesto.
Vlada Republike Srbije je 25. februara 2010. godine usvojila Strategiju naunog i tehnolokog
razvoja zemlje za period od 2010. do 2015. godine. Dve kljune rei navedene Strategije jesu
fokus i partnerstvo. Usredsreenost, iz razloga to je neophodno da se odrede nacionalni
prioriteti u oblasti nauke i tehnologije gde je Srbija sposobna da napravi znaajniji pomak.
Zato je potrebno da Srbija pronalazi naine za naunu i privrednu saradnju, kako u zemlji,
tako i van nje.125
Da bi pospeila reformu prosvete, Vlada Republike Srbije sainila je Strategiju razvoja

obrazovanja u Srbiji do 2020. godine. Ciljevi Strategije su sledei:
poveanje kvaliteta procesa i ishoda obrazovanja do maksimalno dostinog nivoa;
poveanje obuhvata stanovnitva Republike Srbije na svim obrazovnim nivoima, od
predkolskog vaspitanja i obrazovanja do celoivotnog uenja;
usklaivanje strukture sistema obrazovanja sa potrebama pojedinaca, ekonomskog,
socijalnog, kulturnog, istraivakog, obrazovnog, javnog, administrativnog i drugih
sistema;
poveanje efikasnosti sistema obrazovanja time to e se kolovanje zavravati u roku
i smanjivanjem broja onih koji naputaju kolovanje.
Da bi manje razvijene zemlje ostvarile snaan ekonomski razvoj neophodno je izdvajati vei
procenat bruto drutvenog proizvoda za obrazovanje Male i manje razvijene zemlje nisu u
mogunosti da izdvoje velika sredstva za dalje usavravanje strunjaka i nauno-istraivaki
rad i zato bi za njih bilo najbolje da stvore regionalne centre. Takav oblik saradnje bi bio
prikladan za zemlje Balkanskog poluostrva. Na kraju, kako bi se omoguila bolja saradnja
privrede i prosvete istaknuti privrednici trebalo bi da uestvuju u savetodavnim telima Vlade
zaduenim za reformu prosvete i obrazovnih institucija, na osnovu najbolje meunarodne
prakse.
U domaim preduzeima neophodno je osnaiti obuku zaposlenih. Ona bi, u stvari, trebalo da
nastave sa obrazovanjem svojih zaposlenih prema sopstvenim potrebama nakon to bi
studenti dobili jedno opte znanje primenjivo u razliitim situacijama. U svetu gde se sve vie
briu granice izmeu radnog mesta i doma zbog postojanja savremenih tehnologija nije vie
dovoljno stvoriti samo kvalitetno formalno obrazovanje. Svako znanje u nekom trenutku
moe pokazati svoju vrednost.
4.5. Preporuke i iskustva razvijenih zemalja
Vizija EU se zasniva na pametnom, odrivom i sveobuhvatnom ekonomskom razvoju koji

ima visok nivo zaposlenosti, produktivnosti i drutvene odgovornosti.
125
Strategija naunog i tehnolokog razvoja Republike Srbije za period od 2010. do 2015. godine, Fokus i
partnerstvo, Ministarstvo za nauku i tehnoloki razvoj, Beograd, 2010.
77
Prema strategiji Evropa 2020,126 kljuni faktori razvoja su:

Stvaranje vrednosti od rasta zasnovanog na znanju, to podrazumeva razvoj inovacija
proizvoda i procesa, kao i korienje potencijala obrazovanja, istraivanja i digitalne
ekonomije.
Osposobljavanje ljudi sticanjem novih vetina, podsticanjem kreativnosti i inovacija,
razvojem preduzetnitva i glatkom tranzicijom - prilagodljivou kod promene radnog
mesta.
Stvaranje konkurentne, povezane i zelenije ekonomije poveanjem produktivnosti i
efikasnijim korienjem neobnovljivih izvora energije.
Cilj EU 2020 jeste da se u razliitim oblastima postigne istinsko evropsko znanje, podrano
od svetske klase i infrastrukture znanja, u kojoj svi akteri (nastavnici, studenti, istraivai,
istraivake institucije i kompanije) imaju korist od slobodnog protoka ljudi, znanja i
tehnologije.
U dananjoj ekonomiji znanja svaka zemlja mora biti spremna da koluje i obui najmanje
treinu radne populacije da bi imala potencijal za konkurenciju. U novom svetu poslovanja,
zemlja moe da zadri konkurentnost samo ukoliko ima znanje i tehnoloki kapacitet za
neprestane inovacije. Ulaganje u ljude je kljuni faktor rasta, posebno u trenutnom kontekstu
brzih tehnolokih dostignua, i kljuni instrument za poboljanje drutvenog ekonomskog
razvoja. Obrazovna politika predstavlja jedno od najefektivnijih poluga koje vlada ima u
svojoj moi da promovie rast i jednaku raspodelu prihoda.
Dobar primer kako mala privreda moe da postigne ekonomski rast i postane konkurentna na
tritu je Irska. Ovo je zemlja koja se krajem prolog veka pojavila kao glavni konkurent, a
svoju poziciju je izgradila ulaganjem u obrazovanje i stvaranjem povoljnog ambijenta za
poslovanje. Svoj ekonomski rast gradila je na ljudskom kapitalu i investicijama razliitih
globalnih kompanija. Danas je Irska visoko razvijena zemlja u kojoj proizvedena dobra ini
70% robnog izvoza, a oslanja se na ekonomiju znanja koja se bazira na sticanju i akumulaciji
kapitala znanja.
Male privrede moraju se boriti za svoj ekonomski rast kroz ulaganje u obrazovanje i stvaranje
povoljnog ambijenta za poslovanje. Irska je svoj put pronala u kreiranju konkurentnog
poslovnog okruenja, istiui znaaj razvoja obrazovanja i strunosti ljudi kao znaajnog
izvora bogatsva. Sistem srednjeg strunog obrazovanja prilagoen je i primeren potrebama i
sposobnostima pojedinaca, gde se oni ukljuivanjem u svet rada pripremaju za zahteve koje
e pred njega postaviti trite rada. Postoji razvijena saradnja izmeu poslovanja i srednjeg
strunog obrazovanja, kao i partnerstvo izmeu univerziteta i poslovanja. Svakako da je
snana obrazovna osnova nuan preduslov za privlaenje industrije visoke tehnologije.
Japan je zemlja koja u svom poslovanju koristi sopstvene sisteme upravljanja, gde se
prevazilazi kopiranje i uvode se novine. Rad, obrazovanje i odlunost predstavljali su put
razvoja ove zemlje. Japanska etika kolektivne odgovornosti - pojedinac ne sme da izneveri
ostale - je dovela do efikasnog timskog rada, razmene ideja izmeu radne snage i uprave,
posveenosti detaljima kako bi se izbegle greke i nedostaci.127
126
127
Lendis D., Bogatstvo i siromatvo nacija. Zato su jedni bogati a drugi siromani, Stubovi kulture, Beograd,
2004. str. 492.
78
Obrazovanje u Nemakoj se oslanja na jake programe redovnih studija utemeljenih po

disciplinama. Menaderi aktivno uestvuju u radu tehnike i naune zajednice. U Nemakoj
je praksa da se radnici rasporeuju po lestvici funkcija, dok se u japanskim kompanijama
kadrovi premetaju svuda, kako bi upoznali razliite delove kompanije.
Visoko obrazovanje je najbolja amerika industrija. Amerika troi vie na istraivako

razvojnu delatnost od Evrope, i uspostavila je najbolju saradnju izmeu privrede i obrazovnih
institucija. Ulganje kompanije u teorijsku nauku dovela su do novih proizvoda i unapredila
tehnologiju, dok su institucije visokog obrazovanja postale fleksibilnije i razvile su program
za nastavak kolovanja i usavravanja tokom radne karijere. Ameriki univerziteti su postali
glavni dravni izvori tri inioca koji predstavljaju osnovu za stalan rast i napredak: odlino
obueni strunjaci, struno znanje i napredak na polju nauke, koje bi drugi mogli da pretvore
u korisne, nove proizvode ili tretmane ili lekove za spasavenje ivota.128
Iako se svaka zemlja razlikuje po svojim specifinostima u svim segmentima drutva, praksa
je pokazala da zemlje mogu uspeno uiti jedne od drugih i koristiti iskustvo drugih zemalja u
implementaciji politika i primeni dobrih praksi. Svakako da za nau privredu ovaj resurs ima
izuzetan znaaj, kako za dostizanje nacionalnih tako i evropskih ciljeva.
128
Derek B., Univerzitet na tritu: komercijalizacija visokog kolstva, Clio, Beograd, 2005. str. 9.
79
Kvalitet u funkciji poboljanja poslovnih performansi
5. KVALITET U FUNKCIJI POBOLJANJA POSLOVNIH PERFORMANSI
5.1. Kvalitet kao globalni fenomen
U savremenim uslovima poslovanja, kvalitet predstavlja kljuni faktor unapreenja

poslovanja i jaanja trine pozicije. Kompanije irom sveta tee da svoju konkurentsku
prednost poboljaju primenom novog koncepta unapreenja kvaliteta svojih proizvoda.
Savremeni koncpet kvaliteta istie kupca kao jedinog merodavnog za ocenu kvaliteta, samim
tim uspeh na tritu obezbeuju samo oni koji proizvode prema zahtevima kupaca. Trini
nain privreivanja, otvorenost meunarodnog trita i otra konkurencija, nameu potrebu za
primenom savremenog koncepta kvaliteta.
Koncept kvalteta vodi rauna o tri osnovna entiteta: proizvodu, procesu i organizaciji kao
celini. Upravljanje kvalitetom znai upravljati procesima koji omoguuju stvaranje proizvoda.
Samo kvalitetni procesi omguavaju kvalitetne proizvode. Kvalitet predstavlja odgovornost
svih zaposlenih. Upravo iz tog razloga neophodno je da se kvalitet ugradi u svaku fazu
proizvodnje. Unapreenje kvaliteta na bazi standarda ISO 9000 i menadmeta totalnim
kvalitetom predstavljaju osnovu uspenog i konkurentnog poslovanja.
Poslednjih decenija pitanja i problemi vezani za merenje performansi preduzea privlae

veliku panju. Da bi se performansama preduzea moglo uspeno upravljati neophodno je
njihovo adekvatno merenje u skladu sa promenama koje su se u poslovanju preduzea desile u
savremenom periodu. Unapreenje performansi preduzea je od interesa za itavu privredu,
jer u krajnjoj liniji vodi unapreenju konkurentnosti privrede u celini. Potrebno je da sve
proizvodne i uslune organizacije demonstriraju svoju sposobnost da prue kontinuiran
kvalitet svojih proizvoda i usluga.129
Upravljanje kvalitetom generie organizacionu kulturu poverenja i deljenja, koja podstie

angaovanje zaposlenih i identifikaciju pojedinanih ciljeva koja pobuuje promociju
kvaliteta i stvaranja znanja da stimuliu inovacije.130 Zbog stalnog usavravanja praksa
kvaliteta olakava druge prakse upravljanja, kao to su organizaciono uenje.131
Organizaciono uenje u praksi upravljanja kvalitetom smatra se kao sredstvo koje omoguava
preduzeima da istrauju nova trita i doprinose njihovoj konkurentskoj prednosti.132
Upravljanje kvalitetom je povezano sa teorijskim utemeljenim organizacionim znanjem preko
svojih procesa kontinuiranog ulaganja truda, kooperativnog stvaranja znanja i prilagoavanja
promenama i potrebama potroaa.133 Efektivna poboljanja kvaliteta zavise od toga koliko
129
Pealj B., Uporedna analiza nacionalnih nagrada za kvalitet i njihova uloga u unapreenju konkurentnosti
preduzea i privrede, Teme, 31 (2), 2007. str. 361-380.
130
Hung R. Y. Y., Lien B.Y. H., Yang B., Wud C.M., Kuo Y.M., Impact of TQM and organizational learning
on innovation performance in the high-tech industry, International Business Review, 20 (2), 2011. str. 213-225.
131
Ruiz-Moreno A., Gracia-Morales V., Lorens-Montes J., Learning during the quality management process:
Antecedents and effects in services firms, Industrial Management & Data system, 102 (8), 2005. str. 1001-1021.
132
Crossan M., Lane H., White R.E., An organizational learning framework from intuition to institution,
Academy of Management Review, 24 (3), 1999. str. 522-537.
133
Chiles T. H., Choi T.Y., Theorizing TQM: an Austrian and evolutionary economics interpretation, Journal of
Management Studies 37 (2), 2000. str. 185-212.
80
organizacija utie na kognitivne procese svojih lanova i predstavlja probleme kao

mogunosti za uenje.134
Kvalitet predstavlja globalni fenomen savremenog poslovanja. Sam pristup kvalitetu mnogo
je iri od njegovog jednostavnog tehnicistikog poimanja, i obuhvata: tehniki, trini i
upravljaki. Samim tim, kvalitet predstavlja skup osobina i karakteristika proizvoda koji se
odnose na zadovoljenje potreba i zahteva korisnika.
Kotler135 kvalitet definie kao stepen sposobnosti odreene marke za izvrenje njenih
funkcija. Prema Demingu,136 kvalitet je viedimenzionalna kategorija, gde za preduzee
predstavlja uslov opstanka na tritu, a za izvrno rukovodstvo fabrike predstavlja
proizvodnju planiranog broja artikala prema zacrtanoj tehnikoj specifikaciji. Prema
Juranu,137 kvalitet je kategorija koja se meri od strane kupaca, i to sa aspekta osobina
proizvoda i odsustva nedostataka. Definicija kvaliteta po ISO 9000:2005: Nivo do kojeg
skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve.138
Aspekti kvaliteta, definisani u evropskoj viziji kvaliteta, obuhvataju sledee oblasti:

komercijalni kvalitet - odnos kupac - proizvoa, koji se primarno odnosi na razmenu
proizvoda i usluga na tritu,
organizacioni kvalitet - odnos organizacije i njene okoline, nain kako se stvari rade,
kako su procesi i sistemi organizovani i kako se koriste resursi,
kvalitet vlasti - odnos graanin - vlast, koji se odnosi na ispunjenje politike misije i
ostvarenja optih drutvenih vrednosti kao to su: zakonitost, jednakost, sigurnost i
bezbednost.
Kvalitet predstavlja viedimenzionalni pristup koji se sastoji od vie aspekata, koji

zajednikim delovanjem obezbeuju uslove za postizanje sinergetskog efekta, dok se rezultati
ogledaju u trinoj poziciji. Sveobuhvatnost koncepta kvaliteta obezbeuje istovremeno
trino irenje, poveanje produktivnosti rada, sniavanja trokova i podizanja nivoa kvaliteta.
Moe se rei da postoje dva osnovna puta ka postizanju poslovne izvrsnosti.139 Jedan
podrazumeva izgraivanje koncepta totalnim kvalitetom (TQM), dok drugi podrazumeva
implementaciju koncepta integrisanih menadment sistema (IMS). Postizanje poslovne
izvrsnosti putem razvoja koncepta TQM, predstavlja dugotrajan put koji se odnosi na
izgraivanje kvaliteta na bazi unapreenja produktivnosti znanja i svakog pojedinca u
organizaciji. S druge strane, implementacija integrisanih menadment sistema podrazumeva
integrisanje meunarodnih standarda za upravljanje kvalitetom (QMS), upravljanje zatitom
ivotne sredine (EMS), upravljanje bezbednou zaposlenih (OHSAS) i drugih., a iju osnovu
predstavlja primena zahteva navedenih standarda. Integrisani menadment sistemi obezbeuju
skraivanje vremena potrebnog za izgraivanje TQM-a, to omoguuje preduzeima iz manje
razvijenih zemalja. da potujui zahteve meunarodnih standarda, izgrade poslovni sistem
134
Choo A.S., Linderman K., Schroeder R.G., Method and Psychological Effects on Learning Behaviors and
Knowledge Creation in Quality Improvement Projects, Management Science, 53 (3), 2007b. str. 437-450.
135
Kotler P., Amstrong G., Principles of Marketing, Prentice Hall International, Englewod Cliffs, New Jersey,
1996. str. 493.
136
Deming E., Kako izai iz krize, PS Grme - Privredni pregled, Beograd, 1996. str. 39.
137
Juran J. M., Oblikovanjem do kvaliteta, PS Grme, Beograd, 1997. str. 16.
138
Heleta M., Menadment kvaliteta, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008. str. 52.
139
81
koji moe da obezbedi formiranje svetske klase proizvoda i postizanje ciljeva poslovne
izvrsnosti.
Vizionarski izazov usklaivanja industrijskog razvoja s ouvanjem svetskog mira, zatitom

prirodne okoline i stvaranjem drutva slobodnih i zadovoljnih ljudi moe se ostvariti uz
znaajnu pomo kvaliteta. Prema irem poimanju kvaliteta, to podrazumeva razliite
situacije:140
TQM predstavlja ansu za fundamentalno unapreenje poslovnih procesa u kompaniji.
Rezultat toga su vrhunski proizvodi koji zadovoljavaju vrhunske potrebe svih drugih
zainteresovanih strana.
U informatikom drutvu znanje je najvaniji faktor uspeha. Menadment mora
stvoriti atmosferu u kojoj se mogu razvijati najbolji talenti tako to e im se ostaviti
sloboda za lini razvoj i ukazati poverenje da se ne boje da e pogreiti.
Mora se razvijati nova poslovna filozofija poslovno i razvojno partnerstvo - zajedniki
rad kupaca i isporuilaca na razvoju novih proizvoda, koji se moraju razlikovati od
konkurentskih koliko je to mogue.
Recept za uspeh jeste integrisanje vie razliitih proizvoda.
Uspeh mogu postii samo one kompanije koje uspostave proces inovativnih promena.
Menadment mora biti orijentisan na budunost u traganju za odgovorima:
Kako predvideti promene?
Kaka upravljati promenama?
Kako se prilagoditi promenama?
Kako da promene donesu korist ljudima?
Zaposleni moraju znati da su promene normalno stanje. Istovremeno, njima se mora
pruiti prilika da se prilagode promenama i da postanu njihovi kreatori. To znai da se
radnici moraju ukljuiti u razradu strategije i kreiranje novih proizvoda i procesa.
U tranziciji industrijske eknomije u informatiku dolazi do drutvenih promena u
celom svetu u kojima humana dimenzija kvaliteta zauzima kljuno mesto u
uspostavljanju vizije, strategije, vrednosti i vere kod ljudi.
Proboj kvaliteta u dravnu hijerarhiju, u institucije obrazovanja, zdravstva i u javnu
administraciju, treba da obezbedi da filozofija poslovne izvrsnosti i kreativnost
postane vodea prilikom stvaranja nove nacionalne politike.
5.1.1. Razvoj koncepta menadmenta kvalitetom
Najznaajniji inioci koji su uticali na uobliavanje koncepta u praktinom i teorijskom

smislu bili su:141
poveanje produktivnosti,
razvoj inovativnog delovanja,
globalizacija trita i
potreba ostvarivanja zadovoljstva potroaa.
Razvoj koncepta upravljanja kvalitetom tekao je u dva pravca:

Razvoj praktinih osnova koncepta TQM u Japanu, na principima uhartovog i
Demingovog uenja i formiranja modela TQM, i
140
str. 45-46.
141
orevi D., okalo D., Upravljanje kvalitetom, T.F. Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2007. str. 9-11.
82
Razvoj standarda sistema kvaliteta.
Prouavanje fenomena kvaliteta zapoeo je Volter uhart kada je poeo da razmatra problem
varijacije otpadaka i karta u procesu proizvodnje. Da bi mogao da izuava ove pojave
osmislio je kontrolni dijagram. Kontrolni limit na kontrolnom dijagramu predstavljao je
smernicu za realizaciju procesa eliminacije onoga to je uhart nazvao rasporedivi uzorci
varijacije, a u funckiji spreavanja proizvodnje loih proizvoda u buduoj poslovnoj praksi.
Na osnovu ovoga, stvoreni su uslovi da se primenom statistikih podataka iz prolosti i teorije
verovatnoe predvidi proizvodnja. Ovo uhartovo uenje je u Japanu primenio Edvards
Deming, koji je radei zajedno sa kolegama iz Japanskog udruenja naunika i inenjera, na
elu sa Kaoru Iikava, razvio pristup izuavanja upravljanja kvalitetom. Primena ovog uenja
u praksi japanskih preduzea izazvalo je revolucionarni uticaj na celokupnu privredu Japana i
stvorilo uslove za primenu koncepta TQM (Total Quality Management) - upravljanje totalnim
kvalitetom.
Razvoj meunarodne serije standarda ISO 9000, odnosno standarda sistema kvaliteta zasniva
se na dugogodinjem procesu razvoja standarda u vojnoj industriji zapadnih zemalja, kao i
razvoju nacionalnih standarda. Standardi kvaliteta serije ISO 9000 predstavljaju spoj
standardizacije i upravljanja organizacijom u oblasti kvaliteta.
Posmatrano u odnosu na predmet, koncept kvaliteta proao je kroz etiri faze razvoja. U prvoj
fazi predmet unapreivanja je bio sam proizvod, u drugoj fazi proces, u treoj fazi sistem, a u
etvrtoj fazi ovek.
Primena koncepta menadmenta kvaliteta zasniva se na premisi da kompanija ne moe da

opstane odravanjem statusa - kvo. Poto se sve oko nje menja, odravanjem statusa - kvo
znai slabljenje kompanije, tako da organizacija mora uspostaviti proces poboljanja i
inovacija, da bi imala odrivi rast i razvoj. Rast je kljuna strategija za organizacije u
savremenom poslovanju.142
U svetu u kome ivimo sve se dramatino menja, tako da promene ne samo da nisu stalne ve
se vrtoglavo ubrzavaju. Kontinualna poboljanja i inovacije su interni odgovor na promene u
okruenju. Cilj ovakvih promena je odriva uspenost dugoronih ciljeva organizacije, a kada
je mogue i izvrsnosti organizacije i izlaznih rezultata. Izvrsnost u materijalnom smislu
definie dinamiki cilj, koji je realan, merljiv i ne tako teko uoljiv, iako mu se koordinate
neprestano menjaju.
Koncept izvrsnosti se temelji na izvanrednoj praksi. Termin izvanredan zani: biti superioran
u odnosu na druge u istoj grupi ili kategoriji. Ciljevi izvrsnosti su globalni, a ukljuuju
sledee koordinate:
Visok nivo performansi poslovanja u poreenju (benmarking) sa domaom i
inostranom konkurencijom ili sa najboljim u praksi.
Pokazivanje dugoronih trendova poboljanja u svim aspektima poslovanja.
Postojanje i primena dobrih metoda i aktivnosti TQM-a.
Da bi cilj poslovne izvrsnosti bio realan za organizaciju iz drava u tranziciji, one moraju
izvriti radikalne promene koje predstavljaju skokovita poboljanja i proboje u svim njenim
delovima. Cilj ovih promena je da se napusti stara i uspostavi nova struktura menadment
142
Heleta M., Menadment kvaliteta, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008. str. 62-66.
83
sistema, sa novim menadment stilom i kulturom zaposlenih, kako bi se mogao postii vii
nivo poslovnih performansi.
Put ka izvrnosti koji svaka organizacija mora da savlada, sastoji se iz etiri strateka jaza:
poslovno-tehnoloki, organizacioni, kulturni i jaz drutvene odgovornosti izmeu krajnjih
taaka - haosa i izvrsnosti, odnosno jedinstvenosti i odrivog razvoja i uspeha.
Najnii nivo ine primitivne organizacije gde je kvalitet u bilo kom obliku suvian i
nepoeljan. Ovakav vid organizacija je vezan za protekcionistiku i monopolsku privredu, a
njihove odlike su progresivno generisanje problema i manjkavi proizvodi koji je vode u haos i
propadanje. Tradicionalni stil menadmenta orijentisan je na reavanje problema, na
improvizacije i na kratkorone ciljeve. On je statian, zadrava status kvo i vri prevenciju
promena, nije u stanju da odgovori na eksterne promene, da obezbedi konkurentnost,
dugoroni opstanak i rast organizacije. Problemski orijentisan menadment ma koliko bio
efikasan, dugorono gledano vodi kompaniju u haos i sigurnu propast.
Za ukljuivanje u globalnu trinu privredu primitivne organizacije isto kao i organizacije sa

tradicionalnim menadment stilom moraju napraviti radikalni strateki preokret od problemski
orijentisanog ka sistemskom i inovativnom menadment stilu. To je stil menadmenta koji je
orijentisan na dugorone mere, prevenciju problema i upravljanje promenama kroz
kontinualna poboljanja i inovacije, ime se kompanijama obezbeuju stalna poboljanja i
odrivi rast uz neprestano prilbliavanje ciljevima poslovne izvrsnosti. Savladavanje
poslovno-tehnolokog jaza znai da organizacija uspostavi kulturu potovanja pravila koja
mogu biti u obliku: obaveznih propisa, navedenih standarda i ugovornih obaveza ili datih
izjava.
Slika 2. Put organizacije od haosa do izvrsnosti i jedinstvenosti

Izvor: Heleta M., Menadment kvaliteta, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008. str. 66.
84
5.1.2. Aspekti kvaliteta
Savremeni koncept poimanja kvaliteta ne podrazumeva samo njegovu tehnoloku osnovu, ve

se koncept kvaliteta iz proizvodnje prenosi na nivo izvrnog rukovodstva, gde dugorono
posmatrano dobija karakteristike unapreenja kvaliteta poslovanja preduzea u celini, pri
emu potroa i postizanje zadovoljstva potroaa imaju centralno mesto.
Kvalitet poslovanja podrazumeva tri dimenzije:143

Trinu;
Poslovnu;
Drutvenu.
Trini aspekt kvaliteta obuhvata - zadovoljenje kupca, pogodnost za upotrebu, trinu

poziciju, konkurentsku prednost. Poslovni aspekt kvaliteta podrazumeva - poveanje
efikasnosti, snienje trokova, poveanje produktivnosti, poveanje profita, dugoroni
opstanak. Drutveni aspekt obuhvata - zatitu zdravlja ljudi, zatitu ivotne sredine, tednju
prirodnih resursa, zatitu potroaa.
Da bi jedna kompanija dostigla ciljeve izvrsnosti, potrebno je obezbediti istovremeno

postizanje sva tri aspekta kvaliteta, i to:
Marketinki aspekt kvaliteta, koji u sebi sadri tehniki aspekt koji se odnosi na
performanse proizvoda;
Poslovni aspekt, koji obuhvata organizacioni aspekt kvaliteta i
Drutveni aspekt, koji ukljuuje moralni i etiki aspekt kvaliteta.
Slika 3. Aspekti kvaliteta poslovanja

Izvor: orevi D., okalo D., Upravljanje kvalitetom, T.F. Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2007. str. 21.
Ugraeni koncept kvaliteta predstavlja jedan od najznaajnih faktora za postizanje stabilne

trine pozicije u savremenom poslovanju, a podrazumeva sve one elemente kvaliteta koji se
odnose na potroaa i korisnika, odnosno za postizanje zadovoljenja korisnika i unapreenja
kvaliteta. Kvalitet konkretnog proizvoda i usluge predstavlja samo jedan od elemenata
trinog koncepta kvaliteta.
143
orevi D., okalo D., Upravljanje kvalitetom, T.F. Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2007. str. 20-21.
85
Primena koncepta kvaliteta u organizaciji i njegovo implementiranje u osnovne elemente

poslovne politike preduzea ima poseban znaaj za ona preduzea koja ele da ostvare vei
stepen internacionalizacije poslovanja, posebno na globalnom tritu. Upravljanje kvalitetom i
unapreenje kvaliteta poslovanja jesu preduslov za poveanje produktivnosti poslovanja.
Konkurentska borba na meunarodnom tritu se odvija u domenu kvaliteta proizvoda i
njegove cene.
5.1.3. Uloga kvaliteta u savremenom poslovanju
U meunarodnom trinom okruenju, koje karakterie povean broj konkurenata i sve

intenzivniji konkurentski napori na svim niovima i u svim domenima, kvalitet predstavlja
jedan od tri kljuna elementa na kojima se zasniva stvaranje uspene marke i renomea na
tritu, zajedno sa diferenciranou proizvoda i komuniciranjem sa potroaima.144
Ostvarivanje izuzetnih performansi preduzea podrazumeva uvaavanje i pridavanje visokog

znaaja kljunim faktorima obezbeenja konkurentnosti. Kontinuirano poboljanje kvaliteta
neophodno je za uspeno poslovanje i poboljanje konkurentske pozicije. Unapreenjem
kvaliteta preduzee obezbeuje vee diferenciranje u odnosu na rivale pruanjem vee
vrednosti u oima kupaca. Pored toga, eliminiui defekte i greke iz proizvodnje redukuje se
optad, raste efikasnost i redukuju trokovi preduzea uz rast profitabilnosti. Kvalitet se
poistoveuje sa zadovoljstvom kupaca i postaje paradigma konkurentnosti, a ostvaruje se
saradnjom i koordinacijom svih zaposlenih.
Ugraeni koncept kvaliteta podrazumeva sve one elemente kvaliteta koji se odnose na
potroaa i korisnika, odnosno na postizanje zadovoljstva korisnika i unapreivanje kvaliteta.
U uslovima globalnog trita klju uspeha jeste postizanje optimalnog odnosa cena-kvalitet,
zasnovanog na kontinualnom unapreivanju produktivnosti poslovanja. Kvalitet postaje
primarni razvojni cilj, opredmeen kroz postizanje poslovne izvrsnosti i dostizanja svetske
klase proizvoda i usluga, a nosioci unapreivanja kvaliteta poslovanja jesu zasposleni u
organizaciji, poevi od najvieg rukovodstva. 145
5.2. Standardizacija kvaliteta poslovanja
Sertifikacija predstavlja postupak kojim se utvruje da proizvod, usluga, organizacija ili

pojedinac ispunjavaju zahteve relevantnog standarda. Postupak se zavrava zvaninom
potvrdom - sertifikatom o usaglaenosti i upisom imaoca sertifikata u relevantan registar.
Standardizacija moe da ima jedan ili vie ciljeva koji omoguavaju da proizvodi, procesi i
usluge budu usklaeni sa svojom namenom, a predstavlja instrument tehno-ekonomske
samoregulacije koji pripada svim uesnicima u nacionalnoj, regionalnoj, odnosno svetskoj
privredi i slui stvaranju javnog dobra. Standard je dokument utvren konsenzusom i donet od
priznatog tela kojim se za optu i viekratnu upotrebu utvruju pravila, smernice ili
karakteristike za aktivniosti ili njihove rezultate radi postizanja optimalnog nivoa ureenosti u
odreenoj oblasti.
144
Rakita B., Meunarodni marketing, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998. str. 445.
145
86
Standardizacija treba da stvori pretpostavke za racionalno korienje poslovnih resursa -

znanja, ljudi, kapitala, sirovina, energije. Standardizacija upravo doprinosi postizanju
optimizacije upravljanja resursima poslovanja, a samim tim predstavlja znaajan instrument
organizacije poslovanja.146
Primena meunarodnih standarda ISO 9000 predstavlja prekretnicu u oblasti izuavanja

kvaliteta. Standardi su doneli zaokret u pristupu problemu - od reaktivnog razmiljanja, koje
je imalo za cilj otklanjanje ve nastalih greaka, ka proaktivnom razmiljanju, usmerenom ka
spreavanju greaka u buduem poslovanju. Devedesetih godina prolog veka dolo je do
porasta interesovanja za kvalitet, koji se prevashodno odnosio na obezbeenje kvaliteta kroz
primenu standarda serije ISO 9000. Ovaj porast je uslovljen razvojem i adaptacijom ovih
standarda, kao dokumentovane potvrde o postojanju sistema menadmenta kvalitetom u
organizaciji. QMS osigurava neophodnu stabilnost organizacije na promene i pritiske iz
okruenja, spreava da nivo kvaliteta u organizaciji padne, ime obezbeuje vrst oslonac na
putu ka TQM-u. Evropska strategija se uglavnom zasniva na ISO 9000 standardima, koji su
uvedeni sa namerom da se uklone tehnike i carinske barijere unutar Evropske unije
ujednaavanjem regulative i primenom principa meusobnog priznavanja sertifikata
kvaliteta.147
Sertifikacija razliitih standardizovanih menadment sistema: kvaliteta (QMS) prema

standardu ISO 9001, ivotne sredine (EMS) prema ISO 14001, zdravlja i bezbednosti
(OHSMS) prema OHSAS 18001, socijalne odgovornosti korporacije (CSRMS) prema
standardu SA 8000, bezbednosti hrane (HACCP/ISO 22000) i drugih, postaje prioritet
organizacije.148
ISO 9001 je meunarodni standard koji definie sistem upravljanja kvalitetom i jedini
standard menadmenta kvaliteta koji je sveobuhvatno primenjiv na sve organizacije,
proizvode i usluge. Svrha ovog standarda je olakavanje poslovanja. Primenom principa i
zahteva ovog standarda u mnogome se olakava poslovanje zahvaljujui jasnom definisanju
odgovornosti. Takoe, definisanjem ulaznih i izlaznih elemenata svih procesa i definisanjem
potrebnih resursa stvara se polazna osnova za planiranje, kao i povratna informacija o
ispunjenosti oekivanja klijenata. Ovakav model poveava poverenje klijenata u
proizvod/uslugu i vodi ka boljem pozicioniranju na tritu. Uspostavljeni i sertifikovani
sistem upravljanja kvalitetom po ISO 9001 ukazuje na to da su proizvodnja, procesi i radne
metode preduzea definisani tako da se omoguava isporuka dobrog kvaliteta proizvoda, ali
ne garantuje i sam kvalitet proizvoda. Uz ureen sistem poslovanja postoji i vea mogunost
da e preduzee zaista i proizvesti kvalitet.
Efekti implementacije sistema kvaliteta na poslovanje potvreni su mnogim istraivanjima.

Istraivanja149 pokazuju snaan uticaj na poboljanje poslovnih performansi, kvaliteta
proizvodnje i ukupne konkurentnosti, dok se prema drugim istraivanjima150 zapaa vee
uee zaposlenih i njihova motivacija, kao i vee zadovoljstvo klijenata. Unapreenjem
146
147
Kosti M., Menadment totalnim kvalitetom - TQM modeli za poslovnu izvrsnost, Visoka kola strukovnih
studija - Beogradska politehnika, Beograd, 2007. str. 41.
148
149
Ruzevicius J., A.R., Sirvidaite J., Motivation and Efficiency of Quality Management Systems Implementation:
a Study of Lithuanian Organizations, Total Quality Management, 15 (2), 2004. str. 173-190.
150
Saizarbitoria I. H., Landn G. A., Fa M. C., The impact of quality management in European companies'
performance: The case of the Spanish companies, European Business Review, 18 (2), 2006. str.114 - 131.
87
poslovnih performansi, preduzee postaje konkurentnije i to poboljanjem kvaliteta, trokova

isporuke i fleksibilnosti.151
Donedavno je voena velika rasprava o daljem razvoju standarda/sistema. Dilema je bila, da li

ii na usklaivanje posebnih standarda za pojedinane menadment sisteme ili kreirati
jedinstven standard ISO 9001, koji bi objedinjavao zahteve pojedinih standarda (kvalitet,
ivotnu sredinu, zdravlje i bezbednost ljudi, itd.). Planirana revizija standarda ISO 9001
zasnivala se na ideji da se ostvarenje odrivog zadovoljstva kupca i ekonomske performanse
organizacije vre istovremeno. Verzija standarda ISO 9001:2008 sadrala je nove zahteve u
odnosu na standard ISO 9001:2000. Nova verzija standarda prua razjanjenje postojeih
zahteva iz standarda ISO 9001:2000 i omoguuje veu harmonizaciju sa standardom ISO
14001:2004.
U ovakvoj situaciji ostaje na konsultantima i organizacijama da pronalaze optimalne naine za

integrisanje razliitih, delimino harmonizovanih standarda u svoju praksu. To praktino
znai da se QMS po ISO 9001:2008 razvija u pravcu ispunjenja oekivanja svih
zainteresovanih strana, ime se otvara prostor za odrivi uspeh i integrisanje ostalih
standarda/sistema. Na slici je prikazan mogui izbor pristupa u razvoju QMS, odnosno
primena standarda ISO 9001 i ISO 9004.
Slika 4. Izbor fokusa menadmenta kvaliteta

Izvor: Heleta M., Uticaj standardizacije menadmet sistema na odrivi uspeh organizacije, Singidunum revija, 5
(2), 2010. str. 172-185.
Dosadanji sistemi kvaliteta utemeljeni na zahtevima prethodne verzije standarda, svedeni su

na formalno ispunjenje zahteva standarda, usled injenice da su gotovo sve mogunosti
delotvornog poboljanja iscrpljene. Bazirani su na prekomernoj dokumentaciji, usled ega se
sistem kvaliteta pretvorio u registratore dokumentacije. Sve je to uslovilo potrebu za
usavravanjem dosadanjih verzija sistema kvaliteta. Nove verzije QMS-a i EMS-a imaju
potpuno nove strukture, a cilj je da se uspostavi bolja sihronizacija, kao i olakano
integrisanje menadment sistema.
151
Bruce S. H., Chen S. K., The Impact of ISO 9000 on TQM and Business Performance, Journal of Business
and Economic Studies, 13 (2), 2007. str. 1-23.
88
U poreenju sa prethodnim verzijama standarda ISO 9000, promene u novoj verziji polaze od
same strukture dokumenata, ije se izmene odnose na ujednaenu terminologiju i omoguava
laku integraciju razliitih sistema. Dosadanja verzija sastojala se od osam poglavlja, dok je
sada proirena za poglavlja koja se odnose na iskorak standarda ISO 9000 prema ISO 14000,
ali i OHSAS 18000, s obzirom da se uvode analiza rizika i vrednovanje performansi, kao dva
nova poglavlja.
Novo izdanje standarda olakava primenu sistema menadmenta kvalitetom jer definie
drugaiji pristup olakan od propisivanja procedura. Ne postoji vie zahtev za
dokumentovanim procedurama i za Prirunikom kvaliteta. Organizacije same odluuju koje
e procedure dokumentovati, uz uslov da mogu dokazati da upravljaju svojim procesima i
njihovim rezultatima. Promene se odnose na nove odgovornosti i veu posveenost najvieg
rukovodstva. Razmiljanje je bazriano na riziku, gde se smisao preventivnih mera javlja u
obliku identifikacije rizika i prilika. Za identifikaciju rizika i prilika, kao i za razumevanje
okoline vano je razmatranje internih i eksternih pitanja relevantnih za svrhu i strateki okvir
organizacije. Organizaciono znanje je novi zahtev standarda, koji je usmeren na aktivnosti
utvrivanja, sticanja i raspodele znanja, neophodnog za realizaciju procesa i postizanje
usaglaenosti proizvoda i usluga. Kao novi zahtev javlja se vrednovanje performansi, gde
organizacija mora identifikovati podruja primene smanjenih performansi ili prilika za
poboljanje.
Stara klasina percepcija menadmenta kvaliteta fokusira QMS na njegovu usagalenost za

zahtevima standarda koja se manifestuje kroz interne i eksterne provere i preispitivanja od
strane rukovodstva. Tim proverama se utvruje normativna usaglaenost procedura sa
zahtevima standarda i demonstracija primene kroz proveru zapisa. Efektivnosti QMS-a
podrazumeva ostvarenje koristi samo za neke zainteresovane strane (kupce, isporuioce...) u
ostvarenju politike i ciljeva organizacije.152
Nova percepcija menadmenta kvaliteta fokusira menadment sistem u celini na kontinualno

ostvarivanje ciljeva organizacije koji ispunjavaju oekivanja svih zainteresovanih strana.
Efektivnost QMS podrazumeva ostvarivanje poslovnih ciljeva koji polaze od vizije i misije
organizacije i obuhvataju ciljeve prema kupcima i ekonomske ciljeve. Primenom QMS-a sa
fokusom na koristi za sve zainteresovane strane omoguava se ostvarivanje odrivog
uspeha organizacije. Problem je to na nivou standardizacije jo nije uinjen korak u pravcu
integrisanja raziitih standarda u jedan.
152
Heleta M., Uticaj standardizacije menadmet sistema na odrivi uspeh organizacije, Singidunum revija, 5 (2),
2010. str. 172-185.
89
Tabela 12. Standardizovani menadment sistemi

Menadment sistem Standard Korisnik
Oznaka Naziv Oznaka Zainteresovana
strana
QMS Quality Management System ISO 9001:2008 Kupac
Menadment sistem kvaliteta
EMS Environmental Management System ISO 14001:2004 Zajednica
Menadment sistem ivotne sredine
OHSMS Occupational Health and Safety OHSAS Zaposleni
Management System Menadment sistem 18001:2007
zdravlja i bezbednosti zaposlenih
CSRMS Corporate Responsibility Social SA 8000 Drutvo
Management System Korporacijski
menadment sistem socijalne odgovornosti
FMS Financial Management System Sarbanes - Oxley Akcionari
Finansijski menadment sistem Act
FSMS Food Safety Management System HACCP/ISO Kupac
Menadment sistem bezbednosti hrane 22000:2005
SMS Security Management Systems ISO/PAS Akcionari
Menadment sistem bezbednosti 28000:2005 Zajednica
ISMS Information Security Management Systems ISO/IEC Akcionari
Menadment sistem bezbednosti 27001:2005
informacija
CTCL Competence of the Testing and Calibration ISO/IEC Kupac
Laboratories Kompetentnost ispitnih i 17025:2005
metrolokih laboratorija
DMS Dependability Management System IEC 60300 Kupac
Menadment sistem pouzdanosti
Izvor: Heleta M., TQM - Modeli izvrsnosti i integrisani menadment sistemi, Zavod za udbenike, Beograd,
2010. str. 170.
5.2.1. Sistem menadmenta kvalitetom - ISO 9001
ISO 9001 - Sistem menadmenta kvalitetom je meunarodni standard koji sadri zahteve za
sistem upravljanja kvalitetom u poslovnoj organizaciji koje organizacija mora ispuniti da bi
uskladila svoje poslovanje sa meunarodno priznatim normama. Sistem kvaliteta je
upravljaki sistem, kojim se dovodi do ostvarenja postavljenih ciljeva u pogledu kvaliteta
poslovanja i pruanja usluga. Ovaj sistem ine organizaciona struktura, odgovornost subjekta
u organizaciji, procesi i resursi potrebni za upravljanje sistemom. Ovaj standard je deo
najpoznatije serije standarda ISO 9000 koji pored njega sadrzi jo i standard:153
ISO 9000:2015 - Osnove i renik: predstavlja koncept sistema upravljanja kao i
terminologiju koja se koristi.
ISO 9004:2009 - Rukovoenje sa ciljem ostvarivanja odrivog uspeha organizacije -
Pristup preko menadmenta kvalitetom.
ISO 19011:2011 - uputstvo za proveravanje sistema menadmenta.
Model sistema menadmenta kvalitetom zasnovanog na procesima, prikazan na slici,

pokazuje veze procesa na kojima se bazira standarad ISO 9001, a to su:
Odgovornost rukovodstva;
153
http://www.kvalitet.org.rs/standardi/iso-9001
90
Upravljanje resursima;
Realizacija proizvoda;
Merenje, analiza i unapreenje.
Slika 5. Model sistema menadmenta kvalitetom zasnovanog na procesima

Izvor: SRPS ISO 9001:2008, Sistemi menadmenta kvalitetom - Zahtevi, Institut za standardizaciju Srbijije,
Beograd, 2008. str. 8.
Ova ilustracija pokazuje da korisnici imaju znaajnu ulogu u definisanju zahteva kao ulaznih
elemenata. Praenje zadovoljenja korisnika zahteva vrednovanje informacija u vezi sa
zapaanjima korisnika koja se odnose na to da li organizacija ispunjava zahteve korisnika.154
Rukovodstvo je odgovorno za sve aktivnosti u organizaciji u vezi sa unapreivanjem kvaliteta

poslovanja, pri emu zahtevi korisnika predstavljaju polaznu taku u delovanju rukovodstva.
Da bi se izvrila realizacija proizvoda, potrebno je upravljati svim procesima koji stvaraju
proizvod ili uslugu. U cilju stalnog unapreenja kvaliteta poslovanja potrebno je vriti
merenja, analizu i unapreivanje procesa, proizvoda ili usluga. Posebna panja mora se
posvetiti merenju zadovoljstva korisnika.155
Sistem upravljanja kvalitetom prema ISO 9001 standardu, zasniva se na sledeim principima
upravljanja:156
fokus na kupca - razumevanje sadanjih i buduih potreba kupaca, njihovo
ispunjavanje i tenja da se prevaziu njihova oekivanja,
liderstvo - uspostavljanje jedinstva izmeu svrhe i usmeravanja organizacije uz puno
ukljuivanje ljudi u ostvarivanju ciljeva organizacije,
ukljuivanje ljudi - koristi se puno ukljuivanje sposobnosti ljudi na svim nivoima,
154
SRPS ISO 9001:2008, Sistemi menadmenta kvalitetom - Zahtevi, Institut za standardizaciju Srbije, Beograd,
2008. str. 8.
155
156
91
procesni pristup - eljeni rezultati se ostvaruju efikasnije kada se aktivnostima i

odgovarajuim resursima upravlja kao procesima,
sistemski pristup menadmentu - bolja efektivnost i efikasnost u ostvarivanju ciljeva
organizacije se postie kada su procesi povezani u sistem,
kontinualna poboljanja - permanentan cilj organizacije su kontinualna poboljanja
celokupnih performansi organizacije,
donoenje odluka na bazi injenica - efektivne odluke su bazirane na analizi podataka
i informacija,
obostrano dobitni odnosi sa isporuiocima - organizacija i njeni isporuioci su
meuzavisni i meusobno dobitni odnosi stvaraju mogunost za obostrano kreiranje
dodatnih vrednosti.
Standard je evolucirao kroz verzije:157

9001:1987 - Deo serije ISO 9000 standarda, Model obezbeenja kvaliteta u dizajnu,
proizvodnji, instalacijama i usluivanju. Naglasak je na usklaenost sa procedurama
umesto samog procesa upravljanja;
9001:1994 - naglasak na obezbeenje kvaliteta putem preventivnih akcija, umesto
samo finalne provere, kao i usklaenost sa procedurama;
9001:2000 - zaokret u ophoenju prema kvalitetu stavljanjem u prvi plan upravljanje
procesom, kao i ukljuivanjem vieg menadmenta u cilju integracije kvaliteta u
poslovni sistem;
9001:2008 - verzija koja je donela razjanjenje postojeih zahteva iz verzije
9001:2000 i izmene sa namerom da se pobolja doslednost sa ISO 14001 standardom;
Najnovija verzija standarda je 9001:2015. Poboljanja u odnosu na prethodnu verziju
su:
Vee isticanje angaovanosti rukovodstva,
Pomae prikazu organizacionih rizika i prilika na struktuisan nain,
Korienje pojednostavljenog jezika i opte strukture i termina, posebno korisno
organizacijama koje koriste viestruke sisteme menadmenta,
Efektivnije prikazivanje upravljanje lancima snabdevanja.
Jednostavniji za uslune organizacije i organizacije bazirane na znanju.
Serija ISO 9000 je bila pretea, a danas je osnova poslovne standardizacije. To se moe rei i
za ISO 9001:2015, koji e doneti nove modele i za ostale sisteme menadmenta kvalitetom.
Ova verzija standarda definie zajednike zahteve za sve sisteme menadmenta i koji je
obavezan za sve nove standarde, ali i za revizije postojeih standarda sistema menadmenta.
U osnovi novi QMS je dao odgovore na nove zahteve okruenja poslovnih sistema, kao i
njihovom mestu u tom kontekstu, bazirano na procesnom pristupu upravljanja aktivnostima
kvaliteta. Novi zahtevi QMS-a, u odnosu na prethodni model su: kontekst organizacije,
proireni procesni model, mere koje se odnose na rizik i mogunosti, znanje za kvalitet,
inovacije, upravljanje nabavkom (provajderima), dokumentovane informacije. Proiren je i
broj termina, u odnosu na prethodni model.158
157
158
Majstorovi V., Markovi M., Kuzmanovi D., Maui J., Marinkovi V., ibalija T., Beki S., Pejovi G.,
Analiza nivoa poslovne standardizacije u svetu i kod nas, Tehnika, 70 (5), 2015. str. 884-892.
92
Dva najvanija cilja izmene standarda ISO 9000 su:159

pojednostavljenje seta standarda koji e biti podjednako primenljivi za mikro, male,
srednje i velike organizacije,
obim organizacije koji e biti relevantan za postizanje definisanih planova da odreuje
sama organizacija, tj. ima veu fleksibilnost u zavisnosti od veliine organizacije i
vrste njenih aktivnosti, procesa, proizvoda i usluga.
Novim zahtevima nema potrebe za izradom poslovnika, procedura, uputstava, zapisa i

obrazaca ali organizacija treba da odrava dokumentovane informacije u svrhu uspostavljanja
QMS-a. Da bi se kvalitetno proveravala dokumentovana informacija, potrebno je da
proveravai budu kompetentni i snalaljivi, odnosno da imaju znanja i iskustva. Kada su u
pitanju zahtevi za najvie rukovodstvo, uloga lidera je postavljena u sredite QMS-a.
Novi standard je uveo dva nova zahteva, i to: Razumevanje organizacije i njenog konteksta i
Razumevanje potreba i oekivanja zainteresovanih strana. Nova verzija standarda iz 2015.
godine proiruje dosadanji pojam okruenja organizacije (koji je podrazumevao samo
poslovno okruenje), tako to se sada prepoznaju dva okruenja: prvo, pod uticajem
untranjih faktora i drugo, koje stvaraju spoljni faktori u kojima organizacija deluje. Meutim,
povezanost zahteva koji se odnose na kontekst organizacije sa obimom sistema menadmenta
kvalitetom je u novom standardu jasno istaknuta, to e rei da organizacijski kontekst u
velikoj meri diktira arhitekturu sistema menadmenta kvalitetom. Dok je u ranijim
verzijama standarda postojala obaveza da se definie obim sistema menadmenta kvalitetom,
nova verzija standarda omoguava da se sistem menadmenta kvalitetom postavlja u
zavisnosti od konteksta organizacije i portfolija proizvoda i usluga koje organizacija planira
da nudi. Samo kada je neki od zahteva nemogue ispuniti ili se moe dokazati da
neispunjavanje takvog zahteva ne moe imati bilo kakve negativne efekte na sposobnost
organizacije da isporuuje usaglaene proizvode i usluge, moe se tolerisati izostavljanje
takvog zahteva iz primene. Novi standard uvodi na velika vrata razmiljanje zasnovano na
riziku, to moe da relativizuje mnoge od zahteva koji su u standardu izotreno
postavljeni.160
ISO 9001 standard je implementiran u ogromnom broju preduzea sa jasnim ciljem

unapreenja inovacija proizvoda i usluga, to se moe jedino postii pravim pristupom u
upravljanju znanjem i tretiranjem znanja kao fundamentalnog resursa u preduzeu. Jasno je da
je znanje kljuni resurs za inoviranje, ali i za razvoj i uspostavljanje QMS-a. Znaaj znanja je
prepoznat i u verziji standarda ISO 9001:2015, gde je znanje pozicionirano kao resurs. Od
organizacije se zahteva da utvrdi neophodno znanje potrebno za operaciju sistema
menadmenta kvalitetom i njegove procese i da se obezbedi uslagaenost roba i usluga i
zadovoljstvo korisnika. Ovo znanje mora da se odrava, zatiti i bude raspoloivo kada je
neophodno. Pri uzimanju u obzir potreba i trendova organizacije, potrebno je uzeti u obzir
postojeu bazu znanja i odrediti kako obezbediti ili pristupiti neophodnim dodatnim
znanjima.161
159
Punoevac Z., Jelenkovi A., Punoevac M., Nova verzija standarda ISO 9001:2015 - da li je prolo vreme
dokumentacije a dolo vreme situacije, 17. Nacionalni i 3. Meunarodni nauno struni skup Sistem kvaliteta
uslov za uspeno poslovanje i konkurentnost, Vrnjaka Banja, 2015.
160
Jeli M., Izazovi sertifikacije prema novom standardu za sistem menadmenta kvalitetom, Kvalitet &
izvrsnost, 11-12, 2015. str. 27-30.
161
Arsovski S., Stefanovi M., Znanje - kljuni resurs za razvoj i uspostavljanje QMS-a saglasno ISO
9001:2015, 1-2, 2016. str. 17-26.
93
Analizom standarda ISO 9001:2008 i ISO 9001:2015 utvrene su sledee kljune izmene:162
Razumevanje organizacije i njenog konteksta - Potpuno novi zahtev iji je cilj da
organizacija utvrdi eksterna i interna pitanja koja imaju ili mogu imati uticaj na
poslovanje organizacije. Eksterna pitanja se odnose na pravno, tehnoloko,
konkurentsko, kulturno, drutveno i ekonomsko okruenje, bez obzira da li je
regionalno, nacionalno ili meunarodno.
Razumevanje potreba i oekivanja zainteresovanih strana - Standard ISO 9001:2008
je prvenstveno bio usmeren na razumevanje zahteva i oekivanja korisnika.
Organizacije iji je sistem menadmenta na viem nivou zrelosti, uzimao je u obzir i
oekivanja drugih zainteresovanih strana. Zbog toga se smatra da je uzimanje u obzir
svih zainteresovanih strana, znaajna izmena u zahtevima koje e organizacije morati
da ispune.
Menadment procesima - U novoj verziji standarda daje se vei znaaj menadmentu
procesima. Naroito znaajna izmena je obaveza da se imenuje odgovorna osoba za
proces. Znaajno poboljanje u standardu je obaveza da se za svaki proces utvrde
indikatori performansi procesa, koji se mere i prate.
Liderstvo - U okviru ove take standarda znaajno su poveani zahtevi koji se odnose
na najvie rukovodstvo. Novom verzijom standard zahteva se da najvie rukovodstvo
preuzme ukupnu odgovornost za sistem menadmenta kvalitetom i da obezbedi
integrisanje zahteva u poslovne procese organizacije.
Rizik - Ocenjivanje rizika postaje zahtev standarda za sisteme menadmenta.
Organizacija je u obavezi da proceni rizike prilikom planiranja Sistema menadmenta
kvalitetom. U obavezi je da uzme u obzir kontekst organizacije i potreba i oekivanja
zainteresovanih strana. Cilj procene rizika je: da sistem menadmenta kvalitetom
postie eljene ciljeve, da su proizvodi i usluge usaglaeni, da se spree neeljeni
uticaji i da se ostvari poboljavanje sistema, proizvoda i procesa.
Planiranje izmena - Zahtev je znaajno proiren, tako da organizacija mora da planira
i sprovede izmene na sistematian i dosledan nain, uz identifikaciju rizika,
mogunosti i posledica.
Znanje - Potpuno novi zahtev standarda. Obaveza organizacije e biti da prvo utvrdi
koje joj je znanje potrebno za obavljanje njenih procesa i da odrava, titi i uini
dostupnim znanje, po potrebi.
Kvalitet proizvoda i usluga - Zahtevi za kvalitet proizvoda u novoj verziji standarda se
poveavaju. Razlog lei u tome da su u proteklom periodu primeeni sluajevi
postojanja ozbiljnih problema sa kvalitetom isporuenih proizvoda i pruenih usluga,
iako je organizacija primenila i sertifikovana po standardu ISO 9001.
Proces razvoja - Sloeni zahtevi za upravljanje procesom projektovanja i razvoja su
znaajno umanjeni. U standard ISO 9001:2008 postojalo je pet obaveznih zapisa, a
sada nema nijedan. Meutim, uveden je jedan novi zahtev, koji se naziva transfer
razvoja, koji je svakako bio potreban, a iji rezultat treba da bude da se definie nain
prelaska proizvoda iz faze razvoja u fazu proizvodnje.
Aktivnosti nakon isporuke - Novi zahtev standarda. Ovo predstavlja korisno
poboljanje teksta standarda. Uzimanje u obzir pariteta prodaje je veoma znaajno s
aspekta odgovornosti za usaglaenost proizvoda.
Vrednovanje performansi - Potpuno novi zahtev standarda, koji u sebe ukljuuje
zadovoljstvo korisnika, analizu i vrednovanje podataka, interne provere i
preispitivanje od strane rukovodstva.
162
Milovanov B., M., 20 kljunih izmena u standardu ISO CD 9001:2015, XV strukovni skup u Kruevcu, 2014.
str. 176-184.
94
ISO 9001 je pogodan za sve organizacije koje ele da poboljaju nain upravljanja, bez obzira
na veliinu ili delatnost organizacije. Pored toga, ISO 9001 je kompatibilan sa drugim
standardima sistema menadmenta kao to su OHSAS 18001 Sistem upravljanja zatitom
zdravlja i bezbednou na radu i Sistemi upravljanja zatitom ivotne sredine ISO 14001. Oni
dele mnoge principe tako da je esta praksa da se standardi objedinjuju prilikom
implementacije i sertifikacije. Svrha ovog standarda je poveanje efikasnosti organizacije
kroz primenu procesnog pristupa. Njegova prednost je obezbeenje veza izmeu pojedinanih
procesa, sektora i njihove interakcije. Definisanjem ulaznih i izlaznih elemenata svih procesa i
definisanjem potrebnih resursa stvara se polazna osnova za planiranje, kao i povratna
informacija o zadovoljstvu kupaca. Ovakav model poveava poverenje klijenata u
proizvod/uslugu i vodi ka boljem pozicioniranju na tritu.
Prednosti implementacije ISO 9001 standarda za organizaciju su:163

Efikasniji nain rada tako da su svi procesi prilagoeni i razumljivi svima u
organizaciji i biznisu, to poveava efikasnost i produktivnost a smanjuje interne
trokove;
Ispunjava zakonske i regulatorne zahteve;
Omoguava ekspanziju na nova trita, na klijente i sektore koji zahtevaju sertifikat
pre zapoinjanja posla;
Identifikuje i prikazuje rizike u vezi sa organizacijom.
Naredna tabela prikazuje broj sertfikovanih preduzea u Srbiji i zemljama u regionu, prema
standardu ISO 9001, ostvaren u prethodnim godinama.
Tabela 13. Broj sertifikovanih preduzea prema standardu ISO 9001 u Srbiji i zemljama iz
okruenja
Crna
Gora
2008 43 811 5323 2302 10187 271 160 10737 2091 1945
2009 155 909 5322 2567 7122 295 157 15865 2733 1688
2010 52 944 6248 2102 8083 333 85 16200 1790 1701
2011 164 1119 5001 2117 6825 290 146 14345 3228 1658
2012 149 1239 6037 2584 7232 396 102 18014 2750 1595
2013 167 794 5378 2636 7186 399 118 18450 2366 1993
2014 171 846 5729 2806 6909 446 130 18984 2637 1672
2015 279 790 5441 2529 5789 363 84 20524 2512 1481
Izvor: The ISO Survey, http://www.iso.org/iso/iso-survey
Kada je u pitanju analiza broja sertifikovanih preduzea prema standardu ISO 9001, moe se
zakljuiti da je prisutan rastui trend kod skoro svih zemalja koje su bile predmet analize. Sa
brojem sertifikovanih preduzea prednjai Rumunija, dok je Crna Gora zabeleila najmanji
broj sertifkovanih preduzea. Kada su u pitanju Maarska i Crna Gora, u analiziranom
periodu zabeleile su najvei broj serfitikovanih preduzea 2008. godine, a zatim je usledilo
opadanje broja ovih preduzea. Srbija i BiH su najvei broj sertifikovanih preduzea
zabeleile 2011. i 2012. godine. Takoe, moe se zakljuiti da je broj sertifikovanih
preduzea u 2015. godini zabeleio pad kod gotovo svih zemalja, sem u sluaju Rumunije
koja od 2011. godine belei rast broja ovih preduzea.
163
95
Prema rezultatima jednog istraivanja sprovredenog meu organizacijama koje su uvele

sistem kvaliteta na domaem tritu, preko 50% organizacija je uvodio sistem preko 2 godine,
a za 34,4% izmeu jedne i dve godine, dok je 85,92% organizacija koristilo usluge
konsultanstskih organizacija za uvoenje sistema kvaliteta. Ovo ukazuje na injenicu da
organizacije nisu bile sposobne za prihvatanje jednog novog, globalnog menadment
koncepta, koji potencira unapreenje produktivnosti rada i znanja, u funkciji unapreivanja
konkurentske sposobnosti preduzea. Organizacije koje su imale sertifikat o uvedenom
sisemu kvaliteta ostvarile su znaajne poslovne aranmane nakon dobijanja sertifikata, a neto
preko 50% njih je ostvarilo nove poslovne aranmane na tritu Evrope.164
5.2.2. Sistem upravljanja zatitom ivotne sredine - ISO 14001
ISO 14001 Sistem upravljanja zatitom ivotne sredine je standard upravljanja zatite ivotne
sredine, posveen kontrolisanju rizika zagaenja ivotne sredine. EMS (Environmental
Managemet System) uspostavlja mehanizme koji vremenom smanjuju ove rizike i broj
incidenata i jaaju pouzdanost organizacije u ispunjenju zakonskih, i drugih zahteva zatite
ivotne sredine. Standardi serije ISO 14000 imaju za cilj da podre zatitu ivotne sredine i da
spree zagaivanja, a zasnovani su na sledeim principima:165
Sistem zatite ivotne sredine (EMS) treba da dovede do poboljanja uinka zatite
ivotne sredine;
Poboljanje treba da bude stalno;
Kada prvi put uspostavlja sistem zatite ivotne sredine, organizacija treba da pone
od onoga ta je oigledna korist, a to je usaglaenost sa zakonom;
Kada EMS dobije svoj oblik, mogu se primeniti postupci za njegovo dalje
poboljavanje;
Integrisanje EMS sa ostalim sistemima upravljanja moe dovesti do vee efikasnosti
celokupnog sistema;
Sistem upravljanja kvalitetom se zasniva na mehanizmu stalnog poboljavanja, koji je
poznat kao Demingov krug ili ciklus stalnog poboljavanja, kao i kod ISO 9000.
Serija ISO 14000 se sastoji iz dva standarda:

ISO 14001 - Sistemi upravljanja zatitom ivotne sredine - Zahtevi, i
ISO 14004 - EMS, Opte smernice o principima, sistemima i tehnikama podrke.
Standardi za upravljanje zatitom ivotne sredine organizacijama obezbeuju elemente za

delotvoran sistem menadmenta u ovoj oblasti, elemente koji se mogu integrisati sa drugim
zahtevima menadmenta, kako bi se u isto vreme postigli i zatita ivotne sredine i ekonomski
ciljevi. Uspeh sistema zavisi od obaveza na svim nivoima i funkcijama, posebno na nivou
najvieg rukovodstva. Takav sistem omoguava organizaciji da ustanovi i oceni efikasnost
postupaka za utvrivanje politike i ciljeva zatite ivotne sredine, da postigne usaglaenost sa
njima i drugima (okruenju) pokae tu usaglaenost. Cilj standarda je uspostavljanje
ravnotee izmeu zagaenja ivotne sredine i drutvenih i ekonomskih potreba.166
164
orevi D., okalo D., Upravljanje kvalitetom, TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2007. str. 47-48.
165
166
96
Slika 6. Model sistema upravljanja zatitom ivotne sredine

Izvor: orevi D., okalo D., Upravljanje kvalitetom, TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2007. str. 140.
Koristi od EMS po ISO 14001:167

Sticanje poverenja zainteresovanih strana da organizacija:
ispunjava zahteve iz politike ivotne sredine,
ostvaruje opte i posebne ciljeve ivotne sredine,
naglaava preventivu vie nego korektivne mere,
prua dokaze o predostronosti i usaglaenosti sa propisima;
EMS ukljuuje i proces stalnog poboljavanja;
EMS omoguava balans izmeu ekonomskih i ekolokih interesa;
Sticanje poverenja kod kupaca da postoji obaveza EMS;
Odravanje dobrih odnosa sa javnou i drutvenom zajednicom;
Zadovoljavanje kriterijuma investitora i laki pristup kvalitetu;
Zakljuivanje osiguranja uz podnoljive trokove;
Poveanje trinog ugleda i udela;
Zadovoljavanje kriterijuma za sertifikaciju od tree strane;
Poboljanje kontrole trokova;
Smanjenje broja nezgoda za koje se snosi odgovornost;
Pokazivanje osnovne predostronosti;
Utede osnovnog materijala i energije;
Olakano dobijanje dozvola i ovlaenja;
Poboljanje odnosa izmeu privrede i vlade.
Implementacija Sistema upravljanja zatitom ivotne sredine moe se odnositi na itavu

kompaniju, jedan ogranak ili na samo jedan radni proces, a izbor uglavnom zavisi od potrebe
kompanije. Standardi koji su orijentisani ka proizvodima se bave odreivanjem aspekata i
uticaja ivotne sredine i uticajima proizvoda ili usluga tokom njihovog ivotnog ciklusa na
nju, kao i primenom, oznaavanjem ili deklaracijom na ili za proizvode. Ovi standardi imaju
za cilj da pomognu organizaciji da prikupi informacije koje su potrebne kao podrka za
planiranje ili samo donoenje odluka o proizvodima/uslugama i da komuniciraju o
167
97
specifinim informacijama vezanim za zatitu ivotne sredine koji se tiu proizvoda/usluga sa

kupcima, krajnjim korisnicima ili drugim zainteresovanim stranama. Standardi koji su
orijentisani ka organizacijama obezbeuju sveobuhvatno uputstvo za uspostavljanje,
odravanje i procenu EMS. Oni se takoe bave i drugim sistemima irom organizacije koji su
vezani za zatitu ivotne sredine.
Osnovni razlozi koji dovode do izraene potrebe za uvoenjem sistema zatite ivotne sredine
ISO 14001 su:168
neprestano zagaivanje ivotne sredine,
strah od potpunog iscrpljenja prirodnih resursa,
nedostatak organizovanog i sistematskog praenja posledica zagaenja,
poveana zainteresovanost javnog mnjenja za ouvanjem ivotne sredine,
zakonska reenja,
posebni uslovi rada u ugroenim oblastima.
Gotovo identini ili slini zahtevi standarda ISO 9001 i ISO 14001 su:
1. Politika kvaliteta (politika zatite ivotne sredine),
2. Resursi, zadaci, odgovornosti i ovlaenja,
3. Osposobljenost, obuka i svest,
4. Upravljanje dokumentacijom QMS / EMS,
5. Praenje i merenje,
6. Upravljanje neusaglaenostima, korektivne i preventivne mere,
7. Upravljanje zapisima,
8. Interne provere i
9. Preispitivanje od strane rukovodstva.
Ovo omoguava integrisanje dokumentacije i menadment sistema.
okruenja
Crna
Gora
2008 - 60 321 343 1834 26 17 3884 176 444
2009 1 87 565 469 1659 45 18 6863 298 390
2010 - 100 999 451 1822 62 15 7418 318 399
2011 11 148 927 488 1580 91 25 7394 573 414
2012 18 174 1375 745 1706 146 16 8524 736 411
2013 34 141 1373 828 1955 131 24 8744 762 465
2014 37 150 1761 951 2230 137 26 9302 901 425
2015 106 149 1484 884 1940 124 17 10581 1120 357
Broj preduzea koja su u svoje poslovanje implementirali standard za upravljanje zatitom

ivotne sredine prikazan je u tabeli, i ukazuje da je u svim analiziranim zemljama prisutan
rastui trend ovih preduzea. Zemlje sa najveim brojem sertifkovanih preduzea su
168
98
Rumunija, Maarska i Bugarska, dok je najmanji broj sertifikovanih preduzea zabeleen u

Crnoj Gori. Podaci iz 2015. godine pokazuju da je skoro u svim zemljama prisutan opadajui
trend broja sertifikovanih preduzea, sem u sluaju Rumunije, Srbije i Albanije koja je
zabeleila znatno vei broj ovih preduzea.
5.2.3. Sistem upravljanja zatitom zdravlja i bezbednosti na radu - OHSAS 18001
Standardi serije 18000 bave se upravljanjem i zatitom zdravlja i bezbednou na radu.

Oznaka OHSAS - Occupational Health and Safety Assessment Series, prevodi se kao: sistem
upravljanja zatitom zdravlja i bezbednou na radu, mada je prisutan i termin: bezbednost i
zdravlje na radu. Kroz standard se proima i skraenica OH&S, kojom se ukazuje na
pripadnost elemenata sistema upravljanja oblasti zatite zdravlja i bezbednosti na radu, na
primer, politika, ciljevi, programi itd.
OHSAS 18001 Sistem upravljanja zatitom zdravlja i bezbednou na radu - Zahtevi,

predstavlja meunarodni standard koji definie zahteve za sistem upravljanja zatitom
zdravlja i bezbednou na radu. Cilj standarda jeste da se uspostavi kontrola nad rizicima koji
nose tetnosti i opasnosti, a samim tim i obezbedi kontinuitet poslovanja organizacije.
Standard OHSAS 18001 je primenljiv na sve organizacije. Organizacija koja primenjuje ovaj
standard moe biti sertifikovana od strane sertifikacionog tela, a na osnovu pozitivne ocene,
organizacija dobija sertifikat o usaglaenosti sa zahtevima standarda. OHSAS 18001 je
kompatibilan sa standardima ISO 9001 i ISO 14001 te ga je mogue lako integrisati sa njima,
a integracijom ova tri standarda, organizacija moe razviti svoj Integrisani sistem
menadmenta (IMS). Cilj sistema za upravljanje zatitom zdravlja i bezbednou na radu je
da se u to veem obimu nekontrolisane opasnosti prevedu u kontrolisani rizik i na taj nain
da se bolje zatite zaposleni, ali i da se obezbedi neometano poslovanje.
Serija standarda OHSAS 18000 je nastala kao odgovor na zahtev korisnika za prepoznatljivim
standardom za sistem upravljanja zatitom zdravlja i bezbednou na radu na osnovu kojeg bi
njihov sistem upravljanja mogao da se ocenjuje i sertifikuje. Obuhvata i deli se na dve
podgrupe:169
1. OHSAS 18001 - standard za ocenjivanje zatite zdravlja i bezbednosti na radu opisuje
zahteve za upravljanje zatitom zdravlja i bezbednou na radu organizacije i moe se
koristiti za sertifikaciju, i
2. OHSAS 18002 - Uputstvo za primenu OHSAS 18001, koje sadri nesertifikujue
smernice koje pruaju generiku pomo organizaciji u uspostavljanju, primeni ili
unapreenju OHSAS sistema.
OHSAS 18001:2007 sadri sledee elemente:170

OH&S politika;
Planiranje;
Uvoenje i sprovoenje;
Proveravanje i korektivne mere;
Preispitivanje od strane rukovodstva;
Kontinualna poboljanja.
169
http://www.kvalitet.org standardi/ohsas.rs/ -18001
170
99
Osobine OH&S Politike:

Sadri sve OH&S ciljeve;
Objavljena od najvieg rukovodstva;
Odgovara prirodi i nivou OH&S rizika;
Dokumentovana, primenjena i odravana;
Komunicirana prema svim zaposlenima;
Prihvatljiva za sve zainteresovane strane;
Periodino preispitivana.
Planiranje OH&SMS sadre:

Identifikaciju opasnosti koje mogu dovesti do tete u vidu povrede ili naruenog
zdravlja, oteenja imovine, naruavanja radne sredine;
Ocena rizika i upravljanja rizikom koji predstavlja kombinaciju verovatnoe i
posledice(a) specifinog opasnog dogaaja koji se deava;
Zakonske i druge zahteve;
Ciljeve zdravlja i bezbednosti na radu;
Program upravljanja zdravljem i bezbednou.
OHSAS 18001 se moe primeniti kao poseban standard ili se moe integrisati u menadment
sistem kvaliteta i ivotne sredine - QEMS. Njegov model je identian za EMS:
Slika 7. Model sistema zatitom zdravlja i bezbednosti na radu po OHSAS 18001

Prednosti implementacije OHSAS 18001:171

povrede na radnom mestu svodi na minimum;
prua zatitu od moguih povreda, kako zaposlenima, tako i posetiocima;
doprinosi spremnosti kompanije da pravovremeno otkloni opasnost;
usklauje radne procese kompanije sa zakonskim propisima;
poboljava optu sliku kompanije;
privlai strane ulagae;
171
100
uliva poverenje korisnicima/kupcima da postoji opredeljenost upravljanja zatitom

zdravlja i bezbednou na radu koja se moe dokazati;
otvara nove trine mogunosti za saradnju sa velikim inostranim preduzeima iji je
jedan od osnovnih ciljeva bezbednost i zdravlje na radu.
Osnova ovog sistema je sigurnost zaposlenih na radnom mestu koja se postie uz pomo
sledeih koraka:
odreivanje i procena opasnosti u skladu sa zakonskim propisima,
odreivanje politike ciljeva bezbednosti i zdravlja na radu,
odreivanje opasnosti na radnom mestu,
planiranje, razvoj i implementacija sistema zatite zdravlja zaposlenih,
interna provera sistema menadmenta zdravljem i bezbednou na radu,
sertifikacija.
Implementacijom ovog standarda, preduzee stie poverenje zainteresovanih strana

uveravajui ih da je rukovodstvo opredeljeno da ispunjava zahteve iz politike zatite zdravlja i
bezbednosti na radu, da je naglasak na preventivi, a ne na korektivnim merama, da je mogue
pruiti dokaze o tome da se OHSAS 18001 odnosi na celu organizaciju, a ne samo na procese
za koje postoje zakonski propisi ili zone velikih rizika, i da koncepcija OHSAS-a ukljuuje
proces stalnog poboljavanja.
5.2.4. Sistem bezbednosti hrane - HACCP
Prema definiciji koju je dao Codex Alimentarius, HACCP je sistem za identifikaciju,

ocenjivanje i kontrolu opasnosti od znaaja za bezbednost hrane. HACCP je sistem
upravljanja u kome se bezbednost hrane razmatra kroz analizu i kontrolu biolokih, hemijskih
i fizikih opasnosti (hazarda) od ulaznih sirovina, rukovanja, proizvodnje, distribucije i
konzumiranja krajnjeg proizvoda. HACCP sistem sastoji se od dve osnovne komponente: HA
i CCP. HA predstavlja analizu rizika, odnosno identifikaciju opasnosti u svakoj fazi
proizvodnje hrane i procenu njihove tetnosti po ljudsko zdravlje. CCP (kritine kontrolne
take) predstavlja postupke u proizvodnji u kojima se moe spreiti ili eliminisati rizik po
sigurnost hrane ili se njegov uticaj svesti na prihvatljiv nivo. Jednostavno, mogue ih je
kontrolisati.
Osnovni cilj HACCP koncepta je proizvodnja bezbednih prehrambenih proizvoda. Taj metod
podrazumeva proizvodnju zdravstveno ispravnih namirnica preventivnim delovanjem, a ne
posledinim (inspekcijskim) delovanjem. HACCP sistem podrazumeva uspostavljanje
odgovornosti svih uesnika u lancu proizvodnje hrane za bezbednost namirnica.172
HACCP sistem sadri sledeih sedam principa:173

provoenje analize opasnosti,
utvrivanje kritinih kontrolnih taaka CPP,
uspostavljanje kritinih granica,
uspostavljanje sistema za praenje upravljanja CCP,
172
http://www.kvalitet.org.rs/standardi/haccp-hazard-analysis-and-critical-control-point-%E2%80%93-sistem-
bezbednosti-hrane
173
101
uspostavljanje korektivnih mera koje se preduzimaju kada se praenjem utvrdi da

odreena CCP nije pod kontrolom,
uspostavljanje procedure za verifikaciju potvrde da HACCP sistem radi efektivno,
uspostavljanje dokumentacije koja sadri sve procedure i zapise odgovarajue sa ovim
principima i njihovom primenom.
Za razliku od tradicionalnog inspekcijskog pregleda proizvoda na kraju proizvodnog procesa,

HACCP predstavlja integrisani preventivni sistem koji osigurava bezbednost hrane u svakom
delu procesa proizvodnje i distribucije, ime doprinosi smanjenju rizika po zdravlje
stanovnitva. Prednosti primene ovog sistema su: 174
redukuje pojavu bolesti izazvanih hranom;
obezbeuje snabdevanje stanovnika zdravstveno bezbednim prehrambenim
proizvodima;
omoguuje ispunjenje zahteva zakonske regulative i efikasniji inspekcijski nadzor;
omoguuje efektivniji i efikasniji rad prehrambenih preduzea;
poveava konkurentnost preduzea na svetskom tritu;
uklanja barijere internacionalne trgovine;
omoguuje efikasno uvoenje novih tehnologija i proizvoda;
poveava profit.
HACCP nije nezavisan program, ve je deo veeg sistema kontrole koji ukljuuje i
sprovoenje univerzalnih procedura koje se primenjuju za kontrolu optih uslova i okruenja
proizvodnje i doprinose bezbednosti proizvoda. Programi koji treba da budu usvojeni,
primenjeni i dokumentovani su:
GMP - dobra proizvoaka praksa,
SOP - standardne operativne procedure,
SSOP - standardne operativne procedure higijene.
S obzirom na to da je HACCP kao sistem teko primenljiv na velike proizvodne ili prodajne
lance, da bi mogao uspeno da funkcionie zahteva implementaciju ISO 9001 a samim tim i
dodatne rashode za preduzee. Da bi se izbegli ovi nedostaci HACCP-a u primeni, u velikim
preduzeima u prehrambenoj industriji dolo je do izraene potrebe za stvaranjem jednog
novog standarda kao to je ISO 22000. On u sebi integrie, ne samo HACCP i ISO 9001, ve
se bavi predvianjima i analizom velikog broja spoljnih faktora i opasnosti koji, ne samo to
mogu da ugroze bezbednost hrane, ve mogu negativno da utiu i na proizvodni proces,
finansije preduzea i zaposlene.
5.2.5. Menadment bezbednosti hrane - ISO 22000
ISO 22000 je prvi meunarodni standard za menadment bezbednosti hrane (Food safety
management systems) izdat od strane Meunarodne organizacije za standardizaciju (ISO).
Prema ISO 22000, bezbednost hrane je prioritet za sve organizacije koje proizvode, prerauju,
rukuju ili isporuuju hranu. ISO 22000 je prvi standard koji mogu koristiti svi lanovi lanca
snabdevanja hranom. To ukljuuje i dobavljae neprehrambenih proizvoda i usluga, kao to
su proizvoai opreme i ambalae, kao i davaoci logistikih usluga. ISO 22000 je pogodan za
174
http://www.kvalitet.org.rs/standardi/haccp-hazard-analysis-and-critical-control-point-%E2%80%93-sistem-
bezbednosti-hrane
102
organizacije svih veliina i kao to je prikladan za pekare sa 10 zaposlenih, tako je prikladan i

za meunarodne proizvoae hrane ili supermarkete koji zapoljavaju hiljade radnika.
ISO 22000 se temelji na zahtevima HACCP sistema (Codex Alimentariusa), ISO 9000
(Sistem upravljanja kvalitetom), i drugim zahtevima iz porodice standarda ISO 22000:175
ISO/TS 22004: Sistem menadmenta bezbednosti hrane - Uputstva za primenu ISO
22000 sa naglaskom na srednja i mala preduzea,
ISO/DIS 22005: Sledljivost u hrani i lancu hrane - Opti principi i smernice za
projektovanje i razvoj sistema menadmenta bezbednosti hrane,
ISO/TS 22003: Zahtevi za sertifikaciona tela.
Prednosti uvoenja ISO 22000:

poboljanje bezbednosti hrane,
poboljanje kvaliteta proizvoda,
jaanje zatite i poverenja potroaa,
poveanje trokovne efikasnosti u lancu proizvodnje i prometa hrane,
interaktivna komunikacija,
sprovoenje takozvanih preduslovnih programa (prerequisite programs, PRP) kao
osnove funkcionalnog HACCP-a.
Ako je organizacija deo lanca ishrane, ISO 22000 zahteva uvrivanje sistema menadmenta
zdravstvene bezbednosti hrane (FSMS), i korienje ovog sistema kako bi se osiguralo da
prehrambeni proizvodi ne izazovu tetne efekte po ljudsko zdravlje.
Standard ISO 2200:2005 sadri zahteve u vezi mogunosti organizacije da:176

planira, primeni, upravlja, odrava i aurira menadment sistem bezbednosti hrane sa
ciljem dobijanja proizvoda koji su, u skladu sa njihovom nameravanom upotrebom,
bezbedni za ishranu,
demonstrira usaglaenost sa primenjivim propisima za bezbednost hrane,
oceni i odredi zahteve kupca i da demonstrira usaglaenost sa zahtevima koji se
odnose na bezdednost hrane, dogovorenim sa kupcem u cilju ostvarenja zadovoljstva
kupaca,
efektivno komunicira izdanja iz bezbednosti hrane sa isporuiocima, kupcima i
odgovarajuim zainteresovanim stranama iz lanca ishrane,
demonstrira prilagoavanje odgovarajuim zainteresovanim stranama,
trai sertifikaciju ili registraciju svog menadment FSMS od eksternih organizacija ili
da vri samoocenjivanje ili samodeklarisanje usaglaenosti sa standardom ISO
22000:2005.
Cilj ISO 22000:2006 je da na globalnom nivou harmonizuje zahteve za menadment

bezbednou hrane za poslove u okviru lanca hrane. Naroito je predvien za primenu od
strane organizacija koje trae usredsreeniji, koherentniji i objedinjeniji sistem menadmenta
bezbednou hrane nego to se zakonom obino zahteva. Njime se od organizacije zahteva, da
kroz svoj sistem menadmenta bezbednou hrane, ispuni sve primenjive zahteve propisa i
normativnih dokumenata, koji su u vezi sa bezbednou hrane.177
175
176
177
103
okruenja
Crna
Gora
2008 4 3 223 88 87 19 9 347 17 12
2009 4 98 209 92 96 29 9 661 26 15
2010 3 11 214 77 124 33 1 641 116 20
2011 5 16 172 105 117 38 3 698 145 17
2012 5 23 229 108 148 25 3 996 172 17
2013 7 17 244 97 137 25 7 1014 193 19
2014 9 15 190 96 168 29 7 1130 217 11
2015 12 12 283 98 171 28 4 1171 232 13
Shodno potrebama poslovanja i delatnosti kojom se bavi, u tabeli je prikazan broj preduzea
koje su u svoje poslovanje implementirale ISO 22000 - meunarodni standard za menadment
bezbednosti hrane. Kada je u pitanju naa zemlja, zabeleen je rastui trend primene ovog
standarda kod preduzea.
5.2.6. Sistem socijalne odgovornosti organizacije prema zaposlenima - SA 8000
Social Accountability 8000 (SA 8000) predstavlja meunarodni standard za drutvenu

odgovornost kreiran od strane CEPAA (Council on Economic Priority Accreditation Agency)
u cilju obezbeenja etikog izvora za proizvode i usluge. Ovaj standard je dobrovoljnog
karaktera i moe se primenjivati na bilo koje preduzee bez obzira na veliinu i delatnost.
Rastue potrebe nehumanih radnih uslova u zemljama u razvoju, a u poslednje vreme i u

zemljama u tranziciji, dovele su do formiranja univerzalnih etikih standarda za radne uslove
u organizacijama. Ovaj standard definie zahteve za menadment sistem socijalne
odgovornosti organizacije prema zaposlenima (Corporate social responsibility management
system).
SA 8000 sadri zahteve iz devet kljunih podruja:178

1. Rad dece;
2. Prinudni rad;
3. Zdravlje i bezbednost;
4. Sloboda udruivanja i pravo na kolektivni ugovor;
5. Diskriminacija;
6. Disciplina;
7. Radno vreme;
8. Kompenzacija;
9. Sistem menadmenta.
SA 8000 se primenjuje u organizacijama koje su ve uspostavile menadment sisteme

kvaliteta i ivotne sredine prema standardima ISO 9001, odnosno ISO 14001. Svrha
178
104
standardizacije po standardu SA 8000 je da kupci i druge zainteresovane strane steknu

poverenje da organizacija primenjuje neophodne interne procese koji obezbeuju osnovna
ljudska prava za zaposlene.
Prednosti primene standarda SA 8000:

Dokazuje da ste drutveno odgovorni i da se prema zaposlenima odnosite na moralan
nain i u skladu sa svetskim standardima.
Omoguava vam da poboljate upravljanje lancem snabdevanja i njegove
performanse.
Omoguava vam da ostvarite usaglaenost sa svetskim standardima i smanjite rizik od
nemara, javne izloenosti i mogueg spora.
Podrava ostvarenje vizije vae korporacije, kao i graenje i produbljivanje odanosti
zaposlenih, kupaca i zainteresovanih strana.
Omoguava vam da pokaete da na drutveno odgovoran nain dajete ponude za
meunarodne ugovore ili lokalno irite poslovanje.
5.2.7. Uputstvo o drutvenoj odgovornosti - ISO 26000
ISO 26000 - Uputstvo o drutvenoj odgovornosti je meunarodni standard koji daje uputstva i
smernice u vezi sa drutvenom odgovornou. Organizacije irom sveta i njihove
zainteresovane strane sve vie postaju svesne potrebe za drutveno odgovornim ponaanjem i
prednostima koje iz toga proizilaze.179
Cilj ISO 26000 standarda jeste da pomogne organizacijama u njihovim nastojanjima da deluju
na drutveno odgovoran nain i da ih podstakne da uine i vie od samog potovanja
zakonske regulative, imajui u vidu to da je usklaenost sa zakonom osnovna obaveza svake
organizacije i kljuni deo njene drutvene odgovornosti. Takoe, cilj ovog standarda je i da
pomogne organizacijama da doprinesu odrivom razvoju.
Standard ISO 26000 obezbeuje uputstva za sve vrste organizacija u vezi sa:
pojmovima, terminima i definicijama koji se odnose na drutvenu odgovornost,
pozadinom, trendovima i karakteristikama drutvene odgovornosti,
principima i praksama koji se odnose na drutvenu odgovornost,
kljunim temama i pitanjima drutvene odgovornosti,
integrisanjem, primenom i promovisanjem drutveno odgovornog ponaanja u okviru
organizacije i, preko njene politike i prakse, u sferi njenog uticaja,
identifikovanjem i angaovanjem interesnih strana,
saoptavanjem posveenosti, performansi i drugih informacija u vezi sa drutvenom
odgovornou.
ISO 26000 sadri dobrovoljne smernice, ne zahteve. On nije standard za sistem menadmenta
i nije namenjen niti je odgovarajui za potrebe sertifikacije, kao npr. ISO 9001:2008 ili ISO
14001:2004. Svaka ponuda za sertifikaciju prema ISO 26000 ili izjava o sertifikaciji prema
ISO 26000 bilo bi pogreno tumaenje namere i svrhe, kao i zloupotreba ovog meunarodnog
standarda.
179
105
ISO 26000 dodaje vrednost postojeoj praksi u oblasti drutvene odgovornosti i produbljuje
razumevanje i implementaciju drutvene odgovornosti putem:
Razvijanja meunarodne usaglaenosti o znaaju drutvene odgovornosti i tema na
koje se organizacije moraju fokusirati;
Pruanja uputstva o transformaciji principa u efektivne aktivnosti;
Redefinisanja najbolje prakse koja je ve napredovala i irenja informacija na
globalnom nivou za dobrobit meunarodne zajednice.
ISO 26000 u okviru svojih smernica definie sedam naela drutvene odgovornosti:
1. Odgovornost organizacije za sopstveni uticaj na drutvo i ivotnu sredinu;
2. Transparentnost organizacije u donoenju odluka i aktivnostima koje utiu na drutvo
i ivotnu sredinu;
3. Etiko ponaanje;
4. Potovanje interesa zainteresovanih strana, razmatranje istih i odgovaranje na njih;
5. Potovanje pravne drave;
6. Potovanje meunarodnih normi ponaanja;
7. Potovanje ljudskih prava i prepoznavanje njihovog znaaja i univerzalnosti.
Percepcija organizacije i injenice u vezi sa njenim uinkom u pogledu drutvene

odgovornosti mogu, izmeu ostalog, unaprediti:
konkurentsku prednost,
reputaciju,
sposobnost privlaenja i zadravanja zaposlenih ili lanova, kupaca, klijenata ili
korisnika,
moral, posveenost i produktivnost zaposlenih,
stav investitora, vlasnika, donatora, sponzora i finansijske zajednice,
odnos sa kompanijama, vladama, medijima, dobavljaima, kolegama, korisnicima i
zajednicom u okviru koje se obavlja delatnost.
5.2.8. Sistem zatite i bezbednosti informacija - ISO 27001
ISO 27001 je meunarodni standard koji se odnosi na zatitu i bezbednost informacija.

Standard informacije tretira kao imovinu i daje osnovne smernice za njeno ouvanje,
bezbedno upravljanje i upotrebu. Kao i najvei broj drugih standarda kompatibilan je sa ISO
9001, ali specificira dodatne zahteve vezane za identifikaciju rizika (internih i eksternih) po
bezbednost informacija i uspostavljanje mehanizama za njihovo eliminisanje ili svoenje na
prihvatljiv nivo. Implementacija sistema zatite i bezbednosti informacija prua uverenje
klijentima i poslovnim partnerima da se prema informacijama postupa odgovorno i da se one
koriste i distribuiraju profesionalno i sigurno.
Ispunjenje zahteva u uslovima menadment sistema koji zadovoljavaju zahteve standarda ISO
9001 podrazumeva izradu i uvoenje u primeni niza dokumenata koji se odnose na politiku,
aktivnosti zaposlenih, resurse i ostale relevantne elemente u organizaciji sa ciljem spreavanja
pojave rizinih situacija po bezbednost informacija, tj. spreavanje naruavanja poverljivosti,
integriteta i raspoloivosti vitalnih informacija za proces rada organizacije. Neki od
zajednikih zahteva ovog sistema i standarda ISO 9001 ine zahtevi u vezi sa politikom
sistema za obezbeenje informacija, upravljanjem dokumentacijom, proverama sistema,
poboljavanjima sistema (reavanje neusaglaenosti, korektivne i preventivne mere) i
preispitivanjima sistema.
106
ISO 27001 daje okvir koji je neophodan za stvaranje sigurnog sistema. Usaglaen sistem ISO
27001 e obezbediti sistematski pristup za identifikovanje i borbu protiv itavog niza
potencijalnih rizika kojima su izloene informacije organizacije.180
Ovaj standard svojim zahtevima definie etiri glavna podruja sistema zatite informacija:
Sistem menadmenta bezbednosti informacija (ISMS);
Odgovornost rukovodstva;
Ocena rukovodstva;
Unapreenje ISMS-a.
ISO 27001 je sveobuhvatan, jer tretira bezbednosti informacija sa tri aspekta:

1. informatikog - analizirajui i definiui performanse IT opreme, prava pristupa,
kriptovanja, lozinke, protokoli, politike sa aspekta pojave rizika po bezbednost
podataka i informacija,
2. administrativnog - definiui jasna uputstva, politike i procedure za generisanje
informacija, njihovu distribuciju, uvanje (skladitenje),
3. fizikog - fizika kontrola pristupa, evidencija zaposlenih, video nadzor, zatita radnih
prostorija.
Kroz niz zahteva koje je neophodno zadovoljiti, svaka organizacija ima velike koristi od
primene ovog standarda, a meu njima su:
usaglaenost sa zakonima;
sistematska zatita od opasnih i potencijalnih trokova zlonamerne upotrebe
kompjutera, sajber kriminala i drugih negativnih uticaja;
poboljanje svog ugleda kod zaposlenih, klijenata i partnerskih organizacija;
poboljana prodaja usluga;
praktine odluke vezane za sigurnosne tehnike i reenja za razvoj;
postojanje odgovornosti za bezbednost informacija od strane svih i na svim nivoima u
organizaciji;
smanjenje trokova koji nastaju usled zloupotrebe informacija.
standardu ISO/IEC 27001, ostvaren u prethodnim godinama.
Tabela 16. Broj sertifikovanih preduzea prema standardu ISO/IEC 27001 u Srbiji i
zemljama iz okruenja
Crna
Gora
2010 - 4 116 24 151 7 - 350 8 33
2011 3 2 132 32 178 7 - 575 9 31
2012 2 7 208 58 199 5 - 866 25 13
2013 7 9 278 69 280 9 1 840 43 49
2014 8 9 330 96 295 9 5 893 101 58
2015 22 13 273 55 323 13 1 1078 142 50
U tabeli je prikazan broj preduzea koji je u svoje poslovanje implementirao standard koji se
odnosi na zatitu i bezbednost informacija, u naoj zemlji i zemljama iz okruenja. Iako nije
180
107
primetan veliki broj ovih preduzea, ono to je zajedniko za sve zemlje je da se taj broj iz
godine u godinu poveava. Od analiziranih zemalja, Bugarska, Hrvatska, Crna Gora i
Slovenija belee opadajui trend ovih preduzea u 2015. godini.
5.2.9. Primena standarda kvaliteta u poslovanju
Nove verzije standarda ISO 9001:2015 i ISO 14001:2015 odlikuju se potpuno novim
strukturama, koje omoguavaju bolju sinhronizaciju, a samim tim i laki nain integrisanja
menadment sistema. Tei se ka tome da u budunosti svi standardi budu usaglaeni i
dosledni, odnosno da korienjem istih pojmova, definicija i struktura, omogue da pristup
implementaciji osnovnih delova jednog sistema u potpunosti bude primenljiv i na drugi
sistem.
Integrisani menadment sistemi predstavljaju put kojim preduzee formalno zadovoljavajui

razliite standarde unapreuje nivo svog poslovanja i ostvarivanje ciljeva poslovne izvrsnosti.
Njihov znaaj ogleda se u poboljanju poslovnih performansi preduzea, a sve u cilju
unapreenja konkurentske prednosti i poloaja na tritu. Standard ISO 9000 je osnova
poslovne standardizacije, iji je cilj standardizacija vie parcijalnih menadment sistema
prema zahtevima razliitih meunarodnih standarda.
Tehniku standardizaciju na svetskom nivou je uspostavila meunarodna organizacija za

standardizaciju, koja je osnovana 1946. godine u enevi. Ona danas ima 165 lanica
(nacionalne organizacije za standardizaciju), iz razvijenih i zemalja u razvoju, sa svih pet
kontinenata. ISO portfolio obuhvata 19971 razvijenih standarda (preteno tehnikih), koji
ine praktine alate za podrku poslovanju irom sveta. Sa druge strane, standardi ISO 9001,
ISO 14001 i ISO 22000 su najpoznatiji i najvie primenjeni za sisteme menadmenta, irom
sveta i oni danas ine okvir za poslovnu standardizaciju. U okviru ISO organizacije postoji
meunarodna mrea eksperata koja radi na razvoju ISO modela standarda.181
Meunarodna organizacija za standardizaciju ISO182 je objavila statistike rezultate

istraivanja o broju izdatih sertifikata za razliite sisteme menadmenta u 2015. godini. U
narednoj tabeli prikazano je poreenje broja sertifikovanih preduzea za 2015. i 2014. godinu,
ukupno izdatih u svetu.
Tabela 17. Broj sertifikovanih preduzea u svetu

Standard Broj sertifikata u 2015 Broj sertifikata u 2014 Promena Promena u %
ISO 9001 1033936 1036321 -2385 -0,2%
ISO 14001 319324 296736 22588 8%
ISO 22000 32061 27690 4371 16%
ISO 27001 27536 23005 4531 20%
ISO 9001:2008 (1029746) + ISO 9001:2015 (4190)
ISO 14001:2004 (318377) + ISO 14001:2015 (947)
Pad u broju izdatih sertifikata je zabeleen kod standarda ISO 9001, i iznosi -0,2%. Ukupan
broj izdatih sertifikata za ISO 9001 u 2015. godini je 1033936, a od toga je 4190 prema
zahtevima novog izdanja standarda. Za standarde ISO 14001 zabeleen je porast u odnosu na
181
Majstorovi V., Markovi M., Kuzmanovi D., Maui J., Marinkovi V., ibalija T., Beki S., Pejovi G.,
Analiza nivoa poslovne standardizacije u svetu i kod nas, Tehnika, 70 (5), 2015. str. 884-892.
182
The ISO Survey, http://www.iso.org/iso/iso-survey
108
2014. godinu i to u vrednosti od 8%. Ukupan broj sertifikata ISO 14001 je 319324 od ega su
947 sertifikati izdati prema zahtevima novog izdanja standarda. Broj izdatih sertifikata prema
standardu ISO 27001 je porastao za 20%, a ISO 22000 za 16%. Ukupan broj izdatih
sertifikata u 2015. godini iznosi 1519952 to u odnosu na 1476504 izdata sertifikata u 2014.
godini ini rast izdatih sertifikata na svetskom nivou od 3%.
Kada je u pitanju broj sertifikovanih preduzea u Evropi tokom 2015. godine, primetan je pad
preduzea sertifikovanih prema standardu ISO 9001, koji je 2014. godine iznosio 453628
preduzea, a 2015. godine 439477 preduzea. Prema standardu ISO 14001 broj preduzea je u
odnosu na 2014. godinu porastao sa 119072 na 119754 preduzea. Broj izdatih sertifikata
prema standardu ISO 22000 pokazuje rastui trend sa 10181 na 11181 preduzea, dok je isti
trend zabeleen i kod izdatih sertifikata prema standardu ISO 27001, gde je broj preduzea sa
8663 porastao na broj 10446 preduzea.
Primena sistema menadmenta kvaliteta u poslovanje, efekti implementacije standarda u

poslovanju i TQM koncepta, bili su predmet mnogih istraivanja, kako kod nas, tako i u
zemljama iz regiona, a neka od njih bie prikazana.
5.2.9.1. Prikaz istraivanja sprovedenih u domaim preduzeima
Istraivanje183 sprovedeno na teritoriji Republike Srbije imalo je za cilj da utvrdi injenice,

stavove i miljenja u vezi sa uvoenjem sistema menadmenta kvalitetom u privredi, ali i da
istrai razloge za i protiv sertifikacije, kao i potekoe i efekte u njegovoj primeni.
Istraivanjem je obuhvaeno 84 proizvodna i usluna preduzea koja su sertifikovana prema
strandardima menadmenta kvalitetom i 37 eksperata iz oblasti kvaliteta. Prema ovim
istraivanjima, najei razlozi za dobijanje sertifikata ISO 9001 koji su preduzea i eksperti
naveli su: odranje/unapreenje poloaja na tritu i to sa 23,9% za preduzea i 21,2 za
eksperte, unapreenje kvaliteta usluga/proizvoda gde za preduzea iznosi 20,7%, odnosno
14,3% i za eksperte 21,2%, odnosno 10,1%, poveanje efikasnosti operacija - za preduzea
15,1% i eksperte 5,1% i zahtevi buduih korisnika za ISO 9000 sa 12,6%, odnosno 20,2%.
Ovo ne ukazuje da sertifikacija sama po sebi rezultira poboljanjima u performansama i
trinoj poziciji organizacije, ve se smatra zgodnim alatom da se u tome uspe. Kada su u
pitanju koristi od sertifikacije, one se uglavnom podudaraju sa razlozima, a najee navedene
za preduzea - eksperte su sledee: poveanje zadovoljenja korisnika 15,9 % - 11,5%,
poveanje efikasnosti 15,1% - 15,5%, poveanje kvaliteta proizvoda/usluga 13% - 17,3%,
poboljan poloaj na tritu 12,6% - 10,6% i bolja kontrola menadmenta 11,7% - 10,6%.
Kada su u pitanju problemi sa kojima se susreu pri sertifikaciji standarda ISO 9001 i razloga
protiv sertifikacije, one nisu sutinske ve proceduralno-administrativne i trokovne prirode.
Uglavnom se odnose na vreme potrebno da se napiu postupci, odnosno vreme potrebno za
izradu dokumentacije, vreme potrebno za sprovoenje i implementaciju, velika koliina
papira, odnosno suvie dokumentacije, potekoe prilikom interpretacije standarda, visoka
cena implementacije, kao i visoki trokovi odravanja. Moe se zakljuiti da se koristima od
sertifikacije posveuje vea panja, a da se problemi smatraju normalnim i uzgrednim i da se
uopte ne tretiraju kao problemi. Ovo istraivanje ukazuje na injenicu znaaja interne
motivisanosti organizacije za poboljanje organizacionih procesa, jer samo u tom sluaju
sertifikacija daje rezultate u poboljanju performansi i trine pozicije preduzea.
183
okalo D., orevi D., Sajfert Z., QMS, razlozi za sertifikaciju, efekti i kritika primene - rezultati
istraivanja u Srbiji, Industrija, 38 (4), 2010. str.163-182.
109
Prema rezultatima istraivanja sprovedenog meu sertifikovanim organizacijama u Srbiji, a

fokusiranog na opti model menadmenta kvalitetom i njegovu primenu, kao glavni efekti
QMS-a se izdvajaju: unapreenje odnosa sa kupcem 44,2%, unapreenje klime kvaliteta
22,4%, unapreenje procesa 19,1%, poveanje uea zaposlenih 12,5%. Kao glavni
negativni efekti navode se: poveenje biroktarije 26,7%, produenje radnih procesa 19,8% i
samnjenje panje 4,1%. Ovi pokazatelji govore u prilog injenici da je neophodno
implementirati sistem upravljanja kvalitetom u domaa preduzea, u funkciji poboljavanja
konkurentske prednosti domaih preduzea na meunarodnom tritu.184
Broj sertifikovanih preduzea prema standardu ISO 9001 u Srbiji u 2015. godini bio je 2512
preduzea i predstavlja pad broja ovih preduzea u odnosu na 2014. godinu kada je iznosio
2637, dok je najvei broj ovih preduzea zabeleen 2011. godine kada je iznosio 3228
preduzea.185
5.2.9.2. Prikaz istraivanja sprovedenih u zemljama iz okruenja
Slina istraivanja, o primeni sistema upravljanja kvalitetom i efektima TQM koncepta, kao i
unapreenju znanja kao osnove za efikasnu primenu TQM strategije, sprovedena su i u
zemljama iz regiona i ire, a neka od njih e biti navedena.
Istraivanje186 uticaja uvoenja i implementacije sistema upravljanja kvalitetom, prema

zahtevima standarda ISO 9001, na poslovnu politiku malih i srednjih preduzea u Bosni i
Hercegovini, sprovedeno je tokom 2006. i 2007. godine, na uzorku od 100 malih i srednjih
preduzea. Rezultati sprovedenog istraivanja potvrdili su da je uvoenje, implementacija,
odravanje i poboljavanje sistema upravljanja kvalitetom, usklaenog sa zahtevima ISO
9001: reilo najvanije organizacione probleme anketiranih malih i srednjih preduzea, kroz:
poboljanje organizacije poslovanja - 47%, preciznije definisanje ovlaenja i odgovornosti -
70%, poveanje odgovornosti zaposlenih za obavljanje poslova za koje su zadueni - 77%,
poveanje zamenjivosti zaposlenih - 27%; ojaalo trinu poziciju anketiranih preduzea,
kroz: poboljani kvalitet isporuenih proizvoda i usluga - 10%, poboljanje imida preduzea
- 37%, olakano dobijanje poslova - 20%; poboljalo poslovni rezultat anketiranih preduzea,
kroz: poveanje ukupnog prihoda - 10%, smanjenje udela trokova u ukupnom prihodu -
6.5%, poveanje rentabilnosti poslovanja - 13%, tendenciju smanjenja trokova nekvaliteta -
90%.
Tokom 2015. godine broj preduzea u Bosni i Hercegovini, sertifikovanih prema standardu
ISO 9001 pokazuje opadajui trend koji je sa 846 preduzea u 2014. godini opao na 790
preduzea. Broj ovih preduzea rastao je iz godine u godine, gde je najvei broj zabeleen
2012. godine kada je iznosio 1239 preduzea, od kada se belei pad ovog broja sa manjim
oscilacijama rasta.187
184
Majstorovi, V. D., QM praksa u sertifikovanim organizacijama u Srbiji, Tehnika - Kvalitet, standardizacija i
metrologija, 7 (1), 2007. str. 1-5.
185
186
Gutoi H., Upravljanje kvalitetom prema ISO 9000 seriji, kao specifina podrka poboljanju konkurentske
prednosti malih i srednjih preduzea u BiH, 6. Nauno-struni skup sa meunarodnim ueem KVALITET
2009 Neum, BiH, 2009. str. 103-108.
187
110
Istraivanje188 je sprovedeno u 111 organizaciju sa ISO 9001 sertifikatom za sistem

upravljanja kvalitetom, na podruju Republike Hrvatske u periodu od sredine januara do
sredine marta 2007 godine. Ovo istraivanje ukazuje na izuzetno lo rezultat postignut za
upravljanje uz pomo procesa i injenica, to bi u principu moralo biti osnova za razvoj
poslovne izvrsnosti, i to je pokriveno standardom ISO 9000, iji sertifikat ove organizacije
poseduju. Samo 3,6% ispitanih organizacija je zapoelo s procesom samoocene prema EFQM
modelu poslovne izvrsnosti, a 27% ispitanika nameravaju uskoro zapoeti s procesom
samoocene prema modelu. Ne namerava zapoeti primenu samoocene u skorijoj budunosti
20,7% ispitanika. Najvei je broj ipak onih organizacija koje nisu ule za pojam EFQM
modela ili koje se uopte nisu izjasnile, i to njih ukupno 48,9%. Hrvatske organizacije su
ovim istraivanjem pokazale prilino nizak stepen (pokazatelj) poslovne izvrsnosti. Samim
tim, hrvatske organizacije e morati jo dosta poraditi na primeni modela poslovne izvrsnosti i
alata i tehnika za postizanje organizacione izvrsnosti. Na taj e se nain postii, zadrati i
odrati konkurentnost, kako na domaem, tako i na meunarodnom tritu u uslovima
globalizacije i pridruivanja Evropskoj Uniji.
Istraivanje189 sprovedeno u periodu od oktobra 2008. do juna 2009. godine, bavilo se

analizom nivoa poslovne izvrsnosti u Republici Hrvatskoj, i obuhvatilo je 273 organizacije. U
91% organizacija zaposleni predstavljaju najznaajniji element ukupne uspenosti kompanije
to je vredna i pohvalna injenica. Hrvatske izvozne kompanije u nedovoljnoj meri koriste
prednosti benmarkinga i dobrim delom nisu upoznate sa njegovim temeljnim
pretpostavkama to predstavlja dodatni argument za implementaciju i korienje EFQM-a kao
zajednikog benmarking okvira. Prema rezultatima istraivanja, 54% ispitanih organizacija
je ulo za pojam samoprocene to jednim delom moemo zahvaliti standardu ISO 9001, i taj
procenat prua dodatno ohrabrenje na putu podizanja nivoa poslovne izvrsnosti u hrvatskim
organizacijama korienjem alata i tehnika poslovne izvrsnosti za unapreenje poslovanja.
Zabrinjavajua je tvrdnja hrvatskih menadera da je kvalitet orijentacija na proizvod/uslugu,
ne na proces, to potkrepljuje tvrdnju o maloj orijentisanosti na procese. Hrvatske
organizacije su u najveem delu orijentisane na kratkorone rezultate (kupci, rezultati), a
manjim delom na dugorone inioce uspeha, poput razvoja i ukljuivanja zaposlenih i
razvijanja partnerstava.
Broj izdatih sertifikata prema standardu ISO 9001 u Hrvatskoj, prethodnih godina beleio je
razliite tendencije pada i rasta, da bi najvei broj bio ostvaren 2014. godine kada je iznosio
2807 preduzea, da bi ve naredne godine taj broj opao na 2529 preduzea.190
Istraivanje191 sprovedeno u Makedoniji obuhvatilo je 151 preduzee i predstavlja analizu

razvoja zaposlenih i menadera i njihovo uee u upravljanju poslovnim procesima.
Usavravanje zaposlenih je zadatak top menadmenta, koji e primenjivati odgovarajue
metodologije za projektovanje i implementaciju obrazovanja kao stuba TQM strategije.
Istraivanje pokazuje da prisustvo zaposlenih u upravljanju preduzeima nije u velikoj meri
zastupljeno, i iznosi svega 3,5%. To upuuje na injenicu da je trajno obrazovanje potrebno
ne samo da se povea nivo kvalifikacija zaposlenih, ve da se ojaa srednji i top menadment,
188
Fadi F., Primjena naela upravljanja zasnovanih na poslovnoj izvrsnosti u praksi hrvatskih organizacija,
Ekonomski pregled, 59 (3-4), 2008. str. 125-152.
189
Marijanovi G., Samardija J., Karlovan S., Analiza rezultata istraivanja razine poslovne izvrsnosti u
Republici Hrvatskoj, Poslovna izvrsnost, 4 (2), 2010. str. 9-24.
190
191
Prodanovska V., Mitreva E.,
, Ekonomski razvoj, 1-2, 2010. str. 1-12.
111
posebno sa obukom i razvojem u skladu sa postojeim zahtevima EU i obuka i razvoj u

oblasti TQM filozofije.
Kompanije koje tee ka uspostavljanju TQM koncepta i imaju svest o potrebi o poboljanju
poslovnih procesa, podstiu generisanje novih ideja, pri tome uzimajui u obzir ideje
zaposlenih i sproveenje istih. Prema rezultatima istraivanja, od 11-37% se kree procenat
preduzea u kojima zaposleni daju predloge za poboljanje i gde postoji mogunost da se
ideje realizuju, od 56-83% kree procenat preduzea u kojima zaposleni daju predloge za
poboljanje, ali oni ostaju na stolu, bez mogunosti za njihovu analizu, usvajanje i
implementaciju; od 3 - 17% je procenat preduzea u kojima ne postoji mogunost da se pria
o problemima i ne postoji mogunost da zaposleni daju svoja miljenja. To pokazuje da u
ovim preduzeima ne postoji poverenje, ne postoji razmena znanja, kao i to da mnoge ideje
ostanu u glavama zaposlenih.
Preduzea u Makedoniji pokazuju manje oscilacije u porastu i padu broja izdatih sertifikata
prema standardu ISO 9001. Tokom 2015. godine broj ovih preduzea iznosio je 363, to je
neto manje nego u prethodnoj 2014. godini kada je taj broj bio 446 preduzea.192
Rezultati istraivanja193 sprovedenog meu slovenakim kompanijama potvrdili su pozitivne

efekte u primeni modela poslovne izvrsnosti. Nagrada za poslovnu izvrsnost u ovoj zemlji -
PRSPO, predstavlja podsticaj za organizacije koje su ve sertifikovale standard ISO 9001, da
nastave ka postizanju poslovne izvrsnosti i unapreenju poslovanja. Osnovni cilj PRSPO je
stalno poboljanje kroz razvoj znanja, inovacija i transferu dobrih praksi za unapreenje
konkurentnosti slovenakih organizacija u privatnom i javnom sektoru. Iz iskustva evropske i
slovenake nagrade za poslovnu izvrsnost je dobro poznato da je za preduzea potrebno
nekoliko godina da u potpunosti implementira EFQM model izvrsnosti u svojim operacijama.
U istraivanju 110 velikih kompanija, od kojih su najbolje slovenake kompanije u vezi sa

finansijskim pokazateljima top firme nasumino odabrane kontrolne grupe u PRSPO listi
komore Slovenije i organizacije procenjene u kontekstu priznavanja Republike Slovenije za
poslovnu izvrsnost (PRSPO) - PRSPO podnosilaca. Zajedniko zapaanje je da su rezultati
PRSPO aplikanata uveliko premauju rezultate dva poreenja grupa, kao to su: materijalno
nagraivanje zaposlenih za sugestije za poboljanje je 49,09% svih organizacija, grupa od
vrhunskih kompanija 40,83%, kontrolna grupa 54,36% i kandidata PRSPO 57,39%.
Nematerijalna nagraivanja zaposlenih za sugestije za poboljanje je 35,82% svih
organizacija, grupa vrhunskih kompanija 30,83%, 28,72% kontrolne grupe i 58,26% PRSPO
aplikanata. Saradnja sa profesionalnim firmama, institutima i univerzitetima u transferu
znanja i najbolje prakse u upotrebi u 36,91% od svih organizacija, grupa vrhunskih kompanija
36,67%, 28,21% kontrolne grupe i 52,17% PRSPO aplikanata. Rezultati ovih istraivanja su
pokazali pozitivan uticaj uvoenje TQM modela izvrsnosti, podsticanje inovacija i stalna
poboljanja u poslovanju.
Tokom 2008. godine u Sloveniji je zabeleen broj sertifikovanih preduzea prema standardu
ISO 9001 od 1945, da bi narednih godina taj broj pokazivao pad ovih preduzea sa manjim
oscilacijama rasta. Najvei broj ovih preduzea zabeleen je tokom 2013. godine kada je
192
193
Ali M., Rusjan B., Prispevevek notranjih presoj po standardih druine ISO 9000 k doseganju ciljev
poslovanja, Organizacija, 2, 2009. str. 35-47.
112
iznosio 1993, da bi ve naredne godine broj opao na 1672. Tokom 2015. godine je zabeleen
pad ovih preduzea na 1481.194
Istraivanje195 sprovedeno u Rumuniji tokom 2007 - 2008. godine, obuhvatilo je 1227 malih i
srednjih preduzea, a imalo je za cilj da odredi u kojoj meri preduzea iz Rumunije prate i
ocenjuju uticaj procesa na zajednicu, na osnovu potovanja kriterijuma iz EFQM modela
poslovne izvrsnosti. Prema ovom istraivanju, samo 35% malih i srednjih preduzea je istaklo
da se umeao visoko ili veoma mnogo u ivotu zajednice, udeo onih koji nisu ukljueni u
sve ili ukljueni u maloj meri je 38%. Samo 32% njih je reklo da sistematski koriste takve
indikatore, velika veina anketiranih MSP, odnosno njih 68% ne koriste uopte ili koristite
vrlo malo ili zadovoljavajue. Anketirana preduzea, u proporciji od 57%, veruju da oni
ne ispunjavaju uopte, u maloj meri ili u zadovoljavajui nain zahtevima kriterijuma
o rezultatima drutva. Poreenja radi, samo 17% njih smatra da oni u potpunosti
zadovoljavaju ovaj kriterijum, koristei pokazatelje uinka za praenje i evaluaciju uticaja
procesa na zajednicu.
S obzirom na rezultate istraivanja, moe se zakljuiti da proirenje procesa implementacije

sistema menadmenta kvalitetom u skladu sa ISO 9000 moe da obezbedi neophodne
preduslove za unapreenje kapaciteta za odgovor preduzea na rastue zahteve kompanije da
promovie principe odrivog razvoja u svetlu EFQM koncepta izvrsnosti.
Broj izdatih sertifikata prema standardu ISO 9001 u preduzeima u Rumuniji pokazuje rastui
trend u proteklih par godina. Broj ovih preduzea je 2008. godine iznosio 10737, da bi 2015.
godine taj broj bio udvostruen i iznosio 20524 preduzea.196
5.3. Integrisani menadment sistemi (IMS)
U zavisnosti od specifinosti organizacije, sistem menadmenta odreenom organizacijom

moe obuhvatati razliite sisteme menadmenta, kao to su sistem menadmenta kvalitetom,
sistem menadmenta ivotnom sredinom, sistem menadmenta zatitom zdravlja i
bezbednosti na radu itd. Imajui u vidu, zahtevanu i sutinsku, podudarnost odreenih
segmenata sistema menadmenta organizacije, uoena je i neophodnost njihove integracije i
skladnog razvoja. Otuda se sve ee govori i o integrisanim sistemima menadmenta
organizacije.
Integrisani menadment sistemi (IMS - Integrated Management System) predstavljaju

sadanju fazu razvoja koncepta upravljanja kvalitetom koji se odnosi na integrisanoj primeni
vie meunarodnih standarda iz oblasti upravljanja organizacijom. Standardi se
implementiraju jedan po jedan, pri emu se serija standarda ISO 9000 uzima kao polazna
taka, ili se pak vie standarda primenjuje simultano. Cilj kojem se tei je standardizacija
veine svojih parcijalnih menadment sistema u skladu sa zahtevima razliitih meunarodnih
standarda.
194
195
Olaru M., Dinu V., Stoleriu G., andru D., Dinc V., Responsible Commercial Activity of SMEs and Specific
Values of Sustainable Development in Terms of the European Excellence Model, Commerce Contribution to
Sustainable Development, 12 (27), 2010. str 10-26.
196
113
Da bi se uspeno izvrilo integrisanje razliitih standardizovanih menadment sistema u

jedinstven menadment sistem potrebno je uspostaviti sledee elemente za integraciju:197
TQM koncept - osnov integrisanja,
Metodologija i proces integrisanja,
Veza izmeu zahteva razliitih standarda.
Slika 8. Koncepcija integrisanja menadment sistema

Izazovi koji se javljaju u organizacijama koje ele da uvedu jedan integrisan sistem su:198
Pitanje metodologije uvoenja integrisanog sistema i tu spadaju dileme kao to su - da
li uzimati jednog ili vie konsultanata za svaki od podsistema. Opasnost je to se tu
stvaraju paralelni sistemi, to svakako od konsultanata ima svoju viziju sistema i svoje
vienje sistemskih zahteva.
Opasnost od preobimne dokumentacije koja e zaguiti integrisani sistem uz rizik od
dokumentovanog sistema koji se ne primenjuje ili je nemogue primeniti usled
neprihvatanja pozitivne poslovne prakse.
Pitanje da li e se inkorporirati u integrisani sistem i zahtevi samih standarda -
opasnost je da se odluta u neku vrstu upravljanja bez puno dodirnih taaka sa samim
menadment standardima to uzrokuje nemogunost da se takav sistem sertifikuje.
Problem da se ne nametne uniformnost integrisanih sistema kao i uniformnost same
dokumentacije koja se pojavila kao rezultat razvoja standarda sistema kvaliteta.
Koristi od integracije parcijalnih menadment sistema:

Privrenost, panja i ukljuivanje najvieg rukovodstva daleko je izvesnija kada su
integrisani ciljevi, resursi i mere i kada se vri jedno zajedniko preispitivanja MS od
vie odvojenih.
197
198
orevi D., okalo D., Upravljanje kvalitetom, TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2007. str. 146-147.
114
Integracija menadment sistema omoguuje efektivnije odvijanje dnevnih operacija

bez ukljuivanja najvieg rukovodstva, ostavljajui mu vremena za strateke
aktivnosti.
Adaptacija osnovnog menadment sistema prema razliitim standardima je efikasnija i
jeftinija od gradnje i primene pojedinanih MS.
Efikasniji je integrisan menadment sistem sa vie fokusa od vie parcijalnih
menadment sistema sa po jednim fokusom.
Utede u broju politika, dokumenata i zapisa kroz njihovu integraciju vodi ka
racionalizaciji resursa i napora.
Jednostavnije i efektivnije je upravljanje integrisanim ciljevima koji imaju vie
aspekata od upravljanja ciljevima pojedinih MS.
Efektivnije je integrisanje IMS u strategiju i praksu organizacije od integrisanja
pojedinanih MS. Primena i odravanje sistema kroz integrisana ispitivanja,
verifikacije, preispitivanja i valorizacije tedi vreme i novac.
Efikasniji je jedinstven proces poboljanja sa vie aspekata nego vie odvojenih
procesa poboljanja.
Jeftiniji i efektivniji je reinenjering procesa koji sadri vie aspekata od viestrukih
reinenjeringa sa odreenog aspekta.
Integrisani sistem obezbeuje vei nivo menadment kontrole nego kada imamo
menadment vie razliitih sistema.
Optimizacija prioriteta, kada je jedan predstavnik rukovodstva fokusiran i zaduen za
IMS u odnosu na vie osoba zaduenih za razliite sisteme koji imaju svoje fokuse i
prioritete.
Bolje prihvatanje od strane zaposlenih, manji meufunkcionalni konflikti i vea
motivacija zbog postavljenih ciljeva zadovoljstva svih zainteresovanih strana.
Jednistveni program obuka za IMS tedi novac i vreme, a smanjuje pojavu konfuzije
kod zaposlenih porukama iz odvojenih obuka za razliite sisteme.
5.3.1. Proces integracije menadment sistema
Teoretski je mogue da se bilo koji standard/sistem uspostavi prvi ili simultano sa nekim
drugim. Praktino, najeei primeri redosleda uspostavljanja standarda/sistema su sledei: 199
QMS prvo, pa potom neki drugi MS - EMS, OHSMS, FSMS (HACCP), CS-RMS...
EMS prvo, pa potom neki drugi MS - QMS, OHSMS, FSMS, CSRMS...
FSMS (HACCP) prvo, pa potom neki drugi MS - QMS, EMS, OHSMS, CS-RMS...
Simultano QMS sa nekim drugim MS, pa potom ostali MS.
Proces integracije parcijalnih menadment sistema se moe ostvariti na dva naina:200

dodavanjem - tako to svaki menadment sistem ima sopstvenu dokumentaciju, koja
se meusobno povezuje, i
ukljuivanjem - gde se kao dokumentaciona osnova postavlja dokumentacija sistema
menadmenta kvalitetom, a potom se proiruje prema zahtevima ostalih sistema.
Uloga integrisanih standarda je da definiu sve aktivnosti procesa, identifikuje sve aspekte i
opasnosti koji utiu na ivotnu sredinu i radnu sredinu i drugo (optu bezbednost, bezbednost
199
200
115
informacija, itd.) i definiu mere za smanjenje svih rizika. U narednoj tebeli date su vrste
mera u okviru etiri izabrana standarda koje utiu na performanse procesa i njihov efekat na
karakteristike proizvoda koji su rezultat tih procesa.201
Tabela 18. Mere za podizanje performansi procesa i karakteristika proizvoda

Sistem/standard Mere za performanse procesa Efekat na karakteristike
proizvoda
dodavanje vrednosti za zahtevane upotrebne
QMS - ISO 9001:2008 korisnika i smanjenje rizika karakteristike sa malim rizikom
neusaglaenosti proizvoda nedostatka
smanjenje rizika uticaja na mali rizik uticaja na ivotnu
EMS - ISO 14001:2004
ivotnu sredinu sredinu
smanjenje rizika opasnosti po mali rizik opasnosti po
OHSMS - OHSAS - 18001:2007
bezbednost i zdravlje na radu bezbednost i zdravlje ljudi
FSMS - HACCP/ISO smanjenje rizika opasnosti po mali rizik opasnosti po
22000:2005 bezbednost hrane bezbednost hrane
Izvor: Heleta M., Novi pristup u razvoju menadmenta kvaliteta, Kvalitet, 19 (7-8), 2009. str. 35-39.
Integrisani menadment sistemi mogu da budu od velike vanosti za preduzea koja dolaze iz
zemalja u tranziciji, jer predstavljaju efikasno sredstvo za unapreenje konkurentske prednosti
na globalnom tritu. Naime, umesto dugotrajnog izgraivanja koncepta TQM, u kraem
vremenskom periodu mogu da postignu ciljeve poslovne izvrsnosti po osnovu primene jednog
po jednog modula integrisanih menadment sistema, zasnovanih na potovanju zahteva
meunarodnih standarda ISO 9001, ISO 14001 i ISO 18001.202
Da bi bilo koji standardizovani sistem bio efektivan i da bi se mogao integrisati sa nekim

drugim standardom, njegovo kreiranje i primena u praksi organizacije se moraju realizovati
kao adaptacija postojeeg MS sa zahtevima odgovarajueg standarda. To znai da se
postojea politika, ciljevi i planiranja, organizacija, procesi, dokumenti, resursi, praenja i
merenja proiruju i usklauju sa zahtevima standarda za odreeni MS.
Praksa naih organizacija je takva da su svi navedeni elementi osnovnog MS slabo razvijeni i
nestruktuirani. Kreiranje standardizovanog MS se mora iskoristiti kao prilika da se paralelno
uspostave svi navedeni elementi, prvo za osnovni MS, a potom i za dati parcijalni MS.
Ukoliko se to ne uradi, a to je est sluaj, tada svi elementi kreiranog MS predstavljaju
strukturu za sebe, koja egzistira paralelno uz nepromenjenu praksu organizacija, samo za
potrebe sertifikacije. Ovakav MS, pored toga to nije efektivan, ne moe se integrisati sa
drugim standardizovanim MS, a pogotovo ne u osnovni MS organizacije.
5.3.2. Metodologija integrisanja
Integrisanje vie razliitih standardizovanih menadment sistema moe se ostvariti kroz etiri
dimenzije integrisanja:203
integrisanje svih aspekata karakteristika aktivnosti i proizvoda;
integrisanje svih apsekata ciljeva organizacije;
integrisanje svih aspekata poslovnih procesa;
201
Heleta M., Novi pristup u razvoju menadmenta kvaliteta, Kvalitet, 19 (7-8), 2009. str. 35-39.
202
203
116
integrisanje elemenata za odrivost sistema.
Metodologija integrisanja je prikazana kroz analizu integrisanja etiri standarda: QMS, EMS,
OHSMS i FSMA.
Integrisanje svih aspekata karakteristika aktivnosti i proizvoda - Kod uspostavljanja QMS-a

definiu se dodatne vrednosti za svaku aktivnost i upotrebne karakteristike za proizvod, kao i
mere za smanjenje rizika pojave neusaglaenosti. Svaka aktivnost i proizvod sadre takoe i
karakteristike iji aspekti predstavljaju rizik njihovog uticaja na zdravlje i bezbednost za
realizatore aktivnosti, korisnike proizvoda i okolinu.
Kod uspostavljanja EMS, OHSMS i FSMS prvi korak za svaku aktivnost i proizvod je:
identifikacija aspekata koji utiu na ivotnu sredinu, i opasnosti koje utiu na zdravlje
i bezbednost na radu i zdravstvenu bezbednost proizvoda i
procenu rizika njihovog dejstva.
Identifikacija svih aspekata i opasnosti, kao i procena svih rizika vri se simultano za
odreenu aktivnost i proizvod.
Slika 9. Integrisanje aspekata kvaliteta u aktivnosti i proizvode

Integrisanje svih aspekata ciljeva organizacije - Nakon identifikacije aspekata, opasnosti i

procene rizika svake aktivnosti i proizvoda utvruju se politika i ciljevi kvaliteta, ivotne
sredine, zdravlja i bezbednosti na radu i bezbednosti hrane. Za utvrivanje integrisane politike
i ciljeva potrebno je da sistem omogui:
identifikaciju i razumevanje sadanjih i buduih potreba i oekivanja kupaca,
identifikaciju i ocenu sadanjih i buduih potreba i oekivanja ostalih zainteresovanih
strana,
utvrivanje prioritizacije utvrenih potreba i oekivanja,
utvrivanje snaga, slabosti, ansi i pretnji postojeih i novih proizvoda, trita i
konkurenata.
117
Na osnovu procene rizika i utvrenih ciljeva utvruje se program upravljanja ivotnom

sredinom, zdravljem i bezbednou na radu, kao i HACCP plan kada se radi o hrani. Ovaj
program sadri ciljeve, mere, resurse i plan za njihovu realizaciju sa ciljem eliminasanja ili
snienja na prihvatljiv nivo svih rizika. Veoma je vano kreiranje radnog ambijenta za
ukljuivanje punog potencijala ljudi da ostvare utvrenu politiku i ciljeve.
Integrisanje svih aspekata poslovnih procesa - Poslovni procesi za realizaciju poizvoda se

uspostavljaju tokom primene QMS-a. Nakon procene rizika (uticaja na ivotnu sredinu,
zdravlje i bezbednost na radu i/ili na bezbednost proizvoda) tipinih aktivnosti i proizvoda,
utvruju se mere koje e obezbediti prevenciju njegovog poveanja. Svaka mera se
dokumentuje kao dodatak opisa zadatka odreene aktivnosti definisane u okviru dokumenata
QMS-a.
Integrisanje elemenata odrivosti sistema - Svi sistemi odrivosti i poboljavanje sistema rade
se jedinstveno za sve integrisane menadment sisteme. Ovi elementi obuhvataju:
razvoj ciljeva i planiranje mera i resursa za njihovo ostvarenje,
upravljanje dokumentima,
upravljanje zapisima,
razvoj kadrova,
odravanje infrastrukture,
urpavljanje mernom i kontrolnom opremom,
interne provere,
SPC analize podataka,
poboljanja - korektivne i preventivne mere i
preispitivanje od strane rukovodstva.
Parametri koji se prate i mere i podaci koji se analiziraju u okviru QMS-a, se proiruju
obzirom da se iri krug zainteresovanih strana ije se zadovoljstvo mora ostvariti.
5.3.3. Integrisanje standardizovanih menadment sistema
Za ispunjenje zahteva svakog od korisnika treba izgraditi integrisani menadment sistem

kojim se ostvaruju razliiti aspekti ciljeva, a sastoje se od:204
QMS - menadment sistema kvaliteta usklaenog sa zahtevima standarda ISO 9001, i
FSMS - menadment sistema bezbednosti hrane (za organizacije iz ove delatnosti),
usklaenog sa zahtevima standarda ISO 22000 ili HACCP, za zadovoljenje zahteva
kupaca;
parcijalnog menadmenta sistema finansija, za zadovoljenje zahteva vlasnika;
stratekog menadmenta, menadmenta politike i menadmenta poboljanja i
inovacija, za ostvarivanje ciljeva razvoja i rasta, to su interesi vlasnika;
EMS - menadment sistema ivotne sredine, usklaenog sa zahtevima standarda ISO
14001, to je interes drutva;
OHSMS - menadment sistema zdravlja i bezbednosti na radu, usklaenog sa
zahtevima standarda OHSAS 18001, to je interes zaposlenih;
menadment sistem drutvene odgovornosti, usklaenog sa zahtevima standarda SA
8000/ISO 26000;
204
str. 141-142.
118
menadment sistema razvoja i motivacije kadrova, i sl.
Struktura TQM koncepta pokazuje relacije izmeu parcijalnih menadment sistema u

organizaciji u odnosu na njene korisnike. Ovo predstavlja prvi korak ka gradnji integrisanih
menadment sistema kojim se mogu ostvariti ciljevi TQM-a.
Slika 10. Struktura TQM integracijom menadment sistema

2010. str. 142.
5.3.4. Smernice za integrisanje menadment sistema - PAS 99
PAS 99 (Publicity Available Specifications) je metodoloko uputstvo za integrisanje dva ili

vie sistema menadmenta, bilo da oni ve postoje kao nezavisni, ili organizacija ima
sertifikovan jedan, i eli da svoje poslovanje usaglasi sa zahtevima drugih menadment
sistema. PAS specificira zajednike zahteve sistema menadmenta kao okvir za
implementaciju dva ili vie standarda sistema menadmenta na integrisani nain.
Mnoge organizacije su usvojile ili usvajaju formalni sistem menadmenta u skladu sa

zahtevima standarda kao to su ISO 9001, ISO 14001, ISO/IEC 27001, ISO 22000, ISO/IEC
20000 i OHSAS 18001. Ovi sistemi esto egzistiraju kao samostalni. U svim sistemima
menadmenta, svakako postoje odreeni zajedniki elementi kojima se moe upravljati na
integrisani nain. Osnovni zajedniki imenitelj svih ovih sistema moe se prepoznati i
iskoristiti na najbolji nain. Zato organizacije preispituju prilaz implementacije zasebnih
sistema.
119
Da bi uvaila narastajue interesovanje za integrisani prilaz u implementaciji sistema

menadmenta i upravljanju organizacionim rizicima, specifikacija PAS 99 definie zajednike
zahteve sistema i moe se koristiti kao okvir za implementaciju zajednikih zahteva standarda
na integrisani nain. PAS 99 je primarno projektovan za organizacije koje uvode zahteve dva
ili vie standarda. Usvajanjem specifikacije PAS uproava se implementacija vie standarda i
pripadajuih procena usaglaenosti.
PAS 99 je razvijen da bi pomogao organizacijama u postizanju koristi prilikom uklapanja

zajednikih zahteva svih sistema menadmenta i njihovog efektivnog upravljanja. Ove koristi
podrazumevaju:205
poboljan fokus poslovanja;
holistiki prilaz upravljanju organizacionim rizicima;
manje konflikata izmeu sistema;
umanjeno dupliranje i birokratiju;
efektivnije i efikasnije provere, kako interne, tako i eksterne.
Svaki standard sistema menadmenta ima svoje specifine zahteve, ali se ovih est tema
nalazi u svima i mogu se usvojiti kao osnova za integraciju.
Integracija treba da bude planirana i primenjena na strukturiran nain. Mnoga preduzea su

usvojila standardizovane sisteme menadmenta kao rezultat spoljnog pritiska kupaca koji
zahtevaju primenu nekog standarda kvaliteta ili eksternih zahteva da se uspostavi sistem
zdravlja i bezbednosti na radu. Integracija treba da bude uraena na dobrobit poslovanja.
Zbog toga, prvi korak treba da bude identifikacija potreba poslovanja.
5.3.5. Integrisani menadment sistemi u domaim preduzeima
Domaa preduzea nove menadment koncepte ne primenjuju dovoljno iz nekoliko razloga:

nedovoljno informisanosti, nedostatka finansijskih sredstava, i jo uvek nemogunosti
dobijanja svih oekivanih koristi od primene menadment sistema. Meutim, poslednjih
nekoliko godina, ova slika se postepeno menja, odnosno raste svest menadmenta o uvoenju
menadment sistema. Glavni razlozi za to su: izvozna orijentisanost preduzea u regionu i
zahtevi poslovnih partenra iz EU, zakonski propisi iz zatite ivotne sredine i zatite na radu,
kao i unapreenje procesa rada, a samim tim unapreenje kvaliteta materijalnih proizovda i
usluga.206
205
PAS 99 Specification of Common Management Systems Requirements as a Framework For Integration,
British Standard Institute, Great Britain, 2012.
206
Rajkovi D., Arsovski S., Smiljkovi ., Raievi N., Analiza primene IMS u Srbiji i Ex YU regionu, Tehnika
- Kvalitet, standardizacija i metrologija, 10 (2), 2010. str. 14-18.
120
Tabela 19. Problemi pri implementaciji IMS-a

Problemi - barijere primene IMS-a
Mala motivacija zaposlenih
Nedostatak znanja menadmenta i zaposlenih
Deklarativno ukljuivanje menadmenta (i vlasnika)
Nepotpuna usklaenost sistema
Nedovoljna angaovanost konsultanata
Trokovi obuke i konsaltinga
Trokovi ocenjivanja
Otpornost na promene
Kratko vreme za implementaciju
Birokratizacija sistema
Znaajniji drugi prioriteti
Neostvarenje oekivanih koristi
Razliiti zahtevi zainteresovanih strana (stejkholdera)
Nepostojanje jedinstvenog standarda za IMS
Neprestano menjanje propisa i uredbi
Nepostojanje trine prednosti organizacije sa IMS-om
Nedovoljni kvalitet isporuioca
Nedovoljna raspoloivost informacija o kvalitetu
Izvor: Rajkovi D., Arsovski S., Smiljkovi ., Raievi N., Analiza primene IMS u Srbiji i Ex YU regionu,
Tehnika - Kvalitet, standardizacija i metrologija, 10 (2), 2010. str. 14-18.
Kao baza za integrisanje sistema korien je procesni model prema QMS-u, dok se veoma
retko pominje PAS 99:2006. Osim ISO 9001, prisutni su i sledei sistemi/standardi: HACCP,
ISO 22000, ISO 13485, OHSAS 18001, ISO 14001, ISO 27001, ISO/TS 16949, ISO 17025.
Imajui u vidu zakonske zahteve, konstatuje se da je trend integrisanja sledei:
I - ISO 9001 + HACCP/ISO 22000,
II - ISO 9001 + ISO 14001,
III - ISO 9001 + ISO 18001.
Sa aspekta podele po kategorijama proizvoda, domaa preduzea sa IMS-om za svoj finalni

proizvod imaju sledee proizvode:
hardverski proizvod - 53%,
procesni proizvod - 23%,
usluga - 19%,
softver - 5%.
Najvei broj preduzea IMS uspostavlja uz pomo konsultantske organizacije. Organizacije

koje su uspostavile IMS su raznih veliina i vlasnitva, dok je istraivanjem potvreno da je
najvei broj iz domena MSP - malih i srednjih preduzea, dok je najvei broj preduzea sa
uspostavljenim IMS-om iz Beograda.
Sporost u prihvatanju meunarodnih standarda postaje velika konica unapreenja

konkurentnosti naih preduzea. Mnoga domaa preduzea su se susrela sa zahtevima svojih
ino-partnera da moraju obezbediti sertifikate o kvalitetu proizvoda, a sertifikati za sistem
menadmenta kvalitetom prema standardima ISO 9001 i sertifikat HACCP postaju ak
neophodan preduslov za bilo kakve poslovne aranmane.
121
5.4. Upravljanje totalnim kvalitetom i postizanje poslovne izvrsnosti
Za ukljuivanje u globalnu trinu privredu, organizacije iz drava u tranziciji moraju

napraviti radikalan strateki zaokret od problemski orijentisanog ka sistemskom i inovativnom
menadment stilu. To je stil koji je usmeren na upravljanje promenama kroz kontinualna
poboljanja i inovacije, uz neprestano pribliavanje ciljevima poslovne izvrsnosti.
Trite karakteriu brze i dramatine promene. Nova znanja i tehnologije, komunikacione i

informacione mogunosti, konkurenti i partneri, uslovi finansiranja, kao i rad u uslovima
krize, od menadmenta zahtevaju da to bre odgovore na date uslove. U osnovi
menadmenta kvaliteta neophodno je obezbediti postizanje konkurentnosti menjanjem naina
poslovanja i to bre od promena u okruenju. Organizacije koje su spremne da kontinuirano
unapreuju svoje poslovanje, imaju mogunost da zadre, ili pak unaprede svoju poziciju na
meunarodnom tritu.
Neophodno je savladati poslovno-tehnoloki jaz, odnosno uspostaviti kulturu potovanja

pravila koja mogu biti u obliku propisa, navedenih standarda i ugovornih obaveza. Kvalitet
proizvoda mora biti usklaen sa tehnikim propisima, standardima i zahtevima kupaca.
Savladavanje poslovnog jaza obezbeuje se uspostavljanjem menadment sistema sa
odgovarajuim standardima. Na ovaj nain organizacija postaje pouzdan isporuilac na
meunarodno trite i garantuje primenu zahteva koji se odnose na poslovno-tehniki jaz.
Potrebno je izgraditi integrisani menadment sistem koji bi obuhvatio sve standardizovane i
postojee parcijalne menadment sisteme.
Za opstanak preduzea na tritu, rast i razvoj su neminovni. Poslovanje se odvija u okruenju

koje se stalno menja, tako da bi odravanjem statusa kvo organizacija slabila, te je neophodno
uspostaviti proces poboljanja i inovacija, kako bi se obezbedio odrivi rast. Kljuni elementi
koji obezbeuju rast kompanije i njenu trinu konkurentnost su: proces uenja iz sopstvenog
iskustva i od drugih, skokovita poboljanja i proboje, kao i inovacije. Kontinualna poboljanja
i inovacije predstavljaju odgovor na promene iz okruenje. Kao njihov rezultat javljaju su
promene na proizvodima i poslovnim performansama, kao i promene u upravljanju i merenju
performansi poslovnih procesa. To ukazuje na injenicu, da sve to se radi nikada nije
dovoljno dobro i da se mogu prevazii i najbolje performanse i oekivanja kupaca. Ove
promene imaju za cilj ostvarenje izvrsnosti organizacija i njenih rezultata.
5.4.1. TQM koncept
Upravljanje totalnim kvalitetom (Total Quality Menagement - TQM) je koncept upravljanja

kvalitetom koji se pojavio tokom osamdesetih godina prolog veka. Predstavlja japansku i
ameriku strategiju unapreenja kvaliteta, koja je prvi put realizovana u japanskim
kompanijama, koje su primenom TQM koncepta potvrdile njegovu superiornost i perspektivu
i postigle poslovni uspeh.
Japanski strunjaci i menaderi su shvatili da njihove kompanije mogu da opstanu na tritu

samo ako permanentno odgovaraju zahtevima trita. Smatrali su da se to moe postii samo
stalnim unapreenjem svih poslovnih aktivnosti preduzea, to dovodi do poveane
produktivnosti rada i poslovanja. Japanci ovaj proces nazivaju kaizen - permanentno,
sistematsko i organizovano unapreenje proizvoda i usluga preduzea, odnosno stalno
poboljanje sistema poslovanja.
122
TQM je istovremeno vrhunski nivo koncepta unapreenja kvaliteta, s jedne, i vrhunski nivo
koncepta menadmenta, s druge strane. Smatra se da je na poetku XXI veka totalni kvalitet
jo uvek najbolji menadment metod za istovremeno:207
anticipiranje i kreiranje budunosti organizacije,
oduevljenje i lojalnost kupca,
organizaciono i tehnoloko restrukturiranje organizacije,
snienje trokova, poveanje produktivnosti i profita,
drutveno odgovorno poslovanje i
dugoroni rast i razvoj organizacije usklaen sa ivotnom sredinom.
Koncept TQM je viedimenzionalni i dinamian model upravljanja kvalitetom, koji uzima u

obzir sve parametre upravljanja poslovanjem, stavljajui akcenat na odgovornost svakog
pojedinca u poslovanju, posebno za poveanje produktivnosti kao imperativa savremenog
poslovanja. Posebna panja je usmerena na ljudski faktor. ovek je nosilac znanja i rada, i on
kao radnik i rukovodilac odgovoran je za primenu i unapreenje kvaliteta.
Evropska fondacija za upravljanje kvalitetom - EFQM - odreuje TQM kao metod

menadmenta u kompaniji za ostvarivanje poslovne izvrsnosti, zasnovanom na fokusu kupca,
partnerstvu sa dobavljaima, razvoju i ukljuivanju svih zaposlenih.208
Postoji vie razlika izmeu TQM modela i klasinog menadment metoda, ali se osnovna
razlika sastoji u tome to se klasini menadment metod zasniva na pristupu planiraj -
komanduj ili realizuj - kontrolii, a TQM model ovome dodaje novu aktivnost poboljaj uz
ukljuivanje svih zaposlenih.
Poznavanje sadanjeg poloaja predstavlja polaznu taku u svakom poboljanju. Nema

poboljanja bez postavljanja standarda, tako da bi trebalo uspostaviti precizni standard za
merenje svakog radnika, maine ili procesa. Kaizen - klju japanskog poslovnog uspeha, je
strategija koja predstavlja stalno preispitivanje preovlaujuih standarda, i zamenu postojeih
boljim standardima. Svaka mera, propis ili standard usmeren je ka neprestanom unapreivanju
ili reviziji. Ukoliko se upostavi da je predloeno reenje donelo rezultate, usvaja se novi
standard. Nakon uspostavljanja rada po novom standardu, moemo konstatovati da je dolo
do poboljanja. Manademnt je obavezan da revidira i poboljava postojei standard. Kad se
standard uvede, menadment mora da se pobrine da ga svi radnici, na isti nain potuju, to i
predstavlja sutinu upravljanja ljudima.209
5.4.1.1. Dimenzije TQM koncepta
TQM je viedimenzionalni koncept za dugoroni odrivi uspeh u poslovanju i za ostvarivanje

izvrsnosti organizacije, a sastoji se iz sledeih dimenzija:210
koncepta oduevljenja kupaca;
207
str. 18.
208
orevi D., okalo D., Upravljanje kvalitetom, T.F. Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2007. str. 51
209
Masaki I., Kaizen, Mono i Manjana, Beograd, 2008. str. 91-93.
210
str. 68-70.
123
koncepta ostvarivanja rezultata koji omoguavaju postizanje balansa u ispunjenju

potreba i oekivanja svih zainteresovanih strana (ije se oekivanja stalno
poveavaju):
kupaca,
akcionara, vlasnika ili investitora,
zaposlenih,
partnera i
drutva;
koncepta koji kombinuje visoke performanse organizacije, ekonomsku odrivost i
odrivi razvoj;
koncepta procesno i sistemski voene organizacije, dinamikog koncepta kontinualne
inovativnosti kroz:
generisanje internih promena,
eksternih promena, kao odgovor na njih;
koncepta zasnovanog na ukljuivanju svih lanova organizacije.
5.4.1.2. Aspekti TQM koncepta
Koncept menadmenta totalnog kvaliteta obuhvata sledee aspekte:

tehniko-tehnoloki aspekt kvaliteta proizvoda i procesa,
organizacioni aspekt menadmenta sistema,
kulturni i bezbednosni aspekt lanova organizacije,
moralni i etiki aspekt poslovanja,
ekonomski aspekt odrivosti uspenih rezultata organizacije,
drutveni aspekt odgovornog poslovanja i kvaliteta ivljenja i
ekoloki aspekt odrivog razvoja.
Primena TQM koncepta u praksi organizacija bila je dosta teka usled koncepcijskih,
terminolokih, strukturnih i mentalnih razloga. Dugo je postojala konfuzija u vezi s
mogunostima koje prua koncept TQM. Dok su mnogi smatrali da TQM radikalno poveava
konkurentnost i poslovni uspeh, drugi tvrde da je TQM nova moda menadmenta. Neki ga
zamenjuju s modelom izvrsnosti, dok su ga drugi svodili na primenu mnogobrojnih alata i
tehnika.
5.4.1.3. Struktura TQM koncepta
Struktura TQM koncepta razvijala se kao struktura menadment sistema koji je u stalnim
promenama. Ova struktura menadmenta, zasnovana na novom konceptu kvaliteta, ima svoje
vrednosti, metodologiju i alate.
Osnovne vrednosti na kojima se zasniva TQM koncept i svi strukturni modeli menadmenta
sistema koji su razvijeni kao metodologija unutar TQM strukture su:
stroga posveenost kupcima i ostalim zainteresovanim stranama;
liderstvo i participacija, nosioci vrednosti organizacione kulture - svi menaderi, svi
nivoi, svi zaposleni, sve vreme;
odgovor na brze promene - kontinualno i konzistentno, proaktivno i inovativno
angaovanje za poboljavanje vizije, misije, strategije i prakse;
procesni i sistemski pristup organizacije;
124
razvoj partnerstva i kooperativnosti.
Metodologije TQM strukture zasnivaju se na sledeim zajednikim elementima primenjenim

kod svih modela:
Demingovom P-D-C-A ciklusu,
proaktivnom delovanju,
obuhvatanju potencijalnih mogunosti i rezultata organizacije.
Metodologija TQM-a razvijala se u dva meusobno odvojena, ali uticajna procesa:

metodologija unutar TQM strukture predstavljene u obliku modela izvrsnosti kao
kreativnog okvira za celokupnu strukturu menadment sistema i na rezultate
organizacije. Ovaj metod u praksi se primenjuje u manjem broju naprednih
organizacija iji je cilj ostvarenje izvanrednih performansi po svim aspektima, kako
sposobnosti interne organizacije, tako i rezultata poslovanja;
metodologiji kao delu TQM strukture, predstavljene u obliku standarda za pojedinane
menadment sisteme, koji se mogu integrisati kako meusobno, tako i s postojeim
sistemima u organizaciji. Ovaj metod se masovno primenjuje u praksi da se
standardizuju i unaprede pojedini aspekti njihovih performansi (kvalitet procesa i
proizvoda, smanjenje rizika uticaja na ivotnu sredinu, zdravlje i bezbednost na radu,
itd.).
Razlozi za razvoj metodologije primene TQM-a u dva paralelna procesa lee u nemogunosti
da se detaljno a jednostavno standardizuju zahtevi za celokupan menadment sistem, kao i u
nespremnosti organizacija da detaljno usklauju svoj sistem. Veza izmeu ove dve
metodologije ostvaruje se tako to se kroz primenu modela izvrsnosti u napredne organizacije
ugrauje najbolja svetska praksa koja slui kao iskustvo za standardizaciju pojedinih sistema
za masovnu primenu.
5.4.2. Elementi TQM koncepta
TQM proces predstavlja kontinuiran dugoroan proces nikad zavrenih unapreenja. TQM
vrednosti sadre osnovne ciljeve i kulturu organizacije. Osnovni elementi koncepta TQM-a
su:211
liderstvo i participacija,
orijentacija na korisnike i bilans u zadovoljstvu svih korisnika organizacije,
kontinualna poboljanja i tenja ka izvrsnosti,
procesni i sistemski pristup interne organizacije,
interno i eksterno partnerstvo i kooperacija i
drutvena odgovornost koja ukljuuje i prevazilazi obaveze zakona i propisa.
TQM koncept se zasniva na liderstvu i participaciji u kojoj su nosioci vrednosti organizacione

kulture svi menaderi, svi nivoi, svi zaposleni, kontinuirano, sve vreme. Njegova prva
vrednost je stroga posveenost kupcima. Liderstvo nije menadment. Premisa menadmenta
je raditi stvari ispravno, a liderstva raditi prave stvari i raditi stvari bolje. Menadment
odrava operativnu efektivnost, kreira stabilnost i odrava odreeno stanje u organizaciji.
Liderstvo je orijentisano prema strategiji: obnovi procesa, promenama i razvoju za budunost.
211
str. 212.
125
Dobro liderstvo je klju za podsticanje najboljeg u ljudima i stvaranje klime za kreativno

miljenje i inovacije.
Osnovu TQM koncepta predstavlja orijentacija na korisnike i postizanja balansa u

zadovoljstvu svih grupa zainteresovanih strana - korisnika rezultata organizacije
(stakeholders), ija oekivanja stalno rastu, a u koje spadaju: kupci, akcionari, zaposleni,
partneri i drutvo.
TQM je dinamiki koncept kontinualnih poboljanja generisanjem internih promena kao

odgovora na brze eksterne promene. Organizacija ne moe da opstaje odravanjem statusa
kvo. Poto se sve oko nje menja odravanje statusa-kvo znai slabljenje organizacije. Razvoj,
rast i promene mogu biti komplementarni faktori ukoliko se unutar organizacije uspostavi
dinamian proces internih promena, koji daje odgovore na spoljanje promene. To znai
kontinualno i konzistentno, preventivno, inovativno i proaktivno angaovanje za
poboljavanje vizije, misije, strategije i prakse organizacije. Krajnji cilj je ostvarivanje
izvrsnosti koja se temelji na izvanrednoj praksi i rezultatima (EFQM - Termini). Termin
izvanredan znai: biti superioran u odnosu na druge u istoj grupi, kategoriji ili brani.
Nova struktura organizacije se zasniva na procesnom i sistemskom pristupu orijentisanom

prema svim korisnicima organizacije. Vidljive i nevidljive potrebe korisnika moraju biti
posmatrane strateki i sistematski kao izvor ideja na osnovu kojih se za njih kreiraju rezultati
superiornih vrednosti. Reinenjering poslovnih procesa se javlja kao dinamian novi alat
industrijske inovacije uz korienje informacionih tehnologija. Gradi se efektivna veza
strategijskog menadmenta, meufunkcionalne organizacije, reinenjeringa poslovnih procesa
i procesa kontinualnih poboljanja.
Interno i eksterno partnerstvo i kooperacija mora se graditi u cilju boljeg ostvarivanja ciljeva
organizacije. Partnerstvo se ostvaruje kroz kooperaciju razliitih sposobnosti unutar slubi
organizacije, kao i prema kupcima, isporuiocima i vlasnicima. Partnerstvo zahteva poverenje
i odgovarajuu integraciju u generisanju poboljanja i razvoju novih vrednosti.
Drutvena odgovornost koja ukljuuje i prevazilazi zahteve zakona i propisa. Ova

odgovornost se bazira na etici i moralu organizacije, odgovornosti za bezbednost proizvoda,
zdravlju i bezbednosti zaposlenih, tednji neobnovljivih prirodnih resursa i uvanju ivotne
sredine.
5.4.3. TQM koncept i potreba za unapreenjem znanja
Koncept TQM posebno fokusira zaposlene - ovek je najvaniji resurs poslovanja. Svaki
pojedinac treba da postane odgovoran za svoj doprinos organizaciji i unapreenju kvaliteta
poslovanja. Doprinos svakog pojednica se ogleda na osnovu unapreivanja produktivnosti
znanja i rada.
Zaposleni pojedinac ne moe vie da funkcionie kao nezavisna jedinka u okviru definisanog
radnog zadatka. Kako u savremenom poslovanju institucija organizacije zauzima sve
znaajnije mesto u svim oblastima ljudskog ivljenja, a pogotovu u oblasti poslovanja,
neophodno je da zaposleni poseduju, ili tokom vremena izgrade smisao za timski rad.
126
TQM koncept se zasniva na znanju i obuhvata:212

zadovoljenje kupaca kao osnovni princip poslovnog procesa,
proces kontinualnih unapreenja, i
dugoroni rast preduzea.
Tabela 20. Osobine lidera i zaposlenih koji primenjuju koncept TQM

LIDERSTVO PARTICIPACIJA
KOMUNIKACIJE
(svi menaderi) (svi zaposleni)
- poslovni moral - promena kulture
- distribucija ovlaenja - kooperativnost umesto konfrontacije
- predvianje - razgranienje sa samoupravljanjem
- odreivanje ciljeva Sluanje - uenje
- sistemska orijentacija irenje - prevencija
- informisanje Dobit - dobit - rad u timu
- obuka (Win - Win) - sugestije i predlozi
- ocene - izvrenje
- priznanja - ocene
2010. str. 410.
Svest zasnovana na boljem razumevanju obuhvata razumevanje ljudskih resursa od strane

menadera svih nivoa, kao i razumevanje strategije u organizaciji i ogranienja od strane svih
zaposlenih. Kompetencija obuhvata promene na bolje ponaanje svih menadera i za bolju
osposobljenost svih zaposlenih. Ukljuivanje se zasniva na premisi da se zaposleni u
organizaciji moraju tretirati onako kako se ele tretirati kupci. Efektivno ukljuivanje treba da
se ralizuje na obostranim dobit-dobit osnovama. To zahteva od menadera i zaposlenih da
grade meusobne relacije:213
Svi menaderi: Svi zaposleni:
- vizija - nada
- gradnja timova - poverenje
- ovlaenje - samoprocena
- meufunkcionalni menadment - relacije kupac - isporuilac
5.4.4. Tenja ka postizanju poslovne izvrsnosti
U uslovima globalizacije i otre konkurencije koja vlada danas na tritu, cilj svake privrede
je da to bolje pozicionira svoja preduzea. Unapreenje performansi preduzea predstavlja
cilj kome se tei, jer dovodi do razvoja konkurentnosti celokupne privrede. Nain unapreenja
kvaliteta poslovanja i primenu TQM koncepta, kao sredstva za postizanje poslovne izvrsnosti,
u domaim preduzeima, svakako treba traiti u svetskim iskustvima i naoj praksi. To je
dugotrajan i naporan rad, koji se sprovodi u kontinuitetu od strane menadmenta i svih
zaposlenih. Ulaganje u unapreenje kvaliteta predstavlja dugoroan proces koji treba da ima
ekonomsku opravdanost.
212
orevi D., okalo D., Upravljanje kvalitetom, T.F. Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2007. str. 54.
213
str. 410-411.
127
Cilj savremenog preduzea je poboljanje svih aspekata kvaliteta koji se odnose kako na
proizvode ili usluge, tako i na aktivnosti, procese i organizacionu strukturu, i to putem
uspostavljanja TQM koncepta. TQM obuhvata poboljanje kvaliteta, performansi,
pouzdanosti, trajnosti, servisiranja proizvoda, organizovanja proizvodnje, kao i poveanje
ekikasnosti preduzea putem sniavanja trokova i poveanja produktivnosti.214
Ciljevi poslovne izrsnosti su globalni i obuhvataju sledee elemente:

visok nivo performansi poslovanja u poreenju sa domaom ili inostranom
konkurencijom ili sa najboljim u klasi,
dugoroni trend poboljanja u svim aspektima poslovanja,
primenu metoda i aktivnosti TQM.
Poslovanjem na globalnom nivou, organizacija obezbeuje rast ukoliko iskoristi najbolje

mogunosti da: 215
proizvodi tamo gde su trokovi najnii,
prodaje tamo gde su cene najvie,
razvija proizvode visokog kvaliteta,
obavi razvoj za to je mogue krae vreme i
uoi prostor na tritu i iskoristi ga.
Naa zemlja spada u red zemalja koje tek razvijaju model poslovne izvrsnosti. Stoga je
neophodno razvijati TQM model, koji bi omoguio:
pomo preduzeima da primenjuju novi koncept kvaliteta,
samoocenjivanje ostvarenih prerformansi na osnovu poreenja sa konkurencijom i
najboljima u klasi,
dodelu nacionalne nagrade za kvalitet.
Nacionalne nagrade za kvalitet treba da podstiu unapreenje ukupne uspenosti preduzea, a

putem njih se promoviu sledee vrednosti: produktivnost, efikasnost, kvalitet proizvoda i
usluga, zatita ivotne sredine. Nagrade za kvalitet imaju za cilj da odaju priznanje
preduzeima koja su ostvarila izvrsnosti u upravljanju kvalitetom, ime se postie
formulisanje i implementacija buduih strategija iji je cilj unapreenje konkurentnosti
privrede u celini. Oskar kvaliteta je nacionalna nagrada za kvalitet koja podstie
unapreenje performansi preduzea, a samim tim i privrede. Predstavlja snaan motivator na
putu ka poslovnoj izvrsnosti preduzea i podstie razvoj klime za unapreenje kvaliteta u
naoj zemlji. Nagrada je kreirana po ugledu na Evropsku nagradu za kvalitet, to doprinosi da
domaa preduzea imaju mogunost poreenja sa evropskim kompanijama, kao i uvid u svoje
relativne pozicije pri nastupu na evropsko trite.216
5.4.5. Modeli izvrsnosti
Modeli poslovne izvrsnosti su dizajnirani tako da usmeravaju i pomau organizacijama da

unaprede svoje performanse, odnosno unaprede svoje performanse u nivou svetske klase.
214
Anti L., Stevanovi T., Kvalitet i vreme kao kljuni faktori unapreenja konkurentnosti preduzea, Teme, 37
(1), 2013. str. 183-202.
215
str. 45-46.
216
Pealj B., Uporedna analiza nacionalnih nagrada za kvalitet i njihova uloga u unapreenju konkurentnosti
preduzea i privrede, Teme, 31 (2), 2007. str. 361-380.
128
Na nacionalnom nivou modeli se koriste kao osnova za programe nacionalnih nagrada, putem
kojih se identifikuju i priznaju oni modeli u organizacijama koji mogu posluiti kao uzor.
Samo nagraivanje je u drugom planu, budui da se prevashodno eli postii iroko
prihvatanje koncepta poslovne izvrsnosti, samim tim to doprinosi unapeenju poslovnih
performansi.
Zajedniki ciljevi nacionalnih programa u oblasti poslovne izvrsnosti se prepoznaju u:217

saoptavanju, objavljivanju i razmeni najboljih praksi u poslovanju,
podsticanju kontinuiteta u postizanju organizacijskog kvaliteta i unapreenju procesa,
promociji saznanja iz menadmenta kvalitetom,
promociji, podrci, jaanju i podsticanju konkurentnosti,
priznavanju izvrsnosti kod performansi, najboljih praksi i referentnih nivoa,
razumevanju zahteva za poslovnu izvrsnost.
Model izvrsnosti nije standard, ve kreativni okvir u kriterijumima koji koriste metod
benmarkinga - poreenja sa drugima i uenje na njihovim iskustvima u cilju ocenjivanja
postignutog nivoa i kreiranja puta ka viim nivoima izvrsnosti.218
Model izvrsnosti predstavlja metodologiju TQM-a koja sadri kriterijume po kojima se

ocenjuju:
do kog nivoa izvrsnosti je stigla organizacija primenom stalnih poboljanja (PDCA),
KAKO (mogunosti) treba raditi da se taj nivo povea,
TA (rezultat) treba raditi da se taj nivo povea.
Struktura modela izvrsnost smetena je unutar strukture TQM-a i ne moe se zameniti.

Kriterijumi modela izvrsnosti predstavljaju operacionalizaciju i kvantifikaciju elemenata
TQM-a.
Mogunosti (sposobnosti) organizacije odnose se na pitanja kako organizacija pristupa

unapreenju svojih performansi. U zavisnosti od modela, mogunosti organizacije se sastoje
od razliitih kriterijuma, a oni obuhvataju: liderstvo, orijentaciju na kupca i partnerstvo,
procese, resurse, ljude, kontinualna poboljanja i inovacije. Svaki kriterijum je razbijen u
brojne podkriterijume, koji omoguavaju da se svaki od tih kriterijuma primeni u organizaciji.
Rezultati organizacije sadre kriterijume koji se odnose na pitanje ta je organizacija ostvarila

i ta ostvaruje. Kriterijumi od kojih se sastoje rezultati organizacije su: proizvod i finansijske i
nefinansijske rezultate prema svakom od korisnika organizacije - rezultate prema kupcima,
zaposlenima, drutvu i akcionarima. Svaki kriterijum je razbijen u brojne podkriterijume.
Pokazatelji rezultata organizacije sadre trendove performansi i ciljeva, i njihovo poreenje s
rezultatima konkurencije i organizacija koje su najbolje u klasi.
5.4.5.1. Malkolm Boldrid (MB) model izvrsnosti
Krajem osamdesetih godina dvadesetog veka u privredi SAD je sve otvorenije poelo da se
razmilja o kvalitetu kao preduslovu odranja konkurentske sposobnosti u meunarodnim
217
Jeli M., FQCE model izvrsnosti u funkciji poveanja efikasnosti srpske privrede, Kvalitet, 19 (9-10), 2009.
str. 23-25.
218
str. 316-317.
129
razmerama. Da bi se odupreli intenzivnom i kontinualnom napadu japanskih preduzea, iji

su proizvodi bili konkurentniji od amerikih, ameriki strunjaci i menaderi su poeli da
ulau znaajnije napore u cilju unapreenja celokupnog poslovanja, kao najznaajnijeg
preduslova za poveanje konkurentske sposobnosti preduzea.219
Malkolm Boldrid je nagrada za kvalitet u SAD-u, koja se daje kao godinje priznanje
amerikim kompanijama za performanse izvrsnosti. MB ima znaajnu ulogu u ostvarivanju
konkurentnosti amerikih organizacija, tako to:
pomae unapreenju performansi organizacija,
omoguuje komunikaciju i iri informacije o najboljoj praksi meu svim tipovima
organizacija u SAD,
slui kao radni alat za razumevanje i upravljanje planiranjem, obukom i ocenom.
Ciljevi kriterijuma MB modela:

Kupcu se uvek isproruuje poboljanja vrednosti kao rezultat uspeha na tritu.
Poboljanje celokupnih performansi i sposobnosti organizacije.
Glavne prednosti i koncept MB modela podrazumevaju:

vizonarsko liderstvo,
izvesnost voenu od strane kupca,
organizaciono i lino uenje,
vrednovanje radne snage i partnera,
agilnost,
fokus na budunost,
menadment za inovacije,
menadment na bazi injenica,
drutvenu odgovornost,
fokusiranje na rezultate i kreiranje vrednosti i sistemsku perspektivu.
Kriterijumi za performanse izvrsnosti:220

1. Liderstvo - sistem liderstva, vrednosti, oekivanja i javne odgovornosti kompanije,
2. Strateko planiranje - efektivnost stratekog i poslovnog planiranja, odnosno razvoj
planova s fokusiranjem na performanse zahteva kupca i na performanse operativnih
zahteva.
3. Fokusiranje na kupca i trite - kako se kompanija odnosi prema zahtevima i
oekivanjima kupca i trita, kako uspostavlja odnose s kupcima i odreuje njihovo
zadovoljenje.
4. Merenje, analiza i menadmenta znanjem - efektivnost komplementarnih informacija i
analiza za podrku izvrsnosti i trinom uspehu od kupca voenih performansi.
5. Fokusiranje na radnu snagu - uspenost napora da se ostvari pun potencijal radne
snage u kreiranju visoke performanse organizacije.
6. Menadment procesima - efektivnost sistema i proces za obezbeenje kvaliteta
proizvoda i usluga.
7. Poslovni rezultati - trendovi performansi rezultata i poreenje s konkurentima u
kljunim poslovnim podrujima - zadovoljstvo kupaca, proizvodi i usluge
organizacije, finansijske i trine performanse, rezultati prema radnoj snazi, rezultati
219
220
str. 318 - 319.
130
sistema liderstva i drutvene odgovornosti, kao i rezultati svih kljunih procesa i

procesa poboljanja.
Slika 11. Relacije izmeu kriterijuma MB modela - sistemska perspektiva

2010. str. 318.
5.4.5.2. EFQM model izvrsnosti
EFQM je model izvrsnosti koji je razvila Evropska fondacija za menadment kvaliteta, a slui
kao osnova za dodelu evropske nagrade za kvalitet. Nagrade se dodeljuju velikim
kompanijama i malim i srednjim preduzeima.
Ovaj model se koristi za dodelu evropske nagrade za kvalitet i ima za cilj unapreenje
organizacije preduzea. EFQM ima znaajnu ulogu u poveanju efikasnosti evropskih
preduzea, posebno sa stanovita unapreenja znaaja kvaliteta za poslovanje preduzea i za
prihvatanje svih aspekata kvaliteta, kao i za permanentni razvoj kvaliteta.221
Model izvrsnosti EFQM je kreativni okvir zasnovan na devet kriterijuma. Pet od njih su
mogunosti, etiri rezultati. Mogunosti pokazuju ta organizacija radi, dok rezultati pokazuju
ta organizacija ostvaruje. Rezultati uzrokuju mogunosti, a mogunosti se unapreuju
korienjem povratne informacije od rezultata.
EFQM model izvrsnosti namenjen je da pomogne kompanijama da izgrade sopstveni pristup

u postizanju izvrsnosti. Unutar ovog modela ima nekoliko baznih koncepata koji su obavezni
za njegovu primenu:222
1. orijentacija na rezultate - izvrsnost predstavlja ostvarenje rezultata koji oduevljavaju
sve korisnike (stakeholders);
2. fokus na kupca - izvrsnost je kreiranje odrive vrednosti za kupca;
221
222
str. 322-324.
131
3. liderstvo i postojanost odlunosti - izvrsnost je vizionarsko i inspirativno liderstvo,

povezano sa postojanou odlunosti;
4. menadment procesima i injenicama - izvrsnost je upravljanje organizacijom skupom
meusobno nezavisnih i povezanih sistema, procesa i injenica;
5. razvoj/ukljuivanje zaposlenih - izvrsnost je maksimiziranje doprinosa zaposlenih kroz
njihov razvoj i ukljuivanje;
6. kontinualna uenja, inovacije i poboljanja - izvrsnost je izazov status kvo i
ostvarivanje promena korienjem uenja za kreiranje inovacija i prilika za
poboljanja;
7. razvoj partnerstva - izvrsnost je razvoj i odravanje partnerstva u kome se generiu
dodatne vrednosti;
8. drutvena odgovornost - izvrsnost je prevazilaenje minimalnih propisanih obaveza u
drutvu u kojem organizacija radi i tenja ka razumevanju i odgovaranju na
oekivanju korisnika iz drutva.
Kriterijumi za ostvarenje poslovne izvrsnosti:223

1. Liderstvo;
2. Politika i strategija;
3. Ljudi;
4. Resursi i partnerstvo;
5. Procesi;
6. Rezultati prema kupcima;
7. Rezultati prema ljudima;
8. Rezultati prema drutvu;
9. Poslovni rezultati.
Slika 12. EFQM model izvrsnosti

Heleta M., TQM - Modeli izvrsnosti i integrisani menadment sistemi, Zavod za udbenike, Beograd, 2010. str.
323.
223
str. 326-328.
132
5.4.5.3. Japanski model za poslovnu izvrsnost
Udruenje naunika i inenjera je uz pomo amerikog strunjaka Deminga razvilo model

upravljanja preduzeem zasnovanom na kvalitetu, koji je postao poznat pod nazivom TQC
(Total Quality Control) i koji je postao postulat razumevanja sutine kvaliteta na svim
nivoima du hijerarhijske vertikale u ogranizacionoj strukturi preduzea. Da bi preduzea
primenjivala model, uspostavljena je nacionalna nagrada za kvalitet - Demingova nagrada.
Osnovi cilj uspostavljanja nagrade je bilo irenje ideje kvaliteta u Japanu.224
TQM je menadment pristup koji u svakom menadment okruenju tei sledeem:

pod jakim liderstvom najvieg menadmenta (1), uspostavljanju jasne srednjorone i
dugorone vizije i strategije (1);
jasnoj upotrebi koncepta, vrednosti (2) i naunih metoda (3) TQM;
posmatranju ljudskih resursa (4) i informacija (5) kao vitalne organizacione
infrastrukture;
da je pod odgovarajuim menadment sistemom (6) efektivno realizuju sistem
obezbeenja kvaliteta (7) i meufunkcionalni menadment sistema koji obuhvata
trokove, isporuku, okolinu i bezbednost (8);
da se uz podrku fundamentalnih organizacionih snaga, kao to su tehnologija, brzina i
vrednost (9a), obezbede balansirani odnosi s kupcima, zaposlenima, drutvom,
isporuiocima i akcionarima (9b);
da se kontinualno realizuju ciljevi organizacije kroz misiju u gradnji aspekata prema
njoj i kontinualnog unapreenja profita (10).
Slika 13. Japanski model TQM

Heleta M., TQM - Modeli izvrsnosti i integrisani menadment sistemi, Zavod za udbenike, Beograd, 2010. str.
327.
224
133
5.4.5.4. Domai TQM model - Oskar kvaliteta
Nacionalna nagrada za poslovnu izvrsnost u Srbiji je Oskar kvaliteta, napravljen po ugledu

na evropski (EFQM) model. Nagrada se dodeljuje svake godine od strane Fonda za kulturu
kvaliteta i izvrsnost (Fond for Quality Culture and Excellence - FQCE), svim privrednim i
drugim organizacijama i ustanovama, kao nezavisna i neutralna nagrada za vrhunske rezultate
postignute na unapreenju i razvoju kvaliteta.
Nagrada Oskar kvaliteta predstavlja snaan motivacioni faktor organizacijama na putu ka

poslovnoj izvrsnosti i podsticaj razvoja ukupne klime unapreenja kvaliteta u naoj zemlji.
Nagrada nije od znaaja samo nagraenim, ve i svim ostalim organizacijama koje uestvuju
na konkursu, jer im omoguuje: samoocenjivanje, dobijanje objektivne ocene unapreenja
kvaliteta ocenjivanjem od strane neutralnog ocenjivakog tima, uporeenje sa drugima,
procenu sopstvenih trinih mogunosti, stvaranje klime za kvalitet i njegovo unapreenje,
medijsku prezentaciju putem tampe i na druge naine koji doprinose afirmaciji.
Model nagrade Oskar kvaliteta koncipiran je po ugledu na Evropsku nagradu za kvalitet, na

osnovu devet osnovnih kriterijuma, sa maksimalnim brojem do 1000 bodova. Model je do
sada doiveo vie verzija, u skladu sa promenama evropskog EFQM modela.
Model koji se trenutno dodeljuje u naoj zemlji dodeljuje sledee nagrade u obe kategorije (I -
velike organizacije, II - male organizacije):225
1. Nagrada za poslovnu izvrsnost Srbije OSKAR KVALITETA - Apsolutni pobednik.
Prethodni uslov je da je organizacija na zavrnom ocenjivanju dobila 700 i vie
bodova i da je prvorangirana u svojoj kategoriji.
2. Nagrada za poslovnu izvrsnost u jednoj ili vie oblasti. Prethodni uslov je da je
organizacija na zavrnom ocenjivanju dobila 500 i vie bodova i da je u jednoj ili vie
oblasti/kriterijuma dobila 80% i vie od vrednosti bodova za te kriterijume.
3. Finalista nagrade OSKAR KVALITETA. Prethodni uslov je da je organizacija na
zavrnom ocenjivanju osvojila 500 i vie bodova.
Tabela 21. Kriterijumi nacionalne nagrade za poslovnu izvrsnost Oskar kvaliteta

1 Liderstvo 100
1.1. Lideri definiu viziju i misiju svoje organizacije 10
1.2. Lideri utvruju i definiu sistem vrednosti u organizaciji 20
1.3. Lideri pokreu, prate i preispituju sistem menadmenta i uinka organizacije 20
1.4. Lideri se transparentno povezuju sa eksternim zainteresovanim stranama 20
1.5. Lideri osnauju izvrsnost svojih zaposlenih 30
2 Strategija 100
2.1. Zasnovanost strategije na potrebama zainteresovanih strana i oekivanja okruenja 25
Zasnovanost strategije na razumevanju performansi organizacije i njenih
2.2. 25
mogunosti
Strategije i pratee politike se razvijaju, preispituju i auriraju u cilju osiguranja
2.3. 25
ekonomske, drutvene i ekoloke odrivosti organizacije
Strategije i pratee politike se saoptavaju i razrauju kroz planove, procese i
2.4. 25
operativne ciljeve
3 Ljudski resursi 100
3.1. Planovi podravaju strategiju organizacije u oblasti ljudskih resursa 20
225
Kosti M., Menadment totalnim kvalitetom - TQM modeli za poslovnu izvrsnost, Visoka kola strukovnih
studija - Beogradska politehnika, Beograd, 2007. str. 173-174.
134
3.2. Razvoj znanja i sposobnosti 20

3.3. Ukljuivanje, prenoenje i jaanje ovlaenja zaposlenih 20
3.4. Efektivna komunikacija zaposlenih unutar organizacije 20
3.5. Nagrade, priznanja i briga o zaposlenima 20
4 Partnerstvo i resursi 100
Odnosi sa partnerima i isporuiocima obezbeivanjem odrive koristi za
4.1. 30
organizaciju
4.2. Upravljanje finansijama u cilju obezbeivanja odrivog uspeha organizacije 20
4.3. Upravljanje infrastrukturom i prirodnim resursima na odrivi nain 20
4.4. Tehnologija u funkciji realizacije strategije 10
Informacije i znanje u funkciji efektivnog odluivanja i poveanja sposobnosti
4.5. 20
organizacije
5 Procesi, proizvodi i usluge 100
5.1. Razvoj i upravljanje procesima 20
5.2. Razvoj proizvoda i usluga 20
5.3. Promocija proizvoda i usluga 20
5.4. Realizacija proizvoda i usluga 20
5.5. Upravljanje i unapreenje odnosa sa korisnicima 20
6 Rezultati - Korisnici 150
6.1. Percepcija 100
6.2. Indikatori performansi 50
7 Rezultati - Ljudski resursi 100
7.1. Percepcija 65
8 Rezultati - Drutvena zajednica 100
8.1. Percepcija 50
9 Kljuni rezultati 150
9.1. Rezultati kljunih performansi 75
9.2. Indikatori kljunih performansi 75
Ukupno 1000
Izvor: Uumli D., Babi J., Model poslovne izvrsnosti kao alat za unapreenje poslovanja preduzea, Nauni
skup: Novi metodi menadmenta i marketinga u podizanju konkurentnosti srpske privrede, Pali, 2011.
Iskustva u primeni zahteva standarda za sistem menadmenta kvalitetom i drugih strandarda,

prikazana su u istraivanju226 sprovedenom u periodu od 2005. do 2010. godine, u
organizacijama dobitnicama nacionalne nagrade Oskar kvaliteta. Nagrada Oskar kvaliteta
dodeljuje se u kategoriji velikih preduzea (do 250 zaposlenih) i u kategoriji malih i srednjih
preduzea (sa manje od 250 zaposlenih). U posmatranom periodu ukupan broj organizacija
koja su dobila ovu nagradu iznosi 40, dok je u istraivanju uestvovalo njih 14. Sve ispitane
organizacije imaju sertifikovane sisteme menadmenta kvalitetom prema zahtevima
strandarda ISO 9001. U kategoriji velikih organizacija samo jedna nema integrisani sistem
menadmenta. Ostale organizacije su uglavnom integrisale zahteve standarda ISO 9001 i ISO
14001 - sistem zatite ivotne sredine, dok su neke jo pridodale OHSAS 18001 - sistem
upravljanja zatitom zdravlja i bezbednou na radu. Shodno vrsti delatnosti, neke
organizacije su uvele i HACCP metod za zdravstvenu bezbednost hrane, ISO 17025 -
standard za akreditovane laboratorije i ISO 27001 - sistem menadmenta sigurnou
informacija.
226
Uumli D., Babi J., Model poslovne izvrsnosti kao alat za unapreenje poslovanja preduzea, Nauni
skup: Novi metodi menadmenta i marketinga u podizanju konkurentnosti srpske privrede, Pali, 2011.
135
Rezultati istraivanja dobijeni su na osnovu ocena rukovodilaca, koji su ocenili 38 tvrenja na

skali od 1 do 5. Malo nie ocene, ali ipak zadovoljavajue, rukovodioci su dali sledeim
tvrdnjama: zaposleni su motivisani da pravilno primenjuju zahteve standarda ISO 9001,
ocenom 4,25 za velika, odnosno 3,60 za mala i srednja preduzea, dok su ocene 4,00, odnosno
3,70 dali za tvrdnju zaposleni su motivisani da daju svoj doprinos ispunjavanju kriterijuma
modela poslovne izvrsnosti Oskar kvaliteta. Obim dokumentacije sistema - menadmenta
kvaliteta je optimalan je tvrdnja koji su ocenili sa 4,00 velika, odnosno 3,70 mala i srednja
preduzea, kao i tvrdnju ciljevi kvaliteta za svakog zaposlenog su jasno definisani. Velika
preduzea su dala ocenu 4,25, do su mala i srednja preduzea dali ocenu 3,80 za tvrdnju broj
usvojenih predloga zaposlenih o poboljanjima se poveava iz godine u godinu. Moe se
zakljuiti da se vea panja mora posvetiti upravljanju ljudskim resursima, potovanja
ukljuivanja zaposlenih, kao i poveanju njihove motivacije, odgovornosti i kreativnosti.
Neophodno je da rukovodstvo razmatra pitanje obima i sadraja dokumentacije sistema

kvaliteta i da se shodno potrebi vri redovno auriranje dokumentacije. Veoma visoke ocene,
posebno kod velikih preduzea gde iznosi 5,00, dok kod malih i srednjih iznosi 4,5, dobile su
sledee tvrdnje: najvie rukovodstvo organizacije shvata znaaj pravilne primene razliitih
ISO standarda, ciljevi kvaliteta organizacije su jasno definisani, kvalitet proizvoda nae
organizacije je ujednaen, zaposleni i rukovodioci u organizaciji su kompetentni za poslove
koje obavljaju, organizacija esto sprovodi razliite vidove obuke za podizanje
kompetentnosti svojih zaposlenih, rukovodstvo preispituje efektivnost sistema
menadmenta kvalitetom i daje predloge za poboljanje. Moe se zakljuiti da u
posmatranim preduzeima postoje jasna vizija i opredeljenost najvieg rukovodstva za
primenu sistema menadmenta kvalitetom. Trebalo bi vie panje posvetiti motivaciji i
definisanju pojedinanih ciljeva zaposlenih, kao i definisanju zahteva i odgovornosti svakog
pojedinca. Ocenom 4,75 velika preduzea su ocenili tvrdnje: u organizaciji se paljivo prate
zahtevi kupaca, organizacija odrava dugoronu poslovnu saradnju sa svojim isporuiocima
i partnerima, pravilna primena sistema menadmenta kvalitetom (prema ISO 9001) je
korisna za organizaciju, dok su mala i srednja preduzea dali za nijansu viu ocenu.
Interesantno je da tvrdnje napori koje je organizacija uloila za dobijanje nagrade Oskar
kvaliteta poboljavaju njen sistem menadmenta kvalitetom (prema ISO 9001) ima
prosenu ocenu 4,10 u malim i srednjim i 4,25 u velikim organizacijama.
Ovo ukazuje na injenicu da postoje organizacije ije najvie rukovodstvo u potpunosti shvata
znaaj primene modela poslovne izvrsnosti, a Oskar kaliteta kao alata za poboljanje
poslovanja celokupne organizacije, dok ima i primera da je dobijanje Oskara kvaliteta
prevashodno marketinki potez. Isti zakljuak se moe izvesti i za primenu standarda ISO
9001 i drugih standarda, gde nije redak sluaj da preduzea formalno sertifikuju svoje
sisteme, i gde najvie rukovodstvo ne prepoznaje korisnost primene ovih zahteva, ve
sertifikat predstavlja samo reklamu, a u tom sluaju efekti unapreenja i poboljanja
poslovanja svakako izostaju.
136
Prikaz istraivanja analize kljunih faktora unapreenja poslovanja i konkurentnosti domaih preduzea
6. PRIKAZ ISTRAIVANJA ANALIZE KLJUNIH FAKTORA UNAPREENJA

POSLOVANJA I KONKURENTNOSTI DOMAIH PREDUZEA
6.1. Metodologija istraivanja
Kako bi se sagledao poslovni ambijent i stanje u privredi Republike Srbije, sprovedeno je

istraivanje meu privrednim subjektima kao akterima datog trinog ambijenta. Da bi se u
potpunosti sagledao uticaj znanja i kvaliteta na unapreenje poslovanja i konkurentnosti, kao i
odnos koji preduzea imaju prema svojim zaposlenima, neophodno je bilo ispitati stavove i
miljenja rukovodilaca u domaim preduzeima. Istraivanje se fokusiralo na razvoj
konkurentnosti i poslovne izvrsnosti domaih preduzea sa aspekta unapreenja znanja i
kvaliteta, dok se akcenat stavlja na utvrivanje znaaja znanja i kvaliteta u unapreenju
poslovanja, kao i definisanju kljunih faktora koji utiu na poboljanje konkurentnosti
preduzea u domaim i meunarodnim okvirima poslovanja.
6.1.1. Faze istraivanja
Istraivanje se odvijalo u nekoliko faza:

1. Faza - Teorijsko istraivanje;
2. Faza - Prikupljanje i formiranje baze podataka;
3. Faza - Analiza podataka, statistika obrada, odreivanje teorijskog modela;
4. Faza - Pisanje izvetaja o rezultatima istraivanja.
Teorijsko istraivanje - u ovoj fazi definisana su potrebna znanja, na osnovu referentnih

naunih i strunih publikacija, u vezi sa kreiranjem teorijskog modela. U fazi teorijskog
istraivanja sagledana su dosadanja istraivanja vezana za analizu poslovanja i
konkurentnosti domaih preduzea, kao i struna literatura koja se bavila analizom ove
problematike, i na osnovu toga date smernice za novo istraivanje. Ova faza je obuhvatila
kreiranje anketnog upitnika, koji se sastoji iz vie segmenata, a iji je cilj da se na osnovu
analize poslovanja privrednih subjekata da realna ocena o stanju u privredi Republike Srbije.
Prikupljanje i formiranje baze podataka - realizacija ovog dela istraivanja obavljena je

tokom 2015. godine. Istraivanje se sprovelo elektronskim putem pomou unapred kreirane e-
mail ankete, ali se deo podataka prikupio i putem istraivanja na terenu, odnosno putem
intervjua. Na adrese odreenog broja domaih preduzea bio je dostavljen anketni upitnik. Uz
upitnik, svim uesnicima u istraivanju bio je dostavljen i dopis u kome je bilo objanjeno o
kakvom se istraivanju radi, koji su njegovi ciljevi, kao i podatak da je anketa anonimna i da
se podaci koriste u istraivake svrhe. Nakon zavrene realizacije prikupljanja podataka,
formirana je baza podataka koja se u narednoj fazi koristila za statistiku obradu rezultata
istraivanja.
Analiza podataka, statistika obrada i odreivanje teorijskog modela - na osnovu prikupljenih

podataka i kreiranja baze podataka pristupilo se analizi rezultata koje je dalo istraivanje, kao
i statistikoj obradi podataka kojim su utvreni meusobni uticaji i odnosi posmatranih
varijabli u istraivanju i dokazane postavljene hipoteze. Nakon izvrene analize i definisanja
relacija izmeu posmatranih faktora unapreenja poslovanja i konkurentnosti, pristupilo se
137
izradi teorijskog modela, kao konanog cilja ovog istraivanja, ijom bi primenom domaa
preduzea unapredila svoje poslovanje i konkurentski poloaj na tritu.
Pisanje izvetaja o rezultatima istraivanja - odvijalo se tokom 2015. godine, a obuhvatilo je

pisanje naunog i ukupnog izvetaja o rezultatima istraivanja.
6.1.2. Metod i uzorak istraivanja
Metode i tehnike istraivanja bile su koriene u funkciji realizacije postavljenih ciljeva i

zadataka istraivanja, odnosno za kreiranje modela za unapreenje poslovanja i
konkurentnosti domaih preduzea i dokazivanje postavljenih hipoteza istraivanja. U cilju
realizacije istraivanja koristile su se ve poznate statistike metode, dok su se kao
racionalistike metode za logiko zakljuivanje koristile analiza, sinteza, indukija i dedukcija.
Za realizaciju istraivanja koritene su sledee metode:

1. Metoda studije dokumentacije i metoda teorijske analize koristile su se prilikom
pruoavanja odabranih i raspoloivih domaih i inostranih literaturnih izvora;
2. Za prikupljane podataka koristile su se tehnika anketiranja i linog intervjua sa
direktorima i rukovodiocima u domaim preduzeima;
3. U analizi i interpretaciji podataka, izvoenju zakljuaka i dokazivanju hipoteza bile su
primenjene kombinovane metode:
za obradu i analizu podataka primenje su statistika metoda, tabeliranje
podataka, korelaciona i regresiona analiza, faktorska analiza,
za interpretaciju rezultata koristila se metoda analize i sinteze, deskriptivna
metoda da bi se objasnili stavovi ispitanika, kao i metoda modelovanja kako bi
se kreirao prihvatljivi model za unapreenje poslovanja i konkurentnosti
domaih preduzea, u skladu sa zahtevima i potrebama privrede Republike
Srbije.
Ciljna grupa u istraivanju bila su preduzea, proizvodna i/ili usluna, koja posluju na
teritoriji Republike Srbije, a ije poslovanje se bazira na primeni standarda kvaliteta (pre
svega ISO 9001, a zatim i ISO 14001, OHSAS 18001, HACCP i drugi).
Kada su u pitanju preduzea u naoj zemlji, prema podacima227 broj sertifikovanih preduzea,
prema standardu ISO 9001, tokom 2014. godine bio je 2637, to je neto vie nego prethodne
2013. godine, kad je iznosio 2366, ali je primetan veliki porast sertifikovanih preduzea u
prethodnih par godina (2003. godine iznosio je 103 preduzea). Najvei broj sertifikovanih
preduzea prema standardu ISO 9001 bio je 2011. godine i iznosio je 3228 preduzea.
Istraivanje je obuhvatilo preduzea koja u svojem poslovanju imaju implementiran bar jedan
strandard kvaliteta, i to standard ISO 9001, a svakako je obuhvatilo i preduzea koja imaju
integrisane menadment sisteme, odnosno najmanje jo jedan implementirani sistem shodno
potrebama poslovanja. S obzirom da se istraivanje bavi analizom standarda kvaliteta u
preduzeima, i koliko preduzea aktivno sprovode programe obuke i razvoja svesti o
postizanju kvaliteta, svako preduzee koje je uestvovalo u istraivanju imalo je uslov da
svoje poslovanje bazira na implementaciji standarda, gde se poseban akcenat stavlja na
standard ISO 9001.
227
138
Shodno navedenim podacima, planirani broj anketiranih preduzea iznosi 5% od ukupno

sertifikovanih preduzea. S obzirom na navedene podatke, broj sertifikovanih organizacija
koji je prethodio istraivanju na teritoriji Republike Srbije iznosio je 2366 preduzea, to bi
shodno potrebama istraivanja znailo da uzorak obuhvati oko 120 privrednih subjekata.
Anketni upitnik bio je dostavljen na adrese 250 privrednih subjekata, kako bi se vodilo rauna
da se ispuni uslov minimalnog uzorka koji bi iznosio oko 50% odziva.
Istraivanje je bilo sprovedeno meu uslunim/proizvodnim preduzeima, razliitih struktura,

veliina i sedita koja posluju na teritoriji Republike Srbije, a obuhvatilo je ukupno 140
domaih preduzea. Za obradu svih prikupljenih podataka korien je softver IBM SPSS
Statistics 20.
6.2. Prikaz i analiza rezultata istraivanja
Istraivanje je bilo sprovedeno tokom 2015. godine. Podaci su bili prikupljeni elektronskim
putem pomou e-mail ankete i anketiranjem na terenu. Za svrhu istraivanja kreiran je
metodoloko prilagoen upitnik. Upitnik se sastojao iz nekoliko celina koje su bile
analizirane. Pitanja su bila usmerena na analizu optih podataka preduzea, analizu ocene
nivoa poslovanja i konkurentnosti, analizu obuke i razvoja zaposlenih, implementacije
standarda kvaliteta u poslovanje i analizu uticaja znanja i kvaliteta na poslovne performanse
preduzea.
6.2.1. Struktura istraivanja
Istraivanje je obuhvatilo 140 preduzea koja posluju na teritoriji Republike Srbije. Najvie
preduzea bilo je zastupljeno iz Beograda 76 (54,3%), iz centralne Srbije uestvovalo je 37
(26,4%), dok je iz Vojvodine uestvovalo 27 (19,3%) preduzea. Kada je u pitanju vlasnika
struktura preduzea, brojnija su bila privatna preduzea kojih je bilo 115 (82,1%), dok je
dravnih preduzea bilo 25 (17,9%). Istraivanje je obuhvatilo preduzea razliitih veliina od
kojih su najzastupljenija bila srednja preduzea 45 (32,1%), neto manje malih preduzea 44
(31,4%), velikih preduzea 41 (29,3%) i mikro preduzea 10 (7,1%). Anketirana su preduzea
koja posluju u razliitim delatnostima, a tabela 22. pokazuje koje delatnosti su bile najvie
zastupljene.
Istraivanje je bilo usmereno na ispitivanje stavova i miljenja rukovodilaca svih nivoa u

domaim preduzeima, a uestvovalo je 77 ispitanika mukog pola, to iznosi 54,3% i neto
manje enskog pola 63, odnosno 45,7%. to se tie stepena strune spreme ispitanika, najvie
njih ima VII/1 - 72 (51,4%), zatim VII/2 - 20 (14,3), neto manje VI - 21 (15%), IV - 19
(13,6%), i sa VIII - 5 (3,6%), V - 3 (2,1%).
139
Tabela 22. Struktura preduzea prema delatnosti kojom se bave

Ispitanici koji su se
Delatnost preduzea
odluili za odgovor
Poljoprivreda, lov, umarstvo i vodoprivreda 3 (2,1%)
Ribarstvo -
Vaenje ruda i kamena 1 (0,7%)
Preraivaka industrija 66 (47,1%)
Proizvodnja i snabdevanje elektrinom energijom, gasom i vodom 10 (7,1%)
Graevinarstvo 22 (15,7%)
Trgovina na veliko i trgovina na malo 8 (5,7%)
Hoteli i restorani 1 (0,7%)
Saobraaj, skladitenje i veze 11 (7,9%)
Finansijsko posredovanje 1 (0,7%)
Aktivnosti u vezi sa nekretninama, iznajmljivanje i poslovne aktivnosti -
Dravna uprava i odbrana, obavezno socijalno osiguranje 4 (2,9%)
Obrazovanje 4 (2,9%)
Zdravstveni i socijalni rad 4 (2,9%)
Ostale komunalne i line uslune delatnosti 5 (3,6%)
Izvor: Sopstveno istraivanje
6.2.2. Analiza kljunih faktora unapreenja poslovanja i konkurentnosti
Segment istraivanja se bavio analizom faktora unapreenja poslovanja i konkurentnosti, gde

su se izdvojili kljuni faktori unapreenja poslovanja u preduzeu, elementi razvoja
konkurentske sposobnosti preduzea, kao i prepreke za njen razvoj.
Tabela 23. Faktori unapeenja poslovanja u preduzeu

Naznaeni odgovor
odluili za odgovor
Usavravanje zaposlenih 92 (23,2%)
Primena sistema menadmenta kvalitetom 63 (15,9%)
Primena integrisanih menadment sistema 38 (9,6%)
Unapreenje produktivnosti poslovanja 72 (18,2)
Primena statistikih alata (alata kvaliteta) i tehnika za unapreenje
12 (3%)
kvaliteta
Primena koncepta benmarkinga 12 (3%)
Razvoj i primena informacionih tehnologija 46 (11,6%)
Usavravanje tehniko-tehnoloke osnove poslovanja 58 (14,6%)
Razvoj kulture uzajamnog potovanja i uvaavanja 1 (0,3%)
Promena svesti zaposlenih 2 (0,5%)
Kao najznaajniji faktori unapreenja poslovanja izdvojili su se: usavravanje zaposlenih, to

smatra 92 ispitanika (23,2%), unapreenje produktivnosti poslovanja navelo je njih 72
(18,2%), dok njih 63 (15,9%) smatra da je to primena sistema menadmenta kvalitetom.
140
Tabela 24. Elementi razvoja konkurentske sposobnosti preduzea

Naznaeni odgovor
odluili za odgovor
Permanentno usavravanje znanja zaposlenih i rukovodilaca 91 (24,1%)
Standardizacija kvaliteta poslovanja na bazi primene meunarodnih
74 (19,6%)
standarda
Primena savremenih metoda i tehnika menadmenta 34 (9%)
Primena inostranih poslovnih iskustava u domaoj poslovnoj praksi 41 (10,9%)
Kupovina nove opreme i savremenih tehnologija 69 (18,3%)
Kreiranje stratekih partnerstava 38 (10,1%)
Formiranje nacionalnih i prekograninih regionalnih klastera 3 (0,8%)
Znaajnija ulaganja u marketing 27 (7,2%)
Kao kljune elemente razvoja konkurentske sposobnosti preduzea ispitanici su izdvojili:

permanentno usavravanje znanja zaposlenih i rukovodilaca njih 91 (24,1%), standardizacija
kvaliteta poslovanja na bazi primene meunarodnih standarda njih 74 (19,6%) i kupovina
nove opreme i savremenih tehnologija njih 69 (18,3%).
Tabela 25. Prepreke u razvoju konkurentnosti preduzea

Naznaeni odgovor
odluili za odgovor
Nedostatak znanja 34 (10,1)
Nedostatak resursa 18 (5,4%)
Nedostatak finansijskog kapitala 65 (19,4%)
Zastarela oprema i tehnologija 38 (11,3%)
Neadekvatna primena upravljakih standarda u domaim preduzeima 26 (7,8%)
Neadekvatna primena savremenih metoda i tehnika menadmenta 33 (9,9%)
Uticaj svetske ekonomske krize na poslovanje domaih preduzea 64 (19,1%)
Poslovni ambijent koji nije podsticajan za razvoj preduzetnitva i strana
54 (16,1%)
ulaganja
Loe upravljanje i nepotovanje osnovnih pravila poslovanja 1 (0,3%)
Nefunkcionisanje pravne drave, korupcija, prenormiranost (mnogo
2 (0,6%)
propisa)
Kada je u pitanju analiza kljunih prepreka u razvoju konkurentnosti preduzea, ono to su

ispitanici naveli kao najznaajniji faktor je nedostatak finansijskog kapitala, to smatra njih 65
(19,4%), zatim uticaj svetske ekonomske krize na poslovanje domaih preduzea njih 64
(19,1%), dok njih 54 (16,1%) smatra da je to poslovni ambijent koji nije podsticajan za razvoj
preduzetnitva i strana ulaganja.
Rezultati istraivanja koji govore o faktorima unapreenja poslovanja i elementima i

preprekama u razvoju konkurentnosti preduzea, u direktnom poreenju sa ranijim
istraivanjem228 sprovedenim meu domaim preduzeima, ukazuju da preduzea u
poboljanju poslovanja istiu znaaj sledeih faktora: usavravanje zaposlenih, unapreenje
produktivnosti poslovanja, primenu sistema menadmenta kvalitetom i usavravanje
228
2009.
141
tehniko-tehnoloke osnove poslovanja. Meu glavne elemente razvoja konkurentnosti

preduzea izdvojili su se: permanentno usavravanje znanja zaposlenih i rukovodilaca i
standardizacija kvaliteta poslovanja na bazi primene meunarodnih standarda, dok su se kao
najvee prepreke u razvoja konkurentnosti izdvojile: nedostatak finansijskog kapitala, uticaj
svetske ekonomske krize i nedovoljno podsticajan poslovni ambijent. Poslovanje domaih
preduzea suoava se sa mnogim problemima koji su karakteristini za zemlje u tranziciji, a
na iji je ve oslabljen poloaj nepovoljno uticala i svetska ekonomska kriza.
Ovakvi rezultati ukazuju da domaa preduzea uviaju znaaj unapreenja znanja i primenu
sistema menadmenta kvalitetom, kao kljune faktore razvoja i unapreenja poloaja na
domaem i meunarodnom tritu.
Analizom linih stavova ispitanika o tome ta je neophodno promeniti kod domaih

preduzea kako bi unapredila konkurentski poloaj na meunarodnom tritu, dobijeni su
odgovori ispitanika koji su predstavljeni u narednoj tabeli.
Tabela 26. Faktori koje je neophodno promeniti u poslovanju domaih preduzea kako bi
unapredila konkurentski poloaj na meunarodnom tritu
Naznaeni odgovor
odluili za odgovor
Kontinuirano obuavanje i usavravanje zaposlenih 75 (28,7%)
Razvoj svesti i ukljuivanje svih zaposlenih u stvaranje kvaliteta 77 (29,5%)
Implementacija integrisanih menadment sistema 26 (10%)
Primena TQM koncepta i razvoj poslovne izvrsnosti 15 (5,7%)
Promene u filozofiji i nainu poslovanja 51 (19,5%)
Izvriti prestruktuiranje i reorganizaciju preduzea 17 (6,5%)
Kao to je ve napomenuto, ovaj segment istraivanja koji se fokusirao na analizu kljunih

faktora unapreenja poslovanja i konkurentnosti, na osnovu analize stavova ispitanika ukazao
je da su se znanje i kvalitet izdvojili kao kljuni faktori. Razvoj svesti i ukljuivanje svih
zaposlenih u stvaranje kvaliteta i kontinuirano obuavanje i usavravanje zaposlenih su
najbitniji faktori koji su ispitanici izdvojili kao faktore koje je neophodno promeniti u
poslovanju kako bi se unapredio konkurentski poloaj preduzea. Osim ova dva faktora,
ispitanici su istakli i znaaj promene u filozofiji i nainu poslovanja kao bitan preduslov
unapreenja konkurentnosti domaih preduzea.
6.2.3. Analiza obuke i razvoja zaposlenih u preduzeu
Produktivnost znanja preduzea prepoznaju kao faktor unapreenja poslovanja, a kako sebe
vide sa tog aspekta pokazuju sledei podaci iz istraivanja: 63 (43,4%) preduzea sebe vidi
kao organizaciju zasnovanu na znanju, 35 (24,1%) kao tradicionalnu organizaciju, dok njih 29
(20%) sebe prepoznaje kao organizaciju koja stvara znanje, dok su se ostale 18 (12,4%)
izjasnile kao organizacije zasnovane na resursima. Iako je najvei broj preduzea onih koji
rade na unapreenju znanja, veliki broj tradicionalnih preduzea pokazuje da u Srbiji jo uvek
postoji nespremnost velikog broja preduzea da ulau u svoje zaposlene i da na tome grade
svoju prednost na tritu.
142
Kada je u pitanju unapreenje znanja u preduzeima, kroz obuku i razvoj zaposlenih, prema
ovim istraivanjima u poslednjih godinu dana 56,4% zaposlenih je bilo na usavravanju u
oblasti menadmenta. Ohrabruje injenice da je najvei broj zaposlenih bio na usavravanju iz
oblasti kvaliteta, koji se naao meu najznaajnijim faktorima unapreenja konkurentnosti
preduzea. Najee oblasti usavravanja koje su naveli ispitanici prikazane su u sledeoj
tabeli.
Tabela 27. Oblasti usavravanja u preduzeima

Oblast usavravanja
odluili za odgovor
Kvalitet 51 (29,8%)
Reinenjering 4 (2,3%)
Benmarking 5 (2,9%)
Marketing 16 (9,4%)
Razvoj 23 (13,5%)
Upravljanje ljudskim resursima 17 (9,9%)
Upravljanje tehnikim sistemima 33 (19,3%)
Poslovna komunikacija 20 (11,7%)
Upravljanje projektima 1 (0,6%)
Interne provere 1 (0,6%)
Kao najee oblasti usavravanja naveli su: kvalitet - 29,8%, upravljanje tehnikim
sistemima - 19,3%, razvoj - 13,5%; neto manje njih je navelo: poslovnu komunikaciju -
11,7%, upravljanje ljudskim resursima - 9,9%, marketing - 9,4; dok je najmanji broj naveo:
reinenjering - 2,3% i benmarking - 2,3%. Kao najee vidove obuke i razvoja zaposlenih,
ispitanici su naveli seminare, savetovanja i konferencije 62 (36,7%), zatim obrazovanje
neophodno za sertifikate i licence 45 (26,6%), dok je najmanje zastupljeno formalno
obrazovanje 24 (14,2%). Vanost kontinuiranog unapreenja i usavravanja uvideli su i sami
zaposleni, pa je samim tim, 28 (22,5%) ispitanika navelo samostalno uenje kao oblik obuke i
razvoja zaposlenih.
Na pitanje da li se u preduzeu kod zaposlenih razvija svest o postizanju kvaliteta kroz timski
rad, njih 89,3% je odgovorilo potvrdno, a neto manji procenat, 84,3% je potvrdilo da se u
njihovom preduzeu sprovodi program obuke i upoznavanja zaposlenih sa zahtevima
standarda kvaliteta. Iako prepoznaju ulogu ljudskih resursa u implementaciji standarda
kvaliteta, tvrdnjama koje pokazuju znaaj odnosa preduzea prema zaposlenima, sa aspekta
unapreenja kvaliteta, ispitanici su dali prosene ocene:
Svaki zaposleni veruje da je kvalitet njegova lina odgovornost - 3,57;
Svi zaposleni aktivno sprovode stalna poboljanja - 3,39,
Zaposleni su ukljueni pri definisanju izvrnih planova i ciljeva - 3,35;
Zadaci zaposlenih su prilagoeni programu kvaliteta - 3,77;
Zaposleni se stimuliu da uestvuju u radu timova za unapreenje kvaliteta - 3,28,
Sistem obuka je usklaen sa razvojnim ciljevima preduzea - 3,67.
Rezultati istraivanja sprovedeni u zemljama iz okruenja ukazuju da se i one susreu sa

slinim problemima. Naime, istraivanja229 pokazuju da preduzea Crne Gore smatraju
229
Unija poslodavaca Crne Gore, Stvaranje ambijenta za odrivi razvoj preduzea u Crnoj Gori, Podgorica,
2013.
143
formalne i neformalne odnose sa lokalnim kolama i privatnim provajderima nedovoljno

razvijenim, dok je kod preduzea u Sloveniji230 saradnja sa profesionalnim firmama,
institutima i univerzitetima u transferu znanja i najbolje prakse u upotrebi svega 36,91%.
Neto bolja situacija je u makedonskim kompanijama,231 koji smatraju da kvalitet zaposlenih
duguju obrazovnim sistemima koji imaju tradiciju i kvalitet, i priznato iskustvo u
preduzeima. Istraivanja sprovedena meu hrvatskim preduzeima232 pokazuju da kod 55%
njih postoji godinji program obrazovanja zaposlenih.
U poreenju sa istraivanjem sprovedenim od strane Privredne komore Srbije,233 kao najei

oblici usavravanja zaposlenih istiu se: seminari, savetovanja, konferencije i obrazovanje
neophodno za sertifikate i licence, dok se najmanje znaaja pridaje formalnom obrazovanju.
Zaposleni se sve vie okreu samostalnom uenju, putem interneta, literature i sl., to
potvruje injenicu da su svesni kontinuiranog unapreenja i usavravanja kako bi se
prilagodili stalnim promenama i inovacijama na tritu. Kada je re o oblastima usavravanja,
slino ranijim istraivanjima,234 to su kvalitet, upravljanje tehnikim sistemima i razvoj, dok
je primetno da se veoma malo panje posveuje benmarkingu i reinenjeringu, kao alatima
unapreenja kvaliteta.
6.2.4. Analiza primene standarda kvaliteta u poslovanju
Jedan segment istraivanja bavio se implementacijom standarda kvaliteta, sa posebnim

osvrtom na standard ISO 9001. Od ukupnog broja anketiranih preduzea njih 45,7% poseduje
jedan sertifikat, 25% poseduje dva sertifikata, 22,1% tri sertifikata, dok 7,1% preduzea ima
vie od tri sertifikata.
6.2.4.1. Implementacija standarda ISO 9001
Standard ISO 9000 predstavlja seriju meunarodnih standarda ijom implementacijom

preduzee omoguvaa zadovoljenje zahteva korisnika, to doprinosi unapreenju poslovanja i
sticanju konkurentske prednosti. Rastui broj preduzea koja su implementirala ovaj standard
govori u prilog toj injenici. Kada su u pitanju preduzea u naoj zemlji, broj sertifikovanih
preduzea tokom 2014. godine bio je 2637, to je neto vie nego prethodne 2013. godine,
kad je iznosio 2366, dok je najvei broj sertifikovanih preduzea bio 2011. godine i iznosio je
3228 preduzea.
Istraivanje se bavilo analizom razloga i koristi od sertifikacije standarda ISO 9001 (tabela
28, 29), ali i problemima i razlozima protiv sertifikacije (tabela 30, 31).
230
Ali M., Rusjan B., Prispevevek notranjih presoj po standardih druine ISO 9000 k doseganju ciljev
231
Prodanovska V., Mitreva E.,
, Ekonomski razvoj, 1-2, 2010. str. 1-12.
232
Marijanovi G., Samardija J., Karlovan S., Analiza rezultata istraivanja razine poslovne izvrsnosti u
Republici Hrvatskoj, Poslovna izvrsnost, 4 (2), 2010. str. 9-24.
233
Privredna komora Srbije, Analiza rezultata istraivanja o potrebama privrede za znanjima i vetinama,
Beograd, 2012.
234
2009.
144
Tabela 28. Razlozi za sertifikaciju ISO 9001

Naznaeni odgovor
odluili za odgovor
Zahtevi buduih korisnika za ISO 9000 57 (15,2%)
Odravanje unapreenja poloaja na tritu 90 (24,1%)
Unapreenje kvaliteta usluga 87 (23,3%)
Pritisci od strane korisnika 10 (2,7%)
ISO 9000 je dobar kao alat za promociju 14 (3,7%)
Poveanje efikasnosti operacija 41 (11%)
Poboljanje kvaliteta proizvoda 53 (14,2%)
Proba za Total Quality Management 5 (1,3%)
Redukcija trokova 13 (3,5%)
Mogunost uea na tenderima 4 (1%)
Kao najei razlog za sertifikaciju standarda ISO 9001, ispitanici su naveli odravanje
unapreenja poloaja na tritu, i to njih 90, to ini 24,1%, neto manji broj njih 87, odnosno
23,3% smatra da je to unapreenje kvaliteta usluga, 57 (15,2%) ispitanika je navelo kao
razlog zahteve buduih korisnika za ISO 9000, dok njih 53 (14,2%) je naznailo poboljanje
kvaliteta proizvoda, a 41 (11%) ispitanik je naveo poveanje efikasnosti operacija, kao razlog
za sertifikaciju.
Tabela 29. Koristi od sertifikacije ISO 9001

Naznaeni odgovor
odluili za odgovor
Bolja kontrola menadmenta 51 (13,7%)
Unapreenje svesti o proceduralnim problemima 38 (10,2%)
Upotreba standarda kao promocionog alata 18 (4,9%)
Poboljanje odnosa sa korisnicima 34 (9,1%)
Olakice u eliminaciji proceduralnih problema 24(6,5%)
Poveanje efikasnosti 60 (16,1%)
Poveanje kvaliteta proizvoda/usluga 55 (14,8%)
Zadrani postojei korisnici 10 (2,7%)
Poveanje zadovoljenja korisnika 34 (9,1%)
Redukcija trokova 9 (2,4%)
Poboljan ploloaj na tritu 34 (9,1%)
Pomo pri uvoenju novih kadrova 3 (0,8%)
Mogunost uea na tenderima 2 (0,5%)
Koristi od sertifikacije ISO 9001 koje su ispitanici naveli kao najzanajnije su: poveanje
efikasnosti, to smatra njih 60 (16,1%), 51 (13,7%) ispitanik je naveo bolju kontrolu
menadmenta, 55 (14,8%) njih smatra da je to poveanje kvaliteta proizvoda/usluga, dok njih
38 (10,2%) smatra da je to unapreenje svesti o proceduralnim problemima. Isti broj
ispitanika 34 (9,1%) je naznaio sledee odgovore kao koristi od sertifikacije: poboljanje
odnosa sa korisnicima, poveanje zadovoljenja korisnika, poboljan poloaj na tritu.
145
Tabela 30. Problemi koji se javljaju pri sertifikaciji

Naznaeni odgovor
odluili za odgovor
Vreme potrebno da se napiu postupci 38 (11,9%)
Velika koliina papira 63 (19,7%)
Visoka cena implementacije 54 (16,9%)
Vreme potrebno za sprovoenje i implementaciju 41 (12,9%)
Visoki trokovi odravanja 35 (11%)
Nedostatak konzistencije izmeu ocenjivaa 8 (2,5%)
Vreme potroeno za proveru papira u predproveri 26 (8,2%)
Nejasnoe u standardu 16 (5%)
Potekoe prilikom interpretacije standarda 25 (7,8%)
Nedostatak opredeljenosti, svesti o potrebi kod zaposlenih 2 (0,6%)
Ukljuivanje svih zaposlenih u odravanju QM-a 1 (0,3%)
Neprihvatanje od strane rukovodstva i radnika 1 (0,3%)
Loe usluge konsultanata 1 (0,3%)
Nema 8 (2,5%)
Kao najei problem koji se javlja pri sertifikaciji standarda ISO 9001 navodi se velika
koliina papira, to smatra 63 (19,7%) ispitanika. Visoka cena implementacije je problem
koji je naznailo 54 (16,9%) ispitanika. Problem vezan za vreme potrebno za sprovoenje i
implementaciju naznaio je 41 (12,9%) ispitanik, dok je vreme potrebno da se napiu
postupci, kao problem navelo 38 (11,9%) ispitanika. Visoki trokovi odravanja javljaju se
kao jedan od najeih problema sertifikacije, to smatra 35 (11%) ispitanika. Svega 8 (2,5%)
ispitanika smatra da ne postoje problemi koji se javljaju pri sertifikaciji ovog standarda.
Tabela 31. Razlozi protiv sertifikacije

Naznaeni odgovor
odluili za odgovor
Suvie dokumentacije 66 (26,2%)
Visoki trokovi implementacije 60 (23,8%)
Vreme potrebno za kompletiranje implementacije 33 (13,1%)
Vreme potrebno za izradu dokumentacije 34 (13,5%)
Visoki trokovi odravanja sistema nakon sertifikacije 36 (14,3%)
Ljudski i finansijski resursi 1 (0,4%)
Veina drugih granskih standarda u sebi ve sadri elemente ISO 9000 1 (0,4%)
Nekompetentnost sertifikacionih kua 1 (0,4%)
Nema 20 (7,9%)
Razlozi protiv sertifikacije standarda ISO 9001 uglavnom se odnose na suvie dokumentacije,
to smatra 66 (26,2%) ispitanika, visoke trokove implementacije to je navelo njih 60
(23,8%), visoke trokove odravanja sistema nakon sertifikacije, to je naznailo 36 (14,3%)
ispitanika. Ono to je zajedniko za probleme vezane za sertifikaciju i razloge protiv
sertifikacije je svakako preobimna dokumentacija, kao i vreme potrebno za izradu
dokumentacije i vreme potrebno za kompletiranje implementacije, to smatra 34 (13,5%),
odnosno 33 (13,1%) ispitanika. Da ne postoji razlog protiv sertifikacije naznailo je 20 (7,9%)
ispitanika.
146
Rezultati istraivanja o koristima i razlozima protiv implementacije standarda ISO 9001 u

direktnom su podudaranju sa ranijim istraivanjima235. Razlozi i koristi od sertfikacije se
uglavnom odnose na: unapreenje poloaja na tritu, poboljanje kvaliteta proizvoda i
usluga, poveanje efikasnosti operacija, bolju kontrolu menadmenta i zahteve buduih
korisnika. Ovim su preduzea pokazala da shvataju sutinu i znaaj primene ovog standarda.
Kada je re o problemima i razlozima protiv sertifikacije, oni su uglavnom vezani za veliku
koliinu dokumentacije i trokove implementacije i odravanja sistema, to svakako upuuje
na injenicu da se vie panje posveuje efektima ovog standarda, nego proceduralno-
administrativnim problemima i trokovima koji su sastavni deo njega.
Analiza linih stavova ispitanika o tome ta za njih predstavlja unapreenje sistema

upravljanja kvalitetom u preduzeu, ukazuje da najvie njih smatra da je to upravljanje
realizacijom i praenjem realizacije od strane rukovodioca, ali i ostalih inioca procesa rada i
to 70 (27,6%), neto manje njih misli da je to znanje na svim nivoima 58 (22,8%), poznavanje
metoda i tehnika sprovoenja procesa rada 35 (13,9%), novac 23 (9,1%), stalan istraivako-
razvojni napor uesnika u procesu rada 21 (8,3%), postojanje odgovarajuih programa
unapreenja 20 (7,9%), vreme 16 (6,3%) i projektovanje redosleda i dinamike koraka
prilikom unoenja izmena u sistem 11 (4,3%). Kada je u pitanju analiza linih stavova
ispitanika o tome koji su efekti ostvareni uvoenjem sistema kvaliteta u preduzee, naznaeni
odgovori dati su u narednoj tabeli.
Tabela 32. Efekti ostvareni uvoenjem sistema kvaliteta u preduzeu

Naznaeni odgovor
odluili za odgovor
Ostvaren je vei obim prodaje 23 (10,3%)
Poveao se udeo na tritu 17 (7,6%)
Poboljan je konkurentski poloaj preduzea 98 (43,9%)
Povean je ukupan profit preduzea 17 (7,6%)
Ostvaren je porast produktivnosti 54 (24,2%)
Omoguen je rast spoljnotrgovinske razmene 14 (6,3%)
Slino ranijim istraivanjima,236 237 238 efekti primene sistema kvaliteta su veoma znaajni, a
ogledaju se u: boljem konkurentskom poloaju, veoj produktivnosti i obimu prodaje, boljem
kvalitetu proizvoda i usluga i efikasnijoj realizaciji proizvodnje. Pored malih odstupanja u
rangiranju vanosti efekata ostvarenih uvoenjem sistema kvaliteta, evidentno je da oni
postoje i da se pozitivno odraavaju na poslovanje preduzea.
235
okalo D, orevi D, Sajfert Z., QMS, Razlozi za sertifikaciju, efekti i kritika primene - rezultati
istraivanja u Srbiji, Industrija, 38 (4), 2010. str. 163-182.
236
Majstorovi, V. D. QM praksa u sertifikovanim organizacijama u Srbiji, Tehnika - Kvalitet, standardizacija i
metrologija, 7 (1), 2007. str. 1-5.
237
Gutoi H., Upravljanje kvalitetom prema ISO 9000 seriji, kao specifina podrka poboljanju konkurentske
prednosti malih i srednjih preduzea u BiH, 6.Nauno-struni skup sa meunarodnim ueem KVALITET
2009 Neum, BiH, 2009. str. 103-108.
238
Ruzevicius J., A.R., Sirvidaite J., Motivation and Efficiency of Quality Management Systems Implementation:
a Study of Lithuanian Organizations, Total Quality Management, 15 (2), 2004. str. 173-190.
147
6.2.4.2. Integrisani menadment sistemi
Sva preduzea koja su uestvovala u istraivanju poseduju standard ISO 9001. Integrisani
menadment sistemi u preduzeima pored standarda ISO 9001 obuhvataju ISO 14001, neto
manje standarde OHSAS 18001 i HACCP, kao i ostale standarde shodno potrebama i
delatnosti kojom se bave (ISO 22000, ISO 27001, ISO 17000, ISO 17025 i drugi). Naredna
tabela pokazuje uestalost implementiranih standarda kvaliteta u poslovanju anketiranih
preduzea.
Tabela 33. Zastupljenost razliitih standarda u poslovanju preduzea

Standard Uestalost standarda
ISO 9001 - Meunarodni standard sistema menadmenta kvalitetom 140 (51,1%)
ISO 14001 - Sistem menadmenta zatite ivotne sredine 48 (17,5%)
OHSAS 18001 - Sistem menadmenta zatite zdravlja i bezbednosti na
32 (11,7%)
radu
HACCP - Sistem bezbednosti hrane 26 (9,5%)
ISO 22000 - Standard u upravljanju sigurnosti hrane 5 (1,8%)
FSSC 22000 - Standard u upravljanju bezbednosti hrane zasnovan na
3 (1,1%)
ISO 22000 standardu
IFS - International food standard 1 (0,4%)
Halal - Sistem bezbednosti hrane u skladu sa islamskim verskim
1 (0,4%)
obiajima
ISO 13485 - Meunarodni standard za proizvoae medicinskih ureaja 2 (0,7%)
ISO 17000 - Ocenjivanje usaglaenosti 1 (0,4%)
ISO 17020 - Standard koji ureuje rad laboratorije za etaloniranje i
2 (0,7%)
ispitivanje
ISO 17025 - Sistem menadmenta kvalitetom laboratorije 4 (1,5%)
ISO 27001 - Sistem menadmenta bezbednosti informacija 4 (1,5%)
EN ISO 3834-2 - Standard za zavarivanje topljenjem metalnih materijala 1 (0,4%)
GMP - Standard dobre proizvoake prakse u proizvodnji lekova 1 (0,4%)
MRS - Meunarodni standard u raunovodstvu 1 (0,4%)
FSC - Sistem kontrole nadzornog lanca radi verifikacije porekla drveta u
1 (0,4%)
proizvodu
SA 8000 - Standard za drutveno odgovorno poslovanje 1 (0,4%)
Istraivanje je pokazalo da usluge konsultantskih firmi prilikom sertifikaije i resertifikacije

koristi velika veina preduzea, i to 112 (80%), dok je njih 28 (20%) navelo da ne koristi ove
usluge. Spisak najee korienih konsultantskih firmi koje vre usluge sertifikacije na
domaem tritu prikazan je u narednoj tabeli.
Tabela 34. Konstultantske firme ije su usluge koristila anketirana preduzea

Konsultantske firme
SGS - Sistem & Services Certification
Q - Expert International, Beograd
Edukacioni centar Leskovac
Agencija Midor
TQM Konsalting
CERT- PLUS
AQM doo, Beograd
Selena doo, Beograd
148
Quality Austria
ISA CERT
Serting, Lazarevac
Kreativne inovacije
California consulting
Consult ADQM doo
Bureak veritas
ISOQAR
Qualitass Education doo, Kragujevac
Q-System, Kragujevac
TMS CEE - TUV SUD Serbia
DOO Pancert, Novi Sad
Globalsert doo
StandCert
Funkcija kvaliteta Tigar AD
Evrocert
YUQS, Beograd
MPQS, Panevo
Efecta Plus doo
SUPORT - TQM doo Beograd
IIPP - Institut za istraivanje i projektovanje u privredi, Beograd
CIM College
Najvei broj preduzea, njih 60 (42,9%) smatra da je vremenski period neophodan da

implementirani standard zaivi u preduzeu od jedne do dve godine, neto manji broj njih 57
(40,7%) smatra da je to period do jedne godine, dok najmanji broj preduzea njh 23 (16,4%)
smatra da je to period preko dve godine.
Iako najvei broj anketiranih preduzea ima jedan standard, ispitanici su se na pitanje da li je
neophodno postojei sistem u preduzeu nadograditi jo nekim standardom, u velikom broju
izjasnili negativno, odnosno njih 94 (67,1%), dok njih 46 (32,9%) smatra da je neophnodno
postojei sistem nadograditi. Naredna tabela pokazuje uee standarda koje su ispitanici
naveli da bi bili neophodni kako bi unapredili svoje poslovanje njihovim implementiranjem.
Tabela 35. Standard koji je nepohodno nadograditi na postojei sistem u preduzeu

Standard Uestalost standarda
ISO 14001 - Sistem menadmenta zatite ivotne sredine 16 (31,4%)
OHSAS 18001 - Sistem menadmenta zatite zdravlja i bezbednosti na 19 (37,3%)
radu
HACCP - Sistem bezbednosti hrane 2 (3,9%)
ISO 22000 - Standard u upravljanju sigurnosti hrane 4 (7,8%)
IFS - International food standard 3 (5,9%)
FSSC 22000 - Standard u upravljanju bezbednosti hrane zasnovan na
1 (2%)
ISO 22000 standardu
ISO 20000 - Standard za proces upravljanja IT usluga 1 (2%)
ISO 26000 - Standard za drutvenu odgovornost 1 (2%)
ISO 27001 - Sistem menadmenta bezbednosti informacija 3 (5,9%)
SA 8000 - Standard za drutveno odgovorno poslovanje 1 (2%)
149
Kada su u pitanju razlozi zbog kojih su se ispitanici opredelili za ove standarde, kao najei
su se izdvojili sledei: da bi se vodilo rauna o zatiti zdravlja i bezbednosti na radu
zaposlenih, zbog unapreenja kontrole upravljanja zatitom ivotne sredine, iznalaenja
aktivnosti za poboljanje energetske efikasnosti, podizanje svesti zaposlenih, lake
usaglaavanje sa stroijim zakonskim propisima, kao i zbog zahteva inoprincipala.
6.2.4.3. TQM koncept
Segment istraivanja bio je usmeren i na analizu TQM koncepta u domaim preduzeima,

koliko su ispitanici upoznati sa njim i da li on uopte postoji u poslovanju domaih preduzea.
Kada je re o elementima i strukturi TQM koncepta, istraivanje je pokazalo da veina

ispitanika 83 (59,3%) nije upoznato sa ovim konceptom, dok je njih 57 (40,7%) odgovorilo
potvrdno. Kada je re o nainu na koji su se upoznali sa ovim konceptom, isptianici su se
uglavnom samostalo informisali o elementima i strukturi TQM koncepta, i to putem asopisa,
knjiga, interneta i drugih izvora, to je navelo njih 41 (62,1%), dok je svega njih 10 (15,2%)
navelo da je prisustvovalo obuci o TQM-u, a kao druge izvore kao nain upoznavanja sa ovim
konceptom navelo je njih 15 (22,7%).
Prema miljenju ispitanika, najvei broj smatra da ne postoje domaa preduzea ije se
poslovanje bazira na TQM konceptu, kao menadment pristupu za postizanje poslovne
izvrsnosti, i to njih 78 (72,9%), dok njih 29 (27,1%) smatraju suprotno, odnoso da takva
preduzea postoje. Ispitanici koji su potvrdno odgovorili, naveli su domaa preduzea koja se
mogu okarakterisati kao poslovno izvrsna, a njihovi odgovori prikazani su u narednoj tabeli.
Tabela 36. Domaa preduzea koja se mogu okarakterisati kao poslovno izvrsna
Poslovno izvrsne organizacije prema miljenju ispitanika
Hemofarm AD - Vrac
Energoprojekt holding ad
Sojaprotein - Beej
Knjaz Milo - Aranelovac
NIS - Novi Sad
Bambi - Poarevac
Dijamant ad - Zrenjanin
Apatinska pivara
Comtrade
Soko tark doo - Beograd
Energoprojekt Entel
Telekom
Delta Holding
Delovi EPS-a
Domaa preduzea koja posluju u okviru multinacionalnih kompanija: Coca Cola, PepsiCo,
Carlsberg, Delhaize, Victoria consulting, Japan Tobacco international.
6.2.5. Uloga znanja u razvoju aspekata kvaliteta
Na osnovu prikazanih rezultata istraivanja, kao kljuni faktori unapreenja poslovanja

izdvojili su se znanje i kvalitet. Preduzea su prepoznala znaaj obuke i razvoja zaposlenih,
150
ali i unapreenje kvaliteta kao bitan faktor poboljanja konkurentske pozicije preduzea na
tritu.
Znaaj znanja i kvaliteta u unapreenju poslovanja i njihova uloga u poboljanju poslovnih

performansi preduzea, bie dokazana kroz utvrivanje relacija izmeu aspekata kvaliteta na
nivo poslovanja i konkurentnosti, i relacija izmeu spermnosti preduzea da ulae u znanje,
obuku i razvoj zaposlenih na unapreenje aspekata kvaliteta.
6.2.5.1. Deskriptivna statistika
U tabeli 37. dati su rezultati deskriptivne statistike (minimum, maximun, srednja vrednost i
standardna devijacija) za pitanja koja pokazuju dostignuti nivo poslovanja preduzea, znaaj
unapreenja poslovanja i konkurentnosti preduzea, znaaj obuke i razvoja zaposlenih i
sagledavanje aspekata kvaliteta u preduzeu. Tabela sadri skraenice varijabli koje e biti
koritene dalje u radu.
Tabela 37. Deskriptivna statistika

Srednja Std.
Oznaka N Min. Max.
vrednost devijacija
Ocena tehnolokog nivoa OTN 140 1 4 3,09 ,758
Ocena nivoa ulaganja u obuavanje
ONZ 140 1 4 2,77 ,900
zaposlenih
Ocena nivoa konkurentnosti ONK 140 1 4 3,13 ,838
Znaaj unapreenja poslovanja ZUP 140 1 4 2,89 1,091
Znaaj unapreenja konkurentnosti
ZUK 140 1 4 2,94 1,061
preduzea
Spremnost preduzea da ulae u znanje UZ 140 1 4 2,57 1,040
Znaaj obuke i razvoja zaposlenih u
OIR 140 1 4 2,31 ,968
preduzeu
Kvalitet kao lina odgovornost svakog
K1 140 1 5 3,56 ,976
zaposlenog
Zaposleni aktivno sprovode stalna
K2 140 1 5 3,37 1,055
poboljanja
Zaposleni su ukljueni pri definisanju
K3 140 1 5 3,34 1,097
izvrnih planova i ciljeva
Zadaci zaposlenih su prilagoeni
K4 140 1 5 3,75 ,866
programu kvaliteta
Zaposleni se stimuliu da uestvuju u
K5 140 1 5 3,29 1,152
radu timova za unapreenje kvaliteta
Sistem obuke je usklaen sa razvojnim
K6 140 1 5 3,64 1,087
ciljevima preduzea
Kada je u pitanju odnos preduzea koji imaju prema zaposlenima u pogledu njihovog
usavravanja, razvoja svesti postizanju kvaliteta i sprovoenje programa o standardima
kvaliteta, odgovori su prikazani u narednoj tabeli.
151
Tabela 38. Odnos preduzea prema zaposlenima sa aspekta obuke, usavravanja i razvoja
svesti o postizanju kvaliteta
Uestalost Procenat
Da li je neko od zaposlenih bio Da 79 56,4 %
na usavravanju Ne 61 43,6 %
N 140 100%
Da li se razvija svest o Da 125 89,3 %
postizanju kvaliteta Ne 15 10,7 %
N 140 100%
Da li je sproveden program Da 118 84,3 %
obuke o standardima kvaliteta Ne 22 15,7 %
N 140 100%
6.2.5.2. Korelaciona i regresiona analiza
Na osnovu korelacionog odnosa izmeu ocene nivoa poslovanja, unapreenja znanja i

aspekata kvaliteta u domaim preduzeima, utvrdiemo da se kontinuiranim obuavanjem i
usavravanjem zaposlenih, i unapreenjem znanja cele organizacije, direktno utie na
stvaranje konkurentske prednosti, kao i da se standardizacijom kvaliteta poslovanja, uz razvoj
svesti i ukljuivanje svih zaposlenih u postizanje kvaliteta, utie na unapreenje
konkurentskog poloaja preduzea.
Tabela 39. Korelacija izmeu nivoa poslovanja, unapreenja znanja i aspekata kvaliteta u
preduzeima u Srbiji
OTN ONZ ONK ZUP ZUK UZ OIR
K1 ** ** ** **
,309 ,220 ,404 ,165 ,063 ,343 ,049
** ** ** **
K2 ,407 ,438 ,426 ,097 ,124 ,363 ,244**
K3 456** ,413** ,391** ,012 ,025 ,342** ,191*
K4 ,430** ,406** ,510** -,029 022 ,407** ,215
K5 ,340 **
,424 **
,260 **
,059 ,133 ,349 **
,203*
K6 ,434** ,534** ,540** -,020 ,123 ,488** ,292**
Statistiki znaajne korelacije su oznaene na sledei nain:
**p<0.01; *p<0.05
Na osnovu prikazanih rezultata korelacije, uticaj aspekata kvaliteta na nivo poslovanja i

konkurentnosti moemo potvrditi na osnovu sledeeg korelacionog odnosa:
OTN i K1, K2, K3, K4, K5, K6
ONZ i K1, K2, K3, K4, K5, K6
ONK i K1, K2, K3, K4, K5, K6
152
Uticaj znanja, obuke i razvoja zaposlenih na kvalitet poslovanja, potvrujemo na osnovu

sledeeg korelacionog odnosa:
UZ i K1, K2, K3, K4, K5, K6
OIR i K2, K3, K4, K5, K6
Tabela 39. pokazuje odnos izmeu dostignutog tehnolokog nivoa poslovanja, nivoa ulaganja
u obuavanje zaposlenih i nivoa konkurentnosti, spremnosti preduzea da ulae u znanje,
znaaj obuke i razvoja zaposlenih i aspekata kvaliteta, gde su posmatrane sledee varijable:
kvalitet kao lina odgovornost svakog zaposlenog, zasposleni aktivno sprovode stalna
poboljanja, zaposleni su ukljueni pri definisanju izvrnih planova i ciljeva, zadaci
zaposlenih su prilagoeni programu kvaliteta, zaposleni se stimuliu da uestvuju u radu
timova za unapreenje kvaliteta i sistem obuke je usklaen sa razvojnim ciljevima preduzea.
Kod preduzea koja imaju visok tehnoloki nivo poslovanja i koja usavravaju svoju
tehniko-tehnoloku osnovu poslovanja, evidentno je da postoji znaajna korelacija na
posmatrane aspekte kvaliteta. Preduzea koja tee unapreenju produktivnosti poslovanja na
bazi primene nove opreme i savremenih tehnologija, moraju biti spremna da adekvatno
usmeravaju zaposlene u pogledu unapreenja kvaliteta. Zaposleni se stimuliu za rad u
timovima, aktivno sprovode stalna poboljanja, a njihovi zadaci su usklaeni sa programom
kvaliteta. Preduzea koja prepoznaju znaaj ljudskog kapitala i permanentnog obuavanja i
usavravanja zaposlenih, razvijaju svest kod zaposlenih o postizanju kvaliteta kao line
odgovornosti svakog pojedinca, o aktivnom sprovoenju stalnih poboljanja, kao i
uspostavljanju timske saradnje meu zaposlenima. U takvim preduzeima sistem obuke je
usklaen sa programima kvaliteta, a zaposleni su ukljueni u definisanje izvrnih planova i
ciljeva. Pozitivan i znaajan korelacioni odnos postoji izmeu posmatranih aspekata kvaliteta
i dostignutog nivoa konkurentnosti. Preduzea koja su spremna da unapreuju sistem
upravljanja kvalitetom, po osnovu standardizacije kvaliteta poslovanja i adekvatne obuke i
usavravanja zaposlenih za sprovoenje standarda, utiu na poveanje konkurentske
spsobnosti preduzea na tritu.
Navedeni odnosi potvruju da se unapeenjem kvaliteta, razvojem svesti i ukljuivanjem svih

zaposlenih u postizanje kvaliteta obezbeuje vei nivo poslovanja i konkurentnosti preduzea.
Preduzea koja su pokazala spremnost da ulau u znanje, prepoznala su kvalitet kao faktor
unapreenja poslovanja. To potvruje korelacioni odnos izmeu dostignutog nivoa poslovanja
ovih preduzea i analiziranih aspekata kvaliteta. Kada je u pitanju odnos znaaja obuke i
razvoja zaposlenih sa posmatranim aspektima kvaliteta, moemo konstatovati da znaajan
korelacioni odnos postoji, ali ne i za sve aspekte. Naime, varijabla koja se odnosi na kvalitet
kao linu odgovornost svih zaposlenih izostaje, dok je uticaj na ostale aspekte kvaliteta
evidentan.
Ovim odnosima se povruje da spremnost preduzea da ulae u znanje i obuku i razvoj

zaposlenih obezbeuje unapeenje kvaliteta poslovanja.
Domaa preduzea prepoznaju znaaj znanja i usavravanja zaposlenih kao faktore

unapreenja poslovanja i konkurentnosti, ali se obuka i razvoj zaposlenih ne spovode na
adekvatan nain. Sama implementacija sistema kvaliteta u preduzee, a da se sutinski nita
ne promeni u filozofiji i nainu poslovanja preduzea nee dovesti do pozitivnih efekata.
153
Preduzea moraju razvijati svest kod zaposlenih o postizanju kvaliteta kao odgovornosti
svakog pojedinca u preduzeu. Obuavanje zaposlenih mora da bude usklaeno sa
programom kvaliteta, a usmeravanje zaposlenih na timsku saradnju i postizanje kvaliteta kao
zajednikog cilja. Preduzea koja su spremna da ulau u znanje i njihovim adekvatnim
usmeravanjem na unapreenje posmatranih aspekata kvaliteta, omoguie unapreenje
poslovanja i konkurentskog poloaja domaih preduzea kako u nacionalnim, tako i u
meunarodnim okvirima poslovanja.
Navedene tvrdnje dokazaemo kroz odnos izmeu nivoa poslovanja, unapreenja znanja i
aspekata kvaliteta posmatran u preduzeima kod kojih se razvija svest o postizanju kvaliteta, i
kod onih gde to nije sluaj.
Tabela 40. prikazuje deskriptivnu statistiku odnosa posmatranih varijabli, kod preduzea koja
su odgovorila da se u njihovom peduzeu razvija svest o postizanju kvaliteta kod zaposlenih, i
kod preduzea koja su odgovorila negativno.

Da li se razvija svest o postizanju Srednja Std.
N Minimum Maximum
kvaliteta kod zaposlenih vrednost devijacija
Da OTN 125 1 4 3,18 ,708
ONZ 125 1 4 2,87 ,852
ONK 125 1 4 3,21 ,765
ZUP 125 1 4 2,86 1,102
ZUK 125 1 4 2,96 1,035
UZ 125 1 4 2,67 1,006
OIR 125 1 4 2,34 ,934
K1 125 1 5 3,70 ,880
K2 125 1 5 3,56 ,919
K3 125 1 5 3,43 1,065
K4 125 1 5 3,86 ,820
K5 125 1 5 3,44 1,066
K6 125 1 5 3,79 ,961
Ne OTN 15 1 4 2,40 ,828
ONZ 15 1 4 1,93 ,884
ONK 15 1 4 2,47 1,125
ZUP 15 1 4 3,13 ,990
ZUK 15 1 4 2,73 1,280
UZ 15 1 4 1,73 ,961
OIR 15 1 4 2,07 1,223
K1 15 1 5 2,33 ,900
K2 15 1 5 1,80 ,775
K3 15 1 5 2,53 1,060
K4 15 1 5 2,87 ,743
K5 15 1 5 2,00 1,069
K6 15 1 5 2,40 1,298
154
Tabela 41. Korelacija izmeu nivoa poslovanja, unapreenja znanja i aspekata kvaliteta
prema odnosu koje preduzee ima prema zaposlenima u pogledu razvoja svesti o postizanju
kvaliteta
K1 ,214* ,143 308** ,274** ,058 ,254 **
,037
postizanju kvaliteta K2 ,306** ,370** ,315** ,211* ,235** ,253**
razvijaju svest o
,142
Preduzea koja
kod zaposlenih K3 ,380** ,381** ,275** ,099 ,001 ,246** ,166

K4 ,364** ,331** ,472** ,023 ,012 ,323** ,202*
K5 ,249** ,374** ,193* ,127 ,082 ,271** ,203*
K6 ,303** ,430** ,476** ,087 ,089 ,412** ,224*
N 125 125 125 125 125 125 125
K1 ,096 -,329 ,470 -,294 -,103 ,275 -,151
postizanju kvaliteta
Preduzea koja ne
K2 ,606* ,595* ,090

razvijaju svest o
,245 -,021 -,428 -,202

kod zaposlenih
K3 ,635* ,193 ,794** -,617 ,060 ,710** ,246

K4 ,325 ,312 ,421 -,265 -,115 ,547* ,168
K5 ,242 ,076 ,059 -,202 ,365 ,278 ,055
K6 ,638* ,710** ,547* -,544* ,198 ,549 *
,567*
N 15 15 15 15 15 15 15
Statistiki znaajne korelacije su oznaene na sledei nain: **p<0.01; *p<0.05

konkurentnosti moemo potvrditi na osnovu sledeeg korelacionog odnosa, kod preduzea
koja razvijaju svest o postizanju kvaliteta kod zaposlenih:
OTN i K1, K2, K3, K4, K5, K6
ONZ i K2, K3, K4, K5, K6
ONK i K1, K2, K3, K4, K5, K6
ZUP i K1, K2
Uticaj znanja, obuke i razvoja zaposlenih na kvalitet poslovanja potvrujemo na osnovu

UZ i K1, K2, K3, K4, K5, K6
OIR i K2, K4, K5 K6
Kada su u pitanju preduzea kod kojih se ne razvija svest o postizanju kvaliteta, uticaj
aspekata kvaliteta na nivo poslovanja i konkurentnosti potvrujemo na osnovu negativnog
korelacionog odnosa:
ZUP i K3, K6
155
Na osnovu analize korelacionih odnosa izmeu posmatranih varijabli unapreenja poslovanja,

znanja i kvaliteta prema odnosu koje preduzee ima prema zaposlenima u pogledu razvoja
svesti o postizanju kvaliteta, uoavaju se bitne razlike.
Posmatrani odnosi izmeu dostignutog nivoa poslovanja i aspekata kvaliteta, kao i spremnosti
preduzea da ulae u znanje i aspekata kvaliteta pokazuju pozitivan i znaajan korelacioni
odnos izmeu posmatranih varijabli. Kada je u pitanju odnos znaaja obuke i razvoja
zaposlenih i aspekata kvaliteta, sve posmatrane varijable kvaliteta nisu u znaajnom
korelacionom odnosu, to jo jednom potvruje injenicu da se u domaim preduzeima ne
sprovodi adekvatna obuka i razvoj zaposlenih. Kod preduzea kod kojih se razvija svest o
postizanju kvaliteta pojavljuje se znaajan korelacioni odnos izmeu znaaja unapreenja
poslovanja i posmatranih aspekata kvaliteta: kvalitet kao lina odgovornost svih zaposlenih i
zaposleni aktivno sprovode stalna poboljanja. Ovo potvruje injenicu da preduzea koja su
spremna da unapreuju svoje zaposlene i kod njih razvijaju svest o postizanju kvaliteta,
prepoznaju znaaj kvaliteta kao faktora unapreenja poslovanja. U takvim preduzeima
zaposleni su aktivno ukljueni u proces stvaranja kvaliteta i kontinuirano sprovoenje stalnih
poboljanja. Samo takvom filozofijom poslovanja i nainom razmiljanja svih zaposlenih,
preduzee moe da se prilagodi izazovima promenljivog trita i unapredi svoju konkurentsku
poziciju.
Kada se analiziraju odnosi posmatranih varijabli u preduzeima kod kojih se ne razvija svest o
postizanju kvaliteta, mogu se uoiti nepovoljni korelacioni odnosi. U ovim preduzeima
odnosi izmeu dostignutog nivoa poslovanja i aspekata kvaliteta, i spremnosti preduzea da
ulae u znanje i aspekata kvaliteta pokazuju znaajan korelacioni odnos samo za sledee
posmatrane varijable kvaliteta: zaposleni su ukljueni u definisanje izvrnih planova i ciljeva i
sistem obuke je usklaen sa razvojnim ciljevima preduzea. Odnos izmeu znaaja obuke i
razvoja zaposlenih i aspekata kvaliteta pokazuje znaajan korelacioni odnos samo za
posmatranu varijablu da je sistem obuke usklaen sa razvojnim ciljevima preduzea.
Preduzea kod kojih se ne razvija svest o postizanju kvaliteta pokazuju da kod njih ne postoji
obuka i razvoj zaposlenih u pogledu unapreenja posmatranih aspekata kvaliteta. U takvim
preduzeima zaposleni su prinueni da se samostalno usavravaju i obuavaju kako bi mogli
da prate promene koje se deavaju u poslovanju. U takvom poslovnom okruenju zaposleni
nisu motivisani da aktivno spovode stalna poboljanja i uestvuju u postizanju kvaliteta, pa
samim tim, preduzea nisu u mogunosti da dostignu visok nivo poslovanja i konkurentnosti.
Kod takvih preduzea javlja se nezadovoljstvo kod zaposlenih, to potvruje i negativan
korelacioni odnos izmeu znaaja unapreenja poslovanja i posmatranih varijabli kvaliteta da
su zaposleni ukljueni u definisanje izvrnih planova i ciljeva i sistem obuke je usklaen sa
razvojnim ciljevima preduzea.
Tabela 42. prikazuje deskriptivnu statistiku odnosa posmatranih varijbali, kod preduzea koja
su odgovorila da je u njihovom preduzeu sproveden program obuke o standardima kvaliteta,
i kod preduzea koja su odgovorila negativno.
156

Da li je sproveden program obuke Srednja Std.
N Minimum Maximum
o standardima kvaliteta vrednost devijacija
Da OTN 118 1 4 3,21 ,677
ONZ 118 1 4 2,88 ,859
ONK 118 1 4 3,27 ,724
ZUP 118 1 4 2,89 1,092
ZUK 118 1 4 2,96 1,033
UZ 118 1 4 2,68 ,977
OIR 118 1 4 2,38 ,924
K1 118 1 5 3,70 ,890
K2 118 1 5 3,53 ,984
K3 118 1 5 3,49 1,027
K4 118 1 5 3,93 ,770
K5 118 1 5 3,44 1,121
K6 118 1 5 3,86 ,981
Ne OTN 22 1 4 2,45 ,858
ONZ 22 1 4 2,18 ,907
ONK 22 1 4 2,36 1,002
ZUP 22 1 4 2,91 1,109
ZUK 22 1 4 2,82 1,220
UZ 22 1 4 2,00 1,195
OIR 22 1 4 1,95 1,133
K1 22 1 5 2,77 1,066
K2 22 1 5 2,50 1,012
K3 22 1 5 2,50 1,102
K4 22 1 5 2,77 ,685
K5 22 1 5 2,45 ,963
K6 22 1 5 2,50 ,913
Tabela 43. Korelacija izmeu nivoa poslovanja, unapreenja znanja i aspekata kvaliteta
prema odnosu koje preduzee ima prema zaposlenima u pogledu sprovoenja programa
obuke o standardima kvaliteta
K1 ,176 ,099 ,298** ,248** ,070 ,223* ,035
Preduzea koja su
sprovela program
K2 ,290** ,338** ,299** ,190* ,174 ,251** ,207*

standardima
,389** ,377** ,279** ,278**

kvaliteta
K3 ,026 ,012 ,152

obuke o
K4 ,355** ,349** ,416** -,039 ,007 ,357** ,193*

K5 ,281** ,419** ,167 ,089 ,134 ,326** ,199*
K6 ,252** ,456** ,380** ,025 ,087 ,397** ,278**
N 118 118 118 118 118 118 118
K1 ,327 ,291 ,348 -,139 -,033 ,523* -,167
Preduzea koja nisu
sprovela program
K2 ,439* ,571** ,470* -,340 -,154 ,551** ,187

standardima
kvaliteta
K3 ,353 ,238 ,388 -,039 ,000 ,325 ,134

obuke o
K4 ,103 ,146 ,334 ,034 -,052 ,291 -,014

K5 ,142 ,064 ,117 -,093 ,074 ,166 -,024
K6 ,669** ,575** ,729** -,282 ,256 ,655** ,115
N 22 22 22 22 22 22 22
Statistiki znaajne korelacije su oznaene na sledei nain: **p<0.01; *p<0.05
157

konkurentnosti moemo potvrditi na osnovu sledeeg korelacionog odnosa, kod preduzea
koja sprovode program obuke o standardima kvaliteta:
OTN i K2, K3, K4, K5, K6
ONZ i K2, K3, K4, K5, K6
ONK i K1, K2, K3, K4, K6
ZUP i K1, K2
Uticaj znanja, obuke i razvoja zaposlenih na kvalitet poslovanja potvrujemo na osnovu

UZ i K1, K2, K3, K4, K5, K6
OIR i K2, K4, K5, K6
Kada su u pitanju preduzea koja nisu sprovela program obuke o standardima kvaliteta, uticaj
aspekata kvaliteta na nivo poslovanja i konkurentnosti potvrujemo na osnovu negativnog
korelacionog odnosa:
ZUP i K2, K6
Analizom korelacionih odnosa izmeu posmatranih varijabli unapreenja poslovanja, znanja i

kvaliteta, uoavaju se bitne razlike izmeu preduzea koja su sprovela program obuke o
standardima kvaliteta i preduzea koja to nisu uinila.
Posmatrani odnosi izmeu dostignutog nivoa poslovanja i aspekata kvaliteta, kao i spremnosti
preduzea da ulae u znanje i aspekata kvaliteta, utvren je pozitivan i znaajan korelacioni
odnos. Kada je u pitanju odnos dostignutog nivoa poslovanja i aspekata kvaliteta, posmatrani
aspekt kvalitet kao lina odgovornost svih zaposlenih ne pokazuje znaajan korelacioni
odnos. Ovo ukazuje na injenicu da se kod preduzea kod kojih se sprovodi program obuke o
standardima kvaliteta zaposleni ukljueni u definisanje izvrnih planova i ciljeva, zadaci su
prilagoeni programu kvaliteta, a sistem obuke usklaen sa razvojnim ciljevima preduzea i
zaposleni aktivno sprovode stalna poboljanja. Ono to se moe primetiti, da u ovim
preduzeima kod zaposlenih nije razvijen stav da kvalitet predstavlja linu odgovornost
svakog zaposlenog. Uporeujui korelacione odnose kod ovih preduzea gde je sproveden
program obuke i preduzea kod kojih se razvija svest o postizanju kvaliteta, moe se uoiti da
upravo aspekt kvaliteta - kvalitet kao lina odgovornost svih zaposlenih je ono to se
razlikuje. Kod preduzea kod kojih se razvija svest o postizanju kvaliteta ovaj aspekt kvaliteta
pokazuje znaajan korelacioni odnos. Na osnovu ovoga moe se konstatovati da bi se u
domaim preduzeima dostigao vei nivo poslovanja uz adekvatno sprovoenje programa
obuke o standardima kvaliteta, mora se uporedo razvijati i svest o postizanju kvaliteta i kod
zaposlenih podsticati odreeni stepen line odgovornosti prema tome. Kada je u pitanju
znaaj obuke i razvoja zasposlenih i aspekata kvaliteta, sve posmatrane varijable kvaliteta
nisu u znaajnom korelacionom odnosu. Korelacioni odnos varijable znaaj obuke i razvoja
zaposlenih i varijable kvalitet kao lina odgovornost svih zaposlenih ne pokazuje statistiki
znaajnu vrednost, to jo jednom ukazuje na injenicu da je u preduzeu pored adekvatne
158
obuke o standardima kvaliteta neophodno razvijati svest kod zaposlenih o postizanju

kvaliteta. Kada zaposleni postizanje kvaliteta shvate kao linu odgovornost, i u svakom
segmentu svog poslovanja tee ka tome da dostignu eljeni nivo kvaliteta, ostvarie se vei
nivo poslovanja, to e pozitivno uticati na konkurentske sposobnosti preduzea na tritu.
Kod preduzea koja ne sprovode program obuke o standardima kvaliteta, posmatrani odnos
izmeu varijabli dostignuti nivo poslovanja, spremnosti preduzea da ulae u znanje i
aspekata kvaliteta nisu sve relacije na nivou statistike znaajnosti. Posmatrani aspekti
dostignutog nivoa poslovanja pokazuju statistiki znaajne odnose samo sa aspektima
kvaliteta: zaposleni aktivno sprovode stalna poboljanja i sistem obuke je usklaen sa
razvojnim ciljevima preduzea. Varijabla spremnost preduzea da ulae u znanje pokazuje
statistiki znaajan korelacioni odnos prema sledeim aspektima kvaliteta: kvalitet kao lina
odgovornost svakog zaposlenog, zaposleni aktivno sprovode stalna poboljanja i sistem obuke
je usklaen sa razvojnim ciljevima preduzea. Nijedan od posmatranih aspekata kvaliteta ne
pokazuje znaajan korelacioni odnos prema varijabli znaaj obuke i razvoja zaposlenih. Ovo
ukazuje na injenicu da aktivno sprovoenje programa obuke o standardima kvaliteta dovodi
do unapreenja kvaliteta u preduzeu kroz timsku saradnju zaposlenih, koji su motivisani da
sprovode stalna poboljanja i uestvuju u definisanju izvrnih planova i ciljeva. Preduzea
koja su spremna da ulau u znanje, kroz obuku i razvoj zaposlenih, podstiu veu
motivisanost zaposlenih za sprovoenje stalnih poboljanja i postizanje kvaliteta kao
zajednikog cilja svih zaposlenih. Kod preduzea koja nisu prepoznala znaaj obuke i razvoja
i ne sprovode ih, stvaraju nezadovoljstvo kod zaposlenih, to potvruje negativan korelacioni
odnos izmeu varijable znaaj unapreenja poslovanja i aspekata kvaliteta: zaposleni aktivno
sprovode stalna poboljanja i sistem obuke je usklaen sa razvojnim ciljevima preduzea.
Regresionom metodom ispitan je doprinos nezavisnih varijabli K1, K2, K3, K4, K5, K6 za
totalni R kvadrat regresije sa nezavisnim varijablama OTN, ONZ, ONK, UZ, OIR. Na osnovu
regresionog modela, kao to je prikazano u tabeli 44. i slici 15. moe se videti da su aspekti
kvaliteta najbolji prediktori nivoa konkurentnosti poslovanja (R2=0,403) preduzea u Srbiji.
Samim tim, najvei znaaj na poboljanje konkurentske sposobnosti ima unapreenje
aspekata kvaliteta, odnosno, kvalitet objanjava 40,3% varijacija nivoa konkurentnosti
preduzea.
Za dimenzije tehnoloki nivo poslovanja, nivo ulaganja u obuavanje zaposlenih,

konkurentski nivo, spremnost preduzea da ulae u znanje, znaaj obuke i razvoja zaposlenih,
R2 i F imaju sledee vrednosti: R2=0,266 (F change - 8,034, p0,001), R2=0,327 (F change -
10,775, p0,001), R2=0,403 (F change - 14,959, p0,001), R2=0,264 (F change - 7,931,
p0,001), R2=0,118 (F change - 2,957).
Najvei uticaj na konkurentski nivo imaju sledee varijable: K1 (kvalitet kao lina
odgovornost svih zaposlenih), K4 (zadaci zaposlenih su prilagoeni programu kvaliteta), K5
(zaposleni se stimuliu da uestvuju u radu timova za unapreenje kvaliteta), K6 (sistem
obuke je usklaen sa razvojnim ciljevima preduzea). Varijabla K6 ima najvei uticaj na
sledee varijable ONZ (nivo ulaganja u obuavanje), UZ (spremnost preduzea da ulae u
znanje), varijabla K2 (zaposleni aktivno sprovode stalna poboljanja) najvei uticaj ima na
varijablu ONZ (nivo ulaganja u obuavanje), dok varijabla K3 (zaposleni su ukljueni pri
definisanju izvrnih planova i ciljeva) ima najvei uticaj na varijablu OTN (tehnoloki nivo
poslovanja). Nijedna od posmatranih varijabli K1, K2, K3, K4, K5, K6 nije pokazala uticaj
kod preduzea koja nisu prepoznala znaaj obuke i razvoja zasposlenih.
159
Sve prikazane vrednosti R2 u tabeli su statistiki znaajne. Posmatrani aspekti kvaliteta

najvei znaaj imaju na unapreenje konkurentnosti, dok najmanji znaaj imaju na obuku i
razvoj zaposlenih. Ovo ukazuje na injenicu da kvalitet doprinosi unapreenju
konkurentnosti, meutim bez adekvatnog obrazovanja i razvoja svesti o postizanju kvaliteta,
teko e se ostvariti vei nivo poslovanja. Da bi preduzee unapredilo konkurentnost i kvalitet
poslovanja neophodno je obuavanje zaposlenih usklaeno sa programom kvaliteta, kao i
usmeravanje zaposlenih na timsku saradnju i postizanje kvaliteta kao zajednikog cilja.
Tabela 44. Regresioni model uticaja aspekata kvaliteta na nivo poslovanja i unapreenja
znanja
Zavisne Nezavisne t Sig. R F Sig.
K1 ,007 ,070 ,945
K2 ,114 ,979 ,329
K3 ,240 2,203 ,029
OTN ,266 8,034 .000
K4 ,144 1,276 ,204
K5 -,069 -,622 ,535
K6 ,160 1,295 ,198
K1 -,173 -1,777 ,078
K2 ,240 2,148 ,034
K3 ,102 ,981 ,328
ONZ ,327 10,775 .000
K4 -,018 -,168 ,867
K5 ,065 ,618 ,537
K6 ,370 3,129 ,002
K1 ,217 2,371 ,019
K2 ,045 ,428 ,670
K3 ,037 ,372 ,711
ONK ,403 14,959 .000
K4 ,235 2,301 ,023
K5 -,346 -3,479 ,001
K6 ,466 4,188 ,000
K1 ,161 1,581 ,116
K2 ,003 ,024 ,981
K3 -,009 -,080 ,937
UZ ,264 7,931 .000
K4 ,083 ,734 ,464
K5 -,036 -,325 ,745
K6 ,388 3,135 ,002
K1 -,212 -1,910 ,058
K2 ,233 1,828 ,070
K3 ,018 ,153 ,879
OIR ,118 2,957 .010
K4 -,003 -,024 ,981
K5 ,003 ,027 ,979
K6 ,232 1,711 ,089
160
Nezavisne varijable R2 Zavisne varijable
Kvalitet kao lina odgovornost svih

zaposlenih
Tehnoloki nivo poslovanja
0,266
Zaposleni aktivno sprovode stalna
poboljanja
Nivo ulaganja u obuavanje
0,327 zaposlenih
Zaposleni su ukljueni pri definisanju
izvrnih planova i ciljeva
Nivo konkurentnosti poslovanja
0,403
Zadaci zaposlenih su prilagoeni
programu kvaliteta
Spremnost preduzea da ulae u
0,264 znanje
Zaposleni se stimuliu da uestvuju u
radu timova za unapreenje kvaliteta
0,118 Znaaj obuke i razvoja zaposlenih
Sistem obuke je usklaen sa
razvojnim ciljevima preduzea
Slika 14. Regresioni model uticaja aspekata kvaliteta na nivo poslovanja i unapreenja
znanja u domaim preduzeima
6.2.6. Uticaj znanja i kvaliteta na poslovne performanse preduzea
Da bi se potvrdio znaaj znanja i kvaliteta u unapreenju poslovanja i konkurentnosti, jedan

segment istraivanja bavio se analizom u kojoj meri znanje i kvalitet utiu na poslovne
performanse preduzea. Na osnovu ocenjenih varijabli znanja, kvaliteta i poslovnih
performansi domaih preduzea, korelacionom i regresionom analizom utven je njihov
meusobni uticaj, dok je faktorskom analizom potvreen taj uticaj. Podaci su prikupljeni
anketiranjem 296 menadera razliitih nivoa, iz 140 preduzea u Srbiji.
6.2.6.1. Deskriptivna statistika
Znanje u preduzeu je posmatrano kroz tri varijable: individualno znanje, grupno znanje i
organizaciono znanje. Individualno znanje se odnosi na spremnost zaposlenog na lini razvoj,
usavravanje u poslu i generisanje novih ideja. Grupno znanje se odnosi na funkcionisanje
grupa - timova u preduzeu, njihovu fleksibilnost i spremnost na razmenu znanja i iskustava.
Organizaciono znanje se odnosi na organizacionu strukturu i klimu u preduzeu. Analizira se
u kojoj meri je efikasna, inovativna i da li podstie kreiranje znanja putem obuke i razvoja
zaposlenih.
Kvalitet u preduzeu analiziran je kroz etiri varijable. Varijabla ukljuivanje svih zaposlenih
ocenjuje u kojoj meri su zaposleni ukljueni u postizanje ciljeva kvaliteta i kontinuirana
161
poboljanja. Sistemski pristup kvalitetu definie povezanost procesa i operacija u preduzeu i

usklaenost proizvoda sa zahtevima kvaliteta. Procesni pristup upravljanja pokazuje koliko su
procesi u preduzeu identifikovani, razgranieni i dokumentovani procedurom. Neprekidno
poboljanje pokazuje u kojoj meri se procesi prate i poboljavaju i koliko se radi na
unapreenju i usavravanju proizvoda i usluga. Varijable znanja i kvaliteta su ocenjene
pomou Likertove skale koja se sastoji od 5 stepeni, gde je 1 = u potpunosti se ne slaem, 5 =
u potpunosti se slaem.
Poslovne performanse preduzea posmatrane su kroz est varijabli. Razvojne performanse

ocenjuju ulaganje u istraivanje i razvoj, osvajanje novih trita i spremnost preduzea da
reaguje na promene iz okruenja. Performanse zaposlenih pokazuju nivo poverenja i saradnje
menadera i zaposlenih, politiku nagraivanja i motivisanja zaposlenih. Operativne
perfomanse pokazuju usklaenost organizacionih delova i iskorienost kapaciteta.
Finansijske performanse ocenjuju finansijske pokazatelje poslovanja. Poslednje dve varijable
ocenjuju nivo drutveno odgovornog poslovanja i izvoznu orijentisanost preduzea. Varijable
poslovnih performansi ocenjene su pomou semantike diferencijalne skale gde se vrednosti
kreu od 1-7, gde je 1 = veoma niske, 7 = veoma visoke.
U tabeli 45. dati su rezultati deskriptivne statistike (minimum, maximun, srednja vrednost i
standardna devijacija) za dimenzije znanja i kvaliteta i dimenzije poslovnih performansi.
Tabela sadri skraenice varijabli koje e biti koritene dalje u radu.

Srednja Std.
Oznaka N Min. Max.
vrednost devijacija
Individualno znanje Z1 296 1 5 3,34 ,873
Grupno znanje Z2 296 1 5 3,08 1,040
Organizaciono znanje Z3 296 1 5 3,25 1,018
Ukljuivanje svih zaposlenih K1 296 1 5 3,44 ,922
Sistemski pristup kvalitetu K2 296 1 5 3,59 ,927
Procesni pristup K3 296 1 5 3,48 ,956
Neprekidno poboljanje K4 296 1 5 3,40 1,139
Razvojne performanse PP1 296 1 7 4,98 1,326
Performanse zaposlenih PP2 296 1 7 4,69 1,380
Operativne perfomanse PP3 296 1 7 4,88 1,357
Finansijske performanse PP4 296 1 7 4,90 1,153
Drutvena odgovornost PP5 296 1 7 4,24 1,321
Izvozna orijentisanost PP6 296 1 7 4,75 1,534
6.2.6.2. Korelaciona i regresiona analiza
Rezultati korelacione analize izmeu dimenzija znanja i kvaliteta i dimenzija poslovnih

performansi prikazani su u tabeli 46.
162
Tabela 46. Korelacija izmeu varijabli znanja, kvaliteta i poslovnih performansi preduzea
PP1 PP2 PP3 PP4 PP5 PP6
** ** ** ** **
Z1 ,367 ,493 ,315 ,418 ,412 ,319**
Z2 ,444** ,683** ,420** ,467** ,532** ,218**
Z3 ,492** ,648** ,414** ,495** ,477** ,277**
K1 ,632** ,441** ,486** ,566** ,414** ,397**
K2 ,577** ,462** ,531** ,610** ,430** ,400**
K3 ,509** ,479** ,472** ,590** ,406** ,326**
K4 ,504** ,519** ,432** ,525** ,520** ,308**
Statistiki znaajne korelacije su oznaene na sledei nain:
**p<0.01; *p<0.05
Tabela 46. pokazuje statistiki znaajnu korelaciju izmeu dimenzija znanja i kvaliteta i
dimenzija poslovnih performansi. Sve korelacije su jake i pozitivne.
Najveu korelaciju na razvojne performanse pokazale su varijable kvaliteta K1 i K2.

Ukljuivanjem svih zaposlenih u sprovoenje kvaliteta i sistemskim pristupu upravaljanju
kvalitetom poslovanje preduzea e biti efektivnije i efikasnije, to e obezbediti njegov rast,
razvoj i prodor na nova trita. Jaku i pozitivnu korelaciju na performanse zaposlenih
pokazale su varijable znanja Z2 i Z3. Iako su pojedinci spremni na lini razvoj i usavravanje
u poslu, samo uz timsku saradnju i organizacionu klimu koja podstie kreiranje i razmenu
znanja i iskustva, zaposleni e ostvariti bolje rezultate u poslovanju. Varijabla kvaliteta K2 je
pokazala bitnu povezanost sa operativnim performansama. Jasna definisanost redosleda i veza
izmeu procesa i operacija u preduzeu omoguie veu iskorienost kapaciteta i
usklaenost aktivnosti organizacionih delova. Bitnu povezanost sa finansijskim
performansama pokazale su varijable kvaliteta K2 i K3. To ukazuje da adekvatnom primenom
sistema kvaliteta u preduzeu, doi e do unapreenja poslovanja i vee iskorienosti
kapaciteta, to e se pozitivno odraziti na finansijski rezultat. Jaku i pozitivnu korelaciju na
drutvenu odgovornost pokazale su varijabla znanja Z2 i varijabla kvaliteta K4. Jo jednom se
ukazuje na znaaj timske saradnje, kao i saradnje zaposlenih sa kolegama iz drugih preduzea.
Varijable znanja i kvaliteta pokazale su malu povezanost sa varijablom izvozna orijentisanost.
Najveu korelaciju pokazala je varijabla kvaliteta K2. Sistemski pristup kvalitetu obezbeuje
da proizvod bude u skladu sa zahtevima kvaliteta i kao takav konkurentan da se plasira na
meunarodno trite. Sistemsko upravljanje kvalitetom i standardizacija poslovanja
obezbeuju preduzeima prodor na meunarodno trite.
Regresionom analizom utvren je prediktorski efekat dimenzija znanja i kvaliteta (nezavisne

varijable) na dimenzije poslovnih performansi (zavisne varijable). Tabela 47. predstavlja
rezultate regresione analize.
163
Tabela 47. Regresioni model uticaja znanja i kvaliteta na poslovne performanse predezea
Zavisne Nezavisne t Sig. R F Sig.

Z1 -,041 -,720 ,472
Z2 -,024 -,304 ,761
Z3 ,190 2,394 ,017
PP1 K1 ,407 6,335 ,000 ,473 36,959 ,000
K2 ,243 3,495 ,001
K3 -,009 -,128 ,899
K4 ,025 ,392 ,695
Z1 ,115 2,140 ,033
Z2 ,397 5,423 ,000
Z3 ,151 2,022 ,044
PP2 K1 -,083 -1,373 ,171 ,532 46,743 ,000
K2 ,040 ,612 ,541
K3 ,065 ,966 ,335
K4 ,179 2,967 ,003
Z1 -,045 -,707 ,480
Z2 ,156 1,796 ,074
Z3 ,023 ,263 ,793
PP3 K1 ,177 2,469 ,014 ,343 21,439 ,000
K2 ,295 3,805 ,000
K3 ,068 ,854 ,394
K4 ,015 ,209 ,835
Z1 ,028 ,495 ,621
Z2 ,054 ,687 ,493
Z3 ,097 1,217 ,224
PP4 K1 ,172 2,655 ,008 ,467 36,009 ,000
K2 ,252 3,598 ,000
K3 ,162 2,245 ,026
K4 ,068 1,049 ,295
Z1 ,152 2,454 ,015
Z2 ,320 3,800 ,000
Z3 -,050 -,581 ,561
BP5 K1 -,044 -,630 ,529 ,619 25,509 ,000
K2 ,111 1,475 ,141
K3 -,057 -,737 ,462
K4 ,323 4,661 ,000
Z1 ,163 2,335 ,020
Z2 -,167 -1,760 ,079
Z3 ,098 1,011 ,313
PP6 K1 ,225 2,874 ,004 ,217 11,395 ,000
K2 ,250 2,954 ,003
K3 -,082 -,938 ,349
K4 ,038 ,485 ,628
164
Tabela 47. pokazuje visoke vrednosti indeksa R2, koje su se kretale od 0,217 do 0,619. Na
ovaj nain efekti znanja i kvaliteta na poslovne performanse domaih preduzea su potvrene.
Na osnovu vrednosti R2 utvreno je da varijable znanja i kvaliteta imaju najvei uticaj na PP5,
drutvena odgovornost (R2 = 0,619) i PP2, performanse zaposlenih (R2 = 0,532). Varijable
koje daju statistiki znaajan doprinos ovim poslovnim performansama su Z2, grupno znanje i
K4, neprestano poboljanje. Za efikasan razvoj performansi zaposlenih bitna je timska
saradnja, razmena znanja i novih ideja unutar grupa, kao i podsticanje saradnje grupa
zaposlenih sa grupama iz drugih preduzea. Neprekidno poboljanje procesa poslovanja
dovodi do unapreenja poslovanja, ali podstie i drutveno odgovorno poslovanje preduzea.
Varijable K1, ukljuenost svih zaposlenih i K2, sistemski pristup kvalitetu najvei uticaj
imaju na PP1, razvojne performanse (R2 = 0,473) i PP3, operativne performanse (R2 = 0,343),
dok je varijabla K2 najvei uticaj pokazala na PP4, finansijske performanse (R2 = 0,467) i
PP3, operativne performanse (R2 = 0,343). Iz navedenog se moe potvrditi da varijabla
sistemski pristup kvalitetu ima najvei uticaj na poslovne performanse preduzea. Samim tim,
adekvatno sprovoenje sistema kvaliteta dovodi do unapreenja poslovanja, dok ukljuenje
svih zaposlenih u postizanje ciljeva kvaliteta dodatno doprinosi poboljanju.
Slika 15. Regresioni model uticaja znanja i kvaliteta na poslovne performanse domaih
preduzea
165
6.2.6.3. Faktorska analiza dimenzija znanja, kvaliteta i poslovnih performansi
Analizirane varijable znanja, kvaliteta i poslovnih performansi predstavljaju faktore

unapreenja poslovanja i konkurentnosti. Sa tog aspekta je izvrena faktorska analiza. Podaci
su prikladni za analizu, s obzirom da postoji velika meuzavisnost faktora jer je vrednost svih
korelacionih koeficijenata preko 0,3. Vrednost KMO pokazatelja iznosi 0,890, to premauje
preporuenu vrednost od 0,6, dok je Bartletov test sferinosti dostigao statistiku znaajnost,
to sve ukazuje na faktorabilnost korelacione matrice.
Tabela 48. Objanjenje ukupne varijanse

Rotacija
sume
Kompo Poetna sopstvena vrednost Ekstrakcija sume kvadrata optereenja
kvadrata
nente
optereenjaa
Ukupno % varijanse Kumulativ % Ukupno % varijanse Kumulativ % Ukupno
1 7,188 55,294 55,294 7,188 55,294 55,294 6,175
2 1,296 9,972 65,266 1,296 9,972 65,266 5,555
3 ,998 7,675 72,941
4 ,700 5,386 78,327
5 ,555 4,267 82,594
6 ,483 3,714 86,308
7 ,419 3,222 89,529
8 ,378 2,908 92,437
9 ,269 2,070 94,507
10 ,233 1,793 96,300
11 ,203 1,562 97,862
12 ,157 1,209 99,071
13 ,121 ,929 100,000
a. Kada su u korelaciji komponente, sume kvadrata optereenja ne mogu se dodati da se dobije ukupna varijansa..
Analiza glavnih komponenti otkrila je prisustvno dve komponente sa karakteristinim

vrednostima preko 1, koji objanjavaju 55,29% varijabiliteta i 9,97% varijabiliteta. To
dvokomponentno reenje objasnilo je ukupno 65,29% varijabiliteta. Da bi se lake
protumaile te dve komponente izvrena je Oblimin rotacija.
Table 49. Oblimin rotacija

Komponente
Varijable
1 2
Z2 ,950
Z3 ,925
Z1 ,763
PP2 ,631
K3 ,613
K4 ,610
K1 ,562
K2 ,505
PP3 ,885
PP6 ,841
PP4 ,805
PP1 ,658
PP5 ,590
166
Oblimin rotacija izvrena je u 8 iteracija. Rotirano reenje je otkrilo da dve komponente imaju
mnogo velikih faktorskih teina, i da sve varijable daju znatne teine, vee od 0.5, samo
jednoj od komponenti. Kod prve komponente najvee faktorske teine pokazale su varijable
znanja Z2, Z3, Z1 i PP2, performanse zaposlenih, a zatim i varijable kvaliteta K3, K4, K1,
K2. Druga komponenta okupila je faktorske teine ostalih poslovnih performansi PP3, PP6,
PP4, PP1, PP5. Varijable znanja prethode varijablama kvaliteta, to ukazuje da je adekvatno
obuavanje i usavravanje zaposlenih pretea za efikasno upravljanje kvalitetom.
Komponenta 1 je oko sebe okupila sve varijable koje u fokus stavljaju zaposlenog,
ukljuujui njegovo znanje, iskustvo, spremnost za dalje usavravanje i ukljuivanje u
kontinuirano poboljanje procesa. Komponenta 2 je oko sebe okupila varijable koje su bitne
za unapreenje poslovanja i konkurentnosti, i to operativne performanse, izvoznu
orijentisanost, finansijske performanse, razvojne performanse i drutvenu odgovornost.
Izmeu ove dve komponente postoji jaka pozitivna korelacija (r = 0,555). Faktorskom
analizom potvren je pozitivan efekat znanja i kvaliteta na poslovne performanse.
Unapreenje znanja i performansi zaposlenih predstavljaju osnovu za efikasno upravljanje
sistemom kvaliteta.
U ovom segmentu istraivanju uspostavljen je odnos izmeu znanja, kvaliteta i poslovnih

performansi. Znanje je pretea za efikasno upravljanje kvalitetom, dok kvalitet ima veliki
uticaj na unapreenje poslovnih performansi. Znanje i kvalitet su pokazali jak i pozitivan
uticaj na poslovne performanse domaih preduzea. Varijable grupno znanje i sistemski
pristup kvalitetu pokazale su da imaju najvei uticaj na varijable performanse zaposlenih i
razvojne performanse. Faktorskom analizom dobijeno je dvokomponentno reenje, gde prva
komponenta okuplja varijable znanja i kvaliteta, a druga varijable poslovnih performansi, i
utvrena je jaka korelaciona veza izmeu ove dve komponente. Ovim istraivanjem je
potvren znaaj znanja i kvaliteta u unapreenju poslovanja i konkurentnosti, gde se fokus
stavlja na radnika, sa svojim znanjem, iskustvom i spremnou da se prilagoava promenama
u poslovanju.
6.3. Diskusija rezultata
Istraivanje koje je prikazano u ovom radu predstavlja nadogradnju ve postojeih

istraivanja koja su se bavila ovom problematikom. Cilj je bio da se komparacijom rezultata
ostvari kontinuitet sa prethodnim istraivanjima, ukae na slinosti i razlike u rezultatima
istraivanja, i otvore pitanja za neka naredna istraivanja. Na osnovu rezultata istraivanja
sprovedenih u preduzeima u Srbiji, poreenjem sa prethodnim istraivanjem sprovedenim u
ovoj zemlji i okruenju, kao i iskustvima razvijenih zemalja, dokazane su hipoteze na osnovu
kojih je kreiran model za unapreenje kvaliteta poslovanja domaih preduzea.
Ovim radom i rezultatima sprovedenih istraivanja, dokazane su sledee hipoteze:
Generalna hipoteza: Kreiranjem teorijskog modela za unapreenje konkurentnosti domaih

preduzea, koji e u sebi integrisati kljune faktore konkurentnosti i poboljanja poslovnog
ambijenta, omoguie unapreenje konkurentske sposobnosti preduzea na globalnom tritu,
uzimajui u obzir specifinosti tranzicionih ekonomija.

167
Posebna hipoteza 2: Spremnost preduzea da ulae u znanje i prepoznaje znaaj obuke i

razvoja zaposlenih omoguie unapreenje kvaliteta poslovanja.
Posebna hipoteza 3: Unapreenjem kvaliteta, razvojem svesti i ukljuivanjem svih zaposlenih

u postizanje kvaliteta obezbeuje se vei nivo poslovanja i konkurentnosti preduzea.

U poreenju sa rezultatima istraivanja koja su se ranije bavila ovom problematikom, kao

ograniavajue faktore razvoja konkurentnosti izdvojili su se: nedostatak znanja i zastarela
oprema i tehnologija i neadekvatna primena savremenih metoda i tehnika menadmenta.
Pored ovih faktora, koji su se i ovim istraivanjem izdvojila, ispitanici su najvei znaaj dali
sledeim faktorima: nedostatak finansijskog kapitala 19,4%, uticaj svetske ekonomske krize
na poslovanje domaih preduzea 19,1%, poslovni ambijent koji nije podsticajan za razvoj
preduzetnitva i strana ulaganja 16,1%.
Rezultati istraivanja ukazali su na to ta je neophodno promeniti u poslovanju domaih

preduzea kako bi unapredila svoj konkurentski poloaj na tritu, gde su se najvie izdvojili:
razvoj svesti i ukljuivanje svih zaposlenih u stvaranje kvaliteta 29,5%, kontinuirano
obuavanje i usavravanje zaposlenih 28,7% i promene u filozofiji i nainu poslovanja 19,5%.
Ovo ukazuje na injenicu da poslovanje domaih preduzea mora da se zasniva na primeni
savremenih metoda i tehnika menadmenta koje podravaju konkurentnost, fleksibilnost i
inovativnost, kao i na kontinuiranom unapreenju znanja zaposlenih i njihovim ukljuivanjem
u stvaranje kvaliteta.
Konkurentnost preduzea zavisi od poslovnog ambijenta u kojem ona posluju, a navedeni

faktori ukazuju da preduzea u Srbiji nemaju dovoljno podsticajan ambijent. Isto tako,
poslednjih godina srpska preduzea belee nezavidan poloaj na meunarodnom tritu, dok
su efekti svetske ekonomske krize dodatno uticali na slabljenje njihovih spsoobnosti. Srpski
proizvodi zaostaju u konkurenstkoj bobri zbog nedovoljno dobrog kvaliteta, visoke cene,
neatraktivnog pakovanja, kao i zastarele tehologije.
Kljunu ulogu u unapreenju poslovnog ambijenta ima drava. Drava mora da privue strani
kapital u zemlju, i time pokua da nadomesti najveu prepreku u razvoju konkurentnosti
poslovanja preduzea u Srbiji, odnosno nedostatak finansijskog kapitala. Mere kojima drava
moe da unapredi poslovni ambijent su: privlaenje stranih direktnih investicija, formiranje
stratekih partnerstava i nacionalnih i prekograninih regionalnih klastera. Nizom mera i
zakonskih regulativa, drava mora da podstakne i unapredi izvoznu orijentisanost privrede.
Unapreenjem poslovnog ambijenta preduzea jaaju svoju poziciju kako u nacionalnom,
tako i na meunarodnom tritu i omoguuju unapreenje kvaliteta poslovanja.
Na osnovu rezultata istraivanja i navedenih tvrdnji potvrene su sledee hipoteze:

Sprovedeno istraivanje dalo je sledee rezultate:

utvrena je relacija izmeu aspekata kvaliteta i nivoa poslovanja i konkurentnosti;
168
utvrena je relacija izmeu spremnosti da se ulae u znanje i obuku i razvoj na aspekte

kvaliteta;
utvrena je relacija izmeu varijabli znanja i kvaliteta na varijable poslovnih
performansi preduzea;
utvreno je da se kod preduzea kod kojih se razvija svest o postizanju kvaliteta kod
zaposlenih i sprovodi program obuke o standardima kvaliteta, prepoznaje znaaj
kvaliteta kao faktora unapreenja poslovanja, dok se kod preduzea kod kojih se ne
razvija svest, javlja nezadovoljstvo kod zaposlenih;
kroz objanjenja uticaja znanja i kvaliteta na unapreenje poslovanja i konkurentnosti,
date su smernice menaderima preduzea da pokrenu akcije kojim e podii nivo
razvoja svesti i ukljuivanje svih zaposlenih u postizanje kvaliteta kao zajednikog
cilja.
Na osnovu rezultata istraivanja potvrene su sledee hipoteze:

Posebna hipoteza 2: Spremnost preduzea da ulae u znanje i prepoznaje znaaj obuke
i razvoja zaposlenih omoguie unapreenje kvaliteta poslovanja.
Posebna hipoteza 3: Unapreenjem kvaliteta, razvojem svesti i ukljuivanjem svih
zaposlenih u postizanje kvaliteta obezbeuje se vei nivo poslovanja i konkurentnosti
preduzea.
Rezultati istraivanja pokazuju da postoje statistiki znaajne relacije izmeu nivoa

poslovanja, unapreenja znanja i aspekata kvaliteta, na osnovu ega su potvrene hipoteze.
Preduzea prepoznaju znaaj znanja i kvaliteta u poslovanju, mada jo uvek nedovoljno rade
na njihovom unapreenju. Sama implementacija sistema kvaliteta u preduzee, a da se
sutinski ne promeni nita u filozofiji i nainu poslovanja, nee dovesti do pozitivnih efekata.
Promene svesti kod zaposlenih i njihovo ukljuivanje u sprovoenje kvaliteta kroz timski rad,
treba da bude osnova za uspenu implementaciju sitema kvaliteta. Domaa preduzea moraju
da shvate znaaj ljudskog faktora, kao bazinog potencijala preduzea, i da kontinuirano rade
na njegovom obuavanju i usavravanju. Koristi od implementacije sistema kvaliteta su
svakako znaajne, ali bi rezultati bili mnogo vei u pogledu poboljanja performansi i trine
pozicije preduzea, da postoji vea motivisanost i ukljuenost zaposlenih u njegovu
realizaciju.
Navedeni rezultati istraivanja ukazuju da poboljanjem aspekata kvaliteta u preduzeu dolazi

do unapreenja poslovanja i konkurentnosti. Da bi sistem menadmenta kvalitetom u
preduzeu postigao pravi efekat, neophodna je adekvatna uloga ljudskih resursa. Obuka i
upoznavanje zaposlenih sa zahtevima standarda kvaliteta u domaim preduzeima se
sprovodi, ali ne u dovoljnoj meri i na pravi nain. Iako se veliki procenat preduzea izjasnio
da sprovodi programe obuke i razvija kod zaposlenih svest o postizanju kvaliteta, sama
sutina i filozofija koncepta kvaliteta nije u potpunosti prihvaena u domaim preduzeima.
Kvalitet mora da postane lina odgovornost svih zaposlenih. Rukovodioci u preduzeima
moraju motivisati radnike da kroz timski rad tee ka postizanju kvaliteta i sprovode stalna
poboljanja. Razvoj svesti o postizanju kvaliteta u domaim preduzeima i promene u nainu
i filozofiji poslovanje predstavljaju sponu izmeu znanja i kvaliteta kao dva sutinska
izvorita konkurentske prednosti i unapreenja poslovanja. Samo adekvatnom obukom i
edukacijom o kvalitetu, promenom dosadanjeg naina poslovanja i prihvatanjem timskog
rada kao osnove za postizanje kvaliteta, domaa preduzea e postii pravi efekat
implementacije sistema kvaliteta, ime e obezbediti vei nivo poslovanja i konkurentnosti.
169
Na osnovu dokazanih posebnih hipoteza potvena je i generalna hipoteza. Kreiranjem

teorijskog modela za unapreenje konkurentnosti domaih preduzea, koji e u sebi integrisati
kljune faktore konkurentnosti i poboljanja poslovnog ambijenta, omoguie unapreenje
konkurentske sposobnosti preduzea na globalnom tritu, uzimajui u obzir specifinosti
tranzicionih ekonomija.
6.4. Model za unapreenje poslovanja i konkurentnosti domaih preduzea
Na osnovu analize konkurentskog poloaja Srbije i sprovedenih rezultata istraivanja koji

pokazuju trenutno stanje u domaoj privredi, kreiran je model za unapreenje poslovanja i
konkurentnosti domaih preduzea.
Prezentovani model je procesnog karaktera i postoji znaajan stepen korespondencije sa

modelom EFQM. U teorijskom smislu model se oslanja na sve postulate koji uslovljavaju
poslovnu izvrsnost i bazira se na sledeim konceptima: fokus na kupca, razvoj i ukljuivanje
zaposlenih, kontinualna uenja, inovacije i poboljanja, menadment procesima i injenicama
i razvoj partnerstva.
Osnovu modela za unpareenje poslovanja i konkurentnosti domaih preduzea ini sistem

menadmenta kvalitetom. Teorijsku osnovu predstavljaju principi upravljanja kvalitetom, kao
fundamentalna pravila za efikasno voenje i funkcionisanje preduzea, a ine ih:
orijentisanost na kupca, liderstvo, ukljuenost ljudi, sistemski i procesni pristup, kao i
injenini pristup odluivanju. Jedan od kljunih elemenata na koji se oslanja model je znanje,
iz ega proizilazi veza modela sa standardom ISO 9001:2015, gde je znanje pozicionirano kao
resurs.
Ovaj model se zasniva na PDCA ciklusu, kao konceptu stalnog unapreenja kroz inovacije i
uenje, a sastoji se iz sledeih koraka: planiranje, izvoenje, procena i delovanje -
poboljanje.
Model podrazumeva primenu korektivnih mera i unapreenje faktora poslovanja preduzea:

znanje - ljudski kapital,
upravljanje kvalitetom,
savremene metode i tehnike menadmenta,
unapreenje produktivnosti poslovanja,
marketing koncept.
Poseban akcenat se stavlja na sledee faktore:

obuavanje i usavravanje zaposlenih,
uvoenje sistema kvaliteta u poslovanje,
promenu naina i filozofije poslovanja, razvoj svesti i ukljuivanje svih zaposlenih u
stvaranje kvaliteta.
Unapreenje znanja posmatra se kroz sledee aspekte:

obuka zaposlenih,
interaktivna razmena iskustava,
edukacija o kvalitetu.
170
Unapreenje kvaliteta posmatra se kroz sledee aspekte:

standardizacija poslovanja,
integrisani menadment sistemi,
TQM koncept.
Model ukljuuje niz mera i reformi od strane drave, koje bi obezbedile:

kvalitetnu obrazovnu strukturu nacije,
povoljan i podsticajan poslovni ambijent.
Kvalitetna obrazovna struktura proistie iz:

unapreenja obrazovnog sistema,
razvoja saradnje obrazovnih institucija i preduzea.
Za povoljan i podsticajan poslovni ambijent neophodno je podsticati:

izvoznu orijentisanost privrede,
strateka partnerstva,
strane direktne investicije,
formiranje klastera.
Kvalitetna obrazovna struktura obezbeuje struan kadar, ime se utie na unapreenje

kvaliteta poslovanja, dok unapreenje poslovnog ambijenta dovodi do boljih uslova
poslovanja preduzea, a samim tim i jaanja konkurentskog poloaja na tritu.
Pored faktora unapreenja poslovanja, model prikazuje i ograniavajue faktore iji bi se

uticaj smanjio adekvatnim merama i poboljanjima.
Ograniavajui faktori unapreenja poslovanja i konkurentnosti domaih preduzea u

prikazanom modelu su:
nedostatak znanja,
nedostatak finansijskog kapitala,
zastarela oprema i tehnologija,
nedovoljno podsticajan poslovni ambijent.
Model prikazuje i meusobnu uslovljenost kvaliteta poslovanja i razvoja konkurentnosti.

Unapreenjem kvaliteta poslovanja pobljaava se konkurentnost preduzea na tritu, kao i da
se jaanjem konkurentske pozicije stvaraju uslovi za unapreenje poslovanja. Poboljanjem
ova dva faktora, podsticajnim merama od strane drave i unapreenjem kljunih faktora
poslovanja, dobijamo preduzee zasnovano na znanju, visokih poslovnih performansi, to je i
konaan cilj ovog modela. Poslovanjem takvih preduzea obezbeuje se rast i razvoj privrede,
to utie na unapreenje konkurentnosti nacionalne ekonomije.
Ograniavajui faktori ovog modela ogledaju se u ulozi drave i merama koje ona mora da
sprovede i na koje preduzee, kao jedinka ne moe da utie. Drava je sistem koji zakonskim
i regulatornim merama mora uspostaviti podsticajan i povoljan poslovni ambijent.
171
Unapreenje obrazovnog
sistema Kvalitetna Unapreenje
obrazovna kvaliteta
Razvoj saradnje obrazovnih
struktura nacije poslovanja
institucija i preduzea
Izvozna orijentisanost
privrede
Strateka partnerstva Jaanje

konkurentskog
Drava Unapreenje poloaja na
- zakoni poslovnog Strane direktne
tritu
- propisi ambijenta investicije
-
Formiranje klastera
-
Zahtevi Proces
trita/Potrebe poslovanja Unapreenje Unapreenje
potroaa preduzea znanja kvaliteta
Analiza Korektivne - Obuka - Standardizacija - Razvoj svesti i

mere zaposlenih poslovanja ukljuivanje
- Interaktivna - Integrisani zaposlenih u
razmena menadment stvaranje kvaliteta
iskustava sistemi - promene u
- Edukacija o - TQM koncept filozofiji i nainu
kvalitetu poslovanja
Ograniavajui
faktori:
- nedostatak znanja
- nedostatak UNAPREENJE
finansijskog kapitala Primena KONKURENTNOSTI
- zastarela oprema i savremenih metoda PREDUZEA
tehnologija i tehnika
- nedovoljno menadmenta
podsticajan poslovni
ambijent
Faktori unapreenja konkurentnosti
Znanje - Savremene Unapreenje

Upravljanje Marketing
ljudski metode i tehnike produktivnosti
kvalitetom koncept
kapital menadmenta poslovanja
Slika 16. Model za unapreenje poslovanja i konkurentnosti domaih preduzee koji u sebi
integrie kljune faktore konkurentnosti i poboljanja poslovnog ambijenta u skladu sa
zahtevima i potrebama privrednih subjekata
172
6.5. Mogunost primene oekivanih rezultata
Ovaj rad je aplikativnog karaktera, pa se samim tim prava svrha teorijskog modela moe
ostvariti tek konkretnom primenom u domaim preduzeima. Model treba da obezbedi
preduzeima poboljanje poslovanja i konkurentskog poloaja na meunarodnom tritu,
istiui znaaj unapreenja kljunih faktora konkurentnosti, sa posebnim osvrtom na znanje i
kvalitet, kao i znaaj kreiranja podsticajnog poslovnog ambijenta. Istraivanje je dalo
prihvatljiva reenja za uspostavljanje povoljne poslovne klime u privredi Republike Srbije,
unapreujui konkurentnost domaih privrednih subjekata. Rezultati istraivanja ukazuju na
znaaj pojedinih faktora poslovanja, kao to su znanje i kvalitet i njihov uticaj na
konkurentnost, s jedne strane, dok sa druge strane, istie znaaj kljunih faktora unapreenja
poslovnog ambijenta gde je uloga drave za kreiranje podsticajnog poslovnog ambijenta od
presudnog znaaja.
Potreba da se uvede istraivanje usmereno je prevashodno da preduzea uvide znaaj znanja i

kvaliteta, kao kljunih faktora kreiranja konkurentnosti u savremenom poslovanju, i njihovim
unapreenjem izbore se sa svojom niskom konkurentnou na meunarodnom tritu koju
belee ve dui niz godina. Rezultati treba da ukau menaderima domaih preduzea da je
kod zaposlenih neophodno sprovoditi kontinuirani proces obuke i usavravanja, kao i razvijati
svest o postizanju kvaliteta kao line odgovornosti i zajednikog cilja, to e prouzrokovati
vee zadovoljstvo kod zaposlenih, a samim tim i bolji poslovni uspeh. Takoe, istraivanja
treba da ukau da je neophodno promeniti dosadanji nain razmiljanja i filozofiju
poslovanja domaih preduzea, i da je neophnodno da se unapreuje znanje u kompanijama,
primenjuju savremene metode i tehnike menadmenta i da svoje poslovanje baziraju na
meunarodnim standardima kvaliteta, i da je to uslov postizanja konkurentnog poslovanja na
meunarodnom tritu.
Rezultati istraivanja mogu da poslue menaderima u Srbiji, ali i u drugim malim

privredama i zemljama u razvoju koje se suoavaju sa istim problemima u poslovanju svojih
preduzea. Istraivanje moe posluiti menaderima i istraivaima da poveaju svoju
svesnost o ulozi i znaaju unapreenja znanja i kvaliteta na dostignuti nivo poslovanja i
konkurentnosti. Menaderi mogu iskoristiti rezultate istraivanja da omogue zaposlenima
adekvatne vidove obuke i razvoja kako bi unapredili analizirane aspekte kvaliteta, to bi
prouzrokovalo vei nivo konkurentnosti poslovanja. Osim toga, menaderi na osnovu
rezultata mogu da uvide znaaj koji imaju preduzea kod kojih se razvija svest o postizanju
kvaliteta kod zaposlenih, kao i gde se javlja nezadovoljstvo kod zaposlenih kada se od njih
trai aktivno sprovoenje sistema kvaliteta, a da nisu adekvatno obueni za to. Rezultati
istraivanja mogu posluiti stranim investitiorima, koji svoj kapital ele da ulau u preduzea
u Srbiji, da imaju uvid u odnos preduzea prema zaposlenima i njihovu spremnost da ulau u
ljudski kapital, putem obuke, usavravanja i razvoja svesti o postizanju kvaliteta.
S obzirom na specifinosti tranzicionih ekonomija, kakva je Srbija koja je bila predmet

istraivanja, rezultati istraivanja mogu posluiti privredama koje se suoavaju sa istim
problemima. Osim toga, mogu posluiti za dalja istraivanja u ovoj oblasti i baviti se
analizom adekvatnih vidova obuke i razvoja zaposlenih koji bi imali znaajan uticaj na
unapreenje aspekata kvaliteta, kao i usklaivanjem procesa uenja sa ciljevima organizacije
u pogledu unapreenja kvaliteta.
173
6.6. Smernice za unapreenje poslovanja i konkurentnosti domaih preduzea
Prikazani rezultati istraivanja ukazuju da domaa preduzea belee nisku konkurentnost na

tritu, prevashodno zbog: neadekvatne primene savremenih metoda i tehnika menadmenta,
nedostatka znanja i finansijskog kapitala, zastarele opreme i tehnologije, kao i nedovoljno
podsticajnog poslovnog ambijenta. Istraivanje je ukazalo na znaaj kljunih elemenata
unapreenja poslovanja i konkurentnosti, ijim bi se poboljanjem u velikoj meri doprinelo
razvoju poslovnih performansi, konkurentske prednosti i poloaja na tritu.
Domaa preduzea svoje poslovanje moraju da baziraju na sistemima menadmenta

kvalitetom. Implementacijom standarda u poslovanje preduzea e stvoriti mogunosti za
unapreenje kvaliteta poslovanja i stvaranje proizvoda visokog kvaliteta konkurentnog na
tritu. Uticaj sistema kvaliteta na poslovne performanse preduzea bie evidentan ukoliko
postoji odgovornost i ukljuenost svih zaposlenih u stvaranju kvaliteta, i to putem razvijanja
svesti kod zaposlenih o postizanju kvaliteta kao zajednikog cilja i sprovoenjem adekvatnih
obuka zaposlenih o standardima kvaliteta.
Znanje mora da postane osnovni strateki resurs na kome domaa preduzea treba da grade
svoju konkurentsku prednost. Dananji radnici predstavljaju radnike znanja, pa tako i
zaposleni u domaim preduzeima moraju biti ukljueni u proces kontinuiranog unapreenja i
usavravanja znanja, putem razliitih obuka, seminara i konferencija i biti spremni da prihvate
koncept doivotnog uenja. Preduzea moraju da razvijaju timski rad i saradnju kod
zaposlenih, gde e rad u grupama podsticati razmenu znanja, novih ideja i iskustava.
Da bi domaa preduzea unapredila svoje poslovanje i konkurentnost moraju da razmiljaju

globalno. Svoje poslovanje treba da ire na meunarodno trite. Primena iskustava razvijenih
zemalja, savremenih metoda i tehnika menadmenta i marketing koncepta, obezbedie laki
put ka internacionalizaciji poslovanja.
Domaa preduzea svoje poslovanje i konkurentnost mogu da razvijaju poslujui u zdravim

trinim uslovima i podsticajnom poslovnom ambijentu. Uloga drave je od presudnog
znaaja za formulisanje trinog delovanja i fer borbe svih uesnika na tritu. Osim toga,
razliitim merama drava mora da razvija konkurentnost svoje privrede, podstiui izvoz,
privlaei strane direktne investicije, formiranjem stratekih partnerstava i klastera.
174
Zakljuna razmatranja
7. ZAKLJUNA RAZMATRANJA
U doktorskoj disertaciji pod nazivom Analiza kljunih faktora unapreenja poslovanja i

konkurentnosti preduzea na osnovu svih teorijskih i nauno-istraivakih aktivnosti, kreiran
je model ijom bi primenom domaa preduzea unapredila svoje poslovanje i konkurentski
poloaj na tritu.
Rad se bavio analizom obeleja i aspekata savremenog poslovanja, kao i procesom

globalizacije kao glavnom karakteristikom savremenog trita. Kao ostale karakteristike
savremenog poslovanja koje su se izdvojile u radu su: brze, dramatine promene, porast
neizvesnosti, razvoj tehnologije i zastarevanje znanja, novo shvatanje organizacije, ali i
uspostavljanje novih konkurentskih odnosa. Savremeni trendovi u poslovanju istiu znaaj
znanja i kvaliteta kao kljunih faktora unapreenja konkurentnosti, dok sama konkurentnost
predstavlja uslov opstanka, rasta i razvoja na tritu.
Konkurentnost je svakako obeleje savremenog poslovanja i ijem unapreenju tee sve

zemlje i njihovi privredni subjekti. U radu je analiziran konkurentski poloaj nae zemlje i
uporeen je sa poloajem ostalih zemalja iz okruenja. Primetno je da je Srbija poboljala
svoj konkurentski poloaj u poreenju sa prethodnim godinama, ali jo uvek nedovoljno da bi
parirala svojim susedima, koji su uglavnom bolje kotirani od nje. Pored analize
konkurentskog poloaja nae zemlje, predmet istraivanja bila je i analiza kljunih faktora
unapreenja konkurentnosti domaih preduzea. Poseban akcenat u radu stavljen je na analizu
unapreenja znanja i kvaliteta, kao i njihovom ulogom u razvoju konkurentnosti i poboljanju
poslovnih performansi preduzea.
Segment istraivanja bavio se analizom kljunih faktora, elemenata i prepreka unapreenja

poslovanja i konkurentnosti. Kao element razvoja konkurentske sposobnosti preduzea za
primenu savremenih metoda i tehnika menadmenta opredelilo se njih 34 (9%). Slino
prethodnim istraivanjima koja su se bavila ovom problematikom, kao organiavajui faktori
razvoja konkurentnosti izdvojili su se: nedostatak znanja, zastarela oprema i tehnologija i
neadekvatna primena savremenih metoda i tehnika menadmenta. Sprovedeno istraivanje
ukazalo je na to ta je neophodno promeniti u poslovanju domaih preduzea kako bi
unapredila svoj konkurentski poloaj na tritu, gde su se najvie izdvojili: razvoj svesti i
ukljuivanje svih zaposlenih u stvaranje kvaliteta 29,5%, kontinuirano obuavanje i
usavravanje zaposlenih 28,7% i promene u filozofiji i nainu poslovanja 19,5%. Na osnovu
navedenog moe se zakljuiti da poslovanje domaih preduzea mora da se bazira na primeni
savremenih metoda i tehnika menadmenta koja podravaju konkurentnost, fleksibilnost i
inovativnost, ukoliko preduzee eli da bude konkurentno i ostvari bolju poziciju na tritu.
Na osnovu rezultata istraivanja i navedenih tvrdnji potvrena je posebna hipoteza 1:

Neadekvatna primena savremenih metoda i tehnika menadmenta prouzrokuje lou
konkurentsku sposobnost na meunarodnom tritu.
Sprovedeno istraivanje dalo je sledee rezultate: utvrena je relacija izmeu spremnosti da se

ulae u znanje i obuku i razvoj zaposlenih na aspekte kvaliteta, utvrena je relacija izmeu
varijabli znanja na varijable poslovnih performansi preduzea, uvreno je da se kod preduzea
175
kod kojih se sprovodi program obuke o standardima kvaliteta, prepoznaje znaaj kvaliteta kao
faktora unapreenja poslovanja.
Istraivanjem je utvreno da postoje statistiki znaajne relacije izmeu unapreenja znanja i

aspekata kvaliteta, na osnovu ega se potvruje posebna hipoteza 2: Spremnost preduzea da
ulae u znanje i prepoznaje znaaj obuke i razvoja zaposlenih omoguie unapreenje
kvaliteta poslovanja.
Na osnovu spovedenog istraivanja dobijeni su sledei rezultati: utvrena je relacija izmeu

aspekata kvaliteta i nivoa poslovanja i konkurentnosti, utvrena je relacija izmeu varijabli
kvaliteta na varijable poslovnih performansi preduzea, utvreno je da se kod preduzea kod
kojih se razvija svest o postizanju kvaliteta kao zajednikog cilja svih zaposlenih, prepoznaje
znaaj kvaliteta kao faktora unapreenja poslovanja, dok se kod preduzea kod kojih se ne
razvija svest, javlja nezadovoljstvo kod zaposlenih.
Rezultati istraivanja pokazuju da postoje statistiki znaajne relacije izmeu nivoa

poslovanja i aspekata kvaliteta, na osnovu ega se potvruje posebna hipoteza 3:
Unapreenjem kvaliteta, razvojem svesti i ukljuivanjem svih zaposlenih u postizanje
kvaliteta obezbeuje se vei nivo poslovanja i konkurentnosti preduzea.
Ograniavajui faktori razvoja konkurentnosti preduzea koji su se ovim istraivanjem

izdvojili su sledei: nedostatak finansijskog kapitala 19,4%, uticaj svetske ekonomske krize
na poslovanje domaih preduzea 19,1% i poslovni ambijent koji nije podsticajan za razvoj
preduzetnitva i strana ulaganja 16,1%. Kljunu ulogu u unapreenju poslovnog ambijenta
treba da odigra drava, i to prevashodno privlaei strani kapital u zemlju, i time pokua da
nadomesti ujedno i najveu prepreku u razvoju konkurentnosti koji su ispitanici naveli, a to je
nedostatak finansijskog kapitala. Drava moe sprovoenjem odreenih mera da unapredi
poslovni ambijent, i to: privalaenjem stranih direktnih investicija, formiranjem stratekih
partnerstava i nacionalnih i prekograninih regionalnih klastera, kao i podsticanjem izvozne
orijentisanosti privrede. Unapreenjem poslovnog ambijenta preduzea stvaraju mogunosti
za jaanje svoje pozicije u nacionalnim i meunarodnim okvirima poslovanja.
Navedenim tvrdnjama i rezultatima istraivanja potvruje se posebna hipoteza 4:

Unapreenjem poslovnog ambijenta stvaraju se uslovi za razvoj konkurentnosti preduzea i
jaanje polaaja na tritu.
Na osnovu rezultata sprovedenog istraivanja, njihovom komparacijom sa prethodnim

istraivanjima u ovoj oblasti i analizom konkurentskog poloaja Srbije, definisani su faktori i
mere za unapreenje i podsticanje konkurentnosti domaih preduzea i celokupne privrede.
Mere unapreenja konkurentnosti domae privrede odnose se na: podsticanje izvozne
orijentisanosti privrede, formiranje klastera i stratekih partnerstava, kao i na privlaenje
stranih direktnih investicija. Kao kljuni faktori unapreenja poslovanja i konkurentnosti
domaih preduzea izdvojili su se: znanje - ljudski kapital, upravljanje kvalitetom, savremene
metode i tehnike menadmenta, unapreenje produktivnosti poslovanja i primena marketing
koncepta. Rezultati istraivanja pokazuju da postoji statistiki znaajne relacije izmeu nivoa
poslovanja, unapreenja znanja i aspekata kvaliteta, potvruju ulogu znanja u razvoju
aspekata kvaliteta, kao i uticaj znanja i kvaliteta na poboljanje poslovnih performansi
preduzea.
176
Navedenim tvrdnjama i dokazanim posebnim hipotezama potvena je i generalna hipoteza:

Kreiranjem teorijskog modela za unapreenje konkurentnosti domaih preduzea, koji e u
sebi integrisati kljune faktore konkurentnosti i poboljanja poslovnog ambijenta, omoguie
unapreenje konkurentske sposobnosti preduzea na globalnom tritu, uzimajui u obzir
specifinosti tranzicionih ekonomija.
Upravo na ovim postulatima i dokazanim hipotezama bazira se Model za unapreenje

poslovanja i konkurentnosti domaih preduzea koji u sebi integrie kljune faktore
konkurentnosti i poboljanja poslovnog ambijenta u skladu sa zahtevima i potrebama
privrednih subjekata, koji i predstavlja konaan cilj prikazanog istraivanja u ovom radu.
177
Prilozi
8. PRILOZI
8.1. Prilog 1. - Anketni upitnici za istraivanje

Potovani,
Upitnik koji se nalazi pred Vama koristi se u istraivake svrhe pri izradi doktorske disertacije pod nazivom Analiza
kljunih faktora unapreenja poslovanja i konkurentnosti preduzea. Cilj istraivanja je da se utvrdi znaaj znanja i
kvaliteta u unapreenju poslovanja domaih preduzea, kao i definisanje faktora koji utiu na poboljanje konkurentnosti
preduzea u domaim i meunarodnim okvirima poslovanja.
Molim Vas da anketu paljivo proitate i date odgovore koji u to veoj meri odgovaraju uslovima preduzea u kojem
radite, kao i Vaim linim stavovima i saznanjima. Svaki Va odgovor je od izuzetne vanosti pri analizi pomenute
problematike. Anketa je anonimna.
Unapred se zahvaljujem na saradnji!
Msc Milena Cvjetkovi, dipl. in.
Opti podaci
Sedite preduzea:
1) Vojvodina 2) Beograd 3) centralna Srbija
Vlasnika struktura preduzea:
1) privatno 2) dravno
Veliina preduzea:
1) mikro (0-9 zaposlenih) 3) srednje (50-249 zaposlenih)
2) malo (10-49 zaposlenih) 4) veliko (250 i vie zaposlenih)
Delatnost preduzea:
1) Poljoprivreda, lov, umarstvo i vodoprivreda 9) Saobraaj, skladitenje i veze
2) Ribarstvo 10) Finansijsko posredovanje
3) Vaenje ruda i kamena 11) Aktivnosti u vezi sa nekretninama,
4) Preraivaka industrija iznajmljivanje i poslovne aktivnosti
5) Proizvodnja i snabdevanje elektrinom 12) Dravna uprava i odbrana,
energijom, gasom i vodom obavezno socijalno osiguranje
6) Graevinarstvo 13) Obrazovanje
7) Trgovina na veliko i trgovina na malo 14) Zdravstveni i socijalni rad
8) Hoteli i restorani 15) Ostale komunalne i line uslune delatnosti
Pol ispitanika:
1) muki 2) enski
Stepen strune spreme ispitanika:
1) IV 4) VII/1
2) V 5) VII/2
3) VI 6) VIII
Ocena nivoa poslovanja i konkurentnosti
Ocenite tehnoloki nivo Vaeg preduzea:
1) nizak 2) prosean 3) zadovoljavajui 4) visok
Ocenite nivo ulaganja u obuavanje i struno usavravanje zaposlenih:
Ocenite nivo konkurentske sposobnosti Vaeg preduzea:
Ocenite znaaj unapreenja poslovanja Vaeg preduzea:
Ocenite znaaj unapreenja konkurentnosti Vaeg preduzea:
178
Prilozi
Navedite osnovne faktore unapreenja poslovanja u preduzeu (naznaiti do 3 odgovora):

1) Usavravanje zaposlenih
2) Primena sistema menadmenta kvalitetom
3) Primena integrisanih menadment sistema
4) Unapreenje produktivnosti poslovanja
5) Primena statistikih alata (alata kvaliteta) i tehnika za unapreenje kvaliteta
6) Primena koncepta benmarkinga
7) Razvoj i primena informacionih tehnologija
8) Usavravanje tehniko-tehnoloke osnove poslovanja
9) __________________________________________________________________
Navedite elemente razvoja konkurentske sposobnosti preduzea (naznaiti do 3 odgovora):
1) Permanentno usavravanje znanja zaposlenih i rukovodilaca
2) Standardizacija kvaliteta poslovanja na bazi primene meunarodnih standarda
3) Primena savremenih metoda i tehnika menadmenta
4) Primena inostranih poslovnih iskustava u domaoj poslovnoj praksi
5) Kupovina nove opreme i savremenih tehnologija
6) Kreiranje stratekih partnerstava
7) Formiranje nacionalnih i prekograninih regionalnih klastera
8) Znaajnija ulaganja u marketing
9) __________________________________________________________________
Navedite prepreke u razvoju konkurentnosti preduzea (naznaiti do 3 odgovora):
1) Nedostatak znanja
2) Nedostatak resursa
3) Nedostatak finansijskog kapitala
4) Zastarela oprema i tehnologija
5) Neadekvatna primena upravljakih standarda u domaim preduzeima
6) Neadekvatna primena savremenih metoda i tehnika menadmenta
7) Uticaj svetske ekonomske krize na poslovanje domaih preduzea
8) Poslovni ambijent koji nije podsticajan za razvoj preduzetnitva i strana ulaganja
9) __________________________________________________________________
Obuka i razvoj zaposlenih
Ocenite Vae preduzee sa aspekta unapreenja produktivnosti znanja:
1) organizacija koja stvara znanje
2) organizacija zasnovana na znanju
3) organizacija zasnovana na resursima
4) tradicionalna organizacija
Koji vid obuke i razvoja zaposlenih je najvie zastupljen u Vaem preduzeu:
1) formalno obrazovanje (prekvalifikacije i dokvalifikacije)
2) obrazovanje neophodno za sertifikate i licence
3) seminari, savetovanja, konferencije
4) samostalno uenje
Ocenite spremnost preduzea da ulae u znanje:
Ocenite znaaj obuke i razvoja zaposlenih:
Da li je neko od Vaih zaposlenih u poslednjih godinu dana bio na usavravanju iz oblasti menadmenta?
1) da 2) ne
Ukoliko je odgovor potvrdan, navedite oblast usavravanja (naznaiti do 3 odgovora):
1) kvalitet 6) upravljanje ljudskim resursima
2) reinenjering 7) upravljanje tehnikim sistemima
3) benmarking 8) poslovna komunikacija
4) marketing 9) ______________________________
5) razvoj
179
Prilozi
Da li se u preduzeu kod zaposlenih razvija svest o postizanju kvaliteta kroz timski rad?
1) da 2) ne
Da li je sproveden program obuke i upoznavanja zaposlenih sa zahtevima standarda kvaliteta?
2) da 2) ne
Ocenite odnos Vaeg preduzea prema zaposlenima sa aspekta unapreenja kvaliteta, ocenom od 1-5
(1-veoma slabo, 2-slabo, 3-dovoljno, 4-znaajno, 5-izuzetno znaajno):
Svaki zaposleni veruje da je kvalitet njegova lina odgovornost Ocena:
Svi zaposleni aktivno sprovode stalna poboljanja Ocena:
Zaposleni su ukljueni pri definisanju izvrnih planova i ciljeva Ocena:
Zadaci zaposlenih su prilagoeni programu kvaliteta Ocena:
Zaposleni se stimuliu da uestvuju u radu timova za unapreenje kvaliteta Ocena:
Sistem obuka je usklaen sa razvojnim ciljevima preduzea Ocena:
Implementacija Standarda ISO 9001
Da li je u Vaem preduzeu implementiran koncept kvaliteta prema zahtevima serije standarda ISO
9000:
1) da 2) ne
Ukoliko je odgovor potvrdan, navedite razloge za sertifikaciju ISO 9001 (naznaiti do 3 odgovora):
1) Zahtevi buduih korisnika za ISO 9000
2) Odravanje unapreenja poloaja na tritu
3) Unapreenje kvaliteta usluga
4) Pritisci od strane korisnika
5) ISO 9000 je dobar kao alat za promociju
6) Poveanje efikasnosti operacija
7) Poboljanje kvaliteta proizvoda
8) Proba za Total Quality Management
9) Redukcija trokova
10) ______________________________________________________
Navedite koristi od sertifikacije ISO 9001 (naznaiti do 3 odgovora):
1) Bolja kontrola menadmenta
2) Unapreenje svesti o proceduralnim problemima
3) Upotreba standarda kao promocionog alata
4) Poboljanje odnosa sa korisnicima
5) Olakice u eliminaciji proceduralnih problema
6) Poveanje efikasnosti
7) Poveanje kvaliteta proizvoda/usluga
8) Zadrani postojei korisnici
9) Poveanje zadovoljenja korisnika
10) Redukcija trokova
11) Poboljan ploloaj na tritu
12) Pomo pri uvoenju novih kadrova
13) ______________________________________________________
Problemi koji se javljaju pri sertifikaciji (naznaiti do 3 odgovora):
1) Vreme potrebno da se napiu postupci
2) Velika koliina papira
3) Visoka cena implementacije
4) Vreme potrebno za sprovoenje i implementaciju
5) Visoki trokovi odravanja
6) Nedostatak konzistencije izmeu ocenjivaa
7) Vreme potroeno za proveru papira u predproveri
8) Nejasnoe u standardu
9) Potekoe prilikom interpretacije standarda
10) ______________________________________________________
180
Prilozi
Razlozi protiv sertifikacije ISO 9000 (naznaiti do 3 odgovora):

1) Suvie dokumentacije
2) Visoki trokovi implementacije
3) Vreme potrebno za kompletiranje implementacije
4) Vreme potrebno za izradu dokumentacije
5) Visoki trokovi odravanja sistema nakon sertifikacije
6) ______________________________________________________
Integrisani menadment sistemi
Koju vrstu sertifikata Vae preduzee poseduje:
1) ISO 9001 2) ISO 14001 3) OHSAS 18001 4) HACCP
1) ostali__________________________________________________
Da li su koriene usluge konsultantskih firmi prilikom sertifikacije i resertifikacije:
1) da 2) ne
Ukoliko je odgovor potvrdan, navedite ije ste usluge koristili:
Koji vremenski period je neophodan da bi implementirani standard zaiveo u preduzeu:

1) do jedne godine
2) od jedne do dve godine
3) preko dve godine
Da li smatrate da bi se postojei sistem u preduzeu trebao nadograditi jo nekim standardom:
1) da 2) ne
Ukoliko je odgovor potvrdan, navedite koji bi to stanadard bio (obrazloiti):
Da li ste upoznati sa elementima i strukturom koncepta TQM (Total Quality Management - Menadment
pristup za postizanje izvrsnosti organizacija i njenih rezultata):
1) da 2) ne
Ukoliko je odgovor potvrdan, navedite na koji nain ste se upoznali sa konceptom TQM:
1) knjige, asopisi, internet
2) prisustvovali ste obuci o TQM
3) drugi izvori
Da li, prema Vaem miljenju, postoje domaa preduzea ije poslovanje se bazira na TQM konceptu,
kao menadment pristupu za postizanje poslovne izvrsnosti:
1) da 2) ne
Ukoliko je odgovor potvrdan, navedite neka od domaih preduzea koja se mogu okarakterisati kao
poslovno izvrsna:
181
Prilozi
Lini stavovi
Prema Vaem miljenju, koji efekti su ostvareni uvoenjem sistema kvaliteta u Vaem preduzeu:
1) Ostvaren je vei obim prodaje
2) Poveao se udeo na tritu
3) Poboljan je konkurentski poloaj preduzea
4) Povean je ukupan profit preduzea
5) Ostvaren je porast produktivnosti
6) Omoguen je rast spoljnotrgovinske razmene
ta za Vas predstavlja unapreenje sistema upravljanja kvalitetom:
1) Znanje na svim nivoima u preduzeu
2) Upravljanje realizacijom i praenje realizacije od strane rukovodioca, ali i ostalih inioca procesa rada
3) Postojanje odgovarajuih programa unapreenja
4) Projektovanje redosleda i dinamike koraka prilikom unoenja izmena u sistem
5) Poznavanje metoda i tehnika unapreenja procesa rada
6) Vreme
7) Novac
8) Stalan istraivako-razvojni napor uesnika u procesu rada
ta je neophodno promeniti u poslovanju domaih preduzea kako bi unapredila konkurentski poloaj na
meunarodnom tritu:
1) Kontinuirano obuavanje i usavravanje zaposlenih
2) Razvoj svesti i ukljuivanje svih zaposlenih u stvaranje kvaliteta
3) Implementacija integrisanih menadment sistema
4) Primena TQM koncepta i razvoj poslovne izvrsnosti
5) Promene u filozofiji i nainu poslovanja
6) Izvriti prestruktuiranje i reorganizaciju preduzea
Ukoliko imate primedbe i sugestije, komentar na napred navedena pitanja, molim Vas da to naznaite:
Vai odgovori e biti upotrebljeni iskljuivo u istraivake svrhe!

Jo jednom Vam se zahvaljujem na saradnji!
Analiza uticaja znanja i kvaliteta na poslovne performanse preduzea
Upitnik koji se nalazi pred Vama koristi se za ocenu varijabli znanja, kvaliteta i poslovnih performansi preduzea,
u cilju utvrivanja njihovih meusobnih uticaja i zavisnosti. Istraivanje je usmereno ka tome da se na bazi
razultata i zakljuaka istraivanja, definiu predlozi za poboljanje poslovnih performansi preduzea
unapreenjem znanja i kljunih aspekata kvaliteta.
Molim Vas da anketu paljivo proitate i date odgovore koji u to veoj meri odgovaraju uslovima preduzea u
kojem radite, kao i Vaim linim stavovima i saznanjima. Svaki Va odgovor je od izuzetne vanosti pri analizi
pomenute problematike. Anketa je anonimna.
182
Prilozi
Ocenite varijable znanja i kvaliteta u Vaem preduzea na osnovu odgovarajuih tvrdnji:
Ocene imaju sledee znaenje: 1 - u potpunosti se ne slaem; 2 - ne slaem se; 3 - niti se slaem, niti se ne slaem; 4 -
slaem se; 5 - u potpunosti se slaem.
Pojedinci generiu nove ideje.

INDIVIDUALNO
1 2 3 4 5
ZNANJE
Pojedinci su spremni za lini razvoj i usavravanje u poslu. 1 2 3 4 5
Pojedinci su svesni kritinih pitanja koja utiu na njihov rad. 1 2 3 4 5
Grupe u organizaciji su fleksibilne. 1 2 3 4 5

GRUPNO
ZNANJE
U grupama se podstie razmena znanja i novih ideja. 1 2 3 4 5
Grupe su spremne da preispitaju odluke ukljuivanjem novih informacija. 1 2 3 4 5
Organizacija podstie kreiranje znanja putem obuka i razvoja zaposlenih. 1 2 3 4 5

ORGANIZACIONO
Kultura organizacije moe da se okarakterie kao inovativna.

ZNANJE
1 2 3 4 5
Organizaciona struktura nam omoguava da radimo efikasno. 1 2 3 4 5
Organizaciona kultura karakterie visok stepen poverenja. 1 2 3 4 5
Zaposleni su ukljueni u postizanje ciljeva kvaliteta.

SVIH ZAPOSLENIH
1 2 3 4 5
UKLJUIVANJE
Zadaci zaposlenih su usklaeni sa politikom kvaliteta. 1 2 3 4 5
Zaposleni uestvuju u stalnom poboljanju. 1 2 3 4 5
Zaposleni su ukljueni u definisanje planova i ciljeva kvaliteta. 1 2 3 4 5
Organizaciona struktura preduzea je jasno definisana. 1 2 3 4 5

KVALITETU
SISTEMSKI
Redosled i veza procesa i operacija u preduzeu su jasno definisani.

PRISTUP
1 2 3 4 5
Upravljanje procesima obezbeuje da proizvod/usluga bude u skladu sa
1 2 3 4 5
zahtevima kvaliteta.
Misija, vizija, politika i strategija preduzea su prezetnovane na jasan nain. 1 2 3 4 5
Procesi u preduzeu su jasno identifikovani i precizno razgranieni.

UPRAVLJANJU
1 2 3 4 5
PROCESNI
PRISTUP
Svaki proces je opisan dokumentovanom procedurom. 1 2 3 4 5
Za svaki proces je odreena mera kvaliteta njegovog izvrenja. 1 2 3 4 5
Svi procesi se kontinuirano prate i radi se na njihovom poboljanju. 1 2 3 4 5

POBOLJANJE
NEPREKIDNO
Stalno radimo na unapreenju i usavravanju proizvoda/usluga. 1 2 3 4 5
Prigovori se analiziraju i slue kao nain za poboljanje procesa. 1 2 3 4 5
Adekvatno se primenjuju metode i tehnike za stalna poboljanja. 1 2 3 4 5
183
Prilozi
Ocenite nivo poslovnih performansi Vaeg preduzea na osnovu odgovarajuih tvrdnji:
Ocene imaju sledee znaenje: 1 - veoma niske do7 - veoma visoke.
Ulaganja u istraivanje i razvoj. 1 2 3 4 5 6 7

PERFORMANSE
RAZVOJNE
Osvajanje novih trita. 1 2 3 4 5 6 7
Ulganje u obuku i usavravanje zaposlenih. 1 2 3 4 5 6 7
Spremnost preduzea da reaguje na izazove i anse iz okruenja. 1 2 3 4 5 6 7
Politika nagraivanja i motivisanja zaposlenih. 1 2 3 4 5 6 7

PERFORMANSE
ZAPSOLENIH
Ukljuivanje zaposlenih u davanje novih ideja, reenja, predloga. 1 2 3 4 5 6 7

Spremnost zaposlenih za prihvatanje promena u pravcu savremenog
1 2 3 4 5 6 7
trinog razmiljanja i ponaanja.
Poverenje i saradnja radnika i menadera. 1 2 3 4 5 6 7
Aktivnosti organizacionih delova su usklaene.

PERFORMANSE
1 2 3 4 5 6 7
OPERATIVNE
Iskorienost i odravanje kapaciteta. 1 2 3 4 5 6 7
Podrka informaciono-komunikacionog sistema. 1 2 3 4 5 6 7

PERFORMANSE
Dobit po zaposlenom. 1 2 3 4 5 6 7
FINANSIJSKE
Prihod od prodaje. 1 2 3 4 5 6 7
Profit organizacije. 1 2 3 4 5 6 7
Uee preduzea u procesu drutvenih promena.

ODGOVORNOST
1 2 3 4 5 6 7
DRUTVENA
Uee preduzea u reavanju socijalnih problema. 1 2 3 4 5 6 7
Saradnja zaposlenih sa kolegama iz drugih preduzea. 1 2 3 4 5 6 7

ORIJENTISANOST
Poslovanje preduzea na meunarodnom tritu. 1 2 3 4 5 6 7

IZVOZNA
Alokacija resursa preduzea na planiranje izvoza. 1 2 3 4 5 6 7
Oekivanja menadera u pogledu efekata izvoza na profit. 1 2 3 4 5 6 7

184
Prilozi
8.2. Prilog 2. - Popunjen anketni upitnik za istraivanje
Potovani,
Upitnik koji se nalazi pred Vama koristi se u istraivake svrhe pri izradi doktorske disertacije pod nazivom Analiza
kljunih faktora unapreenja poslovanja i konkurentnosti preduzea. Cilj istraivanja je da se utvrdi znaaj znanja i
kvaliteta u unapreenju poslovanja domaih preduzea, kao i definisanje faktora koji utiu na poboljanje
konkurentnosti preduzea u domaim i meunarodnim okvirima poslovanja.
Molim Vas da anketu paljivo proitate i date odgovore koji u to veoj meri odgovaraju uslovima preduzea u kojem
radite, kao i Vaim linim stavovima i saznanjima. Svaki Va odgovor je od izuzetne vanosti pri analizi pomenute
problematike. Anketa je anonimna.
Msc Milena Cvjetkovi, dipl. in.
Opti podaci
Sedite preduzea:
1) Vojvodina 2) Beograd 3) centralna Srbija
24 (17,1%) 78 (55,7%) 38 (27,1%)
Vlasnika struktura preduzea:
2) privatno 115 (82,1%) 2) dravno 25 (17,9%)
Veliina preduzea:
1) mikro (0-9 zaposlenih) 10 (7,1%) 3) srednje (50-249 zaposlenih) 45 (32,1%)
2) malo (10-49 zaposlenih) 44 (31,4%) 4) veliko (250 i vie zaposlenih) 41 (29,3%)
Delatnost preduzea:
1) Poljoprivreda, lov, umarstvo i vodoprivreda 9) Saobraaj, skladitenje i veze 11 (7,9%)
3 (2,1%)
2) Ribarstvo 10) Finansijsko posredovanje 1 (0,7%)
3) Vaenje ruda i kamena 1 (0,7%) 11) Aktivnosti u vezi sa nekretninama,
4) Preraivaka industrija 66 (47,1%) iznajmljivanje i poslovne aktivnosti
5) Proizvodnja i snabdevanje elektrinom 12) Dravna uprava i odbrana,
energijom, gasom i vodom 10 (7,1%) obavezno socijalno osiguranje 4 (2,9%)
6) Graevinarstvo 22 (15,7%) 13) Obrazovanje 4 (2,9%)
7) Trgovina na veliko i trgovina na malo 8 (5,7%) 14) Zdravstveni i socijalni rad 4 (2,9%)
8) Hoteli i restorani 1 (0,7%) 15) Ostale komunalne i line uslune delatnosti
5 (3,6%)
Pol ispitanika:
1) muki 77 (54,3%) 2) enski 63 (45,7%)
Stepen strune spreme ispitanika:
4) IV 19 (13,6%) 4) VII/1 72 (51,4%)
5) V 3 (2,1%) 5) VII/2 20 (14,3%)
6) VI 21 (15%) 6) VIII 5 (3,6%)
Ocena nivoa poslovanja i konkurentnosti
Ocenite tehnoloki nivo Vaeg preduzea:
4 (2,9%) 22 (15,7%) 71 (50,7%) 43 (30,7%)
Ocenite nivo ulaganja u obuavanje i struno usavravanje zaposlenih:
17 (12,1%) 25 (17,9%) 71 (50,7%) 27 (19,3%)
Ocenite nivo konkurentske sposobnosti Vaeg preduzea:
1) nizak 7 2) prosean 3) zadovoljavajui 4) visok
7 (5%) 18 (12,9%) 62 (44,3%) 53 (37,9%)
185
Prilozi
Ocenite znaaj unapreenja poslovanjaVaeg preduzea:

53 (37.9%) 38 (27,1%) 25 (17.9%) 24 (17,1%)
Ocenite znaaj unapreenja konkurentnosti Vaeg preduzea:
59 (42,2%) 28 (20%) 37 (26,4%) 16 (11,4%)
Navedite osnovne faktore unapreenja poslovanja u preduzeu (naznaiti do 3 odgovora):
1) Usavravanje zaposlenih 92 (23,2%)
2) Primena sistema menadmenta kvalitetom 63 (15,9%)
3) Primena integrisanih menadment sistema 38 (9,6%)
4) Unapreenje produktivnosti poslovanja 72 (18,2%)
5) Primena statistikih alata (alata kvaliteta) i tehnika za unapreenje kvaliteta 12 (3%)
6) Primena koncepta benmarkinga 12 (3%)
7) Razvoj i primena informacionih tehnologija 46 (11,6%)
8) Usavravanje tehniko-tehnoloke osnove poslovanja 58 (14,6%)
9) Razvoj kulture uzajamnog potovanja i uvaavanja 1 (0,3%)
10) Promena svesti zaposlenih 2 (0,5%)
Navedite elemente razvoja konkurentske sposobnosti preduzea (naznaiti do 3 odgovora):
1) Permanentno usavravanje znanja zaposlenih i rukovodilaca 91 (24,1%)
2) Standardizacija kvaliteta poslovanja na bazi primene meunarodnih standarda 74 (19,6%)
3) Primena savremenih metoda i tehnika menadmenta 34 (9%)
4) Primena inostranih poslovnih iskustava u domaoj poslovnoj praksi 41 (10,9%)
5) Kupovina nove opreme i savremenih tehnologija 69 (18,3%)
6) Kreiranje stratekih partnerstava 38 (10,1%)
7) Formiranje nacionalnih i prekograninih regionalnih klastera 3 (0,8%)
8) Znaajnija ulaganja u marketing 27 (7,2%)
9) __________________________________________________________________
Navedite prepreke u razvoju konkurentnosti preduzea (naznaiti do 3 odgovora):
1) Nedostatak znanja 34 (10,1%)
2) Nedostatak resursa 18 (5,4%)
3) Nedostatak finansijskog kapitala 65 (19,4%)
4) Zastarela oprema i tehnologija 38 (11,3%)
5) Neadekvatna primena upravljakih standarda u domaim preduzeima 26 (7,8%)
6) Neadekvatna primena savremenih metoda i tehnika menadmenta 33 (9,9%)
7) Uticaj svetske ekonomske krize na poslovanje domaih preduzea 64 (19,1%)
8) Poslovni ambijent koji nije podsticajan za razvoj preduzetnitva i strana ulaganja 54 (16,1%)
9) Loe upravljanje i nepotovanje osnovnih pravila poslovanja 1 (0,3%)
10) Nefunkcionisanje pravne drave, korupcija, prenormiranost (mnogo propisa) 2 (0,6%)
Obuka i razvoj zaposlenih
Ocenite Vae preduzee sa aspekta unapreenja produktivnosti znanja:
1) organizacija koja stvara znanje 29 (20%)
2) organizacija zasnovana na znanju 63 (43,4%)
3) organizacija zasnovana na resursima 18 (12,4%)
4) tradicionalna organizacija 35 (24,1%)
Koji vid obuke i razvoja zaposlenih je najvie zastupljen u Vaem preduzeu:
1) formalno obrazovanje (prekvalifikacije i dokvalifikacije) 24 (14,2%)
2) obrazovanje neophodno za sertifikate i licence 45 (26,6%)
3) seminari, savetovanja, konferencije 62 (36,7%)
4) samostalno uenje 38 (22,5%)
186
Prilozi
Ocenite spremnost preduzea da ulae u znanje:

25 (17,8%) 62 (44,3%) 20 (14,3%) 33 (23,6%)
Ocenite znaaj obuke i razvoja zaposlenih:
19 (13,6%) 37 (26,4%) 52 (37,1%) 32 (22,9%)
Da li je neko od Vaih zaposlenih u poslednjih godinu dana bio na usavravanju iz oblasti menadmenta?
1) da 79 (56,4%) 2) ne 61 (43,6%)
Ukoliko je odgovor potvrdan, navedite oblast usavravanja (naznaiti do 3 odgovora):
1) kvalitet 51 (29,8%) 6) upravljanje ljudskim resursima 17 (9,9%)
2) reinenjering 4 (2,3%) 7) upravljanje tehnikim sistemima 33 (19,3%)
3) benmarking 5 (2,9%) 8) poslovna komunikacija 20 (11,7%)
4) marketing 16 (9,4%) 9) upravljanje projektima 1 (0,6%)
5) razvoj 23 (13,5%) 10) interne provere 1 (0,6%)
Da li se u preduzeu kod zaposlenih razvija svest o postizanju kvaliteta kroz timski rad?
1) da 125 (89,3%) 2) ne 15 (10,7%)
Da li je sproveden program obuke i upoznavanja zaposlenih sa zahtevima standarda kvaliteta?
3) da 118 (84,3%) 2) ne 22 (15,7%)
Ocenite odnos Vaeg preduzea prema zaposlenima sa aspekta unapreenja kvaliteta, ocenom od 1-5
(1-veoma slabo, 2-slabo, 3-dovoljno, 4-znaajno, 5-izuzetno znaajno):
Svaki zaposleni veruje da je kvalitet njegova lina odgovornost Ocena: 3,57
Svi zaposleni aktivno sprovode stalna poboljanja Ocena: 3,39
Zaposleni su ukljueni pri definisanju izvrnih planova i ciljeva Ocena: 3,35
Zadaci zaposlenih su prilagoeni programu kvaliteta Ocena: 3,77
Zaposleni se stimuliu da uestvuju u radu timova za unapreenje kvaliteta Ocena: 3,28
Sistem obuka je usklaen sa razvojnim ciljevima preduzea Ocena: 3,67
Implementacija Standarda ISO 9001
Da li je u Vaem preduzeu implementiran koncept kvaliteta prema zahtevima serije standarda ISO
9000:
1) da 140 (100%) 2) ne 0 (0%)
Ukoliko je odgovor potvrdan, navedite razloge za sertifikaciju ISO 9001 (naznaiti do 3 odgovora):
1) Zahtevi buduih korisnika za ISO 9000 57 (15,2%)
2) Odravanje unapreenja poloaja na tritu 90 (24,1%)
3) Unapreenje kvaliteta usluga 87 (23,3%)
4) Pritisci od strane korisnika 10 (2,7%)
5) ISO 9000 je dobar kao alat za promociju 14 (3,7%)
6) Poveanje efikasnosti operacija 41 (11%)
7) Poboljanje kvaliteta proizvoda 53 (14,2%)
8) Proba za Total Quality Management 5 (1,3%)
9) Redukcija trokova 13 (3,5%)
10) Uestvovanje na tenderima 3 (0,8%)
11) Zahtev stratekog partnera 1 (0,3%)
187
Prilozi
Navedite koristi od sertifikacije ISO 9001 (naznaiti do 3 odgovora):

1) Bolja kontrola menadmenta 51 (13,7%)
2) Unapreenje svesti o proceduralnim problemima 38 (10,2%)
3) Upotreba standarda kao promocionog alata 18 (4,9%)
4) Poboljanje odnosa sa korisnicima 34 (9,1%)
5) Olakice u eliminaciji proceduralnih problema 24 (6,5%)
6) Poveanje efikasnosti 60 (16,1%)
7) Poveanje kvaliteta proizvoda/usluga 55 (14,8%)
8) Zadrani postojei korisnici 10 (2,7%)
9) Poveanje zadovoljenja korisnika 34 (9,1%)
10) Redukcija trokova 9 (2,4%)
11) Poboljan ploloaj na tritu 34 (9,1%)
12) Pomo pri uvoenju novih kadrova 3 (0,8%)
13) Mogunost uea na tenderima 2 (0,5%)
Problemi koji se javljaju pri sertifikaciji (naznaiti do 3 odgovora):
1) Vreme potrebno da se napiu postupci 38 (11,9%)
2) Velika koliina papira 63 (19,7%)
3) Visoka cena implementacije 54 (16,9%)
4) Vreme potrebno za sprovoenje i implementaciju 41 (12,9%)
5) Visoki trokovi odravanja 35 (11%)
6) Nedostatak konzistencije izmeu ocenjivaa 8 (2,5%)
7) Vreme potroeno za proveru papira u predproveri 26 (8,2%)
8) Nejasnoe u standardu 16 (5%)
9) Potekoe prilikom interpretacije standarda 25 (7,8%)
10) Nedostatak opredeljenosti, svesti o potrebi kod zaposlenih 2 (0,6%)
11) Ukljuivanje svih zaposlenih u odravanju QM-a 1 (0,3%)
12) Neprihvatanje od strane rukovodstva i radnika 1 (0,3%)
13) Loe usluge konsultanata 1 (0,3%)
14) Nema 8 (2,5%)
Razlozi protiv sertifikacije ISO 9000 (naznaiti do 3 odgovora):
1) Suvie dokumentacije 66 (26,2%)
2) Visoki trokovi implementacije 60 (23,8%)
3) Vreme potrebno za kompletiranje implementacije 33 (13,1%)
4) Vreme potrebno za izradu dokumentacije 34 (13,5%)
5) Visoki trokovi odravanja sistema nakon sertifikacije 36 (14,3%)
6) Ljudski i finansijski resursi 1 (0,4%)
7) Veina drugih granskih standarda u sebi ve sadri elemente ISO 9000 1 (0,4%)
8) Nekompetentnost sertifikacionih kua 1 (0,4%)
9) Nema 20 (7,9%)
Integrisani menadment sistemi
Koju vrstu sertifikata Vae preduzee poseduje:
1) ISO 9001 140 (51,1%) 2) ISO 14001 48 (17,5%) 3) OHSAS 18001 ss 32 (11,7%)
4) HACCP 26 (9,5%) 5) ostali ISO 22000 5 (1,8%) FSSC 22000 3 (1,1%)
IFS 1 (0,4%) Halal 1 (0,4%) ISO 13485 2 (0,7%) ISO 17000 1 (0,4%)
ISO 17020 2 (0,7%) ISO 17025 4 (1,5%) ISO 27001 4 (1,5%) EN ISO 3834-2 1 (0,4%)
GMP 1 (0,4%) MRS 1 (0,4%) FSC 1 (0,4%) SA 8000 1 (0,4%)
188
Prilozi
Da li su koriene usluge konsultantskih firmi prilikom sertifikacije i resertifikacije:

1) da 112 (80%) 2) ne 28 (20%)
Ukoliko je odgovor potvrdan, navedite ije ste usluge koristili:
SGS - Sistem & Services Certification, Q - Expert "International", Beograd, Edukacioni centar Leskovac,
Agencija Midor, TQM Konsalting, TQM Konsalting, CERT- PLUS, AQM doo, Beograd, Selena doo,
Beograd, Quality Austria, ISA CERT, Serting, Lazarevac, Kreativne inovacije, California consulting, Consult
ADQM doo, Bureak veritas, ISOQAR, Qualitass Education doo, Kragujevac, Q-System, TMS CEE - TUV
SUD Serbia , Kragujevac, DOO Pancert, Novi Sad, Globalsert doo, StandCert, Funkcija kvaliteta Tigar AD,
Tekon - sisemi, Evrocert, YUQS, Beograd, MPQS, Panevo, Efecta Plus doo, SUPORT - TQM doo Beograd,
SIQ, IIPP - Institut za istraivanje i projektovanje u privredi, Beograd, CIM College.
Koji vremenski period je neophodan da bi implementirani standard zaiveo u preduzeu:

1) do jedne godine 57 (40,7%)
2) od jedne do dve godine 60 (42,9%)
3) preko dve godine 23 (16,4%)
Da li smatrate da bi se postojei sistem u preduzeu trebao nadograditi jo nekim standardom:
1) da 46 (32,9%) 2) ne 94 (67,1%)
Ukoliko je odgovor potvrdan, navedite koji bi to stanadard bio (obrazloiti):
ISO 14001 16 (31,4%) OHSAS 18001 19 (37,3%) HACCP 2 (3,9%) ISO 22000 4 (7,8%)
IFS 3 (5,9%) FSSC 22000 1 (2%) ISO 20000 1 (2%) ISO 26000 1 (2%)
ISO 27001 3 5,9%) SA 8000 1 (2%)
Da bi se vodilo rauna o zatiti zdravlja i bezbednosti na radu zaposlenih.

Zbog unapreenja kontrole upravljanja zatitom ivotne sredine, iznalaenja aktivnosti za poboljanje
energetske efikasnosti, podizanje svesti zaposlenih, lake usaglaavanje sa stroijim zakonskim propisima.
Zbog zahteva inoprincipala i potreba da se procedure objedine u jedan standard - FSSC 22000 (objedinjuje
postojee standarde u oblasti upravljanja bezbednosti hrane).
Da li ste upoznati sa elementima i strukturom koncepta TQM (Total Quality Management - Menadment
pristup za postizanje izvrsnosti organizacija i njenih rezultata):
1) da 57 (40,7%) 2) ne 83 (59,3%)
Ukoliko je odgovor potvrdan, navedite na koji nain ste se upoznali sa konceptom TQM:
4) knjige, asopisi, internet 41 (62,1%)
5) prisustvovali ste obuci o TQM 10 (15,2%)
6) drugi izvori 15 (22,7%)
Da li, prema Vaem miljenju, postoje domaa preduzea ije poslovanje se bazira na TQM konceptu,
kao menadment pristupu za postizanje poslovne izvrsnosti:
2) da 29 (27,1%) 2) ne 78 (72,9%)
Ukoliko je odgovor potvrdan, navedite neka od domaih preduzea koja se mogu okarakterisati kao
poslovno izvrsna:
Hemofarm AD - Vrac, Energoprojekt holding ad, Sojaprotein - Beej, Knjaz Milo - Aranelovac, NIS - Novi
Sad, Bambi - Poarevac, Dijamant ad - Zrenjanin, Apatinska pivara, Comtrade, Soko tark doo - Beograd,
Energoprojekt Entel, Telekom, Delta Holding, Delovi EPS-a, Banke i privatne klinike, Domaa preduzea koja
posluju u okviru multinacionalnih kompanija: Coca Cola, PepsiCo, Carlsberg, Delhaize, Victoria consulting,
Japan Tobacco international.
189
Prilozi
Lini stavovi
Prema Vaem miljenju, koji efekti su ostvareni uvoenjem sistema kvaliteta u Vaem preduzeu:
1) Ostvaren je vei obim prodaje 23 (10,3%)
2) Poveao se udeo na tritu 17 (7,6%)
3) Poboljan je konkurentski poloaj preduzea 98 (43,9%)
4) Povean je ukupan profit preduzea 17 (7,6%)
5) Ostvaren je porast produktivnosti 54 (24,2%)
6) Omoguen je rast spoljnotrgovinske razmene 14 (6,3%)
ta za Vas predstavlja unapreenje sistema upravljanja kvalitetom:
1) Znanje na svim nivoima u preduzeu 58 (22,8%)
2) Upravljanje realizacijom i praenje realizacije od strane rukovodioca, ali i ostalih inioca procesa rada
70 (27,6%)
3) Postojanje odgovarajuih programa unapreenja 20 (7,9%)
4) Projektovanje redosleda i dinamike koraka prilikom unoenja izmena u sistem 11 (4,3%)
5) Poznavanje metoda i tehnika unapreenja procesa rada 35 (13,9%)
6) Vreme 16 (6,3%)
7) Novac 23 (9,1%)
8) Stalan istraivako-razvojni napor uesnika u procesu rada 21 (8,3%)
ta je neophodno promeniti u poslovanju domaih preduzea kako bi unapredila konkurentski poloaj na
meunarodnom tritu:
1) Kontinuirano obuavanje i usavravanje zaposlenih 75 (28,7%)
2) Razvoj svesti i ukljuivanje svih zaposlenih u stvaranje kvaliteta 77 (29,5%)
3) Implementacija integrisanih menadment sistema 26 (10%)
4) Primena TQM koncepta i razvoj poslovne izvrsnosti 15 (5,7%)
5) Promene u filozofiji i nainu poslovanja 51 (19,5%)
6) Izvriti prestruktuiranje i reorganizaciju preduzea 17 (6,5%)
Ukoliko imate primedbe i sugestije, komentar na napred navedena pitanja, molim Vas da to naznaite:
Prilikom razmatranja znaaja i primenjivosti spomenutih standarda u Srbiji treba uzeti u obzir i uslove
poslovanja, nedoslednost sprovoenja propisa od strane drave, veliki procenat upravljanja po oseaju, ne
razumevanje ta je timski rad i slino. Veina nevedenog jesu prepreke, ali nisu de-fakto loe stavari jer
principi ISO standarda su blii tradiciji germanskih naroda nego slovenskih. Stoga direktno kopiranje
svetskog modela (npr TQM) nee doneti uspeha.
Ponueni odgovori ne daju dovoljno mogunosti za precizan odgovor i ne sagledavaju u potpunosti realnost
poslovnog trenutka i stvarne potrebe za promenom svesti zaposlenih. Uvoenje i primena standarda donosi
dobit samo firmama koje su bile jako loe organizovane i u kojima je postojala snaga vlasnika i rukovodilaca
da se zaista izvre korenite promene, tj. unapreenje poslovanja.
Analitiki gledano, nedovoljan broj odgovora u sluaju mog preduzea, iz razloga to pojedine aspekte
kavliteta nismo uspeli u dovoljnoj meri da pribliimo. Inae, ponueni odgovori na najbolji mogui nain
projektuju potrebe konsolidacije nekog preduzea, kako prema samome sebi, tako i prema tritu.

190
Literatura
LITERATURA
[1] Adies I., Kako upravljati u vreme krize, Asee, Novi Sad, 2009.
[2] Adies I., Upravljanje promenama, Adies, Novi Sad, 2006.
[3] Albijani M., Intelektualni kapital: uticaj na konkurentnost i ekonomski rast, Slubeni glasnik,
Beograd, 2011.
[4] Ali M., Rusjan B., Prispevevek notranjih presoj po standardih druine ISO 9000 k doseganju ciljev
[5] Akdere M., The role of knowledge management in quality management practices: Achieving
performance excellence in organizations, Advances in Human Resources, 11 (3), 2009. str. 349-361.
[6] Anti L., Stevanovi, T., Kvalitet i vreme kao kljuni faktori unapreenja konkurentnosti preduzea,
Teme, 37 (1), 2013. str. 183-202.
[7] Arsovski S., Stefanovi M., Znanje - kljuni resurs za razvoj i uspostavljanje QMS-a saglasno ISO
9001:2015, 1-2, 2016. str.17-26.
[8] Arsovski S., Lazi M., Vodi za menadere kvaliteta, Edicija Centra za kvalitet, Kragujevac, 2010.
[9] Barber K.D., Munive-Hernandez J. E., Keane J. P., Process-based knowledge management system
for continuous improvement, International Journal of Quality & Reliability Management, 23 (8),
2006. str. 1002-1018.
[10] Bhat K.S., Total Quality Management, Mumbai, IND: Himalaya Publishing House, 2010.
[11] Bruce S. H., Chen S. K., The Impact of ISO 9000 on TQM and Business Performance, Journal of
Business and Economic Studies, 13 (2), 2007. str. 1-23.
[12] Bei C., orevi D., Korporativna drutvena odgovornost, FTN, aak, 2015.
[13] Bei C., orevi D., Menadment znanja, FTN, aak, 2014.
[14] Bei C., orevi D., Benmarking, FTN, aak, 2014.
[15] Bei C., orevi D., Razvoj korporativnog preduzetnitva kao preduslova za unapreivanje
konkurentnosti preduzea, Tranzicija (Meunarodni nauno-struni asopis za ekonomiju i politiku
tranzicije), 10 (21-22), 2009.
[16] Bei C., Krnjevi-Mikovi Z., orevi D., The role of knowledge in the development process of
competitive ability of domestic companies on the global market, III International Conference
LEMiMA 2013. 18-20 april, Belgrade, FSOM, FORKUP, Beograd, 2013. str. 214-220.
[17] Bienkowski W., How much are studies of compatitiveness worth? Some critical theoretical
reflections on the issue, The Second Economic Forum On New Europe, Lancut, 2006.
[18] Bokovi G., Anelkovi-Pei M., Upravljanje kvalitetom - osnova konkurentnosti preduzea i
privrede, Ekonomski fakultet, Ni, 2011.
[19] Chiles T. H., Choi T.Y., Theorizing TQM: an Austrian and evolutionary economics interpretation,
Journal of Management Studies, 37 (2), 2000. str. 185-212.
[20] Chong C. W., Chong S. C., Knowledge management process effectiveness: measurement of
preliminary knowledge management implementation, Knowledge Management Research and
Practice, 7 (2), 2009. str. 142-151.
[21] Choo A.S., Linderman K., Schroeder R. G., Method and context perspectives on learning and
knowledge creation in quality management, Journal of Operations Management, 25 (4), 2007a. str.
918-931.
[22] Choo A.S., Linderman K., Schroeder R.G., Method and Psychological Effects on Learning
Behaviors and Knowledge Creation in Quality Improvement Projects, Management Science, 53 (3),
2007b. str. 437-450.
[23] Colurcio M., TQM: a knowledge enabler?, The TQM journal, 21 (3), 2009. str. 236-248.
[24] Crossan M., Lane H., White R.E., An organizational learning framework from intuition to
institution, Academy of Management Review, 24 (3), 1999. str. 522-537.
[25] Cummings T., Worley C., Organization development and change, Cengage Learning, 2014.
[26] Competitiveness in International Trade, OECD, http://stats.oecd.org/glossary/detail.asp?ID=399.
191
Literatura
[27] Competitiveness of Nations: The Fundamentals, World Competitiveness Yearbook 2005., IMD,
Lousanne, 2005.
[28] eha M., Analiza primene koncepta korporativne drutvene odgovornosti u domaim poslovnim
organizacijama, Singidunum Journal of Applied Sciences, 10 (1), 2013. str. 1-10.
[29] okalo D., orevi D., Bei C., Bogeti S., Undergraduate business students' attitudes towards
CSR and competitiveness of Serbian economy, Journal of Engineering Management and
Competitiveness (JEMC), 5 (1), 2015. str. 12-20.
[30] okalo D., orevi D., Sajfert Z., Bogeti S., SMEs u Republici Srbiji - razvoj kapaciteta, Journal
of Applied Engineering Science, 9 (4), 2011. str. 449-456.
[31] okalo D., orevi D., Sajfert Z., QMS, Razlozi za sertifikaciju, efekti i kritika primene - rezultati
istraivanja u Srbiji, Industrija, 38 (4), 2010. str. 163-182.
[32] Deli M., Radlovaki V., Kamberovi B., Maksimovi R., Peujlija M., Examining relationships
between quality management and organisational performance in transitional economies, Total
Quality Management & Business Excellence, 25 (3-4), 2014. str. 367-382
[33] Deming E., Kako izai iz krize, PS Grme - Privredni pregled, Beograd, 1996.
[34] Derek B., Univerzitet na tritu: komercijalizacija visokog kolstva, Clio, Beograd, 2005.
[35] Direkcija za razvoj malih i srednjih preduzea, Aneks 2 - Istorijski aspekti konkurentnosti,
Podgorica, 2011. http://nasme.me/wp-content/uploads/2013/09/Aneks-2-Istorijski-aspekt.pdf
[36] Doing Business 2011, Making a difference for entrepreneurs, Washington, The World Bank, 2010.
[37] Doing Business 2012, Doing business in a more transparent world, Washington, The World Bank,
2011.
[38] Doing Business 2013, Smarter Regulations for Small and Medium-Size Enterprises, Washington,
The World Bank, 2012.
[39] Doing Business 2014, Understanding regulations for small and medium-size enterprises,
Washington, The World Bank, 2013.
[40] Doing Business 2015, Going Beyond Efficiency, Washington, The World Bank, 2014.
[41] Doing Business 2016, Measuring Regulatory Quality and Efficiency, Washington, The World Bank,
2015.
[42] Drucker P., Vetina delotvornog direktora, Adies, Novi Sad, 2006.
[43] Drucker P., Upravljanje u novom drutvu, Adies, Novi Sad, 2005.
[44] Drucker P., Moj pogled na menadment, Adies, Novi Sad, 2003.
[45] Dozef S., Ekonomija javnog sektora, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004.
[46] orevi D., Bogeti S., The role of corporate social responsibility in contemporary business,
Megatrend Review, 5 (1), 2008, str. 151-166.
[47] orevi D., Bogeti S., okalo D., Savremene tendencije u menadmentu i potrebe za promenama
u domaim preduzeima, Singidunum revija, 8 (2), 2011. str. 131-136.
[48] orevi D., okalo D., Poslovno planiranje, TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2012.
[49] orevi D., okalo D., Upravljanje kvalitetom, TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2007.
[50] orevi D., okalo D., Osnove marketinga, TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2007.
[51] orevi D., okalo D., Osnove marketinga, TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2010.
[52] orevi D., okalo D., Bogeti S., Perspektive razvoja konkuretnosti domaih preduzea, zbornik
radova Meunarodne konvencije JUSK, Beograd, 2013.
[53] orevi D., okalo D., Bogeti S., Novi model upravljanja i razvoja konkurentske sposobnosti
domaih preduzea, Meunarodna konferencija o kvalitetu - JUSK ICQ 2011, Beograd, 2011.
[54] orevi M., Opredeljujua uloga meunarodnog marketinga u poveanju konkurentnosti privrede,
Kako poveati konkurentnost privrede i izvoza Srbije, Nauno drutvo ekonomista Srbije sa
Akademijom ekonomskih nauka i Ekonomski fakultet u Beogradu, 2010. str. 193-202.
[55] Europe 2020: A European strategy for smart, sustainable and inclusive growth. 2010. http://eur-
lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2010:2020:FIN:EN:PDF
[56] European Council, Presidency Conclusions, European Council, Lisbon, 2000.
http://www.europarl.europa.eu/summits/lis1_en.htm
[57] Fadi F., Primjena naela upravljanja zasnovanih na poslovnoj izvrsnosti u praksi hrvatskih
organizacija, Ekonomski pregled, 59 (3-4), 2008. str. 125-152.
[58] Grauwe D.P., Dimensions of Competitiveness, The MIT Press, 2010. http://mitpress.mit.edu.
192
Literatura
[59] Grant R. M., Baden-Fuller C, A knowledge accessing theory of strategic alliances, Journal of
Management Studies, 41 (1), 2004. str. 61-84.
[60] Gregori G. Dess, G. T. Lumpkin, Alan B. Eisner, Strategijski menadment, Data Status, Beograd,
2007.
[61] Guasch J. L., Racine J. L., Snchez I., Diop M., Quality Systems and Standards for a Competitive
Edge, Washington, DC: World Bank, 2007.
[62] Gutoi H., Upravljanje kvalitetom prema ISO 9000 seriji, kao specifina podrka poboljanju
konkurentske prednosti malih i srednjih preduzea u BiH, 6. Nauno-struni skup sa meunarodnim
ueem KVALITET 2009 Neum, BiH, 2009. str. 103-108.
[63] Grei V., Ljudski kapital kao faktor poveanja konkurentnosti privrede Srbije, Kako poveati
konkurentnost privrede i izvoza Srbije, Nauno drutvo ekonomista Srbije sa Akademijom
ekonomskih nauka i Ekonomski fakultet u Beogradu, 2010. str. 69-85.
[64] Grubor A., Marketing Aspects of Socially Responsible Business, Strategic management, 18 (3), 2013.
str. 030-036.
[65] Grubor A., Marketing menadment u funkciji razvoja novog privatnog sektora, Poslovna ekonomija
6 (1), 2012. str.79-90.
[66] Grubor A., Globalna marketing konkurentnost, Ekonomske teme, br. 4. 2011. str. 651-666
[67] Grubor A., Milovanov O., Upravljanje brendom u meunarodnom marketingu, Anali Ekonomskog
fakulteta u Subotici, 52 (35), 2016. str. 029-044.
[68] Han S. B., Chen S. K., Ebrahimpour M., The Impact of ISO 9000 on TQM and Business
Performance, Journal of Business and Economic Studies, 13 (2), 2007. str. 1-23.
[69] Hamel G., Budunost menadmenta, Asee, Novi Sad, 2009.
[70] Heleta M., Menadment kvaliteta, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008.
[71] Heleta M., Novi pristup u razvoju menadmenta kvaliteta, Kvalitet, 19 (7-8), 2009. str. 35-39.
[72] Heleta M., TQM - Modeli izvrsnosti i integrisani menadment sistemi, Zavod za udbenike, Beograd,
2010.
[73] Heleta M., Uticaj standardizacije menadmet sistema na odrivi uspeh organizacije, Singidunum
revija, 5 (2), 2010. str. 172-185.
[74] Hung R.Y.Y., Lien B.Y. H., Fang S. C., McLean G. N., Knowledge as a facilitator for enhancing
innovation performance through total quality management, Total Quality Management, 21 (4), 2010.
str. 425-438.
[75] Hung R. Y. Y., Lien B.Y. H., Yang B., Wud C.M., Kuo Y.M., Impact of TQM and organizational
learning on innovation performance in the high-tech industry, International Business Review, 20 (2),
2011. str. 213-225.
[76] Ili S., Mileti D., Strateki izazov pred ekonomijom Srbije - poveanje konkurentnosti i izvoza,
Kako poveati konkurentnost privrede i izvoza Srbije, Nauno drutvo ekonomista Srbije sa
Akademijom ekonomskih nauka i Ekonomski fakultet u Beogradu, 2010. str. 229-237.
[77] International Labour Organization, Skills for Improved Productivity, Employment Growth and
Development, International Labour Conference, 97th session, 2008.
[78] Jayawarna D., Holt R., Knowledge and quality management: An R&D perspective, Technovation, 29
(11), 2009. str. 775-785.
[79] Jeli M., FQCE model izvrsnosti u funkciji poveanja efikasnosti srpske privrede, Kvalitet, 19 (9-
10), 2009. str 23-25.
[80] Jeli M., Izazovi sertifikacije prema novom standardu za sistem menadmenta kvalitetom, Kvalitet &
izvrsnost 11-12, 2015. str. 27-30.
[81] Jennex M.E., Stefan S., David T. Croasdell, Towards a consensus knowledge management success
definition, VINE: The Journal of Information and Knowledge Management Systems, 39 (2), 2009.
str. 174-188.
[82] Jha V.S., Joshi H., Transforming knowledge assets for creating a learning organization - a
conceptual approach for moving towards business excellence, International Journal for Business
Research, 7 (3), 2007. str. 134-142.
[83] Johannessen J., Olsen B., Knowledge management and sustainable competitive advantage: the
impact of dynamic contextual training, International Journal of Information Management, 23 (4),
2003. str. 277-289.
193
Literatura
[84] Jovanovi P., Mikovi V., obaji V., Rudi T., Upravljanje znanjem i revolucija znanja,
Industrija, 1, 2011. str. 217-226.
[85] Jovi M., Inovacioni aspekti strateke konkurentnosti, Marketing, br. 2, Beograd, 2003.
[86] Juran J. M., Oblikovanjem do kvaliteta, PS Grme, Beograd,1997.
[87] Kaplan R. S., Norton D. P., Mastering the Management System, Harvard Business Review, 2008. str.
63-77.
[88] Kahin B., Foray D., Advancing Knowledge and the Knowledge Economy, Cambridge, MA, USA:
MIT Press, 2006.
[89] Kati A., osi I., Aneli G., Raleti S., Review of Competitiveness Indices that Use Knowledge as
a Criterion, Acta Polytechnica Hungarica, 9 (5), 2012. str. 25-45.
[90] Kenichi O., Nova globalna pozornica, Mate, Zagreb, 2007.
[91] Kern Pipan K., Gomiek B., Kljaji M., Slovenian national excellence award and total quality
management deployment in Slovenian companies, Total Quality Management & Business
Excellence, 25 (7-8), 2014. str. 750-762.
[92] Kisinder H., Da li je Americi potrebna spoljna politika, Klub Plus, Beograd, 2011.
[93] Kosti M., Menadment totalnim kvalitetom - TQM modeli za poslovnu izvrsnost, Visoka kola
strukovnih studija - Beogradska politehnika, Beograd, 2007.
[94] Kotler P., Amstrong G., Principles of Marketing, Prentice Hall International, Englewod Cliffs, New
Jersey, 1996.
[95] Kotler P., Marketing od A do , Adies, Novi Sad, 2004.
[96] Kotler P., Kako kreirati, upravljati i dominirati tritem, Adies, Novi Sad, 2003.
[97] Kotler P., de Bes F.T., Lateralni marketing, Adies, Nosi Sad, 2005.
[98] Kotler P., Li N., Korporativna drutvena odgovornost, igoja, Beograd, 2007.
[99] Lengnick-Hall, M.L., Lengnick-Hall C. A., Human resource management in the knowledge
economy: New challenges, new roles, new capabilities, Berrett-Koehler Publishers, 2003.
[100] Lin C., Wu C., Managing knowledge contributed by ISO 9001:2000, International Journal of Quality
& Reliability Management, 22 (9), 2005. str. 968-985.
[101] Linderman K., SchroederR. G., Zaheer S., Liedtke C., Choo A. S., Integrating quality management
practices with knowledge creation processes, Journal of Operations Management, 22 (6), 2004. str.
589-607.
[102] Loke S. P., Downe A. G., Sambasivan M., Kalid K., Ooi K. B., Integrating Total Quality
Management and Knowledge Management to Supply Chain Learning: A Structural Approach, 2011
International Conference on Financial Management and Economics, 11, Press, Singapore, 2011.
[103] Lendis D., Bogatstvo i siromatvo nacija. Zato su jedni bogati a drugi siromani, Stubovi kulture,
Beograd, 2004.
[104] Majstorovi, V. D., QM praksa u sertifikovanim organizacijama u Srbiji, Tehnika - Kvalitet,
standardizacija i metrologija, 7 (1), 2007. str. 1-5.
[105] Majstorovi V., Markovi M., Kuzmanovi D., Maui J., Marinkovi V., ibalija T., Beki S.,
Pejovi G., Analiza nivoa poslovne standardizacije u svetu i kod nas, Tehnika, 70 (5), 2015. str. 884-
892.
[106] Maksimovi LJ., Mikroekonomski aspekti konkurentnosti, Institucionalne promene kao determinanta
privrednog razvoja Srbije 2009. godine, Ekonomski fakultet Kragujevac, 2010.
[107] Marijanovi G., Samardija J., Karlovan S., Analiza rezultata istraivanja razine poslovne
izvrsnosti u Republici Hrvatskoj, Poslovna izvrsnost, 4 (2), 2010. str. 9-24.
[108] Markovi I., Cena kao faktor konkurentnosti u novim uslovima poslovanja, Ekonomske teme, br. 1,
Ni, 2005.
[109] Masaki I., Kaizen, Mono i Manjana, Beograd, 2008.
[110] McMurray, C., Smith, R. H., Diseases of globalization: Socioeconomic transitions and health,
Earthscan, 2001.
[111] Mii V., Klasteri - faktor unapreenja konkurentnosti industrije Srbije, Ekonomski horizonti, 12
(2), 2010. str. 57-74.
[112] Milovanov B., 20 kljunih izmena u standardu ISO CD 9001:2015, XV strukovni skup u Kruevcu,
2014.
[113] Moffett S., McAdam R., Parkinson S., An empirical analysis of knowledge management
applications, Journal of knowledge management, 7 (3), 2003. str. 6-26.
194
Literatura
[114] Molina, L.M., Llorens-Montes, J., Ruiz-Moreno, A., Relationship between quality management
practices and knowledge transfer, Journal of Operations Management, 26 (3), 2007. str. 682-701.
[115] Nerandi B., Interna i operativna revizija, Stylos, Novi Sad, 2007. str. 192.
[116] Nerandi B., Perovi V., ivkov E., Uloga i znaaj interne revizije i kontrolinga za korporativno
upravljanje, II konferencija Kontroling i interna revizija, Novi Sad, 30.10 - 31.10.2012.
[117] Nikoli G., Ekonomija krize, Arhipelag, Beograd, 2014.
[118] Noe Raymond A, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M. Wright, Menadment ljudskih
potencijala, Postizanje konkurentske prednosti, Mate, Zagreb, 2006.
[119] Olaru M., Dinu V., Stoleriu G., andru D., Dinca V., Responsible Commercial Activity of SMEs and
Specific Values of Sustainable Development in Terms of the European Excellence Model, Commerce
Contribution to Sustainable Development, 12 (27), 2010. str 10-26.
[120] PAS 99 Specification of Common Management Systems Requirements as a Framework For
Integration, British Standard Institute, Great Britain, 2012.
[121] Perovi V., Bulatovi B., Nerandi B., Transition process in the context of privatization in the
Republic of Serbia (20012010), , (2), 2013. str. 295-305.
[122] Pealj, B., Uporedna analiza nacionalnih nagrada za kvalitet i njihova uloga u unapreenju
konkurentnosti preduzea i privrede, Teme, 31 (2), 2007. str. 361-380.
[123] Porter M., E., The Competitive Advantage of Nations, With a New Introduction, 1990.
[124] Porter M., E., Konkurentska prednost - osvarivanje i ouvanje vrhunskih poslovnih rezultata, ASEE
Books, Novi Sad, 2007.
[125] Porter M. E., O konkurenciji, Fakultet za ekonomiju, finansije i administraciju, Beograd, 2008.
[126] Privredna komora Srbije, Analiza rezultata istraivanja o potrebama privrede za znanjima i
vetinama, Beograd, 2012.
[127] Prodanovska V., Mitreva E., Planiranje i razvoj na kadarot kako deloven resurs vo makedonskitge
kompanii, Ekonomski razvoj, 1-2, 2010. str. 1-12.
[128] Punoevac Z., Jelenkovi A., Punoevac M., Nova verzija standarda ISO 9001:2015 - da li je prolo
vreme dokumentacije a dolo vreme situacije, 17. Nacionalni i 3. Meunarodni nauno struni skup
Sistem kvaliteta uslov za uspeno poslovanje i konkurentnost, Vrnjaka Banja, 2015.
[129] Rajkovi D., Arsovski S., Smiljkovi ., Raievi N., Analiza primene IMS u Srbiji i Ex YU regionu,
Tehnika - Kvalitet, standardizacija i metrologija, 10 (2), 2010. str. 14-18.
[130] Rakita B., Meunarodni marketing, Ekonomski fakutlet, Beograd, 1998.
[131] Rejnert E., Spontani haos, igoja tampa, Beograd, 2010.
[132] Republiki zavod za statistiku, http://www.stat.gov.rs/
[133] Ribire V.M., Khorramshahgol R., Integrating total quality management and knowledge
management, Journal of Management Systems, 16 (1), 2004. str. 39-54.
[134] Ruiz-Moreno A., Gracia-Morales V., Lorens-Montes J., Learning during the quality management
process: Antecedents and effects in services firms, Industrial Management & Data system, 102 (8),
2005. str. 1001-1021.
[135] Ruzevicius J., A.R., Sirvidaite J., Motivation and Efficiency of Quality Management Systems
Implementation: a Study of Lithuanian Organizations, Total Quality Management, 15 (2), 2004. str.
173-190.
[136] Saizarbitoria I. H., Landn G. A., Fa M. C., The impact of quality management in European
companies' performance: The case of the Spanish companies, European Business Review, 18 (2),
2006. str.114 - 131.
[137] Sajfert Z., Menadment ljudskih resursa, Tehniki fakultet Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2004.
[138] Sajfert Z., Adamovi ., Bei C., Menadment znanja, Tehniki fakultet Mihajlo Pupin,
Zrenjanin, 2005.
[139] Sajfert Z., orevi D., Bei C., Leksikon menadmenta, TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2006.
[140] Sajfert Z., orevi D., Bei C., Menadment istorija i praksa, Zadubina Andrejevi, Beograd,
2008.
[141] Sajfert Z., orevi D., Bei C., Menadment i mo razmene znanja, Zadubina Andrejevi,
Beograd, 2006.
[142] Sajfert Z., orevi D., Bei C., Menadment trendovi, TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2006.
[143] Schein E., The anxiety of learning, Harvard Business Review, 81 (1), 2002. str. 100-106.
195
Literatura
[144] Singh A., Soltani E., Knowledge management practices in Indian information technology
companies, Total Quality Management, 21 (2), 2010. str. 145-157.
[145] Spasojevi Brki V., urevi, T., Dondur N, Klarin M. M, Tomi B., An empirical examination of
the impact of quality tools application on business performance: Evidence from Serbia, Total
Quality Management & Business Excellence, 24 (5-6), 2013. str. 607-618
[146] Stewart D., Waddell D., Knowledge Management: The fundamental component for delivery of
quality, Total Quality Management, 19 (9), 2008. str. 987-996.
[147] Schwab K., Porter M., The global competitiveness report 2008-2009, World Economic Forum, 2008.
[148] Schwab K., Sala-i-Martn X., The global competitiveness report 2009-2010. World Economic
Forum, 2009.
[149] Schwab K., Sala-i-Martin X., Dervis K., Hausmann R., Bascun, H. D. F. L., Pangestu, H. D. M.
E., The Global Competitiveness Report 20102011: Highlights, In World Economic Forum, 2010.
[150] Schwab K., Sala-i-Martn X., The global competitiveness report 2011-2012, World Economic
Forum, 2011.
Forum, 2012.
Forum, 2013.
Forum, 2014.
[154] Schwab K., Sala-i-Martn X., The global competitiveness report 2015-2016. World Economic
Forum, 2015.
Forum, 2016.
[156] Siggel E., International Competitiveness and Comparative Advantage: A Survey and a Proposal for
Measurement, CESifo Institute, German, 2007.
[157] Simi V., Upravljanje ljudskim resursima u funkciji unapreenja QMS-a, Kvalitet, 16 (7-8), 2006.
str. 63-65.
[158] Software IBM SPSS Statistics 20
[159] SRPS ISO 9001:2008, Sistemi menadmenta kvalitetom - Zahtevi, Institut za standardizaciju Srbije,
Beograd, 2008.
[160] Stankovi LJ., Radenkovi-Joci D., uki S., Unapreenje poslovne konkurentnosti, Ekkonomski
fakultet u Niu, Ni, 2007. str. 22-23.
[161] Stefanovi S., Strateka partnerstva u uslovima globalizacije poslovanja, Ekonomski fakultet, Ni,
2010.
[162] Stojanovi R., Izvjetaji svjetske banke kao pokazatelj nacionalne konkurentnosti Bosne i
Hercegovine, Anali poslovne ekonomije, br. 10, 2014. str. 105-116.
[163] Strategija naunog i tehnolokog razvoja Republike Srbije za period od 2010. do 2015. godine,
Fokus i partnerstvo, Ministarstvo za nauku i tehnoloki razvoj, Beograd, 2010.
[164] kunca D., Risti ., Konkurentnost, kapital i razvoj, EtnoStil, Beograd, 2011.
[165] Tanaskovi S., Risti B., Konkurentska pozicija Srbije u 2016. godini prema Izvetaju svetskog
ekonomskog foruma, Fondacija za razvoj ekonomske nauke, Beograd, 2016.
[166] The ISO Survey, http://www.iso.org/iso/iso-survey
[167] Tisen R., Andriesen D., Lekan Depre F., Dividenda znanja - stvaranje kompanija sa visokim
uinkom kroz upravljanje znanjem kao vrednou, Adies, Novi Sad, 2006.
[168] Tunji ., Kljajin M., Kondi V., Research and ranking of the factors of impact on efficiency and
effectiveness of the quality management system certification process using the prior factor ranking
method, Tehniki vjesnik, 21 (2), 2014. str. 383-388.
[169] Unija poslodavaca Crne Gore, Stvaranje ambijenta za odrivi razvoj preduzea u Crnoj Gori,
Podgorica, 2013.
[170] Unkovi M., Meunarodna ekonomija, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2010.
[171] Uumli D., Babi, J., Model poslovne izvrsnosti kao alat za unapreenje poslovanja predueza,
Nauni skup: Novi metodi menadmenta i marketinga u podizanju konkurentnosti srpske privrede,
Pali, 2011.
196
Literatura
[172] Van Hemert P., Nijkamp P., Critical Success Factors for a Knowledge-Based Economy: An
Empirical Study into Background Factors of Economic Dynamism, Innovation, Growth and
Competitiveness, Springer Berlin Heidelberg, 2011. str. 61-89.
[173] Vesi D., Uticaj globalizacije poslovanja na privredni sistem Srbije, Meunarodni problemi, 62 (1),
2010. str. 136-164.
[174] Veselinovi P., (Ne)konkurentnost srpske ekonomije, Kako poveati konkurentnost privrede i izvoza
Srbije, Nauno drutvo ekonomista Srbije sa Akademijom ekonomskih nauka i Ekonomski fakultet u
Beogradu, 2010. str. 157-173.
[175] Zack M., McKeen J., Singh S., Knowledge management and organizational performance: an
exploratory analysis, Journal of Knowledge Management, 13 (6), 2009. str. 392-409.
[176] ivkovi A., Petrovi P., Stvaranje ambijenta u Srbiji za privlaenje stranih investitora, Kako
poveati konkurentnost privrede i izvoza Srbije, Nauno drutvo ekonomista Srbije sa Akademijom
ekonomskih nauka i Ekonomski fakultet u Beogradu, 2010. str. 241-250.
[177] World Competitiveness Yearbook 2003, IMD, Lausanne, Switzerland, 2003.
[178] Yeung, A. K., Ulrich, D.O., Nason, S.W., von Glinow, M.A., Organizational Learning Capability,
Generating and Generalizing Ideas with Impact, Oxford University Press, New York, 1999.
[179] http://www.imd.org/wcc/research-methodology/
[180] http://www.kvalitet.org.rs/standardi/iso-9001
[182] http://www.kvalitet.org.rs/standardi/ohsas-18001
[183] http://www.kvalitet.org.rs/standardi/haccp-hazard-analysis-and-critical-control-point-%E2%80%93-
sistem-bezbednosti-hrane
[187] http://www.makroekonomija.org/0-miroslav-zdravkovic/mesto-srbije-u-tokovima-i-stokovima-
stock-%E2%80%93-kumulativ-ulaganja-sdi/
[188] http://www.sef.rs/uporedna_ekonomija/metodologija-svetskog-ekonomskog-foruma.html
197

Doktorska Disertacija Milena Cvjetkovic

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Doktorska Disertacija Milena Cvjetkovic

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Doktorska Disertacija Milena Cvjetkovic

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

y UNIVERZITET U NOVOM SADU

TEHNIKI FAKULTET MIHAJLO PUPIN

ANALIZA KLJUNIH FAKTORA UNAPREENJA

ANALYSIS OF KEY FACTORS OF IMPROVEMENT OF

ANALIZA KLJUNIH FAKTORA UNAPREENJA

ANALYSIS OF KEY FACTORS OF IMPROVEMENT OF

Redni broj: RBR

Accession number: ANO

3.3.2.2. Strateka partnerstva ................................................................................................................ 42

5.3.1. Proces integracije menadment sistema ...................................................................................... 115

Da bi obezbedila bolji poloaj na meunarodnom tritu, domaa preduzea moraju da

Podrka drave u unapreenju konkurentnosti domaih preduzea je od velike vanosti i

U radu je prikazano istraivanje koje se bavi analizom kljunih faktora unapreenja

Pored analize kljunih faktora unapreenja poslovanja i konkurentnosti domaih preduzea,

1.1. Pristup problemu istraivanja

Da bi omoguila unapreenje kvaliteta poslovanja i konkurentnosti svojih preduzea, Srbija

Na osnovu analize konkurentskog poloaja Srbije i sprovedenih rezultata istraivanja koji

1.2. Predmet istraivanja

Na osnovu pomenute problematike, predmet istraivanja ovog rada obuhvata sledee:

1.3. Cilj istraivanja

Cilj istraivanja je kreiranje adekvatnog teorijskog modela za unapreenje konkurentnosti

1.4. Zadaci istraivanja

Zadaci istraivanja su:

7. Odreivanje elemenata (podprocesa) modela;

1.5. Hipoteze istraivanja

Ovim radom i rezultatima sprovedenih istraivanja, dokazuju se sledee hipoteze:

1.6. Oekivani rezultati istraivanja

Oekivani rezultati su:

Rezultati istraivanja e omoguiti:

1.7. Obrazloenje o potrebama istraivanja

Nauni doprinos prikazanog istraivanja ogleda se u uspostavljanju modela ijom bi

Potreba za istraivanjem usmerena je na utvrivanje znaaja znanja i kvaliteta u unapreenju

S obzirom na specifinosti tranzicionih ekonomija, poput domae privrede koja je i bila

2. ANALIZA TRENDOVA KOJI UOBLIAVAJU SAVREMENO POSLOVANJE

2.1. Globalizacija trita

Globalizovani svet se susree sa dva kontradiktorna trenda. Globalizovano trite otvara

Proces globalizacije ne znai postojanje univerzalne kulture, jedinstvenog slobodnog trita i

Globalizacija je proces povezivanja ekonomskih i finansijskih tokova na svetskom nivou.

2.1.1. Proces globalizacije

Sadanji trenutak ekonomskog prosperiteta i razvoja obeleen je procesom globalizacije.

Globalizacija posmatra svet kao jedinstveno trite na kome e najefikasniji i najkonkurentniji

Na globalnoj pozornici, promena je potrebna i nezibena na tri osnovna nivoa:7

Budunost e biti potpuno razliita u tehnolokom smislu. Pojedinici e postati prilagodljivi i

Globalna konkurencija postaje sve intenzivnija, ofanzivnija i uoljivija. Globalizacija trita

2.1.2. Aspekti globalizacije

Brojni su i raznovrsni aspekti globalizacije, a odraavaju se na svim poljima ivota i

Drugi, ali ne manje vaan je politiko-pravni aspekt globalizacije. Politiko-pravni aspekt

Vrlo su vidljive promene procesa globalizacije i na podruju kulture. To se moe ilustrovati

Model meunarodnih trinih odnosa potencira naputanje nacionalnog modela, ogranienog

2.1.3. Evropa u globalizaciji

Strategija za pametan, odriv i inkluzivan rast - Pametna Evropa 2020

Prioritet Pametan rast podrazumeva rast ekonomije zasnovane na znanju i inovacijama,

Inicijative koje se odnose na ovaj prioritet su sledee:

Program za inovativnost i konkurentnost privrede Evropske Unije - CIP

Okvirni program za konkurentnost i inovativnost - CIP je program Evropske zajednice koji

Osnovni ciljevi programa su:

Program za konkurentnost i inovativnost sastoji se od tri pod-programa:

Program za preduzetnitvo i inovativnost - EIP ima za cilj stvaranje povoljnih uslova za

2.1.4. Osvrt na Srbiju