Islamic Banking and Finance

T.C.
GEBZE TEKNK NVERSTES

SOSYAL BLMLER ENSTTS
STRATEJK NSAN KAYNAKLARI YNETM UYGULAMALARI, REKABET

RGT KLTR ORYANTASYONLARI LE FRMA VE ALIAN
PERFORMANSI ARASINDAK LK: TRKYEDE FAALYET GSTEREN
KATILIM BANKALARI ZERNDE BR ARATIRMA
DOAN BAAR
DOKTORA TEZ
LETME ANABLM DALI
GEBZE
2016
T.C.
GEBZE TEKNK NVERSTES
SOSYAL BLMLER ENSTTS
STRATEJK NSAN KAYNAKLARI YNETM

UYGULAMALARI, REKABET RGT KLTR
ORYANTASYONLARI LE FRMA VE ALIAN
PERFORMANSI ARASINDAK LK: TRKYEDE
FAALYET GSTEREN KATILIM BANKALARI
ZERNDE BR ARATIRMA
DOAN BAAR
DOKTORA TEZ
LETME ANABLM DALI
TEZ DANIMANI
PROF. DR. CEMAL ZEHR
GEBZE
2016
ZET
Teknolojinin her geen gn kurumlar zerindeki etkisinin artarak devam ettii

bu yz ylda, pazarda rekabet farklln oluturan etkenler bu duruma bal olarak
deiiklik gstermektedir. Trkiyede bankaclk sektrnde giderek pazar payn
artran katlm bankalarnda bu durumun ne ynde olduunu aratrmak birok adan
literatre nemli katklar salayacaktr. Ayrca gerek devlet bankalarnn gerekse de
dier konvansiyonel bankalarn bu alana girecek olmas nedeniyle alma pazarda ki
byk resmi grebilmemiz asndan da nemli olacaktr.
Trkiyede faaliyet gsteren katlm bankalarnda stratejik insan kaynaklar
ynetimi ve uygulamalar, rekabetilik oryantasyonlar ve firma-alan performans
arasnda pozitif iliki olduu n grlmektedir. Anket ynteminin kullanld
aratrma, katlm bankalarnda grev yapan 283 alan zerinde yaplmtr. Elde
edilen veriler, SPSS 11.00 statistik paket program kullanlarak tanmlayc analiz,
faktr analizi, gvenilirlik analizine, korelasyon analizi ve regresyon analizine tabi
tutulmutur. Ayrca AMOS program ile de yapsal eitlik modeli uygulanarak arac
deiken etkisi analiz edilmitir. Yaplan analizler sonucunda Rekabeti rgt kltr
oryantasyonlarndan olan pazar odakllk SKY ile arac deiken etkisi oluturmamakta,
SKYU ile de ksm arac deiken etkisi oluturarak firma performansn pozitif ynde
etkilemektedir. renme odakllk ve giriim odakllk ise firma performans ile hem
SKY hem de SKYU arac deiken vastasyla pozitif ynde etkilemitir. Yaplan ikili
regresyonlarda rekabeti rgt kltr oryantasyonlar alt boyutlar ile ele alnm
olup, bunlarn kurumsal performans ile ilikilendirildii hipotezler byk oranda
reddedilmiti. Ancak arac deiken etkisinde rekabeti rgt kltr oryantasyonlar
alt boyutlar ile deil 3 ana boyut ile analiz edilmitir. Sonu olarak rekabeti rgt
kltr oryantasyonlar pazar odakllk dk olmak zere SKY ve SKYU vastas ile
firma performansn pozitif ynde etkilemitir.
Anahtar Kelimeler: Starejik nsan Kaynaklar Ynetimi-Uygulamalar, Rekabetilik

Oryantasyonlar, Firma Performans, slami Bankaclk
i
SUMMARY
As continuously growing impact of technology on companies in this century,

diversifying factors of the competition show change dependent on this situation. To
explore in what extend the participation banks which are increasing their market
share in Turkish Banking Sector are affecting from this situation will contribute to
literature in many aspects.
It is observed that there is a positive relation among strategic human resource
management, competitiveness orientations, and company-employee performance
over the participation banks in business in Turkey. The study which was used in survey
method, was examined on 283 employees who are working in participation banks in
Turkey. The acquired data were subjected to descriptive analyses, factor analyses,
reliability analyses, correlation analyses, regression analyses and structural equation
modeling by using the statistic pack programs SPSS 11.00 and Amos. The results of the
analyses are showed that market orientation which is one dimension of a competitive
organizational culture orientation is not forming a median variable with SHRM, on the
other hand, by impacting company performance positively, it forms a partial median
variable with SHRMA. Ultimately, learn orientation and enterprise orientation are
affecting company performance positively by forming a median variable with both
SHRM and SHRMA. In the binary regressions, competitive organizational culture
orientations are approached with its subdimensions and the hypothesis which are
relating this subdimensions with organizational performance are almost refused.
However, in the median variable effect, competitive organizational culture
orientations are analyzed with its 3 main dimensions rather its subdimensions.
Consequently, competitive organizational culture orientations is positively impacting
on company performance via SHRM and SHRMA nevertheless low effect of market
orientation.
Key Words: Strategic Human Resource Management-Applications, Competitiveness

Orientations, Company Performance, Islamic Banking
ii
TEEKKR
Gerek yksek lisans gerekse de doktora eitimlerim sresince bana her trl destei
salayan, yanmda olan ve bu baarlarmda en byk paya sahip Sayn Prof. Dr. Cemal ZEHR
hocama; almamn tamamnda fikir al veriinde bulunduum ve gerekli dzeltmeleri ile
almamn tamamlanmasna katkda bulunan Sayn Do. Dr. Veli Denizhan KALKAN ve Sayn
Yrd. Do. Dr. Meral EL hocalarma; gr ve nerileri ile bilimsel katk salanan Sayn Prof.
Dr. Halit KESKN, Prof. Dr. Salih Zeki MAMOLU ve Ar. Grevlisi Mahmut KLE hocalarma
teekkrlerimi sunarm.
Aratrma anketi almalarmda ve bu almamn ilerlemesinde bana saladklar

desteklerden dolay arkadalarm Mahmut VURAL ve Emre GZLENC ye, ayrca katlm
bankalarnda grev yapan alanlara teekkr bir bor bilirim.
Bu almalarm gerekletirmemde bana maddi ve manevi destei olan amlca

Kltr ve Yardm Vakfna teekkrlerimi sunarm.
Beni her anmda destekleyen ve dualarn eksik etmeyen biricik Annem Sevgi BAAR,
babam Cahit Mehmet BAAR, ablam Duygu KSZ ve kardeim Ahmet Burak Baara en kalbi
duygularmla teekkrlerimi sunarm.
Ayrca tm stresli anlarmda beni yeniden almaya tutunduran, zerimde ki yk en

aza indirip bana alma ortam hazrlayan ve destek salayan deerli eim Merve BAAR,
olum Mehmet Berke Baar ve annesinin karnnda hayatmza yeni katlacak olan evladma
sonsuz teekkr ederim.
Ve son olarak mensubu olmakla iftihar ettiim YCE TRK MLLLETNE teekkr
ederim.
iii
NDEKLER
ZET i
SUMMARY ii
TEEKKR iii
NDEKLER iv
KISALTMALAR ix
TABLOLAR x
EKLLLER xii
1. GR 1
2. STRATEJK NSAN KAYNAKLARI YNETM YAKLAIMI 3
2.1. Strateji Kavram, Tanmlar 3
2.2. Stratejik Ynetim 5
2.3. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi 6
2.3.1. Stratejik nsan Kaynaklarnn Tarihesi ve Geliimi 7
2.3.2. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetiminin nemi 8
2.4 . Stratejik nsan Kaynaklar Ynetiminin Ortaya kmasnda Etkili Olan

Nedenler 10
2.5. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetiminin Geliim Aamalar 12
2.6. Stratejik nsan Kaynaklar Yaklamlar 13
2.6.1. Evrenselci Yaklam (Universalistic Aproach) 13
2.6.2. Durumsalc Yaklam (Contingent Aproach) 18
2.6.3. Biimlendirme Yaklam (Configurational Approach) 20
2.6.4. Balamsal Yaklam (Contextual Aproach) 22
2.7. nsan Kaynaklar Ynetimi Uygulamalar 25
2.7.1. gc Planlamas 25
iv
2.7.2. Eitim ve Gelitirme 26
2.7.3. Performans Deerlendirme 26
2.7.4. dllendirme 27
2.7.5. Elde Tutma 27
3. REKABET RGT KLTR 28
3.1. Pazar Odakllk 30
3.1.1. Pazar Odaklln Boyutlar 31
3.2. renme Odakllk 35
3.2.1. renme Kavram ve Tanm 36
3.2.2. Organizasyonlarda renmenin nemi 37
3.2.3. renme Odaklln Boyutlar 38
3.3. Giriim Odakllk 41
3.3.1. Giriim Odaklln Boyutlar 42
4 FRMA VE ALIAN PERFORMANSI 45
4.1. Performans 45
4.2 Performans lm 46
4.2.1. Performans lm Nedenleri 47
4.3. ok Boyutlu Performans Deerleme Modelleri 50
4.3.1. Lynch-Cross Performans Piramidi Yaklam 51
4.3.2. Balanced Scorecard 53
4.3.3. Payda Temelli Performans lm Yaklam 58
4.3.4. Performans Prizmas Yaklam 59
4.4. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi ve Uygulamalar ile Firma

Performas likisi 65
v
4.5. Rekabeti rgt Kltr Oryantasyonlar ile Firma Performans
Arasndaki liki 66
5. KATILIM BANKACILII VE UYGULAMALARI 69
5.1. Tarihe 70
5.2. Katlm Bankaclnn Dnyadaki Rol 71
5.3. Katlm Bankaclnn Trkiye'deki Rol 72
5.4. Katlm Bankaclk Enstrmanlar 74
5.4.1. Katlm Hesaplar ve Fon Toplama 74
5.4.2. Murabaha 75
5.4.3. car (Finansal Kiralama) 77
5.4.4. Mal Karl Vesaiki 78
5.4.5. Maraka (Kr - Zarar Ortakl) 78
5.4.6. Mudaraba (Emek - Sermaye Ortakl) 79
5.4.7. Salam ve stisna 80
5.4.8. Sukuk (slam Bono) 81
5.4.9. Tekafl (slam Sigorta) 82
6. ARATIRMA METODOLOJS VE UYGULAMA 83
6.1. Aratrmann Amac 83
6.2. Aratrma rneklem Kitlesinin Seilmesi 84
6.3. Veri Toplama Yntemi ve Verilerin Toplanmas 84
6.4. Kullanlan lekler 84
6.4.1. Bireysel ve Demografik Faktrler 84
6.4.2. Pazar Odakllk 85
6.4.3. renme Odakllk 86
6.4.4. Giriim Odakllk 86
vi
6.4.5. SKY ve Uygulamalar 86
6.4.6. Firma Performans 86
7. ANALZLER VE SONULARI 88
7.1. Verilerin Analizleri 88
7.2. Tanmlayc Analizler 88
7.3. Faktr Analizi 90
7.4. Gvenilirlik Analizi 95
7.4.1. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi 96
7.4.2. renme Odakllk 96
7.4.3. Pazar Odakllk 96
7.4.4. Giriim Odakllk 96
7.4.5. Kurumsal Performans 97
7.4.6. alan Performans 97
7.4.7. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi Uygulamalar 97
7.5. Korelasyon Analizi 97
7.6. ngrlen Hipotezler ve Regresyon Analizleri 100
7.6.1. Rekabeti rgt Kltr Unsurlarnn Firma Performans

zerindeki Etkilerinin Aratrlmas 100
7.6.2. Rekabeti rgt Kltr Unsurlar ile Stratejik nsan

Kaynaklar Ynetimi Uygulamalar zerindeki Etkilerinin Aratrlmas 102
7.6.3. Rekabeti rgt Kltr Unsurlarnn, Stratejik nsan

Kaynaklar Ynetimi zerindeki Etkilerinin Aratrlmas 104
7.6.4. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi ve Uygulamalarnn, Firma

Performans zerindeki Etkilerinin Aratrlmas 106
7.6.5. Rekabeti rgt Kltr Oryantasyonlar ve Firma

Performans Arasndaki Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi Uygulamalarnn
Arac Deiken Etkisi ve Sonular 108
vii
7.6.6. Regresyon Analiz Sonularna Gre Desteklenen ve
Desteklenmeyen Hipotezler 115
8. DEERLENDRME VE SONULAR 118
8.1. Rekabeti rgt Kltr Oryantasyonlar le Stratejik nsan

Kaynaklar Ynetimi ve Uygulamalar Arasndaki liki ve Sonular 118
8.2. Rekabeti rgt Kltr Oryantasyonlar le Firma Performans

Arasndaki liki ve Sonular 119
8.3. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi ve Uygulamalar le Firma

Performans Arasndaki liki ve Sonular 120
8.4. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi ve Uygulamalarnn Arac

Deiken Etkisi ile Rekabeti rgt Kltr Oryantasyonlar ve Firma
Performans Arasndaki liki 121
8.5. Aratrmaclara Ynelik Deerlendirmeler 122
8.6. Yneticilere Ynelik Deerlendirmeler 122
KAYNAKA 124
ZGEM 137
ARATIRMA ANKET (EK-1) 138
viii
KISALTMALAR
Ksaltmalar Aklamalar
SKY : Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi
SKYU : Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi Uygulamalar
SY : Stratejik Ynetim
KU : nsan Kaynaklar Uygulamalar
KY : nsan Kaynaklar Ynetimi
K : nsan Kaynaklar
S: : Sayfa
pp. : Sayfalar
vd. : Ve dierleri
et al : Ve dierleri
SHRM : Strategic Human Resource Management
SHRMA : Strategic Human Resource Management Applications
ix
TABLOLAR
Tablo No: Sayfa
2.1 KY ile rgt Stratejisi Modelleri 8
2.2 nsan Kaynaklarnda "En yi Uygulamalarn" zeti 17
2.3 SKY Yaklamlar zeti 24
4.1 Firmadaki Payda Gruplarna Ynelik Temel ve kincil 59
Performans Gstergeleri
4.2 ok Boyutlu Performans Deerleme Yaklamlar ve 63
Boyutlar
7.1 Katlmclarn Demografik zelliklerine Dair 89
Tanmlayc Analiz Sonular
7.2 SKY ve Uygulamalar Faktr Analizi Sonular 90
7.3 renme Odakllk, Pazar Odakllk ve Giriim Odakllk 92

Faktr Analizi Sonular
7.4 Faktrlerin Gvenilirlik ( ) Deerleri 95
7.5 Deikenlere ait Ortalama, Standart Sapma Deerleri 99

ve Korelasyon Katsaylar
7.6 Rekabeti rgt Kltr Unsurlar ile Firma 102

Performans Arasndaki likilerin Regresyon Analizleri
Rekabeti rgt Kltr Unsurlar ile Stratejik nsan

7.7 103
Kaynaklar Ynetimi Uygulamalar Arasndaki likilerle
ilgili Regresyon Analizleri
7.8 Rekabeti rgt Kltr Unsurlar ile Stratejik nsan 105

Kaynaklar Ynetimi Arasndaki likilerle ilgili
Regresyon Analizleri
x
7.9 Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi Uygulamalar ile 106
Firma Performans Arasndaki likilerle ilgili
Regresyon Analizleri
7.10 Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi ile Firma 107
Performans Arasndaki likilerle ilgili Regresyon
Analizleri
7.11 Pazar Odaklln Kurumsal Performans SKY 109
vastasyla Etkiledii Arac Deiken Analizi
7.12 Pazar Odaklln Kurumsal Performans SKYU 110

7.13 Giriim Odaklln Kurumsal Performans SKY 111

7.14 Giriim Odaklln Kurumsal Performans SKYU 112

7.15 renme Odaklln Kurumsal Performans SKY 113

7.16 renme Odaklln Kurumsal Performans SKYU 114

7.17 Aratrma Hipotezlerinin Kabul/Red Durumu 116
xi
EKLLER
ekil No Sayfa
2.1 KU ve Performans likisi 15
2.2 KY ve rgt Performans likisi 19
2.3 oklu Deikenler Kalb 21
2.4 KY Stratejisine Etki Eden Unsurlar 23
3.1 Rekabeti rgt Kltr ve rgt Performans 35
4.1 Performans Piramidi 52
4.2 Balanced Scorecard Yaklam 55
4.3 Performans Piramidi 61
6.1 Aratrma Modeli 83
7.5 Aratrma Modeli ve Hipotezler 98
7.6 Regresyon Analizleri Sonular ile Aratrma Modeli 107
7.7 Regresyon Analizleri Sonular ile Aratrma Modeli 2 108
7.8 Arac Deiken Aratrma Modeli 109
7.9 Yol/Path Analizi Sonular ile Arac Deiken Aratrma 115

Modeli
7.10 Yol/Path Analizi Sonular ile Arac Deiken Aratrma 115
Modeli 2
xii
1. GR
2005 ylna kadar finans kuruluu olarak grev yapan, sonrasnda yaplan
dzenlemeler ile banka hviyetine kavuan ve Trkiyede giderek yaygnlamaya
balayan slami bankaclk, bulunduu sektr ierisinde rekabetten ald pay giderek
artrmaya balamtr. Trkiyede yaygn olarak Katlm Bankacl ad ile anlan bu
bankaclk sistemine kaytsz kalmayan Trkiye Cumhuriyeti Devletinin de, sahip
olduu devlet bankalarnn slami bankaclk alannda faaliyet gstermelerine olanak
salamas, Trk Bankaclk sisteminde dengeleri deitirecek nemli bir hamle olarak
gzkmektedir. Hristiyan dnyasnda da Vatikana kadar uzanan ve yorum konusu
haline gelen bu bankaclk sistemi, birok Arap lkesinde konvansiyonel bankalar
tarafndan faaliyet konusu olmaktadr. Katlm bankaclnn mal alm satmn finanse
etmesi ve slami kurallara gre faaliyet gstermesi piyasada aa para sspanse
etmenin nne gemekte, kara parann aklanmasn engellemekte ve ekonomilerde
ki alkantl dnemlerde piyasalarn bankaclk sektr zerinden yara almasn da
nne gemektedir. Buradan hareketle bu almada gerekletirilen tm saha
aratrmalar Trkiyede faaliyet gsteren katlm bankalar zerinde yaplmtr.
Modern ynetim teknikleri nemini giderek artrd gnmzde, kurumlarn
sahip olduu insan kayna, onlarn piyasa deerlerinde byk pay oluturmaktadr.
Bununla birlikte, nsan Kaynaklar Ynetiminin, organizasyonlarda st ynetimin
stratejik orta olduu yadsnamaz bir gerek haline gelmektedir. Bankaclk
sektrnde en alt kademede ie alnan yeni mezun bir gie yetkilisi grev yapt
kurumun SKY Uygulamalar ile birlikte, bir kariyer haritas dorultusunda kurumun
rekabetilik oryantasyonlarn da sahiplenerek hem kendisini st unvanlara tamakta
hem de kurumunun performansn artrmak iin bu stratejik dngde grev
yapmaktadr.
Stratejik ortak olarak kurumda faaliyetlerini srdren nsan Kaynaklar
Ynetiminin rgtsel renmeyi tetikleyecek ynetim faaliyetlerini gz nnde
bulundurarak hareket etmesi, st ynetimin belirledii orta-uzun vadeli ve rekabet
asndan zorlu stratejik hedeflere ynelinmesi iin gereklidir. Rekabetin giderek
1
kzt bankaclk sektrnde pazar odakllk, st ynetimlerin en nemli silahlardr.
Bunu kuruma alayabilecek bir SKY Uygulamas, hedefe ulama yolunda
organizasyonu tek bir vcut haline getirecektir. Ancak stratejik olarak iyi bir insan
kaynaklar ynetimi ile rgtsel renmenin ve pazar odaklln mmkn klnd bir
ortam baarl bir firma performans iin yeterli grlmeyebilir. Bunun iin kurumda
giriimcilik uygulamalarnn gelitirilmesi, mevcut ve potansiyel pazarlardaki frsatlar
kefederek bu frsatlardan azami fayday elde etmeye ynelik stratejiler
dorultusunda kurum ii giriimci bir kltr oluturmas gerekmektedir. SKY
Uygulamalar, evredeki frsatlar deerlendirmek zere proaktif, risk alan ve yenilie
bal kurumsal davran oluturma abas ierisinde olacak faaliyetleri ortaya
koymakladr.
Rekabeti rgt kltr oryantasyonlarnn amac, alanlarn yeni fikir
retmelerini, yaratclklarn ve yenilikiliklerini destekleyerek sonuta yeniliki ve
stn performans salayacak firma stratejisine uygun bir kltr oluturmaktr. Tanm
olarak, rekabeti rgt kltr oryantasyonlar bir firmada uzun vadeli rekabet
avantaj kazanlmas arzusuyla, alanlarn deerlerini, inanlarn, normlarn
etkilemek zere firma stratejisine uygun bir firma davrannn oluturulmas
abalardr. (Zhou et al. 2005).
Bu bilgiler nda Trkiyede faaliyet gsteren katlm bankalarnda stratejik
insan kaynaklar ynetimi ve uygulamalar, rekabeti rgt kltr oryantasyonlar ve
firma-alan performans arasnda pozitif iliki olduu n grlmektedir.
Bu alma u ekilde gerekletirilmitir. Giri blmnden sonra, stratejik
insan kaynaklar ve uygulamalarnn, rekabeti rgt kltr oryantasyonlarnn ve
firma-alan performansnn teorik geliimi, yaps ve operasyonel tanmlar yaplarak
nemleri tartlacak birbirleri ile olan ilikilerine deinilecektir. Aratrma modeli
kapsamnda baml ve bamsz deikenler arasndaki ilikiler incelenerek,
metodolojisi ve uygulamas anlatlacaktr. Sonraki blmde tez aratrmasnn
analizleri ve bulgular verilecektir. Bu bulgular nda son blmde ise aratrmann
sonular tartlacak olup hem yneticiler hem de aratrmaclar iin neriler
sunulacaktr.
2
2. STRATEJK NSAN KAYNAKLARI YNETM YAKLAIMI
2.1. Strateji Kavram, Tanmlar
Strateji kavram yzyllar boyunca askeri bir szck olarak kullanlmtr. Askeri
balamda strateji, dmann ne yapabileceini veya ne yapamayacan belirleyerek,
bu dorultuda genel bir plan yapmak, kendi glerini yerletirerek gerektiinde
harekete geirmek demektir. Kavram ynetim alannda ise XX. yzyln ikinci yarsnda
kullanlmaya balanmtr (Fidan, 1998).
rgtsel adan; rgtn iinde bulunduu evreye duyarlln pozitif ynde
gelitirmek ve adaptasyonu optimum seviyeye getirmek iin ve rekabet ierisinde
baarl olmay salamak amacyla oluturulmu toplamsal bir planlar btn olarak
tanmlanabilir. rgtsel strateji, baarl bir rgtsel performansa ulamak iin
ynetim tarafndan tasarmlanan hareket tarzlar ve yaklamlardan olumaktadr.
Ynetsel adan ise; rgtn baarmak istedii uzun vadeli amalar eklinde
tanmlanabilir (David, 2007). Burada kavram hedeften ziyade hedefe var yntemi ile
alakaldr (Armstrong, 2006). zetle, strateji ynetsel olarak, bir rgtn nereye
ulamak istedii ve bu istei nasl gerekletirecei proseslerinin planlanmasdr.
Strateji, ynetsel iler iin bir oyun plandr. Yneticiler; rgtn, ilerini nasl
yrtecei ve hedeflerine nasl ulaacan belirlemek iin stratejiler retirler. Esasen;
optimal strateji ve uygulama, optimal ynetimin en doru gstergeleridir (Thompson
et al., 1992).
Strateji, amalar oluturmay ve bu amalar gerekletirmeyi yneten ve
planlayan bir sanattr. Chandler'in (1967) ifadesi ile "... bir kurumun uzun dnemli
temel amalarn ve hedeflerini belirlemesi, bu amalara ulamak iin ihtiya duyulan
kaynaklar tahsis etmesi ve harekete geirmesi..." eklinde de ifade edilmitir.
Strateji, rgtsel yaklamla yaplan tanmna benzer bir yaklamla, "...
iletmenin evresiyle ilikilerini dzenleyen ve rekabet stnl salayabilmek
amacyla kaynaklarn harekete geiren bir teknik anlamndadr..." (Fidan, 1998)
eklinde de tanmlanmtr. Strateji, rgtn uzun-vadeli amalarna ulamada
3
kulland en nemli yoldur (Hussey, 1996). Bu balamda, strateji, st dzey
ynetimin, rgtn kendi misyon ve amalaryla tutarl olan sonulara ulama planlar
olarak tanmlanabilir (Wright et al., 1998). Clayton (2002)a gre ise strateji,
gemiten yararlanarak planlar gelitirip, gelecekteki ilerleme ve baarlar iin yol
belirleme almalardr. Bu tanmlar dorultusunda stratejiyi, iletme ile evresi
arasndaki ilikileri analiz ederek iletmenin istikametinin ve amalarnn belirlenmesi,
bunlar gerekletirecek faaliyetlerin tespiti ve rgtn yeniden dzenlenerek gerekli
kaynaklarn rgtlenmesi biiminde tanmlamak mmkndr (Diner, 1996).
te yandan insanlk tarihi incelendiinde, balangcndan bugne
karlatrmalar yapldnda grlecek temel zellik deiim ve geliimdir. Tekerlein
icadndan Ay'a ayak baslmasna kadar insanln hzl bir deiim ve geliim sreci
ierisinde bulunduu ve bu geliim ve deiimin hznn zaman ierisinde artarak
bugnlere gelindii konusu yadsnamaz bir gerek olarak karmzda durmaktadr
(Tosun 1990a). Dnya her geen gn daha ok kreselleerek insanlar asndan,
ulalmayacak bilgi ve yer kalmamakta, teknolojik adan aknlk verici gelimeler
yaanmakta ve bu gelimeler hemen her insana ulamakta ve toplumlar zamanla bilgi
toplumu haline dnmektedir. Bu hzl deiim, rgtler asndan ele alndnda,
bir takm krizler, rekabeti basklar, frsatlar ve riskleri de beraberinde getirmekte,
rgtleri yeni stratejiler reterek bu deiim ve geliime adapte olmaya
zorlamaktadr. rgtlerin, var olmaya devam edebilmeleri ve rekabetiliklerini
srdrlebilir hale getirmeleri; rekabeti basklarn ve deiimle gelen krizlerin
tehditlerinden korunmasna ve ortaya kan frsatlardan da yararlanmalarna baldr
(Akdoan, 2009). Bu adaptasyonda temelde, oluturulacak stratejileri zorunlu klar.
Stratejik hatalar, geri dn imknsz sorunlar ortaya karrken, doru stratejiler de
rgtleri baarya hzla yaklatrmaktadr. Burada, kresel boyuttaki teknolojik ve
ekonomik gelimelere bal olarak rgtsel lekler bymekte ve daha karmak yap
ve faaliyet sistemlerine ynelinmektedir. Bu gelimeler sonucunda, yneticilerin
baarl olabilmeleri iin, karlaacaklar tehditlere ve frsatlara ilikin nceden bilgi
sahibi olmalar, ngrlerde bulunarak rasyonel stratejiler belirlemeleri ve bu
stratejileri etkin bir ekilde uygulamalar gerekmektedir. Bu nedenle tm dnyada
SYin nemi giderek artmaktadr (Birdal vd., 1992).
4
2.2. Stratejik Ynetim
Stratejik ynetim, stratejilerin planlanmas iin gerekli aratrma, inceleme,

deerlendirme ve seim abalarn planlama bu stratejilerin uygulanabilmesi iin
rgt ii her trl yapsal ve motivasyonel tedbirlerin alnarak yrrle konulmasn,
daha sonrada stratejilerin uygulanmadan nce ve uygulandktan sonra amalara
uygunluk asndan kontrol edilmesini kapsayan ve iletmenin st dzey kadrolarnn
faaliyetlerini ilgilendiren srelerin toplamdr (Eren, 1990). Kavramn daha genel
olarak Rainer Feurer'in ifadesi ile "... SY, bir iletmenin hedef ve amalarn
tanmlayarak bu amalara ulaabilmek iin kaynaklarn bu ynde kullanmasdr..."
eklindedir. Yani SY, rgtlerin hedeflerine ulamak amac ile detayl ve plann alt
krlmlarda olas durumlara gre opsiyonel planlar ile hatalar minimalize ederek,
rgtleri hedefe en yakn noktaya gtren bir planlar btnn oluturularak
ynetilmesidir.
Bir baka yaklamda ise SY, etkin stratejiler gelitirmeye, uygulamaya ve
sonularn deerlendirerek kontrol etmeye ynelik kararlar ve faaliyetler btndr
(Diner, 1996). Bu balamda tanmlar zetleyerek birletirirsek, SY, stratejilerin
planlanmas iin tm gerekliliklerin salanmas; bu stratejilerin uygulanabilmesi iin
iletme ii her trl nlemin alnarak yrrle konulmas; daha sonra da yaplan
almalarn kontrol edilerek deerlendirilmesi ve sorun oluturan noktalarn tespit
edilerek srelerin daha iyi hale getirilmesi ile ilgili faaliyetleri kapsayan, btnsel bir
sretir.
Bir rgtte SYin uygulanmasnn amac, rgtn fiziksel, rgtsel, beeri ve
teknolojik kaynaklarnn rgte bir rekabet stnl salayacak biimde organize
edilmesidir. SY, hem kamusal rgtlere, hem zel rgtlere, hem gnll teekkllere
ve hem de hayr kurumlarna kendine zg modellerle uygulanabilmektedir (Byars,
1992).
Daha byk bir pencereden baklrsa SY, iletmenin kendisini revize etmesini,
rakipleri ile arasndaki farkllklar belirlemesini, eksik ynlerine gre nlemler
almasn ve gl olduu alanlarda yetkinlik kazanmasn salamaktadr. SY
5
konseptinden yoksun iletmeler, finansal sermayelerini ve Kn etkin bir biimde
kullanamamakta, kararlarn vizyon gereklilikleri yerine gnlk politikalar zerinde
temellendirmekte ve konjonktrel dalgalanmalardan olumsuz ynde
etkilenmektedirler (Baar, 1998).
Son yirmi yl ierisinde byk bir hzla yaanmaya balanan ve giderek etkisini
arttran kreselleme srecinde, uluslararas boyutta rekabet stnl yakalayan
rgtlerin insan unsurunu farkl yorumladklar ve baarlarnn temelinde insan
kaynann artan nemini n plana karmalarnn yatt grlmektedir (Akdemir
vd., 2002). Bu srete KY, fazlasyla karmaklaan evresel koullardan dolay giderek
daha nemli hale geldiinden, ou ynetici, KYnin rgt asndan ok nemli
stratejik almlar olduunu alglamaya balamtr. Bu stratejik almlarn odak
noktasn ise, kefetmeye, yeniden kefetmeye ve gelecei yaratmaya ynelik olan,
rgtlerde stratejik yenilikilik ve yaratcln tm alanlar tarafndan iselletirildii
ve tm alanlarn strateji yaratma srecine katlmlar ile ortaya kan bir anlay olan
SKY oluturmaktadr (Akmehmet vd., 2003).
2.3. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi
Modern iletmelerde K ile ilgili konularn stratejik bir yaklamla ele alnmas bir
zorunluluk haline gelmi; deien evre koullar, ortaya kan kapsaml karmak
sorunlar ve yeni ynetim-iletme anlaylar, rgt iin en nemli rekabeti stnlk
olan insan kaynana stratejik bir nem vermeyi kanlmaz klmtr (Barutugil,
2004).
1980'lerin bandan itibaren kullanlmaya balanm olan bu kavram, zaman
ierisinde sunduu imknlar ve nemi nedeni ile hzl geliim gstermitir
(Meshoulam, 1987). Bu geliim sreci ierisinde nsan Kaynaklar ve Uygulamalarnn
bu balamda rgtsel ama ve stratejilerle ilikilendirilmesi gereklilik arz etmitir. Bu
arz, hususiyle insan kaynann rgt asndan stratejik baar iin nemi nedeni ile
birok KY uygulamalarnn strateji sonular ile alakalandrlmas ynnde rgtleri
ynlendirmitir. Buradan hareketle rgt ierisinde KY makro-rgtsel bir yaklamla
6
fonksiyon ve rol asndan incelenmi, sonu itibar ile SKY ortaya kmtr (Wright et
al, 1998).
SKYnin birok tanm bulunmakta ve dolays ile de konu zerinde ciddi gr
ayrlklar olduu ortaya kmaktadr. Buna ramen, SKY, yukarda detaylca sunulan
SY ile KYnin btnlemesi ile oluan iki boyutlu olarak bir ynetim eklidir. Bu iki
ynetimin birlemesi ve uyumas ile daha geni bir vizyonla rgtler ynetilmekte ve
rgtlerin var olma amalar, hedefleri, faaliyet alanlar ve rgt var eden en temel
kayna olan insan bazl risklerin minimalize edilmesi salanm, rgtn hedeflerine
daha hzl gidebilmesi, faaliyetlerini daha net bir ekilde yapabilmesi var olu amacn
ortaya koyabilmesi salanm olur.
Burada SY ve K arasnda bir uyuma olmasnn nemini vurgulamak gerekirse;
"...SKY literatrnde stratejik uyum rgtsel yeteneklerin, politikalarn ve
kaynaklarn d evrelerin talep ettii gereksinimlerle btnlemesi..." olarak
tanmlanmaktadr (Neilson, 1992).
2.3.1. Stratejik nsan Kaynaklarnn Tarihesi ve Geliimi
80'li yllarn bana kadar rgtler, igcn daha verimli hale getirmek, belirli
ltler dhilinde doru yetkiliklerdeki personelin istihdam gibi konularda personel
dairelerini nsan Kaynaklar Departmanlarna dntrm ve dnyada yaanan
gelimelere uyum salamaya almtr. Ancak 80'li yllarn banda nsan Kaynaklar
yneticileri rgtn stratejik planlama srelerine de dhil edilmeye balanm ve
gnmzdeki SKY vizyonu ortaya kmtr (Bamberger, 1991). rgtler artk K
politikalarn ve uygulamalarn rgtn amalar dorultusunda stratejilerle
ilikilendirmeye balam ve SKY kavram ortaya kmtr (Bratton 2007). Bylece K
kstl bir takm operasyonel ilemler, dar politikalar ve srelerden syrlarak rgtler
asndan daha stratejik politikalar retmeye matuf bir konuma gemitir (Roos,
2004).
7
Tamer Keeciolu tarafndan dzenlenen aadaki tabloda KY ile rgt
stratejisi modellerinin yllara gre aratrmaclar tarafndan incelenmesi ve geliimi
gsterilmitir (Keeciolu 2007).
Tablo 2.1 KY ile rgt Stratejisi Modelleri
Hamel ve Prahaland'n Brown ve Eisenhardt'n
Poter'in 5 G Temel Yeterlilikler Rekabette stnlk

Aratrmaclar ve
Modeli (Five-Forces Modeli Modeli
Aratrmalar/Bo
yutlar Model) (Core Competency (Competing on the Edge
(Parametreler) (1980) Model) Model)
(1990) (2000)
Hzl ve ngrlmeyen
Kararl bir yap olarak Yeterlik demeti olarak
Perspektif deiim olarak sanayi
sanayi grlmekte firma grlmekte
deerlendirilmekte
Savunulabilir Srdrlebilir avantaj Srekli olarak avantaj ve

Hedef
pozisyonu gelitirmek gelitirme frsat ak ile ilgilenme
Deime yetenei
Sanayi yapsndaki rgte zg yeterlikler
Yrtc ounlukla nemli bir
baskn koullar baarda temel
faktr
Vizyon yaratmak ve alanlarn stratejik

Sanayi koullarn ve
yaplandrmak, daha vizyonunu rgt
stratejik pozisyonu
Strateji sonra bu vizyonu stratejilerine uygun hale
rgt ierisinde
gerekletirecek senkronize ederek avantaj
btnletirmek
yeterlikleri aratrmak kazanma
Baar ls Kar Uzun vadeli stnlk Srekli yeniden icat

Kaynak: Tamer Keeciolu, nsan Kaynaklar Profesyonellerinin Gelecekteki Rollerine Farkl Bak
Alar, Ege Akademik Bak, Cilt 7, Say 2, Temmuz.
2.3.2. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetiminin nemi
Gnmzde stratejik K, rgt ynetimine salad katklar ile bu konuda

uzmanlam ve SKYni bir rgt kltr haline getirebilen rgtlerin bu konuda pasif
kalm rgtlere gre oluturduu farkllklar zaman ierisinde artmaktadr. Bu
8
konuda birok alma yaplm ve stratejik Knn rgtler asndan nemi net bir
ekilde ortaya konmutur.
SKYnin firmaya katklar ve nemi zerine Ulrich tarafndan yaplan
aratrmada u maddelere yer verilmitir (Tatan, 2006):
letme Performansn Arttrmas: "Bir rgtn faaliyetlerindeki baar ortaya
koyduu rnler ve bu rnlerin sunumundaki baardr." eklinde
tanmlanabilir. Burada retim ve sunum rgtlerde insan kayna tarafndan
ortaya konulan bir performans olup, bu konuda nsan Kaynaklar yneticileri,
geni yelpazede iletme performansn dorudan etkileyecek stratejileri retme
ve uygulamas asndan kritik neme sahiptir.
Stratejik Planlamada Yer Almas: rgt tarafndan oluturulan stratejilerin
belirlenmesi aamasnda bu stratejilerin gerekletirilebilirlii ve planlanmas
konularnda Knn da katlm gerekmektedir. Bu balamda stratejilerin
oluturulmasnda kritik nem sahiptir.
Birleme, Satn Alma ve Klme Srelerinde Yer Almas: Gnmzde rgtler,
baka rgtlerle faaliyetlerini birletirmekte ve ortaklklar kurmakta, yeni
faaliyet alanlarna atlmak amac ile baka firmalar satn almakta ve yaanan
krizler neticesinde klme karar alp faaliyetlerin srdrlebilirliini devam
ettirebilmek iin retim miktarn azaltmakta, pazar alanlarn daraltmakta ve
alan saylarn drmektedirler. Bu gibi rgt asndan son derece kritik
kararlarn uygulanmaya konulmadan nce rgt st dzey yneticileri tarafndan
K yneticilerinin de fikri alnmakta baz durumlarda verilen karara dair tm
strateji Knn nerileri dorultusunda deimektedir.
Organizasyonu ve alma Biimlerini Yeniden Dzenlemesi:
rgtlerde rekabetilii arttrmak ve rgt faaliyetlerinin gelitirilmesi ve
iyiletirilmesi iin, rgt insan kaynann gl ve zayf ynlerini bilerek yeni
stratejiler retir. Bu noktada K yneticileri alan profillerinin belirlenmesinde
ve bu dorultuda oluturulacak rekabetilik ve faaliyetlerin daha st dzey hale
getirilmesi srelerinde son derece kritik neme sahiptir.
nsan Kaynaklarnn Yeni Roller ve Grevler ile rgt Ynetimine Katlmas:
Gemi dnemlerde, rgtlerde nsan Kaynaklar yalnzca belirli standart
9
grevleri dnda rgt ierisinde faaliyetin devam ve insan kaynann firma i
kurallarna uyumu gibi konularda grevleri varken gnmzde, rgt
ynetiminde stratejik bir katlmc konumundadr. alan performans, i
verimlilii ve sreklilii, maa btesinin verimli ynetimi ve hatta insan
kaynana yaplacak yatrmn ynetilmesine kadar birok ek grev ile rgt
ynetiminde daha fazla sz sahibi hale gelmilerdir. Burada Knn vazife edindii
konularn rgtn: misyon, vizyon, rekabetilik, karllk, varlnn devam,
topluma entegrasyonu, yasalar uyumu gibi konularnda nemli bir nokta
bulunmakta ve oluturduklar stratejilerle rgt ynetiminde son derece kritik bir
ynetim oda oluturmaktadrlar.
2.4. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetiminin Ortaya

kmasnda Etkili Olan Nedenler
Gnmzde rgtler, daha etkin, daha hzl ve daha rekabeti olabilmek iin
youn bir bask altndadrlar. Bu basklarn temelinde yatan etmenleri ve stratejik
insan kaynaklarn ynetimini daha iyi kavramsallatrmak iin, onun geliiminde etkili
olan nedenleri ve arka plan anlamak olduka yararl olabilir (Dessler, 2000):
Kreselleme: Bu kavram, iletmelerin rn ya da hizmetlerini yeni d pazarlara
ama ve her yerle ticaret yapabilme eilimlerini ifade eder. Bu durum kresel
rekabeti de byk oranda arttrmaktadr.
Teknolojik gelimeler: Teknolojik ilerlemeler, hem rgtleri daha fazla rekabeti
olmaya zorlamakta hem de rgtlere rekabeti stnlk salamaktadr.
Teknoloji, KUnn doasn deitirmektedir. rgtlerin rekabetiliklerini
srdrebilmek iin yap ve srelerini yeniden tasarmlamas, motive edici
faktrlerini ve tazminat planlarn deitirmesi, i tanmlarn yeniden yapmas ve
yeni eitim ve deerlendirme programlar oluturmas gerekmektedir.
Dereglasyon: Daha etkin, daha hzl ve daha rekabeti olmak ok nemlidir.
ou endstriyel sektrde devlet dzenlemeleri nedeniyle var olan snrlamalar
10
kalkmakta ve mevzuat gevetilmektedir. Bunun en nemli sonucu ise eitli
pazarlarn ani bir ekilde rekabete almas ve bylece nitelikli igcne olan
gereksinimlerin artmasdr.
in doasndaki deimeler: Kreselleme, teknoloji ve dereglasyon retim
srecinin doasn deitirmektedir. Bu gelimeler sonucunda rn odakllktan
btnsel anlamda hizmet odaklla doru bir dnm olduu
gzlemlenmektedir. Bu dnm, bilgi alanlarna olan gereksinimi
arttrmaktadr.
gc eitlilii: Irk, cinsiyet, ya, deerler ve kltrel normlar gibi faktrler
igc eitliliini etkilemektedir. Kadnlar, aznlklar, yallar vb. aktif igcne
girdike igc daha da eitlenmektedir. Artan eitlilik ise beraberinde Kndan
en etkin ekilde yararlanma zorunluluunu getirmektedir.
SKYni etkili bir ekilde tanmlayabilmek iin KY ve SKY kavramlar arasndaki
farkllklar vurgulamak gerekmektedir. KYnde fonksiyonlar birbirlerinden ve iletme
stratejisinden bamsz olarak deerlendirilmektedir. rnein; performans
deerlendirme sisteminin nasl daha etkili bir ekilde gerekletirilebilecei
tartlrken bu sistemin personel seme sistemi ile nasl btnletirilebilecei ya da
ilikisi gibi konular gz ard edilmitir.
Bugnn rekabet ortam salam, hzl hareket edebilen ve proaktif olan
organizasyonlara gereksinim duyurmaktadr. Bunun da salanmas ancak iyi
tasarlanm stratejik bir planla mmkn olabilmektedir. Ancak stratejik planlama ve
anlaml olarak yaplan organizasyonel tasarmlar bunlar uygulamaya istekli ve
yetenekli insanlar olmad srece deer tamamaktadr. nsan kaynaklar iin plan
yapmayan bir iletme personelinin ihtiyalarnn byk oranda karlanmadn veya
ana amalarnn etkinlikle baarlamadn grecektir.
KYnin bir strateji olmasnn unsurlar aadaki ekilde ele alnabilir (Chan et
al., 2005):
Strateji formlasyonunda KY yneticileri rol oynarlar.
Firmann stratejik performans nsan Kaynaklar sisteminin (i uyum) operasyonel
ve stratejik amalar (d uyum) ile ayarlanmasn gerektirir.
11
KY planlamasnn formaliteleri ve hat yneticilerinin KY etkinliklerine katlm
kapsamlar SKY uygulamalarnn zerinde potansiyel etkileri bulunur.
Gnmz koullarnda bir firmann nsan Kaynaklar stratejisinin belirlenmesi
bu firmann faaliyetlerinin ve uzun vadeli stratejilerinin desteklenmesi alarndan
zorunlu hale gelmitir. Bunun iin uzun vadeli rgtsel hedeflere ulamak asndan
nsan Kaynaklarnn salayaca potansiyel katky saptamak gerekir. Bu stratejik ba
kurmak iin rgtn kendisi iin oluturduu hedefe ulamasn mmkn klacak
nemli is stratejilerini alglamal ve bu i stratejilerini destekleyecek nsan Kaynaklar
stratejileri belirlenmelidir. (Smilansky, 2002). nsan Kaynaklar stratejilerinin doru
biimde belirlenebilmesi gelecekteki rgtsel gereksinimler ve rgtn var olan
yeteneklerinin karlatrmal analizi ile olanakldr. rnein, i stratejisi olarak
"maliyetleri ksma" is stratejisi belirlendiinde, nsan Kaynaklar stratejisi olarak
"igc giderlerini azaltma" n plana kacaktr. Bu nedenle i stratejileri, Stratejik
nsan Kaynaklar abalarnn odak noktasn oluturmaktadr(Smilansky, 2002).
2.5. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetiminin Geliim Aamalar
dnyasnda zellikle son yllarda youn bir biimde yaanan bakalam,

KYnde de kayt kontrol ve muhasebeye yakn bir anlaytan stratejik ortaklk a
doru giden evrimsel bir dnm srecine yol amtr. Bu sreci drt aamada ele
almak gerekmektedir (Akmehmet vd., 2003):
lk aamada; stratejik planlama departman ve KY grubu, birbirinden bamsz ve
egdmsz aba gstermekte ve birbiriyle iliki iinde olmadan organizasyon
iinde yer edinmeye almaktadrlar.
kinci aamada ise, artk KY ile planlama departmanlar arasndaki balar
gelimeye balamtr. Organizasyonun KY blm, iletme stratejisini belirleme
durumundaki stratejik planlama departmanna gereksinim duyduu igc
bilgilerini gerek anlamda salamaktadr.
nc aamada, KY ile stratejik planlama departman arasndaki ilikiler
younlamtr. Srecin bu aamasnda KYnin, grubun strateji belirleme ve
12
zellikle strateji uygulama almalarna katkda bulunmaya balad
grlmektedir. Burada etkin bir SKY iin gerekli olan strateji-K balantlarnn
tamamlanmas sz konusu olmaktadr.
Son aamada ise artk SKY, organizasyonun beklenmedik rgtsel ve ynetsel
olaylarla baa kma yeteneini arttrmakta ve onun bu konudaki etkinliklerini
kolaylatrmaktadr. Organizasyonel ve evresel deiimler dorultusunda
biimlenen bir rgt stratejisinin belirlenmesi ve uygulanmas srecine, K
fonksiyonu da aktif olarak katkda bulunmaktadr.
2.6. Stratejik nsan Kaynaklar Yaklamlar
KYnin stratejik yaps, zellikle 1980'li yllardan itibaren birok aratrmaya

konu olmu, birok aratrmac tarafndan aklanmaya allmtr (Bayat, 2008).
Literatrde KUnn farkl stratejik durumlar ile tutarll ve bu uygulamalarn
firma performans ile olan ilikilerini ortaya koymak adna farkl almalar yaplmtr
(Chan et al., 2005).
KY yaklamnn stratejik adan, maliyet performans, igc devri ve
alanlardan alnan verim gibi konularda ve rgt performansnda nemi
vurgulamaktadr (Richard et al., 2001). Burada aka vurgulanan rgtn toplam
performans incelendiinde en temel etki KUnn etkileri olduudur.
2.6.1. Evrenselci Yaklam (Universalistic Aproach)

Karlatrmal uygulamalardan ok en iyi uygulamalar SKY ile firma
performans arasndaki ilikiyi daha iyi aklar (Chan et al., 2005). Bu yaklam, rgt
performansn artran ve rgte yaylan en iyi KY uygulamalarn tanmlamaya ve
yksek performansl alma sistemlerini aklamaya gayret gstermitir (Martin-
Alcazar, Romero-Fernandezand Sanchez-Gardey, 2005). Bu yaklam, ilk nceleri,
alanlarda kendilerini ve emeklerini sunduklar rgtleri daha ileri tayacak
geliimleri gstermelerini tevik edici bir ekilde deiken maalar, rgt tarafndan
sunulan hizmetin - rnn kalitesini ve rekabetiliini sektr iinde daha ileri
gtrmek iin alanlarn yeteneklerini gelitirmeye ynelik eitim ve gelitirme
13
programlar ve alanlar arasnda cret pozisyon gibi konularda adaleti salamak,
alanlar arasndaki i rekabeti dzenlemek ve rgt ynetiminin gerek anlamda
kontrol altnda tutulmas iin performans deerlendirmeleri gibi uygulamalard.
Ancak zamanla bu perspektif deiti ve yerini alana odaklanarak, alan ball ve
alanlarn daha ok ynetime katlm, rgt olarak problem zmede uzmanlama
ve zm odakl yaklamn yaygnlatrlmas, takm almasn tevik, iin yeniden
tasarm gibi baka uygulamalara brakmtr. (Martin-Alcazar et al., 2005)
Evrenselci yaklam, her zaman dierlerinden daha iyi olan KY uygulamalarnn
var olduunu ve bu neden ile rgtlerin bu uygulamalar kabul etmeleri gerektiini
ortaya koymutur (Harel and Tzafrir, 1999). Ayrca en iyi uygulama da denen bu
yaklam, insanlar ynetme konusunda en iyi uygulamay kabul eden firmalarn
baarl olacaklarn savunmutur (Youndt et al, 1996). Firma verimliliine dayal
olarak SKYnin evrensellii hakknda karlatrlabilir sonularn olduu
savunulmaktadr (Chang et al., 2005).
Bu yaklam alanlarn kabiliyetlerini pekitirmeyi hedefleyen belirli
uygulamalar, belirli ise alma ve seme yntemleri, kapsaml eitim programlar ve
performans deerlendirmeleri zerine odaklanmaktadr. Ayrca alanlarn ball
ve katlm, sorunlarn zmnde mutabakat aray, takm almas ve ise ynelik
tevikler, ise tasarm ve cretlendirmeye ilikin gelitirilen yeni politikalar evrensel
yaklam kapsamnda irdelenmektedir (Martin-Alcazar, et al., 2005).
Bu yaklama gre KU performans zerinde dorudan etkilidir (Martin-Alcazar
et al.., 2005). Aada gsterilen ekilde bu iliki net bir ekilde ifade edilmitir. Bu
ilikiyi birok aratrmac incelemi ve destekleyici birok veriler elde edilmitir.
Artur yapt aratrmalarda; karar alma sorumluluunun rgt ierisinde
datlmas, kapsaml eitim ve gelitirme, maal deme sistemlerinde alan
performansnn hesaba katlmas ve alan katlm gibi alan ballna ynelik
KUnn yksek performansta etkili olduunu ortaya kartm ve kontrol, verimlilik ve
alan beceri ve isteklerini azaltmaya ynelik KUnn ise igc devrini hzlandrdn
gstermitir (Youndt et al., 1996 ).
te yandan Hulis'e gre ise kapsaml seme ve yerletirmeler, tevik edici
maalar, performans ynetimi sistemleri, alanlarn ball ve gelitirilmeleri gibi
14
KU, rgtn mevcuttaki alanlarnn ve mstakbel alanlarnn bilgi beceri ve
motivasyon gibi yksek performans odaklarn iyiletirirken grevden kanmay
azaltr. Sonu olarak yksek performans salayan kaliteli alanlarn rgt
bnyesinde kalmalar salanrken verimlilik ve rgtsel performansta artar (Youndt et
al., 1996).
En yi KY Uygulamas
KY Uygulamas
Performans
En yi KY Uygulamalar Gruplar
Yksek Performansl
Performans
alma Sistemleri
Kaynak: Fernando Martin-Alcazar, Pedro M. Romero-Fernandez ve Gonzalo Sanchez-Gardey,

2000, s. 642.
ekil 2.1 KU ve Performans likisi
Aklamalardan da anlalaca zerine KUnda yaplan deiiklikler rgt

performansn dorundan etkilemektedir. Ancak en iyi uygulamann ne olduu
konusunda bir gr birlii olmad da gze arpmaktadr. Arthur Ballk sisteminin
nemini vurgularken deien alan performansna gre maalarn etkisinin
olmadn dnm, buna karn Huselid ve MacDuffie performansa gre deien
maalarn etkili olduu grn de savunmulardr. Performansa bal creti Arthur
ve Ichniowski verimlilii daha aza indiren ve doal seleksiyon ortamlar yaratan kat
bir uygulama olarak grmleridir. Aadaki tabloda (Tablo 2.2) farkl
aratrmaclarn nerdii yksek performansa duyarl "en iyi KU" aktarlmtr.
Her ne kadar yksek performans tetikleyici K zerinde gr ayrlklar olsa da
baz uygulamalar noktasnda neredeyse tm aratrmaclar tarafndan onay almtr.
Bunlar:
1. gvenlii
15
2. Seici istihdam
3. Kendini ynetebilen takmlar
4. Firma performansna dayal yksek cretler (Shareholding)
5. Youn eitim
6. Stat ve makam farkllklarnn azaltlmas (Equivalenty)
7. Bilgi paylam
8. Tutum deerlendirme
16
Tablo 2.2 nsan Kaynaklarnda "En yi Uygulamalarn" zeti
Freund & Artur Pfeffer Delaney, Lewin MacDuffie

Espitain Ichniowski &
Huselid
gelitirme, Detayl gvenlii, Personel seme, alma

rotasyonu, tanmlanan takmlar,
alan Performans
tasarm, iler, bulmada deerleme, Problem zme
Formel eitim ve
alan seicilik, gruplar,
Tevik edici
gelitirme, katlm,
Yksek cretler, deme, alan
Kiiselletirilmi
atmalarn nerileri,
alma saatleri, Tevik edici tasarm,
formel
neri sistemi, demeler, rotasyonu,
ikayet
zm,
Kalite emberi, Bilgi paylam, mekanizmas Sorumluluun
Mavi yakal Bilgi paylam,
(zm yntemi), datlmas,
Katlm,
iiler iin maa, Kalifiye Bilgi paylam, alan bulma
Glendirme,
Tutum anketleri, alanlar,
ve seme,
in yeniden Tutum
retim takmlar,
Kendi kendini deerlendirme, Koullu deme,
gc ynetim tasarm/
yneten
komiteleri, takmlar, gc/ynetim Stat
takmlar,
Grup katlm, farkllamas,
Eitim ve beceri
Kapsaml
verimliliinin gelitirme, alan bulma Yeni alanlarn
beceri
teviki, younluu, eitimi/
gelitirme, Mutualizm,
Kar paylam, geliimi,
Eitim/gelitirme,
Hisse satn alma Kapsaml hak Karlkl eitim,
Ykselme kriterleri Deneyimli
plan, ve yetkiler, Sembolik
alanlarn
eitlikilik, (terfi liyakat)
Yksek
eitimi/
cretler, cret basks, geliimi,
Maal iiler, eriden terfi,
Hisse sahiplii,
Kaynak: Mark A. Youndt, Scott A. Snell, James W. Dean Jr. ve David P. Lepak 1996. Human Resource
Management, Manufacturing Strategy and Firm Performance, The Academy of Management
Journal 39 (4) s. 840.
17
2.6.2. Durumsalc Yaklam (Contingent Aproach)
Evrensel yaklamda savunulan dorusalln aksine durumsal yaklamda

gelitirilen Jenerik Durumsallk Modelinin temelinde ise etkileim n plana
kmaktadr. Bu anlaya gre baml ve bamsz deiken arasndaki duraan kabul
edilen iliki artk durumsal deikenlere gre farkllk gstermektedir. Bu yaklama
gre KY ile performans arasndaki iliki uzun sre duraan kalamaz ve durumsal
deikenler denen nc deikenlere bal olarak deiir (Martin-Alcazar et al.,
2005). Bu balamda durumsal deikenler KU ile performans arasndaki ilikide
moderatr deiken rol oynayarak daha yksek performans salayacak en iyi
uygulamalarn varln reddetmektedir (Delery et al., 1996).
Durumsal deikenler; stratejik, rgtsel, dsal/evresel olarak gruba
ayrlmtr. Stratejik deikenler, rgt stratejisine uygun olacak ekilde KUnn
seilmesi ile alakaldr. rgtsel deikenler, rgtn bykl, varlk gc,
teknolojisi, faaliyet konusu ve alt yapsna bal olarak KUnn belirlenmesi ile
alakaldr. evresel yada dsal deikenler ise rgtn rekabet ierisinde olduu
sektre, kresel anlamda teknolojiye adaptasyon rasyolarna, makro ekonomik
faktrlere ve rgtn rekabetiliine bal olarak KUnn belirlenmesi ile alakaldr
(Martin-Alcazar et al., 2005).
Durumsal yaklam, davransal teoriden temellenmi ve gelimitir. Davransal
teori, yksek performans iin rgtn, benzersiz davran ve rolleri nemle gereklilik
arz etmektedir. Bu noktada ise K, rgtn ihtiyac olan alan davranlarn
oluturmak, srekliliini salamak ve glendirmek faaliyetlerini yrtmesi
gerekmektedir (Youndt et al., 1996). Yani rgt hedeflerine uygun alan
davranlarn belirlemek ve bu gereklilii yerine getirme sorumluluu SKYni
oluturmaktadr.
KY ve rgt performans ile rgt stratejisi ilikisi, temel yetkinliklere dayal
rekabeti stnlkler ve rgt stratejisi ile rgtn i kaynaklar ile alakalandran
kaynak bamll kuram ile de aklanmtr. Bu kuram, insan unsurunu rgt
stratejisi ve rekabetilii iin nemli bir kaynak olarak kabul ederek SY sreci
ierisinde rgtsel strateji ile uyumlu bir KYnin varl arasnda rgt performansn
18
etkileyen mantksal bir iliki olduunu ortaya koymakta ve bu minvalde
temellenmektedir (Saylar, 2008).
Martin-Alcazar ve arkadalar tarafndan gsterilen aadaki emada anlatld
zere KY ile rgt performans arasndaki iliki illstre edilmitir.
Strateji
Performans
Dsal/evresel
Deikenler
rgtsel nsan Kaynaklar Ynetimi
deikenler Uygulamalar Seti
Kaynak: Fernando Martin-Alcazar, Pedro M. Romero-Fernandez ve Gonzalo Sanchez-Gardey (2005).

Strategic Human Resource Management: Integrating the Universalistic, Contingent, Configurational,
and Contextual Perspectives, International Journal of Human Resource Management, 2005.
ekil 2.2 KY ve rgt Performans likisi
Durumsal nermeler jenerik snf balamnda deerlendirilebilir (Martin-

Alcazar, et al., 2005):
Stratejik deikenler: KUnn performans dzeyine katksnn sz konusu
uygulamalarn iletme stratejisiyle uyum dzeyi ile dorudan balantl olmas
durumu islenmektedir,
rgtsel deikenler: Byklk, teknoloji ve yap, isel politik ilikiler
islemektedir,
19
sel faktrler: Rekabeti, teknolojik, makro ekonomik ve igc balam
ilenmektedir.
Davranlarn odaklamann yan sra yetkinlik ynetimi ile rgt stratejisine
uygun yetkinliklerde kiilerin istihdam daha yksek performans da beraberinde
getirdii grlmtr. Buna ilave olarak, rgtn mevcut alanlarnn yetkinliklerine
gre stratejiler oluturan rgtler de yksek performans gstermilerdir (Youndt et
al., 1996).
Sonu olarak her zaman her yerde her koulan uyan "en iyi KUnn" varlnn
uygun ve mantksal olmadn farken durumsal yaklam aratrmaclar yukarda
detaylca aklanan rgtn i ve d etmelerden etkilendiini ortaya karmtr.
Buradan hareketle, rgtn yaps, teknoloji, faaliyet, ekonomi ve etkileim ierisinde
olunan evrenin de K stratejisi ile birlikte dnlmesi daha etkili sonular alnacan
gstermitir.
2.6.3. Biimlendirme Yaklam (Configurational Approach)
Biimlendirmeci bak as evrensel ve durumsal yaklamlara gre daha

karmak niteliktedir (Delery et al., 1996). Biimlendirmeci modeller durumsallk
yaklamlarn inkr etmemekle beraber nsan Kaynaklar fonksiyonunu karmak ve
etkileimli bir sistem olarak esonluluk ilkesi balamnda tanmlamaktadrlar.
Esonluluk ile bir sistemin ayn son duruma farkl ve zgn balang noktalarndan
ulaabilecei ve zgn konfigrasyonlarn maksimum performansa ulamay
salayabilecei balamnda evrensel bak asnn en iyi uygulama varsaym
reddedilmektedir (Martin-Alcazar et al., 2005).
Biimlendirme yaklam rgt, oklu deikenler kalb ierisinde birbirine
bal i ve d alt bileenlerden oluan karmak bir sistem olarak kabul eder. Bu
karmak yapy hi bir bileenin tek bana srkleyemeyecei gerei neticesinde
rgt bir btn olarak ele alnmaktadr (Sheppeck et al., 2005 ve Yksel, 2004).
Burada asl anlatlmak istenen rgtsel ve evresel koullarn birbirleri ile uyumlu ve
rgtn i bileenlerinin tutarl olmas gereklilik arz etmektedir (Martin-Alcazar et al.,
2005).
20
deal Tip 1
Strateji
rgtsel
Performans
Deikenler
Dsal (evresel) Etkiler
deal Tip N

and Contextual Perspectives, International Journal of Human Resource Management, 16 (5), s. 643.
ekil 2.3 oklu Deikenler Kalb
Yukardaki ekilde belirtilen ideal Tip kavram, rgt kalplarn ifade etmektedir.
Bu, oklu deikenler kalb, birbirine bal i ve d deikenlerin bileiminden oluan
karmak bir sistem olarak ifade edilmektedir rgt.
znur Ykselin ifadeleri ile konuyu baka bir adan bakarsak:
"... Bu yaklamn ileri srd en nemli grlerden bir dieri de Knn,
rgtle ilgili stratejiler hazrlanrken srece dhil edilmesi gerektiidir. Bunun nedeni,
rgtn grevini baarmas iin alt sistemler arasndaki aba birliini, yani
btnlemeyi insan kaynann salayacak olmasdr..." (Yksel, 2004)
zetleyecek olursak; biimlendirme yaklam, KYne, rgt stratejilerinin
hazrlamas aamasnda yer vermesi, rgte, faaliyetlerine, rgt yapsna,
performansna ve hedeflerine btncl bir adan bakmas ve dier yaklamlara
21
oranla daha esnek bir yapsnn olmas gibi nedenlerle ne kmaktadr. Bu minvalde
SKYnde kendisine salam bir pozisyon salamtr.
2.6.4. Balamsal Yaklam (Contextual Aproach)
Balamsal yaklam stratejik Kna kapsaml ve kresel bir aklama getirerek,

btn farkl lokasyonel ve endstriyel koullara uygulanabilen geni bir model ortaya
koymay nermitir. Bu yaklamda SKYnin isel isleyii ve firma hedeflerine
ulalmasna yapt katknn ortaya konulmasnn yannda ynetsel kararlarn alnd
dsal ve rgtsel koullara (evreye) olan etkisi aklanmtr (Martin-Alcazar et al.,
2005).
Balamsal yaklam kuramnn bak as ncekilere gre daha kapsaml bir
model nererek Stratejik nsan Kaynaklarn d faktrler ile ilikilendirerek evreye
odakl tanmlayc, tm sektrleri ve blgeleri kapsayan kresel nitelikte bir aklama
getirmektedir. Bu dncedeki aratrmaclara gre Stratejik KUnn sadece isel
ileyii ve iletme hedeflerine ulamadaki rolne odaklanmak yeterli deildir. Dier
yaklamlar balam en fazla koulsal bir deiken olarak ele alrken bu bak as
rgtsel dzeyi asarak nsan Kaynaklar fonksiyonunu makro-sosyal bir erevede
irdelemektedir. Bu balam hem koulsal bir deikendir hem de nsan Kaynaklar
stratejisine gre deien bir deikendir. Bu noktada bir etkileimden sz etmek
mmkndr. Stratejiler sadece rgtsel performansa katklar erevesinde
aklanmamal, rgtn i evre unsurlar ve dsal evresi zerine etkileri de
tartlmaldr (Martin-Alcazar et al., 2005).
Aadaki ekilde yukarda bahsi geen makro sistemi etkileyen ve ondan
etkilenen KY stratejisinin nelerden etkilendii ematize edilmitir.
22
Sosyal, ekonomik, kurumsal, politik, yasal, teknolojik ve rekabeti evre
KY evresi KY
Stratejisi
KY ktlar
evre
KY
Uygulamalar
rgt evresi
evre
rgtsel evre

and Contextual Perspectives, International Journal of Human Resource Management, 16 (5), s. 643.
ekil 2.4 KY Stratejisine Etki Eden Unsurlar
Schuler ve Jackson'n kar gruplar modeli adn verdii bir model ile beraber
balamsal yaklam gelitirmeye allmtr (Martin-Alcazar et al., 2005). ABD'de
gelitirilen ancak zellikle ngiltere bata olmak zere Avrupa'da kabul gren bu
model rgt ve alan arasndaki ilikiyi -ki bu iliki modele gre kar ilikisi olarak
tanmlanmaktadr- etkileyecek tm kararlarn ve aksiyonlarn iinde olduu bir model
olarak karmza kmaktadr (Erdut, 2002).
SKYni farkl bak alar ile ele alan; evrensel, durumsal, biimlendirmeci ve
balamsal gibi yaklamlar Knn gelimesine nemli etkilerde bulunmutur. Martin-
Alcazar ve arkadalar tarafndan dzenlenen aadaki tabloda bu yaklamlar
zetlenerek anlalabilirlii arttrlmaya allmtr.
23
Tablo 2.3 SKY Yaklamlar zeti
Temel Varsaym Deikenler Arasndaki Analiz Dzeyi

ilikiler
En iyi KY uygulamalar Dorusal ve Belirli bir uygulamalar

vardr. genellenebilir seti stn performansa
Evrensel
gtrr. (Sinerjik
entegrasyon ve
birbirine bal ilikileri
gz ard eder.)
En iyi uygulamalar yoktur. Baml ve bamsz Birok durumsal

KY uygulamalar rgt deikenler arasndaki alma sadece tek bir
Durumsal
stratejisi veya evre gibi iliki durumsal uygulamaya odaklanr.

nc deikenlere deikenlere bal olarak
baldr. deiir.
SKY kalplar, KY KY kalplarnn bir btn Her zaman sistematik

sistemini kuran elerin olarak rgt bir analiz dzeyi
Biimlendirme
kombinasyonundan yola performansn nasl

karak tanmlanr. etkiledii zerine
odaklanr. Birbirine bal
ilikiler ve sinerjik
entegrasyon
SKY, ynetsel KY deikenleri nceki rgtler st bir analiz

Balamsal
kararlardan daha geni sistemle (uyumlatrlm) dzeyi

bir eydir. Makro btnletirilmitir.
sistemin parasdr.
and Contextual Perspectives, International Journal of Human Resource Management, 16 (5), s. 640-
641.
24
2.7. nsan Kaynaklar Ynetimi Uygulamalar
rgt alanlarnn ynetimi iin gelitirilmi ok sayda politika, uygulama ve

rgt yaps bulunmakta ve bu saysz politika ve uygulamalar rgtlerin rekabet
edebilme yeteneklerini n plana karmay salamaktadr. Yaplan almalarda, 6
temel insan kaynaklar ynetimi uygulamalarna deinilmektedir. Bunlar; igc
planlamas, eitim ve gelime, performans uygulamalar, performans dlleri, firma-
alan ilikileri ve iletiimdir (Ahmad ve Schroeder, 2003; Becker ve Huselid, 1998;
Huang, 2001; Truss, 2001; Tzafrir, 2006). Her ne kadar bu insan kaynaklar ynetimi
uygulamalar rgtsel performans pozitif ynde etkilese de Boselie vd. (2005),
rgtlerin insan kaynaklarn ynetmek iin kullandklar en iyi politika ve
uygulamalarn ne olmas gerektiiyle ilgili bir gr birlii salanamadn
belirtmektedirler.
rgtlerde ok sayda KY deikenleri kullanlmakla beraber nemli olan dier

rgtlerden farkllk yaratabilecek ve baar salayabilecek KY uygulamalarnn bir
araya getirilmesidir. Bir rgt rekabet avantaj kazanabilmek amacyla en iyi insan
kaynaklarn ekmeli ve rgtte tutmaldr. Aada almamzda yer alan insan
kaynaklar uygulamalar ve rgtsel performans deikenlerine yer verilmitir.
2.7.1. gc Planlamas
Literatr incelendiinde yaplan almalar etkili igc planlamasnn rgtsel

performansla dorudan doruya ilikisi olduunu tespit etmitir. gc planlamasnn
personel devir hzn azaltt grn destekleyen ok sayda alma vardr. gc
planlamasnn igc verimliliini arttrd, youn ie alma ve seme prosedrlerinin
kullanlmasnn firma karyla pozitif ynde ilikide olduu almalarda ortaya
konulmutur (Cho, 2004). gc planlamasnn satlar arttrd grn
destekleyen almalar da bulunmaktadr (Ahmad ve Schroeder; Cho, 2004; Truss,
2001).
25
2.7.2. Eitim ve Gelitirme
Kurumlarn eitim programlarndaki artn dk verimlilie sahip iletmelerde

iletme amalarnn baarlmasnda ve igc verimliliinin arttrlmasnda nemli
katklar salad grlmtr(Bartel, 1994). Eitim ve gelime faaliyetleri yksek
performansl i sistemlerinin nemli bir paras olarak grlmektedir (Huselid, 1995).
Eitim ve gelime faaliyetlerinin personel devir hzn azaltaca ynnde yaplm
almalar bulunmaktadr (Cho, 2004, s.7; Truss, 2001, Ahmad ve Schroeder, 2003,
s.21). Schuler (1998), bir rgtte eitim ve gelime faaliyetlerinin, rgt deerlerinin,
misyonunun ve amalarnn rgte yeni alnan alanlara benimsetilmesi, alanlarn
yetenek ve performanslarn arttrmak iin gerekli eitim programlarnn belirlenmesi
ve uygulanmas ve rgt alanlarna srekli renme kltrnn yaratlmas
uygulamalarn kapsadn ifade etmektedir (Schuler, 1998, s.17).
Literatrde Bartel (1994),in yapt alma eitim programlarndaki artn
dk verimlilie sahip iletmelerde iletme amalarnn baarlmasnda ve igc
verimliliinin arttrlmasnda nemli katklar saladn gstermitir. Elde edilen
sonular eitim ve verimlilik arasndaki iliki yalnzca bireysel dzeyde deil ayn
zamanda rgtsel dzeyde de incelendii iin nemli sonular vermektedir (Bartel,
1994, s.411). Russell, Terborg ve Powers (1985), eitimli alanlarla performanslar
arasnda gl bir iliki olduunu saptamtr (Cunha et al., 2003). Ayrca bu alanda
yaplan birok almada eitim ve gelime faaliyetleri yksek performansl i
sistemlerinin nemli bir paras olarak grlmektedir. Bununla beraber eitimin
finansal ve davransal performans zerinde nemli etkiye sahip olduuna dair ok
az deneysel alma vardr (Fey et al., 2000).
2.7.3. Performans Deerlendirme
Performans deerlendirme, rgt alannn grev ve sorumluluklarn etkin

olarak yerine getirip getirmediinin belirlenmesi srecidir. Performans
deerlendirmenin personel devir hzn azaltt konusunda yaplan almalar
arasnda Wright (2005), Cho (2004), Truss (2001)in almalar gelmektedir.
26
Performans deerlendirme uygulamalarnn igc verimlilii ve satlar zerinde
etkili olduu kantlanmtr (Huselid, 1995; Truss, 2001). Yaplan almalara gre
belirgin, zor fakat ulalabilir amalar ve standartlatrlm performans
deerlendirme sreci alanlarn verimliliini nemli lde arttrmaktadr (Cho,
2004).
2.7.4. dllendirme
Yneticiler, rgt alanlarnn davranlarnn, performansnn ve etkinliinin

artmasnda dl sistemini nemli ve gelecekteki performans artlar asndan da
ciddi bir motivasyon arac olarak grmektedirler (Cho, 2004). Parasal dllerin
alanlarn performansn imalat rgtlerinde %39, hizmet rgtlerinde de %14
arttrd tespit edilmi; sosyal tannma ve saygnlk faaliyetlerinin alanlarn
performansn hizmet rgtlerinde %15 arttrd tespit edilmitir (Cho, 2004, s.23).
dllendirme uygulamalarnn personel devir hzn azaltt, igc verimliliini ve
satlar arttrd ispatlanmtr (Cho, 2004). Delaney ve Huselid tarafndan (1996)
373 zel ve kamu iletmelerinde yaplan aratrmada dllendirme sistemiyle
performans arasnda pozitif ynde iliki olduu tespit edilmitir. Delaney ve Huselid
(1996), prim sisteminin rgt alanlarnn performans zerinde nemli artlar
gsterdiini tespit etmilerdir. Ayrca kar paylam sisteminin verimlilik art
salamas ve alanlarn ie gelmeme srelerinin azalmas durumlarnda nemli
ilerlemeler kaydedildiini gstermitir.
2.7.5. Elde Tutma
Fryxell ve Gordon tarafndan 1991 ylnda yaplan alma, rgt alanlarna

iyerinde adil ve eit davranlmasnn rgtsel ktlar zerinde olumlu gstergelere
yol atn aklamtr. Bu almaya gre iyerinde yaratlan adil ve eit davranlar,
alanlarn rgte olan ballklarn, i tatminini ve performans olumlu ynde
etkilemektedir (Cho, 2004, s.28)
27
3. REKABET RGT KLTR
Rekabet; stnlk salama amac ile rakiplere kar yrtlen yarma

etkinliklerinin btndr. Bu terim iletmecilik, iktisat, evrebilim, spor ve sanat dallarn
da ieren alanlarda ska kullanlr. Rekabet iki ya da daha ok g, kurulu, iletme,
sistem, birey, ya da grup arasnda yer alabilir. Rekabet, isel ya da dsal getirileri de
ieren eitli sonulara yol aabilir. Baz alanlardaki rekabet (ve sonular), bireylerin ya
da toplumlarn yaam savan ya da hayatta kalma ihtimalini dorudan etkileyebilir
(rnein kaynak ya da toprak kazanmlar). Dier baz alanlardaki (rnein piyasa alan ya
da siyasi alandaki) rekabet (ve sonular) ise belirli bir tarihsel andaki toplumsal
deerlerin sonucu olarak ortaya km olup, temel olarak bireysel ve toplumsal yaamn
niteliini etkiler. Rekabetin sonular arasnda kazanan tarafa sunulan armaan, dl,
plaket, kuak, ve vgler yer alabilir.
Rekabet gnmz dnyasnda ileri gitmeyi tevik eden yegne lokomotif gtr.
Rusya ve A.B.D. arasnda souk sava yllarnda yaanan rekabet insanlarn aya kmasna
kadar birok bilimsel gelimeyi tetiklemitir. rgtsel adan ise varl devam ettirebilme
mcadelesinde en kritik itici g rekabettir. Rakipleri tarafndan srekli malubiyetlere
urayan hi bir rgt varln devam ettiremez. Globalleen dnyamzda rgtler
faaliyette bulunduklar sektrlerde rekabetiliklerini srekli hesaplamakta ve bu konuya
ciddi nem vermektedirler. rnein bankalar dnya finans piyasasnda ve ulusal finans
piyasalarnda ciddi manada rekabet ierisindedirler. Srekli yeni rnler ve hizmet
kalitesini artrma abalar rekabetiliklerini srdrlebilir bir yetenek haline getirme
uralarndan kaynaklanmaktadr. Trkiye'de 90'l yllarn sonunda bugne dein
bankalarn sunmu olduklar hizmetlerin kaliteleri ve eitlilii gz nne alndnda iki
ey sylenebilir. Birincisi 90'l yllarn sonundaki anlayla bugn Trkiye'de bankaclk
yapmak imknszdr. kincisi ise rekabetilik bankalar ok st dzey bir hale gelmeye
zorlam ve bugn Trkiye'de bankaclk tarihinin altn dnemini yaamaktadr.
28
te yandan, rgt kavram, sosyal ve bilimsel bir kavramdr. Bireylerin
gereksinimlerini karlamak amacyla kurulan rgtler yaamlarn devam ettirmek
zorundadr. rgtn yaamnn devam etmesinde ise rgtn alanlar nemli bir rol
oynamaktadrlar.
Kltr, gnlk yaamda bireylerin davran biimlerini nitelendirmek amacyla
kullanlan bir kavramken, rgtsel anlamda ise rgtn alanlarnn davran biimlerini
rgtsel deerlere gre ekillendirme olarak kavramlar.
rgtn yaamn devam ettirmesi iin, alanlarn belli bir kltr zmsemesi
gerekmektedir. Bu kltr de rgtn kendi z kltrdr. rgt, kltr srekli olduu
srece yaam da srekli olacaktr. rgt kltrn yaatanlar da devam ettirenler de
rgtteki alanlardr. rgt kltrnn temel amac, rgt alanlarna bu kltr
alayarak rgt iindeki deerlere uyum gstermesini salamak ve bu deerlere ne
kadar uyulduunun seviyesini belirlemektir.
rgt kltr ile alanlarn btnlk oluturmas iin, rgt kltrnn iyi
anlalmas gerekmektedir
rgt kltr ise barndrd eitlilikler nedeni ile birok aratrmacnn dikkatini
ekmi ve zerine eitli almalar yaplmtr (Barney et al.,1986). Literatrde ok farkl
ekillerde tanmlanan ve lmlenen rgt kltr hem alan performans hem de
rgt performans ile derinden alakalar iermektedir (Tsui et al., 2006).
Rekabeti kltr unsurlar olarak ise renme odakllk, pazar odakllk ve giriim
odakllk sralanabilir. Bu minvalde firmann ynetsel ve performans unsurlar arasndaki
ilikileri deerlendirmeye alacaz. Tez almamzn bu aamasnda, SY literatrnden
yola karak, kltrel rekabetilii artran rgt kltr unsurlar olarak ele aldmz
renme odakllk, pazar odakllk ve giriim odaklln firma performans unsurlarna olan
etkisini aratracaz.
29
3.1. Pazar Odakllk
Pazar odakllk, mterilerin beklentilerini ve ihtiyalarn daha iyi analiz ederek

anlama boyutlarn gelitirmeye dayal, mterileri tatmin etmeye ynelik olarak onlara
verilen deeri azami klmaya iin dizayn edilmi organizasyonel faaliyetlerin btndr.
Gnmzde dnya her geen gn daha global bir hale gelmektedir. Bu durum
rekabet konusunda tm corafi snrlar ortadan kaldrmaktadr. Yeni teknolojiler ile
rgtler ihtiya duyduklar pazarlara almalar rekabetilik asndan zorunlu hale
gelmitir. Bu konuda hzl davranmalar nem arz etmektedir. rgtler, mterilerinden
gelen geri dnler, rakiplerinin pazar zerindeki hamleleri ve pazarda ncelik arz eden
ihtiyalara gre stratejilerini oluturarak rekabet ierisindeki yerlerini korumaya
almaktadr. Bu srete pastadan daha fazla pay almak iin oluturulacak stratejiye
temel oluturulan bilgi ve aksiyona geme hz rekabetilikte nem arz eden iki temel
unsurdur. Pazar odakllk olarak bilinen bu durumun ilerlii ynetimin hedef bazl
yaklamna ve yeknen hareket edebilmesine baldr. rgtler pazar odakll ile alakal
zelliklerini derinlemesine sorgulayarak bu konudaki belirleyici etmenleri isel pazarlama
boyutlar ile rekabet evresinin gl ve zayf ynlerine gre yeniden ekillendirerek
rekabet glerini pazar odakl bir yne evirmeleri kritik neme sahiptir. Pazarlama
kavramndan yola klarak pazarlama odakllk kavrammevcut ve potansiyel mteri
ihtiyalarn karlanmaya ynelik olarak rgt genelinde pazar bilgisinin yaratlmas,
birimler arasnda datlmas ve karlk verilmesi (Kohli et al., 1990) eklinde
tanmlanmaktadr.
Bir baka adan konunun nemine deinmek gerekirse, mteri beklentileri her
geen gn daha fazla eitlenmekte ve talepler de ok hzl deimektedir. rnlerin
yaam erilerinin ksald -sz gelimi bir telefonun son teknoloji kalmas 2000'lerin
banda yaklak olarak 2 yl iken bugn neredeyse 2-3 ay- gnmz ekonomilerinde
firmalarn varlklarn devam ettirmesi de ayn lde zorlamakta, yneticiler zerindeki
bu konuda yaplan basklar da artmaktadr. zellikle hem mevcut rekabetin hem de
makro ekonomik koullardaki istikrarszln youn olduu gnmz pazar koullarnda,
30
taleplerdeki deiimi rakiplerinden daha nce fark edebilen rgtler dierlerine gre
rekabette avantaj kazanmaktadr (Porter, 1980). Yneticiler baarl olabilmek,
rgtlerinin varlklarn devam ettirebilmek ve rekabet avantajn koruyabilmek iin hitap
ettikleri pazarlardaki mteri eilimlerini ve pazar koullarnda yaanan deiimleri
srekli takip etmek durumundadr (Kanter, 2006). Kanter'in nerisini gerekletirmeye
ynelik olarak stratejileri belirlemek ve belirlenen aksiyon planlarnda belirsizlikleri
minimalize etmek iin pazardan srekli veri toplanmaldr. Bu durum, bir insann
vcudundaki sinirlerin beyne srekli bilgi gndermesi gibi dnlebilir.
Firmann, pazar bilgisini maksimum seviyeye getirerek bunu oluturaca
stratejilere entegre etmesi, bu stratejilerin gerekleme olasln arttracak ve daha
realist ve nokta at hedeflerin belirlenmesini salayacaktr.
3.1.1. Pazar Odaklln Boyutlar
Pazar odakllk temel boyuttan mteekkildir. Bunlar pazar oluturan

mterilere odakl olmak, pazarda faaliyet gsteren rakiplere odakl olmak ve son olarak
da pazarda rekabet koullarnda yenik dmemek adna rgtlerin kendi i fonksiyonlar
arasndaki koordinasyon eklinde sralanabilir.
3.1.1.1. Mteri Odakllk
Mteri odakllk, bir rgt veya organizasyonun, mteriyi en yksek deeri olarak
grecek ekilde kurum kltrn ekillendirilmesi ile ilgili eilim, karar ve uygulamalarn
toplamdr (Slater et al., 1995). Pazarlama dncesinin en temel iki ilkesi mteri deeri
ve tatmini olarak dnlebilir (Kotler et al., 1999). Bu minvalde hareket eden rgtler
retimi beklentiye gre srekli yeniden ekillendirerek pazar talebine uygun bir arz
ortaya koyar ve rekabetiliklerini de bu lde korumu olurlar. rgtlerin, retim
miktarn, pazara gre ayarlanmas, rgtn retim gcn verimli kullanmasn ve boa
kmas muhtemel i gcn de pazar taleplerine ynlendirerek bu noktada pazar ile
31
srekli etki tepki emberi ierisinde kalarak rekabetiliini koruyup varln devam
ettirebilir.
te yandan rgtn farkllaan mteri arzularn karlama abas ilave maliyetler
getirmekte ve karllk endeksinde eksi hanesini iirmektedir. rgtler ortaya konulan
rnn katma deerini ykselterek ve yaplacak reklam tantm almalar sonucu
rnn mteri nezdinde farkllatrlmas ile rn kar orann arttrarak eklenen
maliyetleri karlama noktasnda zerindeki basklar azaltacaktr. Burada dikkat edilmesi
gereken nemli bir unsur da rn fiyatlamasnda fiyat/kalite rasyosudur. rn kalitesinin
art ve mteri talebine hzl senkronize olma maliyetleri arttrrken, firmann rn
fiyatlama politikasnda karlln da hesaba katarak rekabeti bir fiyat kalite endeksini de
yakalamas gerekmektedir. rnn katma deerini ykselten Ar-Ge almalarnn birim
rn zerine den maliyetini minimize etmenin de yolu daha fazla pazara ve insana
rn ulatrarak satlar arttrmaktan gemektedir. Btn detaya ait bu unsurlar,
pazardan elde edilen veriler ile mteri beklentilerini karlama amac, bata Ar-Ge
almalar, mteri ilikileri ve tedarik zinciri ynetimi, rgt i gcnn ynetimi ve
paydalarn yani rgt performansn etkilemektedir.
Konuyu daha geni bir pencereden ele alrsak, pazar odakllk temelde mteri
odakllk zerine kurulmutur. Mteri, yalnzca bugn oluturduu deer deil,
gelecekteki potansiyelini de anlayarak ilikiyi srekli hale getirmek iin byle bir oda
gerekli hale getirmeyi zorunlu klar. Pazar odakll ynetiminde nemle irdeleyen bir
iletme bir yandan sadece mevcut mterisini deil mteri bulabilecei tm pazarlarn
maliyet - gelir analizlerini yaparken dier yandan da en iyi mteri deerinin
oluturulmas iin sat ncesi ve sat sonras hizmete byk nem vermektedir. Daha
ileri safhada mterilerinin balln arttrmak iin mterilerine srekli eitimler dahi
dzenleyen iletmeler bilinmektedir. Pazar odakl iletmelerin alanlar mesailerinin
nemli ksmn mterileri ile geirmekte, yneticileri de mteri arayarak ya da onlar
davet ederek, hem yaptklar ileri anlatmakta hem de onlarn istek ve ihtiyalarn
belirlemeye almaktadr (Slater et al., 1994).
32
3.1.1.2. Rakip Odakllk
Etkin rekabet analizleri mteri bilgisiyle, onlarn beklenti ve taleplerine hzl cevap
verebilmesine fayda salarken, rakiplerin stratejik hamlelerini ngrebilmek ve
rakiplerden farkllamak adna rakipler hakknda pazar bilgisi edinimi de stratejik
kararlarnn kapsamlln glendirecektir (Alpkan et al., 2005).
Dier taraftan, rgtlerin rakiplerinin pazardaki durumu hakknda toplad
verilerden oluturduu analizler ile kendi durumuna gre kyaslamasn oluturduu
rgt stratejilerine enjekte etmesi eklinde de tanmlanabilir rakip odakllk.
Rakip odakllk konusuna yukardaki iki bak asn da ayn anda dikkate alrsak,
rekabet avantaj iin rgtlerin rakiplerini de dikkate almas zorunlu olacaktr. Sz gelimi,
Katlm Bankacl piyasasnda yeni bir rnle mterilerin ihtiyacna hitap etmek isteyen
bir banka bu aksiyon plan ile mteri odakl grnrken, piyasadaki dier Katlm
Bankalarnn bu ihtiyaca nasl karlk verdiini bilmek ve bu noktada o ihtiyacn
oluturduu pastadan pay alabilmek iin rakiplerinden farkllaarak daha avantajl hale
gelmek durumundadr. Stratejinin ikinci ayana rakip odakllk diyebiliriz.
Slater ve Narvera (1994) gre en iyi mteri deerini yaratmak iin sadece
mteriye odaklanmak yeterli deildir. Rakipler, teknoloji ve hedef mterilerin bunlar
bir alternatif olarak alglayp alglamadklar da byk nem arz etmektedir. stn deer,
prensip olarak rakiplerin ksa vadedeki gl ve zayf ynleri ile uzun vadede yetenek ve
stratejilerini tanmay ve anlamay gerektirir. letme mevcut ve potansiyel rakiplerini,
satran oyunu perspektifinden stratejik bir ekilde ele almal, rakiplerin rekabeti
tehditlerini ve bu tehditlerin kasten mi olduunu ya da deer yaratma yeteneklerinden
mi kaynaklandn srekli bir ekilde incelemelidir. Bylelikle iletme, duruma gre
rekabeti stratejiler gelitirmesine imkn veren ok nemli bilgiye sahip olabilecektir.
Pazar odakl bir iletmede, tm fonksiyonel birim alanlar rakiplerle ilgili bilgileri
birbirleriyle paylarken; st ynetim rekabeti tehditlerin olas kaynaklar zerinde ortak
bir perspektif gelitirmek iin sklkla rakiplerin stratejilerini tartr. Bu bilgiyi kullanarak
pazar odakl iletme, rakiplerinin zayflklarn kendisi iin frsata dntrr ve rekabet
33
avantaj salar ve rakiplerine hzl bir ekilde cevap vererek ya da onlarn faaliyetlerin
nceden tahmin ederek bu avantajn devam ettirir (Slater, et al 1994).
Sonu olarak tm yukardaki ifadeleri tek bir bak asnda birletirmek iin, bir
rgtn, rakip odakll, rakiplerinin rn ve hizmetlerini en az onlar kadar iyi bir ekilde
irdeleyebilme, sahip olduklar mteri portfynn genel zelliklerini aratrma, rekabet
glerini ve sektrdeki konumlarn belirleyebilme, gemiteki konumlarn ve
faaliyetlerini srekli takip ederek gelecekte nasl bir konumda olacaklar ve ne gibi bir
strateji ile hareket edeceklerini belirlemeye alma olarak deerlendirilebilir.
3.1.1.3. Fonksiyonlar Aras Koordinasyon
Pazar odakll nc bileeni fonksiyonlar aras koordinasyon, mteri art deeri

yaratmak iin tm iletme genelindeki insan ve kaynaklarn koordinasyonunu ifade
etmektedir (Slater, et al., 1994). Mteri deer zincirinin herhangi bir noktas, mteri
art deeri yaratmak iin frsattr. Dier bir ifadeyle herhangi bir fonksiyondaki herhangi
bir alan mteri deerine potansiyel katk anlamn tamaktadr.
Mteri ve rakip odakllk gibi pazar odakl oryantasyonlar rgtteki tm
departmanlar tarafndan iselletirildiinde bu oryantasyonlarn rgte kataca
rekabetilik ok daha gl olacaktr. Mteri ihtiyacn ve hitap edilen kitlenin genel
zelliklerini bilen, rakiplerinin rn ve hizmetlerinden haberdar olan bir insan kayna
orta ve uzun vadede firmann rn eitliliini gelitirecek, rakiplerin zayf ve gl
ynlerini bilerek rekabet stratejisinin ynn belirleyecek, sonu itibar ile ortaya
konulan rn veya hizmetin kalitesi bilinli bir art srecine girecektir.
Fonksiyonlar arasnda koordinasyonu olmayan rgtlerde, rgtn zayf
ynlerinin ortaya karlarak bu zayflklarn ortadan kaldrlmasna ynelik almalarn
gelitirilmesi de zorlar. Bu zayf ynler rakipler tarafndan da irdelendii zaman rgtn
sektrdeki rekabetilii olumsuz etkilenir ve pazar odakl oryantasyonlarnn oluturaca
dezavantajlar nedeni ile konum kaybetmeye sonu itibari ile varlnn klmeye
balamasna doru giden bir srece gider. Bu anlamda da koordinasyon ciddi bir nem
arz etmektedir.
34
te yandan koordinasyon yalnzca pazarlama ve ynetim arasnda da olmamal
rgtn tm fonksiyonel birimlerinin birbiri ile koordineli halde olmas gerekmektedir.
Nihai rn veya hizmete etki eden tm birimlerin birbirleriyle iletiim halinde olmalar,
birbirlerinin talep ve ihtiyalarna kar duyarl olmalar, birbirleriyle karlkl uyum iinde
olmalar ve zellikle de mteriye sunulan deeri azami klmak zere, zaman iinde
edinilen tecrbe ve ilgili bilgileri paylalr olmalar, departmanlar aras koordinasyonun,
firma davran olarak benimsendiinin en byk kantdr (Narver et al., 1990; 1995).
Her birim kendi profesyonel bilgi ve yetkinliklerine gre mteri ve rakipleri
hakknda edindii tecrbeleri ve rgtn sahip olduu baz zelliklerin daha iyi hale
getirilmesi gerektii konusundaki yapc fikirleri dier birimlerle onlarn anlayaca ekilde
dile getirmelidir. Bylece hem kurumsal hafza birimler aras koordinasyona uygun hale
getirilmi hem de tm birimler dardan bir gzle kendilerini deerlendirerek geliim
srelerini hzlandrm olurlar.
Firma Performans
Mteri Odakllk
alan Performans
Rakip Odallk
Finansal Performans
Koordinasyon
Kaynak: Narver et al., 1990
ekil 3.1 Rekabeti rgt Kltr ve rgt Performans
3.2. renme Odakllk

Rekabet avantajnn dolaysyla da rgt baarsnn kayna (Farrell et al., 2008)
olarak grlen renme odakllk, imdiye kadar psikoloji (Nonaka et al., 1995; Schein,
1993; Dixon, 1994), ynetim (Stata, 1992; Senge, 1990; Huber, 1991; Argyris et al., 1978),
35
sosyoloji (Coopey, 1995; Law, 1994); pazarlama (Slater et al., 1995) ve SY gibi alanlarda
ele alnmtr.
renme odakl iletmeler, organizasyonun faaliyetlerini ynlendiren normlarn,
deerlerin ve uygulamalarn gelimeye ynelik eletirel bir bakla srekli sorgulanmas
ynnde alanlar tevik eder (Paparoidamis, 2005; Laverie, et al., 2008). renme
odakllk alan allm kalplar dnda dnmeye zorlar ve yksek dzeyde
renmeyi dorudan etkiler (Baker et al., 1999). Bylelikle rgt yapsal anlamda
mkemmelleme srecine girerek, ortaya konulan rnn kalitesi ve ihtiyaca duyarll
konularnda katma deer dzeyi artm ve dolayl olarak firmann pazarlama gc pozitif
ynde itkilenmi olur. Tm bunlarn yannda rgtn d dnya ile etkileim oran artar
ve adaptasyonu hzlanr. Btn bunlarla rgt gerek bir mkemmelleme srecine
girmi olur.
renmeyi nemseyen rgtler, rgt bnyesindeki insan kaynann yaptklar
iler asndan sadece tecrbe ile deil ayn zamanda fikirsel ve teorik olarak da
uzmanlamasn desteklerler. Bu ekilde ileyen bir sre ierisinde insan kayna hem
ald eitim hem de tecrbelerini birletirerek performansn optimum seviyelere getirir.
Bu sayede rgtte arklar daha hzl dnme potansiyeline ular.
3.2.1. renme Kavram ve Tanm
renme kavram tanmlanrken psikoloji biliminden yararlanlmakla birlikte, asl

ama renme ile rgtsel renme arasndaki balantnn kurulmasdr. renme,
insann yaamn devam ettirebilmesi, bulunduu evreye uyum salayabilmesi ve
yaamsal faaliyetleri devam ettii srece kendini gelitirebilmesi iin ona verilmi en
byk nimetlerden birisidir. renme, talim ve terbiye yoluyla davranta meydana gelen
devamll olan bir deimedir. Bu genel renme tanm iinde en nemli terim davran
deimesidir. Ancak, talim ve tecrbe terimleriyle bu davrann nasl kazanld, devaml
terimiyle ise kazanldktan sonra srdrlmesi ile ilgilenir. Dolaysyla renme, insann
36
hayat ierisinde varl devam ettii srece davranlarn hem kazanlmas hem de
srdrlmesi ile ilgili bir konudur (Tevrz vd., 1999).
renme, insanlarn yaamlar boyunca yaptklar her eyin iine dhil edilmitir:
e fazladan eklenen bir ey deil, aksine iin sradan bir parasdr (Braham, 1998).
renme, hayat ierisinde sadece anlk bir olay deil bir sretir.
rgtsel bilgi, kural ve roller, gelenek ve stratejiler, yap, strateji ve kltrel
uygulamalar gibi yeteneklerden olumaktadr. Bu bilgiye adaptasyon ve kavrama ile daha
iyi ve gncel hale getirme sreci ise rgtsel renme olarak tanmlanabilir (Cyert, 1963).
3.2.2. Organizasyonlarda renmenin nemi
Organizasyonlar yaayan organizmalar olarak da adlandrlrlar. Bu nedenle

yaamlarn uzun yllar devam ettirmeleri ve yksek performans gstermeleri bu
etkileimin salkl olmasyla mmkndr (Artan, 1996). Dolaysyla organizasyonlarn;
varlklarn srdrmeleri, srekli geliip byyebilmeleri ve rekabeti avantajlarn
kaybetmemeleri ierisinde bulunduklar evrenin dinamik yaps ierisinde meydana
gelebilecek deiikliklere srekli uyum salamay renmeleri gerekmektedir.
Rekabetin giderek daha da artt bu yzylda organizasyonlarn kendilerini
dierlerinden ayracak ve onlarn nnde yer almasn salayacak etkenlerden biride
renmedir. Arm De Geusa gre, rakipleri geride brakp, onlara kars rekabeti avantaj
salamann tek yolu renmeci olmaktan gemektedir. dnyasndaki yap ve sreler
daha dinamik ve karmak hale geldike, rakiplerden daha hzl renmenin nemi de
artmaktadr. Bu da organizasyonlarn yaam srelerini uzatmann tek yolu olarak
grlmektedir (De Geus, 1999).
amzn bir ismi de bilgi a olduu iin, bu aa adapte olmaya alan rgtlerin
ncelikle bilgiye ulaabiliyor, ulalan bilgiyi ileyip rne ve rn kalitesine
dntrebiliyor olmas gerekmektedir. Bunu gerekletirmenin de tek yolu ilgili bilginin
rgtsel reniminden gemektedir. Bu konuya nem veren rgtler evresel
adaptasyonlarn salamak adna rgt misyon ve stratejilerine uygun eitim programlar
37
dzenleyerek insan kaynanda kalite artrmn amalamakta ve d piyasadan elde
edecei maliyetli insan kaynann yerine bu deeri uzun vadede kendisi iin salamay
amalamaktadr.
Bir dier adan ise eitim ve gelitirme programlar ile rgtler mevcut insan
kaynan deiimle ba edebilir hale getirmeye ynelmitir. Bu durum fikir retebilen,
inisiyatif alabilen, ie koulduu takma uyum salayp ilgili takm daha st seviyelere
getirebilen, huy ve davranlarn iyi ynde ve evre koullarnn gerektirdii deiime
uygun hale getirebilen ve teknik bilgiyi renebilen insan kayna olumasn salar. Tm
bunlarn sonucunda ortaya konulacak rnn katma deerinde art salayabilecek bir
sre otomatikman balam olur.
Gnmzde eitim, eskiden var olan sabit ve deimeyen bilgilerin ezberlenmesi
olmaktan kp, bilgi ve fikir retme, yaratma, aratrma ve karlalan sorunlarn zm
iin yeni bilgileri bulabilme kabiliyeti ile eitim ile bireyin kendisine verilen bilgiyi
kullanma arzusu, zgven ve yeteneinin gelitirilmesine dnmtr. Ancak bu ekilde
modern dnyaya uyum salanabilecei gibi bu zorlu ie balamayan rgtlerin yaam
sreleri ve karllklar ksa vadede yok olup gidecektir.
3.2.3. renme Odaklln Boyutlar
3.2.3.1. renmeye Ballk
renmeye ballk, iletmenin renmeye ne derece nem verdiine iaret eder

(Sackmann, 1991) ve Sengenin (1990) renme faaliyetlerinin iletmeler tarafndan bir
dstur olarak benimsenmesini tleyen renme ilkeleri ile ilgilidir. Dier bir ifadeyle,
iletmelerin dnme ve fikir yrtme yeteneini gelitirme zorunluluklarnn (Tobin,
1993) yannda faaliyetlerinin sebep ve sonularn anlama ihtiyacn n plana karmalar
(Shaw ve Perkins, 1991) renmeye balln davran olarak ifadelendirilmesidir.
38
3.2.3.2. Sistem Ynelimi
Literatrde sistem anlay incelediimizde, bir firmann tm alanlarnn i-d

evre etkenleri ve firma faaliyetlerini bir btn olarak kavramalarna ve srekli deiimin
altnda yatan temel sebepleri kefetmelerine yardmc olmaktadr (Hult, Ferrel ve Hurley,
2002). Bu balamda sistem bak as srekli renmenin yannda hem d hem de i
evredeki ilikileri anlamaya yardmc olmaktadr (Hwang, 2000).
Sistem ynelimini en gzel u ekilde ifade edebiliriz; pazarlar, rakipler,

tedarikiler, mteriler ve dier d evre faktrlerinden elde edilen eitli girdilerin,
firma ktlarna dntrlmesinde firma ii faaliyet ve srelerin alanlarca ak ve net
biimde anlalmas, yaplandrlmas ve iyiletirilmesi, ksacas i ve d evreden gelen
tm etkenlerin harmanlanarak firmann geliimi iin kullanlr hale gelmesi iin yneticiler
tarafndan kullanlan nemli bir aratr (Senge, 1990).
Sengeye (1990) gre; mevcut faaliyetlerin, srelerin ve ktlarn btnn

grlerek iyiletirilmesini salayan sistem dncesi, organizasyonel renmenin de
nemli bir bileenidir. Bir firmann rutin ve srekli iyiletirme faaliyetlerinde, mevcut ve
potansiyel problemlerin tespit edilmesi ve zlmesinde, organizasyonun yaps, iindeki
gruplar, departmanlar, i sreleri ve alanlarn grevlerinin birbiriyle ilikileri ve
etkileimlerinin ncelikle yneticiler tarafndan anlalarak aka tanmlanmas,
sonrasnda ise tm alanlara yaylmas, sistem oryantasyonu ve dncesi ile ilgilidir
(Hult, 1998, s.197).
Gnmz artan rekabet koullar, teknolojinin geliimi ve bunun ortaya koyduu

hz faktr ile ynetim anlay da evredeki deiime kar rekabet avantaj elde etmek
iin firma stratejisi ve kltrn dengelemeye odaklanmaktadr (Schein, 1992). Sistem
ynelimi ile bir firma, rakiplerine kar mterilerinin gznde farkl bir konuma
gelebilmek iin, tedarikiler, mteriler, dier ara sreler, ve nihai rn/hizmet
39
hakknda genel gre sahip olan organizasyon yeleri, problem zmede hzl,
iyiletirmeler ve yeni fikir gelitirme hususlarnda daha baarl olacaklardr (Senge,
1990).
3.2.3.3. Paylalan Vizyon
Torbenn (1993) grnen liderlik , Galer ve Heijdenin (1992) hedef birliktelii

seklinde niteledikleri paylalan vizyon, organizasyonun hedefleri ve nceliklerinin tm
rgt tarafndan bilinmesi, paylalmas olarak ifade edilmektedir(Santos-Vijande et al.,
2005).
Organizasyonun evrensel rgt oda anlayn gelitirme dzeyine (Day, 1994a)
de iaret eden paylalan vizyon, rgt yelerinin ama ve davranlarna yn verir ( Baker
et al., 1999; Wang, 2008).
3.2.3.4. Takm Ynelimi
Bireysel renmenin olmas belli bir dzeyden sonra, rgtsel renmenin ortaya
kmasna yol amaz. Takmlar renirse, dier takm ve alanlar renilenleri edinme,
paylama ve uygulamada model olusturarak rgte daha fazla katk salayabilir.
rgtler, alanlar araclyla rendikleri iin bireylerin rendikleri bilgilerin
rgtselleebilmesinde takm almas ve takm halinde renme nemli rol oynar.
Takm halinde renme; bireysel renme ile rgtsel renme arasnda balant
kurarak bireysel renmenin rgte aktarlmasnda dntrc bir sre olarak hizmet
vermektedirler (Altman ve Iles, 1998: p.p. 44-55).
Takm halinde renme, ibirlii ruhunu ve takmlarn etkin bir ekilde almas iin
sahip olmalar gereken birlikte alma becerilerini iermektedir. Takm halinde renme;
takmlarn inisiyatife sahip olmas, kendi performanslarndan sorumlu olmalar, takm ii
etkin iletiim, beraber kazanlan baarlarn dllendirilmesi ve takmlarn sz hakkna
40
sahip olmalar zerine kurulmutur. Bu suretle bireysel renmeye nispeten daha etkili
bir renme mmkn olmaktadr.
3.3. Giriim Odakllk
Genel anlamda yenilik ve yaratclk konularnda daha da anlaml hale gelen giriim
odakllk, insann yaam kalitesini arttrc drtlerinden birisidir. nsann kendisinin ve
hayatnn daha net bir kontrolle kalitesini arttrma abasnn gnmzde rgtlerin
yaplarna entegre etmeye alt bir odak noktasdr. Bununla birlikte kresel rekabet
ortamnda rgtlerin varlklarn srdrebilmeleri, rekabeti yaplarn srdrme ve daha
keskin hale getirme gibi yapsal stratejilerinin temelinde yatan odaklardan birisi olarak
da yine giriim odakllk karmza kmaktadr.
Bununla birlikte zerinde uzlalm genel kabul gren giriimcilik boyutlarnn
olmamasndan dolay bu konuda yaplan teorik ve ampirik almalarn yeterince yol
kaydedemediini iddia eden Lumpkin ve Dess (1996), SYdeki muhteva-sre
farkllamas dorultusunda giriimcilik ve giriim odakllk kavramlarn birbirinden
ayrarak giriim odakll ayrntl bir ekilde ele alm ve giriim odakllk kavramnn
boyutlar iin genel kabul gren bir taban hazrlamtr.
Giriimcilik, yeni bir giriim ile ilgiliyken; giriim odakllk bu yeni giriimin nasl
balatldyla ilgilidir (Lumpkin et al., 1996). Bu yeni giriim yeni ya da mevcut rn veya
hizmetle mevcut ya da yeni bir pazara girerek gerekletirilebilir (Burgelman, 1983). Yeni
bir giriim, giriimcilik kavramnn temelini oluturmaktadr (Hisrich et al., 1989; Mac
Millan et al., 1987; Sandberg et al., 1987). Giriim odakllk ise, yeni bir giriime yol aan
srelere, karar verme faaliyetleri ve uygulamalara iaret etmektedir (Lumpkin et al.,
1996). Dier bir ifadeyle giriim odakllk, yeni bir giriimin balatlmasna ynelik dinamik
retken bir srete grev alan balca oyuncularn, niyet ve faaliyetlerini kapsar.
41
3.3.1. Giriim Odaklln Boyutlar
3.3.1.1. Otonomi Eilimi
Otonomi kelime anlam itibar ile bireyin tm, yakn ya da uzak, ak ya da dolayml,
psiko sosyal, sosyo politik ve kltrel etkileimlerin ona uygulad baskdan kurtulma
yetisini kazanp, zgr ve bamsz karar verebilmesi ve yaamnda bunu iselletirmesi
edimi olarak tanmlanmaktadr (Noam, 2001).
Otonomi bir fikri ya da vizyonu ortaya koyma ve uygulamaya ynelik olarak birey
ya da bir takmn bamsz faaliyette bulunmasn ifade eder. Genel anlamda, frsatlarn
takibinde kendi kendini ynetme kabiliyeti ve isteine iaret eder. rgtsel balamda ise
bireylerin, boucu rgtsel snrlarn tesinde zgrce hareket etmesi anlamna gelir
(Lumpkin et al., 1996).
zerklik eklinde de kullanlan otonom kelimesinden treyen bu kavram rgtlerin
bugnn ifadesi ile trend maker olarak sektrlerinde iletiim ierisinde olduu evrede
dier rakiplerini takip etmek yerine kendi aratrma ve ngrlerine dayanarak farkl bir
yol izleyip sektr ierisinde farkllamasna da sebep olmaktadr. Dier bir deile
sektrde yeni bir trend yaratp oluturulan bu trendin salad pazar payn rakiplerin
adaptasyon srecinde tekel oluturacak derece ele geirme imkan da sunmaktadr.
3.3.1.2. Yenilikilik Eilimi
Giriimcilik srecindeki yenilikiliin rol ilk kez Schumpeter (1934) tarafndan ele
alnmtr. Schumpeter (1934) kaynaklar mevcut firmadan yeni firmalarn olumasna ve
gelimesine ynlendiren yeni rn ya da hizmetlerin piyasaya sunulmasyla mevcut pazar
yaplarnn paralanmas sonucu yaratlan zenginlii yaratc ykm sreci olarak
tanmlamaktadr. Bu sreteki temel faaliyet olan giriimcilik, ekonominin dinamik
evrimini salayan yeniliki yeni kombinasyonlarn piyasaya rekabeti giriini ifade
etmektedir (Schumpeter, 1934).
42
Dolaysyla yenilikilik, giriimcilii tasvir etmek iin kullanlan nemli bir unsur
olarak n plana kmaktadr (Lumpkin et al., 1996).
3.3.1.3. Risk Alma Eilimi
Giriimcilik ile ilgili yaplan ilk almalar giriimcilii birinin bakas iin
almasndan ziyade kendisi iin almas olarak ifadelendirmekteydi(Cantillon, 1734).
Dolaysyla bu tr bir alma akla ilk olarak bireysel riski getirmektedir (Lumpkin et al.,
1996). Giriimcilii kelime olarak ilk kez kullanan Cantillon (1734), giriimciyi cret
karl alandan ayran en temel zelliin serbest meslein belirsizlii ve risklilii
olduunu belirtmektedir. Bu yzden risk alma giriimcilii tanmlamak iin sklkla
kullanlan bir vasftr.
Giriimcilik, frsatlar kollamay ve hayata geirmeyi hedefleyen bir bir odak olup bu
srecin risk alma eiliminden yoksun rgtlerin bu tarz konularda son derece tutucu bir
yapya brnd bilinmektedir. Bununla beraber risk alabilen ve risklerini
hesaplayabilen rgtlerin daha ok frsat kovalayabildii ve bu frsatlar hayata
geirebildiini syleyebiliriz. Sonu itibar ile giriimcilii rgt yapsna enjekte etmek
iin risk alma eilimi vaz geilmeyecek unsurlardandr.
3.3.1.4. Proaktiflik Eilimi
Giriimcilik literatrnde, proaktiflik ve rekabeti agresiflik kavramlarnn ayn

alglama ve birbirinin yerine kullanma eilimi olduundan bahseden Lumpkin ve Dess
(1996), proaktifliin, firmann piyasa frsatlaryla ilikisine, rekabeti agresifliin ise
rakiplerle ilikisine iaret ettiini belirterek bu iki kavramn, birbiriyle olan yakn ilikisine
ramen, birbirinden ayr kavramlar olduuna vurgu yapmaktadr.
Dier bir ifadeyle, proaktiflik, firmann, evreyi ekillendirmek, trendleri etkilemek
ve hatta talep yaratmak zere piyasa frsatlarn deerlendirerek nc faaliyetlerde
bulunmasn ifade ederken; rekabeti agresiflik, firmann pazarda oluan talep ve
trendlere cevap vermesine iaret etmektedir (Lumpkin et al., 1996). Rekabeti agresiflik
43
talep iin rakiplerle mcadele etmek iken, proaktiflik taleplerin tesine geerek bir
anlamda talep yaratmaktr.
3.3.1.5. Rekabeti Agresiflik Eilimi
Rekabeti agresiflik, firmann piyasaya girmek ya da pozisyonunu iyiletirmek iin

rakiplerine dorudan ve lesiye meydan okuma eilimini (Lumpkin et al., 1996) ifade
eder. Daha nce de bahsedildii zere, rekabeti agresiflik iinde, rakiplerin hamlelerine
geleneksel rekabet yntemlerinden ziyade rekabette snr tanmama yntemiyle cevap
verme zelliini barndrr (Cooper, et al., 1986). Rekabeti agresiflik, sektr liderlerine
sra d taktiklerle meydan okuma (Cooper vd. 1986), rakibi analiz edip zayflklarn hedef
alma (Mac Millan et al., 1984), keyfi harcamalar dikkatli bir ekilde izlerken yksek katma
deerli rnlere odaklanma (Woo et al., 1981) formlarnda gerekleebilir.
44
4. FRMA ve ALIAN PERFORMANSI
4.1. Performans
Performans, belirli bir zamanda eitli yntemlerle standart hale getirilmi

hedeflerin gerekletirilme durumlarnn analiz edilmesi olarak ifade edilebilir. Burada
ortaya konulan hedefler agresif, gereki ve firma ve alan asndan Pazar ve insan
kaynann kapasitesinin altnda olabilir. Eylem sona erdikten sonra elde edilen ktlarn
ise daha nceden belirlenen hedeflere benzerlii sz gelimi, kt rakamlarnn
hedeflerden daha az, eit yada daha fazla olmas durumlar ise eylemin performans
olarak nitelendirilebilir. Sonu itibar ile performans, nceden belirtilen hedeflere ulalp
ulalmadnn nitel veya nicel yntemlerle tespit edilmesidir. Performans, baarnn
srekli hale getirilmesidir (Agus et al., 2001). rgtler iin ise daha nceden belirtilen
stratejik hedeflere ki bu hedefler daha nceden aklanan ve rgtn yaamaya devam
edebilmesi asndan nemli gstergeleri temsil etmektedir, ulalp ulalmadn
gstermektedir.
Bir faaliyetin nihai sonucu olan performans kavram iletme biliminin btn
dallarnda hem akademisyenler hem de profesyonel yneticiler tarafndan ska
kullanlan bir ara haline gelmitir. zellikle SY alannda literatrde yaplan gerek teorik
gerekse ampirik almalarn nerdeyse tamamna yakn firma performans ile
ilikilendirildii halde, zerinde anlalm, genel kabul grm bir firma performans
tanmndan bahsetmek mmkn deil (Bakolu, 2000; Harris et al., 2001).
Firma performans, iletme stratejilerinin belirli bir dnem sonunda
uygulamalardaki ve ktlardaki hedeflere ulama derecesini baka bir deyile baar
dzeyini ifade etmektedir (Porter, 1991). Performans lmnden elde edilen veriler,
zellikle stratejilerin baar dzeylerinin tespitinde dikkate alnan gstergeler olmas
nedeniyle, stratejik karar alma srelerinde de bavurulan kritik girdileridir.
45
Stratejik karar alma sreci bir firmann rakiplerine kyasla faaliyet gsterdii
rekabet ortamnda, rekabet avantaj elde edebilmek ve bu avantaj srdrebilmek iin
gerekli ara ve kaynaklarla birlikte izlenilecek alternatif yollarn belirlenmesi,
organizasyon yaps iin en uygun olan(lar)n seilmesi, uygulanmas ve etkinliinin
deerlendirilip yeniden gzden geirilmesiyle ilgili srelerin toplamdr. Dolaysyla,
firma performans bir nceki dnemde belirlenen ve uygulanan stratejilerin rekabet
ortamndaki baar dzeyi ile ilgili olmaktadr. Strateji ile performans arasndaki temel
fark uygulamalarn zaman ile ilgilidir, zira strateji gelecek dnem uygulamalarn,
performans ise gemi dnemdeki uygulamalar konu almaktadr.
alan performans, rgtlerde yneticiler asndan nemli bir konudur ve
alanlarn alma davrannn bir sonucudur. Performans, bir alann veya grubun,
ilgili olduklar birimin ve rgtn amalarna, niteliksel ve niceliksel katklarnn toplam
ls olarak tanmlanabilir. Bu nedenle, bireysel i performans, rgt asndan
nemlidir. Bireysel anlamda alanlarn performanslarnn gl ya da zayf olmasndan
rgt de etkilenmektedir (Bayram, 2006).
4.2. Performans lm
Belirli bir girdinin nasl bir kt verecei, rgtlerin hassas noktalarnn

belirlenmesinde nem arz eden analizlerin yaplmasna yardmc olur. Bu srece ise
performans lm demek yanl olmayacaktr. Performans lm bir rgtn,
faaliyetlerini srdrebilmek iin, ihtiya duyduu kaynaklarn ve rgtn ortaya koyduu
abann sonucunda elde edilen sonularn bilimsel yntemlerle ve sistematik olarak
analiz edilmesi ve raporlanmas olarak deerlendirilmektedir. Sonu itibar ile bir rgtn
performansn lmek iin o rgtn z varlklar ile elde ettii dier kaynaklar nasl
kulland ve bu kullanma srecinden sonra ortaya kard yeni deerlerin neler
olduunun lmlenmesi gerekmektedir.
46
Performans dzeyi, girdi ile kt arasndaki korelasyon ile llmekte olup, genel
itibar ile dk girdinin yksek kt vermesi performansn yksek olduunu yksek
girdinin de dk kt vermesi durumunda da performansn dk olduu
sylenmektedir (Barney, 2002).
Performans ltlerinin doru belirlenmesi de nem arz etmekte olup rgt
yneticilerine rgt stratejileri ile ilgili kararlarn alnmas srecinde ve faaliyet
planlamasnda, sonular kontrol ederken rakiplere gre durumlar kontrol ederken,
hedeflere ulama miktarn incelerken, mterileri iltimasnn arttrlmas amalarn
gzden geirirken ciddi manada yardmc olaca ngrlmektedir. Snrlarn ortadan
kalkmas ile birlikte kresel rekabet ortamnda baarl olmak isteyen organizasyonlarn
dengelenmi finansal ve finansal olmayan performans llerini kullanmalarnn bir
zorunluluk haline geldii de sylenebilir (Bilgen, 2001).
Performans lm, maddi olmayan varlklar ynetebilme yetenei, deer
yaratmak, rakiplerinden bir adm nde olmak isteyen ve kalc baar elde etmek isteyen
organizasyonlar iin olduka nemli kabul edilmektedir (Barsky et al., 1999; Sim et al.,
2001).
Performans lm her ne kadar srelerin llmesi anlamna gelse de en nemli
etkisi organizasyon ierisinde devam eden faaliyetleri ynetmektir. Bu dengeyi
salayabilmek iin stratejiler ile faaliyetler tutarl olmaldr (Mintzberg, 1978).
Performans lm sisteminin, firmann belirledii stratejilerinin uygulanmasna
olumsuz etki yaratacak faaliyetleri desteklemesi firmann hedeflerine ulamasn
engelleyecektir (Tangem, 2004).
4.2.1. Performans lm Nedenleri
letmeler; bir faaliyetle ilgili gstergeleri lerek ynetim ve denetimi

salayabilecek olmalar, hangi faaliyet veya durumuna nem verilmesinin tespit
edilmesinin gerekli olmas, verimliliin iletmeye neler kattn ayrca verimsizliin
iletmede ne gibi sorunlara yol atn tespit edilmesi, alann iletmeye
47
kazandrdklarnn belirlenmesi, amalara uygun ynlendirmelerin yaplmas ve gerek
gemi gerekse de gelecek verileri ile ilikilendirilebilecek gstergelerin belirlenmesi gibi
nedenlerle performanslarn lme yoluna gitmektedirler (Atkinson et al., 1997).
Her organizasyonun performans lm yapmak iin kendine zgn nedenleri
olabilir. Bir organizasyonda performans lmn gerektiren nedenler aadaki ekilde
zetlenebilir (Zerenler, 2003):
Kaynaklarn etkin kullanlmas
Organizasyon ii ve d kontrol
Baary belirleme
Mteri ihtiya ve isteklerinin belirlenmesi
Kyaslama olana
Teknolojik gelimelere ve deien koullara uyum salamak
Gelimeyi desteklemek
Organizasyon stratejilerinin belirlenmesini ve uygulanmasn salamak
alanlarn deerlendirilmesi.
Performansa konu eylem, kaynaklarn etkin kullanlmasna ynelik lm sonular
iin yapld zaman, rgtler, kaynak ynetimini optimal hale getirmek, atl kaynak
oluumunu nlemek ve kaynaklarn hangi rgt amalarna ne kadar hizmet ettiini
analiz ederek rgtn faaliyetlerinde hangi alanda kaynak ihtiyac olduunu tespit etmek
iin kullanlmaktadr. Bu sayede rgtler gereksiz kaynak maliyetlerinden korunduu gibi
ihtiyalarn da daha doru tespit edebilecek bir kabiliyet kazanm olacaktr.
Performans lme nedeni, organizasyon i ve dnn kontrol edilmesi sebebi
olunca rgt i dinamiklerin rgt stratejisine uygunluunu denetleyebilecei gibi d
etkilerinde firma asndan nasl sonular dourduunu analiz edebilmekte bu sayede
oluacak kurumsal hafza ile rgt sektrel tecrbesini arttrm ve rekabette avantaj
kazanm olacaktr.
rgt performans rakamlarnn deerlendirilmesi sonucunda oluturulan stratejiye
ne kadar yaklatn ve bunu gerekletirmek iin ynlendirilen kaynaklarn yeterliliini
belirleyip, baarsn lmleyebilecektir. Bu sayede rgt, hem insan kaynann hem de
48
rekabet koullarna uyumunu tespit edip alaca aksiyonlarn seyrini daha net bir biimde
gerekletirecektir.
Performans lmlerini mteri ihtiyalarna gre yaptnda rgt mevcut mteri
portfynn gereksinimlerinin salanp salanamadn ve hangi trden mterilerin
portfye eklenerek Pazar paynn arttrlmas konusunda ne gibi stratejiler
izleyebileceini, mterilerin ihtiyalarna karlk verilip verilemedii gibi birok konuda
mteri bazl analizler ile pazar ve rekabet odakllk boyutlarn da glendirmi olacaktr.
Performans lm sonular ile rgtler rekabet ierisinde bulunduklar ortamda
kendilerini rakipleri ile kyaslayarak, yeni hedef, performans beklentisi ve insan kayna
iyiletirmesi gibi gereksinim ve sonularn deerlendirilmesine imkn bulur. Bununla
birlikte performans deerlemenin rgtn teknolojik gelimelere ve deien koullara
adaptasyonunu, rgt kltrnn geliime akln ve rgt stratejilerinin
deerlendirilmesine olanak salamaktadr.
Performans lmlerinin en kritik alt krlm ise beklide alan performansnn
belirlenmesidir. rgtn her kademesinden, tm alanlar, i tanmlarna ve bu i
tanmlarna bal olarak, dinamik olarak ifa etmekle ykml olduklar grevler ile firma
performansna etki etmektedir. rgt ierisinde bulunan, belirli zelliklere sahip insan
kaynann zerine den sorumluluklarn tamam o alann i tanm snrlar ierisine
girmektedir. Tm alanlar mesaiye balamalarndan itibaren, i tanmlar erevesinde,
bilgi ve becerilerini kullanmakta ve karlnda iletmenin olanaklarna gre ekonomik ve
sosyal karlar elde etmektedirler (Erdoan, 1991). Bu balamda, rgt ierisinde yer alan
alanlarn bireysel performansnn rgt performansna dorudan etki edecei su
gtrmez bir gerektir. Dier performans alt krlmlarnn rgt performansna etkisi
byk ounlukta dolayl iken alan performans rgt performans ile dorudan
etkilidir. alanlarn sergilediklerin performanslarn llmesi, alanlarda daha iyi bir
performans ortaya koyma adna bir aba ortaya koyduu gibi oluturduu stres ile de
alanlarn yaantsn olumsuz etkilemektedir. Ancak rgt ii dllendirme, tevik ve
haklarn rgtteki herkese eit datlmas da yksek performansl alanlarn
performansnda de neden olmaktadr. alanlarn hem motive edilecei hem de
49
performanslarnn kontroll olarak llecei bir sistem zerine eitli almalar
bulunmaktadr.
Genel olarak zetleyecek olursak bir firmann performansnn llmesi gnmz
dnyasnda her geen gn daha da kzan rekabet ortamnda firmann gerekli aksiyonlar
alarak yaamn devam ettirmesi asndan ciddi nem arz etmektedir. rgtlerin
rekabetiliini srdrebilmeleri asndan da kendi iyapsn, gl ve zayf ynlerini,
avantajlarn daha iyi anlamas asndan da rgt performansnn incelenmesi nem arz
etmektedir.
4.3. ok Boyutlu Performans Deerleme Modelleri
Gnmzde organizasyonlar ok karmak ortamlarda rekabet etmek iin aba

harcamaktadrlar. Endstriyel an rekabet ortamnn, yerini bilgi ann rekabet ortam
almtr. Yirminci yzyln sonlarna doru ortaya kan bilgi a ile endstriyel an
rekabetinin temel varsaymlarndan birou geersiz hale gelmitir. Artk
organizasyonlarn baar ve rekabet gc kazanmalar iin yalnzca yeni teknolojiyi
kullanp hzla fiziksel deerler haline dntrmeleri ve bu ekilde organizasyonu
mkemmel bir ekilde ynetmeyi baarmalar mmkn olmamaktadr. Bilgi ann
ortamnda, imalat ve hizmet sektrnde faaliyet gsteren firmalarn baarl olabilmeleri
iin yeni yetenek ve gce sahip olmalar gerekmektedir. Organizasyonlarn maddi
olmayan deerlerini kefetmek ve harekete geirmekteki becerileri, fiziksel ve finansal
varlklarn yatrmlarda deerlendirmelerinden ok daha nemli hale gelmitir (Kaplan et
al., 1999).
ok boyutlu performans deerlendirme yntemleri sayesinde rgtlerin
performans tm alardan incelenebilmektedir. Bu yntemler ile mteriler, kalite,
karllk, K, yenilik esneklik, gibi birincil ynetim deerini destekleyen performans alt
krlmlar kullanlmaktadr. Bugne dein kullanlan ve halen yaygn bir ekilde
kullanlmaya devam eden finansal gstergeleri baz alarak yaplan performans lmleri,
gelien dnyamzda lme konu performansn daha doru analiz edilebilmesi asndan
50
yetersiz kalmaktadr. rgtlerde yalnzca finansal gstergelere dayal performans
lmlerinin yeterli olmadnn dnlmeye balanmas ile rgtsel performans bir
btn olarak ele alacak yeni ve ok boyutlu performans deerleme modelleri ortaya
km ve geliim gstermeye balamtr. Bylelikle rgtler ok boyutlu analitik
yaklamlarla performanslarn inceleyerek daha net ve ileri grl stratejiler yapabilir
hale gelmitir.
Biz de almamzda bu modellerden bazlarna deineceiz. Bunlar: Lynch-Cross
Performans Piramidi, Balanced Scorecard (Deer lm Kart), Payda Temelli
Performans lm Modeli (The Stakeholder Card ) ve Performans Prizmas Modeli
eklinde sralanabilir.
4.3.1. Lynch-Cross Performans Piramidi Yaklam
1991 ylnda Lynch-Cross tarafndan gelitirilen bu model ncelikle irket, iletme,

operasyon sistemi ve i birimleri dzeylerindeki genel gstergeleri tanmlamaktadr. Bu
tanmlamalar ile firmadaki performansn sonu ve srelerini ortaya koyarak iki boyutlu
neyi elde edecei ve nasl elde edecei sorularna cevap alnabilmektedir.
Performans piramidinin sol taraf d mteri odakl lleri, sa taraf ise rgt odakl
isel lleri gstermektedir.
ekil de de ifade edildii zere organizasyonu tanmlayan bu piramidin tepesinde
rgt misyon ve vizyonu yer almaktadr. Bu seviyede, temelde beklenen edinimler
sonularn neler olduu ve bu sonularn neler olunacana karar verilmesidir. kinci
seviyede kullanlan gstergeler ise pazar ve finansal performans deerlemek iin
kullanlan ticari ve mali lleri iermektedir. Finansal ltler, kar, nakit akm, bilano
ve gelir tablosu gibi veriler olutururken, pazar ile alakal ltler pazar pay, toplam
satlar, rnlerin toplam sattaki sras, pazara sunulan yeni rnleri toplam satlardaki
pay eklinde sralanabilmektedir.
Piramitte aa doru inildike, rgt ierisinde yaplan iler, i aklar, operasyonel
sreler ve bu srelerin birbirleri ile ilikileri birbirlerine etkileri ya da baka bir deyile
rgtn fonksiyonel yaplanmas ierisinde birbirini izleyen prosesler gelmektedir. Bu
51
prosesler entegre departmanlar arasnda sras ile ilerleyen ileri de temsil etmektedir.
Sz gelimi, bir mteriden alnan sipariin sipari kaydnn oluturulmasndan siparie
konu mal yada deerin retilip mteriye teslime edilmesine ondan sonrada mteri
memnuniyeti salanmasna kadar devam eden sreleri temsil etmektedir. letme birimi
olarak da adlandrlan bu dzeyde, pazar pay ve kar gibi lmler ile analiz oluturmak
bu lmlerin makro veriler olmasndan dolay bir takm belirsizlikler oluturmakta nu
nedenle de daha ayrntl lmlere ihtiya duyulmaktadr. rgtler finans ve pazarlama
hedeflerine ulaabilmek adna mteri memnuniyeti, esneklik gibi alanlarda performans
iyiletirmelerine odaklanmaktadr. (Barutugil, 2002).
Amalar ve rgt Vizyon ve

Misyonu
Hedefler
Pazar Finans
ltler
Esneklik Mteri Verimlili
Tatmini k
Dng
Kalite Teslimatlar Zaman sraf
Etkinlikler
Dsal Etkinlikler sel Etkinlikler
Kaynak: Barutugil 2002: 15.
ekil 4.1 Performans Piramidi
52
Mteri deerlendirmesi asndan yksek kaliteli rn ve hizmetler ile zamannda
mteriye teslimi gibi mteri memnuniyetine ynelik rgt zellikleri ortaya
koymaktadr. ounlukla d etkenlere bal rn teslimi ve i etkenlerce belirlenen ve i
dngs ile birlikte ortaya karlan, esneklik piramidin temelini oluturmaktadr.
Verimlilik, kaynaklarn gereksiz kullanlmamas (israf) ve zamann optimum kullanlmas
ile belirlenen bir lttr. Bu nedenle de i dng zaman ciddi nem arz etmektedir.
Dolays ile bu nicelik rgtn haiz olduu rekabetiliine ve esnekliine etkileri nem
tekil edecektir. lave olarak verimlilik asndan da maliyet rekabetini etkiledii
sylenebilir. Kalite Teslimat Dng Zaman sraf drtls performans piramidinin
temelini oluturan ve yksek dzeyde sonular elde etmenin de anahtar olarak
grlmektedir (Ba, 1999).
4.3.2. Balanced Scorecard
Balanced Scorecard kavram, rgtn uzun ve orta dnem stratejilerinin alanlar

tarafndan uygulanmasn kontrol eden ve bu sre ierisinde gerekletirilen tm
faaliyetlerin ilerlemelerini gzlemleyen bir ynetim ve kontrol arac olarak ortaya
kmtr. Balanced Scorecard, organizasyonun stratejilerini llebilir haline getirmeyi
ve llebilir hale gelen parametrelerin snflandrlmasn amalamaktadr. Balanced
Scorecard organizasyonlardaki, uzun dnemli hedefleri gerekletirmek iin izilen yol
haritalarn sreli mercek altna almaktadr.
Dilimize Dengeli Performans Deerleme Tablosu olarak evrilen Balanced
Scorecard ilk olarak 1992 ylnda Harvard Business Reviewde Kaplan ve Norton
tarafndan ifade edilmitir. Aratrmaclar The Balanced Scorecard-Measures That Drive
Performance adl makale ile konuyu ortaya koymulardr (rnek, 2000). Scorecard
ortaya koyduu perspektif ile rgtlerde performans deerlemek adna sistematik
olarak bir yaklam ortaya koymaktadr. Bu yaklamndan hareketle geni bir kullanm
alanna hitap eden model rgtlerde performans dengeli bir biimde deerlendirmek
iin ya da yedi boyuttan oluan farkl perspektif nerileri ile btn organizasyonel
seviyelerde ve fonksiyonel ilevlerde scorecard oluturma kabiliyetine haizdir.
53
Perspektifler sayesinde rgt perspektifine farkl bak alar ile deerlendirme
frsat sunulmaktadr. Her bir bak as kendi ierisinde ke ta niteliinde performans
gstergeleri barndrmaktadr. Sz gelimi finansal perspektifte rgt rakamlar, rasyolar,
karllk, nakit ak ve varlk karll gibi konularn oluturduu performans alt krlmlar,
organizasyonel perspektifte yerini alan tatminine brakrken, mteri tatmini
perspektifinde ise satn alma, hatrlama, empati oluturma ve olumlu tepki verme gibi
performans alt krlmlar dikkat ekmektedir. Bu performans tablosunda yer alan
boyutlar; mteri tatmini, alanlarn tatmini, finansal performans, operasyonel
performans, rn/hizmet kalitesi, tedarikilerin performans ve
gvenlik/evre/toplumsal sorumluluk alanlar olarak grlmektedir (Wade et al., 2001).
Bu model, rgt yneticilerine, rgtn performansn 4 farkl boyutta anlaml
lmlemeler ile izleyebilecekleri geni kapsaml ve rgt vizyon ve stratejileri asndan
ele alnm bir performans lm sunmaktadr. Bu ekilde bir lm rgtn temel
hedefleri ile balantl olarak oluturularak anlaml hale gelmektedir (Kaplan et al., 1996).
Bu yaklamn ierisinde barndrd boyutlar ise hem ekilde hem de aada
listede gsterilmektedir.
Finansal Boyut
Mteri Boyutu
sel levler Boyutu
renme ve Byme Boyutu
Balanced Scorecard organizasyonlarn sahip olduklar gemi verilere dayanan
finansal deerlerin yannda, gelecee ynelik olarak sahip olunmak istenen ve
hedeflenen mteri memnuniyeti erevesinde mteri odakll, mteriler ve
hissedarlarn beklentileri erevesinde kurum ii faaliyetlerin gelitirilmesi ve
mkemmelletirilmesi, deiime ayak uydurabilmek amacyla insan, sistem, kurum ii
yntemler erevesinde renme ve gelime gibi fiziksel olmayan deerleri esas alan
belirli gstergelerle bu boyutlar len dinamik bir performans deerleme modeli ya da
ynetim sistemidir (Akman, 2003).
54
Balanced Scorecard, kurumsal vizyon, misyon ve strateji kavramlar yardmyla
bir kurumun geleceinin hem kendisi hem de evresi iin ayrntl ve zenli bir fotoraf
ekimi olarak da ifade edilmektedir. Balanced Scorecard'n amac, ynetici ve alanlarn
organizasyon stratejilerine ve organizasyon iin nemli olan anahtar konulara
odaklanmalarn salamaktr.
FNANSAL BOYUT
Hedefler Gstergeler
MTER BOYUTU SEL SRELER
Hedefler Gstergeler Hedefler Gstergeler
RENME VE BYME BOYUTU
Hedefler Gstergeler
Kaynak: Argden, Y., Mkemmellik Modeli ve Balanced Scorecard,
ekil 4.2: Balanced Scorecard Yaklam
55
4.3.2.1. Finansal Boyutu
ok boyutlu performans yaklamlar ve modeller olumadan nceki zamanlar da

rgtlerde finansal performans lm hatta genel olarak rgt performansnn lm
byk oranda sermayenin karll, satlarn karll, kar marj gibi finansal gstergeler
kullanlmaktayd. Balance Scorecard bu performans lm tekniklerini finansal boyutu
itibar ile korumaktadr. Finansal performans lleri ile bir rgt, stratejisinin ve bu
stratejiye uygun hedef ve aksiyonlarn rgt gelitirme noktasndaki katklar da ortaya
karlmaktadr. Alternatif finansal amalar ise, satlarda hzl bir arts salamak ve nakit
aks yaratmak olabilmektedir (Kaplan et al., 1996). Bu hedefler strateji uygulamalarnn
nihayetinde elde edilen ktlar finansal nitelikteki deikenlerle ilgilidir. Dier bir bak
as ile bu hedeflere ulalma derecesi rgtn hissedarlarna ve sahiplerine nasl
grnd de izah etmektedir (Koel, 2003).
4.3.2.2. Mteri Boyutu
Bu aamada Balanced Scorecard, yneticilere rgtn rekabet iersine girecei

mteri ve Pazar kitleleri ile bu hedef kitlelerde rgtn ortaya koyabilecei
performansn llmesini salayacak gstergeler tanmlamakta sunmaktadr. Yaklamn
bu boyutunda iyi formlize edilerek uygulanm stratejilerden baarl sonu elde
edenlerin temel ve kapsaml lmleri kullanlmaktadr. Sonu lmleri temelde,
mteri tatmini, mterilerin muhafaza edilmesi, yeni mteri kazanlmas, mteri
bana den karllk ve hedef kitledeki sektrel pazar ve mteri pay gibi konularda
lmler yaplmaktadr. Ayrca, hedef Pazar kitlesindeki mterilere sunulmas gereken
katma deerle ilgili zel amal lmleri de kapsamas gerektii tavsiye edilmektedir.
Burada katma deer sz ile anlatlmak istenen temel mteri sonular ile elde edilen
hedef mteri kitlesine ynelik olarak zel etkenlerin mterilerin iliki ierisinde
olduklar firmay deitirmeleri ya da bu firmaya bal kalmalarnda nemli bir yer
tutmaktadr. Sz gelimi mterilerin byk ksmnda rn teslim hz nem arz eden bir
56
durumken teslimatn zamannda yaplmas mterilerde firmaya ball arttracak ve
kmlatif bakldnda firmann rn teslimlerinin ne kadar bir orann zamannda yapt
incelendiinde ise mteri kitlesindeki ballk karakteristiinin nasl etkilenebilecei
deerlendirilmektedir.
Mteri boyutu, firma yneticilerinin mteri ve Pazar artlarna gre gelecekte en
yksek dzeyde finansal kazan salayacak stratejiyi belirlemelerine imkn vermektedir
(Kaplan et al., 1996).
4.3.2.3. Firma i levler Boyutu
Bu boyutta yneticiler rgtn i ileyilerinin hangi adan gelitirilmesi gerektiini

ve gelitirilmeye ihtiya duyan alt birimlerin neler olduu gibi konularda rgt
gereksinimlerini saptamaktadrlar. Bu konuda yer alan gstergeler, mteri tatmini ve
rgtn finansal hedeflerine ulamadaki en etkili olan i ileyiin yntemleri gibi alt
krlmlardan olumaktadr (Kaplan et al., 1996).
4.3.2.4. renme ve Byme Boyutu
Yaklamn bu boyutu rgtsel renmeyi ve bymeyi gerekletirecek hedef ve

llerin belirlenmesi ile ilgilenmektedir. Dier boyutlarda belirlenen hedefler il rgtn
atlm yapmasn salayacak performansa ulamasna olanak tanyan alanlar
saptanmaktadr. Bu boyut ise dier boyutlarda belirlenen hedeflerin gerekletirilmesi
iin gerekli alt yapy salamak ve hedeflerin gerekletirilmesine bu ekilde hizmet
etmektir (Kaplan et al., 1996). Bunlar ise alanlar ve kurumsal uyumdur. alanlarn
ilerinden memnun olmas ve ortaya koyduklar performansa uygun karlklar almas,
onlarn verimliliini ve rgte balln olumlu ynde etkileyecektir. rgtlerin
alanlar, sistem ve kurumsal uyum iin yaptklar harcamalarn sonularnn llmesi
ilemi bu boyutun alanna girmektedir. Gnmzde rgtler sahip olduklar K ile alakal
alan tatmini, alan kalcl ve alanlarn retkenlii gibi temel hedef iin
57
oluturulan gstergeleri birletirerek bu boyutla alakal performans alt krlmlarn
oluturmaktadrlar.
4.3.3. Payda Temelli Performans lm Yaklam
Sorumluluk Temelli Performans deerleme Tablosu (Accountability Scorecard)

olarak da dilimizde kullanlan bu yaklam, lmlerini firma paydalar temelinde ve
organizasyonel performans lmeye ynelik olarak gerekletirmeyi amalamaktadr.
Daha ak bir ifade ile paydalarm gereksinim ve beklentilerinin ne derece karlandn
ve rgt ierisinde bu gereksinimler ve beklentilerin ne derece benimsendii ve rgtn
bu konu ile ne derece btnletii konularn lmeyi amalamaktadr. Yalnzca rgtn
finansal ve finansal olmayan gstergeleri ile ilgilenmemekte ayn zamanda rgt ve
rgtn kilit payda gruplar arasndaki ilikiyi de ortaya koymaya almaktadr. Bu
yaklam tm rgtleri eitli payda gruplar arasndaki bir ilikiler topluluu olarak
deerlendirmektedir. Szleme ile hukuki alt yaps oluturulan bu ilikilerde rgtlerin
salad desteklere karlk olarak paydalarn da katklar bulunmakta ve iliki bu zemin
zerinde ekillenmektedir. Sonu itibar ile bu performans lm kriterlerine baar,
rgtlerin uzun dnemde salayaca katk ve uzun dnemli baarlar dengeli ve entegre
bir ekilde paydalarn ihtiya ve beklentilerine ne derece karlk verebilecei ile alakal
grnmektedir. Bu urum tek tarafl olarak deerlendirilmemekte olup gerekte karlkl
etkileim ve sorumluluk yolu ile ele alnmaktadr (Nickols, 2000).
Finansal performans lleri ile oluturulan performans deerleme sistemleri bir
rgtteki isel ynetim ve kontrol faaliyetleri iin gerekli denge ve salamlktan
yoksundur. Finansal bilgiye dayal bu geleneksel performans deerleme sistemleriyle ilgili
olarak genel sonu sudur: Bu sistemler firmadaki performansn sadece bir boyutunu
kapsamaktadr (Atkinson, 1997). Ancak, gnmzde modernleen rgt yaplarn bu
kriterler ile deerlendirmek, paydalar ve kendisi arasndaki ilikiyi belirgin olarak
koyamayacaktr. Paydalar ve rgtler arasnda karmak szlemeler andan oluan bir
iliki ele alnaca zaman bu ikili ilikiyi belirgin bir ekilde ortaya koyacak gstergeler ile
rgtler incelenmeli ve bir birini etkileyen bu iki faktr birlikte alan bir yaklam
58
sergilenmelidir. Bu yaklamda rgt genel olarak etkilenebilecei be nemli payda
grubuna sahiptir. Bunlar, mteriler, alanlar, tedarikiler, ortaklar ve toplum olarak
sralanabilir (Atkinson, 1997).
Tablo 4.1: Firmadaki Payda Gruplarna Ynelik Temel ve kincil Performans

Gstergeleri
Payda Gruplar Temel Gstergeler kincil Gstergeler
Ortaklar Yaplan Yatrmlar Gelirdeki ve giderdeki

Getirileri byme, Verimlilik,
Finansal yap ve
Likidite Oranlar
Mteriler Mteri Tatmini ve

Hizmet Kalitesi Farkl Pazar/rn
stemlerine Ynelik
Aratrma/lmler
alan Ball, alanlarn

alanlar Yeterlilii ve Dncelerinin Farkl
Verimlilii Boyutlar ile
lmlenmesi
Toplum Kamuoyu eitli Dsal ltler

(Halkn zlenimi)
Kaynak: Atkinson, vd., 1997:s 35
4.3.4. Performans Prizmas Yaklam
Bu yaklam, Gnmzde rekabeti ve hareketli i dnyasnda uzun vadede baar

elde etmek isteyen rgtlerin, en nemli paydalarnn kimler olduunu ve bu
paydalarnn beklentilerinin net bir ekilde ortaya koyan rgtlerdir. sylemi ile
performans lmlerine bakan bir yaklamdr. Bu yaklama gre rgtler, paydalarnn
memnuniyetini salayacak stratejiler konusunda phe tamazlar. Bu stratejiler iin
59
gerekli ve yeterli olan sreleri ynetmektir. Bu da gerekli yetkinlikler ile donanm
rgtler tarafndan gerekletirilebilir.
Bununla birlikte bu tarz rgtler alan ball, mteri karll, uzun dnemli
yatrmlar gibi rgt stratejisine dorudan etki edecek konularda da paydalardan ne
beklediklerini ok iyi bir ekilde tanmlamaktadrlar. Bu yaklam birok performans
lm yaklamnn aksine gnmz rgtlerinde performans deerleme iine rgt ve
rgt stratejisinden deil de paydalardan balamaktadr.
Performans prizmasna gre bir rgtn performansn deerlerken yaplan en
yaygn hatalardan birisi de performans lm iin belirlenen gstergelerin rgte ait
mevcut stratejilerden yola klarak oluturulmasdr. Performans prizmasna gre
gnmzde halen performans deerleme gstergelerinin rgt stratejisinden
karlmasnn hem performans deerlemeyi kalitesiz hale getirdiini hem de rgt
stratejisinin yanl anlaldn gstermektedir. Btn bunlardan dolaydr ki performans
prizmas, deerleme srecini paydalarnn kimler olduu ve ne istedikleriyle
balatmaktadr (Neely, 2002). ekilde de grld zere bir performans prizmasnn be
yz bulunmaktadr. Bu yzler performansn be boyuttan oluan bir olgu olduunu ifade
etmektedir. Temel olarak ekli anlatacak olursak prizmann tepesinde paydalarn
tatmini yer almakta tabannda ise yine paydalarn katklar yer almaktadr. Bu iki yzey
(tavan ve taban) arasnda kalan yzeyleri ise sras ile stratejiler, sreler ve temel
yetenekler oluturmaktadr (Neely, 2002). Bu boyutlar ile ilgili gstergelerin belirlenmesi
iin her bir boyutta aadaki sorunun sorulmas gerekmektedir (Neely, 2002).
1. Paydalarn Tatmini
rgtn kilit Paydalar kimlerdir?
Kilit paydalarn beklentileri nelerdir?
2. Stratejiler
Bu paydalarn beklentilerini karlamak iin hangi stratejiler uygulanmaldr?
60
3. Sreler
Belirlenen bu stratejileri yrrle koyabilmek ve baarl olmalarn salamak iin
hangi kritik srelere ihtiya duyulmaktadr?
4. Yetenekler
Bu sreleri ynetebilmek iin hangi yetkinlikler gerekmektedir?
Bu sreleri iyiletirecek ve performansn arttracak yetenekler ve yetkinlikler
nelerdir?
5. Paydalarn Katks
Bu yetenek ve yetkinliklerin rgt bnyesinde korunmas iin ve bu kaynan
deerinin arttrlmas iin paydalarn ne gibi katklar salamas gerekmektedir?
Performans Prizmasnn Be Yz
Stratejiler
Payda Tatmini
Sreler
Yetenekler
Payda Katks
Kaynak: Neely vd.2002: 161-173
ekil 4.3 Performans Piramidi
61
rgt bu sorular cevaplayarak kendisi iin zel olarak tasarlanacak bir
performans deerleme modeli oluturmu olacaktr. Bu be perspektifin birletirilmesi
ile rgtsel performansn lmlenebilmesi adna kapsaml ve entegre bir yapnn
oluturulmas salanabilecektir. Burada yapy neden bu ekilde ina edildii ve neden bu
bileenlerin kullanld u ekilde aklanmaktadr (Neely, 2002)
1. Paydalarn Tatmini Perspektifi: Bu perspektif performans deerlemenin

balang noktasn oluturmakta ve bu yaklam dier yaklamlardan ayran boyuttur.
Paydalarn srekli deien istek ve ihtiyalarnn ve bu bilginin rgt nasl etkileyecei
ve paydalarn daha iyi memnun edilmesi asndan yeni stratejilerin belirlenmesi olarak
deerlendirilmektedir. Burada balang noktas rgtn stratejisi deil, rgtn en
nemli paydalarnn kimler olduu ve bu paydalarn istek ve ihtiyalarnn neler
olduudur.
2. Paydalarn Katks Perspektifi: Bu perspektifte rgtn paydalardan

beklentileri ve istedii katklar deerlendirilmektedir. Bu noktada bir paydan rgte
katk salamasn salamak iin elbette ona bir eyler vermek nem arz etmektedir. Bu
noktada, firmann ortaya koyaca cazip rnler ve hizmetler, paydalar tarafndan
mteri ball ve mteri karll gibi katklarla dnecektir rgte. Bu durumu daha
genel olarak ifade etmek gerekirse rgtn paydandan beklentileri ve paydan
rgtten beklentileri makul bir erevede deerlendirilerek senkronize edilmelidir. Bu
perspektif senkronizasyonun rgt beklentileri tarafndan bakan boyutu olarak
deerlendirilebilir.
3. Stratejiler Perspektifi: ou performans lm yaklamnda stratejiler

perspektifi balang noktasn olutururken performans prizmasnda stratejiler, ancak
paydalarn rgtten beklentileri ve rgtn paydalardan bekledii katklar
netletirildikten sonra oluturulmas gerekli olduu dnlen bir boyuttur. Bu
perspektif iin sylenebilecek en nemli ey hangi stratejiler paydalarn ve rgtn ayn
62
anda en yksek seviyeden tatmin edilmesini salayacak sorusunun cevabn aramak
olarak sylenebilir.
4. Sreler Perspektifi: Bir rgt ierisindeki sreler o rgtn ne kadar

profesyonelce ynetildiini incelemeye frsat veren bir performans lt olarak
dnlebilir. Gnmzde rgtler sreleri drt blme ayrarak deerlendirmektedir.
Bunlar ise rn/hizmet gibi rgt sunularnn gelitirilmesi sreci, pazarlama/talep
yaratma sreci, oluan talebi yerine getirme sreci ve rgt ynetme sreci ekilde
sralanabilir. Bu srelerin deerlendirilmesi ise mterilerin bak asna gre yani,
ulalabilirlii, hz, fiyat, esneklii ve kolayl gibi alardan deerlendirilmektedir.
6. Yetenekler Perspektifi: Bu perspektif her ne kadar baz performans deerleme

yaklamlarnda dikkate alnmasa da rgtlerin srelerinin etkilendii bir
bamsz deiken olmas nedeni ile srelerden ayrlarak bamsz
deerlendirilmelidir. Her ne kadar sreler yetenekli ve yetkinlikleri itibar ile
srelere olumlu ya da olumsuz anlamda etki edebilecek insan kaynandan
baka, teknolojik alt yapya, doru politikalar da ihtiya duysa da yine bu
deikenler de bu yetenek ve yetkinliklere baldr.
63
Tablo 4.2: ok Boyutlu Performans Deerleme Yaklamlar ve Boyutlar
OK BOYUTLU PERFORMANS DEERLEME

YAKLAIMLARI
Lynch ve Kaplan ve
PERFORMANS
Cross Norton Atkinson vd. Neely vd.
BOYUTLARI
(1991) (1992) (1997) (2002)
Performans Balanced Stakeholder Performans
Piramidi Scorecard Scorecard Prizmas
Finansal Var Var Var Var
Mteri Var Var Var Var

rn ve Srelerin
Kalitesi Var Var Var Var
rn ve Srelerin Hz
(Zaman) Var Var Var Var
Kaynaklar/Altyap
(Yetenekler) Yok Yok Yok Var
Esneklik Yok Var Yok Var

renme ve
Gelime/Yenilik Yok Var Yok Var
alanlar Yok Var Var Var
Vizyon/Strateji Var Var Yok Var
Rekabet Yok Yok Yok Var
64
4.4. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi ve Uygulamalar ile
Firma Performas likisi
Yukar da da belirttiimiz zere Stratejik KY - performans ilikisi ok sayda
alamada irdelenmi olup aadaki drt temel yaklama dayandrlmaktadr (Becker
ve Gerhart, 1996;):
1. Bir rgtn en iyi KY uygulamalar yoluyla en yksek performans

gerekletireceklerini varsayan evrensel yaklam modeli,
2. Bir rgtn iletme stratejisi ve KY uygulamalar arasndaki ilikiyi i ve d

evre koullaryla birlikte deerlendirilmesi gerektiini vurgulayan
durumsallk yaklam,
3. rgtn KY uygulamalar arasndaki etkinliinin bu uygulamalarn kendi

aralarndaki karlkl etkileimine bal olduunu vurgulayan biimsel
yaklam,
4. KYnin hem etkileri hem de KY stratejisi tarafndan etkilenen daha byk

makro sistemin bir paras olarak dnen balamsal yaklam.
Literatrde stratejik insan kaynaklar ynetimi uygulamalarnn firma

performansna olan pozitif ve pozitif olmayan etkilerinden bahsedilmektedir. Biz stratejik
insan kaynaklar ynetiminin ve uygulamalarnn firma performansn pozitif ynde
etkiledii dncesi ile hareket ederek;
H10: Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi, firma performansn pozitif ynde etkiler.
H11: Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi Uygulamalar, firma performansn pozitif

ynde etkiler.
ilgili hipotezleri test edeceiz.
65
4.5. Rekabeti rgt Kltr Oryantasyonlar ile Firma
Performans Arasndaki liki
Literatrde pazar odakllk ile firma performans arasndaki ilikiyi ele alan ok
sayda alma bulunmaktadr (Slater ve Narver, 1994; Jaworski ve Kohli, 1993; Ruekert,
1992; Narver ve Slater, 1990). Ancak, ilikinin nitelii konusunda net bir sonu ortaya
koyulmas hususunda almalar halen devam etmekte ve bulgular birbirleriyle
elimektedir (Matsuno ve Mentzer, 2000). Bulgular temel olarak kategori altnda
toplanmaktadr: (1) pozitif iliki saptayan bulgular, (2) anlaml bir ilikinin varln
kantlayamayan bulgular ve karma sonular ortaya koyan almalar (Mavondo vd. 2005).
Pazar odaklln firma performansn pozitif ynde etkilediini syleyen ok sayda

alma mevcut olmasna (Slater ve Narver, 1994; Ruekert, 1992; Narver ve Slater, 1990)
ramen, bu almalardaki lmleme farkllamalar dikkat ekici dzeydedir. Mesela
Slater ve Narver (1994) pazar odakllk ile firma performans arasnda pozitif ve anlaml
iliki ortaya koyduu almasnda performans, sadece varlklarn geri dn olarak ok
dar bir kapsamda ele alm ve kavramlatrmtr (Mavondo vd. 2005). Firma performans
ele al ekline gre farkl sonular ortaya koyan nc grup karma bulgular (Greenly,
1995; Jaworski ve Kohli, 1993) kategorisinde yer alan Jaworski ve Kohlinin (1993)
almas, pazar odakllk ile performans arasnda pozitif ve anlaml bir ilikiden ancak
firma performans objektif leklerden ziyade subjektif leklerle lld zaman
bahsedilebileceini belirtmektedir. Firma performansn lmek iin sbjektif leklerin
kullanld bu almada pazar odakllk-firma performans ilikisine dair aadaki hipotez
ngrlmektedir:
H1a: Rakip Odakllk, kurumsal performans pozitif ynde etkiler.
H1b: Mteri Odakllk, kurumsal performans pozitif ynde

etkiler.
66
H1c: Fonksiyonlar Aras Koordinasyon, kurumsal performans
pozitif ynde etkiler.
renme odakllk ile firma performans arasndaki ilikiyi ele alan almalar
genellikle renme odaklln yksek olduu organizasyonlarn dinamik ve rekabet
youn ortamda rakiplerine nazaran daha iyi bir performans sergilediklerini ortaya
koymaktadr (Dickson, 1992; DeGeus, 1988; Mavondo vd., 2005).
Farrell ve arkadalar kaynak temelli bak asyla ele aldklar renme odakll
rekabet avantajnn kayna olarak grrken Sinkula vd. (1997) renme odakl kltrn,
rekabet avantajn kazanma ve srdrmenin temel arac olduunu dile getirmektedir.
Dier taraftan Baker ve Sinkula (1999) yaptklar almayla renme odakllk ile
rgtsel performans arasnda pozitif iliki ortaya koymaktadr. Ayrca renme
erisinin temel prensibi olan deneyimin artmas dier bir ifadeyle renmenin
gereklemesiyle retim maliyetinin decei varsaym renmenin maliyeti
drme yoluyla rgt performansn arttracan (Porter, 1980) ngrmektedir ki
bu ekilde renme odakllk ile rgtsel performans arasndaki pozitif ynl ilikiye
farkl bir adan yaklalmaktadr. Bu dorultuda aadaki hipotez ngrlmektedir:
H2a: Ortak Hafza Ynelimi, kurumsal performans pozitif ynde

etkiler.
H2b: Sistem Ynelimi, kurumsal performans pozitif ynde etkiler.
H2c: Takm Ynelimi, kurumsal performans pozitif ynde etkiler.
Giriimcilik konusunda yaplan teorik aratrmalar, giriim odakll rgtsel

baarnn temel bileeni olarak grmekte ve yeni giriimlerin yksek performans elde
etmesi iin firmalarn gl bir giriim odakl kltre sahip olmas gerektiini ne
srmektedir (Collins ve Moore, 1970; Covin ve Slevin, 1991; Peters ve Waterman, 1982;
Zahra, 1991-1993; Wiklund, 1999; Zahra ve Covin, 1995). Rauch ve arkadalar (2004) 37
almay ele aldklar aratrmalarnn sonucunda, giriim odaklln performans ile
67
yksek oranda ilikili olduunu ve firmalarn giriim odakllktan geni apta
faydalandklarn ortaya koymutur.
letmeler genellikle giriim odaklln yksek performansn yaratlmas ve

srdrlmesine imkan verdii varsaymndan hareketle giriim odakl duru
sergilemelerine (Cornwall ve Perlman, 1990) ve ok sayda vaka aratrmasnn, giriim
odakl davrannn yksek performansa yol atn ne srmesine (Peters ve Waterman,
1982) ramen, bu konuda yaplan ampirik aratrmalarn ok az giriim odakllk ile firma
performans arasnda pozitif bir iliki ortaya koyabilmektedir (Zahra, 1986).
Bu almada giriim odakllk ile firma performans arasnda literatre paralel bir
ekilde pozitif iliki ngrlmektedir:
H3a: Risk Eilimi, kurumsal performans pozitif ynde etkiler.
H3b: Rekabeti Agresiflik Eilimi, kurumsal performans pozitif

ynde etkiler.
H3c: Proaktif Eilim, kurumsal performans pozitif ynde etkiler.
68
5. KATILIM BANKACILII ve UYGULAMALARI
Katlm Bankacl zellikle son yllarda oka gndemde olsa da yeni bir bankaclk
ekli deildir. Mantalite olarak insanln belki de yz yllardr kulland, tarihi parann
icadndan ncelere dayanan bir sistemdir.
Banka ve faiz kelimeleri lkemizde gemi dnemlerden dolay zdelemitir
(Uar, 1993). Faiz, parann asl amac haricinde kullanlmas nedeniyle, birok toplum
tarafndan yasakland gibi slam ile de uyumamakta yedi byk gnahtan birisi olarak
kabul edilmektedir. Bir slami finans messesi olan katlm bankalarnn iyi anlalabilmesi
iin parann slamdaki roln ve fonksiyonu ak ekilde tayin etmek ve onun sadece bir
mbadele vastas olduunu kabul etmek gerekir (Zaim, 2012).
Katlm Bankacl prensipleri Kuran bata olmak zere Hadis, Snnet, cmaa ve
byk limlerin fikirlerinden faydalanlarak hazrlanmtr.
Temelde Katlm Bankacl finans sektrnde, reel ekonomiye faizsiz bankaclk
prensiplerine gre fon salayan bir sistemdir. Bankaclk faaliyetlerini slami temellere
gre yapmaktadr. Katlm Bankalar, tasarruf sahiplerinden topladklar fonu, faizsiz
finansman prensipleri dhilinde ticaretin ve sanayinin ihtiyalar dorultusunda; ham
madde, yar mamul, mamul, gayrimenkul, makine ve her trl tehizatn temini gibi
ihtiyalar elde etmede araclk ederek toplanan fona kar getirir ve elde ettii kar tasarruf
sahipleri ile paylar. Nakdi kredi vermeyen Katlm Bankalar, halkn ihtiya duyduu
bankaclk ilemlerini gn getike fikirsel alt yaplarn tamamlayarak ve faizsizlik esasna
uygun olaca kurallar gelitirerek kullanma sunmaktadr.
Bu blmde, Katlm Bankaclnn; Tarihesi, Dnyadaki ve Trkiye'deki rol ve
rnleri derinlemesine ve detayl bir ekilde aklanmtr.
69
5.1. Tarihe
Katlm Bankaclnn tarihi incelendiinde en byk geliimlerinin slami bankaclk

ile birlikte ortaya kt grlmektedir. Bu balamda, ilk olarak, Katlm Bankacl ve
slami Bankaclk prensipleri ile alan, 1971 ylnda Ahmed en-Naccar tarafndan Msr
devletinin de destei ile Msr'da kurulan "Nasr Sosyal Banka" gz nne kmaktadr
(Odaba, 2011). Takip eden yllarda bu konuda prinsipal ve fikirsel olarak geliimlere;
Mannan (1968), Sddqi (1983), Ahmad (1984), Iqbal ve Mirakhor (1987), Khan (1987),
Ahmad (1987), Zineldin (1990) ve Saeed (1996) gibi isimlerin, temel niteliinde, katklar
salad ve slam dnyasnda sermayenin de hzla bu yne aktn grmektedir.
lerleyen yllarda, zellikle 1970li yllarda, OPEC lkelerinin petrole zam yapma
kararn almas bu sermaye akmn da hzlandrmtr (Bocutolu 2010). Petrol zengini
Mslman lkeler elde ettikleri petrol gelirlerini daha nceleri, maalesef, yine petrol
sattklar lkelerin finans sisteminde deerlendirmekteydi. Katlm Bankacl fikri bu
lkelerde yaylmaya baladka git gide ykselen cari fazlalklar kendi lkelerinde slami
prensiplere uygun olan bu havuzda deerlendirmi ve bu durum Katlm bankaclnn
hem fikirsel alt yapsnn hzla gelimesine hem de yaygnlamasna nemli lde destek
salamtr.
Bu noktadan ivmelenmeye balad grlen Katlm Bankacl Dubai Islamic Bank,
Abu Dabi Islamic Bank gibi krfez lkelerinde ve uzak douda kurulan katlm bankalar
ile hem blgedeki fon ynetimini egale etmi hem de blgede finans sektrnn
geliimine ciddi katklar olmutur.
Zamanla saylar oalan ve ynettii fon bykl hatr saylr bir bykle
ulaan Katlm Bankacl yeni bir ihtiyac dourmutur. lk olarak Pakistanl ktisat
Mannan tarafndan gereklilii vurgulanan (Bocutolu, 2010) ve 1973 ylnda Katlm
bankaclnn gelitirdii ortamda Mslman lkelerin kalknmasn hzlandrmak iin
slam Kalknma Bankas kurulmutur. slam Kalknma Bankas, Trkiye'nin de kurucu ve
byk ortaklarndan olduu, sadece ortaklarnn koyduu fonlar ve sermaye artlar ile
yllar ierisinde elde edilen karlar kullanarak, fakir Mslman lkelerinin sosyal
70
ekonomik adan geliimini destekleyen yatrmlar ve Mslman lkelerin birbiri ile
ticaretlerine fon salamak amacn gtmektedir.
Nispeten daha az risk barndran faizsiz bankaclk modeli, yaklak olarak 40 yllk
bir gemie sahiptir. Finans sektr kresel krizden fazla etkilenmeyen Ortadou ve Asya
lkelerini inceleyen, ngiltere gibi lkeler Katlm Bankacln tevik edici birok yasal
kolaylklar salamlardr. Yaplan aratrmalar, Avrupa ktasndaki nfusun hzl bir art
trendi iinde olduunu ve ilerleyen yllarda da bunun sreceini gstermektedir (Grak,
2013). Bu durum gelecekte Avrupa lkelerinde slami Bankacln ynettii fon
byklnn de buna paralel bir art gsterecei analizini ortaya karmaktadr.
Gemiten gnmze hem dikey anlamda hem de yatay anlamda ivmeli bir
byme kat eden Katlm Bankaclnn Dnya zerinde 2014 yl sonu itibar ile 2,1
trilyon Dolar seviyelerine geldii bilinmektedir.
5.2. Katlm Bankaclnn Dnyadaki Rol
Rol itibar ile Katlm Bankacl dnyada dikkat eken bir bankaclk eklidir.
Yalnzca ticaretin fonlanmas, lkelerde nakit akn faizden yatrma doru ynelttii iin
devletlerin, enflasyon ve regresyon gibi sorunlarna are olabilecei dnlmektedir.
John Keynes'in "En ufak tasarruflarn dahi yatrma ve ticarete destek verilmek zere
kullanlmas" topyas dnldnde Katlm Bankacl bu topyann nasl realize
edileceinin adeta bir formldr. Halkn birikimleri, kara ve zarar ortaklk temelinde
toplanarak ticaret, yatrm, sanayileme, istihdam yaratacak itirakler ve byme odakl
faaliyetlere fon halinde sunulur. Bu sayede, tasarruf sahipleri ellerindeki para ile tutar
ne olursa olsun, yatrmc pozisyonuna geer ve yatrmlarn kar orannda kar elde eder.
Yatrm sahipleri ise byk sermaye sahiplerine deil halkna hizmet etmi olur.
te yandan, Faiz esasna gre alan bankalarda verilen krediler, ticari amal ve
ksa sreli olmaya eilim gsterip, kredi verilen firmalar paray ne amala kulland
ynnden denetlenmemektedir. Byle bir durum, banka tarafndan kredi ad altnda
71
datlan fonlarn, kalknmay ve istihdam oluturacak yatrmlar desteklememe
ihtimalini dourur. Bu durum devletler asndan -zellikle de gelimekte olan- tercih
edilmeme nedenleri arasnda gsterilmektedir.
Katlm Bankacl ise datt fonlarda ortaklk ve ticareti esas almas hasebi ile
lkesel kalknmay da tevik etmi olur. Buradan hareketle bu tarz bir bankacln finans
sektrnde daha fazla ilerlik arz etmesi gelimekte olan lkelerin geliim srelerine
pozitif etkiler yapacaktr.
Dier bir rol ise Katlm Bankaclnda datlan fonlarn tamamnn gerek bir
emtia karlnda veriliyor olmasndan dolay NPL durumundaki risklerinde bankann
zararn da minimalize etmektedir. Banka verdii fonun gerek bir mala karlk olduunu
bilerek kredinin geri dnmemesi durumunda takibi kolay gerek emtialarn yasal
yollardan takip edilmesini salar. Dier trl bankaclk ilemlerinde bu tarz bir esasn
olmay NPL risklerinin banka bilanosuna geri dnn de zorlatrmaktadr. Bu gibi
durumlardan, hem lkemizde hem de dnyada yzlerce banka batarak ilerinde olduklar
piyasalar ciddi skntlara srklemilerdir. Yukarda aklanan durum ayn zaman da
devletin regltr konumundaki denetileri tarafndan da finans piyasasnn
reglsyonunda kolaylk salamaktadr. rnein, lkemizde bankalar regle eden BDDK
birok bankann salad fonlara Merkez Bankasndaki karlklar itibar ile olumsuz
bulgular karrken bu tarz bulgular Katlm Bankalarnda nispeten daha azdr.
lke ve firmalara kredi derecelendirmesi yapan uluslararas kurulular da yine
Katlm Bankalar iin "Sound" yani batma riskleri az olan bankalar kategorisinde
deerlendirmektedir.
5.3. Katlm Bankaclnn Trkiye'deki Rol
Trkiye'de gemi dnemlerde faiz esasna gre alan bankalar, lkedeki fonlar,
devlet tahvillerine yatrarak elde ettikleri faiz gelirlerini paydalara datma grevini
stlenmekteydiler. Bu trajik durum, lkemizi gemi dnemlerde ciddi krizlere
72
srklemitir. Ticaret ile kyaslannca faiz gelirinin marjinal faydasnn daha yksek ve
nominal risklerin daha az olmas, insanlarn sermayelerini bu yne ekmesine neden
olmutur. Bu eilim, lkede ticaretin yavalamas ile regresyonlara, isiz insan saysnn
artmasna, gelirin adaletsiz dalmasna, enflasyona sebebiyet vermitir. Bu sorunlar
zamanla kronik bir hal alm ve srekli nksetmeye balamtr. Sonu itibar ile
lkemizde dnemsel ekonomik krizler, devalasyonlar yaanmtr. Bu ekonomik
kargaa, halkn bor ykn arttrrken, sahip olduu deerlerinde uup gitmesine neden
olmutur. lkenin "Muasr medeniyetler seviyesine" ulama hedefine negatif etkilerle
birok defa lkede i karklklar yaanmtr. lkemizde yaam standartlar dm,
halkn aln terini yksek montanl paralara sahip yerli/yabanc sermayedarlar toplamtr.
Byle bir ekonomik pozisyonda olan lkemiz hem i politikalarda hem de d politikalarda
da daha fazla baml bir hale gelirken sahip olduu blgesel, tarihi, jeopolitik ve insan
gcn kendi yararlar dhilinde kullanmaktan aciz bir hale gelmitir.
Katlm Bankacl sahip olduu vizyonla yukarda detaylca yorumlanan kaotik
oluumlara mahal vermeyecek bir reel sektr - finans sektr ilikisi kurgulamaktadr.
Bugn lkemizde toplam finans sektrnn %5 ile %5.5 gibi bir ksm Katlm Bankalar
tarafndan ynetilmektedir. Halen istenilen seviyelerde bir paya sahip olmasa da trend
erilerine baklnca mit vaat etmesi lkemizin gelecei adna sevindiricidir. lkemizde
Katlm Bankalarnn ynettikleri fonlarn oran ykseldike ulusal ve global krizlerden
etkilenme rasyomuzda ters orantl olarak dmektedir.
stlendii grev ve alma ekli ile Katlm Bankacl, finans sektrnn gerek
amacna hizmet eder bir hale gelmesinde nemli bir rol oynamaktadr. lkemizde gemi
dnemlerde yaanan sorunlar minimalize etmenin bir yolunun Katlm Bankacln
tevik etmek olduunun farkna varlmas ile 2005 ylnda 4 slami finans kuruluuna belli
artlarn da salanmas koulu ile banka olarak kabul edeceini aklayarak (BDDK, 2005)
bu sektre teviklerini younlatrmtr. Bugnlerde Kamu bankalarnn birer Katlm
Bankas ama hedefleri neredeyse son noktaya ulamtr. Altyap ve nsan Kaynan
oluturarak bu sektrdeki hacimleri ve sektrn rekabetiliini arttracak bir ortam
oluturulmaya balanmtr.
73
Btn bunlarn dnda lkemizde yaayan slam bir hayat tarz olarak benimsemi
birok insan sahip olduu birikimleri faizli sisteme enjekte etmekten kanmaktadr. Bu
tarz dnen kesimlere hitap etmesi asndan da reel sektre destek verilmesi amac ile
kullanlmayan fonlarn -ok defa yastk alt fonlar olarak anlmaktadr- sisteme
girmesinde ciddi manada etkileri olmutur. Bu sayede hem slami kesimlerin sahip
olduklar deerler ile lkeye katma deer salamas hem de yine slami kesimlerince
gnah olarak benimsenen faize bulamaktan kurtaracak formller sunarak ciddi bir
hizmet oluturmutur. Bu saiklerle finans sektrne girmeyen birok giriimci ilerini
daha ileri seviyelere getirememekte iken Katlm Bankacl bu gibi ekincelere sahip
insanlarn ilerini bytm, bu anlamda istihdam ve lkesel kalknmay da
desteklememitir.
5.4. Katlm Bankaclk Enstrmanlar
5.4.1. Katlm Hesaplar ve Fon Toplama
Katlm Bankalarnn fon toplama amac ve kapsam yasalar nnde ve faizsiz

bankaclk fikirsel alt yaps asndan dier bankalarla kyaslandnda, temelde ciddi
farkllklar arz etmektedir. Dnyada daha ok yresel, kk ve butik bankaclk
modellerinde grlen bu fon ynetim ekli ile zararlar minimize edilmitir. Yaplan
dzenlemeler ile Katlm Bankacl terimi, 5411 sayl Bankalar Kanununda, mevzuatla
da tam olarak uyum iine girmitir.
Katlm Bankalar dier bankalar gibi mevduat toplayamaz, bu ilem faizsizlik
esasna uygun deildir. Katlm Bankalar, katlm fonu ad altnda banka tarafndan
aada detaylca anlatlan yntemlerle kullandrlan fonlarndan elde edilecek mstakbel
kar veya zararlara, bugnden, getiri veya zarar miktarsal ya da oransal olarak belli
olmayan bir ortaklk anlamas erevesinde ve reel sektrn fonlanmas esas amacn
gden katlm fonu toplamaya yetkilidirler. En temel fark, vadesi geldiinde katlm
74
fonlarna ne kadar kar verilecei ya da zarar edilecei konusunda kesin bir bilgi
verilemeyii olup, dier bankalar, topladklar mevduata belirli artlar dhilinde ne kadar
faiz getirisi ekleneceini net bir ekilde ifade edebilmektedir. Bu farkllk, toplanan katlm
fonunun gerek ticarette kullanlmasndan ve ticarette mstakbel kar veya zararn kesin
olarak bilinmemesinden kaynaklanmaktadr.
Gnmzde faiz esasna gre alan bankalar bir takm esneklikler ve yenilikler
zerine almalar yapmakta olup, esasnda bir mudiinin bankaya getirdii mevduat
vadesinden nce almak gibi bir ans bulunmamaktadr. Bu durum Katlm Bankalarnda
bir baka temel farkll ortaya karmaktadr. Katlm fonlarna para yatran ortaklar,
diledikleri zaman ileyen kar payndan vazgemek art ile bankaya getirdikleri fonu geri
alabilirler. Bu durum, ticaret ahlakna uygun bir fikirsel tabana oturmutur. Ticarette,
ticaret gereklemeden sermayenin geri ekilmesi veya ticaretten vazgeilmesi
durumunda -zellikle ortaklklarda- geri ekilen ortak ekildii ortaklktan herhangi bir
pay almaya muhik deildir.
5.4.2. Murabaha
5.4.2.1. Kurumsal Finansman Destei
Bir maln ya da ham maddenin, alc ve satcnn arasndaki anlamas neticesinde
belirli bir kar marjnn eklenmesi ile demenin direkt olarak satcya yaplmas ilemidir.
Bu ilem sonucunda alc, banka tarafndan satn alnan emtiann bedelini, mteri ile
banka arasndaki szleme artlarna gre, taksitler halinde der. Bu ilem "mal pein,
deme vadeli" olarak da nitelendirilmektedir. Burada bankann fonlad emtiann esas
itibar ile dayankl tketim mal olmas gerekmekte iken, dayankllk azaldka -rnein
toptan yiyecek finansmannda- vadeler ksa tutularak finansman yaplabilmektedir.
Murabaha ileminde, alkol ve ttn gibi slamiyet ile badamayacak rnlerin
finanse edilmesi mmkn deildir. Bunun nne geebilmek adna Katlm Bankalar
tarafndan birok nlem alnm ve bu nlemler gelitirilmektedir.
Fonlanan maln, kullanm hakk alcya, mlkiyeti ise bankaya aittir. Ancak banka
kullandrd fonu tamamen ald zaman mlkiyet alcya geer. Murabaha da maln
75
nc kiilerden alnmas en nemli kaidedir. Kullandrlan fonun nakdi ve faizli
olmamasnn salanmas asnda bu art son derece nemli ve zorunludur.
Mterinin bankadan kulland fonu szleme artlarna uygun bir ekilde
dememesi halinde fonlanan emtiann fiyat arttrlamaz. Bununla birlikte mterinin
bankaya borcunu erken demesi durumunda fonlanan emtiann fiyat zerinden tenzilat
yaplamaz.
Murabaha ilemlerinde en nemli norm; alcya nakdi deme yaplamamasdr.
Dier trden bankaclktaki gibi nakden mteriye denen kredi seenei olmayan
Katlm Bankalar murabaha ilemlerinde de demeyi direkt ve alcdan bamsz olarak
satcya yapmak zorundadr. Ancak bu ekilde reel sektr, kalknmann teviki, istihdam
artna ynelik ve lkedeki ticaret ve retimi arttrc eylemler fonlanm olabilir.
5.4.2.2. Bireysel Finansman Destei

Yukarda Tzel kiilikler iin detaylandrlan murabaha ilemlerinin bireysel
ihtiyalar karlamak adna ara, konut, beyaz eya gibi iin gerek kii alclar iin
dzenlenmi eklidir. Yine gerek kiilerin dorudan satclardan aldklar emtiann Katlm
Bankalar tarafndan yine mteri adna satc gerek ve tzel kiilere denmesi,
karlnda ise alcnn borlandrlmas eklindedir.
Katlm Bankalar'nn alma prensipleri ile rtmesi hasebi ile ara ve konut
finansmann mevduat bankalar ile ayn artlarda gerekletirirler. Ancak bireysel
tketici fon kullandrmlarnda mevduat bankalarndan ayrlrlar. Dier bankalar bireysel
mterilerine nakit olarak kullandrdklar kredileri dorudan mteri hesabna geerken,
Katlm Bankalar bireysel mterilerine hibir ekilde nakdi deme yapamaz.
Mterisinin satn almak istedii emtiann malikine demeyi direkt kendisi yapar. Buna
ilaveten, bireysel tketici fonlamasnda, "bireysel mterinin basiretli davranmas art"
bankann krediyi salkl bir ekilde geri almas asndan aranan artlar arasnda olup,
szgelimi bankalar nezdinde kredibil olmayan bir kiinin, evlilik ncesi ev eyalarn satn
almak iin yapt bireysel fon talebi, bireysel kredi tahsisi konusunda uzman banka
alanlar tarafndan bankann kullandrd fonu geri toplamasnn zorluklar getirmesini
gereke gstererek reddedilecektir.
76
Uzunca sredir kredi kart veren hatta dier bankalar gibi taksitlendirme imkn
dahi sunabilen Katlm Bankalar "riskleri tabana yaymak" (Kaya, 2009) adna sektrdeki
bireysel mterilerin yaratt kar pastasndan aldklar ksm bankann tm risklerine
oranla arttrmak istemektedirler.
Katlm Bankalar ile dier trden bankalar arasnda bireysel finansman asndan
izlenebilir en temel farkllk ise fonun geri demesinin vadelendirilmesinde ortaya
kmaktadr. Farklardan birincisini, "katlm bankalarnn aktif - pasif ynetiminin temel
kurallarndan vade boluu riskine" girmek istememeleri, ikincisini ise "yurtdndan
uzun vadeli sendikasyon kredisi almak istememeleri" olarak sralayabiliriz.
5.4.3. car (Finansal Kiralama)

Leasing olarak da bilinen icar, bir eit orta vadeli fon eklidir. Faiz esasna gre
alan bankalarda yaplan leasing ilemlerinden fark, fonun kirac konumundaki mteri
hesabna nakden denmemesidir. Mteri, iinde kullanmak amac ile almak istedii
makine/tehizat/ara gibi emtiay almak zere seer ve banka bu emtiay mterisi adna
satn alarak kullanmn mterisine verir. Banka tahsis ettii fonu mterisinin z
kaynaklar ile satn alma gcne haiz olmamasndan kiralamaya konu emtiann almnda
kullanr.
Kirac olan mteri bu yntemle kiralam olduu tanr/tanmaz iin bankaya
aralarndaki szlemeye gre kirasn der. "Finansal kiralama szlemeleri 3326 sayl
Finansal Kiralama Kanunu gerei 4 yldan ksa sreli olamaz" (Tok, 2009). Ancak Hazine
Mstearl tarafndan belirlenen baz sabit kymetler iin sre 2 yla kadar ksaltlabilir.
Szlemenin bitiminde kiralamaya konu emtia Banka tarafndan czi bir bedel
karlnda (ki bu bedel yine szleme artlarnda belirtilmek zorundadr) kirac
konumundaki mteriye devredilir.
Katlm Bankalarnn, bu rn, henz bankaclk faaliyetlerine balanmadan nce en
nemli enstrmanlarndan birisi idi. O dnemde ve gnmzde bankalarda finansal
kiralama yapma yetkisi haiz olmad iin bu sektrden pay almak iin kendi
bnyelerinden bamsz ama byk ortak kendileri olmak zere leasing irketleri
kurmulardr. Sonu olarak, prosedrleri bankasal kredi anlamalarna nazaran daha
77
basit olan ve kiralanan emtialarn leasing riskinin azalmasna ramen leasing szlemesi
devam ettike leasing irketinin mlkiyetinde olmas hasebi ile mteriden talep edilen
teminatlar da banka kredilerine gre daha az olan finansal kiralamay tercih etmektedir.
Doksanl yllardan bu yana Katlm Bankalar ve Leasing irketleri Finansal kiralama
ilemleri yapabilmektedir.
Son olarak, leasing irketlerinin ana faaliyet konusunda olmamasna ramen satn
al ve geri kira (buy and lease back) ad altnda yaplan bir ilem daha vardr. Bu ilemde,
fon ihtiyac olan yatrmc sahip olduu kiralanma kabiliyeti olan makine, tehizat veya
binay leasing irketine pein para karlnda satarak ayn anda kiralar. Bylece, mteri
fon ihtiyacn temin eder ve bunu taksitler hlinde geri der. Burada leasing irketi aslnda
bir bankaclk ilemi gerekletirmektedir. Katlm Bankacl fikirsel alt yapsnda Iyne
Sat deyimiyle ifade edilen byle bir alveri slami bankaclk literatr iin tamamen
muvazaal bir nakdi fon salama ilemidir.
5.4.4. Mal Karl Vesaiki

D ticaret ve kambiyo mevzuatna aykr olmayacak ekilde, Katlm Bankas ile
mteri konumunda gerek veya tzel kii arasnda imzalan bir szleme ile mal karl
vesaikin, Katlm Bankas tarafndan peinen satn alnmas ve vadeli olarak mterisine
al fiyatna da bir miktar vade fark ilave ederek satlmasdr. Bu fonlama tipinde de yine,
tm Katlm Bankacl rnlerinde olduu gibi, gerek bir emtiann ticaretinin yaplm
olmas gereklilik arz etmektedir. Yurtd kurumsal finansman desteinden en nemli
fark d ticaret ve kambiyo mevzuatna tabi olmasdr.
5.4.5. Maraka (Kr - Zarar Ortakl)

Banka ile mterisi arasnda, belirli bir srede ticari bir ii realize etmek amac ile
fonlarn (mteri ve bankaya ait) birletirilmesi ile oluan sermaye benzeri bir finansman
trdr. Ticaretin sonucunda oluan kar veya zarar her iki tarafta ticarete koyduklar
sermayeleri orannda paylar. Maraka ounlukla sanayinin, ticaretin, retimin veya
tehizat ve makine salanmann fonlanmasnda kullanlr. Ancak ekseriyetle sanayinin
finanse edilmesinde kullanld bilinmektedir.
78
Marakay vadesi itibar ile iki ekilde dnebiliriz. Birincisi, sreklilik arz eden
maraka ilemleri. Proje devam ettii srece ortaklkta devam eder. Ortakln sona
ermesi iin projenin sonlanmas gerekmektedir. kincisi ise, Bankann ortaklk pay git gide
mteri tarafndan satn alnmak suretiyle azalr. Mteri ile Banka arasndaki szlemeye
gre Banka ortaklktan yava ekilir.
Maraka slam hukukunda, "irketi inan" olarak bilinmektedir. Burada ortakla
katlan taraflardan bir veya birkann ticareti gerekletirmesi durumunda ortaklardan
her biri ticaretin gerekletirilmesi iine katlmayabilir. Bu tarz bir durumda sermayeye
dhil olanlar, kara, ticarete balamadan nce yaplan anlama erevesinde katlr. "Karn
belirlenmesinde taraflarn rzalar esastr. Yani sermayeler eit olduu halde kar paylar
farkl olabilir veya tersine, sermayeler farkl olduu halde kr paylar eit olabilir" (Vural,
1995). Bu farkllklar, ortakla katlanlarn kabiliyetleri ve i ykleri ile alakal olarak
taraflarca belirlenir.
5.4.6. Mudaraba (Emek - Sermaye Ortakl)

Mudaraba'da bir yapsal olarak bir eit sermaye benzeri finansmandr. Bu
enstrmanda banka, finanse ettii projenin btn masraflarn karlar. Yani, yatrmda
sermayedar bankadr. Mteri ise emek sahibi konumundadr. slami
Bankaclk kurallar erevesinde banka nc kiilere fon aktarmn mteri ile
banka arasnda imzalanan mterek mudaraba anlamas erevesinde gerekleir. Bu
anlamada banka "rabbl-mal (sermayedar)", fon kullanan ise "mudarib"
konumundadr. Mteri bu projede yalnzca emek ve ustaln kullanr.
Finansman srecinde banka mterisi ile finansman iin kullanaca kar orann da
belirtir. Projenin sresine ve kullandrlan fonun montanna bal olarak banka belirli
dnemlerde mterisinden kar paylar isteyebilir, ya da proje tamamlandktan sonra
banka hem sermayesini hem de projeden payna den kar tek seferde alr.
Mudaraba, finanse edilecek iin sektrne yeni giren yetenekli ancak sermayesi
olmayan kiilere sektrde hzlanma imkn sunmas hasebi ile reel sektrde rekabetilii
arttrrken ayn zamanda istihdam oluumuna da katkda bulunur. Mudaraba younlukla
ticaretin finanse edilmesinde kullanlr. Ticaretten elde edilen kar, anlamada belirtilen
79
oranlar dhilinde banka ve mudarib arasnda bllr. Mudaraba'ya konu olan iten kar
veya zarar elde edilmemesi durumunda ise banka sadece sermayesini geri alr. lgili ilem
netice itibar ile zararla sonulanrsa zarar banka yklenirken, mteri sadece boa
alm olmakla zarar emeinden kazan salayamamas olur. Bununla beraber, zararda
mterinin kast ve noksanl varsa zarar mteriye rcu ettirilir. Bu tarz durumlar
minimalize etmek ve zarar olaslklarn bertaraf etmek veya en aza indirmek bankann
ykmlldr. Bu balamda banka, sermayesiz ve parlak fikirlerle kapsna gelen
mterilerin projelerini derinlemesine fizibilite ederek, projenin zarar riski ve karl
asndan fonlanabilir grmesi halinde mterisine sermaye salar. Mudaraba
ilemlerinde banka sermayesini korumak ve ilerin zarar risklerini minimalize etmek iin
kullandrd fona konu ii srekli takip ederek ktye kullanm nlemeye alr.
Ktye kullanm eilimlerini minimalize etmek adna mudaraba yaplan
mterilerden proje ncesinde hesaplanan miktarda kar edemeyenlere fon
kullandrmayaraktan mterilerin bu tarz bankann sermayesini ve ibirliini ktye
kullanmasn engellemi olur.
5.4.7. Salam ve stisna

Salam ve stisna' finansmann yn itibar ile maraka ve mudaraba gibi sermaye
benzeri bir fon olsa da iletme sermayesinin finanse edilmesi hasebi ile bu
finansmanlardan ayrlr.
Salam "future sale" maln spot piyasadaki bedelini kadar bir tutar fonlar, ancak ilgili
emtia henz retilmemi veya yetimemi olmasndan dolay teslim edilmesi belli bir
sre sonra gerekleir. Salam szlemelerinde ticaret konusu emtiann, deeri ve teslim
tarihi net olarak belirtilir. Emtiann zamannda teslim gereklemezse emtiann mterisi
demesini geri almak ya da emtiann teslimini beklemeyi tercih edebilir. stisna ise
ticareti yaplan emtiann dnda Salam ile ayn temellere oturtulmutur.
Her iki kullandrmda da fiziksel olarak henz olumam mstakbel rnler
fonlanr. Ancak aralarnda temel niteliinde bir ksm farkllklar bulunmaktadr. stisna
nispeten zel -sz gelimi modifiye bir ara- iin kullanlrken, salam daha yaygn ve
fiyatnn belirlenmesi ok daha kolay emtialarda tercih edilmektedir. stisna ile spot
80
piyasada deeri belirlenen emtiann tm tutar fonlanmayabilirken, salam ilemlerinde
emtiann spot piyasadaki bedelinin tamam denir. stisnada, szlemede belirlenen
teslimat tarihi henz gelmeden, retici rn zerinde almaya balad andan itibaren
tek tarafl iptal edilebilir. Salam ilemlerinde bu tarz bir fesih hakk bulunmamaktadr.
Salam szlemesi ileme konulduktan sonra iptal edilemez. rnn teslimat tarihi salam
szlemelerinde net bir ekilde belirtilmiken, istisna szlemelerinde bu tarz bir tarih
belirtilmemitir. stisna' szlemeleri emtiann retilmesine kadar srecek ekilde
yaplandrlmtr. stisna szlemeleri ekseriyetle ok net bir imalat ya da insani
abalarla oluturulan emek harcanan rnlere ynelik fonlama ilemlerini kapsarken,
salam daha genel veya tarmsal rnlerin fonlanmasnda kullanlr.
5.4.8. Sukuk (slam Bono)

Zamanla, bulunduklar lkelerde finans piyasalarndan daha fazla paya sahip
olmaya balayan Katlm Bankalar, bu minvalde daha fazla fona ihtiya duymaktadr. Bu
ihtiyac karlamak iin Katlm Bankacl prensipleri ierisinde kalmalarnn
zorunluluundan mtevellit sukuk ihra etmektedirler. Sukuk, slam Kalknma
Bankas'nn net aktif deerlerini teminat gstererek kartt tahvil ve bonolarn ismi
olmakla birlikte, S&P dhil, birok kredi derecelendirme kuruluundan en yksek
derecede kredibiliteyi ifade eden "AAA" kredi notu almas, bu alandaki baarya rnek
gsterilmektedir. Bu yolla lkeye getirilen fonlar lkede reel sektrn fonlanmasnda
kullanlmaktadr. Dnya finans piyasalarnda nemli etkilere sahip olan Dow Jones & Co.
Sukuk endekside karmaktadr. Bu endekste, alkoll ikiler, ttn rnleri ya da domuz
rnleri satan irketler ile ocuk iilii ya da pornografiden kr salayan irketlerin hisse
senetlerine yer.
Sukuk ileyi olarak yukarda aklanan dier Katlm Bankacl rnlerinin
temelinde olduu gibi nereye kullanld ve karlnda gerek maddi emtiann olmasn
zorunlu klar. Sukuk ihra edecek kurumlar, ncelikle sahip olduklar bir gayrimenkul,
menkul veya maddi bir deeri, sukuk veren bir kuruma satar, karlnda ise satn
ald/takas ettii sukuk'u nakit olarak lkeye getirir yine zorunlu olarak hangi amalarla
kullanldn en kk detayna kadar sukuk'u satan kar firmaya raporlayarak bu
81
ilemlerde cari dng tamamlandnda ihra ettii sukuk bonolarn iade ederek
karlnda satm olduu emtia'y geri alr. lemlerin tmnde nakde karlk bir emtia
sz konusudur ve para ile e anl olarak emtia da el deitirir. Bu ekilde olmas, slami
finansmana uygunluu asndan zorunluluk arz ederken, bu ilemde NPL (Non
Performing Loan) riskini de 0'a yakn bir deere eker.
5.4.9. Tekafl (slam Sigorta)

slam sigorta, maln sigorta ettirmek isteyenlerin sigorta irketine gelip ye
olmalar ve belli bir sre aidat demeleri ile balar. Bu fon sigorta talebi olanlarn adna
toplanr, toplanan fonun belli bir miktar beklenen/beklenmeyen hasarlar demek iin
ayrlr/kullanlr, geri kalan ile de yatrm ve ticaret yaplarak, yelerin de bu ticarete veya
yatrma ortak olmalar salanr. Kurumun giderleri fondan ve ticaret/yatrm gelirden
karlanr. Trkiye'de bu ekilde ileyen bir sigorta kurumu olmamasna ramen dnyada
oka rnekleri bulunmaktadr. Banglade'te merkezli Islamic Insurance Company Inc.
Buna rnek bir alma prensibi benimsemektedir.
82
6. ARATIRMA METODOLOJS VE UYGULAMA
6.1. Aratrmann Amac
Trkiyedeki slami bankacln giderek yaygn hale gelmesi, 2015 yl itibariyle
hkmetin slami bankacla verdii nemin artmas ve devlet bankalarnn da slami
bankaclk faaliyetlerine balyor olmas, hali hazr var olan slami bankalarn oluturduu
pazardaki rekabetin insan kaynaklar ve firma performans ile olan ilikisini ne noktada
yaadn ele almak iin bu almay gerekletirdik.
ekil 6.1: Aratrma Modeli
83
6.2. Aratrma rneklem Kitlesinin Seilmesi
Anket ynteminin kullanld aratrma, Trkiyede faaliyet gsteren 4 katlm

bankas almaya dahil edilmitir. Devlet katlm bankalarn yeterli ube a ve alan
saysna ulamam olmas nedeniyle almaya dahil edilmemilerdir.
6.3. Veri Toplama Yntemi ve Verilerin Toplanmas
4 katlm bankasnn gerek alanlar gerekse de insan kaynaklar mdrlkleri ile

tek tek irtibata geilerek almamz hakknda bilgi verildi ve anket almamza katlp
katlamayacaklar soruldu. Anketler online olarak her bir alana iletilerek cevap alnd.
Ankete katlan toplam 387 alandan 104 ankete tam ve uygun ekilde cevap
vermedii iin almadan karlmtr. Trkiyenin her bir blgesinden almaya
alanlar dahil edilmitir.
6.4. Kullanlan lekler
6.4.1. Bireysel ve Demografik Faktrler
Demografik zellikler nominal lekler vastasyla llp sonradan bunlar

snflandrlmtr. Cinsiyet belirlemede (1)Kadn, (2)Erkek lekleri kullanlrken; ya
belirlemede literatrden alnan (1) 17-27 ya, (2) 28-40 ya, (3) 41 ve zeri ya snflamas
(Khandwalla, 1977) kullanlmtr.
84
6.4.2. Pazar Odakllk
Literatrde, pazar odakll konusunda gelitirilmi ok sayda lek mevcut

olmasna ramen (Desphande et al., 1993; Parimonious Scale-Desphande ve Farley,
1998; Matsuno ve Mentzer, 2000); uygulamada yaygn olarak kullanlan iki lekten
bahsetmek mmkndr. Bunlardan biri, pazar odaklln davransal bak asyla
kavramlatrlmasna ynelik ampirik almalar yapan Kohli ve Jaworski (1993)
tarafndan gelitirilen MARKOR (Market Orientation Scale-Pazar Odakllk lei) lei;
dieri ise pazar odaklln kltrel olarak kavramlatrlmasna ynelik ampirik almalar
yrten Narver ve Slater (1990) tarafndan gelitirilen MKTOR (The Market Orientation
Scale-Pazar Odakllk lei) leidir.
Pazar odaklln kltrel olarak kavramlatrlmasna ynelik ampirik almalar

yrten Narver ve Slater (1990), 140 stratejik i biriminde yrttkleri almayla pazar
odaklln boyutunu -mteri odakllk, rakip odakllk ve fonksiyonlar aras
koordinasyon- ampirik olarak leklendirmiler ve bu unsurlar ile kavramsal olarak pazar
odakllkla ilikili ynetim politikas deikeni -KY politikas, farkllatrma odakl
rekabet avantaj ve maliyet odakl rekabet avantaj- arasndaki ilikiyi ele almlardr.
Biz bu almamzda rekabeti kltrn bir unsuru (Hult et al., 2003) olarak ele
aldmz pazar odakll lmek iin Narver ve Slatern (1990) kltrel perspektifle bu
almada gelitirmi olduu ve psikometrik lmlerine gvendiimiz MKTOR lei
kullanlmtr. 4 rakip odakllk, 6s mteri odakllk ve 7si fonksiyonlar aras
koordinasyonu lmek zere toplam 17 sorudan oluan MKTOR lei pazarlama
konusunda uzman hocalarn da grleri dikkate alnarak Trkeye uyarlanmtr.
85
6.4.3. renme Odakllk
Literatrde renme odakll lmek iin de ok sayda lek bulunmaktadr. Biz

bu almada Hult et al. (2003) tarafndan gelitirilen, 19 sorudan oluan, renmeye
ballk, sistem ynelimi, paylalan vizyon(ortak hafza) ve takm ynelimi olarak 4
boyutlu renme leini kullanmay daha uygun bulduk. almamzda renme
odakllk rekabeti kltrn bir unsuru olarak ele alnmtr.
6.4.4. Giriim Odakllk
Giriim odakllk lei; proaktif eilim, risk alma eilimi, rekabeti agresiflik eilimi
ve yenilikilik eilimi olmak zere 4 boyuttan meydana gelmektedir. Rekabeti agresiflik
eilimi iin Venkatramandan (1989) uyarlanan 4 maddelik lek, yenilikilik eilimi iin
de Li, Liu ve Zhaodan (2006) uyarlanan 5 maddelik lek kullanlmtr. Proaktif eilim ve
risk alma eilimi ise Covin ve Slevinden (1998) uyarlanan toplam 12 soru ile (5 soru
proaktif eilimi, 7 soru risk eilimi iin) llmtr.
6.4.5. SKY ve Uygulamalar
Bartram, Stanton, Leggat, Casimir ve Fraser (2007: 39)den Stratejik nsan

Kaynaklar Ynetimi lei alnmtr. Stratejik nsan Kaynaklar Uygulamalar lei Chen
ve Huang (2008: 10)dan alnmtr.
6.4.6. Firma Performans
Literatrde genellikle iki eit niceliksel rgtsel performans lei

kullanlmaktadr. Bunlar, net sat gelirleri, yatrmn geri dn oran, faaliyetlerin ya da
yatrmn karllk oran, yllk byme oran gibi daha ok rakamsal deerlere dayanan
objektif niceliksek firma performans lei (Zahra ve Bogner, 2000; Baum ve Wally,
2003) ve mterilerin, alanlarn ya da yneticilerin net rakamlardan ziyade kiisel
86
kanaatlerini kullanarak firmay satlar, karllk ve imaj gibi alardan deerlendirdikleri
(Jaworski ve Kohli, 1993; Khandwalla, 1977) subjektif niceliksel performans leidir.
Bankaclk sektrnde yaptmz bu almada performans lm srecinde

deerlendirmeye alacamz Firma performans lei ats altnda kurumsal(finansal)
performans (Zahra et al. 2002) 12 soru ile ve alan performans(Baker, et al. 1999,
Lynch et al. (2000) 3 soru ile anketimizde yer almtr.
87
7. ANALZLER VE SONULARI
7.1. Verilerin Analizleri
leklerin faktr, gvenilirlik ve geerlilik analizleri Trkiyede faaliyet gsteren

4 katlm bankasndan elde edilen 283 anket zerinden yapldktan sonra korelasyon
ve regresyon analizleri bu 283 anket zerinden yrtlmtr. Yeni alan devlet
katlm bankalar yeterli ube a ve personel saysna ulamad iin aratrmaya dahil
edilmemitir.
Verilerin deerlendirilmesinde SPSS 11.00 statistik Paket Program

kullanlmtr. Baz ordinal (eitim durumu gibi) ve tm nominal leklerin kullanld
sorularda (cinsiyet gibi demografik zelliklerin tanmlanmasnda tanmlayc
(Descriptive) analiz yntemi kullanlrken; Likert tipi ordinal leklerin kullanld
sorularda faktr analizine bavurulmutur. Faktrlerin gvenilirliini lmek iin
Cronbach Alfa kullanlmtr. Deikenler arasndaki birebir iliki korelasyon analiziyle
ortaya konurken; aratrma hipotezlerini test etmek iin regresyon analizi
kullanlmtr.
7.2. Tanmlayc Analizler
Anketimizi, 4 katlm bankasnn deiik departmanlarnda grev yapan 283

alan kriterlere uygun ekilde cevaplamtr. Anketimize 160 erkek 122 kadn alan
cevap vermitir. Katlmclarn %42,2si (119 alan) 23-27 ya gurubu arasnda yer
alrken; %55,7i (157 alan) 28-40 yas gurubunda yer almaktadr. 41 ya zeri alan
says ise 6dr (% 2,1).
alanlarn % 3,2si (9 alan) n lisans, %83 (234 alan) niversite

mezunu iken; % 13,8si (29 alan) yksek lisans, derecesine sahiptir.
88
Anketi cevaplayan alanlarn 100 (% 35,5) bulunduklar bankann pazarlama
ve sat blmnde grev yapmakta iken; 88 alan (%31,2) operasyon departman, 19
alan (%6,7) Muhasebe/Finans/Hazine blm, 15 alan da (%5,3) insan kaynaklar
departmannda almaktadr. Belirtilen departmanlarn dnda baka departmanlarda
grev yapan alan says ise 60tr (%21,3). Bireysel faktrlere ilikin tanmlayc
(descriptive) analiz sonular aadaki tabloda grlmektedir.
Tablo 7.1-Katlmclarn Demografik zelliklerine Dair Tanmlayc Analiz Sonular
DEKENLER alan Geerli %

Says Oran
Pazarlama ve Sat Blm 100 35,5
Operasyon Blm 88 31,2
Muhasebe/ Finans/Hazine 19 6,7
DEPARTMAN Blm
nsan Kaynaklar Blm 15 5,3
Dier 60 21,3
Kadn 122 26,8
CNSYET Erkek 160 73,2
23-27 Ya 119 42,2
28-40 Ya 157 55,7
YA
41 ve zeri 6 2,1
lkretim 0 0
nlisans 9 3,2
ETM DURUMU niversite 234 83,0
Yksek Lisans 39 13,8
Doktora 0 0
89
7.3. Faktr Analizi
almamzda deikenlerimizi lmek iin 5li Likert leine gre hazrlanan

bir anket formu kullanlmtr. SPSS 11.00 istatistik paket program kullanlarak
bamsz deikenler (pazar odakllk, giriim odakllk, renme odakllk), baml
deikenler (stratejik insan kaynaklar ynetimi ve uygulamalar) ve (firma performans)
iki grup halinde ayr ayr faktr analizine tabi tutuldu.
Yaplan faktr analizi sonucunda baz sorular faktr dalm gstermediinden ya

da baka faktrlere derek lek gvenilirliini drdnden lekten karlmtr.
Kalan sorular 14 faktre dalmtr. renme odaklln alt faktrlerinden olan ortak
hafza ve renme ynelimi ankete katlanlarn ayn at altnda deerlendirme yapmalar
nedeniyle ortak hafza ynelimi altnda tek bir faktrde ele alnmtr. alan
performans faktr ankette soru olarak yer almasna ramen ankete katlanlar
tarafndan verilen cevaplar dorultusunda deerlendirmeye dahil edilmemitir.
almamzda faktr analizine tabi tutulan deikenlerimiz ve deikenlerimizi lmek
iin kullanlan lekler faktr ykleriyle birlikte aadaki tabloda grlmektedir.
Tablo 7.2 SKY ve Uygulamalar Faktr Analizi Sonular

Performans
Elde Tutma
SORULAR
Kurumsal
Etim
dl
SKY
STRATEJK NSAN KAYANAKLARI

YNETM
K stratejileri bu irketin stratejileri ,759

ile etkin ekilde
btnletirilmilerdir
K uygulamalar aralarnda tutarllk ,797

salanacak ekilde
btnletirilmilerdir
K personeli K stratejileri zerinde ,677

etkilidirler
90
irketin stratejik plan ile ,677
yneticilerinin karakteri arasnda
uyum vardr
irket yneticilerinin karakterlerini ,538

irketin uzun yllar yrmesi iin
gerekli olacak ekilde belirlemitir
irket i ya da kurum stratejilerini ,590

uygulamaya yardmc olmak zere
ie alma ekillerini deitirir
irket nemli personelini irketin ,805
stratejik amalarn
gerekletirebilme potansiyellerine
gre deerlendirir
analizleri ilerin gelecekteki ,819
icaplarna gre yaplr
Gelitirme programlar stratejik ,810

deiimleri destekleyecek ekilde
tasarlanr
KURUMSAL PERFORMANS
z sermayenize oranla ortalama net ,821
karllnz.
Mevcut tm kaynaklarnza oranla ,873

vergi ncesi ortalama net karllnz
Temel faaliyetlerinizden elde ,868

ettiiniz net gelir
Pazara sunduumuz yeni rnlerin ,682

finansal baars
Finansal adan genel baar ,773

dzeyiniz
Genel olarak karllk dzeyiniz ,821
SKY UYGULAMALARI
Firmamzda prim sistemi mevcuttur ,732
Firmamzda alanlarmza kardan ,718

pay verilir
Firmamzda performans ile dl ,785

arasnda iliki kurulur
91
Firmamzda alanlar kararlara ,751
katlabilirler
Firmamzda alanlar ie ynelik ,719

iyiletirmelere neri getirebilirler
Firmamz alanlarnn grlerine ,846

deer verir
Firmamzda resmi eitim faaliyetleri ,744

mevcuttur
Firmamzda kapsaml eitim ,677

politikalar ve programlar
mevcuttur
Firmamzda yeni ie alnanlar iin ,680
eitim mevcuttur
Aklanan Toplam Varyans % 69,939
Tablo 7.3 - renme Odakllk, Pazar Odakllk ve Giriim Odakllk Faktr Analizi
Sonular
SORULAR
Ortak Hafza
Fonksiyonlar
Risk Eilimi
aras Koor.
Rekabeti
Agresiflik
Odakllk
Odakllk
Proaktif
Mteri
Sistem
Takm
Eilim
Rakip
RENME ODAKLILIK
renmeye verdiimiz nemden ,793

vazgeersek geleceimiz tehlike
altna girer
letmemizde renmeye verilen ,730
nem gn getike daha da
artmaktadr
letmemizde edinilen deneyimlerin ,688
herkes tarafndan paylalmasn
salayan zel bir mekanizmaya
sahibiz
Baarsz giriimlerimizden dersler ,763
karlr ve bu dersler alanlarla
paylalr
letme iinde yaplan tm ,739
faaliyetler ak ve net bir ekilde
tanmlanmtr
92
letme genlinde kimin ne i yapt ,671
bellidir ve herkes tarafndan bilinir
letmemizde alanlar arasnda ,556
ama birliktelikleri vardr
letmemizin vizyonu herkes ,781
tarafndan kabul edilen ve ortak
olarak gelitirilmi bir vizyondur
letme genelinde vizyonumuzu ,725

birbirimize anlatmaya, paylamaya
zen gsteririz
PAZAR ODAKLILIK
letmemizde rakiplerimizin ,784

stratejileri ile ilgili bilgileri srekli
toplarz ve bunlar birbirimizle
paylarz
st ynetimimiz rakiplerimizin gl ,791
yanlarn ve stratejilerini dzenli
olarak ele alr, tartr
letme olarak rekabet avantajmzn ,504

olduu alanlarda rekabete giriiriz
letme olarak mteri ihtiyalarna ,516

hizmet etmeye olan ballmz
srekli izleriz
Rekabet avantajn salamaya ,730
ynelik temel stratejimiz, mteri
ihtiyalarn anlamak zerinde
kurulmutur
Stratejilerimizi olutururken ,795
mterilerimiz iin nasl art deer
retiriz i srekli gz nnde
bulundururuz
letmemizde mteri memnuniyeti ,759
sistematik bir ekilde sk sk llr
Mteri memnuniyetinin ,743

salanmasna ynelik tm bilgiler
iletmemiz genelinde paylalr
Mteri, rakip ve pazara ynelik ,829
bilgileri elde eden birimlerimiz bu
bilgileri sadece kendilerine
saklamaz, dier birimlerle de
paylarlar
GRM ODAKLILIK
rnlerde yaptmz deiiklikler, ,756

rakiplerimizin yapt deiikliklere nazaran
daha radikal
93
Rakiplerimizin hamlelerine cevap vermek ,722
yerine genellikle ilk hamleyi biz yaparz
Yeni rn ve hizmetleri piyasaya ilk kez ,696

sunmada rakiplerimize nazaran daha hzl ve
etkiniz
Yeni ve yeniliki rnler gelitirmeye ok ,684

byk nem veririz
Pazar paymz artrmak iin genellikle ,837
fiyatlar krarz
Yksek Pazar pay iin genellikle ,768
fiyatlarmz rakiplerimizin fiyatlarnn
altnda tutarz
Nakit ak ve karll azaltma pahasna da ,764

olsa pazar payn artrmaya byk nem
veririz
Pazar paymz artrmak iin gerektiinde ,695

karllmz feda edebiliriz
Faaliyetlerimiz genellikle yksek risk ierir ,777
letmemizde yksek getirili yksek riskli ,739
projelere kar gl bir eilim vardr
Hedeflerimize ulamak iin koullara bal ,655
olarak hi denenmemi faaliyetlerde
bulunuruz
Potansiyel frsatlardan maksimum ,652

faydalanmak iin kanl
mcadelelere girimekten
kanmayz
Aklanan Toplam Varyans % 67,918
94
7.4. Gvenilirlik Analizi
Bir deikeni len sorular arasndaki ortalama ilikiyi gz nne alan lmn
isel tutarll gvenilirlik olarak tanmlanmaktadr. Literatrde Cronbach Alfa Katsays
0,70 ve zeri olan lmler sosyal bilimler iin yeterli kabul edilmektedir. Aadaki
Tabloda da grld zere alfa deerlerinin 0,70ten byk oluu leklerimizin
gvenilirliini, deikenlerimizin isel tutarlla sahip olduunu gstermektedir.
Tablo 7.4 - Faktrlerin Gvenilirlik ( ) Deerleri

Soru Cronbach
BOYUTLARI Says Alfa ()
DEKENLER
Deerleri
dl 3 0,730
Stratejik nsan
3 0,830
Kaynaklar Ynetimi Elde Tutma
Uygulamalar 3 0,806
Eitim
renme Ortak Hafza Ynelimi 4 0,836
Odakllk
Sistem Ynelimi 2 0,862
Takm Ynelimi 3 0,887
Mteri Odakllk 4 0,886

Pazar Odakllk Rakip Odakllk 3 0,839
Fonksiyonlararas Koordinasyon 3 0,893
Proaktif Eilim 4 0,911
Giriim Odakllk Rekabeti Agresiflik Eilimi 3 0,931
Risk Alma Eilimi 3 0,837
Finansal Performans 7 0,919

Firma
Performans
Stratejik 9 0,910
Stratejik nsan Kaynaklar
nsan
Ynetimi
Kaynaklar
Ynetimi
95
7.4.1. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi
SKY iin 13 soru kullanlrken yaplan faktr analizi sonucunda 4 soru faktr
dalm gstermediinden lekten karlmtr. SKY lekte gvenilirlii yksek ( =
0,910 ) 9 soru ile leklendirilmitir.
7.4.2. renme Odakllk

Yaplan faktr analizi sonucunda renme odaklln renmeye ballk ortak
hafza boyutlarna ait sorular ayn faktrlere daldndan lekte tekbir faktr ortak
hafza (ortak hafza iin = 0,836) olarak 4 soru ile yer almtr. Dier iki boyutu
takm ve sistem ynelimi, gvenilirlii yksek (takm ynelimi iin = 0,887; sistem iin
= 0,862 ) 3er soru ile leklendirilmitir.
7.4.3. Pazar Odakllk

SPSS 11.0 istatistik program kullanlarak yaplan faktr analizi sonucunda
pazar odaklln boyutlarndan mteri odakllk 4 ( = 0,886) , rakip odakllk 3 ( =
0,839) ve fonksiyonlar aras koordinasyon da 3 soru ( = 0,893) ile leklendirilmitir.
Rakip odakllk boyutuna ait 1 soru, mteri odakllk boyutuna ait 1 soru ve
fonksiyonlar aras koordinasyonu ait 5 soru olmak zere toplam 7 soru faktr dalm
gstermediinden ve lek gvenilirliini drdnden lekten karlmtr.
Dolaysyla pazar odakllk lek gvenilirlii yksek toplam 10 soru ile llmtr.
7.4.4. Giriim Odakllk

Giriim odaklln risk alma eilimi iin 7 soru kullanlrken, yaplan faktr
analizi sonucu 3 soru faktr dalm gstermediinden 1 soru da baka faktr altnda
yer aldndan lekten karlmtr. Benzer ekilde proaktif eilime ait 1 soru da
baka faktr altnda yer aldndan lekten karlmtr. Yenilikilik eilimi boyutunu
lmek iin kullanlan 5 sorunun tamam da faktr dalm gstermediinden ve lek
gvenilirliini drdnden lekten karlmas uygun grlmtr. Sonu itibariyle
giriim odaklln boyutlar olan proaktif eilim 4 soruyla ( = 0,911) rekabeti agresiflik
96
eilimi 3 soru ile ( = 0,931) ve risk alma eilimi 3 soru ile ( = 0,837) leklendirilmi ve
lek gvenilirliklerinin yksek olduu bir kez daha ortaya konulmutur.
7.4.5. Kurumsal Performans

Yaplan faktr analizi sonucunda kurumsal performans 12 soru ile llmtr.
Ancak 5 soru faktr dalm gstermedii iin lekten karlmtr. Sonu itibariyle
firma performans 7 soru ile ( = 0,919) leklendirilmi ve lek gvenilirliklerinin
yksek olduu bir kez daha ortaya konulmutur.
7.4.6. alan Performans

Yaplan faktr analizi sonucunda alan performans boyutu lekte gvenilirlii
yksek kmasna ramen 3 sorunun faktrlere dalmamas nedeniyle deerlendirmeye
dahil edilmemitir. Bu durumun lein, dier performans lekleriyle bir arada
kullanlmasndan kaynaklanyor olabilir.
7.4.7. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi Uygulamalar

SKY Uygulamalarnn be boyutunun sadece tanesi lee dahil edilmitir.
gc planlama ve performans boyutlarn lmek iin kullanlan 3er sorunun tamam
da faktr dalm gstermediinden ve lek gvenilirliini drdnden lekten
karlmas uygun grlmtr. Eitim ve gelitirme iin 4 soru kullanlrken, yaplan
faktr analizi sonucu 1 soru faktr dalm gstermediinden lekten karlmtr.
Sonu itibariyle SKY uygulamalar boyutlar olan eitim ve gelitirme 3 soruyla ( =
0,806) elde tutma 3 soru ile ( = 0,830) ve dl de 3 soru ile ( = 0,730) leklendirilmi
ve lek gvenilirliklerinin yksek olduu bir kez daha ortaya konulmutur.
7.5. Korelasyon Analizi

Korelasyon analizleri tek aamal olarak gerekletirilmitir. Tablo da da
grld zere, stratejik insan kaynaklar ynetimi, stratejik insan kaynaklar ynetimi
uygulamalar boyutlar olan elde tutma, dl ve eitim; renme odaklln boyutlar
takim ynelimi, sistem ynelimi ve ortak hafza; pazar odaklln boyutlar mteri
97
odakllk, rakip odakllk, fonksiyonlar aras koordinasyon; giriim odaklln boyutlar
proaktif eilim, rekabeti agresiflik eilimi, risk alma eilimi; firma performans unsuru
finansal performans arasndaki birebir ilikiler analiz edilmitir
Daha nce de belirttiimiz zere, imdiye kadar yaplan analizler (faktr analizi,
gcenilirlik analizi, tanmlayc analizler) 4 katlm bankasndan elde edilen 283 anket
zerinde yrtlmtr. Aratrma hipotezleri nda deikenlere ait ortalamalar,
standart sapma deerleri ve korelasyon katsaylar Tablo da gsterilmektedir.
ekil 7.5 - Aratrma Modeli ve Hipotezler
98
Tablo 7.5 - Deikenlere ait Ortalama, Standart Sapma Deerleri ve Korelasyon Katsaylar
Kurumsal Performans
Kaynaklar Ynetimi
Agresiflik Eilimi
Standart Sapma
Sistem Ynelimi
Takm Ynelimi
Rakip Odakllk
Proaktif Eilim
Stratejik nsan
Koordinasyon
Ortak Vzyon
Fonksiyonlar
DEKENLER
Elde Tutma
Risk Eilimi
Rekabeti
Ortalama
Ynelimi
Odakllk
Mteri
Eitim
Aras
dl
Rakip Odakllk 3,60 0,73 1
Mteri Odakllk 4,02 0,74 ,549** 1
Fonksiyonlar Aras 3,67 0,88 ,528** ,603** 1

Koordinasyon
Ortak Vizyon Ynelimi 3,99 0,79 ,322** ,449** ,338** 1
Sistem Ynelimi 3,74 0,85 ,589** ,504** ,415** ,532** 1**
Takm Ynelimi 4,16 0,85 ,485** ,438** ,633** ,515** ,492** 1**
Risk Eilimi 3,65 1,00 ,371** ,257** ,399** ,160* ,270** ,494** 1**
3,78 1,00 ,460** ,420** ,410** ,147* ,230** ,485** ,533** 1*
Rekabeti Agresiflik Eilimi
Proaktif Eilim 3,77 0,94 ,585** ,584** ,456** ,281** ,467** ,424** ,310** ,387** 1**
Stratejik nsan Kaynaklar 2,98 0,69 ,648** ,487** ,562** ,489** ,508** ,604** ,414** ,465** ,592** 1**
Ynetimi
dl 2,97 0,78 ,347** ,327** ,399** ,227** ,416** ,413** ,452** ,344** ,360** ,371** 1**
Elde Tutma 3,65 0,89 ,499** ,629** ,595** ,289** ,486** ,502** ,322** ,559** ,679** ,562** ,371** 1**
Eitim 3,87 0,74 ,260** ,371** ,212** ,285** ,273** ,328** ,103 ,146* ,489** ,460** ,438** ,373** 1**
Kurumsal Performans 4,33 0,64 ,356** ,315** ,280** ,137* ,101 ,176** ,109 ,017 ,406** ,275** ,214** ,197** ,525* 1
*:p < 0.05 dzeyinde Pearson Korelasyonu anlaml ** : p < 0.01 dzeyinde Pearson Korelasyonu anlaml
99
Aratrma hipotezleri nda Tablo ya gre Pazar odaklln alt boyutlar
rakip odakllk, mteri odakllk ve fonksiyonlar aras koordinasyon tm
deikenlerle; renme odaklln alt boyutlarndan ortak vizyon ynelimi risk
eilimi, rekabeti agresiflik eilimi ve firma performans dnda dier tm
deikenlerle, sistem ynelimi ve takm ynelimi de firma performans dnda dier
tm deikenlerle, risk eilimi ortak vizyon ynelimi, eitim ve firma performans
dnda kalan dier tm deikenlerle p<0.01 ya da p<0.05 dzeyinde anlaml ilikiye
sahiptir.
Stratejik insan kaynaklar ynetimi tm deikenlerle, SKY uygulamalarnn alt

boyutlarndan dl tm deikenlerle, eitim risk eilimi ve rekabeti agresiflik
dnda ki tm deikenlerle, elde tutma da firma performans dnda ki dier tm
deikenlerle p<0.01 ya da p<0.05 dzeyinde anlaml ilikiye sahiptir.
rgtsel performans unsurlarndan firma performans renme odaklln hi

bir boyutu ile ve risk eilimi elde tutma ile de p<0.01 ya da p<0.05 dzeyinde anlaml
ilikilere sahip deildir. Bunun dnda kalan dier tm deikenler ile p<0.01 ya da
p<0.05 dzeyinde anlaml ilikiye sahiptir.
7.6. ngrlen Hipotezler ve Regresyon Analizleri
Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi, Uygulamalar ve rekabeti rgt kltr

oryantasyonlarnn firma performansna etkilerinin aratrld bu tez almasnda
genel aratrma modeliyle ilgili oluturulan hipotezler, regresyon analizleri ile test
edilecektir.
7.6.1. Rekabeti rgt Kltr Unsurlarnn Firma Performans

zerindeki Etkilerinin Aratrlmas
Rekabeti rgt kltr oryantasyonlar ile firma performans arasndaki
ilikiyi aratrmak zere aadaki hipotezler ngrlmtr.
100
H1a: Rakip Odakllk kurumsal performans pozitif ynde anlaml
olarak etkiler.
H1b: Mteri Odakllk kurumsal performans pozitif

ynde anlaml olarak etkiler.
H1c: Fonksiyonlar Aras Koordinasyon, kurumsal

performans pozitif ynde anlaml olarak etkiler.
H2a: Ortak Hafza Ynelimi, kurumsal performans

pozitif ynde anlaml olarak etkiler.
H2b: Sistem Ynelimi, kurumsal performans pozitif

H2c: Takm Ynelimi, kurumsal performans pozitif

H3a: Risk Eilimi, kurumsal performans pozitif ynde

anlaml olarak etkiler.
H3b: Rekabeti Agresiflik Eilimi, kurumsal

performans pozitif ynde anlaml olarak etkiler.
H3c: Proaktif Eilim, kurumsal performans pozitif

Yukarda yer alan aratrma hipotezlerini test etmek iin oluturulan regresyon
analizlerine ait tablo aada verilmitir.
101
Tablo 7. 6 -Rekabeti rgt Kltr Unsurlar ile Firma Performans Arasndaki
likilerin Regresyon Analizleri
Bamsz Baml Standart Sig. Dzeltilmi F
Deikenler Deikenler R 2 Deeri
Rakip Odakllk ,244** ,001
Mteri ,141 ,068 ,140 14,911
1. Regresyon Odakllk
Fonksiyonlar ,066 ,384
Aras
Kurumsal
Koordinasyon
Ortak Hafza Performans ,065 ,406
Ynelimi
2. Regresyon Sistem Ynelimi -,005 ,947 ,022 2,971
Takm Ynelimi ,145 ,055

Risk Eilimi ,073 ,281
Rekabeti -,199 ,004 ,182 20,017
3. Regresyon
Agresiflik
Eilimi Eilim
Proaktif ,460*** ,000
*: p 0.05 **:p 0.01 ***:p 0.001
Yukardaki tabloda yer alan 1. regresyon analizlerine gre rakip odakllk

(:0,244;p<0,01) kurumsal performans pozitif ynde anlaml olarak etkilerken,
mteri odakllk ve fonksiyonlar aras koordinasyon kurumsal performans
etkilememitir. Buna gre H1a desteklenmitir. 2. Regresyon analizine gre renme
odaklln alt boyutlar kurumsal performans p<0,05 gven dzeyinde
etkilememitir. 3. Regresyon analizine gre ise, proaktif eilim (:0,460;p<0,001)
kurumsal performans pozitif ynde anlaml olarak etkilerken, risk eilimi ve rekabeti
agresiflik eilimi kurumsal performans etkilememitir. Buna gre H3c desteklenmitir.
oklu korelasyon katsaylarna gre kurumsal performans pazar odakllk alt boyutlar
%14, renme odakllk alt boyutlar %2, giriim odakllk alt boyutlar ise %18
orannda aklamaktadr.
7.6.2. Rekabeti rgt Kltr Unsurlar ile Stratejik nsan

Kaynaklar Ynetimi Uygulamalar zerindeki Etkilerinin
Aratrlmas
Rekabeti rgt kltr oryantasyonlar ile SKY Uygulamalar arasndaki
ilikiyi aratrmak zere aadaki hipotezler ngrlmtr.
102
H4a: Rakip Odakllk, SKY Uygulamalar pozitif ynde etkiler.
H4b: Mteri Odakllk, SKY Uygulamalar pozitif ynde etkiler.
H4c: Fonksiyonlar Aras Koordinasyon, SKY Uygulamalar pozitif

ynde etkiler.
H5a: Ortak Hafza Ynelimi, SKY Uygulamalar pozitif ynde etkiler.
H5b: Sistem Ynelimi, SKY Uygulamalar pozitif ynde etkiler.
H5c: Takm Ynelimi, SKY Uygulamalar pozitif ynde etkiler.
H6a: Risk Eilimi, SKY Uygulamalar pozitif ynde etkiler.
H6b: Rekabeti Agresiflik Eilimi, SKY Uygulamalar pozitif ynde

etkiler.
H6c: Proaktif Eilim, SKY Uygulamalar pozitif ynde etkiler.

Tablo 7.7 - Rekabeti rgt Kltr Unsurlar ile Stratejik nsan Kaynaklar
Ynetimi Uygulamalar Arasndaki likilerle ilgili Regresyon Analizleri
Deikenler Deikenler R2 Deeri
Rakip Odakllk ,171** ,005

Mteri Odakllk ,350*** ,000 ,408 59,967
1. Regresyon
Fonksiyonlar Aras ,000
Stratejik nsan ,235***
Koordinasyon
Ortak Hafza Kaynaklar ,542
Ynetimi -,038
Ynelimi
2. Regresyon Sistem Ynelimi Uygulamalar ,000 ,370 51,366
,341***
Takm Ynelimi ,395*** ,000
Risk Eilimi ,106* ,044
Rekabeti ,000 ,504 88,069
3. Regresyon Agresiflik Eilimi ,196***
Proaktif Eilim ,562*** ,000

*: p 0.05 **:p 0.01 ***:p 0.001
103
(:0,244;p<0,01), mteri odakllk (:0,350;p<0,001), fonksiyonlar aras
koordinasyon (:0,235;p<0,001) SKYUyu pozitif ynde anlaml olarak etkilemitir.
Buna gre H4a,4b,4c desteklenmitir. 2. Regresyon analizine gre renme odaklln
alt boyutlarndan ortak hafza ynelimi SKYUyu p<0,05 gven dzeyinde
etkilememitir. Ancak sistem ynelimi (:0,341;p<0,001) ve takm ynelimi
(:0,395;p<0,001) SKYUyu pozitif ynde anlaml olarak etkilemitir. Buna gre H5b,5c
desteklenmitir. 3. Regresyon analizine gre ise, risk eilimi (:0,106;p<0,05),
rekabeti agresiflik eilimi (:0,196;p<0,001) ve proaktif eilim (:0,562;p<0,001)
SKYUyu pozitif ynde anlaml olarak etkilemitir. Buna gre H6a,6b,6c desteklenmitir.
oklu korelasyon katsaylarna gre SKYUyu pazar odakllk alt boyutlar %40,
renme odakllk alt boyutlar %37, giriim odakllk alt boyutlar ise %50 orannda
aklamaktadr.
7.6.3. Rekabeti rgt Kltr Unsurlarnn, Stratejik nsan

Kaynaklar Ynetimi zerindeki Etkilerinin Aratrlmas
H7a: Rakip Odakllk, Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi pozitif

ynde etkiler
H7b: Mteri Odakllk, Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi

pozitif ynde etkiler
H7c: Fonksiyonlar Aras Koordinasyon, Stratejik nsan

Kaynaklar Ynetimi pozitif ynde etkiler
H8a: Ortak Hafza Ynelimi, Stratejik nsan Kaynaklar

Ynetimi pozitif ynde etkiler
H8b: Sistem Ynelimi, Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi

H8c: Takm Ynelimi, Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi

104
H9a: Risk Eilimi, Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi pozitif
ynde etkiler
H9b: Rekabeti Agresiflik Eilimi, Stratejik nsan Kaynaklar

H9c: Proaktif Eilim, Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi

pozitif ynde etkiler pozitif ynde etkiler
Tablo 7.8 - Rekabeti rgt Kltr Unsurlar ile Stratejik nsan Kaynaklar
Ynetimi Arasndaki likilerle ilgili Regresyon Analizleri
Bamsz Baml Standart F
Sig. Dzeltilmi
Rakip Odakllk ,466*** ,000
Mteri Odakllk ,063 ,290 ,483 81,082
1. Regresyon
Fonksiyonlar Aras ,278*** ,000
Koordinasyon
Ortak Hafza ,159** ,007
Ynelimi
Stratejik ,433 66,402
2. Regresyon Sistem Ynelimi 219*** ,000
nsan
Takm Ynelimi Kaynaklar ,414*** ,000
Ynetimi
Risk Eilimi ,165** ,004
Rekabeti Agresiflik ,197*** ,001 ,428 65,185
3. Regresyon Eilimi
Proaktif Eilim ,465*** ,000
*: p 0.05 **:p 0.01 ***:p 0.001

(:0,466;p<0,001) ve fonksiyonlar aras koordinasyon (:0,278;p<0,001) SKYyi
pozitif ynde anlaml olarak etkilerken, mteri odakllk SKYyi etkilememitir. Buna
gre H7a,7c desteklenmitir. 2. Regresyon analizine gre ortak hafza ynelimi
(:0,159;p<0,01), sistem ynelimi (:0,219;p<0,001) ve takm ynelimi
(:0,414;p<0,001) SKYyi pozitif ynde anlaml olarak etkilemitir. Buna gre H 8a,8b,5c
desteklenmitir. 3. Regresyon analizine gre ise, risk eilimi (:0,165;p<0,01),
rekabeti agresiflik eilimi (:0,197;p<0,001) ve proaktif eilim (:0,495;p<0,001)
105
SKYyi pozitif ynde anlaml olarak etkilemitir. Buna gre H9a,9b,9c desteklenmitir.
oklu korelasyon katsaylarna gre SKYyi pazar odakllk alt boyutlar %48, renme
odakllk alt boyutlar %43, giriim odakllk alt boyutlar ise %42 orannda
aklamaktadr.
7.6.4. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi ve Uygulamalarnn, Firma

Performans zerindeki Etkilerinin Aratrlmas
H10: Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi Uygulamalar Firma Performansn

pozitif ynde etkiler.
H11: Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi Firma Performansn pozitif ynde
etkiler.
Tablo 7.9 - Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi Uygulamalar ile Firma Performans
Arasndaki likilerle ilgili Regresyon Analizleri
Bamsz Deikenler Baml Standart Sig. Dzeltilmi F
Deikenler R2 Deeri
Stratejik nsan
Kaynaklar Ynetimi Kurumsal ,393*** ,000 ,151 46,625
Uygulamalar Performans
*: p 0.05 **:p 0.01 ***:p 0.001
Yukardaki tabloda yer alan regresyon analizine gre SKYU (:0,393;p<0,001)

kurumsal performans pozitif ynde anlaml olarak etkilemitir. Buna gre H10
desteklenmitir. oklu korelasyon katsaylarna gre kurumsal performans SKYU
%15 orannda aklamaktadr.
106
Tablo 7.10 - Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi ile Firma Performans Arasndaki likilerle
ilgili Regresyon Analizleri
Stratejik nsan Kurumsal ,275*** ,000 ,072 20,914

Kaynaklar Performans
Ynetimi
*: p 0.05 **:p 0.01 ***:p 0.001
Yukardaki tabloda yer alan regresyon analizine gre SKY (:0,275;p<0,001) kurumsal
performans pozitif ynde anlaml olarak etkilemitir. Buna gre H11 desteklenmitir.
oklu korelasyon katsaylarna gre kurumsal performans SKY %7 orannda
aklamaktadr. Tm regresyon analizleri sonucunda hipotezlerin kabul/red
durumlarn da ieren ekiller aada yer almaktadr.
ekil 7.6 Regresyon Analizi Sonular ile Aratrma Modeli
107
ekil 7.7 Regresyon Analizi Sonular ile Aratrma Modeli 2
7.6.5. Rekabeti rgt Kltr Oryantasyonlar ve Firma

Performans Arasndaki Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi
Uygulamalarnn Arac Deiken Etkisi ve Sonular
Rekabeti rgt kltr oryantasyonlar ile firma kurumsal performans
arasndaki ilikilerde yer alabilecek stratejik insan kaynaklar ynetimi ve stratejik
insan kaynaklar ynetimi uygulamalarnn muhtemel arac deiken etkilerini
incelemek amacyla Yapsal Eitlik Modellemesine dayanan yol/path analizi teknii
kullanlmtr. Arac deiken etkileri Baron ve Kenny (1986) nin ortaya koyduu
ynteme gre incelenmi olup, muhtemel araclk etkisinin geerliliinin llmesi
iin Preacher ve Hayes (2008)e gre Bootstrap yntemi kullanlarak 5000
rneklem dzeyinde %95 gven aralnda bamsz deikenin baml deiken
zerindeki dolayl etkisinin varl aratrlmtr.
Aada yer alan arac deiken modeli nda hipotezler analiz edilmitir.
108
ekil 7.8 Arac Deiken Aratrma Modeli
SKYnin pazar odakllk ile kurumsal performans ilikisi arasndaki muhtemel
arac deiken etkisini aratrmak iin oluturulan hipotez aada yer almaktadr.
H12; Pazar odakllk kurumsal performans SKY vastasyla pozitif ynde
Yukarda yer alan aratrma hipotezini test etmek iin oluturulan yol/path
analizine ait tablo aada verilmitir.
Tablo 7.11 Pazar Odaklln Kurumsal Performans SKY vastasyla Etkiledii Arac
Deiken Analizi
SKY Kurumsal Perf. Dolayl Etki
Ekti Tr Deiken
Std. t P Std. t P Std. Gven Aral
Dorudan Pazar
0,374*** 6,462 0,000
Etki Odakllk
SKY 0,043 0,554 0,580 BC
Arac
Pazar
Deiken 0,672*** 14,533 0,000 0,345*** 4,419 0,000
Odakllk Lower Upper
Modeli
R2=0,45 R2=0,14
Arac Etki POSKYP Hesaplanmamtr

5000 rneklem Dzeyi ve
(*p<0,05; **p<0,01; ***p<0,001)
%95 Gven Aralnda
df=0 olduu iin model "Tam Belirlenmi Model" dir.
Bootstrap Analizi
109
Yukarda yer alan yol analizi sonularna gre, arac deiken ilikiye
girmeden nce pazar odakllk kurumsal performans anlaml ve pozitif ynde
etkiliyorken (= 0,374; p<0,001), arac deiken ilikiye dahil edildiinde arac
deikenin baml deikeni etkilemedii grlmtr. Buna gre H12
desteklenmemitir.
SKYUnun pazar odakllk ile kurumsal performans ilikisi arasndaki
muhtemel arac deiken etkisini aratrmak iin oluturulan hipotez aada yer
almaktadr.
H13; Pazar odakllk kurumsal performans SKYU vastasyla pozitif ynde
Tablo 7.12 Pazar Odaklln Kurumsal Performans SKYU vastasyla Etkiledii Arac
Deiken Analizi
SKY Uyg. Kurumsal Perf. Dolayl Etki
Ekti Tr Deiken
Dorudan Pazar
0,374*** 6,462 0,000
Etki Odakllk
SKY Uyg. 0,26*** 3,541 0,000 BC
Arac
Pazar
Deiken 0,638*** 13,274 0,000 0,203** 2,839 0,005
Odakllk Lower Upper
Modeli
R2=0,41 R2=0,18
Arac Etki POSKYUP 0,166*** 0,09 0,24
(*p<0,05; **p<0,01; ***p<0,001)
%95 Gven Aralnda
Bootstrap Analizi
girmeden nce pazar odakllk kurumsal performans anlaml ve pozitif ynde
etkiliyorken (=0,374; p<0,001), arac deiken ilikiye dahil edildiinde pazar
odaklln kurumsal performans zerindeki etkisinin ortadan kalkmayp azald
(=0,203; p<0,001) tespit edilmitir.
Muhtemel araclk etkisinin geerliliini lmek iin Bootstrap yntemi
kullanlarak 5000 rneklem dzeyinde pazar odaklln kurumsal performans
zerindeki dolayl etkisi aratrlm (Preacher ve Hayes, 2008) ve yzde 95 gven
dzeyinde anlaml dolayl etkinin (=0,166; p<0,001) varl sebebiyle araclk
110
etkisinin geerli olduu grlmtr. Buna gre H13 kabul edilmitir. Bylece SKY
Uygulamalarnn pazar odakllk ile kurumsal performans ilikisi arasnda ksmi arac
deiken etkisi yapt ortaya kmtr.
SKYnin giriim odakllk ile kurumsal performans ilikisi arasndaki muhtemel
arac deiken etkisini aratrmak iin oluturulan hipotez aada yer almaktadr.
H14; Giriim odakllk kurumsal performans SKY vastasyla pozitif ynde
Tablo 7.13 Giriim Odaklln Kurumsal Performans SKY vastasyla Etkiledii Arac
Deiken Analizi
Ekti Tr Deiken
Dorudan Giriim
0,221*** 3,632 0,000
Etki Odakllk
SKY 0,224** 2,925 0,003 BC
Arac
Giriim
Deiken 0,626*** 12,858 0,000 0,081 1,050 0,294
Odakllk Lower Upper
Modeli
R2=0,39 R2=0,08
Arac Etki GOSKYKP 0,140** 0,04 0,24
(*p<0,05; **p<0,01; ***p<0,001)
%95 Gven Aralnda
Bootstrap Analizi
girmeden nce giriim odakllk kurumsal performans anlaml ve pozitif ynde
etkiliyorken (=0,221; p<0,001), arac deiken ilikiye dhil edildiinde giriim
odaklln kurumsal performans zerindeki etkisinin ortadan kalkt tespit
edilmitir.
kullanlarak 5000 rneklem dzeyinde giriim odaklln kurumsal performans
dzeyinde anlaml dolayl etkinin (=0,140; p<0,01) varl sebebiyle araclk etkisinin
geerli olduu grlmtr. Buna gre H14 kabul edilmitir. Bylece SKYnin giriim
odakllk ile kurumsal performans ilikisi arasnda tam arac deiken etkisi yapt
ortaya kmtr.
111
SKYUnun giriim odakllk ile kurumsal performans ilikisi arasndaki
almaktadr.
H15; Giriim odakllk kurumsal performans SKYU vastasyla pozitif ynde
Tablo 7.14 Giriim Odaklln Kurumsal Performans SKYU vastasyla Etkiledii Arac
Deiken Analizi
Ekti Tr Deiken
Dorudan Giriim
0,221*** 3,632 0,000
Etki Odakllk
SKY Uyg. 0,429*** 5,711 0,000 BC
Arac
Giriim -
Deiken 0,647*** 13,611 0,000 -0,048 0,449
Odakllk 0,758 Lower Upper
Modeli
R2=0,42 R2=0,16
Arac Etki GOSKYUKP 0,278*** 0,20 0,38
(*p<0,05; **p<0,01; ***p<0,001)
%95 Gven Aralnda
Bootstrap Analizi
girmeden nce giriim odakllk kurumsal performans anlaml ve pozitif ynde
etkiliyorken (=0,221; p<0,001), arac deiken ilikiye dhil edildiinde giriim
edilmitir.
kullanlarak 5000 rneklem dzeyinde giriim odaklln kurumsal performans
uygulamalarnn giriim odakllk ile kurumsal performans ilikisi arasnda tam arac
112
SKYnin renme odakllk ile kurumsal performans ilikisi arasndaki
almaktadr.
H16; renme odakllk kurumsal performans SKY vastasyla pozitif ynde
Tablo 7.15 renme Odaklln Kurumsal Performans SKY vastasyla Etkiledii Arac
Deiken Analizi
Ekti Tr Deiken
Dorudan renme
0,158** 2,728 0,006
Etki Odakllk
SKY 0,287*** 3,638 0,000 BC
Arac
renme -
Deiken 0,651*** 13,741 0,000 -0,019 0,807
Modeli
R2=0,42 R2=0,12
Arac Etki OSKYKP 0,187*** 0,09 0,30
(*p<0,05; **p<0,01; ***p<0,001)
%95 Gven Aralnda
Bootstrap Analizi
girmeden nce renme odakllk kurumsal performans anlaml ve pozitif ynde
etkiliyorken (=0,158; p<0,001), arac deiken ilikiye dhil edildiinde renme
edilmitir.
kullanlarak 5000 rneklem dzeyinde renme odaklln kurumsal performans
etkisinin geerli olduu grlmtr. Buna gre H16 kabul edilmitir. Bylece SKYnin
renme odakllk ile kurumsal performans ilikisi arasnda tam arac deiken etkisi
yapt ortaya kmtr.
113
SKYUnun renme odakllk ile kurumsal performans ilikisi arasndaki
almaktadr.
H17; renme odakllk kurumsal performans SKYU vastasyla pozitif ynde
Tablo 7.16 renme Odaklln Kurumsal Performans SKYU vastasyla Etkiledii Arac
Deiken Analizi
Ekti Tr Deiken
Dorudan renme
0,158** 2,728 0,006
Etki Odakllk
SKY Uyg. 0,442*** 6,324 0,000 BC
Arac
renme -
Deiken 0,574*** 11,234 0,000 -0,081 0,220
Modeli
R2=0,33 R2=0,16
Arac Etki OSKYUKP 0,254*** 0,18 0,33
(*p<0,05; **p<0,01; ***p<0,001)
%95 Gven Aralnda
Bootstrap Analizi
girmeden nce renme odakllk kurumsal performans anlaml ve pozitif ynde
etkiliyorken (=0,158; p<0,001), arac deiken ilikiye dhil edildiinde renme
edilmitir.
kullanlarak 5000 rneklem dzeyinde renme odaklln kurumsal performans
uygulamalarnn renme odakllk ile kurumsal performans ilikisi arasnda tam arac
Bu analizler sonucunda oluan arac deiken etkilerini gsteren aratrma
modeli aada yer almaktadr.
114
ekil 7.9 Yol/Path Analizi Sonular ile Arac Deiken Aratrma Modeli
ekil 7.10 Yol/Path Analizi Sonular ile Arac Deiken Aratrma Modeli 2
7.6.6. Regresyon Analiz Sonularna Gre Desteklenen ve

Desteklenmeyen Hipotezler
ngrlen aratrma hipotezlerini test etmek iin regresyon analizi
kullanlm ve bu regresyon analizleri sonularna gre kabul edilen 25 ve
desteklenmeyen 10 hipotez Tablo 7.6.6da gsterilmitir.
115
Tablo-7.17 Aratrma Hipotezlerinin Kabul/Red Durumu
Kabul/ Anlamll k
Hipotezler Red Dzeyi
(Sig.)
H1a: Rakip Odakllk kurumsal performans pozitif ynde anlaml Kabul p 0.01
olarak etkiler.
H1b: Mteri Odakllk kurumsal performans pozitif ynde Red
H1c: Fonksiyonlar Aras Koordinasyon, kurumsal performans Red
H2a: Ortak Hafza Ynelimi, kurumsal performans pozitif ynde Red
H2b: Sistem Ynelimi, kurumsal performans pozitif ynde Red
H2c: Takm Ynelimi, kurumsal performans pozitif ynde Red
H3a Risk Eilimi, kurumsal performans pozitif ynde anlaml Red
olarak etkiler.
H3b: Rekabeti Agresiflik Eilimi, kurumsal performans pozitif Red
H3c: Proaktif Eilim, kurumsal performans pozitif ynde Kabul p 0.001
H4a: Rakip Odakllk, SKY Uygulamalar pozitif ynde etkiler. Kabul p 0.01
H4b: Mteri Odakllk, SKY Uygulamalar pozitif ynde etkiler. Kabul p 0.001
H4c: Fonksiyonlar Aras Koordinasyon, SKY Uygulamalar pozitif Kabul p 0.001

ynde etkiler.
H5a: Ortak Hafza Ynelimi, SKY Uygulamalar pozitif ynde Red
etkiler.
H5b: Sistem Ynelimi, SKY Uygulamalar pozitif ynde etkiler. Kabul p 0.001
H5c: Takm Ynelimi, SKY Uygulamalar pozitif ynde etkiler. Kabul p 0.001
H6a: Risk Eilimi, SKY Uygulamalar pozitif ynde etkiler. Kabul p 0.05
H6b: Rekabeti Agresiflik Eilimi, SKY Uygulamalar pozitif Kabul p 0.001

ynde etkiler.
H6c: Proaktif Eilim, SKY Uygulamalar pozitif ynde etkiler. Kabul p 0.001
H7a: Rakip Odakllk, Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi pozitif Kabul p 0.001
ynde etkiler
H7b: Mteri Odakllk, Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi Red
H7c: Fonksiyonlar Aras Koordinasyon, Stratejik nsan Kaynaklar Kabul p 0.001
H8a: Ortak Hafza Ynelimi, Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi Kabul p 0.01
H8b: Sistem Ynelimi, Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi pozitif Kabul p 0.001
ynde etkiler
H8c: Takm Ynelimi, Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi pozitif Kabul p 0.001
ynde etkiler
H9a: Risk Eilimi, Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi pozitif Kabul p 0.01
ynde etkiler
H9b: Rekabeti Agresiflik Eilimi, Stratejik nsan Kaynaklar Kabul p 0.001
H9c: Proaktif Eilim, Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi pozitif Kabul p 0.001
ynde etkiler pozitif ynde etkiler
116
H10: Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi Uygulamalar Firma Kabul p 0.001
Performansn pozitif ynde etkiler
H11: Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi Firma Performansn Kabul p 0.001
H12; Pazar odakllk kurumsal performans SKY vasyasyla Red
H13; Pazar odakllk kurumsal performans SKYU vasyasyla Kabul p 0.001
H14; Giriim odakllk kurumsal performans SKY vasyasyla Kabul p 0.001
H15; Giriim odakllk kurumsal performans SKYU vasyasyla Kabul p 0.001
H16; renme odakllk kurumsal performans SKY vasyasyla Kabul p 0.001
H17; renme odakllk kurumsal performans SKYU vasyasyla Kabul p 0.001
117
8. DEERLENDRME VE SONULAR
Trkiyede pazar payn giderek artrmaya balayan katlm bankalarnn
zerinde bir saha aratrmas yaplarak gerekletirdiimiz almada, rekabeti rgt
kltr oryantasyonlarnn stratejik insan kaynaklar ynetimi ve uygulamalarna
etkisi ile firma performansna olan etkisi aratrlmtr. Stratejik insan kaynaklar
ynetimi uygulamalarnn ara deiken etkisi ile rekabeti rgt kltr
oryantasyonlarnn alt boyutlar firma performansn nasl etkiledii analiz edilmitir.
Trkiyede faaliyet gsteren katlm bankas alanlar ile online anket yntemi
zerinden 283 alandan veriler toplanm olup, SPSS ve AMOS istatistik programlar
kullanlarak analizler gerekletirilmitir. Stratejik insan kaynaklar ynetimi
uygulamalarnn rekabeti rgt kltr oryantasyonlarn her bir boyutu ile
firma(kurumsal) performans arasndaki ilikide arac deiken etkisi oluturduu n
grlmtr. Bu analizler nda aada ki sonulara ulalmtr.
8.1. Rekabeti rgt Kltr Oryantasyonlar le Stratejik

nsan Kaynaklar Ynetimi ve Uygulamalar Arasndaki
liki ve Sonular
Yaplan regresyon analizlerinde her bir rgt kltr oryantasyonu alt
boyutlar ile analiz edilerek hipotezler oluturulmutur. Buna gre Pazar odaklln
alt boyutlarndan rakip odakllk ve fonksiyonlar aras koordinasyon SKYyi pozitif
ynde anlaml olarak etkilerken, mteri odakllk SKYyi etkilememitir. H7a ve H7c
hipotezleri desteklenmitir. Buna karlk rakip odakllk, mteri odakllk ve
fonksiyonlar aras koordinasyon SKYUyu pozitif ynde anlaml olarak etkilemitir.
Buna gre H4a,4b,4c desteklenmitir. renme odaklln boyutlarndan ortak hafza
ynelimi, sistem ynelimi ve takm ynelimi SKYyi pozitif ynde anlaml olarak
etkilemitir. Buna gre H8a,8b,8c desteklenmitir. renme odaklln alt
boyutlarndan ortak hafza ynelimi SKYUyu p<0,05 gven dzeyinde
etkilememitir. Ancak sistem ynelimi ve takm ynelimi SKYUyu pozitif ynde
anlaml olarak etkilemitir. Buna gre H5b,5c desteklenmitir. Giriim odaklln alt
boyutlarndan risk eilimi, rekabeti agresiflik eilimi ve proaktif eilim SKYyi pozitif
ynde anlaml olarak etkilemitir. Buna gre H9a,9b,9c desteklenmitir. Risk eilimi,
118
rekabeti agresiflik eilimi ve proaktif eilim SKYUyu pozitif ynde anlaml olarak
etkilemitir. Buna gre H6a,6b,6c desteklenmitir. oklu korelasyon katsaylarna gre
SKYyi pazar odakllk alt boyutlar %48, renme odakllk alt boyutlar %43, giriim
odakllk alt boyutlar ise %42 orannda aklarken, SKYUyu pazar odakllk alt
boyutlar %40, renme odakllk alt boyutlar %37, giriim odakllk alt boyutlar ise
%50 orannda aklamaktadr.
Regresyon analizi ve oklu korelasyon katsaylar sonularnda da grld
zere rekabeti rgt kltr oryantasyonlar ile startejik insan kaynaklar ynetimi
ve uygulamalar arasnda pozitif ve gl bir ba vardr. st ynetimler eer insan
kaynaklarn stratejik bir ortak olarak grr ve insan kaynaklarnn tam anlam ile
destekisi olur ise belirlemi olduklar ksa, orta ve uzun vade hedefler sadece kt
zerinde kalmayacak insan kaynaklar ynetimi uygulamalar ile her bir alana
nfus edebilecektir. Bunun performans zerinde nasl bir etki oluturduu ara
deiken etkisi yardm ile aada deerlendirilecektir.
8.2. Rekabeti rgt Kltr Oryantasyonlar le Firma

Performans Arasndaki liki ve Sonular
Regresyon analizleri sonularna gre rakip odakllk kurumsal performans
pozitif ynde anlaml olarak etkilerken, mteri odakllk ve fonksiyonlar aras
koordinasyon kurumsal performans etkilememitir. Buna gre H1a desteklenmitir.
renme odaklln alt boyutlar kurumsal performans p<0,05 gven dzeyinde
etkilememitir. Proaktif eilim kurumsal performans pozitif ynde anlaml olarak
etkilerken, risk eilimi ve rekabeti agresiflik eilimi kurumsal performans
etkilememitir. Buna gre H3c desteklenmitir. oklu korelasyon katsaylarna gre
kurumsal performans pazar odakllk alt boyutlar %14, renme odakllk alt
boyutlar %2, giriim odakllk alt boyutlar ise %18 orannda aklamaktadr.
Yukarda ki aklamalar nda rekabeti rgt kltr oryantasyonlar ile
firma performans arasnda ok gl olmamak ile birlikte pozitif ilikiler bulunmakta
ancak aratrmamzn k noktasnda da yer ald zere ok gl olmayan bu iliki
stratejik insan kaynaklar ynetimi ve uygulamalarnn arac deiken etkisi
oluturmas ile daha gl hale gelmektedir.
119
almamzn 4.blmnde de belirttiimiz zere organizasyonlar genellikle
giriim odaklln yksek performansn yaratlmas ve srdrlmesine imkan verdii
varsaymndan hareketle giriim odakl duru sergilemelerine (Cornwall ve Perlman,
1990) ve ok sayda vaka aratrmasnn, giriim odakl davrannn yksek
performansa yol atn ne srmesine (Peters ve Waterman, 1982) ramen, bu
konuda yaplan ampirik aratrmalarn ok az giriim odakllk ile firma performans
arasnda pozitif bir iliki ortaya koyabilmektedir (Zahra, 1986). Bu almada da
nitekim durum benzer ekilde kmaktadr. Ayrca renme odakllk ile firma
performans arasndaki ilikiyi ele alan almalar genellikle renme odaklln
yksek olduu organizasyonlarn dinamik ve rekabet youn ortamda rakiplerine
nazaran daha iyi bir performans sergilediklerini ortaya koymaktadr (Dickson, 1992;
DeGeus, 1988; Mavondo vd., 2005). Ancak bu almada bir iliki olmad ortaya
kmtr. Gelimekte olan katlm bankalar pazardan pay alrken daha dar bir rn
yelpazesi ile hareket etmektedir. nk slami kurallar dahilinde hareket etmek
zorunda olan bu bankalar, kurumsallamadan ziyade kurallardan uzaklamama yetisi
ile hareket ettii iin giriim odakllk ve renme odaklln performansa etkisi
anlamnda gl bir iliki sonucu ortaya koymamtr.
Firma performans ele al ekline gre farkl sonular ortaya koyan karma
bulgular (Greenly, 1995; Jaworski ve Kohli, 1993) kategorisinde yer alan Jaworski ve
Kohlinin (1993) almas, pazar odakllk ile performans arasnda pozitif ve anlaml
bir ilikiden ancak firma performans objektif leklerden ziyade subjektif leklerle
lld zaman bahsedilebileceini belirtmektedir. Bu balamda katlm
bankalarnda da benzer bir durum sz konusu olduu gzlemlenmektedir.
8.3. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi ve Uygulamalar le

Firma Performans Arasndaki liki ve Sonular
Regresyon analizi sonularna gre SKYU, kurumsal performans pozitif
ynde anlaml olarak etkilemitir. Buna gre H10 desteklenmitir. oklu korelasyon
katsaylarna gre kurumsal performans SKYU %15 orannda aklamaktadr. SKY de
kurumsal performans pozitif ynde anlaml olarak etkilemitir. Buna gre H11
120
desteklenmitir. oklu korelasyon katsaylarna gre kurumsal performans SKY %7
orannda aklamaktadr.
4.blmde akladmz yaklamlar ve bu bilgiler nda ok gl
olmamakla birlikte stratejik insan kaynaklar ynetimi ve uygulamalar ile firma
performans arasnda pozitif iliki olduu aklanmtr. Bu almada SKYU tek bir
boyut olarak ele alnmtr. Alt boyutlarnn firma performans ile olan ilikileri ayr bir
alma konusu olarak aratrmaclar tarafndan irdelenebilecektir. SKY
uygulamalarnn firma performansna direk etkisinin yannda rekabeti rgt kltr
oryantasyonlarna arac deiken etkisi ile de performansa etki ettii bir sonraki
blmde ele alnacaktr.
8.4. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi ve Uygulamalarnn

Arac Deiken Etkisi ile Rekabeti rgt Kltr
Oryantasyonlar ve Firma Performans Arasndaki liki
Rekabeti rgt kltr oryantasyonlar ile firma kurumsal performans
arasndaki ilikilerde yer alabilecek stratejik insan kaynaklar ynetimi ve stratejik
insan kaynaklar ynetimi uygulamalarnn muhtemel arac deiken etkilerini
incelemek amacyla Amos program kullanlarak Yapsal Eitlik Modellemesine
dayanan yol/path analizi teknii kullanlmtr. Arac deiken etkileri Baron ve Kenny
(1986) nin ortaya koyduu ynteme gre incelenmi olup, muhtemel araclk
etkisinin geerliliinin llmesi iin Preacher ve Hayes (2008)e gre Bootstrap
yntemi kullanlarak 5000 rneklem dzeyinde %95 gven aralnda bamsz
deikenin baml deiken zerindeki dolayl etkisinin varl aratrlmtr.
Literatrde de yaplan aratrmalarda modelimizde oluturduumuz arac
deiken etkisi nemli oranda desteklenmektedir. Rekabeti rgt kltr
oryantasyonlarndan olan pazar odakllk SKY ile arac deiken etkisi
oluturmamakta, SKYU ile de ksm arac deiken etkisi oluturarak firma
performansn pozitif ynde etkilemektedir. renme odakllk ve giriim odakllk ise
firma performans ile hem SKY hem de SKYU arac deiken vastasyla pozitif ynde
etkilemitir. Yaplan ikili regresyonlarda rekabeti rgt kltr oryantasyonlar alt
boyutlar ile ele alnm olup, bunlarn kurumsal performans ile ilikilendirildii
121
hipotezler byk oranda reddedilmiti. Ancak arac deiken etkisinde rekabeti
rgt kltr oryantasyonlar alt boyutlar ile deil 3 ana boyut ile analiz edilmitir.
Sonu olarak rekabeti rgt kltr oryantasyonlar pazar odakllk dk olmak
zere SKY ve SKYU vastas ile firma performansn pozitif ynde etkilemitir.
8.5. Aratrmaclara Ynelik Deerlendirmeler

Bu aratrma Trkiyede faaliyet gsteren 4 katlm bankas zerinde
yrtld. Dolays ile bu 4 bankann durumunu yanstmaktadr. Sektre henz
girmi olan iki devlet katlm bankas gerek personel says gerekse de ube ann
yeterli seviyede olmamas nedeniyle darda braklmtr. Katlm bankalarnn
pazarda ki paynn gelecek 5 yl ierisinde daha da artaca n grs ile
deerlendirme dier bankalar da iine alacak ekilde yaplabilecei gibi, ayn
zamanda Trkiyede faaliyet gsteren konvansiyonel bankalar iinde yaplarak
karlatrmal bir analiz gerekletirilebilecektir.
Daha gl bir arac deiken etkisi oluturmak adna firma performans
yerine i tatmini veya rgtsel ball modele dahil ederek yeni bir aratrma
yaplabilir. Ayrca stratejik insan kaynaklar ynetimi uygulamalarnn alt boyutlarn
tek tek analize dahil ederek yeni bir arac deiken etkisi analizi yaplabilir. Bankaclk
sektrnn ekonomik konjonktrden ok kolay bir ekilde etkilendii ve Bankaclk
Dzenleme ve Denetleme Kurulunun bankalar zerinde daha sk bir politika
uygulamaya balamas nedeniyle kar marjlarnda azalma olacan dnen banka
ynetimleri alanlara daha fazla hedef basks uygulamaktadr. Bu hedef basksn
zerinde hisseden alanlar objektif karar verme gdsnden uzaklaabilmektedir.
Bu nedenle alma baka bir sektr zerinde uygulanarak sonular
deerlendirilebilir.
8.6. Yneticilere Ynelik Deerlendirmeler

Trkiyede hzla bymeye devam eden katlm bankalar slami kstlar
nedeniyle konvansiyonel bankalar ile rekabet etme noktasnda zorluklar
yaamaktadr. Trkiyede alla gelmi faizli bankaclk anlay dngs ierisinde
olan halkn nemli bir kesimi halen daha katlm bankacln tam olarak
renememitir. Bu zorluklar amak adna stratejik insan kaynaklar ynetimi
122
uygulamalarn maliyet unsuru olarak grmeden alanlarna yatrm yapan katlm
bankas st ynetimleri kendi belirledikleri ksa, orta ve uzun vadede ki hedeflere
ulamak adna doru rekabeti rgt kltr oryantasyonlarna nfuz etmelidirler.
st ynetimler henz yeni mezun olarak i hayatna giren bir alana bankann
stratejik insan kaynaklar ynetimi uygulamalarn en iyi ekilde anlatarak ondan
kurumun bekledii performans en iyi ekilde alabilirler. Katlm bankacl zel bir
alan olduu iin alanlarn Pazar ve giriim odaklla ynelmelerini salamak
zorlayc bir sretir. Mterilerin beklentileri ile bankann sunabildikleri arasnda
ulaan farkll renme odakllk ile aabilmek mmkndr. alanlara katlm
bankacl normlarn en iyi ekilde retmek, rnleri ve snrlar doru bir ekilde
retmek onlarnda performansn artrmasna, doru mteriye ulamasna ve
pazara odaklanmasna olanak salayacaktr. Bunun iin de doru ie alm politikalar,
yeterli eitim ve dl sitemi yani doru stratejik insan kaynaklar ynetimi
uygulamalar almamzda da ortaya koyulduu zere rekabeti rgt kltr
oryantasyonlarn ve firma performansn pozitif ynde etkileyecektir.
123
KAYNAKLAR
Agus, Arawati, Sagir, Ridzuan Mohd. (2001), The Structural Relations Between Total
Quality Management, Competitive Advantage and Bottom Line Financial
Performance: An Emprical Study of Malasian Manufacturing Companies, Total
Quality Management, Vol: 12 (78), s: 10181024.
Ahmad, A. (1987). Development and Problems of Islamic Banks. Jeddah: Islamic

Research and Training Institute, Islamic Development Bank, s. 1-152.
Ahmad, S. and Schroeder, R.G., (2003), The impact of human resource

management practices on operational performance: recognizing country and
industry differences, Journal of Operations Management.
Ahmad, Z. (1984). Concept and Models of Islamic Banking: An Assessment.

Islamabad: International Institute of Islamic Economics, s. 30-31.
Akman ., (2003). Bir SY Sistemi Olarak Dengelenmi Skor Tablosu (Balanced

Scorecard) Sistemi ve Sistemin letmelerde Uygulamasna Ait Bir rnek Olay,
Yaynlanmam Yksek Lisans Tezi, Sosyal Bilimler Enstits, stanbul niversitesi,
stanbul.
Aktepe, . E.. (2010). Sorularla Katlm Bankacl.
Alan N. (1992); A New Metaphor for Strategic Fit: All That Jazz, Leadership &
Organization Development Journal, Vol. 13, No. 5, 1992, p. 3;
Alpkan, L., Bulut, . ve Mert, E., (2005). Strategic Planning Trends in Turkish Small
Firms: Empirical Study on SMEs in Kocaeli, International Strategic Management
Congress, Kongre Bildirileri Kitab, Haziran (2005), anakkale.
Altman, Y. ve Iles, P. (1998). Learning, Leadership, Teams: Corporate Learning and

Organizational Change, Journal of Management Development, 17 (1), 44-55.
124
Argyris C. and Schon D. (1978), Organizational Learning, Addison-Wesley, London.
Artan . (1996). rgtsel Deiim ve Gelime, Endstri ve rgt Psikolojisi iinde (105-
121), Suna Tevrz (Edi.), Trk Psikologlar Dernei Yayn, Ankara.
Akdoan A.; Cingz A. (2009); Kurumsal itibar ve Kriz Ynetimi: Kurumsal tibar
Korumada Kriz letiiminin Rol, Kriz Ynetimi iinde, (ed. Haluk Smer; Helmut
Pernsteiner), stanbul Bilgi niversitesi Yaynlar, stanbul, s. 5-6.
Baker W. E. and Sinkula J. M. (1999), The Synergistic Effect of Market Orientationand

Learning Orientation on Organizational Performance, Journal of the Academy of
Marketing Science, Vol. 27, No: 4, s. 411-427.
Bakolu R. (2000), rgtsel Performans Kavram ve Geliimi, neri Dergisi, (15), s. 39-
45.
Bamberger P. (1997); Organizational Environment and Business Strategy: Paralel

Versus Conflicting Influences on Human Resource Strategy in the Pharmaceutical
Industry, Human Resource Management, Vol. 30, No. 2, 1991, p. 153; Mathis ve
Jakson, s. 21.
Barney J.B. (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of
Management, 17 (1) s. 99-120.
Barney, J. B (2002). Gaining and Sustaining Competitive Advantage, New Jersey:

Prentice Hall.
Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderatormediator variable distinction in

social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical
considerations. Journal of personality and social psychology, 51(6), 1173.
Barsky N. P. and Bremser W. G. (1999). Performance Measurement, Budgeting and

Strategic Implementation in the Multinational Enterprise, Managerial Finance, 25 (2),
s. 3-15.
Barutugil . (2004). SKY stanbul: Kariyer Yaynclk, 2004.
125
Bartel, A. (1994), Productivity Gains from the Implementation of EmployeeTraining
Programs, Industrial Relations, Vol.33, pp.411-425.
Bas, . M. (1999). irket Toplam Performans Ynetimi: Kimya Sektrnde Bir

Uygulama, Kalite Kongresi.
Baar H. (1998); letmelerde Stratejik Planlama ve Ynetim, Ynetim ve

Organizasyon Seminer Notlar, KTO Ynetici Eitim Merkezi Yaynlar, Konya.
Bayat B. (2008). nsan Kaynaklar Ynetiminin Stratejik Nitelii, Gazi niversitesi

ktisadi ve dari Bilimler Fakltesi Dergisi, 10 (3), s. 67-91.
Bayram L. (2006). Geleneksel Performans Deerlendirme Yntemlerine Yeni Bir

Alternatif: 360 Derece Performans Deerlendirme, Saytay Dergisi, Say: 62,
Temmuz-Eyll 2006, s. 47-65.
BDDK, (2005). - 30.12.2005 tarih ve 1747 sayl karar.
Becker B. ve Gerhart B. (1996). TheImpact of Human Resource Management on

Organizational Performance: Progressand Prospects, The Academy of Management
Journal, 39 (4), s. 779-801.
Becker, B. E. ve Huselid, M.A., (1998), High Performance Work Systems and Firm
Performance: A Synthesis of Research and Managerial Implications, Research in
Personnel and Human Resources, Stamford CT: JAI Press.
Bilgen B. (2001). Performans lme Sistemlerinin incelenmesi, II. Ulusal retim

Aratrmalar Sempozyumu, 08-09.11.2001, stanbul Teknik niversitesi letme
Fakltesi, Maka stanbul. Birdal, lker & Nilgn Aydemir; Ynetim Teorileri, Sistem
Yaynclk, stanbul, 1992.
Bocutolu E. (2010). Hyman P. Minskynin Konjonktr Teorisi 2007-2010 Kresel

Krizini Aklamaya Uygun mu? Heterodoks Bir Deerlendirme s. 6.
126
Boselie, P., Dietz, G., Boon, C., (2005), Commonalities and Contradictions in HRM and
Performance Research, Human Resource Management Journal, Vol.15, no:3, pp.67-
94 DOI: 10.1111/j.1748-8583.2005.tb00154.x.
Braham B.J. (1998). renen Bir Organizasyon Yaratmak, Ali Tekcan (ev.), Rota
Yaynlar, Etkin Ynetim Dizisi No: 18, stanbul.
Bratton J. (2007), Strategic Human Resource Management s. 38.
Burgelman R.A. (1983), A Process Model of Internal Corporate Venturing in the

Diversified Major Firm, Administrative Science Quarterly, 28, s. 223-244.
Byars L. L. (1992); Concepts of Strategic Management, 3rd Edition, Harper Collins

Publishers, New York.
Cantillon R. (1734), Essay on the Nature of General Commerce (Ad Geen Kaynak:
Lumpkin, G.T. and Dess, G.G (1993), Clarifying the Entrepreneurial Orientation
Construct and Linking it to Performance, The Academy of Management Review, 21,1,
s. 135-172).
Chang W-J.A. ve Huang T.C. (2005). Relationship between Strategic Human Resource
Management and Firm Performance, International Journal of Manpower, 26 (5), s.
434-474.
Charles W. H.; Edwin A. M. (1984); Ram Charan et Al; Strategic Management: A

Casebook in Policy and Planning, 2th Edition, West Publishing Company, New York,
1984, s. 5.
Cho, Y.S., (2004), Examining the Impact of Human Resource Management: A

Performance Based Analytic Model, Las Vegas, University Nevada, Unpublished PhD,
Dissertation, USA.
Clayton S. (2002); Takmmzn Yeteneklerini Gelitirmede Strateji Gelitirme (ev: M.

Zaman), Hayat Yaynlar, stanbul, 2002.
127
Cooper A.C. Willard G.E. and Woo C.W. (1986), Strategies of High-Performing New
and Small Firms: A Reexamination of the Niche Concept, Journal of Business
Venturing, 1, s. 247-267.
Coopey J. (1996), The Learning Organization: Power, Positics and Ideology,

Management Learning, Vol.26, No.2, s. 193-214.
Cunha, R.C., Cunha, M. P., Morgado, A., Brewster, C. (2003), Market Forces, Strategic
Management, HRM Practices and Organizational Performance, A Model Based in a
European Sample, Journal of Management Research, mbc.aueb.gr., pp.1-28.
Cyert, R.M. ve J.G. March (1963). "A Behavioral Theory of the Firm", Englewood Clifts,
NJ: Prentice Hall
Day G.S. (1994a), Continous Learning about Markets, California Management Review,
Vol.36, Summer, s. 9-31.
De Geus A.P. (1999), Planning as Learning, Harvard Business Review, Vol.66, March-
April, s. 70-74.
Delaney, J., T. & M.,A., Huselid, (1996), The Impact of Human Resource Practices
on Perceptions of Organizational Performance, Academy of Management Journal,
39, 949-969.
Delery J.E. ve Doty D.H. (1996). Modes of Theorizing in Strategic Human Resource
Management: Test of Universalistic Contingency, and Configurational Performance
Predictions, The Academy of Management Journal, 39 (4), s. 802-835.
Dessler G. (2000); Human Resource Management, 8th Edition, Prentice Hall, New
Jersey.
Diner . (1996); SY ve letme Politikas, 3. Bask, Beta Basm Yaym Datm, stanbul.
Dixon N. (1994), How Can We Learn Collectively: The Organizational Learning Cycle,
McGraw-Hill, Maiden head.
128
Erdoan, . (1991). letmelerde Personel Seimi Ve Baar Deerleme Teknikleri,
stanbul, .. letme Fakltesi Yaynlar No:248, s. 154.
Erdut, T.. (2002), nsan Kaynaklar Ynetimi ve Endstri likilerinde Deiim, Trk Ar
Sanayii ve Hizmet Sektr Kamu verenleri Sendikas Yayn, Yayn No: 40, zmir s. 5.
Eren E. (1990); letmelerde Stratejik Planlama ve Ynetim, p. 25 stanbul, stanbul

letme Fakltesi Yaynlar.
Farrell M. A, Oczkowski E. and Kharabsheh R. (2008), Market Orientation, Learning

Orientationand Organizational Performance in International Joint Ventures, Asia
Pasific Journal of Marketing Logistics, Vol. 20, No.3, s. 289-308.
Fidan Y. (1998); letme Vizyonu ve Stratejisi, Ynetim ve Organizasyon Seminer

Notlar, KTO Ynetici Eitim Merkezi Yaynlar, Konya.
Fred D. D. (2007); Strategic Management: Concepts and Cases, 11th Edition, Prentice
Hall, Upper Saddle River, New Jersey 2007, s. 13.
Galer G. and Heijden K. (1992), The Learning Organization: How Planners Create
Organizational Learning, Market Intellegence and Planning, 10 (6), s. 5-12.
Grak H. (2013). slami ktisadi Kurumlar Hakknda, s. 207.
Harel G. H. ve Tzafrir S.S. (1999). The Effect of Human Resource Management

Practices on the Perceptions of Organizational and Market Performance on the Firm,
Human Resource Management, 38 (3), 185-200.
Harris L. and Ogbonna E. (2001b), Strategic Human Resource Management, Market

Orientation, and Organizational Performance, Journal of Business Research, 51 (2), s.
157-166.
Hisrich R.D. ve Peters M.P. (1989), Entrepreneurship: Starting, Developing, and

Managing a New Enterprise (Ad Geen Kaynak: Lumpkin, G.T. and Dess, G.G,
Clarifying the Entrepreneurial Orientation Construct and Linking it to Performance,
The Academy of Management Review, 21,1, s. 135-172).
129
Huang, T.C., (2001), The effects of linkage between business and human resource
management strategies, Personnel Review, Vol.30, No:2, 132-151.
Huber G.P. (1991), Organizational Learning the Contributing Processes and the
Literatures, Organization Science, 2(1), s. 88-115.
Hult, G.T.M. (1998). Managing the International Strategic Sourcing Function as a

Market-Driven Organizational Learning System, Decision Sciences, 29(1), 193-216.
Hult, G.T.M., Ferrel, O.C. ve Hurley, R. (2002). Global Organizational Learning Effects
on Cycle Time Performance, Journal of Business Research, 55 (2002), 377-387.
Huselid, M., A. (1995), The Impact of Human Resource Management Practices on

Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance, Academy of
Management Journal, Vol.38, No.3, 635-672.
Hussey D. (1996), Strategy and Planning: A Managers Guide, John Wiley and Sons
Ltd, New York, 1996.
Hwang, A. (2000). Toward Fostering Systems Learning in Organizational Contexts,

Systemic Practice and Action Research; June; 13(3), 239-343.
Ilan M.; Lloyd B. (1987); Proactive Human Resource Management, Human Resource
Management, Vol. 26, No. 4, Winter 1987, p. 485; Greer, s. 122.
Martel K.; Carroll S. J. (1998); How Strategic Is HRM?, Human Resource

Management, Vol. 34, No. 2, Summer 1995, p. 253; David P. Lepak; Scott A. Snell;
Virtual HR: Strategic Human Resource Management in the 21st Century, Human
Resource Management Review, Vol. 8, No. 3, s. 215.
Kanter, R.M., (2006), Innovation: The Classic Traps Harvard Business Review,
November, s. 73-83.
Kaplan R. S. ve Norton D.P. (1999). Balanced Scorecard, eviren: Serra Egeli, Sistem
Yaynclk, stanbul.
Kaya F. (2009). Trkiyede Kredi Uygulamas, TBB.

130
Keeciolu T. (2007). nsan Kaynaklar Profesyonellerinin Gelecekteki Rollerine Farkl
Bak Alar, Ege Akademik Bak, Cilt 7, Say 2, Temmuz.
Koel, T. (1993). Byyen letmelerde Karlalan Ynetim ve Organizasyon

Sorunlar, TO Yaynlar No: 32, stanbul.
Kohli A. K. ve Jaworski B. J. (1990), Market Orientation: The Construct, Research

Propositions, and Managerial Implications, Journal of Marketing, 54 (April), s. 1-18.
Kotler, P., Armstrong, G., Sounders, J. ve Wony, V., (1999). Principles of Marketing:
Second European Edition. Prentice-Hall: Europe.
Laverie D.A, Madhavaram S. and McDonald R.E. (2008), Developing a Learning

Orientation: The Role of Team Based Active Learning, Marketing Education Review,
Vol.18, No.3, s. 37-52.
Law J. (1994), Organizing Modernity, Blackwell, Oxford (Ad Geen Kaynak: Felix T.
Mavondo, Jacqueline Chinhanzi ve Jillian Stewart, Learning Orientationand Market
Orientation: Relationship with Innovation, Human Resource Practices and
Performance, European Journal of Marketing, 2005, Vol.39, No:11/12, s. 1235-1263).
Lumpkin G.T. and Dess G.G. (1996), Clarifying the Entrepreneurial Orientation
Construct and Linking it to Performance, The Academy of Management Review, 21
(1), s. 135-172.
Macduffie, J.P., (1995), Human Resource Bundles and Manufacturing Performance:

Organizational Logic and Flexible Production Systems in the World Auto Industry,
Industrial and Labor Relations Review, Vol.48, No. 2, January, 197-221.
Mac Millan I.C. and Day L. (1987), Corporate Venturesin to Industrial Markets:
Dynamics of Aggressive Entry, Journal of Business Venturing, 2(1), s. 23-39.
Mac Millan I.C. and Jones P.E. (1984), Designing Organizations to Compete, Journal
of Business Strategy, 4, s. 11-26.
131
Mannan, M.A. (1968). Islam and Trend in Modern Banking: Theory and Practice of
Interest Free Banking. Islamic Review and Arab Affairs, s. 73-95.
Martin-Alcazar F., Romero-Fernandez Pedro M. and Sanchez-Gardey G. (2005).

Strategic Human Resource Management: Integrating the Universalistic, Contingent,
Configurational, and Contextual Perspectives, International Journal of Human
Resource Management, 16 (5), s. 633-659.
Michael A. (2006); Strategic Human Resource Management: A Guide To Action, 3.

Edition, Kogan Page, London, s. 19.
Mintzberg H. (1978). Patterns in Strategy Formulation, Management Science, 24 (9),

s. 934-948.
Noam, J.M. (2001), Adolescent Autonomy Caracteristics and Correlates Delft: Eburan
Delft Pub. OREN, K. ve BKES, M. (2011), Kiilik zelliklerinin Giriimcilik Potansiyeli
zerine Etkisi, S.D., ..B.F Dergisi, C (16), s. 67-86.
Nonaka I. and Takenchi H. (1995), The Knowledge Creating Company, Oxford

University Press, Oxford.
Nystrom C.B. and Starbuck W. (1984), To Avoid Organizational Crises, Unlearn,

Organizational Dynamics, 13, s. 53-65.
Odaba, M. (2011). Faizsiz Bankaclk Eitim Notlar. stanbul.
Paparoidamis N.G. (2005), Learning Orientation and Leadership Quality: the

Impacton Salespersons Performance, Management Decision, 43 (7), s. 1054-1063.
Preacher, K. J., & Hayes, A. F. (2008). Asymptotic and resampling strategies for
assessing and comparing indirect effects in multiple mediator models. Behavior
research methods, 40(3), 879-891.
Porter M.E. (1991). Towards a Dynamic Theory of Strategy Strategic Management

Journal, 12, 95-117.
Porter, M. E., (1980), Competitive Strategy, Free Press, New York.

132
Richard and Johnson, (2001)Strategic Human Resource Management Effectiveness
and Firm Performance, International Journal of Human Resource Management, 12:
2, s. 299-310.
Roos G. (2004); L. Fernstrm; S. Pike; Human Resource Management and Business

Performance Measurement, Measuring Business Excellence, Vol. 8, No. 1, s. 29.
Sackmann S.A. (1991), Cultural Knowledge in Organizations, Newbury Park, CA: Sage.
Saeed, A. (1996). Islamic banking and interest: a study of the prohibition of Riba and
its contemporary interpretation. Brill Academic Pub., 2, s. 1-169.
Sandberg W.R. and Hofer C.W. (1987), Improving New Venture Performance: The
Role of Strategy, Industry Structure, and Entrepreneur, Journal of Business Venturing,
2, s. 5-28.
Santos-Vijande M.L, Sanzo-Perez M.J. Alvarez-Gonzalez L.I. and Vazquez-Casielles R.

(2005), Organizational Learning and Market Orientation: Interface and Effects on
Performance, Industraial Marketing Management, 34, s. 187-202.
Saylar, Y. (2008), Trkiye'deki nsan Kaynaklar Ynetimini Uygulamalar Asndan

Stratejik Seim ve Kurumsal Belirlemenin Olas Etkileri, Ankara niversitesi SBF
Dergisi, 63 (2), s. 219-249.
Schein, E. H. (1992). Organizational Culture and Leadership, 2nd ed., San

Francisco: Jossey-Bass.
Schein E.H. (1993b), On Dialogue, Cultureand Organizational Learning, Organization

Dynamics, Vol.22, No.2, s. 40-51.
Schuler, R.,S. (1998), Managing Human Resources, South-Western College

Publishing.
Schumpeter J.A. (1934), The Theory of Economic Development, Cambridge, Mass:

Harvard University Press (Ad Geen Kaynak: Cunningham, J. B. and Lischeron, J.
133
(1991); Defining Entrepreneurship, Journal of Small Business Management, Jan 1991,
29, 1, s. 45-61).
Senge P.M. (1990), The Fifth Dicipline: The Art and Practice of Learning Organization,
New York: Doubleday Currency.
Shaw R.B. and Perkins D.N.T. (1991), Teaching Organizations to Learn, Organization
Development Journal, 9 (Winter), s. 1-12.
Sheppeck, M. A. ve Militello, J. (2005). Strategic HR Configurations and Organizational

Performance, Human Resource Management, 39 (l), s. 5-16.
Siddiqi, M. N. (1983). Issues in Islamic Banking. Leicester: Islamic Foundation, s. 57-

59.
Sim K., Lingand K. and Hian C. (2001). Balanced Scorecard: A Rising Trend in Strategic
Performance Measurement, Measuring Business Excellence, 5 (2), s. 18-26.
Sinkula J.M., Baker W.E. and Noordewier T. (1997), A Framework for Market Based
Organizational Learning: Linking Values, Knowledge, and Behavior, Academy of
Marketing Science, 25 (4), s. 305-318.
Slater, S. F. ve Narver, J. C. (1994), Does Competitive Environment Moderate the

Market Orientation - Performance Relationship, Journal of Marketing, Vol. 58,
January, s. 26-27 & 46-55.
Slater, S. F. ve Narver, J. C., (1995), Market orientation and the learning

organization Journal of Marketing, 59(3), s. 63-74.
Smilansky J. (2002). Yeni nsan Kaynaklar: Performans Artrmak in Etkin zmler,

ev: D. Atakan, Epsilon Yaynlar, stanbul.
Stata R. (1992), Management Innovation, Executive Excellence, Vol.9, No.6, s. 89.
Tangen S. (2004). Performance Measurement: From Philosophyto Practice,

International Journal of Productivity and Performance Management, 53 (8), s. 726-
737.
134
Tatan S. (2006), nsan Kaynaklar Ynetiminin rgtsel Stratejilerle likisi, s. 3.
Tevrz S., Artan . ve Bozkurt T. (1999). Davranlarmzdan Semeler (rgtsel

Yaklam), Beta Basm Yaym, stanbul.
Thompson A. A. and Jr. & A.J. Strickland III (1992); Strategic Management: Concepts
and Cases, 6th Edition, Irwin Inc, Homewood.
Tikici M. ve Akdemir B. (2002); Stratejik nsan Kaynaklar ve Tatmini zerine Bir

Uygulama, 10. Ulusal Ynetim Organizasyon Kongresi Bildiri Kitab, Akdeniz n.
..B.F. Yaynlar, Antalya.
Tobin D.R. (1993), Reeducating the Corporation: Foundations for the Learning
Organization, Essex Junction, VT: Oliver Wright.
Tok, A. (2009). slami Finans Sistemi erevesinde Sukuk (slami Tahvil) Uygulamalar,
Katlm Bankalar ve Trkiye Asndan Deerlendirmeler.
Tosun K. (1990a); Ynetim ve sletme Politikas, Birinci Cilt, stanbul niversitesi

sletme Fakltesi Yayn No: 232, sletme ktisad Enstits Yayn No: 125, stanbul, s.
35.
Truss, C., (2001), Complexities and Controversies in Linking HRM with

Organizational Outcomes, Journal of Management Studies, 38:8, pp.1122-1149.
Tsui, A.S., Zhang, Z.X., Wang, H., Xin, K. ve Wu, B. (2006), Unpacking the Relationsship
between CEO Leadership Behavior and Organizational Culture, The Leadership
Quarterly, 17, s. 113-137.
Tzafrir, S., S., (2006), A Universalistic Perspective for Explaining the

Relationship between HRM Practices and Firm Performance at Different Points in
Time, Journal of Managerial Psychology, Vol.21, No.2, pp.109-130.
Uar M. (1993). Trkiyede Dnyada Faizsiz Bankaclk ve Hesap Sistemleri.
Vural, G. (1995). zel Finans Kurulular
135
Wang C. L. (2008), Entrepreneurial Orientation, Learning Orientation, and Firm
Performance, Entrepreneurship Theory and Practice, July, s. 635-657.
Woo C. and Cooper A. C. (1981), Strategies of Effective Low Share Business, Strategic
Management Journal, 2, s. 301-318.
Wright, P.M., Gardner, T. M., Moynihan, L.M., Allen, M. R. (2005), The Relationship
Between HR Practices and Firm Performance: Examining Causal Order, Personnel
Psychology, 58, pp.409-446.
Wright P., Mark J. Kroll & John A. Parnell (1998); Strategic Management: Concepts
and Cases, Prentice Hall, New Jersey.
Youndt, M. A., S. A. Snell, J. W. Dean Jr and D. P. Lepak. (1996), Human Resource

Management, Manufacturing Strategy and Firm Performance, The Academy of
Management Journal, Vol. 39, No: 4, s. 836-866.
Zhou K. Z., Yim C. K.B. ve Tse D.K. (2005) The Effects of Strategic Orientations on
Technology- and Market-Based Breakthrough Innovations, Journal of
Marketing 69, April, 4260.
Yksel, .. (2004), nsan Kaynaklar Ynetimi, Gazi Kitabevi, Ankara.
Zaim, S. 2012. The influence of Awqaf on economic development awqafsa.org.za/

wp.../2012/.../Prof-Sabahattin-Zaim-24082002.do...(Accessed: 21 February, 2014).
Zerenler M. (2003), Kriz Dnemlerinde letmelerde retim Sreci Esnekliinin

irketlerin Performans ve Yasam Srelerine Etkileri, Seluk niversitesi Sosyal Bilimler
Enstits, Yaynlanmam Doktora Tezi, Konya.
Zineldin, M. (1990). The Economy of Money and Banking: A Theoretical and Empirical
Study of Islamic Interest-free Banking. Stockholm: Almqvist ve Wiksell International,
s. 1-276.
136
ZGEM
Doan BAAR, 1983 Trabzon doumludur. 2001-2005 yllar arasnda Karadeniz
Teknik niversitesi letme Blmnde lisans eitimini tamamlamtr. 2009 ylnda
Gebze Teknik niversitesi Strateji Bilimi Yksek Lisansn tamamlamtr. 2 yl boyunda
ngilterenin Londra ve ek Cumhuriyetinin Prag, Zlin ehirlerinde akademik ve dil
eitimleri almtr. 6 yl boyunca katlm bankalarnda insan kaynaklar departmannda
grev yapmtr. Halen Trk Eximbank nsan Kaynaklar Mdrlnde K Uzman
olarak grev yapmaktadr. Evli ve bir ocuk babasdr.
137
ARATIRMA ANKET (Ek-1)
Sayn Ynetici/Yetkili,
Bu anket formu, Gebze Yksek Teknoloji Enstits letme Fakltesi bnyesinde

yrtlmekte olan Stratejik nsan Kaynaklar Uygulamalarnn, Rekabeti rgt
Kltr Oryantasyonlar ile Firma ve alan Performanslar likisi adl doktora tezi
aratrmasnn uygulama ksm ile ilgilidir.
Uygulamann kapsad sorular cevaplandrmak, hi kukusuz deerli

zamannzn bir ksmn alacaktr. Ancak, niversite ve i hayat arasndaki ilikileri
glendirmek ve elde edilen sonulardan ortaklaa yararlanmak dncesi ile bize
yardmc olacanz kuvvetle mit etmekteyiz. Ayrca birbirine benzeyen ve tekrar gibi
grnen sorular aratrma teknii asndan sorulmas zorunlu sorulardr. Dolaysyla
katlmclar tarafndan tm sorularn cevaplandrlmas da deerlendirmenin salkl
olarak yaplabilmesi iin byk nem arz etmektedir.
Bu aratrma almas tamamen akademik bir amaca yneliktir ve bilimsel amalara

ynelik olarak kullanlacaktr. Gnderilecek cevaplar mutlaka gizli tutulacak ve elde
edilen sonular iletme ad belirtilmeksizin genel ve ortalama zellikler eklinde
aratrmamza katlan iletmelere gnderilecektir. Pein teekkrlerimizi sunar
ilerinizde baarlar dileriz. Sayglarmzla
Aratrma Danman : Prof. Dr. Cemal ZEHR czehir@yildiz.edu.tr
Yldz Teknik niversitesi BF iletme Blm GSM: (535) 734 90 44
Aratrma Yrtcs: Doan BAAR doganbasar@gmail.com
Gebze Yksek Teknoloji Enstits, letme Fakltesi
P.K. 141 ayrova-Gebze/KOCAEL
GSM: (541) 269 16 61
138
letme Hakknda Genel Bilgiler
letmenin Ad :
Faaliyet Alan : Kamu zel
Faaliyet Alannn Snrlar : Blgesel Ulusal Uluslararas / Global
Faaliyet Gsterdii Sektr : Bankaclk/Finans
alan Says :
letmenin Kurulu Yl :
Formu Dolduran Hakknda Genel Bilgiler
Ad ve Soyad (zorunlu deil) :
alt Departman : Operasyon Bte/Muhasebe/Hazine

nsan Kaynaklar Sat/Pazarlama
Dier
alt Lokasyon : Genel Mdrlk Blge Mdrl

ube Mdrl
Unvan / Stats : st dzey ynetici Orta dzey ynetici

Alt dzey ynetici Gie Yetkilisi
Ya : Cinsiyeti :
Eitim Durumu : lkretim Lise Yksek

Okul : : niversite
Yksek Lisans Doktora
Toplam alma Sresi :

Bu Yerinde alma Sresi :
Kesinlikle Katlyorum
Bu lekte: (1) Kesinlikle Katlmyorum, (3)Kararszm

Katlmyorum
Katlmyorum
Katlyorum(4) ve (5) Kesinlikle Katlyorum seeneini

Katlyorum
Kararszm
Kesinlikle
temsil etmektedir.
Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi 1 2 3 4 5
1.K stratejileri bu irketin stratejileri ile etkin ekilde

btnletirilmilerdir
2.K uygulamalar aralarnda tutarllk salanacak ekilde
btnletirilmilerdir
3. K personeli K stratejileri zerinde etkilidirler
139
4. K stratejisi irketin i stratejisinden ayrdr
5. K stratejisi irketin stratejisinde gelecekte daha nemli
olacaktr
6. K stratejisinin irketin genel stratejisine bir girdi olarak
az etkisi vardr
7. irketin stratejik plan ile yneticilerinin karakteri
arasnda uyum vardr
8. irket yneticilerinin karakterlerini irketin uzun yllar
yrmesi iin gerekli olacak ekilde belirlemitir
9. irket, uzun dnem stratejik amalarna ulamak zere
yneticilerini tevik etmek iin cret sistemini srekli
gzden geirir
10. irket i ya da kurum stratejilerini uygulamaya
yardmc olmak zere ie alma ekillerini deitirir
11. irket nemli personelini irketin stratejik amalarn
gerekletirebilme potansiyellerine gre deerlendirir
12. analizleri ilerin gelecekteki icaplarna gre yaplr
13. Gelitirme programlar stratejik deiimleri
destekleyecek ekilde tasarlanr
Stratejik nsan Kaynaklar Uygulamalar 1 2 3 4 5
1. Firmamzda resmi eitim faaliyetleri mevcuttur
2. Firmamzda kapsaml eitim politikalar ve programlar
mevcuttur
3. Firmamzda yeni ie alnanlar iin eitim mevcuttur
4. Firmamzda problem zme becerisinin gelitirilmesine
ynelik eitim mevcuttur
5. Firmamzda alanlarmza kardan pay verilir
6. Firmamzda prim sistemi mevcuttur
7. Firmamzda performans ile dl arasnda iliki kurulur
8. Firmamzda kullanlan performans deerlendirme
sistemi gelitirme odakldr
sistemi sonu odakldr
sistemi davran odakldr
11. Firmamzda ie almada, seicilik dikkate alnr
140
12. Firmamzda uzmanlk ve beceriye gre personel
seimi yaplr
13. Firmamzda personel seimi adayn gelecek
potansiyeline gre yaplr
14. Firmamzda alanlar kararlara katlabilirler
15. Firmamzda alanlar ie ynelik iyiletirmelere neri
getirebilirler
16. Firmamz alanlarnn grlerine deer verir
Bu lekte: (1) Kesinlikle Katlmyorum, (3)Kararszm ve
Katlmyorum
Katlmyorum
Katlyorum
Katlyorum
Kararszm
Kesinlikle
Kesinlikle
(5) Kesinlikle Katlyorum seeneini temsil etmektedir.
letme olarak:( Entrepronuership Orientation: giriim

odaklk )
Proaktiflik 1 2 3 4 5
Yeni rn ve hizmetleri piyasaya ilk kez sunmada
rakiplerimize nazaran daha hzl ve etkiniz
rnlerde yaptmz deiiklikler, rakiplerimizin yapt
deiikliklere nazaran daha radikal
Yeni ve yeniliki rnler gelitirmeye ok byk nem
veririz
Rakiplerimizin hamlelerine cevap vermek yerine
genellikle ilk hamleyi biz yaparz
Rakiplerimizi etkisiz klmak iin her trl rekabeti
faaliyette bulunmaktan kanmayz
Rekabeti agresiflik 1 2 3 4 5
Pazar paymz artrmak iin gerektiinde karllmz feda
edebiliriz
Pazar paymz artrmak iin genellikle fiyatlar krarz
Yksek Pazar pay iin genellikle fiyatlarmz
rakiplerimizin fiyatlarnn altnda tutarz
Nakit ak ve karll azaltma pahasna da olsa pazar
payn artrmaya byk nem veririz
Yenilikilik 1 2 3 4 5
141
letmemizde aratrma sonularna dayanan teknik
yenilikler ok abuk kabul grr
letmemizde rn ve hizmet konusundaki yeniliki
fikirlere byk oranda nem verilir
letmemizde yenilik, proje ynetimlerinde kolayca kabul
grr
nsanlar, yeni fikirleri, yeni uygulamalar ie yaramasa
dahi bundan dolay cezalandrlmazlar
letmemizde Yenilikilik (yeniliki fikir ve uygulamalar)
cesaretlendirilir
Risk eilimi 1 2 3 4 5
letmemizde yksek getirili yksek riskli projelere kar
gl bir eilim vardr
Faaliyetlerimiz genellikle yksek risk ierir
Hedeflerimize ulamak iin koullara bal olarak hi
denenmemi faaliyetlerde bulunuruz
Potansiyel frsatlardan maksimum faydalanmak iin kanl
mcadelelere girimekten kanmayz
letme olarak faaliyetleri yrtrken genellikle
denenmi, doru yollar izleriz
letmemizde yeni projeler birden btn olarak deil,
adm adm onaylanr
letmemizde balca kararlar verirken daha tutucu bir
yol izlenir
letmemizde; renme odakllk Learning orientation:
(Hult et al. 2003))
Takm Ynelimi 1 2 3 4 5
1. letmemizin her kademesinde gl bir takm ruhu
grmek mmkndr
2.letmemizde birimler aras takm almas yaygn
olarak kullanlan bir yntemdir
3.letmemizde alanlar arasnda ama birliktelikleri
vardr
4.letmemizin vizyonu herkes tarafndan kabul edilen ve
ortak olarak gelitirilmi bir vizyondur
142
5.letme genelinde vizyonumuzu birbirimize anlatmaya,
paylamaya zen gsteririz
Sistem Ynelimi 1 2 3 4 5
6.letmemizin tm birimleri birbirine baldr
7.Her bir birim iletmemize ne kadar deer kattn bilir
8.letme iinde yaplan tm faaliyetler ak ve net bir
ekilde tanmlanmtr
9.letme genlinde kimin ne i yapt bellidir ve herkes
tarafndan bilinir
10.Btn faaliyetlerin iletme iindeki yeri ve nemi
herkes tarafndan bilinir
renme Ynelimi 1 2 3 4 5
11.letmemizde renme yetenei, ilerlemenin temel
anahtar olarak grlr
12.Gelimenin bir arac olarak renme, iletmenin temel
deerleri arasnda yer almaktadr
13.renmeye verdiimiz nemden vazgeersek
geleceimiz tehlike altna girer
14.letmemizde alan eitimine ayrlan kaynaklar
masraf olarak deil yatrm olarak grlr
15.letmemizde renmeye verilen nem gn getike
daha da artmaktadr
Ortak Hafza Ynelimi 1 2 3 4 5
16.letmemizde edinilen deneyimlerin herkes tarafndan
paylalmasn salayan zel bir mekanizmaya sahibiz
17.Baarsz giriimlerimizden dersler karlr ve bu
dersler alanlarla paylalr
18.nceki tecrbelerden rendiklerimiz sk sk
tartlarak unutulmalarna izin verilmez
19.irketimizde bilgi birikiminin ve paylamnn nemi
srekli vurgulanr
letmemiz; Pazar Odakllk (Market orientation) Narvey
and Slater 1990
Rakip Odakllk 1 2 3 4 5
Rakiplerimizin iletmemizi tehdit eden hamlelerine
hemen karlk verir
143
letmemizde rakiplerimizin stratejileri ile ilgili bilgileri
srekli toplarz ve bunlar birbirimizle paylarz
st ynetimimiz rakiplerimizin gl yanlarn ve
stratejilerini dzenli olarak ele alr, tartr
letme olarak rekabet avantajmzn olduu alanlarda
rekabete giriiriz
Mteri odakllk 1 2 3 4 5
letme olarak mteri ihtiyalarna hizmet etmeye olan
ballmz srekli izleriz
letme hedeflerimizin temelinde mteri memnuniyetini
salama yer almaktadr
Rekabet avantajn salamaya ynelik temel stratejimiz,
mteri ihtiyalarn anlamak zerinde kurulmutur
Stratejilerimizi olutururken mterilerimiz iin nasl art
deer retiriz i srekli gz nnde bulundururuz
letmemizde mteri memnuniyeti sistematik bir ekilde
sk sk llr
Fonksiyonlar aras koordinasyon 1 2 3 4 5
letme olarak sat sonras hizmetlerin kaliteli bir ekilde

salanmasna byk nem veririz
letmemizin tm birimleri hedef pazarlarmzn
ihtiyalarn karlamak iin koordineli bir ekilde alrlar
letmemizin tm birimleri birbirlerinin talep ve
ihtiyalarna duyarldr
Her birimin st dzey yneticisi mevcut ve potansiyel
mterilerimizi dzenli olarak ziyaret eder
Tm birimlerimiz pazar ve mterilerle ilgili
bilgi/deneyimlerini birbirleriyle paylarlar
Mteri memnuniyetinin salanmasna ynelik tm
bilgiler iletmemiz genelinde paylalr
Mteri, rakip ve pazara ynelik bilgileri elde eden
birimlerimiz bu bilgileri sadece kendilerine saklamaz,
dier birimlerle de paylarlar
Tm birimlerimiz hedef pazarlarmzn ihtiyalarn
karlamak iin koordineli ekilde alr
144
Sektr ortalamasn gz nnde bulundurarak
ok Yksek
ok Dk
Yksek
Dk
Orta
firmanz aadaki faktrler asndan
deerlendirdiiniz.
Kurum ve alan Performans (Finansial 1 2 3 4 5
Performance)
1. z sermayenize oranla ortalama net karllnz.
2. Mevcut tm kaynaklarnza oranla vergi ncesi
ortalama net karllnz
3. Temel faaliyetlerinizden elde ettiiniz net gelir
4. Pazara sunduumuz yeni rnlerin finansal
baars
5. Finansal adan genel baar dzeyiniz
6. Genel olarak karllk dzeyiniz
145

Islamic Banking and Finance

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Islamic Banking and Finance

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

T.C.

GEBZE TEKNK NVERSTES

STRATEJK NSAN KAYNAKLARI YNETM UYGULAMALARI, REKABET

STRATEJK NSAN KAYNAKLARI YNETM

Teknolojinin her geen gn kurumlar zerindeki etkisinin artarak devam ettii

Anahtar Kelimeler: Starejik nsan Kaynaklar Ynetimi-Uygulamalar, Rekabetilik

As continuously growing impact of technology on companies in this century,

Key Words: Strategic Human Resource Management-Applications, Competitiveness

Aratrma anketi almalarmda ve bu almamn ilerlemesinde bana saladklar

Bu almalarm gerekletirmemde bana maddi ve manevi destei olan amlca

Ayrca tm stresli anlarmda beni yeniden almaya tutunduran, zerimde ki yk en

2. STRATEJK NSAN KAYNAKLARI YNETM YAKLAIMI 3

2.1. Strateji Kavram, Tanmlar 3

2.2. Stratejik Ynetim 5

2.3. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi 6

2.3.1. Stratejik nsan Kaynaklarnn Tarihesi ve Geliimi 7

2.3.2. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetiminin nemi 8

2.4 . Stratejik nsan Kaynaklar Ynetiminin Ortaya kmasnda Etkili Olan

2.5. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetiminin Geliim Aamalar 12

2.6. Stratejik nsan Kaynaklar Yaklamlar 13

2.6.1. Evrenselci Yaklam (Universalistic Aproach) 13

2.6.2. Durumsalc Yaklam (Contingent Aproach) 18

2.6.3. Biimlendirme Yaklam (Configurational Approach) 20

2.6.4. Balamsal Yaklam (Contextual Aproach) 22

2.7. nsan Kaynaklar Ynetimi Uygulamalar 25

2.7.3. Performans Deerlendirme 26

2.7.5. Elde Tutma 27

3. REKABET RGT KLTR 28

3.1. Pazar Odakllk 30

3.1.1. Pazar Odaklln Boyutlar 31

3.2. renme Odakllk 35

3.2.1. renme Kavram ve Tanm 36

3.2.2. Organizasyonlarda renmenin nemi 37

3.2.3. renme Odaklln Boyutlar 38

3.3. Giriim Odakllk 41

3.3.1. Giriim Odaklln Boyutlar 42

4 FRMA VE ALIAN PERFORMANSI 45

4.2.1. Performans lm Nedenleri 47

4.3. ok Boyutlu Performans Deerleme Modelleri 50

4.3.1. Lynch-Cross Performans Piramidi Yaklam 51

4.3.2. Balanced Scorecard 53

4.3.3. Payda Temelli Performans lm Yaklam 58

4.3.4. Performans Prizmas Yaklam 59

4.4. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi ve Uygulamalar ile Firma

5. KATILIM BANKACILII VE UYGULAMALARI 69

5.2. Katlm Bankaclnn Dnyadaki Rol 71

5.3. Katlm Bankaclnn Trkiye'deki Rol 72

5.4. Katlm Bankaclk Enstrmanlar 74

5.4.1. Katlm Hesaplar ve Fon Toplama 74

5.4.3. car (Finansal Kiralama) 77

5.4.4. Mal Karl Vesaiki 78

5.4.5. Maraka (Kr - Zarar Ortakl) 78

5.4.6. Mudaraba (Emek - Sermaye Ortakl) 79

5.4.7. Salam ve stisna 80

5.4.8. Sukuk (slam Bono) 81

5.4.9. Tekafl (slam Sigorta) 82

6. ARATIRMA METODOLOJS VE UYGULAMA 83

6.1. Aratrmann Amac 83

6.2. Aratrma rneklem Kitlesinin Seilmesi 84

6.3. Veri Toplama Yntemi ve Verilerin Toplanmas 84

6.4. Kullanlan lekler 84

6.4.1. Bireysel ve Demografik Faktrler 84

6.4.2. Pazar Odakllk 85