Professional Documents
Culture Documents
Jurnal Mona
Jurnal Mona
Jurnal Mona
Wagimo
Perwira Militer TNI Angkatan Udara
Djamaludin Ancok
Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada
ABSTRACT
The aim of this research is to test the Ke yw ords: m o tiva ti o n , tr a n s a cti
correlations between leadership variable and o n a l leadership, transformational
followers motivation in military. There are leadership.
several hypothesis to be tested in this
research. (1) There is a signifcant and
positive correlation between both
transformational leadership and
transactional leadership with followers
motivation, (2) There is a significant and
positive correlation between transformational
leadership and followers motivation, (3)
There is a signifcant and positive
correlation between trans actional l
eadership and follo wers motivation,
and (4) The correlation between
transformational leadership and followers
motivation is stronger than the correlation
between transactional leadership and
followers motivation.
The subjects of this research are 110
members of Indonesian Military (Bintara
and Tamtama) who followed the Setukpa
and Setukba Education in Indonesian
National Air Force.
This research used 2 kinds of
questionnaire. The frst is motivation
questionnaire, and the
second is the leadership questionnaire. The
results supported all of hypotheses of the
study;
(1) Freg =24,660; (2) r = 0,559; (3) r =
0,225;
(4) r = 0,559.
Jurnal Psikologi 11
Pendahulua dengan perspektif perspektif
n individual dan asp ek dari fenomena
Variabel kepemimpinan yang paling menarik perhatian mereka.
merupakan salah satu variabel yang Sehingga menurut penelitian Bass
sangat menarik dan menjadi salah satu & Stogdill (dalam Yukl, 1998)
pusat perhatian dalam suatu organisasi. mengenai
Oleh karenanya dalam berbagai pengertian dan definisi kepemimpinan
penelitian dalam bidang sumber daya men yi m pu lk an bahwa . .. t er
manusia banyak sekali kita temukan dap at hampir sama banyaknya definisi
penelitian yang memfokuskan peranan tentang kepemimp inan dengan
faktor kepemimpinan dalam jumlah orang yang telah menc ob a
organisasi. mendefinisikan konsep tersebut.
Kepemimpin an me m p un ya Pendapat ini didukung oleh penelitian
i yang dilakukan oleh Hughes, et all
pengertian dan definisi yang berbeda. (2002) bahwa perbedaan definisi
Para peneliti dan praktisi kepemimpinan karena perbedaan
mendefinisikan kepemimpinan sesuai
22 Jurnal Psikologi
Wagimo dan Djamaludin Ancok
Gaya Kepemimpinan
Transformasional (X-1)
Gaya Kepemimpinan
Transaksional (X-2)
d i ar ah k an pa d a tu j u a n m e n c Menurut Campbell (dalam Gibson et
ap ai al. 1997) teori motivasi terbagi kedalam
kep uas an (Gib son et al. 1997) . dua kategori, yaitu Teori Kebutuhan
Dari p engertiantersebut, motivasi (Need Theories) dan Teori Proses (Process
bukan me r u pa k a n su atu ha l ya Theories). Teori Kebutuhan (Need
n g da p a t diamati, melainkan suatu Theories) atau Teori Is i (Con te nt T h
hal yang dapat di sim p ul kan melalui eo ri es ) me m u sa t ka n perhatian
perilaku ya ng tampak. Setiap kegiatan pada faktorfaktor di dalam individu
yang dilakukan oleh seseorang yang mendorong, mengarahkan,
didorong oleh suatu kekuatan dari mempertahankan dan m enghentikan
dalam diri orang tersebut. Ke k u at an per il ak u. Te or i in i m enek
p e n d oron g in i di se b u t anka n pentingnya pengertian akan
motivasi. faktorfaktor internal individu,
Moti va si me r upa k a n ma s a kebutuhan atau motif, yang
lah menyebabkan seseorang memilih
kom p le ks da l am or g an i sa si ka r kegiatan, cara dan p erilaku tertentu
en a kebutuhan dan keinginan setiap un tuk memu ask an kebutuha n ya
anggota organisasi berbeda. Hal ini ng dirasak an. Be b e r ap a ah li
disebabkan setiap anggota organisasi yan g m en gemu kakan panda
adalah unik secara biologis maupun ng annya mengenai teori ini adalah
psikologis dan berkembang atas dasar Abraham Maslow, Clayton Alderfer,
proses belajar sebagai hasil dari Frederic k Herzberg, David McClelland
pengalaman. Pimpinan suatu organisasi dan Douglas McGregor. Sedangkan teori
atau perusahaan harus mengetahui apa Proses (Process Theories) menjelaskan
yang menjadi motivasi para karyawan dan menganalisa bag ai m a na per il
atau bawahan karena faktor ini akan ak u di do ro ng , diarahkan,
menentukan jalannya organisasi dalam dipertahankan dan dihentikan. Teori ini
pencapaian tujuan. menekankan pada penyebab adanya
Motivasi dapat ditimbulkan oleh motivasi atau usaha dan lebih penting
fak t or in t e r n a l at au ek s t er lagi adalah hubungan antara satu
n a l, tergantung dari mana suatu dengan yang lain. Beberapa ahli yang
kegiatan dimulai. Motivasi internal mengemukakan teori ini adalah Victor
berasal dari di ri pr i ba d i se se oran Vroom, B.F. Skinner, E. Locke dan J.
g ya n g ak an dijelaskan oleh teori Stacy Adam.
hirarki kebutuhan Ma sl ow da n Menurut Porter dan Miles (dalam
mo ti f b e rp re sta s i M c C l ella n d Se ng ke y, 2003) ber p e nd apat
. Moti va si ek s t er n a l bahwa faktorfaktor yang menimbulkan
sebenarnya dibangun diatas motivasi adanya motivasi dari seorang bawahan
internal dan tergantung pada anggapan dalam melakukan suatu kegiatan terbagi
anggapan dan teknikteknik yang dalam tiga kelompok variabel, yaitu:
dipakai oleh pim p inan organisasi Karakteristik individu,
atau para manajer dalam memotivasi
bawahan.
Karakteristik pekerjaan, keb utuha nkeb utuha n mer eka
Karakteristik lingkungan kerja. pada
Karakteristik individu merupakan yang lebih tinggi.
p e r b ed aan ya n g di p u nya i se Bass (1985, 1990), Avolio & Bass
ti ap individu berkaitan dengan minat, (1995) mengemukakan bahwa
sikap dan kebutuhannya kedalam situasi kepemimpinan tra nsfo r m a si on al
kerja, sehingga motivasi kerja mereka memili k i em p a t kar akte ris ti k,
juga akan berbeda. Karakteristik yai tu : kar is m a , inspirasional,
pekerjaan merupakan keadaan yang stimulasi intelektual dan per ha ti an
berkaitan de ng a n ap a ya n g d ila in di vi du al . Walaupun se ri ng ka
kuka n ol eh k ar yawan da l a m be li Ba ss men am b ah ka n sa tu kar
k e r j a be s e r t a k o ns e k u e ns i akte rist ik lagi yan g meru paka n
yan g di te ri m a nya . Sedangkan perluasan dari karisma, yaitu idealized
karakteristik lingkungan kerja yaitu influence (Bass 1991 dalam Alvin, Chan,
suatu kondisi atau suasana kerja yang 2004). Keempat karakteristik tersebut
menjelaskan apa yang akan terjadi pada lebih lanjut dijelaskan Bass (1985, 1990,
karyawan dalam bekerja dan 1998), Yulk (1998) dan Avolio & Bass
berinteraksi dengan lingkungan (1987 dalam Mujiasih dan Sutrisno Hadi,
organisasinya. 2003) sebagai berikut:
Karisma (Charisma):
Kepemimpinan Transformasional. memberikan visi dan sense of
Ba s s (1985) men d ef in is mission, me na na mka n ra s a
ika n k e pe mi mpi n a n tr an ba n gga , m e n d apatka n resp ec
sform a si on al di da sa rk a n pa da t da n ke per c ay aan (tr u s
pe ng a r u h da n hubungan t ). Pem i m p i n
pemimpin dengan pengikut atau transformasional_terlihat
bawahan. Para pengikut merasa p e r kharismatik oleh pengikutnya dan
c aya, me n g ag u mi , lo ya l da n me mp u n ya i su a t u ke ku a t a n
menghormati pemimpin, serta memiliki da n pen g ar uh . Kh ar i s m a
komitm en dan motivasi yang tinggi um u m n ya ber ke n aan de n ga
untuk berprestasi dan berkinerja yang n ti n d akan pen gikut (fo llo w e
leb i h t i n ggi. Se o r a n g pe mi r ) sebagai re aksi atas per i l a
mpi n tra nsform asion al da p at ku p e mimp in nya . Pem i m p i
memotiv asi para pengikutnya dengan n tran sform a si on al me mb
tiga cara (Yukl, a n gki t ka n da n m em ber i se
1998), yaitu: (1) membuat mereka lebih m a n gat p e ngi ku t nya d e n ga
sadar mengenai pentingnya hasilhasil n sebuah visi dan sense of mission
suatu pekerjaan, (2) mendorong mereka yang m e n d oron g ba w a h a n
untuk lebih mementingkan organisasi unt u k melakukan usaha yang
atau tim darip ada kep enti ngan lebih (extra e f o r t ) da la m m e n
diri s e n d ir i, da n (3 ) m e n g c apai tuj u an . Pengikut akan
ak t i fk an selalu berusaha untuk menyamai
pemimpinnya. Se hingga
pemim pin yang b erkharisma akan Perhatian Individu (Individualized
s e p e nu hn ya di ho r m a t i, me mil Consideration): memberikan
i ki
referent power, sehingga layak ditiru, perhatian
pada pribadi, menghargai perbedaan
me mil iki stan dar ya ng ti nggi dan setiap individual, memberi nasehat
menetapkan tujuan yang menantang dan p en garahan. P emimp i
bagi pengikutnya. n
transformasional memperlakukan
Inspirasional (Inspiration) : sec ara ber b eda tetap i sei m b
mengkomunikasikan ekspektasi yang tan
erghadap pengi ku t nya un
tinggi, menggunakan simbol untuk tu k
memelihara kontak hubungan dan
memfokuskan upaya, mengekspresikan kom unikasi yang terb uka dengan
tuj uan dengan caracara yang pengi ku tnya . Pe r ha ti an sec
sederhana. Perilaku pemimpin ara
individual merupakan identifikasi
transformasional dapat merangsang awa l terh adap potensi bawah
antusiasme pengikutnya terhadap tugas an. an gk an
Sed m onit oring da
dan dapat menumbuhkan kepercayaan pn en garah an mer u p a ka n
bawahan terhadap kemampuan untuk bentu
per ha kti an ind iv idu al yan g
menyelesaikan tugas untuk mencapai di
tun j u kk an m e la lu i t in
tujuan. Pemimpin transformasional dakan
konsultasi, nasehat dan tuntunan
m enggunakan sim bolsim bol dan yan g di b e ri ka n ol eh pemimp
seruan emosional yang sederhana in
transformasional.
muntuk
eningkatkan kep edulian
dan Kepemimpinan Transaksional
pemahaman atas tujuan yang akan
Me n u ru t Ba s s (1985,
dicapai bersama.
1990) pemimpin transaksional mem
Stimulasi Intelektual (Intelectual
otivasi pengi ku tnya deng an c ar a
Stimulation): menghargai ideide
menu ka r imb alan untuk pekerjaan
bawahan (promote intelegence),
atau tugas ya n g te l a h d i l aks an
mengem bangkan rasionalitas dan
ak an mi s a l n ya dengan
melakukan pemecahan masalah
penghargaan, menaikkan upah
secara cermat.Pemimpin
terhadap pengikutnya yang melakukan
transformasional mendorong
kinerja yang tinggi. Tetapi sebaliknya
pengikutnya untuk me mikirkan
akan memberikan penalti (punishment)
kembali caracara lama mereka
terhadap pengikutnya yang mempunyai
dalam melakukan sesuatu atau untuk
kinerj a yang rendah atau berada di
merubah masa lalunya dengan ide
bawah target. Menurut Bass(1990) dan
ide dan pemikirannya. Mereka juga
Hu ghe s, et al, (2 002 ) imba lan ak
didorong pengem bangan
an mempengaruhi motivasi bawahan
rasionalitas serta didorong untuk
dan selanjutnya akan mempengaruhi
mempertimbangkan caracara yang
kinerja dan kep uasan bawahan.
kreatif dan inovatif untuk
Pertukaran
membangun dirinya.
mengenai im b alan didasarkan da n
pada
kesepakatan mengenai tugas yang harus
dilaksanakan. Pemimpin transaksional
selalu mendorong pengikutnya untuk
menc ap ai tingkat kinerj a yang
telah disepakati bersama.
Bass (1985, 1990), Avolio & Bass
(1995) m e n g em u k ak an ba
hwa kepemimpinan transaksional
memiliki em p at kara kter isti k, yait
u: imbalan kontinjen, MBEAktif,
MBEPasif dan laissezfaire. Walaupun
seringkali Bass memisahkan satu
karaketristik yang merupakan
karakteristik kepemimpinan non
transaksional, yaitu laissezfaire (Bass
1991 dalam Alvin, Chan, 2004), sehingga
dal a m be b e r a p a ka j ia n Ba s s
ha nya m e n g em u k ak an tig a ka r
a kt e r is t i k kepemimpinan
transaksional. Ketiga ka r a kt e r is t i
k te rs e b u t leb i h la n j ut
dijelaskan Bass (1985, 1990), Yukl (1998)
dan Avolio & Bass (1987 dalam Mujiasih
dan Sutrisno Hadi, 2003) sebagai
berikut:
I m b alan K o n tin jen ( (C o n t
in ge n
Reward): kontrak pertukaran
imbalan un tuk su atu up aya, men
j an j ik an imbalan bagi mereka yang
melakukan kinerj a dengan baik,
m enghargai prestasi kerja. Pada
kepemimpinan transaksional, pem
berian im balan sesuai dengan
upaya penyelesaian pekerjaan yang
dilakukan pengikut atau bawahan.
Bentuk kesepakatan ini merupakan
bentuk pertukaran aktif antara
pemimpin dan pengikut, ya i t u ba
wa ha n ak an me n e r i ma
imbalan atas target tujuan tugas atau
p ek er j aan ya ng di up ayakan
targe t te rs eb ut meru paka n ha mengantisipasi adanya kesalahan.
si l Nam u n dem ik ian ap ab ila ter j
kesepakatan antara keduanya. Selain adi ke s a la h a n pe mi mpi n
it u, pe mi mpi n tra n sa k s i o ak an melakukan tindakan koreksi.
n a l b e rtra nsa k si de ng a n ba MBEPasif (Management by
wa ha n dengan memfokuskan Exception
pada aspek kesalahan yang pasive): melakukan intervensi hanya
dilakukan bawahan, menunda ap a b ila standa r has il ker j a ti
keputusan, atau halhal la in ya n dak tercapai. Sedangkan pada MBE
g ke m un gkin a n me m Pasif pemimp in m elakukan
pengaruhi terjadinya kesalahan. intervensi, kritik dan koreksi setelah
MBEAktif (Management by kesalahan terjadi dan standar atau
Exception target yang te l a h di se p a k a ti ti
acti ve): men gawasi dan menc a da k t e r c ap ai , sehingga
ri kes enj ang an ata u pen yim pan pemimpin hanya menunggu se m u a
gan da ri b e r b ag ai at u r an pr o s e s da l a m tu g a s at au
stan dar, m a la kuka n t i n dak pekerjaan telah selesai.
an ko r e kt if . Pemimpin
transaksional menekankan fungsi Hipotesis Penelitian
manajemen sebagai kontrol. Pada Berdasarkan uraian teoritis tersebut
MBEAktif ini pemimpin secara te ru di ata s, maka pen elitia n ini ak
s men er us m e la ku kan peng an
awasan terhadap bawahannya untuk
menguj i em p at hi potesis seb litian ilmiah adalah mencari hubungan
agai antara
berikut:
Hipotesis pertama (H1):
D i dug a ad a hubung a n ya
n g positif dan signifikan antara
gaya kepemimpinan
transformasional da n ga ya
ke p e mi mp i n a n
transaksional secara bersama
sa ma de nga n mo ti vas i ker
ja bawahan.
Hipotesis kedua (H2):
D i dug a ad a hubung a n ya
n g positif dan signifikan antara
gaya kepemimpinan
transformasional dengan
motivasi kerja bawahan.
Hipotesis ketiga (H3):
D i dug a ad a hubung a n ya
n g positif dan signifikan antara
gaya ke pe mim pi nan tran
saksion al dengan motivasi
kerja bawahan.
Hipotesis keempat (H4):
Diduga hubungan antara gaya
kepemimpinan transformasional
dengan motivasi kerja bawahan
lebih kuat atau lebih erat
daripada hubunganantara
gayakepemimpinan
transaksional dengan motivasi
kerja bawahan.
Metode Penelitian
Variabel Penelitian
Var i a b e l pen e li t i an mer u
pak a n variabelvariabel yang akan
digunakan dalam m elakukan
penelitian ilm iah. Me n u ru t Hag
u l, M a nni ng da n Singarimbun
(Singarimbun dan Effendi,
1989) pada dasarnya inti p ene
variabel. Hubungan yang paling dasar Penelitian
adalah hubungan antara dua variabel, Teknik pengambilan sampel yang
yakni variabel pengaruh atau variabel d i gun a ka n ol eh p e n e lit i ad
bebas dengan variabel terpengaruh atau al ah pengambilan sampel yang bersifat
variabel terikat. tidak acak (nonrandom sampling),
Dalam penelitian ini kedua variabel dimana sampel di p i li h b e rd as ark
tersebut adalah : an per ti m banga n pertim bangan
1. Variabel terikat (dependent variable) : tertentu (Coop er dan Emory, 1995).
motivasi kerja (Y), yang didasarkan Sedangkan jenis sampel yang dipakai
pada tiga faktor motivasi dari Porter dalam penelitian ini adalah sampel
dan Miles. bertujuan (purposive sampling), yaitu
2. Variabel bebas (independent variable), sampel yang menyesuaikan diri
terdiri dari dua variabel yaitu: gaya dengan kriteriakriteria tertentu (Cooper
kepemimpinan transformasional (X dan Emory, 1995). Oleh karena itu dalam
1) dan kepemimpinan transaksional penerapannya kita terlebih dahulu harus
(X2), yang didasarkan pada konsep mengetahui sifatsifat pop ulasi yang
Bass. dip erlukan agar populasi yang akan
dipakai sebagai sampel memiliki sifat
Teknik Pengambilan Sampel, Jenis Sampel sifat populasi tersebut sehingga tujuan
da ri p e n e lit ia n in i ak an t e r c
dan
ap ai
Jumlah Sampel
(Arikunto, 1996). Dalam penelitian ini sebagian individu dari po pul a s i sa j
po p u l a s i ya ng ak an d ite liti ad a , g am b ar an si fat da ri po pu l a s
al ah anggota m iliter bintara dan i se c a ra ke s e lur uh a n ak an
tamtama yan g sed ang mengiku ti
pendidikan Setukpa dan Setukba di
TNI Angkatan Udara dengan masa
kerj a antara 10 tahun sam pai
dengan 30 tahun serta berpendidikan
SLTP sampai dengan S1. Res p on d e n
d ip ilih b e r d asar k a n
pertimbangan masa kerja dan tingkat
p e n d id ika n ya n g di p u nya i ,
ya i t u responden yang mempunyai
masa kerja di atas 10 tahun dengan p
endidikan minimal SLTA. Oleh karena
itu dalam p e n e lit ia n in i pen u lis
ti da k ak an m em a s ukka n an gg
ota m ilit er yan g memp unyai masa
kerj a di bawah 10 tahun dan
berpendidikan SLTP sebagai responden
dalam penelitian. Responden ya n g ak
an d it elit i ha nya ya n g
mempunyai masa kerja di atas 10 tahun
dan b e rp en didi ka n min im a l
SLTA . Pem ilih a n in i b e r t uj ua
n un t uk m e ng hi nda r i bi a s da l
a m pe r s e ps i , pemahaman dan
penilaian terhadap va ri a b e l ya n g
d it e lit i, te ru ta m a kepemimpinan
seorang atasan dan bias terhadap
konstruks dari kuesioner yang akan
digunakan.
Ju m l ah sam p el da l a m su
atu
penelitian yang menggunakan metode
su rv ai , menur ut Man tra dan Kas
to (Si n g ar i m b u n da n E ff en d i ,
1989), tidaklah selalu perlu untuk
meneliti semua individu dalam
populasi, karena dengan meneliti
Jurnal Psikologi 11
didapat. Di dalam penelitian ini, dengan 4 menggunakan nila i teren
populasi dah dan terti nggi untuk kuesioner
yang akan diteliti jumlahnya mencapai variabel terpengaruh atau variab el
kurang lebih 397 orang dan dari jumlah terikat, sedangkan variab el pengaruh
tersebut yang dijadikan sampel dalam atau variabel bebas diberi skor
penelitian sebanyak 115 orang. Dari 115 0 sampai dengan 4 menggunakan nilai
yang disebarkan hanya 110 yang bisa terendah dan tertinggi. Kuesioner yang
digunakan dan diolah dalam penelitian dibuat oleh peneliti dibagi menjadi dua
ini. bagian, yakni :
1. Kuesioner bagian pertama
Teknik Penilaian Me ru p a k a n ku e s i o n e r
Kuesioner ya n g membahas tentang motivasi
P e ne nt u a n sk or da n ka t e kerja, yakni mo t i v a s i ba wa han pa
go r i kuesioner didasarkan pada Skala d a saat ak an melakukan suatu
Likert, yaitu responden diminta untuk pekerjaan atau tugas. Semu a pe rt a n
memberi respon terhadap setiap ya an pa d a kue s io n e r ba g i a n
pernyataan atau pertanyaan dengan pe r t a m a in i me r u pa k a n
memilih salah satu da ri be be r a pa p pertanyaan positif dengan 4 alternatif
ilih a n ya n g se su ai (Cooper dan jawaban dengan skor secara berurutan
Emory, 1995: 194). Pada penelitian ini dari 4 samp ai dengan 1. Materi dan
setiap pertanyaan diberi skor 1 sampai jumlah item yang disusun mengac u
22 Jurnal Psikologi
kepada kuesioner tentang faktorfaktor dapat
motivasi yang disusun oleh Porter &
Miles (dalam Sengkey, 2003)
2. Kuesioner bagian kedua
Merupakan kuesioner yang berisi
tentang gaya kepemimpinan dan terbagi
me n j a d i du a bag i a n ya i t u
ga ya kep emim pinan
transformasional dan gaya k e p e
mimpin a n tran sak s io n al . Semu a
pe rt a n ya an pa d a kue s io n e r
bagian kedua ini merupakan pernyataan
positif dengan 5 alternatif jawaban
dengan skor secara berurutan dari 0
sampai dengan 4. Materi dan jumlah
item yang disusun mengacu kep ada
kuesioner MLQ dari Avolio & Bass
(1991) yang telah dimodifikasi pada
tahun 1995.
Chan, Alvin, The Full Range Leadership Hasibuan, Malayu S.P., Organisasi dan
Model and Its Application to the Motivasi, Penerb it Bum i
Singapore Arm ed Fo rc es, Aksara, Jakarta, 1996.
(d al am www.m in d ef. gov. s g, 6
Nopember Hughes, Ric hard L, et all, Leadership:
2004) Enhancing the Lessons of Experience,
McGrawHill Com p anies
Cooper, Donald R & Emory, C William, Fourth Edition, 2002.
Metode Penelitian Bisnis, Erlangga,
Jakarta, 1995 MacIsaac, J.R, Leadership During Peace
Support Operations: Mission
Possible, Canadian Military
Journal, Volume
5, 2004.
Mujiasih, Endah & Hadi, Sutrisno, MM UGM (tidak dipublikasikan),
Persepsi 2002.
Me n g e n ai Ga y a K e p e mimp
in an Transformasional dan
Transaksional dan Pengaruhnya
Terhadap Upaya Ekstra (Extra Efort)
Pegawai Dinas Kesehatan Kota (DKK)
Semarang, Salatiga dan Kabupaten
Semarang di Ungaran, Jurnal Bisnis
dan Ekonomi, Vol. 10 No. 2,
September 2003.