Penilaian Lingkungan Eksternal

Tujuan bagian pertama dari langkah 4 adalah untuk mengeksplorasi lingkungan di luar organisasi untuk
mengidentifikasi peluang dan tantangan yang dihadapi organisasi (dan idealnya, bersamaan dengan
analisis pemangku kepentingan, untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci keberhasilan). Seperti yang
digambarkan pada Gambar 2.1, tiga kategori utama dapat dipantau dalam eksplorasi semacam itu: (1)
kekuatan dan kecenderungan, (2) pengendali sumber daya utama, dan (3) pesaing atau kolaborator
aktual dan potensial dan kekuatan penting yang mempengaruhi kompetisi dan kolaborasi. Ketiga
kategori ini mewakili fokus dasar untuk sistem pemindaian lingkungan eksternal yang efektif.
Pasukan dan tren biasanya dipecah menjadi kategori politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan,
dan hukum (Johnson and Scholes, 2002). Organisasi dapat memilih untuk memantau kategori tambahan
yang sangat relevan. Misalnya, perguruan tinggi dan universitas sering menambahkan tren pendidikan,
dan organisasi perawatan kesehatan masyarakat memantau hasil kesehatan. Perencana strategis harus
yakin mereka memperhatikan peluang dan tantangan dalam kategori apa pun yang digunakan.
Isu dan tren terkini yang mempengaruhi organisasi sektor publik dan nonproyek? Sejumlah
ulasan dan prakiraan yang tak terhitung jumlahnya tersedia, namun sulit untuk mengetahui apa yang
harus dilakukan pada mereka (lihat, misalnya, Emmert, Crow, dan Shangraw, 1993; Huntingdon, 1998;
Glassner, 1999; Schwartz, Leyden dan Hyatt, 1999; Friedman , 2000; Stiglitz, 2002; Schwartz,
2003). Sebagai contoh, buku Schwartz, Leyden, dan Hyatt The Long Boom, yang diterbitkan pada
puncak boom ekonomi dan pasar saham pada tahun 1990an, nampaknya sangat optimis pada tahun
2004, namun para penulis ini mencari dua puluh lima tahun lebih awal dan, siapa tahu , Mereka mungkin
benar. Schwartz (2003) tentu saja terus mempercayainya - dan saya pasti akan senang jika mereka
melakukannya! Meskipun demikian, sebagai karakter dalam HMS Pinafore Gilbert dan Sullivan
mengamati, "Hal-hal jarang terlihat seperti itu; / Susu Skim menyamar sebagai krim," dan tipuannya
adalah untuk menemukan mana yang mana. Berikut ini adalah tinjauan cepat dari sebagian besar
literatur ini, dalam bentuk sepuluh kategori kekuatan atau tren yang saling terkait yang sangat penting
(terutama di Amerika Serikat) kepada sektor publik dan sektor non-profit:
1. Kompleksitas sosial dan organisasi.

Kompleksitas ini didorong oleh sejumlah kekuatan, termasuk perubahan teknologi, globalisasi
informasi dan ekonomi, dan keterkaitannya dari hampir semuanya. Sementara itu, banyak
institusi terpenting kami dirancang untuk dunia yang lebih stabil dan sederhana. Akibatnya
ketidakcocokan kelembagaan yang serius ada antara masalah atau masalah yang perlu ditangani
dan pengaturan kelembagaan untuk melakukannya (Schn, 1971; Friedman, 2000; Cleveland,
2002).
2. Reformasi dan reinvensi pemerintah dan peningkatan interaksi antara sektor publik,
swasta, dan sektor nonpemerintah.

Warga negara-negara maju di seluruh dunia telah meminta pemerintah yang lebih kecil, lebih
murah, dan lebih efektif, yang secara praktis berarti akan ada sumber daya dan pertumbuhan
sektor publik yang terbatas. Ukuran pemerintah dalam kaitannya dengan produk domestik bruto
(PDB) tidak akan meningkat, walaupun secara keseluruhan biaya masalah publik hampir pasti
akan terjadi. Pada saat bersamaan, warga juga meminta lebih banyak program dan layanan yang
lebih baik. Untuk mengatasi paradoks yang dipersaingi oleh keinginan bersaing ini, pemerintah
bereksperimen dengan banyak gagasan untuk menjadi lebih produktif, meningkatkan kinerja,
dan mengurangi biaya (Peters, 1996; Light, 1997; Pollitt and Bouckaert, 2000; Kettl,
2002). Pada akhirnya, ini berarti mengubah fokus pada pemerintah sebagai alat untuk
menyelesaikan masalah publik dengan penekanan pada tata kelola sebagai fenomena di mana
lembaga-lembaga sektor publik, swasta, dan non-sektoral dan masyarakat sipil berbagi usaha
dan tanggung jawab untuk kepentingan bersama (common good) Kettl, 2000, 2002). Tata
kelola yang efektif akan menempatkan premi pada penyertaan beberapa organisasi dan
perspektif, pemikiran sistem, dan kecepatan analisis dan tanggapan, tiga hal yang sulit
dilakukan secara bersamaan (Bryson, 2003a). Seperti yang digariskan oleh David Osborne dan
rekan-rekannya (Osborne dan Gaebler , 1992; Osborne dan Plastrik, 1997, 2000; Osborne dan
Hutchinson, 2004), peran utama pemerintah adalah mengarahkan, bukan
mendayung. Pemerintah masa depan - dan tidak hanya di Amerika Serikat - akan lebih
mengandalkan sektor non-profit dan for-profit untuk melakukan banyak dayung yang
sebenarnya (Kettl, 2000). Kesempatan untuk meningkatkan efektivitas akan dibuka untuk
organisasi di setiap sektor, namun banyak tantangan akan timbul juga melalui tekanan
persaingan, ketidakpastian, dan ketidakstabilan pendapatan yang meningkat.
3. Kelanjutan perubahan teknologi.

Banyak futuris dan ekonom melihat inovasi teknologi sebagai salah satu kekuatan utama yang
mendorong perubahan (Schwartz, Leyden, dan Hyatt, 1999; Cleveland, 2002; Schwartz,
2003).Personel organisasi masyarakat dan nonpemerintah akan membutuhkan keterampilan
baru untuk menggunakan teknologi baru, dan organisasi perlu menyesuaikan pola, struktur, dan
pola alokasi sumber daya mereka. Sifat kerja itu sendiri mungkin berubah, mungkin sebagai
hasil dari rekayasa ulang proses bisnis fundamental (Hammer and Champy, 1993). Teknologi
informasi khususnya mendorong perubahan besar yang cenderung menimbulkan dampak
dramatis pada kinerja organisasi, akuntabilitas, pemberdayaan pemangku kepentingan, dan isu-
isu yang berkaitan dengan penggunaan dan privasi data (Abramson and Means, 2001; Fountain,
2001; Schachtel, 2001; Cleveland, 2002; Schwartz , 2003). Bagi banyak organisasi yang beralih
ke e-commerce atau e-government, memanfaatkan teknologi informasi dengan baik sangat
penting.
4. Keragaman tenaga kerja, pelanggan, dan warga negara.

Keragaman ini akan mengambil banyak bentuk - ras, etnis, jenis kelamin, budaya, dan hampir
semua kategori lain yang dapat Anda bayangkan. Hasilnya adalah versi masyarakat masal dari
tahun 1950-an dan awal 1960-an. (Toffl er, 1971). Selain itu, karena orang hidup lebih lama,
jumlah penduduk lanjut usia akan meningkat secara dramatis di sebagian besar negara maju,
sekaligus meningkatkan kebutuhan akan banyak layanan publik dan sebagian kecil orang yang
bukan merupakan bagian dari angkatan kerja yang membayar pajak. Dalam jargon perencanaan
strategis, jumlah pemangku kepentingan semakin meningkat, masing-masing kelompok
memiliki gagasan, minat, dan kebutuhannya sendiri. Diferensiasi ini akan mempersulit
pencarian nilai publik, tata kelola, perancangan layanan dan pengiriman, dan perekrutan tenaga
kerja, retensi, pelatihan, dan manajemen.
5. Individualisme, tanggung jawab pribadi, dan republikologi kewarganegaraan.

Sebagian besar futuris membayangkan pindah dari ketergantungan pada institusi besar,
terutama institusi pemerintah, dan menuju kemandirian dan tanggung jawab pribadi yang lebih
besar.Prakarsa reformasi kesejahteraan AS pada tahun 1990an menekankan nilai-nilai ini,
seperti halnya reformasi kode pajak AS untuk mendukung penghematan daripada
pengeluaran. Ada juga tanda-tanda bahwa kewarganegaraan sedang diciptakan kembali untuk
menekankan keterlibatan warga negara yang aktif dalam pemecahan masalah dan tata
pemerintahan publik - jenis republikanisme sipil yang disukai oleh Jefferson dan Anti-
Federalis, Demokrat Jacksonian, populis, John Dewey, banyak kaum Progresif, dan
Komunitarian saat ini (Dewey, 1954; Barber, 1984; Boyte dan Kari, 1996). Tapi tindakan warga
negara sedang melawan arus saat ini, ketika modal sosial banyak mengalami kemunduran
selama beberapa dekade (Putnam, 2000).Pembentukan modal sosial adalah penangkal
individualisme yang berlebihan.
6. Kualitas hidup dan environmentalisme.

Kepedulian akan kualitas hidup cenderung meningkat. Sumber kekhawatiran ini sangat banyak,
termasuk munculnya era ketika waktu lebih langka daripada uang bagi banyak orang (Burns,
1993; Gleick, 1999) .Orang-orang juga mencari makna di luar pekerjaan, mengungkapkan
ketakutan tentang jangka panjang Viabilitas planet ini, dan mengkhawatirkan masalah
kesehatan dan keselamatan fisik. Peningkatan pengaruh perempuan di tempat kerja membawa
serta menuntut perubahan di arena itu. Fleksibilitas dan perbaikan di tempat kerja kemungkinan
besar dibutuhkan dan dibutuhkan, diperlukan reformasi perawatan kesehatan, pencegahan dan
pengendalian kejahatan akan sulit dilakukan. , Dan kebijakan dan praktik "hijau" akan disukai
oleh sebagian besar penduduk.
7. Perjuangan untuk legitimasi dan perubahan dalam mimpi Amerika.

Pemerintah di semua tingkat, gereja dari berbagai jenis, sejumlah organisasi non-profit
(misalnya, Palang Merah, United Way), dan banyak perusahaan (misalnya, Enron, Adelphia,
dan Time Warner) telah melihat legitimasi mereka merongrong sebagai Konsekuensi serangan
ideologis bersama, kinerja buruk, atau skandal. Tidak banyak ikon yang tersisa untuk
digulingkan, dan legitimasi semakin sulit dicapai, sama seperti yang sebelumnya dianggap
biasa dipertanyakan (Suchman, 1995). Di tengah semua ini impian Amerika telah
berubah. Sejarawan Andrew Delbanco (1999) berpendapat bahwa di era kolonial, mimpi itu
melibatkan melakukan atau mewujudkan kehendak Tuhan di Dunia Baru. Dari republik awal
ke Great Society Lyndon Johnson, mimpi itu sekularisasi sebagai cita-cita "negara suci" - lebih
kecil dari pada Tuhan, tapi lebih besar dan lebih bertahan daripada individu warga Amerika
Serikat. Tema Pelengkap Kedua Lincoln Lincoln sangat sesuai dengan perasaan transendensi
ini. Melalui perserikatan nasional Namun sekarang, "harapan telah menyempit ke titik hilang
dari diri sendiri" (halaman 103). Delbanco terus berdebat, bagaimanapun, bahwa ironisnya "ciri
paling mencolok dari budaya kontemporer adalah hasrat tak terpuji untuk transendensi" (hal
114). Ini sangat berbahaya bagi Amerika Serikat, karena seperti ilmuwan sosial Universitas
Brandeis, Robert Reich, berpendapat: "Tidak seperti kebanyakan negara lain, Amerika selalu
dipersatukan oleh masa lalu bersama daripada mimpi bersama tentang masa depan yang lebih
baik. Jika kita kehilangan masa depan bersama itu, kita kehilangan lem yang dimiliki bangsa
ini bersama-sama "(dikutip dalam Glassner, 1999, p.xviii). Penulis yang dibedakan sebagai
Tocqueville, Emerson, Melville, dan William James memiliki semua pandangan ini (Delbanco,
1999). Kekhawatiran besar, setidaknya di arena kebijakan luar negeri, ada dua. Yang pertama
adalah bahwa lem yang menahan kita bersama-sama akan menjadi ketakutan yang sah akan
terorisme dan xenofobia irasional yang digunakan oleh politisi ambisius dan lainnya untuk
mengumpulkan semangat yang hampir religius untuk memaksakan kehendaknya secara paksa
tanpa mempedulikan preseden, biaya, Kehancuran, dan konsekuensi negatif lainnya yang
tertinggal di belakangnya (Huntingdon, 1998; Sardar and Davies, 2002; Monbiot, 2003). Yang
kedua adalah isolasionisme irasional dan mundur dari pertunangan dengan dunia yang lebih
luas. Demokrasi, hak asasi manusia, pembangunan berkelanjutan, dan tatanan dunia yang
stabil, makmur, adil, dan manusiawi adalah segala hal yang harus dipupuk oleh Amerika Serikat
di seluruh dunia (Friedman, 2000).
8. Budaya ketakutan.

Seharusnya tidak mengherankan bahwa kita telah mengembangkan sosiolog Barry Glassner
(1999) yang menyebut "budaya ketakutan" dalam budaya yang sangat beragam di mana begitu
banyak ikon telah digulingkan, modal sosial menurun, sebuah kepercayaan yang transenden
dalam tujuan Hidup telah berkurang, dan impian Amerika semakin terfokus pada diri. Terutama
yang kita takutkan adalah individu dari banyak jenis - pria kulit hitam, pedofil, ibu tunggal,
remaja, pengedar narkoba, dan sebagainya. Kami juga takut kecelakaan pesawat. Apa yang
sangat mengejutkan tentang semua ketakutan ini - meski tanpa hype media - adalah seberapa
kecil risiko sebenarnya. Naik pesawat crash misalnya: bahkan ketika Anda memperhitungkan
terorisme, Anda jauh lebih mungkin disambar petir daripada mati dalam kecelakaan
pesawat. Atau pertimbangkan kejahatan: meski liputan pers kejahatan meningkat pada 1990-
an, kejahatan benar-benar turun. Seperti yang dicatat Glassner, "Hampir setiap ketakutan
Amerika, daripada menghadapi kekurangan yang mengganggu di masyarakat, diskusi publik
berpusat pada orang-orang yang terganggu" (halaman 6). Sebagai individu kita telah menjadi
pasar ketakutan, dan ada banyak sumber media, pakar, dan politisi untuk memasok
mereka. Sebagai masyarakat dan bangsa kita memiliki sarana untuk mengatasi ketakutan
tersebut, namun kita harus mempelajari kembali bagaimana menjadi masyarakat sipil dan
demokrasi yang semarak jika kita ingin sukses. Sementara itu, hal-hal yang benar-benar harus
kita takuti dan lakukan adalah memasukkan dampak buruk kemiskinan, asuransi kesehatan
 yang tidak memadai, dan pendidikan yang buruk; 20.000 pembunuhan dan 30.000 kasus bunuh
diri yang terjadi setiap tahun (National Center for Vital Statistics, 2003); Dan kesengsaraan
yang tak terhitung banyaknya yang dihasilkan dari perkembangan senjata yang hampir tidak
dapat dipercaya. Kita juga harus takut akan penurunan modal sosial yang serius, karena
kerugian ini membuat kita lebih rentan terhadap pelaku ketakutan dan kurang dapat merespons
secara bijaksana dan kolektif terhadap apa yang sebenarnya harus kita takuti. Akhirnya, kita
harus takut pada media yang memanifestasikan hal yang tidak biasa, bermain untuk ketakutan
kita, secara serius mengubah persepsi risiko kita, dan terlalu menekankan faktor perilaku
pribadi dan bukan sistemik.
9. Penekanan pada pembelajaran.

Individu, pekerjaan, organisasi, dan masyarakat tidak dapat berdiri diam, mengingat laju
perubahan. Orang, organisasi, dan masyarakat harus terus belajar bagaimana melakukan
pekerjaan mereka dengan lebih baik dan bagaimana membuat transisi yang mungkin akan
mereka hadapi jika mereka memainkan peran konstruktif dalam membentuk masa depan
(Senge, 1990; Weick, 1995; Light, 1998). Crossan, Lane, dan White, 1999; Weick dan Sutcliff,
2001).
10. Transisi dengan kontinuitas, bukan revolusi. Tradisi Amerika menekankan
"inkrementalisme yang terputus-putus" yang melibatkan "penyesuaian bersama partisan" di
antara para aktor (Braybrooke dan Lindblom, 1963; Lindblom, 1965). Kami telah mengalami
Revolusi Amerika dan banyak kejang besar seperti Perang Sipil dan Depresi Hebat, namun
pada umumnya , "Kacau melalui" (Lindblom, 1959) telah menjadi strategi pilihan kita sebagai
sebuah bangsa. Kabar baiknya adalah bahwa perbaikan institusi secara terus menerus
dimungkinkan; Berita buruknya adalah bahwa biasanya sangat sulit untuk merangsang
perubahan institusional utama tanpa adanya krisis (Baumgartner dan Jones, 1993; Kingdon,
1995). Jelas, ini adalah tantangan kepemimpinan untuk menginspirasi dan memobilisasi orang
lain untuk melakukan tindakan kolektif dalam mengejar perubahan bijak yang bagus
menghasilkan baik, kecil atau besar, sebagai tanggapan atas situasi yang dihadapi (Crosby dan
Bryson, akan diumumkan).

Selain memperhatikan berbagai kecenderungan, organisasi sektor publik dan nonpemerintah dapat
memantau kelompok pemangku kepentingan yang penting, terutama klien atau pelanggan potensial,
pelanggan, pembayar, atau anggota (untuk organisasi sukarela) dan juga pesaing dan kolaborator dan
kekuatan yang mendorong kompetisi atau kolaborasi. .
Seperti yang saya sebutkan sebelumnya, menurut pengalaman saya, anggota dewan pengurus
organisasi publik atau nonpemerintah, terutama jika mereka terpilih, seringkali lebih baik dalam
mengidentifikasi dan menilai ancaman dan peluang eksternal daripada karyawan organisasi. Sebagian
ini adalah refleksi dari peran yang berbeda; Tidak seperti kebanyakan pegawai dewan pengurus
biasanya memiliki tanggung jawab formal untuk menghubungkan sebuah organisasi dengan lingkungan
eksternalnya (Thompson, 1967; Carver, 1997). Di sektor publik ada alasan lebih lanjut.Karyawan
mendapatkan mandat mereka dari undang-undang, peraturan, dan kebijakan. Pejabat terpilih dan
politisi mendapatkan mandat mereka terutama dari pemilihan. Ada perbedaan besar antara mandat legal
atau quasi-legal dan mandat politik. Politisi sangat memperhatikan mandat politik, karena
harus. Memang mereka biasanya menggunakan "penilai lingkungan eksternal" (pollster, yaitu) agar
mereka mendapat informasi tentang mandat yang dipaksakan secara eksternal. Jadi, lebih mudah
menjual pemindaian eksternal ke pejabat terpilih daripada perencana dan administrator publik, karena
politisi hidup atau mati dengan seberapa baik mereka memindai.
Meskipun anggota dewan mungkin lebih baik daripada anggota staf dalam mengidentifikasi
peluang dan ancaman eksternal, biasanya kelompok tidak melakukan pekerjaan pemindaian eksternal
yang sistematis atau efektif. Dengan demikian kedua kelompok harus mengandalkan proses penilaian
eksternal yang lebih atau kurang formal dan reguler. Teknologi ini cukup sederhana dan memungkinkan
organisasi untuk mengawasi dengan murah, pragmatis, dan efektif terhadap tren dan kejadian luar yang
cenderung memberi dampak pada organisasi dan pengejaran misinya. Proses yang sederhana diuraikan
nanti di bab ini. Selain melakukan pemindaian eksternal, anggota organisasi dapat menyusun skenario
untuk membantu mereka menentukan peluang dan tantangan yang mungkin terjadi (dan juga kekuatan
dan kelemahan internal). Metode konstruksi skenario sederhana diuraikan dalam Resource B. Metode
yang lebih rumit namun masih sederhana dapat ditemukan di Schwartz (1991, hlm. 226-234) dan Van
der Heijden dan lainnya (2002, hlm. 187-228).
Panduan Proses
Salah satu fitur khusus dari perencanaan strategis adalah perhatian yang diberikan pada lingkungan
eksternal dan internal. Ditambah dengan perhatian pada mandat dan misi organisasi, penilaian eksternal
dan internal memberi gambaran yang jelas tentang situasi saat ini dan merupakan dasar untuk
mengidentifikasi isu-isu strategis dan strategi pengembangan dalam dua langkah berikutnya.Seperti
yang dikatakan pakar strategi militer China Sun Tzu (1991), tanpa pemahaman mendalam semacam ini,
sebuah organisasi kemungkinan akan terus-terusan terancam. Dan tentu saja perubahan besar yang
sukses akan sangat tidak mungkin (Abramson dan Lawrence, 2001; Khademian, 2002). Panduan proses
berikut mungkin berguna karena sebuah organisasi melihat lingkungan eksternal dan internalnya.
1. Perlu diingat bahwa lebih sederhana kemungkinannya akan lebih baik.

Prosedur yang sangat rinci, panjang, canggih, dan tepat untuk penilaian eksternal dan internal
cenderung mendorong pemikiran strategis, bukan mempromosikannya. Biarkan tujuan menjadi
panduan Anda. Selalu ingat mandat organisasi, misi, dan kebutuhan untuk menciptakan nilai
publik, dan mencari informasi yang berkaitan dengan mereka. Jangan mengumpulkan
informasi tanpa pandang bulu.
2. Organisasi mungkin ingin meninjau misi dan mandatnya; Analisis
stakeholder; Pernyataan tujuan yang ada; Hasil latihan tingkat tinggi, rendah, dan tema
organisasi (jika digunakan); latihankompetensi identifikasi di Sumber B (jika
digunakan); Audit budaya; Hasil survei yang relevan; Laporan pemindaian MIS dan
eksternal; Skenario; dan informasi lain yang berkaitan denganlingkungan internal dan
eksternal organisasi sebelum melakukan analisis SWOC. Sebagai alternatif, analisis SWOC
"cepat dan kotor" dapat meminta anggota tim perencanaan strategis untuk memperhatikan apa
yang sebelumnya mereka abaikan, atau mungkin mengindikasikan di mana lebih banyak
informasi dibutuhkan. Karena budaya organisasi dapat membatasi kemampuan orang
memandang SWOC dan dapat menghambat respons strategis, analisis budaya mungkin sangat
berguna. Jika pembuat keputusan kunci dan pemimpin opini bersedia, analisis budaya yang
dapat diservis dapat dilakukan dalam satu setengah hari, mengikuti panduan yang diberikan
oleh Schein (1997, hlm. 147-168; lihat juga Hampden-Turner, 1990, hlm. 185- 207;
Khademian, 2002, hlm. 108-123).
3. Pertimbangkan untuk menggunakan teknik kartu salju dengan tim perencanaan
strategis untuk mengembangkan daftar kekuatan, kelemahan, peluang, dan tantangan.
4. Selalu mencoba untuk mendapatkan tim perencanaan strategis untuk
mempertimbangkan apa yang terjadi di luar organisasi sebelum mempertimbangkan apa yang
sedang terjadi di dalam.Menghadiri hal di luar sangat penting, karena pembenaran sosial dan
politik untuk hampir semua keberadaan organisasi adalah apa yang dilakukannya atau
diusulkan untuk dilakukan mengenai tantangan atau masalah sosial atau politik eksternal. Oleh
karena itu, organisasi harus berfokus pada tantangan atau masalah itu terlebih dahulu dan pada
diri mereka sendiri kedua.
5. Sebagai bagian dari pembahasan daftar SWOC, tim perencanaan strategis harus
mencari pola, tindakan penting yang mungkin segera diambil, dan implikasi untuk identifikasi
isu-isu strategis.
6. Analisis tindak lanjut analisis SWOC yang dikembangkan oleh tim perencanaan
strategis hampir selalu merupakan ide bagus. Membangun model logika yang menangkap
penalaran yang jelas dan rantai sebab-akibat yang dirasakan di balik proses dan strategi
organisasi yang ada dapat sangat bermanfaat (Millar, Simeone, dan Carnevale, 2001; Abramson
dan Kamensky, 2001; Poister, 2003).
7. Organisasi harus mengambil tindakan secepat mungkin pada barang-barang yang
memiliki cukup informasi. Melakukan hal itu sangat diinginkan jika tidak menutup opsi
strategis penting untuk masa depan. Penting untuk menunjukkan kemajuan yang
 berkesinambungan dan hasil yang diinginkan dari perencanaan strategis jika orang-orang tetap
bertahan saat akan menjadi sulit
8. Organisasi harus mempertimbangkan untuk melembagakan analisis SWOC
berkala. Cara termudah untuk melakukannya adalah dengan menjadwalkan rapat berkala tim
perencanaan strategis, katakanlah, sekali atau dua kali setahun, untuk terlibat dalam latihan
kartu salju untuk mengembangkan daftar SWOC yang bisa menjadi dasar diskusi. Norma harus
ditetapkan bahwa setidaknya beberapa perubahan organisasi akan dihasilkan dari sesi
ini. Pertemuan berkala ini juga bisa menjadi sarana untuk membangun fungsi pemindaian
eksternal dan internal kuasi permanen.
9. Organisasi mungkin ingin menyusun berbagai skenario untuk membantu
mengidentifikasi SWOCs. Keuntungan dari pendekatan ini adalah bahwa cerita yang disulap
oleh skenario dapat membantu banyak orang membayangkan masa depan dengan lebih
baik. Seperti yang dikatakan penyair Muriel Rukeyser, "Dunia ini terbuat dari cerita, bukan
atom." Kategori analisis SWOC yang sering abstrak mungkin hanyalah "atom" yang kabur pada
orang-orang ketika yang mereka butuhkan adalah cerita nyata dengan adegan "nyata" Kejadian,
dan aktor. Ceritanya bisa membantu mereka melihat keseluruhan bukan hanya bagiannya
saja. Saya telah melihat penilaian yang efektif dilakukan dengan dan tanpa skenario. Tidak
menggunakan skenario dapat menghemat waktu, namun beberapa kemungkinan kemungkinan
latihan penilaian yang baik dapat hilang tanpa mereka. Pada tahun 1990an, Grup Keamanan
Naval dan, dalam skala yang jauh lebih besar, Angkatan Udara AS (Barzelay dan Campbell,
2003) membuat skenario penggunaan yang efektif untuk memahami situasi mereka dengan
lebih baik dan untuk menetapkan panggung untuk identifikasi isu strategis di tahun 1990
Langkah selanjutnya dari proses perencanaan mereka.

Ringkasan
Langkah 4 dari proses perencanaan strategis mengeksplorasi lingkungan eksternal dan internal
organisasi untuk mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan tantangan yang dihadapi
organisasi. Bersama dengan langkah-langkah yang meningkatkan perhatian pada mandat dan misi,
langkah ini memberikan dasar untuk mengidentifikasi isu-isu strategis dan mengembangkan strategi
efektif untuk menciptakan nilai publik dalam dua langkah berikut. Ingatlah bahwa setiap strategi yang
efektif akan membangun kekuatan dan memanfaatkan peluang sambil meminimalkan atau mengatasi
kelemahan dan tantangan.
Sejauh ini teknik perencanaan strategis yang paling penting adalah pemikiran individu dan
diskusi kelompok. Keduanya tidak terlihat seperti karya bermanfaat - seperti yang dikatakan oleh
penyair Wallace Stevens, "Terkadang sulit untuk membedakan antara berpikir dan melihat ke luar
jendela." Tapi jangan tertipu. Latihan, tinggi, dan tema organisasi tinggi; Latihan identifikasi
kompetensi; Dan teknik kartu salju dapat digunakan untuk membangun daftar SWOC dasar yang akan
menjadi fokus pemikiran individu dan diskusi kelompok yang akan mengklarifikasi apa masalah yang
paling penting dan sebagian besar dari apa yang dimiliki dan dapat digunakan oleh organisasi untuk
melaksanakan pekerjaannya. .
Organisasi harus mempertimbangkan untuk melembagakan kemampuan mereka untuk
melakukan analisis SWOC secara berkala. Untuk melakukannya, mereka perlu melakukan operasi
pemindaian eksternal dan internal yang dapat dilakukan dengan baik, mengembangkan SIM yang baik,
dan melakukan latihan perencanaan strategis secara reguler.
Seperti setiap langkah dalam proses perencanaan strategis, lebih sederhana biasanya lebih
baik. Tim perencanaan strategis seharusnya tidak terjebak dalam penilaian eksternal dan
internal.Tindakan penting dan perlu dilakukan segera setelah diidentifikasi, selama mereka tidak secara
prematur menutup pilihan strategis yang penting.
BAB ENAM
MENGIDENTIFIKASI ISU STRATEGIS MENGHADAPI ORGANISASI
Mengidentifikasi isu strategis adalah inti dari proses perencanaan strategis. Ingatlah bahwa isu
strategis adalah pertanyaan kebijakan mendasar atau tantangan kritis yang mempengaruhi mandat, misi
dan nilai organisasi, tingkat produk atau layanan, campuran, klien, pengguna atau pembayar, biaya,
pendanaan, struktur, proses, atau manajemen. Tujuan dari langkah ini (langkah 5) adalah untuk
mengidentifikasi pertanyaan kebijakan mendasar - agenda isu strategis (Nutt and Backoff, 1992) -
menghalangi organisasi. Cara pertanyaan-pertanyaan ini dibingkai dapat memiliki efek mendalam pada
penciptaan gagasan untuk tindakan strategis dan pembentukan koalisi yang menang - bersama dengan
keputusan terkait yang menentukan apa organisasi itu, apa yang terjadi, dan mengapa hal itu dilakukan
- dan Oleh karena itu kemampuan organisasi untuk menciptakan nilai publik (lihat Gambar 2.4). Jika
perencanaan strategis sebagian mengenai pembangunan realitas sosial baru, maka langkah ini
menguraikan jalur dasar yang mungkin akan terjadi oleh drama tersebut (Mangham dan Overington,
1987; Bryant, 2003; Bolman and Deal, 2003, hlm. 270-286 ).
Misi organisasi seringkali secara eksplisit atau implisit diidentifikasi sebagai sebuah isu selama
fase ini. Dewan dan staf Sekolah Distrik memiliki perdebatan yang luas mengenai apa arti pendidikan
dan kesuksesan dan peran pendidikan apa yang harus dimainkan dalam kaitannya dengan misi
kabupaten sebelum mereka mengadopsi sebuah misi baru untuk "mendidik kesuksesan di dunia kita
yang beragam dan berubah." Proyek untuk Kebanggaan dalam dewan anggota dan anggota staf hidup
berjuang dengan makna swasembada dan misi PPL apa adanya karena PPL mencoba mengembangkan
kecukupan diri sendiri dalam peserta program. Grup Keamanan Angkatan Laut bergulat dengan apa arti
peperangan informasi tentang misi dan perannya.
Budaya organisasi akan mempengaruhi isu-isu mana yang masuk dalam agenda dan bagaimana
strategi tersebut dibingkai dan juga akan mempengaruhi opsi strategis mana yang mendapat
pertimbangan serius di langkah 6, perumusan strategi dan pengembangan rencana. Kebutuhan untuk
mengubah budaya organisasi dapat menjadi isu strategis tersendiri jika budaya membutakan organisasi
pada isu dan kemungkinan tindakan yang penting. Perlu diingat bahwa setiap perubahan strategi utama
akan melibatkan perubahan budaya (Schein, 1997; Khademian, 2002).
Sebagaimana dicatat dalam Bab Dua, isu strategis penting karena isu memainkan peran sentral
dalam pengambilan keputusan politik. Pengambilan keputusan politik dimulai dengan isu-isu, namun
perencanaan strategis dapat memperbaiki proses dengan mempengaruhi cara isu dibingkai dan
ditangani. Ketika isu-isu dibingkai dengan hati-hati, pilihan, keputusan, dan tindakan selanjutnya lebih
mungkin diterima secara politis, teknis dan administratif dapat diterapkan; Sesuai dengan filosofi dan
nilai dasar organisasi; Dan secara moral, etis, dan dapat dipertahankan secara hukum.
Mengidentifikasi isu strategis biasanya merupakan salah satu langkah yang paling memukau
bagi peserta dalam perencanaan strategis (Ackermann, 1992). Hampir setiap isu strategis melibatkan
konflik mengenai apa yang akan dilakukan, mengapa hal itu akan dilakukan, bagaimana dan berapa
banyak yang akan dilakukan, kapan hal itu akan dilakukan, di mana hal itu akan dilakukan, siapa yang
akan melakukannya, atau siapa yang akan diuntungkan Atau dirugikan olehnya. Konflik ini biasanya
diinginkan dan bahkan perlu karena mengklarifikasi isu-isu tersebut. Seperti yang diamati oleh Rainey
(1997), "Di organisasi publik dan nonpemerintah, seseorang mengharapkan dan bahkan berharap untuk
konflik intens, walaupun lebih baik yang tidak merusak" (hal 304).Akibatnya, tugas kepemimpinan
utama adalah mempromosikan konflik konstruktif yang bertujuan untuk mengklarifikasi secara tepat
masalah apa yang perlu ditangani untuk memuaskan pemangku kepentingan utama dan menciptakan
nilai publik. Tapi apakah konflik tersebut menarik orang bersama atau menarik mereka terpisah, peserta
akan merasakan emosi dan perhatian yang meningkat (Ortony, Clore, dan Collins, 1990; Schein, 1997;
Patterson, Grenny, McMillan, dan Switzler, 2002). Seperti halnya perjalanan, ketakutan, kegelisahan,
dan terkadang depresi cenderung menjadi teman perjalanan seperti kegembiraan dan petualangan. Hal
ini sangat penting karena orang merasa cukup memiliki keamanan psikologis untuk mengeksplorasi
situasi, hubungan, dan gagasan yang berpotensi mengancam; Dengan kata lain, mereka memerlukan
apa yang Ronald Heifetz (1994, hal 103; lihat juga Chrislip, 2002, hlm. 45-46) memanggil lingkungan
penahanan dan apa yang Karl Weick (1995, hal.179) memanggil sistem pendukung sensemaking untuk
membantu mereka. melalui. Komite koordinasi perencanaan strategis strategis dan strategis akan
memberikan dukungan yang diperlukan ini.
Hasil yang Diinginkan
Langkah ini harus menghasilkan agenda isu strategis organisasi. Agenda ini merupakan produk
dari tiga hasil antara. Yang pertama adalah daftar masalah yang dihadapi organisasi. Item dalam daftar
mungkin memiliki banyak sumber, namun daftarnya sendiri kemungkinan merupakan produk dari tim
perencanaan strategis. Yang kedua adalah pembagian daftar menjadi dua kategori: strategis dan
operasional. Sering kali diskusi terfokus untuk membedakan isu mana yang benar-benar strategis dan
mana yang lebih operasional. Secara umum, isu strategis menyiratkan kebutuhan untuk mengeksplorasi
atau menciptakan pengetahuan baru, sedangkan masalah operasional menyiratkan pemanfaatan
pengetahuan yang ada (Maret 1991; Benner dan Tushman, 2003). Masalah operasional harus mengacu
pada kelompok manajemen operasi, tim, gugus tugas, atau individu untuk mendapat perhatian lebih
lanjut. Dan hasil antara ketiga adalah pengaturan isu strategis dalam beberapa jenis ketertiban: prioritas,
logis, atau temporal. Daftar dan pengaturan isu harus berisi informasi yang membantu orang
mempertimbangkan sifat, kepentingan, dan implikasi masing-masing masalah.
Bene fi ts
Sejumlah manfaat terjadi dari identifikasi isu-isu strategis. Pertama, perhatian difokuskan pada
apa yang benar-benar penting. Pentingnya manfaat ini tidak boleh diremehkan. Pengambil keputusan
utama dalam organisasi biasanya menjadi korban oleh peraturan 80-20. Artinya, pengambil keputusan
utama biasanya menghabiskan setidaknya 80 persen waktunya untuk 20 persen pekerjaan mereka yang
paling tidak penting (Parkinson, 1957). Bila ini ditambahkan pada fakta bahwa pengambil keputusan
utama di area fungsional yang berbeda jarang membahas masalah lintas fungsional yang penting satu
sama lain, panggung ditetapkan untuk kinerja organisasi yang lusuh.
Ini juga membantu untuk mengenali bahwa dalam kaitannya dengan kedekatan perhatian yang
mereka butuhkan, ada tiga jenis isu strategis: (1) isu yang tidak memerlukan tindakan saat ini namun
harus terus dipantau, (2) masalah yang dapat dilakukan handled as part of the organization's regular
strategic planning cycle, and (3) issues that require an immediate response and therefore cannot be
handled in a more routine way.
Kedua diuntungkan adalah bahwa perhatian difokuskan pada isu-isu, bukan jawaban. Semua
terlalu sering, serius konflik timbul atas solusi untuk masalah yang belum jelas didefinisikan (Fisher
dan Ury, 1981; Janis, 1989) .such konflik biasanya mengakibatkan perebutan kekuasaan, bukan sesi
pemecahan masalah. Lebih penting, mereka tidak mungkin untuk membantu organisasi mencapai
tujuannya, menjadi puas dengan hasil perencanaan, atau meningkatkan kemampuan pemecahan
masalah masa depan (Bryson dan Bromiley, 1993; Nutt, 2002).
Ketiga, identifikasi masalah biasanya menciptakan jenis ketegangan yang berguna yang
diperlukan untuk perubahan organisasi yang cepat. Organisasi jarang berubah kecuali mereka
merasakan perlu mengubah, beberapa tekanan atau ketegangan-sering takut, kecemasan, atau guilt-
yang membutuhkan perubahan untuk meringankan atau melepaskan stres (Peters, 1996, p.73 Cahaya,
1998, p.66; fiol, 2002) ketegangan .suatu harus cukup untuk mendorong perubahan besar tapi tidak
begitu besar untuk menginduksi kelumpuhan. isu-isu strategis yang muncul dari penjajaran internal dan
eksternal faktor-dan yang melibatkan kelangsungan hidup organisasi, kesejahteraan, dan efektivitas-
dapat memberikan hanya jenis ketegangan yang akan fokus perhatian pengambil keputusan utama pada
kebutuhan untuk perubahan (Nutt, 2001b) pengambil keputusan Suai akan sangat memperhatikan isu-
isu strategis yang memerlukan konsekuensi berat jika mereka tidak ditangani.Seperti Samuel Johnson
diamati, meskipun bercanda, situasi menakutkan cepat memusatkan perhatian seseorang pada apa yang
penting.
Keempat, isu strategis identifikasi harus memberikan petunjuk yang berguna tentang cara
mengatasi setiap masalah. Dengan menyatakan persis apa itu tentang misi organisasi, mandat, dan
faktor-faktor internal dan eksternal (atau SWOCs) yang membuat isu strategis, keuntungan tim
beberapa wawasan ke dalam cara yang mungkin bahwa masalah mungkin diselesaikan. Wawasan ke
dalam sifat dan bentuk jawaban yang efektif sangat mungkin ketika tim mengikuti diktum bahwa
strategi yang efektif akan memanfaatkan kekuatan dan peluang dan meminimalkan atau mengatasi
kelemahan dan tantangan (Mintzberg, 1994, hal. 277). Perhatian terhadap kekuatan dan peluang
kemungkinan untuk mempromosikan optimisme tindakan-meningkatkan, yang bertentangan dengan
kelambanan, depresi, atau kekakuan pemikiran terkait dengan perhatian hanya untuk kelemahan dan
ancaman (Dutton dan Jackson, 1987; Seligman, 1991;Nadler dan Hobino, 1998).
Fifth, if the strategic planning process has not been real to participants previously, it will
become real for them now. For something to be real for someone there must be a correspondence
between what the person thinks about something, how he or she behaves toward that thing, and the
consequences of that behavior (Boal and Bryson, 1987; Hunt, Boal, and Dodge, 1999). As the
organization's situation and the issues it faces become clear, as the consequences of failure to face those
issues are discussed, and as the behavioral changes necessary to deal with the issues begin to emerge,
the strategic planning process will begin to seem less academic and much more real. The more people
realize that strategic planning can be quite real in its consequences, the more seriously they will take it.
A qualitative change in the tone of team members' discussions can often be observed at this point as the
links among cognitions, behaviors, and consequences are established. Less joking and more serious
discussion occur. A typical result of this realization is that the group may wish to recycle through the
earlier steps of the process. In particular the group's initial framing of the strategic issues is likely to
change as members come to realize and to discuss more fully the consequences of both addressing and
failing to address the issues (Eden and Sims, 1978). Or, to go back to the theatrical metaphor, as the
group members rehearse the various decision and action sequences that might ow from a particular
issue framing, they may wish to reframe the issue so that certain kinds of strategies are more likely to
nd favor (Bryant, 2003).
Konsekuensi lebih lanjut dari pemahaman bahwa perencanaan strategis akan memiliki
konsekuensi nyata adalah bahwa pengambil keputusan utama mungkin ingin mengakhiri upaya pada
saat ini. Mereka mungkin takut menyikapi konflik diwujudkan dalam isu-isu strategis. Mereka mungkin
tidak ingin menjalani perubahan yang mungkin diperlukan untuk menyelesaikan masalah. pembuat
keputusan ini bisa jatuh ke lubang, di mana mereka mungkin mengalami stres, marah, depresi,
perasaan tidak berdaya, dan kesedihan (Spencer dan Adams, 1990, hlm. 49-60). Perasaan seperti ini
cukup umum di antara individu-individu mengalami perubahan besar sampai mereka melepaskan masa
lalu dan bergerak ke masa depan dengan rasa baru arah dan diperbaharui kepercayaan diri (Baum,
1999). Krisis kepercayaan atau tes keberanian dengan demikian dapat terjadi dan dapat menyebabkan
titik balik dalam karakter organisasi.Jika setelah selesai langkah ini pengambil keputusan utama
organisasi memutuskan untuk mendorong pada, sebuah fi nal sangat penting diuntungkan karena itu
akan telah diperoleh: karakter organisasi akan diperkuat. Sama seperti karakter individu dibentuk
sebagian oleh cara individu menghadapi kesulitan-kesulitan serius, demikian pula karakter organisasi
yang dibentuk oleh cara organisasi menghadapi dif-kesulitan (Selznick, 1957; Schein, 1997). karakter
yang kuat muncul hanya dari menghadapi kesulitan-kesulitan yang serius jujur dan berani (Terry, 1993,
2001).demikian pula karakter organisasi yang dibentuk oleh cara organisasi menghadapi dif-kesulitan
(Selznick, 1957; Schein, 1997). karakter yang kuat muncul hanya dari menghadapi kesulitan-kesulitan
yang serius jujur dan berani (Terry, 1993, 2001).demikian pula karakter organisasi yang dibentuk oleh
cara organisasi menghadapi dif-kesulitan (Selznick, 1957; Schein, 1997). karakter yang kuat muncul
hanya dari menghadapi kesulitan-kesulitan yang serius jujur dan berani (Terry, 1993, 2001).
Contoh Isu Strategis
Naval Security Group (NSG) identifikasi ed enam isu strategis pada perencanaan mundur
strategis pada tahun 1992, dekat awal dari upaya perubahan strategi enam tahun. Berikut ini adalah
ringkasan dari daftar masalah, dibingkai sebagai pertanyaan NSG bisa melakukan sesuatu tentang,
bersama dengan deskripsi singkat tentang apa yang membuat masalah ini masalah (Frentzel, Bryson,
dan Crosby, 2000, hlm. 405-407, 424- 425):
Apa yang bisa NSG lakukan untuk lebih mendukung operasi militer? Masalah ini
muncul dari perubahan Angkatan Laut dalam fokus, setelah runtuhnya Uni Soviet, dari kontrol
dari laut untuk memproyeksikan kekuasaan AS pedalaman, di sebuah lingkungan di mana
operasi bersama dengan layanan bersenjata lainnya ditekankan. Sudah jelas bahwa NSG harus
mengubah proses cryptological, produk, dan layanan untuk berkonsentrasi pada wilayah pesisir
untuk mempertahankan dukungan dari pemangku kepentingan utama, Angkatan Laut.
Bagaimana NSG mempertahankan jangkauan global? Masalah ini muncul dari
sejumlah faktor. keterbatasan anggaran akan mendorong pengurangan infrastruktur dan karena
penutupan sejumlah basis di luar negeri dan situs.
Bagaimana NSG penggunaan terbaik teknologi untuk menghasilkan produk dan
layanannya? kemajuan teknologi memperkenalkan tantangan proses; kriptologi akan dilakukan
secara berbeda di masa depan. Misalnya, NSG harus mempertimbangkan apakah harus lebih
mengandalkan berawak atau tanpa awak operasi (Remoted). operasi tak berawak, meskipun
biaya yang lebih efektif, disajikan tantangan dalam nuansa tertentu untuk operasi akan hilang.
Bagaimana bisa NSG postur sendiri dalam bisnis Remoting sehingga lebih baik mengarahkan
produk dan jasa ke arah strategi proyeksi kekuatan Angkatan Laut?
Apakah NSG ingin terlibat di daerah peperangan lain, seperti peperangan elektronik
(EW)? (Peperangan elektronik adalah aksi militer yang bertujuan untuk mempertahankan
kontrol atas penggunaan spektrum elektromagnetik.) Masalah ini sudah ada sejak akhir 1970-
an, dan NSG memiliki beberapa kompetensi inti yang kuat dan pengalaman di daerah.
 Bagaimana NSG mengatasi medan yang tumbuh dari perang informasi (IW)? Semua
peserta sepakat bahwa ini adalah masalah penting. IW adalah konsep yang luas, amorf, dan
masih berkembang, tapi jelas kriptologi memainkan peranan penting dan kritis dalam
IW. Namun, sangat mirip dengan yang lebih tua masalah EW, IW merupakan area fungsional
yang luas penuh dengan masalah kontrol dan politik.
Bagaimana NSG mendefinisikan operasi cryptological bersama? Ini adalah masalah
kunci yang NSG bergulat di kedua strategis dan arena taktis. Bagaimana NSG bisa memenuhi
mandat kongres untuk operasi bersama dan masih mempertahankan kontrol dan semacam
struktur komando? (Dengan kata lain, bagaimana NSG bisa memastikan usaha koperasi dan
bukan pengambilalihan bermusuhan?)

Isu-isu ini dipandu upaya dari kelompok manajer menengah yang dirumuskan mereka karena
mereka berusaha untuk melakukan pekerjaan mereka sendiri yang lebih baik, melibatkan atasan mereka
dalam proses, dan membantu NSG kesepakatan dengan tantangan sekarang dan mempersiapkan diri
untuk masa depan. Perubahan terjadi di framing isu selama upaya perubahan enam tahun sebagai
stakeholder yang lebih utama terlibat dalam proses dan sebagai implikasi dari berbagai tanggapan
strategis dikejar, dan perubahan tersebut diharapkan (Frentzel, Bryson, dan Crosby, 2000, hlm. 415-
417, 424-425).
NSG dapat mewakili sesuatu dari kasus ekstrim ketika datang ke isu-isu besar yang melibatkan
teknologi informasi, sumber daya manusia, dan manajemen keuangan. Tapi masalah di tiga wilayah
tersebut menjadi penting untuk hampir setiap fi t organisasi publik dan nirlaba (Bryson, 2001,
2003a). teknologi informasi, khususnya, dengan asumsi hampir sangat penting untuk organisasi
bergerak ke e-commerce dan e-government (Cassidy, 2002; Abramson dan Morin, 2002; Abramson
dan Harris, 2003). Sangat penting bahwa isu-isu yang melibatkan teknologi informasi, sumber daya
manusia, dan manajemen finansial ditangani sedemikian rupa bahwa mereka mendukung misi
keseluruhan organisasi dan upaya untuk memenuhi mandat dan menciptakan nilai publik.
Menggambarkan Isu Strategis
Masalah deskripsi strategis yang memadai (1) frase masalah sebagai pertanyaan organisasi
dapat melakukan sesuatu tentang dan yang memiliki lebih dari satu jawaban, (2) membahas con
pengaruh faktor (misi, mandat, dan aspek lingkungan internal dan eksternal, atau SWOCs ) yang
membuat masalah strategis, dan (3) mengartikulasikan konsekuensi dari tidak menangani masalah ini.
Pada saat yang sama, deskripsi ini mungkin harus tidak lebih dari satu atau dua halaman jika itu adalah
untuk menarik perhatian dan berguna untuk pengambil keputusan sibuk dan pemimpin opini.
Masalah ini harus diungkapkan sebagai pertanyaan organisasi dapat melakukan sesuatu
tentang, karena beberapa alasan. Pertama, jika tidak ada organisasi dapat lakukan tentang situasi, maka
tidak ada isu strategis, setidaknya tidak bagi organisasi. Masalah ini jelas, dengan kata lain, adalah
benar-benar suatu kondisi atau kendala. Karena itu, saya juga harus menunjukkan bahwa isu strategis
mungkin ada ketika organisasi dipaksa oleh keadaan untuk melakukan sesuatu, namun simbolik atau
tidak efektif, tentang kondisi (Edelman, 1977,1988,2001) .Second, perencanaan strategis yang efektif
memiliki orientasi tindakan. Jika perencanaan strategis tidak menghasilkan keputusan dan tindakan
yang berguna, maka mungkin adalah buang-buang waktu-meskipun tidak membuang-buang waktu
untuk mempertimbangkan mengambil tindakan dalam menanggapi masalah dan kemudian memilih,
berdasarkan analisis yang cermat, tidak bertindak .Ketiga, fokus pada apa yang organisasi dapat
melakukan membantu itu hadir untuk apa ia mengendalikan, bukannya khawatir sia-sia tentang apa
yang tidak mengontrol. Akhirnya, organisasi harus fokus mereka yang paling berharga sumberdaya
perhatian dari pembuat-keputusan kunci masalah yang mereka dapat melakukan sesuatu tentang.
Mengartikulasikan isu-isu strategis sebagai tantangan organisasi dapat melakukan sesuatu tentang,
terutama bila dilakukan secara teratur, akan membantu organisasi sangat memengaruhi cara masalah
bisa dibingkai dan apa yang mungkin dilakukan tentang mereka. Dalam bahasa sehari-hari, ini akan
membantu organisasi keluar di depan masalah. Sebuah organisasi yang menunggu sampai krisis
berkembang dapat menemukannya sangat sulit untuk menangani krisis dengan strategi yang bijaksana
(Heath, 1997).isu strategis sehingga biasanya masalah tidak saat ini atau krisis-meskipun jelas ada
implikasi hampir selalu strategis dalam cara masalah saat ini atau krisis diselesaikan dan sama-sama
jelas pengambil keputusan harus berpikir secara strategis tentang bagaimana mengatasi masalah saat ini
dan krisis (Pearson dan Clair 1998 ). Dalam hal apapun, isu strategis biasanya kompleks dan berpotensi
merusak jika tidak diselesaikan dengan memuaskan.
Ada juga beberapa alasan mengapa isu strategis harus diungkapkan sebagai tantangan yang
memiliki lebih dari satu solusi. Ketika pertanyaan hanya memiliki satu jawaban, mungkin menyajikan
bukan masalah tapi pilihan tentang apakah untuk mengejar solusi yang spesifik atau tidak. Selain itu,
ketika orang dipaksa untuk membingkai isu sedemikian rupa bahwa mungkin ada lebih dari satu
jawaban, mereka cenderung membingungkan isu strategis dengan strategi dan mempertimbangkan
jawaban inovatif atau bahkan radikal untuk isu-isu (Nadler dan Hobino 1998 ; Nutt, 2002). jawaban
inovatif atau radikal mungkin tidak selalu dipilih, tetapi mereka hampir selalu harus dipertimbangkan,
karena peningkatan dramatis dalam kepuasan pemangku kepentingan kunci atau penciptaan nilai publik
dapat mengakibatkan.
faktor yang membuat masalah strategis adalah penting baik untuk mengklarifikasi masalah ini
dan untuk menetapkan garis-garis besar strategi potensial untuk menyelesaikan masalah (Nutt dan
Backoff, 1992). isu-isu strategis timbul dalam tiga jenis situasi. Pertama, mereka dapat muncul ketika
peristiwa di luar kendali organisasi membuat atau akan membuatnya sulit atau tidak mungkin untuk
mencapai tujuan dasar diterima dan terjangkau. Situasi ini mungkin akan disebut ancaman. Kedua,
mereka dapat muncul ketika teknologi, biaya, keuangan, staf fi ng, manajemen, atau pilihan-pilihan
politik untuk mencapai tujuan dasar berubah atau akan segera berubah. Situasi ini mungkin menyajikan
baik tantangan atau peluang. Terakhir, mereka muncul ketika perubahan misi, mandat,atau faktor
internal atau eksternal menyarankan peluang sekarang atau masa depan untuk (1) melakukan perbaikan
yang signifikan dalam kuantitas atau kualitas produk atau layanan yang diberikan; (2) mencapai
pengurangan yang signifikan dalam biaya produk atau jasa; (3) memperkenalkan produk baru atau jasa;
(4) menggabungkan, mengurangi, atau menghilangkan produk atau jasa tertentu; atau (5) jika tidak
menciptakan nilai publik yang lebih. Kecuali konteks seputar masalah tersebut dipahami dengan jelas,
itu adalah pengambil keputusan utama tidak akan dapat bertindak bijaksana dalam konteks itu, yang
mereka harus lakukan untuk meningkatkan peluang untuk resolusi masalah yang sukses (Neustadt dan
Mei, 1986; Janis, 1989; Nadler . dan Hobino, 1998, hlm 107-126; Crosby dan Bryson, akan datang).(2)
mencapai pengurangan yang signifikan dalam biaya produk atau jasa; (3) memperkenalkan produk baru
atau jasa; (4) menggabungkan, mengurangi, atau menghilangkan produk atau jasa tertentu; atau (5) jika
tidak menciptakan nilai publik yang lebih. Kecuali konteks seputar masalah tersebut dipahami dengan
jelas, itu adalah pengambil keputusan utama tidak akan dapat bertindak bijaksana dalam konteks itu,
yang mereka harus lakukan untuk meningkatkan peluang untuk resolusi masalah yang sukses (Neustadt
dan Mei, 1986; Janis, 1989; Nadler . dan Hobino, 1998, hlm 107-126; Crosby dan Bryson, akan
datang).(2) mencapai pengurangan yang signifikan dalam biaya produk atau jasa; (3) memperkenalkan
produk baru atau jasa; (4) menggabungkan, mengurangi, atau menghilangkan produk atau jasa tertentu;
atau (5) jika tidak menciptakan nilai publik yang lebih. Kecuali konteks seputar masalah tersebut
dipahami dengan jelas, itu adalah pengambil keputusan utama tidak akan dapat bertindak bijaksana
dalam konteks itu, yang mereka harus lakukan untuk meningkatkan peluang untuk resolusi masalah
yang sukses (Neustadt dan Mei, 1986; Janis, 1989; Nadler . dan Hobino, 1998, hlm 107-126; Crosby
dan Bryson, akan datang).yang harus mereka lakukan untuk meningkatkan peluang untuk resolusi
masalah yang sukses (Neustadt dan Mei, 1986; Janis, 1989; Nadler dan Hobino, 1998, hlm 107-126;.
Crosby dan Bryson, akan datang).yang harus mereka lakukan untuk meningkatkan peluang untuk
resolusi masalah yang sukses (Neustadt dan Mei, 1986; Janis, 1989; Nadler dan Hobino, 1998, hlm 107-
126;. Crosby dan Bryson, akan datang).
Akhirnya, harus ada pernyataan dari konsekuensi dari kegagalan untuk mengatasi masalah
ini. Konsekuensi ini dapat berupa paparan ancaman atau kegagalan untuk memanfaatkan peluang yang
signifikan serius. Jika tidak ada konsekuensi positif atau negatif, maka masalah ini tidak menjadi
masalah. Masalah ini mungkin menarik dalam hal akademis, tetapi tidak melibatkan tantangan penting
atau mendasar bagi organisasi. Sekali lagi, sumber daya pasokan terpendek adalah perhatian pengambil
keputusan utama, sehingga mereka harus fokus pada isu-isu yang paling menentukan bagi organisasi.
Setelah daftar isu strategis telah disiapkan, tim dapat fi mencari tahu seberapa strategis setiap
masalah adalah. Dua metode untuk melakukannya, tes lakmus dan diagram issueprecedence, ditutupi
kemudian dalam pedoman proses.
Tujuh Pendekatan Isu Strategis Identi fi kasi
 Setidaknya tujuh pendekatan untuk pengidentifikasian isu strategis yang mungkin: pendekatan
langsung, pendekatan tujuan, visi pendekatan sukses, pendekatan tidak langsung, pendekatan pemetaan
oval (Eden dan Ackermann, 1998; Bryson, Ackermann, Eden, dan Finn 2004), isu ketegangan
pendekatan (Nutt dan Backoff, 1992), dan pendekatan analisis sistem (Senge, 1990). Pendekatan yang
terbaik tergantung pada sifat dari lingkungan yang lebih luas dan karakteristik organisasi atau
masyarakat. Pedoman untuk menggunakan tujuh pendekatan disajikan dalam bagian ini; pedoman bagi
seluruh isu strategis identifikasi langkah fi kasi disajikan pada bagian berikut.
Pendekatan langsung adalah mungkin yang paling berguna untuk sebagian besar pemerintah
dan organisasi nirlaba. Dengan menggunakan pendekatan ini perencana langsung dari review mandat,
misi, dan SWOCs untuk pengidentifikasian isu-isu strategis. Pendekatan langsung yang terbaik adalah
ketika (1) tidak ada kesepakatan pada tujuan, atau tujuan yang ada kesepakatan terlalu abstrak untuk
menjadi berguna; (2) tidak ada visi yang sudah ada sebelumnya sukses, dan mengembangkan visi
konsensual akan sulit; (3) tidak ada otoritas hirarkis yang bisa memaksakan gol pada pemangku
kepentingan lainnya; atau (4) lingkungan sangat turbulen yang pengembangan tujuan atau visi
tampaknya tidak bijaksana, dan tindakan parsial dalam menanggapi langsung, isu-isu penting
tampaknya yang paling tepat. Pendekatan langsung, dengan kata lain, dapat bekerja di pluralistik,
partisan, dipolitisasi,dan dunia relatif terfragmentasi yang paling umum (dan banyak nirlaba) organisasi,
selama ada adalah koalisi dominan (Thompson, 1967) cukup kuat dan cukup tertarik untuk membuatnya
bekerja. Artinya, harus ada koalisi berkomitmen untuk identifikasi dan resolusi minimal beberapa isu
strategis utama yang dihadapi oleh organisasi, bahkan jika anggota koalisi tidak berkomitmen untuk
pengembangan seperangkat tujuan atau visi keberhasilan ( Bolman dan Deal, 2003, hlm. 181-
238).bahkan jika anggota koalisi tidak berkomitmen untuk pengembangan seperangkat tujuan atau visi
keberhasilan (Bolman dan Deal, 2003, hlm. 181-238).bahkan jika anggota koalisi tidak berkomitmen
untuk pengembangan seperangkat tujuan atau visi keberhasilan (Bolman dan Deal, 2003, hlm. 181-
238).
Dalam tujuan pendekatan-yang lebih sesuai dengan perencanaan tradisional teori-organisasi
pertama menetapkan tujuan dan sasaran untuk dirinya sendiri dan kemudian melanjutkan untuk
mengidentifikasi isu-isu yang perlu ditangani untuk mencapai tujuan dan sasaran atau pergi langsung
ke strategi berkembang. Semakin tujuan dan sasaran kemungkinan akan tertanam dalam balanced
scorecard dari putaran sebelumnya perencanaan strategis; isu-isu menyangkut bagaimana cara terbaik
untuk mencapai apa yang ada di kartu skor. Untuk pendekatan ini untuk bekerja perjanjian, cukup luas
dan mendalam tentang tujuan dan sasaran organisasi harus mungkin, dan tujuan dan sasaran sendiri
harus spesifik dan cukup rinci untuk memberikan bimbingan berguna untuk mengembangkan isu-isu
dan strategi (tapi tidak begitu spesifik dan rinci yang mereka tapis keluar pemikiran bijak strategis,
tindakan, dan pembelajaran).Pendekatan ini mungkin bekerja terbaik dalam organisasi dengan struktur
otoritas hierarkis, di mana pengambil keputusan utama bisa memaksakan gol pada orang lain
dipengaruhi oleh latihan perencanaan dan di mana tidak ada banyak perbedaan antara tujuan resmi
organisasi dari fi dan tujuan operasi nya (Rainey, 1997 , p. 127). Akhirnya, mandat yang dikenakan
eksternal dapat mewujudkan tujuan yang dapat mendorong pengidentifikasian isu strategis atau
pengembangan strategi. Pendekatan ini, dengan kata lain, lebih mungkin untuk bekerja di organisasi fi
t publik atau nirlaba yang hirarki terorganisir, mengejar fi misi ned sempit de, dan memiliki beberapa
stakeholder yang kuat (Bolman dan Deal, 2003, pp.41-67). Sebaliknya,organisasi dengan agenda yang
luas dan banyak pemangku kepentingan yang kuat cenderung untuk mencapai semacam konsensus
(dipaksa atau sebaliknya) yang diperlukan untuk menggunakan tujuan pendekatan efektif-meskipun
mereka mungkin mencapainya di daerah yang spesifik sebagai akibat dari janji politik, pemilu,
referendum, atau lainnya eksternal dikenakan gol atau mandat. Demikian pula, pendekatan ini mungkin
bekerja untuk masyarakat yang relatif homogen dan memiliki konsensus dasar pada nilai-nilai tetapi
tidak mungkin untuk bekerja dengan baik bagi masyarakat yang heterogen atau mereka tanpa
kesepakatan tentang nilai-nilai dasar, kecuali upaya luar biasa dimasukkan ke dalam mengembangkan
konsensus asli pada tujuan (Chrislip, 2002; Wheeland, 2003).atau lainnya eksternal dikenakan gol atau
mandat. Demikian pula, pendekatan ini mungkin bekerja untuk masyarakat yang relatif homogen dan
memiliki konsensus dasar pada nilai-nilai tetapi tidak mungkin untuk bekerja dengan baik bagi
masyarakat yang heterogen atau mereka tanpa kesepakatan tentang nilai-nilai dasar, kecuali upaya luar
biasa dimasukkan ke dalam mengembangkan konsensus asli pada tujuan (Chrislip, 2002; Wheeland,
2003).atau lainnya eksternal dikenakan gol atau mandat. Demikian pula, pendekatan ini mungkin
bekerja untuk masyarakat yang relatif homogen dan memiliki konsensus dasar pada nilai-nilai tetapi
tidak mungkin untuk bekerja dengan baik bagi masyarakat yang heterogen atau mereka tanpa
kesepakatan tentang nilai-nilai dasar, kecuali upaya luar biasa dimasukkan ke dalam mengembangkan
konsensus asli pada tujuan (Chrislip, 2002; Wheeland, 2003).
Dalam visi pendekatan keberhasilan anggota organisasi diminta untuk mengembangkan
gambar terbaik dari organisasi di masa depan, karena ful fi LLS misi dan mencapai sukses. Masalah-
masalah kemudian meminta bagaimana organisasi harus bergerak dari cara sekarang dengan cara itu
mungkin terlihat dan berperilaku setelah menyadari visi sukses. Visi sukses dikembangkan di langkah
ini akan sketchier dari versi yang lebih rumit disebut dalam langkah 8 dari proses perencanaan strategis.
Semua yang diperlukan pada langkah ini adalah yang relatif singkat, penggambaran ideal dari organisasi
di masa depan (Angelica, 2001). Visi pendekatan sukses adalah yang paling berguna ketika sangat
penting untuk mengambil pendekatan holistik untuk organisasi dan perusahaan strategi-yaitu, ketika
integrasi di berbagai batas-batas organisasi, tingkat,atau fungsi yang diperlukan (Kotter, 1996; Barzelay
dan Campbell, 2003; Bolman dan Deal, 2003, hlm 214-286.). Sebagai konsepsi mendahului persepsi
(Weick, 1995), pengembangan visi keberhasilan dapat memberikan konsep-konsep yang diperlukan
dalam masa perubahan besar untuk memungkinkan anggota organisasi untuk melihat perubahan apa
yang diperlukan (Mintzberg dan Westley, 1992; Morgan, 1998). Akhirnya, banyak orang memahami
kegunaan awal dengan rasa visi. Ketika aktor utama cukup setuju pada utilitas ini, mungkin pendekatan
yang terbaik dan dapat menyebabkan strategi yang benar-benar terintegrasi, dengan asumsi para aktor
dapat menyepakati visi. Pendekatan ini lebih cenderung berlaku untuk organisasi nirlaba daripada
organisasi publik, seperti organisasi publik biasanya lebih erat dibatasi oleh mandat dan saling
bertentangan harapan banyak pihak.organisasi publik akan fi nd pendekatan ini berguna, namun, ketika
para pemimpin baru yang telah dipilih atau ditunjuk karena setidaknya sebagian untuk visi mereka
untuk biaya take masa depan. Pendekatan ini juga dapat bekerja untuk masyarakat yang cukup
homogen, berbagi nilai konsensus yang mendasari, atau bersedia untuk meluangkan waktu untuk
mengembangkan konsensus (Chrislip, 2002; Wheeland, 2003).
Pendekatan tidak langsung, seperti namanya, adalah cara yang lebih langsung untuk
mengidentifikasi isu-isu strategis dibandingkan dengan pendekatan langsung. Ia bekerja dalam situasi
yang sama seperti pendekatan langsung dan umumnya berguna. Selain itu pendekatan ini sangat
berguna ketika redirection strategis utama diperlukan tapi banyak anggota tim perencanaan dan
organisasi belum memahami kebutuhan untuk itu atau tidak bisa merasakan mana perubahan mungkin
memimpin. Metode ini dimulai dengan sistem yang ada peserta dari ide-ide dan membantu mereka
menguraikan implikasi aksi ide-ide dan kemudian bergabung kembali ide-ide dalam cara-cara baru,
sehingga mereka secara sosial membangun (Berger dan Luckmann, 1967) realitas baru, yang
memungkinkan mereka untuk meyakinkan diri tentang perlunya perubahan (Kelly, 1963; Bryson,
Ackermann, Eden, dan Finn, 2004).Partisipasi dalam proses rekonstruksi sosial adalah sarana
menghasilkan komitmen yang diperlukan untuk mengejar arah baru (Bolman dan Deal, 2003, hlm. 111-
159). Dengan kata lain, ide-ide peserta sendiri, ketika digabungkan dengan cara baru, membantu mereka
melihat hal-hal berbeda dan bertindak accordingly.Innovation dengan demikian lebih merupakan
konsekuensi dari rekombinasi dari mutasi (Kingdon, 1995). Bila menggunakan pendekatan ini, tim
perencanaan mengembangkan beberapa set pilihan, menggabungkan set, kemudian macam set
digabungkan menjadi cluster pilihan memiliki tema yang sama, menggunakan proses kartu salju
(dibahas dalam Bab Lima) atau proses pemetaan oval (dijelaskan dalam sumber daya B). tema masing-
masing cluster merupakan isu strategis yang potensial. Set terdiri dari pilihan untuk (1) membuat atau
menyimpan stakeholder senang sesuai dengan kriteria mereka untuk kepuasan;(2) membangun
kekuatan, memanfaatkan peluang, dan meminimalkan atau mengatasi kelemahan dan tantangan; (3) ful
fi ll misi dan mandat dan secara umum menciptakan nilai publik; (4) menangkap tujuan yang ada,
menyodorkan strategis, dan rincian; dan (5) tindakan mengartikulasikan dinyatakan atau disarankan
dalam penelitian latar belakang yang relevan lainnya.
Pendekatan pemetaan oval melibatkan penciptaan kata-dan-panah diagram di mana pernyataan
tentang tindakan potensial organisasi mungkin mengambil, bagaimana tindakan ini mungkin diambil,
dan mengapa dihubungkan oleh panah yang menunjukkan sebab dan akibat atau hubungan
memengaruhi antara mereka. Dengan kata lain panah menunjukkan bahwa tindakan A dapat
menyebabkan atau pengaruh B, yang pada gilirannya menyebabkan atau pengaruh C, dan seterusnya;
jika organisasi tidak A, dapat berharap untuk menghasilkan hasil B, yang pada gilirannya diharapkan
untuk menghasilkan hasil C. peta ini dapat terdiri dari ratusan hubungan yang saling berhubungan, yang
menunjukkan daerah yang berbeda kepentingan dan hubungan mereka satu sama lain. cluster penting
dari tindakan potensial dapat merupakan isu strategis. Sebuah strategi dalam menanggapi isu akan
terdiri dari spesifik pilihan fi c tindakan untuk melakukan di daerah masalah,bagaimana melakukan
mereka, dan mengapa (Eden dan Ackermann, 1998; Bryson, Ackermann, Eden, dan Finn, 2004;
Ackermann, Eden, dan Brown, 2004). Pendekatan ini sangat berguna ketika peserta mengalami
kesulitan membuat rasa area isu yang kompleks, waktunya singkat, penekanan harus pada tindakan, dan
komitmen pada bagian dari mereka yang terlibat sangat penting. Peserta hanya brainstorming tindakan
yang mungkin, mengelompokkan mereka sesuai dengan tema yang sama, dan kemudian fi mencari tahu
apa yang menyebabkan apa. Hasilnya adalah peta masalah (lihat Gambar 6.1 kemudian dalam bab ini).
Proses ini menghasilkan kata-dan-panah diagram juga dapat disebut pemetaan kausal, dan dapat
digunakan bersama-sama dengan pendekatan lain untuk menunjukkan logika apa pun yang sedang
diikuti.dan Brown, 2004). Pendekatan ini sangat berguna ketika peserta mengalami kesulitan membuat
rasa area isu yang kompleks, waktunya singkat, penekanan harus pada tindakan, dan komitmen pada
bagian dari mereka yang terlibat sangat penting. Peserta hanya brainstorming tindakan yang mungkin,
mengelompokkan mereka sesuai dengan tema yang sama, dan kemudian fi mencari tahu apa yang
menyebabkan apa. Hasilnya adalah peta masalah (lihat Gambar 6.1 kemudian dalam bab ini). Proses
ini menghasilkan kata-dan-panah diagram juga dapat disebut pemetaan kausal, dan dapat digunakan
bersama-sama dengan pendekatan lain untuk menunjukkan logika apa pun yang sedang diikuti.dan
Brown, 2004). Pendekatan ini sangat berguna ketika peserta mengalami kesulitan membuat rasa area
isu yang kompleks, waktunya singkat, penekanan harus pada tindakan, dan komitmen pada bagian dari
mereka yang terlibat sangat penting. Peserta hanya brainstorming tindakan yang mungkin,
mengelompokkan mereka sesuai dengan tema yang sama, dan kemudian fi mencari tahu apa yang
menyebabkan apa. Hasilnya adalah peta masalah (lihat Gambar 6.1 kemudian dalam bab ini). Proses
ini menghasilkan kata-dan-panah diagram juga dapat disebut pemetaan kausal, dan dapat digunakan
bersama-sama dengan pendekatan lain untuk menunjukkan logika apa pun yang sedang diikuti.dan
komitmen pada bagian dari mereka yang terlibat sangat penting. Peserta hanya brainstorming tindakan
yang mungkin, mengelompokkan mereka sesuai dengan tema yang sama, dan kemudian fi mencari tahu
apa yang menyebabkan apa. Hasilnya adalah peta masalah (lihat Gambar 6.1 kemudian dalam bab ini).
Proses ini menghasilkan kata-dan-panah diagram juga dapat disebut pemetaan kausal, dan dapat
digunakan bersama-sama dengan pendekatan lain untuk menunjukkan logika apa pun yang sedang
diikuti.dan komitmen pada bagian dari mereka yang terlibat sangat penting. Peserta hanya
brainstorming tindakan yang mungkin, mengelompokkan mereka sesuai dengan tema yang sama, dan
kemudian fi mencari tahu apa yang menyebabkan apa. Hasilnya adalah peta masalah (lihat Gambar 6.1
kemudian dalam bab ini). Proses ini menghasilkan kata-dan-panah diagram juga dapat disebut pemetaan
kausal, dan dapat digunakan bersama-sama dengan pendekatan lain untuk menunjukkan logika apa pun
yang sedang diikuti.
Isu ketegangan Pendekatan ini dikembangkan oleh Nutt dan Backoff (1992, 1993) dan
diuraikan oleh Nutt, Backoff, dan Hogan (2000). Penulis ini berpendapat bahwa selalu ada empat
ketegangan dasar sekitar setiap isu strategis. Ketegangan ini melibatkan sumber daya manusia (terutama
kekhawatiran ekuitas), inovasi dan perubahan, pemeliharaan tradisi, dan peningkatan produktivitas, dan
berbagai kombinasi mereka. Para penulis ini menyarankan mengkritisi cara isu-isu yang dibingkai,
menggunakan ketegangan ini secara terpisah dan dalam kombinasi untuk fi nd cara terbaik untuk
membingkai masalah. Kritik mungkin perlu untuk menjalankan melalui beberapa siklus sebelum cara
paling bijaksana untuk membingkai masalah ditemukan. Ketegangan Pendekatan dapat digunakan
sendiri atau bersama dengan salah satu pendekatan lain.Meluangkan waktu ekstra untuk mengkritik
pernyataan masalah menggunakan pendekatan ketegangan disarankan ketika biaya mendapatkan
masalah framing yang salah yang cukup tinggi atau ketika ada banyak ketidakpastian tentang apa
masalah sebenarnya.
Akhirnya, analisis sistem dapat digunakan untuk membedakan cara terbaik untuk membingkai
masalah ketika area isu dapat dikonseptualisasikan sebagai suatu sistem (dan area isu hampir selalu
bisa) dan ketika sistem berisi efek umpan balik yang kompleks yang harus dimodelkan untuk
memahami sistem (Senge, 1990; Sterman, 2000). analisis sistem dapat bervariasi dalam bagaimana
resmi itu dan apakah atau tidak itu memerlukan dukungan komputer. Banyak sistem tidak memerlukan
pemodelan formal agar dapat dipahami (Oshry, 1996), tetapi orang lain lakukan, dan itu bisa berbahaya
untuk bertindak pada sistem yang lebih kompleks tanpa cukup menghargai apa sistem ini dan
bagaimana berperilaku. Semakin rumit sistem, semakin sulit itu adalah untuk model dan lebih ahli
bantuan akan dibutuhkan. Tapi ada batas untuk analisis sistem,karena ada sistem tidak ada yang bisa
memahami diberikan metodologi saat ini. kebijaksanaan yang cukup diperlukan untuk mengetahui
kapan itu sangat berharga mencoba analisis canggih, yang analis untuk menggunakan, dan bagaimana
menafsirkan dan memanfaatkan hasil.
Pendekatan langsung
Pedoman berikut bisa membantu untuk organisasi yang menggunakan pendekatan langsung.
Setelah meninjau mandat, misi, dan SWOCs, anggota tim perencanaan strategis harus diminta
untuk mengidentifikasi isu-isu strategis sendiri. Untuk setiap masalah, setiap anggota harus menjawab
tiga pertanyaan dalam satu lembar kertas (lembar kerja sampel dapat ditemukan dalam buku kerja untuk
buku ini, Bryson dan Alston, 2004):
Apa masalahnya?
Faktor-faktor (mandat, misi, eksternal dan internal pengaruh-pengaruh) membuatnya
menjadi isu strategis?
Apa konsekuensi dari kegagalan untuk mengatasi masalah ini?

Ini mungkin yang terbaik untuk memberikan individu setidaknya seminggu untuk mengusulkan
isu-isu strategis. The identifikasi isu-isu strategis adalah seni nyata dan tidak bisa dipaksakan. Orang
mungkin perlu waktu untuk merefleksikan apa isu-isu strategis sebenarnya. Juga, wawasan terbaik
individu sering datang tak terduga, pada saat-saat yang aneh, dan di luar pengaturan grup (Isenberg,
1984; Mintzberg, Ahlstrand, dan Lampel, 1998). (Sebagai contoh, banyak ide untuk buku ini datang
kepada saya sementara aku sedang berjalan lama.)
Setiap strategis disarankan isu-diungkapkan sebagai pertanyaan tentang sesuatu organisasi dapat
melakukan sesuatu tentang-kemudian harus ditempatkan pada lembar terpisah dari fl ipchart kertas dan
diposting di dinding sehingga anggota tim perencanaan strategis dapat mempertimbangkan dan
mendiskusikan mereka sebagai satu set. Lembaran dapat diperlakukan sebagai kartu salju raksasa,
dengan masalah yang sama dikelompokkan bersama atau mungkin merombak ke dalam bentuk yang
berbeda pada lembar kosong diadakan di cadangan untuk tujuan itu. Atau, meminta anggota tim
perencanaan untuk individual brainstorming sebanyak isu-isu strategis yang mereka bisa-menjawab
hanya yang pertama pertanyaan (Apa masalah?) Pada lembar kerja individu. Kemudian masing-masing
tempat peserta tanda centang di sebelah fi ve masalah yang paling penting (atau enam atau tujuh) pada
daftar individu nya. Barang-barang ini kemudian ditransfer ke kartu salju dan dikelompokkan ke dalam
kategori masalah.Kelompok (atau subkelompok) maka dapat menjawab semua tiga pertanyaan dalam
kaitannya dengan setiap cluster.
Apapun cara yang digunakan, biasanya membantu untuk memperjelas pendapat kelompok tentang
isu-isu yang paling penting untuk jangka pendek dan untuk jangka panjang. Saya biasanya
menggunakan warna tongkat-pada titik-titik untuk tujuan ini. Saya meminta setiap orang untuk
menempatkan titik oranye pada masing-masing fi ve masalah yang ia pikir adalah yang paling penting
dalam jangka pendek dan titik biru pada masing-masing fi ve masalah yang paling penting dalam jangka
panjang. (Masalah yang sama dapat menjadi penting baik dalam jangka pendek dan jangka panjang.)
Pola titik-titik akan menunjukkan di mana pendapat mayoritas terletak, jika ada ada. Seperti halnya
latihan menghakimi, biasanya terbaik untuk memiliki orang-orang membuat penilaian masing-masing
dan merekam mereka pada selembar kertas awal sebelum mereka secara terbuka mengekspresikan
pandangan mereka (dengan menempatkan titik-titik berwarna, misalnya). Setelah individu telah
menyatakan pandangan mereka,diskusi kelompok harus terjadi, diikuti dengan tambahan individu
voting (menggunakan titik) jika muncul orang telah berubah pikiran. Sebuah penilaian kelompok
yang lebih beralasan kemungkinan muncul melalui prosedur ini (Delbecq, Van de Ven, dan Gustafson,
1975).
Ketika setidaknya tentatif tercapai kesepakatan dalam daftar isu strategis, mempersiapkan satu
lembar kertas baru yang hadir setiap masalah dan menjawab tiga pertanyaan. Ini baru lembar akan
memberikan dasar untuk diskusi lebih lanjut jika diperlukan atau untuk pengembangan strategi untuk
menyelesaikan masalah pada langkah berikutnya.
Proyek untuk Pride di Hidup (PPL) tim perencanaan menggunakan pendekatan langsung untuk
mengidentifikasi empat isu strategis selama beberapa pertemuan. Tim perencanaan pertama datang
dengan sebelas kemungkinan masalah, yang kemudian menanam ke lima. Setelah penjelasan yang luas
dan diskusi fi ve masalah pada pertemuan divisi, manajer divisi, dan komite perencanaan dan
pengembangan papan, daftar fi nal terdiri dari empat hal berikut:
Bagaimana seharusnya PPL mendefinisikan, mengukur, dan menunjukkan
efektivitasnya dalam membantu orang maju ke arah diri SUF defisiensi?
Bagaimana seharusnya PPL terus menjadi organisasi yang dinamis?
Apa yang harus peran PPL ini berada di besar masyarakat kota, wilayah metropolitan,
negara, dan bangsa?
Bagaimana seharusnya kita membuat PPL berkelanjutan, dengan kapasitas untuk
tumbuh, selama lima tahun ke depan?

Salah satu isu yang harus ditangani sebelum daftar bisa fi nalized itu apa yang harus dilakukan
dengan terus menerus divisi upaya perencanaan dan manajemen. PPL perencana harus meyakinkan
manajer divisi yang ada strategi divisi yang bekerja dengan baik akan dimasukkan dalam rencana-yang
adalah, akan ada mempertahankan dan meningkatkan agenda dan tidak hanya baru dan berhenti
agenda, dalam rencana -dan bahwa upaya perencanaan yang ada akan diperhitungkan.
gol Pendekatan
Panduan berikut adalah untuk organisasi yang memilih pendekatan gol. Tujuan pendekatan
dimulai dengan kompilasi, review, dan update yang ada tujuan organisasi atau hasil yang diinginkan.
Tujuan ini dapat ditemukan dalam berbagai tempat: misalnya, rencana strategis sebelumnya, rencana
fungsional daerah, indikator kinerja utama, balanced scorecard, atau hasil diamanatkan. Ingat,
bagaimanapun, bahwa mungkin ada perbedaan antara tujuan resmi organisasi dari fi dan tujuan operasi
nya.
Jika organisasi tidak memiliki satu set saat ini tujuan, kemudian, setelah peninjauan mandat,
misi, dan SWOCs, anggota tim perencanaan strategis harus diminta untuk mengusulkan gol untuk
organisasi sebagai dasar untuk diskusi kelompok. Sekali lagi, prosedur kartu salju adalah cara yang
efektif dan cepat untuk mengembangkan dan mengatur satu set kemungkinan tujuan sebagai dasar untuk
diskusi kelompok lanjut. Lebih dari satu sesi mungkin diperlukan sebelum kelompok dapat
menyepakati tujuan yang spesifik dan cukup rinci untuk memandu pengembangan strategi untuk
mencapai tujuan pada langkah berikutnya.
Ini mungkin tidak diperlukan untuk mengidentifikasi isu-isu strategis saat pendekatan ini
digunakan; tim mungkin dapat bergerak langsung ke langkah pengembangan strategi. Jika isu-isu
strategis yang diidentifikasi, anggota tim cenderung mengajukan pertanyaan seperti ini: Bagaimana kita
mendapatkan persetujuan dari pengambil keputusan kunci di set ini tujuan? Bagaimana kita menetapkan
prioritas antara tujuan-tujuan tersebut? Dan apa strategi terbaik untuk mencapai tujuan?
Cara alternatif untuk mengidentifikasi serangkaian tujuan bagi organisasi adalah untuk
menetapkan satu atau lebih anggota tim perencanaan strategis tugas meninjau keputusan dan tindakan
masa lalu untuk mengungkap tujuan implisit organisasi. (Kegiatan ini juga dapat berguna dilakukan
sebagai bagian dari langkah sebelumnya, penilaian internal.) Pendekatan ini dapat mengungkap
konsensus yang ada mengenai tujuan organisasi. Hal ini juga dapat mengungkap setiap divergensi
antara konsensus ini dan mandat organisasi, misi, dan SWOCs. Berurusan dengan divergensi dapat
mewakili isu-isu strategis bagi organisasi.
Apapun pendekatan pengembangan tujuan digunakan, spesifik tujuan c akan dikembangkan
pada langkah berikutnya, pengembangan strategi. Strategi yang dikembangkan untuk mencapai
tujuan; tujuan (sebagai lawan gol) harus dianggap sebagai spesifik tonggak fi c atau target yang harus
dicapai selama pelaksanaan strategi.
Visi Sukses Pendekatan
papan baru atau dipilih atau ditunjuk pejabat dapat tiba dengan visi yang sudah bekerja. Tugas
utama mereka sering akan melibatkan menjual visi dan menggabungkan yang berguna kation modi fi
yang disarankan (Kotter, 1996). Organisasi-organisasi lain, mereka yang ingin mengembangkan visi
sukses dari awal, mungkin ingin diingat pedoman berikut.
Setelah meninjau mandat, misi, dan SWOCs, masing-masing anggota tim perencanaan strategis
harus diminta untuk mengembangkan nya gambar sendiri atau skenario apa yang organisasi harus
seperti karena berhasil memenuhi mandatnya, ful fi LLS misinya, menciptakan masyarakat nilai, dan
secara umum mencapai potensi penuh. Penglihatan individu sebaiknya tidak lebih dari satu halaman
panjang dan mungkin dikembangkan untuk menanggapi instruksi berikut: Bayangkan bahwa itu
adalah tiga sampai lima tahun dari sekarang dan organisasi Anda telah bersama-sama dalam cara yang
sangat menarik. Ini adalah pemimpin yang diakui di lapangan nya. Bayangkan bahwa Anda adalah
seorang reporter surat kabar ditugaskan untuk cerita tentang organisasi. Anda telah menyeluruh Ulasan
mandat organisasi, misi, jasa, personil, pembiayaan, organisasi, manajemen, dan sebagainya.Jelaskan
dalam waktu tidak lebih dari satu halaman apa yang Anda lihat(diadaptasi dari Barry, 1997, hal 56;.
Angelica, 2001).
Para anggota tim perencanaan strategis maka harus berbagi visi mereka dengan satu sama lain.
Seorang fasilitator dapat merekam unsur-unsur visi setiap orang pada lembaran besar. Baik selama atau
setelah proses berbagi, persamaan dan perbedaan harus dicatat dan dibahas. Dasar visi alternatif maka
harus dirumuskan (mungkin oleh anggota staf setelah sesi) untuk melayani sebagai titik awal untuk
diskusi lebih lanjut.
Pada sesi berikutnya, anggota tim perencanaan harus menilai setiap visi alternatif atau skenario
bersama beberapa dimensi dianggap penting dan strategis (seperti kemampuan untuk menciptakan nilai
publik, fi t dengan mandat dan misi, tingkat dukungan stakeholder, SWOCs, dan kelayakan keuangan)
dan harus mengembangkan daftar kelebihan dan kekurangan masing-masing visi. Tim juga mungkin
ingin berkonsultasi penasihat internal dan eksternal, kritikus, dan mitra memungkinkan untuk
memperoleh wawasan dan pendapat mereka. Diskusi harus mengikuti untuk memutuskan mana visi
yang terbaik bagi organisasi.
Pendekatan alternatif melibatkan meminta anggota tim untuk mengembangkan dua daftar: apa
organisasi bergerak dari (baik dan buruk) dan apa yang bergerak menuju (baik dan buruk) (Nutt dan
Backoff, 1992, hlm 168-177.). Pendekatan ini melibatkan menangkap esensi dari masa lalu organisasi
dan sekarang dan kemudian memproyeksikan apa yang mungkin di masa depan. Aspek baik dan buruk
yang melekat dalam kemungkinan masa depan dapat digunakan untuk merumuskan skenario terbaik
dan terburuk kasus. Sebuah sketsa berikutnya dari visi organisasi sukses menyoroti apa yang baik
bahwa organisasi ingin bergerak ke arah dan memperhitungkan apa yang buruk bahwa organisasi ingin
menghindari.
Setelah pengambil keputusan utama menyepakati visi terbaik, tim perencanaan strategis
mungkin dapat melanjutkan ke langkah berikutnya, mengembangkan strategi untuk mencapai
visi. Sebuah besar, 3.000-anggota pusat Gereja di Minneapolis mengejar visi pendekatan sukses. tim
perencanaan strategis dibangun visi untuk memandu pengembangan strategi selanjutnya di wilayah
yang dicakup oleh pernyataan misi dan daerah lain di mana strategi baru jelas diperlukan. Daerah-
daerah ini termasuk
Menyembah
Peliharalah (pendidikan Kristen untuk keluarga anggota dan anak-anak mereka)
penjangkauan global (pendidikan dan tindakan di luar negeri)
outreach lokal (local pelayanan sosial dan aksi masyarakat)
Anak-anak dan remaja (membawa pemuda anggota lebih ke dalam kehidupan gereja
dan melakukan lebih banyak untuk pemuda yang bukan anggota
Kementerian peduli (saling mendukung dan kenyamanan bagi mereka yang
membutuhkan)
Penginjilan (berbagi iman dan pengembangan
Stewardship (pengembangan sumber daya)
Komunikasi dengan publik (siaran radio dan televisi jasa, forum-forum publik tentang
isu-isu yang tepat waktu)
Fasilitas (mengulangi kudus, bangunan pintu masuk, dan fasilitas pendidikan dan
penjangkauan)

Tujuan, strategi, dan langkah-langkah tindakan kemudian dirumuskan dalam setiap bidang visi tersebut.
Visi dikembangkan dengan pendekatan ini mungkin merupakan strategi besar bagi organisasi,
skema keseluruhan untuk bagaimana cara terbaik untuk fi t dengan lingkungannya. Langkah
pengembangan strategi kemudian akan berkonsentrasi pada isian secara rinci untuk menempatkan
strategi besar ke dalam operasi.
Tim perencanaan strategis dapat memutuskan untuk mengidentifikasi isu-isu strategis pertama,
Namun, sebelum mengembangkan strategi yang lebih rinci untuk implementasi. Isu-isu strategis
biasanya menyangkut bagaimana untuk mendapatkan penerimaan yang luas dari visi dan bagaimana
untuk menjembatani kesenjangan antara visi dan mana organisasi pada saat ini. Hal ini penting untuk
tidak menghabiskan begitu banyak waktu dan energi pada visi yang tidak cukup waktu dan energi yang
tersisa untuk mengembangkan strategi rinci, petunjuk pelaksanaan, dan kendaraan untuk
implementasi. (Untuk diskusi tentang kemungkinan bahwa Atlanta membuat kesalahan ini di nya
proses Visi Atlanta dari akhir 1990-an, lihat Helling, 1998.)
Pendekatan tidak langsung
Pedoman berikut dapat membantu organisasi mengidentifikasi isu-isu strategis menggunakan
pendekatan tidak langsung.
anggota tim perencanaan harus sistematis meninjau misi saat ini organisasi, pernyataan
ringkasan dari mandat nya, hasil stakeholder dan analisis SWOC, pernyataan tujuan ini dan strategi,
dan setiap studi latar belakang terkait lainnya atau diskusi dan kemudian brainstorming set opsi yang
memungkinkan untuk tindakan organisasi. Setiap opsi harus diungkapkan dalam istilah-tindakan, itu
harus dimulai dengan sebuah imperatif (mendapatkan, memperoleh, membuat, mengembangkan,
mencapai, pertunjukan, berkomunikasi, dan sebagainya). Setiap maka harus ditempatkan pada kartu
salju yang terpisah atau oval (lihat Sumberdaya B). Opsi berikut set harus dibuat:
Pilihan untuk menjaga stakeholder senang di mana mereka senang atau untuk membuat
mereka bahagia di mana mereka tidak. (Jelas, organisasi mungkin tidak ingin membuat
beberapa stakeholder bahagia. Misalnya, pasukan polisi tidak mungkin untuk mengejar pilihan
yang akan membuat pengedar narkoba bahagia dengan santai upaya penegakan hukum. Namun,
pasukan polisi mungkin berkolaborasi dengan lembaga-lembaga pembangunan ekonomi,
misalnya , untuk fi kerja nd alternatif untuk pengedar narkoba.)
Pilihan yang meningkatkan kekuatan, memanfaatkan peluang, dan meminimalkan atau
mengatasi kelemahan dan tantangan.
Pilihan yang terikat langsung ke ful fi lling misi organisasi, memenuhi mandat, serta
menciptakan nilai publik.
Opsi yang mengartikulasikan tujuan, dorong, dan rincian kunci dari strategi organisasi
saat ini.
Pilihan yang diidentifikasi atau disarankan oleh penelitian latar belakang terkait lainnya
atau diskusi.

Sumber dari setiap pilihan (pemangku kepentingan atau SWOC analisis, misi atau mandat, tujuan
dan strategi yang ada, atau laporan latar belakang atau diskusi) harus ditunjukkan dalam cetakan kecil
di suatu tempat pada kartu salju atau oval. Mengetahui sumber dapat membantu peserta menilai potensi
pentingnya pilihan.
Setelah opsi set telah berkumpul mereka harus dicampur dan bergabung kembali dengan anggota
tim ke dalam cluster yang berbagi tema yang sama. Tema masing-masing kelompok merupakan isu
strategis kandidat. Proses pemetaan oval juga dapat digunakan untuk struktur cluster lanjut dengan
menunjukkan hubungan timbal balik antara kelompok dan berbagai pilihan yang merupakan mereka
(lihat Sumberdaya B).
Ketika kategori yang cocok telah diidentifikasi dan hubungan kunci mencatat, tim harus
mengembangkan deskripsi satu halaman dari isu strategis, menjawab tiga pertanyaan dibahas
sebelumnya. Proses mencatat sumber dari setiap pilihan akan membantu tim menjawab pertanyaan
kedua, faktor situasional sekitar yang relevan, dan pertanyaan ketiga, tentang konsekuensi dari tidak
menangani masalah ini.
Pendekatan Pemetaan Oval
Orang tertarik dalam pendekatan pemetaan oval akan fi pedoman proses nd rinci dalam Sumber
Daya B.
The School District digunakan pemetaan oval untuk mengidentifikasi sejumlah tujuan dan isu-
isu strategis terkait dengan pencapaian mereka. (Penggunaan Distrik Sekolah pemetaan oval dengan
demikian terkait dengan tujuan pendekatan dibahas sebelumnya.) Tujuan potensi dan masalah datang
dari peta komposit dibuat 20-2 peta terpisah. Masing-masing anggota dewan sekolah, administrator
yang dipilih, dan berbagai kelompok stakeholder dipetakan secara detail, dan ini peta terpisah digabung
untuk membuat peta komposit. Peta ini ditampilkan 1.330 ide dan 2050 hubungan antara ide-ide. Proses
diaktifkan ini peserta proses berbasis luas untuk mengembangkan pemahaman yang mendalam dan
komitmen terhadap daftar nal fi tujuan dan isu-isu strategis.
Setelah meninjau dan membahas peta, papan identifikasi ed pernyataan rancangan misi (
Mendidik untuk sukses di dunia kita yang beragam dan mengubah) dan lima tujuan strategis
diungkapkan sebagai pernyataan hasil yang diinginkan:
lingkungan pendidikan kita mendukung semua peserta didik termasuk mahasiswa, staf,
dan orang tua.
peserta didik kami menjadi percaya diri, etika, pelajar mandiri.
peserta didik kami siap untuk menjadi warga negara yang sukses dalam suatu
masyarakat demokratis.
sumber kami keuangan secara efektif mendukung program pendidikan.
kabupaten dan masyarakat kami sangat mendukung satu sama lain.

Dewan juga mencatat tujuan-tujuan lain yang mendukung masing-masing fi ini ve, termasuk dukungan
yang efektif teknologi, komunikasi, pengembangan profesional, dan terukurnya dan penilaian.
Dewan dan pengawas kemudian menciptakan lima gugus tugas untuk melihat bagaimana cara
terbaik untuk mencapai tujuan. Nama-nama satgas menangkap kategori isu fi c sangat spesifik pasukan
tugas yang dibebankan untuk mengatasi. Dengan kata lain, nama-nama ulang tercermin pertanyaan
bahwa gugus tugas diminta menjawab:
1. Apa yang Kita Ajarkan dan apa yang Kami Do. (Masalah wilayah Strategis: Apa yang
harus kita ajarkan dan bagaimana seharusnya kita melakukannya?)
2. Lingkungan dan Iklim. (Masalah wilayah Strategis: Bagaimana kita membuat
perbedaan dalam lingkungan dan iklim sehingga siswa belajar kemampuan optimal, guru
mengajar dengan kemampuan optimal, dan semua staf yang mampu tumbuh secara pribadi dan
profesional?)
3. Bagaimana Kita Belajar, Mengajar dan Kerja. (Masalah wilayah Strategis: Bagaimana
kita harus mengajar, belajar, dan bekerja?)
4. Keuangan. (Masalah wilayah Strategis: Bagaimana kita bisa memastikan bahwa kita
memiliki nances fi yang kuat dan sumber daya yang kita butuhkan?)
5. Komunikasi dan Dukungan Masyarakat. (Masalah wilayah Strategis: Bagaimana kita
dapat memiliki komunikasi yang efektif dan membangun dukungan komunitas yang kuat?)

Ketegangan masalah Pendekatan

Pedoman berikut akan membantu mereka yang ingin menjelajahi ketegangan sekitarnya
masalah.
Ketegangan Pendekatan dimulai seperti pendekatan langsung. Setelah meninjau misi, mandat,
dan SWOCs, anggota tim perencanaan didorong untuk mengedepankan laporan isu-isu strategis yang
potensial. Setiap pernyataan kemudian dikategorikan menurut apakah itu pada dasarnya adalah sebuah
pertanyaan tentang sumber daya manusia (terutama kekhawatiran ekuitas), inovasi dan perubahan,
pemeliharaan tradisi, atau peningkatan produktivitas. Setelah kategorisasi awal, laporan dieksplorasi
lebih lanjut untuk menarik keluar setiap ketegangan lain yang mungkin terlibat. Jadi, misalnya, sebuah
isu yang menyangkut gaji eksekutif (sumber daya manusia) juga dapat dieksplorasi dalam kaitannya
dengan masing-masing ketegangan lain: kebutuhan untuk mendorong inovasi dan perubahan,
kebutuhan untuk mempertahankan budaya dan tradisi, dan kebutuhan untuk mencapai peningkatan
produktivitas.Menggambar aspek-aspek lain dari masalah ini memungkinkan untuk jenis reframing
sering diperlukan untuk fi nd konstruktif strategi (Nutt dan Backoff, 1992; Bolman dan Deal, 2003, hlm
303-333.). Kritik mungkin perlu untuk menjalankan melalui beberapa siklus sebelum cara paling
bijaksana untuk membingkai masalah ditemukan. Ketegangan pendekatan dapat digunakan bersama-
sama dengan salah satu pendekatan lain untuk mendapatkan wawasan tambahan. Sebagai contoh,
ketegangan terkait dengan tujuan, visi, kelompok tindakan, atau model sistem dapat
dieksplorasi.Sebagai contoh, ketegangan terkait dengan tujuan, visi, kelompok tindakan, atau model
sistem dapat dieksplorasi.Sebagai contoh, ketegangan terkait dengan tujuan, visi, kelompok tindakan,
atau model sistem dapat dieksplorasi.
Pendekatan Sistem Analisis
 Pemodelan sistem dari setiap kompleksitas membutuhkan keterampilan yang cukup (Sterman,
2000); Oleh karena itu bantuan terampil dan fasilitasi harus dicari jika muncul bahwa model sistem
akan diperlukan. Modeling sering dilakukan dalam pengaturan konferensi dalam rangka untuk
memperoleh semua informasi yang dibutuhkan dan untuk membangun pemahaman peserta dan
komitmen terhadap model yang dihasilkan. Andersen dan Richardson (1997) menawarkan panduan
rinci, dalam bentuk apa yang mereka sebut script, untuk membangun model langsung dengan tim
perencanaan. Pendekatan mereka termasuk langkah-langkah berikut:
1. Rencana konferensi modeling. Ini melibatkan menetapkan tujuan untuk konferensi dan
mengelola ruang lingkup pekerjaan, berurusan dengan logistik, dan merancang dan
memanfaatkan kelompok yang sesuai untuk spesifik tugas fi c.
2. Jadwal hari. Ini termasuk perencanaan untuk mengikuti berbagai pedoman, seperti
mulai dan berakhir dengan bang, mengklarifikasi harapan dan produk, pencampuran jenis tugas
dan menyediakan waktu istirahat, berjuang untuk konsistensi visual dan kesederhanaan dalam
model representasi, dan re fl ecting sering pada model sebagai itu berkembang.
3. Ikuti spesifik script fi c untuk spesifik tugas fi c. Andersen dan Richardson telah
mengembangkan skrip untuk mendefinisikan masalah, konseptualisasi struktur model,
memunculkan struktur umpan balik, mendukung penulisan persamaan dan pengaturan
parameter untuk model fi ed quanti, dan mengembangkan kebijakan.

Perlu dicatat bahwa tujuh pendekatan ini untuk pengidentifikasian isu strategis yang saling (titik
yang akan dibawa keluar lagi dalam membahas pengembangan strategi). Ini adalah masalah di mana
Anda memilih untuk memulai. Sebagai contoh, sebuah organisasi mungkin bingkai isu strategis secara
langsung, tidak langsung, atau melalui pemetaan oval dan kemudian pada langkah berikutnya dapat
mengembangkan tujuan dan sasaran untuk strategi yang dikembangkan untuk menangani isu-isu. Misi,
strategi, tujuan, dan sasaran kemudian dapat digunakan untuk mengembangkan visi sukses pada
langkah 8 dalam proses. Atau, sebuah organisasi dapat melalui beberapa siklus perencanaan strategis
menggunakan pendekatan langsung atau tujuan sebelum memutuskan untuk mengembangkan visi
sukses.Atau organisasi dapat mulai dengan pendekatan skenario yang ideal pada langkah ini proses dan
kemudian memperluas skenario menjadi visi sukses setelah langkah itu selesai pengembangan strategi.
area isu tertentu mungkin memerlukan pemodelan sistem agar dapat dipahami cukup baik untuk
pengembangan strategi yang efektif. Di berbagai titik di sepanjang jalan organisasi mungkin
mengeksplorasi isu-isu, tujuan, visi, atau model sistem lebih lanjut melalui menggunakan kerangka
ketegangan.
Akhirnya, tim perencanaan dapat menggunakan lebih dari satu pendekatan sebagai bagian dari
upaya perencanaan strategis yang sama. Kondisi berbeda sekitarnya area isu yang berbeda dapat
mendorong penggunaan beberapa pendekatan untuk pengidentifikasian isu-isu strategis. Mana tujuan
yang bermanfaat atau visi yang sudah dikembangkan, mereka dapat digunakan untuk membantu
merumuskan masalah. Di mana mereka tidak tersedia, upaya untuk mengembangkan mereka atau
menggunakan pendekatan langsung atau tidak langsung harus dipertimbangkan. Setiap kali analisis
canggih diperlukan, mereka harus dilakukan.
Pedoman proses
Pedoman Proses berikut harus membuktikan membantu sebagai tim perencanaan strategis fi
mengidentifikasi es isu strategis organisasi menghadapi:
1. Tinjau organisasi (atau masyarakat) mandat, misi, kekuatan, kelemahan, peluang, dan
tantangan, termasuk indikator utama organisasi jam tangan-atau harus menonton.
2. Pilih pendekatan untuk isu strategis identifikasi yang fi ts situasi organisasi: langsung,
tujuan, visi sukses, tidak langsung, pemetaan oval, ketegangan, atau analisis sistem. Apapun
pendekatan yang digunakan, mempersiapkan deskripsi satu halaman dari isu-isu strategis yang
dihasilkan bahwa (a) kalimat masalah sebagai pertanyaan organisasi dapat melakukan sesuatu
tentang; (B) memperjelas apa itu tentang misi, mandat, dan faktor-faktor internal dan eksternal
yang membuat masalah; dan (c) menguraikan konsekuensi dari kegagalan untuk mengatasi
masalah ini. Dalam proses identifikasi dan mengartikulasikan masalah, jangan heran jika (a)
misi itu sendiri adalah masalah, (b) perlu Anda lakukan analisis masalah-spesifik SWOC untuk
tepat memahami dan membingkai isu,dan (c) masalah melalui reframing cukup sebagai
konsekuensi dari satu framing versus lain menjadi jelas. Juga, tidak peduli pendekatan mana
yang dipilih, jangan heran jika masalah timbul melibatkan misalignment antara atau di misi
organisasi, tujuan, strategi, staf fi ng, teknologi, sumber daya, dan sebagainya. Organisasi
kronis dari keselarasan, dan masalah dapat diperkirakan mungkin terjadi pada titik-titik
missmatch (Schn, 1971). Sebagai contoh, School District dibuat lima gugus tugas untuk
mengatasi isu-isu strategis yang muncul dalam proses tersebut. Biaya untuk masing-masing
gugus tugas dimulai dengan pengamatan ini: Kita tahu banyak tentang bagaimana staf dan
siswa belajar terbaik, bagaimana guru bisa mengajar terbaik, dan cara terbaik untuk melibatkan
orang tua dan orang lain yang peduli tentang pendidikan dalam masyarakat kita. Dan kita tidak
terorganisir seperti itu!Fenomena misalignment begitu umum bahwa Barry (1997, pp. 59-60)
menyarankan mencari misalignments sebagai pendekatan kunci untuk mengidentifikasi isu-isu
strategis. Saya tidak menyarankan bahwa dalam langkah ini dari proses (yaitu, saya tidak
menyarankan pendekatan kedelapan mengidentifikasi isu-isu strategis). Dalam pengalaman
saya, misalignments lebih cenderung menjadi masalah operasional dari isu-isu strategis. Namun
demikian, misalignments serius dapat dipastikan muncul sebagai isu strategis, dan anggota tim
perencanaan harus waspada terhadap kemungkinan itu. Dan saya menyarankan mencari
misalignments pada langkah 6 (perumusan strategi), langkah 9 (implementasi), dan langkah 10
(strategi dan proses perencanaan ulang). Hampir selalu ada kebutuhan untuk bekerja pada
keberpihakan yang tepat dalam langkah-langkah.59-60) menyarankan mencari misalignments
sebagai pendekatan kunci untuk mengidentifikasi isu-isu strategis. Saya tidak menyarankan
bahwa dalam langkah ini dari proses (yaitu, saya tidak menyarankan pendekatan kedelapan
mengidentifikasi isu-isu strategis). Dalam pengalaman saya, misalignments lebih cenderung
menjadi masalah operasional dari isu-isu strategis. Namun demikian, misalignments serius
dapat dipastikan muncul sebagai isu strategis, dan anggota tim perencanaan harus waspada
terhadap kemungkinan itu. Dan saya menyarankan mencari misalignments pada langkah 6
(perumusan strategi), langkah 9 (implementasi), dan langkah 10 (strategi dan proses
perencanaan ulang). Hampir selalu ada kebutuhan untuk bekerja pada keberpihakan yang tepat
dalam langkah-langkah.59-60) menyarankan mencari misalignments sebagai pendekatan kunci
untuk mengidentifikasi isu-isu strategis. Saya tidak menyarankan bahwa dalam langkah ini dari
proses (yaitu, saya tidak menyarankan pendekatan kedelapan mengidentifikasi isu-isu
strategis). Dalam pengalaman saya, misalignments lebih cenderung menjadi masalah
operasional dari isu-isu strategis. Namun demikian, misalignments serius dapat dipastikan
muncul sebagai isu strategis, dan anggota tim perencanaan harus waspada terhadap
kemungkinan itu. Dan saya menyarankan mencari misalignments pada langkah 6 (perumusan
strategi), langkah 9 (implementasi), dan langkah 10 (strategi dan proses perencanaan ulang).
Hampir selalu ada kebutuhan untuk bekerja pada keberpihakan yang tepat dalam langkah-
langkah.Saya tidak menyarankan pendekatan kedelapan mengidentifikasi isu-isu strategis).
Dalam pengalaman saya, misalignments lebih cenderung menjadi masalah operasional dari isu-
isu strategis. Namun demikian, misalignments serius dapat dipastikan muncul sebagai isu
strategis, dan anggota tim perencanaan harus waspada terhadap kemungkinan itu. Dan saya
menyarankan mencari misalignments pada langkah 6 (perumusan strategi), langkah 9
(implementasi), dan langkah 10 (strategi dan proses perencanaan ulang). Hampir selalu ada
kebutuhan untuk bekerja pada keberpihakan yang tepat dalam langkah-langkah.Saya tidak
menyarankan pendekatan kedelapan mengidentifikasi isu-isu strategis). Dalam pengalaman
saya, misalignments lebih cenderung menjadi masalah operasional dari isu-isu strategis. Namun
demikian, misalignments serius dapat dipastikan muncul sebagai isu strategis, dan anggota tim
perencanaan harus waspada terhadap kemungkinan itu. Dan saya menyarankan mencari
misalignments pada langkah 6 (perumusan strategi), langkah 9 (implementasi), dan langkah 10
(strategi dan proses perencanaan ulang). Hampir selalu ada kebutuhan untuk bekerja pada
keberpihakan yang tepat dalam langkah-langkah.Dan saya menyarankan mencari
misalignments pada langkah 6 (perumusan strategi), langkah 9 (implementasi), dan langkah 10
(strategi dan proses perencanaan ulang). Hampir selalu ada kebutuhan untuk bekerja pada
keberpihakan yang tepat dalam langkah-langkah.Dan saya menyarankan mencari
misalignments pada langkah 6 (perumusan strategi), langkah 9 (implementasi), dan langkah 10
(strategi dan proses perencanaan ulang). Hampir selalu ada kebutuhan untuk bekerja pada
keberpihakan yang tepat dalam langkah-langkah.
3. Setelah daftar masalah telah disiapkan, mencoba untuk memisahkan mereka ke dalam
isu-isu strategis dan operasional. masalah operasional harus diserahkan kepada kelompok
operasi, tim, atau satuan tugas. Jika sebuah kelompok yang tepat tidak ada, itu harus dibuat.
4. Apakah itu akan membantu, menggunakan tes lakmus untuk mengembangkan
beberapa ukuran seberapa strategis masalah adalah. Salah satu tes lakmus yang dapat
digunakan untuk menyaring isu-isu strategis yang disajikan dalam pameran 6.1. Masalah yang
benar-benar strategis adalah salah satu yang skor tinggi pada semua dimensi. Masalah ketat
operasional akan skor rendah pada semua dimensi.
5. Setelah isu-isu strategis telah diidentifikasi, mengaturnya dalam prioritas, logis, atau
perintah temporal, sebagai awal untuk pengembangan strategi. Perhatian pengambil keputusan
utama mungkin adalah sumber daya pasokan terpendek di sebagian besar organisasi, sehingga
sangat penting untuk fokus perhatian secara efektif dan e fi sien. Membangun tatanan wajar,
atau agenda, antara isu-isu strategis memungkinkan pengambil keputusan utama untuk fokus
pada mereka satu per satu. (Harus diakui, bagaimanapun, bahwa masalah mungkin begitu saling
berhubungan yang mereka harus ditangani sebagai satu set. ) sebuah alat yang efektif untuk fi
guring keluar masalah agar berguna adalah diagram masalah-didahulukan (Nutt dan Backoff,
1992), yang menggunakan panah untuk menunjukkan pengaruh hubungan antara isu-isu (yang
membuat diagram ini semacam peta oval, lihat Sumberdaya B ).

Gambar 6.1 menyajikan diagram masalah-didahulukan dari isu-isu strategis yang dihadapi
provinsi AS perintah agama Katolik Roma. Para anggota ordo adalah imam dan saudara-
saudara yang tinggal di komunitas agama dan bekerja dengan orang-orang berpenghasilan
rendah dan masyarakat. pesanan mempekerjakan banyak orang awam untuk mengajar di
sekolah-sekolah, bekerja dengan masyarakat sasaran, menghasilkan publikasi, dan membantu
penggalangan dana dan manajemen. diagram menunjukkan bahwa untuk mencapai
kementerian lebih efektif, masalah terkait erat dengan misi order, empat isu tambahan harus
ditangani pertama fi ( mempertahankan atau meningkatkan kementerian; memperjelas visi
keberhasilan;memelihara dan meningkatkan pendapatan di jangka panjang, danmemiliki
puas, karyawan produktif). Dalam rangka mempertahankan atau meningkatkan
kementerian,pesanan akan perlu meningkatkan keanggotaan ( peningkatan panggilan) dan
memelihara dan meningkatkan pendapatan dalam jangka panjang. Secara umum, anak panah
yang mengarah ke masalah menunjukkan masalah yang juga harus diatasi jika masalah fokus
adalah untuk diselesaikan. Arrows terkemuka dari masalah menunjukkan potensi konsekuensi
dari memiliki isu ini. Persiapan diagram ini menghasilkan dua wawasan penting bagi anggota
tim perencanaan. Pertama, mereka mampu melihat bahwa kunci untuk meningkatkan panggilan
adalah urutan isu fl karena menjadi isu yang: meningkatkan kehidupan masyarakat (pilihan
strategi kunci ditunjukkan dengan poin-poin), meningkatkan hubungan interpersonal,
meningkatkan perhatian kebutuhan individu,mempromosikan gaya hidup
sehat,danmeningkatkan proses tata kelola dan manajemen dan struktur.Itu set ini isu
khususnya,set terikat dengan kehidupan masyarakat order, yang mendorong anggota tim
perencanaan untuk mendorong perencanaan strategis di tempat pertama. Kedua, tim mampu
untuk membuat kasus ini kepada anggota dari tatanan yang peduli terutama tentang memiliki
kementerian yang lebih efektif dan peningkatan panggilan bahwa cara terbaik untuk mencapai
ini adalah untuk pertama-tama mengatasi masalah terkait dengan meningkatkan kehidupan
masyarakat. diagram sehingga membantu semua anggota dari ordo religius memahami
hubungan logis dan mungkin sementara di antara isu-isu, membantu kelompok pemangku
kepentingan utama memahami bagaimana agenda masing-masing mungkin dilayani dengan
bekerja sama dalam isu-isu masing-masing, dan membantu kelompok memutuskan apa
prioritas perhatian harus.Kedua, tim mampu untuk membuat kasus ini kepada anggota dari
tatanan yang peduli terutama tentang memiliki kementerian yang lebih efektif dan peningkatan
panggilan bahwa cara terbaik untuk mencapai ini adalah untuk pertama-tama mengatasi
masalah terkait dengan meningkatkan kehidupan masyarakat. diagram sehingga membantu
semua anggota dari ordo religius memahami hubungan logis dan mungkin sementara di antara
isu-isu, membantu kelompok pemangku kepentingan utama memahami bagaimana agenda
masing-masing mungkin dilayani dengan bekerja sama dalam isu-isu masing-masing, dan
membantu kelompok memutuskan apa prioritas perhatian harus.Kedua, tim mampu untuk
membuat kasus ini kepada anggota dari tatanan yang peduli terutama tentang memiliki
kementerian yang lebih efektif dan peningkatan panggilan bahwa cara terbaik untuk mencapai
ini adalah untuk pertama-tama mengatasi masalah terkait dengan meningkatkan kehidupan
masyarakat. diagram sehingga membantu semua anggota dari ordo religius memahami
hubungan logis dan mungkin sementara di antara isu-isu, membantu kelompok pemangku
kepentingan utama memahami bagaimana agenda masing-masing mungkin dilayani dengan
bekerja sama dalam isu-isu masing-masing, dan membantu kelompok memutuskan apa
prioritas perhatian harus.diagram sehingga membantu semua anggota dari ordo religius
memahami hubungan logis dan mungkin sementara di antara isu-isu, membantu kelompok
pemangku kepentingan utama memahami bagaimana agenda masing-masing mungkin dilayani
dengan bekerja sama dalam isu-isu masing-masing, dan membantu kelompok memutuskan apa
prioritas perhatian harus.diagram sehingga membantu semua anggota dari ordo religius
memahami hubungan logis dan mungkin sementara di antara isu-isu, membantu kelompok
pemangku kepentingan utama memahami bagaimana agenda masing-masing mungkin dilayani
dengan bekerja sama dalam isu-isu masing-masing, dan membantu kelompok memutuskan apa
prioritas perhatian harus.
Tentu saja implikasi strategis agenda masalah harus dipertimbangkan secara hati-hati.
Sebagai contoh, mungkin tidak bijaksana untuk memiliki pengambil keputusan utama fokus
terlebih dahulu pada isu prioritas utama, terutama jika pengambil keputusan utama memiliki
interaksi sebelum kecil dengan setiap pengalaman lain dan kecil dengan konstruktif con resolusi
fl ik. Dalam keadaan seperti itu mungkin yang terbaik untuk memulai proses penyelesaian isu-
isu strategis dengan berfokus pada isu penting setidaknya, sehingga pengambil keputusan dapat
memperoleh pengalaman dalam berurusan dengan satu sama lain dan dengan konflik ketika
konsekuensi dari kegagalan yang terkecil. anggota tim perencanaan harus berbicara melalui
implikasi kemungkinan perintah yang berbeda untuk agenda masalah sebelum memutuskan
pada urutan yang tepat untuk tindakan pada langkah berikutnya, pengembangan strategi.
6. Tetap sadar bahwa ada suatu seni untuk membingkai isu-isu strategis. diskusi yang
cukup dan revisi bijaksana draft pertama dari isu-isu strategis yang mungkin diperlukan dalam
rangka untuk membingkai isu dengan cara yang paling berguna. Jika misi organisasi itu sendiri
merupakan isu strategis, organisasi harus mengharapkan untuk mengembangkan set kedua
masalah setelah misi telah ulang. Setelah misi baru atau yang direvisi di tempat, nyata isu-
isu strategis dapat diidentifikasi. Pentingnya nasihat mantan wakil presiden Hubert Humphrey
Jika ragu, berbicara -harus menjadi jelas. Hal ini penting untuk mengkritik isu-isu strategis
untuk memastikan bahwa mereka benar-benar berguna membingkai pertanyaan kebijakan
mendasar organisasi menghadapi.Para anggota tim perencanaan strategis harus membahas
beberapa pertanyaan tentang masalah yang mereka telah mengidentifikasi sebelum mereka
menetap di satu set masalah untuk mengatasi. Beberapa pertanyaan yang berguna adalah
sebagai berikut:

Apa masalah yang sebenarnya, konflik, atau dilema?

Mengapa masalah? Apa itu tentang organisasi misi, mandat, atau SWOCs yang
membuat masalah?
Siapa bilang ini adalah masalah?
Apa yang akan menjadi konsekuensi dari tidak melakukan sesuatu tentang hal itu?
Dapat organisasi melakukan sesuatu tentang hal itu?
Apakah ada cara untuk menggabungkan atau menghilangkan masalah?
Harus masalah dipecah menjadi dua atau lebih masalah?
Apa isu-isu yang hilang dari daftar, termasuk isu-isu bahwa budaya organisasi mungkin
telah membuat kami dari mengenali?

Hal ini terutama penting untuk diingat bahwa isu-isu strategis dibingkai dalam hal fungsi
tunggal akan ditangani oleh departemen atau lembaga-fungsi tunggal. isu-isu strategis yang
dibingkai dalam hal multifungsi harus ditangani oleh lebih dari satu departemen. Dan isu-isu
strategis yang dibingkai dalam organisasi, hal multi-institusi multi-akan harus ditangani oleh
lebih dari satu organisasi atau lembaga. Jika salah satu berusaha untuk merebut kendali dari
sebuah isu dari satu departemen, maka masalah harus dibingkai multi-fungsional. Jika salah
satu berusaha untuk merebut kendali dari sebuah isu dari satu organisasi, maka harus dibingkai
multiorganizationally.perencana strategis dapat memperoleh besar pengaruh atas proses
perencanaan strategis dan hasil nya jika isu-isu yang dibingkai dalam sedemikian rupa sehingga
pengambil keputusan harus berbagi kekuasaan untuk menyelesaikan masalah. Seringkali,
merebut kontrol atas framing isu dari ante status quo merupakan langkah penting dalam
bergerak ke arah perubahan dramatis, atau apa yang akan disebut kemenangan besar dalam bab
berikutnya (Schn, 1971; Baumgartner dan Jones, 1993; Abramson dan Lawrence, 2001;
Barzelay dan Campbell, 2003; Crosby dan Bryson, akan datang) .suatu pentingnya nasihat ini
terlihat ketika seseorang meneliti upaya organisasi untuk terlibat dalam upaya proses perbaikan,
anggaran kinerja, atau penggunaan baru dari teknologi informasi .Dalam pengalaman saya ,
organisasi sering masuk ke usaha tersebut tanpa memikirkan hati-hati mengapa mereka ingin
melakukannya.Ini mungkin sebagian hasil dari memperjuangkan penyebab profesional tertentu
yang mode saat ini dalam profesi masing-masing. perbaikan proses kemudian akan ditugaskan
ke tsar kualitas dari beberapa macam, kinerja penganggaran kepada direktur anggaran, dan
strategi peningkatan teknologi informasi untuk profesional TI. Agenda reformasi kemudian
menjadi tawanan dari unit-unit tertentu, dan organisasi perspektif yang luas dan tujuan
ditumbangkan. Pengganti sarana untuk tujuan dan jenis perpindahan gol terjadi di mana nilai-
nilai instrumental yang menjadi nilai-nilai terminal (Merton, 1940). Meskipun kekuatan subunit
dapat ditingkatkan, kinerja organisasi kurang dari yang seharusnya. Inisiatif perbaikan proses
berakhir terus menerus mengadakan perbaikan dalam strategi bijaksana,anggaran
meningkatkan kinerja dalam arah yang salah, dan perbaikan IT yang dipimpin oleh teknologi
bukan oleh strategi organisasi yang menyeluruh. Mengadakan forum di mana perspektif
organisasi-lebar dikembangkan adalah cara terbaik untuk memastikan sarana melayani tujuan
dan bukan sebaliknya.
7. Ingat bahwa isu-isu strategis yang berbeda akan membutuhkan berbagai jenis perhatian
dan perawatan. Ada mungkin setidaknya tiga jenis masalah di sini: (1) orang-orang yang tidak
memerlukan tindakan saat ini, tetapi harus dipantau, (2) orang-orang yang dapat ditangani
sebagai bagian dari siklus perencanaan strategis rutin organisasi, dan (3) orang-orang yang
membutuhkan perhatian mendesak dan harus ditangani dengan keluar dari urutan dengan siklus
perencanaan strategis rutin organisasi.
8. Fokus pada isu-isu, bukan jawaban. Jawaban akan dikembangkan pada langkah 6,
perumusan strategi. Mereka akan membantu hanya jika mereka dikembangkan dalam
menanggapi isu-isu yang benar-benar menghadapi organisasi. Dengan kata lain, jawaban tanpa
masalah bukan jawaban. Perlu diingat, bagaimanapun, bahwa orang dapat diandalkan untuk
menempatkan solusi ke depan disukai, apakah atau tidak mereka memiliki banyak
hubungannya dengan masalah nyata (Nutt, 1984; Neustadt dan Mei, 1986). Perencana dapat
menggunakan kecenderungan ini untuk keuntungan dengan terus-menerus meminta anggota
tim apa masalah atau isu solusi yang diusulkan mereka benar-benar mengatasi. Ketika
pertanyaan ini ditanya tentang beberapa solusi yang diusulkan, gambaran yang berguna tentang
apa masalah sebenarnya mungkin yang mungkin akan muncul (Eden dan Sims, 1978; Nutt,
2002).Isu yang dikembangkan dalam mode ini memiliki keuntungan yang muncul dari apa yang
orang benar-benar bisa membayangkan melakukan dan dengan demikian mungkin tampak
lebih nyata kepada orang-orang.
9. Mencapai kesepakatan di antara para pembuat keputusan kunci yang sebagian besar
waktu mereka bersama-sama akan dikhususkan untuk identifikasi dan resolusi isu-isu strategis.
Tanpa kesepakatan semacam ini, maka akan terlalu mudah bagi para pengambil keputusan
kunci untuk melupakan ketika mereka bersama-sama bahwa salah satu tugas mereka yang
paling penting adalah untuk menangani apa yang paling penting bagi organisasi. Mayat
pengambilan keputusan di semua tiga organisasi disorot dalam buku ini membuat komitmen
seperti: papan School District dan kabinet administrasi, Project untuk Pride di Living dewan
 dan tim manajemen senior, dan papan kriptologi Naval Security Group direksi (CBOD), dengan
dukungan dari departemen kepala markas dan departemen perencanaan strategis.
10. Tetap ringan. Sebagaimana dicatat di awal bab ini, langkah ini dalam proses
perencanaan strategis dapat dengan cepat menjadi sangat serius dan berat. Hal ini penting bagi
anggota tim perencanaan strategis untuk menjaga rasa humor, mengakui emosi, dan
melepaskan ketegangan dengan baik periang saling perhatian. Jika tidak, merusak konflik atau
kelumpuhan dapat diatur dalam, dan mereka mungkin menemukannya sulit untuk menyepakati
satu set isu strategis dan beralih ke mengembangkan strategi efektif untuk menangani masalah
ini. Emosi dapat menjalankan tinggi atau rendah dalam kasus depresi dan kesedihan-dan
kelompok harus mengakui emosi dan menangani mereka secara konstruktif.
11. Meskipun upaya untuk menjaga hal-hal ringan, ingat bahwa peserta dapat jatuh ke
dalam lubang atau menabrak dinding (Spencer dan Adams, 1990). Tembok ini sering
mengambil bentuk dilema, lingkaran setan, atau paradoks yang tidak bisa diselesaikan (Senge,
1990; Hamden-Turner, 1990). Misalnya, perpustakaan umum dengan yang saya bekerja
menghadapi lingkaran setan ketika budaya pelayanan bertabrakan dengan pemotongan
anggaran yang serius. strategi yang ada sudah mulai gagal karena sistem ini pada batas dan staf
stres dan burnout yang mencapai proporsi krisis. Mengingat etos mereka, pustakawan belum
bisa melihat apa yang harus dilakukan tentang hal itu. Mereka semua sangat berkomitmen untuk
memberikan pelanggan perpustakaan apa yang mereka inginkan-hampir tidak peduli apa yang
diperlukan-tapi tidak bisa terus melakukannya tanpa peningkatan sumber daya. Kebutuhan
yang jelas untuk mempersempit peran mereka, menetapkan prioritas di antara pelanggan,dan
mengadopsi mentalitas lebih kewirausahaan dan politik menantang identitas profesional
mereka dibangun selama bertahun-tahun. Mereka merasa diri mereka dikelilingi oleh dinding
mereka tidak tahu bagaimana untuk memanjat, rok, terowongan di bawah, atau meledakkan.
Namun, melalui banyak diskusi, ventilasi emosional, saling mendukung, dan pertimbangan dari
berbagai pilihan untuk mengatasi masalah, mereka akhirnya angka cara untuk merobohkan
dinding.
12. Sadarilah bahwa kesepakatan tentang isu-isu strategis yang akan dibahas pada langkah
berikutnya kemungkinan untuk menandai titik keputusan organisasi penting. The identifikasi
isu strategis merupakan jantung dari proses perencanaan. Mengidentifikasi tantangan mendasar
organisasi menghadapi akan memiliki efek mendalam pada pilihan yang sebenarnya dibuat dan
akhirnya pada kelangsungan hidup dan keberhasilan organisasi.
13. Mengelola transisi ke pengembangan strategi. Ini sangat penting. Terlalu sering
organisasi bergerak cepat untuk pengidentifikasian isu strategis dan kemudian mundur dari
menyelesaikan masalah tersebut. The konflik atau pilihan diwujudkan dalam masalah mungkin
tampak terlalu sulit atau mengganggu untuk mengatasi. kepemimpinan yang kuat dan
komitmen untuk proses perencanaan strategis harus dilakukan jika organisasi ini adalah untuk
menangani secara efektif dengan masalah dasar itu menghadapkan.

Ringkasan
Tujuan dari langkah 5 adalah untuk mengidentifikasi tantangan mendasar yang dihadapi
organisasi menyangkut mandat, misi dan nilai-nilai, produk atau layanan tingkat dan campuran, klien,
pengguna atau pembayar, biaya, pendanaan, struktur, proses, atau manajemen. Pada akhir langkah ini
pengambil keputusan utama harus menyepakati isu strategis agenda-set isu-isu strategis yang akan
dibahas, diatur dalam prioritas, logis, atau perintah temporal. Efektif mengatasi masalah pada agenda
ini akan membantu organisasi memenuhi stakeholder kunci dan menciptakan nilai publik yang nyata.
Tujuh pendekatan untuk masalah mengidentifikasi adalah pendekatan langsung, pendekatan
tujuan, visi pendekatan sukses, pendekatan tidak langsung, pendekatan pemetaan oval, pendekatan
ketegangan, dan pendekatan analisis sistem. Secara umum, pemerintah dan lembaga t fi nirlaba akan fi
nd pemetaan langsung dan oval pendekatan yang paling berguna, tapi yang pendekatan untuk digunakan
tergantung pada situasi yang dihadapi.
Untuk kembali ke cerita metafora, langkah ini merupakan framing dari konflik (masalah).
Klimaks dari cerita akan dicapai dalam dua langkah berikutnya, ketika ini konflik diselesaikan melalui
pembangunan dan penerapan strategi yang efektif. Takut, cemas, rasa bersalah, rasa takut, atau
kesedihan yang berkaitan dengan cara masalah ini dapat diselesaikan dapat menyebabkan orang fl ee
dari perencanaan strategis. Iman, harapan, keberanian, dan optimisme beralasan biasanya diperlukan
untuk maju.
Transisi ke langkah berikutnya dalam proses akan membutuhkan pengelolaan yang cermat. Ini
adalah salah satu hal untuk berbicara tentang apa yang fundamental, cukup lain untuk mengambil
tindakan berdasarkan diskusi-diskusi. kepemimpinan yang kuat, semangat juang yang tinggi, dan rasa
wajar keamanan psikologis dan optimisme semua akan membantu tim dan organisasi terus bergerak
maju. Kecuali tim dan organisasi mendorong pada, efektivitas organisasi dan kepuasan pemangku
kepentingan cenderung menderita, dan organisasi tidak akan memenuhi mandat atau ful fi ll misinya.
BAB TUJUH
PENYUSUNAN DAN MENGADOPSI STRATEGI DAN RENCANA PENGELOLAAN ISU
Bab ini mencakup langkah 6 dan 7, merumuskan dan mengadopsi strategi dan rencana.
Meskipun kedua langkah ini kemungkinan akan terkait erat dalam praktek, mereka harus disimpan
terpisah dalam pikiran anggota tim perencanaan. Kedua kepedulian menciptakan ide-ide untuk tindakan
strategis dan membangun koalisi pemenang (lihat Gambar 2.4); Namun, dinamika yang mengelilingi
setiap langkah mungkin berbeda secara dramatis, terutama ketika strategi harus diadopsi oleh dipilih
atau ditunjuk papan kebijakan. formulasi strategi sering melibatkan kreativitas freewheeling dan
memberi dan mengambil dialog, sedangkan adopsi formal strategi dan rencana strategis dapat
melibatkan intrik politik, tawar-menawar yang sulit, sikap publik, dan drama yang tinggi. tim harus
merumuskan strategi yang dapat diterapkan dalam diterima secara politik, teknis dan administratif yang
bisa diterapkan,berorientasi pada hasil, dan secara hukum dan bentuk moral dipertahankan. Strategi
dapat dianggap sebagai pola tujuan, kebijakan, program, tindakan, keputusan, dan alokasi sumber daya
yang mendefinisikan apa sebuah organisasi adalah, apa yang dilakukannya, dan mengapa
melakukannya. Oleh karena itu strategi merupakan perpanjangan dari (atau masyarakat) misi
organisasi, membentuk jembatan antara organisasi dan lingkungannya.
Strategi biasanya dikembangkan untuk menangani isu-isu strategis: yaitu, mereka menguraikan
respon organisasi terhadap tantangan mendasar yang dihadapinya. Untuk melanjutkan jembatan
metafora, isu-isu strategis menunjukkan di mana jembatan yang diperlukan, dan strategi adalah
jembatan. (Ketika pendekatan tujuan untuk isu-isu strategis telah diambil, strategi dikembangkan untuk
mencapai tujuan, ketika visi pendekatan keberhasilan telah diambil, strategi dikembangkan untuk
mencapai visi.) Ini definisi de strategi adalah sengaja sangat luas. Hal ini penting untuk mengenali pola
yang melampaui kebijakan organisasi, keputusan, alokasi sumber daya, dan tindakan besar dan kecil.
strategi umum akan gagal jika langkah-langkah spesifik untuk melaksanakannya tidak hadir. Lebih
lanjut,strategi rentan terhadap kegagalan ketika tidak ada keselarasan atau konsistensi antara apa yang
dikatakan sebuah organisasi, apa membayar untuk, dan apa yang dilakukannya. The Definisi dari
strategi yang ditawarkan di sini-pengaturan untuk mencapai misi, memenuhi mandat, dan menciptakan
nilai-panggilan publik memperhatikan pentingnya keselarasan ini.
strategi yang efektif memiliki keterkaitan yang efektif dengan lingkungan organisasi, bahkan
ketika tujuan mereka adalah untuk mengubah konteks itu. Seperti tercantum dalam Bab Lima, konteks
kata berasal dari bahasa Latin untuk menenun bersama-sama. Panah dalam proses perencanaan
strategis yang diuraikan dalam Gambar 2.1 dapat dianggap sebagai benang di tenun, mewakili ide
tentang konteks organisasi dan apa yang mungkin dilakukan untuk merespons secara efektif untuk itu
(Healey, 1997; Forester, 1999). pola berpotensi berguna yang disarankan saat Anda bermain dengan
benang ini, atau serat-serat, seperti penenun Annie Albers mengusulkan. Seni menciptakan tanggapan
yang efektif juga disorot-sebagaimana mestinya karena, dalam pengalaman saya,pengambil keputusan
dan anggota tim perencanaan strategis sering tidak cukup kreatif dalam menangani isu-isu strategis dan
kerajinan strategi (lihat juga Mintzberg, 1987; Szulanski dan Amin, 2001). seni, bagaimanapun,
biasanya bukan tanpa penderitaan. Sebagai psikoterapis dan teolog Thomas Moore (1992) mengamati:
Karya kreatif dapat menarik, inspiratif, dan dewa, tetapi juga yg terjadi setiap hari, membosankan, dan
penuh kecemasan, frustrasi, buntu, kesalahan, dan kegagalan (hlm 199. ). Rosabeth Moss Kanter
(1983, 1989) lebih jauh dan menegaskan bahwa pada dasarnya setiap inovasi adalah kegagalan di
tengah-tengah proses perubahan memperkenalkan itu. Inovasi adalah kegagalan di tengah karena
mereka harus. Dengan definisi, mereka tidak pernah dicoba sebelumnya (setidaknya oleh organisasi),
dan keberhasilan dapat ditentukan hanya setelah mereka diimplementasikan.Dengan demikian strategi
ini sengaja didefinisikan dengan cara yang cukup luas untuk membantu memastikan bahwa perubahan
strategis (semacam inovasi), meskipun mereka mungkin kegagalan awalnya, adalah keberhasilan pada
akhirnya.
Menurut saya definisi setiap organisasi (atau masyarakat) sudah memiliki strategi (atau strategi)
.Itu adalah, setiap organisasi menjadi bukti semacam pola yang ada atau logika dalam tindakan (Krogh
dan Roos, 1996; Millar, Simeone, dan Carnevale, 2001; Poister, 2003) -across tujuan, kebijakan,
program, tindakan, keputusan, dan alokasi sumber dayanya. Pola ini ada-meskipun mungkin tidak
menjadi bagus. Ini mungkin perlu kembali didefinisikan atau diasah atau (lebih jarang) berubah sama
sekali sebelum dapat menjadi jembatan yang efektif antara organisasi dan lingkungannya. Tugas
perumusan strategi biasanya melibatkan menyoroti apa yang baik tentang pola yang ada, reframing atau
mengecilkan apa yang buruk tentang hal itu, dan menambahkan apapun bit baru yang diperlukan untuk
melengkapi gambar (Mintzberg, 1987;