Prof.

dr Predrag Damnjanovi
Prof. dr Budislav Sua
Doc. dr Dubravka kunca
Doc. dr Sran Milenkovi
Prof. dr arko Risti

MENADMENT
LJUDSKIH RESURSA

Beograd, 2012.
 Autori: Prof. dr Predrag Damnjanovi
Prof. dr Budislav Sua
Doc. dr Dubravka kunca
Doc. dr Sran Milenkovi
Prof. dr arko Risti

MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

Izdava:
EtnoStil d.o.o. - Beograd

Za izdavaa:
Milena Milenkovi

Recezenti:
Prof. dr Danilo . Markovi
Prof. dr Duko Vejnovi
Prof. dr Bogdan Ili

Tira: 100

tampa: EtnoStil d.o.o. Beograd

CIP -
,

005.96

MENADMENT ljudskih resursa / Predrag Damnjanovi ... [et al.]. - Beograd :

Etnostil, 2012 (Beograd : Etnostil). - 426 str. : graf. prikazi, tabele ; 25 cm

Tira 100. - Renik: str. 405-416. Napomene i bibliografske reference uz tekst. -

Bibliografija: str. 417-426.

ISBN 978-86-87867-76-5
1. , , 1952- []
a)
COBISS.SR-ID 189913612
2
 SADRAJ

U V O D ............................................................................................................ 7
1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA ............................................ 9
1.1. Pojam menadmenta ljudskih resursa ............................................................... 10
1.2. Definisanje funkcije menadmenta ljudskim resursima
(MLJR) u organizaciji ................................................................................... 17
1.3. Predmet i ciljevi upravljanja ljudskim resursima.............................................. 20
1.4. Karakteristike menadmenta ljudskih resursa .................................................. 21
1.5. Faktori upravljanja ljudskim resursima ............................................................ 23
1.6. Strategijski pristup menadmentu ljudskih resursa........................................... 31
1.7. Savremeni trendovi u oblasti menadmenta ljudskih resursa ........................... 36
1.8. Zakonski okviri menadmenta ljudskih resursa................................................ 39
1.9. Menadment ljudskih resursa u domaoj praksi ............................................... 42
2. PROUAVANJE PONAANJA U ORGANIZACIJI ............................ 45
2.1. Ponaanje ljudi u organizaciji ........................................................................... 45
2.2. Motivacija i regrutovanje .................................................................................. 49
2.3. Liderstvo ........................................................................................................... 64
2.4. Timski rad ......................................................................................................... 89
2.5. Komunikacija .................................................................................................. 100
2.6. Istraivanje obrazovnih potreba ...................................................................... 127
2.7. Humani kapital................................................................................................ 142
3. PROJEKTOVANJE POSLOVA I RADNIH ZADATAKA ................. 180
3.1. Pojam posla i radnih zadataka ........................................................................ 180
3.2. Projektovanje poslova i radnih zadataka ........................................................ 181
3.3. Obeleja posla i projektovanje poslova i radnih zadataka .............................. 183
3.4. Alternativni rasporedi rada ............................................................................. 185
3.5. Kvalitet rada.................................................................................................... 189
3.6. Organizacioni razvoj ....................................................................................... 190
4. ANALIZA POSLOVA I RADNIH ZADATAKA................................... 195
4.1. Rezultat analize poslova i radnih zadataka ..................................................... 196
4.2. Metode za analizu poslova i radnih zadataka ................................................. 197
4.3. Specifine metode analize poslova i radnih zadataka ..................................... 199
4.4. Opis poslova i radnih zadataka i specifikacija posla ...................................... 202
4.5. Ponaanje zaposlenih i analiza poslova i radnih zadataka .............................. 203
4.6. Znaaj analize poslova i radnih zadataka
za upravljanje ljudskim resursima .............................................................. 205

3
5. PLANIRANJE I REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA ............. 208
5.1. Planiranje ljudskih resursa .............................................................................. 208
5.2. Modeli planiranja kadrova .............................................................................. 210
5.3. Predvianje potrebe za kadrovima .................................................................. 212
5.4. Regrutovanje kadrova ..................................................................................... 216
5.5. Interni izvori regrutovanja .............................................................................. 230
5.6. Eksterni izvori regrutovanja ........................................................................... 231
5.7. Ocenjivanje regrutovanja ................................................................................ 234
6. SELEKCIJA KADROVA ......................................................................... 237
6.1. Pojam i znaaj selekcije .................................................................................. 237
6.2. Proces selekcije kadrova ................................................................................. 239
6.3. Metode selekcije ............................................................................................. 250
6.4. Specifini metodi i selekcije vezani za posao ................................................. 258
7. ORIJENTACIJA, OBUKA I TRENING ZAPOSLENIH ..................... 262
7.1. Uvoenje u posao orijentacija...................................................................... 262
7.2. Obiavanje i trening ........................................................................................ 266
7.3. Obrazovanje performansi zaposlenih.............................................................. 277
7.4. Savremeni koncepti obrazovanja .................................................................... 279
8. RAZVOJ ZAPOSLENIH I PLANIRANJE KARIJERE ..................... 287
8.1. Razvoj menadmenta ...................................................................................... 289
8.2. Programi razvoja na poslu .............................................................................. 291
8.3. Programi razvoja van posla ............................................................................ 293
8.4. Planiranje karijere ........................................................................................... 295
8.5. Organizaciono planiranje karijere ................................................................... 296
8.6. Faze razvoja karijere ....................................................................................... 297
8.7. Razvoj puteva karijere .................................................................................... 302
8.8. Individualno upravljanje karijerom ................................................................ 303
9. OCENJIVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH...............................306
9.1. Pojam i funkcije ocenjivanja performansi ...................................................... 306
9.2. Principi ocenjivanja performansi .................................................................... 310
9.3. Sistemi za ocenjivanje performansi zaposlenih .............................................. 312
9.4. Metodi vrednovanja izvrenja......................................................................... 313
9.5. Intervju o rezultatima ocenjivanja .................................................................. 321
10. NADOKNADE, NAGRADE I BENEFICIJE ....................................... 324
10.1. Pojam i vrste nadoknade ............................................................................... 324
10.2. Razmatranje nadoknade ................................................................................ 325
10.3. Ocenjivanje posla i istraivanje nadnica/plata .............................................. 330
10.4. Pojam i vrste nagrada.................................................................................... 337
10.5. Pojam i vrste beneficija ................................................................................ 343
4
11. ZDRAVLJE I SIGURNOST ZAPOSLENIH .......................................352
11.1. Zdravlje i sigurnost zaposlenih ..................................................................... 352
11.2. Priroda zdravlja i sigurnosti .......................................................................... 354
11.3. Zdravlje ......................................................................................................... 355
11.4. Sigurnost ....................................................................................................... 361
12. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U ORGANIZACIJI ...365
12.1. Organizacija i organizacioni podsistemi ....................................................... 365
12.2. Projektovanje organizacije i modeli organizacije ......................................... 367
12.3. Uloga slube za ljudske resurse u organizacijama ........................................ 373
12.4. Rukovoenje i poslovno odluivanje ............................................................ 374
12.5. Organizacija slube za ljudske resurse ......................................................... 381
13. ISTRAIVANJE U OBLASTI LJUDSKIH RESURSA
I PRIMENA INFORMACIONIH SISTEMA ....................................... 389
13.1. Istraivanje ljudskih resursa.......................................................................... 389
13.2. Znaaj istraivanja ljudskih resursa .............................................................. 392
13.3. Primena informacionih sistema .................................................................... 394
R e n i k ........................................................................................................ 405
L I T E R A T U R A ..................................................................................... 417

5
 UVOD

Uspeno upravljanje ljudskim resursima jedan je od kljunih faktora op-

stanka i razvoja svake organizacije. Ono moe biti glavni izvor poboljanja pro-
duktivnosti. Ljudi se esto navode kao najvaniji izvor kojim organizacija
raspolae. Dobar primer je kompanija Majkrosoft koja je izuzetno uspena za-
hvaljujui, pre svega, svojoj sposobnosti da privue i zadri visoko kvalifikovane
radnike i menadere. Kompanija uiva izuzetan ugled, jer ima osmiljenu kad-
rovsku politiku koja je usmerena na budunost.
Veina menadera ima stav da je upravljanje ljudskim resursima, odnosno
kadrovski menadment, pre svega, zanimanje, odnosno aktivnost u svetu poslo-
vanja. Kako u privatnom, tako i u javnom sektoru menaderi zavise od ljudskih
izvora da bi bili uspeni. Velike korporacije, banke, univerziteti, proizvodna
preduzea i dravne ustanove, moraju da koriste potencijale svojih zaposlenih ako
hoe da ostvare svoje ciljeve. Rukovodioci, odnosno lideri u bilo kojoj organizaciji
- uspee samo ako umeju da rade s ljudima.
Vreme kada je briga za ljude bilo sve to je bilo potrebno za uspeh u kad-
rovskim pitanjima su davna prolost. Zadovoljavanje ljudskih potreba, oekivanja
kao i ispunjenje zakonskih obaveza u organizacijama postalo je zahtevnije i slo-
enije. U isto vreme zakoni na unutranjem i konvencije na meunarodnom planu,
nameu ogranienja u odnosu na upravljanje zaposlenima (izbegavanje polne,
rasne i svake druge diskriminacija). Politika upravljanja ljudskim resursima treba
da pomae, a ne da ometa ostvarenje ciljeva organizacije. Ova pitanja i mnoga
druga iziskuju razumevanje kadrovskog menadmenta ili menadmenta ljudskim
resursima. Ove sintagme mogu da se koriste kao sinonimi.
Pristup kadrovskom menadmentu se mnogo promenio za relativno kratko
vreme. Jedno istraivanje iz 1983. godine otkrilo je da vie od 98% generalnih
direktora smatra da je kadrovski menadment glavna funkcija menadmenta.
Osamdesetih godina XX veka kadrovski menadment je bio usmeren na: poma-
ganje linijskom menadmentu u dugoronom kadrovskom planiranju; ukljuivanje
u pitanja socijalne odgovornosti kao to je: reagovanje na zahteve od strane
drave i pritiske potroaa; razvoj i primenu raunarskih sistema u kadrovskim
aktivnostima; projektovanje i promenu organizacione strukture i pomaganje ope-
rativnim menaderima u njihovim komunikacijama.
Ovi i drugi pravci razvoja ukazuju na porast znaaja aktivnosti koje su u
vezi s kadrovima u organizaciji. Kadrovski menaderi se sve vie ukljuuju u
razvoj strategije i politike organizacije. Jasno je da se kadrovski menadment
promenio i da nastavlja da se menja, svakako ne zbog toga to se sve ee koristi
izraz menadment ljudskih resursa. Meutim, mnogim kadrovskim praktiarima
7
nedostaje formalno obrazovanje iz modernog menadmenta ljudskim resursima.
Broj kadrovskih poslova se dramatino poveao od polovine XX veka, ali je stopa
rasta obrazovnog nivoa profesionalaca na ovom podruju bila mnogo sporija.
Gotovo svima koji se bave kadrovskim poslovima nedostaje formalno obrazovanje
u svim aktivnostima koje obuhvataju problematiku upravljanje ljudskim resursima,
kao to su, primera radi, pitanje regrutovanja kadrova, njihove selekcije, ocenji-
vanja performansi, razvoj karijere i dr.
Sistematsko izuavanje upravljanja ljudskim resursima, sa teorijskog i
praktinog aspekta, omoguie menaderima da upotpune svoja znanja iz ove
oblasti i time unaprede i osavremene praktine aktivnosti upravljanja ljudskim
resursima u organizacijama u kojima rade.

8
 1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

Upravljanje je oduvek bilo predmet interesovanja nauke i svakodnevne

ljudske prakse i poelo je onog trenutka kad su dva oveka poela da rade zajedno.
Istorija upravljanja je, zapravo, istorija ljudi koji planiraju, organizuju, vode
kadrovsku politiku, rukovode i kontroliu. To praktino znai da je upravljanje
proces star koliko i ljudska vrsta. Uee veeg broja ljudi u radu, podela rada i
razvoj interpersonalnih odnosa, zahtevaju posebnu organizaciju rada, koordinaciju
postupaka i kontrolu izvrenja zadataka. Zajedniki rad vie nije prosta suma
individualnih aktivnosti. U takvim uslovima neophodno je da neko koordinira
radom pojedinaca, usmerava njihovu aktivnost i podstie inicijativu. Onaj ko
preuzima ulogu organizatora, praktino preuzima ulogu voe.
Prema tome, upravljanje je izraz nunosti koja proistie iz grupnog naina
ivota i rada. Kroz istoriju, odnosi u grupi stalno su se menjali i usavravali, a
zajedno sa tim promenama razvijao se i proces upravljanja. Upravljanje posebno
dobija na znaaju nakon industrijske revolucije. Trini uslovi privreivanja
posebno afirmiu kadrove, kao jedine resurse preduzea sa polivalentnom ulogom,
jer su oni kreatori novih reenja, stvaraoci novih vrednosti i odnosa i upravljai
procesom rada i razvojem preduzea.
Jedna od oblasti upravljanja koja se proteklih decenija najvie razvijala
jeste oblast upravljanja ljudskim resursima. Upravljanje zaposlenima, kao najzna-
ajnijim resursima organizacije, veoma je sloen i viedimenzionalan proces.
Proces tranzicije u kome se nalazimo, ukljuivanje u svetske trgovinske tokove,
strana ulaganja i drugo, zahtevaju drugaiji pristup fenomenu upravljanja ljudskim
resursima. U literaturi i svakodnevnoj komunikaciji najei nazivi za upravljanje
ljudskim resursima su: menadment ljudskih resursa; upravljanje ljudskim resu-
rsima; menadment ljudskih potencijala; upravljanje ljudskim potencijalima;
menadment kadrova; upravljanje kadrovskim potencijalima i slino.
Razlike u nazivu uglavnom su terminoloke prirode i iza svakog od
navedenih naziva stoje isti sadraji, iste aktivnosti i isti procesi1.
U naoj sredini pojam ljudski resursi je relativno nov, a do primene mo-
dela u praksi smo veoma daleko. Meutim, u strunoj javnosti i praksi je primetan
otpor njegovoj upotrebi. Objektivno, na prvi pogled, ovaj pojam u naem seman-
tikom i vrednosnom kontekstu moe izgledati neprihvatljivo. Asocira na upotrebu
oveka, eksploataciju, iscrpljivanje. Problem je, meutim, ipak u samom terminu
koji nije u duhu naeg jezika, jer u sutini, osnovna filozofija modela ljudskih
resursa je tretiranje pojedinca kao celovite, zrele linosti, nosioca ideja i krea-

1
Kuli, ., Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnika tampa, Beograd, 2005, str. 19.
9
tivnosti, produktivnosti i kvaliteta. Da bi ovek mogao da aktivira i ispolji svoj
kreativni potencijal neophodna je povoljna klima, demokratska atmosfera,
odgovarajue nagraivanje, fleksibilno radno vreme... Drugim reima, potrebna je
organizacijska sredina dostojna oveka i tretman zaposlenih kao saradnika i
partnera menadmentu. Stvaranje humanih uslova, usklaenih sa ovekovom pri-
rodom radi sticanja, aktiviranja i ispoljavanja sposobnosti, znanja i vetina i
njihovo pretakanje u materijalna i drutvena dobra (to je i osnovni cilj preduzea -
organizacija), predstavlja istovremeno i za pojedinca vredan cilj. Razume se, boja-
zan od eksploatacije, totalne kontrole ljudske linosti i zloupotreba uvek postoji.
Mehanizmi zatite su ipak, u irem drutvenom, vrednosnom, ekonomskom i
pravnom sistemu.
Angaovanje zaposlenih u organizaciji, primenom bilo kog modela, nuno
u sebi sadri dozu manipulacije skrivenu u mehanizmu usmeravanja pojedinca ka
ostvarenju ciljeva organizacije. Pitanje je samo koliko e ciljevi organizacije biti
usklaeni sa ciljevima i potrebama svakog pojedinca i zaposlenih u celini. Model
ljudskih resursa zasnovan je upravo na usaglaavanju ovih ciljeva i tretiranju
pojedinca kao integralne, kompleksne linosti.
S obzirom da termin ljudski resursi (human resource), kao strana re, ne
moe lako da se uklopi u strukturu reenice naeg jezika, umesto njega (i paralelno
s njim) koristi se termin kadrovi, ali uvek u smislu ukupnih ljudskih potencijala.

1.1. Pojam menadmenta ljudskih resursa

Pojam menadment ljudskih resursa (Human Resource Management) u

teoriji se pojavljuje osamdesetih godina prolog veka. Do njegovog pojavljivanja
uglavnom se govorilo o personalnom menadmentu, odnosno o personalnoj ili
kadrovskoj funkciji. Preobraaj personalnog menadmenta u menadment ljudskih
resursa, nastao pod snanim uticajem amerike literature i engleskog jezika i
oznaava kvalitativno nov pristup u sagledavanju zaposlenih i njihovih potenci-
jala, tj. promenu poslovne filozofije organizacije. U prvi plan se stavlja funkcija
voenja kao jedna od najznaajnijih menadment funkcija. Nastao je iz potrebe da
se, izmeu ostalog, odgovori i na japanski izazov, tj. na sve izraeniju konkuren-
ciju koju su diktirala japanska preduzea u tradicionalno amerikim privrednim
granama, kao to su elektronika i automobilska industrija.
Preobraajem kadrovske ili personalne funkcije, odnosno funkcionalne
oblasti u preduzeu, u jednu od kljunih menadment funkcija, poslovi i aktivnosti
koji se odnose na ljude u organizaciji najzad su postali deo menadment aktivnosti
dobijajui strategijski znaaj za preduzee i njegovo poslovanje. Pri takvom stanju
stvari, moralo je doi i do drugih promena. Ljudi, koji u organizaciji rade, postaju
resursi kojima se poklanja posebna panja. I najtvrdokorniji zagovornici tradici-
onalnog naina rada i upravljanja, najzad poinju da shvataju da su ljudi, sa svojim
znanjem i sposobnostima i svojim idejama i mogunostima, najdragoceniji poten-
10
cijal organizacije potencijal kojim treba upravljati na mudar, racionalan i human
nain.
Upravljanje ljudskim resursima je podsistem upravljanja preduzeem i u
kompetenciji je menaderskog tima koji vodi preduzee. Upravljanje ljudskim
resursima, njihovim potencijalima i njihovim ponaanjem u procesu rada veoma je
odgovoran i dinamian proces koji organizaciji pomae da doe do ljudi eljenih
sposobnosti, kvaliteta i mogunosti, a njenom menadmentu da uticajem na pona-
anje pojedinaca i grupa obezbedi ostvarivanje eljenih rezultata i projektovanih
ciljeva. Uspeno upravljanje ljudskim resursima pomae da se za svako radno
mesto obezbede sposobni i odgovorni kadrovi i da se omogui da svaki pojedinac i
tim ostvare maksimum rezultata.
Upravljanje ljudskim resursima moe biti definisano kao strategijski i
koherentan pristup upravljanju najvrednijim sredstvima jedne organizacije -
ljudima koji rade u njoj, koji pojedinano i kolektivno doprinose ostvarenju njenih
ciljeva.
Veliki broj autora bavi se definisanjem upravljanja ljudskim resursima, od-
nosno menadmenta ljudskih resursa. Gotovo u svim definicijama se pod upravlja-
njem ljudskim resursima podrazumeva prepoznatljiva nauna i nastavna disciplina
i jedna od najznaajnijih poslovnih funkcija u organizaciji.
Funkciju upravljanja ljudskim resursima opredeljuje niz raznovrsnih i
meusobno povezanih procesa, odnosno aktivnosti, od kojih poseban znaaj ima-
ju: planiranje ponude i tranje za ljudskim resursima, analiza poslova, regrutova-
nje potencijalnih kandidata za popunu upranjenih radnih mesta, selekcija prijav-
ljenih kandidata, socijalizacija novozaposlenih, obuka i razvoj zaposlenih, motivi-
sanje, zatita zdravlja zaposlenih, potovanje zakonskih i drugih propisa kojima se
ureuju radni odnosi i slino.2
Prema tome, pod upravljanjem ljudskim resursima, u funkcionalnom,
odnosno praktinom smislu, podrazumevaju se mere i aktivnosti koje u procesu,
odnosno postupku planiranja, regrutovanja, selekcije, socijalizacije, obuke i usavr-
avanja, ocenjivanja performansi, nagraivanja, motivisanja, zatite zaposlenih i
primenjivanja radnopravnih propisa, preduzima menadment organizacije radi
obezbeivanja kadrova potrebnih sposobnosti, kvaliteta i potencijala i njihovog
adekvatnog osposobljavanja i motivisanja za postizanje oekivanih rezultata i
ostvarivanje organizacionih i njihovih linih ciljeva. Dakle, zadatak menadmenta
organizacije je da sve raspoloive potencijale aktivira, mobilie i usredsredi ka
ostvarivanju ne samo organizacionih ciljeva nego i pojedinanih ciljeva i interesa
zaposlenih.
Proces upravljanja ljudskim resursima podrazumeva odgovarajue mere i
aktivnosti u kojima uestvuju dve strane. Na jednoj strani su oni koji upravljaju,
makar i u najmanjoj meri, a na drugoj oni kojima se upravlja. Upravljakim
aktivnostima se bavi menadment preduzea. Zahvaljujui tim aktivnostima,

2
Stefanovi, V., Menadment ljudskih resursa, Fakultet za menadment, Zajear, 2005. str. 18.
11
organizacija dolazi do zaposlenih eljenih kvaliteta i sposobnosti, zainteresovanih
za ostvarivanje planiranih zadataka i ciljeva. Na drugoj strani su zaposleni, ijim
ponaanjem i radom se upravlja sa ciljem da svoje umne, fizike i druge
potencijale usmere ka ostvarivanja ciljeva organizacije.
Nije lako upravljati ljudima, njihovim ponaanjem i njihovim potencija-
lima. Iako u procesu upravljanja postoje odreena pravila, menadment organi-
zacije im ne sme robovati, jer je ljudsko ponaanje promenljivog karaktera, a esto
i nepredvidivo. Svaki ovek je zasebna linost, a svaka organizacija pria za sebe.
to je primenljivo u jednom preduzeu, nije u drugom; to daje rezultate u jednoj
kompaniji, ne daje u drugoj. Osim standardnih i uobiajenih pravila, moraju se
stvarati i pravila prilagoena konkretnim ljudima, konkretnim organizacijama i
konkretnom okruenju. Da bi se u tome uspelo, osim dobrog poznavanja faktora
okruenja i adekvatnog dizajniranja organizacione strukture, neophodno je i dobro
poznavanje ljudske prirode kako bi se vernije i potpunije oslikale potrebe, navike,
interesi, oekivanja, stavovi i verovanja pojedinaca i grupa.
Poto se upravljanje ljudskim resursima, odnosno menadment ljudskih
resursa, stalno menja i unapreuje pratei kretanja, izazove i promene u oblasti
privreivanja, u njemu su nastale krupne promene. Odnosi nadreenosti i podree-
nosti negovani hiljadama godina ustupaju mesto odnosima saradnje i kreativnog
reavanja postavljenih ciljeva, podiui linost, integritet i inicijativu zaposlenog
na vii nivo.3 Najzad je postalo jasno da zaposleni, ma koji posao obavljao, ne
zasniva radni odnos samo zato da bi bezpogovorno izvravao radne obaveze i za to
primao platu, nego i da bi se za neto pitao, dokazao svoje kvalitete i potvrdio svo-
ju linost. Jer, on nije prisutan u preduzeu samo telom nego i duhom, pa makar
izvravao i najprostije manuelne poslove. to se vie poistoveuje s organizacijom
i njenom sudbinom, vie e se boriti i za ostvarivanje njenih ciljeva. Zaposleni koji
je uvaen, cenjen, adekvatno nagraen i zadovoljan svojim statusom i sveukupnim
poloajem u preduzeu, motivisan je za najvea postignua u korist poslodavca
koji ga respektuje i koji mu obezbeuje pristojnu egzistenciju. I obrnuto, zaposleni
koji nije zadovoljan svojim statusom i ukupnim tretmanom u organizaciji, nije
dovoljno motivisan za ostvarivanje njenih ciljeva i oekivanih rezultata rada.
Menadment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi
prouavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji. S obzirom na predmet
izuavanja, nauna oblast menadmenta ljudskih resursa nije se razvijala izo-
lovano, ve u irem kontekstu industrijskih promena i ekonomskog razvoja i
ukazuje na njeno prilagoavanje burnim i kontinuiranim promenama koje je
industrijalizacija imala na drutvo u celin, a posebno na ljudski rad.
Pristup upravljanju koji je nazvan menadment ljudskih resursa (human
resource management) u teoriji (pre svega amerikoj) se pojavljuje osamdesetih
godina prolog veka. Do tada se uglavnom govorilo o personalnom menad-
mentu. Promena naziva je sutinski oznaila i kvalitativno novu fazu u razvoju

3
uler R. S., Dekson S. E., Menadment ljudskih resursa, London, 1996. str. 31.
12
ove discipline teite se pomera sa kontrole trokova rada na shvatanje linosti
zaposlenih i njihovih sposobnosti kao vanog resursa u organizaciji i davanje
stratekog znaaja i uloge upravljanja tim resursima u organizaciji.4
Nastanak profesije pratilo je i ivo interesovanje amerikih naunika, pa se
poetkom 20-ih godina XX veka, pojavio veliki broj radova, iji su autori, slino
kao kod kole naunog upravljanja , bili praktiari - bavili su se istraivanjem
potencijalnih reenja za gorue probleme u praksi, drugim reima postojala je
tesna veza izmeu nauke i prakse. Period posle 30-tih godina je karakteristian i
po tome to slabi usmerenje na personalni menadment, odnosno na pojedince, a
raste znaaj industrijskih odnosa, pa samim tim dolazi do mimoilaenja teorijskih
postavki i potreba same prakse. I pored toga, u ovom periodu menadment ljud-
skih resursa postaje prepoznatljiva nauna disciplina.
Najznaajniji uticaj, na razvoj menadmenta ljudskih resursa, kao naune
discipline, ali i prakse u sferi rada, imali su sledei vani momenti:
Kolektivno pregovaranje javlja se kao logina posledica intenzivnog
sindikalnog organizovanja radnika, u prvo vreme esto kroz trajkove,
to je pokrenulo i nastanak radnog zakonodavstva;
Nauno upravljanje - stavilo je akcenat na studije pokreta i vremena
kako bi se poveala produktivnost, ali i na uvoenje razliitih koefici-
jenata nagraivanja zaposlenih prema uinku;
Razvoj industrijske psihologije5 - njen doprinos se vezuju za znaaj
analize posla i sposobnosti koje se zahtevaju na odreenom radnom me-
stu kao i testiranje stavova pojedinaca, a kasnije i za primenu testova in-
teligencije (prvenstveno za potrebe vojske), testova linosti i intereso-
vanja zaposlenih;
Teorija meuljudskih odnosa - koja je na osnovu rezultata dobijenih iz
Hotorn eksperimenata pomerila teite na socijalni aspekt organiza-
cije i istakla vanu ulogu grupa u poveanju produktivnosti;
Bihejvioristike nauke - koje su potencirale znaaj individualnih karak-
teristika, stavova, potreba i motivacije, kao to su: socijalna psihologija,
teorija organizacije, organizaciono ponaanje i sociologija.
Tokom svog razvoja nauna oblast menadmenta ljudskih resursa je pre-
tendovala da stvori izrazito fragmentiranu oblast izuavanja, jer su istraivai svo-
ju panju usmeravali na razliita pitanja, poev od pojedinanih aktivnosti (regru-
tovanje, selekcija, nagraivanje, trening, ocenjivanje) ka strategijskom shvatanju
potrebe povezivanja upravljanja ljudskim resursima i poslovne strategije predu-
zea. Hronoloki tok promene fokusa istraivaa u ovoj oblasti predstavljen je u
tabeli 1.

4
Tyson, S., York, A., (1996) Human resource management, 3rd. Ed., Made simple books, p. 40
5
Hugo Munsterberg, Psihologija i industrijska efikasnost, 1913. Amerika vojska je obavila
kompletnu selekciju i klasifikaciju vojnikog i oficirskog kadra zahvaljujui primeni ovih
testova, za Prvi svetski rat, 1917. godine.
13
 Tabela 1: Promena fokusa istraivaa u istorijskom kontekstu6
Percepcije
Vremenski poslodavaca o tome
Primarni fokus Oblasti interesovanja
period ta je zaposlenima
potrebno
Proizvodne Potrebe zaposlenih nisu
Do 1900. Disciplina
tehnologije vane
1900-1910. Uslovi rada Bezbedni radni uslovi Programi sigurnosti
Visoke plate za visoku
1910-1920. Efikasnost Studije pokreta i vremena
produktivnost
Individualne Ispitati razlike izmeu Psiholoki testovi, savetovalita
1920-1930.
razlike zaposlenih za zaposlene
Sindikalno Zaposleni su protivnici. Programi komunikacije sa
1930-1940. organizovanje, Grupne performanse zaposlenima.
Produktivnost utiu na produktivnost. Stvaranje uslova za grupni rad
Ekonomska Planovi penzijskog, zdravstvenog
1940-1950. Materijalna zatita
sigurnost osiguranja, posebne beneficije
Znaajan stepen
Programi obuke rukovodilaca
Meuljudski nadzora i pomoi od
1950-1960. (igranje uloga, trening
odnosi strane neposrednih
osetljivosti)
rukovodilaca
Potrebno je zaposlene
Participacija, ukljuiti u proces Tehnike participativnog
Zakoni u oblasti odluivanja menadmenta
1960-1970.
rada i radnih Zaposleni iz razliitih Jednake mogunosti za sve
odnosa grupa treba da budu programi afirmacije
jednako tretirani
Posao koji je izazovan i
Izazovnost posla
koji odgovara
1970-1980. i kvalilet ivota Obogaenje poslova, timski rad
individualnim
na poslu
sposobnostima
Posao koji su izgubili
usled recesije, Prekvalifikacija, orijentacija na
Smanjenje
1980-1990. meunarodne potroaa, menadment totalnog
zaposlenosti
konkurencije i kvaliteta
tehnolokih promena
Usklaivanje potreba biznisa sa
Stvoriti uslove da se
obukom zaposlenih,
Produktivnost pravi razlika izmeu
globalizacijom, etikom,
1990-2000. kvalitet i rada i nerada i da
diversifikovanou ljudskih
prilagodljivost zaposleni doprinose
resursa: programi prilagoavanja
organizaciji
zaposlenih

Do kraja 1980-ih godina, primaran interes istraivaa je bio na pojedi-

nanim aktivnostima menadmenta ljudskih resursa, kao to su: regrutovanje,

6
Ibid, str. 429
14
selekcija, nagraivanje, obuka, ocenjivanje performansi itd. Meutim, trendovi u
okruenju nametnuli su nove perspektive u istraivanju - strategijsku perspektivu,
politiku perspektivu, perspektivu ekonomske korisnosti, internacionalnu perspek-
tivu. Meu njima posebnu panju znaajnog dela strune javnosti pridobila su dva
pristupa: strategijski i internacionalni pristup menadmentu ljudskih resursa. Time
je dolo i do irenja oblasti interesovanja ove discipline.
Nuno je istai da menadment ljudskih resursa, kao naunu disciplinu,
karakterie nedostatak integrativne teorije ili koncepta. Razlozi za to su viestruki.
Prvi i najznaajniji je svakako istorijsko neteorijski karakter menadmenta ljud-
skih resursa. Drugi vaan razlog je u injenici da su istraivai panju usmeravali
na pojedinane aktivnosti u upravljanju ljudskim resursima i individualni nivo
analize. Trei, ali ne i manje vaan razlog jeste veliki uticaj koje su druge naune
discipline izvrile na razvoj ove discipline, to smo ve pomenuli, a to je obes-
hrabrilo razvoj jedne integrativne teorije7.
Moemo da zakljuimo da menadment ljudskih resursa ili upravljanje
ljudskim resursima, kao nauna disciplina, ima nekoliko vanih karakteristika:
Pragmatinost - inicijalno nastala kao profesija i ostala u vrstoj sprezi
sa praksom;
Multidisciplinarnost - izrastala na saznanjima drugih disciplina, kao to
su: nauno upravljanje, industrijska psihologija, socijalna psihologija,
organizaciono ponaanje itd., koje su na njen razvoj izvrile najvei
uticaj;
Nepostojanje integrativne teorije ili jedinstvenog konceptualnog okvira
- to je rezultat pragmatinog neteorijskog konteksta nastanka discipli-
ne, teita na pojedinanim aktivnosti i snanog oslanjanja na druge na-
une discipline.
Upravljanje ljudskim resursima se neprestano menja i unapreuje ime se
naputaju tradicionalni modeli upravljanja, ustupajui mesto savremenijim, flek-
sibilnijim, praktinijim i humanijim formama upravljanja koje karakterie huma-
nizacija proizvodnih odnosa iskazana kroz veu motivaciju, zadovoljstvo i adek-
vatno stimulisanje.
Na nastanak i razvoj savremene teorijske misli o upravljanju ljudskim
resursima, prema nekim autorima, uticala su etiri perioda: period naunog me-
nadmenta, period afirmacije socijalnih faktora, period strategijskog menad-
menta i period afirmacije japanskog menadmenta (ema 1)8. Svaki od pomenutih
perioda karakteristian je i po pristupu pojedinim pitanjima koja su bila u ii
menadmenta ljudskih resursa.

7
Petkovi, M., Janiijevi, N., Bogievi-Miliki, B., Organizacija, 5. Izd., Ekonomski fakul-
tet, Beograd, 2008., str.428
8
Price, A., Human Resource Management in a Business Context, Thomson Business Press,
1977, p. 3; prema: Kuli, ., Upravljanje ljudskim potencijalima, Beograd, str. 54.
15
 Pojam ljudski resursi pojavljuje se osamdesetih godina prolog veka u
SAD i Engleskoj, odakle se iri i u druge regione sveta. U naoj zemlji, kao pojam,
upotrebljava se od devedesetih godina prolog veka. Ljudski resursi ne oznaavaju
samo zaposlene ve i njihove ukupne vrednosti i potencijale.
Pod ljudskim resursima se podrazumevaju ukupni ljudski potencijali u
organizaciji: raspoloiva znanja i iskustva, upotrebljive sposobnosti i vetine, mo-
gue ideje i kreacije, stepen motivisanosti i zainteresovanosti za ostvarivanje or-
ganizacionih ciljeva i slino9.

ema 1: Uticaj na nastanak i razvoj upravljanja ljudskim resursima

Znaaj ljudskih resursa je sve vei i efektivno upravljanje ovim resursima

je strateki interes organizacije koji moe da obezbedi konkurentsku prednost nad
rivalima. Upravljanje ljudskim resursima je podsistem upravljanja organizacijom
koji za svako radno mesto obezbeuje sposobne i odgovorne kadrove i omoguuje
da svaki pojedinac i organizacija u celini ostvare maksimalne poslovne ciljeve.
Veina autora pod menadmentom ljudskim resursima podrazumeva
mere i aktivnosti koje u procesu, odnosno postupku planiranja, regrutovanja, se-
lekcije, socijalizacije, obuke i usavravanja, ocenjivanja performansi, nagra-
ivanja, motivisanja, zatite zaposlenih i primenjivanja radnopravnih propisa,
preduzima menadment organizacije, radi obezbeivanja kadrova potrebnih spo-
sobnosti, kvaliteta i potencijala i njihovog adekvatnog osposobljavanja i motivi-
sanja za postizanje oekivanih rezultata i ostvarivanja organizacionih i linih
ciljeva.

9
Kuli, ., Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnika tampa, Beograd, 2005, str. 21.
16
 1.2. Definisanje funkcije menadmenta ljudskim resursima
(MLJR) u organizaciji

Definisanje funkcije menadmenta ljudskim resursima (MLJR) u organi-

zaciji nije jednostavno odrediti, s obzirom na to da se esto koristi u dva razliita
znaenja, odnosno, njima se opisuju i razliite funkcije menadmenta ljudskih
resursa. Znaenje, odnosno funkcije opisuju:
(1) Aktivnosti menadmenta, odnosno personalni menadment i podrazu-
meva vanu poslovnu funkciju koja obuhvata niz raznovrsnih procesa, odnosno
poslova i zadataka, kao to su: planiranje ponude i tranje za ljudskim resursima,
analiza poslova, zapoljavanje kroz proces regrutovanja, selekcije i socijalizacije,
obuka i razvoj zaposlenih, i dr.
(2) Oznaava odreen pristup upravljanju ljudim.10 i podrazumeva deo
funkcije upravljanja u celokupnom sistemu upravljanja u organizaciji.
U tom smislu, MLJR se moe definisati kao sistem koji obuhvata sve me-
nadment odluke, strategije, politike i aktivnosti koje direktno utiu na zaposlene u
organizaciji - njihovo ponaanje, stavove, vrednosti i motivaciju i dr.
Lako je zakljuiti da su nosioci funkcije MLJR u organizaciji, pored slube
ljudskih resursa, svi nivoi menadmenta u organizaciji - strateki, srednji i opera-
tivni. Da bi se razumela priroda, domen i efekti menadmenta ljudskih resura, po-
trebno je objasniti i razumeti ciljeve koji se ostvaruju pomenutim funkcijama,
faktore koji uslovljavaju MLJR, kao i aktivnosti MLJR u organizaciji.

1) Upravljanje ljudskim resursima sa aspekta aktivnosti menadmenta

- personalni menadment (poslovna funkcija):

Aktivnosti personalnog menadmenta sprovode organizacione jedinice za

ljudske resurse, ili pojedinci odreeni za tu poslovnu funkciju, koje treba da do-
stignu odreene ciljeve u ime organizacije, i to:
Ciljeve koji se odnose na zaposlene. Ostvarivanje tih ciljeva podrazu-
meva: utvrivanje organizacionih struktura, utvrivanje tipova ugovora
pod kojima e raditi zaposleni, odabir i razvoj kadrova. Neophodno je
zapoljavanje i zadravanje najbolje radne snage, zadravanje nivoa
sposobnosti zaposlenog koji se trai i otputanje onih za koje se oceni
da vie nemaju ulogu u organizaciji.
Ciljeve koji se odnose na rad. Specijalisti za ljudske resurse moraju
voditi rauna o tome da pojedinci budu motivisani i posveeni poslu. Za
dostizanje ovih ciljeva bitni su: obuavanje i razvoj, sistem nagrai-
vanja, disciplina zaposlenih, individualno ponaanje, postizanje i zadr-

10
Torrington, D,. Hall, L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Data Status, 2004, str. 6.
17
 avanje visokih radnih standarda, inicijative zaposlenih i ukljuivanje u
razvoj novih ideja.
Ciljeve koji se odnose na menadment promena. U savremenim
organizacijama promene ne nastaju kao posledica nekog spoljanjeg uti-
caja, ve su one stalne i pokreu se potrebom za inovacijama, kao i pri-
tiscima okruenja. Dostizanje ovih ciljeva postie se angaovanjem i
razvojem ljudi koji su sposobni da pokreu proces promena i zapo-
ljavanjem agenata za promene koji utiu na prihvatanje promena. Ako
su zaposleni uestvovali u kreiranju promena vie e ih podravati.
Administrativne ciljeve. Ovi ciljevi podrazumevaju voenje preciznih
podataka o zaposlenima, rezultatima rada i obuavanja, kao i poslovanje
u skladu sa zakonom i jasno navedenim mesenim isplatama za zaposle-
ne. Neophodno je uskladiti poreze i doprinose, praenje zdravstvene
zatite, sistema zatite na radu, zakljuivanje kolektivnih ugovora sa
radnicima i usklaivanje isplata i radnog vremena sa zakonskom re-
gulativom.
Ciljevi menadmenta ljudskih resursa (ema 2) ostvaruju se zapoljava-
njem ljudi specijalizovanih za pojedine oblasti MLJR-a. Od tih specijalista se oe-
kuje da daju pravne savete, postignu konsultantske dogovore i vode rauna o celo-
kupnom odnosu menadmenta i zaposlenih. Poslove iz oblasti obuavanja i raz-
voja na sebe preuzimaju spoljni saradnici, ali i strunjaci iz oblasti razvoja me-
nadmenta unutar organizacije koji su zadueni za obuavanje. O ovim pitanjima
vie u delu koji se odnosi na organizaciju funkcije MLJR u organizaciji.

ema 2: Uloge i ciljevi MLJR-a11

11
Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004, str. 8.
18
 2) Menadment ljudskih resursa (MLJR) sa aspekta upravljanja ljudima
fukcija upravljanja.

U poslednje dve decenije XX veka prelaskom sa personalnog menad-

menta na menadment ljudskih resursa dolo je do odreenih promena o kojima su
miljenja podeljena. Jedno stanovite je da je personalni menadment usresreen
na radnu snagu, dok je MLJR usresreen na resurse. Personalni menader svoj rad
usmerava na zaposlene kroz regrutovanje, obuavanje, napredovanje i razvoj i
drugo, ali i zadovoljavajui potrebe zaposlenih u vezi sa poslom, posebno brinui
o njihovim platama.
MLJR je uglavnom usmeren ka potrebama menadmenta za obezbei-
vanjem i angaovanjem ljudskih resursa (to ne moraju uvek biti zaposleni).
Aktivnosti se sprovode sa ostalim lanovima menadmenta koji se bave ljudskim
resursima, a ne direktno sa zaposlenima, a teite je na planiranju, nadgledanju i
kontroli, a ne na posredovanju. Neki autori smatraju da je menadment ljudskih
resursa savremena mutacija dugog razvoja personalnog menadmenta koji je imao
est faza razvoja, a da je MLJR sedma faza, pri tome se naglaava razlika izmeu
ova dva pristupa u modelu koji ilustruje stereotipe personalnog menadmenta i
menadmenta ljudskih resursa. Razlike izmeu ta dva pristupa prikazane su na
tabeli 2.

Tabela 2: Poreenje personalnog menadmenta i HRM-a12

Personalni Menadment ljudskih
Elementi
menadment resursa
Perspektiva vremena Kratkoroan, reaktivan, Dugoroan, preventivan,
i planiranja ad hoc, marginalan strateki, integrisan
Psiholoki odnos Poslunost Posveenost
Sistemi kontrole Spoljanja kontrola Samokontrola
Pluralistika, Unitaristika,
Perspektiva odnosa
kolektivna, nii stepen individualna, visok
zaposlenog
poverenja stepen poverenja
Birokratski/mehaniki,
Uobiajene strukture Organski, prenosivi,
centralizovani, formalne
i sistemi fleksibilne uloge
i definisane uloge
Veinom integrisane u
Uloge Strunjaci/profesionalne
linijski menadment
Maksimum korisnosti
Kriterijum evolucije Minimizacija trokova
angaovanja ljudi

12
Torrington, D. Hall, L., Taylor, S. Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004, str. 10
19
 1.3. Predmet i ciljevi upravljanja ljudskim resursima

Ljudski faktor je dugo vremena potiskivan u drugi plan, meutim razvojem

naune misli o upravljanju ljudskim resursima, ljudski faktor se tretira kao naj-
znaajniji resurs organizacije. Nauka o upravljanju ljudskim resursima izuava sa-
vremene trendove menadmenta i razvoja ljudskih resursa i u tom smislu predmet
njenog izuavanja su:
upravljake aktivnosti koje obuhvataju planiranje ljudskih resursa,
regrutovanje, selekcija i popuna radnih mesta, razvoj, nagraivanje,
zatita zaposlenih i slino;
interni i eksterni faktori upravljanja ljudskim resursima;
organizacione pretpostavke za ostvarivanje funkcije upravljanja ljud-
skim resursima;
odnosi izmeu sindikata i menadmenta organizacije.
Opti cilj upravljanja ljudskim resursima je ostvarenje uspeha kroz zaposle-
ne. Menadment ljudskih resursa na strategijskom nivou da bi doprineo konkurent-
skim prednostima organizacije ostvaruje sledee ciljeve:
nabavljanje i razvoj potrebnih ljudskih resursa, ime se procenjuju i za-
dovoljavaju budue potrebe za ljudima, kao i njihovo napredovanje,
permanentno obrazovanje i razvoj;
vrednovanje zaposlenih za posao koji obavljaju u skladu sa pokazanim
rezultatima ime se poveava motivacija i zaposleni obavezuju na ostva-
renje postavljenih ciljeva;
postavljanje dobrih odnosa u organizaciji koji se mogu odravati part-
nerskim odnosom izmeu menadera i zaposlenih.
Menaderi na operativnom nivou radi ostvarivanja navedenih ciljeva pred-
uzimaju sledee aktivnosti:
poveanje produktivnosti;
poboljanje kvaliteta i usluga ukljuivanjem svih zaposlenih.
Menadment organizacije neprekidno traga za prihvatljivim reenjima koji
e zadovoljiti i ciljeve organizacije i individualne ciljeve zaposlenih. Kuli (2005)
ciljeve i zadatke menadmenta ljudskih resursa deli na ekonomske i socijalne.
Najznaajniji ekonomski ciljevi i zadaci su: poveanje motivacije za rad i
produktivnosti; smanjenje trokova poslovanja i racionalno korienje raspoloi-
vih potencijala; obezbeivanje konkurentske prednosti organizacije; prilagoava-
nje promenama i obezbeivanje profita.
Najznaajniji socijalni ciljevi i zadaci su: obezbeivanje dobrih uslova za
rad; poboljanje materijalnog i socijalnog poloaja; unapreivanje individualnih
potencijala zaposlenih; izgradnja dobrih meuljudskih odnosa i briga o zdravlju
zaposlenih.
Ciljevi upravljanja ljudskim resursima su promenljivi, dinamini, meu-
sobno povezani i proizilaze iz rezultata koji se ele ostvariti, od nivoa pojedina-
nog radnog mesta do nivoa cele organizacije. Ciljevi se tiu svakog zaposlenog i
20
organizacije u celini i u njihovom definisanju treba da uestvuju ne samo mena-
deri nego i svi zaposleni, jer se time aktiviraju svi raspoloivi potencijali za nji-
hovo ostvarenje.

1.4. Karakteristike menadmenta ljudskih resursa

Ljudi svojim strunim kvalifikacijama, kvalitetima, sposobnostima, spe-

cifinostima, ulogom i znaajem u procesu poslovanja predstavljaju kadrovsku os-
novu i uslov uspenosti poslovanja organizacije.
Njihova specifinost i njihov znaaj izmeu ostalog, ogledaju se u sledeem:
ljudski resursi za razliku od ostalih resursa mogu da stave u funkciju
sve umne, fizike i druge potencijale kojima raspolau;
ljudski potencijali dobro ukomponovani i usmereni u pravcu timskog
koncepta rada obezbeuju sinergijski efekat, koji ukupne rezultate rada
ini veim od pojedinano ostvarenih rezultata;
rezultati rada pojedinaca, grupa, timova i organizacije u celini, izmeu
ostalog, zavise i od ponaanja i motivisanosti zaposlenih i menadera;
jedino ovek moe oblikovati viziju, projektovati strategiju, imati ideje,
stvarati kreacije, osmiljavati nove proizvode i slino;
pojedinana znanja, sposobnosti, kvaliteti i dometi predstavljaju osoben
i po mnogo emu jedinstven potencijal organizacije, naroito ako se do-
bro ukomponuju i na pravi nain usmere ka ostvarivanju organizacionih
ciljeva;
ljudski resursi imaju dugoroan uticaj na poslovanje organizacije izme-
u ostalog i zbog toga to se dejstvo odreenih odluka i promena moe
godinama odraavati na ukupne efekte poslovanja;
odnos organizacije prema ljudskim resursima ima viestruko dejstvo
ekonomske, socijalne i zdravstvene prirode;
ljudski resursi imaju sposobnost samoobnavljanja i razvoja, tim pre to
se upotrebom ne obezvreuju i ne smanjuju nego potvruju i povea-
vaju;
ljudski resursi su povezani sa svim poslovnim funkcijama jer je ostva-
rivanje istih gotovo nezamislivo bez ukljuivanja oveka i njegovih
umnih i drugih potencijala;
ulaganje u ljudske resurse je isplativije od ulaganja u bilo koje druge
resurse, jer bez oveka i njegovog rada nema ni vika vrednosti, od-
nosno novostvorene vrednosti.13
Osnovna uloga upravljanja ljudskim resursima jeste usaglaavanje broja i
strukture ljudskih resursa sa planiranim obimom i strukturom poslovanja predu-
zea. To je briga o ljudskoj komponenti organizacione strukture preduzea.

13
Kuli, ., Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnika tampa, Beograd, 2005, str. 22.
21
 Razlikujemo strategijsko i operativno upravljanje ljudskim resursima14.
Strategijsko upravljanje ljudskim resursima zasniva se na generalnoj strategiji
preduzea i na strategiji njegovih poslovnih jedinica, dok operativno upravljanje
razrauje strategijske planove kadrova.
Razvoj menadmenta ljudskim resursima kao naune i nastavne discipline
karakterie favorizovanje humanistikih ciljeva i principa. Savremeno poimanje
menadmenta ljudskim resursima ne podrazumeva samo oveka koji ide na posao
da bi radio i primao platu, nego da bi se neto i pitao odnosno tretira zaposlenog
kao subjekt upravljanja. Menadment ljudskim resursima sve vie postaje kolek-
tivna aktivnost u kojoj uestvuju i menaderi i zaposleni. Stalne promene okru-
enja, ubrzani razvoj nauke i tehnologije, poveanje konkurentnosti, svakodnevno
suoavanje sa odreenim tekoama i izazovima zahteva od menadmenta organi-
zacije da stalno traga za dobrim i adekvatnim reenjima. U tom kontekstu osnovne
karakteristike menadmenta ljudskim resursima su:
zaposleni se posmatraju kao sredstva ili kao ljudski kapital u koji treba
investirati kroz obezbeenje mogunosti za uenjem i razvoj uee
organizacije;
ljudski resursi se posmatraju kao izvor konkurentske prednosti;
smanjenje broja nivoa upravljanja radi neposrednije komunikacije iz-
meu menadera i zaposlenih;
decentralizacija upravljakog procesa odnosno prenos dela upravlja-
kih ingerencija sa viih na nie nivoe upravljanja;
participacija zaposlenih u upravljanju kroz ukljuivanje i aktivnije ue-
e u vrenju upravljakih aktivnosti;
stalna prilagodljivost upravljakog procesa i upravljakih aktivnosti
kako bi se nala prihvatljiva i odriva reenja za zahteve okruenja;
poveanje samostalnosti u radu i odluivanju zaposlenih to ih ini
zadovoljnijim i motivisanijim za rad;
favorizovanje, ali i stalno unapreenje znanja, sposobnosti i kreativ-
nosti je uslov napretka, ali i opstanka organizacije;
teite je na zaposlenom i njegovim vrednostima kao najznaajnijem re-
sursu organizacije;
opredeljenost za ostvarivanje individualnih ciljeva i interesa, a ne samo
organizacionih;
humanizacija odnosa izmeu menadmenta organizacije i zaposlenih.
Navedene karakteristike ukazuju na znaaj promena u nainu voenja i tre-
tiranja ljudskih resursa u organizaciji. to istovremeno ukazuje i na znaaj me-
nadmenta ljudskim resursima, a one koji to sprovode stavlja pred ozbiljne
izazove.

14
Babi, M., Stavri, B., Menadment:struktura i funkcije, KIZ-Centar, Beograd, 1999, s.7.
22
 1.5. Faktori upravljanja ljudskim resursima

S obzirom na to da su ljudski resursi jedan od najznaajnijih faktora trine

uspenosti, preduzea pridaju sve vei znaaj ljudima, njihovim vrednostima i
sposobnostima. Upravljanje ljudskim resursima svoju punu potvrdu nalazi i u
teoriji u praksi kroz neprekidni razvoj i unapreenje. U tom smislu govorimo o
dve vrste faktora koje utiu na menadment ljudskih resursa, jednu grupu ine fak-
tori koji utie na razvoj i unapreenje menadmenta ljudskih resursa, prevashodno
kao naune discipline i druge grupe faktora koji bitno utiu na izvrenje prakse
menadmenta ljudskih resursa. Razume se, da pojedini faktori imaju jednakog uti-
caja i na teoriju i na praksu, recimo demografski faktor.
Na razvoj i unapreenje menadmenta ljudskim resursima, kao naune dis-
cipline, utiu brojni faktori, od kojih su najznaajniji: ekonomski faktori, faktori
koji proistiu iz kadrovskog i nauno-tehnolokog razvoja i ostali faktori.

Ekonomski faktori uticali su na prerastanje personalnog menadmenta u

menadment ljudskih resursa ime su na znaaju dobili ljudi, njihove vrednosti i
sposobnosti. Najznaajniji ekonomski faktori su:
1. Procesi otvaranja, globalizacije i integracije. Poslednje decenije
karakterie sve vee otvaranje nacionalnih ekonomija, razmene roba i
angaovanja kapitala u meunarodnim razmerama to dovodi do inter-
nacionalizacije ekonomije, jaanja meunarodne trine konkurencije i
velike moi pojedinih multinacionalnih kompanija. Da bi izdrale kon-
kurentnost organizacije se moraju dobro organizovati i maksimalno
osloniti na svoje zaposlene. Ovo zahteva drugaiji odnos prema zaposle-
nima, njihovim mogunostima i kvalitetima. Upravljaki proces mora
neprekidno da se prilagoava i prati trinu konkurenciju. Znaaj koji se
pridaje ljudima uz procese koji se odvijaju, u velikoj meri doprinosi
razvoju i aktuelnosti upravljanja ljudskim resurima.
2. Promena metoda privreivanja. Novi uslovi privreivanja, novi
oblici radnog odnosa i novi oblici svojine zahtevaju fleksibilizaciju pro-
izvodnih metoda. Nove metode privreivanja, konkurencija i liberaliza-
cija trinih uslova rada, namee potrebu organizaciji da se prilagoava
i iznalazi modalitete za racionalno korienje i upravljanje ljudskim
resursima. To dovodi do ubrzanog razvoja menadmenta ljudskih re-
sursa.
3. Diverzifikacija trita rada. Globalizacija ekonomije dovela je do
meanja radnika iz razliitih zemalja, afirmacije novih tehnologija, obli-
ka rada i radnog odnosa. Visokospecijalizovani rad je postao konku-
rentniji na tritu to namee potrebu za neprekidnim usavravanjem i
inoviranjem znanja i vetina zaposlenih. Upravljanje ljudskim resursima
ne moe biti unificirano, ve se mora prilagoavati organizacionoj

23
 stvarnosti i konkretnim zaposlenima to uostalom i namee diver-
zifikacija trita rada.
4. Naftna kriza. Nestaica nafte izazivala je i izazivae velike poreme-
aje na svetskom i domaim tritima i dovodie do naglih poskupljenja
veine proizvoda. U takvim okolnostima ljudski resursi dobijaju na
znaaju, jer svojim kreativnim sposobnostima doprinose bezbolnijem
prevazilaenju kriznih situacija a najodgovorniji za mobilnost zaposle-
nih u takvim situacijama su oni koji sa njima upravljaju.
5. Japanska privredna ekspanzija. Ubrzani razvoj japanske privrede nije
bio rezultat nadmone tehnologije i jeftinih sirovina ve drugaiji odnos
prema zaposlenima. Odnos prema zaposlenima je humaniji i prisniji, a
zaposleni preduzee doivljavaju kao svoj dom. Moe se zakljuiti da su
za ubrzani japanski razvoj najzasluniji ljudski resursi i briga o ljudima.

Faktori kadrovskog i nauno-tehnolokog razvoja. Najznaajniji faktori

kadrovskog i nauno-tehnolokog razvoja koji utiu na razvoj i aktuelizaciju up-
ravljanja ljudskim resursima su:
1. Pojava novih struka i zanimanja. Razvoj nauke i tehnologije i dru-
tvene zakonitosti razvoja utiu na pojavu novih struka i zanimanja koje
otvaraju nove perspektive. Menadment ljudskih resursa mora znati koji
su kadrovi potrebni, kako izvriti regrutovanje i odabir visokokvali-
tetnog kadra kao i nain njihove obuke i usavravanja. Pojava novih
struka i profesija dovodi i do odgovarajuih promena u upravljanju ljud-
skim resursima.
2. Nauno-tehnoloki razvoj. Razvoj nauke i tehnologije zahteva stalno
usavravanje ljudskih resursa bez obzira na to to i kadrovski razvoj
ubrzava nauno-tehnoloki razvoj. Osnovna pretpostavka opstanka i
razvoja ljudskog drutva su sprega izmeu oveka, njegovih znanja i
vetina, na jednoj strani, i tehnologije kao njegovog stvaralatva na
drugoj strani. Za upravljanje visokorazvijenom tehnologijom neophodni
su dobro osposobljeni kadrovi. Razvojem tehnologije razvija se i nauka
i obratno. Menadment ljudskih resursa kroz proces upravljanja
ljudskim resursima mora pratiti tehniko tehnoloki razvoj.
3. Intelektualizacija profesije i rada. Nastala kao direktna posledica na-
unotehnike i tehnoloke revolucije i podrazumeva porast obrazovnog
nivoa zaposlenih da bi mogli obavljati svoj posao ili njegove delove. To
su potrebe dinamikog usklaivanja promena zanimanja i kvalifikacija
koje uslovljava delatnost odnosno poslovi u organizaciji u cilju promene
zanimanja i nivoa kvalifikovanosti radnika15. Zbog toga, znanje (nauka)
postaje primarno u odnosu na vlasnitvo i sredstva za proizvodnju to ih
ini pokretakom i proizvodnom snagom modernog drutva. Visoko

15
Dinovi, M., Dulanovi, ., Osnovi organizacije, FON, Beograd, 1992, str. 121.
24
 osposobljeni kadrovi mogu da stvaraju i primenjuju novu tehnologiju,
da prilagoavaju organizaciju rada i da obavljaju najsloenije upravlja-
ke poslove. Ljudski kapital dobija primat, a ulaganje u ljude postaje
korisnije nego ulaganje u kapital. Konkurentnost se ne moe odrati bez
oslanjanja na znanje, inovacije i na unapreenje naunoistraivakog
rada. Sve ovo doprinosi i razvoju menadmenta ljudskih resursa.

Ostali faktori menadmenta ljudskim resursima. Najznaajniji ostali

faktori koji doprinose razvoju upravljanja ljudskim resursima su:
1. Promena vrednosti i stila ivota. Zahvaljujui sredstvima masovnih
komunikacija i njihovom uticaju dolo je do znaajnih promena u vred-
nosnim stavovima i prihvatanja novih pravila ponaanja. Danas ovek
ne gleda na ivot i rad kako je na to ranije gledao. Mnogi ele konforan
nain ivota i gomilanje bogatstva. Savremeno drutvo je postalo potro-
ako drutvo i ukoliko svoje potrebe ne mogu zadovoljiti ljudi postaju
nezadovoljni i nedovoljno motivisani za rad, ega moraju biti svesni
menaderi. Kroz upravljanje ljudskim resursima mora se ulagati u ljude,
u njihov razvoj i zadovoljenje njihovih potreba.
2. Demografske promene. Usled velikog prirataja stanovnitva i og-
romnog vika radne snage u nedovoljno razvijenim zemljama dolazi do
odlaska stanovnitva u razvijene zemlje u kojima je stopa nataliteta u
stalnom padu. Zemlje u kojima su najvei prilivi emigranata, preduzi-
maju akcije za uspostavljanje efikasne kontrole nad njihovim prihvatom
i daljim tretmanom. Usled migracionih kretanja dolazi do promene
strukture zaposlenih u organizacijama, razliitosti kultura, vera, stavova
i navika, stvarajui nove obaveze menadmentu ljudskih resursa16.
3. Poveano zaposlenje ena. Udeo ena u strukturi zaposlenih iz godine
u godinu se poveava i one su sve prisutnije u javnom, privrednom, po-
litikom i kulturnom ivotu. Pojedine poslove ene kvalitetnije obav-
ljaju nego mukarci, to menaderima i te kako treba da bude prisutno
prilikom regrutovanja i selekcije kadra. U toku radnog odnosa moraju se
potovati zakonski i drugi propisi zatite ena.

Drugu grupu faktora koji bitno utiu na izvrenje prakse menadmenta

ljudskih resursa, neki autori definiu sa neto izmenjenim pristupom i ine ih raz-
liiti faktori okruenja koji se dele na interne i eksterne (Kuli, 2005).

16
Procenjuje se da e do 2040 godine polovina stanovnitva SAD biti Afrikanci, Latino-
amerikanci, roeni Amerikanci i/ili Amerikanci azijskog porekla. U nekim kompanijama kao
to je Selectron Corporation u Kaliforniji, ima 3200 zaposlenih koji su pripadnici 30 razliitih
nacionalnosti i govore oko 40 razliitih jezika i dijalekata.
25
 A) Interni faktori koji utiu na upravljanje ljudkim resursima su faktori
koji se nalaze unutar organizacije na koje se moe uticati i oni su: karakteristike
organizacije, karakteristike zaposlenih i karakteristike poslova koji se u organ-
izaciji obavljaju.
1. Karakteristike organizacije. Raznim dokumentima regulisano je funk-
cionisanje organizacije sprovoenjem aktivnosti kojima se ostvaruju
ciljevi i zadaci poslovanja. Ostvarivanjem planova obezbeuje se stabil-
no poslovanje organizacije. Najznaajniji faktori na koje se moe uti-
cati, a koje opredeljuje karakteristika organizacije, su:
realna i ostvariva strategija poslovanja i razvoja (usmerena u pravcu
ostvarivanja organizacionih i individualnih ciljeva);
postavka organizacione strukture oblikovana u procesu organizova-
nja preduzea;
organizaciona kultura organizacije (obiaji, navike, tradicija, shvata-
nja i slino);
klima u organizaciji (izraena kroz stanje meuljudskih odnosa, ulo-
gu zaposlenih u upravljanju, sistem nagraivanja i slino);
veliina organizacije;
ureenje tehniko-tehnolokog sistema organizacije koji dovodi do
vee prilagoenosti okruenju.
2. Karakteristike zaposlenih. Na formiranje linih osobina ljudi kao to
su karakter, temperament, sposobnost, stav i drugo, utiu razliiti bio-
loki, prirodni, drutveni i drugi faktori. Dolaskom u organizaciju ljudi
se ne odriu svojih osobina ve ih delimino menjaju, prilagoavaju i
nadograuju. Zaposleni utiu na organizaciju i njene ciljeve, a organi-
zacija i njen menadment utiu na zaposlene, njihove interese, razvoj i
ponaanje. Za organizaciju poseban znaaj imaju:
line karakteristike i interesi zaposlenih;
radna motivacija;
stavovi;
zadovoljstvo poslom;
organizaciona posveenost;
predrasude;
sposobnosti i drugi kvaliteti.
Stavovi. Zapadni autori17 poseban znaaj daju stavovima zaposlenih prema
radu i prema organizaciji. Istiu da stavovi imaju tri komponente: evaluativnu (ta
oseate), kognitivnu (ta verujete) i bihejvioristiku komponentu (kako ste predis-
ponirani da delujete). Stavovi se mogu definisati kao relativno stabilan skup ose-
anja, verovanja i bihejvioristikih predispozicija prema nekom odreenom objek-
tu. Zaposleni svoje stavove vremenom menjaju. Ukoliko postoji vie alternativa
izbora, ljudi prema izabranoj alternativi pokazuju pozitivan odnos, a prema odba-

17
Grinberg, D., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama, Beograd, 1998, str. 152.
26
enoj negativan. Nedoslednost odnosno govoriti jedno, a raditi drugo i usagla-
avati stav sa oseanjima dovodi do neprijatnog stanja koje se naziva kognitivna
disonanca. Vano za upravljanje ljudskim resursima, jeste menjanje stavova onih
kojima upravljamo, radi ostvarenja organizacionih ciljeva. U praksi se to ini pri-
menom razliitih metoda i tehnika, o emu e biti vie rei u narednom poglavlju.
Zadovoljstvo poslom . Menaderi moraju poznavati koliko su zaposleni
zadovoljni svojim poslom. Praenjem putem medija stie se utisak da su zaposleni
nezadovoljni svojim poslom, ali su istraivanja koja su vrena u SAD, Meksiku i
paniji pokazala da je oko 80 % zaposlenih relativno zadovoljno svojim poslom.
Istraivanjima su utvrene grupe zadovoljnijih odnosno nezadovoljnijih radnika
svojim poslom, i to:
zaposleni na rukovodeim mestima i strunjaci obino su zadovoljniji
poslom nego fiziki radnici;
stariji su zadovoljniji od mlaih;
zaposleni sa duim iskustvom su zadovoljniji od zaposlenih sa kraim
iskustvom;
ene i lanovi manjinskih grupa su nezadovoljniji svojim poslom od
mukaraca i lanova veinskih grupa.
Na osnovu mnogih istraivanja utvreno je da postoje dve osnovne kate-
gorije zadovoljstva poslom:
a) organizacioni uzroci (sistem nagraivanja, percipirani kvalitet kon-
trole, radna i drutvena simulacija i prijatni radni uslovi) i
b) lini uzroci (linost, posao koji je u skladu sa interesima, status i radni
sta i opte zadovoljstvo ivotom).
Organizaciona posveenost. Za efikasni menadment ljudskim resursima
veoma je znaajno koliko se zaposleni identifikuju sa organizacijom, njihova an-
gaovanost i spremnost da je napuste.
Najvaniji faktori koji utiu na organizacionu posveenost su: karakte-
ristike posla; priroda nagrade; mogunost alternativnog zaposlenja; ponaanje
organizacije prema novozaposlenima18 i line karakteristike. Zaposleni koji su
veoma posveeni svojim organizacijama ponaae se razliito od onih koji to nisu.
Glavni efekti organizacione posveenosti utvreni kroz istraivanja su:
ljudi koji imaju visok stepen organizacione posveenosti manje e od-
sustvovati sa posla i dobrovoljno ga naputati;
organizaciona posveenost dovodi do visokog stepena spremnosti za
zajednitvo i rtvovanje;
organizaciona posveenost dovodi do pozitivnih linih posledica.
Predrasude su negativni stavovi koje imamo prema drugima i koji se zas-
niva na njihovom pripadnitvu odreenoj grupi. Ponaanje koje sledi iz predra-

18
Kaldvel, etman i O Rejli utvrdili su da organizaciona posveenost zavisi od toga da li
organizacija koristi rigorozne metode regrutovanja, od naina komunikacije, kao i jasnih
organizacionih sistema vrednosti.
27
suda, a javlja se kao razliito ophoenje prema ljudima na osnovu predrasuda na-
ziva se diskriminacija. Predrasude mogu da budu izvor ozbiljnih sukoba meu
ljudima, da imaju negativan uticaj na karijere ljudi koji su mete ovih stavova i
mogu da imaju tetan psiholoki uticaj na rtve diskriminacije. Danas u vreme
konkurentne globalne ekonomije, ovakve pojave u upravljanju ljudskim resursima
su nedopustive. Predrasude se najee zasnivaju u odnosu na: godine starosti; fi-
ziko stanje; seksualnu orijentaciju, rasno i nacionalno poreklo i protiv ena. Usled
heterogenosti radne snage, trina konkurentnost velikih kompanija uveliko zavisi
od sposobnosti njenih menadera da prihvate, vrednuju i efikasno upravljaju razli-
itostima. Programi upravljanja razliitostima pomau organizacijama da ustanove
najbolji nain za upravljanje i korienje bogatog pula talenata heterogene radne
snage.
3. Karakteristike poslova koji se u organizaciji obavljaju. Organiza-
cionu strukturu organizacije i nain upravljanja opredeljuju priroda,
vrsta i zahtevi poslova koji se obavljaju.

B) Eksterni faktori koji utiu na organizaciju nalaze se izvan organizacije i

izvan direktne kontrole njenog menadmenta. Na spoljne uticaje, organizacija mo-
e veoma malo da utie. Eksterni faktori grupisani su kao: aktivnosti drave,
ekonomsko okruenje i kulturno okruenje.
1. Aktivnosti drave. Drava svojom regulativom i drugim merama i
aktivnostima propisuje odreena pravila kojih se moraju pridravati svi
subjekti kojima su namenjeni. Ona je zainteresovana za dobre odnose
izmeu poslodavca i zaposlenih. Uticaj drave na privredne subjekte i
sistem upravljanja ostvaruje se i pospeivanjem procesa kolektivnog
pregovaranja, proirivanjem dejstva kolektivnih ugovora, aktivnom po-
litikom zapoljavanja i slino. Moemo zakljuiti da je uticaj drave na
organizaciju i sistem upravljanja ljudskim resursima dvojak, i to: uticaj
koji se ostvaruje posredstvom njene normativne delatnosti i uticaj koji
se ostvaruje posredstvom drugih njenih aktivnosti.
Normativna delatnost:
normativna delatnost u oblasti radnih odnosa (drava ustavom, zako-
nima i podzakonskim aktima utvruje odreena pravila i principe
preko kojih obezbeuje ostvarivanje i zatitu osnovnih prava iz rad-
nog odnosa, a menadment ljudskih resursa bira najpogodniji nain
za njihovo primenjivanje);
normativna delatnost u drugim oblastima (na upravljanje ljudskim
resursima imaju uticaj propisi koji se donose u oblasti ekonomske,
razvojne i socijalne politike, politike cena, carinske, kreditne i po-
reske politike itd.)

28
 Posebne aktivnosti drave:
pospeivanje procesa kolektivnog pregovaranja (drava odgovaraju-
im merama i aktivnostima podstie organizacije poslodavaca i sin-
dikata na dijalog i saradnju);
pruanje pomoi u mirnom reavanju kolektivnih radnih sporova;
aktivna politika zapoljavanja (preduzimanje aktivnosti usmerenih u
pravcu otvaranja novih radnih mesta i podsticanje poslodavaca na
zapoljavanje novih radnika)

2. Ekonomsko okruenje organizacije je faktor koji znaajno utie na

upravljanje ljudskim resursima. Da bi se opstalo na tritu u uslovima
trine konkurencije, neophodno je obezbediti i staviti u funkciju sav
neophodni potencijal, ukljuujui i ljudske resurse. Ljudski resursi se
smatraju najvanijim ekonomskim i razvojnim resursom savremene or-
ganizacije. Menadment ljudskih resursa treba da pronae, obezbedi,
obui, odri i razvija ljudske resurse radi ostvarenja dobrih poslovnih
rezultata. Ukoliko su dobri poslovni rezultati to je znak da je izabrani
model upravljanja ljudskim resursima dobar, i obratno. Na model uprav-
ljanja ljudskim resursima utie model trine privrede i drugi ekonomski
faktori.
Model trine privrede i njihov uticaj na upravljanje ljudskim
resursima:
model slobodnog trita (kontrola privrednih tokova od strane drave
svedena je na minimum, a radnici su nedovoljno zatieni. Zastupljen
je koncept tvrdog upravljanja ljudskim resursima u cilju realiza-
cije trenutnih interesa, a zapostavljena je obuka, razvoj i dugorona
briga o kadrovima.);
model socijalne trine privrede (drava je opredeljena za ouvanje
socijalnog mira i veu socijalnu sigurnost zaposlenih, a segmentima
upravljanja ljudskim resursima poklanja se maksimalna panja i za-
stupljen je koncept mekog upravljanja);
japanski model (ljudski resursi su najvee blago organizacije, a od-
nosi izmeu radnika i menadera su veoma korektni, zasnovani na
saradnji i na meusobnom uvaavanju)
Uticaj drugih faktora na upravljanje ljudskim resursima:
ekonomska globalizacija dovodi do razvoja novih metoda upravljanja;
ekonomska samostalnost organizacije u uslovima trine konkuren-
cije doprinosi znaaju ljudskih resursa.

3. Kulturno okruenje. Sprovedenim kulturolokim istraivanjima i do-

bijenim rezultatima utvreno je da kultura okruenja ne opredeljuje sa-
mo nain ivota ve i nain rada i poslovanja. U drutvima gde postoji
29
 visok stepen poverenja izmeu ljudi, dominiraju velike organizacije (Ja-
pan, Nemaka, SAD), a u drutvima sa niskim stepenom poverenja
dominiraju mala i porodina preduzea (Italija i Grka). Uticaj vrednosti
amerikog i japanskog drutva, koji bitno opredeljuje i odnos prema
radu, prikazan je u tabeli 3.

Tabela 3: Vrednosti amerikog i japanskog drutva19

SAD
Individualizam
Autonomija
Konkurencija
Individualno postignue
Karijera i uspeh
Razlike i lino bogaenje
Pojedinani rezultati i nagrade
Profesionalnost i kompetentnost
Efikasnost i profit
Japan
Kolektivizam
Zajednitvo
Saradnja i harmonija
Senioritet i potovanje
Pripadnost organizaciji i drutvu
Jednakost drutvenih interesa
Grupni rezultati i nagrade
Prioriteti i etika
Dugoroni razvoj i uspenost

Uticaji kulture na upravljanje ljudskim resursima su razliiti (videti tabelu 4):

kultura utie na strategiju i strukturu organizacije, na odnose izmeu
privrednih partnera i na uvaavanje oveka;
kultura i kulturne vrednosti utiu na produktivnost, motivaciju i potrebu
ljudi da se obrazuju, menjaju i razvijaju;
kulturno okruenje utie na nain napredovanja, stil upravljanja i odno-
se izmeu poslodavaca i zaposlenih.

Tabela 4: Aspekti kulturnih razlika

Pojmovi Znaenje i odnos prema pojmovima u kulturama
menadmenta SAD JAPAN
Preduzee Tim u sportu Porodica
Cilj preduzea Pobediti Preiveti
Zaposleni Igrai u timu Deca u porodici
Meuljudski odnosi Funkcionalni Emocionalni
Profit Cilj sam po sebi Sredstvo za ostvarenje cilja
Motiv za rad Individualna zarada Grupna atmosfera
Proizvodnja Produktivnost Trening
Personal Efikasnost Odravanje
Napredovanje Saglasno sposobnostima Saglasno lojalnosti
Plata Saglasno rezultatima Nagrada za strpljenje

19
Kuli, . , Menadment ljudskih potencijala, Beograd, 2005, str. 90
30
 Menadment ljudskih resursa mora uvaavati kulturno okruenje i kulturne
razlike i da to koristi kao podsticaj za razvoj organizacije i trinu konkurentnost.
Aktuelne promene i procesi u okruenju utiu na organizaciju i strategiju
ljudskih resursa. Da bi organizacija mogla pravovremeno i efikasno odgovoriti na
uticaj okruenja potrebno je pravovremeno i neprekidno prikupljati podatke o tom
okruenju, analizirati okruenje i planirati reakcije. Torington, Hol i Tejlor (2004),
predlau izradu mape okruenja, za odreeni period, prikazanu u obliku toka
(ema 3).

ema 3: Mapa okruenja

Svaki od delova toka moe predstavljati faktor okruenja. Na primer

faktor potencijalni radnici, moe se razraditi pretpostavkom kakve e zahteve taj
faktor imati prema organizaciji i kako bi organizacija trebalo da odgovori da bi po-
stigla ciljeve. Zahtevi potencijalnih radnika mogu da budu: potreba za karijerom, a
ne za poslom; elja da se prema njima odnose kao prema ljudima, a ne kao prema
mainama; elja za boljom obukom, i slino. Menaderi moraju da razmotre ta bi
organizacija trebala da ponudi da bi zadovoljila zahteve i postigla organizacioni
cilj.

1.6. Strategijski pristup menadmentu ljudskih resursa

Sve vie se zastupa stav da je konkurentska prednost u poslovanju pre ljud-

ski potencijal nego dostupnost kapitala ili upotreba tehnologija. Neki zapadni

31
autori20 tvrde da kvalitet menadmenta ljudskih resursa najbitnije utie na rad i
poslovanje organizacije. Jedna od najznaajnijih razlika izmeu MLJR i personal-
nog menadmenta je strateki pristup. Ljudski resursi moraju biti kljuni igrai .
Strategija ljudskih resursa se postepeno menjala i razvijala. Smatra se da strategija
ljudskih resursa ne mora biti napisana kako je Tajson (Tyson, 1995) definisao kao
namere korporacije oigledne i skrivene u odnosu na upravljanje zaposlenima,
izraene kroz filozofiju, politiku i praksu.
Strategija je politiki i razvojni proces koja se formira, a ne formulie, i ko-
ja se menja u skladu sa dogaajima unutar organizacije i okruenja. Organizaciona
celina za ljudske resurse esto je iskljuena iz procesa formiranja strategije, dok se
strategija ljudskih resursa najpre sagledava u procesu implementacije organiza-
cionih strategija. Ulrih (Ulrich, 1998) istie da je meu kvalitetima najuspenijih
organizacija sposobnost da se strategija brzo sprovede u delo, odnosno da se izvri
implementacija strategije ljudskih resursa.
Na emi 4, dat je prikaz moguih odnosa izmeu organizacije i strategije
upravljanja ljudskim resursima. Te odnose karakterie pet razliitih modela, i to:
1. model odvajanja (A) est je sluaj u manjim organizacijama i u nje-
mu ne postoji nikakva povezanost izmeu strategije ljudskih odnosa i organiza-
cione strategije;
2. model uklapanja (B) predvia uklapanje strategije ljudskih resursa u
organizacionu strategiju i zaposlene vidi kao klju u implementaciji organizacione
strategije. Ovaj model je zastupljen u organizacijama koje svoje poslovne ciljeve
usmeravaju sa top menadmenta na nie organizacione celine, ali se i od organiza-
cionih celina (ukljuujui i organizacionu celinu za ljudske resurse) oekuje da
predloe funkcionalnu strategiju koja e omoguiti realizaciju organizacione stra-
tegije;
3. model dijaloga (V) ukljuuje uzajamnu komunikaciju i razmatra
druge mogunosti organizacione strategije;
4. holistiki model (G) ljudske resurse tretira kao klju konkurentske
prednosti za implementaciju organizacione strategije. Prema Bejrdu (Bairdy, 1983)
nema strategije bez strategije ljudskih resursa;
5. model zasnovan na ljudskim resursima (D) ljudske potencijale pred-
stavlja kao klju konkurentske prednosti za postizanje bilo koje strategije. Ovaj
model je odraz strateke MLJR perspektive koja se zasniva na resursima i posmatra
ga kao zaokret ljudskih resursa od implemenatora strategije do pokretake snage u
formulaciji strategije.

20
Boxall, P., Steneveld, M., (1999), Human resource strategy and competetive advantage: A
lonitudinal study of engineering consultancies, Jounal of management studies, Vol 36, No 4,
pp. 443
32
 ema 4: Mogui odnosi izmeu organizacije i strategije ljudskih resursa21

Postoje tri teoretska pristupa strategijskom menadmentu ljudskih resursa

(MLJR), i to:
1) Univerzalni pristup zasniva se na koncepciji menadmenta ljudskih re-
sursa kao najbolje prakse, baziran na etiri cilja politike ljudskih re-
sursa koji moraju biti postignuti da bi se dolo do eljenih organizacio-
nih razultata (ema 5).
strateka integracija - MLJR je integrisan u strateko planiranje;
posveenost - zaposleni su deo organizacije to pokazuju odnosom
prema uinku;
fleksibilnost - struktura organizacije je prilagodljiva;
kvalitet - visoko kvalitetni radnici obezbeuju visok kvalitet robe i
usluga.

21
Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004, str. 32.

33
 ema 6: Ciljevi politike ljudskih resursa22

2) Pristup uklapanju ili mogunosti podrazumeva spoljanje uklapanje (stra-

tegija ljudskih resursa se uklapa u zahteve poslovne strategije) i unutra-
nje uklapanje (sve aktivnosti ljudskih resursa meusobno se uklapaju).
ema 6., prikazuje menadment ljudskih resursa u odnosu na organiza-
cionu strategiju.

ema 6: Strategijski menadment i uticaji okruenja23

22
Guest, D., 1989, Personnel and HRM: Can you tell the diference, Personnel Management,
Januar, p. 49.
23
Fombrun, C., Tichy, M., Devanna, M. A., 1984, Strategic Human Resource Management, p. 35.
34
 Na emi br. 7 model je prikazan kao okvir u kome se selekcija, evaluacija,
razvoj i nagraivanje uzajamno podstiu u cilju produktivnosti zaposlenih.

ema 7: Ciklus ljudskih resursa24

Teorijski pristup uklapanju ili mogunosti mnogo je analiziran, istraivan,

potvrivan ili osporavan, ali bez obzira na kritike koje su iznoene ovaj model jo
uvek postoji.
3) Pristup koji se zasniva na resursima - zasniva se na vezi izmeu unu-
tranjih resursa, strategije i uinka. Razvojem ljudskog kapitala obezbe-
uje se konkurentska prednost. Postoje etiri naina na koje ljudski
resursi ostvaruju konkurentsku prednost, i to:
resurs mora imati vrednost - spajanjem kompetencije pojedinca sa
zahtevima organizacije procenjuje se vrednost;
neuestalost resursa - potekoe koje imaju organizacije u traganju
za naj talentima ;
oteano imitiranje resursa - nemogunost konkurenata da kopiraju
resurs;
resurs treba da bude nezamenljiv - ljudski resursi ne postaju dotraj-
ali za razliku od tehnologije i mogu prelaziti sa jednog na drugo trite.
Pristup koji se zasniva na resursima esto je posveen liderima, a Boksal
(Boxall, 1996) tvrdi da ovaj pristup daje osnovu za razvoj osnovnog resursa lide-
ra u organizaciji. Odnos izmeu ljudskog kapitala, prakse ljudskih resursa i konku-
rentske prednosti (ema 8) daje konceptualnu osnovu za ljudske resurse kao izvor
konkurentske prednosti i kreiranja strateke sposobnosti. Bazen ljudskog kapitala
mora se razvijati kroz prakse ljudskih resursa i omoguiti da organizacija ui bre i
efektnije od konkurenata, ime postaje inteligentnija i fleksibilnija od svojih
rivala. Prakse ljudskih resursa moraju regrutovati i razvijati bazen ljudskih resursa

24
Ibid, str. 41
35
i stvarati vrstu konkurentsku praksu u samoj organizaciji. U organizaciji takoe
mora postojati sklad izmeu interesa zaposlenih i interesa organizacije.

ema 8: Model ljudskih resursa kao izvora konkurentske prednosti25

Organizacione celine za ljudske resurse nisu u dovoljnoj meri ukljuene u

planiranje i razvoj organizacione strategije i strategije ljudskih resursa. Koliko e
strunjaci za ljudske resurse biti ukljueni u strategiju ljudskih resursa zavisi od
poslovnog okruenja, kulture organizacije, glavnog izvrnog direktora, lanstva u
upravnom odboru i od kvaliteta viih strunjaka za ljudske resurse.
Ukoliko organizaciona celina za ljudske resurse eli da ima znaajan uticaj
u planiranju i razvoju organizacione strategije i strategije ljudskih resursa mora da
govori poslovnim i finansijskim jezikom, kao i da:
obrazloi aktivnosti vezane za ljudske resurse u pogledu poslovnog
uspeha;
sprovodi aktivnosti najpre kao poslovni menader, a potom kao me-
nader za ljudske resurse;
postavi linijske menadere za ljudske resurse;
koncentrie se na poslovne prioritete;
ponudi sposobnosti promenjivog menadmenta koje se mogu odmah
primeniti.26

1.7. Savremeni trendovi u oblasti menadmenta ljudskih resursa

Promene koje je uslovila naunotehnika i tehnoloka revolucija izmenilo

je koncept, strukturu i izgled tradicionalne organizacije. Organizacije u kojima
ljudi rade, neprestano se menjaju i razvijaju, stvarajui nove trendove i probleme
koji zahtevaju razmatranje i reavanje. Novi trendovi i novonastale okolnosti

25
Wright, P., McMahon, G., McWilliams, A., (1994), Human resource and sustained compe-
titive advantage: A resource/based perspective, International journal of human management,
vol.5, No.2 p.318. prema: Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa,
Beograd, 2004, str. 43.
26
Ibid, str. 44.
36
imaju direktan uticaj i na menadment ljudskih resursa. Takvim trendovima, odno-
sno okolnostima, smatraju se:
1) Rastua konkurencija. Najznaajnija novina sa kojom se susree
menadment ljudskih resursa u savremenom okruenju je rastua konkurencija na
tritu proizvoda koja sniava cene i utie na odeljenje (sektor) za ljudske resurse
da ukinu pojedina radna mesta i da razviju nove naine inteziviranja samog rada.
Ukoliko se organizacija odlui za poveanje vrednosti odnosno kvaliteta, a ne
smanjenje cena, to za sobom povlai potrebu za pronalaenjem i motivisanjem vi-
sokokvalifikovanih radnika. Bez obzira da li se prihvatila strategija niih cena ili
vee vrednosti , neophodne su korenite promene prema zaposlenima. Suoene sa
pojaanim pritiskom konkurencije poslednjih godina, organizacije sve ee pribe-
gavaju pored zvaninog ugovora i sklapanju psiholokog ugovora 27 sa zaposle-
nima. Psiholoki ugovor se odnosi na oekivanja, odnosno ta jedna strana dobija
od druge. Svakako je i novina prestanak dugoronog zaposlenja odnosno zaposle-
nja za ceo ivot.
Rastua konkurencija delovanjem na slubu za ljudske resurse poveava
pritisak na samo slubu (odeljenje) da opravda svoje postojanje. U poslednje vre-
me pojaano je interesovanje za naine procene doprinosa slube za ljudske resur-
se ostvarivanju poslovnih ciljeva.
2) Upravljanje internacionalnim poslovima. Posledica globalizacije je
porast broja multinacionalnih kompanija, to zahteva vei broj zaposlenih stru-
njaka za ljudske resurse koji rade u organizacijama koje poseduje i kontrolie neko
iz inostranstva. Problemi koji se javljaju u globalizaciji su institucionalne i kultur-
ne razlike. Zbog toga je neophodno razvijati globalnu standardizaciju i uspostav-
ljati ravnoteu globalnih i lokalnih menadera za ljudske resurse.
3) Tehnoloke inovacije. Pre svega one u sferi informacionih tehnologija
i telekomunikacija koje se neprestano razvijaju i ima direktan uticaj na razvoj i
upravljanje ljudskim resursima. Mogue je definisati tri tipa izazova koji se postav-
ljaju pred odeljenja za ljudske resurse, a koji su posledica pomenutog napretka.
Prvi tip izazova je nain na koji odeljenja za ljudske resurse obavljaju svoj
posao, i to:
korienje elektronske pote i Interneta za komunikaciju i informisanje;
korienje Interneta kao novog naina za regrutovanje;
razvoj Internet pristupa obuci i uenju;
korienje kompjuterskih baza podataka za pohranjivanje podataka o
zaposlenima i pisanje izvetaja;

27
Novi psiholoki ugovor moe se prikazati na sledei nain: Trudiu se u svom poslu i biu
kreativan. Za uzvrat oekujem platu koja odgovara mom doprinosu, kao i trinoj vrednosti.
Iako na odnos moe biti kratkoroan, ostau u organizaciji dokle god mi se budu ukazivale
mogunosti za usavravanje koje mi je potrebno za napredak u karijeri. Torrington, D., Hall,
L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Data Status, 2004, str. 18.
37
 primena kompjuterske tehnologije na redovne zadatke, kao to su plani-
ranje ljudskih resursa i administracija u vezi sa obraunom plata.28
Drugi tip izazova koje tehnologija uzrokuje je u optim promenama u orga-
nizaciji. To uslovljava da odeljenja za ljudske resurse, kroz aktivnosti regrutovanja
i selekciji dovode u organizaciju ljude potrebnih i vrlo razliitih znanja, sposob-
nosti i kvaliteta, koji odgovaraju savremenim, ali i buduim promenama izazvanih
tehnolokim razvojem.
Trei tip izazova na koji razvoj tehnologije utie su u promenama menad-
menta ljudskih resursa. Ali pre svega u potrebi da se pronau novi naini upravlja-
nja zaposlenima koji rade na poslovima istraivanja i razvoja radi napretka or-
ganizacije.
4) Poslovanje u skladu sa vaeim propisima. Strunjaci za ljudske re-
surse moraju da prate i postupaju u skladu sa zakonima i propisima iji je broj sve
vei, a koji se odnose na oblasti zapoljavanja, zdravstvene i socijalne zatite,
polne i rasne diskriminacije, neosnovanog otputanja, prava porodilja, priznavanje
sindikata i drugo. To sve dovodi do porasta trokova zapoljavanja, nespremnosti
otvaranja novih radnih mesta, ali i do vee socijalne sigurnosti radnika.
5) Sindikalno delovanje29. Za MLJR je bitno da uspostavi dobar i pro-
duktivan odnos sa sindikatom koji radi na poboljanju uspeha poslovanja. Sin-
dikati vrlo esto podravaju i doprinose konstruktivnim inicijativama menadmen-
ta i navode da primetimo stvari kojih inae ne bismo bili svesni.
6) Etika pitanja. Menadment ljudskih resursa je oduvek imao etiku
dimenziju, ali se esto susree i sa etikim dilemama karakteristinim za sluajeve
gde postoji konflikt izmeu onoga to je u interesu organizacije i onoga to poje-
dinci na osnovu svojih etikih principa smatraju ispravnim. Po pitanjima ljudskih
resursa organizacija moe biti kritikovana iz etikih razloga, kao na primer:
izbegavanje davanja odgovora o radnoj organizaciji;
otputanje nekoga zato to je loeg zdravlja;
ignorisanje potreba za promenama zdravstvene sigurnosti jer to iziskuje
vea ulaganja;
pruanje mogunosti obuke jednima, a uskraivanje drugima;
diskriminacija na osnovu starosne dobi, pola i drugo.
Strunjaci iz oblasti ljudskih resursa moraju se energino zalagati za spoj
efikasnosti i pravinosti i moraju izgraditi vrst poslovni osnov za okretanje ka
etici, otvorenosti i doslednosti prema zaposlenima.
7) Najbolja praksa nasuprot najboljem uklapanju. Ovo gledite (dile-
ma) predstavlja okosnicu teorijskih rasprava i debata meu teoretiarima menad-
menta ljudskih resursa. Ovo gledite postavlja pitanje da li postoji najbolji nain
izvoenja aktivnosti koje se odnose na ljudske resurse, a da je primenljiv svuda.

28
Ibid, str. 20.
29
U naim uslovima (tranzicije i privatizacije) od presudnog je znaaja za poboljanje uslova
rada i sigurnosti zaposlenih.
38
Deo autora30, tvrdi da postoje odreene prakse ljudskih resursa ijom primenom se
pomae organizaciji da stekne prednost nad konkurentima i oni su zagovornici
gledita najbolje prakse .
Najbolja praksa u menadmentu ljudskih resursa podrazumeva savre-
mene metode selekcije, posveenost zaposlenih, permanentno obrazovanje, razvoj
zaposlenih, nagraivanje i poboljanje uslova rada. S druge strane, pozitivan odnos
zaposlenog trebalo bi da utie na ciljeve organizacije, kao to su nizak nivo odsus-
tvovanja, stope fluktuacije otkaza i upranjenih radnih mesta, kao i na visok kva-
litet produktivnosti.31
Gledite najboljeg uklapanja nastalo je pedesetih godina prolog veka.
U ovom gleditu istie se veza izmeu prakse menadmenta ljudskih resursa i
ostvarivanja prednosti nad konkurentima, ali se istie i zavisnost od konkretnih
okolnosti u svakoj organizaciji. Ono to je najbolje za jednog ne mora da bude
najbolje za drugog. Konana odluka o oba ova gledita jo nije donesena.

1.8. Zakonski okviri menadmenta ljudskih resursa

Vana karakteristika funkcije MLJR je da je oblast radnih odnosa u svim

zemljama u znaajnoj meri ureena manje ili vie razvijenom zakonskom regulati-
vom. Stepen razvijenosti zakonske regulative zavisi od uloge drave u determini-
sanju odnosa na tritu rada. Najvaniji zakonski akt kojim se tite pojedinana
prava zaposlenog jeste Ugovor o radu koji se zakljuuje izmeu zaposlenog i
poslodavca.
Pored ugovora o radu, zakonom je dozvoljeno da zaposleni kolektivno,
preko sindikata, pregovaraju sa poslodavcem o optim uslovima rada, kao to su:
zarade, broj radnih sati i radni uslovi. Sindikat nastaje udruivanjem zaposlenih
koji stupanjem u sindikat uplauju lanarinu, to predstavlja glavni izvor finansi-
ranja sindikata.
Zaposleni se organizuju kroz sindikate iz razliitih razloga. Na primer, u
Izraelu se zaposleni udruuju u sindikate, jer veruju u socijalnu pravednost koju
sindikat simbolizuje. Zaposleni u SAD se sindikalno organizuju obino u sledeim
situacijama: kada su nezadovoljni odreenim aspektima uslova rada, kada osete da
nemaju dovoljan uticaj na menadment i poslodavca u pogledu implementacije
eljenih promena i kada sindikalno organizovanje vide kao jedino reenje za svoje
probleme.
Psiholoka istraivanja pokazuju da postoje tri osnovna razloga zato se
zaposleni organizuju u sindikate: (1) percepcija o radnom okruenju, (2) elja da

30
Wd and lbanese, 1995; Patterson, 1998; Guest, 2000.
31
Guest, 2000, prema: D. Torrington, L. Hall, S. Taylor, Menadment ljudskih resursa, Data
Status, Beograd, 2004, str. 26.
39
utiu na uslove rada i (3) verovanja zaposlenih o snazi i uticaju sindikata32.
Dogovoreni uslovi izmeu poslodavca i zaposlenih -sindikata utvruju se kroz
kolektivno pregovaranje koje prethodi zakljuivanju kolektivnog ugovora izmeu
poslodavca, sjedne strane, i zaposlenih sindikata, s druge strane. Kolektivni ugo-
vori se obino zakljuuju na period od dve do tri godine, nakon ega ponovo dolazi
do pregovaranja oko elemenata ugovora. Obavezni elementi kolektivnog ugovora,
odnosno teme pregovaranja su: zarade, duina radnog vremena i uslovi rada i
zapoljavanja.
Sindikati imaju znaajan uticaj na politike i prakse MLJR, s obzirom na
svoju pregovaraku mo, koja je podrana i zatiena zakonskim propisima. U slu-
aju nepostojanja sindikata poslodavci primenjuju politike MLJR koje u svom
fokusu u daleko veoj meri imaju efikasnost. Na primer, u kompanijama u kojima
zaposleni nisu sindikalno organizovani verovatnije je da e se prilikom izbora visi-
ne zarada kompanija odluiti za strategiju jednakosti trinim zaradama, jer je tr-
ini nivo zarada najefikasniji nain alokacije trokova rada. Meutim, u situaciji
kada poslodavci moraju da pregovaraju sa sindikatom, oni u prakse i politike
MLJR jednostavno moraju ukljuiti zahteve i preferencije veine zaposlenih koje
sindikat predstavlja. Tada je verovatnije da e kompanija izabrati strategiju vo-
stva u platama, jer je standardan zahtev zaposlenih da imaju vee zarade.
Implikacije na politiku zapoljavanja. Uobiajena praksa je da se u orga-
nizacijama koje imaju kolektivni ugovor sa sindikatom anse za napredovanjem,
dobijanjem odgovornih zadataka i premetajima, zaposlenima pruaju na osnovu
duine radnog staa u toj kompaniji senioriteta. Slino je i sa politikom otputa-
nja u sluaju pojave vika zaposlenih - obino vai pravilo da je poslednji zaposlen
prvi otputen. Takoe, prisutna je i manja fleksibilnost u promeni radnih uslova.
Nasuprot njima, u organizacijama u kojima nema sindikata anse zaposle-
nima se pruaju i kroz prava na razne vrste stimulacija za natprosene performan-
se. Menaderi u takvim kompanijama imaju vei autoritet i uticaj, pa mogu zna-
ajno uticati na premetaje zaposlenih, njihove zarade i odluke o unapreenjima. U
takvim kompanijama verovatnije je da e kriterijumi za otputanje zaposlenih u
sluaju pojave tehnolokog vika kombinovati duinu radnog staa sa radnim
performansama zaposlenih. Takoe, menadment je slobodan da menja naine i
procedure rada na nain da obezbedi maksimalnu produktivnost.
Implikacije na politiku razvoja zaposlenih. U kompanijama u kojima su
zaposleni sindikalno organizovani, upotreba sistema ocenjivanja performansi
zaposlenih je vrlo retka pojava, budui da su u ulozi ocenjivaa obino neposredni
rukovodioci, to je za veinu sindikata problematino, posebno ako se ocene
koriste kao osnova za donoenje odluka o premetajima ili visini zarada. Sindikati
najveu upotrebnu vrednost vide u korisenju sistema ocenjivanja performansi za
potrebe davanja povratne informacije zaposlenima o tome kako su radili u
prethodnom periodu - ciklusu ocenjivanja. S druge strane, u kompanijama u koji-

32
Petkovi, Mirjana i dr. Organizacija, 5. izd., Ekonomski fakultet, Beograd, 2008, str. 440
40
ma zaposleni nisu sindikalno organizovani daleko je ea upotreba sistema za
ocenjivanje performansi zaposlenih, budui da se ocene koriste kao osnova za od-
reivanje veliine poviica, unapreenja, dodeljivanje zahtevnijih i odgovornijih
poslova, planiranje karijere, potrebe obuke zaposlenih, otputanje u sluaju pojave
vika zaposlenih i davanje otkaza.
U pogledu duine zaposlenja, kompanije u kojima su zaposleni sindikalno
organizovani su sklonije da zapoljavaju ljude na dui rok. Osnovni razlozi zato
je stopa fluktuacije zaposlenih u sindikalno organizovanim sredinama manja su:
(1) zaposleni - lanovi sindikata su skloniji da izraze svoje nezadovoljstvo kroz
proceduru ulaganja albe, to predstavlja alternativu klasinom otkazu; (2) u
sindikalno organizovanim kompanijama poslodavci obino plaaju vie osnovne
plate, to zaposlenima, u sluaju da ele da napuste kompaniju, znaajno oteava
nalaenje posla koji je podjednako dobro plaen. Zato su kompanije sa sindikalno
organizovanim zaposlenima spremnije da vie novca investiraju u obuku i razvoj
svojih zaposlenih u dugom roku.
Implikacije na politiku zarada. Kompanije u kojima su zaposleni sindikal-
no organizovani imaju, po pravilu, vie trokove rada, jer plaaju vie osnovne
plate svojim zaposlenima. Neka istraivanja u SAD pokazuju da sindikalno orga-
nizovani zaposleni u proseku imaju 10 do 20% viu platu od zaposlenih u slinim
delatnostima koji nisu sindikalno organizovani.27
Prisustvo/odsustvo sindikata, takoe, utie i na odluke i politiku davanja
poviica. Kompanije u kojima su zaposleni sindikalno organizovani su sklonije da
linearno svima poveaju plate za dogovoreni procenat radi odravanja kupovne
moi zarada, nego da primenjuju planove davanja poviica prema individualnim
performansama. Sindikati smatraju da individualizacija poviica utie na pogora-
nje odnosa izmeu zaposlenih, jer postiu konkurenciju i takmienje, to umanjuje
solidarnost zaposlenih. Takoe, sindikati, po pravilu, imaju skeptian stav prema
pravednosti odluka o davanju poviica od strane menadera. Slian stav sindikati
imaju i prema raznim drugim vrstama individualnih stimulacija. S druge strane,
vrlo esto sindikati imaju pozitivan stav prema grupnim stimulacijama (uee u
koristima / utedama, uee u profitu), smatrajui da one podstiu i jaaju kohe-
zivnost grupe. Takoe, sindikat mnogo vie panje posveuje pregovorima u vezi
sa beneficijama na koje zaposleni imaju pravo, pa tokom procesa kolektivnog pre-
govaranja uspevaju da se izbore za povoljnije uslove nego zaposleni koji nisu sin-
dikalno organizovani, u pogledu zdravstvenog osiguranja, penzijskog osiguranja i
osiguranja ivota.
S druge strane, kompanije u kojima zaposleni nisu sindikalno organizovani
su sklonije da primenjuju razne planove zarada bazirane na individualnim perfor-
mansama, postoji vea fleksibilnost u odreivanju zarada, i postoji podela rizika
izmeu poslodavca i zaposlenih.

41
 1.9. Menadment ljudskih resursa u domaoj praksi

Oblast MLJR u Republici Srpskoj, slino drugim zemljama, je u znaajnoj

meri ureena zakonskom regulativom iz oblasti rada i radnih odnosa, koja obu-
hvata veliki broj zakona kojim se ureuju oblast rada i sindikalnog organizovanja,
trajkovi, voenje evidencije u oblasti rada, radno vreme, dravni praznici i sl.
Zakonska regulativa, takoe, ureuje i oblast zatite zaposlenih na radu. Za urei-
vanje oblasti rada, prava, obaveza i odgovornosti po osnovu rada najznaajniji
zakonski akt je Zakon o radu.
Zakonom o radu ureuju se razliite oblasti rada i radnih odnosa: osnovna
prava, obaveze i odgovornosti zaposlenih, zasnivanje radnog odnosa, radno vreme,
odmori i odsustva, zatita zaposlenih, zarada i druga primanja zaposlenih, zabrana
konkurencije, prestanak radnog odnosa, ostvarivanje i zatita prava zaposlenih, ob-
last privremenih i povremenih poslova, samozapoijavanja, kao i oblast kolektiv-
nog pregovaranja.
Prava, obaveze i odgovornosti po osnovu rada mogu se utvrivati i pod-
zakonskim aktima, kao to su Pravilnik o radu i Kolektivni ugovor (Opti akti) i
Ugovor o radu. Pri tome se optim aktima zaposlenom ne mogu dati manja, ali
mogu vea prava u odnosu na ona predviena Zakonom o radu. Davanje manjih
prava zaposlenom ugovorom o radu nego to je to predvieno zakonom, povlai
nitavnost lanova ugovora kojima se definiu ta manja prava.
U pogledu organizacije funkcije MLJR u naim preduzeima, za razliku od
uspenih svetskih kompanija i tretmana menadmenta ljudskih resursa u
razvijenim zemljama, ona je u prilinoj meri nerazvijena. Ona u veini preduzea i
ne postoji pod tim imenom. Na nju se obino nailazi pod imenom kadrovska
funkcija. Kadrovska funkcija u veini preduzea se svodi na nekoliko osnovnih
aktivnosti: objavljivanje konkursa za regrutovanje kandidata, evidencija zaposle-
nih, praenje propisa iz oblasti rada i radnih odnosa, pravljenje rasporeda korienja
godinjih odmora, evidencija dolaska na posao, organizacija sporadinih programa
obuke za odreene grupe zaposlenih i sl. Time su mnoge vane oblasti menad-
menta ljudskih resursa zanemarene: planiranje, analiza poslova, selekcija kandidata,
nagraivanje, ocena performansi, sistematska obuka i razvoj zaposlenih i sl.
Zanemarivanje funkcije MLJR imalo je za posledicu i njeno specifino
organizaciono pozicioniranje u strukturi preduzea. Uobiajeno reenje je da se
kadrovski poslovi grupiu zajedno sa optim i pravnim poslovima u Sektoru
optih, pravnih i kadrovskih poslova. Mikroorganizaciono strukturiranje, bez ob-
zira na veliinu preduzea, uglavnom bazira na dva radna mesta: Rukovodilac
kadrovskih poslova i Referent za kadrovske poslove, sa manjim ili veim brojem
izvrioca u zavisnosti od veliine preduzea, odnosno broja zaposlenih. Zahtevi u
pogledu kvalifikacione osposobljenosti se svode na srednju strunu spremu ili ako
je zahtev za fakultetskim obrazovanjem, onda ove poslove uglavnom obavljaju
pravnici. Neki poslovi iz oblasti menadmenta ljudskih resursa obino se obavljaju
na jo jednom radnom mestu lociranom u pravnoj slubi - Pravni referent - koji se
42
bavi poslovima izrade i uvanja ugovora o radu. Ovakvo organizaciono reenje je
dalje vodilo zanemarivanju ove funkcije i onemoguavanju razvoja ovih poslova i
specijalizacije strunjaka koji bi se na pravi nain bavili ovom funkcijom.
Za oekivati je da e privatizacija drutvenih preduzea, dalje jaanje kon-
kurencije i ulazak stranih kompanija dovesti do znaajnih pomeranja na tritu
rada, pa e funkcija MLJR sve vie dobijati na znaaju. Sa poveanjem znaaja
ove funkcije, top menadment preduzea morae da razmisli o organizacionom i
personalnom jaanju ove funkcije kroz izdvajanje ovih poslova u zasebnu organi-
zacionu jedinicu i zapoljavanje strunjaka humanistikih profila33 koji e se pro-
fesionalno baviti ovim poslovima.

33
U svetu, ovim poslovima se bave preteno strunjaci iz oblasti psihologije, andragogije,
prava i dr.
43
 REZIME:

Menadment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi

prouavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji. Nastanak discipline se
vezuje za poetak XX veka, kada je to najpre bila profesija. Karakterie je:
pragmatinost, mullidisciplinarnost i nepostojanje integrativne teorije.
MLJR istovremeno predstavlja i vanu poslovnu funkciju u organiza-
ciji, koju ini nekoliko funkcionalnih oblasti aktivnosti: zapoljavanje, razvoj
zaposlenih, nagraivanje i zatita zaposlenih.
Nosioci funkcije menadmenta ljudskih resursa su, pored sektora ljud-
skih resursa, i svi nivoi menadmenta u organizaciji: strateki, srednji i opera-
tivni.
Na MLJR utiu razliiti faktori okruenja, i oni se mogu podeliti na: in-
terne (karakteristike organizacije, zaposlenih i poslova koji se obavljaju u
organizaciji) i eksternih (aktivnosti drave, ekonomsko i kulturno okruenje).
Strategijski pristup MLJR podrazumeva vie modela i to: odvajanja,
uklapanja, dijaloga, holistiki model i model ljudskih resursa. Kao i na tri teo-
rijska pristupa: univerzalni pristup, pristup uklapanju ili mogunostima i
pristup koji se zasniva na resursima.
Najznaajniji trendovi u oblasti menadment ljudskih resursa su: dalje
usporavanje privrednog rasta, porast konkurencije, internet revolucija, globa-
lizacija, promene radnog zakonodavstva, sindikalno delovanje, etika pitanja
poslovanja i promene karakteristika radne snage.
U naim preduzeima funkcija MLJR je prilino nerazvijena, mnoge
vane oblasti su zanemarene i najee se sree pod nazivom kadrovska
funkciju koja se svodi na nekoliko osnovnih administrativnih aktivnosti.

Pitanja za ponavljanje i proveru znanja:

1. Kako definiemo menadment ljudskih resursa?

2. Karakteristike upravljanja ljudskim resursima?
3. Koje funkcije ima MLJR?
4. Nabrojte faktore koji utiu na MLJR?
5. ta podrazumevamo pod strategijskim pristupom menadmentu ljudskih
resursa?

44
 2. PROUAVANJE PONAANJA U ORGANIZACIJI

Organizaciono ponaanje (Organisational behaviour) je podruje organiza-

cije koje prouava ponaanje ljudi u organizacijama, od nivoa pojedinca, preko
radnih grupa i timova, do najireg nivoa, kakav je organizacija kao celina. To zna-
i da se ponaanje ljudi u organizacijama izuava na tri novoa, i to: individualnom,
grupnom i organizacionom (vidi emu 9).

ema 9: Nivoi organizacionog ponaanja

Organizaciono ponaanje ukljuuje izuavanje niza organizacionih konce-

pata i na njima zasnovanih aktivnosti koje omoguavaju razumevanje ponaanja
ljudi u organizaciji i promenu tog ponaanja od strane menadera.
Svrha ovog poglavlja nije da obezbedi detaljno izuavanje ljudskog pona-
anja, ve da osvetli kljuna pitanja za pravilno razumevanje ljudskog ponaanja u
toku rada. Razumevanje i korienje ovih saznanja je sutinsko za efektivni me-
nadment ljudskih resursa. Podruja ljudskog ponaanja koja emo obraditi u
ovom delu su oznaena pojmovima motivacije, liderstva, grupnog ponaanja i
komunikacije.

2.1. Ponaanje ljudi u organizaciji

ovek u organizacionu sredinu dolazi sa svojim linim osobinama i iskus-

tvom. Zaposleni sa okruenjem uspostavlja interakciju koja rezultira individual-
nim ponaanjem. Lideri i menaderi oblikuju ponaanje zaposlenih kroz menjanje
individua i menjanje situacije. Poznavanje ponaanja zaposlenih u organizaciji ima
za cilj da se omogui razumevanje, predvianje i kontrola ponaanja zaposlenih.

45
Lideri moraju poznavati elementarne tipove linosti, njihove karakterne osobine i
najprikladniji nain komunikacije sa njima radi uticaja na njihovo ponaanje.
Nauka o ponaanju zaposlenih usmerena je u pravcu poboljanja meu-
ljudskih odnosa i uslova rada sa poveanjem radnih efekata. Da bi lideri mogli da
utiu na ponaanje zaposlenih oni moraju dobro poznavati line karakteristike
zaposlenih i ta je to znaajno uticalo na tako ispoljena ponaanja. Na ponaanje
zaposlenih u organizaciji utiu mnogi inioci. Kejt Devis (Keith Davis) ukazuje na
brojne koncepte koji utiu na ponaanje u organizaciji, od kojih su najznaajniji:
Opaanje. Pravilno opaanje zaposlenih od strane lidera je veoma
znaajno. Opaanjem je potrebno stvoriti jednu celinu o oveku. Uzimajui u ob-
zir situaciju i uslove potrebno je opaanje njihovih emocija, akcija, motiva i
osobina linosti.
Znanje. U savremenim organizacijama pored znanja o radu potrebna su
i znanja o zaposlenima i organizaciji. Znanje o radu svakog pojedinca doprinosi
boljem obavljanju posla i boljem meusobnom razumevanju. Znanje lidera o za-
poslenima doprinosi pravovremenom preduzimanju mera na planu njihovog os-
posobljavanja.
Motivacija. Najznaajniji inioci motivacije su ljudske potrebe od ijih
zadovoljenja zavisi i stepen motivacije zaposlenih.
Status pojedinca u organizaciji predstavlja pozicija kojom su odreena
prava, obaveze, dunosti, odgovornosti, imunitet i neka ogranienja u ponaanju.
Izvori statusa su posao, organizacioni nivo i sama linost (starost, obrazovanje,
sta u organizaciji, strunost, religija, drutvenost i slino). Uticaj na ponaanje
zaposlenog definisana je pravilima organizacije.
Mo je sposobnost pojedinca da utie na ponaanje drugih. U teorijama
ponaanja smatra se da je mo pojedinca daleko ira od one koja je formalnom
organizacijom odreena. Korienje moi u radu organizacije moe imati i pozi-
tivne i negativne konotacije.
Grupa. ein (Schein) definie psiholoku grupu kao odreen broj ljudi
koji su u meusobnoj interakciji, svesni su i prihvataju jedan drugoga i razumeju
se i prihvataju kao grupa, imaju zajedniki interes ili cilj.
Komunikacije su veoma znaajne za funkcionisanje cele grupe i organi-
zacije. Da bi se uspostavili dobri odnosi u radnoj grupi, mora se uspostaviti dobra
komunikacija meu njenim lanovima, odnosno komunikacija mora da bude dvo-
smerna.
Upravljanje treba da bude u funkciji stimulisanja, usmeravanja i moti-
vacije zaposlenih, a radi ostvarenja postavljenih zadataka. Na uspeh u upravljanju
zaposlenima utiu mnogi faktori, od kojih su najznaajniji: lider, podreeni,
pristup upravljanju i nain upravljanja.
Konflikti. Najei uzroci konflikata su u borbi pojedinaca za razne
vrednosti u organizaciji kao to su: vlast, mo, novac, poloaj i slino. Konflikti
se dele prema akterima koji u njima uestvuju na: intrapersonalne konflikte, kon-
flikte uloga, interpersonalne konflikte, konflikte u grupi i meugrupne konflikte.
46
 Participacija radnika. Participacija se definie kao mentalno i emotivno
ukljuivanje linosti u grupnu situaciju koja ga podstie da doprinese grupnim
ciljevima i da deli odgovornost sa njima. Participacija funkcionie ukoliko posto-
ji interakcija izmeu radnika sa jedne strane i rukovodilaca sa druge strane i tada
je nivo produktivnosti vei.
Pored ve pomenutih inilaca ljudskog ponaanja, intezivna istraivanja u
oblasti ljudskog ponaanja i ljudske prirode rezultirala su razliitim teorijama o fe-
nomenu ljudskog ponaanja, radne motivacije, radne klime, organizacione kulture
i dr.
Svakako, da je najstariji i najpoznatiji koncept nastao u okviru tada aktu-
elne kole naunog upravljanja iji je predstavnik bio Frederik Tejlor. Ovaj
pristup ponaanju i motivaciji zaposlenih imao je obeleja mehanikog tretiranja
zaposlenih. Zaposleni su tretirani kao maine, koji e, ako im se stvore neophodne
pretpostavke za rad, raditi u kontinuitetu i sa jednakim uinkom. Radi ovakvog
ponaanja radnika u radu, smatralo se da je potrebno izvriti dobru selekciju, dati
im dobre plate (u odnosu na okruenje), normirati im zadatke, strogo propisati
metod obavljanja i striktno kontrolisati rad. Primenom ove metode u poetku je
dolo do naglog poveanja proizvodnje, meutim to je kratko trajalo iz razloga
primene nepopularnih mera prema radnicima i revizije radnih normi to je dovelo
do pada motivacije za rad.
Revolucionarni znaaj za nauku o ponaanju zaposlenih ima kola meu-
ljudskih odnosa koju je postavio Elton Majo (Elton Mayo) i njegovi saradnici.
Ovaj teorijski pristup je orijentisan prema radnicima u organizaciji to je suprotno
dotadanjim klasinim teorijama organizacije ija je orijentacija rad posao. On je
isticao da je za dobre rezultate u radu od posebne vanosti razmatranje celokupne
linosti oveka na poslu. Ovaj pristup pristup meuljudskih odnosa, stavljao je
teite na radnika i njegovu drutvenu poziciju u organizaciji. Kljuna pretpostav-
ka ovog modela bili su drutveni procesi u organizaciji radi razumevanja i
saoseanja potreba i elja radnika, kako bi bili pridobijeni na saradnju u radu.
ester Bernard (Chester Barnard) dao je doprinos u pravcu psihosocijalnog
i sistemskog tretiranja organizacije. On organizaciju definie kao integralnu celinu
u akciji i interakciji, koje se vre neprekidno u vremenu. Organizacija je sredstvo
za akciju u rukama lidera onoliko koliko to oni znaju ili su zainteresovani.
U literarturi, pored ve pomenutih teorija, javljaju se i poznate teorije X i Y
Daglasa Mek Gregora, kao i teorija Z profesora Viljema Ouija.
Teorija X predstavlja tradicionalno gledanje na upravljanje i kontrolu u
organizacijama. Ova teorija pretpostavlja da prosean ovek ne voli da radi i
izbegava rad kad god to moe. Zbog tih ljudskih osobina veina ljudi mora biti pri-
siljavana, kontrolisana, upravljana i kanjavana da bi uloili potreban trud za
ostvarenje ciljeva organizacije. Prosean ovek izbegava odgovornost, nema do-
voljno ambicija, ne voli promene i voli da bude voen.
Teorija Y zastupa integraciju individualnih i organizacionih ciljeva. Ova
teorija ima drugaije pretpostavke o ponaanju zaposlenog u organizaciji u odnosu
47
na teoriju X. Predstavnici teorije Y smatraju da je troenje fizikih i mentalnih
snaga u radu prirodno kao u igri ili odmoru. Prosean ovek voli da ui i eli
odgovornost. Da bi se zaposleni zalagali za ostvarenje ciljeva organizacije postoje
i drugi naini, a ne samo pretnja kaznom i spoljna kontrola. U modernom industrij-
skom drutvu intelektualni potencijal prosenog oveka je samo delimino iskori-
en. Osnova za primenu ove teorije je princip integracije ciljeva pojedinaca i ciljeva
organizacije. Zaposleni ostvaruju svoje ciljeve ulaganjem i usmeravanjem svojih
napora ka ciljevima organizacije. Kada se dostigne odreeni nivo integracije inte-
resa pojedinaca i organizacije moe se primenjivati samokontrola, odnosno,
autoritet vlasti lidera se znaajno redukuje. Samokontrola obuhvata: samousme-
ravanje, samodisciplinu, samokontrolu izvrenja zadataka i kvaliteta rada.
Osamdesetih godina XX veka, poslovni ljudi u SAD poeli su da se zani-
maju za prakse japanskog menadmenta. Jedan od vodeih autoriteta po ovom
pitanju, profesor Viljem Oui, upotrebio je termin teorija Z za oznaavanje skupa
menaderskih praksi usredsreenih na zaposlene koje se obino praktikuju u
japanskimkompanijama. Teorija Z obuhvata sledee: 1) doivotno zaposlenje; 2)
sporo vrednovanje i napredovanje; 3) nadzor koji pretpostavlja visok stepen pove-
renja; 4) participacija u donoenju odluka; i 5) nespecijalizovani putevi karijere.
Kako profesor Oui objanjava u svojoj knjizi, ove i druge prakse ne praktikuju se
u svim japanskim firmama i one se mogu nai i u nekim firmama u SAD. ini se
da veina amerikih firmi nastoji da usvoji teoriju Z ali izvesni inioci u SAD, kao
to su brze tehnoloke promene, oteavaju njenu primenu. Teorija Z dobila je na
znaaju u vreme kad su amerike kompannje u nekoliko industrija bile pod
opsadom jake japanske konkurencije i kad su se ameriki industrijalci oajniki
borili da otkriju ta je to zbog ega japanske kompanije rade dobro. Mada je skep-
ticizam u odnosu na bezrezervno prihvatanje japanskih praksi menadmenta sve
vei, Ouijeva teorija Z je uticala na amerike industrijalce da ponovo razmisle o
svojim praksama menadmenta.
Potrebno je istai da su teorija X i teorija u osnovi pogledi ili pret-
postavke o ljudima dok teorija Z predstavlja opis skupa praksi menadmenta. S
druge strane, menaderi koji prihvataju poglede teorije X nastojae da usvoje
drugaije prakse menadmenta od onih koji prihvataju stanovita teorije . Slino,
prakse menadmenta koje se oslanjaju na teoriju Z, imaju u vidu pretpostavke o
ljudima, njihovim sposobnostima i stavovima i kako se ove sposobnosti i stavovi
mogu oblikovati u pojedinom radnom okruenju.
S obzirom na to da ni ovi modeli, odnosno teorije nisu reile problem
ljudskog ponaanja i radne motivacije zaposlenih, razvijen je novi pristup model
ljudskih resursa. Tvorci ovog modela kompleksnije pristupaju problemu radnog
ponaanja zaposlenih i njihove radne motivacije. Radnika ne tretiraju kao univer-
zalnu jedinku koja reaguje na iste motive, ve smatraju da ljudi imaju razliite
motive i ciljeve na poslu, kao i razliite mogunosti da ih iskau. Zaposlene treti-
raju kao rezervoare potencijala, a menaderi su u obavezi da na najbolji mogui
nain iskoriste raspoloive resurse. Shvatilo se da je radno ponaanje i motivacija
48
zaposlenih veoma sloen fenomen i da se u razmatranju iste mora uzeti u obzir da
u datim situacijama i okolnostima razliiti pristupi daju razliite rezultate. Autori
situacionog pristupa istiu potrebu dijagnostikovanja situacije radi utvrivanja koji
pristup radnom ponaanju i motivaciji najvie odgovara datom stanju u
organizaciji.

2.2. Motivacija i regrutovanje

U svakodnevnoj praksi se pod motivacijom podrazumevaju veoma razliiti,

esto pojednostavljeni i nepotpuni sadraji. Motivacija (ranije volja) za rad je
veoma sloen pojam kojim se ljudi bave toliko, koliko i samim fenomenom orga-
nizovanja i usmeravanja ljudskog rada. Ozbiljnije, nauno bavljenje motivacijom,
poinje, meutim, tek sa razvojem industrije, poetkom tridesetih godina prolog
veka i doivljava kulminaciju poslednjih nekoliko decenija. Danas je, pored stal-
nog auriranja znanja i sposobnosti, u poslovnom svetu centralno pitanje ljudskih
interesa i motivacije za rad, kao vanih faktora poslovnog uspeha i konkurentske
prednosti.
Postoje brojne i razliite definicije motivacije za rad. Za operativnu upo-
trebu pogodna je definicija prema kojoj motivaciju za rad ine faktori koji
pokreu, organizuju, usmeravaju i odreuju intenzitet i trajanje radne aktivnosti.
Sluei se jezikom menadera, motivaciju moemo definisati kao ono ime se
obezbeuje da se ljudi ponaaju na poeljan nain, kojim se postiu ciljevi or-
ganizacije i istovremeno zadovoljavaju potrebe zaposlenih (Wren, D., Voich D.,
1994). Ili jo krae: motivacija je sposobnost (rukovodioca) da iz prosenog
saradnika izvue maksimum (Charnu C., 1996.).
Naunici koji prouavaju organizacije postigli su saglasnost po pitanju ne-
kih osnovnih karakteristika i motivaciju definiu kao skup procesa koji podstiu,
usmeravaju i odraavaju ljudsko ponaanje prema nekom cilju.34 ema 10, blie
objanjava ovu definiciju iz koje se vidi da motivacija obuhvata tri komponente:
podraaj, usmerenje i odravanje ponaanja usmerenog ka ostvarenju cilja.

ema 10: Motivacija: njene osnovne komponente

34
Grinberg, D., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljud-
skom stranom rada, elnid, Beograd, 1998, str. 115.
49
 Motivacija se ne moe videti ve se na osnovu ponaanja radnika moe
izvesti zakljuak o njegovoj motivisanosti. Treba da nam bude poznato da to to
neko dobro obavi svoj posao ne znai da je veoma motivisan, ime zakljuujemo
da motivacija i radni uinak ne mogu da budu sinonimi. Jedan radnik moe da
uloi veoma mnogo napora da bi obavio neki zadatak, a drugi to moe odraditi sa
malo naprezanja, na kraju uinak je isti. Zaposleni mogu da imaju vie razliitih
motiva koji se javljaju istovremeno.
Istraivanje uticaja kulturnih tradicija razliitih naroda na radne vrednosti i
motivaciju na globalnoj organizaciji izvrili su Elizur, Borg, Hant, i Bek. Oni su
izvrili anketu na uzorku od 2280 radnika koji su radili na razliitim poslovima iz
osam nacija: Nemake, Kine, Holandije, Maarske, Izraela, Koreje, Tajvana i
SAD. Rezultat je bio donekle iznenaujui jer se oekivalo da radnici sa Istoka
imaju meusobno iste/sline vrednosti, i da se one znatno razlikuju od onih u
zapadnim zemljama. Uspeh na poslu kao motivaciona vrednost, je bio na prvom
ili drugom mestu u gotovo svim zemljama, osim u Nemakoj gde je bio na osmom
mestu. Zanimljivost samog posla je takoe visoko vrednovana, osim u Kini (osmo
mesto) i Maarskoj (sedmo mesto). Interesantno otkrie ove analize je da ni u
jednoj zemlji plata nije ocenjena kao najvaniji cilj. Plata je najbolje vrednovana u
Maarskoj (peto mesto), a u Kini (dvadeseto). Moe se zakljuiti da radnici irom
sveta ele da rade zanimljiv posao i da postignu uspeh bez obzira na razlike u
ekonomskim i socijalnim uslovima.
Nalazi ovog istraivanja na indirektan nain ukazuju na itav niz faktora
koji utiu na radnu motivaciju i koji su meusobno uslovljeni. Bez pretenzija da
ih ire objasnimo i rastumaimo, samo emo ih navesti:
1. Individualne karakteristike pojedinca (stavovi, potrebe, interesi, aspira-
cije, sposobnosti, osobine linosti, unutranji motivi, motiv postignua);
2. Karakteristike posla (vrsta posla, stepen samokontrole, odgovornost,
autonomnost, sloenost rada, kreativnost,...)
3. Karakteristike ire radne sredine i ukupne klime u organizaciji organi-
zacionog ambijenta (rukovoenje, organizacija, komunikacije, meu-
sobni odnosi)
4. Nivoi i karakteristike tehnolokog i ekonomskog razvoja organizacije i
drutva u celini
5. Drutveno-ekonomski odnosi i sistem vrednosti, kultura, religija, geo-
grafsko podruje, ..,
Menadment organizacije nije u mogunosti da u istoj meri kontrolie dej-
stvo svih ovih grupa faktora. On, meutim, mora da ih poznaje i da upravlja onim
faktorima koji su pod njegovom ingerencijom. To se pre svega odnosi na individu-
alne karakteristike pojedinca, karakteristike posla i karakteristike organizacionog
ambijenta.

50
 Savremene teorije motivacije

Polazei od krajnje praktinih ciljeva i namene ovog udbenika, umesto

detaljnog prikaza, date su skice najvanijih elemenata izabranih teorija koje
govore o njihovoj sutini, a zatim je istaknut i nain primene. Polo se od toga da
e transparentan, kratak prikaz teorija motivacije, biti s jedne strane instrumen-
talan, a sa druge podsticajan za dalju edukaciju onima koji to ele.
Teorije motivacije za rad su dobrim delom nastale kao rezultat napora da se
utie na ponaanje ljudi, aktivira, razvije i usmeri njihov potencijal ka uspehu po-
slovnih organizacija. U tom smislu postoji itav niz teorija motivacije, ali se sve
one mogu podeliti u dve grupe teorija.
U prvu grupu spadaju one koje nastoje da objasne zato se ljudi na radu
ponaaju na odgovarajui nain, odnosno zato rade, onako kako rade To su tzv.
teorije sadraja ili ,zato teorije .
Drugu grupu teonja ine one koje nastoje prvenstveno da objasne kako
ljudi donose odluku da rade na odgovarajui nain, kako biraju odgovarajue po-
naanje. To su tzv. procesne teorije, teorije oekivanja, ili kako teorije

Teorije sadraja:

Sutinu sadrajnih teorija motivaciji za rad najbolje ilustruje sledei citat:

Otkrij koji su ovekovi motivi i uinio si veliki korak prema reavanju pitanja
razlika u ponaanju. Izmisli naine da zadovolji relevantne motive, i evo ti recep-
ta za organizacijski uspeh (Howel, W.C, 1976). Najznaajnije teorije motivacije
iz ove grupe teorija su: Maslovljeva teorija hijerarhije potreba, Hercbergova
dvofaktorska teorija motivacije i teorija motivacije postignua Dejvida Mek
Klilenda i Atkinsona.

Teorija hijerarhije potreba - Abraham Maslov

Motivacija = tenja ka zadovoljenju potreba
Hijerarhija potreba:

51
 Potrebe su organizovane hijerarhijski po vanosti za oveka; u osnovi
su egzistencijalne potrebe,
Aktiviranje neke grupe potreba uslovljeno je prethodnim relativnim
zadovoljenjem vanije grupe potreba,
Pokreta ljudskog ponaanja je nezadovoljena potreba.
Primena:
Zadatak rukovodioca je da upozna potrebe zaposlenih i stvori uslove
za njihovo zadovoljenje, uz istovremeno angaovanje zaposlenih na
ostvarenju ciljeva preduzea,
Za kvalitet je vano aktiviranje potreba za samoaktualizacijom, to
znai da menadment treba da obezbedi zadovoljenje svih prethodnih
kategorija ovekovih potreba do zadovoljavajueg nivoa,
Za potrebe samoaktualizacije vai pravilo: da to su vie zadovoljene
njihova vanost postaje vea.

Maslovljeva teorija je jedna od najpopularnijih ali i najee kritikovanih

teorija motivacije. Ova teorija ukazuje da kada se jedna potreba zadovolji ona
prestaje da bude motivator, a ulogu motivatora preuzima potreba vieg reda.

HERCBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA MOTIVACIJE

Frederik Hercberg
Motivacija = faktori zadovoljstva poslom
Unutranji (intrinzini) faktori Spoljanji (ekstrinzini) faktori
Motivatori Higijenski ili preventivni faktori
Izazovan posao Meuljudski odnosi
Postignue i uspeh Plata
Rukovoenje i rukovodioci:
Odgovornost struna kompetentnost
odnosi
Mogunost rasta i samoaktualizacije Uslovi rada
Napredovanje Sigurnost posla
Priznanje Poslovna politika kompanije
Na radnu uspenost, kvalitet i zalaganje deluju unutranji faktori - motivatori.
Higijenski faktori spoljanji faktori su uslov za aktiviranje motivatora. U
osnovi motivacije za rad i uspeh je kompatibilnost individualnih mogunosti i
aspiracija sa zahtevima rada koji pojedinac obavlja.
Primena:
Zadatak rukovodioca je da obezbedi da spoljni (higijenski) faktori, faktori or-
ganizacijske, radne sredine budu povoljni, a zatim da zaposlene motivie unu-
tranjim motivima, vezanim za sam sadraj posla.

52
 Prva grupa prigovora Maslovljevoj teoriji odnosi se na to da se ljudi razli-
kuju po tome koliko im je neophodno da odreene potrebe budu zadovoljene, da bi
se potom zalagali u radu za zadovoljenje sledeeg nivoa potreba. Kroz drugi pri-
govor istie se da se razliite vrste potreba esto preklapaju i da se mogu svrstati u
vie od jedne grupe (kao na primer novac). U akademskoj javnosti ova teorija je
nisko vrednovana sa obrazloenjem da nije dovoljno empirijski proverena.
Hercbergova teorija je posebno primenljiva na zaposlene sa visokom
strunom spremom, odnosno one koji rade na sloenijim kreativnim poslovima i
one koji imaju potencijal za postignue. Iz ove teorije izvedeni su principi
obogaivanja posla, o kojima e biti vie rei u narednim odeljcima.
Hercbergova teorija moe se kritikovati sa tri aspekta, i to:
Prvo, svet rada je mnogo sloeniji nego to ga Hercberg predstavlja. On je
isuvie uprostio motivacioni kompleks, nedostaje ovekov pogled na svet,
ideologija i drugi inioci koji determiniu linost.
Drugo, ne daje se nikakva slika o statistikoj korelaciji izmeu motivatora
i produktivnosti rada (uopteno govorei, produktivnost i zadovoljstvo rada ne
moraju da budu u uzajamnoj vezi - mogue je da zadovoljan radnik ima niu pro-
duktivnost i da nezadovoljan radnik ima viu produktivnost i obratno.
Konano, kasnija istraivanja pokazala su da radnici koji su plaeni po
komadu vie panje poklanjaju faktorima higijene (plata, sigurnost zaposlenja),
nego inenjeri. Na taj nain faktori higijene istupaju u svojstvu motivatora. Ovo
poslednje potvrdila su i prouavanja izvrena na Novom Zelandu koja su pokazala
da su meuljudski odnosi i nadzor kritini inioci koji utiu na zadovoljstvo po-
slom i da sami po sebi predstavljaju motivatore35.

TEORIJA MOTIVACIJE POSTIGNUA

Dejvida Mek Klilenda i Atkinsona
MOTIVACIJA = potreba za postizanjem rezultata
Potreba za postizanjem rezultata = steena predispozicija da se tei
ka uspehu,
Rezultat je uenja u sredini u kojoj ovek ivi, koluje se i radi,
Ispoljavanje motiva postignua zavisi od sredinskih faktora; prizna-
nja, podrke, potovanja, materijalnih i drugih beneficija.
M = f [motiv postignua] x [motiv za socijalnim priznanjem] x [ostali
ekstrinzini motivi]
Primena:
Zadatak menadmenta je da za poslove (posebno kljune), odabere ljude sa
motivom postignua i da zatim obezbedi odgovarajuu radnu sredinu za ispo-
ljavanje motiva.

35
Orli, R., Kadrovski menadment, Beograd, 2005, str. 64
53
 Mek Klilend kasnije uvodi jo dve potrebe, bitne za radno ponaanje i
poslovni uspeh i to: potrebu za moi i afilijativni motiv.
Potreba za moi = elja za uticajem i tendencija ka kontroli ponaanja
drugih.
Ova potreba u kontekstu sa drugim linim osobinama je vana za ulogu
rukovodioca.
Afilijativni motiv = tenja oveka za dobrim i prijateljskim odnosima,
za drutvom i pomoi drugim ljudima.
Ova potreba je vana za rukovodioce, ali i za zaposlene na drugim poslo-
vima u organizaciji, pre svega one, koji se realizuju u intenzivnoj komunikaciji sa
drugim ljudima (poslovi prodaje, rad sa strankama, sekretarski poslovi, timski rad).

Procesne teorije motivacije:

Pristup procesnim teorijama motivacije, lei u sutini u procesu donoenja

odreenih odluka koje se mogu prikazati na sledei nain:
Motivacija za rad = odluka koja sledi posle pitanja: Da li je za mene to
dobro i korisno?
Odluka zavisi od: opaanja situacije, oekivanja i sistema vrednosti
zaposlenih.
Drugim reima reeno, ako zaposleni proceni da radei kvalitetno moe da
ostvari neki svoj eljeni cilj (materijalni, socijalni, lini), on e to i initi. U su-
protnom, nee. Isto tako, ako proceni da u postojeoj situaciji, bilo kako da se za-
lae, ne moe postii kvalitet, njegovo zalaganje e splasnuti. Radie koliko mora i
kako moe.
U ovu grupu teorija ubrajaju se: Vrumov model motivacije, Lolerova teorija
motivacije model oekivanja i Lokova teorija jasno definisanih ciljeva.

VRUMOV MODEL MOTIVACIJE Viktor Vrum

Model radnog izvrenja

Oekivanje da je Oekivanje da e Privlanost

Motivacija=
izvrenje
x uslediti
x (valencija)

Motivacija je proizvod sva tri inioca. Ukoliko samo jedan od njih tei
nuli i motivacija tei nuli.
Primena:
Zadatak rukovodilaca je da obezbede uslove da zaposleni sa maksimal-
nom verovatnoom oekuju:
Da je kvalitetno izvrenje zadatka mogue,
Da e po kvalitetno izvrenom zadatku da usledi nagrada, i
Da nagrada koja sledi bude privlana za zaposlene (konkretne poje-
dince).
54
 Pored Vrumovog modela motivacije, postoje i druge teorije koje posmatra-
ju ulogu motivacije u ukupnoj radnoj sredini i objanjavaju zato ista osoba ulae
razliite nivoe napora u razliitim uslovima.
Teorija oekivanja kae da zaposleni pre nego to obave posao, razmilja-
ju ta treba da urade da bi dobili nadoknadu i koliko je ta nadoknada vredna. Po-
stoji vie teorija oekivanja koje se mnogo meusobno ne razlikuju.

LOLEROVA TEORIJA MOTIVACIJE MODEL OEKIVANJA

(Loler Edvard)

Motivacija oveka da izvri neku aktivnost zavisi od:

njegovih oekivanja da tu aktivnost moe da izvede
oekivanja u vezi sa ishodom te aktivnosti
poeljnosti ishoda
Motivacija = (Z U, K,...) * [(U, K,... I ) V ], pri emu je:
Z = zalaganje, U = uinak, kvalitet, vee utede,..., I = ishod, V = valencija,
(Z U, K,...) = verovatnoa da e neko zalaganje dovesti do uinka, kvali-
teta, (U, K,... I) = verovatnoa da e uinak, kvalitet dovesti do ishoda.
Ukoliko samo jedan od ovih lanova tei nuli, ukupna motivacija tei
nuli.
Najvaniji faktori koji utiu na oekivanja pojedinca da zalaganje
moe da dovede do poeljnog ishoda - uinka, kvaliteta su:
objektivna situacija i lino opaanje te situacije ,
miljenje drugih ljudi o situaciji,
prethodno iskustvo u slinim situacijama i
line karakteristike pojedinca (samopouzdanje, znanje, obuenost,
sposobnosti)
Primena :
Rukovodioci koji ele da postignu motivaciju za kvalitet rada treba da;
obezbede uslove da postoji maksimalno mogua verovatnoa da
zalaganje dovede do kvaliteta (jasni standardi rada, procedure,
uputstva, jasni ciljevi, dobro odabran kadar, dobro obuen)
da obezbede da kvalitet dovede do povoljnog ishoda za pojedinca,
do nagrade koju on eli. (Materijalne nagrade, napredovanje, priz-
nanje, rad na eljenim poslovima, zadravanje posla koji radi...)
da ishod - nagrada ima vrednost, privlanost za konkretnog poje-
dinca kome se dodeljuje.
Robins (Robbins, 1998) istie da motivaciju ine tri vrste odnosa i tri vrste
oekivanja: odnos izmeu uloenih napora i ostvarenih rezultata, odnos izmeu
ostvarenih rezultata i nagraivanja i odnos izmeu nagrade i linih ciljeva.
Prema Stoneru (1997) teorija oekivanja, objanjavajui motivaciju i pona-
anje zaposlenih, polazi od etiri pretpostavke:
55
 ponaanje je odreeno karakteristikama pojedinaca i karakteristikama
okruenja;
pojedinci svesno odluuju o svom ponaanju u organizaciji;
pojedinci imaju razliite potrebe, elje i ciljeve;
pojedinci se odluuju za ono ponaanje koje odgovara njihovim oeki-
vanjima i koje vode ka eljenom cilju.36
Teorija oekivanja ukazala je na znaaj razlika izmeu ljudi i situacija.
Uloga menadera u primeni teorije oekivanja radi podizanja motivacije veoma je
znaajna i oni moraju da vode rauna o razliitom psiholokom okviru zaposlenih,
njihovim stavovima, oekivanjima i sistemu vrednosti. Menaderi treba da znaju
da iste nagrade za radni uinak nemaju istu vrednost za sve zaposlene. Jedni ele
novac, drugi unapreenje, trei usavravanje u inostranstvu i slino. Iz tog razloga
mnoge kompanije su uvele planove beneficija stila kafeterije. To je nain nagraiva-
nja koji omoguava radnicima da izaberu dodatne beneficije trokova platnog spiska.
Kao to su zaposleni motivisani da zadovolje svoje potrebe na poslu, tako
su motivisani i da se bore za ostvarenje ciljeva. Proces odreivanja ciljeva je jedna
od najvanijih motivacionih sila koje deluju na ljude u organizacijama. Cilj je
motivator koji pokree zaposlene da porede svoje trenutne sposobnosti, da neto
urade sa sposobnostima potrebnim za uspeno ostvarenje cilja.37

LOKOVA TEORIJA JASNO DEFINISANIH CILJEVA (Locke,E.,A., i

Latham, G.,P.,)
Motivaciona snaga = jasno postavljeni ciljevi
Istraivanja i praktina iskustva su pokazala da ljudi bolje rade:
ako imaju specifine i izazovne ciljeve koje prihvataju,
ako im se obezbede povratne informacije o rezultatima njihovog rada,
ako dobiju odgovarajuu nagradu kada ostvare cilj.
Primena:
Menadment organizacije odreuje jasne, konkretne i merljive ciljeve,
Ukljuuje zaposlene u postavljanje ciljeva,
Razvija poverenje meu saradnicima, postavlja pravino ciljeve i
zadatke, ciljevi treba da su izazovni, ali primereni nivou sposobno-
sti saradnika.
Omoguuje povratne informacije o ostvarenim rezultatima,
Nagrauje ostvarene rezultate (kvalitet) materijalnim ili drugim na-
gradama koje imaju vrednost za zaposlene.38

36
Petkovi, M.,. Jovanovi-Boinov, M., Organizaciono ponaanje: novi koncept voenja
preduzea, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2001, str. 105.
37
D. Grinberg, R. A. Baron, Ponaanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom
stranom rada, elnid, Beograd, 1998, str. 122.
38
Istraivanje izvreno (Latam, Baldes) u kampu drvosea u Oklahomi, pokazuje da su pre
postavljanja cilja radnici utovarali kamione samo do 60% kapaciteta, (kamioni pravili vei broj
56
 Pored pomenutih i obraenih teorija u grupu procesnih teorija spadaju jo
dve savremene teorije i to: teorija pravednosti i integrativni model motivacije.
Teorija pravednosti. Teorija pravednosti kao pristup motivaciji bazira se
takoe na pojedincu, ali iz perspektive drutvenog poreenja, odnosno ima i dru-
tvenu komponentu.
Prema ovoj teoriji pojedinac u organizaciji oekuje da za uloeni napor
dobije istu nagradu kao i drugi radnik koji radi isti posao u istoj ili drugoj organi-
zaciji. Ova teorija zasniva se uglavnom na materijalnim nagradama i reagovanju
zaposlenih na njihovo kretanje. Ovaj vid pravinosti odavno je poznat i dugo
prisutan u privredi mnogih zemalja i izraen je poznatom sintagmom: za jednak
rad jednake plate.39 Zaposlene interesuje kako su i drugi nagraeni, a ako
smatraju da im je uinjena nepravda (manje su nagraeni) dolazi do pojave tenzije
i nezadovoljstva to mora da bude signal za menadere da obezbede pravinost.
Stejsi Adams (Stacey Adams) istie da se zaposleni koji se porede sa drugima us-
redsreuju na dve promenljive veliine, rezultate i inpute.40
Rezultati su: plate, dodatne privilegije i presti, a inputi su: vreme prove-
deno na poslu, uloen trud, broj proizvedenih jedinica i kvalifikacije za posao. Oni
porede svoje rezultate i inpute sa rezultatima i inputima drugih, pri emu pro-
cenjuju pravednost.
Ova poreenja mogu dovesti do zakljuka tri razliita stanja: stanje ne-
pravde zbog vee plate, stanje nepravde zbog manje plate i pravedna plata. Zapo-
sleni da bi bili zadovoljni nastoje da promene nepravedno stanje u pravedno i
ostvare stanje pravedne plate.
Robins (Robbins, 1998) govori o dve vrste pravinosti: distributivnoj i
proceduralnoj.
Distributivna pravinost - podrazumeva da zaposleni bude pravedno pozi-
cioniran u sistemu raspodele i da nagrade budu adekvatne naporima, a procedural-
na pravinost - zahteva da zaposleni budu ukljueni u proces utvrivanja nagrada.
Distributivna pravinost pokree zaposlene na akciju i utie na satisfakciju,
a proceduralna poveava posveenost poslu i doprinosi da nezadovoljni poveaju
svoje napore.
Primena ove teorije ima veliki praktini znaaj za menadere u smislu ta
se moe oekivati kada e se zaposleni oseati podcenjenim ili precenjenim.
Robins (Robbins) istie da zaposleni kada se nae u uslovima nejednakosti moe
da reaguje na est naina: da ne ulae toliko napora u svoj posao koliko je to do
tada inio; da povea rezultate rada; da percipira sebe; da drugaije percipira

tura - poveavani trokovi). Postavljen je precizan cilj i zahtevalo se da radnici utovare kamion
do 94% kapaciteta. Posle nekoliko nedelja cilj je bio efektivan, a uinak se zadrao narednih
sedam godina. Za prvih devet meseci kompanija je utedela 250 000 dolara.
39
Babi, M., Stavri, B., Menadment: struktura i funkcije, KIZ Centar, Beograd, 1999, str. 65.
40
Ibid, str. 126.
57
druge; da opravda sebe izborom sebi odgovarajuih pokazatelja; da ukoliko ne
moe da podnese nejednakost napusti organizaciju.
Ova teorija potvruje da treba izbegavati ona stanja kada su zaposleni
manje ili vie plaeni. Takoe ne treba primenjivati dvostepeni sistem plata.
Zakljuak je da menaderi treba jednako da se odnose prema zaposlenima,
sa otvorenom prezentacijom informacije o rezultatima, ulaganjima i platama na
drutveno prihvatljiv nain.
Integrativni model motivacije. Savremene organizacije veoma su sloene
i u njima rade ljudi koji se razlikuju po radnom iskustvu, godinama ivota, polu,
obrazovanju i dr. Ti isti ljudi u organizacijama rade na razliitim mestima,
poslovima, sa razliitim eljama i ciljevima. Ta razliitost zahteva kombinovanje
vie reenja da bi se dolo do onog koje e u stvarnim uslovima najvie doprineti
poveanju motivacije zaposlenih. Robins (Robbins, 1998) je povezao teorije
motivacije i to predstavio kao integrativni model (ema 11).41

ema 11: Integrativni model motivacije

U ovom modelu integrisano je vie teorija motivacije, ali je u njegovoj

osnovi teorija oekivanja.
Ne postoji jedinstven nain da se ljudi motiviu, jer razliite ljude pokreu
razliite stvari. Da bi motivisali zaposlene rukovodioci treba da preduzmu sledee:
da ustanove skup principa koji e definisati ponaanje zaposlenih i
definiu linu filozofiju;
da stvore okruenje koje pogoduje motivaciji radnika;
da efikasno komuniciraju sa zaposlenima.
Uloga lidera je veoma vana u stvaranju atmosfere visoke motivacije i odr-
avanja te atmosfere u razliitim delovima organizacije. Lideri na svim nivoima
moraju biti motivisani i uvek spremni da motiviu svoje radnike, to je inae stalna

41
Robbins, S., Organizational Behavior, 1998, p. 139.
58
praksa u japanskim organizacijama. Japanci su u organizacijama razvili uveni
sistem sugestija iji je rezultat ispoljavanje nesluene kreativnosti zaposlenih.
Pri tome, sistem sugestija, kao proces, ima vie faza koje se primenjuju u japan-
skim uspenim kompanijama.42

SISTEM SUGESTIJA
Motivacija obuavanje, obrazovanje motivacija
Uslovi:
sastavni deo menadmenta kompanije,
odvija se u malim grupama,
uspeh menadera se procenjuje prema broju predloga u grupi.

Faza I: Podsticanje zaposlenih da daju predloge:

Menaderi pomau zaposlenima da daju predloge o unapreenju po-
sla koji rade.
Trude se da svaki zapoleni, bez obzira na nivo obrazovanja i vrstu
posla koju radi, predloi mogue poboljanje.
Podstiu radnike da bolje rade i misle o tome kako bi jo bolje radili.
Faza II: Obrazovanje zaposlenih u oblasti posla:
U ovoj fazi naglasak je na obrazovanju.
Da bi bili sposobni da daju predloge za poboljanje, radnici moraju da
imaju ire znanje koje im pomae da analiziraju proces rada, situaciju
u kojoj rade.
Novo znanje ih podstie na nove predloge.
Faza III: Procena ekonomskih efekata predloga, novano stimulisa-
nje i drugo
U ovoj fazi se procenjuju predlozi i stimuliu predlagai.
Procene mogu ukljuivati i kvalitativne ocene kreativnosti, origi-
nalnosti, adaptibilnosti.

Druge tehnike motivisanja zaposlenih za kvalitetan rad

Radi unapreenja motivacije pored stimulativnog nagraivanja ugraenog

u sistem nagraivanja (raspodele zarada), organizacija moe i treba da primenjuje i
druge mere motivisanja putem materijalnih i nematerijalnih nagrada (kazni). Te
mere se definiu odgovarajuim organizacionim dokumentom - pravilnikom, orga-
nizacionim uputstvom i sl., (o emu e vie rei biti u narednim poglavljima). Ovo
razume se vai za srednje i velike organizacije, dok bi u malim organizacijama i

42
Vuji, D., Menadment ljudskih resursa i kvalitet, Centar za prmenjenu psihologiju, Beo-
grad, 2003, str 210
59
organizacijama u nastajanju to bilo nepotrebno administriranje. Menadment
malih organizacija treba, meutim, da poznaje i primenjuje ove tehnike.
U nastojanju da se zaposleni to vie pridobiju za ciljeve preduzea razvi-
jene su razliite tehnike (mere) motivisanja, koje se uslovno mogu podeliti u tri os-
novne grupe: one koje su vezane za novac i materijalne pogodnosti, zatim one ko-
je su vezane za sadraj i organizaciju posla i tehnike koje se odnose na unapree-
nje fizikih uslova rada. Ove tehnike mogu posluiti rukovodstvu organizacije kao
polaz za izgradnju sopstvenog programa.
Posebno je vano poznavati odreene postupke i pravila primene pome-
nutih tenika motivisanja, moda su u tom smislu, najbolji primer nagrade i/ili
kazne.
Tradicionalni model angaovanja i koncept organizacionog ponaanja
(Organisational behaviour - OB koncept) zasnovani su na striktnom nagraiva-
nju poeljnog ponaanja i na kanjavanju nepoeljnog. Iako nepopularna u krugo-
vima humanistiki orijentisanih psihologa ova logika nagrade (argarepe) i kaz-
ne (tapa), manje ili vie je vidljiva u svim teorijama i pristupima motivaciji.
Kada je u pitanju savremeno motivisanje za ostvarenje ciljeva organizacije, pred-
nost se daje nagradi43.
Iskustva velikih kompanija danas pokazuju da je od velikog znaaja da
ljudi na rukovodeim poloajima imaju smisla za zaposlene i njihove potrebe i da
umeju da prue podrku svojim saradnicima. Autoritativan, hladan stil rukovoe-
nja zasnovan prvenstveno na pretnjama, izaziva antipatiju, onemoguava meu-
sobnu saradnju i identifikaciju sa ciljevima organizacije, a bez toga se teko moe
obezbediti kvalitet.
Ipak, efekti nagrade ili kazne zavise od karakteristika linosti i situacije.
Rukovodilac nee pogreiti ako ponaanje koje eli da razvije (na primer kvalite-
tan rad) podstie nagradama, a ponaanje koje eli da eliminie (na primer, apsen-
tizam, ili nepridravanje standarda rada i ponaanja) kanjava. Kazna najverovat-
nije nee podstai pojedinca koji je kanjen na vee zalaganje, ali e sluiti osta-
lima kao primer i dokaz da se pravila organizacije moraju potovati. To je naroito
vano u naoj sredim gde je pojam odgovornosti skoro potpuno razgraen, a veza
izmeu rada i ponaanja, s jedne strane i nagrada, odnosno, kazni sa druge, skoro
potpuno nevidljiva. Motivisanje zaposlenih nagradama i kaznama moe biti efi-
kasno, samo ako se naslanja na dobar (efektan) sistem raspodele zarada i ako se
nagrade (i kazne) primenjuju dosledno. U tabeli 5 dat je pregled nagrada i sankcija
koje je mogue primenjivati radi podizanja motivacije

43
Ilustrativno je iskustvo arlsa vaba, amerikog kralja elika koji kae: ,,U svom ivotu
susretao sam se sa mnogim velikim ljudima na raznim meredijanima i paralelama, ali do sada
nisam naiao na oveka koji nije, kada su ga pohvalili, radio bolje nego kada su ga kritikovali,
ma kakvih intelektualnih kvaliteta bio. Ibid, str. 227

60
 Tabela 5: Nagrade i kazne (sankcije)
GAMA NAGRADA I SANKCIJA
Nagrade Sankcije
Novane nagrade Novane kazne
Pristup beneficijama organizacije Suspenzije
Sve potvde sigurnosti radnog mesta i statusa, Gubitak radnog mesta
Sve manifestacije podrke, ohrabrivanja, Davanje nepoeljnih zadataka
eksplicitnog odobravanja Zadavanje rigidnih ciljeva i
Pozitivne procene uinka rokova
Javna priznanja Stroga kontrola
Modifikacije posla prema saradniku
Suspenzija ili ukidanje nagrada
(interesantan, eljen zadatak)
Mogunost da se radi sa izabranim kolegama Novane kazne, suspenzije i
Prestini projekti gubitak radnog mesta definiu se
Usavravanje u cilju poveanja strunosti aktima i ugovorom o radu
Fleksibilno radno vreme organizacije, a ostalo je
Pristup poverljivim informacijama diskreciono pravo rukovodioca.

Predlog za dodelu nagrada i primenu kazni uvek daje neposredni rukovo-

dilac koji prati i kontrolie saradnike, a odluku donosi direktor.
Nain primene nagrada i kazni je vaan, isto toliko kao i sama nagrada. Cilj
nagraivanja (kanjavanja) je da se podstakne i uvrsti kvalitetan rad, potovanje
standarda rada i ponaanja i kreativno ponaanje u pravcu prepoznavanja i zadovo-
ljanja potreba trita. Nagraivanjem se stvara odreena klima prema kvalitetu,
odnosno ciljevima organizacije u celini. Ukoliko se pravilno primenjuju nagrade,
ta klima e biti pozitivna. U suprotnom, dejstvo nagrada (i kazni) na sredinu e biti
minimalno, ili ak negativno.
Iz tog razloga, primena tehnika stimulisanja se smatra najveom veti-
nom rukovoenja. Od nje uostalom zavisi formiranje i odranje autoriteta rukovo-
dioca. Nagrade treba da imaju prednost u odnosu na kazne, ali kazne ne treba is-
kljuiti, ako ne postoji drugo reenje.
Osnovna pravila primene tehnika motivisanja44 kojih se treba pridravati da
bi se postigli eljeni efekti su:.
poznavanje kriterijuma - zaposlenima treba da bude jasno za koje re-
zultate i ponaanje mogu biti nagraeni, odnosno kanjeni;
diferencijacija - nagradu i kaznu primeriti odreenoj osobi;
selektivnost, diskreciono pravo - razliite nagrade dodeliti razliitim
ljudima, odabrane i odluene od sluaja do sluaja;

44
Ibid, str. 228
61
 podrka - nagraditi znaajan napredak u pravom smeru, ak i pre zavr-
etka posla;
pravovremenost - nagraditi ili kazniti neposredno po iskazanom pozitiv-
nom ili negativnom rezultatu, ili ponaanju;
obrazloenje - jasno i razlono objasniti pozitivno procenu rezultata ra-
da i nagradu, a pre svega negativnu ocenu i kaznu samom izvriocu;
potovanje - kazniti greku, a ne osobu;
delotvornost - tehnike primenjivati oprezno, samo u sluajevima kada
za to postoji vidljivo pokrie, da ne bi dolo do njihove devalvacije.

Koncept poboljanja kvaliteta ivota na radu

U novije vreme, u razvijenim zemljama Zapada javio se jedan integralni
pristup (tehnika) u motivisanju zaposlenih poznat kao poboljanje kvaliteta ivota
na radu (The quality of working life - QWL). Ovim pristupom se nastoji da se
zadovolje interesi i zaposlenih i menadmenta i drutva u celini.
Ciljevi programa QWL su: porast produktivnosti, poveanje kvaliteta pro-
izvoda i usluga, smanjenje nezadovoljstva, konflikata, odsustva sa posla, fluktua-
cije i unapreenje zdravlja zaposlenih. Programi doprinose uspenosti u poslova-
nju, a time i ekonomskom i drutvenom prosperitetu. Programi se rade interdisci-
plinarno i ukljuuju kao najvanije:
proirenje uea zaposlenih u donoenju odluka,
uslove rada,
kulturu organizacije,
programe razvoja karijere,
poboljanje interpersonalnih i intergrupnih odnosa u organizaciji,
stil rukovoenja,
smanjenje izvora stresa u organizaciji.
U primeni ovog koncepta najdalje su otile vodee kompanije na Zapadu
(General Motors, Procter and Gembler, American Aluminium i druge) (Bennett
R.. 1997.). Iako ne postoje opti uslovi za intenzivnu primenu ovog koncepta u na-
im organizacijama koristan je sam metodoloki pristup ovog koncepta - integralan
pristup izgradnji povoljnog radnog ambijenta u jednom organizacionom lokalitetu.
Ima mnogo razloga da se veruje da bi QWL pristup unapreenju organiza-
cijskog ambijenta i kod nas imao vie efekta na poveanje kvaliteta rada, nego
ekstenzivno reavanje jednog po jednog problema.
Da bi odluke top menadmenta vezane za motivisanje bile valjane potrebno
je da se zasnivaju na:
saznanjima o savremenom menadmentu i motivaciji za rad i kvalitet i
podacima o aktuelnoj strukturi motivacije za kvalitet (aktuelnom moti-
vacionom profilu) zaposlenih u organizaciji.
Prvi uslov se obezbeuje edukacijom menadera, a drugi empirijskim istra-
ivanjima.

62
 Aktivnost radnika uvek zavisi od unutranjih pobuda i spoljanjih nadraaja.
Ove pokretae aktivnosti radnika nazivamo motivacijom. Odnosno, motivacijom
nazivamo stimulacijsku oprugu koja omoguava da ovek kod ostvarivanja svojih i
ciljeva preduzea iskoristi sve svoje sposobnosti, vetine i znanja. Ako elimo da
postignemo oekivane rezultate rada, moramo da motiviemo radnike kako bi nai
ciljevi postali, takoe, i ciljevi naih radnika. Ovaj proces nazivamo motivisanjem.45
Motivacija za rad se bazira na korisnosti rada, poznavanju cilja, poznava-
nju rezultata rada, radnim uslovima, pohvalama i prekorima, uputstvima za rad,
takmienju, stvaranju problema koji oveka podstiu na akciju, odgovarajuoj
plati, tj. naknadi za rad.
Menaderi, koji ele da izgrade organizaciju sposobnu da preivi vie ge-
neracija, pre svega obraaju panju na razvoj zaposlenih. S tim u vezi, interes za-
poslenih se svodi na obezbeivanje sigurnosti radnog mesta, bolje egzistencije i
uspenog razvoja sopstvenog potencijala, kao i razvoja profesionalne karijere.46
Postoje mnoge teorije motivacije. U prvobitne teorije motivacije spadaju:
tradicionalan model, model ljudskih odnosa i model ljudskih resursa. Savremene
teorije motivacije moemo razvrstati u pet kategorija: teorija potreba, teorija pot-
krepljenja, teorija pravinosti, teorija oekivanja i teorija odreivanja ciljeva.
Prema tradicionalnom modelu menaderi utvruju najefikasniji nain na koji
treba obavljati zadatke (vea proizvodnja vea zarada). Model ljudskih odnosa
objanjava da dosada i ponavljanje zadataka umanjuju motivaciju, a da socijalni
kontakti imaju pozitivno dejstvo na motivaciju zaposlenih. Model ljudskih resur-
sa obuhvata Teoriju X, prema kojoj ljudi imaju uroenu odbojnost prema radu i
menaderi moraju da nateraju zaposlene da rade, i Teoriju Y, prema kojoj ljudi
ele da rade i iz rada mogu da izvuku ogromno zadovoljstvo.
Teorija potreba se bavi pitanjem ta ljudi treba ili moraju da urade da bi
ispunili svoje ivote i pojedinac je motivisan sve dok ne dostigne odreeni nivo
zadovoljstva sopstvenim ivotom.
Teorija potkrepljenja se zasniva na zakonu efekta - ideji da postoji ten-
dencija da se ponovi ponaanje koje je imalo dobre posledice, dok se nee ponoviti
ponaanje koje je imalo negativne posledice. Teorija pravinosti istie ulogu koju
ima verovanje pojedinca u pravednost i korektnost nagrade ili kazne u odreivanju
njegovog ili njenog rezultata ili zadovoljstva. Prema teoriji oekivanja, ljudi
biraju model ponaanja od nekoliko alternativnih modela u zavisnosti od toga ta
oekuju da dobiju od odreenog ponaanja. Teorija odreivanja ciljeva se usred-
sreuje na proces utvrivanja ciljeva, prema kojoj su pojedinci motivisani kada se
ponaaju na nain koji ih vodi ka jasno odreenom cilju koji prihvataju i kada ra-
zumno mogu oekivati da e cilj ostvariti.47

45
Renik F., Kranjec R., Maher A., Psihologija rada, CPU, Ljubljana, 2003.
46
Kastratovi E., Uvod u menadment, Univerzitet Braa Kari, Beograd, 2006.
47
Kastratovi E., Uvod u menadment, Univerzitet Braa Kari, Beograd, 2006.
63
 2. 3. Liderstvo

Razmatrajui problem upravljanja u socijalno-psiholokoj literaturi susre-

emo vie razliitih termina: voa, lider, menader, rukovodilac, kao i pojmove
vostvo, liderstvo (leadership), rukovoenje i dr. Pored mnogo pokuaja defini-
sanja ne postoji opteprihvaeno odreenje pojmova voa - lider (leader) i vostvo
- liderstvo (leadership). Stogdil zakljuuje da postoji onoliko odreenja ovih
pojmova koliko i osoba koje su pokuale da ih definiu48. Iako nema sutinskih
razlika u sadrajima koje oznaavaju navedeni termini, neki autori ipak smatraju
da je opravdano njihovo razlikovanje da bi se istakao uticaj jednog ili vie lanova
grupe na ostale lanove grupe. Liderstvo se pokazalo kao kritina poluga mena-
derskog know how (znati kako) u restrukturisanju i oporavku amerikih kom-
panija49, pa je oznaavalo i razliku izmeu uspenih i neuspenh menadera. U isto
vreme liderstvo se pokazalo vrlo korisnim i u zemljama u tranziciji, i u njihovim
preduzeima koja se transformiu. Zbog toga se liderstvo intenzivno promovie
kako u akademskim tako i u menaderskim krugovima.
U savremenoj literaturi postoje brojne definicije liderstva (vostva). Lider-
stvo (vostvo) se definie kao proces uticaja na druge da usmere napore u pravcu
ostvarivanja konkretnog cilja ili kao proces pridobijanja pojedinaca u organiza-
ciji da rade odreene stvari . Zajedniko svim definicijama jeste da je liderstvo
(vostvo) aktivnost na oblikovanju vizije i ponaanja ljudi u organizacijama kako
bi se obezbedila podrka za viziju. Lideri oblikuju viziju i ponaanje zaposlenih
koji nose (realizuju) viziju. Lideri, oblikovanjem vizije obezbeuju adaptaciju, a
oblikovanjem ponaanja unutranju integraciju organizacije. Budui da su adap-
tacija i integracija kljune aktivnosti kreiranja orgnaizacione kulture, proistie da
lideri oblikuju kulturu organizacije. U tom smislu, ispravno je tvrditi da je lider-
stvo (vostvo) aktivnost na kreiranju vizije, oblikovanju ponaanja zaposlenih i
kreiranju organizacione kulture preduzea50.
Moe se rei da je sutina voenja jedne organizacije da se pridobiju zapo-
sleni, da se okupe oko jedne ideje, da usmere kreativnu energiju, znanje i spo-
sobnosti u pravcu realizacije postavljenih ciljeva.
Liderstvo je sposobnost uticanja na ponaanje ljudi radi ostvarivanja orga-
nizacionih ciljeva i konkurentske prednosti na tritu. Takoe, to je proces usme-
ravanja drugih ljudi koji nije mogu bez njihove spremnosti na saradnju. Liderstvo

48
R. M. Stogdill, Handbook of Leadership: A Survey of Theory an Research, New York,
Collier Macmillan Publishers, 1974, p. 259.
49
U tom periodu je objavljeno preko 4000 naslova na temu liderstva u SAD, a u ostatku sveta
vie od 1000 naslova. Petkovi, M., Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd, 2008, str.314
50
Schein, E., (1996), Leadership and organizational culture, u Hesselbein, F., M., Goldsmith
M., The Leader of the future: New visions, strategies and practices for the next Era,
Jossey/Bass publishers, San Francisco, pp. 16
64
ne predstavlja apsolutnu mo lidera, ve nejednaku sposobnost uticaja lidera i
ostalih saradnika na aktivnosti unutar organizacije.51
Lider je osoba koja poseduje vetinu projektovanja promena bez obzira na
postojeu fazu ivotnog ciklusa organizacije. Lider moe da realizuje dve bitne
funkcije za kvalitet poslovanja organizacije: funkciju reavanja problema i funk-
ciju uspostavljanja prijateljskih odnosa sa zaposlenima i omoguavanja participa-
cije zaposlenih u odluivanju.
Stil liderstva koji e biti izabran zavisi od osobina podreenih, opredelje-
nosti menadera ka realizaciji zadatka ili socijalnom faktoru, odnosno od date
situacije u kojoj se organizacija nalazi.
Ukoliko menader preferira realizaciju zadataka u odnosu na socijalni fak-
tor, moe doi do vee stope fluktuacije i nezadovoljstva radnika. U cilju izbega-
vanja tih nedostataka, stilovi orijentacije na zaposlene i orijentacije na zadatak
mogu biti u interakciji (laisses-faire management) ili se moe posveivati panja u
potpunosti i jednom i drugom stilu istovremeno (team management).
Pokuaj identifikacije faktora, koji u odreenoj situaciji utiu na efikasnost
izabranog liderskog stila, nazivamo kontingentnim pristupom liderstvu. Taj pristup
podrazumeva prilagoavanje ponaanja lidera stavovima, eljama, iskustvu, spo-
sobnostima zaposlenih u prihvatanju postavljenih zadataka. U fazi upoznavanja
zaposlenih sa organizacionim pravilima, kao i usmeravanja u realizaciji postavlje-
nih ciljeva, potrebno je da lider bude autoritaran i orijentisan na zadatak, jer sled-
benici (zaposleni) nisu motivisani da preuzmu veu odgovornost od one koja se u
tom periodu oekuje od njih. S vremenom, i uz podrku lidera, radnici e biti is-
kusniji, nezavisniji i podstaknutiji da uestvuju u donoenju odluka. Na osnovu
pomenutog, moemo rei i to da lideri nerado menjaju stilove upravljanja na
osnovu kojeg su postali uspeni, to prua sliku slabe fleksibilnosti u liderskom
ponaanju.
Jedan od mnogobrojnih naina usmeravanja radnika ka realizaciji ciljeva je
mogunost ostvarivanja nagrada za visoko postignute rezultate. S tim u vezi, me-
naderi odreuju tzv. puteve kojima se te nagrade mogu osvojiti. Na izbor nag-
rade utie lini stil lidera, line osobine, tj. sposobnosti zaposlenih i faktori okru-
enja, kao i etika ponaanja u odreenoj organizaciji i karakteristike radne grupe
zaposlenih. Ovakav pristup ne uzima u obzir situacije odluivanja o participaciji
zaposlenih, niti posveuje panju kvalitetu donoenja odluke, koji pre svega zavisi
od sposobnosti i vetina menadera, koliine informacija, veliine problema i
vremena potrebnog za njegovo reavanje. Da bi utvrdili odreene odluke, koje su
u skladu sa stavovima zaposlenih ili ne, menaderi mogu traiti informacije od
zaposlenih bez ukljuivanja njihovih predloga za reavanje problema. Na odluku

51
kunca D., Odlike liderstva u organizaciji, Zbornik radova Naunog skupa Liderstvo u
zemljama tranzicije, 2008, Beograd

65
menadera da uvai predloge zaposlenih o nainu reavanja problema utie
saglasnost svih zaposlenih za donoenje odreene odluke.52
Osnovne smernice ponaanja efikasnih lidera su:
istraivanje poslovnih prilika;
preuzimanje rizika;
postavljanje vizije i pobuivanje oseaja njene prave vrednosti kod sled-
benika;
podsticanje saradnje meu zaposlenima i pruanje podrke njihovom
profesionalnom razvoju i dobrovoljnom ueu u realizaciji organiz-
cionih ciljeva;
davanje primera zaposlenima sopstvenim obrazovanjem, iskustvom u
odreenoj oblasti poslovanja i optimizmom u reavanju problema;
nagraivanje zaposlenih i pruanje javnog priznanja njihovom dopri-
nosu u funkcionisanju organizacije.53
Neprestane promene u okruenju, borba organizacije za presti i uspeh na
tritu uslovile su pojavu istraivanja odreenih pojedinaca koji harizmatski deluju
na ostale zaposlene u organizaciji. To su lideri koji sopstvenom vizijom, samopo-
uzdanjem i vrednostima izazivaju jake emocije svojih sledbenika i pokreu ih na
promene koje vode ka organizacionom razvoju i ostvarivanju natprosenih
rezultata.
Prouavajui vrste moi i uticaja, Moina i ostali54 su objasnili sledee vrs-
te moi koje treba da imaju uspeni lideri: legitimna, mo nagraivanja, mo
pritiska, referentna i ekspertska mo. Mo koja proizilazi iz poloaja koji lideru
pripada u organizaciji jeste legitimna vrsta moi. Mo koja proizilazi iz mogu-
nosti voe da nagrauje saradnike jeste mo nagraivanja. Mo voe da pritiska
svoje saradnike proizilazi iz bojazni saradnika od kazne. Mo vezana za iden-
tifikaciju saradnika sa voom je referentna mo, dok ekspertska mo proizilazi iz
strunog znanja voe.55
Menadment i liderstvo (vostvo) su povezani procesi i meusobno uslov-
ljene menaderske aktivnosti; pri emu je menadment iri, a vostvo ui pojam,
odnosno menadment ukljuuje voenje. Menadment je strukturirani proces up-
ravljanja koji ukljuuje standardne menaderske aktivnosti: planiranje, organi-
zovanje, voenje i kontrolu. Ovaj proces se uvek ostvaruje putem formalizovane
strukture, u kojoj su strukturirani upravljaki i izvrni procesi, izmeu kojih je
povuena linija nadreenosti i podreenosti. U okviru menadment procesa defi-
niu se ciljevi, donose planovi i strategije; kreira se organizaciona struktura;
52
kunca D., Odlike liderstva u organizaciji, Zbornik radova Naunog skupa Liderstvo u
zemljama tranzicije, 2008, Beograd
53
Kastratovi E., Uvod u menadment, Univerzitet Braa Kari, Beograd, 2006.
54
Moina S. i dr., Menadment, Didakta, Radovljica, 1994.
55
kunca D., Odlike liderstva u organizaciji, Zbornik radova Naunog skupa Liderstvo u
zemljama tranzicije, 2008, Beograd

66
kreiraju se mehanizmi koordinacije i kontrole, sistemi donoenja odluka, informi-
sanja i komuniciranja; i procesi upravljanja ljudskim resursima i ponaanjem zapo-
slenih u organizaciji. Ove menaderske aktivnosti - faze menadment procesa obu-
hvataju: planiranje, organizovanje i kontrolu. Dimenzije organizacije koje se
odnose na ljude i obuhvataju aktivnosti: sistema donoenja odluka, informisanja i
komuniciranja, i procesa upravljanja ljudskim resursima i ponaanjem zaposlenih
pripadaju treoj fazi menadment procesa - voenju. Planiranje i administriranje
su centralna pitanja menadmenta, dok su vizija i motivisanje zaposlenih kritine
komponente vostva.
Liderstvo je nestrukturirani proces u kojem se obavljaju nerutinske i ne-
programirane menaderske aktivnosti. Budui da je vezano za ljudsku dimenziju
organizacije vostvo podrazumeva fleksibilnu strukturu i saradnike odnose.
Menader sa liderskim osobinama zamenjuje hijerarhiju timskim radom, promovi-
e kulturu zadatka, menja upravljaki stil tako to delegira autoritet na zaposlene.
Aktivnosti menadmenta su usmerene na racionalnu upotrebu resursa, a aktivnosti
liderstva na kreiranje organizacionog ambijenta i ponaanja zaposlenih koje e
podrati inoviranje i promene. Zato se kae da menadment favorizuje efikasnost,
a liderstvo (vostvo) efektivnost.
Aktivnosti menadmenta i aktivnosti voenja su date u tabeli 6, i jasno
ilustruju i ukazuju na razlike u aktivnostima.

Tabela 62: Aktivnosti menadmenta i voenja56

Aktivnosti menadmenta Aktivnosti voenja
Planiranje Interpretiranje
Organizovanje Oblikovanje
Voenje Mobilisanje
Kontrola Inspirisanje

Interpretiranje je liderska aktivnost usmerena na prikupljanje potrebnih

informacija iz okruenju kao i interne sredine, koje e razumeti na pravi nain, dati
im odgovarajuu vrednost pravilno ih interpretirati - razmeti i na njima zasnovati
ostale liderske aktivnosti.
Oblikovanje je aktivnost na stvaranju vizije i utvrivanju strategije za pre-
voenje vizije u akciju. To je proces prilagoavanja planova i akcija promenama u
sredini.
Mobilizacija ukljuuje skup aktivnosti radi usmeravanja ponaanja lanova
organizacije u pravcu ostvarivanja ciljeva. Aktivnosti, pored podizanja motivacije,
podrazumevaju i druge podsticaje, kao to su stimulacije, priznanja za napore i
doprinose, delegiranje autoriteta i ukljuivanje u proces odluivanja, i dr.

56
Petkovi, M., i dr. Organizacija, Beograd, 2008, str. 316
67
 Inspiracija je aktivnost na stvaranju poeljne klime za slobodno ispolja-
vanje kreativnosti i talenta. Dobri meuljudski odnosi, potovanje saradnika, i po-
verenje koje lider demonstrira prema zaposlenima doprinose entuzijazmu i razvoju
koliderstva. Inspirativan lider slui kao model za ponaanje ostalih zaposleni.
Moe se rei da aktivnosti menadmenta imaju vie normativni karakter.
NJima se utvruju odgovori na pitanja ta i kako bi trebalo da bude. Aktivnosti
voenja su konkretne; to su stvarne akcije u kojima se realizuju odluke u tekuem
poslovanju. Zato je voenje organizacije kritina aktivnost menadera, koju ini
skup poslova na praktinom realizovanju strategije i definisanih politika.
Izvori moi koje koriste menaderi i lideri takoe uslovljavaju razliku iz-
meu menadment i liderstva (vostvo). Dok menaderi svoju mo baziraju prete-
no na resursima (resursna mo), dotle lideri koriste interpretativnu mo. Vostvo
kao proces i aktivnost upravljanja ponaanjem zaposlenih je interpretativna
aktivnost. Ono podrazumeva drugaije pretpostavke od kojih polaze menader i
lider, razliite stilove ponaanja i razliit know how (tabela 7). Lider oblikuje
viziju, daje smernice i kreira interni ambijent da pridobije ostale zaposlene da bu-
du odani sledbenici. Da bi to postigao, lider ne mora biti najbolji u struci, ali treba
da poznaje podruje u kome organizacija posluje, treba da poseduje lini integritet
- da mu zaposleni veruju; kognitivne sposobnosti kao to su percepcija, da bi
pravilno interpretira stvarnost i empatija da bi mogao da razume ponaanje drugih;
potrebne su mu pregovarake sposobnosti - da bi delovao samouvereno i sugestiv-
no; i interpersonalne vetine da bi komunicirao na prvi nain i da bi gradio odnose
potovanja i poverenja; treba da uiva ugled i da ima dobre kontakte u poslovnim,
drutvenim i politikim krugovima.

Tabela 7 : Menaderi i lideri

MENADER LIDER
Kratkorono orijentisan Dugorono orijentisan
Striktan pogled Zagledan u horizont
Administrira Inovira
Odrava Razvija
Imitira Stvara
Pita zato i kako Pita zato ne
Prihvata Dovodi u pitanje
Dobar vojnik Sopstvena linost
Radi stvari na pravi nain Radi prave stvari

Karakteristike liderstva (vostva). Tri najvanije karakteristike su: vostvo

je kolektivna aktivnost, temelji se na uspostavljenim vezama unutar organizacije i
vezuje se za radikalne promene.

68
 Liderstvo (vostvo) je kolektivna aktivnost. Kao proces, ukljuuje lidera i
sve zaposlene kojima treba omoguiti da uestvuju u kreiranju ciljeva i da shvate
da su znaajni u njihovom ostvarivanju57. Vostvo se stvara na razliitim nivoima
u organizacionoj strukturi preduzea, po pravilu na grupnom nivou i esto na ni-
vou neformalnih grupa. Oblikuje se po scenariju da jedna osoba ima viziju kao
eljenu budunost koju vidi za svoje preduzee ili njegov ui deo i predlae stra-
tegiju za postizanje eljenog cilja. Osoba koja ima viziju trai sledbenike za
podrku. Da bi se obezbedila podrka u procesu stvaranja vizije treba da uestvuju
svi u grupi ili organiazciji, ili bar najvei broj zaposlenih.
Liderstvo se temelji na uspostavljenim vezama unutar organizacije. Interni
odnosi, koje odlikuje briga za pojedince u organizaciji, priznavanje doprinosa, da-
vanje nagrada, poverenje u sposobnosti zaposlenih, su temelj efikasnog vostva. U
savremenim uslovima kada se teite sa tehnoloke superiornosti premeta na ljud-
ske resurse, snaga organizacije je u sposobnostima svih zaposlenih58.
Liderstvo se vezuje za radikalne promene. Liderstvo kao aktivnost uprav-
ljanja ponaanjem zaposlenih se afirmisalo u uslovima velikih promena koje su se
80-ih godina XX veka sprovodile u amerikim kompanijama. Pokazalo se da su li-
deri najpotrebniji kada se organizacije nau u kriznoj situaciji; kada treba napraviti
zaokret i trasirati novi pravac razvoja. To teko mogu da postignu i provereno us-
peni menaderi. Ipak, postoje pojednici koji to postiu, jer poseduju sposobnosti
da idu ispred vremena i situacije. Oni idu ispred drugih, jer su posveeni
dubokim promenama u sebi i u svojim organizacijama.59
Pored navedenih karakteristika liderstva, nuno je pomenuti i faktore koji
utiu na liderstvo, ali bez pretenzija da se detaljno elaboriraju. Kroz prikaz razlii-
tih teorija liderstva, bie dovoljno jasno objanjeni i faktori koji su uticali na
liderstvo.
Faktori liderstva - vostva su: line karakteristike pojedinaca, osobine
podreenih - zaposlenih, i karakteristike sredine.
Line karakteristike lidera su: percepcija, line vrednosti, sklonost ka
riziku, poreklo, vetine - sposobnosti i nain odluivanja.

Osobine podreenih. S obzirom na to da liderstvo ukljuuje i sledbenike to

su osobine ostalih lanova organizacije znaajan faktor vostva. Oblikovanje
liderstva, ili nain uspostavljanja internih veza i odnosa, dobrim delom zavisi od
osobina zaposlenih od kojih se oekuje da prihvate i nose viziju. Posebno su
znaajne sledee osobine podreenih: potreba za nezavisnou, spremnost za

57
Istraivanja su pokazaLa da postoji koreLacija izmeu uestvovanja u stvaranju vizije,
njenog razumevanja i predanosti radu radi na ostvarivanju vizije. Ibid, str. 318
58
Tovota godinje prikupi 570 hiljada konstruktivnih ideja od zaposlenih, i vie od 500 hiljada
tih ideja iskoristi. Jasno je kakvu strateku prednost poseduje ta kompanija nad konkurentima
od kojih mnogi svoje radnike uopte nisu pozvali na saradnju. Ibid, str. 318
59
Bennis, W., Nanus, B., (1985), Leaders, Harper & Row, New York,
69
preuzimanje odgovornosti, tolerantnost, zainteresovanost za posao i oseaj
njegove vanosti, razumevanje ciljeva organizacije, posedovanje znanja i iskustva,
spremnost za uenje i potreba za uuem u procesu odluivanja. Drugim reima,
za oblikovanje liderstva, podreeni (koji treba da postanu sledbenici) ne treba da
budu samo sluaoci, nego i mislioci; aktivni uesnici u postavljanju ciljeva i dono-
enju odluka, entuzijaste koji, takoe, mogu postati lideri. Osobine sledberaka, kao
i line osobine lidera, utiu na oblik ili stil vostva. Ako sledbenici poseduju na-
vedene osobine, i ako lider posedujc poeljan sistem vrednosti i verovanja, vetine
i talenat, spremnost da slua i druge, i da uvaava njihova miljenja, da ceni i
nagrauje njihov rad, tada su se stekli uslovi za uspeno ili efektivno liderstvo.
Karakteristike sredine. Liderstvo kao oblik upravljanja ponaanjem ljudi u
savremenim organizacijama pojavilo se kao odgovor na izazove u sredini. Globali-
zacija, elektronska revolucija, diversifikacija radne snage, pojava novih poslova i
problema uticali su na promenu odnosa prema ljudskim potencijalima u organiza-
cijama, na potrebu uspostavljanja novih obrazaca u internim odnosima i brisanje
otre granice izmeu nadreenih i podreenih. Uspeni rukovodioci su postali sve-
sni ovih promena koje su relevantne za njihovo ponaanje u novom vremenu. Sa-
mo oni rukovodioci, koji su sposobni da razumeju sebe, ostale pojedince, lanove
grupa i organizaciju u celini, kao i zahteve okruenja, mogu se dokazati kao
uspeni lideri.
Stil liderstva (vostva) je nain na koji se uspostavljaju odnosi izmeu
lidera i saradnika kao i ostalih zaposlenih u preduzeu, odnosno nain na koji lider
usmerava ponaanje podreenih i sredstva koja koristi da ih pridobije ili privoli na
eljeno ponaanje. Stil liderstva izraava prirodu odnosa u procesu upravljanja
preduzeem ili prirodu interakcije izmeu voe i sledbenika.
Karakteristike stilova voenja su brojne, ali su sledei kriterijumi bazini
za njihovo razlikovanje:
pristup lidera motivisanju podreenih; da li se koristi prinuda ili pod-
sticaj;
nain na koji menader (voa) donosi odluke;
izvori moi koje koristi da ostvari uticaj na podreene;
sposobnost lidera da prilagodi svoje ponaanje razliitim situacijama
(fleksibilnost).
Polazei od ovih kriterijuma razlikujemo klasine i savremene stilove
vostva. Pri emu su klasini stilovi liderstva (vostva) izvedeni iz najstarijih i
najpoznatijih studija vostva, u koje se ubrajaju: Hotorn, Ajova, Ohajo i Miigen
studije.
A) Pristup liderstvu (vostvu) sa stanovita osobina linosti. Ovaj pri-
stup problemima upravljanja obuhvata odreivanje osobina linosti na osnovu
kojih se lider razlikuje od podreenih, odnosno utvrivanje specifinih osobina li-
nosti po kome se uspeni lideri razlikuju od neuspenih. Izvreno je vie istrai-
vanja linih karakteristika koje poseduju uspeni odnosno neuspeni lideri. Sva ta
istraivanja nisu dala posebne rezultate. Nije utvreno postojanje jedne ili sklopa
70
specifinih crta linosti po kojima bi bilo mogue uvek i svuda razlikovati osobe
podesne za lidere, od osoba koje to nisu (Rot, 1985). Crte linosti ne odreuju ko
e biti lider. Istraivanja su pokazala da uspeni lideri u jednoj oblasti nemaju iste
osobine kao lideri u drugoj oblasti.

Tabela 8: Liste osobina linosti voe60

Stogdill (1948) Mann (1959) Bass (1981)
a) sposobnosti: a) superiornost a) sposobnosti
(inteligencija, verbalna inteligencije (inteligencija, kreativnost);
sposobnost, sposobnost b) ono to je postignuto u
uvianja, sutine b) samopouzdanje
pogledu obrazovanja,
situacije); (maksulinost)
znanja i sporta;
b) crte socijabilnosti: v) prilagodljivost v) odgovornosti i
(oseanje odgovornosti, (fleksibilnost) pouzdanost (istrajnost,
socijalna percepcija, borbenost, davanje
kooperativnost); g) dominantnost inicijative)
g) socijabilnost (saradnja,
d) ekstravertnost
smisao za humor)
v) motivacione ) interpersonalna d) status (socioekonomski
karakteristike: osetljivost (tanost u poloaj, popularnost)
(inicijativnost, oceni motiva i ) situacioni faktori
upornost); stavova drugih ljudi) (obrazovanje, interesi i
z) konzervativnost potrebe lanova grupe)

Mnogi autori iznosili su miljenja koje crte linosti treba da ima uspean
lider. Te crte su se razlikovale od autora do autora. U literaturi najee se navode
liste osobina Stogdila (Stogdill, 1948), Mana (Mann, 1959) i Basa (Bass, 1981) ta-
bela 8.
Na osnovu dosadanjih rezultata istraivanja, ostalo je nedovoljno raz-
janjeno pitanje da li su istaknuta obeleja lidera, koja odstupaju manje - vie od
proseka grupa, bila preduslov da ta lica postanu lideri ili su ta svojstva uobliena u
toku individualne prakse upravljanja. Neki autori smatraju da je odreivanje po-
eljnih osobina linosti lidera veoma problematino, zato to se proglaavaju po-
eljnim one osobine koje treba da poseduje svaki ovek da bi bio uspean u nekoj
aktivnosti.
Neke osobine linosti nalazile su se na spisku autora ee od drugih, a to
su prema Bojanoviu (1988): fizika snaga; energinost; izdrljivost; prijatna
spoljanost; visoko obrazovanje; taktinost; popularnost; specijalistiko znanje.
60
Francesko, M., Kako unaprediti menadment u preduzeu: psihologija i menadment, Novi
Sad, 2003, str. 28.
71
 Od crta linosti, u uem smislu, najee su se pojavljivale: visoka inte-
ligencija (ali ne previsoka); adaptivnost; agresivnost; emocionalna stabilnost; so-
cijabilnost; dominantnost.
Ne postoji roeni lider, a shvatanje da je liderstvo uroena sposobnost,
generalno je pogreno. Efikasnost grupe ili organizacije ne moe se postii samo
osiguranjem dobrih lidera. Bez obzira kakva linost bila na poloaju lidera,
potrebni su i odreeni uslovi da bi grupa uspeno ostvarivala svoje zadatke, a kada
tih uslova nema lider ne moe uspeno realizovati zadatke grupe61. Kada se na
poloaju lidera ne bi nala odgovarajua linost, ti odreeni uslovi za uspeh ne bi
bili iskorieni.
B) Klasini stilovi liderstva. Prva klasifikacija stilova upravljanja datira
jo od 1939. godine od Levina, Lipita i Vajta (Lewin, Lippitt, White). Oni su razli-
kovali demokratski, autokratski i liberalni (laissez faire) stil upravljanja. Sva tri
stila upravljanja definisali su polazei od devet razliitih oblika ponaanja lidera
prema lanovima grupe, i to: oblici ponaanja koji ograniavaju spontanost i
aktivnost lanova grupe (nareenja, nareenja koja sputavaju inicijativu i nekon-
struktivna kritika); oblici ponaanja lidera koji stimuliu individualnu i grupnu
aktivnost lanova grupe (voenje putem sugestije, stimulisanje samoinicijative i
proirenje znanja); stepen u kome lider pohvaljuje i odobrava reakcije lanova
(lider izgrauje neposredan i racionalan odnos sa lanovima ).
U menadment literaturi62, definisani su i drugi stilovi upravljanja, ali ve-
ina njih se sadrinski bitno ne razlikuje od tri klasina stila.
Autokratski stil voenja. Apsolutnu vlast u grupi ili organizaciji ima
lider. On planira aktivnost, donosi odluke, lanovima ne saoptava ta e se ubu-
due raditi, svakome izdaje kratkotrajne zadatke, podreene hvali i grdi bez obraz-
loenja. Lider u ovakvom nainu upravljanja gui svaku inicijativu podreenih i
tako uvruje svoj ugled i svoju vlast. Sve informacije zadrava za sebe63 na taj
nain ima prevlast nad ostalima to mu opet poveava ugled van grupe, a
delimino i u grupi. Radna grupa u ovom sluaju nije homogena, ne postoje vrsti
odnosi meu lanovima grupe. Lider nastoji da razvije uverenje da je sudbina gru-
pe vezana za njega da bi njeno postojanje bilo dovedeno u pitanje. Danas se
razvijaju nove varijante autokratskog naina upravljanja (Rot, 1988). Jedna od njih
je paternalizam koji izmeu lidera i lanova stvara odnos slian odnosu oca
patrijarhalne porodice i njenih lanova. Drugu noviju varijantu naziva tehnikom
prodaje, gde svoju punu vlast lider obezbeuje pokazivanjem panje prema
lanovima, ljubaznou i demagogijom. Najee ishod autokratskog naina
61
Rajkov, M., Ljudska strana menadmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1996,
str. 121.
62
Lerd i Lerd (Laird, Laird, 1964) definiu: upravljanje sa prinudom, upravljanje putem pod-
uavanja i poticanja i izdavanja naloga. Dejvis (Davis, 1972): autokratski, participativni i stiL
individuaLnih osoba. ukovi (1981): autokratski, demokratski i princip individualnih sloboda.
63
Dinovi, M., Dulanovi, ., Osnovi organizacije, Fakultet organizacionih nauka, Beograd,
1992, str.201.
72
upravljanja jeste povlaenje autokratskog lidera i raspadanje grupe. Po miljenju
Pajevia (1993), ovakav nain upravljanja moe biti i efikasan, posebno u vanred-
nim situacijama kada treba brzo organizovati rad.
Autokratski lider podvaja grupu stvarajui svoju gardu. Time on stvara
uslove za pojavu frustracija, agresije i sukoba u grupi (Bojanovi, 1988).
Autokratski stil ima svoje prednosti u onim grupama iji su zadaci takve
prirode da ne trpe odugovlaenja. Ovaj stil u poetku daje bolje radne rezultate jer
je usmeren pre svega na efikasnost. Usled nezadovoljstva grupnom klimom u
duem periodu koja se odraava i na produktivnost, ove grupe vremenom postaju
manje efikasne.
Demokratski stil voenja. Demokratski nain upravljanja ima za cilj
da se lanovi grupe aktiviraju i da pozitivno deluju na prihvatanje i izvravanje
zadataka. Lider iznosi zadatke pred lanove i od njih oekuje inicijative za podelu,
prihvatanje i izvravanje zadataka. Odluke ne donosi sam i time pokazuje da svoje
lanove uvaava kao strunjake i kao linosti u izvravanju zadataka. Lider spre-
ava razvitak hijerarhijskih odnosa i pospeuje vrste odnose meu lanovima
grupe.
Demokratski lider je mandator grupe koji nastoji da stvori uslove za reali-
zovanje volje veine lanova (Bojanovi, 1988). U sluaju povlaenja lidera ne
dolazi do raspada grupe, ve se grupa odrava i kasnije.
Demokratski stil prihvatljiv je u svim okolnostima i u njemu su svi lanovi
grupe potstaknuti na maksimalno zalaganje i inicijativu. Demokratsko liderstvo
aktivira potencijale lanova grupe i stavlja ih u slubu grupnih ciljeva. Kod ovog
stila upravljanja, odnosi u grupi su bolji.
Liberalan stil voenja. (laissez faire). Liberalno upravljanje je supro-
tan nain od autokratskog upravljanja. Zadaci se izdaju grupi, a nain izvrenja
zadataka preputa pojedincu uz minimalnu kontrolu lidera. Pojedinci imaju veliku
samostalnost u grupi. Ovaj nain najee primenjuju organizacije, koje su struk-
turirane po timovima i radnim grupama, u kojima se obavljaju sloeni poslovi, koji
podrazumevaju sofisticirana znanja i visoko obrazovane ljude, koji ne trpe ograni-
enja i ablone i samostalni su u radu, gde je dobro postavljen plan rada, a rezultati
rada postiu se kreativnim radom. U drugim sluajevima ovaj nain upravljanja
vodi ka anarhiji (Petrovi, 1992).
Liberalni stil retko se sree u praksi. On je opravdan samo u grupama
strunjaka i specijalista (naune ustanove, instituti i sl.).
Karakteristike do kojih se dolo putem eksperimentalnih provera, su poka-
zale da veina lanova u organizacijama preferira demokratsko vostvo, da
autokratsko vostvo vodi nezadovoljstvu i apatinosti, a da liberalno vostvo u ne-
kim situacijama moe proizvesti dezorganizaciju, nedisciplinu i haos. U tabeli 9, u
vidu komparativnog pregleda date su karakteristike pomenutih stilova voenja.

73
 Tabela 9: Karakteristike stilova voenja64
STILOVI VOENJA
OBELEJA
AUTOKRATSKI DEMOKRATSKI LIBERALNI
NAIN
MOTIVISANJA Prinuda Podsticaji Satisfakcija
ZAPOSLENIH
NAIN Individualno bez Participativno Timski svi
DONOENJA ukljuivanja ukljuuje zaposleni su
ODLUKA podreenih podreene ukljueni
Pozicija,
Ekspertnost,
Referentnost,
IZVORI MOI Autoritet pozicije Referentnost,
Ekspertnost,
Informisanost,
Informisanost
FLEKSIBIL-
NOST ILI
Nefleksibilan Fleksibilan Veoma fleksibilan
SPOSOBNOST
(teko prihvata (ima sluha za (prihvata promene
ZA
promene) promene); kao nain voenja)
PRILAGOA-
VANJE

Svaki lider ima svoj nain upravljanja koji u znatnoj meri zavisi od linosti
lidera i od situacije u kojoj se nalazi grupa. Lider ne mora da bude orijentisan pre-
ma jednom stilu, ve treba da koristi sva tri stila. Prema nekim autorima, izbor
stila upravljanja koji e koristiti lider zavisi od njegovih osobina linosti, osobina
lanova grupe, situacije i tipa grupe.
C) Upravljanje orijentisano na zadatak i upravljanje orijentisano na
ljude. U nizu istraivanja koja je obavio pedesetih godina HH veka, Likert (Renzis
Likert, 1961)65 je u poetku definisao dva tipa upravljanja, odnosno dva pristupa
voenju, za koja se moe rei da su dve alternativne orjentacije du jedinstvenog
kontinuuma: voenje orijentisano na zadatak i voenje orijentisano na ljude. Defi-
nisanje je izvrio na osnovu znaaja koji lideri pridaju zadatku (tehnikom)
odnosno ljudskim aspektima u svom poslu.
Likert je pored toga istraivao i kako se tipovi organizacionih struktura i
tipovi liderstva (upravljanja) odraavaju na poveanje produktivnosti, zadovoljstva
poslom i smanjenje odsustva i fluktacije tako da je na osnovu svojih ukupnih istra-
ivanja razvio sistem koji je u literaturi poznat kao Likertov Sistem 4 .

64
Ibid, str. 323
65
Istraivanja je obavljao u Miigenu (Univerzitet Miigen) pa su i dobila ime Miigen stu-
dija, u Literaturi se sreu i kao Miigen istraivanja
74
 Likertov Sistem 4 podrazumeva i definie etiri modela sistema me-
naderskog vostva i to: Sistem 1 - Eksploatativno autoritativan, Sistem 2 -
Dobronamerno autoritativan, Sistem 3 Participativan, Sistem 4 Demokratski.
Sistem 1 - Eksploatativno autoritativan (izrabljivako-autokratski) pred-
stavlja autokratski stil vostva, u kome je sva upravljaka vlast koncentrisana u
vrhu organizacije. Odnosi su naredbodavni, novane nagrade se ne praktikuju, a
koriste se pretnje i kazne. Podreeni su optereeni strahom i nemaju nikakvu slo-
bodu i samostalnost. Uskraena im je mogunost da utiu na svoj posao. Ko-
munikacije su jednosmerne, s vrha na dole.
Sistem 2 - Benvolentno autoritativan (dobronamerno-autokratski) poka-
zuje da su upravljanje i kontrola ostali u vrhu, ali su neke odluke delegirane. Od
podreenih se trae miljenja i sugestije o ciljevima i konsultuju se o odlukama
vezanim za njihov posao. Primenjuju se novane nagrade, ali u izvesnoj meri i
kazne i pretnje. Strah je manje prisutan nego u sistemu 1. Komuniciranje je uglav-
nom odozgo na dole, ree u obrnutom smeru, samo za potrebe pretpostavljenih,
koriste se i lateralne komunikacije. Postoji izvesno meusobno poverenje mena-
dera i zaposlenih ali je ono nedovoljno.
Sistem 3 Participativan (konsultativan) - podrazumeva konsultovanje za-
poslenih u procesu odluivanja. Ciljevi se utvruju u vrhu organizacije nakon
iscrpnih konsultacija sa menaderima na niim nivoima, kao i sa zaposlenima.
Nadlenosti kontrole su, takoe, podeljene. Podreeni uivaju poverenje i slobodni
su u iznoenju svojih stavova. Komunikacije su razvijene u svim pravcima. Neguje
se timski rad i odluivanje. Umesto kanjavanja i pretnji primenjuju se nagrade i
podsticaji.
Sistem 4 Demokratski - predstavlja sistem decentralizovanog odluiva-
nja, u kojem se favorizuju ideje svih zaposlenih, koji uivaju veliko poverenje.
Strukturu organizacije ine timovi ili grupe, koje imaju svoje ciljeve i samostalno
donose odluke o svom radu. Pretpostavljeni slue vie za regulisanje intergrupnih,
a manje intragrupnih odnosa. U sistemu 4 podreeni na svim nivoima u organiza-
ciji imaju oseanje odgovornosti za postizanje ciljeva, oseaju se vani i imaju
jaku elju da se angauju i doprinesu uspehu preduzea.
D) Upravljanje zasnovano na razumevanju i upravljanje zasnovano na
iniciranju strukture. Pedesetih godina na Ohajo Dravnom Univerzitetu grupa
naunika66 zapoinje istraivanja sa ciljem da definiu osnovne dimenzije pona-
anja voa. Hemfil i Kuns (Hamphill and Coons, 1957) u istraivanju stila
upravljanja koristili su Upitnik o ponaanju voa koji se sastojao od 150 pitanja
iz razliitih sfera ponaanja lidera. Na osnovu rezultata istraivanja definisana su
dva stila upravljanja.
Lideri orijentisani na razumevanje polaze od stava da podreeni nastoje
da obave svoj posao na najbolji nain, a oni su tu da im to omogue da stvore

66
Fleishman, 1953; Hamphill and Coons, 1957; Stogdill and Coons, 1957; Halpin and Winer,
1957; Rambo, 1958. godine. Poznate kao Ohajo studije.
75
prijateljsku radnu klimu i brinu o njihovom statusu, udobnosti i blagostanju. Pod-
reeni ovaj stil upravljanja prihvataju jer im lino odgovara, zadovoljni su poslom
i nemaju mnogo albi.
Lideri orijentisani na iniciranje strukture teite u svome radu usmera-
vaju na planiranje, organizovanje, kontrolisanje i koordinaciju lanova grupe. Naj-
znaajnije aktivnosti ovog lidera su: odreivanje zadataka za svakog podreenog;
utvrivanje standarda za obavljanje posla; informisanje podreenih o zahtevima
posla; pravljenje rasporeda posla za podreene; ohrabrivanje upotrebe stan-
dardne procedure.
Koncept Menaderske mree . Na zakljucima Ohajo studija bazira se
koncept menaderske mree , koji se koristi u treninzima menadera u mnogim
preduzeima u svetu. Kreirali su ga Robert Blejk (Robert Blake) i Dejn Muton
(Jane Moutory) da bi objasnili zato su neki menaderi efektivni, a drugi nisu.
Koncept Menaderske mree podrazumeva kreiranje mree koja ima dve
dimenzije: (1) brigu za ljude i (2) brigu za proizvodnju . Na horizontalnoj osi
je predstavljena briga za proizvodnju, a na vertikalnoj briga za ljude. Sa napre-
dovanjem na horizontalnoj osi lideri pokazuju da su orijentisani na zadatak, dok
napredovanjem na vertikalnoj osi pokazuju da poseduju vei stepen brige za ljude,
kao to ilustruje ema 12.

ema 12: Menaderska mrea67

67
Luthans, F., (1989) Organizational Behavior, Mc-Graw Hill. str. 474.
76
 U menaderskoj mrei definisano je pet razliitih stilova vostva, koji se
razlikuju prema orijentaciji menadera.
Osiromaeni menadment se karakterie niskom zainteresovanou mena-
dera za ljude i za proizvodnju. Oni se ponaaju samo kao jedna karika u prenosu
informacija od nadreenih do podreenih. Ulau minimum napora da ostvare
zadati posao, kako bi opstali, odnosno kako bi odrali lanstvo u organizaciji. Ovaj
stil ukazuje na nizak nivo preduzimljivosti i oskudne sposobnosti menadera, pa se
kao takav ne preporuuje u obuci menadera.
Klupski menadment je karakteristian za menadere koji su malo zainte-
resovani za proizvodnju, dok veliku panju poklanjaju zaposlenima. Budui da za-
dovoljavajui odnosi vode prijateljskoj i prijatnoj radnoj atmosferi, predanosti
poslu i veoj produktivnosti, menaderi smiljeno poklanjaju veliku panju potre-
bama ljudi i razvoju odnosa, koji se zasnivaju na poverenju i meusobnom poto-
vanju. Ovaj stil se, takoe, ne preporuuje menaderima i smatra se svojevrsnom
manipulacijom ljudima u organizaciji.
Menadment zadatka odlikuje menadere koji su zainteresovani za usavr-
avanje, proizvodnih procesa, poveanje efikasnosti, visok stepen iskorienosti
kapaciteta, a zanemaruju zaposlene, njihove motive i potrebe. Ovaj stil ima sve
osobine autokratkog vodstva.
Menadment na pola puta karakterie menadere koji imaju uravnoteen
oseaj i za ljude i za proizvodnju. Oni ne preteruju u postavljanju ambicioznih ci-
ljeva i imaju blagonaklono autokratski stav prema ljudima. Re je o izbalansira-
nom ponaanju, koje je najblie stvarnom ponaanju veine menadera, a koje se
ogleda u uspenom oblikovanju poeljne radne klime, odravanju morala, lojalno-
sti i predanosti poslu. Osnovna karakteristika ovog stila je ravnotea izmeu eko-
nomskih i organizacionih performansi, odnosno izmeu postignute produktivnosti
i zadovoljstva zaposlenih.
Timski menadment je najefektivniji. Menaderi su podjednako visoko
zainteresovani i za ljude i za poslove. Ovaj stil je pozicija kojoj se tei i samo
natproseni menaderi se mogu pohvaliti da su postigli ravnoteu na tom nivou. U
sutini ovog stila je pouka da se uspeno postizanje organizacionih ciljeva moe
ostvariti samo uz zajedniko angaovanje menadmenta i zaposlenih.
Koncept Menaderske mree se u praksi pokazao kao dobar nain testi-
ranja menadera u pogledu stila voenja koji preferiraju i svojevrsno upozorenje
na posledice primene odreenog stila. Sutina je u tome da se menaderima su-
gerie vanost zadovoljstva zaposlenih koliko i postignute produktivnosti. U tom
smislu, uspean menader mora ispoljavati podjednaku brigu i za ljude i za proiz-
vodnju, ukoliko eli da ostvari visoku produktivnost i visok kvalitet. Nijedan eks-
trem na menaderskoj mrei ne vodi uspehu na dugi rok.

U traganju za efikasnijim principima upravljanja, a kao kritika klasinog

shvatanja, razvio se situacioni pristup upravljanju ili kontigentni pristup uprav-
ljanju prema kojem su razliiti stilovi vostva razliito efikasni u razliitim situ-
77
acijama. Ni jedan stil vostva nije efikasan u svim situacijama. Kontingentni
pristup se bavi faktorima koji utiu na efikasnost vostva. Posebno insistira na
sledeim faktorima: (1) karakteristike i zahtevi zadataka, (2) osobine, oekivanja i
ponaanje zaposlenih, (3) organizaciona kultura i organizacione politike.
Primena situacionog pristupa vostvu svodi se na pet meusobno pove-
zanih faza68:
definisanje ciljeva i uslova za njihovu realizaciju i dijagnosticiranje
nastalih problema i specifinih situacija;
istraivanje karakteristika problema i utvrivanje skupa inilaca, koji
omoguavaju njihovo reenje;
utvrivanje moguih alternativnih reenja problema i pravaca de-
lovanja;
odabiranje efikasne alternative u odnosu na odreenu situaciju;
operacionalizacija odabranog oblika delovanja.
U okviru pomenutog pristupa razvili su se brojni modeli vostva, od kojih
su u literaturi najvie obraivani: Fidlerov model, Hersi-Blanarov model, Model
put-cilj, i Vrum-Jetonov model
1. Fidlerov kontingencijski model. Prvi situacioni pristup upravljanja
razvio je Fred Fidler (Fiedler, 1987). On je rezultate istraivanja povezao u teoriju
poznatu pod nazivom kontengencioni model efikasnosti upravljanja69. Ovom teo-
rijom zastupa se shvatanje da e uspenost upravljanja grupom (izbor naina up-
ravljanja) najvie zavisiti od odreenih definisanih uslova. Ne postoje univerzalno
dobri i univerzalno loi stilovi upravljanja. Uspeno voenje zavisi od konkretne
situacije.
Prema Fidlerovom pristupu postoje dva stila upravljanja i to
upravljanje koje je orijentisano na odnose sa saradnicima;
upravljanje orijentisano na zadatak.
Ova dva stila su vrlo slina stilovima orijentisanim na ljude i na posao.
Da bi oznaio lidera kao vou orijentisanog na odnose sa saradnicima po-
trebno je da najmanje poeljnog saradnika opisuje u pozitivnom svetlu, odnosno
da ima pozitivne emocionalne veze sa podreenima.
Za lidera koji je orijentisan na zadatke najbitnije je kako e biti uraen
posao. On ne pridaje poseban znaaj odnosu izmeu podreenih. Takav lider svog
najmanje poeljnog saradnika opisuje u nepovoljnom svetlu.
Fidler istie da na uspenost upravljanja najvie utiu tri situacione vari-
jable: odnosi izmeu lidera i lanova, struktura zadatka i mo liderove pozicije.
Odnosi izmeu lidera i lanova zavise od toga da li je lider prihvaen ili
odbaen od grupe. Ukoliko su ti odnosi dobri i lanovi grupe prihvataju lidera, ta-
da on nema potrebe da se oslanja na formalni autoritet. Ukoliko lider nije pri-

68
Petrovi, M., Rukovoenje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1992, str. 99.
69
Fidler je sa saradnicima u toku petnaestak godina izveo istraivanja na vie stotina grupa.
78
hvaen od lanova grupe tada pribegava primeni prinudnog ili legitimnog
autoriteta. Ova situaciona varijabla ima najvei znaaj za uspenost lidera.
Struktura zadatka se odnosi na to da li je neki posao jednostavan (rutinski)
ili sloen (nerutinski). Ukoliko je jednostavan tada za njegovo obavljanje postoje
propisana pravila, tako da voa i lanovi ne mogu diskutovati koji je najbolji nain
za obavljanje posla. Ukoliko je posao sloen tada ne postoje standardne operacije
za njegovo obavljanje i postoji mogunost da voa i lanovi imaju razliite po-
glede na to koji je najbolji nain za obavljanje posla.
Mo liderove pozicije je mogunost lidera da utie na podreene. On taj
svoj uticaj moe da ispolji prinudnom ili nagraujuom moi.
Ukoliko lanovi grupe prihvataju lidera, ukoliko je posao vie struktuiran,
situacione varijable povoljnije za njega, utoliko e pozicija za vou biti povoljnija,
a njegova mo vea. Tabela 10. prikazuje mogue odnose izmeu stilova upravlja-
nja i tri tipa situacionih varijabli.

Tabela 10: Kombinacija situacionih varijabli i stilova upravljanja

prema Fidlerovom modelu.70
Odnos lider Poloaj Stil
Sluaj Struktura zadatka
lan vlasti upravljanja
1 Dobar Strukturisan Jak Zadatak
2 Dobar Strukturisan Slab Zadatak
3 Dobar Nestrukturisan Jak Zadatak
4 Dobar Nestrukturisan Slab Odnosi
5 Lo Strukturisan Jak Odnosi
6 Lo Strukturisan Slab Odnosi
7 Lo Nestrukturisan Jak Odnosi
8 Lo Nestrukturisan Slab Zadatak

Ova tabela daje razliite kombinacije situacionih varijabli. U zadnjoj kolo-

ni moe se videti koji od dva stila upravljanja vie odgovara u razliitim kombina-
cijama situacionih varijabli. Upravljanje koje je orijentisano na odnose, najefikas-
nije je u umereno povoljnim situacijama i to kada je posao strukturiran, a voa nije
prihvaen ili je voa prihvaen, a posao nije strukturiran. Da bi savladao nepovolj-
ne elemente situacije voa mora da pokrene grupnu saradnju i povoljne odnose u
grupi. Upravljanje koje je orijentisano na zadatak najbolje rezultate daje u najpo-
voljnijoj (grupni odnosi su dobri, posao strukturiran, liderova mo velika) i najma-
nje povoljnoj (posao nestrukturiran, voa nema podrku, mo lidera mala) sit-
uaciji.
Prema Fidlerovom modelu situacione varijable su znaajnije za uspeno
upravljanje nego stilovi upravljanja. Mora se proceniti koja od dve orijentacije

70
Bojanovi, R., Rukovoenje: psihologija i menadment, Beograd, 1995, str. 57
79
upravljanja (na ljude i na odnose) je pogodnija za odreenu situaciju. Situacione
varijable treba prilagoavati, uiniti ih povoljnijim da bi upravljanje dalo dobre
rezultate.
Nema dobrog lidera za sve situacije. U odreenim situacijama dobar je
jedan nain upravljanja i odreena vrsta lidera, a u drugoj situaciji uspean lider
treba da poseduje druge osobine. Korisnije je i lake menjati uslove u kojima delu-
je lider nego njegovu linost71. Za primenu Fidlerovog modela najvee ogranienje
je to to su situacione varijable sloene, nije ih lako meriti i njihovo utvrivanje
podlee subjektivnim merilima. Lider ne moe brzo da menja stil upravljanja.
Primedbe ovom modelu su da: Fidler u svojim analizama nije ukljuio
karakteristike lanova grupe, govori samo o uslovima efikasnosti kao komponenti
uspenosti grupe, a nita ne govori o zadovoljstvu boravka u grupi, kao drugoj
komponenti.
Situacioni pristup polazi od sluaja-situacije, umesto od optih i univerzal-
nih principa. Sutina primene situacionog pristupa upravljanja svodi se na rela-
ciju ako-onda odnosno koji stil upravljanja treba koristiti, ako nastane odreena
situacija72.
2. Hausov model. Drugi situacioni pristup upravljanju razvio je Robert
Haus (House and Mitchell, 1974). Karakteristika ovog pristupa je da uspeni lideri
moraju da motiviu podreene i da im pomognu da postignu ciljeve povezane sa
poslom. Lider preduzima mere da razjasni prirodu zadatka i time smanji prepreke,
ukazujuu podreenima na to da e uloeni trud obezbediti dobar uinak i da e se
taj uinak priznati i nagraditi. Haus tvrdi da se na ovakav nain poveava motivi-
sanost i ostvaruje bolji uinak. Lideri preciziraju zadatke podreenima i omo-
guavaju da ih oni u potpunosti izvravaju (ema 13).

ema 13: Hausov model upravljanja

71
Rot, N., Psihoogija grupa, Zavod za udbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1998, str. 251.
72
Petrovi, M., Rukovoenje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1992, str. 99.
80
 Haus je prikazao dve situacione varijable: karakteristike zaposlenih i
karakteristike posla i etiri stila stila upravljanja:
upravljanje orijentisano na postignue voe svojim podreenim
postavljaju izazovne ciljeve;
direktivno upravljanje voa precizira zadatak svojim podreenim i
nain kako da ih izvri;
parcipativno upravljanje voe nastoje da ukljue podreene u proces
odluivanja;
podravajue upravljanje voa brine za podreene i njihovo blago-
stanje.
Ako podreeni oseaju da njihovo ponaanje utie na dogaanja na poslu
(interno mesto kontrole), onda je vea verovatnoa da e biti zadovoljni partici-
pativnim stilom upravljanja. Ako podreeni veruju da svoja ostvarenja duguju
sluaju (srenim okolnostima) (eksterno mesto kontrole), onda je vea verovatnoa
da e biti zadovoljni usmeravajuim, odnosno direktivnim stilom upravljanja. Kad
podreeni imaju jaku potrebu za pripadanjem vie e im odgovarati podravajui
stil upravljanja. Direktivni stil je prihvatljiviji kad postoje jake potrebe za sigur-
nou. Odreeni zahtevi u okruenju na poslu direktno utiu na stil upravljanja i
na motivacionu dispoziciju podreenog. Sloenost zadataka je takoe vana
situaciona varijabla koja je u vezi sa eljom pojedinca da razvije svoje znanje i
sposobnost na poslu, odnosno sa potrebom za linim razvojem73.
Prema ovoj teoriji stilovi se meusobno ne iskljuuju. Isti lider moe da ih
primeni u razliito vreme i u razliitim okolnostima. Upravo je ova fleksibilnost
vana karakteristika efikasnog lidera74.
Mnogi autori tvrde da ako uzmemo potrebe zaposlenih kao kljunu deter-
minantu njihovog ponaanja, zaposleni e prihvatiti stil upravljanja koji e im biti
izvor zadovoljstva na poslu. Druga situaciona varijabla, odlike posla, svodi se na
stepen u kome je posao rutinski. Zavisno od toga da li je zadatak jednostavan
(kompleksan) i rutinski (nije rutinski) zavisi koji e stil upravljanja biti izabran.
Za ovaj pristup (kao i za prethodni) vai stav da nema najboljih stilova
upravljanja, ve se oni odabiraju zavisno od situacionih faktora.
3. Vrum - Jetonov model odluivanja. Profesori Vrum (Vroom) i Jeton
(Yetton) kreirali su stablo odluivanja nastojei da objasne kako menaderi tre-
ba da reaguju ili kakvu odluku treba da donesu u datoj situaciji. Budui da se bavi
propisivanjem naina kako, ovaj model je poznat u literaturi pod nazivom nor-
mativni model liderstva. U okviru teorije o normativnom odluivanju, razvili
su se specifini stilovi upravljanja, zasnovani na ukljuivanju podreenih u do-
noenju odluka, od strane lidera (Bojanovi, 1995).

73
Hous, R. J., A Path-goal theory of leader effectiveness, Administrative Science Quartely,
1971, p. 329.
74
Grinberg, D., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje
ljudskom stranom rada, elnid, Beograd, 1998, str.472.
81
 Sutina ove teorije je u postupku odluivanja (izboru najboljeg pristup ili
eliminaciji onih koji nisu korisni) koji se svodi na davanje odgovora na odreena
pitanja u vezi sa situacijom u kojoj se nalaze. Pitanja se uglavnom odnose na
kvalitet odluke i prihvatanje odluke. Odgovorima na postavljena pitanja i prime-
nom odreenih pravila lideri eliminiu strategije odluivanja koje mogu da se po-
kau neefikasnim u datoj situaciji i biraju one koje e biti najefikasnije.
Pravila kojima se titi kvalitet odluke:
pravilo informisanosti lidera ukoliko je kvalitet odluke vaan i nema-
te dovoljno informacija ili strunosti da sami reite problem,eliminite
autokratski stil;
pravilo kongurencije cilja ukoliko je vaan kvalitet odluke, a podre-
eni ne mogu da donesu pravilnu odluku, eliminiite visokopartici-
pativni stil;
pravilo nestrukturisanog problema ukoliko je vaan kvalitet odluke,
ali nemate dovoljno podataka, a problem nema konstrukciju, eliminiite
autokratski stil liderstva.
Pravila kojima se titi prihvatanje odluke:
pravilo prihvatanja ukoliko je za efikasnu primenu neophodno pri-
hvatanje odluke od strane podreenih, eliminiite autokratske stilove;
pravilo konflikta ukoliko je za efikasnu primenu neophodno da
odluku prihvate podreeni, a oni imaju suprotno miljenje o nainu na
koji e se odreeni ciljevi ostvariti, eliminiite autokratske stilove;
pravilo pravinosti ukoliko je kvalitet odluke nevaan, ali je vano da
odluka bude prihvaena, treba koristiti participativni stil;
pravilo prioritetnog prihvatanja ukoliko je prihvatanje kritino, a ni-
je sigurno da e se postii autokratskim odlukama i podreeni nisu mo-
tivisani da ostvare ciljeve organizacije, treba koristiti visokoparticipa-
tivni stil.75
Prva tri pravila omoguavaju voi da zatiti kvalitet odluke, a ostala pravila
tite prihvatljivost odluke. Primena ovih pravila omoguava da se pojedini stil ili
stilovi eliminiu kao mogui skupovi. Vrum istie da za mnoge mogue skupove,
model pre daje odgovor na pitanje kako da se odluka ne donese nego kako bi
trebalo da se donese76.
Da bi pojednostavili ovaj postupak Vrum i Jeton su situaciju definisali na
osnovu odgovora na sedam osnovnih pitanja77:
1) da li postoje realni izgledi da e jedno reenje biti bolje od drugoga;
2) da li imamo dovoljno informacija da se donese kvalitetna odluka;
3) da li je problem strukturiran;

75
Ibid, str.476
76
Vroom, H. V., Can Leaders Learn to Read, Organizational Dynamics, 1976, p. 19.
77
Petrovi, M., Rukovoenje, FakuLtet organizacionih nauka, Beograd, 1992, str. 101.
82
 4) da li je prihvatanje odluke, od strane podreenih, uslov za njenu efi-
kasnu primenu;
5) ako rukovodilac mora sam da donese odluku, da li e ona biti prihva-
ena od podreenih;
6) da li podreeni smatraju da e se organizacioni ciljevi ostvariti rea-
vanjem konkretnog problema;
7) da li je zbog odabranog reenja problema mogu konflikt meu podre-
enima;
Na osnovu navedenih pitanja oni su definisali pet stilova upravljanja:
1) voa sam reava probleme;
2) voa sam reava probleme, ali trai informacije i od svojih podre-
enih;
3) voa sarauje u reavanju problema sa lanovima grupe, koristei nji-
hove ideje i sugestije, ali sam donosi odluku;
4) voa radi na problemu zajedno sa svojim podreenima, kao sa gru-
pom, ali sam donosi odluku;
5) voa reava problem zajedno sa grupom, na osnovu zajednike proce-
ne razliitih reenja. Reenje koje prihvati voa, grupno je reenje.
Prva dva stila pripadaju autokratskom, druga dva konsultativnom i zadnji
grupnom stilu upravljanja. Za donoenje odluka potrebno je dosta vremena, esto
vie nego to to sebi lider ili organizacija mogu da dozvole. Ovaj model zahteva
sloen postupak za izbor stila liderstva.
Teorija normativnog odluivanja u velikoj meri doprinosi naem razume-
vanju liderstva i korisna je jer liderima daje uputstva koji potez moe da doprinese
boljem uinku u realizaciji radnih zadataka. Pristup upravljanju Vruma i Jetona
zahteva fleksibilniji stil voenja. On zavisi od odgovora na pitanja o odreenom
problemu i stavovima podreenih, ali sam ishod ovog pristupa zavisi od sub-
jektivnih ocena lidera.
Poslednjih godina ovaj model je revidiran (Vroom, Jago) i nudi vie odgo-
vora pored da i ne i time omoguava bolje opisivanje situacije u kojoj treba da
se donese konkretna odluka. Te opcije su sada: Ne , verovatno ne , moda ,
verovatno da i da . Autori u model uvode i neke dodatne aspekte situacije, kao
to su: vremenska ogranienja, koliina informacija, geografska disperzija
podreenih, koji se ukljuuju u poces odluivanja.
4. Hersi-Blanarov situacioni model. Hersi P. (Paul Hersey) i Blanar K.
(Kenneth Blanchard) su razvili trodimenzionalni situacioni model vostva koji,
pored zadatka i odnosa voa - sledbenici, uvodi u analizu i treu situacionu vari-
jablu, zrelost sledbenika.78 Ovaj situacioni model se koristi u obuci menadera, sa
ciljem da se oblikuje njihovo ponaanje na nain, koji e pored orijentacije na
zadatak ukljuivati i ljude, prema njihovoj zrelosti.

78
Hersey, P., Blanchard, K., (1989), Management of organizational behavior: Utilizing human
resources, Prentice-Hall internacional, str. 152
83
 Zrelost sledbenika ( maturity) se definie kao sposobnost i spremnost zapo-
slenih za preuzimanje odgovornosti, pri usmeravanju njihovog sopstvenog
ponaanja u odnosu na odreeni zadatak. Nivo zrelosti se odreuje na osnovu tri
kriterijuma: (1) stepen motivacije za postignua, (2) spremnost da se preuzme
odgovornost i (3) stepen obrazovanja i/ili iskustva. Mada doputaju da mogu
postojati i druge vane situacione promenljive od kojih e zavisiti izbor stila vo-
stva, Hersi i Blanar svu panju su usredsredili na stepen zrelosti sledbenika, i
shodno tome definisali etiri stila vostva.
Definisani stilovi vostva - priajui, prodajni, participativni i delegira-
jui, predstavljaju razliite kombinacije dva naina ponaanja menadera -
orijentaciju na zadatke ili orijentaciju na meuljudske odnose.
Priajui stil je najbolji za sledbenke niskog nivoa zrelosti. Sledbenici koji
su niskog stepena zrelosti nisu spremni da preuzmu odgovornost, pa je neophodno
obezbediti naredbe i smernice da bi se definisale njihove uloge u izvravanju
zadataka.
Prodajni stil je najbolje primeniti u sluaju niske do umerene zrelosti sled-
benika. Ovaj stil u isto vreme obezbeuje i usmerenost na zadatke i podrku lju-
dima koji nisu sposobni, ali su spremni za preuzimanje odgovornosti u izvravanju
zadataka.
Participativni stil je najbolje primeniti u situaciji kada sledbenici poseduju
zrelost, iji se stepen kree od umerenog do visokog. Sledbenici su sposobni, ali
nespremni da prihvate odgovornost, zbog ega im je potrebna podrka da bi pove-
ali svoju motivaciju.
Delegirajui stil je najbolji za sledbenike visokog stepena zrelosti. Ovaj stil
vostva doputa sledbenicima visok stepen slobode i mogunost da preuzmu
potpunu odgovornost.
Kao i ostali kontingentni modeli vodstva, i ovaj model postavlja odreene
zahteve pred menadere. Od njih se zahteva sposobnost da postave dijagnozu situ-
acije, a zatim da izaberu i primene odgovarajui stil, koji je konzistentan sa
nivoom zrelosti sledbenika.
Situacioni pristupi ne mogu dati konaan odgovor koji stil upravljanja treba
primeniti u odreenoj situaciji, ali mogu da pomognu liderima da procenjuju
uspenost pojedinih stilova upravljanja u zavisnosti od situacionih varijabli. Naj-
vei problem situacionih pristupa je taj to oni ne ukljuuju osobine linosti lidera.
Lideri koji imaju harizmu uspeni su i pri nepovoljnim situacionim varijablama, a
drugi nisu uspeni ni kada su situacioni uslovi najpovoljniji79.
5.Transformacioni (harizmatski) pristup liderstvu. Mnogo je lidera, u
istoriji, koji su bili kljuni element promena i koji su svojim reima i delima
transformisali drutvenu, politiku i privrednu realnost.80 Za pojedince koji su u

79
Ibid, str. 63.
80
Kada su svi, sedamdesetih godina, otpisali mogunost ekonomskog izleenja za Chrysler
Corporation, Li Iakoka (Lee Iacocca) je kampanjom za dobijanje dravnog zajma, linim
84
stanju da ostvare ovakve promene kae se da su harizmatini ili transformacioni
lideri.
Harizmatsko ili transformaciono liderstvo podrazumeva specijalnu vrstu
odnosa izmeu lidera i sledbenika. Bernard (Bernard Bass, 1997) pod transforma-
cionim liderstvom podrazumeva aktivnosti lidera na irenju i poveavanju intere-
sovanja lanova organizacije, generisanje svesnosti i prihvatanje misije organiza-
cije i podsticanje lanova organizacije da gledaju iznad sopstvenih interesa radi
dobrobiti organizacije. Hol i saradnici (Hall, 2002) istiu da je transformaciono
liderstvo sposobnost da se utie na ljude kako bi se oni menjali, napredovali i
usmeravali.
Transformaciono liderstvo je najvia etapa u razvoju liderstva koja obezbe-
uje najvii nivo efektivnosti lidera. Interakcijom lidera i lanova organizacije,
lideri motiviu lanove organizacije da postiu bolje rezultate od oekivanih.
Stoun, Rasel, Paterson i Gustavson (Stone, Russell, Patterson, 2004;
Gustafson, 2001) u svojoj teoriji istiu etiri forme ponaanja transformacionog
lidera, u literaturi poznate pod nazivom etiri I .
Idealizirani uticaj je forma ponaanja harizmatskog (transformacionog)
lidera koji svojim idealiziranim osobinama i ponaanjem kod lanova
organizacije izaziva oseaj divljenja i potovanja. lanovi organizacije
podravaju lidera sa idealiziranim osobinama u realizaciji zajednikih
organizacionih ciljeva. Ovi lideri znaajno doprinose posveenosti poslu
lanova organizacije i prihvatanju radikalnih organizacionih promena.
Inspiraciona motivacija podrazumeva delovanje lidera na inspiraciju i
motivaciju lanova organizacije radi preduzimanja dodatnih napora radi
realizacije vizije organizacije.
Intelektualna stimulacija proteira ukljuivanje lanova organizacije u
proces reavanja problema, kritiko razmiljanje i predlaganje novih
ideja od strane lanova organizacije. Lideri na taj nain stimuliu inova-
tivnost i kreativnost lanova organizacije i drugaije pristupanje pozna-
tim situacijama.
Individualizirana razmatranja podrazumevaju poklanjanje panje indi-
vidualnim potrebama svakog pojedinca od strane lidera. Na taj nain li-
der pridobija lanove organizacije i podie nivo interesovanja svakog
pojedinca za ostvarenje organizacionih ciljeva.
Hol i saradnici (2002) istiu da svaka od navedenih formi ponaanja trans-
formacionih lidera predstavlja znaajnu vrednost ijim objedinjavanjem se dostiu
perfomanse koje su iznad organizacionih oekivanja. Osnovni atributi transforma-

primerom, uvenom platom od 1 $ i portvovanjem, pokrenuo na desetine hiljada radnika na

neverovatan nivo efikasnosti i samoodricanja ime je ekonomski oporavio kompaniju.
85
cionih lidera su: vizionarstvo, inspirativnost, stimulativnost, poduavanje i timska
orijentacija.81
Vizionarstvo je osobina transformacionih lidera koja podrazumeva jasno
odreenje vizije budunosti organizacije uz ispoljavanje optimizma o
mogunosti ostvarenja te vizije.
Inspirativnost je sposobnost lidera da kod lanova organizacije predsta-
vi svoje snove na nain kojim e motivisati druge ljude. On nastupa
energino, strasno, ulivajui veru i samopouzdanje kod lanova orga-
nizacije.
Stimulativnost kao osobina lidera podrazumeva izazivanje interesovanja
kod lanova organizacije za nove ideje i pristupe i podstrek u pronalae-
nju novih reenja.
Poduavanje je sposobnost lidera da paljivo slua lanove organizacije,
izraava poverenje u njihove mogunosti, poduava ih, savetuje i usme-
rava.
Timska orijentacija predstavlja usmerenost transformacionih lidera na
reavanju problema i donoenju odgovarajuih odluka kroz timski rad.
6. Bihejvioristiki pristup liderstvu. Polazi od stava da uspenog lidera
ne ine njegove line osobine ve odreeni oblici ponaanja. Teorija stila uprav-
ljanja nastoji da odgovori na pitanje kako se uspeni lider mora ponaati, odnosno
kakvo je njegovo ponaanje u situaciji upravljanja (Pec, B., 1987). Adies (Adizes,
I.,) pod stilom podrazumeva skup ponaanja koja se pojavljuju i koja se predvidivo
zbivaju kao odgovor na specifine situacije. Kada osoba ispolji stil, to znai da
moemo predvideti kako e reagovati u poznatoj situaciji82.
Potrebno je opisati i klasifikovati te razliite oblike ponaanja lidera u or-
ganizacijama - kako organizuju svoja preduzea, kako donose odluke, kako komu-
niciraju i motiviu zaposlene. Razlika izmeu efektivnih i neefektivnih lidera je u
njihovom ponaanju. Liderima se sugerie uenje ponaanja, i ukazuje da e novi
oblici liderstva morati da se naue i to ne putem jednokratnog uenja, nego kroz
promene i stalno uenje.
Edgar ejn (Schein, 1996), kao i ostali empirijski orijentisani socijalni psi-
holozi, efektivno vostvo dovodi u vezu sa njihovim ponaanjem i definie njiho-
ve liderske uloge: lider kao animator, lider kao stvaralac kulture, lider kao uvar
kulture, lider kao agent promena.
Lider kad animator je stvaralac organizacije. Znaajan je u prvoj fazi, ka-
da se stvara organizacija mladog preduzea koje se, po pravilu, suoava sa krizom
liderstva. Preduzetnicima sa vizijom esto nedostaje energija koja e ih motivisati
da, s jedne strane, istraju, a da zaposlenima, s druge strane, uliju poverenje, izazo-

81
K. Boehnike, N. Bontis, J. Di Stefano and A. Di Stefano, Transformational Leadership: an
examination of cross-national differences and similarites, Leadership & Organization
Development Journal, 24/1, Bradford, 2003.
82
Adies, I., Dijagnostika stilova upravljanja, Prometej, Novi Sad, 1979, str. 7.
86
vu privrenost i spremnost da se suoe sa neuspesima. Za preduzetnike koji sa
uspehom prebrode ovu krizu moe se kazati da su voe animatori. Oni stvaraju
organizacije i daju poetni impuls za dalji rast i razvoj.
Lider kao kreator kulture je graditelj organizacione kulture organizacije.
Kada je organizacija stvorena, od lidera se oekuje da u drugoj fazi razvoja organi-
zacije prenese na zaposlene osnovne pretpostavke, verovanja i vrednosti, tako da
ih oni prihvate i usvoje, kako bi se izgradio poeljan model ponaanja zaposlenih.
Prihvatanje i uvrivanje poeljnog modela organizacione kulture lider moe
postii na tri naina: Zapoljava i zaddrava samo one zaposlene koji prihvataju
sistem vrednosti, osnovna verovanja i pretpostavke, one koji su spremni da me-
njaju svoj mentalni model; Indoktrinira i socijalizuje zaposlene u skladu sa svojim
kulturnim obrascem; Sopstveno ponaanje namee kao model uloga, koji ohrab-
ruje zaposlene da se poistovete sa organizacijom i tako internalizuje svoje sisteme
vrednosti, verovanja i pretpostavki.
Lider kao uvar kulture odrava prihvaeni model organizacione kulture.
Ova uloga voe ostvaruje se u treoj fazi organizacionog razvoja, koja se esto
oznaava kao institucionalizacija. U ovoj fazi dolazi do prepoznavanja uspenih
elemenata organizacione kulture i zadatak lidera je da pronau nain da ih stabi-
lizuju i ouvaju. Istovremeno, lideri treba da prate razvoj organizacije, da budu
sposobni da prepoznaju novu situaciju, da prilagode stil vostva i dopuste da se
pojave drugi oblici vostva. Zadatak lidera je da razvijaju kompetentnost pojedi-
naca i grupa. Ono to je bilo dobro za mladu, moe postati optereenje za zrelu
organizaciju. Zato lideri treba da se razvijaju zajedno sa svojom organizacijom i da
razvijaju novu generaciju lidera, za drugaiju budunost organizacije.
Lider kao agens (pokretaka snaga) promena - menja kulturu organizacije.
Pored stvaranja organizacije, izgradnje i uvanja organizacione kulture, lideri
moraju prihvatiti i ulogu agensa promena. Ova uloga zahteva liderske sposobnosti
prepoznavanja nesklada izmeu veliine i starosti organizacije, novonastalih uslo-
va i kulturnog obrasca organizacije. Promena organizacione kulture podrazumeva
aktivnosti lidera na razgradnji elemenata stare kulture i promovisanju novih ele-
menta, koji e stvoriti osnovu za novo ponaanje. U ovoj fazi zaokreta dolazi do
smene menadmenta i velikih reorganizacija.
7. Virtuelno upravljanje. Globalne komunikacione mree i savremeni ko-
munikacioni sistemi uticali su na promenu tradicionalne organizacije i dovele su
do pojave virtuelne organizacije ili organizacije bez mesta. Tradicionalne organi-
zacije organizovane su u mestu, a zaposleni su rasporeeni po pogonima i kancela-
rijama. Virtuelne organizacije zasnivaju se na konceptu aktivnosti koje se obav-
ljaju izmeu zaposlenih koji nisu u isto vreme na istom mestu.
Pojava virtuelne organizacije zahteva i novi nain upravljanja ljudima koje
ne vidimo. Osnov upravljanja u virtuelnoj organizaciji je poverenje. Tradicionalno
upravljanje zasnovano na nadzoru i kontroli dovelo je do birokratije i kulture ne-
poverenja, koje je neracionalno i skupo. Virtuelno upravljanje zasnovano na

87
poverenju treba kod ljudi da razvije oseaj pripadanja organizaciji bez obzira na
mesto i vreme obavljanja posla.
Hendi (Handy, 1995) istie sedam osnovnih principa na kojima se stvara
poverenje:
1) Poverenje nije slepo Verovanje ljudima koje niste videli zasniva se na
organizaciji poverenja ljudi koji se vezuju za aktivnosti i ime. U velikim
organizacijama zastupljeno je prenosno poznavanje ljudi (moj pozna-
nik poznaje ljude koje ja ne poznajem);
2) Poverenje zahteva granice Ne moe se verovati neogranieno, nego u
pogledu kompetentnosti i privrenosti organizaciji;
3) Poverenje zahteva uenje Zaposleni u organizaciji moraju se prilago-
avati vremenu i okruenju, pronalaziti nove opcije i nove tehnologije;
4) Poverenje zahteva vrstinu Poverenje izmeu menadmenta i zaposle-
nih mora biti strogo potovano;
5) Poverenje zahteva jedinstvo Ovo podrazumeva jedinstvo ciljeva
delova organizacije sa ciljevima celokupne organizacije. Delovi orga-
nizacije mogu se ponaati u okviru vizije i misije cele organizacije;
6) Poverenje zahteva kontakt Poverenje u virtuelnoj organizaciji jaa se
meusobnim kontaktom i poznavanjem ljudi, a ne samo poznavanjem
preko video konferencija i slino;
7) Poverenje zahteva podeljeno vostvo Virtuelna organizacija zahteva
lidere sa razliitim sposobnostima koji e kreirati viziju, aktivnosti, uti-
cati na lanove grupe i njihovu posveenost poslu.
Tradicionalni menaderi su uglavnom uticali na ponaanje zaposlenih tako
to su im govorili ta treba da rade, kako i kada to treba da urade, a menaderi
budunosti uticae na zaposlene tako to e ih navoditi da sami reavaju probleme
i donose odluke. Nove generacije menadera sve manje e kontrolisati zaposlene,
a sve vie e ih usmeravati koristei se steenim znanjem i iskustvom. Za razliku
od dosadanjih menadera koji su informacije najee drali za sebe, budui me-
naderi e te informacije objavljivati i initi ih dostupnim svim zainteresovanim.
Ni za jedan od stilova liderstva ne moe se rei da je najpodesniji za sve
okolnosti i u svim situacijama. Meutim, uvaavanje znaaja razlika u navedenim
stilovima moe da bude prvi konstruktivan korak da se primeni stil koji najvie
odgovara odreenom sklopu okolnosti83. ovek mora menjati stil ne samo kad se
penje organizacionom lestvicom nego i kad pree iz proizvodnje u marketing, iz
marketinga u prodaju, iz pogona u kancelariju, ili iz jedne grane proizvodnje u
drugu84.

83
Grinberg D., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom
stranom rada, eLnid, Beograd, 1998, str.458.
84
Adies,I., Dijagnostika stiLova upravljanja, Novi Sad, 1979, str. 165.
88
 2. 4. Timski rad

Danas se u poslovnom svetu sve vei broj problema moe uspeno reavati
samo timskim radom85. Bez obzira koju formu organizacione strukture organiza-
cija ima, nagomilavanje razliitih problema, nastojanje da se udovolji zahtevima
trita i stalne promene zahteva okruenja, nameu potrebu za brzom, kompetent-
nom reakcijom organizacije, na bazi interdisciplinarnih znanja, a to se moe obez-
bediti samo timskim radom. Timski rad zasnovan na, po potrebi formiranim
timovima, je svrsishodno, fleksibilno reagovanje organizacije koje se ne moe
obezbediti redovnim funkcionisanjem formalne organizacije, ma koliko ona bila
elastina.
U organizaciji se javlja veliki broj problema ije reavanje zahteva interdis-
ciplinarna znanja, usklaeno angaovanje vie organizacijskih funkcija, ili ekspert-
sko angaovanje strunjaka razliitih profila (recimo uvoenje novog poslovnog
podsistema, unapreenje kvaliteta i drugo).
Praksa je odavno nametnula stav i shvatanje da je za uspeno rukovoenje
potreban tim. Prava je vetina izgraditi tim koji komplementarnim ulogama pokri-
va celinu posla (funkcije) i omoguava uspeh u realizaciji ciljeva jedne organiza-
cije.
Pojam tima. Timovi su posebne (specijalne) organizacijske grupe formira-
ne sa odreenim ciljem i zadatkom. Pod grupom u organizaciji inae se podrazu-
meva skup ljudi koji su uzajamno povezani zajednikim ciljem i interesima i meu
kojima postoji zajednika interakcija.
Osnovne odlike grupe, pored zajednikog cilja, interesa i interakcije su: po-
stojanje voe, sledbenika, pravila ponaanja i razlika u statusu i ulogama lanova.
Grupe su realnost u svakoj (veoj) organizaciji. One zadovoljavaju potrebe
oveka za pripadanjem, druenjem, identifikacijom koje on ne moe da ostvari kao
pojedinac u velikoj organizaciji. Poznavanje grupa i zakonitosti njihovog funkcio-
nisanja je od velikog znaaja za poslovne organizacije, jer se ceo socio-psiholoki
ivot organizacije (odnosi, motivacija, prihvatanje ciljeva organizacije, stavovi,
vrednosti, uverenja) od kojih zavisi uspeh u radu, kvalitet i poslovanje odvija
upravo u grupama kojima pojedinci pripadaju. Unapreenje kvaliteta u Japanu
zasnovano je na radu u malim grupama, timovima - kruocima kvaliteta.
Timovi su specijalna vrsta grupe. Svi timovi su grupe, dok se razumljivo,
sve grupe u organizaciji ne ponaaju kao timovi. Ono po emu se timovi izdvajaju
je njihovo lanstvo i (dobrovoljna) saradnja i rad na ostvarenju ciljeva grupe -

85
U amerikoj firmi IBM timski rad se naziva procesom kvaLitetnog upravljanja (Process
Quality Management-PQM), pri emu se podrazumeva da u njemu uestvuje vei broj ljudi,
svestan svojih mogunosti i odgovornosti, tako da svi potencijali uesnika budu optimaLno
iskorieni. (Vuji, D.,2003, str. 181)

89
tima. lanovi tima su visoko-meuzavisni i njihova individualnost moe doi do
izraiaja samo u okviru njihovih uloga u timu (Bennett R., 1996).
Formiranje i organizovanje tima. Tim formira nadleno rukovodstvo
organizacije ili dela- organizacije u okviru koga se reava problem. Formiranjem
tima ne prestaje odgovornost rukovodstva za reavanje problema. Timu se prenosi
odgovornost za reavanje zadataka, operativni deo posla i druge, ograniene odgo-
vornosti, a rukovodstvo ostaje odgovorno za reavanje problema u celini, izbor i
funkcionisanje tima i uslove potrebne za uspean timski rad. Timovi su efikasan
instrumement za reavanje problema, ali samo ako se timskim radom upravlja na
profesionalan nain.
Efekti timskog rada zavise od niza okolnosti i aktivnosti nastalih i vezanih
za samu ideju o formiranju tima. U tom smislu rukovodilac (organ) koji formira
tim treba da ima jasne i vie puta proverene razloge zbog kojih se tim formira.
Neki poslovi po svojoj prirodi, ma kako bili sloeni, mogu se uspeno realizovati
samo individualnim angaovanjem. Takoe, u nekim situacijama nije mogue
formirati uspean tim, pa je efektnije posao poveriti pojedincu. Kada se uveri da je
neophodno i mogue formirati uspean tim, rukovodilac (organ rukovoenja) de-
finie:
ime e se tim baviti postavlja ciljeve i zadatke;
period delovanja tima - tokovi, faze, termini rada,... i dr.;
broj i lanove tima;
kome je namenjen posao koji tim treba da uradi
kako e se meriti efekti rada tima i druge vane pojedinosti
Optimalnom veliinom tima smatra se 10-12 ljudi, mada mogu biti, efikas-
ni i manji timovi - do 5 lanova, kao i oni vei - do 15 lanova.
Na osnovu zadataka, ciljeva, oekivanih efekata i rokova, onaj koji je do-
neo odluku o formiranju tima, treba da definie strukturu, odnosno funkcije
lanova tima, traena znanja, sposobnosti, osobine linosti.
Izbor lanova tima. Ovaj zadatak nije lak, a od uspeha u izboru lanova
tima u najveem stepenu zavisi uspeh u realizaciji poverenog zadatka. Da bi se tim
uspeno formirao treba poi od profila traenog znanja za uspeno obavljanje
zadatka, profila traenih sposobnosti i osobina linosti, odnosno odgovarajuih
uloga u timu. Razume se, idealan tim nije mogue formirati86. to je vie kriteri-
juma u igri, mogunost izbora se suava, to ne znai da kriterijume ne treba imati
u vidu. Tim ne treba da ine vie pojedinaca sa slinim znanjima, osobinama i
karakteristikama linosti (osim ako se ne radi o poslu koji zahteva da vie ljudi
obavlja iste ili sline poslove), ve osobe sa karakteristikama koje se komplemen-

86
U naoj praksi se do sada, pri formiranju radnih grupa preteno vodilo rauna o potrebnom
znanju (prema diplomi), zatim o pokazanim sposobnostima, ali su se nedovoljno uvaavale
potrebne karakteristike linosti i pravila ponaanja. Zbog toga se, deavalo da "timovi" jedno-
stavno ne funkcioniu, brzo se raspadaju, a posao ostane nezavren, ili ga dovre (najsavesniji,
najodgovorniji) pojedinci.
90
tarno dopunjuju i omoguavaju izvrenje svih uloga, odnosno celine zadatka.
Vetina u sastavljanju tima upravo se sastoji u pronalaenju osoba ije e se
osobine poklapati sa zahtevima posla u timu.
Uloge u timu. Postoji vie podela tipinih uloga i tipinih lanova tima.
Prema najee korienoj podeli (Meredit R., Belbin 1970) postoji 9 uloga
potrebnih da bi tim delovao uspeno:
Koordinator - je mentalno stabilna osoba, ekstravertna i dominantna i pred-
stavlja idealnu osobu za vou tima. On ima samopouzdanje, zrelost, dobar nain
govora i sluanja i vet je u razjanavanju ciljeva i podsticanju grupnih odluka.
Naalost, ostali lanovi tima mogu na ovakvu linost gledati kao na manipulatora i
nekoga ko eli da izbegne direktan rad na izvravanju zadataka.
Radnik u timu - Ova osoba je takoe mentalno stabilna i otvorena (eks-
travertna), ali manje dominantna. Sposobna je za opaanje, identifikaciju problema
i unoenje harmonije u grupu. Ponekad, u tenji da izbegne konfrontaciju moe da
se pokae kao neodluna.
Specijalist - je posveen profesiji, uvodi i unapreuje tehnike sposobnosti
i znanja. On moe pripadati bilo kojoj kategoriji linosti.
Kreativac - On je glavni izvor ideja i kreativnosti u timu, mada kao linost
ne mora biti dobar komunikator. Kreativci probleme reavaju imaginacijom: inte-
ligentni su, introvertni i dominantni.
Graditelj, dizajner - Ovaj tip linosti je dinamian, izdatan, ekstravertan,
dominantan i vrlo napet. Graditelj je orijentisan na zadatak, i uspeno radi pod
pritiskom. On je u stanju da savlada smetnje, mada esto na tetu oseanja ostalih
lanova tima.
Finier - Onaj koji dovrava. Ovo je osoba koja ne ume da se zatiti, intro-
vertna je, nerado delegira i sklona je preteranoj brizi. Snaga ovog tipa linosti je
tome to su takvi ljudi marljivi, savesni i imaju stalan oseaj hitnosti.
Operater, implementator - Ovo je praktiar, postojan i kontrolisan, sposo-
ban da ideju pretvori u akciju. On je disciplinovan, pouzdan, ali naginje neflek-
sibilnosti i rigidnim stavovima.
Procenjiva - Ove osobe su vie kritiari nego kreatori; stabilne, inteligent-
ne, introvertne i sposobne za duboku analizu ciljeva. Iako pojedincima nedostaje
topline u stanju su da inspiriu druge, ak su obino i korektni u svojim pro-
cenama.
Podstreka - Ova osoba je relaksirana, pozitivna i entuzijasta, koja ide
okolo po grupi i otkriva nove ideje i informacije. Ona je dominantna, ekstravertna
linost koja naginje jakom (preteranom) optimizmu i ima tendenciju gubljenja
interesa za projekat, im njen inicijalni entuzijazam proe.
Instruktivna je jo jedna, slina podela uloga u timu koju su razvili Mor-
gerison i Mc Conn (Bennet R., 1996). Ova podela sadri 8 najvanijih uloga i to:
1) Kreator - inovator - koji dobija ideje i ekperimentie sa njima,
2) Istraiva - pokreta - koji vidi dalje i informie ostale o aktuelnim
okolnostima,
91
 3) Ocenjiva - koji testira primenu razliitih ideja,
4) napada-organizator - koji izmilja i primenjuje nove naine kako se
stvari mogu uraditi,
5) Proizvoa - koji najbolje operie u postojeim sistemima i praksi,
6) Kontrolor - koji proverava primenu sistema,
7) Odravalac - onaj koji osigurava i odrava standarde rada i kvaliteta,
8) Reporter savetnik - koji skuplja i iri informacije.
Da bi se ove uloge ostvarile, moraju biti povezane dodatnim aktivnostima -
koordinacijom i integracijom. Relativne potrebe za ispunjavanjem razliitih uloga
unutar tima, zavisno od zadataka kojim e se tim baviti, ovi autori procenjuju
odgovarajuim upitnikom (types of work index - TWI). Linu preferenciju poslova
i uloga od strane pojedinaca, takoe, mere upitnikom (team management indeks -
TMI) i to preko 4 dimenzije linosti:
1) Extravertnost - introvertnost
2) Praktinost - kreativnost
3) Analitinost - uverenja/principi
4) Strukturiranost (organizovanost) - fleksibilnost
Sposobnosti za saradnju i odnose u timu mere se indeksom sposobnosti
povezivanja - linking skills index-om (LSI). Ovaj indeks izvodi se na bazi
jedanaest meusobno povezanih sposobnosti: sluanja, komunikacije sa drugima,
podrke timu, prihvatanja rasporeda posla, potovanja, poverenja i razumevanja
kolega, delegiranja, pridravanja standarda kvaliteta, prilagoavanja okolnosti-
ma, rep-rezentovanja tima spolja, konsultovanja i reavanja problema i uea u
aktivnostima tima.
Poreenjem rezultata dobijenih upitnicima TWI i TMI dobija se uvid ko-
liko se karakteristike lanova tima poklapaju sa zahtevima uloga i posla u timu.
Razlike izmeu ovih dveju grupa pokazatelja mogu ukazivati na potrebu reorga-
nizovanja posla i uloga unutar tima, treninga, preraspodelu dunosti i odgovorno-
sti, ili promenu lanova tima.
Na kraju treba istai znaajnu i najpoznatiju Adiesovu podelu lanova
rukovodeeg tima (Adies I., 1979.), gde razlikuje etiri tipa, ali definie i njihove
tipine uloge u timu:
tip A administartor - pogodan za upravljanje uvoenjem sistema,
tip P proizvoa - pogodan za primenu standarda rada i ponaanja i
rad po standardima,
tip E kreativac pogodan za stalno preispitivanje funkcionalnosti
standarda, uvoenje novina i unapreenje procesa rada, a
tip I integrator - pogodan za integraciju i usmeravanje svih napora u
organizaciji - ka zajednikom cilju, stalnom unapreenju kvaliteta pro-
cesa rada, proizvoda i usluga.
Slaba strana svih ovih i slinih klasifikacija je u nainu merenja traenih
osobina, bez obzira to zato postoje odereene metode i psiholoki instrumenti.
Ukoliko bi timove trebalo formirati, pridravajui se striktno datih uloga i zahteva,
92
posao bi bio veoma komplikovan i dugotrajan. Ljudi poseduju veoma razliite
kombinacije osobina i teko je pronai idealne. Isto tako, nije dobra ni druga
krajnost - formiranje timova od oka , uzimajui u obzir na primer, samo strune
kompetencije i iskustva. Reenje je u identifikaciji kljunih uloga u timu i kljunih
kriterijuma za izbor lanova, a zatim stvaranje uslova za uspean timski rad.
Idealni tim se ne moe u startu formirati. Tim se izgrauje kroz rad, iskustvo, i
interakciju lanova unutar tima, interakciju tima sa okruenjem i adaptaciju na
sredinske faktore. Pri tom treba imati u vidu osnovna znanja o timskom radu do
kojih se dolo istraivanjima:
tim ine razliite, povezane i dopunjujue uloge, koje uspeno mogu re-
alizovati lanovi ije karakteristike linosti, znanja i sposobnosti odgo-
varaju zahtevima tih uloga.
izbor lanova tima vri se selekcijom na bazi analize zahteva posla i
uloga u timu, ali se traene karakteristike linosti i nain ponaanja mo-
gu korigovati i usmeravati treningom i uspostavljenim standardima
rada i ponaanja, zatim preraspodelom posla i lanova tima.
u formiranju timova i obezbeenju organizacijskih uslova za timski rad
kljunu ulogu imaju rukovodioci - dobri dijagnostiari
uspeh u formiranju tima i kvalitet timskog rada, pored strunih kompe-
tencija, presudno zavise od psiholokih fatora, naina ponaanja,
komunikacija, reavanja konflikata. U tom smislu i rukovodiocima i la-
novima tima mogu biti korisne usluge profesionalaca - psihologa.
Kriterijumi izbora. Kriterijumi za izbor lanova tima izvode se analizom
zahteva posla koji je timu poveren, zahteva pojedinih uloga u timu i zahteva koji
proizilaze iz prirode samog timskog rada. Identifikuju se sve uloge u timu i za sva-
ku od njih se utvruju zahtevi u odnosu na izvrioca. Primera radi, osnovni zahtevi
iz kojih se izvode kljuni kriterijumi za izbor lanova tima mogu biti (prema
Charney C., 1994):
prethodno iskustvo i uspeh u timskom radu,
prethodno profesionalno iskustvo,
potrebno tehniko znanje i strunost,
sposobnost komuniciranja,
spremnost za prihvatanje odgovornosti,
samopouzdanje, saradnja,
odgovarajue kvalifikacije i drugo,
Pored ovih optih zahteva, iz prirode zadatka i svake uloge proizilaze do-
datni, specifini zahtevi. Otrina kriterijuma uslovljena je sloenou i teinom
zadatka, oekivanjima i nizom drugih inilaca.
Uloga voe. Voa ima centralnu i najkomleksniju ulogu u timu. Sam po-
jam voe odreuje njegovu ulogu kao vodeu u ostvarenju zadataka i ciljeva tima.
Istraivanjima u socijalnoj psihologiji identifikovano je vie primarnih i sekun-
darnih uloga koje voa ostvaruje u grupi. Primarne uloge bi bile: izvrni organ,
planer, stvaralac politike, strunjak, spoljni predstavnik, kontrolor unutranjih
93
odnosa, izvor nagrada i kanjavanja, arbitar, a sekundarne: voa kao primer, kao
simbol grupe, kao zamena za linu odgovornost, kao ideolog, kao oinska figura,
kao rtveni jarac (Kre D., Krafild R. Igerton L., Balaki, 1971.).
Kao to smo prethodno videli, voa moe i mora preneti u veoj, ili manjoj
meri delove svoje kompleksne uloge na ostale lanove, s tim to uvek ostaje
odgovoran za funkcionisanje tima u celini. Uloga voe u timu delom je analogna
ulogama voe (lidera) i menadera u formalnoj organizaciji. Vie o tome je reeno
u poglavlju posveenom rukovoenju. Razume se, uloga voe tima zavisi od pri-
rode poverenog zadatka i ciljeva tima, organizacionog nivoa unutar organizacije, u
okviru koga tim deluje, veliine tima, karakteristika lanova i drugih inilaca.
Osnovni zadaci voe u timu, posebno relevantni za obezbeenje kvaliteta
su da:
izgrauje (sa saradnicima) standarde i principe rada i ponaanja i da ih
stalno unapreuje, paralelno sa razvojem kompetencija i odgovornosti
svakog lana tima;
prilagoava sopstvenu ulogu iskrslim problemima u funkcionisanju ti-
ma. Preuzima po potrebi ulogu trenera, ili saradnika u poslu;
slua svoje saradnike o problemima sa kojima se suoavaju i idejama
koje daju;
podstie lanove tima da se aktivno ukljue u iznalaenje novih puteva
na ostvarenju postavljenih ciljeva;
stvara i stalno poboljava klimu za timski rad, dajui pravo lanovima
da odlue o ueu u svakoj sekvenci rada;
suoava se sa problemima u radu tima im iskrsnu, znajui da odu-
govlaenje samo pogorava stanje;
podstie i nagrauje svaki uspeh u saradnji i ostvarenju zadataka.
Pored navedenog, voa tima stvara i odrava moral i entuzijazam u timu
kroz sledee konkretne aktivnosti:
predstavljanje i zatitu tima u irem i uem organizacijskom okruenju
(prezentacija uspeha, borba za dodatne resurse ili druge koristi),
usklaivanje odnosa i razjanjavanje teritorijalnih podela (uloga, nad-
lenosti i odgovornosti) meu lanovima tima, sve dok svaki lan ne
shvati svoju linu ulogu i odgovornost i odgovornost tima kao celine
podsticanje lanova da predlau i osvajaju nove metode rada
Vou tima moe da imenuje nadlean rukovodilac, ili organ rukovoenja,
ili ga mogu birati lanovi tima. Pored osnovnih kriterijuma koji vae za izbor
lanova tima, voa treba da poseduje:
vetine upravljanja - integracije, koordinacije, komuniciranja, donoenja
odluka, prihvatanja rizika i odgovornosti...
struna znanja, sposobnosti i vetine
sposobnosti i vetine rada sa ljudima
U sluaju da vou biraju sami lanovi ili uestvuju u izboru, treba imati u
vidu poznate nalaze socijalne psihologije, da e se lanovi tima opredeljivati po
94
pravilu za vou koga vide (opaaju), doivljavaju kao (Kre D., Krafild R,...
1971.);
jednog od nas
kao veinu od nas , i to moe da izgleda paradoksalno, kao
najboljeg od nas .
To znai da razlika izmeu voe i lanova, ne sme biti drastino velika (u
pogledu inteligencije, osobina linosti, naina miljenja, vrednosti, stavova i
drugih osobina), jer to na lanove deluje odbojno. Voa ipak mora biti evidentno
najbolji od svih, da bi se obezbedio potreban autoritet. Voa je u svakom timu
figura za identifikaciju, instrument za zadovoljavanje ciljeva grupe i cilj kome
se tei. Ukoliko je taj cilj veoma daleko lanovi ga odbacuju kao nedostian, stran
i dalek. Kao to se ne mogu nai idealni lanovi tima, tako su retki, ili jo rei
idealni lideri - voe timova. I u ovom sluaju, potrebne su dodatne korekcije pu-
tem razliitih formi edukacije i stalnog unapreenja uslova za timski rad.
Postoje razliiti pristupi tome da li ulogu voe tima treba poveriti osobi
koja je rukovodilac u formalnoj strukturi, ili to moe biti neka neutralna linost.
Praktiari ak preporuuju da se i sastanci tima odravaju izvan prostorija u koji-
ma se lanovi tima svakodnevno kreu. Oni e u razmiljanjima i diskusiji biti
samostalniji, ako se promeni scena na kojoj se radnja odvija. Ove sugestije ima-
ju svoje psiholoko opravdanje. Razlike u pristupima formiranju timova uslovljene
su, izmeu ostalog, razlikama u vrednostima i ponaanjima pripadnika istone i
zapadne kulture.
Organizovanje timskog rada. Rukovodilac, ili organ koji je formirao tim
zakazuje prvi sastanak tima sa ciljem da lanovima objasni svrhu formiranja tima i
pojedinosti vezane za sam rad u timu. lanovi tima treba da znaju sledee:
razloge zbog kojih se zadatak poverava timu, a ne redovnim funkcijama,
kako se delovanje tima uklapa u formalnu strukturu organizacije
kakve su njihove obaveze i odgovornosti u timu i formalno-organiza-
cijskoj celini iz koje dolaze,
kakva su oekivanja u odnosu na tim i zadatak koji im je poveren,
koji su ciljevi koje treba ostvariti,
kako e se meriti, ocenjivati i nagraivati ostvarenje ciljeva,
vreme delovanja tima, koji su vani rokovi, i drugo.
Da bi se obezbedio uspean timski rad potrebno je jo:
Definisati strategiju i program rada u saradnji i uz konsultacije lanova
tima
Dodeliti uloge, zadatke i odgovornosti svakom lanu tima i obezbediti
da ih oni razumeju i prihvate. (Prihvatanje uloga mora biti dobrovoljno).
Proceniti potrebu za dodatnom obukom lanova tima i realizovati je, da
bi lanovi mogli uspeno da startuju i postepeno preuzimaju sloenije
poslove i odgovornosti.

95
 Ustanoviti, uz konsultacije sa saradnicima, osnovna pravila ponaanja,
postaviti ih na vidno mesto i obezbediti da ih svi lanovi prihvate i po-
tuju.
Ustanoviti sistem praenja, procene (merenja) rezultata i nain na-
graivanja i obezbediti da svima bude jasan i prihvatljiv.
Istai javno ostale koristi koje e lanovi tima imati zahvaljujui ueu
u timskom radu i zavisno od uspeha tima.
Pratiti uspeh svakog lana (i tima u celini) i u skladu s tim poveravati
odgovornije i sloenije poslove i uloge.
Postignute rezultate istai na javnom mestu.
Nagraditi i proslaviti svaki uspeh tima, naroito one koji se mogu izme-
riti. Tako se jaaju pozitivne emocije, razvija oseanje ponosa i zajed-
nitva.
Redovno odravati sastanke (formalne i neformalne) kako bi se odra-
vao entuzijazam.
Pri organizovanju tima treba imati oseaj za pravu meru intervencija.
Ukoliko bi dolo do preteranog organizovanj a, razlika izmeu tima i
organizacione jedinice formalne organizacione strukture, bi se mogla
izgubiti. Glavna prednost tima je prostor i klima za spontanost i slobo-
du. U tom smislu, za uspean timski rad potrebna je odreena vrsta or-
ganizovane spontanosti . Ciljne, organizacione intervencije su vane na
poetku, a potom sve vie dolaze do izraaja procesi samoregulacije
odnosa u timu.
Odnosi u timu - duh timskog rada. Odnosi u timu zavise od niza meusob-
no povezanih i uslovljenih inilaca. Osnovni ton odnosima daje voa tima, svojim
ponaanjem i stilom rukovoenja. Timski rad zahteva fleksibilan, situacioni stil
rukovoenja. Na poetku rada timu je potrebna dominacija direktivnog stila, a
zatim sve vie oslobaanja prostora za participativni stil. U tom periodu odnosi u
timu zavise od:
pravednosti podele posla i odgovornosti, posebno onih nezahvalnih po-
slova i poslova koji se rade pod pritiskom visokih oekivanja,
programa rada, realnosti rokova i kompletnosti informacija i izvora
podataka neophodnih za rad,
delegiranja poslova i uloga u skladu sa linim karakteristikama i nivoom
kompetencija, a kasnije od sposobnosti rukovodioca da podstie i usme-
rava participaciju lanova, kao i od kvaliteta interakcija unutar tima.
Dobar tim izmeu ostalog, karakterie visoka grupna kohezija. Pod kohe-
zijom grupe se inae podrazumeva stepen pridravanja grupnih normi i pravila od
strane lanova grupe. Kohezivnost grupe zavisi od toga koliko je grupa privlana
za lanove, koliko im omoguava zadovoljavanje vanih potreba (materijalnih po-
treba, potreba za druenjem, sigurnou, prestiom, samorealizacijom ...). Unutar
tima treba da postoji visok stepen slaganja, mnogo interakcija, podrke i uea u
reavanju problema, savladavanju prepreka i postizanju rezultata. lanovi tima
96
moraju biti spremni da po potrebi promene uloge, da podele teret i uopte na svaku
vrstu meusobne pomoi. Svaki lan tima mora iskazivati prema drugom lanu
visoko potovanje i veliko zadovoljstvo to pripada timu (Bennett R., 1996).
Simptomi niskog morala u timu su: poveani apsentizam, zakanjavanja,
naputanje tima, loe razpoloenje, ogovaranja itd. Kada se jave problemi u funk-
cionisanju tima dolazi do opadanja poverenja u mogunosti tima da ostvari zadate
ciljeve, a to dodatno utie na pad uinka i kvaliteta u radu. Uzroci poremeaja u
funkcionisanju tima mogu biti mnogobrojni. Zadatak voe je da ih to pre otkrije i
preduzme odgovarajue mere.
Faze u timskom radu. Kao to nije mogue u startu formirati idealan
tim, tako nije mogue ni stvoriti idealne odnose i uslove za efektivan rad u timu.
Ovi odnosi i uslovi se izgrauju postepeno, prolazei kroz odgovarajue faze.
Obino se razlikuju etiri osnovne faze u timskom radu: (1) formiranje tima, (2)
period krize (storming), {3) faza normalizacije i (4) stvaralaka faza ili faza pune
efikasnosti (Frigon N.L., Jackson H.K.,1996.). Trajanje i intenzitet svake od ovih
faza je razliito, od tima do tima. U svakoj od njih voa ima specifine zadatke i
ulogu i od njegove spremnosti zavisi, kako e tim prebroditi probleme u poje-
dinim fazama. Ovde e biti u najkraem prikazane karakteristike, ovih faza, izme-
u ostalog, i na bazi nalaza navedenih autora.
Faza formiranja tima. Ova faza formalno poinje izborom lanova i voe
tima, a sutinski prvim sastankom izabranih lanova i traje obino 1-3 sastanka.
lanovi tima se prvi put nalaze zajedno. Obino su nesigurni u svojoj ulozi, imaju
nejasna oekivanja od drugih lanova, oseaju nesigurnost u odnosu na uloge
drugih lanova i u odnosu na hijerarhijske odnose u timu.
Prema navedenim autorima, karakteristike lanova tima u ovoj fazi su
sledee:
dolaze sa velikim optimizmom i uzbuenjem to e se sresti sa novim
lanovima tima. Rado priaju o buduem radu i viziji
ponosni su to su odabrani kao lanovi tima
oseaju zadovoljstvo to su deo tima i
imaju neku vrstu straha od buduih zadataka i ciljeva koji proizilaze iz
vizije rukovodioca tima. Oseaju dozu nesigurnosti u pogledu prihva-
tanja i sprovoenja sopstvenih predloga i ideja od strane ostalih lanova.
U ovoj fazi lanovi tima prelaze iz sopstvenih, individualnih, profe-
sionalnih uloga u nove uloge lanova tima. Oni praktino treba da naue svoje
nove uloge i odgovarajue ponaanje u grupi. Ovaj proces nije lak, a kljunu ulogu
u njegovoj realizaciji ima voa tima. Najvaniji instrumenti koje voa tima treba
da koristi u ovoj fazi su: planiranje i intenzivne komunikacije sa lanovima
povodom njihovih obaveza, termina, ciljeva i odnosa prema drugim lanovima.
U tom smislu voa tima realizuje sledee aktivnosti:
definie i redefinie ciljeve i svrhu tima,
obezbeuje uslove rada tima,

97
 prati i proverava ponaanje lanova tima (kako se susreu sa
problemima, da li su zadovoljni, agresivni, iskljuivi i sl.),
konstantno upravlja informacijama potrebnim za donoenje odluka,
vodi diskusije o konceptu i principima korisnim za ostvarenje ciljeva
tima,
susree se i trudi da eliminie bedeme papira, problema i simptoma
problema koji nisu relevantni za ispunjenje ciljeva i svrhe tima ili ispu-
njenje vizije ...
U ovoj fazi voenje tima ne moe biti usmereno na ostvarenje ciljeva i svr-
he formiranja tima, ve na mimmiziranje poetnih tekoa u funkcionisanju tima i
na stvaranje uslova za budue efekte. Voa tima planiranjem, komunikacijama i
organizovanjem uspostavlja svoj stil voenja, stie sposobnosti, sigurnost i au-
toritet u voenju.
Faza krize (storming). U ovoj fazi dolazi do nestrpljenja zbog slabog na-
pretka u ostvarenju ciljeva postaljenih pred tim. lanovi oseaju potrebu za doka-
zivanjem, javljaju se optube, nepoverenje, proveravanja i takmienja meu
pojedincima i grupicama u timu. lanovi tima mogu biti sliniji eti boraca koji
ree jedni na druge, nego grupi zrelih profesionalaca . Tokom ove faze lanovi
tima doivljavaju i pokazuju sledee:
otpor upotrebi nekih drugih pristupa reavanju problema od onih na koje
su ranije navikli (Nikad nisam uo da se stvari tako rade),
uspone i padove u moralu vezane za postignue vizije (Ne vidim kako
je uopte mogue to uraditi?),
konstantno dokazivanje i suprotstavljanje razloga za i protiv (Slaem
se sa vama, ali neka sam proklet, ako to uradim),
skepticizam u pogledu mogunosti ostvarenja vizije sa izabranim
lanovima tima i voom. Sumnja u ispravnost postupaka voe (Ne
mogu da verujem da je to mogao da uradi).
U reakcijama lanova tima zapaa se previe agresije i samoisticanja (ja,
pa ja). Oigledno je u pitanju nesigurnost u novim ulogama, novim pozicijama i
odgovornostima.
Voa tima moe uspeno da vodi tim u ovoj fazi, ako se ponaa na sledei
nain:
definie dnevni red sastanka i strogo ga se pridrava,
kontinuirano usmerava diskusije na sastancima na ciljeve i svrhu
formiranja tima i ne dozvoljava raspravu o stvarima sa strane,
ne ukljuuje se u usputne sporove, dri se ciljeva i vizije, kontrolie sop-
stvene emocije,
vodi sastanke po takama, na profesionalan nain,
insistira na tome da lanovi tima ne prekidaju jedni druge (ne upadaju
jedni drugima u re)
dopusti svakom lanu tima da govori i da ima pravo na repliku,

98
 stoji na razdaljini (ispred table) tako da ga svi lanovi dobro vide,
uju i razumeju,
govori direktnim govorom, jasnim, kratkim reenicama, istiui pozi-
tivne aspekte sastanka i svoju viziju voenja tima.
Na ovaj nain voa pomae timu da izae iz krize. Kad prevazie ove pro-
bleme, tim je jai i sposobniji. Dobro voenje tima u ovoj fazi izaziva respekt
lanova. Javlja se atmosfera razumevanja meu lanovima tima i potovanja ideja
voe, lanovi poinju da misle drugaije, ne vie kao pojedinci, ve kao lanovi
tima. Tim polako ulazi u sledeu fazu.
Faza normalizacije. U ovoj fazi lanovi tima poinju da usklauju me-
usobne razlike. Dolazi do takmienja u pogledu lojalnosti timu i preuzimanju od-
govornosti. Jaa oseaj saradnje, a opada takmiarsko isticanje posebnosti. Time
se i konflikti smanjuju. U fazi normalizacije, ponaanje lanova tima ima sledee
karakteristike:
lanovi funkcioniu stvarno kao lanovi tima, a ne kao pojedinci,
svaki lan tima je svestan doprinosa ostalih lanova zajednikim
ciljevima,
sposobni su za izraavanje kritike na konstruktivan nain, bez linih uv-
reda,
poveava se stepen razumevanja vizije ciljeva i svrhe formiranja tima.
lanovi tima prihvataju postavljene norme ponaanja u timu. Javlja se
znaajniji napredak u ostvarenju ciljeva tima. lanovi tima stupaju bre i lake u
meusobne odnose, mogu racionalno da diskutuju, jaa timska dinamika, raste
kohezivnost grupe i razvija se duh timskog rada. Trud voe tima se isplatio. Tim
funkcionie kao sat. Svaki lan ostvaruje namenjenu ulogu i zadatke. Stvoreni su
uslovi za ulazak u fazu pune efektivnosti - ostvarenje ciljeva i svrhe formiranja
tima.
Stvaralaka faza (faza pune efektivnosti). U ovoj fazi tim je na najviem
funkcionalnom i radnom nivou. lanovi tima postali su kolektivna celina koja
deluje jedinstveno i radi konkretne stvari. Procesi u timskom radu su savladani.
Individualne razlike se uvaavaju i potuju. Tim je osposobljen za ostvarenje
ciljeva zbog kojih je formiran. U stanju je da se prema njima samousmerava i
odbacuje sve drugo to ne vodi ostvarenju uinka tima. Voa tima konano moe
da odahne i da doivi oseaj satisfakcije zbog efekta svojih ranijih napora. Ali, ni
sada njegova uloga nije iscrpljena. Ukoliko doe do promena u strukturi tima, vo-
a startuje od poetka i na odreeni nain prolazi ponovo kroz sve faze. Trajanje
ovih faza je razume se, krae a njihov intenzitet nii, ali one postoje i ne mogu se
ignorisati. Voenje tima inae, nezavisno od promene strukture, moe povremeno
ili ciklino zapadati u krizu. Voa mora toga biti svestan i spreman da reaguje,
koristei svoje sposobnosti, znanja i steeno iskustvo.
Kao to se vidi, tim nije lako voditi do faze efikasnosti i efektivnosti. Ma
kako da je dobro formiran, on nee u startu profunkcionisati, bez problema. Uko-

99
liko se to ne zna, moe se desiti da se potencijalno dobri timovi u startu raspadnu,
ili da se izbegava formiranje timova i onda, kada za tim realno postoji potreba.
Prednosti i nedostaci timskog rada. Iako se u mnogim sluajevima poka-
zao superiornim oblikom organizacije u odnosu na tradicionalnu hijerahijsku
strukturu, timski rad je ispoljio i odreene nedostatke. U tabeli 11, dat je uporedni
pregled prednosti i nedostataka timskog rada.

Tabela 11: Prednosti i nedostaci timskog rada87

Prednosti timskog rada
poveana motivacija zaposlenih,
vea satisfakcija zaposlenih, vea
posveenost ciljevima organizacije;
poveana produktivnost;
bolje meusobne komunikacije
zaposlenih;
unapreenje poslovnih vetina;
poveana poslovna fleksibilnost;
znaajno smanjeni trokovi
Nedostaci timskog rada
stres i frustracija zbog ne
prilagoenosti filozofiji timskog
rada;
eliminie srednji menadment
koji je svojevrsni regrutni centar
za vodee menadere;
pojava grupnog miljenja koja
otupljuje otricu kreativnosti;
zasienost timskim radom moe
da dovede do pada performansi.

Ipak, prednosti timskog rada su daleko brojnije od njegovih nedostataka,

to daje snanu podrku vizionarima menadmenta, koji predviaju da e u XXI
veku timski rad biti dominantan oblik organizacije.

2.5. Komunikacija

Komunikacije su sloena oblast, o kojoj se, pogotovu danas, u eri informa-

tikog drutva moe mnogo govoriti. Ovom prilikom bie data osnovna saznanja o
komunikacijama u organizaciji, relevantna za ostvarenje organizacionih ciljeva i
poslovni uspeh uopte. Za razumevanje uloge komunikacija u obezbeenju
kvaliteta rada kao i drugih zahteva organizacije pogodna je definicija Rena i Voja
koja glasi: Komunikacija je sredstvo kojim ubeujemo, informiemo, motiviemo
i vodimo pojedinca prema grupnom cilju. Sutina grupnih napora je saradnja, a
klju za saradnju je komunikacija. Uspean menader mora, zbog toga, biti spo-
soban za meuljudsku komunikaciju (Wren i Voich, 1994).
Odnosi meu ljudima u organizaciji (i u ivotu uopte) zavise od toga ko-
liko uspevaju da meusobno uspeno komuniciraju. Kominikacije su dakle nune;
postavlja se samo pitanje kako da budu to uspenije. Odgovor je veoma sloen.

87
Pekovi, M., Organizacija, Beograd, 2008, str. 307
100
Da bi se upravljalo komunikacijama, treba razumeti samu sutinu procesa ko-
munikacija. ematski prikaz opteg modela komunikacija dat je na emi 14.

ema 14: Opti model komunikacije88

Kao to vidimo osnovni elementi procesa komunikacije su:

izvor (poiljalac) poruke
primalac poruke
poruka, sadraji odnosno mehanizmi ifriranja i deifriranja
kanali
sredstva komuniciranja
fiziki i socijalni kontekst u kome se odvija komunikacija
proces povratne reakcije (feedback)
Svaki od ovih elemenata ima svoju odreenu funkciju u procesu komuni-
ciranja i kvalitet komunikacija zavisi od svakog od njih.

Karakteristike osnovnih elemenata procesa komunikacije

Poiljalac ili komunikator je izvor komunikacija. To moe biti pojedinac,

organizaciona celina ili organizacija koja poseduje informacije i ima nameru da
ue u komunikaciju. Da bi komunikacija bila uspena, poiljalac treba poruku da
poalje na nain na koji e primalac moi da je razume i prihvati. Principi kojih
poiljalac treba da se pridrava da bi obezbedio veu razumljivost informacije koju
alje (prema Bojanovi R, 1995) su:
relevantnost - poruka treba da bude relevanta i znaajna,
jednostavnost - poruka treba da bude saoptena na to jednostavniji
nain,
organizacija - informacija treba da bude organizovana po srodnosti, u
odgovarajue celine,

88
Sua, B., Osnovi komunciranja, Cekom books, Novi Sad, 2008,
101
 ponavljanje - kljune akcente treba ponavljati,
fokusiranje - poruku treba organizovati oko onoga to je u njoj naj-
vanije.
Primalac prima (dekodira) poruku. Nain prijema i razumevanja sadraja
poruke je uslovljen interesima primaoca, znanjem, aktuelnim sistemom vrednosti,
iskustvom, oekivanjima, osobinama linosti, stavovima, predrasudama i dr. In-
terpretacija ponike zavisi i od stepena poznavanja poiljaoca, njegovih motiva, in-
teresa. Zabluda je poiljaoca (veoma esta), da e poruka biti primljena i shvaena
onako kako ju je on poslao. Razlika uvek postoji, a to je manja, komunikacija je
efektivnija. Smanjenje ove razlike zavisi od poiljaoca, ali i od primaoca poruke.
Prava komunikacija je ostvarena kada je poslata poruka primljena i kada je
izazvala odgovarajuu promenu, a to nije jednostavno postii.
Svako je imao prilike da bude na nekom javnom, poslovnom ili privatnom
skupu, gde svi govore, a niko nikoga ne slua. Isto tako, se sreemo sa situacijama
uzdranog, usiljenog odnosa, gde se taktizira u hladnoj ili lano srdanoj atmosfe-
ri, a dijalog se zavrava tako to svako ostaje pri svome. Na emi 156 su dati
mogui odnosi u komunikaciji (Merlo L. M., 1989.)

ema 15: Odnosi u komunikaciji

Obezbeenje kvaliteta rada u organizaciji podrazumeva stvarni proces

komunikacija, prikazan u taki 4., ove eme i to kako izmeu rukovodilaca i zapo-
slenih, tako i izmeu organizacija i trita, odnosno kupca i klijenta.
Sposobnost sluanja se moe razvijati edukacijom i treningom. Postoje od-
reena pravila kojih se treba pridravati da bi sluanje bilo efektnije i ona su:
102
 Ne uriti sa iznoenjem sopstvenog stava. Pre toga valja napraviti po-
kuaj rezimea onoga to je sagovornik rekao,
Vie se usredsrediti na poruke sagovornika, a manje govoriti,
Stvoriti pogodan ambijent za sagovornika
Prikazati interesovanje za ono to sagovornik saoptava,
Truditi se da se shvati ono to sagovornik govori, ali i ire, njegov po-
gled na svet
Postavljati pitanja i traiti dodatne informacije,
Raspravu, odgovor, ili kritiku ostaviti za kraj izlaganja, u suprotnom
izaziva se otpor sagovornika i blokira komunikacija.
Poruka se alje verbalnim, pisanim, ili usmenim znacima i neverbalnim
znacima. Poruka sadri informacije koje poiljalac ima nameru da uputi primaocu.
Ve je reeno da poiljalac koji eli da ostvari uspenu komunikaciju mora pri
projektovanju poruke da vodi rauna o primaocu, njegovom obrazovanju, statu-
su, motivima, interesima, sistemu vrednosti. kulturi. Iste ove faktore, samo vezane
za poiljaoca, treba da ima u vidu primalac informacija, kada ita poruku. Pro-
blemi u prenoenju poruka se posebno javljaju kada postoji mogunost da se sago-
vornici sukobe oko vrednosnih sudova interesa, politikih ili ideolokih stavova i
ubeenja, ili ako odnosi izmeu sagovornika nisu dobri.
Svi ve pomenuti elementi procesa komunikacija bitno utiu na sadraj
poruke. Meutim, injenica je da nita ne moe dati znaaj i teinu nekoj infor-
maciji, ukoliko ona nema svoju unutranju vrednost, odnosno ako se ne zasniva na
istinitim injenicama koje se mogu dokazati. Postojanje, ili ne postojanje sadr-
aja koji je sam po sebi autentian, pravi razliku izmeu komunikacije i ma-
nipulacije (Merlo M.L., 1989). Ovo je veoma vano imati na umu pri pruanju
informacija klijentima i kupcima. Ulepana informacija daju laan utisak uspeha,
koji kratko traje, a proizvodi dugorono negativne posledice. Javlja se trajno
oseanje nepoverenja i nesolidnosti u odnosu na organizaciju, njene proizvode i
usluge. Isto vai i za komunikacije prema internoj i eksternoj javnosti. Jednom
izgubljeno poverenje teko se ponovo stie.
Jo jedan bitan faktor koji odreuje sadraj poruke je opaanje njene va-
nosti za primaoca.
U praksi se vanost informacije naglaava na razliite naine: jasnim isti-
canjem motiva izlaganja, uvodnim stavovima i preambulama (u pismenom komu-
niciranju), utvrivanjem dnevnog reda sastanka i drugo.
Svaka poruka ima dva aspekta: racionalni, odnosno injenini sadraj (i-
njenice, podaci, problemi i dr.) i emotivno-socijalni, odnosno vrednosni (postojei
odnos izmeu sagovornika, implicitni ciljevi, stavovi, interesi i iskustva i emotivne
posledice ranijih odnosa - konfrontacija, konflikata ili prihvatanja, nain na koji se
iznose argumenti).
Komunikacija izmeu ljudi se nikad ne odvija samo na racionalnom planu,
ve i na nivou odnosa, a efikasnost komunikacije zavisi od usklaenosti i ravnotee
izmeu ova dva nivoa. im dode do preovladavanja emotivne komponente, ar-
103
gumentacija se premeta sa racionalnog na emotivni plan i komunikacija se blo-
kira. to veina nas to dobro zna i iz linog iskustva.
Meutim, isto tako, ako se podaci i injenice iznose, bez ikakvih emocija,
suvoparno, bez stava, efekti komunikacije bie negativni. Za menadment kome su
komunikacije osnovni mehanizam usmeravanja ponaanja zaposlenih prema
ostvarenju zahteva organizacije veoma je vano da ovo ima u vidu.
Da bi komunikacija bila efikasna i efektivna potrebno je da poiljalac i
primalac informacije govore istim jezikom Unutar organizacija, naroito veih i
sloenih (kao i unutar pojedinih drutvenih grupa) razvijaju se posebni jezici
argoni koji ubrzavaju komunikaciju izmeu pripadnika organizacije, ili pojedi-
nih organizacionih celina, a istovremeno predstavljaju barijeru za one koji su izvan
nje. O ovoj injenici, izmeu ostalog, treba voditi rauna pri uvoenju novoprim-
ljenih radnika u posao, kao i pri komuniciranju sa eksternim javnostima kupcima,
klijentima. Posebno je vano da rukovodioci razumeju jezik kojim govore razliite
kategorije zaposlenih (proizvodni radnici, strunjaci) i razliite funkcije unutar
organizacije (marketing, istraivanje i razvoj, nabavka), ali i jezik okruenja. to
su rukovodioci na viem nivou, to je potreba za poznavanjem vie jezika vea.
Pored komunikacija verbalnim znacima, znatan deo informacija u ivotu i
u organizaciji razmenjuje se neverbalnim putem.
Kada je u pitanju kvalitet, neverbalne komunikacije su vane isto toliko,
koliko i verbalne, Pod neverbalnom komunikacijom se podrazumeva cela serija
poruka koje neposredno prenosi ljudsko telo, na prvom mestu, a zatim i pred-
meti, ambijent, pa ak i atmosfera. Emocije, temperament, karakterne osobine,
strah, radost, zabrinutost, mirnoa, ljutitost, nezainteresovanost, prepotentnost, sta-
vovi..., izraavaju se ekspresijom na licu, tonom glasa, pokretima ruku, nainom
kako se sedi, hoda ... Odrasli ljudi ono to misle obino ne saoptavaju naglas. Iz
tog razloga su neverbalni znaci, za one koji umeju da ih itaju, mnogo pouzdaniji.
Neverbalne poruke su veoma vane u komunikacijama izmeu rukovo-
dilaca i saradnika kao i u komunikaciji sa klijentima, poslovnim partnerima i kup-
cima. S jedne strane vano je uspostaviti kontrolu nad sopstvenim neverbalnim
porukama, a sa druge treba biti dobar ita poruka drugih. Na primer, uvek
treba obratiti panju na znake zbunjenosti, neverice, neslaganja, otpora ili razu-
mevanja na sastancima u toku pregovora, prezentacija ili u kontaktu sa kupcima,
klijentima. Ove sposobnosti se mogu usavriti odgovarajuim treningom. Obua-
vanje je potrebno posebno onima koji ele da postignu kvalitet u uslunim
delatnostima i zaposlenima na poslovima vezanim za kontakte sa okruenjem.
Kao i u verbalnim komunikacijama tako i u neverbalnim, vano je da po-
iljalac i primalac govore istim jezikom. Neverbalne komunikacije su sastavni deo
kulture ljudskih odnosa tako da primalac i poiljalac moraju komunicirati u ravni
istih kulturnih kodeksa, ukoliko se eli efektivna komunikacija. Pored govornog
jezika, vano je znati jezik gestikulacija. To naroito dolazi do izraaja u susretima
ljudi drastino razliitih kulturnih podneblja, recimo Evropljana i ljudi sa istoka
Azije.
104
 Predmeti koji se nalaze u odgovarajuoj prostoriji na radnom mestu, am-
bijent i atmosfera kojom odie sredina, takoe su poruka za one koji posmatraju i
dolaze u dodir sa organizacijom. Oganizacija koja dri do kvaliteta proizvoda i us-
luga itekako mora o ovoj injenici da vodi rauna. Na prvom mestu je besprekorna
urednost svake prostorije, a zatim stil opremanja koji ne mora obavezno da
podrazumeva luksuz. Vano je ostaviti utisak ugodnosti i prijatnosti na osobe sa
kojima se komunicira. Utisak o kvalitetu rada zavisi i od izgleda zaposlenih. Pod-
razumeva se urednost i potovanje pravila poslovnog oblaenja. U tom smislu
organizacije uvode interna pravila oblaenja i izgleda zaposlenih, i to posebno za
osoblje koje radi sa strankama, u uslugama i na poslovima komunikacija sa ekster-
nom javnou. Obavezni sastavni deo izgleda zaposlenih je identifikaciona kartica
pojedinca. Svaki zaposleni na ovim poslovima je ogledalo kvaliteta proizvoda i
usluga organizacije.
Kanali su putevi kojima se prenose informacije u organizaciji. Kanali mo-
gu biti jednosmerni i dvosmerni, u zavisnosti od toga da li informacija ide samo u
jednom pravcu, ili se obezbeuje i povratna reakcija. Posmatrano hijerarhijski, ka-
nali komunikacija mogu se kretati odozgo nadole, odnosno nagore i horizontalno,
bono ili laterarno.
Kanali odozgo-nadole, ili silazni kanali su putevi informacija iz viih
organizacijskih nivoa ka niim. Ovim kanalima usmerava se ponaanje zaposlenih
na niim nivoima. Informacije su po pravilu instruktivne prirode. Menaderi ove
kanale komuniciranja koriste pri: saoptavanju dunosti, prava i obaveza zaposle-
nima, saoptavanju stratekih ciljeva, vizija, planova i namera rukovodstva, pro-
meni organizacione strukture, uvoenju novih sistema i koncepcija, delegiranju
poslova i zadataka, uvoenju standarda, organizacionih uputstava i procedura i
dr.
Ovi kanali komunikacija su neophodni. Meutim, kad god je mogue i
svrsishodno, menaderi bi trebalo da obezbede povratnu informaciju, reakciju na
instruktivne informacije koje su uputili. To se moe obezbediti na razliite naine,
neposredno, anketnim ispitivanjem i konano, kontrolom primene instrukcija. Po-
vratne informacije treba da slue kao korektiv buduim instruktivnim informa-
cijama.
Kanali odozdo-nagore ili uzlazni kanali se koriste za saoptavanje reak-
cija na instruktivne informacije, ali i za prenos autentinih informacija sa niih
hijerarhijskih nivoa ka viim. Ovi kanali komunikacija su posebno vani kada je u
pitanju ostvarenje ciljeva i zadataka organizacije. Njima se prenose informacije o
aktuelnim problemima u proizvodnji i radu uopte, zatim pokazatelji odnosa za-
poslenih prema radu, svojim obavezama i organizaciji u celini. Menaderi koji
ele uspeh i kvalitet svojih proizvoda i usluga moraju ove kanale drati stalno
otvorenim i briljivo ih negovati i razvijati. Potrebe zaposlenih za komunikacijama
sa rukovodiocima vezane za kvalitet javljaju se najee pri: pojavi problema u
radu, sugestijama za poboljanje radnih metoda i procesa, proveri standarda i

105
normi rada i ponaanja, prenoenju primedbi i sugestija kupaca, klijenata, traenju
dodatnih informacija vezanih za rad, nagraivanje i drugo.
Razvijenost uzlaznih kanala komunikacija vezana je za participativni stil
rukovoenja i demokratsku klimu u organizaciji. Poseban vid razvijanja ovih
kanala komunikacija, u svrhu obezbeenja kvaliteta, inovacija i produktivnosti
predstavljaju kruoci kvaliteta, autonomne radne grupe, komiteti za sugestije i
druge forme timskog rada.
Dobro funkcionisanje silaznih i uzlaznih kanala informacija je uslov za us-
peno upravljanje organizacijom, u tzv. normalnim, ali i u kriznim uslovima. Ono
predstavlja najpovoljniju, preventivnu zatitu od izbijanja konflikata u organi-
zaciji. Istovremeno je nuan uslov za brzo i kvalitetno odluivanje i reagovanje na
zahteve trita.
Horizontalni ili boni kanali odnose se na protok informacija izmeu
organizacionih celina i pojedinaca istog hijerarhijskog nivoa. Ove informacije su
osnova za saradnju, integraciju i sinergiju u organizaciji. Bez ovih informacija
nema uslova za kvalitetan timski rad i zajedniko reavanje problema.
Kanali neformalnih komunikacija. U svakoj organizaciji, pored formalnih
komunikacija, uslovljenih organizacionom strukturom i stilom rukovoenja, nuno
postoje i neformalni kanali komuniciranja. Za neformalne komunikacije se kae da
nadometaju nedostatke formalnih komunikacija i da ih dopunjuju. One su izraz
potrebe zaposlenih da na svoj nain osmisle situaciju koja ih okruuje i sopstveni
poloaj u toj situaciji. Ove informacije esto nisu u potpunosti istinite, a nekada
nisu uopte. Izvori njihovog nastanka su u samoj organizaciji i vladajuim odno-
sima, zatim u pojedincima, ali mogu biti inputirani i iz okruenja. Neformalne
komunikacije ukljuuju svakodnevne socijalne kontakte, prijateljska askanja, dru-
enja, interpretaciju zvaninih informacija, ali i ogovaranja besposlenih, preno-
enje glasina. Prenose se verbalno i neverbalno. Bez neformalnih komunikacija
nije mogue funkcionisanje organizacije, pa je u njenom interesu da ih uini po-
zitivnim i podravajuim u odnosu na formalne informacije i ciljeve organizacije.
I ne samo to, neformalne komunikacije treba da budu podsticajne za timski rad i
saradnju. To nije jednostavno postii, jer su ove komunikacije zavisne od naina
rukovoenja, motivisanja, i niza drugih faktora. Za neformalne komunikacije se
moe rei da su odraz ukupnog stanja u organizaciji, ali i prirodna psiholoka po-
treba zaposlenih.
Najbolji nain za spreavanje negativnih, neformalnih komunikacija (glasi-
na) je redovna prezentacija jasnih, aurnih i to potpunijih informacija zaposle-
nima od strane menadmenta i istovremeno uvaavanje informacija iz baze koje
odraavaju stavove i interese zaposlenih. Ovde treba ostvariti povoljan balans,
tako da zaposleni osete da su uvaavani, da su deo sistema. Tako e se oseati
pozvanim da zastupaju i brane njene interese. Dobar nain da se stvore uslovi za
povoljne neformalne komunikacije je timska organizacija, uz unapreenje metoda
i vetina timskog rada.

106
 Kanali formalnih komunikacija zavise prvenstveno od tipa organiza-
cione strukture i dominantnog stila rukovoenja. Na emi 16, dati su tipini oblici
formalnih komunikacionih mrea.
Formalne komunikacione mree mogu imati pojavne oblike centralizacije
kao to su: lanac, toak i u obliku slova Y i decentralizacije, kao to su: krug i
viekanalna mrea (zvezda)89.
Centralizovane mree su tradicionalni oblici komuniciranja, koji se vezuju
za vertikalnu hijerarhijsku strukturu u organizaciji. Osnovne karakteristike centra-
lizovanih mrea su: zaposleni nemaju jednak pristup informacijama, informacije
se prenose preko posrednika koji kontrolie tok informacija, efikasne su za jedno-
stavne i rutinske poslove, smanjena je motivisanost i satisfakcija zaposlenih, ote-
ana koordinacija.

ema 16: Naini komunciranja u razliitim vrstama komunikacionih mrea90

Decentralizovane mree su savremeni oblici komunikacije, koji prate ope-

rativnu logiku decentralizovane, horizontalne organizacije. Osnovne karakteristike
decentralizovane mree su: zaposleni imaju jednak pristup informacijama, infor-
macije se prenose direktno, jednostavna i efikasna koordinacija, vea motivisanost
i satisfakcija zaposlenih jer su ukljueni u odluivanje, efikasne su za kompleksne i
sofisticirane poslove.

89
Pojavni oblici su i dobili naziv po izgledu komunikacionog kanala
90
Miljkov D, Rijavec M: Komuniciranje u organizaciji, Zagreb, 2002.
107
 U tabeli 12 date su razlike u karakteristikama centralizovanih i decentrali-
zovanih mrea.

Tabela 12: Centralizovane i decentralizovane mree

CENTRALIZOVANE MREE
Zaposleni nemaju jednak pristup
informacijama,
Informacije se prenose preko
posrednika koji kontrolie tok
informacija,
Efikasne su za jednostavne, rutinske
poslove,
Smanjena motivisanost i
satisfakcija zaposlenih,
Oteana koordinacija.
DECENTRALIZOVANE MREE
Zaposleni imaju jednak pristup
informacijama,
Informacije se prenose direktno,
Jednostavna i efikasna
koordinacija,
Vea motivisanost i satisfakcija
zaposlenih jer su ukljueni u
odluivanje,
Efikasne su za kompleksne,
sofisticirane poslove.

Sredstva komuniciranja. Sredstvo komuniciranja (medijum) je oblik fizi-

kog prenoenja poruke od poiljaoca do primaoca. Uobiajena sredstva koja se
koriste u meusobnim kombinacijama su: glas, gestikulacije, pisani tekstovi, slike,
predmeti, telefon, telefaks, televizija, video trake, teleprocesori, kompjuteri, elek-
tronska pota. Obezbeenje kvaliteta zahteva savremena sredstva komuniciranja, a
danas se najefektnijim i najefikasnijim nainom smatra komuniciranje kompjuter-
kompjuter. Informatika tehnologija se, meutim neprekidno i ubrzano razvija.
Posebno je vano da zaposleni znaju da koriste sredstva komunikacija, po-
ev od toga, kako da se usmeno izraavaju, javno nastupaju i prezentiraju podatke
(proizvode, projekte, ideje, ...), do izrade pisanih izvetaja i voenja sastanaka.
Takoe je vana pravilna upotreba tehnikih sredstava, od telefona do kompjutera.
Uz praktine, tehnike vetine, posebno je vano ponaanje. Mnogi potencijalni
kupci i klijenti mogu, na primer, da izgube elju za daljim kontaktom, posle jed-
nog neljubaznog i neprijatnog telefonskog razgovora. Sliku o poslovnoj organiza-
ciji svakodnevno emituju telefonistkinje i sekretarice kao i svi zaposleni koji ko-
municiraju sa okruenjem. Obuka osoblja radi ovladavanja vetinama komu-
niciranja neophodna je svakoj organizaciji koja eli da obezbedi kvalitet svojih
proizvoda i usluga, odnosno da stekne i odri imid kvaliteta i pouzdanosti.
Fiziki kontekst. Razmena informacija izmeu poiljaoca i primaoca ne
odvija se izolovano, u nekom apstraktnom prostoru, ve u realnom ambijentu,
odreenom fizikim i socio-psiholokim faktorima. Ovi faktori imaju uticaja na
efikasnost komuniciranja, tako to apsorbuju deo energije uesnika u komunika-
ciji. To dovodi do rasipanja energije, a to je rasipanje vee komunikacija je manje
efikasna. Najvaniji fiziki faktori su mesto, fiziki ambijent, buka i vreme. Svi
ovi faktori meutim, imaju istovremeno i svoj socijalni i vrednosno - kulturni
108
aspekt. Od tipinih psiho-socijalnih faktora valja pomenuti line karakteristike
zaposlenih, ili linu jednainu svakog pojedinca (prema Bojanovi R... 1996.) i
postojee formalne i neformalne odnose u organizaciji.
Mesto komuniciranja u najirem smislu podrazumeva kulturu koja do-
minira i koja utie na pravila komuniciranja (ta je dozvoljeno, poelno, prihvat-
ljivo...). Na nivou organizacije to mogu biti sredine u okviru pojedinih fabrika,
direkcija koje imaju svoje specifinosti u pogledu fizikog ambijenta i jezika
kojim se slue i drugo. Na komunikaciju jo vie utie percepcija odnosa izmeu
sredine i sagovornika. Uslovno reeno komunikacija se moe odvijati u svojoj
kui (u svojoj kancelariji, organizaciji), u zajednikoj kui (zajednike prostori-
je, neutralan teren), u tuoj kui (kancelarija sagovornika). U elji da podstakne
komunikaciju sa zaposlenima radi obebeenja i unapreenja kvaliteta rada, ru-
kovodilac treba ee da komunicira u nihovoj kui , jer e komunikacija biti
efikasnija.
Vreme komuniciranja je bitan faktor koji utie na efikasnost komunika-
cije. Izbor dnevnog termina, izbor dana, nedelje u mesecu, izbor meseca u godini
su znaajni faktori, jer svi oni imaju uticaja na psihofiziko stanje sagovornika.
Isto tako je vana duina komunikacije, ili koliko vremena treba za uspenu ko-
munikaciju. Preterano dugo vreme, razume se, zamara sagovornika, ali je za kva-
litet komunikacija u organizaciji mnogo vaniji, esto isticani nedostatak vremena,
posebno kada su u pitanju rukovodioci. Hronini nedostatak vremena je svakako
posledica naina organzacijc aktivnosti u vremenu, jer vreme je fizika konstanta,
a na nama je da isplaniramo ta i koliko moemo uraditi u njemu. Unapreenje
kvaliteta rada podrazumeva da rukovodioci moraju imati vremena za komuni-
kacije sa saradnicima i sa klijentima, kupcima, potroaima. Takoe, zaposleni u
uslugama ne mogu imati preeg posla od toga da strpljivo i korektno sasluaju
svoje klijente. Vreme je bitan faktor uspenosti komunikacija, tako da rukovodioci
i kljune kategorije zaposlenih u organizaciji treba da budu obueni za primenu
tehnika upravljanja vremenom.
Ambijent - prostor u najirem smislu rei (prostranost, osvetljenost, tempe-
ratura, mirisi, isparenja, boje....), takoe, utiu ne efikasnost komuniciranja. Fakto-
re ambijenta treba, koliko je mogue drati pod kontrolom i prilagoditi ih potreba-
ma sagovornika.
Buka je najire reeno, svaki zvuni ili vizuelni signal ili poruka (eksplicit-
na ili implicitna), koja stie do primaoca zajedno sa porukom koja je predmet
komunikacije (prema Merlo M.L., 1989). O faktorima buke u fizikom smislu
(telefon, saobraaj, glasan govor, zvuk maina), nije potrebno posebno govoriti.
Psihosocijalni i organizacijski kontekst. U vane faktore uspene komuni-
kacije spadaju i psiholoki signali koji prate osnovnu poruku, kao to su neverbalni
znaci, stavovi sredine, reagovanje ostalih u sredini gde se komunicira i drugo. Ovi
faktori mogu da ometaju komunikaciju, odnosno da predstavljaju svojevrsnu buku.

109
 Poseban, snaan izvor buke moe biti organizaciona struktura.91 Na primer
vrsta hijerarhijska organizacija, koja nije praena prohodnim kanalima komuni-
ciranja, ili konfuzna organizaciona struktura u kojoj se ne zna ko kome daje infor-
macije (prema Wren and Voich, 1994).
Line karakteristike zaposlenih kao faktor komunikacija. Faktor koji
bitno utie na komunikacije u organizaciji i koji je najtee kontrolisati su ljudi,
odnosno pomenuta lina jednaina svakog pojedinca. Kada su u pitanju line
karakteristike, sposobnosti, osobine linosti (eksiravertnost, introvertnost, agresiv-
nost, emocionalna uravnoteenost...), ili stanja psihikog zdravlja linosti (neuroti-
cizam, psihoticizam), one se prvenstveno moraju kantrolisati na ulazu u organiza-
ciju, selekcijom pri prijemu. Kasnije se teko, ili uopte ne mogu menjati. Na us-
penost, odnosno sadraj komunikacija, bitno utiu stavovi zaposlenih i sistem
vrednosti. To je veoma snaan filter kroz koji se redovno proputa svaka infor-
macija.
Povratna reakcija (feed back). Ve je reeno da je stvarna komunikacija
postignuta onda, kada primalac reaguje (deluje, govori, ponaa se, menja se), na
osnovu primljene poruke. Onaj koji komunicira treba da vodi rauna o tome da li
je poruka primljena, ili je otila u prazno, i kako je shvaena. O komunikaciji se
zapravo i ne moe govoriti, ako ne postoji povratna reakcija. Obezbeenje
kvaliteta podrazumeva, ne samo redovno dobijanje povratnih informacija, bilo da
se radi o komunikaciji sa zaposlenima, ili klijentima, ve i njihovo stalno pod-
sticanje i unapreenje. Na osnovu povratnih informacija od strane zaposlenih,
kupaca i klijenata, menadment organizacije dobija polaznu osnovu za upravljanje
internim odnosima, kao i za prilagoavanje zahtevima trita, opstanak i dalji raz-
voj. Povratnom informacijom menadment dobija potvrdu o kvalitetu i korektiv-
nim merama koje treba preduzeti.
Sistem komunikacija i informisanja u organizaciji. Sistem komuniciranja
u organizaciji ine elementi koji povezuju konstitutivne delove organizacije u jed-
nu celinu i obezbeuju stvaranje, slanje, prijem, tumaenje i izvrenje instrukcija,
kao i povratnu informaciju o rezultatima izvrenja. Re je o formalnom sistemu
komunikacija i informisanja. Ovaj sistem se realizuje formalnim kanalima, putem
neposrednih kontakata, pisama, memoranduma, elektronskih medija, plakata, po-
stera i dr.
Sistem komunikacija nuno prati liniju organizacijske strukture. Za obez-
beenje kvaliteta vano je da sistem bude tako uspostavljen, da je mogue ostva-
riti, redovnu, pravovremenu i potpunu komunikaciju (podrazumevajui povratnu
reakciju) izmeu;
organa upravljanja i rukovoenja,
rukovodilaca meusobno, po vertikali i horizontali.
rukovodilaca i zaposlenih,

91
Organizaciona struktura naih novonastalih preduzea, uglavnom nije praena i
odgovarajuim kanalima komunikacija sa zaposlenima, to predstavlja snaan izvor buke.
110
 zaposlenih meusobno,
rukovodilaca sa sindikatima, tamo gde su orgamzovani,
organizacije i kupaca, klijenata, potroaa i
organizacije i relevantnih javnosti.
Sastavni deo sistema komunikacija i njegova podrka je sistem informisa-
nja. Ovaj sistem obuhvata: poslovne informacije, javno informisanje eksterne i in-
terne javnosti i ciljno interno informisanje zaposlenih o vanim zbivanjima u orga-
nizaciji, relevantnim za njihovo angaovanje i ponaanje. Javno informisanje reali-
zuje se putem javnih glasila, listova, biltena.
Ciljno interno informisanje realizuje se putem linije rukovoenja i putem
ostalih oblika, kao to su: oglasne table, plakati, leci, bilteni, video tehnike, elek-
tronski mediji. Ciljno interno informisanje je vano (posebno u veim organiza-
cijama) za stvaranje integrativne klime, smanjenje konflikata, podizanje morala,
usmeravanje i voenje zaposlenih prema ostvarenju ciljeva organizacije.
Neadekvatne komunikacije u organizaciji mogu da izazovu brojne proble-
me koji se odraavaju na kvalitet procesa rada, proizvoda i usluga. Posledice loih
komunikacija su najee:
loe donete odluke,
nerazumevanje i nesporazumi izmeu organizacijskih celina,
pogreno shvatanje ciljeva organizacije i mogunosti ostvarenja linih
ciljeva u organizaciji,
konflikti i razilaenja,
lo kvalitet proizvoda i usluga kao posledica nerazumevanja sopstvene
uloge u organizaciji,
otpor promenama i razvoju,
nedovoljno angaovanje zaposlenih,
nekonzistentne aktivnosti i loa koordinacija i drugo.
U savremenom menadmentu i praksi uspenih, komunikacijama se
poklanja izuzetna panja. Zaposleni se ba zbog ostvarenja kvaliteta, kreativnosti i
inovativnosti podstiu na participaciju, dre stalno u kursu zbivanja i tretiraju
kao saradnici i partneri. Pored internih komunikacija i informisanja, neguje se
funkcija odnosa sa javnostima (PR), kao snaan instrument ouvanja pozicije na
tritu i sticanja pozitivnog imida.
Menaderi koji nameravaju da poboljaju proces rada, reavaju probleme u
organizaciji, uvedu sistem kvaliteta i uopte uvode promene, svoje namere treba da
zaponu obrazovanjem i treningom svih (i rukovodilaca i zaposlenih) u oblasti
komunikacija.

ivimo u vremenu u kome je komunikacija re koja se najee koristi.

Svakako da to nije bez razloga, jer je savremeni svet nezamisliv bez svih vrsta,
oblika i naina komunikacije.

111
 Pojam komuniciranje92, u najirem smislu znaenja podrazumeva naine
sporazumevanja meu ljudima. U isto vreme proces komuniciranja predstavlja i
osnovu ljudske saradnje i ukupnog delovanja u ivotu i radu (nauci, obrazovanju,
kulturi, umetnosti, privredi, politici, i u porodici), odnosno, predstavlja sutinu i
osnovu ovekove egzistencije. Proces komunikacije je i u osnovi svih ekonomskih
i socijalnih procesa i odnosa, koji se odvija na mnogim nivoima i na razne naine,
ta vie, upravo proces komunikacije stvara uslove za nastanak, funkcionisanje i
razvoj razliitih materijalnih i duhovnih vrednosti koje su odlika odreene civi-
lizacije.
Komunikacija je proces prenoenja informacija i znaenja, od jedne do
druge osobe, putem razumljivih simbola ili signala, odnosno jedan vid simboli-
ke interakcije, koja moe biti verbalna ili neverbalna. To je nain meusobne
razmene misli, ideja, elja, htenja poruka, pomou koga ljudski odnosi (intimni,
lini, poslovni, drutveni i drugi) postoje i stalno se razvijaju. Zato je vano nagla-
siti da proces komunikacije komuniciranja predstavlja personalni i drutveni od-
nos, odnosno sadri personalnu i drutvenu dimenziju. U isto vreme, komunici-
ranje podrazumeva i socijalno-psiholoki odnos, koji se u aktuelnom misaonom
procesu uspostavlja izmeu dva ili vie lica.
Imajui u vidu uesnike i svrhu komunikacije, mnogi teoretiari, komuni-
kaciju i definiu kao svesni odnos meu jedinkama (vezu meu njima ine razliiti
verbalni, vizualni, zvuni i drugi znaci), koji je ostvaren u sluajevima kada se
poruka razume i kada podstie akciju ili stimulie primaoca na odreenu reakciju.
Po mnogim teoretiarima, komuniciranje poseduje tri osnovne funkcije:
1) perceptivnu podrazumeva prijem poruke u komunikacijskom procesu,
2) evolutivnu ova funkcija omoguava razumevanje poruke i donoenje
odgovarajuih odluka na osnovu prethodnog iskustva jedinke, i
3) transmitivnu podrazumeva proces prenoenja poruke i tumaenje nje-
nog znaenja.
Osim toga, ukazuje se i na est odlika koje karakteriu savremeno komu-
niciranje93.
1) Komunikacija je sveobuhvatna i predstavlja centralni fenomen kulture.
2) Ona je neprekidna, nikada ne prestaje i ne moe joj se odrediti ni
poetak ni kraj.
3) Zasnovana je na razmeni znaenja.
4) Sadri predvidljive, oekivane ili konvencionalne elemente.
5) Javlja se u vie nivoa (izmeu dve individue, izmeu individue i grupe
izmeu dve ili vie grupa, itd).

92
Termin komuniciranje potie od latinske rei communicatio optenje, saoptavanje, veza,
ophoenje.
93
Ateljevi , Gligori T: Odnosi sa javnou, Glas srpski, Grafika, Banja Luka, 2008., str. 26- 27.

112
 6) Odvija se i meu jednakima i meu nejednakima (u pogledu pola dobi,
obrazovanja, socijalnog statusa, itd).
Pored ovih, ukazuje se i na druge sutinske karakteristike komunikacije:94
1) Komunikacija je proces ostvarivanja veza meu ljudima. Veze mogu biti
izmeu dve osobe ili grupe, ili vie njih. Direktne ili indirektne, a po svojoj struk-
turi, odreene su informacijama, miljenjima i idejama koje predstavljaju sutinu
komunikacije.
2) Komunikacija je aktivnost. Jedinka je aktivno angaovana u razumeva-
nju i osmiljavanju komunikacijske poruke.
3) Komuniciranje se ui. Ljudsko bie ui da komunicira u cilju zadovolje-
nja svojih potreba.
U procesu komunikacije se odvija veoma sloena interakcija meu ljudima
(ema 17). Njeni osnovni elementi su:
poiljalac (koder/enkoder),
primalac (dekoder),
poruka (informacija),
kanal komunikacije (medijator), i
povratna informacija (feedback), i
opaanje (percepcija).95

ema 17: Proces komunikacije96

94
Tomi Z: Komunikologija, igoja tampa, Beograd, 2003, str. 27.
95
Mihailovi D: Psihologija u organizaciji (deseto izdanje), Fakultet organizacionih nauka,
Beograd, 2005, str. 263.
96
Isto.
113
 Poiljalac (koder/enkoder)97 je pojedinac ili organizacija koja alje poruku
drugoj osobi, grupi ljudi ili masovnom auditorijumu. Od poiljaoca polazi komu-
nikacijski proces, usled ega se on smatra izvorom poetne informacije kojom
zapoinje proces komuniciranja. On formira informaciju tako dsa je primalac mo-
e shvatiti. Da bi u tome bio uspean poiljalac treba da poseduje vetinu komu-
nikacije, iskustvo i odgovarajue mentalne sposobnosti.
Primalac (dekoder) je strana koja prima poruku od komunikatora i prevodi
je na svoj nivo razumevanja. Primalac moe biti pojedinani subjekt (u interperso-
nalnom komuniciranju), grupa (u grupnom komuniciranju), kao i masa primalaca
slualaca, italaca i/ili gledalaca (u masovnom, medijski posredovanom, komunici-
ranju) i naravno organizacije (privredne, drutvene, dravne i sl).
Poruka (informacija) uvek ima odreeno znaenje, na prvi pogled uoljivo
ili manje ili vie skriveno. Ona smanjuje neodreenost, odnosno to je protumaeni
podatak koji je bio obraen da bi dodao ili stvorio znanje za onoga koji je prima.
Informacija predstavlja osnovu procesa komuniciranja.
Kanal komunikacije (medijator) je nuan materijalni i fiziki uslov za od-
vijanje procesa komuniciranja. On predstavlja nain, prostor, sredstva i medije,
preko kojih poruka tee od poiljaoca ka primaocu. U interpersonalnom i grupnom
komuniciranju to su: usta, ui, oi, telo i uopte izgled uesnika komuniciranja.
Ako se komunikacija obavlja na daljinu, to su tehnika i materijalna sredstva pre-
ko kojih se vri enkodiranje i dekodiranje informacija. Tako, na primer, u komuni-
ciranju putem telefona, komunikacione kanale predstavljaju ureaji i mree za
slanje i prijem telefonskih poruka. U komuniciranju putem pisane korespondencije
komunikacioni kanali su pisma, sistemi PTT opreme i dopreme pisanih poiljki.
Komunikacioni kanali mogu biti:
vertikalni (smer ide ili na dole ili na gore) i
horizontalni (informacija se prenosi izmeu saradnika istog nivoa).
Povratna informacija (feedback) predstavlja odgovor primaoca na
dobijenu informaciju i time zaokruuje komunikacioni proces. Naime, u toku celo-
vitog komunikacionog procesa stvara se sloen interakcijski odnos izmeu komu-
nikatora i primaocaa. Informacije smisaono povezane idu od jednog ka drugom, pa
se vraaju, izazivajui kod primaoca odreene reakcije, iza kojih sledi aktivan ili
pasivan komunikacijski odgovor. Ceo ovaj kompleks odnosa izmeu primaoca i po-
iljaoca, ukoliko je aktivno meuzavistan, naziva se povratnom vezom (feedback).

97
U naelu, primalac poseduje sve elemente procesa kao i poiljalac, a proces se odvija
simetrino. Nakon prijema poruke, prvi potproces je dekodiranje, tj. pretvaranja kda (forme) u
misaono razumljiv sadraj. U direktnoj komunikaciji esto je trenutno reagovanje primaoca
poruke ili informacije (odgovara, smeje se, ljuti se i sl.), mada se moe javiti i u sluajevima
kada poiljalac nije neposredno prisutan. Ovaj postupak u komunikologiji je poznat pod na-
zivom enkodiranje. Re je o tome da primalac poruke postaje poiljalac povratne poruke
(feadback), to jest koder.
114
Povratna veza pokazuje da komunikacioni proces nije jednosmeran i jednoznaan,
ve je po pravilu dvosmeran ili viesmeran, odnosno vieznaan.
Opaanje (percepcija) je bitna za oba uesnika komunikacije, odnosno i za
enkodiranje i dekodiranje poruke. Opaanje ili percepcija se moe definisati kao
sadraj zasnovan na ulnim podacima, kao osnovna i veoma znaajna funkcija
oveka (i ivih bia uopte), kojom on, putem svojih ula, uspostavlja saznajnu ve-
zu sa sobom i sopstvenom okolinom, sa spoljnom i unutranjom realnou.
Percepcija je rezultat dejstva sredine (drai), rada ulnih analizatora ali i drugih
sociolokih i psiholokih faktora, kao to su opte i individualno iskustvo, znanje,
kao i afektivne i konativne dimenzije psihikog sistema. U procesu komunikacije,
percepcija ne podrazumeva i shvatanje poruke. To znai da ovek moe da uje
poruku koja mu je upuena, ali da je ne shvati akoje nepotpuna, saoptena na
nepoznatom stranom jeziku, nerazumljiva i slino.
Proces komuniciranja se sastoji od vie podprocesa ili faza:
1) slanje poruke,
2) filtriranje poruke,
3) primanje poruke, i
4) tumaenje i razumevanje poruke.98

1) Prva faza u procesu komuniciranja slanje poruke, moe se obaviti na

vie naina:
Usmeni nain slanja poruke obavlja se putem govora koristei rei kao
medijum. Poruka koja se alje na ovaj nain mora da bude jasna i
precizna, kako bi druga strana razumela.
Pismeni nain se obavlja slanjem pisanih poruka, crtea, grafikona i sl.
Neverbalno slanje poruka podrazumeva korienje vizuelnih znakova.
Ovo se obavlja putem govora tela, koji obuhvata razliite namerne ili
sluajne gestove izvrene razliitim delovima tela.
Taktilno slanje poruka povezano je sa ulom dodira.
Olefaktorsko slanje poruke se obavlja putem ula mirisa.
Kod involuntarnog slanja poruke radi se o povezivanju naina slanja
poruke sa refleksnim reakcijama oveka. Ove reakcije se vre nesvesno.
Ekstrasenzorsko slanje poruke prevazilazi okvire uobiajenih ula i
odnosi se na posebne naine slanja poruke.
2) Filtriranje poruke. Ovo je faza procesa komuniciranja u kojoj se obav-
lja iskrivljavanje ili proiavanje poruke. Filtriranje opruke nastaje usled razli-
itih potreba poiljaoca ili primaoca ili zbog razliitih nesaglasnosti i nejasnoa
koje mogu nastati izmeu njih, ali i zbog shvatanja faktora iz okoline.
3) Primanje poruke zavisi od naina i kvaliteta slanja poruke, ali i od na-
ina na koji primalac primi poruku.

98
Jovanovi P: Upravljanje projektom, Grafoslog, Beograd, 2002., str. 144145.
115
 4) Tumaenje i razumevanje poruke najvie zavisi od primaoca poruke.
Ono zavisi od panje kojom je primio poruku, ali i od njegovih intelektualnih i
obrazovno-kulturnih sposobnosti i potencijala. Razlika u kulturi, obrazovanju ili
inteligenciji izmeu poiljaoca i primaoca poruke moe da bude znaajna prepreka
pravilnom tumaanju i razumevanju poruke.99
Komunikacije se mogu podeliti na razliite naine. Tako se u odnosu na
obim komunikacijskog procesa razlikuju etiri kategorije komunikacije:
Intrapersonalno komuniciranje predstavlja razgovor subjekta sa samim
sobom, a odnosi se i na azmenu poruka sa zamiljenim sagovornikom stvarnim ili
metafizikim biem neposrednim ili posrednim putem. Intrapersonalno komuni-
ciranje je osnovni pokreta razvojnosti subjekta, njegovog miljenja, oseanja,
umetnikog i naunog stvaranja, svesnih i podsvesnih procesa.
Interpersonalno komuniciranje predstavlja recipronu razmenu poruka iz-
meu dva ili vie pojedinaca, neposrednim ili posrednim putem, uz reciponu iz-
menljivost uloga komunikatora i recipijenta i neposrednu povratnu vezu u procesu
razmene poruka. Elementarnost i rasprostranjenost interpersonalnog komunicira-
nja izraz su injenice da je ovek drutveno bie i da je upuen na socijalni ivot,
ali ne u apstraktnim zajednicama ili teorijskim socijalnim kategorijama, ve prven-
stveno u primarnim grupama od porodice do raznih referencijalnih oblika gru-
pisanja.
Grupno komuniciranje predstavlja razmenu poruka izmeu jednog ili vie
komunikatora sa mnotvom recepijenata, neposrednim ili posrednim putem, unutar
trajno ili ad hoc organizovanih drutvenih grupa, pri emu je kriterijum njihovog
organizovanja zajedniki trenutni ili trajni interes pojedinaca za prethodno odre-
eni sadrajni okvir komuniciranja, na odreenom prostoru i u odreenom vre-
menskom periodu.
Masovno komuniciranje uvek je medijski posredovano komuniciranje iz-
meu komunikacionih centara i disperzivne publike. Znaajna distinkcija masov-
nog u odnosu na ostale oblike komuniciranja jeste nemogunost uspostavljanja
direktne povratne veze, osim u ogranienom broju sluajeva, izmeu prostorno,
vremenski ili prostorno-vremenski razdvojenih komunikatora i recipijenata.
U zavisnosti od odnosa koji se uspostavlja izmeu uesnika komuniciranje
moe da bude:
Neposredno, koje podrazumeva da komunikator (poiljalac) lino komu-
nicira sa drugom stranom verbalno i/ili neverbalno, uz pomo odreenih tehnikih
sredstava i na druge naine. U komunikaciji ovoga tipa ne postoje posrednici.
Posredovano, u kome se kontakti ostvaruju preko jednog ili vie posred-
nika, tj. medija. U komuniciranju ovog tipa mediji mogu biti fizika lica (ljudi), i
pravna lica (organizacije), ali u irem znaenju i tehnika sredstva. Tako, na pri-
mer, u trgovakom biznisu mediji mogu biti: trgovaki agenti, posrednike
agencije i dr. U ovom biznisu se kao mediji mogu koristiti i predmeti i odreene

99
Isto, str. 145146.
116
usluge, odnosno radne aktivnosti. To mogu biti: proizvodi i oprema, prostor (izlo-
zi, ureeni eksterijeri i enterijeri objekata), naini obraanja, usluivanja i drugo.
U sferi medijskog biznisa (profesionalni sport, ou biznis i sl.), poznati sportisti,
pevai ili drugi medijski eksponirani pojedinci, veoma rado i esto angauju pro-
fesionalne agente (menadere), koji u njihovo ime i za njihov raun - kao mediji u
posredovanom komuniciranju obavljaju poslove vezane za njihove profesionalne
angamane.
Prema statusu i formi, razlikuju se dve vrste komunikacije:
Formalno komuniciranje se po pravilu primenjuje kada se radi o nekom
poslu ili zvanino kodifikovanom odnosu. Ono se obavlja unutar organizacione
hijerarhije, izmeu viih i niih nivoa, kao i izmeu istih hijerarhijskih nivoa, od-
nosno ostvaruje se u vertikalnom i horizontalnom pravcu. Vertikalna komunika-
cija ima dva toka: silazni (top-down) i uzlazni (bottom-up) i postoji u hijerarhijski
struktuiranim sistemima (policija, vojska i dr.). Zasniva se na proceduri subordina-
cije (nadreenosti i podreenosti).
Formalne komunikacione mree mogu imati pojavne oblike centralizacije
kao to su: lanac, toak i u obliku slova Y i decentralizacije, kao to su: krug i
viekanalna mrea (zvezda)100 (ema 16).
Centralizovane mree su tradicionalni oblici komuniciranja, koji se vezuju
za vertikalnu hijerarhijsku strukturu u organizaciji. Osnovne karakteristike
centralizovanih mrea su: zaposleni nemaju jednak pristup informacijama, infor-
macije se prenose preko posrednika koji kontrolie tok informacija, efikasne su za
jednostavne i rutinske poslove, smanjena je motivisanost i satisfakcija zaposlenih,
oteana koordinacija.
Decentralizovane mree su savremeni oblici komunikacije, koji prate ope-
rativnu logiku decentralizovane, horizontalne organizacije. Osnovne karakteristike
decentralizovane mree su: zaposleni imaju jednak pristup informacijama, infor-
macije se prenose direktno, jednostavna i efikasna koordinacija, vea motivisanost
i satisfakcija zaposlenih jer su ukljueni u odluivanje, efikasne su za kompleksne
i sofisticirane poslove.
Neformalno komuniciranje se kree izvan formalnih kanala i najee je
lino, oputeno i spontano, a odvija se izvan formalnih komunikacionih mrea.
Ono ne prati unutranju organizacionu hijerarhiju (lanac rukovoenja i uprav-
ljanja), niti horizontalnu povezanost organizacionih jedinica. Po svojim izraajnim
sadrajima i manifestacijama takoe moe biti verbalno, vizuelno, taktilno, itd.
Iako meu veinom menadera postoji negativno miljenje o neformalnom
komunikacionom toku, istraivanja pokazuju da je to prirodan deo ukupnog si-
stema komuniciranja u organizaciji, znaajna snaga unutar radne grupe, koja po-
mae da se ostvari timski rad, motiviu ljudi i kreira korporacijski (saradniki)
identitet.

100
Pojavni oblici su i dobili naziv po izgledu komunikacionog kanala.
117
 Prema nainu ostvarivanja, takoe se razlikuju dve vrste komunikacije:
Verbalna, koja se odnosi na razumevanje poruka izraenih govorom, od-
nosno reima. Kako bi se misao izrazila reima, rei se koriste na osnovu gra-
matikih pravila, postavljanjem razliitih delova govora u odgovarajue sekvence.
Na taj nain se kreiraju i daju informacije drugima o nekim injenicama ili do-
ivljajima, iskazuju stavovi i uverenja o nekim bitnim pitanjima i slino.

Istraivanja su pokazala da neverbalni znakovi ine ak 93% komunika-

cije, dok verbalni deo ini svega 7%.
Ateljevi . i Gligori T.

Neverbalna, koja omoguava ljudima da komuniciraju bez upotrebe rei.

Ostvaruje se slanjem informacija putem signala o oseanjima, stavovima, milje-
nju. Neverbalna komunikacija ima est osnovnih funkcija101:
1) naglaavanje,
2) nadopunjavanje verbalne komunikacije,
3) kontradikcija - neverbalne poruke mogu pokazivati smisao suprotan
verbalnim porukama,
4) regulisanje kontrola i usklaivanje verbalne komunikacije meu
sagovornicima,
5) ponavljanje verbalne poruke, i
6) supstitucija (zamena) za verbalnu komunikaciju.
Zaposleni u organizacijama, a pogotovo menaderi, koji zbog prirode svog
posla svakodnevno dolaze u kontakt sa velikim brojem ljudi, moraju imati irok
spektar poslovnog ponaanja i sposobnost brzog procenjivanja sagovornika.
Postoje odreena pravila koja bi uvek trebalo primenjivati, bez obzira na to
ko je sagovornik. Smirenost je veoma vana osobina. Ona se mora odrati, bez
obzira na sadraj i tok razgovora. U nastupima afekta, ljudi esto donose odluke koje
nisu primerene datoj situaciji, a ponekad ak ni racionalne. Sopstveni identitet i stil u
voenju razgovora predstavljaju takoe vane osobine. One podstiu sagovornika da
obrati panju na sadraj razgovora, ime se ostvaruje vea efikasnost komunikacije.
Treba naglasiti da identitet i stil ipak moraju ostati u okviru etikih okvira. Lepo
ponaanje i maniri moraju biti nerazdvojni deo svakog procesa optenja.
Sam postupak voenja poslovnog razgovora morao bi imati sledee odlike:
sagovornika treba gledati u oi i sauvati vedar izraz lica;
povremeno ga treba oslovljavati prezimenom, odnosno imenom;
zadrati pristojan ton tokom celog razgovora;
ni na koji nain ne potcenjivati, odnosno omalovaavati sagovrnika;
ne treba biti ironian, ni sarkastian;
sauvati smirenost bez obzira na ponaanje sagovornika;

101
Ateljevi , Gligori T: Odnosi sa javnou, Glas srpski Grafika, Banja Luka, 2008, str. 29.
118
 ne treba unapred odbacivati sagovornikove argumente;
treba poputati na sitnicama, imati strpljenja i posvetiti panju bitnim
pitanjima;
izlaganje treba da bude saeto, precizno i jasno; izbegavati nepotrebnu
opirnost;
autoritete potovati, ali im ne treba podilaziti;
nikada ne dopustiti da neslaganje preraste u raspravu, a rasprava u
sukob; u poslovnom ivotu nema mesta ljutnji;
po zavretku razgovora treba se kulturno oprostiti;102
izvinjenja tipa izvinite to sam vam smetao i sl, nisu primerena po-
slovnom oveku;
ne treba priati o onome to ne razumemo;
nije dobro nametati svoje ja , a naroito ne snagom svog autoriteta;
nije pristojno iznositi intimnosti o drugima;
ulinom argonu i psovkama nema mesta u poslovnom razgovoru;
ne treba naglaavati svoje poreklo i kolsku spremu s ciljem isticanja u
drutvu;
ne sme se upadati drugima u re;
prilikom dolaska u drutvo treba pozdraviti prvi, bez obzira na starost,
rang ili godine slube;
osobe bitno starije po godinama ili po poloaju ne treba oslovljavati ime-
nom.103

U poslednje vreme kao tema irokih rasprava javlja se seksualno

uznemiravanje. Evo nekih uputstava:
treba imati na umu da svaki znak panje, kao to je prigodan poljubac,
nije seksualno uznemiravanje
zbog loih namera nekoliko lanova radne grupe, ne treba zatvarati
vrata svakom flertu i ponekoj aluziji na ugodne trenutke
moraju postojati jednaki kriterijumi u pristupu ovom problemu i prema
mukarcima i prema enama
proste rei, neumesni komentari, kao i neprimereni gestovi mogu se
smatrati kao seksualno uznemiravanje, i oni trebaju biti sankcionisani
na odgovarajui nain (ovo treba da bude regulisano zakonom, ali i
poslovnom politikom preduzea).
Suboti D. i Lazi J.

102
Ako je prisutan jedan sagovornik ili manji broj sagovornika sa kojima se ne viate svaki
dan, pozdraviete se rukovanjem, a ako je broj prisutnih veliki, tada ete se rukovti samo sa
organizatorom (domainom) i sa onima koje dobro poznajete. Ostale ete pozdraviti sa
Dovienja i pritom se malo nakloniti, kako bi oni to bolje uoili va pozdrav pri odlasku.
103
Suboti D, Lazi J: Poslovna etika-odabrana poglavlja iz etike, morala, sociologije rada i
kulture poslovanja, KIZ Centar, Beograd, 1997, str. 206210.
119
 Veliki deo vremena posveenog komunikaciji odnosi se na poslovnu
korespondenciju. Zbog toga je od velikog znaaja definisati osnovna pravila
poslovne prepiske.
Osnovna pravila pisanog poslovnog komuniciranja su:
Ekspeditivnost podrazumeva da se svaka poslovna poruka brzo prosledi,
izvri potreban uvid u sadraj i obezbedi povratna informacija.
uvanje poslovne i slubane tajne104 podrazumeva uvanje dobijenih
podataka i zabranu njihovog irenja bez odobrenja poiljaoca. Svaka
organizacija mora imati interni akt o uvanju tajne.
Tanost i preciznost izraavanja vano pravilo pisane komunikacije.
Jezik i stil poslovnog iskaza treba da uine sadraj poruke preciznim,
jasnim i strunim.
Administrativno-tehnika obrada - podrazumeva ne samo pripremu i
ekspediciju prema prihvaenim standardima, ve i odlaganje i uvanje
pisanih poslovnih poruka arhiviranje.
Urednost i estetski izgled poslovne poruke poslovno pismo je ogledalo
onoga ko ga alje. Preko poslovnog pisma moe se stei utisak o poslov-
nom partneru bolje nego na osnovu drugih izvora.
Poslovno pismo je osnovni vid komunikacije u savremenom poslovanju,
ija je karakteristika da trai, oekuje ili pretpostavlja odgovor itaoca. U isto vre-
me pisma i drugi pisani dokumenti spadaju u najekonominije forme komunici-
ranja uz male trokove upuuje se na velike udaljenosti velikom broji primalaca.
Poslovno pismo je dokument kojim se punovano moe obaviti neki posao.
Zato se poslovno pismo sastoji iz obaveznih (glavnih) i sporednih (neobaveznih)
delova. Obavezni delovi su sutinski i ne mogu se izostaviti, dok neobavezni de-
lovi imaju samo pomonu funkciju, mogu obogatiti poruku informacijama koje
nisu odluujue, ali koje mogu imati znaajnu ulogu.
Obavezni delovi pisma su:
Zaglavlje. Sadri sve neophodne podatke kojima se legitimie poiljalac
poslovnog pisma: naziv firme, delatnost, ulica i broj, potanski broj, mesto poslo-
vanja. Mogu se pridodati i brojevi telefona i telefaksa, e-mail, veb sajt, broj iro
rauna, popis filijala, godina osnivanja i zatitni znak firme. Zaglavlje se pie na
vrhu poslovnog pisma, najee na sredini (moe i drugaije), tako da bude upad-
ljivo i jasno oznaeno. O dizajnu ovog dela pisma treba posebno voditi rauna.
Ukoliko se uz zaglavlje dodaju logotip firme (naziv firme ispisan posebno odabra-
nim i oblikovanim pismom) i druge propagandne oznake nastaje memorandum.
Memorandum moru da bude jezgrovit, sa nekoliko najvanijih referenci o firmi -
najistaknutiji deo je logotip, jer se odmah mora jasno uoiti ko je poslovni partner.

104
(,
). ,
: , , . (,
).
120
 Mesto i datum pisanja. Navode se odmah iza zaglavlja. Datum pisma je
viestruko vaan. Na osnovu datuma pisanja a ne po datumu prijema - utvruje se
da li je pismo na vreme napisano. Datum je vaan kako bi se ustanovilo koji su
propisi tog danu bili na snazi i osnovu kojih je realizovan odreen posao.
Naziv i adresa primaoca. Kao i zaglavlje, sastoje se iz sledeih elemenata:
naziv firme, njena delatnost i odredite (ulica i broj, potanski broj i mesto).
Pozivni znakovi (oznake). U funkciji su lakeg razvrstavanja pisama i uop-
te pote. To mogu biti inicijali linosti ili odeljenja firme u kojoj je pismo na-
pisano. Na primer: va znak, na znak, va dopis, na dopis i sl.
Predmet (saetak) pisma. Predstavlja najkrai sadraj poslovnog pisma,
kratku odrednicu koja odmah ukazuje na to o emu je re i koja je glavna tema
pisma.
Sadrina pisma. To je najvaniji deo pisma, koji ga odreuju i zbog koga je
ono i napisano. Svojim sadrajem pismo treba da bude u funkciji obavljanja
poslovnog zadatka. Potrebno je da jezik iskaza bude jednostavan, precizan, jasan,
da se potuju sintaksa i pravopisna pravila i da se vodi raunu o ekonomiji sadr-
aja. Osnovu strukturu sadrine pisanih poruka sainjava nekoliko zasebnih celina:
Poetak iskaza je obraanje poslovnom partneru. Nain obraanja je
veoma vaan, naroito kod prvog kontakta.
Uvoenje u poruku prua uvid u osnovni sadraj i namenu poruke,
Poruka ili sutina iskaza je njegov sredinji i najvaniji deo, u kome se
izlau sutinske informacije. Stil pisanja je slubeni i administrativan.
Zakljuak je rezime sadraja i ima za cilj da utvrdi, tj. ponovo naglasi
sutinu poruke. Mora biti jasan i koncizan i da eliminie svaku dvosmi-
slenost.
Pozdrav. Kao deo poslovnog bontona, predstavlja ljubazni oprotaj sa
poslovnim partnerom i znak uvaavanja.
Potpis i peat. Svako poslovno pismo mora biti potpisano, jer bez potpisa
ono nema funkciju slubenog dokumenta. Ovlaeno lice koje zastupa firmu (po
pravilu vlasnik firme ili direktor) potpisuje pismo. Potpis sainjavaju: naziv firme
(odnosno poslovne jedinice), funkcija lica koje je ovlaeno za potpisivanje, svo-
jeruni potpis i odtampano ime i prezime sa linim titulama osobe koja potpisuje
pismo.
Neobavezni delovi pisma su:
Prilozi. To su svi dokumenti koji se prilau pismu kao dopuna ili dokaz
njegovog sadraja. To mogu biti prospekti, katalozi, oglasi, cenovnici, uzorci itd.
Po pravlu, navode se ispod sadrine pisma.
Oznaka naina otpreme pisma. Ukoliko se pismo alje obinom potom, to
se posebno ne oznaava, ali ukoliko se alje preporueno ili na neki drugi nain, to
se obavezno navodi na kraju pisma, posle priloga.
Raspored kopija. Pismo se pie u vie primeraka. Original se alje poslov-
nom partneru, a kopije se rasporeuju prema potrebi. Kada se kopija pisma alje
jo nekom osim osobi na koju je naslovljen original, to treba jasno naznaiti pri
121
dnu pisma. Slanje kopija pisama osobama na viem hijerarhijskom nivou moe biti
protumaeno kao agresivan manir ili kao akt nemarnosti. Da utisak ne bi bio po-
grean, slanje kopija treba uvek spomenuti u tekstu pisma.
Dodatak ili post scriptum re je o naknadnom dopisivanju teksta (nakon
znaka P.S.) na kraju pisma, posle potpisa i peata. Ovaj deo pisma treba da bude
posveen glavnom argumentu poslovne saradnje. Nikada u post scriptumu ne treba
dodavati ono to je proputeno u pismu, jer to ostavlja utisak nemarnosti i nepa-
nje i inicira negativno miljenje o poiljaocu. Dodatak treba da bude to krai i jas-
niji.
Oblikovanje poslovnog pisma. U poslovnom svetu se najee koriste dve
osnovne forme pisanja poslovnih pisama, amerika i evropska (ili francuska) for-
ma, kao i njihove varijante.
U poslovnim pismima pisanim amerikom ili blok formom svaki deo pis-
ma poinje od leve margine (naslovi, podnaslovi, pasusi i dr.) i svaki red, ukoliko
je pun, pie se do desne margine reda. To znai da je svaki deo (pasus) poravnat
po levoj i desnoj margini teksta, ali postoji mogunost da - ukoliko red teksta nije
pun - desna margina bude zupasta, odnosno stepenasta.
Pri korienju francuske, stepenaste ili zupaste forme poslovnog pisma
naziv i adresa primaoca piu se na sredini reda. Poetak svakog pasusa uvlai se za
10-15 znakova u odnosu na levu marginu, a ostali redovi teksta poinju od leve
margine. Mada u ovoj formi nije uslovljeno da redovi moraju da se poravnaju po
desnoj margini, preporuljivo je da se to uini.
Poto veliki broj poslovnih subjekata poseduje svoje memorandume, u
praksi je esto veoma teko uvek ispotovati jednu ili drugu formu poslovnog pis-
ma. Stoga dolazi do odstupanja i javljaju se razne modifikacije, odnosno kombi-
novane forme. Jedna od njih je ameriko-francuska forma ili polu blok. Kod
ovog oblika naziv i adresa primaoca piu se u amerikoj, a tekst pisma u francus-
koj formi. Druga varijanta je francusko-amerika forma ili modifikovani blok,
kod koje je uobiajeno da se naziv i adresa piu u francuskoj, a tekst pisma u ame-
rikoj formi.
Kod pisanja pisama vrlo je vano adresa primaoca budu uvek tano napi-
sani, to sa jedne strane omoguava da pismo bude prosleeno na eljenu adresu, a
sa druge strane, izostanak ovoga moe dovesti do nezadovoljstva primaoca.
Rutinska, formalna korespondencija treba da poinje na sledei nain S
potovanjem, Potovani gospodine/gospoo. Tekst pisma treba da bude u
prvom licu mnoine (Smatramo da je vaa ponuda...). Ova forma, meutim, nije
prikladna kada se radi o upitima i reklamacijama. Na kraju pisma, ukoliko postoje
prisniji odnosi sa korespondentom, uobiajeno je koristiti Srdaan podrav . Ovu
frazu uvek treba koristiti u kasnijoj korespondenciji, jer ukoliko se koristi u rani-
joj, a kasnije ne, to moe biti shvaeno kao zahlaenje odnosa .
U pismima line prirode, mogu biti korieni Dragi..., Tvoj..., s tim to
i jedno i drugo treba da se napie rukom.

122
 Od velike vanosti je da se osobama sa titulom, funkcionerima, diploma-
tama i drugim zvaninicima obraa na prikladan nain.
Ponekad se poslovna pisma mogu osveiti izvesnom dozom umerenog
humora, kako bi ublaila monotoniju formalnosti, koju inae sa sobom nose. Ironi-
ju i sarkazam ne treba koristiti kao tehniku kada je posao u pitanju. Pri unoenju
humora u poslovno pismo treba biti izuzetno paljiv. Nikada ne moemo biti si-
gurni kako e ono biti prihvaeno od strane primaoca. Pisana re uvek moe biti
interpretirana na razne naine, a to je van kontrole autora pisma.
Na pisma je poeljno odgovarati momentalno ili u to kraem vremenskom
roku. U uobiajenoj poslovnoj praksi, to znai u roku od pet radnih dana od datu-
ma prijema pisma. Poeljno je na pisma odgovarati lino, kad god je to mogue.

Ponuda na osnovu istraivanja trita

Potovana gospodo,

Mi smo proizvoai kompletnog asortimana sredstava za ienje i odravanje

domainstva "SUNGOLD".

Istraivanje trita je pokazalo da postoji nedostatak proizvoda vrhunskog

kvaliteta u ovoj oblasti. Uvereni smo da bi nai proizvodi lako mogli da popune tu
prazninu. Sigurni smo da nai proizvodi zadovoljavaju najstroe zahteve kako
trita, tako i propisa.

Za sve informacije u vezi sa naim proizvodima, obratite se Odeljenju za market-

ing, g. Jovanoviu na telefon 555 666.

S potovanjem.

Prema: Ko Z, Perolo M: Poslovna pisma, KO&CO, Beograd, 2007, str. 33.

Korespondencija nije najpogodnija kada su u pitanju konflikti. Mnoge

stvari na ovaj nain mogu biti nedoreene ili nepravilno protumaene, to moe da
produbi konflikt. Zbog toga u ovim sluajevima treba pribei sledeem:
1) ako vi ukazujete na konflikt:
jednostavno i jasno objasniti problem osobi koja je napravila propust;
pruiti sve potrebne informacije koje su u vezi sa onim o emu se
pie;
navesti vremenski rok u kome se oekuje da se problem rei, kao i
koraci koji e se preduzeti ukoliko se konflikt ne rei;
ukoliko i posle ovoga ne doe do reenja, obratiti se viim instanca-
ma.
2) ako se vama ukazuje na odreeni problem, treba da:
o tome informiete kolege starije po rangu;
pokaete im koncepte svih pitanja koje nameravate da uputite;
123
 drite se injenica i sutine problema;
budete strpljivi i utivi.105

Neodgovarajue pakovanje
Potovani gospodine Jameson,
Ovim potvrujemo prispee vaeg kontejnera od 20 stopa sa materijalom za
montane kue.
Imajui u vidu injenicu da treba da dobijemo jo kontejnera sa graevinskim ma-
terijalom, elimo da vam skrenemo panju na loe pakovanje.
Kontejner je punjen bez voenja rauna o redosledu kojim e se materijal vaditi.
Molimo vas da se sledee isporuke koriguju tako da bismo imali to manje
oteenja.
Zahvaljujemo na vaoj panji.
S potovanjem.

Prema: Ko Z, Perolo M: Poslovna pisma, KO&CO, Beograd, 2007, str 181.

Od velike je vanosti razmotriti korienje interne pote ili cirkulara. Inter-

na poruka ili cirkular se koriste ako:
treba ostaviti pismeni trag o nekoj odluci, razgovoru ili informaciji,
treba prezentirati neki predlog ili program koji zasluuje paljivo
prouavanje, i
tema o kojoj se pie zahteva da se o njoj razgovara posle radnog
vremena.
Sadraj interne poruke ili cirkulara izgleda ovako:
u zaglavlju poruke treba naglasiti koliko je hitna ili poverljiva,
poruku treba poeti pasusom u kome se rezimira njena sadrina ili njen
osnovni zakljuak, i
poruka treba da bude napisana saeto, precizno i logino
Internu potu ne treba koristiti da bi se neko kritikovao ili ponizio. Line
kritike ili nesuglasice treba reavati licem u lice, a ne u pisanoj formi.
Svi saveti koji su dati u vezi sa internom potom vae i za elektronsku potu.
Telefonski kontakt takoe predstavlja veoma bitan vid poslovne komuni-
kacije. Ovaj vid komunikacije omoguava prikupljanje i slanje informacija u veo-
ma kratkom vremanu. Meutim, da bi se ovaj proces to bolje odvijao, kao i da bi
se ostvarila vea efikasnost,moramo biti upueni u odreene norme takvog vida
komunikacije.

105
Suboti D, Lazi J: Poslovna etika-odabrana poglavlja iz etike, morala, sociologije rada i
kulture poslovanja, KIZ Centar, Beograd, 1997., str. 223227.
124
 a) Kada je poziv upuen sa vae strane, skoro uvek prvo nailazite na
centralu. Ako malo due ekate, trebalo bi da vam se na centrali jave uz izvinjenje.
Pozdravite slubenika na centrali i predstavite se tako to ete rei svoje ime i
prezime, kao i ime firme u kojoj ste zaposleni. Utivo zatraite da razgovarate sa
osobom koja vas interesuje. Ukoliko vam se javi sekretarica, ponoviete ovaj po-
stupak. Kada se traena osoba javi na telefon, razgovor ponite pozdravom i pred-
stavljanjem. Sam tok razgovora treba da bude dijalog i zato uvek osobi koju
zovete pruite mogunost da komentarie ili reaguje na ono o emu priate. 106
Ako se, kojim sluajem, prekine veza tokom razgovora, na vama je da ponovo
uputite poziv. Ukoliko je onaj kome je bio upuen poziv prekinuo razgovor, na
njemu je da se ponovo javi.
b) Kada neko zove vas, esto se moe desiti, da ste kao poslovni ovek,
zauzeti i da ne moete da odgovorite na telefonski poziv. Ukoliko imate sekre-
taricu, ona treba jasno i precizno da obrazloi zato trenutno niste dostupni, kao i
da da informaciju kada ete moi da se javite. Ukoliko nemate sekretaricu, na
vama je da se javite i kulturno, uz izvinjenje, obrazloite zato ne moete trenutno
da priate, kao i da date informaciju kada ete nazvati. Ukoliko u toku razgovora
usled odreenih okolnosti morate da prekinete razgovor, korektno je da zamolite
sagovornika da vas na trenutak saeka, ili da mu, uz odgovarajue obrazloenje,
kaete kada ete ga nazvati. Ako je potrebno da snimite razgovor, prethodno bi
trebalo pitati sagovornika za doputenje.
Tehnika koja omoguava da se nekoliko osoba istovremeno ukljui u
telefonski razgovor, veoma je korisna. Ovde je specifino da domain mora biti
siguran da svi koji su ukljueni u razgovor znaju ko su ostali sagovornici i koje su
njihove funkcije. Veoma je bitno da osobe koje koriste telefon sa zvunikom,
prethodno saopte ko se nalazi sa njima u prostoriji. Od domaina se oekuje da
razgovor zapone korienjem slualice, a ne mikrofona. Razgovor takoe treba da
zavri koristei slualicu.
Bezbednost je veoma bitan faktor pri voenju telefonskih razgovora. Uvek
je bitno da razgovore koji sadre poverljive informacije izolujete od uiju onih
kojima te informacije nisu namenjene. Poto ne moete da vidite onoga koga ste
pozvali, uvek prvo postavite pitanje tipa: Moe li slobodno da razgovara?, ili
Da li je zgodno da porazgovaramo o.... S obzirom da telefoni po svojoj prirodi
ne mogu pruiti maksimalnu bezbednost, preporuljivo je da se poverljivi razgo-
vori odvijaju uivo.107
Uzevi u obzir sve napred navedeno u vezi sa odnosom poslovne etike i
poslovne komunikacije, moe se zakljuiti da bonton u komunikaciji nije neto sa
ime se raamo, ve neto to se ui i primenjuje tokom itavog ivota. Ukoliko se
dobro savlada vetina komunikacije i ophoenja prema sagovornicima, moem se

106
Suboti D, Lazi J: Poslovna etika-odabrana poglavlja iz etike, morala, sociologije rada i
kulture poslovanja, KIZ Centar, Beograd, 1997, str. 231-234.
107
Isto, str. 234 - 237.
125
oekivati bolje meusobno razumevanje, a samim tim i bolji poslovni rezultati.
Dobra komunikacije je bitna, kako u poslovanju, tako i u privatnom ivotu uopte.
Mogu se identifikovati tri osnovna pristupa poslovnom ponaanju, koja
zavise od regionalnih i kulturolokih osobenosti koje utiu na poslovanje. To su:
evropski,
severnoameriki, i
japanski pristup.
Evropski pristup odlikuju male meusobne razlike izmeu zemalja.
Francuzi nerado koriste engleski kao poslovni jezik. Rukovanje je uobia-
jeno i pri susretu i na rastanku, bez obzira na to koliko se partneri dobro poznaju.
Zagrljaj i poljubac je est oblik pozdrava meu partnerima suprotnog pola. Tapa-
nje po leima ili bilo kom drugom delu tela smatraju se runim manirom. Humor
se uglavnom ne koristi u poslovnim prilikama.
Nemci su izuzetno privreni formalizmu kada su poslovi u pitanju. Obra-
anje imenom dolazi u obzir samo ako je inicrano od strane sagovornika. ene se
oslovljavaju sa Frau , bez obzira da li su udate ili ne. Poslovnim ljudima visokog
ranga ponekad se obraaju sa Herr Doktor, iako zvanino nemaju tu kvalifkaci-
ju. Sastanci se obino zakazuju dosta ranije i tanost je veoma bitna. Sa humorom,
kao i kod Francuza, treba biti dosta paljiv, a u izuzetno zvaninim prilikama ga
svakako treba izbegavati. U toku pregovora, poslovni izlasci se ne praktikuju, jer
bi moda uticli na njihov ishod, ali su po zavretku pregovora savim prihvatljivi.
Holanani obino govore vie jezika, a pogotovo engleski. Odlikuje ih nii
stepen formalizma.
Italijani i panci u poslu manje insistiraju na formi i tanosti na sastan-
cima. Za njih je porodini ivot vrlo vaan i utivo je pitati za porodicu pre nego
to otpone razgovor o poslu. Zbog njihovog temperamenta, veoma esto mogu
izbiti estoke prepirke usled razlike u miljenjima. S obzirom da je ovo njima nor-
malno poslovno ponaanje, posledice su kratkotrajne. Razmena prigodnih poklona
sasvim je prihvatljiva.
Poslovni ljudi iz zemalja Istone Evrope i Rusije su bili naviknuti na vrlo
krute i birokratske strukture, gde je pojedinac obavezno morao da sledi nametnute
ablone ponaanja. Danas, oni se prilagoavaju uobiajenim poslovnim manirima
Zapada. Iz tog razloga, ponekad mogu biti nesigurni u ponaanju kada su u ino-
stranstvu. U ovim zemljama puenje je jo vrlo esta navika, za koju bi inostrani
partneri trebalo da imaju razumevanja.108
Severnoameriki pristup poslovnoj etici takoe ima svoje odlike:
Amerikanci se po pravilu rukuju prilikom upoznavanja ene to ine
ree,
tanost je izuzetno vana,

108
Suboti D, Lazi J: Poslovna etika - odabrana poglavlja iz etike, morala, sociologije rada i
kulture poslovanja, KIZ Centar, Beograd, 1997., str. 31.
126
 vizit-karte se ne razmenjuju automatski na sastancima, nego samo ako
postoji razlog za kasnije kontakte, i
sastanci uz doruak su vrlo popularni (esto slue kao intimniji poslovni
susreti), kao i sastanci uz ruak.
Japanski pristup karakteriu drugaija pravila poslovnog ponaanja.
U Japanu je uobiajen nain pozdravljanja dubok naklon, a ne rukovanje.
Pri dolasku u Evropu, Japanci oekuju da e se samo rukovati, tako da evropski
partneri ne treba da kreu sa naklonom, pre nego to se relativno dobro upoznaju
sa gostom. Vizit-karte se razmenjuju na prvom sastnku, a kada se prime i daju,
treba koristiti obe ruke. Pri obraanju Japancima, treba koristiti Mr ili japansku
formu san. Japance ne treba tapati po ramenu niti ostvarivati bilo kakve fizike
kontakte. Nepristojno je zevati u drutvu. Kada se neto pokazuje, to se radi celom
akom, a ne prstom. Japanski poslovni ljudi strogo vode rauna u hijerarhiji u svo-
jim firmama na sastancima, oni koji su mlai po rangu, potovae volju starijih
kolega, tako to e uvek saekati da im oni daju re i nikada nee javno protivu-
reiti svom pretpostavljenom. esto se smatra utivim da se osobi starijoj po rangu
obrati preko njegovog mlaeg kolege, i da mlai kolega odgovori u ime starijeg. S
obzirom da je za Japance nepristojno rei Ne, treba koristiti fraze koje ostavljaju
mogunost odbijanja. Japanci pridaju veliki znaaj poklonima i ovo smatraju oba-
veznim manirom, a ne samo ljubaznim gestom. Poklonom ih ne treba iznenaditi,
jer se mogu oseati neprijatno ukoliko ne mogu u tom trenutku da uzvrate. Poklon
nikad ne treba davati jednoj osobi pred drugima, a da za njih nema poklona. Uobi-
ajeno je da se poklon ne otvara odmah, da se ne bi preterivalo u emocijama. Pok-
loni treba da budu zapakovani u papir pastelne boje, nikada beli i nikad sa vrpcom
(kompanija McDonalds je doivela neuspeh u Japanu zbog svoje maskote klov-
na sa belim licem). Za poklone koji se daju u paru (dugmad za manetne, komplet
za pisanje) smatra se da donose sreu. Nikada ne treba pokloniti neto to ima eti-
ri dela (etiri je broj koji znai smrt). Vrednost poklona treba uskladiti sa poslov-
nim rangom onom kome se daje. Nikada ne treba slati novogodinje estitke na
kojima preovlauje crvena boja u Japanu se crvena boja koristi za obavetenja o
sahranama. 109

2.6. Istraivanje obrazovnih potreba

Istaivanje i odreivanje obrazovnih potreba prva je i osnovna faza progra-

ma obrazovne delatnosti, od koje zavisi dalji tok projektovanja sistema obrazo-
vanja u poslovnom sistemu. Zbog toga se u ovoj aktivnosti primenjuje sistemski
pristup, pri emu treba jasno definisati vrste obrazovnih potreba, kako globalnih
(koje zahteva okruenje), tako i diferenciranih (koje se odnose na konkretni po-

109
Suboti D, Lazi J: Poslovna etika - odabrana poglavlja iz etike, morala, sociologije rada i
kulture poslovanja, KIZ Centar, Beograd, 1997, str. 28-30.
127
slovni sistem). Analizom obrazovnih potreba, a pre svega u smislu zahteva radnih
mesta, realnog nivoa obrazovnog profila zaposlenih i njegovu usaglaenost sa po-
trebama sistema, kako u aktuelnom trenutku, tako i u smislu razvojnog profilisanja
poslovnih procesa, stiu se uslovi za usklaivanje globalnih i diferenciranih obra-
zovnih potreba u poslovnom sistemu. Ovaj proces bi, nesumnjivo, trebalo da
obuhvati i interese i potrebe zaposlenih, kao i zakonske i podzakonske normativ-
ne propise kojim je ova oblast ureena.
Globalne obrazovne potrebe odreene su planom potreba za nedostajuim
kadrovima, a delom i planom razvoja kadrova.110 Navedeni planovi treba da sadre
sledee osnovne pokazatelje:
potreban broj radnika za planirani period,
strukturu radnika po strunom profilu i obrazovnom stepenu, i
vreme regrutovanja pojedinih vrsta kadrova.
Planom kadrovskih111 potreba treba definisati kadrovske izvore koji mogu
biti spoljni (kadrovi na kolovanju, radnici iz drugih preduzea, nezaposleni) i
unutranji (zaposleni). Kako preduzee ne moe da zadovolji svoje kadrovske
potrebe samo zapoljavanjem novih radnika (javlja se problem socijalnog zbri-
njavanja kadra koji bi u tom procesu bio otputen sa posla), ono mora odrediti
potrebe za obrazovanjem sopstvenih zaposlenih radnika.
Globalne potrebe za obrazovanjem uslovljene su aktuelnim i buduim
tehnikim, tehnolokim, ekonomskim i organizacionim razvojem preduzea. Na
osnovu aktuelnog stepena razvoja dobija se slika o trenutnoj kadrovskoj situaciji,
dok se na osnovu razvojnih potreba projektuje budua kadrovska struktura.
Analizom ovih podataka mogu se ustanoviti i odrediti:
potreban broj i obrazovna (vrsta i stepen strune spreme) struktura
kadrova,
obim aktivnosti u cilju korekcije kadrovske strukture.
Ovako odreene globalne potrebe usmeravaju aktivnosti menadmenta
ljudskih resursa u preduzeu ka regrutovanju lica iz spoljnih izvora, ali i ka razvo-
ju adekvatnih programa obrazovanja sopstvenih zaposlenih u cilju sticanja stru-
nog obrazovanja na srednjim, viim i visokim nivoima, u programe magistarskih i
doktorskih studija, u programe usavravanja koji obezbeuju naziv specijalista,
kao i ka manje zahtevnim programima za osposobljavanje osoba, koje su ispunile
osnovnu kolsku obavezu.
Diferencirane obrazovne potrebe odreuju se u planu razvoja kadrova, a
delom i u planu usvajanja i rasporeivanja kadrova. Po svojoj prirodi one su raz-
norodne i brojne, a proistiu iz komparativne analize obrazovnih programa i
sistematizacije radnih mesta. Na projekciju diferenciranih obrazovnih potreba uti-
u i razvojni zahtevi, uporeivanje stvarene osposobljenosti zaposlenih i potreba
radnih mesta i sl.

110
Belak, J.: Metodologija in organiziranost planiranja v OZD-u, zaloba Obzorje, Maribor, 1987
111
Welge M.: Unternehmungsfugrung, Bd.l.Planung, Carl Ernest Poeschel Verlag, Stuttgart, 1985
128
 Komparacijom obrazovnih programa za sticanje strunog obrazovanja i
opisa radnih mesta sagledavaju se potrebe za strunim osposobljavanjem priprav-
nika,112 ime se odreuju elementi za izradu programa strunog obrazovanja pri-
pravnika koji predstavlja osnov su za novozaposlene radnike. S druge strane,
uporeivanjem stvarnog znanja i sposobnosti zaposlenih sa zahtevima radnih me-
sta, dolazi se do saznanja o postojanju slabosti u strunom obrazovanju, posebnim
znanjima i sposobnostima, kao i radnim iskustvima zaposlenih. Na taj nain
odreuju se obrazovne potrebe113 koje treba da budu zadovoljene kako bi bila do-
stignuta usklaenost izmeu zahteva opisa radnih mesta i stvarne strune osposob-
ljenosti radnika.
Praenjem114 i analizom razvojnih zahteva blie se odreuju potrebe za
permanentnim obrazovanjem na podruju odreene struke ili podruja rada. Pri
tom se trae odgovori na sledea pitanja:
ta je novo u datoj nauci u emu apsolventi zaostaju za razvojem
struke?
ta je novo u datoj struci - koji novi sadraji su u sastavu strunog obra-
zovanja otkako je generacija zavrila kolovanje?
ta radnici odreenih profila treba da upoznaju i savladaju primenom
novih tehnologija i proizvodnih promena, da bi odgovorili radnim
zadacima?
U emu zaostaje odreena kategorija radnika za stavovima i pogledima
na dogaanja drutvenog i opteg razvoja, u emu ih razvoj prestie?
Potrebne informacije i odgovori na ova i slina pitanja mogu se dobiti pro-
uavanjem programa razvoja poslovnog sistema, prouavanjem obrazovnih programa
i razgovorom sa eminentnim strunjacima u oblastima kojima se bavi sistem.

Analiza problema u radu

Analizom problema u radu dolazi se do zakljuka o uzroku problema u
osposobljavanju radnika. Za odreivanje problema, koji se pojavljuju u toku rada i
u poslovanju mogu se primeniti razne naune metode (analiza, posmatranje, sta-
tistike metode itd.). Zbog raznorodnosti, probleme bi trebalo klasifikovati prema
funkcijama menadmenta planiranje, organizovanje, voenje, kadrovanje, kon-
trola, ali i prema strunim podrujima.
Detekcija i analiza problema zahteva pristup koji obuhvata pripremu,
detektovanje problema, analizu problema i projekciju naina reavanja problema.
Detekcija problema u oblasti obrazovanja u poslovnom sistemu zasniva se
na planu analize postojeeg stanja. Takav plan bi trebalo da sadri gledite koje

112
Kejar, I, Huzjan, .: Organizacija osposabljanja pripravnikov, Zavod za tehnino izobra-
evanje, Ljubljana, 1986
113
Grupa autora: Znanje za razvoj, skupnosti izobraevalnih centrov Slovenije, Ljubljana, 1990
114
Tivadar, M.: Primer sistema spremljanja in planiranja kadrov, Samozaloba, Ljubljana,
1990
129
odslikava postojee stanje (manjak znanja i osposobljenosti zaposlenih) i indi-
katore koji prikazuju stanje sa odabranog gledita. U toku planiranja aktivnosti na
detekciji problema u radu trebalo bi definisati i hipotetike stavove, oekivane
rezultate, metode, tehnike i instrumente koji e biti primenjeni.

Tabela 13: Primer instrumenta za sagledavanje obrazovnih potreba115

Potrebe za usavravanje menadera
Uputstvo: U nastavku su nabrojana razna menaderska znanja. Uz svako od nave-
denih potrebnih znanja upisati br. od 1-5 (raspon 1 - nije potrebno, 5 - vrlo potrebno
znanje) znaaj gledajui na bolju osposobljenost menaderskog kadra.
1 Strateko planiranje 1 2 3 4 5
2 Kratkorono- operativno planiranje 1 2 3 4 5
3 Razvoj i formiranje ciljeva ( ciljno voenje- MBO ) 1 2 3 4 5
4 Tehnika delegiranja 1 2 3 4 5
5 Planiranje svoga rada i vremena 1 2 3 4 5
6 Tehnika reavanja problema 1 2 3 4 5
7 Tehnika usvajana organizacijske politike i postupaka 1 2 3 4 5
8 Tehnika saradnje kod biranja novih saradnika 1 2 3 4 5
9 Praenje i ocenjivanje radne uspenosti saradnika 1 2 3 4 5
10 Timski rad i modeliranje uinkovitosti tima 1 2 3 4 5
11 Metode i tehnike voenja saradnika 1 2 3 4 5
12 Metode i tehnike obuavanja saradnika 1 2 3 4 5
13 Motiv isanje saradnika 1 2 3 4 5
14 Prisustvo na sastancima i voenje sastanaka 1 2 3 4 5
15 Ponaanje u konfliktnim i stresnim situacijama 1 2 3 4 5
16 Metode i tehnike komuniciranja 1 2 3 4 5
17 Promocijske metode i tehnike 1 2 3 4 5
18 Upotreba informacionog sistema 1 2 3 4 5

U ovaj prostor upiite sva znanja koja nisu upisana u prethodnim rubrikama, a za
koja mislite da su potrebna i da ih treba ukljuiti u program osposobljavanja i
usavravanja menadera i voa u sledeem periodu.

115
Singer, M. G.: Human Resource Management, PWS - Kent Publishing Company, Boston, 1990.
130
 Prikupljeni rezultati se statistiki obrauju i uporeuju sa teorijskim mode-
lima u cilju utvrivanja polaznih stavova za reavanje detektovanih problema.

Analiza pravnih, oranizacionih i drugih propisa

Deo diferenciranih obrazovnih potreba proizilazi iz zakona, spoljnih i unu-
tranjih organizacijskih i drugih akata. Analizom propisa mogue je doi do kon-
kretnog opisa uslova za svako radno mesto dato u sistematizaciji i katalogu radnih
mesta.
S obzirom da je zakonska i druga regulativa specifina za svaki oblik orga-
nizovanja poslovnih sistema, u ovom radu nije razmatrana.

Interesi zaposlenih116
Pronalaenje interesa zaposlenih predstavlja pokuaj da se organizacija
priblii svakom pojedincu i njegovim potrebama za dalje obrazovanje, osposob-
ljavanje i usavravanje. U potrebama je dragocena poetna motivacija zaposlenih
za nastavak obrazovanja i ona raste sa stepenom obrazovanja, pogotovo kada obra-
zovanje sadri i motivaciju za napredovanje u slubi. Treba imati u vidu da su in-
teresi, po svojoj prirodi, dinamini, da se menjaju sa uslovima, te da se mogu lako
probuditi i razvijati.117
Bez obzira na finansijsku situaciju, u poslovnom sistemu veoma esto se
uoava nesklad izmeu obrazovnih potreba i mogunosti. Ishod iz takve situacije
ne sme se traiti u poveanju finansijskih sredstava za obrazovanje, ve u primeni
modernijih i boljih organizacijskih reenja. Zato je zadatak obrazovnog sistema da
stalno analizira trokove i koristi odgovarajue obrazovne postupke, kao i da prati
i vrednuje nivo obrazovanja. Jo vie, zadatak obrazovnog sistema je da pokua da
odredi prioritet pojedinih obrazovnih koraka i tako umanji rizike koji proizlaze iz
prevelike rairenosti obrazovnih potreba.
Sistem mora sam, s obzirom na svoje specifine potrebe i mogunosti, da
oceni znaaj obrazovne akcije koju eli da realizuje. U tu svrhu, ve na samom po-
etku planiranja potrebno je definisati kriterijume. Neki od kriterijuma kojima se
moe ocenjivati vrednost pojedinih radnih zadataka, tj. njihov znaaj sa gledita
obrazovanja, su:
uestalost pojavljivanja pojedinog radnog zadatka tj. rairenost neke
delatnosti u sistemu;
sloenost, teina ili kompleksnost pojedinog zadatka;
uee radnog zadatka u vrednosti pojedinog proizvoda tj. uticaj na
vrednost proizvoda ili usluge;
vrednost radnih sredstava kojima se zadatak realizuje;
sigurnost (bezbednost) radnika pri realizaciji zadatka...

116
Krajnc, A.: Motivacija za izobraevanje, DE. Ljubljana, 1982
117
Bergant, .: Sistem kompleksne analize finannega poloaja podjetja, ITEO, Ljubljana, 1993
131
 Poetkom novog veka, u kreiranju globalnog trita, internacionalna orijen-
tacija menadmenta ruei sve barijere, uvoenjem novih tehnologija, okree se
strategijama koje su okrenute kupcu, inei konkurentnost snanijom vie nego
ikada do sada. Kriterijumi uspenosti na ovome globalnom, internacionalnom tr-
itu veoma brzo se menjaju. Da bi se proirio biznis, otvorila nova trita, i uspo-
stavili realni konkurentni dugoroni ciljevi, izvrsnost postaje imperativ. Takvo po-
slovno okruenje u potpunosti je podrano ve iroko primenljivom koncepcijom
Sistem totalnog kvaliteta (TQM), koja se sve vie razvija kao nova, izazovna
trina filozofija. Ona ukljuuju tri sfere promena u peduzeima zaposlenih,
tehnologije i strukture. Totalni kvalitet je neophodan i od japanske privrede je
napravio svetsko udo. To je nain za opstanak ili uspenost.
Da bi dostigla izvrsnost poslovni sistemi treba da razviju korporativnu
kulturu tretiranja zaposlenih kao najznaajniji kapital i da konzistentno obezbeuju
kvalitetnu obuku i ulaganje u obrazovanje zaposlenih.
Obuavanje je jedan od najveih poetnih trokova u inicijativi totalnog
kvaliteta, i kompanije nerado investiraju u to. I ako se odlue da investiraju u obu-
avanje, obraaju veliku panju na merenje beneficija u odnosu na trokove. Obu-
avanje i edukacija su postali glavna odgovornost odeljenja za ljudske resurse u
organizacijama totalnog kvalitea, naroito kako opunomoeni zaposleni zahtevaju
novo znanje i vetine.
Obuavanje generalno podrazumeva: svesnost kvaliteta, vostvo, projektni
meadment, komunikaciju, timski rad, reavanje problema, predstavljanje i kori-
enje podataka, shvatanje elja kupaca, analizu procesa, uproenje procesa, re-
dukciju otpada i ostale inioce koji utuu na efektivnost, efikasnost i sigurnost
zaposlenih.
Iz pomenutih razloga organizacije sve vie ulau u obuavanje zaposlenih
jer zapravo od rada zaposlenih, a samim tim od njihove informisanosti i obrazo-
vanja zavisi koliko e kvalitetno biti obavljen posao i koliko e organizacija biti
uspena na tritu. Ovo je pogotovo izraeno u uslovima sve jae konkurencije u
ovoj oblasti, kada kvalitet postaje prioritet.
Kvalitet organizovanja, kvalitet rada i kvalitet proizvoda javljaju se kao
kljuni faktori uspenosti u poslovanju i razvoju preduzea. Njihova aktuelnost u
veini preduzea posledica je primene standarda serije ISO 9000. Funkcija nave-
denih standarda nije samo stvaranje organizacionih, tehnolokih, kadrovskih,
prostornih i drugih uslova za dobijanje odgovarajueg atesta. Njihov domaaj je
znatno iri: oni treba da se ugrade u koncept organizovanja preduzea i upravljanja
odvijanjem poslovnih procesa. Kljunu ulogu u tome imaju kadrovi, tako da je
kadrovska komponenta u uvoenju sistema kvaliteta posebno znaajna. Iz tog raz-
loga odreena opredeljenja vezana za kadrove ugraena su i u standard ISO 9004.

132
 ema 18: Istraivanje obrazovnih potreba u preduzeu

Obezbeivanje kvaliteta je prava faza u procesu razvijanja totalnog uprav-

ljanja kvalitetom, pod kojim se podrazumeva upravljanje svim direktnim i indi-
rektnim iniocima koji deluju na izlazne elemente poslovnog sistema: proizvode i
usluge. Koncept totalnog upravljanja kvalitetom u preduzeu podrazumeva
stvaranje sistema kvaliteta, kao jednog od podsistema poslovnog sistema, u okviru
133
koga se upravlja kvalitetom proizvoda i usluga, i to od ideje do korienja, odnos-
no troenja ili realizacije, zavisno od toga da li je u pitanju proizvod ili usluga.
Sistem kvaliteta ine organizaciona struktura nadlenosti, odgovornosti,
postupci, procesi i sredstva za sprovoenje upravljanja kvalitetom. Isti termin se
upotrebljava i za skup ulazno-izlaznih veliina koje se posmatraju preko kvaliteta
kao njihovih atributa i koje se preko kvaliteta procesa rada transformiu u eljene
izlaze, odnosno kvalitet proizvoda i kvalitet usluga.
Razvoj sistema kvaliteta je proces koji treba da se permanentno odvija u
preduzeu, i to na osnovu razraenog koncepta i utvrenog plana i programa.
Kljunu ulogu u njegovom razvoju imaju menaderi, jer su odgovorni za ostva-
rivanje planiranih poslovnih rezultata.
U stvaranju kvaliteta dominirajuu ulogu imaju kadrovi. Oni su:
inicijatori svih promena u preduzeu,
kreatori sistema kvaliteta,
upravljai tim sistemom,
kreatori organizacione strukture i organizacionih postupaka,
neposredni organizatori procesa rada,
akteri u odvijanju procesa rada,
kontrolori odvijanja procesa rada i kontrolori kvaliteta proizvoda i uslu-
ga,
nosioci zadatka plasiranja na tritu odreenog proizvoda ili usluge, i dr.
Za obavljanje svih tih aktivnosti njima su potrebna odreena znanja, veti-
ne i sposobnosti, kao skup karakteristika kojima se izraava radni potencijal sva-
kog pojedinca. Upotreba tog dragocenog potencijala zavisi od niza organizacionih,
ekonomskih, socijalnih, psiholokih i drugih inilaca. Pri tome je posebno
znaajna uloga motivacije kao psiholokog inioca, koja esto predstavlja pokre-
taku snagu za stvaralake i druge aktivnosti pojedinca u procesu rada, kao i nje-
govu pripremu za obavljanje sloenijih i odgovornijih poslova prvenstveno putem
ukljuivanja u razliite oblike obrazovanja.
Znaaj i sadraj uloge kadrova u stvaranju kvaliteta deteminie i njihov
ukupan tretman u upravljanju razvojem i poslovanjem preduzea. Iz tog razloga u
okviru sistema kvaliteta posebna panja se poklanja kadrovima i kadrovskim pro-
cesima koji su u funkciji optimizacije kadrovske strukture i ostvarivanja maksi-
malnog radnog angaovanja zaposlenih u preduzeu. Da bi ostvarili uloge koje su
determinisane organizacionim propisima preduzea, kadrovi treba da imaju
odgovarajuu strunu spremu za rad na radnom mestu. Svi elementi optimalnog
profila definiu se u okviru sistematizacije radnih mesta, dok se obezbeivanje
izvrilaca sa potrebnim i poeljnim karakteristikama ostvaruje obavljanjem vie
kadrovskih procesa: pribavljanjem novih kadrova, njihovim uvoenjem u proces
rada, obrazovanjem, pokretljivou i motivisanjem kadrova za rad i razvoj. Dakle,
sistem kvaliteta se ne moe obezbediti bez jasne diferencijacije funkcija organiza-
cije i upravljanja kadrovima.

134
 Standardi serije ISO 9000 sadre veoma mali broj odredbi koje se eksplicit-
no odnose na kadrove i kadrovske procese. Te odredbe se nalaze u standardu ISO
9004 i obuhvataju ureivanje pitanja iz oblasti: (a) obuavanja, (b) kvalifikacije i
(c) motivacije.
Ovim standardom ureeni su pojedini segmenti iz oblasti kadrovske
politike i kadrovske funkcije koji treba da doprinesu stvaranju kvaliteta. Navedeni
zadaci i procesi nisu dovoljni za razvoj kadrova u sistemu kvaliteta, pa je zbog
toga neophodno da preduzee samostalno projektuje i uvede obavljanje ostalih
kadrovskih procesa kojima se obezbeuje eljeni kvalitet organizovanja i rada, a
time i kvalitet proizvoda/usluga.

Obuavanje
Znanja se javljaju kao vrlo znaajan inilac procesa rada, pa im je iz tog
razloga, u navedenom standardu obuavanja posveena posebna panja. Ovaj
kadrovski proces je stavljen prevashodno u funkciju sticanja potrebnih znanja, i to
obuavanjem u preduzeu. Obuku mogu da planiraju, programiraju i realizuju
strunjaci za obrazovanje iz preduzea u saradnji sa poznavaocima tehnologije
rada na pojedinim poslovima od znaaja za stvaranje kvaliteta, ili spoljni saradnici
(ako preduzee nema odgovarajue strune kadrove koji sa uspehom mogu da
obave postavljeni zadatak).
U sklopu obuavanja predvieno je da se:
utvrdi potreba za obuavanjem;
uspostavi metod obuavanja;
osposobe kadrovi na svim nivoima organizacije;
posebna panja posveti izboru novih kadrova i njihovom osposobljava-
nju pre rasporeivanja na nove zadatke;
osposobljavanjem izvrnog rukovodstva obezbedi njihovo shvatanje
znaaja sistema kvaliteta, postupaka i sredstava neophodnih za njegovo
sudelovanje u funkcionisanju tog sistema;
obezbedi razumevanje postojeih kriterijuma za ocenjivanje efikasnosti
sistema od strane izvrnog rukovodstva;
osposobljavanjem tehnikih kadrova obezbeuje se poveanje njihovog
doprinosa uspehu sistema kvaliteta;
osposobljavanje ne ograniava samo na kadrove koji su neposredno ve-
zani za kvalitet jer ono treba da obuhvati i kadrove iz drugih organiza-
cionih jedinica (marketinga, nabavke, procesa i tehnologije);
naroita panja posveti osposobljavanju kadrova za rad sa statistikim
metodama (kao to su statistiko uzorkovanje, prikupljanje i analiza
podataka, identifikacija problema, analize problema i korektivne mere);
obavezno izvri obuka kontrolora i radnika u proizvodnji za primenu
odgovarajuih metoda i vetina za obavljanje svojih poslova, tj. da mo-
gu pravilno da rukuju i instrumentima, alatima i mainama koje se

135
 koriste, itaju i razumeju odgovarajuu dokumentaciju i shvate obaveze
u odnosu na kvalitet i bezbednost na radnom mestu;
obuenost izvrioca koji obavlja poslove kontrolora ili radnika u proiz-
vodnji potvruje odgovarajuim dokumentom; i
mora predvideti obuavanje kontrolora i radnika u proizvodnji za prime-
nu osnovnih statistikih metoda.
Analizom navedenih stavova moe se konstatovati da odredbe standarda
ISO 9004 ne sadre celovit koncept obrazovanja kadrova za kvalitet, niti ureuju
sva pitanja iz procesa obrazovanja, odnosno obuavanja za poveanje kvaliteta
proizvoda/usluga. Iz tog razloga, a u cilju podizanja nivoa optih i praktinih zna-
nja i vetina zaposlenih, kao i oblikovanja njihovog radnog ponaanja, potrebno je
projektovati odgovarajui model sistema obrazovanja u preduzeu. U okviru tog
modela treba razraditi i sve procedure, koje se javljaju kao podloga za odvijanje
procesa obrazovanja u pravcu koji je odreen kadrovskom politikom preduzea.

Kvalifikacije
Za uspeno ostvarivanje utvrenih radnih uloga kadrovi moraju, pored
ostalog, da raspolau i odgovarajuim znanjima i sposobnostima. Veliki deo optih
i strunih znanja se stie kolovanjem, pa se iz tog razloga struna sprema smatra
jednim od osnovnih uslova za zasnivanje radnog odnosa ili za rasporeivanje na
odreeno radno mesto. Ona se utvruje na osnovu podataka do kojih se dolazi ana-
lizom radnog mesta i u funkciji je obezbeivanja izvrioca koji moe samostalno i
kvalitetno da obavlja sve poslove na odreenom radnom mestu.
Prikaz kadrovske strukture se u veini preduzea vri navoenjem podataka
o vrsti i stepenu strune spreme kadrova koji u njemu rade. Ostale komponente
radnog potencijala pojedinca (sadraj radnog iskustva, posebna znanja, sposobno-
sti, motivisanost za obavljanje odreenih poslova i dr.) vrlo retko se prikazuju, pr-
venstveno zbog toga to mnoga preduzea ne raspolau svim tim informacijama.
To je posledica nerazvijenosti kadrovske funkcije i nepostojanja adekvatnog kad-
rovskog informacionog sistema.
Slian pristup kadrovskoj strukturi sadran je i standardu ISO 9004, koji u
oblasti kvalifikacija predvia da:
potrebu za kadrovima koji rade na odreenim specijalizovanim poslo-
vima, procesima, ispitivanjima ili kontrolisanjima treba proceniti i na
osnovu te procene zahtevati odgovarajuu kvalifikaciju;
panju treba usmeriti i na iskustvo i na pokazanu strunost kadrova.
Ako se optimizacija kadrovske strukture tretira kao cilj kome se tei
sprovoenjem navedene odredbe, onda se pod odgovarajuom kvalifikacijom mo-
e podrazumevati samo stepen i smer strune spreme. Ona se mora posmatrati
znatno ire, jer pored strune spreme (formalne kvalifikacije) treba da sadri i po-
sebna znanja, sposobnosti i vetine. Svi ti elementi predstavljaju kljune segmente
profila potrebnog izvrioca za odreeno radno mesto.

136
 Motivacija
Motivacija kadrova za rad i razvoj predstavlja osnovnu pokretaku snagu,
koja direktno utie na njihovo radno angaovanje, rezultate rada, ukljuivanje u
proces obrazovanja i rezultate obrazovanja. Iz tog razloga u upravljanju kadrovima
i kadrovskim procesima njoj se posveuje posebna panja.
U oblasti motivacije kadrova standard ISO 9004 sadri sledea oprede-
ljenja:
motivacija kadrova zapoinje njihovim shvatanjem zadataka koje treba
da izvre i kako izvrenje tih zadataka utie na ukupne rezultate:
radnici na svim nivoima moraju da budu svesni uticaja loeg rada na
motivisanost i rezultate drugih radnika, ispunjavanje zahteva kupca,
operativne trokove i ukupni ekonomski uspeh preduzea;
motivisanje zaposlenih u vezi sa kvalitetom rada ne treba da bude usme-
reno samo na proizvodne radnike, ve i na kadrove u marketingu, pro-
jektovanju, arhivi, nabavci, kontroli, ispitivanju, pakovanju i isporui-
vanju i servisiranju posle prodaje;
pored menadmenta u proces motivisanja treba da budu ukljueni stru-
njaci i ostali zaposleni;
potreba za kvalitetom treba da se istie kroz programe obrazovanja i
druge naine za podizanje svesti, koji obuhvataju upoznavanje i osnov-
no poduavanje novoprimljenih kadrova, obnavljanje znanja i priprema-
nje zaposlenih za sprovoenje korektivnih mera i drugih metoda;
radi podsticanja stvaranja zadovoljavajueg kvaliteta treba objaviti tane
i konane rezultate postignutog kvaliteta, koji se mogu pripisati pojedin-
cima ili grupama, da bi radnici i kontrolori na proizvodnim linijama
mogli sami da ocene ta postiu kao pojedinci ili kao grupa;
rukovodstvo treba da oda priznanje radnicima za postignuti nivo kva-
liteta.
Prilikom uspostavljanja sistema motivacije zaposlenih u konkretnom pre-
duzeu, treba imati u vidu i injenicu da na motivaciju za rad utie niz psiholokih,
socijalnih, ekonomskih, organizacionih i andragokih inilaca. Iz tog razloga up-
ravljanje motivacijom kadrova u preduzeu predstavlja veoma sloen proces, koji
kod nas jo uvek nije u dovoljnoj meri prouen. Strane teorijske postavke i iskus-
tva ne mogu se kod nas automatski prenositi iz niza razloga, od kojih su posebno
znaajni sledei:
naa kultura i tradicija izgradili su specifine vrednosne kategorije i mo-
del socijalnog ponaanja,
radno ponaanje veine zaposlenih takoe ima niz osobenosti vezanih za
samoupravne odnose, koji su bili dominantni u ranijem periodu drutve-
nog i ekonomskog razvoja,
mogunosti za adekvatno ekonomsko stimulisanje zaposlenih, na nain
kako se to ini u privredno razvijenim zemljama, u veini preduzea su
veoma ograniene,
137
 sistem upravljanja radom i razvojem kadrova i mnogim preduzeima
nije na zadovoljavajuem nivou,
izgraivanje korporativne kulture je proces koji tek sada poinje da se
razvija,
rad i stvaralatvo nisu jo uvek dobili pravi tretman u mnogim preduze-
ima i dr.
Navedene odredbe o motivaciji odnose se prevashodno na kadrove koji su
direktno ukljueni u proces stvaranja kvaliteta proizvoda, odnosno usluga. Nji-
hovom primenom ne moe se obezbediti dovoljan stepen motivisanosti zaposlenih.
Zato je potrebno obaviti i niz drugih aktivnosti u okviru sledeih kadrovskih
procesa: obrazovanja, horizontalne i vertikalne pokretljivosti, plata i drugih oblika
materijalne stimulacije za rad, reavanja stambenih potreba, stvaranja pozitivnih
socijalnih odnosa u preduzeu, izgraivanja adekvatne korporativne kulture,
informisanja i dr.
Primenjivanje obaveza iz standarda ISO 9004 vri se prvenstveno ugrai-
vanjem odgovarajuih odredbi u normativna akta, donoenjem odgovarajuih
organizacionih uputstava i njihovom primenom u praksi. Kljuni elementi iz nave-
denog standarda treba da se ugrade u kadrovsku politiku preduzea (ciljevi, zadaci,
principi i kriterijumi) i normativna akta kojima se ona blie razrauje. Ostali
elementi, koji se odnose na obavljanje odreenih aktivnosti, treba da se ugrade u
kadrovske procese. Pri tome treba voditi rauna o sveobuhvatnosti odreenog kad-
rovskog procesa, koji treba da sadri i niz drugih aktivnosti, bez ijeg se obav-
ljanja ne bi mogao ostvariti eljeni rezultat.
Za obavljanje svakog pojedinanog posla u okviru kadrovskog podsistema
preduzea potrebno je propisati odgovarajuu proceduru. Osnovni ciljevi propisi-
vanja procedure su:
razgranienje kompetencija u obavljanju odreenih poslova i radnih
aktivnosti;
jednoobrazan nain izvravanja poslova i radnih aktivnosti;
poveanje izvesnosti u ostvarivanju eljenih efekata;
racionalno i ekonomino obavljanje poslova;
poveanje odgovornosti za kvalitet u obavljanju posla, odnosno radne
aktivnosti;
potovanje rokova i ostvarivanje planiranog radnog efekta;
brzo ukljuivanje novih kadrova u proces rada;
obavljanje rada u unapred determinisanim uslovima;
ostvarivanje efikasnije kontrole rada i dr.
Osnovne elemente svake procedure za obavljanje odreenih kadrovskih
poslova, koji pripadaju odgovarajuem kadrovskom procesu, ine:
ciljevi koji se ele ostvariti sprovoenjem procedure;
veze sa delovima standarda ISO ili modelom sistema kvaliteta;
model radnih aktivnosti koje treba obaviti;
opis radnih aktivnosti;
138
 subjekti u ijoj je nadlenosti obavljanje radne aktivnosti;
subjekti sa kojima se sarauje u obavljanju radne aktivnosti;
rokovi u kojima treba obaviti odreenu radnu aktivnost;
trajanje radne aktivnosti (ako se moe standardizovati);
pravne, organizacione i druge osnove za obavljanje radne aktivnosti;
ulazna dokumenta za obavljanje radne aktivnosti:
izlazna dokumenta za obavljanje radne aktivnosti;
znaaj problema koji se reava kroz dokument;
rezultati koji se oekuju sprovoenjem procedure;
korisnici tih rezultata;
baze podataka;
nain usvajanja dokumenta;
nain izmene dokumenta;
oznake i nazivi koji se koriste u dokumentu;
obeleavanje dokumentacije koja se koristi u projektovanom obavljanju
posla; i
druge informacije od znaaja za obavljanje odreenog posla.
Dinamika i nain uvoenja sistema kvaliteta, kao i efekti njegovog funk-
cionisanja. u velikoj meri zavise od kadrova. Njihove sposobnosti, znanja, vetine
i motivisanost za rad i obrazovanje predstavljaju kljune inioce u uspostavljanju i
razvoju sistema kvaliteta. Iz tog razloga obezbeenje optimalne kadrovske struk-
ture javlja se kao osnovni cilj kadrovske politike preduzea, ijem ostvarivanju
doprinosi niz kadrovskih procesa, a koje se izraavaju u modelu.
Savremeni uslovi poslovanja ne predstavljaju samo potrebu prilagoavanja
organizacije nego i potrebu prilagoavanja zaposlenih. Organizacija se prilagoa-
va stalnim i sve ubrzanijim promenama u okruenju, a zaposleni estim promena-
ma zahteva radnog mesta i uslova u kojima rade. Obrazovanje i usavravanja
postali su jedan od uslova za zasnivanje radnog odnosa i jedan od preduslova za
uenje i obrazovanje tokom celog radnog veka. Takoe, kao jedan od uslova za
zasnivanje radnog odnosa javlja se potreba za radnim iskustvom i praksom, kao i
poznavanje stranih jezika i rada na raunaru. Velika je prednost to se danas moe
nai veliki broj institucija koje pruaju zainteresovanima kurseve stranih jezika i
rada na raunaru.118

118
Rezultati empirijskih istraivanja, koja su realizovana u Srbiji a odnose se na ovu oblast,
upuuju da strukturu kadrova u veini savremeno orijentisanih poslovnih sistema sainjavaju
zaposleni sa viim ili visokim obrazovanjem starosne dobi do 40 godina. Ohrabruje injenica
da znanje iz oblasti kompjutera, shvatanje znaaja interneta i stranih jezika prevazilazi oeki-
vane rezultate.
Kod reavanja vika zaposlenih situacija je manje ohrabrujua. Rezultat govori u korist
lutanja i nepoznavanja materije organizacionih i kadrovskih promena. Shvatanje ovih procesa
je mnogo ue nego to teoretski zaista jeste. Iskustva zemalja koje su prole kroz proces tran-
zicije govori u korist jasno definisanih strategija i shvatanje vanosti razumevanja ovih pro-
139
 Analize i empirijska istraivanja su pokazali da je kod nas obrazovanje
nedovoljno usklaeno s evropskim. Nedovoljan je procenat visokoobrazovanog
stanovnitva i niska efikasnost studiranja. Stoga e biti potrebno da se povea
visokokolska produkcija i efikasnost studiranja pomou strukturnih reformi koje
su usklaene sa promenama predvienim Bolonjskom deklaracijom, diverzifiko-
vati sastav visokog obrazovanja, jaati poslediplomski struni i nauni/doktorski
stepen studija, osigurati kvalitet, razvijati meunarodnu univerzitetsku saradnju,
jaati autonomiju univerziteta, efikasnije upravljati integrisanim univerzitetom, te
vie ulagati u visoko obrazovanje i nauku.
Obrazovanje odraslih, koje je u svetu najdinaminiji sektor permanentnog
obrazovanja, kod nas je najzaputeniji deo. Ono je nerazvijeno u pogledu obuhvata
polaznika, broja specijalizovanih institucija, specijalizovanih kadrova, podprivile-
govano je u pogledu finansiranja i nepotpuno je zakonski regulisano. Obrazovanje
odraslih treba da postane sastavni deo obrazovne politike u ijem kreiranju treba
da sudeluje vie ministarstava.
Postojei obrazovni sistem ima nedovoljnu sposobnost za strukturne pro-
mene i unapreivanje kvaliteta obrazovanja i vaspitanja. Njegova sposobnost za
odravanje dobrog stanja i za poeljne promene treba jaati poboljanjem razvojne
infrastrukture (istraivakih i razvojnih institucija, savetodavnih nadzora, edukaci-
jom inspektora i obrazovnih specijalista) te efikasnim decentralizovanim upravlja-
njem. Strukturne promene (reformu) obrazovanja treba struno elaborirati, a
kritine take sastava prethodno sanirati.
Nasleena struktura zaposlenih kadrova u privredi u Srbiji izuzetno je
nepovoljna ne toliko sa stanovita faktike kolske spreme, koliko sa stanovita
osposobljenosti za rad u novim uslovima. Predhodnih deset godina obesmislilo je
(nekorienjem) znanja steena na fakultetima, a nova nisu sticana ni kroz rad ni
daljim uenjem. Obrazovni sistem u Srbiji bi se mogao okarakterisati kao
obrazovni sistem ni na nebu ni na zemlji, o ijoj efektivnosti govori i podatak da
je, krajem osamdesetih godina, samo 14 odsto kadrova na tritu rada zadovolja-
valo potrebe tadanje domae privrede.
Centralizovano planiranje obrazovnih profila, sa jedne, i insistiranje da
svaka lokalna zajednica ima sve vrste kola na svojoj teritoriji, sa druge strane,

cesa, a onda i angaovanje konsultanata koji uz podrku top menadmenta nee imati dilema za
korake koje treba sprovesti kako bi se dolo do najefikasnijih reenja.
Starosno doba ljudi koje je najspremnije da se obuava je do 40 godina, ali ono to je neve-
rovatan presedan i trend ponaanja i kod ostalih evropskih zemalja je posveenost dodatnom
obrazovanju ljudi do 50 godina (u naem istraivanju 30% ispitanih).
Procenat kadrova koji pohaaju dodatne kurseve je dosta visok (43-52%), ali se mora uzeti
u obzir da veina ispitanika ulae u znanje stranih jezika.To sa sobom povlai injenicu da je
ulaganje u struna usvravanje (profesionalna edukacija) jo uvek na veoma niskom nivou.
(Milojevi, A.: Permanentno obrazovanje u uslovima tranzicije, doktorska disertacija, Univer-
zitet Privredna akademija Fakultet za menadment, Novi Sad, 2006.)
140
izazvali su inflaciju neupotrebljivih diploma i sleganje celih generacija svrenih
kolaraca na biroe za zapoljavanje.
I pored zapoetih reformi u obrazovnom sistemu, znaajan raskorak iz-
meu ponude i tranje za radnom snagom predstavlja veliki problem za nau
zemlju. Po miljenju naih strunjaka i eksperata za struno obrazovanje iz ze-
malja Evropske unije, povezivanje strunog obrazovanja sa potrebama trita rada,
ukljuujui i permanentno obrazovanje odraslih, postalo je imperativ kroz koji
prolaze i obrazovni sistemi zapadnih zemalja.
U Srbiji zvanino je nazaposleno 40 odsto radno sposobnih graana, od
ega 30 odsto preivljava zahvaljujui sivoj ekonomiji. Podatak da 62 odsto pri-
javljenih na tritu rada eka posao preko 2 godine, pokazuje da je u pitanju struk-
turna nezaposlenost, a analize govore da najvei broj nezaposlenih raspolae
niskim profesionalnim kompetencijama.
Problem dodatno oteava tzv. prikrivena nezaposlenost, odnosno formalno
zaposleni radnici koji faktiki nemaju posla. Iako je vlasnika struktura promenje-
na u korist privatnika, koji ine veinu ukupne domae privrede, njihove potrebe
za radnom snagom su bitno drugaije od onoga to trite nudi.
Najvei deo preduzetnike strukture ine mala porodina preduzea, koja
zbog finansijskih, ali esto i sopstvenih obrazovnih ogranienja, nisu mnogo zain-
teresovana za socijalno partnerstvo u procesima prekvalifikacije, niti za saradnju
sa strunim kolama. Poslodavci se ale da im je najtee da nau saradnike koji su
kreativni i samostalni u obavljanju posla, imaju inicijativu, ali i oseaj za timski
rad i sposobni su da reavaju konkretne probleme u poslovanju i meuljudskim
odnosima. Poslodavci su imali i sijaset zamerki na validnost strunih diploma,
predoavajui da sami moraju da osposobljavaju novoprimljene radnike za poslov-
nu praksu. Meutim, i pored zamerki i tekoa na koje nailaze, veoma mali broj
kompanija pokazuje interesovanje da se ukljui u proces reformi strunog obra-
zovanja.
U takvoj situaciji potrebna su ogromna ulaganja da bi se dobila aktivna
radna snaga, posebno kada je u pitanju obrazovanje odraslih, koje u budetima
razvijenih zemalja predstavlja jednu od najznaajnijih stavki.
Srbija nije u mogunosti da obezbedi potrebna sredstva iz budeta, pa je
jedan od prioriteta u reformama strunog obrazovanja uspostavljanje konti-
nuiranog socijalnog partnerstva na svim nivoima.
Naa privreda se trenutno nalazi u tranziciji, odnosno prelazi iz dogovorne
u trinu ekonomiju. Zbog toga nae poslovne organizacije jo uvek ne oseaju
uslove poslovanja koji vae u trinim privredama. Ba iz tog razloga, da bi dobile
na vremenu, one bi trebalo da to pre usmere sve svoje snage ka stvaranju organi-
zacione klime koja e podravati promene, tako to e sistematski razvijati
neophodna znanja i vetine kod svih zaposlenih i institucionalizovati mehanizme
uenja i menjanja u skladu sa nauenim. Ukoliko uspeju u ovom poduhvatu, nae
poslovne organizacije bi mogle da razviju zadovoljavajui nivo znanja i fleksibil-
nosti, kako bi mogle da konkuriu organizacijama koje ve poseduju dugogodinje
141
iskustvo u poslovanju na tritima koja su izuzetno nestabilna, a samim tim i
nepredvidiva. Poenta je da se treba na vreme pripremiti za situaciju u kojoj emo
se ubrzo nai.
Nagli razvoj naunih saznanja i posebno razvoj novih tehnologija doveo je
savremeni svet u proces dubokih, stalnih i nezaustavljivih promena. Ovakvi pro-
cesi utiu i na razvoj obrazovnih potreba oveka, odnosno poveavanju obrazov-
nih zahteva u radnim procesima. Obrazovne potrebe u procesu razvoja su, sa
aspekta socioekonomske strukture pojedinih privrednih sistema, akcelerativne.
Generalno, tehnoloka unapreenja i drugi oblici i vidovi promena saznanja bitno
menjaju postojeu strukturu ivota i razvoj ljudske linosti. U ovim procesima,
znanja, pre vetine, postaju vrlo znaajan resurs u procesu razvoja. Znanje postaje
strateki, neizostavan, resurs rada, ne samo pojedinca i ne samo u poslovnim
sistemima, ve i u svim drugim organizacionim sistemima.
Znanje se mora posmatrati integralno, sa kvalitetom i nivoom sposobnosti,
profesionalnim i drugim vrednostima, sklonostima i uopte individualnim svojstvi-
ma oveka, kao individue i lana organizacionog sistema. S obzirom da je znanje
sistemska i dinamika kategorija, podlona menjanju, njegova vrednost, aktuel-
nost, vanost, mo ili samo postojanje, obavezuje nas da ga uvek posmatramo u
kontekstu globalnog razvoja. Permanentno inoviranje znanja je svrsishodan proces
ljudskog postojanja uopte, a samim tim i oveka kao individue.

2.7. Humani kapital

Meuzavisnost obrazovanja, tehnikog progresa i zapoljavanja kljuan je

trougao u usmeravanju privrednog razvoja119, budui da obrazovanje predstavlja
proces kreiranja ljudskog kapitala. Usled toga se i obrazovanje afirmie kao
drutveno opravdana investicija, a ne kao trend i svojevrsni drutveni troak koji
optereuje materijalnu proizvodnju.120 I, poto je obrazovanje u funkciji tehnikog
progresa sa sraunatim efektima za poveanje proizvodnosti rada, onda i ulaganja
u primenjena i razvojna istraivanja valja tretirati kao nuan troak reproduk-
cije.121 Zato je potrebno iznai novi tip ekonomske politike koja e se koncentrisati
na istraivanje ljudskog kapitala i tehnolokog progresa u cilju optimalnih
strukturnih promena u privredi, poto proces difuzije tehnikog progresa poprima
razliite oblike inovacija u komplementarnoj formi za obrazovanjem, koje unosi
kvalitativne promene u inputima.

119
Dr Z. Jai, Nekoliko naznaka o interakciji obrazovanja, tehnikog progresa i zapoljavanja,
u Zborniku radova Zapoljavanje i tehnoloki razvoj u funkciji samoupravljanja Marksistiki
centar Konferecije SKH ZO Split, 1986., str. 407-409.
120
Ibidem, str. 407.
121
Dr J. Breki, Metode, postupci i modeli kadrovskog planiranja, Kadrovi i rad 1/84, str. 6.
142
 S pravom se u savremenom svetu naglaava da mnotvo robe nije samo vid
drutvenog bogatstva, jer i razvoj nauke i tehnolokih primena naunih otkria
postaju novi oblik blagostanja i bogatstva uopte.122 Tako i nauna istraivanja ve
postaju proizvodna snaga zahuktalog postindustrijskog drutva sa vizijom tree
tehnoloke revolucije u ijem epicentru stoji vrhunska nauka i vrhunsko obrazova-
nje. To je, pak, dovelo do vrste koordinacije obrazovne, nauno-istraivake,
tehnoloke i industrijske politike u savremenom svetu, ali i do internacionalizacije
proizvodnje, koja je produkovala internacionalizaciju istraivanja i tehnolokog
razvoja kao nove propulzivne snage za oplodnju kapitala i akceleraciju privrednog
rasta.
Vrednost dodatnog ljudskog kapitala uglavnom zavisi od dodatnog blago-
stanja koje ljudska bia iz njega izvlae123 tokom radnog i ivotnog veka, budui
da ljudski kapital pridonosi proizvodnosti rada, preduzetnikoj sposobnosti, real-
nim zaradama i blagostanju kao svestranom delu tekue i budue potronje.
Schultzov pristup kvalitetu stanovnitva sastoji se u tome da kvalitet tretira
kao oskudni resurs. Takav kvalitet ima svoju ekonomsku vrednost, a sticanje kva-
liteta zahteva trokove. Odnos izmeu prinosa od dodatnog kvaliteta i trokova
sticanja kvaliteta jeste klju za analizu ljudskog ponaanja, koje odreuje vrstu i
veliinu kvaliteta steenog u vremenu.124 Kvalitet stanovnitva se poveava tokom
vremena kada prinosi nadmauju trokove. Samim tim, porast ponude kvaliteta
odgovor je na porast drutvene tranje za datim kvalitetom i obrnuto. U odnosu
ponude i tranje, sa stanovita ulaganja u kvalitet, sve komponente Schultz tretira
kao trajna dobra i korisni resurs u sadanjem i buduem vremenskom razdoblju.
Prinosi od raznorodnih komponenata kvaliteta rastu u vremenu. Stopa prinosa se
poveava sa smanjenjem trokova sticanja kvaliteta. U protoku vremena poveava
se i tranja za kvalitetom stanovnitva, a drutvo izvlai korist od alokacije ljud-
skog kapitala i doprinosa privrednom rastu.125
Ljudi, po pravilu, sami u sebe investiraju, bilo kao pojedinci ili roditelji iz
privatnih izvora (linih sredstava) bilo kao platioci poreskih kvota preko javnih
fondova i budeta. Ljudi, dakle, sami ulau u bogatstvo naroda, poveavajui iz-
nos ljudskog drutva. bez obzira to je postojee znanje u nacionalnom bogatstvu
ogranieno na komponente koje su izvan oveka. 126 Ekonomisti su zanemarivali
ljudsko bogatstvo verovatno iz uobiajenih ogranienja u shvatanja kapitala
(Schultz), jer se rad apstrahuje od kapitala koji je investiran u oveka. Savremeni
ekonomisti su zapravo zaobili strukturnu analizu ljudskog bogatstva iz razloga to

122
D. Cengi, Drava i tehnoloki razvoj u Zborniku radova Zapoljavanje i tehnoloki razvoj
u funkciji samoupravljanja, Marksistiki centar Konferencije SKH ZO Split, 1986., str. 464-
479.
123
T. W. Schultz, Ulaganja u ljude, Centar za kulturnu delatnost, Zagreb, 1985., str. 19.
124
T. W. Schultz, op. cit., str. 21.
125
Ibidem. str. 1920.
126
T. W. Schultz, Investicije u ovjeka sa stajalita ekonomista. i Dr B. Jeli (red.),
Ekonomika obrazovanja, kolska knjiga, Zagreb, 1973., str. 37-44.
143
je klasini tripartitni tretman zemlje, rada i kapitala bio duboko usaen u eko-
nomskoj nauci. Tek moderniji ekonomisti se ne zadovoljavaju analizama kapitala,
koje se ograniavaju samo na fiziku imovinu, ve insistiraju na kompleksnije
shvataje kapitala koje ukljuuje zalihe ljudskog kapitala.127
Obrazovanje valja shvatiti kao investiranje u ljude. Zato je pogreno obra-
zovne izdatke tretirati kao tekuu potronju, kao izdatke za blagostanje i troenje
resursa koje smanjuje tednju. Obrazovanje nije u osnovi potrono dobro ve
kvalitet stanovnitva u formi ljudskog kapitala sa rastuim prinosima.128 Znanje,
kao rezultat obrazovnih usluga je, po Marshall-u, najznaajniji motor proizvodnje,
koji nam omoguava da vladamo privredom i da zadovoljavamo nae potrebe.
Ekonomska vanost poboljanja kvaliteta stanovnitva je velika, jer je i
doprinos ljudskog kapitala proizvodnosti i blagostanju rastui po irini i dubini.
Svojstva steenog kvaliteta stanovnitva, koja predstavljaju vrednost i koja se in-
vesticijama uveavaju,129 komponuju ljudski kapital, iji svaki element koji se
stie u vidu kvaliteta, sadri odreenu koliinu utroaka i ulaganja za sticanje
dodatnog ljudskog kapitala. Vrednost tako steenog ljudskog kapitala, smatra
Schultz, zavisi od dodajnog blagostanja koje ljudi iz njega izvlae. Veliina stee-
nog ljudskog kapitala sastoji se od sposobnosti i informacija koje imaju ekonom-
sku vrednost.130 Poveanje kvaliteta stanovnitva ulaganjem u ljude poveava
ukupnu implicitnu tednju za nova ulaganja u dodatni ljudski kapital.
Dui ivot znai, po Schultz-u, stvarni dobitak u blagostanju ljudi preko
produenja razdoblja trajanja radne sposobnosti i primanja dohotka i dugoronog
doprinosa poveanju opte proizvodnosti i kumuliranju dodatnog ljudskog kapita-
la. Ljudsko blagostanje se poveava sa porastom proizvodnosti rada, sa pove-
anjem zadovoljstva kao sastavnim delom budue potronje, sa boljom lokacijom
za ivot, sa poveanjem sposobnosti za prilagoavanjem ravnotei koja je ima-
nentna procesu tehnizacije i sjentifikacije.131
Stanje zdravlja u teoriji ljudskog kapitala tretira se kao imovina. Doprinos
takvog ljudskog kapitala tretira se kao zdravstvena usluga. Deo kvaliteta poetnog
ljudskog kapitala je nasleen, a deo se stie tokom vremena.132 Kapital se dakako
obezvreuje tokom vremena. Zato ulaganje u ljudski kapital anglobira trokove
sticanja, odravanja i poveavanja kvaliteta zdravstvenog kapitala. Zdravstveni
kapital odbacuje usluge koje se sastoje od vremena bez bolesti, odnosno od
zdravog vremena, koje odbacuje prinose i doprinosi radu, potronji, dokolici
iznad veliine alociranih trokova tima.133 Ljudi izvlae koristi iz dueg ivota

127
Ibidem. str. 37-44.
128
T. W. Schultz. Ulaganje u ljude. Centar za kulturnu djelatnost. Zagreb, 1985., str. 22.
129
T. W. Schultz, op. cit., str. 27.
130
Ibidem, str. 28-29.
131
T. W. Schultz, op. cit., str. 28.
132
T. W. Schultz, op. cit. str. 28-29.
133
A. Willams, Health Service Planning. i A. R. Nobay (Ed.). Studies in Modern Economic
Analysis, Edinburgh, Blackwell, 1977. st. 301-355, M. Grosman, The Demand for Health.
144
iako se teko meri korisnost od porasta oekivanog dueg ivota (Usher).134 Pove-
ana vrednost linog dohotka i ivotnog standarda bitna je odrednica dodatne ko-
risti od oekivanog ivota. Oekivani dui ivotni vek dodatno podstie radne na-
pore da se stekne vie obrazovanje, kao svojevrsni vid ulaganja u budue zarade.
Kvalitet zdravstvenog kapitala ljudi tako postaje osnova za rast drugih oblika
ljudskog kapitala, jer zdravstvo preko stanja zdrave nacije doprinosi poveanju
proizvodnosti rada i akumulacije za ulaganja u ostale oblike ljudskog kapitala.
Ljudi preraspodeljuju svoje vreme u korist obrazovnih usluga, koje
kupuju kada reaguju na promene u oekivanim dohocima i zadovoljstvima koje
oekuju u vidu dobitka od sopstvenog obrazovanja.135 Ljudi preraspodeljuju svoje
vreme u korist buduih sposobnosti koje imaju vrednost. Kriva ponude sposobno-
sti raste paralelno sa porastom vrednosti sposobnosti da se preraspodeljuju resursi.
U procesu modernizacije raste krivulja tranje za ekonomskim vrednostima spo-
sobnosti, koja se efektuira u poveanju opte proizvodnosti, kao drutvenog dobra,
i poboljanju alokacije za ivot, kao privatnog dobra, deriviranih iz drutvenih
efekata javnih dobara, koji se redistribuiraju i alociraju upotrebom dodatnog
ljudskog kapitala i rastueg kvaliteta stanovnitva. Zato Schultz smatra da kolo-
vanje nije samo potrona aktivnost u smislu iskljuivog postizanja zadovoljstva i
korisnosti ve da se trokovi obrazovanja svesno snose da bi se stekao proizvodni
kapital utelovljen u ljudskim biima, koji obezbeuju budue usluge, koje se sa-
stoje od buduih zarada, buduih proizvodnih zanimanja i buduih potroakih
zadovoljstava.136 Stoga obrazovanje, kao ivnesticija u humani kapital, doprinosi
poveanju tednje, koja se neopravdano izostavlja u ekonomskim raunima (jer se
tednja ograniava samo na formiranje fizikog kapitala).137 A poto se predu-
zetnika sposobnost poveava sa dodatnim obrazovanjem, ozbiljna je greka to se
javni i privatni izdaci za kolovanje uzimaju kao tekua potronja, a ne kao inves-
ticija u budue zarade i budua zadovoljstva.138 Greka je oigledna iz razloga to
se trokovi obrazovanja tretiraju kao izdaci za socijalno blagostanje, kao teret za
dravu i njene javne fondove, kao neproduktivna alokacija resursa od poreza koje
smanjuju tednju i produktivno investiranje.139
Ekonomska vrednost ljudskog kapitala, bilo da se posmatra sa stanovita
kvalifikacija, preduzetnitva, zdravlja, produktivnosti zarada ili blagostanja,

National Bureau of Economic Research Occasional Paper, l 19. 1972. i R. Rom i T. W.

Schultz, Live Span. Health. Saving and Productivity, Economic Development and Curtural
Change, Vol. 27, 1979., str. 399-421.
134
D. Usher, An Imputation to the Measure of Economic Growth for Changes in Life
Expectancy i M. Moss (Ed.) The Measurement of economic and Social Performance, N. York,
National Bureau of Economic Research, 1978., str. 193-226.
135
T. W. Schultz, op. cit., str. 30.
136
Ibidem, str. 34
137
Ibidem, str. 34
138
T. W. SchuItz, op. cit. str. 36.
139
Ibidem, str. 36.
145
povecava se samim inom produavanja korisnog ivota i poveanja prinosa od
oekivanog ivota, koji je vaan faktor u procesu podsticanja ulaganja u razne
oblike ljudskog kapitala i vrednovanja fondova datog kapitala.140 Poboljano
zdravlje stanovnitva, kao kvalitativni atribut ljudskog kapitala, po pravilu odba-
cuje dodajnu korisnost, koju ljudi izvlae iz produenja oekivanog ivota
(Usher), sa rastuim doprinosom blagostanja ljudi i stope ekonomskog rasta, koja
je osetno via nego to pokazuju nacionalne statistike (Schultz). Dobitak u stanju
zdravlja i dueg ivota veli Schultz implicira porast proizvodnosti radnika, kao
posledica dueg sudelovanja u radnom procesu i vee fizike kondicije i manjeg
gubitka radnog vremena usred bolesti.141 Kad raste ivotni vek smatra se da je
preokret nastupio u korist budunosti. Podsticaji novih ulaganja dobijaju u vred-
nosti, a rast zdravstvenog kapitala postaje impresivan. Dobitak u zdravlju isplauje
se kroz poveanu proizvodnost koja se dugorono efektuira kroz poboljanje
zdravlja.142 Ulaganja u dodatno kolovanje sada postaju izazov, a vreme provede-
no na radu obrazovanih ljudi postaje proizvodnije i isplativije (korisnije). Kvalitet
stanovnitva se, prema tome, poveava, a investicije u ljudski kapital postaju va-
an faktor rasta. Samim tim, tedni fondovi postaju bogatiji.
Obrazovanje uopte, a posebno visoko specijalizovano obrazovanje, jeste
skupa delatnost. Visoki i rastui trokovi obrazovanja to nedvosmisleno i potvru-
ju u savremenom svetu. Ali, svima je jasno da se trokovi mogu mnogo jednostav-
nije izraunati elementarnim sabiranjem izdataka u odnosu na vrednost obrazo-
vanja. Stoga se i alokacija resursa u oblasti visokog obrazovanja po pravilu
posmatra kroz trokove, a ne kroz vrednost usluga.143 Prednost tako dobija statika
alokacija u odnosu na dinamiku alokaciju resursa u procesu osiguranja obrazov-
nih usluga koje pruaju univerziteti i fakulteti. Trite i planiranje daju oskudne
infonnacije na kojima se temelje alokativne odluke obrazovnih institucija. Da li su
onda trokovi visokog obrazovanja pouzdan indikator opravdanja investicija u
obrazovanju ili se tome moraju dodati i oekivane vie zarade korisnika obrazov-
nih usluga i poveane veliine obrazovnog kapitala koje daju ove usluge kroz dui
niz godina. Poto je svaka investicija u visokom obrazovanju dugorona budua
obaveza koja prati neizvesnost i rizik, bitna su onda sva tri momenta, ukljuujui i
trite radne snage i obrazovno planiranje, da bi se donele pravilne alokativne
odluke, ukljuujui i redistributivne odluke. Schultz stoga smatra da se koliina
kapitala mora poveavati putem investicija, kako u fiziki tako i u ljudski kapital;
ona se i prilagoava promenama relativnih cena proizvoda i proizvodnih faktora,
ukljuujui i promene vrednosti usluga koje pruaju ljudi.144 Dakako, prilagoava-
nja impliciraju i prerasporeivanje raspoloivih resursa u ekonomskim procesima

140
T. W. Schultz, op. cit. str. 36.
141
Ibidem, str. 38.
142
Ibidem, str. 39.
143
G. Psachanopoulos. Education planning: Past and Present, Prospects 2/78.
144
T. W. Schultz,. Ulaganja u ljude, Centar za kulturnu djelatnost, Zagreb, 1985. str. 44.
146
radi maksimiranja blagostanja ljudi. Otuda se i savremena ekonomska teorija
trudi da ljudski kapital eksplicira kao integralni deo teorije kapitala, koja uk-
ljuuje i alokaciju vremena ljudi sa stanovita njegove sadanje i budue vrednosti.
I, poto stopa prinosa na investicije u ljudski kapital tei da premai stopu prinosa
na investicije u fiziki kapital, porast ekononmske vrednosti ljudskog vremena
postaje centralno pitanje.145 Porast ljudskog kapitala je nerazdvojni pratilac moder-
nog ekonomskog rasta. No, teorije ekonomskog rasta zanemaruju promene koje
se dogaaju u vremenu sa relativnim cenama usluga faktora proizvodnje. Ne vodi
se, zapravo, dovoljno rauna o cenovnim efektima ljudskog vremena u alokaciji
tekuih raspoloivih resursa i investiranju u cilju poveanja budue koliine
kapitala, posebno odmeravanja dodatnih efekata. To bi, na primer, moglo da znai
da se realne zarade visoko obrazovnih radnika mogu smatrati kao zbir normalnih
zarada i dodatnih trokova koji su potrebni da se vrednuje njihovo obrazovanje.
Stoga se realne zarade obrazovnih radnika moraju dugorono korigovati sa
trokovima njihovog obrazovanja. U promenama apsolutnih razlika u dohocima,
prema tome, lei klju za razumevanje da li se ekonomski isplati investiranje u
ljudski kapital, kao to je obrazovanje, u odnosu na cilj, poveanja buduih zarada.
Apsolutna razlika u realnim zaradama na tritu rada se sa vremenom i poveava,
verovatno da bi se nadoknadili rastui trokovi dodatnog obrazovanja i da bi se
podsticala personalna tranja za visoko obrazovanje (koje se esto kree i iznad
dohotka). Tranja, u uslovima anticipirane stope prinosa koji se oekuje od alter-
nativnih investicija, vue za sobom ponudu (koja esto raste zavisno od kapacite-
ta), tako da u proseku ponude i tranje otkriva porast cena u vremenu i u vrednosti
komplementarnih oblika kapitala (ljudski u odnosu na materijalni). Ljudski agens
tako postaje kapitalista putem poveanja svog linog ljudskog kapitala (Schultz)
a cenovni i dohodovni efekti porasta vrednosti ljudskog vremena favorizuju
ljudski kapital u odnosu na fiziki kapital. Osim toga, cenovni i dohodovni efekti
alokacije vremena sa stanovita zarada po satu, dovode do pomeranja trenutka stu-
panja na plaeni rad u korist dodatnog obrazovanja, jer su izgubljene zarade nie
od buduih i oekivanih zarada i od koliine kumuliranih dohodaka za penziju.
Porast realnih zarada je u osnovi dobitak u ekonomskom blagostanju obrazovnih
ljudi.
Pojedine komponente ukljuene u potronju mogu se uzeti kao investicije
kapitala ne zato to su izdaci uinjeni za krajnja dobra nego zato to je upotreba
dobra povezana sa efikasnou potroaa kao proizvoaa (Kuznets). Te kompo-
nente potronje uglavnom se odnose na obrazovanje, zdravstvo i fiziku kulturu, i
mogu se tretirati kao investicije u oveka. Svojevremeno je i Knight tvrdio da na
stopu prinosa od investicije, znaajno utie kvalitet radne snage i napredak nauke.
Marshall je, isto tako tvrdio da je znanje, kao deo kapitala, najmoniji motor

145
T. W. Schultz, Economic Growth and Recources, Macmillan, London, 1980.
147
proizvodnje. Stoga i Schultz tvrdi da porast vrednosti ljudskog vremena duguje
javnim i privatnim investicijama u ljudski kapital i korisno znanje.146
Poznato je, smatra Schultz, da pojedinac ne moe kupovati i prodavati
sopstveni obrazovni kapital. Fond ljudskog znanja ne moe se jedino koristiti do
kraja ivota i prenositi na budue generacije u vidu steenih znanja i iskustva. To
su u osnovi kljune razlike u odnosu na vlasnitvo fizikog kapitala, koji se moe i
oporezivati. Investicija u obrazovanje je steena sposobnost koja se dugorono
efektuira, iako se netrine vrednosti ljudskog kapitala ne uraunavaju u stope
prinosa.
Znanje, kao kolektivno drutveno dobro, poveava kvalitet i fizikog i ljud-
skog kapitala, koji se regenerie i permanentno stavlja na raspolaganje korisnici-
ma. Opadajui prinosi nisu karakteristini za znanje iako je nauka podlona dugim
ciklusima. Za nauku nisu presudni sadanji trokovi ve budue koristi. Nauni
progres, po pravilu, povecava proizvodne kapacitete privrede i blagostanje ljudi.
Vrednost doprinosa nauke prevazilazi stope prinosa od privrednih investicija. Sto-
ga se doprinos nauke ne moe valorizovati kroz cenu javnih dobara proizvedenih u
javnom sektoru pod pokroviteljstvom budetskih fondova. Kao znanje, nauka je,
smatra Schultz, poseban oblik kapitala koji je striktno proizveo ovek. Ono je op-
redmeeno u ljudskim biima, kao ljudski kapital, u naunoj literaturi, u razvojnim
ostvarenjima, u tehnikom progresu u novoj tehnologiji, u kulturi, u drutvenom
statusu i socijalnom ponaanju. Znanje i nauka su izbor novih proizvodnih resursa
i kvaliteta ivotnog standarda i izvor buduih prinosa i dobrobiti. Zato je znanje
drutveno dobro sa ekonomskim vrednostima. Naunici su, samim tim, visoko
proizvodni iako drutvo, koje izvlai koristi iz njihovog rada, potroaki namiruje
naune fondove. I, dok se konano ne shvati da je znanje izvor dohotka, bogatstva
i blagostanja, dotle e sva ulaganja u ljudski kapital imati vrlo niski drutveni pri-
oritet.
U teoriji obrazovanja se empirijski dokazuje da danas nema pedagogije bez
filozofije i filozofske antropologije, jer valja znati i nauiti ta i kako predavati i
otkriti sve zasede institucija i kolstva i obrazovanja iz kojih izlazi ovek .
Veza izmeu obrazovanja i drave (polisa) za koju priprema intelektualnu
elitu, artikulisana je kod Platona kao racionalistika pedagogija i podvrgnuta je za-
htevu univerzalnosti. Aristotelova inovacija je obrtanje Platonove perspektive: od
seanja prema samoanticipiranju znanja. Montaigne je, pak, traio izbegavanje is-
torijske teleologije u obrazovanju i visoko postavio funkciju medija jezika. Lock je
u verbalizmu video najveu prepreku pravnom intelektualnom obrazovanju i, sto-
ga, ponudio epistemologiju koja upuuje na asocijacionistiku psihologiju, a ne na
empirizam. Rousseau-ova misao uvodi pedagoku modernu varijantu time to
pokazuje da je svako obrazovanje plod posredovanja i lukavstvo vladara. Kant
upozorava na prinude obrazovanja koje su posredovanja prema slobodi u skladu

146
T. W. Schultz, Investment in Entre Preneurial Ability, Scandinavian Journal of Economics,
vol. 82. 1980, str. 437-448.
148
sa univerzalnim. Hegel je kontradikciju izmeu prinude postupka i slobode cilja
reavao tako to u ivom usijanju obrazovanja vidi izlazak oveka iz njega sa-
moga. Condoncet je bio sumnjiav prema obrazovanju, odnosno dravi, koja ga
upriliuje kao besplatnu laiku kolu,147 koja jami slobodu i jednakost. Bergson
razmatra ideju intelektualnog napora koji mora biti u sreditu obrazovanja, kao
usvajanje i ostvarenje ideje. Najzad, za Merleau-Ponty-a, koji ne veruje u zadatu
ljudsku prirodu. pedagogija se moe jedino utemeljiti fenomenoloki, ali sa one
strane empirijskog.148
Usled toga, menadment ljudskog kapitala jeste vaan segment globalnog
menadmenta, koji eksplicitno dokazuje (teorijski i empirijski) da drutvene delat-
nosti, a u prvom redu nauka, obrazovanje, kultura i zdravstvo, gube potroni tret-
man iako se njihovi trokovi (alimentiranja) iskazuju u okviru budetskih izdataka
drave ili rashoda javnih fondova. Ulaganja u drutvene delatnosti sve se vie
shvataju kao investicije u humani kapital, koji se dugorono efektuira bez dodajnih
ulaganja.149 Investicije u ljudski kapital tako postaju vaan faktor rasta (iako se
netrine vrednosti ljudskog kapitala ne uraunavaju u stope prinosa), a vrednost
doprinosa drutvenih delatnosti esto prevazilazi stope prinosa od privrednih
investicija. Zakidanje na ulaganjima u ljudski kapital u krajnjoj instanci svodi se
na siromaenje u kvalitetu znanja, kadrova, zdravlja i kulturnim vrednostima na
kojima inae poiva budui privredni rast sa sraunatim efektima na proizvodnost
rada, rentabilitet ulaganja, tednju i blagostanje. To je, upravo, i smisao izuavanja
menadmenta ljudskih resursa, kao savremene naune discipline, koja treba da
odgovori na pitanje da li imamo ljude koji su nam potrebni danas i da li stvaramo
ljude koji e nam trebati sutra.
Svet zaposlenih zahvatila je kriza radne sposobnosti, koja kao avet tei da
epa lekara, uitelja, svetenika, psihologa, menadera i studenta, i da potroi
(konzumira) svoje rtve, poput neminovnog dodira vatre i slame. U osnovi, radi se
o fenomenu zvanom burn-out, odnosno ausgebranntsein (izgoreti), koji se mani-
festuje upadljivim gubljenjem energije i oseanjem duhovne i telesne iscrpljenosti
u patnji, utuenosti, bezvoljnosti, beznadenosti, besmislenosti. U tom sagore-
vanju jedni postaju agresivni, drugi postaju depresivni, trei postaju halucinantni
(jer osecaju da vie nisu sami sa sobom). Danas gotovo svaka profesija krije u sebi
opasnost od sagorevanja u formi tzv. das burn-out sindroma, koji zavisi od inten-
ziteta psihosocijalne radne optereenosti i od oskudice vremena. Tako se upada u
klopku hroninog radnog stresa profesije, preveliko potraivanje na poslu,
nepokolebljivost i istrajnost u radu, prekomerni angamani i prevelika odgovor-
nost na funkciju jestu izazivai sagorevanja . Burn-out ne nastaje ba od danas
do sutra, on se razvija. Poetna faza je karakteristina po prekomernom anga-

147
K. W. Roskampi M. Neuman, Human Capital Pormation and Public Finance: A. Dinamic
Model, 1983, str. 207.
148
Grupa autora, lEducation, Approches philosophiques. P. U. F. Paris. 1990.
149
Dr . Risti, Ekonomija drutvenih delatnosti, Nova prosveta, Beograd, 1991.
149
ovanju u poslu, prekomernom aktivnou, sve duem neplaenom prekovre-
menom radu i oseanjem da smo lino neizostavno potrebni. Uporedo s time je i
zapostavijanje sopstvenih potreba. Socijalni kontakti se sve vie ograniavaju i
svode skoro iskljuivo na kontakte sa svojom klijentelom. U daljem toku se poka-
zuje hronina premorenost, nedostatak energije i poveana opasnost od udesa
(nesrenih sluajeva na poslu).
U drugoj fazi, sa optom karakteristikom reducirani angaman , ispoljava
se gubljenje iluzija, distanciranje od svojih klijenata odnosno pacijenata postaje
sve uoljivije, oseanja prema njima sve vie dobijaju negativnu boju. Cinizam i
ohlaenost dominiraju. Nastaje generalna zlovolja prema radu, pogoeni se povla-
e u unutranju emigraciju, intimno (u sebi) daju otkaz na posao. U treoj fazi
radi se poglavito o traganju za krivcem. Katkad pogoeni priznaju da su sami kri-
vi, razvijaju se depresije, strahovi, pada se u apatiju i pesimizam, drugi put u pr-
vom planu stoji dokazivanje krivice. Pogoeni postaju agresivni, okrivljuju druge,
esto sistem. Razdraljivost, nepoverenje i negativizam postaju svakodnevni
pratioci.
esto za tim sledi pad radne sposobnosti, motivacije, kreativnosti, ispolja-
va se sve vea povrnost. Dolazi do psihosomatskih oboljenja (ir u stomaku,
problemi srca i krvotoka, bolesti koe) ili do zloupotrebe alkohola i medikame-
nata. Dok konano, kao poslednji stadijum, ne nastupi oajanje kao obeleje ita-
vog ivota. Ugao posmatranja je suen, dolazi do oseanja potpune beznadenosti,
do misli o samoubistvu, to sve vie odreuje itav ivot. Naravno, procesi burn-
out ne teku tako ematski. Svaki pogoeni ima sopstvenu burn-out karijeru.
Sagorevaju upravo preterano angaovani ljudi, oni koji svoju profesiju
shvataju kao poziv, koji su imali ideale. Najpre vatra i plamen, a zatim sagorevaju
kao slama. Flegmatini i ignoranti, koji svoju profesiju shvataju uvek kao job
(posao), kao nain zaraivanja nasunog hleba, ili kao sticanje penzionerskog
statusa, izgleda da su manje ugroeni.150
Sagorevanje u profesiji je upozorenje iz unutranjosti da se tako vie ne
moe raditi i iveti. Nastupajui rizik namee imperativno povlaenje vidljive
granice izmeu slobodnog vremena i vremena rada. Vreme iskopavanja iz radne
mainerije (vreme oslobaanja od profesije) jeste vreme za uspostavljanje kvalita-
tivno novih socijalnih kontakata van profesije, odnosno tzv. vreme za negovanje
samog sebe (selbspflege). To je vreme koje se poklanja svojim eljama i svojim
snovima. Na to posebno treba da obrate panju menaderi, koji rade izmeu 12 i
16 sati.
Proces fiskalnog menadmenta anglobira (1) planiranje, (2) organizovanje,
(3) izbor kadrova, (4) rukovoenje i (5) kontrolu. Fiskalno menaderstvo, prema
tome, ukljuuje briljivo fiskalno planiranje, postavljanje racionalne organizacione
strukture, efikasno planiranje fiskalnih tokova, postavljanje kompetentnih kadrova
i iznalaenje pravilne kontrolne funkcije. Menaderska funkcija rukovoenja

150
Ekonomska politika, br. 2093, od 11. maja 1992. str. 49.
150
definie se kao proces uticaja na ljude (fiskalne kadrove) koji treba da doprinesu
ostvarenju fiskalnih ciljeva sa ekonomskim i socijalnim motivima. Ljudi su i ovde
najkonkretnija i najskuplja vrednost menadmenta sa stanovita kreativnosti i stva-
ralatva u funkciji rasplamsavanja preduzetnitva. Kao vekovni ljudski kvaliteti,
oni su meusobno povezani i isprepletani, i sastavni su deo tzv. korporativne kul-
ture, koju menadment tei da usadi u svest bica ljudi, kao trajnu tekovinu civi-
lizacije.
Tako se dolazi do menadmenta stvaralatva, koje je povezano sa neuropsi-
holokim teorijama i specijalizacijom cerebralnih sfera mozga. U teoriji upravlja-
nja stvaralatvom se, stoga, leva hemisfera mozga smatra menaderskom, a desna
hemisfera mozga preduzetnikom. Menaderska strana se naslanja na logike, raci-
onalne i analitike naine razmiljanja. Preduzetnika strana se pak naslanja na
emotivna i intuitivna iskustva. Integrisanje ovih predispozicija jeste moderni izazov:
logika bez strasti je sterilna, dok je inspiracija bez analize esto arbitrarna. Zato je
i stvaralatvo, kao segment menadmenta ljudskih resursa, postalo predmet in-
tenzivnog i ekstenzivnog psiholokog istraivanja sa tehno-ekonomskim motivima.
Stvaralatvo ukljuuje nekoliko faza stvaralakog procesa u vidu sledeih
faza kreativnosti: interesovanje, priprema, inkubacija, iluminacija, verifikacija i
eksploatacija. Faza pripreme implicira postojanje inherentno privlanog problema.
Faza priprema podrazumeva planiranje budueg intelektualnog putovanja. Faza in-
kubacija reflektuje fazu intuitivnog stihijskog stila razrade problema. Faza ilumi-
nacija reprezentuje iskustvo spoznaje i intuitivno sintetiko iskustvo. Faza verifi-
kacije jeste faza razrade rezultata istraivanja. Konano, faza eksploatacije pred-
stavlja proces izvoenja vrednosti iz kreativnog rezultata. Tako se kreativna vizija
pretvorila u preduzetniku viziju.
No, kapacitet razvoja novih ideja nije isti sa kapacitetom realizacije. Krea-
tivni kapacitet implicira investiranje u ljude,151 infrastrukturu i intelektualne vred-
nosti, ali bez imperativne obaveze da se neto konkretno stvori. Jer, bioloke slike
kreacije, inovacije i stvaralatva mogu da doive poslovnu smrt. Ali, i tada pamet
ne bankrotira, poto kreativni produkt ne mora uvek biti preobuen inom oplod-
nje. Bitno je, prema tome, strpljenje u prirodnom procesu pravilnog postavljanja
razvoja zahteva, zdravog okruenja i potrebnih resursa. Stvaralatvo, u tom sklo-
pu, ima svoju cenu. Trokovi odravanja stvaralake atmosfere, kreativne klime i
korporativne kulture, dakako, ne mogu da prerastu u skupocenu investiciju, ak i
kada rastu trokovi neuspeha u razvijanju stvaralatva.
Stvaralatvo je svakodnevna preokupacija menadmenta, kako u kompaniji
za finansijske usluge koja permanentno vri inovacije, tako i u konsalting firmi ko-
ja kontinuirano stremi da razvije novo analitiko orue u projektovanju original-
nog finansiranja. Upravljanje stvaralatvom je, zbog toga, kljuni faktor konku-
rentnosti savremenog sveta, naroito ako se observira sa stanovita finansijskog
menadmenta, finansijskog inenjeringa, finansijskog marketinga i finansijskog

151
Dr . Risti, Reforma, Nauna knjiga, Beograd, 1989.
151
konsaltinga. I poto je stvaralatvo faktor konkurencije, onda se i na menadment
stvaralatva mora obratiti posebna panja. Savremena eksplozija stvaralatva ve
pokazuje da je stvaralatvo vrlo dragoceni resurs koji mora biti gajen, a ne utro-
en, bez obzira na znaajne trokove, koji su povezani sa kreativnim kapacitetima
i infrastrukturom, koja podrava stvaralatvo. Zbog toga, menader stvaralatva
mora reprezentovati sponu izmeu stvaralakih i poslovnih prioriteta u privredi,
izmeu marketinga politike moci i menadmenta preduzetnike vetine u drutvu,
izmeu kreativnih ljudi koji moraju biti materijalno i nematerijalno motivisani, i
korporativne kulture, koja podrava stvaralatvo. Menaderska odgovornost u
kreativnim entitetima, stoga, ukljuuje i balansiranje originalnosti stvaralatva s
ogranienim resursima, balansiranje kreativne vizije sa oseanjem dostignua i
otkria. Konano, menader mora da iskoristi stvaralake tehnike koje stimuliu
kreativnost i da mobilie ljudske, finansijske i materijalne resurse koji doprinose
realizaciji inovativnih projekata. Kreativnost, inovativnost i stvaralatvo, kao inte-
gralni segmenti menadmenta ljudskih resursa nose peat profitabilnosti i rizi-
nosti.152 Zato se kreativni ljudi moraju ponaati i menaderski i preduzetniki, kao
dve uloge oveka koje se poklapaju. Preduzetnik mora koristiti menaderske
vetine da bi ispunio svoju biznis viziju. Menader mora koristiti preduzetnike
vetine da bi upravljao promenom i uvodio novinu. Kombinacija menaderskih i
preduzetnikih osobina jeste odgovor na izazove u profesiji.
Platon i Aristotel su meu prvima ocenili da obrazovanje doprinosi eko-
nomskom napretku i da su, stoga, znaajni ekonomski inioci obrazovanja. Petty
je, zalaui se za novi pristup ekonomskim istraivanjima, pokuao da tzv. novu
filozofiju Bason-a primeni na oblast obrazovanja i pokae znaaj ljudskih izvora u
odnosu na prirodne resurse153 dokazivanjem uticaja obrazovanja na poveanje na-
cionalnog bogatstva. Steuan je dokazivao znaaj za poveanje proizvodnje. Smith
je pak pokazao da je obrazovanje od izuzetnog znaaja za poveanje proizvodnje,
linog bogatstva, bogatstva nacije i kvaliteta ivota; dok je Ricardo dokazao da
obrazovanje utie na nivo nadnica, ivotni standard radnika i stopu rasta stanov-
nitva. Malthus je, zanemarujui znaaj nauke i tehnike, isticao sam znaaj obra-
zovanja na stopu populacije, uz uvoenje trinih kriterijuma u oblasti obrazovanja
radi unapreenja obrazovne delatnosti i opravdanje intervencije drave na sektoru
obrazovanja. Senior je pridao veliki znaaj obrazovanju radi poveanja akumu-
lacije kapitala, poveanja proizvodnje, poveanja potreba i poveanja bogatstva
ljudi. Spencer je pobijao dravni interevencionizam u obrazovanju, a Mc Culloch
je pridavao znaaj odnosu obrazovanja i produktivnosti i investicija u obrazovanju.
Marshal je posebno isticao znaaj obrazovanja tvrenjem da je najvredniji od svih

152
Baker Kenneth i Dean Kroop, Management Science, N. York, 1985, Griffin Ricky,
Management, Boston. Houehton. Miffilin, 1984., i Matteson Michael i John Ivancevich.
Manasiement Classiecs, Plano, Texas,1986.
153
Dr B. Jeli, Finansiranje obrazovanja, kolska knjiga, Zagreb, 1976., str. 19. i F. G.
Kneller, Education and Economic Thought, N. York i London, 1968, str. 12.
152
kapitala onaj investiran u oveka. Keynes je, isto tako, isticao neumitnu injenicu
da su ulaganja u obrazovanje korisna ivnesticija poput ulaganja u proizvodnju.
Wieser, Bohm-Bawerk i Menger, kao predstavnici tzv. austrijske kole, su dokazi-
vali da vrednost obrazovanja raste sa poveanjem tranje za proizvodima obrazov-
nog procesa i obratno, argumentujui time da potronja i korisnost odreuju vred-
nost obrazovanja. Schumpeter je obrazovanje ocenjivao sa ekonomskog, kultur-
nog, moralnog i socijalnog stanovita. Marks je posebno za socijalistiko drutvo
istakao znaaj obrazovanja sa stanovita preovladavanja otuenosti radnika od
sredstava za proizvodnju, jaanja proizvodne funkcije i razvoja drutvenih funk-
cija u okviru kojih se ovek razvija i kao drutveno bie i kao linost (jer je sloeni
rad multiplikovani prosti rad). Engels je pak podvukao da je obrazovanje vano za
upoznavanje celokupnog sistema proizvodnje, budui da stvarajui generaciju
svestrano obrazovanih proizvoaa koji su usvojili naune osnove celokupne in-
dustrijske proizvodnje drutva, stvara novu proizvodnu snagu koja obilato nado-
knauje rad. Lenjin je, najzad, esto isticao da je obrazovanje izvanredno oruje u
rukama radnike klase i neophodan uslov drutveno-ekonomskom napretku.
Prezentirani nauni stavovi Platona, Aristotela, Petty-a, Steurt-a, Smith-a,
Ricardo-a, Malthaus-a, Senior-a, Spencer-a, Mc Culoch-a, Marshall-a, Keynes-a,
Wieser-a, Bohm-Bawerk-a, Menger-a, Schumpeter-a, Marksa, Engelsa i Lenjina u
komprimovanoj formi154 u velikoj meri su doprineli razvoju ekonomske teorije
obrazovanja, razvoju ekonomike obrazovanja i atraktivizaciji obrazovne sfere rada
u naunim istraivanjima (Bowen, Friedman, Solow, Cooper, Bowman, Backer,
Hansen, Weisbord, Schultz, Denison, Strumilin, Blaug, Kraft, Kneller. Harris,
Roll, Anderson, Whitehead, Dewey, Rubinstein, Edwards, Turner, Egglestne,
Elliott, Stein, Humbolt, Jeli, oki, Trklja, Breki, Poli, Baleti itd.)155
Smith, Man, Rikardo, Marshall, Samjuelson, Tinbergen, Strumilin, Deni-
son i Galbrajt su s pravom isticali da je obrazovanje, inkorporirano u radnoj snazi
neposredna snaga drutva i odluujuci inilac ekonomskog i drutvenog razvoja.156
Meutim, Kums, Gudman, Nordstrom, For, Grin, Herera, Lopes, rajber, Kadura,
154
Opirnije o tome vidi: dr Boidar Jeli, op. cit, str. 19-38.
155
M. Blaug (Ed.) Economics ot Education. Penguin Books, Baltimore, 1968., S. E. Harris i
A. Levensohn (Ed.), Education and Public Policy, Mc Cuchan Publishing, Berkeley, 1965., F.
G. Kneller, Education and Economic Thought, John Waley and Sons, N. York. 1968. P. H. R.
Kraft, Education and Economic Growth, Florida State University, Tallahassee. 1968., E. Roll.
Povijest ekonomije misli, Kultura, Zagreb, 1956. UNESCO, Readings in the Economic of
Education, Paris, 1968, OECD, Financing of Education for Economic Growth, Paris 1966. B.
Poli, Obrazovanje i ekonomski razvoj, kolska knjiga, Zagreb, 1974. i Ekonomska
obrazovanja, Binoza, Zagreb. 1970. B. oki, Ekonomska cena obrazovanja, Savremena
administracija, Beograd. 1974. M. Trklja, Finansiranje obrazovanja, Institut drutvenih nauka,
Beograd, 1974. D. M. Zaki, Obrazovanje u SAD, SSSR i zapadnoj Evropi, Grafis, Beograd,
1970., L. Anti, Obrazovanje kao faktor drutvenog razvoja Jugoslavije, Ekonomski institut,
Zagreb, 1970. i Z. Baleti, Obrazovanje i ekonomski razvoj, Ekonomist 4/67.
156
M. Milutinovi, Univerziteteppur si muovell, Zavod za udbenike i nastavna sredstva,
Beograd. 1985. str. 20.
153
Furastije, Landa, Klose, MBo, Pikerinig, Notkin, Strumilin, Denison, ulc i dr.
inostrani teoretiari, i Peujli, Paktovi, Potkonjak, Breki, Suvar, Savievi,
Bezdanov, Broi, Macura, Bulc, Bogavac. Tomanovi. Sefer, Tomovi, Franko-
vi, oki, Trklja, Jai, Filipovi, Jeli, Kavran, Poli, Papi i dr. domai teore-
tiari, pored naznaene ekonomske funkcije obrazovanja, istiu i futuroloke
izazove nauno-tehnoloke revolucije za obrazovanje.
Smith je svojevremeno lansirao ideju da je obrazovani ovek jedna vrsta
skupe maine, koja donosi profit i ima svoje trokove, dok su Lotka, Engel, Farr i
Dublin kasnije isticali da ovek (obrazovani) treba biti ukljuen u koncepciju
kapitala iz razloga to trokovi obrazovanja reprezentuju stvaran troak koji preko
obrazovanog radnika doprinosi porastu nacionalnog dohotka.157 Say je svojevre-
meno podvukao znaaj teze da se trokovi obrazovanja imaju smatrati oblikom
kapitala. Trokove obrazovanja kao vid ulaganja u ljude, odnosno kao oblik kapi-
tala akcentirali su i Mill, Walras i List poput Pettya koji je upotrebio ljudski
kapital . Stoga su i Thunen i Fisher u koncept kapitala ukljuili i ljude. Marks je,
isto tako, ukazao na drutvenu korisnost od ulaganja u obrazovanje i na injenicu
da veliina trokova obrazovanja radne snage zavisi od toga da li je tua pomo
pri njenom izraivanju bila vea ili manja. Tretiranje i ulaganje u ljude i znanja
kao humane investicije, kao ljudski kapital, kao faktor poveanja ljudske produk-
tivnosti dominira i danas u ekonomskoj teoriji obrazovanja. Man je vatreno branio
novani izraz vrednosti obrazovanja u odnosu na pojedinca i drutvo.158 Klark je
dokazao da odluujui faktor u podizanju standarda nije kapital ve obrazova-
nje.159 Vajsbrod je dokazivao da se korisnost od obrazovanja ogleda (1) u pove-
anju dohotka koje je zavisno od nivoa obrazovanja (financial return), (2) u
prethodnom obrazovanju koje je pretpostavka za dalje obrazovanje (financial
option), (3) u mogunosti izbora zaposlenja (opportunity option), (4) u sigurnosti
za radno mesto u sluaju tehnolokih promena (opoortunity for hedging) i (5) u
drutvenoj korisnosti netrine vrednosti (monmarket benefits). 160 Harbizon i
Majers su pak pokazali da postoji izuzetno visoka korelacija izmeu sloenog in-
deksa obrazovanosti i bruto nacionalnog dohotka po stanovniku u SAD. Srajber je,
shodno tzv. Denisovoj teoriji, svojevremeno istakao da napredak obrazovanja tre-
ba smatrati prvim faktorom ekonomskog razvoja, a porast znanja sa tehnolokim
dostignuima drugim faktorom rasta.161 akar je esto isticao da su obrazovanje i
ekonomski razvoj u uskoj vezi, budui da u osnovi obrazovanja uvek lee potrebe

157
M. Ratkovi, Efikasnost investiranja i obazovanje, Institut ekonomskih nauka i Ekonomika.
Beograd, 1983., str. 2.
158
M. Milutinovi, op. cit., str. 20.
159
F. Kumin, Strategija i perspektive razvoja permanentnog i povratnog obrazovanja u svetu i
kod nas, Ekonomska kola, Beograd. 1973, str. 78.
160
B. A. Weisbrod, Education and Investment in Human Capital, the Journal of Potlical
Economy, 5/62.
161
J. J. Servan Schreiber, Ameriki izazov, Epoha, Zagreb. 1968, str. 75.
154
rada i ivota.162 U izvetaju tzv. Komisije Edgara Fora izneta je znaajna konsta-
tacija da prvi put u istoriji oveanstva razvoj obrazovanja u svetskim razmerima
pokazuje tenju da prethodi ekonomskom razvoju.163 Konano, pokazano je da
obrazovanje ima znaajnu ulogu u formulisanju globalnih ciljeva budueg dru-
tvenog razvoja, reprezentujui i nezaobilazni inilac u programiranju tehnolokog
razvoja, kao i jedan od uslova za uspostavljanje novog meunarodnog ekonom-
skog poretka.164
Poto je obrazovanje integralni deo oveka, Schultz165 smatra da obrazo-
vanje stoga dobija atribut ljudskog kapitala, jer stvara proizvodne usluge koje ima-
ju vrednost za privredu. Sa stanovita ekonomske vrednosti obrazovanja, Schultz
nadalje smatra da je porast nacionalnog dohotka posledica poveanja ljudskog
kapitala. Otuda se znanje i strunost uzimaju kao bitna investiciona vairjabla za
determinisanje privrednog rasta (B. Horvat).
Obrazovanje se danas simultano tretira kao ista potronja i kao ista inves-
ticija, odraavajui, samim tim, dvostruku funkciju obrazovanja tranju i ponudu.
Tranja za obrazovanjem ispoljava se, po Mariji Ratkovi, kao tranja za investicije
u budui ekonomski rast.166 Obrazovanje je, isto tako, i trajno potrono dobro koje
prua tekue i budue satisfakcije. Dakako, Eckaus, Bowen i Sacks su pokazali da je
izuzetno teko razdvojiti investicioni i potroni deo obrazovanja. Friedman, u tom
kontekstu, smatra da se opte obrazovanje moe smatrati kao potrono dobro, a
profesionalno obrazovanje kao privredno dobro.167 Dodue, sa mikroekonomskog
stanovita dominira tretman obrazovanja kao trajnog potronog dobra, dok sa
makroekonomskog aspekta dominira tretman obrazovanja kao investicionog dobra.
Schultz, pak, potronu komponentu obrazovanja posmatra kroz sadanje
satisfakcije vezane za proces kolovanja, dok investicionu komponentu obrazo-
vanja observira kroz budue poveanje dohotka; a problem alokacije trokova
obrazovanja izmeu potronje i investicija svodi se na problem merenja efekata i
doprinosa obrazovanja poveanju budueg linog dohotka i nacionalnog
dohotka.168

162
P. akar, Neophodnost investiranja u ljude, Univerzitet danas, 5/65.
163
E. For i dr., Uiti za ivot, Struna tampa, Beograd, 1975., str. 48.
164
UNESCO, Higher Education and the New International Order, Paris, 1982., str. 89.
165
T. W. Schultz, Capital formation by Education, The Journal of political Economy, oktobar,
1960.
166
Dr M. Ratkovi, Efikasnost investiranja u obrazovanje, Institut ekonomskih nauka i
konomika, Beograd, 1983., str. 9 i S. Mushkin (Ed.), Economics of Higher Education, U. S.
Dept, of Health, Education and Welfaire, Washington, 1962., i Elements of Cost-benefit
Analysis, G. Allen and Unwin, 1972.
167
M. Friedman, The Role of Government in Education, u UNESCO, Readingr in the Eco-
nomics of Education, Paris, 1968., i A. Page, Leconomie del education, P. U. F., Paris, 1971.
168
T. W. Schultz, The Economic Value of Education, Columbia University Press. N. York, 1964.
155
 U oblasti poboljanja kvaliteta rada Muchlop169 smatra da obrazovanje ima
najdirektniji uticaj na ekonomski rast. Stoga, znanje i strunost, kao proizvodi in-
vesticija u radnu snagu, objanjavaju proizvodnu superiornost industrijski raz-
vijenih zemalja.
Schultz je istakao da su investicije u ljude isto to i investicije u fabrike, s
tim to su rizici mnogo vei kod ljudskih investicija (usled duine trajanja i mo-
gue smrti oveka) i to su ljudske investiciie nepovratne (jer pogrena investicija
u ljude ostaje trajno nepovratna investicija).170
Iznalaenje optimalnih alternativa investiranja u ljudski kapital i investira-
nja u materijalni kapital je od presudnog znaaja za budui ekonomski rast, budui
da su Davis, Morral, Kruger, Kenen i Lowrence pokazali da se razlike u per capita
dohotku izmeu SAD i neravijenih zemalja i do 50% moe objasniti razlikama u
bogatstvu ljudskog kapitala.171 Mayers, Harbison, Svennilson, Edding i Elvin su, s
tim u vezi, empirijski istraivali meuzavisnost izmeu nivoa ekonomske razvije-
nosti i nivoa obrazovanja i pokazali da niski per capita nacionalni dohodak prati
niski nivo obrazovanja jer, po Debeauvais-u i Blot-u, trokovi obrazovanja zavise
od nacionalnog dohotka.172 Sacks, Hirsch, Mcllone, Miner, Braxer i Fabriant su
pak ukazali na znaaj merenja stepena promena u dohotku i stepena u trokovima
obrazovanja preko ocene koeficijenta elastinosti, budui da trokovi obrazovanja
bre rastu od nacionalnog dohotka.
Solow i Denison za SAD, i Aukrus za Norveku, su pokazali da u procesu
identifikovanja izvora privrednog rasta, tzv. rezidual pripiu obrazovanju. Poto se
znaajan deo stope rasta proizvodnje ne moe u celini objasniti rastom kapitala i
rada u okviru agregatne proizvodne funkcije Cobb-Douglasovog tipa, to se dotini
rezidijum ima pripisati obrazovanju koje doprinosi poveanju kvaliteta rada i
produktivnosti rada. Denison je, istovremeno, pokazao da se 3/5 razlika u doho-
cima mogu pripisati obrazovanju.
Samim tim, Denison je za meru efekta obrazovanja na produktivnost rada
opredelio efekte obrazovanja na line dohotke. Konano, Denison je pokazao da se

169
F. Muchlop. Education and Economic Growth, University of Nebraska press, Lincoln,
1970, str. 69.
170
T. W. Schultz, Investment in Human Capital, Macmillan, N. York, 1971. i J. R. Davis i J. F.
Morral, Evaluating Educational Investment, Jexington Books, 1974. S druge strane. ljudski
kapital se ne moe kupovati i prodavati (jer je ovek neodvojiv od znanja). a i vei je troak od
neupotrebljenog oveka nego od neiskoriene maine. Konano, trokovi obrazovanja ne
izuzimaju se od oporezivanja (jer poreski sistem vri diskriminaciju u odnosu na ljudski
kapital). a sistem kreditiranja za ljudske investicije potpuno je nerazvijen.
171
Dr M. Ratkovi, op. cit., str. 6.
172
C. A. Mayers i F. H. Harbison, Education, Manpower and Economic Growth. My
GrowHill, N. York, 1963. J. Vaizey (Ed.), Economic of Education, G. Allen und Unwin, Lon-
don, 1962., i M. Debeauvais i D. Blot, Les depences de leducation dans le monde, Tiers
Monde, april-maj 1965.
156
od ostvarene stope rasta u SAD u peirodu 1929-1957. godine gotovo 23% duguje
porastu obrazovanja zaposlenih.
Poput Bowles-a u Meksiku, Selowskya u Indiji, Post-a i Ryws-a u Grkoj,
Bertram-a u Kanadi, Begson-a u SSSR i Williamson-a u Filipinima, prof. Bernard
je u Francuskoj ocenjivao doprinos obrazovanja privrednom rastu na bazi primene
linearnog programiranja, dokazujui da 25%-tni rast nacionalnog dohotka duguje
investicijama u obrazovanje.173
Pristupi merenja doprinosa obrazovanja privrednom rastu bilo rezidualnog
pristupa, tj. indirektnim putem, bilo preko analize trokova i efekata, tj. stope
prinosa obrazovanja (direktnim putem), obino pokazuju da su razlike u dohocima
praene razlikama u obrazovanju, odnosno da se razlike u dohocima pripisuju raz-
likama u graninoj produktivnosti radnika. No, Blaug preferira investicioni krite-
rijum, odnosno analizu trokova i efekata za ocenu efikasnosti lociranja resursa u
obrazovanje.174
Bowen175 je pokazao da za vrednovanje efekata obrazovanja egzistiraju tri
pristupa: (1) korelacioni pristup, koji utvruje samo stepen povezanosti razvoja
obrazovanja i ekonomskog obrazovanja; (2) rezidualni pristup koji preko proiz-
vodne funkcije meri doprinos obrazovanja ekonomskom rastu i (3) pristup stope
prinosa, koji, preko analize trokova i efekata, meri neto efekat obrazovanja, koji u
sutini predstavlja cenu obrazovanja, kao novani izraz vrednosti obrazovanja,
koja se razlikuje od cene kotanja obrazovanja koja inkorporira finansijske izdatke
za obrazovanje.
Weisbrod je analizirao efekte obrazovanja na porast produktivnosti rada, na
poveanje mogunosti zapoljavanja i na standard radnih ljudi, kojima je Schultz
pridodao efekte na privredni rast, Blaug i Page su analizirali eksterne efekte, a
Hirch i Marcus plivajue efekte (spillovers). Becker i Mincer su analizirali odnose
obrazovaja i dohotka, a Strumilin vezu izmeu obrazovaja i produktivnosti. Walsh,
Morgan, David, Miller i Rogers su analizirali vezu izmeu nivoa obrazovanja i ni-
voa linih dohodaka primenom multipla regresione analize, multivarijacione anali-
ze i alfa koeficijenata. Hinchliffe je istaivao odnos razvoja i razlika u dohocima i
distribucije zarada, dok je Wilkinson u okvire analize dohotka i nivoa obrazovanja
ispitivao diskontovane prinose razliitih zanimanja. Nonoch, Carnoy, Eckus,
Layard i Blaug su analizu izmeu obrazovanja i linih dohodaka povezali sa tri-
tima rada i sa starosnim dohodovnim grupama da bi doli do Denisonovog
principa da se 66% razlika u dohocima duguje obrazovanju.176

173
J. Bernard, Les modeles doptimation economique de leducation, Revue economique 3/73.
174
M. Blaug, An Introduction to the Economics of Education. The Penguin Press, London, 1970.
175
W. G. Bowen, Economics Aspekts of Educacion: Three Essays, Princeton University,
Princeton. 1964.
176
W. G. Bowen, Economic Aspects of Education: Three Essays, Princeton University, Prin-
ceton, 1964., Robinson i J. Vaizey (Ed.) The Economics of Education, Macmillan, London.
1966., S. Mishkin (Ed.), Economics of Higher Education. Washington. 1962., S. Bowles. The
Efficient Alocation of Resources in Education, Quarterly Jurnal of Economics Development,
157
 Izuavajui ekonomsku opravdanost ulaganja u ljudski kapital i uticaj
obrazovanja na proizvodnju, Schultz je izraunao da porast nacionalnog dohotka u
iznosi od 21% duguje porastu ulaganja u obrazovanje, dok je Denison utvrdio da
je doprinos obrazovanja poveanju nacionalnog dohotka radnika rezultat pove-
anja kvaliteta radne snage. Na visoku propulzivnost investicija u kadrove ukazao
je i Strumilin davne 1957. i 1962. godine iznoenjem injenice da oko 27% nacio-
nalnog dohotka u SSSR ostvaruju sredstva uloena u obrazovanje i da investicije u
kadrove u iznosi od 1.662 miliona rubalja u toku radnog veka pridonose poveanju
nacionalnog dohotka za priblino 69 miliona rubalja. Aukrust je pak utvrdio da
postoji godinji porast naiconalne proizvodnje za 1,8% kao posledica ulaganja u
ljudski faktor. Notkin je, konano, dokazao da jedna rublja uloena u nauku i
obrazovanje poveava nacionalni dohodak za 1 rublju i 45 kopejki i da su
investicije u ljudski faktor 4 puta efikasnije od ulaganja u poslovne fondove.
Analiza Marksovog koncepta proizvodnog i neproizvodnog rada pokazala
nam je da granice izmeu proizvodog i neproizvodnog rada nisu otro povuene,
jer u biti i ne postoji striktno razgranenje izmeu proizvodne i neproizvodne sfere
drutvene reprodukcije. S druge strane, menjaju se i proporcije izmeu pojedinih
delova ukupnog drutvenog rada177 tokom istorijskog razvoja materijalnih proiz-
vodnih snaga i drutveno-ekonomskih odnosa, mada je razlikovanje izmeu ove
dve vrste rada bitno za svako istraivanje uzroka bogatstva . Potpuno je jasno da
drutvene delatnosti neposredno ne stvaraju vrednost u materijalnom smislu, ali je
isto toliko jasno da neke od njih bitno esto ak odluujue i u perspektivi sve
snanije doprinose razvoju proizvodnih snaga, produktivnosti rada i veem ma-
terijalnom rezultatu uopte u materijalnoj proizvodnji i time ine sa njom odreenu
celinu udruenog rada.178 To znai da sve drutvene delatnosti na dananjem
stepenu razvoja materijalnih proizvodnih snaga i drutveno-ekonomskih odnosa
nemaju niti mogu imati direktno proizvodni status u drutvenoj reprodukciji. Po

maj 1967., OECD, The Residual Factor and Economic Growth, Paris. 1964. J. Claude.
Leducation comme investissement: la fin des illusion, Revue deconomice politique. majjun,
1973., A. Mingat., Analyse therique de la demande de leducation, Revue deconomie politi-
que, majjun. 1973. J. Morgna i D. Martin. Education and Income, Ouarterly Jorunal of Econo-
mics, avgust 1963., J. R. Davis i J. F. Morall, Evaluating Educational Investment, Lexinton
Books, 1974., F. Muchop. Education and Economic Growth, University of Nebraska Press,
1970. A. Page, Leconomie de Ieducation, P. U. F. Paris, 1971., T. W. Schultz, Investment in
Human Capital, Macmillan. London. 1971., J. Vaizey i J. Sheelan, Resources for Education, J.
Sheelan, Resources for Education, J. Allen adn Unwin, London, 1968., J. Vaizey, Economics
of Education, Faber, London, 1962. J. Vaizey, N. Keith i J. Scheelan, The Political Economy
of Education, Duckwork. London, 1972., B. A. Weisbrod, Extemal Effests of Public
Education: An Economic Analysis, Princeton, 1964., i The Analysis and Evaluation of Public
Expenditures: The PPB System Washington, 1969. World Bank, Higher Education in
Developing Contries, Washington, 1980.
177
J. Krstevski, Proizvoden i neproizvoden trud Kapitalizam, socijalizam, Naa knjiga,
Skoplje, 1977., str. 53-82.
178
E. Kardelj, Slobodni udrueni rad, Radnika tampa, Beograd, 1978., str. 177.
158
tome, dakle, ekonomski je nuan deficitarni tretman rada u pojedinim segmentima
drutvenih delatnosit. Kao to je poznato, nauka sama za sebe, kao deo drutvenog
procesa rada, neposredno ne proizvodi vrendost. Ona se, kao deo drutvenog rada
opredmeuje tek u sferi materijalnog stvaranja svakog drutva, pa razume se, i
naeg. Po sebi, ne stvara i ne proiruje materijalnu bazu neposredno, ve u onoj
meri u kojoj doprinosi materijalnoj proizvodnji, odnosno produktivnosti rada i to
bilo razvitkom tehnike i tehnologije, sredstava za rad itd. bilo optim, kulturnim,
naunim, obrazovnim, strunim, moralnim i drugim konstruktivnim uticajima i na
oveka i njegovu sposbonost za rad i upravljanje, tj. uticajima koji ga podiu i
osposobljavaju kao drutveno bie, kao nosioca rada i kao drutvenog upravljaa.
Nauka, prema tome, ne moe se iskljuivo posmatrati kao segment zajednike po-
tronje, ve i kao sastavni deo i funkcija proizvodnog rada.179
Nauka nije vie autonomna drutvena snaga odvojena od potreba drutve-
no-ekonomskog razvoja i otuena oblast drutvene nadgradnje, ve uslov drutve-
no-ekonomskog razvoja, tehniko-tehnolokog progresa, drutvene produktivnosti
rada i drutvenog dohotka, drutvenog standarda i socijalne sigurnosti radnih fjudi.
Nauno-istraivaki rad je prvorazredni faktor ubrzanog privrednog razvoja,180
odnosno predvodnik drutvenog i privrednog razvoja, pri emu nauka zavisi od
obrazovanja i kulture njene upotrebe.181 Nauka, kao opredmeena sila znanja ,
elemenat je proizvodnih snaga.182 Sredstva za rad, kao objektivna (materijalna)
komponenta proizvodnih snaga, su delo ljudske ruke i glave. Proizvodnu snagu
rada odreuje stepen nauke opredmeene u tehnici, u sve savremenijim oruima i
sve savrenijom naunom organizacijom rada, te predstavljaju najmonije pokre-
tae ekonomskog napretka.183 Nauka je neposredna proizvodna snaga rada, koja
opredeljuje delotvornost sredstava za proizvodnju.184
Nauka i obrazovanje prvorazredni su faktori savremenog ekonomskog raz-
voja. Nema savremene proizvodnje bez neposredne primene rezultata nauno-is-
traivakog rada i njegove transmisije.185 Obrazovanje je posrednik u razumevanju
i primeni naunih rezultata, i Snaga kadrova u upravljanju resursima. Zapravo
179
E. Kardelj, Slobodni udrueni rad, Radnika tampa. Beograd, 1978., str. 179.
180
Dr Ivo Vinski. Kolektivna potronja u Jucoslaviji 1970-1985., Ekonomski pregled 1112/72,
str. 490-512.
181
Dr V. olaja, Neka praktina gledanja na slobodnu razmenu rada u nauno-istraivakim
investicijama za privredu. Samoupravljanje, 4/79, str. 1920.
182
Dr Lj. Baki, Sfera obrazovanja u svetu ostvarivanja interesa i istorijskih ciljeva radnike
klase. Ekonomist 12/74. str. 29-39.
183
S. Strumilin, Rol nauki v razvitij proizvoditelnih sil, u Oerki socialistieskoj ekonomiki
SSSR, Misl, Moskva, 1959., str. 120.
184
R. Rihta i Dr, Civilizacija na raskru, izd. Centar Komunist, Beograd, 1972., str. 35. i J.
Keraska, Marksovo shvatanje proizvodnih snaga, Gledita 2/73. str. 175-186.
185
Dr D. ali, Ekonomski aspekti razvoja savremenog socijalisitkog drutva, Naprijed,
Zagreb, 1972., str. 1819, M. Mesarovi, Nauna politika sve vanija komponenta opte
razvojne politike, Ekonomist 2/71, str. 187-205. dr J. Milju, Tehnki progres u ekonomskoj
teoriji, Ekonomika 5/76, str. 48-60.
159
nauka i obrazovanje su klica rasta, koja treba danas da fermetira u svakoj ljudskoj
delatnosti.186 Tehno-ekonomski ciljevi nauke su razvoj materijalne osnove dru-
tva i drutvene produktivnosti rada i, na tim osnovama, porast drutvenog dohotka.
Nauka je u tom kontekstu, postala slukinja materijalne proizvodnje. Tehnika
kao opredmeena snaga znanja, pretvorila se u faktor intenzifikacije materijalne
proizvodnje uz istovremeno oslobaanje oveka radnika od njegove podree-
nosti maini. Sa ekonomskog stanovita, tehnika kao opredmeena nauka
postala je perspektivni domen za investiranje radi prirasta sredstava. Akumulirana
znanja imaju ulogu orua rada.187 Znanje je opredmeeni, minuli rad, i vai kao
resurs za nauni rad. Predmet rada u nauci je priroda, ovek, privreda, drutvo.
Nauka se bavi proizvodnjom, razmenom, raspodelom i potronjom znanja u
funkciji proizvodnje, razmene, raspodele i potronje materijalnih dobara i usluga.
Proizvod rada nauke je novo znanje. Nauke se, dakle, reprodukuje: prerauje stara
znanja i proizvodi nova znanja. Ona otkriva nepoznati deo prirode (negira
postojee neznanje) i nove zakonitosti u kretanju materije, prouava odnose meu
ljudima i odnose izmeu oveka i prirode i pomae oveku u ovladavanju priro-
dom (primena znanja). Istovremeno, nauka objanjava oveku logos prirode. iji je
on deo, naoruava ga spoznajom strukture materije i formira mu nauni pogled na
svet. Nauka, isto tako, olaksava rad oveku i oslobaa ga od rada. Konano, nauka
hrani oveka znanjem za proirenje materijalne baze drutva i horizonta drutvene
nadgradnje.
Nauka je realni materijalni faktor razvojnih procesa i endogena komponen-
ta rada. Nauno-istraivaki rad je, u principu, polivalentan,188 pri emu se multi-
plikativni efekti nauke ostvaruju posredstvom delovanja na proizvodne faktore,
produktivnost, podelu rada, upravljanje proizvodnim procesima i resursima, proiz-
vodnu orijentaciju, osvajanje novih trita itd. Savremena nauka je u funkciji
diversifikacije privredne strukture i proizvodnih programa, unapreenja stepena
industrijske privrede, usvajanja novih proizvoda, sirovina i energije, poboljanja
spoljnotrgovinske razmene, ubrzanja procesa supstitucije, novatorstva, racionaliza-
torstva, pronalazatva, unapreenja tehnike i tehnologije, izgradnje infrastrukturne
baze, promena cena faktora proizvodnje, poveanja produktivnosti i novostvorene
vrednosti, zatite ovekove radne i ivotne okoline, poveanja ivotnog standarda,
istraivanja konjunkture, tranje i ponude, iznalaenja mogunosti smanjenja ut-
roka rada i sirovina po jedinici proizvoda, iznalaenja novih metoda planiranja
razvoja i investicionog programiranja, poboljanja sistema informacija i donoenja
samoupravnih odluka, revolucionisanja proizvodnih odnosa, skraivanja radnog
186
Osnove za naunu politiku u SFRJ, Jugoslovenski pregled 78/74., str. 269.
187
G. N. Valkov, Nova istorijska etapa u razvoju nauke; socijalni znaaj i perspektive, u
Nauci, tehnologiji i drutveni razvoj Ciljevi vrednosti, II deo, Zbornik Pete meunarodne
konferencije Nauka i drutvo, Dubrovnik. 714. jula 1973., str. 153-165.
188
Dr N. obelji, Privreda Jugoslavije, Rast struktura i funkcionisanje, II knjiga. Savremena
administracija, Beograd. 1976., str. 6478. i Dr S. Blagojevi, Tehnoloke inovacije i strategija
razvoja, Ekonomist 2/77., str. 191-208.
160
vremena, predvianja budunosti, automatizacije, specijalizacije i standardizacije,
udruivanja i integracije, izvoza znanja i tehnologije, podizanja novih strunih
kadrova itd. i t. sl.
Investiranje u nauku je, prema tome, vie od ulaganja u nauno-obrazovnu,
kadrovsku i drutveno-ekonomsku infrastrukturu. Nauka je, samim tim, delatnost
od posebnog drutvenog interesa, odnosno prioritetna delatnost u razvojnoj
politici. U tom kontekstu nauka je ve dobila odgovornost i ekonomsku ulogu u
oblikovanju i prestruktuiranju proizvodnih snaga drutva i u planiranju intenziteta
i dinamike oblikovanja i prestruktuiranja proizvodnih snaga i proizvodnih odnosa.
Usled toga, imperativno je ekonomski razraditi koncepciju nauke kao proizvodne
snage rada, odnosno naune delatnosti kao integralnog dela posredno proizvodnog
rada i nauno-istraivakog rada, kao nosioca ovaploenja tehniko-tehnolokog
progresa u drutvenoj reprodukciji. Sa ekonomskog stanovita, obrazovanje
predstavlja jedan od najpropulzivnijih faktora porasta produktivnosti i ubrzanja
privrednog razvoja, odnosno faktora unapreivanja proizvodnje, materijalnog raz-
voja i socijalistike reprodukcije.189
Tehniko-tehnoloki progres i nauno-obrazovni progres sainjavaju dva
uzajamno povezana procesa, koji se meusobno proimaju. Obrazovni nivo
kadrovskih resursa uslovljava primenu nove tehnike, dok tehniki progres zahteva
sve vii nivo znanja, strune sposobnosti, umenosti i adekvatnu kvalifikacionu
strukturu.190 Obrazovanje i nauka omoguavaju i uslovljavaju tehniko-tehnoloki
progres. Tehnologija je sutinska primena naunog i obrazovnog rada. Obrazo-
vanje i tzv. kadrovski kapital javljaju se kao prvorazredni faktori i determinante
privrednog razvoja.191 Sa stanovita delovanja opteg zakona ekonomije drutve-
nog rada, oblast obrazovanja je znaajna poluga ubrzanog razvoja proizvodnih
snaga i irenja materijalne osnove rada.
Znanje i strunost, kao proizvodi rada u obrazovanju, upravo predstavlja-
ju najbitniji elemenat intelektualnih svojstava radne snage i unutranje kvalitativne
odredbe rada koje dolaze upravo kada se ruka stavlja na sredstvo rada.
Stoga, alokacija vika rada u obrazovanju osposobljava radnika za efikasni-
je korienje raspoloivih sredstava za rad i za produktivniji rad i uveava kadrov-
ski potencijal, kao subjektivne komponente proizvodnih snaga dok ulaganja u

189
ulc je na primer istakao da svaki dolar uloen u obrazovanje donosi 17% dobiti godinje i
da je doprinos obrazovanja privrednom razvoju ravan doprinosu investicija. Po Bensonu ue-
e obrazovanja u porastu produktivnosti u privredi SAD kree se od 30-50%. Po Strumilinu,
pak, obrazovanje poveava produktivnost rada za 30% (M. Bero, Neprivredne delatnosti i
drutvena reprodukcija, Pregled 23/73., str. 26-31. i mr Stevanovi. Osnovni stavovi X kon-
gresa SKJ o vaspitanju i obrazovanju. Prosvetni pregled, Beograd, 1975., str. 57).
190
J. Galbraith, Nova industrijska drava. Stvarnost, Zagreb, 1970., str. 76.
191
Dr N. obelji, Privreda Jugoslavije, II knjiga, Savremena administracija, Beograd, 1976.,
str. 49-64. i Dr J. Milju, Tehniki progres u ekonomskoj teoriji, Ekonomika 5/76, str. 4860. i
S. Bezdanov i Dr Obrazovanje kao faktor ekonomskog razvoja i ivotnog standarda oveka,
Centar za istraivanje ivotnog standarda. Beograd, 1974., str. 18-31.
161
nauku proiruju materijalnu objektivnu komponentu proizvodnih snaga sa stano-
vita tehniko-tehnolokog progresa, ekonomski racionalnog prostornog razme-
taja proizvodnih kapaciteta, nove organizacije i novih uslova rada, i proizvodnijeg
i ekonominijeg iskoriavanja proizvodnih resursa. Ulaganja u ljude (tj. ivi rad
ili radnike) i ulaganja u sredstva za rad, otuda nisu vie alternative razvoja ili
investicione varijante, ve integrativne komponente celokupnog harmoninog raz-
voja proizvodnih snaga drutva.
U sferu obrazovanja se ulau i troe stalno rastue koliine drutvenog
(ivog i opredmeenog) rada usled neminovnog usklaivanja razvoja subjektivne i
materijalne (objektivne) komponente proizvodnih snaga.192 Svestrani karakter rada
oznaava organsku spojenost umnog i fizikog rada sa atributima stvaralatva, no-
vatorstva i racionalizatorstva. Samim tim, obrazovanje postaje deo opteg toka
osloboenja rada. Uz to, obrazovanje je nuan uslov reprodukcije robnih proiz-
voaa i drutveno-ekonomskih odnosa.
Obrazovanje nije potronja (mada je jednim svojim delom potronja na
primer predkolsko i osnovno obrazovanje), ve investicija. Ulaganje u obrazo-
vanje je ulaganje u ljude, ljudski kapital, u subjektivne faktore proizvodnih sna-
ga, industriju znanja,193 iji su autputi visokostruni kadrovi.
Dokazano je da se fond strunog znanja gubi velikom brzinom, tj. zasta-
reva i rabati (nakon 10 godina od diplomiranja efektivno znanje ne iznosi vie od
50% steenog znanja) i da je obrazovni proces po pravilu 57 puta dui od aktiviza-
cionog perioda investicija u osnovne fondove. Poto je potencijalna kreativnost
strunjaka blokirana ogranienim i zastarelim znanjem, tehniko-tehnoloka revo-
lucija nuno implicira permanentno obrazovanje (education permanente) ili konti-
nuirano obrazovanje (contionus education) ili doivotno obrazovanje (lifelong
education) odnosno obrazovanje za rad, i povratno obrazovanje (recurrent educa-
tion) ili obrazovanje iz rada, kao reakcija na tradicionalni koncept ekstenzivnog
obrazovanja i linearne ekspanzije obrazovanja.194
Prema tome, pojava novih znanja i zastarevanja znanja impliciraju potrebu
tzv. lifelong education (doivotno obrazovanje), permanentno obrazovanje (edu-
cation permanente) i obrazovanje uz rad i iz rada (povratno obrazovanje), odnosno
kontinuirano akumuliranje i proirivanje fonda znanja, njegovo osveavanie,

192
Dr Lj. Baki, Sfera obrazovanja u svetlu ostvarivanja interesa i istorijskih ciljeva radnike
klase, Ekonomist 12/74. str. 29-30.
193
A. B. Weisbrod, Education and Investment in Human Capital, The Jurnal of Political Eco-
nomy. 5/62, str. 108, Grupa autora, Readings in the economics of Education. UNESCO, Paris,
1968., str. 518617. F. G. Kneller, Education and Economic Trought. J. Waley and sons. New
York, 1968., str. 25-31., P. H. R. Kraft, Education and Economic Growth, Florida State Uni-
versity Tallahassee 1968., str. 926. i U. Blang (Red.). Economics of Education. Penguin Books.
Baltimore. 1968. str. 311.
194
Dr N. Cobelji, Privreda Jugoslavije, II knjiga, Savremena administacija, Beograd. 1976.,
str. 53-56.
162
obogaenje, inovaciju, aplikaciju i empirijsku verifikaciju u proizvodnoj praksi.195
Zakon naizmeninog smenjivanja rada i obrazovanja reprezentanta je i integrisa-
nosti obrazovanja sa asocijacijama proizvoaa u Marksovom smislu rei, u
funkciji prevazilaenja lijenacije obrazovanja iz rada, podrutljavanja politike
obrazovanja i kadrova i prevazilaenja potronog tretmana obrazovne delatnosti.
Obrazovanje, po svojim ekonomskim funkcijama, dobija oblik obeleja i
odeljka reprodukcije.196 Znanje je drutveni kapital, ija cirkulacija i koncentracija
u materijalnoj proizvodnji omoguava reprodukovanje drutvenog rada na uve-
anim osnovama. U tom smislu, izraunato je da obrazovanje doprinosi porastu
drutvenog proizvoda od 25-30%197 i da se izdaci za obrazovanje isplate za samo
1,5 godinu rada.198
Plaanje obrazovnih usluga. meutim. znai proizovodno investiranje,
odnosno ulaganje u razvoj proizvodnih snaga drutva, te stoga nema nikakve raz-
like izmeu privrednih i obrazovnih radnih organizacija.199
Dohodak od rada, kao protivrednost rada sadranog u obrazovnim dobrima
i uslugama, ne javlja se kao dodeljena , tj. derivirana sredstva iz rezultata tueg
rada (dohodak iz druge ruke), ve kao deo zajednikih rezultata rada radnika
osnovnih delatnosti i radnika materijalne proizvodnje.
Stoga dimenzionisanje i struktuiranje proizvodnje u obrazovanju shodno
zahtevima materijalne proizvodnje i rada u celini, i pored naglaenog timelag, mo-
ra biti u funkciji ostvarivanja programirane proizvodnje kadrova, odnosno dugo-
rone politike proizvodnje, distribucije i lokacije kadrova.
Proizvodne jedinice u obrazovanju obavljaju proizvodnju upotrebnih
vrednosti, kao korisnik svojstava usluga, za zadovoljavanje ljudskih potreba sa
stanovita rada, stvaranja dohotka i prisvajanja rezultata rada.
No, sa razvojem obrazovanja i kadrova razvijaju se ljudske potrebe, to do-
vodi do njihove prekategorizacije. Samim tim, doprinos obrazovanja drutvenoj
produktivnosti rada, drutvenom dohotku i ekonomsko-socijalnom razvoju modifi-
kuje prirodu i karakter rada u obrazovanju u pravcu prevazilaenja potroake
sfere rada i dobijanja statusa indirektne proizvodne sfere rada u drutvenoj pro-
duktivnosti.

195
Grupa autora, Planing for Education Development in Planning, Programming, Budgetin
System, CEF, Washington, 1968., str. 21-69, D. Savievi, Povratno obrazovanje, BIGZ, Beo-
grad, 1975., str. 11-15., P. Langran, Uvod u permanentno obrazovanje, BIGZ, Beograd, 1976.
str. 29, P. Giro, Semipologija, BIGZ, Beograd, 1975., str. 18-19.
196
Obrazovanje i nauka ulaze u sastav proizvodnje faktora proizvodnje, jer imaju slinost sa
proizvodnjom sredstava za rad (dr B. Soki, Ekonomska cena obrazovanja, Beograd, 1974.
str. 157158.).
197
Dr Z. Baleti, Obrazovanjei ekonomski razvoj, Ekonomist 4/76. str. 645646.
198
B. Poli, Ekonomika obrazovanja, Binoza, Zagreb, 1970., str. 114115, i Dr Peruenko,
Znanost u naem razvoju, Informator, Zagreb, 1982.
199
Dr B. oki. Teorijske osnove ekonomske cene obrazovanja, Ekonomist 4/67. str. 659.
163
 Razvoj nauke i obrazovanja, i konstantno poboljanje naunog i kulturnog
obrazovanja stanovnitva smatra se jednim od najvanijih inilaca progresa ove-
anstva. Znanja omoguavaju oveku da shvati zakone koji upravljaju razvojem
sveta u kome ivi, da ovlada zakonima prirode i da dostigne vei nivo ivotnog
standarda. Poboljanje obrazovanja obogauje duhovni ivot individue i omogu-
ava mu da koristi prednosti kulture, nauke i umetnosti. Zato se i karakteristika
naeg vremena ispoljava kroz sve veu tenju ljudi za veim obrazovanjem i
iskoriavanjem znanja steenog tokom duge istorije oveanstva. Zato su i
zahtevi za obrazovanjem vani isto toliko koliko i potreba za hranom.200
Obrazovanje na radnom mestu je drugi oblik akumulacije ljudskog kapi-
tala, koji poveava snagu i energiju jednog naroda i poboljava njihovo zdravlje i
vitalnost.201 Zato je i vrlo naglaena tesna povezanost izmeu bilo kojeg obrazov-
nog indeksa i dohotka po stanovniku. Ta veza potie iz teorijske i empirijske
injenice: obrazovanje i ekonomski razvoj su oduvek i uvek u uskoj vezi jer, u
osnovi obrazovanje stalno vee potrebe ivota i rada.202 Zbog toga se uglavnom,
smatra da su javne slube ili drutvene delatnosti, istovremeno i potronja i
investicija. Taku preseka nije lako utvrditi, jer nije svejedno gde povui granicu
izmeu linog i drutvenog interesa.203 Zato se ova dva gledita komplementarno
dopunjuju. Obrazovanje utie na izmenu ovekovih potreba. Obrazovan ovek
proiruje krug svojih potreba, elja i mogunosti. Neobrazovan ovek pak svodi
svoje potrebe na osnovne, primerene i egzistencijalno vezane za njegov bioloki
opstanak.204 Neobrazovan ovek nema potreba, on je lo potroa (Rossello).
U teoriji i praksi evidentna su dva pristupa obrazovanju: prvi pristup uzima
obrazovanje kao potronju, a drugi pristup uzima obrazovanje kao investiciju. Ob-
razovanje kao potronja pridonosi poboljanju ivotnog standarda pojedinca.
Obrazovanje kao investicija pridonosi poveanju nacionalnog dohotka i drutve-
nog bogatstva. Ljudi ulau sve svoje sposobnosti, znanja i iskustva u osiguranje
svoje materijalne egzistencije, u privredni potencijal i njegov prosperitet. jer je
nivo privrednog razvoja osnova koja odreuje napredak ljudskog drutva i
pojedinca. Unapreenje. modernizacija proizvodnje i poveanje proizvodnosti rada
zahtevaju da kadrovska problematika postane sastavni deo opte privredne politike
i da dobije ravnopravno mesto i u planovima radnih organizacija i u planovima
drutvenih zajednica... U privrednom razvoju svake zemlje nita nije vanije od

200
V. E. Komarov, Odnos izmeu ekonomskog razvoja i razvoja obrazovanja i B. Jeli
(Red.), Ekonomika obrazovanja, kolska knjiga. Zagreb, 1973. str. 79. i G. S. Becker, Human
Capital, National Bureaw of Economic Research and Columbia University Press, N. York,
1964.
201
T. W. Schultz, Investicije u oveka sa stajalita ekonomista i B. Jelii (Red.), Ekonomika
obrazovanja, kolska knjiga, Zagreb, 1973, str. 44.
202
P. Jaccard, Neophodnost investicija u ljude, Univerzitet danas, 565., str. 22.
203
Dr J. Breki i Dr M. Jurina (Red.), Uticaj obrazovanja kadrova na ekonomski i profesionalni
razvoj, Ekonomski institut, Zagreb, 1979., str. 328.
204
Dr V. Poli, Obrazovanje i ekonomski razvoj, kolska knjiga. Zagreb, 1974., str. 26.
164
kadrova, procesa njihovog sticanja znanja i vetina i stvaralake sposobnosti, tj.
stvaranja kadrovskog potencijala za pokretanje i racionalno korienje materijalnih
izvora i stvaranja materijalnih dobara .205
Po Denisonovoj teoriji napredak obrazovanja treba smatrati prvim
iniocem ekonomskog razvitka206 dok bi drugi bio ono to se naziva porastom
znanja, tj. obogaivanje obrazovanja novim tehnolokim dostignuima (Poli).
Na osnovu analize podataka za 1962. godinu Denison je utvrdio da istraivanje i
obrazovanje sa 42,7% opredeljuju ukupnu stopu privrednog rasta SAD. Aukrust je
pak pokazao da postoji godinji porast nacionalne proizvodnje za 1,8% kao
posledica ulaganja u ljudski faktor. Strumulin je dokazao da samo jednogodinje
kolovanje radnika podie njegovu proizvodnost za 30% i da oko 27% nacional-
nog dohotka stvaraju sredstva uloena u obrazovanje.
Uinci obrazovanja se ne pojavljuju odmah nego nakon protoka odreenog
vremena. Tako dolazi do zakanjavanja u ekonomskom uinku obrazovanja (lag),
koji reprezentuje vremenski razmak koji je potreban da se od dobijanja dodatnog
proizvoda potpuno pokriju izdaci koji su utroeni u obrazovanje. Tulinski dekom-
ponuje lag na tri razdoblja. Prvo razdoblje traje od poetka obrazovanja do asa
kad obrazovani stupi u radni odnos. To je tzv. nulti ciklus koji traje od 8-16
godina. Drugo razdoblje poinje stupanjem u proizvodni proces rada i traje do
sticanja odreenih iskustava, navika i znanja. Taj period obino traje od 1-3
godine. Konano, trece razdoblje odlikuje se efikasnou obrazovanja koja sve
vie raste i lagom koji progresivno pada. U tom periodu, proizvodnost obrazova-
ne osobe raste, poveava se njena proizvodnja u jedinici vremena i, na taj nain,
kompenzuju se utroi za njeno obrazovanje.
Zakanjavajui uinak vraanja uloenih sredstava neizbena je pojava ko-
ja proistie iz same prirode procesa obrazovanja.207
Eksperti OECD su, prilikom izrade studije Le problme de lqullibre du
developement, definisali cenu obrazovanja kao proizvod broja uenika (stu-
denata) i cene nastave po ueniku (studentu) na datom nivou obrazovanja. Ako sa
C; oznaimo cenu obrazovanja jednog uenika starosne skupine i, ukupni trokovi
za sve uenike odreene starosne skupine iznose:

Ui=SiCi
gde su:
Ui ukupni trokovi za sve uenike odreene starosne skupine,
Si broj uenika od populacije odreene starosne skupine i
Ci cena obrazovanja jednog uenika starosne skupine (i).

205
Dr V. Poli, Obrazovanje i ekonomski razvoj. Skolska knjiga, Zagreb, 1974., str. 99.
206
Ch. SaintEtienne, Financement de leconomie et politique financiere. Hachette, Paris, 1990.
207
Dr V. Poli, Obrazovanje i ekonomski razvojkolska knjiga. Zagreb, 1974., str. 130-131.
165
 Ako sada sa ti oznaimo odnos broja nastavnika i broj uenika odreene
starosne grupe, a sa Wi prosena godinja primanja nastavnika, onda trokove po
ueniku koje ine lini dohoci nastavnika moemo izraziti umnokom datih
veliina:
tiWi
Ako pak sa 1 + ki oznaimo odnos ukupnih trokova po ueniku (studentu)
i trokove po ueniku (studentu) koji otpadaju na line dohotke nastavnog osoblja,
onda dobijamo:
Ci
= 1 + ki
Wi ti
s tim to ki, oznaava ostale trokove. Sada se trokovi po ueniku/studentu ko-
nano mogu izraunati po formuli OECD:

Ci=tiWi(1+ki)
A za dobijanje ukupnih trokova obrazovanja (tekuih) dovoljno je sabrati
trokove svake starosne skupine Ui:

U=Paetw(1+ki)
gde su:
Pa populacija koja pripada starosnim skupinama koje se mogu kolovati
na svim stepenima,
e indeks kolovanja odreene starosne skupine
t odnos broja nastavnika i uenika,
w prosena godinja primanja nastavnika,
1 + ki odnos ukupnih trokova po ueniku prema trokovima na line
dohotke nastavnika po ueniku.
Lee Hansen u svojim istraivanjima poklanja panju trokovima kolova-
nja i novanoj koristi od investiranja u kolovanje ne samo zbog njihovih im-
plikacija za privredni razvoj nego i zbog toga to mogu pomoi pojedincima da
odrede koliko bi morai uloiti u razvoj vlastitog ljudskog kapitala. Miller izrau-
nava doivotne vrednosti dohotka iz nivoa kolovanja, Houthakkes procenjuje na
osnovu alternativnih diskontnih stopa sadanju vrednost dohotka povezanu sa
nivoima kolovanja. Schultz208 daje procene trokova iz ukupnih sredstava pomo-
u iroke lepeze kolovanja. Beccker proraunava oekivane stope koristi iz
nekoliko nivoa obrazovanja. No, i pored toga, ekonomske koristi koje ima pojedi-
nac iz kolovanja mogu se, po Hansenu posmatrati samo sa tri razliita gledita:
208
T. W. Schultz, The Rate of Return in Allocating Investmenl Resources to Education,
Journal of Human Resources, 2/67. str. 293-309, Invnestment in Human Capital, Macmillan,
N. York, 1971., str. 16-21 i Investment in Entre preneurial Ability. Scandinavian Journal of
Economics, vol. 82, 1980. str. 437-448.
166
(a) vrednost doivotnog dohotka (Miller), (b) sadanja vrednost doivotnog
dohotka (Houthakker) i (c) stopa koristi iz investiranja u kolovanje (Hansen). Ali,
i pri tome, mogu je disparitet izmeu stope koristi iz ukupnih sredstava i dru-
tvene stope koristi iz ulaganja u kolovanje. Veza izmeu dohotka i sposobnosti
jo uvek ne omoguava potpunu procenu ekonomske vrednosti kolovanja.
ovek je danas oblik kapitala koji se izgradio u toku odreenog vremen-
skog perioda. Ali mi za sada ne znamo koliko kota da se ovek pripremi za
aktivnu ulogu u privredi i drutvu niti moemo da utvrdimo stepen rentabilnosti
ulaganja u oveka. Zato je i danas gotovo nemogue izmeriti rentabilnost izdataka
drutva na obrazovanje bez obzira da li se koristi mikroekonomski (individualni)
ili makroekonomski (drutveni) pristup.209 Zato ne moemo pouzdano da izme-
rimo ni koristi od ulaganja u oveka. Teko je, konano, izmeriti i tzv. sklonost
investiranja u obrazovanje i oekivanu dividendu od obrazovanja.
Da je obrazovanje samo potronja, Schultz210 bi ograniio svoju studiju na
ponaanje ljudi kao potroaa i na njihovu potronju za obrazovanje. Ali, poto je
obrazovanje investicija. Schultz eli da sazna njegov prinos i njegov doprinos eko-
nomskom rastu. Pri alokaciji trokova obrazovanja izmeu potronje i investicija
vano je napomenuti da roditelji i uenici/studenti u drutvu ne smatraju osnovno
obrazovanje investicijom, srednju kolu smatraju podjednako i potronjom i inves-
ticijom, a visokokolsko obrazovanje uglavnom ili potpuno ocenjuju kao investi-
ciju. Ali, pri tome, valja uzeti u obzir i proputene ueniko-studentske zarade u
vreme sopstvenog kolovanja i cenu ljudskih napora nastavnika i studenata, koja
je znatno porasla u odnosu na cene materijalnih inputa. Konano, tu je i potreba
uvoenja nove tehnike u proizvodnji obrazovnih usluga, kao dodatak sumi
znanja .
Investicije u ovjeka kako ih ja shvaam ukljuuju mnogo vie od for-
malnog obrazovanja. To je zbog svih steenih korisnih sposobnosti ljudi bez obzi-
ra na to iz kojih oni izvora proizilaze. Dio toga su i zdravlje i vitalnost puanstva.
Vanu ulogu ima i izobrazba na radnom mjestu, a u to ulaze i investicije koje su
potrebne da se izmene nova i promene stara radna mjesta u naprednoj privredi..
Obrazovne usluge sadre trokove, one su proizvodni proces, a postoji i ponuda.
Za neke od tih obrazovnih usluga moemo smatrati da imaju svojstva koja zado-
voljavaju odreene preferencije ljudi kao potroaa, a isto tako da se mogu
pretvoriti u ljudske sposobnosti koje su korisne u privrednoj aktivnosti, i kao takve
omoguuju investicije.. Bez obzira tretiramo li obrazovne usluge kao deo kulture
osloboene svih veza s investicijama ili kao iste investicije, ili kao neku kombi-
naciju tih dveju svrha, trokovi su obrazovanja i ekonomskog rasta, uvest cemo tri
razliita omjera: 1. omjer obrazovanje rad, koji pokazuje opseg ljudskih napora

209
Opirnije o akumulaciji humanog kapitala vidi: F. Machlup. The Economics of Information
and Human Capital, tom III. Princeton University Press. Princeton. 1984.
210
T. W. Schultz. Obrazovanje i ekonomski rast i B. Jelii, Ekonomika obrazovanja, kolska
knjiga, Zagreb, 1973., str. 149-154.
167
unetih u obrazovanje u odnosu prema ukupnoj radnoj snazi, 2. omjer obrazovanje
dohodak, koji pokazuje odnose izmeu resursa koji se troe za obrazovanje i do-
hotka potroaa, 3. omjer obrazovanje investicije, koji pokazuje odnos izmeu
resursa upotrebljenih za obrazovanje i onih upotrebljenih za ljudskim radom stvo-
rena materijalna dobra.. Omjer obrazovaje rad zasniva se na nastavnicima i ue-
nicima dovoljno starim za rad u odnosu prema zaposlenoj radnoj snazi.. Omjer
obrazovanje dohodak povezuje porast resursa za obrazovanje s dohotkom potro-
aa. Omjer obrazovanje investicije zasniva se na resursima za obrazovanje u
odnosu prema upotrebljenim resursima za investicije.. u materijalna dobra.. to se
moe zakljuiti na osnovu tih omjera? Ako sve resurse utroene u obrazovanje po-
smatramo kao potronju zasnovanu na ponaanju potroaa, onda bi te procene
potvrivale hipotezu da je dohodna elastinost potranje za obrazovanjem vrlo
visoka. Porast od 1% u stvarnom dohotku per capita odgovara porastu od 3, 5%
resursa; alociranje posmatramo kao investicije zasnovane na ponaanju ljudi koji
trae prilike za investiranje; te procene nee biti suprotne hipotezi o velikoj
privlanosti stope prinosa i obrazovanja. Prinosi su po svoj prilici bili vei
nego oni od materijalnih dobara, kako bi mogli omoguiti pretpostavljenu veu
stopu rasta tog oblika kapitala .211
Ekonomski korisne sposobnosti ljudi, koje su razvijene upravo obrazova-
njem, imaju svojstvo inioca proizvodnje. Pojam inioca proizvodnje, meu-
tim, vrlo je varljiv, jer uvek ima dve ekonomske strane. Jedanput jedan inilac se
javlja kao doktor Kapital, a drugi put kao gospodin Tok. Zemlja je kapital, renta je
tok. Veliina, sastav i sposobnost radne snage predstavljaju kapital, usluge od rada
koji je uinjen u jednom satu ili u toku jednog tjedna s druge strane predstavljaju
tok. Utroi koje katkad nazivamo resursima ili proizvodnim uslugama, bez obzira
na to ini Ii ih ovjek ili materijalne stvari, obuhvaeni su pojmom toka. Darovi
prirode (zemlja), ljudskim radom stvorena materijalna dobra (tvornice, oprema,
inventar) i radna snaga (radnici) sve to ukljueno je u pojam Kapital .212
Pored nauke (znanja), obrazovanja i vaspitanja i zdravlje (zdravstvo) repre-
zentuje delatnost koja omoguava oveku da ispoljava i razvija svoje sposobnosti;
jer je samo zdrava individua sposobna da uestvuje u reprodukovanju i razvijanju
drutva.213 Stoga je i cilj zdravstva ouvanje i unapreivanje zdravlja ljudi: cilj
ouvanja zdravlja znai omoguiti razvijanje ljudske sposobnosti.214 Istinski
zdravog oveka krasi poredak vrednosti. Svako zadovoljenje ljudskih potreba vodi
zdravom razvoju individue. Sredstvo koje je posluilo za zadovoljenje date potre-
be udruuje se sa stanjem zadovoljenja,215 i pretvara se u potenciju ovekovih

211
T. W. Schultz, Obrazovanje i ekonomski rast resursi koji ulaze u obrazovanje, i B. Jeli
(Red.), Ekonomika obrazovanja, kolska knjiga, Zagreb, 1973., str. 135-137.
212
T. W. Schultz, op. cit. str. 139.
213
Dr S. Ili, op. cit., str. 214.
214
Ibidem. str. 214-215.
215
Ibidem, str. 215.
168
snaga. ovek proizvodi ne samo pomou sredstava za proizvodnju nego pomou
znanja, obrazovanja i zdravlja. Zato su u proizvodnim snagama sadrana i ova tri
sutinska elementa jediristvenog procesa stvaranja za zadovoljenje raznovrsnih
ljudskih potreba i razvijanje ljudskih vrednosti .
U teorijskim koncepcijama,216 pojedinci nasleuju inicijalne razlike zdrav-
lja koje se vremenom smanjuju po odreenoj stopi, posebno posle odreenih faza
ivotnog ciklusa. Zalihe zdravlja se, stoga, moraju poveati ulaganjima, investira-
njem u kvalitet dobrog zdravlja, to predstavlja faktiki novu teoriju tranje
dobrog zdravlja (Grossman) i novu teoriju o upotrebnoj vrednosti zdravstvene
delatnosti. Direktni finansijski inputi u proizvodnju zaliha zdravlja u biti i jesu
bruto-investicije u ljudski kapital i kvalitet stanovnitva.
Indeks humanog razvoja (IHR) meri relativni uspeh u naporima drutvene
zajednice da poveanjem privrednog razvoja pobolja i ljudski razvoj. Zemlje koje
imaju relativno niski drutveni proizvod po stanovniku ulau daleko vie u razvoj
humanog kapitalari Lanka, na primer sa drutvenim proizvodom od 400 dolara po
stanovniku ostvaruje znatno vii nivo humanog razvoja u odnosu na Saudijsku
Arabiju iji drutveni proizvod po stanovniku prelazi godinje 6 000 dolara.
Indeks humanog razvoja izraunava se na osnovu kombinacije duine ivota, stope
pismenosti i kupovne moi.
injenica je da se neposredan efekat obrazovanja, nauke i zdravstva ne
opredmeuje u materijalnim dobrima. Ove delatnosti u datim uslovima proizvod-
nje doprinose da se proizvede vea masa materijalnih dobara u jedinici vremena,
ali same neposredno ne stvaraju ta dobra. Obrazovanje, nauka i zdravstvo, zapra-
vo, indirektno doprinose poveanju produktivnosti ukupnog rada i novostvorene
vrednosti. Da li, stoga, ove delatnosti mogu biti uesnici u primarnoj raspodeli do-
hotka. Na odgovor je potvrdan, s obzirom na njihov indirektni proizvodan do-
prinos novostvorenoj vrednosti. A i rad se otelovljuje u robe iako nije ostvario vid-
ljivog traga na upotrebnoj vrednosti robe. Razmenska vrednost raste srazmerno
koliini rada, delom opredmeenim radom i sumom ivog rada, slino transportnoj
industriji i prometnom procesu, odnosno trgovini. No, u tom sluaju, rad u dru-
tvenim delatnostima mora biti neposredno meren, pri emu je proseno ili
drutveno potrebno radno vreme jedino autentino merilo rada (a ne konkretan ili
priznat rad) i njegovih rezultata u raspodeli novostvorenih vrednosti.
Iskustvo u vrednovanju usluga pomou normativa potrebnog rada zasno-
vano je na pogrenom pristupu. Za merenje rada ne uzima se potreban rad ve broj
radnika koji uslugu obavljaju, odnosno veliina njihovog linog dohotka obrau-

216
Opirnije o tome videti: A. Williams, The Economics of Health i D. H. Growland (Ed.),
Modern Economic of Education i D. H. Growland (Ed.). Modern Economic Analysis, 2,
Butterworeths London, 1983., str. 237252., M. H. Cooper i A. J. Gulver (Ed.), Health
Economics, Penguin, Harmondsworth, 1979., i A. K. Maynard, Economic Aspects of State
Intervention, i G. Roderick i M. Stephens (Ed.), Higher Education For All, Falmer Press,
Briahton, 1978.
169
nata po uslovnom radniku. Pri tome se obino prihvata postojee stanje produk-
tivnosti, odnosno broj zateenih radnika koji obavljaju uslugu i dostignuti nivo li-
nih dohodaka, ime se praktino pod kategoriju vantrine razmene rada podvode
postojei, zateeni odnosi raspodele. Meutim, lini dohodak nije mera i izraz
tekueg rada, jer predstavlja samo deo vrednosti koja se radom stvara. S druge
strane, ovakvim merenjem izraava se tenja za odravanjem najamnih odnosa, s
obzirom da se deo dohotka koji se isplauje radniku prikazuje kao cena kotanja
ivog rada. Pored toga, visina linog dohotka ne moe se unapred odrediti, jer se
anticipativno ne mogu predvideti rezultati rada. Postupak je, samim tim, destimu-
lativan sa stanovita produktivnosti i u koliziji je da principom raspodele prema
rezultatima rada. Prema tome, bez normativa drutveno potrebnog radnog vremena
ne moe se meriti ukupna koliina rada sadrana u jedinici usluge niti se moe
utvrditi potreban broj radnika za obavljanje odreene usluge. U protivnom, zadra-
vanje postojeeg stanja i dalje e pothranjivati tendenciju poveanja broja zaposle-
nih nezavisno od stvarnih potreba izvrioca rada, to neizbeno vodi sniavanju
produktivnosti, uravnilovci u linim dohocima, poskupljenju cena usluga i smanje-
nju materijalne osnove rada.
Prema tome, merenjem rada drutveno potrebnim radnim vremenom opre-
deljuje se veliina tekueg i minulog rada. Samim tim, otpada problem urauna-
vanja akumulacije u cenu usluga, koja je nizbena kada se za merilo uzima lini
dohodak. Jer, nikada za obavljenu uslugu ne moe se bazirati na okrnjenom dohot-
ku, jer bi se time naruilo ustavno naelo davaoca usluge da raspolae rezultatima
svoga rada. Normativima drutveno potrebnog radnog vremena, dakle, stvorili bi
se uslovi za naputanje trokovnog principa, koji je do sada optereivao cenu
usluge. Korisnik usluge bi se time oslobaao da plaa neefikasnog i neracionalnog
davaoca usluge, a davalac usluge postao bi ekonomski zainteresovan da povea-
nom produktivnou sniava trokove pruanja usluge u odnosu na zajedniki
dogovorne normative, standarde. U tom kontekstu, posebno bi se verifikovali ob-
jektivni uslovi rada, koji kao odreujui faktor, deluju na koliinu rada koja se mo-
ra uloiti u proizvodnju usluga. Tehniko-tehnoloka osnova proizvodnih usluga
po tome je, dakle, sastavna komponenta drutveno-ekonomskih standarda za obav-
ljanje usluga u zavisnosti od promenljivosti objektivnih uslova rada. Usled toga,
cena ne moe biti unapred utvrena.217
Ali, neadekvatna podela rada i nedovoljna specijalizacija rada u drutvenim
delatnostima. nedefinisani standardi materijalno-tehnike i kadrovske opremljeno-
sti rada, neujednaena regionalna mrea kapaciteta, nerazraena metodologija
vrednovanja rada, nepovezanost korisnika i davalaca usluga, integracija DPZ u
mehanizmu institucionalizacije fondova, deficitarno finansiranje i doprinosno au-
tonomno formiranje prihoda zajednike potronje, permanentno uveavanje zajed-
nikih potreba (i prava) izvan materijalnih mogunosti i na teret kvaliteta usluga,

217
Dr . Risti, dr S. Komazec, dr D. Vuievi i dr J. Kova, Meunarodne finansije, ABC
Glas, Beograd, 1992.
170
neracionalno i neefikasno troenje drutvenog dohotka, niska materijalna osnova
rada, zastarelost opreme i nii lini dohoci radnika, pored negativnih efekata u
drutvenoj reprodukciji, vodili su prenaglaeno, drutvenom vrednovanju ak i
rasutog rada.
Uzimamo za primer obrazovanje. Ekspanzija obrazovanja (naroito vieg i
visokog kolstva) nastavlja se nesmanjenim tempom uz zaotravanje materijalnog
poloaja obrazovnih delatnosti i porasta trokova obrazovanja u nacionalnom do-
hotku. Predimenzioniran razvoj obrazovne mree i disperziona struktura obrazov-
nih institucija u uslovima ogranienih resursa inducirali su niz problema: opadanje
kvaliteta obrazovnih usluga, poveanje broja suficitarnih ili deficitarnih kadrova,
opadanje racionalnosti i efikasnosti obrazovanja, zaostajanje linih dohodaka
obrazovnih radnika, nereivost stambenog pitanja, zastarelost obrazovne opreme,
itd. U takvim uslovima, veoma je teko utvrditi doprinos obrazovanja drutvenoj
produktivnosti rada, drutvenom dohotku i ekonomsko-socijalnom razvoju. Sa
prezentiranim negativnim performansama, javlja se i drutveno rasuto radno vre-
me koje drutvo, po pravilu, ne priznaje. Meutim, i pored ove poznate marksisti-
ke postavke, u obrazovanju se svaki rad materijalno pokriva nezavisno od eko-
nomskih mogunosti, kvaliteta usluga i ptoreba za odreenim profilima kadrova.
Istorijsko iskustvo sa svetske ekononmske arene svedoi o uzornoj vezi
izmeu prirode kulture i kvaliteta ekonomskih ostvarenja. Japanska zemlja liena
znaajnih sirovinskih i energetskih resursa izdigla se u ekonomsku silu. Kulturni
poredak izvrio je svoju civilizacijsku ulogu, kao bitna odrednica svestranog raz-
voja drutva i privrede. Kulturna obnova, po analogiji u privredi, imperativna je u
nas, iako je kultura naih naroda oduvek izazivala divljenje, kao poslednji ivi
bastion venosti evropskog duha. Potrebno je, dakle, otkloniti kulturnu politiku
koja pustinju svog nihilizma puni postkulturnim surogatima od modernistikog
kia do novokomponovane, kvaziorijentalne galame, zagaujui um i duu naroda,
lomeci kimu etnosa, zloupotrebljavajui medije masovnih komunikacija.218
Duhovno uspravljanje naroda ve konvertuje dekulturizaciju i rekulturizaciju. Isto-
rija je nagradila nae prostore sa najvie uzdignutim vertikalama duhovnih krista-
lizacija Evrope od vinake i lepenskovirske kulture preko velianstvenih palata
rimskog prkosa dekadenciji, do velelepnih formula srednjovekovne religioznosti.
Na mapi sveta geokulturni poloaj Srbije i Jugoslavije je doslovno idealan:
izmeu helenske i vizantijske, te rimske i renesansne kulture, uz otvorenost plodo-
nosnim tokovima srednjevropske kulture.219 Ali, delatnost od arheolokih istrai-
vanja i restauracija spomenika naslea do umetnikog stvaralatva implicira nove
investicije kako bi se kultura ukljuila u ekonomski sistem ponude i tranje i kako
bi kulturne ustanove postale unosna preduzea tercijalnih delatnosti. Privlani
programi muzeja i galerija, koncertnih i pozorinih dvorana mogli bi na taj nain
da postanu stalne mete elitnog turizma, pod uslovom da preduzea, banke i priv-

218
D. Kalaji, Ka novom kulturnom poretku, Politika, 25. novembra 1989., str. 17.
219
Ibidem, str. 17.
171
rednici postanu inioci kulturnog razvoja, a posredovanjem ustanove poreske olak-
ice. Fizika i pravna lica, koja ulau u kulturu, osigurala bi rastue poslovne
efekte zajedno sa propagandnim efektima.
Svestrani intelektualni ivot izvitoperio se u diktat struke. Istovremeno,
teorijska mata se okamenila u kultivisani dogmatizam. Novi misaoni eksperi-
menti i teorijska lutanja ustuknuli su pred naletom kompetentnih eksperata. I dok
je stara garda istrajno odbacivala nametnuti duh specijalizacije, novi intelektu-
alni profesionalci su konstitutivno opredmeeni standardima svoje struke i dejstvu-
ju iskljuivo u skladu sa svojim esnafskim pozivom. Apologija visokoobrazovnih
institucija bila je po pravilu strana intelektualnoj berzi, preovlauju univerzitetska
znanja i akademske titule sa hvalisavnim legitimisanjem. Strukovni profesiona-
lizam ve je suzio prostor da duhovnu auru kulture ekskluzivno formiraju tzv.
elitni intelektualci. Nestajanje pravih, velikih intelektualaca sa javne scene jeste
simptom ubrzanog propadanja vitalnosti jedne kulture. Duhovni pejza postao je
sterilan bez klasinih majstora mislilaca. Njih su potisnuli sa pozornice neki no-
vi, skoro bezlini intelektualci. Asovi su se povukli u akademske kompuse i uni-
verzitetska geta, te bitiu u samodopadljivoj izolovanosti. Nova generacija intelek-
tualaca je nepovratno otpisala i poslednje vrhunske heroje kulture. Zato je du-
hovna delatnost kolonizovana.
Pozamano dugotrajna drutveno-ekonomska kriza blagotvorno je delovala
na razbijanje gotovo svih postojeih oblika dogmatizovane svesti i na bezobzirno
svlaenje oreola svetlosti sa tzv. socijalnh institucija i sa zvanine misli visokog
poloaja. Paradoksalno ipak zvui da misao i stvarnost idu ruku pod ruku u
krizi. I ukoliko je kriza dublja, a izraz bezizgledniji, utoliko je prisniji odnos misli
i stvarnosti. Mislioci su naprosto osueni da promiljaju u ambijentu stvaralake
napetosti. I uzajamno blamiranje je vidljivo, jer se rastau ideoloki stereotipni
obueni u ruho znanosti, koji su imali znak zvanine drutvene zatite nosilaca
politikog morala. I podmlaene nade jesu terminoloke inovacije iz strukture
starih koncepata, koje gone oveka na prilagoavanjekolski primer, kao jedna od
konsekvenci krize, jeste obrazovni sistem u kome preovlauje instrumentalno
znanje svojstveno modernoj birokratiji. To znanje je osiromaenog duha, poto op-
sluuje samo ukoenog oveka i statiko drutvo. To je strogo dozirano znanje i
sraunato znanje. Usmerena kola po receptu monika reformi, postala je insti-
tucija koja unapred sprema zastarele strunjake. YU kola tako osposobljava
mlade ljude za prole, a ne za budue uloge. Zato je i teko u nas ostati ovek,
postajui strunjak. I to je dugorona fatalnost kolstva, ali i drutva.
Privreda u kolstvu i dalje ima drugorazredni znaaj, a znanje se samo
delimino prenosi i koristi. Investiranje u kreiranje znanja jeste ono to Krugman

172
zove tehnoloki intenzivnim dobrom, to ima tretman fiksnog troka i to ima
javni karakter i legitimnu dravnu podrku.220
Militarizacija nauke, industrijalizacija obrazovanja, komercijalizacija kul-
ture i reprivatizacija zdravstva refleksija je nove politike podreivanja proizvod-
nje ljudi proizvodnji profita. Jer, kapital izuzetno dobro poznaje izazov subver-
zivnu snagu novih drutvenih (zajednikih) potreba. Zato i tei da ih kontrolie.
Zato i novo drutvo tei da nas kontrolie pomou znanja koje nam je dalo, a ne
prua nam ona znanja koja bi nam omoguila da kontrolimo i preobraavamo
drutvo.221
Industrijski razvijen i trino orijentisan svet ve je uao u novu fazu na-
glaene akceleracije naunog i tehnolokog razvoja. Zaostajanje Jugoslavije u tom
kontekstu rezultat je svojevrsnog institucionalnog vakuma u usmeravanju nauno-
istraivakog rada, razvoja nove tehnologije i irenja transfera tehnologije, to je
vodilo neracionalnom dupliranju trokova, tehnolokoj dezintegraciji privrede,
slabljenju konkurentske moi jugoslovenskih preduzea na tritu, razornoj konku-
renciji inostranih kompanija i necelishodnoj difuziji novih znanja i tehnologija.222
Zaostajanje je evidentno u gotovo svim segmentima nauo-tehnolokog potencija-
la: tehnika kultura i tradicija stanovnitva; broj i kvalitet istraivakih kadrova;
opremljenost istraivakih organizacija; informacioni sistem i ukljuenost u mreu
meunarodnih istraivakih institucija, organizacija raspoloivog istraivakog
potencijala i nivo njegove povezanosti sa privredom; sposobnost privrede za ap-
sorbovanje novih znanja i inovacija itd. (Blinc).
Praktina smetnja u procesu afirmacije nauno-istraivakog rada nikla je
na podruju sistema obrazovanja, ije slabosti su automatski reflektovane na sam
proces kreiranja novih znanja i tehnologija. Tradicionalno defektan sistem obrazo-
vanja odbacivao je katastrofalne rezultate u produkciji vrhunskih kadrova i krea-
tivne elite. Nedovoljna ulaganja u strateka i operativna usmeravanja nauno-
istraivakog i razvojnog rada sa negativnim performansama obrazovanja, gurnula
su zemlju u izolacionizam i produbila jaz u stepenu razvoja nauke i tehnologije u
odnosu na razvijen svet.
U sklopu Denisonovih rezultata o determinantama porasta produktivnosti
rada vano mesto zauzimaju efekti napretka znanja, koji zavise od izdataka za
istraivanje i razvoj. Ali, svi izdaci za istraivanje i razvoj nemaju direktan efekat
na produktivnost niti su jedini izvor novih znanja. Samo 1/6 izdataka ima nepo-
sredan efekat na produktivnost iz razloga to nova tehnoloka znanja poveavaju

220
D. Krugman. Technology Intensive Goods, i J. M. Finger i A. O1echowski (Ured.), The
Urugway Round, AA. Handbook on the Multilateral Trade Negatiations, The World Bank,
1988.
221
A. Gorz, Klasni karakter nauke i naunih radnika, Marksizam u svetu, 10/74., str. 127.
222
Dr Lj. Madar, Materijalne i institucionalne determinante tehnolokog napretka, u Zbornik
radova, Razvojni faktori organizacija udruenog rada, Kupari 11-13. juna, 1987., str. 111.
173
stopu zastarevanja postojeih znanja,223 iako menaderska i organizaciona znanja
objanjavaju jaz izmeu efekata novih znanja i izdataka za istraivanje i razvoj.
Pri tome, doprinos napretka znanja predstavlja porast proizvodnje koji nastaje na
bazi korienja novih znanja bilo koje vrste (i menaderskih i organizacionih i
tehnolokih) bez obzira na izvore, tip transmisije i naine inkorporiranja u proiz-
vodnju. 224
U gotovo svim empirijskim istraivanjima obrazovanje se istie kao vaan
faktor rasta produktivnosti. Denison, Griliches, Kendrich, Nadiri, Modison i Vailu
su, stoga, s pravom isticali injenicu da opadajua tendencija izdataka za istra-
ivanje i razvoj deluje na faktor usporavanja rasta produktivnosti. Izdaci za
istraivanje i razvoj, kao preduslov tehnolokog progresa, indirektno uslovljavaju
rast produktivnosti rada u zavisnosti od obima i strukture sredstava (po izvorima
finansiranja i po granama), od racionalnog lociranja itd. Griliches pak smatra da
redukcija izdataka za istraivanje i razvoj ne mora reprezentovati faktor usporava-
nja rasta produktivnosti, pogotovu ako se smanjuje stopa investiranja. Uz to, rast
produktivnosti moe biti vie uslovljen transferom tehnologije nego sopstvenim
istraivanjima. Koncept endogenog tehnolokog progresa (Sato i Suzawa) pak
razotkriva vremenski pomak u istraivanjima u njihovoj proizvodnoj primeni. Ko-
nano, i uloga novih znanja opredmeenih u kapitalu nije kvantitativno valorizo-
vana.
Imajui to u vidu treba skrenuti panju na rezultate analize grupe istra-
ivaa o slinostima i razlikama izmeu razvijenih kapitalistikih zemalja u ukup-
nim izdacima te vrste, njihovoj strukturi i dravnoj politici u tom domenu. Analizi-
rajui kretanja u periodu 1963-1980. (za SAD, Veliku Britaniju, Francusku, Italiju,
Japan. Nemaku, a u nekim aspektima analize ukljuujui i Belgiju. Dansku,
Holandiju. Kanadu, vajcarsku i vedsku), oni zakljuuju da su tri vodee zemlje
(SAD, Japan, Nemaka) poveale svoje uee sa 71% u 1969. na 75% u 1979.
godini u ukupnim sredstvima. Interesantan je podatak da sve zemlje izdvajaju vie
sredstava iz dravnh izvora nego iz privrede, kao i da sem SAD sredstva koja
obezbeuje drava iznose izmeu 50-80% ukupnih izdataka. Treba istai da priv-
reda izdvaja samo 20-40% svojih sredstava za tu namenu za fundamentalna i
primenjena istraivanja, to govori o orijentaciji na komercijalne projekte. Kara-
kteristino je, takoe, da od ukupnih izdataka za istraivanje i razvoj deo koji je
namenjen ukupnim istraivanjima varira od 36% do 60% i da su ovi procenti niski
za SAD, Japan, Veliku Britaniju i vedsku. Ne ulazei na ovom mestu u
meugransku analizu ovih sredstava treba naglasiti nekoliko vanih zakljuaka
ove analize. Naime, sem SAD i Francuske, zbog vojnih izdataka na poetku perio-

223
R. R. Nelson, Research on Productivity Grouth and Differences, Journal of Economic Lite-
rature 3/81.
224
Dr M. Bazler-Madar, Novije tendencije relativnih promena u izvorima rasta u svetu,
Zbornik radova, Razvojni faktori organizacija udruenoe rada, Savez ekonomista Srbije,
Kupari 11-13. jun 1987., str. 129.
174
da nije bilo znaajne deklaracije stope rasta ovih izdataka, to pokazuje da uspo-
ravanje rasta produktivnosti nije time uslovljenoto se ovih izdataka i tehnolokog
progresa tie, zakljuuje se da je veza veoma slaba i da su potrebne razne druge
investicije za kreiranje i uvoenje nove tehnologije. Takoe se postavlja i pitanje
da li u ispitivanju povezanosti drugih promenljivih i izdataka za istraivanje i raz-
voj treba ovu potonju promenljivu relativizirati drutvenim proizvodom, vredno-
u prodaje ili sl. To pitanje je povezano i sa potrebom preko proporcionalnog po-
veanja izdataka za veu proizvodnju, zbog diversifikovane strukture proizvod-
nje. 225
Tompson, Wolf, Harper, Hudson, Jorgenson, Nortworthy, Rosenberg, Kru-
eger i Berndt su uvek isticali znaaj rastuih efekata porasta kvaliteta obrazovanja
na rast produktivnosti. Tome je Psacharopoulos dodao tvrdnju da obrazovanje
postaje znaajniji izvor rasta u periodu usporavanja privredne aktivnosti. Njegova
analiza je pokazala da investicije nemaju prave efekte ako nisu potpomognute
obrazovanjem zaposlenih. To pak znai da se radi o komplementarnosti obrazo-
vanja i tehnolokog progresa, pri emu je i sam tok invoacija zavisan od izdataka
za investicije i razvoj .
U tom smislu, treba skrenuti panju na obrazovanje i tehnoloki progres
na dvosmernu povezanost. Ne samo da vie obrazovanje znai bolje korienje no-
vih metoda proizvodnje, ve obrazovani uestvuju u kreiranju novih tehnologija.
Postoji jaka veza izmeu investicija i tehnolokog razvoja. Naime, smanjenje
investicija ne prouzrokuje samo usporavanje uvoenja najbolje tehnologije, ve
moe rezultirati i u sporijem razvoju znanja vezanog za tehnologiju. Treba, na-
dalje, istai i interakciju cena energije, kapitala i tehnolokog napretka. Usled
energetskog oka nastale su promene i u strukturi izdataka na istraivanje i razvoj
koje su umesto radnotednih forsirale energijom tedne projekte. 226
U savremenom svetu, znanje postaje kljuni input u odnosu prema inputu
robe i kapitala, u krajnjoj instanci, znanje, istraivanje i razvoj efektuiraju u nove
tehnologije, kao bazinim pretpostavkama razvoja. A u osnovne karkteristike nove
tehnologije ubraja se natprosena primena nauno-istraivakog rada u njihovoj
proizvodnji.227 Udeo trokova znanstvenoistraivakog rada prema ukupnim
trokovima proizvodnje u pojedinoj industriji smatra se danas jednim od osnovnih
pokazatelja znanstvenotehnolokog intenziteta proizvodnje. Kao dodatne elemente
za ocenu tehnolokog intenziteta pojedine grane uzima se jo i stupanj rizika pri
investiranju, razvijenost meunarodne kooperacije i konkurencija na planu istra-
ivanja razvoja .228 Po procenama OECD tehnoloki visokointenzivne industrije
su one kojima je odnos izmeu vrednosti ulaganja u istraivanje i razvoj i trokova

225
Dr M. Bazler-Madar, op. cit., str. 134.
226
Dr M. Bazler-Madar, op. cit., str. 144.
227
Dr Z. Jai, Obrazovanje i struktura promene, Ekonomski institut, Zagreb, 1987., str. 62-63.
228
Ibidem. str. 63.
175
proizvodnje proseno 11,4. A tu prvenstveno spada elektronino-informatika
industrija.
Nove tehnologije jesu izazov za promene u sistemu obrazovanja. U tom
sklopu, Schultz navodi tri hipoteze o odraavanju novih tehnologija na strunost
radnika.229 Prva hipoteza odnosi se na potrebu poveanja strunosti koju izaziva
uvoenje novih tehnologija (upskiling hypothesis). Po drugoj hipotezi (deskilling
hypothesis) tvrdi se da je zabluda govoriti da nove tehnologije zahtevaju dopunsko
obrazovanje i poveanu strunost raduika. Trea pak hipoteza sintetizuje simul-
tano poveanje i smanjenje zahteva za strunou pri uvoenju nove tehnologije.
To, u osnovi, znai da se naputa klasini uski koncept ljudskih kvaliteta radne
snage, tj. strunost (skill), kao ljudska sposobnost steena obrazovanjem i prak-
som koja zadovoljava zahteve posla, odnosno radnog mesta (job requirments) .230
Insistira se na permanentnom obrazovanju, kao instrumentu za ostvarivanje
vertikalne mobilnosti u karijeri pojedinca i za iskoriavanje ljudskih sposobnosti
kao to su inicijativa, kreativnost i inovativnost, to su tradicionalni naini orga-
nizacije rada, utemeljeni na tejlorizmu i formalizmu, potiskivali i zanemarivali.
Fleksibilnost automatizovane proizvodnje u osnovi zahteva fleksibilnu radnu
snagu ija strunost omoguava bre prilagoavanje zahtevima nove tehnologije.
A za to je potrebna i tzv. tehnoloka pismenost, koja se posmatra u kontekstu
difuzije inovacija, kao dinamian interaktivni proces koji implicira prouavanje
meuzavisnosti nauno-istraivakog rada, tehnologije i trita. Po Drucker-u,
osnovni tip inovacije u savremenom privrednom razvoju poiva na istraivakoj
delatnosti (knowledge based innovation), koja se temelji na konvergenciji raz-
liitih vrsta znanja i na vremenskom pomaku od momenta pojave novog znanja do
njegove primene kao nove tehnologije.231
Za nas je ipak vanije pitanje difuzije inovacije, koje je Brown razvio razli-
kovanjem etiri pristupa problemskoj eksplikaciji datog pitanja i to: (1) razvojna
perspektiva, (2) perspektiva usvajanja, (3) trina perspektiva, (4) perspektiva
prilagoavanja.
Razvojna perspektiva (Development Perspective) istrauje zavisnosti lansi-
ranja i difuzije inovacija, i objanjava kako makroekonomski pokazatelji utiu na
difuziju inovacija i kakvi su efekti inovacija na privredni rast. Perspektiva usva-
janja (Adoption Perspective) pokazuje da je difuzija inovacija determinisana odre-
enim svojstvima inovacije232 i sociolokim i psiholokim svojstvima potencijal-
nog usvajaa. Potencijalni usvaja inovacije prolazi kroz pet faza razmiljanja:233
(a) znanje o inovaciji (konsoledge), (b) izgradnja stava prema inovaciji (persua-
sion), (c) prihvatanje ili odbijanje inovacije (dicision), (d) primena inovacije (im-

229
Dr Z. Jai, op. cit., str. 65.
230
Ibidem, str. 65.
231
Dr Z. Jai, op. cit., str. 68.
232
L. A. Brown, Innocation Diffusion, London, 1981.
233
Dr Z. Jai, op. cit., str. 69.
176
plementation) i (e) preispitivanje odluke (confirmation). Pri tome, sam tok procesa
difuzije inovacija moe se interpretirati kao proces imitacija i kao proces
infekcije .234 Kod prve interpretacije polazi se od pretpostavke da samo pojedinac
zna za inovaciju i da potencijalni usvaja inovacije ima anse da usvoji inovaciju
komuniciranjem sa pojedincem koji je ve prihvatio inovaciju i ije znanje pred-
stavlja povoljno okruenje (a da esto deluje i kao epidemija). Druga interpre-
tacija objanjava tok procesa difuzije inovacija na bazi pretpostavke da infekcija
ne nastupa kontaktom unutar kruga potencijalnih usvajaa nego masovnom
komunikacijom kojom je u svakom trenutku obuhvaen i jedan broj onih koji nisu
informisani, a koji e postati osvajai inovacija.235
Trina perspektiva (Market and Infrastructure Perspective) u eksplikaciji
usvajanja inovacija polazi od ukljuivanja ponuaa inovacija u model. Modeli
difuzije inovacija, koji polaze od perspektive trita, ine sintezu modela pers-
pektive usvajanja i makroanalitikog marketinkog miksmodela, koji se zasnivaju
na konceptu ivotnog ciklusa proizvoda.236 U ovom modelu, instrumentarij pro-
daje utie na tok difuzije inovacije. Konano, perspektiva prilagoavanja
(Economic History Perspective) polazi od injenica da se kvalitativno menja tako
da je proizvod pred kraj procesa difuzije jedva uporediv sa istim proizvodom na
samom poetku.237

234
Ibidem, str. 69.
235
Dr Z. Jai, op. cit., str. 69-70.
236
Ibidem, str. 70.
237
Isto. str. 70.
177
 REZIME:

Organizaciono ponaanje prouava ponaanje ljudi u organizacijama na

tri nivoa: nivo pojedinca, nivo radnih grupa i organizacionom nivou.
U literaturi postoji vie teorija koje objanjavaju ljudsko ponaanje u or-
ganizaciji, najpoznatije su teorije X i Y, autora Mek Gregora i teorija Z
Vilijema Ouija.
Motivacija je proces u kojem zaposleni, koji imaju nezadovoljenu po-
trebu, pokreu i usmeravaju svoje ponaanje ka odreenom cilju .
Teorije sadraja ili teorije potreba (teorija Hijerarhije potreba , teorija
Dva faktora, teorija postignua) se bave pitanjem ta pokree ljude na ak-
ciju. One sugeriu zakljuak da su nezadovoljene potrebe ljudi osnovni moti-
vator koji ih pokree na akciju.
Teorije procesa (teorija postavljanja ciljeva, teorija jednakosti i teo-
rija oekivanja) se bave pitanjem na koji nain (kako) se ljudi pokreu na
akciju. Teorije procesa su pomogle menaderima da razumeju ponaanje ljudi i
da kreiraju radno okruenje u kojem e zaposleni biti motivisani.
Vostvo je aktivnost na kreiranju vizije, oblikovanju ponaanja zaposle-
nih i kreiranju organizacione kulture organizacije.
Tri najvanije karakteristike vostva su: vostvo je kolektivna aktivnost;
temelji se na uspostavljenim vezama unutar organizacije; i vezuje se za radi-
kalne promene.
Menadment i vostvo su povezani procesi, i isprepletane menaderske
aktivnosti; menadment je iri, vostvo ui pojam, odnosno menadment uklju-
uje voenje.
Najvie istraivani faktori vodstva su: line karakteristike pojedinaca koji
preferiraju vostvo, osobine podreenih, i karakteristike sredine.
Stil vodstva je nain na koji se uspostavljaju odnosi izmeu menadera i
saradnika kao i ostalih zaposlenih, odnosno nain na koji lider usmerava pona-
anje zaposlenih i sredstva koja koristi da ih pridobije ili privoli na eljeno po-
naanje.
Najpoznatiji klasini stilovi vostva su: autokratsko, demokratsko i li-
beralno.
Najpoznatiji savremeni modeli vodstva zasnivaju se na situacionom pri-
stupu i to su: Fidlerov model; Hersi-Blanarov model, Model put-cilj i Vrum-
Jetonov model.
Tim je oblik formalne organizacije zajednikog rada ljudi, koje povezuje
misija, cilj, zadatak i interes.
Tim je specifina vrsta grupe iji lanovi poseduju komplementarna zna-
nja i sposobnosti, posveeni su zajednikom cilju, za ije ostvarenje svaki lan
snosi odgovornost.
178
 Postoji vie vrste radnih timova, ija efikasnost i efektivnost zavisi od:
definisanja radnih uloga; izbor lanova ije osobine odgovaraju ulogama; obuka
i nagraivanje; izgradnja poverenja.
U procesu izgradnje tima kritinu ulogu ima liderstvo. Proces izgradnje
tima se sastoji iz vie razliitih faza.
Komunikacija je proces prenoenja poruka izmeu ljudi.
Proces komunikacije se satoji od pet osnovnih elemenata: poiljalac po-
ruke, poruka, medij, primalac i feedback.
Formalne komunikacije su zvanine, normativno ureene forme razmene
poruka izmeu lanova organizacije. One prate liniju formalne organizacione
eme i grade zvaninu mreu komunikacija koja moe imati pojavni oblik cen-
tralizovanih i decentralizovanih mrea.
Neformalne komunikacije u organizaciji predstavljaju nezvanian nain
prenoenja poruka unutar organizacije, izvan formalnih komunikacionih mrea.

Pitanja za ponavljanje i proveru znanja:

1) Sa kog aspekta se vri prouavanje ponaanja ljudi u organizaciji?

2) Objasnite sutinu teorije H i Y ?
3) Kako definiemo motivaciju?
4) Koje teorije radne motivacije definiemo kao procesne?
5) Definiite pojam i objasnite sutinu i karakteristika vodstva.
6) Menadment i vodstvo: slinosti i razlike?
7) Opiite karakteristike klasinih modela vostva?
8) Objasnite sutinu Fidlerovog modela vostva?
9) Koja je razlika izmeu formalnih i neformalnih grupa?
10) ta su to grupne norme i zato su vane?
11) Koje su vrste timova? Objasnite njihove osnovne karakteristike?
12) Koje su uloge lidera u procesu izgradnje tima?
13) Definiite pojam komunikacije u organizaciji?
14) Objasnite osnovne razlike izmeu verbalnih i neverbalnih komunikacija?
15) Koje vrste komunkacionih mrea postoje u organizaciji?

179
 3. PROJEKTOVANJE POSLOVA
I RADNIH ZADATAKA

3.1. Pojam posla i radnih zadataka

Projektovanje poslova i radnih zadataka tie se sadraja poslova i radnih

zadataka i efekta koji oni imaju na zaposlene. Danas se sve vie panje posveuje
ovoj aktivnosti, a razlozi za to su sledei:
moe da utie na izvrenje odreenih poslova, posebno onih u kojima
motivacija zaposlenog moe da izazove znatne razlike. Nii trokovi
kroz smanjenu fluktuaciju i apsentizam (odsustvovanje) su u vezi s
dobrim projektovanjem poslova i radnih zadataka;
moe da utie na zadovoljstvo poslom, jer su ljudi vie zadovoljni jed-
nim poslom nego drugim, vano je prepoznati ta je to to ini dobar
posao;
moe da utie na fiziko i psihiko zdravlje. Problemi kao to su slab-
ljenje i gubitak sluha i vida, bolovi u kimi, plune bolesti itd., mogu
biti direktna posledica projektovanja posla. Danas su sve izraenije
bolesti koje su u vezi sa stresom na radnom mestu kao to su bolesti
srca, visok krvni pritisak i druga psihosomatska oboljenja.
Projektovanje poslova i radnih zadataka iziskuje saradnju kadrovskih pro-
fesionalaca i operativnih menadera. Menaderi su uglavnom odgovorni za razvoj
radnih procedura, utvrivanje standarda izvrenja i projektovanje i nadzor nad iz-
vrenjem radnih zadataka koje posao podrazumeva. Kadrovsko odeljenje nastoji
da odredi efekte projektovanja poslova i radnih zadataka i da predloi promene
kad praksa i kontrola (istraivanje) otkrije da ono ima negativne efekte.
Posao se sastoji od zadataka, dunosti i odgovornosti. Mada se termini
poloaj i posao esto koriste kao sinonimi, postoji blaga razlika u naglasku.
Poloaj je skup zadataka, dunosti i odgovornosti koje obavlja jedna osoba. Posao
moe da obuhvata vie od jednog poloaja. Tako, ako dve osobe u poti rade na
naplati potarine potanskih poiljaka, postoje dva poloaja (jedan za svaku osobu)
ali samo jedan posao (naplaiva potarine).
Zadatak se sastoji od radnji - pokreta i predstavlja jasno prepoznatljivu
radnu aktivnost, dok se dunost sastoji od jednog broja zadataka i predstavlja vei
odseak rada koji obavlja jedna osoba. Poto i zadaci i dunosti opisuju aktivnosti,
nije uvek lako ili nuno da se pravi razlika meu njima. Ako je jedna od dunosti
menadera da organizuje rad u svom odeljenju, zadatak koji je deo ove dunosti
bio bi davanje konkretnih zadataka osoblju.
180
 Odgovornost je sastavni deo svakog posla. Odgovornost je razlog zbog
ega su menaderski (poslovi rukovodioca) poslovi obino vie plaeni. Odgovor-
nosti su obaveze za izvrenje odreenih zadataka i dunosti, ali podrazumevaju i
sposobnost, spremnost i zrelost menadera da prihvati i odgovara za konane re-
zultate posla.
Prikladnost osobe za odreeni posao podrazumeva slaganje obeleja
(osobina ak i karaktera) ljudi s karakteristikama poslova koje obavljaju. Ako
osoba nije primerena zahtevima i karakteristikama posla, treba promeniti ili osobu
ili posao. Danas je to, znaajnije nego u prethodnim periodima, jer se ne zapolja-
vaju samo ruke ve pojedinac kao linost. Ponovnim projektovanjem poslova
prikladnost osobe za odreeni posao moe se mnogo lake unaprediti. Primera radi
poslove minera ili elektriara zbog potovanja procedura u poslu (jer je ivotno
opasan) treba da obavljaju smirene i hladnokrvne osobe.

3.2. Projektovanje poslova i radnih zadataka

Prepoznavanje elemenata odreenog posla je sastavni deo projektovanja

poslova i radnih zadataka. Projektovanje i ponovno projektovanje poslova i radnih
zadataka obuhvata mnogobrojna razmatranja i menader ima na raspolaganju vie
razliitih tehnika. U poetku je projektovanje poslova i radnih zadataka bilo izjed-
naavano s obogaivanjem posla238, meutim, njena primena u praksi je pokazala
da je projektovanje poslova i radnih zadataka iri pojam od obogaivanja posla.
Projektovanje poslova i radnih zadataka neminovno obuhvata sledea pita-
nja: sadraj posla; metode, alate ili tehnologiju koja se koristi; njihove kombi-
novane efekte na ljude na poslu i odnose s drugim ljudima na radu koji se razvijaju
kroz interpersonalni kontakt.
Poetkom industrijske ere pojedinci su traili zaposlenje izvan poljopriv-
rede, a mnogi poslovi su u poetku bili jednostavni i najee se svodili na poslove
opsluivanja maina. Zaposleni su bili kontrolisani pomou pravila, a posao me-
nadmenta je bio da primenjuje ova pravila. Ideja da poslovi treba da zadovolje
ljudske potrebe nije bila iroko prihvaena. U tom periodu, ljudi su dobar posao
povezivali s napornim poslom, bez obzira na prirodu rada.
Sledea etapa etapa naunog upravljanje pitanju projektovanja poslova i
radnih zadataka pristupa sa aspekta pokuaja da se ostvari maksimalna efikasnost -
najvea koliina rada uz najmanji utroak vremena. To je ostvarivano na tri na-
ina:
1. podela rada - poslovi su deljeni na sitnije delove koji bi mogli da se
obave s najveom efikasnou. Zaposlenom su dodeljivani ovi usitnjeni

238
Job enrichment, tehnika prjektovanja posla koju je razvio F. Hercberg, a sastoji se u
njegovom obogivanju sadrajem rada, radi podizanja radne motivacije.
181
 poslovi (moe se rei i zadaci) koji nisu zahtevali kvalifikovane izvr-
ioce jer su mogli brzo da se naue;
2. standardizacija - do najboljeg naina za obavljanje odreenog posla
dolazilo se kroz njegovo prouavanje. Rezultat tog prouavanja je uput-
stvu za obavljanje posla, po kome se svaki zaposleni morao ponaati.
Prednosti ovakvog sistema su efikasnost, olakavanje obuke i smanjenje
trokova obuke; i
3. specijalizacija239 - je posledica nauno-tehnikog i tehnolokog napret-
ka, a manifestuje se kroz ekstremnu podele rada. Ljudi se specijalizuju
za uske poslove, oni postaju veoma dobri u njima. Vremenom se broj
specijalnosti stalno poveavao. Dosada i nizak oseaj ostvarenja kod
zaposlenih, prate specijalizaciju u poslu. Ipak, specijalizacija ima eko-
nomske prednosti i korisna je jer doputa pojedincu da razvije svoju
strunost. U celini, radna situacija ima izvesna zajednika obeleja: br-
zina rada je odreena radom maina; zaposleni uvek iznova obavljaju
isti mali zadatak; zahtevi za kvalifikacijama su niski; svaki posao je sa-
mo sitan deli gotovog proizvoda; ljudi ne mogu da razvijaju meusob-
ne odnose zbog buke i fizike odvojenosti; tapski specijalisti kotroliu
svaku znaajnu promenu na poslu. Zbog toga to mnogi radnici ne vole
poslove projektovane na ovakav nain, oni esto rade na minimalnim
nivoima izvrenja svojih poslova.
Poveavanje posla ukljuuje proirivanje raspona posla poveavanjem
broja razliitih zadataka koje treba izvriti. Obogaivanje posla znai da se po-
veava dubina posla dodatnim odgovornostima za planiranje, organizovanje,
kontrolu i ocenjivanje. Primera radi: radnik na pokretnoj traci je veoma ogranien
u izboru ta e raditi, kad e raditi i zato ima malu dubinu u poslu. Rukovodilac
neke organizacije ima irok raspon posla zbog toga to taj poloaj ima mnotvo
razliitih menaderskih dunosti. Poveavanje raspona posla znai dodavanje
poslu slinih operacija.
Rotacija posla. Tehnika poznata kao rotacija posla moe da bude nain za
razbijanje monotonije nekog rutinskog posla s malim rasponom, tako to se radnik
premeta s posla na posao. Na primer, radnik na pokretnoj traci, jedne nedelje,
sklapa jedan deo, druge nedelje neki drugi deo, tree nedelje ugrauje trei deo, a
zatim se vraa na svoj posao. Rotacija posla ne mora da se izvodi na nedeljnoj
osnovi. Ona se moe sprovoditi i tokom radnog dana. Tvrdi se, meutim, da
rotacija ne reava pitanje dosade, rotiranje radnika s jednog dosadnog posla na
drugi moe da pomogne donekle nakratko, ali poslovi se jo uvek doivljavaju kao
dosadni. Rotacija posla, ipak, stvarno razvija zaposlenog koji moe da radi mnoge
razliite poslove.

239
Specijalizacija, kao opredeljenje u obrazovanju, meutim, dovodi i do nekih problema.
Jedan od njih je nesposobnost specijaliste da sagleda iri kontekst svog posla, a u isto vreme i
nedostatak ljudi koji mogu da vide optu sliku organizacionog poslovanja.
182
 Poveavanje dubine posla. Poveavanje dubine posla odnosi se na povea-
nje uticaja i kontrole koju zaposleni ima nad svojim poslom. Obezbeivanje vee
autonomije i odgovornosti i prilika za lini razvoj moe da povea dubinu posla.
Prosto dodavanje vie slinih zadataka, meutim, ne poveava dubinu posla. Ak-
tivnosti koje poveavaju dubinu posla ukljuuju: davanje pojedincu itavog posla,
a ne samo jednog njegovog dela; davanje vie slobode i autoriteta da se obavi
posao na nain koji zaposleni vidi kao prikladan; poveavanje odgovornosti za
rad pomou smanjivanja spoljne kontrole; proirivanje zadataka tako da zaposleni
mogu da naue da izvravaju nove zadatke i razvijaju nova podruja strunosti;
davanje povratnih izvetaja neposredno zaposlenima, a ne samo rukovodstvu
menadmentu.
Neki autori smatraju da poveavanje dubine posla, predstavlja dodatni iza-
zov i odgovornost, i da vode do vie produktivnosti, nieg apsentizma i bolje mo-
tivacije. Smatraju da je posao projektovan na ovakav nain smisleniji i da dovodi
do veeg zadovoljstva, zbog ega su i zaposleni produktivniji. Novija istraivanja
su, pokazala da obogaivanje posla ima za posledicu znaajna poboljanja u
stavovima zaposlenog, ali to ne mora nuno da vodi do vee produktivnosti. Dru-
gim reima, ne ele svi zaposleni da poveaju raspon ili dubinu svojih poslova,
ve njihove elje zavise od njihovih motivacija, oekivanja i eljenih nagrada.

3.3. Obeleja posla i projektovanje poslova i radnih zadataka

Individualni razlike meu ljudima bitno utiu i na njihov odnos prema

istim poslovima jedni e biti zadovoljni poslom, a drugi razoarani. Potrebno je
da menader zna kakav efekat posao ima na razliite ljude. Dobro projektovani po-
slovi, treba zaposlenima da obezbede vie ili manje mogunosti da zadovolje svoje
potrebe u vezi s poslom. Posao koji ne daje mogunost da uradite neto na svoj
nain, ne moe da zadovolji vae kreativne i inovativne potrebe.
Istraivanja, ali i praksa su pokazali da je pojedinac zadovoljan poslom koji
obavlja ako on dovodi do stvaranja tri psiholoka stanja:240
Pojedinac mora da otkrije da je posao smislen, da ga vrednuje pozitivno
u sopstvenom sistemu vrednosti (osea da je rad s decom vaan i zbog
toga smatra da je njegov posao uitelja smislen);
Mora da osea odgovornost za rezultate svog rada, ako osea da rezultati
rada zavise od nadreenog, pravila, sree, drugih ljudi ili drugih nekon-
trolisanih inilaca, lina odgovornost se ne moe ustanoviti; i
Mora da ima saznanje o rezultati rada - da li su bili zadovoljavajui.
Ako nema povratne veze o tome da li je posao uraen dobro ili loe, ne-
ma osnove za dobro ili loe ossanje u odnosu na rezultate.

240
Orli, R., Kadrovski menadment, Beograd,2005, str.129
183
 Neki istraivai241 su povezali pomenuta psiholoka stanja s pet obeleja
koja mogu da budu prisutna u poslovima. Raznovrsnost vetina, prepoznatljivost
zadatka i znaaj zadatka podstiu smislenost posla. Autonomija podstie odgovor-
nost, a povratna veza obezbeuje znanje o rezultatima. to je vie razliitih vetina
ukljueno, posao je smisleniji. Prepoznatljivost zadatka je mera u kojoj posao uk-
ljuuje itavu prepoznatljivu jedinicu rada, koja se izvrava od poetka do kraja
i ima vidljiv rezultat. Znaaj zadatka je koliina uticaja koji posao ima na druge
ljude. Posao je mnogo smisleniji ako je zbog nekog razloga vaan za druge ljude.
Autonomija je obim individualne slobode i diskrecije u poslu i njegovom plani-
ranju. Vea autonomija dovodi do veeg oseanja odgovornosti za posao. Povratna
veza je koliina jasne informacije o tome kako dobro je posao obavljen. Ona
omoguava bolje razumevanje efektivnosti neijeg izvrenja i doprinosi optem
znanju koje zaposleni ima o svom radu.
Ova saznanja nameu potrebu da se prilikom projektovanja poslova, uzimaju
u obzir i ovih pet obeleja jer mogu doprineti da poslovi budu pozitivno prihvaeni
od zaposlenih. Ova obeleja pomau da se razlikuju dobri i loi poslovi.
Ostali elementi projektovanja poslova i radnih zadataka podrazumevaju
i ukljuuju: profesionalizam, fizike uslove rada i grupno naspram individualnog
projektovanja. Ovi elementi se mogu koristiti zajedno s gore pomenutim svojstvi-
ma projektovanja.
Profesionalizam. Neki poslovi mogu se projektovati tako da se profesio-
nalci koriste za njihovo obavljanje. Ova profesionalizacija ima neke prednosti
ali i nedostatke. Profesionalci sigurno imaju neophodna znanja koja obavljanje
posla iziskuje i nije potrebno da se mnogo nadziru. U sutini, oni sami sebi projek-
tuju posao. Problem je u tome to se vie vezuju za svoj posao nego za poslodavca.
Isto tako, mogu imati drugaija oekivanja o tome kako treba da budu tretirani na
poslu. Ipak, kad je uputno, projektovanje poslova za koje se koriste profesionalci,
moe stvarno imati prednosti.
Fiziki uslovi rada. Nain na koji se prostor koji okruuje posao koristi moe
uticati na izvrenje samog posla. Nekoliko inilaca su prepoznati kao kljuni: veliina
radnog prostora, vrste materijala koji se koriste, uslovi koji deluju na ula, razdaljina
izmeu radnih prostora i smetnje prouzrokovane bukom i saobraajem. Temperatura,
buka i jaina svetlosti utiu na izvrenje posla. Temperatura iznad i ispod prosene,
razlog je slabijeg rada. Starijim ljudima je obino potrebno vie svetlosti za obavljanje
istog posla nego mlaim. Buka utie na izvrenje sloenih mentalnih zadataka,
zadataka koji zahtevaju brzinu ili visoke nivoe perceptivne sposobnosti.
Lini prostor je jo jedan inilac koji treba da se uzme u obzir. Nekim
ljudima je potrebno vie prostora nego drugima, a potrebe za prostorom se razli-
kuju od jedne kulture do druge. Nepotovanje zahteva u vezi s prostorom uzrok je
da ljudi oseaju izolovanost ili prenatrpanost. Obe reakcije mogu da prouzrokuju
stres i posledine zdravstvene probleme.

241
Hackman, J.R., Oldham, G.R., Work redesign, Reading, MA: Addison-Wesley,1980, str.72
184
 Grupno naspram individualnog projektovanja. Obino se smatra da je
posao neto to radi jedna osoba. Kad je to prikladno, meutim, poslovi se mogu
projektovati za grupe. Otkriveno je da korienje grupa ili radnih timova pove-
ava zadovoljstvo poslom i smanjuje fluktuaciju. Fabrika Volvo u vedskoj, us-
peno koristi radne timove u proizvodnji automobila. Radni tim je odgovoran za
izradu kompletnih komponenti automobila kao to su motor ili asija. Na taj nain,
tim postaje struan za izradu ovih komponenti, a lanovi mogu da utiu na radne
procedure i stope rada.242

3.4. Alternativni rasporedi rada

Raspored rada je deo projektovanja poslova i radnih zadataka. Jedan tip

rasporeda rada koji se i danas najvie upranjava je osmoasovna radno vreme sa
petodnevnom radnom nedeljom. Organizacije su eksperimentisale s mnogim razli-
itim mogunostima za promenu rasporeda rada: 40 asova u etiri dana nedeljno; 32
asa u etiri dana nedeljno; tri dana nedeljno; i fleksibilni raspored rada. Promene ove
prirode zahtevaju da im se organizacije prilagode, ali u nekim sluajevima mogu biti
vrlo korisne. Jedan tip projektovanja rasporeda rada je fleksibilno radno vreme.
1. Fleksibilno radno vreme. U ovim uslovima, pojedinci rade jedan broj
sati, ali se menja vreme poetka i zavretka rada. Fleksibilno radno vreme zahteva
da svaka osoba radi isti broj sati. Tradicionalni poetak i zavretak rada osmoa-
sovne radne smene, meutim, moe varirati od jednog do vie asova na poetku i
na kraju normalnog radnog dana. Ukupni raspon moguih radnih sati oznaen je
kao okvirno vreme. Kao to je prikazano pa ema 18, ono obuhvata centralno vre-
me kad svi zaposleni moraju da budu prisutni. Okvirno vreme i centralno vreme mo-
gu se prilagoavati posebnim potrebama pojedinog poslodavca ili radne operacije.

ema 18: Fleksibilno radno vreme243

242
Gyllenhammer, P.G., People at work, Reading, MA, Addison-Wesley, 1979, : Orli
R., Kadrovski menadment, Beograd, 2005, str. 131
243
Ibid, str.132
185
 Fleksibilno radno vreme doputa menadmentu da se oslobodi tradicional-
ne kontrole vremena dolaenja i odlaenja zaposlenih. Ovaj sistem se pokazao
uspenim, kako meu slubenicima, tako i meu proizvodnim radnicima. On se
moe ostvariti i kroz klizno radno vreme, koje dozvoljava varijacije u vremenu
poetka i zavretka rada, ali zaposleni mora da radi odreeni broj sati tokom dana
kako je utvreno pravilima kompanije, zatim kroz maksifleks sistem koji ne zahte-
va centralno vreme za sve dane i dozvaljava zaposlenima da odrade posao unapred
itd.
Beleenje vremena. U fleksibilnom sistemu mogu se koristiti razliiti
metodi beleenja vremena rada kao to su manuelni sistemi, satovi, merai vreme-
na i kompjuterska ubeleavanja. Veina organizacija koristi ili manuelne sisteme
ili satove. U manuelnom sistemu, zaposleni vode dnevne beleke o asovima rada
koristei sistem potovanja i kartice za upisivanje. Prednosti manuelnog sistema su
to kota malo i ispoljava poverenje u zaposlene. Nedostaci su prekomerna admi-
nistracija i odsustvo vizuelne indikacije o prisustvu zaposlenog, kao i mogua tr-
venja meu pojedincima u vezi sa stvarnim asovima rada. Kad postoji sat, zapo-
sleni provlae vremensku karticu kroz sat pri dolasku i odlasku s posla. Sat ubele-
ava vreme na kartici. Dobre strane ovog sistema su niski trokovi i evidencija
stvarnih asova koji su provedeni na poslu. Mane su psiholoka nelagodnost koju
zaposleni oseaju zbog registrovanja i poveani administrativni trokovi izrau-
navanja stvarnih sati provedenih na poslu.
Prednosti fleksibilnog radnog vremena:
poveava se kontrola koju zaposleni ima nad svojim vremenom naj-
vanija korist koja se pripisuje fleksibilnom radnom vremenu. Omogu-
ava zaposlenom da planira svoje line obaveze odlazak kod lekara,
briga o deci, zavravanje drugih linih i porodinih poslova, bez ugroa-
vanja svog posla.
dozvoljava zaposlenima da planiraju svoj odlazak na posao - pre ili po-
sle saobraajnih guvi ime se smanjuju trokovi izazvani zakanjava-
njem na posao, smanjuje se napetost i anksioznost prouzrokovane roko-
vima dolaska na posao.
ukida privilegije rukovodeim kadrovima - slubenici najee mogu
da dolaze i odlaze kad hoe, dok su radnici vezani fiksiranim raspore-
dom rada. To izaziva ogorenost kod radnika i zloupotrebu od strane
slubenika. Fleksibilno radno vreme ukida ove privilegije jer svako
moe da doe i ode kad hoe u okviru granica koje su utvrene organi-
zacionim normama.
Nedostaci fleksibilnog radnog vremena:
smanjuje mogunost za prekovremeni rad - jedan od najvanijih nedo-
stataka. Nekim radnicima je potreban prekovremeni rad da bi odrali
svoj ivotni standard.

186
 odsustvo s posla zbog obavljanja linih poslova nije plaeno, za razliku
od klasinog radnog vremena, gde se ovi poslovi obavljaju u radno
vreme, pa su samim tim i plaeni.
smanjuje se mo zaposlenog da odluuje - ako se dogodi da zaposleni
bude sam na poslu izvesno vreme.
2. Zbijene radne nedelje. U zbijenoj radnoj nedelji itav posao se obavlja
za manje od pet dana. Obino se koriste sledei modeli:
etiri dana s desetoasovnim radnim vremenom;
tri dana s dvanaestoasovnim radnim vremenom;
etiri i po dana - etiri dana s devetoasovnim radnim vremenom i peti
dan s etvoroasovnim radnim vremenom (obino petkom);
alternativni model u kome se smenjuju petodnevne i etvorodnevne
radne nedelje s devetoasovnim radnim vremenom;
rad subotom i nedeljom po dvanaest sati dnevno koji se posebno nagra-
uje.
Moe se primetiti da kondenzovanje radnih sati ne menja u znaajnoj meri
ukupno trajanje radnog vremena. Menja se samo broj sati po danu koje zaposleni
provodi na poslu.
3. Skraeno radno vreme. Kad se ljudi zapoljavaju da rade manje od 40
asova nedeljno, re je o skraenom radnom vremenu. Skraeno radno vreme, da-
nas, ima neke novije varijacije, kao to su: stalno zaposlenje sa skraenim radnim
vremenom, deljenje posla, deljenje rada i privrememo zaposlenje sa skraenim
radnim vremenom.
Ovi modeli se sve vie praktikuju s obzirom na promenjene potrebe ljudi, a
posebno je izraen kod pojedinih kategorija (roditelja s malom decom i samohra-
nih roditelja, starijih i hendikepiranih osoba). I kod nas su penzioneri raspoloeni
da koriste ovaj model kako bi dopunili svoje niske penzije. Prema istraivanjima,
u SAD 22% svih zaposlenih, rade skraeno radno vreme.
Glavni razlog to organizacije koriste skraeno radno vreme je reavanje
problema rasporeda rada. Zaposleni koji rade skraeno radno vreme, meutim,
mogu da kotaju organizaciju vie od onih koji rade puno radno vreme zbog toga
to su neki trokovi rada (broj maina ili terminala, na primer) fiksni bez obzira na
broj radnih sati. Osim toga, sindikati se esto protive skraenom radnom vremenu
zbog toga to ono pojaava konkurenciju poslova i moe da narui interese zapo-
slenih koji rade puno radno vreme. Oni koji rade skraeno radno vreme voljni su
da rade za manje plate ili druge koristi.
Stalno zaposlenje sa skraenim radnim vremepom. Ovaj vid zaposlenja
ima nekoliko prednosti: utede plaanja prekovremenog rada, smanjivanja tro-
kova plaanja nadnica za puno radno vreme, smanjivanje trokova po jedinici ra-
da, poveanje produktivnosti, smanjivanje umora i apsentizma.
Poto mnogi poslodavci ne plaaju penziono i zdravstveno osiguranje oso-
bama koje rade u reimu skraenog radnog vremena, utede za organizaciju mogu
biti znaajne.
187
 Nedostaci podrazumevaju: poveanje administrativnih trokova, poveanje
trokova obuke i probleme komunikacije.
Deljenje posla. Deljenje posla je situacija u kojoj dva zaposlena sa skrae-
nim radnim vremenom dele jedan posao koji zahteva puno radno vreme. Ono se
postie bilo horizontalnom podelom, pri emu su oba zaposlena odgovorna za sve
zahteve posla, bilo vertikalnom podelom, kad je svaki zaposleni odgovoran samo
za odreeni deo posla. Poslovi koji iziskuju da budu pokriveni sve vreme trajanja
punog radnog vremena najbolje se zahvataju njihovim deljenjem. Deljenje posla je
posebno prikladno u stresnim poslovima (rad u hitnoj pomoi, na primer).
Prednosti deljenja posla su: smanjenje fluktuacije, poveana efikasnost,
vei kontinuitet i via produktivnost.
Nedostaci su: podele odgovornosti prouzokovane deljenjem jednog posla,
dovode do poveanog kanjenja (zavretak izvetaja od strane jednog zaposlenog
moe da kasni dok se on ne vrati na posao); potrebno je vie vremena za komuni-
kaciju menadera sa osobama koje dele posao; konano, mogua su izlaganja
dodatnim trokovima (zdravstveno i penziono osiguranje itd.)
Deljenje rada. Ovaj vid alternativnog rasporeda rada podrazumeva da se
smanjuje radno vreme na procentualnoj osnovi za sve zaposlene ili za jedan deo
zaposlenih u okviru organizacije. Ova alternativa doputa zaposlenima da zadre
svoj posao, mada ima za posledicu smanjenje zarada zbog manjeg broja asova
rada. Ovaj vid rasporeda rada se najee primenjuje u kriznim vremenima kad su
poslodavci prinueni da otputaju svoje zaposlene. Otputanja krajnje nepovoljno
utiu na zaposlene, njihove porodice, samo poslovanje i itavu zajednicu. Umesto
otputanja, organizacija moe da izabere deljenje rada kao prihvatljivo reenje.
Dobre strane deljenja rada su: odravanje poeljne stope produktivnosti jer
se zadravaju kvalifikovani radnici; izbegavanje opadanja morala zbog otputa-
nja; izbegavanje trokova ponovne obuke zaposlenih jer se oni ne otputaju u ra-
va vremena i ponovo pozivaju na posao u dobra vremena; zaposleni odobravaju
deljenje rada jer ne ostaju bez posla; sindikati imaju vee mogunosti za pregova-
ranje i mogu da zadre svoje lanstvo; neto trokovi nezaposlenosti se ne po-
veavaju i stoga i u drutvu u celini ima manje poremeaja.
Ukupne promene u drutvu dovele su i do promena u karakteru i nainu ra-
da, a posebno u njenoj organizaciji. Prepreka za usvajanje novih modela rasporeda
rada je u starom autokratskom verovanju da su kruti (dosadanji) rasporedi rada
sutinski za efikasnost.
Pre usvajanja, novog rasporeda rada, menadment mora paljivo i svestra-
no da analizira obeleja i ciljeve organizacije da bi odluio da li je novi raspored
rada odriva alternativa. Ako se novi raspored rada usvoji i menaderska praksa
mora da se menja. Zaposleni e insistirati na veoj samostalnosti u upravljanju i
manjoj kontroli uprave - vrha. Novi rasporedi rada poivaju na veem poverenju i
odgovornosti, boljoj komunikaciji, prilagodljivosti potrebama radnika i pravi-
nosti.

188
 3.5. Kvalitet rada

Projektovanje poslova i radnih zadataka ima svoje implikacije i u pokuaji-

ma da se pobolja kvalitet rada.
Krugovi kvaliteta su male grupe zaposlenih koje se redovno sastaju da bi
raspravljale o nainima na koje mogu da poboljaju produktivnost i smanje tro-
kove. Obino se ove grupe sastoje od desetak zaposlenih i njihova redovna okup-
ljanja traju priblino jedan sat. Voa informie lanove grupe o specifinim pita-
njima u vezi s poslom i predlae reenja postojeih problema. Grupa zatim ras-
pravlja o tome i svoje predloge dostavlja menadmentu na ocenu i odluivanje.
Odluke menadmenta se vraaju grupi. Uestvovanje u ovim grupama je obino
dobrovoljno, ali je uobiajeno da visoki procenat zaposlenih uestvuje u njima.
Kad se krugovi kvaliteta koriste, radnicima se esto daju bonusi za predloena
reenja koja su doprinela poveanju produktivnosti i smanjenju trokova.
Japanski menadment i teorija Z. Poboljanju ivota na radu ne doprinose
samo krugovi kvaliteta. Participacija radnika, bolja komunikacija, vie samokon-
trole od strane zaposlenih i bolje projektovanje poslova i radnih zadataka, takoe,
unapreuju kvalitet ivota na radu. Filozofija koja stoji iza ove zamisli je poznata
kao teorija Z i o njoj je ve bilo rei. Ona predstavlja meavinu japanskih i tradici-
onalnih amerikih stilova voenja. Moda najbolji primeri su amerike kompanije
u kojima su Japanci veinski vlasnici. Japanski menaderi u ovim kompanijama
postigli su uspeh s amerikim radnicima i tamo gde ameriki menaderi to nisu
bili u stanju da uine.244

Primer japanske kompanije Sanyo koja je preuzela fabriku televizora u Forest

Sitiju, SAD, koja se nalazila pred bankrotstvom zbog loeg kvaliteta.
Rukovodstvo je preuzelo sledee korake:
Zadralo je samo 500 radnika,
Rukovodstvo je otvorilo vrata predstavnicima sindikata za otvoren i prijatelj-
ski razgovor,
Dovedena je grupa radnika japanskih tehniara da rade zajedno sa ameri-
kim radnicima, ne kao treneri, ve kao uzori,
Japanski radnici su poklanjali panju sitnim detaljima da li je, recimo, eti-
keta zalepljena savreno pravo, to ameriki radnici nisu odmah razumeli,
Ovaj i drugi detalji su pokazivali japansku posveenost kvalitetu proizvoda u
celini,
Krajnji rezultat je bio da se u fabrici za kratko vreme kart sa 10% smanjio na
2%, poboljan je moral radnika, a japanski tehniari su postali simptini Ameri-
kancima.

244
Ibid, str.137
189
 3.6. Organizacioni razvoj

Pod organizacionim razvojem se podrazumeva skup ideja i tehnika koje

treba da pomognu organizaciji da se suoi s promenama, da bolje razume tekue i
potencijalne probleme i da osigura alternativne metode za njihovo reavanje. U
pozadini organizacionog razvoja, odnosno organizacionih promena, moraju da bu-
du temeljne ljudske vrednosti kao to su: 1) obezbeivanje prilika ljudima da funk-
cioniu kao ljudska bia, a ne samo kao izvori neophodnih znanja i vetina u pro-
cesu proizvodnje; 2) obezbeivanje prilika svakom zaposlenom da razvije sve
svoje potencijale (da se samoakguelizuje); 3) nastojanje da se ostvari efektivnost
organizacije u odnosu na sve njene ciljeve; 4) pokuaj da se stvori okruenje u ko-
me je rad uzbudljiv i izazovan; 5) pruanje prilika zaposlenima da utiu na organi-
zaciju, na okruenje i na svoj odnos prema radu; i 6) odnos prema svakom zapo-
slenom kao prema osobi sa sloenim potrebama koje su vane kako na radu tako i
u ivotu.
Poboljanja efektivnosti organizacije mogu se postii promenama ljudi ili
tehnologije.
Pristupi koji su usmereni na ljude - ukljuuju nekoliko tipova intervencija
ili planiranih promena. Metod istraivanja povratne veze je proces sistematskog
prikupljanja podataka (obino pomou analize upitnika koje su ispunili lanovi
organizacije), njihovog rezimiranja i vraanja rezultata zaposlenima. Stvaranje ti-
ma (razvoj grupe) znai razvijanje dobrih radnih odnosa meu lanovima grupe.
Trening u laboratorijskim uslovima je koristan za stvaranje tima. Intergrupni raz-
voj pokuava da rei probleme sukoba izmeu grupa u organizaciji.
Pristupi koji su usmereni na tehnologiju - usredsreuju se na promene u
prirodi rada ili projektovanju organizacije, ili na oboje. Uklanjanjem jednog nivoa
menadmenta i davanjem niim nivoima u organizaciji vie prilike za samousme-
ravanje mogu se kroz projektovanje organizacije stvoriti novi odnosi autoriteta i
odgovornosti.

Otpori promenama u organizaciji

Uspene promene, posebno one koje se tiu upravljanja kadrovima u orga-
nizaciji, ne dogaaju se same od sebe, one se briljivo planiraju. Planiranje prome-
na zahteva znanje o tome zato se ljudi odupiru promeni. Zaposleni se odupiru
promeni na mnogo naina od kojih su najei sledei: trajkovi, svae izmeu za-
poslenih i rukovodilaca, zahtevi za premetajem, apsentizam, este promene posla
i smanjivanje produktivnosti. Potrebno je znati da veina ljudi voli stabilnost. Na-
ruavanje stabilnosti uvoenjem promena izaziva zabrinutost kod veine zaposle-
nih, to inicira njihov otpor prema promenama. Razlozi za otpore mogu biti razli-
iti, ali su najei:
Ekonomski gubitak - zaposleni koji su zabrinuti za svoj prihod skloni su
da se odupiru promeni. Na primer, zaposleni u fabrici satova mogu strahovati da

190
e ostati bez posla, ako fabrika pone da proizvodi nove modele ureaja umesto
dosadanjih.
Gubitak statusa. Strah od gubitka statusa moe da bude uzrok otpora
promeni. Ako promena znai novi posao, ali i premeataj u manju kancelariju,
menader se moe opirati zbog toga to promenu doivljava kao gubitak statusa ili
vanosti.
Neizvesnost tanije strah od neizvesnosti esto izaziva otpor prema
promenama. Zaposleni vrlo esto nisu voljni niti spremni da ue neto novo, jer ni-
su sigurni da li e moi da odgovore na nove zahteve. Daktilografkinja se opire
uvoenju raunara, jer se plai da nee moi da savlada sve programe i na njoj us-
peno radi.
Neugodnost. Jo jedan razlog otpora promeni je neugodnost. Svi ljudi
razvijaju navike koje im obezbeuju oseaj sigurnosti u njihovim svakodnevnim
aktivnostima. Kad se nau u novoj situaciji, stare navike i stari naini rada moda
vie nisu primenjivi i zbog toga se moraju razviti novi modeli ponaanja.
Interpersonalni poremeaji. Uzrok otpora promeni moe da bude u tome
to se promena opaa kao pretnja interpersonalnim odnosima. Ako promena znai
promenu radne grupe ili razdvajanje od bliskih prijatelja u postojeoj radnoj grupi,
zaposleni na koga se promena odnosi e verovatno nastojati da je sprei. Zbog
toga pojedinci oklevaju da budu premeteni na novi posao ak i ako bi to znailo
napredovanje i poviicu. Prekid starih prijateljstava i napor da se ustanove nova
moe da izazove otpor.
Ponaanje zaposlenih u toku uvoenja promena je u svakom sluaju
individualno, i kao to smo ranije objasnili, uslovljeno razliitim faktorima. Otpor
ne mora nuno da znai nita loe. Previe otpora svakako teti organizaciji i moe
da dovede ak i do ekstremnih inova kao to su sabotae i prekidi proizvodnje.
Rukovodioci - menaderi esto gree, polazei od pretpostavke da zbog
toga to se zaposleni opiru promeni, ona mora uvek da se namee silom, to nije
uvek sluaj. Prevelik otpor promeni moe da bude indikator da neto nije u redu sa
nainom na koji se promena uvodi. S druge strane, potpuni nedostatak otpora
prema promeni moe da bude indikator straha kod zaposlenih, odnosno da se
zaposleni plae da izraze svoj stav prema promeni, zbog nepovoljne organizacione
klime.

Strategije za smanjivanje otpora prema promeni. Mogue je da se i posle

dobrog planiranja, organizovanja i implementacije promena i dalje javljaju otpori
prema promeni. U tom sluaju menaderu na raspolaganju stoji nekoliko strategija
i to:
a) Uvoenje promene kao probe. Menader moe da uini promenu ekspe-
rimentalnom i da prvo pokua da je uvede kao probu. Ovaj pristup je naroito po-
godan ako su zaposleni imali priliku da uestvuju u procesu odluivanja. Ako
zaposleni nisu uestvovali u odluci, otpor moe biti vei. Briljiva dvosmerna
komunikacija, takoe, moe da pomogne u smanjivanju otpora. esto je otpor
191
prouzrokovan nedostatkom razumevanja i dobre komunikacije. Potrebno je da
menaderi zaista sluaju predloge zaposlenih, ime se veina problema moe
smanjiti.
b) Osigurati ekonomsku garanciju zaposlenima. Ako zaposleni odbija da
pree na novi posao, mora mu se garantovati nadoknada svih bitnih trokova.
Uobiajeno je da u ugovorima koji se zakljuuju sa sindikatom menadment ga-
rantuje da nijedan lan sindikata nee pretrpeti ekonomski gubitak u sluaju
tehnoloke promene. Ovakve garancije su korisne za otklanjanje i smanjenje otpo-
ra, ali mogu biti i veoma skupe za organizaciju. Ipak, kad je uzrok otpora promeni
ekonomske prirode, menader bi trebalo da razmatra neki oblik ekonomske po-
bude kao nain da se ostvari saradnja zaposlenih.
c) Ocena organizacionog razvoja. Organizacioni razvoj, kao polje pro-
uavanja, doprineo je da ne samo teoretiari nego i kadrovski praktiari postanu
svesni potrebe za planiranjem promene. Istiui da je razumevanje prirode organi-
zacionih podsistema osnovno za analizu rada itave organizacije, organizacioni
razvoj je proirio znanje kadrovskih profesionalaca. Potrebno je jo dosta da se
uradi da bi organizacioni razvoj postao sistematizovani skup znanja. Za sada je on
korisna strategija za menjanje organizacija, pod uslovom da je promena siste-
matska i da je veina lanova organizacije u nju ukljuena.
d) Uloga kadrovskog odeljenja. Uloga kadrovskih specijalista u projek-
tovanju poslova i radnih zadataka, odreivanju rasporeda rada, poboljanju kvali-
teta rada i planiranju i sprovoenju organizacinog razvoja se razlikuje od jedne
organizacije do druge. Nije neuobiajeno da u ovim oblastima kadrovski specija-
listi budu izvor ideja i procena za vii menadment. Dok stvarna primena odluka iz
ovih podruja moe biti neija tua odgovornost, kadrovski profesionalci moraju
da imaju praktina znanja o ovim pitanjima da bi mogli da utiu na ove aktivnosti.

192
 REZIME:

Projektovanje poslova i radnih zadataka utie na kvalitet izvrenje,

zadovoljstvo i zdravlje zaposlenih.
Slaganje ljudi i poslova je posebno vano, ponekad je lake zameniti po-
slove nego ljude.
Projektovanje poslova i radnih zadataka se zasniva na podeli rada, stan-
dardizaciji i specijalizaciji.
Poveavanje posla, obogaivanje posla i rotacija posla su korieni za
ponovno projektovanje poslova i radnih zadataka.
Obeleja posla istiu tri kritina psiholoka stanja (oseaj smislenosti,
odgovornost za rezultate i poznavanje rezultata).
Pet razliitih karakteristika posla (raznovrsnost vetina, prepoznatljivost
zadatka, znaaj zadatka, autonomija i povratna veza u organizaciji), mogu uticati
na prethodno pomenuta obeleja.
Profesionalizam, socijalna ekologija i projektovanje grupnog posla uzi-
maju se u obzir prilikom projektovanja poslova i radnih zadataka.
Rasporedi rada su deo projektovanja poslova i radnih zadataka. Neki al-
ternativni rasporedi su postali popularni danas.
Fleksibilno radno vreme dozvoljava zaposlenima da pomeraju vreme do-
laska i odlaska s posla.
Skraeno radno vreme pomau da se ree problemi rasporeda rada i mo-
gu da angauju dobar deo trita rada.
Deljenje posla znai da dva zaposlena sa skraenim radnim vremenom
dele jedan posao koji podrazumeva puno radno vreme.
Deljenje rada, odnosno smanjivanje broja radnih sati svakog zaposlenog,
koristi se za spreavanje otputanja.
Zbijene radne nedelje ostvaruju pun nedeljni rad za manje od pet dana.
Pokreti za poboljanje kvaliteta rada i kvaliteta ivota na radu obino
ukljuuju participaciju, komunikaciju, samokontrolu zaposlenih i ponovno
projektovanje poslova i radnih zadataka.
Organizacioni razvoj je proces ocenjivanja i menjanja organizacije. On je
nuan pri ponovnom projektovanju poslova i radnih zadataka.
Ljudi se opiru promenama zbog straha od ekonomskog gubitka, gubitka
statusa, neizvesnosti,neudobnosti i gubitka prijatelja.

193
 Pitanja za ponavljanje i proveru znanja:

1. Definiite projektovanje poslova i radnih zadataka?

2. Zbog ega je vano projektovanje poslova i radnih zadataka?
3. Kakva je razlika izmeu poveavanja posla i obogaivanja posla?
4. Koje korake treba preduzeti pri uvoenju fleksibilnog radnog vremena
u organizaciju?
5. Koja su dva pristupa organizacionom razvoju?

194
 4. ANALIZA POSLOVA I RADNIH ZADATAKA

Definicija analize poslova i radnih zadataka podrazumeva pre svega proces

ispitivanja poslova i radnih zadataka u cilju prepoznavanja glavnih obeleja i ka-
rakteristika posla, posebnih dunosti koje treba realizovati, rezultata koji se oeku-
ju njegovim izvravanjem, glavnih zadataka koje treba preduzeti, kao i odnosa
konkretnog posla s drugim poslovima u organizacionoj strukturi, odnosno hijerar-
hiji.
Analiza poslova i radnih zadataka je kljuna kadrovska aktivnost jer utvr-
uje ta zaposleni rade u okviru svojih poslova i ta im je potrebno da bi svoje po-
slove obavili na zadovoljavajui nain. Analiza poslova i radnih zadataka obuhva-
ta prikupljanje informacije o karakteristikama posla po kojima se on razlikuje od
drugih poslova i obuhvata sledee podatke: radne zadatke, odnosno aktivnosti; na-
in ponaanja koja se zahteva; minimum radnih uslova; odnos - interakciju s dru-
gim zaposlenim; kvalitet, odnosno nivo izvrenja koji se oekuje; spisak potrebne
tehnike i druge opreme koji se koriste u izvravanju konkretnog posla; kadrovske
zahteve; i odnos nadreenosti i podreenosti u organizacionoj strukturi hijerar-
hiji.
Konvencionalna analiza poslova i radnih zadataka posmatra posao sa as-
pekta zahteva koje posao postavlja pred zaposlenog. Rezultat ove analize je opis
prihvatljivog izvrenja posla i ukazuje kakva osoba moe da obavlja konkretni-
analizirani posao. Savremeni pogledi na analizu posla ukazuju da ona treba da
obuhvati i zadovoljstvo koje sam posao prua zaposlenima, ali ovaj pristup jo
uvek nije u iroj upotrebi.245
Odgovornost za analizu poslova i radnih zadataka zavisi od strukture
organizacije, ali je uvek, na neki nain podeljena, izmeu rukovodilaca mena-
dera odreene organizacione celine koja zahteva analizu i kadrovskog odeljenja,
odnosno odeljenja za ljudske resurse, kako se danas sve ee nazivaju. Kadrovsko
odeljenje, odnosno odeljenje za LJR (ljudske resurse) nadzire itav proces da bi
osiguralo njegov integritet i radi opise i specifikacije poslova, a menaderi ruko-
vodioci u pojedinim organizacionim celinama sarauju u ovoj vrsti posla. U malim
organizacijama, menaderi sami moraju da izvravaju sve aktivnosti u vezi s
analizom poslova i radnih zadataka.
Rukovodilac - menader u organizacionoj jedinici uoava da se pojavljuje
jedan broj novih zadataka treba uraditi i po pravilu ih dodeljuje drugim zaposlenim
na osnovu svog sopstvenog prosuivanja. O novom poslu mora dobro prodiskuto-
vati s viim menaderom i verovatno s nekim iz kadrovskog odeljenja, ali gotovo

245
Orli, R., Kadrovski menadment, Zoran Damnjanovi i sinovi, Beograd, 2005, str.146
195
uvek menaderovo opaanje potrebe za poslom i prirode posla ima najvei uticaj
na odluku da se novi posao doda postojeoj organizacionoj strukturi. Kako se
potrebe za novim zadacima menjaju, tako se menja i njihov karakter kao i sami
poslovi. Samo odreene vrste poslova se kreiraju na potpuno racionalan nain. To
su poslovi sastavljeni od rutinskih, lako merljivih zadataka koji postoje u mnogim
proizvodnim i slubenikim odeljenjima. Mnogi drugi poslovi ne mogu se stvarati
jednom zauvek. Ovakvi poslovi moraju da se razvijaju i unapreuju kako se i
izvravaju. Kad se postojea organizacija prsispituje, menaderi moraju da
preduzmu korake da ponovo definiu posao u svetlu promenjenih okolnosti. A tu
poinje analiza poslova i radnih zadataka.

4.1. Rezultat analize poslova i radnih zadataka

Analiza poslova i radnih zadataka je proces koji prepoznaje komponente i

karakteristike jednog posla koje se zatim, kao zahtevi, postavljaju pred zaposle-
nima. Zahvaljujui tome, zaposleni tano znaju ta treba da rade i ta se od njih
oekuje. ema 19 pokazuje proces ove analize i u isto vreme pokazuje da analiza
slui kao osnova za opis poslova i radnih zadataka, specifikaciju posla i
vrednovanje posla.

ema 19: Tok procesa analize poslova i radnih zadataka246

246
Ibid, str. 147
196
 Opis poslova i radnih zadataka daje podatke: ta se radi, zato se radi, gde
se radi i kako se radi. Predstavlja sadraj zadataka, dunosti i odgovornosti u po-
slu.
Standardi izvrenja bi trebalo da izviru neposredno iz opisa poslova i
radnih zadataka i da ukazuju na to ta se poslom ostvaruje i koje izvrenje se
smatra zadovoljavajuim. Standardi izvrenja su vrlo vani jer zaposlenima jasno
ukazuju ta se oekuje od njih i ta predstavlja dobro ili loe izvrenje konkretnog
zadatka, odnosno posla u celini. Naalost, standardi izvrenja se esto izostavljaju
iz opisa poslova i radnih zadataka.
Specifikacija posla odreuje kvalifikacije koje pojedinac treba da ima da bi
mogao da obavlja posao. Specifikacija posla se najvie koristi kao vodi u regruto-
vanju i selekciji kadrova. Ona navodi vetine, znanja i sposobnosti koje pojedinac
treba da ima da bi obavio posao na zadovoljavajui nain.
Vrednovanje posla koristi informaciju iz analize poslova i radnih zadataka
da bi se odredila vrednost jednog posla u odnosu na druge poslove u cilju uspo-
stavljanja pravednog i ozbiljnog sistema nagraivanja. Zbog toga to je vrednova-
nje posla integralni deo nadoknade, o njemu e biti rei kasnije kad budemo
razmatrali pitanja nadoknade.

4.2. Metode za analizu poslova i radnih zadataka

Ve smo istakli da je analiza poslova i radnih zadataka jedno od osnovnih

pitanja kadrovskog menadmenta. Stoga je za uspeno i efikasno sprovoenje ove
analize potrebna dobra i potpuna koordinacija svih zainteresovanih i odgovornih u
organizaciji, ali i dobro pripremljen plan aktivnosti.
Plan aktivnosti bi trebalo da sadri sledee elemente:
Jasno odreen cilj analize poslova i radnih zadataka - bilo da je to
vrednovanje posla, planiranje kadrova i dr.;
Upoznati sa planom vii menadment radi dobijanja njihove podrke;
Upoznati sa planom linijske menadere i specijaliste radi njihove modi-
fikacije ako je potrebno;
Ostvariti saradnju s predstavnicima zaposlenih;
Uraditi detaljan plan analize s rasporedom rada;
Izabrati i obuiti analitiare poslova i radnih zadataka ako je mogue;
Obavestiti zaposlene na koje se analiza poslova i radnih zadataka odno-
si radi njihove saradnje;
Sprovesti probnu analizu - test;
Prikazati rezultate i analizirati uoene probleme;
Realizovati u potpunosti definisani plan;
Objaviti rezultate.
Metode koje se najee koriste za analizu poslova i radnih zadataka i koje
se smatraju optim su: posmatranje, intervju, upitnici i ekspertska porota.
197
 Posmatranje. Ovaj metod analize poslova i radnih zadataka ima svoj koren
u tehnikama za prouavanje rada i obino se primenjuje na rutinske manuelne po-
slove. Menader ili analitiar poslova i radnih zadataka posmatra kako pojedinac
obavlja posao i belei zadatke i dunosti koji se pri tom izvravaju. Ogranienje
ovog metoda je to mnogi poslovi nemaju potpune i lako uoljive radne cikluse.
Osim toga, mnogi menaderi ne znaju ta treba da posmatraju i kako da analizuju
to to vide. Prouavanje uzoraka rada razlikuje se od posmatranja jer ne iziskuje
posmatranje svake detaljne aktivnosti du itavog radnog ciklusa. Umesto toga,
menader moe da odredi sadraj i tempo tipinog radnog dana kroz statistike
uzorke izvesnih aktivnosti, a ne kroz posmatranje i merenje vremena svih aktiv-
nosti. Prouavanje uzoraka rada je naroito korisno za slubenike poslove.
Intervju. Intervju kao metod za prikupljanje informacija zahteva da mena-
der ili kadrovski specijalista poseuju svako radno mesto i razgovaraju sa zapo-
slenima koji obavljaju pojedini posao. Obino se koristi intervju s odreenom
strukturom koji zapoinje uzimanjem sledeih podataka: ime i prezime; matini
broj; formalni naziv poloaja, radno vreme - puno, skraeno, sezonsko zaposlenje
itd.; godine provedene na sadanjem poloaju; ime i prezime neposredno nadree-
nog; odeljenje, odbor, komisija, biro, ustanova (gde je primenjivo); divizija, odsek,
jedinica; adresa na poslu, radno vreme, smena, datum, ime i prezime ispitivaa.
esto se moraju ispitivati i zaposleni i njegov neposredno nadreeni da bi se
postiglo potpuno razumevanje posla. Tokom intervjua, menader ili kadrovski spe-
cijalista moraju da procenjuju informaciju koju treba ukljuiti i stepen njene
vanosti. Oni moraju da uvere nosioca posla da je posao i njegov raspon to to se
analizira, a ne njegovo izvrenje. Korisno je da se ispitanik obavesti o pristupu koji
e se koristiti i duini trajanja intervjua.
Po pravilu, ispitiva (analitiar) intervju poinje s pitanjima koja zadiru u
kljuna obeleja posla, kao to su: 1) ta smatrate vaim glavnim preokupacijama;
2) ta vam predstavlja najveu tekou na poslu; 3) kako izlazite na kraj s tim; 4)
koga moete da pozovete da vam pomogne; 5) u kojoj meri delite ovu dunost s
drugima: 6) u emu je osobenost vaeg posla; 7) zato pristupate ovom problemu
ba na ovaj nain; 8) ko je ovlaen da donosi odluke? Problem s kojim se analiti-
ar moe sresti je da zaposleni daje previe informacija od kojih veina nije bitna.
Ispitiva mora biti spreman da ispitanika prekine i usmeri na konkretne odgovore.
Drugi nain koji se moe primeniti je da se postavljaju pitanja na koja se odgovara
sa da ili ne.
Intervju treba sprovoditi na mestu izvrenja posla. Veina ispitivaa vie
voli da slua i hvata beleke, stoga je potrebno rei nosiocu posla da e se neki
njegovi odgovori beleiti. Hvatanje beleki je od presudne vanosti, jer analitiar
nije u stanju da se seti svega to je uo tokom razgovora. Intervju se olakava ako
analitiar unapred pripremi kljuna pitanja koja e postaviti. To ga ne ograniava
da postavlja i dodatna pitanja, niti da istrauju druge stvari u vezi sa poslom, ali
zaista pomae da se obezbedi opti okvir za razgovor. Mogue je i snimati inter-

198
vju, tada je potrebno dobiti saglasnost lica koje se ispituju. Ovaj nain skrauje
vreme intervjua, a naknadnim presluavanjem analitiar dobija potrebne podatke.
Upitnik. U veini organizacija upitnik je glavno sredstvo za dobijanje rele-
vantnih informacija o poslovima. Duina i sadraj upitnika zavisie uglavnom od
postavljenog cilja analize posla. Ako je cilj analize da obezbedi informaciju za
vrednovanje poslova, onda informacija koja se trai mora da bude u vezi s
iniocima posla koji ine osnovu sistema koji e se koristiti (vetine i napor, reci-
mo, mogu da budu kljuni inioci u vrednovanju posla).
Upitnik popunjavaju i nosioci poslova i menaderi. Ponekad je korisno da
oni odvojeno popune upitnik. Nesaglasnosti koje se pojave mogu biti povod za
intervju. Bar jedan nosilac posla treba da popuni upitnik, koji se zatim vraa
nadzorniku ili menaderu na pregled pre nego to se iskoristi za analizu.
Izrada upitnika nije lak zadatak. Pitanja moraju da budu prikladna i nedvo-
smislena, inae kvalitet dobijenih podataka moe da izneveri oekivanja. Stoga je
potrebno testirati prvobitnu verziju upitnika, da bi se videlo da li se njime zaista
dobijaju potrebni odgovori. Kad je probni primerak upitnika testiran i kad se izvre
njegove ispravke i dopune, upitnik je spreman za primenu. Vano je da na njemu
bude oznaeno kada i kome treba da se vrati popunjen upitnik.
Prednost upitnika je u tome to se podaci o velikom broju poslova mogu
prikupiti jeftino i za relativno kratko vreme. Naknadna posmatranja i razgovori su,
meutim, esto neophodni da bi se pojasnila pitanja koja nastaju zbog pogreog
popunjavanja upitnika, kao i drugi problemi prouzrokovani razliitim tumaenji-
ma. Metod upitnika pretpostavlja da zaposleni mogu tano da analiziraju i objasne
svoje poslove. To ne mora da vai u svim sluajevima. Zbog toga se metod upit-
nika obino kombinuje s intervjuom i posmatranjem da bi se pojasnila i potvrdila
informacija dobijena upitnikom.
Ekspertska porota. Pristup ekspertske porote je slian metodu intervjua, ali
se od njega razlikuje po tome to koristi grupu ljudi. lanovi grupe su obino
iskusni nosioci posla i/ili nadzornici. Metod je skup zbog broja ljudi koje ukljuuje
i obino zahteva prisustvo predstavnika kadrovskog odeljenja kao posrednika.
Ipak, on na jednom mestu i u isto vreme okuplja ljude s velikim iskustvom u vezi s
poslom koji je u pitanju. Najvie je podoban za poslove koje je teko definisati.

4.3. Specifine metode analize poslova i radnih zadataka

Postoji vie naina na koje je mogue prikupljene podatke analizirati. Sva-

ka od metoda ima svoje prednosti ali i nedostatke, stoga se preporuuje da je
najbolje kombinovati vie metoda. U praksi se koristi vie metoda, ali su najee
primenjivane sledee metode: funkcionalna analiza poslova i upitnik za analizu
poloaja.
Funkcionalna apaliza poslova. Funkcionalna analiza poslova je metod
analize poslova pomou konstruisanja standardizovanih opisa poslova koji se
199
mogu koristiti u razliitim organizacijama. Do funkcionalne definicije o tome ta
se radi na poslu moe se doi ispitivanjsm osnovnih komponenti - podataka, ljudi
i stvari. Time se najee bave agencije za zapoljavanje na dravnom nivou koje
obino objavljuju klasifikaciju zanimanja i poslova koje ova zanimanja ukljuuju
(nomenklatura zanimanja). Vrednost ovih klasifikacija lei u injenici da sadri
veliki broj opisanih poslova tako da menaderi ili kadrovski specijalista moe da
ih koristi kao polaznu osnovu. Ovi opisi se mogu modifikovati i prilagoavati
posebnostima svake organizacije.
Funkcionalna analiza poslova izvodi se tako to obueni analitiari poslova
pregledaju pisane materijale, posmatraju rad radnika na poslu i intervjuiu nosioce
poslova i nadzornike da bi dobili potrebne podatke. Pojedinci kojima je analizirani
posao dobro poznat pregledaju sve prikupljene podatke kako bi se osigurala nji-
hova validnost i pouzdanost.
Funkcionalna analiza poslova obavlja se u pet koraka:
1) analitiar poslova i najvii menadment odluuju o ciljevima projekta
funkcionalne analize poslova,
2) analitiar poslova identifikuje i opisuje zadatke koji se izvravaju na
poslu na standardizovanom obrascu, istiui koje aktivnosti se odvijaju,
s kojom svrhom i pod kakvim specifinim okolnostima.
3) analitiar poslova analizira svaki zadatak koristei sedam skala tri
skale koje se odnose na funkciju radnika, skalu koja se tie uputstava
koja se daju radniku i tri skale koje se odnose na opti obrazovni nivo s
obzirom na razmiljanje, matematiku i jezik. Skale koje se odnose na
funkciju radnika ukazuju na tip ponaanja u odnosu na osnovne kom-
ponente: podatke, ljude i stvari. Ove skale takoe ukazuju na procenat
vremena koji se troi na svaki zadatak u vezi s pomenutim komponen-
tama. Na primer: U izvravanju jednog zadatka. zaposleni moe da troi
70% vremena na rad s ljudima, 10% vremena na rad s podacima i pre-
ostalih 20% vremena na rad sa stvarima.
4) analitiar poslova definie standarde izvrenja da bi opisao kako treba
da se ocenjuje izvrenje radnika. Na primer, za zadatak kucanja pisama,
standard izvrenja mogao bi da bude: Pisma se kucaju bez slovnih i
gramatikih greaka. Brojani standard za isti posao mogao bi da bude:
Dozvoljava se samo jedna greka po otkucanoj strani. Analitiar
poslova moe da ustanovi bilo koji od ovih standarda izvrenja.
5) analitiar poslova utvruje potrebe izvrioca posla za treningom,
onosno dodatnim obuavanjem. Analizom sadraja treninga odreuje se
specifini funkcionalni sadraj posla i vetine neophodne za njegovo
izvrenje. Za posao pisanja pisama, radnik bi mogao da ima potrebu za
obuavanjem kako da pie pisma (funkcionalna vetina) i u kom for-
matu (specifina vetina). Analiza treninga mogla bi takoe da ukae da
dobar izvrilac ovog posla mora da bude osposobljen da odredi brzinu

200
 svog rada kako bi svoj zadatak izvrio na vreme. Primer opisa jednog
posla dat je u prilogu br. 1
Funkcionalna analiza poslova moe da bude od pomoi menaderima koji
nisu kadrovski specijalisti. Ona se moe upotrebiti za planiranje karijere jer pre-
poznaje poslove koji progresivno zahtevaju vie vetina ili odgovornosti. NJena
prednost je u tome to se svaki zadatak analizira odvojeno. Ipak, funkcionalna
analiza poslova je opisna po prirodi pa je kvantitativno vrednovanje poslova teko.
Zato se mora pribei korienju upitnika za analizu poloaja.
Upitnik za analizu poloaja247. Projektovan je za analizu velikog broja raz-
liitih poslova. Sastoji se od 194 stavke, pri emu se 187 stavki odnosi na aktiv-
nosti radnika u izvravanju posla, a 7 stavki je u vezi s plaanjem. Ovaj upitnik je
podeljen u est delova od kojih svaki sadri jedan broj elemenata posla i to:
1) izvori informacije koju radnici koriste u izvravanju posla - kako i od
koga radnik dobija informaciju koju koristi u izvravanju posla;
2) mentalni procesi koji se koriste na poslu - razmiljanje, odluivanje,
planiranje i prerada informacija;
3) aktuelni rad - koje fizike aktivnosti se izvravaju, s kojim mainama,
alatkama ili sredstvima;
4) odnosi s drugima - interakcije s drugim ljudima koji su ukljueni u izvr-
avanju posla;
5) kontekst posla - u kakvom fizikom i socijalnom okruenju se posao
izvrava;
6) ostalo ta je jo relevantno za posao.
Da bi popunio upitnik, analitiar poslova, nadzornik ili nosilac posla koristi
jednu od est skala za stepenovanje. (Analitiar poslova obino stepenuje stavke iz
upitnika tokom intervjua s nosiocem posla ili nadzornikom.)
Skala koje se koriste za stepenovanje stavki iz upitnika su: 1) obim upotre-
be; 2) znaaj posla; 3) koliina vremena; 4) verovatnoa dogaanja; 5) prime-
njivost; i 6) posebni kod.
Skale posebnog koda se prave za specifine stavke i variraju u svom ta-
nom formatu. Zavisno od prirode stavke, svaka se stepenuje koristei samo jednu
skalu. Obino se analiza radi za nekoliko individualnih poloaja s istim nazivom
posla. Rezultati analize se zatim uproseuju da bi se dobila bolja i pouzdanija slika
o poslu. Upitnik za analizu poloaja se iroko koristi u selekciji kadrova, klasifika-
ciji i vrednovanju poslova.

247
McCormick, E.J., Jeanneret, P.R, Mecham, R.C., A study of job characteristics and job di-
mensions as based on the position analysis Questionnaire (PAQ), Journal of applied Psycho-
logy, vol.56, 1972, pp. 347, prema: Orli, R., Kadrovski menadment, Beograd, 2005, str.155
201
 4.4. Opis poslova i radnih zadataka i specifikacija posla

Rezultat analize poslova i radnih zadataka je opis poslova i radnih zadataka

i specifikacija posla. Oni treba da budu tani, razumljivi i svakako upotrebljivi.
Tipian opis poslova i radnih zadataka sadri tri glavna dela, tri komponen-
te: identifikacija, opti rezime i specifine dunosti.
Identifikacija sadri naziv posla, odeljenje i odnosi nadreenosti i podre-
enosti. Mogu se navesti i dodatne informacije kao to su: datum analize, broj po-
sla, broj nosilaca posla, kao i aktuelni sistem nagraivanja nosilaca posla.
Opti rezime predstavlja koncizno sumiranje optih odgovornosti i kom-
ponenti po kojima se posao razlikuje od drugih poslova.
Specifine dunosti predstavlja tipian opis specifinih dunosti, sadri
jasne i precizne instrukcije o zadacima, dunostima i odgovornostima. Navoenje
specifinih dunosti oduzima najvie vremena u pisanju opisa poslova i radnih
zadataka.
Definisanje (pisanje) opisa poslova i radnih zadataka. U pisanju opisa po-
slova i radnih zadataka posebno je vano da se koriste precizni glagoli koji tano
opisuju zadatke, dunosti i odgovornosti zaposlenog. Izbegavanje korienja ne-
jasnih rei kao to su radi ili stara se je, takoe, bitno.
Specifine dunosti treba da budu grupisane i poreane po odreenoj logi-
ci, pri emu ne treba mnogo ii u detalje. Neki opisi poslova i radnih zadataka sa-
dre i druge delove o materijalima i mainama koji se koriste, radnim uslovima,
specijalnim alatkama itd.
Poslednji deo u mnogim opisima poslova i radnih zadataka je reenica tipa:
Obavlja i druge dunosti na zahtev neposrednog nadzornika. Time se pokrivaju
neuobiajene situacije koje obuhvataju veoma mali deo posla, a zaposlene spre-
ava da kau: To nije predvisno u mom opisu poslova i radnih zadataka .
Poslovi najviih menadera se obino opisuju optijim terminima nego poslovi na
niim nivoima u organizaciji. (Vidi prilog 1).
Specifikacija posla je logina posledica opisa poslova i radnih zadataka. U
svojoj sutini ona opisuju kljune kvalifikacije neophodne za uspeno obavljanje
posla. Specifini inioci koji se esto prepoznaju mogu se grupisati u tri kate-
gorije: znanja, vetine i sposobnosti. U okviru ovih kategorija su sledei elementi:
obrazovanje, iskustvo, radne vetine, zahtevi koji se odnose na linost, mentalni i
fiziki zahtevi i radni uslovi i rizici.
Specifikacija posla moe se napisati pomou razgovora s tekuim nosio-
cem posla o kvalifikacijama koje su neophodne za njegovo uspeno izvrenje. Pri
tom se mora voditi rauna da se obeleja aktuelnog nosioca posla ne koriste kao
jedina osnova za specifikaciju posla. Miljenja neposrednih rukovodilaca (nadre-
enog) se esto koriste u odreivanju kvalifikacija. Uporeivanje zahteva posla sa
slinim ili istim poslovima u drugim organizacijama je jo jedan nain za dobi-
janje podataka koja koristimo u specifikaciji odreenog posla.

202
 Znanja, vetine, i sposobnosti. U definisanju bilo koje specifikacije posla
vano je navesti samo ona znanja, vetine i sposobnosti koje su sutinske za
njegovo uspeno izvrenje. Treba da se ukljue samo one stavke koje su u vezi s
poslom, a koje nisu diskriminatorne. Koristei pristup validnosti sadraja koji je
usredsreen na presudne kriterijume u vezi s poslom, grupa eksperata na poslu,
zajedno s nosiocima posla, utvruje jasna, prepoznatljiva i merljiva znanja, vetine
i sposobnosti to, kasnije, predstavlja osnovu za selekciju kandidata.
Kad su jednom opis poslova i radnih zadataka i specifikacija posla pri-
premljeni, menader treba da obezbedi povratnu informaciju aktuelnim nosiocima
posla, posebno onima koji su pomagali u analizi poslova i radnih zadataka. Jedan
nain je da se zaposlenima da na pregled njihov sopstveni opis poslova i radnih
zadataka i specifikacije posla. Davanje zaposlenima prilike da ine ispravke, trae
objanjenja i diskutuju o dunostima svog posla s menaderom ili neposrednim
rukovodiocem poboljava komunikaciju izmeu menadera i zaposlenih. Pitanja o
tome kako se posao obavlja, zato se obavlja ba na takav nain i kako se moe
promeniti nain izvrenja se najee postavljaju.248.
Standardi izvrenja. Opis poslova i radnih zadataka i specifikacija posla se
koriste i za odreivanje standarda izvrenja u poslu. Zbog toga to se ovim stan-
dardima potanko navodi ta se smatra zadovoljavajuim izvrenjem u svakoj
oblasti posla, zaposleni moe imati jasnu ideju o tome ta se od njega oekuje.
Razvoj jasnih i realnih standarda izvrenja moe da sprei komunikacione proble-
me koji se esto pojavljuju prilikom ocenjivanja izvrenja zaposlenog.
Zapoljavanje. Dobra specifikacija posla je korisna u procesu selekcije
kadrova zbog toga to obezbeuje informaciju o specifinim kvalifikacijama koje
pojedinac treba da ima za odreeni posao. Pojanjavanje kakav treba da bude tip
linosti koji treba da se regrutuje i izabere umnogome olakava posao menadera
ili kadrovskog specijaliste. Isto tako, dobro napisan opis poslova i radnih zadataka
moe da da kandidatima za posao poetnu sliku o tome ta e raditi ukoliko budu
primljeni na posao.

4.5. Ponaanje zaposlenih i analiza poslova i radnih zadataka

Analizu poslova i radnih zadataka zaposleni mogu doiveti kao pretnju

njihovom aktuelnom poloaju u organizaciji. Zbog toga je vano znati da ona utie
na ponaanje zaposlenih kroz: izazivanje straha kod zaposlenih, otpore prema
promenama u organizaciji, preterani pritisak na trenutno zaposlene, pritisak na
menadere, kao i zakonska regulativa.
Strahovi zaposlenih. Jedan od strahova koji zaposleni imaju je da jasno i
precizna analiza i definisanje njihovih poslova znai da bi formalizovanje duno-

248
Vano je da se predstavnici sindikata (ako postoji) ukljue u pregled opisa poslova i radnih
zadataka i specifikacija poslova. U suprotnom, poveava se mogunost buduih sukoba
203
sti, odgovornosti i kvalifikacija koje su potrebne za posao moglo da ogranii nji-
hovu kreativnost i fleksibilnost. To, naravno, ne mora uvek da bude sluaj. Drugi
strah je u vezi sa svrhom detaljnog ispitivanja njihovih poslova. Stav sve dok ni-
ko ne zna tano ta se od mene oekuje da radim, ja sam siguran , moe da nave-
de na pokuaj da se sakrije izuzetnost posla. Zaposleni veruje da ako neko ispituje
njegov posao, on/ona sigurno smatra da neto nije u redu i da on radi neto po-
greno. Zato svaka analiza poslova i radnih zadataka mora da pone s objanje-
njem zato se sprovodi.
Otpor prema promeni. Uticaj burnog tehniko-tehnolokog razvoja utie
sve vie na injenicu da se poslovi menjaju. Stoga postoji stalna potreba da se
dopunjuju i preispitaju opisi poslova i radnih zadataka i specifikacije poslova. Po-
znato je da se ljudi vremenom naviknu da rade u okviru definisanih granica odgo-
vornosti. Pokuaj da se ove zatitne ograde na poslu promene, moe izazvati
strah, otpor i nesigurnost. Nagovetaj da je vreme da se preispitaju opisi poslova i
radnih zadataka prouzrokuje anksioznost jer ugroava oseaj sigurnosti i bezbed-
nosti zaposlenih. Njihovi poslovi se mogu promeniti i mogu im se navaliti nove i
teke odgovornosti.
Moe se rei da je otpor promenama, prirodna reakcija zaposlenih u
ovakvoj situaciji. Menaderi treba to da znaju, oekuju i da budu spremni da se s
tim uhvate u kotac. Nain da se rei ovaj problem je da se pojedinac ukljui u
proces preispitivanja. Tim pre, jer sam nosilac posla moe da odigra kljunu ulogu
u razvoju novog opisa posla i specifikacije posla i da time prevazie sopstveni
strah i anksioznost. Ova nelagodnost koju nosilac posla ima verovatno ne iezava
sve dok se on ne privikne da radi u novim uslovima.
Poto se rad menja i postaje sve sloeniji, posebno na menaderskim nivoi-
ma teko je analizirati i odrediti ta ini posao. Pokuaj da se opie posao predsed-
nika korporacije, na primer, je jako teak zbog ekstenzivne i esto promenljive pri-
rode posla. U nekim organizacijama menaderi ispituju opis poslova i radnih za-
dataka tokom intervjua za ocenu izvrenja. Na taj nain nosilac posla i rukovod-lac
mogu da razgovaraju o tome da li opis posla jo uvek odgovara aktuelnom poslu.
Preterani naglasak na trenutno zaposlene. Analiza i opis poslova i radnih
zadataka i specifikacija posla ne bi trebalo da budu prosto opis onoga to zaposleni
trenutno izvrava obavljajui posao koji trenutno radi i njegovih kvalifikacija.
Moe se dogoditi da pojedinac koji izvrava posao ima izuzetne sposobnosti i da
eli da proiri raspon svog posla prihvatajui vie odgovornosti. Ukoliko on/ona
odlui da napusti organizaciju, moe se pojaviti problem da se pronae pojedinac s
istim ili boljim sposobnostima. Zbog toga se uvek mora voditi rauna o prose-
nom nivou izvrenja posla.
Pritisak na metadere i neposredne rukovodioce. Podaci koji se dobijaju
kroz analizu poslova i radnih zadataka treba da zahvate posao u celini. Zaposleni,
meutim, mogu da iskoriste opis poslova i radnih zadataka da ogranie menader-
sku fleksibilnost. U organizacijama koje nisu sindikalno organizovane, poslodavci
odbijaju, zbog toga, da pokau opise poslova i radnih zadataka zaposlenima. U
204
tom sluaju zaposleni ne moe da kae da nee neto da radi zato to to nije u
njegovom opisu poslova i radnih zadataka. U nekim organizacijama, koje su sin-
dikalno organizovane, postoje veoma restriktivni opisi poslova i radnih zadataka.
Pravna regulativa. Menaderi moraju da budu svesni i pravnih aspekata
analize poslova i radnih zadataka. Bez sistematskog ispitivanja posla, poslodavac
bi mogao da koristi zahteve koji nisu u vezi s poslom. Da bi se analiza poslova i
radnih zadataka obavila u skladu sa zakonom, neophodno je, pridravati se
sledeih pravila:
analiza poslova i radnih zadataka mora se obaviti za posao za koji e se
koristiti sredstvo za selekciju;
ona mora biti u pisanoj formi, kao u opisu poslova i radnih zadataka;
analitiar mora biti sposoban da opie proceduru;
podaci moraju da potiu iz iekoliko sveih izvora;
zadaci, dunosti i aktivnosti moraju se prepoznati;
obim kompetentnosti pripravnika mora se tano odrediti;
znanja, vetine i sposobnosti se moraju prepoznati.

4.6. Znaaj analize poslova i radnih zadataka za upravljanje

ljudskim resursima

Efikasno upravljanje ljudskim resursima zahteva da i zaposleni i menader

jasno razumeju dunosti i odgovornosti u poslu. Analiza poslova i radnih zadataka
pomae da se ovo razumevanje pojaa fokusiranjem na konkretan posao i odnose s
drugim poslovima i zadacima u okviru jedne organizacione celine. Kao takvo ono
ima uticaja i na ostale elemente menadmenta ljudskih resursa kao to su:
Regrutovanje. Analiza poslova i radnih zadataka koristi se u planiranju
i pribavljanju kadrova za nove poslove koji se planiraju u budunosti
ili popune upranjenih mesta. Razumevanje vetina koje su potrebne i
vrste poslova koji e se otvoriti u budunosti pomae menaderima da
ostvare bolji kontinuitet i efektivnije planiranje kadrova u svojim
organizacijama.
Selekcija kadrova. Izbor kvalifikovanih pojedinaca za obavljanje od-
reenih poslova zahteva potpuno znanje o poslovima koji treba da se
obave, kao i kvalifikacijama koje su neophodne za uspeno obavljanje
datog posla.
Nadoknada. Podrazumeva se da zaposleni treba da budu plaeni za
svoj rad, ali pojedinci koji rade sloenije poslove trebalo bi da budu
plaeni vie. Podaci iz analize poslova i radnih zadataka mogu i treba
da se koriste u vrednovanju teine i zahteva posla, tako da se odree-
nim poslovima da vea teina. U skladu s tim e biti vie plaeni po-
slovi koji sadre vie zadataka, dunosti i odgovornosti.

205
 Trening i orijentaccja. Analiza poslova i radnih zadataka omoguava
da se novozaposlenom lako i jednostavno objasne zahtevi i standardi
izvrenja, kao i granice njegove jedinice rada. Teko je pretpostaviti da
e zaposleni raditi dobro ako postoji konfuzija o tome ta njegov posao
obuhvata.
Planiranje karijere i razvoj. Kao i u sluaju treninga, analiza poslova i
radnih zadataka je od koristi u planiranju karijere jer pokazuje
zaposlenom ta se oekuje od pojedinca na poslovima koje bi on hteo
da obavlja u budunosti. Takoe, ukazuje i na oblasti znanja i vetina
koje e zaposlenom biti potrebne za napredovanje u karijeri.
Ocena izvrenja. Uporeivanjem onoga to se od pojedinca oekuje da
radi (na osnovu analize poslova i radnih zadataka) i onoga to on
stvarno radi, moe se odrediti vrednost njegovog izvrenja i njegova
kompetentnost. Da bi se to uradilo objektivno, potrebno je da se
uporedi ta bi pojedinci trebalo da rade, prema standardima izvrenja, s
onim to oni stvarno rade.

206
 REZIME:

Menadmentu su potrebni podaci o tome ta ljudi rade na svojim poslo-

vima za donoenje odluka o treningu, nagraivanju i ocenjivanju izvrenja.
Analiza poslova i radnih zadataka obezbeuje tu vrstu podataka.
Analiza poslova i radnih zadataka je sistematsko istraivanje zadataka,
dunosti i odgovornosti koje posao iziskuje, kao i znanja, vetina i sposobnosti
neophodnih za obavljanje posla.
Krajnji proizvodi analize poslova i radnih zadataka su opisi poslova i
radnih zadataka, specifikacije poslova i vrednovanje posla,
Podaci iz analize poslova i radnih zadataka se koriste u regrutovanju, se-
lekciji i planiranju karijere, inei tako ovaj proces osnovnom kadrovskom aktiv-
nou,
Opte metode za prikupljanje podataka za analizu poslova i radnih zadata-
ka su: posmatranje, intervju, upitnici i ekspertska porota. U praksi se koristi kom-
binacija ovih metoda.
Funkcionalna analiza poslova koristi standardizovane obrasce za ispitiva-
nje osnovnih komponenti svakog posla: podataka, ljudi i stvari.
Upitnik za analizu poloaja ima unapred pripremljena pitanja i koristi se u
analizi poslova i radnih zadataka.
Analiza poslova i radnih zadataka moe da utie na ponaanje zaposlenih
kroz pojavu: straha, otpora prema promenama, tendenciji prenaglaavanja kvali-
fikacije aktuelnog nosioca posla i onemoguavanje menaderske fleksibilnosti.
Menaderi moraju da budu svesni ovih uticaja.
Menaderi moraju da budu svesni i zakonskog okvira koji se odnosi na
analizu poslova i radnih zadataka.

Pitanja za ponavljanje i proveru:

1. Definiite i odnos izmeu analize poslova i radnih zadataka, opisa poslova i

radnih zadataka i specifikacije posla.
2. ta obuhvata analiza poslova i radnih zadataka?
3. Navedite i objasnite ukratko opte metode koje se koriste u analizi poslova i
radnih zadataka?
4. Kako ponaanje ljudi i pravni sistem utiu na analizu poslova i radnih zadataka?
5. Opiite posao i radne zadatke koje vi obavljate. (Koristite model dat u prilogu).

207
 5. PLANIRANJE I REGRUTOVANJE LJUDSKIH
RESURSA

5.1. Planiranje ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa kadrova je proces prouavanja potreba za kad-

rovima i prognoziranja i projektovanja tih potreba za odreeni vremenski period.
Pod planiranjem kadrova podrazumeva se skup aktivnosti usmerenih na utvriva-
nje potrebnog broja radnika sa potrebnim kvalifikacijama da bi se realizovali orga-
nizacioni ciljevi, uzimajui u obzir i pojedinane interese zaposlenih249. Planiranje
kadrova se definie i kao postupak sistemskog upoznavanja, opredeljivanje i pred-
vianje potreba kadrova, stvaranje uslova i reavanje problema u vezi sa kad-
rovima kao nosiocima proizvodnje i poslovanja.
Na osnovu ovih i drugih definicija moemo zakljuiti da planiranje kadro-
va ukljuuje:
potreban broj i strukturu kadrova za realizaciju zadataka;
strategiju za pribavljanje, angaovanje i razvoj kadrova;
analizu razvoja kadrova;
razvoj metodologije planiranja kadrova;
utvrivanje izlaznih rezultata procesa planiranja kadrova.
Osnovne karakteristike ovog procesa su: sloenost, znaajnost, ciljna us-
merenost, baziranost na strunim znanjima, svrsishodnost, sistematinost, progno-
stiki karakter, alternativnost, metodoloka zasnovanost i ekonominost. Kod pla-
niranja kadrova moraju se uzeti u obzir specifinosti organizacije. Te specifinosti
mogu se grupisati prema etiri osnovna kriterijuma:
stepenu departmenizacije;
ukupnom broju i strukturi kadrova;
dinamici materijalnog i kadrovskog razvoja;
stepenu povezanosti sa razvojem makrocelina u okruenju250.
U toku procesa planiranja kadrova potrebno je pridravati se osnovnih
principa od kojih su najznaajniji: naunost, integralnost, kompleksnost, demokra-
tinost, realnost, konkretnost, kontinualnost, elastinost, institucionalnost i adre-
siranost.

249
Verhoeven C. J, Technique in Corporate Manpower Planning - Methods and Applications,
Kluwer, Nijhoff Publishing, p. 18, 1982.
250
Petrovi, M., Upravljanje razvojem kadrova, FON, Beograd, 1995, str. 97.
208
 Planiranje kadrova u preduzeima odvija se kroz 11 osnovnih faza:
iniciranje postupka za izradu plana kadrova;
donoenje odluke o poetku pripreme za izradu plana;
analiza ranijeg razvoja i sadanjeg stanja;
analiza spoljanje sredine preduzea;
utvrivanje ciljeva planiranja;
istraivanje mogunosti budueg razvoja;
izbor metodologije i priprema za primenu metodologije;
izrada plana;
donoenje plana;
sprovoenje plana;
praenje sprovoenja plana;
vrenje korekcije i inovacija plana;
vrednovanje ostvarenih rezultata u realizaciji plana.
U toku ezdesetih i sedamdesetih godina prolog veka pod planiranjem
kadrova se smatralo da je to dovoenje pravih ljudi na prava mesta i u pravo
vreme, radi postizanja brze i poveane proizvodnje. Osamdesetih i devedesetih
godina mislilo se da je planiranje kadrova nain reavanja vika radne snage.
Istovremeno dolazi i do pojave stratekog pristupa koji je planiranje ostavio po
strani. Mincberg (Mintzberg, 1994) navodi da planovi nisu najuspenije strategije
ve, su to vizije. Da li staviti akcenat na viziju ili planiranje najvie zavisi od okru-
enja. Gde je okruenje haotino, akcenat treba staviti na stvaranje vizije, a gde je
okruenje uravnoteeno, akcenat treba staviti na planiranje. Planovi ni tada ne
treba da budu konani ve ih je potrebno pratiti i poboljavati. Bel (Bell, 1989) is-
tie da planiranje predstavlja aktivnost koja se razmatra tokom cele godine. Plano-
vi ljudskih resursa treba da budu fleksibilni i kratkoroni sa jednostavnom anali-
zom podataka, akcionim planiranjem i implementacijom. Ulrih (Ulrich, 1989) na-
glaava da planovi ljudskih resursa treba da budu sredstvo koje vodi do kraja
odnosno do postizanja vizije, a ne kraj sam po sebi. Kuli (2005) istie da se
planiranje ljudskih potencijala mora odvijati u skladu sa vizijom i strategijom or-
ganizacije.
Mincberg (Mintzberg, 1994) razliito posmatra stvaranje vizije ljudskih
resursa i strateko planiranje (ema 20), i definie:
planiranje kao strateko programiranje - (planiranje ne proizvodi strate-
gije ve ih razjanjava i razmatra ta je potrebno uraditi da bi se one
ostvarile;
planiranje kao sredstvo komunikacije i kontrole - planiranje obezbeuje
koordinaciju i hrabri sve da rade za isti cilj;
planeri kao analitiari - planeri analiziraju podatke koje menaderi
upotrebljavaju za razvoj strategije;
planeri kao katalizatori - iznose ideje koje mogu stimulisati menadere
da razmiljaju kreativnije.

209
 ema 20: Strateko stvaranje vizije ljudskih resursa i strateko planiranje251

Lam i aubrok (Lam i Schaubroeck, 1998) ukazuju na tri sluaja u kojima

je planiranje znaajno za strategiju jer prepoznaje: manjak pravih sposobnosti i
ljudi u organizaciji, sposobnosti i ljude koji su zanemareni i slabo iskoriavanje
ljudi u organizaciji.

5.2. Modeli planiranja kadrova

Planiranje kadrova mora se odvijati u skladu sa vizijom i strategijom

organizacije, a radi blagovremenog obezbeivanja kadrova neophodnih za budue
poslovne aktivnosti. Pristup planiranju ljudskih resursa u organizaciji je razliit.
Torington, Hol i Tejlor (Torrington, Hall and Taylor, 2004) objanjavaju dva
modela planiranja ljudskih resursa.
Tradicionalni model planiranja kadrova je model u kojem je teite na
balansu izmeu predviene ponude i potranje radne snage, u cilju obezbeivanja
pravog broja pravih radnika, na pravom mestu i u pravo vreme (ema 21).
Tejlor (Taylor, 1998) kritikuje ovaj model zbog nedovoljnog uvaavanja
sposobnosti i potreba da se planira ne samo po brojkama ve i po drugim
kriterijumima, kao to su odnos zaposlenih, kultura organizacije i sistemi.
Bramham (Bramham, 1989) istie da postoje bitne razlike u pogledu procesa i
svrsishodnosti. U planiranju ljudskih resursa menader je zaduen za motivisanje
ljudi, a to je proces u kom se prepliu i imaju ulogu trokovi, broj kontrola i
sistemi. U planiranju kadrova menaderi zauzimaju numerike elemente
predvianja, usklaivanja ponude i potranje, kontrolu, a deo toga su ljudi.252
Za programiranje i dostizanje vizije potrebno je integrisati proces
planiranja broja i sposobnosti zaposlenih, odnosa zaposlenih i organizacione
kulture i organizacioni dizajn. Organizacije e razliito pridavati znaaj pojedinim
faktorima prilikom planiranja.

251
Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004, str. 63.
252
Bramham,., Human Resource Planing, London, 1989, p. 147.
210
 ema 21: Model tradicionalnog planiranja kadrova

Integrisani model planiranja kadrova objedinjuje sve aspekte planiranja

ukljuujui i tradicionalni model (ema 22).

ema 22: Model integrisanog planiranja kadrova

211
 Ovaj model ukazuje na to gde smo sada, gde elimo da budemo i ta treba
da preduzmemo radi ostvarenja tranzicije. etiri elementa integrisanog modela
planiranja, prikazana u emi 21, u praksi se mogu analizirati (izvoditi) redom kako
su prikazane ili paralelno.
Uticaji okruenja su veoma bitni za organizacionu strategiju i strategiju
ljudskih rersursa. Faktori okruenja mogu da budu eksterni i interni. Izvori infor-
macija o trendovima okruenja su iz sledeih oblasti: socijalne, demografske, poli-
tike, pravne, industrijske, tehnoloke i konkurentske. Analiza tog okruenja naj-
ee se vri izradom mape okruenja.

5.3. Predvianje potrebe za kadrovima

Predvianje potreba za kadrovima je sledea faza u planiranju ljudskih

resursa u kojoj se mora utvrditi broj i profil ljudi koji e biti potrebni u budunosti
za izvrenje organizacionih planova. Postoje razliiti metodi predvianja
kadrovskih potreba koji se mogu grupisati u subjektivne (kvalitativne) i objektivne
(statistike) metode.
Subjektivne metode predvianja potreba za kadrovima koriste znanje
menadera za predvianje budunosti koji se oslanjaju na svoju intuiciju
i subjektivnu procenu. Ove metode koriste male organizacije i one koje
nemaju bazu podataka ili strunjake da koriste statistike metode. Naj-
jednostavniji metod predvianja je menaderska procena, koja moe da
bude predvianje odozdo na gore, i predvianje odozgo na dole .
Ovaj metod je subjektivan i manje je precizan od objektivne metode, ali
je zato sveobuhvatniji, jednostavniji, moe se brzo primeniti i nije ogra-
nien u pogledu podataka. Menaderska procena je vana ak kada se
koriste i objektivne metode. Delfi tehnika je metod predvianja koji se
bazira na menaderskim miljenjima koja se daju na osnovu anonimnog
upitnika. Kompilacija odgovora se vraa svakom menaderu posebno i
proces traje dok se menaderi ne sloe. Ova tehnika je ekonomina i
smanjuje mogunost sukoba, ali je subjektivna i neupotrebljiva kada su
potrebni brzi rezultati.
Statistike (kvantitativne) metode predvianja potreba za kadrovima
oslanjaju se na raspoloive podatke, primenjuju razliite matematike
metode i modele. Postoji vie statistikih metoda iji je pregled sa
osnovnim karakteristikama prikazan u tabeli 14.

212
 Tabela 14: Kvantitativni metodi za predvianje tranje za ljudskim
resursima253
Kvantitativni metodi za predvianje tranje
Metod Opis Prednosti Nedostaci
Srednje vrijednosti Ignorisanje utica-
podataka o tranji za ja sezone i
Jednostavnost
lj.r. iz prethodnog ciklusa
Pokretni procesi Dostupnost
perioda i njihovo Zasniva se na
podataka
projektovanje u podacima iz
budunosti prolosti
Projektovanje budue
Matematika
tranje za lj.r. na
kompleksnost
Eksponencijalne osnovu variranja Uzima u obzir
Izbor koeficijenta
funkcije koeficijenta tranje u uticaj ciklusa
moe biti
razliitim periodima
arbitraran
prolosti
Lak za razu-
Na jednoj osi je broj mevanje
ljudi za kojima postoji Jednostavno se
Gruba procena
potreba, a na drugoj priprema od
Projekcije Bazirana na
vreme. Prava linija se strane saradni-
trenda podacima iz
povlai od prolosti ka ka iz sektora za
prolosti
budunosti, da bi se ljudske resurse
predvidela tranja koji se bave
planiranjem
Analizira odnos izmeu Moe ukljuiti
Matematiki
broja zaposlenih i veliki broj
sloen
razliitih varijabli varijabli
Zahteva veliki
Regresija (output, miks proizvo- Efikasna
uzorak
da, per capita produk- upotreba svih
Bazira na prolim
tivnost) na osnovu raspoloivih
podacima
matematike jednaine podataka
Menaderi su
Pod poetnim Ocenjuje
skeptini u
pretpostavkama, potrebnu
pogledu visoko
ocenjuje zahtevani nivo zaposlenost, a
Linearno sofisticarene
zaposlenosti sa ne kako e se
programiranje metodologije
eljenim output-om (na najverovatnije
Neophodan vei
primer: budet, kratati broj
broj poetnih
trokovi, itd) zaposlenih
pretpostavki

253
Kuli, ., Planiranje ljudskih potencijala, Beograd, 2005, str. 99
213
 Stopu fluktuacije Ne mora biti
Aktuarski posmatraju u odnosu na Reflektuje tipian u svim
modeli varijable kao to su prolost pojedinanim
starost i iskustvo sluajevima
Korisno za
Koriste razliite sagledavanje
scenarije da testiraju alternativnih
Simulacije Tanost varira
efekte razliitih politika programa
upravljanja lj.r. upravljanja
lj.r.
Omoguuju
identifikovanje
Definiu stanje
moguih
organizacije, kao to je Zahteva
Matrice kretanja u
ocena performanse, i matematiku
verovatnoe karijeri i
identifikuju vremenski sofisticiranost
pomau u
period
analizi
fluktuacije
Multiplicira broj
zaposlenih u svakoj
kategoriji poslova Adekvatan
verovatnoom metod za Nije pogodan
pomeranja izmeu sagledavanje metod za
Markovljev poslova i radnih mesta alternativnih dugorona
model prvog unutar jedne kategorije efekata predvianja.
reda poslova. Model razliitih Zahteva
pretpostavlja da je strategija matematiku
postojei raspored na upravljanja sofisticiranost.
radnim mestima lj.r.
osnovna determinanta
buduih pomeranja
Isti kao prethodni
Nije preterano
metod, s tim to se
koristan za
verovatnoa pomeranja
sagledavanje
odreje na osnovu
Semi- Sveobuhvatniji razliitih
parametara posao/
Markovljev nego prvi strategija
radno mesto, kao i na
model model upravljanja lj.r.
osnovu prosene duine
Zahteva
zadravanja u
matematiku
pojedinim klasama
sofisticiranost
poslova

214
 Usklaivanje ponude i potranje za kadrovima je sledea faza u planiranju
ljudskih resursa. Ponuda radne snage moe da bude interna i eksterna. Internu
ponudu ine svi zaposleni u organizaciji i ona se stalno menja. Za praenje tekue
interne ponude radne snage i predvianja budue ponude, potrebno je formirati
kadrovski informacioni sistem ponude. Ovaj sistem sadri sve informacije koje
organizacija vodi o zaposlenima i radnim mestima. Eksternu ponudu radne snage
ini trite rada iz kojeg organizacije regrutuju kadrove za svoje potrebe. Podaci o
uslovima na tritu rada prikupljaju se u biroima za zapoljavanje.
Organizacija mora pravovremeno reagovati da bi odnos ponude i tranje
uravnoteila i postojee resurse racionalno koristila. Kada organizacija proceni da
e postojea radna snaga nadmaiti procenjenu tranju, ona preduzima sledee me-
re: stimulie odlazak u penziju; transformie celine koje imaju viak zaposlenih;
nepopunjava radna mesta onih koji naputaju organizaciju; smanjuje zarade; daje
otkaze i slino. Kada nema dovoljno radne snage na tritu rada, organizacije pri-
begavaju: stimulisanju za neodlazak u penziju; zapoljavanju penzionera; ustupa-
nju dela poslova drugim organizacijama; prekvalifikacije; premetanju zaposlenih
i sino. Koju meru e organizacija primeniti zavisi od konkretnih uslova i procena
njenih menadera.
Formalizacija plana kadrovskih potreba realizovana je na osnovu infor-
macija i procena, a u skladu sa iniocima ponude i potranje radne snage. Obino
se planira za tri do pet godina unapred (Orli, 2005). Proces planiranja se ne zavr-
ava donoenjem plana, ve je potrebno pratiti i njegovu realizaciju. Plan se po
potrebi moe menjati i dopunjavati.
Radi pokrivanja svih oblasti menadmenta ljudskih resursa mogu se izraditi
sledei akcioni planovi: planovi o ponudi ljudskih resursa; organizacioni i struktu-
ralni planovi; planovi o korienju zaposlenih; planovi o obuavanju i razvoju me-
nadmenta; planovi o uinku, evaluaciji, nagraivanju, odnosu prema zaposlenima
i slino.
U planiranju ljudskih potencijala akcenat je na odlukama top menadmenta
i sektoru za ljudske resurse, kao strunom organu, to se jasno uoava iz eme
planiranja ljudskih resursa (ema 23).
Planiranje kadrova se uklapa u nove trendove u stratekom HRM-u i jedna
je od najznaajnijih upravljakih aktivnosti i integralni je deo ukupnih planskih
aktivnosti organizacije. Proces planiranja je odgovorna, veoma znaajna i
kreativna aktivnost koja podrazumeva predvianje buduih promena u okruenju i
mogueg uticaja na poslovanje organizacije. Uspenim planiranjem kadrova
stvaraju se pretpostavke za pravovremeno obezbeivanje potrebne i kvalitetne
radne snage za ostvarivanje poslovnih ciljeva organizacije. Planiranjem ljudskih
resursa stvaraju se uslovi za pravovremeno reagovanje na promene, a posebno u
uslovima uvoenja novih tehnologija, proirenja poslovnih kapaciteta, smanjenja
obima poslovanja i poveane fluktuacije radne snage.

215
 ema 23: Planiranje ljudskih resursa u organizaciji

5.4. Regrutovanje kadrova

Prva i osnovna dunost strunjaka za ljudske resurse jeste nalaenje i dovo-

enje kvalifikovanih ljudi na upranjena radna mesta. Slobodno radno mesto uka-
zuje se kada neki radnik ode ili kada doe do proirenja posla. Nakon to dobije
zahtev za popunu upranjenih radnih mesta, specijalista za regrutovanje mora
prikupiti podatke i informacije o poslovima (radnim mestima) i profilima zahteva
u odnosu na izvrioca. Podaci o poslovima i radnim zadacima odnose se na: opis
poslova i broj izvrilaca; vrednovanje posla; definisanje odnosa nadreenosti i
podreenosti; karijera i razvoj; opti principi; pravila rada i slino.
Specifikacijom posla odnosno radnog mesta, opisane su kljune kvalifika-
cije neophodne za uspeno obavljanje posla. Profil zahteva u odnosu na izvrioca

216
pretpostavlja: fiziki izgled i karakteristike; obrazovanje, znanje i sposobnosti;
optu inteligenciju; specifine sposobnosti; interesi; linost i line sklonosti254.
Upranjeno radno mesto organizacije mogu popuniti na vie naina: reor-
ganizacijom posla; prekovremenim radom; mehanizacijom posla; podeavanjem
radnih sati; uvoenjem poslova sa nepunum radnim vremenom; korienjem agen-
cije255 i prebacivanjem dela posla.
Mnoge kompanije da bi za naredni period izbegle eventualni viak radne
snage, zapoljavaju mali broj stalno zaposlenih radnika, uz poveanje broja zapo-
slenih na odreeno vreme ili po ugovoru. Ovaj nain regrutacije je popularan jer
su radnici na odreeno vreme korisni za period maksimalne potranje, a trokovi
regrutovanja su mali.
Sledea alternativa regrutovanja je davanje zaposlenog u najam, ime se
obezbeuju usluge radnika na dui vremenski period nego to bi to bio sluaj s
radnikom na odreeno vreme. Organizacija koja daje zaposlenog u najam, regrutu-
je, zapoljava, obuava i nagrauje, a organizacija koja unajmljuje, obezbeuje
radne uslove i zadatke. U praksi imamo da se itave pomone funkcije koje orga-
nizacije ne mogu dobro da izvravaju, prepuste drugoj firmi. One su pred izborom:
da li regrutovati radnu snagu sa spoljanjeg trita rada ili raditi na razvoju unu-
tranjih potencijala. Uspeno regrutovanje zahteva briljivo planiranje i koordi-
naciju koju obavljaju kadrovski strunjaci. Da bi regrutovanje bilo kvalitetno ono
mora da bude dugorona i planska strategija koja e uvaavati potrebe kandidata i
u kojoj e se upranjeni poslovi prikazivati u realnom svetlu.
Regrutovanje je dvosmeran proces i u njemu uestvuju organizacija i zain-
teresovani kandidati. Obostrani interes je da se proses regrutovanja sprovede
korektno i profesionalno.
Kadrovski menadment kroz proces regrutovanja odreuje: izvor regruto-
vanja; kvalitet radne snage; posedovanje individualnih ili timskih osobina; razvoj-
ni ili aktuelni potencijali kandidata; spremnost za ulaganje radi obezbeivanja
kvalitetnog kadra; kriterijumi selekcije i slino.
Poslednjih godina organizacije prilikom zapoljavanja prednost daju kandi-
datima koji poseduju: razvojne potencijale; kreativnost; fleksibilnost; inicijativ-
nost; komunikativnost; analitike sposobnosti i naklonjenost za timski rad. Tre-
nutna znanja i sposobnosti kandidata stavljaju se u drugi plan.
Da bi se izvrio izbor kvalitetnih kadrova potrebno je obezbediti mnogo
vie kandidata od broja upranjenih radnih mesta u organizaciji.
Izvori regrutovanja mogu da budu interni i eksterni, a koji e se primeniti
zavisi od vie faktora. Najvei broj organizacija kombinuje izvore regrutovanja.

254
N. Cornelius, Human Resource Management, Thomson Business Press, 1999, p. 40.
255
Korienjem agencije obezbeuje se privremena radna snaga koja nije na platnom spisku
organizacije.
217
 Za organizaciju je izuzetno vano da obezbedi dovoljan broj kvalifikovanih
kandidata kojima je posao prihvatljiv i izmeu kojih e organizacija odabrati pra-
vog kandidata za odreeno radno mesto.256 Kada se kompanija suoi sa upranje-
nim radnim mestom ona ima brojne opcije. Moe reorganizovati posao tako da
celokupan posao urade preostali zaposleni, a da se ne zameni radnik koji je napus-
tio posao. Takoe, putem prekovremenog rada moe se reiti kratkoroan problem,
na primer u sluaju privremenog odsustva. Tada postoji i mogunost korienja
agencije koja e obezbediti personal koji nee biti na platnom spisku kompanije.257
Ukoliko se organizacija odlui za regrutovanje da bi popunila upranjeno
radno mesto, onda prvo treba da obavi detaljnu procenu posla. Potrebno je odrediti
od ega se sastoji posao, na koji nain posao treba da se razlikuje od posla koji je
obavljao prethodni radnik, koji aspekti posla su kljuni za odreivanje tipa kandi-
data i kako opisati posao tako da se na njega prijave odgovarajui kandidati.258
Postoje dva pristupa ovim pitanjima. Prema prvom, konvencionalnom pri-
stupu, posao treba podeliti na manje delove i postaviti ciljeve posla. Neophodno je
obaviti i personalnu specifikaciju, odnosno dati listu neophodnih atributa koji treba
da odlikuju radnika.
Drugi pristup prua mnogo vie fleksibilnosti, jer e kompanija traiti
radnika koji ima karakteristike sline zaposlenima koji trenutno najbolje obavljaju
posao u kompaniji. Nedostatak ovog pristupa je u tome to e u organizaciji raditi
radnici koji razmiljaju na isti nain.
Regrutovanje poinje paljivim planiranjem i koordinacijom aktivnosti.
Bitno je da se strunjaci iz sektora za ljudske resurse upoznaju sa opisom i sadra-
jem posla. Nakon toga sledi razmiljanje ta bi potencijalne kandidate moglo pri-
vui da se prijave na konkurs za posao. Ako kompanija ima praksu samostalnog
regrutovanja, potrebno je planirati vreme koje je potrebno za nalaenje odgovara-
juih kandidata (proseno vreme koje protekne od prvog kontakta sa kandidatom
do prvog dana na poslu odabranog kandidata). Na osnovu toga utvruju se uslovi
kada treba zapoeti proces regrutovanja259.
Treba istraiti i analizirati eksterno okruenje. Tako se utvruje da li posto-
ji potreba za odreenim profilima, da li je ponuena zarada niska u odnosu na kon-
kurentske kompanije ili je radno mesto neatraktivno.
Organizacije nastoje da u to veem broju privuku kvalifikovane kandidate,
da bi imale mogunost da izaberu najbolje za popunjavanje upranjenih radnih
mesta. Mora se posvetiti panja potrebama potencijalnih kandidata kako proces ne

256
Noe R. A. i dr., Menadment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 2006., str. 160
257
Torrington D., Hall L., Taylor S., Menadment ljudskih resursa, Data status, Beograd,
2004., str 171.
258
kunca D., Regrutovanje kadrova za rad u sportskim organizacijama, Zbornik radova III
Meunarodne konferencije Menadment u sportu, 2007, Beograd
259
Bogievi. B, Menadment ljudskih resursa, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog
fakulteta u Beogradu, Beograd, 2004., str. 95
218
bi ostao samo na privlaenju, ve se nastoji da se zadre kvalitetni radnici na dui
rok.260
Kandidatima treba prezentovani realni opis posla, na osnovu koga oni
mogu jasno da sagledaju da li im taj posao odgovara i da li mogu da ostvare svoje
profesionalne ambicije. Na taj nain se regrutuju kandidati koji e due ostati u
organizaciji i koji e nastojati da budu to produktivniji u duem vremenskom
periodu.
Ciljevi regrutovanja kao aktivnosti menadmenta ljudskih resursa261 su:
Definisanje potrebe za regrutovanjem u skladu sa politikom planiranja
ljudskih resursa i analizom poslova u budunosti;
Privlaenje to veeg broja kvalifikovanih kandidata uz to nie tro-
kove;
Poveavanje stope uspenog izbora kandidata kroz smanjenje broja ne-
adekvatnih kandidata;
Obezbeivanje koordinacije sa aktivnostima selekcije i obuke kandida-
ta;
Smanjivanje verovatnoe da potencijalni kandidati nakon zapoljavanja
brzo napuste organizaciju;
Ocenjivanje efikasnosti razliitih programa regrutovanja i izvora poten-
cijalnih kandidata.
Pri regrutovanju kandidata za odreene poslove i zadatke, za koje postoji
potreba, kompanije mogu da koriste unutranje ili spoljanje izvore ljudskih resur-
sa. Unutranji izvori su potencijalni kandidati koji rade na drugim radnim mestima
unutar kompanije, odnosno poslovnog sistema. Spoljanji izvori su kandidati koji
se nalaze izvan organizacije na tritu rada, oni su ili nezaposleni ili, pak, rade u
drugim organizacijama.
Postoje odreene prednosti koje se ne mogu zanemariti ukoliko organiza-
cija odlui da koristi unutranje izvore - manji trokovi odabira kandidata i laki
razvoj zaposlenih, a i kandidat je upoznat sa procesima rada u kompaniji. To je
bri i sigurniji nain odabira zaposlenih koje kompanija ve poznaje i njih je lake
uvesti u posao. Meutim, veliki nedostatak je guenje inovacija, manja mogunost
izbora, usporavanje promena i slaba motivacija. Razliiti su razlozi zbog kojih se
organizacije odluuju za unapreenje zaposlenih na vii stepen u organizacionoj
hijerarhiji - ako su postojei zaposleni kvalifikovani za upranjena radna mesta, a
organizaciji su potrebni ljudi koji su ve dobro upoznati sa procedurama, normama
ponaanja, kulturom i misijom organizacije. Mogunost za unapreenje kod zapo-
slenih poveava motivaciju da postiu bolje rezultate i jaa oseaj sigurnosti da e
u toj istoj organizaciji ostvariti svoje dugorone interese i karijeru. Premetanje

260
kunca D., Regrutovanje kadrova za rad u sportskim organizacijama, Zbornik radova III
Meunarodne konferencije Menadment u sportu, 2007, Beograd
261
Bogievi B, Menadment ljudskih resursa, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog
fakulteta u Beogradu, Beograd, 2004., str.94
219
zaposlenih na drugo radno mesto koristi se radi razvoja zaposlenih, jer e na taj
nain stei iru perspektivu organizacije u kojoj rade, to je dobra osnova za budu-
e unapreenje.
Oglaavanje slobodnih radnih mesta moe se obaviti uz korienje biltena
organizacije, oglasne table, ali u novije vreme sve vei broj kompanija vri
oglaavanje putem elektronske pote. Svi zaposleni u organizaciji tokom celog da-
na mogu videti popis svih slobodnih radnih mesta sa nazivom i ifrom. Ukoliko
ele da se prijave treba da ostave ime, broj i ifru posla. Kada se radno mesto po-
puni, sistem prenese pozitivne ili negativne informacije svima koji su se prijavili.
Kompanija treba posebno da vodi rauna o ljudima koji su odbijeni i njima
menaderi ili strunjaci za ljudske resurse treba da objasne zato nisu primljeni i
da im predloe dodatne mere za razvoj karijere. Takoe, treba ih informisati o
slobodnim radnim mestima za koja mogu da se takmie u budunosti.
Kod internog pribavljanja zaposlenih potrebno je odabrati najbolje zaposle-
ne za slobodna radna mesta, ali istovremeno voditi rauna da se stvori pozitivno
okruenje i da se ljudi zatite od frustracija i nezadovoljstva.
Pozitivni efekti ovog metoda su stvaranje uslova za razvoj zaposlenih,
mogunosti za napredovanje zaposlenih su jednake, a zaposleni se upoznaju sa na-
inima napredovanja. Meutim, ovaj metod ima i nedostatke - mogu se desiti kon-
flikti kada je unapreen jedan kandidat na tetu drugog, ako je kandidat izabran
unapred, a intervjuisanje je samo formalnost (gubljenje kredibiliteta), pad morala
kandidata koji nisu izabrani ukoliko nisu dobro i paljivo informisani o tome zato
nisu primljeni.
Pravljenje baze podataka o zaposlenima na jednom mestu, omoguava da
se u sluaju potrebe lake i bre pristupi potrebnim podacima. Ove baze podataka
najece sadre podatke o kvalifikacijama, vetinama i sposobnostima. Baza omo-
guava da se efikasno pronae zaposleni koji ima znanje, vetine i iskustvo koje je
potrebno za upranjeno radno mesto.
Preporukom rukovodilaca dolazi do izraaja odgovornost rukovodilaca za
posmatranu radnu uspenost i dalji razvoj zaposlenih. Razlika u odnosu na interne
oglase ogleda se u injenici da preporuke rukovodilaca sadre i procenu, odnosno
prognozu budue radne uspenosti, a ujedno ostvaruju vezu izmeu ponaanja na
radu i nagrada.262
Ukoliko se organizacija odlui za pribavljanje zaposlenih putem spoljanjih
izvora, mora biti spremna da prihvati due prilagoavanje kandidata i vei rizik, a
potrebna su i velika materijalna sredstva koja mora da uloi u odabir zaposlenih.
Meutim, ovaj nain regrutovanja ima i brojne prednosti, a to su nova znanja i
podsticaji za organizaciju, menja se postojei nain rada, vea je mogunost

262
Prulj ., Menadment ljudskih resursa, Fakultet za trgovinu i bankarstvo Janiije i Danica
Kari, Beograd, 2007., str.140
220
odabira kandidata, omoguene su bre promene, iri se krug poslovnih partnera i
unose se nove ideje u organizaciju.263
Regrutovanje zaposlenih putem spoljanjih izvora vri se pomou oglasa u
javnim medijima, Interneta, a koriste se i poslovni skauti, agencije za zapoljava-
nje i obrazovne institucije.264
Prednosti eksternog regrutovanja su u injenici da se prijemom novih lica
zadrava otvorenost i fleksibilnost, a novi ljudi unose vei stepen objektivnosti u
organizaciju, sagledae nedostatke organizacije i predloiti naine da se oni ot-
klone.
Najvaniji nedostatak eksternog regrutovanja su visoki trokovi i vreme
potrebno da se ovaj process privede kraju. Praksa zapoljavanja ljudi spolja sma-
njuje anse postojeim zaposlenima da napreduju.
Kada kompanija utvrdi da je neophodno spoljanje regrutovanje, mora iza-
brati odgovarajuu i ekonominu metodu regrutovanja. Meutim, esto organiza-
cije kombinuju vie razliitih metoda regrutovanja. Najee metode regrutovanja
koje se koriste su oglasi u lokalnoj, strunoj i nacionalnoj tampi, agencije za
zapoljavanje i obavetenja u okviru firme. Meutim, u praksi se ljudi najee
zapoljavaju tako to za upranjeno mesto uju od nekoga ko radi u kompaniji.
Takoe, preporuke zaposlenih koriste mnoga preduzea. Organizacije informiu
zaposlene o slobodnom radnom mestu i pitaju ih da predloe odgovarajue kandi-
date (prijatelje, bive saradnike). Ovakav nain izbora daje ogranien izvor
kandidata, ali su i trokovi mali i kandidati se bolje uklapaju u radnu sredinu.
Neka preduzea imaju konstantno otvorene konkurse za kandidate o kojima
prave baze podataka i pozivaju ih kad se ukae slobodno radno mesto. Prednost
ovakvog izbora su niski trokovi. Takoe, neka preduzea zapoljavaju bive
zaposlene i obino su to preduzea koja se bave sezonskim poslovima. Nedostatak
ovog metoda je nizak nivo lojalnosti zaposlenih organizaciji, esto se radnici
zapoljavaju i kod glavnih konkurenata.
Postoji vie razliitih metoda regrutovanja, a neki od njih su institucije tr-
ita rada, komercijalne agencije za zapoljavanje i konsultantske agencije za
regrutovanje, konsultanti za selekciju menadmenta, poslovni skauti, odnosno
izvrni konsultanti, posete univerzitetima i kole i poslovna savetovalita.
Institucije trita rada i zapoljavanja pruaju mogunost poslodavcima da
izaberu kandidate iz cele drave. Ovi centri su drutveno odgovorni i sigurni, kan-
didate obezbeuju veoma brzo, a nude i besplatnu uslugu poslodavcima. Izbor
kandidata je ogranien ponudom trita rada. Institucije (npr. biro za zapolja-
vanje) pruaju poslodavcima osnovne informacije o kadidatima, kao i usluge tipa
pozivanja kandidata, testiranja, strune obuke, finansijske podrke kod zapolja-

263
amilovi S., Vuji V., Osnove menadmenta ljudskih resursa, Tekon, Beograd, 2007., str 147
264
kunca D., Regrutovanje kadrova za rad u sportskim organizacijama, Zbornik radova III
Meunarodne konferencije Menadment u sportu, 2007, Beograd

221
vanja kandidata odreene kategorije (pravnici, invalidi). Vana karakteristika ovih
institucija je teritorijalna rasprostranjenost i dostupnost na svakoj lokaciji.
Komercijalne agencije za zapoljavanje i konsultantske agencije za regru-
tovanje predstavljaju metodu koja se vrlo esto koristi, a omoguavaju smanjenje
administrativnog posla za poslodavce. Predstavljaju standardan model formalnog
regrutovanja, koji povezuje ponudu i tranju na tritu rada. Cilj ovih agencija je
pronalaenje posla licima koja trae zaposlenje s jedne strane, a organizacijama da
dobiju odgovarajue kandidate. Agencije vre selekciju i preporuuju kandidate
koji su kvalifikovani za odreeni posao i alju ih na dalju ocenu i selekciju. Vano
je da agencije poznaju opise poslova i potrebne vetine i kvalifikacije. Za svako
uspelo povezivanje agencije naplauju proviziju od klijenta (lica koje trai posao
ili organizacije), obino od 10% do 30% godinje plate za konkretno radno mesto
u prvoj godini zaposlenja. Prednost ovakvih agencija je u tome to organizacije ne
moraju da obave neke aktivnosti kao to su intervjuisanje i testiranje kandidata.
One dobiju samo listu imena nekoliko najboljih kandidata za konane intervjue.
Meutim, veliki nedostatak ovakvog regrutovanja je visoka cena, a obezbeuje se
osoblje koje ostaje uglavnom kratko na radnom mestu.
Konsultanti za selekciju menadmenta omoguuju da se kandidati obezbe-
de anonimno i da se koristi ekspertiza u oblastima u kojima poslodavac nije redov-
no zastupljen. Glavni nedostatak ove metode su trokovi.265
Poslovni skauti, odnosno izvrni konsultanti mogu direktno prii potenci-
jalnim kandidatima, a mogu izvriti i regrutovanje iz druge zemlje. Meutim, ska-
uti su dosta skupi, a potencijalni kandidati van mree skauta su iskljueni. Po mi-
ljenju studenata poseta univerzitetima je najbolji metod, a ova vrsta regrutovanja
prua i veliku mogunost izbora studenata koji su tek zavrili fakultet. Mana ove
metode je velika koliina vremena potrebnog za posetu univerzitetima. kole i
poslovna savetovalita daju redovan godinji broj zainteresovanih za posao i dobar
su nain regrutovanja ljudi koji nisu nastavili kolovanje i koji retko trae posao
nakon prvog ponuenog. Nedostatak ovog tipa regrutovanja je ogranien broj
potencijalnih kandidata.
Velike kompanije su u stalnom kontaktu sa obrazovnim institucijama.
Prednost je mogunost intervjuisanja velikog broja kandidata za malo vremena,
trokovi su nii neko kada se angauje agencija za zapoljavanje. Najei nedo-
staci ovog modela su nedostatak radnog iskustva, raspoloivost kandidata u od-
reeno doba kalendaske godine, visoki trokovi visokoobrazovanih kandidata za
radna mesta koja zahtevaju te kvalifikacije. Dobra strategija je da se godinama raz-
vija saradnja sa izabranim fakultetima, jer se na taj nain utie na izgradnju imida
kod sadanjih i buduih potencijalnih kandidata. Kod regrutovanja se koristi da-
vanje stipendija, kao i zapoljavanje studenata tokom letnjeg raspusta. Ovakav

265
Torrington D., Hall L., Taylor S., Menadment ljudskih resursa, Data status, Beograd,
2004., str 175
222
proces se zavrava pozivanjem najboljih kandidata da posete organizaciju, upoz-
naju se sa njom i njenim organizacionim delovima.
Agencije za regrutovanje menadera266 su organizacije koje se bave regru-
tovanjem menadera za pozicije sa visokim nivoom godinjih zarada. Primarni kli-
jenti ovih agencija su kompanije koje tragaju za najkvalitetnijim menaderima.
Provizije ovakvih agencija su izuzetno visoke.
Omladinske zadruge se koriste za popunjavanje privremenih i jednostav-
nijih poslova. One poseduju bazu podataka i mogu za kratko vreme da obezbede
kandidate. Ovde se uglavnom radi o jednostavnim (fizikim) poslovima. Ovakvu
uslugu organizacije plaaju, ali koriste i mogunost lakeg otputanja267. Ovaj na-
in angaovanja organizacije koriste da upoznaju kandidata, pre nego to odlue
da ih prime.
Veliki broj organizacija koje nisu imale uspeha u procesima regrutovanja i
selekcije, pribegavaju nekim drugim alternativnim reenjima. Najee korieni
metodi268 su privremeno zapoljavanje, pozajmljivanje zaposlenih drugim or-
ganizacijama, ugovorno projektno angaovanje konsultanata, dislociranje poslova
koji nisu kljuni za biznis organizacije drugim organizacijama kojima je to kljuni
biznis i koje e to raditi kvalitetnije i uz nie trokove.
Privremeno zapoljavanje koriste organizacije koje posluju sezonski u
periodima pojaane aktivnosti. Iako privremeno zaposleni mogu biti skuplji resurs
od stalno zaposlenih, ovi trokovi su privremeni. Ovakav vid nalaenja posla
osoben je za fizike radnike, vozae, promotere i sekretarice.
Pozajmljivanje zaposlenih je alternativna varijanta regrutovanja vezana
za lizing agencije koje plaaju zaposlene, obuavaju, a potom im pronalaze posao
u drugim organizacijama.
Ugovorno projektno angaovanje se koristi kada su organizaciji potrebne
jednokratne usluge, npr. strunjak za uvoenje biznis planiranja, odreeni softver i
sl. U takvim okolnostima vie se isplati angaovanje konsultanta ili konsultantske
kue nego zapoljavanje radnika sa punim radnim vremenom.
Podugovaranje se koristi kada je organizaciji skupo da obavlja neke poslo-
ve, pa ona moe odluiti da te poslove na osnovu ugovora o poslovnoj saradnji za
nju obavi neka druga organizacija, koja u toj oblasti ima komparativne prednosti,
pa e posao zavriti bre, kvalitetnije i sa niim trokovima.
Izvori na osnovu kojih organizacija osigurava potencijalne kadrove su
kljuni aspekt neke celokupne strategije obezbeivanja kadrova. Budui da je
trite rada veoma iroko svaka organizacija se opredeljuje za odreeni deo tog

266
Bogievi B, Menadment ljudskih resursa, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog
fakulteta u Beogradu, Beograd, 2004., str. 103
267
Prulj ., Menadment ljudskih resursa, Fakultet za trgovinu i bankarstvo Janiije i Danica
Kari, Beograd, 2007., str. 145
268
Bogievi B, Menadment ljudskih resursa, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog
fakulteta u Beogradu, Beograd, 2004., str. 107
223
trita, a to e pre svega zavisiti kako i koga organizacija obavetava o svojim
slobodnim radnim mestima.269
Cilj kompanije je da se prijavi to vei broj kandidata za upranjena radna
mesta da bi postojala vea mogunost izbora. Iz tog razloga je potrebno oglasiti
regrutovanje.
Mnoge organizacije se za pomo pri pravljenju oglasa obraaju agencijama
za oglaavanje regrutovanja. Posebna prednost ovih agencija je u tome to se
njihove usluge ne plaaju, odnosno one rade za proviziju koju im novine plaaju
na vrednost prodatog reklamnog mesta.
Postoji vie metoda davanja oglasa za posao, a to su interno oglaavanje,
liste slobodnih radnih mesta koje se postavljaju van organizacije, objavljivanje
oglasa u nacionalnoj, lokalnoj i tehnikoj tampi i Internet. Interno oglaavanje je
veoma brzo, niski su trokovi i pruaju se potpune informacije za sve zaposlene
koji se mogu prijaviti za regrutovanje. Meutim, limitiran je broj prijavljenih, a
interni kandidati se ne porede sa eksternim.
Liste slobodnih radnih mesta koje se postavljaju van organizacije su vrlo
ekonomian nain davanja oglasa, a posebno u sluaju da se kompanija nalazi
blizu centra. Nedostatak je to to listu moe videti samo mali broj ljudi i ne daju se
detaljne informacije.
Oglaavanje je standardni metod regrutovanja koji se naee koristi u
praksi. Ciljno trite su svi oni koji trae posao, a svrha je da se to vie kandidata
prijavi za posao. Po pravilu, samo 10-20% ljudi koji itaju oglase su potencijalni
kandidati (nezaposleni), dok 75% su zaposleni koji itaju oglase da bi videli koji
su poslovi raspoloivi na tritu270. Bitno je da oglas bude tako napravljen da
privue kandidate koji su traeni ili kvalifikovani za neki posao, a da destimulie
one koji nisu kvalifikovani.
Prilikom donoenja odluke o tome gde treba dati oglas, treba privui to
vie ljudi sa odgovarajuim kvalifikacijama, znanjima i vetinama, privui ljude
koji aktivno trae posao (razmisliti o tome ta moe privui odreenu ciljnu grupu)
i obratiti panju na poruku koju oglas nosi.
Prilikom odluivanja gde oglas dati, presudno je koliko se novine prodaju i
koje imaju vie italaca. Proteklih godina novine Guardian u Velikoj Britaniji
zauzimale su 40% uea na tritu kada je u pitanju nacionalno oglaavanje reg-
rutovanja. Za mnoge poslove u medijima, obrazovanju i javnom sektoru, ove
novine predstavljaju prvi korak za one koji tragaju za poslom. Klju uspeha pome-
nutog lista zapravo je smanjenje cene oglaavanja, tj. naplaivanje dvaput manje
sume od one koju za oglaavanje naplauju ostale nacionalne novine271.

269
Noe R. A. i dr., Menadment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 2006., str 163
270
Bogievi B, Menadment ljudskih resursa, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog
fakulteta u Beogradu, Beograd, 2004., str 99
271
Torrington D., Hall L., Taylor S., Menadment ljudskih resursa, Data status, Beograd, 2004.
224
 Oglase u nacionalnoj tampi moe videti veliki broj ljudi, ali je ovaj vid
oglaavanja obino izuzetno skup i postoji mogunost da se ne prijave adekvatni
kandidati.272
Oglasi u lokalnoj tampi su pogodni za regrutovanje, jer ih itaju ljudi iz
odreene sredine koji pritom trae posao. Meutim, ovaj nain oglaavanja nije
usmeren na profesionalne i tehnike kadrove.
Objavljivanjem oglasa u tehnikoj tampi se uz minimalne trokove ostva-
ruje usmerenost na odreenu populaciju. Ali, tehnika tampa je neodgovarajua
kada se ne trae samo strunjaci.
Sadraj oglasa podrazumeva ta e i sa koliko rei oglas za regrutovanje
poruiti kandidatima. Oglas najee sadri naziv organizacije koja nudi posao i
kratke podatke o njoj (ime se organizacija bavi), posao i dunosti (ta posao pod-
razumeva), kljune take personalne specifikacije ili profil kompetencije (ukoliko
se prilikom odabira uzimaju kandidati sa posebnim specifikacijama, onda se to u
oglasu mora i naznaiti), plata (neke kompanije ne objavljuju visinu plate, to
ukazuje da poslodavac vodi politiku tajnosti kada su plate u pitanju) i ta kandidati
treba da rade.
Za oglaavanje se koriste razliiti mediji: dnevne novine, televizija, radio,
magazini. Takoe, danas su sve popularniji bilbordi, internet i veb sajtovi. Izbor
medija zavisi od ciljnog trita. Organizacija treba da prati i analizira efekte oglasa
koje je objavila i da analizira medije koji su korieni, vreme oglaavanja, veliinu
i poziciju na strani na kojoj je oglas objavljen.

PRIKAZ MEDIJA PRILIKOM OGLAAVANJA

Vrste medija PREDNOSTI NEDOSTACI KADA KORISTITI

Kada je cilj regrutovanje

limitirati na tano
Kratki rokovi; Lako moe biti
odreenu oblast -
fleksibilnost u pogledu ignorisan od strane
segment; kada to
veliine oglasa; potencijalnih
obezbeuje potreban broj
distribucija ograniena kandidata; ciljno
kandidata; kada dovoljan
Dnevne novine na odreena geografska trite nije precizno
broj potencijalnih
podruja; dobra fokusirano - veliki
kandidata ita novine;
organizacija oglasa broj neeljenih
kada je posao
itaocima omoguava italaca oglasa; lo
specijalizovan; kada se
lako snalaenje. kvalitet tampe.
radi o kontinuiranom
procesu.

272
kunca D., Regrutovanje kadrova za rad u sportskim organizacijama, Zbornik radova III
Meunarodne konferencije Menadment u sportu, 2007, Beograd

225
 Specijalizovani aso-
Cirkulacija na iro-
pisi lako doseu ciljnu
kom geografskom
grupu; fleksibilnost u Kada je posao
podruju - obino se
pogledu veliine ogla- specijalizovan; kada
regrutovanje ne
sa; visoko kvalitetna vreme i geografska
asopisi moe ograniiti na
tampa; precizno okru- lokacija nisu vani; kada
odreenu lokaciju;
enje; dugoroni efekat je regrutovanje
asopisi izlaze ree,
- kandidati obino u- kontinuiran proces.
pa se dugo eka pre
vaju asopise u duem
nego to oglas izae.
vremenskom periodu.

Najliniji oblik Ako postoji lista sa

oglaavanja; Teko je pronai adresama, onda je ovo
neogranien broj adrese i profesije najefikasniji medij -
Pota stranica, a time i potencijalnih kandidat ima oseaj da je
prostora; moe se kandidata; visoki na neki nain ve
ciljati na definisani trokovi. izabran; kada je jaka
segment. konkurencija na tritu.

U situacijama kada
Mogue su samo
Teko se ignorie; nedovoljaan broj poten-
kratke saete poruke;
lake dosee do cijalnih kandidata ita
potrebno je da se
kandidata koji ne tre oglase; kada su potrebni
poruka ponavlja da
aktivno posao u kandidati za vie radnih
Radio i bi imala efekta;
poreenju sa dnevnim mesta i kada nema pro-
televizija zahteva vreme i
novinama i asopisima; blema u pogledu njiho-
trokovi su visoki;
moe biti limitirano na vog broja u odreenom
nedostatak fokusa u
odreena geografska geografskom podruju;
privlaenju ciljnog
podruja. kada je potrebno da se
segmenta.
izvri uticaj brzo.
Izvor: Bogievi B. Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2003. godina,
str. 102

Najznaajnije savremeno dostignue u oblasti regrutovanja je e-regru-

tovanje, odnosno upotreba Interneta u svrhe regrutovanja. Sve vei broj ljudi ima
pristup Internetu i e-regrutovanje e postati sve ee, a oekuje se i da e ovaj
trend zameniti sve ostale metode. E-regrutovanje se moe obaviti ili putem web
sajta samog poslodavca, odnosno kompanije, ili posredstvom velikog broja cyber
agencija. Cyber agencije nude oglase za posao i prave liste ueg izbora i odgovara-
jue biografije alju poslodavcu.
Preko Interneta informacija o slobodnom radnom mestu moe doi do
velikog broja ljudi. Internet oglaavanje nije skupo, a uz to je omogueno i online
pravljenje liste ueg izbora. Sa druge strane, poslodavac moe biti zatrpan hilja-
dama neodgovarajuih prijava, a moe doi i do smanjenog broja adekvatnih pri-
java zbog niske poverljivosti podataka preko Interneta.

226
 Kao to je ve napomenuto, kompanije privlai to to je putem Interneta
mogue prii velikom broju ljudi, a cena pravljenja web sajta je minimalna u od-
nosu na trokove oglaavanja putem drugih medija. Takoe, organizacije mogu
znaajno da utede, jer ne treba da tampaju broure za regrutovanje i druga doku-
menta koja inae alju kandidatima. Internet odlikuje i velika brzina, pa kandidati,
poto proitaju oglas, u roku od samo nekoliko sekundi mogu odgovoriti i poslati
svoju biografiju poslodavcu preko elektronske pote, a kompanije mogu ui izbor
kandidata da obave elektronskim putem, uz pomo savremenih softvera.
Osim ovih prednosti, e-regrutovanje ima i odreene nedostatke. esto se
deava da poslodavci budu zatrpani hiljadama neodgovarajuih prijava. Nain da
se ovo sprei su online softveri koji mogu da izdvoje te neadekvatne prijave.
Takoe, moe se traiti od kandidata da popunjavaju poseban formular za prijavu
ili da reavaju odreeni test i tako se mogu eliminisati oni koji nisu spremni da
uloe svoje vreme da bi se prijavili. Sa druge strane, kompanija nikada ne moe
biti potpuno sigurna da su kandidati sami, bez iije pomoi, uradili test. Postoji i
briga kandidata koja se tie sigurnosti i poverljivosti i to ih spreava da alju line
podatke putem Interneta. Neke elektronske agencije imaju vrlo nizak etiki stan-
dard i objavljuju nepostojea radna mesta i lane podatke. Prave lane biografije
ili kopiraju biografije sa konkurentskih sajtova da bi sakupile banku biografija
koju zatim alju poslodavcima.273
Procenjuje se da e u budunosti doi da znatnog unapreenja standarda za
elektronske agencije i da e postojati stroga regulacija online sadraja. Pojavie se
manji broj dobrih poslovnih sajtova (i mnotvo manje uticajnih sajtova), ali e i
njihovo poseivanje biti od velike vanosti za ciljne grupe.
Kreiranje oglasa ima za cilj da kod potencijalnih kandidata izazove panju i
eljenu reakciju uz pomo grafikog i likovnog dizajna i uz odgovarajuu verbalnu
poruku. Sredstvo informisanja mora biti dostupno ciljnoj grupi po lokaciji i po
vremenu, odnosno ciljna grupa treba redovno da ita, na primer, odreeni asopis.
Kompanija treba unapred da definie sve ono to oekuje od objavljivanja oglasa.
To moe da postigne sprovoenjem odgovarajuih marketing istraivanja uz
pomo kojih je mogue dobiti relevantne informacije. Sam oglas mora biti jasan
ciljnoj grupi i mora zainteresovati potencijalne kandidate za rad u firmi.274
Vrlo je vano da kompanija donese odluku ta e oglas za regrutovanje sa-
drati, a s obzirom na izuzetno visoku cenu prostora za oglaavanje potrebno je
koristiti to manje rei.
U sluaju da organizacija eli da ostane anonimna, ona se nee oglaavati u
tampi, ve na neki drugi nain. Potencijalni kandidati bie nepoverljivi ukoliko ne
znaju identitet organizacije, pre svega iz straha da se ne prijave za posao u
organizaciji u kojoj su trenutno zaposleni. Takoe, ako organizacija ne eli da

273
Torrington D., Hall L., Taylor S., Menadment ljudskih resursa, Data status, Beograd,
2004., str 181
274
amilovi S., Vuji V., Osnove menadmenta ljudskih resursa, Tekon, Beograd, 2007., str 149
227
otkrije svoje ime, ali navodi podatke koji je blie odreuju, postoji mogunost da
kandidat pomisli na pogrenu kompaniju.
Kandidati su zainteresovani za detalje posla, a sam naziv radnog mesta
nee biti dovoljan da ih zaintrigira. Potencijalni kandidati elee da saznaju vie o
dunostima, ali i o mogunostima obuke i razvoja koje kompanija nudi.
U sluaju da kompanija eli da zaposli samo kandidate sa posebnim kvali-
fikacijama onda to mora i da naglasi u oglasu. Tako e se spreiti prijavljivanje
neadekvatnih kandidata, ali sa druge strane organizacije treba da budu svesne da
e kvalifikacije tipa visokokvalifikovani biti beskorisne u oglasu.
Veina kompanija ne objavljuje visinu plate u oglasu, to je u odreenim
sluajevima i opravdano, jer su plate u pojedinim oblastima dobro poznate i ne-
fleksibilne, kao, na primer, u javnom sektoru. Postoje sluajevi i da neke organi-
zacije ne ele javno da objave platu za odreeno radno mesto iz bojazni da zapo-
sleni u tim organizacijama ne postanu nezadovoljni. Fraze koje opisuju dohodak
su odlian, izuzetan, konkurentan, znaajan i mnoge druge.
Strunjaci za ljudske resurse moraju da istrae efektivnost svih metoda
oglaavanja da bi znali koji su od njih optimalni. Kada kompanija prilikom oglaa-
vanja potrebe za kadrovima prui dovoljno informacija, onda se veina neodgo-
varajuih kandidata nee prijavljivati.
Odreivanje efikasnosti regrutovanja je dugotrajan proces koji zavisi od
broja kompletiranih formulara za prijavu, broja kandidata u razliitim fazama
regrutovanja, broja regrutovanih kandidata i od broja kandidata koji su posle est
meseci ostali u organizaciji.
Za organizaciju je vano da kontinuirano ocenjuje kvalitet regrutovanja.
Prikupljanje informacija o prolim iskustvima moe da pomogne organizaciji da
predvidi potrebno vreme i budet za budua regrutovanja, da pronae metode
regrutovanja koje daju najbolje rezultate najvei broj kvalifikovanih kandidata i
da oceni rad pojedinih strunjaka za regrutovanje.
Prilikom ocenjivanja rada strunjaka koji su uestvovali u regrutovanju
menader ljudskih resursa mora obratiti panju na dve stvari - koliko je teko tra-
iti kvalifikovane kandidate i broj upranjenih radnih mesta za koja su se regru-
tovali kandidati. Kada oceni razlike u teini regrutovanja on moe kao pokazatelje
o uspenosti da izdvoji broj prijavljenih kandidata ije su prijave obraene, broj
stvarno zaposlenih meu prijavljenim kandidatima i uspeh na poslu izabranog
kandidata. Na kraju ocenjiva moe da ispita kandidate koji su prihvatili i koji su
odbili ponudu za posao kako bi video da li bi tretman od strane strunjaka za
regrutovanje mogao biti poboljan.
U sluaju da organizacija koristi razliite izvore regrutovanja, potrebno je
utvrditi da li su neki izvori bolji od drugih sa stanovita broja prijavljenih kan-
didata. Tako se naputaju neefikasni izvori regrutovanja kandidata. Osnovni kri-
terijumi za potvrdu kvaliteta izvora i metoda regrutovanja suukupni trokovi, tro-

228
kovi po zaposlenom kandidatu, ukupan broj prijavljenih kandidata, duina boravka
novozaposlenog kandidata u organizaciji i performanse novozaposlenog. 275
Takoe, kompanija treba da prati broj mukaraca, ena i pripadnika razlii-
tih etnikih grupa koji su uspeni u svakoj fazi procesa. Ukoliko postoji odreeni
disbalans, organizacija treba da radi na njegovom otklanjanju.
Organizacija treba da odredi da li su se prijavili najbolji kandidati za posao.
Treba da proceni svoj kvalitet regrutovanja i da oceni ljude zaposlene u organi-
zaciji koji su uestvovali u tom procesu. Vane informacije kompanije mogu da
dobiju i od uspenih i od odbijenih kandidata, iako je uobiajeno da oni koji su bili
primljeni smatraju da je regrutovanje dobro uraeno, a oni manje uspeni esto
pronalaze i nepotrebne zamerke. Meutim, oni koji su odbijeni esto trae povrat-
nu informaciju o razlozima odbijanja i to organizacija moe dobro da iskoristi,
ukoliko zamoli te kandidate da detaljno prokomentariu proces regrutovanja.
Ukoliko kandidati ispotuju zahtev iz oglasa i poalju sve svoje podatke na
adresu firme, onda e biti razoarani ukoliko dobiju samo tipski formular za pri-
javu u koji treba da unesu podatke koje su ve dostavili.
Kompanija treba da prati regrutovanje i da kandidatima da brz i koristan
odgovor o njihovim prijavama. To je veoma bitno za odnose sa javnou, jer e ta-
ko organizacija biti ne samo utiva prema potencijalnim kandidatima, ve i prema
potencijalnim partnerima.
Standardna pisma odbijanja su bolja nego nikakva, ali su ipak najbolja ona
koja sadre bliu informaciju, kao, na primer, savet kandidatu da se prijavi za est
meseci ili, pak, pruanje mogunosti kandidatu da se prijavi za neko drugo radno
mesto u organizaciji.
Pravljenje liste ueg izbora za kompaniju moe predstavljati problem u slu-
aju da se prijavi previe ili premalo kandidata. Te tekoe se mogu javiti ukoliko
se neprecizno definiu zahtevani kriterijumi ili kada organizacija regrutuje vei
broj tek svrenih studenata.
Objektivan ui izbor kandidata moe se izvriti preko formiranja komisije
menadera i to u pet faza. U prvoj fazi lanovi panela menadera treba da odrede
kriterijum na osnovu kojeg e se obaviti ui izbor. Zatim sledi faza u kojoj svaki
lan komisije posebno pravi listu od najee deset kandidata, pri emu se odluu-
je za kandidate koji imaju najvee anse da budu primljeni. U treoj fazi komisija
otkriva svoje liste, dolazi do konsenzusa. etvrtu fazu odlikuje diskusija o kandi-
datima, a u petoj i poslednjoj fazi komisija diskutovanjem dolazi do konane liste
ueg izbora.
Pravedan ui izbor kandidata moe se obaviti i uvoenjem sistema ocenji-
vanja. Kljuni kriterijumi pravljenja liste definiu se na poetku procesa i prema
njima se ocenjuje svaka biografija ocenom A-visoka ocena, B-kada kandidat deli-
mino odgovara kriterijumima, C-kada kandidat ne odgovara kriterijumu. Kada

275
Bogievi.B, Menadment ljudskih resursa, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog
fakulteta u Beogradu, Beograd, 2004.
229
kandidat popuni strukturirani formular za prijavu, moe se eliminisati ukoliko ima
vie od jedne ocene C.276
Ui izbor kandidata se moe napraviti i uz pomo softverskih sistema koji
elektronskim putem daju listu ueg izbora. Ovi softveri su korisni u sluajevima
kada su kriterijumi potpuno jasno definisani i kada postoje online prijave koje su
sa viestrukim izborom odgovora. Takve prijave je mogue brzo i objektivno oce-
niti, a klijent moe vrlo brzo dobiti povratnu informaciju da li je primljen ili ne.
Kada je objektivno napravljena lista ueg izbora kandidata ona poveava
nivo korektnosti prema svim kandidatima i smanjuje mogunost pozivanja neadek-
vatnih ljudi na intervju.

5.5. Interni izvori regrutovanja

Popuna upranjenih mesta internim nainom regrutovanja podrazumeva

odabir kadrova u samoj organizaciji. Interno regrutovanje realizuje se internim
oglaavanjem, preporukama zaposlenih i predlozima slube za ljudske resurse.
1. Interno oglaavanje slobodnih radnih mesta je nain oglaavanja slo-
bodnih radnih mesta koje organizacije najee koriste. Zaposleni u or-
ganizaciji se obavetavaju o upranjenim radnim mestima putem: oglasa
na oglasnim tablama, e-mail-om, radio-stanica, telefonom, organizacij-
skog lista i slino. Interni oglasi moraju biti dostupni svim zaposlenima
i ovakvim nainom oglaavanja organizacije dolaze do podataka o pla-
novima i ambicijama svojih zaposlenih, zadovoljstvu ili nezadovoljstvu
radnim mestom. Menaderi za zapoljavanje nakon izbora kandidata
moraju obratiti panju na reakcije i nezadovoljstvo kandidata koji nisu
odabrani.
2. Preporuke zaposlenih. Zaposleni mogu da obaveste potencijalne kan-
didate o upranjenim radnim mestima, karakteristikama posla i organi-
zacije. Ovo je efektivan i jeftin nain regrutovanja kadrova. Zaposleni
poznaju potencijalne kandidate i preporuuju ih organizaciji. Ti kandi-
dati mogu da budu i bivi zaposleni, kao i kandidati koji su se ranije
prijavljivali za posao u organizaciji, ali i studenti aci koji su u orga-
nizaciji obavljali strunu (kolsku) praksu.
3. Predlozi slube za ljudske resurse. Organizacione celine za ljudske
resurse na osnovu evidencije zaposlenih, njihovih potencijala i interesa,
a u skladu sa upranjenim radnim mestima, pronalaze odgovarajue
kandidate meu zaposlenima i predlau ih za popunu upranjenih radnih
mesta.

276
Torrington D., Hall L., Taylor S., Menadment ljudskih resursa, Data status, Beograd,
2004., str 185
230
 Interni izvori regrutovanja imaju svoje odreene prednosti i nedostatke.
Prednosti se ogledaju u sledeem: pronalaenje kandidata je bre i jefti-
nije; bolji radnici bre napreduju to pozitivno deluje na motivaciju zaposlenih;
kandidati dobro poznaju dobre i loe strane organizacije; menaderi ljudskih
resursa prate rad i sposobnosti zaposlenih meu kojima vre izbor kandidata.
Negativne posledice interne popune se javljaju u vidu unutranje borbe i
sukoba zaposlenih radi napredovanja, a to kao posledicu moe imati pad morala
zaposlenih i guenja novih ideja i inovacija.

5. 6. Eksterni izvori regrutovanja

Eksterni izvori regrutovanja podrazumevaju ponudu radne snage na tritu

rada. To su kandidati koji nisu bili zaposleni u radnoj organizaciji. Eksterno re-
grutovanje se realizuje: preporukama zaposlenih; korienjem baze podataka; eks-
ternim oglaavanjem; agencijskim posredovanjem; preko obrazovnih institucija;
putem interneta i na druge naine.
1. Preporuke zaposlenih. Ovakav nain regrutovanja kandidata koriste
mnoge organizacije, zato to na jeftin nain dolaze do kvalifikovanih
kadrova. Pojedine organizacije koje teko dolaze do kvalitetnih kandi-
data pribegavaju nagraivanju zaposlenih za preporuke, a posebno ako
preporueni kandidati prihvate zaposlenje. Nedostatak ovog naina
regrutovanja kadrova je ograniena mogunost izbora.
2. Eksterno oglaavanje je jedan od najeih naina regrutovanja kadro-
va za popunu upranjenih radnih mesta. Da bi se pristupilo oglaavanju
mora se znati ta se oglasom eli postii, kakve kandidate treba privui i
ta treba obuhvatiti tekstom oglasa. Oglasi277 moraju privui panju i
zainteresovati kvalitetne kadrove za posao. Zavisno od vrste oglasa i
situacije u kojoj se vri oglaavanje ovi mediji imaju odreene prednosti
i nedostatke. Sadraj oglasa treba da prui potpune informacije o karak-
teristikama i uslovima radnog mesta kao i o samoj organizaciji. Za
eksterno oglaavanje najee korieni mediji su: novine; struni
asopisi;radio i televizija; internet; direktna pota; bilbordi; prirunici
i bilteni; promotivni materijali.
3. Agencijsko posredovanje postaje sve popularniji nain obezbeivanja
kvalitetnih kadrova. Agencije mogu da budu dravne, privatne, za pri-
vremenu pomo i lovci na talente.

277
Firme koriste i slepo oglaavanje (blind advertising) u kome se kompanija ne otkriva, ve
trai od kandidata da poalju odgovore na anonimni potanski pregradak (potanski fah).
Razlozi su: ne ele da konkurenti znaju da planiraju da se ire, njihovi zaposleni ne znaju da e
neko bizi zamenjen, ili kad kao poslodavci uivaju lo ugled.
231
 Dravne agencije osniva drava i organizuje rad po administrativno-
teritorijalnom principu i njihove usluge se ne naplauju. Drava pre-
ko agencija za zapoljavanje organizovano reava probleme nezapo-
slenosti. Dravne agencije: formiraju bazu podataka o nezaposlenim
licima; sarauju sa privrednim subjektima; po potrebi organizuju
prekvalifikaciju; prave razne analize nezaposlenosti i slino. Za neza-
poslena lica i lica koja su ostala bez posla, a koja su se prijavila agen-
ciji za zapoljavanje, ove agencije utvruju pravo na naknadu, na
zdravstveno osiguranje, na penzijsko-invalidsko osiguranje i druga
prava na osnovu nezaposlenosti. Funkcionisanjem ovih agencija
usklauju se individualne i drutvene potrebe to doprinosi manjim
vikovima pojedinih zanimanja.
Privatne agencije postaju sve znaajnije i traenije jer raspolau sve-
im podacima o licima koja trae zaposlenje ili koja su zainteresova-
na da menjaju posao. Uz posredovanje privatnih agencija pre e se
doi do kvalitetnih kandidata koji ve rade ili do kandidata deficitar-
nih zanimanja i traenih strunjaka.
Lovci na talente278 su privatne agencije koje su plaene da svojim
vetinama tragaju za kadrovima, pre svega strunjacima za kljune
organizacione pozicije i menaderskim talentima. To su najee me-
naderske i druge vanije i dobro plaene pozicije u organizaciji.
Najee se ne zna za koga rade i za kim tragaju uz punu diskreciju u
kontaktima. Svoje usluge naplauju u iznosu od oko 33% od zarade
zaposlenog koju ostvari tokom prve godine zaposlenja.
Agencije za privremenu pomo pruaju pomo preduzeima u
periodima poveane tranje za radnom snagom radi prevazilaenja
ovog problema. Ove agencije e vremenom postati sve aktuelnije s
obzirom na to da je tendencija smanjivanja broja stalno zaposlenih i
poveanje broja privremeno zaposlenih, te fleksibilizacija organiza-
cione strukture i oblika zapoljavanja.
4. Obrazovne institucije. Radi regrutovanja mladih talenata organizacije
esto koriste fakultete i univerzitete kao pouzdan izvor za izbor najkva-
litetnijeg kadra u nadi da e ih jednoga dana imati u svome sastavu. Da
bi to realizovale organizacije imaju svoje predstavnike zaduene za us-
postavljanje i odravanje kontakata s mladim talentima. Za privlaenje
panje mladih talenata izrauju se posebni programi, prikazuju videofil-
movi, tampaju se i dostavljaju broure o organizaciji i slino. Pored
svega istraivanja su pokazala da su rezultati regrutovanja na obrazov-
nim institucijama ispod oekivanih, a da ak polovina njih u prvih pet
godina naputa posao tako da organizacije u procesu selekcije pokazuju
vie rezervi prema kandidatima koji su regrutovani na fakultetima i

278
Poznati i kao: skauti Lovci na sportske talente, ali i kao Lovci na glave head hanters.
232
 univerzitetima. Da bi se izbegli veliki trokovi ovakvog naina regruto-
vanja, u zadnje vreme se pribegava internetizovanom nainu pribav-
ljanja kadrova. Radi efikasnijeg regrutovanja i obostranog zadovoljstva
potrebno je dobro pripremiti plan regutovanja koji e sprovoditi struni i
obueni menaderi, uz realno prezentovanje organizacije i posla.
5. Oglaavanje preko Interneta. Internet je brz i jeftin nain oglaavanja
upranjenih radnih mesta sa potrebnim informacijama za potencijalne
kandidate irom sveta, ime trite rada dobija globalne dimenzije. Zbog
brzine povezivanja organizacija koje nude posao i kandidata koji trae
posao, smanjenih trokova regrutovanja kadra i velikih mogunosti iz-
bora meu kandidatima, Internet postaje nezamenljivi nain pribavljanja
radne snage sa globalnim dimenzijama. Oglaavanje putem Interneta
ima i svojih slabosti koje se ogledaju u iskljuenju kandidata koji imaju
ogranien pristup raunarima i potrebama organizacija da sve podatke o
sebi ne daju na Internet zbog stepena poverljivosti. Deava se da poslo-
davcima koji su nudili posao preko Interneta pristigne stotine prijava za
posao, to zahteva mnogo vremena za odabir kandidata. esto agenti za
zapoljavanje objave oglas za nepostojea radna mesta i lane line po-
datke radi sakupljanja banke biografija i slanja poslodavcima, i kada oni
to ne trae.
6. Pored niza prednosti Internet ima dosta i nedostataka zbog ega ga po-
slodavci dosta koriste, ali relativno slabo vrednuju. Rangiranjem naina
regrutovanja mali broj poslodavaca je Internet stavio na prvo mesto ve
su prednost dali novinskom oglaavanju i obrazovnim asocijacijama.
Tehnoloki napredak i vee korienje Interneta u budunosti, znaajno
e poveati efektivnost regrutovanja. U budunosti standard za web
sajtove bie dobar grafiki sadraj interaktivan, korisniki, brz, zanim-
ljiv, ali i vrlo skup. Pojavie se aica dobro plaenih poslovnih sajtova
koji e biti veoma poseeni, ali i mnotvo manjih sajtova ije e posei-
vanje biti od velike vanosti za ciljne grupe. Svi ti sajtovi imae odlian
grafiki sadraj, bie korisniki i nudie dobru ponudu poslova279 onima
koji posao trae.
7. Ostali naini regrutovanja mogu da budu struni skupovi kao to su:
konferencije, simpozijumi, kongresi i slino. Savremene organizacije
koje prate savremene trendove i dostignua iz oblasti svoga poslovanja
da bi odrale trinu konkurentnost moraju biti prisutne na strunim
skupovima. Na tim skupovima organizacije kroz uspostavljanje konta-
kata predstavljaju svoje poslovne planove i rezultate i iskazuju potrebe
za ljudskim resursima.

279
Schreyer R., McCarter, J., The Employers Guide to Recruiting on the Internet, Manassas
Park USA: Imact, 1998, p. 222.
233
 Eksterni izvori regrutovanja imaju svoje prednosti i nedostatke.
Prednosti su: vea mogunost izbora kandidata, kandidati donose nove
ideje i unose promene u nainu poslovanja ime doprinose smanjenju unutranje
napetosti, sukoba i nesporazuma.
Nedostaci se iskazuju kroz poveane trokove obezbeivanja kandidata,
due vreme prilagoavanja, porast nezadovoljstva unutar organizacije i stalna
opasnost da se izaberu neadekvatni i nekvalitetni kadrovi.
Kada se uvidi da je eksterno regrutovanje neophodno mora se odabrati od-
govarajua metoda regrutovanja. Praksa pokazuje da je pri popunjavanju slobod-
nog radnog mesta korisno kombinovati razliite metode regrutovanja. U tabeli 15,
prikazano je frekvencija korienje metoda regrutovanja , 280 veih poslodavaca u
Velikoj Britaniji.280

Tabela 15. Korienje raznih metoda regrutovanja

METODA % METODA %
Oglasi u lokalnoj tampi 93 Poslovni skauti 50
Oglasi u strunoj tampi 92 Poslovni sajmovi i otvoreni dani 46
Oglasi u nacionalnoj tampi 81 Internet 44
Agencije za zapoljavanje 78 Poslovni kontakti i komunikacije 43
Obavetenja u okviru firme 78 Obavetenja van organizacije 20
Poslovni centri 77 Oglasi za slobodna radna mesta 19
Obrazovne asocijacije 62 Lokalni radio 12
Prijave bez prethodnog konkursa 62 Distribucija flajera 5
Poslovna savetovalita 49

5. 7. Ocenjivanje regrutovanja

Regrutovanje je veoma vaan proces u kome uestvuju organizacije koje

trae nove kadrove i zainteresovani kandidati koji trae posao. Radi uspene regru-
tacije ljudskih resursa, organizacije moraju poznavati potrebe potencijalnih kan-
didata i adekvatno pristupiti sa ponudom radi privlaenja kandidata.
Menader ljudskih resursa mora pratiti efektivnost regrutovanja i utvrditi
koji nain daje najbolje rezultate. Organizacija treba da ocenjuje svoj proces regru-
tovanja zajedno sa svim drugim kadrovskim aktivnostima. Memorisanje odgovara-
juih mera ocenjivanja regrutovanja u prolosti moe da pomogne organizaciji da:
predvidi vreme i budet koji su potrebni da se popune budui upranjeni poslovi,
da prepozna metode regrutovanja koji su privukli najvei broj najboljih kandidata
i da oceni rad pojedinaca koji su bili zadueni za regrutovanje.

280
Torrington D. Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004.god, str.174.
234
 Mere koje se koriste za ocenu pojedinaca koji obavljaju regrutovanje.
Ocenjujui rad pojedinaca koji obavljaju regrutovanje, kadrovski menader mora
da uzme u obzir za kojim kadrovima se traga, kao i broj poloaja koje treba popu-
niti. Pojedinac koji je zaduen za regrutovanje e bre pronai 5 kvalifikovanih
radnika nego 5 inenjera, a 5 inenjera bre nego 5 menadera.
Mere za ocenu rada lica za regrutovanje koje se mogu koristiti su: broj pri-
java koje je pojedinac zaduen za regrutovanje obradio, kao i broj zaposlenja koja
su sledila iz ovih prijava, uspeh na poslu kandidata koje je pojedinac zaduen za
regrutovanje preporuio.
Konano, ocenjiva moe da ispituje da li je ponaanje lica zaduenih za
regrutovanje prema kandidatima imalo uticaja na kandidate da prihvate ili odbiju
ponueni posao.
Mere koje se koriste za ocenu izvora regrutovanja. Kad se koristi mnotvo
izvora ili metoda regrutovanja, celishodno je da kadrovski menader oceni svaki
od njih da bi video koji je od njih efikasniji. Neefikasni izvori mogu se izbaciti iz
buduih regrutovanja. Neki od kriterijuma koji se koriste za ocenu izvora i metoda
su: ukupni trokovi, trokovi po zaposlenom, broj prijavljenih kandidata, propo-
rcija etve i eventualno koliko dugo se zaposleni zadrava na poslu i kako ga
obavlja.
Razlike u kvalitetu izvora regrutovanja. Istraivanje kvaliteta razliitih
izvora regrutovanja nudi neke zanimljive zakljuke. Najbolji poslovi se popunja-
vaju interno ili kroz neformalne metode regrutovanja kao to su preporuke, a naj-
bolji kandidati, takoe, dolaze do posla neformalnim kanalima. Samo najnepoelj-
niji poslovi i najgori kadrovi se pronalaze pomou formalnih metoda kao to su
oglasi u novinama i agencije za zapoljavanje.281 Mada se ovakav zakljuak ini
preteranim, postoji obilje dokaza da neformalni izvori zaista dovode do najboljih
kandidata. Svaka organizacija bi trebalo da sprovede svoju sopstvenu analizu
kvaliteta izvora za svaku vrstu posla. Izvori regrutovanja koji su niskog kvaliteta
mogu manje da se koriste ili da se potpuno eliminiu u buduem regrutovanju.

281
Stephen L. Mangum, Recruitment and job search: The tactics of employers, Personnel
Administrator, june 1982, pp. 96
235
 REZIME:

Pribavljanje kadrova se ostvaruje kroz tri glavna procesa: planiranje

kadrova, regrutovanje i selekciju.
Planiranje kadrova usmereno je na analiziranje i prepoznavanje buduih
potreba i raspoloivosti ljudskih resursa za organizaciju.
Proces planiranja kadrova pretpostavlja analizu i ocenu spoljnih i unu-
tranjih sila, razvoj predvianja, ispitivanje tekuih poslova i zaposlenih, razvoj
plana kadrova, plana karijere i njihovo praenje i sprovoenje.
Za predvianje potreba za kadrovima mogu se koristiti razliiti metodi.
Planovi kadrova treba da se sprovode i prate kako bi mogli da se menjaju
u skladu s buduim promenama.
Regrutovanje je proces pronalaenja dovoljnog broja kvalifikovanih kan-
didata za poslove u organizaciji.
Dve glavne grupe izvora regrutovanja su interni izvori i eksterni izvori.
Postojei zaposleni, bivi zaposleni i kandidati koji su se ranije prijav-
ljivali za posao su najei raspoloivi interni izvori.
Eksterni izvori ukljuuju kole i fakultete, agencije za zapoljavanje, fir-
me za pruanje usluga, sindikate, medije, profesionalne agencije i konkurenciju.
Odluka da li e se koristiti interni ili eksterni izvori treba da uzme u obzir
njihove prednosti i nedostatke.

Pitanja za ponavljanje i proveru znanja:

1. Kako definiemo planiranje kadrova i njegov znaaj?

2. Koje korake predvia uspeno planiranje kadrova?
3. Koje su prednosti zapoljavanja kadrova na odreeno vreme?
4. Koji su naini regrutovanja kadrova?
5. Potrebna vam je sekretarica. Koje korake preduzimate da zaposlite novu?
6. Kako se ocenjuju izvori i metodi regrutovanja?

236
 6. SELEKCIJA KADROVA

6.1. Pojam i znaaj selekcije

Selekcija kadrova je jedno od najvanijih podruja upravljanja ljudskim

resursima u vreme kada je trite talenata 282 sve konkurentnije, a trokovi loeg
regrutovanja sve vei. Sve radnje i aktivnosti u organizaciji zavise od selekcije
kvalitetnih, sposobnih i ambicioznih kadrova. Selekcija je proces u kojem se pri-
menom unapred utvrenih i standardizovanih metoda, pravila i tehnika, vri izbor
izmeu vie kvalifikovanih kandidata, da bi se sa onima koji najvie odgovaraju
zahtevima odreenog posla zasnovao radni odnos283.
Proces selekcije kadrova mora da bude deo organizacijske strukture koju
ini planiranje ljudskih resursa, analiza posla, regrutovanje, obuka i druge aktivno-
sti upravljanja ljudskim resursima (ema 24).

ema 24: Odnos selekcije prema drugim funkcijama

upravljanja ljudskim resursima

282
U zapadnoj literaturi ovaj pojam podrazumeva radnu snagu sa potrebnim sposobnostima,
znanjima, iskustvom i potencijalom.
283
Kuli, .,Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnika tampa, Beograd, 2005, str. 166.
237
 Uspena profesionalna selekcija podrazumeva identifikovanje zahteva
posla, utvrivanje razlike izmeu kandidata, usklaenost potencijala sa zahtevima
radnog mesta i procenu razvojnih mogunosti kandidata. Strunjaci bez kojih se ne
moe u procesu selekcije su psiholozi, s obzirom na razlike meu ljudima i va-
nost odreivanja uspenosti u poslu i procene ljudskih potencijala na osnovu
merljivih psiholokih instrumenata. Izmeu vie kvalifikovanih kandidata, odabir
onih koji su najkompetentniji za odreeni posao ne moe se profesionalno odraditi
bez pridravanja principa na kojima se proces selekcije zasniva, a to su:
ljudi se meusobno razlikuju u pogledu mnogih osobina;
razliiti poslovi zahtevaju razliite osobine ili razliite kombinacije
osobina;
razlike izmeu ljudi mogue je uoiti i meriti, kao to je mogue meriti i
zahteve razliitih radnih mesta;
izmeu osobina ljudi (prediktora) i uspenosti u obavljanju posla (krite-
rijuma) postoji odgovarajua meuzavisnost;
odnos izmeu osobina ljudi i uspenosti u obavljanju posla moe se i
numeriki iskazati. 284
Razliitost potencijalnih kandidata. Potencijalni kandidati meusobno se
razlikuju po karakteru linosti, sposobnostima, motivima, potrebama, interesima i
slino. Za uspeno obavljanje posla i prilagoavanje uslovima rada najbitnije su:
osobine linosti kandidata, njegove sposobnosti i kompetencije.
1) Osobine linosti kandidata. Postoji vie teorijskih pristupa osobinama
linosti i aspektima ljudskog ponaanja (o emu smo ve govorili). Osobine lino-
sti su posebno vane prilikom odabira kandidata za obavljanje menaderskih i
drugih sloenih poslova. Teoretiari nisu jedinstveni u oceni povezanosti karakte-
ristika linosti i radne uspenosti. Istraivanja su pokazala da su razliite dimenzije
linosti povezane s razliitim dimenzijama uspenosti. esto se kriterijum selek-
cije prikazuje u vidu specifikacije osobe koja predstavlja idealnog kandidata.
Tako Alek Roder (Alec Rodger) predstavlja klasifikacioni sistem ljudskih
osobina kao plan od sedam taaka: 1) fizike karakteristike, 2) dostignua, 3) op-
ta inteligencija, 4) posebne sposobnosti, 5) interesovanja, 6) karakter i 7) okol-
nosti.
Barklej (Barclay, 1999) istie da organizacije ee procenjuju podobnost
kandidata u odnosu na samu linost, njene stavove i ciljeve u odnosu na njenu spo-
sobnost za obavljanje posla za koji se regrutuje. Funkcionalni (odeljenski) kriteri-
jumi propisuju odgovarajue interpersonalne sposobnosti lanova odeljenja za
ljudske resurse. Kriterijumi za pojedine poslove su izvedeni na osnovu analize
posla i sastoje se od opisa tog posla i opisa linosti.
2) Sposobnosti kandidata su presudne u procesu selekcije, s obzirom na to
da esto uzrokuju velike razlike u uspenosti obavljanja radnih zadataka.

284
Petkovi, M., Janiijevi N., Bogievi, B., Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd,
2003, str. 490.
238
Zaposleni koji su sposobniji efikasnije e obavljati isti posao od onih koji su manje
sposobni o emu se mora voditi rauna prilikom selekcije kadra. Sposobnosti se
mogu posmatrati kao intelektualne, perceptivne i psihomotorne sposobnosti. Meu
autorima ne postoji saglasnost o strukturi intelektualnih sposobnosti ali se kao
najee spominju: perceptivna sposobnost; prostorna; numerika; verbalna;
sposobnost rezonovanja i reitost.
Za uvoenje inovacija i promena u procesu poslovanja, kreativnost je naj-
bitnija oblast sposobnosti zaposlenih. To je sposobnost uoavanja problema i na-
laenja novih reenja. Prema Bahtijarevi iber, (1992) kreativnost zavisi od
etiri faktora: znanja, intelektualne sposobnosti, temperamenta i motivacije. U pro-
cesu selekcije ova osobina se mora ceniti i meriti kod potencijalnih kandidata.
3) Kompetencije. Poslednjih godina mnoge organizacije sve vie razvija-
ju profil kompetencije. Pod kompetencijom podrazumevaju se naglaene karakte-
ristike osobe koje rezultuju efektivnim ili superiornim uinkom, a obuhvataju line
sposobnosti, znanje, motive, posebne kvalitete, imid i drutvenu ulogu (Boyatzis,
1982). Ovakvim pristupom selekcija se usmerava na utvrivanje kompleksnijih
oblika i ponaanja. To je sposobnost uspenog obavljanja posla.
Kompetencije jo uvek nisu jedinstveno odreene od strane teoretiara to
sve ee vodi utvrivanju optih generikih kompetencija, iako u svakoj organi-
zaciji postoje razliite kompetencije za njihovo uspeno poslovanje285. Upotreba
kompetencija kao jedinog kriterijuma selekcije kadrova je nepouzdana i ogrania-
vajua (Whiddett and Kandola, 2000).

6.2. Proces selekcije kadrova

Selekcija i rasporeivanje osoblja je toliko znaajno da nekada u tome

uestvuje i najvii sloj upravljake strukture kompanije. Bil Gejts (Microsoft), na
primer, smatra da su inteligencija i kreativnost uroene osobine, tako da kom-
panija ne moe mnogo da uini da bi promenila ljude poto ih zaposli: Oduzmite
nam naih 20 najboljih ljudi i Microsoft e postati nevana kompanija. Upravo
ovo potvruje centralnu ulogu ljudi u uspehu kompanije i njene konkurentske
strategije.286 Selekcija je proces u kojem se primenom unapred utvrenih i standar-
dizovanih metoda, pravila i tehnika vri izbor izmeu vie kvalifikovanih kandida-
ta, sa ciljem da se sa onima koji najvie odgovaraju zahtevima odreenog posla za-
snuje radni odnos. Jedno od najvanijih podruja upravljanja ljudskim resursima je
selekcija kvalitetnih, sposobnih, ambicioznih i perspektivnih ljudi. Njena vanost

285
Cooper D., Robertson, J. T., objanjavaju strukturu menaderskih generikih superkompe-
tencija kroz etiri kategorije kompetencija: intelektualne, interpersonalne, adaptibilnost i ori-
jentacija na rezultate.
286
Noe R. A. i dr., Menadment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 2006., str 179

239
proizilazi i iz injenice da sve druge radnje i aktivnosti u organizaciji i sistemu
upravljanja ljudskim resursima najvie zavise od kvaliteta i kompetencija izabra-
nih ljudi. Selekcija predstavlja biranje kandidata za odreene poslove i izbor onih
koji najvie odgovaraju organizaciji, a to ukljuuje poklapanje potreba sa kvalifi-
kacijama kandidata.
Cilj selekcije je predvianje koliko e kandidat biti uspean u vrenju svog
budueg posla. Selekcija je od velike vanosti za preduzee i ona mora biti uskla-
ena sa drugim aktivnostima menadmenta ljudskih resursa.
Prikaz odnosa selekcije prema drugim funkcijama menadmenta ljudskih
resursa prikazan je na sledeoj emi.

Analiza posla Orijentacija

Upoznavanje
Opis i specifikacija posla
zaposlenih sa
kao osnova kriterija
novim poslom i
selekcije
integrisanje u
organizaciju
Planiranje Regrutovanje
ljudskih Selekcija
resursa Privlaenje
Specifikacija kandidata na Diferencijacija kandidata
potrebnog upranjena i identifikovanje najboljie
Obuka i razvoj
broja i vrste radna mesta u kvalifikovanih
zaposlenih organizaciji Selektovanje
informacija u
Ocena performansi cilju
zadovoljavanja
Merenje performasi i potreba za
utvrivanje kriterija obukom i
uspenosti razvojem

Izvor: Prulj ., Menadment ljudskih resursa, Fakultet za trgovinu i bankarstvo

Janiije i Danica Kari , Beograd, 2007., str.152

Pod selekcijom ljudskih resursa podrazumeva se proces procenjivanja i

zapoljavanja najkvalifikovanijih kandidata sa najboljim potencijalnim performan-
sama. Proces selekcije podrazumeva da se najpre odrede karakteristike potrebne za
efikasno obavljanje konkretnog posla (dobijene na bazi analize posla), a da se za-
tim svaki kandidat oceni prema tome koliko ispunjava zahtevane karakteristike.
Proces zapoljavanja se ne zavrava izborom kandidata, jer je novozaposlene ne-
ophodno ukljuiti u ivot organizacije kroz proces socijalizacije: upoznavanje sa
poslom koji e obavljati, kolegama u odeljenju i sa pravilima ponaanja u
organizaciji, oekivanjima na poslu i sl.

240
 Odeljenje za profesionalnu orijentaciju Nacionalne slube za zapoljavanje
selekciju definie na sledei nain:287 Selekcija je postupak izbora kandidata za
zapoljavanje, na osnovu strune provere usklaenosti linih osobina i sposobnosti
kandidata sa zahtevima posla i radnog okruenja. Ovaj postupak je postupak elimi-
natornog karaktera sa ciljem da se odaberu kandidati koji poseduju osobine
potrebne za odreeni posao. 288
Popunjavanje upranjenih radnih mesta odgovarajuim kandidatima pred-
stavlja poseban izazov za menadment ljudskih resursa u organizaciji. U praksi se
proces selekcije razlikuje od organizacije do organizacije. Neke kompanije organi-
zuju kratke neformalne intervjue, dok druge tom procesu pristupaju vrlo ozbiljno.
Smatra se da to su vii trokovi selekcije, to su trokovi po zaposlenom
(nakon zapoljavanja) nii. Efikasnost procesa selekcije se meri rezultatima iza-
branih kandidata na poslu i duinom njihovog staa u organizaciji.
Preduzeu je cilj da smanji rizik kod traenja i izbora radnika na svim
hijerarhijskim nivoima, a razlog za to su visoki trokovi i posledice promaaja i
greaka. Proceniti sposobnosti ljudi u budunosti nije nimalo lak posao. Nauka je
razvila brojne metode i postupke koji poveavaju stepen izvesnosti u kojem poslu
e neki radnik biti uspean. Bitne pretpostavke uspene selekcije su vezane za to
da svaki posao ima odreene zahteve u pogledu znanja, sposobnosti i linosti
izvrioca. Te zahteve je potrebno identifikovati, kako bi posluili kao osnovni
kriterijum i putokaz u selekciji. Pojedinci se meusobno razlikuju po mnogim oso-
binama i stepenu razvijenosti tih osobina, to bitno utie na sposobnost i mogu-
nost obavljanja odreenih poslova. Neusklaenost zahteva odreenih poslova i
karakteristika nekog kandidata ne znai njegovu optu nesposobnost, ve samo ne-
postojanje pretpostavki za uspeno obavljanje tog posla. Pored konkretnih znanja i
sposobnosti, ljudi poseduju i razvojne potencijale, koji mogu biti presudni za
kandidatov uspeh u buduem poslu.289
Selekcija i izbor kandidata je vrlo sloen proces koji sadri nekoliko faza.
U liderstvu se obino izdvajaju tri kriterijuma selekcije: organizacioni kriterijumi,
odeljenski ili funkcionalni kriterijumi i kriterijumi individualnog radnog mesta. 290
Pod organizacionim kriterijumima podrazumevaju se one karakteristike
radnika koje organizacija vrednuje. Takve karakteristike radnika svakako e uticati
na procenu organizacije o tome koliki je potencijal tog radnika da bude uspean u
okviru te organizacije.291

287
kunca D., Regrutovanje kadrova za rad u sportskim organizacijama, Zbornik radova III
Meunarodne konferencije Menadment u sportu, 2007, Beograd
288
Internet sajt Nacionalne slube za zapoljavanje: www.nsz.gov.rs
289
Prulj ., Menadment ljudskih resursa, Fakultet za trgovinu i bankarstvo Janiije i Danica
Kari, Beograd, 2007., str.152
290
Torrington D., Hall L., Taylor S., Menadment ljudskih resursa, Data status, Beograd, 2004.
291
kunca D., Regrutovanje kadrova za rad u sportskim organizacijama, Zbornik radova III
Meunarodne konferencije Menadment u sportu, 2007, Beograd

241
 Izmeu optih organizacionih kriterijuma i preciznih kriterijuma posla na-
laze se odeljenski kriterijumi koji podrazumevaju, na primer, definisanje odgova-
rajuih interpersonalnih sposobnosti svih lanova odeljenja za ljudske resurse.
Kriterijumi za pojedine poslove, tj. radna mesta, sadrani u opisu tog posla
i specifinostima i opisu osobe, izvode se na osnovu analize posla. Upravo ovi kri-
terijumi, izvedeni na osnovu zadataka koje treba obaviti, najee se koriste
prilikom procesa selekcije.
U procesu selekcije uestvuje ne samo sektor ljudskih resursa, ve i mena-
deri koji e biti neposredni rukovodioci novozaposlenih, a u nekim organiza-
cijama ak i zaposleni koji e raditi sa novim zaposlenim. Proces selektovanja
poinje kada menader ili supervizor treba da zaposle pojedince koji bi popunili
odreenu prazninu. U velikim organizacijama zahtev se alje slubi koja se bavi
zapoljavanjem ili osoblju za ljudske resurse. Opis posla, baziran na analizi posla,
identifikuje prazninu. Izjava o specifinostima posla, koja moe takoe da prati
zahtev, opisuje znanje, vetine i sposobnosti koje su potrebne osobi kako bi popu-
nila navedenu prazninu. Strunjaci za ljudske resurse koriste opis posla i specifi-
kacije kako bi otpoeli sa procesom regrutovanja. Iz bazena kandidata generisanih
aktivnostima regrutovanja, selektuje se osoba koja e popuniti posao. U malim
organizacijama, obino celim procesom upravlja menader.
Proces selektovanja menadera je neto drugaiji. Menaderi selektovani
van organizacije esto se biraju od strane viih menadera na bazi provere referen-
ci, usmenih preporuka i intervjua. Tekoa specificiranja tanih ponaanja koja su
potrebna kako bi neko bio uspean menader ini selekciju menadera teom od
selekcije dobrog inovnika.
U procesu selekcije esto ne uestvuju samo strunjaci za selekciju i
zaposleni u sektoru za ljudske resurse, nego i menaderi koji rukovode poslovima
za koje se trae novi ljudi. U pojedinim organizacijama, osim navedenih subjekata,
u procesu selekcije uestvuju i zaposleni koji e raditi sa izabranim kandidatima.
Iako svi deluju u istom pravcu sa ciljem da se doe do najboljih kandidata, njihove
uloge i obaveze su podeljene, tako da se uvek zna ta ko treba da radi i ko je za ta
odgovoran.
Odluke donete u procesu selekcije direktno se odraavaju na budue po-
slovanje organizacije, a posebno na njene budue trokove. Iako trokovi izbora
zavise od sloenosti i znaaja posla za koji se ljudi biraju, neki su direktni jer su
vezani za primenu razliitih metoda i angaman strunjaka, a neki indirektni jer
su vezani za budue probleme koji nastaju zapoljavanjem nekvalitetnih kandida-
ta. Prvi su vidljivi i lako merljivi, a drugi apstraktni i tee procenjivi .292
Potrebe za selekcijom i njena velika vanost za ukupno upravljanje ljud-
skim potencijalima, proizlaze iz injenice da se ljudi meusobno razlikuju. Posto-
janje merljivih psiholokih razlika izmeu ljudi vanih u odreivanju uspenosti u
poslu, osnova su procesa selekcije i procenjivanja ljudskih potencijala. Zahva-

292
Radovanovi T., Menadment malog preduzea, Prometej, Novi Sad, 2001. str. 122.
242
ljujui tome, psiholozi su postali nezaobilazni strunjaci u tom procesu. Upotreba i
interpretacija veine selekcijskih metoda, a posebno razliitih formi testova, bez
njihovog angaovanja bila bi gotovo nezamisliva.
Procena karakteristika ljudi, njihovih sposobnosti i njihovih kvaliteta jedan
je od najteih problema s kojima se ovek oduvek suoavao. Stoga nije lako upu-
tati se u procene bilo ijeg budueg rada i uinka, bez obzira na to to su u me-
uvremenu razvijeni brojni metodi, postupci i instrumenti za davanje takvih
prognoza. Poseban doprinos u tome dale su odgovarajue psiholoke i socioloke
naune discipline, naroito u drugoj polovini 20. veka. ovek je kompleksno bie i
na njegovo ponanje utiu brojni faktori: psiholoki, socioloki, bioloki i mnogi
drugi. Koliko god nekog poznavali ne moemo sa sigurnou predviati sve
njegove reakcije, naroito u promenjenim uslovima. Procene se zbog toga moraju
zasnivati na injenicama i elementima koji su dostupni i merljivi.
Izbor metoda koje e se koristiti prilikom selekcije zavisi od radnog mesta
za koje se biraju kandidati, opte politike i strategije zapoljavanja. Metode selek-
cije i postupci prikupljanja relevantnih informacija mogu se podeliti na standardne
(konvencionalne) i alternativne (nekonvencionalne).
Veoma jednostavan izvor informacija su standardni upitnici koje popunja-
vaju kandidati koji su se javili na konkurs. Tako se prikupljaju bitne informacije o
kandidatu - lini podaci, podaci o obrazovanju i o radnom iskustvu. Informacije o
branom statusu i radnom iskustvu mogu biti pokazatelj ponaanja radnika u bu-
dunosti. Ovakvi formulari su postali osnova za voenje intervjua, razmatranjem
svakog podatka iz formulara.
Za razliku od formulara za prijavu radna biografija prua detaljnije infor-
macije o profesionalnom angaovanju i privatnom ivotu kandidata. Ona je bolja
od bilo koje druge selekcijske metode, izuzev testova intelektualnih sposobnosti.
Vanost biografije temelji se na utvrenoj povezanosti izmeu odreenih ivotnih
i profesionalnih dogaanja u prolosti i radne uspenosti u budunosti.
Radna biografija je veoma jeftina i veoma korisna tehnika selekcije. Biog-
rafski upitnici sadre niz pitanja iz raznih oblasti od kojih su obino ukljuena
sledea: porodica, ciljevi zapoljavanja, obrazovanje i profesionalni razvoj, profe-
sionalna interesovanja, kao i ambicije i planovi.
Preporuke su vaan izvor informacija o kandidatu i njegovoj uspenosti na
poslu i one su obavezne prilikom zapoljavanja. One pruaju bitne informacije o
kandidatu od strane profesora i saradnika. Preporuke treba da potvrde istinitost
podataka koje je prezentovao kandidat i da prue mogunost da se na osnovu
informacija o prethodnom radu predvidi uspeh na buduem radnom mestu.
Pouzdanost preporuka je dosta niska, u veini sluajeva su subjektivne, a
ponekad podlone zloupotrebama.
Intervju se definie kao razgovor koji podstie jedna ili vie osoba sa
ciljem skupljanja informacija i vrednovanja kvalifikacija kandidata za zaposlenje.
Upravo selekcijski intervju je najraireniji metod selekcije koji koriste organiza-

243
cije.293 Intervju se organizuje da bi se potvrdile informacije dobijene iz prijave i
testova, kako bi mogla da se donese odluka o selekciji. U mnogim sluajevima in-
tervju je najznaajnija faza procesa selekcije. Najbolji nain da se provere podaci o
kandidatu je intervju, jer se odvija licem u lice i zato je iroko koriena metoda.
Intervju moe trajati nekoliko dana i moe se obavljati sa strunjacima iz oblasti
ljudskih resursa, psiholozima, menaderima.
Intervjuom se prikupljaju informacije o kandidatu, kandidat se informie o
poslu i organizaciji, a utvruje se i sposobnost kandidata za uspeno obavljanje
odreenih poslova.
Intervjuom se utvruju karakteristike kandidata kao to su obrazovanje,
strunost, zainteresovanost za posao i organizaciju, sposobnost i vetine poveziva-
nja sa drugima, vetina ophoenja sa autoritarnim linostima.
Intervjui se razlikuju prema obliku, broju uesnika, osnovnom pristupu i
strategiji intervjuisanja.
Prema obliku, intervju se deli na nestruktuirani, struktuirani i polustruktu-
irani. Nestruktuirani sadraj je potpuno preputen onome ko obavlja intervju. On
se jo naziva i slobodan intervju, jer intervjuista slobodno postavlja pitanja koja
moraju biti usklaena sa ciljem intervjua. U struktuiranom intervjuu se koristi gru-
pa unapred pripremljenih standardizovanih pitanja koja se postavljaju kandida-
tima. Svim kandidatima se postavljaju identina pitanja istim redosledom i kasnije
se uporeuju odgovori. Pitanja su povezana sa poslom za koji se kandidat prijavio.
Ova vrsta intervjua je znaajna zbog poreenja velikog broja kandidata u procesu
selekcije. Pod polustruktuiranim intervjuom se podrazumevaju delimino priprem-
ljena pitanja. Pored unapred isplaniranih pitanja postoji i deo koji je preputen
intervjuisti.294
Prema broju uesnika, intervju moe biti individualni, sekvencijalni, panel
intervju i grupni intervju. Individualni intervju predstavlja neposredni razgovor
izmeu intervjuiste i kandidata. Prednosti ovog intervjua su meusobno poverenje
izmeu intervjuiste i intervjuisanog koje je vano za uspeh intervjua. Nedostatak
ove vrste intervjua je subjektivnost, jer samo jedan intervjuista ocenjuje kandidata.
Kod sekvencijalnih intervjua dva ili vie individualnih intervjua se odvijaju jedan
za drugim. Ovakav tip intervjua ima sline prednosti kao individualni intervju, ali
se ukljuivanjem psihologa i menadera u oceni kandidata otklanja subjektivnost.
Panel intervju ukljuuje vie intervjuista u razgovor sa kandidatom. Tako se dobija
objektivna slika o kandidatu, ali se kandidati oseaju nelagodnije kada odgovaraju
pred grupom ljudi i time se uveava njihov stres. Grupni intervju je razgovor jed-
nog ili vie intervjuista sa grupom kandidata istovremeno. Ovim nainom inter-
vjuisanja se mogu bolje proceniti karakteristike linosti i ponaanja.

293
Noe R. A. i dr., Menadment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 2006., str 192
294
Prulj ., Menadment ljudskih resursa, Fakultet za trgovinu i bankarstvo Janiije i Danica
Kari, Beograd, 2007., str.163
244
 Prema ulozi u procesu selekcije, intervju moe biti preliminarni, dijagnos-
tiki i prijemni. Preliminarni intervju se odvija na poetku procesa selekcije, a
kratkim razgovorima se odmah eliminiu kandidati koji prema proceni intervjuiste
ne odgovaraju ciljevima posla. Dijagnostiki intervju predstavlja detaljan razgovor
sa kandidatom, koji je usmeren na utvrivanje njegove strunosti i ispunjenja
uslova za obavljanje posla, u smislu organizacionih ciljeva i kulture organizacije.
Prijemni intervju je zavrni in procesa selekcije. Razgovara se sa kandidatima
koji su proli sve prethodne faze i za koje se procenjuje da odgovaraju predvie-
nim zahtevima. Ovaj razgovor vie slui za informisanje kandidata o poslu, ali se
moe iskoristiti i za donoenje konane odluke.
Zadatak intervjua je kako na osnovu jednog ili vie razgovora utvrditi bitne
karakteristike kandidata i na osnovu njih proceniti njegovo budue ponaanje. Zato
su razvijene brojne strategije za voenje intervjua.
Kod strategije iskrenosti i prijateljstva intervjuista tei da uspostavi i odri
otvoreni prijateljski odnos sa kandidatom. Kandidat koji se osea oputeno bie
iskreniji u davanju informacija.
Strategija neprijatno-prijatno bazira se na pretpostavci da e oputena oso-
ba biti spremnija za saradnju i da e oputenost biti vea posle izazvane neugod-
nosti.
Kod strategije reavanja problema zadaci koji se postavljaju kandidatu
proistiu iz opisa posla, a od kandidata se trai da razmilja kao izvrilac u datoj
situaciji i objasni kako bi se ponaao i ta bi uinio da rei problem.
Strategija ponaanja je slina strategiji reavanja problema, ali se od kandi-
data trai da opie neku situaciju iz svog iskustva koja je povezana sa poslom, da
objasni ta je u toj situaciji radio i zato, kakve je opcije imao, kakvi su bili rezul-
tati reavanja problema, a kakvi su mogli biti.
Cilj strategije stresa je da se proveri ponaanje kandidata u stresnoj situa-
ciji. Intervjuista omalovaava i zbunjuje kandidata svojim ponaanjem, postaje
agresivan i stavlja ga u situaciju da se brani. Budui da su mnogi poslovi stresni,
smatra se da e se ovom strategijom utvrditi kako e se kandidat ponaati pri obav-
ljanju posla. Nedostatak ove strategije je pitanje procene ponaanja pod stresom i
mogui negativni stav kandidata o organizaciji (posebno u sluaju ako nije prim-
ljen u radni odnos).295
Preduslovi za poboljanje intervjua su:
strukturiranje intervjua samim poveanjem strukturiranosti intervjua
poveava se njegova objektivnost, zahteva se razrada pitanja, planiranja
i sl.;
obuavanje intervjuiste unapreivanje tehnika intervjuisanja, upozna-
vanje sa moguim grekama u proceni koje mogu bitno uticati na prak-
tinu primenu i ispravnost intervjua;

295
Prulj ., Menadment ljudskih resursa, Fakultet za trgovinu i bankarstvo Janiije i Danica
Kari, Beograd, 2007., str.176
245
 vei broj intervjua i intervjuista ukljuivanjem vie intervjuista u jed-
nom ili vie pojedinanih intervjua podie se objektivnost prilikom od-
luivanja,
standardna evaluacija kandidata dobar intervju sadri i skalu za oce-
njivanje kandidata na kojoj se ocenjuje svaki kandidat posle zavrenog
intervjua,
procena intervjuiste potrebno je pratiti i ocenjivati intervjuiste, a naj-
bolja metoda za to je pratiti uspenost u poslu onih koje je intervjuista
visoko ocenio, jer povezanost ocena dobijenih u intervjuu i uspeha u po-
slu govori o kvalitetu intervjua. Iskustvo u primeni intervjua pri zapo-
ljavanju pokazuje da bez odgovarajue panje oni mogu biti nepouz-
dani, nedovoljno validni i mogu sadravati u sebi predrasude o brojnim
razliitim grupama. Ispitivai moraju biti svesni vlastitih sklonosti,
predrasuda i ostalih linih karakteristika koje bi mogle uticati na njihovo
miljenje o kandidatima.
Treba imati u vidu i da su intervjui relativno skupi, jer je potrebna bar
jedna osoba da intervjuie drugu osobu, tj. kandidata za posao.296
Psiholoki test je standardizovani postupak pomou koga se izaziva odre-
ena aktivnost, a zatim se uinak te aktivnosti vrednuje uporeujui individualni
rezultat sa rezultatima koji su dobijeni kod drugih pojedinaca u istoj situaciji.
Testovi se sastoje od niza zadataka za koje je utvreno da izazivaju i akti-
viraju odreenu osobinu i te zadatke kandidati reavaju u unapred utvrenom
vremenu. Cilj testa je da se utvrde psihike osobine bitne za obavljanje odreenog
posla kako bi se na osnovu njih prognozirala budua uspenost u radu. U
organizacijama se esto koriste psiholoki testovi zbog svoje pouzdanosti i utede.
Obino se koriste testovi sposobnosti, testovi linosti i testovi znanja i
vetina.
Testovima sposobnosti se mere osobine koje predstavljaju preduslov za
obavljanje odreenog posla. Najee se primenjuju testovi inteligencije, testovi
specifinih sposobnosti, testovi kreativnosti, testovi mehanikih sposobnosti i
testovi psihomotornih sposobnosti.
Testovi linosti mere sloenije osobine i tendencije ljudi za odreenim ob-
licima reagovanja i ponaanja, odnosno nain ponaanja koji je specifian za neku
osobu tokom celog ivota. Oni mogu biti objektivni, tj. testovi izbora (ispitanik
mora da izabere jedan od malog broja moguih odgovora na jasno postavljeno
pitanje) i projektivni testovi (koji podstiu ispitanike da samostalno odgovaraju
dajui vlastite interpretacije razliitih objekata).
Testovi interesovanja su oni u kojima su navedene razne aktivnosti od
kojih kandidat bira onu koja mu se najvise svia. Ti testovi ukazuju na zanimanje
ili podruje rada za koje kandidat ima najvie interesovanja. Pretpostavlja se da e
ljudi biti uspeniji u poslovima koji im se dopadaju i koji su im interesantni.

296
Noe R. A. i dr., Menadment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 2006., str 192, 193.
246
 Testovima znanja se mere dostignua ili znanja, tj. utvruje se stepen u
kom je usvojeno odreeno znanje. Njima se proverava znanje steeno obrazova-
njem, kao i stepen primenljivosti tog znanja u odreenom poslu.
Organizacije esto koriste specifian oblik provere sposobnosti kandidata
za obavljanje odreenog posla, tj. testove uzoraka posla. Ovi testovi se zasnivaju
na injenici da je najbolji pokazatelj budue radne uspenosti samo radno pona-
anje. Testovi uzoraka posla su usmereni na specifinosti posla, tj. napravljeni su
pojedinano za svaki razliiti posao u svakoj organizaciji. Ovi testovi su posebno
korisni kada se zapoljavaju stranci, tj. kada je teko dobiti podatke o kandida-
tima.297 Ova vrsta testova je usmerena na proveru vetina i sposobnosti kandidata
za uspeno obavljanje odreenih poslova. Ovi testovi sadre aktivnosti koje
predstavljaju delove budueg posla kandidata, te se zato i nazivaju testovi uzoraka
posla. Pretpostavlja se da, ako kandidat ne moe obaviti ni jedan segment svog
budueg posla nee moi uspeno da se bavi tim poslom. Uz sve prednosti ovih
testova, postoje i dva nedostatka. Prvo, po svojoj prirodi ovi testovi su usmereni na
specifinost posla, pa je sposobnost uoptavanja niska. Drugo, poto je za svaki
posao potrebno napraviti poseban test, a i zbog toga to ovi testovi imaju nestan-
dardizovani oblik, pripremanje ovakvih testova je veoma skupo. Mnogo je manji
troak ako se obezbede komercijalno dostupni testovi kognitivnih sposobnosti koji
se mogu primeniti na nekoliko razliitih kategorija posla u organizaciji nego
razviti test za svaki posao posebno. U oblasti menaderske selekcije testovi uzo-
raka posla ostaju kamen temeljac .298
Testovi sposobnosti sticanja vetina se primenjuju prilikom selekcije kan-
didata i njima se proverava mogunost usvajanja odreene vetine i znanja,
odnosno mogunost za obuavanje. Slini su testovima uzoraka posla, ali je njihov
zadatak da se proceni da li su kandidati bez radnog iskustva pogodni za obu-
avanje ili nisu.
Najjednostavniji i najei nain da se utvrdi spremnost kandidata za posao
u konkretnoj radnoj situaciji, na konkretnom radnom mestu je probni rad posle kog
se donosi definitivna odluka o zaposlenju. U konkretnom radu i situaciji kandidat
pokazuje ta moe i ta zna i na osnovu toga se moe izvesti zakljuak o njegovim
sposobnostma. Cilj probnog rada je da se prate interesovanja i ocenjuju moguno-
sti kandidata, kao i da se kandidat uvodi u posao.
U procesu selekcije mogu se koristiti i nekonvencionalne metode, a to su po-
ligrafsko ispitivanje i testovi potenja, testiranje na upotrebu droge i grafologija.299
Poligraf ili detektor lai je ureaj koji na osnovu fiziolokih reakcija (otku-
caji srca, krvni pritisak, dubina i brzina disanja) nastoji da utvrdi istinitost ili la
onoga to govori neka osoba. Godinji gubici amerikih preduzea zbog nepo-

297
Noe R. A. i dr., Menadment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 2006., str 197
298
Ibid.
299
kunca D., Regrutovanje kadrova za rad u sportskim organizacijama, Zbornik radova III
Meunarodne konferencije Menadment u sportu, 2007, Beograd
247
tenja zaposlenih iznose oko 40 milijardi dolara. Uzrok su krae, pronevere, indus-
trijska pijunaa i prodavanje poslovnih tajni. Ovi podaci govore o ispravnosti
elje da se proveri potenje buduih zaposlenih, posebno za radna mesta koja
ukljuuju rad sa novcem. Takoe, smatra se da ovi testovi procenjuju stanje nervo-
ze i emocija. Njihov cilj je identifikovanje kandidata koji imaju sklonost ka krai i
drugim vrstama neodgovarajueg ponaanja. Meutim, primena ove metode je
vrlo ograniena zbog zakona koji je u mnogim zemljama zabranjuju.300
S obzirom na uestalost upotrebe narkotika i tetnih posledica na radno po-
naanje, poveava se potreba preduzea da i ovakvu vrstu testa uvede u proces
selekcije. Smatra se da danas ovaj test koristi sve vie kompanija. Kandidati mo-
raju dati odobrenje za ovakvu vrstu provere.
Grafologija je postupak analize i identifikovanja rukopisa. Polazi od inje-
nice da je rukopis neke osobe prepoznatljiv i da rukopis ocrtava neke karakteris-
tike linosti na osnovu koje se zakljuuje o ponaanju neke osobe. Grafolozi tvrde
da se na osnovu rukopisa moe utvrditi profil linosti, snaga i slabosti te osobe.
Radni odnos se zasniva faktikim stupanjem na posao primljenog kandida-
ta. U zemljama sa visokim ivotnim standardom u kojima je niska stopa nezapo-
slenosti esti su sluajevi da kandidat odbije ponueni posao. Kao to organizacije
mogu da biraju, tako mogu i kandidati. To je jedan od najvanijih principa ponude
i tranje radne snage. Lice stupa u radni odnos kada potpie ugovor o radu u kome
se precizira visina plate, radno vreme, odmori, odsustva i slino.
Svaka selekcija treba da se zavri praenjem ukljuivanja zaposlenog u
radnu sredinu i napredovanjem u poslu. Period praenja traje najee oko tri
meseca. Ukoliko kandidat ne napreduje i ako se ne uklapa u novu sredinu, smatra
se da je proces selekcije bio lo i da je izbor kandidata pogrean.
Proces selekcije kadrova polazi od analize posla, kriterijuma uspenosti,
zahteva radnog mesta i na tome utvrenih zahtevanih znanja, sposobnosti i oso-
bina linosti.
Osnovne aktivnosti u procesu selekcije kadrova su: analiza prispelih pri-
java; preliminarni intervju; testiranje; dubinski intervju; provera referenci;
ponuda posla i lekarski pregled. Proces selekcije prikazan je na emi 25.
Zainteresovani kandidat koji doe u organizaciju usmerava se u kadrovsko
odeljenje gde ga prima osoba iz slube za zaposlenje. Nakon kratkog intervjua,
ukoliko je kandidat kvalifikovan za posao daje mu se obrazac prijave da popuni.
Popunjena prijava slui kao osnova za poetni intervju, nakon ega se kandidatu
moe kazati da ne odgovara za taj posao. Ukoliko kandidat ispunjava uslove
upuuje se na testiranje i dubinski intervju. Ukoliko ni tada kandidat ne bude
odbijen, sledea faza je provera referenci i lekarski pregled.
Radni odnos se zasniva sa kandidatima koji ispune uslove i prihvate po-
nueni posao.

300
Noe R. A. i dr., Menadment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 2006., str 198

248
 Radna uspenost potencijalnih kandidata prognozira se na osnovu individu-
alnih osobina koje se proveravaju u procesu selekcije primenom razliitih metoda i
instrumenata.
Organizacije koriste razliite metode za utvrivanje skladnosti izmeu
potencijalnih kandidata i zahteva posla. Ne praktikuje se korienje samo jedne
metode, ve kombinacija dve ili vie metoda. Izbor metode selekcije kadrova
zavisi od vie faktora: kriterijumi selekcije za radno mesto koje treba popuniti;
prihvatljivost i adekvatnost metoda; sposobnost osoblja ukljuenog u proces
selekcije; administrativne olakice; faktori vremena; preciznost; trokovi selekcije.

ema 25: Proces selekcije kandidata301

301
Kuli, ., Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnika tampa, Beograd, 2005, str.166
249
 6.3. Metode selekcije

Teoretiari imaju razliit pristup u pogledu vrsta metoda selekcije kadrova

i najee ih razvrstavaju u sledee kategorije: 1) standardni izvori informacija o
kandidatima; 2) psiholoki testovi; 3) intervju; 4) metodi vezani za posao; 5) ne-
konvencionalni metodi selekcije.
Standardni izvori informacija o kandidatima su jednostavni izvori
informisanja koji na poetku selekcije nude veliki broj podataka o
samim kandidatima. Najei standardni izvori informacija o kandida-
tima sadrani su u: formularu za prijavu, radnoj biografiji i preporuci.
Formular za prijavu popunjavaju kandidati zainteresovani za posao.
Odreena istraivanja pokazala su da je formulare za prijavu koristilo 97% organi-
zacija. Oni se koriste za pravljenje ueg izbora i omoguavaju licima zaduenim
za intervjue da formulare koriste kao osnovu za sam intervju. Mnoge organizacije
u poslednje vreme su proirile formulare sa zahtevima za vie detaljnijih podataka
o kandidatima ime su formulari dobili znaajniju ulogu u procesu zapoljavanja i
selekcije. Formulari za prijavu dodatno su dobili na znaaju proirenjem kroz od-
reeni dodatak odnosno rezime.302 Rezime najvie koriste organizacije koje do-
bijaju ogroman broj prijava. One uporeuju karakteristike prijavljenih sa karakte-
ristikama uspenih radnika na odreenim radnim mestima. Popunjene prijave
pokazuju zainteresovanost kandidata da dobiju posao, ispitivau pomau prilikom
intervjua i slue kao osnovni dokumenat u dosijeu zaposlenog. Izrada obrazaca
prijave zahteva dosta vremena i novca, a sami obrasci se moraju aurirati s vre-
mena na vreme. To ne ide u prilog malim organizacijama i organizacijama koje
zapoljavaju mali broj kandidata. Organizacije koriste razliite obrasce prijavnih
formulara. Vano je dobro projektovati obrazac prijave za posao kako po pitanju
sadraja tako i po pitanju forme obrasca. Obrazac prijave koji je loe projektovan
moe da promai svoje svrhe i da kod kandidata izazove otpor. Najee traeni
podaci u obrascu prijave su: lini podaci (prezime i ime, datum i mesto roenja,
nacionalnost, adresa, broj telefona, brani status); obrazovanje (zavrene kole i
kursevi); podaci o prethodnom zaposlenju (imena i adrese prethodnih posloda-
vaca, vreme zaposlenja, naziv radnog mesta, opis dunosti, iznos plate, razlog od-
laska, ime efa i mogunost kontaktiranja); interesi i hobi; razno (zdravstveno sta-
nje, posebne vetine i znanja, radovi i nagrade, profesionalna udruenja i lan-
stva, beleka o dokumentima uz prijavu i potpis).
Radna biografija.303 Za razliku od formulara za prijavu u kojem se trae
samo osnovne informacije o kandidatu, obrazac radne biografije zahteva detaljnije
podatke o profesionalnom i linom ivotu kandidata. To su podaci koji se odnose

302
Anderson i akleton (Anderson and Shackleton, 1990) pod rezimeom podrazumevaju
istorijske i verifikovane podatke o pojedincu u okviru formulara za prijavu koji su neophodni
prilikom selekcije.
303
Danas se sve vie koristi pojam CV curiculum vitae.
250
na odreene radne i ivotne tokove kandidata. Na osnovu podataka iz radne bio-
grafije mogue je u velikoj meri oceniti radnu uspenost potencijalnog kandidata.
Obrazac radne biografije se prilae uz formular za prijavu za posao i najee
sadri:
prezime i ime kandidata, adresu i broj telefona;
vreme i mesto roenja;
podatke o branom statusu;
podatke o obrazovanju i posebnim znanjima i vetinama;
podatke o ranijim zaposlenjima i individualnim planovima;
podatke o cilju zaposlenja, interesima i slino.
Mnoge organizacije koriste standardizovane biografske upitnike koji sadre
izmeu 100 i 300 pitanja. Ovi upitnici su posebno korisni u procesu poetne se-
lekcije.
Preporuke. U zemljama trine ekonomije304 preporuke su postale gotovo
obavezne prilikom zaposlenja. Preporuke se mogu zahtevati i dobijati od prethod-
nih poslodavaca, saradnika koji poznaju kandidata, profesora itd. Preporukama se
prikupljaju podaci o kandidatima koje se odnose na njegove radne i profesionalne
sposobnosti, odnos prema lanovima kolektiva, radne navike, postignute rezultate
u radu i slino. Od prethodnog poslodavca moe se zahtevati da napie pismo u
kome e pojasniti ranije rezultate rada kandidata i njegovo ponaanje. Za dostav-
ljanje tih informacija moe se koristiti i upitnik koji e bivi poslodavac da popuni,
ili kroz dobro osmiljen telefonski razgovor. Na taj nain se proverava tanost
podataka koje je dao kandidat i obezbeuju se informacije o prethodnim radnim
kvalitetima kandidata. Na osnovu toga procenjuje se uspenost njegovog budueg
rada. Odreena istraivanja su pokazala da je pouzdanost preporuka dosta niska jer
su esto prisutne subjektivne ocene, pa ak i zloupotrebe. Da bi se sve to izbeglo
potrebno je miljenja traiti slubenim putem, kao zvanini dokument na standar-
dizovanom obrascu.
Testovi za selekciju kadrova. Kada je u pitanju korienje testova u
procedurama zapoljavanja, miljenja su podeljena. Pristalice testiranja
istiu preciznost i objektivnost podataka dobijenih testiranjem, a pro-
tivnici testova ne vole objektivnost koju testovi podrazumevaju. Istra-
ivanja pokazuju da se korienje testova prilikom selekcije kandidata
za zaposlenje ipak poveava. To poveanje vie se odnosi na menader-
ske poslove nego na administrativne i fizike poslove. Testiranje nije
alternativa za intervju, ve ono treba da prui pomo ta kandidat moe
da radi, a intervju e pokazati koliko je kandidat voljan da radi. Ono se
moe sprovesti pre ili posle intervjua. Prednost testiranja je to se moe
sprovesti sa vie kandidata jednovremeno i to ga mogu sprovoditi i
menaderi na niim nivoima. Postoji preko 1000 vrsta testova od kojih

304
Meunarodne organizacije koje posluju na naim prostorima, takoe, ih trae.
251
 su neki veoma jednostavni i ne trae strunost u pripremi i obradi, dok
drugi zahtevaju profesionalnu strunost za pripremanje i za tumaenje
rezultata. Za razliite vrste poslova koriste se razliiti tipovi testova.
Testovi koji se mogu koristiti u procesu selekcije kadrova su:
Testovi sposobnosti. Ovim testovima meri se potencijal kandidata i
mogunost da razvije posebne vetine i znanja u budunosti. Organizacije za ovo
testiranje koriste standardizovane testove i moraju imati obrazovane strunjake sa
dozvolom za upotrebu testova i obradu rezultata. U procesu selekcije kadrova
najee se koriste sledee vrste testova sposobnosti: testovi inteligencije; testovi
specifinih sposobnosti; testovi kreativnosti; testovi mehanikih sposobnosti; i
testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti.
1. Testovi inteligencije ponekad se nazivaju i testovima mentalnih sposob-
nosti i oni se najee upotrebljavaju u procesu selekcije kadrova. NJima se ispitu-
je sposobnost snalaenja u razliitim situacijama i razlike koje se u tom snalaenju
javljaju. To je sposobnost opteg rasuivanja i sposobnost povezivanja pojmova.
Inteligencija je preduslov za obavljanje svih sloenijih poslova unutar organiza-
cije, ali treba imati u vidu da se praktina inteligencija (uspeh u organizaciji) moe
razlikovati od prirodne inteligencije koja se meri testovima (Williams i Sternberg,
2001).
2. Testovima specifinih sposobnosti ispituju se odreeni segmenti inte-
lekta koji su vani za obavljanje specifinih poslova, i mogu da budu: testovi per-
ceptivnih sposobnosti (brzina otkrivanja oblika i uoavanja malih razlika i sli-
nosti); testovi spacijalnih sposobnosti (zamiljanje i odreenje objekata u prosto-
ru); testovi numerikih sposobnosti (sposobnost brzog i lakog razumevanja govor-
nih simbola); testovi verbalnih sposobnosti (sposobnost brzog i lakog razumevanja
govornih simbola) i testovi reitosti (lakoa upotrebe rei i verbalne sposobnosti).
3. Testovima kreativnosti utvruje se koliko je kandidat sposoban da pro-
dukuje nove ideje i iznalazi vie razliitih i originalnih reenja.
4. Testovima mehanikih sposobnosti utvruje se sposobnost reavanja
tehnikih i praktinih problema. Mehanike sposobnosti u velikoj meri zavise od
iskustva, to treba imati u vidu prilikom vrednovanja rezultata testova i davanja
ocena za kandidate.
5. Testovima senzornih sposobnosti ispituju se sposobnosti vezane za vid,
sluh i dodir.
6. Testovi psihomotornih sposobnosti namenjeni su za sledea ispitivanja:
preciznost kontrole; koordinaciju pokreta; psihomotornu orijentaciju; brzinu reak-
cije; brzinu pokreta ruku; spretnost prstiju; stabilnost pokreta ruku i ake i slino.
Testovi linosti slue za proveru osobina linosti kandidata zaintere-
sovanih za posao. U procesu selekcije esto se koriste i njima se utvruje stil pona-
anja i nain reagovanja u razliitim situacijama. Strukturu testova linosti
potrebno je prilagoditi zahtevima radnog mesta odnosno utvrivati osobine linosti
koje su znaajne za obavljanje konkretnog posla. Postoji vie vrsta testova kojima
se utvruju osobine linosti i njih ne mogu sprovoditi amateri. Nedostaci testova
252
linosti su to se njima ispituju kvalitativne, a ne kvantitativne osobine i to se
rezultati temelje na iskazima, a znamo da je linost podlona promenama.
Testovi interesovanja i znanja. Testovima interesovanja procenjuje se
oblast, odnosno posao za koji je kandidat najvie zainteresovan. Na ovaj nain se
meri motivacija kandidata za odreeni posao. Testovi znanja su namenjeni za
utvrivanje odreenih znanja i nivoa usklaenosti tih znanja sa zahtevima posla.
Primenjuju se kada je potrebno utvrditi u kojoj meri kandidat poseduje odreena
konkretna znanja koja su neophodna pretostavka za uspeno obavljanje odreenih
poslova.
Adaptivno testiranje. U ovom testiranju koristi se savremena informatika
tehnologija i ima niz prednosti koje se ogledaju u sledeem: moe se primeniti u
uslovima velike prostorne udaljenosti kandidata; bez prisustva strunjaka za
testiranje, primenjuje se na velike grupe kandidata koji ne moraju odgovarati na
sva pitanja i rezultati testiranja dobijaju se odmah. Osnovni nedostatak adaptivnog
testiranja je to je sofisticiran i skup, zbog ega ga koriste samo velike
organizacije za testiranje velikog broja kandidata.
Korienje testova za selekciju kandidata koji trae zaposlenje mora da
bude pod rukovodstvom obuenih psihologa i kompetentnih strunjaka. Problemi
koji se javljaju prilikom testiranja su sledei:
stres, lairanje i poznavanje testa unapred umanjuju validnost i pouz-
danost testa;
testovi ne mogu u potpunosti da predvide da li e specifini kandidat
biti uspean;
sami testovi nisu deo posla ve neija interpretacija, o tome ta je po-
trebno za sposobno obavljanje posla;
kriterijumi radne uspenosti esto su neadekvatni i subjektivni to
dovodi delom do nie prognostike valjanosti;
testovi nisu primenljivi na sve kategorije stanovnika i esto se pre-
uzimaju iz drugih zemalja i primenjuju se u novoj sredini bez potrebne
adaptacije.
3. Intervju za selekciju kadrova najee je korieno sredstvo za
selekciju i moe se definisati kao kontrolisana konverzacija sa odreenim ciljem.
To je proces procenjivanja u kome osoba koja sprovodi intervju, razgovorom sa
kandidatom, prikuplja informacije i procenjuje u kojoj meri e kandidat udovoljiti
potrebama organizacije i biti uspean u poslu.
Ciljevi intervjua prilikom selekcije su: prikupljanje informacija o kandida-
tu; pruanje kandidatu celokupnih podataka o poslu i organizaciji da bi mu se po-
moglo pri donoenju odluke; utvrivanje sposobnosti kandidata za uspeno obav-
ljanje posla. Intervju nam pomae da ocenimo sposobnost i motivaciju kandidata
za obavljanje odreenog posla kao i njegove sklonosti i uticaje na druge. Kan-
didatu se omoguava da oceni posao i organizaciju i da donese vrstu odluku.
U toku intervjua dolazimo do sledeih informacija o kandidatu: obrazo-
vanje i strunost; zainteresovanost za posao i organizaciju; potencijal sa kojim
253
raspolae; interesi; sposobnost povezivanja sa drugima; vetina samostalnog od-
luivanja; mogunost uklapanja; interpersonalni kvaliteti i slino. Kandidat nasto-
ji da u toku razgovora ostavi to bolji utisak kako bi postao konkurentan za posao
za koji se prijavio.
Odreeni broj istraivaa smatra da je intervju prilikom selekcije dosta
nepouzdan, nedovoljno merodavan i subjektivan. Primedbe i neslaganja ukazuju
da je problem u licima koja obavljaju intervju, a ne u samom postupku intervjua.
Sigurno je da postoje osobe koje loe obavljaju intervjue, meutim prilikom selek-
cije intervju je ipak od izuzetnog znaaja. Ponekad se sumnja u njegovu pouz-
danost, ali to ne treba da bude razlog za njegovo odbacivanje, ve razlog da se
intervju obavi na najkvalitetniji nain.
Za menadere za ljudske resurse obavljanje intervjua je od najveeg
znaaja zato to ima mnogo bitnih prednosti u odnosu na ostale naine selekcije.
Intervju je jedan od najboljih sredstava za razmenu informacija i sticanje uvida u
ljudske i formalne aspekte procesa zapoljavanja. Jedino intervjuom se moe
obaviti procena potencijalne kompatibilnosti dvoje ljudi koji e raditi zajedno,
potencijalni radnik i potencijalni poslodavac. Poslodavac posveuje vreme kandi-
datu koji moe da postavlja pitanja i tako ga ini manje bespomonim u rukama
svemone osobe koja obavlja intervju. ema 26 prikazuje tok i dinamiku intervjua.
Pre sprovoenja intervjua potrebno je prepoznati svrhu intervjua i kako je
ostvariti. Za efektivni intervju neophodan je taan opis posla, radnih zadataka,
paljivo projektovana specifikacija posla i informacija o istoriji kandidata. Mora se
odrediti mesto, vreme i lice koje e obaviti intervju. Ukoliko je potrebno da se
intervju vodi sa vie kandidata, isti se realizuje pomou panel intervjua ili pomou
vie posebnih intervjua.
Osnovni elementi dobrog intervjuisanja su kontakt, sadraj i kontrola. Kroz
intervju treba pomoi kandidatu da prepozna svoje dobre i loe strane u odnosu na
posao i utvrditi da li se njegove loe strane mogu umanjiti, a dobre potencirati.
Ukoliko ispitiva i kandidat sarauju u toku intervjua pre e se dobiti kva-
litetne informacije i doneti ispravna odluka.
Intervju prilikom selekcije treba da bude struktuiran, uz korienje prijave
ili biografije kandidata, zato to:
kandidat oekuje da o proceduri odluuje i da je kontrolie osoba koja
vodi intervju, kao i strukturu prema kojoj e se intervju odvijati;
struktura pomae osobi koja intervju vodi da bude sigurna u to da su
sve relevantne oblasti pokrivene i da izbegne irelevantne stvari;
struktuirani intervju deluje profesionalno, a struktura se moe koristiti u
voenju intervjua i dati mu smisao;
struktura pomae osobi koja obavlja intervju da iskoristi vreme na naj-
bolji mogui nain;
osoba koja obavlja intervju moe da koristi formular za prijavu kao
podsetnik pri pravljenju beleki odmah nakon intervjua;
struktura prua mogunost da se kandidati lake uporede.
254
 ema 26: Tok i dinamika intervjua305

Postoji vie naina struktuiranja intervjua. Jedan od naina prikazan je u

tabeli 16.
Lice koje vodi intervju mora prolaziti kroz isplaniranu strukturu, ali je ne bi
trebalo ni slepo slediti. To treba da bude logian tok stvari koji e kandidatu
pomoi da se priseti nekih pojedinosti.
Lice koje vodi intervju mora da obrati panju na sledee aspekte, i to:
prikupljanje podataka jednostavnim posmatranjem kandidata; usresreenost na
sluanje kandidata; obraanje kandidatu; pravljenje beleki na formularu za
prijavu ili biografiji i razmena podataka koja moe da utie na promenu brzine i
samog smera intervjua.
Za voenje intervjua vae i opta pravila postavljanja pitanja, i to:
postavljajte otvorena pitanja i sluajte odgovore; poveite svoja pitanja sa
odgovorima kandidata ili sa svojim poslednjim pitanjem; proverite svaki odgovor
da biste otkrili ta kandidat stvarno hoe da kae, ne dovodei ga pri tom u defan-
zivni poloaj; odravajte logiki redosled pitanja da ne biste izazvali konfuziju kod
kandidata; utite da biste dali ispitaniku vreme da razmisli i podstakli ga da govo-
ri vie; pokaite znake zainteresovanosti, potvrdno klimanje glavom, da ispitanik
treba da nastavi da govori; izbegavajte da prekidate kandidata ili da mu stavljate
rei u usta; izbegavajte viestruka, dvosmislena ili zagonetna pitanja; izbegavajte
pitanja koja navode na odgovor ili na koja se odgovara sa da ili ne i koja

305
Bahtijarevi-iber,F., Menadment ljudskih potencijala, Zagreb, 1999, str. 403.

255
ograniavaju raspon odgovora kandidata; izbegavajte ponaanja koja mogu da
zbune kandidata.

Tabela 16: Struktura intervjua

FAZA CILJEVI AKTIVNOSTI

Uiniti da se
Pozdraviti kandidata po imenu
kandidat osea
Predstaviti se
prijatno, razviti
Objasniti cilj intervjua
Poetna faza meusoban odnos
Istai na koji nain e se taj cilj ostvariti
i postaviti sve za
Zatraiti saglasnost kandidata
poetak intervjua.

Postavljati pitanja u okviru definisane

strukture intervuja, koja imaju smisla, kao
Prikupljanje i to su pitanja koja se odnose na biografiju,
Sredinja davanje prijavu ili kompetencije u vezi sa poslom.
faza informacija Sluanje kandidata
Odgovori na pitanja kandidata

Zakljuivanje
Sumirati intervju
intervjua i
Zavrna Proveriti da li kandidat ima jo pitanja
davanje
Zakljuna Naglasiti ta je sledei korak i kada e to
informacija o
faza biti.
daljim koracima

Najvei broj autora grupie intervju prema: obliku, broju uesnika, osnov-
nom pristupu i strategiji intervjuisanja.
Vrste intervjua po obliku:
nestrukturirani intervju - nema unapred odreen sadraj i strukturu;
strukturirani intervju - unapred planiran i odreen sadraj i strukturu;
polustrukturirani intervju - delimino su planirana pitanja i podruja o
kojima e se govoriti.
Vrste intervjua prema broju uesnika:
individualni intervju - neposredni razgovor izmeu intervjuera i inter-
vjuisanog;
sekvencijalni intervju - serija individualnih intervjua koji se odvijaju je-
dan za drugim;
panel intervju - razgovor vie intervjuera sa jednim kandidatom;
grupni intervju - razgovor jednog ili vie intervjuera sa grupom kandi-
data istovremeno.
256
 Vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije:
preliminarni intervju na poetku selekcije radi eliminacije kandidata
koji ne zadovoljavaju;
dijagnostiki intervju - detaljan razgovor sa kandidatom radi utvrivanja
njegove strunosti i kompatibilnosti sa zahtevima posla;
prijemni intervju - razgovor sa kandidatima koji su proli sve prethodne
faze.
Vrste intervjua prema strategiji intervjuisanja:
strategija iskrenosti i prijateljstva - lice koje obavlja intervju nastoji da
stvori prijatnu atmosferu radi veeg otvaranja kandidata;
strategija prijatno-neprijatno - dva lica sa suprotnim ponaanjem obav-
ljaju intervju;
strategija reavanja problema - zahtevanje od kandidata da opie kako
bi se ponaao i ta bi preduzeo da rei odreeni problem;
strategija ponaanja - zahtevanje od kandidata da kae kako bi se po-
naao u odreenim situacijama;
strategija stresa - osoba koja obavlja intervju simulira neku stresnu situ-
aciju i agresivno se odnosi prema kandidatu radi izazivanja reakcije
kandidata i praenja njegovog ponaanja.
Iako je intervju najpopularniji i najei nain selekcije kandidata ipak ga
prate brojni problemi. Intervju je proces sa dvosmernom interakcijom u kojem
kljunu ulogu u odluivanju ima ovek. To je subjektivan instrument. Rezultat
subjektivnosti je nesaglasnost intervjuista u pogledu procene kandidata. Na
rezultate intervjua utie mnogo faktora koji se mogu grupisati u tri vrste faktora:
kandidat, intervjuista i situacija.
Faktori koji se tiu kandidata:
starost, pol, etnika pripadnost, fiziki izgled;
obrazovanje, radno iskustvo, interesovanje za posao i ciljevi karijere;
psiholoke osobine;
iskustvo u intervjuisanju;
percepcije intervjuiste, posla i kompanije;
verbalno i neverbalno komuniciranje;
nastojanje kandidata da uveri intervjuistu da je on najbolji kandidat
moe rezultirati loim predstavljanjem.
Faktori koji se vezuju za intervjuistu:
starost, pol, etnika pripadnost, fiziki izgled;
psiholoke osobine;
greke procenitelja;
iskustvo u intervjuisanju;
percepcija zahteva posla;
prethodno znanje o kandidatu i ciljevi intervjua;
verbalne i neverbalne komunikacije;
predrasude intervjuiste i nedostatak relevantnih informacija;
257
 neusaglaenost kriterijuma za procenjivanje kandidata;
nepripremljenost i nekompetentnost intervjuiste.
Situacioni faktori:
ekonomski, trini i organizacioni faktori;
uloga intervjuiste u procesu selekcije;
stopa selekcije i struktura intervjua;
fiziki uslovi (udobnost, tiina, broj intervjuista);
zakonska regulativa.

6. 4. Specifini metodi i selekcije vezani za posao

Specifini metodi i selekcije vezani za posao. Najee korieni meto-

di i selekcije vezani za posao su: probni rad, testovi sposobnosti sticanja vetina i
testovi uzorka posla.
1. Probni rad najee se koristi kao jedini nain provere kandidata,
njegove sposobnosti i kvalifikovanosti za obavljanje odreenog posla. Kroz probni
rad kandidat pokae i prilagoenost organizaciji, njenoj kulturi i klimi. Da bi se
prikupilo dovoljno informacija o kandidatu potrebno je probni rad dobro osmisliti i
razraditi sistem praenja i vrednovanja kandidata.
2. Testovima sposobnosti sticanja vetina utvruju se sposobnost kandi-
data da stekne vetine i znanja potrebna za obavljanje odreenog posla. Primena
ovih testova zahteva odreenu opremu, strune instruktore, vreme i slino, to
poveava trokove selekcije kandidata.
3. Testovi uzoraka posla esto se nazivaju testovi vetina ili testovi obav-
ljanja posla. Provera se obavlja na reprezentativnom uzorku standardizovanih rad-
nih zadataka, koje kandidat obavlja na pravim ili simuliranim ureajima. To su radni
zadaci za koje se kandidat interesuje. esto se ne odabere pravi uzorak posla, a kan-
didati bez iskustva su u neravnopravnom poloaju, to ini nedostatak ovog testa.
Nekonvencionalni metodi selekcije. Savremene organizacije u kombi-
naciji sa tradicionalnim metodama i instrumentima najee koriste odreene
nekonvencionalne metode, kao to su: testovi potenja, testiranje na upotrebu
droge, grafologija, astrologija i poligrafsko ispitivanje.
1. Testovi potenja namenjeni su za identifikaciju kandidata koji su skloni
krai i drugim oblicima nepotenog i tetnog ponaanja. Postoji vie vrsta testova
potenja. Najvei nedostatak ovih testova je taj to se u dobijene rezultate ne moe
u potpunosti verovati.
2. Testiranje na upotrebu droge306 sve vie koriste velike kompanije u
svetu, a posebno je to aktuelno za kompanije u SAD. Pojedine institucije i udrue-

306
Ovi testovi se poslednjih godina koriste i kod nas, za specifina zanimanja. Recimo,
testiranje je uslov za upis na Policijsku i Vojnu akademiju.
258
nja za ljudska prava smatraju da se ovim postupcima atakuje na linost i dosto-
janstvo oveka.
3. Grafologija - odnosno analiza i identifikacija rukopisa, zasniva se na
uverenju grafologa da rukopis otkriva odreene karakteristike linosti na osnovu
kojih je mogue davati procene o ponaanju kandidata. Psiholoka istraivanja
pokazuju da se grafologijom ne moe procenjivati linost oveka. Meutim, bez
obzira na takve stavove, u zapadnoj Evropi i dalje veliki broj kompanija koristi
ovaj metod prilikom selekcije kandidata.
4. Astrologija - se temelji na tome da je karakter linosti i ponaanje ljudi
predodreeno pozicijom zvezda u vreme raanja svakog oveka. Iako su nauna
istraivanja o stvarnoj vezi izmeu astrologije i linosti dala negativne rezultate i
dalje veliki broj ljudi veruje u astroloka predvianja i ona se u velikoj meri koristi
u selekciji kandidata.
5. Poligrafsko ispitivanje - najee se upotrebljava u kriminalistikoj ob-
radi podataka, ali u zadnje vreme sve vie se koristi i u velikim svetskim kompa-
nijama. Ovo ispitivanje se obavlja pomou poligrafa odnosno detektora lai,
kojim se na osnovu fiziolokih reakcija utvruje istinitost ili neistinitost izjava od-
reene osobe. Pojedine organizacije se protive upotrebi poligrafa u selekcijske
svrhe istiui kao razlog etiko stanovite i to da se time ispituje stanje emocija i
nervoze, a ne stepen potenja ili nepotenja. Bez obzira to ovaj nain ispitivanja
ima svojih nedostataka i osporavanja on se i dalje primenjuje u nekim velikim
kompanijama.
Zavrne selekcijske aktivnosti koje mogu biti veoma znaajne za donoenje
konane odluke o izboru kandidata su: provera zdravstvenog stanja kandidata, po-
nuda konkretnog posla i evaluacija.
Zdravstveno stanje kandidata je jedan od znaajnijih faktora njihove radne
sposobnosti, a posebno ima znaaj za popunu nekih tekih, specifinih poslova ko-
ji zahtevaju visok nivo higijene.
Nakon donoenja odluke o prijemu u radni odnos kandidatu se nudi kon-
kretan posao. Nakon prihvatanja ponuenog posla i faktikim stupanjem na posao
sa kandidatom se zasniva radni odnos.
Nakon ukljuivanja u posao poinje period praenja novozaposlenog
radnika koji moe da traje i vie meseci u zavisnosti od sloenosti i odgovornosti
poslova. Ukoliko novozaposleni ostvaruju dobre rezultate to znai da je selekcija
bila uspena i da je izabran dobar kandidat.
Na osnovu relevantnih informacija o kandidatima koji se dobijaju razlii-
tim metodama i tehnikama u procesu selekcije, predvia se njihova budua uspe-
nost u obavljanju posla. Na pouzdanost selekcijskih procena utiu brojni faktori od
kojih su najznaajniji oni koji utiu na radnu uspenost i sama interakcija izmeu
individualnih karakteristika i organizacione stvarnosti. Sve to ukazuje da je vrlo
teko donositi dobre selekcijske odluke i da proces selekcije moraju sprovoditi
kompetentni i dobro obueni menaderi. Kuli (2005) istie odreene pretpostavke
kvalitetne profesionalne selekcije, od kojih su najznaajnije:
259
 dobra analiza posla;
utvrivanje merljivih i pouzdanih kriterijuma za opredeljivanje radne
uspenosti;
izbor kvalitetnih parametara i metoda za prikupljanje pravih informa-
cija o kandidatima;
visoka prognostika valjanost rezultata na mernim instrumentima.

260
 REZIME:

Selekcija je proces izbora kandidata koji odgovaraju zahtevima posla.

Proces selekcije moraju da sprovode obueni i kvalifikovani specijalisti.
Prijava za posao po pravilu sadri samo one informacije koje su u vezi s
poslom.
Testovi za selekciju ukljuuju: testove znanja, testove sposobnosti, tes-
tove postignua i testove linosti. Svaki test treba bude u neposrednoj vezi s po-
slom za koji se pojedinci prijavljuju.
U procesu selekcije koriste se razliite vrste intervjua , ali je najefek-
tivniji strukturisani intervju.
Dobro intervjuisanje zahteva planiranje i kontrolu.
Kandidatima moraju realno da se predstave poslovi za koje se prijavljuju.
Lekarski pregledi mogu biti pogodno sredstvo za selekciju za neke ka-
tegorije kadrova.

Pitanja za ponavljanje i proveru znanja:

1. Koje su faze u procesu selekcije?

2. Koje metode za selekciju se koriste u praksi?
3. Koje vrste testova se koriste u procesu selekcije?
4. Zato se koristi obrazac prijave za posao?
5. ta je intervju i koje vrste intervjua postoje?
6. ta se podrazumeva pod strukturom intervjua?
7. Sastavite 10 pitanja za intervju s kandidatom koji konkurie za vae radno
mesto.

261
 7. ORIJENTACIJA, OBUKA I TRENING
ZAPOSLENIH

7.1. Uvoenje u posao orijentacija

Prva iskustva novog radnika, pogotovu poetnika u susretu sa organizacio-

nom i radnom sredinom bitno odreuju njegov kasniji odnos prema preduzeu, ra-
du i uspehu u poslu. Iz tog razloga primenjuje se organizovano uvoenje novih
radnika u organizaciju, radnu sredinu i poslove koje e raditi. Organizovanim
uvoenjem u posao smanjuju se negativni efekti drastine promene sredine, naina
ivota i rada i ubrzava adaptacija na nove uslove. Cilj organizovanog uvoenja u
posao (orjentacije) novoprimljenih radnika je ubrzanje njihove socijalne, radne i
psiholoke adaptacije u organizacijskoj sredini. To znai da treba stvoriti uslove
da novoprimljeni radnik u startu (u pravo vreme), stekne (pozitivan) utisak o orga-
nizaciji i radnoj sredini, da se oseti poeljnim i vanim, da zapone sa formiranjem
dobrih radnih navika i osposobi se za rad na poslovima za koje je primljen.
Uenje organizacijsko-radnog ponaanja u vreme od prvog zaposlenja do
1-1,5 godine staa je presudno. ta se u tom periodu naui ostavlja trajan peat na
ponaanje radnika, njegove stavove i vrednosti vezane za rad, odnos prema radu,
kvalitetu, i uopte na njegov budui uspeh i napredovanje.307
Uenje, meutim, ne prestaje nakon njihovog uvoenja u posao. Rad u
organizaciji je stalni proces uenja, a uenje je srce procesa obrazovanja i razvoj-
nih aktivnosti. Formalno ili neformalno, proces obrazovanje se odvija u svim orga-
nizacijama. Orijentacija je posebna vrsta ovog procesa iji je cilj da se zaposlenom
obezbede osnovne informacije koje su mu neophodne za poetak uspenog rada u
organizaciji.
Organizacija uvodi u posao novoprimljene radnike na organizovan nain,
realizacijom odgovorajueg programa koji sadri dve grupe aktivnosti. (1) orijen-
taciju - upoznavanje sa organizacijom (misija, poslovna filozofija i politika, politi-
ka kvaliteta, strategija i planovi), organizacionom celinom gde e radnik raditi,
upoznavanje sa zahtevima preduzea i oekivanjima u odnosu na radnika, upo-
znavanje sa pravilima ponaanja (kodeksom), obavezama, pravima i odgovorno-

307
Mnoge kompanije trinog sveta zapoele su da primenjuju organizovano uvoenje u posao,
ve po zavretku Drugog svetskog rata, polazei od uverenja i iskustva menadmenta da ono
doprinosi boljim kolektivnim rezultatima i individualnom razvoju. U primeni i usavravanju
ove metode upravljanja ljudskim resursima prednjai Japan. Vuji, D., Menadment ljudskih
resursa i kvalitet ljudi, Beograd, 2003, str. 52.
262
stima, upoznavanje radnog okruenja, upoznavanje poslova i (2) obuavanje za
rad na poslovima.
Ciljevi orijentacije. Proces orijentacije ima nekoliko vanih ciljeva.
Opti cilj je da se pomogne zaposlenima da steknu osnovna znanja o
svom novom radnom okruenju. Dobar program orijentacije stvara povoljan
utisak o organizaciji i njenom radu. Isto kao to povoljan poetni utisak o pojedin-
cu pomae da se s njim uspostavi dobar odnos, dobar poetni utisak o kompaniji,
kolegama ili nadzorniku moe da pomogne da se novozaposleni bolje prilagodi
organizaciji. Nedostatak dobrog programa orijentacije uzrok je visoke stope fluk-
tuacije meu zaposlenima za vreme prvih meseci na poslu. Jedno prouavanje je
pokazalo da efektivnost orijentacije ima trajan efekat na apsentizam i fluktua-
ciju.308
Pojaavanje interpersonalne privlanosti je drugi znaajan cilj orijen-
tacije. Orijentacija treba da olaka ulazak zaposlenog u radnu grupu. Susret s
novim ljudima moe da izazove teskobu i nemir, ak i u neformalnim situacijama
kao to je zabava. Novozaposleni se moraju upuivati ili socijalizovati, to e
rei da moraju da naue ta grupa oekuje od njih. Oekivanja grupe od zaposlenih
se moda ne podudaraju uvek s ciljevima formalne orijentacije propisanim od me-
nadmenta. Ako, meutim, menader nema dobar program formalne orjentacije,
novozaposleni moe biti orijentisan samo od grupe. Efektivni program orijentacije
smanjuje probleme prilagoavanja novozaposlenih stvarajui oseaj sigurnosti,
poverenja i pripadanja. On, takoe, pojaava samopouzdanje novozaposlenog.
Odgovornost za orijentaciju. Uvoenje u posao realizuju svako u svojoj
ulozi direktor, kadrovsko odeljenje, i neposredni rukovodilac. Organizacija, ulo-
ge i metode definiu se odgovarajuim organizacionim uputstvom, to zahteva
njihovu meusobnu saradnju i koordinaciju.
U malim organizacijama, bez odeljenja za ljudske resurse, kao to je radio-
nica, nadzornik ili menader je potpuno odgovoran za orijentaciju novozaposle-
nog.
U velikim organizacijama s kadrovskim odeljenjima, menaderi, nadzor-
nici i kadrovsko odeljenje treba da rade kao tim na orijentaciji novozaposlenih.
Odeljenje za ljudske resurse stavlja novozaposlenog na platni spisak, projektuje
formalan program orijentacije, objanjava shemu zdravstvenog i penzionog osigu-
ranja, sastavlja kontrolne liste orijentacije i ocenjuje aktivnosti orijentacije. Opera-
tivni menaderi pripremaju saradnike za novozaposlenog, upoznaju novozapo-
slenog sa saradnicima i obezbeuju radni ambijent i pravila rada. Oni moraju za-
jedno da razvijaju proces orijentacije koji e preneti ono to zaposleni treba da
naui. Neke informacije e svakako najbolje preneti neposredni nadzornik, dok e
za druge kadrovsko odeljenje biti bolje.
Stvaranje efektivnog sistema orijentacije. Sistematski pristup orijentaciji
iziskuje da se obrati panja na stavove, ponaanja i informacije koje novozaposleni

308
Wanous, J.P., Organizational entry, Reading, MA, Addison-Wesley, 1980, p.8
263
treba da zna. Na nesreu, orijentacija se esto sprovodi nesistematski, od sluaja
do sluaja. Danas mnoge kompanije u svetu rade prirunik za uvoenje u posao
koji se stalno razvija i poboljava. Sadraj programa orijentacije - socijalizacije u
mnogome zavisi od stratekih ciljeva preduzea, njegove poslovne filozofije i
kulture. Opte ideje koje emo pomenuti osvetljavaju neke komponente efektivnog
sistema orijentacije.
Pripremanje za novozaposlenog. Novozaposleni moraju da osete da pri-
padaju organizaciji i da su vani. I nadzornik i kadrovsko odeljenje treba da budu
spremni da prime novozaposlenog. Nadalje, saradnici treba da budu obaveteni o
dolasku novozaposlenog. Ovo je posebno vano u sluaju da se ovome dodeljuju
izvesne dunosti koje mogu da predstavljaju pretnju za status i sigurnost postoje-
ih zaposlenih.
esto novozaposleni dobijaju veliku koliinu informacija koje im nisu
smesta potrebne, a ne dobijaju one informacije koje su im neophodne za prvi dan
na novom poslu. Neke organizacije sistematizuju ovaj proces sastavljajui listu
zadataka koje treba obaviti da bi bile spremne kad novozaposleni stigne. Ova lista
obino sadri sledee stavke:
1) obavestiti sve ljude koji treba da znaju o postavljenju novozaposlenog:
menadera, saradnike na poslu i sve druge s kojima e on raditi;
2) osigurati da radno odelo, sigurnosna oprema i druga sredstva budu na
raspolaganju i u ispravnom stanju;
3) dodeliti radno mesto i osigurati da bude isto i uredno koliko to okol-
nosti dozvoljavaju;
4) dodeliti ormari za garderobu ili dati klju od garderobe;
5) odrediti vodia ili mentora novozaposlenom za prvih nekoliko nedelja
koji e, u prikladno vreme (za vreme pauza), odgovarati na njegova neformalna
pitanja, tzv. pokroviteljski ili prijateljski sistem;
6) pripremiti podatke o plaanju i treningu; i
7) odluiti ko treba da uvede novozaposlenog u organizaciju i da mu poeli
dobrodolicu.
Koristei ovu listu, menader i kadrovski specijalista mogu da osiguraju da
sve neophodne stavke budu pokrivene.
Indukcioni trening je vano sredstvo za uvoenje novozaposlenog u
politike i prakse kompanije, odnosno u njen todus vivendi. Treba dobro promisliti
o stvarima koje novozaposleni treba da zna da bi se to pre u organizaciji oseao
kao kod kue i da bi to pre poeo da ui kako da radi. Standardna lista za proveru
indukcije sadri sledee stavke:
1) obilazak zgrade i prostorija pokazivanje gde su izlazi za sluaj poa-
ra, toaleti, restoran, kupatila, ulaz za zaposlene, parking, blagajna i druga bitna
mesta za novozaposlenog;
2) informacija o organizaciji dati vie detalja o radu kompanije, njenoj
strukturi, kljunim menaderima, ciljevima, proizvodima i uslugama, u kojoj vrsti
poslovanja se nalazi, o njenoj istoriji i buduim planovima. Time se pojaavaju
264
pisane informacije koje su date ranije ili one saoptene tokom intervjua. Informa-
cije dati na nain koji je zanimljiv i relevantan;
3) informacija o uslovima zapoljavanja treba da pojasne sva pitanja u
vezi s ugovorom o zapoljavanju ili drugim dokumentima. Ako nisu bili poslati
unapred treba da se daju novozaposlenom tokom indukcije. Panju treba obratiti
na: radno vreme, raspored i duinu pauza za odmor, pravo na odmor, nain prija-
ve odsustvovanja s posla. Specifina pravila: procedure prve pomoi, mesto za
puenje, nain prijavljivanja spreenosti dolaska na posao i dr.;
4) informacija o poslu ukljuujui opis posla ako ve nije dat, moe se
dati za vreme indukcije. O poslu treba da se razgovora dovoljno iscrpno tako da
svaka nejasnoa moe da se rei odmah ili tokom preliminarnog ocenjivanja potre-
ba za treningom;
5) upoznavanje s ljudima sa kojima e novozaposleni raditi , a posebno s
njegovim vodiem i mentorom, kao i s ljudima koji obezbeuju razliite usluge
zaposlenima, kao to su recimo, kafe kuvarica ili blagajnik; i
6) pitanja oblaenja i opreme da se novozaposleni ne osea kao uljez.
Korisno je postaviti se u poloaj novozaposlenog. Pod pretpostavkom da
on ne zna nita o organizaciji niti poznaje bilo koga u njoj, koliko ovih informacija
mu je potrebno dati prvog dana. Da li se za pojedine stavke moemo pobrinuti
kasnije, obezbeujui ravnoteu izmeu previe informacija, koje e on teko da
zapamti, i davanja dovoljno informacija za kvalitetnu orjentaciju.
Program obuavanja novog radnika definie neposredni rukovodilac i
mentor koga on odredi (najbolji radnik, struno kompetentan, komunikativan, tak-
tian, ...) u saradnji sa odgovarajuim strunjakom iz kadrovskog odeljenja. Pro-
gram obuavanja poinje da se realizuje odmah po prijemu novih radnika, a obuh-
vata zavisno od veliine kompanije i broja primljenih: predavanja, seminare, sas-
tanke, diskusije i to je najvanije uenje kroz iskustvo. Uenjem kroz lino radno
iskustvo stiu se praktine radne sposobnosti, sposobnosti za timski rad, samodis-
ciplina i usvajaju pravila organizacijskog ponaanja. U sticanju praktinih radnih
sposobnosti presudna je uloga mentora. NJegov zadatak je da novom radniku u
stalnom, neposrednom kontaktu:
prui informacije kako se radi,
dozvoli da radnik sam uradi posao i na kraju,
prui povratnu informaciju o tome kako je radnik uradio posao, uz po-
drku i dodatne korektivne instrukcije
Cilj obuke u ovom periodu je da radnika to pre dovede u fazu efektiv-
nosti i kvaliteta rada, ali i da se u to veoj meri otkrije s jedne strane razlika u
znanju i sposobnosti koje poseduje novoprimljeni radnik u odnosu na zahteve
posla, a s druge strane da se utvrde radni i ljudski potencijali radnika, da se rad-
nik motivie i usmeri na pravi nain.
Program obuavanja nam ujedno ukazuje na potrebu za dodatnim obua-
vanjem ili treningom novoprimljenih radnika. Razlika izmeu vetina zahtevanih u
specifikaciji posla i onih koje aktuelno poseduje novozaposleni naziva se jazom
265
treninga (training gap). Analiza njegovih aktuelnih vetina i znanja u odnosu na
zahteve posla, pomoi e nam da ocenimo ta novozaposleni treba da naui pre
nego to moemo da oekujemo da e obavljati posao po zahtevanom standardu.
Dubina ovog jaza zavisi od toga da li je pojedinac obavljao iste ili sline poslove
ranije.
U isto vreme utvrena razlika u znanjima predstavlja dobru osnovu za
izradu plana obuavanja, ali jo vie i njegovog sadraja (programa obuavanja).
Probni period. Veina organizacija u ponudi za zaposlenje navodi da je
zasnivanje radnog odnosa uslovljeno probnim radom, u razliitom trajanju, naje-
e od 3 6 meseci, to je u skladu sa zakonskim odreenjima. Za to vreme organi-
zacija prati izvrenje kandidata, kao i njegovo napredovanje. Nije dobro da proe
tri meseca pa da tek onda saoptimo kandidatu da nismo zadovoljni njegovim
izvrenjem. Stoga se s kandidatom moraju obavljati neformalni razgovori u redov-
nim intervalima za sve vreme probnog perioda. Ako on ne napreduje onako kako
smo oekivali, moramo da otkrijemo zbog ega se to deava. Da li smo potcenili
dubinu jaza treninga? Ako je to tano, bre je i lake ponovo proceniti njegove
potrebe za treningom nego ga otpustiti i poeti itav proces regrugovanja i
selekcije iz poetka, to zahteva dodatne trokove. Samo kad smo potpuno sigurni
da postoji mala verovatnoa da e kandidat dostii zahtevani standard izvrenja u
razumnom vremenu, moemo stvarno da ga otpustimo poto smo ga o tome
blagovremeno obavestili.
Ocenjivanje i praenje orijentacije.309 Sistematski program orjentacije
treba da se ocenjuje i prati. Pogrena je pretpostavka da, jedanput orjentisani,
zaposleni zauvek znaju sve to treba o organizaciji. Kadrovski specijalista ili
menader mogu da ocene efektivnost pomou intervjua s novozaposlenima koji se
sprovode nekoliko nedelja ili meseci nakon orijentacije. Upitnici za zaposlene se,
takoe, mogu koristiti. Reorijentacija je vana kad se dogaaju znaajne promene
u strukturi i politikama organizacije. Orijentacija je stalni proces upoznavanja i
starih i novih zaposlenih s tekuim stanjem organizacije. Ona se moe shvatiti kao
deo doivotnog procesa obrazovanja.

7.2. Obiavanje i trening

U savremenim organizacijama sve vie nestaje razlika izmeu treninga i

obrazovanja. Organizacije sve vie uviaju da se treningom ostvaruju privremeni
efekti pa podstiu zaposlene da ue i stalno se razvijaju, to je kljuna pretpostav-

309
Neke kompanije u Japanu praktikuju da svojim novim radnicima povere reviziju postojeeg
prirunika za uvoenje u posao. Tako dolaze do novih, sveih ideja za usavravanje metoda
uvoenja u posao, a istovremeno na aktivan nain upoznaju nove radnike sa sopstvenim oba-
vezama i programom koji moraju savladati. Ovaj zadatak se, obino, poverava timu, a na taj
nain se poinje i obuka za timski rad.
266
ka za transformaciju radnika u strunjake i profesionalce. Savremene organizacije
zainteresovane su za proirivanje znanja zaposlenih i njihovu pripremu za budue
promene, tako da su razlike izmeu treninga, obuke, obrazovanja i razvoja sve
manje. U anglo-saksonskoj literaturi i dalje se koristi pojam treninga koji postaje
opti pojam za razvoj znanja i vetina zaposlenih. A u naoj literaturi se esto
upotrebljava kao sinonim pojmovima obuavanje i obrazovanje.
Stoga se ini umesnim, da se s jedna strane razjasne i rastumae napred
pomenuti pojmovi (pregled 1) koji se odnose na sticanje znanja zaposlenih, a s
druge strane da se razume zato se obrazovanje preselilo u organizacije i zato
kolovani ljudi i dalje moraju da ue.

Pregled 1: Pregled osnovnih pojmova

Obuavanje sticanje novih praktinih znanja i vetina potrebnih za rad, ruko-
voenje, upravljanje i organizaciono ponaanje prema usvojenim
pravilima, propisima i standardima u kraem vremenskom peri-
odu.
Trening uvebavanje steenih praktinih znanja i vetina. Neki autori ga
definiu i kao bilo koja aktivnost uenja koja je usmerena na sti-
canje specifinih znanja i vetina neophodnih za uspeno obav-
ljanje odreenog posla ili zadatka. Fokus uenja je na poslu ili
zadatku.
Obrazovanje organizovano, racionalno i ekonomino sticanje i stalno inovi-
ranje irih teorijskih znanja iz primenjenih naunih disciplina i
uspene poslovne prakse, relevantnih za delatnost i ciljeve pre-
duzea radi unapreenja sadraja i metoda rada, rukovoenja i
upravljanja. Podrazumeva dugoronu aktivnost uenja koja
priprema pojedinca za razliite uloge u drutvu.
Edukacija eng. (education) Pojam koji je preuzet iz engleskog jezika,
obino se prevodi kao obrazovanje, to je pogreno jer ovaj po-
jam obuhvata i pojam vaspitanje, kao komponente jedinstvenog
procesa obrazovanja i vaspitanja.
Vaspitanje podrazumeva integralno razvijanje linosti, njenih saznajnih i
stvaralako-radnih sposobnosti. Podazumeva i razvijanje uvere-
nja, formiranje i promenu stavova, vrednosti i pogleda na svet.
Neki autori, ovaj proces definiu kao razvoj individue.
Razvoj se odnosi na aktivnost uenja koja je usmerena prema buduim,
a ne sadanjim potrebama i koja je okrenuta napredovanju u
karijeri, a ne neposrednom izvrenju.

Obezbeenje ostvarenja ciljeva organizacije i stalno unapreenje kvaliteta

rada zahteva permanentnu, naizmeninu praksu obuavanja i obrazovanja. Za
razumevanje savremenog procesa sticanja znanja i osposobljavanja za kvalitetniji
267
rad, kreativnost i inovativnost, vano je i pravilno shvatanje pojmova organizaci-
onog i individualnog uenja i razvoja
Organizaciono uenje se definie kao proces sticanja i korienja novih
znanja kojima preduzee ostvaruje konkurentsku prednost na tritu (Pisano G.,
1994.). Organizaciono uenje rezultira znanjem koje se pretvara u operativnu
rutinu (pravila rada i ponaanja) koje organizacija memorie i usvaja kao svoje.
Individualno uenje je sticanje znanja, vetina i pravila ponaanja poje-
dinca, a kada individualno uenje rezultira promenom stavova, vrednosti, naina
gledanja na stvari, govorimo o individualnom razvoju.
U osnovi svih ovih procesa su promene koje se nameu iz okruenja, ili od-
govor na promene okruenja. Obrazovanje dovodi do promena u znanju, obuava-
nje do promena u vetinama, lini razvoj do promena u stavovima i vrednostima, a
organizaciono uenje rezultira promenama odgovora organizacije kao celine na
zahteve okruenja i sticanjem prednosti u odnosu na konkurenciju. Svi ovi procesi
su permanentno potrebni za ostvarenje ciljeva organizacije.
kolsko znanje,310 po svojoj prirodi, nije dovoljno zaposlenima da mogu
uspeno da odgovore ni na zahteve tradicionalnog naina rada, a pogotovu, nije
dovoljno za prilagoavanje na stalno nove i nove zahteve savremene organizacije.
Zbog toga se u preduzeima razvija funkcija obrazovanja i obuavanja, ranije u
okviru kadrovske funkcije, a u poslednje dve decenije, sve vie kao kljuna
funkcija menadmenta ljudskih resursa i generalnog menadmenta. Obrazovanje i
obuavanje postaju vaan instrument proaktivnog i adaptivnog delovanja poslov-
nih organizacija u odnosu na okruenje i nuno prerastaju u optu strategiju raz-
voja organizacije.
Razvoj nauke i tehnologije uslovio je da se formira shvatanje o potrebi
permanentnog obrazovanja311 zaposlenih koje, kako istie Samolovev (1976),
traje do kraja radne karijere, pa i posle toga. U poetku su to bili kratki kursevi,
seminari i slino, da bi kasnije prerasli u stalne oblike obuke i obrazovanja. Obuka
i razvoj postaju prioritetni i od stratekog znaaja za poslovni uspeh. Globalna
konkurencija i brzina promena potenciraju vanost ljudskog potencijala u organi-
zaciji, kao i brzinu i naine na koje ljudski potencijal stie znanja.

Ciljevi koje organizacija ostvaruje kroz obuavanje i trening

Obuavanje i trening su danas trajni, kljuni instrumenti za aktiviranje i us-

meravanje kadrovskog potencijala ka ostvarenju ciljeva organizacije.

310
''kola uglavnom nije u stanju da brzo i kvalitetno reaguje na pojavu novih oblika, metoda i
sadraja rada. Ona skoro redovno nije u stanju da reaguje na urgentne i specifine potrebe
zaposlenih i podri njihovu vertikalnu i horizontalnu mobilnost" (Despotovi M, 1991).
311
U veini zemalja, posebno razvijenih permanentno obrazovanje (life-long education) je
prihvaeno kao obrazovna doktrina. prim. autora.
268
 Organizacijski ciljevi koji se realizuju kroz obuavanje i trening su:
osposobljavanje kadrova u pripremi obuavanje novoprimljenih kadrova,
usmeravanje individualne razvojne karijere,
kadrovsko restruktuiranje - obuavanje za nove poslove,
osposobljavanje za kvalitetan rad - primenu standarda kvaliteta,
permanentno inoviranje znanja u oblasti rada i rukovoenja,
promovisanje poslovne politike, poslovne filozofije, strategije i organi-
zacijskih ciljeva.
Organizacija ostvaruje ove svoje ciljeve tako to obuava i obrazuje svoj
kadar najmanje u sledeim situacijama:
u fazi pripreme kadrova, a zatim pri:
uvoenju novoprimljcnih radnika u posao
uvoenju zaposlenih u nove radne, rukovodee i upravljake uloge
uoenoj potrebi za poboljanjem kvaliteta rada i usluga
uvoenju nove tehnologije, standarda, postupaka rada
reorganizaciji na makro, mezo, ili mikro nivou
primeni novih standarda rada i ponaanja, normativnih akata, organi-
zacijskih uputstava i dr.,
uvoenju novih metoda i tehnika rukovoenja i upravljanja
uvoenju nove poslovne politike, poslovne filozofije i misije preduzea ...
Proces obuavanja i treninga - osnovni elementi312
Da bi obuavanje, odnosno trening bilo u funkciji kvaliteta rada i ponaa-
nja, ono samo mora biti realizovano kvalitetno. U tom smislu vano je dobro
poznavanje osnovnih elemenata procesa obuavanja i obrazovanja.
Faze i uloge u procesu obuavanja i trennga. Savremeni koncept obrazo-
vanja, obuavanja i treninga u organizaciji podrazumeva aktivan odnos i jasne ulo-
ge svih zaposlenih poev od direktora preduzea, neposrednog rukovodioca, re-
ferenta za obrazovanje iz odeljenja za ljudske resuse do svakog zaposlenog poje-
dinano.
Proces obuavanja i treninga u organizacji se realizuje kroz sledee faze;
iniciranje, planiranje, naruivanje, programiranje, organizovanje i realizovanje,
procenu rezultata, evidenciju polaznika i rezultata, izdavanje certifikata.
U realizaciji procesa obuavanja i treninga u organizaciji uestvuju:
upravljaka struktura, rukovodioci svih nivoa, strune slube i zaposleni. Zavisno
od svoje uloge i nadlenosti u formalnoj organizaciji, svaka od ovih struktura u
procesu obuavanja i trennga, moe biti u ulozi: inicijatora, naruioca, strunjaka
za izradu programa, organizatora obuavanja i obrazovanja, predavaa, instruk-
tora, polaznika.

312
Ilustrativno je saznanje o pristupu obrazovanju zaposlenih u Japanu. "Godine 1956. Iikava
je poeo da dri predavanja iz oblasti novog koncepta kvaliteta - kurs TQC (Total Quality
Control) na radiju. Hiljade slubenika, menadera i radnika sluaju predavanja ujutru, pre od-
laska na posao"
269
 Iniciranje. Kada se u organizaciji pojave problemi u radu i ponaanju
zaposlenih, uslovljeni nedostatkom znanja i vetina, javlja se potreba za obuava-
njem i/ili obrazovanjem. Potreba za obuavanjem, odnosno obrazovanjem nastaje
uvidom da postoji razlika izmeu standarda rada i ponaanja i prakse zaposlenih.
Radi se o globalnoj potrebi - potrebi da obrazovanje, ili obuavanje treba sprovesti
u odgovarajuoj oblasti, za razliku od konkretnih potreba koje govore o tome koja
znanja i vetine treba stei. Iniciranje obuavanja i obrazovanja je dakle iden-
tifikacija globalnih potreba i pokretanje aktivnosti u pravcu zadovoljenja tih po-
treba. Inicijatori obuavanja i obrazovanja u preduzeu mogu biti (u okviru svojih
nadlenosti): upravljaka struktura, direktor preduzea, ostali rukovodioci, ne-
posredni rukovodilac, kadrovska funkcija preduzea, funkcija obrazovanja u
preduzeu i zaposleni pojedinano.
Inicijative se upuuju odeljenju za ljudske resurse licu odgovornom za
funkciju -aktivnost obrazovanja. U ovo odeljenje treba da se slivaju sve inicijative,
svi pojedinani zahtevi zaposlenih za obrazovanjem, kao i sve ponude obrazovnih
programa sa strane. Na taj nain ova funkcija moe biti u poziciji da upravlja obra-
zovanjem i obuavanjem, kao vanim instrumentom obezbeenja kvaliteta kadro-
va. Na bazi inicijativa, odeljenje za ljudske resurse, u saradnji sa nadlenim
rukovodiocima i strunim slubama odabira organizatore, programere i programe i
upuuje polaznike na pohaanje ponuenih programa.
Planiranje obuavanja i obrazovanja je utvrivanje skupa globalnih potre-
ba preduzea za obuavanjem i obrazovanjem u odgovarajuem planskom perio-
du, na bazi plana rada i razvoja organizacije, izvetaja o kvalitetu, inicijativa i uvi-
da menadmenta i odeljenja za ljudske resurse. Plan obrazovanja, obuavanja i
treninga je komponentni plan plana kadrovskog potencijala.
Organizacija i realizacija.313 Obrazovanje se organizuje i realizuje na rad-
nom mestu, u okviru obavljanja posla i izvan radnog mesta, U prvom sluaju,
organizaciju i realizaciju vre neposredni rukovodilac, odnosno ekspert koga on
zadui i izvrilac samostalno, a u drugom - organizacione celine koje se bave obu-
avanjem i obrazovanjem u preduzeu i nadlene institucije izvan preduzea. U
preduzeu to mogu biti posebne celine u okviru odeljenju za ljudske resurse ili ne-
zavisne celine. Na osnovu planova, normativnih i zakonskih propisa organizator:
planira realizaciju, izrauje ili obezbeuje programe, obezbeuje uslove za izvo-
enje programa, predlae predavae, realizuje programe, vri procenu rezultata,
dostavlja izvetaj naruiocu, vodi evidenciju o polaznicima i postignutim rezul-
tatima, izdaje certifikate, diplome i ostala dokumenta o zavrenim oblicima obu-
avanja i obrazovanja.
Izrada programa. Programi obrazovanja se rade na bazi: konkretizacije
ciljeva i utvrenih globalnih obrazovnih potreba. Reeno je ta su opti ciljevi

313
U velikim organizacijama sve ove poslove obavlja odeljenje za ljudske resurse referat za
obrazovanje i obuku.
270
obuavanja i obrazovanja. Meutim, ukoliko se eli kvalitet obuavanja i obrazo-
vanja, svaki konkretan program treba da ima sopstveni jasan cilj ili ciljeve.
Precizno odreivanje cilja nuno je i zbog toga to uslovljava sadraj pro-
grama, metod i nain provere efekata. Na primer, ako je cilj programa obuavanje
za konkretan posao, provera efekata se vri utvrivanjem da li polaznici, posle
obuavanja uspenije obavljaju zadatke, sa manje greaka, ili ne. Ako je u pitanju
obrazovanje, (sticanjc novih znanja), provera se vri tako to se ispituje da li
polaznici mogu da koriste dobijena nova znanja u analizi problema iz radne sre-
dine, da li mogu da stvaraju alternativna reenja, pristupaju izradi projekata na
novi nain i realizuju nove ideje. U sluaju da je cilj programa promena stavova i
sistema vrednosti, odnosno promena ponaanja, onda se efekti mere anketnim
ispitivanjem i posmatranjem.
Definisanje sadraja programa - konkretizacija globalnih potreba. Kao
to je reeno, globalne obrazovne potrebe ukazuju na to da treba pristupiti obrazo-
vanju, odnosno obuavanju, a konkretne potrebe se odnose na preciziranje sadr-
aja programa. One dakle, pruaju odgovor na pitanje ta treba nauiti, uvebati.
Postupak definisanja programa dat je na emi 27. Sadraj programa utvruje se na
bazi:
zahteva poslova i zadataka, planskih ciljeva preduzea (konkretne orga-
nizacione celine), standarda rada i ponaanja, nove tehnologije,
individualnih potreba za znanjem ciljne grupe zaposlenih
Konkretne obrazovne potrebe se utvruju:
analizom zahteva posla i standarda rada i ponaanja u pogledu znanja i
vetina i poreenjem sa zateenim stanjem
konsultovanjem (anketnim ili usmenim):
neposrednih rukovodilaca i drugih nadlenih rukovodilaca
samih polaznika
klijenata, kupaca, korisnika usluga
kompetentnih strunjaka iz preduzea, ili izvan preduzea
Osnovne vrste programa. Visoki zahtevi kvaliteta u pogledu znanja, prak-
tinih sposobnosti i iskustva u privredno razvijenim zemljama ukazuju da su pre-
duzeu neophodne tri osnovne vrste programa: redovni osnovni (izborni) pro-
grami, redovni inovativni programi i programi prema aktuelnim potrebama (ad
hoc programi)
Osnovni programi obrazovanja i obuavanja sadre osnovna, interdisci-
plinarna, celovita znanja neophodna za preuzimanje radne, odnosno rukovodee
ili upravljake uloge. Namenjeni su prvenstveno, potencijalnim rukovodiocima.
Osnovni programi se inoviraju prema potrebi.
Inovativni programi obuavanja i obrazovanja sadre proirena znanja i
novine iz odgovarajuih oblasti rada, rukovoenja i upravljanja obuhvaenih
osnovnim programom.

271
 Ad hoc programi obuavanja i obrazovanja prema aktuelnim potrebama
sadre konkretna znanja u odgovarajuoj oblasti, neophodna za kvalitet, uspean
rad, rukovoenje ili upravljanje u odgovarajuem periodu.

ema 27: Postupak definisanja programa

Osnovni programi se realizuju za zaposlene na poslovima koji se ne mogu

obavljati bez prethodne organizovane, sistemske obuke. To su prvenstveno poslovi
rukovoenja na svim nivoima i drugi poslovi, sa specifinim zahtevima.
Pored navedenih programa, obuavanje i obrazovanje u organizaciji reali-
zuje se i putem drugih oblika kao to su: savetovanja, obrazovne tribine, konsal-
ting usluge, prezentacije projekata, elaborata i izvetaja o istraivanjima, kursevi
stranog jezika i drugo.
Procena rezultata obrazovanja i obuavanja. U zavisnosti od cilja obra-
zovne aktivnosti, moe se vriti procena:
kvaliteta realizacije programa (organizacije, predavaa, sadraja)
uspeha polaznika u sticanju znanja i vetina
efekata u radu, odnosno ponaanju polaznika
Procena kvaliteta realizacije programa, koju je inae najjednostavnije
izvesti, vri se upitnikom koji sadri odgovarajua pitanja i skale procene.
Procena uspeha polaznika, zavisno od cilja i sadraja, moe se vriti pu-
tem polaganja ispita (usmeni i praktini rad), ili testom znanja. U oba sluaja,
postupak provere treba da kreira tim u kome su predava (zaduen za sadraj) i
strunjak odgovarajueg profila, zaduen za konstruisanje postupka procene (testa)
znanja, kako bi se dobili valjani i pouzdani podaci.
Ocena efekata u radu, odnosno ponaanju je najsloenija. Ova vrsta oce-
ne podrazumeva prethodno utvrivanje kriterijuma koji treba da budu kvantifiko-
vani, kada god je to mogue. Kriterijume, naravno treba utvrditi jo pre definisanja
sadraja, jer bitno opredeljuju sadraj programa. Ocena efekata obuavanja i
obrazovanja u radu i ponaanju je sloen projekat koji se ne moe uspeno
272
realizovati bez ukljuivanja strunjaka za obrazovanje (andragoga, psihologa) i
neposrednih rukovodilaca kao i aktivne saradnje samih polaznika.
Na osnovu rezultata provere efekata obuavanja i obrazovanja preduzimaju
se po potrebi korektivne mere. O postupcima procene efekata, bie vie rei u delu
posveenom konceptu obrazovanja po meri preduzea.
Evidencija polaznika, postignutih rezultata i izdavanje certifikata. Obu-
avanje i obrazovanje u preduzeu mogu imati efekta na poveravanje poslova,
kvalitet rada i razvojnu karijeru pojedinca, to im je inae i smisao. Zbog toga se o
pohaanju razliitih formi osposobljavanja zaposlenih vodi evidencija - i to:
evidencija polaznika i postignutih rezultata, kao i evidencija izdatih diploma -
certifikata. Evidenciju vodi i trajno uva organizator, odnosno odeljenje za ljudske
resurse u organizaciji u okviru kadrovskog informacionog sistema.
Upotreba podataka o obrazovanju. Odeljenje za ljudske resurse uva
podatke o obrazovanju, kao poseban segment u okviru kadrovskog informacionog
sistema. Na taj nain se obezbeuje da obrazovanje i obuavanje mogu da utiu na
kadrovske odluke, a time i na kvalitet rada. Ovi podaci se koriste kao vani kriteri-
jumi za poveravanje poslova, rasporeivanje, motivisanje i dalji razvoj karijere
svakog pojedinca. Ukoliko se podaci ne upotrebljavaju na ovaj nain, teko se moe
postii motivacija za uenje novog, kao i opravdati svrha obuavanja i obrazovanja.
Sistemski pristup obuavanju (treningu) nakon definisanja politike treninga
podrazumeva: utvrivanje potreba, sprovoenje i ocenjivanje efekata treninga
(ema 28).314

ema 28: Model sistema obuavanja (treninga)

314
Mathis, Jackson, 1997; prema M. Jovanovi-Boinov, . Kuli i T. Cvetkovski,
Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004, str. 177.

273
 U razvijenim drutvima iz kojih nam dolazi savremena teorija menadmen-
ta, timski rad je promovisan kao pouzdan nain rada za donoenje ispravnih odlu-
ka i za njihovo delotvorno sprovoenje. Za uspean timski rad je potrebno odree-
no vreme u kojem e se tim izgraditi od ljudi u preduzeu i integrisati u dugorono
efikasan mehanizam, koji se koristi u procesu upravljanja.315
Usmeravanje ponaanja ljudi ka ispunjenju vizije i misije organizacije je u
vezi sa meusobnim interakcijama zaposlenih i njihovom meusobnom uticaju.
Samim tim, skup ljudi koji uestvuju u realizaciji istog cilja nazivamo timom.
Timski rad ljudi omoguava stvaranje vie ideja, veu kreativnost i pobolj-
anu komunikaciju, koja dalje doprinosi unapreenju poslovanja i ostvarivanju
boljih rezultata.
Zaposleni se udruuju u timove formirane od strane top menadmenta radi
reavanja odreenih problema ili se udruuju u tzv. neformalne timove u kojima
podreuju svoje pojedinane potrebe timu kao celini svakodnevno i u toku radnog
vremena.
Razlikujemo tri vrste formalnih timova:
1. komandni tim (menader i svi zaposleni odgovorni njemu);
2. komisija ili odbor (bavi se uobiajenim problemima);
3. radna grupa ili projektni tim (formira se zbog reavanja odreenog pro-
blema nakon ega se rasputa).
Neformalni timovi formiraju i jaaju norme ponaanja, lanovi grupe do-
bijaju sigurnost tima, dobijaju oseaj priznatog statusa i bolje komunikacije. Ne-
formalne grupe poseduju referentnu mo uticanja na celokupni ivot organizacije
usled tenje zaposlenih da se identifikuju sa grupom.
Timove ili grupu od tri do trideset razliito kvalifikovanih radnika iz razli-
itih sektora organizacije nazivamo samoupravnim timom ili samoupravnom rad-
nom grupom. Grupa ovog tipa odluuje o metodama rada, dinamici i imenovanju
lanova za obavljanje razliitih zadataka sloene prirode. Odgovorna je za ceo
zadatak. Ne potuje tradicionalnu hijerarhiju organizacije, ve upravlja sama so-
bom bez formalne kontrole. lanovi grupe ostvaruju nadoknadu na osnovu rezul-
tata grupe kao celine. U novije vreme, samoupravni tim nazivamo i supertimom ili
timom sa visokim rezultatom.316
Ponaanje lanova unutar formiranog tima zavisi od:
vrste lidera koji rukovodi grupom (formalni ili neformalni lider);
faza razvoja tima (od poetne faze osnivanja do rasformiranja grupe);
normi ponaanja u okviru tima;
saradnje lanova tima;
konkurentnosti timova;
identifikacije lanova sa timom;

* Martinovi S., Niin, N., Svet timova, Ulixes, Novi Sad, 1998.
315
TV Rheinland, Timski rad, Institut MSP, Beograd, 2003.
316
Kastratovi E., Uvod u menadment, Univerzitet Braa Kari, Beograd, 2006.
274
 zajednikih ciljeva lanova grupe.
Da bi timovi uspeno funkcionisali u pravcu ostvarivanja ciljeva, potrebno
je jasno definisati zadatke, metode reavanja problema, kao i nain reavanja even-
tualnih konflikata unutar grupe. Samim tim, vai pravilo sinergije: uinak tima je
vei od pojedinanih uinaka!317
Komunikacija unutar ili izvan organizacije je proces razmene informacija
izmeu ljudi razliitih vetina i iskustava radi realizovanja odreenih zadataka,
odnosno projekata.
Uspeh poslovanja zavisi od poznavanja verbalnih i neverbalnih (govor tela,
gestovi, znaci) naina komuniciranja, kredibiliteta koji poiljalac poruke uiva kod
primaoca poruke, razlika u statusu i autoritetu pojedinaca ili grupa u organizaciji.
Formalna komunikacija u organizacijama se moe ostvarivati uzlaznom li-
nijom od niih nivoa do najvieg rukovodeeg nivoa putem izvetaja, predloga,
zahteva za pomo u donoenju odluka. Suprotnost ovoj vrsti komunikacije je silaz-
na komunikacija od viih ka niim nivoima menadmenta putem pruanja infor-
macija o zadatim organizacionim ciljevima i nainu njihovog izvrenja. Nedosta-
tak uzlazne i silazne komunikacije je u izostanku tanosti i potpunosti prenoenja
informacija zbog razliitih razloga (bojazni od negativnih posledica poruke na
poslovanje odreenog nivoa). Neformalna komunikacija izmeu pojedinaca istog
nivoa predstavlja bitnu nit u poslovanju u smislu breg protoka informacija usled
izostavljanja spore procedure hijerarhijske komunikacije.
Meunarodna, a sa tim i meukulturna komunikacija, nuno sa sobom do-
nosi nove dimenzije i potrebu za poznavanjem drugaijih kulturnih prostora. Po-
slovni subjekt, koji nije spreman da uestvuje u svetu koji se razlikuje od njego-
vog, osuen je na neuspeh. to smo otvoreniji i to vie prihvatamo razliitost
drugih sredina, vee su nae mogunosti.
U zavisnosti od kulturnog naslea, vano je znati koje teme ne ulaze u
sadrinu razgovora sa stranim partnerom kako bi izbegli nepotrebne nesporazume
i konflikte. Za vreme poslovnog razgovora treba izbegavati sledee teme: politika,
religija, nacionalna pripadnost, ale, pol, bolest i smrt, kao i lini novac u svim
kombinacijama. Najmanje to moemo da uradimo, ako elimo naklonost naeg
stranog partnera je da ga u razgovoru iznenadimo poznavanjem nekih znaajnih
injenica koje se odnose na kulturu, istoriju, sport, zemlje iz koje dolazi. 318
U meunarodnoj poslovnoj komunikaciji se sve ee pojavljuje win-win
tehnika kao savremeni trend poslovanja koji nas ui strategiji uspeha. Ova tehnika
zahteva da odnos prema poslovnom partneru bude isti kao odnos prema
sopstvenom preduzeu. Dobit koja nastane iz ovakvog odnosa ide u korist svih,
koji su u njemu uestvovali.

317
Kastratovi E., Uvod u menadment, Univerzitet Braa Kari, Beograd, 2006.
318
Grandov Z., Pregovaranje u meunarodnom biznisu, BTO, Beograd, 2004.
275
 Najzahtevniji oblik poslovnog komuniciranja u kojem dolaze do izraaja
sva znanja i vetine komuniciranja predstavljaju pregovori.319 Pregovaranje je
najprihvatljiviji nain reavanja problema i konflikata.320 To je put i nain kako da
dobijemo ono to elimo. Pri tome, upotrebljavamo elemente pregovaranja kao to
su mo ubeivanja i traenje alternativnih mogunosti.
Kao svaku vetinu, tako i vetinu pregovora moramo nauiti i nadograi-
vati. Neiskusni pregovarai obino misle da je uspeh pregovora u sposobnosti da
se neko ubedi, brzina odgovora, reitosti i dr.321 Pregovaraka vetina je sposob-
nost odreivanja realnih ciljeva (prilagodljivost u vezi sa nekima od njih), nalae-
nje velikog broja moguih opcija, temeljne pripreme koje se odnose na formiranje
liste tema o kojima e se razgovarati tokom procesa pregovora i dobijanje vanih
informacija o suprotnoj strani i njenom okruenju, definisanje naina na koji e se
pregovarati i koji e se argumenti koristiti, interaktivno samopouzdanje, to znai
biti sposoban sluati i postavljati pitanja, sposobnost odreivanja jasnih prioriteta.
Dobri pregovarai nisu roeni, ve su tome naueni. Modernog pregovara-
a odlikuje kombinacija uroenih osobina i iskustva prikupljenog u profesionalnoj
praksi. Uspean pregovara mora da misli o svakom detalju procesa komunikaci-
je.322
Svaki pregovori su svet za sebe i potrebno ih je izvesti na svoj nain, zato
jedna formula za uspeh ne postoji. Postoje, pak, misaone metode, koncepti, modeli
i pristupi, koji nam put do uspeha znaajno olakavaju.
U praksi nailazimo na upotrebu vie pregovarakih tehnika i strategija koje
se meusobno prepliu.
Pregovori na silu su brzi, efikasni i nekvalitetni, gde pregovarake strane
mere svoju snagu na osnovu razliitih izvora moi. Ovaj nain pregovaranja je
prisutan u sluajevima nedostatka vremena ili kad je lo sporazum bolji od ne-
postizanja sporazuma. Kompromisni pregovori su bez pravila, esto neprijatni i
dugotrajni. U velikoj meri su deo svakog pregovora. Takmiarski pregovori
protiu po pravilima koja prihvataju svi uesnici. Takmiarskim, kompromisnim i
pregovorima na silu zajedniko je to da kad jedna strana dobije druga izgubi. Kod
win-win pregovora uesnici pokuavaju ostvariti i poveati korist za obe strane.
Opisane tehnike su idealizovani modeli. Svi pregovori imaju elemente tih
tehnika. Kada se odluujemo za strategiju potrebno je precizno odrediti ta elimo
postii. Mnogi veruju da postoje samo dva pregovaraka naina: tvrd i mek. Meki
pregovara ne eli lini sukob i spreman je da popusti da bi postigao dogovor.
Tvrdi pregovara vidi svaku mogunost za sprovoenje moi i pregovore vidi na

319
Vidanovi D., Poslovni protokol, poslovna komunikacija, poslovni pregovor, Europrotocol,
Ljubljana, 2003.
320
Martinovi S., Niin N., Svet timova, Ulixes, Novi Sad, 1998.
321
Markovi M., Poslovna komunikacija, Clio, Beograd, 2003.
322
Bazi M., Vetina komuniciranja, Fakultet za trgovinu i bankarstvo Janiije i Danica
Kari, Beograd, 2005.
276
taj nain da ona strana koja zauzme najekstremniji poloaj, i na tom poloaju
insistira, uspeva. Druge uobiajene strategije su na sredini izmeu mekog i tvrdog
naina.323
Konflikt moemo definisati kao svesno odupiranje ponaanju jednog ili
vie pojedinaca. esto je prirodan rezultat procesa timskog rada u kome se pod-
stie izraavanje razliitih miljenja o istom problemu.
Lako ga je prepoznati kada su lanovi nestrpljivi, a ideje su odbaene pre
nego to su u potpunosti objanjenje. Takoe, lanovi se priklanjaju jednoj od
strana, a komentari su praeni emocijama - izraavanjem ljutnje i netrpeljivosti.
Konflikti imaju i puno pozitivnih osobina, jer ukazuju na probleme koji
prate postojee stanje, trae se reenja, mogu biti ishodita za promene, vode do
dobrih saznanja i mogu biti pokretai razvoja.

7.3. Obrazovanje performansi zaposlenih

Brze promene i globalna konkurencija, osim usredsreenosti na tekui po-

sao na visokom nivou, zahtevaju razvoj koji je orijentisan na budunost. Savreme-
ni koncepti obrazovanja i obuavanja nastoje da odgovore zahtevima poslovne
organizacije u pogledu stalnog auriranja nivoa ukupnih kompetencija zaposlenih -
strunih znanja, vetina, motivacije i ponaanja, kao i da utiu na efikasnost
organizacije kao celine.
Ovi koncepti su prvenstveno potrebni organizacijama koje:
ele da obezbede sinergiju u angaovanju pojedinaca i organizacionih
celina
poseduju kompleksnu komunikacionu, informativnu i proizvodnu tehno-
logiju,
ele da osposobe rukovodstvo za aktivno motivisanje i angaovanje za-
poslenih na zajednikom ostvarenju ciljeva organizacije
uvode lean management i lean produetion kao organizacioni princip
uvode sistem kvaliteta,
Savremeni koncepti obrazovanja razvijeni su na bazi poznatih osnovnih
pravila do kojih se dolo praksom i andragoko-didaktikim istraivanjima, od ko-
jih su, prema prof. Pecu (Petz, B.,1987.) najvanija sledea:
predmet, situacija i metode obuavanja, treba da bude to sliniji, aktiv-
nosti za koju se vri obuka (Ideal je da ono to se trenira bude identino
sa kasnijim aktivnostima na radnom mestu);
za uspenu (kvalitetnu) realizaciju aktivnosti nije dovoljno jednokratno
obuavanje. Nova praktina znanja i vetine treba uvebati - trenirati,
ponavljanjem istih radnji (trening).

323
Kastratovi E., Uvod u menadment, Univerzitet Braa Kari, Beograd, 2006.
277
 uspeno obuavanje (trening) zahteva poznavanje rezultata uinka
feed back ,
za uspeno uenje potrebno je motivisanje polaznika (nagrade, pohvale,
kazne).
S druge strane karakteristike savremenog koncepta obrazovanja podrazu-
mevaju:
Koncept, organizacija i sadraj programa se usklauju sa situacijom u
organizaciji, radnim mestom (ulogom) i zadacima polaznika,
Uenje se shvata kao proces u kome svaki polaznik ima aktivnu ulogu.
Akcenat je na metodama samouenja (reavanje problema, vebanje,
komunikacija),
Uloga predavaa (trenera) se menja. On je sve manje predava, a sve
vie moderator, inicijator, motivator,
Kompleksni sadraji uenja se dele u odgovarajue sekvenece i za svaku
sekvencu se biraju odgovarajue metode,
Klasino predavanje, usmereno na sadraj, sve vie ustupa mesto meto-
dama usmerenim na polaznike kao to su: studije sluaja (case study),
juri (oluja) mozgova (brain storming), poslovne igre (business
game), igranje uloga (role playing), kreativne radionice i dr
Uenje je podrano savremenim sredstvima komuniciranja, video tehni-
kama, raunarima i dr.
Praktikuju se i jezike forme treninga. (Za razliku od tradicionalnog
koncepta, savremene teorije uenja polaze od toga da izmeu jezika i
radne delatnosti postoji tesna veza).
Savremeni koncepti obrazovanja imaju za cilj da razvijaju zaposlene, da ih
osposobe ne samo za rad i vetine, ve i za miljenje, reavanje problema, sarad-
nju, prihvatanje odgovornosti. U tom smislu, ovaj koncept karakterie povezanost
ciljeva obuavanja i obrazovanja sa razvojem individualne karijere svakog poje-
dinca i sa ciljevima razvoja organizacije. Danas se govori o radniku sa znanjima
(knowledge worker). On predstavlja najvaniju konkurentsku prednost organi-
zacije.
Organizacija (i zemlja) koja danas, u uslovima globalizacije, ima najvei
broj radnika koji teno govore engleski jezik, koriste raunarsku tehniku, i uz to
poseduju aurna struna znanja, imaju uslove da ostvare vodee pozicije u svetu
biznisa324. U tom smislu, pre svih pojedinanih ciljeva obuavanja i obrazovanja
je jedan opti, osnovni i prioritetni - nauiti organizaciju i pojedinca kako da ue.
Kao takav, savremeni koncept obrazovanja je nuno sastavni deo koncepta uprav-
ljanja ljudskim resursima.
Na uspenost obrazovanja i obuavanja utiu brojni faktori od kojih je naj-
znaajnija motivacija za uenjem.

324
Prema nekim podacima u Holandiji 28% stanovnitva govori engleski jezik, u Nemakoj
15%, u paniji 1%.
278
 Motivacija za uenje je zainteresovanost i spremnost polaznika da naue
sadraj obrazovnog programa. Ostvarenje odreenih ciljeva moe da bude pod-
sticaj motivacije za uenje, kao to su: unapreenje, autoritet, kreativnost, prizna-
nje, status, odgovornost, radoznalost, razumevanje i slino. Motivacija najee
zavisi od sledeih faktora: verovanje u mogunost otklanjanja individualnih slabo-
sti i nedostataka putem treninga; verovanje u svoje sposobnosti; povoljnost klime
u preduzeu; verovanje da e obrazovanje pozitivno uticati na ostvarivanje indivi-
dualnih ciljeva i potreba permanentnog obrazovanja.
U podizanju i odravanju motivacije za uenje na eljenom nivou veoma
vanu ulogu imaju lideri i organizacija kao celina, u tom pravcu moraju se predu-
zimati sledee mere:
Dokaz o obuci i obrazovanju su uslov za: poveravanje poslova, raspo-
reivanje na radno mesto, poveanje (zadravanje) zarade,
Rukovodioci stvaraju uslove za uenje i primenu nauenog,
Stvaraju se organizacioni i materijalni uslovi za stalno uenje,
Stvara se klima podrke uenju,
Poveanje zarade vezuje se za primenu nauenog (smanjenje greaka u
radu i i drugo),
Primena nauenog se podstie i pohvaljuje,
Novine u radu, upravljanju i rukovoenju i novi poslovi koji daju vee
efekte i kvalitet se cene, podravaju i stimuliu,
Rukovodioci stalno ue.
Menadment organizacije mora da neguje i razvija kulturu usmerenu na
uenje i permanentno obrazovanje. Organizaciona kultura i klima veoma su zna-
ajne za razvoj individualne motivacije za usavravanje. Savremene organizacije
zahtevaju postojanje kulture uenja i prenoenje znanja meu zaposlenima. To
mora da bude radna obaveza svih.

7.4. Savremeni koncepti obrazovanja

Savremeni koncepti obrazovanja imaju dva pojavna oblika i oni su: kon-
cept obrazovanja po meri preduzea i koncept organizacije koja ui
(Learning organization).
Koncept obrazovanja po meri preduzea. Obrazovanje, a pogotovu
obuavanje mogu imati pravi efekt na kvalitet rada, samo ako su usklaeni sa
potrebama konkretnog preduzea, odnosno polaznika. Koliko e program obrazo-
vanja i obuavanja biti efektan, u mnogome zavisi od preciznosti u definisanju
cilja, ili ciljeva i od utvrivanja potreba za novim znanjima, vetinama. esto se
naime gubi iz vida da cilj obrazovanja i obuavanja u organizaciji nije sticanje

279
znanja samo po sebi, ve uspeniji rad, funkcionalnije ponaanje i razvoj polaz-
nika325.
U skladu sa ciljem definiu se sadraj obrazovanja, metode izvoenja edu-
kacije (treninga) predavai, i posebno postupak kontrole efekata. Ono to karakte-
rie savremeni koncept obrazovanja po meri preduzea je akcenat na utvriva-
nju konkretnih potreba za obrazovanjem (obuavanjem), kao osnovom za definisa-
nje sadraja programa (nasuprot standardnom programu), zatim izbor odgovaraju-
ih metoda obrazovanja (obuavanja) primerenih svakoj pojedinoj sekvenci u
izvoenju programa, izbor predavaa prema predmetu i cilju, aktivno ukljuivanje
polaznika i kontrola efekata obrazovanja (obuavanja) radi preduzimanja korek-
tivnih mera. Ovakav pristup je upravo nastao u tenji da se povea nivo kvaliteta
obrazovanja i transfera efekata obrazovanja u praksi.
U praksi je najee korisno da se prvo realizuje opti, informativni semi-
nar, a zatim da se modeluje koncept po meri preduzea. Time se rukovodioci i
zaposleni osposobljavaju da bolje analiziraju i prepoznaju sopstvene probleme i
potrebe za novim znanjima i vetinama.
Reeno je ta su osnovne karakteristike obrazovanja po meri preduzea.
Kljune meu njima su - utvrivanje potreba za obrazovanjem i kontrola uspeha,
pa e one biti neto detaljnije prikazane.
Utvrivanje potreba za obrazovanjem. O postupku utvrivanja potreba za
obrazovanjem ve je bilo rei. U konceptu obrazovanja po meri preduzea,
pored objektivnih, strunih analiza zahteva posla, organizacijskih uloga i standarda
rada i ponaanja, kao osnove za izradu programa, poseban znaaj se pridaje
postupku poznatom pod nazivom kooperativna dijagnoza obrazovnih potreba.
Kooperativna dijagnoza je procena potrebnog znanja od strane veeg broja
kompetentnih subjekata u organizaciji: top menadmenta, linijskih rukovodilaca
svih nivoa po hijerarhiji, zaposlenih, kupaca, klijenata i drugih subjekata.
I u jednom i u drugom sluaju osnovu predstavljaju zahtevi radnog mesta,
radne i rukovodee uloge, situacija, problemi, ciljevi, planovi i standardi preduze-
a. Razlika je u tome, to u prvom sluaju potrebe utvruje strunjak za obrazova-
nje, uz konsultaciju eksperata, a u drugom, uz ovu procenu, ukljuuje se i procena
rukovodilaca, zaposlenih i po potrebi, ostalih kompetentnih struktura kao to su
klijenti, kupci, potroai. Kooperativnom dijagnozom se poveava broj izvora i
uesnika u utvrivanju potreba za obrazovanjem, to doprinosi objektivnosti i pri-
menljivosti sadraja uenja u praksi. Tok utvrivanja potreba za obrazovanjem po
fazama dat je u prilogu 2.
Merenje i kontrolu uspeha u obrazovanju. Ulaganje u obrazovanje danas
za organizaciju predstavlja znaajnu investiciju. Kada se ve radi o investiciji,
logino pitanje je da li je ona efektna, da li i u kojoj meri poveava kvalitet rada,
rukovoenja, upravljanja, odnosno, koliko podrava realizaciju planiranih ciljeva.
Odgovor se moe dobiti samo utvrivanjem efekata obrazovanja.

325
Stara latinska poslovica kae: "Ne uimo za kolu nego za ivot".
280
 U odnosu na efekte obrazovanja, preduzea mogu imati razliita oeki-
vanja. Neka od njih mogu oekivati konkretne finansijske efekte uporeivanjem
trokova i koristi od obrazovanja, ili bar procenu finansijkih efekata, dok recimo
inovativna preduzea vide obrazovanje kao instrument za ostvarivanje stratekih
ciljeva. Merenje efekata obrazovanja zbog svoje sloenosti, je inae tema o kojoj
se mnogo govori, ali se teko primenjuje u praksi. Rezultati strunog obrazovanja
(obuke), mogu se utvrditi jedino na osnovu razlike stanja pre i posle akcije
obrazovanja. To meutim nije uopte jednostavno, jer efekat strunog obrazovanja
ne moemo posmatrati izolovano od uticaja drugih faktora i promena unutar i
izvan preduzea.
Rezultati obrazovanja i obuavanja u preduzeu dele se u tri osnovne
grupe;
rezultate koji se mogu meriti i pratiti statistiki
rezultate koji se ne mogu meriti, ali se mogu zapaziti i
rezultate (promene) koji se ne mogu ni meriti ni zapaziti, ali se mogu
osetiti.
Razumljivo je da se ekonomski efekti mogu utvrivati samo kod prve gru-
pe rezultata. U drugoj i treoj grupi nije iskljuena procena ekonomskih efekata,
ali insistiranje na egzaktnim brojkama je nerealno i dovelo bi do potpuno pogre-
nih ocena vrednosti obrazovanja. Mogunost merenja rezultata zavisi od vrste de-
latnosti, tehnologije, uslova u kojima se vri samo obrazovanje i u kojima preduze-
e radi, ciljeva obrazovanja i obuavanja, polaznika i niza drugih faktora, Stru-
njak za obrazovanje mora dobro da poznaje prirodu i dejstvo svakog od ovih fak-
tora, kako bi mogao, u saradnji sa rukovodstvom i ekspertima da utvrdi sistem
kontrole i u njemu precizira ekonomski merljive efekte.
Indikatori preko kojih se mogu dosta pouzdano pratiti efekti obrazovanja
za sve tri osnovne grupe rezultata su sledei.
Rezultati koji se mogu meriti:
vreme uenja posla (uteda u vremenu),
poveanje produktivnosti,
kvalitet izrade (kart, tehnike greke, uestalost reklamacija potroaa ...),
smanjena fluktuacija i apsentizam zaposlenih,
smanjeno oteenje maina,
smanjenje povreda na radu,
ugovori o kupovini, radu. uslugama,
uteda materijala i sirovina i drugo.
Rezultati koji se ne mogu meriti, ali se mogu zapaziti:
doslednost u izvravanju poslova, standarda rada i ponaanja,
poveana motivacija za radom i uenjem,
poveana samostalnost u donoenju odluka, vea inicijativa,
manje tekoe pri rasporeivanju na nove poslove, zameni radnika i sl.,
bolja radna atmosfera i odnosi u grupi,
bolje komunikacije sa saradnicima, kupcima, klijentima,
281
 vei oseaj odgovornosti i drugo
Rezultati koji se ne mogu ni meriti, ni zapaziti, ali se mogu osetiti:
vea spremnost za prihvatanje promena,
bolja saradnja i
pozitivniji stavovi pri reavanju svakodnevnih problema proizvodnje,
rada i poslovanja
Bilo bi vrlo pogreno smatrati da su recimo merljivi rezultati vredniji za or-
ganizaciju, od rezultata druge i tree grupe. Vrednost obrazovanja zavisi od
usklaenosti programa sa potrebama za obrazovanjem i znaaja potreba, a rezultati
proizilaze iz same prirode i ciljeva obrazovanja. Pri tom je vano da se paralelno
sa ciljevima obrazovanja, utvrde i kriterijumi procene uspenosti i da se ru-
kovodstvo upozna sa njima, kako bi imalo realna oekivanja.
Koncept Organizacije koja ui (OKU) (Learning Organization).
Terminom Organizacija koja ui - (OKU) nazivaju se one organizacije koje
deluju u turbulentnoj sredini, koja zahteva transformaciju postojeih metoda rada i
koje kontinuiranim obuavanjem i razvojem svojih zaposlenih olakavaju uvoe-
nje tih novih metoda. Za OKU se kae da su otkrile klju karakteristian za svo-
ju sredinu i situaciju (delatnost i okruenje) i da se osposobljavaju za dalji uspean
rad (Bennett R.,1997.).
U ueim organizacijama proces uenja podrazumeva mnogo vie od
prostog uenja - mehanike adaptacije na okruenje i linog razvoja pojedinca.
Ona se iznutra menja, nastojei da identifikuje interakcije mea podsistemima
koje olakavaju, odnosno inhibiraju promene u upravljanju. Rigidne i zastarele
procedure i mehanizme upravljanja zamenjuje novim, fleksibilnim, onim koji su u
stanju da bolje izau na kraj sa okolinom i ostalim nepredvidljivim faktorima.
Zapadni autori (Bennett R., 1997), ukazuju da u savremenoj organizaciji
postoje dve vrste uenja:
1. Adaptivno uenje ili uenje u jednom krugu (single loop learning,
SLL), koje se odnosi na osposobljavanje svakog zaposlenog za primenu
postojeih metoda i standarda na poslu. To je uenje koje sledi posle pi-
tanja da li radimo stvari dobro i
2. Generiko ili uenje u drugom, duplom krugu (double loop learning,
DLL), koje se odnosi na preispitivanje postojeih bazinih zahteva
posla, standarda i ciljeva. To je uenje koje sledi posle pitanja da li
radimo dobre stvari .
Za obezbeenje kvaliteta vane su obe vrste uenja. U organizacijama koje
su u krizi, i koje treba da se transformiu, to je sluaj kod veine naih organi-
zacija, treba prvenstveno pristupiti dugoj vrsti uenja (DLL), zatim uspostavljanju
novih ciljeva i standarda i na kraju, uenju za primenu i ostvarenje novih ciljeva i
standarda (SLL). To je tzv. ciklus transformacije i stabilizacije koji se konti-
nuirano, ciklino odvija i koji obezbeuje kvalitet u radu i prilagoavanje or-
ganizacije promenljivim i rastuim zahtevima trita.

282
 Strategija primene OKU. Jasno je da top menadment organizacije ima
odluujuu ulogu u kreiranju koncepta OKU. Prema nalazima konsultanata Sloan
School of Management sve kompanije koje primenjuju koncept OKU slue se
istom strategijom koja se moe predstaviti formulom:

OKU = lider sa vizijom x detaljan i merljiv plan x brza razmena informacije x

x inventivnost x implementacija. 326
1) Lider sa vizijom.Organizacija ne moe iskoristiti svoje mogunosti na-
predovanja bez lidera koji nije posveen permanentnom obrazovanju. Lider mora
da ima odreene vizije poslovanja i da ih prenese zaposlenima. Povremeno je po-
trebno proveravati zaposlene u poznavanju vizija organizacije. Najznaajnije uloge
vizije su:
jasno definisanje poslova kojima e se preduzee baviti;
usmeravaju zaposleni na zadatke kojima se vizija ostvaruje;
povezivanje korporativnog vrha sa operativnim.
2) Plan akcije. Planiranje, merenje i praenje rezultata dre viziju u real-
nosti i pretvaraju je u niz akcija. Potrebno je odrediti ciljeve akcija i vremensku
realizaciju. Za efikasnost lidera sa jasnom vizijom neophodno je da ima sposobnu
menadersku mreu da detaljno planira akcije i vri kontrolu istih.
3) Informacije. Biti neinformisan znai biti ranjiv na pretnje koje vrebaju
spolja, ali znai i niz proputenih prilika unutar kompanije. Uee organizacije ce-
ne dobre ideje, ne rade sve same i koriste prikupljene informacije. Autori navode
nekoliko empirijskih pravila koja mogu biti od koristi:
Sluati kupce - Osnovno pravilo za kvalitet i uspeh organizacije je umeti
sluati kupce, znai usmeravati razvoj oranizacije u pravom smeru,
Koristiti znanja drugih - Umesto tapkanja po preenom putu i tenje
za originalnim otkriima treba uiti od drugih, veto prikupljati zna-
nja i koristiti ih selektivno za sopstveni razvoj,
Proveravati i pratiti konkurenciju - Informacije o konkurenciji su drago-
cenost. Nuno je razvijati odnos saradnje i borbe za prednost nad kon-
kurencijom. Od konkurencije se ui o sopstvenim prednostima i nedo-
stacima,
Obezbediti protok informisanja - Samo brz protok informacija kroz sve
kapilare organizacije omoguava blagovremeno reagovanje na potre-
be kupaca i klijenata. OKU ima otvorene kanale komunikacija.
Kreirati otvorenu organizaciju - Koncept OKU zahteva organizacionu
strukturu otvorenu prema okruenju - tzv. barrier free organizaciju,

326
Petkovi, M., Jovanovi Boinov, M., Organizaciono ponaanje, Megatrend, Beograd,
2001, str. 377.
283
 Kreirati kulturu pogodnu za uenje - Menadment OKU krerira uslove
pogodne za uenje. Ne zadrava informacije, ne zatakava probleme.
ini i informacije i probleme dostupnim svim lanovima organizacije.
4. Inventivnost. Uee organizacije otvorene su za sve ideje i teorije, a
kreativnost ih ini ueim. Jasna vizija podstie proces uenja i otkrivanje novih
puteva za akciju. Inventivnost podrazumeva redefinisanje problema i omogua-
vanje da se problem sagleda u novom svetlu.
5. Implementacija je najkritinija taka koncepta OKU. esto ne dolazi do
primene nauenog zbog nedostatka sredstava ili nepostojanja drugih uslova ili
zbog rizika koji svaka promena izaziva. Uenje koje se ne primeni je troak i
pucanj u prazno. Menadment koji pretenduje na uspeh i kvalitet mora biti upo-
ran, da promene izazvane uenjem sprovede do kraja.
Klima za uspenu primenu koncepta OKU. OKU se razlikuje od tradi-
cionalnih organizacija koje izdvajaju ogromna sredstva za treninge zaposlenih radi
poveanja uspenosti u radu. Za OKU je kljuno prihvatanje promena na svim ni-
voima poslovnog sistema, od vrha do operativnog nivoa.
Karakteristike klime za uenje prema konceptu OKU327 su:
1. Tekua poslovna politika je otvorena za sva pitanja i izazove na svim
nivoima organizacije. Menadment istinski i aktivno podrava sva pita-
nja zaposlenih.
2. Pojedinci se ne kanjavaju za eksperimente, podstiu se inicijative i ne
kanjavaju greke.
3. Postoje stalne komunikacije zaposlenih sa menadmentom o aktuelnom
stanju u organizaciji i sredini u kojoj organizacija deluje.
4. Sistem procene i nagraivanja povezan je vie sa nalaenjem novih,
profitabilnih polja delovanja, nego sa ostvarenjem postojeih ciljeva.
5. Zaposleni moraju posedovati razumevanje za potrebe potroaa, ku-
paca, klijenata, korisnika usluga.
6. Zaposleni, a pre svega menadment moraju da ue kako se ui ,
Kreiranje OKU je teak i sloen proces iz mnogo razloga, najvaniji meu
problemima primene ovog koncepta su:
Zaposleni na svim nivoima organizacije nisu uvek spremni da ue. Mora
se nai nain da se motiviu,
OKU moe naii na otpor teko promenljive birokratske strukture i
hijerarhijskog sistema,
Prepreka OKU moe biti neadekvatan sistem komunikacija i
informisanja,
Mogu postojati ozbiljne prepreke za primenu novih ideja i reenja.
Koncept OKU je nasuna potreba naih organizacija koje se moraju trans-
formisati i uvesti nove sisteme rada i upravljanja bez kojih nema kvaliteta. Pre-
preke nastajanju OKU su ogromne. Pored nabrojanih, tipinih za organizacije

327
Vuji, D., Menadment ljudskih resursa i kvalitet ljudi, Beograd, 2003, str. 93
284
trine ekonomije, nae organizacije se suoavaju i sa dodatnim, iji su izvori u
prethodnoj ideologiji, prirodi svojine i komandnom ekonomskom sistemu. Sve one
moraju biti prevaziene, ukoliko se eli uspeno ostvarenje organizacionih ciljeva.
Kao to se vidi u savremenoj organizaciji uenje nije samo organizaciona
funkcija; ve je utkano u sve procese, samu strukturu i nain upravljanja organiza-
cijom. Koncept OKU je u stvari savremena organizacija poslovnog sistema
primerena ostvarenju sopstvenih ciljeva.

285
 REZIME:

Orijentacija je posebna vrsta treninga s ciljem da se novozaposlenom

obezbede osnovne informacije koje su mu neophodne za rad u organizaciji.
Efektivni sistem orijentacije ukljuuje: pripremanje za novozaposlenog,
odreivanje ta novozaposleni treba da zna odmah, indukcioni trening, pre-
liminarno ocenjivanje potreba za treningom, probni period i ocenjivanje i
praenje orijentacije.
U organizaciji se osposobljavanje radnika odvija kroz procese obrazo-
vanja, obuavanja i treninga.
Trening je bilo koja aktivnost uenja koja je usmerena na sticanje
specifinih znanja i vetina neophodnih za uspeno obavljanje odreenog posla
ili zadatka.
Osnovu pomenutih aktivnosti ini uenje - relativno stalna promena
ponaanja koja se dogaa kao rezultat prethodne prakse ili iskustva.
Sistematski trening obuhvata utvrivanje potreba za treningom i plano-
va treninga, analizu potreba za treningom, projektovanje programa treninga,
primenu programa i ocenjivanje.
Obrazovanje performansi zaposlenih podrazumeva permanentni proces
uslovljen stalnim i brzim promenama u okruenju.
Savremeni koncept nastave i motivacija zaposlenih su kljuni inioci
obrazovanja performansi zaposlenih.
Savremeni sistemi obrazovanja podrazumevaju dva modela: Koncept
obrazovanja po meri preduzee i koncept organizacije koja ui .

Pitanja za ponavljanje i proveru znanja:

1. Kako definiemo orijentaciju ?

2. Koje elemente podrazumeva dobar sistem orjentacije?
3. U emu je razlika izmeu treninga i razvoja?
4. Koje su karakteristike savremenog pristupa uenju?
5. Koji savremeni koncepti obrazovanja se primenjuju u naprednim orga-
nizacijama?

286
 8. RAZVOJ ZAPOSLENIH
I PLANIRANJE KARIJERE

U dananje vreme, vreme brzih i stalnih promena, i organizacije ne mogu

da ostanu iste i da ostvaruju svoje ciljeve na isti nain. One moraju biti spremne za
promenu, a posebno, za promene moraju biti spremni i ljudi koji ih sainjavaju. U
tom kontekstu, teko je odvojiti potrebu za razvojem kadrova od samog organi-
zacionog razvoja. Razvoj kadrova se tie budunosti organizacije i podrazumeva
strategiju za ostvarivanje promene u cilju maksimalnog korienja postojeih
resursa. U tom smislu strategija razvoja kadrova i strategija razvoja organizacije
ne mogu da postoje efektivno jedna bez druge.
Cilj razvoja kadrova je da se pojaa sposobnost zaposlenih za uspeno
preuzimanje irih odgovornosti u organizaciji. Razvoj se obino odnosi na po-
boljanje intelektualnih ili socijalno-psiholokih sposobnosti neophodnih za bolje
obavljanje poslova i radnih zadataka. Ovo poboljanje moe se postii formalnim
ili neformalnim sredstvima.
Razvoj kadra zavisi u znatnoj meri od menadera. Menaderi poznaju do-
bro ciljeve i mogunosti zaposlenih, kontinuirano vrednuju njihovo izvrenje i
poznaju njegove dobre i loe strane, te mogu predloiti konkretne mere za budui
razvoj zaposlenih. Pomenuto predstavlja osnovu za stvaranje planova za razvoj po-
trebnih znanja i vetina zaposlenih, a u kontekstu buduih promena u organizaciji.
Da bi razvoj bio uspean, menaderi svih nivoa moraju biti ukljueni u ovaj
proces.
Uslovi za uspean razvoj kadrova. Razvoj kadrova nema za cilj samo
sticanje specifinih vetina ve ukljuuje i:
formiranje stavova o irem angaovanju zaposlenih;
poboljanje sposobnosti komuniciranja;
bolje promiljanje inovativnih odluka.
Bez obzira na ciljeve, dva kljuna uslova za uspeh razvoja kadrova su: po-
drka najvieg menadmenta i razumevanje odnosa razvoja kadrova s drugim
kadrovskim aktivnostima.
Uverenost najvieg menadmenta u znaaj razvoja je neophodna za stva-
ranje prostora u kome ljudi treba da proire svoje sposobnosti. Najvii menad-
ment mora biti spreman da delegira jedan deo odgovornosti za odluivanje niim
poloajima u organizaciji u cilju razvoja mladih menadera. To se mora initi ak i
ako se neki put u tome ne uspeva. Ako se najvii menadment plai ili nije voljan
da u cilju uenja prepusti kontrolu i autoritet mlaem menaderu, onda je malo
verovatno da e doi do razvoja menadmenta.

287
 Izmeu razvoja kadrova i drugih kadrovskih aktivnosti, kao to su selek-
cija, rasporeivanje, nadoknada i vrednovanje, postoje vani odnosi (veze) ije
zanemarivanje moe da osujeti razvoj u itavoj organizaciji. Rezultat moe biti ne-
uspeh organizacije da efektivno koristi svoje ljudske resurse. No, razvoj nije zame-
na za dobru selekciju. Ako izabrana osoba nema sposobnosti da dobro obavlja
posao, nikakav razvoj to nee moi da promeni. Isto tako, neprimereno raspore-
ivanje osobe u organizaciji jedva da se moe popraviti razvojem. Oekivati jedan
skup ponaanja od zaposlenog, a nagraditi ga poviicom za drugi skup ponaanja,
takoe nije formula za razvoj.
Karte razvoja. Kadrovi su dinamika kategorija, jer se menjaju, stare, kre-
u se i najvei broj njih ima elju da se razvija i napreduje tokom karijere. Kadrovi
se kreu kroz organizaciju (premetaj, napredovanje) i odlaze iz organizacije. Ovo
pomeranje kadrova kroz organizaciju je razlog to se pristupa izradi karti razvoja.
Svrha ovih karti je da se osigura da e pravi pojedinac biti raspoloiv u pravo vre-
me i da e imati dovoljno iskustva da obavlja posao. One su odlina osnova za
odreivanje kakva vrsta razvoja je potrebna svakom zaposlenom i koriste se za
prepoznavanje puteva karijere i lestvica napredovanja za zaposlene. Karte raz-
voja ukazuju na manjkavosti koje postoje u organizaciji. Poloaji bez odgova-
rajue popune, uslovljavaju donoenje odluke da li da se razvija neki zaposleni
unutar organizacije ili da se nosilac posla regrutuje spolja. Pojedinac se mora
izabrati, rasporediti na odgovarajui poloaj, obuiti i vrednovati na osnovu svog
izvrenja. Ova informacija postaje povratna veza za celokupni sistem razvoja
kadrova. Za poslove koji zahtevaju vie strunosti, proces razvoja traje due i vea
je verovatnoa da e morati da se regrutuje neko izvan organizacije. Problem u
vezi s kartama razvoja je to se osobe oznaavaju. Ako je neko, na primer, ozna-
en kao osrednji izvrilac , teko da e moi da napreduje. Karte razvoja mogu
da pomognu pojedincima da napreduju, ali menadment mora da bude realan u
vrednovanju razloga za napredovanje.
Problemi u razvoju. Najei problemi u vezi s razvojem kadrova su sle-
dei:
1) nemarna analiza potreba za razvojem;
2) isprobavanje pomodnih metoda i programa treninga;
3) prebacivanje odgovornosti za razvoj na tab;
4) pokuaj da se zamene trening i selekcija;
5) nedostatak treninga kod onih koji vode aktivnosti razvoja;
6) korienje iskljuivo kurseva kao puta za razvoj; i
7) sputani razvoj.
Ovaj poslednji se dogaa kad pojedinac naui nove metode i ideje na kursu
i vrati se u svoju organizacionu jedinicu u kojoj jo uvek preovlauju stari stavovi
i stari metodi. Novi naini za reavanje izvesnih situacija, se ne mogu primeniti
zbog otpora postojeeg stanja.

288
 8.1. Razvoj menadmenta

Razvoj menadmenta je usmeren na pojedinca. Njegov cilj je da omogui

pojedincu da potpuno razvije svoje sposobnosti do granice izvrsnosti. Niko ne
moe da motivie pojedinca na samo-razvoj. Motivacija mora da dolazi iznutra.
Nadreeni i kompanija, meutim, mogu u velikoj meri da obeshrabre ak i najmo-
tivisanije pojedince i da pogreno usmere njihov razvoj. Da bi razvoj menadera
bio produktivan, potrebno je da nadreeni i kompanija aktivno uestvuju u razvoju
i da ga podstiu i vode. U itavom polju razvoja kadrova, razvoj menadmenta je,
kako istie Piter Draker328, moda najznaajnije pitanje.
U formalnom sistemu organizacije, razvoj menadera izrasta iz potreba
organizacije. Trenutne i budue potrebe za menaderima podrazumevaju mere reg-
rutovanja i planiranja sukcesije. Izvrenje menadera se formalno vrednuje u sm-
islu aktuelnog i potencijalnog nivoa ostvarenja. Poboljanja u izvrenju postiu se
razliitim aktivnostima treninga i razvoja koje su isto tako podlone ispitivanju.
Osnovne tendencije u razvoju menadera su:
1) poboljanje efektivnosti pojedinog menadera;
2) poboljanje izvrenja menadmenta kao celine; i
3) poboljanje organizacione efektivnosti.
Poboljanje efektivnosti menadera, u praksi, se ostvaruje kroz razliite ak-
tivnosti i oblike obrazovanja koji treba da zadovolje trenutne i kratkorone potrebe
pojedinaca. Druga tendencija je vie usmerena prema optim, srednjoronim po-
trebama menadera u organizaciji. Trea, naglaava srednjorone i dugorone po-
trebe organizacije kao celine u prilagoavanju pritiscima iz okruenja. Kljuno
pitanje u prva dva sluaja je: ta menader treba da zna i ta treba da radi da bi
bio efektivan?
Veina autora, teoretiara menadmenta, smatra da u etiri kljuna elemen-
ta lei odgovor na prethodno pitanje. Ova etiri elementa mogu se nai u veini
razvojnih programa menadera, bilo za pojedince ili za grupe, a to su:
1. menadersko znanje - ta menader treba da zna o organizaciji, poslu,
procedurama itd.;
2. menaderske vetine - koje vetine (vetina reavanja problema, socijal-
ne i drute vetine) menader ume da koristi u svojoj praksi;
3. menaderski stavovi - ta se zahteva od menadera u smislu odgovora
na stresnu situaciju, postupanje prema saradnicima, klijentima itd.;
4. menaderski stil - nain na koji menader praktikuje vostvo.
Ciljevi razvoja menadmenta se, po pravilu razmatraju sa dva aspekta i
to: aspekta organizacionih ciljeva i aspekta motivacije uesnika - menadera. Sti-
canje znanja, prilagoavanje stavova ili usvajanje vetina spadaju u nameravanu
promenu ponaanja. Organizacije se posebno zanimaju za promenu ponaanja koja
e menadera uiniti efektivnijim u ostvarivanju organizacionih ciljeva. Menaderi

328
Drucker, P., Management, Aylesbury, Hazell Watson & Viney Ltd, 1977, str. 332
289
obino podravaju organizacione ciljeve i vrednuju razvoj orgaizacije, ali u svemu
tome imaju i line motive da tragaju za razvojnim mogunostima. Prilika za razvoj
poveava verovatnou da e menader ostvariti poviicu ili unapreenje, doprinosi
oseaju sigurnosti i nezavisnosti koji menaderi imaju u situaciji kad postoji
visoka potranja za njihovim uslugama. Prilike za razvoj ponekad imaju vei uti-
caj od plate na odluku menadera da prihvati odreeni poloaj ili da ostane na
njemu. Organizacija, pak, mora da razvija svoje menadere da bi bila efektivna u
regrutovanju menadera i da bi izbegla njihovu prekomernu fluktuaciju.
Razvoj menadmenta. Danas, termin razvoj menadmenta podrazumeva da
promene koje se dogaaju ukljuuju aktivnu participaciju uesnika. U velikim
organizacijama postoji mnotva razliitih programa razvoja menadmenta, koji su
proizali iz ciljeva organizacije i obuhvataju razliite nivoe menadmenta. Postoja-
nje ovih programa, meutim, ne razreava linijske menadere od odgovornosti da
podstiu razvoj podreenih, niti oslobaa svakog menadera od krajnje odgovor-
nosti za sopstveni razvoj. Moe se rei, da je itav razvoj menadmenta u stvari
samorazvoj. Primera radi, i linijski menaderi su odgovorni za podsticanje razvoja
menadmenta, oni ne razvijaju svoje podreene u strogom smislu rei, ve podsti-
u samorazvoj i obezbeuju prilike i uslove da se on ostvari.
U tom smislu organizacije treba da preduzmu nekoliko koraka radi uspe-
nog razvoja menadmenta i menadera, a to su:
1) Procenjivanje potreba za razvojem. Poinje potpunim pregledom cilje-
va organizacije na svim nivoima, potrebama za kadrovima u duem vremenskom
periodu (5 - 10 godina), kao i potrebnim znanjima, vetinama i sposobnostima po-
stojeih i novih kadrova. Svrha ove aktivnosti je da se sistematski odrede potrebe
za razvojem na osnovu kratkoronih i dugoronih planova329;
2) Obezbeivanje povratne veze o izvrenju. Programi koji obezbeuju
znanje o rezultatima su sutinski za bilo koju znaajniju promenu. Glavni razlog
to menaderi ne uspevaju da se promene je neodgovarajue znanje o posledicama
prolog ponaanja;
3) Prilagoavanje programa razvoja prema pojedincu. Razvojne potrebe
menadera se toliko razlikuju da program razvoja koji je od koristi jednom mena-
deru moe da naudi drugom. Programi razvoja treba da se usklade s briljivo
dijagnostikovanim potrebama pojedinih menadera;
4) Veza sa strukturom moi. Praksa pokazuje da ono to menader ui
nee mnogo vredeti ukoliko struktura nagraivanja u organizaciji nije povoljna za
primenu ovog znanja. Nagrade ili kazne od strane rukovodilaca, esto, vie imaju
veze s tim da li e jedan postupak biti praktikovan, nego s vrednou postupka
samog po sebi;

329
English, J., Marchione, R., A., Nine steps in management development, Biznis horizons,
Vpl. 20, No. 3, June, 1977, pp. 88-94, prema: Orli, R., Kadrovski menadment, Beograd,
2005, str. 280
290
 5) Selekcija i razvoj. Selekcija i razvoj su blisko povezane funkcije, jer
selekcija ograniava mogunosti za razvoj. Razvoj menadera kojima nedostaje
opte obrazovanje, motivacija za voenje, emocionalna zrelost i druge osobine
koje su u vezi s menaderskom efektivnou jednostavno nisu racionalne i isplati-
ve. Postoje i druga ogranienja razvoja menadmenta.
6) Motivacioni inioci u razvoju. Motivacija menadera da se razvije u
efektivnog menadera moe presudnije da utie na razvoj od metoda koji se pri
tom koriste.
7) Neprekidna aktivnost. Razvoj menadmenta se nikad ne zavrava. Kroz
iskustvo na poslu i formalne programe razvoja, menader mora stalno da ui i da
se menja ili da prihvati injenicu da je zastarevanje poelo.

8. 2. Programi razvoja na poslu

Programima razvoja menadera koji se odvija na poslu, obino se daje

prednost u odnosu na metode van posla. Prvi se lake moe prilagoditi potrebama
pojedinaca i ima prednost zbog oseaja prepoznavanja i odnosa autoriteta koji po-
stoji izmeu nadreenog i podreenog.
Metodi razvoja menadera koji se najee koriste na poslu su:
1) Iskustvo. Neke od vanih osobina menadera se najbolje mogu razviti
samo kroz iskustvo. Jedna od ovih je, sposobnost za donoenje odluka. Metodi
prikupljanja i analiziranja podataka mogu se nauiti na formalnim kursevima i
vebama, ali ne postoji zamena za donoenje odluka u stvarnom ivotu, kad su
podaci nepotpuni, a rizici visoki. Razvoj samopouzdanja i hladnokrvnosti u
stresnim situacijama teko je zamisliti bez neposredne prakse - iskustva. Nuno je
istai da sva steena iskustva kroz praksu nisu korisna, posebno ona koja umanjuju
menadersku efektivnost. Primera radi, naueni neefektivni stilovi voenja, stvore-
ni stavovi i navike koji se teko i sporo menjaju i dr. Napredne organizacije grade
iskustvo menadera da bi osigurale optimalne mogunosti za samorazvoj;
2) Rotacija posla. Obavljanje jednog posla stvara jednu vrstu iskustva, bez
obzira na vreme koje se na njemu provede. Programirana rotacija posla se, naj-
ee, ostvaruje na poetku karijere menadera-pripravnik, kada se rotira kroz
nekoliko kratkoronih poslova. Organizacije koje primenjuju ovaj metod otkrivaju
da menaderi gube na efektivnosti kad poinju novi posao, ali se ovaj gubitak
kompenzuje koristima od razvoja. Rotacija posla, ima implikacije na poremeaje u
porodinom ivotu menadera, a poveava i trokove seljenja, ali je odlina za
stvaranje menadera-generalista koji imaju visoke predispozicije za najvie mena-
derske poloaje. Ovaj metod, kod menadera razvija opaanje jedinstvenih pro-
blema na razliitim poloajima i doprinosi razvoju i unapreenju ideja. U isto
vreme, smanjuje verovatnou da e menader stagnirati na poslu i da e se opirati
promeni;

291
 3) Treniranje. Mnogi nedostaci u radu menadera ili nedostatak iskustva
na poslu mogu se prevazii treningom. U praksi, trener je obino menaderov
neposredno nadreeni, koji sistematski obezbeuje povratnu informaciju o nainu
i kvalitetu rada izvrenju, pomae u planiranju samorazvoja, daje smernice za
postavljanje ciljeva i savetuje podreenog o specifinim problemima. Uspeh treni-
ranja zavisi prvenstveno od vetina trenera i koliine vremena i napora koju po-
sveuje zadatku. Treniranje esto ne ostvaruje cilj, meu najvanijim razlozima za
ovaj neuspeh su: nespremnost linijskih menadera da se posvete radu s mlaim
kolegama, atmosfera na poslu koja ne tolerie neuspeh i nije prijemiva za indivi-
dualne potrebe za uenjem i nastojanje da se potisne rivalitet izmeu nadreenih i
podreenih. Motivacija za razvoj podreenih mora biti prisutna. To znai da bi
ova aktivnost trebalo da bude stimulisana na odgovarajui nain;
4) Savetovanje menadmenta. Neki od pomenutih nedostataka treniranja,
posebno nedostatak vremena i strunosti, mogu se prevazii korienjem spoljnih
konsultanata za razvoj pojedinih menadera. Specijalista, esto profesionalni
industrijski psiholozi ili andragozi, obavlja funkciju treniranja, ali mogu da
poslue i kao osobe za poveravanje. Uloge menaderskih savetnika razlikuju se u
velikoj meri. Neki, nenamerno gravitiraju ka linim problemima (recimo, brani
problemi) i zanemaruju svoj osnovni cilj - razvoj menadera. Drugi, vie naginju
problemima koji su u vezi s poslom, a manje se zanimaju za line probleme mena-
dera. Iskusni menaderi mogu biti dobri savetnici u vezi s pitanjima kao to su
selekcija, razvoj, motivacioni sistemi, disciplinski problemi, poslovni moral i dru-
ge oblasti za koje su kompetentni. Ovde ponekad izrastaju i etika pitanja kad
savetnici, umesto da razvijaju samopouzdanje menadera, dozvole da ovi postanu
zavisni od njihovih usluga.
5) Tehnika kritinih dogaaja. Sutina ovog modela razvoja menadera je
u sistematskoj i stalnoj povratnoj informaciji o kritinim ponaanjima. Stalna
povratna informacija obezbeuje osnovu za promenu ponaanja menadera u radu.
Poetni korak je sastavljanje liste pozitivnih i negativnih ponaanja koja su kriti-
na za uspeno izvrenje datog posla, a na osnovu istraivanja posmatranja posla
menadera. Na primer, negativno kritino ponaanje menadera moglo bi da bude
stalno kritikovanje rada podreenih. Pozitivno ponaanje menadera je, recimo,
ukljuivanje podreenih u reavanje problema u radu. Nakon sastavljanja liste,
nadreeni sistematski belei kritina ponaanja menadera koja su uoena i daje
mu povratnu informaciju. Poto je ocenjivanje ve ugraeno u listu, nadreenom
menaderu ostaje samo da posmatra i belei ponaanje podreenog menadera, ne
inei pri tom vrednosna suenja. Ovaj metod se ne koristi u veoj meri, mada su
njegovi rezultati vrlo znaajni i pozitivni, a principi na kojima se on zasniva su
vrsti. On se sprovodi na poslu i koristi strukturu moi u organizaciji Metod osigu-
rava redovnu povratnu informaciju koja utie kako na potenciranje eljenih pona-
anja, tako i na odvraanje od onih neeljenih. Sa aspekta aktuelnog pristupa me-
nadmentu, koji se daje promeni ponaanja, tehnici kritinih dogaaja trebalo bi
dati visoku ocenu kao razvojnom metodu.
292
 6) Specijalni projekti. Menaderi su u jedinstvenom poloaju da koriste
specijalne projekte za razvoj svojih podreenih u oblastima u kojima je uoen ne-
dostatak. Mladom menaderu, na primer, koji se ne snalazi sa disciplinom svojih
potinjenih moe se dati zadatak da proui razliite metode reavanja disciplinskih
problema, da ih oceni i da usmeno izloi prednosti razliitih metoda;
7) Postavljanje cilja. Postavljanje ciljeva obino se povezuje sa planira-
njem u organizaciji i motivacionim sistemima, ali je ono u bliskoj vezi i sa razvojem
menadmenta. Ako je prvenstveni cilj organizacije u razvoju menadera promena
ciljno usmerenog ponaanja, onda se nuno namee i pretpostavka da objanja-
vanje postavljenih ciljeva moe da bude od koristi menaderima u njihovom radu.
Objanjavanje razloga za postavljanje odreenog cilja pomae menaderu da otkri-
je kad je neka promena stava ili ponaanja relevantna za poboljanje efektivnosti, a
kad je znaajna samo za uske ciljeve razvojnog programa.
8) Poloaji pomonika. U mnogim organizacijama menaderi se postavlja-
ju na poloaje pomonika, prvenstveno zbog razvojnih prednosti ovih poloaja.
Obino pomonik zauzima linijski poloaj (pomonik direktora) i najee je
sledei kandidat za pomenuti poloaj. Prednost ovog metoda je u tome to doz-
voljava menaderu da preuzima deo odgovornosti, donosi odluke i prihvata rizike.
Mladi menader ima priliku da ui kao pomonik sve dok ne postane sposoban da
preuzme punu odgovornost. Efektivnost ove tehnike, meutim, umnogome zavisi
od brige koju nadreeni pokazuje za razvoj podreenog kao i od podobnosti
nadreenog da poslui kao uzor, odnosno model ponaanja.

8. 3. Programi razvoja van posla

Programi razvoja menadera van posla najee se odvijaju na jednom od

sledea tri mesta:
U samim organizacijama;
U obrazovnim ustanovama (kole. fakulteti i dr.); i
Na mestima koje izabere privatna firma za razvoj menadmenta.
Mnoge velike organizacije obino imaju tim profesionalaca iji je jedini
zadatak da sprovode programe razvoja za rukovodioce u prvoj liniji i menadere
srednjeg nivoa. Univerziteti nude mnotvo programa koji su prilagoeni potreba-
ma operativnih menadera i mogu da traju od nekoliko asova do nekoliko meseci.
Veina ovih programa izbegava klasinu proveru znanja i ocenjivanje. Prednost
ovih programa je u tome to polaznici iz razliitih organizacija imaju vremena da
razmenjuju svoja iskustva.
U poslednje vreme sve je vie privatnih agencija koje nude razliite progra-
me za razvoj menadera. Obino se njihove aktivnosti odvijaju kroz seminare.
Od programa razvoja van posla najee se koriste sledei organizacioni
oblici i metodi rada:

293
 Konferencije. Konferencija predstavlja specifian organizacioni oblik
razvoja menadera koja ima za cilj da obezbedi priliku uesnicima da provere
svoje ideje, postavljaju pitanja, razmene informacije i raspravljaju o konceptima
koji su izloeni u predavanjima ili tampanim materijalima330. Konferencija dugo
dri panju uesnika i izaziva visoku emocionalnu angaovanost. Dobro priprem-
ljena konferencija, po pravilu, ostvaruje svoje ciljeve. Od vetine predsedavajuih
konferencijom u velikoj meri zavisi uspeh, jer oni usmeravaju diskusiju i odra-
vaju je u toku, daju priliku svim uesnicima da govore, sumiraju izloene stavove i
sl.
Prouavanje sluajeva i igranje uloga331. Prouavanje sluajeva se iroko
koristi u programima za razvoj menadmenta. Mada se koriste mnogobrojne vari-
jacije ovog metoda, bitni elementi su isti. Uesnici se upoznaju detaljno s proble-
mom menadmenta koji moe biti stvaran ili konstruisan za ovu priliku. Zatim
nezavisno, a ponekad i u grupi reavaju nametnuti problem. U nekim sluajevima.
uesnicima se daju dodatne informacije na njihov zahtev. Nakon toga se diskutuje
o reenjima i nainima na koje se do njih dolo. Time se obezbeuje uvid u sop-
stvene naklonosti i dobre i loe strane. Uesnici takoe ue kako drugi tumae i
reavaju ove iste probleme. Glavna prednost prouavanja sluajeva je to js ono
vie usmereno na praktine probleme nego na teoriju i principe. Znanja steena na
ovaj nain su trajnija i mnogo se lake primenjuju, nego ona steena pomou
apstraktnijih metoda. Menaderi su esto frustrirani injenicom to nije pronaeno
nijedno tano reenje za postavljeni problem. Metod prouavanja sluajeva fokus
stavlja na proces dolaenja do reenja nego za sama reenja. Igranje uloga je us-
mereno na prikazivanje nekog problema menadmenta, recimo postupak saveto-
vanja zaposlenog u vezi sa krenjem radne discipline. Pred uesnicima se
odglumi pomenuta situacija, a zatim prisutni menaderi diskutuju o tome ta je
dobro ili loe u postupku, kakvo je doneto reenje, kako bi oni postupili u datoj
situaciji i sl.
Poslovne igre. Poslovne igre predstavljaju simulaciju ili rekonstrukciju
nekih strana organizacionog ivota na koje uesnici treba da reaguju. Poslovne
igre odslikavaju situaciju na nain kako se to radi kod prouavanja sluajeva, ali
idu dalje i opisuju skup pravila i odnosa koji su u vezi s relevantnim stranama pro-
blema. Uesnicima se, na primer, daju informacije o trokovima proizvodnje,
ciljevima kompanije, finansijama, uslovima na tritu i aktivnostima konkurenata.
Cilj poslovnih igara je da se uesnici upoznaju sa sloenim iniocima ukljuenim
u funkcionisanje organizacije i da razviju vetine za donoenje odluka. Uesnici
igraju igru tako to donose odluke koje se tiu investiranja, trokova, proizvodnje
itd. Raunari obezbeuju brzu povratnu informaciju o rezultatima svake odluke,

330
Po pravilu, nakon konferencije, a esto i pre, izdaje se Zbornik radova konferencije, koji i
kasnije moe da slui kao materijal za samorazvoj menadera.
331
Prouavanje sluajeva i igranje uloga su varijante metode diskusije i iroko se primenjuju u
nastavnom radu. U literaturi se javljaju i kao case study i role playing.
294
zatim se diskutuje o rezultatima i odlukama i osvetljavaju se kritina pitanja. Po-
slovne igre nisu zamena za aktuelno donoenje odluka zbog toga to su inioci
rizika razliiti.
T-grupa ili laboratorijski trening. Iako se ovaj metod za razvoj menad-
menta koristi jo od etrdesetih godina prolog veka, on je bio predmet stalnih
sporova. Nesporne prednosti ovog metoda su: (1) poveava samosvest uesnika;
(2) razvija osetljivost za potrebe drugih; (3) pojanjava line vrednosti i ciljeve;
(4) omoguava uvid u uticaj grupe na individualni razvoj i procese odluivanja; i
(5) razreava sukobe. lanovi grupe su obino iz razliitih organizacija i nepo-
znati su jedni drugima. Sesije esto poinju s minimumom strukture i bez jasno
postavljenih ciljeva. Nakon relativno bezazlenog poetka, kad se lanovi grupe
meusobno upoznaju, poinje postepeno produbljivanje odnosa sve dok lanovi ne
otkriju svoja inae skrivena oseanja, stavove, verovanja i samoopaanja. Povratna
veza obezbeuje uesnicima jedinstvenu priliku da vide sebe kroz oi drugih ko-
jima su otkrili svoje unutranje bie. Jedna od najjaih kritika T-grupa je da je
rezultat nepredvidiv. U retkim sluajevima trauma samootkrivanja i povratna veza
prouzrokovali su psihiki slom. esto se dogaalo da menaderi zakljue da su
pritisci ivota u svetu poslovanja isuvie jaki i odlue da napuste svoje poloaje.
Drugi su, opet. imali korist od ovih sesija to se moglo primetiti kroz konstruk-
tivne promene ponaanja na poslu;
Uenje na daljinu (distance learning). Ovaj organizaconi oblik razvoja
menadmenta omoguava da se steknu formalne kvalifikacije bez potrebe da se
pohaa obrazovna ustanova. On dozvoljava da uenik odredi sopstveni tempo i
program uenja. Mnoge velike kompanije koriste ovaj metod za trening svojih
kadrova u razliitim delovima sveta. Poto zajedno prou kroz uvodni deo (mo-
dul), uesnici nastavljaju individualni rad s tutorima. Audio, video kasete i razliiti
pisani materijali podravaju uenje u razliitim modulima programa. Svakako da
danas i raunari i pristup internetu ovaj oblik uenja samo obogauju. Svaki polaz-
nik ima svog lokalnog mentora s kojim je svakodnevno u kontaktu i od koga moe
da dobije neophodni savet i ohrabrenje. Programi su veoma fleksibilni ne samo u
pogledu tempa uenja ve i u odnosu na izbor modula koji, prema miljenju polaz-
nika, mogu najbolje da zadovolje njihove potrebe. Oni su posebno korisni kad su
ukljueni zaposleni koji rade na razliitim lokacijama. Uenje na daljinu je veoma
efektivno, jer je svaki polaznik aktivno ukljuen u rad i uenje u svakoj fazi pro-
grama. Naravno i ovde je motivacija polaznika od kljune vanosti.

8.4. Planiranje karijere

Osnova za uspeno planiranje karijere u organizaciji jeste plan kadrova.

Prilikom planiranja kadrova, organizacije moraju da vode rauna o organizacionim
potrebama i o pojedinanim perspektivama. Karijera je znaajna jer se preko nje
povezuju i objedinjuju individualni i organizacioni ciljevi i interesi. Za organizaci-
295
ju je veoma vano da zaposleni ulau napor za razvoj svoje karijere, ime se obez-
beuju sposobniji kadrovi, to doprinosi poveanju konkurentske sposobnosti
organizacije.
Karijera se moe definisati kao razvoj pojedinca u uenju i radu tokom
ivota (Collin i Watts, 1996). Ona podrazumeva individualne profesionalne uspone
i padove tokom radnog veka. Karijera je produetak slike o nama. Istraivanja po-
kazuju da ljudi najee slede karijeru koja najvie odgovara njihovim interesima.
Adamson (Adamson) istie da dobra biografija nije ona sa impresivnom listom
titula koja govori o napredovanju, ve ona koja je bogata i koja sadri mnogo
poslovnih aktivnosti koje nisu samo u vezi sa poslom332.
Razvoj karijere se sagledava u kontekstu ivota i razvoja linosti u potpu-
nosti, a ne samo linosti kao radnika. Razvoj karijere ima za cilj povezivanje po-
treba, znanja i vetina zaposlenih sa postojeim i buduim potrebama organizacije
pravi ljudi u pravom trenutku na pravom mestu.
Izbor zanimanja i smera kojim e se kretati karijera zaposlenih naziva se
planiranje karijere.
Planiranje karijere moe da bude organizaciono i individualno.

8.5. Organizaciono planiranje karijere

Organizaciono planiranje karijere je proces kojim menadment organiza-

cije planira ciljeve karijere svojih radnika, a individualno planiranje karijere je
kada pojedinac planira svoju karijeru. Uspeh u karijeri moe se definisati kao za-
dovoljstvo karijerom kroz ostvarivanje linih ciljeva u vezi sa poslom, a u okviru
doprinosa organizaciji. Uz prioritet koji se daje pojedincu i organizacija ima optu
korist razvoja karijere, i to: organizacija postaje atraktivnija za potencijalne kandi-
date i dobija na imidu, poveava se posveenost poslu od strane zaposlenih i jaa
motivacija dajui bolje rezultate u radu i crpi se sav potencijal radne snage.
Razvoj karijere je proces meusobno povezanih individualnih i organizaci-
onih aktivnosti u kojem pojedinac i organizacija zajedniki doprinose unaprei-
vanju i razvoju individualne karijere. Na taj nain se objedinjuju individualne
aktivnosti planiranja karijere i organizacione aktivnosti upravljanja karijerom.
Kuli (2005) definie upravljanje karijerom kao proces u kojem menad-
ment organizacije, planski i organizovano, prati, ocenjuje, rasporeuje, usme-
rava i razvija zaposlene i njihove potencijale radi obezbeivanja potrebnog broja
kvalifikovanih ljudi i optimalne iskorienosti njihovih znanja, vetina i sposob-
nosti, radi ostvarivanja organizacionih i individualnih interesa i ciljeva.
Upravljanje karijerom objedinjuje sve aktivnosti usmerene na razvoj indi-
vidualne karijere unutar organizacije. Organizacione i individualne potrebe razvoja

332
. Adamson, S., Doherty, N., Viney, C., The meanings of carer revisited: Implacions for
theory and practice, British Journal of Management, 1998, p. 256.
296
moraju biti usklaene i meusobno povezane. Razvoj karijere ima znaajnu ulogu
u ostvarivanju ukupne strategije i poslovnih planova organizacije, a planiranje ka-
rijere mora se tretirati kao integralni deo poslovnog planiranja. Radi racionalnog
objedinjavanja organizacionog razvoja i razvoja individualne karijere, potrebno je
razviti celovit razvojni model planiranja, upravljanja i razvoja ljudskih resursa.
Razvoj karijere je znaajno povezan sa optom poslovnom filozofijom,
strategijom i modelom organizacije koja razvija i svoj specifian model razvoja
karijere, poznati modeli organizacija su:
Akademije koje su organizovane na principu unutranjeg trita rada i
razvoja individualne uspenosti;
Klubovi su, takoe, organizovani na principu unutranjeg trita rada,
ali veu vanost daju timskom nego individualnom doprinosu. Oni zadr-
avaju kadar i razvijaju karijeru;
Bejzbol timovi su usmereni ka eksternom tritu rada i opredeljuju se
za kupovinu talenata;
Tvrave su organizacije koje su zaokupljene preivljavanjem i nisu
zainteresovane za pojedince sa individualnim doprinosom, ve za rad-
nike irokog obrazovanja i za grupni doprinos.

8.6. Faze razvoja karijere

Kao to ljudi od najranijih dana pa do starosti menjaju svoja osnovna ivot-

na interesovanja, tako dolazi i do promena u karijeri. Zaposleni mogu karijeru me-
njati na nekoliko naina:
vertikalno kretanje - kretanje uz organizacionu hijerarhiju,
horizontalno kretanje - razliiti poloaji na istom organizacionom nivou,
radijalno kretanje - pribliavanje ili udaljavanje od unutranjeg kruga
moi u organizaciji.
Bilo je vie pokuaja izdvajanja idealnih faza uspene karijere prema sta-
rosnim granicama za svaku fazu. Poznavanje faza u razvoju karijere daje koristan
okvir za razumevanje iskustava tokom karijere. Razliite faze zahtevaju razliitu
podrku menadmenta organizacije i razliite naine usklaivanja individualnih i
organizacionih potreba. Grinhaus i Kalanan (Greenhaus and Callanan, 1994) iz-
dvajaju pet faza u karijeri, i to:
izbor zanimanja (priprema za posao);
ulazak u organizaciju;
rana karijera (poetak i ostvarenja),
srednja karijera i
kasna karijera.
Veina autora se najee opredeljuju za etiri faze u razvoju karijere
(grafika 1) i one su:

297
 Grafik 1: Faze u razvoju karijere333

1) Faza istraivanja i uspostavljanja karijere odnosi se na period izmeu

18. i 25. godina ivota i poinje sa ulaskom pojedinca u organizaciju i dobijanjem
prvog posla. U ovoj fazi osoba se uvodi u posao, navikava se na radnu sredinu,
odmerava svoje sposobnosti, ui i prilagoava se. Problemi koje se mogu javiti u
ovoj fazi su: nedostatak svesti o samom sebi, dobijanje autentinih informacija o
karijeri koje se razlikuju od onih koje se dobijaju od porodice i prijatelja i razli-
kovanje stvarnosti od oekivanja.
2) Faza napredovanja u karijeri traje izmeu 25. i 40. godina. Ovo je
faza nejkreativnijeg perioda profesionalnog razvoja i najosetljivijeg i najzna-
ajnijeg razdoblja porodinog ivota. U ovom periodu donosi se odluka o davanju
prednosti poslu ili porodici. Zaposleni realno odmeravaju svoje mogunosti,
stabilizuju karijeru, socijalizuju se sa organizacijom i stiu potrebnu sigurnost.
Organizacije u ovoj fazi najee daju najveu podrku zaposlenima koji imaju
visoke ciljeve i za koje smatraju da mogu biti ukljueni u programe brzog kretanja.
Problem koji se moe pojaviti u ovom periodu je intezivno preispitivanje ostvare-
nih i neostvarenih elja i ambicija.
3) Faza odravanja karijere obino poinje od 40. i traje do 50. ili 55.
godine ivota i prati je neka forma ponovne evaluacije karijere i ivotnog smera.
Veina zaposlenih u ovom periodu privrena je organizaciji, ima dobar profesio-
nalni status i stabilnu karijeru koju ele zadrati. Iako se naziva fazom odravanja
u njoj se esto odigravaju velike promene u ivotu i karijeri. Na karijeru u ovom
periodu osim posla mogu uticati i promene u porodici, svest o prolaznosti ivota,

333
Hall, D. T., and Assocites, Career development in Organiyations, San Francisco, Jossey-
Bass, 1986, p. 57; prema . Kuli, op.cit, str. 298.
298
poboljanje finansijske situacije i promene ekonomskih, bezbednosnih i drugih
prilika u okruenju.
4) Faza kasne karijere odnosi se na period od 50. ili 55. godina ivota i
traje do penzionisanja. Sastoji se od podfaze odravanja karijere i podfaze po-
vlaenja i pripremanja za penziju. U ovom periodu zaposleni su ispunjeni minulim
radom, prenose steeno znanje na mlae kolege i vre psihike pripreme za
odlazak u penziju. Ljudi razliito podnose prestanak karijere. injenicu da odlaze
u penziju naroito teko prihvataju oni kojima su posao i karijera bili stil ivota.
Savremene organizacije uviaju ove probleme i zaposlenima na razne naine pru-
aju pomo da se spremno suoe s odlaskom u penziju. Kao poslednji in uprav-
ljanja karijerom smatra se priprema za penzionerski ivot. Program pripreme za
penzionerski ivot najee obuhvata: objanjenje penzijskih benificija, nain
korienja slobodnog vremena, savetovanje iz oblasti zdravstva, promenu naina
ivota, mogunost razvoja nove karijere izvan organizacije ili u organizaciji i
slino.
Ciljevi karijere zaposlenih su razliiti i oni moraju uvideti i razumeti ta su
njihovi ciljevi i stremiti ka ostvarenju istih. Ciljevi su iri od motivacije i podrazu-
mevaju sledee: svest o linom talentu, linim sposobnostima, linim motivima i
potrebama, linim stavovima i linim vrednostima. Na osnovu zakljuaka koje za-
posleni donesu u vezi sa navedenom sveu, isti e pokretati ili usporavati razvoj
budue karijere.
ajn (Schein, 1978) je ustanovio da postoji devet ciljeva karijere koji ob-
janjavaju nain na koji se svaki pojedinac odluuje o svojoj karijeri i kroz koje se
vidi celokupan prikaz linosti, i to:
1) tehnika (funkcionalna) kompetentnost - zaposleni sa ovim ciljem ka-
rijere zainteresovani su za tehniku stranu i kompetentno obavljanje
posla;
2) menaderska kompetentnost - cilj karijere su menaderske sposobno-
sti;
3) sigurnost i stabilnost - cilj karijere je da ostane u jednoj organizaciji
celog ivota i sklonost integraciji karijere s porodinim ivotom;
4) kreativnost - potreba da se izgradi neto novo;
5) autonomija i nezavisnost - elja da rade sami osloboeni organizacio-
nih stega;
6) osnovni identitet - potreba za ostvarenjem i zadravanjem identiteta u
poslu koji obavljaju;
7) pruanje usluga drugima - potreba da se pomae drugima primenom
interpersonalne kompetentnosti ili drugih vetina;
8) mo, uticaj i kontrola - ovakav cilj karijere moe da bude sastavni deo
menaderskog cilja, ali i odvojen;
9) raznolikost - ovaj cilj karijere je kod osoba kojima sve brzo dosadi.
Nai autori (amilovi, 1996) kao najznaajnije ciljeve pojedinca za napre-
dovanjem istie:
299
 1) tenja pojedinca da u preduzeu dou do izraaja njegove sposobnosti;
2) elja da u potpunosti ispolji svoju linost;
3) sklonost i zadovoljstvo u obavljanju odreenih poslova;
4) tenja za radom pod povoljnijim uslovima rada;
5) elja za sticanjem veeg ugleda i afirmacija u kolektivu;
6) elja za daljim strunim usavravanjem;
7) elja za daljim napredovanjem.
Faktori koji utiu na razvoj karijere su razliiti. Najznaajniji uticaj imaju
line karakteristike i motivacija. Pored ovih faktora na razvoj karijere utiu ua
socijalna sredina, organizacija, ekonomske, politike, bezbednosne i druge prilike.
Prema Holandu tipovi linosti presudno utiu na individualni izbor i razvoj kari-
jere. Holand u svome estostrukom modelu povezanosti izmeu tipova linosti,
profesionalne orijentacije, radne sredine i zahteva pojedinih zanimanja, istie da e
osoba sa odreenom orijentacijom linosti preferirati odreena zanimanja i odre-
enu karijeru.
Motivi imaju znaajnu ulogu u razvoju karijere. Oni utiu na opredeljenje u
karijeri, kao i na usklaivanje profesionalnih, linih i porodinih potreba.
Organizacija moe pomoi pojedincu u planiranju i razvoju karijere iako je
upravljanje karijerom pre svega odgovornost pojedinca. Pomo pojedincu se os-
tvaruje kroz razmatranje karijere, postavljanje ciljeva karijere, planiranje akcija i
pruanje povratnih informacija u vezi sa karijerom. Savremene organizacije izra-
uju putanje i mree karijere koje predstavljaju niz radnih uloga i pozicija odre-
enih sadrajem posla ili zahtevanim sposobnostima kojima se pojedinac moe
kretati. Putanje i mree karijere moraju odraavati stvarnost, a ne idealnu sliku po-
eljnog razvoja karijere.
Svoju ulogu u razvoju karijere organizacija ostvaruje preko sektora za ljud-
ske resurse. Sektor za ljudske resurse treba da obezbedi potpune informacije o
organizacionim ciljevima, planovima poslovanja, zaposlenima i radnim mestima
koja e biti slobodni. Kao to je prikazano u tabeli 17, sektor za ljudske resurse
ima kljunu ulogu u planiranju i razvoju karijere.
Menaderska podrka je vana u razvoju karijere zaposlenih. Menaderi
treba da objanjavaju organizacionu strategiju, prate razvojne potencijale zapo-
slenih i pomau zaposlenima da svoju karijeru usklade sa svojim i organizacionim
mogunostima. Neki autori (Evans, 1986) ukazuje da menaderi esto smatraju da
je za planiranje i razvoj karijere odgovoran sektor za ljudske resurse, dok drugi
(Yarnall, 1998) tvrdi da menaderi slabo podravaju razvoj karijere zaposlenih i
da su esto voeni sopstvenim interesima da zadre dobre radnike, a ne da pod-
stiu njihov razvoj na drugom mestu.

300
Tabela 17: Uloga sektora za ljudske resurse u razvoju profesionalne karijere334
Funkcije i Integrisanje u sistem razvoja
Bitni elementi
programi karijere
Evidencija postojeih
menaderskih pozicija u
svim org. jedinicama
Identifikacija zaposlenih na
Planiranje tim pozicijama, procena Odreivanje statusa postojeih
ljudskih uspenosti za napredovanje uposlenika i pozicija koje u
resursa Evidentiranje broja profila perspektivi mogu biti slobodne.
potrebnih ljudi za
ostvarivanje kratkoronih i
dugoronih ciljeva svake
org. jedinice
Odreivanje buduih potreba za
ljudima i savetovanje zaposlenih
Praenje i u vezi budueg rasta, odnosno
Objektivna procena
ocenjivanje smanjenja; tipine promene
uspenosti obavljanja posla
uspenosti pozicija i njihovog razvoja da bi
se zadovoljile budue
organizacione potrebe.
Vrste poslova i radnih mesta
Savetovanje i usmeravanje
u organizaciji
zaposlenih na poslove i radna
Opisi i Vetine, obrazovanje,
mesta koja postoje u organizaciji
zahtevi posla sposobnosti i iskustvo,
i na metode pripreme za te
potrebi za uspeno
poslove i pozicije
obavljanje posla
Olakavanje i podsticanje
Programi Pregled organizacionih
formalnog razvoja zaposlenih
obrazovanja i programa razvoja, njihovih
nakon utvrivanja plana razvoja
razvoja ciljeva i ciljnih grupa
karijere
Omoguavanje zaposlenima
Procedura i kriterijumi za
dostupnosti slobodnih radnih
Politika interno popunjavanje
mesta i mogunosti
napredovanja slobodnih pozicija i
napredovanja unutar
napredovanje
organizacije

334
Byars, L.,Rue,L.,Human Resource and Personnel Management, Homewood, IRWIN, 1994.
p. 337; prema . Kuli, op. cit, str. 308.

301
 U procesu planiranja i razvoja karijera zaposlenih, menaderi se mogu
javiti u ulogama trenera, procenitelja, savetnika i poverenika.
Ulogu trenera, menader ostvaruje stalnom komunikacijom, raspravom i
usmeravanjem zaposlenih. Kvalitet savetodavne uloge menadera zavisi od pozna-
vanja organizacije, njenih mogunosti u pruanju pomoi u razvoju karijere i
dobrog poznavanja razvojnih potencijala zaposlenih.
Da bi menader postao uspean savetnik u procesu planiranja i razvoja in-
dividualne karijere Kuli (2005) istie odreena pravila i principe kojih se me-
nader mora pridravati:
pridravanje granica savetovanja u karijeri;
potovanje poverljivosti i privatnosti;
uspostavljanje dobrih odnosa sa zaposlenima;
paljivo sluanje zaposlenih;
analiziranje ireg izbora i razvoja karijere;
pribavljanje i davanje relevantnih informacija;
pruanje pomoi u odreivanju ciljeva i slino.
Torington, Hol i Tejlor (Torrington, Hall and Taylor, 2004) navode i druge
oblike pomoi u otkrivanju mogunosti u karijeri, kao to su:
radionice karijere - najee se vode van organizacije i nude se kao
privatni programi pomoi;
uputstva za samostalno uenje - predstavljaju alternativu radionicama;
centri za karijeru - nude organizacione i spoljanje informacije u vezi s
karijerom;
centri procene i razvoja - u ovim centrima procenjuju se snaga i slabost
pojedinaca i daju povratne informacije.

8.7. Razvoj puteva karijere

Razvoj puteva karijere odnosi se na planiranje loginih koraka koje zapo-

sleni treba da slede u budunosti. Jedan nain da se ostvari ovaj razvoj je da se pri-
kupe informacije o prolim modelima kretanja kadrova u organizaciji. Ovi modeli
ne moraju da budu uvek aktuelni, ali ipak daju nekakve smernice. Bolji metod je
da se izdvoje oni poslovi ili grupe srodnih poslova na niim nivoima koji e pri-
premiti zaposlenog za posao vieg nivoa. Putevi karijere razvijeni na osnovu
ovakve analize mogu da naglaavaju uzlaznu pokretljivost u okviru jedne oblasti
ili posla. Putevi karijere, meutim, ne moraju da budu linearni niti uvek znae uz-
lazno kretanje kroz organizacionu strukturu. Bona pomeranja u okviru istih nivoa
su takoe mogua.
Dvojne lestvice karijere. Profesionalci i visoko obrazovani kadrovi kao to
su inenjeri i naunici predstavljaju izazov za planiranje puteva karijere. Oni koji
vie vole da ostanu u oblasti svoje struke suoavaju se sa dilemom - napredovanje
esto znai prelaz u menaderski sloj. Veina ovih ljudi voli ideju o iroj odgovor-
302
nosti i prilikama koje su povezane s napredovanjem, ali, isto tako ne eli da se
odrekne tehnikih izazova i problema u ijem reavanju njihove sposobnosti do-
laze do izraaja. Dvojne lestvice karijere su pokuaj da se ovaj problem rei. Poje-
dinac moe da napreduje bilo po lestvicama menaderske karijere bilo po lestvi-
cama tehnike strunosti. Na nesreu, esto se dogaa da ove lestvice tehnike
strunosti vode do graanstva drugog reda u okviru organizacije.
Nove karijere. Pojava novih poslova utie na planiranje karijere jer e se
novi poloaji popunjavati ljudima koji su prvobitno obuavani za druge poslove.
Karijere branih parova. Tradicionalno, ena je bila ta koja je rtvovala
svoju karijeru u sluaju da muevljeva karijera iziskuje premetaj u drugo mesto
rada i ivljenja. Poto ene sve vie zauzimaju profesionalne poloaje i imaju
sopstvene ambicije u pogledu karijere, brani parovi se suoavaju s problemom
ija karijera ima prvenstvo. Ljudi su sve vie skloni da rtvuju svoje karijere da bi
iveli tamo gde ele. Mnoge organizacije se trude da smanje broj neophodnih pre-
metaja tokom karijere. Druge kompanije koriste privremene premetaje u slaje-
vima kada je u pitanju pomranje zbog razvojnih planova.

8.8. Individualno upravljanje karijerom

Individualno upravljanje karijerom postaje sve aktuelnije s obzirom na to

da se pojedinac sve manje tretira kao instrument za ostvarivanje organizacionih
ciljeva. Savremene organizacije sve vie pomau zadovoljavanje individualnih
potreba i razvoj karijere zaposlenih. Pojedinac snosi veliki deo odgovornosti za
upravljanje svojom karijerom i mora odravati stalnu konkurentnost i spremnost
za odgovornije poslove. Potrebno je da analizira line potencijale, interesovanja,
ciljeve i opcije razvoja karijere i razvija planove za ostvarenje tih ciljeva. Odree-
na istraivanja su pokazala da veina ljudi ne pravi planove razvoja karijere335.
Neophodno je da organizacije organizuju i sprovode osposobljavanje pojedinaca
za uspeno upravljanje svojom karijerom.
Dobro planiranje karijere na individulnom nivou pre svega podrazumeva
da pojedinac dobro poznaje samog sebe. Pitanja s kojima se pri tom najee
suoava su: koliko napora sam spreman da uloim; ta mi je najvanije; i koje us-
tupke sam spreman da uinim u odnosu na porodicu ili slobodno vreme? Ova i
druga pitanja se moraju poteno razmotriti pre nego to se odrede ciljevi karijere.
Savet profesionalaca je ponekad koristan prilikom donoenja ovih odluka. Ruko-
vodioci i menaderi mogu da pomognu pojedincu da odredi koje vetine i talenti
su neophodni za uspeh na svakom organizacionom nivou. Informacije o poloa-
jima ili karijerama izvan organizacije najee mora da prikuplja sam pojedinac.

335
Pringl i Gold (Pringle and Gold, 1989) su na uzorku od 50 uspenih menadera, mukaraca i
ena, utvrdili da je samo etvrtina njih imala planove za budunost, a ostali su kao razlog svog
unapreenja naveli sreu ili injenicu da su bili na pravom mestu u pravo vreme.
303
Tek kad se prikupe sve informacije, moe se doneti odluka. Odreivanje cilja
karijere je prvi vaan korak. Kad se postavi cilj, prave se planovi za njegovo os-
tvarenje. Ovo planiranje se sastoji od projektovanja koraka koji e dovesti do cilja.
Koraci mogu da ukljuuju razliite metode treninga i razvoja. Planiranje karijere je
jo uvek vie vetina nego nauka.

304
 REZIME:

Razvoj kadrova znaajno utie na budunost organizacije.

Svrha razvoja kadrova je da se pojaa sposobnost zaposlenih za uspe-
no preuzimanje irih odgovornosti u organizaciji.
Bazini uslovi za uspeh razvoja kadrova su podrka najvieg menad-
menta i razumevanje veza razvoja s drugim kadrovskim aktivnostima.
Karte razvoja omoguavaju da pravi pojedinac bude raspoloiv u pravo
vreme i da ima dovoljno iskustva da obavlja konkretni posao.
Metodi razvoja menadera na poslu su: iskustvo, rotacija posla, trenira-
nje, savetovanje menadmenta, tehnika kritinih dogaaja, specijalni projekti,
postavljanje cilja i poloaj pomonika.
Organizacioni oblici i metodi razvoja menadera van posla su: konfe-
rencije, prouavanje sluajeva i igranje uloge, poslovne igre, T-grupe i uenje
na daljinu.
Planiranje karijere moe biti usmereno na organizacione potrebe, na
individualne potrebe ili u oba aspekta.
ivot pojedinca sledi odreeni tok isto kao i njegova/njena karijera.
Ako se ova dva toka spoje, dobija se korisna perspektiva za razumevanje pro-
blema zaposlenog.
Dvojne lestvice karijere se koriste za visoko obrazovane kadrove.

Pitanja za proveru i ponavljanje:

1. Definiite pojam razvooja kadrova i objasnite zbog ega je podrka me-

nadmenta toliko vana?
2. Kakav je odnos izmeu razvoja menadera i efektivne promene u orga-
nizaciji?
3. U emu su razlike razvoja menadmenta na poslu i van posla?
4. Navedite faze u razvoju karijere zaposlenog?
5. Kada se koristi dvojna lestvica karijere?

305
 9. OCENJIVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH

9.1. Pojam i funkcije ocenjivanja performansi

Sagledavanje individualnih rezultata rada u organizacijama podrazumeva

usredsreivanje na procenu rezultata rada. Proces ocenjivanja zaposlenih jedan je
od najznaajnijih preduslova uspenosti svake organizacije. Ocenjivanje perfor-
mansi zaposlenih je proces pomou koga se procenjuje individualni doprinos
zaposlenog ostvarenju organizacionih ciljeva u odreenom vremenskom periodu.
Ovaj proces ukljuuje i davanje povratne informacije zaposlenom o tome kako je
radio u poreenju sa propisanim standardima.
Ocenjivanje performansi zaposlenih definie se kao proces organizovanog
i kontinuiranog praenja, vrednovanja, usmeravanja i prilagoavanja njihovih re-
zultata i ponaanja, radi ostvarivanja organizacionih ciljeva, zasnovan na odgo-
varajuim kriterijumima, metodama i sistemima procene (Kuli, 2005).
Ocenjivanje utie na poboljanje motivacije zaposlenog, njegov rad i bu-
dui razvoj. Procenjivanje uspenosti je u interesu i organizacije i zaposlenog, to
za krajnji cilj ima podizanje opte organizacione sposobnosti i ostvarivanje strate-
gijskih ciljeva. Objektivno ocenjivanje doprinosi donoenju kvalitetnijih odluka u
vezi sa nagraivanjem, rasporeivanjem na adekvatna radna mesta i planiranjem
razvoja individualne karijere.
Ocenjivanje rada i povratna informacija o njegovim efektima mogu biti
neformalni i formalni. Neformalno ocenjivanje je, na primer, kada rukovodilac, u
nekom trenutku komentarie dobro ili loe izvrenje podreenog. Vie formalan
metod je godinji pregled izvrenja u kome rukovodilac ocenjuje izvrenje svakog
zaposlenog, koristei jedan od zvaninih metoda ocenjivanja performansi. Velike
organizacije koriste kako formalne tako i neformalne metode, dok manje organiza-
cije uglavnom koriste neformalnu povratnu informaciju od strane rukovodioca -
menadera.
Aktivnost ocenjivanja individualnih rezultata rada je i svojevrsni kontrolni
mehanizam, koji ne samo da obezbeuje povratnu informaciju pojedincima, nego
omoguava organizaciji da stvori sliku o tome kako se ostvaruju njeni ciljevi.
Ocenjivanje zaposlenih ima i drugu vanu ulogu u organizacionoj strategi-
ji, a to je osiguravanje strategijski konzistentnog ponaanja. Iskustvo iz ivota
pokazuje da se ljudi, uopte, ponaaju i rade na nain za koji opaaju da e biti na-
graen. Zaposleni ele da budu nagraeni i radie na nain koji organizacija
naglaava.
Ocenjivanje pomae organizaciji koja neguje vrednost razvoja svojih
kadrova da sazna da li je ova vrednost usvojena od svih menadera u organizaciji.
Menaderi obino imaju pree stvari od razvoja kadrova i esto zanemaruju ovaj
306
zadatak. Ako su menaderi odgovorni za razvoj svojih ljudi, ocenjivanje ovog
zadatka pomoi e da oni vie vremena posveuju razvoju podreenih.
Kljune funkcije ocenjivanja performansi zaposlenih su sledee:
1) Ocenjivanje performansi sluu kao sredstvo za razvoj zaposlenog.
Ocenjivanje utie na pojaavanje i poboljavanje izvrenja i na odreivanje ciljeva
karijere i potreba za treningom. Praktino nema zaposlenog koji ne voli da bude
pohvaljen za svoj rad. Rukovodilac moe i treba da koristi podatke iz ocenjivanja
kako bi:
Ukazao zaposlenima na mogunosti poboljanja njihovog rada dajui
mu sugestije o tome kako da pobolja svoj rad, kao i da ukae na naine
koji e mu pomoi da ostvari svoje dugorone ciljeve karijere..
Savetovao zaposlenog o koracima koje treba da preduzme da bi ostva-
rio svoje ciljeve. Razgovor o ocenjivanju performansi daje priliku mena-
deru i zaposlenom da porazgovaraju o dugoronim ciljevima i plano-
vima karijere zaposlenog.
Pojaao motivaciju zaposlenog da radi bolje na sadanjem poslu i da na
njega gleda kao na nuan korak za dostizanje svog krajnjeg cilja.
Ukazao na potrebu za obuavanjem (treningom) zaposlenog. Ako za-
posleni ne radi u skladu s oekivanjima, trening bi mu moda pomogao
da otkloni svoje nedostatke u pogledu zahtevanih znanja i vetina. S
druge strane, zaposleni koji radi iznad oekivanja mogao bi da se uklju-
i u program razvoja i priprema za napredovanje za posao vieg nivoa.
Ocenjivanje zaposlenih daje niz informacija koje su korisne za razvoj
programa obuavanja (treninga) koji e zadovoljiti potrebe veine zaposlenih. Ako
je, na primer, poznavanje rada na raunaru zaposlenih ocenjena nisko, organizacija
moe da razvije program za razvoj ove vetine.
2) Ocenjivanje performansi zaposlenih kao upravljako sredstvo. Pored
toga to se koristi u razvoju zaposlenih, vrednovanje izvrenja ima ulogu u
upravljakim odlukama i to:
Koristi se za povezivanje nagraivanja s rezultatima rada (izvrenja),
Koristi se za ocenu efektivnosti kadrovskih politika i praksi.
Vrednovanje izvrenja je deo sistema nagraivanja i kanjavanja u or-
ganizaciji. Dobre ocene obino znae ekstra novane nagrade i bonuse,
dok loe ocene obino imaju za posledicu sankcije, ukljuujui preme-
tanje na posao nieg ranga i otputanje.
Cilj povezivanja nagraivanja i drugih kadrovskih odluka s nivoom izvre-
nja je da se zaposleni motiviu da rade bolje. Na nesreu, to je mnogo lake rei
nego uraditi. Da bi ova veza dala eljeni rezultat nuno je da se:
rezultat rada pojedinca mora tano oceniti,
nagrade moraju imati istinsku vrednost za zaposlene,
organizacija mora da razvije sistem nagraivanja zasnovan na izvre-
nju koji zaposleni opaaju kao pravian.

307
 Ovaj sistem nee postii svoju svrhu ako zaposleni veruju da menaderi
vre nagraivanje na osnovu protekcije ili politikanstva.
Procenu radne uspenosti najee mogu da vre: rukovodioci, sarad-
nici, podreeni, potroai (klijenti) i samoocenjivanje.
Neposredni rukovodioci odnosno direktni linijski menaderi najee su
kljuni i jedini ocenjivai i izvor povratnih informacija. Ovaj nain vrednovanje
zasniva se na pretpostavci da je menader najkvalifikovanija osoba koja moe
realno, objektivno i poteno da oceni radnu uspenost (izvrenje) podreenog.
Ocena nadreenog treba da bude objektivna i zasnovana na stvarnom izvrenju.
Zbog toga, mnogi menaderi vode dnevnike o tome ta su zaposleni radili. Ovi
dnevnici obezbeuju potrebne podatke kad doe vreme za ocenjivanje, jer slue i
za podseanje menadera, od kojih se ne moe oekivati da pamte sve detalje izvr-
enja tokom estomesenog ili jednogodinjeg perioda.
U proces ocenjivanja mogu da budu ukljueni i oni koji se nalaze odmah
iznad neposrednog rukovodioca. Oni mogu dati saglasnost svojim potpisom i time
proces ocenjivanja uiniti pravednijim i adekvatnijim. Meutim, vii nivo rukovo-
dioca moe i direktno obaviti procenu. Ovaj pristup primenjuje se kada je potrebno
poreenje meu pojedincima i prepoznavanje potencijalnih pojedinaca za unapre-
enje. Fleer (Fletcher, 1993) istie da ocenjivanje od strane viih menadera tre-
ba da se koristi samo kao povremena i dodatna aktivnost, a ne kao sastavni deo
ocenjivanja.
Podreeni vrednuje nadreene336. Mnoge kompanije u svetu favorizuju
procenjivanje od strane podreenih. Na taj nain se zaposlenima obezbeuje vea
uloga i poveavaju se upravljake vetine menadera kroz dobijene informacije.
Prednosti ovog naina vrednovanja su:
Ocene koje daju podreeni mogu biti korisne za prepoznavanje kom-
petentnih nadreenih u situacijama gde su odnosi izmeu nadreenih i
podreenih kritini; i
Dovodi nadreene u situaciju da budu odgovorniji prema podreenima.
Nedostaci su:
Negativne reakcije nadreenih zbog toga to su vrednovani od strane
podreenih (u kojoj meri su podreeni kompetentni za ocenu pojedinih
aktivnosti).
Strah od odmazde moe da bude veliki i da sprei zaposlene da realno
ocenjuju nadreene; i
Princip umesnosti odnosa izmeu nadreenog i podreenog moe biti
prekren ukoliko podreeni ocenjuje nadreenog, on se moe opirati
ocenjivanju svog efa jer ne misli da to ide uz njegov posao. U tom slu-
aju podreeni moe da ocenjuje nadreenog samo u pogledu naina na
koji ovaj postupa prema njemu, a ne i u odnosu na kritine zahteve
posla.

336
Dobar primer su fakulteti na kojima studenti ocenjuju rad svojih profesora.
308
 Vrednovanje od strane kolega. Saradnici i kolege ne pojavljuju se esto u
ulozi ocenjivaa i u njihovu objektivnost esto se sumnja. Ova tehnika se retko
koristi u obliku otvorenog grupnog sastanka. Ako se grupa kolega sastaje da bi
razgovarala o meusobnim ocenama, to bi moglo da naudi njihovim buduim od-
nosima. Zbog toga je ovo vrednovanje najbolje sprovesti sabiranjem individualnih
ocena.
Sve znaajniji uesnici u procesu procenjivanja uspenosti zaposlenih jav-
ljaju se potroai i klijenti. Njihove ocene postaju relevantne ne samo za proces
ocenjivanja uspenosti nego i za sistem raznih stimulacija.
Samoocenjivanje kao nain procenjivanja uspenosti sve vie se koristi.
Zaposleni kroz samoprocenjivanje ublauju odbrambeni stav u vezi sa razgovorom
o uspenosti i poboljavaju svoju motivaciju za rad. Njutn i Findli (Newton i
Findlay, 1996) istiu da se danas podstie uee zaposlenih u procesu ocenji-
vanja.
U istono - azijskom regionu337 primenjuje se sistem samoprocene. Ovaj
sistem definie sledee kriterijume procene: uinak (kvalitet i kvantitet), stavovi
(disciplina i spremnost u prihvatanju zadataka) i sposobnosti (tehnike, konceptu-
alne i socijalne). Ocene zaposleni daje na skali od 1 5. Procena se vri na tri me-
seca, est meseci i na godinu dana. Procena se izvodi u tri faze: 1) Svaki zaposleni
sam sebe oceni upisivanjem jedne od ocena na odgovarajuem obrascu. Pri tome
moe da konsultuje neposrednog rukovodioca. 2) Ocene se predaju u kadrovsku
slubu, koja u saradnji sa neposrednim rukovodiocem vri proveru, korekcije i
daje konanu ocenu. 3) Rezultat se saoptava lino zaposlenom i neposrednom
rukovodiocu. Zavisno od rezultata vri se prerasporeivanje saradnika.
Da bi se izbegli nedostaci pojedinanih reenja, odnosno multiplikovale
informacije u koje imaju uvid pojedinane grupe ocenjivaa, poslednjih godina
mnoge kompanije (kao to su, na primer, DuPont, Levi Strauss, IBM, General
Electric, Bank of America) istovremeno prikupljaju ocene iz vie izvora prime-
njuju tzv. koncept ocenjivanja 360 stepeni. Jedan zaposleni dobija ocene
(informacije) o svojim performansama iz etiri izvora: (1) od svog neposrednog
rukovodioca, (2) od svojih podreenih, (3) od saradnika na istom hijerarhijskom
nivou i (4) od samog sebe. Osnovna svrha jeste da se obezbedi prikupljanje infor-
macija o individualnim performansama iz svih okruenja u kojima pojedinac
obavlja radne aktivnosti i da se obezbedi vea objektivnost ocenjivanja.
Od devedestih godina prolog veka, kompanije sve vie koriste samoup-
ravljake timove (autonomne radne grupe). Ovi timovi predstavljaju izazov za
ocenjivanje radne uspenosti. Kad timovi obavljaju aktivnosti koje zavise od ko-
lektivnih napora pojedinaca, njihovo ocenjivanje, pomou sistema koji je usmeren
samo na individualne rezultate moe biti netano i obeshrabrujue za neophodan
timski rad. Osim toga, kad timovi rade efektivno, oni upravljaju sami sobom. Tim

337
U Japanu 90% kompanija primenjuje ovaj sistem Vuji, D., Menadment ljudskih resursa
i kvalitet ljudi, Beograd, 2003, str. 103
309
je odgovoran za zapoljavanje, otputanje i vrednovanje svojih lanova. Shodno
tome, timovi su odgovorni kako za razvoj sopstvenog sistema ocenjivanja per-
formansi za svoje lanove tako i za prilagoavanje postojeeg sistema potrebama
tima. Ovde je vano da se pretpostavlja odgovornost tima za svoj sastav, napredak
i rezultate. Tim mora da ima mehanizam za prikupljanje informacija potrebnih za
obavljanje svog posla i za distribuiranje ovih informacija lanovima tima, uklju-
ujui i informacije o radnom doprinosu. Samoupravljaki timovi zahtevaju razvoj
potpuno novog pristupa ocenjivanju performansi.

9.2. Principi ocenjivanja performansi

Praksa pokazuju da veina organizacija kako u privatnom tako i u javnom

sektoru koristi neki tip ocenjivanja radne uspenosti. U isto vreme, istie se da je
sistem ocenjivanja performansi (vrednovanja) najbolnije pitanje kadrovskog me-
nadmenta. Naalost, mnogi sistemi vrednovanja su neskladno projektovani338.
Da bi ocenjivanje radne uspenosti bilo objektivno i u potpnosti iskazalo
svoju funkciju u organizaciji, neophodno je jasno definisati ta e se vrednovati
(koja vrsta izvrenja) i kako e se ocenjivati izvrenje definisanje kriterijuma. U
isto vreme, nuno je pridravati se i odreenih naela, odnosno principa vredno-
vanja i oni su: validnost, pouzdanost, nepristrasnost i praktinost.
Validnost. Dobro vrednovanje izvrenja trebalo bi da ocenjuje vana
obeleja posla (relevantnost) i da ne bude optereeno nebitnim detaljima. U isto
vreme vrednovanje bi trebalo da obuhvati posao u celini (odnosno da bude potpu-
no). Validnost podrazumeva da je neka mera konstruktivno valjana ako tano meri
ono to tvrdi da meri, odnosno ako tano meri apstraktna svojstva koja nisu nepo-
sredno osmotriva, kao to su kreativnost, inteligencija i druge osobine linosti.
Mera ima sadrajnu validnost ako meri sve vane delove ovog apstraktnog svoj-
stva i to ini na reprezentativan nain339. Relevantna mera procenjuje one strane
izvrenja koje su stvarno vane za odreivanje efektivnosti posla. Na primer,
relevantna mera za ocenjivanje izvrenja univerzitetskog profesora ukljuivala bi
izvoenje predavanja. Merenje izvrenja bilo bi nepotpuno ukoliko, pored izvo-
enja nastave, ne bi ukljuilo i takve inioce kao to su nauno-istraivaki rad i
objavljeni nauni radovi. Ako se izvrenje profesora meri na osnovu toga da li je
obrijan i oian, onda je mera zagaena ovim nebitnim sadrajem.
Pouzdanost. Pouzdanost ocenjivaa je bitan tip pouzdanosti za vredno-
vanje izvrenja. Ona je visoka kad se dva ili vie ocenjivaa slau oko izvrenja

338
Mnoga istraivanja pokazuju da izmeu 30 i 50% zaposlenih veruje da su formalna vredno-
vanja izvrenja neefektivna i da manje od 20% sistema za vrednovanje izvrenja ostvaruje
ciljeve koje je organizacija postavila. Orli, R., Kadrovski menadment, Beograd, 2005, str.
309.
339
Ibid, 310
310
zaposlenog, a niska kad se ne slau. Pouzdanost ocenjivaa je obino visoka kad
oni dolaze sa istog organizacionog nivoa, kao to su dvojica nadreenih ili dvojica
kolega osobe koja se ocenjuje. Neslaganja su esta izmeu ocenjivaa koji dolaze
s razliitih nivoa, na primer, izmeu kolege zaposlenog i njegovog nadreenog ili
izmeu nadreenog i podreenog. Za objektivnije merenje izvrenja jedan drugi
aspekt pouzdanosti je vaan. Pretpostavimo da se odsustvovanje s posla koristi kao
mera izvrenja zaposlenog. Ako nadreeni nekad belei kad je zaposleni odsutan,
a nekad to ne ini, onda je ova mera izvrenja nepouzdana. Zbog toga je veoma
vano kad ocenjujemo pouzdanost vrednovanja izvrenja da tano znamo koja
vrste mere se koristi i, u sluaju subjektivnog vrednovanja izvrenja, ko vri
vrednovanje.
Nepristrasnost. U vrednovanju izvrenja, princip nepristrasnosti ima dve
komponenete. Prva se odnosi na pravinost, a druga na subjektivnost ocenjivanja.
U irem smislu, vrednovanje je nepristrasno ako je jednako prema svim zaposle-
nima bez obzira na njihovu rasu, pol, nacionalno poreklo, hendikepiranost itd.
Zakonodavstvo dozvoljava poslodavcima da koriste bona fide340 sistem vrednova-
nja, ali ne i onaj koji ima neopravdano nepovoljan odnos prema manjinama, ena-
ma, starijim radnicima ili zatienim grupama ljudi. Sistem vrednovanja moe biti
diskriminatorski zbog jednog od sledeih razloga: 1) sadraj ocenjivanja nije u ve-
zi s poslom, odnosno nije validan; 2) sadraj ocenjivanja nije razvijen na osnovu
temeljne analize poslova i radnih zadataka; 3) ocenjivai ne posmatraju kako oce-
njivani izvravaju svoj posao; 4) ocenjivanja se zasnivaju na procenama subjek-
tivnih ili neodreenih inilaca ocenjivanja; i 5) ocene se ne prikupljaju i ne izra-
unavaju na standardan nain.
Kad sistem vrednovanja zahteva da pojedinci ine subjektivna suenja o
izvrenju drugih, druga komponenta nepristrasnosti postaje vana. Ocenjivanja
mogu, namerno ili nenamerno, biti optereena naklonostima. Neke od najeih
greaka ocenjivanja su:
Greka obzirnosti - ocenjivai daju zaposlenima pozitivnije ocene nego to
oni zasluuju. Kad se to dogaa, mnogi zaposleni dobijaju visoke ocene izvrenja.
Obzirnost je uobiajena naklonost u ocenjivanju;
Greka strogosti - ocenjivai vrednuju zaposlene mnogo nepovoljnije nego
to njihovo izvrenje zasluuje. Strogost je nalije obzirnosti;
Greka sredinje tendepcije - ocenjivai ocenjuju sve zaposlene oko sred-
nje vrednosti na skali izvrenja. Mali broj zaposlenih dobija vrlo visoke ili vrlo
niske ocene;
Greka halo efekta.341 Ova greka nastaje zbog tenje ocenjivaa da
svoja opta oseanja prema pojedincu prenese na ocenjivanje njegovog rada.

340
Bona fide u dobroj nameri, dobronameran
341
esto se naziva i grekom prvog utiska. Ocenjujemo ljude, njihove kvalitete, rad na
osnovu prvog utiska koji smo stekli o njemu, bez obzira to on moe kasnije da iskae i dru-
gaije ponaanje.
311
Zaposleni moe da bude odlian u izvravanju nekih zadataka, prosean u izvra-
vanju drugih, a moda slab u izvravanju treih. Shodno izvrenju pomenutih
zadataka, trebalo bi da dobije neke odline ocene, neke prosene, a neke slabe.
Greka halo efekta prouzrokuje da zaposleni dobija identine ocene za svoj rad
u svim oblastima-zadacima.
Stereotipno ocenjivanje tenja ka uproavanju, neopravdano pripisiva-
nje nekih osobina odreenim lanovima grupa, profesija, zapostavljanje individu-
alnih razlika. Ocenjivanje po klieu, emi gde se radnici dele na dobre i loe i
definie prototip jednog odnosno drugog radnika.
Praktinost. Razvijanje, sprovoenje i korienje sistema ocenjivanja rad-
ne uspenosti zahteva vreme, napor i novac. Koristi koje organizacija ima od
korienja ovog sistema moraju da nadmae trokove. On mora da bude relativno
lak za upotrebu i mora da bude prihvaen kako od radnika tako i od menadera. I
najbolji sistem vrednovanja izvrenja nema koristi za organizaciju ako se ne koristi
u praksi. Praktinost sistema za vrednovanje izvrenja procenjuje se utedama koje
on donosi organizaciji.

9. 3. Sistemi za ocenjivanje performansi zaposlenih

Za ocenjivanje rada zaposlenog, odnosno njegove radne uspenosti

(izvrenja) presudan je izbor izvrenja koje se ocenjuje, pri tome postoje tri
osnovne kategorije informacija o izvrenju na osnovu kojih su i razvijeni sistemi
ocenjivanja performansi (vrednovanja). Svaki od ovih sistema ima svoje prednosti
i nedostatke. Sistemi koji se koriste su:
1) Sistem ocenjivanja zaposlenih zasnovan na osobinama - ocenjuje spo-
sobnosti i druge line osobine zaposlenog.
2) Sistem ocenjivanja zasnovan na ponaanju - meri obim u kome se za-
posleni angauje u specifinim, relativno dobro definisanim ponaanji-
ma dok je na poslu.
3) Sistem ocenjivanja zasnovan na rezultatima - meri krajnji rezultat rada
zaposlenog: da li je posao uraen, da li je ostvaren profit i dr.
Ocenjivanja (vrednovanja) zasnovana na osobinama. Koriste se za ocenu
linosti ili linih osobina zaposlenih, kao to su njihova sposobnost za donoenje
odluka, lojalnost kompaniji, vetine komunikacije ili inicijativnost. U ovom si-
stemu vrednovanja procenjuje se kakva je neko osoba, a ne ta on stvarno radi.
Nedostaci ovog pristupa su mnogobrojni. Pre svega, validnost ovih vrednovanja je
sumnjiva. Osobine koje se vrednuju esto nemaju nikakve veze s tim kako se
zaposleni stvarno ponaaju na poslu, jer na ovo ponaanje znatno utiu inioci iz
okruenja. Sledei problem je to je pouzdanost meu ocenjivaima esto niska.
Osobine je teko tano definisati pa razliiti ocenjivai koriste razliite metode
ocenjivanja. Konano, ovaj sistem vrednovanja ne obezbeuje kvalitetnu povratnu
informaciju zaposlenima. Na primer, rei zaposlenom da je previe stidljiv nije od
312
velike koristi. Ova informacija ne govori kako zaposleni moe da bude manje
stidljiv. Osim toga, osnovne osobine linosti pojedinaca su relativno stabilne i trajne.
Ocenjivanja zasnovana na ponaanju. Ocenjivanje ponaanja je prikladno
kada je za organizaciju vano kako se obavlja posao. Prodavac, recimo, treba da se
ponaa ljubazno i predusretljivo prema kupcima, jer time poveava anse za pro-
daju robe. Ovde se vrednuje ono to zaposleni rade na poslu. Ocenjivanja ponaa-
nja mogu da prue korisnu povratnu informaciju ukazujui na ono to bi zaposleni
mogli da rade drugaije. Problem s ovim tipom vrednovanja je to ona esto ne
ukljuuju sva ponaanja koja bi mogla da dovedu do efektivnog obavljanja posla.
Nekada se efektivno obavljanje posla moe postii razliitim ponaanjima. Na pri-
mer, agent za nekretnine moe da proda deset stanova meseno koristei agresivni
stil. Drugi moe da ostvari istu prodaju koristei rezervisan, obziran pristup
usmeren na injenice. Sistem vrednovanja koji pretpostavlja da je agresivni stil
prodaje najbolji bio bi nepravedan prema drugom agentu.
Ocenjivanja zasnovana na rezultatima. Ovaj pristup ima u vidu krajnje
rezultate rada kao to su, recimo, broj prodatih automobila, stanova ili profit koji
je zaposleni doneo organizaciji. Kad nije vano kako se rezultati ostvaruju i kad
ima mnogo razliitih naina da se do njih doe, vrednovanje zasnovano na rezulta-
tima je prikladno. U ovom sistemu vrednovanja, pomenuti agenti nekretnina, bili
bi isto ocenjeni, iako su svoje rezultate ostvarili na razliite naine.
Vrednovanja zasnovana na rezultatima imaju svoje nedostatke.
Prvo, teko je ocenjivati rezultate nekih poslova - recimo, meriti rezultate
rada nastavnika u koli?
Drugo, rezultati nisu uvek pod kontrolom zaposlenog (kvarovi na opremi,
promene u ekonomiji, neodgovarajue finansiranje i dr.), jer pomenuti elementi
mogu znatno da utiu na rezultate izvrenja. To znai da su merenja rezultata za-
gaena ovim spoljnim iniocima.
Tree, vrednovanja zasnovana na rezultatima mogu meu zaposlenima da
pojaaju mentalitet rezultat po svaku cenu . Timski rad meu zaposlenima moe
da trpi ako su pojedinci preokupirani linim rezultatima i ne ele da odvoje vreme
da pomognu svojim kolegama. Oigledno je da ovaj sistem vrednovanja ne do-
diruje tako vanu stranu izvrenja kao to je kooperacija.
Konano, vrednovanja zasnovana na rezultatama nisu od velike koristi za
razvoj zaposlenog. Iako mogu da ukazuju da su rezultati ispod prihvatljivog nivoa,
ona ne obezbeuju uvek jasnu informaciju kako da se pobolja izvrenje posla.

9.4. Metodi vrednovanja izvrenja

Radna uspenost se moe meriti na razne naine. Mere za izvrenje koje se

danas najvie koriste mogu biti objektivne ili subjektivne. Objektivne mere se
tipino zasnivaju na merenjima fizikih ostvarenja, dok se subjektivne mere
koriste za ocenjivanje osobina, ponaanja ili rezultata.
313
 1. Objektivne mere ocenjuju radnu uspenost u smislu koliine (brojeva),
kao to su koliina proizvoda koje zaposleni proizvodi ili prodaje, broj neispravnih
proizvoda koje je proizveo (kart), broj dana odsustvovanja s posla ili zakanja-
vanja na posao, ili neki drugi numeriki indeksi koji pokazuju koliko dobro ili
brzo zaposleni moe da izvri odreene zadatke. Postoji pet glavnih tipova ovih
mera: mere proizvodnje, mere prodaje, kadrovski podaci, testovi izvrenja i mere
izvrenja poslovne jedinice.
Mere proizvodnje. Ovaj nain objektivnog merenja koristi se dugo
vremena, posebno u sferi proizvodnje. Ove mere ukljuuju izraunavanje broja
jedinica proizvoda koje je zaposleni proizveo ili broja proizvedenih neispravnih
jedinica ili nekog drugog kvantitativnog indeksa proizvodnje. Mere proizvodnje su
prikladne kad zaposleni proizvodi merljivi, fiziki proizvod. One nisu podobne za
merenje mnogih poslova u organizaciji, a na njih mogu da utiu inioci koji su
izvan kontrole samog zaposlenog. Na primer, radnik radi sa starom opremom ili
tehnoloki zastarelom mainom koja se esto kvari. Da bi mera proizvodnje bila
validna mera izvrenja, moraju se zadovoljiti tri uslova: 1) proizvodnja mora da
bude repetitivna; 2) koliina proizvoda treba da bude merljiva; i 3) zaposleni
mora prvenstveno da bude odgovoran za proizvedenu koliinu.
Mere prodaje. Izvrenje prodaja se obino meri novanom vrednou
obavljenih prodaja u datom periodu vremena. Obino se odreuje minimum pri-
hvatljivog nivoa prodaja, a izvrenje preko tog nivoa se vrednuje vie. Mere pro-
daje se zasnivaju na rezultatima i imaju sline nedostatke kao i mere proizvodnje
(prodavac u gradu e sigurno ostvariti veu prodaju od onog u seoskoj sredini, bez
obzira na trud i vetine). Mera prodaje je zagaena ovom razlikom u teritoriji na
kojoj se prodaja obavlja i zbog toga je ova mera pogodna kao indeks izvrenja sa-
mo kad pojedinci imaju stvarnu kontrolu nad izvrenjem prodaje ili kad je mogue
da se eliminie uticaj drugih inilaca.
Kadrovski podaci. Informacija iz kadrovskog dosijea zaposlenog se po-
nekad koristi za ocenjivanje izvrenja Ove mere ukljuuju takve pojedinosti kao
to su broj i duina odsustvovanja s posla, broj zakanjavanja na posao i broj
ukora i disciplinskih mera preduzetih protiv pojedinca. Ova mera izvrenja ima
puno nedostataka. Jedan od njih je relevantnost kadrovskih podataka, esto su ne-
potpuni i neaurni, pa time i sumnjivi. Primera radi, zaposleni koji stalno kasni na
posao, ali za vreme rada proizvodi vie i kvalitetnije nego drugi, da li je lo rad-
nik? Ove mere mogu da budu i nepouzdane jer neki rukovodioci belee pomenute
propuste u radu preciznije i paljivije nego neki drugi. Kadrovski podaci treba da
se koriste kao mera za izvrenje samo kad postoji jasna veza izmeu mere (na pri-
mer, sporost) i stvarne efektivnosti posla, kao to je kanjenje s poetkom posla
zbog sporosti zaposlenog.
Testovi izvrenja. Testovi izvrenja su primeri rada ili simulacije u stan-
dardizovanim uslovima. Na primer, piloti, esto prolaze provere na simulatorima
leta da bi se ocenila njihova sposobnost postupanja kako u rutinskim tako i u
procedurama za sluaj opasnosti. Ovi testovi su korisni kad je teko da se na drugi
314
nain prikupe uporedivi ili nezagaeni podaci o izvrenju, ali imaju tri glavna
nedostatka: 1) manjkavi su jer se samo jedna strana posla moe realno simulirati;
2) ako zaposleni znaju da su podvrgnuti testiranju u odnosu na to kako efektivno
obavljaju svoj posao, oni e verovatno dati sve od sebe da dobro urade test. U tom
sluaju, testovi ne mere tipino izvrenje ve maksimum sposobnosti zaposlenog; i
3) nepraktini su jer je mnoge poslove teko oceniti na ovaj nain, a ako je to i
mogue onda su skupi i oduzimaju dosta vremena za razvijanje i primenu.
Mere izvrenja poslovne jedinice. Gore navedene mere se retko koriste za
ocenjivanje menadera. Izvrenje viih menadera i direktora se, meutim, pone-
kad ocenjuje objektivnim merama izvrenja poslovne jedinice kojom rukovode.
Ove mere ukljuuju: vrednost akcija, dividende, profit ili udeo u tritu. Jasno je
da ove mere mogu biti zagaene iniocima koji su izvan kontrole od strane mena-
dera.
Svaka od analiziranih objektivnih mera ima svoje prednosti i nedostatke.
Objektivne mere, meutim, retko zahvataju potpuni doprinos pojedinca organiza-
ciji. Mere kvantiteta, kvaliteta, prisustvovanja na poslu, pa ak i profita, mogu da
budu vane strane izvrenja, ali zanemaruju takve dimenzije kao to su koopera-
cija ili motivacija da se doprinosi uspehu organizacije na naine koji nisu pred-
vieni opisom posla. Veina organizacija koristi subjektivne mere izvrenja bilo
da dopuni ili da zameni objektivne mere u sistemu vrednovanja.
2. Subjektivne mere. Zbog toga to se oslanjaju na suenje ljudi, ove mere
su podlone grekama u ocenjivanju. Svako ko je u mogunosti da posmatra rad
zaposlenog, ukljuujui nadreene, kolege, podreene i same zaposlene, moe i da
ga ocenjuje. Najee je neposredno nadreeni taj koji ocenjuje izvrenje. Za
razliku od objektivnih mera, subjektivna ocenjivanja mogu se koristiti i onda kad
zaposleni ne proizvodi merljivi fiziki proizvod, ve se koristiti za merenje
ponaanja ili line osobine zaposlenih, isto kao i za rezultate. Osnovni problem sa
subjektivnim merama izvrenja je to ocenjivai moraju da posmatraju i ocenjuju
ponaanje koje je u vezi s poslom. Ukoliko nemaju priliku da posmatraju relevant-
no ponaanje, njihove ocene mogu biti nepouzdane. Moe se koristiti nekoliko
razliitih tipova subjektivnih mera, koje se grubo mogu podeliti u dve grupe:
1) komparativne procedure i 2) vrednovanje prema apsolutnim standardima.
2.1. Komparativne procedure. Subjektivno poreenje (komparacija)
ukupnog izvrenja meu zaposlenim obino za rezultat ima neki rang, najee je
to: po rangu od najboljeg do najloijeg radnika. U praksi se koriste tri vrste
komparativnih procedura u vrednovanju izvrenja: rangiranje, poreenja parova i
prinudne distrubucije.
Rangiranje. Kad se koristi rangiranje, zaposleni se uporeuju neposred-
no jedan s drugim. Rangiranje je lako objasniti, razumeti i koristiti. Ono
obino ne oduzima puno vremena i jeftinije je od drugih tehnika ocenji-
vanja. Najjednostavnija procedura rangiranja je direktno rangiranje gde
ocenjiva rea zaposlene po redu od najboljeg do najgoreg na osnovu

315
 njihovog ukupnog izvrenja. Prvo se prepoznaje najbolji izvrilac, zatim
drugi najbolji, sve dok se najgorem zaposlenom ne dodeli najnii rang.
Poreenja parova. Ovde se formiraju svi mogui parovi zaposlenih.
Ocenjiva treba da oceni koji pojedinac u svakom paru je bolji izvrilac
Rang zaposlenog odreuje se time koliko puta je pojedinac izabran kao
bolji izvrilac u paru. Osoba koja je izabrana najvie puta rangira se kao
prva. Upotreba ovog metoda zahteva poreenja velikog broja parova
ak i kad ukupan broj zaposlenih nije velik. Formula za broj moguih
parova zaposlenih je [n(n-1)]/2, gde je n = ukupan broj zaposlenih. Na
primer, ako ima 10 zaposlenih u radnoj grupi, potrebno je 10*(9)/2 = 45
poreenja. Ako ima 20 zaposlenih, potrebno je uporediti 190 parova.
Metod rangiranja na osnovu poreenja parova je komplikovaniji od
direktnog rangiranja, ali su njegovi rezultati konzistentniji i pouzdaniji
nego u ovom poslednjem.
Prinudna distribucija. Kad se koristi metod prinudne distribucije,
ocenjiva mora da smesti odreeni procenat zaposlenih u svaki od
nekoliko kategorija izvrenja. Na primer, kategorije mogu da se odrede
tako da se 5% zaposlenih moraju oceniti kao nezadovoljavajui izvri-
oci, 15% kao prihvatljivi, 50% kao zadovoljavajui, 20% kao dobri i
10% kao odlini. Ova vrednovanja se obino zasnivaju na ukupnoj
oceni izvrenja zaposlenih.
Prednosti i nedostaci komparativnih procedura. Komparativne procedure
je lako objasniti i koristiti, od pomoi su pri donoenju odluka o: napredovanju i
poviici i slue kao kontrola greaka do kojih dolazi zbog naklonosti ocenjivaa.
Nedostaci su:
Zaposleni se ocenjuju prema svom ukupnom izvrenju,
Poreenja zaposlenih su na osnovu krajnje subjektivnog miljenja oce-
njivaa,
Ne ukazuju na apsolutnu razliku u izvrenju meu zaposlenima,
Poredak zaposlenih zavisi od veliine i karaktera pojedine radne grupe
(grupa ima 30 lanova, a druga samo 5 lanova. Nemogue je odre-
diti da li je najbolji izvrilac u prvoj grupi jednak najboljem izvriocu u
drugoj.)
Ovi metodi zahtevaju da jedan ocenjiva tano zna izvrenje svakog
lana u grupi - u velikim grupama to je nemogue.
Komparativni metodi nisu korisni za razvoj zaposlenog - zaposleni ot-
kriva kakvo je njegovo izvrenje u odnosu na druge, ali nema ideju o to-
me kako da pobolja svoj rad.
Komparativne procedure mogu da pojaaju takmienje i ogorenje me-
u zaposlenima.
Konano, samo jedna osoba moe da bude najvie rangirana.
Glavni problem s prinudnom distribucijom je to grupa zaposlenih ne mora
da se sloi sa unapred odreenom distribucijom koja se koristi u proceduri; u jako
316
selekcionisanim grupama veina zaposlenih stvarno moe biti izuzetna. Zaposleni
su esto nezadovoljni ovim sistemom jer najvei broj njih za sebe veruje da je
iznad proseka. Prinudna distribucija doputa da samo mali broj zaposlenih dobije
ocenu koju misli da zasluuje. Nadzornici obino ne vole ovaj metod zbog toga to
ograniava diskreciju ocenjivaa. Naravno, u veini sluajeva, upravo neprimere-
no korienje diskrecije od strane ocenjivaa je prouzrokovalo da se organizacije
vie okrenu sistemu prinudne distribucije. Uprkos svojih nedostataka, komparativ-
ni metodi mogu biti korisna komponenta ukupnog sistema vrednovanja izvrenja.
Oni primoravaju oceljivae da prave razlike meu zaposlenima u situacijama kad
treba raspodeliti razliite nagrade. Najbolje je ako se ovi metodi kombinuju s
drugim oblicima vrednovanja izvrenja, kao to su apsolutni standardi.
2.2. Vrednovanje prema apsolutnim standardima. Sistem vrednovanja
moe se zasnivati na apsolutnim standardima izvrenja posla. Svaki zaposleni se
vrednuje u odnosu na ove standarde. Apsolutni standardi olakavaju poreenje
zaposlenih iz razliitih odeljenja. Izvrenje se meri jednim brojem specifinih
dimenzija tako da zaposleni mogu da dobiju vie povratnih informacija nego to je
to sluaj kod komparativnih procedura. Varijacije tehnike apsloutnih standarda su:
grafike skale za ocenjivanje, teinske kontrolne liste, tehnika kritinih dogaaja i
skale koje se zasnivaju na tipinim kriterijumima izvrenja koji se postavljaju za
svakog zaposlenog (VAKS).
a) Grafike skale za ocenjivanje. Grafike skale za ocenjivanje se vrlo
esto koriste. Ocenjiva vrednuje zaposlenog u odnosu na svaku od nekoliko
dimenzija izvrenja koristei kontinuum sa jasno definisanim takama na skali. Na
emi 29 dati su primeri nekoliko grafikih skala za ocenjivanje kvaliteta izvrenja.
Ocenjivanje dimenzija trebalo bi da se zasniva na briljivoj analizi poslova i
radnih zadataka.
Kad koristi grafike skale za ocenjivanje, ocenjiva odreuje mesto zapo-
slenog na jednoj od taaka kontinuuma izvrenja kao to su nezadovoljavajue,
proseno ili odlino za svaku dimenziju. Takama na skali mogu se dodeliti re-
zultati (na primer, od 5 bodova za odlino izvrenje do 0 bodova za nezadovolja-
vajue izvrenje), a ukupan rezultat zaposlenog moe se izraunati sabiranjem
ocena svih ocenjenih dimenzija. Ako su neka obeleja vanija od drugih, ocenama
ovih dimenzija moe se dati vea specifina teina mnoenjem s odgovarajuim
teinskim koeficijentom pre nego to se izrauna ukupan zbir.
Grafike skale za ocenjivanje imaju nekoliko prednosti. One se relativno
lako razvijaju i koriste, mogu ukljuiti vie dimenzija izvrenja, rezultati zaposle-
nih se mogu uporeivati i ocenjivai ih rado prihvataju. S druge strane, ovaj metod
je ranjiv na greke u ocenjivanju do kojih dolazi zbog naklonosti ocenjivaa
(obzir, halo efekat i sl.). Grafike skale za ocenjivanje se esto kritikuju zbog
nejasno definisanih dimenzija izvrenja i skala koje se koriste. Primera radi: Skala
A, na slici 3, ne definie dimenziju koja se ocenjuje, a take na skali su nejasne i
ne daju mnogo informacija o izvrenju. Skala C bolje definie dimenzije i nivoe
ocenjivanog izvrenja.
317
 ema 29: Grafike skale za ocenjivanje

b) Teinske kontrolne liste. U ovoj vrsti vrednovanja, ocenjivau se daje

lista obeleja ili ponaanja koja su u vezi s poslom i od njega se trai da proveri
stavke koje su tipine za pojedinog zaposlenog. Kad se ove liste razvijaju,
strunjaci koji najbolje poznaju posao odreuju ta je dobro ili loe ponaanje. Za-
tim se ove teine dobrog, odnosno loeg ponaanja sabiraju da bi se dobila
ukupna ocena izvrenja zaposlenog. Ocenjiva, meutim, ne mora da bude svestan
teina koje se dodeljuju svakom pitanju. Jedna varijanta ove tehnike poznata je
pod nazivom sistem prinudnog izbora i projektovana je posebno zbog toga da bi se
smanjila greka obzirnosti. Ocenjivau koji koristi teinske kontrolne liste esto je
najlake da prepozna najpovoljnije stavke. Ocenjivai koji ele da budu obzirni
mogu da proveravaju one stavke koje e doprineti dobroj oceni zaposlenog bez
obzira da li one oslikavaju pravo ponaanje zaposlenog. U sistemu prinudnog iz-
bora, stavke se uparuju i u svakom paru ocenjiva mora da izabere onu stavku koja
je vie karakteristina za zaposlenog. Parovi se projektuju tako da obe stavke
izgledaju podjednako dobre ili loe ocenjivau, ali samo jedna se zaista povezuje s
aktuelnim izvrenjem posla.
Evo jednog para stavki iz sistema prinudnog izbora\ocenjivanju profesora:
1. predavanja su mu uverljiva; 2. zadrava interesovanje i panju slualaca.342
Samo stavke koje su vane za izvrenje posla se izraunavaju za odreivanje nivoa
izvrenja zaposlenog. U gornjem primeru prva stavka je socijalno poeljna ali ima
malo veze s tim kako profesor zaista dri predavanja, dok druga stavka stvarno
dijagnostikuje dobro predavanje. Ovaj metod pomae da se kontrolie namerna
obzirnost, jer ocenjiva ne zna koje stavke treba da proveri da bi zaposlenom
osigurao odlinu ocenu. Loa strana je to je teko razviti ove stavke i to oce-
njivai ne vole ovaj pristup, jer ne mogu slobodno da opisuju zaposlenog, kako oni

342
Ibid, str. 322
318
ele, Konano, rezultati primene ovog metoda doputaju samo opisnu povratnu
informaciju zaposlenima (odlian, prosean, ispod proseka). Zbog toga to
ocenjiva ne zna kako se tumae rezultati ovog naina ocenjivanja, ne moe da
ukae zaposlenima kako bi mogli da promene svoje ponaanje i poboljaju izvr-
enje.
c) Tehnika kritinih dogaaja. Kad vrednovanje izvrenja treba da se za-
sniva na kritinim dogaajima, ocenjiva vodi dnevnik za svakog zaposlenog,
beleen ona ponaanja i izvrenja koja su naroito efektivna ili neefektivna.
Dogaaji se belee za svakog zaloslenog odmah poto su se desili. Na kraju pro-
cesa vrednovanja, dnevnik se koristi za ocenu izvrenja zaposlenog. Tehnika kri-
tinih dogaaja oduzima dosta vremena ocenjivaima. Osim toga, ponekad je te-
ko kvantifikovati dogaaje i uklopiti ih u konanu ocenu. Poto veina ocenjivaa
ima tekoe u pamenju mnogobrojnih ponaanja zaposlenog kroz itav period
vrednovanja, dnevnik u kome su zabeleeni kritini dogaaji je veoma koristan
kao podrka drugim subjektivnim metodima vrednovanja.
d) Skale koje se zasnivaju na tipinim kriterijumima izvrenja za svakog
zaposlenog (BARS behaviorally anchored rating scales). Ove skale se projektuju
da bi se prevazili problemi metoda kojima se opisuju primeri dobrog ili loeg
ponaanja. Na emi 30 prikazana je skala kojom se ocenjuje stav profesora prema
studentima. Ono to ini razliite nivoe izvrenja jasno je definisano na slici. Jasno
objanjavanje ponaanja koje je u vezi sa svakim nivoom izvrenja pomae da se
na najmanju meru smanje problemi koji se javljaju kod drugih metoda vredno-
vanja.

ema 303: Skala za merenje stava profesora prema studentima

319
 Konstrukcija ove skale poinje prepoznavanjem vanih dimenzija posla.
Dimenzije su najvaniji inioci izvrenja u opisu zaposlenog. U ovom sluaju
pretpostavljene glavne dimenzije posla u vezi s nastavnom aktivnou su: 1) orga-
nizacija kursa; 2) stav prema studentima; 3) pravino postupanje; i 4) kompetent-
nost u naunoj oblasti. Poeljna i nepoeljna ponaanja se opisuju i pripajaju
pojedinim dimenzijama posla. Ovaj zadatak obino obavljaju razliite grupe. Da bi
se jedan opis ponaanja pripojio odreenoj dimenziji potrebno je da se sloi 60-
70% lanova grupe. Grupa zatim ovom opisu dodeljuje broj koji oznaava dobro
ili loe ponaanje. Poto su numerisani, opisi ponaanja se uvruju u skalu koja
slui za ocenjivanje.
Za razvoj ovih skala potrebno je dosta vremena jer je ukljuen veliki broj
ljudi. Ovaj potencijalni nedostatak, meutim, moe da bude i glavna prednost
ovog metoda. Zaposleni koji treba da budu ocenjivani pomou ovih skala mogu da
pomognu u njihovom razvijanju. NJihovo ukljuivanje poveava ansu da ovaj m-
etod bude validna mera izvrenja i da ga zaposleni prihvate. No, on moe da bude i
nepraktian jer se za svaku kategoriju posla zahteva posebna skala, to u mnogim
organizacijama nije mogue bilo zbog ekonomskih razloga bilo zbog toga to je
premalo izvrilaca na pojedinom poslu da bi upotreba ovog metoda bila izvediva.
ini se da je ovaj metod nadmoan u odnosu na druge tehnike vrednovanja. Neka
istraivanja su, meutim, pokazala da korienje ovog metoda ne smanjuje greke
ocenjivanja, a u nekim sluajevima stvara nove oblike naklonosti ocenjivaa kojih
nema kod drugih oblika ocenjivanja. Uprkos tome, ovom metodu se jo uvek daje
prednost jer ukljuuje zaposlenog u proces razvoja vrednovanja. Na taj nain
zaposleni i nadzornici mogu mnogo da naue o prirodi posla i kako on treba da se
izvrava.
e) Upravljanje pomou ciljeva. Sistem voenog samoocenjivanja naz-
van upravljanje pomou ciljeva343 koristan je u ocenjivanju izvrenja menadera.
Mada nije ogranien samo na ocenjivanje menadera, on se upravo najee koris-
ti za tu svrhu. Razoaranje u druge metode vrednovanja doprinelo je popularnosti
upravljanja pomou ciljeva. Drugi nazivi za ovu tehniku su: vrednovanje pomou
rezultata, postavljanje uzajamnih ciljeva itd. Upravljanje pomou ciljeva ukljuuje
tri koraka: 1) zaposleni se sree sa svojim nadreenim i dogovara se o skupu
ciljeva koji treba da se ostvare u odreenom periodu. Ciljevi treba da budu merlji-
vi. Tako, na primer, umesto neodreenog cilja poboljanja zadovoljstva potroaa,
cilj bi mogao da bude da se povraaj robe od strane potroaa smanji na 3% od
ukupnog novanog iznosa prodaja; 2) kroz ovaj period prati se napredovanje
prema ciljevima, mada se zaposlenom obino ostavlja sloboda da odlui kako e
ostvariti ciljeve; i 3) na kraju predvienog perioda, zaposleni i nadreeni se po-
novo sreu i ocenjuju da li su ciljevi ostvareni i zajedno odluuju o novom skupu
ciljeva.

343
Management by objectives MBO upravljanje pomou ciljeva
320
 Tri kljune pretpostavke nalaze se u osnovi ovog naina vrednovanja -
upravljanja pomou ciljeva.
Prvo, ako je zaposleni zaista ukljuen u planiranje i postavljanje ciljeva,
moe se oekivati vii nivo njegovog angaovanja i izvrenja. Standarde izvrenja
i ocene ne odreuje neko drugi, sam zaposleni ima kljunu ulogu u tome. Partici-
pacija zaposlenog u postavljanju ciljeva dovodi do veeg prihvatanja ciljeva.
Drugo, ako je ono to zaposleni treba da ostvari jasno i precizno defini-
sano, zaposleni e lake ostvariti eljene rezultate. Kad nadreeni odreuje ciljeve
pojedincu, ovi mogu da budu nejasni i konfuzni to za posledicu ima manje efek-
tivno izvrenje. Kad zaposleni uestvuje u postavljanju ciljeva, on tano zna ta se
od njega oekuje i o tome moe jasnije da razgovara s nadreenim.
Tree, ciljevi izvrenja trebalo bi da budu merljivi i trebalo bi da definiu
rezultate.
Jedna od najvanijih primedbi koje su upuene upravljanju pomou
ciljeva je da ono nije podobno za sve zaposlene ili za sve organizacije. Poslovi koji
nisu fleksibilni nisu kompatibilni s ovim metodom. Radnik koji radi na pokretnoj
traci obino ima malu fleksibilnost jer su standardi izvrenja i ciljevi unapred od-
reeni. ini se da je ovaj metod najupotrebljiviji za ocenjivanje menadera i
zaposlenih koji imaju iru fleksibilnost i samokontrolu u svojim poslovima. Osim
toga, na upravljanje pomou ciljeva se esto gleda kao na sredstvo za manipulaciju
kojim se prikriva pravo stanje stvari, jer je za njegovu primenu potrebna organiza-
ciona klima koja je otvorena i doputa deljenje odgovornosti. U krutom i autokrat-
skom sistemu menadmenta, upravljanje pomou ciljeva je teko izvedivo. Nagla-
sak na kazne u sluaju da se ciljevi ne ostvare osujeuje razvojnu i participativnu
prirodu upravljanja pomou ciljeva.

9. 5. Intervju o rezultatima ocenjivanja

Kad je jednom vrednovanje zavreno, vano je da se rezultati ocenjivanja

peformansi prodiskutuju sa zaposlenima kako bi ovi imali jasnu predstavu o tome
kako na njih gledaju njihovi neposredno nadreeni i organizacija u celini. Na-
glasak intervjua o rezultatima vrednovanja mora da bude na savetovanju - razvoju,
a ne samo da se zaposlenima kae kako su ocenjeni. Intervju nije lak ni za mena-
dera ni za zaposlenog. Ovaj prvi mora da pazi da ne izazove ogorenost kod
podreenog u sluaju da je ocena loa, a ovaj drugi eli da sazna ta menader
misli o tome. Reakcije ocenjivanih mogu da budu prilino burne i pune emocija.
Zaposleni su zabrinuti za pravinost, konzistentnost i svrhovitost vrednovanja.
Menaderi takoe dele ove brige. Oni se esto opiru ocenjivanju svojih podreenih
jer ne ele da se stave u ulogu Boga. Njihov posao je da pomau, ohrabruju,
obuavaju i savetuju podrene da poboljaju svoje izvrenje. Biti istovremeno
trener i savetnik na jednoj strani i sudija na drugoj moe da izazove konfuziju i
sukob kod menadera. injenica to vrednovanja mogu da utiu na buduu kari-
321
jeru zaposlenog moe da bude uzrok da ocenjivai menjaju svoje ocene. Negativne
reakcije zaposlenih mogu se, sa stanovita menadera, izbei ako se ocene pro-
mene i zaposlenima saopti da su pozitivno ocenjeni. Ovakve reakcije predstav-
ljaju pokuaj da se izbegnu neprijatne situacije. One ne pomau nikome. Menader
duguje zaposlenom tano i dobro promiljeno vrednovanje. S druge strane,
zaposleni obino na ocenjivanje gledaju kao na igru u kojoj neko mora da dobija, a
neko da gubi. Oni oseaju da je jedini nain za sopstveno napredovanje da neko
drugi bude loe ocenjen. Ovaj oseaj podgrevaju komparativni metodi ocenjivanja.
ini se da je naglasak na razvojnu stranu vrednovanja najefektivnije sredstvo da se
ovo oseanje stia.
Efektivni sistem ocenjivanja performansi. Bez obzira na to koji metod
vrednovanja izvrenja se koristi, razumevanje svrhe vrednovanja je kljuno za
uspeh sistema vrednovanja. Ukoliko se vrednovanje izvrenja koristi za razvoj
kadrova, ovaj sistem je obino efektivan. Ako ga menadment koristi kao bi ili ne
uspeva da shvati njegova ogranienja, sistem e biti neefektivan. Vrednovanje
izvrenja ne zavisi toliko od toga koji metodi vrednovanja se koriste ve da li
menaderi razumeju njegove svrhe. Zbog toga to je vrednovanje vano i ponekad
teko, trening ocenjivaa je koristan. Kad menaderi i nadzornici naue kako da
ocenjuju zaposlene, kako da o tome vode dokumentaciju i kako da sprovedu inter-
vju o rezultatima vrednovanja, sistem vrednovanja izvrenja bie efektivan. Vred-
novanje izvrenja i trening imaju mnogo zajednikih elemenata. Ve je uoeno da
je odsek za trening u okviru kadrovskog odeljenja najprikladniji za nadzor vred-
novanja izvrenja u velikim organizacijama. Isto tako, predlae se da i sami oce-
njivai budu ocenjivani kako bi se smanjile sistematske greke naklonosti kojima
su podloni.

322
 REZIME:

Ocenjivanje performansi zaposlenih ima strategijsku funkciju jer usme-

rava zaposlene na one tipove ponaanja koji se zahtevaju za uspenu primenu
strategije.
Principi dobrog sistema vrednovanja su validnost, pouzdanost, nepri-
strasnost i praktinost.
Ocenjivanje performansi moe da se zasniva na merenju osobina zapo-
slenih, njihovog ponaanja ili rezultata.
Mere za ocenjivanje mogu biti objektivne i subjektivne.
Objektivne mere su mere proizvodnje, mere prodaje, kadrovski podaci,
testovi izvrenja i mere izvrenja poslovne jedinice.
Subjektivne mere su komparativne procedure (rangiranje) i vrednovanje
prema apsolutnim standardima (ocenjivanje).
Najpoznatije tehnike vrednovanja prema apsolutnim standardima su
grafike skale za ocenjivanje, teinske kontrolne liste, tehnika kritinih dogaaja
i skale koje se zasnivaju na tipinim kriterijumima izvrenja koji se postavljaju
za svakog zaposlenog.
Upravljanje pomou ciljeva najupotrebljivije je za ocenjivanje menade-
ra i zaposlenih koji imaju iru fleksibilnost i samokontrolu u svojim poslovima.
Intervju o rezultatima ocenjivanja je poslednja i neophodna faza u
ciklusu vrednovanja i trebalo bi da bude usmerena ka razvoju zaposlenih.

Pitanja za ponavljanje i proveravanje:

1. Kako definiemo ocenjivanje performansi zaposlenih?

2. Ko vri ocenjivanje u organizaciji?
3. Koje vrste greaka su najee u vrednovanju zaposlenih?
4. Koji metod ocenjivanja se najee primenjuju u praksi?
5. S kojim problemima se suoava upravljanje pomou ciljeva?
6. Koje kriterijume biste koristili pri ocenjivanju rada vaeg profesora?

323
 10. NADOKNADE, NAGRADE I BENEFICIJE

10. 1. Pojam i vrste nadoknade

Organizacija postoji da bi ostvarila svoje definisane ciljeve. S druge strane

zaposleni u organizaciji imaju svoje individualne ciljeve, jedan od njih je novac
koji im omoguava da kupe razliite robe i usluge na tritu. To je osnova za raz-
menu: zaposleni nudi specifina znanja, vetine i ponaanja koja su potrebna orga-
nizaciji da bi ona ostvarila svoje ciljeve u zamenu za novac, robe i/ili usluge. Po-
smatrani zajedno, novac, robe i/ili usluge koje poslodavac obezbeuje zaposle-
nima ine nadoknadu. Drugim reima, nadoknada je razmena razliitih vrednosti
izmeu poslodavca i zaposlenog.
Sistem koji organizacija koristi za nadoknadu moe imati vanu ulogu u
naporima koje ona ulae za ostvarivanje svojih glavnih ciljeva i sticanje kompara-
tivne prednosti. Stoga, sistem nadoknade treba:
da privue i zadri talente koji su organizaciji potrebni,
da podstie zaposlene da razvijaju vetine i sposobnosti koje su im ne-
ophodne,
da motivie zaposlene i da utie na stvaranje timske kulture u kojoj se
zaposleni brinu za uspeh organizacije.
Sistem nadoknade trebalo bi da izravna individualne ciljeve s vanim stra-
tegijskim ciljevima organizacije, ali u stvarnosti najvei broj organizacija ne dosti-
e ovaj ideal.
Projektovanje i primena sistema nadoknade je jedna od najsloenijih aktiv-
nosti za koju su odgovorni menaderi za ljudske resurse. Faktori koji doprinose
sloenosti ovog sistema su sledei:
1) Obuavanje, upravljanje karijerom, napredovanje i dr., znaajne su sa-
mo za jedan broj zaposlenih, dok je nadoknada od presudne vanosti za
sve;
2) Jedan od ciljeva sistema nadoknade je da motivie zaposlene, ipak
postoji velika razlika u tome kako pojedinci vrednuju specifine nagrade
ili pakete nagrada. Vrednosti pojedinaca se, takoe, menjaju s vreme-
nom;
3) Poslovi u veini organizacija ukljuuju mnotvo znanja, vetina i spo-
sobnosti i obavljaju se u situacijama koje postavljaju najrazliitije zah-
teve;
4) Pored plaanja za izvrenje posla, sistemi nadoknade imaju i mnogo
drugih elemenata, ovi elementi moraju se meusobno uskladiti;

324
 5) Nadoknada zaposlenima je glavni troak poslovanja - u uslunim
firmama ak i do 80% svih trokova - i odreuje konkurentnost pro-
izvoda ili usluga organizacije;
6) Veliki broj zakona i drugih propisa utie na sistem nadoknade;
7) Zaposleni, bilo neposredno bilo putem kolektivnog pregovaranja ele da
uestvuju u odreivanju nadoknade; i
8) Velike su razlike u trokovima ivota u razliitim geografskim podruji-
ma, to organizacije koje rade na razliitim lokacijama moraju da imaju
u vidu.
Vrste nadoknade. U veini organizacija sistem nadoknade ukljuuje direkt-
ne i indirektne oblike nadoknade.
Direktna nadoknada moe se nuditi koristei sledee vrste davanja.
Plaanje se odnosi na osnovne nadnice i plate koje zaposleni primaju.
Oblici nadoknade kao to su bonusi, provizije i planovi udela u profitu su
nagrade koje se projektuju da podstaknu zaposlene na rezultate iznad normalnih
oekivanja.
Zdravstveno i penziono osiguranje i plaeni godinji odmor su primeri
beneficija koje predstavljaju indirektnu vrstu nadoknade.
Odgovornost za nadoknadu. Kadrovski specijalisti obino razvijaju i ad-
ministriraju organizacioni sistem nadoknade tako to sprovode ocenjivanje po-
slova i radnih zadataka i vre istraivanja nadnica/plata koje plaaju organizacije u
istoj industriji (ili istoj oblasti rada) da bi odredili nivoe nadnica/plata za svoju
organizaciju. Zbog tehnike sloenosti koja je ukljuena u projektovanje sistema
nadoknade, kadrovski specijalisti su obino jedini koji se bave ovim poslom.
S druge strane, operativni menaderi pokuavaju da usaglase napore zapo-
slenih s nagradama koristei smernice dobijene od kadrovskog odeljenja kad pre-
poruuju stope plaanja ili poviice. Veliki deo aktivnosti menadera ide na pra-
enje prisustva zaposlenog na poslu i njegove produktivnosti. Zbog toga to su
vreme i/ili produktivnost osnove za nadoknade, ovo praenje je bitan deo posla
svakog menadera.

10.2. Razmatranje nadoknade

Planiranje, sprovoenje i odravanje sistema nadoknade pretpostavlja raz-

matranje nekoliko inilaca. Ovi inioci mogu se grupisati u sledee oblasti: 1) os-
nove nadoknade; 2) sindikati; 3) spoljne sile; 4) zakonski okvir; 5) aspekti pona-
anja; i 6) administracija.
1) Osnove nadoknade. Postoje tri osnove za nadoknadu: vreme, produk-
tivnost i kombinacija vremena i produktivnosti.
Vreme. Zaposleni mogu biti plaeni za vreme koje provedu na poslu.
Uobiajeno sredstvo plaanja zasnovano na vremenu je plaanje po fiksnoj stopi

325
za svaki sat rada. Za zaposlene koji se plaaju na ovaj nain kae se da primaju
nadnice.
Nadnice su plaanja koja se direktno izraunavaju na osnovu vremena
provedenog na radu. Da bi se izraunalo ovo plaanje, broj sati koje je
pojedinac radio mnoi se sa stopom nadnice, a prekovremeni rad se
izraunava tako to se broj ovih sati mnoi sa jedan i po puta veom
stopom nadnice od redovne, ili nekom drugom vrednou.
Plata je drugo sredstvo plaanja ljudi za vreme provedeno na poslu.
Primati platu obino znai vii status u odnosu na zaposlene koji pri-
maju nadnice. Plata je plaanje koje je postojano kroz vreme i nije
direktno u vezi s brojem sati koje je pojedinac proveo na poslu. Odskora
veina korporacija uvodi plate kao jedino sredstvo plaanja ak i za one
kategorije zaposlenih koje su tradicionalno plaane pomou nadnica.
Razlog za ovaj preokret je razvijanje oseaja lojalnosti i posveenosti
organizaciji meu zaposlenima. Stavljanje proizvodnih radnika na platni
sistem predstavlja drastinu promenu u odnosu na istorijske metode
plaanja.
Produktivnost. Druga osnova za nadoknadu je povezivanje plaanja s pro-
duktivnou i javlja se u vidu provizije i plaanja po komadu 344.
Provizije od ostvarenih prodaja su tipian primer plaanja zasnovanog
na produktivnosti.
Plaanje po komadu drugo sredstvo plaanja zasnovano na pro-
duktivnosti, je sistem gde se zaposleni plaa za svaku jedinicu proizvo-
da koju je proizveo. Zaposleni koji ele da zarade vie moraju da proiz-
vedu vie jedinica ili da rade bre. Sistem plaanja zasnovan na produk-
tivnosti mora da se razvija oprezno i da podstie kvalitet isto kao i
kvantitet. Plaanje samo na osnovu kvantiteta moe da znai rtvovanje
kvaliteta. Drugi nedostatak ovog sistema je to stopa produktivnosti mo-
ra da se odredi za svaki specifini posao. Ove stope produktivnosti
mogu se odrediti koristei tehnike prouavanja rada (time and motion
study). U svakom sluaju, vrsta nadoknade treba da se prilagodi vrsti
posla koji zaposleni obavlja u organizaciji.
2) Sindikati. Vana promenljiva veliina koja utie na sisteme nadoknade
koje koristi poslodavac je da li su zaposleni organizovani u sindikat ili ne. U nesin-
dikalizovanim organizacijama poslodavci imaju mnogo veu fleksibilnost u odre-
ivanju nivoa i politika plaanja. Zaposleni koji su sindikalizovani plaaju se
prema uslovima iz kolektivnog ugovora zakljuenog izmeu njihovog sindikata i
poslodavca. Sposobnost predstavnika sindikata da utiu na odluke o nadoknadi
zavisi u velikoj meri od njihove pregovarake pozicije. Ako poslodavac ima veliku
potrebu za kadrovima i ako je raspoloivost vetina (specifiih zanimanja) koje su
mu potrebne mala, pod jednakim drugim uslovima, poloaj sindikata bie dovolj-

344
Kod nas je odomaen izraz plaanje po uinku.
326
no jak da finansijske izvore preusmeri od dugoronog investiranja na aktuelne
nadnice i plate. Obrnuto, kad postoji obilje raspoloivih vetina, poloaj sindikata
je slabiji, a kad organizacija smanjuje broj kadrova zbog toga to je prestala
potreba za njihovim radom, poloaj sindikata je najslabiji. Poslodavci iji radnici
su organizovani u sindikat obino imaju vie nivoe nadnica od onih poslodavaca
iji radnici nisu u sindikatu. Sindikalizovani zaposleni esto dobijaju dodatak koji
treba da pokrije poveanje cena osnovnih ivotnih trokova (ishrane, stanarine,
grejanja). Duina radnog staa ovih zaposlenih, takoe, utie na razlike u plaanji-
ma. Zbog viih nivoa nadnica i ograniene diskrecije menadera u sluaju da su
zaposleni sindikalizovani, veina poslodavaca se odupire organizovanju radnika u
sindikate.
3) Spoljne sile. Poslodavci moraju da uzmu u obzir i nekoliko drugih
spoljnih inilaca koji utiu na nadoknadu koju nude zaposlenima. Jedan od najoi-
glednijih je solventnost poslodavca. Organizacije se razlikuju po svojoj sposob-
nosti plaanja zaposlenima. Organizacije koje ostvaruju profit i imaju bolje tokove
gotovog novca mogu da dozvole sebi da budu dareljivije prema zaposlenima.
One koje se bore za opstanak jedva uspevaju da ispune i minimalne obaveze. Kako
napredne tako i slabe organizacije jo uvek moraju da odlue koji deo ukupnog
prihoda e da odvoje za nadoknadu u poreenju s investiranjem u novu opremu, na
primer.
Drugi inilac je nadoknada koju nude konkurenti, posebno oni u istoj
industriji ili istoj geografskoj oblasti. Stope nadnica se razlikuju od jednog grada
do drugog i od jedne regije do druge. Veliki broj kvalifikovanih kadrova ili ograni-
ena raspoloivost izvesnih vetina mogu da utiu na promene u praksama nadok-
nade. Ako na tritu rada postoji deficit u kadrovima koji su specijalisti za progra-
miranje na raunaru, poslodavci e nuditi vee plate da privuku i zadre ove kad-
rove.
4) Zakonski okvir. Kad projektuju sistem nadoknade menaderi moraju da
se suoe s mnotvom zakonskih ogranienja u odnosu na prakse plaanja. Meu
najvanijim pitanjima su standardi o minimalnim nadnicama i radnom vremenu.
Mere poreske politike takoe utiu na nadoknadu. One mogu biti usmerene na
smanjivanje javnih trokova ili smanjivanje privatne potronje ili poveanje neto
zarada zaposlenih. Koji god koraci da se preduzimaju, nema sumnje da oni utiu
na ponaanje poslodavaca. NJihova pregovaraka pozicija u odnosu na sindikate
moe biti ili ojaana ili oslabljena.
5) Aspekti ponaanja. LJudi rade da bi dobili nagrade za uloene napore.
Poto je motivacija zaposlenog u tesnoj vezi s datim nagradama, ponaanje zapo-
slenih u vezi s nadoknadom je vana dimenzija koju menaderi ne smeju da zane-
mare. Kad ljudi rade oni oekuju da e za svoj rad biti pravino nagraeni. Opa-
anje pravine vrednosti je u srcu teorije pravinosti (equity theory) i znaajno
utie na zadovoljstvo i izvrenje zaposlenih. Nadoknada ima nekoliko znaenja za
zaposlene.

327
 Ekonomsko znaenje nadoknade je najoiglednije jer plaanje slui za
zadovoljenje potreba i elja ljudi. Za veinu ljudi, zapoljavanje u organizaciji je
nain da se obezbede ekonomska sredstva za ivot.
Psihosocijalna priroda plaanja i drugi oblici nadoknade predstavljaju
simboliko sredstvo za beleenje rezultata i razvijanje oseaja ostvarenja. Povi-
ica za zaposlenog moe da znai priznanje za uloene napore i moe da osea
zadovoljstvo svojim ostvarenjem. Ovo unutranje zadovoljstvo moda za njega
znai vie nego novana nagrada koju je dobio. Obrnuto, odsustvo odgovarajue
nadoknade moe da ga obeshrabri i da kod njega izazove nezadovoljstvo. Istrai-
vanja su pokazala da plaanje utie na zadovoljenje psiholokih i socijalnih
potreba, kao to su potrebe za statusom i priznanjem.345 Status znai socijalno ran-
giranje osobe u odnosu na druge. Dobro je poznato da je nadoknada statusni sim-
bol. Istraivanja potvruju da ljudi uporeuju svoja osnovna primanja da bi
odredili svoj poloaj u drutvu. Kao mera statusa, nadoknada obezebeuje visok
status pojedincima s visokim primanjima. Plaanje i drugi oblici nadoknade su
vani ak i kad su osnovne materijalne potrebe zaposlenog zadovoljene. Na pri-
mer, menader koji je dobio od kompanije na korienje luksuzni automobil, moe
smatrati da je vrsta automobila vaan statusni simbol, iako bi i jeftiniji auto isto
tako dobro zadovoljio njegove potrebe. Nadoknada je takoe sredstvo za merenje
rasta. Sa stanovita organizacije, ljudi dobijaju nadoknadu za svoje izvrenje.
Nadoknada se zbog toga moe koristiti kao mera napredovanja zaposlenih u iz-
vrenju i sposobnostima. Teorija oekivanja pretpostavlja da poveana nadoknada
moe da slui kao cilj koji e ljudi nastojati da ostvare ako vide da e poveani
napori dovesti do vee nadoknade.346 No, koliina i vrsta nadoknade koja moe da
motivie jednog zaposlenog, ne mora da motivie i drugog.
Tajnost plaanja. Zbog toga to poreenje nadoknada koje zaposleni
primaju moe da bude presudno za njihov stav prema nadoknadi, mnogi se zalau
za otvorene sisteme plaanja koji obezbeuju vie informacija zaposlenima. U
zatvorenom sistemu plaanja, informacije o tome koliko su drugi plaeni, koliku
poviicu su dobili i kako su rangirani u sistemu plaanja u organizaciji predstavlja-
ju tajnu. Jedan razlog za tajne ili zatvorene sisteme plaanja je strah da otvoreni
sistemi plaanja mogu da izazovu nezadovoljstvo, sitniave pritube i napetost. U
ovakvom sistemu plaanja menaderi ne moraju da objanjavaju i opravdavaju
razlike u plaanjima. Kompanije, meutim, sve vie praktikuju javne ili otvorene
sisteme plaanja. Ovi sistemi daju zaposlenima informaciju o politikama nadokna-
de, opisuju osnove sistema nadoknade i ukazuju na mesto koje pojedini zaposleni
zauzima u ovom sistemu. Kad imaju ove informacije, zaposleni mogu mnogo
tanije da ocenjuju pravinost sistema nadoknade. Otvoreni sistem nadoknade
podrazumeva da su menaderi sposobni da objasne razlike u plaanjima koje

345
Milbourn, Gene, The relationships of money and motivation, Compensation Review, second
quarter, 1980, pp.33
346
Wallace, Marc, Fay, Charles, Compensation theory and practice, Boston, Kent, 1983, pp. 74
328
postoje. Istraivanja tajnosti plaanja otkrila su da je u nekim situacijama otvorena
politika plaanja u vezi s visokom motivacijom i izvrenjem. U drugim uslovima,
otvorene politike plaanja dovele su do manjeg zadovoljstva, nie motivacije i su-
koba izmeu menadera i zaposlenih.347 Saradnici na poslu stvarno dele infor-
maciju o plaanju i mogu oseati da otvoreni sistem nadoknade prepoznaje ovu
injenicu. S druge strane, poslodavci mogu pomou otvorenog sistema nadoknade
da izbegnu izvrtanja i druge dezinformacije koje se prenose glasinama.
6) Administracija nadoknade. Razvoj, primena i odravanje osnovnog
sistema nadoknade se obino oznaava kao administracija nadoknade. Svrha admi-
nistracije nadoknade je da obezbedi plaanje zaposlenih koje je konkurentno i
pravino. U temelju ove aktivnosti su politike plaanja koje odreuju opti pravac
plaanja u okviru organizacije. Organizacije moraju da razvijaju politike plaanja
koje daju opte smernice sistemu nadoknade. Jednoobraznost ovih politika je
neophodna za koordinaciju, konzistentnost i pravinost nagraivanja zaposlenih.
Jedna od politikih odluka koja se mora doneti je komparativni nivo plaanja koji
organizacija pokuava da odri. Ako organizacija nastoji da plaa vie od konku-
renata za poslove iste vrste, onda ova politika odraava filozofiju poslodavca.
Druga odluka odnosi se na specifine politike kompanije u odnosu na vezu izmeu
trokova plaanja i drugih inilaca, kao to su produktivnost, ostvarene prodaje ili
broj potroaa. U trgovini na malo, na primer, uobiajena je politika odravanja
trokova nadoknade na 8-10% od ukupnog novanog iznosa prodaja.

ema 31: Razvoj sistema plaanja

347
Burroughs, Julio, Pay secrecy and performance: The psychological research,
Compensations Review, Third Quarter, 1982, pp.44
329
 Razvoj sistema plaanja. Kad su jednom politike plaanja ustanovljene,
poinje stvarni razvoj sistema plaanja. Na emi 31 prikazan je razvoj sistema
plaanja koji podrazumeva da su tani opisi poslova i radnih zadataka raspoloivi.
Opis poslova i radnih zadataka se koristi u dvema aktivnostima: ocenjivanju posla
i istraivanjima plata/nadnica.
Ove aktivnosti se projektuju da se osigura da sistem plaanja bude interno
pravian i eksterno konkurentan. Podaci dobijeni iz ovih aktivnosti se uporeuju i
koriste za projektovanje strukture plaanja, ukljuujui nivoe ili kategorije pla-
anja i raspon izmeu minimalnih i maksimalnih plaanja. Poto su strukture pla-
anja razvijene, individualni poslovi moraju se svrstati u odgovarajue kategorije
plaanja i prilagoditi plaanje zaposlenog na osnovu duine radnog staa i
vrednovanja njegovog rada. Konano, sistem plaanja mora se pratiti i aurirati.

10.3. Ocenjivanje posla i istraivanje nadnica/plata

Ocenjivanje posla proistie iz analize poslova i radnih zadataka i koristi

opise poslova i radnih zadataka kao svoju osnovu. Kad se posao ocenjuje, opis
svakog posla u organizaciji se ispituje uporeivanjem sledeih elemenata:
relativnog znaaja posla,
relativnih vetina koje su potrebne za izvrenje posla i
teine posla u odnosu prema drugim poslovima.
Glavni cilj ocenjivanja posla je da se obezbedi pravina osnova za odre-
ivanje relativne vrednosti poslova. Sistematsko ocenjivanje poslova je pokuaj da
se smanji protekcionatvo i u krajnjoj liniji dovodi do odreivanja cene poslova.
Iako ocenjivanje poslova podrazumeva sistematski pristup, menaderi treba da
budu svesni da ono nikada ne moe da bude potpuno objektivno. Subjektivne
ocene ne mogu se izbei i menaderi i kadrovski specijalisti moraju da osiguraju
da objektivnost sistema ocenjivanja posla nije prenaglaena. Korienje odbora
za ocenjivanje posla u kome nekoliko ocenjivaa ocenjuju poslove moe da po-
bolja pouzdanost ocenjivanja.
Metode. Postoji vie metoda koji se koriste za odreivanje interne vred-
nosti posla kroz ocenjivanje posla. Svi metodi imaju isti opti cilj, ali se razlikuju
po svojoj sloenosti i sredstvima merenja. Nezavisno od metoda koji se koristi,
namera je da se razvije praktian, merljiv i realan sistem odreivanja nadoknade u
organizaciji.
1. Odreivanje trine vrednosti posla. Mada se razmatra kao metod
ocenjivanja posla, odreivanje trine vrednosti posla ne znai pokuaj da se
proceni interna vrednost posla. Umesto toga, ovde se jednostavno pretpostavlja da
plaanja koja vre drugi poslodavci odraavaju tanu vrednost posla. Tekoa u
vezi s ovim pristupom je to se pretpostavlja da su poslovi isti u drugoj organi-
zaciji. Isto tako, neposredno odreivanje trine vrednosti posla ne uzima dovoljno u
obzir uticaj ekonomskih uslova, veliinu organizacije i druge promenljive veliine.
330
 2. Rangiranje. Rangiranje je jedan od najjednostavnijih metoda za
ocenjivanje posla koji se koriste. Menaderi i kadrovski specijalisti koriste ovaj
metod da bi rangirali poslove od najviih do najniih po vrednosti, pri emu se
razmatra itav posao, a ne njegove pojedine komponente. Alternativno rangiranje i
rangiranje na osnovu poreenja parova su varijacije ovog metoda. Metodi rangi-
ranja su izuzetno subjektivni i menaderi imaju tekoe da objasne zaposlenima
zato je jedan posao rangiran vie od drugog, posebno to ova rangiranja u krajnjoj
liniji utiu na plaanje zaposlenih na pojedinim poslovima. Kad postoji veliki broj
poslova, metod rangiranja moe da bude teak i spor.
3. Klasifikacija. Metod klasifikacije koristi se najee za ocenjivanje
poslova u organizacijama u javnoj upravi. Ovde se definiu klase ili kategorije
(platni razredi) u koje se razliiti poslovi svrstavaju. Svrstavanje poslova u klase
vri se na osnovu odreenih inilaca kao to su: stepen odgovornosti, neophodne
sposobnosti ili vetine, poznavanje dunosti, obim posla i potrebno iskustvo. Klase
se zatim rangiraju po svom znaaju. Jedan od glavnih razloga za iroku upotrebu
ovog metoda za ocenjivanje poslova u javnoj upravi i drugim organizacijama je
to zaposleni i menaderi mogu lako da razumeju ovaj sistem. On takoe obez-
beuje fleksibilnost u klasifikaciji mnotva razliitih poslova. Glavna tekoa
ovog metoda je to se razvijanje opisa klasa i svrstavanje poslova u klase esto
vri na osnovu subjektivnih procena. Kad postoji mnotvo razliitih poslova i kad
su opisi poslova i radnih zadataka iroko napisani, ini se da se neki poslovi mogu
svrstati u dve ili tri razliite klase. U tom sluaju, subjektivne procene su nune.
Drugi problem ovog metoda je u tome to se on pretarano oslanja na nazive
poslova i dunosti i pretpostavlja da su oni slini u svim organizacijama to,
naravno, ne mora da bude tano.
4. Bodovanje. Metod bodovanja se najvie koristi od svih metoda za
ocenjivanje posla. Ovde se posao razbija na nekoliko prepoznatljivih komponenata
i zatim se ovim komponentama dodeljuje odreena teina ili bodovi. Komponente
se razvijaju iz analize posla pomou prepoznavanja inilaca koji su zajedniki za
poslove koji se prouavaju. Nakon toga se relativne teine ili bodovi dodeljuju
svakom stepenu komponente. Metod bodovanja je rafiniraniji od metoda rangi-
ranja i klasifikacije. Zbog toga to razliite komponente posla imaju razliitu
teinu, svakoj se dodeljuje numerika vrednost. Vrednosti razliitih komponenti se
sabiraju za svaki posao i rezultati se uporeuju s drugim poslovima. Kad se izrau-
naju zbirovi bodova za sve poslove, poslovi se grupiu po kategorijama plaanja.
Glavni razlog to je metod bodovanja popularan je to je relativno lak za korie-
nje. On uzima u obzir komponente posla, a ne itav posao i mnogo je razumljiviji
od metoda rangiranja ili klasifikacije. Kad su jednom bodovi odreeni i kad je
razvijen prirunik za bodovanje poslova, ovaj metod mogu lako da koriste i ljudi
koji nisu specijalisti. Drugi razlog iroke upotrebe metoda bodovanja je to on
nema u vidu stvarno plaanje posla. On samo ocenjuje komponente posla i odre-
uje ukupan broj bodova pre razmatranja stvarne strukture plaanja. Time se
omoguava realna procena relativne vrednosti posla umesto oslanjanja na modele
331
ocenjivanja iz prolosti. Glavni nedostatak metoda bodovanja je vreme koje je
potrebno za razvoj sistema bodovanja. Zbog toga se za razvijanje prirunika i
sistema za bodovanje esto koriste spoljni konsultanti ili druge organizacije. Prem-
da ovaj sistem nastoji da bude objektivan, menaderi jo uvek moraju da budu
subjektivni kad odreuju koliko bodova e dodeliti svakoj komponenti posla.
Greka zbog pogrenog tumaenja ili pogrene procene je sigurno mogua. Iako
ovaj sistem nije savren, istraivanja pokazuju da je on veoma pouzdan.348 Zbog
toga to kvantifikuje elemente posla, on je svakako bolji nego dva prethodna siste-
ma o kojima je bilo rei.
5. Metod poreenja poslova u odnosu na odreene inioce. Ovaj metod
koji je veoma kvantitativan i sloen ukljuuje odreivanje kljunih poslova u
organizaciji koji se koriste za merenje izvrenja (benchmark jobs). To su poslovi
koje obavljaju mnogi zaposleni ili koji imaju poseban znaaj za organizaciju. Ovaj
metod je u stvari kombinacija metoda rangiranja i metoda bodovanja. Da bi se
razvio ovaj metod, kljuni poslovi se svrstavaju u kategorije prema nivoima odgo-
vornosti, fizikih zahteva, potrebnih vetina, neophodnih znanja i radnih uslova.
Svi kljuni poslovi se zatim rangiraju uzimajui u obzir jedan po jedan inilac.
Ocenjiva uporeuje ove poslove u smislu gornjih inilaca i rangira ih prema zna-
aju ovih inilaca za svaki posao. Nakon toga se svakom od ovih inilaca dode-
ljuje novana vrednost i uporeuje s postojeim trinim novanim skalama za
kljune poslove. Na kraju se svi drugi poslovi u organizaciji ocenjuju pomou
uporeivanja s kljunim poslovima. Jedna od najvanijih prednosti ovog metoda je
to je on specifian za svaku organizaciju. Svaka organizacija mora da razvije svo-
je sopstvene kljune poslove i svoje sopstvene inioce. Zbog toga kupovina paketa
ovog sistema za ocenjivanje moe biti deplasirana. Ovaj metod stvarno utvruje
kvantitativne teine, kao to to ini i metod bodovanja, ali zahteva da ocenjiva vr-
i specifino uporeivanje dodeljenih teina. Konano, ovaj metod ne samo to
ukazuje na to koji poslovi vrede vie nego govori i koliko vrede vie tako da vred-
nosti inilaca mogu lako da se izraze novano. Glavni nedostatak ovog metoda je
to je teak i sloen. Zaposleni ga teko razumeju i potrebno je dosta vremena da
se on razvije. On nije pogodan za organizacije koje imaju mnogo slinih vrsta po-
slova.
Istraivanje nadnica/plata. Odreivanje interne pravinosti kroz ocenji-
vanje posla je samo jedan deo izgradnje sistema plaanja. Drugi deo ovog procesa
je prikupljanje podataka pomou istraivanja nadnica/plata koje druge organizacije
plaaju za sline poslove. Poslodavac moe da koristi rezultate istraivanja drugih
organizacija ili moe da odlui da sam sprovede ovo istraivanje. U prvom slu-
aju, razliiti izvori mu stoje na raspolaganju. Na dravnom nivou, dravne agen-
cije za zapoljavanje i zavodi za statistiku mogu da mu obezbede ove podatke.
Privredne komore i druge asocijacije poslovnih ljudi mogu da pomognu novim

348
Doverspike, D., Carlisi, A.M., Barret, G.V., Alexander, R.A., Generalizability analysis of a
point-metod evaluation instrument, Journal of applied Psychology, 68/1983, pp.476
332
poslodavcima da dobiju potrebne podatke. Kad se koriste rezultati istraivanja iz
drugih izvora, mora se voditi rauna o nekoliko stvari: 1) da li je istraivanjem
obuhvaen realan uzorak poslodavaca, ili nekoliko velikih poslodavaca dominira
u uzorku; 2) da li se do podataka dolo ispitivanjem kadrovskih specijalista ili
operativnih menadera; 3) koliko su stari podaci; i 4) koliko je jaka i iskusna or-
ganizacija koja je sprovela istraivanje? Ako podaci o nadnicama/platama nisu
raspoloivi, organizacija moe da preduzme sopstveno istraivanje u tom smeru. U
tom sluaju potrebno je izabrati sline poslodavce i one za koje se smatra da su
reprezentativni za delatnost kojom se organizacija bavi. Ako organizacija koja
sprovodi istraivanje nije sindikalizovana, istraivanje nadnica/plata bi trebalo da
obuhvati kako sindikalizovane tako i nesindikalizovane kompanije. Razvijanje
nadnica koje su konkurentne s nadnicama u sindikalizovanim organizacijama mo-
e da sprei zaposlene da se pridrue sindikatu. Druga odluka koju menaderi
moraju da donesu tie se poloaja koje treba istraivati. Ne mogu se svi poslovi u
organizacijama istraivati, niti su svi poslovi u svim organizacijama isti. Rauno-
voa u gradskoj vladi mogao bi da izvrava razliite poslove od raunovoe u
graevinskoj firmi, na primer. Zbog toga menaderi treba da izaberu one poloaje
koji se mogu lako uporeivati, koji imaju zajednike elemente i koji predstavljaju
iroki niz poslova. Mudro je obezbediti kratke opise poslova za poslove koji se
istrauju da bi se osiguralo tanije uporeivanje. U sledeoj fazi istraivanja nad-
nica/plata menaderi treba da odlue koja informacija o nadoknadi je potrebna za
razliite poslove. Informacije o poetnoj plati, osnovnoj plati, stopi plaanja pre-
kovremenog rada, plaanju odmora i bonusima treba da budu ukljuene u istrai-
vanje. Prikupljanje previe informacija, meutim, moe da bude obeshrabrujue za
istraivae. Rezultati istraivanja nadnica/plata moraju biti raspoloivi svim ues-
nicima u istraivanju da bi se obezbedila njihova koordinacija. Veina istraivanja
naglaava poverljivost i anonimnost.
Struktura plaanja. Kad organizacija zavri internu ocenu poslova i
prikupi podatke iz istraivanja nadnica/plata, ona treba da prevede ove podatke u
stope plaanja za svaku klasu poslova. Ovaj proces zahteva odgovarajue tumae-
nje rezultata istraivanja, spajanje ocene posla s rezultatima istraivanja i
razmatranje politike organizacionog nivoa plaanja. Prvi korak u spajanju internih
i eksternih podataka je strategijska odluka o postavljanju organizacije vis a vis
konkurencije. Mogue su tri opcije: biti u skladu s tritem, biti vodei na tritu
ili zaostajati za tritem.
Ustanovljavanjem nivoa plaanja po trinoj stopi, odnosno pratei kon-
kurenciju, organizacija pokuava da odri svoje trokove rada uporedivim s
konkurencijom. Ovaj pristup tei da neutralie plaanje kao inilac privlaenja, za-
dravanja i motivisanja zaposlenih i osigurava da trokovi rada budu konkurentni.
Ako je politika organizacije da bude vodea na tritu to znai plaanje
nadnica po viim stopama od svojih konkurenata - organizacija se nada da e
privui i zadrati visokokvalifikovane kadrove i maksimirati zadovoljstvo svojih
zaposlenih. Kompanija koja usvaja ovakvu politiku eli da bude traena i time
333
obezbedi najbolje kadrove. NJeni konkurenti, opet, imaju problem da ubede svoje
kadrove da ostanu. Takve organizacije esto imaju trokove rada koji imaju mali
udeo u trokovima proizvodnje, ili imaju vie nivoe produktivnosti tako da mogu
sebi da priute ovakvu politiku.
Neke organizacije slede pristup zaostajanja, ustanovljavajui svoje stope
plaanja ispod nivoa svojih konkurenata. Na prvi pogled, ini se da ovakva
politika neizbeno dovodi do tekoa u privlaenju i zadravanju kvalifikovanih
kadrova. Pojedine kompanije, meutim, nalaze druge naine da privuku kandidate,
kao to su sigurnost zaposlenja, izuzetne beneficije (odmori i dr.) ili zabavno
okruenje. Neke organizacije, zbog prirode svoje delatnosti (na primer, zabava,
avio-prevoz) ili izuzetnog ugleda koji uivaju, privui e visokokvalifikovane
kandidate ak i ako su im nadnice ispod trinog nivoa. Ipak, jo uvek je mnogo
organizacija koje usvajaju ovaj pristup iz prostog razloga to ne mogu sebi da
priute da prate konkurenciju u odnosu na plaanje zaposlenih.
Organizacija ne mora da ima jedinstvenu politiku za sve poslove. Na pri-
mer, organizacija koja moe da rauna na stabilnu ponudu kadrova za slubenika
i trgovaka zanimanja moe da usvoji politiku zaostajanja za konkurencijom za
ove grupe. No, da bi privukla vrhunske profesionalne talente, ista organizacija
moe da usvoji politiku da bude vodea na tritu u pogledu nadoknade za ove
grupe.
Poslovi za koje je ocenjeno da imaju istu vrednost obino se kombinuju u
jedinstvenu kategoriju plaanja. Bilo bi neracionalno imati pedeset razliitih stopa
nadnica za pedeset poslova s razliitim nazivom ili neznatno viu stopu za posao
koji je ocenjen sa 205 bodova naspram onog koji je ocenjen sa 200 bodova. Zbog
toga se ustanovljuju kategorije plaanja (na primer svi poslovi koji su ocenjsni
izmeu 200 i 225 bodova inili bi jednu kategoriju) i svi poslovi u okviru jedne
kategorije se plaaju isto. Jedinstvena nadnica/plata moe se odrediti za svaku
kategoriju i isplaivati svakoj osobi iji posao potpada pod tu kategoriju. tavie,
moe se ustanoviti raspon stopa plaanja za svaku kategoriju. Kad je raspon
ustanovljen, pitanje individualne pravinosti postaje znaajno, a organizacija mora
da ima sistem za odreivanje gde bi u rasponu nadoknade svaki zaposleni trebalo
da se nalazi.
Raspon koji je u vezi s kategorijom plaanja odreuje gornje i donje gra-
nice mogue nadoknade za pojedince iji poslovi potpadaju pod tu kategoriju. Ne
postoji optimalni broj kategorija plaanja u strukturi plaanja. Iako mnoge orga-
nizacije definiu od 10 do 16 kategorija plaanja. Obino za nenadzornike
poslove postoji 10 kategorija plaanja, a 13 za slubenike poslove. Prvi korak je
da se definie linija politike plaanja koja povezuje plaanje s rezultatima (bodo-
vima) ocene posla. Zamislimo grafikon s kategorijama plaanja du horizontalne
ose i plaanjima (u dinarima) du vertikalne ose. Linija politike plaanja se zas-
niva na podacima iz istraivanja plaanja, prilagoenih na odgovarajui nain, i
ima u vidu politiku kompanije (vodea na tritu, prati trite ili zaostaje). Take

334
na liniji e predstavljati srednje take kategorija plaanja, koje se izraunavaju u
sledeem koraku.
Svaka kategorija plaanja ima svoj minimum, maksimum i sredinu. irina
ili raspon od sredine moe da varira, obino 10-20% s obe strane. Poslovi na viim
nivoima esto imaju veu irinu jer postoji vea sloboda da se oni obavljaju ili
izuzetno dobro ili izuzetno loe. Vano je da se susedne kategorije plaanja
preklapaju jer iskusni radnici koji su svrstani u niu kategoriju mogu vie da
doprinesu nego relativno novi radnici koji su svrstani u sledeu viu kategoriju.
Vie od polovine jedne kategorije plaanja moe da se preklapa sa susednom
kategorijom plaanja. Iako svaka kategorija plaanja ima maksimum, struktura je
dinamina. Obino se linija politike plaanja i sve kategorije plaanja jednom
godinje prilagoavaju zbog inflacije i pritisaka od strane konkurencije koji utiu
na podizanje nadnica. U jednom trenutku, zaposleni koji odlino obavlja svoj po-
sao e dostii maksimum u okviru svoje kategorije plaanja. Tada bi trebalo raz-
misliti o njegovom premetanju u viu kategoriju plaanja. Ako je preklapanje
izmeu kategorija isuvie veliko, samo premetanje u viu kategoriju koje ne
donosi dovoljnu veliku razliku u zaradi nee imati vrednost nagrade.

Grafikon 2: Kategorije plaanja349

Linija plaanja

irina
kategorije

maksimum
maksimum

sredina

minimum

Preklapanje kategorija

Individualno plaanje. Kad su jednom definisane stope plaanja za sve

kategorije plaanja, moe se odrediti plaanje za svakog pojedinog lana organi-
zacije. Ustanovljavanje raspona ili irine za svaku kategoriju plaanja obezbeuje

349
Orli, R., Kadrovski menadment. Beograd, 2005,
335
fleksibilnost koja doputa pojedincima da napreduju u okviru svoje kategorije
plaanja umesto da se premetaju u viu kategoriju plaanja svaki put kad dobiju
poviicu. Isto tako, kategorije plaanja dozvoljavaju fleksibilnost u nagraivanju
boljih izvrilaca poslova, odravajui time integritet sistema plaanja.
Posao ija stopa plaanja je izvan raspona koji je predvien za kategoriju
plaanja u koju je on svrstan ima tzv. crvenu stopu plaanja (red circle rate).
Ova stopa moe biti via od maksimalne, odnosno nia od minimalne stope pred-
viene za datu kategoriju plaanja. U oba sluaja, mora se uiniti napor da se stopa
plaanja dovede u okvir kategorije plaanja. Ponekad menaderi moraju da odstu-
pe od stopa plaanja u okviru pojedine kategorije plaanja, kao, na primer, pri-
likom zapoljavanja deficitarnih kadrova.
Jedan od glavnih problema s kojim se mnogi poslodavci suoavaju od
osamdesetih godina prolog veka je tzv. saimanje raspona stope plaanja (rau
sompression). Do saimanja raspona stope plaanja najee dolazi zbog toga to
se poslodavci sporo prilagoavaju brzim promenama nivoa plaanja na tritu
rada. Ovaj teak problem moe se prevazii uvoenjem irih kategorija plaanja s
vie meusobnog preklapanja.
Individualna pravinost zahteva da se pojedincima koji obavljaju isti posao
nagrade raspodeljuju poteno. Dva uobiajena pristupa za rasporeivanje zaposle-
nih u pojedine kategorije plaanja su seniorat i zasluge.
Seniorat pretpostavlja da razlike u plaanju zavise iskljuivo od iskustva ili
duine radnog staa zaposlenog. Svi pojedinci poinju s jednakim plaanjem, a za-
tim napreduju sa svakom godinom slube. Mnogi poslodavci odreuju minimalno
vreme koje zaposleni mora da provede na poslu da bi mogao da rauna na povii-
cu. Pored poveanja koja prate napredovanje, kategorije plaanja se prilagoavaju
rezultatima istraivanja plaanja i ekonomskim trendovima. Sistem seniorata
nagrauje stabilne, iskusne kadrove. On se esto koristi kad su zaposleni sindikali-
zovani, kad ne prihvataju ili ne veruju u sistem plaanja na osnovu zasluga, kad je
teko tano meriti razlike u izvrenju i kad poslovi iziskuju slino izvrenje ili
rezultat. Poslovi na pokretnoj traci, na primer, obino zahtevaju slino izvrenje i
rezultat od svih radnika.
Zasluge. Mnoge organizacije pokuavaju da poveu nadoknadu s aktuel-
nim izvrenjem posla. Poveanja na osnovu zasluga se obino daju na godinjoj
osnovi tako to zaposleni s boljim izvrenjem dobijaju vee poviice. Teorijski,
poveanja na osnovu zasluga dozvoljavaju menaderima da koriste plaanje za
motivaciju zaposlenih za vie nivoe izvrenja. Veliki broj istraivanja, meutim,
govori da plaanje na osnovu zasluga nije tako poeljno, ni lako za primenu, niti
se koristi tako iroko kao to se pretpostavlja. Mnogi radnici ne veruju u sistem
plaanja na osnovu zasluga jer oseaju da nadoknada koju dobijaju nije povezana s
njihovim nivoom izvrenja. Poto uporede zarade sa svojim kolegama, zaposleni
mogu smatrati da raspodela nije bila potena, obino zbog toga to smatraju da je
njihovo sopstveno izvrenje relativno visoko. Jedno od istraivanja je pokazalo da
je vie od 95% zaposlenih ocenilo svoje izvrenje iznad proseka.
336
 Poviice mogu da budu standardne poviice i poviice zbog porasta
trokova ivota. Ove poviice omoguavaju zaposlenima da odre isti nivo realnih
zarada u periodu ekonomske inflacije. Na nesreu, neki poslodavci standardne
poviice nazivaju poviicama na osnovu zasluga. Ako svi zaposleni dobiju po-
viicu, esta reakcija je da se na nju gleda kao na prilagoavanje porastu trokova
ivota koje ima malo veze sa zaslugama i dobrim izvrenjem. Poviica zbog
zasluga ili dobrog izvrenja mora da bude vea od standardne poviice ili poviice
zbog porasta trokova ivota.
Praenje i auriranje sistema plaanja. Sistem plaanja se mora stalno
pratiti i aurirati. Uvoenje novog sistema plaanja trebalo bi da proe sa to je
mogue manje potresa. Reakcije zaposlenih se sigurno moraju uzeti u obzir. Otvo-
rena komunikacija sa zaposlenima, objanjavanje novog sistema plaanja i obraz-
laganje potrebe za promenom su vani delovi prelaza na novi sistem plaanja. Bilo
da je sistem nov ili ne, promene u ovom sistemu moraju da budu postepene.
Pokuaji da se uvedu radikalne i trenutne promene verovatno e proizvesti burne
reakcije zaposlenih.

10.4. Pojam i vrste nagrada

Organizacije koriste razliita sredstva da bi povezale nadoknadu s produk-

tivnou. Jedno takvo sredstvo su nagrade koje se daju zaposlenima za bolje
izvrenje posla. Da li e pojedinac nastojati da povea produktivnost (da radi
napornije ili due) i time obezbedi dodatne nagrade, zavisi od njega. Neki ljudi ne
ele da rade naporno ili ele da imaju vie slobodnog vremena.
Postoji vie razloga za povezivanje nadoknade s produktivnou. Vrumova
motivaciona teorija oekivanja, o kojoj je ranije bilo rei, govori da je veza iz-
meu plaanja i izvrenja sutinska za motivisanje zaposlenih. Isto tako, zaposleni
koji bolje izvravaju svoje poslove nastojae da imaju vie udela u izvorima
nadoknade i bie vie motivisani da ostanu u organizaciji. Kadrovi ije izvrenje je
ispod proseka bie obeshrabreni i teie da napuste organizaciju. Sistemi nagrai-
vanja koji nisu povezani s izvrenjem imaju suprotno dejstvo. Moe da se dogodi
da dobro plaeni, loi izvrioci, ostanu u organizaciji, a najbolji izvrioci iji rad
nije adekvatno nagraen napuste organizaciju. Najbolji izvrioci ulau dodatan
napor za poveanje produktivnosti kad znaju da e to imati za posledicu dobijanje
nagrade. Povezivanjem nadoknade s produktivnou, podrazumeva da se trokovi
nadoknade povezuju s organizacionim rezultatima. Kad su rezultati slabi, trokovi
nadoknade su nii. Osim toga, za organizaciju je uvek izazov pitanje da li svi
zaposleni razumeju organizacione ciljeve. Povezivanjem nadoknade s izvrenjem
mogue je uskladiti individualne i organizacione ciljeve.
Smernice nagraivanja. Kad se razmatra razvijanje programa nagraiva-
nja, mora da se ima u vidu sledee:

337
 Veza s izvrenjem. Sistem nagraivanja treba da je to vie povezan s
izvrenjem. Ako nagrada zaista hoe da podstakne poveani napor, za-
posleni mora da uoi neposrednu vezu izmeu poveanog napora i nag-
rade. I radnici i menaderi moraju da vide nagrade kao pravine i po-
eljne. Ako se razvija sistem grupnog nagraivanja, on treba jasno da
odraava napore zaposlenih kao grupe;
Prepoznavanje individualnih razlika. Nagrade treba da odraavaju
individualne razlike. Razliiti sistemi nagraivanja mogu da se predvide
za razliite pojedince i grupe u organizaciji, a ni svi zaposleni ne ele
istu vrstu nagrada;
Prepoznavanje organizacionih inilaca. Sistem nagraivanja treba da
bude konzistentan s organizacionom kulturom. Nije umesno razvijati
plan nagraivanja koji predvia visok stepen participacije zaposlenog u
organizaciji koja se pridrava tradicionalnih procedura i pravila. Plan
nagraivanja treba da bude usklaen s organizacionim resursima i mora
da se razvija kroz saradnju s finansijskim menaderima koji najbolje
znaju koliko sredstava za nagrade organizacija moe da odvoji; i
Kontinuirano praenje. Sistem nagraivanja treba da odraava aktuelne
tehnoloke i organizacione uslove. Nuenje nagrade prodavcu koji treba
da proda demodiranu robu je umesno. Nagrada ne bi trebalo da se nudi
za robu koja je u modi i za kojom postoji velika potranja. Sistemi na-
graivanja trebalo bi da se prate kontinuirano da bi se odredilo da li se
primenjuju onako kako je projektovano. Praenje, pomou istraivanja
stavova ili na neki drugi nain, treba da pokae da li sistem nagraivanja
uistinu podstie zaposlene na bolje izvrenje. Ako to nije sluaj, mena-
deri treba ozbiljno da razmiljaju o promeni ovog sistema.

Vrste nagrada
Organizacije esto koriste kombinaciju sistema nagraivanja. Nagrade mo-
gu da budu individualne, grupne ili organizacione.
Individualne nagrade. Kad je individualna produktivnost merljiva, indi-
vidualne nagrade su najuspenije za podsticanje izvrenja kroz neposrednu vezu
izmeu izvrenja i nagrada. Individualni sistemi nagraivanja mogu se krojiti pre-
ma individualnim eljama. Tako, ako zaposleni vie eli dodatno slobodno vreme
nego dodatnu zaradu, efektivni sistem nagraivanja e morati da podri ovu
opciju. Individualni sistem nagraivanja moe se takoe koristiti kao sredstvo za
merenje individualnih sposobnosti i inicijative. Oni zaposleni koji imaju posebne
sposobnosti i ulau vie napora mogu se predloiti za napredovanje ili premetaj
na sloenije i bolje plaene poslove. Usvajanje ovog sistema je u zamahu u posled-
nje vreme. Popularni sistemi individualnih nagrada su: sistemi plaanja po jedinici
proizvoda, provizije i bonusi.
Sistemi plaanja po jedinici proizvoda. Plaanje po jedinici proizvoda
je osnovni sistem individualnog nagraivanja za proizvodne radnike. Zaposleni se
338
plaaju po fiksnoj stopi za svaku jedinicu proizvoda. Zbog toga to je troak isti za
svaku jedinicu, nadnicu svakog zaposlenog je lako izraunati, a trokovi rada
mogu se tano predvideti. Posebna vrsta sistema plaanja po jedinici proizvoda je
diferencijalni sistem za plaanje po jedinici proizvoda350 u kome se zaposleni
plaaju po jednoj stopi ukoliko proizvode manje jedinica proizvoda od predvie-
nog standarda, a ukoliko proizvode vie, plaaju se po vioj stopi. Sistem plaanja
po jedinici proizvoda je teak za upotrebu. Za neke poslove teko je odrediti
standarde. U nekim sluajevima cena odreivanja i odravanja standarda moe biti
vea od koristi koje potiu od primene ovog sistema plaanja. Poslovi u kojima
pojedinci imaju malu kontrolu nad rezultatima rada ili koji zahtevaju visoke
standarde kvaliteta nisu prijemivi za ovaj sistem plaanja. Jo jedan nedostatak
ovog sistema plaanja je to radnici mogu da smanjuju produktivnost zbog mo-
guih negativnih posledica koje su u vezi s viom produktivnou. Oni mogu da se
plae da e doi do otputanja ako svi zaposleni dramatino poveaju svoju pro-
duktivnost. Neki, opet, strahuju da e biti odbaeni od kolega (ostrakizam) to
pokuaju da proizvode vie od normalnog nivoa. Konano, radnici imaju bojazan
da e se, ukoliko oni stalno proizvode vie, standardi proizvodnje povisiti, a stopa
plaanja po komadu sniziti, to znai da e morati da rade napornije da bi zaradili
istu nadnicu. Preteranim naglaavanjem jedne dimenzije posla, sistem plaanja po
jedinici proizvoda zanemaruje druge vane dimenzije. Tano je da se broj jedinica
proizvoda moe poveati, ali je takoe istina da e se poveati i broj jedinica koje
ne mogu da prou kontrolu kvaliteta. Isto tako, druge strane posla kao to su odr-
avanje maina i opreme ili trening novozaposlenih mogu biti zanemarene u ovom
sistemu plaanja.
Provizije. Individualni sistem nagraivanja koji se iroko koristi u po-
slovima prodaje je provizija. Provizija je nadoknada koja se izraunava kao
procenat od novanog iznosa ukupnog broja ostvarenih prodaja. Oko dve treine
prodavaca se plaa na osnovu provizije. Provizija nudi veoma jasnu vezu izmeu
plaanja i izvrenja i zbog toga predstavlja efektivnu finansijsku nagradu. Planovi
provizije su laki za sprovoenje i opravdavanje jer u njima nema subjektivnog ele-
menta, a nagrade su iskljuivo funkcija izvrenja. Plaanja na osnovu provizije,
meutim, mogu da smanje timski rad. Zaposleni mogu da se takmie jedan s
drugim za prodaje i najunosnije teritorije za prodaju. S take gledita zaposlenog,
nedostatak plaanja zasnovanog na proviziji je nepredvidljivi iznos zarade. Mnogi
inioci koji su izvan kontrole zaposlenog, kao to su vremenski ili ekonomski
uslovi, mogu da utiu na broj prodaja i visinu zarade. Ako prodavac moe da pod-
nese ovu vrstu rizika, provizija je dobar nain da organizacija povee izvrenje s
nagradama i dri na uzdi trokove rada. Nadalje, za zaposlene koji su efektivni,

350
Razvijen od Frederika Tejlora poetkom XX veka, ovaj sistem je projektovan da podstakne
zaposlene da ostvare ili premae predviene standarde proizvodnje. Menaderi odreuju kvote
ili standarde koristei tehnike za prouavanje i merenje rada. Orli, R., Kadrovski menad-
ment, Beograd, 2005.
339
nagrade su daleko vee nego to bi inae bile - moda ak i nekoliko puta nego to
bi zaposleni mogli da oekuju da su plaeni na osnovu nadnica ili plata.
Bonusi. Jedan od najpopularnijih oblika nadoknade su bonusi jedno-
kratna plaanja koja se daju za ostvarivanje cilja organizacije. Bonusi se mogu
zasnivati na ostvarenju objektivnog cilja ili subjektivnoj proceni. U nekim organi-
zacijama svi zaposleni dobijaju bonus kad su organizacioni ciljevi ostvareni, dok
je u drugima veliina bonusa u vezi s izvrenjem svakog zaposlenog. Ipak, bonusi
se najee daju menaderima na viim nivoima u organizaciji. Bonusi se izrau-
navaju na godinjoj osnovi kao procenat od osnovne plate pojedinca. Iako su bo-
nusi nagrade koje se daju pojedincima, oni su vrlo bliski grupnim i organizacionim
nagradama. Poto se zasnivaju na profitima organizacionih celina, ukupno izvre-
nje organizacione celine i njenih zaposlenih mora se uzeti u obzir. Logini nasta-
vak ovog razmiljanja je da se ponude grupne, odnosno organizacione nagrade.
Grupne nagrade. Sistem grupnog nagraivanja moe biti koristan za pre-
vazilaenje nekih problema koji su u vezi s individualnim nagradama. On, meu-
tim, ne mora nuno da dovede do vie produktivnosti od sistema individualnog
nagraivanja, jer individualni napor nije direktno povezan s nagradama. Presudni
inilac u sistemu grupnog nagraivanja je veliina grupe. Ako je grupa isuvie
velika, pojedinci mogu da oseaju da e njihov individualni napor imati mali ili
nikakav uinak na ukupno izvrenje grupe i nagradu koja treba da proistekne iz
toga. Planovi nagraivanja u malim grupama su neposredni rezultat porasta broja
sloenih poslova koji iziskuju povezane napore jednog broja ljudi. Planovi malih
grupa mogu da ohrabre timski rad u grupama do 40 ljudi, ali nema nieg to bi
moglo da podstakne kooperaciju izmeu grupa. Grupe, kao i pojedinci, mogu da
ograniavaju produktivnost, da se opiru reviziji standarda i da profitiraju na raun
drugih grupa. Davanje razliitim grupama zaposlenih posebnih nagrada moe da
prouzrokuje da one prenaglase izvesne napore na utrb ukupnog organizacionog
dobra. Na primer, do sukoba izmeu odeljenja za marketing i proizvodnog odelje-
nja moe da doe zbog toga to se nagrade koje se daju u marketing odeljenju
zasnivaju na veliini prodaje, dok se nagrade u proizvodnom odeljenju zasnivaju
na odravanju trokova proizvodnje na to je mogue niem nivou. Menaderi u
marketing odeljenju trae proizvode koji odgovaraju trenutnim potrebama potroa-
a, dok menaderi u proizvodnji ele dugoronu proizvodnju s niim trokovima.
Dobrobit kompanije je na drugom mestu. Da bi se ovakvi problemi reili, razvijeni
su organizacioni sistemi nagraivanja.
Organizacione nagrade daju se svim zaposlenima u organizaciji na osnovu
toga kako je organizacija poslovala tokom godine. Osnovna zamisao koja stoji iza
organizacionih nagrada je da ukupna efektivnost organizacije zavisi od koope-
racije u itavoj organizaciji. Svrha ovih nagrada je da se podstakne timski rad.
Pomenuti sukob izmeu odeljenja za marketing i proizvodnog odeljenja mogao bi
se prevazii pomou nagrade koja naglaava organizacioni profit i produktivnost.
Da bi bila efektivna, nagrada mora da obuhvata sve lanove organizacije - od rad-
nika koji su plaeni po satu do najviih menadera. Meu sistemima koji obez-
340
beuju organizacione nagrade najpoznatiji su: Skenlonov plan i planovi za udeo u
profitu.
Skenlonov plan. Jedan veoma popularan i iroko korien oblik odrei-
vanja udela u dobiti je Skenlonov plan351. Od 1927. godine, kad je prvi put prime-
njen, Skenlonov plan je korien u mnogim kompanijama, posebno u manjim
industrijskim preduzeima. Skenlonov plan ukljuuje participaciju zaposlenih u
smanjivanju trokova rada. Osnovna zamisao ovog plana je da efikasnost zavisi
od timskog rada i kooperacije u organizaciji. Plan ima dva glavna svojstva: 1)
sistem odeljenjskih odbora i organizacionog odbora za ocenjivanje svih predloga
koji se odnose na utedu trokova; i 2) direktno nagraivanje svih zaposlenih za
poboljanje efikasnosti. Sistem se aktivira osnivanjem odbora zaposlenih koji pri-
maju i procenjuju ideje za utedu trokova. Predlozi koji prevazilaze nivo odeljenj-
skih odbora prosleuju se organizacionom odboru. Utede koje su rezultat ovih
predloga prosleuju se svim lanovima organizacije. Nagrade se plaaju zapo-
slenima na osnovu poboljanja u unapred utvrenim proporcijama. Najee se
koriste proporcije kao to su trokovi rada prema ukupnoj vrednosti prodaja ili
trokovi rada prema ukupnoj vrednosti proizvodnje ili ukupni asovi rada pre-
ma ukupnoj vrednosti proizvodnje.352 Utede koje nastaju usled razlike izmeu
aktuelnih i oekivanih proporcija idu u fond iz kojeg se isplauju bonusi. Dalje se
sredstva iz fonda dele prema unapred utvrenoj srazmeri. Tipina distribucija
uteda je sledea: 50% za zaposlene, 25% za poslodavca i 25% za fond za nepred-
viene dogaaje. Ako se sredstva iz fonda za nepredviene dogaaje ne potroe,
ona se na kraju godine raspodeljuju zaposlenima. Skenlonov plan nije pravi plan
za udeo u profitu jer zaposleni dobijaju nagradu za smanjenje trokova rada ne-
zavisno od toga da li organizacija u krajnjoj liniji ostvaruje profit. U organizacija-
ma u kojima je primenjen, Skenlonov plan doveo js do poveanja produktivnosti i
smanjenja trokova rada. Isto tako, stavovi zaposlenih postali su pozitivniji, a
kooperacija izmeu menadmenta i radnika je poboljana.
Planovi za udeo u profitu. Kao to im i ime kae, planovi za udeo u
profitu distribuiraju deo profita organizacije zaposlenima. Obino se visina
procenta od profita koji e se distribuirati zaposlenima odreuje na kraju godine
pre nego to se profiti raspodele. Pomou planova za udeo u profitu esto se
distribuira znatna koliina ekstra nadoknade zaposlenima. Glavni ciljevi ovih pla-
nova su: da se svest zaposlenih usmeri na profit, da se podstakne kooperacija i
timski rad i da se zaposleni ukljue u uspeh i rast organizacije. U nekim plano-
vima za udeo u profitu zaposleni primaju svoj deo profita na kraju godine, u dru-

351
Razvio ga je Dozef Skenlon, sindikalni voa koji se zanimao za izraunavanje trokova i
saradnju izmeu menadmenta i radnika. Skenlon je verovao da je prosean radnik veliki
rezervoar neiskorienih informacija u vezi s metodima za utedu rada. Radnicima je potreban
mehanizam koji im dozvoljava da "rade pametnije, a ne napornije".
352
Tyler, Linda, and Fisher, Bob, The Scanlon concept: A philosophy as much as a system,
Personnel Administrator, July, 1983, p. 33
341
gima su ova sredstva raspoloiva zaposlenima tek kad odlaze u penziju ili kad
naputaju organizaciju. Uobiajeni plan za udeo u profitu je plan kojim se zapo-
slenima omoguuje da kupuju deonice u svojoj kompaniji. Na taj nain zaposleni
postaju vlasnici kompanije u kojoj rade ime se pojaava njihova posveenost,
lojalnost i motivacija, a kompanije se oslobaaju od poreza za dividende koje
plaaju zaposlenima. Ovaj plan omoguava zaposlenima da otkupe kompaniju ko-
ja bi inae mogla da bude zatvorena. Nedostatak ovog plana je to zaposleni ne-
maju alternativu. Sva njihova primanja zavise od izvrenja organizacije. Ako
vrednost deonica nije porasla zbog toga to kompanija nije bila uspena, zaposleni
mogu da se razoaraju u ovaj oblik nadoknade. Posebno, uvoenje ovog plana da
bi se spasila firma koja bi inae bankrotirala, nije garancija da e ova firma
preiveti.
Nadoknada koja se daje najviim menaderima se razlikuje od nadok-
nade koja se daje zaposlenima na niim nivoima u organizaciji. Ova nadoknada
esto ukljuuje nagrade i obino se odnosi na dva najvia nivoa u organizaciji kao
to su predsednik ili potpredsednik korporacije. Dva cilja utiu na nadoknadu koja
se daje ovim menaderima: 1) povezivanje ukupnog izvrenja organizacije u
datom periodu s nadoknadom koja se plaa menaderima; i 2) osiguravanje da je
ukupna nadoknada koja se daje ovim menaderima konkurentna s paketom
nadoknade u drugim firmama koje bi mogle da ih zaposle. U srcu veine planova
za nadoknadu koja se daje menaderima je ideja da menaderi treba da budu
nagraeni za rast profita. Zbog toga to mnogi menaderi plaaju visoke poreze,
nadoknada se esto daje na naine koji nude znaajne utede u plaanju poreza.
NJihov ukupni paket nadoknade je vaniji nego njihova osnovna plata. Zarade
najviih menadera dostiu astronomske visine u najveim organizacijama353.
Naravno samo ako korporacija posluje uspeno.
Veina paketa nadoknade koja se daje najviim menaderima ima etiri
komponente. Osnovna plata i beneficije koje se nude najviim menaderima su
dve komponente koje su sline nadoknadama koje se daju drugim zaposlenima u
organizaciji, ali dve druge komponente, bonusi i pravo najviih menadera da
kupuju deonice korporacije po nioj ceni (stock ooptions), naglaavaju ideju o
nadoknadi koja se daje najviim menaderima kao paketu. Ove dve poslednje
komponenete pokuavaju da poveu nadoknadu koja se daje najviim menade-
rima s dugoronim rastom i uspehom organizacije. Kao to se i moe oekivati,
ove dodatne vrste nadoknade se preteno daju u privatnom sektoru i retko se
koriste u javnom sektoru i neprofitnim organizacijama. Osim toga, najviim mena-
derima se obino daju i specijalne beneficije, kao to su: korienje automobila
kompanije, privatno zdravstveno osiguranje, lanstvo u klubovima itd. U porodi-
nim kompanijama menaderi sami odreuju visinu svoje nadoknade, dok u kom-

353
Proporcija nadoknade izmeu zaposlenih i najviih menadera ide od 1: 80 u SAD, naspram
1 : 25 u Zapadnoj Neamkoj i 1 : 7 u Japanu. Tom Peters, Thriving on Chaos, New York,
Alfred A., Knopf, 1988, p.382
342
panijama koje trguju svojim deonicama na otvorenom tritu o pitanjima nadok-
nade odluuje odbor za nadoknadu. Ovaj odbor je obino podgrupa upravnog
odbora i njegove preporuke u vezi s nadoknadom koja se daje najviim menade-
rima odobrava upravni odbor kompanije. Dobar deo ovih odbora ukljuen je i u
planiranje sukcesije najviih menadera.
Plate najviih menadera ine u proseku polovinu od ukupne nadoknade
koja im se daje. Bonusi za najvie menadere mogu da se odreuju na nekoliko
naina. Najjednostavniji je diskrecioni sistem u kome najvii menader i upravni
odbor prema svom nahoenju odluuju o bonusima. Odsustvo formalnih krite-
rijuma je glavni nedostatak ovog sistema. Drugi nain je da se bonusi poveu sa
specifinim merama, kao to su stopa povraaja investiranog kapitala, zarada po
deonici, cena deonice ili bruto i neto profiti. Koji god metod da se izabere, vano
je da se on opie menaderima. Bonusi uestvuju sa 20-25% u ukupnoj nadoknadi
koja se daje najviim menaderima. Pravo najviih menadera da kupuju deonice
korporacije po trinoj ili nioj ceni u odreenom periodu (koji moe biti do deset
godina) je jedna vrsta dugoronih nagrada. Ovo pravo, meutim, moe da postane
golo pravo ukoliko kompanija bankrotira. To su u poslednje vreme iskusili najvii
menaderi u mnogim velikim kompanijama. Ako, pak, najvii menaderi odlue
da prodaju svoje deonice, onda se razlika izmeu kupovne i prodajne cene opore-
zuje po stopi kojom se oporezuje dobit od prodaje kapitalne imovine. Ovaj sistem
omoguava najviim menaderima da imaju koristi od dugoronog rasta firme.
Ovde se mora istai da pravo kupovine deonica nije bonus. Najvii menaderi
moraju da koriste sopstvena sredstva za kupovinu deonica. Oni, isto tako, dele
rizik s ostalim deoniarima. Konano, ovo pravo je jedan od naina da se ponude
velike nagrade najviim menaderima i da se pri tom izbegne neprilika davanja
ogromne koliine gotovog novca iz ruke u ruku. Pored redovnih beneficija koje
dobijaju svi zaposleni, najviim menaderima se esto daju specijalne beneficije.
One se obino ne daju u gotovom novcu i ukljuuju: korienje automobila kom-
panije, korienje posebnog parkinga, privatno zdravstveno osiguranje, lanstvo u
klubovima, obedovanje u posebnom restoranu kompanije, poseban reim kori-
enja godinjeg odmora itd. Specijalne beneficije su korisne za vre povezivanje
najviih menadera s organizacijom i iskazivanje njihovog znaaja za kompaniju.
Vidljivi simboli statusa doputaju da se na najvie menadere gleda kao na veoma
vane ljude kako u organizaciji tako i izvan nje. Sem toga, specijalne beneficije
mogu da znae znatne utede za najvie menadere jer se obino ne oporezuju kao
prihod.

10.5. Pojam i vrste beneficija

Beneficije su dodatna nadoknada koja se daje zaposlenima kao nagrada za

lanstvo u organizaciji. Beneficije koje poslodavac daje zaposlenima predstavljaju
indirektnu nadoknadu. Beneficije imaju novanu vrednost ali zaposleni najee
343
ne dobijaju novac u ruke. Zbog toga se beneficije obino ne oporezuju kao prihod
zaposlenih i u neku ruku su vrednije za zaposlene od ekvivalentnih plaanja u
gotovom. Nekada zanemarivane, beneficije su danas postale tema za naslovne
strane u dnevnoj tampi. Briga o deci, trokovi zdravstvenog osiguranja i promene
u sistemu penzijskog osiguranja su danas glavna pitanja nadoknade. Osnovni
razlog to su beneficije postale vrua tema su trokovi. Pre pedeset godina trokovi
indirektne nadoknade su bili nii od 5% od trokova direktne nadoknade. Godine
1990. trokovi beneficija u SAD su iznosili 40% od trokova direktne nadok-
nade.354
Prilikom projektovanja paketa beneficija, za zaposlene, moraju se uzeti u
obzir sledei faktori:
1) Ciljevi - da li projektujemo paket samo da bismo ispunili oekivanja
postojeih kadrova ili imamo u vidu i budue zahteve? Dobro je uporediti na
paket sa vrstom beneficija koju nude druge kompanije;
2) Razmatranje trokova - Planiranje atraktivnog paket beneficija mora da
bude usklaeno sa trokovnim mogunostima kompanije;
3) Kompatibilnost s ciljevima kompanije i potrebama zaposlenih - mora
se osigurati da sve beneficije, koje se uvode, budu u pravcu u kome kompanija ide.
No, nijedna beneficija nije od koristi ako je zaposleni ne ele. Ne treba uvek
pretpostavljati da e zaposleni eleti onu vrstu beneficija koje su najskuplje;355 i
4) Uticaj na unutranje odnose - Ako razmiljamo da jednoj grupi zapo-
slenih damo petodnevni odmor, moramo da imamo u vidu kako e se to odraziti na
druge grupe u pogledu optereenosti, morala i zahteva za jednakim tretmanom.
Vrste beneficija. U praksi se koristi itav niz beneficija koje se daju
zaposlenima i mogu se podeliti u nekoliko grupa: socijalno osiguranje, penziono
osiguranje, odmori i slobodno vreme, zdravstveno osiguranje, usluge osiguranja i
finansijske usluge, drutveni ivot i rekreacija. Neke beneficije su obavezne po
zakonu, a o nekima odluuje menadment sam ili u dogovoru sa sindikatom.
1) Socijalno osiguranje. Beneficije socijalnog osiguranja obezbeuju
zatitu i sigurnost zaposlenima. Meu ovim beneficijama najvanije su nadoknade
u sluaju povrede na radu ili smrti zaposlenog i nadoknade u sluaju nezaposle-
nosti.
Nadoknade u sluaju povrede na radu se mogu isplatiti zaposlenom ili
u gotovom novcu ili tako to e se platiti trokovi leenja. No, trokovi
leenja su samo jedan deo ovih nadoknada. One, isto tako, moraju da
obuhvate i trokove rehabilitacije i naknadu trokova za vreme privre-
mene nesposobnosti za rad. Ako je zaposleni izgubio ivot na poslu,
nadoknada se isplauje najbliem lanu porodice. Ranije su se nadok-

354
Chamber of commerce of the United states, Employee benefits, 1990, Washington, D.C.
prema: Orli, R., Kadrovski menadment, Beograd, 2005,
355
U jednoj amerikoj kompaniji dogodilo se da su zaposleni vie bili naklonjeni relativno
jeftinoj shemi zdravstvsnog osiguranja nego prilino skupoj shemi ivotnog osiguranja.
344
 nade isplaivale samo za fizike povrede na poslu. Danas se nadoknade
isplauju i za emocionalna oteenja koja su prouzrokovana stresom,
napetou ili pritiscima na poslu. Osim u dravne fondove, poslodavci
mogu da uplauju premije za socijalno osiguranje i u privatne fondove.
Nadoknade u sluaju nezaposlenosti se daju kadrovima koji su ostali
bez posla i koji aktivno trae posao i obino su u nekom procentualnom
iznosu od prosene plate356. Oni koji trae ove beneficije moraju da
budu registrovani u dravnoj agenciji za zapoljavanje i od njih se oe-
kuje da prihvate posao koji im se nudi i koji odgovara njihovim sposob-
nostima i vetinama. Period u kome se ova beneficija prima je funkcija
duine prethodnog zaposlenja, ali obino ne prelazi 26 nedelja. U naoj
zemlji je do godinu, odnosno 2 godine. Radnici koji su otputeni zbog
nezakonitog ponaanja ili koji dobrovoljno napuste organizaciju ili se ne
trude da nau posao, ne mogu da raunaju na ovu beneficiju. Neki
poslodavci daju nadoknadu zaposlenom za ijim poslom je prestala
potreba. Ako je fabrika zastarela i vie nema ekonomskog opravdanja
za njen rad, razlono je da bude zatvorena. U tom sluaju, zaposleni koji
ostaju bez posla imaju pravo na jednokratnu nadoknadu ija visina
zavisi od vremena provedenog u organizaciji. Ovaj oblik beneficija se
obino pojavljuje u ugovorima izmeu sindikata i menadmenta.
2) Penziono osiguranje. Paket beneficija koji poslodavci najvie koriste
odnosi se na ozbezbeivanje prihoda zaposlenima kad odu u penziju. Malo ljudi
ima rezerve koje bi mogli da koriste kad odu u penziju. No, finansijska sredstva su
samo jedna strana ireg pitanja penzionih politika.
Penzione politike357 umnogome zavise od zakona u ovoj oblasti. Poslo-
davac ne moe da primora zaposlene da idu u penziju pre roka predvi-
enog zakonom. Normalno penzionisanje je kad zaposleni ide u pen-
ziju po slovu zakona, odnosno kad ispuni uslove za penziju, bilo da su
to godine ivota ili godine radnog staa. Pitanje koje ovde izrasta je da li
zaposleni koji je preao starosnu granicu za penzionisanje, a nastavlja i
dalje da radi, ima pravo na penziono osiguranje. Ima miljenja da e
zamisao penzionisanja postati deplasirana u XXI veku zbog znaajnih
drutvenih promena koje se dogaaju, starenja stanovnitva i tehnoloke
revolucije. Uprkos tome, neke firme imaju posebne politike za podstica-
nje zaposlenih za prevremeni odlazak u penziju ili nastavljanje rada u
reimu skraenog radnog vremena. Odredbe o prevremenom penzioni-
sanju su ukljuene u mnoge penzione planove. Prevremeni odlazak u
penziju omoguava ljudima da se pomere s posla na kome su proveli 25
ili 30 godina i da oprobaju svoje sposobnosti u drugim oblastima. Sa

356
U naoj zemlji taj iznos (procenat od prosene plate) odreuje drava zakonskim propisima.
357
Prema naim zakonima penziono osiguranje je obavezno za sve zaposlene i poslodavi su
duni da uplauju zakonom definisan procenat u dravni penzijski fond.
345
 stanovita poslodavca, programi za prevremeno penzionisanje mogu da
budu nain da se smanji broj kadrova i da se smanje trokovi. Fazno
penzionisanje je oblik penzionisanja u kome zaposleni jedno vreme radi
u reimu skraenog radnog vremena, to je mogue ako je radno vreme
fleksibilno. Oko jedne treine poslodavaca dozvoljava svojim najviim
menaderima da rade kao konsultanti u svojim starim kompanijama i
nakon odlaska u penziju, to ima izuzetan motivacioni podsticaj za
zaposlene.
Savetovanje pre odlaska u penziju. Savetovanje pre odlaska u penziju
ima za cilj da oslobodi zaposlene anksioznosti i da ih pripremi za odla-
zak u penziju. Bioloke promene starenja mogu da prouzrokuju zabrinu-
tost, ali iznenadni prestanak s radnim aktivnostima moe da izazove jo
veu uznemirenost. Savetovanje mora da pone mnogo pre odlaska u
penziju, ono treba da bude sistematski proces postepenog pripremanja.
Dobro je da se sa savetovanjem pone nekoliko godina pre odlaska u
penziju i da se ove aktivnosti poveavaju kako se vreme za odlazak u
penziju pribliava. Ako organizacija ne moe da obezbedi program sa-
vetovanja, menaderi mogu da upute zaposlene koji treba da idu u pen-
ziju da potrae savet u dravnim agencijama za zapoljavalje. Udruenja
penzionera su, takoe, jedna od opcija. Ustanovljavanje programa
savetovanja pre odlaska u penziju ukazuje na znaaj koji poslodavac
pridaje mentalnom i finansijskom prilagoavanju zaposlenih za odlazak
u penziju. Jedan od ciljeva ovog programa je da zaposleni postanu
svesni psiholokih problema koje izaziva penzionisanje. Zaposleni treba
da se podstiu da razmiljaju kako e koristiti svoje vreme, kojim ak-
tivnostima e se baviti, kao i kakve su mogunosti zapoljavanja starijih
osoba i njihovog smetaja u domove za starije osobe. Drugi cilj ovog
programa je ohrabrivanje ljudi da ponu svoje finansijsko planiranje pre
odlaska u penziju. Zaposleni treba da budu svesni finansijskih izvora
koji e im biti raspoloivi kad odu u penziju. Beneficije iz socijalnog
osiguranja i penzije su najznaajniji finansijski izvori raspoloivi mno-
gim zaposlenima. Program socijalnog osiguranja obezbeuje beneficije
pojedincima koji su bili zaposleni. I zaposleni i poslodavci plaaju do-
prinose za socijalno osiguranje po stopama koje su odreene zakonom.
Penzije. Penzije su najvanije beneficije. One se obezbeuju kroz drav-
ne ili privatne penzione planove. Penzije su nagrade za dugogodinji
rad, a ne nagrade koje treba da motiviu na efikasniji ili efektivniji rad.
Na njih ne treba gledati kao na poklon dat od poslodavca, ve kao na
zaraena sredstva ije isplaivanje je odgoeno. Oekuje se da e broj
ljudi koji su pokriveni privatnim penzionim planovima biti sve vei.
Poto su penzioni planovi sloeni, zaposleni i ne pokuavaju da tumae
njihove odredbe ili da razmatraju prednosti razliitih planova. U svakom
sluaju, privatni penzioni planovi morali bi da imaju garanciju da e
346
 zaposleni koji su izdvajali novac na osnovu ovih planova uistinu i dobiti
taj novac kad odu u penziju.
Penzioni fondovi. Penzioni planovi mogu da budu fundirani i nefun-
dirani. Fundirani planovi su oni u kojima se penzije isplauju novcem
koji je unapred bio uplaivan u penzioni fond. To znai da e zaposleni
koji je otiao u penziju moi da prima penziju ak i ako je poslodavac
prestao s radom. Kod nefundiranih planova se penzije isplauju iz teku-
eg prihoda organizacije. Oito je da nefundirani planovi zavise od eko-
nomskog poloaja organizacije. Zaposleni i bivi zaposleni mogu da
ostanu bez svojih penzija ako su prihodi organizacije nedovoljni za
plaanje ovih beneficija. Zbog toga se zaposleni esto odluuju na za-
kljuivanje ugovora s osiguravajuim kompanijama koje garantuju is-
platu penzija. Doprinose u penzione fondove mogu da uplauju zapo-
sleni i poslodavci zajedno ili samo poslodavci. Naravno, zaposleni i
sindikati vie vole da samo poslodavci plaaju doprinose za penzione
fondove. Visina penzije obino zavisi od duine radnog staa i prose-
nih zarada zaposlenog tokom poslednjih nekoliko godina rada.
Prenosivost. Jedno od najvanijih svojstava penzionih planova je
njihova prenosivost. To znai da zaposleni ne gubi ove beneficije s pro-
menom poslodavca. Obino prenosivost vai za organizacije koje su u
istoj ili slinoj delatnosti. Ako to nije sluaj, zaposleni moraju da se
osiguraju da e im u trenutku kad odlue da napuste organizaciju biti
isplaen novac koji su uplaivali u penzioni fond, zajedno s akumulira-
nom kamatom.
Pravo uivanja. Izvesna prava, kao to je pravo uivanja, proistiu iz
penzionih planova. Pravo uivanja je pravo zaposlenog da dobije bene-
ficije iz svog penzionog plana. Ovo pravo znai da e zaposleni sigurno
dobiti penziju pod uslovom da je radio minimalni broj godina za orga-
nizaciju. Ukoliko zaposleni napusti organizaciju pre odreenog vremena
ili bude otputen, nee imati pravo uivanja penzije, ali e mu se vratiti
novac koji je do tada uloio u penzioni fond. Obino se odreuje da
nakon provedenih pet godina u organizaciji zaposleni stie pravo uiva-
nja pune penzije, mada ima i drugih metoda gde pravo uivanja postepe-
no raste s godinama provedenim kod poslodavca, recimo, pravo uiva-
nja 25% od pune penzije nakon pet godina, 50% nakon deset godina i
100% nakon petnaest godina.
Indtidualna razmatranja. Mnogi zaposleni, posebno oni koji rade za
sebe i nisu zaposleni kod drugog poslodavca, odluuju se da sami izdva-
jaju sredstva za penziju tako to zakljuuju posebne ugovore s finansij-
skim ustanovama, agencijama za osiguranje ili meetarskim kuama.
Oporezivanje ovih sredstava odlae se sve do trenutka dok ne dou na
naplatu.

347
 3) Odmori i slobodno vreme. Gotovo svi poslodavci obezbeuju zapo-
slenima, koji rade u reimu punog radnog vremena, plaanja za vreme kad ne rade.
Praktino svi zaposleni dobijaju nadoknadu za vreme dravnih praznika. Veina
poslodavaca daje plaene odmore zaposlenima koji su u stalnom radnom odnosu.
Visina ove nadoknade zavisi od duine radnog staa. Obino se u organizaciji
prave rasporedi za korienje godinjeg odmora kako bi se obezbedio kontinuitet
rada tokom itave godine. U nekim organizacijama se praktikuje kolektivno kori-
enje godinjeg odmora i organizacija za to vreme prestaje s radom. Odsustva se
daju zbog raznih razloga. Ona mogu biti plaena i neplaena. Plaena odsustva su
najee zbog bolesti i smrti najbliih lanova porodice. U vezi s bolovanjima po-
stoje razliiti reimi. Na primer, zaposleni imaju pravo na dan plaenog odsustva
zbog bolesti za svakih 30 dana provedenih na poslu. Popularna alternativa je da se
neiskorieni dani zbog bolesti plaaju zaposlenima kao nagrada i da se odsustva
zbog bolesti koriste samo kad je potrebno. Neki poslodavci daju zaposlenima
pravo da koriste slobodne dane radi proslave roendana ili za slavu. Posebna vrsta
plaenih odsustva su odsustva zbog bolesti dece, odsustva zbog trudnoe i
porodiljska odsustva koja su u veini zemalja striktno regulisana zakonom. U ne-
kim kompanijama se daje nagrada zaposlenima koji su postali roditelji. Neke kom-
panije, na primer, za svako novoroene daje 1000$ zaposlenom, tavie, ovo
pravo je proireno i za usvojenu decu.
4) Zdravstveno osiguranje358. Suoeni sa stalnim poveanjem trokova
zdravstvene zatite zaposlenih, mnogi poslodavci poeli su da usvajaju agresivniji
pristup u upravljanju ovim trokovima. Umesto da nude zdravstveno osiguranje
zaposlenima i da uplauju sve ili veinu premija u posebne, dravne ili privatne
fondove zdravstvenog osiguranja, poslodavci koriste mnotvo strategija da obuz-
daju trokove. Jedna od njih je uspostavljanje sopstvenih fondova zdravstvene
zatite. Oni, isto tako, mogu da zakljuuju ugovore sa zdravstvenim ustanovama
radi obezbeivanja zdravstvene zatite zaposlenih i lanova njihovih porodica.
Usluge iz ovih ugovora plaaju se po fiksnoj ceni na godinjem nivou.
5) Usluge osiguranja i finansijske usluge. Uobiajeno je da poslodavci
plaaju premiju ivotnog osiguranja zaposlenom, ali je visina osiguranja koju ova
premija pokriva obino niska i u vezi je s osnovnom platom zaposlenog. Neke
kompanije plaaju svojim zaposlenima pravnu pomo u sluaju da im je ovakva
pomo neophodna, najee prilikom razvoda. Druge, opet, plaaju deo premije
auto osiguranja svojim kadrovima. Finansijske usluge mogu biti raznovrsne: od
omoguavanja zaposlenima da kupuju proizvode kompanije po niim cenama do
davanja povoljnih kredita i mogunosti za kupovinu deonica kompanije. Plaanje
trokova obrazovanja kako zaposlenima tako i studentima i acima kroz stipen-
dije, takoe spada u ovu vrstu beneficija.

358
U naoj zemlji je jo uvek zakonom obavezno zdravstveno osiguranje zaposlenih koje se
uplauje u dravni zdravstveni fond.
348
 6) Drutveni ivot i rekreacija. Beneficije koje se odnose na drutveni
ivot i rekreaciju zaposlenih ukljuuju: organizovanje izleta, sportskih takmienja,
prijeme, kolektivne odlaske u pozorite i na druge kulturne dogaaje i sl., i imaju
za cilj jaanje interpersonalnih odnosa. Ove aktivnosti poboljavaju zadovoljstvo
zaposlenih i timski duh. Zaposleni mogu da budu zahvalni za ove beneficije, ali
menaderi ne treba da oekuju da e one nuno imati za rezultat poveanje pro-
duktivnosti.
7) Druge beneficije. Druge beneficije koje se daju zaposlenima ukljuuju:
plaanje trokova prevoza, korienje automobila kompanije, ishranu u restoranu
kompanije, plaanje lanarina u razliitim klubovima, kupovinu odee itd. Neke
kompanije daju zaposlenima personalne raunare i mobilne telefone. Jedna kompa-
nija je dozvolila zaposlenima da na praznoj parceli u fabrikom krugu gaje povre.
Administracija beneficija. S mnotvom beneficija i zakona koji ih
reguliu, nije teko uvideti potrebu organizacije da koordinira aktivnosti programa
beneficija. Odgovornost za administraciju beneficija moe se podeliti izmeu
kadrovskih specijalista i drugih menadera. Najvea je, svakako, uloga kadrovskih
specijalista koji treba da razviju program beneficija, da odgovaraju zaposlenima na
tehnika pitanja u vezi s beneficijama, da pomau zaposlenima u ostvarivanju
beneficija i da koordiniraju posebne programe pripreme zaposlenih za odlazak u
penziju. Dobra komunikacija sa zaposlenima u vezi s njihovim beneficijama je
takoe vana. Neki poslodavci su ustanovili posebne sisteme za obavetavanje
zaposlenih o beneficijama. Odravanje periodinih sastanaka i posebne publikacije
koje se odnose na program beneficija usmereni su na razvijanje svesti zaposlenih o
beneficijama. Mnogi poslodavci daju zaposlenima godinji lini izvetaj o bene-
ficijama u kome su date beneficije prikazane u novanim iznosima.
U poslednje vreme razvija se fleksibilni pristup beneficijama (tzv. stil
restorana sa samoposluivanjem cafeteria-style). Ovaj pristup prepoznaje da se
individualne situacije razlikuju s obzirom na starost, porodini status i stil ivota.
Svakom zaposlenom se dozvoljava da izabere individualnu kombinaciju beneficija,
uz neka opta ogranienja. tavie, nekad se zaposlenima doputa da sami predloe
beneficije i da uplauju doprinose u odgovarajue fondove. Prednost ovakvog sis-
tema beneficija je u tome to uzima u obzir sloenu prirodu oveka. Zaposleni koji
imaju razliite elje i potrebe mogu da kroje pakete beneficija prema svojim indivi-
dualnim ivotnim situacijama. Fleksibilni sistem beneficija olakava regrutovanje
kadrova, a poslodavac moe bolje da kontrolie trokove. No, ovaj sistem ima i
svoje mane. Glavni problem je praenje onoga to je pojedinac izabrao, posebno ako
je veliki broj zaposlenih. Raunarski programi i kadrovski informacioni sistem
mogu da pomognu da se ovaj problem prevazie. Drugi problem je to zaposleni
moe da izabere neodgovarajui paket beneficija. Porodica graevinskog radnika, na
primer, koji nije izabrao beneficiju koja predvia nadoknadu za sluaj nesposobnosti
za rad, moe da trpi u sluaju da se on povredi na radu. Ovaj problem moe se
donekle reiti tako to se od zaposlenog zahteva da prihvati najui skup beneficija
(ivotno osiguranje, zdravstveno osiguranje i osiguranje u sluaju privremene
349
nesposobnosti za rad), a druge beneficije moe da izabere prema svom nahoenju.
Jo uvek nedefinisani poreski status fleksibilnog programa beneficija (poreski organi
u mnogim dravama, naime, smatraju da je davanje zaposlenima prava da biraju
beneficije slino plaanju u gotovom), oteava primenu ovog sistema. Vreme e
pokazati da li e ovaj sistem dobijati na popularnosti.

REZIME:

Nadoknada koju organizacija obezbeuje su: plaanje (nadnice i plate),

nagrade i beneficije.
Odreivanje nadoknade se zasnivati na vremenu, produktivnosti ili
kombinaciji ovih elemenata.
Na vrstu i veliinu nadoknade utiu sledei faktori: spoljno okruenje,
sindikati, zakonska regulativa i ekonomski inioci.
Administracija sistema plaanja zahteva razvoj politika plaanja koje
imaju u vidu plaanja koja daju drugi poslodavci.
Ocenjivanje posla odnosi se na odreivanje relativne vrednosti posla pri
emu se koriste razliiti metodi.
Nakon zavretka ocenjivanja posla i prikupljanja podataka iz istraiva-
nja nadnica/plata, razvija se struktura plaanja.
Nagrada je dodatna nadoknada za posebne rezultate u radu zaposlenih.
Efektivni sistem nagraivanja treba da povee nagrade s izvrenjem, da
prepozna individualne razlike i organizacione inioce i mora kontinuirano da se
prati.
Postoje tri vrste sistema nagraivanja: individualni, grupni i organiza-
cioni.
Iidividualne nagrade ukljuuju sisteme plaanja po jedinici proizvoda,
provizije i bonuse.
Skenlonov plan je jedan od organizacionih sistema nagraivanja. On se
zasniva na utedi trokova,
Beneficije obezbeuju dodatnu nadoknadu zaposlenima kao nagradu za
lanstvo u organizaciji.
Zbog toga to beneficije obino nisu oporezovane, one su veoma poelj-
ne za zaposlene.
Najvanije beneficije su: socijalno osiguranje, penzijsko osiguranje, od-
mori i slobodno vreme, zdravstveno osiguranje, usluge osiguranja i finansijske
usluge, drutveni ivot i rekreacija i druge beneficije.
Zbog velikog broja raznovrsnih beneficija koje su raspoloive i trokova
koji su u to ukljueni, najvanija aktivnost administracije beneficija je obave-
tavanje zaposlenih o beneficijama.
Fleksibilni sistemi beneficija dobijaju na popularnosti ali imaju neke ne-
dostatake.
350
 Pitanja za ponavljanje i proveravanje:

1. Ljudi se mogu plaati na tri osnovna naina. Koji su to naini?

2. Zato se metod bodovanja najvie koristi za ocenjivanje posla?
3. Da ste postavljeni za menadera u bolnici, kakav sistem plaanja biste uspo-
stavili?
4. Navedite nekoliko primera individualnih nagrada.
5. ta je doprinelo velikoj popularnosti Skenlonovog plana?
6. Zbog ega su beneficije znaajne zaposlenima? Poslodavcima?
7. Koji su glavni razlozi to trokovi beneficija u ukupnim trokovima rada
rastu u poslednje vreme?
8. Kakvo je vae razmiljanje o znaaju pojedinih beneficija za zaposlene?

351
 11. ZDRAVLJE I SIGURNOST ZAPOSLENIH

11.1. Zdravlje i sigurnost zaposlenih

Organizacije su obavezne da obezbede zaposlenima zdravo i sigurno radno

okruenje. Pored humanosti i altruizma, postoje i dva druga razloga zbog kojih
organizacije treba da se brinu za zdravlje i sigurnost zaposlenih.
Prvi je, to fiziko i mentalno zdravlje nesumnjivo utie na konaan rezul-
tat organizacije.
Drugi je, to zakoni propisuju nivoe sigurnosti koji moraju da se odravaju
u radnom okruenju.
Aktivnosti organizacije koje su usmerene na ouvanje zdravlja i obezbei-
vanje sigurnosti kadrova su zbog toga oznaene kao aktivnosti odravanja.
Brojke koje ukazuju na znaaj ove aktivnosti za organizaciju su neumo-
ljive. U SAD godinje izgubi ivot na poslu vie od 10 000 radnika. U Velikoj Bri-
taniji je taj broj oko 500. Broj povreda na radu u toku godine zbog kojih se izostaje
s posla vie od jednog dana u SAD iznosi 1 800 000, dok je u Velikoj Britaniji taj
broj 250 000. Neki od povreenih ne mogu nikada da se potpuno oporave od po-
vreda na radu niti da povrate potpunu radnu sposobnost. U SAD se godinje dijag-
nostikuje oko 300 000 profesionalnih oboljenja. U Velikoj Britaniji se procenjuje
da 1% od bruto nacionalnog dohotka odlazi na plaanje trokova prouzrokovanih
povredama na radu.
U naoj zemlji, bez obzira na savremenu zakonsku regulativu iz ove oblas-
ti, iz dana u dan je sve vei broj povreda na radu. To dokazuju podaci o povre-
dama na radu za period od 1. januara do 31. jula 2008 (tabela 18).
Pojmovi zdravlja i sigurnosti su u bliskoj vezi. Meu njima se, meutim,
mora praviti razlika. Zdravlje je unekoliko iri pojam od sigurnosti. Teko je od-
rediti ta je zdravlje. Najee se zdravlje definie negativno: to je odsustvo boles-
ti, povreda i mentalnih ili emocionalnih problema koji mogu da umanje normalnu
aktivnost ljudi. Negativna definicija, meutim, nije prava definicija u logikom
smislu. Zbog toga je pitanje, ta je zapravo zdravlje ili normalno ponaanje, otvo-
reno za razliita tumaenja. Odravanje zdravlja odnosi se na odravanje ukupnog
blagostanja pojedinca. Sigurnost se, pak, obino odnosi na fiziko, a ne na mental-
no ili emocionalno blagostanje pojedinca. Glavna svrha efektivnih programa si-
gurnosti u organizaciji je da se spree povrede i nesree na radu. Stoga je i sutina
politika koje se odnose na zdravlje i sigurnost zaposlenih u bezbednoj interakciji
izmeu zaposlenih i radnog okruenja.

352
 Tabela 18: Povrede na radu u Republici Srbiji - prema delatnostima359
Teke sa Prirodna smrt
Delatnost Smrtne Teke Kolektivne smrtnim na radnom
ishodom mestu
Industrija i zdravstvo 8 212 6 1 0
Poljoprivreda 0 16 0 0 2
umarstvo 0 3 0 1 0
Graevinarstvo 7 101 6 10 3
Saobraaj i veze 2 22 1 2 1
Trgovina 0 24 0 0 0
Ugostiteljstvo i
0 1 0 0 0
turizam
Zanatske i line usluge 3 17 0 3 0
Stambena komunalna
delatnost i ureivanje 0 13 0 0 0
naselja i prostora
Finansijske, tehnike i
0 12 0 0 0
poslovne usluge
Obrazovanje, nauka,
0 10 0 0 0
kultura i informacije
Zdravstvena i
0 16 1 0 0
socijalna zatita
Zajednice, fondovi i
0 2 0 0 0
poslovne organizacije
Ostalo: zadruge,
sindikat, zem.zadruge i 0 1 0 0 0
drugo
Ukupno 20 456 14 16 6

Prvenstvena odgovornost za zdravlje i sigurnost zaposlenih u organizaciji

je na menaderima i nadzornicima. Kadrovski specijalista ili specijalista za zatitu
na radu mogu da pomognu da se ispitaju okolnosti zbog kojih dolazi do nesrea na
radu, da uestvuju u izradi akata u vezi sa zatitom zdravlja zaposlenih i sigurno-
u na radu i da sprovode treninge u vezi s ovim aktivnostima. No, odeljenjski nad-
zornici i menaderi imaju glavnu ulogu u odravanju sigurnih uslova na radu i
zdravlja zaposlenih. Nadzornik u fabrici, na primer, ima nekoliko odgovornosti u
vezi sa zdravljem i sigurnou kadrova: podsea zaposlenog da nosi zatitne nao-
are, proverava istou radnog mesta, posmatra zaposlene da vidi da li je neko od

359
Inspektorat za rad Ministarstva za rad i socijalne politike, prema: Jerini, D., Radno pravo,
Cekom books, Novi Sad, 2008, str. 257
353
njih pod dejstvom alkohola ili droga i da li ima neke druge probleme koji mogu da
utiu na izvrenje posla i daje preporuke specijalistima u organizaciji za promenu
opreme.
Specijalista za zatitu na radu360 u istoj fabrici ima druge odgovornosti u
vezi sa zatitom: stara se o primeni zakona koji se odnose na zdravlje i sigurnost
zaposlenih, koordinira trening novozaposlenih u vezi s ovim pitanjima, pomae
nadzornicima u ispitivanju okolnosti u kojima su se dogodile nesree na radu,
razvija program zatite na radu u itavoj organizaciji i uestvuje u izradi pravilnika
o zatiti na radu i drugih materijala u vezi s tim. Veza izmeu nadzornika i kadrov-
skog specijaliste je presudna u koordinaciji napora usmerenih na zatitu zdravlja i
sigurnost zaposlenih.

11.2. Priroda zdravlja i sigurnosti

Zdravlje i sigurnost zaposlenih su prvenstvena briga kadrovskog menad-

menta. Znanje o iniocima koji utiu na zdravlje i sigurnost zaposlenih je pre-
sudno, a oni su sledei:
Stavovi radnika i nesree na radu. Zbog toga to se zdravlje i sigurnost
tiu blagostanja pojedinaca, stavovi zaposlenih o ovim pitanjima moraju se uzeti u
obzir prilikom planiranja programa za zatitu zdravlja i sigurnost kadrova. Stavovi
zaposlenih prema uslovima na radu, nesreama na radu i poslovima moraju se ana-
lizirati kad se ispituju aktivnosti organizacije u vezi sa zdravljem i sigurnou.
Mnogo vie problema potie od nemara zaposlenih nego od maina ili poslodava-
ca. Jedno vreme se smatralo da radnici koji nisu zadovoljni svojim poslom imaju
viu stopu povreivanja na radu. Prouavanja su pokazala da se mladi i neiskusni
radnici vie povreuju. Postoje neke razlike u osobinama linosti izmeu ljudi koji
se nikad nisu povredili na radu i onih koji su se vie puta povredili. Jedno proua-
vanje je pokazalo da ne postoji znaajnija veza izmeu bioritma i dogaanja nesre-
a na radu.361 Iako ovi rezultati ukazuju da osobine linosti, stavovi i individualna
obeleja mogu da utiu na nesree na radu, uzrono-posledinu vezu je jako teko
utvrditi.
Dosada i monotonija. Svakodnevni repetitivni poslovi mogu da dosade
zaposlenima. Oni ili poinju da obraaju manje panje svojim zadacima ili stva-
raju loe navike koje mogu da dovedu do nesrea na radu i povreivanja. ini se
da je pokretna traka najei krivac. Ona uproava potrebne pokrete i ne daje
priliku za odmor. Jedan od nain reavanja ovog problema je da se posao ponovo

360
Novim Zakonom o bezbednosti i zdravlju na radu, svaka organizacija mora da ima
osposobljeno lice za ovu vrstu delatnosti .
361
Carvey, D., Nibler, Roger, Biorithmic cycles and the incidence of industrial accidents,
Personnel Psychology, 30, Autmn, 1977, pp.447.
354
projektuje kako bi se izbegla monotonija ili da se vri rotacija zaposlenih, o emu
je ve bilo rei.
Inenjerski pristup zdravlju i sigurnosti. Neke nesree mogu se spreiti
projektovanjem maina, opreme i radnih mesta na takav nain da radnici koji
ponekad sanjare na poslu ili koji izvravaju mehanike poslove ne mogu da se
povrede niti da povrede druge. Ovaj inenjerski pristup pokuava da sprei nesree
na radu pomou projektovanja takvog radnog okruenja u kome je teko da se
zaposleni povrede. Ugraivanje sigurnosne opreme i zatitnih delova na mainama
i postrojenjima i instaliranje signalizacije koja ukazuje na opasnost moe da sprei
nesree na radu.
Ergonomija. Posebna oblast koja je razvijena u cilju boljeg projektovanja
radnog okruenja je ergonomika. Ergonomija se bavi fiziolokim, psiholokim i
inenjerskim stranama projektovanja posla. Drugi inioci kao to su umor, osvet-
ljenje, alatke, raspored opreme i mesto kontrole se takoe uzimaju u obzir.
Psiholoki pristup. Inenjeri pristupaju sigurnosti iz perspektive projekto-
vanja maina ili radnog mesta. Industrijski psiholozi gledaju na sigurnost druga-
ije. NJihov pristup naglaava pravu selekciju ljudi za poslove i trening zaposlenih
u cilju boljeg korienja zatitne opreme, smanjivanje zamaranja na poslu i pojaa-
vanja svesti o opasnostima.

11.3. Zdravlje

Zdravstveni problemi zaposlenih su neizbeni u svim organizacijama. Ovi

problemi mogu da se poreaju od obine prehlade do ozbiljnih povreivanja na
poslu. Neki zaposleni imaju emocionalne probleme, drugi imaju problem s alkoho-
lom ili drogama. Svi ovi problemi mogu da utiu na rad organizacije i produk-
tivnost pojedinaca. etiri su glavna problema u vezi sa zdravljem kadrova koji su
znaajni za menadment ljudskih resursa: fizike bolesti, emocionalne bolesti,
alkoholizam i zloupotreba droga.
Fiziko zdravlje i bolesti. Fizika oboljenja i problemi mogu da smanje
sposobnost zaposlenog da obavlja svoj posao. Organizacija pomae zaposlenima
kji obole fiziki tako to im obezbeuje zdravstveno osiguranje i leenje. Zdrav-
stveni programi, meutim, moraju da budu usmereni na prevenciju bolesti. Neke
organizacije imaju profesionalno medicinsko osoblje, lekare ili medicinske sestre,
koji se staraju o lakim oboljenjima i povredama na radu. Mnoge velike kompanije
obezbeuju medicinsku pomo na radnom mestu zbog toga to zakon nalae da pr-
va pomo i medicinske usluge moraju da budu raspoloivi u neposrednoj blizini
obavljanja radnog zadatka.
Briga za zdravlje i radno okruenje. Radno okruenje je glavni uzrok pro-
fesionalnih oboljenja. Radnici koji rade u dodiru s azbestom, rudari i radnici u he-
mijskoj industriji su najizloeniji ovim oboljenjima. Rak, tuberkuloza i bolesti
izazavane radijacijom su meu najvanijim problemima s kojima se suoavaju
355
zaposleni i poslodavci. Profesionalna oboljenja su dugotrajni zdravstveni problemi
prouzrokovani supstancama koje se apsorbuju kroz kou, udiu iz atmosfere ili
uzimaju kroz usta, ili koje utiu na jedno od pet ula. Preterana buka i ravo osvet-
ljenje mogu da prouzrokuju zdravstvene probleme. Zaposleni koji rade s rauna-
rima ale se na vrtoglavicu i probleme s oima.
Menaderi i kadrovski specijalisti moraju da ispoljavaju visoku svest u vezi
sa zdravstvenim problemima, a ne samo da se usredsreuju na probleme sigurno-
sti. Inenjerski pristup e se verovatno u budunosti vie koristiti da bi se smanjila
izloenost zaposlenih supstancama i okruenjima tetnim po zdravlje. U sluajevi-
ma potencijalno rizinih poslova i okruenja, poslodavac mora stalno da prati
zdravlje zaposlenih pomou lekarskih pregleda.
Lekarski pregledi. Poslodavci mogu redovno da sprovode sistematske
lekarske preglede. Obezbeivanje ove usluge znai investiranje u fiziko zdravlje
kadrova koji ne mogu da idu kod lekara zbog nezgodnog rasporeda rada, neodlu-
nosti ili nedostatka novca. Poslodavci veruju da imaju finansijske koristi od ovih
pregleda kad zdraviji zaposleni dolaze na posao.
Fizika kondicija. Drugi nain na koji poslodavci pomau zaposlenima da
sauvaju svoje zdravlje su programi za odravanjs fizike kondicije. Zaposlenima
se omoguava da koriste sportske objekte kao to su igralita, sale i bazeni. Ove
programe obino prate i savetovanja u vezi sa zdravom ishranom, kao i sesije za
odvikavanje od puenja.
Puenje na radnom mestu. Izvetaj i istraivanja ubedljivo pokazuju da je
rak plua viestruko ei kod puaa, a da skoro 70% i umre od raka plua. Pored
zdravlja nepuaa, poslodavci moraju da uzmu u obzir i zaposlene koji pue, iji
trokovi zdravstvene zatite prelaze trokove nepuaa zbog veeg rizika od obo-
ljevanja. Kao posledica dokaza da udisanje duvanskog dima predstavlja rizik za
nepuae, sve vei broj poslodavaca ograniava ili potpuno zabranjuje puenje na
radnom mestu. A donoenje zakona o zabrani puenja na radnom mestu i u javnim
ustanovama je samo olakalo posao poslodavcima. Model koji se najee prime-
njuje u vezi s tim sadri sledee smernice: 1) odreuju se mesta na kojima je pue-
nje dozvoljeno; 2) daje se diskrecija odeljenjima da sama odlue o zabrani pue-
nja; 3) zaposlenima se nude programi za odvikavanje od puenja; i 4) obezbeuju
se bonusi za zaposlene koji se uspeno odviknu od puenja. Radno mesto kao pu-
aka zona je za mnoge poslodavce stvar prolosti.
Stres. Pritisci savremenog naina ivota, pojaani zahtevima posla, mogu
da dovedu do emocionalnih zdravstvenih problema koji su kolektivno oznaeni
kao stres. Dokazi o stresu postoje svuda: tridesetpetogodinji menader iznenada
umire od sranog udara, stariji radnik neoekivano odluuje da izvri samoubistvo.
Jedan od pokazivaa stresa je hipertenzija (visok krvni pritisak). Drugi problemi
mogu da imaju uzrok u jakoj emocionalnoj napetosti koje pojedinac pokuava da
se oslobodi uzimanjem alkohola ili zloupotrebom droga.
Jednu od najboljih definicija stresa dao je psiholog Alister Ostel koji ga je
opisao kao stanje koje postoji kad nain na koji ljudi pokuavaju da zahvate
356
probleme pritiska ili prevazilazi njihove sposobnosti. Stres, dakle, ne potie od
spoljnog problema, ve od naina na koji pojedinac zahvata problem. To je, u
stvari, disfunkcionalni nain razmiljanja o nama samima i o problemima koji nas
uznemirava vie nego nedostatak tehnike kompetencije da se problemi zahvate i
ree. Otuda i tehnike kao to su upravljanje vremenom i upravljalje pomou ci-
ljeva nisu od velike pomoi u otklanjanju stresa. Izvesna koliina stresa je uistinu
pozitivna i poeljna stvar. tavie, upravljanje stresom moe da doprinese da ljudi
rade bolje i produktivnije. Previe stresa, meutim, ne samo to izaziva razliite
poremeaje, nego moe da ima i fatalne posledice. Na fiziolokom nivou, stres je
odgovor koji nastaje kao prvobitni refleks bori se ili umri. Suoeno s mogu-
om opasnou, telo lui adrenalin i hidrokortizon. Hormoni pomau telu da is-
kljui neke funkcije - meu njima i imunoloke - i da ukljui kratkotrajne rezerve
energije. Ovo je u redu ukoliko odgovor ne traje predugo. U nastojanju da moti-
viu svoje zaposlene, kompanije moraju da budu svesne da gaze po finoj liniji
treba izazvati luenje adrenalina kod zaposlenih, ali ne u tolikoj meri da oni
postanu nervozne osobe. Stres je, naravno, uzrok mnogih bolesti i poremeaja.
Psiholoke posledice stresa. Psiholoke posledice preteranog stresa su:
visok nivo razdraljivosti, frustracija, anksioznost, agresija i nervoza. Kod nekih
pojedinaca, meutim, prevelika koliina stresa dovodi do apatije, dosade, depresi-
je, zlovolje i gubitka samopotovanja.
Fizioloke posledice stresa. Stres utie na hormonske poremeaje, visok
krvni pritisak, ubrzani rad srca, tekoe u disanju i ukoenost udova. Ovi problemi
mogu da dovedu do ozbiljnih zdravstvenih problema kao to su: 1) kardiovasku-
larni sistem (bolesti srca, modani udar, glavobolja); 2) digestivni sistem (muka,
povraanje, podrigivanje, ir, proliv, zatvor, gasovi); 3) muskulaturni sistem (gr-
evi, bolovi u leima); i 4) ostalo (eerna bolest, rak, posebno rak dojke, reumat-
ski artritis, alergija, astma, este prehlade, seksualni poremeaji, poremeaji na
koi, poremeaji spavanja).
Poremeaji ponaanja. Uobiajene promene ponaanja koje izaziva stres
su: prekomerni apetit, gubitak apetita, preterano puenje, prekomerno pijenje ka-
fe, preterano konzumiranje alkohola i zloupotreba droga. Stres moe da utie i na
ponaanje ljudi na poslu: zaposleni su manje sposobni da donose odluke, zabo-
ravni su, preterano su osetljivi i pasivni.
Organizacione posledice. Kad zaposleni imaju probleme, obino i organi-
zacija pati. Kompanije u kojima su zaposleni postojano izloeni stresu imae
visoke stope apsentizma, fluktuacije, kao i povean broj nesrea na radu. Stres uti-
e i na zadovoljstvo zaposlenih organizacijom. to je vie stresa, manje je zado-
voljstva.
Trokovi stresa. Trokovi u vezi sa zdravstvenim osiguranjem zaposlenih
naterali su poslodavce u SAD da preduzmu korake za smanjenje stresa. Dobar pri-
mer moguih uteda na ovom podruju je kompanija Kennescott koja je uspela
da za godinu dana smanji stopu apsentizma za 60%, a medicinske trokove za
55%. Herox je procenio da trokovi gubitka najviih menadera iznose preko
357
600.000 $ godinje. Pravnici u SAD poeli su da se specijalizuju za sluajeve
naknade tete koja je izazvana stresom na poslu362. U Velikoj Brntaniji brojke
pokazuju da ukupni trokovi izazvani stresom iznose u industriji 3-3,5% od bruto
nacionalnog dohotka, da su trokovi nastali kao posledica stresa deset puta vei
nego svi sudski trokovi u industriji, da se svake godine izgubi etrdeset miliona
radnih dana i da godinji izdaci za zamenu onih koji odsustvuju s posla premauju
tri milijarde funti.
Stres - istraivanja. Istraivanje koje je sproveo Wall street journal363
otkrilo je nekoliko zanimljivih injenica o stresu u svetu poslovanja. Rezultati
ankete su pokazali da 49% vlasnika-menadera malih preduzea vidi stres kao pro-
blem u poreenju sa 33% menadera u srednjim kompanijama i 19% menadera u
velikim kompanijama. Od menadera koji se ale na stres, veliki broj je mladih
menadera, to ukazuje na to da ljudi s godinama naue da se uhvate u kotac sa
stresom (ili moda ljudi koji ne umeju dobro da se nose sa stresom i ne odrastaju).
Neke delatnosti su izuzetno stresne: trgovina, oglaavanje i bankarstvo, na primer.
U velikim i srednjim kompanijama menaderi su oznaili zaposlene kao najvee
uzronike stresa, dok su u malim firmama finansijski problemi glavni izvor stresa.
U drugom istraivanju, je 75% od 140 ispitanih menadera izjavilo da ih brige u
vezi s poslom dre budnim, a i kad uspeju da zaspu, najee sanjaju - svoj posao.
Mnogo je pisano o menaderima i o njihovoj izloenosti stresu. Istraivanja, me-
utim, pokazuju da je svako podloan stresu. Dravni inovnici su pet puta vie
izloeni riziku da umru od sranih tegoba nego civilni slubenici. Dosada, oseaj
nedostatka kontrole i nesposobnost da se svoj rad vidi kao deo celine su glavni uz-
roci stresa. Piloti, policajci, novinari, rudari, graevinski radnici, zubari i mena-
deri su meu onim zanimanjima koja se prepoznaju kao izuzetno stresna. Meu-
narodna poreenja ukazuju na injenicu da menaderi u najrazvijenijim zemljama
imaju manje stresa od onih u zemljama u kojima se odvijaju brze ekonomske i so-
cijalne promene. Odreeni karakteri su izgleda vie podloni stresu. Linost koja
je oznaena kao tip A je, na primer, polifazna osoba (radi vie stvari odjednom), to
je borbeni perfekcionista koji hoda, govori i vozi brzo, ima stalan oseaj hitnosti i
esto je preterano agresivan. Tip A je daleko vie podloan stresu nego tip V (koji
upravo ima suprotne osobine), mada najvei broj ljudi predstavlja meavinu ova
dva tipa. Ponaanje tipa A je direktno povezano s bolestima srca.
Uzroci stresa zaposlenih. Organizacija moe i treba da upravlja stresom
koji doivljavaju njeni zaposleni. Iako nijedan metod ne garantuje da e stres biti
smanjen, zbog toga to je jako individualizovan, izvesne strategije mogu da po-
mognu u upravljanju stresom. No, prvo se moraju prepoznati uzroci stresa. Postoji

362
Jedan menader u prodavnici nametaja, na primer, pripisao je svoj stres neprijateljstvu od
strane vieg menadera koji ga je spreavao u napredovanju. Kako je pretrpeo laki modani
udar, on je tuio svoju kompaniju i nakon godinu dana suenja dobio je odtetu od 50 000$.
363
Ricklefs, R., Many executives complain of stress, but few want less-pressured jobs,
september, 29, 1983, p.27
358
nekoliko moguih uzroka stresa zaposlenih, kako izvan tako i unutar organizacije.
Stres koji pojedinac doivljava na poslu moe imati spoljne uzroke: porodini pro-
blemi, brani problemi, finansijske nevolje ili sukobi s ljudima izvan organizacije.
U okviru organizacije mogue je prepoznati etiri kljune oblasti koje
predstavljaju okvir za nastanak stresa na radnom mestu: 1) inioci okruenja (bu-
ka, loe osvetljenje, slaba ventilacija, slaba kontrola temperature, neprijatni gaso-
vi, puenje, prevsliki broj ljudi, izolacija, vibracije, loe projektovan nametaj ili
ureaji, neadekvatna ishrana itd.); 2) inioci projektovanja posla (loe projek-
tovan posao, sukobljenost ciljeva, sukob uloga, previe ili premalo rada, monoton
i repetitivan posao, potcenjenost vetina, premalo ili previe nadzora, nedostatak
kontrole na poslu, neukljuenost u donoenje odluka, stalno sedenje, neadekvatne
pauze itd.); 3) inioci iz ugovora o radu (niska plata, rad u smenama, prekovre-
meni rad, nesigurnost rada, nepoteni postupci u vezi s napredovanjem, nedosta-
tak priznanja itd.); i 4) meuljudski odnosi (ravi odnos s kolegama, bezlini
tretman, nacionalna ili verska diskriminacija, loa komunikacija, albe klijenata i
potroaa itd.). Specifine radne situacije takoe mogu da budu stresne. Preme-
taj, brze promene u tehnologiji, otputanje i sl. su meu glavnim uzronicima stre-
sa. Neposredno pretpostavljeni je najee oznaen kao osoba koja je glavni krivac
za stres.
Upravljanje stresom. Pre svega, mora se napraviti analiza problema koji
dovode do stresa u organizaciji. Na primer, u kompaniji u kojoj jedan broj zaposle-
nih mora esto da izostaje od kue zbog potreba posla, mora se briljivo pratiti
proces regrutovanja ove kategorije radnika, kako bi se eliminisali oni koji poka-
zuju znakove da ne mogu da se suoe s ovim problemom. Fleksibilno radno vreme
moe umnogome da pomogne da se smanji stres kod zaposlenih koji putuju na
posao. Neke kompanije su osnovale sopstvene jaslice i deije vrtie da bi pomogle
majkama s malom decom. Potrebno je, takoe, favorizovati navike zdrave ishrane
u restoranu kompanije, ohrabrivati lanstvo u klubovima za odmor i rekreaciju i
redovno sprovoditi lekarske preglede (posebno viih menadera) Upravljanje
stresom u timovima je posebno vano. Ukoliko tim pati zbog toga to je kljuni
lan u stresu, efekat je progresivno destruktivan: velika energija je blokirana,
motivacija iezava i pojavljuje se oseaj beznaa. Pad morala moe da dovede do
osipanja vrednih kadrova ija zamena je skupa i teka.
Suoeni s problemom stresa u organizaciji, mnogi poslodavci danas poku-
avaju da pomognu zaposlenima da prevaziu tekoe koje izazivaju stres. Pomo
se obino nudi preko kadrovskog odeljenja, pri emu diskrecija usluge mora biti
naglaena. Svakako, najvanija pomo sastoji se u obrazovanju zaposlenih u vezi
sa stresom. Ovo obrazovanje moe se sprovesti izolovano ili kao deo ireg progra-
ma i ima za cilj da zaposleni naue da prepoznaju simptome stresa kod sebe, ali i
kod drugih, jer je obino onaj koji je u stresu poslednji koji to sazna. Neke kompa-
nije uvele su linije za pomo zaposlenima koje im stoje na raspolaganju u svako
doba i strogo su poverljive (zaposleni se mogu obratiti za pomo kadrovskom
odeljenju, linijskom menaderu, kolegi ili njegovoj porodici). Posebno je vano
359
obezbediti pristup lanovima porodice zaposlenih, budui da oni esto najbolje
prepoznaju simptome koji mogu da ukau na stres (kao to je, recimo, poveano
konzumiranje alkohola ili agresivnost). Iskustva iz SAD pokazuju da su ova
savetovanja kratkorona i da se svode na 3-4 posete. Neke kompanije zapoljavaju
svoje sopstvene psihologe i savetnike. Treba pomenuti i tehnike relaksacije koje se
mogu uiti na individualnoj ili grupnoj osnovi i koje veina ljudi doivljava kao
poboljanje, iako kratkotrajno, jer, mada obezbeuju izvesno olakanje, one ne
reavaju uzrok problema.
Ipdividualne strategije za upravljanje stresom. Postoji mnogo naina na
koje pojedinci mogu da upravljaju svojim sopstvsnim stresom. Smernice koje pri
tom mogu da budu od koristi su: 1) pojedinac mora jasno da odlui da hoe da
upravlja stresom: 2) treba izbegavati pomodne metode jer su oni esto neefektivni
i mogu na dui rok da budu tetni; 3) strpljtnje je presudno. Promene u stilu ivota
retko daju efekat veoma brzo; 4) upravljanje stresom mora se shvatiti kao doivot-
ni proces, a ne kao neto to se moe uraditi jednom zauvek; i 5) najbolje pravilo
je: ne ulazite u borbu u kojoj ne moete da pobedite. Ako ne postoji nain da se
razrei stres iji uzrok je u poslu ili u organizaciji, onda je za pojedinca najbolje da
napusti kompaniju.
Dodatne tehnike za upravljanje stresom, koje ne utiu direktno na smanje-
nje stresa, ali olakavaju prevladavanje fiziolokih i psiholokih posledica stresa,
ukljuuju: 1) navike zdrave ishrane (uravnoteena dijeta: dovoljno vitamina, mine-
rala, proteina, sloenih ugljenih hidrata i vlakana, minimalno unoenje eera, soli,
masnoa, belog brana i hemijskih aditiva; redovni obroci; odravanje preporu-
ene telesne teine; umereno konzumiranje alkohola i kafe; 2) navike vebanja
(redovno vebanje za odravanjs kondicije, redovna rekreacija koja pomae sma-
njenju napetosti); 3) samosvest (razumevanje linih potreba, naklonosti i osobito-
sti; upornost); 4) navike relaksacije (meditacija, molitva, zamiljanje ozdravlje-
nja); i 5) lino planiranje (efektivno svakodnevno upravljanje vremenom; du-
gorono planiranje karijere).
Alkoholizam je veoma ozbiljan i skup zdravstveni problem. U SAD se
procenjuje da 10% od svih zaposlenih imaju problem s alkoholizmom. Trokovi
prouzrokovani alkoholizmom u SAD premauju godinje 20 milijardi dolara. Zbog
toga sve vei broj organizacija razvija i sprovodi programe za pomo zaposlenima
koji imaju problem s alkoholizmom. Sindikati obino zduno podravaju ove
programe. Neki programi zdravstvenog osiguranja tretiraju alkoholizam kao bolest
i plaaju trokove leenja licima koja imaju ovaj problem. Pomaui inae dobrim
radnicima koji piju da prevaziu ovaj problem, poslodavci mogu da ih zadre.
SAD nisu jedina zemlja koja ima problem s alkoholizmom. Ruske kompanije rea-
vaju problem alkoholizma i s njim povezanog apsentizma tako to otputaju sva-
kog zaposlenog za koga se utvrdi da je konzumirao alkohol na poslu ili je doao
alkoholisan na posao. Da bi se zahvatio problem alkoholizma, menaderi i nadzor-
nici treba da ohrabruju zaposlene koji piju da se podvrgnu leenju. Programi odvi-
kavanja od pia mogu se sprovoditi u samoj kompaniji, u zdravstvenim us-
360
tanovama ili u dobrovoljnim organizacijama kao to je Udruenje lica leenih od
alkoholizma. Pomaganje zaposlenima koji piju da prevaziu ovaj problem je deo
dobrog kadrovskog menadmenta. Umesto da se ovi zaposleni odmah otpuste,
mnogi zaposleni stvaraju situaciju u kojoj se alkoholiari navode da priznaju da
postoji problem, nakon ega ih nije teko ubediti da prihvate program leenja.
Zloupotreba droga. Uticaj zloupotrebe droga je evidentan ne samo u or-
ganizaciji nego i u drutvu. Mnogo je dokaza koji potvruju vezu izmeu
zloupotrebe droga i nesrea na poslu ili loeg rada. Poslodavci su pokuali da od-
govore na ovaj problem stvaranjem programa za pomo zaposlenima koji zloupo-
trebljavaju droge. Menaderi moraju da prepoznaju promene koje se deavaju kod
osoba koje zloupotrebljavaju droge. Mogui signali su: preterani apsentizam,
usporenost, loe izvrenje posla i promene u ponaanju koje se ne mogu drugaije
objasniti. Menader, meutim, ne moe da uradi mnogo vie nego da obavesti le-
kara u kompaniji ili kadrovskog specijalistu da postoji problem i da uputi zaposle-
nog na odgovarajue profesionalce. Organizacije treba da imaju politike u vezi sa
zloupotrebom droga. Saradnja sa zdravstvenim ustanovama i centrima za socijalni
rad je neophodna. Poto je posedovanje i rasturanje droga krivino delo, mora se
obezbediti saradnja i sa policijom u sluaju da zaposleni rastura drogu u organi-
zaciji. Proces selekcije trebalo bi da prepozna lica koja zloupotrebljavaju droge i
da ponudi mogue reenje. Neke firme koriste testove na drogu kao deo svog
procesa selekcije.

11.4. Sigurnost

Zbog znaaja koji sigurnost ima za kadrove, mnoga kadrovska odeljenja

imaju u svom sastavu kadrovskog specijalistu za zatitu na radu. Ova aktivnost
nije ostavljena na volju poslodavcima ve je regulisana zakonom. Od poslodavaca
se zahteva da donesu pravilnike o zatiti na radu koji su u skladu sa zakonom i
odgovaraju zahtevima posla. Zakon odreuje standarde u pogledu opreme koja se
koristi na poslu i radnog okruenja. Poslodavac je duan da obezbedi sigurno i
zdravo radno okruenje. On je, isto tako, duan da obavesti zaposlene o pravilima
zatite na radu. Upoznavanje zaposlenih s ovim pravilima je sastavni deo indukci-
onog treninga. Provera opreme i postrojenja mora se vriti redovno da bi se uoili
evetualni nedostaci koji bi mogli da ugroze sigurnost zaposlenih. Nadzornici i me-
naderi su neposredno odgovorni za primenu pravilnika o zatiti na radu i za
trening zaposlenih u vezi s korienjem zatitne opreme i postupcima za sluaj
opasnosti. Protiv zaposlenih koji upozoravaju na nedostatke u sistemu zatite na
radu ili odbijaju da rade u nesigurnim uslovima ne mogu se preduzimati dis-
ciplinske mere. Poslodavci su duni da vode evidencije o nesreama i povredama
na radu. Isto tako, poslodavci ne smeju da zabrane ulaz inspektorima za zatitu na
radu i moraju da im omogue nesmetan rad.

361
 Efektivan sistem sigurnosti razmatra vrstu problema sigurnosti, nesree
koje se dogaaju na poslu, zaposlene i tehnologiju u organizaciji. Sistematski
pristup sigurnosti prepoznaje znaaj zaposlenih za ostvarivanje sigurnosti. Ovaj
pristup ukljuuje nekoliko osnovnih komponenata.
Prvo, to je obaveza organizacije da se posveti ostvarivanju sigurnosti. Ova
aktivnost, koja se koordinira od najvieg menadmenta i ukljuuje sve zaposlene,
trebalo bi da se odraava kroz obavljanje svih poslova. Menadment mora da ima
politiku u odnosu na sigurnost koju pretouje u planove sigurnosti. Ovi planovi, u
kojima su tano navedene dunosti zaposlenih, distribuiraju se svim nadzornicima,
menaderima, specijalistima za zatitu na radu i kadrovskim specijalistima.
Drugo, ukljuivanje radnika u sigurnost vri se preko odbora za sigurnost
koji su esto sastavljeni od radnika iz razliitih odeljenja i sa razliitih nivoa. Bar
jedan lan ovog odbora mora da bude iz kadrovskog odeljenja. Ovaj odbor obino
odrava redovne sastanke, posebno je odgovoran za kontrolu sigurnosti i predlae
neophodne promene da bi se izbegle nesree u budunosti. Naglasak na sigurnost
mora biti stalan. Koordinacija napora izmeu kadrovskog odeljenja i menadera
pomae jaanju svesti o sigurnosti i motivie zaposlene da vie obraaju panju na
sigurnost.
Tree, podsticanje zaposlenih da stalno imaju na umu standarde sigurnosti
dok obavljaju svoje poslove je teko. Zaposleni su skloni da misle da su mere
sigurnosti nepotrebne sve dok se ne dogodi nesrea.
etvrto, primena pravila sigurnosti i kanjavanje prekrilaca ovih pravila je
veoma vano. Mora se obezbediti povratna informacija o primeni pravila sigurno-
sti i, ako je mogue, nagraditi zaposleni koji postiu najbolje rezultate u pogledu
sigurnosti.
Konano, povremeno se moraju obezbediti treninzi zaposlenih u odnosu na
sigurnost i proveravati njihovo znanje u vezi s tim. Sigurnost mora da bude na
dnevnom redu svih sastanaka, a upozorenja na opasnost moraju biti vidno istak-
nuta na kritinim mestima u organizaciji.
U sluaju da doe do nesree na poslu, moraju se odrediti fiziki uslovi
koji su doprineli nesrei, ispitati povreeni, njegov nadreeni i svedoci i o tome
sainiti izvetaj. Ispitiva, obino specijalista za zatitu na radu, pokuae da odre-
di ta se zapravo dogodilo i ime je nesrea bila prouzrokovana. Na osnovu ovih
intervjua, mogu se predloiti mere za predupreivanje buduih nesrea. Organiza-
cija mora da prati napore usmerene na ostvarivanje sigurnosti i da o tome sainja-
va periodine izvetaje. Statistika o nesreama i povredama na poslu treba da se
uporeuje kroz vreme da bi se videle promene koje su se dogodile. Pomou ove
analize moe se meriti napredak u upravljanju sigurnou. Ona je korisna i za
odreivanje potrebe za treningom u ovoj oblasti i uvianje da li su politike sigurno-
sti u skladu s postojeim i novim standardima koje propisuju drava i profesionalne
agencije. Sistematski program sigurnosti zahteva stalan napor na odravanju sigur-
nog radnog okruenja. Menaderi i kadrovski specijalisti treba stalno da rade na
unapreivanju i razvijanju sigurnog i zdravog radnog okruenja za sve zaposlene.
362
 Uporeivanje stopa nesrea i povreda na radu meu razliitim dravama js
veoma teko. Pojedine drave razliito tumae pojam nesree na radu. ak se i na
smrtne sluajeve na poslu, koji ne bi trebalo da budu nejasni, gleda razliito. Neke
drave, na primer, smrt koja se dogodila na putu zaposlenog od kue na posao
ubrajaju u smrtne sluajeve na poslu, dok druge iz ove kategorije iskljuuju smrt
koja je prouzrokovana profesionalnim oboljenjem. Stope se razlikuju zbog jednog
broja razloga, ukljuujui i meavinu industrija koje su zastupljene u svakoj dr-
avi. Neke industrije su vie opasne od drugih. Na primer, rad u rudnicima i kame-
nolomima ima najviu stopu smrtnih sluajeva u veini zemalja, dok graevinar-
stvo, saobraaj i poljoprivreda imaju umerenu stopu. Trgovina, bankarstvo i uslu-
ne delatnosti obino imaju manju stopu smrtnih sluajeva na poslu. Zakonodav-
stvo u oblasti zatite na radu i zatite zdravlja zaposlenih moe da utie na stopu
smrtnosti na poslu. Poreenje iz 1986. godine izmeu pet zemalja iz Evropske
Zajednice i SAD otkriva da su SAD najslabije u pogledu zakonodavstva u ovoj
oblasti. vedska i Finska su najvie rangirane, a za njima su ondanja Zapadna Ne-
maka i Velika Britanija. Prouavanje je otkrilo da jak nacionalni sindikalni pokret
olakava donoenje i sprovoenje zakona u oblasti zatite na radu i zatite zdravlja
zaposlenih. U vedskoj, na primer, odbori za sigurnost u okviru sindikata mogu da
narede zaustavljanje proizvodnje ukoliko procene da postoji rizik i da odravaju
ovaj prekid sve dok se rizik ne otkloni. Ovi odbori takoe imaju veliki uticaj na
zapoljavanje i otputanje lekara medicine rada i inenjera zatite na radu.
Uopte, sindikati i filozofija industrijske demokratije su jai u Evropi nego
u SAD. Poslednjih godina, ovi inioci doveli su do usvajanja zakona koji radni-
cima ili njihovim izabranim predstavnicima u okviru Evropske Zajednice daju jau
ulogu u praenju i sprovoenju sigurnosti na radnom mestu. Odbori radnika za si-
gurnost, koji su predvieni zakonom u Holandiji, Luksemburgu; Francuskoj,
Belgiji i Danskoj, imaju mnogo veu kontrolu nad sigurnou na poslu od njihovih
pandana u SAD. Evropska Zajednica usvojila je opti okvir u odnosu na zdravlje i
sigurnost zaposlenih. U skladu s ovim okvirom, drave lanice uskladile su svoje
zakone u ovoj oblasti i harmonizovale standarde u itavoj Zajednici. Intencija
ovog okvira je da se zadre visoki standardi sigurnosti postavljeni u najrazvije-
nijim zemljama (koji iziskuju velike trokove) i da se minimiziraju takmiarske
prednosti manje razvijenih nacija koje nemaju ove standarde (pa ni trokove u vezi
s tim). S druge strane, nerazvijene zemlje imaju nerazvijene zakone u ovoj oblasti i
oskudne fondove za njihovo sprovoenje. tavie, napori da se privuku strana
ulaganja imaju vie anse ako drava nudi poslovni ambijent slobodan od uplitanja
zakonodavstva. Sindikati su slabi i okupirani vanijim pitanjima kao to su politi-
ka, nadnice i pravian postupak prema radnicima, tako da malo panje posveuju
problemima zdravlja i sigurnosti na poslu.

363
 REZIME:

Zdravlje je stanje fizikog, mentalnog i emocionalnog blagostanja.

Sigurnost se odnosi na zatitu fizikog zdravlja zaposlenih.
Nesree na radu i profesionalna oboljenja predstavljaju veliki problem.
Stavovi radnika imaju veliku ulogu u nesreama na radu i njihovoj pre-
venciji.
Stres je stanje koje postoji kad nain na koji ljudi pokuavaju da zahvate
probleme pritiska ili prevazilazi njihove sposobnosti.
Najei uzroci stresa na poslu potiu od inilaca okruenja, inilaca
projektovanja posla, inilaca iz ugovora o radu i meuljudskih odnosa.
Alkoholizam i zloupotreba droga na poslu izazivaju velike trokove i
poslodavci
pristupaju stvaranju programa za pomo ovim licima.
Nesree na poslu moraju da se evidentiraju i o njima mora da se saini iz-
vetaj.
Zdravlje i sigurnost iziskuju sistematski program za sprovoenje i pra-
enje ovih aktivnosti.

Pitanja za ponavljanje i proveravanje:

1. Koji inioci utiu na zdravlja i sigurnosti.?

2. Navedite najee uzroke stresa na poslu?
3. ta su uzroci nesrea na radu?
4. Kakvi su oblici pomoi kod pojava alkoholizma i zloupotreba droga?

364
 12. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
U ORGANIZACIJI

Promene u organizacijama, posebno njihovo usloavanje, ne samo prema

broju zaposlenih, ve i prema novim nainima proizvodnje, novoj i sloenijoj
organizaciji rada, nametnulo je potrebu za stvaranjem specijalizovanog odeljenja
unutar organizacije koje je osposobljeno da se bavi kadrovskim, odnosno personal-
nim pitanjima koristei nauna saznanja. Uloga kadrovskog odeljenja, meutim,
razlikovala se od organizacije do organizacije. Zbog toga je za razumevanje ove
uloge potrebno poznavati osnovna obeleja organizacija kao i njihov uticaj na
praksu kadrovskog menadmenta, odnosno menadmenta ljudskih resursa.

12.1. Organizacija i organizacioni podsistemi

Organizacija je ciljno orijentisani sistem usklaenih odnosa izmeu ljudi,

zadataka, izvora i upravljakih aktivnosti.
U prolosti se na organizacije gledalo u smislu univerzalnog organizaci-
onog modela koji je determinisan izvesnim skupom principa. Ovaj koncept
naziva se klasina organizaciona teorija. Klasina teorija je kritikovana zbog
toga to u svojim krutim definicijama nije uzimala u obzir promenljivost okruenja
u kojima organizacije rade. Sredinom osamdesetih godina XX veka pojavila se
potreba za veom fleksibilnou svih elemenata organizacije da bi se odgovorilo
izazovima kako unutar tako i izvan organizacije. Neki od klasinih principa se
mogu primeniti, a neki ne mogu, zavisno od okolnosti. Na primer, u jednom proiz-
vodnom preduzeu kontrolor kvaliteta podnosi izvetaj menaderu proizvodnje. U
drugom, kontrola kvaliteta nije odvojena funkcija zbog toga to zaposleni sami
kontroliu svoj rad.
Sistemski pristup prouavanju i analizi organizacije je koristan nain da
se stavi naglasak na organizaciju kao celinu i na veze meu njenim delovima.
Organizacija kao sistem sastavljen od podsistema je deo ireg okruenja koje se
takoe moe posmatrati kao sistem. Na primer, Novosadski univerzitet je sistem u
kome su pojedini fakulteti podsistemi, a on sam je, opet, podsistem ireg sistema
dravnog obrazovanja.
Svaki sistem, bilo da je bioloki (ljudsko telo) ili socijalni (poslovna orga-
nizacija), ima etiri glavne komponente: ulazi (inputs), prerada (processing), izlazi
(output) i povratna veza (feedback). Na emi 32 prikazan je odnos meu ovim
komponentama na primeru jedne uslune organizacije.

365
 Osnovna razlika izmeu otvorenih i zatvorenih sistema je to otvoreni
sistemi utiu na svoje okruenje i obrnuto, odnosno to kod otvorenih sistema po-
stoji razmena materije, energije i informacije izmeu organizacije i njenog okru-
enja. Zatvoreni sistemi nastoje da funkcioniu kao samodovoljne jedinice koje se
ne obaziru na svoje okruenje.
U sistemskom pristupu organizacija se posmatra kao otvoreni sistem ili kao
ivi entitet koji uzima izvore iz svog okruenja, prerauje ih i vraa ih kao
rezultate u okruenje. Drugim reima, to je preraivaki sistem koji ulaze menja
u izlaze.
Treba istai da organizacija kao otvoreni sistem stalno zavisi od ulaza iz
okruenja. Preterano zanimanje menadera za unutranje procese u organizaciji,
kao to su koordinacija, kontrola ili projektovanje poslova, zanemaruje odnos si-
stema prema okruenju. Ovakav pristup moe biti poguban za organizaciju.

ema 32: Pojednostavljeni model organizacionog sistema i njegovih elemenata

Najvaniji argument za prihvatanje pristupa otvorenih sistema u prou-

avanju organizacija je poveanje sloenosti i nestabilnosti okruenja u kojima
veina organizacija postoji. Brz razvoj tehnologije, prenoenje poslova u druge
zemlje i stalne socijalne i politike promene, prisiljavaju organizacije i njihove
kadrovske aktivnosti da se prilagoavaju promenljivom okruenju.
Organizacioni podsistemi. Jedan nain gledanja na organizaciju je da se
ona posmatra kao sistem sastavljen od meusobno povezanih delova ili podsis-
tema od kojih je svaki u interakciji sa svakim drugim. ema 33 pokazuje tri
interaktivna podsistema organizacije. Interaktivna priroda ovih komponenti, ozna-

366
ena strelicama, odraava injenicu da promena jedne varijable moe dovesti do
promene bilo koje druge varijable ili svih zajedno.

ema 33: Organizacioni podsistemi

Obeleja ljudi koji su zaposleni u jednoj organizaciji, na primer, zavise od

prirode posla i projektovanja organizacije. Obrnuto, obeleja ljudi utiu na svaku
od ovih komponenti takoe.Organizacija je dinamiki povezana celina, a ne samo
zbir delova. Menader moe da menja bilo koju promenljivu, ali mora da zna da su
sve ostale komponente s njom u vezi.
S poveanjem sloenosti i broja zadataka i ljudi, poveava se potreba da
organizacije rade ono to pojedinci sami ne mogu da urade; tako organizacije rastu
i zahtevaju ponovno projektovanje svojih struktura. Ovde emo se osvrnuti na
projektovanje organizacije. O druga dva podsistema bie rei kasnije.

12.2. Projektovanje organizacije i modeli organizacije

Projektovanje organizacije ima za rezultat organizacionu strukturu koja

predstavlja formalno projektovani okvir odnosa autoriteta i zadataka. Rast struk-
ture obino poinje kad mala organizacija pone da se poveava brojano, to
usloava poslove usmeravanja, koordinacije, kontrole i dr. Organizacije stoga
uspostavljaju sistem usmeravanja ponaanja zaposlenih, kroz funkciju odluivanja
zapovedanja. Svaki nivo upravljanja organizacijom ima odreena prava i od-
govornosti. Tako se uspostavlja organizaciona struktura zasnovana na formalnom
autoritetu.

367
 Autoritet. Autoritet je specifino svojstvo linosti kojim se deluje na
stavove i ponaanje pojedinaca ili grupe364. Kada govorimo o autoritetu, ponekad
mislimo na neto to je formalno (zvanino), kao to je, na primer, in u vojsci. U
vojsci je autoritet odreen inom, pa kapetan zna da ima vie autoriteta od poru-
nika, a manje od majora. Slino je i u bilo kojoj organizaciji, formalni autoritet po-
stoji prvobitno u upravljakom telu organizacije. Na primer, ako je organizacija
akcionarsko drutvo, deoniari imaju formalni autoritet za donoenje odluka. For-
malni autoritet se, meutim, delegira odboru direktora (upravnom odboru) i pred-
sedniku, koji ga dalje delegiraju razliitim potpredsednicima, a ovi opet operativ-
nim menaderima itd., kroz organizaciju.
Termin autoriteta ima dvojako znaenje365: vlast ili ovlaenje za delovanje
ili nareivanje i uticaj koji potie od potovanja, reputacije i ugleda, to ga neko
uiva. Ova dva znaenja termina autoriteta esto se ne razlikuju, pa ak i meaju u
svakodnevnom ivotu. Prvo znaenje oznaava formalni autoritet.
Formalni autoritet rukovodioca (menadera) stie se dekretom, odnosno
prihvatanjem poloaja menadera i on pripada poziciji, a ne osobi koja obavlja ovu
funkciju. U jednoj organizaciji moemo menjati lidere, ali formalni autoritet lidera
ostaje isti i povezan je sa rangom koji on ima u organizaciji.
Drugo znaenje oznaava neformalni ili lini autoritet. Ovaj autoritet
nije normativno i zakonski regulisan ve je stican ispravnim radom sa ljudima.
Takve linosti stekle su ugled i potovanje u organizaciji, i ljudi im se obraaju za
savet i miljenje. Ove pojedince ljudi slede, bez obzira na to da li imaju neka ov-
laenja, kompetencije ili ne.
Formalni i lini autoritet su potencijalni autoriteti sve dok ih grupa stvarno
ne prizna, a tek tada postaju stvarni autoritet. Sve do tada su bez uinka. Dosada-
nja literatura o upravljanju svoje postavke je gradila uglavnom na formalnom auto-
ritetu, a uopte nije voena briga o stvarnom autoritetu. Za uspeh organizacije i
razvijanje pravilnih odnosa meu lanovima kolektiva potrebno je da rukovodstvo
uoava mesta gde su najvee razlike izmeu formalnog i stvarnog autoriteta i da ih
brzo i obazrivo umanjuju.
Za razliku od mnogih autora koji su smatrali da autoritet proizilazi iz
organizacione pozicije ili linosti lidera, C. Bernard smatra da je autoritet oblik
komuniciranja i usmeravanja akcije u formalnoj organizaciji na osnovu kvaliteta
lidera, koji su prihvaeni od lanova grupe.366 Iz ovoga proizilazi da se autoritet
ne nalazi u linosti ili u organizacionoj poziciji, ve u prihvatanju ili neprihvatanju
autoriteta od lanova organizacije. Znaajan izvor autoriteta lidera predstavlja i
njegovo znanje.

364
M. Petrovi, Rukovoenje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1992, str.41.
365
M. Rajkov, Ljudska strana menadmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1996,
str. 152.
366
M. Petrovi, Rukovoenje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1992, str.42.
368
 Linija i tab
Mogu se razlikovati dva tipa formalnog autoriteta. Tradicionano razliko-
vanje izmeu linije i taba ne odnosi se samo na razlike u formalnom autoritetu
ve i na razlike u funkciji ili vrsti rada koji se obavlja u jednoj organizaciji.
Linijska funkcija je obino operativni ogranak organizacije ili onaj deo
koji se neposredno stara za proizvodnju roba ili pruanje usluga. U jednom proiz-
vodnom preduzeu, deo organizacije koji je neposredno ukljuen u proizvodnju
roba je linijska funkcija. Prema klasinoj organizacionoj teoriji, linijske funkcije
su one koje su neposredno ukljuene u glavni posao organizacije. Linijski auto-
ritet moe se opisati kao pravo menadera da zahteva odgovornost od podreenih
za njihov rad. On obuhvata pravo da se izdaju naredbe podreenima.
tapske funkcije se obino odnose na ljude ili poloaje koji obezbeuju
savetodavnu funkciju ili podrku. Tradicionalni pogled na tapski autoritet je da je
on savetodavan po prirodi. Shodno tome, tab daje savete ili pomae linijskim
menaderima, ali nema pravo nareivanja.
U poslednje vreme tapsko-linijska organizaciona struktura, zahvaljujui
promenama koje se deavaju u organizacijama, gube na znaaju (zadrane su u
javnoj upravi i dravnim slubama vojska, policija).

Funkcionalna organizaciona struktura

Funkcionalna organizaciona struktura sa lanovima koji rade u odreenim
odeljenjima: proizvodnom, kadrovskom, finansijskom itd., prikazana je na emi 34.

ema 34: Funkcionalna organizaciona struktura

Funkcionalizacija, odnosno diferencijacija funkcija, je prirodna posledica

rasta organizacije. Pojedini lanovi organizacije se specijalizuju za obavljanje
odreenih funkcija. I sistem obrazovanja u irem okruenju organizacije prilago-
ava se funkcionalizaciji. Ljudi se, naime, obrazuju za odreena zanimanja. Bilo
bi i sa drutvenog i sa organizacionog stanovita neracionalno da se neko obrazuje
369
za zanimanje koje ne postoji u realnoj organizacionoj shemi ili da se rasporeiva-
nje lanova organizacije obavlja nezavisno od vrste i nivoa njihovog obrazovanja.
Normalno je, na primer, da se neko ko je po zanimanju knjigovoa rasporedi u
finansijsko odeljenje.
Prednost ovog tipa strukture je u tome to organizacija ima na raspolaganju
mnotvo specijalizovanih talenata, a svaki pojedini lan organizacije moe u sva-
kom trenutku da zatrai pomo od svojih kolega i da se osloni na njihovu
strunost. Posmatran, opet, s take gledita pojedinog lana, ovaj tip organizacione
strukture, koji pretpostavlja visoku specijalizovanost lanova organizacije, ima za
posledicu nemogunost svakog pojedinog lana organizacije da u kratkom vre-
menskom razdoblju iskua sve poslove koji mogu pripasti njegovoj posebnoj
funkciji. Mnogo znaajniji problem je to se u ovom tipu strukture lojalnost pre
vezuje za odeljenje nego za organizaciju kao celinu. U vreme novane oskudice,
ouvanje odeljenjskog budeta moe imati prednost u odnosu na ukupnu situaciju
organizacije u smislu njene efikasnosti.
Organizacije zasnovane na funkcionalnom principu mogu se deliti i po
drugim merilima, a ne samo na osnovu funkcija koje se u njima obavljaju. Tako,
recimo, lanovi organizacije mogu da se grupiu u pojedine organizacione jedinice
i na osnovu vrste proizvoda, usluge, proizvodne grupe, linije, klijenata ije potrebe
zadovoljavaju, geografskog poloaja itd.,
Tip organizacione strukture po proizvodnim grupama esto se nalazi u
organizacijama koje su usmerene na labavo trite. U ovakvim organizacijama
struktura se formira na osnovu onoga to se smatra razlogom postojanja organiza-
cije - njenih proizvoda. U odnosu na upravljanje organizacijom, ovakav tip
strukture je pogodan jer razvija tim pojedinaca koji su privreni proizvodu ili grupi
proizvoda koji su rezultat njihovog rada. Isto tako, smanjuje se mogunost funk-
cionalnog sukoba meu specijalistima, na primer izmeu specijaliste za proiz-
vodnju i specijaliste za finansije jer se u ii njihovog interesa mnogo neposrednije
i jasnije prelama opta svrha organizacije. Gledano iz ugla pojedinca, razlono je
oekivati da on u ovakvom tipu organizacione strukture postaje lan relativno
male grupe specijalista u okviru koje moe brzo da stekne iroko iskustvo. No, s
druge strane, upravo ova injenica malobrojnosti grupe onemoguava brzo napre-
dovanje ak i onda kada je pojedinac vrlo uspean na poslu. Ovakva shema, tako-
e, ima taj nedostatak to su specijalisti raspreni po proizvodnim grupama kroz
organizaciju, njoj (organizaciji) nedostaje jedno telo koje je specijalizovano po
funkcijama (kao to je sluaj u funkcionalnoj organizacionoj strukturi gde su spe-
cijalisti po pojedinim funkcijama usredsreeni u jednom odeljenju).
Ovde moramo da napomenemo da u obe vrste organizacija u kojima
unutranje organizacione jedinice obavljaju specijalizovane aktivnosti, jedan broj
jedinica, meu kojima je i odeljenje za ljudske resurse (kadrovsko odeljenje),
obavlja aktivnosti na nivou cele organizacije, odnosno za sve druge organizacione
jedinice.

370
 Matrina organizaciona struktura
Oblik organizacione strukture koji je u teoriji poznat kao matrina or-
ganizacija pokuao je da iskoristi prednosti obeju navedenih struktura i da njihove
nedostatke svede na najmanju meru. Matrina organizacija je, dakle, kombinacija
dvaju navedenih tipova organizacione strukture. O emu je re? U sloenim situ-
acijama, kada se od organizacije zahteva da ponudi okruenju mnotvo novih
proizvoda ili da prui veliki broj raznovrsnih usluga, matrina organizacija
pokazuje se kao efikasno sredstvo za ostvarenje postavljenih ciljeva.

ema 35: Matrina organizaciona struktura

Da bismo ovo pojasnili, posluiemo se jednostavnim primerom. Neka su

odeljenja ustrojena po normalnim funkcionalnim linijama tako da imamo finansij-
sko odeljenje, kadrovsko odeljenje, odeljenje za nabavke, odeljenje za marketing i
proizvodno odeljenje, kao to je prikazano na emi 35. Pretpostavimo da organi-
zacija treba da pone s proizvodnjom novog proizvoda A. Ovaj zadatak razmatra
se kao projekat A i prvi korak podrazumeva izbor voe projekta A koji moe biti
iz bilo kog odeljenja u organizaciji. Logino je da ovaj izbor obavlja upravni od-
bor u organizaciji. Izabrani voa projekta A ima zadatak da okupi tim eksperata iz
odgovarajuih odeljenja s ciljem da razvije, proizvede i proda proizvod A na naj-
bolji nain. U saradnji sa rukovodiocima odeljenja, obezbeuje potreban broj spe-
cijalista (finansistu, marketing eksperta, komercijalistu i sl.) za izvrenje postav-
ljenog zadatka projekta. Kao rezultat ove aktivnosti voe projekta A, nastaje
jedan multifunkcionalni tim koji treba da radi na razvoju novog proizvoda A.
Kako je malo verovatno da se u organizaciji u jednom trenutku radi na razvoju
samo jednog novog proizvoda, matrina struktura obezbeuje da se slini timovi
obrazuju pod vostvom voe projekta B i voe projekta S. Snaga ove strukture je
u tome to se u ii interesovanja pojedinca nalazi proizvod (umesto privrenosti

371
odeljenju) ali se zadrava funkcionalna odeljenjska podrka. Zainteresovana
odeljenja ukljuuju se od samog poetka u razvoj projekta.
Matrina struktura, meutim, stvara jedan broj problema. Mnogo toga u
matrinoj organizaciji zavisi od odnosa meu pojedincima koji treba da formiraju
multifunkcionalni tim. Krajnji rezultat matrinog formata je da funkcionalni
specijalista moe da odgovara dvojici nadreenih: direktoru svog odeljenja i voi
projekta. Zbog toga to je takav sukob mogu, naroito je vano upravljanje
organizacionom vezom izmeu funkcionalnog menadera i voe projekta kako bi
se neophodne aktivnosti u odnosu na projekat mogle izvriti na nain koji uzima u
obzir zahteve itave organizacije. Neke organizacije reavaju ovaj problem tako
to tano odreuju ije miljenje ima prednost u odreenim specifinim situaci-
jama, dok druge imaju labaviji pristup i ostavljaju pojedincima slobodu da sami
ree svoje tekoe.
Drugi problem pojavljuje se u vezi s ocenom performansi funkcionalnog
specijaliste angaovanog na projektu. Direktor odeljenja je odgovoran za ocenu
svojih kadrova, ali voa projekta moe imati bolju ideju za ocenu izvrenja
specijaliste koji mu je dodeljen, jer je s njim u bliim odnosima za vreme rada na
projektu. Najbolje reenje, svakako, bilo bi da se obojica ukljue u procenu iz-
vrenja kako bi se stvorila potpuna slika ali to, opet, zavisi od neformalnih odnosa
i dobre volje pojedinaca. Mnoge organizacije zbog toga donose posebna pravila
kako bi osigurale da se ovaj problem rei.
Matrina organizacija, dakle, ima znaajne prednosti u trinom okruenju
koje se brzo menja jer kombinuje najbolja svojstva funkcionalne organizacione
strukture i organizacione strukture zasnovane na proizvodnim grupama. Vidna je
uloga kadrovskog odeljenja u matrinoj organizaciji. Procenjuje se da ono treba da
broji oko 2% od ukupnog broja zaposlenih. NJegov osnovni zadatak je da
posebnim metodima i tehnikama (testovi, intervjui itd.) omogui komponovanje
tima koji e na najbolji nain izvriti konkretan projekat.

Virtuelna organizacija
Modeli organizacija i nain na koji govorimo o njima umnogome su se
promenili tokom poslednjih decenija. Sve vie u teoriju organizacije prodire jezik
politike, sve manje se govori o inenjeringu. Umesto menadmenta govori se o
voenju, naziv menader se odbacuje i zamenjuje terminima kao to su voa tima,
koordinator projekta, vodei partner, pomaga ili predsedavajui. Politika teorija
zauzima sve vei prostor u poslovnim kolama. Na kraju e se na organizacije
gledati kao na zajednice pojedinaca, a ne kao na aranmane ljudskih izvora.
Stari jezik o organizacijama pretpostavljao je supsidijarnost, to e rei da
je vii nivo u hijerarhijski ustrojenoj organizaciji mogao da uzurpira odgovornosti
nieg nivoa u cilju izbegavanja greaka. Organizacije su projektovane tako da se
osigura da se greke ne dogaaju. To je, naravno, bilo veoma skupo u smislu kon-
trole, veoma inhibirajue i nekreativno.U uslovima subsidijarnosti, kontrola dolazi
372
nakon dogaaja. Pojedincima i grupama se mora verovati da mogu da izvre
postavljene zadatke sve dok ne postane jasno da nisu u stanju da to uine. U novoj
organizaciji, zadatak voe e biti da osigura da su pojedinci ili grupe kompetentni
da izvre zadatke koji im se dodeljuju, da razumeju ciljeve organizacije i da im
budu posveeni.
Drugi pojam u novom jeziku o organizacijama je zaslueni autoritet.
Nazivi i uloge u novoj organizaciji imaju malu teinu ukoliko voe ne dokau svo-
ju kompetentnost. Autoritet mora da se zaslui pre nego to moe da se praktikuje.
To znai da voama mora da se ostavi dovoljno vremena da se dokau. to se vie
organizacije transformiu u neto to je u stvari skup projekata i radnih timova, sve
vea je mogunost da se voa pojavi u sredini umesto na vrhu organizacije. Kari-
jera vie ne znai penjanje po lestvici uloga ve rastui ugled zbog injenja pravih
stvari.
Trei, i moda najvaniji, pojam novog jezika o organizacijama je virtuel-
nost. Nove organizacije su rasprene. Radnici se zapoljavaju na mnogo razliitih
mesta i ne duguju nuno svu svoju lojalnost samo jednoj organizaciji. Vie se ne
mora uvek biti na jednom mestu u isto vreme da bi se posao obavio. Radnici ak
ne moraju da budu ni na platnom spisku! Savremene organizacije u svetu, danas,
imaju samo 20% ljudi u stalnom radnom odnosu. Ostali su dobavljai, radnici na
odreeno vreme ili profesionalci koji imaju svoje firme. Organizacija je sve vie
kutija ugovora, a sve manje dom za ivot svih svojih ljudi. Virtuelna organiza-
cija je ona koju ne morate nuno da vidite, svakako ne celu na jednom mestu, ali
koja uprkos tome isporuuje robe i usluge.367 A to je omogueno razvojem novih
informacionih tehnologija. Zanimljivo je videti ta e se dogoditi s kadrovskim
aktivnostima u virtuelnoj organizaciji.

12.3. Uloga slube za ljudske resurse u organizacijama

Kadrovski menadment368, meutim, kao specijalizovano podruje u orga-

nizacijama stvarno poinje da se razvija poetkom XX veka. Pre toga, pitanjima
zapoljavanja, otputanja radnika, obuke i plaanja bavili su se nadzornici. Prvo-
bitna kadrovska odeljenja bila su pre svega slubenika po prirodi. Ona su se ug-
lavnom bavila voenjem evidencija o platnim spiskovima i doprinosima za
penziono i invalidsko osiguranje i organizovanjem rekreacije radnika.
S porastom veliine organizacije raste i potreba za posebnom kadrovskom
slubom - odeljenjem. Jedno istraivanje je pokazalo da se u proseku na 100 zapo-
367
Handy Charles, h New language of organizing and implications for leaders, in: F.,
Hesselbein, M., Goldsmith and R., Beckhand (eds.) Leader of the future, San Francisco,
Jossey/Bass publishers, 1996, pp. 3
368
Kadrovska pitanja postoje koliko i organizacije. Smatra se da su minimalne nadnice posto-
jale jo 1800 godina pre nove ere. Podela rada, raspon kontrole, hijerarhija i planovi za podsti-
canje produktivnosti imaju dugu istoriju.
373
slenih radnika 1,1% zaposlenih bave kadrovskim aktivnostima. Takoe su otkri-
vene razlike u broju zaposlenih u kadrovskom odeljenju po industrijama. Banke i
finansijske organizacije imaju u proseku vie zaposlenih koji se bave kadrovskim
aktivnostima nego organizacije u zdravstvu. Firme koje imaju manje od 250
zaposlenih imaju vei procenat (1,7%) od veih organizacija.369
Postoje razmimoilaenja oko toga ta je prava uloga slube za ljudske re-
surse. Pogledi se razlikuju s vremenom i variraju meu razliitim organizacijama.
Vrsta i obim aktivnosti zavisi od toga ta kadrovski specijalisti podrazumevaju pod
ovim terminom. U svakom sluaju, nije teko da se istraivanjem u svakoj kon-
kretnoj organizaciji ustanovi koje kadrovske aktivnosti u njoj postoje i ko je
nadlean za njihovo izvrenje.
Jedan od razloga za stvaranje posebne slube za ljudske resurse, unutar or-
ganizacije je da se osigura bolja koordinacija kadrovskih aktivnosti. Organizacije
esto ustanovljuju odeljenje koje je sastavljeno od pojedinaca sa specijalizovanim
znanjem o kadrovskim aktivnostima. Nije mnogo verovatno da bi jedan menader
prodaje ili nadzornik odravanja mogao da ima detaljno znanje o zakonima u
oblasti radnih odnosa i nagraivanja. Isto tako, ako svaki menader ili nadzornik
vodi svoje posebne kadrovske evidencije, rezultat e biti nekonzistentne i pre-
klapajue aktivnosti.
S poveanjem znaaja kolektivnog pregovaranja i uloge sindikata etrdese-
tih i pedestih godina XX veka i socijalnog zakonodavstva ezdesetih i sedamde-
setih godina, uloga kadrovske slube - odeljenja se promenila u mnogim organiza-
cijama. Mnogobrojni zakoni danas direktno utiu na kadrovske aktivnosti. Kao re-
zultat svih pomenutih promena, kadrovska sluba postaje sve profesionalnija i
menjaju naziv u odeljenja (sektore) za ljudske resurse.

12.4. Rukovoenje i poslovno odluivanje

Da bi organizacija uspeno izvravala svoje radne zadatke, to je svrha i

uslov njenog postojanja, neophodno je angaovanje svih, ili bar veine njenih
lanova. Takve ativnosti u kojima uestvuje vei broj ljudi po pravilu su sloene i
zahtevaju posebnu organizaciju rada, koordinaciju postupaka i kontrolu izvrenja
zadataka.
Zajedniki rad nije prosta suma individualnih aktivnosti; to je kvalitetno
nova delatnost u iju osnovu su utkane individualne aktivnosti. U uslovima za-
jednikog izvravanja zadataka neophodno je da neko koordinira radom pojedina-
ca, usmerava njihovu aktivnost i podstie inicijativu. U protivnom, individualni
napori nee dovesti do uspenog izvravanja zadatka. Zbog toga je svakoj orga-
nizaciji u svim fazama njenog formiranja i delovanja, potrebno odreeno struno

369
Orli, R., Kadrovski menadment, Beograd, 2005
374
usmeravanje i voenje ka cilju, koje se u visokoorganizovanoj, relativno trajnoj i
stabilnoj organizaciji nuno ostvaruje u vidu odgovarajuih formi rukovoenja.
Prema tome, rukovoenje je izraz nunosti koja proistie iz sloenosti,
prirode i karaktera zajednikog ljudskog rada. Otuda je sasvim razumljivo to je
rukovoenje esto istraivana pojava u socijalno-psiholokoj literaturi. Znaaj tog
podruja istraivanja objanjava se injenicom da je rukovodilac realizator
poslovne politike i da od njega u velikoj meri zavisi efikasnost radnog kolektiva.
U socijalno-psiholokoj literaturi termin rukovoenje se uglavnom koristi
umesto termina vostvo (leadership), a rukovodilac umesto voa (leader). Mada se
veina autora, koji se bave istraivanjima u oblasti rukovoenja, slae da sutinske
razlike u sadrajima koji se iznose pod tim nazivima i nema. Meutim, izvesno
razlikovanje je ipak opravdano, jer kada se upotrebi termin vostvo misli se na
pojavu u celini, a ponekad i na poloaj koji omoguava vei uticaj nekih ljudi na
druge ljude.
S druge strane, termin voa oznaava osobu koja preuzima odgovornost
da utie na druge kroz interpersonalno ponaanje .370
Meu teorijama rukovoenja, posebno se ustalila trijadna podela stilova
rukovoenja na autokratski, demokratski i liberalni.
U autokratskom rukovoenju rukovodilac tei apsolutnoj vlasti, to znai
da je distribucija socijalne moi izrazito neravnomerna. On nastoji da sam
odluuje o svim bitnim aspektima delovanja i ponaanja podreenih u organizaciji
i razvije kod njih oseaj potinjenosti, zavisnosti i submisivnosti. U nadlenosti
autokratskog rukovodioca je i politika kanjavanja i nagraivanja, na koju podre-
eni ne mogu znaajno da utiu. Sasvim je izvesno da ovaj nain rukovoenja
ojaava vertikalnu komunikaciju, izaziva hijerarhizaciju organizacione strukture i
zapostavlja odnose meu podreenima.
Za demokratsko rukovoenje karakteristino je da rukovodilac, pre
donoenja odreene odluke trai miljenje svojih saradnika, angauje njihove
potencijale, ne distancira se od ostalih i ne pojavljuje kao jedan od onih odozgo
koga se treba kloniti, ve kao prvi meu jednakima. Oigledno je da je takav ru-
kovodilac mandator volje veine lanova organizacione celine kojom rukovodi.
Shodno tome, za razliku od autokratskog rukovoenja, ovde je odgovornost za
izvravanje zadataka zajednika.
Liberalno rukovoenje (lese-fer stil) je zasnovano na potpunoj slobodi,
odnosno spontanim odnosima i ponaanju u izvravanju radnih zadataka. Ruko-
vodilac samo saoptava zadatke i evidentira rezultate ne preduzimajui bilo kakve
ozbiljne intervencije u toku izvravanja zadataka. Podreenim saradnicima daje se
velika sloboda u pogledu izbora tempa i naina rada, pri emu rukovodilac ima
veoma mali uticaj i socijalnu mo. Shodno navedenim karakteristikama ovog stila

370
Luft J: On Human Interaction, Mayfield Publ. Co, 1969, str. 99.

375
rukovoenja, on je najpogodniji za primenu u naunim i umetnikim radnim
sredinama u kojima su osobe visoke individualnosti i odgovornosti.
Pitanje koje je nezaobilazno kada se radi o stilovima rukovoenja vezano je
za nastojanje da se utvrdi najefikasniji model rukovoenja. Brojna istraivanja su
pokazala da on ne postoji. Naime, ranije se smatralo da je najefikasniji demokrat-
ski stil rukovoenja, to je uglavnom osporeno rezultatima najnovijih istraivanja.
Demokratski stil je nesumnjivo efikasniji kada je obrazovni nivo zaposlenih visok,
zadatak vaan, a motivacija za rad izrazita. Meutim, demokratsko rukovoenje
ponekad daje slabije rezultate od autokratskog. To se deava, na primer, u uslo-
vima kad su zaposleni slabo motivisani i slabo obueni za rad, kao i kod jedno-
linih poslova.
Pored trijadne (klasine) podele stilova rukovoenja, istraivanja uslova za
poveanje produktivnosti rada, zadovoljstva poslom i za smanjenje osustva i fluk-
tuacije, uslovila su i pojavu teorije o dvodimenzionalnom stilu rukovoenja. Po
ovoj teoriji izdiferencirana su dva tipa rukovoenja: rukovoenje orijentisano na
ljude i rukovoenje orijentisano na zadatke371.
Rukovoenje orijentisano na ljude podrazumeva nastojanje rukovodioca
da kod podreenih saradnika razvije motivaciju za rad. To ini na najrazliitije
naine, ali je u osnovi njegova zainteresovanost za svoje saradnike, njihove pro-
bleme na poslu, kao i u privatnom ivotu. Uvek ispoljava spremnost da im pomog-
ne, razvija duh zajednitva i pozitivnu socijalnu klimu, eliminie konflikte, zate-
gnutost i sukobe.
Orijentisanost na zadatak usmerava rukovodioca na tehniku stranu posla.
Pri tome, rukovodilac koristi tehnika znanja koja su najbolja za izvrenje zadatka
i nastoji da ih podreeni striktno primenjuju. Pretenom orijentacijom na zadatke i
zapostavljanjem meuljudskih odnosa postie se samo prividna efikasnost, jer se
uporedo sa izvravanjem zadataka ne reavaju problemi za koje su zaposleni lino
zainteresovani. Nagomilavanje ovih problema izaziva nezadovoljstvo, nesporazu-
me i sukobe, pa se na taj nain umanjuje vrednost postignutih radnih rezultata.
Izbor orijentacije u rukovoenju zavisi od prirode posla i prirode linosti
rukovodioca, a u hijerarhijskim sistemima i od orijentacije koju je usvojio nadre-
eni. Orijentacija na ljude pokazala se delotvornijom. Meutim, prema nekim
istraivanjima, rukovoenje orijentisano na ljude nije dobilo nedvosmisleno po-
voljniju ocenu od rukovoenja orijentisanog na zadatak.372
Sadrina rukovoenja u procesima rada sastoji se uglavnom iz sledeih
aktivnosti:
1) podela zadataka;

371
Za idejnog tvorca i utemeljivaa teorije o dvodimenzionalnom stilu rukovoenja smatra se
Likert R. (Likert R). Ova teorija je bazirana na rezultatima istraivanja koja je sproveo Likert
sa saradnicima na Miigenskom univerzitetu 1961. godine.
372
McGregor D: The Human Side of Enterprise, New York, 1960, str. 68.

376
 2) struna pomo i uputstva za rad;
3) kontrola kvaliteta rada;
4) regulisanje materijalnih tokova u procesu rada;
5) sprovoenje predvienih metoda rada;
6) sprovoenje mera za zatitu rada, i
7) koordinacija aktivnosti i materijalnih tokova u proizvodnji, i aktivnosti
predviene pravilnikom o organizaciji ili uputstvima za rad.

Znanja koja menaderi moraju posedovati najvie zavise od hijerarhijskog

nivoa na kom se nalaze. U tom smislu, Robert Kac (Robert Katz) daje sledeu
strukturu potrebnih znanja menadera:

ema 36: Struktura potrebnih znanja menadera

H H

T
T K T K

Nii nivo rukovoenja

Srednji nivo rukovoenja

K
T

Vii nivoi rukovoenja

H - humana znanja
T - tehnika znanja
K - koncepcijska znanja
Humana znanja su podjednako potrebna svakom rukovodiocu. To su zna-
nja o ljudima i njihovom ponaanju, neformalnim drutvenim grupama itd.

377
 Tehnika znanja su znaajnija na niim nivoima rukovoenja, a podrazu-
mevaju poznavanje konkretnih poslova koje obavljaju podreeni.
Koncepcijska znanja su najpotrebnija na viim nivoima, a obuhvataju mo-
gunosti apstraktnog miljenja o organizaciji i njenim problemima. Menaderi na
viim nivoima moraju imati umee da sagledaju orgnizaciju u sklopu ireg okru-
enja, kao i sve njene segmente i nain na koji se oni uklapaju u celinu.373
Menaderi su esto u dilemi da li da javno upotrebe moralne izraze kada
identifikuju i usmeravaju svoje odluivanje. Neki autori su dali zapaanja u vezi sa
ovim pitanjem, npr:
Menaderii esto prave vrednosne izbore oslanjajui se na line moralne
standarde, a onda ih brane kao poslovne interese.
Mnogi menaderi smatraju da poslovanje i etika nemaju mnogo veze,
pogotovo kada obavljaju nezakonite aktivnosti.
Menaderi esto zanemaruju razgovore o moralnim pitanjima, iako su ih
svesni.
Svaki menader se bar jednom susretne sa problemom da li, pri donoenju
odreene odluke, da sledi svoja moralna naela ili da striktno deluje u korist posla.
Mogue je pretpostaviti etiri razliite vrste odnosa izmeu akcija ruko-
vodilaca i njihove verbalne razmene:374

Tabela 19: Odnos izmeu moralnih akcija i govora

Postupci slede Postupci ne slede
normativna normativna
oekivanja oekivanja
U govoru se I II
koriste moralni Saglasno moralno Licemerje, moralna
izrazi ponaanje slabost
U govoru se ne III
IV
koriste moralni Saglasno nemoralno ili
Moralna utnja
izrazi amoralno ponaanje

Kvadrant I identifikuje situacije u kojima se govor i akcije podudaraju, i u

skladu su sa moralnim oekivanjima.
Kvadrant II predstavlja situaciju kada akcije koje se preduzimaju nisu u
skladu sa onim to je reeno od strane rukovodilaca. Ovde je u pitanju licemerje,
odnosno moralna slabost.
Kvadrant III ne postoji razlika izmeu govora i delanja, ali ni jedno ni
drugi nisu voeni moralnim naelima.

373
Dulanovi , Dinovi M: Osnovi organizacije, FON, Beograd, 1997, str. 56 - 57.
374
Drummond J, Bain B.: Poslovna etika, Clio, Beograd, 2001, str. 113 - 116.
378
 Kvadrant IV iskazuje moralnu utnju. On predstavlja situaciju kada
rukovodioci ne govore o moralnom aspektu poslovanja, iako misle da svaki posao
mora da se obavlja na osnovu odreenih moralnih naela. Na primer, neki rukovo-
dilac tvrdi da je jedina etika poslovanja pravljenje novca, a onda nadugako navo-
di razloge (koji nisu u funkciji pravljenja novca), da kod svojih saradnika podstak-
ne privrenost organizaciji, traei od njih da se identifikuju sa organizacijom kao
zajednicom koju karakteriu jedinstveni ciljevi i stilovi rada.
Postoje tri osnovna razloga moralne utnje: 375
1. Pretnja harmoniji. Moralni govor ponekad podrazumeva i sukobe meu
ljudima. On moe pokrenuti pitanja ili neslaganje u vezi sa praksom ili odlukama
nadreenih, kolega ili podreenih. Znajui za ovo, menaderi izbegavaju takve su-
kobe, doivljavajui ih kao teke i skupe. Posledica toga je da podreeni ili kolega,
koji je umean u neetinu praksu, ne biva upozoren ili sankcionisan.
2. Pretnja efikasnosti. U ovom sluaju, moralni govor koristi se da se po-
hvali ili osudi ponaanje ljudi. Meutim, ovi postupci ne olakavaju identifikaciju,
analizu i reavanje tekih moralnih problema. Moralni govor ne olakava reavanje
problema meu ljudima koji imaju razliita ideoloka opredeljenja. Rukovodioci
se klone moralnog govora, jer esto optereuje poslovno odluivanje pitanjima
koja su nebitna. Ovo moe dovesti do pogrenih odluka. Moralni govor se doiv-
ljava i kao pretnja fleksibilnosti u rukovoenju. Da bi bili efikasni, menaderi
moraju posedovati sposobnost prilagoavanja izazovima u poslovanju. Iz tog
razloga, kad god je to zakonski mogue, trae neformalne, fleksibilne poslovne
aranmane koji mogu naknadno da se dopunjavaju. Da bi sauvali fleksibilnost u
svim svojim odnosima, rukovodioci esto trae usmene sporazume koji se po-
tvruju rukovanjem, kako bi na najmanju meru sveli upotrebu izriitih moralnih
odredbi. Moralni govor moe biti doveden u vezu sa krutim pravilima i namet-
nutim propisima.
3. Pretnja predstavi o moi i efikasnosti. Menaderi ponekad izbegavaju
moralni govor zbog toga to smatraju da se moralni argumenti ine idealnim i
utopistikim. Mnogi menaderi su iskusili oseanje uzaludnosti nakon neuspelog
pokuaja da promene korporacijsku politiku za koju misle da je moralno sumnjiva.
Ovo oseanje moe biti uzrokovano i seminarima o etici koji se organizuju za ru-
kovodioce. Menaderi izbegavaju moralni govor i da bi sakrili sopstveno nepozna-
vanje moralnih naela. Oni imaju malo ili nimalo iskustva u korienju etikih
koncepata u analizi problema.
Posledice moralne utnje mogu biti pozitivne (u kratkoronom smislu), ali i
negativne (dugoroni trokovi za organizaciju). U negativne posledice spadaju:
1. Moralna amnezija. Nastaje kao posledica permanentne nemoralne aktiv-
nosti. Do ovoga dolazi zbog toga to je veina poslovnih odluka uslovljena isklju-
ivo interesima profita. Na ovaj nain se zanemaruju stvarne potrebe pojedinaca i

375
Isto, str. 116120.

379
organizacije u celini, to dugorono gledano, moe biti katatrofalno po preduzee.
Za moralnu amneziju je karakteristino da poslovni ljudi esto oseaju da ih
pokreu moralne obaveze i ideali, a ne pronalaze nain da se direktno pozovu na te
porive, ve indirektno na line sklonosti, zdrav razum i dugoronu korist, jer nisu
u stanju da osveste svoja uverenja.
2. Sueni koncept moralnosti. Pojedini rukovodioci, da ne bi raspravljali o
temama koje su vezane za moral, jer one predstavljaju pretnju efikasnosti, tvrde da
su njihove akcije moralno neutralne. Oni smatraju da moralna pitanja treba postav-
ljati samo kad odstupaju od prihvatljivih standarda ponaanja, odnosno smatraju
da imaju pravo da izbegavaju moralne rasprave o svojim postupcima koji su u
skladu sa zakonom.
3. Moralni stres. Deava se arukovodioci doivljavaju moralni stres kao
rezultat konflikta i dvoznanosti koju podrazumeva njihova uloga. Oni svoju
odgovornost prema organizacijama tretiraju kao moralni standard, i kad se suoe
sa etikim pitanjem, esto im je teko da odlue ta je moralno opravdano. Moral-
na oekivanja uglavnom su veoma opta i rukovodilac se suoava sa pitanjem ta
se u odreenom sluaju smatra moralno odgovarajuim ponaanjem. Moralni stres
je neizbean u ivotu rukovodioca. Zbog odsustva moralnog govora, moe se
desiti da taj stres pree granicu razumnog.
4. Prenebregavanje zloupotreba. Kao to norme sukoba doprinose moral-
noj utnji, ona povratno podstie te norme i vodi u kulturu zanemarivanja. Izbega-
vanje rukovodilaca da koriste moralni govor znai da organizacija ne prepoznaje
mnoga moralna pitanja, niti se o njima razgovara. Kao posledica toga, javljaju se
mnoge moralne zloupotrebe, a moralni standardi postepeno iezavaju.
5. Pad autoriteta moralnih standarda. Podsticaji koji navode ljude da po-
tuju moralne norme proistiu iz socijalnih odnosa, kao i iz steenog iskustva.
Meutim, moralne ideje koje nisu drutveno ukorenjene nemaju autoritet prinude.
Prosti pokuaji da se vie razgovara o moralnim pitanjima koja nisu drutveno
ukorenjena nee dati vei znaaj i autoritet. Treba nai nain da se ostvari pove-
zivanje ovog jezika sa iskustvom i oekivanjima ljudi u poslovanju.376
Da bi se minimizirao uticaj moralne utnje, potrebno je uvesti nove
vrednosti u kulturu organizacije. Neophodno je institucionalizovati etiku.
Ovo se moe ostvariti samo ako se obezbedi otvoren i direktan razgovor o
ovom pitanju. Rukovodiocima treba obezbediti sredstva, koja e im omoguiti
pravo na neslaganje, a da pritom ne budu izloeni osudi ili kazni zbog svog stava.
Treba im omoguiti da otvoreno iznesu svoje miljenje.
Ukoliko poslovne organizacije ele da prevaziu problem moralne utnje,
moraju nauiti sve zaposlene kako da u svoje rasprave ukljue moralne izraze i
argumente. Rukovodioci treba da prepoznaju i naue da koriste nekoliko tipinih
formi za izraavanje moralnih argumenata. Potrebno je da poseduju elementarno
znanje o moralnoj logici koja se primenjuje u poslovnom odluivanju. Rukovodio-

376)
Drummond J, Bain B: Poslovna etika, Clio, Beograd, 2001, str. 120126.
380
ci moraju redovno i rutinski da razmiljaju i razgovaraju o svojim iskustvima u
vezi sa moralnim pitanjima.377
Uloga vieg rukovodstva u negovanju moralnog govora meu rukovodio-
cima u organizaciji ne treba da bude prenaglaena. Oni treba da ukau na praksu
koju treba sprovoditi, ali ne samo reima, ve i delom. Potrebno je da oni postave
nove modele ponaanja.
Ove vrste intervencija zahtevaju strpljenje. Ovde se radi o posebnoj vrsti
organizacione transformacije koja je prvenstveno usmerena na korporativnu kul-
turu. U poetku, ovo e verovatno izgledati kao veoma teak posao. Razgovori o
ovoj temi e nailaziti na neodobravanje, zbog ega je neophodno razviti svest o
neophodnosti promene. Svi zaposleni moraju da shvate razloge zato postojea
praksa moralne utnje ne sme da opstane. Ovo je verovatno najtei, ali i najbitniji
korak u ovom procesu.
Takoe, svi zaposleni treba da uvide pozitivne efekte promene koja se uvo-
di, kako po organizaciju, tako i po njih same. Tek tada e u potpunosti biti uvereni
da je moralni govor neophodan da bi se prenebregle svakojake zloupotrebe.

12.5. Organizacija slube za ljudske resurse

Sluba za ljudske resurse obino se smatra savetodavnom ili uslunom

funkcijom u organizaciji. U nekim organizacijama se izvesne dunosti koje su
esto smatrane operativnim ili linijskim dunostima dodeljuju slubi za ljudske
resurse. Na primer, zapoljavanje menaderskih pripravnika da rade u proizvodnoj
jedinici vee organizacije (korporacije) moglo bi se smatrati linijskom aktivnou
zbog toga to uspeh zapoljavanja direktno utie na budue operacije. Veoma
esto, meutim, zapoljavanje sprovodi sluba za ljudske resurse. Ovo delegiranje
direktne nadlenosti za odluivanje odeljenju za ljudske resurse nije neobino niti
predstavlja problem sve dok se obe strane slau oko toga ta ko treba da radi. Ipak,
organizacija slube za ljudske resurse, razlikuje se u znatnoj meri od jedne orga-
nizacije do druge, nata presudno utie koordinacija aktivnosti menadmenta
ljudskih resursa i njihovo strukturiranje.
Poslovna funkcija menadmenta ljudskih resursa u organizaciji moe biti
strukturirana na razliite naine. Konkretno organizaciono reenje e zavisiti od:
veliine organizacije, ali i stepena razvijenosti poslova upravljanja ljudskim re-
sursima.
Ukoliko je re o izrazito malim organizacijama, nema potrebe da se poslovi
iz ove oblasti izdvajaju kao posebna organizaciona jedinica, jer manji broj za-
poslenih automatski znai i manji obim poslova iz domena menadmenta ljudskih
resursa. Dovoljno je da se ovi poslovi grupiu na jednom radnom mestu koje
direktno podreeno direktoru preduzea. Stepen podela rada izmeu linijskih

377
Isto, str. 126 - 129.
381
rukovodilaca i saradnika koji se bavi poslovima menadmenta ljudskih resursa
uslovljen je zahtevima efikasnosti. U nadlenosti menadera su aktivnosti koje se
odnose na: postavljanje pravih ljudi na prave poslove, pomo u orijentaciji novo-
zaposlenih, obuka zaposlenih za poslove koje ranije nisu obavljali, poboljanje
performansi svakog zaposlenog, razvoj kreativne saradnje i dobrih meuljudskih
odnosa sa zaposlenima, kreiranje sistema nagraivanja uz kontrolu trokova rada,
razvoj sposobnosti svakog zaposlenog, zatita zdravlja i obezbeenje potrebnih
fizikih uslova rada. U ovoj organizaciji i fazi zadatak saradnika za ljudske resurse
svodi se na predlaganje politika upravljanja ljudskim resursima i operativno spro-
voenje donetih odluka.
Sa poveanjem broja zaposlenih, poveava se i obim poslova i zahtevi pre-
ma funkciji upravljanja ljudskim resursima u pogledu specijalizovanih znanja, pa
je ove poslove potrebno i drugaije organizovati. Oni se izdvajaju u okviru poseb-
ne organizacione jedinice - sektora, slube ili odeljenja. Uobiajena je praksa da
sva preduzea koja imaju vie od 150 zaposlenih formiraju posebnu organizacionu
jedinicu u kojoj e se obavljati ovi poslovi. Stepen podele rada i broj radnih mesta
zavisie od obima i stepena razvijenosti poslova menadmenta ljudskim resursima.
Sektor ljudskih resursa je po svojoj prirodi neprofitan i predstavlja centar
trokova slino nekim drugim sektorima u organizaciji, kao to su: sektor finansija
i raunovodstva, sektor optih poslova itd. To znai da se na kraju svake poslovne
godine za narednu poslovnu godinu planira odgovarajui budet (trokova) za ovaj
sektor. Savremeni trendovi u svetu pokazuju da se iz godine u godinu izdvajanja
za sektor ljudskih resursa poveavaju (mereno prosenim trokovima po zaposle-
nom koji se alociraju za sektor ljudskih resursa), to eksplicitno ukazuje na rastui
znaaj funkcije menadmenta ljudskim resursima. Iskustva svetskih kompanija378
pokazuju da izdvajanja za sektor ljudskih resursa zavise od: delatnosti kompanije
(vie izdvajaju neproizvodne od proizvodnih organizacija) i veliine kompanije
(mereno ukupnim trokovima oni rastu sa poveanjem veliine kompanije, a
mereno trokovima po zaposlenom oni opadaju sa poveanjem broja zaposlenih u
konkretnoj organizaciji).
Neka od brojnih istraivanja379 mogu dati dobar orijentir za planiranje
budeta sektora ljudskih resursa, kako prema trokovima po zaposlenom tako i
prema broju zaposlenih u sektoru ljudskih resursa u odnosu na broj zaposlenih u
konkretnoj organizaciji. Tako, na primer, male kompanije izdvajaju za sektor ljud-
skih resursa proseno oko 1.200 US$ po zaposlenom godinje, dok izrazito velike
(vie od 2.500 zaposlenih) izdvajaju oko 500 US$ po zaposlenom godinje. Gleda-
no brojem zaposlenih, uobiajen odnos je 1,1 zaposlenih u sektoru ljudskih resursa
na 100 zaposlenih. Kod kompanija srednje veliine (manje od 250 zaposlenih)
ovaj odnos je ak i vei i iznosi 1,7. Naravno, ovaj racio se smanjuje sa povea-

378
Human resource compensation survey Bulletin to Management, july 22, 1993, pp.228,
prema: Petkovi, M., Organizacija, Beograd, 2008, str. 432
379
Ibid,
382
njem veliine kompanije, pa je za kompanije koje zapoljavaju od 500 do 2.500
radnika ovaj racio 0,8 na svakih 100 zaposlenih, a kod kompanija sa vie od 2.500
zaposlenih on pada na 0,6.
Centralizovana ili decentralizovana sluba za ljudske resurse. Vano pita-
nje prilikom organizacionog dizajniranja funkcije ULJR svakako jeste pitanje ste-
pena centralizacije, odnosno stepena decentralizacije funkcije ULJR u organi-
zaciji. Stepen u kome je nadlenost za donoenje kadrovskih odluka usredsreena
ili rasprena odreuje koliinu decentralizacije koja postoji. Centralizacija je mera
u kojoj je nadlenost/odgovornost za donoenje odluka usredsreena u organizaciji
na jednom mestu, dok decentralizacija postoji kad je nadlenost/odgovornost za
donoenje odluka distribuirana kroz organizaciju. Postoji vie inilaca koji utiu
na odluku o stepenu decentralizacije, a kljuni su:
Veliina organizacije. U maloj organizaciji (manje od 200 zaposlenih),
malo je ljudi u odeljenju za ljudske resurse (2-3 oveka) pa e sve
specijalizovane aktivnosti vezane za ljudske resurse biti centralizovane.
U veoj korporaciji, meutim, koja ima nekoliko divizija i podrunica
koje su geografski rasprene, nerealno je da se sve aktivnosti odeljenja
za ljudske resurse obavljaju u centrali korporacije.
Prevladavajua filozofija menadmenta je drugi inilac koji utie na
stepen decentralizacije. U nekim firmama najvii menadment hoe da
donosi veinu kadrovskih odluka. Ova filozofija ima za posledicu da se
nii nivoi u operativnim divizijama relativno malo bave kadrovskom po-
litikom. Umesto toga, naglasak se stavlja na uniformnost i konzistent-
nost politike kroz korporaciju. U drugim firmama, meutim, koje imaju
geografski rasprene aktivnosti ili brojne divizije i proizvode ili usluge,
formulisanje kadrovske politike je esto veoma difuzno i rezultira u
veoj decentralizaciji.
Potreba za visoko specijalizovanim znanjem je trei inilac koji utie na
stepen decentralizacije kadrovskih aktivnosti. Neke kadrovske aktiv-
nosti moraju se centralizovati zbog produbljenog znanja ili stepena
uniformnosti koji se zahtevaju, recimo rad psihologa pri selekciji i sl.
Kao rezultat svih ovih inilaca, odeljenja za ljudske resurse mogu biti
visoko centralizovana ili decentralizovana. Bez obzira na njihovu strukturu, obino
e postojati potreba za pojedincima koji su generalisti i onima koji su specijalisti.
Kadrovski generalisti i specijalisti. Poslove iz domena upravljanja ljud-
skim resursima obavljaju profesionalni menaderi za upravljanje ljudskim
resursima i strunjaci raznih humanistikih profila: psiholozi, sociolozi, andragozi,
socijalni radnici, pravnici i ekonomisti. Svi oni moraju raspolagati nizom razliitih
sposobnosti, kako iz oblasti finansija, marketinga, prodaje, informacione tehno-
logije tako i iz oblasti menadmenta ljudskim resursima, psihologije, socijalne
psihologije i upravljanja procesom promena u organizaciji. Pri tome, oni obavljaju
tri osnovna tipa posla u sektoru ljudskih resursa: strunjak za ljudske resurse,
menader za upravljanje ljudskim resursima, i direktor.
383
 Kad organizacija naraste dovoljno da se pojavi potreba za ljudima koji e
se usredsrediti na obavljanje kadrovskih aktivnosti izrasta i uloga kadrovskog
generaliste. Neko ko je odgovoran za izvrenje itavog niza kadrovskih aktivnosti
je kadrovski generalista. On se esto odlikuje time to ima iroko znanje o kad-
rovskim aktivnostima i posebno znanje i/ili strunost u vie kadrovskih oblasti.
Njegova odgovornost pokriva itavu kadrovsku oblast. Generalista moe biti spe-
cijalista koji je uao u kadrovsku oblast i razvijao se zajedno s organizacijom. Ili to
moe biti pojedinac koji je preao u kadrovsku oblast iz nekog drugog podruja
(kao to je prodaja, raunovodstvo ili proizvodnja). Bez obzira kako je postao
generalista, rastua sloenost kadrovskih aktivnosti primorava ga da odrava
odgovarajue znanje o brojnim kadrovskim aktivnostima.
Ekspanzija u skoro svim kadrovskim aktivnostima ukazuje na veu potrebu
za kadrovskim specijalistima. Pojedinci koji imaju produbljeno znanje i strunost
u ogranienom kadrovskom podruju su kadrovski specijalisti. Produbljeno znanje
o jednoj kadrovskoj aktivnosti kao to je testiranje ili trening, karakterie rad kad-
rovskog specijaliste. Zbog toga to se od njega zahteva produbljeno znanje, koris-
no je da kadrovski specijalista stalno unapreuje svoje znanje u specijalizovanoj
oblasti. Porast veliine i sloenosti organizacije je jedan od inilaca koji doprinosi
nastajanju potrebe za kadrovskim specijalistima. Drugi inilac je porast broja
zakona koji se odnose na kadrovske aktivnosti. S nastankom multinacionalnih
kompanija sve je vea potreba za meunarodnim kadrovskim menadmentom koji
takoe iziskuje specijalizovana znanja.
Kadrovski specijalisti mogu se podeliti u tri glavne grupe:
1) kadrovski menaderi ija glavna uloga je da razvijaju kadrovsku po-
litiku u odnosu na odreenu kadrovsku aktivnost (kao to je, na primer,
menader znanja) i da je sprovode;
2) kadrovski savetnici koji obezbeuju specijalizovana znanja i vetine u
kontekstu kadrovske politike organizacije; i
3) kadrovski administratori iji zadatak je da razvijaju i odravaju postup-
ke i standarde rada u vezi s kadrovima.
Kadrovski menaderi i direktori su vii predstavnici kadrovskih specijal-
nosti u organizaciji. Njihova glavna uloga je da formuliu, obezbede prihvatanje i
sprovode kadrovsku politiku i strategiju u organizaciji. Od njih se takoe oekuje
da ispune ulogu savetnika menaderima koji obavljaju odreene kadrovske aktiv-
nosti u svojim organizacionim jedinicama. U nekim situacijama od njih se trai da
tumae stavove zaposlenih o odreenim pitanjima.
Nain na koji se kadrovski menaderi i direktori postavljaju utie na
ukupan ugled kadrovske akgivnosti u organizaciji. U situacijama u kojima se na
kadrovske specijaliste gleda kao na arhitekte konstruktivnih kadrovskih politika i
korisne savetnike, sposobne da obezbede praktina reenja za ljudske probleme,
ugled kadrovskog odeljenja e biti visok. Nasuprot tome, u situacijama u kojima
se na kadrovske specijaliste gleda kao na cepidlake i kolege bez emocija, ugled
kadrovskog odeljenja bie nizak.
384
 Kadrovski savetnici su oni kadrovski specijalisti ija uloga je da budu interni
konsultanti za takve specijalizovane strane kadrovske aktivnosti kao to su radni
odnosi, planiranje kadrova ili razvoj i obrazovanje kadrova. NJihova glavna odgo-
vornost je da obezbede relevantnu i aktuelnu procenu pitanja u okviru svoje uske
specijalnosti. Na primer, od savetnika za radne odnose se oekuje da ponudi pouzdanu
procenu uticaja najnovijih promena u radnom zakonodavstvu na organizaciju.
U svakoj slubi za ljudske resurse najvei broj kadrova je angaovan na
administrativnim i slubenikim poslovima. To je zbog toga to odluke o pitanji-
ma zapoljavanja koje donosi vii menadment imaju za posledicu mnotvo
procedura i dokumentacije. Na primer, revizija pravilnika o zatiti na radu znai da
pojedinane kopije novog pravilnika s izmenama treba da se dostave svakom
zaposlenom. Mada se kadrovska administracija bavi rutinskom stranom ovih ak-
tivnosti, ovo je neobino vano za korisnika odeljenja zbog toga to kadrovska
administracija preuzima brigu za detaljan aranman kadrovskih aktivnosti. Ko-
risnika odeljenja treba da se bave minimumom kadrovske administracije, ostav-
ljajui slubi za ljudske resurse da belei, ispravlja, skladiti i pronalazi na zahtev
neophodna kadrovska dosijea i druge podatke. Ovde je tanost u beleenju podata-
ka od izuzetnog znaaja, kao i poverljivost, pa je bolje imati grupu kadrovskih
administratora za voenje neophodne administracije.
Poslovi u slubi za ljudske resurse grupiu se najee u okviru etiri funk-
cionalne oblasti: (1) zapoljavanje, (2) obuka i razvoj zaposlenih, (3) zarade i (4)
odnosi sa zaposlenima (vidi emu 37).
ema 37: Sektora za ljudske resurse u velikim organizacijama naelna
organizacija

Najzad, bez obzira na uvaavanje znaaja poslova iz domena menadmenta

ljudskih resursa, stepen razvijenosti ovih poslova i njihovo adekvatno organiza-
ciono pozicioniranje kroz posebnu organizacionu jedinicu, ne treba zaboraviti da
vanu ulogu u njihovom efikasnom obavljanju imaju, pored strunjaka zaposlenih
u sektoru ljudskih resursa, svi nivoi menadmenta u organizaciji.
385
 Ukoliko njihove odgovornosti nisu jasno razgraniene velika je verovatno-
a da e doi do konflikta izmeu zaposlenih u sektoru ljudskih resursa i me-
nadera. Da bi se to izbeglo, potrebno je da se izvri jasna podela rada. Tabela br
20 daje primer adekvatne podele rada i zadataka izmeu linijskih menadera i
zaposlenih u sektoru ljudskih resursa.
U novije vreme, sa veim ukljuivanjem i samih zaposlenih u ove poslove
(ocena performansi od strane zaposlenih, planiranje karijere itd), vanu ulogu u
itavom procesu dobijaju i zaposleni. U tom smislu, vana uloga sektora ljudskih
resursa jeste da koordinira aktivnosti izmeu svih uesnika u ovom procesu na
nivou organizacije kao celine.

Tabela 20: Podela rada izmeu menadera i sektora ljudskih resursa380

Aktivnosti Menaderi Sektor ljudskih resursa

Pomae Sektoru ULJR u
U pisanoj formi sainjava opise
pravljenju opisa poslova u
poslova i specifikacije poslova za
svojoj org. jedinici.
svako radno mesto na osnovu predloga
Ukazuje na tip ljudi potreban
nadlenog menadera.
Zapoljavanje

u budunosti.
Pravi listu zaposlenih koje treba
Definie karakteristike koje
unaprediti.
su potrebne za odreeni
Aktivna uloga u procesu regrutovanja
posao da bi se izabrali
kandidata za slobodna radna mesta.
adekvatni testovi.
Obavlja inicijalne intervjue sa
Intervjuie kandidate na
kandidatima i dobre kandidate
predlog sektora ULJR i
prosleuje nadlenom menaderu.
donosi odluku o izboru.
Vri orijentaciju novozapo-
Priprema materijala za obuku i
slenih.
orijentaciju.
Procenjuje potrebe i preporu-
Savetuje generalnog direktora u
uje sektoru LJR programe
pogledu programa razvoja menadera i
razvoja.
pravi plan na osnovu njegove vizije o
Obuka i Vodi rauna da bude lider u
buduim potrebama za menaderima.
razvoj obavljanju aktivnosti i
Slui kao izvor informacija prilikom
zaposlenih razvoju timskog rada.
pripreme programa unapreenja
Ocenjuje performanse svojih
kvaliteta i timskog rada.
zaposlenih.
Kreira instrumente za ocenu
Ocenjuje progres u karijeri
performansi zaposlenih i uva njihove
zaposlenih i ukazuje im na
dosijee.
alternative.

380
Dessler, G., (2000), Human resource management, 8th ed., Prentice Hall, pp.7
386

Pomae sektoru LJR dajui
Nagraivanje im informacije o sloenosti
poslova.
Donosi odluku o stimulaciji
za sve svoje podreene.
Odluuje o beneficijama.
Uspostavlja povoljnu klimu
uvaavanja i poverenja.
Dosledno primenjuje
zakonske propise.
Kontrolie zakonitost
otputanja i donosi odluke o
Radni
otputanju.
odnosi
Zajedno sa sektorom LJR
uestvuje u kolektivnom
pregovaranju.
Odrava otvorenu
komunikaciju sa
zaposlenima.
Obezbeuje da se
zaposlenima garantuje
pravedan tretman u pogledu
zaposlenja, discipline i
Sigurnost i
otkaza. Kontinuirano
zdravlje
usmerava zaposlene u
zaposlenih
doslednoj primeni pravila
zatite na radu.
Priprema izvetaje o
nesreama promptno i
objektivno.
Organizuje analitiku ocenu poslova
radi utvrivanja relativne sloenosti
svih poslova.
Prikuplja podatke od konkurenata o
zaradama na repernim radnim mestima.
Savetuje linijske menadere u pogledu
vrste stimulacija.
Identifikuje uzroke nezadovoljstva
zaposlenih vodei rauna o svim
razlozima koji bi mogli dovesti do
sindikalnog nezadovoljstva.
Tumai i interpretira menaderima
sadraj ugovora i ukazuje na vane
zakonske odredbe. Savetuje menadere
kako da daju otkaze, a da ne izazovu
gnev zaposlenih.
Preporuuju linijskim menaderima
metode za podsticanje dvosmerne
komunikacije. Razvijaju procedure
jednakog tretmana zaposlenih i
instruiraju menadere kako da ih
sprovode.
Analizuju poslove kako bi kreirali
pravila zatite na radu i imaju
savetodavnu ulogu u pravljenju
uputstava za rukovanje opremom.
Promptno obavljaju istragu u sluaju
nesrea na radu, ispituju uzroke i daju
preporuke kako sanirati posledice i
izvetavaju nadlene organe.
387
 REZIME:
Organizacija je ciljno orijentisani sistem koordiniranih odnosa izmeu
ljudi, zadataka, izvora i menaderskih aktivnosti.
Savremeni pristup posmatra organizaciju kao otvoreni sistem koji je
izloen uticajima iz okruenja i stalno podloan promeni.
Kljuni podsistemi u organizaciji su: 1) priroda rada koji se obavlja u or-
ganizaciji; 2) projektovanje organizacije i 3) obeleja ljudskih izvora. Ovi ele-
menti su meusobno povezani i uslovljeni.
Matrina organizacija je ona u kojoj funkcionalna i projektna organizacija
postoje istovremeno.
Virtuelna organizacija je ona koju ne morate nuno da vidite, ali koja
uprkos tome isporuuje robe i usluge.
Odeljenja za ljudske resurse mogu biti visoko centralizovana ili decen-
tralizovana u zavisnosti od veliine organizacije, filozofije menadmenta o
organizaciji i potrebe za specijalizovanim znanjem o ljudskim resursima.
Odeljenja za ljudske resurse su sastavljena od kadrovskih generalista i
kadrovskih specijalista. Generalista ima iroko znanje o veem broju kadrovskih
aktavnosti, dok specijalista poseduje produbljeno znanje o ogranienom skupu
aktivnosti.
Osnovni poslovi koji se obavljaju u slubi ljudskih resursa su: strunjak
za ljudske resurse, menader i direktor za ljudske resurse.
Poslovi u slubi ljudskih resursa se grupiu u etiri funkcionalne oblasti: (1)
zapoljavanje, (2) obuka i razvoj zaposlenih, (3) zarade i (4) odnosi sa zaposlenima
Postoji jasna podela zadataka u okviru aktivnosti upravljanjalj ljudskim
resursima izmeu linijskih menadera i strunjaka iz slube za ljudske resurse.

Pitanja za ponavljanje i proveru:

1. ta je organizacija i zato se na nju gleda kao na otvoreni sistem?

2. Koja su tri glavna organizaciona podsistema?
3. ta je matrina organizacija i koje su njene prednosti?
4. Objasnite pojam virtuelne organizacije.
5. Koji inioci utiu na stepen centralizacije ili decentralizacije kadrovskih
aktivnosti u organizaciji?
6. Koja pitanja obuhvata obuka kadrova u okviru pripreme za odlazak na rad u
inostranstvo?

388
 13. ISTRAIVANJE U OBLASTI LJUDSKIH
RESURSA I PRIMENA INFORMACIONIH SISTEMA

Prouavajui zaposlene i aktivnosti upravljanja ljudskim resursima,

menaderi mogu da odrede kvalitet i obim ostvarenih rezultata zaposlenih i po-
trebu za novim kadrovskim praksama i sistemima. Istraivanje aktivnosti menad-
menta ljudskih resursa ima za cilj da utvrdi ta je u njima dobro, a ta ne valja, i
ta bi trebalo da se menja. Ovo istraivanje je uvek u toku i zahteva, ali i poiva na
potpunim i pouzanim podacima, odnosno voenju kvalitetne evidencije. Pored
toga, voenje evidencija o zaposlenima je u veini zemalja zakonska obaveza or-
ganizacija. Ispitivanje aktivnosti vezanih za upravljanje ljudskim resursima je
jedna vrsta istraivanja koja se oslanja na evidencije o ljudskim resursima. Ova
ispitivanja nisu uvek dobro prihvaena, ali jedno od obeleja zdrave organizacije
je kad menadment doputa i ohrabruje detaljne analize kadrovskih aktivnosti.
Sistematska i raznovrsna evidencija o ljudskim resursima imala je za rezultat
stvaranje baze podataka o kadrovima u mnogim kompanijama. Ova baza podata-
ka je dobar izvor i osnova za donoenje kadrovskih odluka. No, da bi ova baza bila
upotrebljiva, ona bi trebalo da bude deo kadrovskog informacionog sistema (KIS).
Odgovornost za istraivanje ljudskih resursa i evidencije o tim aktiv-
nostima imaju slube za ljudske resurse i operativni menaderi. Sluba za ljudske
resurse (sektor, odeljenje i dr.) je obino zadueno za projektovanje i prikupljanje
podataka, dok operativni menaderi obezbeuju pomo i neophodne informacije.

13.1. Istraivanje ljudskih resursa

Sprovoenje istraivanja je esto presudno za reavanje itavog niza

problema vezanih za ljudske resurse, jer je teko doneti dobre odluke bez tanih
informacija. Iako su mnogi menaderi skeptini, pa i zastraeni istraivanjima i
njenim naunim uzusima, veina ovih istraivanja su sasvim jednostavna i laka. Is-
traivanje kadrova je esto neophodno da bi se dobili odgovori o takvim iniocima
kao to su evidencije o odsustvovanjima s posla, problemi sigurnosti, albe i pri-
tube zaposlenih, nadnice i plate, treninzi, metodi regrutovanja i sl. Postoji mnogo
naina za istraivanje statusa menadmenta ljudskih resursa u organizaciji
Upitnici za zaposlene. Jedna vrsta istraivanja koristi upitnike koji zaposle-
nima daju priliku da izraze svoja miljenja o pojedinim aktivnostima menad-
menta za ljudske resurse.. Na primer, zaposlenima se mogu poslati upitnici da bi
se prikupile ideje za promenu sistema ocenjivanja performansi zaposlenih. Ili, od
zaposlenih se moe traiti da ocene specifine metode komunikacije u organizaciji
389
kao to su prirunici za zaposlene ili kutije za predloge. Nadzornici mogu da
distribuiraju i prikupljaju upitnike. Obino je dobijena informacija tanija, ako su
upitnici anonimni.
Istraivanja stavova. Istraivanje stavova usmereno je na oseanja i motive
da bi se tano odredila miljenja zaposlenih o njihovim radnim okruenjima. Ova
istraivanja mogu se iskoristiti kao polazna taka za poboljanje produktivnosti.
Tri su osnovne svrhe sprovoenja istraivanja stavova: 1) njihovi rezultati koriste
se kao osnova za uporeivanje s rezultatima drugih istraiavnja; 2) slue za me-
renje efekata promene pre i nakon to se organizaciona promena dogodi; i 3) ko-
riste se za odreivanje prirode i obima oseanja zaposlenih u vezi sa specifinim
organizacionim pitanjima i organizacijom uopte.
Postoje gotovi paketi za istraivanje stavova. Pre nego to se odluimo za
njihovu upotrebu, meutim, treba proveriti njihovu pouzdanost i validnost. esto
su istraivanja koja menaderi sami razvijaju loe strukturisana, piganja su konfuz-
na ili navode zaposlene na odgovor koji menader eli da dobije. Istraivanja sta-
vova mogu se koristiti za odreivanje zadovoljstva zaposlenih pojedinim aktivno-
stima iz oblasti upravljanja. Neke kompanije, na primer, sprovode istraivanje
zaposlenih pre uvoenja novih beneficija da vide da li ih zaposleni stvarno ele.
Istraivanja organizacione klime. Istraivanje organizacione klime ima za
cilj da odredi ta zaposleni oseaju o organizaciji ili njenim pojedinim stranama.
Na primer, u jednoj kompaniji zaposleni su voleli posao koji su obavljali, ali su
problemi s organizacionom strukturom i politikama ometali njihovo izvrenje i
umanjivali njihovo zadovoljstvo poslom. U ovom sluaju, zadovoljstvo zaposlenih
poslom se razlikovalo od njihovog zadovoljstva organizacijom. Vrednost istraiva-
nja organizacione klime je u tome to se ono moe iskoristiti za dijagnozu postoje-
eg stanja organizacije i ukazati na one strane organizacionog ivota u kojima su
neophodne promene.
Treba naglasiti da se organizaciona klima razlikuje od jedne organizacione
jedinice do druge. Kad se istrauje organizaciona klima, trebalo bi da se uporede
rezultati istraivanja svih organizacionih jedinica i organizacije kao celine da bi se
dobila tana slika o organizaciji. Obino se istrauju sledee dimenzije organi-
zacione klime:
struktura - miljenja i oseanja o ulogama, procedurama i ogranienji-
ma;
odgovornost - oseanja o slobodi pojedinca da sam donosi odluke;
nagrada - stepen u kome zaposleni opaa pravinost u plaanju i drugim
nagradama;
rizik - oseaj izazova i elja da se preuzmu rizici;
timski duh - oseanje grupne blagonaklonosti i poistoveivanje s organi-
zacijom; i
standardi - naglasak na ostvarivanje cilja i ostvarivanje standarda izvrenja.
Menaderi ili konsultanti mogu da koriste istraivanje organizacione klime
kao dijagnostiko sredstvo, a rezultati ovog istraivanja mogu da poslue kao
390
osnova za promene. Ova istraivanja obino sprovode spoljni konsultanti, u kom
sluaju sluba za ljudske resurse ima zadatak da predloi konsultanta i prevede
njegove preporuke u akciju. U svakom sluaju, istraivanje organizacione klime
trebalo bi da obuhvati sve zaposlene, da im objasni znaaj istraivanja i da im
obezbedi povratnu vezu o rezultatima. Zaposleni postaju cinini ukoliko ne dobiju
povratnu vezu o rezultatima istraivanja.
Intervjui su alternativa upitnicima i mogu da se usmere na najrazliitije
probleme. Intervju koji se iroko koristi u menadmentu ljudskih resursa je izlazni
intervju. Ovde se od zaposlenih koji naputaju organizaciju trai da navedu raz-
loge koji su ih naveli da donesu takvu odluku. Ova informacija se moe iskoristiti
da se problemi isprave i preduprede budui odlasci zaposlenih iz organizacije.
Izlazni intervju obino sprovodi kadrovski specijalista koji je proao odgovarajui
trening. Problem s izlaznim intervjuom je to zaposleni koji naputa organizaciju
moda ne eli da iznese na videlo prave razloge da ne bi poruio sve mostove za
sobom. Isto tako, zaposleni moe da strahuje da iskreni odgovori mogu da smanje
verovatnou da e dobiti povoljne preporuke. Glavni razlog koji zaposleni obino
daju za naputanje posla je povoljnija ponuda od drugog poslodavca. Ovaj razlog
je, dabome, prihvatljiv, ali bolja ponuda ne mora da bude jedini razlog za
naputanje organizacije. Zaposleni koji su napustili organizaciju mogu biti vie
voljni da prue razloge svog odlaska pismenim putem ili putem telefonskog razgo-
vora, nakon to je prolo izvesno vreme od odlaska.
Eksperimenti obezbeuju korisne podatke kroz testove koji se sprovode da
bi se potvrdila ili odbacila neka pretpostavka. Oni doputaju beleenje dogaaja u
strogo kontrolisanim uslovima. Obino se promena uvodi u tzv. eksperimentalnu
grupu, dok kontrolna grupa slui za poreenje rezultata.
Istraivanja u kojima se koriste druge organizacije. Specijalisti za ljudske
resurse mogu da dobiju saznanja o novim dostignuima u oblasti menadmenta
ljudskih resursa i kroz uee u radu profesionalnih organizacija i udruenja. Ove
asocijacije obino izdaju asopise u kojima se objavljuju najnovija saznanja iz ove
oblasti i organizuju sastanke i konferencije na kojima menaderi za ljudske resurse
mogu da razmenjuju svoja iskustva.
Najpoznatije udruenje kadrovskih menadera je Meunarodno udruenje
za kadrovski menadment (International Personnel Management Association -
IRMA) sa seditem u Vaingtonu, SAD.
Privatne konsultantske kompanije i lokalni univerziteti, takoe, mogu da
prue pomo u istraivanjima ljudskih resursa. Ovi spoljni istraivai mogu da
imaju vie znanja i da budu manje pristrasni nego istraivai iz organizacije. Kon-
sultanti koji su obueni za projektovanje upitnika i analizu podataka mogu da daju
strune savete u vezi s istraivanjem kadrova.
Profesionalni asopisi i publikacije obezbeuju korisnu vezu izmeu
menadera, kadrovskih specijalista, istraivaa i drugih praktiara. Ove publikacije
pomau odravanju visokog nivoa profesionalnosti menadera za ljudske resurse.

391
Jedan takav asopis381 je Upravljanje ljudima (Reorle Management) koji izdaje
Institut za kadrove i ravoj (Chartered Institute of Personnel and Development
CIPD) sa seditem u Vimbldonu, Engleska.

13.2. Znaaj istraivanja ljudskih resursa

Odluke menadmenta za ljudske resurse mogu se poboljati zahvaljujui

istraivanjima razliitih pitanja iz oblasti ljudskih resursa, jer bolje informacije
vode do boljih reenja. Dobar menadment ljudskih resursa ostvaruje se kroz ana-
lizu problema i primenu steenih iskustava i znanja na pojedine situacije. Mena-
der koji samo pretpostavlja da e se izvestan rezultat ostvariti, verovatno nee
biti efektivan. U nekim organizacijama istraivanje ljudskih resursa se formalizuje
kroz ispitivanje, proveravanje i ocenjivanje aktuelnog stanja menadmenta ljud-
skih resursa u organizaciji (personnel audit). Na osnovu ovakvih istraivanja, naj-
vii menaderi, kadrovski specijalisti i menaderi mogu da saznaju kako organiza-
cija upravlja svojim ljudskim resursima. Rezultat ove aktivnosti je i kadrovski
izvetaj koji se sastavlja jednom godinje ili u redovnim intervalima i koji poku-
ava da odredi vrednost ljudskih resursa pomou kadrovskog bilansa. Ovaj in-
strument pokazuje da su ljudski resursi imovina organizacije (intelektualni ka-
pital), a ne trokovi, i da bi trebalo da se raunaju kao deo ukupne vrednosti orga-
nizacije. Kvantifikacijom vrednosti ljudskih resursa, odnosno pripajanjem fi-
nansijske vrednosti znanjima i sposobnostima koje poseduju zaposleni u orga-
nizaciji, mogue je meriti efektivnost aktivnosti kadrovskog menadmenta i
korienja ljudskih resursa. Najvanije kadrovske promene utiu na vrednost
deonica kompanije na tritu. Kad upravni odbor u kompaniji odlui da smeni
predsednika i potpredsednika kompanije, ova vest brzo dopire do trita hartija od
vrednosti i izaziva njegovu reakciju, primera radi.
Apsentizam i fluktuacija. Apsentizam i fluktuacija su glavni problem u
veini organizacija. Menaderi prouavaju ove pojave zbog njihovog znaaja za
funkcionisanje organizacije. Mnogi poslodavci redovno vode evidencije o apsen-
tizmu i fluktuaciji. Istraivanje o razlozima za aspentizam i fluktuaciju moe se
izvriti na osnovu ovih evidencija.
Apsentizam. LJudi mogu da odsustvuju s posla zbog nekoliko razliitih
razloga. Bolest, smrt lana porodice ili drugi lini razlozi su neizbeni i razumljivi.
Preterana odsustvovanja s posla, meutim, mogu da predstavljaju problem za
koordinaciju organizacionih aktivnosti. Mnogi poslodavci imaju posebne politike
u odnosu na odsustvovanje s posla zbog bolesti tako to dozvoljavaju zaposlenima

381
Drugi asopisi iz ove oblasti su: Research in Personnel and Human resources Management,
Journal of management, Bulletin to management, Human resource Management. Od domaih
asopisa vredno je pomenuti asopis Lider Direktor asopis za teoriju i praksu menad-
menta, koji izdaje Fakultet za menadment u Novom Sadu.
392
da mogu da koriste plaena odsustvovanja s posla samo odreeni broj dana
godinje.
Stopa apsentizma moe se izraunavati na razne naine, ali se najee
izraava kao kolinik izmeu broja izgubljenih asova rada i ukupnog broja
asova rada u odreenom periodu, obino mesec dana, pomnoen sa 100. Stopa
apsentizma varira od 2% do 12%. Mnogo je vie odsustvovanja s posla petkom i
ponedeljkom nego drugim danima. Ovo se objanjava eljom pojedinaca da
produe vikend na tri ili etiri dana. Uoena je veza izmeu apsentizma i
zadovoljstva poslom. Zaposleni koji su zadovoljniji poslom imaju manju stopu
apsentizma.
Kontrola i smanjivanje apsentizma mora se zasnivati na stalnom praenju
statistike apsentizma u organizacionim jedinicama. Ovo praenje pomae
menaderima da uoe zaposlene koji esto odsustvuju s posla i odeljenja u kojima
je apsentizam preterano visok. Davanje nagrada za redovno prisustvo na poslu i
bonusa za nekorienje dozvoljenih plaenih odsustvovanja zbog bolesti su neki
od metoda za smanjivanje apsentizma. Politika organizacije u odnosu na apsenti-
zam mora biti jasno utvrena u priruniku za zaposlene i stalno isticana od mena-
dera i nadzornika. Razgovor sa zaposlenima o razlozima zbog kojih ne vole da
dolaze na posao moe da pomogne da se preduzmu pozitivne radnje.
Kotrola apsentizma moe se ostvariti pomou disciplinskih mera, pozitiv-
nog pojaavanja ili kombinacijom ovo dvoje. Disciplinske mere idu od usmenog
upozorenja do otputanja s posla. Pozitivno pojaavanje znai davanje zaposle-
nima novanih nagrada, priznanja i slobodnih dana za redovno prisustvo na poslu.
Kombinovani pristup idealno nagrauje eljeno ponaanje i kanjava neeljeno
ponaanje.
Fluktuacija je proces u kome zaposleni naputaju organizaciju i moraju da
budu zamenjeni. Ovaj proces moe da bude veoma skup za organizaciju. Stopa
fluktuacije najee se izraunava tako to se kolinik broja zaposlenih koji su
otili iz organizacije u odreenom periodu i ukupnog broja zaposlenih u istom
periodu pomnoi sa 100. Stopa fluktuacije varira od 2% do 35% godinje. Vano
je napomenuti da stopa fluktuacije nije ista za sve industrije. Stopa fluktuacije via
je meu zaposlenima s niim kvalifikacijama. Fluktuacija se obino deli na voljnu
i prinudnu.
Prinudna fluktuacija je kad zaposleni dobije otkaz.
Voljna fluktuacija se dogaa kad zaposleni odlazi iz organizacije po svom
sopstvenom izboru i moe biti prouzrokovana razliitim razlozima. Jedan od naj-
oiglednijih razloga je nezadovoljstvo poslom.
Fluktuacija se moe kontrolisati na nekoliko naina. Zbog visoke korela-
cije izmeu fluktuacije i nezadovoljstva poslom, poveavanjem zadovoljstva
poslom moe se smanjiti fluktuacija. Poboljanje procesa selekcije u smislu pri-
manja ljudi koji e verovatno ostati u organizaciji je, isto tako, poeljno. Dobar
program orijentacije i treninga takoe utie na smanjivanje fluktuacije. Planiranje

393
karijere i interna promocija pomau organizaciji da zadri svoje kadrove. Osim
toga, pravian sistem nagraivanja moe da sprei fluktuaciju.
Svest o problemima zaposlenih i njihovom nezadovoljstvu pomae
menaderu da rei probleme pre nego to oni postanu tako estoki da zaposleni
odlue da napuste organizaciju.
Kadrovske evidencije. Doskoro je jedina funkcija slube za ljudske resur-
se bila voenje evidencija o zaposlenima. Jasno je da dananje slube sektori,
odeljenja imaju mnogo vie aktivnosti. Voenje kadrovskih evidecija, meutim,
nije izgubilo na znaaju. Uplitanje zakonodavstva u ovu oblast i rafinirane kadrov-
ske aktivnosti kao to je planiranje kadrova iziskuju da organizacije vode tane
evidencije o zaposlenima i da ih stalno auriraju. Evidencije o zaposlenima su
odlian izvor informacija za ispitivanje i ocenjivanje efektivnosti slube za ljudske
resurse - kadrovskog odeljenja. One, isto tako, obezbeuju osnovu za istraivanje
moguih uzroka problema u organizaciji. Zakoni obavezuju organizacije na voe-
nje brojnih evidencija o kadrovima (kao to su evidencije o broju zaposlenih, o du-
ini radnog staa zaposlenih, o zaradama, o nesreama i povredama na radu itd.).
Zahtevi su tako raznoliki da je ponekad teko razluiti koje evidencije treba voditi
i koliko dugo. Ako se evidencije vode zastarelim metodima, kao to su kartoni
(dosijea) zaposlenih, teko je dobiti potrebnu informaciju o kadrovima u pravom
trenutku. Reenje ovog problema je u projektovanju i primeni kadrovskog infor-
macionog sistema.

13.3. Primena informacionih sistema

Informacioni sistem o ljudskim resursima382 je sistem za pribavljanje,

skladitenje, obradu, analizu, pozivanje i distribuiranje relevantnih informacija o
ljudskim resursima organizacije.383 Ovaj informacioni sistem se razvija iz
postojeih evidencija o ljudskim resursima i zahvata sve aktivnosti menadmenta
ljudskih resursa. On omoguava najviim menaderima i menaderima ljudskih
resursa da ne budu samo administratori podataka o zaposlenima. Informacioni
sistem podrava donoenje kadrovskih odluka i dugorono planiranje kadrova.
Informacije o ljudskim resursima mogu biti vrlo razliite, ali i vrlo korisne
za organizaciju. ema 38 prikazuje razliite tipove informacija, koje informacioni
sistem objedinjuje i time omoguava lak pristup i manipulaciju podacima.

382
U naoj praksi je jo uvek u upotrebi i naziv Kadrovski informacioni sistem (KIS),
383
Kavanagh, Michael, Gueutal, Hal, Tannenbaum, Scott, (1990), Human resource information
systems: Development and applications, Boston, PWS/Kent, pp.29, prema: OrLi, R.,
Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2005. Str. 410
394
 ema 38: Okviri informacija o ljudskim resursima384

Individualna informacija je podatak o zaposlenom pojedincu koji podrazu-

meva njegove line podatke i istorijat poslova i zaposlenja. Korisna je kao podatak
o prolim dogaajima koji moe pruiti pomo pri operativnim odlukama, kao to
su odluke o unapreenju koje se zasnivaju na radu zaposlenog i potencijalnom
rangiranju, poslovnom iskustvu, kvalifikacijama, vetinama i sposobnostima zapo-
slenog.
Sveukupne informacije predstavljaju skup podataka o zaposlenima, na
osnovu individualnih informacija. Ovi podaci daju osnovu za razvoj strategije i
donoenje odluka koje e se primeniti u odeljenjima, organizacionim celinama ili
celoj organizaciji. Sveukupne informacije mogu se analizirati i u odnosu na orga-
nizacione informacije da bi se ustanovila efektivnost radne snage kao celine.
Informacije iz sistema i aktivnosti ljudskih resursa takoe mogu dati sveu-
kupne informacije o radnicima ili potencijalnim radnicima, npr. Nivo strune spre-
me prijavljenih. Mogu dati podatke o obimu posla i o brzini i vremenu razliitih
aktivnosti. Date informacije su korisne za odreivanje nivoa osoblja i personalnih
standarda i sporazuma o radu razliitih odeljenja ili cele organizacije.
Informacije o organizacionoj celini za ljudske resurse nastaje na osnovu
podataka o sistemima ljudskih resursa, sveukupnih podataka o zaposlenima i dru-
gih organizacionih podataka. Zajedno, svi ovi podaci daju informaciju o efikas-
nosti odreene organizacione celine, pogotovu u finansijskom smislu.
Pored pomenutih postoje i spoljanje informacije koje se mogu koristiti
radi poreenja.
Potpuno razvijen informacioni sistem u veim organizacijama je integrisani
kompjuterizovani sistem projektovan da obezbedi informaciju koja se koristi u
donoenju odluka o ljudskim resursima. Ovaj sistem (prikazan na emi 39) ima
sledea svojstva: 1) to je kompjuterizovan sistem za upravljanje bazom podataka
384
Adaptirano prema: Torrington, D., i dr., Menadment ljudskih resursa, Data status, Beograd,
2004, str. 110
395
2) sistem obezbeuje ekrane ili maske za unos podataka; 3) sistem sadri progra-
me za unakrsnu proveru podataka; 4) sistem ima module za izvravanje specifinih
funkcija, kao to su praenje prijavljenih kandidata za posao, sastavljanje redovnih
izvetaja o, recimo, trokovima mesene nadoknade ili popunjenim i upranjenim
poloajima u organizaciji; i 5) sistem sadri programe za postavljanje pitanja
koji omoguavaju korisniku da dobije posebnu kombinaciju informacija ili ta-
ako analizu.

ema 39: Model informacionog sistema opti model385

Baze podataka. Relacione baze podataka su svojstvo najrazvijenijih

informacionih sistema. Ovi sistemi smanjuju potrebu da se vode i uvaju dupli
podaci. Na primer, u ranijim sistemima, podaci o imenu i prezimenu zaposlenog,
datumu roenja, kunoj adresi, nazivu posla i stopi plaanja pojavljivali su se u
vie raznih evidencija. Bilo koja promena, kao to je, recimo, promena adrese, za-
htevala je da se u svim ovim evidencijama ovaj podatak aurira posebno.
Mogunost za greku i nekonzistentnost informacije bila je velika, a auriranje
podataka je iziskivalo dosta vremena. S relacionom bazom podataka, podatak se
pojavljuje samo jednom, u odgovarajuoj tabeli - na primer, u platnom spisku, a
kompjuter zna kako da ovaj podatak povee s drugim podacima i da sastavi
potreban izvetaj.
Ekrat ili maske za unos podataka. Svaki modul u informacionom sistemu
ima svoje ekrane ili maske za unos i pozivanje podataka. Unoenje nekih podataka
esto je preputeno zaposlenima.
Unakrsna provera. Neke relacione baze podataka imaju ugraene sisteme
za otkrivanje nekonzistentnosti ili spreavanje greaka. Ova osobina koja se naziva

385
Ibid, str. 412
396
referencijalnim integritetom, moe da operacionalizuje organizacione politike u
okviru informacionog sistema. Na primer, sistem nee dozvoliti zapoljavanje
novog radnika sve dok se ne potvrdi da postoji upranjeno mesto; niti e dozvoliti
da se jedan poloaj izbrie sve dok je nosilac posla u evidenciji. Time se osigurava
da sve transakcije u okviru baze podataka budu konzistentne jedna s drugom, s
politikom i s aktuelnim dogaanjima u organizaciji. Na kraju unosa podataka,
sistem moe da prepozna sluajne greke do kojih dolazi zbog greaka u unoenju
podataka. Na primer, podatak da je zaposleni star 142 godine ili da ima godinju
platu od zoo dinara, sistem automatski prepoznaje kao greku.
Moduli. Veina sistema ima jedan broj modula koji izvravaju specifine
funkcije i daju redovne izvetaje. Osnovni modul, koji praktino imaju svi sistemi,
sadri osnovnu informaciju o zaposlenom kao to je ime i prezime, datum roenja,
pol, datum zapoljavanja i sl., koja je pristupana i drugim modulima ako je
potrebno. Dodatni moduli pokrivaju sve kadrovske aktivnosti od prijema kadrova
u organizaciju do njihovog odlaska iz organizacije.
Programi za postavljanje pitanja. Rafinirani kadrovski informacioni siste-
mi ne samo to daju redovne izvetaje nego daju i posebne izvetaje i odgovaraju
korisnicima na postavljena pitanja. Oni slue kao podrka sistemu odluivanja u
organizaciji.
Informacioni sistemi o ljudskim resursima postali su popularni i vani u
poslednje dve decenije iz vie razloga:
Veliina organizacija oteava odravanje i korienje informacija o
zaposlenima. Velike organizacije, naroito one koje su smetene na
nekoliko udaljenih lokacija, mogu da imaju tekoe u odravanju tane i
pravovremene informacije o svojim zaposlenima. Kadrovski informaci-
oni sistemi koji s velikom brzinom obrauju podatke i imaju sposobnost
da skladite ogromnu koliinu podataka, mogu da pomognu da se
prevaziu neki od ovih problema.
Drugi razlog za uvoenje informacionih sistema je znaajan pad cena
raunarske opreme. Personalni raunari dozvoljavaju kadrovskim mena-
derima da prave svoje sopstvene programe i da se povezuju s drugim
informacionim sistemima u organizaciji.
Pojedini zakoni nalau potrebu da se sastavljaju izvetaji i prate infor-
macije o kadrovima, odnosno zaposlenima uopte. Primera radi, godi-
nji izvetaj o primanjima zaposlenih zbog plaanja poreza na ukupnu
zaradu.
Konano, s pojaavanjem utakmice na tritu, organizacije su shvatile
da je upravljanje ljudskim resursima isto tako znaajno kao i upravljanje
finansijama ili drugim izvorima. Valjano upravljanje ljudskim resursima
zahteva detaljnu informaciju za donoenje sloenih odluka. Koliko ljudi
e nam biti potrebno idue godine? Kojim kadrovima je potreban tre-
ning? Koji su najvaniji uzroci fluktuacije u organizaciji? Kadrovski

397
 informacioni sistem pomae da kadrovski menadment postane pro-
miljena i planska aktivnost u organizaciji.
Prilikom projektovanja kadrovskog informacionog sistema mora se poi od
sledeih pitanja:
1) koji podaci o kadrovima su raspoloivi u organizaciji;
2) koji podaci e biti potrebni u budunosti;
3) u koje svrhe e se podaci o kadrovima koristiti;
4) kakva je kompatibilnost podataka o kadrovima s drugim evidencijama
koje se vode u organizaciji; i
5) u kom obliku e se podaci davati korisnicima.
Specifine potrebe organizacije diktirae vrstu informacionog sistema koji
e se izabrati.
Uvoenje ovakvog informacionog sistema je skupo, sloeno i zahteva
dosta vremena i zbog toga iziskuje briljivu analizu i planiranje. Prvi korak mora
da bude tana procena potrebe za ovom vrstom informacionog sistema. Ova pro-
cena vri se na osnovu intervjua s potencijalnim korisnicima i ispitivanja tekuih
praksi voenja evidencija o ljudskim resursima. Organizacija mora da odlui ta je
cilj uvoenja informacionog sistema. Da li menadment traga za boljim nainom
strategijskog korienja podataka o zaposlenima ili samo pokuava da kompjuteri-
zuje manuelni proces? Da li je menadmentu potreban brz i lak pristup do infor-
macije o zaposlenima na ad hoc osnovi ili e informacija biti raspoloiva uglav-
nom u obliku redovnih izvetaja? Ko e imati pristup do podataka o zaposlenima?
Da li e kadrovski informacioni sistem biti povezan s drugim sistemima? Koji su
kratkoroni i dugoroni trokovi uvoenja informacionog sistema? Ovo su pitanja
na koja organizacija mora da odgovori kad odluuje o vrsti i veliini kadrovskog
informacionog sistema koji eli da uvede. Isto tako, mora se doneti odluka da li e
se kupiti gotovi paketi programa ili e se pristupiti izradi sopstvenih programa za
informacioni sistem.
Poslednja, faza u uvoenju ovog informacionog sistema je testiranje,
primena i odravanje. Faza primene podrazumeva trening kadrova za korienje
informacionog sistema. Sluba za ljudske resurse je odgovorna za sprovoenje
ovog treninga. Osoba zaduena za informacioni sistem mora da poseduje kako
znanja iz menadmenta ljudskih resursa tako i znanja iz informatike. Mnoge velike
organizacije danas imaju posebnu jedinicu, u okviru slube za ljudske resurse
(sektora, odeljenja), centar za informacije o ljudskim resursima u kome zapolja-
vaju nekoliko strunjaka iz oblasti informatike, koji su zadueni za odravanje
informacionog sistema. Ovo je napredak u odnosu na raniju praksu kad su se ko-
ristile usluge elektronske obrade podataka koje je prualo odeljenje za elektronsku
obradu podataka i informacione sisteme na nivou cele organizacije.

Informacioni sistem o ljudskim resursima i zatita podataka. Uvek je

postojala bojazan za poverljivost, privatnost i sigurnost podataka o zaposlenim, ali
je sada posebno naglaena upotrebom raunara. Kada je u pitanju zatita podataka,
398
pa naravno i personalnih govorimo o tri njena aspekta i to: poverljivost, privatnost
i sigurnost.
Poverljivost se odnosi na informaciju koja je traena, dobijena ili koju or-
ganizacija poseduje, a ije bi otkrivanje moglo da ima posledice ili za organi-
zaciju, ili za stranu koja je informaciju obezbedila. Garancija, data onome ko
informaciju prua, mora postojati da bi se zatitio i onaj ko je informaciju dao, kao
i onaj na koga se informacija odnosi.
Privatnost se odnosi na informaciju koja je traena, dobijena ili na infor-
maciju koju organizacija poseduje, o prolom, sadanjem ili buduem zaposlenom
ije bi otkrivanje moglo da ima posledice za datog radnika. Informacija, na primer,
ne mora biti tana, do nje mogu doi lica kojima nije potrebna ili se moe koristiti
u svrhe drugaije od prvobitnih. Stoga se mora voditi rauna da se ne ugrozi pri-
vatnost zaposlenih. Sledei principi mogu nam pomoi da prilikom projektovanja i
korienja informacionog sistema ne preemo meru koja bi mogla da ugrozi
privatnost zaposlenih:
1) zaposleni treba da znaju da postoji personalni informacioni sistem;
2) zaposleni treba znaju ta se nalazi u njihovim dosijeima i kako se ta in-
formacija koristi;
3) zaposlenima se mora omoguiti da spree neovlaenu upotrebu po-
dataka;
4) zaposlenima treba omoguiti da ispravljaju greke u svojim dosijeima; i
5) organizacija mora da osigura pouzdanost pribavljenih podataka o zapo-
slenima i da sprei njihovu zloupotrebu.
Sigurnost podrazumeva uvanje podataka na takav nain da se ovim mera-
ma onemoguava da do informacija dou neovlaena lica ili da informacije
procure u javnost. Na taj nain se tite i pojedinci zaposleni, ali i poslodavci.
To se postie na vie naina od koji se najee koriste sledei:
Pristup informacijama ima manji broj ovlaenih lica,
Raunari i fajlovi (podaci) su zatieni iframa za pristup,
Sprovodi se sistematska kontrola manipulacije podacima,
Kopije (back up) se uvaju na propisan nain i sl.
Potrebno je istai da je u veini zapadnih zemalja donet zakon o nepovre-
divosti podataka poetkom devedesetih godina XX veka, odnosno 1984. godine,
kada je primena raunara u personalnim i drugim poslovima postala uobiajena
praksa.
I u naoj zemlji su ova pitanja ureena zakonom o zatiti podataka386, to
svakako pokazuje da i naa zakonska regulativa prati kretanja u savremenom
svetu.

386
Jerini, D., Radno pravo, Cekom books , Novi Sad, 2008, str. 274
399
 REZIME:

Informacija o zaposlenima mogu se prikupiti iz nekoliko izvora:

upitnici, istraivanja stavova, istraivanja organizacione klime, izlazni intervjui,
eksperimenti i poreenje s drugim organizacijama.
Istraivanje ljudskih resursa koristi se za dobijanje informacije o stanju
zaposlenih i personalnih aktivnosti u organizaciji.
Apsentizam je veliki problem u nekim organizacijama. Kontrola
apsentizma zahteva angaovanje kadrovskog menadmenta.
Fluktuacije varira od jedne industrije do druge, ali je uvek skupa. Orijen-
tacija, planiranje karijere i pravini sistemi plaanja mogu da smanje fluktua-
ciju.
Informacioni sistem koristi raunar za voenje evidencija o ljudskim
resursima i od pomoi je menadmentu u donoenju razliitih odluka.
Poverljivost, privatnost i sigurnost su pitanja koja predstavljaju veliki
problem u kadrovskom informacionom sistemu.

Pitanja za ponavljanje i proveru znanja:

1. Na koje naine je mogue prikupiti podatke o zaposlenim?

2. Zbog ega je istraivanje fluktuacije vano?
3. Koje su komponente informacionog sistema?
4. Koje principe treba uvaiti da bi se obezbedila privatnost podataka u KIS-u?

400
 Prilog br. 1: Opis poslova i radnih zadataka
Identifikacija
Naziv posla: Kadrovski menader.
Datum analize : mart, 2008,
Mesto: Uprava,
Opta odgovornost: Odgovara generalnom direktoru.
Funkcionalia odgovornost: Odgovara direktoru za kadrovske poslove.
Drugi redovni odnosi: s menaderom proizvodnje, odeljenskim menaderima, savetni-
cima u kadrovskom odeljenju, predstavnikom sindikata i lokalnim biroom za
zapoljavanje.
Neposredno podreeni: referent za kadrovske poslove, referent za zatitu zdravlja na
radu, referent za obrazovanje i razvoj kadrova.

Opti rezime
Sprovodi kadrovsku politiku organizacije u cilju obezbeivanja potpune kadrovske
usluge linijskom menadmenu i stvaranja okvira za odravanjs dobrih odnosa izmeu
menadmenta i radnika (ukljuujui i predstavnike radnika).

Specifine dunosti
Osigurava efikasno regrutovanje dovoljnog broja kvalifikovanih kadrova kako bi se
popunile praznine uoene od odeljenjskog menadmenta.
Sprovodi politiku nagraivanja u skladu s utvrenim procedurama.
Savetuje linijske mendere o radnim odnosima i pravnim pitanjima za vreme prego-
varanja s predstavnicima sindikata.
Sprovodi redovni program zajednikih konsultacija s predstavnicima zaposlenih.
Osigurava redovne inspekcije kroz analizu izvetaja o rezultatima rada koje dostavlja
odeljenskim menaderima.
Obezbeuje odgovarajue programe treninga zaposlenih.
Savetuje odeljenske menadere o pitanjima razvoja menadmenta.
Obezbeuje odgovarajue kadrovske evidencije.
Obezbeuje zdravstvenu zatitu zaposlenih na radnom mestu, ukljuujui i prvu pomo.

Granice autoriteta
Angauje finansijke izvore kompanije za regrutovanje kadrova u okviru predvienog
budeta.
Regrutuje kadrove za sopstvene potrebe u okviru predvienog budeta.
Odluuje o visini individualnih plata/nadnica u skladu sa usvojenim skalama.
Suspenduje zaposlene u sluaju ozbiljnog krenja radne discipline.

Raspoloivi izvori:
Fabrika ambulanta
Vozilo za prvu nomo
Vozilo kompanije.

Kvalifikacije:
Viegodinje iskustvo u kadrovskom ili linijskom menadmentu u inenjerskom
okruenju. Iskustvo u pregovaranju s predstavnicima sindikata. Profesionalne kvalifikacije,
ukljuujui i lanstvo u Institutu za kadrovski menadment.
401
 Prilog br. 2: Tok utvrivanja potreba za obrazovanjem po fazama

1. Utvivanje opteg stanja (situacije) u preduzeu:

plan razvoja (proces planiranja, finansije, kadrovi, budet, stav rukovodstva prema
obrazovanju)
strukturirani razgovor sa odgovarajuim nivoom rukovodilaca (najbolje sa top me-
nadrnentom)
cilj - podaci koji ukazuju na razliku izmeu postojeeg i potrebnog znanja, opaanja
klime
2. Identifikacija problema i ciljeva preduzea:
problemi u radu koji su prouzrokovani nedostatkom znanja, vetina
strukturirani razgovor sa rukovodstvom
cilj - zajedniko utvrivanje nedostataka u znanju
3. Analiza podataka koji ukazuju na probleme i potrebna znanja:
analize i izvetaji o kartu, reklamacije, apsentizam, fluktuacija, analiza kvaliteta i
drugo
cilj - utvrivanje uzroka ovih pojava u domenu nedostatka znanja i vetina
4. Analiza podataka o zateenom stanju i dosadanjim aktivnostima u obrazovanju:
aktuelna kvalifikaciona struktura i nivo znanja u odnosu na tehniko tehnoloku
osnovu rada, pretenu delatnost...
cilj - izvoenje potreba za obrazovanjem poreenjem aktuelne kvalifikacione struk-
ture i nivoa znanja sa zahtevima navedenih faktora,
5. Moderirani razgovor, ili anketno ispitivanje linijskog rukovodstva:
cilj - utvrivanje potreba za obrazovanjem od strane rukovodilaca na bazi podataka
prikupljenih u prethodnim fazama
6. Moderirani razgovor, ili anketno ispitivanje zaposlenih:
cilj - utvrivanje potreba za obrazovanjem od strane zaposlenih (podaci sa lica
mesta o tome koja znanja i vetine nedostaju zaposlenima; dodatni efekat-motivacija
za planiranu obrazovnu aktivnost)
7. Posmatranje i analiza radnih mesta i uloga:
cilj je utvrivanje egzaktnih podataka o potrebama (primenjuje se prvenstveno kod
obuavanja na radnom mestu)
8. Odreivanje potreba za obrazovanjem na osnovu poreenja trenutnog stanja sa
potrebnim:
sumiranje identifikovanih potreba za obrazovanjem u prethodnim fazama
9. Razvoj koncepta - prevoenje potreba u konkretne sadraje:
definie se sadraj programa, ciljevi, metode, polaznici, predavai, uslovi za
izvoenje obrazovanja.

402
 Prilog br. 3: Pisanje oglasa - iskustva iz prakse

Osnovni principi:
Glavni cilj oglaavanja regrutovanja je da se, uz minimum trokova, doe do kompaktne
grupe kandidata sposobnih da obave posao i motivisanih da rade po zahtevanom standardu.
Oglaavanje je kljuna veza izmeu regrutovanja i selekcije. Ono privlai kandidate, ali isto
tako, kroz proces selekcije, eliminie velike delove populacije. Opreznim izborom medija i
formulacija, oglaavanje treba da pogodi odgovarajuu publiku. Mada je oglaavanje u
izvesnom smislu prodajni medijum, nudei informaciju o poslu i organizaciji, veoma je
vano da se u ovoj, kao i u svim drugim fazama selekcije, ne preteruje s prodajom posla.
to se vie kroz oglaavanje odraava istinska atmosfera u organizaciji, budui kandidati e
bolje shvatiti da li je to okruenje koje im odgovara.
Uvek treba imati na umu da svako oglaavanje, bilo da je re o poslovima ili
proizvodima, govori neto spoljnom svetu o organizaciji. Zbog toga se sva oglaavanja
mogu iskoristiti za stvaranje pozitivnog miljenja o organizaciji i kreiranje povoljnih
reakcija kako meu buduim kandidatima za posao, tako i meu buduim potroaima
proizvoda i usluga organizacije.
Odakle da ponemo:
Oglaavanje dolazi posle pisanja specifikacije posla koja se, kao to smo videli, ne moe
napisati dok se ne uradi opis poslova i radnih zadataka. Ovaj redosled je vaan jer
oglaavanje treba da ukljui informaciju iz oba dokumenta.
ta da kaemo:
Nije korisno ustanoviti previe pravila za oglaavanje regrutovanja jer je originalno i
jedinstveno oglaavanje uvek kadro da privue dovoljno veliki broj kandidata uprkos
pravilima. Neke vorne take se mogu prepoznati, mada e poredak kojim e se one koristiti
varirati: (1) identifikuj kompaniju; (2) prenesi miris i ukus organizacije; (3) identifikuj
glavnu svrhu posla i njegove kljune komponente s obzirom na opis posla; (4) navedi blie
bitne zahteve posla, iz specifikacije posla; (5) navedi nain nagraivanja i, ako je mogue
njegov rang; (6) osiguraj da nikakvi rizici ili nesocijalni aspekti ne budu ukljueni, ako je
verovatno da bi znaajno uticali na odluku kandidata da prihvati ili odbije posao; (7)
identifikuj mesto posla; (8) odredi da li e kandidati odgovarati u pismenoj formi ili
usmeno, lino ili putem telefona. Telefonski odgovori e ubrzati stvari i dozvoliti da se ine
preliminarne ocene, ali zahtevaju kompetentnu osobu koja to zna da radi. Od kandidata ne
treba da se trai da alju svoj (curriculum vitae), ako imate standardni obrazac koji kandidat
popunjava. Kljuna obeleja efektivnog oglaavanja regrutovanja su: umesnost, stvarna
informacija i izbegavanje nejasnoa.
Gde da postavimo oglas:
Koji god medijum da izaberemo, oglas treba da se postavi na mesto gde e ga pravi ljudi
itati. Njegova veliina i poloaj treba da budu takvi da privuku panju i obinog itaoca, a
ne samo grozniavog tragaa za poslom. Potrebno je, takoe, odrediti dan u nedelji kad e
se oglas pojaviti. Neka iskustva pokazuju da se oglasi objavljeni utorkom, sredom i
etvrtkom vie itaju od onih koji se objave ponedeljkom ili petkom.

403
 RENIK

Adaptivno uenje - oblik uenja gde se stiu znanja i ostvaruju promene samo u
okvirima prethodno definisanog skupa pretpostavki koje nisu predmet preis-
pitivanja. Ocenjuju se funkcionisanje i rezultati na osnovu unapred definisanih
standarda. Rezultat uenja su inkrementalne promene.
Agens (lat. aagens) Ono to je uzrok neemu, snaga; pokretaka sila, delotvorni,
radni princip,
Analiza posla - Proces prikupljanja relevantnih informacija o poslovima i precizi-
ranja znanja, sposobnosti, vetina i drugih zahteva neophodnih za obavljanje
konkretnog posla Osnovni rezultati procesa analize posla su: (1) opis posla i
(2) specifikacija posla.
Autoritet - Formalno sankcionisano pravo ispoljavanja uticaja. Legitimno pravo da
se vri mo.
Bihejvioristiki pristup vodstvu - Afirmie pitanja ta uspene voe rade, kako se
ponaaju u organizacijama, kako organizuju preduzea, kako donose odluke,
kako komuniciraju i motiviu zaposlene. Razlike izmeu efektivnih i neefek-
tivnih voa uoavaju se u njihovom ponaanju.
Bonus (eng. bonus) - Vrsta stimulacije. Jednokratna isplata zaposlenima koja se
daje ukoliko se ostvare unapred definisani ciljevi. Uee u bonusu od strane
zaposlenih moe biti jednako za sve ili veliina bonusa moe biti direktno
vezana za individualne rezultate.
Centralizacija - Koncentracija autoriteta u vrhu organizacije.
Decentralizacija - Stepen izvrenog delegiranja autoriteta u organizaciji. Decen-
tralizacija moe biti vertikalna (stepen delegiranog autoriteta izmeu rukovo-
dilaca na razliitim hijerarhijskim nivoima u organizaciji) i horizontalna
(stepen delegiranog autoriteta izmeu rukovodilaca i nerukovodilaca).
Delegiranje autoriteta - Prenoenje autoriteta na lanove organizacije i definisanje
nivoa odluivanja u organizacionoj strukturi.
Departmentalizacija - Grupisanje poslova u organizaciji da bi se obezbedila koor-
dinacija. Grupisanje poslova, obino se vri, prema tri kriterijuma: (1) funk-
cionalni - prema slinosti (srodnosti) poslova, (2) trini - prema kupcima, pro-
izvodu, teritoriji i (3) matrini -kombinacija funkcionalnog i trinog krite-
rijuma.
Diferencijacija - Proces organizovanja u kome se definiu elementi u organizacio-
noj strukturi i dodeljuju zadaci tim elementima u izvrnim (podela rada) i
upravljakim procesima (distribucija autoriteta).

405
Direktne zarade - Obuhvataju elemente zarade koje zaposleni primaju u gotovini:
osnovnu plata, poveanje osnovne plate radi odravanja kupovne moi i zarade
koje zavise od performansi.
Distanca moi - Pokazuje stepen u kojem pripadnici jednog drutva prihvataju
injenicu da je mo u drutvu, institucijama i organizacijama nejednako raspo-
reena, razlikuje se od drutva do drutva.
Dominantna kultura - Organizaciona kultura koja sadri pretpostavke, vrednosti i
verovanja koje dele svi njeni lanovi u veem ili manjem stepenu.
Donoenje odluka - Proces koji podrazumeva obavljanje odreenih postupaka ili
aktivnosti, koje treba da ukau na problem, njegove uzroke i pravce reavanja
problema.
Eksterno regrutovanje - Regrutovanje potencijalnih kandidata za upranjena rad-
na mesta na eksternom tritu rada.
Emocionalna inteligencija - Sposobnost da se razume i upravlja svojim, ali i tu-
im emocijama i oseanjima.
ERG teorija (Alderfers ERG theory) - Sve ljudske potrebe svrstavaju se u tri
grupe: (1) egzistencijalne (existence), (2) socijalne (relatednes) i (3) razvojne
(growth). Predstavlja modifikaciju Maslovljeve teorije hijerarhije potreba, ali
ne sadri pretpostavku o hijerarhijskoj ureenosti potreba. Kod pojedinaca u
jednom trenutku moe biti aktivirano vie od samo jedne grupe potreba.
Fantomske akcije - Oblik nagraivanja menadera, kada dobijaju pravo na
definisan paket akcija, koji se u tano definisanom vremenskom trenutku moe
unoviti po trenutnoj vrednosti. Za razliku od prethodnih oblika, fantomske
akcije daju pravo na punu vrednost paketa akcija, a ne samo mogunost
profitiranja iz poveanja cena akcija.
Fidlerov model vodstva (Fiedlers model of leadership) - Model ukljuuje dva
kriterijuma (povoljnost situacije i nivo performansi grupe ili organizacije) i
dva stila liderstva (orijentacija na ljude i orijentacija na zadatak).
Formalne grupe - Grupe koje su definisane organizacionom strukturom. To su
ue organizacione jedinice u kojima su definisane uloge i zadaci njenih la-
nova u izvrnom i upravljakom procesu, prava i obaveze, meusobni odnosi i
odgovornosti. Formalno su sankcionisane statutom, pravilnikom o unutranjoj
organizaciji i dr. optim aktima prcduzea.
Formalne komunikacije - Zvanine, normativno ureene forme razmena informa-
cija izmeu lanova organizacija. Postoje vertikalne i horizontalne formalne
komunikacije.
Funkcionalna departmentalizacija - Predstavlja najstariji i najrasprostranjeniji oblik
grupisanja poslova koji nastaje kada se srodni poslovi grupiu u zasebne jedinice.
Generativno uenje (eng. Generative learning) - Kompleksniji oblik uenja koje
se odnosi na kontinuirano procenjivanje okruenja i kreativno prilagoavanje
koje podrazumeva predvianje promena u okruenju i adekvatan organizacioni
odgovor na te promene.

406
Greka centralne tendencije - Greka ocenjivanja koja se pojavljuje kada ocenji-
va sve zaposlene ocenjuje tako da su njihove ocene bliske srednjoj vrednosti
na skali za ocenu, nezavisno od njihovih stvarnih performansi. Svega nekoliko
zaposlenih, ili nijedan, dobija vrlo visoke ili vrlo niske ocene.
Greka suavanja raspona - Greka ocenjivanja koja predstavlja tendenciju da se
ocene grupiu oko bilo koje take na skali za ocenu, to moe da implicira
jednu od tri tipa greaka suavanja raspona: (1) preblago ocenjivanje, (2) pre-
strogo ocenjivanje i (3) greka centralne tendencije,
Greke blagog i strogog ocenjivanja - Tendencija da se pojedincu da via ili nia
ocena od one koja odgovara njegovom stvarnom ponaanju. Ova vrste greke
utvruje se poreenjem prosene vrednosti finalnih ocena sa srednjom vrednou
skale za ocenu. Svako odstupanje navie ukazuje da postoji greka blagog oce-
njivanja, a svako odstupanje nanie ukazuje da postoji greka strogog ocenjivanja.
Grupa - Skup manje ili vie ljudi koji imaju zajednike ciljeve i interese. ostvaruju
meusobne odnose interakcije i percipiraju sebe kao lanove grupe.
Grupna uloga - Skup karakteristinih ponaanja vezanih za odreenu poziciju u
grupi.
Grupne norme - Pravila ponaanja koje lanovi grupe moraju da prihvate i da ih
se pridravaju. Norme definiu naine uspostavljanja interpersonalnih odnosa
u grupi, ali i nain funkcionisanja grupe.
Grupne stimulacije - Oblik stimulacije kod kojeg osnov za odreivanje veliine
stimulacije predstavljaju grupne performanse. Performanse se ocenjuju i mere
na nivou tima, organizacione jedinice i/ili cele organizacije.
Grupno miljenje - Fenomen koji se javlja kada norma ostvarivanja konsenzusa u
grupi nadjaa potrebu realne ocene raspoloivih alternativa. Individualne spo-
sobnosti rasuivanja lanova grupe se smanjuju usled pritiska grupe da pri-
hvate jedinstven stav grupe i da ne iznose informacije ili argumente koji bi ga
doveli u pitanje.
Halo greka (Halo-efekat ) Greka se javlja pri ocenjivanju vie aspekata
performansi jednog zaposlenog. Tendencija da ocenjiva jednog zaposlenog
oceni jednako po svim kriterijumima, odnosno nevoljnost ocenjivaa da na-
pravi razliku izmeu razliitih dimenzija koje su predmet ocene. Odnosno, da
ocenu daje na osnovu prvog utiska o licu koje ocenjuje.
Hersi-Blanarov situacioni model vodstva (Hersey and Blanchards situational
model of leadership) - Trodimenzionalni situacioni model liderstva koji uklju-
uje tri kriterijuma (zadatak, odnos lider - sledbenik i zrelost sledbenika) i e-
tiri stila liderstva (priajui, prodajni, participativni i delegirajui).
Horizontalna specijalizacija - Oznaava irinu posla, odnosno broj i raznovrsnost
radnih operacija i frekvenciju njihovog ponavljanja.
Hotorn i Ajova studije - Pionirske studije o vodstvu, koje su definisale tri stila
vodstva: autokratsko, demokratsko i liberalno.
Hotorn istraivanja (engl. Hawthorne studies) - Sprovedena u periodu 1924-1932.
godine i oznaili osnivanje kole meuljudskih odnosa u teoriji organizacije.
407
 Eksperimenti su sprovedeni u tri faze u pogonima amerike kompanije
Western Electric Company. Pokazali su da na produktivnost ne utiu samo
tehniki ili fiziki faktori, ve i odnosi izmeu ljudi, neformalne grupe, stil
lidertsva, stepen informisanosti i ukljuenosti zaposlenih u proces odluivanja.
Indirektne zarade - Obuhvataju beneficije i pogodnosti.
Individualizam Podrazumeva slabo povezan socijalni milje u kojem se od
pojedinaca oekuje da vode raunu o sebi i svojim porodicama. Identitet je
baziran na pojedincu, veruje se da ljudi aktivno mogu uticati na tok deavanja,
ljudi ne vezuju svoje emocije za organizaciju u kojoj rade.
Individualna mo - Mo pojedinaca. Najee se opisuje korienjem najire
prihvaene klasifikacije, koja obuhvata: mo nagraivanja, mo kanjavanja,
legitimna mo, ekspertska mo i referentna mo.
Individualne stimulacije Isplauju se zaposlenima ako ostvare definisane ciljeve
u definisanom vremenskom periodu. Ne postaju sastavni deo osnovne plate
zaposlenog.
Interno regrutovanje - Metod regrutovanja potencijalnih kandidata za upranjena
radna mesta u samoj organizaciji, meu zaposlenima.
Karijera - Skup radnih iskustava u toku neijeg ivota. Moe se definisati i kao niz
povezanih ili nepovezanih poslova, ponaanja, stavova i aspiracija tokom ne-
ijeg ivota.
Klasifikovanje poslova - Metod ocene posla u kojem se poslovi klasifikuju u kate-
gorije koje su unapred precizno definisane. Re je o kvalitativnom metodu,
budui da se relativna vrednost poslova utvruje na osnovu definisane skale
koja sadri seriju kategorija koje su definisane u zavisnosti od karakteristika
posla i razlika u stepenu zaduenja, odgovornosti i zahteva izvrioca.
Kognitivna disonanca - Neslaganje ili nekonzistentnost dva ili vie elemenata u
interpretativnoj emi pojedinca ili neslaganje izmeu ponaanja i vrednosti
pojedinca.
Kolektivizam - Implicira vrsto povezan socijalni milje u kojem pojedinci oekuju
da kolektiv (drava, organizacija, porodica) brine o njima a oni su, zauzvrat,
apsolutno lojalni kolektivu. LJudi se poistoveuju sa socijalnim sistemom
kome pripadaju - iz njega izvode sopstveni identitet.
Koncept ocenjivanja 360 stepeni Bazira se na tome da zaposleni dobija ocene
(informacije) o svojim performansama iz etiri izvora: od svog neposrednog
rukovodioca, od svojih podreenih, od saradnika na istom hijerarhijskom ni-
vou i od samog sebe. Osnovna svrha jeste da se obezbedi prikupljanje infor-
macija o individualnim performansama iz svih okruenja u kojima pojedinac
obavlja radne aktivnosti.
Konflikt - sukob, sudar, spor. Pojava, ali i proces koji zapoinje onog trenutka ka-
da dve strane imaju suprotan stav o neemu do ega im je stalo, odnosno imaju
razliite ciljeve.
Konflikt uloga - Nastaje kada pojedinac ima dve ili vie uloga u organizaciji koje
su meusobno sukobljavaju ili kada pojedinac nemoe da ispuni oekivanja
408
 vezana za funkciju, poziciju ili posao zato to su njegovi lini potencijali
nedovoljni.
Konformizam - Prihvatanje grupnih normi ponaanja od strane njenih lanova.
Koordinacija ureivanje, usklaivanje. Funkcija menadmenta kojom se pove-
zuju delovi organizacije i obezbeuje njihova integracija i nesmetano funkci-
onisanje.
Kultura moi - Autoritarna kultura koja podrazumeva relativno nisko izbegavanje
neizvesnosti. Karakteristina je za male i mlade organizacije u kojima proces
birokratizacije jo uvek nije otpoeo i u kojima lider ima centralnu ulogu. On
vodi organizaciju autoritarnim stilom i razvija autoritarizam kao kulturnu
vrednost, ali u isto vreme i fleksibilnost, sklonost promenama i riziku.
Kultura podrke - Organizaciona kultura koja u fokusu ima individualne ciljeve
pojedinaca i njihovu autonomiju. Zato ona podrazumeva nisku distancu moi,
odnosno autoritarizam. Meutim, ova kultura je usmerena i na stabilnost i time
visoko izbegavanje neizvesnosti.
Kultura uloga - Birokratska kulturu u kojoj centralno mesto pripada procedurama,
hijerarhiji i formalizaciji. Usled toga, izbegavanje neizvesnosti je vrlo visoko,
kao i autoritarizam. Distanca moi je niska.
Kultura zadatka - Tip organizacione kulture fokusirane na zadatke i ciljeve koje
treba ostvariti. Kako je kompetentnost izvrilaca klju za uspeh organizacije,
to se njima mora delegirati znaajan autoritet donoenja odluka. Zato je distan-
ca moi, odnosno autoritarizam nizak. Kako je klju za uspeh organizacije i
fleksibilnost, to je i izbegavanje neizvesnosti vrlo nisko.
Linost - Skup relativno trajnih i stabilnih obrazaca oseanja, miljenja ili pona-
anja. Skup relativno stabilnih i trajnih karakteristika pojedinca koji ga ine
razliitim u odnosu na druge ljude, a koje u isto vreme predstavljaju osnovu za
predvianje njegovog budueg ponaanja.
Likertov Sistem 4 - Likertov sistem etiri stila vodstva proiziao je iz Miigen
studije o vostvu, koje predstavljaju najpotpunija istraivanja ovog problema.
Istraivanja su sprovedena u razliitim vrstama organizacija. Rezultati
istraivanja posluili su kao osnov R. Likertu da razvije Sistem 4 menader-
skog vodstva: Sistem 1- eksploatativno autoritativan stil, Sistem 2 dobrona-
merno autoritativan, Sistem 3 - participativan i Sistem 4 - demokratski.
Materijalni simboli - Materijalni simboli su najvidljiviji deo organizacione
kulture. Oni obuhvataju sve one materijalne objekte koji, osim odreene upo-
trebne vrednosti i svoje prirodne svrhe, imaju za cilj da izraze odreena vero-
vanja i vrednosti koje lanovi organizacije dele ili bar ele da uvere druge da
ih dele.
Menaderska mrea - Koncept Roberta Blejka {Robert Blake) i Dejn Muton
(Jane Mouton) baziran na zakljucima Ohajo studija, sprovedenih 1940-ih
godinu. Kreirali su mreu koja ima dve dimenzije: briga za ljude i briga za
proizvodnju i na osnovu toga identifikovali pet potencijalnih stilova liderstva:

409
 osiromaeni menadment, klubski menadment, menadment na pola puta,
menadment zadatka i timski menadment.
Menadment ljudskih resursa - Nauna disciplina nastala poetkom XX veka
(tanije 1920. godine) koja se bavi prouavanjem svih problema i aktivnosti
koji su vezani za zaposlenost u organizaciji: planiranje ljudskih resursa,
regrutovanje i selekcija, socijalizacija, trening i razvoj, ocena performansi, na-
graivanje, kolektivno pregovaranje, zdravlje i sigurnost zaposlenih itd. Ima
multidisciplinarni karakter, jer je izrasla iz drugih disciplina, kao to su:
nauno upravljanje, istraivanja kvaliteta rada, industrijska psihologija i andra-
gogija i dr. Inicijalno je to bila profesija koja je kasnije prerasla u naunu dis-
ciplinu.
Metod poena - Metod ocene poslova na osnovu njihovog poreenja na bazi
unapred definisanih zajednikih faktora, koji nose razliit broj poena i gde
broj poena zavisi od znaaja odreenog faktora. Kao faktori za ocenu poslova
mogu se koristiti sledee dimenzije posla: nivo potrebnog obrazovanja i/ili
iskustva, obuka za konkretan posao, stepen autoriteta i odgovornosti, fiziki
uslovi rada i sl.
Mo - Sposobnost da se tue ponaanje i stavovi menjaju u eljenom pravcu.
Moe se posmatrati u odnosu na ostvarenje eljenih ciljeva, aktere nad kojima
se mo ispoljava i u odnosu na otpor koji prua osoba nad kojom se mo
ispoljava.
Model Put-cilj - Model razlikuje stilove liderstva prema sposobnostima mena-
dera da uoe razlike izmeu zaposlenih i da ih prema razliitim doprinosima
razliito i nagrade. Model ukljuuje karakteristike podreenih (rigidnost, eks-
terno-interna orijentacija i sposobnost), faktore okruenja (priroda posla, nain
donoenja odluka i karakteristike grupe) i etiri stila liderstva (direktivan,
podravajui, orijentisan ka postignuu i participativan). Modela je razvio R.
House.
Model intuitivnog odluivanja - Savremeni pristup donoenju odluka. U literaturi
je poznat pod nazivom teorija imida Bia i Miela. Sutina ovog modela od-
luivanja je u tome to se ne vri izbor one alternative koja je trenutno
najbolja, nego se znaaj alternative procenjuje prema tome kako se ona uklapa
u lina merila donosilaca odluka, kao i njihove line ciljeve i planove. Ono to
moe biti najbolja odluka za jednu osobu ne mora biti najbolja i za drugu.
Zakljuak ove teorije jeste da ljudi donose odluke vie na automatski, intu-
itivan nain, nego analitikim rasuivanjem, kao to zagovara tradicionalni
pristup (model racionalnog odluivanja).
Model racionalnog odluivanja - Tradicionalni pristup koji na proces donoenja
odluka gleda kao na seriju analitikih postupaka, koji vode izboru najbolje
alternative koja se nudi, koja ima najvie izgleda za uspeh. U veini studija ko-
je se bave donoenjem odluka polazi se od Drakerovog analitikog modela re-
avanja problema u pet faza.

410
Motivacija - Proces usmeravanja i odravanja odreenog ponaanja. Bazira na
nekoj ljudskoj potrebi ili oekivanju koje treba da se zadovolji ili ispuni.
Motivacija je individualni fenomen pod ljudskom kontrolom.
Neformalna grupa - Grupa koja niti je formalno strukturirana niti organizaciono
determinisana. Pojavljuje se kao rezultat ljudske potrebe za socijalnim kontak-
tima. To je mala skupina pojedinaca koji se u okviru formalne grupe povezuju
na osnovu neke zajednike karakteristike, najee na osnovu zajednikih
interesa.
Neformalne komunikacije - Nezvanian nain prenoenja poruka (informacija)
unutar organizacije, izvan formalnih komunikacionih mrea.
Neposredno komuniciranje Proces komunikacije koji se zasniva na neposrednoj
razmeni poruka i informacija izmeu lanova organizacije.
Norme ponaanja - Prihvaena pravila ponaanja za koju veina zaposlenih
percipira da vae u organizaciji u kojoj rade, a koja se formiraju u procesu
zajednikog rada i vremenom uvruju.
Obuka zaposlenih - Jedna od aktivnosti menadmenta ljudskih resursa. Moe se
definisati kao napor da se poboljaju performanse zaposlenih na njihovom rad-
nom mestu ili na nekom povezanom radnom mestu. Pod obukom se podrazu-
mevaju promene u specifinim znanjima, sposobnostima, vestinama, stavo-
vima ili ponaanju.
Ocenjivanje performansi - Proces u kojem se ocenjuje individualni doprinos
zaposlenih ostvarenju organizacionih ciljeva u nekom specificiranom vremen-
skom periodu. Ukljuuje i davanje povratne informacije zaposlenom o tome
kako je radio u poreenju sa definisanim standardima. Moe se definisati i kao
formalni, strukturiran sistem za merenje, ocenu i vrenje uticaja na karakteris-
tike, ponaanje i rezultate pojedinca. Performansa (uinak) moe biti definisa-
na bilo kao merljiv rezultat koji je ostvaren, bilo kao ponaanje neophodno za
obavljanje odreene aktivnosti,
Opis posla - Pisani dokument koji opisuje koje aktivnosti se obavljaju na konkret-
nom radnom mestu. Takoe, sadri informacije o opremi ili instrumentima
koje je potrebno koristiti na odreenom radnom mestu, kao i radne uslove u
kojima se dati posao obavlja,
Organizaciona kultura - Skup vrednosti, verovanja, stavova i normi ponaanja
koje dele svi ili veina lanova u organizaciji, a koji utiu na njihovo miljenje
i ponaanje u organizaciji.
Organizaciona ema - Grafiki prikaz ili slika formalnog modela organizacione
strukuture.
Organizaciona struktura - Relativno trajni, formalno definisani model odnosa
izmeu elemenata u organizaciji.
Organizaciona uloga - Skup odreenih ponaanja koja se trae od osobe, u
zavisnosti od njegove ili njene pozicije u organizaciji. Definisanje organiza-
cionih uloga ima za rezultat podelu rada i formalizaciju ponaanja. Znaaj

411
 organizacionih uloga je dvojak: omoguavaju kontrolu i stabilnost strukture u
relativno duem roku.
Organizacioni konflikti - Sukobi u organizaciji izazvani organizacionim varijab-
lama kao to su organizaciona struktura, kultura i klima, sistem nagraivanja,
ali i individualnim razlikama lanova kolektiva.
Organizaciono ponaanje Oblast organizacije koja prouava i objanjava pona-
anje zaposlenih u organizacijama, kao i otkrivanje naina na koje se na njega
moe uticati.
Organizaciono uenje - Koncept organizacionih promena kroz koje organizacija
razvija i koristi nove vetine i znanja da bi pomou njih ostvarila konkurentsku
prednost na tritu, i prilagodila se nastupajuim promenama.
Percepcija Psiholoki proces u kojem pojedinac sistematizuje i interpretira svoje
utiske o stvarima koje ga okruuju sa ciljem da im da odreena znaenja.
Planiranje ljudskih resursa - Proces u kojem se na osnovu anticipiranih promena
u internom i eksternom okruenju predviaju potrebe za ljudskim resursima.
Organizacioni ciljevi, sadrani u misiji preduzea i biznis planovima, prevode
se u odgovarajue ciljeve upravljanja ljudskim resursima
Podela rada - Definisanje izvrnih poslova i zadataka u organizaciji i dodeljivanje
tih zadataka zaposlenima.
Pokloni u akcijama pod odreenim uslovima - Oblik nagraivanja menadera,
gde se paket akcija poklanja ili nudi menaderima po veoma niskoj ceni.
Poreenje faktora - Analitiki metod ocene posla prema kojem se kljuni poslovi
rangiraju prema svakom izabranom faktoru, koji su obino iroko definisani
(npr., mentalni zahtevi, zahtevi u pogledu sposobnosti, fiziki zahtevi, odgo-
vornost i radni uslovi).
Posebne nagrade - Predstavljaju jednokratnu novanu nagradu zaposlenima za
neko vano dostignue ili uloen napor. Akcenat je na kvantitetu, a ne kva-
litetu. Ova vrsta zarade kod zaposlenih podstie inovativnost i motivaciju.
Poviica - Proporcionalno mali procenat osnovne plate koji predstavlja nagradu za
ostvarene performanse. Usmerena je ka individualnim performansama. Povii-
ce date jednom postaju sastavni deo osnovne plate zaposlenog, nezavisno od
buduih performansi.
Pravo na dobit usled poveane cene akcija - Oblik nagraivanja, gde menaderi
dobijaju pravo da u odreenom vremenskom periodu iskoriste datu opcija po
fiksnoj, unapred utvrenoj ceni, odnosno da se u keu naplati razlika izmeu
vie trine cene akcija i cene opcije. Ovaj oblik ne ukljuuje kupovinu akcije.
Rangiranje poslova - Metod ocene posla prema kojem se redosled poslova u
organizaciji odreuje na osnovu poreenja celine posla, a ne njegovih sa-
stavnih delova. Osnovni kriterijum poreenja je stepen odgovornosti ili
vanost konkretnog posla za organizaciju. Metod je orijentisan ka utvrivanju
redosleda ranga poslova, a ne na razlike izmeu njih u bilo kom apsolutnom
smislu.

412
Razvoj zaposlenih - Stvaranje mogunosti za uenje kako bi se zaposlenima po-
moglo u njihovom linom razvoju. Mogunosti za razvoj zaposlenih se ne
ograniavaju na trenutno radno mesto na kojem zaposleni rade. Cilj je da se u
dugom roku zaposleni pripreme za budue zahteve posla ili razvoja karijere.
Regrutovanje - Proces privlaenja kvalifikovanih kandidata u takvom broju koji
e organizaciji omoguiti da izabere one najbolje za popunjavanje upranjenih
radnih mesta.
Rotacija - Pokuaj da se ublae negativni uticaji specijalizacije, tako to su se ljudi
premetali sa jednog na drugi posao.
Selekcija kandidata - Proces izbora najboljih kandidata za odreeni posao.
Simboli - Simbole ine svi materijalni i nematerijalni objekti i pojave koji su
nastali kao produkt zajednikih pretpostavki, vrednosti i verovanja lanova or-
ganizacije i za njih imaju jasno odreeno znaenje.
Sistem nagraivanja - Obuhvata sve materijalne i nematerijalne nagrade (sigur-
nost posla, statusna obeleja. potovanje, pohvale itd) koje poslodavac obezbe-
uje svojim zaposlenima u zamenu za uloeni rad.
Sistem zarada - Obuhvata sve materijalne nagrade koje poslodavac daje zaposle-
nima u zamenu za uloeni rad. Sistem zarada obuhvata dva oblika zarada: di-
rektne i indirektne.
Socijalizacija - Proces prilagoavanja novozaposlenog vrednostima i normama
ponaanja u organizaciji i njihovog prihvatanja.
Specifikacija posla - Pisani dokument koji sadri potrebna znanja, vetine,
sposobnosti i druge line karakteristike neophodne za obavljanje konkretnog
posla.
Sposobnost - Mentalni i psihiki kapacitet da se neto uradi. Dva osnovna izvora
sposobnosti su: bioloko poreklo i obrazovanje i iskustvo. Postoje dve osnovne
vrste sposobnosti: kognitivne i fizike.
Standard - Opte prihvaena norma koja je formalizovana u odreenim doku-
mentima (propisima) i koja obavezuju ljude da se ponaaju u skladu sa njom.
Standardizacija procesa rada - definie korake kroz koje se proces odvija, nain
na koji se pojedine operacije toga procesa odvijaju, tok procesa kao, i nosioce
pojedinih operacija u tom procesu. Standardizovani procesi se zatim i forma-
lizuju tako to se potvruju u dokumentima organizacije kao to su pisane
procedure i pravila. Standardizacijom procesa postie se visoka formalizacija
ponaanja ljudi koji rade u tim procesima.
Stavovi - Relativno stabilan sistem verovanja o nekom objektu ili situaciji koji ima
evaluativnu komponentu i time predisponira pojedinca da se prema tom
objektu ili u toj situaciji ponaa na odreen nain.
Stil vostva - Nain na koji se uspostavljaju odnosi izmeu menadera i saradnika
kao i ostalih zaposlenih u preduzeu, odnosno nain na koji menader usme-
rava ponaanje podreenih i sredstva koja koristi da ih pridobije ili privoli na
eljeno ponaanje. Stil voenja izraava prirodu odnosa u procesu upravljanja
preduzeem ili prirodu interakcije izmeu voe i sledbenika.
413
Strategija - Planska odluka kojom se odreuju ciljevi preduzea kao i nain na
koji e se oni realizovati.
Strategije reavanja konflikata - Strategije kojima se reavaju nastali konflikti.
Obuhvataju sledee: reavanje problema, postavljanje viih ciljeva, poveanje
resursa, ignorisanje, smanjivanje razlika, korienje formalnog autoriteta, ko-
rienje instrumenata promene ponaanja, promena formalne organizacione
strukture.
Subkultura - Skup vrednosti, verovanja i normi ponaanja koje deli manja grupa
lanova u organizaciji.
Tehnologija - Kombinacija relevantnog znanja, vetina kao i tehnike opreme i
maina potrebnih da bi ljudi transformisali sirovine i materijale u korisne proi-
zvode i usluge
Teorija birokratije - Teorija Maksa Vebera koja datira s poetka XX veka., ide-
alnu birokratiju kao najefikasniji model organizacije, karakterie sledee:
specijalizacija, hijerarhija, formalizacija i impersonalni odnosi.
Teorija Dva faktora Poznata i kao Hercbergova dvofaktorska teorija. Prema
njoj, postoji razlika izmeu dve grupe faktora, motivacionih i higijenskih,
prema tome da li utiu na zadovoljstvo ili nezadovoljstvo ljudi u organizaciji.
Motivatori utiu na zadovoljstvo a higijenski na nezadovoljstvo. Motivatori su
potovanje, priroda posla, odgovornost, mogunost za razvoj i napredovanje.
Higijenski faktori su: politika preduzea, nadzor od strane neposrednih ruko-
vodilaca, zarada, odnosi sa neposrednim rukovodiocem, radni uslovi.
Teorija hijerarhije potreba Maslovljeva teorija motivacije, sve ljudske potrebe
svrstava u pet grupa, od najniih ka najviim: fizioloke potrebe, potrebe sigur-
nosti, potrebe za ljubavlju, potrebe za potovanjem i potrebe za samoaktueli-
zacijom. Teorija sadri pretpostavku o njihovoj hijerarhijskoj ureenosti, to
znai da tek kada se zadovolje potrebe na niem nivou javljaju se vii nivoi
potreba.
Teorija jednakosti - Osnovni mehanizam motivacije pojedinca jeste stalno
poreenje njegovih inputa (rad) i rezultata (nagrade) sa inputima i rezultatima
drugih na osnovu ega percipira da li je odreen sistem nagraivanja pravedan
iii nepravedan. Mogua su dva debalansa: potplaenost i preplaenost. U oba
sluaja pojedinac nastoji da uravnotei odnos inputa i rezultata, svog i tuih.
Teorija meuljudskih odnosa - nastala je u SAD tridesetih godina XX veka. NJeni
tvorci su autori humanistike orijentacije koji su afirmisali socioloki pristup
organizaciji. Smatrali da se reenje organizacionih problema nalazi na strani
ljudskog faktora. Po njima zadovoljan radnik je produktivan radnik.
Teorija naunog menadmenta - nastala je u SAD krajem 19. veka. Teoriju je
definisao ameriki inenjer Frederik Vinslou Tejlor. Tejlorov nauni pristup
upravljanju ili jednostavno tejlorizam predstavlja zaokruen sistem uenja o
principima naunog menadmenta i korienja naunih metada u pronalaenju
najboljeg naina da se neki zadatak izvri.

414
Teorija oekivanja - LJudsko ponaanje je rezultat izbora izmeu vie alternativa,
gde izbor (ponaanje) zavisi prvenstveno od procesa percepcije i procesa
formiranja verovanja i stavova. Svrha pravljenja izbora jeste maksimiziranje
zadovoljstva i minimiziranjc nezadovoljstva. Snaga uticaja na nekog pojedinca
da se ponaa na odreeni nain je monotono rastua funkcija zbira proizvoda
valence svih moguih rezultata takvog ponaanja i snage njegovih oekivanja
da e takvo ponaanje voditi ostvarenju tih rezultata. Motivacija postoji samo
kada su ispunjena sva tri elementa: oekivanje, instrumentalizacija i valenca.
Teorija postavljanja ciljeva - Naglaava ulogu ciljeva u pokretanju ljudske aktiv-
nosti, odnosno radne motivacije.. Pojedinac uporeuje svoje sposobnosti sa
onima koje su mu potrebne da bi ostvario postavljen cilj - osnovni mehanizam
motivacije, pri emu uestvuje u definisanju radnih ciljeva koje treba da os-
tvari.
Teorija postignua - Teorija polazi od stava da su sve ljudske potrebe svrstane u
tri grupe: potrebe za pripadanjem, potrebe za postignuem i potrebe za pose-
dovanjem moi. Teoriju je razvio amerikanac Mek Kleland.
Timovi - Specifina vrsta grupe, iji lanovi poseduju komplementarna znanja i
sposobnosti, posveeni su zajednikom cilju, za ije ostvarenje svaki lan sno-
si odgovornost.
Uea organizacija - Organizacija iji lanovi kontinuelno poveavaju svoje
sposobnosti za stvaranje novog naina miljenja i gde oni kontinuirano ue
kako da efikasno funkcioniu zajedno kao tim. Njene osnovne karakteristike
su: otvorenost za iskustva, ohrabrivanje odgovornosti za preuzimanje rizika i
volja za prepoznavanjem neuspeha i uenje iz njih.
Uenje - Relativno stabilna promena ponaanja pojedinca kao rezultat njegovog
iskustva. Postoje tri teorije individualnog uenja: Klasino uslovljavanje, In-
strumentalno uslovljavanje i Socijalno uenje.
Uee u vlasnitvu - Oblik dugorone grupne stimulacije kroz uee zaposlenih
u vlasnitvu nad organizacijom, ime se i zaposleni vezuju za uspeh ili
neuspeh organizacije u kojoj rade. Zaposleni samostalno donose odluku hoe li
prihvatiti uee u ovom obliku stimulacije. Korporacija ili investira svoja
sredstva ili ih pozajmljuje na tritu.
Upravljanje znanjem - Proces unapreenja organizacionih performansi kroz krei-
ranje i primenu procesa, sistema, strukture i kulture koji podravaju kreiranje,
razmenu i upotrebu znanja.
Uticaj - Predstavlja proces u kome socijalni akter svojim ponaanjem (svesno ili
nesvesno) menja ponaanje drugog socijalnog aktera. Uske, odnosno parcijal-
ne promene su promene pojedinih delova ili komponenti organizacije, dok su
sveobuhvatne ili iroke promene, promene veine ili svih delova i komponenti
organizacije.
Verovanja - Deo interpretativne eme koji govori kako svet funkcionie i koje
kauzalne veze postoje izmeu stvari i pojava u realnom svetu. To su vrednosti

415
 koje su se tokom vremena ustalile i dokazale kao uspene pa se kao takve
potiskuju u podsvest i transformiu u verovanja.
Vostvo (eng. leadership) - Proces uticaja na druge da usmere napore u pravcu
ostvarivanja konkretnog cilja.
Vrednosti - Vrednosti predstavljaju deo interpretativne eme koji govori kako se
treba ponaati i emu treba teiti. To su postojana verovanja da je odreen
nain ponaanja ili odreeno ciljno stanje individualno ili drutveno poeljnije
od suprotnog naina ponaanja ili ciljnog stanja. Predstavljaju odreenu vrstu
ideala kojem se tei.
Vrum-Jetonov model vostva (Vroom-Yettons model of leadership) - Model
vostva koji propisuje kako menaderi treba da se ponaaju u svakoj od sedam
datih situacija koje su opisane odgovarajuim pitanjima i dva alternativna od-
govora: da i ne. Jo se naziva i stablo odluivanja.
Zadovoljstvo poslom - Predstavlja kognitivne, afektivne i evalutivne reakcije poje-
dinca na svoj posao. Zadovoljstvo poslom je sloen stav koji ukljuuje odre-
ene pretpostavke i verovanja o tom poslu (kognitivna komponenta), oseanja
prema poslu (afektivna komponenta) i ocenu posla (evalutivna komponenta).

416
 LI TE RATU RA

1. Adies, I, (1979), Dijagnostika stilova upravljanja, Prometej, Novi Sad.

2. Anderson, N. and Shackleton, V, (1993), Successful Selection Interviewing,
Oxford, Blackwell.
3. Andoljek, I.: Osnove didaktike, DDU, Ljubljana, 1976.
4. Argyris, C.: Good communication that blacks learning Haroard bussines
rewieiv, Yuly-August, 1994.
5. Arkin, A.: Personal management in Germany, Personal management,
February, London, 1992.
6. Armstrong, M.: A Handbook of Personnel Management Practice, Kogan
Page, London, 1995.
7. Arseni, R.: Osnovi metodologije programiranja obrazovnih sadraja i
utvrivanja profila kadrova, Zavod za udbenike i nastavna sredstva,
Beograd, 1993.
8. Babi, M. i Stavri, B, (1999), Menadment:struktura i funkcije, KIZ-Centar,
Beograd.
9. Bahtijarevi-iber, F., (1999), Menadment ljudskih potencijala, Golden
marketing, Zagreb.
10. Banjanin, M. i ostali: Upravljanje ljudskim resursima, Ekonomski fakultet
Podgorica,1995.
11. Bass, B. M, (1981), Stogdills Handbook of Leadership, Collier Macmillan
Publishers, London.
12. Beardwell, L, Holden, L.: Human Resource Management, Prentice Hali,
Third Edition Publishedin, 2001.
13. Belak, J. i ostali: Metodologija in organiziranost planiranja v OZD-u,
Zaloba Obzorje, Maribor, 1987.
14. Belokapi V., kunca D, Importance of management strategy
implementation in modern entreprises with continuous improvement of
employees , Proceedings of International Conference Law, Economy and
Management in Modern Ambience LEMiMA, 2009, Sokobanja
15. Bennet R., (1996), Organisational Behaviour, 3-rd edition, Pitman
Publishing. London,
16. Bennis, W. and Leaders, B. N, (1995), The Strategy for Taking Charge, New
York.
17. Bergant, .: Sistem kompleksne analize finannega poloaja podjetja, ITEO,
Ljubljana, 1993.
417
18. Bernard, B. Avolio, B. J; Full Range Leadership Development: Manual for
the Multifactor Leadership Questionnaire, Redwood City, CA: Mind Garden,
Inc.
19. Bernardin, H. J., Russell, J.E.A.: Human Resource Management, McGraw-
Hill Internacional Editions, Singapore, 1993.
20. Bertoncelj, I.: Izobraevanje v delavnih organizacijah, Zaloba ivljenje in
tehnika, Ljubljana, 1965.
21. Black, H., Champion, J., Brown, G.: Accounting in Business Decisions,
Prentice-Hall, INC, New Jersey, 1967.
22. Boehnike, K,Bontis; N, Di Stefano, J. and Di Stefano,A, (2003), Transfor-
mational Leadership: an examination of cross-national differences and simi-
larities, Leadership end Organization Development Journal, 24/1, Bradford.
23. Bojanovi, R, (1988), Psihologija meuljudskih odnosa, Nauna knjiga,
Beograd.
24. Bojanovi, R., (1976), Psihologija, 3-4, Linost i interpersonalni odnosi,
Filozofski fakultet, Beograd.
25. Bojanovi, R., izmi, S., (1997), Psihologija, Institut za psihologiju,
Beograd.
26. Boxall, P., Steneveld, M., (1999), Human resource strategy and competetive
advantage: A lonitudinal study of engineering consultancies, Jounal of
management studies, Vol 36, N 4,
27. Bulatovi, R.: Nastava za odrasle - Nove nade i stare navike, Institut za
unapreenje robnog prometa, Beograd, 1986.
28. Carnazza, J.: Succession - Replacement Planning: Programs and Practices,
Columbia University Graduate School of Business, New York, 1982.
29. Cattell, R. B., Gibbons, B. D., (1968), Personality Factor Structure of the
Combined Guiford and Cattell Personality Questionnaires, Journal of
Personality and Social Psychology, 86.
30. Chamy, C., (1996), Efikasan menader, PS Grme , Beograd,
31. Cleand, J., Pajo, K. and Toulson, P, (2000), Move it or lose it: an
examination of the evolving role of human resources professional in New
Zealand, International Journal of Human Resource Management, Vol. 11,
No. 1.
32. Coffman, E.: The presentation of self in every day, Doubledau, Anchor,
1959.
33. Copeland, M.J.: Training and development, Hand book, New York,
McGraw-Hill, 1987.
34. Covey, S.: Sedam navika uspenih ljudi, Priveadni pregled-Grme, Beograd,
1994.
35. Cy. Charney: Efikasan menader, Grme, Beograd, 1996.
36. izmi, S., Bojanovi, R., tajnberger, I. i Petrovi, I, (1995), Psihologija i
menadment, Institut za psihologiju, Beograd.

418
37. amilovi, S, (1996), Poslovi i organizacija kadrovske funkcije, Kultura,
Beograd.
38. amilovi, S.: Kadrovski procesi, Tekon, Beograd, 1996.
39. Damjanovi, M, (1990), Menaderska revolucija, Zavod za udbenike i
nastavna sredstva, Beograd.
40. Daniel, A., Wren, Dan, Voich, Yr.: Menadment-proces. struktura
ponaanje, Poslovni sistem Grme a.d., Beograd, 1994.
41. Davis, D.R. i eklton, V.J.: Psihologija i rad, Nolit, Beograd, 1981.
42. Davis, D.R.: Managing corporate colture, Cambridge; Balinger, 1984.
43. Decker, F.: Aus-und Weiterbildung am Arbeitsplatz, Lexika, Munchen, 1985.
44. Derr, B. C.: Managing the new careerists, Jossey Bass, San Francisco, 1986.
45. Dove, H.: Structures and teacher education in the perspektive of lifetong
eduction, UNESCO, Institute for education, 1973
46. Draker, P., Postkapitalistiko drutvo, PS Grme-Privredni pregled, Beograd,
1995.
47. Drucker, P, (1954), The Practice of Management, Harper and Row Press.
48. Drucker, P.: Inovacije i preduzetnitvo: praksa i principi., 2. izd. Grme,
Beograd, 1996.
49. Drucker, P.: Menadment za budunost, Poslovni sistem Grme , Beograd,
1995.
50. Dinovi, M. i Dulanovi, , (1992), Osnovi organizacije, Fakultet
organizacionih nauka, Beograd.
51. Ekonomska politika (prevod) br. 2026, od 28. januara 1991.: Obrazovanje
svestranog menadera - Poslovno obrazovanje - Education and business.
52. Erez, M.: Interpersonal communication sistem in organization and their
relationships to cultural values, productivity and inovation: the case of
apanese corporations, applied psichology, 1992.
53. Ernest, Arnold: Personnal Management, IHK Academic, Munchen, 1993.
54. Fairbanks, M., Lindsay S.: Oranje mora podsticanje skrivenih izvora rasta u
zemljama u razvoju, Stubovi kulture, Beograd, 2003.
55. Fiedler, F. E, (1967), A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill,
New York.
56. Filipovi, D.: Dijagnoza-kriza, lek-obrazovani kadrovi, Direktori, Beograd,
1999
57. Filipovi, D.: Razvoj i obrazovanje kadrova, Zenit, Beograd, 1995.
58. Fincham, R.: The individual uvrk and organization, George Weideneld and
Nicolson, Ltd, 1988.
59. Fisher, C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B.: Human resource management,
Houghton Mifflini Company, Boston, 1990.
60. Florjani, J., Jesenko, J., Pogon, M.: Izgradnja organizacijskega modela
kadrovske dejavnosti v podjetju, Moderna organizacija, Kranj, 1991.
61. Florjani, J., Vukovi, G: Kadrovska funkcija - Menadment, Moderna
organizacija, Kranj, 1999.
419
62. Florjani, J.: Planiranje kadrov, Moderna organizacija, Kranj, 1994.
63. Fombrun, C., Tichy, M., Devanna, M. A., 1984, Strategic Human Resource
Management, John Wiley & Sons, Inc., New York
64. Franceko, M, (2003), Kako unaprediti menadment u preduzeu: psihologija
i menadment, Prometej, Novi Sad.
65. Galpin, T. J, (1996), The Human Side of Change: A practical Guide to
Organization Redesign, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.
66. Gerli, L, Kaltnekar, Z.: Izobraevalni proces kot kibernetski sistem (v reviji:
Organizacija in kadri, t. 9-10, Kranj, 1981)
67. Glasser, W.: The Control Theory Manager, prevod - Regionalni izobraevalni
centar Radovljica, 1995
68. Goldsteing: Training and development in organization, San Francisco,
Yossey-bass, 1989
69. Grant, R.: Conterporary strategy analysis, Blackwell, London, 1991.
70. Greenlaw, S. P., Kohl, J. P.: Personnel Management - Managing Human
Resources, Harper & Row, New York, 1986
71. Grey E. R. end Smeltzer, L. R, (1989), Management, Macmillan Publishing
Company, New York.
72. Grinberg, D. i Baron, R, (1998), Ponaanje u organizacijama: razumevanje i
upravljanje ljudskom stranom rada, elnid, Beograd.
73. Grupa autora: Operativni management, Moderna organizacija, Kranj, 1995.
74. Grupa autora: Uimo za delo, Zavod za tehnino izobraevanje, Ljubljana,
1982.
75. Grupa autora: Znanje i proizvodnost rada, EI, Zagreb, 1987.
76. Grupa autora: Znanje za razvoj, Skupnost izobraevalnih centrov Slovenije,
Ljubljana, 1985.
77. Guest, D., 1989, Personnel and HRM: Can you tell the diference, Personnel
Management, Januar, London.
78. Guzina, M, (1986), Kadrovska psihologija, Nauna knjiga, Beograd.
79. Guzina, M.: Motivacija za rad i zadovoljstvo poslom radnika, Institut za
psihologiju, Beograd, 1988
80. Hall, D. T, (1986), Career Development in Organizations, Jossey-Bass, San
Francisco.
81. Hall, J., Johnson, S., Wysocki, A. and Kepner, K, (2002), Transformational
Leadership: the Transformation of Managers and Associates,
http:/edia.ifas.ufl.edu.
82. Harper, S.: Personnel management Handbook, Gower Publishings Company,
Aldershot, 1987.
83. Hilb, M.: Diagnose - Instrumente zur Personalentzvicklung, Verlag P. H.
Bern, Stuttgart, 1984.
84. Hodgetts, M. Richard: Modem human relations at work, Florida International
University, The dryden Press, 1999.

420
85. Hofstede, G.: Motivation, Leaderships and organization: Do American
theories apply abroad, organizational dynamics, Summer, 1980.
86. Holland, J. L, (1985), Making Vocational Choices, A Theory of Vocational
personalities Work Enviroments, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall.
87. Hous, R. J, (1971), A Path/goal theory of leader effectiveness, Administrative
Science Quarterly.
88. http:/humanresources.about.com/od/training/l/aainvest-train.htm, Your
Investment in People Development and Retention, by Susan M. Heathfield
89. Ini B., Grubi G., kunca D., Goals of students in management faculties in
Serbia , Proceedings of International forum in Russia, 2008, Belgorod
90. James, L., B., end Jelinek, M., (1984), Behavior in Organizations: an
experimental approach, Illinois.
91. Janiijevi, N.: Organizaciona kultura, Ekonomski fakultet-Poslovna kola,
Podgorica, 1995.
92. Jelenc Zoran, Kodelja-Starin Jerina, Mohori-pocar Vida, Valeni Joe:
Odrasli v izobraevanju v Sloveniji do leta 2000; Pedagoki intitut
Ljubljana, Ljubljana, 1989.
93. Jelenc Zoran: Izobraevanje odraslih kod dejavnik naega razvoja; Pedagoki
intitut pri univerzi v Ljubljani, Ljubljana, 1989.
94. Jereb, J., Jug, J.: Una sredstva v izobraevanju, MO, Kranj, 1987.
95. Jereb, J.: Ocenjevanje delavne uspenosti kot ekement sistema razvoja
kadrov, Organizacija in kadri, t. 3/4.
96. Jereb, J.: Organizacija strokovnega osposabljanja, M O, Kranj, 1980.
97. Jereb, J.: Postopkipridobivanja in izbire sodelavcev determinirani z dejavniki
uspenosti, Organizacija, t. 6, 1996.
98. Jereb, J.: Proizvodno delo in dnuge oblike praktinega pouka - skupna naloga
organizacij zdruenega dela in izobraevalnih organizacij (v reviji:
Organizacija in kadri, t. 2, Kranj, 1979).
99. Jereb, J.: Raunalnih v izobraevanju, Kranj, 1991.
100. Jereb, J.: Razvoj kadrov kot strateki dejavnik podjetja, Organizacija in kadri,
t. 3/4,1991.
101. Jereb, J.: Razvoj vodstvenih kadrov, v: Globalni in kadrovski management,
Moderna organizacija, Kranj, 1994.
102. Jereb, J.: Strokovno izobraevanje in razvoj kadrov, MO, Kranj, 1987.
103. Jereb, J.: Temeljni elementi sistema razvoja kadrov v podjetju, Organizacija
in kadri, t. 3/4, 1990.
104. Jereb, J.: Uporaba raunalnika pri organizaciji izobraevanja odraslih, MO,
Kranj, 1986.
105. Jerovek, J.: Izobrazba in ekonomska uspenost, DDU, Ljubljana, 1980.
106. Jovanovi S., kunca D., Implementacija koncepta znanja , Lider -
Direktor 2/2007, Novi Sad
107. Jovanovi S., kunca D., Menadment znanja u savremenim kompanijama,
Savetovanje Na putu ka dobu znanja, 2007., Sremski Karlovci
421
108. Jovanovi-Boinov, M., Kuli, . i Cvetkovski, T, (2004), Menadment
ljudskih resursa, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd.
109. Jug, J., Kranjnc A., Pongrac, S.: Izobraevanje na daljavo, Moderna
organizacija, Kranj, 1987.
110. Jug, J.: Branje odraslih, Moderna organizacija, Kranj, 1993.
111. Jug, J.: Metode in tehnike raziskovalnega dela v pedagogiki, Moderna
organizacija, Kranj, 1978.
112. Jug, J.: Nartovanje raziskav, Moderna organizacija, Kranj, 1977.
113. Jug, J.: Uvod v raziskave izobraevanja, Moderna organizacija, Kranj, 1986.
114. Jurina M., Pastuovi, N.: Ispitivanje potreba za obrazovanjem u radnoj
organizaciji, Andragoki centar, Zagreb, 1972.
115. Karlzon, J.: Trenuci istine: Motivacija zaposlenih- od gubitka do profita,
Klio, Beograd, 1997.
116. Kavran, D, (1991), Organizacija, kadrovi i rukovoenje, Nauna knjiga,
Beograd.
117. Kejer, I., Huzjan, S.: Organizacija usposabljanja pripravnikav, Zavod za
tehnino izobraevanje, Ljubljana, 1986.
118. Kenii, O, (1995), Kako razmilja strateg: umetnost japanskog poslovanja,
Grme privredni pregled, Beograd.
119. Koelj, B.: Znanost, razvoj in raziskavalno delo, Moderna organizacija,
Kranj, 1990.
120. Krajne, A.: Andragoki pogavon spredavatelji, DDU, Ljubljana, 1978.
121. Krajne, A.: Izobraevanje naa dnibena vrednota, DE, Ljubljana, 1977.
122. Krajne, A.: Metode izobraevanja odraslih, DE, Ljubljana, 1979.
123. Krajne, A.: Metodika dopisnega izobraevanja, DDU, Ljubljana, 1981.
124. Kranjc, A.: Motivacija za izobraevanje, DE, Ljubljana, 1982.
125. Kraki za izboljanje proizvodnje, Zavod SRS za produktivnost dela,
Ljubljana, 1982.
126. Kuli, R., Despotovi, M.: Uvod u andragogiju, Svet knjige, Beograd, 2001.
127. Kuli, , (2003), Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim
ponaanjem, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd.
128. Kuli, , (2005), Upravljanje ljudskim potencijalima, NIP Radnika tampa,
Beograd.
129. Kue, S., Petek, M.: Pripomonik mentorjem za delo spripravniki, DDU,
Ljubljana, 1981.
130. Leg, D. i Berber, P.: Vetina i informacija, Nolit, Beograd, 1976.
131. Lenik, R.: Osnove pedagogike, Zavod SRS za kolstvo, Ljubljana, 1974.
132. Liberman, D, (2000), Strategije i taktike uspenih ljudi, Finesa, Beograd.
133. Likert, R., (1967), The human organization, Mc Graw Hill,
134. Lipui, B.: Izobraevalni trendi v Zahodni Europi, Educa, Nova Gorica,
1993.
135. Maleevi, , (2001), Rukovoenje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd.

422
136. Marenti - Poarnik, B., Magajna, L., Peklaj, C.: Izaziv raznolikosti, Stili
spoznavanja, uenje, miljenje, Educa, Nova Gorica, 1993.
137. Marenti - Poarnik, B.: Pomen operativnega oblikovanja vzgojno-
izobraevalnih smotrov za uspeneji pouk (v knjigi: Sodobno pedagoko
delo, Zavod SRS za kolstvo, Ljubljana, 1976).
138. Mc. Gill, M. and J. Slocum: The smarter organization, Yohn Wilez & Sons,
New York, 1994.
139. Meshoulam, L, Baird, L.: Proactive Human Resource Management, 1987.
140. Mihailovi, D, (1999), Psihologija u organizaciji, Fakultet organizacionih
nauka, Beograd.
141. Mihailovi, D.: Metodologija naunoistraivakih projekata, Centar za
primenjenu psihologiju, Beograd, 1995.
142. Milkovich, G. T. and Boudreau, J.W, (1988), Personnel/Human Resoruce
Management: A diagnostic Approach, Homewood, IL, BPI/IRWIN.
143. Milosavljevi, G., Vukanovi, S.: Profesionalno odraavanje na distancu,
FON, Beograd, 2000.
144. Milosavljevi, G.: Organizacija treninga, Sl. Glasnik sa p.o., Beograd, 1997
145. Moina, S.: Uporaba portfolio analize v stratekem upravljanju razvoja
kadrov, v zborniku Ekonomija in kadti, ZDKD Slovenija, Portoro, 1988.
146. Mui, V.: Kibernetika u savremenoj pedagogiji, S K, Zagreb, 1979.
147. Mui, V.: Programirana nastava, S K, Zagreb, 1969.
148. Nevis, E., Di Bella, A., Gould, J.: Understanding organizations as lerning
systems, Sloan management review, winter, 1995.
149. Orli, R, (2005), Kadrovski menadment, Zoran Damnjanovi i sinovi,
Beograd.
150. Pajevi, D, (1993), Osnovi psihologije rada, Univerzitet Vojske Jugoslavije,
Beograd.
151. Pastuovi, N.: Obrazovni ciklus, Andragoki centar, Zagreb, 1978.
152. Pec, B, (1987), Psihologija rada, kolska kljiga, Zagreb.
153. Petani, M.: Industrijska pedagogija, RU Novi Beograd , Beograd, 1968.
154. Petkovi, M., Janiijevi, N. i Bogievi B, (2008), Organizacija, Ekonomski
fakultet, Beograd.
155. Petrovi, M, (1989), Planiranje kadrova, Privredni pregled, Beograd.
156. Petrovi, M, (1992), Rukovoenje, Fakultet organizacionih nauka, Beograd.
157. Petrovi, M, (1995), Upravljanje razvojem kadrova, Fakultet organizacionih
nauka , Beograd.
158. Pisano G., (1994), Knowledge, Integration, and the locus of learning an
empirical analysis of process development, Strategic Management, Vol 15.
159. Pisano, G.: Knowledge, Intergration and the locus of leaming; am empirical
analysis ofprocess development, strategic management, vol. 15, 1994.
160. Poljak, V.: Didaktika, DZS, Ljubljana, 1974.
161. Prulj, , (2002), Menadment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i
srednjih preduzea, Beograd.
423
162. Radonji, S.: Psihologija uenja, Zavod za udbenike i nastavna sredstva,
Drugo izdanje, Beograd, 1999.
163. Radosavljevi, I.: Hipotetika-diduktivna metoda u istraivanju politike,
Gornji Milanovac, Skuptina optine Gornji Milanovac i Deje novine, 1996.
164. Rajkov, M, (1996), Ljudska strana menadmenta, Fakultet organizacionih
nauka, Beograd.
165. Revija - Delo in kadri, Poslovne storitve, d.o.o. Maribor, letnik VIII, t. 6,
april 2000
166. Risti ., kunca D., Menadment znanja i ekonomija obrazovanja, Etnostil,
Beograd, 2011.
167. Robbins, Stephen, P.: Organizational Behavior, 5th. ed., Prentce-Hill,
Englewood Cliffs, 1991.
168. Roje E.: Karijera kot spreminjanje: podjetnitvo m razvoj kadro v- Enotnost,
Ljubljana; 1992.
169. Rot, N, (1980), Socijalna interakcija (Drugi deo): grupa i organizacije,
Drutvo psihologa SR Srbije, Beograd.
170. Rot, N, (1988), Psihologija grupa, Zavod za udbenike i nastavna sredstva,
Beograd.
171. Rot, N.: Opta psihologija, Zavod za udbenike i nastavna sredstva, SRS,
Beograd, 1976
172. Saradnik na pisanju knjige Aneli V., Menadment u transformaciji
saobraajnih preduzea, Grafika kola, Beograd, 2007.
173. Sattelberger, T.: LebenszyklusorientiertePersonalentwicklung, u: Inovative,
Gabler verlas, \Viesbaden, 1989.
174. Schein, E. H, (1977), Career Anchors and Career Paths: A Pencil Study of
Management School Graduates, London.
175. Schein, E., (1996), Leadership and organizational culture, u Hesselbein, F.,
M., Goldsmith M., The Leader of the future: New visions, strategies and
practices for the next Era, Jossey/Bass publishers, San Francisco,
176. Shackleton, V, (1995), Business Leadership, London.
177. Shein, E.: How can organization learnfaster, Sloam management, Winter,
1993.
178. Silber, K.H., i Stelnicki, M.B.: Invnting training materials, in R.L. Caring
(ed): Training and development handbook, 3nd (ed), New York, McGraw-
Hill, 1987.
179. Simi, I.: Organizacija koja ui organizacija za 21. vek, asopis Ekonomske
teme, br. 3, 2003.
180. Singer, M.G.: Human resource management, PWS-Kent publishing company,
Boston, 1990.
181. kunca D., Ameriki paradoks , Ekonometar 17/2006, Beograd
182. kunca D., Importance of human resource recruiting and implementation of
new information technologies , Proceedings of International Conference -

424
 Aplication of new technologies in management ANTiM Toyota, 2009,
Vrnjaka Banja
183. kunca D., Konkurentnost u uslovima globalne ekonomije , Zbornik
radova Meunarodne konferencije Mladi lideri Perspektive privrede i
drutva u postkriznom periodu, 2009, Novi Pazar
184. kunca D., Mera ekonomske uspenosti , Ekonometar 16/2006, Beograd
185. kunca D., Odlike liderstva u organizaciji , Zbornik radova Naunog skupa
Liderstvo u zemljama tranzicije, 2008, Beograd
186. kunca D., Prognoze daljeg razvoja , Ekonometar 20-21/2006, Beograd
187. kunca D., Regrutovanje kadrova za rad u sportskim organizacijama ,
Zbornik radova III Meunarodne konferencije Menadment u sportu, 2007,
Beograd
188. kunca D., Regrutovanje kadrova , Lider - Direktor 3/2008, Novi Sad
189. kunca D., Sportska organizacija kao organizacija koja ui , Zbornik
radova II Meunarodne konferencije Menadment u sportu, 2006, Beograd
190. kunca D., Svetski ekonomski forum , Ekonometar 18-19/2006, Beograd
191. kunca D., Tehnoloko zaostajanje , Ekonometar 22-23/2006, Beograd
192. kunca D., Uhvati ritam , Ekonometar 24/2006, Beograd
193. kunca D., Znanje stranih jezika u funkciji poveanja konkurentnosti ,
Meunarodna konferencija Jezik struke, 2008, Beograd
194. kunca D., Belokapi V., Higher Education Development and Woman Role :
(analysis of data from OECD, UNESCO, World bank, European union),
Univerzitet Braa Kari , Beograd, 2010.
195. kunca D., Case Studies Collection : management, marketing, business
strategy and human resources: (educational textbook for students on under-
graduate and graduate studies), Univerzitet Braa Kari, Beograd, 2009.
196. kunca D., Konkurentnost zemalja i determinante konkurentnosti privrede
Republike Srbije, Univerzitet Braa Kari Beograd, 2009
197. kunca D., Risti ., Konkurentnost, kapital i razvoj, Etnostil, Beograd,
2011.
198. kunca D., Strategijsko planiranje razvoja ljudskih resursa (na primeru
poslovanja u Republici Srbiji), Univerzitet Braa Kari Beograd, 2010.
199. Steers, R. M. and Porter L. W, (1985), Motivation and Work Behavior,
McGraw-Hill, New York.
200. Stogdill, R. M, (1974), Handbook of Leadership: A Survey of Theory an
Research, Collier Macmillan Publishers, New York.
201. Stoner, J., Friman, E. i Gilbert, D, (1997), Menadment, elnid, Beograd.
202. ukovi, F, (1981), Uvod u psihologiju rada: organizacija i socijalna
interakcija, Privredno-finansijski vodi, Beograd.
203. Sua B., Osnovi komuniciranja, Cekom, Novi Sad,
204. Sua, B., (2009), Osnovi komuniciranja, Cekom books, Novi Sad, 2009.
205. Sutermajster, R, (1967), LJudi i produktivnost, Panorama, Zagreb.
206. Th. Gilbert: The Hight Last of Knowledge, Personnel, March, 1976
425
207. Tivadar, M.: Primer sistema spremljanja in planiranja kadrov, Samozaloba,
Ljubljana, 1990.
208. Torrington, D., Hali, L.: Personnel Management HRM, in Action, Prentice
Hali, London, 1995.
209. Torrington, D., Hall, L. and Taylor, S, (2004), Menadment ljudskih resursa,
Data Status, Beograd.
210. Trejsi, B, (2003), Ciljevi, Finesa, Beograd.
211. Trejsi, B.: 100 apsolutno neoborivih zakona poslovnog uspeha, prevod
Armata Ranelovi, Sentiment, Beograd, 2002.
212. Tyson, S, (1995), Human Resource Strategy, London.
213. Ulrich, D, (1998), A new mandate for human resources, Harvard Buisiness
Review.
214. UNESCO, Vzgoja in izobraevanje danes in jutri, M O, Kranj, 1980.
215. Valentini, J.: Osnove andragogike, DDU, Ljubljana, 1973.
216. Verhoeven, C. J, (1982), Technique in Corporate Manpower Planning -
Methods and Applications, Kluwer, Nijhoff Publishing.
217. Verstovek, Z.: Industrijska andragogika, MO, Kranj, 1980.
218. Vetina upravljanja, (1994), GIP Slobodan Jovi, Beograd.
219. Vila, A.: Organizacija in organiziranje, Moderna organizacija, Kranj, 1994.
220. Vroom, H. V, (1976), Can Leaders Learn to Read, Organizational Dynamics.
221. Welge, M.: Unternehmungsfugrung, Bd.I, Planung, Cari Ernest Poescher
Verlang, Stuttgart, 1985.
222. Wilkening, F.: Unterrichtverfahren m Lernbcreich Arbeit und Technik, Otto
Maier Verlag, Ravensburg, 1977.
223. Wren D.,A.,Voich, D.Jr.,(1993), Menadment - proces,struktura i ponaanje,
Privredni pregled, Beograd,
224. Wright, P., McMahon, G., McWilliams, A., (1994), Human resource and
sustained competitive advantage: A resource/based perspective, International
journal of human management, vol.5, No.2
225. Yukl, G, (1994), Leadership in Organization, Prentice-Hall, Englewood
Cliffs, N. Y.
226. Yukl, G, (1997), Effective Leadership Behavior: A New Taxonomy and
Model, Proceedings, Managing in a Global Economy, Dublin.

426