2. ORGANIZACION DE UN SISTEMA DE MANTENTMIENTO2.1 INTRODUCCION En este cap{tulo se analizan cudles son las principales caracter{sticas que deben tomarse en cuenta para organizar un sistema de mantenimiento, dentro del concepto de un sistema, descrito en el ftem 1, pérrafo 1. No se enfoca la dindmica del sistema, si no m&s bien su constitucién, 0 estructuracién. Los aspectos que se describen son los puntos principales a los que deben dirigir su atencién los Ifderes. Es muy importante. para el éxito del sistema propuesto, que el plan de su organizacién, implantacién o desarrollo. sea seguido muy de cerca por los Ifderes, y si es posible, sea implantado y desarrollado por ellos mismos. Cada organizacién posee un cierto grado de madurez, que en verdad. esté directamente relacionado con 1a madurez de las personas. De allf la necesidad de que todo y cualquier programa deba ser implantado por les mismas personas, por los mismos 1fderes, pues esto garantiza que 1a implantacién sea adecuada a la situacién y madurez de la organizacién: el tiempo hard el resto, y con el pasar del mismo, a través de los programas de desarrollo organizacional, la unidad crecer4 y se desarrollaré. Este criterio evita el fracaso de 1a implantacién de "paquetes" previa~ mente preparados, que no son los més adecuados a la realidad-de 1a organiza~ El apoyo externo, o la utilizacién de consultorfas, debe venir en forma de orientacién, de manera que toda la estrategia de trabajo sea desarrollada Para que sean las mismas personas que componen los equipos de trabajo las que alcancen sus objetivos. Los aspectos que se sugiere sean tomados en cuenta al organizar un sis~ tema de mantenimiento se presentan en los {tems 2.2 al 2.9.-10- 2.2 oBJETIVOS El mantenimiento, como una organizaci6n, como una unidad, © como un sistema, debe tener una finalidad, un objetivo bésico que sea la raz6n de su existencia. Es muy importante que todos los miembros del sistema conozcan de manera bien clara este objetivo, el cual depende de una serie de caracterfsti- cas del sistema, de su madurez y del medio ambiente. Normalmente, y a t{tulo de orientacién, uno de los objetivos de un sis~ tema de mantenimiento puede ser definido de la siguiente manera: “Mantener los equipos e instalaciones en condiciones operacionales, a nivel de disefto, con la mayor seguridad y a los més bajos costos." A partir de la profunda comprensién de este objetivo, se consigue como consecuencia definir las dems actividades de mantenimiento. La importancia de comprender esta definicién se percibe en el siguiente ejemplo de interpretacién, el cual muestra 1a necesidad de que exista un obje- tivo, asf como una clara comprensién del mismo. El término "a nivel de disefio" significa que en las instalaciones no puede introducirse ninguna modifieacién que pueda alterar el disefio existen- te. Primero serfa necesario que se altere el disefio y que se apruebe dicha alteracién para que, @ partir de ese momento, se introduzca ‘la modificacién deseada. Esto es fundamental para un sistema de mantenimiento, y para la uni- dad que el mantenimiento atiende (el cliente), pues de esta forma existe una memorizacién de modificaciones que evita que las mismas queden archivadas solo en la memoria de las personas, y que cuando estas personas se ausentan, 0 sa~ len de 1a empresa, no exista més esa informacién.eit 2.3 RESPONSABTLIDAD Es el vinculo emocional de 1as personas, con los objetivos del sistema de mantenimiento y con los objetivos del sistema que atienden. 0 con los obje- tivos del medio ambiente. Se puede citar el ejemplo de un automévil, el cual esté constituido por varios subsistemas, B1 sistema automévil tiene como finalidad el desplazarse y entre los subsistemas que lo componen se tiene: el sistema motor, el siste- ma de frenos, el sistema de lubricacién, el sistema de refrigeracién, etc. El sistema de refrigeracién. por ejemplo, posee un objetivo o finali- dad, completamente diferente del objetivo del automévil. Sin embargo, la ejecucién de su objetivo, que es el de refrigerar, es lo que garantiza la rea~ lizaci6n del objetivo del automévil; y asf en adelante, podenos extender este raciocinio a los dem4s subsistemas. Andlogamente, en un sistema de mantenimiento es importante que todos se sientan responsables por los objetivos de su subsistema y tanbién responsables por el objetivo del sistema global. 2.4 FUNCIONES DE UN SISTEMA DE MANTENIMTENTO Teniendo en mente los objetivos de un sistema de riantenimiento, se pue~ de decir que sus actividades bésicas son las siguientes: = Mantener. reparar y revisar los equipos, herramientas e instalaciones, ete., dejandolos en condiciones operacionales. ~ Bfectuar implementaciones en los sistemas (equipos, herramientas, téc~ nicas de trabajo, etc.).-2- - Establecer uma politica de materiales de stock, definiendo las necesi- dades de repuestos y de materiales de reposicién. ~ Promover la conservacién de los materiales en stock. ~ Establecer una politica de obsoletismo*. - Promover el desarrollo técnico-administrativo y cultural de sus recur— 08 humanos. - Definir, implementar y controlar los indicadores de mantenimiento. - Planeamiento y control de actividades. = Flaboracién del presupuesto anual. - Elaborar el control de costos. ~ Elaborar manuales de mantenimiento. Estas funciones deben ser implementadas gradualmente, en funcién de la madurez que vaya adquiriendo el personal de mantenimiento. Estas, son las funciones baésicas que un sistema de mantenimiento debe ejercer para que alcance los objetivos que se propone. 2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Una estructura organizacional es la definicién de la organizacién del trabajo del sistema. Bs también 1a definicién de los diversos subsistemas con que debe contar el sistema para alcanzar sus objetivos, asf como de las res~ ponsabilidad de cada subsistema. La estructura organizacional permite que los miembros se ubiquen dentro del sistema, como también que se comprenda la funcién de los demds miembros del mismo.-13- La importancia de una estructura organizacional en una empresa, enfo~ cando en este caso un sistema de mantenimiento, es: DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA EMPRESA Dentro de 1a empresa, el mantenimiento pasa a tener el grado de impor~ tancia que la estructura en sf le confiere, pasando asf a participar activamente en los destinos de la empresa. Cuanto mayor sea el grado de importancia del mantenimiento dentro de la organizacién, mayor seré su nivel de actuacién, y mayores serdn sus resultados para la empresa. El caso Lfmite inferior esté dado cuando no se d& ninguna importancia organizacional al mantenimiento, y éste solo pasa a recordarse cuando 1a produccién disminuye por la averfa de algin equipo. DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO Est en el alcance de 1a delegacién de responsabilidades, de manera que las unidades del sistema, no obstante estar vinculadas y ser responsa~ bles por sus propics objetivos, estén también vinculadas y se sientan responsables por los objetivos del sistema al cual pertenecen, asf como con el medio“ambiente. De esta forma, las unidades pasan a tener fun~ ciones bien definidas, y a establecer un determinado tipo de relacio~ nes, adquiriendo una dinémica propia de actividades, con posibilidad de desarrollo y perfeccionamiento de sus funciones especfficas. PARAMETROS BASTCOS PARA DEFINIR UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Los parametros basicos para definir una estructura organizacional son:-e (a) Galidad de servicios que se desea ofrecer Cuanto mejor sea la calidad de servicios que se desea ofrecer, m&s com- pleja sera la estructura organizacional. (>) Tipos de actividades Est4 relacionado con las responsabilidades del sistema. (ec) Condiciones geogréficas Tales como, distancia entre las unidades atendidas, etc. 2.5.2 MOD3LO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL El siguiente es un modelo ideal de estructura organizaciona’ GERENTE GENERAL MANTENIMIENTO. PROGRAMACION Y CONTROL ‘APOYO |ADMINISTRATIVO. ELECTRICA MECANICA INSTRUMENTAGION Y ELECTRONICA oe cuanro 2.1 MODELO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL-15- Este modelo de estructura organizacional debe servir de orientacién a los administradores que desean implantar y desarrollar un sistema de manteni- miento compatible con las necesidades de 1a empresa. Competiré a los adminis- tradores decidir cudles son las unidades que deben conformar el organigrama, en funcién de las caracter{sticas de 1a empresa. A titulo de orientacién, se mencionan las siguientes actividades para cada unidad: = APOYO ADMINTSTRATIVO + Control de los archivos, ejecucién de servicios burocréticos: mecanograffa, copias, impre~ sos, ete., + coordinacién de los medics de transporte: vehfculos, camiones. ete., + coordinacién de las actividades de compra de materiales, + coordinacién de 1a ejecucién del presupuesto anual, + control de costos, ete. ~ PROGRAMACION Y CONTROL DEL MANTENIMIENTO + Planeamiento de las actividades de mantenimiento, a corto y media~ no plazo. + seguimiento de los indicadores de mantenimiento, + coordinacién con el personal ejecutor, para elaborar los pro- gramas de mantenimiento preventivo, + operar el sistema de computacién y banco de datos, alimentando el sistema con datos e informacién adecuados, + coordinar la ejecucién de los programas de mantenimiento junto al personal de operaci6n (cliente).-16- MANTENIMIENTO ELECTRICO Ejecuta todas las actividades necesarias, en el frea de electricidad. MANTENIMIENTO MECANTCO Ejecuta todas las actividades necesarias, en el 4rea mecAnica. MANTENIMIENTO DE INSTRUMENTOS Y ELECTRONICA Ejecuta todas las actividades necesarias en el frea de instrumentacién y electrénica. MANTZNIMIENTO CIVIL Ejecuta todas las actividades en el frea civil, tales como: + Conducciones, + pinturas en edificios, tubos y equipos. + pequefias construccione: + mantenimiento en represas, carreteras, etc.. + conservacién de los edificios e instalaciones prediales, etc. Andlogamente, cada subsistema puede tener su estructura organizacional propia, dependiendo de sus caracteristicas, segiin se vié anteriormente. 2.6 ACTIVIDADES Un sistema de mantenimiento ejecuta, fundamentalmente, dos tipos de actividades: principales y secundarias.<17.- 2.6.1 ACTIVIDADES PRINCTPALES al Son las actividades fin del sistema, o sea, son actividades inherentes sistema y que son la razén de su existencia, Dentro de las actividades principales existen una serie de otras actividades, que dependen de las carac~ terfsticas de la organizaci6n. Podemos citar, como ejemplo, las siguientes: (a) ) (e) Mantenimiento_preventivo Esta es la actividad fundamental de un sistema de mantenimiento. Se ejecuta con la finalidad de mantener los equipos e instalaciones en las condiciones de disefto, sin permitir que los mismos ce deterioren con el correr del tiempo, provocando pérdidas de produccién, accidentes 0 as~ pectos visuales desagradables de abandono. Mantenimiento corrective Aunque el objetivo de un sistema de mantenimiento es el de reducir a cero el nimero de mantenimientos correctivos, éstos pueden ocurrir, por lo que las cuadrillas de trabajo deben estar estructurados y preparados para realizar estas actividades en el menor tiempo posible, y con la mejor calidad. Actividades complementarias Son las actividades realizadas para mejorar el sistema operacional (tanto en 1a produccién como en 1a misma unidad de mantenimiento). Cuando el sistema de mantenimiento se vuelve dinfmico, el némero de actividades complementarias aumenta.4) (e) 2.6.2 ~18- role Es muy importante que las cuadrillas de trabajo que se formen dediquen parte del tiempo a su desarrollo. En el {tem de Desarrollo Organiza~ cional, este punto ser& abordado con mayor amplitud; no obstante, a t{tulo de ilystracién, se indica que deben existir actividades tales + Estudios en grupo, + conferencias, + visitas técnicas, + seminarios, ete. Otras actividades Dependen de las caracterfsticas de la organizacién. Por ejemplo, una unidad que tenga bajo su responsabilidad el mantenimiento de una repre sa, podré incluir el punto “seguridad de represas". ACTIVIDADES SECUNDARIAS Son actividades para las cuales no se estructuraron cuadrillas de tra bajo, y que por un motivo cualquiera, deben ser ejecutadas. Son tareas que escapan de 1a rutina del sistema, y que consumen tiempo del personal desvién- dolos de las actividades principales Podemos, citar como ejemplo la siguiente situacién: Un contratista entreg6 una compuerta que no estaba en condiciones de operacién. Por algin motivo, el contratista no ejecuté o terminé el trabajo y el personal de mantenimiento tuvo que asumir los trabajos, detiendo, por lo tanto, efectuar todas las pruebas, localizar los- 19 - Jefectos, efectuar contactos externos, etc.: para cumplir con ello se tuvo que desplazar al personal que estaba efectuando actividades prin~ cipales. ya que no se habfa estructurado una cuadrilla para ese fin. La experiencia demuestra que un nivel del 5 al 10% de las actividades son secundarias, porcentaje que es perfectamente aceptable y absorvible por la organizacién, Sobre el 10%, 1a organizacién debe tomar otras medidas para no perjndicar las actividades del sistema de mantenimiento. 2.7 ESTRUCTURACION DE LAS CUADRILLAS DE TRABAJO No existe uma regla fija para estructurar las cuadrillas de manteni- miento. Existen eriterios précticos, que aliados a la experiencia y "sentir" de los Ifderes, pueden conducir a resultados Sptimos. Los criterios para la conformacién de los equipos son los siguientes: = Los ftems 2.1, 2.2, 2.3 y 2.4 deben estar bien definidos,-bien discuti- dos y muy claros. = Procurar siempre subdimensionar los equipos. Es mucho més simple com- pletar el equipo més tarde que el tener que "conseguir" trabajo para el personal extra, 0 tener que despedir personal. = Estimar el mimero de hombres x hora (Hxh) necesarios. Para ello se debe hacer una lista de las actividades de la unidad en estudio, y calcular el nimero de hombres x hora requerido. £1 estimado puede hacerse en funcién de la experiencia, © en contacto con empresas que realicen trabajos similares. Ejemplo:~20- CUADRO 2,2 MANTENIMTENTO ELECTRICO ANUAL. Actividad Hombres | Horas [xh Nantenimiento preventive en los | trans formadores | 4 400 1600 Mantenimiento de seccionadoras 2 120 | 240 | Mantenimiento de disyuntores 8 100 | 800 | Yantenimiento de motores j 2 00 | 1600 i Mantenimiento de cireuitos 4 1000 | 4000 oral | e240 En el ejemplo de arriba el total de hombres x hora es de 8,240 Hxh. El rimero de horas debe estimarse en funcién del tiempo que la cuadrilla va a utilizar, y de la frecuencia estimada para los trabajos, © sea, si el trabajo de mantenimiento a realizar serd Semanal, trimes- tral o anual. PERTCDO Bl estimado de Wxh debe hacerse para un perfodo completo: es decir, si fuere mensual, significarfa que todos los meses se repetirén los mismos tipos de actividades. Normalmente, se fija un perfodo anual.-2- CALCULO DEL NUMERO NECESARIO DE HOMBRES Para un perfodo anual, el néimero de horas disponibles sera: 20 dias/mes x 8 horas/d{a x 12 meses = 1,920 h El néimero de hombres H, sera: Uxh_necesarios h disponibles En el ejemplo dado, tendremos: 8.240 1,920 © sea que el nimero de hombres necesarios para efectuar ese trabajo es 4 Las cuadrillas de mantenimiento deben estar constituidas con un minimo de dos personas. En el caso anterior, tendremos dos cuadrillas de dos elementos cada una. Cuanto més detallada sea la descripcién de actividades, tanto m&s pre- cisa seré la estructuracién de las cuadrillas. Se debe estimar un tiempo adicional para 1as actividades de desarrollo, implementacién y mantenimiento correctivo. Para el tiempo adicional, se sugiere considerar un 30% del némero de hombres calculado. De esta forma, si se calcularon 4 hombres, el néimero de hombres final seré en consecuencia, 4 x 1.3 (30% adicional), © sea, 5.2 hombres. Como siempre es conveniente que las cuadrillas trabajen en pares, el nimero de hombres sera de: H_= 6 hombres.Sr El tamaflo de las cuadrillas debe ser revisado anualmente, el momento ideal para ello es cuando se elabora el presupuesto. Se debe hacer un raciocinio an&logo para todos los sectores del sistema de mantenimiento. En e1 ejemplo antes mencionado, 1a cantidad de 6 hombres constituiré el cuadro de mantenimiento eléctrico. 2.8 INDICADOS Los indicadores son como una bréjula de orientaci6n para los 1fderes y miembros de un sistema de mantenimiento. Cada subsistema debe poseer sus propios indicadores, y los mismos deben ser del ccnocimiento de todos. A nivel de lfderes 0 gerentes del sistema, los indicadores deben conte~ ner caracterfsticas gerenciales y administrativas, e indicar a los lfderes como esté 1a alud" de su organizacién. Estos indicadores gerenciales debe- rfin tener la mayor cobertura posible, no deteniéndose en minucias técnicas. En funcién del desarrollo de este trabajo y a tftulo de sugerencia, se Proponen los siguientes indicadores gerenciales: Indice de Objetividad: 1.0. to, = 1 ~ Hah Actividades Secundarias Hxh Actividades Princ. + Sec. - Indice de Eficienci LE. = 1 - —-Bxh_Correctiva Hxh Preventiva-23- Hxh__Correctiva xh “Principal Estos indicadores son meros ejemplos, pudiendo, naturalmente, ser uti- lizados. Conviene que cada gerente, cada Ifder del sistema, defina sus pro- pios indicadores. Esto es importante por los siguientes motivos: dores Los indicadores serén definidos de acuerdo con las caracteristicas del sistena. Serén definidos en funcién de 1a infraestructura existente. Podrén ser actualizados siempre que el gerente lo juzgue necesario. Podriin ser suprimidos siempre que el gerente Io juzgue conveniente. Debido al hecho que el mismo gérente define sus indicadores, éste esta- x4 mis vinculado con los mismos, sentird mayor motivacién para usarlos, y podré crecer y desarrollarse mejor. A nivel de los miembros, conviene que ellos tambié& posean sus indica~ propios. Sin embargo, los miamos deben ser técnico: A titulo de sugerencia, se indican los siguientes indicadores técnicos: + Tiempo de paralizacién del equipo, + tiempo de operacién, + confiabilidad de operacién, + indice de paralizacién, etc.ae Conviene no establecer muchos indicadores porque después no se consigue controlarles. Es mucho mejor tener pocos indicadores y poder manejarlos bien. Se sugiere la definicién de un maximo de 5 indicadores por gerente. 2.9 PRESUPUESTO_ANDAL. El presupuesto anual puede ser visto como la transformacién de las actividades en dinero; es una forma de transformar la unidad trabajo y las actividades, en la unidad Gnica, que es el dinero. Para un sistema que interactéa y tiene que sobrevivir en un ambiente, el dinero puede ser considerado como el alimento 0 energia que mantendré el sistema en movimiento: de allf que el presupuesto anual indique cudnta energia sera necesaria. Un presupuesto mal ejecutado y subdimensionado puede signifi- car el “hambre" del sistema, o sea, un sistema sin recursos para ejecutar sus actividades. A su vez un presupuesto superdimensionado podré significar el “engorde" del sistema, y puede dejarlo "gordo" y pusildnime, sin energii Por lo tanto, es muy importante que el presupuesto anual se ejecute lo mis préximo posible a la realidad. Un presupuesto anual serd tanto mejor ejecutado cuanto mejor sea la organizacién del sistema. Siendo asf, se puede afirmar con toda seguridad, que a medida que el personal madura y crece, el presupuesto mejora. Un presupuesto no es otra cosa que un planeamiento de actividadas transformadas en dinero. Es una de las herramientas principales de los geren- tes.Sas 2.10 CONTROL DE _cosTos El control de costos es el seguimiento monetario de las actividades del sistema, Es el control de la "salud" del sistema, puede también ser visto como el termémetro que mide la temperatura de un cuerpo. Los criterios que se sugieren para efectuar un control de costos son: = Los costos deben ser controlados por las actividades anteriormente definidas: esto facilita la organizacién del control de costos. - Dentro de cada activi: lad, el control debe subdividirse en: Materiales, + servicios, + mano de obra, energfa eléctrica, + herramientas, ete. Cada ftem del pérrafo anterior, debe ser subdividido, a sit vez, en tan~ tos elementos como fueran convenientes. Por ejemplo: + Materiales: + De mantenimiento, + de conservacién, + de tratamiento, + higiene y Limpieza, ete. - Definicién de formatos impresos especiales para la obtencién de los datos.