LOD Prirucnik 25-05-2015 Web

PRIRUNIK
ZA NEVLADINE ORGANIZACIJE
U BOSNI I HERCEGOVINI
BESPLATAN PRIMJERAK
2014. godina
Prirunik za nevladine organizacije
u Bosni i Hercegovini
ta je NVO sektor?
Kako osnovati NVO?
Kako uspjeno voditi NVO?
Uspjena NVO komunikacija?
Koja je uloga NVO-a u civilnom drutvu?
Voditelj tima:
Samir Omerefendi, UNDP LOD rukovodilac projekta
Urednik 2. izdanja:
Namik Hadali, UNDP LOD koordinator za izgradnju kapaciteta
2. izdanje priredila:
Mirnesa Bajramovi, UNDP LOD konsultantica za civilno drutvo
Posebna zahvalnost:
Slavka Alagi, Ministarstvo pravde BiH
Urednici 1. izdanja (iz 2006.godine):

Gordana Drakul, UNDP SUTRA asistentica za nevladine organizacije i omladinu
Veselin Jovanovi, UNDP SUTRA slubenik za izgradnju kapaciteta
Konsultanti u izradi 1. izdanja:

Renata Radeka, UNDP SUTRA zamjenica rukovodioca programa
Amel Jakupovi, UNDP SUTRA projektni asistent
tampanje ove publikacije realizirano je u sklopu projekta Jaanje lokalne demokratije/demokracije III LOD III,
koji provodi Razvojni program Ujedinjenih nacija (UNDP), a koji finansira Evropska unija iz sredstava Instrumenta
za pretpristupnu pomo (IPA) u iznosu od 2 miliona eura. Sadraj ove publikacije iskljuiva je odgovornost
UNDP-a i ni na koji nain ne odraava stavove Evropske unije.
Besplatan primjerak
SADRAJ
SADRAJ
LISTA AKRONIMA............................................................................................................................. 07
UVOD....................................................................................................................................................................09
POGLAVLJE I
DEFINICIJE, ZNAAJ I ULOGA ORGANIZACIJA CIVILNOG DRUTVA................................................... 11
1.1. Participacija (uee) graana..................................................................................................................... 12
1.2. Definicije i oblici organizacija civilnog drutva..................................................................................... 12
1.2.1. Udruenje.................................................................................................................................................... 12
1.2.2. Nevladina organizacija (NVO)............................................................................................................... 13
1.2.3. Neformalna grupa..................................................................................................................................... 13
1.2.4. Mrea /Forum nevladinih organizacija.............................................................................................. 14
1.3. Znaaj i uloga nevladinih organizacija.................................................................................................... 14
POGLAVLJE II
POSTUPAK OSNIVANJA I REGISTRACIJE NEVLADINIH ORGANIZACIJA............................................. 17
2.1. Razlozi i ciljevi osnivanja nevladinih organizacija................................................................................ 18
2.1.1. Razlozi osnivanja nevladine organizacije........................................................................................ 18
2.1.2. Ciljevi osnivanja nevladine organizacije.......................................................................................... 18
2.2. Zakonski propisi koji reguliu rad nevladine organizacije i praktini odgovori
na pitanja o osnivanju........................................................................................................................................ 18
POGLAVLJE III
PRAVNI AKTI ZA OSNIVANJE, DRUGI AKTI I ORGANI UDRUENJA...................................................... 27
3.1. Odluka o osnivanju/osnivaki akti............................................................................................................. 28
3.2. Statut ......................................................................................................................................................... 29
3.3. Organi udruenja............................................................................................................................................. 31
3.3.1. Upravni odbor, predsjednik/ca organizacije i nadzorni odbor................................................. 32
3.4. Openito o karakteristikama pravnog akta............................................................................................ 32
3.5. Izmjena i dopuna akata................................................................................................................................. 34
3.6. Vrste akata ......................................................................................................................................................... 35
3.6.1. Pravilnik o radu........................................................................................................................................ 35
3.6.2. Pravilnik o finansijskom poslovanju.................................................................................................. 36
3.6.3. Pravilnik o zaposlenima......................................................................................................................... 36
3.6.4. Pravilnik o osnovnim sredstvima i imovini..................................................................................... 37
3.6.5. Odluka ......................................................................................................................................................... 37
3.6.6. Zakljuak..................................................................................................................................................... 37
3.7. Ugovori ......................................................................................................................................................... 38
3.7.1. Ugovori u smislu radnog angamana.............................................................................................. 38
3.7.1.1. Ugovor o radu........................................................................................................................................ 38
3.7.1.2. Drugi ugovori o radnom angamanu............................................................................................ 39
3.7.1.3. Druge vrste ugovora............................................................................................................................ 40
3
SADRAJ
POGLAVLJE IV
ORGANIZACIJSKI MENADMENT......................................................................................................................... 43
4.1. Pojam i uloga menadmenta...................................................................................................................... 44
4.2. Struktura nevladine organizacije............................................................................................................... 45
4.3. Upravljanje ljudskim resursima.................................................................................................................. 46
4.3.1. Ljudski resursi i rad s volonterima....................................................................................................... 47
4.4. Timski rad ......................................................................................................................................................... 48
4.4.1. Pojmovi vezani za timski rad................................................................................................................. 48
4.4.2. Veliina tima................................................................................................................................................ 49
4.4.3. Uloge u timu............................................................................................................................................... 49
4.4.4. Razvoj tima.................................................................................................................................................. 51
4.4.5. Donoenje odluka u timu...................................................................................................................... 52
4.5. Liderstvo ......................................................................................................................................................... 55
4.5.1. Pojam i uloga liderstva i lidera............................................................................................................ 55
4.5.2. Vrste liderstva............................................................................................................................................ 56
4.5.3. Osobine lidera........................................................................................................................................... 56
4.5.4. ene kao lideri........................................................................................................................................... 57
POGLAVLJE V
FINANSIRANJE RADA NEVLADINIH ORGANIZACIJA................................................................................... 59
5.1. Izvori finansiranja rada nevladinih organizacija................................................................................... 60
5.2. Prikupljanje sredstava.................................................................................................................................... 65
5.2.1. Pojam prikupljanja sredstava............................................................................................................... 65
5.2.2. Metode prikupljanja sredstava............................................................................................................ 66
5.2.3. Plan prikupljanja sredstava................................................................................................................... 72
5.3. Samofinansiranje i odrivost nevladinih organizacija........................................................................ 74
5.3.1. Pojam samofinansiranja rada nevladinih organizacija............................................................... 74
5.3.2. Planiranje i priprema za samofinansiranje...................................................................................... 75
5.3.3. Oblici samofinansiranja......................................................................................................................... 76
5.3.3.1. lanarina.................................................................................................................................................. 76
5.3.3.2. Prodaja usluga....................................................................................................................................... 76
5.3.3.3. Prodaja proizvoda................................................................................................................................ 77
5.3.3.4. Koritenje materijalne aktive............................................................................................................ 77
5.3.3.5. Koritenje nematerijalne aktive....................................................................................................... 77
5.3.3.6. Investicione dividende....................................................................................................................... 77
5.4. Finansiranje i podrka od strane Evropske unije.................................................................................. 77
5.4.1. Instrumenti finansiranja iz EU............................................................................................................... 78
5.4.1.1. Instrument za predpristupnu pomo - IPA.................................................................................. 78
5.4.1.2. Evropski instrument za demokratiju i ljudska prava (EIDHR)................................................ 80
5.4.1.3. Tehnika pomo organizacijama civilnog drutva................................................................... 80
5.4.2. Pristup fondovima EU, apliciranje/prijava i implementacija..................................................... 81
5.4.2.1. Javni poziv za podnoenje prijedloga projekata....................................................................... 81
5.4.2.2. Vodi za aplikante................................................................................................................................. 82
5.4.2.3. Aplikacijski formular............................................................................................................................ 82
5.4.2.4. Proces evaluacije (procjene)............................................................................................................. 83
5.4.2.5. Upravljanje ugovorom i implementacija projekta EU............................................................. 83
5.4.3. Znaaj umreavanja sa drugim NVO-ima za dobivanje finansijske podrke EU............... 84
4
SADRAJ
5.5. Uvoenje transparentnih mehanizama finansiranja u BiH............................................................... 85

5.5.1. Izdvajanja vladinog sektora za nevladin sektor u Bosni i Hercegovini.................................. 85
5.5.2. Projekat Jaanje lokalne demokratije LOD............................................................................... 86
5.5.2.1. ta je LOD metodologija?.................................................................................................................. 87
5.5.2.2. Principi i osnove LOD metodologije.............................................................................................. 87
5.5.2.3. LOD projekat u praksi rezultati i efekti....................................................................................... 88
POGLAVLJE VI
PISANJE I UPRAVLJANJE PROJEKTOM............................................................................................................... 89
6.1. ta je projekat?................................................................................................................................................. 90
6.2. Upravljanje projektnim ciklusom............................................................................................................... 90
6.2.1. Programiranje............................................................................................................................................. 91
6.2.2. Identifikacija projektne ideje................................................................................................................ 91
6.2.3. Formulisanje projekta.............................................................................................................................. 94
6.2.3.1. Rezime / saetak projekta.................................................................................................................. 94
6.2.3.2. Uvod (pozadina).................................................................................................................................... 94
6.2.3.3. Projektne intervencije......................................................................................................................... 95
6.2.3.4. Pretpostavke........................................................................................................................................... 95
6.2.3.5. Monitoring i evaluacija....................................................................................................................... 96
6.2.4. Implementacija i monitoring projekta............................................................................................. 96
6.2.5. Evaluacija (procjena) projekta............................................................................................................. 97
6.2.6. Faktori odrivosti...................................................................................................................................... 98
6.3. Matrica logikog okvira (eng. Logical framework)............................................................................... 99
6.3.1. Logike intervencije................................................................................................................................ 100
6.3.2. Objektivno mjerljivi indikatori............................................................................................................. 101
6.3.3. Izvori verifikacije....................................................................................................................................... 101
6.3.4. Pretpostavke/Vanjski faktori................................................................................................................ 101
6.4. Vremenski okvir................................................................................................................................................ 102
6.5. Projektni budet............................................................................................................................................... 102
POGLAVLJE VII
STRATEKO PLANIRANJE U NEVLADINIM ORGANIZACIJAMA............................................................... 105
7.1. Pojam strategije i stratekog planiranja................................................................................................. 106
7.2. Strateki menaderi........................................................................................................................................ 107
7.3. Zainteresovane strane................................................................................................................................... 107
7.4. Dugorono i kratkorono strateko planiranje..................................................................................... 110
7.5. Znaaj stratekog planiranja........................................................................................................................ 110
7.6. Definicije pojmova u stratekom planiranju.......................................................................................... 111
7.7. Proces planiranja.............................................................................................................................................. 112
7.7.1. Priprema za planiranje............................................................................................................................ 112
7.7.2. Stvaranje (kreiranje) vizije i misije...................................................................................................... 113
7.7.2.1. Vizija ......................................................................................................................................................... 113
7.7.2.2. Misija......................................................................................................................................................... 113
7.7.3. Procjena okoline....................................................................................................................................... 114
7.7.4. Slaganje oko prioriteta........................................................................................................................... 117
7.7.4.1. Definisanje stratekih ciljeva........................................................................................................... 118
5
SADRAJ
7.7.5. Pisanje stratekog plana........................................................................................................................ 119

7.7.5.1. Smjernice za pisanje stratekog plana.......................................................................................... 120
7.7.6. Sprovoenje stratekog plana............................................................................................................ 120
7.7.7. Nadgledanje i evaluacija....................................................................................................................... 121
POGLAVLJE VIII
ZAGOVARANJE I LOBIRANJE................................................................................................................................... 123
8.1. Definicija politike............................................................................................................................................. 124
8.2. Pojam zagovaranja.......................................................................................................................................... 125
8.3. Procjena potreba organizacije - pripremne radnje............................................................................. 126
8.4. Planiranje i koraci akcije zagovaranja....................................................................................................... 126
8.4.1. Analiza sporne politike (korak I)......................................................................................................... 126
8.4.2. Izrada nacrta strategije zagovaranja (korak II)............................................................................... 127
8.4.3. Finalna prerada strategije (korak III).................................................................................................. 128
8.4.4. Priprema plana akcije zagovaranja (korak IV)................................................................................ 128
8.5. Lobiranje ......................................................................................................................................................... 129
8.6. Aktivizam ......................................................................................................................................................... 130
POGLAVLJE IX
ODNOSI SA JAVNOU.............................................................................................................................................. 131
9.1. Pojam odnosa sa javnou........................................................................................................................... 132
9.1.1. Ciljevi organizacije i ciljevi komunikacije......................................................................................... 133
9.2. Zato koristiti medije?.................................................................................................................................... 133
9.3. Znaaj medija za rad nevladinih organizacija....................................................................................... 134
9.4. Tehinke komunikacije i prenoenja poruke........................................................................................... 135
9.4.1. Saopenje za javnost.............................................................................................................................. 135
9.4.1.1. Forma saopenja za javnost.............................................................................................................. 136
9.4.1.2. Pravila pisanja saopenja za javnost.............................................................................................. 136
9.4.2. Konferencija za novinare........................................................................................................................ 137
9.4.3. Intervju......................................................................................................................................................... 137
9.4.3.1. Pripreme za intervju............................................................................................................................ 138
9.4.3.2. Odravanje intervjua........................................................................................................................... 138
9.4.3.3. Odjea za intervju i ponaanje......................................................................................................... 139
9.4.4. Internetska stranica (web site)............................................................................................................ 139
9.4.5. Drutveni mediji i drutvene mree.................................................................................................. 140
9.4.5.1. Koje drutvene medije/mree koristiti?........................................................................................ 140
9.4.5.2. Upotreba drutvenih medija u praksi............................................................................................ 142
9.4.6. Uspjena prezentacija............................................................................................................................. 142
9.4.6.1. Tema prezentacije................................................................................................................................. 142
9.4.6.2. Vrijeme za prezentaciju...................................................................................................................... 142
9.4.6.3. Svrha prezentacije................................................................................................................................ 142
9.4.6.4. Procjena publike................................................................................................................................... 143
9.4.6.5. Priprema i realizacija efikasne prezentacije................................................................................. 143
9.4.6.6. Vizuelna pomagala................................................................................................................................ 144
9.4.7. Prenoenje poruke na druge naine................................................................................................. 144
6
LISTA AKRONIMA
LISTA AKRONIMA
BiH Bosna i Hercegovina

CSF Podrka civilnom drutvu (eng. Civil Society Facility)
EBRD Evropska banka za obnovu i razvoj (eng. European Bank for Reconstruction & Development)
EC Evropska komisija (eng. European Commission)
EIB Evropska investicijska banka
EIDHR Evropski instrument za demokratiju i ljudska prava (eng. European Instrument for Democracy & Human Rights)
EIUC Evropski inter-univerzitetski centar
ERDF Evropski fond za regionalni razvoj (eng. European Regional Development Fund)
EU Evropska unija
FBiH Federacija Bosne i Hercegovine
GAP Projekat upravne odgovornosti, (eng. Governance Accountability Project)
IPA Instrument pretpristupne pomoi (eng. Instrument for Pre-Accession Assistance)
JMBG Jedinstveni matini broj graanina
KM Konvertibilna marka
LOD Jaanje lokalne demokratije (eng. Reinforcement of Local Democracy)
MAP Opinski akcioni plan (eng. Municipal Action Plan)
NVO Nevladina organizacija
OCD Organizacija civilnog drutva
P2P Ljudi ljudima (eng. People to People)
PCM Upravljanje projektnim ciklusom (eng. Project Cycle Management)
PLM Pristup logike matrice
PRAG Praktini vodi o dodjeli grantova (eng. Practical Guide to Contract Procedures)
RS Republika Srpska
SEE Jugoistona Evropa (eng. South-Eastern Europe)
SIDA vedska agencija za meunarodni razvoj (eng. Sweden International Development Agency)
SWOT Snaga, slabost, mogunost, prijetnja (eng. Strength, Weakness, Opportunity, Threat)
SMART Konkretan, mjerljiv, dostian, vaan, vremenski ogranien (eng. Specific, Measurable, Attainable, Relevant,
Time Bound)
SUTRA Trajan prenos odgovornosti za povratak na nadlene institucije (eng. Sustainable Transfer to Return Related
Authorities)
TACSO Projekat Tehnike pomoi za organizacije civilnog drutva
UNDP Razvojni program Ujedinjenih nacija (eng. United Nations Development Program)
USAID Amerika agencija za meunarodni razvoj (eng. U.S. Agency for International Development)
7
UVOD
UVOD
Ovaj prirunik predstavlja revidirano izdanje prvobitnog Prirunika za nevladine organizacije u Bosni i Hercegovini koji
je izraen i objavljen 2006. godine u sklopu UNDP-ovog projekta SUTRA. Motivi za izradu revidiranog izdanja lee u
injenici da je od toga perioda do danas dolo do odreenih izmjena zakonskih propisa koji reguliu rad NVO sektora
u BiH, do uspostavljanja transparentnijih naina saradnje izmeu lokalnih zajednica i NVO sektora (primjena tzv. LOD
metodologije), pojave drugih oblika donatorskih izvora finansiranja NVO sektora sa specifinim pravilima koja se
striktno moraju potovati, vanosti stratekog planiranja u cilju opstanka i samoodrivosti NVO-a, koritenja novih oblika
komunikacije s javnou i popularizacije aktivnosti koje obavlja civilno drutvo.
Prirunik u devet poglavlja elaborira sve vanije aspekte vezane za rad svih onih koji aktivno participiraju u prostoru
koje nazivamo civilno drutvo, poevi od samog definiranja pojmova, pa do razliitih informacija i alata potrebnih za
funkcioniranje i rad organizacija civilnog drutva.
Iako je prvenstveno namijenjen civilnom drutvu, odnosno aktivistima i njihovim konkretnim potrebama ovaj prirunik,
po sadraju i obimu predoenih informacija, uveliko moe koristiti i onima koji treba da podravaju organizacije civilnog
drutva, onima koji ele jo bolje da razumiju kontekst u kome funkcionira civilno drutvo, kao i faktore koji utiu na rad i
funkcioniranje jedne nevladine organizacije i cijelog ovog prostora.
Kada se govori o organizacijama civilnog drutva, obino se misli na neprofitne, nevladine i vanstranake organizacije o
kojima e ovdje biti rijei. Nevladine organizacije (NVO) autonomne su i slobodne organizacije koje osnivaju graani
ili pravna lica iz prepoznate potrebe za djelovanjem, povezani zajednikim interesima, motivima i ciljevima. Drava ima
odgovornost da pomogne takvim organizacijama kroz sufinansiranje njihovog rada razliitim subvencijama i olakicama,
ukljuivanjem NVO-a u proces donoenja i realizacije odluka, kao i drugim oblicima suradnje. Zato? Nevladine
organizacije esto pomau, ili ak jedine obezbjeuju odreene specifine usluge u drutvu. Stoga su one alternativa i
podrka rjeavanju mnogobrojnih problema u drutvu zasnovanih na ljudskim potrebama, a koje drava ne moe sama
prevazii ili ne vodi dovoljno brigu o istima. Nevladine neprofitne organizacije mogu se podijeliti na organizacije koje
slue svim lanovima drutva (fondacije, humanitarne organizacije, socijalne ustanove) i one koje za ciljnu grupu imaju
samo odreene kategorije drutva (razna profesionalna i struna udruenja, klubovi, interesne grupe i savezi).
U formalnom smislu, postoji institucionalni okvir saradnje izmeu vladinog i nevladinog sektora u BiH; s tim u vezi, u
maju 2007. godine potpisan je Sporazum o saradnji izmeu Vijea ministara BiH i nevladinog sektora u BiH. Kada je rije o
pravnom okviru, konkretno o Zakonu o udruenjima i fondacijama na dravnom nivou i entitetskim nivoima, manjkavost
ovih propisa lei u tome to poznaju samo jedan pravni oblik ili formu osnivanja za sve tipove i oblike organizacija civilnog
drutva. Taj oblik predstavlja udruenja i koristi se za sve organizacije civilnog drutva, ukljuujui npr. organizacije mladih,
penzionera, privrednika, zanatlija, intelektualaca, umjetnika, strukovna udruenja, udruenja koja se bave dobrotvornim/
humanitarnim radom, sportske klubove, asocijacije, sindikate (na entitetskim nivoima) i sve ostale. Dobra strana zakona
je da se proces registracije vri na relativno jednostavan nain. Meutim, postoje i problemi praktine prirode jer dva
entitetska, 10 kantonalnih i jedan dravni registar nisu uvezani. injenica je da je - prema podacima iz januara 2014 godine
- na nivou Federacije BiH registrovano 1.605 udruenja, na nivou RS 5.455, dok na nivou BiH ovaj broj iznosi 1.515, to
daje ukupno brojku od 8.575 udruenja. Ova brojka je zasigurno znatno vea jer ne obuhvata podatke iz 10 kantonalnih
registara u Federaciji BiH i Brko Distriktu BiH, to dovoljno govori o masovnosti i relevantnosti NVO sektora u BiH.
Upravo ove i druge navedene oblasti detaljno su obraene u devet poglavlja revidiranog izdanja Prirunika, koja ovdje
ukratko predstavljamo.
Poglavlje 1: Definicija, znaaj i uloga organizacija civilnog drutva (OCD) objanjava pojmove i definicije oblika
organizacija civilnog drutva kojim su obuhvaene nevladine organizacije, tj. udruenja, neformalne grupe, mree/forumi
nevladinih organizacija. Dalje govori o procesu participacije graana kroz rad u NVO sektoru, te o znaaju i ulozi nevladinih
organizacija u drutvu.
9
UVOD
Poglavlje 2: Postupak osnivanja i registracije nevladinih organizacija pojanjava razloge i ciljeve osnivanja NVO-a,
te daje detaljan osvrt na zakonske propise koji reguliu rad NVO-a u BiH. Cilj je da se kroz formu pitanje-odgovor na
jednostavan nain objasni postupak registracije udruenja (termin koji koristi zakon za NVO) kao budueg pravnog lica i
njegovog funkcionisanja u pravnom prometu.
Poglavlje 3: Pravni akti za osnivanje, drugi akti i organi udruenja govori o sadraju i postupku donoenja obaveznih
pravnih akata jednog udruenja (statut, odluka o osnivanju), potom o drugim pravnim aktima i njihovim obiljejima, kao
i obaveznim organima udruenja.
Poglavlje 4: Organizacijski menadment pojanjava pojam i ulogu menadmenta, vanost dobrog upravljanja ljudskim
resursima, uspostavljanje i funkcionisanje tima, te daje osvrt na tipove i karakteristike liderstva u organizaciji.
Poglavlje 5: Finansiranje rada nevladinih organizacija daje osvrt na izvore finansiranja rada NVO-a, naine prikupljanja
finansijskih sredstava, s akcentom na samofinansiranje i odrivost nevladinih organizacija. Poseban znaaj dat je finansiranju
i podrci Evropske unije (kroz posebno potpoglavlje 5.4), gdje je objanjen pristup fondovima EU, postupak prijavljivanja
za sredstva te realizacija projekata EU. U narednom potpoglavlju se govori i o lokalnim sredstvima finansiranja vladinog
sektora u BiH i primjeni LOD metodologije u tom procesu.
Poglavlje 6: Pisanje projekta i upravljanje projektom objanjava termin projektnog ciklusa i njegove faze, ukljuujui
programiranje, identifikaciju projektne ideje, formulisanje projekta, implementaciju i monitoring projekta, te evaluaciju.
Izrada matrice logikog okvira kao glavnog alata za formulisanje projekta detaljno je obraena. Posebna panja posveena
je izradi budeta, gdje su predstavljene i odgovarajue smjernice.
Poglavlje 7: Strateko planiranje u nevladinim organizacijama govori o pojmu strategije i znaaju stratekog
planiranja, te dalje objanjava sam proces planiranja kroz definisanje stratekih ciljeva organizacije i koritenje SWOT
analize u tom procesu. U poglavlju se nalaze praktine smjernice za izradu stratekog plana.
Poglavlje 8: Zagovoranje i lobiranje daje osvrt na znaenje termina uticaj na politike, zagovoranje, lobiranje i aktivizam,
te na primjenu ovih metoda u praksi od strane NVO-a radi ostvarivanja vlastitih stratekih ciljeva.
Poglavlje 9: Odnosi s javnou govori o razlozima koritenja medija od strane NVO-a, tehnikama komunikacije i
prenoenja poruka javnosti kroz razliite oblike: saopenje za medije, press konferencije, intervju, kao i koritenje novih
drutvenih medija i mrea (Twitter, Facebook i slino).
Pored toga, na memorijskoj kartici (USB) koja je sastavni dio ovog Prirunika se nalazi sam Prirunik u elektronskoj formi
ali i detaljni prilozi poput relevantne vaee zakonske regulative, primjeri osnovnih akata potrebnih za registraciju i rad
nevladiih organizacija, primjeri osnovnih akata koje nevladine organizacije koriste u radu, primjer stratekog plana,
primjer saoptenja za javnost i drugo.
Princip ravnopravnosti polova ugraen je u ovaj prirunik kao jedan od osnovnih principa. S tim u vezi, izrazi koji se u
ovom priruniku koriste za osobe u mukom rodu (npr. graanin, naelnik, slubenik, predstavnik i sl.) neutralni su i
odnose se na mukarce i na ene.
10
POGLAVLJEIVI
POGLAVLJE
DEFINICIJE, ZNAAJ I ULOGA

ORGANIZACIJSKI MENADMENT
DEFINICIJE,
ORGANIZACIJA ZNAAJ
CIVILNOG DRUTVA
I ULOGA ORGANIZACIJA
CIVILNOG DRUTVA
POGLAVLJE I
DEFINICIJE, ZNAAJ I ULOGA ORGANIZACIJA CIVILNOG DRUTVA
1.1. PARTICIPACIJA (UEE) GRAANA
Participacija graana je proces kroz koji graani vre uticaj na odluke vlasti koje imaju posljedice na njihov ivot ili ivot
njihovih sugraana. Aktivna participacija graana podrazumijeva saradnju sa predstavnicima vlasti (lokalne i viih nivoa)
kada graani daju svoje prijedloge i uestvuju u realizaciji odluka te tako vre uticaj na odluivanje u zajednici. Pasivna
participacija graana je ona u kojoj graani prisustvuju vladinim skupovima kako bi dobili informaciju, ali ne daju vlastite
prijedloge.
Participacija graana bitna je za razvoj lokalne samouprave, ali i cijele zajednice jer:
pomae u procesu donoenja odluka (kako bi vlasti donijele kvalitetnije odluke u skladu s potrebama),
reducira konflikte i podie nivo konsenzusa,
poveava razumijevanje, saradnju i potovanje napora koje vlast ini za zajednicu,
daje podrku razvojnim programima zajednice,
poveava transparentnost vlasti u odnosu na potrebe graana,
pomae u boljoj informisanosti graana o radu vlasti, ali i drugih sektora.
Jedno od osnovnih prava graana kao pojedinaca jeste pravo na izbor. To pravo omoguava graanima da ravnopravno
uestvuju u donoenju odluka, ali za to se mora nai pravi nain i potrebno je potovati pravila i procedure. Takoer,
graani imaju pravo na slobodu miljenja i govora, pa prema tome imaju pravo i da iskau svoj stav, daju miljenje i
komentar po odreenom pitanju te da uestvuju u kreiranju odreenih politika.
1.2. DEFINICIJE I OBLICI ORGANIZACIJA

CIVILNOG DRUTVA
Civilno drutvo predstavlja skup organizacija koje spajaju ljude i u kojima ljudi djeluju pored javnog i biznis sektora.
Snano civilno drutvo znai da je osiguran dinamian i uinkovit odnos i partnerstvo izmeu javnog sektora, biznis
sektora i nevladinog sektora, to doprinosi dobrobiti svakog graanina kao pojedinca. Pri tome, u tom trokutu odnosa i
uticaja vjerovatno veze izmeu civilnog drutva i biznis sektora nisu tako snane kao njihove pojedinane veze sa vladom.
Kao to je navedeno u uvodu ovog prirunika, organizacijama civilnog drutva nazivaju se neprofitne organizacije koje
osnivaju graani i rukovode istim, neovisno o dravnom (javnom) aparatu. Kada se govori o organizacijama civilnog
drutva, obino se misli na neprofitne, nevladine i vanstranake organizacije o kojima e ovdje biti rijei. One realizuju
drutveno korisne aktivnosti u skladu s potrebama njihove ciljne grupe, ili u interesu ire zajednice, djelujui tako na
probleme koje drava ne moe sama da rijei ili im ne pridaje dovoljno panje. U uobiajenom govoru najee se koristi
termin nevladina organizacija (NVO), dok je udruenje jedini termin koji je definisan i prepoznat u zakonima koji reguliu
rad nevladinog sektora. Stoga e se u daljem tekstu, ovisno o kontekstu, koristiti ravnopravno sva tri termina i njihovi
akronimi koji sutinski imaju isto znaenje.
1.2.1. Udruenje
S obzirom na postojee dravno-pravno ureenje u BiH, postoje harmonizirani zakoni na entitetskom i dravnom nivou
koji reguliu rad nevladinih organizacija, a koje su u propisima oznaene kao udruenja. Prema Zakonu o udruenjima i
12
fondacijama BiH1: Udruenje je svaki oblik dobrovoljnog povezivanja tri ili vie fizikih ili pravnih lica u svim kombinacijama,
radi unapreenja i ostvarivanja nekog zajednikog ili opteg interesa ili cilja, u skladu sa Ustavom i zakonom a ija svrha
nije sticanje dobiti. Takoe i prema Zakonu o udruenjima i fondacijama Federacije BiH,2 u lanu 2 stav 1. udruenje je
definisano na sljedei nain: Udruenje je, u smislu ovoga zakona, svaki oblik dobrovoljnog povezivanja vie fizikih ili pravnih
lica radi unapreenja i ostvarivanja nekog zajednikog ili opeg interesa ili cilja, u skladu s Ustavom i Zakonom, a ija osnovna
svrha nije sticanje dobiti. Prema Zakonu o udruenjima i fondacijama Republike Srpske,3 udruenje graana je definisano
lanom 2. stav 1. na sljedei nain: Udruenje je, u smislu ovog zakona, svaki oblik dobrovoljnog povezivanja vie fizikih ili
pravnih lica radi unapreenja ili ostvarivanja nekog zajednikog ili opteg interesa ili cilja, u skladu sa Ustavom i zakonom, a
ija osnovna svrha nije sticanje dobiti.
U skladu s navedenim zakonima registruju se sve nevladine organizacije bez obzira na specifine ciljeve, djelatnosti, opseg
djelovanja te masovnost lanstva, ukljuujui na primjer sportske klubove, savjetovalita, razne centre, strukovna udruenja
(npr. privrednika, pravnika), udruenja odreenih kategorija lica (penzionera, dijabetiara, mladih, intelektualaca, zanatlija,
povratnika) i slino, o emu e vie biti govora. inom registracije udruenje stie svojstvo pravne osobe/pravnog lica, ali
ne moe odmah po automatizmu djelovati u pravnom prometu.
1.2.2. Nevladina organizacija (NVO)

Pojam nevladina organizacije (NVO) podrazumijeva svaku organizovanu grupu ljudi, dobrovoljnu organizaciju,
humanitarnu agenciju, struno udruenje, organizaciju za ljudska prava, zadrugu i slian oblik organizovanja, ali samo
onu koja je neovisna od vlade, to jest od dravnih organizacija i institucija.
NVO-i su u osnovi tijela koja funkcioniu na bazi volonterskog rada i koja samim tim ne podlijeu rukovoenju od strane
organa vlasti. Pored pojma nevladine organizacije u upotrebi se vrlo esto koriste i pojmovi: dobrovoljne, humanitarne,
neprofitne, organizacije treeg sektora. Nevladine organizacije ne ukljuuju tijela koja djeluju kao politike stranke,
sindikalne organizacije i vjerske zajednice. Pojam nevladina organizacija ne koristi se u bh. zakonskoj terminologiji nego
samo termin udruenje, pa ak ni udruenje graana s obzirom da se kao osnivai mogu pojaviti i pravna lica a ne samo
graani (samostalno ili u kombinaciji sa fizikim osobama graanima). Nadalje, i sindikati se po entitetskim zakonima
registruju kao udruenja, to se ne uklapa u navedenu definiciju nevladine organizacije. Kao to se vidi iz zakonske
definicije, udruenja tj. NVO-i nemaju za cilj sticanje dobiti (profita). Ukoliko tokom obavljanja svoje djelatnosti i steknu
odreenu dobit (profit), ona se ne raspodjeljuje izmeu lanova ili osnivaa nego se koristi za dalje ispunjenje ciljeva koji
su utvreni statutom.
Kada je u pitanju broj registrovanih nevladinih organizacija, prema podacima iz januara 2014. godine, na nivou Federacije
BiH registrovano je 1.6054 udruenja, na nivou RS 5.455, dok na nivou BiH ovaj broj iznosi 1.515, to daje ukupno 8.575
udruenja. Ova brojka je zasigurno znaajno vea jer ne obuhvata podatke iz 10 kantonalnih registara u Federaciji BiH i
Brko Distriktu BiH.
1.2.3. Neformalna grupa

Neformalnom grupom najee se oznaava skup pojedinaca ili grupa koji imaju zajedniki interes ili motiv i koji su
se spontano okupili radi djelovanja na ostvarivanju zajednikog interesa odnosno ciljeva, ali koji svoje okupljanje nisu
pravno regulisali. Razlika izmeu neformalne grupe i nevladine organizacije je u tome to neformalne grupe nemaju
status pravnog lica, te na takav nain nemaju prava i obaveze po domaim propisima. Meutim, deava se da se nakon
nekog vremena neformalne grupe registruju i postaju formalne. Registracija je bitna kako bi se dobio status pravnog lica
i kako bi grupa dobila mogunost ukljuivanja u platni promet i poslovno okruenje. Loa strana neformalne grupe je to
se sve zasniva na dobroj volji, a ona moe izostati i dovesti do nepovjerenja meu lanovima i njihove neodgovornosti. S
1) Slubeni glasnik Bosne i Hercegovine broj 31/01, 42/04, 63/08 i 76/11

2) Slubene novine Federacije Bosne i Hercegovine broj 45/02
3) Slubeni glasnik Republike Srpske broj 52/01 i 42/05
4) Podaci su dobiveni iz Ministarstva pravde BiH i FBIH, kao i Ministarstva uprave i lokalne samouprave RS.
13
druge strane, dobra volja nije garancija vanjskim saradnicima i donatorima za saradnju sa neformalnim grupama i zato oni
u velikom broju sluajeva za saradnju trae posredovanje neke registrovane organizacije.
1.2.4. Mrea /Forum nevladinih organizacija

Mrea nevladinih organizacija je neformalni ili formalni savez veeg broja organizacija, grupa i/ili pojedinaca koji zajedno
ele rijeiti odreeni problem. Ukoliko je formalnog tipa, njihovo udruivanje i zajedniki rad u tzv. udruenja vieg nivoa
ili saveze kao zakonom odreene kategorije na nekom polju djelovanja koje je registracijom definisano, predviaju i
vaei zakoni o udruenjima ili fondacijama5. U takvom savezu nevladinih organizacija svaka lanica zadrava autonomiju
svog djelovanja, ali je duna da potuje zajednika pravila i doprinosi radu mree.
Kada se govori o NVO mreama, prema istraivanju koje je proveo Centar za promociju civilnog drutva (CPCD) 2012.
godine, u Bosni i Hercegovini aktivno je djelovalo 48 mrea nevladinih organizacija sa vie od 1.624 registrovane nevladine
organizacije u svojstvu lanica ovih mrea. One se obrazuju prema tematskim oblastima djelovanja(npr. ljudska prava,
ekologija, zatita od nasilja i dr.). lanice mree treba da daju aktivan doprinos neometanom radu mree i promicanju
njenih ciljeva u odreenoj oblasti, te generalno da budu posveene vrijednostima civilnog drutva.
1.3. ZNAAJ I ULOGA NEVLADINIH ORGANIZACIJA
Nevladin sektor u veini zemalja ima veliki znaaj za razvoj civilnog drutva, vladavinu prava i razvoj demokratije. Praksa
je da se nevladine organizacije ukljuuju u rjeavanje skoro svih problema u drutvu koji se tiu njihovog polja djelovanja.
Razvijaju se partnerstva sa vlastima i realizuju njihovi zajedniki projekti i programi. Potrebu uspostavljanja partnerstava
izmeu nevladinih organizacija i institucija vlasti u rukovoenju procesom razvoja priznaju i iniciraju meunarodna tijela
i organizacije kao to su Ujedinjene nacije i Evropska unija. Generalno gledano, nevladin sektor karakteristian je po tome
to nije optereen borbom za vlast i institucionalizacijom nego je prepoznatljiv po masovnosti i dobrovoljnosti lanstva,
dobrovoljnom radu, kao i po organizovanom angamanu lanstva na onim pitanjima koja su njihov ili opi interes i potreba.
U Ustavu Bosne i Hercegovine u lanu 2 taka 3 Katalog ljudskih prava predvia slobodu udruivanja s drugima izmeu
ostalih prava i sloboda, to daje pravni osnov za osnivanje organizacija civilnog drutva. Ovaj pravni osnov posluio je
tokom 2001/2002 godine za izradu relevantnih zakona koji ureuju rad udruenja odnosno nevladinih organizacija i u
BiH. Pored odreenih neujednaenih dopuna i izmjena na svim nivoima, ove propise je potrebno dalje unapreivati kako
bi se na adekvatan nain odgovorilo stvarnim potrebama nevladinog sektora u BiH, ali i doprinijelo boljem odnosu sa
domaim vlastima u cilju pruanja kvalitetnijih usluga od strane NVO-a. Ovaj prirunik predstavlja zakonska rjeenja koja
su na snazi u periodu njegovog izdavanja kako bi se pojasnile odreene zakonske obaveze i time olakao rad udruenjima
u zemlji, posebno onim novoformiranim. Osim zakonskih rjeenja, Prirunik predstavlja i druge vane aspekte za rad i
funkcionsanje NVO-a poput stratekog planiranja, obezbjeivanje finansijskih sredstava, uticaja na javne politike i slino.
Novonastale drutvene okolnosti u BiH karakterie prisutnost velikog broja stranih donatora koji podravaju rad NVO
sektora, ali i velikih potreba na terenu za angamanom ovog sektora. Prema podacima iz registra, zakljuno sa januarom
2014. u BiH ukupno postoji vie od 8.500 registrovanih udruenja (bez udruenja registrovanih na kantonalnom nivoima
i u Brko Distriktu), a broj stvarno aktivnih je teko utvrditi. Meutim, injenica je da u BiH donatorskih sredstava ima na
raspolaganju sve manje, a NVO-a mnogo. Zbog toga su mnoge organizacije prinudno ugaene zbog nedostatka vlastitih
sredstava za rad. Njihove strategije odrivosti su bile loe. Ipak, danas postoji veliki broj nevladinih organizacija, kako na
lokalnom tako i na viim nivoima djelovanja, koje veoma dobro funkcioniu i koje su dostigle visok stepen samoodrivosti.
Nevladin sektor u Bosni i Hercegovini svakog dana zauzima sve znaajnije mjesto i ulogu u pogledu uticaja na ukupne
5) Ova mogunost je propisana Zakonom o udruenjima i fondacijama FBIH i BIH.
14
drutvene procese u zemlji.U pogledu novih znanja, vjetina i iskustava, iju potrebu nameu i zahtijevaju problemi i
izazovi razvoja modernog civilnog drutva, a koje aktivisti nevladinog sektora stiu kroz razliite oblike edukacije
i usavravanja, veliki doprinos dale su mnoge meunarodne, vladine i nevladine agencije, organizacije i fondacije
specijalizovane za pruanje edukativnih i konsultantskih usluga. Takoer, veliki znaaj za razvoj i rad nevladinog sektora
imala su i finansijska sredstva tih organizacija namijenjena finansiranju programa i projekata domaih NVO-a. Meutim,
primjetno je da i donatori, kao i domae vlasti, sve vie stavljaju akcenat na samoodrivost NVO-a (npr. kroz obezbjeenje
samostalnog dijela finansijskih sredstava, eng. cost share) i na profesionalizaciju usluga, kao i na jaanje partnerstva s
vladinim institucijama. Takoer, posljednjih godina vidljiv je napredak lokalnih vlasti u transparentnoj raspodjeli
budetskih sredstava te planiranju raspodjele na osnovu stvarnih i trenutnih potreba lokalne zajednice. Najoitiji primjer
za to je usvajanje tzv. LOD metodologije od strane sve veeg broja opina u oba entiteta BiH, kao i Vlade Federacije BiH,
a kojom se predviaju jednoobrazni i jednostavni alati iji je osnovni cilj to efektivniji, efikasniji i transparentniji prenos
sredstava iz lokalnih budeta na organizacije civilnog drutva. Vie o alatima, pravilima i osnovama LOD metodologije bit
e rijei u jednom od narednih poglavlja prirunika.
Osim toga, koristei iskustva Hrvatske6, moemo zakljuiti da NVO-i mogu imati znaajnu ulogu i u procesu pridruivanja
Bosne i Hercegovine Evropskoj uniji. U tom smislu je NVO zajednica u ovoj zemlji u periodu 2007-2013. godine bila
angaovana na vei broj naina, ukljuujui: pripremu i/ili implementaciju projekata koje finansira EU, direktno uee u
procesu programiranja na dravnom nivou (npr. kao lanovi radne grupe, komisije za monitoring, komisije za procjene),
te kroz indirektno uee u procesu programiranja na dravnom nivou (npr. kroz uee u procesu javnih konsultacija,
na konsultacijskim sastancima, u davanju komentara na dokumente, u javnim raspravama, razmjeni informacija). Pri
tome, najmasovniji oblik angamana se odnosio na pripremu i realizaciju projekata EU kao rezultat objavljenih poziva.
Jedna od preporuka iz Tacsovog izvjetaja Uloga organizacija civilnog drutva Hrvatske u procesu pristupanja Evropskoj
uniji bila je da se i Vlada i Parlament trebaju strateki angaovati u strukturiranom dvosmjernom dijalogu sa graanima i
civilnim drutvom u vezi s ciljem, sadrajem i rezultatima procesa pridruivanja, koji vodi ka stvaranju javnog dijaloga bez
diskriminacije razliitih perspektiva, uz ukljuivanje nedravnih subjekata u sam proces, te izgradnju javnog povjerenja u
dravne institucije.
Nevladine organizacije daju sutinski doprinos razvoju i daljem opstanku demokratskih drutava, naroito putem
unapreivanja javne svijesti i aktivnog uea graana u javnom ivotu; isto tako, daju jednako vaan doprinos kulturnom
ivotu i drutvenom blagostanju takvih drutava. Takoer, neprofitne nevladine organizacije imaju veliki znaaj u socijalnoj
politici razvijenih zemalja, naroito zbog toga to savremena i velika drava ne moe zadovoljiti sve potrebe graana pa
mnoge svoje programe prebacuje na neprofitni nevladin sektor. Na taj nain neprofitni nevladin sektor postaje alternativa
i novi partner (ali ne i konkurencija) dravnom sektoru, u kojem se ljudi u kriznim situacijama oslanjaju na vlastite snage.
Postoji iroka lepeza drutvenih pitanja i problema na ijem rjeavanju se moe uspjeno dinamizirati aktivizam i
entuzijazam graana, od ega e najveu korist imati drutvo u cjelini. Ogromni drutveni potencijali propadaju ili ostaju
neiskoriteni zbog predrasuda sa kojima se svakodnevno suoavamo. Ilustracije radi, jo uvijek su malobrojna razliita
kolska udruenja, udruenja za zatitu kulturne batine, ivotne sredine i mnoga druga udruenja u kojima bi graani
mogli ispoljiti svoju inicijativu, stvaralaku energiju i kreaciju u rjeavanju malih ali bitnih svakodnevnih problema iz
razliitih oblasti ivota, prije svega na nivou lokalne zajednice. Evidentno je da se veliki broj nevladinih organizacija u
BiH susree sa razliitim problemima, od kojih su izvori finansiranja i samoodrivost gorui. Kao to je navedeno, prema
podacima Ministarstva pravde, na dravnom i entitetskom nivou iz januara 2014. godine, u BIH je registrovano 8.575
udruenja, ali broj je sigurno vei jer ne ukljuuje podatke iz 10 kantonalnih registara u Federaciji BiH i Brko Distriktu.
Ukoliko se ak i ovaj broj pomnoi sa brojem 3, to predstavlja zakonom odreeni minimum za jedno udruenje, dobijemo
24.725 lica u NVO sektoru, od kojih su pored formalnog lanstva mnogi ak zaposleni ili ostvaraju neku drugu vrstu
radnog angamana u udruenju. Ovaj broj je zasigurno i mnogo vei jer neka udruenja, a posebno savezi, imaju lanstvo
koji se mjeri stotinama ljudi. Ova masovnost i relevantnost NVO sektora BiH u drutvu zasigurno ne smije biti ignorisana.
Stoga dravne institucije moraju imati i bolje institucionalne mehanizme saradnje sa NVO sektorom te prepoznati NVO
zajednicu kao svog partnera u cilju zadovoljavanja razliitih potreba drutva. Jedan od koraka u tom pravcu je aktivnije
6) Tacsoov izvjetaj The Role of Croatian Civil Society Organizations in the European Union Accession Process
15
provoenje potpisanog Sporazuma o saradnji izmeu Vijea Ministara BiH i nevladinog sektora u BiH. Takoer, potrebno
je usvojiti adekvatne politike (u formi strategija odnosno okvirnih smjernica) koje bi bolje definisale odnos izmeu dva
sektora i ulogu NVO-a. Nadalje, potrebno je vie ukljuiti NVO sektor u proces konsultacija prilikom izrade razliitih propisa
s ciljem zastupanja interesa javnosti, odnosno specifinih grupa koje predstavljaju. S druge strane, nevladine organizacije
treba da dalje profesionalizuju svoje usluge kroz dodatno osposobljavanje svog lanstava s ciljem da budu i ostanu
pouzdan partner vlastima u provoenju projekata zajednice i rjeavanju odreenih problema u drutvu. Zakljuujemo
da postoji prostor za dalje razvijanje civilnog drutva u BiH, odnosno za unapreenje odnosa sa vlastima posebno na
viim nivoima vlasti.
16
POGLAVLJE
POGLAVLJE IVII
POSTUPAK OSNIVANJA
ORGANIZACIJSKI I REGISTRACIJE
MENADMENT
POSTUPAK OSNIVANJA
NEVLADINIH ORGANIZACIJA
I REGISTRACIJE NEVLADINIH
ORGANIZACIJA
POGLAVLJE II
POSTUPAK OSNIVANJA I REGISTRACIJE NEVLADINIH ORGANIZACIJA
2.1. RAZLOZI I CILJEVI OSNIVANJA

2.1.1. Razlozi osnivanja nevladine organizacije

Razlozi ili pobude za osnivanje NVO-a su razliiti, ali mogu biti povezani sa injenicom da osnivai organizacija uviaju da
drava sama ne moe rijeiti odreeni problem u drutvu, na primjer da adekvatno kreira i realizuje socijalne programe
vane za pojedine grupe drutva koje organizacija smatra bitnim za unapreenje kvalitete ivota takve grupe. Potom,
razlozi i ciljevi mogu biti afirmacija odreene struke, okupljanje istomiljenika u vezi s promocijom neke ideje i drugo.
Kada se gleda s aspekta interesa osnivaa i lanova organizacije kao individua, razlozi osnivanja nevladine organizacije
mogu biti sticanje prakse, novog znanja i poznanstava s ljudima iz javnog ivota, elja za humanitarnim radom, pruanjem
pomoi i doprinosa razvoju drutva, iskoritavanje slobodnog vremena. Osim toga, osnivanje moe biti povezano i sa
profesionalnim radom, tj. osiguranje egzistencije ili dodatnog izvora prihoda kroz odrive programe (materijalna korist
koju radom moe ostvariti, plata, naknada za rad, honorar). Razlozi osnivanja nisu zakonska kategorija, ali su usko povezani
sa ciljevima koji moraju biti precizno definisani.
2.1.2. Ciljevi osnivanja nevladine organizacije

Svaka NVO samostalno utvruje svoje ciljeve; ovisno o oblasti djelovanja i odabranoj ciljnoj grupi razlikuju se i postavljeni
ciljevi pojedinih nevladinih organizacija, a i njihov profil. Dakle, oni su postavljeni tako da odgovaraju potrebama ciljne
grupe i misiji organizacije. Prema vaeim propisima, ciljevi i djelatnosti udruenja ili fondacije ne mogu biti u suprotnosti
sa ustavnim poretkom BiH niti usmjereni ka njegovom nasilnom ruenju odnosno raspirivanju nacionalne, rasne i vjerske
mrnje ili diskriminacije zabranjene zakonom.
Osim toga, ciljevi ne mogu ukljuivati angaman udruenja u predizbornoj politikoj kampanji, prikupljanje finansijskih
sredstava za kandidate ili finansiranje politikih stranaka, odnosno njihovih kandidata. Ciljevi se obavezno navode i definiu
u obavezujuim aktima, i to osnivakom aktu udruenja i statutu. Isti se paljivo pregledaju prilikom registracije/upisa u
registar od strane nadlenih institucija, tako da je potrebno adekvatnu panju i prostor posvetiti njihovom formulisanju.
Osim ovih formalnih razloga, odreivanje cilja je vano je i s aspekta vrste, naina i obima djelovanja budue organizacije.
Openito gledano, neophodno je da aktivnosti i djelatnosti organizacija budu usmjerene ka provoenju ciljeva. U aneksu
se nalazi nekoliko primjera ciljeva postojeih udruenja koja su aktivna u BiH, a koji mogu biti formulisani u jednom ili
vie ciljeva radi lake orijentacije.
2.2. ZAKONSKI PROPISI KOJI REGULIU RAD NEVLADINE ORGANIZACIJE

I PRAKTINI ODGOVORI NA PITANJA O OSNIVANJU
Pravni osnov za osnivanje, registraciju i rad nevladinih organizacija utvren je Ustavom Bosne i Hercegovine, koji predvia
slobodu udruivanja sa drugima u Katalogu prava (l. 2 taka 3). To je, dakle, ustavno pravo svih fizikih i pravnih lica, pa i
stranih dravljana uz odreene uslove na teritoriji Bosne i Hercegovine.
18
Vaei pravni okvir za rad NVO-a u BiH ine usaglaeni dravni i entitetski zakoni o udruenjima i fondacijam7, koje su u
periodu 2001-2002. godine usvojila nadlena zakonodavna tijela, a isti su bili predmetom odreenih izmjena i dopuna u
kasnijem periodu. To su vaei Zakon o udruenjima i fondacijama Bosne i Hercegovine, Zakon o udruenjima i fondacijama
Federacije BiH te Zakon o udruenjima i fondacijama Republike Srpske. Ovi zakoni na istovjetan ili veoma slian nain
reguliu pitanja osnivanja udruenja i fondacije8, postupak registracije kod nadlenih institucija (sticanje svojstva pravne
osobe), obavezne organe (tijela) i akte udruenja, imovinu te prestanak rada i kaznene odredbe.
Najvaniji aspekti ovih pitanja su dalje obraeni u nastavku teksta u formi pitanje-odgovor. Na ostala pitanja o radu
NVO-a koja nisu direktno obuhvaena ovim lex specialis propisima primjenjuje se drugi propisi koji reguliu odreene
specifine oblasti za sve pravne osobe (na primjer porezi, radni odnosi, poslovanje u prometu), o emu e takoer biti
rijei naknadno.
Vano je istai da se NVO/organizacije civilnog drutva mogu registrovati jedino kao udruenja i fondacije to
predstavlja jedinu moguu pravnu opciju da dobiju pravni subjektivitet i da se ukljue u pravno poslovanje; stoga e
se i pored razliite terminologije u Priruniku najvie koristiti termin udruenje. O fondacijama nee biti toliko rijei s
obzirom da se fondacije prvenstveno osnivaju radi upravljanja imovinom i da nemaju svoje lanstvo.
Ko moe osnovati udruenje u BiH?
Prema principu dobrovoljnosti i slobodne volje, tri ili vie punoljetnih osoba mogu osnovati udruenje kako bi ostvarile,
odnosno unaprijedile neki zajedniki/opi interes ili cilj, a njihova svrha nije sticanje dobiti (profita). Pored graana to
mogu biti i pravna lica (npr. preduzea, neke ustanove), odnosno kombinacija graana i pravnih lica. Ovo pravo mogu
ostvariti i strani dravljani pod uslovom da zakonito borave u zemlji.
Ko ne moe osnovati udruenje?
Prema zakonu na dravnom nivou, osnivai udruenja ne mogu biti: drava Bosna i Hercegovina, entiteti, kantoni, gradovi,
opine, mjesne zajednice, dravni organi, dravna preduzea i fondovi, dok entitetski zakoni ne sadre eksplicitno ovo
ogranienje.
Da li udruenje moe imati svoje kancelarije (podrunice) izvan mjesta u kojem se nalazi njegovo sjedite?
Da, udruenje moe osnovati svoje urede, predstavnitva i podrunice izvan sjedita ako to statut predvia.
Kada udruenje nastaje, a kada stie svojstvo pravne osobe, tj. ima prava i obaveze u pravnom prometu?
Kada je postignut dogovor o formiranju udruenja, osnivai i lanovi odravaju svoju osnivaku skuptinu. U ovom procesu
udruenje osniva svoje organe, i to skuptinu i upravni odbor, odnosno imenuje lice koje je ovlateno za zastupanje
udruenja ako nema upravnog odbora. Pored imenovanja organa upravljanja, udruenje donosi osnivaki akt (odluku o
osnivanju) i statut udruenja, koji su pravno obavezujui akti za svako udruenje. Dakle, jedno udruenje ne moe postojati
bez statuta i odluke o osnivanju. Sadraj ovih dokumenata propisan je zakonom, o emu govori naredno poglavlje.
Sa danom upisa u registar koji vodi nadleni organ9 udruenje stie svojstvo pravnog lica/ pravne osobe. To znai da
udruenje sa danom upisa postaje nositelj prava i obaveza u skladu sa svojim ciljevima i djelatnostima. Radnje poduzete
u periodu izmeu osnivanja i registracije udruenja mogu stvoriti obaveze samo za ona lica koja su poduzela te radnje. Za
takve prethodne radnje koje obavezuju udruenje u nekom pogledu potrebna je ratifikacija najviih upravljakih organa
kad udruenje bude osnovano. Meutim, da bi moglo djelovati u pravnom prometu postupak registracije je samo prvi
korak u procesu.
7) Zakon o udruenjima i fondacijama Bosne i Hercegovine (Sl. glasnik BiH br. 32/01, 42/03, 63/08 i 76/11)
Zakon o udruenjima i fondacijama Federacije BiH (Sl. glasnik FBIH br. 45/02)
Zakon o udruenjima i fondacijama Republike Srpske (Sl. glasnik RS br. 52/01, 42/05)
8) Odredbe o fondacijama nee biti posebno navoene jer fondacije nemaju svoje lanstvo ve je njihov cilj upravljanje odreenom
imovinom u javnom interesu.
9) Nadleni organ ovisi o mjestu registracije. Ako se udruenje registruje na nivou Federacije BiH, to je Ministarstvo pravde FBiH,
u sluaju registracije na nivou BiH to je Ministarstvo pravde BiH, dok e u sluaju registracije na nivou RS to biti osnovni sud u
sjeditu okrunog suda na ijem podruju udruenje ima svoje sjedite.
19
Gdje se vri registracija / upis udruenja i koji su kriteriji za izbor registra?

Ovisno o odluci o mjestu provoenja svojih djelatnosti, osnivai udruenja samostalno odluuju u kojem registru e
izvriti registraciju/upis. Postoje kantonalni registri pri ministarstvima pravde kantona, potom Registar Federacije BiH kod
Ministarstva pravde FBiH i Registar Republike Srpske koji se vodi kod Ministarstva lokalne uprave i samouprave, Registar
u Brko Distriktu BiH, te Dravni registar kod Ministarstva pravde BiH. Dakle, ako udruenje iskljuivo djeluje na prostoru
jednog kantona u FBiH, dovoljno je da izvri registraciju kod nadlenog kantonalnog ministarstva pravde, a ako udruenje
djeluje na prostoru dva ili vie kantona, registraciju treba izvriti kod Ministarstva pravde Federacije BiH.
Ako je sjedite udruenja u nekoj optini u Republici Srpskoj, registracija se moe izvriti u osnovnom sudu u sjeditu
okrunog suda na ijem podruju udruenje ima svoje sjedite (iako se jedinstveni Registar vodi u Ministarstvu uprave i
lokalne samouprave kojem sudovi prosljeuju podatke).
Bez obzira u kojem entitetu je izvrena registracija, udruenje slobodno djeluje na podruju drugog entiteta bez daljih
administrativnih uslovljavanja, osim ako bi njegove aktivnosti bile u suprotnosti sa zakonom. Vaei zakon u BiH propisuje
da se tada podaci iz rjeenja o upisu udruenja registrovanog u Republici Srpskoj prenose u registar udruenja u FBiH, dok
ova obaveza nije predviena propisom u drugom entitetu.
Osnivai mogu izvriti registraciju udruenja i na dravnom nivou i ono tada ima slobodu djelovanja na cijelom podruju
BiH bez obzira gdje se nalazi sjedite udruenje ili fondacije.
Zakljuujemo da u principu ne postoje zakonske smetnje za registraciju i rad udruenja bez obzira gdje njegovi osnivai
odlue izvriti registraciju, te da je ovo pravo izbora povjereno samim osnivaima.
ta je rezultat uspjene registracije?

Ako su svi zakonski uslovi ispunjeni, udruenju se izdaje dozvola o upisu u registar udruenja ili fondacija. Ovu dozvolu, u
formi upravnog akta rjeenja, donosi i dostavlja organ koji je vrio registraciju (ministarstvo/sud), a ona sadri: a) datum
upisa, b) registarski broj pod kojim je izvren upis, c) naziv, skraeni naziv i naziv na stranom jeziku (ako postoji) i adresu
udruenja, d) znak udruenja (ako postoji), e) ciljeve i djelatnosti za koje je udruenje osnovano, f ) imena i adrese lica koja
su ovlatena za zastupanje i predstavljanje.
Da li je mogue registrovati udruenje u vie registara?
Ne postoji zakonska odredba koja bi ograniila ili sprijeila ovu mogunost, ali postojei zakonski okvir je prilino fleksibilan
u pogledu teritorijalnog djelovanja udruenja bez obzira na mjesto registracije. Osim toga, svaka nova registracija povlai
i plaanje dodatne takse.
ta je potrebno za registraciju udruenja i kako doi do informacija?
To je zahtjev za upis,10 koji treba dostaviti organu za registraciju (ministarstvu/sudu), uz zahtjev se prilau i sljedei
dokumenti:
a) osnivaki akt (akt o osnivanju),
b) statut udruenja (s jasno definisanim ciljem i djelatnou udruenja),
c) spisak osnivaa i lanova upravnih organa (u formi odluke koju donosi osnivaka skuptina, sa ovjerenom
fotokopijom line karte ako je osniva lice iz BiH, odnosno pasoa ako je stranac, ili izvod iz registra ako je osniva
pravno lice),
d) imena i adrese osobe/osoba koja su ovlatene za zastupanje udruenja (u formi odluke sa ovjerenom fotokopijom
line karte i ovjerenim potpisom te osobe/osoba),
e) naziv udruenja i skraeni naziv ako postoji (ako udruenje ima naziv i na stranom jeziku, onda prevod istog od
strane ovlatenog sudskog tumaa),11
f) primjerak i otisak znaka udruenja ako je predvien statutom.
10) Zahtjev za upis je u obliku propisanog formulara za registraciju na nivou drave odnosno FBiH moe se nai na web stranicama
Ministarstava pravde FBiH (www.fmp.gov.ba) i Ministarstva pravde BIH (www.mpr.gov) kao i preuzeti lino u osnovnim sudovima
gdje se vri registracija u RS-u.
11) Elementi navedeni pod stavkama e, f i g su propisani samo Zakon o udruenjima i fondacijama BiH, isti nisu decidirano navedeni
tj. propisani entitetskim zakonima, ali se da zakljuiti da predstavljaju razradu stavki a,b, i c tako da ih treba ukljuiti.
20
Potrebno je jo dostaviti i zapisnik sa osnivake skuptine.

Radi olakavanja procesa i bolje komunikacije sa strankama, pojedina ministarstva su uinila dostupnim obrasce,
ukljuujui propisani zahtjev za upis i druge priloge, uz detaljne upute za popunjavanje ovih obrazaca. Tako se ove
informacije mogu nai na web stranici dravnog Ministarstva pravde BiH (www.mpr.gov) za zainteresovane za registraciju
na dravnom nivou, kao i Ministarstva pravde FBiH (www.fmp.gov.ba, pod sekcijom UPRAVA) za zainteresovane za
registraciju na nivou FBiH.
U Republici Srpskoj proces registracije se odvija u osnovnim sudovima koji se nalaze u podruju sjedita okrunog suda.
S obzirom da postoji 5 okrunih sudova (Banja Luka, Bijeljina, Doboj, Istono Sarajevo, Trebinje), registracija se izvrava u
nekom od osnovnih sudova u navedenim opinama, prema kriteriju geografske pripadnosti (blizine) u odnosu na sjedite
organizacije.
Ako su svi zakonom propisani dokumenti uredni, sud e u roku od 30 dana od dana prijema dokumenata donijeti rjeenje
o upisu osnivau udruenja, ime je udruenje postalo pravno lice. Praksa osnovnog suda u Banjoj Luci je da stranke
lino dolaze po rjeenje, dok se primjerak rjeenja dostavlja i Ministarstvu uprave i lokalne samouprave RS u Banjoj Luci
slubenim putem. Ministarstvo dalje obavjetava stranku, tj. osnivaa da je izvrilo upis u registar udruenja i fondacija
koje vodi ministarstvo. Trenutno ne postoji mogunost preuzimanja informacija, uputstava i obrazaca za registraciju sa
web stranice Ministarstva uprave i lokalne samouprave RS ili nekog od sudova, ve stranke lino u Sudu na licu mjesta
dobivaju potrebne informacije i obrasce odreenim danom u sedmici. U buduem periodu u Republici Srpskoj planiraju
se odreena IT poboljanja procesa registracije i evidencije.
Vano je naglasiti da ako udruenje napravi izmjene i dopune statuta koje se odnose na djelatnost i ciljeve udruenja, naziv,
adresu, potom lanove upravnih tijela (ukljuujui lica koja su ovlatena za zastupanje), ta promjena se mora registrovati
kod nadlenog ministarstva pravde (u FBIH ili u dravi), odnosno suda u Republici Srpskoj. U oba sluaja ministarstvo (u
FBiH i BiH), odnosno sud izdaje potvrdu o prijemu zahtjeva za upis u registar, odnosno zahtjeva za izmjenu ili brisanje
podataka u registru podnositelju zahtjeva. Vano je napomenuti da svaka izmjena povlai plaanje dodatne takse.
U kojem e periodu nadleni organ za registraciju odluiti po zahtjevu?
U roku od 30 dana od dana uredno primljenog zahtjeva navedeni dravni, odnosno entitetski organi e odobriti ili odbiti
registraciju udruenja na temelju svoje pisane odluke (rjeenja).
Odobrenje o upisu (rjeenje) sadri sljedee elemente: a) datum upisa, b) registarski broj pod kojim je izvren upis, c) naziv,
skraeni naziv i naziv na stranom jeziku (ako postoji), te adresu udruenja ili fondacije, d) znak (ako postoji), e) ciljeve i
djelatnost za koje je udruenje osnovano, f ) imena i adrese lica ovlatenih za zastupanje.
Na ta treba obratiti panju prilikom registracije, odnosno zbog ega se zahtjev moe odbaciti?
U sluaju nepotpunog zahtjeva, organ koji vri registraciju (ministarstvo pravde/sud) e obavijestiti podnositelja da u roku
od 15/30 dana12 ukloni nedostatke obavjetavajui ga o prirodi nedostataka. Ukoliko u tom roku podnositelj ne ukloni
navedene nedostatke, ministarstvo/sud e rjeenjem odbaciti zahtjev za upis u registar, tj. nee izvriti upis udruenja.
Najei razlozi u praksi koji ine jedan zahtjev za upis nepotpunim povezani su sa neprecizno definisanim ciljevima
i djelatnostima udruenja, odnosno sa izostavljanjem nekog od obaveznih elementa statuta kao i manjkavostima
osnivakog akta (odluke o osnivanju). O obaveznom sadraju ovih dokumenata e biti naknadno govora. Osim toga, kod
registracije na dravnom nivou naziv udruenja mora biti napisan na sva tri slubena jezika u BiH kao i na dva pisma.
Kako se identifikuje udruenje u pravnom prometu?
Udruenje se identifikuje na osnovu svoga naziva kao i skraenog naziva, te znaka (znakovna identifikacija vai ako to
predvia statut). Udruenje moe koristiti naziv i na stranom jeziku (ako je to predvieno statutom), ali prvo se upisuje
naziv na jednom od slubenih jezika BiH. Vano je naglasiti da se naziv, odnosno skraeni naziv i znak udruenja moraju
jasno razlikovati od naziva i znakova drugih udruenja. Na ovo treba da obrate panju i osnivai, pored nadlenog organa
koji vodi postupak registracije. Naime, ukoliko se desi da se dva odnosno vie udruenja registruju sa sutinski istim
nazivom, organ koji vodi registraciju e naloiti onom udruenju koje je kasnije registrovano (odnosno kasnije podnijelo
svoj zahtjev) da u roku od 30 dana podnese zahtjev za promjenu naziva, skraenog naziva ili znaka u registru. Ukoliko
12) Rok od 15 dana propisan je federalnim propisom, dok rok od 30 dana predviaju propisi Republike Srpske i drave BiH.
21
na ovaj nain ne postupi, to udruenje e biti brisano iz registra udruenja i fondacija, odnosno njegov zahtjev se nee
razmatrati (pravno e biti odbaen).
Nadalje, propisi navode da se u naziv udruenja/fondacija ne mogu unositi slijedee rijei bez odobrenja nadlenih
organa kao to su: Bosna i Hercegovina, Federacija, nazivi kantona, gradova i opina.
Koji su obavezujui organi udruenja?
Udruenje mora imati skuptinu (koju ine svi lanovi udruenja) i upravni odbor, kojeg moe zamijeniti lice ovlateno za
zastupanje. To su obavezujui organi svakog udruenja propisani zakonom. Pored toga, udruenje moe imenovati neke
druge organe poput nadzornog odbora, predsjednika udruenja i sl. koje navodi u svom statutu.
Da li treba prijavljivati promjene u osnivakom aktu i statutu?
Da, ako je dolo do promjene elemenata iz statuta, ukljuujui naziv ili sjedite udruenja, djelatnosti i cilja udruenja, lica
ovlatenih za zastupanje i drugih pojedinanih elemenata iz statuta i osnivakog akta, ukljuujui i injenicu da je dolo
do prestanka rada. Odgovorna osoba udruenja duna je da prijavi takve promjene organu za registraciju. Ova prijava se
vri najkasnije u roku od 30 dana od nastupanja promjene.
U tom periodu udruenje nema pravo da vri bilo koje radnje u pravnom prometu prije nego nadleni organ donese
novu odluku (rjeenje) o promjeni injenica upisa. Osim toga, ako ne ispuni ovu obavezu, udruenje e biti i prekrajno
kanjeno, a moe mu se i zabraniti rad ako bude vie puta kanjen za ovaj propust (tzv. kanjavanje u povratu).
ta ini imovinu udruenja?
Prema vaeim propisima, imovinu odnosno prihode udruenja ini sljedee:
a) lanarina;
b) dobrovoljni prilozi i pokloni javnih institucija, fizikih i pravnih lica, stranih i domaih, u gotovini, uslugama ili
imovini bilo koje vrste;
c) sredstva iz budeta, tj. dravne subvencije i ugovori sa dravom, javnim institucijama, fizikim i pravnim osobama,
ukljuujui domae i strane;
d) prihod od kamata, dividendi, dobiti od kapitala, zakupnina, honorara, i slinih izvora pasivnih prihoda; i
e) prihod steen kroz ostvarivanje ciljeva i aktivnosti udruenja i fondacija.
U sadanjoj praksi najei izvor prihoda su sredstva stranih donatora (strane vlade, meunarodne fondovi, institucije i
drugo) kao i domaa budetska sredstva namijenjena civilnom sektoru. Na naine i izvore finansiranja NVO-a e se obratiti
panja u narednim poglavljima.
Da li udruenje moe sticati dobit (profit)?
Ve u samoj definiciji udruenja navedeno je da njegova svrha nije sticanje dobiti (profita) za razliku od preduzea.
Osnivaima, lanovima udruenja, lanovima upravljakih organa, odgovornim licima, radnicima ili donatorima nije
dozvoljeno da stiu direktnim ili indirektnim putem dobit ili drugu materijalnu korist iz djelatnosti udruenja. Ovo se ne
odnosi na naknade za rad ili nadoknade trokova tim licima u vezi sa ostvarivanjem zakonitih ciljeva i aktivnosti udruenja
koji su ureeni statutom.
Da li udruenje moe obavljati privrednu djelatnost?
Udruenje moe obavljati srodnu privrednu djelatnost, na primjer prodaju vlastitih proizvoda i pruanje usluga samo ako
je osnovna svrha tih djelatnosti ostvarivanje ciljeva utvrenih statutom. To je jedan od naina samofinansiranja. Takve
djelatnosti moraju biti srodne ciljevima utvrenim u statutu, a dobit se ne dijeli meu osnivaima i lanovima ve investira
dalje u statutarne aktivnosti.
22
Nadalje, sva tri zakonska propisa predviaju da se obavljanje nesrodnih privrednih djelatnosti (tj. takvih djelatnosti koji nisu
neposredno povezane sa ostvarivanjem ciljeva iz statuta) vri samo preko posebno osnovanog pravnog lica. Meutim, u
praksi se moe postaviti otvoreno pitanje kako registrovati takvu pravnu osobu, tj. da li je ona iskljuivo privredno drutvo
ili druga tvorevina u smislu Zakona o registraciji poslovnih subjekata.
Da li se dva ili vie udruenja mogu povezati, spojiti odnosno podijeliti?
Dva ili vie udruenja mogu oformiti savez, odnosno drugi oblik udruivanja gdje se njihovi interesi povezuju na jednom
viem nivou, gdje svako udruenje i dalje zadrava svoj pravni subjektivitet, a savez se takoer upisuje u registar13. Od
udruivanja u savez treba razlikovati spajanje u drugo tj. stvaranje novog udruenja na koje prelazi imovina tri ili vie
udruenja koja su predmet spajanja. Osim toga, registovano udruenje moe se podijeliti na dva ili vie udruenja.
Udruenja koja se spajaju odnosno dijele prestaju da postoje pravno, a na novonastalo udruenje se primjenjuju pravila
kao prilikom registrovanja prvobitnog udruenja. To znai da se novonastala udruenja upisuju u registar.
Kada i kako prestaje rad udruenja?
Pored ve navedenih naina, ukljuujui spajanje i podjelu, udruenje moe prestati da postoji dobrovoljno ili po sili
zakona. Odluka u sluaju dobrovoljnog prestanka donosi se najee dvotreinskom veinom glasova lanova udruenja
ako statutom nije drugaije predvieno. Tada se usvaja plan likvidacije14. Takoer smatra se da je udruenje prestalo
djelovati ako se njegov broj lanova smanjio ispod tri lana, odnosno ako je proteklo dvostruko vie vremena od onog
perioda koji je odreen za odravanje skuptine, a sama skuptina nije odrana. Udruenje e se izbrisati iz registra kada
rjeenje postane konano15.
Da li se udruenju moe zabraniti rad?
Da, ukoliko udruenje djeluje protivno Ustavu, odnosno podstie vjersku, rasnu, nacionalnu mrnju ili diskriminaciju. Potom
ako je udruenje kanjeno u povratu (ponovo kanjeno za isti prekraj) u situacijama kada: a) nastavlja vriti djelatnosti
koje nisu u skladu sa statutom; b) u pravnom prometu ne koristi svoj naziv pod kojim je upisano u registru; c) ne prijavi
promjene podataka u registru koje je u obavezi u roku od 30 dana od dana nastupanja promjene; d) ako ne upotrijebi viak
prihoda nad rashodima koje je ostvarilo obavljanjem privredne djelatnosti na nain predvien zakonom i statutom16.
ta se deava sa imovinom udruenja u sluaju prestanka rada udruenja?
Prema zakonu na dravnom nivou, nakon rasputanja i prestanka rada udruenja i nakon to su izmirene sve obaveze
udruenja, preostala imovina e se podijeliti na nain utvren statutom drugom registrovanom udruenju ili fondaciji koji
imaju iste ili sline ciljeve ili djelatnosti. Ako se radi o gaenju udruenja koje ima svojstvo udruenja od javnog interesa,
onda e se njegova imovina raspodijeliti drugom registrovanom udruenju sa istim statusom koji ima iste ili sline ciljeve.
Entitetski zakoni predviaju slino rjeenje u vezi s podjelom imovine, ali ako je udruenje uivalo poreske, carinske i
druge olakice, odnosno primalo budetske donacije ili druge donacije od graana ili pravnih lica u ukupnom iznosu
veem od 10.000 KM, tada imovinu ustupa drugom udruenju sa istim ili slinim djelovanjem i ciljem. Zakljuuje se da
ukoliko udruenje nije ostvarilo donacije u ovom iznosu, odnosno ostvarivalo povlastice, onda samostalno odluuje o
raspodjeli imovine u skladu sa statutom.
Ako nadleni organ udruenja ne donese odluku o raspodjeli imovine do dana brisanja iz registra, entitetski propisi dalje
predviaju da e to uiniti organ koji je izvrio registraciju udruenja, tj. federalno/kantonalno ministarstvo pravde ili
osnovni sud. U dravnom zakonu ova posljednja situacija nije regulisana odgovarajuom odredbom.
13) Zakon o udruenjima i fondacijama FBiH propisuje obavezu ipisivanja saveza u registar, ime on stie svojstvo pravnog lica.
14) Ova odredba se nalazi u dravnom Zakonu.
15) Element konanosti rjeenja propisan je samo u postojeem Zakonu na dravnom nivou.
16) Ovdje su taksativno nabrojani osnovi iz Zakona o udruenjima i fondacijama BiH, koji se u najveoj mjeri slini i entitetskim
rjeenjima.
23
ta su udruenja sa javnim ovlatenjem?

Na temelju zakona ili delegiranjem odreenih poslova od jednog nadlenog organa, udruenju moe biti povjereno
da vri odreena javna ovlatenja. Naravno, za to moraju postojati volja i saglasnost samog udruenja, koje treba imati
izgraene kapacitete da obavlja povjerene poslove. U praksi ova odredba nije do sada koritena u veoj mjeri17.
ta su udruenje od javnog interesa?
Udruenje od javnog interesa je ono ije djelovanje prevazilazi interese njegovih lanova i ako je namijenjeno prije svega
interesu javnosti ili nekim segmentima odreene oblasti ukljuujui: zdravstvo, nauku, socijalnu zatitu, graansko drutvo,
ljudska prava i manjine, pomo siromanima, pomo invalidima, djeci i starijim osobama, zatitu okoline, toleranciju, kulturu,
amaterske sportove, vjerske slobode i pomo rtvama elementarnih nepogoda, te eventualno druge oblasti od javnog interesa.
Na dravnom nivou ovaj status utvruje i dodjeljuje Ministarstvo pravde BiH u skladu sa kriterijima koji su definisani
njegovim pravilnikom. U Republici Srpskoj status udruenja od javnog interesa utvruje Vlada na prijedlog Ministarstva
uprave i lokalne samouprave RS, uz pribavljeno miljenje nadlenog ministarstva u sferi djelovanja udruenja, primjenjujui
vei broj principa (multietninost, teritorijalni princip itd.) svake tri godine, u skladu sa zakonom i Pravilnikom o kriteriju
i postupku za dodjelu novane pomoi udruenjima od javnog interesa, ostalim udruenjima i fondacijama. Takva
udruenja mogu ostvariti poreske, carinske i druge olakice. U zakonu FBiH nisu definisana udruenja od javnog interesa.
Da li se udruenje moe novano kazniti, te da li moe biti kanjeno i odgovorno lice i zbog ega?
Moe. Novanom kaznom u visini od 300 do 1.000 KM kanjava se udruenje kao pravno lice zbog prekraja u slijedeim
situacijama:
a) ako obavlja djelatnosti koje nisu u skladu s ciljevima i djelatnostima udruenja;
b) ako u pravnom prometu ne upotrebljava naziv pod kojim je upisano u registar;
c) ako ne prijavi promjene podataka koji se upisuju u registar u roku od 30 dana od dana nastupanja same promjene;
d) ako ne upotrijebi viak prihoda nad rashodima ostvarenog obavljanjem privredne djelatnosti na nain predvien
zakonom (pod uslovom da vri takvu djelatnost).
I odgovorno (fiziko) lice u udruenju takoer e biti kanjeno kaznom od 100 KM do 1.000 KM za ove prekraje.
Ko vri nadzor udruenja?
Prema propisu na BiH dravnom nivou i nivou Republike Srpske, nadzor nad zakonitou i namjenskim koritenjem i
raspolaganjem sredstvima udruenja i/ili fondacije vri nadleni organ udruenja ili fondacije utvren statutom i zakonom,
kao i nadleni organ uprave.
U Zakonu u FBiH stoji da nadzor nad zakonitou rada udruenja i fondacije vri nadleni federalni, odnosno kantonalni
organ uprave u ijem polju rada se nalazi praenje stanja u oblasti na koje se odnosi djelatnost udruenja ili fondacije. Iz
ovoga proistie da postoje dva tipa nadzora: unutranji, koji vre organi samog udruenja (skuptina, nadzorni odbor), i
vanjski, koji treba da provode nadleni dravni/entitetski organi.
Nije najjasnije kako se ova odredba u vezi s vanjskim nadzorom ostvaruje u praksi i ta konkretno nadzor podrazumijeva.
Postoje udruenja iji je dijapazon djelovanja irok (obuhvaa vei broj oblasti koje ne moraju biti srodne) i time ne
potpadaju pod nadlenost jednog organa. Takoer, nije definisano koji organi izriu zabranu rada udruenja u
sluajevima propisanim zakonom. Osim toga, nije najjasnije kako registracijski organ (ministarstvo pravde/sud) utvruje
da je udruenje prestalo raditi, osim u sluaju prijave takve injenice od strane samog udruenja.
Ovo su pitanja koja obrauju postojei zakoni o udruenjima i fondacijama. Na osnovu ovih propisa doneseni su
podzakonski akti (pravilnici) Ministarstva18, koji su detaljnije obradili sve aspekte postupka upisa (registracije) udruenja
17) Jedan od primjera u praksi bi predstavljalo Udruenje medijatora BiH, kojem je Ministarstvo pravde BiH povjerilo voenje poslova medijacije na
temelju Zakona o prenosu poslova medijacije na Udruenje medijatora 2005. godine.
18) Pravilnik o nainu voenja Registra udruenja i fondacija BiH i stranih meunarodnih udruenja i fondacija i drugih neprofitnih organizacija (Sl.
glasnik BiH br. 44/10), Pravilnik o nainu voenja registra udruenja i fondacija i stranih i meunarodnih nevladinih organizacija u Federaciji BiH (Sl.
novine FBiH, br.61/02, 8/08 i 78/10); Pravilnik o jedinstvenom registru udruenja i fondacija u RS (objavljen u Sl. glasniku RS br. 59 od 24. novembra
2001.)
24
u registar, te brisanja, prestanka i zabrane rada udruenja ili fondacije. U pravilniku su navedene i visine administrativnih
taksi, te obrasci koje treba koristiti, kao i broj primjeraka u kojima je potrebno dostaviti traene dokumente (statut,
osnivaki akt i drugo). Kao to je navedeno, inom registracije udruenje postaje pravna osoba, ali ne moe odmah biti
aktivno u pravnom prometu.
ta poslije registracije? Da li je udruenje/nevladina organizacija poreski obveznik?
Ova pitanje nije ureeno Zakonom o udruenjima i fondacijama, ali je navedeno da sa danom upisa udruenje stie
svojstvo pravne osobe. Djelovanje i rad nevladinih organizacija kao jedne kategorije pravnih lica ureeno je veim brojem
drugih zakonskih propisa koji reguliu zakonito poslovanje i postupanje svih pravnih lica u pravnom prometu, pa tako i
udruenja19. Registracija predstavlja neizostavan, ali prvi korak u ovom procesu.
Tako u Federaciji BiH, da bi jedno udruenje ili fondacija moglo poslovati u pravnom prometu, ono mora imati identifikacijski
(ID) broj kako bi moglo vriti plaanje poreza i doprinosa iz plata zaposlenika. Ovaj broj je potreban kod podnoenja
finansijskih i drugih izvjetaja nadlenim organima, kao i kod prijave poreza na dobit ako udruenje prijavljuje i snosi taj
porez.
Izdavanje ID broja vri zavod za statistiku. Stoga su osnivai duni u roku od pet radnih dana od dana rjeenja o upisu
u registar podnijeti nadlenom kantonalnom uredu/slubi zavoda za statistiku sljedee dokumente: dva primjerka
popunjenog obrasca prijave poreskog obveznika za dobivanje ID broja i poresku registraciju i fotokopiju rjeenja o upisu
u registar
Na osnovu dostavljenih dokumenata kantonalni ured za statistiku e dodijeliti 13-cifreni identifikacijski broj udruenju ili
fondaciji. Obavjetenje o dodijeljenom ID broju, zajedno sa prijavom i ostalom dokumentacijom prosljeuje se nadlenom
odjelu poreske uprave koji vri registraciju poreskih obveznika, a prethodno procjenjuje da li udruenje/fondacija ispunjava
sve uslove za poresku registraciju. Ako su ti uslovi ispunjeni, poreska uprava e izdati uvjerenje o poreskoj registraciji, koje
sadri i ID broj udruenja i fondacije.
Tek po zavretku ovih radnji udruenje moe otvoriti transakcijski raun, to je preduslov za poslovanje pravnih lica,
ukljuujui udruenja i fondacije. Na osnovu statuta se daje (nekom licu) ovlatenje za otvaranje rauna, izbor banke, kao
i broj i vrsta transakcijskih rauna. Uobiajena lista dokumentacije sadri:
zahtjev za otvaranje rauna, potpisan od ovlatenog lica s otiskom peata udruenja (najee je to tipski obrazac),
rjeenje o upisu u registar kod nadlenog organa,
ID broj udruenja ili fondacije,
statistiki broj udruenja ili fondacije,
kopiju identifikacijskih dokumenata lica ovlatenih za zastupanje,
karton deponovanih potpisa (tipski formular).
S obzirom da postoje odreene specifinosti u procedurama svake banke, poeljno je od banke zatraiti detaljnu listu
dokumentacije.
Dolje navedeni ematski prikaz pokazuje redoslijed opisanih radnji:
Ministarstvo Rep./Kant. zavod za

pravde(FBiH)/Sud statistiku/ Poreska uprava: Banka:
(RS):
Obavjetenje o statis. Uvjerenje o poreskoj Otvaranje rauna
Rjeenje o upisu u razvrstavanju (RS)/ ID registraciji (JIB)
registar broj (FBiH)
19) Pravilnik o dodjeljivanju identifikacijskih brojeva i o poreznoj registraciji poreskih obveznika na teritoriji FBIH (Sl .novine FBIH br.39/02, 1/03,
11/04, 2/10, 83/10 i 66/11). Detaljna lista zakona nalazi se u aneksu Prirunika.
25
I u Republici Srpskoj obveznici poreske registracije su sva pravna lica, pa time i udruenja graana koja su stekla status
upisom u registar. Poreska registracija udruenja i fondacija, kao i drugih pravnih lica vri se u skladu sa odredbama Zakona
o poreskom postupku20 i Pravilnika o uslovima i nainima registracije poreskih obveznka RS.21
Postupak se pokree podnoenjem prijave za registraciju Poreskoj upravi u roku od 8 dana od dana registracije kod
nadlenog organa. U sluaju da poreski obveznik ne podnose sam prijavu za registraciju, poreska uprava e po slubenoj
dunosti registrovati tog poreskog obveznika ako doe do saznanja o obavezi registracije tog poreskog obveznika. Cilj
postupka je da se pravnom licu dodijeli jedinstveni identifikacioni broj (JIB), koji sadri 13 cifara, te izvri upis u jedinstveni
registar obveznika RS. Svrha dodjele JIB-a jeste jedinstveno plaanje poreza i drugih doprinosa (za uposlene) od strane
udruenja i fondacija.
Dakle, osniva ili druga ovlatena osoba udruenja treba da podnose prijavu za registraciju uz: 1) obavjetenje o
razvrstavanju po djelatnosti koje je izdao Republiki zavod za statistiku, i 2) rjeenje o registraciji kod suda, 3) kopiju
ugovora o voenju poslovnih knjiga (samo onda kada poslovne knjige vodi drugo pravno ili fiziko lice).
Vano je istai i to da je JIB preduslov za plaanje doprinosa (za socijalno i zdravstveno osiguranje) za lice koje je zaposleno,
tj. koje je zasnovalo radni odnos u NVO-u. Prema pravilniku, poreski obveznik uplatilac doprinosa podnosi prijavu za
registraciju u roku od 8 dana od dana zasnivanja radnog odnosa za obveznika doprinosa koji je zasnovao radni odnos kod
njega. Kao i u FBIH, tek po zavretku ovih radnji udruenje e moi otvoriti transakcijski raun u banci, to je preduslov za
poslovanje pravnih lica, ukljuujui udruenja i fondacije.
Ako udruenje prestaje s radom (dobrovoljno ili po sili zakona), ovlateni predstavnik je duan da mjesnoj nadlenoj
kancelariji poreske uprave u roku od 8 dana od dana brisanja iz registra podnese svoj pismeni zahtjev za odjavu JIB-a.
Uz zahtjev je obavezan dostaviti sljedee dokumente: a) rjeenje o brisanju iz sudskog registra i b) original potvrde o
registraciji.
Vie informacija i detalja o pitanjima poreza, raunovodstva i drugih finansijskih obaveza udruenja mogu se nai u
Priruniku za finansijsko, raunovodstveno i poresko poslovanje za udruenja i fondacije, ije je izdava Centar za
promociju civilnog drutva CPCD (www.cpcd.ba)
20) Slubeni glasnik RS br. 102/11 i 108/11

21) Slubeni glasnik RS br. 4/13
26
PRAVNI AKTI
ZA OSNIVANJE,DRUGI AKTI
I ORGANI UDRUENJA
POGLAVLJE III
PRAVNI AKTI ZA OSNIVANJE, DRUGI AKTI I ORGANI UDRUENJA
Vaeim zakonima i podzakonskim aktima propisano je da svako udruenje mora imati odluku o osnivanju/osnivaki akt
i statut kao obavezujue pravne akte. Sadraj ovih dokumenata je propisan zakonom. U pripremi za osnivanje udruenja
treba se upoznati sa zakonskim odredbama i izraditi ove akte na nain da su u njima precizno i jasno definisani svi propisani
elementi. Takva priprema osnivaa u znatnoj mjeri olakava i skrauje postupak registracije. U sluaju podnoenja
nepotpune dokumentacije organu za registraciju (ministarstvu pravde/sudu), cjelokupan proces se usporava, a zahtijeva
i dodatno vrijeme, ponovno okupljanje osnivake skuptine kao i dodatne trokove koji proizlaze iz ovih aktivnosti (npr.
odlazak u sjedite suda/ministarstva i dostava dokumentacije). Zato treba biti paljiv prilikom pripreme akata za registraciju.
3.1. ODLUKA O OSNIVANJU / OSNIVAKI AKTI
U cilju sticanja uslova za registraciju, osnivaka skuptina udruenja ima obavezu da donese osnivaki akt i statut udruenja
kao dva zasebna dokumenta, te da imenuje organe upravljanja udruenjem.
Pored obaveznog sadraja odluke o osnivanju/osnivakog akta predviene zakonom, u preambuli (uvodu) odluke/
osnivakog akta treba navesti da je odluka donijeta na skuptini osnivaa, kao i datum i mjesto odravanja te skuptine.
Ova odluka treba biti potpisana od osobe koja je predsjedavala osnivakom skuptinom.
Osnivaki akt udruenja sadri:22
a) imena, prezimena i adrese osnivaa, odnosno naziv i skraeni naziv i sjedite osnivaa
b) naziv, sjedite i adresu udruenja;
c) ciljeve i djelatnost udruenja;
d) ime i prezime lica ovlatenog za obavljanje poslova upisa u registar udruenja,
e) potpise osnivaa ili lica ovlatenog za zastupanje, te jedinstveni matini broj graana ukoliko su osnivai dravljani
BiH.
U odluci/osnivakom aktu navode se puna imena i prezimena osnivaa, a ako su u pitanju pravna lica, onda naziv i skraeni
nazivi ukoliko postoje, kao i njihove potpune adrese. Ista se donosi u formi odluke na osnivakoj skuptini udruenja, uz
prilaganje ovjerene fotokopije line karte ako je osniva lice iz BiH, odnosno pasoa ako je stranac ili izvod iz registra ako
je osniva pravno lice. Naziv organizacije treba navesti tano onako kako treba biti upisana u registar, a isti treba koristiti
u ostaloj dokumentaciji. Tano navesti sjedite (grad, opinu) i punu adresu organizacije.
Ciljeve i djelatnost osnivanja navesti u skladu sa ciljevima koji su definisani statutom bez modifikacija. Primjere ciljeva i
djelatnosti moete nai u aneksu Prirunika.
U odluci/osnivakom aktu treba navesti ime i prezime lica koje je ovlateno da izvri poslove upisa organizacije u registar,
kao i lica koje e biti ovlateno za zastupanje u prometu prema treim licima. Takoer ovi podaci trebaju biti u formi
odluke, sa ovjerenom fotokopijom line karte i ovjerenim potpisom te osobe te kontakt podacima (telefon, e-mail,
adresa) kako bi se mogla kontaktirati u sluaju podnoenja nepotpune dokumentacije.
22) Zakon o udruenjima i fondacijama BiH, lan 11. Jedina razlika u odnosu na entitetske zakone je to dravni zakon u alineji c navo-
di i termine djelatnost i ciljeve, a ne osnovne ciljeve kao u entitetskim propisima.
28
3.2. STATUT
Statut je najvii akt jednog udruenja kojim se definie njegov rad. Zakonom je propisano koja pitanja treba da regulie, a
organizacija moe istim urediti i druga pitanja kako bi olakala svoje poslovanje i naine donoenja odluka po odreenim
pitanjima.
Zbog vanosti ovog akta, te potrebe da svi elementi statuta budu ukljueni i precizirani, ovdje su taksativno navedene
zakonske odredbe o sadraju statuta iz pojedinanih zakona na entitetskom i dravnom nivou, koje se u najveoj mjeri
podudaraju.
Dakle, prema lanu 12 Zakona o udruenjima i fondacijama BiH, statut sadri:
a) naziv udruenja, skraeni naziv ukoliko postoji i adresu udruenja;
b) ciljeve i djelatnost udruenja;
c) postupak za primanje i iskljuivanje lanova;
d) organe udruenja, nain na koji se biraju, ovlatenja koja imaju, kvorum i pravila glasanja, trajanje mandata i lice
ovlateno da sazove skuptinu; uslove i nain rasputanja odnosno prestanak rada;
e) pravila za ostvarivanje, koritenje i raspodjelu sredstava udruenja, kao i organ koji je ovlaten za nadzor nad
koritenjem sredstava,
f) nain podnoenja finansijskog izvjetaja
g) javnost rada;
h) postupak za izmjenu i dopunu statuta, ovlatenja i nain donoenja drugih opih akata;
i) opis oblika i sadraja peata;
j) zastupanje udruenja;
k) uslove i postupak za spajanje, podjelu, odnosno prestanak rada udruenja, ukljuujui i bilo kakav poseban kvorum
ili pravila za postizanje kvalifikovane veine u postupku glasanja;
l) postupak za raspolaganje preostalom imovinom ili drugim sredstvima u sluaju rasputanja ili prestanka rada
udruenja.
Prema lanu 13 Zakona o udruenjima i fondacijama Federacije BiH, statut udruenja sadri:
1) naziv i sjedite udruenja;
2) ciljeve i djelatnost udruenja;
3) zastupanje i predstavljanje udruenja;
4) organe udruenja, njihove ovlasti, nain imenovanja, opoziva, trajanje mandata, kvorum i pravila glasanja, ukljuujui
i pitanja o kojima se odluuje kvalificiranom veinom, funkciju lica ovlatenog da saziva skuptinu;
5) oblik i sadraj peata udruenja;
6) oblik i sadraj znaka ako udruenje odlui da ima znak;
7) sticanje i raspolaganje imovinom;
8) nain donoenja finansijskog izvjetaja i izvjetaja o radu;
9) postupak za donoenje statuta, izmjena i dopuna statuta i drugih opih akata udruenja;
10) uslove i nain ulanjenja, prestanak lanstva, kao i prava, dunosti i odgovornost lanova udruenja;
11) uslove i postupak za pripajanje, razdvajanje, transformaciju ili prestanak rada udruenja;
12) pravila za raspodjelu preostale imovine u sluaju prestanka rada udruenja.
Statutom se mogu urediti i druga pitanja od znaaja za ciljeve i djelatnost udruenja.
29
Kada je u pitanju Republika Srpska, relevantni entitetski propis u l. 12 navodi sljedee:

Statut udruenja sadri odredbe kojima se ureuje sljedee:
- naziv i sjedite udruenja,
- ciljevi i djelatnost udruenja;
- postupak prijema i iskljuenja lanova;
- prava i obaveze lanova udruenja;
- organi udruenja, nain njihovog izbora i opoziva, ovlatenja, kvorum i pravila glasanja, ukljuujui specifina pitanja
o kojima se odluuje kvalifikovanom veinom, trajanje njihovog mandata, postupak za sazivanje skuptine;
- nain podnoenja finansijskog izvjetaja i izvjetaja o radu;
- pravila koja se primjenjuju za sticanje i raspolaganje sredstvima udruenja; organ ovlaten za nadzor nad koritenjem
tih sredstava;
- postupak za izmjenu i dopunu statuta; ovlatenje i nain donoenja drugih opih akata;
- oblik i sadraj peata udruenja;
- uastupanje;
- uslovi i postupak za pripajanje, razdvajanje, transformaciju ili prestanak rada udruenja;
- postupak raspodjele preostale imovine u sluaju prestanka rada udruenja.
Statut moe sadravati i druge odredbe koje nisu u suprotnosti sa ovim zakonom.
Naziv, adresa i sjedite Statutom se definie puni naziv organizacije koji se koristi u svim drugim aktima i koji se upisuje
u registar kod nadlenog organa. Statutom se moe predvidjeti da se naziv udruenja ili fondacije upie u registar i na
jednom ili vie stranih jezika, s tim da se prvi upie naziv na nekom od slubenih jezika BiH. Ako se vri registracija u
dravnom registru, potrebno je da naziv udruenja bude na tri jezika u slubenoj upotrebi i na dva pisma. Meunarodne
organizacije prilikom registracije mogu upotrebljavati samo svoje registrovane nazive. U pogledu naziva treba imati u
vidu ve navedenu injenicu, a to je da je da se naziv i znak udruenja moraju jasno razlikovati od naziva i znakova drugih
udruenja koja su ranije upisana.
Dva udruenja ne mogu pravno postojati pod sutinski istim nazivom ili znakom jer bi to stvaralo zabunu u pravnom
prometu. Koliko je mogue i shodno svojim saznanjima osnivai treba da paze i na ovaj aspekt. Registarski organ
(ministarstvo/sud) postupa po principu prioriteta, tj. duan je postupati po pojedinano zaprimljenim prijavama prema
vremenskom redoslijedu prijema zahtjeva. Dakle, u sluaju da dva ili vie udruenja ili fondacija podnesu zahtjev za
registraciju, ili da se registruju sa sutinski istim nazivom ili znakom, nadleni organ e donijeti rjeenje kojim nalae da
udruenje koje je kasnije registrovano/podnijelo zahtjev u roku od mjesec dana podnese zahtjev za promjenu imena ili
znaka u registru.
U odredbama koje se odnose na ciljeve i djelatnosti trebalo bi jasno i koncizno utvrditi ciljeve organizacije i nain njihovog
ostvarivanja. Kroz obavljanje razliitih djelatnosti vri se ispunjenje postavljenih ciljeva. Potrebno je dobro definisati
ciljeve i djelatnost udruenja koji se navode u statutu, jer svaka njihova izmjena povlai i promjenu statuta, a ta promjena
mora biti evidentirana u registru udruenja kod nadlenog organa. U tom sluaju udruenje ne moe poduzimati nikakve
radnje u pravnom prometu dok se ne izvri upis takvih promjena, a to povlai plaanje dodatnih taksi. U dijelu aneksa
nalaze se neki od primjera ciljeva i djelatnosti ve registrovanih udruenja u BiH.
Kao to je ranije navedeno, osnivai i lanovi udruenja mogu biti domai dravljani i strani dravljani koji imaju zakonito
boravite u zemlji, kao i pravne osobe koji pristupaju udruenju na osnovu dobrovoljnosti. Uslove i nain ulanjivanja,
prestanak lanstva i prava, obaveze i odgovornosti lanova takoer treba precizno regulisati, te kako se postaje
lanom organizacije, koja su prava i obaveze lanova, kako prestaje lanstvo, a posebno koji su razlozi za iskljuenje, koji
organ odluuje o tome i kakav je postupak za iskljuenje (na primjer, da li lan ima pravo na prigovor ili albu i sl.).
Ako postoje razliite kategorije lanova (na primjer redovni, poasni, aktivni), neophodno je jasno razgraniiti prava i
obaveze svake od ovih kategorija. Udruenje je duno voditi spisak svojih lanova, a kriterije za prijem u lanstvo
30
donosi organizacija, s ogranienjem da je zabranjena diskriminacija na osnovu ustava i zakona. Prema vaeem Zakonu
o udruenjima i fondacijama BiH, svaki lan udruenja moe pokrenuti postupak za utvrivanje nitavosti opeg akta
udruenja pred nadlenim sudom ako je on donesen suprotno odredbama statuta ili drugog opeg akta udruenja.
Nain donoenja kao i izmjene i dopune statuta treba jasno i precizno definisati kako bi se u daljem radu izbjegli sporovi
oko regularnosti pojedinih izmjena (ko moe inicirati izmjene i dopune, kome se podnosi ta inicijativa, ko priprema
prijedlog izmjena i dopuna, koji organ odluuje o izmjenama i dopunama, da li je za odluivanje potrebna posebna veina
i sl.). U statutu treba biti preciziran nain donoenja odluke o prestanku rada i postojanju organizacije, jasno odrediti koji
organ moe da odlui o tome, a esto se za donoenje ove odluke predvia i kvalifikovana veina (dvotreinska veina).
Opis oblika i sadraja peata ovim odredbama se regulie kako izgleda peat organizacije (veliina, oblik, sadraj
otiska peata), a ako organizacija ima i znak (u vidu amblema, logoa i sl.), iste treba ukratko opisati i priloiti sliku njihovog
izgleda. Ustanovi koja se bavi izradom peata dostavlja se kopija rjeenja o registraciji i zahtjev za izradu peata, u kojem
trebaju biti slijedei elementi:
- naziv organizacije koja trai izradu peata,
- pod kojim je brojem registrovana organizacija i kod kojeg nadlenog organa,
- obrazloenje zato je peat potreban organizaciji,
- opis kako peat treba izgledati (okrugao, etvrtast, znak, natpis, vrsta slova i sl.).
Naziv imena organizacije na peatu mora biti identian nazivu iz rjeenja o registraciji. Ukoliko se kojim sluajem ime
organizacije napie drugaije na peatu nego to je napisano u rjeenju o registraciji, peat je nevaei.
Bitno je statutom regulisati i naine putem kojih organizacija stie imovinu i kako raspolae istom, te izvore finansiranja i
prikupljanja finansijskih sredstava. Moe se navesti i ta ini imovinu udruenja (npr. stalna sredstva, sve vrste roba, gotov
novac, autorska i druga prava i sl.) Takoer, u statutu mora biti jasno definisano ta e se dogoditi sa imovinom udruenja
ukoliko doe do prestanka njegovog rada dobrovoljno ili po sili zakona.
3.3. ORGANI UDRUENJA
Svaka ustanova i preduzee ima svoje organe upravljanja sa odreenom hijerarhijom. Tako i svako udruenje, tj. nevladina
organizacija ima svoje organe upravljanja. Ovisno o potrebama i zahtjevima, ta tijela mogu biti raznovrsna: predsjednik/
izvrni direktor, predsjednitvo organizacije, sekretar, upravni i nadzorni odbor, skuptina, razliita stalna i povremena
radna tijela i timovi po sektorima djelovanja. Glavna funkcija istih je podjela poslova, zadataka, prava i odgovornosti, a sve
u cilju boljeg i efikasnijeg rada organizacije. Ovi organi definiu se statutom organizacije, a po potrebi mogu se mijenjati i
nadopunjavati, takoer na nain predvien statutom.
Osim to organizacije imaju slobodu da formiraju i imenuju organe potrebne za bolju organizaciju rada i zadataka, one su
po zakonu obavezne imati odreene organe. Prema vaeim dravnom i entitetskom zakonu to su skuptina i upravni
odbor. Umjesto upravnog odbora moe se imenovati i lice koje je ovlateno za zastupanje udruenja.
Osnovni organ udruenja je skuptina, ija osnivanje je obavezno i iji zadaci su odreeni zakonom. Broj lanova skuptine
nije propisan zakonom ve se to utvruje statutom organizacije. Idealna situacija je da skuptinu ine svi lanovi udruenja
s jednakim pravom glasa i tako imaju pravo da biraju i budu birani. Meutim, praksa je da izborne skuptine sainjavaju
svi lanovi organizacije, a da se formira stalna skuptina, sa manjim brojem lanova, koja vri poslove najvieg organa.
Nije odreeno da broj lanova skuptine bude neparan, ali je to dobra praksa zbog preglasavanja i donoenja odluka.
Prema zakonskim odredbama, statutom se definie nain konstituisanja skuptina, ovlatenja koja imaju lanovi, kvorum
i pravila glasanja, trajanje mandata, lice koje je ovlateno da sazove skuptinu, te uslovi i nain rasputanja odnosno
prestanak rada.
31
Dravni i entitetski propisi na usaglaen nain definiu zadatke skuptine23. To su:

- donoenje statuta, izmjena i dopuna statuta i drugih akata odreenih statuom;
- odluivanje o pripajanju, razdvajanju, transformisanju, rasputanju i prestanku rada, kao i drugim statusnim
promjenama udruenja;
- imenovanje i razrjeenje lanova upravnog odbora, ako takav organ udruenja postoji;
- usvajanje izvjetaja koji je pripremio upravni odbor, ako takav organ udruenja postoji;
- odluivanje o svim drugim pitanjima koja nisu u nadlenosti drugih organa udruenja.
3.3.1. Upravni odbor, predsjednik/ca organizacije i nadzorni odbor

Upravni odbor je drugi obavezujui zakonom propisani organ udruenja. Umjesto upravnog odbora, zakon dozvoljava da
lice ovlateno za zastupanje vri takvu funkciju. Upravni odbor je izvrni organ koji se stara o provoenju ciljeva i zadataka
udruenja utvrenih statutom. Broj lanova ovog izvrnog organa definie se statutom, kao i njegova nadlenost, rad,
nain donoenja odluka, izbor i opoziv lanova. Njegove nadlenosti i zadatke dravni zakon je definisao na sljedei nain:
Upravni odbor ili lice ovlateno za zastupanje:
a) priprema sjednice skuptine;
b) priprema nacrt statuta i drugih akata koje donosi skuptina;
c) provodi politiku, zakljuke i druge odluke koje je donijela skuptina;
d) upravlja imovinom udruenja;
e) podnosi godinji ili periodini izvjetaj o svom radu skuptini na usvajanje;
f) vri i druge poslove odreene statutom.24
Osim ovih organa, praksa je da se imenuje i predsjednik/predsjednica udruenja, koji/koja je najee individualni
i izvrni organ koji je statutom ovlaten/a da zastupa i predstavlja organizaciju u javnosti. Ako je predsjednik/ca lice
ovlateno za zastupanje, njegovi/njeni podaci se dostavljaju ministarstvu/sudu radi upisa u registar. U sluaju njegove/
njene promjene iz bilo kojeg razloga (istek mandata, ostavka ili smjena), organizacija je duna da izmjene dostavi organu
koji je izvrio registraciju.
Praksa domaih organizacija je da u statutu predvide, a onda i imenuju nadzorni odbor, iako se ovaj organ ne navodi eksplicitno
u propisima. Ovaj organ vri kontrolu rada organizacije i finansijskog poslovanja. Preporuuje se da se u ovaj organ imenuju
struna i nepristrasna lica u odnosu na rad organizacije i da ta lica nemaju lini interes (koja nisu u sukobu interesa po vaeim
propisima).Glavni zadatak ovog organa je nadzor finansijskog poslovanja organizacije i rada ostalih organa udruenja. Ovaj
organ je obavezan da o svom radu podnosi izvjetaj skuptini. Nadzorni organ obino broji 3 ili 5 lanova.
3.4. OPENITO O KARAKTERISTIKAMA PRAVNOG AKTA
Svako fiziko i pravno lice u Bosni i Hercegovini ima odreena prava i obaveze na osnovu vaeih zakonskih akata i propisa
i duni su da ih potuju. Prema tome, i nevladine organizacije koje se registruju kao udruenja i fondacije podlijeu tim
aktima i propisima. U prethodnom poglavlju bilo je rijei o aktima koje organizacija mora imati kako bi se izvrio upis u registar
23) Odredba iz lana 18 propisuje zadatke skuptine u zakonu na nivou FBiH i BiH, dok je u RS to u Zakonu o udruenjima i fondacijama u
lanu 16.
24) Zakon o udruenjima i fondacijama BiH, lan 19. Na gotovo identian nain i u lanu 17 Zakona o udruenjima i fondacijama RS,
odnosno lan 19 Federalnog Zakona definiu se poslovi upravnog odbora ili lica ovlatenog za zastupanje.
32
kod nadlenog organa. Ovo poglavlje obuhvata druge interne akte organizacije kao i nain njihove izrade, donoenja i arhiviranja.
Osnovni akt svake organizacije, na kojem se bazira njeno sveukupno poslovanje, jeste statut. Statut je temelj za rad
organizacije i na osnovu njegovih odredbi donose se drugi akti organizacije, pravila poslovanja organa i pojedinaca kao
i raspodjela poslova i odgovornosti.
Prilikom donoenja bilo kojeg akta treba ispuniti odreene pretpostavke, od kojih su najvanije sljedee:
- Da akt donese onaj organ organizacije koji je ovlaten za donoenje takvog akta. Odredbe o nadlenosti za donoenje
opih akata organizacije, ukljuujui i statut, sadrane su u njenom statutu. U sluaju da nadlenost za donoenje
opih akata nije utvrena statutom organizacije, nadlenost za donoenje istih ima onaj organ koji je nadlean i za
donoenje statuta. U uvodnom dijelu akta obavezno se treba pozvati na odredbe o nadlenosti za njegovo donoenje.
- Da prilikom donoenja akta bude provedena odgovarajua procedura za njegovo donoenje. Proceduru donoenja akta
ini skup propisanih radnji koje moraju biti obavljene u toku itavog postupka, od prve faze - davanja prijedloga ili
inicijative za njegovo donoenje, do posljednje faze - usvajanja. Greke u proceduri prilikom donoenja akta mogu
dovesti u pitanje formalno-pravnu valjanost istog,
- Da akt ima odgovarajui sadraj, tj. da se njegovim odredbama reguliu sva ona pitanja zbog ijeg se regulisanja on
donosi (na primjer za statut organizacije to znai da mora obuhvatiti sva pitanja za koja je zakonom propisano da
budu regulisana statutom), ali da se aktom ne reguliu ona pitanja za koja donositelj nije nadlean. Pored toga, vano
je da sadraj bude napravljen po loginom redu i da odredbe budu jasne i neprotivrjene. Takoer treba voditi rauna
o nainu izraavanja, tako da sadraj propisa bude razumljiv svakome, ime e se izbjei eventualni nesporazumi u
njegovoj primjeni.
- Da se jasno odredi vremensko vaenje akta, tako da bude razumljivo od kada poinje njegova primjena, odnosno
od kada se pitanja koja se tim aktom reguliu rjeavaju na nain koji je istim propisan (propis u kojem nije oznaen
poetak vaenja ne moe se primijeniti). To se moe uiniti na nekoliko naina (odreivanjem datuma, odreivanjem
da akt vai od dana donoenja ili nakon isteka odreenog vremena od dana donoenja, a ako za to postoje uslovi od
objavljivanja ili nakon isteka odreenog roka nakon objavljivanja). Pored toga, ako donoenjem jednog normativnog
akta prestaje da vai drugi akt kojim su bila regulisana ta pitanja, neophodno je to jasno naglasiti.
Uobiajeno je da jedan normativni akt sadri: uvodni dio, naslov, centralni dio, prelazne i zavrne odredbe.
U uvodnom dijelu (preambuli) treba oznaiti razlog za donoenje odreenog akta, te ko je i kada donio taj akt.
Naslov iz naslova treba da se vidi o kojoj vrsti akta je rije i karakter njegovog sadraja (za statut je dovoljno navesti da
se radi o statutu odreene organizacije).
Centralni dio akta je najvaniji dio; obuhvata cjelokupnu materiju zbog ijeg se regulisanja isti donosi. On je obino
podijeljen na lanove, koji mogu imati po jedan ili vie stavova (u okviru kojih mogu postojati take), a dui i sloeniji
propisi mogu biti podijeljeni na dijelove, poglavlja, odjeljke i slino.
Prelazne odredbe reguliu rjeavanje onih sluajeva i odnosa ije je rjeavanje poelo po odredbama ranijeg akta, a nije
zavreno do donoenja novog.
Zavrne odredbe su obavezne i sastavni su dio svakog akta, pa i akata nevladinih organizacija; njima se regulie kada
akt stupa na snagu i kada poinje njegova primjena (mogue je da se ova dva momenta podudaraju ili da se razlikuju).
Ako stupanjem na snagu jednog akta prestaje vaiti neki drugi akt kojim je bila regulisana ista materija, to treba jasno
definisati u zavrnim odredbama.
Na kraju, u vezi sa sadrajem normativnih akata nevladinih organizacija, treba napomenuti da svi ostali akti organizacije
treba da budu u skladu sa statutom, da treba da budu meusobno usaglaeni i da ne treba da budu u suprotnosti sa
vaeim Ustavom, zakonima i drugim vaeim propisima (pravilnicima, uredbama i sl.).
33
3.5. IZMJENA I DOPUNA AKATA
U toku rada organizacije moe se ukazati potreba za izmjenom ili dopunom pojedinih akata. Pored ve navedenih pravila
koja treba potovati prilikom donoenja akata, pri unoenju izmjena i dopuna normativnih akata treba obratiti panju na
sljedee:
Izmjena dijela teksta pravnog akta vri se tako to se utvruje i izraava dio koji se mijenja, s tim da se njegov sadraj ne
navodi, a zatim se daje sadraj teksta kako izmijenjen glasi. Kod prve izmjene navodi se puni naziv akta koji se mijenja. Ako
se, na primjer, mijenja itav jedan lan ili stav u okviru lana, to se navodi na sljedei nain:
U lanu 8. Statuta udruenja graana XYZ stav 5. se mijenja i glasi:
(navesti kako glasi novi tekst tog stava).
Kad je u jednom stavu potrebno promijeniti samo jednu reenicu, tehniki je lake izmjenu izvriti davanjem kompletnog
novog teksta tog stava, iako se u novom (u odnosu na stari tekst) mijenja samo jedan dio starog teksta.
Ako se pak mijenja samo jedna rije, broj i slino, onda je neophodno navesti raniji sadraj i nain na koji je izmijenjen. Na
primjer:
U lanu 15. rije moe zamjenjuje se rijeju mora.
Dopune teksta pravnog akta vre se tako to se uz postojei tekst na odgovarajuim mjestima unose potrebne dopune.
Ako se dodaje novi lan, onda se, na primjer, navodi:
Iza lana 4. dodaje se novi lan 4a. koji glasi:
(navesti tekst novog lana).
Kad se zbog unijete dopune u okviru jednog lana poveava broj stavova toga lana, onda to treba naznaiti. Na primjer:
U lanu 4. iza stava 3. dodaje se novi stav 4. koji glasi:
(navesti sadraj novog stava)
Dosadanji stav 4. postaje stav 5.
U praksi je uvijek potrebno procijeniti koliko iroko izmjene i dopune mogu ii, odnosno je li umjesto velikog broja izmjena
i dopuna bolje donijeti novi akt. Za nevladine organizacije je preporuljivo da, kada imaju potrebu da izvre obimnije
izmjene nekog akta, to urade usvajanjem novog integralnog, odnosno preienog teksta tog akta (u kojem e neke
odredbe ostati iste kao u ranijem tekstu, a neke e biti izmijenjene u odnosu na raniji tekst). Pri tome treba voditi rauna
- naroito ako se radi o donoenju novog statuta - da se iz novog teksta ne izostavi regulisanje nekog pitanja koje se po
zakonu mora regulisati tim aktom.
Osoba angaovana za vrenje administrativnih poslova (sekretar ili tehniki sekretar) vodi evidenciju o svim aktima
organizacije, poevi od opih akata, ugovora, izvjetaja, zapisnika, primljenih i poslanih faksova, memoranduma,
a prikuplja i finansijsku dokumentaciju, priprema je i prosljeuje knjigovoi. Posebno treba voditi rauna da je sistem
arhiviranja dobro organizovan i numerisan. U suprotnom, poslije izvjesnog perioda bit e veoma teko pronai u arhivi
odreeni dokument.
34
3.6. VRSTE AKATA
Svaka organizacija (a u okviru nje i organi ili tijela) radi lakeg rada donosi svoje akte, koji definiu nain rada, odluivanja,
raspodjele prava i obaveza lanova, zaposlenih i slino. Pored statuta, nevladina organizacija ili udruenje moe donijeti
i druge ope akte (pravilnik o radu, pravilnik o finansijskom poslovanju, pravilnik o zaposlenima, pravilnik o raspolaganju
sredstvima i imovinom, kodeks ponaanja itd.), te forme odluke, zapisnika i izvjetaja.
3.6.1. Pravilnik o radu

Pravilnik o radu moe se definisati kao dokument kojim se blie i jasnije definiu prava, obaveze i odgovornosti osoblja i
lanova neke organizacije. Pravilnikom o radu definiu se ona pitanja koja zakon o radu nije regulisao ili su tek djelomino
regulisana istim, kao i ona koje je Zakon o radu predvidio da trebaju biti regulisana Pravilnikom. On mora biti usklaen
sa statutom. Nadalje, on treba da bude fleksibilan i razumljiv, dostupan svima unutar organizacije, utemeljen na stvarnim
potrebama i u skladu sa ciljevima organizacije.
Pravilnikom o radu mogue je urediti i sljedea pitanja:
- na koga se odnosi, ko ga i zato donosi,
- vrijeme stupanja na snagu,
- postavljeni zadaci i kako ih ostvariti,
- radno vrijeme kancelarije i osoblja,
- organigram organizacije,
- status, prava i obaveze lanova organizacije,
- status i prava volontera,
- ope odredbe o arhiviranju akata, propisa, izvjetaja, zapisnika, projektne i finansijske dokumentacije i briga o istima.
Pravilnikom o radu, na primjer, treba definisati ponaanje, obaveze i prava menadmenta, lanova i zaposlenih u
nevladinoj organizaciji. Nuno je da se aktima i unutranjom regulativom osigura potovanje sljedeih pravila: lojalan
i profesionalan odnos, djelovanje u skladu sa zakonom, davanje mogunosti punog radnog doprinosa svim lanovima.
Pravilnikom o radu takoer treba obuhvatiti odredbe o sukobu interesa i sprjeavanju njegovog nastanka. U mnogim
zemljama zakonom je definisano kada postoji sukob interesa i postupci koji slijede ako do toga doe. Meutim, u BiH se to
mora definisati interno, u okviru nevladine organizacije i njenih pravila, jer zakonska regulativa za nevladine organizacije
(tj. udruenja) nije uredila ova pitanja.
Odredbe o sukobu interesa u okviru pravilnika o radu definiu:
- da sukob interesa postoji u svakom sluaju kada interes pojedinca jeste ili moe biti u suprotnosti s interesima
nevladine organizacije;
- da svako ko ima odreena ovlatenja ili dunosti u nevladinoj organizaciji ili djeluje u njeno ime mora obavijestiti
organ upravljanja te organizacije o moguem sukobu interesa;
- da svaka transakcija izmeu nevladine organizacije i pravnog lica s kojim je u nekoj vezi, ili izmeu nevladine
organizacije i lanova organa upravljanja ili zaposlenih treba biti zabranjena, osim ako nakon ispitivanja svih
relevantnih okolnosti odgovarajui organ organizacije utvrdi da je takva transakcija u njenom najboljem interesu i da
se u datim okolnostima ne bi mogla zakljuiti sa drugim licem pod povoljnijim uslovima.25
25) Model PBO Provisions, September 2000 Working Draft, International Center for Not-for-Profit-Law.
35
3.6.2. Pravilnik o finansijskom poslovanju

Jedna od prvih radnji nakon registracije nevladine organizacije je otvaranje rauna u banci. Odluku o izboru banke u kojoj
e se otvoriti raun donosi nadleni organ organizacije. Pored toga, za dobro i profesionalno voenje finansijskih poslova
i raspolaganje novanim sredstvima organizacije potrebno je izraditi i usvojiti pravilnik o finansijskom poslovanju, koji:
- objanjava zato je upravljanje finansijama vano za nevladinu organizaciju,
- postavlja naela finansijskog poslovanja,
- pojanjava ta sve podrazumijevaju finansijsko upravljanje i finansijska kontrola,
- objanjava uloge i odgovornosti u vezi s upravljanjem finansijama,
- opisuje ko vodi finansije i ko vri arhiviranje finansijske dokumentacije,
- definie ko raspolae finansijskim sredstvima,
- opisuje osnovne principe na kojima poiva finansijsko upravljanje i prikupljanje sredstava,
- istie kljune komponente i alate finansijskog upravljanja,
- definie funkciju knjigovoe i blagajnika i njihove opise zadataka i odgovornosti.
Obaveza voenja raunovodstva propisana je zakonom za sva pravna lica, pa tako i za nevladine organizacije. Registrovana
udruenja ili fondacije duni su da uredno vode poslovne knjige u skladu sa opeprihvaenim raunovodstvenim
principima i da sastavljaju finansijske izvjetaje u skladu s propisima. Godinji finansijski izvjetaji udruenja i fondacije
podnose se skuptini, odnosno upravnom odboru na nain koji je utvren statutom. Za svoje obaveze udruenje odgovara
cjelokupnom svojom imovinom. Nadzor nad zakonitou i namjenskim koritenjem i raspolaganjem sredstvima udruenja
ili fondacije vri nadleni organ udruenja ili fondacije utvren statutom, kao i nadleni (dravni) organi.26
Rezimiramo da je voenje poslovnih knjiga, te sastavljanje finansijskih knjiga posao za koji su potrebne odreene strune
kvalifikacije, zbog ega je propisano da poslovne knjige moe voditi samo struno lice koje ima jedno od zakonom
utvrenih strunih zvanja (raunovoa, samostalni raunovoa ili ovlateni raunovoa), tj. lice koje ima licencu za
vrenje tih poslova. Pravno lice svojim opim aktom utvruje koje od strunih zvanja treba da ima lice odgovorno za
voenje poslovnih knjiga. Zbog uopenosti Zakona o udruenjima i fondacijama BiH i nepostojanja specifinih propisa
za nevladine organizacije vrlo esto se deava da nevladine organizacije ne znaju propise koji odreuju obavezu voenja
finansija. Stoga mnoge, pa i razvijene nevladine organizacije nemaju urednu i sveobuhvatnu finansijsku dokumentaciju
koju nalau domai propisi, ve istu vode prema zahtjevima i formama donatora koji su ta sredstva dodijelili organizaciji.
Takve organizacije mogu imati probleme pri posjetama finansijske inspekcije i ona ih moe kazniti. Preporuuje se svim
nevladinim organizacijama da se informiu o propisima i da u skladu s istim vode svoje finansijsko poslovanje. S tim u vezi
preporuujemo da NVO-i u sluaju odreenih dilema i nejasnoa u pogledu svojih obaveza po pitanjima finansija, poreza,
i raunovodstva pogledaju Prirunik za finansijsko, raunovodstveno i poresko poslovanje za udruenja i fondacije u BiH, iji
izdava je Centar za promociju civilnog drutva; objavljen je 2012. godine, a pripremu sadraja obavila je konsultantska
kua Delloitte.27
3.6.3. Pravilnik o zaposlenima

Dosadanja iskustva pokazala su da u veini sluajeva domae nevladine organizacije u prvom periodu postojanja nemaju
zaposlenih lica. Jedan od glavnih razloga je nepostojanje stabilnih izvora finansiranja za pokrivanje plata ili naknada za
radni angaman.
S poveanjem broja aktivnosti i projekata, naroito samoodrivih i usmjerenih ka samofinansiranju, organizacija tei
ka zapoljavanju strunih lica na poslovima u organizaciji. To je i logino, jer se od plaene osobe moe zahtijevati i
oekivati odgovorniji pristup i izvrenje postavljenih zadataka. Ukoliko organizacija ima zaposleno osoblje na puno ili
na pola radnog vremena, ili osoblje pod ugovorima o djelu, a nije definisala njihova prava i obaveze pravilnikom o radu
26) Zakon o udruenjima i fondacijama BiH, lan 47

27) Prirunik dostupan na: na www.cpcd.ba
36
organizacije, zbog lake prakse i rada donosi zaseban pravilnik o zaposlenima. Pravilnik o zaposlenima donosi skuptina
organizacije, a prijedlog priprema upravni odbor (ukoliko isti postoji u organizaciji). Ovaj akt sadri sljedee odredbe:
- o uslovima za raspisivanje konkursa i zapoljavanje radnika;
- o tome ko definie uslove konkursa i ocjenjuje kandidate - otvorena radna mjesta i uslovi za rad na tim mjestima
(potrebne kvalifikacije, radno iskustvo i slino);
- o opim i specifinim uslovima (kvalifikacijama) za zapoljavanje radnika;
- o radnom vremenu (opis zadataka definie se ugovorom o radu);
- o trajanju ugovora i mogunostima za njihovo produenje;
- o pravu na godinji odmor i bolovanje i druga prava (npr. naknada za prevoz);
- o beneficijama za zaposlene i sl.
Pravilnik o zaposlenima obino sadri odredbe o uslovima i nainu oglaavanja konkursa, ali moe imati i klauzulu kojom je
definisano da se zapoljavanje moe vriti bez javnog konkursa. To vai u sluaju da je organizacija stipendirala kolovanje
svog budueg zaposlenika.
3.6.4. Pravilnik o osnovnim sredstvima i imovini

Statutom organizacije propisano je na koji nain organizacija moe sticati imovinu i sredstva za rad.
Pravilnikom o osnovnim sredstvima i imovini preciznije se definiu odredbe iz statuta koje se odnose na naine sticanja
imovine, njenu evidenciju (inventura i voenje inventurnih listi), uvanje, koritenje i raspolaganje, kao i raspodjela
imovine u sluaju prestanka rada. Dakle, osnov je dat u statutu organizacije, a pravilnikom se konkretnije definie ko, kada
i za ta moe koristiti odreenu imovinu (npr. automobil koji je vlasnitvo organizacije - ko odobrava njegovo koritenje,
kod koga su kljuevi i ko vodi evidenciju njegovog koritenja), kako se ona odrava i slino. Ukoliko se udruenje bavi
humanitarnim radom ili obavlja rad koji prevazilazi interese njegovog lanstva i namijenjen je interesu javnosti u nekoj od
oblasti poput zdravstva, nauke, socijalne zatite i sl., takvo udruenje moe traiti status udruenja od javnog interesa. U
sluaju sticanja takvog statusa, udruenje kao takvo moe ostvariti poreske, carinske i druge olakice28.
Organi registrovanih udruenja ili fondacija duni su da upravljaju imovinom udruenja ili fondacije sa dunom panjom
i na odgovoran i zakonit nain, u najboljem interesu udruenja ili fondacije.29
3.6.5. Odluka
Odluka je pravni neformalni akt (nije propisana posebna forma) kojim se ureuju pitanja iz odreenih oblasti koja spadaju
u nadlenost organa koji je donosi. Odluka sadri norme koje su obavezujue u potpunosti za one na koje se odnosi, a
u prilogu stoji odredba koja govori o osnovu donoenja odreene odluke. Prijedlog teksta odluke priprema tehnika
sluba odreenog organa nevladine organizacije i dostavlja nadlenom organu na razmatranje. Prijedlog odluke mora
biti obrazloen sa osnovom i razlozima donoenja, objanjenjem cilja koji se eli postii usvajanjem (donoenjem) odluke
te ta je potrebno od resursa da bi se odluka provela.
3.6.6. Zakljuak
Zakljukom se preciziraju stavovi, odnosno opredjeljenja, miljenja, konstatacije, zaduenja i ovlatenja povodom razmatranih
pitanja od strane nadlenog organa. Ovo je pisani dopunski akt koji je najee pratei uz neki drugi.
Na primjer, skuptina nevladine organizacije je na sjednici usvojila izvjetaj o utroku sredstava iz budeta u prvoj polovini
tekue godine i donijela zakljuak da se skrene panja lanovima da trokove poslovnih putovanja moraju smanjiti za 20% u
odnosu na dosadanje trokove. U zakljuku je kao obrazloenje navedeno da je dolo do probijanje ove budetske stavke i da
je mali rezultat rada ostvaren tokom putovanja.
28) Zakon o udruenjima i fondacijama BiH, lan 13

29) Zakon o udruenjima i fondacijama BiH, lan 48.
37
3.7. UGOVORI
NVO odnosno udruenje ima pravnu sposobnost, a time i mogunost da sklapa ugovore sa fizikim ili drugim pravnim
licima. Ugovor je saglasna izjava volja dviju strana, a predmet ugovora mora biti mogu, doputen i odreen (ili odrediv),
te se sastojati u davanju, injenju, ili trpljenju. Ugovor se obino zakljuuje na odreeni vremenski period, sa definisanim
poetkom i zavretkom ugovora. Za odreene tipove ugovora zakon propisuje bitne elemente, kao i njihovu formu (pisani
oblik). U sluaju neispunjavanja obaveze oteena strana moe traiti nadoknadu tete.
3.7.1. Ugovori u smislu radnog angamana

Dravni i entitetski zakoni o udruenjima i fondacijama BiH ne regulie pitanja zapoljavanja ili radnog angamana
lanova udruenja i ostalih lica u bilo kom smislu. Stoga se primjenjuju propisi koji ureuju radne odnose i rad odnosno
obligacione odnose u opem smislu. Meutim, vano je istai da rad odnosno angaman u neprofitnom sektoru ima
svoje specifinosti. On moe biti stalan, ali i povremen, plaen ili volonterski, mogu ga obavljati lanovi, volonteri, ali
i neka profesionalna lica koja nisu u lanstvu, te stoga takav rad odnosno angaman ne moe u svim elementima biti
poistovjeen s radom u dravnoj slubi ili u profitnom sektoru.
Osim toga, ciljevi i djelatnosti udruenja, potom masovnost lanstva, u velikoj mjeri odreuju i karakter radnog angamana
na plaenoj ili dobrovoljnoj osnovi. Potrebe za profesionalnim radnim angamanom lica unutar strukovnih udruenja i
njegov obim (npr. udruenje kardiologa), ili udruenja koja su osnovana radi okupljanja i pomoi jednoj ciljnoj grupi (npr.
dijabetiari, ratni veterani), vjerovatno su razliiti od onih koji pruaju odreene profesionalne usluge (npr. besplatnu
pravnu pomo) opoj populaciji (ne svom lanstvu) i koje predstavljaju ispomo i servis dravnim institucijama. Osim
toga, rad udruenja karakteriu varijabilni i razliiti izvori finansiranja, koji se direktno odraavaju na broj i strukturu
uposlenih te period radnog angamana.
Bez obzira na specifinosti svakog udruenja, radni angaman lanova i drugih lica mora se staviti u kontekst vaeih
propisa, tj. biti u skladu s propisima koji reguliu radne i ope odnose (entitetskim zakonima o radu prvenstveno, te
zakonima o obligacionim odnosima), o kojima e biti vie rijei.
Da li e jedno udruenje zakljuiti s nekim licem ugovor o radu odnosno zaposlenju (koje se tretira kao nesamostalna
djelatnost) ili ugovor o djelu (samostalna djelatnost) ovisi o vrsti konkretnih poslova koje e to lice obavljati, od
vremenskog okvira i naina rada. Ova podjela na samostalnu i nesamostalnu djelatnost bitna je jer rezultira: 1. razliitim
pravima i obavezama koje imaju poslodavac/naruilac s jedne strane, te uposlenik/angaovano lice s druge strane, i 2.
poreskog tretmana i visine obrauna doprinosa.
3.7.1.1. Ugovor o radu

Radni odnos zasniva se ugovorom o radu, koji se zakljuuje u pismenom obliku prije poetka rada. Ugovor o radu sklapa
se u pisanoj formi, na odreeno ili neodreeno vrijeme, te s punim ili nepunim radnim vremenom. Onaj ugovor, koji ne
sadri podatak o duini trajanja, tretirat e se kao ugovor o radu na neodreeno vrijeme. Ugovor o radu na odreeno
vrijeme, pak, moe biti zakljuen na maksimalan period od dvije godine. Meutim, ako zaposlenik i poslodavac sklope
vie uzastopnih ugovora o radu na vremenski period dui od 2 godine bez prekida, takav ugovor e se smatrati ugovorom
o radu na neodreeno vrijeme, ako kolektivnim ugovorom nije drugaije odreeno.
Entitetskim zakonima o radu propisan je i sadraj ugovora o radu. Ugovor mora da sadri sljedee elemente:
- naziv i sjedite poslodavca;
- line podatke zaposlenika (ime i prezime te adresu, br. line karte);
- radno mjesto na koje se zaposlenik zapoljava;
- odredbe o danu poetka rada;
38
- trajanje ugovora (poetak i kraj ako je odreeno vrijeme);

- mjesto rada;
- duini radnog vremena, sedminim i dnevnim odmorima;
- podatke o plati i drugim dodacima na platu te periodima isplate ;
- uslove rada;
- otkazivanje ugovora o radu uz otkazne rokove koje potuju poslodavac i zaposlenik.
Udruenje kao poslodavac duno je odmah prijaviti zaposleno lice institucijama nadlenim za poslove zapoljavanja i
penzijskog/mirovinskog i zdravstvenog osiguranja, a najkasnije u roku od 15 dana.
Ugovor o radu ili drugi akt o zasnivanju radnog odnosa, odnosno akt o radnom angaovanju, kao i prijava na obavezno
socijalno osiguranje moraju se uvati u poslovnim prostorijama poslodavca. Zaposleniku se uruuje kopija prijave na
socijalno i zdravstveno osiguranje, te osigurava efektivno koritenje sljedeih prava koja proistiu iz radnog odnosa: prava
na odgovarajuu zaradu, materijalno obezbjeenje za vrijeme privremene nezaposlenosti, zatitu na radu, zdravstvenu
zatitu i druga prava u sluaju bolesti, smanjenja ili gubitka radne sposobnosti, starosti, kao i prava na druge oblike zatite
u skladu sa zakonom. Pored toga, zaposlena ena ima pravo na posebnu zatitu na radu za vrijeme trudnoe, poroaja i
materinstva, a zaposleni mlai od 18 godina i zaposleni invalidi imaju pravo na posebnu zatitu na radu. Ovo su odredbe
propisane zakonom, ali je praksa esto drugaija: zakon se kri prvenstveno uskraivanjem prava zaposlenicima.
Zakonom je takoer propisano da zaposleni ima radnu knjiicu, koju izdaje nadleni organ opinske uprave. Radna
knjiica je javna isprava, koju uva poslodavac, a duan je da istu, uredno popunjenu, vrati zaposlenom na dan prestanka
radnog odnosa.
Poslodavac je duan da, u pogledu utvrivanja duine radnog vremena, rasporeda radnog vremena, odmora i odsustava,
kao i isplate zarada, naknada i drugih primanja, kao i prestanka radnog odnosa, potuje odgovarajue zakonske odredbe,
a radnik ima pravo na zatitu od strane nadlene inspekcije, kao i pravo na sudsku zatitu. Za nepotovanje veeg broja
obaveza propisanih zakonima o radnim odnosima predviena je i prekrajna odgovornost.
3.7.1.2. Drugi ugovori o radnom angamanu

Pored zasnivanja radnog odnosa i ugovora o radu koji se tada primjenjuje, za obavljanje odreenih poslova moe se
zakljuiti neki drugi tip ugovora sa odreenim licem. Zakonom o radnim odnosima regulisane su sljedee vrste ugovora:
ugovor o volonterskom radu, ugovor o dopunskom radu, ugovor o obavljanju odreenih poslova van prostorija
poslodavca, ugovor o obavljanju privremenih i povremenih poslova. Osim toga, prema Zakonu u obligacionim odnosima,
mogue je zakljuiti ugovor o djelu i ugovor o autorskom djelu sa angaovanim licem.
Ovi naini angaovanja lica, po svojoj prirodi, mogu biti od veeg znaaja za nevladine organizacije zbog karaktera
njihovog rada. Svi ovi ugovori zakljuuju se u pisanom obliku, a poslodavac je duan da vodi evidenciju o njima. Lice s
kojim je zakljuen neki od ovih ugovora ima pravo na osiguranje za sluaj povrede na radu ili profesionalnog oboljenja,
a oni koji obavljaju privremene i povremene poslove ili poslove van prostorija poslodavca imaju pravo i na penzijsko i
zdravstveno osiguranje.
Ugovor o privremenim i povremenim poslovima. Kako bi se mogao zakljuiti ovaj ugovor na prostoru FBiH ili RS,
potrebno je ispuniti sljedee uslove: 1) da su takvi poslovi privremenog i povremenog karaktera i da su predvieni u
kolektivnom ugovoru ili u pravilniku o radu, 2) da po karakteru ne predstavljaju poslove za koje se zakljuuje ugovor o
radu; 3) da ne traju due od 60 dana u toku jedne kalendarske godine (rok se rauna kalendarski tako da u njega ulaze i
nedjelja, dani dravnih praznika i drugi neradni dani).
Ugovor o zapoljavanju pripravnika/obavljanju pripravnikog staa tip je ugovora kojim se vri struno
osposobljavanje za rad pripravnika. To su lica sa zavrenom srednjom/viom kolom odnosno fakultetom koja po prvi
put dobivaju zaposlenje u struci, a u obavezi su da poloe struni ispit ili imaju potrebu za sticanjem prethodnog radnog
iskustva. Rad pripravnika ima karakter radnog odnosa na odreeno vrijeme, a pripravnik ima pravo na novanu naknadu
39
u iznosu od najmanje 80% od najnie plate, koja moe biti i vea, kao i pravo na penziono-invalidsko osiguranje, s tim da
teret osiguranja dijele poslodavac i sluba za zapoljavanje: poslodavac osigurava pripravnika u sluaju povrede na radu i
profesionalne bolesti, a zdravstveno osiguranje obezbjeuje zavod za zapoljavanje.
Ugovor o volonterskom radu primjenjuje se na lica kojima je potrebno prvenstveno struno osposobljavanje ili radno
iskustvo za polaganje strunog ispita, ali nije plaenog karaktera. Dakle, tu se ne zasniva radni odnos. Vremensko trajanje
volontiranja rauna se u pripravniki sta i moe trajati onoliko vremena koliko je za odreenu profesiju propisano da traje
struno osposobljavanje. Volonter ima pravo na zdravstveno osiguranje kako je propisano za nezaposlena lica. Za potrebe
osiguranja u sluaju povrede na radu, poslodavac je duan plaati 35% od najnie plate nadlenoj slubi za zapoljavanje.
Potrebno je praviti razliku izmeu volonterskog rada i volontiranja. Kategorija volontiranja prepoznata je u oba
entitetska zakona o volontiranju, gdje se volontiranje definie kao dobrovoljno ulaganje linog vremena, truda, znanja i
vjetina kojima se bez naknade obavljaju usluge ili aktivnosti za ope dobro. Ovim zakonima se daje mogunost licima
koja ne ispunjavaju kriterije iz zakona o radu (striktno u pogledu dobne granice, te kolske spreme, gdje je struni ispit
ili radno iskustvo uslov za obavljanje odreenog zanimanja) da volontiraju do 40 sati sedmino bez obavezne plaene
nadoknade ili sticanja druge imovine. U ovim sluajevima omoguava se dobrovoljni rad bez obaveze plaanja naknade,
a s druge strane se onemoguava iskoritavanje takvog angamana jer volonter ne moe zamijeniti zaposlena lica u
udruenju ili fondaciji. Iako radi bez nadoknade, volonteru pripadaju naknade za trokove putovanja, deparca, ishrane,
medicinskih usluga, edukacije i dr. Federalni zakon propisuje obavezu zakljuivanja ugovora o volontiranju, kao i to da se
dugorono volontiranje u struci priznaje kao radno iskustvo. Prema ovom zakonu, dugorono volontiranje je definisano
kao volontiranje u periodu duem od 240 sati u najmanje 3 mjeseca bez prekida, u skladu sa zakonom.
Ugovor o djelu je tip ugovora koji nije regulisan Zakonom o radu i na osnovu njega se ne moe zasnovati radni odnos.
Drugim rijeima, ako je neko lice angaovano na osnovu tog ugovora, ne moe se smatrati da je to lice zaposleno u
udruenju u formalnom smislu.
Postoje znaajne razlike izmeu ugovora o radu i ugovora o djelu. Ugovor o djelu u principu se zakljuuje izmeu
naruioca i izvrioca posla za obavljanje jednokratnog samostalnog posla gdje nije bitno vrijeme rada ve rezultat posla.
Tu se isplata za posao obavlja jednokratno, uz ugovorenu naknadu najee po zavretku posla (za razliku od radnog
odnosa gdje se isplauje mjeseno). Kod ugovora o radu nije vaan rezultat rada nego sam rad. Takoer, kod ugovora o
radu postoji odnos subordinacije i ovisnosti kojeg kod ugovora o djelu nema. Ugovor o autorskom djelu predstavlja jednu
podvrstu ugovora o djelu, s tim to je potrebno odrediti raspolaganje autorskim pravima.
3.7.1.3. Druge vrste ugovora

Pored formi i vrsta ugovora koje nevladina organizacija moe zakljuiti sa osobama koje e vriti kratkorone ili dugorone
poslove za organizaciju, postoje i druge vrste ugovora. Nevladine organizacije vrlo esto imaju potrebu da koriste ugovor
o zakupu, iji je predmet ugovora poslovni prostor, i to uzimanje prostora u zakup ili davanje u zakup. Ugovor o zakupu
je dvostrani ugovor u kojem se zakupodavac obvezuje da preda odreenu stvar zakupa na upotrebu, a zakupac se
obvezuje da mu za to plaa odreenu zakupninu. Upotreba obuhvata i uivanje stvari, ako nije drugaije ugovoreno.
Zakup je neformalni ugovor, jer zakon u naelu ne odreuje nikakav poseban oblik za njegovo sklapanje, ali predvia
elemente koje on treba sadravati. No kako se posebnim zakonima, npr. pri sklapanju ugovora o zakupu poljoprivrednog
zemljita, poslovnih prostorija, stana i slino, zahtjeva pisani oblik, praktino se ugovor o zakupu sklapa preteno u tom
obliku. Zakupoprimac je duan da se o predmetu zakupa brine s panjom dobrog domaina i u sluaju tete duan je da
istu nadoknadi. Ugovor sadri odredbe ko je zakupac, ko zakupodavac, njihove ope podatke, na koji period se ugovor
sklapa, da li je mogue produenje, od kada ugovor vai, ta je predmet ugovora, te prava i obaveze obje ugovorne strane
(visina zakupnine koju e zakupac plaati, prostor koji e imati na raspolaganju i slino). Ako ugovorom nije drugaije
precizirano, zakupac moe predmet ugovora dati u podzakup, ali u tom sluaju on odgovara zakupodavcu za eventualnu
tetu na predmetu ugovora. U BiH se esto deava da zakupodavac (vlasnik prostora) mora dati saglasnost za podzakup.
U ugovoru treba navesti uslove i naine raskida ugovora, te koji e sudski organ biti nadlean u sluaju eventualnog spora.
40
Sporazum / Memorandum o saradnji / Pismo namjere

Sporazum o saradnji je posebna vrsta sporazuma koji jedna strana, u ovom sluaju nevladina organizacija, potpisuje s
partnerima ili buduim saradnicima, a kojim se stvara okvir za irenje odnosa i definisanja prava i obaveza sporazumnih
strana. Ovaj akt je dvostrani (izmeu dvije strane), s tim da se na obje sporazumne strane, u nekim sluajevima, moe
nai i vie pravnih ili/i fizikih lica. Sporazum o saradnji nevladine organizacije najee potpisuju sa vlastima, a ponekad
i sa donatorima, a njegove odredbe definiu zajedniko polje djelovanja na rjeavanju odreenog problema ili pitanja.
Ovaj sporazum definie prava i obaveze obje strane, iako je upitna pravna snaga izvrenja ovog pravnog akta u sluaju
neispunjavanja obaveze jedne od strana. Sporazum se potpisuje na odreeno vrijeme (dok se pitanje ne rijei, do zavretka
odreenog posla ili do isteka datuma koji je u sporazumu definisan).
41
POGLAVLJE IV
ORGANIZACIJSKI
MENADMENT
POGLAVLJE IV
4.1. POJAM I ULOGA MENADMENTA
Veina savremenih organizacija, kako iz privatnog tako i iz javnog sektora, nastoji definisati i voditi se temeljnim naelima
u svom poslovanju. Za neprofitne organizacije davno je prolo vrijeme leernog stila menadmenta koji se bazira na
idealizmu a ne na profesionalizmu.30 Menaderi, lideri i rukovodioci neprofitnih organizaciju igraju kljunu ulogu u
njihovom voenju, poslovanju i opstanku.
Da bi koncept menadmenta bio jasan, prvo treba pojasniti koncept organizacije. Organizacija predstavlja grupu ljudi koja
radi zajedno i koordinira svoje aktivnosti u pravcu postizanja zajednikih ciljeva. Organizacije postoje da bi proizvodile
proizvode ili pruale usluge koje ne moe realizovati pojedinac. Zato se pojedinci udruuju jer je tako lake postii
eljene ciljeve. Organizacije se mogu rangirati po veliini, od tri ovjeka do nekoliko hiljada ljudi. Uprava/menadment vri
koordinaciju ljudi, materijala, tehnologija i finansijskih resursa potrebnih za dostizanje ciljeva.
Definicije upravljanja seu od onih koje naglaavaju kontrolu i autoritet do drugih koje govore o osposobljavanju i
ueu; od funkcionalne definicije obavljanje posla najboljim sredstvima na raspolaganju do vie difuzne ideje
smanjenje tjeskobe u organizaciji. Rije uprava, u ovisnosti o svojim aktivnostima, predstavlja grupu ljudi ukljuenih u
sljedee etiri glavne aktivnosti:
a) planiranje,
b) organizaciju,
c) rukovoenje i
d) kontrolu.
Takoer, treba odvojiti dva termina onaj koji se odnosi na liderstvo i onaj koji se odnosi na upravljanje. Nema
tane linije koja dijeli te pojmove, ali postoje oblasti u kojima se njihove karakteristike razlikuju. Liderstvo predstavlja
ostvarivanje uticaja jednog lana grupe ili organizacije u odnosu na ostale lanove da pomogne grupi ili organizaciji
dostii odreene ciljeve. Lideri grupe ili organizacije su pojedinci koji vre takav uticaj. Lideri su sposobniji da stvore
viziju onoga prema emu se organizacija eli okrenuti i to postii. Oni imaju dobar pristup i znaju razgovarati s ljudima
i privui ih u organizaciju, kao i oblikovati i uticati na mnoge aspekte organizacijskog ponaanja, ukljuujui i stavove,
uenje, motivaciju, stres i efikasnost rada grupe. S druge strane, menadere odlikuju temeljno planiranje, organizacijske
sposobnosti i znanje kako stvari uraditi na pravi nain.
Upravljanje dominira u specifinom radu i rezultatima organizacije, dok je liderstvo korisnije za stvaranje perspektiva i za
privlaenje ljudi. Ova dva pristupa se meusobno ne iskljuuju i zajedno s timom neophodni su za efikasan rad organizacije.
Oba su veoma vani za efikasan rad organizacije i zbog toga skoro svaka organizacija ima i lidera/icu i menadera/icu.
Ponekad se obje ove funkcije objedinjuju u istoj osobi.
Po nekim autorima, pojmovi upravljanje, rukovoenje i menadment imaju isto znaenje odnosno predstavljaju sinonime.
Meutim, svaki od navedenih pojmova, osim sadrajne slinosti, odlikuje se i razliitostima.31
Upravljanje je organizacijska funkcija i proces. Funkciju upravljanja u organizaciji vre menader/ica i njegovi/njeni
saradnici. Upravljanje se realizuje donoenjem upravljakih odluka.
Rukovoenje oznaava aktivnost planiranja, organizacije, voenja i kontrole. Rukovoenjem se daju upute izvriocima za
obavljanje radnih zadataka. Rukovoenjem se ostvaruju predvieni ciljevi - poslovni rezultati u odreenom vremenskom
razdoblju.
Menadment pojmovno ima trostruko znaenje. Menadment oznaava proces maksimalnog iskoritenja i upotrebe
raspoloivih resursa. Menadmentom se nazivaju uprava i nadzorni odbor u organizaciji. Menadmentom se nazivaju i svi
30) Smith, Bucklin & Ass. The complete guide to nonprofit management
31) Razlikovanje pojmova preuzeto sa www.poslovniforum.hr
44
menaderi u organizaciji (menader ili rukovodilac projekta) i predsjednici upravnog i nadzornog odbora, te koordinatori
u organizacijama koji su odgovorni za izvravanje odreenih zadataka. U osnovi, menadment se moe definisati kao
osiguranje da nevladina organizacija iskoritava svoje resurse na najefektivniji i najefikasniji nain u svrhu ostvarenja
dogovorenih ciljeva. Ciljevi se mogu odnositi na nevladinu organizaciju kao cjelinu ili na specifine projekte, tim ili odjel.
Generalno govorei, menaderski posao je kompleksan i multidimenzionalan, te zahtijeva skup odreenih vjetina i
sposobnosti koje su rezultat znanja, informacija, prakse i dara, ukljuujui:
- Konceptualne vjetine: sposobnost razumijevanja organizacije kao cjeline, prepoznavanje kljunih elemenata u
odreenoj situaciji i razumijevanje odnosa meu tim elementima; sposobnost stratekog razmiljanja, uzimajui u
obzir irok prostorni i vremenski horizont;
- Vjetine rada s ljudima: sposobnost pojedinca da radi sa drugima i uz pomo drugih; sposobnost da motivie, bodri,
pomae, koordinira, komunicira i rjeava konflikte;
- Tehnike vjetine; poznavanje i vladanje znanjima koja se odnose na izvrenje specifinih poslova/zadataka u
organizaciji, podrazumijeva specifina znanja, analitiku sposobnost i kompetentnu upotrebu alata i tehnika za
rjeavanje problema u specifinim podrujima rada menadmenta (posebno vano za najnie razine menadmenta)
- Vjetine oblikovanja: sposobnost da se oblikuju i konkretizuju rjeenja poslovnih problema, znanje da se generiu i
artikuliu rjeenja problema vodei rauna da sve to bude primjenjivo i izvodljivo.
Nivo navedenih znanja i vjetina potrebnih menaderima prvenstveno ovise o nivou menadmenta. Tako je, po prirodi
zadataka i posla, menaderima na najniim, operativnim, nivoima potreban visok nivo tehnikih i vjetina rada s ljudima;
dok su pripadnicima top menadmenta zaduenim za strateki nivo prvenstveno potrebne konceptualne i vjetine rada
s ljudima.
4.2. STRUKTURA NEVLADINE ORGANIZACIJE
Struktura nevladine organizacije predstavlja Skuptina Nadzorni odbor

zvanini sistem relacija meu osobljem, koji je
predvien statutom i pravilnicima unutar jedne
organizacije. Podrazumijeva uspostavljanje Upravni odbor
hijerarhije i odreivanje uloga, pokazuje obavezu
saradnje, koordinacije i izvjetavanja, te prikazuje i
omoguava proces komunikacije i odluivanja koji Finansijski Predsjednik Vanjski
e osigurati kvalitetne odnose izmeu upravljakih menader organizacije konsultanti
tijela i zaposlenih kako bi se ispunili organizacijski
ciljevi. Ova struktura se esto prikazuje u formi Knjigovoa
dijagrama, organigrama ili tabele. Organigram
prikazuje horizontalne i vertikalne relacije izmeu
Blagajnik
osoblja jedne organizacije. Menadment tim, na Projekt menader
elu sa menaderom, na osnovu akata organizacije
postavlja te relacije. Nije bitno koliko je lanova
osoblja organizacije, bitno je da postoji efikasno Projektni tim Projektni tim
formirana struktura, odnosno da postoje poslovni
odnosi izmeu njih, kao i prava i odgovornosti.
Volonteri Volonteri
Dijagram: Ilustracija organizacijske strukture
45
Iako u trino orijentisanim predu zeima i javnom sektoru postoji nekoliko vrsta odgovarajuih organizacijskih struktura,
nevladine organizacije primjenjuju onu strukturu koja odgovara prirodi njihovog postojanja, rada i djelatnosti. Na
primjer, struktura e ovisiti o tome je li odreena NVO usmjerena na projekte, karakterie li je teritorijalna ili neka druga
decentralizacija, je li usmjerena na specifinu grupu korisnika ili neto drugo. Trend primjene savremenih organizacijskih
struktura sve vie karakterie i neprofitni sektor, jer postoji svijest o vanosti menadmenta, odnosno kvalitetne organizacije
u cilju ispunjenja misije i zadatih ciljeva, kao i o dugoronom opstanku i podrci zajednice.
4.3. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA32
U okviru menadmenta organizacije veoma bitno je upravljanje ljudskim resursima. Prva zadaa menadera je da u svom
menadmentu vodi rauna o potencijalima ljudi koji mogu kvalitetno obavljati zadatke, koristiti postojee tehnike i
materijalne resurse, pribavljati nove i tako dostii postavljene ciljeve. U nevladinim organizacijama zaposlenici su u isto
vrijeme i najvei troak i najvei adut. Za razliku od mnogih profitabilnih organizacija, koje mogu koristiti tehnologiju za
automatizaciju proizvodnje i smanjenje osoblja, javne nevladine organizacije obino pruaju neku vrstu usluge. Dakle, da
bi opstali i uspjeno radili, oni se oslanjaju na profesionalnost i strunost svojih zaposlenika.
Upravljanje ljudskim resursima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadatke vezane za ljude, njihovo okupljanje i
angamane, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti na osiguravanju i razvoju zaposlenih i volontera. Ova poslovna funkcija
ima vie faza, od one kada se vri izbor lica za odreeni posao, rasporeivanje na funkciju (poziciju), podjela zadataka,
uvanje personalnih podataka, preko strunog osposobljavanja, razvoja timskog rada i meuljudskih i kolegijalnih odnosa.
Filozofija ovlatenja i njena uspjena primjena zahtijevaju od menadera potovanje bitnih karakteristika poslovne etike,
a to su: povjerenje, decentralizacija, distribucije informacija i znanja, obrazovanje, jasne uloge i odgovornosti, sloboda
djelovanja, povratne informacije, motivacija i resursi potrebni za djelovanje. Okvir djelovanja ine poslovni prioriteti i
ciljevi koje moraju znati svi zaposleni.
Uinkovit menadment osoblja i volontera ukljuuje kombinaciju zdravog razuma, osjeajnosti, povjerenja i dobre
menaderske prakse u svim oblastima posla. ini se da su neki ljudi po prirodi dobri menaderi; ostali treba da steknu
vjetine ili osjeaj koji mogu dobiti edukacijom i praksom.
Kadrovski menadment (ili menadment ljudskim resursima) samo je dio sveukupne funkcije menadmenta, koja
podrazumijeva:
- upravljanje politikom, ciljevima i dugoronim planiranjem nevladine organizacije;
- upravljanje svakodnevnim poslovima u nevladinoj organizaciji: odluivanje ta treba raditi, kada i po kojim
standardima, osiguravajui da se to uradi;
- upravljanje osobljem koje obavlja posao (personalni menadment): osiguranje da posjeduju neophodne vjetine,
informacije i vrijeme, kao i suoavanje sa problemima u obavljanju poslova;
- upravljanje resursima nevladine organizacije (obezbjeivanje odgovarajuih koliina novca, prostora, opreme i
materijala kako bi se posao mogao uraditi).
Specifini aspekti kadrovskog menadmenta ukljuuju:

- jasno definisanje posla koji treba uraditi, opis posla za koji je neko angaovan, ali doputa i fleksibilnost i razvoj ideja;
- osiguranje da plaeno osoblje i volonteri budu pravilno izabrani i zaposleni;
- pruanje pravilnog uvoenja u posao i kontinuirano obezbjeenje treninga;
32) UNDP/UNV IYP Trening materijal, Modul 3
46
- osiguranje da svi uposlenici (i oni koji su plaeni i volonteri) osjeaju da su vrijedan dio tima i nevladine organizacije;
- ukljuivanje osoblja u diskusije i u odluke koje se tiu njihovog rada ili radnog okruenja, i osiguranje da imaju
odgovarajue informacije i vrijeme da uestvuju u diskusijama;
- osiguranje da osoblje zna ta treba raditi, kako to raditi i kako se to uklapa u rad ostatka organizacije;
- pomo osoblju da planira rad i da procijeni prioritete ako je potrebno;
- pomo osoblju da prepozna i prevazie intelektualne, tehnike ili line probleme koji utiu na njihov posao;
- osiguranje da osoblje ima priliku da ui, da se promijeni i razvija u okviru vlastitog rada;
- postavljanje rokova i obavjetavanje osoblja o njima, kao i njihova promjena ako ima potrebe;
- postavljanje standarda performansi (kvaliteta rada i/ili ponaanja) i implementacija procedura za njihovo praenje;
- suoavanje s loim rasporedom vremena, loim radnim performansama i drugim potencijalnim ili aktuelnim
problemima u radu;
- stvaranje i odravanje sigurnog i ugodnog okruenja za rad;
- pomo u prevazilaenju konflikata unutar grupe ili izmeu pojedinaca;
- suoavanje sa nezadovoljstvom osoblja i sa albama;
- priznavanje zasluga s komplimentima za dobar rad, kao i osiguranje da dobar rad bude nagraen.
Nevladine organizacije su radno-intenzivna (eng. labor-intensive) preduzea ovisna o znanju, vjetini, sposobnosti i drugim
karakteristikama zaposlenih. Kako bi bile uspjene, organizacije moraju razvijati progresivne prakse upravljanja ljudskim
resursima. Potrebno je znanje o pravnom okruenju koje utie na ljudske resurse, potom razumijevanje drutvenih i
kulturnih promjena koje utiu na drutvo i organizacije, generacijskih promjena koje se deavaju u dananjem radnom
okruenju, kao i promjena u mogunostima za obrazovanje dostupnim sadanjim i buduim zaposlenim.
Kao to smo i ranije naglasili, veoma je vano da postoje pisani dokumenti i razliiti pravilnici koji su od velike pomoi pri
postavljanju standarda i kriterija za rad i ljude ukljuene u rad nevladine organizacije (volontere, zaposlene, korisnike itd.)
Time se kreira sigurno radno okruenje u kojem svako zna koja je njegova uloga i koje su mu obaveze, kao i kako moe
raspolagati resursima organizacije.
4.3.1. Ljudski resursi i rad s volonterima

Nevladine organizacije danas pruaju razne mogunosti, poevi od uea u aktivnostima na lokalnom nivou u svojstvu
volontera do slube u svojstvu lanova odbora. Volonteri pomau zaposlenima u NVO u ispunjavanju misije i zadanih
ciljeva organizacije i na taj nain postaju vaan dio stratekog upravljanja ljudskim resursima i planiranja.
Potrebno je posebnu panju posvetiti zapoljavanju, odabiru, obuci, procjeni i upravljanju volonterima. Dok su volonteri
obino od velike koristi za svaku organizaciju, oni takoer predstavljaju veliki izazov po pitanju upravljanja ljudskim
resursima. Upravljanje volonterskim programima zahtijeva razvoj i nadopunu politika i procedura upravljanja ljudskim
resursima kako bi se pomoglo lakoj integraciji volontera u svakodnevno poslovanje organizacije.
Kako se mnoge organizacije susreu sa pootrenim i ogranienim izvorima finansiranja, sve se vie oslanjaju na volontere
kao na sredstvo pruanja usluga i implementacije aktivnosti. Volonteri su atraktivan resurs za nevladine organizacije jer ne
kotaju mnogo, mogu posvetiti panju ljudima za koje plaeni zaposlenici organizacije inae ne bi imali vremena, esto
imaju i nude specijalizovane vjetine, predstavljaju dodatno osoblje u kriznim situacijama i u periodu implementacije
projekata, omoguavaju organizaciji proirenje nivoa usluga, te mogu imati ulogu u odnosima s javnou.
Fisher i Cole33 preporuuju da se volonterski programi i pozicije u organizaciji razvijaju tako da se direktno odnose na
misiju organizacije, a misija u isto vrijeme treba reflektovati opredijeljenost organizacije prema volonterima.
Regrutacija i ukljuivanje novih volontera u organizaciju korak je koji unaprijed treba paljivo isplanirati, kao i sve ostale
33) Fisher, J. C., & Cole, K. M. (1993). Leadership and management of volunteer programs: A guide for volunteer administrators. San Fran-
cisco: Jossey-Bass
47
aktivnosti koje se odnose na ljudske resurse. Poto su volonteri zbog naina ukljuenosti u organizaciju, potrebama,
motivaciji i angamanu specifina kategorija unutar organizacije, tako i menadment volontera zahtijeva drugaiji
pristup, pa u organizacijama obino postoji poseban koordinator volontera koji je zaduen za koordinaciju, superviziju,
nadzor i evaluaciju volontera.
Koordinator volontera treba biti ukljuen u sve faze razvoja volonterskih projekata. Treba biti upoznat s ulogom, mjestom,
oekivanjima i odgovornostima volontera. Njegov zadatak je da za svakog volontera pronae prikladno radno mjesto,
odnosno zadatak, u skladu s potrebama organizacije, pazei pritom na potrebe i sposobnosti svakog pojedinog volontera.
Stoga je uloga koordinatora volontera dvostruka: treba se pobrinuti da prepozna i zadovolji potrebe volontera kako bi
odrao njihovu motiviranost, ali i da osigura da volonterski angaman zadovolji potrebe organizacije (kao i potrebe
zaposlenika koji izravno rade s volonterima).
Odnosi zaposlenika organizacije s volonterima su kljuni. Sukob je prirodni dio ljudskih odnosa u svakoj organizaciji,
pa tako esto postoji napetost izmeu zaposlenika i volontera. Kad god se pojavi sukob izmeu volontera i zaposlenika
organizacije, ili izmeu samih volontera, trebalo bi ga rijeiti na konstruktivan nain, tako da rjeenja vode ka pozitivnim
promjenama za organizaciju. Mogunost sukoba i negativnih posljedica po organizaciju moe biti smanjena ili sprijeena:
- postavljanjem jasnih pravila ponaanja koje se odnose kako na stalne zaposlenike tako i na volontere;
- upoznavanjem volontera sa pravilima, procedurama i politikama organizacije;
- organizovanjem dobrog i temeljitog orijentacijskog/poetnog sastanka za volontere, gdje bi se oni informisali o
pravilima, odgovornostima i obavezama;
- organizovanjem redovnih sastanka na kojima bi se pratili kako napredak tako i potencijalni izvori sukoba;
- planiranjem i osmiljavanjem politike upravljanja sukobima.
U bh. drutvu postoji veliki broj ljudi, posebno mladih i obrazovnih, najee bez zaposlenja, koji predstavljaju dobru bazu
za regrutovanje volontera. Postoji i zakonski okvir34 u oba entiteta koji omoguava i regulie volontiranje kao drutveno
potrebnu aktivnost. Korist od promocije aktivnog volonterizma je viestruka za obje strane: s jedne, NVO dobiva resurse za
rad na terenu kao znaajnu ispomo svojim uposlenicima, pogotovo u radu s korisnicima, a s druge strane, mladi dobivaju
priliku da budu drutveno aktivni, da iskoriste svoje vrijeme i steknu praktine radne vjetine i znanja, kao i nove kontakte.
4.4. TIMSKI RAD
4.4.1. Pojmovi vezani za timski rad

Kao to je ranije spomenuto, organizacije su sklone formiranju grupa ili timova koji mogu postii mnogo vie zajedno nego
radei kao individue. Tim je grupa ljudi koji rade zajedno na postizanju dogovorenog cilja ili izvravanju dogovorenog
zadatka. U nevladinoj organizaciji moe postojati vie timova. Upravni odbor je tim, kao i plaeno osoblje i volonteri koji
rade na projektima ili odjelima. Drugim rijeima, timovi predstavljaju sr i kljune elemente organizacija.
Izgradnja tima je proces osposobljavanja grupe ljudi kako bi se postigao zajedniki cilj. Nain da se to uini jeste pomo
u kreiranju dobrih odnosa meu lanovima tima i uveavanju njihovog znanja i kolegijalnosti kako bi mogli efikasno raditi
zajedno.
Da bi tim bio uspjean, pojedinci moraju nauiti da komuniciraju i rade zajedno. Rukovodilac mora omoguiti da svaki lan
tima razumije ta je njegov zadatak i kakav je doprinos ostalih. Takoer, lanovi grupe smatraju i vjeruju da e pripadajui
timu biti u stanju da ostvare odreene ciljeve ili zadovolje odreene potrebe. Samo tako mogu udruiti svoje vjetine i ono
u emu su najbolji i postii optimalne rezultate (Briljantan tim pojedinaca esto je bolji od tima briljantnih pojedinaca).
34) Zakon o volontiranju FBiH, Slubene novine FBiH br. 110/12; Zakon o volontiranju RS, Slubeni glasnik RS br. 89/13.
48
Kao i privredna drutva, i veina nevladinih i organizacija civilnog drutva ovisi o radu i funkcionisanju timova. Akcije i
projekti implementiraju se uz pomo timova sastavljenih obino od stalnih lanova/uposlenika i volontera. Stoga je vano
razumjeti kako timovi funkcioniu i kako postii najvie imajui u vidu razliite profile ljudi. U takvim vrstama organizacija
vano je da kljuni lanovi, tj. lideri organizuju i motiviu ostale lanove na odgovarajui nain kako bi postigli odreene
ciljeve. Ako su svi upoznati s tim ta ko radi i ko je za ta odgovoran, te ako su organizovani i pravilno motivisani, tada
nema razloga za konflikt i nerazumijevanje. Sastanci tima treba da poslue za pohvalu svim lanovima tima i za jaanje
timskog duha.
Timski rad znai da ljudi koji su ukljueni u njega dobro rade zajedno. Izgradnja tima i timski rad veoma su vani dijelovi
uspjenog projekta i uspjene nevladine organizacije. Kako bi organizacija bila uspjena, treba da ima dobrog menadera
i lidera, ali uspjeh ne moe doi bez dobrog i efikasnog tima koji e izvriti odreene zadatke i aktivnosti potrebne za
dostizanje postavljenih ciljeva.
Nain rada tima i odnose meu lanovima ne moe niko nametnuti. To ovisi o pojedincima, prirodi tima, posveenosti
lanova tima ciljevima, percepciji tima i njihovoj ulozi u njemu. Svako ko je odgovoran za voenje organizacije ili njenog
projekta trebao bi razmiljati o tome kako osigurati da ukljueni ljudi rade dobro zajedno. Svi pojedinci trebali bi razmisliti
o tome kako bi mogli raditi efikasnije s ljudima oko sebe. Svaki lan tima treba znati svoju ulogu u timu i saraivati sa
ostalim lanovima tima. Od trenera za izgradnju tima esto se moe uti: Lanac je jak onoliko koliko je jaka njegova
najslabija karika. Zato u formiranje i izgradnju tima treba ulagati mnogo, ali i u svakog pojedinca u tom timu.
4.4.2. Veliina tima

Jo od istraivanja karakteristika malih grupa u organizacijskom okruenju utvreno je da je grupa najuinkovitija kada
broji 7 lanova. Timovi najee imaju od 3 do 20 lanova. Poveanjem broja lanova smanjuje se mogunost interakcije i
meusobnog uticaja. Razlikujemo male timove (2-4) i velike timove (vie od 12). Mali timovi su sloniji, lanovi postavljaju
pitanja i razmjenjuju vie iskustva. Takoer, lake je dijeliti informacije, prepoznati individualna zalaganja, te se identifikovati
sa grupom. Jaka identifikacija sa grupom i ciljevima obino rezultira poveanjem motivacije i predanosti, te vodi do boljih
rezultata i poveanog zadovoljstva. Nerazumijevanje i suprotna miljenja javljaju se ee u veim timovima. Takoer, u
timu koji ima veliki broj lanova jaa neodgovornost prema obavljanju zadataka jer je tee odrediti i prepoznati zalaganje
i doprinos pojedinaca. Neki poslovi se dupliraju u izvravanju, a neki ostaju nerealizovani. Karakteristino je i naputanje
tima te izostajanje s posla. Loa komunikacija i smanjena mogunost uestvovanja u radu dovode do niskog stepena
zadovoljstva lanova tima. S druge strane, veliki timovi imaju i svojih prednosti u vidu poveane radne snage, dodatnih
vjetina, sposobnosti, te iskustva i znanja lanova. Takoer, u velikim grupama lake je implementirati velike projekte i
realizovati akcije na nain da se rad podijeli na manje zadatke i poslove. Dakle, optimalna veliina tima ovisi o prirodi i
obimu posla, nainu djelovanja organizacije te o sveukupnim potrebama projekta.
4.4.3. Uloge u timu

Pored vjetina, sposobnosti i odreenih kvalifikacija, a da bi izostali konflikti i neizvrenje pojedinih zadataka u okviru
tima kao i postojanje dobrog protoka informacija, potrebno je odrediti uloge svakog pojedinog lana tima. Uloge se
djelomino dobivaju opisom posla u ugovoru i pravilnicima o radu, ali je menader taj koji treba voditi rauna o zadai
svakog lana tima i njegovoj ulozi u njemu. Na ovaj nain organizacija kontrolie, usmjerava i utie na ponaanje svih
lanova
Mnogi strunjaci posmatrali su organizacije pokuavajui odgovoriti na pitanje zato neki timovi uspijevaju a drugi
propadaju. Istraivanja iz ovog podruja upuuju na to da timovi djeluju mnogo uinkovitije ukoliko su prisutne ispravna
kombinacija i podjela uloga u timu.
Uloga je skup oekivanih tipova ponaanja pripisanih nekome ko zauzima dati poloaj u drutvenoj jedinici.
Za efikasno funkcionisanje tima potrebno je da tim bude jednako orijentisan na zadatak kao i na socijalno-emocionalno
ponaanje ostalih lanova u timu. U svakom timu postoji potreba za razliitim timskim ulogama.
49
Sa svakom ulogom u grupi povezane su odreene odgovornosti i prava. Svako ponaanje koje se oekuje od osobe kojoj
uloga pripada ujedno je i njegova/njena odgovornost. U isto vrijeme, svaka uloga sa sobom nosi i prava ili privilegije koje
pripadaju toj osobi, kao to su pravo na koritenje resursa i slino.
Dodjeljivanje i jasno odreivanje uloga u timu olakava kontrolu ponaanja lanova grupe iz nekoliko razloga. Prvo, uloga
pokazuje lanovima ta treba da rade i koje zadatke treba da obavljaju. Drugo, uloge omoguavaju organizaciji ne samo
da lanove smatra odgovornim za izvrenje poslova za koje su zadueni, nego u isto vrijeme i postavljaju standard po
kojem se ocjenjuje njihovo ponaanje. Konano, dodjela uloga pomae menaderima pri odlukama o tome kako nagraditi
lanove koji obavljaju zadatke i ponaaju se u skladu sa dodijeljenim ulogama.
Razliiti teorijski koncepti pruaju raznovrsne naine za klasifikaciju uloga u timu. Ako se zadaci koje tim treba da izvri
smatraju centralnim kriterijem za njihovu klasifikaciju, onda se podjela koja se zasniva na djelu Jennifer Henderson treba
pokazati korisnom. Ona je glavne oblasti zadataka tima podijelila ovako:
- Pravac (aktivnosti koje su u vezi s odreivanjem pravca razvoja tima);
- Upravljanje, liderstvo;
- Evaluacija timskih aktivnosti.
U svakoj od ovih oblasti mogu se identifikovati bar etiri mogue uloge.

Pravac:
1. Pionir (eng. pioneer) postavlja nova pitanja i trai neotkrivene puteve.
2. Instruktor (eng. instructor) odgovara na pitanja i daje podatke.
3. Lider (eng. leader) postavlja grupi pravila i stil liderstva, vodi tim i dri osoblje na okupu svojom ulogom.
4. Sljedbenik (eng. follower) podrava ostale i podstie ih da pruaju podrku idejama pionira, instruktora i lidera.
Upravljanje:
1. Komentator (eng. commentator) analizira podatke i sintetizira ih.
2. Koordinator (eng. co-ordinator) sinhronizuje i integrie podatke i procedure.
3. Pomaga (eng. supporter) podrava i vodi stidljive i pasivne lanove.
4. Smiriva (eng. pacifier) pomae da se postignu harmonija, konsenzus i kompromis.
Evaluacija:
1. Kritiar (eng. critic) procjenjuje ideje i odluke i predlae promjene i druge alternative.
2. Ispravlja (eng. corrector) redovno kontrolie i ispravlja ostale.
3. Kontrolor (eng. monitor) prua timu neovisne povratne informacije i prema potrebi intervenie.
4. uvar (eng. caretaker) osigurava potovanje pravila i propisa, kao i odravanje discipline.
Ovo je, naravno, idealna podjela uloga u jednom velikom timu. U manjim timovima zadaci i uloge su vie koncentrisani,
tako da lanovi igraju po nekoliko uloga istovremeno. Postoji opasnost da se takav lan tima poslije izvjesnog vremena
premori i izgubi volju da realizuje dalje zadatke.
Veoma esto se u timu nalaze i lanovi koji su sposobni za inovacije, koji imaju dobre ideje i koji se ne plae da rizikuju i da
se angauju na novim zadacima. Njih moemo zvati inovatori ili inicijatori. Takoer je potrebno u timu imati protivteu
takvim ljudima - kritiare, koji ih ispravljaju i koji slue kao efikasan filter za njihove ideje pune entuzijazma tako to
zauzimaju realistian, skeptian i kritiki stav.
Osim kombinacije razliitih uloga, na efikasnost timskog rada pozitivno utie i heterogenost u pogledu osobina linosti
lanova, spola, stavova te prethodnog iskustva. Meutim, ovakve razlike prijete i problemima. Ljudima su po svojoj
prirodi blii oni koji su im slini, radije sarauju s istomiljenicima. Kako kod timova vrijede naela svestranosti lanova,
interdisciplinarnosti i razliitosti, vea je vjerovatnoa nastanka podgrupa, te se ee javljaju nesporazumi i konflikti.
50
Dobro je poznata injenica da ljudi tee da se oslone jedan na drugoga u situacijama kad odgovornost za izvjesne zadatke
nije precizno definisana i kad su svi odgovorni za sve, to na kraju dovodi do toga da neki zadatak koji nije privlaan
bude zanemaren. Opi rezultat tima e u ovakvim situacijama biti smanjen. U velikim grupama sa istom ili nejasnom
odgovornou javlja se fenomen poznat kao difuzija odgovornosti. Istraivanje je pokazalo da e ljudi prije pomoi
nekome ko lei na ulici ako prolaze pored njega sami ili sa jo jednom osobom nego ako su dio vee grupe. Svaka osoba u
grupi smatra da nema potpunu odgovornost, a mnogi smatraju da je neko drugi iz grupe kompetentniji od njih i da treba
da bude taj ko e realizovati zadatak ili donijeti odluku. Rezultat difuzije odgovornosti je da ponekad cijela grupa radi
nepotrebne stvari, dok neki zadaci bivaju potpuno zanemareni.
Vano je, dakle, zakljuiti da efikasni timovi moraju imati ljude orijentisane na posao, kao i one sa socijalno-emocionalnim
ulogama. Uz pravilnu ravnoteu ovih vrsta uloga tim e biti uspjean, a lanovi tima zadovoljni.
4.4.4. Razvoj tima

Razvoj tima je dinamian proces. Veina timova u neprestanom je stanju promjene. Kako bi tim bio to efikasniji, prvo mora
postati tim. Kako bi tim bio uspjean, mora proi kroz nekoliko faza. Svaka faza je jednako vrijedna kao dio planiranog
puta ka zrelosti tima, a loa je samo ona u kojoj se tim nedovoljno razvija ili predugo zadrava. Dok su timovi novi i
relativno mali, mogue je da funkcioniu efikasno bez razmiljanja kako su vieni i kakvi su odnosi u timu. Meutim, da bi
efikasnost tima i njegovo postojanje bili dugoroni, potrebno je posvetiti panju razvoju tima.
Razvoj tima ima etiri faze:
1. formiranje,
2. orijentacija,
3. izrastanje, i
4. faza razvijenog tima.
Prva faza razvoja tima je, u stvari, njegovo formiranje, odnosno okupljanje tima radi postizanja nekog zajednikog cilja.
Grupa je nova, lanovi ne poznaju dovoljno jedni druge, a njihove uloge u timu su nejasne, kao i zadaci i ciljevi. Potreba
lanova je da steknu samopouzdanje, povjerenje prema drugima i krenu u realizaciju zadataka. U ovoj fazi komunikacija
je loa, lanovi tima nedovoljno sluaju jedni druge. Govor je usporen, sa dugim pauzama, ljudi su zatvoreni i na oprezu.
U ovoj privremenoj fazi mnogo ovisi o stavovima i aktivnosti lidera: oni e odrediti pravac kojim e grupa kasnije nastaviti.
Lider ima svu mo i od njega/nje se oekuje sljedee:
- da priznaje i cijeni pristup lanova kao pojedinaca,
- da ispuni oekivanja lanova,
- da ih upozna sa zadacima i ciljevima,
- da identifikuje ponaanje i stavove koji e dovesti do uspjeha.
Druga faza razvoja je orijentacija. Nakon okupljanja tima, upoznavanja s kolegama i privikavanja na tim, u timu se sve vie
primijeti osjeaj pripadnosti grupi. Rad svih lanova je produktivniji, a ulaganje u sebe kao lana tima osjea se kod svih.
Meutim, svima postaje jasno da rezultati dolaze sporo i nakon mukotrpnog rada. Sve su ee i izraenije zajednike
aktivnosti, dolazi do kristalisanja uloga u timu, a obino dolazi i do hijerarhije u timu. Zato su mogua i previranja,
gunanje i nezadovoljstvo pojedinih lanova tima. Zato ova faza esto obuhvata i period krize, u kojoj meuljudski odnosi
u timu nisu stabilni. Zato je dunost lidera da, kada primijeti te tenzije u timu, uini korake ka vraanju harmonije u tim, i
to koristei vjetine za izgradnju tima.
Lider se ne treba previe isticati u timu jer to vodi previranjima. On svoju poziciju treba iskoristiti kako bi vodio tim ka
ostvarivanju postavljenih ciljeva i kako bi im predoio jasno definisanu viziju.
Sljedea faza razvoja tima je izrastanje/normiranje. Nakon uspjeno prebroenog razdoblja krize radnog morala zbog
izostajanja oekivanog rezultata, formiranjem hijerarhije i zalaganjem lidera za izgradnju tim se sreuje i uvruje u
51
skladnu cjelinu. Radna grupa prolazi svoju treu fazu (normiranje) nastojei dovriti dogovore o ulogama koje pojedincima
pripadaju, o statusu i normama ponaanja. Normiranje donosi uvoenje standarda rada, ljudi poinju saraivati na datim
zadacima. Tim postaje konzistentniji zato to pojedinci poinju prepoznavati vlastite snage i slabosti. lanovi reaguju na
povoljno okruenje koje je stvorila osoba koja vodi tim, imaju osjeaj pripadnosti i uvaenosti njihove uloge.
Osoba koja vodi, a koja se ponaa onako kako bi eljela da se ponaaju i ostali, biva prihvaena. lanovi prihvataju one
tehnike koje ih integriu u proces donoenja odluka. Poinju se identifikovati s grupom i voljni su da promjene miljenje
ukoliko neko nastupi s dokazanim injenicama. Komunikacija u timu se popravlja, sve vie je onih koji aktivno sluaju i
postavljaju pitanja. U ovoj fazi povratna informacija pomae da se poboljaju odnosi izmeu lanova tima. Ako u grupi
doe do sukoba, to se mora smatrati problemom cijele grupe a ne individualnim problemom u kojem ima dobitnika i
gubitnika.
Izrastanje tima poinje kada stvaralaka komunikacija i konstruktivna kritika dobiju prvenstveno znaenje u timskom
okruenju. Rije je o razdoblju u kojem se usavravaju metode timskog djelovanja, ali i razliite osobine lanova. Djelovanje
voditelja ili rukovodioca je reducirano. Rezultati aktivnosti su ei i vidljiviji.
Posljednja zrela faza razvoja je faza razvijenog tima ili, kako je neki zovu, faza izvoenja. Ovo je period u razvoju tima kada
tim ima veoma visok nivo efikasnosti. Razlozi za to su mnogobrojni, poevi od dobrih meuljudskih odnosa, saradnje svih
lanova, dobre podjele uloga, pa do brze i dobre realizacije zadataka. Zajedniki ciljevi postaju ciljevi svakog pojedinca u
timu. lanovi imaju vie samopouzdanja, ideje naviru, osjeaj pripadnosti, razumijevanje, energija i odanost timu raste. U
ovoj fazi uloga lidera svedena je na minimum jer je potreba za njim mala. Kada tim dostigne ovu fazu, treba da se u njoj
odrava.
Osim razvojnih faza, tim moe proi i kroz bolesnu fazu, odnosno fazu koja vodi ka njegovom raspadanju. To je faza
tugovanja ili prekida rada, koja se spominje samo u nekim izvorima, a nastaje izvrenjem timskog zadatka zbog kojeg je
formiran, ili prijevremeno, raspadom tima zbog volje lanova ili njihove sprijeenosti za rad. To nam govori da nijedan tim
nije vjean, da i on kao i ovjek ima svoj vijek, ali i to da je mogue da se poslovi i rad nastave izmjenom ljudi u njemu, ime
se tim vraa u neku od prethodnih faza.
4.4.5. Donoenje odluka u timu

Odluka je izbor izmeu vie mogunosti. Odluke se mogu donositi individualno ili grupno. U nevladinim organizacijama
statutom se predvia da predsjednik inokosno moe donijeti neke odluke, dok veinu njih donose organi koji broje
vie lanova. Tako e lanovi tima nauiti da ih potuju, to e ubrzati itav proces. Za donoenje odluka tima potrebno
je utvrditi proceduru donoenja odluka. Praksa nevladinih organizacija je da statutom i pravilnicima definiu nain
donoenja odluka pojedinih organa. Svi smo svjedoci u stvarnom ivotu koliko je ponekad teko donijeti neku odluku, a
naroito ispravnu odluku. Zbog toga je potrebno da se prije donoenja odluke dobro preispitaju njene posljedice i uticaj
(pozitivan i negativan).
Donoenje odluka ili odluivanje je proces biranja izmeu vie mogunosti. To je temeljni misaoni proces koji se sastoji
od prepoznavanja i biranja moguih rjeenja koja vode do nekog eljenog stanja. Odluivanje ima za rezultat odabir
akcije koju treba poduzeti ili strategije koju treba primijeniti u praksi. Osnovna razlika izmeu menadera i lidera i ostalih
(zaposlenih i volontera) jeste nivo i tip odluka koje oni donose.
Donoenje odluka, odnosno sposobnost i odgovornost odluivanja je osobina svojstvena samo manjem broju poslovnih
ljudi. Mnogi se boje donijeti odluku. Mjerilo ispravnosti odluke je stepen objektivnog poslovnog uspjeha. U historiji
biznisa i upravljanja dravom bilo je i neobrazovanih ljudi, ali oni su imali jednu dobru osobinu osjeaj za donoenje
pravih odluka u pravo vrijeme. Nakon toga je bilo manje vano jesu li te odluke bile plod intuicije, inteligencije ili puke
sree. Konani uspjeh njihova je najbolja potvrda.
Menaderi i lideri moraju stalno imati na umu da njihove odluke utiu na podreene i organizaciju u cjelini. Nain na koji
menader odluuje ujedno odreuje i njegovu uspjenost i uspjenost organizacije koju vodi.
52
Pojedinci u nevladinim organizacijama takoer uestvuju u donoenju odluka, bez obzira da li se radi o odlukama na vrhu
ili odlukama u okviru pojedinog radnog mjesta. Tako je svaki pojedinac konstantno ukljuen u odluivanje, tj. pojedinac
bira izmeu jedne ili vie mogunosti.
Faze donoenja i realizacije odluka:
- identifikacija problema,
- definisanje ciljeva,
- donoenje preliminarne odluke,
- generisanje liste moguih rjeenja,
- evaluacija moguih rjeenja,
- odabir rjeenja (donoenje odluke),
- provoenje odluke u praksi,
- praenje izvrenja odluke.
Naini donoenja odluka:

- pojedinano (individualno), i
- grupno (kolektivno).
Najbolje su one odluke koje se donose timski. Meutim, ponekad pojedinci sami donose odluke na osnovu svojih
ovlatenja i uloga u organizaciji zbog vremenskog ogranienja, a ponekad i samovoljno. Grupne odluke donose odreeni
timovi ili organi. Odluke od velike vanosti za organizaciju donose se grupno. Postoje prednosti ukljuivanja grupe u
donoenje odluka, ali isto tako grupno odluivanje ima i svojih mana.
Razlozi zbog kojih je bolje donositi odluku kolektivno su:

- ukupno znanje i razumijevanje problema grupe vei su od onih koje ima pojedinac;
- grupa obino predstavi vei broj rjeenja problema;
- participacija u odluivanju poveava prihvatanje odluke od strane svih lanova grupe;
- grupa bolje razumije zato postoji potreba za donoenjem odluke.
Negativni aspekti grupnog donoenja odluka:

- duina procesa donoenja odluka je vea;
- opasnost od grupnog miljenja;
- opasnost od dominacije od strane jednog lana grupe i povodljivosti;
- konkurencija izmeu lanova grupe postaje vanija od samog problema;
- tendencija usvajanja prvog prihvatljivog rjeenja.
53
HIJERARHIJA INTERESA
VEZANO ZA DONOENJE ODLUKA U
Nevano GRUPI POSTOJI 7 NAINA DONOENJA
ODLUKA:
Manje vano
1. Odluka voe tima - donoenje odluke bez

Vano
konsultacija sa zaposlenima; lider donosi odluku, a
Veoma vano zaposlene obavjetava o njihovoj poziciji.
2. Odluka voe tima poslije pojedinanih
Bitno konsultacija - lideri donose odluku poslije
konsultacija sa jednim dijelom ili svim lanovima
ODLUKA VEINE tima, a konsultacije se odvijaju odvojeno.
3. Odluka voe tima poslije diskusija - lideri donose
odluke poslije zajednikih konsultacija sa cijelim
timom. Konsultacije imaju oblik timskih diskusija.
4. Odluka veine - donesena odluka kojoj prethode
diskusije i razjanjavanje stavova. Iako se za njeno
donoenje troi relativno mnogo vremena, ovakav
nain poveava ukljuenost.
5. Kompromis - postizanje dogovora uz neke korekcije
potreba i interesa ljudi koji su ukljueni.
6. Konsenzus (idealna situacija) - u kojoj su ispunjene
KOMPROMIS barem osnovne potrebe ljudi koji su ukljueni i svi
su spremni da potuju odluku i da je primjenjuju u
praksi.
7. Delegacija - timska odluka: ovaj nain dozvoljva
lanovima da sami za sebe odlue. Nivo ukljuenosti i
potrebno vrijeme ovise o izabranom pristupu tima i o
zadatku koji im je povjeren.
Trougao simbolizuje sastav interesovanja. Oni na dnu su

najvaniji, sa manje vanim iznad njih i sa najmanje vanim
na vrhu. Tri kvadrata sadre predstave ljudskih figura.
KONSENZUS
Zatamnjeni dio ukazuje na to da su interesi ispunjeni, dok bijeli
ukazuje na to da nisu. U nastavku e biti rijei o prikazanim
nainima donoenja odluka koji su najprihvatljiviji i najee
primijenjeni u praksi.
Odluka veine odgovara interesima samo nekih lanova i ne
uspijeva zadovoljiti interese drugih. Pobjednici su odvojeni
od gubitnika; neki ljudi podravaju odluku, dok su drugi
ostali neispunjenih potreba, kreui ka osjeaju poraza i
nerazumijevanja. Odluka veine moe da bude odgovarajua
ako se dogovori da to bude sigurnosni mehanizam,
odnosno posljednje to preostaje. Ljude koji ne uspijevaju
54
odbraniti svoje miljenje zadovoljava injenica da su sve druge opcije za donoenje odluke iscrpljene, a posebno to to
nema manipulacije u procesu glasanja.
Kompromis djelimino odgovara interesima svih ukljuenih, ali ne razmatra znaaj ovih interesa. Osjeaj zadovoljstva
je vei nego kod donoenja odluka veinom, ali ljudi i dalje osjeaju da, iako rjeenje djelimino zadovoljava sve, ne
ispunjava u potpunosti niije interese.
Konsenzus se javlja kada su barem one najosnovnije brige svih ukljuenih rijeene. Svi angaovani u donoenje odluka
imaju osjeaj pobjede i niko se ne osjea poraenim. Dio konsenzusa je spremnost da se primijeni svaka donesena odluka.
4.5. LIDERSTVO
4.5.1. Pojam i uloga liderstva i lidera

Liderstvo (eng. leadership) je snaga i uticaj koji se javlja unutar jedne organizacije, a koji stimulie ostale da rade ili daju.
Razvijanje liderstva (eng. leadership development) je sticanje odreenih vjetina i upoznavanje sa pozitivnim
iskustvima koja omoguavaju jednoj osobi da zauzme lidersku poziciju u organizaciji i izbori se sa izazovima koje takva
pozicija namee.
Liderstvo je proces kojim se utie na zaposlene da rade na uspjenijem ispunjenju zadatih ciljeva. Istraivanja su pokazala
da je rad koji je motivisan i pri kojem postoji zadovoljstvo u njegovom vrenju utie na poboljanje poslovnog procesa.
Zaposleni najee ele zadovoljstvo u radu. Zadovoljstvo u radu treba da inicira lider svojom vjetinom u voenja posla.
Lider treba biti spreman na saradnju i timski rad sa zaposlenima. Da bi se unaprijedio kvalitet i zadovoljstvo korisnika ili
ciljne grupe, potrebno je imati dobro liderstvo. Liderstvo i menadment razliiti su pojmovi, ali imaju srodnu koncepciju.
Liderstvo je samo jedna od pet funkcija menadmenta, pored kojeg jo imamo planiranje, organizaciju, kadrovsku politiku
i kontrolu.
Liderstvo karakterie:
- strateko planiranje i stvaranje vizije,
- pridobivanje osoblja za tu viziju,
- motivisanje osoblja i razvoj organizacijskih struktura,
- inspirisanje zaposlenih,
- inovacije, znaajna i neoekivana rjeenja,
- briga da osoblje RADI PRAVE STVARI.
Lider je osoba koja uspostavlja smjernice rada i koja utie na ljude da ga prate. Nain na koji to lider radi ovisi o vie
faktora. Ta osoba uvijek mora biti nekoliko koraka ispred ostatka tima, ali ne i daleko od tima kako bi ga oni mogli razumjeti
i slijediti. Uloga lidera u organizaciji odreena je tipom i kulturom organizacije.
Svaki formalni lider trebao bi posjedovati odreene vjetine za:
- planiranje,
- komunikaciju,
- organizaciju,
- motivisanje,
- upravljanje timom, a trebao bi i:
- poznavati iru okolinu i biti dobro informisan.
55
Lideri su odgovorni za prilagoavanje svojih organizacija promjeni. Oni moraju stvoriti smisao za organizacijske pravce
na nain da grade povjerenje i poveavaju obavezu zaposlenih za ispunjenje misije organizacije. U smislu nevladinih
organizacija, lideri su ti koji svojom ulogom i ponaanjem uveliko mogu uticati na pravac djelovanja organizacije, privui
nove lanove, poboljati saradnju s raznim partnerima i zainteresovanim stranama, te uveliko uticati na imid i uspjeh
organizacije. Drugim rijeima, zvanini lideri kreiraju viziju koja definie svrhu organizacije i koja osposobljava i stimulie
zaposlene da zadatke izvode tako da viziji daju formu. Meutim, pravi lider e samo usmjeravati i navoditi na kreiranje
vizije, a u cijeli proces e ukljuiti kompletan tim.
4.5.2. Vrste liderstva

Ovisno o tipu organizacije, ali i osobi koja ima ulogu lidera u njoj, razlikujemo tipove liderstva. Postoji nekoliko stilova
liderstva:
- autokratski stil,
- laissez-faire35 menader, i
- demokratski stil.
Svi ovi stilovi imaju svoje dobre i loe osobine.

Kod autokratskog stila lider dominira nad timom i ostalim njegovim lanovima; koristi svoju poziciju da bi dostigao
cilj. Direktive i pritisak od strane lidera utiu na pasivan otpor lanova tima, to dovodi do neblagovremenog izvrenja
zadataka. Generalno, ovaj stil nije najbolji nain za postizanje najproduktivnijeg rada tima, ali on ponekad ima i prednosti.
Naroito u situacijama kada se mora hitno reagovati ovaj stil liderstva moe biti najbolji. Laissez-faire menader malo
koristi svoju poziciju kako bi kontrolisao tim, dozvoljavajui im da obavljaju svoje uloge i posao a da on ne uestvuje u
samom procesu. Zbog takvog naina moe doi do lutanja tima, koji nije usmjeren na odreene zadatke. I ovaj stil ima
svoje prednosti. Ova tehnika moe biti efikasna kada je rije o uhodanom timu sa dobrim rezultatima iza sebe i dobro
motivisanim i vjetim lanovima tima. U ovakvoj situaciji lider se povlai iz procesa i posao preputa timu, a on je tu samo
osoba koja ima potovanje drugih.
U demokratskom stilu lider se konsultuje s timom pri donoenju odluka, ali i dalje ima kontrolu nad lanovima. On ostavlja
timu izbor naina na koji e obavljati zadatke. Podstie uee i delegira lanove tima, ali ne zaboravlja da on nosi kljunu
odgovornost za liderstvo i tim. On motivie tim dozvoljavajui im da se usmjeravaju i usmjerava ih umjerenim pristupom.
O ovakvom stilu moe se rei da lider zapravo nije lider ve prvi meu jednakima.
Organizacija moe imati lidera koji pripada jednom od ova tri stila, a ovisno o grupi, njihovoj sposobnosti, pouzdanju i
predanosti, kao i o linosti lidera stilovi se mogu mijenjati.
4.5.3. Osobine lidera36

Veina ljudi pripisuje liderima poeljne osobine kao to su hrabrost, integritet ili saosjeajnost, a da u isto vrijeme odbijaju
povjerovati u postojanje osobina kao to su pohlepa, surovost i sebinost. Lideri imaju poeljne i nepoeljne osobine, a
njihov optimalan srazmjer ini da neke lidere smatramo uspjenim, a druge neuspjenim.
Uspjeni lideri imaju jasne ciljeve, ali i program za ostvarenje tih ciljeva. U stanju su da osjete koji su ciljevi znaajni onima
koji su im podinjeni i da im onda ukau na koji e nain efikasno ostvariti zajednike ciljeve. Lideri imaju dara za unoenje
reda u haotine situacije. Sagledavaju odnose meu ljudima, kao i mjere koje e doprinijeti efikasnijim i boljim odnosima
meu ljudima.
Sposobni lideri imaju osjeaj za uzajamni odnos ljudi i njihovog okruenja. Oni uspijevaju nai naina da razlike meu
pojedincima svedu na minimum i energiju usmjere na ostvarivanje zajednikih ciljeva.
35) Laissez-faire: od francuskog laisser: pustiti, dopustiti, dozvoliti, osloboditi, i faire: uraditi, raditi, napraviti, izvesti, initi, djelovati.
36) Lester L. Bitel: Liderstvo, Beograd, 1997.
56
Ukratko, poeljna svojstva uspjenih lidera sadrana su u sljedeem:

- Energija (energija podrazumijeva aktivnost, upornost, izvjesnu dozu agresije, dobro zdravlje i istrajnost).
- Inteligencija (to znai da uspjean lider treba biti verbalno, emocionalno i logiko-matematiki inteligentna osoba).
- Zdravo rasuivanje (zdrav razum ili dobro rasuivanje predstavlja jo jedan vid inteligencije).
- Izgled (fiziki izgled i dranje tijela daju prednost, u odnosu na konkurenciju, za ulogu lidera).
- Samopouzdanje (Dobri lideri prave razliku izmeu iskazivanja ega, isticanja hrabrosti i opravdanog samopouzdanja.
Uspjean lider misli kako uspjeti, a ne ta e se desiti ako ne uspije.)
- Kreativnost i inicijativa (Liderstvo znai bukvalno ii korak ispred drugih i zato uspjean lider uvijek preuzima inicijativu
i ide korak ispred drugih. Uspjeni lideri su i kreativni, tj. neprestano sagledavaju nove pravce.)
- Objektivnost i uravnoteenost (uspjean lider mora znati ploviti po olujnom vremenu i uvati se pretjerano visokog
miljenja o samom sebi).
- Oduevljenje i optimizam (Oduevljenje i optimizam su vanjski izrazi samopouzdanja. I oduevljenje i optimizam
moraju, naravno, biti iskreni - zaposleni odmah otkriju lane note i brzo gube vjeru u vjetake izlive optimizma).
-
4.5.4. ene kao lideri37
Jedan od uobiajenih stereotipa u organizacijama i uvrijeeno miljenje jeste da su ene te koje pruaju podrku, da su
obzirne i da openito imaju dobre interpersonalne vjetine i relacije. Mukarci, s druge strane, obino su vie fokusirani na
obavljanje posla i orijentisani na zadatke. Sudei po ovim stereotipima, oekuje se da e spol znatno uticati na stil i ulogu
liderstva i lidera. Istraivai su se u posljednje vrijeme bavili ovim pitanjem i doli su do zakljuaka koji nisu ba u skladu
sa stereotipima.
Naime, utvrdili su da ene vode organizaciju u vie demokratskom stilu, dok mukarci imaju obiaj voditi organizaciju
u vie autokratskom stilu. U demokratsko stilu lideri imaju tendenciju da aktivno ukljue svoje podreene u proces
donoenja odluka i trae njihovo miljenje o raznim stvarima i pitanjima vezanim za rad organizacije. Autokratske voe, s
druge strane, imaju tendenciju da obeshrabruju uee podreenih u donoenju odluka i vole stvari raditi na svoj nain.
Zanimljivo je takoer da neka nedavna istraivanja sugeriu kako ene mogu, zapravo, imati bolje sposobnosti liderstva
i voenja timova u nekim aspektima. Ta su istraivanja pokazala da ene voe, koje su ocjenjivali kolege, supervizori
i podreeni, dobivaju vee ocjene za vjetine i sposobnosti komunikacije i sluanja, za kvalitet rada i mogunost da
motiviu druge. Stoga mjera u kojoj su ene bolji sluaoci, manje autokrate, fleksibilnije i spremnije na saradnju, moe
pomoi mukarcima kojima nedostaje jedna ili vie ovih vjetina da ue od njih. Po istom principu, uenje od mukaraca
kako da koriste poslovne veze i iskoriste sve mogunosti da postanu lideri moe pomoi enama u napredovanju ka
gore u organizacijskoj hijerarhiji, gdje su jo uvijek znatno manje zastupljene.
37) George M. Jennifer & Jones R. Gareth, Understanding and Managing Organizational Behavior, Pearson Education Inc.
New Jersey, 2008
57
POGLAVLJE
POGLAVLJEIVV
FINANSIRANJE
ORGANIZACIJSKI RADA
MENADMENT
FINANSIRANJE
RADA NEVLADINIH
ORGANIZACIJA
POGLAVLJE V
FINANSIRANJE RADA NEVLADINIH ORGANIZACIJA
Kako bi bila u mogunosti da ispuni svoju misiju, ostvari ciljeve te bude odriva, svaka organizacija civilnog drutva treba
da posveti panju pokrivanju trokova prihodima, odnosno iznalaenju sredstava za implementaciju i kontinuitet svojih
aktivnosti. Prikupljanje sredstava (eng. fundraising) kao termin ima mnogo razliitih znaenja, ali se najee odnosi na
ideju prikupljanja sredstava iz fondova razliitih donatora. U najirem smislu, prikupljanje sredstava je proces kroz koji
organizacija dobiva na raspolaganje potrebna sredstva kako bi osigurala tok prihoda za odravanje i implementaciju
planiranih aktivnosti i projekata.
Za razliku od privrednih drutava, gdje kapital i profit predstavljaju sr postojanja, za NVO novac nije cilj nego alat za lake
postizanje eljenih ciljeva. Stoga i ne udi da hiljade volonterskih organizacija iz najirih slojeva funkcioniu uz predanost
zaposlenih, volontera i donatora, sa ogranienim ili vrlo malim sredstvima i trokovima. U tome je snaga organizacija
civilnog drutva. One imaju rezultat i cilj kao motiv, pa kombinuju dostupne resurse da to postignu.
Ipak, iako ne oito, finansiranje igra odluujuu ulogu u funkcionisanju treeg sektora, kako se esto naziva sektor nevladinih
i organizacija civilnog drutva. U ovom poglavlju bit e rijei o tome koji su raspoloivi i mogui izvori finansiranja NVO-a
i kako doi do novca potrebnog za aktivnosti i pratee trokove.
Takoer, ovdje e biti predstavljeni i koncepti i alati usmjereni na poboljanje znanja o glavnim aspektima aktivnosti za
prikupljanje sredstava. Posebna panja bit e posveena finansiranju iz fondova Evropske unije, s akcentom na dostupne
forme i instrumente finansiranja, nainu pristupanja raspoloivim fondovima EU, te upustvima kako koristiti neke
konkretne alate koji e pomoi u pripremi organizacije za pristup fondovima EU.
5.1. IZVORI FINANSIRANJA RADA NEVLADINIH ORGANIZACIJA
Izvor finansiranja nevladinih organizacija je svaka organizacija, institucija ili pojedinac koji su spremni izdvojiti dio svog
novca u razvojne programe koji su predmet njihova interesa. Oni to ulau u programe koji vode razvoju i pozitivnim
promjenama obino se nazivaju donatorima. Kada je rije o samom finansiranju nevladinih organizacija, odnosno
udruenja i fondacija prema zakonskoj terminologiji, propisi na dravnom odnosno entitetskim nivoima navode gotovo
identine izvore, te se udruenja i fondacije mogu finansirati iz sredstava obezbijeenih od strane treih lica ili vlastitim
aktivnostima koje se provode u skladu sa statutom.
Zakon o udruenjima i fondacijama BiH u lanu 46. definie:
Prihodi udruenja i fondacija mogu ukljuivati sljedee:
a) lanarina kada je u pitanju udruenje;
b) dobrovoljne priloge i poklone javnih institucija, fizikih i pravnih lica, kako stranih tako i domaih, u gotovini,
uslugama ili imovini bilo koje vrste;
c) dravne subvencije ili ugovor sa dravom, javnim institucijama, fizikim i pravnim licima, kako domaim tako i
stranim;
d) prihod od kamata, dividendi, dobiti od kapitala, zakupnina, honorara i slinih izvora pasivnog prihoda;
e) prihod steen kroz ostvarivanje ciljeva i aktivnosti udruenja ili fondacije, kako je odreeno statutom.
Ti prihodi se mogu upotrijebiti za aktivnosti organizacije, kao i za nabavku opreme, namjetaja i drugih tehnikih sredstava
za rad. Uz obavezu udruenja i fondacija da svojom imovinom upravljaju u skladu sa statutom i zakonom, postoji i
60
zakonska dunost njihovih organa da tom imovinom upravljaju sa dunom panjom i na odgovoran i zakonit nain, u
najboljem interesu udruenja odnosno fondacije. Takoer, registrovano udruenje ili fondacija duni su da uredno vode
poslovne knjige, u skladu sa opeprihvaenim raunovodstvenim principima, te da sastavljaju finansijske izvjetaje u
skladu sa zahtjevima utvrenim u vaeim zakonima. Nadzor nad zakonitou i namjenskim koritenjem i raspolaganjem
sredstvima udruenja i fondacije vri njihov ovlateni organ odreen statutom i zakonom, kao i nadleni organi. 38
Rad kancelarija i aktivnosti nevladinog sektora u Bosni i Hercegovini u prolosti su velikim dijelom bili finansirani od stranih/
meunarodnih organizacija/institucija, kako onih koje pripadaju nevladinom sektoru tako i onih (moda jo vie) koje pripadaju
vladinom sektoru. Dobra stvar ovih donacija je to su pomogle nevladinim organizacijama da opstanu i to su donatori prepoznali
da NVO sektor moe mnogo doprinijeti razvoju nae drave. Loa stvar je to je mogunost finansiranja bila ograniena
oblastima koje odreeni donator finansira, a ne stvarno prepoznatim potrebama organizacija na terenu. U proteklom periodu,
meutim, vidljiv je pojaan angaman vlasti na svim nivoima u BiH na pruanju podrke nevladinom sektoru. Podaci pokazuju
da ukupna budetska izdvajanja za NVO-e u BiH iz godine u godinu prelaze izdvajanja meunarodnih organizacija. Vie o
iznosima i nainima finansiranja NVO-a iz lokalnih budeta bit e rijei u dijelovima koji slijede.
Takoer, osim finansijske podrke, treba naglasiti da lokalne vlasti u BiH na svim nivoima pokazuju sve vei interes za NVO/
OCD kao partnere u rjeavanju pitanja i problema od opeg znaaja za zajednicu. Ne treba zaboraviti da su NVO/OCD
vana karika (ili bi trebale biti) na putu BiH ka Evropskoj uniji (EU), te bi u oblasti svog djelovanja trebale raditi i zagovarati
jaanje demokratije i kvaliteta procesa pridruivanja.
U prilog navedenom govori i primjer uspjene implementacije UNDP-ovog projekta Jaanje lokalne demokratije
(LOD), koji traje od 2009. godine i finansiran je iz sredstava Instrumenta za pretpristupnu pomo (IPA) Evropske unije,
a kreiran da ojaa ukljuivanje, sudjelovanje i transparentnost u opinskom finansiranju nevladinih organizacija, da
naglasi vanost uloge civilnog drutva u lokalnim zajednicama i da stvori dugotrajno partnerstvo izmeu lokalnih
vlasti i NVO-a. O vanosti ovog projekta, njegovim uticajima i rezultatima bit e vie rijei u dijelovima koji slijede. Drugi
primjer je uspjena implementacija druge faze Projekta upravne odgovornosti (eng. Governance Accountability Project,
GAP), koji su sufinansirale Amerika agencija za meunarodni razvoj (USAID), vedska agencija za meunarodni razvoj
(Sida), i Ambasada Kraljevine Nizozemske (EKN), a trajao je od kraja 2007. do kraja 2012. godine. Projekat je pruao
direktnu tehniku i materijalnu pomo za 41 opinu u prvoj fazi i 31 u drugoj, kako se bi unaprijedilo pruanje usluga
u opinama, rad administracije, budetsko i finansijsko upravljanje, kao i kapaciteti opina da implementiraju projekte
kapitalnih investicija. Implementacijom opinskih akcionih planova (eng. Municipal action plan MAP) dat je prioritet
osposobljavanju opina za strateki razvoj projekata, transparentno finansiranje organizacija, te aktivno uee graana
u kreiranju i selekciji projekata koji e se finansirati.
Postoji vie oblika javnog finansiranja od strane drave koji su u pravilu dostupni nevladinim organizacijama u gotovo
svim zemljama, iako postoje manje ili vee razlike meu njima u nainu primjene mehanizama finansiranja. To su:
- donacije,
- grantovi,
- nabavke,
- naknade nevladinim organizacijama za usluge koje su one pruile,
- koritenje dravne ili opinske imovine.
Izvori vladine podrke aktivnostima nevladinih organizacija razliiti su i ovise o karakteristikama pravnog poretka pojedine
drave i sistemu finansiranja javnih potreba u njoj. No, to su najee:
- dravni, entitetski, kantonalni i opinski budeti,
- specijalna sredstva,
- ostali prihodi (prihodi od privatizacije, povoljnosti pri licenciranju, prihodi od igara na sreu itd.).
Poseban vid materijalno-finansijske podrke vladinog sektora nevladinim organizacijama predstavlja njihovo oslobaanje
38) lan 47. i lan 48. Zakona o udruenjima i fondacijama BiH, lan 23. Zakona o izmjenama i dopunama Zakona o udruenjima i
fondacijama BiH.
61
(ili povoljnije tretiranje) od poreskih i carinskih obaveza, kao i predvianje odreenih stimulativnih mjera za one drutvene
subjekte koji pokau spremnost da finansijski i na drugi nain podre nevladine organizacije. Takva mogunost mora biti
zakonima predviena. Ovo je redovna praksa u gotovo svim dravama, koja je u Bosni i Hercegovini do sada potpuno izostala.
Stoga je, bez sumnje, neophodno napraviti promjene u oblasti poreske politike (poreske olakice) koje e uticati na stvaranje
pogodne okoline za razvoj nevladinih organizacija u BiH. U mnogim zemljama sa razvijenim podrujima djelatnosti nevladinih
organizacija propisi predviaju izuzee od poreza na dobit za iroki krug neprofitnih organizacija, ukljuujui kako organizacije
za javnu dobrobit tako i one za uzajamno dobro ili za dobrobit lanstva.39 Veina zemalja s razvijenim nevladinim sektorom
predvia ire oslobaanje za mnoge izvore dobiti nevladinih organizacija kako bi ih i na taj nain ohrabrile na to veu aktivnost.
U vezi s niskim nivoom osnove za samoodrivi razvoj nevladinog sektora, vladin sektor u Bosni i Hercegovini treba pokazati
visoku spremnost u oblasti poreskih olakica kako bi stimulisao stvaranje osnovnih pretpostavki za brz oporavak40 i
dugorono stabilan razvoj nevladinog sektora. Poreskim sistemom vlada treba uvesti i stimulativne mehanizme putem
kojih organizacije mogu postii pristup razliitim oblicima podrke, 41 omoguavajui poreske povlastice donatorima u
obliku odbitaka od oporezivog dohotka ili dobiti po osnovu doprinosa NVO-ima.42 Kroz pouzdan fiskalno ohrabrujui okvir
za NVO sektor vlada e na najbolji nain pokazati svoju opredijeljenost za stvaranje stimulativnog razvoj nevladinog sektora.
Izvor finansiranja rada organizacija mogu biti prihodi od vlastite djelatnosti. Organizacije mogu iskoristiti svoje postojee
resurse i pruajti razliite usluge koje e naplaivati i na taj nain obezbijediti dodatna sredstva. Politika prikupljanja
sredstava moe biti ureena tako da se koriste kapaciteti ljudi i njihovo znanje i vjetine (npr. usluge konsultacija, trening
usluge, revizorske, organizovanje raznih kurseva i sl). Takoer, lanarina je jedan od naina prikupljanja sredstava. ivimo
u vremenu kada se meunarodni donatori povlae iz BiH i kada je sve manje sredstava koja se doniraju za razvojne
programe. Zato nevladine organizacije trebaju raditi na samofinansiranju organizacije, odnosno na kreiranju i realizaciji
profitabilne djelatnosti, iji prihod u cijelosti mora biti usmjeren na aktivnosti i rad kancelarije a ne na pojedinca ili vou
projekta. Organizacija moe obezbijediti sredstva za rad organizovanjem manifestacija (sportskih, zabavnih i kulturnih)
na kojima bi se prikupljao novac (putem ulaznica, prodajom grickalica, brze hrane i pia) za neku drugu humanitarnu
aktivnost, ili organizovanjem donatorske veere.
Bitno je napomenuti, meutim, da zakoni o udruenjima i fondacijama BiH i oba entiteta prave jasnu razliku izmeu
srodnih i nesrodnih privrednih djelatnosti. Pri tome srodnu djelatnost definiu kao privrednu djelatnost koja je direktno
povezana s ostvarivanjem osnovnih statutarnih ciljeva udruenja ili fondacije. Iz ovog proizlazi da se sve ostale privredne
aktivnosti koje nisu u direktnoj vezi s ciljevima iz statuta smatraju nesrodnim privrednim aktivnostima.43 Obavljanje
srodnih privrednih aktivnosti je zakonom doputeno u oba entiteta, kao i na dravnom nivou, bez potrebe osnivanja
posebnog pravnog subjekta preko kojeg bi se obavljale te srodne privredne aktivnosti, ukoliko su te djelatnosti u skladu
sa statutarnim ciljevima. U ovom kontekstu jako je bitno da udruenja i fondacije u svojim statutima jasno i detaljno
definiu ciljeve i privredne djelatnosti koje e obavljati zarad ostvarivanja svojih ciljeva.
U skladu s odredbama zakona o porezu na dobit u oba entiteta, udruenja i fondacije ne plaaju porez na dobit ostvarenu
kao rezultat obavljanja srodnih privrednih djelatnosti.44 S druge strane, za obavljanja nesrodnih privrednih aktivnosti
udruenja i fondacije duni su osnovati posebno pravno lice i tu podlijeu oporezivanju na dobit od vika prihoda nad
rashodima iz takvih aktivnosti.
39) Organizacije za javnu dobrobit po definiciji su usmjerene na postizanje koristi za opu javnost ili neki njezin segment, dok putem
organizacija za dobrobit lanstva korist ostvaruju samo njeni lanovi.
40) Smanjenje sredstava za lokalne nevladine organizacije iz inostranstva dovelo je mnoge organizacije na rub egzistencije. Veliki
broj njih prestao je s radom ili je sveden na volonterski rad. Njihova postojea pozicija je u preivljavanju, a ne u radu u lokalnoj
zajednici.
41) Maarska je, na primer, 1996. godine donijela zakon koji omoguuje poreznim obveznicima da 1% od iznosa poreza koje duguju
bude uplaen NVO-ima koji oni odrede (zakon o usmjerenom oporezivanju). Propisujui jednostavan mehanizam za usmjera-
vanje dijela poreza NVO-ima. Zakon 1% stvara znaajnu masu sredstava za podupiranje socijalno korisne djelatnosti. Slovaka i
Litva su donijele slian zakon (razlika je u procentu). Na NVO-ima iz BiH je da i one iniciraju donoenje slinih zakona kod nas.
42) Poreske povlastice darovateljima openito su ograniene na one koji pomau nevladine organizacije za javnu dobrobit. Odbitak
od oporezovanog dohotka umanjuje iznos dohotka podlonog oporezivanju.
43) lan 4. Zakona o udruenjima i fondacijama BiH, Zakona o udruenjima i fondacijama FBiH i Zakona o udruenjima i fondacijama RS
44) lan 3 Zakona o porezu na dobit FBiH i lan 4 Zakona o porezu na dobit RS.
62
Izvor finansiranja rada moe biti sponzorstvo. Sponzorstvo funkcionie tako da se organizacija obavezuje da reklamira
preduzee, proizvoae, privrednike i trgovake organizacije na dogovoreni nain i u odreenom periodu, a zauzvrat e
druga strana u odreenom iznosu novca, nekoj robi ili na neki drugi nematerijalan nain pomoi rad organizacije. Iako je
injenica da e privrednici sponzorisati prvenstveno organizacije s ugledom i samo odreene aktivnosti interesantne za
njih, sve je vie sluajeva drutveno odgovornih kompanija u naoj dravi. Drutveno odgovorno poslovanje je koncept
prema kojem preduzee na dobrovoljnom principu integrie brigu o drutvenim pitanjima u svoje poslovne aktivnosti i
odnose sa svim interesnim skupinama: potroaima, zaposlenicima, dioniarima, dobavljaima, vladom, medijima i irom
javnou. Vrste i oblici drutveno odgovornog ponaanja obuhvaaju korporativnu filantropiju (doniranje novca ili robe),
ekoloko poslovanje, sigurnost i kvalitet proizvoda i usluga te odnosa prema uposlenicima. U zemlji koja se suoava sa
brojnim problemima i blokadama na putu razvoja ekonomije i privrede, primjeri uspjenih domaih kompanija koje dio
svoje poslovne politike usmjeravaju ka opem dobru ulijevaju optimizam i slue za primjer svima.
Tabelarni prikaz izvora finansiranja i njihove namjene
Izvori finansiranja Naini i namjena
1. Fondacije (meunarodne i domae) - za institucionalnu podrku

- za programe
- mikro krediti
2. Lokalna vlast - donacije za projekte i plaanje redovnih trokova

- kupovina usluga od NVO
- podrka u naturi (npr. besplatan prostor)
3. Ministarstva i javni fondovi - donacije za projekte koji su u skladu sa strategijama i planovima

finansijera
- fondovi Evropske unije (EU) prije ulaska u EU
4. Preduzea/kompanije - sponzorstvo
- pokloni
- plaanja po osnovu marketinga
5. Javno-pojedinano - poklon
- lutrija
- aukcija
6. Prihod od vlastite djelatnosti - prodaja usluga i proizvoda

- autorska prava
- iznajmljivanje vlastite imovine (prostor, oprema)
7. Sugraani koji sada ive u dijaspori - novano, svojim znanjem, kontaktima, informacijama
63
Prednosti i nedostaci izvora za prikupljanje sredstava:
IZVOR PREDNOSTI NEDOSTACI
- Potrebne velike investicije za izgradnju, mali

- Velik izvor donacija postotak povrata
- Nepresuan izvor kad se izgradi - Teko za odravanje izgraenih odnosa ukoliko
Pojedinci - Oni koji daju ujedno i zagovaraju za se ne radi o pruanju usluga za iru zajednicu
organizaciju - Riskantno za neiskusne
- Volonteri su dobar izvor donacija - Potrebna znaajna pomo od strane lanova
odbora i volontera
- Izvor velikih suma novca

- Daju samo osnovna sredstva
- Dostupni, profesionalno osoblje
Velike porodine - Dug proces
- Jasne upute i proces
fondacije - Teko dostupni kroz line kontakte
- Spremni na istraivanje vaeg zahtjeva
- Prijedlozi projekata moraju biti detaljni
- lanovi odbora mogu dosta pomoi
- Slino kao kod velikih porodinih fondacija - esto u sebi sadre manje fondacije
Fondacije zajednice
- Veina novca je naznaena, naroito fondovi
- Mogu biti izvor velikih iznosa - Ne ponavljaju donacije za velike sume

- Mogue uspostaviti stalnu saradnju (za male - Teko se uspostavlja saradnja s osobljem
iznose)
- Mora se biti u okviru njihovih uputstava i
Korporacije i fondacije - Lako dostupne, profesionalan personal kriterija
- Daju prednost ukljuivanju volontera - Ne daju donacije ako im sjedite nije u vaoj
- Poslovna strategija je veoma jasna zajednici ili ako nemaju veliku bazu klijenata
- Mogu biti podrka vaem marketingu - esto ele da budu lanovi upravnog odbora
- Uglavnom ne doniraju tek osnovane

- Stabilan izvor relativno velikih suma novca organizacije
Donatorske organizacije - Jasan proces - Doniraju socijalne programe u skladu s
- Profesionalno osoblje vlastitim prioritetima
- Veoma dug proces
- Mogui su vei iznosi - Procedure apliciranja su duge i komplikovane

- Uspostavljen i jasan proces - Plaaju samo pojedine usluge
Vlada
- Politika boja pomae - Nepotroeni novac se mora vratiti
- Mogu biti stalan izvor sredstava - Komplikovan sistem izvjetavanja
- Uglavnom ne doniraju novac ve robu

Crkve i religijske - Potrebno se uklopiti u fokus njihovih usluga i
- esto trae grupne projekte
organizacije uglavnom doniraju za male lokalne zajednice i
religijske grupe
64
5.2. PRIKUPLJANJE SREDSTAVA
5.2.1. Pojam prikupljanja sredstava

Pri definisanju pojmova iz ove oblasti reeno je da je prikupljanje sredstava (eng. fundraising) proces obezbjeenja
sredstava za rad, projekte i realizaciju aktivnosti. Ovaj proces obuhvata identifikaciju potencijalnih donatora i izvora
finansiranja, planiranje prikupljanja sredstava, izbor metode/a za prikupljanje sredstava, plan akcije i samu akciju
prikupljanja sredstava.
Prikupljanje sredstava je proces koji obuhvata angaman na vie nivoa. Osobe zaduene za ovaj dio posla u organizaciji
moraju imati sposobnost uvjeravanja i argumentacije znaaja rada organizacije, vrijednost implementacije projekta,
kako za zajednicu tako i za potencijalnog donatora. Vrlo je vano da osobe zaduene za prikupljanje sredstava imaju
visok nivo vjetina zagovaranja te tehnikog pisanja, jer sve vie donatora, ako ne i svi, trae pisane prijedloge projekata i
prijave (aplikacije). Pri prikupljanu sredstava organizacija se uvijek treba voditi znaajem i vrijednou projekta za to vie
interesnih grupa, te s tom idejom pristupati donatorima i potencijalnim finansijerima.
Postoje dva pristupa prikupljanju sredstava: oportunistiki (prema ukazanoj potrebi) i strateki pristup. Prikupljanje
sredstava prema ukazanoj potrebi predstavlja reakciju na okolnosti u kojima se nalazi organizacija (popunjavanje
rupa u budetu). To je jednokratna aktivnost. Strateko prikupljanje sredstava je motivisano i pokree se ciljevima
organizacije, a ne uticajima okoline. Za takvo prikupljanje sredstava treba postojati jasna vizija onog to organizacija eli
da ostvari, treba isplanirati korake ostvarenja vizije, a sve aktivnosti proizlaze iz dugoronog planiranja organizacije.
Kako bi organizacija bila dugorono odriva i imala stabilniji i mirniji rad i razvoj, potrebno je da se bavi stratekim
prikupljanjem sredstava, ali to ne znai da treba zanemariti prilike koje se ukau organizaciji da povea svoj portfolio.
Da bismo se uspjeno bavili stratekim prikupljanjem sredstava, nije dovoljno poznavati strategije i tehnike prikupljanja
sredstava ve i filozofiju prikupljanja sredstava, izgraditi partnerski odnos sa donatorom, ukljuiti osoblje i odbor u
aktivnosti prikupljanja sredstava, te sve to isplanirati i poznavati vlastitu organizaciju.
Sposobnost finansijskog upravljanja i prikupljanja sredstava u organizaciji ukljuuje:
- jak finansijski menadment i kontrolu, ukljuujui i raunovodstvene sisteme;
- sposobnost finansijskog planiranja, ukljuujui izradu godinjeg operativnog budeta;
- dobro izraenu i implementiranu strategiju za prikupljanje sredstava;
- sposobnost da se privuku i zadre razliiti izvore finansiranja.
Kako bi dodatno ojaali svoje kapacitete za prikupljanje sredstava, NVO/OCD treba da budu dostojne povjerenja svojih
finansijera, bilo da su finansijeri pojedinci ili organizacije. Povjerenje i lojalnost razvijaju se iz unutranjosti organizacije. Za
uspjeh aktivnosti prikupljanja sredstava na duge staze dva aspekta su kljuna: odgovornost i transparentnost.
- Odgovornost znai biti nadlean i odgovoran nekome za poduzete aktivnosti i biti u mogunosti da se obrazloe,
pojasne i opravdaju te aktivnosti. To znai da neko (obino se to odnosi na donatore) ima pravo da zna i smatra
organizaciju odgovornom, a da je u isto vrijeme organizacija obavezna objasniti i odgovarati za svoje postupke;
- Transparentnost se odnosi na lako razumijevanje, otvorenost, iskrenost i potenje tokom komunikacije, transakcija i
operacija. Za potencijalne donatore najvanije je da jasno i lako vide i razumiju gdje su donirana sredstva utroena;
stoga organizacija u svakom trenutku treba raditi i nastupati na iskren i transparentan nain
Odgovornost i transparentnost idu podruku sa uspjenim prikupljanjem sredstava i partnerskim odnosom s donatorima,
pa organizacije u svakom trenutku treba da budu svjesne kome su odgovorne, ta su informacije od znaaja i kako one
mogu biti saopene i prenesene na najefikasniji nain.
65
5.2.2. Metode prikupljanja sredstava

Kao to je ranije naznaeno, postoji veliki broj metoda za prikupljanje novca. Izbor metode ovisi o tome kome pristupate s
ciljem prikupljanja sredstava i za ta ih traite. Nije iskljueno koristiti vie metoda u istu svrhu, kao i vie izvora finansiranja.
Strateki pristup prikupljanju sredstava podrazumijeva da je izbor prave metode prvi korak ka uspjenom prikupljanju
sredstava. Drugi korak je postii samouvjerenost u vezi s onim za ta organizacija prikuplja novac. Trei korak je prikupiti
informacije o potencijalnim finansijerima. Posljednji korak je pripremiti plan prikupljanja sredstava na osnovu prikupljenih
informacija i na kraju krenuti u akciju. Ako se akcija dobro osmisli, velika je vjerovatnoa da e organizacija uspjeti prikupiti
potrebna sredstva.
Bez obzira na to koja metoda se koristi, treba teiti tome da se pobudi interes onoga od koga traite novac za finansiranje.
Kada govorimo o motivima donatora, razlozima zato oni zapravo daju novac, postoji tendencija da razmiljamo u
trgovakim terminima i terminima linog interesa.
Na temelju dosadanjeg iskustva sa donatorima, lanovi nevladinih organizacija najee navode sljedee razloge za
donacije:
- poboljanje odnosa sa javnou,
- reklama,
- oslobaanje od poreza,
- lina slava,
- osjeaj moi,
- pranje novca (ili pranje savjesti),
- distribucija proizvoda koji su bez vrijednosti (proao rok trajanja..) i
- kupovanje lojalnosti organizacije
U nastojanjima da pridobiju donatora predstavnici organizacije esto ga nastoje uvjeriti u korist koju on moe imati od
davanja novca, kao to su reklamiranje, servis i sl. Meutim, treba teiti tome da se donator uvjeri kako podrkom koju
daje on zapravo profitira, odnosno da je osiguravanje materijalne i nematerijalne podrke nevladinim organizacijama
tj. udruenjima ije inicijative imaju znaaj za iru drutvenu zajednicu, te koje imaju za cilj poboljanje drutvene
ukljuenosti i afirmisanja razliitih kategorija drutva od kljunog znaaja za njihov opstanak i rad.
Prije nego to pone akcija prikupljanja sredstava od razliitih izvora i donatora, podrazumijeva se da neke donatore
organizacija i njeni lanovi ne poznaju i da ne znaju na koji nain im pristupiti. U cilju uspjene akcije prikupljanja sredstava
i dugorone izgradnje odnosa potrebno je izvriti neku vrstu analize i istraivanja, te shvatiti: ko su ljudi koji predstavljaju
donatora; ta je ono to oni trebaju i ele (analizirajui njihove oficijelne dokumente, misiju, viziju, i sl.); kako i koju vrstu
podrke bi oni mogli dati (njihove dosadanje aktivnosti na ovom polju i priroda posla kojim se bave); zato bi mogli dati
podrku (koje vrijednosti zagovaraju, koji su njihovi interesi i potrebe). Ukoliko se njihove vrijednosti i interesi poklapaju s
nekim od vrijednosti koje organizacija promovie, te ukoliko oni kao ljudi koji predstavljaju donatora osjete da organizacija
razumije i cijeni njih, njihov rad i potrebe, vea je mogunost da e biti spremniji da podre rad i aktivnosti organizacije.
Jedna od popularnih metoda prikupljanja novca je izrada i predstavljanje projektnih prijedloga. Projektni prijedlog se pie
na osnovu ideje i prepoznate potrebe u zajednici. Treba obavezno da sadri sljedee elemente:
- propratno pismo (obraanje donatoru),
- naslovnu stranu,
- sadraj (naslovi u pojektnom prijedlogu i prilozi),
- rezime projekta (saetak),
- uvod,
- izjavu o problemu,
- ciljeve projekta,
66
- rezultate,
- plan aktivnosti (sa izvriocem i vremenom realizacije aktivnosti),
- pregled budeta po stavkama, i
- priloge (registracijske akte, izvjetaj o poslovanju u prethodnoj godini, finansijski izvjetaj, kratku prezentaciju
strukture organizacije organigram, realizovane projekte i postignute rezultate, listu dosadanjih partnera, pisma
preporuke i slino).
O sadraju projektnih odjeljaka detaljnije e biti rijei u poglavlju o pisanju projekata i projektnom ciklusu. Bitno je
napomenuti da je kvalitetno napisan projekat najjai alat za prikupljanje novca jer sadri sve detalje potrebne potencijalnim
finansijerima, ukljuujui detalje o organizaciji, njenom radu, ali i znaaju, vanosti i efektima koje bi implementacija
projekta imala na iru zajednicu. Sve prisutnija je praksa da donatori imaju vlastiti obrazac projektnih prijedloga, koji
organizacije moraju striktno slijediti prilikom traenja finansijskih sredstava.
Veoma esta i jedna od najefikasnijih metoda prikupljanja sredstava je traenje linom posjetom. U potragu za
donatorima treba krenuti s pripremljenim projektnim prijedlogom i sa znanjem o potencijalnim finansijerima s liste izvora
finansiranja. Dobar sastanak vam moe pomoi da prikupite vie novca, kako od sagovornika tako i od njegovih partnera.
Ako je njemu projekat interesantan, vjerovatno e preporuiti svojim kolegama iz drugih organizacija koje finansiraju
sline projekte da i oni uestvuju. Komunikolozi kau da najvei efekat na ljude imaju lini kontakt i vizuelni utisak. Zato se
treba dobro pripremiti za takve sastanke. Treba obratiti panju na izgled (neverbalna komunikacija koja odaje potovanje
predstavlja vaan dio procesa prikupljanja sredstava, stoga budite primjereno obueni, smireni, ljubazni i nasmijani).
Prilikom razgovora licem u lice s potencijalnim donatorom treba imati na umu da je vrijeme za prezentaciju ogranieno i
da izlaganje treba biti kratko i jasno. Nuno je prezentovati kljune elemente projekta.
Prije prezentacije projekta potrebno je:
- pripremiti prezentaciju u skladu s vremenom koje ete imati na raspolaganju;
- procijeniti onoga kome se obraate;
- saznati vie o suprotnoj strani (koji su im prioriteti, ta su do sada finansirali, njihovo interesovanje); i
- koliko e ljudi prisustvovati prezentaciji projekta i tome prilagoditi nastup.
U toku prezentacije potrebno je:

- paziti na vrijeme koje imate na raspolaganju;
- poeti prezentaciju zahvaljivanjem na ukazanoj prilici;
- objasnite ko ste: pruite jasne informacije o tome ta vi i vaa organizacija radite; priajte o sadanjosti i ta elite
postii u budunosti;
- nemojte sluaoce preopteretiti informacijama, naroito ciframa;
- nastojte da poruka bude jasna i jednostavna; budite konkretni;
- kratko spomenite uspjehe organizacije; budite ponosni na dostignua organizacije;
- navedite partnere iz prethodnih projekata (donatori cijene zajednike projekte);
- podijelite im kopije projekta;
- na kraju ponovite ta od njih traite, zato traite njihovu podrku i partnerstvo;
- zamoliti sagovornika/ke da vam otvoreno postave pitanja, na koja odgovarate otvoreno; ponaajte se profesionalno;
- uvijek se zahvalite: ukoliko je mogue, poaljite pismo zahvale u roku od 48 sati, bez obzira na rezultat razgovora;
gradite svoj odnos sa donatorom i ponovite koliko je donacija vana.
Sljedei nain prikupljanja sredstava je prikupljanje od pojedinaca. Pojedinani finansijeri obino odvajaju manji
iznos, ali to je sigurno bitan doprinos finansiranju, a trud oko takvog prikupljanja veoma priznaju drugi potencijalni (su)
finansijeri. Od pojedinaca se novac moe prikupljati kunom posjetom, slanjem pote (novogodinja estitka sa namjenski
popunjenom uplatnicom) ili postavljanjem kutija na javnim mjestima i tamo gdje je najvei promet ljudi (banke, pote,
67
zgrada opine, trgovi, ugostiteljski objekti, kole). Za prikupljanje sredstava putem kutija na javnim mjestima treba dobiti
dozvolu nadlenog organa opine, a pokazivanjem dozvole ustanove i donatori pojedinci (graani) stiu povjerenje u
ono za ta daju novac. Na kutijama treba napisati namjenu, a dobro je da volonteri organizacije budu na licu mjesta i da,
u sluaju potrebe i dodatnih pitanja davalaca priloga, pojasne svrhu prikupljanja novca. Dobro je da to budu elokventne
i ljubazne osobe i da izgledaju skromno, poteno i uvjerljivo.
Postoji veliki broj dogaaja i javnih skupova koji se mogu organizovati radi prikupljanja sredstava. Ovo moe biti veliki
izvor finansiranja, ali treba biti obazriv pri planiranju zato to se pri organizovanju ovakvih skupova ulau razni resursi.
Prihodi treba da budu vei od rashoda. Kod organizacije dogaaja najvanije je imati dobru ideju i dobru grupu ljudi
koja e to realizovati. Svakako treba imati listu ljudi koje elite pozvati na dogaaj. Ako u poetku ne postoji iskustvo s
organizovanjem dogaaja, ne treba organizovati komplikovane dogaaje.
Zbog mnogih resursa koji se ulau u javne dogaaje, jedno nedavno istraivanje, koje je proveo Charity Navigator, navodi
da u poreenju sa ostalim metodama prikupljanja sredstava ovakvi dogaaji sami po sebi dugorono ne predstavljaju
dobar izvor finansiranja. Meutim, oni otvaraju druge mogunosti za prikupljanje sredstava, kao to su:
- Nenovani prilozi kao donacije hrane, prostora za odravanje ili zabavnog programa. Ovakve donacije openito je
lake dobiti od poslovnih partnera (jer ne ukljuuju novane izdatke), a mogu se iskoristiti kao baza za graenje
partnerskog odnosa i budue donacije.
- Mogunost dobivanja sponzorstva od privrednih subjekata (to ulazi u prihod od dogaaja). Sponzori plaaju za
promociju dogaanja, reklamu ili istaknut logo kompanije na vidnom mjestu tokom dogaaja.
- Ovakvi dogaaji mogu doprinijeti u izgradnji odnosa sa sadanjim i potencijalnim donatorima tako to e se osjeati
kao dio organizacije i njene misije. Ovo je izvrsna prilika da organizacija lino upozna sve donatore i pobornike.
- Ovakvi dogaaji mogu biti dobro medijski pokriveni, te su idealna prilika za tim koji je zaduen za odnose sa javnou
da reklamira organizaciju, projekte i budue aktivnosti. Na ovaj nain se kreira vea vidljivost u lokalnoj zajednici i ire.
- Ovakvi dogaaji su idealna prilika za sve lanove tima da steknu iskustvo vezano za komunikaciju sa donatorima,
izgradnju odnosa s njima i izgradnju vlastitog samopouzdanja.45
to se tie vrste javnog dogaaja, on ovisi o samoj namjeni, te moe biti otvorenog ili zatvorenog tipa. Novac se moe
prikupiti organizovanjem koncerta, festivala, predstave, donatorskog ruka/veere, sportskih takmienja, prodajom runih
radinosti lanova organizacije i na druge naine. Prodajui ulaznice, organizacija je duna da obezbijedi korisnicima dobar
provod i da sa sobom ponesu dobru pouku i pozitivne utiske. Na taj nain se obezbjeuje odziv na sljedei organizovani
dogaaj. U sklopu organizovanih dogaaja, ili zasebno, moe se postaviti tand na kome e se po povoljnoj cijeni prodavati
limunada ili drugo osvjeavajue pie. U tom sluaju potrebno je prethodno dobiti dozvolu od nadlenog opinskog
organa. To nije problem ukoliko se povod prodaje slae sa ciljevima organizacije, a dozvola se dobiva bre ukoliko postoji
dobra saradnja s lokalnim vlastima. To je jo jedan od razloga zato je dobro imati dobre odnose sa vlastima i informisati
ih konstantno o radu organizacije i njenim rezultatima. Prilikom organizovanja skupova ovog tipa, nevladina organizacija
je duna da lokalnoj stanici policije u pisanoj formi najavi dogaaj koji organizuje i zatrai da njihove jedinice (patrole)
nadgledaju i obezbjeuju organizovani skup.
Jedna od metoda za prikupljanje sredstava koja se esto primjenjuje u posljednje vrijeme je Internet. Meu neprofitnim
organizacijama prikupljanje sredstava preko Interneta zauzima sve vie mjesta. Internet kao medij komunikacije odavno
je jedan od najbrih, najjeftinijih i najefikasnijih alata za promociju organizacije, najavu deavanja, graenje odnosa
sa sadanjim i potencijalnim volonterima, simpatizerima i donatorima, te za prikupljanje sredstava. Stoga ne udi da
nevladine organizacije sada koriste Internet i drutvene mree kao jedan od najisplativijih naina samopromocije. Vie
detalja o Internetu i drutvenim mreama bit e u poglavlju o promotivnim aktivnostima NVO/OCD.
45) Technical Asssistance for Civil Society Organisations TACSO, Fundraising and Accessing EU Funds, 2011
68
RAZLOZI ZA PRIKUPLJANJE SREDSTAVA PREKO INTERNETA:
1. Internet moe biti jedno od najefikasnijih sredstava za pristup donatorima i simpatizerima vae organizacije.
Pomou Interneta moete pokriti itavu zemlju; prua vam mogunost da odaberete odreeno trite (niu) ili
interesne grupe. ak i preko uvodne stranice (Home page) moete poeti komunicirati i slati vane poruke koje se
mogu pozitivno odraziti na vau organizaciju.
2. Izradom web stranice tedite veliki novac, koji biste inae potroili na publikacije. Mnogi donatori i uesnici
programa sada vide Internet kao primarni izvor informacija. Web stranica tedi novac i moe biti veoma korisna pri
pisanju godinjih izvjetaja, odreivanja plana rada, privlaenja volontera, pa i vie.
3. Internet daje osjeaj hitnosti. Koritenjem Interneta organizacija ima sposobnost stvaranja, auriranja i usmjeravanja
aktivnosti gotovo trenutno. Ovo ini Internet idealnom alternativom za programe zastupanja i pokretanja mase.
4. Koritenjem Interneta moete informisati donatore o svojoj organizaciji i programima. Pitajte donatore jesu li
zainteresovani da uju najnovije informacije o tome ta nude vai programi ili o njihovim rezultatima. U svojim
pismima (newsletter) ili programskim registracijskim formama stavite zahtjev (kupon) za slanje informacija i moete
poeti sa kreiranjem liste e-mail adresa osoba/donatora koji su zainteresovani za rad i rezultate vae organizacije.
Poaljite im jednu stranicu teksta sa informacijama. Postoje mnoge web stranice koje vam pruaju mogunost
besplatnog postavljanja vae web stranice. Neke od njih su: www.ngo.ba i www.list.bot.com. One vam mogu
pomoi u kreiranju vlastite liste adresa i slanja pisama. Jedino to vi treba da uradite je da napravite materijal. Na
svoju stranicu moete staviti i druge materijale o organizaciji.
5. Alternativa ovome je da kreirate stranicu ili profil na nekoj od popularnih besplatnih drutvenih mrea (Facebook,
Twitter). Ove besplatne mree omoguavaju organizacijama da dijele informacije o organizaciji, aktivnostima,
problemima, rezultatima i planiranim dogaajima irokoj lepezi zainteresovanih strana. Mogue je napraviti
javnu stranicu koja bi okupljala sve ljude zainteresovane za istu temu. Zbog mnogih alata koje nude (ukljuujui
distribuciju informacija, slika, videa, zakazivanje i pozivanje ljudi na razliite aktivnosti i dogaaje, direktnu
konverzaciju itd.), drutvene mree su bez premca najpopularniji i najefikasniji medij komunikacije sa svim
interesnim skupinama.
6. Ukljuite donatore. Mnoge kompanije i donatori sada nude mogunost povezivanja sa njihovom web stranicom
ili stranicom/profilom na nekoj od drutvenih mrea. Ako organizacija priprema neku aktivnosti, moe se desiti da
vam dozvole da na njihovu stranicu stavite link koji bi zainteresovanim pruio vie informacija o vama i o samom
dogaaju.
7. Ukljuite individualne donatore. Mnogi pojedinci imaju male ili velike biznise koji vam mogu pomoi u prodaji
kao nainu prikupljanja sredstava ili u samom reklamiranju. Npr. moete nai pisce koji piu o kampovanju,
planinarenju, ekologiji, hendikepiranim osobama ili ljudskim pravima, i zamoliti ih da se poveete s njihovim web
stranicama. Takoer, moete se povezati i sa stranicama raznih privrednika koji se bave stvarima od vaeg interesa.
To e dovesti do ee posjete vae stranice i privlaenja panje donatora i volontera koji bi vas podrali.
8. Internet je velianstven, besplatan i perspektivan alat. Omoguava organizaciji da privue to vie donatora.
Uestvovanjem na e-mail listi, pridruivanjem Internet diskusijama ili pristupanjem i povezivanjem s odreenim
stranicama/profilima na drutvenim mreama, moete promovirati svoju organizaciju. Izaberite grupe za koje
znate da okupljaju vau ciljanu publiku. Na primjer, ako vaa organizacija okuplja roditelje hendikepirane djece,
moete se pridruiti grupi koja diskutuje na tu temu i prikljuiti se diskusiji ili pokrenuti novu. Ono to je bitno u
ovoj vrsti obraanja jeste da svoju temu uinite zanimljivom i vrijednom za tu grupu.
Organizovane aktivnosti nevladine organizacije, ukoliko su medijski i marketinki dobro propraene, mogu doprinijeti
poboljanju njenog imida, ali i motivisati ljude da se ulane i lanarinom poveaju prihod organizacije ili da budu
donatori pojedinci.
U navedenim okolnostima mogui nain za prikupljanje sredstava za aktivnosti, projekat ili akciju NVO-a je slanje
direktne pote pojedincima. U adresiranu kovertu, pored popratnog pisma koje ukratko opisuje organizaciju (misija, polje
djelovanja, lanstvo, ciljna grupa, datum osnivanja, dosadanji rezultati), razlog prikupljanja novca i za ta je potreban,
69
treba staviti uplatnicu sa popunjenim svim podacima, brojem iro-rauna na koji se uplauje i novani iznos. Ako je pismo
dobro sastavljeno, vrlo je vjerovatno da e im se ideja svidjeti i da e primalac biti donator.
Pri upotrebi ove metode treba imati na umu sljedee:
1. Provjerite adrese! U redu je imati samo 5% odgovora, ali nije u redu imati 20% vraenih pisama zbog pogrene adrese.
2. Provjerite da li ste ispravno napisali ime! Niko ne voli da vidi svoje ime pogreno napisano. Ljudi su osjetljivi kad se radi
o njihovim imenima.
3. Budile lini, ali s potovanjem: Potovani X..., Dragi XY..., umjesto Dragi gospodine... , ili Dragi X...
4. Recite svrhu prikupljanja u prvom paragrafu! Primjer: Naa organizacija radi na prikupljanju novane pomoi za
ugradnju slunog implantata dvogodinjoj djevojici sa velikim oteenjem sluha. Do sada smo putem kutija na
javnim mjestima prikupili 2.050 KM, Fond zdravstva e platiti 35.000 KM trokova operacije, a za aparat je potrebno
jo 40.000 KM. Akciji se pridruio fond Pobijedimo tiinu, koji e u narednih 15 dana organizovati donatorsku veeru.
Vjerujemo da ete se i vi pridruiti ovoj akciji i svojim humanim gestom pomoi da mala Magdalena ima sretno i
normalno djetinjstvo.
5. Zatim napiite po reenicu o nekim od osnovnih pitanja o organizaciji koja smo gore naveli. Pokuajte biti kratki i jasni.
Jedna stranica pisma je dovoljna, ali treba biti sainjena tako da postignete etiri stvari: da probudite emotivnu stranu
potencijalnih donatora (neka im je jasno da njihova donacija moe promijeniti neiji ivot); da iznesete priu tako da
ona privue panju italaca; da iznesete injenice i obezbijedite informacije koje e rijeiti problem skepticizma kod
pojedinih italaca; da uputite itaoce ta i kako da rade ako ele pomoi.
6. Traite odreenu sumu novca! 10 KM, 50 KM ili 500 KM (to nije preporuljivo, za ovaj iznos trebali biste obaviti dodatni
telefonski razgovor ili prethodno imati linu posjetu i prezentaciju aktivnosti). To je u svakom sluaju bolje od
Pomozite nam sa iznosom kojim moete! Ne traite od ljudi da donose odluke bez dovoljno informacija i ne dovodite
ih u stresne situacije.
7. U pismu pruite jasne instrukcije kako mogu dati novac! Uinite to to je mogue jednostavnijim: zamolite da uplate
novac na va raun u banci, da poalju ek u obezbijeenoj omotnici i s adresom, da dou u va ured koji je u blizini.
8. Pokuajte da ime osobe napiete rukom! To moe uiniti pismo vie linim i dati vam bolje anse za uspjeh. Veliki je
gubitak vremena, a postavlja se i pitanje kvaliteta (itljivost,
estetika) ako pokuate da ispiete sadraj 10.000 pisama
Ostavtina rukom. U svakom sluaju, ne dozvolite da kopija kod osobe
koja prima pismo ostavi utisak da je ona samo jedna od
Ostavtina
mnogih. Potrudite se da pismo izgleda dobro.
Jednokratan veliki dar 9. Provjerite gramatiku.
Redovno darivanje 10. Potpiite pismo! Ko bi trebao da se potpie? Najbolje
rjeenje je da pisma potpisuje predsjednik/ca upravnog
Druga donacija odbora. Druga dobra mogunost je da potpisnik/ca bude
Jedna jednokratna lan/ica odbora ili izvrni/a direktor/ica, a sljedea opcija
donacija direktor/ica ili asistent/ica za razvoj ili predsjednik/ca odbora
za namicanje sredstava (iako je volonter ljudi vole da
Volonteri Zadovoljni Donatori lanci u
primaju pisma koja potpisuju vane titule a ne obini ljudi).
klijenti asopisima Ukoliko se pismo poalje bez potpisa, izgleda bezlino i ne
Upravno vijee / Prijatelji Posjetitelji Mediji
radne skupine ostavlja utisak da je organizaciji stalo do graenja odnosa s
potencijalnim donatorom.
Posljednji korak ove metode je da na isti ili drugaiji nain zahvalite onima koji su podrali vau akciju. To se oekuje,
kulturno je, lijep gest, a na taj nain otvarate vrata za budue akcije. Osim to se zahvalnicama stvara baza za buduu
saradnju i partnerski odnos sa donatorima, korisno je u zahvalnicama informisati donatore o uspjenosti akcije. Na taj
nain oni e se osjeati kao dio vaeg dogaaja, te shvatiti da su u odreenoj mjeri pomogli zajednici. Naravno, ovo isto
treba uiniti prema svakom donatoru bez obzira koju metodu ste koristili.
70
Prikupljanje sredstava od pojedinanih donatora smatra se najpostojanijim od svih moguih naina prikupljanja
sredstava. Uprkos tome, ovaj nain trenutno se ne praktikuje na irem nivou u Srednjoj i Istonoj Evropi (osim od vjerskih
institucija i dobrotvornih organizacija). Iskustvo iz regiona i BiH pokazuje da se sve vie organizacija civilnog drutva
okree prikupljanju donacija od meunarodnih organizacija, fondova EU i fondova iz domaih budeta za implementaciju
konkretnih projekata. Neke organizacije sa vie iskustva, nakon to su godinama eksperimentisale s ovim nainom,
usvojile su djelotvoran nain komunikacije s velikim stranim fondacijama. Ovo im je omoguilo da uspostave izvjesnu
rutinu bespovratne pomoi strategiju dobivanja pomoi koja nije pretjerano zahtjevna, i to iz jednog ili iz vie izvora.
Kada razgovaramo o raznolikosti izvora finansiranja, treba istai da organizacije koje se finansiraju iz bespovratne pomoi
rijetko kada imaju vie od tri takva izvora i skoro nikada vie od dvadeset. Ovo je jedna od osnovnih razlika izmeu
ove vrste finansiranja i finansiranja od strane pojedinanih donatora. U drugom sluaju dvadeset donatora je potpuno
beznaajno; broj poinje da ima smisla kada broj donatora premai stotine.
Donatorska piramida46 prikazuje odnos i omjer izmeu razliitih vrsta finansijskih izvora (veliina donacije) i razliitih
nivoa donatorskog angamana i privrenosti (uestalost podrke).
Piramida se bazira na generalnoj pretpostavci da je veliina financijske podrke proporcionalna stepenu donatorove
opredijeljenosti i posveenosti. Organizacija svojim aktivnostima vjerojatno moe privui vei broj povremenih donatora
za jednokratnu donaciju iz razliitih izvora, manji broj osoba ili privrednih subjekata e biti spreman da da redovnu
podrku i angaman, dok e tek mali broj biti u mogunosti da daju stvarno znaajan financijski doprinos ili redovne vee
iznose. Klju odrivosti organizacije krije se u strukturi donatora i dovoljno raznolikoj osnovi za rad. Organizacije treba da
ulau napore da donatore uine to vjernijim, odnosno da ih smjeste to visoije na donatorskoj piramidi. S obzirom da je
oslanjanje na samo nekolicinu stalnih donatora riskantno, organizacija treba imati alternativu za sluaj da neko od glavnih
donatora prestane podravati aktivnosti; takoer se treba aktivno zalagati za uveavanje i raznolikost baze donatora.
Analizom trenutne piramide donatora organizacija moe utvrditi svoje trenutno stanje, u koje izvore treba uloiti vie
napora i aktivnosti, te tako kreirati kampanju za prikupljanje sredstava. Metoda kampanje za prikupljanje sredstava uvijek
e ovisiti o tipu organizacije i trenutnom stanju, ali uvijek treba ukljuiti donacije od velikog broja malih, pojedinanih
donatora, gdje gubitak jednog ili dva donatora nee biti tetan za organizaciju (za razliku od organizacija koje podravaju
velike fondacije). Ovo je jedan od razloga zato ova metoda predstavlja preduslov za osiguranje postojanosti organizacije.
Iskustvo i razgovor s nekim od nevladinih organizacija pokazuje da domae nevladine organizacije nisu obuene za
prikupljanje sredstava od velikog broja malih donatora, jer ovaj pristup zahtjeva veliku energiju, vrijeme, strpljenje, kao
i posebne vjetine komunikacije. Razgovor licem u lice je, po pravilu, presudan za obezbjeivanje ovakvih donacija.
Povjerenje pojedinanih donatora lake zadobivaju organizacije koje su se ve afirmisale svojim radom u lokalnom
okruenju, a tu afirmaciju najee su stekle uspjenom realizacijom projekata koje su implementirale zahvaljujui
donacijama meunarodnih donatora. To znai da obraanje malim pojedinanim donatorima nije pogodno za nevladine
organizacije poetnice. S druge strane, negativan stav, ili bar nepovjerenje i nerazumijevanje okruenja prema nevladinim
organizacijama relativno sporo se mijenjaju.
Iskustva iz zemalja u kojima mediji igraju vanu ulogu pokazuju da je ovo najvaniji faktor uspjeha kada se prilazi
pojedinanim donatorima. Presudan je ne samo za izgradnju povjerenja ve i za prodaju rezultata kampanje pojedincima
koji su bili ukljueni u donaciju. Prema tome, neophodno je unaprijed uzeti u obzir medije i obezbijediti medijsku
pokrivenost aktivnosti organizacije i njenih rezultata.. U posljednje vrijeme esti su primjeri gdje se organizacije civilnih
drutava udruuju jedne s drugima ili s nekim medijskim kuama radi promocije neke aktivnosti ili podizanja svijesti
javnosti o nekoj ideji, projektu ili aktivnosti. To je odlian nain da se dopre do pojedinanih donatora, ali i do volontera.
O ulozi medija bit e vie rijei u jednom od poglavlja koja slijede. Bez obzira koju metodu izaberete i koristite, postoji
nekoliko osnovnih principa koje uvijek treba imati u vidu:
- Ako je cilj dobar, sredstva e se nai47
Prije nego se zatrae sredstva, mora biti jasno kakvi se rezultati oekuju i kakvo dobro e proizai iz aktivnosti koje se
finansiraju. Pri tome je posebno vano znati i razjasniti kakve dugorone efekte e implementacija programa/projekta
postii za iru zajednicu.
47) M. Gandhi
71
- Pouzdanost
Organizacija i plan itavog projekta moraju uliti povjerenje onima koji ulau, tj. da e implementacija projekta donijeti
obeane rezultate, kao i da e novac biti potroen na pravi nain. Povjerenje se gradi godinama i dobiva se kao rezultat
uspjeno i dobro implementiranih projekata.
- Traenje sredstava
Da biste sredstva dobili, morate ih uporno traiti. Benjamin Franklin je rekao: Traite od onih za koje ste sigurni da e dati
i od onih za koje niste sigurni da e htjeti da daju njima pokaite listu onih koji su ve dali. Na kraju, ne zanemarite one
za koje ste sigurni da nee dati, jer moda grijeite.
- Zahvala
Niiji doprinos, ma koliko mali ili veliki bio, ne smije se zaboraviti. Onima koji su dali sredstva treba iskazati potovanje i
zahvalnost. To se moe uiniti na vie naina: lino, putem medija, pismom i slino.
- Vie izvora
Potrebno je imati vie izvora sredstava est je sluaj da nevladina organizacija dobiva sredstva od jedne ili dvije
donatorske organizacije/fondacije. U sluaju prekida finansiranja iz bilo kojeg razloga, organizacija ostaje bez sredstava u
vrlo kratkom roku. Stoga je preporuljivo imati vie od tri osnovna finansijera i koristiti sve dostupne naine finansiranja.
5.2.3. Plan prikupljanja sredstava

Klju uspjenog prikupljanja sredstava za rad nevladine organizacije, njen projekat ili druge trokove jeste dobro
napravljen plan prikupljanja sredstava. Izradi tog plana prethode analize zainteresovanih strana (stakeholders - svi koji na
bilo koji nain mogu doprinijeti akciji), analiza potreba (zato i koliko je potrebno), formulisanje cilja akcije prikupljanja
sredstava i analiza metoda prikupljanja sredstava, njihovo kombinovanje i izbor i, na kraju, izrada samog plana.
Ishod i uspjeh neke akcije mnogo ovise o dobrom planiranju i izradi plana. Plan prikupljanja sredstava esto predstavlja
sastavni dio plana aktivnosti realizacije projekta, ili dio stratekog plana poslovanja organizacije. Akcija prikupljanja
sredstava zapravo je realizacija mini projekta. Prije poetka akcije prikupljanja sredstava potrebno je uraditi sljedee:
- Prikupiti podatke o:
- potrebama nevladine organizacije,
- ranijim davaocima i donatorima,
- ranijim prilozima,
- potencijalnim donatorima,
- volonterima za prikupljanje sredstava,
- potencijalnim nainima za prikupljanje sredstava, i
- procjeni trokova akcije prikupljanja sredstava.
- Odrediti i provjeriti iznos potrebnih sredstava za:

- programe i funkcionisanje organizacije,
- vanredne trokove koji se mogu pojaviti u radu,
- investiciona ulaganja (na primjer kupovina nekretnina poslovnih prostorija).
- Razmotriti i izabrati odgovarajue metode za prikupljanje sredstava:

- godinja kampanja za prikupljanje sredstava,
- prikupljanje sredstava za veliku donaciju, i
- prikupljanje sredstava sa donatorima za dugorono planiranje.
- Analizirati kome se moete obratiti:

- meunarodnim organizacijama za razvoj,
72
- pojedincima,
- kompanijama,
- fondacijama, i/ili
- dravnim fondovima i lokalnoj vlasti.
- Postaviti svoje ciljeve
- Pripremiti plan
- Odrediti metodu za procjenu plana.
Spominjui izvore finansiranja i naine prikupljanja sredstava, govorili smo o koracima koji su sastavni dio akcije. Plan
prikupljanja sredstava zapravo obuhvata, izmeu ostalih, aktivnosti koje smo naveli govorei o metodama. U izradi plana
treba voditi rauna o svim detaljima i najmanjim potezima koje treba realizovati da bi se konani cilj ostvario. Na primjer,
ako organizacija izabere metodu prikupljanja sredstava putem direktne pote, to ne znai da je jedina aktivnost poslati
pisma na odreen broj adresa. Ova metoda obuhvata mnogo vie.
Potrebno je ispitati raspoloenje potencijalnih donatora, napraviti listu adresa na koje e pisma biti poslana, pripremiti
resurse za izradu i slanje pisama (volontere, papir, koverte, potanske marke), kreirati sadrinu pisma sa informacijama o
svrsi kampanje, o nevladinoj organizaciji koja prikuplja novac, gdje i kako mogu donirati novac.
Jedna od mogunosti je slanje popunjene uplatnice uz pismo donatorima. Jedna u nizu aktivnosti je praenje priliva
novca i koliki je odziv. U planiranju akcije treba odrediti vremenske rokove za realizaciju aktivnosti i osobe koje e izvriti
te zadatke. Na kraju kampanje treba zahvaliti svima koji su dali doprinos. To se moe uiniti javno putem medija, linim
kontaktom ili pismom. Ovo je najjednostavnija akcija i plan prikupljanja sredstava, a na isti nain mogu se planirati i druge
akcije.
KADA
Br. AKTIVNOSTI KO POTREBNI RESURSI
(POETAK I ZAVRETAK AKTIVNOSTI)
Primjer izgleda osnovne tabele za prikaz plana prikupljanja sredstava
Matrica za prikupljanje sredstava moe pomoi da se procjene rezultati planiranog prikupljanja sredstava. To je
jednostavna alatka koja pomae nevladinoj organizaciji da odgovori na sva glavna pitanja u vezi sa svojim finansijama i
moguim izvorima finansiranja. Svrha planiranja (sa ili bez matrice za prikupljanje sredstava) je da se izbjegne nepotrebno
gubljenje vremena, napora i novca na neefikasne akcije prikupljanja sredstava. Dobro pripremljena i redovno aurirana
matrica za prikupljanje sredstava pomoi e organizaciji koja prikuplja sredstva da svoje napore pravilno usmjeri.48
ZA TA? KOLIKO? OD KOGA? KAKO? KADA?
(Budetske stavke (Naini i tehnike

(Tri trokovna (Vani rokovi,
koje treba pokriti prikupljanja sredstava
scenarija: minimalni, (Mogui izvori) vremenska
kroz prikupljanje i komunikacije sa
realni, maksimalni) ogranienja)
sredstava) donatorima)
Plate48
Zakup kancelarije
Komunikacijski
trokovi
48) Ovo se odnosi na nevladine organizacije koje imaju zaposlene i podrazumijeva obraun plata sa svim doprinosima u skladu sa
zakonom, kao i topli obrok i plaeni godinji odmor za svakog zaposlenog (ako je tako definisano).
73
ZA TA? KOLIKO? OD KOGA? KAKO? KADA?
(Budetske stavke (Naini i tehnike

(Tri trokovna (Vani rokovi,
koje treba pokriti prikupljanja sredstava
scenarija: minimalni, (Mogui izvori) vremenska
kroz prikupljanje i komunikacije sa
realni, maksimalni) ogranienja)
sredstava) donatorima)
Naknade za
povremene poslove
Komunalne usluge
Putovanja
Tehnika oprema
Obuka i dalje
obrazovanje
Ostali trokovi...
Primjer: Matrica za prikupljanje sredstava
5.3. SAMOFINANSIRANJE I ODRIVOST

Prethodni dio ovog poglavlja bio je posveen prikupljanju sredstava za rad nevladine organizacije, a u okviru toga
spomenuto je da izvor sredstava za rad nevladine organizacije mogu biti i njene vlastite aktivnosti i projekti. U narednom
tekstu e biti rijei o tome kako organizacija moe zaraditi novac za vlastite aktivnosti.
5.3.1. Pojam samofinansiranja rada nevladinih organizacija

Koncept samofinansiranja neprofitnim organizacijama zvui primamljivo, ali ga treba jasno definisati. Po tom konceptu
samofinansiranje se shvata kao komercijalna ili privredna djelatnost neprofitnih organizacija, ili kao svaki oblik proirivanja
izvora finansiranja nevladinih organizacija. Vjerovatno bi bilo najprikladnije definisati ovaj koncept kao aktivnosti koje
poduzimaju organizacije i na taj nain ostvaruju prihode koje usmjeravaju na ostvarivanje organizacijskih ciljeva.
Neprofitne organizacije vole govoriti o samofinansiranju. To im omoguava da diskutuju o tome kako da osiguraju
stabilnost u okviru organizacije, kako da umanje njenu ranjivost za vrijeme finansijskih kriza i kako da poveaju njenu
neovisnost i proire aktivnosti koje vode do ostvarenja ciljeva zbog kojih su registrovane. Ovo bi im potom pomoglo da, na
primjer, odbiju podrku sponzora ukoliko ti sponzori ele da na odgovarajui nain utiu na aktivnosti ovih organizacija.
Meutim, broj organizacija koje su zaista poduzele korake u pravcu samofinansiranja znatno je manji od broja organizacija
koje o tome samo govore kao o potencijalnoj aktivnosti.
Samofinansiranje omoguava odrivost organizaciji koja u datom momentu nema drugih izvora za finansiranje rada.
Postoje razliita tumaenja pojma odrivosti nevladinih organizacija, pa prema tome i razliite percepcije. Pojam odrivosti
ili samoodrivosti nema preciznu definiciju; ali mi emo se posluiti onom koju je definisala Svjetska banka (World Bank).
Prema njoj, postoje dvije vrste odrivosti: operativna i finansijska.
Operativna odrivost je situacija kada nevladina organizacija (NVO) ima mogunost za implementaciju (realizaciju)
programa baziranu na raspoloivim resursima NVO u vidu opreme, vozila, ljudskog potencijala, materijala, prostora za rad itd.
74
Finansijska odrivost je situacija kada NVO ima mogunost za pravilnu implementaciju programa baziranu na operativnoj
odrivosti i raspoloivim fondovima kojima se pokrivaju svi direktni, indirektni i projektni trokovi. Raspoloivi fond je onaj
koji je proizvela sama NVO svojim djelatnostima i resursima.
Obje vrste odrivosti izraunavaju se procentualno. Potpuna odrivost iznosi 100%, ali se u praksi vrlo rijetko sreu
organizacije civilnog drutva koje se u potpunosti finansiraju iz samostalnih sredstava. U apliciranju/prijavi za neki grant,
prednost u ocjeni projekta i budueg implementatora je kada u kontaktu sa donatorom naglasite da je organizacija u
odreenom procentu odriva.
- Kod prikupljanja sredstava nevladina organizacija uvjerava druge da njihove aktivnosti proizvode vrijednost i da e
proizvesti rezultat, te tako namie sredstva za organizaciju. Kod samofinasiranja, pak, organizacija proizvodi neku
vrijednost (uslugu ili proizvod) koja se moe prodati. U prvom sluaju NVO se obraa eksternim izvorima finansiranja,
a u drugom se sa svojim proizvodom, uslugom ili drugim resursima obraa potencijalnim kupcima.
Osim redovnih lanarina i dobrovoljnih priloga, najea praksa u BiH je da se nevladine organizacije finansiraju putem
projekata koje podravaju donatorske (preteno meunarodne) organizacije, kojih je sve manje u Bosni i Hercegovini, te
u posljednje vrijeme sve vie iz bespovratnih sredstava Evropske unije. Takoer, veliki dio sredstava za finansiranje NVO
dolazi s nivoa lokalnih, kantonalnih, entitetskih i dravnih institucija. Dio tih sredstava namijenjen je za administrativne
i kancelarijske trokove, a dio za direktne projektne aktivnosti. Trend je takav da donatori smanjuju procenat koji je
predvien za administrativne trokove, pa su organizacije prinuene i dune da iznau vlastiti nain za finansiranje
ovakvih trokova. Zbog povlaenja veeg broja meunarodnih organizacija iz BiH u skorijoj budunosti, a da bi opstale na
tritu, nevladine organizacije moraju teiti samofinansiranju. Vaei zakon daje veliku mogunost da organizacije razviju
vlastite planove samofinansiranja i da se bave velikim brojem aktivnosti koje proizvode profit. Prihod se, naravno, mora
usmjeriti na dalji rad i razvoj NVO. Jedino ogranienje je da profitabilna aktivnost mora biti u skladu sa organizacijskim
ciljevima zbog kojih je NVO registrovana i da su te djelatnosti u skladu s vaeim zakonskim propisima u BiH, kao i da se
prihodi usmjere iskljuivo na djelatnost organizacije u skladu sa statutom.
5.3.2. Planiranje i priprema za samofinansiranje

Ve smo apsolvirali da svaka NVO treba teiti samoodrivosti i samofinansiranju i naveli razloge za to. Meutim, organizacije
ne mogu imati aktivnosti za postizanje tog cilja na poetku svog rada. Mnogo je preduslova koje treba ostvariti. Kao prvo i
osnovno, organizacija treba da izgradi vlastite ljudske i druge resurse kako bi se mogla baviti djelatnostima koje proizvode
profit. Samofinansiranje je oblik prikupljanja sredstava za organizaciju koji ne moe primjenjivati svaka organizacija i
uvijek, zato to za realizaciju ovih aktivnosti treba imati osobine privrednih drutava, odnosno biti poslovno orijentisan
na profit. Koliko je teko proizvoditi profit i biti uspjean u tome, govori i podatak da mnoga preduzea i djelatnici zavre
sa biznisom u prve dvije godine rada. Osnovni razlog za to je to ne isplaniraju dobro detalje u vezi s voenjem biznisa,
potrebama trita i izgradnjom vlastitih kapaciteta za rad.
Kao to je sluaj sa privrednim drutvima, poslovanje nije nain da se brzo obogati potrebno je vrijeme da se profit
postigne. Za to su potrebne godine a ne mjeseci. Poslovi, takoer, sa sobom nose i druge rizike. Preduzea, pa tako i
organizacije, osjetljivi su na kolebanja trita, deviznog kursa itd. Nemogue je formulisati univerzalno rjeenje neto
to funkcionie u jednoj organizaciji ne mora obavezno funkcionisati u drugoj. Odluku da postanete samofinansirajua
organizacija ne treba da donesete samo na osnovu pritiska upravnog odbora ili okoline. Neprofitna organizacija treba
izai na trite samo ako je na to spremna, ako ima dobar plan i dovoljno moralne i finansijske podrke. Takoer treba
imati na umu da usluge i/ili proizvodi koje organizacija nudi moraju biti kvalitetni i prepoznati na tritu. Naravno, profitna
djelatnost mora biti u skladu sa ciljevima zbog kojih je organizacija osnovana.
Takoer treba imati na umu da je, u trenutku kada organizacija pristupi izlasku na trite, ona u oima potencijalnih
kupaca preduzee od ijeg proizvoda ili usluge oekuju neku vrijednost za uloeni novac. Drugim rijeima, potencijalni
kupci organizaciju vie nee gledati striktno kroz prizmu dobroinstva za zajednicu nego i kao poslovni subjekt koji treba
ponuditi kvalitet.
Ukoliko nevladina organizacija razmatra mogunost finansiranja barem jednog dijela svojih programa i/ili postojanja
putem komercijalnih aktivnosti, prvo treba sebi postaviti nekoliko pitanja na koja treba dati odgovor prije poduzimanja
75
aktivnosti za pripremu i poetak profitabilne djelatnosti, od kojih su najosnovnija: Imamo li mi dovoljno kapaciteta za
pokretanje biznisa, ukljuujui i finansijske i intelektualni kapacitete? Jesmo li u stanju da izaemo na trite sa proizvodima
i uslugama koji su konkurentni i koji ispunjavaju sve kriterije profesionalne djelatnosti? Moemo li se takmiiti sa drugima
koji se bave istom djelatnou? Kako e se krajnji proizvodi ili usluge povezati s ciljem organizacije? Moemo li uraditi
dobar marketing i privui kupce? Na koga moemo raunati?
Podrazumijeva se da se poslovne aktivnosti neprofitne organizacije zasnivaju na njenoj misiji. Naravno, misiji i djelatnosti
organizacije moe se prilagoditi djelatnost koja nije direktno vezana za misiju, ali jeste za ciljeve. Na primjer, udruenje
graana koje se bavi ekolokom edukacijom moe postati vlasnik nepokretne imovine u kojoj se nalaze studentski dom,
restoran i kafe bar.
U naoj zemlji je, na primjer, prisutna praksa da razliiti sportski klubovi, koji su najee registrovani kao nevladine
organizacije, odnosno udruenja graana, imaju u svom sastavu bife ili neki slian ugostiteljski objekat koji donosi prihod.
Udruenja mladih obezbjeuju sredstva za trokove radom fotokopirnica, internetskih klubova i slino u okviru udruenja.
Razliiti pristupi obrazlaganju razliitih aktivnosti i pravilno koritenje materijalnih sredstava neprofitne organizacije, koja
se obino dobivaju putem donacija i priloga, takoer mogu predstavljati problem. Konano, treba razmotriti dva pitanja:
Koji je nivo povjerenja i svijesti koji se pridaje neprofitnim organizacijama u poreenju sa privrednim pravnim licima
(biznis sektor) kao to su akcionarska drutva ili drutva sa ogranienom odgovornou? Do koje mjere interna atmosfera
u nevladinoj organizaciji doprinosi i stimulie poslovanje u odnosu na organizacije koje su usredsreene na profit? Postoji
jedan skriveni problem kod ispunjavanja ovih uslova za koji treba da znate. Javit e se prirodna tendencije da se dijele ne
samo ideje i kadrovski potencijal ve i drugi resursi (finansijski i tehniki) izmeu programski orijentisanih i komercijalnih
dijelova organizacije. Iskustvo je pokazalo da granice izmeu ove dvije tendencije treba veoma jasno definisati i uvati.
Treba da su nedvosmislene, transparentne i jasne, s jasno definisanim pravilima. Preduzeu je osnovno pravilo proizvesti
profit, a neprofitna nevladina organizacija ima tu prednost da u okviru svog procesa odluivanja prednost moe dati i
drugim principima, ne samo profitu. Neka interna pravila mogu biti ista, ali veina e se razlikovati. Glavna razlika lei
se u injenici da zaposleni u organizaciji koja je okrenuta profitu skoro uvijek rade za platu, dok zaposleni u neprofitnoj
organizaciji esto rade besplatno, kao volonteri. Jedna mogunost koritenja profita, ili veeg dijela profita, ukljuuje
finansiranje aktivnosti nevladine organizacije. Put ka tom cilju je veoma naporan i postoji stvarna opasnost da se ova
idealna situacija pokae nedostinom.
U svakom sluaju, potpuno je neopravdano oekivati da e pokretanje komercijalne djelatnosti u kratkom vremenu rijeiti
finansijske potrebe neprofitne organizacije. Naprotiv, pokretanje poslovne djelatnosti zahtijeva znaajno ulaganje, bilo u
vidu finansijskih ili ljudskih resursa, a primjenjuju se svi principi koji se odnose na mala privatna preduzea.
5.3.3. Oblici samofinansiranja

5.3.3.1. lanarina
Ova vrsta samofinansiranja moe postati izvanredna finansijska alatka za organizacije sa irokom bazom i predanim
lanovima, a bitan je, ali nedovoljan izvor za organizacije sa manjim brojem lanova. Plaanje lanarine ne samo da
donosi redovan prihod NVO ve i uvruje obavezu lana i stvara oekivanje da e NVO brinuti o svojim lanovima
kroz usluge koje prua. lanarina se moe uspostaviti na vie nivoa, to dozvoljava i veoma predanim kao i manje-vie
pasivnim lanovima da odravaju svoj status lana (npr. zlatni, srebrni, poasni lan). Bitno je da organizacija napravi
dobru procjenu i prema tome donese odluke o visini lanarine, periodu njenog vaenja, kao i na koji nain e se troiti ta
sredstva (njihova namjena).
5.3.3.2. Prodaja usluga

Veliki broj NVO prua usluge svojoj ciljnoj grupi ili iroj zajednici. Ipak, stavljanje cijene na pruene usluge ini da su
klijenti svjesni i da zahtijevaju vrijednost za uloeni novac. Istovremeno, prikupljena naknada za pruene usluge
dozvoljava NVO da nastavi da ih prua i da ih u budunosti proiri. Sa pravom strategijom koja pravi razliku izmeu cijena
razliitih usluga, NVO ima mogunost da pruanjem takvih usluga obezbijedi znaajna sredstva za svoj budet. Naravno,
76
pri koritenju ovog naina treba s velikom panjom birati vrstu usluga koje e se prodavati - jer nije svaka vrsta usluge za
prodaju. Na primjer, ako organizujete javnu kuhinju, teko da je to usluga za koju moete traiti ikakvu nadoknadu. est
primjer prodavanja usluga susree se kod organizacija koje se bave pitanjima okolia, zatitom ivotinja, problemima
djece, potom obrazovne i sportske organizacije. Takoer, organizacija moe ponuditi usluge tipkanja radova i tampanja
materijala, korienja, plastificiranja biznis kartica, cjenovnika za ugostitelje, akreditacija i slino.
5.3.3.3. Prodaja proizvoda

Neprofitne organizacije tampaju i izdaju publikacije, razglednice, majice ili druge proizvode koje prodaju svojim
klijentima ili iroj javnosti. lanovi organizacije mogu izraivati razliite rukotvorine koje e prodavati. Ovo je dobar
nain da organizacija zaradi novac za svoje budue aktivnosti ili za trokove kancelarije. est primjer je da organizacije
koje se bave zatitom i/ili unapreenjem poloaja ena prodaju proizvode koje su napravile njihove lanice (kao to su
poljoprivredni proizvodi, rukotvorine i slino). Na taj nain ne samo da finansiraju svoj budui rad na ovom polju, nego
i enama koje su pod njihovim okriljem daju podsticaj za budunost - da se osamostale i nastave rad kada ne budu vie
pod zatitom organizacije.
5.3.3.4. Koritenje materijalne aktive

Nevladine organizacije mogu koristiti materijalnu aktivu kao to su zgrade, kancelarijski prostor ili oprema, u cilju stvaranja
dodatnih prihoda putem izdavanja u zakup. Treba uzeti u obzir trokove odravanja kada se pregovara o ugovornim
obavezama takvih usluga iznajmljivanja. Ukoliko NVO posjeduje prostor, on se moe iznajmiti, na primjer, za proslave
djejih roendana, za poslovne sastanke, za odravanje kurseva, ili proba ako su u pitanju muziki bend ili plesna grupa i
drugo, ovisno o izgledu i veliini prostora. U sluaju da je organizacija sama zakupac prostora, tada mora traiti saglasnost
vlasnika prostora.
5.3.3.5. Koritenje nematerijalne aktive

Ako organizacija ima izgraene ljudske kapacitete, lanove sa dobrim vjetinama i iskustvom, u dogovoru s njima moe
ostvarivati prihod nudei njihove usluge. Takav sluaj su usluge treninga (obuke) iz razliitih oblasti, konsultantske usluge,
davanje instrukcija, organizovanje razliitih dogaaja i sl.
5.3.3.6. Investicione dividende

Neke neprofitne organizacije mogu paljivim finansijskim upravljanjem i investiranjem novca stvoriti fondove rezervi, pa
ak i prikupiti sredstva za zadubinu. Ovaj novac moe se investirati i reinvestirati kako bi se zaradio prihod od kamate ili
dividende.
5.4. FINANSIRANJE I PODRKA OD STRANE

EVROPSKE UNIJE
U poglavlju koje slijedi posebnu panju emo posvetiti fondovima Evropske unije (EU) koji su na raspolaganju
organizacijama civilnog drutva u BiH, a koji su dostupni u vidu bespovratnih sredstava. Osim toga, pomenut emo i
razliite programe koje EU nudi NVO-ima u naoj zemlji koji za cilj imaju poveavanje kapaciteta organizacije za pristup
i upravljanje projektima koje finansira EU. Takoer e biti rijei i o tome kako izraditi dobar projektni prijedlog i uspjeno
proi kroz proces prijave/aplikacije za donatorska sredstva.
Na temelju razgovora sa predstavnicima Delegacije Evropske unije u BiH, te sa licima direktno zaduenim za evaluaciju
prijedloga projekata, napominjemo: kljuno je da proces aplikacije/prijave za donatorska sredstva bude voen
kompetencijama i idejama same organizacije, a ne mogunostima finansiranja. Drugim rijeima, organizacija treba biti
77
sposobna i kvalifikovana za implementaciju projekta, a ne slijepo voena eljom za novim izvorom finansiranja.
Evropska unija kao nadnacionalna organizacija temelji se na principima slobode, demokratije, potivanja ljudskih prava i
osnovnih sloboda, kao i na vladavini zakona. Jedna od osnovnih sloboda je pravo graana na udruivanje iz zajednikog
interesa, te pravo na aktivno uestvovanje u drutvu. Iz ovog proizlaze znaaj i motivacija Evropske unije i Evropske
komisije za saradnju s nevladinim organizacijama. Saradnjom sa NVO-ima (kao predstavnicima civilnog drutva) podrava
se i podstie participativna demokratija u drutvu, ali i daje doprinos u fazi oblikovanja politika (konsultacije sa NVO-ima
kao in balansiranja aktivnosti i miljenja drugih interesnih grupa u drutvu), te na operativnom nivou (ukljuivanjem
u upravljanje projektima).49 Novac za NVO-e daje se u obliku bespovratnih sredstava, s ciljem provoenja odreenih
projekata ili aktivnosti u podrujima kao to su istraivanje, obrazovanje, zdravstvo, zatita potroaa, zatita okolia,
humanitarna pomo itd. S aspekta BiH kao zemlje na putu ka Evropskoj uniji koja radi na tome da graane i administraciju
priblii standardima i procedurama EU, OCD predstavljaju vanu kariku, odnosno na tom putu i oni (iz oblasti svog
djelovanja) treba da rade na jaanju demokratije i kvaliteta procesa pridruivanja. injenica je, meutim, da OCD u BiH jo
uvijek nisu svjesne svoje vanosti, te e se u budunosti, osim jaanja kapaciteta za pristup i upravljanje fondovima, raditi
i na podizanju svijesti NVO-a u ovom pogledu.
U dijelovima koji slijede bit e predstavljeni razliiti instrumenti finansiranja iz fondova EU, instrumenti za jaanje
kapaciteta, ali i sam proces prijave za sredstva, s naglaskom na izazove i praktine alate koji su od posebne vanosti za
proces dobivanja sredstava.
5.4.1. Instrumenti finansiranja iz EU

5.4.1.1. Instrument za pretpristupnu pomo - IPA
Od svog osnivanja Evropska unija je razvijala iroku lepezu programa vanjske pomoi zemljama nelanicama zbog
potrebe za ostvarivanjem koherentnosti i konzistentnosti djelovanja Unije. U skladu s tim ali i u skladu s potrebom da
se pojednostave instrumenti za vanjske odnose koji bi naroito trebali obuhvatiti saradnju EU sa zemljama u razvoju,
odnosno zemljama kandidatima ili potencijalnim kandidatima za lanstvo u EU Evropska komisija je Evropskom
parlamentu i Vijeu Evrope predloila i Instrument pretpristupne pomoi, IPA. Regulativa Vijea o IPA (EK) Br. 1085/200650
usvojena je 17.07.2006. godine. Poevi od 2007. godine IPA program predstavlja glavni izvor finansiranja iz EU za zemlje
zapadnog Balkana i Tursku, a sredstva iz fondova slue njihovoj pripremi za ispunjavanje kriterija za lanstvo u politikom,
ekonomskom i pravnom domenu.
IPA je nasljednik svih prethodnih instrumenata pretpristupne pomoi: Phare, ISPA, SAPARD, Instrumenta za Tursku i
CARDS. Na taj nain prua opi okvir za finansijsku podrku, ali i objedinjuje svu pretpristupnu pomo u jedinstvenu
pravnu osnovu. Trenutno u okviru IPA finansijska podrka Evropske unije je dostupna:
- zemljama kandidatima, to su trenutno: Crna Gora, Srbija, Turska i Biva Jugoslovenska Republika Makedonija, i
- zemljama potencijalnim kandidatima: Albanija, Bosna i Hercegovina, kao i Kosovo po Rezoluciji Savjeta bezbjednosti
UN Br. 1244/99.
Fokus IPA pomoi jednoobrazan je za sve zemlje potencijalne lanice, a ogleda se u podrci politikim reformama, posebno
u oblastima izgradnje demokratskih institucija, jaanja vladavine prava, promovisanja ljudskih prava, zatite manjina,
jednakosti meu spolovima i razvoja civilnog drutva. Jedan od uslova pristupanja EU je i funkcionalna trina ekonomija,
kao i sposobnost privrednika da se nose s pritiscima konkurencije i izazovima trita EU, te se stoga u sklopu IPA fondova
prua podrka i ekonomskim reformama. Pomo je takoer prisutna u oblasti olakavanja procesa usvajanja takozvanog
acquis communautaire (pravna steevina, svi zakonski propisi Evropske unije obavezujui za zemlje lanice, na primjer, u
vezi sa zatitom ivotne sredine i borbom protiv kriminala, droge, ilegalne imigracije i sl.). Pretpristupna pomo u okviru
drugih programa podstie regionalnu saradnju i generalno treba da doprinese odrivom razvoju i smanjenju siromatva.51
49) European Parliament, Financing of Non-Governmental Organisations (NGO) from the EU Budget, Brussels, 2010
50) Regulativa dostupna na: http://eacea.ec.europa.eu/tempus/documents/tempus_ipa.pdf
78
Iako je finansijska podrka u okviru IPA programa voena generalnim procesom pristupanja EU, njene akcije u praksi
proizlaze iz prioriteta definisanih za svaku zemlju posebno. Stoga stvarna podruja kojima e biti ponuena finansijska
pomo ovise o stratekim dokumentima za proirenje i izvjetajima o napretku koji se objavljuju svake jeseni za zemlje
potencijalne lanice.
U okviru novog instrumenta IPA II za period 2014-2020. godine, koji se bazira na iskustvu u provoenju IPA I, uvode se
i odreene novine. Komponente koje su u programu IPA I bile uspostavljenje ukidaju se, a sredstva e se u budunosti
dijeliti prema specifinom podruju politika. Najvanija novina je da e sva sredstva u okviru IPA II programa biti dostupna
i zemljama potencijalnim kandidatima i zemljama sa statusom kandidata.
Prema novim propisima, finansiranje u okviru IPA II fondova programirano je kroz podruja politika koja odgovaraju
prijanjoj podjeli na komponente, kako slijedi:
- Proces tranzicije prema lanstvu i izgradnja kapaciteta (prijanja IPA Komponenta I: Podrka tranziciji i izgradnji
institucija) - Pokriva sve aktivnosti izgradnje institucionalnih kapaciteta i sve investicije vezane za usvajanje zakonske
regulative EU (acquis communautaire); pomae zemljama korisnicama da izgrade administrativne, zakonodavne te
druge kapacitete koji podstiu stabilizaciju i tranziciju u demokratskom drutvu i trinoj ekonomiji. Takoer, ova
komponenta moe obuhvatiti i druge oblasti koje nisu pokrivene drugim komponentama, a u skladu sa utvrenim
procedurama Evropske komisije. Korisnici ove komponente su primarno organi dravne uprave, javna tijela, te u
manjem stepenu nevladine organizacije, druga neprofitna tijela i poslovna zajednica.
- Regionalni razvoj (prijanja IPA Komponenta III: Regionalni razvoj) Podrazumijeva finansiranje investicija i s njima
povezanu tehniku pomo u poljima kao to su transport, okoli i ekonomska kohezija. Ova komponenta daje
zemljama korisnicama iskustvo koje je najslinije stvarnom koritenju strukturnih fondova EU od strane zemalja
lanica, ali jo uvijek ostajui u okviru pravila o vanjskoj pretpristupnoj pomoi.
- Zapoljavanje, socijalne politike i razvoj ljudskih resursa (prijanja IPA Komponenta IV: Razvoj ljudskih resursa)
Ova komponenta podrazumijeva finansijsku i tehniku pomo usmjerenu na unapreenje ljudskog kapitala kroz
obrazovanje i obuku, a protiv iskljuenosti. Ovom komponentom zemlje se pripremaju za usvajanje, implementaciju
i upravljanje socijalnim fondovima, u skladu sa strategijom zapoljavanja Evropske unije.
- Poljoprivreda i ruralni razvoj (prijanja IPA Komponenta V: Ruralni razvoj) Finansijska i tehnika pomo koja
doprinosi odrivom ruralnom razvoju zemalja i priprema ih za upravljanje programima ruralnog razvoja EU kojim e
pristupiti nakon dobivanja lanstva u EU. Programski, ova komponenta prua pomo za restrukturiranje poljoprivrede
i usklaivanje sa EU standardima na polju zatite okolia, javnog zdravstva, zdravlja ivotinja i biljaka, brige za ivotinje
i sigurnosti na radu.
- Regionalna i teritorijalna saradnja (prijanja IPA Komponenta II: Prekogranina saradnja) - Podrava viegodinje
programe vezane za regionalnu i prekograninu saradnju meu zemljama korisnicama IPA-e i izmeu zemalja
korisnica i drava lanica, a pokriva i uee IPA korisnika u meudravnoj i meuregionalnoj saradnji programa
Evropskog fonda za regionalni razvoj (ERDF). Aktivnosti prekogranine saradnje provode se prvenstveno kroz pozive
za podnoenje projektnih prijedloga. Korisnici komponente II, ovisno o prioritetu i ponuenom programu, mogu biti
jedinice regionalne i lokalne uprave, nevladine organizacije, istraivake i razvojne institucije, privredne komore itd.
U okviru ove komponente, BiH trenutno uestvuje u est programa: u tri bilateralna programa prekogranine saradnje
sa Hrvatskom, Srbijom i Crnom Gorom, u jednom programu prekogranine saradnje sa dravama lanicama IPA
Jadranski program, te u dva programa transnacionalne saradnje Jugoistona Evropa (SEE) i Mediteran (MED). Svi
programi se implementiraju putem grant ema, za koje se unaprijed objavljuju javni pozivi za podnoenje projektnih
prijedloga.52
Bitno je napomenuti da sve navedene komponente IPA-e mogu nevladinim organizacijama ponuditi priliku za finansiranje,
s obzirom da programiranje komponenti po dravama esto ukljuuje i eme dodjele grantova (i s njima povezane javne
pozive za dostavljanje prijedloga) koje su otvorene i za NVO-e.
52) Preuzeto sa web stranice Direkcije za evropske integracije BiH, dostupno na: http://www.dei.gov.ba/dei/direkcija/sektor_koordi-
nacija/IPA_programi/ipa2/default.aspx?id=9937&langTag=bs-BA
79
5.4.1.2. Evropski instrument za demokratiju i ljudska prava (EIDHR)

Evropski instrument za demokratiju i ljudska prava (EIDHR) pokrenut je 2006. godine i ima za cilj pruanje podrke
promociji demokratije i ljudskih prava u zemljama izvan EU posredstvom nevladinih organizacija.
Kljuni ciljevi EIDHR-a su53:
- Jaanje potivanja ljudskih prava i osnovnih sloboda u zemljama i regijama gdje su najvie ugroeni;
- Jaanje uloge civilnog drutva u promociji ljudskih prava i demokratske reforme kao podrka pomirenju grupnih
interesa i konsolidaciji politikog uea i zastupljenosti;
- Pruanje podrke aktivnostima u oblastima obuhvaenim Smjernicama EU, a to su: dijalog o ljudskim pravima,
zatitnici ljudskih prava, smrtna kazna, muenje, djeca i oruani sukobi i nasilje nad enama;
- Pruanje podrke i jaanje meunarodnog i regionalnog okvira za zatitu ljudskih prava, pravde, vladavine zakona i
promociju demokratije;
- Izgradnja povjerenja i jaanje pouzdanosti i transparentnosti demokratskih izbornih procesa, prvenstveno putem
procesa praenja izbora.
Pomo EIDHR-a moe biti pruena na sljedee naine:
- projektima i programima,
- grantovima za finansiranje projekata koje dostave organizacije civilnog drutva i/ili meunarodne/meuvladine
organizacije
- malim grantovima za zatitnike ljudskih prava,
- grantovima za podrku operativnim trokovima Kancelarije visokog komesara UN za ljudska prava i Evropskog
interuniverzitetskog centra za ljudska prava i demokratizaciju (EIUC)
- ljudskim i materijalnim resursima za posmatrake izborne misije EU
- javnim ugovorima.
Oko 1.2 miliona EUR dodjeljivano je svake godine kao direktna podrka organizacijama civilnog drutva u BiH putem
poziva za dostavljanje prijedloga koje je pokrenula Delegacija EU u BiH. Pored toga, organizacije u BiH mogu se prijaviti
za uee i na pozivima za dostavljanje prijedloga direktno putem kancelarije EU u Briselu, koja vri odabir projekata54.
5.4.1.3. Tehnika pomo organizacijama civilnog drutva

Uzimajui u obzir velike potrebe ove regije, podrka razvoju civilnog drutva i dijalogu je koordinirana i usklaena preko
novog Fonda za civilno drutvo kao zasebnog programa u okviru IPA. Primjenom ovog programa Evropska komisija je
finansirala uspostavljanje kancelarija za pruanje tehnike podrke u zemljama korisnicama, organizovala programske
posjete evropskim institucijama, kao npr. radionice za jaanje kapaciteta NVO-a irom Zapadnog Balkana i Turske.
Regionalni projekat tehnike pomoi za organizacije civilnog drutva (TACSO) 2 poeo je u septembru 2013 i bit e
implementiran do augusta 2017. godine.55 TACSO je dio Podrke civilnom drutvu (Civil Society Facility - CSF), koji
predstavlja mehanizam za tehniku podrku organizacijama civilnog drutva u zemljama koje jo nisu lanice EU. Misija
TACSO projekta je poveanje i poboljanje kapaciteta i aktivnosti organizacija civilnog drutva, kao i njihove demokratske
uloge. Sveukupan cilj CSF-a je jaanje civilnog drutva tako da u konanici budu u stanju aktivno uestvovati u javnim
raspravama i imati sposobnost da utiu na politiku i procese donoenja odluka.
53) Informacije preuzete sa web stranice Delegacije EU u BiH, dostupno na: http://www.delbih.ec.europa.eu/Default.aspx-
?id=34&lang=BS
54) Za vie informacija posjetite https://webgate.ec.europa.eu/europeaid/online-services/index.cfm?ADSS-
Chck=1284977262222&do=publi.welcome&userlanguage=en
55) Zemlje korisnice TACSO pomoi su: Albanija, Bosna i Hercegovina, Kosovo, Makedonija, Crna Gora, Srbija i Turska.
80
Sve aktivnosti TACSO projekta koje su dostupne NVO-ima u BiH, a posebno program Ljudi ljudima (P2P) oglaavani su
kroz kanale drutvenih medija, nacionalnu BiH TACSO web stranicu56, te oficijelnu regionalnu TACSO web stranicu57. U
principu, radi se o pozivima za planirane dogaaje i aktivnosti u jednoj dravi (eng. single beneficiary), kao i dogaaje koji
povezuju vie drava (eng. multi-beneficiary) IPA regiona, s povremenim studijskim posjetama Briselu, drugim odreditima
EU i unutar IPA regiona. Vano je napomenuti da se teme P2P programa odreuju na polugodinjoj osnovi, a sami NVO-i
mogu uestvovati tako to alju svoje prijedloge za teme koje smatraju vrijednim istraivanja.
5.4.2. Pristup fondovima EU, apliciranje/prijava i implementacija

Nakon konsultacija sa predstavnicima dravnih organa u partnerskim zemljama, Evropska komisija kao rezultat proizvodi
strateke dokumente za zemlju i region, koji ukljuuju viegodinje indikativne dravne programe. Ovi dokumenti
podrazumijevaju analizu drutveno-ekonomskih pokazatelja u partnerskoj zemlji i identifikaciju glavnih problema, ali i
identifikaciju mogunosti za partnerske aktivnosti i projekte kojim bi se ovi problemi mogli rijeiti. Stoga i novac, dodijeljen
u obliku grantova, odlazi u ruke ne samo dravnih tijela nego i svih onih za koje se vjeruje da mogu biti vana karika u
rjeavanju identifikovanih problema i sudionici na evropskom putu zemlje, kao to su mala i srednja preduzea, nevladine
organizacije, kole, univerziteti, udruenja, sindikati, meunarodne organizacije, mree, studenti itd. Donatorska sredstva
pokrivaju vie od trideset podruja finansiranja, ovisno o prioritetima, poput istraivanja, obrazovanja, zdravstva, kulture,
mladih, zatite potroaa, zatite ivotne sredine, humanitarne pomoi i slino. Poto donatorska sredstva pokrivaju ovako
irok spektar oblasti, proces prijavljivanja, uslovi i pravila koji moraju biti ispunjeni variraju od jednog grant programa do
drugog.
Ipak, postoje osnovni principi i pravila koja vae za svaki program finansiranja58:
- Grantovi EU su oblik komplementarnog finansiranja. Drugim rijeima, EU ne finansira projekte u 100% iznosu ve
zahtijeva sufinansiranje od strane korisnika donacije, odnosno NVO-a (ili iz nekog drugog izvora). Maksimalna
vrijednost projekta varira od programa do programa (i naglaena je u javnom pozivu), a kree se od minimalnih 50%
do maksimalnih 90% vrijednosti projekta.
- Donacije EU su bespovratna sredstva, te omoguavaju korisnicima da pokriju svoje objektivne trokove implementacije
odreenog projekta, ali ne mogu dovesti do profita za korisnike. Drugim rijeima, sredstva imaju za cilj ope a ne
privatno dobro.
- Grantovi EU ne mogu biti dodijeljeni retroaktivno za projekte koji su implementirani i za akcije koje su poduzete prije
momenta dodjele sredstava.
- Za jedan projekat moe biti dodijeljen samo jedan grant EU.
- Grantovi podrazumijevaju nadoknadu opravdanih trokova implementacije, odnosno trokova koje su korisnici
objektivno morali pokriti i koji su realno procijenjeni kao neophodni za uspjenu implementaciju.
- Rezultati implementacije, kao i efekti, ostaju u vlasnitvu korisnika.
- Grantovi su uvijek predmet pisanog ugovora izmeu dvije strane.
U narednim dijelovima fokus e biti na osnovnim koracima koji potencijalni korisnik fondova EU mora proi da bi dobio
sredstva, ali i uspjeno implementirao projekat.
5.4.2.1. Javni poziv za podnoenje prijedloga projekata

Kao to je ve spomenuto, kljuni korak za NVO-e je identifikacija svih mehanizama EU ili bilo kojeg drugog donatora koji
je dostupan za tu zemlju. Organizacijama u BiH, naalost, zbog zastoja zemlje na evropskom putu, odnosno statusa zemlje
kao potencijalnog kandidata a ne kandidata, nisu dostupni svi programi pomoi koje nudi EU. Bez obzira na to, postoji
dovoljno programa finansijske i tehnike pomoi koji se nude organizacijama civilnog drutva u BiH.
56) Nacionalna TACSO web stranica: http://tacso.org/Default.aspx?langTag=bs-BA&template_id=69&pageIndex=1

57) Regionalna TACSO web stranica: http://www.tacso.org/
81
Najbolji nain praenja javnih poziva za podnoenje prijedloga projekata je koritenje zvanine internetske stranice
Evropske komisije, koja sadri informacije o svim dostupnim programima finansiranja, te praenje internetskih stranica
Delegacije EU u BiH, ili preko internetskih portala ugovornih organa, ministarstava, Direkcije za evropske integracije te
drugih ovlatenih organizacija koje pruaju podrku NVO-ima na dravnom nivou.
Kada govorimo o programima tehnike podrke, kao to su programi podrke civilnom drutvu, na oficijelnoj stranici
TACSO projekta (regionalnoj i dravnoj) nalaze se sve informacije o planiranim programima i aktivnostima.
Imate li u vidu razne instrumente pomoi EU, potrebno je strateki utvrditi koji instrumenti programski odgovaraju
vaoj organizaciji i te programe pratiti. Poeljno je da organizacija razvije svoj interni sistem praenja mogunosti za
finansiranje tako to e ranije utvrditi listu donatora i programa koji nude takve mogunosti. Vano je biti upoznat s
vremenskim ciklusima odreenih donatora ili rasporedom programa prema kojima se objavljuju pozivi za dostavljanje
projektnih prijedloga. Organizacija moe biti i lan razliitih lista za distribuciju informacija (newslettera ili slino), ili pratiti
web stranice i/ili stranice na drutvenim mreama ministarstava, Evropske komisije i drugih centara u regiji i zemlji.
Svi detalji o procesu aplikacije/prijave na bilo koju vrstu finansijske grant podrke bit e objavljeni u oficijelnim pozivima
za dostavljanje prijedloga EU. Ovi pozivi pripremljeni su po strogim pravilima EU i u njima se jasno naznauju i daju upute
o tome kako se organizacija moe prijaviti. Nakon to organizacija pronae odgovarajui poziv za dostavljanje prijedloga
(koji je relevantan i u skladu s ciljevima i kompetencijama organizacije), potrebno je preuzeti i sve ostale priloene
dokumente iz ovog poziva. Najvaniji i esto presudni u evaluaciji projekata su vodi za aplikante i aplikacijski formular.
5.4.2.2. Vodi za aplikante

Da bi organizacija uestvovala u dodjeli sredstava, aplikacija/prijava na poziv za dostavljanje prijedloga mora se izvriti
iskljuivo u skladu sa datim instrukcijama i ispravnom upotrebom vaeih obrazaca EU. Svako odstupanje od procedura,
bez obzira na kvalitet i znaaj projekta, rezultira odbijanjem prijave. Stoga je kljuno da organizacija ima kapacitet da
se u potpunosti pridrava datih procedura. Uz svaki poziv za dostavljanje prijedloga, kao i na oficijelnim stranicama EU,
dostupan je vodi za aplikante/one koji se prijavljuju; on potencijalnim kandidatima nude:
- detalje o svrsi, ciljevima i prioritetima konkursa;
- detalje o pravilima vezanim za prihvatljivost kandidata, kao i njihovih partnera;
- detalje o vrstama projekata i trokovima koji se kvalifikuju za finansiranje;
- kriterije evaluacije (izbora i dodjele projektnih sredstava);
- uputstva za ispunjavanje aplikacijskog formulara, prilaganje propratne dokumentacije i proceduru koju treba slijediti
prilikom prijavljivanja;
- informacije o procesu evaluacije i uslove ugovora za uspjene kandidate.
Po informacijama uposlenika u Delegaciji EU koji su zadueni za evaluaciju dostavljenih aplikacija, jako je bitno za
potencijalne kandidate da dodatno prostudiraju vodi za aplikante prije samog prijavljivanja, jer je veliki broj odbijenica
rezultat upravo nepotovanja pravila i uslova vodia.
5.4.2.3. Aplikacijski formular

Vodi za osobe koje se prijavljuju (aplikante) objavljuje se zajedno sa aplikacijskim formularom i pripadajuim aneksima.
Aplikacijski formular za prijavljivanje ima sljedeu strukturu:
- koncept
- informacije o predloenom projektu/aktivnosti, ukljuujui budet
- podaci o podnositelju prijave
- informacije o partnerima (ukoliko ih ima).
Ono na to aplikanti treba da obrate posebnu panju, a dio je potrebne dokumentacije, jeste koncept nota ili saetak
projekta, koji mora biti napisan u skladu sa striktnim pravilima EU o broju stranica, formatu i sadraju. Iz priloene aplikacije
82
evaluacijski tim treba jasno vidjeti cilj i ideju projekta, kvalitativne i kvantitativne indikatore evaluacije projekta. Takoer,
treba obratiti panju na jasnu identifikaciju ciljne grupe i korisnika. Kada je rije o budetu, posebnu panju treba posvetiti
tome da su realne i fer cifre neophodne za uspjenu i implementaciju. Osim toga potrebno je jasno naznaiti i tano
izraunati iznos traen od EU (to nikad nije 100% iznos trokova projekta nego procenat naveden u pozivu). Presudno
je da se iz prijave (i pratee dokumentacije) jasno vidi da je organizacija koja se prijavljuje specijalizovana i kvalifikovana
za implementaciju projekta za koji trai sredstva. Organizacija mora takoer mora imati sve operativne i finansijske
kapacitete potrebne za uspjenu implementaciju projekta (iskustvo u upravljanju projektima, tehniku ekspertizu,
kapacitete upravljanja uposlenike, opremu, upravljanje budetom i sl.)
Dodatne informacije o pravilnom i uspjenom pisanju projektnih prijedloga (za EU i svako drugo finansiranje) dostupne
su u poglavlju koje slijedi.
5.4.2.4. Proces evaluacije (procjene)

Sve prijave pristigle u Evropsku delegaciju ili na adresu ovlatenog ugovaraa provjeravaju se i procjenjuju uz primjenu
rigorozne procedure objanjene u dokumentu Praktini vodi kroz procedure ugovaranja pomoi EU treim zemljama za
2013. (PRAG)59. Openito, vodi daje upute o tome kako organizacija moe troiti dobivena sredstva EU i zasnovan je na
principima kojim se osigurava odgovorno, transparentno i pravino troenje novca.
Proces evaluacije prijava ima sljedei redoslijed:
- Prijem i registracija prijedloga: Ugovara registruje sve primljene prijedloge projekata, koji moraju ostati zapeaeni
u kovertama do otvaranja.
- Otvaranje prijedloga i administrativna provjera: Registrovani prijedlozi podlijeu administrativnoj provjeri, koja
podrazumijeva provjeru ispunjavaja svih tehnikih uslova navedenih u pozivu. Nepotpuni prijedlozi obino se
automatski diskvalifikuju iz daljeg procesa evaluacije.
- Potvrda prijema prijedloga: Ugovara alje pismo svim podnositeljima prijava, koje sadri obavjetenje o tome je li
prijedlog podnesen u odgovarajuem vremenskom roku, da li je ispunio sve zahtjeve s kontrolne liste, te referentni
broj koji je dodijeljen njihovom prijedlogu;
- Pregledanje i evaluacija koncepta (ukoliko je relevantno), prijavnog obrasca i projektnih prijedloga: Sve aplikacije
se pregledaju i ocjenjuju na osnovu kriterija iz poziva, kao i evaluacijske tabele koja sadri kriterije odabira i kriterije
dodjele, uz garanciju ravnopravnog tretmana. Ukupna procjena i konana odluka o dodjeli zasniva se na bodovima
datim za svaku stavku i podstavku evaluacijske tabele.
- Zakljuci Odbora za procjenu prijedloga: Kandidati primaju obavjetenje o konanoj odluci u vezi s njihovim
prijedlogom projekta.
5.4.2.5. Upravljanje ugovorom i implementacija projekta EU

Nakon to nekoj organizaciji bude dodijeljen grant, pristupa se potpisivanju zakonski obavezujueg ugovora o grantu,
koji sadri sljedee detalje: kontekst poziva za dostavljanje prijedloga, kriterije prihvatljivih trokova i aktivnosti, kao i
kriterije zasnovane na PRAG-u, informacije o trajanju i lokaciji aktivnosti te kontakt informacije dviju ugovornih strana.
Ugovor takoer sadri i opis aktivnosti (projektni prijedlog iz aplikacijskog obrasca), budet aktivnosti, kao i procedure
dodjele ugovora. Ugovor sadri i obrasce koji slue za izvjetavanje, provjeru trokova i slino.
Implementatoru projekta, odnosno organizaciji prua se sloboda da po potrebi prilagodi ili promijeni neke aktivnosti bez
prethodne saglasnosti ugovaraa, pod uslovom da te promjene nisu sutinske i da do promjene ne dolazi vie od 15%
u okviru pojedinane budetske linije. Organizacija civilnog drutva kojoj su dodijeljena sredstva mora se pobrinuti da
aktivnosti i utroak sredstava u svakom trenutku budu u skladu sa principima i procedurama EU.
- Nabavke: Ukoliko implementacija projekta i provoenje aktivnosti podrazumijevaju nabavku roba i/ili usluga,
korisnici grantova moraju se pridravati striktnih procedura EU koje su navedene u PRAG-u. Sve nabavke se vre
59) Dokument dostupan na: http://ec.europa.eu/europeaid/prag/document.do
83
putem javnih tendera, uz odreene vremenske rokove za prijem, uslove, kriterije za uestvovanje i procjenu. Ugovor
o nabavci mora biti dodijeljen ponuau po principu najvee vrijednosti za utroeni novac, principu ravnopravnosti,
transparentnosti i uz izbjegavanje konflikta interesa bilo koje vrste. Ovakve vrste procedura nabavki mogu predstavljati
izazov za NVO-e s obzirom da one esto nemaju prethodnog iskustva u upravljanju javnim sredstvima i preuzimanju
ovakve odgovornosti. Preporuuje se da NVO-i dobro proue procedure PRAG-a te da potrae savjet o ovim pitanjima
od ugovornog organa, struktura koje podravaju NVO sektor, partnera ili treih lica sa iskustvom po ovom pitanju.
- Izvjetavanje i monitoring: Tokom implementacije projekta NVO-i moraju upravljati projektom u skladu sa uslovima
ugovora o grantu. To podrazumijeva kontinuiranu internu kontrolu i monitoring, kao i stvaranje uslova za eksterni
monitoring projekta. NVO-i su takoer obavezni dostavljati periodine izvjetaje ugovornom organu kojim se
osigurava potivanje ugovora o grantu i PRAG-a. Cilj monitoringa je dobivanje informacija o napretku implementacije
i/ili problemima u ispunjavanju projektnih ciljeva.
Pored monitoringa, od NVO-a se oekuje i redovno dostavljanje pismenih tehnikih i finansijskih izvjetaja, uz
priloene traene i originalne dokumente. Ovaj proces izvjetavanja predstavlja pravi izazov za NVO-e koji esto imaju
problema ne samo u pisanju takvih izvjetaja ve i u dostavljanju neophodne dokumentacije. Svi zahtjevi po pitanju
izvjetavanja sadrani su u ugovoru o grantu i PRAG-u.
5.4.3. Znaaj umreavanja sa drugim NVO-ima za dobivanje

finansijske podrke EU
U razgovoru s predstavnicima jednog lokalnog NVO-a saznali smo da postoje mnoge prednosti umreavanja sa drugim
organizacijama s ciljem lake implementacije odreenog projekta, jaanja kapaciteta, ali najvanije radi lakeg dobivanja
finasijskih sredstava od lokalnih i stranih donatora. Ve smo ranije naveli da su kljune stvari za dobivanje fondova od
donatora, pogotovo EU, specijalizacija i dovoljno jaki operativni i finasijski kapaciteti i upravljanje. Stoga umreavanje s
drugim organizacijama moe biti presudno za dobivanje grantova. U javnim pozivima za dodjeljivanje sredstava uslov
da projektne prijave NVO-a budu u partnerstvu s barem jo jednim NVO-om postao je vaan kvalifikacijski kriterij. Kriterij
esto nalae da je partnerski NVO iz drave lanice EU, drave kandidatkinje ili iz drave gdje se projekat implementira.
U BiH postoje mnoge formalne i neformalne mree nevladinih organizacija formirane na temelju interesa podsektora
(npr. okoli, mladi ili ene) ili geografskog poloaja. Prema HTSPE / Kronauer studiji, 52% NVO-a u BiH su lanovi neke
lokalne NVO mree, dok njih 27% uestvuju ili su dio najmanje jedne meunarodne mree60.
Uprkos ovoj injenici NVO sektor je slabo koordiniran; postoje mnogi sluajevi dupliranja aktivnosti (NVO-i ne sarauju
efikasno i u koheziji), odnosno organizacije se i dalje bore za finansije samostalno, te nisu uvijek spremne dijeliti informacije
(posebno one koje se tiu finansiranja) s drugim NVO-ima.
Imajui u vidu pogodnosti i koristi koje umreavanje i partnerski odnos izmeu NVO-a moe donijeti organizacijama,
potrebno je raditi na podizanju svijesti o svim pogodnostima, ali i na vjetinama dijaloga, zastupanja, planiranja, te
dogovarati zajednike ciljeve, programe i projekte. Dobro umreene organizacije imaju jae kapacitete za saradnju sa
lokalnim i viim nivoima vlasti, ali jo vanije imaju sposobnosti i kvalifikacije za dobivanje bespovratnih sredstava iz
fondova Evropske unije.
60) HTSPE / Kronauer Consulting (2009) Civilno drutvo: Prilozi za izradu strategije za uspostavu stimulativnog okruenja za razvoj civil-
nog drutva u BiH, dostupno na: http://www.kronauer-consulting.com
84
5.5. UVOENJE TRANSPARENTNIH

MEHANIZAMA FINANSIRANJA U BIH
Po definicijama i pretpostavkama, organizacije civilnog drutva bi, kao predstavnici i glas graana, trebale biti aktivni
partneri vlasti u kreiranju programa i projekata od opeg dobra, te sluiti kao sistem monitoringa vlasti. Takoer, NVO-i
su ti koji treba da uestvuju u evropskom putu nae zemlje kroz jaanje demokratije, promociju dijaloga i transparentnih
politika. Evropska unija je odavno uvela mehanizam kojim graani, odnosno organizacije civilnog drutva postaju dio
politika vlasti. Takozvana Bijela knjiga61 predstavlja mehanizam koji predlae otvaranje i objelodanjivanje procesa donoenja
odluka na nain da se vie ljudi i organizacija ukljui u samo kreiranje i implementaciju politika EU. Ona promovie veu
otvorenost i odgovornost svih koji su ukljueni u proces. Na taj nain bi ljudi, odnosno graani uvidjeli kako drave lanice,
djelujui unutar Unije, rade zajedno, te koje su mogunosti za efikasnije rjeavanje njihovih i problema od opeg znaaja.
Osim transparentnih i odgovornih politika, vano je da lokalne vlasti transparentno troe novac budetskih korisnika,
pa tako na fer i otvoren nain vre raspodjelu sredstava namijenjenih za OCD u BiH. injenica je da se iz budeta svih
struktura vlasti u zemlji na godinjem nivou izdvajaju velika sredstva za ovu namjenu, ali slab je uvid u kriterije odabira
podruja, vrstu organizacija koje dobivaju sredstva i postupke dodjele iznosa. tavie, esto smo bili svjedoci dodjele
sredstava neplanski, na osnovu zahtjeva pojedinanih NVO-a ili po politikim kriterijima. Ipak, posljednjih godina pojavio
se mehanizam koji, uz uloene napore svih strana, omoguava transparentnu, programski orijentisanu i plansku raspodjelu
sredstava na opinskim nivoima. Prije samog predstavljanja ovog mehanizma slijedi kratak pregled izdvajanja budetskih
sredstava posljednjih godina za nevladin sektor, te identifikacija nedostataka trenutnog sistema.
5.5.1. Izdvajanja vladinog sektora

za nevladin sektor u Bosni i Hercegovini
Bosna i Hercegovina je po svom politikom ureenju veoma kompleksna drava; stoga su praenje i analiza javnih politika
i raspodjele sredstava, kako u domenu nevladinih organizacija tako i u svakoj drugoj oblasti, pravi izazov. Ve smo u
ranijim poglavljima predstavili zakone, politike i akte koji su bitni za djelovanje organizacija civilnog drutva u BiH, a
u narednim redovima emo na to jasniji nain predstaviti obrasce po kojima se vri raspodjela sredstava za NVO-e iz
domaih javnih budeta.
Nakon analize finansijskih izvjetaja NVO-a u BiH, ali i uvidom u budetsku potronju, oito je da se nevladin sektor iz
godine u godinu sve vie oslanja na domae izvore finansiranja. Po posljednjim dostupnim podacima, 2012. godine vladin
sektor (svi nivoi) je za NVO-e izdvojio ukupno 100.006.470,48 KM (od planiranih 105.557.605,63 KM)62. Iako se primjeuje
trend opadanja izdvajanja sredstava za nevladin sektor u odnosu na 2008. godinu (118 miliona KM) i 2010. godinu (114
miliona KM), razlozi se mogu nai u ekonomskoj i fiskalnoj krizi koja nije zaobila ni BiH.
Gledano sa svih nivoa vlasti, opine su te koje u oba entiteta izdvajaju najvei procenat ukupnih sredstava za nevladine
organizacije, kako u 2012. tako i u 2011. godini63. Tako su opine u FBiH u 2012. godini dodijelile ukupno 26.071.363,45KM,
a opine u RS 25.275.966,15KM. Najvea izdvajanja meu kantonima u 2012. godini imali su Kanton Sarajevo sa 39,6% i
Tuzlanski kanton sa 29,4% ukupnih izdvajanja na kantonalnom nivou u Federaciji BiH. Analiza dodijeljenih sredstava po
kategorijama u 2012 godini, tradicionalno, pokazuje da se najvei procenat sredstava dodjeljuje sportskim organizacijama
(38,9%); borako-invalidskim udruenjima i srodnim organizacijama dodijeljeno je 15,2%, potom 11,5% UG/NVO-ima
fokusiranim na pruanje socijalnih usluga/socijalne zatite graana, a 34,4% ostalim tipovima UG/NVO-a.
61) Bijela knjiga dostupna na: http://ec.europa.eu/dgs/communication/pdf/comm-initiatives/2001-european-governance-white-pa-

per-com2001_0428_en.pdf
62) FSU BiH & CPCD (2013), Izdvajanja vladinog sektora za nevladin sektor u Bosni i Hercegovini za 2012. godinu
63) CPCD za TACSO (2013), Finansijska podrka javnih institucija nevladinim organizacijama u BiH u 2011. godini
85
Dodjeljena sredstva u 2012. godini unutar administrativnih nivoa
Dodjeljena sredstva do kraja godine u %
51,30%
23,20% 24,80%
0,70%
Opinski Kantonalni Entitetski Dravni
Dakle, opine kao organi koji izdvajaju najvei procenat ukupnih sredstava za nevladin sektor kljuni su partneri nevladinih
organizacija. Prema analizi64 koju je proveo Kronauer Consulting 2008. godine, samom procesu distribucije sredstava iz
opinskih budeta nedostajala je struna i transparentna analiza/procjena stvarnih potreba lokalnog stanovnitva i lokalnih
zajednica, a prioriteti za dodjeljivanje odreivani su iskljuivo prema nesistematinim i nerijetko politikim kriterijima.
Istraivanjem je takoer utvren nedostatak efikasnih instrumenata monitoringa i evaluacije projekata (aktivnosti).
Analiza raspodjele sredstava pokazuje da jedinice lokalne uprave esto biraju finansiranje velikog broja NVO-a, odnosno
opredjeljuju se za model velikog broja malih iznosa; ali iskustvo pokazuje da finansiranje na takav nain ne samo da
nije zasnovano na otvorenom i konkurentnom projektnom pristupu nego esto mali iznosi nisu dovoljni za realizaciju
projekata pa tako ova vrsta finansiranja nema velikog efekta na dobrobit drutva. Nedostatak transparentnosti u dodjeli
javnih sredstava ograniava profesionalizaciju usluga NVO sektora i dalji razvoj civilnog drutva. U ovakvom okruenju
nerijetko rastu nepovjerenje i jaz izmeu javnog i civilnog sektora, te organizacije razvodnjavaju i ire svoje aktivnosti i
projekte ovisno o namjeni sredstava donatora, a ne o stvarnim potrebama korisnika i njihovim osnovnim ciljevima. Kao
rezultat, organizacije civilnog drutva ne mogu i nisu u stanju da postignu jednu od osnovnih zadaa i ciljeva, a to je da
budu glas graana i oslonac i partner javnog sektora.
5.5.2. Projekat Jaanje lokalne demokratije LOD

Razvojni program Ujedinjenih nacija (UNDP) prisutan je u BiH ve dugi niz godina, te djeluje i radi u nekoliko oblasti
i podruja, od kojih jaanje lokalne demokratije posljednjih godina predstavlja prioritet. Baziran na viegodinjem
iskustvu u BiH i iskustvu u radu sa jedinicama lokalne uprave, UNDP je 2009. godine zapoeo projekat jaanja lokalne
demokratije LOD, usmjeren na pruanje podrke vlastima na lokalnom nivou, te poboljanje partnerstva i saradnje
izmeu njih i NVO-a, i to jaanjem svijesti o obostranim koristima saradnje, podstiui odriv dijalog i jaanje kapaciteta
neophodnih za interakciju. Pored jaanja saradnje, jedan od glavnih ciljeva projekta je jaanje finansijskih mehanizama
opina generisanjem jedinstvenih i transparentnih mehanizama za raspodjelu sredstava, u skladu sa stvarnim lokalnim
potrebama i identifikovanim stratekim prioritetima razvoja.
Kombinujui preporuke Evropske unije (EU) o upravljanju projektnim ciklusom (engl. Project cycle management - PCM),
kao i smjernice EU o pristupu evaluaciji projektnih prijedloga, te o osiguravanju instrumenata za efikasno troenje javnih
fondova, ovaj projekat je ponudio tzv. LOD metodologiju. Ona osigurava kvalitet u procesima planiranja i implementacije
projekata, te uniformnost u koritenju alata i dokumentacije za uspjenu implementaciju i praenje projekata i javne
potronje fondova dodijeljenih NVO-ima.
Jaanje lokalne demokratije LOD viefazni je projekat koji finansira Evropska unija iz sredstava Instrumenata za
pretpristupnu pomo (IPA), a implementira ga UNDP u Bosni i Hercegovini. Cilj projekta je da doprinese demokratskoj
stabilizaciji, pomirenju i daljem razvoju BiH kroz podrku odabranim opinama u uspostavljanju boljih odnosa izmeu
lokalnih vlasti i civilnog drutva, te u stvaranju finansijskih mehanizama za unaprijeeno pruanje usluga.
64) Kronauer Consulting (2008), Analiza institucionalne suradnje izmeu vladinog i nevladinog sektora u BiH
86
5.5.2.1. ta je LOD metodologija65?

LOD metodologija podrazumijeva metodoloki pristup za transparentnu raspodjelu javnih fondova namijenjenih
OCD-ima. Ovaj pristup ima za cilj da kombinuje preporuke EU u upravljanju projektnim ciklusom (PCM), te da osigura
instrumente za efikasno troenje javnih fondova. Jedan od osnovnih ciljeva LOD metodologije je osigurati kvalitet u
procesima planiranja i provedbe projekata, te uniformnost u koritenju alata i dokumentacije za uspjenu provedbu
projekata OCD-a.
Iako namijenjena jedinicama lokalne samouprave, metodologija se moe primijeniti i na druge relevantne nivoe vlasti
(entitetske, kantonalne i sl.), tj. na javne institucije koje vre raspodjelu ovakvih i slinih fondova. Ovaj pristup koristi
iskustva zemalja EU i predstavlja primjer stvaranja grant eme, te je prilagodljiv alat za podrku razvojnih ciljeva, odnosno
provedbu javnih politika na lokalnom ili nekom drugom nivou.
Metodologija je vodi ili skup koraka koji na jednostavan, sveobuhvatan i prilagodljiv nain, korak po korak, pojanjava
cjelokupan proces finansiranja, ukljuujui pripremu, upravljanje i provedbu odabira prijedloga projekata OCD-a koji
su predmet budue alokacije sredstava javnih budeta. Univerzalnost ovog pristupa, primjenjivost, te fleksibilnost i
mogunost adaptacije ovu metodologiju ine jednostavnom za usvajanje i upotrebu, kao i za dalje usavravanje.
5.5.2.2. Principi i osnove LOD metodologije

Prije nego to preemo na podatke iz prakse koji govore o uspjehu i znaaju LOD metodologije i projekta uope, bitno
je predstaviti osnovne principe koji su utkani u sve elemente LOD-a, te predstavljaju sastavni dio svih aktivnosti. To su
principi transparentnosti, ukljuivanja (inkluzivnost), svrsishodnosti, kontinuiranosti i univerzalnosti.
Transparentnost se postie kroz aktivno uee svih interesnih strana u samom procesu, koji zapoinje ve postojeim
procesima javnih rasprava pri izradi lokalnih razvojnih strategija, donoenjem budeta i odabirom oblasti za koje se javni
poziv provodi, a nastavlja se u samoj LOD metodologiji. Svi ulazni podaci (tj. projektna dokumentacija, vani datumi kao
to je trajanje javnog poziva, kriteriji itd.) tokom procesa provedbe javnog poziva od strane opina dostupni su i OCD-ima
i graanima, to olakava proces, omoguava jednostavniji rad i komunikaciju i smanjuje mogunosti za nerazumijevanja
i albe. Primjera radi, javni poziv za predaju projektnih prijedloga obavezno sadri smjernice za aplikante, u kojim je
detaljno objanjena metodologija, date su upute o izradi obavezne dokumentacije (projektni prijedlog, pregled budeta,
matrica logikog okvira, plan aktivnosti i promocije), te je predstavljen sistem evaluacije i bodovanje projekata (tabela za
evaluaciju).
Ukljuivanje ili inkluzivnost glavni je faktor metodologije, koji ima za cilj da ostvari vei stepen povjerenja u proces
ukljuivanja svih strana u izgradnju zajednice i omogui stvaranje odrivih partnerstava. Najznaajnija interesna strana
koja se aktivno ukljuuje u proces je sam civilni sektor, koji u ulozi predstavnika interesnih grupa aktivno uestvuje u
koracima koji se tiu izbora prioritetnih oblasti (analiza problema zajednice, te odreivanje prioriteta i podruja koja e se
finansirati), kao i uea predstavnika OCD-a u komisiji za ocjenjivanje projekata.
Projektni pristup raspodjeli fondova putem raspisivanja javnog poziva dugotrajniji je i opseniji proces u odnosu na
direktnu raspodjelu (direktno dodjeljivanje sredstava pojedinim nevladinim organizacijama na osnovu zahtjeva ili
posebnih molbi). Meutim, on daje bolje i konkretnije rezultate te obezbjeuje veu korisnost za lokalnu zajednicu. Javnim
pozivom, tj. projektnim pristupom, sredstva se dodjeljuju OCD-ima u skladu s unaprijed jasno definisanim kriterijima i
opinskim prioritetima, i to kroz konkretne aktivnosti putem kojih se obezbjeuje neuporedivo vea korisnost za lokalnu
zajednicu.
Univerzalnost procesa ogleda se u injenici da je LOD metodologija primjenjiva za sve oblasti i rjeavanje svih potreba
u lokalnim zajednicama ukoliko OCD mogu biti angaovane za njihovo rjeavanje. Takoer, bitno je istai da su principi
rada za pripremu i objavljivanje javnog poziva i koritena dokumentacija raeni na osnovu standardnih formulara EU koji
se koriste prilikom dodjele grantova, te su samim tim iskustva i vjetine koje OCD stiu u tom procesu univerzalni i za
mnoge budue pozive EU za predaju projekata koji e biti na raspolaganju u BiH i EU.
65) UNDP, LOD metodologija za dodjelu sredstava organizacijama civilnog drutva Praktini prirunik
87
LOD metodologijom predvien je kontinuiran rad, koji se izvrava kroz pet vezanih koraka koji ine neprekidan krug,
kao to je grafiki prikazano na donjoj slici. Ovaj ciklus se na nivou opine provodi u toku jedne budetske godine, a u
posebnim sluajevima moe trajati i due.
Dijagram: Koraci u provedbi LOD metodologije
Korak 1 Analiza
postojeih problema i
odreivanje prioriteta
Korak 5 Nadzor nad Korak 2 Priprema i

projektima i analiza objava poziva
rezultata
Korak 4 Dodjela Korak 3 Ocjena

sredstava i provedba projektnih prijedloga
projekata
5.5.2.3. LOD projekat u praksi rezultati i efekti

Poevi sa 2009. godinom, UNDP kroz implementaciju 3 faze LOD projekta aktivno radi na stvaranju boljih uslova
za kompetitivan, na projektima zasnovan pristup raspodjeli sredstava, motivirajui NVO-e da se specijalizuju i
profesionaliziraju svoj rad. Na taj nain NVO-i postaju bolji pruaoci usluga koji djeluju u skladu sa strategijama lokalnog
razvoja. Projekat radi direktno s lokalnim vlastima, ali i sa entitetskim savezima opina i gradova, s ciljem da ih osposobi
da biraju najrelevantnije projekte za vlastitu zajednicu na najtransparentniji nain. Aktivnosti poduzete na lokalnom nivou
pokazale su se kao uspjean nain za suzbijanje socijalnog iskljuivanja i promociju demokratije.
Na temelju uspjeha dosadanjih faza, nivoa zainteresovanosti svih partnerskih jedinica (pa i onih koje to nisu), te
pozitivnih pomaka u vidu bolje saradnje vladinog i nevladinog sektora, transparentnije dodjele sredstava i veeg nivoa
ukljuenosti sredinom 2014. godine planira se poetak LOD IV, odnosno etvrte faze projekta, u kojoj e fokus biti na
manjim jedinicama lokalne samouprave koje se do sada nisu imale priliku sresti s ovom metodologijom.
U budunosti se oekuje da e i vii nivoi vlasti usvojiti LOD metodologiju kao jednoobraznu i transparentnu metodu
dodjele budetskih sredstava korisnicima. Tako je Vlada Federacije BiH na 103. sjednici, odranoj 13. marta 2014. godine,
donijela odluku kojom je usvojila Metodologiju za transparentno finansiranje projekata organizacija civilnog drutva po
standardima Evropske unije (LOD metodologija). LOD metodologiju Vlada FBiH preporuuje na usvajanje i primjenu niim
nivoima vlasti (kantonima i jedinicama lokalne samouprave).
88
POGLAVLJE IV
VI
PISANJE I UPRAVLJANJE
PROJEKTOM
PISANJE I UPRAVLJANJE
PROJEKTOM
POGLAVLJE VI
PISANJE I UPRAVLJANJE PROJEKTOM
6.1. TA JE PROJEKAT?
Definicija: Projekat je niz aktivnosti kreiranih tako da se dobiju konkretni rezultati i ostvare postavljeni ciljevi u odreenim
vremenskim okvirima, i u okviru definisanog budeta. Ostali pojmovi vezani za definisanje projekta mogu se nai u prilogu
ovog prirunika.
Projekat takoer treba imati:
- jasno identifikovane sudionike, ukljuujui ciljne grupe i krajnje korisnike;
- jasno definisanu koordinaciju, upravljanje i finansiranje (ili plan finansiranja);
- interni sistem monitoringa i evaluacije; i
- odgovarajuu finansijsku i ekonomsku analizu kojom se pokazuje da su koristi projekta vee od trokova (vrijednost
za uloeni novac).
Kao to je spomenuto u prethodnom poglavlju, organizacije civilnog drutva danas uglavnom djeluju kroz projekte.
Drugim rijeima, kako bi ostvarile svoje ciljeve definisane statutom, veina organizacija implementira razne projekte u
sferi svoga djelovanja. Ti projekti su obino rezultat analize stvarnih potreba ciljne grupe organizacije, te predstavljaju
aktivnosti koje bi trebale dovesti do boljeg stanja ire zajednice.
U drugom smislu, projekti predstavljaju alat za dobivanje sredstava finansiranja. Mnogi donatori (meunarodne
organizacije i fondovi naroito) obino daju sredstva za implementaciju specifinih projekata, a ne za djelovanje
organizacije generalno. Kao rezultat toga, organizacije se danas sve vie fokusiraju na unapreenje vlastitih vjetina
pisanja, tj. na izradu projekta i njegovu uspjenu implementaciju.
6.2. UPRAVLJANJE PROJEKTNIM CIKLUSOM
Kako je objanjeno u prethodnom poglavlju, Evropska unija kroz liniju IPA fondova dodjeljuje sredstva za implementaciju
specifinih projekata. Takoer, finansiranje projekata je mnogo transparentnije nego finansiranje organizacija generalno,
a proces monitoringa utroenih sredstava efikasniji je kod projekata. Zbog ovih, ali i mnogih drugih razloga Evropska
komisija (EC) je 1992. godine usvojila Upravljanje projektnim ciklusom (UPC) (eng. Project cycle management, PCM), grupu
alata za izradu i upravljanje projektima koji se temelje na pristupu logike matrice (PLM). Osim EU, razliite pristupe UPC-u
usvojile su i Evropska investicijska banka (EIB), Evropska banka za obnovu i razvoj (EBRD) i Svjetska banka.66 Projektni
ciklus, dakle, predstavlja kljunu metodu za upravljanje projektima, od poetne identifikacije problema i razrade ideje do
njene pune implementacije i zavretka projekta.
Ovisno o obimu i veliini projekta, cijeli projektni ciklus treba da realizuje grupa ljudi (tim), a ne pojedinci. Nije dobro da
samo jedna osoba bude ukljuena i odgovorna za projekat. Uloge u projektu treba jasno podijeliti i ukljuiti ljude s razliitim
vjetinama i iskustvima u razliite faze projekta. Ukoliko je projekat zahtjevan, svi koji su ukljueni mogu realizovati sve
faze, ali je najei sluaj da samo nekoliko ljudi uestvuje u svim fazama, dok se ostali angauju u pojedinim fazama za
koje imaju najveu sposobnost.
Projektni ciklus obuhvata nekoliko glavnih faza, koje su primjenjive na sve vrste organizacija. U nastavku su objanjene pojedinane
faze projektnog ciklusa, pri emu su koritene faze ciklusa koje se primjenjuju za projekte koje (su)finansiraju fondovi EU.
66) Evropska komisija, 2004, Project Cycle Management Guidelines; CARDS, 2009, Upravljanje projektnim ciklusom Prirunik za
krajnje primatelje financijskih sredstava EU na podruju zatite okolia.
90
Programiranje Identifikacija
Evaluacija Formulisanje
Implementacija &
Monitoring
Dijagram: ivotni ciklus projekta67
6.2.1. Programiranje
Programiranje kao prva faza projektnog ciklusa odnosi se na utvrivanje ope strategije ili grupe aktivnosti za pruanje
pomoi od strane donatora (EU, dravne vlasti, lokalne vlasti itd.). Programiranje predstavlja godinju strategiju i
identifikaciju interesnih oblasti koje e se finansirati u nekoj zemlji i/ ili regiji, odnosno na podruju neke lokalne zajednice.
Programiranje predstavlja fokus pomoi NVO-ima, a temelji se na analizi problema, potreba i prilika u lokalnoj zajednici,
regiji ili zemlji. Nakon izvrene analize potreba i prilika obino se kreira strategija finansiranja, odnosno plan budetske
potronje na odreene oblasti i projekte NVO-a. Rezultat, odnosno proizvod faze programiranja je u sluaju EU pregled
oblasti (regija i programskih oblasti) za koje e se objaviti javni pozivi za podnoenje projektnih prijedloga. U sluaju
lokalnih vlasti, rezultat faze programiranja je utvreni plan finansiranja NVO-a iz budeta za sljedeu godinu.
6.2.2. Identifikacija projektne ideje

Svrha identifikacije projekta je:
- identifikovati projektne ideje i koncepte koji su u skladu s ciljevima i prioritetima programa finansiranja lokalnih ili
dravnih vlasti i/ili razvojnim ciljevima finansiranja EU;
- napraviti prvobitnu procjenu relevantnosti i izvodljivosti projektnih ideja imajui u vidu indikativni plan s jedne i
donatorske programe finansiranja s druge strane;
- pripremiti opis projek(a)ta definiui obim, opravdanje i ciljeve na jasan i precizan nain;
- odrediti obim daljeg posla koji je potreban tokom faze formulisanja projekta.
Za laku i podrobniju identifikaciju generalnih pravaca djelovanja u odnosu na probleme u okruenju, ponekad organizacije
kreiraju i izrauju indikativni plan. U samom procesu indikativnog planiranja, brojne ideje, projektne i programske akcije
mogu biti identifikovane kao mogue intervencije za rjeavanje utvrenog problema. Relevantna projektna ideja je ona
67) Prilagoeno iz dokumenta: Evropska komisija, 2004, Project Cycle Management Guidelines
91
ideja koja se oslanja na realne potrebe korisnika, ciljne grupe i, naravno, ne moe biti formulisana bez potpune i tane
analize postojee situacije.
U ovoj fazi akcenat treba staviti na sljedee korake:
- analizu svih zainteresovanih strana (eng. stakeholders),
- analizu problema (pregled realne slike stanja),
- analizu ciljeva (slika poboljane situacije u budunosti),
- analizu strategije (ocjena razliitih akcija koje e doprinijeti postizanju ciljeva).
a) Analiza zainteresovanih strana

Svaki pojedinac, svaka grupa ljudi, svaka organizacija ili institucija koja moe imati neku vezu sa projektom/programom
definie se kao zainteresovana strana (eng. stakeholder). S namjenom da maksimalizira socijalne i institucionalne koristi
projekta a minimalizira sve negativne uticaje, analiza zainteresovanih strana identifikuje sve naine na koje neko moe
uticati na projekt (pozitivno ili negativno).
Analiza zainteresovanih strana je poetna taka razvoja strategije za komunikaciju i uestvovanje svih strana u formulisanju
i implementaciji projekta. Analiza pomae da se postigne sljedee:
- da su planirani resursi organizacije usmjereni na postizanje vrijednosnih ciljeva i ispunjavanje potreba prioritetnih
ciljnih skupina;
- da upravljanje i koordinacija zagovaraju aktivno uee i saradnju svih strana u projektu;
- da se potencijalni problemi i konflikti interesa izmeu strana prepoznaju i uzmu u obzir tokom definisanja projekta.
Vano je da analiza zainteresovanih strana bude uraena u ranoj fazi projekta, tj. u fazi identifikacije. Glavni koraci u
provoenju analize su:
- odrediti (identifikovati) sve organizacije, grupe ili pojedince koji imaju znaajan uticaj i interes u predloenom
projektu;
- analizirati ulogu, razliite interese, relativne snage i kapacitete svih zainteresovanih strana za uee u projektu
(prednosti i slabosti);
- odrediti (identifikovati) obim saradnje ili potencijalne konflikte u odnosima izmeu zainteresovanih strana;
- tumaiti (interpretirati) rezultate analize i ukljuivanje relevantnih informacija u definisanje/formulaciju projekta.
Openito, zainteresovane strane ili akteri mogu se podijeliti na sljedee kategorije68:

- Primarni akteri su oni iji su interesi u sreditu projekta. Oni ukljuuju pripadnike zajednice koji e biti direktno
obuhvaeni implementacijom projekta i ciljne grupe i/ili korisnike koji se suoavaju s problemima koji se projektom
namjeravaju rijeiti.
- Sekundarni akteri treba da budu ukljueni kako bi projekat postigao ciljeve. Ova kategorija ukljuuje regionalne/
lokalne vlasti, domae i meunarodne agencije, dobrovoljne grupe, organizacije privatnog sektora i sve ostale
potencijalne donatore.
- Tercijarni akteri ne moraju biti direktno ukljueni u poetku, ali mogu biti vani u fazama formulisanja i implementacije
projekta. Oni ukljuuju kreatore politika i druge organizacije koje rade na slinim projektima i/ili ciljnim grupama. Ovi
akteri mogu biti vani za dugoronu odrivost projekta.
68) CARDS, 2009, Upravljanje projektnim ciklusom Prirunik za krajnje primatelje financijskih sredstava EU na podruju zatite
okolia
92
b) Analiza problema
Analiza problema jedan je od najkorisnijih analitikih alata koji organizacijama pomae pri definisanju i formulisanju
projekta i, ukoliko se provede temeljno i uz puno uee svih aktera, moe unaprijediti plan i kvalitet projekta te imati
koristan uinak. Analiza problema identifikuje sve negativne aspekte postojee situacije, te uspostavlja uzrono-
posljedinu vezu meu postojeim problemima. esto se moe desiti da organizacija pri kreiranju projekta ne uspije
identifikovati sredinji problem vezan za trenutnu situaciju ili ne prepozna osnovne uzroke i posljedice.
Analiza problema sadri tri glavna koraka:
- definisanje okvira i predmeta analize;
- identifikacija i analiza glavnih problema s kojim se suoavaju potencijalne ciljne grupe i korisnici (sredinji problem-
uzroci problema-posljedice problema);
- vizualizacija problema i njihovih uzrono-posljedinih odnosa u obliku stabla problema.
Stablo problema predstavlja dijagram koji pomae organizaciji da predstavi inicijalni problem (stablo), potom odredi
uzroke (korijene), te posljedice problema, odnosno uticaj problema na iru zajednicu (kronja). Iako je stablo problema
najee analiza na koju organizacija potroi najvie vremena zbog sveobuhvatnog istraivanja, ono omoguava
sagledavanje problema u cjelini i dobru podlogu za jasno definisanje ciljeva.
POSLJEDICE PROBLEMA (kronja)

UTICAJ
Analiza
Posljedica:
Pa ta?
POETNI PROBLEM SVRHA

Analiza
uzroka:
Zato?
UZROCI PROBLEMA (korijen) CILJ
Dijagram: Stablo problema69
Kao to dijagram prikazuje, stablo problema predstavlja analizu koja omoguava organizaciji da identifikuje uzroke
problema, odnosno da odgovori na pitanja Zato je dolo do problema?, i ta je dovelo do problema? i da uoi
posljedice problema, odnosno odgovori na pitanje Pa ta?, odnosno Kako problem i njegovi uzroci utiu na razliite
aktere i interesne grupe? Pravilnom analizom i identifikacijom organizacija moe poetni problem povezati sa svrhom
projekta (ta se projektom zapravo eli rijeiti?), uzroke problema sa ciljevima (cilj projekta je otklanjanje uzroka problema,
odnosno promjene stanja koje je uzrok problema), te e se uticaj implementacije projekta gledati kroz posljedice koje je
problem imao na interesne grupe (odnosno njihovo otklanjanje).
c) Analiza ciljeva
Analiza ciljeva je metodoloki pristup (analizira se kao i stablo problema) ija je namjena da opie situaciju u budunosti,
odnosno ono to se eli postii realizacijom projekta. Ciljevi treba da ukau na to kakva e situacija biti kada problemi i
njihovi uzroci budu otklonjeni. Analiza treba da verifikuje i prikae hijerarhiju ciljeva koji se ele postii i u kojoj mjeri e
69) Mozaik, 2005, Od problema do rjeenja Prirunik za razvoj projektnog prijedloga uz ukljuivanje zajednice
93
ostvarenjem tih ciljeva problemi biti rijeeni u potpunosti ili djelimino. Ukoliko je analiza problema uraena temeljito i
sveobuhvatno, onda se ciljevi definiu relativno jednostavno i ne zahtijevaju dodatne analize.
Nakon zavretka faze analize ciljeva organizacija treba biti u mogunosti da ponudi jasne odgovore na sljedea pitanja:
- ta je osnovni i dugoroni strateki cilj projekta (opi cilj)?
- ta je svrha projekta, odnosno ta su direktni efekti implementacije projekta?
- Koje su aktivnosti/podciljevi potrebni kako bi se postigli svrha projekta ili opi cilj?
d) Analiza strategija
Zavrni korak faze analiza ukljuuje odabir strategije, odnosno strategija koje e se koristiti kako bi se dostigli eljeni
ciljevi. Analiza strategije ukljuuje odluku o tome koji e ciljevi ostati u projektu a koji nee. Takoer, analiza strategije
podrazumijeva odabir ta e biti svrha i opi cilj projekta, kao i ocjenu razliitih akcija koje e doprinijeti realizaciji ciljeva
i uspjenoj realizaciji projekta.
6.2.3. Formulisanje projekta

Poslije identifikacije projektne ideje, projektni tim ulazi u slijedeu fazu fazu formulisanja projekta. Svrha ove faze je:
- potvrditi relevantnost i izvodljivost projektne ideje kako je predloeno u rezimeu/saetku projekta;
- pripremiti detaljan izvedbeni plan, ukljuujui mehanizme upravljanja i koordinacije, finansijski plan, analizu trokova
i opravdanosti (cost-benefit analiza), upravljanje rizicima, nadzor, evaluaciju i reviziju, te
- pripremiti prijedlog finansiranja projekta.
U dijelu koji slijedi predstavljeni su elementi koje najee sadri jedan projekat i koje donatori zahtijevaju da budu
obraeni u projektnom prijedlogu.
6.2.3.1. Rezime / saetak projekta

Ovaj dio projekta je, u stvari, njegov kratak sadraj i opis. Rezime je dio projekta koji stoji prvi, odmah nakon naslovne
strane s imenom projekta i opim podacima o aplikantu. Ovaj dio uvijek se pie na kraju, ali u projektu stoji prvi. Rezime
treba biti sainjen tako da daje kratak opis projekta oslanjajui se na logiki radni okvir, pregled kljunih elemenata kao to
su: generalni cilj, svrha projekta (specifini cilj), aktivnosti, oekivani rezultati i trokovi realizacije projekta (iznos budeta).
6.2.3.2. Uvod (pozadina)

Ovo poglavlje obuhvata opis okruenja (sredine) u kojem projekat treba biti realizovan, kao i analizu problema i
zainteresovanih strana. Najee informacije navedene u ovom dijelu su sljedee:
- Vladina / sektorska politika
Sadri analize makroekonomskog, socijalnog i politikog sadraja kao to su plan razvoja ili obiljeja vladine politike u
odnosu na problematiku koja je predmet projekta.
- Obiljeja sektora
Ovdje treba opisati i definisati neophodna obiljeja sektora koja daju sliku trenutnog stanja u oblasti u kojoj se predlae
projektna intervencija.
- Klijenti i sve zainteresovane strane ukljuene u projekat
Analiza interesa ciljnih grupa i njihovo uee u projektu sutinski je korak ka boljem razumijevanju problema, ciljeva i
potrebnih akcija djelovanja. Pored ciljne grupe potrebno je identifikovati i druge zainteresovane i relevantne aktere koji
e na bilo koji nain biti ukljueni u projekat.
- Odreivanje problema
94
Ovaj segment projekta treba jasno definisati korisnike projekta te strukturu unutar korisnike grupe. Ukoliko se radi
detaljna i studiozna analiza ciljne grupe, tada treba koristiti metodu uzroka i posljedica. Identifikacijom problema na
ovakav nain lake se predstavlja logina struktura problema i jasnije se odreuju prioriteti u njihovom rjeavanju.
- Ostale intervencije
Proli i sadanji projekti koje su podrale vladine institucije ili drugi donatori koji bi mogli biti relevantni treba da budu
nabrojani u ovom odjeljku. Bitno je ukazati na injenicu da se projekat ne preklapa s postojeim u okruenju, da je
komplementaran sa drugim i da e organizacija saraivati s drugim subjektima koji rade na slinim projektima.
- Dostupna dokumentacija
Treba navesti dostupnu dokumentaciju o sektoru, podruju, prolim projektima koje je organizacija implementirala, a koji
su u relaciji s ovim projektom, kao i dokumenti iz faze pripreme projekta, s tim to detaljnije informacije moete staviti
kao prilog projektu. Preporuljivo je uz dostupnu dokumentaciju u prilogu obezbijediti i pisma podrke, npr. korisnika,
institucija lokalne zajednice, relevantnih ministarstava, donatora i sl.
6.2.3.3. Projektne intervencije

Nakon uraene analize problema koja je objanjena u prethodnom dijelu potrebno je definisati projektne intervencije
(aktivnosti), kao i razloge za odabranu projektnu strategiju. Definicije projektnih intervencija treba da budu jasno i kratko
definisane, sa utvrenim logikim i hronolokim redom. U ovom dijelu treba definisati generalni cilj, svrhu projekta,
oekivane rezultate i projektne aktivnosti.
- Generalni cilj
Ovo poglavlje opisuje cilj ijem ostvarenju u velikoj mjeri moe doprinijeti na projekat. Generalni cilj mora biti konzistentan
s misijom organizacije te u relaciji sa svrhom projekta. Generalni cilj se ne ostvaruje realizacijom projekta, ve realizacija
projekta doprinosi da se taj cilj u budunosti lake ostvari tako to se doprinosi uklanjanju uzroka i korijena problema.
- Svrha projekta
Posmatrajui kompletan ivotni ciklus projekta, moramo voditi rauna da svrha projekta bude konzistentna sa opim
ciljevima organizacije. Svrha projekta ne treba biti zbunjujua i ne treba se mijeati s rezultatima ili aktivnostima projekta,
a na njeno definisanje treba obratiti panju.
- Svrha projekta je pozitivna izjava o rjeavanju identifikovanih problema.
- Mora biti zamiljena tako da donese dobrobit korisnicima projekta i da je realna.
- Veoma je vano u isto vrijeme definisati kvantitativne i kvalitativne indikatore i izvore verifikacije kako bi se u procesu
evaluacije moglo provjeriti da li je ostvarena svrha projekta.
- Ukoliko je mogue, u jednom projektu treba definisati najvie dvije svrhe projekta koje e pratiti jedan logiki radni
okvir (matrica logikog okvira). Ukoliko ih ima nekoliko (u sluajevima veoma kompleksnog projekta ili programa),
treba kreirati logiki radni okvir za svaki posebno.
- Rezultati
Ovaj odjeljak trebao bi pokriti sve oekivane projektne rezultate koji e osigurati ostvarenje svrhe projekta. Indikatori, kao
i izvori verifikacije, treba da budu precizno utvreni i za ovu projektnu komponentu.
- Aktivnosti
Lista aktivnosti koje treba da se realizuju kako bi se postigli eljeni rezultati. Za svaki od rezultata najee se planira i
realizuje vei broj aktivnosti.
6.2.3.4. Pretpostavke
U ovom poglavlju govori se o vanjskim faktorima koji mogu imati kontrolu nad projektom i koji mogu bitno uticati na
njegov uspjeh. Moraju se definisati pretpostavke na razliitim nivoima kako bi organizacija mogla efektivno i efikasno
realizovati projekat. Vanjski faktori mogu predstavljati priliku ili rizik za organizaciju, a direktno ili indirektno mogu uticati
na projekat, te se u ovom dijelu opisuje nivo spremnosti i fleksibilnosti organizacije da reaguje na njih.
95
- Pretpostavke na razliitim nivoima

Kada smo definisali preduslove potrebne da se otpone sa aktivnostima, treba definisati i vanjske faktore koji mogu biti
vani za uspjeh projekta, a koji nisu pod naom kontrolom. Pretpostavke se mogu utvrditi na nivou aktivnosti, rezultata i
svrhe projekta.
- Rizici i fleksibilnost
Svaki projekat moe biti rizian u smislu prirodnih, politikih, socijalnih, finansijskih i ekonomskih faktora. Kako bismo
izali nakraj sa nepredvienim situacijama ili sa nekontrolisanim faktorima, mora postojati odreena doza fleksibilnosti,
kao i metoda za neophodne promjene unutar projekta, ako je to potrebno pod odreenim okolnostima.
6.2.3.5. Monitoring i evaluacija

Posljednji odjeljak projekta kao pisanog dokumenta monitoring i evaluacija objanjava nain i organizaciju praenja
realizacije projekta u odnosu na plan i procjenu rezultata projekta. U njemu organizacija definie ko e, na koji nain i kada
raditi monitoring projekta, te kako e se raditi procjena projektnih rezultata i uticaja, na bazi ega i kada. Monitoring je
refleksija plana projekta, dogaa se u toku implementacije projekta, odvija se po unaprijed utvrenom vremenskom roku
i radi se na osnovu:
- Kvantitativnih podataka: to su indikatori zasnovani na brojevima i koliinama. Laki su za praenje i obino imaju
prednost pri evaluaciji uspjenosti projekta. Primjer: postotak utroenog budeta, broj uesnika akcije/radionice/
treninga, postotak poveanja finansijski neovisnih ena, broj oienih zelenih povrina.
- Kvalitativnih podataka: to su indikatori zasnovani na opisima i primjerima. Teki su za praenje i mjerenje, ali vani
za shvatanje stvarnog uticaja implementacije projekta. Primjer: opis poveanog zalaganja mladih za odreene
aktivnosti, primjer novih aktivnosti i inicijativa razvijenih i implementiranih u zajednici i od strane zajednice.
Organizacija prilikom procesa monitoringa prati kree li se realizacija projekta u skladu s planiranim ciljevima, te postoji li
razlog za zabrinutost u smislu neispunjenja planiranih aktivnosti i/ili troenja novca. Evidentiranje onoga to je postignuto,
prikupljanje i analiza podataka omoguavaju da se napravi poreenje izmeu realne situacije i definisanog plana.
Kvalitetan monitoring omoguava pravovremene korekcije i prilagoavanja u sluaju da su one potrebne i najbolji je
mehanizam za kvalitetnu implementaciju projekta.
Evaluacija je refleksija na projekat koja se radi poslije realizacije projekta ili u toku implementacije, odvija se u skladu
sa unaprijed utvrenim kriterijima, a rezultira zakljucima i preporukama. Dobivene informacije u procesu evaluacije su
fiksne i daju se u obliku evaluacijskog izvjetaja.
6.2.4. Implementacija i monitoring projekta

Faza implementacije odnosi se na internu organizaciju te nain implementacije projekta. Ovaj dio zahtijeva detaljniji opis
sljedeih komponenti:
- ljudski, tehniki i ostali resursi potrebni za efikasnu realizaciju projektnih aktivnosti;
- organizacija i procedure (nain donoenja odluka, koordinacioni mehanizmi, razraen sistem i kriteriji podrke
klijentima i sl.);
- vremenski okvir za realizaciju predvienih aktivnosti, ukljuujui i odgovorna lica za realizaciju pojedinih segmenata
projekta; proraun trokova (budet projekta) i finansijski plan (analiza protoka novca).
Faza implementacije projekta po mnogo emu je najspecifinija i najvanija faza u projektnom ciklusu jer podrazumijeva
nabavku i koritenje resursa za postizanje svrhe projekta, te ostvarivanje vrijednosti i koristi za ciljne grupe. Faza
implementacije specifina je i po tome to zahtijeva konstantno praenje i procjenu vanjskih okolnosti i postignutog kako
bi se na vrijeme reagovalo te po potrebi prilagodio projekat novonastaloj situaciji. Kao to je ranije spomenuto, poeljno
je da se ve u fazi formulacije projekta identifikuju naini za praenje implementacije projekta, te da se nadzire provedba.
96
Jedan od naina praenja toka implementacije projekta je matrica implementacije prikazana nie. Matrica omoguava
precizan pregled specifinih aktivnosti potrebnih za ostvarivanje ciljeva projekta, ali i podjelu rada (uz naznake osoba
odgovornih za provoenje aktivnosti), te vremenski okvir planiran za implementaciju. Ova jednostavna matrica stoga
moe pomoi da se identifikuju potencijalni problemi ili zastoj u implementaciji u odnosu na planirane rokove.
Ostvareno / Zapaanja/
Vremenski okvir
Operativni cilj Aktivnosti Odgovorna osoba Realizovano Preporuke
I II III IV V VI
A1 x
Cilj 1 A2 x
A3 x
A1 x
Cilj 2
A2 x
A1 x
Cilj 3
A2 x
Primjer matrice za monitoring implementacije i realizacije projekta
U toku implementacije potrebno je vriti nadgledanje (monitoring) procesa realizacije projekta kako bi se moglo
procijeniti da li se projekat realizuje kako je planirano projektnim prijedlogom i kako bi se po zavretku mogla izvriti
njegova evaluacija. Iako donatori esto imaju svoje mehanizme monitoringa projekta i utroka sredstava, jako je bitno
da i organizacija ima sistem internog praenja(nadgledanja) kako bi kontrolisala sam proces te na vrijeme reagovala
ukoliko doe do komplikacija koje bi mogle ugroziti postizanje ciljeva i/ili odrivost projekta i organizacije. Kada
govorimo o projektima finansiranim iz IPA fondova, organizacije u skladu sa ugovorom o grantu trebaju biti u mogunosti
da poduzmu aktivnosti internog monitoringa, ali i da omogue eksterni monitoring, uz obavezno dostavljanje raznih
izvjetaja ugovornom organu. Kao to smo ranije spomenuli, organizacije moraju uspostaviti mehanizme kojima se
osigurava potivanje ugovora o grantu i potivanje Praktinog vodia o dodjeli grantova (PRAG). Bitno je takoer da sistem
monitoringa proizvede zakljuke/preporuke/praktine mjere na nivou plana projekta i implementacionih mehanizama
koji trebaju pomoi razumijevanju potencijalnih problema te dati upute za budue aktivnosti organizacije.
6.2.5. Evaluacija (procjena) projekta

esta faza u realizaciji projekta je evaluacija. Evaluacija je refleksija na projekat koja se radi poslije, a rijetko i u toku
implementacije samog projekta. Odvija se u skladu sa unaprijed utvrenim kriterijima, rezultira zakljucima i preporukama.
Dobivene informacije u procesu evaluacije su fiksne i daju se u obliku evaluacijskog izvjetaja. Donatori koji pruaju
finansijsku podrku organizaciji i specifinom projektu ele znati da li je novac za projekat utroen na nain kako je to bilo
planirano i ugovoreno, te esto od organizacije zahtijevaju dokaze o postignutom uspjehu.
Evaluacija treba dati jasne ocjene na osnovu sljedeih odrednica:
- u kojoj mjeri je projekat bio relevantan kako za organizaciju tako i za korisnike projekta;
- koliko je i do kojeg nivoa organizacija pokazala svoju efikasnost u realizaciji plana u odnosu na vremenski okvir i
oekivane projektne rezultate;
- kakve efekte je projekat imao za organizaciju kao i za korisnike;
- da li je projekat doprinio dugoronijoj odrivosti organizacije u smislu osnaenih ljudskih i materijalnih potencijala
na osnovu kojih e ona moi konkurisati i za budue sline projekte;
- kakav uticaj, direktan ili indirektan, projekat ima na zajednicu u kojoj je implementiran?
Projekat sam po sebi moe ukljuiti i definisati resurse potrebne za internu evaluaciju/ procjenu projekta, mada se
ee evaluacija realizuje na osnovu zahtjeva donatorske agencije i vrlo esto je obavlja neovisan evaluacijski tim (osobe
koje su izvan organizacije ili projektnog tima). U tom sluaju radi se o vanjskoj (eksternoj) evaluaciji.
97
Eksterna evaluacija je za organizaciju vrlo bitna referenca, kao i argument za eventualnu implementaciju slinog projekta
u budunosti. Evaluacija se fokusira na efikasnost, efektivnost, relevantnost, direktan i indirektan uticaj i odrivost projekta.
U ovom dijelu je za svaki vei projekat potrebno predvidjeti budetsku stavku za neovisnu finansijsku reviziju, za
koju se angauje referentna revizorska agencija. Na ovaj nain organizacija pokazuje vlastitu ozbiljnost, odgovornost i
profesionalizam kako prema donatoru tako i prema lokalnoj zajednici i korisnicima projekta.
Dok se monitoring, evaluacija i revizija bave prikupljanjem, analizom i koritenjem informacija u toku i nakon
implementacije projekta kako bi se pruila podrka procesu donoenja odluka vezanih za trenutne, ali i budue projekte,
bitno je razumjeti razlike izmeu njih u smislu ko je odgovoran, u kojem vremenu se provode te zato su bitne. Ove razlike
i detalji prikazani su u donjoj tabeli:
Monitoring Evaluacija Revizija

Ko? Odgovornost za interno Neovisni vanjski evaluatori (najee) Neovisni vanjski revizori (najee)
upravljanje svi nivoi
Kada? U toku, kontinuirano Periodino (na polovini; po zavretku; nakon Prije projekta (revizija sistema); po
zavretka zavretku
Zato? Praenje napretka, Nauiti lekcije koje se mogu primijeniti na Osigurati kvalitet i odgovornost prema
poduzimanje dodatnih mjera, druge programe/projekte; akterima u procesu
auriranje Ulazna informacija za reviziju politike/ Dati preporuke za poboljanje tekuih i
planova strategije buduih projekata
Osigurati odgovornost
Tabela: Svrha i priroda monitoringa, evaluacije i revizije70
6.2.6. Faktori odrivosti

Faktori odrivosti moraju se uzeti u obzir za vrijeme kompletnog ciklusa projekta. Oni moraju biti jasno predstavljeni i realno
pokazivati da li je odreeni projekat od dugoronog znaaja za iru zajednicu i aktere. Faktori odrivosti mogu se kretati
u domenima: podrka politike, socio-kulturoloki aspekti/ene/mladi/ugroene grupe, institucionalni i menadment
kapaciteti kao osnova za dugoroniju pozicioniranost projekta u zajednici, te naznake o tome da li upravljaki kapaciteti
projekta/organizacije garantuju budue pozitivne intervencije u zajednici.
- Podrka politike/ire zajednice
Ovo podrazumijeva skup radnji koje treba realizovati u skladu s vladinim mjerama. Nijedan projekat ne moe zaivjeti i biti
implementiran ukoliko ga okruenje ne podri. U ovom smislu treba analizirati da li su aktivnosti projekta odrive na nivou
politike, odnosno ta e biti strukturalni uticaj aktivnosti, tj. da li e voditi, na primjer, ka unapreenju zakonodavstva,
pravilnika, metoda rada.
- Socio-kulturoloki aspekti / ene/ mladi / ugroene grupe
U veini sluajeva socio-kulturoloki faktori utiu na motivaciju, a aktivno uee i prihvatanje odgovornosti od ljudi
ukljuenih u projekat od sutinske je vanosti. Ukoliko je potrebno provesti dodatne mjere za stimulaciju uea, onda
to treba ovdje navesti. Projektni elementi koji dotiu socio-kulturoloku dimenziju treba da ukau da e projekat svakako
doprinijeti dugoronijem razvoju i direktno podrati ciljnu kategoriju, ali i da e lokalno stanovnitvo imati osjeaj i vezu
sa rezultatima aktivnosti. U ovakvim sluajevima koji se tiu socio-kulturolokih aspekata jako je bitno da projekat ima
efekat mulitpikatora, odnosno da se aktivnosti, rezultati i informacije prenesu i repliciraju na ire drutvo.
- Institucionalni i menadment kapaciteti
Razliiti evalucijski izvjetaji nam pokazuju da sve slabe institucije imaju jednu zajedniku karakteristiku, a to su projekti koji
nedovoljno panje posveuju organizacijskom i institucionalnom jaanju. Aktivnosti na izgradnji i jaanju institucionalnih
kapaciteta i kapaciteta upravljanja, shodno tome, igraju veliku ulogu u projektu. Pored toga, vano je i stvaranje struktura
koje e omoguiti organizaciji da budue projekte efikasnije implementira.
70) Prilagoeno iz dokumenta: TACSO, 2011, Razvoj i upravljanje EU projektima.
98
6.3. MATRICA LOGIKOG OKVIRA (eng. LOGICAL FRAMEWORK)
Logiki okvir (Logical framework) predstavlja analitiki i praktini alat koji se koristi u pripremi i realizaciji projekta u cilju
identifikacije ope svrhe i ciljeva projekta, aktivnosti i ulaznih informacija koje e doprinijeti postizanju ciljeva. Takoer se
koristi i za izradu pokazatelja (indikatora) koje organizacija i drugi akteri u procesu mogu koristiti kako bi pratili napredak
u ispunjenju ciljeva.71 Logiki okvir treba odraavati uzrono-posljedinu vezu izmeu razliitih nivoa ciljeva, pokazati
koliko su pojedini ciljevi ostvareni i koji su to vanjski faktori koji mogu uticati na uspjeh projekta/programa.
Analiza logike matrice jedan je od najsveobuhvatnijih i najboljih naina formulacije projekta. Vanost ovog alata
naglaava i EU kao donator, te je logika matrica jedan od obrazaca koji su svi aplikanti obavezni dostaviti uz prijavu
za grantove. Logiku matricu ne treba posmatrati samo kao obrazac koji treba popuniti kako bi se osigurala sredstva,
nego kao polaznu taku za izradu i razvoj cjelokupnog projekta. Primjer matrice logikog okvira dat je u prilozima ovog
prirunika.
Valja napomenuti da je logiki okvir koristan za pisanje projekta i za njegov monitoring i evaluaciju. Na taj nain logiki
okvir ima vanu ulogu u svim segmentima projekta. Izrada logikog okvira treba poeti jo u fazi pripreme projekta, mada
e se nadopunjavati kroz sve stadije izrade, ukljuujui i samu implementaciju projekta. Zbog toga logiki okvir postaje
glavni alat za voenje i praenje svake faze projekta, za stvaranje drugih alata koji mogu olakati realizaciju projekta
(detaljan budet, podjela odgovornosti i dunosti, raspored implementacije, plan monitoringa i sl.).
Svrha i znaaj logikog okvira ogledaju se u tome da pomau onima koji piu i implementiraju projekt/program da bolje
formuliu i strukturiraju svoje ideje i planove, te da ih postave na jasan i standardizovan nain. Svaki logiki okvir treba
biti rezultat timskog planiranja i analize, a njegov kvalitet ovisi o mnotvu faktora kao to su npr. dostupne informacije;
sposobnost tima koji planira projekt; vanjski faktori koji mogu doprinijeti poboljanju projekta. Logiki okvir je samo
orue za bolje planiranje i realizaciju projekta. On takoer slui donatorima da na jednom mjestu, kratko i jasno, dobiju
informacije o projektu. Ponekad donatori nemaju dovoljno vremena da proitaju i razmotre cijeli projekat. Obino posvete
panju uvidu u matricu logikog okvira. Ukoliko im je spomenuti dio pokazao dovoljno i privukao njihovu panju svojim
sadrajem i njegovom vanou za pozitivne promjene u drutvu, onda e paljivo proitati i druge dijelove i ocijeniti
projekat. Ako im logiki okvir ne objanjava dovoljno, vjerovatno je da e projekat biti ocijenjen kao lo i odbaen u startu.
U kontekstu projektnog ciklusa pristup logike matrice moe:
- tokom faze identifikacije pomoi pri analizi postojee situacije, identifikovati relevantnost projekta u datoj situaciji i
identifikovati potencijalne ciljeve i strategije;
- tokom faze formulisanja pomoi u pripremi plana projekta s jasnim ciljevima, mjerljivim rezultatima, strategijom
upravljanja i definisanim nivoima upravljake odgovornosti;
- tokom implementacije projekta predstavljati kljuni upravljaki alat kao podrku ugovaranju, planiranju operativnog
posla i monitoringu; i
- tokom faze evaluacije i revizije pruiti saeti pregled planiranog (ciljevi, indikatori i kljune pretpostavke) i tako pruiti
osnovu za procjenu uspjenosti i efekata projekta.
Logiki okvir ima dva osnovna stadija, koji se definiu i provode jo u poetnim fazama projektnog ciklusa:
- Stadij analize tokom kojeg se analizira postojee stanje u cilju razvoja vizije situacije kakvu prieljkujemo kako bismo
razvili strategije koje e se koristiti pri postizanju buduih ciljeva. Glavni cilj analize je fokusirati se na probleme s kojima
se susree ciljna grupa i na njihove potrebe i interese.
71) TACSO, 2011, Razvoj i upravljanje EU projektima.
99
Postoje etiri koraka stadija analize (i odgovaraju analizama koje su identifikovane u projektnoj fazi identifikacije):
1. analiza zainteresovanih strana/aktera identifikacija i karakterizacija potencijalno najvanijih aktera, njihovih uloga,
interesa i kapaciteta;
2. analiza problema analiza kljunih problema, prilika i ogranienja;
3. analiza ciljeva razrada potencijalnih rjeenja za identifikovane probleme, i
4. analiza strategija identifikacija, evaluacija i odabir opcija i strategija za postizanje ciljeva.
Stadij planiranja je nivo na kojem se ideja projekta razvija u praktian, operativan plan koji se moe implementirati. U
ovom stadiju projekta logiki okvir je razvijen, a aktivnosti i sredstva su definisani i rasporeeni u vremenske okvire.
Metoda logikog okvira jedna je od najee primjenjivanih metoda u planiranju i izradi projekta. Kao to je prikazano u
donjoj tabeli, tipina matrica logikog okvira ima etiri kolone i etiri reda u kojima se opisuju kljuni elementi projektnog
plana:
- hijerarhija projektnih ciljeva, opis projekta ili logika intervencije,
- kljuni vanjski faktori od vanosti za uspjeh projekta, nazvani pretpostavke,
- nain monitoringa i evaluacije projektnih rezultata, oznaenih kao indikatori i izvori verifikacije, te
- osnova ili ulazne informacije za utvrivanje potreba po pitanju sredstava, trokova ili budeta.
6.3.1. Logike intervencije

Prva kolona matrice logikog okvira naziva se logika intervencija. Ona predstavlja uzrono-posljedine veze na razliitim
nivoima projekta i logiki nas vodi do nivoa iznad, kako slijedi:
- aktivnosti i sredstva (materijalna i nematerijalna) koji e biti mobilizovani (etvrti red u prvoj koloni),
- realizacijom aktivnosti postii e se odreeni rezultati (trei red u prvoj koloni),
- rezultati vode ispunjenju specifinih ciljeva/svrhe projekta (drugi red u prvoj koloni), i
- specifini ciljevi doprinose ispunjenju opeg cilja (prvi red).
Opi cilj projekta pojanjava zato je projekat vaan za drutvo na nain dugorone dobiti za krajnje korisnike kao i za
druge, indirektne korisnike. Takoer, potrebno je voditi rauna o tome koliko je opi cilj projekta u skladu s naporima
lokalnih i dravnih/entitetskih vlasti da promjene situaciju nabolje. Bitno je napomenuti da projektom samo doprinosimo
opem cilju i ne dostiemo ga u potpunosti, ali e biti dostignut uzajamnim djelovanjem razliitih zainteresovanih strana
u budunosti.
Svrha projekta je cilj koji e biti ostvaren implementacijom projekta i koji e, vjerovatno, nadivjeti projekt. Svrha se treba
odnositi na jezgro problema i zato treba biti definisana tako da doprinosi odrivoj dobiti za ciljnu grupu. Svrha projekta
ne smije biti diskriminirajua ni po kojem osnovu.
Rezultati su produkti poduzetih aktivnosti u projektu i kao takvi su, samostalno i kombiniovano, vidljiva korist za ciljnu
grupu. Rezultati nam pokazuju ta je to to je organizacija napravila za svoje korisnike.
Aktivnosti su sve ono to treba poduzeti kako bi se ostvarili rezultati. To je suma svega to e biti uraeno tokom projekta.
100
Logika intervencija Indikatori Izvori verifikacije Pretpostavke
Vii cilj kojem projekat Kljuni indikatori kojim e Izvori informacija vezani
treba doprinijeti se mjeriti opi cilj; koliina, za indikatore opeg cilja
Opi cilj
(uinak) kvalitet, vrijeme i osobe zaduene za
prikupljanje
Posebni ciljevi koji se Kvantitativni i kvalitativni Izvori informacija i Faktori i uslovi van kontrole
ostvaruju, koristi za indikatori kojim e se metode prikupljanja organizacije neophodni
Svrha
ciljnu grupu. mjeriti da li su i u kojoj podataka za postizanje ovih ciljeva,
projekta
mjeri postignuti posebni svrhe projekta te njihovi
ciljevi rizici
Proizvodi i/ili usluge Kvantitativni i kvalitativni Izvori informacija i Vanjski faktori i uslovi
ostvareni projektom; indikatori kojim e se metode prikupljanja neophodni za postizanje
Rezultati Planirani uinci; mjeriti da li su i u kojoj podataka direktnih rezultata i
Oekivane promjene i mjeri postignuti planirani promjena
poboljanja rezultati
Poduhvati koji moraju Sredstva potrebna za Izvori informacija i Preduslovi koje treba
biti poduzeti kako bi obavljanje aktivnosti: metode prikupljanja ispuniti prije poetka
Aktivnosti se dolo do oekivanih osoblje, oprema, obuka, podataka o napretku projekta i za uspjenu
rezultata materijali itd. projekta po specifinim provedbu aktivnosti
aktivnostima
Tabela: Prikaz kolona i redova u logikoj matrici72
6.3.2. Objektivno mjerljivi indikatori

Specifini i objektivno mjerljivi indikatori (pokazatelji) definiu se na nivou svih redova. Obino odgovaraju na pitanja
ta, kako, koliko, kada i gdje. Indikatori osiguravaju osnove za vrednovanje projektnih aktivnosti. Na primjer, kvalitativno
i kvantitativno prikazani indikatori su: povean broj klijenata za 20%, povean broj zahtjeva korisnika za 50% u odnosu
na prolu godinu, 1.000 uesnika prolo je kroz Modul 1 (niz radionica) na podruju pet opina Objektivno mjerljive
indikatore treba razlikovati od oekivanih rezultata. Objektivno mjerljivi indikatori specifiniji su u odnosu na rezultate. U
etvrtu kolonu drugog reda upisuje se kojim su sredstvima implementirane aktivnosti.
6.3.3. Izvori verifikacije

Izvori verifikacije (trea kolona) ukazuju na to gdje je i u kojoj formi organizacija prikupila informacije vezane za objektivno
mjerljive indikatore. Pod pojmom informacija ne podrazumijevaju se izvjetaji, statistike procjene, studije izvodivosti,
broure, plakati, ankete, liste uesnika, fotografije sa dogaaja, rauni i slino. Izvori finansiranja (sredstva) kao i trokovi
smjeteni su u posljednjem redu tree kolone logikog okvira.
6.3.4. Pretpostavke / Vanjski faktori

Jo u stadiju analize moe se zakljuiti da projekat koji se realizuje, ako je usamljen, nee doprinijeti dostizanju opeg cilja,
misije ili vizije. Takoer, u analizi strategija lako je uvidjeti da svi problemi iz stabla problema i svi ciljevi iz stabla ciljeva ne
mogu biti dostignuti. Pored ovoga, postoji jo mnogo vanjskih inilaca koji mogu uticati na projekat, a na koji organizacija
nema uticaj. Ti faktori mogu uticati na poboljanje ili pogoranje efekata projekta. Najjednostavnije reeno, vanjski inioci
dobivaju se odgovorom na pitanje: ta to sve nije ukljueno u projekat, a moe se odraziti na implementaciju i dugoronu
odrivost projekta? Primjeri vanjskih uticaja su: motiviranost uesnika, ukljuenost svih zainteresovanih strana, fiziki
preduslovi za realizaciju projekta, podrka vlasti i zajednice, vremenske prilike, politiko okruenje i slino.
72) Prilagoeno: TACSO, 2011, Razvoj i upravljanje EU projektima i CARDS, 2009, Upravljanje projektnim ciklusom Prirunik za
krajnje primatelje financijskih sredstava EU na podruju zatite okolia.
101
6.4. VREMENSKI OKVIR
Vremenski okvir projektnog prijedloga treba biti realan i izvodljiv. Vrijeme predvieno za neku aktivnost treba odrediti
tako da je u tom periodu izvodljivo da se aktivnost kvalitetno realizuje. Ukoliko nije mogue precizno postaviti rokove,
onda je bolje vremenski period produiti nego da bude prekratak. Donator bi mogao ocijeniti da organizacija nije
ozbiljna i profesionalna, kao i to da nedovoljno i amaterski planira. O preciznosti definisanja vremenskog i logikog okvira
i potovanja definisanih dijelova ovisi uspjenost projekta i konani stav donatora.
Organizacija treba imati na umu i to da valja odrediti razumne vremenske rokove za razliite faze implementacije projekta
tako da se osigura dovoljno vremena da se javnost i ciljne grupe informiu i zainteresuju kako bi efikasno uestvovali
u realizaciji projekta ili postizanju odreenih rezultata. U prilogu prirunika nalazi se primjer tabele plana aktivnosti sa
definisanim vremenskim okvirom za sve aktivnosti.
6.5. PROJEKTNI BUDET
Budet predstavlja procjenu trokova projekta. Da bi se projekat implementirao, neminovan je utroak odreenih
sredstava. Ti trokovi moraju u potpunosti odgovarati predloenom planu aktivnosti projekta. Sinhronizacijom trokova,
tj. budeta projekta s predloenom listom aktivnosti, pokazuje se realna mogunost implementacije nekog projekta.
Svaka aktivnost zahtijeva troak i on treba biti uraunat, tj. prikazan kao neto bez ega aktivnosti nee biti sprovedene na
nain kako je bilo zamiljeno prijedlogom projekta.
Projekti se obino piu s ciljem prikupljanja odreenih finansijska sredstava. Iako smjernice za prikazivanje plana
finansiranja ovise o svakom individualnom donatoru (esto donatori sami obezbjeuju svoje tabele pregleda trokova),
plan obino mora prikazati koherentnu sliku ukupnih trokova projekta i svih izvora finansiranja koji e se koristiti kako bi
se ti trokovi pokrili. U prikazivanju budeta jako je bitno odvojiti budetske linije ili kategorije trokova na:
- Operativni trokovi/opi trokovi: trokovi kancelarije i rada organizacije za vrijeme implementacije projekta
(najam, telefon, struja i slino), te plae stalno zaposlenog operativnog osoblja organizacije (direktor, administracija,
finansije).Operativni trokovi ne nastaju direktno implementacijom projekta, ali se mogu vidjeti kao pomone
aktivnosti/trokovi implementacije. Visina operativnih trokova koje donatori pokrivaju varira i obino je definisana
u samom pozivu za podnoenje projektnih prijedloga. Uobiajeno je da donatori prihvate pokrivanje operativnih
trokova u visini 5-20% od ukupne traene sume projekta.
- Trokovi opreme: u ovu budetsku liniju spadaju trokovi kupovine i odravanja opreme neophodne za
implementaciju projekta (IT oprema i mree, namjetaj, instrumenti itd.). Ovisno o donatoru, trokovi opreme
predstavljaju dozvoljene ili nedozvoljene trokove za koje se trae finansijska sredstva.
- Programski trokovi: predstavljaju trokove nastale kao rezultat konkretnih aktivnosti planiranih projektom (kao to
su odravanje konferencija ili radionica, nabavke, angaovanje firmi i/ili pojedinaca itd.). Ova budetska linija obino
ukljuuje i trokove dnevnica i plata ljudi zaposlenih i angaovanih direktno na implementaciji projekta.
Budet u sutini sadri dvije strane: troak i doprinos organizacije. Doprinos se esto zanemaruje, a ne bi trebalo, u procesu
definisanja trokova kod pisanja prijedloga projekata. Doprinos organizacije (eng. cost share) predstavlja uloena sredstva
(svi resursi izraeni novano) kao dio koji utie na realizaciju predloenog projekta.
Budet mora biti predstavljen u racionalnim okvirima. Svi predstavljeni trokovi moraju imati logine vrijednosti. Donator
102
ili italac projekta vjerovatno je ve proitao dosta slinih prijedloga i ima prilino jasnu sliku o visini trokova koji prate
pojedine aktivnosti. Naravno da te vrijednosti osciliraju od regije do regije i od organizacije do organizacije, ali oscilacije
ne mogu biti nelogine. Nelogine vrijednosti u budetu mogu znaiti da:
- organizacija eli obmanuti donatora predstavljajui previsoke trokove;
- organizacija nije napravila odgovarajuu analizu stvarne visine pojedinih trokova.
Svaka od opcija vodi zakljuku da se radi o neozbiljnom kandidatu i donator e prii analizi prijedloga projekta sa dosta
rezerve.
Budet mora jasno pokazati koliko donatora kota implementacija projekta. Pisanje projekata je utakmica u kojoj pobjeuju
najbolji. Donator ima mogunost da bira ko e biti implementator projekta. esto donator ima svoj opseg za pokrivanje
operativnih trokova i to je poznato aplikantu. U skladu s tim treba pisati budet. Ukoliko nevladina organizacija ne moe
implementirati projekat sa predvienim nivoom operativnih trokova, onda je bolje da odustane od podnoenja prijave za
sredstva jer e vjerovatno u toku implementacije projekta neke trokove morati pokrivati iz drugih fondova. Organizacija
treba biti spremna i sposobna da prikupi dodatna sredstva za te trokove iz drugih izvora. Pri ocjeni prijedloga projekta
potencijalni donator e dobro procijeniti da li su njegov interes i zadovoljenje istog vrijedni novca koji e uloiti u projekat,
odnosno jesu li predvieni rezultati i ciljevi vrijedni trokova koji proizlaze iz realizacije projekta.
Ako donator odobrava dio fonda za pokrivanje trokova koji i nisu u direktnoj vezi s predloenim projektom, tu mogunost
ne treba propustiti, ali treba se dodatno angaovati da se iznau sredstva za projektne trokove. Treba imati u vidu
poglavlje o finansiranju rada nevladinih organizacija i prikupljanju sredstava.
Ukoliko budet nije potroen do kraja implementacije projekta (uteda na nekim trokovima, ili nije bilo potrebe za nekim
aktivnostima jer su ih drugi realizovali, npr. opina je organizovala akciju ienja parka), praksa je da se od donatora trai
tumaenje tretmana preostalog novca (ako to nije ugovorom ili dogovorom ve definisano). Najee opcije su:
- implementator daje prijedlog kako da se novac utroi, a donator daje svoje miljenje o prijedlogu;
- uz saglasnost donatora novac e se utroiti za aktivnosti koje su provedene u projektu, a nisu predviene prijedlogom
budeta;
- novac e se utroiti za neplanirane operativne trokove nastale tokom implementacije projekta;
- novac e se utroiti za projektne aktivnosti izvan projekta za koji je budet predvien (vrlo rijetko);
- novac e se utroiti za operativne trokove organizacije bez obzira to ti trokovi nisu u direktnoj vezi s projektom za
koji je budet odobren;
- novac e se vratiti donatoru; ili
- na zahtjev donatora novac e biti vraen donatoru te usmjeren drugoj NVO za implementaciju slinog projekta.
Idealna situacija je da se novac potroi upravo onako kako je predvieno projektom i planiranim budetom, ili sa
minimalnim odstupanjima (2%-3%) kod neke stavke. U tom sluaju donator e imati jo bolje miljenje o organizaciji,
njenoj profesionalnosti i temeljitosti u radu.
U prijedlogu projekta donator esto trai zbirni budet (eng. budget summary), koji se obino prilae ispred detaljnog
budeta i koji daje grubi pregled budetskih linija. U prilogu ovog prirunika nalazi se primjer definisanog projektnog
budeta.
Smjernice za izradu budeta:
- Trokovi prikazani u planu finansiranja treba da potpunosti odgovaraju planu aktivnosti predstavljenom u ranijim
poglavljima projekta. U budetu treba navesti samo trokove koji su direktno vezani za implementaciju projekta.
- Budet i visina pojedinanih stavki treba biti u realnim okvirima i mora imati logine vrijednosti. U trci za finansiranjem
pobjeuje ona organizacija koja ponudi najveu vrijednost za uloeni novac.
- Budet je generalno prihvatljiviji ako su u prikazanom planu programski trokovi vei od operativnih i trokova
opreme.
103
- Budet uvijek treba biti pisan u skladu sa smjernicama donatora, koji imaju svoj okvir sa predvienom visinom
operativnih trokova.
- Veina donatora ima svoje obrasce/forme budeta, koje svaka organizacija koja se natjee za finansijska sredstva
treba pratiti.
- Generalna preporuka kod pisanja budeta je i pisanje tekstualnog (narativnog) budeta, gdje se detaljno objanjavaju
pojedine budetske linije i stavke iz budetske tabele
- (povezivanje trokova sa specifinim aktivnostima, objanjenje potrebe za trokovima, opis, broj, vrijednost i sl.).
104
POGLAVLJE VII
POGLAVLJE IV
STRATEKO PLANIRANJE
STRATEKO
U NEVLADINIM ORGANIZACIJAMA
PLANIRANJE U NEVLADINIM
ORGANIZACIJAMA
POGLAVLJE VII
STRATEKO PLANIRANJE U NEVLADINIM ORGANIZACIJAMA
7.1. POJAM STRATEGIJE I STRATEKOG PLANIRANJA
Strategija je grka rije, a pripada vojnoj terminologiji: strategos znai general, odnosno vojskovoa. U stvari, doslovno
znaenje rijei strategija jeste voenje vojske, imati pravac akcije, sredinju taku prema kojoj je akcija usmjerena, odnosno
strateko opredjeljenje. Iz ovog jasno proizlazi da se kroz sutinu strategije provlai stalna borba. U poslovnom smislu,
naravno, borba se odvija na odreenom prostoru gdje se susreu ponuda i potranja za nekim proizvodom ili uslugom,
a to je trite. To je mjesto gdje se neprestano vodi borba za opstanak i razvoj. Ukoliko dvije iste firme u ogranienom
trinom prostoru (konkurenti) proizvode isti proizvod borei se za kupce, samo jedna od njih e preivjeti. To je sutina
konkurentske iskljuivosti.
Strategija prua odgovore na pitanja gdje organizacija eli da ide i kako e tamo stii. Strategija je sr rada organizacije,
jer bez stratekog okvira organizacija ne zna kuda ide i zato ide u odreenom pravcu. Ona je u stvari obrazac ili plan
koji integrie politiku, glavne ciljeve i aktivnosti u jednu cjelinu. Strategija je plan igre ili plan borbe koju menadment
ostvaruje u svom radu zadovoljavanjem korisnika i postizanjem dobrih poslovnih rezultata. Strategija se sastoji iz itavog
niza hronoloki povezanih akcija i metoda rada koje menaderi koriste kako bi uspjeno vodili organizaciju.
ta je strateko planiranje?
Strateko planiranje je proces u kojem se odreuje:
- ta organizacija eli postii, i
- kako usmjeriti organizaciju i njene resurse prema ostvarenju tih ciljeva u nadolazeim mjesecima i godinama.
Kako organizacije postaju vee, sloenije i raznovrsnije, moe se desiti da pojedinci uposleni u organizaciji steknu razliito
razumijevanje ciljeva organizacije i naina na koji njihove aktivnosti doprinose ostvarivanju tih ciljeva. Zato je, bez obzira
da li organizacija nastoji ostvariti dobit ili prua javne usluge, potrebno da organizacija, odnosno njeni lanovi imaju
zajedniko shvatanje svojih ciljeva i strategije za njihovo ostvarenje.
Strateko planiranje nevladinih organizacija ima specifine korake, u kojim ulazni podaci obino ine skup saznanja o
ljudima tj. korisnicima, njihovim potrebama, te o donatorima, mogunostima menadmenta i njegovim sposobnostima,
kao i o ciljevima koje je menadment postavio. Strateko planiranje nije garancija da e nevladina organizacija stvarno
i dostii na eljeni cilj, ali ako su strateki planovi jasniji i primjenjiviji, onda e i operativni planovi biti efikasniji, s veom
vjerovatnoom da e se stvarno stii do planiranog cilja. Budui da je proces stratekog planiranja veoma sloen,mora se
izvoditi po zadatim procesima u nekoliko faza, o emu emo govoriti kasnije.
Postoje mnoge definicije stratekog planiranja i upravljanja, a meu najpoznatijim su:
Strateko upravljanje je trajan proces prilagoavanja organizacije okolini, te proces njegovog uticaja na okolinu u skladu
sa svrhom i ciljevima preduzea/organizacije - Igor Ansoff.
Skup odluka i akcija koje su usmjerene na oblikovanje jedne ili vie efikasnih strategija kako bi se postigli ciljevi preduzea.
Skup upravljakih odluka i akcija kojima se odreuje dugorono djelovanje preduzea/organizacije.
Proces upravljanja promjenama.
Proces racionalne reakcije organizacije na dogaaje u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost.
Analitiki dio postupka donoenja odluka o nainima dostizanja razvojnih ciljeva preduzea.
Strateko planiranje je vjetina menadmenta. Kao i sve ostale vjetine, koristi se da pomogne organizaciji da bolje obavlja
posao i postie rezultate. Menadment kroz vjetinu stratekog planiranja (proces) i posjedovanje stratekog plana
(dokument) treba fokusirati energiju i osigurati da svi lanovi organizacije rade na istim ciljevima mudro i timski. Takoer,
menadment treba periodino pregledati i prilagoavati pravce rada organizacije shodno promjenama u okruenju, jer
strateki plan nije rigidan.
Ukratko, strateko planiranje je disciplinovan proces s ciljem da se proizvedu temeljne odluke i akcije koje stvaraju,
106
oblikuju i vode organizaciju u onome to ona radi i zbog ega to radi, sa fokusom na budunost, a na osnovu analize
prolosti i sadanjosti. Strateki plan akt koji je rezultat ovog procesa, treba biti upravljako sredstvo koje se koristi kao
pomo organizaciji da to bolje radi.
Strateko planiranje obino ukljuuje odluke o:
- misiji, viziji i ciljevima kojima organizacija tei;
- korisnicima organizacije;
- ulozi organizacije u zajednici;
- vrsti programa i uslugama koje e organizacija pruati;
- neophodnim resursima kako bi se u tome uspjelo: ljudskim, finansijskim, tehnikim i drugim;
- kombinovanju postojeih resursa, programa i odnosa da bi se ostvarili eljeni ciljevi.
Vano je odrediti pogodno vrijeme za planiranje, i treba mu se posvetiti onda kada je organizacija stabilna, a njeno osoblje
ima energije, vremena i osnovnih resursa za rad. U proces planiranja treba ukljuiti interno osoblje i vanjske saradnike (ako
postoje finansijske mogunosti) koji su strunjaci za predmetne oblasti ili interesni partneri. Dakle, u procesu treba da
uestvuju predsjednik organizacije i lanovi upravnog odbora, kljuno osoblje (npr. menaderi/lideri aktivnosti), te po
mogunosti drugi lanovi organizacije (ako je manja organizacija do 15 lica), te pojedini volonteri. Ako je organizacija
znatno vea po broju lanova, treba ukljuiti lanove koji se razlikuju po: a) nivou iskustva unutar organizacije, b) nivou
sposobnosti i odgovornosti, c) stvarnoj ivotnoj dobi i iskustvu. Ipak prilikom odabira lica koja e biti ukljuena u proces
stratekog planiranja i izradu plana treba voditi rauna o izboru i povjerljivosti lica, s obzirom da je mogue da e plan
ukljuivati odreene povjerljive podatke koji se odnose na organizaciju.
7.2. STRATEKI MENADERI
Rukovodstvo organizacije (predsjednik, upravni odbor i kljuno osoblje) primarno je odgovorno za strateko planiranje.
Rukovodioci imaju odgovornost za ukupan uspjeh organizacije u cjelini, kao i za rezultate pojedinih dijelova odnosno
aktivnosti.
Kako bi rukovodstvo u potpunosti vrilo svoju ulogu u procesu stratekog planiranja, treba voditi rauna o tri osnovna
zadatka:
- nadgledanje: kroz svoje aktivno uee menadment moe u istoj liniji razvijati organizaciju izvana i iznutra,
- vrednovanje: menadment procjenjuje prijedloge, odluke i aktivnosti, menadment moe objasniti misiju nevladine
organizacije i specificirati strateke opcije.
7.3. ZAINTERESOVANE STRANE
Zainteresovane strane (eng. stakeholders) su grupe unutar i izvan organizacije koje imaju direktnog ili indirektnog udjela u
rezultatima koje ta organizacija postie. To su dakle, pojedinci ili grupe koje imaju isti interes kao i nevladina organizacija
ili su na neki nain zainteresovani za njen rad. Ovisno o tome je li ta povezanost s organizacijom interna ili eksterna,
zainteresovane strane se dijele na interne i eksterne.
107
Kao to se vidi na slici 1, interne zainteresovane strane su lanovi organizacije, ukljuujui:

- direktora/predsjednika organizacije,
- zaposlenike,
- menadere,
- volontere,
- lanove upravnog i nadzornog odbora.
Eksterne zainteresovane strane ine:

- korisnici usluga,
- predstavnici vlasti (vlade),
- predstavnici biznis sektora,
- predstavnici drugih nevladinih organizacija,
- predstavnici lokalne zajednice,
- predstavnici medija,
- javnost uope.
Interne zainteresovane strane:

- direktor/predsjednik
organizacije
- zaposleni
- menaderi
- volonteri
- lanovi upravnog i nadzornog
odbora
ORGANIZACIJA
Dijagram Zainteresovane strane i organizacija
Iz dijagrama se moe primijetiti da su obje grupe zainteresovanih strana na neki nain povezane sa organizacijom. Tako,
na primjer, korisnici usluga pomau njenu odrivost i razlog postojanja, a zauzvrat oekuju kvalitetnu uslugu. Vlada svojim
pravilima i zakonima treba osigurati povoljan pravni, poslovni i radni ambijent, a zauzvrat oekuje od organizacije da
doprinose razvoju zajednice kroz pruanje adekvatnih usluga i izmirenje svih obaveza (porez i druge finansijske obaveze)
prema vladi i njenim organima. Zaposleni u organizaciji obezbjeuju svoju radnu snagu, vjetine, iskustvo, a zauzvrat
oekuju adekvatnu nagradu za utroeni rad. Dakle, sve nabrojane interesne grupe neto pruaju organizaciji, a zauzvrat
oekuju uee u raspodjeli rezultata te organizacije.
108
Imajui u vidu razliite interese pojedinih grupa, kriteriji efikasnosti organizacije sa stanovita pojedinih zainteresovanih
strana su razliiti. Prema istraivanju za jednu organizaciju koje je obuhvatalo est grupa zainteresovanih strana kako bi se
utvrdili kriteriji efikasnosti s njihovog stanovita, dolo se do rezultata datih u donjoj tabeli.
Zainteresovane strane: Kriterij efikasnosti:
1. Predsjednik/direktor Rezultati organizacije, imid u drutvu
2. Zaposleni Zadovoljstvo radom, naknada, nadzor
3. Korisnici usluga Kvalitet usluge koju koriste
4. Finansijeri i donatori Uspjean projekat i pravilno koritenje sredstava
5. Zajednica Doprinos zajednici
6. Vlada Potovanje zakona i pravila
Tabela: Zainteresovane strane i njihovi kriteriji efektivnosti
Organizacija svakako ne moe zadovoljiti zahtjeve svih zainteresovanih strana, bar ne u istoj mjeri. Istraivanja su pokazala
da je u nerazvijenim organizacijama veoma teko istovremeno ispunjavati zahtjeve svih zainteresovanih strana. Na
primjer: jedna organizacija moe raditi na interesima zaposlenih u organizaciji a da stepen ispunjenja oekivanja drugih
grupa bude nii. Zbog toga organizacija mora napraviti izbor. Da bi to uinila na najbolji nain, ona mora identifikovati
najvanije zainteresovane strane i posvetiti im se u izradi i provedbi strategije.
Analiza kojom se utvruju prioriteti (sa stanovita interesa kljunih zainteresovanih strana) sadri sljedee korake:
- identifikovati zainteresovane strane,
- identifikovati interese pojedinih grupa zainteresovanih strana,
- identifikovati zahtjeve zainteresovanih strana koje organizacija najlake moe ispuniti,
- identifikovati zainteresovane strane koje su najvanije sa stanovita organizacije,
- identifikovati oekivane strateke izazove.
Mnoge organizacije su putem analiza pokuale doi do spiska prioritetno zainteresovanih strana, pa su dole do
zajednikog zakljuka da su to ciljna grupa, korisnici usluga, predsjednici, donatori i zaposleni. Najnovija istraivanja su
pokazala da su strategije koje se odnose na vie zainteresovanih strana najbolje rjeenje.
ta nije strateko planiranje?
Strateko planiranje nije rigidan proces. Ako se desi neoekivana promjena, onda se vane strateke odluke moraju
revidirati. To je mogue poto strateki plan nije neizmjenjiv. Znai, reaguje se i mijenja plan u skladu s potrebama ciljne
grupe, a na osnovu izmijenjenih okolnosti.
Strateko planiranje nije zamjena za liderstvo. Strateko planiranje je alat koji lider i ostatak tima koriste u radu na dostizanju
ciljeva.
Strateko planiranje nije uvijek lak, predvidljiv i linearan proces. Strateki plan, iako je strukturiran i planiran u mnogim
aspektima, esto se ne implementira mirno iz jedne faze u drugu. To je kreativan proces koji zahtjeva fleksibilnost.
109
7.4. DUGORONO I KRATKORONO STRATEKO PLANIRANJE
Pod pojmom dugorono planiranje podrazumijeva se da je sadanje znanje o budunosti dovoljno pouzdano da osigura
realizaciju realnog zacrtanog plana tokom odreenog vremenskog perioda (na primjer 3-5 godina). Ovo planiranje
podesno je za stabilnu i predvidljivu okolinu. Kratkorono planiranje provodi se u organizaciji koja je manje razvijena
i koja nije jasno profilirala pravac djelovanja nego je njen rad ovisan o poveanju resursa u budunosti (na primjer 6-12
mjeseci).
Strateko planiranje podrazumijeva da organizacija mora pravovremeno prepoznati potrebe u okolini, koja je dinamina
i teko predvidljiva, i odgovoriti na njih. Sa stratekim planom i njegovom realizacijom organizacija se bolje pozicionira.
Strateko planiranje fokusira se na strateki menadment i primjenjuje strateko razmiljanje na rad koji organizaciju vodi
ka ostvarenju njene svrhe.
7.5. ZNAAJ STRATEKOG PLANIRANJA
Planiranje zahtijeva resurse, pa sam proces esto nije lak i oekivan. Dobro razraen plan poveava anse da svakodnevne
aktivnosti organizacije daju eljene rezultate. Plan moe lanovima organizacije ukazati na prioritete na koje se treba
fokusirati.
Znaaj procesa stratekog planiranja i stratekog plana kao akta koji je plod tog procesa lei u tome to on:
- daje pravac djelovanja i usmjerava organizaciju ka budunosti;
- poveava stabilnost i kontinuitet organizacije;
- stvara zajedniko razumijevanje i postizanje konsenzusa oko organizacijskih ciljeva izmeu zaposlenih, uprave,
lanova i vanjskih saradnika;
- ojaava upravu, lidere, menadere i osoblje da vre raspodjelu resursa organizacije na najefikasniji nain;
- olakava donoenje odluka i podstie timski rad;
- definie plan razvoja i djelovanja i stvara okvir prema kojem efikasnost organizacije moe biti vrednovana;
- olakava komunikaciju, marketing i namicanje sredstava; i
- daje okvire finansijske odgovornosti.
Problemi koji se mogu pojaviti u procesu planiranja:

- zahtijeva mnogo vremena, resursa i odreena predznanja u voenju procesa;
- zadatak se moe uiniti zahtjevan i teak;
- obeshrabrujue je ukoliko se ne realizuje; i
- slabo planiranje moe dovesti do loih rezultata.
110
7.6. DEFINICIJE POJMOVA U STRATEKOM PLANIRANJU
VIZIJA
Zauvijek
MISIJA
Dok postojimo
STRATEKA VIZIJA
5-10 godina unaprijed
ORGANIZACIJSKI CILJEVI
3-5 godina
STRATEGIJE
1-5 godina
CILJEVI
1-3 godine
PLAN
AKTIVNOSTI
1-3 godine
Vizija: Opisuje kako elimo da organizacija izgleda u idealnoj budunosti. Opisuje rezultate koje elimo postii i
karakteristike koje organizacija treba posjedovati kako bi ostvarila ove rezultate. Izjava o viziji nam obezbjeuje pravac i
inspiraciju za postavljanje organizacijskih ciljeva.
Misija: iroko opisuje ono to radimo, s kim i za koga to radimo, nau ulogu i zato to radimo. Ona opisuje svrhu naeg
postojanja, ono emu teimo.
Organizacijski ciljevi: iroko definisane izjave o tome ta organizacija eli postii u sljedeih 3-5 godina. Ovi ciljevi
fokusiraju se na ishod/rezultate i kvalitativne su prirode.
Strategije: Izjave koje opisuju osnovni pristup ili metode za postizanje iroko postavljenih ciljeva i rjeavanje specifinih
pitanja. Mogu se nazvati i stratekim ciljevima.
Podciljevi: Specifine, konkretne i mjerljive izjave o tome ta treba uraditi kako bi se postigao postavljeni cilj/ciljevi, obino
u periodu od 3 godine.
Plan aktivnosti: Podrazumijeva precizno razraen plan realizacije o tome ta, ko i kada treba uraditi i ta e biti rezultat
tog rada, te koji su resursi za to potrebni.
111
7.7. PROCES PLANIRANJA
U pripremi stratekog planiranja vrlo je vano odrediti proces koji e dovesti do dobrih rezultata i za iju realizaciju e se
zalagati svi lanovi, uzimajui pritom u obzir specifinosti organizacije. Pri odluivanju o nainu planiranja vrlo je vano
imati na umu dvije kljune stvari:
- biti realistian u pogledu organizacijskog iskustva voenja procesa planiranja i vremena koje imamo na raspolaganju, i
- planiranje fokusirati na najvanija pitanja i probleme s kojim se suoavamo.
Metoda koja se u praksi pokazala kao najefikasnija i najuniverzalinija obuhvata sljedee korake:
- pripremu za planiranje,
- stvaranje misije i vizije,
- procjenu okoline,
- slaganje oko prioriteta (razviti strateke pravce i ciljeve),
- pisanje stratekog plana,
- provoenje stratekog plana (putem plana aktivnosti), i
- procjenu i evaluaciju.
7.7.1. Priprema za planiranje

Prije nego to se pristupi samom procesu stratekog planiranja, organizacija mora obezbijediti preduslove za njegovu
laku realizaciju te procijeniti ima li sve kapacitete za uspjeno planiranje.
U ovoj fazi treba ocijeniti:
- je li organizacija spremna za strateko planiranje (kakva vrsta organizacije je sada, a jo vanije kakva vrsta organizacije
oekuje da bude u budunosti);
- ko e voditi proces planiranja, te koje su uloge;
- da li treba koristiti konsultanta u tom procesu i za koja pitanja; ko jo i na koji nain treba biti ukljuen u ovaj proces
(vanjski saradnici, zainteresovane strane);
- koliko dugo e proces trajati (vrijeme);
- ta oekujemo da emo postii procesom (ciljevi procesa);
- koliko novca i drugih resursa nam je potrebno za proces; i
- koje informacije su potrebne da se donesu jasne i prave odluke.
Kao to je navedeno, da bi proces stratekog planiranja bio uspjean, potrebno je odrediti ko e ga voditi. Tim za planiranje
(ili odbor za planiranje) moe osigurati adekvatno uee i razliite perspektive u vaganju teine problema, te dati dodatni
kredibilitet procesu. lanovi ovog tima/odbora su, izmeu ostalog, odgovorni da se cio proces pravovremeno provede i
nadgleda. U timu za izradu plana, ovisno o prirodi organizacije, mogu biti interne i eksterne zainteresovane strane. Kako
bi se lake formirao tim za strateko planiranje, dobro je imati na umu neka od pravila odabira tima:
- tim treba da se sastoji od 6 do 10 osoba (vizionara i realista);
- ljudi ukljueni u tim treba da imaju neformalnu mo i da budu potovani od lanova organizacije (stoga je bitno da
lider organizacije bude aktivno ukljuen);
- osobe u timu treba da budu heterogena grupa;
- tim treba biti kombinacija ljudi angaovanih na projektima i lanova upravnog odbora iji je zadatak da izrade plan,
a mora biti ukljuen i predsjednik.
Odabrani i delegirani tim treba na svom prvom sastanku utvrditi nain rada, zadatke, odgovornosti i krajnje rokove za
odreene zadatke u cilju izrade plana.
112
7.7.2. Stvaranje (kreiranje) vizije i misije

U praksi se termini misija i vizija koriste naizmjenino, kao sinonimi. Meutim, ako bi ove pojmove trebalo teorijski
razlikovati, moglo bi se rei da je misija ono to organizacija radi sada, a vizija je ono to bi organizacija mogla postati u
budunosti ukoliko uspjeno ostvaruje svoju misiju. Otud i njihova praktina povezanost.
7.7.2.1.Vizija
Vizija moe imati nekoliko vanih uloga u stratekom menadmentu. Prvo, ona moe biti vodi za strategiju, odnosno
sugerisati puteve za organizaciju. Moe da stabilizuje osnovno djelovanje. Potom, moda najvanije, vizija moe inspirisati
organizaciju obezbjeujui joj cilj koji je vrijedan panje, plemenit i iznad maksimalne vrijednosti lanova.
Vizija je projekcija eljene budunosti koja nas u istu vodi. Ona je esto globalna i predstavlja mentalni imid uspjenog
ostvarenja misije i svrhe organizacije. Ona je neto to ljude motivie i inspirie. Jedan od najveih izazova lidera jeste dati
svrhu onome to zaposleni i volonteri rade. Ljudi vole saznanje da su dio neega to je vee od njih samih i da oni imaju
uea u njegovom kreiranju.
Karakteristike vizije:
- opisuje ta je uspjeh,
- oznaava dugoronu budunost,
- kratka je i lako razumljiva,
- opisuje statino stanje, a pisana je u sadanjem vremenu,
- vie organizacija moe dijeliti istu viziju.
Zato je vizija potrebna?

- Izjava vizije inspirie, podstie i jaa.
- Usmjerava energiju grupe i podstie na akciju.
- Definie na koji nain se organizacija razlikuje od drugih koje postoje i rade za ostvarenje istog cilja, odnosno
vizije.
James Collins i Jerry Porras sugeriu da bi poslovna vizija mogla ukljuivati sljedee tri komponente: osnovne vrijednosti,
sutinske ciljeve i jedan ili vie izazovnih ciljeva. Osnovne vrijednosti organizacije najee ine neogranieni vodei
principi organizacije. To moe biti izgradnja jakog imida organizacije, apsolutna orijentacija ka korisnicima usluga,
inovativnost i ostalo.
7.7.2.2. Misija
Izjava o misiji treba dati neophodne osnovne informacije o organizaciji, njenom fokusu i svrsishodnosti. Svrha predstavlja
krajnji rezultat, cilj koji organizacija eli postii. Ona odgovara na pitanja: Zato postojimo? ta radimo kako bismo ispunili
svrhu postojanja?
Prema tome, misija predstavlja formalan stav organizacije prema svim zainteresovanim stranama. Misija je ustvari kljuni
indikator koji pokazuje pogled te organizacije na zahtjev zainteresovanih strana.
Zato je organizaciji potrebna izjava o misiji?
- Izjava o misiji objanjava cilj organizacije, daje pravac aktivnostima organizacije, iskazuje njenu sutinu i vrijednosti.
- Objanjava zato organizacija postoji, ta i za koga radi, tj. definie korisnike.
- Opisuje kako e dostii svoju viziju.
- Odraava vrijednosti organizacije.
113
- Jasna je, lako razumljiva, koncizna (kratka) i dinamina.

- Odnosi se samo na jednu organizaciju.
Dakle, misija organizacije se moe razvijati odgovarajui na sljedea pitanja:

- ime se organizacija bavi, odnosno zato postoji i koje vrste usluga/proizvoda prua?
- Koji je poeljan strateki poloaj organizacije?
- Koji motivi ili vrijednosti vode organizaciju?
- Kakav je stav organizacije prema njenim glavnim zainteresovanim stranama?
Misija kod profitno usmjerenih organizacija (preduzea) je jasnija: njihov rad temelji se na jasnim principima, ukljuujui
sticanje profita i poveanje efikasnosti. Planiranje je jednostavnije jer se njihova efikasnost moe mjeriti kvantitativnim
mjerenjima te je laka usporedivost sa drugima u brani. Misija kod neprofitnih organizacija tie se sluenja javnosti, a
ovu uslugu nije lako izmjeriti. Kreiranje misije je sveobuhvatniji proces zbog obaveze prema javnosti generalno i zbog
specifine ciljne kategorije kojoj udruenje pomae.
U nastavku je primjer misije i vizije jednog altruistikog udruenja u BiH. Radi se o Udruenju Dobro iz Sarajeva.
Misija Udruenja je: Povezati one koji mogu i ele da pomognu i one kojima je pomo potrebna.
Vizija Udruenja: Stvoriti svijest u drutvu o pomaganju onima kojima je ta pomo potrebna, tako da se potreba za udruenjima
kao to smo mi izgubi73.
7.7.3. Procjena okoline

Poslije odreivanja razloga i svrhe postojanja, organizacija mora realno sagledati i procijeniti trenutnu situaciju i okruenje
u kojem djeluje. Kao to je ranije reeno, jedan od kljunih dijelova stratekog planiranja je poznavanje resursa organizacije
kojim raspolae, te razumijevanje okoline u kojoj djeluje. Procjena okoline, dakle, znai dobivanje informacija o snagama,
slabostima, te performansama organizacije - informacije koje e istaknuti kljuna pitanja s kojim se organizacija suoava,
te kojim bi se u stratekom planu trebala pozabaviti. Ova pitanja mogu ukljuivati probleme finansiranja, mogunost
pokretanja novih programa, promjene politika, promjene u potrebama ciljnih grupa itd. Kljuno je da tim zaduen za
planiranje identifikuje 5-10 najvanijih pitanja ijim rjeavanjem e se pozabaviti u stratekom planu.
Jedan od najpoznatijih i najrasprostranjenijih oblika analize okoline koja se koristi prilikom stratekog planiranja, procjene
trenutnog stanja i poloaja organizacije jeste SWOT analiza. To je skraenica koja opisuje etiri elementa koja treba uzeti
u obzir pri stratekom planiranju: snage (eng. Strengths), slabosti (eng. Weaknesses), mogunosti (eng. Opportunities) i
prijetnje (eng. Threats). Ova analiza tumai i procjenjuje interne i eksterne faktore koji utiu na rad organizacije, odnosno
informacije o organizacijskim snagama i slabostima, kao i o mogunostima i prijetnjama iz okoline.
Interna (unutranja) analiza: 1. Strengths (snage)
2. Weaknesses (slabosti)
Eksterna (vanjska) analiza: 1. Opportunities (mogunosti)

2. Threats (prijetnje/ opasnosti)
Interna analiza sastoji se od procjene slijedeih kategorija, od kojih su neke snage a neke slabosti, ukljuujui:
sposobnosti osoblja organizacije,
unutranju struktura organizacije,
kvalitet i efikasnost programa,
reputaciju organizacije i odnose s lokalnom zajednicom,
73) Preuzeto iz Statuta udruenja Doboro, izvor web stranica udruenja.
114
operativne i finansijske sisteme,

prostor i opremu,
broj aktivista i volontera,
iskustvo,
fleksibilnost,
sistem upravljanja te interna pravila i procedure.
Preporuljivo je da se prvo odrede najjai elementi i karakteristike, tj. prednosti koje se mogu dalje izgraivati, a to je
ujedno prilika da se krene s pozitivnim i optimistinim pristupom. Takoer, pokuajte se staviti na mjesto svoga korisnika
ili donatora i razmislite o tome ta bi oni prepoznali kao prednosti vae organizacije.
Kada budete odreivali vlastite prednosti, odgovorite na sljedea pitanja:
- Zato je ovo prednost? Moete li uvjeriti trenutnog ili potencijalnog korisnika da je ovo prednost?
- Da li je ova prednost jedinstvena, ili i druge organizacije imaju sline prednosti?
- Da li je to prednost koju druge organizacije mogu lako da steknu?
- Da li ova prednost ovisi o jednom ili dva lana osoblja, ili ovisi o cijeloj organizaciji?
- Da li je ova prednost srednjorona ili dugorona? Zato jeste ili zato nije?
Slabosti mogu proizai iz unutranjih potekoa, vanjskih faktora, ili (najee) kombinacije i jednih i drugih. Slabosti
se razlikuju od problema ili prijetnji. Slabosti su rezultat sistematskih nedostataka vae organizacije koji oteavaju
efektivan rad i irenje organizacije. Najee su slabosti povezane sa pet irih kategorija slabosti, a to su: 1) strukturalne/
organizacijske, 2) finansijske, 3) trine, 4) slabosti povezane sa osobljem i vjetinama, 5) slabosti u vezi s postavljanjem
vizije, ciljeva i mandata.
Kada odreujete slabosti organizacije, razmotrite sljedea pitanja:
- Koliko dugo postoji ta slabost?
- Ako je slabost postojala dui vremenski period, zato se nastavila?
- Da li je slabost rezultat unutranjih ili vanjskih faktora, ili kombinacije i jednih i drugih?
- Da li je slabost nastupila postepeno ili iznenada?
- Da li je ova vrsta slabosti uobiajena za vae polje rada ili oblast djelovanja, ili se odnosi samo na vau organizaciju?
- Ako je vaa organizacija velika, sa nekoliko terenskih ureda, da li ova slabost postoji u cijeloj organizaciji ili samo u
jednoj njenoj organizacijskoj jedinici?
Kada razmatrate naine rjeavanja slabosti organizacije, budite spremni da iznesite to vie ideja i rjeenja. Ne razmiljajte
odmah o razlozima zato potencijalna sugestija ne bi uspjela svi ve znaju o opim tekoama u rada NVO sektoru u
BiH, i te probleme ne treba ponavljati. Umjesto toga fokusirajte svoju energiju i kreativnost na prijedloge za poboljanje
situacije. ak i ako slabost ne moe biti kompletno uklonjena, moda je mogue lagano poboljanje ili postepeno
uklanjanje.
Vanjska analiza objanjava kritine faktore (prijetnje i mogunosti) koje mogu uticati na budunost organizacije i njen
rad. Sastoji se od procjene:
drutvenih/kulturnih pitanja,
ekonomskih i pravnih pitanja prvenstveno u sferi zakonodavstva,
politike situacije,
tehnikih inovacija/potekoa,
konkurencije,
saveznika, neutralnih strana i sl.
115
Mogunosti su pokuaji, prilike, dogaaji, momenti ili poeci u kojima akter moe ostvariti svoju potrebu ili cilj. Ukoliko
prilika/mogunost moe biti ili jeste neispunjena, to je ne ini manjom to samo znai da je drugi nisu prepoznali kao
priliku/mogunost, ili da su trokovi ostvarenja te prilike mnogo vei od onog to neka organizacija moe da podnese.
Ukoliko djelujete kao NVO, moete postaviti pitanje: Koje potrebe trenutno ne pokriva vladin sektor, privatni sektor ili
postojee NVO?
Postoje razne prilike/mogunosti koje se mogu ukazati biznisu ili organizaciji:
produetak doniranja,
prijava za nove izvore doniranja ili dohotka,
mogunost da se postane partner/podizvoa u veoj organizaciji,
prilike/mogunosti stratekog planiranja,
dodatak vjetinama i strunosti kroz mogunost zapoljavanja novog osoblja,
mogunost/prilika za regionalno proirenje,
sporazum o stratekom partnerstvu i saradnji,
organizacijsko proirenje (ili po mogunosti strateko proirenje),
raznolikost u pruanju usluga/u proizvodima,
usavravanje usluga i/ili proizvoda (dalje djelovanje na uglednom tritu),
mogunost preuzimanje kupaca ili korisnika od konkurenata tako to e se ponuditi bolji proizvod ili usluga.
Kada je rije o prijetnjama, organizacije se u svakodnevnom djelovanju suoavaju sa prijetnjama, kao i neeljenim
posljedicama tih prijetnji (kad su se ve ostvarile), a koje mogu biti u rangu od privremenih problema organizacije, preko
znaajnih teta u organizaciji, do gaenja organizacije. One mogu biti izazvane prijetnjama na globalnom nivou koje
djeluju na sve i izvan su vae kontrole, preko prijetnje u vidu konkurencije, prijetnje u vidu politikih promjena, do prijetnji
u okviru ciljnih grupa i zajednice.
Kada razmatrate naine rjeavanja slabosti organizacije, budite spremni da iznesete to vie ideja i rjeenja za potencijalne
prijetnje, bez obzira na sredstva ili trokove potrebne za realizaciju, a nakon toga razmislite o rjeenjima koja moete
ostvariti postojeim sredstvima. Dijagram ispod prikazuje tipinu SWOT analizu nevladine organizacije:
116
Snage Slabosti
Misija i vizija organizacije Problemi finansiranja
Ljudski potencijali i vjetine Nedostatak osoblja/volontera
Jaka veza sa vlastima, partnerima i zainteresovanim Slabe politike upravljanja ljudskim resursima
stranama Propusti u monitoringu i evaluaciji
Prole i trenutne aktivnosti i primjena najboljih praksi/ Nedostatak sistematinih aktivnosti
nauenih lekcija
Slaba uprava
Dobri mehanizmi koordinacije i monitoring
Mogunosti
SWOT Slabosti
Politika volja i podsticaji Restrikcije vlade i nedostatak politike volje
Povoljne vanjske politike i zakoni Sigurnosni problemi
Podrka od strane donora i drugih strukturalnih organizacija Nedostatak interesa i stava na nivou zajednice
Dobra reakcija zajednice Nemogunost da se dopre do ciljnih grupa
Dobra distribucija resursa Problemi odrivosti zbog nedostatka finansiranja
Podrka medija i slinih organizacija Anti-NVO pristupi medija i slinih organizacija
Dijagram: SWOT analiza
Ova analiza pomae da organizacija realno ispita kljuna pitanja i izazove s kojima se susree, te na osnovu toga procijeni
pravce djelovanja i izvri proces planiranja s ciljem postizanja promjena. Odnosno, treba nastojati da svojim snagama
utie na prijetnje, a da mogunosti koristi kako bi smanjila vlastite slabosti.
Kljuna pitanja osnovni su predmet preokupacije organizacije, a uglavnom se tiu programa i politika koje vodi organizacija.
Ta pitanja definiu osnovne situacije i izbore s kojim se organizacija trenutno suoava ili e se suoiti. Kljuna pitanja mogu
reflektovati:
- dugorone probleme u organizaciji ili skoranje dogaaje za koje se procjenjuje da mogu imati veliki znaaj za
organizaciju i korisnike zbog kojih ona i postoji;
- potekoe koje se moraju prevazii kako bi organizacija mogla ostvariti svoje ciljeve;
- osnovne promjene u razmiljanju koje mogu promijeniti pravac organizacije ili prirodu okruenja unutar kojeg djeluje.
Ovo su pitanja koja se ne mogu brzo a dobro rijeiti. Zato se prave procjene i izbor kljunih pitanja koje treba razmatrati u
budunosti. Vano je da grupa odlui koja su pitanja najbitnija, ali da ih ne bude vie od pet. U izboru kljunih pitanja treba
koristiti miljenje menadera, upravnog odbora i osoblja, vanjskih partnera i pregled objektivnih i statistikih podataka.
Osim toga, provoenjem SWOT analize organizacija e dobiti odreene povratne informacije o efikasnosti postavke
unutranje strukture, o dobroj ili looj komunikaciji, o dijeljenju zajednike vizije lanova, opim trendovima u NVO
sektoru, te o vaim konkurentima ili prilikama za strateko partnerstvo.
7.7.4. Slaganje oko prioriteta

Ovo je etvrta faza u procesu planiranja, a moe oduzeti mnogo vremena. Slaganje oko prioriteta je pravi kvalitativan
korak u procesu planiranja. Grupa za planiranje treba da izvue smisao iz svih dobivenih informacija. esto su grupi
potrebne dodatne informacije, a zna doi i do promjene izjave o misiji i vraanja na njenu doradu.
U ovoj fazi, a voeni izjavom o misiji i rezultatima procjene, treba da diskutujete o svim identifikovanim pitanjima, odrediti
117
kako se snage i slabosti odnose prema mogunostima i opasnostima, te na koji nain su vezani za kritina pitanja. Treba
identifikovane snage usmjeriti na suzbijanje opasnosti, a mogunosti koristiti da se eliminiu slabosti organizacije.
Potrebno je razviti i procijeniti strateke pravce i mogue strateke pristupe, vodei rauna o programima, menadmentu
i operativnim pristupima.
Nakon identifikacije i razvoja stratekih pravaca treba prei na formulisanje ciljeva koji se ele postii u okviru tih pravaca.
7.7.4.1. Definisanje stratekih ciljeva

Nakon to je misija organizacije identifikovana i nakon to su odreena kljuna pitanja, potrebno je odluiti ta e
organizacije poduzeti, odnosno odrediti ope pristupe (strategije) kao i ope i specifine rezultate (ciljevi i zadaci).
Cilj je iroko definisana izjava o tome ta organizacija eli postii u narednih 3-5 godina. Ciljevi se fokusiraju na ishod i
konkretne rezultate koji se ele postii. Ciljevi treba da opravdaju organizacijsku izjavu o misiji i viziji, ali i da se oslanjaju na
procjenu okoline i prioriteta. Sutinski ciljevi pokazuju razloge zbog kojih organizacija postoji, neto to je iznad postojeih
proizvoda i usluga. Veliki i izazovni ciljevi osiguravaju jasnu potrebu i tenju za promjenama. Ovi ciljevi mogu se pojaviti u
nekoliko formi, kao to su: fokusiranje na ciljnu grupu, krajnji cilj, najjaeg konkurenta, uzor (organizacija moe sluiti kao
uzor), kao i interna transformacija (npr. omladinska organizacija transformira se u centar za mlade).
Formulisanjem stratekih ciljeva vizija se preobraa u ciljne rezultate. Ciljevi predstavljaju menadersku izjavu da
e proizvesti specifine rezultate u odreenom vremenskom okviru. Dakle, strateki cilj je eljeno budue stanje koje
organizacija nastoji dostii.
Pri uspostavljanju ciljeva esto se koristi tzv. SMART pristup u njihovom definisanju, pri emu oni treba da budu:
- specifini (eng, specific): da se odnose na odreene pravce/programe;
- mjerljivi (eng. measureable): definisani tako da se mogu mjeriti i vrednovati prema dobivenim rezultatima;
- ostvarljivi (eng, attaianble): ostvarljivi u odreenom vremenskom periodu u skladu sa postavljenim uslovima;
- orijentisani prema rezultatima (eng. relevant): fokusirani na aktivnosti koje vode ka postizanju cilja;
- vremenski odreeni (eng. time bound): postavljeni vremenski rokovi za ostvarenje specifinih ciljeva.
Ciljevi treba da budu jasni svim lanovima organizacije. Ako istoj stvari lanovi i druge osobe pridaju razliita znaenja,
aktivnosti u vezi sa dostizanjem tih ciljeva e biti konfuzne i neuinkovite. Isto tako ciljevi treba da su mjerljivi, tako da sve
osoblje zna u kojoj je fazi dostizanje cilja i kada su ciljevi dostignuti. Strateki ciljevi treba da su fleksibilni jer je put do njihove
realizacije ogranien unutranjim snagama i prilikama iz okruenja. Kada se okolnosti promijene, bilo da su posljedica
izmijenjenih internih sposobnosti ili eksternih promjena, organizacija se mora prilagoavati tim promjenama. Sljedea
karakteristika ciljeva jeste da su podsticajni, ali realni. To znai da ciljevi treba da upregnu organizacijske mogunosti, da
se u njoj dobro i efikasno radi i da su pod tim uslovima ciljevi ipak dostini. Nerealno i preambiciozno postavljeni ciljevi
mogu izazvati frustracije kod zaposlenih i volontera i dovesti do odstupanja u njihovom izvrenju. Isto tako, nerealno
nisko postavljeni strateki ciljevi ne motiviu menadera, zaposlene, a pogotovo ostale. Definisanje stratekih ciljeva
podrazumijeva jasno definisanje vremena u kojem konkretne ciljeve treba ostvariti. Vremenska dimenzija je vana jer ona
opominje aktiviste da uspjeno postizanje ciljeva podrazumijeva tano utvreno vrijeme za to.
Veoma je vano napomenuti da bi svaka organizacija trebala imati vremenski postavljene ciljeve, ukljuujui kratkorone
i dugorone ciljne performanse. Kratkoroni ciljevi fokusiraju panju organizacije na potrebu da odmah pobolja
rezultate. Dugoroni ciljevi su oekivana stanja koja e uslijediti ako menaderi svoje tekue aktivnosti stave u funkciju
dostizanja tih eljenih stanja. Treba znati ovo: ukoliko odgovorni u organizaciji imaju dilemu da li prioritet dati dugoronim
ili kratkoronim ciljevima kad oni jedni druge iskljuuju, u prvi plan treba staviti dugorone ciljeve. Rijetke su situacije kad
je menadment primoran kratkorone interese staviti ispred dugoronih ciljeva.
Rezultat ove faze procesa planiranja su identifikovani prioriteti organizacije: generalne strategije, kljuna pitanja i ciljevi.
118
PRAKTIAN PRIMJER
CILJ:
Proiriti bazu finansiranja kako bi se odrale postojee operacije i podrao predvieni programski razvoj.
STRATEGIJA (obino ih je nekoliko za jedan cilj):
Razviti godinju kampanju za prikupljanje sredstava.
AKTIVNOSTI:
- napraviti bazu podataka donatora i proslijediti im strateki plan i programe;
- utvrditi iznos lanarine i naplaivati je;
- lobirati preduzea za sponzorske aktivnosti;
- inicirati planiranje budetske stavke u opinskom budetu za narednu godinu radi finansiranje rada nevladinih organizacija
1. Odrediti fokus strategije
(organizacijski, programski, funkcionalni)
Strategija je pravac akcije sainjen tako da pozicionira organizaciju na pravi put koji vodi ka dostizanju postavljenih ciljeva. Strategije
opisuju pristup ili metodu za postizanje ciljeva i rjeavanje specifinih pitanja. Obino se odnose na period od 1 do 5 godina.
Pri izradi strategije treba imati na umu da strategije treba:
- koristiti postojee mogunosti i prednosti,
- uzimati u obzir postojee opasnosti,
- nadograivati postojee snage,
- ispravljati i otklanjati slabosti, i
- nuditi osnove za stvaranje novih prilika.
2. Kreirati mjerljive zadatke i korake aktivnosti
Ovo je faza u kojoj se izrauje akcioni plan koji treba dovesti do ostvarenja ciljeva. Naime, poslije formulisanja ciljeva i strategija
treba prei na izradu plana aktivnosti za svaki postavljeni cilj koji valja realizovati.
Ovom planu obino se dodaje operativni plan, sainjen za period od najmanje godinu dana, koji se izrauje tabelarno jer pored
svake aktivnosti treba stajati krajnji rok za njenu realizaciju, njen rezultat i osoba odgovorna za njenu realizaciju (uvijek je osoba-ime
ili odreena funkcija u organizaciji). Budet potreban za realizaciju aktivnosti moe stajati u okviru iste tabele ili posebno, ali mora
biti planiran.
U vrijednost budeta stavljaju se i doprinosi organizacije pretvoreni u novani izraz (npr. volonterski rad, prostor koji imamo, oprema
i sl.), ali se oni oduzimaju pri izradi plana za prikupljanje sredstava.
7.7.5. Pisanje stratekog plana

Nakon to su formulisane vizija i misija, identifikovana kritina pitanja, utvreni strateki pravci, a tim se sloio oko
strategije i ciljeva, potrebno je sastaviti postojee rezultate rada na izradi stratekog plana u jedan dokument. U ovoj fazi
potrebno je:
- identifikovati osobu, ee osobe koje e napisati strateki plan (ukoliko ve nisu odreene);
- razviti proces revizije nacrta dokumenta;
- izabrati format;
- napisati plan;
- izvriti reviziju dokumenta;
- dodati priloge (uvodna rije predsjednika, informacije o datumu i ciljevima osnivanja organizacije i njenim rezultatima
i slino); i
- pripremiti operativni plan i procjenu budeta neophodnog za njegovu realizaciju.
119
7.7.5.1. Smjernice za pisanje stratekog plana

1. Uvodna rije predsjednika organizacije ili predsjednika upravnog odbora
To je obino stranica teksta kojom se itaoci upoznaju s historijom organizacije i planom; njome se odobrava strateki plan
koji slijedi i zahvaljuje svima koji su uestvovali u procesu.
2. Saetak plana
Pie se na jednoj do dvije stranice. Saetak plana sadri kratku prezentaciju stratekog plana, izjavu o viziji i misiji, nabraja
pravce i ciljeve. U ovom dijelu moe se kratko opisati proces stvaranja samog plana. Iz ovog dijela itaocu bi trebalo biti
jasno ono najvanije o organizaciji i kamo ona eli stii.
3. Izjave o viziji i misiji
Na narednoj stranici, neovisno i bez komentara, stoje izjave o viziji i misiji.
4. Profil i historijat organizacije
U ovom dijelu pie se biografija organizacije.
5. Strateki pravci
Dio koji objanjava planove u kojem smjeru ide dalji rad organizacije i na koja kljuna pitanja e se fokusirati, kao i razloge
zbog kojih ih je odabrala.
6. Strateki ciljevi
Ovo je sigurno jezgro cijelog plana, a govori o pravcu u kojem ide organizacija i ta eli postii u narednih nekoliko
godina. Ovaj dio mora biti uraen kao vodi za izradu plana aktivnosti, sa zadacima, odgovornim osobama i vremenski
rasporedom realizacije.
Ovaj dio je vodi i za operativni plan kao i referenca za evaluaciju. to se tie ciljeva, potrebno je napraviti prioritete u
ciljevima kroz rad grupe te odluiti o redoslijedu aktivnosti ispunjavanja ciljeva (kratkoroni, srednjoroni, dugoroni).
Ovaj dio, zajedno sa planom aktivnosti i operativnim planom (koji se mogu objediniti), zauzima prosjeno 15 stranica, ali
to ovisi o razvijenosti organizacije i obimu postavljenih ciljeva, kao i o aktivnostima koje se moraju realizovati.
7. Dodaci
U okviru dokumenta strateki plan mogu se priloiti i dodaci koji itaocu pruaju dodatne informacije o nevladinoj
organizaciji. U prilogu mogu stajati: rjeenje o registraciji, kopija bankovnog rauna, spiskovi sa imenima lanova odbora
organizacije te rezultati SWOT analize.
8. Plan evaluacije
Na strateki plan treba gledati kao naivi dokument koji se mora prilagoavati i mijenjati zbog protoka vremena i
promjena nastalih u operativnom okruenju. Kako bi se olakao ovaj proces, korisno je od samog poetka ubaciti i
evaluacijski plan u strateki plan organizacije. Evaluacijski plan prua informacije o napretku u ostvarivanju aktivnosti i
ciljeva navedenih u stratekom planu.
7.7.6. Provoenje stratekog plana

Cjelokupni rad koji je prethodno opisan i koji organizacija poduzima nee vrijediti nita ukoliko se ne pristupi primjeni
plana i realizaciji aktivnosti koje su navedene. Rad na implementaciji treba da je svakodnevan i ozbiljan. Laki svakodnevni
rad na primjeni dokumenta omoguuje operativni plan, koji je vodi u dostizanju ciljeva.
Operativni plan pie se za jednu fiskalnu ili kalendarsku godinu, a obuhvata aktivnosti koje se poduzimaju u okviru svakog
utvrenog cilja, vremenski rok za njihovu realizaciju, odgovornu osobu za pojedinane aktivnosti i definiciju rezultata koji
je mjerilo uspjenosti rada. Ciljevi koji su prethodno poredani po prioritetima daju vam sveukupni pravac u kojem tim eli
da vaa organizacija ide. Razvoj programa i projekata treba doprinijeti ostvarenju navedenih ciljeva. Iako je organizacija
utvrdila ciljeve koje treba ostvariti, nemogue je krenuti u ostvarivanje svih ciljeva istovremeno. Stoga je potrebno
postaviti prioritete i poduzeti niz pojedinanih zadataka, s preciznim rokom za ispunjenje svakog cilja. Kako bi sve ilo
120
kako treba, cjelokupno osoblje treba imati svijest o planu, o svojim pojedinanim zadacima i ulogama, mora se drati
dogovorenog i raditi timski. Dobra komunikacija unutar i izvan organizacije ima bitnu ulogu u uspjenoj provedbi svakog
plana i aktivnosti,. Stoga treba osigurati da su plan, ali i napredak i uspjeh u implementaciji saopeni svim lanovima
organizacije i zainteresovanim stranama u vidu izvjetaja, kratkih broura, web sadraja, detaljnog akcionog plana i slino.
7.7.7. Nadgledanje i evaluacija

Nadgledanje i evaluacija su posljednja faza u procesu stratekog planiranja. U sutini, svaka procjena treba imati za cilj
poreenje situacije prije sa situacijom poslije. Mjerei promjenu izmeu prije i poslije moete izmjeriti i uinak aktivnosti
koje su se pojavile izmeu. Svakodnevno treba raditi na primjeni odrednica dokumenta i realizaciji stratekog plana i pri
tome se valja drati operativnog plana, ali isto tako treba nadgledati uspjenost rada na osnovu rezultata koji se postiu.
Polugodinje treba raditi reviziju plana. Iako je strateki plan definisan i usvojen od nadlenog odbora organizacije, on
nije nepromjenjiv: ukoliko se promijene okolnosti u okruenju, ukoliko se izmijene potrebe organizacije ili je postavljeni
cilj ostvaren na neki drugi nain plan treba izmijeniti. Znai, treba reagovati i mijenjati plan u skladu s potrebama ciljne
grupe, a na osnovu izmijenjenih okolnosti. Postupak izmjene je slian postupku kreiranja stratekog plana.
Takoer, poslije svake vee aktivnosti treba napisati izvjetaj, koji e koristiti za praenje i evaluaciju, ali prvenstveno za
informisanje zainteresovanih strana o radu i rezultatima nevladine organizacije.
121
POGLAVLJE VIII
POGLAVLJE IV
ORGANIZACIJSKI
ZAGOVARANJE IMENADMENT
LOBIRANJE
ZAGOVARANJE
I LOBIRANJE
POGLAVLJE VIII
ZAGOVARANJE I LOBIRANJE
8.1. DEFINICIJA POLITIKE
Kod definisanja pojma politika potrebno je razlikovati dva engleska termina politics i policy, koji se na nae jezike
najee prevode istovjetno. Termin politics openito se primjenjuje na umijee ili znanost voenja vladinih ili dravnih
poslova. S druge strane, policy se moe opisati kao skup naela i pravila za upravljanje odlukama i postizanje racionalnog
i predvidljivog ishoda/racionalnih i predvidljivih ishoda.
Stvaranje politike i uticaj na politike
Stvaranje ili kreiranje politika esto je povezano s vladama i parlamentima koji pripremaju ope politike i odgovorni
su za njihovu provedbu, praenje i kontrolu. Ti kreatori obino su oznaeni kao donositelji odluka. Osim javnog sektora,
privatni sektor i organizacije civilnog drutva s vremenom su poeli ostvarivati snaniju drutvenu ulogu u demokratskom
procesu svojim uticajem na politike. Do uticaja vrlo esto dolazi izvan formalnih centara moi, na razliitim javnim
mjestima, na ulicama, u medijima, na fakultetima i drugim mjestima.
Uticaj na politike moe se definisati kao namjeran i sistemski proces uticaja na politike, prakse i ponaanje razliitih
ciljanih aktera/uesnika koji imaju najvei uticaj na problem o kojem je rije, na ukljuenje korisnika i poveavanje
njihovog udjela i kapaciteta u rjeavanju problema. Metode ili tehnike uticaja koje koriste ukljuuju zagovaranje, lobiranje
i aktivizam. Vano je istai da ne postoji jedinstvena definicija koja bi jasno ragraniila ove pojmove, ve se moe koristiti
opeprihvaeni termin uticaj na politike, kojim su sve metode obuhvaene. Uticaj na politike obuhvata i ponaanja
odreenih aktera. Promjena ponaanja preduslov je za mjenjanje politika. Samo mijenjanje politika ne bi smjelo biti ciljani
rezultat utjecaja na politike jer je namjera da se promijene i obrasci ponaanja u praksi.
Dobar nain saznanja o tome na emu organizacije civilnog drutva temelje svoj uticaj na politike je jednostavno pitanje:
Zato neto ine i zato vjeruju da bi to trebale initi ba one a ne neko drugi? Uobiajeni odgovori na to zato mogu biti
sljedei: a) Imamo informacije aktera/korisnika o problemima; b) Otkrili smo problem u prijanjim projektima; c) Smatrali
smo da bi trebalo neto poduzeti u vezi s tim; d) Ve dugo vremena radimo na tom problemu.
Sudionici (akteri/uesnici/zainteresovane strane) su svi oni koji imaju odreeni udio ili interes u rjeavanju nekog pitanja;
to mogu biti osoba, grupa, institucija ili organizacija. Za uticaj na odreene politike to mogu biti posebno:
- oni koji su odgovorni za to to je problem stvoren, ili oni ija je slubena odgovornost pronai rjeenje, npr. vlada,
lokalna vlast, dravna sluba, zdravstveni radnici dakle donositelji odluka;
- oni na koje problem direktno utie (npr. lokalne zajednice, farmeri, trgovci, ene itd.);
- oni koji se brinu za dobrobit drugih (npr. sindikati, NVO, vjerske skupine, mediji);
- meunarodni sudionici (npr. UN, Svjetska banka, donatori). 74
U pogledu pitanja politika na kojim NVO radi, uvijek mora postojati korisnik, dakle oni ljudi/ona grupa na koje problem
direktno utie. To su ljudi i grupe iji e se ivoti vjerojatno poboljati nakon uspjenog uticaja na politike. U svakom
sluaju, nevladine organizacije rade s ciljem da utiu na ivote korisnika.
74) Bridget Burrows, How to plan good advocacy strategies: stakeholders, influence routes and risk analysis
(Kako isplanirati dobre strategije zagovaranja: akteri, pravci utjecaja i analiza rizika), CAFOD PowerPoint
124
8.2. POJAM ZAGOVARANJA
Postoji vie definicija zagovaranja, ali jedna od najjednostavnijih je da je to promiljen proces uticaja na donositelje/
tvorce odluka i politika koji podrazumijeva planirane akcije. Dakle, zagovaranje obuhvata nenasilne i legalne aktivnosti
(ukljuujui i lobiranje) osmiljene kao uticaj na politike, prakse i ponaanje. Zagovaranje utie na donositelje odluka u
politici. Mnogi imaju predrasudu da je zagovaranje suprotstavljanje vladi, hukanje na vlast. Meutim, vrlo esto je to
proces kojim se vlastima ukazuje na opravdanost promjene odreene politike, ime zagovarai i vlast postaju partneri u
radu. Zagovaranje je tehnika koju irom svijeta koriste razliite organizacije, institucije i sami kreatori politika, prvenstveno
s ciljem kreiranja ili promjene odreene politike i da bi se izvrio uticaj na politiku koja nije u skladu s potrebama ciljne
grupe.
Stvaraoci politika su akteri koji donose odluke i koji imaju najvei uticaj na njihovo donoenje. Meutim, to ne moraju
biti samo predstavnici vlasti; to mogu biti i ljudi iz privatnog sektora ili iz civilnog drutva, npr. ljudi koji imaju mnogo
novca za ulaganje ili koji mogu uticati na socijalnu politiku zajednice. Bitno je da su stvaraoci politika uvijek ljudska bia
iako se javljaju u ulozi predstavnika institucija jer u akciji zagovaranja uvijek utiemo na ljude koji rade u institucijama
a ne na same institucije. Zagovaranjem se nositelji politika mogu navesti da se ponaaju odgovorno, a mogu se i zatititi
ljudska prava ciljne grupe.
Zagovaranje je tehnika slanja poruke kojom se treba izvriti uticaj na akcije tvoraca politike. Ta poruka moe biti saopena
direktno, npr. zahtjev vladi da donese odreenu odluku ili poduzme akciju, ili indirektno, tako to e se putem sredstava
informisanja uticati na javno miljenje.
Podizanje svijesti javnosti ili specifinih grupa vano je u mnogim aktivnostima vezanim za zagovaranje i aktivizam s
namjerom da se javnost ili grupa mobiliziraju kako bi vrile pritisak na donositelje odluka. Podizanje svijesti moe obuhvatiti
niz aktivnosti poput distribucije broura, slanja popratnih materijala donositeljima odluka ili dranja informativnih govora
na skupovima. Poveanje svijesti, odnosno znanja odreenih ljudi o izvjesnoj temi trebalo bi da bude rezultat tih aktivnosti.
To predstavlja dio uticaja na politike ali iskljuivo time ne moe se postii promjena politike i ponaanja.
Svijest se podie kroz odreene aktivnosti s ciljem:
- pruanja informacija kako bi se neto nalo na dnevnom redu;
- mobilizacije grupa ili ire javnosti radi vrenja pritiska na ostale da se promijene;
- poduzimanja prvog koraka prema osnaivanju korisnika.
Tehnika zagovaranja, ukoliko se akcija dobro pripremi, moe biti izuzetno jako oruje za promjenu trenutnog stanja.
Koritenje tehnike zagovaranja u sutini treba:
- poboljati ivot znaajnog broja ljudi (npr. ivot i rad ciljne grupe s kojom radi vaa organizacija, a oznaena je kao
korisnik), i
- ojaati organizaciju i njene ljudske kapacitete.
125
8.3. PROCJENA POTREBA ORGANIZACIJE PRIPREMNE RADNJE
Kao i za sve ime se bave nevladine organizacije, tako je i za pripremu i realizaciju aktivnosti potrebno ispitati teren prije
primjene strategije zagovaranja. To jest, treba:
prepoznati potrebu promjene odreene politike/stanja ili nedostatak odreene politike:
Ovo, izmeu ostalog, podrazumijeva da NVO-i ne mogu ostvariti promjenu samo zahtijevajui ili traei svoja prava
bez glasova podrke svojih interesnih skupina, bez opsenog znanja o postojeim zakonima, propisima i interesima
suprotstavljenih aktera, te bez dokaza o negativnim ili pozitivnim implikacijama za svoje korisnike.
procijeniti rizik (uraditi SWOT analizu), uz ocjenu svih relevantnih faktora (ekonomskih, socijalnih, politikih) i njihove
snage;
izgraditi vlastiti imid ukoliko ga organizacija nema u zajednici; obezbijediti kredibilitet zagovaraima iz organizacije.
Ako NVO utie na odluke, onda u odreenoj mjeri postaje suodgovorna. Donositelji odluka, s druge strane, zahtijevaju
pouzdane informacije. Veina donositelja odluka, svjesno ili nesvjesno, primjenjuje skup naela kako bi odredili hoe li
neku osobu ili organizaciju shvatiti ozbiljno. U ovom procesu potrebno je postaviti sljedea pitanja i upute:
- Mogu li vam ljudi vjerovati? (Vjerodostojnost)
- Imate li se pravo mijeati? Imate li ovlatenje svojih korisnika? (Legitimnost)
- Moete li biti jednako transparentni prema donositeljima odluka, donatorima, bazi i korisnicima? (Odgovornost
prema monijima i prema manje monima)
- Jeste li spremni da pomognete i je li va stav da se fokusirate na rjeenja u kojima su svi na dobitku? (Orijentisanost
na uslugu)
- Koji je va temelj moi i kako se njime koristite?
Analiza vlastite organizacije (koristei navedena pitanja) pomae vam da procijenite je li organizacija spremna za
intervenciju u sferi zagovaranja. Analiza takoer pomae da se identifikuju potencijalna uska grla ili nedostaci kapaciteta.
1. Izgradite odnos sa nositeljima politika.
2. Odrite usmjerenost na ciljeve.
Nakon uraene analize moete pristupiti planiranju, a potom i primjeni strategije zagovaranja.
8.4. PLANIRANJE I KORACI AKCIJE ZAGOVARANJA
Zagovaranje uspijeva u sredini gdje se ljudska prava potuju jer se mnoge aktivnosti kao dio procesa zagovaranja zasnivaju
se na odredbama osnovnih ljudskih prava kao to su sloboda izraavanja i udruivanja.
Da biste akciju zagovaranja uspjeno realizovali, potrebno je pripremiti teren, odnosno poduzeti nekoliko koraka.
8.4.1. Analiza sporne politike (korak I)

U okviru analize politike treba prepoznati spornu politiku, analizirati okolinu u kojoj se odvija, identifikovati kljune osobe
i institucije koje treba zagovarati, sumirati prikupljene informacije (ta je problem, koji su njegovi uzroci, ta su uzronici
i zbog ega uvijek treba djelovati na uzrok, a ne na otklanjanje posljedica, te na osnovu svega toga identifikovati
mogunosti za promjenu politike).
126
Ova analiza sporne politike, tj. konteksta djelovanja predstavlja situaciju onakvom kakva je trenutno i prua temelj
za razmiljanje o tome kakva bi trebala biti. U ovoj fazi organizacija poinje bolje razumijevati pitanje na kojem radi
precizirajui ga i razraujui ta treba i koga promijeniti, te zato treba doi do promjene. Kontekstualna analiza treba
sadravati barem tri komponente, koje se ponekad preklapaju: analizu aktera; analizu faktora i analizu vlastite organizacije.
Prikupljanje relevantnih informacija je veoma vano. Mogu se provesti ankete, upitnici, rasprave s fokusnom grupom,
analize ili akademsko istraivanje. Moete se konsultovati s akterima kao to su vladini dunosnici, dravni slubenici,
ostali NVO-i ili istaknute osobe. Mediji mogu biti korisni, a mnogo informacija moete pronai na Internetu.
Identifikacija opcija za promjenu veoma je bitna jer pomae da izaberete najbolje. To ne mora biti najkrai put vano je
da je najlaki za postizanje cilja.
8.4.2. Izrada nacrta strategije zagovaranja (korak II)

Izrada nacrta strategije (plan koji nas vodi) i odreivanje taktika koje e se koristiti u kampanji (cirkularne peticije, pisanje
pisama, sastanci, odravanje protestnih skupova i slino) temelj su uspjene kampanje.
U ovom koraku dolazi do usmjeravanja na politiku koja e u najveoj mjeri rijeiti identifikovani problem. Znai, treba
se usmjeriti na pitanje ijim e se rjeenjem poboljati ivot korisnika. U svemu tome treba paziti na mogue rizike
(hoe li planirana akcija biti shvaena kao suprotstavljanje vlasti, hoe li to koditi daljem radu i projektima nevladine
organizacije, kako realizovati akciju a da ne steknete protivnike i slino), treba procijeniti vjerovatnou uspjeha i rad u
partnerstvu s drugima.
U pravljenju nacrta treba odrediti cilj/ciljeve koje elite postii. U odreivanju ciljeva treba formulisati: ta e se promijeniti,
ko e to promijeniti, kolika je promjena, sa koliko sredstava i kada. Ve prepoznajete: treba primijeniti SMART tehniku u
postavljanju cilja koji elite postii, tj. ciljevi u inicijativi zagovaranja trebaju biti specifini, mjerljivi, ostvarljivi, realni i
vremenski odreeni.
Nadalje, vano je ukljuiti same korisnike. Konsultacije s poetnom grupom korisnika treba da pomognu u daljem
odreivanju politika. Stoga e poetna grupa moda biti vea od krajnje grupe korisnika. Konsultacije s korisnicima moraju
se stalno odravati, moraju se dijeliti informacije, a one su dvosmjerne karaktera ukoliko elite zadrati legitimnost.
Ukljuivanje korisnika u proces donoenja odluka treba promijeniti prirodu vae intervencije jer to znai da zagovaranje
ne provodite sami ve zajedno s vaim korisnicima, tako da se s vremenom vaa uloga u procesu smanjuje, a vlasnitvo
nad intervencijom prelazi s vas na korisnike. ak i mali udio korisnika u intervenciji poveava odrivost njezinih rezultata.
Jedan od najvanijih koraka u zagovaranju jeste odreivanje ciljnog auditorija. Zato tano treba znati ko je donositelj
odluke o promjeni politike, odnosno o rjeenju problema. Na poetku poglavlja reeno je da su nositelji odreene politike
ljudi a ne institucije. Zato ako se zna koja je institucija nadlena, onda treba znati da je ciljni auditorij osoba koja je
glavna u toj instituciji. Ciljni auditorij (meta zagovaranja) se dijeli na:
- primarni i
- sekundarni.
Primarni auditorij su one osobe koje imaju pravo i autoritet da donesu odluku o promjeni politike. Potrebno je ustanoviti
ko se konkretno bavi tim pitanjem u procesu kreiranja politika, te gdje i kada e odluka biti donesena. To vam takoer
pokazuje kako pitanje staviti na dnevni red ako se ono jo ne rjeava. U mnogim sluajevima deava se da su i najuticajniji
akteri koje treba da pokuate promijeniti protiv vaega gledita. Kad to ne bi bio sluaj, ne bi postojao dobar razlog da
pitanje na kojem radite bude problem za vas ili za korisnike. Takoer ete ustanoviti da tim akterima ne moete direktno
pristupiti. Na primjer, u mnogo sluajeva to moe biti ministar, ili premijer, ili predsjednik, ili jo nedostupniji monici oko
vanih donositelja odluka. Za takve aktere esto se kae da su primarni ciljevi intervencije utjecaja na politike, odnosno
da su primarni auditorij.
Meutim, teko da na te aktere organizacija moe utjecati direktno, bilo zbog njihove pozicije (premijer, predsjednik,
ministar) ili zbog snage njihovog protivljenja vaem gleditu. Kreiranje lanca uticaja znai da doznate koji donositelji
127
odluka mogu uticati na protivnike. Dakle, moete kreirati lanac koji se sastoji od aktera na koje ete utjecati i koji e potom
uticati na druge. To je vaan dio vae strategije. Moete udruiti snage sa svojim saveznicima, na primjer partnerskim NVO-
ima i drugim zainteresovanima i kreirati lanac uticaja, ili pak svaki saveznik u vaoj intervenciji moe imati vlastiti lanac
utjecaja. U tom sluaju treba se pobrinuti da lanci funkcioniu meusobno. Odabrat ete lanac koji najbolje odgovara
vaoj organizaciji po sadraju, prethiodnim odnosima i iskustvu.
Sekundarni auditorij su osobe koje mogu uticati na donositelje odluka (na primarni auditorij). To mogu biti lanovi
parlamenta, vlade, lokalnih organizacija, biznismeni, stanovnici zajednice i drugi. Mogu se nazvati i saveznicima. Oni su
najee ti koji lobiraju, zato ih treba imati u inicijativi zagovaranja. Osim njih, treba identifikovati i eventualne protivnike i
planirati kako od njih napraviti saveznike. Tu su jo i neutralne osobe, koje organizaciju nee sputavati u akciji zagovaranja,
odnosno njih moete eventualno pretvoriti u svoje saveznike.
Primjer: u opini ne postoji politika za mlade. Cilj akcije je da do kraja godine skuptina/vijee opine donese
dvogodinji akcioni plan koji e obuhvatiti rjeavanje tri problema mladih.
U navedenom primjeru primarni auditorij su odbornici/vijenici i predsjednik parlamenta, a sekundarni auditorij su
lanovi opinskih komisija, lanovi njihovih partija, omladinska udruenja, pa i roditelji.
8.4.3. Finalna prerada strategije (korak III)

Nakon definisanja cilja koji elite postii, te ciljnog auditorija, saveznika i protivnika, potrebno je:
- Kreirati kljune poruke: ono to elite da ciljni auditorij uje. Poruka treba sadravati ono to vi elite da donositelji
politike promjene, tj. ono to vi elite postii, zato to elite postii (kome to koristi), kako predlaete da se to postigne
i ta po vaem miljenju auditorij treba poduzeti. Definiui poruku, treba da odredite i ko je osoba koja e je prenijeti
i na koji nain. Uspjeh zagovaranja umnogom ovisi o ovom koraku.
- Definisanje aktivnosti strategije: kako doi do cilja (ponavljamo, to ne mora biti najkrai nego najlaki put s najveim
rezultatima).
8.4.4. Priprema plana akcije zagovaranja (korak IV)

Plan akcije se priprema kao i kod svih projekata:
- definisati sve aktivnosti koje treba realizovati;
- odrediti vremenske rokove za njihovu realizaciju (paziti da budu realni i hronoloki);
- dobro isplanirati budet i osiguranje sredstava;
- napraviti plan nadgledanja i izvjetavanja; i
- napraviti logiki okvir.
Oblikovanje detaljnog plana akcije pomae da se identifikuje ono to organizacija i njeni saveznici i korisnici smatraju
uspjehom u svojoj intervenciji. Uobiajen naziv za takve dogovorene standarde uspjeha koji su predmet mjerenja je
indikatori. Bez obzira na naziv, plan akcije treba ukljuati neke elemente koji omoguavaju praenje statusa i uspjeha u
onome to radite.
STRATEGIJA POKAZATELJI NAIN PROVJERE PRETPOSTAVKE

Dugoroni cilj
Kratkoroni cilj
Rezultati
Aktivnosti
Tabela: Logiki radni okvir
128
Nakon to je uspjeno realizovala navedena etiri koraka, nevladina organizacija spremna je poduzeti peti korak: to je
realizacija plana zagovaranja, prenoenje poruke i primjena svega navedenog. Posljednji korak obino se realizuje
metodom lobiranja.
Zakljuak: Javno zagovaranje trai portvovanost, strpljenje, ukljuenost, a zahtijeva i stopostotno davanje, timski rad,
komunikaciju i otvorenost. Budite pripremljeni da uloite mnogo energije, a da zauzvrat dobijete vrlo malo za sebe lino.
Nee se preko noi desiti da javnost razumije i prizna vanost vaih tema. Vano je imati na umu da je rad na zagovaranju
proces, esto dugotrajan. Taj proces e trajati sve dok ne postignete svoje ciljeve.
8.5. LOBIRANJE
Lobiranje ili zastupanje interesa predstavlja niz akcija kojima je cilj izvriti uticaj na donositelje odluka. Osnovnu ciljnu
grupu lobiranja ine donositelji odluka koji mogu promijeniti odreenu politiku u drutvu. Ali, za razliku od zagovaranja,
kod lobiranja se obino koristi sekundarni auditorij kako bi se se uticalo na primarni. U praksi se zagovaranje i lobiranje
esto poistovjeuju, ali ta dva termina ne znae isto. Lobiranje je samo jedna od metoda zagovaranja kojom se moe doi
do postavljenog cilja.
Lobiranje u lokalnoj zajednici75 (eng. grassroots lobbying) dogaa se kada je komunikacija:
- usmjerena prema iroj javnosti,
- odnosi se na specifino zakonodavstvo,
- odraava gledite o zakonodavstvu, i
- podstie primatelja na poduzimanje akcije u pogledu zakonodavstva.
Lobisti su grupe ljudi ili pojedini graani koji pokuavaju uticati na usvajanje ili neusvajanje neke odluke i izmjenu politike.
Prvobitno se ovaj izraz odnosio na osobe koje esto posjeuju holove (predvorja neke skuptine; engl. lobbies) ili hodnike
zakonodavnih odjeljenja kako bi priali s ljudima koji donose ili usvajaju odluke. Lobiranje se moe vriti i na drugim
javnim mjestima, a esto i uspjeno se lobira i na privatnim skupovima. injenica je da lobiranje esto podrazumijeva
neku aktivnost koja nije izravno transparentna. Izazov je, dakle, lobiranje uiniti odgovornim. Lobiranje u najmanju ruku
obuhvaa neki oblik dijaloga izmeu strana. Dobar lobist koristi svoju vjetinu kako bi uticao na primarni auditorij preko
sekundarnog auditorija ili preko ljudi bliskih sa donositeljima odluka.
Pravila uspjenog lobiranja:
- Lobist mora tano znati ta hoe (zahtjev/predmet lobiranja je konkretan, mjerljiv, inspirirajui, a ne mutan, uopen
ili apstraktan). Prijedlog/zahtjev organizacije treba biti u pisanoj formi i obrazloen.
- Osoba koja lobira tano zna ko igra vanu ulogu u procesu donoenja odluka:
a) ko su ljudi koji e o predmetu diskutovati,
b) ko preuzima odluke,
c) ko savjetuje donositelje odluka?
- Osoba koja lobira treba napraviti analizu razliitih i konfliktnih interesa donositelja odluka koji se tiu njenog
predmeta, na dugi i kratki rok:
d) politiki (mo),
75) IRS-ova definicija lobiranja u lokalnoj zajednici.
129
e) personalni (imid, materijalne povlastice),

f) finansijski,
g) organizacijski (efektivnost/efikasnost), i
h) drugo?
- Osoba koja lobira treba znati ta e se dogoditi, kada i gdje. Ima li formalnih procedura, koja su neformalna pravila i
momenti u donoenju odluka? Koji momenti su najvaniji za uticaj na proces?
- Osoba koja lobira treba identifikovati saveznike i mogue protivnike (lobist je sposoban imati razliite saveznike za
razliite teme).
- Lobist ima pripremljenu listu osoba koje moe mobilizirati u sluaju potrebe.
- Dobar lobist UVIJEK naglaava povezanost svog predmeta sa interesima donositelja odluka, njihovih savjetnika i
interese tih ljudi koristi pri lobiranju.
- Osoba koja lobira odrava vezu sa svojim kolegama u nevladinoj organizaciji: redovno im dostavlja informacije koje
mogu iskoristiti, odaje im priznanje za uspjehe, dostupna je za pruanje pomoi.
Kao i kod stratekog planiranja, kampanje zagovaranja i akcije lobiranja imaju takoer svoje zainteresovane strane. To
mogu biti razliiti subjekti i osobe:
- vodei aktivisti glavni portparoli i voe kampanje za podrku predloenog rjeenja; ljudi koji podstiu druge da se
angauju kroz aktivnu podrku;
- aktivni saveznici ljudi koji aktivno podravaju predloeno rjeenje; to su graani spremni da kau svoje miljenje u
javnosti i da djeluju kako bi to miljenje odbranili;
- pasivni saveznici ljudi koji imaju miljenje (podravaju predloeno reenje), ali ga ne izraavaju u javnosti;
- nezainteresovani neutralci ljudi koji iz raznoraznih razloga nemaju miljenje o datom pitanju;
- pasivni protivnici ljudi koji se ne slau sa predloenim rjeenjem, ali ne izraavaju svoje miljenje u javnosti;
- aktivni protivnici ljudi koji aktivno prosvjeduju protiv predloenog rjeenja;
- vodei protivnici glavni portparoli i voe kampanje protiv predloenog rjeenja; ljudi koji podstiu druge da se
angauju kroz aktivni protest. To obino bivaju donositelji odluka kojima odgovara neizmijenjeno stanje.
8.6. AKTIVIZAM
Aktivizam kao trei oblik uticaja na politike esto se povezuje sa demonstracijama, izlaskom na ulice, kao i duhovitim
i kreativnim aktivnostima osmiljenima da skrenu panju na neki problem. Aktivizam moe imati irok spektar oblika,
od pisanja pisama novinama ili politiarima, voenja politikih kampanja, ekonomskog aktivizma kao to su bojkoti ili
preferiranje kompanija, do okupljanja, ulinih protestnih etnji i trajkova, ukljuujui pasivni otpor i trajkove glau.
Takve aktivnosti uglavnom nisu zamiljene za stvaranje ili predlaganje konsenzusa nego da bi uvjerile ili informisale
druge, kao primjer za dobivanje podrke za neko pitanje ili za stavljanje pitanja na dnevni red. Poduzimanjem takvih
aktivnosti moe se vriti pritisak na odreene aktere s ciljem promjene, koristei se treom stranom kao to je javnost.
Takav aktivizam esto se smatra suprotnim lobiranju i/ili dijalogu te drugim aktivnostima u kojima je cilj postii konsenzus
i koje su vizuelno manje atraktivne. Vano je razumjeti da aktivizam moe biti neto pozitivno, legalno i nenasilno, ali i
neto ilegalno i nasilno. Nasilje je uvijek jedna od mogunosti unutar aktivizma ako su aktivnosti osmiljene da izazovu
sukobe.
130
POGLAVLJE IV
IX
ODNOSI S JAVNOU
ODNOSI
S JAVNOU
POGLAVLJE IX
ODNOSI SA JAVNOU
9.1. POJAM ODNOSA S JAVNOU
Pod pojmom odnosa s javnou podrazumijeva se da je to strateki proces usmjeren na sticanje i upravljanje
publicitetom.
Odnosi s javnou su forma komunikacijskog upravljanja koje trai uticaj, osjeanje, miljenje ili vjerovanje od postojeih
potroaa, perspektivnih potroaa, akcionara, dobavljaa, zaposlenih i ostale javnosti o organizaciji, njenom radu,
proizvodima i uslugama. Odjeljenja za odnose s javnou moe koristiti mnoga sredstva (alate) kao to su specijalni
dogaaji, pokuaji lobiranja, godinji izvjetaji i imid menadmenta. Publicitet je esto veoma vana stvar koja moe
imati formu vijesti i uvoda u objavljivanje akcija. Razlika izmeu publiciteta i reklame je ta to se za publicitet ne mora
plaati zakup odreenog medijskog prostora (kao to su TV ili novine) nego treba pokuati pridobiti medije da pokrenu
popularnu priu o nevladinoj organizaciji ili njenim aktivnostima. Prednost publiciteta je kredibilnost. Kada se ita ili slua
o humanim akcijama, zagovaranju i lobiranju u korist graana ili odreene ciljne grupe, postoji vjerovatnoa da se stekne
povjerenje u taj rad i samu organizaciju i da se dobije velika podrka u zajednici.
Planovi odnosa sa javnou (ili komunikacijske strategije) interni su dokumenti organizacije; najee se rade za dui
period, od 3 do 5 godina, iako se naravno mogu mijenjati svake godine. Svaki plan obuhvata nekoliko elemenata, kao to
su cilj plana/strategije i ciljna publika, te kljuna poruka. Pored toga, obuhvata i tzv. komunikacijska sredstva (kanale), to
mogu biti pisani materijali, reklame, odreeni mediji, vrijeme potrebno za ostvarenje plana, metoda procjene i praenja
(monitoring) uspjeha plana/strategije i novac. Plan/strategija treba biti zasnovan na realistinim ciljevima i prethodnim
podacima, a treba ukljuiti i eventualne prepreke koje mogu sprijeiti uspjeno voenje strategije. U procesu izrade
strategije/plana treba ukljuiti i konsultovati lanove organizacije u mjeri u kojoj je to mogue.
Poruka se ciljanoj publici prenosi na razliite naine: promotivnim materijalima, brourama, biltenima, godinjim
izvetajima, pomou svih vrsta medija (sredstava komunikacije), a sve s ciljem ostvarenja publiciteta, odnosno medijske
pokrivenosti aktivnosti. Najvaniji sektor svakog odnosa s javnou jesu mediji i mo prenoenja poruke i stvaranja
publiciteta koji oni imaju i mogu dati.
Konkretna poruka mora biti kratka i razumljiva tako da se jednostavno objasni i zapamti. Pri tome je kljuno ponovljati
koherentnu i konzistentu poruku koristei najpogodnija sredstvo (kanal) prema ciljanoj grupi. Shodno tome, prioritetno
je da svi u organizaciji razumiju strateku poruku i daju vlastiti doprinos u njenoj promociji. Sadraj je samo jedan dio
poruke. Ostali, neverbalni faktori, npr. ko dostavlja poruku, ili trenutak dostavljanja poruke, mogu biti jednako vani.
Neka od pitanja koja treba postaviti odnose se na sadraj, jezik, format, mjesto i vrijeme poruke.
Sadraj/ideje: Koje ideje elite prenijeti? Koje ete argumente koristiti kako biste uvjerili svoju publiku?
Jezik: Koje ete rijei odabrati kako biste jasno i efikasno prenijeli svoju poruku? Ima li rijei koje biste trebali i koje ne biste
trebali koristiti?
Izvor: Na koga e publika reagovati i smatrati ga vjerodostojnim?
Format: Na koji ete nain(e) dostaviti svoju poruku kako biste postigli maksimalan uinak (npr. sastanak, pismo, broura
ili oglas na radiju)?
Vrijeme i mjesto: Koje je najbolje vrijeme za dostavljanje poruke? Postoji li mjesto za dostavljanje poruke koje e pojaati
njenu vjerodostojnost i dati joj vei politiki uinak? U pogledu vremena vrlo vano je odrediti i pravo vrijeme (tajming) za
kontakt s medijima. Ako medijima prerano pristupite s osjetljivim pitanjem koje treba izazvati politiku promjenu, mogli
biste poremetiti svoju kasniju konverzaciju u svrhu lobiranja. Meutim, djelujete li ranije, moete uiniti vei pritisak na
pregovore pokazavi javnu legitimnost putem mobilizacije ili akcija. I na kraju, bez provedene evaluacije ne moete znati
da li komunikacijski plan (strategija) funkcionie na terenu, odnosno treba li ga z nekom dijelu prilagoditi.
Zato e svaki dobar slubenik/ca za odnose s javnou uvijek imati dobre odnose s novinarima, znat e sve o njima, od
132
ODNOSI SA JAVNOU
domena interesovanja pa eventualno do mjesta gdje se okupljaju u slobodno vrijeme. I on/ona sam/a mora pomalo biti
novinar, odnosno znati upakovati priu tako da ona postane VIJEST. Nema pritiska, nema prenoenja neistinitih informacija,
dvosmislenih izjava jer odnosi s javnou javni su posao i bave se stvarnou. Odnosi s javnou su veza izmeu
organizacije i javnosti. Osoba na elu organizacije mora dobro poznavati i svoju organizaciju i javnost. U velikom broju
sluajeva predsjednik organizacije je drugi slubenik za odnose s javnou jer u njeno ime daje odreene izjave za medije
i iznosi stav organizacije po odreenom pitanju. Posao odnosa s javnou treba obavljati osoba koja zna sve informacije
vezane za nevladinu organizaciju i njen rad, koja je elokventna, govori razgovjetno i ima iskustva u radu s javnou.
9.1.1. Ciljevi organizacije i ciljevi komunikacije76

Bez obzira na to ime se organizacija bavi, jako je bitno da se svaka komunikacijska strategija oslanja na sveukupni plan,
ciljeve i zadatke organizacije. Nakon to je organizacija napisala svoj strateki i/ili operativni plan, potrebno je predloiti
naine na koje komunikacija moe pomoi u ostvarenju zadatih ciljeva.
Slino kao i tokom kreiranja specifinih ciljeva, potrebno je identifikovati ope komunikacijske principe koji ine osnovu
komunikacijske strategije i kljune poruke koje organizacija eli prenijeti interesnim grupama.
Kakva god bila poruka, vano je da komunikacijski ciljevi doprinesu ostvarenju sveukupnih ciljeva organizacije. Na taj e
nain ti ciljevi biti vieni kao poslovni ili strateki ciljevi koji pomau u ostvarivanju sveukupne misije organizacije, a ne
kao dodatak i kao ista promocija organizacije.
9.2. ZATO KORISTITI MEDIJE?
Mediji su najvei prenosnici informacija zbog same injenice da ih konzumira veliki broj ljudi koji vjeruju u informacije to
ih prenose medijski komunikacijski kanali. Mediji prenose novosti i razne druge sadraje, a mogu se podijeliti na tzv. news
media, u koje se ubrajaju dnevne novine, sedmina, mjesena i periodina tampana izdanja, potom na televizijske i radio
vijesti, te web portale informativnog karaktera. Ukratko, mediji su u stanju oblikovati nae stavove i miljenja. Kako se s
vremenom sve vei prostor u novinama ili magazinima daje reklamama, te kako razlike izmeu informisanja, propagande
i reklamiranja blijede, tako i same reklame poinju oblikovati ljudsko razmiljanje i ponaanje i uticati na njih.
Dvije su polazne take nakon to je postavljen cilj da se privue panja javnosti:
- Ljudi koriste medije kao jedan od osnovnih izvora informacija, i shodno tome
- Mediji utiu na stavove i razmiljanja ljudi.
To su i najvei razlozi zato nevladine organizacije treba da imaju plan odnosa s javnou i adekvatnu i profesionalnu
osobu koja e obavljati taj posao.
Prva stvar u planu za odnose s javnou jeste da se provede kratko istraivanje kako bi se dolo do saznanja prate li ljudi u
vaoj lokalnoj zajednici informativne programe, a ako prate, u kojoj mjeri to rade.
Prema veini provedenih istraivanja, televizija je dominantan informativni medij (news media). Veina ljudi putem
televizije prima najvei broj vijesti. Istraivanje treba utvrditi je li to sluaj i u vaoj lokalnoj zajednici, ili iroke mase
na neki drugi nain dolaze do informacija? Novine i dalje predstavljaju relevantan izvor informacija. Razlog za to je
mogunost detaljne analize domaih i meunarodnih vijesti, a jo vei razlog je to manje i ruralne zajednice nemaju
vlastite elektronske medije. Pokuajte doznati koliko ljudi u vaoj sredini redovno kupuje novine i koliko ih je eventualno
pretplaeno na neki list. Domae i vijesti iz svijeta najee su najitaniji dijelovi novina; iza njih slijede zabavni sadraji.
76) TACSO, 2013, Prirunik za odnose s medijima za organizacije civilnog drutva
133
ODNOSI SA JAVNOU
Radio je od 1980-ih nadalje izgubio na popularnosti, a veina ljudi ga slua zbog muzike i zabavnih emisija ali i dalje nosi
naslov najneovisnijeg medija i ima dosta sadraja sa direktnim ukljuivanjem slualaca koji iznose svoje stavove vezane za
odreenu temu, tako da ga nipoto ne treba zanemariti. Prema podacima Regulatorne agencije za komunikacije, u BiH su
zakljuno sa decembrom 2012. godine bila registrovana 43 korisnika koja imaju dozvolu televizijskog emitovanja putem
zemaljske radiodifuzije, kao i 146 korisnika kojima su izdate ope dozvole za radijsko emitovanje, kao to je prikazano u
donjem grafikonu77:
Registrovani korisnici sa dozvolama za emitovanje
TV
71% Radio
Javni servis
22%
Srednji talasi
Neprofitni radio
1%
3%
3%
Pomenuti naini pomou kojih graani dolaze do informacija mogu posluiti svakoj NVO da najavi i prezentuje svoje
aktivnosti i rad organizacije. Ovo je veoma dobar nain da organizacije civilnog drutva grade svoj identitet i reputaciju
u drutvu predanim radom i naporom. Ukoliko su graani, predstavnici vlasti i biznis sektora kao relevantne kategorije
javnosti upoznati s rezultatima rada organizacije, nesumnjivo je da e biti transparentni prema njoj i u budunosti podrati
njen rad. Ovo je samo korak ka uspostavljanju ili proirenju postojee saradnje; osoba zaduena za odnose s javnou
treba raditi mnogo vie, o emu e biti rijei u nastavku. Treba jo naglasiti da veliku ulogu u ovoj oblasti imaju menader
i lider, koji veoma esto daju izjave ili imaju intervju u medijima. Njihov nastup je bitan za jaanje identiteta i reputacije
organizacije.
9.3. ZNAAJ MEDIJA ZA RAD NEVLADINIH ORGANIZACIJA
Objanjeno je koliki uticaj imaju mediji na javno mnijenje i prenos informacija. Zato su mediji (elektronski, pisani i on-line)
od velikog znaaja za organizacije civilnog drutva. Nevladine organizacije uglavnom se fokusiraju na tzv. news media u
svom radu, a glavni razlozi za to ponaanje su sljedei:
- Podrka fundraisingu, tj. prikupljanju sredstava, odnosno podizanje prihoda same nevladine organizacije,
prepoznatljivost imena, stil organizacije i privlaenje panje. Kada potencijalni donatori i sponzori nekoliko puta uju
za NVO putem medija i dobre korake koje je napravila, vrlo je vjerovatno da e podrati i naredne akcije i projekte.
Redovnim saopenjima za medije ili davanjem izjava i intervjua s povodom organizacija postaje prepoznatljiva i
respektabilna. Na prepoznatljivost organizacije veliki uticaj ima znak organizacije (logo). Obino je to neka ilustracija,
skraenica imena organizacije ili jednostavno neki znak. Logo svake organizacije je unikatan i prilikom registracije
NVO-a treba ga zatititi. Kako se to radi objanjeno je u poglavlju koje govori o aktima i registraciji NVO-a. Publika i
ciljna grupa po logou prepoznaju organizaciju i povezuju informacije koje ve imaju o njoj.
77) Podaci iz godinjeg izvjetaja Regulatorne agencije za komunikacije za 2012. godinu.
134
ODNOSI SA JAVNOU
- Podizanje svijesti javnosti o nekom pitanju, ili formiranje javnog mnijenja, ili uticaj na ponaanje, informisanje i
obrazovanje javnosti.
- Uspostavljanje odnosa s vlastima radi podrke javnom zalaganju i lobiranju.
Nevladine organizacije ele da budu viene u tzv. mainstream medijima i uglavnom su nezadovoljne mogunou
pristupa televiziji. Poto veina NVO-a ima ciljnu populaciju, npr. studente, ene, tinejdere itd., esto se toj publici obraaju
specijalizovanim publikacijama. Osim materijala vezanih za datu temu, te publikacije sadre i osnovne informacije o
organizaciji i njen logo. Publikacija tako moe posluiti i kao reklama organizacije.
Nevladine organizacije panju uglavnom fokusiraju na dobivanje prostora u dnevnim, nedjeljnim ili lokalnim novinama
jer one imaju najvei broj italaca.
Kontakt NVO-a s novinarima uglavnom je proaktivan, jer novinari uglavnom ne trae savjet od NVO-a, osim u sluaju
ekolokih katastrofa npr., izmeu ostalog i zato to ne znaju koga e kontaktirati, koji NVO je najstruniji za koju oblast,
a i zato to ne vjeruju u objaktivnost NVO-a. Ovakvo stanje se polako mijenja s razvojem javnog zalaganja ili lobiranja;
ukoliko je osoba u NVO-u istovremeno zaduena za javno zalaganje i za odnose s medijima, primjetno je da je aktivnija i
sigurnija u obavljanju posla odnosa s medijiima. U dananje vrijeme medijima su interesantniji stranaka i politika pria,
skandali i malverzacije nego humane akcije i pomo NVO-a odreenoj ciljnoj grupi.
Uloga NVO-a upravo treba biti da predstave pozitivne prie i iz pozitivnog ugla da se osvrnu na realni ivot kako bi
motivisali ire mase da im se pridrue na putu ka brem razvoju zajednice.
9.4. TEHNIKE KOMUNIKACIJE I PRENOENJA PORUKE
Kako bi se prenijele informacije i poruke u savremenom svijetu u kojem postoji mnogo razliitih medija, moe se koristiti
mnogo razliitih kanala komunikacije. Razgovor i lini kontakt najdjelotvornije su sredstvo publikovanja, ali naalost i
najtee jer zahtijevaju mnogo vremena i truda i stoga se ne primjenjuju esto. Oslanjajui se na tu injenicu preporuujemo
da svaki vid svog djelovanja u javnosti, kada je to mogue, organizacija poprati i razgovorom.
Kod nas su najvie u upotrebi saopenja za javnost, organizovanje konferencija za novinare, intervjui za razliite vrste
medija, Internet koji u posljednje vrijeme postaje sve dominantniji sa visokim spektrom informacija (najnovijih i arhiviranih
vijesti iz raznih oblasti). Mnogi pisani i elektronski mediji imaju vlastite internetske stranice, pa je mogue preko njih
doi do informacija. Takoer, putem Interneta organizacije mogu promovisati sebe i svoje aktivnosti i stupiti u kontakt s
drugima. Najbolji nain je da NVO kreira i postavi vlastitu web stranicu.
9.4.1. Saopenje za javnost

Najprimjenjeniji nain odnosa s javnou je saopenje za javnost (medije). Saopenje za javnost daje informacije novinama,
radiju, televiziji, tj. svim vrstama medija o aktivnostima nevladine organizacije. Preporuljivo je i jako dobro za NVO da ima
listu relevantnih medija, s imenima i kontaktima (adresa, e-mail, tel/fax).
Prije poetka pisanja saopenja za javnost treba dobro razmisliti ta je cilj saopenja. Da li je cilj saopenja za javnost
ohrabriti ljude da se ukljue u aktivnosti NVO-a, da pomognu kao volonteri ili da doniraju novac, da budu informisani o
onome to radite zbog traenja pomoi u narednim koracima, ili je cilj jednostavno publicitet ili sve skupa? Nakon toga
treba razmisliti ta projekat ini vrijednim panje, jedinstvenim ili interesantnim. Te take treba navesti u saopenju za
javnost.
Saopenje za javnost uvijek mora biti otkucano, preporuljivo je da bude na jednom listu papira. Vie je razloga za to. Kao
prvo, onaj ko prerauje vijesti nee se muiti da protumai neiji rukopis pa saopenje najee zavri u kanti za otpatke.
135
ODNOSI SA JAVNOU
Drugo, ukoliko je saopenje predugo, novinari ga nee proitati i izvlaitu sutinu kako bi objavili vijest pa ono ponovo
zavrava u kanti za smee, ili pak ostane na stolu danima pa vijest prestaje biti vijest.
Svrha saopenja za javnost je da samete i prikaete svoju priu, da pomognete medijima uobliiti poruku na ispravan
nain te im pruiti relevantne informacije i navode koje potjeu iz vae skupine. Saopenje za medije pomae izvjetaima
u poslu, a vama donosi korist. Najvei broj saopenja za javnost moe se odaslati na dogaajima koji se organizuju.
Saopenje za javnost obino se alje medijima kao najava dogaaja koji predstoji, ali se alje i po njegovom zavretku.
Drugi nain da se informie o realizaciji projekta ili kampanje jeste organizovanje konferencije za novinare. U tom sluaju
organizacija treba poslati dopis medijima s pozivom na konferenciju za novinare. Poziv za konferenciju, kao i saopenje,
treba odgovoriti na pitanja ko, ta, kada, gdje, zato i kako.
9.4.1.1. Forma saopenja za javnost

U zaglavlju saopenja za javnost s lijeve strane stavlja se logo (znak) NVO, pored ili ispod znaka puni naziv organizacije,
kontakt adresa i broj telefona.
Saopenje za javnost poinje naslovom SAOPENJE ZA JAVNOST. Ispod naslova obavezno treba navesti datum, kratak
naslov ne samo Lokalna grupa planira projekat ve npr. Novi centar za igranje ili Novi projekat za samohrane
roditelje. Naslov mora biti zvuan i vrijedan panje kako bi vjerovatnoa da e mediji objaviti saopenje bila to vea.
Novinarstvo se bazira na est pitanja: ko, ta, kada, gdje, zato i kako. Saopenje zajavnost upravo treba da sadri
odgovore na ova pitanja. Prilikom odgovaranja na njih treba naglasiti najneobinije ili najinteresantnije aspekte projekta,
kampanje, akcije. Ponite s odgovorima na pitanja ko i ta, u dvije-tri reenice naglasite ostale bitne detalje, naroito
kada i gdje.
Naredni pasus treba sadravati osnovne informacije o NVO, zato je pokrenut projekat, ta se njime eli postii, odnosno
kakve rezultate elite ostvariti, kao i ostale interesantne informacije.
Na kraju saopenja obavezno navesti ime osobe koju mediji mogu kontaktirati u sluaju da su im potrebne dodatne
informacije, kao i broj telefona.
Ono to svakako treba imati na umu jeste da saopenje za javnost treba biti dovoljno detaljno i precizno, ali u isto vrijeme
ne predugo zbog opeg interesa i panje italaca. Pri kreiranju saopenja treba uvijek imati u vidu ljudski faktor, odnosno
ta e pria (ili aktivnost koja se opisuje) znaiti obinim ljudima.
9.4.1.2. Pravila pisanja saopenja za javnost

- Osnovno pravilo pisanja saopenja za javnost je da u prvom paragrafu date saetak tako da izvjeta moe koristiti
samo prvi paragraf u sluaju da nema dovoljno vremena ili prostora da napie cijelu priu ili da je proita.
- Saopenje treba imati iroke margine kako bi se po njima moglo pisati.
- Saopenje treba biti pisano s dvostrukim proredom na jednom listu papira.
- Saopenje treba imati kratke naslove koji opisuju priu.
- Treba istaknuti kada se saopenje treba objaviti (obino ZA TRENUTNO OBJAVLJIVANJE).
- Na kraju saopenja moete naglasiti detalje, ukljuujui i vrijeme, ako postoji neto to bi bilo interesantno da se
snimi ili fotografie (npr. otvaranje centra, rezanje vrpce).
- Ako saopenje ne dostavljate lino ve faksom, svakako treba pozvati medije i provjeriti jesu li ga primili.
- Po zavretku aktivnosti ili projekta treba napisati kratak izvjetaj o tome ta je postignuto i poslati ga lokalnim
medijima.
-
136
ODNOSI SA JAVNOU
9.4.2. Konferencija za novinare

Nevladine organizacije praktikuju odravanje 2-3 press konferencije u toku godine. Obino se organizuju s vanim
povodom, da oznae poetak velikog projekta ili kampanje. Tema konferencije treba biti privlana za medije. Kada se
organizuje konferencija, treba uiniti nekoliko koraka i treba biti veoma obazriv i voditi rauna o nekim detaljima:
- Utvrditi temu konferencije (ta je povod, ta je cilj konferencije).
- Ko e biti govornici na konferenciji i kakvu poruku treba da poalju. Oekuje se da e to biti predsjednik organizacije,
projekt menader ili osoba zaduena za odnose s javnou. Preporuljivo je da dvije ili tri osobe budu na raspolaganju
za novinarska pitanja zato to ona kojoj je pitanje upueno moe zablokirati i u momentu ne dati odgovor. Tada moe
uskoiti druga osoba i dopuniti odgovor.
- Utvrditi vrijeme, dan i mjesto odravanja konferencije. Najbolje je konferencije organizovati krajem sedmice (petak,
subota i nedjelja) zato to tada nema mnogo dogaaja koje mediji treba da proprate. Vae vijesti mogu biti odline
da popune informativni program tokom vikenda, mogu se odlino upakovati i mogu dobiti vie medijskog prostora.
- Treba provjeriti je li u terminu koji elite izabrati za odravanje konferencije za novinare ve zakazan neki dogaaj
koji bi vie privukao panju novinara. O ovome posebno treba voditi rauna u manjim gradovima, gdje postoji deficit
novinara pa se oni koji rade mogu odluiti za drugi dogaaj.
- Poziv se alje najmanje 4 dana prije odravanja konferencije za novinare. Dan prije odravanja treba kontaktirati
medije i provjeriti da li dolaze na konferenciju. To je nain da ih podsjetite u sluaju da su zaboravili na konferenciju
za medije.
- Mjesto odravanja konferencije treba biti u centru za medije, a ako ta ustanova ne postoji, najbolje je da sala bude
u centru grada. Medijima je vrijeme skupo nee putovati sat-dva kako bi dobili informacije. U tom sluaju zna se
desiti da objave samo ono to je navedeno u pozivu na konferenciju i da naprave priu prema vlastitoj percepciji, to
naravno ne odgovara NVO-u.
- Sala treba biti dovoljno velika da primi sve zainteresovane novinare. Stolove treba postaviti u polukrug. Na elu stola
treba da sjede osobe koje e se obratiti novinarima i odgovarati na njihova pitanja.
- Iskoristiti priliku za reklamiranje organizacije ili kampanje, pa iza govornika na zidu postaviti zastavu organizacije ili
poster kampanje, na sto ispred njih zastavicu s logom organizacije. Nije loe ako se govornici i volonteri koji doekuju
novinare i dijele materijal za konferenciju obuku majice koje reklamiraju organizaciju ili kampanju.
- Obavezno treba pripremiti pisani materijal i podijeliti ga prisutnim novinarima, naroito ako informacije koje im
saopavate sadre brojke i statistike podatke. Materijal treba podijeliti odmah poslije izlaganja panelista kako bi
novinari mogli postaviti pitanja ukoliko im je neto nejasno ili ele vie informacija. Nije dobro dijeliti materijal ranije
jer ga u tom sluaju novinari itaju a ne sluaju govornike koji opirnije govore o temi.
- Dobro je panelistima obezbijediti negazirana pia jer se zna desiti da im se osui grlo od treme i ostanu bez glasa.
9.4.3. Intervju
Intervju predstavlja razgovor sa osobom ili grupom ljudi o odreenoj temi. Postoje telefonski i lini intervjui. Ovo je veoma
bitan oblik komunikacije s medijima i javnou. Intervju moe biti objavljen u elektronskim i pisanim medijima. Bolji, ali i
tei nain intervjua je u elektronskim medijima (program uivo). Ukoliko je intervju zakazan s novinarom pisanih medija, na
intervju obavezno treba ponijeti fotografije i druge materijale vezane za temu razgovora. Prije odravanja intervjua dobro
je saznati biografiju novinara i pozadinu medija za koji dajete intervju i dobro se opremiti informacijama vezanim za temu.
Pojavljivanje i spominjanje u medijima organizacije ili njenih predstavnika jedan je od najjeftinijih naina prenoenja
poruke velikom broju ljudi. Stoga intervjui mogu posloiti kao:
- mogunost besplatne reklame: bez obzira na temu i povod intervjua, on uvijek moe posluiti kao promocija
organizacije, njenih dostignua i buduih aktivnosti;
- pojavljivanje u medijima jaa kredibilitet: organizacija iji se predstavnici pojavljuju u medijima moe posluiti
kao signal kredibiliteta, dobre prakse i aktvnosti koje su korisne za iru zajednicu;
137
ODNOSI SA JAVNOU
- mogunost ispravljanja pogrenih navoda: ukoliko se desio neki pogrean navod vezan za NVO, ili postoji neka
iskrivljena slika o radu organizacije, intervjui su idealna prilika za objanjenje i ispravljanje pogrenih navoda;
- redovan sagovornik ili strunjak: sama injenica da su predstavnici organizacije pozvani na intervju znai da su
relevantni i kompetentni za razgovor o odreenoj temi ili oblasti, to je signal strunosti i ispravnosti djelovanja
organizacije.
-
9.4.3.1. Pripreme za intervju

Ako su predstavnici NVO-a pozvani na TV ili radio intervju, bit e korisno da unaprijed saznaju nekoliko odgovora na
pitanja prije nego to prihvatite ponudu.
- to je predmet intervjua? Da li je NVO adekvatna da daje odgovore i komentare na datu temu?
- O kojima pitanjima e se razgovarati?
- Zato ste ba vi pozvani?
- Koliko je trajanje intervjua (emisije)?
- Hoe li biti direktno emitovano ili snimljeno?
- Da li su pozvani i neki drugi ljudi? Ko su oni (bilo bi dobro prikupiti neke informacije o njima)?
- Hoe li biti publike i koja je njena uloga?
- Ako bude publike, hoe li i ona sudjelovati u intervjuu (posmatrai ili uesnici koji postavljaju pitanja ili komentare)?
Ako organizacija odluiti prihvatiti ponudu, korisno je obratiti panju na pripremu prije poetka. To moe biti najvanije
za intervju i njegov uinak, kao i za onu narodnu Dobar glas se daleko uje. U pripremi za intervju treba obratiti panju
na sljedee stvari:
- Definiite ta elite postii intervjuom i do koga elite da to doe, tj. koji su vai ciljevi i ko je vaa publika.
- Unaprijed definiite tri osnovne teme koje elite da vaa publika zapamti. To su vai komunikacijski ciljevi, poruke
koje elite poslati da budu zapamene. One treba da budu jednostavne, interesantne i razumljive.
- Treba biti opremljen svim injenicama i podacima. Svaka vaa izjava mora biti potkrijepljena injenicama.
- Treba unaprijed pripremiti primjere.
- Emisiju u kojoj ete gostovati treba pogledati na TV ili posluati radio emisiju prije nastupa korisno je kada znate stil
emisije i stil voditelja je li prijateljski ili provokativan.
- Treba biti spreman na sva mogua pitanja i znati to krae odgovore. Pokuajte pronai nekoga ko e preuzeti ulogu
novinara.
- Interno u organizaciji uvijek izaberite najboljeg govornika (nije neophodno da to bude predsjednik organizacije). To
treba biti osoba koja govori jasno i jezgrovito, ima dobar nastup i privui e panju publike.
- Pogledajte studio prije intervjua: gdje su mikrofoni, jesu li ae s vodom ispred vas itd.
- Ako ste pripremili biljeke za intervju, bilo bi dobro da su one napisane velikim tampanim slovima.
9.4.3.2. Odravanje intervjua

U toku intervjua treba imati u vidu sljedee:
- Svoje ideje i stavove samite u nekoliko kratkih i zvunih fraza.
- Ponavljajte vane misli. Moete koristiti fraze kao to su Mislim da je to vano zapamtiti ili Dopustite da naglasim
jo jednom
- Obavezno govorite u svoje ime: Ja mislim da..., osim ako je to sigurno stav organizacije po datom pitanju.
- Dobro je znati o emu ne elite razgovarati, ali nikada ne koristite Nemam komentara. Morate pronai drugaiji nain
da izbjegnete teka pitanja.
- Budite paljivi i slikoviti pri koritenju statistike u intervjuu to je publici dosadno. Podaci su veoma bitni kao i
138
ODNOSI SA JAVNOU
navoenje izvora podataka, ali koncizno, kratko i tano.

- Treba biti jasan, koristiti jednostavan jezik i govoriti polako. Ne koristite mnogo tuica (stranih rijei) i potrudite se
da ne govorite prebrzo zato to ete sami sebi oteati i zbuniti se ukoliko pogrijeite u izgovoru. Ukoliko se greka u
izgovoru ipak desi, ispravite je nabrzinu i nastavite kao da se nije dogodila.
- U intervjuu za radio najvanija lina karakteristika govornika je negov/njen glas i njezin/njegov stil, jer najvei uticaj
na sluaoce stvaraju boja glasa i nain izraavanja.
Ne treba se ustruavati da kaete Nemam o tome dovoljno informacija ako su neka od pitanja preteka za vas, ali
obavezno treba rei da ete pokuati doi do informacije i naknadno je dostaviti.
9.4.3.3. Odjea za intervju i ponaanje

- Za svako pojavljivanje na TV treba biti paljiv u odabiru odjee i stila, ovisno o tipu emisije i intervjua. Odjea daje
dodatno samopouzdanje. Morate dobro izgledati kako biste bili u dobrom poloaju pri nastupu.
- Treba obui neto ugodno i adekvatno situaciji, temperaturi i prostoru gdje e se intervju odrati. Nije dobro ako je
odjea previe svijetla ili jarkih boja, ili ako tkanina reflektuje svjetlo. Dobro je imati na sebi kontrastne boje u odnosu
na podlogu u studiju i izgledom ne biti pretjerano upadljiv.
- Od organizatora uvijek traite da vam stave puder na lice (vai i za ene i za mukarce),
- Treba se opustiti i smjestiti se udobno. Ako ste ukoeni, to ostavlja lo utisak.
- Za veinu ljudi sudjelovanje na radio i TV intervjuima izvor je velike treme i napetosti. to e biti pitanja? to ako ne
budem znao/znala odgovoriti? Novinar me moe zbuniti Ova i mnoga druga pitanja ako su vam u glavi stvaraju
nervozu.
- Obino prije samog intervjua ima vremena za neformalnu konverzaciju s novinarom. On/ona moe vam postaviti
neka pitanja prije intervjua i vi moete pitati nju/njega ako niste neto sigurni. To pomae u razbijanju treme.
- Kada stojite ispred kamere, pokuajte zaboraviti na sve ljude koji vas gledaju ili sluaju. Zamislite da je ovo razgovor
samo izmeu vas i novinara. Nikada ne treba gledati u kameru, gledajte voditelja.
- I na kraju zapamtite: vi ste osoba koja je strunjak u svom podruju, vi znate najbolje!
9.4.4. Internetska stranica (web site)

Internetska stranica prua najvee mogunosti kada je u pitanju promocija rada NVO-a, odnosno nekog projekta,
kampanje i sl. Internet omoguava komunikaciju s ljudima i informisanje na vie naina: slikom, tekstom i glasom.
Jednostavna internetska stranica obino sadri sljedee:
- Informacije o organizaciji (misija, vizija, historija organizacije, informacije o lanstvu),
- Realizovane aktivnosti (izvjetaji, publikacije i slino),
- Sadanje aktivnosti projektne aktivnosti (sa fotografijama),
- Planirane aktivnosti,
- Interesantne linkove,
- Kontakt informacije (kontakt osobe, adresa, broj telefona, e-mail).
U naoj zemlji je posljednjih godina vidljiv porast koritenja Interneta, a posebno od mlae populacije. Graani sve vie
koriste Internet kao primarni izvor podataka, prije svega zbog brzine i pristupanosti. Meutim, da bi web stranica neke
NVO bila posjeena, odnosno da bi poruka i sadraj bili preneseni ciljanoj populaciji, potrebno je stranicu reklamirati,
povezati je sa drutvenim mreama ili prezentovati na nekim od posjeenijih internetskih portala.
Neke od prednosti Interneta su:
- velika baza podataka,
- brzina pristupa informacijama,
139
ODNOSI SA JAVNOU
- informacije se pretrauju bez ogranienja vremenom i mjestom,

- brza komunikacija sa fizikim i pravnim licima irom svijeta,
- cijena,
- jednostavan pristup,
- download (preuzimanje podataka).
Izrada Intrenet stranice uz pomo specijaliziranih programa FrontPage, Dreamweaver itd. postala je mnogo jednostavnija
i zabavnija.
Veoma je koristan, sa mnotvom informacija i linkova, internetski portal namijenjen nevladinim organizacijama www.
ngo.ba. Kreiran je zbog prepoznate potrebe da se na jednom mjestu objedini to je mogue vie informacija i podataka
o nevladinom sektoru u Bosni i Hercegovini. Kvalitetan pristup prezentaciji nevladinih organizacija putem Interneta od
velikog je znaaja u vremenu kada je potreba za brzom i kvalitetnom razmjenom informacija sve izraenija, a nevladin
sektor se sve bre razvija i njegova uloga u Bosni i Hercegovini jaa. Na ovom web portalu prvi put su objedinjeni
najraznovrsniji podaci i informacije koji, osim to daju pregled trenutnog stanja nevladinog sektora, mogu biti od pomoi
kako nevladinom sektoru tako i onima koji ele saznati vie o nevladinim organizacijama u BiH i njihovim aktivnostima.
Web portal sadri informacije o aktivnim nevladinim organizacijama u dravi, zajedno sa podacima o njihovim misijama,
vizijama, poljima djelovanja, ciljnim grupama, do sada implementiranim i tekuim projektima, kao i informacije o
potencijalnim donatorima.
Izmeu ostalog, na web portalu se mogu pronai informacije o tome ta je potrebno za osnivanje, registraciju kao i
kompletan rad nevladine organizacije. Ovakav pristup omoguava svim zainteresovanim da na jednom mjestu dou do
informacija koje ih uvode u svijet nevladinog sektora.
NVO web portal rezultat je inicijative koju je UNDP pokrenuo u okviru projekta SUTRA (SUstainable Transfer to Return-
related Authorities Trajan prijenos odgovornosti za povratak na nadlene institucije).
9.4.5. Drutveni mediji i drutvene mree

Drutveni mediji kao pojam su internetske stranice i portali koje nude i prezentuju sadraj to ga kreiraju korisnici. Za
razliku od tradicionalnih medija, koje kontroliu i ureuju urednici, drutveni mediji doputaju korisnicima da kreiraju i
nude sadraj.
S obzirom na injenicu da su drutveni mediji popularni meu svim korisnicima Interneta, ukljuivanje organizacije u
drutvene medije apsolutno je neophodno za prezentaciju aktivnosti i dopiranje do ciljnih grupa, potencijalnih donatora,
aktivista i ire zajednice generalno.
Meutim, uz tolike mogunosti koje se danas nude potrebno je odluiti koje su najbolje stranice drutvenih medija u koje
se isplati uloiti vrijeme, odnosno koje e u konanici dati najbolje rezultate. Takoer, nakon to se organizacija odlui za
drutveni medij potrebno je poduzeti aktivnosti tako da se online prisustvo organizacije dovede do maksimuma, te da se
sadraji uine to popularnijim meu ciljnim skupinama.
9.4.5.1. Koje drutvene medije/mree koristiti?

Kao to je ranije navedeno, da bi komunikacija preko drutvenih medija bila uspjena za organizaciju, potrebno je odluiti
koji od dostupnih servisa nudi opcije najkorisnije organizaciji i koji e pomoi u uspjenom prenoenju eljenih poruka.
Neka od razmatranja pri odabiru drutvenih medija podrazumijevaju:
- Ciljnu grupu i javnost: Prilikom analize i klasifikacije stranica potrebno je odabrati platformu koju koriste ljudi koji
su ciljna grupa organizacije. Na primjer, bilo bi nelogino koristiti se uslugama mree LinkedIn (alat za profesionalno
uvezivanje) ukoliko organizacija eli privui panju mlae populacije i/ili tinejdera koji su aktivni prvenstveno na
Facebooku. Stoga je potrebno provesti istraivanje i procjenu ciljnih grupa u smislu mrea koje oni koriste, te na
osnovu toga odabrati jedne ili vie mrea.
140
ODNOSI SA JAVNOU
- Popularnost: Platforme drutvenih medija koje imaju milione korisnika (kao to su Facebook ili Twitter) znae i veu
vjerovatnou da e profil/stranica organizacije imati pristup veem broju ljudi, a time veu popularnost i posjeenost.
Meutim, ukoliko organizacija svoj rad temelji na specifinoj oblasti te djeluje u odreenim krugovima ljudi, mogue
je da e imati vie koristi od manjih, zatvorenijih medija koje koriste ljudi sa konkretnim interesom.
- Jednostavnost koritenja:Praktinost i jednostavnost koritenja kljune su za dopiranje do eljene publike. Ukoliko
je stranica ili platforma komplikovana za koritenje, te ukoliko nije jednostavno doi do svih sadraja koje organizacija
eli prezentovati, onda treba razmisliti o promjeni i odluiti se za neku od platformi koje su praktinije, jednostavnije,
ali uinkovitije za organizaciju.
- Dvosmjernu komunikaciju: Drutveni mediji koji nude opcije komentara i diskusija te slanje i ostavljanje poruka,
omoguavaju organizacijama da uspostave dijalog sa posjetiocima stranice. Komunikacija s ljudima slui za
uspostavljanje partnerskog odnosa i dijaloga s njima.
Pored navedenog, za odabir drutvene mree jako je bitan cilj komunikacijske strategije. Drugim rijeima, odabir drutvene
mree uveliko ovisi o prirodi poruke koja se eli prenijeti. Iz ovog proizlazi da organizacije trebaju biti spremne i aktivne na
vie drutvenih platformi, ovisno o poruci i cilju.
Tabela ispod prikazuje prijedlog koje drutvene medije koristiti za neke od uobiajenih ciljeva i aktivnosti organizacija.
Cilj organizacije Prijedlog drutvene mree/stranice
Privui i okupiti volontere Facebook, Twitter
Izgraditi zajednicu (aktivisti, istomiljenici) Facebook, Twitter
Obavijestiti ljude o dogaajima i/ili aktivnostima Facebook, Twitter
Da ljudi potpiu kampanju/peticiju Facebook, Twitter, online peticije
Privui donacije Facebook, Twitter, LinkedIn
Dobiti povratne informacije/analiza zajednice Platforme za web anketiranje (npr. Survey Monkey)
Prikazati napredak/rezultate organizacije Facebook, YouTube
Razmjena znanja, ideja, diskusije Forumi i blogovi (eBlogger, WordPress, Wikipedia)
Pronai zaposlenike i/ili strunjake LinkedIn
Brzo obavjetavanje ljudi Facebook, Twitter (koristei funkciju hashtag (#))
Umreavanje i saradnja sa drugim NVO-ima Facebook, Twitter
Interna komunikacija i planiranje Facebook (opcija zatvorenih grupa)
9.4.5.2. Upotreba drutvenih medija u praksi

NVO aktivizam sve vie djeluje kroz upotrebu novih alata, tj. drutvenih mrea kao to su Facebook i Twitter, kao i upotrebu
medija namijenjenih prvenstveno za distribuciju multimedijalnog sadraja kao to je YouTube. Zbog navedenih koristi
sve vie organizacija civilnog drutva i u BiH slui se ovim sredstvima kako bi informisale javnost o svojim aktivnostima,
uputile poziv za uee u nekoj akciji, a na taj nain ponekad izvrile pritisak na donositelje odluka. Ovaj nain promocije
u javnosti posebno je interesantan i popularan NVO-ima koji okupljaju mlade ljude i ije su aktivnosti usmjerene na
mladu populaciju; oni svoje incijative i aktivnosti (organizovanje edukativnih seminara, kampanja, nuenje stipendija i
sl.) oglaavaju upravo na tim drutvenim mreama.
Organizacije ve imaju veliku internetsku zajednicu na Facebooku i Twitteru jer ih mladi najvie koriste. Neke organizacije
stavljaju kratke filmove (amaterske, podcastove i slike) na YouTube i/ili Vimeo, koji im to besplatno omoguuju. Zajednica
zatim gleda, glasa i komentarie materijale, direktno ili putem drutvenih mrea, a platforme nude velike mogunosti
dijeljenja i irenja materijala. Pored registrovanih nevladinih organizacija, drutvene mree u velikoj mjeri koriste i
141
ODNOSI SA JAVNOU
neformalne grupe, koje se okupljaju spontano radi akcije i pritiska na vlasti u vezi s nekim pitanjem od interesa. Upravo
preko drutevnih mrea one mobilizuju ljude u vezi s temom odnosno dogaajem, privlae panju politiara i/ili
predstavnika vlasti prisutnih na drutvenim mreama te osiguravaju vie potpisa kada se provode internetske peticije.
Time se pribavljaju ulazni podaci za druge aktivnosti kako bi se uticalo na donositelje odluka, poput aktivnosti lobiranja.
Jedan od nedavnih primjera kako se drutvene mree mogu iskoristiti za brzo mobiliziranje masa u BiH bilo je okupljanje
graana u junu 2013. povodom nemogunosti izdavanja jedinstvenog matinog broja graanina (JMBG) za djecu roenu
poslije februara 2013. godine. Sve je pokrenuo sluaj Belmine Ibrievi, bebe koja je hitno trebala medicinsku evakuaciju
iz BiH, ali nije mogla dobiti putnu ispravu jer nije imala JMBG. Belminini roditelji i poznanci su, koristei Facebook, za samo
neliko sati mobilizirali veliki broj graana, posebno roditelja iz Sarajeva, koji se se okupili pred dravnim Parlamentom
traei od parlamentaraca usvajanje zakona. Uskoro su im se pridruili i graani iz drugih dijelova BiH, to je rezultiralo
vjerovatno najmasovnijim protestima u BiH u posljednje dvije decenije. Uz slogan Svi smo mi Belmina skupovi podrrke
odrani su i drugim zemljama regije. Ova humana akcija izazvala je graanski aktivizam u vidu viednevnih masovnih
protesta, koji su upravo pokrenuti, kooridinirani i voeni preko Facebooka. Na kraju su urodili dijelominim rezultatom:
usvojena je privremena odluka o izdavanju JMBG-a koja e omoguiti djeci da ostvare svoja osnovna ljudska prava u BiH
pravo na ivot i slobodu kretanja. Naalost, iako je uradila plodom za drugu djecu, ova akcija nije uspjela spasiti malenu
Belminu Ibrievi, koja je izgubila bitku za ivot.
Ovo je samo jedan od mnogih primjera kako drutvene mree mogu koristiti za brzo irenje informacija, pozivanje na
akcije i aktivnosti te poveanje popularnosti neke organizacije.
9.4.6. Uspjena prezentacija

Prezentacija u svom najjednostavnijem obliku je izraavanje misli ili osjeanja primatelju poruke, a u dananje vrijeme
dobila je znaenje prikazivanja zamisli grupe ljudi zainteresiranih za odreenu temu.
Kljuni elementi svake prezentacije su: tema, vrijeme, svrha i publika.
9.4.6.1. Tema prezentacije

Prezentacija se moe usredotoiti na niz predmeta, pitanja i tema. Izbor teme ovisi o cilju koji se eli postii i aktuelnostima
koje vladaju u datom momentu. Ovisno o temi koja je predmet prezentacije, vri se izbor prezentatora. Ako je tema usko
vezana za neku oblast, za prezentatora treba izabrati osobu koja je strunjak iz date oblasti i koja e je najbolje i najvie
prenijeti publici. Ukoliko je tema prezentacija organizacije i njenog rada, prezentator treba biti osoba zaduena za odnose
s javnou ili dobro pripremljen trener koji je lan organizacije.
Brojni su razlozi za razliit odnos prezentatora i publike prema temi. Postoje tri situacije vezane za prezentatorovo
poznavanje teme i upoznavanje publike s njom:
- prezentator je dobro upoznat s temom, ali je publika slabije upoznata,
- publika je dobro upoznata s temom, ali je prezentator slabije upoznat,
- publika i prezentator podjednako su dobro upoznati s temom.
9.4.6.2. Vrijeme za prezentaciju

Vremenski okvir za prezentaciju esto ovisi o cilju, publici ili o spoljanim faktorima (uprava ili organizator konferencije).
Sadraj prezentacije treba oblikovati tako da se kljune poruke prezentacije mogu prenijeti u razliitim vremenskim
trajanjima.
9.4.6.3. Svrha prezentacije

Prezentacija ima dvije glavne svrhe: otvorenu i skrivenu. Otvorena svrha jasno je izraena: ono to elimo postii
odravanjem prezentacije. Skrivena svrha prezentacije moe se ogledati u tome da prezentacijom nagovijestimo ili
usmjerimo misli publike na neke za nas vane stvari (npr. prezentiranjem dobrih rezultata koji su ostvareni u veoma tekim
142
ODNOSI SA JAVNOU
uslovima otvorena prezentacija, publici moemo nagovijestiti da jo bolje rezultate moemo ostvariti u normalnim
uslovima skrivena prezentacija). Takoer, prezentujui dobre rezultate i povoljnosti koje su imali lanovi radei na
njihovom postizanju, skrivena svrha moe biti privlaenje novog lanstva i volontera.
9.4.6.4. Procjena publike

Publika je kljuni faktor uspjene prezentacije. U pripremi prezentacije kljuno je znati ko je publika, ta su njihova
interesovanja, nivo poznavanja teme, njihova oekivanja od prezentacije kao i njihovi otvoreni i skriveni ciljevi.
Neka od najvanijih pravila vezanih za pristup publici:
- prezentacija treba odgovarati interesima publike;
- treba se unaprijed upoznati s razinom poznavanja teme i sposobnosti uenja publike;
- rjenik treba prilagoditi publici kako bi se izbjeglo spominjanje nepoznatih pojmova ili neobjanjenih skraenica;
- mjesto odravanja i oprema treba da odgovaraju vrsti prezentacije;
- dobro je koristiti vizuelna pomagala i primjere iz prakse, tako publika najvie pamti;
- sko ste pripremili pisani materijal, treba ga podijeliti na kraju prezentacije; u suprotnom e publika biti zaokupirana
itanjem a ne sluanjem govornika.
Ako se prekri ijedno od navedenih pravila, proces uenja moe biti znatno otean. ak i izvrstan prezentator, strunjak
za odreenu temu, treba uvijek biti pripremljen i treba izbjegavati improvizaciju. Priprema nuno ukljuuje detaljan plan
prezentacije i odgovarajue materijale i vizualna pomagala.
Odabir komunikacijskog kanala kojim e se vriti prezentacija ovisi o temi i svrsi prezentacije. Postoje dva komunikacijska
kanala:
- pisani oblik, kojim se lake iznose sloeni podaci (izvjetaji, propisi, zakonski akti) i smanjuje mogunost izraavanja
negativnih osjeaja;
- usmeni oblik, pomou kojeg se uvjerljivije koriste osjeaji, lake usmjerava panja slualaca, odgovara na pitanja,
rjeavaju sukobi i postie saglasnost.
9.4.6.5. Priprema i realizacija efikasne prezentacije

Prilikom pripreme prezentacije treba odgovoriti na sljedea pitanja:
- Ko je publika?
- ta elim postii?
- ta elim da publika razumije?
- Koji rezultat elim od razumijevanja publike: primiti znanje, promijeniti njihove stavove, napraviti odluke, poduzeti
akciju?
- Koje informacije ili ideje trebaju da prime kako bi ovo postigli?
- Treba li da prezentujem sve informacije ili ideje, ili mogu neke da proizau iz pitanja, grupne diskusije itd?
- Koliko imam vremena za prezenaciju?
- Koliko ljudi e najvjerovatnije biti u publici?
- Zato su oni tu?
- Koja je njihova uloga?
- Koliko ve znaju?
- Hoe li imati predubjeenja?
- Koliko brzo oni mogu usvojiti injenice i druge informacije?
- Koliko oekuju da e trajati prezentacija?
143
ODNOSI SA JAVNOU
- Oekuju li od vas da koristite flipchart, grafoskop ili neka druga vizuelna pomagala?
- Oekuju li da im gradivo predajete ili vie interaktivan pristup?
- Na kakav odziv ete naii kod njih i koje su implikacije na postizanje eljenog rezultata?
- Prilagodite prezentaciju sluaocima.
- Koliko oni ve znaju o temi i koliko im je ona vana?
- Kakva su njihova miljenja i stavovi o temi prezentacije?
9.4.6.6. Vizuelna pomagala

Vizuelna pomagala su rijei, crtei ili grafikoni na flipchartu, slajdovi, na grafoskopu, posteri i vodii. Vizuelna pomagala
koriste se za prekide u toku govora kako biste naznaili strukturu (listanjem naslova), za fokusiranje panje na kljune
take, da publika vidi ta pokuavate kazati, za izraavanje brojanih/geografskih podataka, za konkretnije prezentovanje
apstraktnih ideja. Vizuelna pomagala dopunjavaju ono o emu govorite, ne koristite ih kao oslonac ili za previe informacija;
ograniite njihov broj i ne koristite previe razliitih vrsta vizuelnih pomagala.
9.4.7. Prenoenje poruke na druge naine

Dizajniranje plakata (postera), letaka i broura, te prenoenje poruka putem odjevnih predmeta, pribora za pisanje,
kancelarijskog materijala i slino, sve vie se koristi i jedan je od najlakih i najboljih naina za prenoenje poruke i
prepoznavanje organizacije. Radio dingl (engl. jingle) takoer je veoma popularan nain prenoenja poruke i reklamiranja
NVO-a, ali je i skup, pa ga ee koriste meunarodne organizacije i organizacije koje imaju visok budet.
Poster treba imati to je mogue manje rijei; dizajn treba biti atraktivan, ne pretrpan, sa irokim marginama. Poinjete s
pitanjima ta elite postii posterom, ko ga treba vidjeti i gdje bi trebao biti izloen? Upitajte se ta ljudi koji vide poster
treba da saznaju. Svedite rijei na minimun, ali obavezno ukljuite ime svoje NVO, opis dogaaja, datum, vrijeme i mjesto.
Zatim razmislite o ubacivanju fotogafije ili ilistracije koja govori o vaem projektu i koja bi mogla privui prolaznike. Posteri
mogu biti runo izraeni, s razliitim dizajnom, ili moe biti jedan crno-bijeli (nazvan artwork) koji moemo kopirati ili
tampati. U svakom sluaju osnovni pristup je isti. Treba koristiti velike naslove, ne vie od tri-etiri rijei, i ubaciti ilustraciju.
Ali ako nemate adekvatnu fotografiju ili ilustraciju, poveajte veliinu naslova. Odluite koji format postera elite. Za neke
svrhe moete koristiti A4 format. Uz pomo modernih fotokopir aparata plakat moemo uveati na A3 format, ili ga smanjiti
na A5, koji moemo koristiti kao letak. Uradite finalnu skicu na formatu papira za koji ste se odluili. Pobrinite se da izgled
bude primamljiv. Postavite ga na zid da vidite kako izgleda iz daljine. Uradite zavrnu verziju ako ste zadovoljni skicom.
Ako pravite artwork ili fotokopiran poster po prvi put, pitajte za savjet nekoga ko ima vie iskustva u tome. Najbolje je da
na osnovu vae skice profesionalno lice napravi i umnoi poster. To je malo skuplja varijanta, ali rezultat je sigurno bolji.
Majice su dobar prenosilac poruke, ali mogu posluiti i za reklamu NVO-a i poveanje prepoznatljivosti NVO-a u zajednici.
Obino se izrauju za posebne prilike, kampanju ili fazu projekta, a mogu sluiti i kao uniforma za volonterske akcije.
Ako je majica cool, korisnici e je nositi mnogo due od prilike u kojoj su je dobili. Poruke mogu biti runo izraene uz
pomo kartonskog ablona, ili tampane (sito tampa). Majice interesantnog dizajna, s porukom ili sloganom, efikasno su
sredstvo publikovanja (poput postera), s tim da su majice hodajui posteri, uvijek meu ljudima. Dizajn mora biti zanimljiv
i upadljiv, ne natrpan, i sa to manje rijei. Nikada ne smijete zaboraviti staviti ime svoje NVO ili njen logo.
Ako ste se odluili za majice kao jedno od sredstava za publikovanje ili prenos poruke, u pripremi za tampanje otiska
prethodno postavite pitanje: ko i kada bi trebao nositi majice i ko bi ih trebao vidjeti? Tako ete lake kreirati poruku, koja
e dobiti na zvunosti i prilagodljivosti prilici za koju slui.
Radio jingle je kratka poruka (do 45 sekundi) koja se koristi kao najava za dogaaj ili planiranu aktivnost, ili ako je cilj
publikovati/promovisati rad nekog servisa u sklopu NVO, jingle je najdjelotvornije sredstvo.
144
ODNOSI SA JAVNOU
Npr. otvora se centar za igru, projekat pomoi samohranim roditeljima; pored toga treba navesti koje usluge prua novi
centar (ko, ta, kada, gdje ako je u pitanju ceremonija otvaranja). Treba navesti radno vrijeme, lokaciju, posebne uslove
i kontakt telefon za vie informacija. Jingle treba iskoristiti za promociju imena i misije vae NVO. Emitovanje jingla poinje
najmanje sedam dana prije samog dogaaja, ili ako se radi o nekom servisu ili centru, jingle moe sluiti kao svakodnevno
obavjetenje graanstvu. Emitujemo ga najmanje tri puta dnevno ili, ako smo u mogunosti, vie puta. Termin emitovanja
treba biti u vrijeme kada je sluanost radija najvea.
Video spot je jo jedan nain na koji se moe prenijeti poruka, ali i publikovati i promovisati nevladina organizacija. Video
spot se izrauje slino radio jingle-u; u sebi sadri odreenu poruku. Njegova prednost je to obuhvata i vizuelni efekat
koji daje slika. Odabir scena i nain prenoenja poruke ovisi o prilici, postavljenom cilju, o tome ta se eli postii i o
kreativnosti ljudi koji su radili na izradi spota.
145
146
147
148

LOD Prirucnik 25-05-2015 Web

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

LOD Prirucnik 25-05-2015 Web

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PRIRUNIK

Urednici 1. izdanja (iz 2006.godine):

Konsultanti u izradi 1. izdanja:

5.5. Uvoenje transparentnih mehanizama finansiranja u BiH............................................................... 85

7.7.5. Pisanje stratekog plana........................................................................................................................ 119

BiH Bosna i Hercegovina

DEFINICIJE, ZNAAJ I ULOGA

1.1. PARTICIPACIJA (UEE) GRAANA

1.2. DEFINICIJE I OBLICI ORGANIZACIJA

1.2.2. Nevladina organizacija (NVO)

1.2.3. Neformalna grupa

1) Slubeni glasnik Bosne i Hercegovine broj 31/01, 42/04, 63/08 i 76/11

1.2.4. Mrea /Forum nevladinih organizacija

1.3. ZNAAJ I ULOGA NEVLADINIH ORGANIZACIJA

5) Ova mogunost je propisana Zakonom o udruenjima i fondacijama FBIH i BIH.

2.1. RAZLOZI I CILJEVI OSNIVANJA

2.1.1. Razlozi osnivanja nevladine organizacije

2.1.2. Ciljevi osnivanja nevladine organizacije

2.2. ZAKONSKI PROPISI KOJI REGULIU RAD NEVLADINE ORGANIZACIJE

Gdje se vri registracija / upis udruenja i koji su kriteriji za izbor registra?

ta je rezultat uspjene registracije?

Potrebno je jo dostaviti i zapisnik sa osnivake skuptine.

ta su udruenja sa javnim ovlatenjem?

Ministarstvo Rep./Kant. zavod za

20) Slubeni glasnik RS br. 102/11 i 108/11

3.1. ODLUKA O OSNIVANJU / OSNIVAKI AKTI

Kada je u pitanju Republika Srpska, relevantni entitetski propis u l. 12 navodi sljedee:

3.3. ORGANI UDRUENJA

Dravni i entitetski propisi na usaglaen nain definiu zadatke skuptine23. To su:

3.3.1. Upravni odbor, predsjednik/ca organizacije i nadzorni odbor

3.4. OPENITO O KARAKTERISTIKAMA PRAVNOG AKTA

3.5. IZMJENA I DOPUNA AKATA

3.6. VRSTE AKATA

3.6.1. Pravilnik o radu

3.6.2. Pravilnik o finansijskom poslovanju

3.6.3. Pravilnik o zaposlenima

26) Zakon o udruenjima i fondacijama BiH, lan 47

3.6.4. Pravilnik o osnovnim sredstvima i imovini

28) Zakon o udruenjima i fondacijama BiH, lan 13

3.7.1. Ugovori u smislu radnog angamana

3.7.1.1. Ugovor o radu

- trajanje ugovora (poetak i kraj ako je odreeno vrijeme);

3.7.1.2. Drugi ugovori o radnom angamanu

3.7.1.3. Druge vrste ugovora

Sporazum / Memorandum o saradnji / Pismo namjere

4.1. POJAM I ULOGA MENADMENTA

4.2. STRUKTURA NEVLADINE ORGANIZACIJE

Struktura nevladine organizacije predstavlja Skuptina Nadzorni odbor

4.3. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA32

Specifini aspekti kadrovskog menadmenta ukljuuju:

32) UNDP/UNV IYP Trening materijal, Modul 3

4.3.1. Ljudski resursi i rad s volonterima

4.4. TIMSKI RAD

4.4.1. Pojmovi vezani za timski rad

4.4.2. Veliina tima

4.4.3. Uloge u timu

U svakoj od ovih oblasti mogu se identifikovati bar etiri mogue uloge.

4.4.4. Razvoj tima

4.4.5. Donoenje odluka u timu

Naini donoenja odluka:

Razlozi zbog kojih je bolje donositi odluku kolektivno su:

Negativni aspekti grupnog donoenja odluka:

1. Odluka voe tima - donoenje odluke bez

Trougao simbolizuje sastav interesovanja. Oni na dnu su