ORGANIZACIJA I TEHNOLOGIJA

DRUMSKOG SAOBRAAJA
Tree predavanje
ORGANIZACIONI MODELI ATP-a

Prof.dr Mirsad Kulovi

5. ORGANIZACIONI MODELI AUTO-TRANSPORTNIH
PREDUZEA (ATP)
Organizacija sistema javnog autotransporta robe ATP
podrazumijeva projektovanje i uspostavljanje veza izmeu procesa,
podprocesa i aktivnosti u ATP-u u cilju realizacije usvojenih planova,
odnosno realizacije postavljene funkcije cilja.
Organizaciona struktura ATP-a zavisi sa jedne strane od ciljne
funkcije vieg sistema, a sa druge strane od konkretnih uslova u
samom ATP u (sistemu) i u okruenju.
Osnovu savremenog pristupa organizaciji predstavlja princip
efikasnog i efektivnog ostvarivanja ciljne funkcije uz neprestano
prilagoavanje sistema (ATP) okruenju

2
 Efikasnost i efektivnost
Efikasnost je nain na koji se izvrava neki proces. Mjeri se brojem jedinica ulaza
(inputa) koje su potrebne da bi se proizvela jedna jedinica izlaza (autputa).
Sistem je efikasan ako moe izvravati svoj proces uz najmanju moguu koliinu
energije.
Da bi bili efikasni, moramo biti organizovani, sistematini i programirani. Biti
efikasan znai slijediti proces koji koristi najmanju koliinu energije i na najmanju
mjeru svodi rasipanje energije.
Efikasnost je posljedica potovanja prave forme. Nema prostora za greke. Kada se
koristi sistem koji je osmiljen tako da bude efikasan, proces uenja nije ukljuen.
Samo se treba pratiti programirani, propisani sistem, koji detaljno govori gdje, kada,
kako i s kim to raditi.
 Efikasnost i efektivnost
Biti efektivan znai proizvoditi ono za to je sistem i uspostavljen. To znai
osiguravati eljenu funkciju. Da bi postali efektivni, potrebno je isprobavati
razliita rjeenja dok se pronae ono pravo.
Da bi se bilo efektivno na duge staze mora se inovirati, jer se potrebe klijenata
vremenom mijenjaju.
Da li se moe mjeriti efektivnost organizacije? Mnogi vjeruju da je prodaja
precizno mjerilo. To nije tano. Prava mjera je odgovor na pitanje: Da li nam
se klijenti vraaju?"
 Faze procesa organizacije ATP-a

Podrazumijeva definisanje ciljne

funkcije ATP a u skladu sa ciljevima
I FAZA vieg sistema (privrednog i
ekonomskog sistema drave).

Podrazmijeva utvrivanje neophodne

strukture sistema, odnosno utvrivanje
II FAZA procesa, podprocesa i aktivnosti
neophodnih za ostvarivanje ciljeva.

Podrazumijeva klasifikovanje procesa,

podprocesa i aktivnosti i njihovo
organizovanje u odgovarajue cjeline sa
III FAZA jasno i precizno definisanim vezama
izmeu njih (marketing, planiranje i
projektovanje, operativna priprema,
izvrenje, ocjena i analiza).
5
 Podjela konkretnih zadataka i delegiranje
IV FAZA ovlaenja na odgovarajue operativne
izvrioce.

Koordinacija konkretnih zadataka i

V FAZA permanentno praenje rezultata rada
ATP-a preko pokazatelja sistema i
usluge.

6
 Na osnovu analize primijenjenih modela organizacione strukture
preduzea, mogue je identifikovati sljedee karakteristine
modele:

1) Linijski model organizacione strukture,

2) Funkcionalni model organizacione strukture,
3) Divizioni model organizacione strukture,
4) Mintzberg-ov model organizacione strukture,
5) Inovativni model organizacione strukture,
6) Mreni model organizacionu strukture.

7
Linijski model organizacije
Najjednostavniji model organizacije
Upravljanje se vri direktno po liniji hijerarhije: Ako donoenje odluke
prevazilazi kompetencije rukovodioca odluku e donijeti nadreeni
Prednost ovog modela: stroga podjela ovlaenja
Nedostatak: slaba specijalizacija to zahtijeva od rukovodioca irok
spektar znanja
 DIREKTOR

EF EF EF
ODJELJENJA ODJELJENJA ODJELJENJA

RAD NA M J E STA

Linijski model organizacije

9
Linijski model organizacione strukture
 Funkcionalni model organizacije
Najrasprostranjeniji model u praksi (pogodan za mala i srednja preduzea)
Princip: jedna funkcija jedan sektor
Ovaj model je efikasniji u odnosu na linijski model
Prednosti: stabilna organizacija na due vrijeme, omoguen vii nivo
specijalizacije radnika, olakano rukovoenje, ogranieno dupliranje poslova,
sposobnost prilagoavanja tehnolokim promjenama
Nedostaci: Dinamika i organizacija jedne organizacione jedinice uslovljava
drugu, oteana koordinacija, tekoe u utvrivanju doprinosa pojedinih
organizacionih jedinica, trai se posebna sposobnost upravljakog kadra jer se
zastupa princip: cjelina je sve, a pojedinani dijelovi nita.
Funkcionalni model organizacione strukture
Funkcionalna struktura je takva vrsta organizacione strukture kod koje se
podjela rada u preduzeu, grupisanje i povezivanje poslova, te formiranje
organizacionih jedinica, obavlja prema odgovarajuim poslovnim
funkcijama u preduzeu.
U funkcionalnoj organizacionoj jedinici objedinjeno je obavljanje
srodnih ili slinih poslova kao to su:
poslovi istraivanja proizvoda,
razvojni poslovi,
kadrovski,
proizvodni i
prodajni poslovi.
Funkcionalni model organizacione strukture
Funkcionalna organizaciona struktura primjenjuje se u malim
preduzeima i preduzeima srednje veliine

Moe biti primijenjena i u velikim preduzeima ako se bave

proizvodnjom jednog osnovnog proizvoda, primjenom iste tehnologije
proizvodnje, namijenjenog istom tritu odnosno istoj kategoriji
kupaca.
Standardni model funkcionalne strukture
 GENERALNI
DIREKTOR

DIREKTOR DIREKTOR DIREKTOR

SEKTORA SEKTORA SEKTORA

EF EF EF EF
ODJELJENJA ODJELJENJA ODJELJENJA ODJELJENJA

RAD NA M J E STA

Funkcionalni model
15
organizacije
 Divizioni model organizacione strukture
Diviziona organizaciona struktura se javlja kao posljedica rasta i razvoja
preduzea koja su ekspanzijom na nova trita, kao i usmjeravanjem na
odreene kategorije kupaca, bila primorana da mijenjaju tradicionalnu
funkcionalnu organizacionu strukturu.
Naziva se jo i vielinijska organizaciona struktura
Komponuje se po predmetnom, trinom ili teritorijalnom metodu
Preduzee se dijeli na dijelove koji se zovu divizije
Nedostaci: javljaju se tendencije interesa dijela (divizije) a zanemaruje interes
cjeline, potreba visoko kvalitetnih menadzerskih kadrova, povecavaju se opsti
troskovi, otezana koordinacija i kontrola divizija
 Model divizione organizacione strukture
Model divizione organizacione strukture je vrsta organizacione strukture kod
koje se podjela rada u preduzeu kao i grupisanje i povezivanje srodnih
poslova te, formiranje niih organizacionih jedinica obavlja prema:

Proizvodima/uslugama(predmetu poslovanja)

Teritoriji (geografskom podruju)

Korisnicima / potroaima (kategorijama kupaca)

GENERALNI
DIREKTOR

CENTRALNO CENTRALNO CENTRALNO CENTRALNO

ODJELJENJE ODJELJENJE ODJELJENJE ODJELJENJE
I II III IV

DIVIZION 1 DIVIZION 2 DIVIZION 3 DIVIZION 4

FUNKCIJA FUNKCIJA FUNKCIJA

2.1 2.2 2.3

18
Divizioni model organizacije
Divizioni model organizacione strukture
Mintzberg-ov model organizacione strukture
Na osnovu paradigme STIMULANS-ODGOVOR Mintzberg je stvorio
emu od tri promjenljive (varijable):
Nezavisna (kontigentna) promjenljiva
Meuvarijabla (u vezi sa radom)
Zavisna (strukturalna) promjenljiva
Mintzberg-ov model organizacione strukture
Struktura varijabli (promjenljivih) prema Mintzberg-u
Nezavisna (kontigentna) Medjuvarijable (u vezi Zavisne (strukturalne)
varijabla sa radom) promjenljive
Starost Specijalizacija
Veliina Razumljivost rada Obuka i indoktrinacija
Regulisanost tehnikog sistema Formalizacija ponaanja
Sloenost tehnikog sistema
Stabilnost okruenja Predvidivost rada Grupisanje u organizacione
jedinice
Sloenost okruenja
Raznovrsnost okruenja
Nenaklonjenost okruenja Raznovrsnost rada Zamisao mree veza
Vlasnitvo Vertikalna decentralizacija
Potrebe vlasnika firme Brzina reagovanja Vertikalna decentralizacija
Kulturne tekovine
 A

Strateki vrh

Srednja linija
Tehno Tehno
struktura struktura

B Operativni nivo B

A
Mintzberg-ov kontigentni
22 model organizacije
Mintzberg-ov model organizacione strukture
Mintzberg je organizacione jedinice svrstao u pet entiteta koji
predstavljaju strukovne blokove:
Strateki vrh (vrhovni menadment)
Srednji menadment
Operativni nivo
Tehno-struktura (strune organizacione jedinice)
tabske slube (osoblje za podrku)
Inovativni model organizacione strukture
Inovativne aktivnosti u preduzeu uslovljene su karakteristikama
okruenja:
Dinaminosti okruenja
Heterogenosti
Neizvjesnosti
to od preduzea zahtijeva transformaciju (kao pripremu za dolazee
promjene)
Osnovna karakteristika inovativnih modela: posjedovanje osmiljene
inovativne strategije (naputanje svega to je zastarjelo)
Mreni model organizacione strukture
MRENA organizacija nastaje zbog:
Globalizacije svjetskog trita
Brzine tehnolokih promena
Skraivanja vijeka proizvoda
Sve zahtjevnijih kupaca.
Mreu ine centralna kompanija (jezgro) i periferne kompanije, koje
vre specijalizovane funkcije.
Centralna kompanija vri ulogu brokera koji povezuje i koordinira
aktivnosti ostalih lanica, pomou razvijenog informacionog sistema.
Razlikujemo INTERNU, STABILNU I DINAMIKU MREU
Mreni model organizacione strukture
INTERNA MREA - stvaraju se specijalizovane organizacione
jedinice unutar preduzea, koje su relativno nezavisne, a poslovno
samostalne. One uspostavljaju trine odnose meusobno u okviru
mree, ali i sa partnerima spolja.
To omoguava organizacionim jedinicama da se uporeuju sa
konkurentima, da se inovativno ponaaju, da smanjuju trokove...
Ovako se centralizovana organizacija transformie u holding.
Matino preduzee, putem upravnog odbora, kontrolie poslovanje
svojih lanica.
UO se tretira kao broker koji koordinira rad ostalih jedinica.
Dizajner Proizvoa

BROKER

Dobavlja Distributer

Interna mrena organizacija

27
Mreni model organizacione strukture
STABILNA MREA se sastoji od centralne organizacije za koju
najvei broj poslova obavljaju druge organizacije.
Umesto da sama proizvodi, kompanija se odluuje za kooperante.
Vodea firma odabere manje firme i putem poslovno-tehnike
saradnje, osposobi ih da kvalitetno vre poverene im poslove (lake
se dolazi do primjene savremene tehnike i tehnologije).
 Dizajner Proizvoa

JEZGRO
MREE

Dobavlja Distributer

Stabilna mrena organizacija

29
Mreni model organizacione strukture
DINAMIKA mrea - vodea firma osmisli sve, a onda to distribuira
preduzeima za koja proceni da mogu to najefikasnije uraditi. Ona
je broker koji obezbeuje sredstva, potrebne eksperte i izvoae.
Pogodna u oblastima visoke tehnologije, mode, gde su promene
este. Zahteva malo angaovanje kapitala, kadrova. Fleksibilna je.
Nastaje za potrebe konkretnog posla, a nakon realizacije se gasi.
Dizajner Proizvoa

BROKER

Dobavlja Distributer

Dinamika mrena organizacija

31
 Principi organizacije
Izvrna funkcija se zasniva na neposrednom izvravanju zadataka
preduzea, iji nosilac je timski rad.
Organizacija timskog rada se zasniva na:
PRINCIPIMA TIMSKOG RADA
PRINCIPIMA KOORDINACIJE
EKONOMSKIM PRINCIPIMA
 PRINCIPI TIMSKOG RADA

PRINCIP PODELE RADA prisutan od najprimitivnijih zajednica do

najsavremenijih organizacija. Dovodi poslove do vee diversifikacije,
kadrovi se sve vie specijalizuju, mogunosti kombinacije poslova u
grupe su sve bogatiji, pa postoje sve vee anse za osamostaljivanje
funkcija.
PRINCIPI JEDINSTVA CILJA tehnika podela rada zahteva ostvarivanje
postavljenog globalnog cilja, izvravanjem pojedinanih zadataka.
PRINCIP ZAJEDNIKIH INTERESA je mera i nain usmeravanja ka
jedinstvu cilja. To je nain prevazilaenja specifinih interesa i njihova
orijentacija ka zajednikom interesu.
 PRINCIPI KOORDINACIJE

PRINCIP DISCIPLINE zahtev da se obavi dunost (uslov opstanka). Svaki

izvrilac je duan da svoj zadatak obavlja marljivo, savesno i uredno.
PRINCIP ODGOVORNOSTI je princip disciplinske i materijalne
odgovornosti. Disciplinska se javlja kada je radnik povredio radnu
disciplinu (disciplinski odgovara). Materijalna kada radnik nanese
materijalnu tetu, koju mora nadoknaditi.
PRINCIP SARADNJE zahtev da se izvrioci aktivno odnose ne samo
prema svojim zadacima, nego i u odnosu na zadatke svih izvrioca sa ijim
poslovima njihovi poslovi imaju funkcionalne veze.
 EKONOMSKI PRINCIPI

Osnovni ekonomski princip kae da se ostvare to vei rezultati

poslovanja, uz to manja ulaganja.
To moemo iskazati i pomou tri parcijalna ekonomska principa:
PRODUKTIVNOSTI
EKONOMINOSTI
RENTABILNOSTI
 EKONOMSKI PRINCIPI - PRODUKTIVNOST
PRODUKTIVNOST je princip poslovanja kojim se ostvaruju rezultati
preduzea uz minimalno troenje radne snage. Radni uinak u jedinici
vremena ostvaren u odreenoj proizvodnji.
P=Q/L
Na Q (koliina proiz.) i L (utroak radne snage) utiu faktori:
OBJEKTIVNI na njih moemo uticati organizacionim mjerama
Tehniki (tehnika opremljenost, korienje kapaciteta)
Drutveni (uticaj drutvenih institucija, mjere zakona, monetarne
politike, poreske politike)
SUBJEKTIVNI
Faktori radne snage (radno iskustvo, motivisanost..)
Organizacioni faktori (metode rada, podjela rada)
 EKONOMSKI PRINCIPI - EKONOMINOSTI

EKONOMINOST predstavlja odnos izmeu ukupnog prihoda i ukupnih

trokova. Ukljuuje ne samo korienje ivog rada, ve i sredstava za rad
i predmeta rada (ukupnih trokova).
VREDNOSNI VID: E=C/T
C-ukupan prihod,
T-ukupni trokovi
NATURALNI VID: E=Q/(Usr+Upr+Urs)
Q-koliina proizvedenih proizvoda,
Usr- utroak sredstava za rad,
Upr-utroak predmeta rada,
Urs-utroak radne snage.
Na ekonominost utiu prirodni, drutveni, tehniki, organizacioni
faktori.
 EKONOMSKI PRINCIPI - RENTABILNOSTI

RENTABILNOST je princip koji zahtijeva da se sa to manje angaovanih

sredstava ostvaruje to vea dobit.
R=D/Sa
D-dobit
Sa-angaovana sredstva
Faktori koji utiu na visinu P (Produktivnost) i E (Ekonominost) utiu i na
rentabilnost.