De La Planificación A La Gestión Estratégica de Las Ciudades

xarxa de municipis
rea de Cooperaci
Oficina de la Xarxa Barcelona Municipis de Qualitat
E le me n ts de
debat terr i to ri a l
Nm. 13 - gener del 2001
De la planificacin
a la gestin estratgica
de las ciudades
Josep Maria Pascual Esteve

Estratgies de Qualitat Urbana
Elements de debat territorial
De la planificacin a la gestin
estratgica de las ciudades
Estratgies de Qualitat Urbana
Gener de 2001
nm. 13
rea de Cooperaci Local
Jordi Lab ria Martorell
Diputat president:
Carles Anglada Casas

Coordinador:
Oficina de la Xarxa Barcelona

Municipis de Qualitat
Cap de lOficina:M. Eug nia Andreu Vendrell
S rie Elements de debat territorial.
Supervisi M. Eug nia Andreu Vendrell

de l estudi
Responsable Alexandre Tarroja i Coscuela

de la s rie Cap de la Unitat
Coordinaci Berta Baquer Molas

de l edici
Maquetaci bibelot disseny
Impressi Unitat d'Impressi i Reprografia
Diputaci de Barcelona
Oficina de la Xarxa Barcelona Municipis de Qualitat
Rambla de Catalunya, n m. 126, 9a planta
08008 Barcelona
Tel fon: 93 402 22 16
a/e: o.xarxabmq@diba.es
Presentaci
Aquest n mero de la s rie Elements de debat territorial vol recollir una reflexi al
voltant de la q esti : i despr s dels plans estrat gics qu ? o com cal gestionar les
ciutats en el marc del paradigma te ric de la "societat xarxa" plantejat per Manuel
Castells i despr s d un temps que ens permet avaluar els procesos de planificaci
estrat gica desenvolupats.
Els trets principals de la gesti estrat gica de les ciutats, avui, s n desenvolupar la
gesti relacional, articular-se en un sistema urb , potenciar les xarxes de ciutats,
enfortir l autonomia i el poder local i treballar per desenvolupar xarxes d infraes-
tructures i serveis de qualitat per aconseguir un desenvolupament sostenible del
territori tot i refor ar la cohesi econ mica i social.
Esperem sigui del vostre inter s i ens encoratgi a tots a potenciar una gesti inno-
vadora en les nostres ciutats.
Juan Ech niz Sans

Cap del Gabinet de Presid ncia
III
Elements de debat territorial. nm.13 - gener de 2001
De la planificaci n a la gesti n
estrat gica de las ciudades
Estrat gies de Qualitat Urbana

Aquest text s una reproducci ntegra del treball lliurat per lautor labril de 2000
ndice
Introducci n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1. La evaluaci n de planes estrat gicos. Planes estrat gicos para qu ? . . . . . . . . . . . . 7
2. Las cr ticas a los planes estrat gicos: el fin de los 100 d as . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Cr ticas a la globalidad de la planificaci n estrat gica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Las autocr ticas a la planificaci n estrat gica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3. Los retos de la gobernabilidad de las ciudades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Definir una estrategia urbana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Articularse en un sistema urbano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Desarrollar la gesti n relacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4. Los componentes de la gesti n estrat gica urbana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

La estructura de una estrategia urbana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
El modelo de gesti n de redes entre los actores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
El desarrollo de una pol tica exterior para la ciudad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Catalizadores de la gesti n estrat gica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Comentario final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
5. Capacidad de los gobiernos locales y gesti n estrat gica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Los instrumentos pol ticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Nuevas capacitaciones t cnicas para el gobierno de las ciudades . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
El papel de las redes o asociaciones de ciudades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Bibliograf a recomendada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
De la planificaci n a la gesti n estrat gica de las ciudades
Introducci n
Al efectuar el trabajo, encargado por el Servicio de Cooperaci n Local de la Diputa-

ci n de Barcelona, sobre la evaluaci n de los planes estrat gicos de la Provincia de
Barcelona, surgi con fuerza la hip tesis de que lo fundamental en los planes estra-
t gicos que hab an tenido xito no era tanto el plan en s mismo, sino la din mica de
relaci n y colaboraci n entre los actores urbanos, que permit a, entre otros temas,
que los ayuntamientos lideraran la gesti n global de su ciudad, m s all de sus com-
petencia y recursos, y lo que es m s importante, sin implicar a stos.
La evaluaci n del Plan Estrat gico de la ciudad de Valencia, en la que particip , tam-
bi n puso de relieve que su m s importante contribuci n al desarrollo de la ciudad
fue transformar el disenso en consenso entre los principales actores urbanos, en la
identificaci n y puesta en marcha de los principales proyectos estructurantes del
futuro de la ciudad, y en establecer una relaci n continuada entre ellos.
Los seminarios t cnicos organizados por el CIDEU (Centro Iberoamericano de Desa-
rrollo Estrat gico Urbano) entre los coordinadores de planes estrat gicos de las prin-
cipales ciudades de Iberoam rica pusieron de manifiesto que efectivamente se esta-
ba iniciando una nueva forma de gesti n urbana, que reclamaba un mayor
protagonismo pol tico de los Ayuntamientos que en no pocos pa ses entraba en con-
tradicci n con la estructura pol tica del Estado y en especial con el papel de gestor
de competencias y recursos que se atribuye a los gobiernos locales.
El trabajo que se presenta consiste en mostrar como efectivamente un plan estrat -
gico debe entenderse como la etapa de planificaci n de una nueva gesti n urbana,
y se ala las principales v as para que los gobiernos locales puedan conseguir una
transici n eficaz desde el plan, a la gesti n estrat gica.
En la revisi n cr tica que se hace en este trabajo de los planes estrat gicos, se apor-
tan los criterios para poder distinguir entre la "buena" y la "mala" planificaci n estrat -
gica, y as poder contribuir a la adecuaci n y mejora de la utilidad de este importante
instrumento de gesti n urbana.
Demasiado a menudo, en el mbito de gesti n p blica y privada se ponen de moda
conceptos, m todos y t cnicas que aparecen como s mbolos de modernidad y efica-
cia, que se desarrollan extensa y poco cr ticamente y luego caen en desuso, cuando
no vuelven a renacer a os m s adelante y todo ello sin mediar un an lisis cr tico,
como es el caso de los "proyectos integrales de desarrollo de barrios", o el caso del
"presupuesto en base 0" de los 70 que ha visto revitalizados sus criterios de formula-
ci n, en lo que se denomina la "reingenier a de procesos". El Plan Estrat gico es un
instrumento lo suficientemente adecuado y til para los retos de las ciudades y de los
gobiernos locales en la era de la globalizaci n y de la sociedad de la informaci n para
que nos podamos permitir dejarlo en manos de la frivolidad de los creadores de
modas.
5
rea de Cooperaci . Oficina de la Xarxa Barcelona Municipis de Qualitat Elements de debat territorial
"De la planificaci n a la gesti n estrat gica" no es, en definitiva, un ensayo de subs-

tituir un concepto por otro, sino que trata de subrayar los aspectos m s tiles de los
planes estrat gicos y dotarlos de la perspectiva en la que manifiestan una mayor efi-
cacia, que es el inicio de una nueva gesti n de las ciudades que hemos denomina-
do gesti n estrat gica.
Los contenidos del concepto de gesti n estrat gica que se desarrollan posterior-
mente, se inscriben en el marco del paradigma te rico abierto por Manuel Castells 1
en su trilog a sobre la era de la informaci n y que se denomina "sociedad red".
Seg n esta conceptualizaci n, la estructura social, en las sociedades contempor -
neas, se basa en un conjunto de actores econ micos, sociales e institucionales
(nodos) interconectados, en el que nadie tiene ni la legitimidad ni la exclusividad
sobre su desarrollo, puesto que las responsabilidades son cada vez m s descentra-
lizadas y compartidas. La sociedad basada en redes es una sociedad din mica,
abierta, capaz de extenderse sin l mites, integrando nuevos nodos mientras puedan
comunicarse entre s ; permanentemente innovadora al reconstruir de manera ince-
sante las relaciones entre los actores sin necesidad de amenazar su equilibrio .
Este concepto incorpora en una perspectiva global y propia de la sociedad de la
informaci n, los an lisis sobre gobernabilidad desarrollados por Salvador Giner 2,
seg n los cuales, los objetivos de eficacia y legitimidad de las pol ticas p blicas se
planteaban en un marco social basado en la interacci n de organizaciones que asu-
men la representaci n de intereses colectivos y de los sectores sociales.
Por otra parte, la perspectiva aqu presentada es deudora de las formulaciones pro-
positivas de Jordi Borja 3 sobre las ciudades entendidas como actores pol ticos y, en
especial, sobre el papel de los ayuntamientos como promotores de un proyecto de
gobierno de la ciudad capaz de dar respuestas globales a los retos que hoy tienen
planteadas las ciudades.
La gesti n estrat gica, entendida como la gesti n relacional de un proyecto de ciu-
dad, y aunque no se haya formulado de esta manera, es una realidad pr ctica, pro-
tagonizada por gobiernos locales innovadores, independientemente de su signo par-
tidario. As encontramos dos referencias paradigm ticas: la transformaci n de la
ciudad de Barcelona protagonizada por el Alcalde Pasqual Maragall y continuada
por Joan Clos; y el proyecto de desarrollo y liderazgo de la ciudad de Valencia pro-
movido por la Alcaldesa Rita Barber .
Quisiera agradecer, por ltimo, las ideas y argumentaciones proporcionadas por los
analistas de pol ticas p blicas Marta Tarragona y Juan Eduardo Sant n en las lar-
gas conversaciones y discusiones habitualmente mantenidas al respecto; as como
las ayudas y comentarios cr ticos al primer borrador de este trabajo efectuados por
M Eugenia Andreu.
1 Ver Castells, M. La sociedad red en la era de la informaci n, Vol. I, p g. 505 y siguientes.

2 Ver Giner, S. y Arb s, X., La gobernabilidad. Siglo XXI. Madrid, 1996.
3 Ver Borja, J. y Castells, M. Local y global. Taurus. Madrid, 1998.
6
1. La evaluaci n de planes estrat gicos.

Planes estrat gicos Para qu ?
En este apartado se recogen las principales conclusiones del trabajo de evaluaci n
sobre "los procesos de planificaci n estrat gica territorial en la Provincia de Barce-
lona", realizado por la empresa de profesionales Estrategias de Calidad Urbana para
el Servicio de Cooperaci n Local de la Diputaci n de Barcelona 4. Estas conclusio-
nes tienen un inter s a adido, pueden ser proyectables a la realidad espa ola e
incluso iberoamericana de la planificaci n estrat gica territorial 5.
El principal promotor de los planes estratgicos han sido los ayuntamientos

Catorce de los planes son municipales y cinco tienen mbito comarcal: Alt Pened s,
Bages, Baix Llobregat y Osona; aunque dos de ellos fueron promovidos en primera
instancia por el Ayuntamiento Capital de Comarca. En concreto, el Ayuntamiento de
Vilafranca del Pened s promovi el Plan del Alt Pened s; y el de Vic, el de la Comar-
ca de Osona.
La decisin principal para elaborar un plan estratgico fue la de buscar una

mayor capacidad de relacin entre los actores urbanos y, por tanto, de cola-
boracin de la sociedad civil con la administracin local
Ya sea de los principales actores, de las entidades de la ciudad o de la ciudadan a
en general. Este ltimo caso es propio de los ayuntamientos m s peque os.
En el estudio se recogieron cuatro decisiones tipo que llevaron a la Administraci n
Local a iniciar un proceso de planificaci n estrat gica. stas fueron:
- Crear un consenso en torno al modelo de futuro de ciudad
Este es el caso de los ayuntamientos que ya disponen, para gestionar sus com-
petencias, de un modelo o de una visi n de ciudad, y desean legitimarlo, consen-
suarlo o compartirlo con la mayor a de los actores y entidades sociales de su terri-
torio.
4 El documento, finalizado en marzo de 1999, se elabor a partir del an lisis de 19 entrevistas en profundi-
dad efectuadas con los coordinadores de los planes estrat gicos territoriales de la Provincia de Barcelona de
m s de 20.000 habitantes, as como de los planes de las ciudades capitales provinciales de Catalunya. Los
planes estrat gicos analizados fueron: Alt Pened s, Bages, Baix Llobregat, Barcelona, Bergued , Esplugues,
Granollers, Igualada i la Conca d dena, Lleida, Matar , Molins de Rei, Mollet, Osona, Rub , Sant Boi, Santa
Coloma, Tarragona, Terrassa, Viladecans.
5
El t rmino planificaci n estrat gica territorial se refiere a la planificaci n estrat gica desarrollada por los
ayuntamientos y las comunidades aut nomas, debido a que lo esencial de estos planes son las medidas refe-
ridas a infraestructuras, servicios, medioambiente, h bitat, calidad y bienestar social de las personas. Es
decir, aquellas medidas m s directamente relacionadas con la adecuaci n y gesti n del territorio.
7
- Definir un modelo de ciudad dada la percepci n de los cambios que se pro-

ducen en el entorno
Esta es la situaci n que encuentran los municipios de la Regi n Metropolitana de
Barcelona, que observan la transformaci n de la ciudad central a partir de la rea-
lizaci n del proyecto ol mpico y buscan mejorar su calidad de vida interna y su
posicionamiento en la red de municipios de la aglomeraci n metropolitana.
Por otra parte, los ayuntamientos son conscientes del nuevo papel de las ciuda-
des y reas metropolitanas en una econom a cada vez m s global, y del cambio
urbano que significa la adaptaci n a la denominada sociedad de la informaci n y
el conocimiento. La mirada al futuro, a los cambios, es una buena ocasi n para
abrir los procesos de di logo y colaboraci n en el territorio entre la Administraci n
P blica y la sociedad civil municipal.
- Dar una respuesta a una situaci n de crisis, de recesi n de los sectores
b sicos de la econom a territorial
Esta posici n, si bien podr a considerarse un subapartado de la anterior, tiene unas
caracter sticas propias que aconsejan su diferenciaci n. Se busca encontrar una
nueva v a de desarrollo, porque las tradicionales ya no sirven. Se intenta descubrir
una nueva identidad productiva para la ciudad. Para ello, se persigue crear unas
expectativas compartidas sobre las posibilidades de futuro a partir de las cuales
crear una confianza de los actores en el desarrollo del territorio y as poder tomar
las decisiones m s adecuadas en t rminos de proyectos de desarrollo.
- Se persigue una mayor cohesi n e integraci n territorial
Este es el caso de los planes estrat gicos supramunicipales, en que se pretende
-a partir de un consenso b sico sobre el futuro del territorio- lograr una mayor
complicidad de los ayuntamientos y de los principales actores.
Los autores del informe 6 destacamos que en todos los planes estrat gicos se
pon an de manifiesto dos pretensiones claras:
- El an lisis y la reflexi n objetiva y rigurosa sobre el territorio, y
- La promoci n de nuevos mbitos de participaci n ciudadana. En este
aspecto se se ala que, hasta la llegada de los planes estrat gicos, la partici-
paci n ciudadana en un municipio se centraba en solicitar, asesorar o interve-
nir en los programas y servicios que desarrollaba o gestionaba la administra-
ci n local. Con el plan estrat gico, la participaci n se centra en el desarrollo de
la ciudad, y la implicaci n en ella no es s lo del Ayuntamiento, sino tambi n de
los comerciantes, la comunidad escolar, las asociaciones de vecinos, , es
decir, ata e a todos.
6
Los autores son Marta Tarragona i Gorgori , Ramon Sanahuja i V lez, Magdalena Pallej Rosich y el que
suscribe este trabajo.
8
- El com n denominador de todos los planes es la definici n de un modelo de

futuro del territorio en base al consenso y la colaboraci n con la sociedad
civil.
El plan estrat gico se entiende como un proceso

El estado de los 20 planes estrat gicos considerados en el momento de recoger la
informaci n era el siguiente:
- Diez estaban en ejecuci n. Es decir, en fase de impulso y seguimiento de los
objetivos y medidas se aladas como prioritarias en su etapa de elaboraci n.
- Cinco estaban ejecutados. Esto significa que, a juicio de los coordinadores,
se hab an realizado la mayor a de los objetivos y medidas de las l neas estra-
t gicas se aladas. Tres planes estaban en proceso de reprogramaci n de sus
objetivos.
- Tres planes estaban en fase de elaboraci n de sus objetivos y propuestas.
- Dos planes se encontraban parados. Es decir, una vez elaborados no se
hab a propuesto ninguna f rmula operativa de impulso o seguimiento de las
propuestas del plan. En ambos casos se hab a producido un importante cam-
bio pol tico en la ltima fase de elaboraci n del plan.
En un 50% (5) de los planes en ejecuci n, se mantiene su estructura organizativa ini-

cial y en un 40% (2) de los ejecutados tambi n se mantiene, para continuar con el
proceso de participaci n y colaboraci n ciudadana. Este es un dato importante
que indica que, para muchos ayuntamientos, el plan estrat gico se entiende
como un proceso de profundizaci n y actualizaci n de la estrategia de futuro
del municipio, y como un proceso de construcci n de unas relaciones m s
estables con las entidades ciudadanas.
En el resto de los planes, es un departamento de la administraci n el que se ocupa
de su seguimiento. En estos casos, m s que hablar de planes estrat gicos de ciu-
dad, es m s propio hablar de planes municipales a desarrollar por la Administraci n,
que se han elaborado a trav s de un proceso de participaci n y consenso ciudada-
no que les ha dado legitimidad.
La organizaci n del plan se ha caracterizado por dos mbitos de participa-

ci n: el de la participaci n de los actores y el de la participaci n ciudadana
Todos los planes estrat gicos de la Provincia han dispuesto de dos niveles de parti-
cipaci n.
Un primer nivel, denominado indistintamente comit ejecutivo, comisi n directiva,
comisi n permanente, etc., del que forman parte las entidades e instituciones m s
representativas del territorio. En general tiene unos objetivos generalistas, no secto-
9
riales, de desarrollo econ mico, social o cultural. ste ha sido el rgano que ha coor-
dinado todo el proceso.
Un segundo nivel organizativo, denominado consejo general, asamblea del plan,
consejo de participaci n, etc., y formado por todas las entidades y personalidades
del territorio que desean participar en la elaboraci n o en el impulso del plan. Este
nivel organizativo tiene como finalidad canalizar la participaci n ciudadana, as como
lograr la legitimaci n del plan.
A partir de esta estructura permanente de participaci n, la mayor a de los planes, en
base a las entidades y empresas del consejo general o plenario, han creado una
estructura variable. As , se han formado comisiones o grupos de trabajo para el
debate del Diagn stico o la elaboraci n de propuestas de objetivos y medidas para
el plan. Estos grupos acostumbran a ser variables porque se forman y disuelven en
las distintas fases del proceso de planificaci n.
En la estructura organizativa de los planes se han diferenciado dos modos de parti-
cipaci n. Uno para las entidades m s representativas y con mayor capacidad de
actuaci n, que son las que coordinan el proceso de planificaci n por su incidencia
en los procesos de cambio urbano, y las entidades y empresas que colaboran en su
elaboraci n pero tienen un bajo nivel de impacto en la transformaci n econ mica y
social del territorio. Es decir, en el primer nivel nos encontramos a los actores urba-
nos, y el segundo es el mbito de participaci n ciudadana de generaci n de ideas y
proyectos e identificaci n de intereses.
No es de extra ar que en municipios en que no existen actores propiamente dichos,
es decir, con capacidad de transformaci n del territorio -ya sea por sus recursos
econ micos o por su liderazgo social o intelectual- distintos del Ayuntamiento, sea
ste el que asuma directamente el protagonismo en la etapa de impulso y segui-
miento de los proyectos del plan.
La planificaci n estrat gica ha sido considerada un buen instrumento para la

gesti n de las relaciones entre entidades, empresas y administraci n local
Todas las personas entrevistadas han considerado el proceso de planificaci n estrat -
gica como un buen instrumento para la gesti n de las relaciones entre organizaciones
en el territorio. De manera especial, han se alado que "ha contribuido de manera impor-
tante a establecer o mejorar la relaci n entre el sector p blico y el sector privado".
Las caracter sticas que m s han destacado del plan estrat gico como instrumento
de gesti n relacional han sido las siguientes:
- "Es un m todo participativo, abierto y transparente".
- "Facilita la reflexi n compartida, integra una visi n global y transversal".
- "Permite identificar potencialidades y establecer prioridades, concentr ndose
en aspectos clave, sobre la base del consenso".
10
- "Promueve la concertaci n entre los agentes sociales y econ micos".

- "Facilita la anticipaci n y la formulaci n de nuevos proyectos".
Los principales factores de xito de un plan estrat gico, puestos de manifiesto por
los entrevistados, son:
- Identificar correctamente todos los actores que inciden en el territorio y garan-
tizar su participaci n e implicaci n en el proceso de elaboraci n del plan estra-
t gico.
- Asegurar la existencia de voluntad pol tica clara por parte de la instituci n pro-
motora para llevar a cabo la fase de impulso y ejecuci n del plan: Compromi-
so pol tico.
- Partir de planteamientos posibilistas en la redacci n de objetivos y criterios, as
como de lo que cabe esperar de un plan estrat gico.
- Incorporar una estrategia de comunicaci n en el momento del planteamiento
inicial del plan.
- Asegurar la existencia de una m nima estructura institucional independiente del
Ayuntamiento, que sea garant a de un trabajo riguroso e independiente con las
organizaciones econ micas y sociales m s importantes.
Se ha creado una nueva cultura sobre el entorno territorial y una nueva ima-
gen de la ciudad y la comarca
El trabajo de evaluaci n de los planes estrat gicos municipales ha descartado uno
de los peligros que "a priori" se se alaban en el proceso de planeaci n estrat gica:
Su localismo.
El plan no ha servido para cerrar el municipio en s mismo, ni para incrementar la
competencia intermunicipal, sino para descubrirle las posibilidades del entorno.
Las personas entrevistadas han considerado que la exigencia metodol gica para
analizar en entorno, y as deducir las oportunidades y peligros que se le plantean, ha
servido para "ser m s conscientes de los entornos que le rodean y de la comple-
mentariedad de nuestros intereses con los municipios vecinos".
Un an lisis objetivo pone de manifiesto que las relaciones de complementariedad
son m s importantes, desde el punto de vista estructural, y beneficiosas que las rela-
ciones de competencia que se circunscriben en no pocas veces a temas secunda-
rios, que son magnificados en el imaginario colectivo.
El an lisis de evaluaci n tambi n ha puesto de relieve que "la imagen que la ciudad
o la comarca ten a sobre s misma, ha mejorado".
11
Este es un hecho muy positivo, pues tiene el efecto de crear una ilusi n colectiva
sobre las posibilidades de la ciudad. El que el proceso de planificaci n estrat gica
produzca este hecho se debe a que la mayor a de los agentes sociales comparan la
situaci n de su municipio o comarca con un "ideal", con lo que resulta un juicio
negativo. Los elementos comparativos que introduce la metodolog a del plan, en
especial el an lisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), sin
duda mejoran la percepci n sobre la realidad del municipio.
Se ha priorizado conseguir el consenso por encima de la concreci n

de la estrategia
Algunos responsables de los planes, concretamente cinco, destacan que entre los
principales aspectos negativos del plan se encuentra la ausencia de concreci n de
la estrategia a seguir o, lo que es lo mismo, la falta de identificaci n de proyectos
motores o estructurantes para la ciudad al finalizar el proceso de elaboraci n.
Esta indefinici n de la estrategia comporta, en no pocos casos, que no se pueda
concretar la colaboraci n y el compromiso entre los principales actores.
La amplitud de la participaci n ciudadana se ha priorizado por encima

de la colaboraci n p blico-privada
Si bien, como ya se ha comentado, el nivel de colaboraci n p blica y privada ha sido
considerado alto. Mucho m s elevada ha sido la satisfacci n por la participaci n ciu-
dadana conseguida. En concreto se valora que en el proceso del plan estuvieran
"todos", es decir, las entidades representativas de todos los sectores econ micos,
pol ticos y de opini n. Hecho que se ha priorizado en detrimento de establecer
acuerdos concretos de colaboraci n entre los actores, que son justamente los que
tienen la capacidad de transformar el territorio.
El Plan Estrat gico de Barcelona ha servido de gu a de los procesos

de planificaci n
La mayor a de los responsables de planes estrat gicos de la Provincia se alan que el
I Plan Estrat gico de Barcelona (1988-1992) ha sido un modelo referencial para ellos.
Esto ha tenido sin duda una ventaja: contar con un m todo exitoso de elaboraci n de
planes estrat gicos urbanos en base a la participaci n y colaboraci n ciudadana, en
especial las instituciones econ micas y sociales, las entidades c vicas y las empresas.
Pero el Plan Estrat gico de Barcelona -si bien lanz propuestas nuevas como Bar-
celona Centro Log stico o la pol tica de viviendas metropolitanas, etc.- no se carac-
teriz por la definici n de una estrategia de Barcelona o por la elaboraci n de un pro-
yecto de transformaci n urbana. La ciudad ya dispon a de una estrategia urbana y
un proyecto de transformaci n en base al proyecto ol mpico y a las infraestructuras
no realizadas del Plan General Metropolitano.
12
El Plan Estrat gico fue uno de los proyectos que naci del lema del Alcalde de la
ciudad, Sr. Pasqual Maragall, de "hacer unos juegos para la ciudad y no una ciudad
para los juegos". Su xito radic en hacer part cipe a las principales entidades c vi-
cas y empresas de la estrategia de la ciudad, en generar consenso y colaboraci n
en el proceso de cambio urbano, de "cambio de escala" de la ciudad, y crear la
consciencia entre los actores de la ciudad de que hab a que prepararse para que
Barcelona continuara moderniz ndose y proyect ndose internacionalmente m s
all del 92.
La utilizaci n por buena parte de los planes estrat gicos del "m todo Barcelona"
sirvi para profundizar los temas de participaci n y colaboraci n ciudadana, pero
ayud poco a definir una estrategia a los municipios y en concreto a los ayunta-
mientos que no la pose an. A juicio de las publicaci n de no pocos planes estrat -
gicos (pero no de todos y ni siquiera la mayor a de ellos), su objetivo central o, inclu-
so, su modelo de ciudad consiste s lo en unos criterios generales de calidad de
vida urbana.
La priorizaci n de los temas de participaci n y colaboraci n ciudadana

De los tres objetivos diferenciados que debe plantearse un Plan Estrat gico Territo-
rial (la definici n de una estrategia de ciudad, la cooperaci n p blica y privada entre
los principales actores urbanos para llevar a cabo dicha estrategia y la participaci n
y colaboraci n ciudadana en el proyecto de futuro), los planes estrat gicos han prio-
rizado la colaboraci n y participaci n ciudadana. El hecho de escoger el "modelo
Barcelona" tambi n refuerza que esta era la necesidad principal a cubrir.
La elaboraci n de planes como inicio de una nueva gesti n urbana

Como se ha se alado en la introducci n, el enunciado precedente fue una hip tesis
de trabajo que fue confirmada posteriormente.
En las p ginas que siguen se propone orientar definitivamente la etapa de elabora-
ci n o reprogramaci n de los planes estrat gicos para poder asumir a fondo su
papel de catalizador de una gesti n relacional y generar una estrategia concreta de
desarrollo del territorio, que es lo que denominaremos gestin estratgica.
Gestin relacional + Estrategia territorial = Gestin estratgica
La gestin estratgica de una ciudad es la que promueve y canaliza la coopera-

cin entre los actores urbanos, es decir, de los que tienen capacidad de transformar
la ciudad, para definir una estrategia compartida y sobre todo sinrgica, de la ciudad;
impulsar la realizacin de los principales proyectos motores o estructurantes de la
estrategia urbana; y lo que es ms importante, que se compartan unos criterios de
actuacin y el conocimiento sobre sus principales oportunidades.
13
rea de Cooperaci. Oficina de la Xarxa Barcelona Municipis de Qualitat Elements de debat territorial
A mi juicio, la conclusin que debe subrayarse del anlisis de los planes estratgicos
promovidos por la Administracin Local es que, de una manera no del todo cons-
ciente, era un instrumento para que los gobiernos desarrollaran un nuevo tipo de
gestin pblica, un nuevo enfoque a las polticas urbanas, que ha sido definida
como gesti n relacional o gesti n de redes y que, al iniciarse en el marco de un
Plan Estratgico tiene la oportunidad de desarrollarse en la gestin estratgica.
Los planes estratgicos han sido -y continan siendo, puesto que su prctica se est
extendiendo a todos los niveles de la Administracin local, no slo a nivel territorial
sino tambin sectorial (educacin, servicios sociales, cultura, etc.)- expresin de la
necesidad de los gobiernos locales de establecer unas relaciones adecuadas y sinr-
gicas entre los agentes pblicos, sociales, empresariales y vecinales para dinamizar
econmica y socialmente el territorio.
La creacin de una cultura de confianza y cooperacin entre los actores urbanos es

hoy una condicin necesaria; en unas economas basadas en la especializacin flexible
y en una poltica social basada en las redes de solidaridad social; para conseguir el
desarrollo econmico y social de las ciudades.
14
2.
Las cr ticas a los planes estrat gicos:
el fin de los 100 d as

Para adecuar la elaboracin de Planes Estratgicos como primera etapa de la ges-
tin estratgica urbana, es interesante conocer las crticas que sobre ellos se han for-
mulado, lo que nos permitir pulir mejor este nuevo instrumento de gestin urbana.
En la actualidad han aumentado las crticas a la planificacin estratgica urbana, en
consonancia con la mayor extensin de los planes estratgicos, no slo en el mapa
cataln y espaol, sino tambin en el europeo e iberoamericano. Son muchas las ciu-
dades que disponen de plan estratgico y son muchas ms las que estn iniciando
su proceso de planificacin. Los planes estratgicos no slo no han sido una moda
como pronosticaban los partidarios de una planificacin ms elitista, sino que han
dejado de ser un tema de minoras y se han convertido en un instrumento regular de
las polticas urbanas y municipales.
Esta consolidacin ha significado que, al igual que los 100 das de tregua que se da
a los gobiernos democrticos por parte de la oposicin, hayan aparecido las crticas.
Entre las crticas de los planes estratgicos encontramos dos grandes grupos 7:
aquellas que se dirigen a identificar insuficiencias, a descubrir desviaciones o malas
prcticas; y las que constituyen una crtica global a la opcin metodolgica de
encontrar una estrategia en base a la colaboracin entre los actores urbanos y la par-
ticipacin ciudadana.

Cr ticas a la globalidad de la planificaci n estrat gica
Las crticas a la globalidad, todo hay que decirlo, proceden fundamentalmente de

urbanistas cuya prctica profesional se aleja de los procesos de participacin y cola-
boracin ciudadana en la identificacin de proyectos urbanos. La procedencia de la
crtica ayuda a comprenderla pero no exime de evaluar su validez, o mejor dicho de
especificar las circunstancias en que las crticas pueden ser ciertas.
Consideramos dos tipos de crtica: las que rechazan la posibilidad de que una estra-
tegia se elabore en base a la participacin social; y las que rechazan su colaboracin
pblico-privada, al considerarla un factor de conservadurismo social.
7
En este captulo, a parte de los debates entre urbanistas en los que ha participado el autor, se tiene espe-
cial consideracin el debate organizado en la Conferencia Anual del CIDEU (Centro Iberoamericano de
Desarrollo Estratgico Urbano) en marzo de 1999, en que bajo el ttulo "Plan Estratgico es til?" reuni
en una mesa redonda a Jos A. Acebillo, Flix Arias, Jordi Borja, Rafael Ludauro, Eduardo Mangada y
Jorge Wilheim. Agradezco a Josep Centelles, asesor del CIDEU, la sntesis del debate que me proporcion,
por su gran utilidad.
15
Crticas a la opcin de una estrategia participativa

Una de las crticas a la "totalidad" de los planes estratgicos se sustenta en la idea de
que la estrategia, o mejor, los proyectos estructurantes no pueden surgir nunca de la
participacin social y de un proceso que busca la complicidad ciudadana, los proyec-
tos, siempre sern fruto o de la audacia poltica o de las lites intelectuales y culturales.
Consideran8 que la prioridad de los planes estratgicos en el acuerdo mayoritario y
el consenso, les lleva necesariamente a la mediocridad y a desideologizar los pro-
yectos y, un proyecto sin carga ideolgica pierde fuerza.
Tambin opinan que un plan estratgico disolver responsabilidades puesto que ms
que un compromiso compartido, lo que resultar es un menor compromiso, al no
asumir nadie, de manera especfica, el compromiso concreto. Y finalmente que la
planificacin no puede ser fruto del consenso o, del acuerdo mayoritario entre acto-
res urbanos, puesto que la planificacin significa optar, es decir, dejar opciones en el
proceso, y el consenso, debe contentar a todos.
El modelo de planificacin y de gestin urbana que se considera adecuado para esta
opcin, se basa en tres premisas bsicas:
- Apoyar y dar la mxima autonoma a las vanguardias intelectuales y culturales.
- Relacin fcil y directa de stas con el vrtice ejecutivo de la organizacin poltica.
- Autoridad y capacidad de gestin de la autoridad poltica y ejecutiva para hacer
valer sus proyectos.
Las crticas al conservadurismo social de los planes estratgicos

En Amrica Latina, ms que en la pennsula Ibrica, se han producido crticas a la
globalidad de la planificacin estratgica. sta tambin ha sido criticada por su con-
servadurismo, pero las crticas tienen otro origen. En este caso se trata de urbanis-
tas comprometidos en un cambio radical de las estructuras sociales y econmicas
que, opinan, debe ser protagonizado por la accin de las clases ms populares.
Estos pensadores y pensadoras urbanos crticos9 se fijan en que los planes estratgi-
cos tienen una comisin ejecutiva o directiva formada por las principales instituciones
econmicas y sociales, y opinan que si las instituciones dominantes dirigen un pro-
ceso de planeacin, ste significar la consolidacin de su dominio al conjunto de la
8 Ver, a este respecto, las intervenciones de Jos A. Acebillo y Eduardo Mangada en la transcripcin del
debate organizado en la Conferencia del CIDEU de Marzo de 1999, con el ttulo "Plan Estratgico, es
til?". (www.cideu.org).
9
Ver, por ejemplo, Otilia B., Fiori Arantes A cultura nas novas estrategias. Sao Paulo, 1998.
16
ciudad y la sociedad. Para ellos, una participacin ciudadana como la que en su opi-
nin se produce en los planes estratgicos, no puede cambiar la direccin del proce-
so por las grandes instituciones, nunca ser capaz de transformar el territorio.
Para demostrar que los planes estratgicos son un instrumento de dominacin de los
grupos en el poder, sealan la prioridad, en los planes estratgicos, de la generacin
de valor aadido en la ciudad, la proyeccin internacional, el city marketing, Todos
estos temas, en su opinin, son expresin de la ideologa del nuevo liberalismo pro-
pio de la etapa de la mundializacin de la economa.
Para ellos, los procesos de cambio urbano slo pueden llevarse a cabo a travs de
un amplio proceso de participacin ciudadana en el que se cree una fuerte vincula-
cin de los urbanistas con los movimientos sociales.
Es obvio que estos criterios, al referirse a un proceso de transformacin urbana, tie-
nen como referencia un cambio revolucionario, capaz de transformar los procesos de
globalizacin, la economa informacional y las relaciones internacionales no slo
entre ciudades, sino entre pases. Desde este punto de vista, el que la organizacin
de cooperacin y participacin ciudadana aparezcan como conservadoras es lo ms
evidente.
Ahora bien, existen importantes procesos de cambio en una ciudad que pueden con-
siderarse, a parte del cambio revolucionario. Es ms, la situacin de cualquier ciu-
dad est sometida a importantes influencias del entorno: globalizacin econmica,
mundializacin cultural y social, sociedad de la informacin, posibilidades energti-
cas, conservacin del medioambiente y su evolucin o desarrollo no est prede-
terminado, sino que siempre tiene una pluralidad de alternativas.
El resultado de las polticas pblicas depende de las interacciones que se produzcan
entre los agentes del territorio, los cambios que se produzcan en las relaciones entre
ellos y, en especial, la intensidad y la calidad de las redes de colaboracin pblicas
y privadas son en s mismas un factor de transformacin urbana, porque la ciudad
es una organizacin territorial de relaciones sociales.
Las crticas a la globalidad de la planificacin estratgica resaltan sus relaciones con
los actores urbanos. Las crticas globales, que hasta hoy han efectuado a la planifi-
cacin estratgica, son muy contradictorias entre s, pero en ambas existe un com-
ponente comn: entienden la planificacin estratgica efectivamente como una rela-
cin social entre los agentes urbanos.
Las autocr ticas a la planificaci n estrat gica

Entre las crticas a las insuficiencias de los planes estratgicos formuladas de modo
autocrtico - en el sentido de que los autores que las formulan consideran necesario
dotar a la ciudad de un proyecto global, basado en la cooperacin pblica-privada y
pblica-pblica y sustentado en la participacin ciudadana, pero que consideran
17
necesario superar determinadas deficiencias detectadas en los procesos de planifi-

cacin estratgica, para constituirse en un eficaz instrumento de transformacin
urbana 10 - las principales crticas consideradas son:
a) El consenso como encubridor de conflictos.
b) La debilidad en las formulaciones de las estrategias.
c) La similitud de objetivos en los planes estratgicos.
El consenso como encubridor del conflicto: la confusin entre el inicio
y el final del plan
Una de las crticas de J. Borja, que ha asesorado diferentes planes estratgicos en
ciudades de Amrica Latina, es que encuentra que no pocos planes estratgicos, en
su bsqueda del consenso entre los actores, buscan en sus formulaciones "el pro-
medio del promedio del promedio", con lo que se llega a formulaciones generalis-
tas, huecas, que carecen de sentido estratgico o transformador. Es ms, este
defecto observado lleva a que el mismo plan estratgico no sirva como instrumento
de gestin relacional, puesto que de este modo no servir para regular el conflicto
sino para esconderlo.
En el mismo sentido me pronunciaba crticamente con respecto a los planes estra-
tgicos que no contienen un anlisis de los actores en presencia 11. Sin l no pode-
mos fijar los objetivos concretos para avanzar hacia un mayor acuerdo y colabora-
cin entre los actores urbanos y una ms eficiente gestin de las redes sociales. Con
lo que aparece el peligro de que el resultado del proceso sea el mismo del que se
dispona antes de iniciarse.
La planificacin estratgica, entendida como gestin relacional en la ciudad, no debe
intentar, como se hace en algunas ocasiones, "pasar de puntillas" por los intereses
de los actores urbanos en un momento dado. Al contrario, debe identificar con la
mayor claridad posible no slo los intereses de cada uno de los actores, sino la per-
cepcin de los intereses de los otros. As, como afirmaba J. M. Keynes, a partir de
los intereses de unos y otros se puede llegar a acuerdos substanciales. Los intere-
ses no siempre son contradictorios, sino que pueden ser complementarios e incluso
sinrgicos. Incluso en los contradictorios hay que especificar con claridad las cir-
cunstancias en que efectivamente son contradictorios para estudiar la posibilidad de
encontrar una situacin o un proyecto con las dimensiones adecuadas para adecuar
los diferentes intereses.
10 Destacamos las efectuadas por J. Borja en el mismo Seminario del CIDEU: las insuficiencias detectadas
por los coordinadores de planes estratgicos en el estudio de evaluacin encargado por el Servicio de
Cooperacin Local de la Diputacin y las crticas formuladas por el autor de estas pginas en el libro La
estrategia de las ciudades (Barcelona, Diputacin de Barcelona, 1999).
11
Josep M. Pascual Esteve. Ob. cit. pag. 157-162
18
Es cierto que en situaciones conflictivas es necesario encontrar frmulas para sen-

tar a los diferentes actores. De nada nos sirve encontrar proyectos audaces si no es
posible un acuerdo para implantarlos. Por ello, es lgico que en las primeras fases
de los planes encontremos declaraciones de principios y formulaciones generales
para lograr iniciar un dilogo sereno entre los actores. Pero lo fundamentar es que
esto se considere el inicio del proceso de planificacin para poder avanzar en los
proyectos concretos sin cuya realizacin no existe estrategia urbana que valga.
Un ejemplo extrado del Plan Estratgico de Valencia nos ayudar a entender lo que
estamos diciendo. En Valencia era histrico el desencuentro entre la Feria de Valen-
cia y el gobierno regional con respecto al acceso a la Feria en transporte colectivo.
Para Feria de Valencia era necesario un metro, al igual que disponen no pocas ferias
internacionales en ciudades europeas. Para el gobierno regional la organizacin de
autobuses lanzaderas en los certmenes ms concurridos era la mejor frmula para
no comprometer inversiones en transporte pblico ms necesarias en otras zonas de
la ciudad. El plan opt por un objetivo: "Acceso en transporte pblico a la Feria". Era
lo suficientemente general para que las dos partes pudieran sentarse a dialogar en
una mesa de trabajo del plan. En el clima de dilogo de la mesa, los responsables
de la Feria conocieron con exactitud las inversiones del metro, as como las condi-
ciones de su rentabilidad y las necesidades de transporte de la ciudad. Por otra
parte, el gobierno regional conoci el impacto econmico, turstico y de proyeccin
para la ciudad de Feria Valencia, as como la competencia de otras ferias europeas.
Pronto se lleg a un acuerdo: "Metro ligero o tranva", con compromisos inversores
por ambas partes. En menos de un ao el proyecto se ejecut en su totalidad. Si el
plan estratgico se hubiera dado por satisfecho con el objetivo de acceso en trans-
porte pblico por el consenso logrado no hubiera servido de nada. Si hubiera for-
mulado un proyecto concreto, habra sido rechazado por una de las partes, o por las
dos. La formulacin general debe siempre entenderse como el inicio, en situaciones
conflictivas, de la elaboracin de un proyecto concreto.
Un plan estratgico, como veremos ms adelante, no puede compararse ni con un
plan de urbanismo ni con un plan econmico. Es el inicio de una nueva forma de ges-
tin urbana, por tanto, los parmetros de la evaluacin deben configurarse a partir
de indicadores sobre el avance de este nuevo tipo de gestin que denominamos
gestin estratgica.
La debilidad en la formulacin de la estrategia urbana
El defecto sealado con anterioridad lleva sin duda a la incapacidad de definir una
estrategia urbana en un horizonte temporal preciso. Este hecho ha sido destacado
por los coordinadores de los planes estratgicos elaborados en la provincia de Bar-
celona, cuando sealan que se ha priorizado el consenso a la elaboracin de una
estrategia basada en proyectos motores compartidos.
19
Asimismo, los coordinadores de los planes han sealado otro elemento que explica,
a mi juicio, otra de las razones de la insuficiente identificacin de la estrategia urba-
na en algunos planes: la prioridad dada a la participacin ciudadana por encima de
la cooperacin entre los actores territoriales.
Hay planes estratgicos que han querido basar todo su proceso en la participacin
ciudadana, con lo que la definicin estratgica ha sido dbil. Digmoslo con claridad,
una estrategia urbana, en la actualidad, debe cumplir los siguientes requisitos:
1. Respecto al contenido, debe ser consistente y coherente con un buen anlisis
DAFO de la ciudad (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). Debe
identificar los principales proyectos motores o estructurantes del cambio urbano.
2. Respecto a la viabilidad, sta debe ser asumida por los principales actores urba-
nos, tanto pblicos como privados. Es decir, los que tienen capacidad para incidir
en los procesos de cambio. Por lo que es necesario un consenso o un amplio
acuerdo entre ellos para que la estrategia sea posible.
3. Respecto a la legitimidad, es preciso promover un amplio proceso de participacin
ciudadana con tres finalidades:
- Incorporar a la estrategia las principales aspiraciones de la sociedad civil,
- Ilusionar y poner en marcha a la ciudad hacia los objetivos estratgicos, y
- Legitimar social y democrticamente la estrategia urbana.
As como el desarrollo estratgico urbano necesita del acuerdo entre los actores
urbanos implicados, no es necesario obtener el consenso social de todas las organi-
zaciones sociales; intentar lograrlo significara llevar al plan estratgico a la inocuidad.
Los tres aspectos deben asegurarse al mximo a partir de su autonoma, pero sin
perder de vista su interrelacin. Los profesionales, las vanguardias intelectuales y
culturales, deben interactuar con los actores urbanos para llevar a cabo una estrate-
gia transformadora viable, y stos con las organizaciones ciudadanas puesto que los
procesos de cambio slo son posibles si tienen un apoyo mayoritario y se asientan
en una amplia base ciudadana. Por ello, los procesos de planificacin que basan
toda la elaboracin estratgica slo en la participacin ciudadana y en los que los
profesionales y los actores urbanos slo tienen un papel de acompaamiento, y no
aseguran los contenidos estratgicos, suelen caer en propuestas generalistas y en la
incapacidad de identificar los proyectos motores o estructurantes.
La similitud entre planes estratgicos
Es cierto que hay una coincidencia entre redactados en algunos planes estratgicos.
Ello es debido a los errores sealados anteriormente de consenso prematuro y de
ausencia de contenidos especficos.
20
Si bien los factores de desarrollo econmico y cohesin social son comunes a las
ciudades, stos se concretan en situaciones muy diferentes dependiendo de la din-
mica de cada ciudad. De ah que sea un motivo de preocupacin la similitud entre
los redactados de planes estratgicos. Dicha similitud es, sin duda, fruto de los erro-
res anteriormente sealados de consenso prematuro y de ausencia de contenidos
especficos. Pero debemos aadir dos ms: Una mala comunicacin de los planes
estratgicos y la adopcin de modelos de planificacin inadecuados.
Con respecto al primero, los planes estratgicos acostumbran a divulgar masivamen-
te un libro del plan. Este acostumbra a ser un resumen de los anlisis y conclusiones.
Este resumen, si bien acostumbra a estar basado en importantes anlisis que no se
publican, difcilmente expresa los contenidos concretos en los que se basa y apenas
si desarrolla sus proposiciones. Con lo que aparece una similitud ficticia entre planes.
Pero existe otro motivo, tambin puesto de manifiesto por los coordinadores de pla-
nes estratgicos, la adopcin del modelo de planificacin estratgica del Plan Estra-
tgico de Barcelona. El adoptar como modelo propio un mtodo originado en situa-
ciones econmicas, sociales e institucionales tan diferentes como es el caso de las
ciudades de Amrica Latina, ha ayudado poco a definir una estrategia propia. Por
ello, la planificacin estratgica debe entenderse no como un modelo a seguir, sino
como un conjunto de mtodos y teoras, cuya aplicabilidad depender de las condi-
ciones urbanas especficas de cada ciudad para alcanzar los objetivos de dotarse de
una estrategia urbana basada en la cooperacin pblica y privada, y legitimada en
base a la participacin ciudadana.
En conclusin, las crticas a la planificacin estratgica tienen su base en debilida-
des detectadas en algunos planes estratgicos, pero una alternativa viable est en
mejorar la conceptualizacin y renovar los instrumentos de planificacin, porque el
plan incide en tres aspectos cruciales de la gobernabilidad de las ciudades:
1. la elaboracin de una estrategia especfica,
2. la gestin relacional entre los actores urbanos,
3. y el establecimiento de alianzas entre las ciudades a nivel nacional e inter-
nacional para fortalecer los sistemas urbanos.
21
3. Los retos de la gobernabilidad de las ciudades
Las ciudades en la poca de la globalizacin econmica y la mundializacin social y

cultural propia de la era de la informacin, se ven en la necesidad de:
- Definir una estrategia urbana.
- Articularse en los sistemas urbanos.
- Desarrollar la gestin relacional.
Definir una estrategia urbana
Las ciudades constituyen los puntos nodales en que se organiza la red que caracte-
riza la economa mundial contempornea.
La globalizacin econmica se caracteriza por los flujos de informacin, capitales,
mercancas y personas, que recorren todo el planeta. Las ciudades constituyen los
nudos de infraestructuras y servicios avanzados de esta red de flujos. Constituyen
los elementos organizadores y de soporte de la economa mundial. Las ciudades que
no logran articularse en este sistema de flujos mundial, continental o regional, que-
dan marginadas de los procesos de desarrollo.
Las ciudades, en definitiva, se ven en la exigencia de definir una estrategia de cuali-
ficacin de sus recursos humanos, infraestructurales y de servicios, para adquirir la
suficiente singularidad y notoriedad en los diferentes subsistemas de ciudades a los
que pertenecen o se inscriben, y conseguir la suficiente competitividad y capacidad
de proyeccin para atraer nuevos flujos o/y aumentar su capacidad de direccin y
organizacin de los mismos.
La estrategia no slo la deben definir las reas metropolitanas o las ciudades cen-
trales o direccionales de las mismas, sino que la experiencia de la planificacin estra-
tgica enfatiza la importancia que, incluso para los municipios metropolitanos, tiene
el hecho que stos definan su estrategia. No slo por los efectos en la competitivi-
dad del rea metropolitana, sino sobre todo a nivel interno para cualificar la vida del
municipio y sus ciudadanos.
En las circunstancias de cambio urbano tan profundas que provoca el impacto del
uso de las tecnologas de la informacin y comunicacin, las ciudades necesitan
orientar sus procesos y reorganizar sus funciones urbanas para poder producir cono-
cimiento en la era de la informacin.
Las ciudades apuestan por el desarrollo de los servicios avanzados, y por convertirse en
centros de produccin o/y difusin de ciencia y tecnologa, y buscar un nuevo modelo
de desarrollo en que la creatividad y capacidad de innovacin de las personas, empre-
sas e instituciones, sean cada vez una fuente ms importante de valor aadido urbano.
22
Este nuevo modelo de desarrollo implica al conjunto de la ciudad, puesto que este
mismo desarrollo debe regirse por criterios de sostenibilidad. La educacin y la cultu-
ra se convierten en los principales factores de competitividad de la ciudad y de cali-
dad de vida de los ciudadanos. La poltica social no slo debe hacer frente a nuevas
formas de desigualdad y pobreza, para las que no es suficiente garantizar prestacio-
nes y servicios, sino que debe promover una accin social capaz de organizar la comu-
nidad hacia fines solidarios y reducir las desigualdades en el acceso al capital cultural.
Las polticas pblicas deben gestionarse con calidad y ser capaces de articular la coo-
peracin de todos los actores implicados, y encontrar las frmulas para organizarse en
funcin de los intereses y demandas de las ciudadanas y los ciudadanos.
Las ciudades deben observar permanentemente los cambios en el entorno urbano
que comporta la revolucin tecnolgica y la globalizacin son continuos y las varia-
ciones de su posicin en el sistema de ciudades, para poder identificar los procesos
ms adecuados de adaptacin y ajuste de la estrategia urbana.
En conclusin, la identificacin de una estrategia de desarrollo urbano no slo es del
todo necesaria, sino que debe ser revisada de manera continuada.
Articularse en un sistema urbano

A travs de los intercambios de flujos entre ciudades se constituye el sistema mun-
dial de ciudades, que es un sistema jerrquico, asimtrico, pero dotado de alta flexi-
bilidad o variabilidad, puesto que la posicin jerrquica de cada ciudad no es fija,
sino altamente cambiante.
Las ciudades, en la red de flujos e intercambios entre s, establecen relaciones de
competencia para atraer inversiones, sedes de empresa e instituciones, para conso-
lidarse como centros logsticos, para atraer eventos culturales y dispositivos que le
den proyeccin exterior, pero tambin establecen -esto es mucho ms importan-
te- relaciones de complementariedad para constituir subsistemas urbanos cualifica-
dos. De este modo, las ciudades europeas portuarias del Mediterrneo se alan para
hacer frente a la competencia de los puertos Atlnticos, pero entre ellas tambin
establecen competencia para poder atraer mercancas y pasajeros tursticos que
entran en Europa por el mar Mediterrneo.
Si las ciudades son los puntos nodales de la estructura del mundo contemporneo,
los subsistemas urbanos constituyen sus ejes. Una ciudad puede pertenecer a dife-
rentes subsistemas urbanos en funcin de sus opciones estratgicas, ya sean de
desarrollo econmico sectorial, portuaria, turstica, cultural, tecnolgica o de seguri-
dad policial frente a la delincuencia internacional.
Las ciudades se ven en la necesidad de establecer alianzas estratgicas entre ellas,
para mejorar su cuota de mercado y su notoriedad a nivel macrorregional o interna-
cional. La constitucin de redes o asociaciones de ciudades constituye los primeros
inicios de estas alianzas urbanas para cualificar sus subsistemas de ciudades.
23
Los estados, en una perspectiva a medio y largo plazo, apoyarn la cualificacin de

los sistemas urbanos a los que pertenezcan sus principales ciudades como garanta
de desarrollo y competitividad en su territorio.
Desarrollar la gesti n relacional

Desde el ao 1979, ao de las primeras elecciones de los gobiernos locales demo-
crticos, en las ciudades podemos distinguir tres etapas tipo, cuyo calendario es
diferente por ciudad y no necesariamente todos los ayuntamientos han pasado por
estas etapas 12.
La primera etapa la denominamos de provisi n de equipamientos y servicios p bli-
cos. Los ayuntamientos incrementaron el gasto pblico para superar los dficits de las
ciudades en relacin a sus homlogas europeas; son la referencia de la gestin muni-
cipal. Los movimientos ciudadanos se dirigen a los ayuntamientos, en tanto gobierno
de proximidad, para reclamar sus derechos sociales. Es una etapa en que los ayunta-
mientos obtuvieron un mayor prestigio ante los ciudadanos, y en ellos predomin una
orientacin poltica asistencial, combinada con el impulso de procesos de descentrali-
zacin y participacin ciudadana en las decisiones sobre poltica municipal de servicios.
Una segunda etapa, en la que se encuentran la mayora de ayuntamientos espao-
les, centrada en la gesti n y la eficiencia. Es una etapa de predominio de las fun-
ciones gerenciales por encima de las polticas. Los ayuntamientos tienen importantes,
e incluso insuperables, restricciones para aumentar las inversiones, y su preocupacin
est en dar mximo rendimiento a los equipamientos y servicios municipales existen-
tes. Es una etapa caracterizada por la imitacin de la gestin empresarial, reingeniera
de procesos, gestin y control de calidad, tcnicas de organizacin de los espacios
productivos, estructuras flexibles de organizacin y retribucin del personal, , en la
que la poltica se subordina a la gestin.
Una tercera etapa, la de la gesti n relacional, se encuentra en sus inicios en aque-
llos ayuntamientos que han promovido planes o proyectos sectoriales estratgicos
con xito, y que ha consolidado una cultura de colaboracin entre los diferentes
agentes econmicos, sociales e institucionales que actan en la ciudad.
En esta etapa, los gobiernos locales son conscientes no slo de las limitaciones del
gasto pblico, sino tambin de las mejoras de gestin en relacin a su impacto ciu-
dadano; y ello en una poca, como hemos analizado, caracterizada por la emergen-
cia de lo local, que exige un mayor protagonismo poltico de los ayuntamientos, que
ha llevado a considerar que el papel fundamental de las administraciones pblicas,
y muy especialmente los gobiernos locales y regionales, es el de impulsar el desa-
rrollo econmico y social a partir del reconocimiento de todos los actores urbanos,
12 Estas etapas han sido elaboradas a partir de la informacin sobre "20 aos de Ayuntamientos democrti-
cos", contenida en el Informe Espaa 1997 de la Fundacin Encuentro (1999).
24
de su interdependencia y de su capacidad de incidir en el desarrollo del territorio.

Gestionar un territorio significa cada vez menos centrarse en la economa, eficacia y
eficiencia de los recursos pblicos, para priorizar el establecimiento de unas relacio-
nes de calidad entre los actores urbanos porque produzcan efectos sinrgicos. De lo
que se trata es de la capacidad de orientar en una direccin de futuro, o a travs de
un proyecto concreto, la accin coordinada de los diferentes actores urbanos.
Los gobiernos locales se ven en la necesidad de asumir el liderazgo para construir
redes de actores y coordinar sus esfuerzos para poder desarrollar, bajo la responsa-
bilidad democrtica municipal y la participacin y responsabilizacin ciudadana, el
buen gobierno de la ciudad.
La gestin pblica hoy, como seala Les Metcalfe 13, debe pasar de la imitacin de
las tcnicas de gestin empresarial, a la innovacin, puesto que de lo que se trata es
de desarrollar nuevas tcnicas y habilidades para realizar de forma apropiada la dif-
cil y solicitada tarea de dirigir cambios estratgicos a partir de dar una orientacin
interorganizativa a la gestin del territorio.
Dos perspectivas de gesti n
Perspectivas:
Dimensiones: Perspectiva cl sica Perspectiva de redes
Forma organizativa Estructura de autoridad nica Estructura de autoridad dividida
Finalidad Actividades guiadas por objetivos Problemas y finalidades: varias y
claros y problemas bien definidos cambiantes
Funcin del gestor Controlador del sistema Mediador, gestor del proceso,
creador de redes
Tareas de gestin Planificar y guiar procesos Guiar interacciones y proveer
organizacionales oportunidades
Actividades de gestin Planificar, disear y liderar Seleccionar actores y recursos,
influir en las condiciones de la
red, y manejar la complejidad
estratgica
Fuente: Walter J.M. Kickert, Erik-Hans Klijn y Joop F.M. Koppenjan, Managing Complex Net-
works (London, Sage, 1997)
Gestionar una estrategia territorial significa, sin ninguna duda, sobrepasar la capaci-
dad de la Administracin como gestora de competencias y de recursos.
Hoy, lo fundamental de un gobierno democrtico, representante de los intereses gene-
rales, es encontrar su papel especfico como catalizador de las relaciones de coope-
racin pblicas, privadas e interinstitucionales, en funcin de objetivos y proyectos
que respondan a los intereses generales y a las necesidades ms sentidas de los ciu-
13 Metcalfe, L. "Public Management: From Imitation to Innovation" in Modern Governance (Londres, Sage,1993).
25
dadanos y ciudadanas. La tarea principal para una administracin es asumir las res-
ponsabilidades pblicas para el buen funcionamiento de las relaciones interorganiza-
tivas en el territorio. El resultado de las polticas pblicas depende de la intensidad, la
calidad y la estabilidad de las interacciones que se produzcan entre los actores.
La accin de gobernar de las administraciones pblicas, en definitiva debe enten-
derse como poltica de construccin y gestin de redes.
La gestin de redes entre los actores es la mejor manera de conectar las polticas
pblicas con su contexto institucional y estratgico.
Enfoques de la gesti n pblica
Teor a de la Organiza- Teor a de la Contin- Teor a de la Interorgani-
Perspectivas: ci n racional (1900-; gencia (1960-; Burns zaci n (1970-; Levine
Dimensiones: Fayol; Taylor; Weber) and Stalker; Lawrence and White; Aldrich; Pfef-
and Lorsch, Mintzberg) fer; Benson; Croizier)
Actores Organizaciones enten- Organizaciones enten- Organizaciones enten-
didas como unidades didas como sistemas didas como parte de
coherentes con un pro- abiertos que consisten una red de organizacio-
psito claro. en subsistemas interre- nes.
lacionados.
Procesos Racional, estructurada Anticipacin estrat- Interaccin interorgani-
desde arriba y orientada gica a los cambios del zacional donde se
hacia objetivos de maxi- entorno. Ajuste de los intercambian los recur-
mizacin de produccin. subsistemas y de sus sos. Guiada por nodos
Planificacin, organiza- interacciones. entre organizaciones.
cin y control.
Decisiones Las decisiones son el Son el resultados de Resultado de la nego-
resultado de las accio- las interacciones entre ciacin entre organiza-
nes estratgicas de la los subsistemas. Tie- ciones. Estn orienta-
autoridad central. Su nen que ser las ms das a mantener el flujo
finalidad es alcanzar los adecuadas a la estruc- de recursos necesario
objetivos formulados. tura de la organizacin para su supervivencia.
y el entorno.
Poder Estructura de autoridad Estructura de autoridad Ausencia de estructura
centralizadas clara- ambigua (depende de centralizada. El poder se
mente definida (en el la configuracin del entiende como capaci-
vrtice de la organiza- subsistema). dad de influenciar en la
cin). red interorganizacional.
Informaci n/ Recopilacin cientfica Recopilacin estratgi- La informacin es fuen-
valores de la informacin dis- ca de la informacin (en te de poder y est
ponible. Objetivos y funcin de las caracte- poseda por actores
valores claros. rsticas del entorno). diversos. Valores en
Ambigedad de los contraposicin.
valores.
Fuente: Walter J.M. Kickert, Erik-Hans Klijn y Joop F.M. Koppenjan, Managing Complex Net-
works (op.cit.).
26
La gestin relacional, si bien es una realidad que deben asumir todas las administra-
ciones, para los gobiernos locales constituye su mbito especfico de gestin. Dado
que la gestin de redes es ms eficaz desde la proximidad a los actores que garan-
tiza los gobiernos locales.
La articulacin entre sociedad y economa, tecnologa y cultura, en la nueva era de
la globalizacin y de la sociedad de la informacin, se realiza con mayor eficacia y
tambin con mayor equidad, a partir de la gestin relacional, lo que significa una
emergencia de lo local y de las instituciones que lo sustentan: los ayuntamientos.
Esta emergencia se basa en:
- El desarrollo del nuevo modelo de producci n, que recibe la denominaci n
de especializaci n flexible.
Las empresas, ante los cambios tecnolgicos constantes y las exigencias cam-
biantes de los consumidores, se especializan en lo que les es propio, en lo que
mejor saben hacer, para poder innovar y ser competitivos. En este proceso de
especializacin flexible, las empresas externalizan muchas de sus actividades y
servicios, de tal modo que pierden su autonoma y se hacen ms dependientes del
entorno productivo. Lo fundamental para las empresas es constituir, a nivel local,
redes de proveedores y compradores a nivel local competitivos.
- Las nuevas relaciones entre estado y sociedad propias de la reconversi n de
las pol ticas sociales del estado del bienestar.
Las redes de empresas, que son una de las principales caractersticas de la eco-
noma contempornea, tienen un gran reto que es la coordinacin, por ello deman-
dan una gestin relacional y de proximidad para poder actuar competitivamente;
con la flexibilidad y capacidad de adaptacin que les es propia; en su entorno pro-
ductivo. Por ello, no es extrao que una variable obligada para identificar el atrac-
tivo de una ciudad por parte de los asesores en inversiones sea el "clima de cola-
boracin empresarial creado por las autoridades locales". La gestin de proximidad
es bsica para generar las relaciones de confianza e intercomplementariedad que
se necesitan para crear redes productivas.
Nuestra sociedad es cada vez ms una sociedad de la informacin, en la que lo fun-
damental es la conversin de la informacin en conocimiento; en la que la formacin
permanente y durante toda la vida se convierte en el factor fundamental de innova-
cin y creatividad en todos los mbitos sociales. De tal modo que las responsabili-
dades educativas deben ser asumidas colectivamente y desde todos los sectores
sociales, y no slo por los profesionales de la educacin y los centros de ensean-
za. Unos de los principales retos que se nos plantean es dar una intencionalidad
tica y formativa al conjunto de los procesos de socializacin (familiares, laborales,
deportivos, culturales, asociativos, administrativos, etc.). Esta implicacin de todo
con todos slo puede ser llevada a cabo con xito desde la gestin relacional y de
proximidad que ya estn desarrollando no pocos gobiernos locales, que estn
haciendo de sus ciudades unas ciudades educadoras.
27
Es una realidad plenamente compartida por todos los analistas que el objetivo de
justicia social no puede asociarse con niveles cada vez ms altos de gasto pblico.
Es preciso poner el acento en la eficacia de estos recursos pblicos y lograr la cre-
acin de slidas redes de solidaridad entre la gente. Los gobiernos locales, por su
proximidad, son los que identifican con mayor claridad las necesidades sociales y
adecuan con ms eficiencia los recursos a dichas necesidades. Por otro lado, las
corporaciones locales son las que pueden establecer una mejor colaboracin entre
las entidades pblicas y sociales, promover el voluntariado e implicar a que las per-
sonas y grupos sociales sean capaces de ayudarse a s mismos.
Una decidida promocin de la participacin ciudadana desde el mbito local, permi-
tir fortalecer el espritu comunitario, la responsabilidad solidaria de los ciudadanos
y generar una cultura del dilogo y la convivencia.
28
4. Los componentes de la gesti n estrat gica urbana

En este apartado nos disponemos a analizar cada uno de los componentes de la
gestin estratgica con el objetivo de explicitar los requisitos bsicos que deben
contemplar cada uno de los componentes, para que se produzca una adecuada inte-
rrelacin entre ellos y conseguir de este modo una eficaz gestin estratgica de la
ciudad.
Los componentes de la gestin estratgica son:
- La finalidad y la estructura de la estrategia urbana.
- El modelo de gestin de redes de actores.
- El desarrollo de una poltica exterior.
La gestin estratgica deber acompaarse de una serie de tcnicas y elementos de
gestin pblica catalizadores o facilitadores para lograr su desarrollo en el mbito de
la ciudad.
La estructura de una estrategia urbana 14

En muchas ocasiones se habla de estrategia y de cmo elaborarla, pero en pocas
ocasiones se describen los requisitos mnimos que debe contener una estrategia
urbana contempornea.
Una estrategia se define por tres elementos bsicos:
- La opcin de ciudad o modelo de futuro,
- la identificacin de las reas estratgicas de intervencin, y
- el desarrollo de los proyectos clave o estructurantes.
La opci n estratgica
La opcin estratgica se construye a partir de los siguientes contenidos mnimos:
- Una estrategia urbana debe definir el posicionamiento de la ciudad en el sistema de
relaciones funcionales con otras ciudades y los entornos territoriales ms prximos.
As, por ejemplo, llegar a ser una rea de centralidad econmica, logstica, cultu-
ral o turstica, en relacin a los sistemas urbanos en los que se ubique; llegar a
ser una alternativa residencial ante reas demogrficas y urbanas congestiona-
das; o minimizar y contrarrestar los procesos de prdida de identidad y autono-
ma funcional producidos por el desarrollo de las reas urbanas de nueva cen-
tralidad en su entorno metropolitano. Existen infinidad de posibilidades de
posicionamiento externo, pero lo fundamental es que la ciudad pueda aumentar,
14 Este apartado ha sido elaborado con la colaboracin de Marta Tarragona i Gorgori.
29
de manera realista, su especificidad y su notoriedad con respecto a las tenden-

cias de desarrollo actual, en relacin a los entornos y sistemas urbanos en los
que se ubique. Para ello es imprescindible la justificacin del posicionamiento
en base al anlisis DAFO.
Un integrante del posicionamiento de la ciudad en su entorno territorial es la
definicin de los criterios de actuacin en materia de accesibilidad externa,
tanto en lo que se refiere al acceso a nuevos mercados, como a la ordenacin
del despliegue del sistema de comunicaciones con el exterior.
- Una definicin de la estructura y la dinmica urbana interna del territorio.
Se trata de establecer, como mnimo, su opcin sobre el crecimiento urbano o
no; el carcter unicntrico o policntrico de su territorio; los criterios para la cre-
acin y utilizacin del espacio pblico y zonas verdes; la ordenacin de densi-
dades urbanas; la vertebracin entre barrios y centro(s) de ciudad; la funcin del
centro histrico: patrimonio e identidad, centro direccional, atractivo turstico,
espacio pblico
Un aspecto fundamental de los criterios de ordenacin interna es la movilidad
interna. Los criterios sobre la intermodalidad en el transporte, los nodos de
acceso al centro, la conexin entre barrios y municipios metropolitanos, la pol-
tica de aparcamientos. Este es un tema fundamental tanto para garantizar el
derecho a la movilidad, como desde el punto de vista del desarrollo sostenible.
- Una opcin por el desarrollo econmico.
Este es un aspecto bsico de un plan estratgico, pero no, sin lugar a dudas, el
nico. Los temas de sostenibilidad y cohesin social forman el trpode principal
en el que se asienta una estrategia urbana. Con respecto al desarrollo econ-
mico, una estrategia debe pronunciarse sobre: los sectores a potenciar para
crear un mayor valor aadido en el futuro; los sectores que proporcionan una
mayor competitividad externa; los criterios de una poltica de innovacin y difu-
sin tecnolgica y productiva; la formacin de los recursos humanos; la relacin
ciencia-tecnologa-empresas en la ciudad; los criterios diferenciales de compe-
titividad urbana.
- Un posicionamiento sobre el desarrollo social.
En este aspecto es indudable que una estrategia debe tener claro una opcin
sobre la estructura social de la ciudad con respecto a los entornos prximos, y
en especial el rea metropolitana; la estructuracin social y cultural del espacio
urbano; los principales criterios de actuacin de las polticas educativas, cultu-
rales, deportivas y de servicios sociales -en especial con respecto a las ofertas
de servicios y las polticas de desarrollo de la comunidad. La definicin de los
criterios de una poltica de seguridad urbana, en particular con respecto a los
temas de prevencin, proteccin y promocin o integracin social.
30
- Una opcin por la calidad del medio ambiente.

Si bien este es un tema claramente transversal, la estrategia de una ciudad no
puede dejar de contemplar el medio ambiente y pronunciarse sobre la prioridad
del mismo en el modelo de desarrollo urbano. Una estrategia urbana debe con-
tener un pronunciamiento sobre criterios de actuacin sobre los niveles de con-
taminacin atmosfrica y acsticas; adecuacin de espacios verdes y pblicos;
recogida y tratamiento de residuos slidos; provisin y calidad del ciclo del
agua; y educacin ambiental.
- Un pronunciamiento sobre los intangibles de la consciencia colectiva.
Un aspecto que diferencia radicalmente un plan estratgico de un plan urbans-
tico o un plan econmico o de infraestructuras, es que contempla los aspectos
intangibles que promueven o sustentan el desarrollo econmico y social urba-
no. Es decir, los aspectos culturales o de consciencia ciudadana necesarios
para participar y colaborar con el dinamismo de la ciudad.
Un aspecto relevante para una ciudad, en la era de la globalizacin, es sin duda el
nivel de identificacin con la ciudad o el sentido de pertenencia ciudadana, que es
bsico para desarrollar una ilusin y una voluntad de accin colectiva. Una estra-
tegia urbana debe pronunciarse sobre el tipo de sentimiento de pertenencia y la
capacidad integradora o segregadora respecto a un entorno social, cultural y terri-
torial ms amplio. Una estrategia debe pronunciarse sobre los signos y smbolos
de pertenencia e identidad urbana as como de su distribucin social y espacial.
Estos son los principales mbitos de contenido de una opcin estratgica, pero
dicha estrategia no ser completa si no dispone de una identificacin de sus
reas de intervencin y de unos proyectos clave o estructurantes.
Areas estratgicas de intervencin

Las estrategias urbanas, ms all de establecer una opcin de futuro para la ciudad
-a modo de marco de referencia para la accin concertada entre los actores-, deben
identificar medidas o proyectos concretos que se considera necesario implantar para
desarrollar la ciudad.
Para poder establecer una visin de conjunto, reproducimos las reas estratgicas
definidas por el Plan Estratgico de Huelva 15 que, por su claridad y por estar centra-
do en los temas bsicos que generan un desarrollo econmico y social, tienen un
inters generalizado Aunque es evidente que cada ciudad debe tener los propios.
15 La formulacin de estas reas se debe a los consultores Mara Garca y Ramon Sanahuja.
31
Las reas de actuacin, que son susceptibles de ser agrupadas en lneas estratgi-
cas, se concretan en un conjunto de medidas y proyectos.
reas estratgicas de accin
Territorio
Accesibilidad externa (vas de comunicacin de alta capacidad).
Conectividad interna e integracin territorial.
Recuperacin / renovacin de centros histricos.
Nuevas reas urbanas residenciales.
Establecimiento de reas de nueva centralidad.
Recuperacin / valorizacin de espacios naturales.
Acciones correctoras del impacto medio ambiental.
Acciones de proyeccin externa.
Recuperacin valoracin del patrimonio cultural e histrico.
Personas (Cohesi n social)

Nuevas oportunidades a la reduccin de las desigualdades sociales.
Promocin del asociacionismo y la participacin.
Adecuacin / ampliacin de la red de equipamientos y servicios culturales, deportivos y sanitarios.
Fomento de la educacin media y superior adaptada a la realidad socioeconmica.
Gobierno de la ciudad
Establecimiento de mecanismos de cooperacin social y participacin ciudadana.
Mejora de la colaboracin interinstitucional.
Adecuacin y mejora de la gestin municipal.
Creacin o formalizacin de redes de relacin con otros territorios.
Actividades econ micas

Promocin de determinados sectores econmicos o productivos (desarrollo endgeno).
Mejora eficacia procesos productivos o la competitividad de los productos.
Proporcionar una base material atractiva para la implantacin de nuevas actividades.
Estimular la creacin de nuevas empresas en el territorio.
Mejora de la ocupabilidad (programas formacin ocupacional, etc.).
Crear centralidades en determinados mbitos funcionales.
Otros.
Los proyectos clave
Es fundamental para el xito de una estrategia, la identificacin de proyectos deno-

minados clave, motores o estructurantes. Es decir, proyectos importantes que
impactan positivamente y de manera significativa en diferentes objetivos y mbitos
de la estrategia urbana y que, por tanto, actan de motores del desarrollo econmi-
co y social, constituyndose en ejes de la Universitat de Girona en el casco antiguo
de la ciudad, que ha reforzado su papel de capital de las comarcas gerundenses, ha
revitalizado y rehabilitado el centro histrico, ha rejuvenecido y cualificado la base
32
demogrfica de la ciudad, ha desarrollado un importante sector econmico-cultural

y ha ayudado a su proyeccin cultural nacional e internacional.
Los proyectos clave a menudo son generalizadores de diferentes subproyectos con-
cretos, que por s mismos no tendran el suficiente impacto o porque se quiere poner
el nfasis en los objetivos de ciudad ms que en los parciales de cada subproyecto.
As, por ejemplo, el proyecto "Abrir Valencia al mar" agrupaba cinco nuevas vas de
acceso al mar, la construccin de un paseo martimo, la conexin del Jardn del Turia
con el mar, la regeneracin de las playas y la recuperacin de la primera drsena por-
tuaria para la ciudad.
El modelo de gesti n de redes entre los actores

El modelo se articula en torno a:
- Una finalidad: su corresponsabilidad.
- Los objetivos de la creacin de redes.
- La definicin de las etapas de gestin.
Finalidad: la corresponsabilidad
La estrategia urbana exige el compromiso de accin por parte de los principales

actores urbanos para desarrollarla. Pero desde una posicin de actores entendidos
como organizaciones coherentes en s mismas, con relaciones entre ellas a menudo
conflictivas, hasta llegar a compromisos de accin concretos se necesita un proce-
so de construccin de las redes, desde una situacin de partida diferente en cada
ciudad, hasta situar las relaciones entre los mbitos pblico y privado, entre Admi-
nistracin y sociedad en el terreno de la corresponsabilidad que conlleva:
- La existencia de unos objetivos comunes, en que la creacin de una opcin
de ciudad compartida entorno a orientaciones y prioridades es fundamental.
- Asumir responsabilidades concretas, que se lleve a cabo el desarrollo estra-
tgico urbano y, en especial, sus proyectos clave.
- Articular de manera efectiva las responsabilidades asumidas, con el objeti-
vo de conseguir la mxima sinergia entre recursos, conocimientos y capacida-
des del sector pblico con los del sector privado.
Este proceso de mejora relacional 16 debe tener un tratamiento coordinado pero, lgi-
camente, diferenciado del proceso de definicin de la estrategia urbana. El resulta-
16 Veral respecto, Mendoza, X. "Las transformaciones del sector pblico en las sociedades avanzadas:
Del Estado del Bienestar al Estado Relacional". Papeles de Formacin de la Diputacin de Barcelona
(1996) y Vernis, A. "La relacin pblico-privada en la provisin de servicios sociales". Papeles de Forma-
cin ob. cit. (1995).
33
do del proceso es conseguir la identificacin de una estrategia concreta con un

compromiso claro de accin.
Los objetivos del proceso de creaci n de la red de actores urbanos
Existe un amplio abanico de los mtodos y tcnicas para desarrollar la gestin rela-
cional que debern ser aplicados de manera diferencial segn las ciudades. Pero
esta aplicacin debe estar orientada por los siguientes objetivos, ordenados de
menos a ms:
- Mejorar la identificaci n de los propios intereses de cada uno de los acto-
res y de los proyectos para realizarlos.
- Aumentar el nivel de conocimiento y comprensi n mutuos de los intereses.
- Establecer el consenso, o acuerdo mayoritario, entre los agentes acerca de
los objetivos estratgicos sobre los principales proyectos y el despliegue de la
estrategia urbana.
- Incrementar el grado de confianza en la actuacin de los otros actores y en
especial en las sinergias de la cooperacin a partir de los propios intereses.
- Alcanzar o aumentar el compromiso y la cooperaci n para impulsar el
desarrollo de los proyectos.
- Mejorar la autoestima de los participantes en la red en su papel y capaci-
dad de contribuir al desarrollo urbano. Se trata de compartir el liderazgo y el
xito en el proceso de gestin del cambio urbano.
Alcanzar estos objetivos significa que se ha establecido la configuracin de las rela-

ciones de actores en una ciudad, puesto que se han modificado sus relaciones a par-
tir de influir sobre los valores y percepciones de los actores que intervienen en la red.
Las etapas de la gesti n de redes
El proceso de gestin relacional entre los actores, lo podemos subdividir17 en:
- Identificacin de los actores.
Esta es la primera etapa, identificar los principales actores urbanos y conocer
sus relaciones y percepciones antes de activar la red. Es decir, es bsico que el
convocante de la red -el gobierno local- disponga de un anlisis de los actores
en presencia y de su capacidad real de gestionar un cambio urbano.
17 A efectos de exposicin he adoptado la descripcin del modelo propuesto por el equipo de anlisis
poltico de la Universitat Autnoma de Barcelona en Governar en un entorn complex: relacions, xarxes i
contractes, publicado por la Diputacin de Barcelona en su coleccin Elements de debat territorial, Barce-
lona, Noviembre 1999.
34
- Activar la red.
La red se activa a partir de que el ayuntamiento, como representante de los ciu-
dadanos y ciudadanas, convoca a los principales actores de la ciudad, y los
convoca a elaborar conjuntamente la estrategia urbana. En esta fase, precedida
en no pocos casos por el desconocimiento mutuo, comienza un ritual que se ini-
cia con la aprobacin de formulaciones generales y buenos deseos sobre el
desarrollo urbano.
- Promocin de la interaccin.
En esta fase de diseo variable y diferenciado para cada ciudad se desarrolla-
rn las distintas fases de la elaboracin de una estrategia que debe servir de
catalizador para la intensificacin, consolidacin y mejora de las interacciones
entre los actores. En esta fase es bsica la figura del gestor de redes, que es un
intermediario en base a los objetivos sealados del proceso, que utiliza las ideas
y tcnicas, y gestiona las percepciones para facilitar la comunicacin, el con-
senso y la cooperacin.
- Asumir la corresponsabilidad.
Esta es la fase decisiva de la gestin de redes entre organizaciones de la ciu-
dad. En ella se establece el compromiso mutuo para impulsar la estrategia
general de la ciudad, se impulsan colectivamente, en funcin de competencias,
recursos y capacidad de influencia, los proyectos clave para el desarrollo urba-
no. La corresponsabilidad es imposible sin una estrategia clara y unos proyec-
tos concretos. A partir de la corresponsabilidad, la red de actores puede plan-
tearse nuevos objetivos o bien movilizar nuevas coaliciones o redes.
El desarrollo de una pol tica exterior para la ciudad

La poltica exterior de las ciudades es otro componente de la gestin estratgica. Los
retos contemporneos para las ciudades implican, como he sealado, que stas
desarrollen unas relaciones con otras ciudades tanto a nivel de mbito nacional
como, sobre todo, internacional. Esta poltica es condicin necesaria para que las
ciudades puedan ubicarse con xito en los diferentes sistemas de ciudades.
Dos son los principales instrumentos de la poltica exterior de las ciudades:
- El city marketing, para proyectarse en el exterior y en las instituciones no pro-
piamente urbanas, con el objetivo de impulsar el desarrollo econmico y su
competitividad y cualificacin para la atraccin de inversiones, redes de empre-
sas e instituciones, eventos internacionales y turismo urbano.
35
- La participacin en las redes o asociaciones internacionales de ciudades. Los

objetivos que persiguen las ciudades en las asociaciones internacionales son 18:
- Establecer un sistema de lobby ante terceros.
- Consolidar un espacio para la obtencin de una "masa crtica" de personas
y territorios para el desarrollo de infraestructuras y economas de escala.
- Integrar de los gobiernos locales en mbitos territoriales de muy amplio
abasto.
- Acceder y utilizar a una ms importante oferta de intercambio de experien-
cias y proyectos.
Catalizadores de la gesti n estrat gica

Si bien lo fundamental, y lo que singulariza la gestin estratgica urbana, es la ges-
tin relacional de una estrategia urbana, sta ser ms eficaz si se dota de un siste-
ma de catalizadores constituido por:
- la participacin,
- el compromiso con la calidad y
- la gestin del conocimiento urbano.
La participaci n ciudadana
De los tres ejes citados, el ms importante es la participacin ciudadana, que ya se
ha considerado, desde estas pginas, esencial para elaborar una estrategia con
capacidad de movilizacin ciudadana.
En este apartado no vamos a sealar ni las finalidades ni la metodologa de la parti-
cipacin ciudadana, que es un tema del que se ha hablado mucho y bien en otras
publicaciones 19, aqu solo cita aquellas finalidades del proceso de participacin ciu-
dadana ms relacionadas con la gestin estratgica y que, por tanto, se deben inten-
tar conseguir:
- Incorporar en la estrategia urbana no todas, sino las principales aspiraciones de
la sociedad civil slidamente contrastadas en el proceso de participacin.
- Ayudar a la generacin de confianza y la colaboracin ciudadana en el impulso
de la estrategia y sus principales proyectos.
- Legitimar socialmente los objetivos y proyectos de la gestin relacional.
- Contribuir a crear una cultura de identificacin, y un sentimiento de pertenencia,
con la ciudad y en especial de sus posibilidades futuras.
18 Ver: Borja, J. Castells, M. Local y global. Editorial Taurus, Madrid, 1998.

19 Ver, por ejemplo, Font, N. Democracia y participacin ciudadana. Editorial Mediterrnea. Barcelona, 1998.
36
El compromiso con la calidad

La participacin ciudadana se complementa de manera sinrgica con la perspectiva
de la gestin de la calidad que debe ser asumida por el gobierno local impulsor de
la red, y debe ser compartida por las instituciones que forman parte de la misma.
El compromiso con la calidad significa dar el protagonismo a los ciudadanos. Con-
siderarlos como efectivamente son, es decir, depositarios de derechos polticos y
sociales que la Administracin debe proteger, sustentadores de la Administracin
pblica en su papel de contribuyentes, electores del gobierno local. En este sentido,
los gobiernos locales deben asumir el papel de representantes de los ciudadanos y
gestionar para satisfacer sus expectativas y necesidades.
Esta es la perspectiva de la calidad y su compromiso no es otro que servir al ciuda-
dano, es decir, dotarle de mayor poder de decisin como usuario, y gestionar y con-
trolar los resultados teniendo como referencias sus demandas.
La gestin de conocimientos
La generacin de nuevos conocimientos sobre la ciudad, su difusin entre los acto-
res urbanos y su incorporacin a la red constituyen un elementos fundamental para
la consolidacin y la cohesin de la misma. Por ello, la gestin de conocimientos se
constituye en un instrumento bsico de la gestin relacional.
Los principales contenidos de una gestin de conocimientos en una red, para desa-
rrollar una estrategia urbana, son:
- Compartir el conocimiento entre los actores
Se trata fundamentalmente de compartir el conocimiento sobre los principales
retos que tiene planteados la ciudad, en especial, sus oportunidades y peligros.
Asimismo, los actores tienen que conocer los intereses y principales proyectos
de los otros en una perspectiva de desarrollo futuro.
- Generar conocimiento sobre la ciudad
Es preciso conseguir para la red nuevos conocimientos que se dispongan para
aprovechar las oportunidades y reducir los peligros. Conocimientos innovadores
que permitan desarrollar una gestin relacional adaptada a las condiciones de
la ciudad y que proporcionen notoriedad con respecto a otras ciudades. Un
aspecto importante de la generacin de conocimientos es la metodologa y las
tcnicas para mejorar las interacciones en la red, que promuevan la confianza y
el compromiso de accin coordinado.
- Incorporar conocimientos del exterior.
El desarrollo de una estrategia urbana necesita ser alimentada por nuevos enfo-
ques y proyectos que efectan otras ciudades con xito en relacin a los temas
37
planteados por la estrategia urbana. Asimismo, la identificacin de nuevos

temas que se plantean las ciudades desde la perspectiva de la cohesin social,
el city-marketing o la competitividad econmica. El benchmarking, el estudio de
las buenas prcticas, constituye uno de los mejores instrumentos para incorpo-
rar nuevas perspectivas.
- Adaptar los conocimientos y las buenas prcticas.
Un conocimiento es, en buena parte aunque no exclusivamente, fruto de las
condiciones urbanas en las que se gener. Las buenas prcticas de otras ciu-
dades deben ser sometidas a un anlisis crtico con respecto a las caractersti-
cas econmicas, sociales e institucionales propias de las ciudades en que han
sido exitosas. No pueden trasladarse mecnicamente ni proyectos ni mtodos
ni tcnicas de intervencin urbana, es preciso un proceso de adaptacin a las
caractersticas de la ciudad receptora.
- Difusin interna de conocimientos.
Los conocimientos adaptados deben ser difundidos en el seno de la red y, en
no pocas ocasiones, en el conjunto de la sociedad civil, para que puedan ser
utilizados de manera positiva en la ciudad. La gestin de conocimientos contri-
buye a la gestin estratgica en dos aspectos esenciales:
- Posibilita la actualizacin de la estrategia urbana en funcin de lo que efec-
ten otras ciudades con respecto a las cuales se tienen relaciones de com-
plementariedad o competencia, as como el desarrollo interno de la propia
estrategia urbana.
- Por otra parte, favorece la consolidacin de la red de actores al incrementar
la madurez de la red valorando el posicionamiento de los actores en la ges-
tin urbana, al fomentar el trabajo en equipo de los miembros de la red y el
facilitar que se comparta el liderazgo y el xito.
Comentario final
Una vez analizados los componentes de la nueva gestin urbana, aparece con mayor
claridad la tesis anunciada al principio de este trabajo:
El plan estrat gico urbano debe entenderse como la etapa inicial

de planificaci n de la gesti n estrat gica de las ciudades
38
En el seno de no pocos planes estratgicos, o bien de manera coordinada con ellos,

se han desarrollado planes de tipo sectorial 20 - de servicios sociales, educacin,
deportes, cultura y medioambiente, e incluso planes de barrios - basados en la coo-
peracin pblica y privada de los actores implicados en el sector, y teniendo como
referencia el marco de la estrategia general de la ciudad.
Este hecho muestra, efectivamente, cmo se desarrolla un nuevo tipo de gesti n
de redes que inscribe las pol ticas sectoriales en el marco del desarrollo gene-
ral de la ciudad.
El Plan Estratgico, por tanto, no substituye ni complementa los planes urbansticos,
ni los grandes proyectos urbanos ni cualquier otro plan econmico o social que
tenga por objetivo ordenar, priorizar en el tiempo y el espacio la actuacin de la
Administracin Pblica, por la sencilla razn de que un plan estrat gico urbano no
trata de gestionar mejor y con mayor impacto social los recursos p blicos, sino
de dinamizar la ciudad implicando los recursos de todos los actores p blicos y
privados, y creando sinergias entre ellos a partir de compartir unos criterios de
actuaci n.
20 Eullia
Vintr, en su etapa de Teniente de Alcalde del Ayuntamiento de Barcelona, capt las potencialidades
de la metodologa de la planificacin estratgica y fue pionera en el inicio de la gestin estratgica de los ser-
vicios personales, en concreto en el sector de los servicios sociales (Plan Integral de Servicios Sociales) y la
educacin (Proyecto Educativo de Ciudad).
39
5. Capacidad de los gobiernos locales

y gesti n estrat gica
Llegados a este punto, podemos preguntarnos tienen capacidad para formular una
estrategia?, disponen de capacidad de convocatoria efectiva a los principales acto-
res?, disponen del poder para impulsar proyectos estructurantes y complejos que
superan las competencias que tienen asignadas?.
Implantar y consolidar una estrategia urbana requiere que, efectivamente, la admi-
nistracin local obtenga la capacidad de gobierno necesaria.
Para lo que se precisa tanto de instrumentos polticos como tcnicos. Estos ltimos
adquieren una relevancia especial puesto que se trata de una gestin innovadora y
muy especfica de la administracin y para la que resulta de poca ayuda la imitacin
de tcnicas de gestin empresarial. En este sentido es concluyente la tesis de
Yhezkel Dror 21 en su informe al Club de Roma, en que seala que el problema de la
gobernabilidad no slo se deriva de actuar con paradigmas polticos obsoletos, sino
tambin debido a la carencia de habilidades gubernamentales para enfrentar las
transformaciones econmicas, sociales e institucionales para las que no estn sufi-
cientemente bien preparados.
Los instrumentos pol ticos

Los ayuntamientos en Europa y Latinoamrica han estado tratados como una admi-
nistracin inferior, sin capacidad para incidir en el contenido de las polticas, con
pocas competencias y recursos y con una relacin subordinada con respecto a los
otros niveles de la administracin.
En el caso de la administracin de tradicin francesa, por parte del Estado central o
de los gobiernos regionales como en el caso de Mxico y de otros grandes estados
de Latinoamrica. Existe otro caso, como es la tradicin anglosajona, en los que los
gobiernos locales tienen una alta capacidad de gestin, pero por delegacin y a las
rdenes de niveles supramunicipales de administracin 22.
En conclusin, y siguiendo al Equipo de Anlisis Poltico de la Universitat Autnoma

de Barcelona 23, nos encontramos con dos situaciones de subordinacin: la de
"nacionalizacin", en la que los gobiernos locales son polticamente irrelevantes por-
que dependen de instancias de nivel territorial superior para definir prioridades y
lneas de actuacin; y la de "gerencializacin", en la que los gobiernos locales no son
polticamente relevantes porque concentran todos sus esfuerzos en tareas gestoras.
21 Dror,Y. La capacidad de gobernar . Informe al Club de Roma. (Barcelona, Crculo de Lectores, 1994).
22 Ver Brugu, J. Y Goma, R. Gobiernos locales y polticas pblicas . Ed. Ariel. Barcelona, 1998.
23 Ver Equip dAnlisi Poltica Poltiques pbliques locals . Diputaci de Barcelona. Barcelona, 2000.
40
En el caso de Espaa, los ayuntamientos disponen de una alta capacidad de inci-

dencia poltica para definir prioridades y desarrollar polticas pblicas, pero disponen
de un bajo nivel de recursos econmicos y de unas haciendas locales poco estables.
Conseguir la autonoma poltica de los ayuntamientos espaoles y la capacidad eje-
cutiva de los gobiernos locales britnicos es la va que sin duda deben emprender
los gobiernos locales a nivel mundial.
En definitiva, para capacitar polticamente a la administracin local para que pueda
asumir con eficacia la gestin estratgica se requiere:
- Fortalecer la autonom a local, es decir, conseguir el reconocimiento constitu-
cional de la Administracin local como pilar bsico de la organizacin territorial
del Estado, y con las mismas garantas jurdicas que los otros niveles de admi-
nistracin para acceder al poder judicial en defensa de sus derechos y respon-
sabilidades. De este modo, ser posible su autonoma en la definicin de polti-
cas urbanas y en la organizacin poltica administrativa del territorio municipal.
La Constitucin Espaola de 1978 y el Pacto Local de 1998 consolidan esta
autonoma local, pero este no es el caso de buena parte de los Estados euro-
peos y de Amrica Latina.
- Fortalecer el gobierno local. Es decir, dotar de mayores poderes ejecutivos a
los gobiernos locales y ampliar sus niveles competenciales y su incidencia en el
gasto pblico total.
De todos modos, hay que subrayar que, desde el punto de vista de la gestin estra-
tgica, es mucho ms importante la capacidad de gestin poltica que el disponer de
mayores recursos econmico-financieros, puesto que de lo que se trata es de cata-
lizar la accin concertada de los agentes econmicos y sociales de la ciudad. En
este sentido, resulta especialmente clara la tesis de Michel Crozier 24, para quien la
administracin contempornea es una administracin modesta y "lo ms importan-
te para el xito colectivo es, cada vez ms, la interiorizacin del inters general por
parte de los actores privados, de objetivos y medios, y no la obediencia a una idea
de racionalidad externa definida por una autoridad superior".
La gestin relacional se distingue claramente, no slo de la gestin pblica centrali-
zada, sino tambin de la descentralizada, de la que constituye un eslabn superior.
24 Crozier, M. , en Gestin y Anlisis de Polticas Pblicas, n 2.

La posici n del Estado ante los otros actores
1995.
41
Las caractersticas diferenciales de la gestin de redes las podemos observar en el

siguiente cuadro25:
Tres perspectivas en polticas pblicas y gobernabilidad
Perspectiva del Perspectiva de la Perspectiva de la

Perspectivas: Estado del Bienestar gesti n gesti n relacional
Dimensiones: (central) descentralizada
1 2 3
Objeto de los Relacin entre autori- Relacin entre autori- Red de actores.
an lisis dad central y grupos dad central y actores
objetivo. locales.
Perspectiva Autoridad central. Actores locales. Interacciones entre
actores.
Caracteriza- Autoritario. Conflicto entre las Ad- Interdependiente.
ci nde las ministraciones: Central
relaciones versus descentralizada.
Caracteriza- Implantacin reglada Procesos polticos de Procesos de interac-
ci n de los para las polticas for- representacin de inte- cin, en los que la infor-
procesos muladas ex ante. reses y uso poco regla- macin, retos y recur-
pol ticos do de directrices y sos se intercambian.
recursos.
Criterio de Adecuacin de los Poder local discrecio- Desarrollo, moderniza-
xito objetivos a la poltica nal y obtencin de cin y calidad de vida
formulada. recursos en favor de en el territorio local.
los actores locales.
Causas de Objetivos ambiguos; Polticas rgidas; falta Falta de incentivos para
fracaso demasiados actores; de recursos; no parti- la accin colectiva o
falta de informacin y cipacin de los acto- existencia de bloqueos.
control. res locales.
Recomenda- Coordinacin y centra- Disminucin del papel Mejora de condiciones
ciones para lizacin. del poder central a bajo las que interact-
la gobernabi- favor de los actores an los actores a travs
lidad locales. de la gestin de redes.
Nos encontramos ante la emergencia del protagonismo poltico de los gobiernos

locales, en que la gestin del mismo exige una nueva lgica de actuacin poltica.
25 Cuadro elaborado bajo responsabilidad del autor en base a la tabla realizada por J.M. Kickert y otros
(ob.cit.)
42
Nuevas capacitaciones t cnicas para el gobierno de las ciudades

Esta nueva lgica poltica exigen, como se ha afirmado anteriormente, nuevas tcni-
cas de gobernabilidad de las ciudades. Estas tcnicas y habilidades deben referirse
fundamentalmente al manejo de los componentes sealados de la gestin estratgi-
ca urbana, y en especial a los siguientes temas:
- Elaboracin (planificacin estratgica) y ejecucin de estrategias urbanas.
- Anlisis de los actores urbanos.
- Gestin de redes de actores.
- Procesos de legitimacin, consenso y liderazgo urbano.
- Frmulas de participacin ciudadana y conocimiento de la opinin ciudadana.
- Gestin de proyectos complejos.
- Observatorio de cambios urbanos y su gestin a nivel mundial en los mbitos
econmicos, sociales, culturales, medioambientales e institucionales.
- Conocimiento de prcticas de proyectos urbanos y estructurantes.
- Tcnicas de city marketing.
- Gestin de calidad y gestin del conocimiento en las redes de actores.
- Polticas internacionales de las ciudades.
El papel de las redes o asociaciones de ciudades

Las redes de ciudades tienen un importante papel a jugar en la mejora de la gober-
nabilidad de las ciudades.
Las asociaciones de gobiernos locales de un mismo Estado son, sin duda, el ms
importante grupo de presin para fortalecer la autonoma poltica de los gobiernos
locales, pero su accin puede y debe ser apoyada por movimientos internacionales
de ciudades.
Las redes de ciudades, en especial a nivel internacional, tambin deben proporcio-
nar la ayuda mutua a nivel tcnico de planificacin y ejecucin de las polticas urba-
nas, para que las ciudades a travs de los gobiernos locales puedan asumir los nue-
vos retos de gestin. Esto es ms importante si tomamos en consideracin la tesis
de Les Metcalfe, de que para asumir estos retos la gestin pblica tiene que innovar
y no imitar a la gestin privada, puesto que sta no est interesada en el cambio de
funcionamiento de un sistema global en base a un territorio.
43
rea de Cooperaci. Oficina de la Xarxa Barcelona Municipis de Qualitat Elements de debat territorial
El caso CIDEU
El CIDEU (Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratgico Urbano) es una red o
asociacin de 52 ciudades de Amrica Latina y Espaa, cuya finalidad es "impulsar
los planes estratgicos urbanos para clarificar el futuro de las ciudades".
En la actualidad esta red se est reorganizando 26 para conseguir unos nuevos obje-
tivos, que se adecuan, de manera vanguardista, al papel de las redes definidas en
estas pginas. Los objetivos son:
- Ofrecer la legitimidad del movimiento de ciudades y de las experiencias con-
cretas en su caso, como apoyo al protagonismo poltico de los gobiernos loca-
les adheridos.
- Proporcionar los instrumentos tcnicos y metodolgicos y las buenas prcticas
para que los gobiernos locales puedan asumir las tareas de gestin estratgica,
en la que los planes estratgicos objeto originario de la red seran un instru-
mento ms, el principal o catalizador, pero uno ms.
- Crear un muestrario de buenas prcticas sobre proyectos urbanos susceptible
de facilitar el progreso de las ciudades miembro.
- Proporcionar la confianza, la colaboracin y los anlisis del entorno mundial
para consolidar el sistema de ciudades Amrica Latina y Espaa y contribuir a
que sea uno de los principales ejes de la economa y la cohesin social mundia.
26 Esteproceso es impulsado por Tona Mascareas, Secretaria General del CIDEU, bajo la Presidencia de
Alberto Andrade, Alcalde de Lima (Per).
44
Bibliograf a recomendada

Borja, J. y Castells, M. Local y global

(Madrid, Taurus, 1997)
Pascual Esteve, J.M. La estrategia de las ciudades
(Barcelona, Diputaci de Barcelona - CIDEU,
1999)
Fundacin Encuentro Informe Espa a 1997

(1999)
Brugu, J. y Gom, R. Gobiernos Locales y pol ticas p blicas

(Barcelona, Ariel, 1998)

Equip dAnlisi Poltica. UAB. Governar en un entorn complex: Relacions,
xarxes i contractes
(Barcelona, Diputaci de Barcelona, 1999)
Alabart, A., Garca, S. y Giner, S. Clase, poder y ciudadan a
(Madrid, Siglo XXI, 1994)

Kickert Walter, J.M. y otros Managing Complex Networks
(London, Sage, 1997)
Clarke, S. (ed.) The new localism
Metcalfe, L. Public Management: "From imitation to
innovation" in modern governance
45
Elements de debat territorial
Nmeros publicats
(1) Factores estratgicos del desarrollo.
Enfoques y polticas pblicas locales.
Maria Callejn.
Universitat de Barcelona, Dept. Poltica Econmica i EEM
Desembre 1998. 45 pp. + resum. Castell.
(2) Descentralizacin y calidad de las polticas locales.
Universitat de Barcelona, Dept. Poltica Econmica i EEM.
Anton Costas.
Desembre 1998. 32 pp. + resum. Castell.
(3) Nous reptes de les poltiques locals.
La millora de la qualitat i la gesti dels serveis i les infraestructures bsiques municipals.
FMQ Projectes i Estudis.
Montserrat Mercad (coord.) Anna Fust i Francesc Quintana.
Abril 1999. 105 pp. Catal.
(4) El mapa dels plans estratgics locals.
Estratgies de Qualitat Urbana.
JosepM. Pascual i Marta Tarragona.
Desembre 1998. 152 pp. Catal.
(5) Perspectiva europea dordenaci del territori.
Per un desenvolupament equilibrat i sostenible del territori de la Uni Europea.
(Resum del document aprovat a la Conferncia de Ministres dOrdenaci del Territori de la Uni
Europea. Postdam, maig 1999).
Diputaci de Barcelona, Servei de Cooperaci Local.
Carles Rivera.
Setembre 1999. 22 pp. Catal.
(6) Govern multinivell i gesti de xarxes.
Projecci Mecenatge Social.
Octubre 1999. 17 pp. Catal.
(7) Governar en un entorn complex: relacions, xarxes i contractes.
Universitat Autnoma de Barcelona, Equip dAnlisi Poltica.
Quim Brugu, Joan Subirats, Ricard Gom, Moiss Amors, Ada Daz, Imma Quintana, Natlia Rosetti.
Novembre 1999. 25 pp. Catal.
(8) Poltiques pbliques locals. Necessitats i plantejaments emergents.
Universitat Autnoma de Barcelona, Equip dAnlisi Poltica.
Quim Brugu, Joan Subirats, Ricard Gom, Moiss Amors, Ada Daz, Imma Quintana, Natlia Rosetti.
Febrer 2000. 34 pp. Catal.
(9) Les xarxes emergents de mobilitat al nostre territori
Anlisi de la mobilitat obligada dels municipis de la provncia de Barcelona, 1986-1996.
Institut dEstudis Metropolitans de Barcelona.
Oriol Nello (director), Joan Lpez i Joan Miquel Piqu.
Febrer 2000. 31 pp + resum. Catal.
(10) Mobilitat sostenible. Innovacions conceptuals i estat de la qesti.
Universitat Autnoma de Barcelona, Dept. de Geografia.
Carme Miralles, Antoni Tulla (directors), ngel Cebollada i Rafael Requena (tcnics)
Febrer 2000. 52 pp + resum. Catal.
49
(11) Per un discurs socioambiental en les estratgies de desenvolupament del territori.
Oficina de la Xarxa Barcelona Municipis de Qualitat.
Alexandre Tarroja
Abril 2000. 57 pp. Catal.
(12) Les administracions locals a Europa i el seu nou rol en la recuperaci del poder local.
Projecci Mecenatge Social, S.L: i Equip dnalisi Poltica, Universitat Autnoma de Barcelona.
Ricard Valls, Moiss Amoros, Ada Daz, Natlia Rosetti i Ricard Gom.
Octubre 2000. 54 pp.+ sntesi. Catal.
50

De La Planificación A La Gestión Estratégica de Las Ciudades

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

De La Planificación A La Gestión Estratégica de Las Ciudades

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

xarxa de municipis

Josep Maria Pascual Esteve

estratgica de las ciudades

Estratgies de Qualitat Urbana

Josep Maria Pascual Esteve

Carles Anglada Casas

Oficina de la Xarxa Barcelona

S rie Elements de debat territorial.

Supervisi M. Eug nia Andreu Vendrell

Responsable Alexandre Tarroja i Coscuela

Coordinaci Berta Baquer Molas

Maquetaci bibelot disseny

Impressi Unitat d'Impressi i Reprografia

Juan Ech niz Sans

Estrat gies de Qualitat Urbana

3. Los retos de la gobernabilidad de las ciudades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

4. Los componentes de la gesti n estrat gica urbana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

5. Capacidad de los gobiernos locales y gesti n estrat gica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Al efectuar el trabajo, encargado por el Servicio de Cooperaci n Local de la Diputa-

"De la planificaci n a la gesti n estrat gica" no es, en definitiva, un ensayo de subs-

1 Ver Castells, M. La sociedad red en la era de la informaci n, Vol. I, p g. 505 y siguientes.

1. La evaluaci n de planes estrat gicos.

El principal promotor de los planes estratgicos han sido los ayuntamientos

La decisin principal para elaborar un plan estratgico fue la de buscar una

- Definir un modelo de ciudad dada la percepci n de los cambios que se pro-

- El com n denominador de todos los planes es la definici n de un modelo de

El plan estrat gico se entiende como un proceso

En un 50% (5) de los planes en ejecuci n, se mantiene su estructura organizativa ini-

La organizaci n del plan se ha caracterizado por dos mbitos de participa-

La planificaci n estrat gica ha sido considerada un buen instrumento para la

- "Promueve la concertaci n entre los agentes sociales y econ micos".

Se ha priorizado conseguir el consenso por encima de la concreci n

La amplitud de la participaci n ciudadana se ha priorizado por encima

El Plan Estrat gico de Barcelona ha servido de gu a de los procesos

La priorizaci n de los temas de participaci n y colaboraci n ciudadana

La elaboraci n de planes como inicio de una nueva gesti n urbana

Gestin relacional + Estrategia territorial = Gestin estratgica

La gestin estratgica de una ciudad es la que promueve y canaliza la coopera-

La creacin de una cultura de confianza y cooperacin entre los actores urbanos es

el fin de los 100 d as

Las crticas a la globalidad, todo hay que decirlo, proceden fundamentalmente de

Crticas a la opcin de una estrategia participativa

Las crticas al conservadurismo social de los planes estratgicos

Las autocr ticas a la planificaci n estrat gica

necesario superar determinadas deficiencias detectadas en los procesos de planifi-

Es cierto que en situaciones conflictivas es necesario encontrar frmulas para sen-

3. Los retos de la gobernabilidad de las ciudades

Las ciudades en la poca de la globalizacin econmica y la mundializacin social y

Definir una estrategia urbana

Articularse en un sistema urbano

Los estados, en una perspectiva a medio y largo plazo, apoyarn la cualificacin de

Desarrollar la gesti n relacional

de su interdependencia y de su capacidad de incidir en el desarrollo del territorio.

4. Los componentes de la gesti n estrat gica urbana

La estructura de una estrategia urbana 14

14 Este apartado ha sido elaborado con la colaboracin de Marta Tarragona i Gorgori.

de manera realista, su especificidad y su notoriedad con respecto a las tenden-

- Una opcin por la calidad del medio ambiente.

Areas estratgicas de intervencin

reas estratgicas de accin

Personas (Cohesi n social)

Actividades econ micas

Los proyectos clave