BIZNIS PLAN

Autor: Jelena S kodri

Datum izrade: U Beogradu,

13.06.2017

1
 Sadrz aj

1. Izvr ni rezime 3

2. Opi planirane polovne ideje 4

3. Situaiona analiza 5

4. Strategijki izbor 6

5. Proizvodni/uluz ni plan 7

6. Organizaiona truktura 8

7. Finanijki plan 9

8. Oena ekonomkih efekata polovanja 10

9. Prikaz planiranih polovnih aktivnoti kori enjem Gantograma 11

10. Zaklju ak 12

1. Izvrni rezime

2
 Planiranje predstavlja filozofiju ponaanja preduzea koja bazira na potrebi za
sistematnim i kontinuelnim razmiljanjem o budunosti pre neposrednog
reagovanja. U pitanju je obilik kauzaliteta, odnosno sagledavanje buduih posledica
i sadanjih odluka.

Pun naziv privrednog dru tva: ,,Mind ML 5 ad

Skra eni naziv: ,,Mind ML 5 ad
Sedi te privrednog dru tva: Zemun polje bb, 11000 Beograd

Mati ni broj: 2203304

S ifra delatnoti: 59310

Jelena kodri 1 Udeo u vlani tvu

Goran Peri 2 Procenat udela Procenat udela

3 50% 50%
Mirko Gavri
4 25% 25%
UKUPNO

Direktor privrednog dru tva: Jelena kodri

PIB broj: 104305405

Broj zapolenih: 56

Poslovni prostor u kome e se obavljati delatnost je: hala

u vlani tvu: Mojih roditelja /

u zakupu: od / do / /

povr ine: 8000m2 /

2. Opis planirane poslovne ideje

3
Uvesti nov proizvod na trite u dananje vreme je veliki izazov za kompaniju, pogotovo ako se radi o
novom modelu automobila . Automobili se u moderno doba vrhunskih izuma, kako u informaciomom
tako i tehnikom polju, kotira u veoma inovantne proizvode. Gde se na tritu za ovu vrstu proizvoda
trai moderan i tedljiv model a ujedno sa vrhunskim osobinama. Kako bi se to uspenije plasirao na
trite kao novitet kompanije standardnim ve razraenim kanalima distribucije i klijentima sa kojima
kompanija sarauje. To su razni prodajni saloni irom zemlje I inostranstva. Osnova za nov proizvod je
savremen dizajn i visok kvalitet.

Novi proizvod bi se mogao promovisati kroz sportske aktivnosti i mogao bi postati sponsor raznih
sportskih takmienja. Proizvod kao nov u cilju promovisanja moe biti reklamiran na izlogu radnji sa auto-
delovima ali isto tako odtampan na majicama zaposlenih , putem kataloga uz svaku kupovinu u
prodavnicama sa auto delovima i auto kozmetikom. Na benzinskim pumpama I sajmovima obavestiti
potroae da uskoro stie nov proizvod i navesti neke njegove karakteristike . Pratiti zainteresovanost
buduih kupaca putem drutvenih mrea. Novi proizvod bi nastao kao product kreativnosti sa 75%
osobina ve postojeih slinih modela a to je u ovom primeru Citroen C 4 u osnovi . Proizvod je
namenjen kupcima koji vode rauna o dizajnu, kvalitetu i potronji.

Prema ranijim teorijama, proizvoai automobila sa najveom frekvencijom klijenata sa prihvatljivom

lokacijom, dobrom infrastrukturom, najniim ukupnim trokovima poslovanja su u mogunosti da
opstanu i nadmae konkurenciju. Da bi zadrali odgovarajuu iskoritenost kapaciteta, veinom
kompanije pribegavaju radikalnom smanjenju cena to kao rezultat ima veu bazu klijenata koji su
izuzetno osetljivi na inovatne promene. U ovoj finalnoj fazi razvoja, samo firme sa najpovoljnijom
strukturom ukupnih trokova su u poziciji da preive i opstanu na tritu, s obzirom na to da veoma
teko , ili nikako ne mogu da utiu na cenovnu konkurenciju. Jedini dodatni instrument jeste saradnja i
koordinacija meu kompanijama koje proizvode ( na primer , autoindzstrija) to e im omoguiti
poveanje iskoristivosti svih raspoloivih kapaciteta. Sasvim je jasno da je politika spajanja ili saradnje
kroz trinu konkurenciju i preuzimanja malih kompanija preovlaujua karakteristika ove faze razvoja
organizacija.
Sistematske promene i vea efikasnost u upravljanju procesima inovacija mogu da omogue
kompaniijama da postanu konkurentnije na tritu.
Organizacija mora da proceni mogui pravac tehnoloke promene u svakoj aktivnosti koja stvara
vrednost, kao i u lancima vrednosti kupaca i dobavljaa, ukljuujui i tehnologije iji izvori nisu povezani
sa njenom privrednom granom. Nijedna tehnologija ne bi trebalo da se smatra zrelom. Njene
subtehnologije mogu da se menjaju, a zrelost moe da bude samo znak da se u tehnoloke
inovacije ne ulau dovoljni napori.

Misija:

Misija preduzea treba da definie zato preduzee treba da postoji. Misija preduzea predstavlja
osnovni okvir poslovanja i razvoja. Prilikom pisanja misije treba biti kreativan i pri tom voditi rauna da
4
bude odreena: svrhom postojanja, strategijom dejstva, pokretakim polugama koje pokreu zaposlene i
standardima ponaanja.

Vizija:

Svaka organizacija postoji sa odreenom svrhom, bilo da je to prodati proizvode milionima ljudi ili
omoguiti pitku vodu zemljama Treeg sveta. Za preduzee je bitno da bude dosledno svrsi poslovanja, a
to ostvaruje formulisanjem i integrisanjem vizije u sve procese koji se odvijaju unutar preduzea.

Vizija predstavlja buduu sliku preduzea. Moe se slikovito uporediti sa zvezdom severnjaom koja nije
cilj putovanja putnika u pustinji ili na moru, ali jeste njegov orjentir.
Da bi ostvarilo svoje ciljeve, preduzee najpre mora znati emu tei. Planirati bez vizije nema smisla.
Vizija, pre svega, mora imati svrhu. Jer ukoliko preduzee ima svrhu, ono e stvoriti vrednost. Da bi
vizija imala svrhu, ona mora da zadovolji dva uslova:

1. Da povea kvalitet ivota i

2. Ispravi neto loe u neto dobro

3. Situaciona analiza

5
Analiza trita:

Da bi opstala i bila uspena, jedna organizacija ne samo da e morati da naui kako da se odri i da stvara
dobit uz sva ogranienja koja joj nameu politiki, ekonomski, drutveni i tehnoloki inioci, ve e morati
da naui kako da se postavi u odnosu na posebne propise, zakone i ogranienja lanica
jedne posebne poslovne oblasti. Mada u odnosu na globalno okruenje, struktura trita/grane
znatno suavaju opseg posmatranja, oni i dalje predstavljaju okvir u kome na preduzee deluje veliki broj
pojava i faktora. Ideja suavanja opsega analize nije u tome da se smanji broj analiziranih pojava, ve,
pre svega, da se naini njihova selekcija sa veim stepenom detaljnosti pa samim tim i veom
pouzdanou da e biti obuhvaene one koje su zaista kljune za performanse poslovanja konkretnog
preduzea...

Analiza konkurencije:

Strategijska analiza eksternog okruenja se sve ee jo u svojoj polaznoj osnovi specificira i fokusira na
ue delove globalnog eksternog okruenja. Umesto da startuje od globalnog, da bi se potom u sledeim
koracima suavala ka specifinim delovima okruenja, analiza se odmah usmerava na ove ue delove. Ui
delovi eksternog okruenja se definiu kao okruenje u kome posluju njima korespondirajui, ui, delovi
preduzea. U anglosaksonskoj literaturi uobiajen termin kojim se ovi delovi preduzea oznaavaju je -
posao (business). Posao moe da bude organizaciono uoblien u posebnu celinu (poseban sektor,
divizion, strategijsku poslovnu jedinicu, itd.), ali takoe moe da bude i "neformalni" deo preduzea, ija
se autonomnost ispoljava u upravljakom (deo koji zahteva posebno formulisanu strategiju i operativnu
poslovnu politiku), ali ne nuno i u organizacionom kontekstu.
U segmentu koji ini konkretan "posao" preduzee se pozicionira u odnosu na neposredne konkurente, a
prema kriterijumima na osnovu kojih odreuje njihov odnos i poloaj prema pojavama i promenama iz
najueg eksternog okruenja. Stoga se analiza fokusira, na primer, na rast proizvodnje unutar proizvodne
grane umesto na rast privrede u celini; analiza kretanja opteg nivoa cena se pretpostavlja analizi
kretanja cena na uem tritu odreenih proizvoda; analiza razvoja tehnologije u celini se pretpostavlja
analizi razvoja konkretne tehnologije ili samo njene primene u odreenim specifinim oblastima i slino.
Struktura grane utie na pravila konkurencije kao i na raspoloive strategije za potencijalne
konkurente. Smisao ove analize je u odreivanju polaznih osnova za kasnije definisanje konkurentske
strategije i ostvarivanje konkurentskih prednosti. Sutina formulisanja i postojanja strategije je u
susretanju sa konkurencijom. Sam Porter kae da "bez postojanja konkurencije, nema ni potrebe za

6
strategijom." Razumevanje konkurencije i konkurentske pozicije su od izuzetne vanosti za svaku
organizaciju, s obzirom da od njih zavisi njihov i opstanak i uspeh.
Cela analiza konkurentske strategije bi se mogla sumirati u tri take:
Ocena atraktivnosti grane;
Ocena konkurentske pozicije preduzea;
Identifikovanje izvora konkurentske prednosti.
Prema Porteru, pet sila odreuje potencijalni profit grane .

Ciljni korisnici:

Swot analiza:

. Interne Externe
P Snage S ane
o
z Dravni podsticaji za investicije
i - Vrhunski kvalitet, Sajmovi i bazari na kojima se promovie
t - Vrhunski dizajn
domaa proizvodnja
i
v
n
e

N Slaboti Pretnje
e - Pad kupovne moi stanovnitva
g Mala ekonomija obima - Jaka konkurencija
a Slabo poverenje banaka
t
i
v
n
e

4 Strategijski izbor
.

7
 Promotivne aktivnosti i projektovani trokovi:

U celom veku trajanja projekta, procenjujemo trokove promocije na 10.000 evra meseno,
tj. na 120.000 evra godinje.

Oglaavanje je pogodno zbog toga jer se na proizvod nalazi u ranoj fazi ivotnog ciklusa
pa je neophodno upoznati iri krug potroaa sa njim, zbog supstitutivnosti proizvoda.
Ovim akcijama bi razvili primarnu tranju za proizvod .
Projektovani kanali distribucije, distributivna politika i subjekti distribucije:

Koristie se srednji i dugi kanalni distribucije, kratki se nee koristiti jer preduzee nema
svoje maloprodajne objekte.
Distributivna politika e biti intenzivna to e omoguiti ulazak u kanale distribucije
svakom distributeru koji to eli. Na ovaj nain imamo veliki obuhvat trita.
Za transport se ee koriste vozila kupaca.

5. Proizvodni/usluni plan

5.1. Planirani obim proizvodnje ili usluga

Red.br. Proizvod ili uluga Jed. mere Obim proizvodnje Jed.ena u Vrednot proizvodnje
ili uluga dinarima ili uluga

1. automobil kom 100 500 000 50 000 000

2.

3.

Ukupno: 50 000 000

8
 5.2. Utroak osnovnog materijala*

Red.br. Opi materijala Jed. mere Utro ak po Jed.ena u Planirani Ukupna

komadu dinarima godi nji obim vrednot

1. Gvoe kg 1000 50 100 5 000 000

2. guma kom 5 2000 100 1 000 000

plastika kg 200 100 100 2 000 000

3.

Ukupno: 8 000 0000

*Navesti osnove sirovine-materijale za proizvodnju za pojednani proizvod ili uslugu (nabavnu vrednost
pomnoiti sa cenom kako bi se utvrdili poslovni rashodi)

5.3. Amortizacija*

Red.br. Opi opreme Nabavna Stopa 1. Godina Neamortizovana

vrednot amortizaije vrednot

1. Pogon za sklapanje limarije 20 000 000 15% 3 000 000 17 000 000

2. Pogon za elektriku 15 000 000 10% 2 250 000 12 750 000

3. Sitan alat 2 000 000 20% 400 000 1 600 000

4. Proizvodna hala 8 000 000 3% 240 000 7 760 000

Ukupno: 45 000 000 5 890 000 39 110 000

* Propisane stope amortizacije su: graevinski objekti 2,5-10,00%; oprema 6,7-50,00%; alati 20,00%;
nematerijalna ulaganja 20,00-33,33%.

6. Organizaciona struktura

6.1. ema organizacione strukture

9
6.2. Struktura zaposlenih

Red.br. Naziv radnog meta Kvalifikaija Br. radnika Zarada (bruto)

DIREKTOR MAGISTAR 1 90 000

SEKTOR OPSTIH POSLOVA VIS A STRU NA SPREMA 6 50 000

PRIPREMA I RAZVOJ POSLOVA VIS A STRU NA SPREMA 20 40 000

10
 PROIZVODNJA SREDNJA STRU NA SPREMA 25 40 000

5. KOMERIJALA I FINANSIJE VISOKA STRU NA SPREMA 4 45 000

6.

7.

8.

9.

10.

Ukupno: 56 2 370 000

7 Finansijski plan

7.1. Potrebna ulaganja

Red. br. Opi opreme Iporuila Vrednot Proenat u e a

opreme
1. KABLOVI EUROKABL 100 000 11.5%
2. SIJALIE TESLA 200 000 21%
3. STAKLO STAKLOPAN 350 000 36.8%
4. KOZA MONA 300 000 31.57%
5.
Ukupno: 950 000 100%

7.2. Plan obezbeenja novih sredstava

Red. br. Izvor finaniranja Izno Proenat u e a

1. Sredtva iz kredita 20 000 000 44,44%

2. Soptvena redtva 25 000 000 56,56%
Ukupno: 100%
45 000 000

7.2. Godinji rashod

Red. br. Opi opreme Iporuila Vrednot Proenat u e a

opreme
1. Onovni materijal (tabela 5.2.) ELEKTROMONT 8 000 000 42 %
2. Otali mat.tro kovi FRAD 2 000 000 13 %
3. Energenti EPS 500 000 5%
4. Amortizaija 5 890 000 17%

11
5. Tro kovi odrz avanja 200 000 3%
6. Tro kovi zarada 2 370 000 15%
7. Otali tro kovi 450 000 3,5%
8. Tro kovi kamata 45 000 1.5%
Ukupno: 19 455 000 100%

7.3. Ukupan prihod na godinjem nivou:

50 000 000

7.4. Bruto dobit *:

50 000 000-(19 455 000+950 000)=29 595 000

7.5. Porez na dobit *:

29 595 000*10%/100= 2 959 500

7.6. Neto dobit

26 635 500

8. Ocena ekonomskih efekata poslovanja

8.1. Koeficijent ekonominosti

50 000 000/22 775 000=2,19

8.2. Stopa akumulativnosti

26 635 500/45 000 000*100=59,19

8.3. Vreme vraanja ulaganja

45 000 000/26 635 500=1,68

12
 9. Prikaz planiranih poslovnih aktivnosti korienjem Gantograma

10. Zakljuak

Statiki i dinamiki pokazatelji efikasnosti investicionog ulaganja vre se na bazi ekonomskog toka.

13
Period povraaja predstavlja jedan od najrasprostranjenijih statikih pokazatelja efikasnosti investicionog
ulaganja pre svega zbog svoje jednostavnosti i loginosti. Predstavlja vreme koje je potrebno da se
novostvorenim novanim prilivima nadoknadi inicijalna investicija.

U sluaju posmatranog projekta, period povraaja iznosi 2 godine i 61 dan to je dosta dobar indikator.

Period povraaja kao kriterijum za donoenje investicionih odluka treba posmatrati samo kao osnovu za
brzu i grubu selekciju projekata jer pati od najmanje dve slabosti: prvo, zanemarivanje koncepta
vremenske vrednosti novca i, drugo, zanemarivanje novanih tokova nakon dostignutog perioda
povraaja. Zbog navedenih razloga, mnogo veu panju emo posvetiti dinamikim kriterijumima za
ocenu investicionih projekata.

Najznaajniji dinamiki pokazatelji efikasnosti investicionog ulaganja su:

neto sadanju vrednost

interna stopa rentabilnosti
diskontovani period povraaja

Sutina pokazatelja neto sadanje vrednost jeste svoenje svih priliva i odliva na zajedniku sadanju
bazu metodom diskontovanja. Pokazuje koliko se moe zaraditi ulaganjem u dati projekat umesto
ulaganja u neki drugi projekat slinog ili istog nivoa rizika.
Procenjeno je da diskontna stopa od 10% adekvatno odraava rizik konkretnog projekta. Primenom ove
stope dobija se neto sadanja vrednost od 3.405.130,09 evra . To je vrednost koju projekat stvara u prvih
deset godina ekonomskog veka.

Ovaj apsolutni pokazatelj je izuzetno povoljan.

14