Menaxhimi i Resurseve Humane - Libri (1)

Menaxhmenti si diciplin shkencore sht process i planifikimit, i organizimit, i

personelit, i udhheqjes dhe i kontrollit. Do t ndalemi te personeli pr tu njohur me rolin e tij
si njri prej resurseve ndoshta m i rndsishmi q ka n dispozicion nj menaxher n nj
organizat. Resurset n dispozicion (humane, financiare, fizike, te informacionit,etj.) nuk
mjafton vetm ti kesh, por duhet menaxhuar n mnyr q ti shfrytzojm racionalisht.
Departamentet e resurseve humane prfshijn individt me nj shumllojllojshmri
njohurish, aftsish dhe zotsish t nevojshme kto pr kryerjen e aktiviteteve q qojn n
realizimin e objektivave t organizats. Se sa me efektivitet do ti shfrytzojm kta punonjs
varet nga cilsia e programit t resurseve humane. Sa i prket termit menaxhimi i
personelit, n t kaluarn sht mendu se me vet sigurimin ose ekzistencn e t punsuarve
sht kry misioni. Dmth punonjsit n organizat jan konsideruar si nj burim relativisht
jofleksibil n krahasim me burimet e tjera si parat apo materialet. Por ky concept tani
shndrrohet n konceptin e menaxhimit t resurseve humane q paraqet procesin e
planifikimit t nevojave pr personel, organizimin, ushtrimin, zhvillimin dhe prparimin e
personelit. Pra me term t ri nnkuptojm se punonjsit nuk jan thjesht nj shpenzim, por nj
burim i organizats, ashtu sikurse jan kapitali apo pajisjet e tjera, majde burim m i
rendsishm i saj. Organizatat bashkkohore kan menaxhert e resurseve humane t cilt
kan pr detyr q n organizat t planifikojn resurset humane, t bjn rekrutimin ose
zgjedhjen se knd me mar, seleksionimin q sht aplikimi i kritereve pr t zgjedhur, t
organizojn zhvillimin (trajnimin, edukimin e vazhdueshm pr tu prshtatur ndryshimeve,
prparimin n profesion) etj. Dmth menaxhmenti i resurseve humane shte nj process pr
sigurimin e njerzve t duhur n vendin e duhur dhe n kohn e duhur.

Programi pr Menaxhimin e Resurseve Humane

Se sa me efektivitet do t kontribuojn njerzit n organizat, kjo varet shum nga
cilsia e programit t resurseve humane. Programi i resurseve humane konsiston n planin e
prgjithshm pr menaxhimin e resurseve humane dhe pr udhezimin e menaxherve dhe
mikqyrsve, n vendimet q lidhen me vartsit e tyre. Ai vendos objektivat, politikat,
procedurat dhe buxhetet q kan t bjn me kryerjen e funksioneve t resurseve humane.
Megjithse menaxhert e resurseve humane jan prgjegjs pr koordinimin dhe
administrimin e politikave q lidhen me funksionet e resurseve humane, prgjegjsi pr
kryerjen e ktyre funksioneve kan t gjith menaxhert dhe mbikqyrsit n organizat.
S pari jan Objektivat. Pr me arrit deri te synimi apo caku ather duhet t vendosim
objektivat e RH. Ato prcaktohen nga objektivat e organizats. Objektivat jan rezultatet
specifike q duhet ti arrijm n periudh t caktuar, dmth jan hapa m afatshkurtr q duhet
kryer pr t arritur deri te caku. Objektivat duhet t jen specifike, t matshme, reale, t
arritshme, t determinuara n koh, n mnyre qe ta dim se a i kemi prmbush apo jo.
Lidhur ngusht me objektivat e RH jan Politikat e RH, t cilat shrbejn pr t drejtuar
veprimet e nevojshme pr realizimin e ktyre objektivave, dmth jan rregullat t cilat i
ndrtojn institucionet pr t kryer pun. Derisa objektivat prcaktojn far duhet br,
politikat shpjegojn si duhet br. Politikat e hartuara me kujdes jan jetsore pr RH, sepse
punonjsit jan t ndjeshm ndaj qdo diferencimi, n trajtimin q mund tu bhet nga t tjert.
Pr ti br m autoritare dhe pr t rritur efektivitetin e tyre kto politika shkruhen dhe
shpallen duke ndihmuar n orientimin dhe n trajnimin e personelit t ri, n administrimin e
veprimeve disiplinore etj.
Element tjetr i Programit t RH jan Procedurat. Procedurat e RH shrbejn pr t zbatuar
politikat, nprmjet prshkrimit t sekuencave kronologjike t hapave q duhen ndjekur pr
zbatimin e tyre. Procedurat q lidhen me seleksionimin e punonjsve, pr shembull, mund t
parashikojn q individve s pari do tu krkohet t plotsojn nj formular aplikimi, pastaj
 t bjn nj intervist me nj prfaqsues t zyrs s RH. Procedurat e RH, ashtu si dhe
politikat e RH, duhet t trajtohen si mjete pr nj qllim e jo si qllime n vetvete.
Sistemet e informacionit t RH. Nj MRH evektiv krkon nj sistem informacioni t RH q
t siguroj t dhna aktuale dhe t hollsishme pr qllime t kontrollit dhe t marrjes s
vendimeve. Konkurrenca globale po bn presion t madh tek menaxhert, q ata ti marrin
m mir dhe m shpejt vendimet. Teknologjia e informacionit t RH mund t prmirsoj
MRH dhe t kontribuoj n avantazhet konkurruese.
Elementi i fundit i programit t RH sht Buxheti. Shpalljet lidhur me objektivat, politikat
dhe procedurat, apo me nj program t tr, mund t ken kuptim vetm n qoft se ato
mbshteten nga buxheti. Nj buxhet i RH sht edhe nj plan financiar edhe nj kontroll pr
shpenzimet e fondit t nevojshm pr t mbshtetur programin e RH.

Vlersimi i Programit t Resurseve Humane

Ashtu siq bhet revizionimi financiar, duhet q periodikisht t bhet edhe revizionimi
apo vlersimi i programit t RH, n mnyr q t sigurohet q objektivat e tij jan plotsuar.
Revizionimi, n mnyr tipike, prfshin analizn e t dhnave q lidhen me programin, duke
prfshir lvizjen e punonjsve, ankesat, mungesat dhe tregues t tjer t ngjashm. Nj
vmendje e veqant i kushtohet zakonisht vlersimit t prputhjes me ligjet dhe rregullat q
qeverisin kto fusha specifike. Nj program i MRH funksionon n nj ambient kompleks q
prfshin elemente t organizats. N mnyr q t kemi nj program efektiv t resurseve
humane, duhet ti kushtojm nj vmendje t madhe gjith aspekteve t ambientit.

Definimi i Efektivitetit t MRH

Efektiviteti i MRH sht i definuar si mas te e cila aktivitetet, programet,
karakteristikat dhe sjelljet e Departamentit t MRH kontribuojn n synimet strategjike t
organizats. Karakteristikat e ktij definicioni jan:
1. Perspektiva e paparashikueshme. Pasiq nevojat e organizats ndryshojn, sht e
nevojshme q edhe kriteret matse t kualitetit t MRH t ju prshtaten ktyre ndryshimeve.
Dmth nuk ekziston nj definicion i vetm universal i kualitetit apo efektivitetit t MRH. Por
format e tij jan t paparashikueshme varsisht prej situatave me t cilat ballafaqohen
organizatat.
2. Rrjedhshmria. Kjo do t thot q organizatat t ju prshtaten ndryshimeve t shpejta t
mjedisit. Kto ndryshime nganjher burojn nga vet organizata e nganjher jasht saj,
dmth nga ambienti i jashtm.
3. Integrimi. Edhe pse mund t duket ndryshe, DMRH nuk sht nj njsi q operon n mnyr
t pavarur nga organizata. Prkundrazi, DMRH sht ndoshta funksioni m i integruar i
personelit n nj organizat, sepse shumica e aktiviteteve dhe programeve t MRH prekin
qdo punonjs n organizat.

Dobia nga vlersimi i efektivitetit t MR

Dobia nga vlersimi i efektivitetit t MR qndron n at se na ndihmon t dim se a
jemi duke punuar mir apo keq, sepse n qoft se nuk e dim ather kjo heret a von na
krijon probleme t ndryshme menaxherike. Nj element i ktij vlersimi sht
1. Diagnostifikimi pr prmirsimin e vazhdueshm t kualitetit(CQI). Pa informata t
mjaftueshme dhe t sakta nuk mund t identifikojm se ku jemi duke punuar mir e ku jo, e
aq m pak t dim cilat masa duhet ndrmarr q sitauta t prmirsohet dhe t shkoj n
drejtim t realizmit t qllimit t organizats.
2. Programet e mundshme t shprblimit t puntorve. Kto programe pr tu zbatuar me
sukses duhet t mbshteten n informata t vazhdueshme t vlersimit t performancs s
puntorve.
3. Kualiteti i shtuar n marrjen e vendimeve. Vlersimet e vazhdueshme t bazuara n t
dhna t dokumentuara i ndihmojn menaxherit t marr vendime m t qlluara, me qka do
t kursej kohn, t hollat, energjin e tij e t personelit.
4. Shpjegueshmria Prgjegjshmria. Pa demonstrim t evidentueshm t rolit t MRH n
arritjen e synimeve strategjike, rrezikojm q si MRH t mos prfillemi si forc serioze,
shum e rndsishme n organizat, n procesin e prmirsimit t vazhdueshm t kualitetit.

Problemet konceptuale n prpilimin e programit t efektivitetit t MRH

1- Vlefshmria e prmbajtjes. Pr t qen sa m i vlefshm modeli duhet t prmbaj m shum
se nj indikator pr vlersim, n mnyr q t kemi nj paraqitje sa m reale t performancs
s organizats.
2- N definimin e kritereve sht e rndsishme t dim se a dshirojm t masim rezultatin
prfundimtar apo edhe procesin(arsyet) q e sjellin at rezultat. Pavarsisht vshtirsive n
defnimin e kritereve, m pak gabime do t bjm nse kemi nj program sado joideal sesa
dikush q nuk ka fare nj program t till para vetes.

Prpilimi i modelit kualitativ t MRH

Nuk ekziston nj qasje e caktuar n prpilimin e modelit t caktuar,por duhet shqyrtuar
situatn unikate t organizats ton pr t prpiluar modelin ton. Nj qasje e till do t
prmbante pes hapa: identifikimin, integrimin, prpilimin, implementimin dhe monitorimin
me evaluim.
1. Identifikimi i objektivave strategjike t organizats. Nnkupton studimin dhe kuptimin n
rrnj t planit strategjik t organizats. Ktu pra fillojm me zhvillimin e planit-modelit ton
n organizatn ton. Q ky hap t ket sukses, duhet q:
a) MRH t jet plotsisht n rrjedhat e zhvillimit dhe t implementimit t planit strategjik t
organizats dhe
b) I gjith sistemi me t gjitha subsistemet e veta duhet t jet i vetdijshm pr rndsin e
kontributit q jep MRH.
2. Integrimi i planit strategjik t organizats me modelin kualitativ t MRH. Pasi q
qllimet strategjike t organizats t jen kuptuar, MRH mund t zhvilloj substancn pr
punn e vet. Procesi i integrimit fillon me hulumtimin dhe identifikimin e opsioneve-
zgjedhjeve me ann e t cilave MRH do t kontribuoj n harmonizimin dhe n integrimin e
qllimeve n nivelin mikroorganizativ dhe n integrimin e qllimeve n nivelin
makroorganizativ.
3. Prpilimi i objektivave. sht i definuar si prpilim i aktiviteteve dhe programeve q MRH
duhet ti drejtoj n arritjen e qllimeve makroorganizative. Megjithse modeli yn lehtson
harmonizimin dhe integrimin e qllimeve n kuadr t strategjis s organizats, kujdesin
duhet fokusuar edhe n identifikimin e objektivave t zhvillimit n kuadr t vet MRH, n
kndvshtrim ndaj qllimit t organizats.
4. Zbatimi nprmjet formulimit t matsve operacionalizimi. Pasi t kemi vendosur cilat
kritere do ti shfrytzojm n evaluimin e efektivitetit t MRH, ather duhet t bhet
opercaionalizimi i tyre dmth shndrrimi i synimeve konceptuale n ato operacionale, pra t
matshme. Matja e realizimit t qllimit t nivelit t par t MRH, p.sh. trajnimi n intervistim,
sht vetm nj pjes e zgjidhjes s problemit. A jan t gjith mir t trajnuar, sa shpejt jan
trajnuar, a kan prfituar diqka t re dhe sa, a jan duke e zbatuar kt n prditshmri, sht
pjesa tjetr e puns q i takon nivelit t dyt shum t rndsishm t qllimeve t MRH.
Komponentet e synimeve t efektivitetit t MRH:
a) Qllimet duhet t jen mir t definuara dhe t matshme (p.sh. t punsohen pes teknike t
reja).
b) Duhet t ekzistoj komponenta kohore n qllim (p.sh. t bhet trajnimi i gjith personelit n
kujdesin ndaj pacientve brenda 12 muajve).
c) Qllimet duhet t jen sfiduese dhe t arritshme (afati jo i gjat, por jo edhe i shkurtr).
d) Personeli duhet t informohet pr rezultatet.
e) T gjith kriteret duhet t jen t akceptueshme nga personeli i MRH.
Besueshmria dhe vlershmria e matjes
a) Besueshmria d.m.th. se, edhe pot prsrisnim matjen disa her, n fenomenin e
pandryshuar do t fitonim rezultate t njjta.
b) M me vler do t jet matja kur puntort prgjigjen vet se a jan t knaqur me t ardhurat
e tyre, sesa vlersimi yn pas krahasimit t rrogave t puntorve n periudhn e kaluar. Si
njra ashtu edhe tjetra kan rndsi t madhe. N t kundrtn, nse t dhnat nuk
konsiderohen si valide dhe t besueshme mund t keqprdoret e tr puna, nga subjektet e
ndryshme brenda dhe jasht organizats, pr qllime t ndryshme politike.
Procesi i rivijimit dhe matjes s rezultatit
Puna e MRH sht q t kryej matjen e procesit q qon n drejtim t qllimit t
prcaktuar, por edhe t rezultateve n fund t ktij procesi( p.sh. vijimi i 100% i nj kursi nga
100% e personelit nuk tregon sa kan msuar individt n at kurs, pra matjen duhet zgjeruar
edhe me pyetjet me an t t cilave matet sa kan msuar individt gjat kursit).

Njsit e analizave
Q efektiviteti i t dhnave t MRH t shrbej n mnyr efektive sht e dobishme q
matjet t bhen n njsi sa m t shumta ( p.sh. nse dshirojm t dim se sa jan t knaqur
puntort me rrogn e tyre, ne nuk do t na mjaftoj vetm numri i puntorve dhe rroga e
tyre. Do t mungojn edhe shum karaktereistika t tjera, si mosha, vendi i puns,
kualifikimi, prvoja, etj.)

Matjet longitudinale
Matjet longitudinale paraqesin monitorimin e performancs s efektivitetit t MRH n
koh t pacaktuar. Me kt krahasim t performanss son n periudha t ndryshme ne
bhemi kontrollues t vetvetes, q sht shum m mir sesa krahasimi me performansat e
nj organizate t ngjashme.
5. Monitorimi dhe evaluimi i performanss s efektivitetit t MRH. Ka pr qllim
prmirsimin e vazhdueshm t kualitetit. Filozofia e tij sht q MRH duhet t fokusohet n
tr procesin e jo vetm n rezultatet e tij.
Monitorimi i rrjedhshmris s procesit t puns
Kur analizojm efikasitetin e aktiviteteve dhe programeve t MRH t nevojshme n
arritjen e qllimeve strategjike, sht mse e nevojshme t merren n konsiderat pyetjet
lidhur me at se a jemi duke i br gjrat e drejta dhe a jemi duke i br gjrat drejt. Ne
mund t prpiqemi t bjm gjrat e drejta, por kjo mund t shkoj n dy drejtime:
- Ne mund ti bjm gjrat e drejta n mnyr t drejt,
- Ne mund ti bjm gjrat e drejta n mnyr jot drejt,
- N sens t ksaj problematike sht mse e nevojshme t zhvillohet monitorimi i procesit t
puns npr hapa t shumt. Me konstruktimin e harts s rrjedhshmris s puns prej
fillimit t saj, npr aktivitete, vendime dhe ndalesa t shumta, e deri te vendi ku procesi
prfundon, pr qdo objektiv strategjike sht e mundur t vizualizohet kontributi i dhn nga
qdo aktivitet i MRH dhe qllimet e tij.

Analiza e problemit
 Hartat e rrjedhshmris s puns mund t ndihmojn n identifikimin e problemeve q
mund t paraqiten gjat procesit. Faktort e shumt t brendshm dhe t jashtm mund t
ndikojn n paraqitjen e problemeve t ndryshme. Zgjidhja e problemeve krkon analizn e
tyre, duke pasur parasysh qasjen prioritare. Ktu n ndihm na vjen Pareto diagrami, n
baz t t cilit 20% e variablave shkaktojn 80% t problemeve. Andaj eliminimi i ktij 20
prqindshi na i zgjidh 80% t problemeve.
Selektimi dhe implementimi i zgjidhjeve
Pasi q problemet jan identifikuar, duhet t artikulohen n mnyr t qarte duke ditur:
1. Qka saktsisht sht problemi?
2. Kur ka ndodhur?
3. Kush jan aktort kyrq t tij?
Me prgjigjet n kto pyetje vjen edhe zgjidhja. N kt moment sht shum me rndsi q
n zhvillimin e zgjidhjeve t prfshihen edhe t punsuarit, sepse ata edhe m s shumti e
njohin procesin e puns. Ktu mund t shfrytzohen edhe teknikat e shumta, si brainstorming,
ku gurpi mund t gjeneroj solucione t shumta dhe n fund, prej tyre zgjidhet solucioni m i
mir.
Prpunimi dhe ridefinimi
Rezultatet e arritura duhet t shrbejn pr prpunimin e strategjive t ardhshme t MRH
ose pr ridefinimin e qllimeve pr prmirsimin e shfrytzueshmris s modelit t
efektivitetit t MRH.
Rreziqet dhe problemet n matjen e kualitetit t MRH jan:
1. Vlersimi i kualitetit t MRH i shrben vetm nj qllimi prmirsimit t vazhdueshm.
Por, n kt proces MRH nuk guxon t zhytet deri n fyt n matje (mbledhje t informatave,
incizim, analizim, etj) e t mos i mbetet koh pr zbatimin mse t nevojshm t tyre. Nuk
guxon t harroj se qllimi kryesor i MRH sht jot bj matje-vlersime, port ofroj
shrbime kualitative.
2. Ruling by Objective. Informacioni sht njri prej resurseve m t fuqishme dhe si i till
mund t keqprdoret n mbshtetje t qllimeve politike t shrbyesit. Personeli at e
prjeton si nj sundim, andaj edhe jo rrall fjaln evaluim e prjetojn si sundim t
objektivave mbi ta.
3. Mosshfrytzueshmria e t dhnave. Nse pas tr puns q sht br, t dhnat mbesin t
pashfrytzuara n sirtarin e tavolins s puns s ndonje menaxheri, kredibiliteti dhe besimi
ndaj MRH mund t humbet.

2- Mjedisi pr Menaxhimin e Resurseve Humane

Siq e dim organizatat veprojn n nj ambient apo mjedis t caktuar i cili ndryshon
vazhdimisht. Kjo sht nj sfid pr organizatn dhe q t jet m efikase ajo duhet t bj
prpjekje pr tu prshtatur me kt mjedis. Ky mjedis mund t jet i brendshm dhe i
jashtm.
Analiza e mjedisit t jashtm ka ndikim t rndsishm n politikat dhe praktikat e MRH.
Pasi organizata nuk vepron e izoluar nga mjedisi i jashtm ather menaxhert prpiqen t
jen n dijeni pr ndryshimet q ndodhin q tu prshtaten atyre. Qllimi sht t prcaktohen
ndikimet e mundshme t mjedisit n politikat dhe praktikat e organizats. Ky mjedis mund t
jet fizik, teknologjik, social, politik dhe ekonomik.
Mjedisi Fizik. Prfshin gjeografin, klimn, karakteristikat tjera fizike t zons n t ciln
sht vendosur organizata. Mjedisi fizik mund t ndihmoj ose t pengoj aftsin e
organizats pr t trhequr dhe pr t mbajtur punonjsit.
Mjedisi teknologjik. Vetm nprmjet novacioneve teknologjike organizatat mund t krijojn
produkte dhe shrbime t reja dhe t prmirsojn ato ekzistuese, dmth tu prshtaten
 ndryshimeve t shpejta q ndodhin n ambientin e jashtm, n mnyr q t mbeten
konkurruese. Vlen t theksohet se avancimet teknologjike kan tendenc t reduktojn,
sidomos numrin e punve q krkojn pak zotsi t konsiderueshme.
Mjedisi Social. sht gjendja e prgjithshme ekonomike-sociale ose ambient social i jashtm
q reflekton patjetr edhe n ambientin e brendshm. Nga pundhnsit pritet gjithnj e m
shum q ata t demonstrojn nj ndjenj m t madhe prgjegjsie pr punonjsit dhe pr
shoqrin n prgjithsi.
Mjedisi Politik. Prfshin ligjet dhe rregullat e vendosura nga qeveria n nivelin
shtetror.Kto ndikojn n MRH dhe menaxhert duhet t zbatojn kto ligje e rregullore q
kan t bjn me MRH.
Mjedisi Ekonomik. Paraqet gjendjen e prgjithshme ekonomike e cila ka refleksione n
politikat e brendshme. Varsisht prej ksaj gjendje ekonomike organizata do t vendos se a
do t punsoj apo do t pezulloj puntort nga puna.
Analiza e mjedisit t brendshm. Ambienti q ekziston n nj organizat njihet si ambient
i brendshm ose klim organizative, i cili padyshim se ndikohet nga ambienti i jashtm. Ky
ambient sikurse edhe ai i jashtm, konsiston n elementet fizike, teknologjike, sociale,
politike dhe ekonomike.
Mjedisi Fizik. Ka t bj me ambientin n t cilin njerzit jan t inkorporuar, t involvuar.
Ky ambient prfshin faktor t till si cilsin e ajrit, temperaturn, zhurmat, pluhurin dhe
kushtet e tjera q ndikojn n shndetin dhe n sigurin e punonjsve.
Mjedisi Teknologjik. Ka t bj me pajisjet, mjetet dhe teknologjin e prdorur pr t kryer
punn. Kjo teknologji duhet tu prshtatet ndryshimeve t shpejta q ndodhin n ambientin e
jashtm, n mnyr q organizata t mbetet konkurrente.
Mjedisi Social. Ka t bj me prkujdesjen e firms, institucionit apo biznesit ndaj t
punsuarve duke prcaktuar interest q kan pr punonjsit, shprblimet dhe mbshtetja q
sigurojn pr ta, toleranca q kan pr opionionet e ndryshme etj.
Mjedisi politik. Ka t bjm me qasjen e menaxhmentit ndaj t punsuarve, dmth politikat e
organizats q mund t jen t dobishme ose t demshme pr punonjsit. Kto politika
ndrtohen nga menaxhmenti i cili duhet t jte i kujdesshm n ndrtimin e politikave t
shndosha.
Mjedisi Ekonomik. Ka t bj me gjendjen financiare t organizats e cila nse sht e
favorshme, organizata do t mbshtes m shum resurset e saja humane prfshir
kompensimet, prfitimet, trajnimet etj. Nj gjendje e disfavorshe financiare ndikon n
reduktimin e buxhetit t RH.

3- Analiza e Puns
Analiza e puns sht nj proces i cili u mundson menaxherve q, nprmjet
informative, analizave dhe njohurive q disponojn, t krijojn vende t reja pune, t
prcaktojn numrin e nevojshm t njerzve pr plotsimin e tyre, si dhe t prcaktojn
njohurit e nevojshme pr ato vende pun. Qllimi i analizs s puns sht q t arrij t
dokumentoj lidhshmrin e procedurave t punsimit me pun siq jan: trajnimi,
seleksionimi, kompensimi dhe vlersimi i perfromanss.
Prcaktimi i nevojave t trajnimit. Analiza e puns mund t prdoret pr nevojat trajnuese
pr t identifikuar apo zhvilluar:
Prmbajtjen e trajnimit
Testet vlersuese pr t matur efektivitetin e trajnimit,
Mjetet q do t prdoren n trajnim,
Metodat e trajnimit( grupet e vogla, t bazuara n kompjuter, video, klasa etj.)
 Kompensimi. Analiza e puns mund t prdoret te kompensimi pr t prcaktuar apo
identifikuar:
Nivelet e aftsive,
Faktort kompensues t puns,
Ambientin e puns (rreziqet, kujdesin, ngarkesat fizike),
Prgjegjsit (p.sh. fiskale, mbikqyrse),
Nivelin e krkuar t edukimit (n mnyr indirekte, t lidhur me nivelin e pags).
Procedurat e seleksionimit. Analiza e puns mund t prdoret n procedurat e seleksionimit
pr t identifikuar dhe zhvilluar:
Detyrat e puns q duhet t prfshihen n marketingun e pozitave t puns,
Nivelin e prshtatshm t pagave pr pozita pr t ndihmuar n prcaktimin se far page
duhet ofruar kandidatit,
Pyetjet e intervists,
Testet selektuese/instrumentet (testet e shkruara, testet gojore, simulimi i puns),
Vlersimi i aplikuesve,
Materialet orientuese pr aplikant.
Vlersimi i performanss. Analiza e puns mund t prdoret n vlersimin e performanss
pr t identifikuar dhe zhvilluar:
Qllimet dhe objektivat,
Standardet e performanss,
Kriteret e evaluimit,
Gjatsin e periudhave sprovuese,
Detyrat pr tu evaluuar.

Aspektet e puns t cilat duhen analizuar

Analiza e puns duhet t mbledh informata n disa fusha si: Detyrat dhe punt. Njsia
bazike e puns sht performansa e detyrave specifike dhe punve. Tjetr sht Ambienti i
cili mund t ket ndikim t madh n krkesat fizike pr t qen n gjendje pr ta kryer punn.
Ktu prfshihen kushtet e pavolitshme, si er e pakndshme, temperatura t larta, rreziqe t
ndryshme si gazra helmuese etj. Tjetr aspekt jan Mjetet dhe Pajisjet t nevojshme pr
kryerjen e detyrave. Prshembull veshjet mbrojtse t cilat duhen specifikuar n analizn e
puns. Mbikqyrja. N analizn e puns duhet specifikuar edhe mbikqyrja e pranuar edhe
ajo e ushtruar. Aspekt tjetr jan Krkesat, dmth theksohen krkesat minimale t nvojshme
si njohurit dhe shkathtsit, pr ta kryer punn.

Procesi i analizs s puns

Udhheqja e analizs s puns sht prgjegjsi kryesore e departamentit t resurseve
humane. Ky departament informatat lidhur m analizn e puns i mer prej npunsve dhe
mbikqyrsve n departamentet n t cilat bhet analiza e puns. Elemente t ktij procesi
jan: burimet e t dhnave, metodat e mbledhjes s t dhnave, t dhnat pr punn,
prshkrimi i puns, funksionet e resurseve humane, specifikimi i puns.

Shkallt e analizs s puns

Realizimi i nj analize t puns kalon npr disa shkall q jan si udhrrfyes pr
kryerjen e nj analize t
puns.
N shkalln e par prcaktohet qllimi i analizs s puns i cili duhet t jet i qart
dhe n prputhje me strategjin e prgjithshme t
organizats. N shkalln e
dyt bhet identifikimi i punve t cilat duhet t analizohen.
Shkalla e tret paraqet t shpjeguarit e procesit
npunsve dhe prcaktimin e nivelit t tyre t prfshirjes duke informuar ata se kush do ta
bj analizn e puns, kujt i duhet ajo, cili sht roli i tyre n
proces.

N shkalln e katrt bhet

zgjedhja e metods me t ciln do t mblidhen informatat lidhur me analizn e
puns.
N shkalln e pest bhet
organizimi i informative mbi analizn e puns n formn e cila mundson prshkrimin dhe
specifikimin e puns.
Shkalla e gjasht si shkall finale
bn rishqyrtimin dhe rifreskimin e informatave mbi analizn e puns t cilat jan t
nevojshme sidomos kur ndodhin ndryshime t mdha organizative.

Metodat e mbledhjes s t dhnave

Pr analizn e puns na nevojiten informatat t cilat mblidhen n mnyra t ndryshme,
varsisht nga qllimi q i shrben organizats. Mund ti nevojiten pr trajnim, seleksionim,
kompensim, vlersim t performanss etj. Kto informata sht vshtir t sigurohen vetm
nga njra metod andaj menaxhert prdorin m shum metoda pr t mbledhur informatat
mbi analizn e puns. Kto metoda prfshijn: observimin, pyetsort, auditin, intervistat
individuale dhe grupore, ditart, regjistrimi n kaset, shqyrtimi i regjistrave etj.
Observimi si metod e mbledhjes s t dhnave krkon nga anlisti i puns q t observoj apo
vzhgoj puntort duke punuar. Por kjo metod nuk zbulon gjithmon informata vitale, siq
jan rndsia apo vshtirsit e detyrave. Andaj sht e dobishme prfshirja e metodave
shtes pr t siguruar informatat mbi analizn e puns.
Pyetsort. Prdorimi i pyetsorve sht metod m e shpejt, m e lir dhe m efikase e
mbledhjes s informatave. Kjo realizohet duke br nj mori t pyetjeve dhe varsisht prej
qllimit t informatave i shtrojm pyetjet dhe prej pyetsorit nxjerrim bazn e t dhnave
dmth grumbullojm t dhna.
Auditi. Auditi bhet kur analisti i puns shkon te lokacioni i puns pr t cilin bhet analiza e
puns dhe krkon nga personat q punojn q t tregoj pr detyrat m t rndsishme dhe m
t shpeshta.
Intervista sht nj bashkebisedim q bhet me grupe t puntorve m t mir. Prej tyre
krkohet q ata t sqarojn pse disa prej detyrave jan m t rndsishme se t tjerat dhe si
jan kryer detyrat.
Ditari. Paraqet nj metod t mbledhjes s t dhnave n at mnyr q u krkohet nj ose
m shum t punsuarve q t mbajn ditar t detyrave dhe t shkruajn frekuencn e
detyrave t kryera.
Regjistrimi n kaset. Kjo sht nj metod e mbledhjes s t dhnave prmes videoincizimit
t puns. Paraqet nj qasje t mir, sepse mund t shikohet disa her pr t kryer analizn e
po ashtu mund t shqyrtohet m von pr rievaluim.
Shqyrtimi i regjistrave sht metod e mbledhjes s t dhnave nga regjistrat e puns, mirpo
n kt situat sht me rndsi q t mirren mostrat representative, kshtu q ndryshimet
sezonale n krkesn e puns t mos anashkalohen.

Marrdhniet me funksionet e tjera t resurseve humane

Analiza e puns sht themeli pr t parashikuar nevojat n t ardhmen pr resurset
humane dhe planet pr aktivitete t tilla si trajnimet, transferet apo promovimet. Para se t
 bhet przgjedhja e e kandidatve, duhet t bhet specifikimi i puns dmth t dihet pozita t
ciln ata do t zn n mnyr q t mos grumbullohen aplikues t pakualifikuar . Sepse kta
t fundit do t ken nevoj pr trajnim, e kjo paraqet kosto pr organizatn. Andaj analiza e
puns sht mjaft e lidhur me funksionet tjera t resurseve humane.

Aspekte strategjike t analizs s puns

Kjo pjes hulumton analizn e puns n nj ambient t ndryshueshm t organizatave,
sikur edhe lidhjen mes ambientit t jashtm t ktyre organizative, praktikave t resurseve
humane dhe t analizs s puns pasi q ambientet e jashtme dhe strategjit e puns
ndryshojn n nj ambient dinamik t sistemit. N kto koh t shtypjes intensive t
konkurrimit, prmirsimit t vazhdueshm t kualitetit dhe t fleksibilitetit, nj analiz pune e
orientuar nga e ardhmja mund t ofroj zgjidhje se kur do t ndodh nj ndryshim i
parashikuar dhe i organizuar. Qasja tradicionale ndaj analizs s puns shrben pr t arritur
ndryshimet e dshirueshme dhe fleksibilitetin me ndarje dhe duke supozuar karakteristikat
statike t puns. T dyja, si analiza e puns e orientuar nga e ardhmja, ashtu edhe analiza
gjenerike e puns, ofrojn premtim n kuptimin e menaxhimit t organizatave n ambientet
dinamike.

Rndsia e analizs s puns

Rezultati m i rndsishm i analizs s puns sht krijimi i nj baze pr prshkrimin
bazik t puns, n mnyr q t sigurohet nj mbshtetje pr menaxhim m efikas me resurset
humane. Rndsia e saj mund t jet pr t treguar nevojat pr trajnim t personelit sepse
prmes analizs s puns e dim se cilt kan nevoj pr trajnim. Pastaj pr udhhequr nj
analiz t pagave, pr t siguruar nj baz t mir pr seleksionim, pr t siguruar realizimin
e planit strategjik etj. Kur kompletohen rezultatet e analizs s puns n nj raport t shkruar,
ather kto informata menaxhert e resurseve humane i prdorin pr t zhvilluar prshkrimet
e puns dhe specifikimet e puns.

Prshkrimi i puns
Prshkrimi i puns sht nj raport i shkruar n lidhje me punn dhe n lidhje me
detyrat e prfshira. Ky prshkrim idealisht duhet br para se t filloj puna, por nse nuk
sht br ather duhet br sa m par. Nuk ekziston nj format i standardizuar, megjithat
shumica e prshkrimeve t puns prmbajn : titullin e puns, seksionin e identifikimit t
puns dhe seksionin e detyrave t puns. Ai prmban gjithashtu edukimin dmth far
kualifikimi ke , shkathtsit e nevojshme si dhe prvojn. Prfshin edhe prshkrimin e
detyrave kryesore dhe prgjegjsive gjat puns t cilat duhet specifikohen n mnyr t
qart. Prshkrimi i puns mund t prpilohet nga npunsi aktual, nga menaxheri i tij, nga
anlisti i specializuar i puns ose nga nj komision dhe kjo zakonisht varet nga madhsia dhe
struktura e organizats. Te rasti i prshkrimit nga npunsi ai e njeh mir punn por mangsi
sht subjektiviteti. Prderisa menaxheri ka pikpamje m t prgjithshme mbi punn, nj
qasje e prbashkt do t ishte m efektive. Prparsi pr analistt e specializuar sht
objektiviteti dhe eksperienca.

Prmbajtja e prshkrimit t puns

Edhe pse formati ndryshon n mnyr t konsiderueshme, shumica e prshkrimeve t puns
prfshijn kto fusha kryesore:
Jepen informata personal edhe organizicionale, duke prfshir ktu titullin e puns,
lokalizimin e puns dhe departamentit, etj.
Nj formulim i shkurtr zakonisht i kufizuar n dy tri fjali, n shumicn e rasteve, e
prmbledh qllimin kryesor t puns,
 Seksioni kryesor i prshkrimit identifikon detyrat kryesore gjat puns, zakonisht n form
t nj liste t detalizuar t detyrave me qllim q detyrat kryesore t specifikohen n mnyr
t qart.
Shum prshkrime prfshijn detale t kualifikimit dhe shkalln e edukimit, prvojn dhe
shkahtsit e nevojshme pr at pun.

Specifikimi i puns
Specifikimi i puns prshkruan kualifikimet personale q personi duhet ti posedoj n
mnyr q t prmbush detyrat dhe prgjegjsit e prfshira n prshkrimin e puns. Dmth
aftsit e krkuara pr t kryer punn ku prfshihen edukimi dhe prvoja, njohurit speciale
apo trajnimet, licencimet, aftsit personale dhe tiparet, shkathtsit manuale. Krkesat fizike
t puns i referohen kushteve t ambientit fizik t puns, vendeve t rrezikshme t puns dhe
sasis s ecjes, qndrimit, shtrirjes, ngritjes s krkuar pr t kryer punn. Shpeshher
prshkrimi i puns kombinohet me specifikimin e puns.
Karakteristikat, cilsit dhe aftsit personale:
Duhet t jet n gjendje:
T bj nj llojllojshmri t punve q shpesh ndrrojn nga njra detyr n tjetrn dhe q
kan nj natyr t ndryshme, pa e humbur efikasitetin dhe vetprmbajtjen,
T pranoj prgjegjsin pr drejtimin, kontrollin dhe planifikimin e nj aktiviteti,
T bj evaluimin dhe t marr vendime sipas kritereve t matshme dhe t verifikuara,
T punoj n mnyr t pavarur,
T njoh t drejtat dhe prgjegjsit e konfidencs s klientit,
Tu drejtohet t tjerve n at mnyr q t krijoj me ta bashkpunim dhe kooperim (pun
n grup) dhe
T komunikoj n mnyr efektive me njerzit e fardo niveli socioekonomik.
Kushtet e puns
Ekspozimi ndaj kushteve atmosferike,
Ekspozimi ndaj temperaturave ekstreme, jo t lidhura me kohn,
Ekspozimi ndaj zhurms me nivel t mjaftueshm pr t shkaktuar humbje t mundshme t dgjimit,
Ekspozimi ndaj vibracioneve,
Ekspozimi ndaj gazrave toksike, pluhurit dhe ventilimit t dobt, q ndikojn n sistemin respirator
dhe n lkur,
Ambienti i mbyllur/i kufizuar i puns etj.

4- Rekrutimi
Pas planifikimit shohim se sa kemi nevoj pr puntor, andaj vjen rekrutimi q sht
process n gjetjen e njerzve t nevojshm pr organizatn, me t ciln ajo do t mund t
plotsoj vendet e saj t puns. Pra rekrutimi sht rezultat i vllimit t puns dhe ka t bj
me gjetjen e jo me zgjedhjen. Potencialet apo burimet e rekrutimit dmth ku mund ti gjejm
kta puntor, mund t jen t brendshme dhe t jashtme.
Burimet e brendshme prfshijn punonjsit aktual t organizats, t cilt bhen kandidat t
mundshm pr promocione dhe transferime. Prparsi sht sepse kemi dokumentacionin pr
secilin puntor dhe kta jan familjarizuar me kushtet e puns, e njohin teknologjin dhe
procesin e puns dhe shpenzimet e rekrutimit jan m t vogla. Ktu kemi promocionin q
sht nj avancim n nj pozit me prgjegjsi m t madhe q sht njkohsisht nj
motivim pr puntorin. Pastaj transferimi apo rotacioni prej nj vendi t puns n nj tjetr
me qllim t gjetjes s nj vendi m adekuat, si dhe shrben pr zgjerimin e eksperiencs s
punonjsve n pun. Ky rekrutim mund t bhet prmes shpalljes, propozimit t menaxherve
si dhe t sektorit t RH dhe inventarit t zotsive.
Orientimi pr burime te jashtme zakonisht bhet me qllim t futjes s ideve t reja dhe
kualifikimeve t reja. Kjo realizohet prmes konkurseve n gazeta, mediave, agjencive pr
punsim. Rekrutimi m i mir ekziston prmes sistemit t shkollimit dmth prmes
institucioneve arsimore, t larta, t shkollave t ndryshme profesionale ose instituteve t
caktuara.
Konkursi shpalljet. Nprmjet konkursit dhe shpalljes organizata u drejtohet njerzve q
ti motivoj ata pr t marr pjes n konkurs. Porosia duhet t jet e qart, t jet
informative (p.sh. detyrat e vendit t puns, kualifikimi minimal, mosha, gjinia), t
prezentohet organizata, n mnyr q ai merr pjes n konkurs t ket pasqyrn e
mjaftueshme lidhur me organizatn dhe vnedin e puns pr t cilin sht shpallur
konkursi. Pra konkursi ka dy funksione themelore: t trheqjes s kandidatve dhe
informative.
Rekrutimi nprmjet posts. N format e reja bashkkohore t njerzve me cilsi dhe
konkurrenc n treg, rekrutimi mund t bhet edhe nprmjet posts. Ky orientim dhe kontakt
i drejtprdrejt nprmjet posts (e-mail-it) ua trheq vrejtjen ktyre njerzve pr mundist
e reja q mund t ken ata n organizatn q u drejtohet n kt mnyr apo edhe ndoshta pr
prparsit q ajo i ofron. Te kjo mnyr e rekrutimit kandidatve u drgohet formulari pr
plotsim, u ofrohen kushtet, beneficionet m t mira se ato q i kan pasur deri tani, pr ti
trhequr n organizat.
Agjencit publike (zyrat e puns). Ndrmjetsimi n pun, pra n mes oferts pr nj vend
t lir me krkesn, sht nj nga aktivitetet kryesore t zyrave t puns. Zyrat e punsimit
publik mund t ofrojn pa ndonj shprblim aplikant q aktualisht jan n krkim t
punsimit. Nj aktivitet tjetr i zyrave t puns sht organizimi i kurseve t tranjinjmit, t
cilat kan pr qllim prmirsimin dhe prshtatjen e aftsive t pjesmarrsit. Pjesmarrsit
n kurse jan punkrkues t zgjedhur nga zyrat lokale t punsimit, me qllim q t ken
mundsi prshtatjeje n tregun e puns.
Agjencit private t punsimit. N shum raste nj pundhns mund t prfitoj kt
shrbim pa shprblim, sepse sht vet puntori q i paguan diqka agjencis. Megjithse,
shumica e organizatave paguajn n qoft se aplikanti sht me nj kualifikim t lart. Kto
agjenci tentojn t sigurojn njerz me aftsi t veqanta, si p.sh. kontabilist, operator
kompjuteri, menaxher etj.
Shkollat. Shkollat e mesme , shkollat profesionale, kolegjet dhe universitetet jan burime t
rndsishme pr kandidat t rinj me arsimim formal, veqanrisht pr vendet q nuk kkrojn
eksperienc n pun. Nse organizatat duan t rekrutojn aplikant pr profesione t
menaxherit apo profesione teknike, burime t rndsishme n kt rast do t jen shkollat
profesionale dhe universitetet.
Aplikantt e rastit. Nj organizat mund t rekrutoj individ t cilt shkojn duke trokutr
n dyert e organizatave. Kjo sht nj mnyr pa shpenzime pr punt q krkojn nivel t
ult t zotsive, por duhet pasur parasysh q cilsit e aplikantve mund t jen t ndryshme.
N qoft se nuk mund t punsohen punonjs t kualifikuar, aplikantt duhet t shnohen dhe
t kihen parasysh pr nj her tjetr. sht n iteres t imazhit dhe t marrdhnieve t mira
publike q t gjith aplikantt t trajnohen me korrektsi, pavarsisht se ata nuk ofrojn
punn pr t ciln jemi t interesuar.
Reklamat e tipit krkohet pun. Reklamat krkohet pun, t vendosura n dyert apo
dritaret e organizatave, jan nj form q prdoret shpesh pr rekrutim. Nj form agresive
rekrutimi mund t jen edhe reklamat n faqet e gazetave apo revistave lokale.

5- Seleksionimi dhe sistematizimi i punonjsve

 Pasi prfundon rekrutimi ather momenti i dyt i rendsishm i sugrimit t
organizats me stafin e nevojshm sht procesi i seleksionimit t kandidatve t cilt i
plotsojn m s miri kushtet pr realizimin e punve n vendet e tyre. Dmth seleksionimin
duhet kuptuar si proces t aplikimit t kritereve t caktuara pr zgjedhjen e kandidatve m t
mir t cilt jan ofruar nga tregu i puns. Zgjedhja e mir e punonjsve kontribuon n
produktivitetin e organizats, prderisa nj seleksionim jo i mir rrit kostot e e transferimit si
dhe mund t qoj n largimin e punonjsve pr arsye t mosprshtatjes me vendin e puns ku
ai sht caktuar. Intervistat dhe testet jan disa prej metodave pr mbledhjen e informatave
pr kandidatt gjat seleksionimit.

Disejnimi i nj programi t seleksionimit

Desejnimi sht rregullimi, prgatitja e programit pr seleksionim, dmth si ne duhet
ti seleksionojm. Pr kt na nevojitet analiza e hollsishme e vendit t puns e cila na
tregon se far kuadri na nevojitet dhe nga kjo rrjedh edhe zgjedhja e kritereve q duhen
aplikuar pr sigurimin e kuadrove m t mir. Hap tjetr n disejnimin e programit t
seleksionimit sht edhe zgjedhja e prediktorve ose prcaktuesve. Prshembull pr nj
kontabilist kriter kryesor prcaktues sht zotsia n analizn e treguesve financiar.
Procedurat e analizs jan konvencionale dhe kuantitative. Konvencionale fillon me
mbikqyrjen e puntorit dhe mbikqyrsit pr mnyrn si e kryen punt, me pa cila osht puna
e tij, cilat jan detyrat dhe cili osht rezultati i tij. Kuantitative bazohet n analizn
kompjuterike t detyrave dhe veqorive t puntorit. T dhnat e mbledhura futen ne
kompjuter, analizohen n mnyr statistikore dhe prmblidhen. Disenjimi i nj programi t
seleksionimit prfshin disa hapa fillestar, siq jan:
Analiza e hollsishme e vendit t puns
Definimi i efektivitetit t puntorve dhe prcaktimi i metods s vlersimit (zgjedhja e
kritereve)
Zgjedhja e prediktorve t efektivitetit t puntorit dhe vendosja pr instrumentin e
seleksionimit
Mbledhja e rezultateve (poenave) t kritereve dhe prediktorve
Determinimi i raportit ndrmjet kritereve dhe prediktorve (testimi i validitetit t
instrumentit t seleksionimit)
Objektivat e ktyre hapave jan t prodhohet nj proces i seleksionimit, i cili sht vend, n
pajtim me rregullativat ligjore t shtetit dhe i cili e ndihmon organizatn n arritjen e
qllimeve t saj strategjike lidhur me resurset njerzore.

Analiza e vendeve t puns

Analiza e vendeve t puns konsiston n dy komponenta:
Prshkrimi i detyrave, prgjegjsive, aktiviteteve dhe kushteve t puns (prgatitja e
prshkrimit t vendit t puns).
Identifikimi i kualifikimeve t nevojshme pr performansn adekuate n pun, prfshir
shkathtsit, aftsit dhe prvojn (d.m.th. specifikimi i vendit t puns).
Hap i par n procesin e analizs s vendeve t puns sht marrja e vendimit se cilat
informata duhet t mblidhen. Informatat relevante mund t prfshijn:
Detyrat specifike dhe prqindjen e kohs s shpenzuar n seciln detyr
Kushtet e puns
Prgjegjsit e mbikqyrjes
Mekanizmat e raportimit
Makinat dhe pajisjet e nevojshme pr realizimin e puns
Materialet apo shrbimet e prodhuara nga ajo pun
 Lloji i t dhnave/informatave q do t mblidhen varet nga tre faktor:
Si do t shfrytzohen kto t dhna
Qasja ndaj t dhnave dhe saktsia e tyre
Rndsia e t dhnave pr vendin e puns
Kto informata mund t mblidhen duke prdor disa metoda t ndryshme si:
Observimi
Intervistat
Ditart e puns
Instrumentet tjera t shnimeve dhe
Pyetsort
Zgjedhja e metods gjithashtu varet nga procedura e analizs q ka zgjedhur organizata, e q
mund t jet:
Procedura konvencionale dhe
Procedura kuantitative
Procedura konvencionale fillon me intervistimin e mbikqyrsve dhe puntorve t tjer n
at detyr, si dhe me administrimin e pyetsorit. Pastaj t dhnat analizohen dhe prmblidhen
n tri seksione kryesore. N seksionin e par bhet identifikimi i vendit t puns sipas titullit,
lokacionit dhe numrit t puntorve. n seksionin e dyt bhet definimi i vendit t puns sipas
qllimit t tij, raportit t tij me vendet tjera t puns dhe me objektivat e prgjithshme t
organizts. N seksionin e tret vendi i puns prshkruhet sipas detyrave kryesore, shkalls s
diskrecionit, prgjegjsive t mbikqyrjes dhe, ndoshta sipas prgatitjes profesionale dhe
prvojs s nevojshme pr at vend t puns. Disa kritik mendojn se kjo metod sht tepr
subjective sepse mbshtetet pr s teprmi n opinionin e analistit t vendit t puns.
Procedura kuantitative bazohet n analizn kompjuterike t detyrave dhe veqorive t
puntorit. Te kjo metod nga puntort krkohet t plotsojn nj pyetsor t strukturuar, i
cili prmban t gjitha aspektet e puns s tyre. Nga puntort krkohet t notojn detyrat e
renditura n pyetsor sipas rndsis, si dhe t shnojn kohn q sht e nevojshme pr t
br apo msuar detyrn e caktuar. Pas ksaj t dhnat e mbledhura futen n kompjuter,
analizohen n mnyr statistikore dhe prmblidhen.

Instrumentet e seleksionimit
Instrumentet m t shpeshta t seleksionimit jan: Aplikacionet, testet, intervista,
kontrollii i referencave/ rekomandimeve, simulimet e puns, licencimi, qendrat e
vlersimit, metodat kontraverse.
1. Aplikacionet. Shpesh nga aplikantt krkohet q t plotsojn formularin e aplikacionit si
hap i par n procesin e seleksionimit dhe shrbejn pr disa qllime:
t bhet klasifikimi i atyre q jan adekuat pr vendin e puns me ata q nuk jan
pr kontrollimin e besushmris s informatave
t mbledhen t dhna pr dosje personale ( data e lindjes, adresa, etj.)
t shrbej si dshmi se mundsia e punsimit iu sht dhn t gjithve pa dallim race, gjinie ,
religjioni, kombsie, etj.

2. Testet
Me an t testit mund t mblidhen informata t rndsishme pr kandidatin, siq jan
karakteristikat individuale, shkathtsit aftsit/prirjet, interesimi dhe personaliteti. Testet q
m s shpeshti prdoren jan:
 Testet e aftsis: jan t drejtuara n vlersimin e cilsive dhe aftsive t prgjithshme t
cilat i posedon kandidati, si dhe n ato t cilat jan t fituara nga prvoja e mparshme por jo
rezultat i trajnimeve n nj lmi t caktuar. Testet e aftsis prcaktojn aftsin e kandidatit
pr kryerjen e disa aktiviteteve specifike t puns, pra masin kryesisht aftsit intelektuale,
teknike, kapacitetin e shqisave (t pamurit, t dgjuarit etj). Pr prcaktimin e aftsive
primare ekzistojn teste t shumta-standarde, t cilat organizatat mund ti sigurojn dhe mund
ti prshtasin pr nevojat e veta.
Testet e intelegjencs. Jan testet m t njohura dhe q m shum prdoren pr qllime
selektuese, me t cilat verifikohet aftsia e prgjithshme e kandidatit n situatat problematike.
Detyrat e parashtruara n testet e intelegjencs simulojn situate t ndryshme problematike
me prmbajtje t ndrlikuara, gjat zgjedhjes s t cilave t testuarit bjn dallimin ndrmjet
ngjashmrive dhe t ndryshmeve, duke zbuluar parimin baz, gjegjsisht at qka sht e
rndsishme. Kto teste mund t jen verbale, numerike dhe figurative. sht shum e
rndsishme q problemet e shtruara n to t jen logjike. Kto teste jan t rndsishme pr
realizimin e punve t shumta t cilat krkojn shkall t lart t intelegjencs, si dhe mund t
jen parashikues t mir pr sukses n pun.
Testet e aftsive specifike. Kto teste jan t drejtuara n hulumtimin e segmenteve t
ngushta t intelegjencs, q jan t rndsishme pr kryerjen e detyrave specifike.
Testet e aftsive specifike m t rndsishme jan:
a) Testet e aftsive prceptuese bazohen n shpejtsin me t ciln kandidati zbulon ose
identifikon format duke vrejtur ngjashmrit apo dallimet e vogla, q do t thot aftsi q n
baz t detaleve t vogla shpejt dhe sakt t identifikoj objektin. Kjo aftsi sht e
rndsishme pr sukses n t gjitha punt t cilat kryhen duke u bazuar n skema dhe skica.
b) Testet e aftsive speciale jan t orientuara n prcaktimin e shkathtsive t rndsishme
pr sukses n punt e konstruktimit, disejnimit, dekorimit, arkitekturs dhe aktiviteteve t
tjera q krkojn prdorimin dhe prpunimin e skemave, vizatimeve, si baz pr kryerjen e
aktiviteteve t planifikuara.
c) Testet e aftssive numerike . Kto teste jan t orientuara n hulumtimin e aftsive pr
kryerjen e operacioneve t thjeshta numerike t bazuara n mbledhje, zbritje, shumzim dhe
pjestim. Kto teste zakonisht prdoren te seleksionimi i kandidatve q kan konkurruar pr
punt e kontabilitetit, arks, administrats etj.
d) Testet e aftsive verbale jan t orientuara n identifikimin e aftsive n kuptimin e shpejt
dhe t sakt t simboleve folse dhe aftsive q mendimi shpejt dhe qart t shprehet n fjal.
Pra, esenca e ktij testi sht q t shihen aftsit komunikuese t kandidatit.
e) Testet e kreativitetit. Edhe pse, nse i krahasojm me testet tjera psikologjike, testet e
kreativitetit jan t kohs s re, ato tani kan gjetur nj prdorim t gjer, ngase kreativiteti i
kandidatit paraqet nj ndr kushtet thelbsore t suksesit. Testi i kreativitetit t kandidatit
duhet t bhet n at mnyr q t nxis aftsit e kandidatit q n mnyr t shpejt dhe t
logjikshme t gjej numr t madh t ideve dhe t zgjidhjeve. Pyetjet q duhet shtruar me
qllim t verifikimit t kreativitetit t kandidatit do t varen edhe nga pozicioni pr t cilin ka
konkurruar kandidati. Nse ky pozicion sht i lart dhe i natyrs menaxherike, ather duhet
imagjinuar situate m t ndrlikuara, n mnyr q nga kandidati t krkojm zgjidhje pr to.
f) Testet e personalitetit. Kto teste prdoren pr vlersimin e karakteristikave t tilla si
mendimet, ndjenjat dhe sjelljet, t cilat jan t kombinuara n mnyr t veqant tek qdo
individ dhe influencojn mbi veprimet e tij n situata t ndryshme. Kto teste aplikohen p
rata njerz q do t punojn n pozita menaxherike, ku aftsit pr t bashkvepruar e pr t
udhhequr njerzit jan me rndsi t veqant pr t pasur sukses n pun. Nj kuadr mund
 t zotroj aftsi shum t mira intelektuale, por mund t ket nj karakter t till q e bn t
pazotin t marr vendime. Shum her n vendimet e seleksionimit ndikojn m tepr
faktort e personalitetit sesa mungesa e aftsive intelektuale. Tiparet e personalitetit q duhet
t merren parasysh jan:
Individt introvert jan imagjinues dhe kan tendenc t jetojn t mbyllur
Individt ekstravert jan pa humor konstant dhe nuk e lejojn veten q t dominohen nga
ndrrat
Individt q krkojn aktivisht t vendosin raporte t forcave n favor t tyre quhen
dominues
Individt q kan tendenc t lihen t dominohen nga t tjert jan individ t nnshtruar.

3. Intervista
Mund t thuhet se intervista sht nj strategji pr mbledhjen e t dhnave pr ti
ndihmuar menaxherit t shoh qart botn e tjertrit, t kuptoj fushat ku nevojitet ndihma ose
edukimi dhe t planifikoj programin e individualizuar q ka pr qllim prmbushjen e
qllimeve t parashtruara.
Qllimet e nj interviste mund t jen: punsimi, promovimi (ngritja e pozits), mbajtja n
pun, prshkrimi i nj ngjarje dhe mbledhja e informatave.
Intervista q bhet para punsimit n prgjithsi synon mbledhjen dhe shkmbimin e
informative:
1. Pr t par qart nse prsoni q intervistohet ka sjellje t nevojshme pr sukses n at pozit
2. Pr tia prshkruar pozitn aplikuesit
3. Pr tia shitur punn aplikuesit
4. Pr tu prgjigjur pyetjeve t aplikuesit dhe
5. Pr t verifikuar prkushtimin e aplikuesit ndaj karriers.
Llojet e intervists. Intervista mund t jet e strukturuar, gjysm e strukturuar, e
pastrukturuar dhe sekuenciale.
Intervista e strukturuar sht intervista tek e cila pyetjet jan t prgatitura paraprakisht dhe
ku sht e planifikuar procedura e realizimit t intervists, d.m.th. intervistuesi, t gjith t
intervistuarve u shtron pyetje specifike lidhur me temn, pr nj qllim specific
Intervista e gjysm e strukturuar sht m fleksibile, ku pyetjet jan t prgatitura
paraprakisht, mirpo lejohet dalja nga skema e prgatitur, d.m.th. mund t parashtrohen
pyetje plotsuese, varsisht nga konteksti i biseds.
Nj intervist e pastrukturuar lidhet me faktin se pyetjet e intervistuesit nuk specifikohen
para intervists. Identifikohet prmbajtja e prgjithshme por, pegjithat, pyetjet rrjedhin
spontanisht nga konteksti i intervists. Njerzve t ndryshm q intervistohen mund tu bhen
pyetje t ndryshme, varsisht nga rrjedha e biseds dhe prgjigjeve. Qllimet e nj interviste
t specifikuar mund t mbesin konstante n t gjitha llojet e intervists, gjithashtu, sa m
shum prvoj t ket intervistuesi, aq m pak e strukturuar nevojitet t jet intervista, me
qllim t mbledhjes s infromatave t duhura.
Intervista sekuenciale sht intervist e cila udhhiqet nga nj numr i mad hi ekspertve t
lmive t ndryshme t cilt t intervistuarve iu shtrojn pyetje t ndryshme nga kndvshtrimi
i ekspertizs s tyre t ngusht profesionale.

4. Kontrollimi i referencave/ rekomandimeve

 Kontrollimi i referencave/rekomandimeve po prdoret shum kohve t fundit pasi q jan
zbuluar raste t ofrimit t t dhnave joreale n fletaplikacione nga ana e aplikuesve. Prmes
kontrollimit t referencave nj organizat mund t verifikoj prgatitjen profesionale dhe
prvojn e kandidatit. Kontrollimi i referencave mund t bhet qoft prmes telefonit, duke
kontaktuar insitutcionet gjegjse, qoft duke krkuar nga kandidati t sjell referenca apo
dokumente t tjera nga instituticonet ku ka punuar m par apo ku sht shkolluar.
5. Simulimet e punes
sht kjo nj metod ku kandidati punsohet prkohsisht (2 jav deri n 6 muaj),
gjat t cils koh kandidati vlersohet nse i plotson aftsit dhe karakteristikat tjera t
nevojshme pr at pun.
6. Licencimi
sht nj certifikat q tregon se a sht kandidati i licencuar apo i rilicencuar pran
autoritetit gjegjs, dhe mund t jet kriter i seleksionimit.
7. Qendra pr vlersim
Prdoret pr t identifikuar kandidatt e suksesshm pr pozita menaxherike. Kandidatt
kalojn npr nj seri testesh individuale dhe grupore dhe performansa e tyre vlersohet nga
nj grup i ekspertve vlersues. Zakonisht n qendrn vlersuese kandidatt vlersohen pr
dimensionet n vijim: lidership, organizim dhe planifikim, vendimmarrje, shkathtsi t
komunikimit (gojore dhe me shkrim), iniciativ, energji, aftsi analitike, rezistenc ndaj
stresit, delegim, raporte ndrnjerzore, kontrollim, potencial t prgjithshm etj. T gjitha
kto dimensione vlersohen me metoda t ndryshme si: vshtrimi n vend t puns duke
prdorur teknikn e luajtjes s roleve, pastaj prmes diskutimeve grupore t liderve etj. Pas
prfundimit t procesit t vlersimit n qendrn pr vlersim, ekspertt e vlersimit e
prgatisin raportin e hollsishm pr performansn e kandidatit. Zakonisht kandidati
vlersohet nga m shum ekspert pr vlersim. Dobsia kryesore e qendrs pr vlersim
sht se kushton shum dhe, gjithashtu, krkon shum koh pr tu realizuar.
8. Ekzaminimi fizik
sht test mjeksor q shpesh organizatat krkojn nga aplikantt q ta bjn q t din
pr mangsit fizike apo mentale t tyre t cilat do t mund ta dobsonin performansn e tyre,
si dhe t mbrohen nga krkesat eventuale t puntorve pr kompensim t dmit.
9. Metoda kontraverse t seleksionimit
Disa metoda t reja q kohve t fundit jan popullarizuar shum, kan shkaktuar shum
reagime kontraverse. Ktu bjn pjes testimi i ndershmris, grafologjia dhe skreningu pr
substanc farmakologjike.

Prfundimi i procesit t seleksionimit

Procesi i seleksionimit prfundon me zgjedhjen e nj apo disa kandidatve. Zgjedhjen e
kandidatve e bn menaxheri i cili do t jet mbikqyrs i kandidatve t pranuar n pun, kt
proces e ndihmon MHR. Gjat seleksionimit duhet t shkojm t sigurt dhe t mundohemi t
evitojm seleksionimin negativ dmth kur zgjidhet kandidati i cili nuk i prmbush krkesat e
vendit t puns.

Sistematizimi i punonjsve
Pas zgjedhjes dhe punsimit t kandidatve vjen sistematizimi q sht proces i njoftimit
t puntorve t rinj me punn e tyre dhe me ambientin e puns. Aspekt i rndsishm e
sistematizimit sht procesi i socializimit, prmes t cilit puntort e rinj msojn vlerat,
 normat dhe sjelljet e nevojshme q do tu mundsoj atyre t bhen antar t organizats.
Disa teknika mund t prdoren pr t arritur socializimin:
Njoftimi realistik me punn. Nnkupton ofrimin e informative reale pr at qka e pret
puntorin e ri duke prezentuar si aspektet pozitive ashtu edhe ato negative t puns.
Mentorimi. sht proces i krijimit dhe i mirmbajtjes s nj raporti intensive dhe afatgjat n
mes t nj puntori senior (me prvoj) dhe atij junior (t ri).
Menaxhimi i karriers. Ky proces sht nj struktur e komplikuar e interaksioneve ndrmjet
puntorit dhe pundhnsit. Menaxhimi i karriers s puntorit t ri sht pjes e
prgjegjsis s pundhnsit qysh nga momenti i sistematizimit t puntorit t ri.

6- Motivimi
Motivimi si fenomen paraqet nj trsi elementesh si dshirat, nevojat, shtytjet, krkesat
ashtu q t arrihen njkohsisht qllimet e organizats dhe t plotsohen nevojat personale t
individit. Dmth motivimi sht efikas ather kur njerzit harmonizojn qllimet personale
me qllimet e organizats. Pra motivimi sht proces psikologjik kompleks, n t cilin
krkesat dhe dshirat krijojn forc shtytse q synon arritjen e qllimeve. Prshembull
dikush mund t motivohet nga dshira pr t mira ekonomike, pastaj dshira pr nj pozit t
caktuar n organizat etj.
Motivimi ka kaluar npr tri stade :
Pikpamja tradicionale gjenezn e ka te koncepti i zhvillimit t menaxhmentit shkencor,
mbshtetet n parimin se njerzit n pun motivohen vetm nga arsyet ekonomike. Me fjal
t tjera, puna nuk sht nj knaqsi, por njerzit e bnin vetm pr para dhe sa m shum t
paguheshin aq m mir do t punonin. Kjo pikpamje mbshtetet n supozimet e studiuesit
mcGregory n teorin e tij X mbi natyrn njerzore. Sipas ksaj teorie, njerzit n thelb
jan dembel dhe duhet ti shtrngosh apo ti krcnosh q t punojn.Supozimet e ksaj
teorie jan:
njerzve n prgjithsi nuk ju plqen puna
meqense njerzve nuk ju plqen puna ather lind nevoja e mbikqyrjes nga menaxhert
njerzit kan nevoj pr siguri.
Pikpamja e marrdhnieve njerzore. Sipas ksaj pikpamjeje forcat sociale jan
prcaktuesit kryesor pr motivimin e njerzve. Kjo teori nxori n pah si nj preokupim
kryesor t menaxherve moralin e puntorve, komunikimin e prshtatshm dhe knaqsin
n pun.
Pikpamja e burimeve njerzore. Sipas ksaj filozofie, njerzit jan burimi kryesor dhe m i
qmueshm i organizats, prandaj duhen trajtuar si nj pasuri me mjaft vler. Kjo teori pranon
se njerzit n punn e tyre motivohen nga nj trsi faktorsh t tjer prveq parave, si:
nevojat sociale, njohja nga t tjert, zhvillimi i vazhdueshm i aftsive potenciale t tyre etj.
Teoria Y. Thelbi i ksaj teorie sht se njerzit jan krijues dhe t prgjegjshm. Kur u
krijohen kushtet e duhura, ata punojn shum. Supozimet kryesore t teoris Y jan:
harxhimi i energjis fizike ose mendore n pun sht diqka e natyrshme
kontrolli i jashtm dhe krcnimi pr t dnuar nuk jan t vetmet mnyra pr ti br
njerzit q t punojn pr arritjen e objektivave
angazhimi i tyre pr arritjen e objektivave varet nga shprblimet q do t prdoren
n kushte t prshtatshme, njerzit jo vetm q do t pranojn prgjegjsi, por do ta krkojn
edhe vet at.
Ekzistojn edhe teorit e motivimeve. Objekti i ktyre teorive sht identifikimi i
nevojave t njerzve, i shkalls s rndsis dhe i mnyrs s veprimit t tyre, me qllim q
ti knaqin ato.
 Teoria e hierarkis s nevojave rendit nivelet e nevojave sipas Maslovit q jan:
1. Nevojat fiziologjike, ktu prfshihen t gjitha nevojat baz t jets, si ushqimi, uji,
ajri, ngrohja etj.
2. Nevojat e siguris, jan nevoja t cilat pasqyrojn krkesat e njerzve pr t qen t
sigurt nga rreziqet fizike, nga frika e humbjes s puns, pasuris, pra jan nevoja q
krkojn ekzistencn e nj mjedisi t sigurt fizik dhe emocional.
3. Nevojat shoqrore, njerzit si qenie njerzore kan nevoj pr dashuri, si dhe t
pranohen nga t tjert.
4. Nevojat e vlersimit, njerzit dshirojn t njihen, t respektohen dhe vlersohen.
Titujt e puns, shprblimet dhe simbolet tjera t suksesit ndihmojn pr plotsimin e
nevojave t vlersimit.
5. Nevojat e vetaktualizimit, jan dshirat pr tu br ai qka njeriu sht i aft
arritja e maksimumit t potencialit t tij.

Teoria e dy faktorve. Sipas Hertzbergut ekzistojn dy grupe faktorsh njri prej t cilve
ndikon mbi knaqsin e tjetri mbi paknaqsin. N grupin e faktorve q
sjellin paknaqsin bjn pjes: politika e organizats, mbikqyrja, paga, kushtet e puns,
marrdhniet ndrpersonale me mbikqyrsit, me kolegt dhe me vartsit, siguria e puns.
Ndrsa faktort q sjellin knaqsin jan: arritja, njohja, vet puna, prparimi, prgjegjsia.
Menaxhert duhet ta eliminojn njher paknaqsin pastaj ti motivojn punonjsit duke i
ofruar pun t cilat me prmbajtjen e tyre i lejojn ata t knaqin nevojat e rendit t lart
hierarkik.
Teoria ERG. E-( nevojat e ekzistencs), R-( nevojat e lidhjes ) dhe G-( nevojat e rritjes).
Kt teori e propozoi Aiderfer dhe at e karakterizojn kto nivele:
1. Nevojat e ekzistences, prfshihen nevojat fiziologjike si ushqimi, uji etj. Knaqja e ktyre
nevojave n vendin e puns mund t arrihen nprmjet pages s mjaftueshme, bonuseve dhe
kushteve t prshtatshme t puns.
2. Nevojat e lidhjes me t tjert, ktu bjn pjes nevojat pr t pasur lidhje ndrpersonale dhe
shoqrore. Knaqja e ktyre nevojave n vendin e puns arrihet duke pasur t tilla relacione
n ekipin e puns q t pranohesh prej tyre, t mirkuptohesh me antart e ekipit dhe t
influencosh mbi t tjert.
3. Nevojat e rritjes, kto nevoja jan produkt i dshirave t brendshme t njerzve pr
zhvillimin e tyre individual dhe pr t ushtruar nj ndikim mbi mjedisin.

Teoria e prforcimit. Skineri sht autor i ksaj teorie dhe kjo teori presupozon se njerzit
sillen n nj mnyr t caktuar, q sht e kushtzuar nga prforcuesit apo stimujt q kan
marr pr nj sjellje t till n t kaluarn. Ekzistojn katr tipe prforcuesish q mund ti
prdorin menaxhert pr t ndikuar mbi sjelljen e njerzve.
1. Prforcuesit pozitiv. Disa nga prforcuesit q mund t prdoren pr kt qllim jan pagat,
bonuset, lavdrimet apo dhnia e nj qmimi. Shpeshher nodh q sjellja e dshiruar t mos
arrihet menjher, ather menaxheri e stimulon at me prforcues pozitiv n mnyr t
vazhdueshme me qllim q t arrihet niveli i synuar i saj.
2. Prforcuesit negativ. Synojn arritjen n nj sjellje t dshiruar, por duke vepruar n
mnyr t ndryshme nga ai. P.sh. qortimi mund t jet nj stimul negativ.
3. Shuarja (zhdukja). Nj sjellje e msuar e cila nuk prforcohet, zhduket pr shkak t
mungess s prforcimit.
4. Dnimi. Ka t bej me shkaktimin e dhimbjeve fizike apo emocionale njeriut, me qllim q
ai t modifikoj sjelljen e tij. Prforcimi negativ inkurajon at sjellje q mnjanon pasojn e
padshirueshme, dnimi nuk inkurajon veprimin, por synon ta mposht at.
 Teoria e synimeve. Kjo teori thekson se vendosja e synimeve n nivelin e individit sht
nj mnyr efektive pr rritjen e motivimit, duke iu prmbajtur kshtu parimit se synimet e
njerzve jan faktori i rndsishm n prcaktimin e sjelljes s tyre. Q t aplikohet me
sukses kjo teori, duhet t kihen parasysh disa momente kryesore:
s pari, synimet t prcaktohen n bashkpunim t ngusht midis menaxherit dhe vartsve
s dyti, synimet duhet t jen t specifikuara
s treti, duhet t jen t arritshme
s katrti, menaxhert duhet tu ofrojn nj informacion t vazhdueshm vartsve t tyre.

Strategjit menaxherike pr rritjen e motivimit

Paraja si faktor pr rritjen e motivimit. Sipas ekonomistve paga z nj vend mjaft t
rndsishm ndaj motivuesve t tjer. Q paga t luaj siq duhet rolin e saj, duhet t kihen
parasysh disa momente t rndsishme.
s pari, pr punonjesit e rinj, paga ka rndsi t dors s par.
s dyti, njerzit jan shum t ndjeshm ndaj parimit t barazis.
s treti, paga prdoret pr t trhequr punonjs t kualifikuar n organizat.
s katrti, paga asnjher nuk duhet t jet e till q t plotsoj t gjitha nevojat e njerzve, pra
duhet q brenda mundsive paga t rritet.

Pjesmarrja e punonjsve. Pjesmarrja e punonjsve sht nj mnyr pr t rritur

motivimin e tyre. Kur lejohen punonjsit q t thon fjaln e tyre se si duhet br gjrat, ata
prkushtohen m shum dhe japin kontribut m t madh.
Ristrukturimi i puns. Si faktor i rritjes s motivacionit t punonjsve sht edhe rotacioni i
punve, shtimi i tyre dhe pasurimi i prmbajtjes s punve.
Shkurtimi i javs s puns. Kthimi i javs pesditore n katr dit, duke rritur nga ana tjetr
ditn e puns nga tet n dhjet or. Nj strategji e till synon rritjen e produktivitetit,
reduktimin e madhsis s energjis s konsumuar, nga ana tjetr rritja e knaqsis s puns
rrit motivimin. Disavantazh i shkurtimit t javs s puns mund t jet lodhja dhe aksidentet
pr shkak se punohet me orar t zgjatur dhe me intensitet t lart.
Fleksibiteti i orarit ditor. Ka t bj me prcaktimin e nj numri orsh q puntort duhet t
jen n pun, kurse pr kohn tjetr lejohen t prcaktojn vet. Lejimi i njerzve q t
plotsojn nevojat e tyre individuale dhe familjare qon n rritjen e moralit, n paksimin e
vonesave n pun, uljen e mungesave, rritjen e produktivitetit. Disavantazh i saj mund t jet
mungesa e kontrollit t vazhdueshm, vshtirsit q ekzistojn n zgjedhjen e problemeve t
ndrlikuara (p.sh. disa punonjs me eksperienc dhe t aft mund t mos jen disponibil gjat
defekteve t cilat krkojn mendimin e specialistve).
Ndarja e puns. Ka t bj me dy apo m shum persona, t cilt kryejn t njjtn pun.
Njri prej tyre mund t punoj n mngjes dhe tjetri pasdite, apo nj dit njri e nj dit
tjetri.

7- Komunikimi
Komunikimi mund t prkufizohet si nj mjet me ann e t cilit individt arrijn t
shkmbejn midis tyre informacionin pr operacionet q realizohen n organizat.
Komunikimi sht esencial, veanrisht pr funksionimin e brendshm t organizats, pr
arsye se ai realizon integrimin e t gjitha funksioneve menaxherike. Komunikimi luan rolin e
gjakut q i jep jet dhe e bn organizatn t ekzistoj. Menaxhert harxhojn m shum se
75% t kohs duke komunikuar. Komunikimi sht nj proces n t cilin drguesi dhe
 marrsi i mesazhit ndrveprojn me qllim q ti japin mesazhit nj kuptim. Elementet t cilat
ndikojn n procesin e komunikimit jan : supozimet, faktet, prceptimet etj.
Format e komunikimit. Komunikimi realizohet n katr drejtime t ndryshme:
komunikimi nga lart-posht
komunikimi nga posht-lart
komunikimi horizontal dhe
komunikimi diagonal

Komunikimi nga lart-posht prfshin: librin e xhepit t punonjsve dhe manualet e

politikave, gazetat e organizats, tabelat e buletineve, videot dhe mbledhjet.
1. Libri i xhepit: jep informacione rreth prfitimeve t organizats, ai prshkruan t drejtat dhe
prgjegjsit e punonjsve, shpesh shpjegon sistemin disiplinor t organizats. Pundhnsit
e din se nj libr i shkruar mir sht nj mbrojtje e mir kundr padive t punonjsve dhe
padive pr diskriminim. Librat e xhepit duhet t azhurohen n mnyr konstante.
2. Gazetat e organizats: prdoren nga menaxheri pr lajmrimin e ndryshimeve n politikn
dhe procedurn e organizats, pr t botuar njoftime pr hapjen e vendeve t puns, pr t
prputhur misionin e organizats dhe qllimet afatgjata, dhe si mjet pr tiu prgjigjur
pytjeve.
3. Tabelat e buletineve: prdoren pr lloje mesazhesh q duhet ti komunikohen nj auditori t
gjer. Duhet t vendosen n vende ku shihen leht.
4. Videot: mesazhet me video prdoren pr t prshkruar prfitimet, siq jan planet ose
opsionet e pensionit ose pr t krijuar nj ide realiste.
Mbledhjet: sht form e vlefshme e komunikimit nga lart-posht, sepse p.sh. dshtimi pr
t mbajtur nj mbledhje informuese ndoshta i bn punonjsit t ndjehen t huaj n organizat.

Sistemi i komunikimit nga posht-lart: mund t prkufizohet si lvizje e fluksit t ideve,

opinioneve, ankesave apo edhe llojeve tjera t informacionit, nga vartsit te eprort e tyre.
Ky lloj komunikimi sht i rndsishm pr disa arsye: menaxhert nprmjet tij informohen
pr qndrimin e punonjsve ndaj politiks s organizats, pr punn q ata kryejn, nxit
punonjsit pr t diskutuar pr probleme t puns, jep informacione lidhur me reagimin e
punonjsve ndaj ndryshimit t politiks. Komunikimi nga posht-lart mund t kontribuoj n
prmisimin e cilsis s produkteve ose shrbimeve, si dhe pr informimin e menaxherve
me problemet e punonjsve. Sistemi i komunikimit nga posht - lart prfshin: procedurat e
ankesave t punonjsve, programet, sygjerimet, vrojtimet e qndrimeve, posta elektronike.
1. Procedurat e ankesave. Kjo ka t bj me problemet q i bjn punonjsit t ankohen rreth
mbikqyrjes, puns ose organizats.
2. Programet e sugjerimeve. Prdoret pr t stimuluar pjesmarrjen nprmjet shprblimit t
punonjsve pr sygjerimet e tyre.
3. Vrojtimi i qndrimit. sht nj metod tjetr e projektuar pr t ndihmuar punonjsit t
komunikojn me menaxhmentin. Ky lloj komunikimi realizohet shum mir nprmjet
prdorimit t pyetsorve q plotsohen n mnyr anonime.
4. Posta elektronike (e-mail) si nj mjet i komunikimit nga posht-lart, shte duke u prdorur
gjithnj e m shum, sepse komunikimi realizohet shpejt dhe me volume t mdha t
mesazheve.

Komunikimi horizontal: realizohet ndrmjet individve t cilt ndodhen n t njjtin nivel

hierarkik n organizat. Pa kt lloj komunikimi nuk mund t realizohet kordinimi i
funksioneve n organizat. Gjithashtu, vendimet efektive shpeshher e kan zanafilln tek
shkmbimi i informacionit midis njsive t ndryshme organizative.
 Komunikimi diagonal: prdoret n ato situata kur nuk mund t prdoren me efektivitet
kanalet apo rrugt e tjera t komunikimit. Duke ndjekur rrugn diagonale t kominikimit nuk
prfillen kanalet tradicionale, pra mesazhi prcillet n mnyr t drejtprdrejt duke kursyer
koh, energji, e n disa raste edhe burime financiare.
Komunikimi informal: sht nj fenomen normal i komunikimit dhe nuk do t thot se n
organizat diqka nuk po shkon mir. N raste t caktuara mund t shprndan thashethme
apo informacione jo t vrteta, por prgjithsisht informacioni sht i duhur, prandaj duhet t
studiohet me kujdes dhe ta prdorim n funksion t arritjes s objektivave organizative.

Barrierat n komunikim. Pengesat n komunikim n shum raste shrbejn pr t

paralajmruar ekzistencn e problemeve m t thella. Prandaj nj menaxher nuk duhet t
merret vetm me gjra siprfaqsore, por duhen t trajtohen gjrat n mnyr m t
detalizuar, pr t zbuluar shkaqet e vrteta t barrierave n komunikim. Pr t zhvilluar nj
komunikim efektiv menaxheri duhet t njoh barrierat q e pengojn kt. Disa nga barrierat
kryesore n komunikim jan:
1. Diferencat n interpretim (semantika): komunikimi sht transmetim i informacionit
nprmjet simboleve ku m t prdoshmet jan fjalt, t cilat formojn mesazhin. sht e
natyrshme q t gjith nuk i kuptojn njsoj kto mesazhe andaj problemet q lindin nga
moskuptimi i njjt i tyre nga ana e dhnsit dhe marrsit t mesazhit njihen si probleme
semantike.
2. Interpretimet e ndryshme t informacioneve: Kur nj informacion e shprndajm n disa
njerz, interpretimi i tij mund t jet i ndryshm nga individ t ndryshm. Kto diferenca n
interpretim shkaktohen nga ajo q quhet prceptimi me zgjedhje, sipas t cilit qdo person
zgjedh at informacion q atij i duket m i rendsishm. Ktu rol t rndsishm luan
mosha, origjina, niveli kulturor e arsimor.
3. Kredibiliteti: Mesazhi ka nj shkall t lart t besueshmris kur marrsi i tij e vlerson
drguesin e tij si nj ekspert pr shtjet q ai e informon. Shkalla e kredibilitetit varet edhe
nga eksperienca e mparshme, si dhe nga besimi apo mosbesimi reciprok.
4. Informacionet e teprta: Pr t marr nj vendim efektiv duhet pasur infomacione, por
nganjher mund t kemi informacione relativisht voluminoze. Duke mos qen n gjendje ti
prdorim t gjitha kto informacione i seleksionojm, disa i shikojm e i prdorim e disa nuk
i shikojm dhe nuk i prdorim. Mund t ndodh q n mesin e mesazheve t paprdorura t
ket ndonj infromacion me rndsi t veant pr marrjen e vendimeve, prandaj procesi i
seleksionimit duhet t bhet mbi kritere t qarta.
Rishikimi i komunikimit. Meqense komunikimi integron funksionet menaxherike t
planifikimit, organizimit, motivimit, lidershipit dhe kontrollit, si edhe duke qen se ai e lidh
organizatn me mjedisin e saj t jashtm, rishikimi i tij sht n t njjtn koh edhe nj mjet
i rndsishm, i cili ndihmon q analiza e komunikimit t bhet e lidhur ngusht me aktivitetet
kryesore q kryejn menaxhert. Ky rishikim mund t kryhet nprmjet intervistimeve,
pyetsorve, si dhe nprmjet analizs s dokumentacionit t organizats.
Kur transmetohen mesazhe t cilat nuk kuptohen nga marrsit e tyre ather nuk kemi t
bjm me komunikim.
Pr t prmirsuar kt lloj komunikimi do t ishin efektive disa nga rregullat udhzuese t
mposhtme:
Prdorimi i fjalve t shkurtra e t njohura, si dhe fjalive t thjeshta,
Mnjanimi, atje ku sht e mundur, i fjalve t teprta dhe t panevojshme,
Zgjedhja e nj stili t shkruar, i cili i prshtatet situats dhe efektit q dshiron t arrij
drguesi i informacionit.
 8- Vlersimi i Performanss
Nj shtje e rndsishme n menaxhimin e resurseve humane sht vlersimi i
performanss s t punsuarve. Me nocionin performans kuptojm diturin dhe aftsin e
punonjsit q ta kuptoj dhe ta kryej n mnyr t efektshme punn, njohurit n
analizimin dhe sintetizimin e shtjeve, si dhe prvojn dhe karakteristikat tjera t veanta q
i krkon ndonj vend pune. Performans sht ajo q mund t matet dhe t bhet. Pr
vlersimin e ksaj performance sht e nevojshme prcaktimi i kritereve q mund t jen:
cilsia dhe sasia e puns, vetiniciativa, aftsia, arsyeshmria, deprtueshmria, prvoja,
shkathtsia, kreativiteti, inovacionet, njohurit shkencore, komunikimi etj. Pr rritjen dhe
monitorimin e performanss organizats i nevojitet nj sistem i vlersimit t performanss i
cili do ta furnizonte menaxherin me informacione lidhur me shkathtsit dhe aftsit e
puntorve. Shpesh ky vlersim shihet si dnim nga ana e puntorve e jo si diqka q mund
tu ndihmoj atyre.

Qllimi i vlersimit t performanss

Vlersimi i performanss iu shrben qllimeve t shumfishta siq jan:
1. Analiza e progresit t punonjsit,
2. Identifikimi i problemit n mbledhjet e krkuara t puns,
3. Mundsit pr t prmirsuar performanssn,
4. Planifikimi afatgjat i karriers dhe
5. Lidhjet e prgjithshme n qllimet afatgjata t korporats.
Historikisht, vlersimi i performanss ka shrbyer si baz pr marrjen e vendimeve lidhur
me promovimin, nevojn e trajnimit, transferin, prshtatjen e pagesave, pastaj si baz pr
caktimin e ndrprerjes s puns, veanrisht pr organizata t cilat kan vendosur t
reduktojn fuqine e tyre puntore. Nevojitet krijimi i nj sistemi efektiv t vlersimit t
performanss nga menaxheri duke marr parasysh rolin e rndsishm t vlersimit t
performanss n efikasitetin e institucionit.

Karakteristikat e detyrave t vlersimit t performanss

Brinkerhoff dhe Kanter theksojn tri karakteristika t detyrave q kan ndikim n
procesin e VP. Kto jan : kompleksiteti, qartsia dhe parashikueshmria.
1.- Kompleksiteti: Dornbuch dhe Scott kan theksuar se sa m shum aktivitete dhe veti t
ket detyra dmth sa m komplekse t jet ajo, aq m kompleks sht procesi q krkon
vlersimin e asaj detyre. Prandaj teknikat m t kujdesshme t vlersimit n prgjithsi jan
kufizuar n punt q kan prmbajtje relativisht t thjesht dhe masa t qarta t performanss.
2.- Qartsia: Qartsia lidhur me detyrat dhe qllimet sht nj karakteristik q ndikon n
procesin e VP. Pra dija dhe marrveshjet pr at se qka duhet t bhet, duhet t jen t qarta
pr t dy palt, pr menaxhmentin dhe pr t punsuarit. Konfliktet dhe mosmarrveshjet
shum shpesh vijn n shprehje kur qllimet dhe detyrat jan t rnda dhe ambicioze.
3.- Parashikueshmria: sht nj faktor posaqrisht relevant pr vlersime t bazuara n
rezultate prfundimtare.
Birnkerhoff dhe Kanter konkludojn q t dhnat e matjes formale t performanss jan m
t besueshme kur ekzistojn kto kondita:
1. Qllimi i vlersimit sht i qart,
2. Detyrat jan t thjeshta,
3. Qllimet e detyrave jan t qarta,
4. Rezultatet jan t parashikueshme,
5. Detyrat jan pak a shum t pavarura,
6. Kryerja e detyrave mund t vrojtohet,
7. Kriteret e puns vendosen nga ata q m von e vrojtojn at,
8. Ata q vlersojn jan t sigurt n punn e tyre dhe nuk kan asgj personale n lndimin e
kryesve t detyrs.
Metodat e vlersimit t performanss
Performansa karakterizohet nga shum dimensione, prandaj edhe metodat q ndrtohen
pr vlersimin e saj duhet t marrin n konsiderat aspekte t ndryshme t puns. Metodat e
vlersimit t performanss jan t shumta por n prgjithsi ndahen n dy grupe t mdha:
1. Metoda t orientuara nga sjellja,
2. Metoda t orientuara nga rezultatet.

1. Ndr metodat e orientuara nga sjellja, jan dy kryesore:

Metoda grafike e shkallzimit
Metoda e referimit.
Metoda grafike e shkallzimit: sht e thjesht dhe ekonomike. Sipas ksaj metode t
vlersimit t performanss, bhet renditja n nj tabel e faktorve q mendohet se
prcaktojn performancn e puntorve dhe bhet vlersimi i tyre sipas nj shkallzimi t
caktuar.
Metoda e referimit: sht metod relativisht e shtrenjt q prfaqson nj teknik vlersimi
nprmjet prcaktimit qysh m par t disa karakteristikave, t cilat i prdorim si pika
referimi pr t gjykuar nse performansa sht e mir apo e keqe. Pr ti prcaktuar kto pika
reference, duhet t bhet nj analiz e detalizuar e puns dhe e ngjarjeve t ndodhura n
praktik.
2. Metoda e orientuar nga rezultati
Metoda m e rndsishme e vlersimit t performanss sht menaxhimi me ann e
objektivave. Kjo metod sht nj filozofi e propozuar nga Peter Drucker, sipas s cils
krkohet gjykimi i performanss s punonjsve n baz t suksesit t tyre n arritjen e
objektivave q ata kan vendosur, nprmjet konsultimit me eprort e tyre. Prpjekjet e
prmirsimit t performanss sipas MNO fokusohen n qllimet q duhen arritur nga
punonjsit dhe jo n aktivitetet q ata kryejn. Prparsi e ksaj metode sht se puntort e
din pak a shum si do t vlersohet performansa e tyre.
Q t ken sukses, programet e MNO duhet t arrijn disa krkesa:
Objektivat e vendosura duhet t jen sasiore dhe t matshme,
Rezultatet e pritshme duhet t jen nn kontrollin e punonjsve dhe qllimet duhet t jen n
prputhje pr qdo nivel,
Menaxhert dhe punonjsit duhet t vendosin koht specifike kur do t rishikohen dhe vlersohen
qllimet,
Qdo qllim i punonjsit duhet t shoqrohet nga nj prshkrim se si do t arrihet ky qllim

Egzistojn edhe metoda tjera t vlersimit t performanss si : metoda

komparative dhe standarde absolute. Organizata duhet t zgjedh nj metod bazuar n dy
kritere:
1. Faktort q organizata dshiron ti mas dhe
2. Metoda q m s shumti mund ti prshtatet natyrs s organizats.
Metodat Komparative: siq tregon edhe emri kto metoda krahasojn nj puntor me
puntorin tjetr, me qllim t prcaktimit t rangimit t performanss. Jan t prdorshme n
marrjen e vendimeve n lidhje me promovimin dhe seleksionimin nga brenda nj njsie t
puns dhe kjo sht prparsia e tyre m e madhe. Rangimi i drejt: krkon renditjen e
puntorve duke filluar nga ai m i miri dhe duke mbaruar me puntorin m t dobt.
N rangimin alternativ: ranguesi n mnyr t prsritur zgjedh puntort m t mir dhe
m t dobt, nga emrat q mbeten. N krahasimin e iftzuar: nj punonjs n koh t
caktuar krahasohet me t gjith punonjsit tjer dhe sa m shum her t rangohet sa m lart,
 ather konsiderohet t jet m i vlefshm se t tjert. Distribuimi i detyruar: krkon nga
ranguesi t caktoj qdo kriter pr nj raport t caktuar t puntorve t nj kategorie.
Standardet Absolute: Prmes prdorimit t standardeve, qdo rast individual vlersohet n
baz t standardeve t shkruara, me qrast maten disa faktor t performanss. Metodat e
vlersimit n baz t standardeve jan: metoda e sistemit referent, zgjedhja e dhunshme,
rangimi grafik, teknika e incidenteve kritike, menaxhimi sipas objektivave etj. Metoda e
sistemit referent: ranguesi identifikon dhe cakton nj pesh pr qdo detyr q duhet t
vlersohet. Punonjsi pastaj notohet n qdo detyr pr t caktuar performanssn e
prgjithshme. E met e ksaj metode sht se nuk tregon shkalln-nivelin e sjelljes specifike
q ndeshet, por thjesht prgjigjet me po ose jo. Zgjedhja e dhunshme: sht metod ku
ranguesi selekton deklaratat q prshkruajn performansat m t mira pr secilin punonjs.
Ranguesi nuk e di vlersn pr qdo karakteristik dhe si pasoj, zgjedhja e dhunshme mund t
reduktoj paragjykimet.Rangimi grafik: sht metoda m e shpesht pr VP. Shkalla krkon
nga ranguesi t zgjedh nj vler ose deklarat gjat nj vazhdimsie, q i prgjigjet m s
miri punonjsit pr qdo kriter t rishikuar. Avantazhi i shkalls grafike sht se paraqet
shkalln deri n ciln nj puntor prmbush nj pun apo detyr. Teknika e incidenteve
kritike: sht zhvilluar n baz t gabimeve t eses dhe t metodave t trajtimit t sjelljes.
Ranguesi shnon sjelljet kritike t punonjsve q jan t lidhura pr performansn e mir dhe
t dobt. Pr shkak t mangsive t metods s incidenteve kritike, u zhvillua shkalla e
rangimit t sjelljes s padakorduar(BARS). Kjo prdor karakteristikat e caktuara si kritike
pr performansn e puns dhe mat shkalln deri n cilin nivel qdo karakteristik realizohet
nga punonjsit. Performansa e punonjsit prcaktohet duke i mbledhur vlerat e shnuara pr
qdo indicator kritik dhe/ose karakteristik. Disavantazhi kryesor i BARS sht ajo q zhvillimi
i saj harxhon koh, sepse nevojiten shkallzime specifike pr qdo pun. Menaxhimi sipas
objektivave sht nj program i vlersimit i bazuar n rezultate, n t cilin qllimet n
mnyr reciproke prcaktohen nga mbikqyrsit dhe vartsit dhe punonjsit kategorizohen n
shkall varsisht nga prmbushja e qllimeve. Kjo ndikon n promovimin e komunikimeve
m t mira ndrmjet superiorit dhe vartsit, gjithashtu punonjsit fitojn kuptim pr
objektivat e puns dhe msojn se far pritet prej tyre. Koncepti i pagess s bazuar n
performans sht nj mekanizm prmes t cilit punonjsit individual ose grupet punuese
shprblehen n baz t arritjes s standardeve t paraprcaktuara t performanss.

Vlersimet e performanss
Vlersimet e performanss jan instrumente t organizats q ndihmojn n ngritjen e
lidhjes s punonjsve me performansn individuale t puns. Problemi me t cilin
ballafaqohen organizatat sht se punonjsit e kan vshtir pr ta pranuar konceptin e VP,
duke e par at m shum si nj dnim. shtjet pr disejnimin e nj sistemi efektiv t VP
prfshijn:
1. Qllime t qarta dhe t matshme pr qdo pun,
2. Vlersime t rregullta dhe feed-back,
3. Lidhje t procesit me zhvillimin e punonjsit dhe
4. Edukim t vlersuesit rreth qllimeve dhe praktiks s tij.

Problemet e sistemit t vlersimit t performanss

Nj sistem i vlersimit t performanss mund t mos sjell rezultatet e duhura pr
shkaqe t ndryshme, duke u nisur nga problemet n faz t zhvillimit e deri te problemet kur
rishqyrtohet sistemi.
1.- Problemet zhvillimore
Problemet zhvillimore jan problemet q shfaqen gjat hartimit t sistemit t VP. Ky
sistem duhet t prmbaj nj program objektiv q do ti vlersoj puntort duke u bazaur n
 sjelljet e tyre, q mund t vrehen leht dhe t vlersohen. Pastaj sistemi i VP duhet ti
vlersoj n mnyr t njjt t gjith puntort e niveleve t ndryshme n nj organizat.
Megjithat, prdorimi i metodave t njjta pr t gjith puntort mund t mos sjell rezultate
t njjta. Faktor tjetr kritik n fazn zhvillimore sht prfshirja e t gjith puntorve sepse
kjo e bn m t leht pranimin e ktij sistemi nga ana e puntorve. Studimet tregojn se nj
sistem i cili konsiderohet si nj project i nj dege t personelit shum m pak do t pranohet
dhe do t mbijetoj n nj organizat. Prandaj, puntort duhet t jen t involvuar n fazn
zhvillimore. Prfundimisht, qllimet dhe objektivat q maten duhet t jen t lidhura ngusht
me planin strategjik t organizats. Kjo lidhje mundson koordinimin e reparteve t
ndryshme, t cilat t gjitha punojn pr prparimin afatgjat t organizats.
2.- Problemet implementuese
Jan probleme q lindin n fazn implementuese. P.sh. mungesa e prkushtimit nga ana e
organizats pr ta implementuar sistemin e VP mund t sjell humbjen e besimit n sistem
nga ana e puntorve duke besuar se ai sht jetshkurtr. Nj fush tjetr problematike sht
trajnimi dhe edukimi. Ata qe do ta prdorin sistemin duhet t jen t edukuar rreth qllimit
dhe zhvillimit t tij. Trajnimi zvoglon rezistencn e vlersuesit ndaj sistemit t VP duke i
ndihmuar q t gjej informata sa m t sakta mbi performansn. Madje edhe krijimi i nj
sistemi me nj kujdes m t madh nuk do ta eliminoj nevojn e trajnuesit t vlersimit.
Prandaj implementuesit e sistemit t VP duhet t jen t kualifikuar n mnyr q t
minimizohen gabimet vlersuese, sepse nj vlersim i njanshm, i pasakt, e eliminon
motivimin e puntorit dhe i lejon menaxhmentit marrjen e vendimeve t gabuara rreth
personelit, gj q e mund sistemin e vn. Q t ket sukses n zvoglimin e gabimeve t
vlersimit, menaxhmenti duhet ta njoh rndsin e sesioneve trajnuese me an t t cilave
vlersuesit mund ti strvisin aftsit e msura dh eta shohin rezultatin menjher.
3.- Problemet vepruese
Njri nga problemet m t shpeshta n veprimin e sistemit sht gabimi i vlersuesit.
Identifikimi i gabimit t till sht i vshtir nse vlersimi i puntorit sht br vetm nga
nj mbikqyrs. Gabimet e zakonshme jan:
1. Tendenca qendrore, e cila ndodh kur vlersuesi i vlerson t gjith puntort si t
shklqyer, mesatar ose t dobt. Nj vlersim i till duhet t mnjanohet sepse nuk ka vler
prdoruese dhe nga vlersuesi krkohet q ti vlersoj puntort nga m i miri deri te m i
keqi pr qdo element t puns.
2. Halo efekti, ndodh kur vlersuesi n baz t rezultateve nga nj fush ku performansa sht
e mir ose e keqe, jep vlersime t njjta pr do fush tjetr edhe pse fushat ndryshojn. Ky
sht njri ndr gabimet m t shpeshta.
3. Efektet e kontrastit, ku vlersuesi e vlerson nj puntor n raport me puntorin tjetr
relevant e jo me krkesat e puns. Vlersuesi i cili e ndrron raportin pr nj puntor, pasi q
i ka vlersuar puntort tjer, sht duke e br nj kundrefekt.
4. Vlersimet ngjashm-si-un, ose tendenca q t gjykohn puntort n baza simpatie duhet
t mnjanohen.

Esenciale pr veprimin e sistemit t VP sht tregimi i rezultateve atij q sht vlersuar dhe
udhzimi pr t ardhmen. Dhnia e rezultatit me koh ndihmon n mbajtjen e performanss
s mir dhe n prmirsimin e asaj t dobt.