Documents - Tips - Planiranje Ljudskih Resursa 1 70 Stari Word

SKRIPTU RADILI STUDENTI MASTER STUDIJA 2011/2012
SMERA: INENJERSKI MENADMENT I LJUDSKI RESURSI
- Planiranje Ljudskih Resursa

Odgovori na ispitna pitanja saeto
1.Poreenje tradicionalne i savremene organizacije i njihovog menadmenta
Tradicionalni menadment inedrilo je robovlasniko drutvo. Meutim njegova filozofija

imala je dominantno mesto u svim civilizacijama sve do savremenog doba. Teei ka
savrenoj organizaciji, hijerarhijske strukture formiraju rigidnu podelu na razliutim nivoima.
Svaki nii deo dobija uputstva i informacije sa vieg nivoa, ije izvorite predstavlja vrh
piramide, koji slepo veruje u svoju nepogreivost. Tekui organizacioni koncepti ostaju
bespomoni i nesposobni da prue adekvatne odgovore na savremene izazove iz globalnog
okruenja.
Pokuaji tradicionalnog menadmenta da izvri promene, tako to e uvoditi savremene

informacione sisteme ili to e eleminisati itave slojeve menaderskih struktura u
hijerarhijskoj lestvici nisu dali zadovoljavajue rezultate, zato to poivaju na pogrenim
premisama. Informaciona revolucija stvara slobodu, jer ljudi postaju svesni alternativa, ali
praktina korist od informacija postie se samo u uslovima kada dodje do promene naina
razmiljanja i delovanja, u kontekstu holistikog sistema vrednosti. Uporedo sa razvojem
tradicionalnih hijerarhijskih struktura, odvijao se i proces razvoja menadmenta. Dok se u
prve tri faze oslanjao na budetsko planiranje, zatim planiranje na osnovu predvianja i
strategijsko planiranje, u etvrtoj fazi dolo je do razvoja strategijskog menadmenta koji
pravazilazi granice i otvara procese racinonalnog ponaanja organizacije na globalnoj osnovi.
Meutim, hijerarhijske strukture i sistemi vrednosti na toj osnovi, deluju kao

ograniavajui faktori doslednoj promeni filozofije strategijskog menadmenta, jer se umesto
holizma favorizuje determinizam, kao njegova suprotnost. U tom kontekstu, osnovni
problem lei u nedovoljnom oslobadjanju ljudskih potencijala u poslovnim procesima.
Zaposleni nemaju mogunost da razviju inicijativu za inovacije i promene, jer se oekuje da
njihovo ponaanje bude u skladu sa planom organizacije. Na toj osnovi izvrioci pruaju otpor
poslovnoj filozofiji, koji se manifestuje na razliite naine.
Podela poslova i nadlenosti se ostvarije strikno na osnovama specijalizacije i definisanih
poslova i zadataka. Na toj osnovi ograniava se kreativnost i inicijativa zaposlenih da se
aktivno angauju u poslovnim procesima, u kontekstu promena u okruenju i poslovnom
sistemu.
U hijerarhijskoj stukturi, ciljevi se ostvaruju putem vertikalnih komandi, odnosno kontrole

procesa i ostvarenih rezultata.
Tradicionalni hijerarhijski menadment poiva na tezi o jedinstvu cilja i akcija, na svim
nivoima organizacione strukture.
Kriza tradicionalnog menadmenta nije samo uzrok, ve i posledica nezadovoljstva
zaposlenih i vlasnika kapitala. Polazei od stava da su ljudi vaan faktor, ali da stvaraju
najvee probleme, teoretiari i praktiari su dugo vremena traili reenje kako da pomire ove
dve suprotnosti.
Nasuprot tradicionalnoj organizaciji, koja tei da obezbedi stabilnost sistema, odnosno

kontinualan rast, razvoj I zaposlenost, savremena organizacija ulae napore da ostvari
fleksibilnost i profit na globalnoj osnovi. U tom kontekstu, umesto tradicionalnog
menadmenta, konstituie se savremeni menadment na holistikim osnovama.
1
Prema holistikom pogledu, savremena organizacija se ne posmatra kao maina, koja deluje
na deterministikim principima, ve kao dinamiki sistem, koji se usmerava sa odreenim
stepenom verovatnoe. To je Red kroz odstupanje, odnosno neravnotea je izvor reda u
univerzumu, a red nastaje iz haosa.
Delujui na holistikim osnovama, savremena organizacija, kao poslovni sistem ostvaruje

sinergiske efekte, tako to njene pojedine funkcije i poslovne jedinice, radei zajedno u
kooperaciji, postiu veu produktivnost nego kada bi radile odvojeno. U interakciji sa
turbulentnim poslovnim okruenjem, savremena organizacija funkcionie kao otvoreni sistem,
koji ostvaruje dinamian razvoj i kontinualno poveanje poslovnog uspeha na globalnim
osnovama.
Polazei od holistikog pristupa, mogu se indetifikovati bazine take savremenih poslovnih

sistema, u kontekstu globalnog menadmenta:
Ne postoji determinisanost odnosa u savremeninm dimanikim sistemima.
Hijerarhijske strukture ustupaju mesto fleksibilnim timskim strukturama, koje se
formiraju u ravni, na holistikim osnovama.
Ljudski resursi, kao nosioci znanja i aktivnosti postaju kljuni faktor poslovnog uspeha.
Uravnoteen odnos organizacije i poslovnog okruenja, obezbeuje dinamian razvoj i
kontinuelno poveanje efikasnosti u poslovanju.
Savremeni poslovni sistemi formiraju holistiki menadment, u kojem su menaderi
prvenstveno mentori i koordinatori aktivnosti, a ne hijerarhijski autoriteti i kontrolori.
Holistiki menadment pokazuje superiornost i znatno vii stepen efikasnosti i efektivnosti u
odnosu na tradicionalni menadment.
Holistiki model poiva na sloenoj strukturi, u kojoj su svi delovi slobodni, a odgovornosti i
mo horizontalno rasporeeni. U ovom modelu, nema hijerarhijskih odnosa, koji su
osnovna karakteristika tradicionalnih sistema. Organizacija mora da radi kao celina. Celina
postoji u svakom delu, kao u ljudskom telu. Menaderi ne mogu da rade efektivno svoj deo
posla bez razumevanja simulativnih odnosa u celini. Poslovne organizacije funkcioniu kao
celina, a celokupnost je funkcija stalne, efikasne komunikacije, poput krvotoka i centralnog
sistema.
Dramatine promene u poslovnom okruenju, u kontekstu globalizacije, razgrauju
tradicionalne organizacije zasnovane na hijerarhijskim odnosima. Tubulentno okruenje
zahteva ambivalentno spretnu organizaciju, koja je istovremeno efikasna, inovativna i
fleksibilna.
Savremena organizacija tei vertiklanoj dezagregaciji, dok se njene poslovne funkcije

okruuju razliitim organizacijama, koje nastupaju kao nezavisni entiteti. U zavisnosti od
trinog mehanizma, funkcije dizajna, razvoja, proizvodnje i distribucije se privremeno
udruuju sa drugim organizacijama i njihovim poslovnim jedinicama, formirajui zajednike
projekte i poslove na globalnim relacijama. Osnovu ove integracije ine poslovni interesi
koalicionih partnera.
Vertikalna dezintegracija firme pokazuje sposobnost efikasnog izvoenja poslovnih akcija

preko njenih funkcionalnih jedinica, dok istovremeno odraava maksimalnu fleksibilnost
sistema kao celine. Individualne poslovne jedinice se organizuju tako da obezbeuju
maksimiranje profita, u kontekstu turbulentnog okruenja, koje vri pritisak uspostavljajui
zahteve za sticanjem znanja i angaovanje kompetentnih ljudskih resursa.
2
2.Poreenje tradicionalnog personalnog menadmenta I menadmenta ljudskih resursa
Teorija X
Proseni ljudi obino ne vole da rade i izbei e posao ako je to mogue.

Zbog ove osobine ljudskog karaktera, veina ljudi se mora prisiliti, kontrolisati, usmeriti, i
mora im se pripretiti kaznom da bi se adekvatno zalagali u ostvarenju ciljeva organizacije.
Prosenim ljudima vie odgovara da budu usmeravani, jer ele da izbegnu odgovornost, imaju
vrlo male ambicije i ele sigurnost pre svega.
Teorija Y
Utroak snaga, bilo psihikih ili fizikih je isti i podjednako prirodan u radu kao u igri ili pri
odmoru.
Spoljna kontrola i pretnja kaznom nisu jedina sredstva za postizanje ciljeva organizacije, ljudi
e pokazati motivaciju i samokontrolu da bi postigli postavljene ciljeve.
Predanost radnim ciljevima je u skladu sa veliinom stimulacija koje se daju za ostvarenje
programa.
Proseni ljudi ue, pod odreenim uslovime, ne samo da prihvataju, ve i da preuzimaju
odgovornost samoinicijativno.
Mogunosti iskazivanja relativno velike matovitosti, elje za radom i kreativnosti u
reavanju organizacionih problema, vrlo je iroko rasprosranjena meu prosenim ljudima.
U uslovima moderne industrije, intelektualne mogunosti, prosene osobe su samo delimino
iskoriene.
Svi napori teorije i prakse tradicionalnog personalnog menadmenta nisu urodile plodom, niti
su dali zadovoljavajue rezultate. Personalani menadment ostvaruje posredniku fuknciju
izmeu radnika i menadmenta, odnosno trita radne snage, pri emu menaderi imaju svu
mo i vlast, dok radnicima ostaje zadatak da izvravaju nareenja. To je inovnika struktura,
koja obavlja rutinske poslove, prema odgovarajuim procedurama, bez uticaja na donoenje
strategijskih odluka. Prema tradicionalnom gleditu, personalni menadment je
administrativni proces, koji organizaciju snabdeva ljudima razliitih profila, kada se za
to ukae potreba.
Polazei od potreba organizacije, vri se planiranje kadrova za tekui i budui vremenski
period.
Regrutovanjem se vri odgovarajui izbor kandidata, koji odgovaraju zahtevima plana.

Selekcija ukljuuje administrativnu proceduru popunjavanja formulara za podnoenje molbe,
ispitivanje, kratke biografuije, intervju, proveru znanja, kao i proveru referenci, kako bi se
procenili potencijalni kandidati pre nego to se postupak preda menderima koji donose
konanu odluku.
Socijalizacija podrazumeva uvoenjem novo primljenih lanova kolektiva u radnu sredinu.
Obuka i usavravanje su usmereni na osposobljavanje novih lanova kolektiva za efiksano
obavljanje poslova.
Procenom se uporeuje pojedinani uinak, prema standardima ili predvienim aktivnostima
za svako radno mesto.
3
Unapreenje, premetaj, degradiranje i razreenje sprovodi se na osnovu kriterijuma o znaaju

nekod radnika za organizaciju.
Sutinske primedbe koje se mogu staviti personalnom menadmentu nisu samo proceduralne
prirode jer on objanjava personalne procedure, koje ima svaka savremena organizacija, ve
se one odnose na nedostatak strategijskog pristupa, hijerarhijsku strukturu kojoj
pripada i birokratska filozofija na kojoj se zasniva. Stavljajui ljude u neravnopravan
poloaj, ovaj koncept razvija pasivnost kod veine zaposlenih, ne dozvoljavajui im da
iskau svoje kreativne sposobnosti i aktivnu inovativnost.
U tom kontekstu, personalni menadment prati sudbinu globalnog hijerarhijskog

menadmenta, koji je eminentan u tradicionalnim organizacijama.
Prema autoritativnoj soluciji, poslodavac i menader formiraju strukturu na ijem vrhu je
menader koji diktira ponaanje zaposlenih. Meutim, prema njegovoj mekoj varijanti,
odnosno paternalistikom stilu, poslodavac i menader pokazuju veu brigu o interesima
zaposlenih.
U tradicionalnom menadmentu, mendaeri su uglavnom transmisione linije preko kojih se

izdaju nareenja. Meutim u praktinom delovanju, oni se glorifikuju bilo da su obini efovi
ili generalni menaderi, odnosno lideri i preduzetnici.
3.Strategijski menadment I strategisjki menadment ljudskih resursa
U novije doba, konkretnije s poetkom devedesetih, sve se vie uz pojam menadmenta

ljudskih resursa stavlja atribucija strategijsko. Ona ne oznaava samo uobiajno dugorono
planiranje ljudskih potencijala, koje se esto naziva i strategijskim, i izradu funkcije strategije
ljudskih potencijala u okviru celokupnog procesa kreiranja organizacijskih strategija, nego
sasvim drukiji i novi pristup ulozi ljudskih resursa u strategiskom menadmentu i njegovu
bitnu i inherentnu strategijsku dimenziju. Oznaka strategijsko upuuje i na iznimnu vanost
koja se pridaje ljudima u oblikovanju i primeni poslovnih strategija, te ostvarivanju
strategijskih ciljeva i opte uspenosti organizacija u savremenim poslovnim uslovima.
Prvo se znaenje vee uz promenjeni obuhvat i sadraj prakse menadmenta ljudskih resursa
koji sve zaposlene dri znaajnim izvorom organizacijske uspenosti i razvija jednake
postupke pri njihovom pribavljanju, selekciji, obrazovanju i razvoju, planiranju
karijere itd. Za razliku od toga klasina personalna politika je na razliite naine tretirala
radnike i slubenika i strunjake. Prvi su bili predmetom kolektivnog pregovaranja i
formalnog administriranja, dok je za strunjake rezvijan individualniji pristup koji je
sadravao neke oblike sadanje prakse.
Drugo se znaenje odnosi na menaderski nivo na koji se donose relevantne odluke.

Uobiajno se razlikuju tri menaderska nivoa:
Strategisjki nivo usmeren na postavljanje dugoronih ciljeva poslovanja, utvrivanje
strategije, formiranje politike i slino.
Menaderski nivo usmeren na procese kojima organizacija osigurava i alocira resurse,
razvija i koordinira aktvinosti za postizanje strategijskih ciljeva.
Operativni nivo usmeren na tekue aktivnosti i svakodanji menadment organizacije u
implementaciju konkretnih zadataka.
4
Isticanje dimenzije u tom kontekstu implicira dve stvari sutinske za samu bit koncepta
strategijskog upravljanja ljudskim resursima:
Da su problemi ljudskih resursa od strategijske vanosti i da zahtevaju posebnu panju i
ukljuenost najvieg menadmenta u procesu odluivanja i
Da na rezultate i uspenost sistema menadmenta ljudskih resursa svake organizacije jako
utiu odluke vieg menadmenta, pa i onda kada se ne ini da su neposredno vezane za
ljudsku problematiku. Jednostavnije reeno, pojam strategija i strategijsko oznaava da je
teite na onim odlukama koje kljuno i dugorono deluju na ponaanje preduzea,
stoga moraju biti od neposrednog interesa za vrhovni menadment organizacije.
Trea, najea upotreba i znaenje tremina strategijski odnosi se na isticanje dvosmerne,

sutinske povezanosti izmeu menadmenta ljudskih resursa i poslovne strategije
preduzea. Ona govori da ljudi i njihovi potencijalli kao i upravljanje njima, u preduzeu
bitno odreuju izbor i uspenost poslovne strategije koja opet postavlja ciljeve, okvire i
smernice poeljnog i potrebnog delovanja u upravljanju i razvoju ljudskih resursa.
Iako sva ta znaenja daju neke bitne odrednice strategijskog menadmenta ljudskih resursa, u
potpunosti ga u savremenom znaenju objanjavaju druga dva tumaenja uzeto zajedno.
To znai da menadmenta ljudskih resursa u sebi nerazdvojimo ukljuuje odluke koje imaju
presudne i dugorone efekte za poslovno ponaanje i uspenost preduzea, i da ono treba
polaziti od ostvarivanja strategijskih ciljeva i biti na njih usmereno. Ono zapravo istie
kljunu ulogu ljudskih resursa u oreivanju i sprovoenju poslovne strategije, ali i uticaj
poslovne strategie na strategiju i programe upravljanja ljudskim resursima.
Postoje dve vrste strategija: eksterna i interna.
Eksterna strategija je izabrani nain takmienja, odnosno konkurisanja na tritu.

Interna strategija odnosi se na to kako razvijati, angaovati, usmeravati, motivisati i
kontrolisati unutranje resurse.
Specifinost ljudskih resursa je pri tome da kvalitet ljudi, njihove sposobnosti, znanja I
vetine presudno odreuju i ograniavaju izbor eksterne , konkurentske strategija i njenu
uspenu primenu i da se mnogi programi upravljanja i razvoja ljudskih resursa,- kao to su
stalno obrazovanje i razvoj, motivacija i nagraivanje, - u neposrednoj funkciji uspenog
sprovoenja strategije.
Koncept strategijskog menadmenta ljudskih resursa stavlja znaenje i problematiku

upravljanja i razvoja ljudskih resursa u kontekst strategijskog menadmenta sa jedne stranem i
sa druge strane vraa strategijskom konceptu u celini dugo zanemarivanu ljudsku dimenziju.
On povezuje poslovnu strategiju sa ljudskim resursima, usmeravajui se na budunost.
Strategijski mendament je proces kojim menaderi postavljaju dugorono usmerenje
organizacije, postavljaju specifine ciljeve uspenosti, razvijaju strategije za postizanje ciljeva
u svetlu svih relevantnih internih i eksternih okolnosti i preduzimaju sve potrebno za
sprovoenje planova akcije.
Strategijski menadment obuhvata niz, za organizaciju jako vanih, odluka i akcija u

oblikovanju i primeni strategije koje e osigurati konkurentsku superiornu usklaenost
izmeu organizacije i njene okoline sa svrhom postizanja organizacijskih ciljeva u datim
spoljanjim i unutranim uslovima,ili jednostavno proces ostvarenja organizacijske misije
putem upravljanja odnosom organizacije i njene okoline.
5
Ukratko, strategijski menadment je proces kreiranja i primene strategija na svim

organizacijskim nivoima da bi se razvila ukupna organizacijska konkurentna sposobnost i
ostvarila konkurentna prednost u kontekstu sadanjih i buduih zahteva okoline.
Strategija se najjednostavnije moe odrediti kao iroki opti plan razvijen za postizanje
dugoronih ciljeva organizacije. Strategija je specifian odgovor organizacije na izazove
okoline usmeren na razvijanje i jaanje konkurentske sposobnosti i ostvarivanje konkurentske
prednosti i strategijskih ciljeva. Ona je specifian odgovor menadmenta na pitanje ta
organizacija namerava preduzeti kako bi poveala svoje konkurentske sposobnosti i prednost,
re u budunosti poboljala svoj poloaj u odnosu prema konkurenciji.
Temeljno pitanje strategijskog menadmenta je kako poveati konkurentsku sposobnosti i

poboljati konkurentski poloaj organizacije, optimalno se koristei prilikama i ansama koje
se javljaju u okolini i unutranjim snagama i prednostima uz istodobno izbegavanje pretnji,
odnosno opasnosti iz okoline i vlastitih slabosti i nedostataka.
4.Komparacija japanskog I amerikog menadmenta
Koparacija japaskog I amerikog menadmenta ima veliki znaaj, u kontekstu afirmacije

savremenog mendmenta. Radi se zaparavo, o dve najmonije privrede sveta, sa razliitim
kulturama, koje se meusobno proimaju, od estoke konkurencije do intezivne kooperacije,
na globalnim osnovama.
Japanske kompanije su priznate kao uspene firme na globalnim osnovama. Zadivljujui je

fenomen brzog I efikasnog naina na koji su japanske organizacije inkorporirale savremeni
menadment na trinim osnovama kao put poslovnog ivota. U relativnom kratkom
vremenskom rasponu, koji je trajao oko 30 godina, japanci su prihvatili jednu potpunu stranu
tehnologiju I pristup poslu, modifikovali je, prilagodili svojoj kulturi I pokupili priznanja
kao strunjaci za menadment svetskog profila, na toj osnovi, oni su ostvarili privrednu I
drutvenu ekspanziju I zauzeli jednu od vodei poticija u civilizovanom svetu. esto se
japanski uspeh u menadmentu pripisuje faktorima kao to su: visoke tarifne I beztarifne
barijere, intervencije vlade putem uea ili finansijske podrke, centralizovano
planiranje od strane Ministarstva spoljne trgovine I industrije, niske cene kotanja rada
I prema tome, niske cene proizvoda, zatita domaih trita, podrka monopolima pre
nego utakmici konkurencije, vlada generalno prilagoena potreba privrede I biznisa. U
najboljem sluaju, neopravdana panja posveena takvim faktorima negira stvarno
razumevanje I vrednovanje japanskih trinih pristupa I njihove efikasnosti. U najgorem
sluaju, to moe u potpunosti da odvede na pogrean put zakljuivanja.
Japanski menadment ima sasvim druge ukorenjene orijentacije, nego to ih ima ameriki, jer
on podvlai jasno meunarodnu dimenziju. Da bi preiveo japan uvozi gotovo sav potreban
sirovinski materijal, obrauje ga, a onda izvozi gotove proizvode. Stoga savremena japanske
kompanije sve vie postaju meunarodno orijentisane, navikle na konkurenciju na svetskim
tritima, traei meunarodno prihvatanje svog proizvoda I trudei se da uzmu deo trita.
Pored orijentacija na meunarodna trita, japanski menadment karakterie njegov
pragmatizam I fleksibilnost, koji naroito mogu objasniti zato je filozofija menadmenta
bilo prigrljena I usvojena tako brzo od strane japanskog biznisa.
6
Japanski menaderi trae nove prilaze, tehnike, metode I procese I neoumorno trae ono to bi
bilo savremeno up-to-date novo I razliito. Meutim bilo bi pogreno verovati da je
prihvatanjem novih ideja I koncepata sa zapada izazvan potres koji je doveo do radikalne
promen fundamenata na kojima poiva japanska kultura. To su: pseudo-harmonizam,
eklekticizam, ekspecionizam, I ekonomska nefukcionalnost. Pseudo-harmonizam
podvlai znaaj odravanja harmonije, a istovremeno usvaja postojanje podzemnih struja,
nesloge I neslaganja kao to su one stvorene ekonomskim razumom. To je filozofija izraenog
zajednitva ali upletenog preduzea. Eklekticizam, takoe, podvlai aspekte ljudske
harmonije pri odluivanju, ali uz uvek prisutne promenljive ekonomske trokove.
Ekspecionizam, koji je duboko usadjen u japansku psihologiju I povlai izuzetke koji postaje
u politikama I procedurama, stvara brojen paradokse I naizgled nedoslednosti, a istovremeno
dozvoljava veliku fleksibilnost, prilagodljivost I promene.
Ekonomska nefunkcionalnost podvlai da akcija marketinga prouavaju vie individualne
ljudske faktore, nego isto ekonomsku efikasnost I poslovni profit.
U poreenju sa SAD Japan je:

- Homogenije, mada izvesne regionalne razlike stvarno postoje. One su meutim mnogo
manje naglaene nego u SAD.
- Dobrim delom trite srednje klase, a diferencijal izmeu najnieg I najvieg primanja
izmeu klasa je daleko manji.
- Geografski gledano, Japan je jedan veoma mali prostor, to omoguava preduzeima da
mnogo lake ostaju u kontaktu sa tritem. Ovo olakava transport, komunikacije I
distribuciju.
Uporeeni sa menaderima u SAD-u. japanski menaderi radi zajedno, blisko I

harmonino sa Vladinim agencijama. Japanski menaderi naporno rade na odravanju
izvanrednih radnih odnosa sa vladinim funkcionerima I obavetavaju ih o glavnim projektima
I strategijama Iz domena njohovih interesa.
Vlasnitvo u amrikim korporacijama jasno je utvreno, jer je u rukama akicionara. U japanu,

meutim, lanovi kompanije, pre nego akcionari, smatraju se pravim vlasnicima. Dok
ameriki istraivai ili efovi tee da se indetifikuju sa svojom profesijom, japanskim se
indetifikuje sa svojim kompanijama. Dok amerike kompanije pri zapoljavanju
poklanjaju posebnu panju na vrstu I stepen obrazovanja, iskustvo iz oblasti industrije,
dostignua I tehnike mogunosti, japanske kompanije posveuju vie panje ljudskom
faktoru. Oni vide kao glavne dunosti menadera da rade sa ljudima formirajui njihove
stavove, da se slau, kooperiraju, rade harmonino I doprinose koliko mogu vie kompaniji.
Zapoljavanje ljudstva u kompaniji nije samo stav kupovine znanja I vetine, ve u stvaranju
najznaajnijeg odnosa izmeu kompanije I zaposlenog, pri emu zaposleni postaje deo
kompanije. U amerikim organizacijama specijalisti za menadment esto naoruani MBA
diplomama I iskustvom steenim u drugim firmama, prilikom zapoljavanja zauzimaju
uglavnom srednje I vrhunske pozicije u organizaciji.
Nasuprot tome, u japanu primanje na posao I respored na odreeno radno mesto, su vie
neodreeni I fleksibilni, odnosno, ljudi se klasifikuju, prema stareinstvu ili klasi
zapoljavanja. Interesantna razlika koja se moe uoiti u organizacionom reagovanju na
pojavu neke velike greke u menadmentu ili neuspeloj odluci. Kada se ovako neto dogodi u
amerikoj firmi, nije neobino izdvojiti odgovornog pojedinca ili optuiti odreeno odeljenje
ili konsultanta za nanjenu greku.
7
Ustvari, esto tako indetifikovana lica mogu biti najurena, a vrh rukovodstva moe se oseati
kao da je ispunio svoju dunost. U japanu, naprotiv, osoblje shvata da e oni morati da ive sa
svojim grekama, da se poprave I izvuku pouke. Odeljenje ili grupa o kojoj se radi stoga,
prihvata odgovornost I priznaje svoju greku. Optuivanje jednog lica, naroito nekog drugog
se ne tolerie, a panja se usredsreuje na svaladavanje greke I to to je bolje mogue.
Osnovni pristup u postavljenju ciljeva I odreenju strategija japanskih kompanija potpuno je

razliiti u odnosu na ameriki, dobrim delom zbog njihovih jedinstvenih komunikacija I
procesa reavanja problem. Japanski menaderi tee da budu vie intuitivni, subjektivni,
komunikativni I orijentisani ljudskim odnosima, dok ameriki strunjaci tee da budu,
loginije, naueniji I orijentisani prema sistemima I procedurama. Sobzirom na njihovo
kulturu, obuku, duinu vremena provedenog u jednoj kompaniji I interakciji sa drugim
lanovima kompanije japanski strunjaci postaju osetljivi na mislene procene svojih
menadera I u stanju su da jasno komuniciraju neverbalnim putem.
Na neki nain zanemarivanja kupaca I trita od strane prisutnih I uamenih amerikih

kompanija dalo je priliku japancima. Oni su uoili jasne praznine na potroakim tritima,
sobzirom da zahtevi za kvalitetom, izgledom proizvoda, cenom, servisom posle prodaje, nisu
bili uspunjeni. U to vreme japanski kapaciteti nisu bili takvi da bi ispunili prazninu na tritu.
No, oni su prihvatili izazov da ozbiljno odgovore zahtevima kupaca, usavravajuu svoje
ponude, podiui svoj marketing know how I nivo talentovanih menadera.Ameriki biznis
je tako produio svoj izazov koji su japanske firme prihvatile.
Japanski pristup se sugerie amerikim kompanijama koje ele uspeh na japanskim tritima.
Dok neke tarifne I netarifne barijere jo uvek tite odreene segmente japanskog trita I dok
neke trgovinske procedure predstvaljaju barijere, to je sluaj u svim zemljama, amerike
firme u osnovi moraju vriti slian posao menadenta u japanu. Jer, kada su japanske
kompanije prvi put ozbiljno ule na ameriko trite, postojala je jezika barijera, amerika
trgovaka I kulturna praksa su bile sasvim nepoznate, postojale su razne trgovake barijere,
amerikim potroaima su japanski trgovaki nazivi bili potpuno nepoznati, a japanci jo nisu
imali uspostavljenu trgovaku mreu.
Jedna od glavnih kritika amerikih firmi koje ulaze na japansko trite i jedan od glavnih
razloga za njihov neuspeh jeste da proizvodi koje nude nisu izraeni da odgovore potrebama I
htenjima japanskih kupaca. Pre se radi o tome da amerike kompanije esto pristupaju
japanskim tritima kao produetku svojih domaih trita koje e snabdevati sa tekuih
proizvodnih linija to je teko da se usaglasi sa filozofijom savremenog menadenta.
5.Priroda menadmenta ljudskih resursa
Globalne promene u poslovnom okruenju intenziviraju transformaciju tradicionalnih

organizacija u savremene holistike sisteme. Istovremeno, tradicionalni hijerarhijski
menadment odlazi u istoriju ustupajui mesto savremenom menadmentu na holistikim
osnovama. U tom kontekstu, menadment ljudskih resursa, kao fokusno podruje globalnog
menadmenta motivie sve lanove organizacije da se aktivno ukljuuju u procese
odluivanja I operativnog delovanja snosei i odgovornost za ostavarene rezultate. Polazei
od holistikog pristupa, menadment ljudskih resursa moe se definisati kao svrsihodno
usmeravanje ljudskih potencijala u procesu ostvarenja individualnih i organizacionih ciljeva.
8
Motiviui sve lanove organizacije da se aktivno ukljuuju u poslovne procese i snose

odgovornost za ostvarene rezultate, menadment ljudskih resursa deluje kao katalizator u
odnosu na ostale funkcije doprinosei sinergetskim efetkina na nivou globalnog sistema.
Menadment ljudskih resursa ima svoju filozofiju i instrumentarijum za strategijsko i
operativno delovanje. U tom kontekstu, mogu se eksplicirati neke od njegovih bitnih
karakteristika.
- Akciona orijentacija. Efektivan menadent ljudskih resursa se fokusira na akciju, a ne na

beleenje pisanih procedura ili pravila. Sigurno je da menadment ljudskih resursa koristi
propise, politiku, ali stavlja akcenat na akciju. Isto tako, menadment ljudskih resursa se
bavi reavanjem problema zaposlenih radi ostvarenja organizacijskih ciljeva i pomoi
zaposlenima da se razvijaju i da sa zadovoljstvom rade.
- Orijentacija na ljude. Kako god da je to mogue menadment ljudskih resursa tretira

svakog zaposlenog kao pojedinca i nudi usluge i programe koji zadovoljavaju njihove
individualne potrebe.
- Orijentacija na globalno. Menadment ljudskih resursa nije funckija ili aktivnost samo u
americi ili japanu, on se isto tako efikasno primenjuje u Meksicu, Poljskoj i Hongkongu.
Mnoge organizacije u svetu imaju fer odnos i pristupaju zaposlenima sa potovanjem i
oseajnou.
- Orijentacija na budunost. Menadment ljudskih resursa pomae organizaciji da ostvari

ciljeve u budunosti obezbeujui kompetentne i dobro motivisane ljude. Tako ljudski
resursi treba da budu inkorporirani u dugorono strategijske planove u organizaciji.
Menadment ljudskih resursa je kljuni faktor poslovnog uspeha savremene organizacije. To

potrvuje poslovna praksa uspenih firmi. Meutim, to je mogue ostvariti samo pod
predpostavkom da su ljudi dobro obueni, informisani, rasporeeni na pravo mesto i
motivisani da rade prave stvari.
Do sada je naglasak bio na organizacionim potrebama. Da bi zaposleni billi produktivni, oni

moraju da osete da rade pravi posao prema njihovim sposobnostima i da su pravino tretirani.
Za mnoge zaposlene posao je glavni izvor linog indetiteta. Veina od nas provodi vei deo
vremena na poslu, tako da je na indetitet blisko vezan sa poslom. Zadovoljni radnici ne
moraju da budu istovremeno i produktivniji. Meutim, nezadovoljni radnici ele da daju
otkaz, ee su odsutni i ostvaruju nii kvalitet rada od zadovoljnih radnika.
U procesu menadmenta ljudskih resursa mogu da nastanu konflikti izmeu eksperata za

menadment ljudskih resursa i operativnih menadera drugih funkcija, jer jedini i drugi su
uplivisani u delovanje i ponaanje istih ljudi. Sukobi dolaze usled razliitih uloga i pogleda na
probleme u kontekstu njihovog reavanja. Meutim ova razlika nije uvek potpuno jasna, to
jo vie oteava iznalaenje optimalnih reenja. Konflikt izmeu eksperate menadmenta
ljudskih resursa i operativnih menadera je izraeniji kada moraju da donesu zajednike
odluke po pitanju discipline, radnih uslova, transfera, promocije i slino.
Poto menaderi menadmenta ljudskih resursa igraju vanu ulogu u strategijskom planiranju,
oni moraju kontinuirano da obrazuju lanove drugih odeljenja ili jedinica o uticaju ljudskih
resursa na razliite odluke. Isto tako, oni moraju biti upoznati i sa drugim aspektima
organizacije kao to su investiranje, propaganda, marketing, proizvodna kontrola, korienje
kompjutera, istraivanje i razvoj.
9
6.Navedite principe koji omoguavaju operacionalizaciju menadmenta ljudskih

resursa
Opseg do kog je menadment ljudskih resursa strategijska aktivnost u kompaniji uglavnom

zavisi od filozofije, vrednosti i angaovanosti TOP menadmenta. Podrka TOP menadmenta
je bitna da osigurava ne samo strategijski pristup menadmentu ljudskih resursa ve da se ta
strategija primenjuje i odrava u celoj organizaciji.
Efektivna implementacija stratagije ljudskih resursa znatno zavisi od onih koji imaju kljuni
uticaj na samom radnom mestu. U manjoj firmi osniva je najmoniji lan TOP menadment
tima i kljuni faktor uticaja na radnom mestu. Profil manjih firmi je prihvatljiv za pristup
menadmentu ljudskih resursa. Nepostojanje formalne i profesionalne politike u takvim
firmama u odnosu na menadment zaposlenih, olakava individualni pristup zaposlenima, i on
prevashodno zavisi od samog vlasnika firme.
Strategija menadmenta ljudskih resursa mora biti u skladu sa korporativnom strategijom da

bi sluila poslovnim potrebama. To zahteva da raspoloive informacije o korporacijskim
odlukama kao to su pitanja aktivizacije, performansi, nagraivanja i razvoja ljudi, moraju da
se analiziraju u skladu sa vrstama, veliinom, nivoima performansi i raspoloivosti ljudskih
resursa, kada se determinie poslovna strategija.
Podravanje uticaja menadmenta ljudskih resursa u stvaranju vrednosti i odgovarajue

organizacione strukture. Potreba za jakim vezama izmeu menadmenta ljudskih resursa i
kulture se ogleda u tome da kljuni procesi kao to su: angaovanje, obuka, razvoj i
nagraivanje, imaju oigledan uticaj na vrednosti, stavove i ponaanje organizacije. Meutim
te su veze kompleksne i razliiti od jedne situacije do druge.
Postoje pritisci i kontradikcije u okviru menadmenta ljudskih resursa. Oni ne mogu biti
eleminisani, ali mogu da se sagledaju i usmeravaju. Jedna od glavnih izvora tenzije lei u
kulturi organizacije.
Pritisci ne dolaze samo od injenice kako da se ljudi uklope u sredinu. Oni mogu da na poslu
da budu marginalizovani, iskljueni sa posla ili prinueni da odu. Slino se deava i kada
preovladavajua kultura ne odgvara spoljnom okruenju. Pritisci nastaju i kada se menjaju
sistemi i organizaciona struktura, kao i u sluaku akvizicije i integracije. Od vitalnog je
znaaja da su proceduralni aspekti startegije menadmenta ljudskih resursa prihvaeni.
Konfuzija je esto rezultat haoutine prirode poslovne strategije, a karakterie je strategija

ljudskih resursa. To i ne treba da prihvatimo kao fiksno stanje ostvareno na osnovu
racionalnog procesa donoenja odluka, formiranjem ciljeva i usmeravanje ljudskih resursa
prema utvrenom putu. To moe da bude idealan cilj i razliite vremenske aktvnosti mogu da
se odigraju da bi se prilagodile idealu. Pisani planovi, izvetaji i druga dokumentacija mogu
da podre ono to je u modi i voeno racionalnim ekonomskim razmatranjima. Meutim,
vreme i nain na koji se ljudi, kljuni akteri u situaciji ponaaju i meusobno utiu na
preoblikovanje i menjanje pravca, ponekad ponitavaju ono to su formalni planovi i procesi
predvideli.
10
7.Proces menadmenta ljudskih resursa
Proces menadmenta ljudskih resursa, ima svoju strategijsku i operativnu dimenziju, koju ine
integralnu celinu. Polazei od strategijskog pristupa, proces menadmenta ljudskih resursa se
odvija u kontinuitetu, gde se prepliu strategijske i operativne aktivnosti i ostvaruju
individualni i organizacioni ciljevi. Sistem procesa menadmenta ljudskih resursa IPAK.
I Informacije Istraivanje, izvetaji, obavetavanja, modeli, menadment ljudskih resursa.

P Planiranje Vizija, misija, ciljevi, strategije, planovi, projekti.
A Akcije Komunikacije, ravnopravnost i jednake anse, selekcija, performanse,
nagraivanje, razvoj ljudi, razvoj karijere.
K Kontrola Procesi, instrumenti, rezultati, izvetaji, feed back.
Savremeni sistem informacija se prepoznaje po tome to ima razvijen sistema informacija za

strategijsko i operativno delovanje. U zavisnosti od organizacione delatnosti, kao i
karakteristika kulture, strukture i globalnog okruenja, sistemi informacija menadmenta
ljudskih resursa su veoma diferencirani. Shodno tome, kompjuterizovani sistemi informacija
formiraju mreu informacionih tokova za svaki tip odluivanja, odnosno poslovnih procesa i
ostvarenih rezultata.
U zavisnosti od potreba korisnika sistem informacija menadmenta ljudskih resursa moe da

se struktuira na razliite naine i to u etiri podsistema:
- Podsistem istraivanja.
- Podsistem internih izvetaja.
- Podsistem obavetavanja.
- Analitiki podsistem
Podsistem istraivanja ukljuuje istraivake projekte, a odnosi se uglavnom na globalno

okruenje.
Podsistem internih izvetaja prati aktuelne informacije o drugim funkcijama, odnosno
poslovnim jedinicama, i delovanju instrumenata menadmenta ljudskih resursa po razliitim
osnovama.
Podsistem obavetavanja obezbeuje znaajne informacije iz poslovnog okruenja (kontrola,
zapaanja, izvetaji, razgovori i sl).
Analitiki podsistem ukljuuje banku podataka i analitike modele, koji se kreiraju putem
razliitih tehnika, ovi modeli imaju znaajnu ulogu u poslovnim procesima.
8.Planiranje u procesu menadmenta ljudskih resursa
Planiranje je kontinuelni proces odluivanja, koji ukljuuje viziju, misiju, ciljeve, politike,
strategije, planove, projekte I poslove. Rezultati procesa planiranja su optimalne planske
projekcije, koje predstavljaju polaznu osnovu za izvoenje poslovnih akcija i ostvarenje
individualnih organizacionih ciljeva.
Ako su strategijski planovi bazirani na strategijskoj viziji, misiji i ciljevima menadment
ljudskih resursa ima znaajnu ulogu, kako u njihovom projektovanju, tako i u njihovoj
implementaciji. Na taj nain menadment ljudskih resursa interpretira strategijski plan
organizacije, omoguavajui da neopipljivi faktori postanu opipljivi za ljude u procesu
ostvarenja ciljeva.
11
U prvoj varijanti, ako su strunjaci za ljudske resurse prisutni u procesu stvaranja vizije i
misije u strategijskom menadmentu, njihova strunost bi mogla da pomogne u formiranju
planova i ciljeva, posebno kada postoje moni ljudi, mona kultura i socijalno-tehnike
promene. Oni bi naravno bili u poziciji da utiu na uvoenje promene na gornjem nivou, a ne
samo da budu u poziciji da reaguju na strategiju formiranu bez njihovog prisustva. Takva
primena moe imati dve posledice:
Ljudski resursi skeniraju spoljno okruenje otkrivajui razliite pretnje i anse, koje mogu da
utiu na organizacionu poslovnu strategiju i konkurentnost.
Razliiti pogledi na politiku ravnopravnosti i jednakih ansi. Ovim se pretpostavlja da
strunjaci za ljudske resurse vide svet na razliit nain u odnosu na druge funkcije. Ako je
tako onda je politika jednakih ansi efektivan pristup ljudskim resursima, koji dobija svoj
potpun smisao i znaaj.
Prema drugoj soluciji, ako menaderi ljudskih resursa nisu ukljueni u prvu fazu strategije, jo
uvek postoji podravajua uloga implementacije koja se sprovodi da olaka uspeh ciljeva i
strategija koji su formirani od strane drugih. Odnosi izmeu postavljenih strategija i onih koji
ih sprovode, bie kritini za ostvarenje planiranih ciljeva. Ako su oni bliski i povezani postoji
dobra ansa da e se kompanija kretati ka planskoj usmerenosti kroz selekciju i razvojnu
politiku.
Planiranje ljudskih resursa moe se objasniti samo u kontekstu integralnog procesa planiranje
organizacije, koja obezbeuje planske okvire za optimalnu integraciju relevantnih elemenata,
funkcija, organizacionih jedinica, projekata i poslova. U tom kontekstu formiraju se vizije,
misije, ciljevi, strategije, planovi i projekti.
Vizionarstvo kao osnovna orijentacija koja reflektuje sliku budunosti, svakako ini okosnicu
savremenog menadmenta i poslovnog uspeha organizacije.
Vizija znai, prvenstveno da ovek, odnosno menader, postane svestan sebe i elje da menja
svet.
Misija predstavlja skup opredeljenja menadmenta ljudskih resursa, koji odravaju

orijentaciju zasnovanu na raspoloivim potencijalima i uslovima u poslovnom okruenju.
Ciljevi menadmenta ljudskih resursa predstavljaju planirane i oekivane rezultate koji se

mogu ostvariti u odreenom vremenskom periodu, u kontekstu internih snaga i slabosti, kao i
eksternih ansi i rizika.
Kao polazna osnova za strategijsko planiranje i standardi kontrole oekivanih rezultata, ciljevi
menadmenta ljudskih resursa predstavljaju sloenu strukturu, koja pored glavnih ciljeva
sadri i subciljeve, koji su eksplicitno i implicitno u njih integrisani. Ti ciljevi mogu da se
odnose na:
- Pospeenje razvoja holistikih struktura u organizacijama
- Prihvatanja filozofije i koncepcije menadmenta ljudskih resursa, kao integralnog dela
poslovne filozofije i koncepcije organizacije.
- Obezbeenje strunih, fleksibilnih, inovativnih i privrenih ljudskih resursa svih profila.
- Poboljanje performansi svih profila zaposlenih.
- Homogenizacija kulture na uravnoteenoj osnovi.
- Poboljanje i afirmacija imida firme.
12
- Efikasan sistem komuniciranja, motivacije, obuke i nagraivanja.

- Razvijanje filozofije timskog rada.
- Prihvatanje filozofije kvaliteta, u kontekstu menadmenta ljudskih resursa i dinamikih
promena.
- Upravljanje stresnim situacijama i slino.
Holistiki model zasnovan je na stavu da su ljudski resursi kljuni faktor konkurentnosti i

poslovnog uspeha organizacije. Prema holistikom pristupu, strategija ljudskih resursa postaje
fokusno podruje globalne strategije organizacije, koje se formira u kontinualnom procesu, u
kontekstu promena u poslovnom okruenju i ostvarenja definisanja ciljeva. Polazei od
kompleksnosti globalnog okruenja i raznolikosti organizacija, odnosno njihovih kultura,
holistiki pristup respektuje sve prethodne modele, u granicama racionalnog ponaanja i
fleksibilnog delovanja u realnim uslovima. Na toj osnovi ostvaruje se sinergiski efekti.
Holistiki model u procesu formiranja strategije ljudskih resursa primenjuju, uglavnom
savremene organizacije bez hijerarhijskih struktura, koje su prihvatile holistiku filozofiju,
kao osnovno opredeljenje.
9.Izvoenje akicja u procesu menadmenta ljudskih resursa
Izvoenje akcija predstavlja svrshodno delovanje u procesu menadmenta ljudskih resursa, u

kontekstu globalnog menadmenta. Akcinona usmerenost je sutinska karakteristika
menadmenta ljudskih resursa, a efikasno izvoenje poslovnih akcija menadmenta ljudskih
resursa doprinosi ostvarenju individualnih organizacionih ciljeva. Poslovne akcije, u
kontekstu organizacionih okvira, se izvode preko funkcija, poslovnih jedinica timova i
pojedinaca, koji obavljaju odgovarajue aktivnosti. Osnovna pretpostavka za uspeno
izvoenje akcija je jeste da ljudski resursi raspolau sa odgovarajuim performansama, da su
motivisani i da su stvoreni optimalni uslovi za njihovo delovanje u kontakstu menadmenta
ljudskih resursa.
U procesu izvoenja akcija, znaajnu ulogu ima timski rad, koji podstie ljudske resurse da
ostvaruju povoljnije rezultate. U tom kontekstu postoje razliiti oblici i tipovi timskog rada
delovanja u savremenim organizacijama. U zavisnosti od karakteristika delatnosti, odnosno
kulture i strukture organizacije, svaki od oblika ili tipova timskog delovanja ima svoje
specifinosti, koje se ispoljavaju u kontekstu poslovnog okruenja. Efikasnost tima u
izvoenju poslovnih akcija zavisi, kako od njegove interne strukture, tako i od eksternih
okolnosti.
Meutim kljuna uloga u timskom delovanju pripada ljudskom faktoru, odnosno

menadmentu ljudskih resursa, koji obezbeuje optimalne uslove za efikasno izvoenje
poslovnih akcija. U procesu izvoenja akcija, menadment ljudskih resursa deluje preko
svojih funkcija koje se aktiviraju pojedinano i integralno, usmerene u razliitim pravcima:
- Eksterno i interno dvosmerno komuniciranje: deluje kao nervni sistem u protoku
informacija u poslovnim procesima.
- Ravnopravnost i jednake anse: pomera civilizacijske granice, u procesu formiranja
holistikih struktura.
- Selekcija: rasporeuje prave ljude na prava mesta.
- Razvoj performansi: obezbeuje uslove, da ljudi sa odgovarajuim znanjem i
sposobnostima ostvaruju maksimalne efekte.
- Sistem nagraivanja: motivie lanove organizacije i obezbeuje pravinu nagradu za
uloene napore i ostvarene rezultate.
13
- Obuka i razvoj ljudi: poveava nivo znanja i menja nain razmiljanja lanova
organizacije.
Razvoj karijere: motivie lanove organizacije na aktivno angaovanje u kontinuitetu.
10.Organizovanje u procesu menadmetna ljudskih resursa
Prema savremenom pristupu, organiyovanje je kontinuelna aktivnost, kojom se formira

odgovarajua struktura, koja omoguava efikasno aktiviranje resursa u globalnoj organizaciji i
njenim poslovnim jedinicama, funkcijama, projektima i poslovima. Shodno tome,
organizovanjem se organizacija prilagoava promenama, kako onim koji su rezultat internih
pomeranja, tako i promenama koje deluju iz poslovnog okruenja. Koncepcijsku osnovu
savremene strukture ine tri kljune komponente.
- Prva se odnosi na hardver, odnosno formalnu organizacionu strukturu.
- Drugu komponentu ine ljudski resursi, sa odgovarajuim znanjem, u kontekstu
ravnopravnosti i jednakih ansi, dvosmernog komuniciranja, slekcije, performansi,
nagraivanja i razvoja ljudi i karijere.
- Trea komponenta se odnosi na softver, odnosno poslovnu filozofiju i kulturu.
Usklaivanjem ove tri komponente predstavlja solidnu platformu za efikasno
funkcionisanje organizacije, u kontekstu stvaranja vizije, misije, strategije i ciljeva.
U procesu organizovanja, znaajno podruje pripada uspostavljanju uravnoteenih odnosa

izmeu strukture i kulture. U protivnom, organizovanje koje ignorie kulturu kao sistem
vrednosti ponaanja i odnosa, koji uspostavlja odgovarajua, nepisana, pravila igre u praksi,
moe da izazove tetne posledice, kako u globalnom sistemu, tako i u njegovim entitetima.
Organizovanje ukljuuje analitiki proces indetifikacije poslova i zadataka, a zatim njihovu
integraciju i formiranje sloenih mrenih struktura u kojima se uspostavljaju radni odnosi u
procesu delovanja. U tom kontekstu konstituiu se razliiti poslovni entiteti, koji aktiviraju
resurse i ostvaruju ciljeve u dinamikom poslovnom okruenju.
Sa aspekta savremene holistike organizacije, pristup, organizovanju nije sporan, potrebno je

poi od trita i globalnog okruenja. Zatim se razmatraju interni aspekti organizacije,
odnosno njena delatnost, kultura i struktura, u kontekstu trinih ansi i rizika, odnosno
organizacionih snaga i slabosti. Na toj osnovi, formira se struktura, kao uravnoteena
koncepcija, koja e omoguiti efikasno aktiviranje raspoloivih potencijala u procesu
ostvarenja individualnih i organizacionih ciljeva.
Organizaciona struktura , zasnovana na holistikoj filozofiji, rezultat je konsenzusa lanova

organizacije, koji snose odgovornost za njeno efikasno funkcionisanje u dinamikim uslovima
na globalnoj osnovi. Dakle, to je savremena mrena struktura u ravni, sa visokim stepenom
fleksibilnosti. Ona se kontiuelno menja i prilagoava eksternim promenama i internim
potrebama.
Savremeni pristup je usmeren, kako na procese, tako i na strukturu. Proces transformacije

tradicionalnih hijerarhijskih sistema u holistike sisteme, sa ravnom stukturom, predstavlja
najveu promenu u istoriji menadmenta. Smanjenjem broja hijerarhijskih lestvica ne
obezbeuje uslove za optimalna reenja, jer ovaj metod ne eliminie tradicionalnu
hijerarhijsko-birokratsku filozofiju, koja je uzrok velike krize u menadmentu.
Organizovanje procesa i formiranje optimalne organizacione strukture na holistikim
osnovama, predstavlja znaajnu inovaciju u savremenom menadmentu.
14
U tom kontekstu, menadment ljudskih resursa ima posebnu odgovornost, jer njihova
filozofija i instrumentarijum prodiru u svaku poru organizacije, od radnog mesta do
centralnog jezgra firme. Od presudne vanosti nije samo formalni oblik entiteta za ljudske
resurse, ve stvarna pozicija menadmenta ljudskih resursa, koji obezbeuje uslove da svi
lanovi organizacije uestvuju u procesu odluivanja i snose odgovornost za ostvarene
rezultate.
11. Praktini aspekti menadmenta ljudskih resursa
Funkcionisanje MLJR predpostavlja da je njegova pozicija u organizaciji takva da moe da

vri direktan uticaj na donoenje poslovnih odluka na svim nivoima odluivanja. Na toj
osnovi MLJR ostvaruje ulogu katalizatora u procesu integracije poslovnih funkcija i
organizacionih jedinica, doprinosei postizanju sinergetskih efekata u okviru sistema.
Uvoenje MLJR u organizaciju, koje svoje poslovanje zasnivaju na tradicionalnoj poslovnoj
filozofiji, zahteva znaajne promene. To, praktino, podrazumeva spremnost organizacije da
prihvati strategijiski pristup u graenju svoje poslovne orijentacije, holistike structure i
menadmenta, polazei od internih snaga i slabosti, odnosno prilika i rizika u poslovnom
okruenju. U porcesu strategijiskog ponaanja, organizacija planskim putem definie sve
elemente otvorenog poslovnog sistema, formirajui usklaenu strukturu koja uspostavlja
odgovaraje odnose, kako interno tako i u odnosu na poslovno okruenje.
Praksa pokazuje, da je u uspenim organizacijama u kojima MLJR poiva na strategijskom

pristupu, operativni menaderi, koji snose glavnu odgovornost za poslovne rezultate
istovremeno uestvuju u kreiranju strategije ljudskih resursa, dok menaderi ljudskih resursa,
kao glavni nosioci funkcije MLJR, aktivno uestvuju u formiranju globalne poslovne
strategije, preuzimajui odgovornost za ukupne poslovne rezuktate i ciljeve. Ova svojevrsna
koalicija, ukoliko dobro funkcionie, dovodi do fundamentalnih promena, kako u poslovnoj
kulturi, tako i u organizacijonoj strukturi i menadment procesima. Na toj osnovi, organizacije
ostvaruju znaajno poboljanje svoje trine pozicije i ukupnih poslovnih rezultata.
Prema rezultatima istraivanja, koje je izvreno od strane K.Ferry i Columbia posloovnih

kola, proizilazi da bi MLJR trebalo da zauzme kljuno mesto u kompanijama. Pri tome se
iznosi pet glavnih zakljuaka:
- MLJR prua znaajan doprinos poslovnom uspehu organizacije
- Planiranje ljudskih resursa mora da bude samo po sebi deo korporativne strategije
- Izvrni menaderi ljudskih resursa treba da pripadaju top menadment timu
- Funkcija ljudskih resursa treba da bude transformisana tako da postane kljuni faktor
savremene oraganizacije
- Bitno je izabrati kao menadere one koji su internalizovali korporativnu kulturu,
vrednosti i ciljeve organizacije.
Menadment ljudskih resursa ukljuuje one odluke i akcije koje se tiu zaposlenih na svim
poslovima koji su usmereni ka ostvarenju i odravanju konkurentske prednosti i poslovnog
uspeha organizacije. Stoga je neophodno sa strategija MLJR bude ukljuena u globalnu
poslovnu strategiju i usmeravana, ne samo od MLJR, ve i od strane top menadmenta. Time
je uloga personalnog praktiara kao neeg izmeu definitivno zavrena i odlazi u istoriju.
Tekoe u razumevanju ove promene ne proizilaze samo iz injenice da se radi o spajanju
strategije razvoja i personalnog menadmenta, kao dve tradicionalno razliite funkcije, pri
emu nastaje MLJR kao nova strategijska funkcija koja pored strategijiskih aktivnosti, obavlja
i operativne zadatke.
15
Savremena teorija i praksa pokazuju da postoji objektivna potreba za strategijom MLJR, koja
e otvoriti procese u razvoju kosmoplitske kulture, fleksibilne stukture i inovativnog pristupa
u svim domenima poslovne aktivnosti. Meutim to zahteva razvoj potrebnog znanja,
meusobnih odnosa i procesa, kako bi se ostvarila implementacija strategije MLJR i
zadovoljile potrebe unakrsnih funkcija i poslovnih jedinica kompanije.
Prema rezultatima istraivanja u neposrednoj praksi, koncept MLJR sve vie potvruje svoje
vrednosti na univerzalnoj osnovi. Meutim, istovremeno se, u procesu implementacije ovog
koncepta, pojavljuju brojni problemi, koji prate brojne inovacije promene. Stoga se
preporuuje diferenciran pristup formiranju strategije i njene operacionalizacije, polazei od
menadment stila, stepena personalnosti radnih procesa, istorije kompanije, poslovne kulture,
organizacionestrukture, poslovnog okruenja idrugih specifinostisvake konkretne kompanije.
Da bi stekao izvestan uvid u kojoj meri se u praksi primenjuje univerzalna filozofija i

koncepcija MLJR, izvrena su istraivanja, koja ukazuju na principe koji formiraju okvir za
startegijsko odluivanje u domenu MLJR.
- Organizaciono vostvo ima kljunu ulogu u procesu MLJR
- MLJR zavisi od razumevanja i podrke svih lanova organizacije
- MLJR funkcionie u kontekstu globalnog menadmenta organizacije
- Poslovna delatnost, kultura i struktura organizacije, imaju bitan uticaj na MLJR
U procesu MLJR postoje razni pritisci i otpori, koji zahtevaju odgovarajue usmeravanje
U SAD preovlauje stav da je MLJR isuvie vaan da bi se prepustio iskljuivo personalnim
menaderima. MLJR je sada centralna komponenta MBA programa, koji prouavaju svi
budui menaderi, dakle i oni koji ne ele da slede karijeru specijalista MLJR. To, svakako,
ohrabruje, ali i obavezuje sve one koji teoretski i praktino afirmiu MLJR, u kontekstu
razvoja holistikih stuktura, na principima ravnopravnosti i jednakih ansi na globalnoj
osnovi.
Za procenu efikasnosti procesa MLJR u kontekstu globalnog menadmenta organizacije,
istraivai na Harvardu su predloili model 4k (Compentenece, Commitment, Conguence,
Cost).
- Kompetentnost- koliko su zaposleni kompetentni za posao koji im je poveren?
- Predanost- u kojoj meri su zaposleni predani svom poslu i organizaciji?
- Usklaenost- da li postoji usklaenost izmeu osnovne filozofije, ciljeva organizacije i
zaposlenih?
- Isplativost- da li su politike MLJR islative?
Kreiranje politike MLJR ka postizanju vee predanosti, kompetentnosti, prilagodljivosti i

isplativosti podrazumeva da je organizacija spremna da se saivi s promenama u njenom
okruenju. Vee kvalifikacije i znanja ih ine sposobnim da se prilagode novim okolnostima
koje diktira okruenje. Isplativost podrazumeva da su izdaci za ljuske resurse, kao to su
plate, pogodnosti i trajkovi na nivou ili nii od trokova konkurencije. Konano, vea
usklaenost znai da sve interesne grupe imaju isti cilj i sarauju na iznalaenju reenja za
probleme proistekle iz izmenjenih zahteva okruenja.ova sposobnost da se ostvari saradnja u
okruenju koje se neprestano menja od prevashodnog znaajan.
16
12. Integracija industrijskih i radnih odnosa u mendment ljudskih resursa
Industrijski odnosi imaju svoju dugu istoriju, koja poinje u 19 veku i traje do danas. Prema
savremenom shvatanju, pod industrijskim odnosima podrazumeva se serija stavova, prakse i
formi ponaanja, vezano za radne procese i nagraivanje u kompaniji i ire u industrijskoj
grani. Centralna tema u teoriji i praksi industrijskih odnosa je meusobni odnos izmeu
vlasnika i zaposlenih u kome je kolektivno ponaanje usmereno preko sindikata. To je
bilateralni proces i u kome manadment i sindikat imaju glavnu ulogu. Stoga industrijski
odnosi zahtevaju od vlasnika i sindikata da deluju zajedno na osnovu kolektivnih programa,
proceduralnih normi i konsultacija.
Zbog dejstva ekonomske recesije, strukturnih promena, pravne regulative i promene

drutvenih stavova, smanjena je uloga sindikata, dok sve vei sbroj vlasnika menja svoju
praksu usmeravajui se prema MLJR. Uporedo sa ovim procesima, znatan broj kompanija ne
prihvata rad sindikata, a upravljanje problemima, koji se odnose na kadrove i uslove
zapoljavanja, reavaju kroz instituciju koju definiu radnim odnosima. Osim toga, neke
kompanije, koje priznaju sindikate menjaju svoj pristup i kreu se od industrijskim ka radnim
odnosima.
Praksa radnih odnosa podstie zaposlene na razumevanje kompanijskih ciljeva i radnih

procesa. U tom kontekstu, radni odnosi odslikavajuinjenicu da su kompanije pluralistiki
sistemi u kojima se sukobi interesa prihvatajukao prirodan proces. Meutim, pristupi su
razliiti u odnosu na ulogu sindikata i menadmenta prema zaposlenima. Tako je
industrijskim odnosima dominantan odnos menadment- sindikat, dok je u radnim odnosima
naglasak na odnos menadment- zaposleni.
Integracija industrijskih i radnih odnosa u MLJR, predpostavlja jasno definisanje ciljeva,

odgovarajuu strukturu i stil menadmenta, koji aktiviraju raspoloive ljudske resurse u
procesu ostvarenja najpovoljnijih poslovnih rezultata. Shodno tome, ciljevi MLJR, u domenu
industrijskih odnosa, mogu da budu razliiti:
- Usklaeni radni zadaci i odnosi izmeu menadmenta, sindikata i zaposlenih
- Optimalna radna fleksibilnost
- Formiranje procedura, koje omoguuju da se izbegnu konflikti
- Privrenost svih strana visokoj produktivnosti, kvalitetu i profitabilnosti
- Otvorena politika za ire informacije o zaposlenima i odnosu radnik- menadment.
Zbog velikih rizlika u teorijama i jo vee diferencijacije u praksi, teko je sa sigurnou

tvrditi koji su aktuelni menaderski stilovi. Meutim, u dosdanjem razvoju diferencirana su
dva osnovna pristupa.
Prvi se bazira na unitarnom okviru sa autoritativnom i paternalistikom varijantom, dok drugi
poiva na pluralistikom okviru, koji ukljuuje konstitutivnu i participativnu varijaciju. Prema
unitarnom stilu, poslodovavac i menader formiraju timsku strukturu na ijem je vrhu
menader.
Autoritativnio stil je onaj gde mander diktira ponaaanje prema ostalima. Paternalistiki stil
predstavlja meku varijantu autoritativnog stila, gde vlasnik vie brine o interesima
zaposlenih.
Pluralistiki stil prihvata postojanje razliitih ciljeva i interesa pojedinih grupa u kompaniji.
Konstitutivna varijanta ovog stila priznaje ulogu sindikata kao znaajnog faktora koji titi
interese radnika.
17
Participativan model priznaje ulogu sindikata ali se smatra da on ne moe da ima monopol u
zastupanju uloge radnika lanstvo u sindikatu nije obavezno, dok se u kompanijama formiraju
grupe radnika sa kojima se pregovara o pitanjima koja su od obostranog interesa.
Navedena dva pristupa menadment stilova retko se koriste u istom obliku. Stoga se najee
vri njihova kombinacija, pri emu pluralistiki model, odnosno njegova participativna
varijanta, ima vie pristalica, naruito u organizacijama koje imaju razvijen MLJR.
Integriui industrijske i radne odnose u procesu strategijskog MLJR, formira se kompleksna

strategija, koja ukljuuje razliita podruja, kao to su : sistem komuniciranja, model
angaovanja u procesu selekcije: razvoj performansi, sistem rada i nagraivanja, prgram
obuke i razvoja zaposlenihprogram razvoja karijere i sl.
13. Razlozi razvoja strategijskog menadmenta ljudskih resursa
1. Poveanje turbulentnosti i neizvesnosti poslovne okoline - onemoguava predvianje

poslovne budunosti sa relevantnim stupnjem sigurnosti, i izradu dugoronih, detaljnih
planova aktivnosti, i to vodi drugaijim strategijskim opcijama. Te odluke i uopteno poslovne
strategije sve vie se oslanjaju na ljude i njihove sposobnosti. Moe se zakljuiti da to je
poslovna sredina turbulentnija i neizvesnija, to su vaniji ljudi i njihovi potencijali, i to je vea
pouzdanost strategijskog i menadmenta ljudskih resursa. Kljuna strategija postaje razvoj
ukupnih vetina i sposobnosti te traenje i iskorienje trinih ansi i mogunosti, a ukupne
ljudske sposobnosti, znanja I kreativni potencijali, postaju po sebi najvrednije kreativno
oruje.
2. Nunost stalnih promena i brzog neposrednog reagovanja - Promene u spoljanoj sredini

zahtevaju i promene u unutranjoj sredini. Te promene su stalne kao temelj filozofije
menadzmenta (mora se shvatiti da su promene anse, a ne pretnje), I nain zivota organizacije.
Prihvatljive odluke i akcije mnogo su bolje nego i najkvalitetnije akcije koje su zakasnele. Sve
to vodi oslanjanju na ljude, na njihove potencijale i stalni razvoj kao temeljni izvor
organizacijske fleksibilnosti i uspenosti. Inteligencija, zdrav razum, znanja i kreativne
sposobnosti, tj. kvalitetni ljudi, sve to vodi do sposobnosti organizacije da se uspesno nosi sa
promenama i neizvesnom budunou.
3. Orjentacija na stalno poboljsanje i inovacije - pretena orjentacija uspenih preduzea

postaju stalna poboljanja (u kvalitetu, procesima, metodama, proizvodima i uslugama) i
inovacije to opet nuno u prvi plan stavlja ljude (kao izvor aktivnosti i kvalitetnog
upravljanja ljudskim resursima).
4. Orjentacija na potroae uz ljude i inovacije ovo je trea velika opsesija uspenih

menadera. Otkriti i zadovoljiti potrebe potroaa i posmatrati stvari sa njihove take gledita,
individualizirati pristup svakom kupcu i ophoenje prema njemu kao prema kralju - ovo
postaje imperative uspeha.
5. Jaanje konkurentske sposobnosti i prednosti - U razmatranju strategije koja se u osnovi

bavi odgovorom na pitanje : kako poboljati svoju poziciju u odnosu na konkurenciju u
budunosti, kljuni pojmovi su konkurentska sposobnost, konkurentska prednost ili
kompetentnost. Glavni interes organizacije je da se ostvari i zadri ta konkurentska prednost.
18
Porter (koji je o tome napisao niz knjiga) istie da konkurentska prednost temeljno izrasta iz
vrednosti koje je preduzee sposobno da stvori za svoje potrosae, a koja nadilaze trokove
njenog kreiranja. Postoje dva kriterijuma u kreiranju i odravanju konkurentske prednosti: 1.
Aktivnosti koje su jedinstvene za preduzee ( a odgovaraju potroaima) 2. Da su takve da ih
konkurenti ne mogu lako kopirati. Menadzment ljudskih resursa igra glavnu ulogu u kreiranju
organizacijske sposobnosti da zadovolji ta dva kriterijuma i kreira i odrzi organizacijsku
konkurentsku sposobnost i konkurentsku prednost. Pokazuje se da u svetu u kome nema tajni
(posmatrano na dui rok) ljudi, postaju jedini organizacijski kvalitet koji zadovoljava drugi
kriterijum.
6. Ekonomska superiornost japanske prakse menadzmenta ljudskih resursa- ovaj uticaj

Japana, koji u mnogim aspektima svog menadmenta postaje uzor poslovnom svetu, razvio je
jedinstvenu organizacijsku sposobnost, uenja od konkurenata i primenjivanja nove
tehnologije tako da kreira konkurentsku prednost.
14. Ciljevi strategijskog menadmenta ljudskih resursa
Uspean strategijski menadment ljudskih resursa treba ostvariti sledee ciljeve:
1. Ukljuivanje inteligencije, znanja, vetina, motivacije i odanosti svih lanova organizacije

u postizanju strategijskih ciljeva preduzea.
2. Jaanje organizacijskih optih i posebnih (distinktivnih) sposobnosti i konkurentske

prednosti putem osiguravanja, razvoja i maksimalnog iskoritavanja talenta, kreativnih i
optih sposobnosti, znanja, vetine i motivacije zaposlenih i stalnog jaanja ljudske
dimenzije organizacijske uspenosti i razvoja.
3. Sastavno povezivanje, integrisanje i ukljuivanje procesa i aktivnosti upravljanja

ljudskim potencijalima u celo strategijsko upravljanje, formulisanje i primenu
organizacijskih i poslovnih strategija, te usmeravanje svih procesa upravljanja i razvoja
ljudskih potencijala prema strategijskim zahtevima poslovanja. Treba razvijati i jaati
proces povezivanja ciljeva upravljanja ljudskim resursima sa poslovnim ciljevima i
uspenou organizacije.
4. Sveobuhvatno analiziranje i spoznavanje trendova i promena u okolini i praksi

upravljanja i razvoja ljudskih potencijala u konkurentskim preduzeima, pa uspostavljanje
standarda uporedjivanja sa najboljim u delatnosti, tj. benchmarking u svrhu trajnog
uporeivanja sopstvene prakse upravljanja ljudskim potencijalima.
5. Povezivanje i usmeravanje strategijskog izbora preduzea ka jakim stranama-specifinim

sposobnostima i prednostima ljudskih resursa i izbegavanje onih koji potenciraju
nedostatke i slabosti. Cilj je pretvoriti specifine talente, sposobnosti, znanja i vetine i
motivacije ljudi u konkurentsku i strategijsku prednost.
6. Kreiranje celokupne strategije razvoja ljudskih potencijala skladno strategiji razvoja

preduzea i njenoj uspenoj primeni.
19
7. Dugorona orjentacija na sagledavanje potreba i mogunosti razvoja ljudskih potencijala

u kontekstu dugoronih potreba i strategijskih ciljeva poslovanja.
8. Razvoj inovativne strategije i programa ljudskih potencijala koji ce biti temeljna potpora i
pokreta strategijskih promena u preduzeu.
9. Razvoj kulture i klime stalnih promena koja uspostavlja stalnu promenu i prilagoavanje
zahtevima okoline i poslovanja kao cilj i nain zivota, a ne pretnju stabilnom
funkcionisanju i ustaljenoj praksi ljudskih resursa.
15. Prednosti strategijskog menadmenta ljudskih resursa
Brojne su prednosti i organizacijske koristi uspenog strategijskog upravljanja ljudskih

resursa: - Podsticanje proaktivnog umesto reaktivnog ponaanja: proaktivno ponaanje
zahteva gledanje unapred, u budunosti, i razvijanje vizije o tome gde organizacija eli biti I
kako moe iskoristiti svoje ljudske potencijale da tamo stigne. Reaktivno ponaanje znai
naknadano reagovanje na probleme koji onemogucavaju uvid u dugorono usmeravanje
poslovanja.
Eksplicitna komunikacija ciljeva preduzeca: strategijsko planiranje ljudskih resursa moze

pomoi organizaciji da razvije niz specifinih ciljeva koji njene posebne talente (know how)
pretvaraju u kapital.
- Stimulacija kritinog misljenja i stalno preispitivanje strategijskih pretpostavki: u tu svrhu
mnoga preduzea u svetu osnivaju strategijske timove i odbore u kojima su uz druge
menadere I menaderi ljudskih resursa.
- Identifikovanje jaza izmedju sadasnje situacije i buduce vizije menadment ljudskih

resursa identifikuje razliku izmeu onog gde je preduzee i gde eli biti. Prisiljavanje
menadera da se okrenu ka budunosti i gledanju unapred, strategijsko planiranje moze biti
katalizator za promene, i mobilizator resursa za postizanje ili jaanje konkurentskog poloaja
u budunosti.
- Ohrabrivanje i podsticanje participacije izvrnih menadera- strategijski menadment

ljudskih resursa nee biti od koristi ako u njega nisu ukljueni oni koji strategiju trebaju
sprovesti u praksi, a to su linijski menaderi. Njihovo ukljuivanje omoguava da se vec u
procesu oblikovanja strategije otkriju potencijalni problemi, kao i mogunosti u vezi ljudi od
kojih se oekuje primena poslovne strategije.
Uspostavljanje zajednikih veza I vrednosti: dobro postavljen strategijski plan ljudskih

resursa, i njegov proces oblikovanja, moe voditi stvaranju i jaanju oseaja zajednikih
vrednosti i odgovornosti.
20
16. Strategijske opcije menadzmenta ljudskih resursa
Procesi strategijskog i menadmenta ljudskih resursa visoko su meusavisni i interaktivni

procesi koji znaajno utiu jedan na drugi. Strategija organizacije ini okvir unutar kojeg se
treba razviti takva praksa upravljanja ljudskim resursima koja e u velikoj meri biti
kompatibilna sa izabranim strategijama na svim organizacijskim nivoima, omoguavati i
davati znaajan doprinos ostvarivanju strategijskkih ciljeva. Kako se radi o kompleksnoj
delatnosti odnosno funkciji koja obuhvata niz specifinih aktivnosti ili podfunkcija logino je
da svaka od njih ima razliite strategijske mogunosti vezane za strategiju preduzea.
Organizacija ima razliite strategijske opcije specifinih zadataka i aktivnosti koje moe
izabrati za pojedino funkcijsko podruje pri oblikovanju celog sastava menadmenta ljudsih
resursa.
Postoje jo brojne razlike u organizacijskom planiranju i planiranju ljudskih resursa, opsegu

planiranja sukcesije i karijere stepenu centralizacije odnosno decentralizacije, stepenu
specijalizacije i formalizacije, odgovornosti u politici i kreiterjumima izbora, u politici i
kriterijumima nagraivanja, politici, nainu i sadraju komuniciranja odonosno promenama,
temeljnim vrednostima i kulturi, stepenu ovlaenja i participacije zaposlenih u odluivanju,
stepenu slobode i autonomiji. Svaka organizacija mora odabrati i razviti pojedine aktivnosti
tako da ine konzistentan sastav u kome se pojedine funkcije meusobno potkrepljuju, a sve
zajedno najbolje pridonose uspenosti i ostvarenju strategijskih ciljeva organizacije i njenih
poslovnih jedinica.
Organizacijska strategija i poslovne strategije postavljaju pred funkciju ljudskih resursa u

svakom preduzeu zahtev za preispitivanje postojeih programa i aktivnosti, aktuelne prakse,
kreiranje programa koji e najbolje osigurati znanja, vetine i oblike ponaanja koje trai
uspeno sprovoenje strategije.
17. Neophodna znanja i vetine strunjaka za ljudske resurse.
Ljudski resursi su u primeni strategije kljuni inilac, a njihovo se upravljanje dri kljunom
polugom menadmenta u uspenoj realizaciji strategije. Primenjuju se strategije povezane na
dva naina.
Prvo, postojei potencijali u terminima sposobnosti, znanja, vetina, vrednosti, interesa,

aspiracija i motivacija bitno odreuju mogunost i uspenost sprovoenja strategije. Da bi se
sprovela strategija, organizacija mora imati odgovarajue ljudske resurse. Unutar toga,
posebnu vanost ima kavalitet menadmenta i aktuelnih, posebno viih menadera. Temelje
vrednosti, stavovi, percepcije, aspiracije i linosti menadera znatno utiu na koncepciju i
odabir strategije, ali i na njeno sprovoenje.
Drugo, uspena primena strategije trai promene i prilagoavanja u programima i sastavima

ljudskih resursa tako da proizvedu znanja i druga svojstva i ponaanje potrebno za uspenu
primenu strategije. esto se istie da bez radikalnog reinenjeringa fundamentalnih sastava
ljudskih resursa misija osuena je ostane samo retorika, a isto vai i za strategiju u osnovi
usmerenu na realizaciju misije. Pri tome su mogunosti promene i razvoja razliitih stastava
praktino neograniene.
21
Da bi se strategija uspeno sprovela, funkcija ljudskih resursa mora osigurati da ljudi imaju
potrebna znanja, vetine i sposobnosti, da rade na pravim poslovima koji im najbolje
odgovaraju kao i njihovim mogunostima i interesima, ali ih istovremeno i podstiu; da se
adekvatno razviju i pripremaju za budunosti i promene; da su motivisani i zadovoljni sa
poslom, mogunostima karijere, organizacijom, nagradama koje dobijaju za svoj rad i
doprinos. Ukratko, u procesu preimne strategije nuno je imati na umu navedene spoznaje o
visokoj povezanosti i meusobnoj zavisnosti strategije ljudskih resursa i strategije poslovanja
na svom organizacijskim nivoima.
Vostvene vetine
Razumevanje prirode i umea vostva, razliitih stilova i njihovih efekata te pokazivanje

odgovarajuih karakteristika vostvau obavljanju profesionalnih zadataka i odgovornosti
- Sposobnosti rada i uspeno komuniciranje sa ljudima
- Uspeno podsticanje razvoja ljudi
- Uspeno voenje na svim nivoima (individualna, timska, organizacijka)
- Opte polovno znanje i vetine
Opte poslovno znanje i vetine
Razumevanje i poznavanje :
- Organizacija poslovanja (strukture, vizije, vrednosti, ciljeva, strategija, finansijskih
karakteristika i rezultata)
- Poslovanja strategijske poslovne jedinice, ukljuujii specifina znanja o konkurentima,
proizvodima, tehnologiji i izvorima kokurentske prednosti
- Internih i eksternih potroaa
- Okoline (unutranje i spoljanje organizacije i strategijski poslovnih jedinica
Razumevanje i znanje:
- Kljunih poslovnih disciplina i podruja
- Prirode, veliine i implikacija globalizacije poslovanja za ljudske resurse
- Informacijske tehnologije i njeni uticaji na konkurentnost i poslovne procese
Strategijsko miljenje i sposobnosti
- Razumevanje procesa strategijskog poslovnog planiranja

- Razumevanje i sposobnost primene sastavnog proces planiranja ljudskih resursa
- Sposobnost izbora, oblikovanja i inegriranja sastava ili prakse menadmenta ljudskih
resursa u svrhu izgradnje organizacijske usresreenosti, sposobnosti i konkurentska
sposobnosti
- Sposobnost razvijanja i integrisanja strategije ljudskih resursa strategijskih poslovnih
jedinica u okvire globalne organizacijske strategije ljudskih resursa
22
Sposobnosti upravljanja procesima i promenama
- Kompetentnost svih strunjaka ljudskih resursa u kljunim organizacijskim procesima i

razumevanja procesa menadmenta kritinih za organizaciju i strategijsku poslovnu
jedinicu
- Posedovanje kljunih procesnih vetina kao to su vetine savetovanje, dijagnoza,
reavanje problema i vrednovanje reenja
- Razumevanje temeljnih naela, metodologije i procesa organizacijskih promena i razvoja
- Sposobnost podsticanja, olakavanja i upravljanja organizacijskim promenama te
balansiranja, integriranja i upravljanja u uslovima neizvesnosti i paradoksa
- Vrednovanja rezultata organizacijskih promena
- Vetina upravljanja konfliktima
Specifina struna znanja i vetine menadmenta ljudskih resursa
- Svi strunjaci ljudsih resursa trebali bi imati obuhvatan i celovit pogled na praksu
menadmenta ljudskih resursa i njen uticaj na postizanje konkurentske prednosti te
povezanost sa njom.
- Moraju biti sposobni oblikovati, integrirati i primeniti programe i sastave ljudskih
potencijala koji razvijaju organizacijsku sposobnost i kreiraju poslovnu i konkurentsku
prednost
- Moraju biti sposobni kreirati vrhunke programe i praksu menadmenta ljudskih resursa za
postizanje konkurentske prednosti
- Trebaju biti sposobni meriti i evaluirati uspenost sastava i prakse menadmenta ljudskih
resursa
- Moraju imati savremena znanja o upravljanju ljudskim resursim, poznavati teorije naela,
metode i tehnike
- Visoke znanja sa podruja selekcije, razvoja, obrazovanja, procenjivanja uspnosti
nagraivanja, pregovaranja
- Vetine integrisanja svih funkcija ljudskih resursa i njihova povezanost sa strategijom
poslovanja i ukupnim poslovnim aktivnostima organizacije.
18. Pretpostavke uspenosti strategije menadmenta ljudskih resursa.
Uspeno kreiranje i primena strategije ljudskih resursa mora pridonositi poveanju

organizacijske uspenosti. Ona to moe ako je skladna zahtevima organizacijskih strategija,
svojstvima okoline u kojoj organizacija deluje i obelejima i specifinim sposobnostima
organizacije. Strategiju ljudskih resursa ini 5 kljunih kategorija :
Proces proizvodnje - to je opti pojam za proces transformacije inputa u autpute koji moraju
biti usluge ili proizvodi. Organizacije sa rutinskim procesom proizvodnje tee ka strategijama
ljudskih resursa temeljenim na kontroli, jasnim opsima posal, uskim vetinama
Poloaj na tritu- organizacije sa visikom stopom rasta i inovacije proizvoda biraju strategiju
ljudkih resursa usmerenih na kreativnost i preduzetnike aktivnosti, to znai da veliki zanaaj
daju ljudima, njihovom pribavljanju i selekciji, stalnom razvoju, kriterijumima procenjivanja i
nagraivanja uspenosti na temelju individualnog i timskog doprinosa. Suprotno tome
organizacije sa niskom stopom rasta i ogranienim inovacijama, po pravilu su usmerene na
efikasnost i kontrolu.
23
Menaderska filozofija- vaan je inilac u ogreivanju poslovnih strategija i strategija

ljudskih resursa. Izraava se u odnosu prema riziku, stilu vostva, organzacijskoj strukturi i
dimenzijama, poslovnoj orijentaciji, odnosu prema ljudima. Vrhovni menaderi koji ne vole
rizik i imaju autokratski stil preferiraju strategije ljudskih resursa koje su formalne,
unificirane; nagraivanje temeljeno na poloaju i senioritetu, trening za specifian posao
Suprotno tome menaderi usmereni na rizik preferiraju kreativniju i decentraliziraniju praksu

menadmenta ljudskih resursa usmerenu na podizanje individualne kreativnosti i inicijative,
struan razvoj i ira znanja koje omoguavaju fleksibilnost i autonomiju
Organizacijska struktura- centralizovana ili decentralizovana struktura utie na to koliko su

centralizovane ili decentralizovane odluke u podruju ljudskih resursa, koliko su funkcijski
ograene, koliki je naglask na kontroli, usko ili iroko odreene poslove, potrebnu
fleksibilnost, autonomiju u izvravanju zadataka i odluivanja, nain nagraivanja
Organizacijska kultura dve bitne dimenzije: preduzetnika klima i stepen odanosti i

privrenosti koji organizacija eli postii kod svojih zaposlenih. Preduzetnika klima kao i
visoka privrenost i odanost zaposlenih predstavljaju kreativne strategije ljudskih resursa sa
iroko odreenim fleksibilnim poslovima, podsticanje inicijative i kreativnosti, stalni razvoj i
irenje znanja, raznovrsno nagraivanje sa znaajnim promenljivim delom plate koji zavisi od
individualnog i ukupnog doprinosa.
Strategije ljudskih resursa trebaju jaati posebne organizacijske sposobnosti koje joj mogu
osigurati konkurentsku prednost. One moraju pomoi organizaciji da bude jo bolja u onome
u emu jed dobra i po emu je poznata, i da postane dobra u onome u emu je bila loa.
19. Osnovni ciljevi planiranja ljudskih resursa
Svrha planiranja ljudskih resursa je da se proceni gde je organizacija, gde ide i koje su
implikacije tih procena za buduu ponudu i potrebe ljudskih potencijala. Planiranje ljudskih
resursa moe se okvirno definisati kao proces usmeren na anticipiranje buduih poslova i
zahteva okoline na organizaciju i zadovoljavanje potreba za ljudskim resursima koji e
diktirati te uslove. Ono predvodi oprganizacijsku misliju, ciljeve, planove i programe u
delotvorene ljudske resurse da bi se postigli specifini rezultati (radi se o specifinom procesu
prevoenja strategijskih i poslovnih ciljeva u specifine ciljeve ljudskih resursa u budunosti).
Konkretnije to je proces ispitivanja buduih organizacijskih ili individualnih potreba za

resursima u poreenju sa buduim sposobnostima ljudskih resursa i razvijanje politika i
prakse za reavanje potencijalnih problema.
Najkrae to je proces osiguravanja pravog broja strunih ljudi za pravi posao u pravo vreme.
Zakljuno se moe rei da je planiranje ljudskih resursa proces kojim se organizacijske
strategije poslovni planovi i ciljevi pretvaraju u procene potrebne koliine i kvaliteta ljudi za
njihovo uspeno sprovoenje, postizanje eljene organizacijske uspenosti i razvoja u
budunosti.
Temeljni ciljevi planiranja ljudskih resursa su:

- Uspostaviti jasnu i neposrednu vezu izmeu strategije i planova poslovanja i ljudskih
resursa te maksimalno pridoneti uspenom ostvarivanju strategijskih ciljeva.
- Povezati sve potrebe za ljudskim resursima sa ukupnim poslovnim aktivnostima i
ciljevima organizacije.
24
- Utvrditi dugorone potrebe za ljudskim resursima u globalu i po specifinim

kategorijama.
- Zatiti organizacijska ulaganja i osigurati maksimalni povrat na ulaganja u ljudske
resurse.
- Omoguiti organizacji da se uspeno nosi sa konkurencijom ii dugorono postie
konkurentsku sposobnost i prednost.
20. Razlozi planiranja ljudskih resursa
Planiranje ljudskih resursa postaje sve vanija i sve prisutnija aktivnost menadmenta u
uspenom reagovanju na izazove okoline i jaanju organizacijske konkurentske sposobnosti.
Vie razloga za izraziti naglasak na tu aktivnost :

-ljudski resursi postaju kritian resurs
-oskudno trite radne snage
-trokovi zapoljavanja, razvoja i odravanja
-vreme potrebno za obrazovanje i razvoj
-trokovi nedelotvorne upotrebe ljudskih resursa
-tehnoloke promene
-demografske promene
-naglasak na upravljanje karijerom
-poveana upotreba raunara
-naglasak na proizvodnju, kvalitet i uslugu
To je razlog da planiranje ljudskih resursa postaje sve vie sredstvo kojim organizacije ele
ostvariti konkurentsku prednost. Planiranje ljudskih resursa omoguava da se jae povee
budue poslovanje i njegovi zahtevi sa potrebnim ljudima te spree problemi koji mogu
ugroziti konkurentski poloaj organizacije.
Planiranje je nain upravljanja neizvesnou. Iz tog proizilazi spoznaja da to je neizvesnost
okoline vea, to je potreba planiranja vea, a samo planiranje sofosticiranije i tee.
Organizacije koje se brzo ire trebaju vie planiranja nego one sa stabilnim ljudskim
resursima ili one koje se poveavaju postupno ili predvidivo. Organizacije sa veim udelom
skupljeg znanstvenog, strunog i menaderskog osoblja trebaju vie i bolje planiranje nego
one sa manje strunjaka. Strunosti i inovativnome znanju usmerene organizacije zahtevaju
vie planiranja da bi uskladile neodgovarajuu potrebu sposobnih ljudi sa sve veim
potrebama, od organizacija koje upotrebljavaju postojee znanje. to su organizacij
eokrenutije i responsivnije na okolinu to vie trebaju planiranje posebno one koje upotrebljava
sofosticirane tehnike i due vremenske okvire. to su diverzificiraniji proizvodi i usluge koje
organizacija osigurava to je vea potreba za planiranjem ljudskih resursa. to su organizacije
vee, vie treba dugoronog planiranja ljudskih resursa, a obino i imaju finansijske i ljudske
resurse da to rade.
25
21. Prednosti planiranja ljudskih resursa
Organizacije koje sastavno i dugorono planiraju svoje ljudske redurse kao sastavni deo
poslovnog planiranja istiu mnoge prednosti. Njihovi menaderi su uvereni da im planiranje
ljudskih resursa daje konkurentsku otricui prednost na tritu i ini njihovu kompaniju
fleksibilnijom i preduzetnijom. Planiranje ljudskih resursa vodi delotvornoj i ravnomernoj
upotrebi razvoju ljudskih resursa. Ono znaajno utie na ostale funkcije i programe ljudskih
resursa. Analize aktivnosti ljudskih resursa pokazuju da njihova uspenost zavisi od odgovora
na pitanje koliko je ljudi potrebno i kojih profila. Uspeni razvoj i vee zadovoljstvo
zaposlenih takoe su rezultat planiranja. U organizacijama sa dobrim sastavom planiranja
ljudskih resursa zaposleni imaju vee anse da uestvuju u planiranju vlastite karijere i
razvoja.
Planiranje podstie i zahteva kvalitetni menadment ljudskih resursa u celini. Kad se od

menadera zahteva da daju planove ljudskih resursa, zapravo se prisiljavaju da bolje
upravljaju tim najvanijim resursom. Smanjivanje trokova ljudskih resursa vaan je efekat
njihovog planiranja. Trokovi rada ine znaajan segment trokova savremenih preduzea.
Njihova neracionalna upotreba poveava te trokove, a kvalitetno planiranje smanjuje ih i
poveava ukupnu dobit organizacije odnosno pretvara ulaaganja u ljudske resurse u razvojnu
investiciju sa visokim stopama povrata. Zapravo, planiranje ljudskih resursa titi
organizacijska ulaganja u ljudske resurse i izbegava trokove odlaska.
Dugorono planiranje ljudskih resursa eliminie nepotrebne trokove odlazaka i osigurava

bri i vei povrat na ulaganje u osposobljavanje i razvoj. Postoje i druge brojne prednosti
planiranja ljudskih resursa: razvija se pool talenata, odravaju se najbolji ljudi i prua im se
stalni izazov, odrava se kontinuitet menadmenta, promovisanje iznutra, daje informacije o
potrebama i ljudima tako da se to moe meusobno uskladiti, razvija objektivne i valjane
informacije o menaderima, omoguuje najbolje odluke postavljanja i razmetanja ljudi,
poboljava menadersku uspenost.
22. Spoljanji faktori koji utiu na planiranje ljudskih resursa
Proces oblikovanja strategije i razrade strategijskih i operativnih planova zahteva paljivu i

detaljnu analizu okoline u kojoj organizacija deluje. Ti faktori deluju i na sam proces i nain
planiranja ljudskih resursa. To su :
Neizvesnost okoline. Planiranje uopteno, kao i planiranje ljudskih resursa, nain je

savladavanja i smanjivanja neizvesnosti. Promene u socijalnim, ekonomskim, konkurentskim
i drugim iniocima okoline bitno utiu na sve aktivnosti organizacije pa i na procese
planiranja. to je neizvesnost vea to su zahtevi planiranja sloeniji. Uslovi neizvesnosti
zahtevaju paljivo planiranje i razradu svih aspekata upravljanja ljudskim resursima- od
pribavljanja i selekcije do treninga i programa napredovanja i razvoja. Vano postaje
planiranje sukcesije, promocije i svih oblika reavanja moguih problema vikova i
neusklaenosti buduih zahteva rada i ljudskih resursa kao u broju tako i u kvalitetu i u
potrebnoj strukturi. Treba planirati programe pre kvalifikacije, obrazovanja i razvoja, podele
posla, penzije i drugo da bi se smanjile nepredvidjene spoljanje okolnosti. Neizvesnost
okoline utie na metode planiranja koje se mogu primeniti. Ona onemoguava upotrebu
tradicionalnih metoda i zahteva se sofosticiranije metode scenarija ili simulacija, ali i vee
oslanjanje na kvantitativne metode.
26
Trite rada. Nedostatak potrebnih znanja i vetina uslovljava drugaije mehanizme za

njihovo osiguranje. Ono upuuje na to da organizacija treba osigurati puno vee vremensko
razdoblje da bi dobila potrebne ljude, ali i vei vlastiti angaman i ulaganje u njihovo
osiguravanje. Velika nezaposlenost postavlja ogranienja u smislu reavanja vika zaposlenih
i zahteva programe koji smanjuju negativne efekte na pojedinca organizaciju i drutvo. U
takvim situacijama obino se planira program stimuliranja penzija, prestaju uzimati studenti
tokom leta, odlae se podizanje plata, sniava plata, poveavaju slobodni dani bez plaanja i
sprovodi takva podela posla da na jednom radnom mestu rade dva zaposlena. injenica je da
potranja za kvalitetnim ljudimauvek vea od ponude kao i da se u veini zemalja javlja
hronini nedostatak strunjaka, to ini konkurenciju otrom. To zahteva planiranje posebnih
akcija lova na talente, ali i spcifinih programa unutranjeg usavravanja.
Zakonska regulativa. Posebna je zakonska regulativa na podruju rada i radnih odnosa i

znaajan je faktor koji utie na planiranje ljdskih resursa. Kroz nju se opdreuju uslovi i
mogunosti prekovremenog rada, otputanja, skraenog radnog vremena, plaanja, obaveza
poslodavaca i zaposlenih to sve treba uzeti u obzir pri planiranju buduih aktivnosti i
programa u vezi sa potrebnim ljudskim resursima.
Sindikati. U savremenom svetu sindikati imaju znaajnu ulogu u podruju rada i radnih
odnosa, pa tako mogu imati i vaan uticaj na planiranje ljudskih resursa. Sporazumi
menadmenta i sindikata mogu regulisati zapoljavanje, unapreenje, transfere, plaanje,
akcije otputanja. Posebno je vana njihova uloga u situacijama smanjenjna potreba za
ljudima, zatvaranje pogona, i slino.tada oni razvijaju zajednike akcije, i programe kao to su
obuavanje,premetanja i transfer zaposlenih.
23. Unutranji faktori koji utiu na planiranje ljudskih resursa
Na planiranje ljudskih resursa utiu organizacijske krakteristike i itav niz unutranjih faktora.
Poslovne strategije. Strategija i ciljevi organizacije znaajno utiu na proces i sadraj

planiranja ljudskih resursa jer su ti planovi instrumenti uspesnog ostvarivanja strategije.
Razliite poslovne strategije zahtevaju razliite ljude, sposobnosti, vetine, talente i ponaanje
pa stoga imaju implikacije za strategije i planiranje ljudskih resursa. Organizacije koje
odaberu strategiju inovacija trebaju visoko strune, kreativne ljude, razliitih talenata, i znanja
sa dugoronom odanou. Ova strategija zahteva velika ulaganja u ljude, dugoronu
orjentaciju, i postavlja puno vee zahteve njihovog pribavljanja. Organizacije usmerene na
strategiju niskih trokova obino trebaju vei broj manje strunih, manje plaenih radnika,
spremnih da rade poslove koji mogu biti dosadni i pruaju malo mogunosti za napredovanje.
Vrsta posla i struna kavalifikacija je bitan faktor planiranja i znatno utie na sam proces i
model planiranja. Potrebe za ljudima nastaju zbog fluktuacije, unapreenja, razvoja
tehnologije i poslovanja, odnosno pojave novi poslova i zadataka. Glavni interes su izvori i
mogunosti pribavljanja novih ljudi te mogunosti obrazovanja i razvoja postojeih. Ove
potrebe je neophodno to dugoronije planirati da bi se pronali pravi kandidati. To se
posebno odnosi na vie menaderske pozicije gde je priprema dugorona i kompleksna.
27
Vremenski horizont planiranja. Sa obzirom na vremenski obuhvat, planiranje uobiajeno se

deli na kratkorono(od 6 meseci do 1 godine), srednjorono i dugorono(vie od 1 godine). U
uslovima neizvesnosti pojam kratkoronog ili dugoronog postaje relativan.
Vrsta i kavalitet informacija za predvianje. Sutina je planiranje ljudskih resursa odrediti

kakvi su ljudski resursi potrebni za ostvarenje strategijskih planova i ciljeva poslovanja.
Kvalitet odgovara na to temeljno pitanja, zavisi od vrste kvaliteta informacija koji se koriste
za predvianja, a potrebne su brojne i raznovrsne informacije. Kvalitet i tanost navedenih
informacija vanih za planiranje ljudskih resursa zavisi od toga koliko organizacijski
menaderi i donositelji odluka precizno i jasno definiu organizacijsku strategiju i poslovne
strategije i ciljeve, organizacijsku strukturu, proraune, planove i programe proizvodnje
Odeljenje ljudskih resursa mora razvijati kvalitetan sistem znaajnih informacija o poslovima
i ljudima kojima organizacija raspolae, koji mora osigurati celovite, tane, aktuelne i
pravovremene podatke.
24. Kvantitativne metode planiranja ljudskih resursa

Kvantitativne metode se esto nazivaju i statistikim ili matematikim metodama. Temelje se
na poznatim modelima za predvianje u razlicitim podrujima. Znaaj kvantitativnih metoda I
modela su:
- Najcece se temelje na sadasnjoj ili prosloj povezanosti faktora poslovanja I nivou
zaposlenosti,
- Tanost predvianja zavisi o jaini povezanosti I verovatnosti da ostane takva I u
budunosti, odnosno razdoblju prognoze,
- Primena takvih modela u kompleksnim uslovima je vrlo sloena zbog velikog broja
varijabli koje se moraju ukljuiti,
- Svi ti modeli imaju pretpostavke I ogranienja u kojima se temelje, I uspena primena
iziskuje zadovoljavanje tih pretpostavki,
- Primena trai sofisticirana znanja iz podruja statistike I operacijskih istrazivanja I
naravno raunara,
esto zahtevaju tano evidentiranje I praenje neke pojave u dugom vremenskom intervlu
prolosti. Jedno od kljunih ogranienja upotrebe veine tih metoda jeste injenica da u
savremenim, turbulentnim I neizvesnim uslovima redovno ne vrede istorijske povezanosti (iz
prethodnog razdoblja) za predvianje budunosti. Danas se dogaaju mnoge promene koje
nije mogue predvideti na osnovu prolih dogaaja I koje vrlo esto menjaju I odnose meu
kljunim varijablama predikcije.
25. Kvalitativne metode planiranja ljudskih resursa
One se po pravilu koriste procene I miljenja strunjaka I menadera u predvianju potreba

ljudskih potencijala pa se stoga zovu I prosudbene ili subjektivne metode. Najvei nedostatak
im je subjektivnost. Daju manje tane predikcije od kvantitativnih modela. Prednost su im to
su fleksibilne u odabiru varijabli, nisu vezane za prola kretanja, podatke I povezanosti I
imaju veliku irinu u odabiru I predvianju pojava I problema za koje daju prognozu, odnosno
mogu razmatrati bez ogranienja ono sto se ocekuje ili zeli u buducnpsti. Stoga su primerene I
za turbulente I neizvesne uslove. Kao njihova dodatna prednost istie se I to to u proces
predikcije mogu ukljuiti kljune donositelje odluka. U planiranju ljudskih resursa dobro je
kombinovano upotrebljavati obe vrste metoda kao meusobne dopune.
28
Danas se metode predvianja stalno poboljavaju I postaju sve sofisticirani (primer metode
simulacije I scenarija). Pri izboru I upotrebi metoda predvianja potrebno je imati na umu
sledee: vremenski horizont veina menadera eli porgnoze to je mogue dalje u
budunost. Meutim predugako razdoblje poveava kompleksnost I trokove a istovremeno
smanjuje tanost prognoze potreba ljudskih resursa tipino idu od jedne do pet godina,ali se
retko u praksi koriste one preko tri godine. Tehniki know how mnoge metode zahtevaju
raunalna, matematika, I statistika znanja koja strunjaci za ljudske resurse nemaju, tako da
je potrebno angazovati dodatne strunjake.
Trokovi mnogi trokovi predvianja nastaju u poetku u fazi razvoja I oblikovanja.

Trokovi koji se esto ne predvidja priprema je podataka u potrebnom I pristupanom obliku.
Kvaliteta podataka- pre izbora metode treba razmotriti dostupnost I kvalitet podataka. esto
organizacije ne raspolau podacima koji zahtevaju sofisticiranije metode. Osim toga mnogo
finansijskih, proizvodnih I marketinskih podataka moe nedostajati strunjacima I planerima
ljudskih resursa ako ne sarauju sa strunjacima iz drugih funkcija.
26. Najceci problem u planiranju potreba
Planiranje ljudskih resursa prati I brojne porbleme koji ga ograniavaju I mogu uslovljavati da
dobijeni rezultati ne odgovaraju oekivanjima ili da stvari jednostavno krenu krivo. Najesi
problem jesu:
- esto poslovni planovi nisu dovoljno I kvalitetno razvijeni pa nisu dobra osnova za
planiranje ljudskih resursa.
- Varijable ljudskih resursa dosta je teko definisati I kvanitifcirati, definisati I
kvalifikovati. Planiranje ljudskih resursa se dosta esto pretvara jedan niz procena
(buduu proizvodnju ili prodaju u drugi niz procena(budui broj I strukturu zaposlenih) to
esto izgleda kao graene kule u pesku.
Problem mogu nastajati zbog uske orjentacije strunjaka ljudskih resursa koji nedovoljno
sagledavaju poslovnu I organizacijsku svrhu planiranju ljudskih resursa da mu pristupaju kao
neemu samo dostatnom I ciljem po sebi.
Izostajanje podrke vrhovnog menademnta moe uslovljavati nedostatke potrebnih podataka

I saradnje neophodne za uspeh planiranja ljudskih resursa
Nedovoljna koordinacija s drugim funkcijama I jedinicama. Planiranje ljudskih potencijala
mora biti koordinirano sa svim drugim funkcijama I jedinicima. Postoji tendencija specijalista
ljduskih resursa da se zatvore I izoluju I ne sarauju sa drugim.
Nedovoljna saradnja I ukljuenost izvrsnih, linijskih menadera u proces planiranja I opte

nedovoljna saradnja izmeu centralnih I planskih odbora I organizacionih jedinica. Uspeno
planiranje ljudskih resursa zahteva usku saradnju strunjaka ljudskih resursa I menadera.
Zapravo ono nije stvar I odgovornost jedinice ljudskih resursa ve menadmenta,
Upotreba odreenih metoda esto je vie stvar menaderskih I strunih preferencija nego
njihove primerenosti konkurentnoj uslovima I situaciji. Treba napomenuti da najbolji rezulte
daje kombinovani pristup jer su jednako vani I kvanititativni I kvalitativni pokazatelji I
ciljevi,
29
Ponekad je kriterijum odabira metode jednostavno to to je neka metoda u trendu I svako je

upotrebljava, a ne ono to se u konkretnom sluaju dobija,
Jedna od problema koji moe uzrokovati neuspeh I planiranje jeste nedovoljna razraenost I
postupnost celog procesa, odnosno veliine poetnog napora. Prekomplikovani poetni napor
moze delovati negativno. Uspeni programi poinju polako I postupno da se ire sa uspehom
programa.
27. Predvianje spoljanje ponude, odnosno situacije na tritu rada
Za prognozu spoljanje ponude vrlo esto rabe podaci predvianja razliitih vladinih agencija
I institucija (pr. Ministarstvo rada,zavod za statistiku), sindikata I drugih udruenja prate
demografska kretanja, trendova I porasta radne snage, kretanja nezaposlenosti I rastra potreba
za odreenim zanimanjima I opte promene u strukturi zanimanja. U daljoj I blioj budunosti
logino je oekivati sline trendove I kod nas posebno kada se radi o raunarskim
strunjacima koji se I danas jako trae a isto tako I strunjaci za marketing I propagandu,
menaderi I sl. Organizacija mora raspolagati prognozama njihovog broja I dostupnosti u
budunosti da bi znale kakve aktivnosti I programe razviti da bi ih osigurala. Na kretanja na
trazitu rada I ponudu ljudskih resursa utiu itav niz faktora od kojih su neki lokalni vezani
uz odreeno podruje ili regiju,a neki globalni vezani uz drutvo I gospodarstvo u celini.
Organizacije u predvianju situacije na tristu I spoljne promene ljudskih resursa trebaju

predvideti sledee:
- Lokalnu ponudu ljudskih resursa prema strunosti I zanimanjima
- Lokalne, regionalne I globalne drutvene trendove nezaposlenosti
- Brzinu I vrstu ekonosmke aktivnosti na lokalnom I globalnom (drustvenom) nivou
- Aktivnosti konkurenata I drugih preduzea
- Ukupnu lokalnu I radnu snagu u zemlji I obrazovne trendove
Delfi metoda ona je jedna od vrlo poznatih I popularnih metoda predvianja spade u
kvalitativne, I intuitivne odnosno subjektivne metode predvianja koje se temelje na
prosudbama I procenama strunjaka. Ime je dobila po Delfima, poznatom starogrkom
proroitu gde je u Apolonovu hramu svoja proroanstva izricala svetenica prorica Pitija.
esto se oznaava I kao ekspertna metoda jer se temelji na naglaavanju miljenja odreenog
broja poznatih strunjaka po odreenom problemu tanije to je specifian oblik ekspertne
metode.
Temeljno znaenje delfi metode su:

- Specifian grupni rad
- Predvianje se temelji na miljenu odnosno prosudbi veeg broja strunjaka,
- Osnovna prognoza je konsenzus
- Interdisciplinarni pristup
- Provodi se iskljuivo pisanim putem bez neposredne interakcije lanova
- Anonimnost eksperata I njihovih odgovora
- Precizno razraen postupak dobijanja miljenja uz viekratno ponavljanje
- Zahteva vou I koordinatora mira
30
Glavni instrument dobijanja miljenja je serija meusobno povezanih I deriviranih upitnika.

Delfi metoda se u osnovi sastoji iz niza upitnika koji se deriviraju jedan iz drugog poevi od
irih ka sve specifinijim I konkretnijim pitanjima koja sadre I odgovore svih saradnika
prethodnih upitnika. Celi relativni I dugi postupak ima tri temeljna koraka:
- Utvrivanje problema za koji se trai miljenje, indetifikacija I izbor strunjaka te razrade
upitnika zadavanje njihovih predvianja,
- Na temelju dobijenih odgovora sainjava se lista predvianja koja saima dobijene
odgovore uz neke relativne pokazatelje I razvija novi upitnik koji se alje ekspertima sa
zahtevom za dalju novu prognozu ili razmotre I argumentiraju stavove u kontekstu
dobijenih procena svih eksperata,
- Ponovo se na temelju analize prethodnih odgovora priprema izvetaj lista predvianja I
novi upitnik koji sadri I dobijena objanjenja te se trai konana procena, odnosno
prognoza I argumentacija za nju.
Prednosti su te metode da ukljuuje one koji imaju znanja, moe se usmeriti na ono to se
oekuje u budunosti I ne zavisi od prolosti I prolim podacima pri kretanjima te je stoga
pogodna za odluivanje I predvianje u uslovima neizvesnosti. Nedostaci su subjektivnost I
potencijalna mogunost nedovoljno I neefikasne upotrebe objektivnih podataka.
28. Predvianje unutranje ponude, odnosno, pregled znanja, vetina I sposobnosti

zaposlenih
Vaan zadatak u procesu planiranja jeste utvrivanje raspoloivih ljudskih resursa unutar
organizacije ili kako se to u literaturama uobiajno naziva unutranje ponude ljudskih resursa.
Konkretnije to je odgovor na pitanje kakve su mogunosti zadovoljavanja planiranih potreba
ljudskih resursa postojeim ludima. Ono ukljuuje I pitanje koliko e sadanjih zaposlenih biti
uopte u organizaciji, na kojim poloajima, s kojim mogunostima preuzimanja novih
sloenijih poslova I zadataka koje zahtevaju budue poslovanje. Odlasci iz organizacije u
obliku dobrovoljne fluktuacije, penzionisanja, otputanje, bolesti, smrti I slino bitno menjaju
unutranju sliku ljduskih resursa.
Promene se dogaaju u znanjima I iskustvu, poloajima, kao rezultat politike obrazovanja I

razvoja radnog iskustva, politike promocije I razvoja karijere, i drugih procesa upravljanja
ljduskim resursima. Promene u poslovanju, tehnologiji, strategiji, strukturi I zahtevima rada
bitno utiu na ocenu adekvatnosti I mogunosti aktuelnih ljudskih resursa. Neto to je pre
promene bila adekvatna, posle promene moe biti neadekvatna ili loa struktura znanja I
vetina, odnosno ljudskih resursa.
To je sloen proces koji pred funkciju ljudskih resursa I menadere postavlja niz zadataka:
- Izgradnja celovitog informacionog sistema ljudskih resursa,
- Analiza i pregled postojeih znanja, vetina i sposobnosti zaposlenih,
- Izrada tablica zamene i planova sukcesije menadera,
- Predvianje unutranjih kretanja i tranzicije ljudskih resursa,
- Analiza i predvianje fluktuacije.
Mnoge organizacije u predvianju unutranje ponude prave pregled i analizu, odnosno

specifinu inventuru, vetina, znanja i sposobnosti postojeih zaposlenih da bi utvrdili koje
su vetine znanja ve u organizaciji i koliko je organizacija u ovom trenutku spremna za nove
strategije, programe, projekte i uopteno zahteve predvianja budunosti.
31
Moe se izraditi jedinsteven pregled vetina svih zaposlenih ili odvojeni. Nekoliko je razloga
za posebnu analizu i iscrpan pregled menadera:
- Da osigura potreban broj talentovanih i prikladno pripremljenih menadera za potrebe
organizacije
- Da proiri mogunost individualnog razvoja karijere i napredovanja kroz organizacijski
obuhvatan sistem analize
- Da osigura objektivnost i jednak tretman u razmatranju menaderskih talenata i
potencijalnih kandidata za sadanje ili budue menaderske pozicije.
29. Izgradnja informacionog sistema ljudskih resursa
Temeljni preduslov i sastavni deo ovih analiza i pregleda unutranje situacije ljudskih
resursa jeste informacioni sistem ljudskih resursa. Oni se zapravo ne mogu odvojiti. Celovit
informacioni sistem ljudskih resursa, odnosno baza podataka, temeljna je pretpostavka
obavljanja svih zadataka i funkcija upravljanja ljudskim resursima, a ne samo planiranja
ljudskih resursa.
Njegove osnovne svrhe su:

- Osiguranje adekvatne informacione podloge za odluivanje o ljudskim resursima
- Razvoj programa selekcije, obrazovanja i razvoja, premetanja, promocije, planiranja
karijere, kominikacija i radnih odnosa,
- Analiza radne sposobnosti i razvojnih potencijala zaposlenih,
- Usklaivanje zahteva rada i individualne mogunosti i interesa,
- Utvrivanje potrebe prekvalifikacije, usavravanja, obnavljanja i osavremenjivanja znanja,
- laniranje karijere,
- Stalna analiza strukture, uspenosti i kretanja ljudskih resursa,
- Izrada izvetaja koje su organizacije dune davati o zaposlenima,
- Organizacijska analiza.
Vie specifinih upotreba informacionih sistema ljudskih resursa ima pri utvrivanju
unutranje ponude. Navodimo ih:
- Analiza sposobnosti zaposlnih za popunjavanje predvienih poslova i slobodnih radnih
mesta u organizaciji i uopteno udovoljavanje buduim zahtevima poslovanja,
- Indetifikacija kandidata za promociju, premetaj i penzionisanje,
- Utvrivanje poslova ili kategorija poslova koji imaju posebno veliku fluktuaciju,
apsentizam ili probleme uinka,
- Razvijanje plana sukcesije menadmenta,
- Anticipiranje potreba pribavljanja, obrazovanja i razvoja da bi se osiguralo blagovremeno
popunjavanje planiranih poslova i radnih mesta.
Svaki zaposleni u organizaciji mora imati svoj, uslovno reeno dosije karton ili datoteku
(file), sa svim relevantnim podacima koji ubuhvata:
- Line podatke,
- Podatke o pribavljanju,
- Informacije o sadanjoj i prethodnim pozicijama u organizaciji,
- Radno iskustvo (u ovim i drugim organizacijima, internacionalno iskustvo),
- Obrazovanje (vrsta zavrenih kola),
- Specificna znanja i programe obrazovanja koje je pohaao u oganizaciji i izvan nje,
- Znanje stranih jezika,
- Potencijal pojedinca,
32
- Podatke uspenosti,
- Sugestije za zapoljavanje i inovacije,
- Specifine preferencije i aspiracije pogleda posla i razvoja,
- lanstvo u profesionalnim drutvima i aganmani izvan organizacije,
- Podatke o plati i posebnim stimulacijama i beneficijama,
- Patente, nagrade, obavljanje publikacije,
- Podatke o apsentizmu zabuavanju, odnosno prema radu, i dsciplinskim problemima,
albama.
Kod izgradnje informacionog sistema ljudskih resursa organizacije valja utvrditi:

- Vrstu potrebnih podataka,
- Odrediti nain prikupljanja podataka,
- Politiku i smernice za osiguranje i zatitu tajnosti podataka,
- Reiti problem potrebe za raznolikim podacima i privatnosti podataka,
- Osigurati stalno auriranje podataka,
- Utvrditi politiku davanja informacija,
- Obavestiti zaposlene o svrsi, upotrebi i nainu rukovanja informacijama.
30. Usklaivanje potreba i ponude ljudskih resursa
Trei zadatak i vaan deo procesa planiranja ljudskih resursa jeste analiziranje odnosa izmeu
predvianja potreba i predvianje dostupnosti odnosno ponude ljudskih resursa. Krajnji cilj je
utvrditi treba li organizacija, koliko i kakvih novih ljudi u budunosti, naravno prema
organizacijskim jedinicama i kategorijama poslova. Zadovoljavanje planiranih potreba ne
znai samo pribavljanje novih ljudi izvan organizacije nego ukljuuje planiranje itavog niza
razliitih programa za unutranje usklaivanje i osposobljavanje postojeih ljudi za
preuzimanje novih sloenijih ili drugaijih zadataka.
Organizacije se meutim esto suoava i s vikom zaposlenih. To je posebno sluaj u

savremenim uslovima koje oznaava i opta tendencija smanjivanja i sniavanja organizacija
(downsizing) i radikalnog restruktuiranja poslovnih procesa da bi se poveala fleksibilnost i
konkurentska sposobnost. Taj bi se trend mogao oznaiti konsatatacijom da savremene
organizacije po pravilu trebaju manje, ali strunije i uopteno kvalitetnije i fleksibilnije ljude.
Poreenje predvienih potreba i ponude ljudskih resursa, vrlo pojednostavljeno posmatramo,

moe se na razne organizacije rezultirati dvema moguim situacijama: organizacija u
budunosti predvia manjak ili viak ljudi. O tome zavise strategije i planovi akcija koje treba
preduzeti da bi se osigurao potreban broj i kvalitet ljudi.
Strategije i programi koji e organizacija upotrebljavati zavise od njene poslovne strategije, i

o tome sili li se postojea aktivnost ili se diverzificira na nove proizvode i usluge, opstaje ista
u terminima veliine i broja zaposlenih ili se pak smanjuje zbog loih ekonosmkih uslova.
33
31. Strategija u sluaju potreba veeg broja zaposlenih
Pribavljanje novih ljudi izvan organizacije i njihovo zapoljavanje je standardna aktivnost u

osiguravanju potrebnog broja i kvaliteta ljudi, te zadovoljavavanju planskih potreba.
Savremen organizacije esto nastoje zbog promenjivih i neizvesnih poslovnih uslova, jae
konkurencije i slino osiguravati veu fleksibilnost u broju zaposlenih. Jedan od razloga je
svakako i negativno socijalno vrednovanje otputanja radnika u sluaju ekonomskih tekoa
kao i poveanju socijalne odgovornosti preduzea.
Osim toga, otra konkurencija zahteva stalno preispitivanje i sniavanje svih trokova pa i
trokova rada. Stoga organizacije esto uz standardno zapoljavanje novih ljudi pribegavaju
fleksibilnijim radnim aranmanima koji im ostavljaju vei manevarski prostor za
prilagoavanje promena u okolini.
Smanjenje fluktuacije, posebno disfunkcionalne, kroz itav niz aktivnosti i programa takoe
je jedna od naina osiguravanja potrebnih ljudi bez novog zapoljavanja. Promocije i
obrazovanje standradni su oblici osiguravanja potreba ljudskih resursa, kao to je
prekovremeni rad u razliitim razdobljima ili segmentima procesa uobiajni nain
pravoremenog reavanja problema poveanih poslovnih i proizvodnih potreba.
32.Strategija za reavanje vika zaposlenih
Deljenjem radnog mesta jedna je od strategija izbegavanja otputanja zaposlenih usled

smanjene poslovne aktivnosti. Umesto toga se posao koji je obavljao jedan radnik deli na dva
i svaki radi pola radnog vremena.
Skraenje radnog vremena je jedan od izbora kojem preduzea pribegavaju u dogovoru sa

zaposlenima.
Neplaeno odsustvo je neto emu pribegavaju I naa preduzea , a koristi se takoe za

zadravanje zaposlenih u uslovima smanjene poslovne aktivnosti.
Snizavanje ili zamrzavanje plata jedna je od strategija koju preduzea koriste za

zadravanje velikog dela ili svih zaposlenih. Noviji I primereniji oblik su varijabilne
kompenzacije, odnosno cvre vezivanje individualnih primanja uz rezultate kompanije.
Logika je da koliina kompenzacija varira s rezultatima preduzea. U dobrim poslovnim
razdobljima zaposleni uz platu dobijaju I bonuse dok u loim razdobljima dobijaju samo
fiksni deo plate.
esto je I zamrzavanje plata, odnosno iskljuenje svih oblika poveanja pa I sniavanje

plata svim zaposlenima u odreenom razdoblju.
Stimulisanje dobrovoljnog odlaska I ranog penzionisanja. Da bi izbegle otputanje,

organizacije esto pribegavaju davanju primamljivih otpremnina (jedne ili vie godinjih
plata) za dobrovoljne odlaske. Otpremnine omoguavaju zapoinjanje sopstvenog biznisa,
ulaganja ili neke druge mogunosti.
34
Democije su oblik kretanja u uslovima redukcije broja zaposlenih. Democija oznaava

premetanje zaposlenog na manje sloene I u organizacijskoj hijerarhiji nie poslove s
manjom platom. U uslovima pretnje gubitka posla I objktivnih tekoa, nju je lake prihvatiti.
U normalnim uslovima ona se moe dogaati zbog menaderske ocene o nesposobnosti
pojedinca da uspeno obavlja zadatke, a ponekad I na zahtev pojedinca. Menaderi I
strunjaci ljudskih resursa demociju ne dre za korisno sredstvo I retko je primenjuju. No pri
reorganizaciji I smanjenju broja zaposlenih, I menaderi I zaposleni su prisiljeni I spremniji
prihvatiti je kao nuno zlo.
Premetanje (transfer) u savremenoj praksi upravljanja ljudskim resursima ima vie znaaja.
Po pravilu oznaava horizontalno kretanje s jednog na drugi posao sline plate, statusa,
dunosti I odgovornosti.
Prirodan odliv. Jedan od naina koji neka preduzea biraju u sluaju predvienog vika
zaposlenih jeste ekanje normalnog odlaska (penzionisanja), dobrovoljne fluktuacije
(transfera I sl.) I nepopunjavanje tih mesta.
Smanjenje broja zaposlenih. Smanjenje broja zaposlenih je nuan, vrlo est iako ne I
popularan oblik reagovanja preduzea na predvianje vika ljudi povezanog s promenama u
poslovanju, tehnologiji I slino. Kod nas je uobiajen termin za to otpustanje.
33.Opta strategija regrutovanja ljudskih resursa
Regrutovanje kvalitetnih ljudi je vrlo vana aktivnost I zadatak funkcije ljudskih resursa u
organizacijama. O tome kako se kvalitetno ono obavi, zavise I mnoge druge aktivnosti, stoga
mu se posveuje sve vie panje, vremena, energije I sredstava. Da bi bile uspene,
organizacije moraju privui visokokvalitetne I sposobne ljude.
Regrutovanje je process privlaenja za slobodna radna mesta kandidata koji imaju

sposobnosti, vetine I osobine potrebne za uspeno obavljajnje poslova I postizanje ciljeva.
Obuhvata niz aktivnosti I postupaka koji odreuju karakteristike kandidata koji se javlaju I na
koje se posle primenjuju postupci selekcije.
Regrutovanje ukljuuje traenje,privlaenje I osiguravanje poola kandidata od kojih se kroz
proces selekcije, biraju oni koji najbolje odgovaraju zahtevima slobodnih poslova I radnih
mesta. Prema tome, njegova svrha je privui dovoljno kvalitetnih kandidata da bi se mogli
izabrati najbolji.
Regrutovanje se moe odrediti I kao proces usklaivanja profesionalnih preferencija I

ciljeva pojedinaca s preferencijama I ciljevima organizacije.
Regrutovanje I selekcija su faktori socijalne reprodukcije organizacije u kojoj kljunu ulogu
ima menadment ljudskih resursa. Izuzetno su vani jer mogu dovesti do stabilizacije statusa
quo organizacije ili pridonositi inovacijama, socijalnim promenama I razvoju.
Procesu regrutovanja I selekcije treba prethoditi definisanje I utvrivanje opte politike I
strategije zapoljavanja. Ona se temelji na misiji I strategiji organizacije I izvire iz opte
poslovne I menaderske filozofije I orijentacije kroz koju se operacionalizira filozofija I
misija ljudskih resursa I odreuje temeljni odnos prema ljudima I njihovim potencijalima.
35
Ona usmerava ceo proces regrutovanja I selekcije jer odreuje:

- Kakve ljude eli organizacija
- Hoe li ih traiti unutar orgnizacije ili izvan nje
- Hoe li ljude prilagoavati poslu ili poslove ljudima
- Hoe li naglasak stavljati na razvojne potencijale ili stvarnu upotrebljivost ljudi koje trai
- Hoe li preferirati individualiste ili timske igrae
- Trebaju li joj specijalisti ili integralisti
- Koliko je spremna ulagati u osiguranje potrebnih ljudi
- Kojim e se kriterijumima I instrumentima koristiti pre selekciji
Strategija odreuje eli li organizacija ljude s odreenim tehnikim vetinama, strunim

znanjima I iskustvom koji e vrlo savesno I tano izvravati odreene zadatke, ili trai opte
sposobnosti, talentovane ljude pune samopouzdanja, ambicije, inicijative, jakih
interpersonalnih I komunikacionih vetina koji su sposobni uspeno prodavati I sebe I
preduzee.
U novije doba se pokazuje da sve vie preduzea trai ljude koji imaju opte razvojne
potencijale, koji su inovativni, komunikativni, fleksibilni I slino, dok su konkretna znanja
obavljanja odreenog posla esto u drugom planu. Zapravo, u novim poslovnim uslovima se
menjaju kriterijumi I individualne pretpostavke uspenosti. Preduzea preferiraju talentovane
I sposobne u ije su struno usavravanje spremna stalno ulagati. Mnoga preduzea u svojim
brourama namenjenim potencijalnim kandidatima naglaavaju da su opte sposobnosti I
individualne osobine vanije od strunih znanja.
34.Prednost I nedostaci razliitih izvora regrutovanja ljudskih resursa
Dva su temeljna izvora regrutovanja kandidata za odreene poslove I zadake, za obavljanje

kojih je utvrena potreba I planiran broj potrebnih izvrilaca.
Prvi ine kandidati izvan organizacije na aktualnom trzitu rada, u obrazovnim institucijama I
drugim preduzeima, uobiajeno oznaeni kao spoljanji izvori regrutovanja.
Drugu grupu ine potencijalni kandidati iz organizacije koji rade na drugim poslovima I
radnim mestima ili u drugim organizacijskim jedinicama, odnosno unutranji izvori
regrutovanja.
Unutranji izvori:
Prednosti
- Bolje poznavanje prednosti I nedostataka kandidata
- Kandidat bolje poznaje organizaciju, njene prednosti I mane
- Pozitivno deluje na moral I motivaciju zaposlenih
- Otvara prostor za promociju
- Koristi dosadanja ulaganja u ljudske resurse
- Obino je bre I jeftinije
Nedostaci
- Ljudi mogu biti promovisani do pozicije na kojoj ne mogu dobro obavljati posao
- Unutranje borbe I sukobi za promociju mogu negativno delovati za moral
- Moe voditi guenju novih ideja I inovacija
- Moe uvrstiti ustaljeni nain delovanja te time usporavati pa I spreavati promene
36
Spoljanji izvori:
Prednosti
- Mnogo je vei pool talenata
- Unose se nove ideje I uvidi u organizaciju
- Omoguava promene
- Smanjuje unutranje napetosti, sukobe I rivalitet
- esto omoguava promenu unutranjih odnosa, naina miljenja I poslovanja
Nedostaci
- Due vreme prilagoavanja I orijentacije
- Moe izazvati nezadovoljstvo I moralne probleme meu onim zaposlenim koji se oseaju
kvalifikovanim za taj posao
- Uvek postoji opasnost da se izbor pokaze pogrenim
Najbolje je kobinovati oba izvora, to veina savremenih organizacija radi. Izvori

regrutovanja vazani su I uz kategorije posla I slobodnih radnih mesta, ali su unutranji izvori
vie ili manje prisutni kod svih kategorija poslova.
35.Pretpostavke uspenog regrutovanja ljudskih resursa
Da bi osigurale najbolje kandidate za zapoljavanje, organizacije moraju osigurati kvalitetan

proces regrutovanja. Delotvoran process regrutovanja mora imati sledea obeleja:
Regrutovanje treba biti dugorona strategija. Osiguravanje kvalitetnih ljudi, privlaenje

talentovanih I sposobnih dugoroni je problem koji zahteva dugorona reenja I strategije za
postizanje tih ciljeva. Provlaenje najboljih postaje dugorona strategija osiguravanja
konkurentske prednosti I organizacione uspenosti.
Treba planirati proces regrutovanja. Odsustvo planiranja I organizovanja procesa

regrutovanja te primena ad hoc pristupa tom problem esto vodi nekvalitetnim odlukama u
zapoljavanju sa znaajnim kasnijim posledicama za uspenost. Proces regrutovanja treba
ugraditi u proces planiranja potrebnih ljudi u kojem, uz vetine, znanja I sposobnosti koje
treba da imaju u budunosti, treba I planirati I kada I kako ih regrutovati.
Regrutovanje treba da odgovara na potrebe kandidata. Treba utvrivati interese I potrebe

potencijalnih kandidata te tome prilagoavati beneficije I druge pogodnosti koje se nude da bi
ih privuklo. U tu svrhu treba analizirati radnu situaciju kako ni se u njoj otkrili I otklonili
problemi.
Treba paljivo izabrati I obuavati one koji regrutuju. Iako sam proces regrutovanja I oni
koji u tome predstavljaju organizaciju imaju znaajan uticaj na spremnost potencijalnih
kandidata da se prijave I prihvate posao, organizacije redovno posveuju malo panje
obrazovanju ljudi u tom podruju.
37
Pruiti realnu sliku posla I organizacije. Vrlo su est izvor nezadovoljstva I frustracije u
poslu visoka oekivanja stvorena u procesu regrutovanja. esto kandidati imaju previe
pozitivne percepcije o poslu I organizaciji koje su rezultat nedostatka stvarnih informacija, ali
I tendencije onih koji pribavljaju I intervjuiu kandidate da daju lepu sliku I izbegavaju
negativne informacije. Posledice su nerealna oekivanja koja posle prouzrokuju
nezadovoljstvo, pa I fluktuaciju.
Realistian prikaz posla I onoga to osobu eka u konkretnoj radnoj situaciji I organizaciji
uopte, nuan je nain otklanjanja potencijalnog konflikta koji sadri proces regrutovanja.
Kako bi se konflikt izbegao u potpunosti ili barem velikim delom, uz davanje stvarnih
informacija I realistian pristup, treba podsticati I osigurati da I kandidati daju to realniju
sliku o sebi, koja nuno sadri I njihove nedostatke I slabosti.
Da bi se razvila kvalitetna I delotvorna strategija privlaenja I regrutovanja potrebnih ljudi,

potrebno je precizno znati sledee:
- Koliko ljudi je potrebno
- Koje se vetine I sposobnosti od njih zahtevaju
- Da li osobe koje su potrebne ve rade I gde
- Kakve bi publikacije takve osobe mogle itati
- Kakve nagrade kompenzacije, beneficije, mogunosti razvoja karijere I drugo takve
osobe verovatno ele
- Kolika je konkurencija na trzitu rada za takve osobe
- Kolika je verovatnoa zadovoljstva takvih osoba njihovim sadanjim poslom
- ta konkurancija radi I nudi da bi privukla takve osobe.
36. Unutranji izvori regurutovanja (pribavljanja) ljudskih resursa
Traenje kandidata u organizaciji za slobodna ili nova radna mesta uobiajen je postupak
kojim pribegava veina organizacija. Svrha je pruziti mogunost zaposlenima da promene
posao ili dou na poslove za koje smatraju da su kvalifikovani i zainteresovani.
3 su naina regrutovanja kandidata iznutra:

- Oglaavanje
- Proporuke neposrednih menadera
- Informacije i predlozi odeljenja HR
Oglaavanje
Unutranje oglaavanje slobodnih radnih mesta jedan je od najceih i najpopularnijih naina

popunjavanja slobodnih radnih mesta unutar organizacije. Moe se obaviti preko oglasne
table, organizacionog lista ili specifinih biltena. Obino se oglaava odreeno vreme pre
spoljnog oglaavanja. Mora biti poznato i dostupno svim zaposlenima i pratiti logiku spoljnog
oglaavanja, to znai da mora imati jasno precizirane uslove i postupke prijave, kriterijume
izbora i druge vane informacije koje osiguravaju koreketno i kvalitetno sprovoenje celog
postupka i osiguravanje najboljih ljudi. Zbog posledica koje neprimeren postupak
regrutovanja i izbora moze imati na moral i zadovoljstvo zaposlenih, potrebno je precizno
definisati politiku unutranjeg pribaljanja i pravila igre.
38
Moderni oblici unutranjeg oglaavanja

Sve vie organizacija u svetu razvija sisteme oglaavanja preko elektronske pote, dok neke
razvijaju posebne telefonske sisteme na kojima se oglaavaju slobodna radna mesta i daju sve
potrebne informacije u vezi sa zahtevima, uslovima i slino. Oni ujedno primaju prijave, ime
se ukida veliki papirni posao potreban u klasinom pristupu. Svako slobodno mesto
neposredno se ubacuje u sistem i ostaje tamo 7 dana. Sistem funkcionie vrlo jednostavno.
Svaki zaposleni ima 24h na dan pristup sistemu u kome moe videti popis svih slobodnih
mesta sa nazivom i ifrom posla. Da bi se prijavio, treba samo ostaviti svoje ime, broj, ime
neposrednog efa i ifru posla. Nakon 7 dana izlistaju se sve prijave na konkursu i daju
menaderu regrutovanja. Nakon popune radnog mesta, sistem generie pisma svakom
prijavljenom sa pozitivnom ili negativnom povratnom informacijom.
Prednosti takvog sistema u praksi su:

- Poveanje broja slobodnih mesta koja se interno popunjavaju
- Znatno smanjenje trokova regrutovanja
- Skraivanje vremena popunjavanja slobodnih radnih mesta
- Zadovoljstvo zaposlenih zbog njegove fleksibilnosti, korektnosti i poveane mogunosti
da sami odluuju i kontroliu odluke o karijeri
Organizacije moraju posebnu panju posvetiti onima koji su odbijeni na internom konkursu
kako bi se spreili negativni efekti njihovog razoaranja. Sa njima menaderi ili strunjaci HR
trebaju odrati savetodavni razgovor koji je usmeren ne samo objanjenju razloga odbijanja,
nego i buduem razvoju. Taj razgovor bi trebao ukljuiti sledee:
Objanjavanje razloga neprihvatanja, ali sa naglaskom na strunost i jake strane koje su osobu
inile ozbiljnim kandidatom za posao.
Sugerisanje dodatnih mera kao npr. obrazovanja i obuavanja zaposlenog kako bi se ne samo
podigla njegova uspenost u sadanjem poslu nego i pripremio za nove poslove i dunosti,
odnosno dalji razvoj karijere; savetovanje mora biti usmereno na otklanjanje slabosti
kandidata. Davanje informacija o potencijalnim slobodnim radnim mestima u budunosti na
koje osoba moe konkurisati.Davanje pomoi u procesu konkursa za nove poslove i saveta o
tome kako sastaviti prijavu i voditi intervju za posao.
Interes preduzea u internom regrutovanju mora biti da odabere najbolje ljude za slobodna
radna mesta i da stvori klimu jednakih mogunosti i promovie strunost i sposobnost, ujedno
titei ljude od frustracija i nezadovoljstva.
Preporuke menadera
Menaderi su vaan izvor znanja i informacija o zaposlenima, posebno onima kojima

neposredno rukovode. Njihova odgovornost je praenje uspenosti, podsticanje usavravanja i
razvoja karijere neposrednih saradnika. U procesu internog regrutovanja oni imaju dvojnu
ulogu:
- Informisati zaposlene o mogunostima koje se javljaju i organizacionim potrebama, pa
tako i novim mestima i poslovima
- Davati informacije o uspenosti i mogunostima saradnika te preporuke za sloenije
poslove koje mogu obavljati. Posebno vanu ulogu menaderi imaju u otkrivanju
potencijalnih menaderskih talenata i kandidata za menaderska mesta koja se u veini
organizacija nastoje popuniti iznutra
39
Informacije i predlozi odeljenja HR
Kod unutranjih izvora regrutovanja vrlo je vaan dobro razradjen sistem informisanja i
evidencije zaposlenih, njihovih potencijala i interesa. U tome kljunu ulogu ima odeljenje
ljudskih resursa. Slobodna radna mesta zahtevaju analizu i pretraivanje informacionog
sistema HR i identifikovanje onih koji po svojim sposobnostima, znanjima i interesima
odgovaraju njihovim zahtevima. Neophodan instrument u tome su i planovi sukcesije i
promocije, planovi razvoja individualne karijere i slino. Odeljenje HR moze identifikovati i
predloiti za dalji postupak one koji najbolje odgovaraju uslovima novih poslova i radnih
mesta.
37. Spoljasnji izvori regrutovanja (pribavljanja) HR
1.Oglaavanje
Oglaavanje je jedna od vrlo popularnih i najeih metoda privlaenja i regrutovanja novih

ljudi spolja. Uspeno regrutovanje putem oglasa zahteva odgovore na sledea pitanja:
ta zelimo postii? treba odluiti koga bismo zeleli privui i zaposliti, koliko ljudi i u kom
vremenu. Napraviti taan opis posla i naglasiti kritine funkcije posla i ukljuiti ih u oglas
Koga zelimo privui? treba proceniti karakteristike i motivaciju onih koje organizacija zeli
privui. To omoguava izbor pravog medija. Treba razviti psiholoki profil ciljne grupe.
ta treba obuhvatati poruka? informacije koje treba ukljuiti u oglas su npr. radne dunosti i
minimalne kvalifikacije. Jednako treba prezentovati organizacijski imid. Oglas o potrebnim
zaposlenima ima 2 temeljne funkcije: privui kandidate za posao i informisati.
2.Mediji oglaavanja
Vazan deo procesa regrutovanja je odluka o mediju u kome e se oglasiti potrebe. Treba
analizirati prednosti i nedostatke svakog i odabrati onaj koji e najverovatnije i
najdelotvornije dopreti do ciljne grupe. Savremene organizacije koriste mnotvo medija za
privlaenje potencijalnih i poeljnih kandidata.
To su:
dnevne i nedeljne novine,
specijalizovani, struni asopisi,
radio i tv,
direktna posta,
posebni oglasi na javnim mestima,
prirunici i bilteni,
posebni promotivni materijali.
Svaki od njih ima uslove u kojima je najbolje upotrebiti ga kao i prednosti i nedostatke.
40
2.1.Direktna pota
Neke se organizacije koriste pristupom direktnog obraanja putem pisama ciljnim, ve

zaposlenim kandidatima. ideja je da se linim obraanjem i nuenjem veih mogunosti
privuku kvalitetni strunjaci koji ve rade. Uglavnom se primenjuje za pribavljanje strunjaka
i menadera. Postupak se sastoji u tome da se sastavi ciljna lista kandidata kojima se
organizacija namerava direktno obratiti. Pripremni materijal za slanje, uz pismo poziva sadri
atraktivno oblikovane broure kompanije, opis posla za odreeno mesto, mogunosti koje
organizacija nudi potencijalnim kandidatima (kompenzacije, beneficije..).
Sledei korak je da se kanididatima kojima je poslat poziv i materijal nazovu telefonski da bi

se odrao interes i podstakla njihova odluka za prihvatanje poziva i uspostavljanje kontakata.
To je nain da se i oni ljudi koji inae nisu razmiljali o promeni preduzea podstaknu da
eventualno promene miljenje i sagledaju druge mogunosti razvoja karijere kojih nisu bili
svesni.
Na kraju treba napomenuti da se sve vie preduzea u komunikaciji sa kandidatima slui

savremenom informacionom tehnologijom. Mnoga zahtevaju od kandidata prijave na posebne
telefonske automate preko kojih se obavlja razgovor.
3. Direktne prijave i preporuke zaposlenih
Direktne prijave potom ili lino najcee su izvor kandidata, naroito za manje sloene
poslove. To je jeftin nain osiguranja kandidata za radno mesto naroito ako se radi o niim
slubenim ili proizvodnim poslovima. Sve se vie javlja takav oblik prijave i za fakultetski
obrazovane ljude, za poetnike, ulazne pozicije. Posebno se mnogo kandidata javlja
velikim, poznatim organizacijama. I onda kada nema slobodnih mesta, to je dobar nain da se
popuni evidencija kvalifikovanih kanididata da bi ih pozvali kada se pojave potrebe. Brz i
relativno jeftin nain regrutovanja kandidata jesu preporuke zaposlenih. Mnoga preduzeca od
svojih zaposlenih trae da im pomognu da pronadju i zaposle kvalifikovane kandidate i esto
ih stimuliu i nude programe materijalnih nagrada za dovoenje i zadravanje u preduzeu
odreeno vreme.
4. Agencije za zapoljavanje
est i popularan izvor regrutovanja kandidata su razliite agencije za zapoljavanje.

Uobiajeno postoje 2 vrste agencije za zapoljavanje: dravne i privatne agencije.
4.1. Dravne agencije
Zbog vanosti politike zapoljavanja i reavanja problema nezaposlenosti, ali i zbog

zadovoljenja potreba preduzea, u veini zemalja postoje javne, odnosno dravne institucije
za zapoljavanje. Zavod za zapoljavanje vodi evidenciju i informacionu bazu nezaposlenih
osoba, sarauje sa preduzeima o njihovom zapoljavanju, obavlja profesionalnu orijentaciju,
a esto i prekvalifikaciju i priprema osobu za zapoljavanje, pravi analize i izdaje bilten o
stanju nezaposlenosti, osigurava prava koja proizilaze iz nezaposlenosti. Svi nezaposleni ili
osobe koje ostaju bez posla, moraju se, kako bi prava nezaposlenosti, prijaviti tom zavodu.
Veliku pomo preduzeima pruaju i kroz testiranje kandidata i obavljanje specifinih
strunih poslova u procesu selekcije, a ne samo regrutovanja. Nalaze najbolje kandidate za
potrebe koje im trae preduzea.
41
4.2. Privatne agencije
U svetu je vrlo razvijena praksa regrutovanja kandidata preko specijalizovanih privatnih

agencija. Pribavljanje potrebnih ljudi za preduzea i obavljanje nekih poslova za preduzea je
vrlo razvijen, a moglo bi se rei i unosan posao koji se u novije doba jako iri. Preduzea se
obraaju privatnim agencijama da bi pribavila potrebne ljude:
Preduzee nema sopstveno odeljenje HR niti strunjake za kvalitetno regrutovanje i selekciju
kandidata
Prolo iskustvo pokazuje da je teko osigurati dovoljan broj kvalitetnih kandidata

Trai se samo nekoliko ljudi ili se radi o posebnom zahtevu za novim zaposlenima za koji se
ne isplati organizovati sopstveni proces regrutovanja.
Potrebno je hitno popunjavanje slobodnih mesta. Proces regrutovanja se eli proiriti i na one
koji su ve zaposleni u drugim preduzeima. Preduzee trai posebne kategorije kandidata
npr. eli da zaposli vie ena, manjina, invalida. Kada se radi o posebno deficitarnim
zanimanjima i strunjacima teko dostupnim na trzitu rada.
Preduzee treba proveriti agencije i izabrati najbolju koja se dokazala po kvalitetnim

kandidatima; postaviti jasne zahteve i dati taan opis posla, precizirati sredstvo i instrumente
koje treba upotrebiti u odabiru kandidata da bi se osiguralo da alje samo one kandidate koji
stvarno udovoljavaju zahtevima posla.
4.3. Lovci na talente
Lovci na talente pojam je koji se esto koristi za specijalizovane privatne agencije koje se
bave regrutovanje kandidata za vie menaderske pozicije, menaderskih talenata i strunjaka
za kljune organizacijske pozicije. esto su one jedini nain regrutovanja kvalitetnih
menadera spolja. Imaju mreu kontakata sa strunim i sposobnim kandidatima koji obino
ve rade na menaderskim pozicijama u razliitim preduzeima i ne trae aktivno novi posao.
Zapravo su te agencije najee usmerene na ve zaposlene strunjake i menadere.
Osiguravaju diskreciju i mogu uloiti mnogo istraivakog posla na regrutovanju, da se ne
zna za koga, a istovremeno kandidate sa kojima pregovaraju ne dovode u neugodnu situaciju
sa njihovim aktuelnim poslom u preduzeu. Preduzea ih esto uzimaju za regrutaciju
strunjaka i kandidata za vanije i bolje plaene pozicije u preduzeu. Pretposavka pruanja
kvalitetne usluge jeste dobro poznavanje trine pozicije preduzea za koje trae kandidate,
njegovog funkcionisnja i odnosa, zahteva slobodnog radnog mesta, poslovnih i strategijskih
planova, kljunih ljudi u preduzeu i slino, to sve iziskuje dosta vremena.
Agencije za privremenu pomo
Poseban oblik agencija za regrutovanje potrebnih ljudi u svetu su agencije koje osiguravaju
privremenu pomo, odnosno ljude za obavljanje niza poslova u preduzeu na dnevnoj ili
mesenoj osnovi. One pomau preduzeima da ree probleme poveane potraznje ili posla bez
trajnog zapoljavanja novih ljudi, ili osiguravaju zamene za ljude na odmoru, bolovanju U
novije doba one postaju sve popularnije.
42
5.Obrazovne institucije
Jedan od najeih izvora pribavljanja talenata i kandidata za menaderske i profesionalne

nivoe poslova jesu fakulteti i univerziteti. Radi se ne samo o studentima viih, nego i niih
godina. Po pravilu, organizacije alju jednog ili vie regrutera koji obavljaju snimanje i
inicijalne intervjue. U otkrivanju izvrnih studenata i talenata znaajnu ulogu imaju i
profesori. Istraivanja pokazuju da je vie od polovine novoupisanih fakultetski obrazovanih
ljudi svake godine inicijalno regrutovano na njihovim fakultetima.
Kompanije razvijaju i posebne programe vezane za privlaenje talentovanih studenata,

tampaju i distribuiraju broure sa informacijama o organizaciji, kvalitetu radnog ivota,
poslovima i slino, alju pisma sa pozivima, pripremaju video filmove u svrhu privlaenja
koje promoviu na fakultetima, te preduzimaju niz drugih napora. Neka istraivanja upuuju
da su rezultati daleko od oekivanih, inicirajui niu radnu uspenost i negativnije stavove
prema poslu onih koji su pribavljeni na fakultetima nego onih pribavljenih na druge naine.
Polovina svih diplomirani naputa posao u roku od 5 god. zbog nezadovoljstva i razoaranja
onim to su dobili. Jedan od bitnih razloga kasnijih nesporazuma u poslu u obliku niih
rezultata negativnih stavova, nezadovoljstva, fluktuacije svakako je u injenici da u tim
prvim kontakima i situaciji koje organizacija eli dobiti najbolje kandidate, a kandidat
atraktivan i obeavajui posao i radnu sredinu, i jedni i drugi nastoje pruiti o sebi sto bolju,
poeljniju, nerealnu sliku. U novije se doba dogaa da organizacija u procesu selekcije odbiju
kandidate koji su privueni na fakultetima i proli inicijalne intervjue. Razlozi su:
Nepoeljene osobine linosti ukljuujui nedostatak stava, loe predstavljanje, nedostatak

samopouzdanja, bojaljivost, oklevanje, aroganciju
- Slabe ocene u obrazovanju
- Lini izgled i nemarno odevanje
- Nedostatak entuzijazma i inicijative
- Nedostatak ciljeva i ambicija, neodlunost, nedostatak intresa
- Loe govorne navike izraavanja
- Nerealni zahtevi visine plate, vie interesa za platu nego za posao
- Nedostatak zrelosti
- Nepostojanje elje za daljim profesionalnim obrazovanjem
- Nepripremljenost za intervju
- Nedostatak interesa za kompaniju i posao
- Ekstreman intreres za sigurnost i povlastice
- Primedbe i nespremnost za odlazak iz grada
- Neposredna vojna obaveza
- Nema slobodnih radnih mesta.
Drugi pristup koji nastoji da prevlada visoke trokove i druge nedostatke koje se pokazuju pri
pribavljanju kroz posete fakultetima, intervjue i koji ne osiguravaju uvek najkvalitetnije
kandidate je kompjuterizovani sistem regrutovanja kandidata sa fakulteta.
Da bi se izbegli prethodno navedeni nedostaci i problem pri zapoljavanju, a posebno posle
pri radu, neophodno je: Dobro pripremiti plan i program pribavljanja, slati strune i dobro
pripremljene regrutere koji su posebno edukovani u vetini voenja intervjua, davati tane
informacije koje sadre i pozitivne i negativne strane ogranizacije i posla. To vai i za
kandidate koji trebaju dati o sebi realnu, a ne ulepanu sliku.
43
6. Ostali izvori pribavljanja
Struna praksa ima vie funkcija:

Da student upoznaju radnu situaciju i stvarne problem, proveravaju i primenjuju naueno,
stiu praktina iskustva
Da organizacije u kojima rade proveravaju njihov rad i potencijale u konkretnoj radnoj
situaciji pre nego to im ponude posao
Da se stvaraju svojevrsni ambasadori preduzea koji e prenosti informacije i popularizovati
organizaciju u studentskoj populaciji i neposredno poveavati pool potencijalnih kandidata
za posao.
Struni skupovi, konferencije i drugo
Uopteno se pokazuje da strunjaci za regurotovanje sve vie vremena putuju i sve vie
vremena troe u tragaju sa sposobnim i strunim ljudima koji mogu zadovoljiti organizacione
potrebe ljudskih potencijala. To je i nain uspoststavljanja nunih kontakata i stvaranje mrea
odnosa za kasnije regrutovanje, identifikovanje specijalizovanih strunjaka i obavljanje
preliminarnih razgovora o zaposlenju.
7. Savremene metode i izvori regrutovanja
Kompjuterizovani registri kandidata
Nova tehnologija omoguava stvaranje baze kljunih podataka o ljudima koji trae posao,
ele promeniti sadanji posao, studenata i onih koji su tek diplomirali. Javljaju se
specijalizovane agencije koje stvaraju takve datoteke i pruaju kompanijama usluge njihovog
pretraivanja kroz kompjuterizovanu informacionu mreu. Baze sadre CV koji daje celovitu
sliku kandidata uz ciljeve karijere, kvalifikaciju, radno iskustvo, poslove i pozicije koje ele,
profesionalne interese, eljenu platu i geografsko podruje.
Internet
Internet omoguava vrlo jefitno i brzo prenoenje potreba i mogunosti zaposlenja irom
sveta inei trite rada zaista globalnim. Postoje brojne stranice na koje se upisuju osobe koje
trae posao i koje preko elektronske pote mogu slati svoj CV i ostale podatke. Prednosti
internet su nesluene mogunosti koje prua u sirenju i globalizaciji trita rada, otklanjanja
svih barijera, brzom povezivanju onih koji trebaju odreene ljude i poslove, odnosno ponude i
potranje. Takoe bitno sniava trokove i omoguava pribavljanje potrebnih ljudi brzo i
jeftino.
38. Evaluacija procesa regrutovanja HR
Temeljni cilj regrutovanja je da uz najnie trokove utvridi kvalifikovane kandidate koji e

uspeno obavljati posao i ostati u organizaciji. Po zavretku tog procesa potrebno je evaluirati
njegove efekte i uspenost, a to organizacije obino retko rade.
Proces odluivanja i odluke vezane za zapoljavanje mogu se posmatrati u kontekstu cost
benefit analize, jer organizaciji uzrokuju neposredne koristi i trokove. Svrha dobrog procesa
regrutovanja kandidata je maksimizirati dobre, ispravne odluke kojima se osiguravaju
kvalitetni zaposleni koji e ostati u organizaciji.
44
Trokovi loih, pogrenih odluka za preduzee su znatni. Neposredne trokove ine sredstva
uloena za oglaavanje, analiza prijavljenih, intervjuisanje, testiranje velike grupe kandidata
iz koje se bira odreeni broj potrebnih. Tu spadaju trokovi obuavanja za posao onih koji se
kasnije pokazuju kao lo izbor. Te trokove je relativno lako izraunati. Meutim, esto su
potencijalni trokovi loih odluka vei od neposrednih, a uglavnom ih je vrlo teko utvrditi.
Trokovi loe zaposlenih kandidata brojni su, ali esto teko procenljivi. Kvalitet pribavljanja
i odbira i njenog unapreenja moe se pratiti kroz poveanje broja dobrih i smanjenja broja
loih odluka. esto se u cost benefit analizi procesa pribavljanja utvruje delotvornost
pojedinih naina, metoda i medija pribavljanja. Utvruju se trokovi pojedinog medija,
ukupan broj kandidata koje osigurava i unutar toga postotak kvalitentnog kandidata koji se
kasnije pokazuju kao uspeni radnici.
U evaluaciji procesa pribavljanja HR potrebno je prikupiti i analizirati sledee informacije:

- Trokove aktivnosti, odnosno trokove rada osoblja angazovanog na regrutovanju,
- Operativne trokove i opte trokove
- Trokove po kandidatu uzetom u preduzee prema izvoru regrutovanja koliina
Prihvatanja/ponude
- Analiza prijava ocenjenih pozitivno i negativno
- Ponudjena plata
Budui da je regrutovanje relativno skup proces, vano je pitanje razlikuju li se meusobno

izvori i metode regrutovanja po efektima kvaliteta kandidata koji osiguravaju i po njihovoj
kasnoj uspenosti i zadravanju u preduzeu, odnosno ostvarivanja temeljnih ciljeva procesa
regrutovanja.
esto se pokazuje da su najkvalitetniji radnici oni koje preporue i dovedu ve zaposleni

radnici. Koristei se u poetku razliitim izvorima pribavljanja, organizacije moraju stvarati
informacionu bazu svog pool-a kandidata.
39. Druga strana pribavljanja- traenja posla
O tome kako delotvorno traiti posao, uspeno prezentovati i prodavati vlastite kvalifikacije is
nage, prolaziti kroz interviju i slino, postoje itave studije i knjige o tome. Oni koji prvi put
trae posao imaju brojne dvojbe i probleme, ali i potrebu za savetovanjem i informacijama,
to takvu vrstu literature ini vrlo popularnom i komercijalnom. Uz popularno pisanje knjige
postoje i brojne javne i privatne agencije za savetovanje u karijeri, zapoljavanje i slino.
Mnoge od agencija u svetu savetuju u izboru posla, ali i u pisanju ivotopisa i popratnih
pisama u prijavi, vetinama intervijuiranja, indetifikaciju potreba i slobodnih mesta u
organizacijama i slino. Kako se utisak o kandidatu stvara na osnovi mnogih naizgled sitnih
stvari, sledei okvir daje temeljne naputke u svezi s pismom koje treba uputiti uz prijavu, jer
se na temelju njega- njegova sadraja, tehnikog izgleda, pravopisa i slino- esto odluuje
hoe li se pozvati kandidat na razgovor.
45
Niz je vanih koraka u nalaenju prvog posla:
Identificirati i proceniti line interese, sposobnosti i vetine

Utvrditi kako su vetine razvijene u obrazovanim i profesionalnim programima
povezane s ciljevima karijere.
Utvrditi kako su obrazovani rezultati i ivotno iskustvo povezani s profesionalnim
mogunostima
Identificirati i upotrebiti izvore informacija o poslovima i karijeri
Identificirati postojee slube vezane uz planiranje karijere i traenje posla, dostupne
primerice , u koli i fakultetima, poslovnim organizacijama, ustanovama i agencijama
za zapoljavanje
Utvrditi, interpretirati i upotrebiti informacije o slobodnim mestima i prilikama za
posao
Uspostaviti mreu za traenje posla preko kolega, prijatelja i porodice
Osigurati znanje i vetine u pripremi prijava, pisanju ivotopisa i slino
Razviti vetine i ponaanje potrebno za uspeno intervijuiranje za posao
Razviti vetine za procenu prilika za dobijanje posla i razvoj karijere; primerice, posao
koji se nudi, radnih mesta, beneficija i prilika za razvoj i promenu.
Uz javne i privatne agncije koje pruaju savetovanje i pomo pri zapoljavanju (kod nas je to
Zavod za zapoljavanje, dok je u svetu to mnogo razliitih agencija javnih i privatnih), te
informacije o poslovima koji se nude, vrlo je vano stvaranje mree kontakata, uobiajeno
nazvano mreanje. Postoje brojne knjige i savetovalita o tome kako napisati CV i prijavu. To
je vano iz dva razloga:
Prvo, materijali za prijave slue za inicijalnu selekciju i odluku o tome koje kandidate
pozvati na daljnju obradu.
Drugo esto prvi dojmovi koji se steu iz materijala prijave presudno utiu na odluku
da se neki kandidat uzme u obzir tj u dalje razmatranje.
Rezime je kratki saetak profesionalnog razvoja i rezultata. To nije duga, sveobuhvatna

istorija svega ta je osoba radila i svake kole koju je pohaala. On umesto toga treba
prikazivati kljuna znanjja i vetine i radnu istoriju na jasan, koncizan i istodobno aktivan i
lako itljiv nain. Obino se smatra prvim i najvanijim intrumentom u procesu traenja
posla. On ne osigurava posao,ali osigurava interviju za posao, odnosno prolazak kroz prva i
najvanija vrata procesa selekcije. Oboleije trine ekonomije i s njom povezanog trita
rada jeste ostajanje bez posla. Nema trajne stabilnosti i zatienosti- u nas karakteristine za
bivi sistem. U trinim kretanjima esto se kao rezultat razliitih aktivacija, integracija,
kompjutorizacije, promene poslovne strategije, opteg trnda smanjivanja preeduzea i slino,
dogaa da i menaderi srednjeg nivoa s dobro plaenim poslovima i uspostavljenom
karijerom, ostaju bez posla.
Stoga konzulanti daju upustva ne samo ta raditi nego, jo ee, ta se ne sme raditi u takvim
situacijama:
46
Ne treba paniariti- traenje iziskuje vreme ak i za menadere vie klase tj vieg

nivoa.
Ne treba biti ogoren- ogorenost oteava traenje posla; ona takoe odbija
potencijalne poslodavce
Ne treba se zavaravati- treba napravati objektivnu procenu vlastitih snaga i slabosti,
onog to osoba voli i ne voli u svezi s poslom i organizacijom
Ne preputati se- treba razviti plan, izdvojiti ciljne kompanije i slediti ga uporno.
Ne biti len- biti dobro lova na posao jeste istraivanje. Treba prikupiti podrobne
informacije o ciljnim preduzeima i razgovarati s nizom ljudi unutar i izvan njih da bi
se doznalo o njihovoj politici i praksi.
Ne treba biti stidljiv ili se prenagliti- budui da su lini kontakti najdelotvorniji nain
nalaenja posla, potaknuti sve veze da damo na znanje da ste slobodni.
Ne treba ignorisati porodicu- neki su menaderi ili strunjaci i ne govore svojoj
porodici ta se dogaa. Bolji je nain po miljenju strunjaka ukljuiti porodicu u to i
biti sasvim iskren.
Ne treba lagati- u tome su strunjaci potpuno saglasni.
40. Vaznost profesionalne selekcije zaposlenih (ljudskih resursa)
Jedno od najvaznijih podruja HRM jeste selekcija kvalitetnih ili, pravih ljudi. Njena je
vanost povezana sa injenicom da esto sve kasnije aktivnosti i ukupna uspenost zavisi od
toga kakve smo ljude odabrali za organizaciju. Selekcija je postupak kojim se primenom
unapred utvrenih i standardizovanih metoda i tehnika za odreeni posao biraju oni koji
najbolje odgovoraja njegovim zahtevima. Njime organizacija jednostavno odluuje o tome
koje e ljude zaposliti, a koje ne s obzirom na njihovu usklaenost sa strategijom i kulturom
organizacije i konkretnim zahtevima odreenog posla.
Cilj procesa selekcije je prognozirati i maksimizirati buduu radnu uspenost zaposlenih i cele
organizacije. Selekcijske odluke su od posebne vanje jer bitno utiu na budue trokove ili
dobit organizacije. Trokovi izbora zavise od sloenosti i vanosti posla za koji se ljudi biraju.
Glavni izvori trokova i potencijalnih gubitaka za organizaciju:

- Direktni trokovi (trokovi pribavljanja, selekcije, nepopunjenosti radnog mesta)
- Trokovi uvoenja i osposobljavanja novozaposlenih
- Nii radni uinak i uspenost
- Nezadovoljstvo i frustracija
- Apsentizam
- Greke i nesree na radu
- Fluktuacija
- Loi meuljudski odnosi
- Vreme onih kojih se bave loim radnicima
- Demotivacija za rad
Poseban problem vezan uz specifinost ljudskih resursa je injenica da lo radnik ne deluje

samo na svoj rad nego na razliite naine i na rad drugih, jer ih ometa, frustrira, demotivie.
Negativni efekti loeg izbora kreu se logikom bilijarske kugle u kojoj jedan udarac dovodi
do itavog niza kretanja.
47
Psiholozi su nezaobilazni i najvaniji strunjaci u postupku selekcije. Osim toga, oni su jedini
kvalifikovani za upotrebu i interpretaciju veine selekcijskih metoda, naroito razliitih oblika
testova. Neke opte psiholoke spoznaje osnova su za veliki broj aktivnosti HRM kao to su:
profesionalna selekcija i orijentacija, praenje uspenosti, razmetaj i napredovanje,
motivisanje i nagradjivanje i dr.
Posebno su vane za slekciju jer upuuju na sledee inioce:

- Ljudi se meusobno razlikuju po svojim relevantnim osobinama povezanim sa radnom
uspenou
- Svaki ovek ima mnotvo razliith osobina razliitog stepena razvijenosti koje
uslovljavaju razliitu uspenost u razliitim podrujima delatnosti
- Razliiti poslovi i zanimanja zahtevaju razliite osobine ljudi
- Individualna neuspenost u obavljanju nekog posla indicira neusklaenost zahteva posla i
individualnih karakteristika izvrioca, a ne optu radnu nesposobnost.
Bit kvalitetne selekcije je postici maksimalnu usklaenost zahteva posla i inidividualnih

karakteristika, odnosno otkriti one kandidate koji svojim potencijalima i osobinama u
potpunosti odgovaraju zahtevima posla.
41. Individualne razlike medju ljudima intelektualne sposobnosti
Sposobnosti su psihike osobine ljudi koje ine opte line preduslove za postizanje
uspenosti u odreenoj aktivnosti. Razijaju se na nasleenim potencijalima pod uticajem
okoline i linih aktivnosti.
U osnovi se ljudske sposobnosti mogu podeliti na:
- Intelektualne
- Perceptivne
- Psihomotorne.
Intelektualne sposobnosti imaju najveu vanost za veinu poslova, ucenje i razvoj ljudi i zato
se oni najee analiziraju.
Intelektualne (mentalne) sposobnosti odnose se na potencijal ljudi da procesuiraju verbalne,

numerike i ostale informacije, shvataju i reavaju problem razliite vrste.
Postoje razliiti teorijski odgovori na pitanje strukture intelektualnih sposobnosti. U selekciji
prevladava strukturalni pristup, ali je prisutan i multifaktoriski.
U osnovi strukturalnog pristupa je ideja o postojanju opte intelektualne sposobnosti

inteligencije, i niza razliitih sposobnosti. Taj koncept intelektualnih sposobnosti prvi razvija
Spearman u svojoj dvofaktorskoj teoriji inteligencije. Ona pretpostavlja postojanje jednog
faktora opte inteligencije (G) odgovornog za korelaciju koja postoji u uspenosti u
obavljanju zadataka razliite vrste kod iste osobe, i niz specifinih sposobnosti koji
objanjavaju injenicu da ljudi nisu jednako uspeni u svemu. Neki su bolji u verbalnim, neki
u numerikim aktivnostima Naziv teorije nastaje iz logike kompleksnog statistikog
postupka faktorske analize u njihovom utvrivanju.
Ideju dalje razvija Vernon, razvijajui hijerarhijski model inteligencije koji sadri 4
hijerarhijska nivoa. Na prvom nivou se nalazi generalni factor (G) ili opta inteligencija. Na
drugom nivou su dva via grupna faktora: verbalno obrazovni i spacijalno mehaniki.
Slede nii grupni faktori: verbalni, numeriki, mehaniki i manualni. Dok je na najniem
nivou mnotvo specificnih faktora.
48
Brojne multifaktorske teorije intelektualnih sposobnosti odbacuju hijerarhijsku strukturu, kao

i postojanje nekog opteg faktora inteligencije.
Guilford je razvio sloen hipotetski model od 120 relativno nezavisnih intelektualnih
sposobnosti koje je nastojio utvrditi nizom sistemskih istraivanja primenom faktorske
analize. Model, kao osnova klasifikacije intelektualnih sposobnosti, uzima 3 aspekta intelekta:
operacije, produkte i sadraje; i 5 vrsta operacija: kognicija, memorija, divergentno miljenje,
konvergentno miljenje i evaluacija.
Thurstone pretvara Spearmanov generalni faktor inteligencije u niz primarnih intelektualnih

sposobnosti koje odreuju ovekovu uspenost u obavljanju intelektualnih operacija i
zadataka:
- Perceptivna sposobnost (faktor P) sposobnost bre I tane identifikacije oblika i

uoavanje malih razlika u vizuelno zahvaenim strukturama
- Spacijalna sposobnost (S) sposobnost koja odreuje uspeh u zadacima koji zahtevaju
razumevanje odnosa u prostoru (prostorna orijentacija)
- Numerika sposobnost (N) sposobnost brzog i lakog obavljanja jednostavnih raunskih
zadataka
- Verbalna sposobnost (V) sposobnost lakog i brzog razumevanja govornih simbola
- Verbalna fluentnost reitost (W) sposobnost lakoe i brzine upotrebe rei i bogatstvo
govora
- Sposobnost rezonovanja (R) sposobnost reavanja razliitih problemskih situacija
(logicno miljenje).
Model postojanja inteligencije kao opte mentalne sposobnosti vane u obavljanju svih
kompleksnih poslova i itavog niza specificnih sposobnosti vanih u obavljanju razliitih
poslova je opteprihvaen.
Specifinim sposobnostima mogu se dodati druge vane sposobnosti: *mnemika sposobnost
(pamenje besmislenog materijala, vizuelno i auditivno pamenje). Ljudi koji imaju ovakve
sposobnosti se u svakodnevnom govoru nazivaju talenti.
42. Individualne razlike meu ljudima vrste inteligencije
Inteligencija se esto odreuje kao sposobnost rezonovanja, brzina mentalnog shvatanja ili
sposobnost da se logino misli. Inteligencija je individualna sposobnost reavanja
problemskih situacija koje se ne mogu reavati na neki nauen, standardan nain. Konkretnije,
to je sposobnost reavanja novih problema.
Pitanje je da li postoji jedan ili vie tipova inteligencije. Ustaljeno je razlikovanje mehanike
sposobnosti tj. tehnike inteligencije, kao sposbnost uoavanja mehanikih odnosa i shvatanja
mehanikih principa i njihove uspene primene u reavanju tehnikih problema.
Danas se sve vie istie i postojanje drugih tipova inteligencije. Razlikujemo inteligentno
reavanje svakodnevnih problema od onoga vezanog za apstraktne probleme.
Koncept praktine inteligencije je vezan uz vrstu miljenja uspenog za svakodnevno

funkcionisanje. Apstraktna inteligencija je miljenje koje je ukorenjeno u svakodnevno
iskustvo za reavanje konkretnih radnih i ivotnih problema (zadovoljavanje potreba kupaca,
uvoenje promena).
49
Razlikujemo:
- Inteligencija tipa A - fluidna nespecijalizovana inteligencija koja dolazi do izraaja u

reavanju problema koji iziskuju razumevanje simoblikih odnosa i kreativno reavanje
problema. Odogovara onome to se u psihologiji naziva inteligencija.
- Inteligencija tipa B kristalizovana specijalizovana inteligencija koja dolazi do
izraaja u reavanju problema koji zahtevaju znanja, optu informisanost i kognitivne
osobine. Razvija se pod uticajem obrazovanja i kulture.
Socijalna ili emotivna inteligencija naglaavanje timskog rada i saradnje, interpersonalnih

vetina, stavlja socijalno ponaanje i reakcije na prvo mesto praktinih interesa
Razlikujemo pasivnu (ljudi sa pasivnom inteligencijom uspeno se prilagoavaju socijalnoj

sredini) i aktivnu (ljudi sa aktivnom socijalnom inteligencijom prilagoavaju socijalnu
sredinu sebi) inteligenciju.
U osnovi, emotivna inteligencija ima 2 dimenzije:
- Intrapersonalna (sposobnost razumevanja, kontrolisanja i usmeravanja vlastitih emocija,

samomotivacija i samosvestnost)
- Interpersonalna (sposobnost razumevanja emocija drugih i upravljanje odnosa sa
drugima).
43. Individualne razlike meu ljudima kreativnost
Kreativnost je vazno podruje ljudskih sposobnosti i individualnih razlika relevantnih za

selekciju i radnu uspenost. Kljuna je za reavanje problema i uvoenje inovacija i promena.
U terminina ljudskih sposobnosti kreativnost se definie kao sposobnost uoavanja problema i
nalaenja novih reenja: ukljuuje primenu intelektualnih sposobnosti, radoznalost i druge
karakteristike u reavanju problema. Najire reeno, kreativnost je sposobnost da se situacija,
stvari i pojave promatraju sa novog stajalita i nalaze nova, originalna reenja.
Psiholoka istraivanja pokazuju da se kreativni pojedinci razlikuju od nekreativnih u 3

stavke: *nacn i stil miljenja, *emocionalnim karakteristikama, *karakteristikama linosti.
Kreativan stav oznaava orijentaciju ljudi na to da trae nova, neoekivana, neobina i

duhovita reenja problema, da odstupaju od utvrenih navika i ablona, da se ne priklanjaju
onome sto je ve ustaljeno.
Ljudi se mogu rangirati na kontinuumu sposobnosti : na jednom kraju se nalaze oni koji
stvare ine bolje, odnosno adaptor, a na drugom oni sa sposobnosu da ine stvari
drugaije kreatori, odnosno inovatori.
Na temeljima analize kreativnih i nekreativnih ljudi Steiner istie 4 tipa intelektualnih

sposobnosti koje su odgovorne za kreativnost:
- Konceptualna fluentnost sposobnost brzog generiranja velikog broja ideja
- Konceptualna fleksikbinost sposobnost da se jedan okvir referencija zameni za drugi
- Originalnost sposobnost davanja neobinih, netipicnih odgovora na pitanja i situacije
50
- Preferencija kompleksnosti nad simplifikacijom traganje za novim izazovnim i

sloenim problemima nasuprot jednostavnim i lako razumljivim.
Individualna faktori kreativnosti:
- znanja (opta i specijalistika znanja)

- Intelektualne sposobnosti (inteligencija, divergentno miljenje, imaginacija, fluentnost
ideja)
- karakteristike linosti (tolerancija, radoznalost, samopouzdanje, fleksibilnost, uverljivost)
- motivacija (motiv samoaktualizacije, postignua, radoznalosti, raznolikosti i
eksproporcije).
Kod razmatranja kreativnosti u okviru selekcije vazna je mogunost njenog merenja. Radi se
o posebnoj osobini po kojoj se ljudi meusobno razlikuju. Kreativnost je teko definisati i
konceptualno precizirati, ali se prepoznaju kad se vide. Jednostavnije je utvrditi kada se neko
kreativno ponaa, nego precizno utvrditi iz kojih to pojedinanih sposobnosti karakteristike
proizilaze.
44. Osobine linost Petodimenzionalni model linosti
Linost je jedinstvena organizacija individualnih osobina koje odreuju opti karakteristian

nain doivljavanja i ponaanja osobe. Pojam linosti ima ire i ue znaenje. U irem
znaenju taj pojam obuhvata sve psiholoke osobine pojedinca i sve ono to ini jednu osobu
razliitu od druge. U uem znaenju odnosi se vie na emocionalne karakteristike osobe i
izraava se u stilu ponaanja pre nego u kvalitetu njegovog uinka.
Postoji itav niz teorijskih pristupa ije poznavanje je nuno zato to su za njih vezani
standardni testovi linosti koji se upotrebljavaju u selekcijske svrhe. Petodimenzionalni model
linosti je jedan od njih. On je iroko prihvaen i poznat pod imenom the big five.
5 dimenzija licnosti:
- Ekstraverzija - dimenzija koja se odnosi na stepen u kojem je neka osoba okrenuta prema
okolini, socijalna i otvorena. Atributi koji je opisuju: drutvena, ambiciozna, priljiva,
eksplozivna.
- Emocionalna stabilnost dimenzija koja se odnosi i na opseg u kom je osoba
emocionalno stabilna i prilagodljiva. Osobine koje je opisuju: emocionalno stabilna,
nedepresivna, sigurna, zadovoljna.
- Ugodnost dimenzija koja se odnosi na stepen u kom je osoba socijalno prihvaljiva i
kooperativna. Osobine: ljubazna, puna poverenja, tolerantna, kooperativna, pomirljiva.
- Pouzdanost dimenzija koja se odnosi na stepen savesnosti, pouzdanosti,
organizovanosti, zainteresovanosti. Osobine: pouzdana, organizovana, postojana,
temeljna..
- Radoznalost i otvorenost dimenzija koja se odnosi na stepen u kom je osoba
imaginativna, radoznala, fleksibilna, senzitivna, otvorena za nova iskustva i promene.
45. Osobine linosti Vanost osobina linosti za radnu uspenost
O povezanosti karakteristika linosti i radne uspenosti stajalita su razliita. Veza je sloenija

i diferenciranija nego to je sluaj sa intelekutalnim i drugim sposobnostima. Veina poslova
51
zahteva odreen nivo intelektualnih sposobnosti, samo manji broj poslova, kao to su
menaderski, poslovi prodaje, kontaktiranje sa drugima zahteva odreene osobine linosti.
Istraivanja pokazuju da je pouzdanost jedina dimenzija linosti povezana sa uspesnou u

vrlo razliitim poslovima.
Ekstraverzija je dimezija linosti koju sve vie zahtevaju savremeni uslovi poslovanja za
mnoge poslove, ne samo menaderske.
Uloga 5 velikih dimenzija linosti u odreenju aspekta radne uspenosti:
- Ekstraverzija, ugodnost radno umee
- Pouzdanost, emocionalna stabilnost motivacija
- Radoznalost uenje i improvizacija
Vano pitanje povezano sa razmatranjem uloge karakteristika linosti i predvianja radne

uspenosti u procesu selekcije je pitanje uticaja naslea odnosno socijalnih faktora u
njihovom nastajanju. Teorijski modeli uglavnom se temelje na pretpostavci velike bioloke
uslovljenosti, barem kad se radi o kljunim osobinama ekstraverziji, neurotizmu i
psihoticizmu. Jedan od vanih bioloki uslovljenih osobina linosti je temperament. Postoji
velika empirisjka podloga za tvrdnju da je za mnoge vane osobine linosti jako vana
nasledna komponenta, meutim njen uticaj varira od karaktera od karaktera.
Na primer, ekstravertnost i konfomnost su po procentu uticaja naslea na prvom mestu, a
ambicija, kontrola i prisnost imaju najmanji procentualni uticaj naslea.
46. Kompetencije zaposlenih
U novije doba se uz sposobnosti i karakteristike linosti, kao kljune izvore individualnih

razlika, u podruje profesionalne selekcije uvodi pojam kompetencija. Kompetencija se
odreuje kao oblik ponaanja
Kompetencija se odreuje kao sposobnost uspenog obavljanja nekog odreenog zadatka ili
posla. Konkretnije, to je sposobnost osobe da demonstrira da moe obaviti odreene zadatke
ili aktivnosti prema zahtevanim standardima.
Sposobnost uspenog obavljanja posla je specificna rezultanta i funkcija sposobnosti, znanja,

vetina i motivacije. Radi se o strukturi razlicitih individualnih sposobnosti koje u
meusobnoj interakciji rezultiraju u specifinom random ponaanju i uspenosti.
4 glavne menadzerske kompetencije:
- Intelektualne strategijska perspektiva, analiza i procena, planiranje i organizovanje

- Inerpersonalne upravljanje osobljem, uverljivost, odlunost, usmena komunikacija
- Adaptibilnost prilagodljivost i pokretljivost, fleksibilnost
- Orijentacija na rezultate energija i inicijativa, motivacija postignua, oseaj za posao.
Detaljnija analiza klasifikacija kompetencija pokazuje da one kombinuju razlicite slozene

aktivnosti (upravljanje osobljem) sa specificnim individualnim sposobnostima i crtama
licnosti (uverljivost, odlucnost, inicijativnost).
52
Koncept kompetencija zahteva dalju razradu i proveru. Selekcija iziskuje precizno teorijski i
praktino odreivanje individualnih razlika i koncepata koji ih objanjavaju. Iznad svega
zahteva mogunost to preciznijeg merenja.
47. Osnovne faze u procesu profesionalne selekcije
Kreiranje kvalitetnog procesa selekcije u organizaciji je sloen i izazovan zadatak. Izboru

najboljih kandidata prethodi niz faza i aktivnosti koje moraju ogovoriti na neka bitna pitanja .
Proces selekcije povezuje organizacione ciljeve i stategiju, analizu posla, praenje i
utvrivanje uspenosti, pribavljanje i odabir.
1. Organizacioni ciljevi zato organizacija postoji? Koji su njeni ciljevi? Strategija?

2. Analiza posla ta su zadaci, dunosti i odgovornosti posla koji bi trebao obavljati
pojedinac za organizaciju?
3. Kriterijumi radne uspenosti ta u poslu razlikuje uspenost od neuspenosti? Kako se
meri radna uspenost?
4. Zahtevi posla specifikacija osobe koje su individualne osobine, vetine i kvaliteti
potrebne za uspeno obavljanje posla?
5. Instrumenti selekcije koji su instrumenti dostupni i adekvatni za utvrivanje tih osobina
kod kandidata? Poseduju li potrebne psihometrijske karakteristike?
6. Selekcija kandidata imaju li kandidati, i koji potrebne osobine koje zahteva posao?
48. Uloga analize posla u selekciji
Analiziranje posla predstavlja sistemski proces prikupljanja, analize, razumevanja i

prikazivanja valjanih informacija o poslu kao i o kontekstu u kome se poslovi izvravaju.
Sistemski proces znai da se analiza vri planski po unapred utvrenim metodama, dok
valjana informacija znai da analiza posla osigurava tane i precizne informacije o poslu koje
se mogu koristiti u namene zbog kojih je i odreena analiza i voena.
Moe se definisati kao proces organizovanog prikupljanja i sreivanja relevantnih podataka i
informacija o poslovima, potrebnim znanjima i sposobnostima, odgovornostima i drugim
zahtevima neophodnim za obavljanje odreenog posla.
Informacije o poslu usmerene su u dva pravca:

- U pravcu radnog mesta, tj. naziv radnog mesta, opis posla, dunosti, odgovornosti i
slino.
- U pravcu izvrioca, tj. struna sprema, radno iskustvo, znanje stranih jezika
Analizom posla se ostvaruje viestruka korist organizaciji, a dobro koncipirana i posebno,

sprovedena analiza podrazumeva:
- Utvrivanje opisa posla i broja izvrilaca za svako radno mesto
- Utvrivanje uslova koji se za obavljanje odreenog posla moraju ispunjavati
- Definisanje relativne vrednosti posla, da bi se obezbedila interna i eksterna pravednost
sistema nagraivanja
- Definisanje odnosa nadreenosti i podreenosti
- Definisanje optih principa, pravila i metoda rada i slino
Analiza posla identifikuje koji su zadaci, dunosti i odgovornosti.

Analiza posla obuhvata prikupljanje informacija o karakteristikama posla koje ga razlikuju od
drugih poslova, a informacije koje mogu pomoi u pravljenju razlike su:
53
- Radne aktivnosti i ponaanje

- Interakcije sa drugima
- Standardi performansi
- Oprema i maine koje se koriste
- Radni uslovi
- Nadgledanje, ko nadgleda i od koga je nadgledan
- Znanje, vetine i potrebne sposobnosti
49. Kriterijumi radne uspenosti
Praenje i ocenjivanje radnih rezultata zaposlenih trajni je zadatak i integralni deo politike
razvoja i korienja ljudskih potencijala preduzea. On predstavlja kontinuiranu aktivnost
vrednovanja i usmeravanja pojedinanih rezultata rada svakog pojedinca u poslovnom
sistemu.
Njegovo efikasno sprovoenje doprinosi poboljanju zadovoljstva i poslovnih sposobnosti,

kako pojedinih radnika, tako i korisnika rezultata njegovog rada.
Osnovna pretpostavka njegovog sprovoenja jeste izgraen sistem upravljanja meuljudskim

odnosima koji teku od vrha prema dnu, i obratno. Upravljanje uspenou odnosi se na sve
menaderske aktivnosti i instrumente, ukljuujui i procenu uspenosti, koji obezbeuju
postizanje ciljeva uspenosti i strategijskih ciljeva organizacije.
Praenje i ocenjivanje individualne uspenosti vaan je segment praenja i poboljavanja

ukupne organizacione uspenosti, jer je u upravljanju uspenou bitno povezati
organizacione ciljeve i rezultate individualnih ciljeva i rezultata rada.
Ocenjivanje performansi zaposlenih je proces organizovanog i kontinuiranog praenja,

vrednovanja, usmeravanja i prilagoavanja rezultata zaposlenih i njihovog radnog ponaanja.
To je formalizovan proces, koji je preduslov za organizacione uspenosti.
Ciljevi ocenjivanja radne uspenosti su: podizanje individualnih i organizacionih ciljeva,

donoenje kvalitetnih odluka u vezi sa nagraivanjem i profesionalnim usmeravanjem
zaposlenih, utvrivanje adekvatnih programa za obrazovanje i usavravanje kadrova i slino.
Prednosti dobrog sistema ocenjivanja radne uspenosti su :
- Objektivno vrednovanje uspenosti,
- Podsticanje razvoja karijere,
- Povezivanje sistema nagraivanja i radne uspenosti.
Kriterijumi na osnovu kojih se ocenjuju performanse zaposlenog radnika su :

- Kvalitet i kvantitet posla
- Poznavanje posla
- Odnos prema radu, rukovodiocima, kolegama i klijentima
- Pouzdanost
- Odgovornost sposobnost
- Zainteresovanost za posao
50. Koraci u postupku selekcije kandidata
54
Kvalitetan proces selekcije kandidata zahteva niz specifinih predradnji i priprema, kao i niz
jasno preciziranih koraka i faza koje struno i kvalitetno treba obaviti. One su povezane sa
mnogim aktivnostima i zadacima Menadmenta ljudskih resursa (analizom posla, procenom
uspenosti, rasporeivanjem na radna mesta, napredovanjem i dr.)
Koraci u procesu selekcije kandidata su:

- Pregled prijava
- Preliminarni intervju
- Testiranje
- Dijagnostiki intervju
- Provera reference
- Ponuda posla i lekarska provera
Ako kandidat proe lekarsku proveru predstoje dva sledea ishoda:

- Kandidat prolazi i prihvata posao - Orijentacija i uvoenje u posao
- Kandidat prolazi ali ne prihvata posao Ponuda drugim kandidatima ili dalje pribavljanje
kandidata.
51. Metode i tehnike selekcije zaposlenih
Metode i tehnike prikupljanja podataka i informacija su pretpostavka prognoziranja radne

uspenosti i veoma su bitne. Na temelju individualnih osobina i oblika ponaanja
proveravanih u postupku selekcije, primenom razliitih metoda i tehnika prognozira se
budua radna uspenost. Postupci prikupljanja podataka i metode selekcije uslovno se mogu
podeliti u dve velike grupe:
STANDARDNE (KONVENCIONALNE):
- Prijava na konkurs
- Biografija, svedoanstvo, diploma
- Preporuke
- Psiholoki testovi
- Intervju
- Testovi uzoraka posla i sticanja vetina
- Probni rok
- Situacijski testovi
- Centri procena individualnih potencijala i medicinska ispitivanja
ALTERNATIVNE (NEKONVENCIJALNE):
- Poligrafska ispitivanja
- Grafoloka analiza
- Test na drogu,
- Astrologija,..., itd.
Koje metode e se koristiti pri selekciji zavise od osobina posla, opte strategije i politike
zapoljavanja u organizaciji, strunosti ljudi pri selekciji, sagledavanju vanosti adekvatnog
izbora itd.
Metode se mogu razvrstati u sledee kategorije:
55
- Standardni izvori i tehnike prikupljanja informacija o kandidatima

- Psihologijski testovi
- Intervju
52. standardni izvori informacija o kandidatima
Vrlo su popularan i jednostavan izvor informacija standarizirani upitnici, odnosno obrasci

prijave koju popunjavaju kandidati koji su se javili na konkurs. Po miljenju mnogih, to je
jedan od prikladnijih naina prikupljanja podataka koji pomae u donoenju kvalitetnih
selekcijiskih odluka. Tim se putem na sistematski i standardizovan nain prikupljaju
relevantne informacije o kandidatima kao to su temeljni, lini i obrazovni podaci, radno
iskustvo predhodni poslovi i slino. Jednostavne informacije kao to su brani status,
porodina odgovornost, obrazovno i radno iskustvo mogu biti relevantni prediktori kasnijeg
radnog ponaanja.
Drugi je nain prikupljanja podataka (biografskih) podroban CV koji kandidati prilau uz

obrazac za prijavu. Zbog vanosti selekcije najbolje je razviri standarizovane biografske
upitnike jer oni omoguavaju mnogo laku i taniju analizu i vrednovanje podataka u svrhu
selekcije kao i laku uspostavu razliitih kandidata. Dok prijavni obrazac trai ogranienu
koliinu osnovnih informacija, biografski upitnici pruaju podrobnije informacije iz
profesionalnog i linog ivota. Biografski upitnici razrauju pitanja iz niza podruja od kojih
su uz opte bigrafske podatke obino ukljuena sledea:
Kua i porodica
Ciljevi i zapoljavanja
Obrazovanje i profesionalni razvoj
Profesionalni interesi, ambicije i planovi
Lina ambicije i mogunosti
Financijska situacija
Hobiji, interesi i izvanradne aktivnosti
Socijalni odnosi
Najvanijim pojedinanim prediktorom uspenosti u buduem poslu smatra se prola radna

uspenost. esto se istie da je prola uspenost najbolji vodi za budunost. Vaan izvor
podataka o predhodnom radnom ponaanju i uspenosti su i preporuke koje su gotovo
obavezne pri zapoljavanju u veini zemalja. Preporuke imaju deve temeljne funkcije:
Proveriti tanost informacija koje je dao kandidat

Na temelju ocene i informacija o predhodnoj radnoj uspenosti predvideti uspenost u
poslu za koji konkurie
etiri su pristupa u osiguravanju preoporuka:
1. Obino se predhodni poslodavac trai da napie pismo koje opisuje razliite aspekte
kandidata i njegova ponaanja.
56
2. Informacije o kandidatu dobijaju se na unapred pripremljenom obrascu koji popunjava

predhodni poslodavac ili osoba koja poznaje rad kandidata.
3. Zanimljiv su i potencijalno koristan nain upitnici prisilnog izbora koji sadre niz
parova tvrdnji koje opisuju radno ponaanje, a onaj koji daje miljenje o kandidatu
mora izabrati onu koja ga bolje opisuje.
4. Telefonski pristup tj telefoski interviju s predhodnim poslodavcem ili menaderom
moe vetom intervjueru pruiti taniju i potpuniju informaciju i prosudbu kandidata
nego upitnik ili pismo.
Bez obzira na injenicu o visokoj upotrebi i popularnosti preporuka, istraivanja pokazuju da

je njihova pouzdanost i valjanost dosta niska; subjektivne su, podlone pogrekama pa i
zloupotebama. Ta se metoda moe poboljati ako se upotrebljavaju strukturirani upitnici
usredotoeni na karakteristike ponaanjakoje zahtevaju posao i ako se daju injenice a ne
ocene. Osim toga da bi imale smisla trebaju sadrati sledee:
Stepen poznavanja lkandidata- vreme poznavanja i vreme posmatranja njegovog rada

nedeljno
Stepen poznavanja konkretnog posla; za to je potrebno dati opis posla za koji osoba
konkurie
Specifine primere radnog ponaanja- ciljeve, teinu zadataka, radnu okolinu i stepen
saradnje s drugima
Pojedince ili grupe s kojima se pojedinac uporeuje
Iako se i u naim preduzeima sve vie trae preporuke, njima se ni izdaleka ne daje toliki
znaaj. U tom smeru preduzee bi trebalo uiniti nekoliko stvari:
1. Razviti standarizovane obrasce koji bi traili relevantne informacije vezane uz posao i

radnu uspenost na poslu, dokumentiranuprimerima i podacima, a ne uopene i esto
mutne sudove o linostima.
2. Preporuke i miljenja treba traiti preduzee, odnosno njegov sektor ljudskih
potencijala, neposredno od osoba navedenih u prijavnom obrascu ili od preduzea u
kojima je kandidat predhodno radio
3. Preporuke moraju biti slubeni dokument s kojim se vrlo odgovorno postupa i
osigurava potpuna diskrecija i to se tie kandidata i to se tie davatelja miljenja.
53. Primena psiholokih testova u procesu selekcije
Psiholoki testovi su jedan od najvanijih i najrazvijenijih selekcijiskih instrumenata. Veliki

deo personalne psihologije usmeren je ka kreiranju prikladnih instrumenata za utvrivanje
57
psiholokih osobina ljudi i individualnih razlika u svrhu selekcije. Psihologijiski test je

merenje neke faze paljivo odabranog uzorka ponaanja neke osobe. Prciznije, psiholoki test
je standarizovanii postupak s pomou kojeg se izaziva neka odreena aktivnost, a onda se
uinak te aktivnosti meri i vrednuje tako da se individualni rezultati usporede s rezultatima
koji su dobijeni kod drugih pojedinaca u jednakoj situaciji. Primena testova u selekciji ima u
osnovi dve svrhe:
Dijagnozu, razvijenosti neke psiholoke varijable, odnosno idividualne osobine,

relevantne za obavljanje posla i utvrivanje razlika meu kandidatima na toj varijaabli
Prognozu, odnosno predvianje budue radne uspenosti na osnovi postignutih
rezultata u testu.
Psiholoki testovi se po pravilu, sastoje od niza zadataka za koje je dugotrajnom analizom i

proverom utvreno da izazivaju i aktiviraju odreenu psiholoku varijablu; zadatke kandidata
trebaju reiti u nekom unapred ogranienom ili relativno ogranienom vremenu. O
razvijenosti psihike varijeble zakljuuje se na temelju broja i sloenosti zadataka koje neko
moe reiti. Kod inapred ogranienog i relativno kratkog vremena reavanja namera je utvrditi
brzinu, pa su to testovi brzine; testovi kod kojih ispitanici nemaju ogranieno vreme reavanja
zadataka nazivaju se testovi snage.
Zapravo i kod kojih je vreme reavanja ogranieno, ali je dovoljni da veina ispitanika moe
reiti ili pokuati reiti sve zadatke. U organizaciji je danas rairena upotreba psiholokih
testova u slekecijske i druge svrhe upravljanja ljudskim resursima. Jedan od razloga je
nesumljivo injenica da se testovi pokazuju jednim od najboljih do sada poznatih selekcijskih
instrumenata, odnosno da su najbolji pokazatelji budue radne uspenosti. Drugi razlog je sve
oiglednija ekonomska korist koju daje uspean program testiranja i utvrivanja relevantnih
osobina.
54. Testovi sposobnosti.
Testovi sposobnosti usmereni su na one ire osobine koje zavise od predispozicija oveka i
njegove opte aktivnosti i iskustvu, a koje nisu rezultat opteg treninga u jednom podruju.
Postoje:
- Testovi inteligencije (Najpoznatiji i najee upotrebljivani testovi, koji ispituju optu

sposobnost snalaenja u problemskim situacijama. Sastoje se od niza zadataka koji
simulitaju problem, razliitog sadraja i sloenosti. Zadaci mogu biti verbalni, numeriki,
figuralni...)
- Testovi specifinih sposobnosti (Postoje testovi perceptivnih sposobnosti, testovi
specijalnih sposobnosti, testovi numerikih sposobnosti, testovi verbanih sposobnosti,
testovi verbalne fluentnosti...)
- Testovi kreativnosti (Novijeg su datuma. Ispituju nova i neobina reenja problema tj.
divergentno miljenje, koje se naziva i kreativno. Zadaci koji se upotrebljavaju, nisu
potpuno odreeni, ve se od ispitanika trai vie razliitih reenja. Uz specifine testove
kreativnosti, kao izvor informacija i indicija kreativnosti koriste se i testovi linosti, al ii
ivotna istorija)
58
- Testovi mehanikih sposobnosti (Ispitivanje ovih sposobnosti je vano za uspenost u

nizu mehanikih, inenjerskih i drugih poslova. Ova sposobnost, za raliku od drugih je
pod uticajem iskustva)
- Testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti (Za neke vrste poslova, koje zahtevaju rad
sa detaljima i preciznost vane su ove sposobnosti. to se tie senzornih sposobnosti,
znaajne su dobar vid, sluh, taktilna osetljivost, miina osetljivost.. Psihomotorne
sposobnosti su preciznost kontrole, koordinacija pokreta udova, psihomotorna orjentacija,
brzina reakcije, brzina pokreta ruku, spretnost prstiju i druge. Za ispitivanje ovih
sposobnosti postoje razliiti testovi u obliku instrumenata)
55. Testovi linosti
Mere fluidnije i sloenije osobine i tendencije ljudi za odreenim nainima reagoanja i

ponaanja. iroko, opte testiranje linosti ne uvaavajui potrebe radnog mesta ili zanimanja
teko mogu potvrditi prognostiku valjanost, dok se testovi sprecifinih osobina linosti,
temeljeni na zahtevima specifinog radnog mesta imati mnogo vie uspeha). Razlikujemo:
Objektivni testovi odnosno upitnici (Sastoje se od niza pitanja i tvdnji iz svakodnevnog ivota
vezanih za preferencije odreenih oblika ponaanja, dok ispitanici treba da odgovore da li su
tane ili ne. Najee se koristi Cattelov 16 PF upitnik, a u poslednje vreme i testovi koji
operacionalizuju tehniku velikih pet. Pri praktinoj upotrebi i primeni testova linosti
potrebno je utvditi vanost pojednih karakteristika linosti za uspeno obavljanje posla, kao i
psihometrijske karakteristike, posebno pouzdanost i valjanost)
Projektivni testovi ( Sastoje se od nestruktuiranog, vieznanog, nedefinisanog materijala koje

ispitnici trebaju interpretirati. Polazite je da e osoba tokom interpretiranja projektovati svoje
elje, potrebe, interese, karakteristike linosti.. Roschachov test mrlje je jedna os najpoznatijih
tehnika. Pored njega tu sui Test tematske apercepcije, Rosenzeigov test, test nedovrenih
reenica.
56. Testovi interesa i znanja
Testovi interesa.
Neki testovi linosti sadre aspekte koji se odnose na line interese, meutim potrebni su i
specijalizovani testovi testovi interesa. Pomou njih se utvruje koliko su profesionalni
interesi kandidata u skladu sa interesima onih koji su uspeni u obavljanju specifinog posla.
Polazite ovih testova je da ljudi uspenije obavljaju poslove koji im se sviaju. Posredno,
mere individualnu motivaciju osobe za posao. Zadaci se sastoje u navoenju nekoliko
aktivnosti izmeu kojih ispitanik treba odabrati jednu kojom bi se najradije bavio. Pomou
izbora kandidata, odreuju se njegovi interesi.
Testovi znanja.
Testovi znanja su vrsta testova usmerenih na utvrivanje stepena u kojem je osoba ili grupa
usvojila odreena znanja. Koriste se za proveru rezultata obrazovnog procesa i usklaenost
znanja sa zahtevima posla. Kod ove vrste testova znaajna je sadrajna valjanost, tj. slaganje
sadraja zadatka sa sadrajem podruja ispitivanja. Ovi testovi se esto upotrebljavaju za
59
proveru rezltata treninga, ili pri selekciji kada su neophodna neka specifina znanja. Mogu biti
znanja iz istorije, opte kulture ili same struke. U ovu grupu spadaju i testovi vetina.
57. Problemi upotrebe psiholokih testova
Pri upotrebi testova u selekcijske svrhe postoji nekoliko dilema i problema:

- Valjanost testa izraava povezanost izmeu rezultata testa i uspenosti u poslu. Smatra se
da je koeficijent korelacije od 0,40 dobar za praktine situacije, dok u psiholokim
testovima, zbog sloenosti varijabli, ne mogu biti dobri prediktori budue uspenosti.
- Postupci vrednovanja su vremenski zahtevni, ali sui presudni za ovu vrstu testova.
- Kriterijumi radne uspenosti koji se upotrebaljavaju pri vrednovanju testova esto su
neadekvatni i subjektivni pa stvaraju niu prognostiku valjanost.
-
Neophodna je adaptacija testova koji se uzimaju iz drugih zemalja, kao i njihova
standardizacija i vrednovanje za nove uslove (Zbog poslednjeg navednog problema).
Na rezultate testova u selekcijske svrhe moe da utie itav niz individualnih i situacijskih
faktora (neraspoloenje, bolest...).Ponekad mogu da utiu ak i karakteristike linosti.
Navedeno upuuje na poznato psihologijsko pravilo da Dobar rezultat upuuje na
razvijenost neke osobine i treba ga prihvatiti, dok lo rezultat treba proveriri).
Organizacije mogu, ako poseduju odgovarajue strunjake, da same razvijaju testove, ali kako
je to kompleksan i dugotrajan posao, uobiajno je da se testovi nabavljaju od institucija koje
se struno bavi njihovim razvojem i prilagoavanjem.
58. Intervju u procesu selekcije
Intervju je svrsishodan razgovor dveju ili vise osoba putem kojega se nastoji bolje upoznati
kandidata i proceniti njegove vestine, sposobnosti i dr.karakteristike da bi se utvrdilo
odgovara li zahtevima posla za koji aplicira. To je proces evaluacije i procenjivanja.
U selekciji intervju ima tri svrhe: prikupiti informacije o kandidatu, dati informacije o poslu i
organizaciji, utvrditi sposobbnost i kandidata za uspesno obavljanje posla.
Putem intervjua najcesce se nastoje otkriti sledece karakteristike kandidata: sposobnost
delovanja, individualni potencijal, stvarni interes za posao i organizaciju, obrazovanje i
strucnost, relevantni interesi, sposobnost i vestina povezivanja sa drugima, vestina postupanja
sa autoritetima, vestina samostalnog i nezavisnog odlucivanja, kao i mogucnost strucnog
uklapanja. Intervju procenjuje razne interpersonalne kvalitete kao sto su socijabilnost, recitost
i sl.koje se ne mogu proceniti drugim klasicnim selekcijskim tehnikama.
Intervju ima ociglednu valjanost i stoga je vazan i za menadzera i za kandidata. Tesko je
naci menadzera koji ce zaposliti osobu koju nije video i s njom razgovarao odnosno proveo
intervju. Intervjui mogu biti sredstva odnosa sa javnoscu koji pruzaju pozitivan imidz
kompanije kandidatima i drugima. Intervju je proces socijalne interakcije. U njemu se pruzaju
i dobijaju informacije, medjusobno utice i procenjuje.
59. Vrste intervjua
Vrste intervjua po obliku:
60
Nestrukturni nema unapred odreen sadraj i strukturu. Pitanja su u potpunosti preputena

intervjueru. Stoga se naziva i slobodni intervju; intervjuer slobodno postavlja pitanja odreena
samo ciljem koji se njime eli postii.
Strukturni intervju ima unapred planiran sadraj i strukturu. Svim kandidatima postavljaju ista
pitanja istim redosledom.
Polustrukturni intervju ima unapred planirana i odreena podruja o kojima ce se govoriti dok
je ostalo prepusteno intervjueru.
Intervju prema broju uesnika:

Individualni intervju je neposredni razgovor dva uesnika intervjuera i intervjuiranog. To je
najugodniji nain za intervjuiranog jer se moe bolje usredsrediti. Treba se prilagoavati samo
jednoj osobi, stoga moze biti slobodniji u postavljanju pitanja o onome sto ga zanima o poslu i
organizaciji. Smatra se da ta metoda omoguuje najbolje uspostavljanje odnosa, stvaranje
meusobnog poverenja vrlo vaznog za uspesnost intervjua.
Sekvencijalni intervju ini serija dva ili vie individualnih intervjua koji se odvijaju jedan za
drugim. Obino se obavljaju sa psihologom u odelu ljudskih resursa i s neposrednim
menaderom. Mnoge organizacije u novije doba uvode i intervjue sa predstavnicima buduih
saradnika odnosno ljudi sa kojima ce kandidat potencijalno raditi.
Panel intervju ukljuuje razgovor vie (3-5 intervjuera) sa jednim kandidatom. Poenta je da se
putem vise ocenjivaa dobije objektivnija i valjanija ocena kandidata jer se postie
konsenzusom intevjuera. On ima neke nedostatke - atmosfera je formalnija, postoji
potencijalna neusaglaenost intervjuera, poveava se nelagodnost i stres intervjuiranih. Da bi
ovaj intervju bio uspean, treba da je dobro pripremljen i organizovan, a intervjueri obueni i
meusobno usaglaeni s unapred utrvenom strategijom.
Grupni intervju je razgovor jednog ili vie intervjuera sa skupinom kandidata istovremeno.
Prednost tog oblika intervjua moze biti mogucnost da se u kompetitivnoj situaciji u kakvoj se
nalazi intervjuirani mogu bolje proceniti neke karakteristike linosti i ponaanje u poreenju
sa drugima kandidatima kao sto su: samopouzdanje, agresivnost i socijabilnost. Intevjuer ne
moze detaljnije upoznati i pratiti ponaanje svakog kandidata. Po pravilu se individualni
intervju koristi kod jednostavnijih poslova, dok se kod sloenijih praktikuje panelni kao i
sekvencijalni.
60. Strategije intervjuisanja
Strategija otvorenosti i prijateljstva intervjuer je usmeren na to da uspostavi i odri otvoren,

prijateljski odnos sa kandidatima.
61
Strategija ugodno-neugodno temelji se na dve pretpostavke. Prva, da e relaksirana osoba

biti spremnija za saradnju i druga, da da e relaksacija biti vea ako sledi razdoblje pritiska I
nelagoda. Prvi intervjuer postavlja pitanja na stresan nain dok drugi ini to dobronamerno i
prijateljski.
Strategija reavanja problema odnosi se na to da se osobine I ponaanje kandidata ocenjuju

putem resavanja hipotetinih problema koje intervjuer postavlja pred njih. Taj tip intervjua
obino se naziva situacijski.
Strategija ponaanja podrazumeva propitivanje ponaanja u realnim situacijama iz iskustva
kandidata. U osnovi ove stragegije je ideja o tome da je najbolji pokazatelj budueg ponaanja
prolo ponaanje.
Strategija stresa. Svrha je provera reakcije I ponaanja kandidata u stresnoj situaciji i

utvrdjivanje kako se kandidat sa tim nosi. Intervjuer postaje agresivan, poniava kandidata, te
je ovaj prinuen da se brani.
61. Opti problemi intervjuisanja
Intervju kao selekcijsku metodu i postupak prate brojni problemi koji umanjuju njegovu
pouzdanost i praktinu valjanost. To je subjektivni instrument u kojem kljunu ulogu u
odluivanju ima ovek-intervjuer, to znai da je u tom postupku ugraen unutranji i
promenljiv kriterijum evaluacije i odluivanja apriorno razliit kod razliitih osoba,
intervjuera.
Kad se govori o selekciji ljud i bilo kojem instrumentu u te svrhe, osnovno je pitanje moemo
li na temelju iformacija koje nam on daje s odreenom sigurnou prognozirati radnu
uspenost. Intervju u selekciji ima vrlo malu prognostiku valjanost iako novija istraivanja
pokazuju znatna poboljanja.
Jedan od etiri najvanija problema vezana za intervju je nesaglasnost intervjuera.
Bitan problem u intervjuu je mala saglasnost ocenjivaa u proceni istog kandidata.Totalni
nedostatak slaganja meu intervjuerima nije redak, posebno kod nestrukturiranog intervjua.
Poveanjem strukturiranosti intervjua razlike se mogu smanjiti, ali ne i potpuno izbei.

Istraivanja ukazuju na jo jedan problem vezan za oveka kao merni instrument, a to je
problem pouzdanosti i stabilnosti njegovih procena. Ocenjivai se u razliitim vremenskim
razdobljima ne slau sami sa sobom, odnosno sa svojom preanjom ocenom. Intervjuer ima
promenljiv kriterijum evaluiranja na koji utie itav niz razliitih inilaca.
Faktori koji utiu na rezultate intervjua

Kao interaktivni socijalni odnos, intervju ukljuuje niz problema u vezi sa komunikacijom,
procenama, oekivanjivanjima i drugim individualnim faktorima intervjuera i kandidata.
Osim toga, na njihovu meusobnu interakciju utie i objektivna situacija u kojoj se nalaze i
komuniciraju. Dakle, na rezultat intervjua utiu faktori, od kojih su neki povezani sa
intervjuerom, neki sa kandidatom, a neki sa situacijom.
Faktori kandidata
Na sliku koju kandidat ostavlja i ocenu intervjuera utiu kandidatovo obrazovanje,
intelektualne i druge sposobnosti. Ali mnoga istraivanja pokazuju da su i starost, pol, etnika
pripadnost i drugi demografski faktori, pa i fiziki izgled i dranje bitni u oceni kvaliteta
62
kandidata. Naravno, oni su povezani sa predrasudama intervjuera. Na osnovu istraivanja,

moe se zakljuiti da bolje prolaze mukarci nego ene, mlai od starijih, lepi od manje
lepih, zdravi bolje nego hendikepirani.
Iskustvo i trening u situacijama intervjuisanja takoe su vaan initelj jer otklanjaju esto
prisutan strah od nepoznatog i nelagodnost kandidata kod prvog intervjua za posao.
Nesumljivo je da kandidat sa iskustvom i poznavanjem principa i strategije intervjuisanja
moe bolje i samopouzdanije odgovarati, to ostavlja bolji utisak. Zato se u svetu sve ee
organizuju kursevi savladavanja tehnika komuniciranja i predstavljanja sopstvenih inetersa i
sposobnosti.
Percepcija intervjuera i procena onoga to eli i oekuje od kandidata vaan je faktor u
odreivanju odgovora i naina ponaanja tokom intervjua.
karakteristike intervjuera kao to su prijatna spoljanjost, kompetentnost i informisanost utiu
na kandidatovu percepciju posla i impresiju o organizaciji, a to na odluku da prihvati posao.
Percepcija posla i onoga to se u njemu zahteva moe kandidata voditi u pogrenom smeru pri
dokazivanju kvaliteta za posao. Pri tome je posebno vana njegova motivacija i interes za
posao.
Kandidatovo neverbalno komuniciranje bitno utie na impresiju o njegovoj linosti. Na

rezultat intervjua utiu i neka opta obelja kandidata:
- esto kandidat ne poznaje dovoljno svoje stvarne osobine, jake i slabe strane
- Nastoji pruiti lepu sliku o sebi; u skladu sa pretpostavljenim oekivanjima organizacije,
kandidati esto daju socijalno poeljne i po njihovom sudu oekivane a ne stvarne
odgovore
- Stres i nervoza ispitne situacije kao to je intervju, o kojem esto zavisi dalji tok
profesionalnog razvoja, moe blokirati kandidata i onemoguiti da do izraaja dou
njegovi stvarni kvaliteti; inae mirne i staloene osobe mogu izgledati napete i
nesposobne da se dobro izraze
- Budui da je intervju komunikacijski medij, osobe sa slabijim komunikacionim
sposobnostima ili uopte introverzne osobe mogu biti unapred hendikepirane, iako su
izvrsni strunjaci u svom poslu, u poreenju sa onima sa odlinim komunikacijskim
sposobnostima.
Faktori situacije
Na rezultate intervjua utiu i brojni faktori koji se odnose na situaciju. Jedan od
najvanijih eksternih faktora jeste situacija na tritu rada: velika nezaposlenost i ponuda
radne snage uslovljavaju stopu i strogost selekcije. Vaan faktor jeste i zakonska
regulativa koja u mnogim razvijenim zemljama onemoguava diskriminaciju pri
zapoljavanju. Postojanje takvih zakona omoguava da se vie panje posveti izbegavanju
takvih greaka.Na intervju deluje i itav niz unutranjih organizacijskih faktora. Ciljevi i
strategija odreuju okvir za poeljnog kandidata, a isto tako deluje doza organizacijskog
razvoja, kulture i drugog. Od toga zavisi hoe li pozitivno svojstvo strunjaka i
menadera biti agresivnost, inovacija, fleksibilnost ili konformizam. Svakako na rezultat
intervjua deluje i atmosfera koja se stvara, prekidi i ometanja tokom intervjua, broj
intervjua i slino. Vana je i vrsta i struktura intervjua. Po pravilu, nestruktuirani intervjui
daju loije i nepouzdanije rezlutate nego struktuirani.
Faktori intervjua
Intervju je u sutini kondenzirani proces procenjivanja u kojem na konanu odluku utie
mnotvo obeleja procenjivaa, odnosno intervjuera. Najee negativne tendencije koje
utiu na donoenje selekcijskih odluka na osnovu intervjua su:
63
Prenaglaavanje negativnih informacija

Intervjueri redovno trae i vie vrednuju negativne informacije koje mogu dovesti do
odbacivanja kandidata uprkos nizu pozitivnih informacija. Jedna ili dve negativne
informacije o kandidatu mogu uzrokovati da intervjuer previdi ili ignorie pozitivne, bez
obzira na to koliko su vane.
Stereotipije intervjuera
Razliito vrednovanje kandidata na osnovu starosti, pola, etnike pripadnosti i drugo
vezano je za stavove intervjuera, odnosno njegove predrasude. Neki jednostavno veruju
da odreeni poslovi nisu za ene ili su uvereni da ih mukarac bolje obavlja, da su mladi
po pravilu sposobniji.
Informacije o poslu
Nedostatak relevantnih informacija o poslu moe poveati ukljuivanje irelevantnih
svojstava intervjuiranih u odluivanje o njihovoj kompetenciji za odreeni posao.
Razliiti kriterijumi vrednovanja

u skladu sa sopstvenim osobinama intervjueri mogu davati razliitu teinu istim
obelejima.
Neverbalni znakovi
Izgled i neverbalno komuniciranje kandidata mogu znatno uticati na procenu tokom
intervjua iako ne moraju biti povezani sa uspehom u poslu. Istraivanja pokazuju da
kontakt oima ima vanu ulogu u odluci o prihvatanju ili odbijanja kandidata.
Slinost sa intervjuerom
Polna, etnika, struna ili druga slinost sa intervjuerom ili slinost stavova moe voditi
pozitivnoj oceni.
Efekt kontrasta
Redosled intervjuiranog meu kandidatima i kvalitet drugih mogu bitno uticati na odluku.
Nakon izrazito loeg kandidata, svaki neto bolji izgleda jo bolje i obrnuto.
Evaluacija prihvatljivosti kandidata na osnovu prvog utiska

Istraivanja pokazuju da je za opti utisak o kandidatu veoma bitan prvi utisak koji o
njemu stekne intervjuer. Malo je verovatno da se taj utisak promeni kasnije tokom
intervjua. Intervjueri esto donose odluku da li e nekoga prihvatiti ili ne ve u roku prvih
nekoliko minuta u intervjuu koji traje 15 minuta.
Standardne greke procenjivanja

Poto je intervju proces percipiranja i procenjivanja na njega utiu greke koje se veu za
oveka kao procenjivaa. Tu spadaju i nepripremljenost intervjuera i nedostatak
neophodnih vetina i metoda intervjuisanja. Najbitnije vezine jesu tehnika postavljanja
pitanja i tehnika sluanja. Vana je i metoda opaanja jer se na taj nain prikupljaju mnogi
podaci. Najvea greka intervjuera je da pria previe (vie od etvrtine vremena).
62. Pretpostavke za poboljanje intervjua
Naini za to:
- Struktuiranje intervjua
64
- Poveanjem struktuiranosti intervjua poveava se njegova objektivnost i praktina

upotrebljivost. To zahteva vie priprema, planiranje i razradu pitanja, scenarija i slino.
Opte prednosti struktuiranih intervjua su:

- Temelje se na analizi posla
- Pitanja su reprezentativna za stvarno ponaanje na poslu
- Manje su podlona predrasudama intervjuera
- Svim se kandidatima postavljaju ista pitanja.
Istraivanja pokazuju da su struktuirani intervjui mnogo prihvatljiviji intervjuerima jer im

omoguavaju:
- Da izgledaju organizovano i pripremljeno
- Da odrede sposobnost kandidata za posao
- Da uporeuju kandidate na objektivnoj osnovi
- Da dodnose odluke o primanju/odbijanju kandidata jedino na temelju razloga koji su u
vezi sa poslom.
Sve vie intervjui imaju scenario odvijanja. Pripremaju ih strunjaci dobro obueni za to
polazei od posla i njegovih zahteva.
Obuavanje intervjuera
Intervjuisanje je struan posao i ne moe ga obavljati svako, kako se esto misli. Poto je
to postupak selekcije u koji su najee ukljueni i menaderi potrebno ih je za to obuiti
i osposobiti. Obuavanje u tehnikama intervjuisanja, upoznavanje sa grekama
procenjivanja i slino moe bitno podii valjanost intervjua. Obueni intervjueri bolje
znaju granice intervjua i ono to se njime moe dobiti.
Vei broj inervjua i intervjuera

S vie intervjuera i donoenjem zajednike odluke podie se objektivnost evaluacije i
odluivanja.
Standardizirana evaluacija kandidata

Dobro razreen i pripremljen intervju treba da sadri obrazac za ocenjivanje kandidata po
kom intervjuer treba da vrednuje svakog kandidata po zavretku intervjua. Pamenje kao i
opte ocene nisu pouzdani, a osim toga potpuno onemoguavaju poreenje kandidata na
relevantnim dimenzijama ponaanja.
Procena intervjuera
Kao to je potrebno pratiti uspenost u poslu kako bi se moglo delovati na njeno
poboljanje i individualni razvoj, tako je potrebno pratiti i ocenjivati uspenost ljudi koji u
ime organizacije rade intervju. Najbolji pokazatelj kvaliteta intervjua i intervjuera je
uspenost zaposlenih u poslu. Jedan od naina za poboljanje procesa intervjuisanja i
razvoja intervjuera jeste njihovo procenjivanje. Procenu mogu dati kandidati nakon
intervjua na zato predvienom obrascu.
63. Opti problemi profesionalne selekcije
Svrha procesa selekcije jeste da se na osnovi relevantnih informacija o knadidatima

dobijenih razliitim metodama i tehnikama, prognozira njihva budua uspenost u poslu.
65
Kljuni je problem izuzetna sloenost radnog ponaanja i uspenosti, kao i mnotvo faktora
koji ih odreuju. Pri uvoenju uspenosti selekcije treba imati na umu sledee:
radno ponaanje i uspenost rezultat su interakcije objektivnih i subjektivnih faktora. Takoe,
radno ponaanje moe u zavisnosti od situacije, voditi razliitim rezultatima, odnosno
uspenosti i konsekvencama za organizaciju u smislu ostvarenja njenih ciljeva.
Sa aspekta individualnih karakteristika, odnosno subjektivnih faktora, radna uspenost nije
rezultat zbira individualnih znanja i vetina, sposobosti i motivacije, nego specifine strukture
osobina i njihove interakcije. To znai da potpuno razliite strukture osobina i interakcije
osobe i prediktora mogu voditi istom ponaanju, kao to jednaka razvijenost neke osobine,
odnosno isti uinak na prediktora, moe voditi razliitom ponaanju i uspenosti razliitih
osoba.
Brojni su problemi i inioci koji smanjuju tanost selekcijske prognoze i prognoze uspenosti.
Ovde analiziramo dva: brojnost faktora koji utiu na radnu uspenost i interakciju situacije
individualnog ponaanja. Organizacijsku proizvodnost odreuju objektivni faktori i radna
uspenost zaposlenih, koja pak zavisi od njihovih sposobnosti (iroko odreenih tako da
ukljuuju znanja i vetine) i motivacije. Motivacija je onaj faktor preko kojeg na individualnu
radnu uspenost utie najvei broj vrlo raznolikih faktora vezanih uz pojedinca (potrebe i
drugo), posao koji obavlja, uu i iru radnu i organizacijsku okolinu.
Drugi znaajan faktor koji ograniava prognostika valjanost selekcije je interakcija izmeu
individualnih obeleja i radne situacije. Radno ponaanje ne zavisi samo od individualnih
osobina, nego i od situacije.
Konsekvence radnog ponaanja u kontekstu ostvarivanja organizacijskih ciljeva, odnosno

odreenja radne uspenosti posredovane su situacijom. Dakle, odnosi izmeu prediktora
(razvijenost relevantnih individualnih osobina), kriterijumi radne uspenosti i radne situacije
vrlo su dinamini. Sve to pokazuje kako je vrlo teko ostvariti konaan cilj selekcije i donositi
dobre selekcijske odluke predvianjem budueg radnog ponaanja na osnovu informacija
dobijenih o kandidatu u procesu selekcije koji se zbiva izvan radne situacije.
64. Pretpostavke kvalitetne profesionalne selekcije
Neke osnovne pretpostavke treba naglasiti:
- Provoenje dobre analize posla koja utvruje prave zadatke i odgovornosti i zahteve koje
posao postavlja na izvritelje
66
- Utvrivanje kljunih podruja radne uspenosti i standarda koji ju odreuju, odnosno

utvrivanje pravih kriterijuma radne uspenosti. Multipli kriterijumi bolje odraavaju prirodu
radne uspenosti nego pojedinani. Kriterijumi moraju biti merljivi i pouzdani.
- Izbor kvalitetnih prediktora i valjanih metoda njihovog utvrivanja. I tu se pokazuje da je

nuno upotrbljavati multiple prediktore i metode dobijanja relevantnih informacija o
kandidatima. Kandidate treba analizirati na onim varijablama koji su dobri prediktori
uspenog izvrenja odreenog posla.
Bitna je pretpostavka kvalitetne selekcije postojanja stvarnih razlika u stvarnoj uspenosti,

odnosno razlika izmeu kvalitetnih i loih poslodavaca. Ako su razlike male nema se ta
predviati. Naime, ako svako moe obavljati neki posao, nije potrebno praviti selekciju. to
su poslovi kompleksniji i zahtevniji to su vee i vanije individualne razlike u sposobnostima
za postizanja uspenosti.
Mora da postoji visoka prognostika valjanost prediktora, odnosno rezultata na mesrnim
instrumentima i uspenosti u poslu.
Karakteristika izbora zavisi od strogosti selekcija. Nju izraava veza izmeu slobodnih
radnih mesta i broja prijavljenih kandidata za to mesto. Smanjivanjem proporcije primljenih
smanjuje se u odreenim granicama i broj onih koji nee biti zadovoljeni na poslu. Drugaije
reeno, dobra selekcija zavisi od postojanja dovoljnog broja kandidata izmeu kojih moemo
odabrati najbolje.
65 i 66. Problemi pri selekciji menadera
Vanosti i problemi pri selekciji menadera
Menadment je danas kljuni inilac ekonomskog razvoja i uspenosti preduzea, a

menaderi najvaniji kapital i resurs svake organizacije. Uz to to su osnovna snaga i
najvaniji i najkvalitetniji resurs oni su, kako istie Drucker, najskuplje i kratkotrajno sredstvo
koje se najbre otpisuje. Vrlo je skupo, jer trai velika ulaganja da bi se dobili kvalitetni
menaderi, treba mnogo vremena da se izgradi dobar menaderski tim, koji se moe razoriti
brzo.
Ve se dugo javljaju ozbiljna upozorenja da glavno ogranienje rastu korporaciji nee

nuno biti nedostatak novanih i materijalnih resursa, nego pre nedostatak menaderskih-nee
biti dovoljno dobrih menadera da omogue kontinuiranu profitabilnu organizaciju.
Nedostatak buduih menaderskih talenata moe biti ne samo konano ogranienje
koncentracije i efikasnosti korporacijske moi, nego i razlog laganog izumiranja velikih
korporacija.
Danas u veini preduzea vrhovni menaderi oekuju da se njihovi naslednici razvijaju unutar
preduzea. Ovo je jedan od problema sa kojim se suoavaju savremena preduzea i kojima se
posveuje mnogo panje. U tome ima niz problema i tekoa i tamo gde je svest i praksa
razvijena, jer je vanost tog problema srazmerna.
67
Najee slabosti aktuelne prakse u utvrivanju potencijala pribavljanju i selekciji za

menaderske pozicije jesu:
Nejasni i opti zahtevi posla- jezik koji se obino upotrebljava pri odreivanju zahteva posla i
potrebnih individualnih sposobnosti najee je neprecizan i opte. Obino se upotrebljavaju
opte odrednice koje imaju razliito znaenje za razliite ljude, kao to su interpersonalni
uticaj, integritet i slino. Zato i proces evaluacije kandidata ostaje na optem nivou, a pokuaji
da se u toku rasprave precizira neki opti postavljen zahtev pokazuje da menaderi, odnosno
lanovi izborne komisije, nemaju na umu isti sadraj posla niti koje su sposobnsti kritine za
uspeh.
Neadekvatan opis posla- menaderi dre opis posla neophodnih zlom korisnim uglavnog za
utvrivanje nivoa plate, pa mu se ne posveuje dovoljno vremena i rasursa, iako se radi o
jednom od najee primenljivih poslova u savremenom biznisu. Stoga za potrebe selekcije
obino nedostaje neophodan, jasan i precizan sadraj posla pa time i podloga za kvalitetan
odabir kandidata. I tu neprecizan i opti jezik stvara mnoge probleme i onemoguuje
kvalitetne odluke, a trokovi nekvalitetnih selekcijskih odluka znatno su vei nego oni
kvalitetne analize i opisa posla.
vrsto verovanje u univerzalne menadere- Mnogi menaderi veruju da postoji idealan

menaderski profil koji je nezavisan od organizacijskih uloga. Ta se ideja izraava u
konstataciji menader je menader, a dobar e menader e raditi dobro u svakoj situaciji.
Nedostatak relevantnih podataka o ponaanju- U vrednovanju kandidata menaderi obino

upotrebljavaju samo one injenice o menaderskom ponaanju koje sami uoe. Meutim,
mnoga kritika podruja menaderskog ponaanja nisu dostupna oceni posmatranja, nego
trae primenu specifinih strunih metoda i tehnika. Tako se esto ne vodi dovoljno brige o
tome da neke vie menaderske pozicije trae drugaija svojstva nego nie menaderske
pozicije.
Nesagledavanja stvarne trine situacije- to je esto razlog da se postavljaju nerealna

oekivanja i traga se za idealnim kandidatom koji verovatno ne postoji, ili nije zbog onoga to
se nudi u konkretnom preduzeu (plata, mogunost napredovanja) spreman prihvatiti
zaposlenje, to je opet posledica nesagledavanja objektivnih uslova na tritu i onoga to nudi
konkurencija.
Negativno delovanje oekivanja i predrasuda- Kompanije esto proputaju zaposliti izvrsne

kanditate, jer ne udovoljavaju njihovim oekivanjima, gledaju nain odevanja to je za sam
posao potpuno periferno ali naalost prisutno u nainu selekcije.
Loe vremensko odreenje (tajming) u pribavljanju- Mnoga preduzea prave skupe greke
time to poinju traiti kandidate za menaderske pozicije prekasno, zanemarujui da se
uglavnom radi o dugotrajnom procesu.
Zanemarivanje strunosti procesa selekcije- za kvalitetnu menadersku selekciju od vitalnog

su znaenja struna evaluacija i intervjuisanje, to veina menadera previa i nedovoljno
uvaava, pa se esto oslanjaju na vlastiti utisak. Ti problemi su jo izraeniji kada se radi o
izboru vrhovnih menadera. esto se istie da su odbori za njihovo pribavljanje frustrirani jer
68
tragaju za mitskim menaderom, koji ima se najbolje osobine svih kandidata koje su
razmatrali.
Sve to pokazuje da je identifikacija menaderskih potencijala i selekcija kompleksan problem

koji zahteva da se sve sazna o menadmentu.
Proces identifikacije menaderskih potencijala i selekcija menadera predstavlja odgovore

na nekoliko temeljnih pitanja:
ta menaderi stvarno rade, koje su standardni poslovi menadera
Koje vetnije, znanja, sposobnosti i druga individualna svojstva istiskuje uspeno obavljanje
menaderskog posla
Koje situacijske verijable treba uzeti u obzir u utvrivanju konkretnih zahteva
Koje se metoda i tehnike mogu upotrebljavati pri identifikaciji i odabiru menadera
To su ujedno i kljune faze procesa selekcije menadera.
67. Obeleja posla menadera
Menaderski posao je pun paradoksa. Stoga je ivljenje sa paradoksima i upravljanja njima

jedan od bitnih znaaja za menaderski posao. Niz je obeleja koja menaderski posao ine
specifinim i zahtevnim:
- Od menadera se oekuju aktivnosti i rezultati koji znatno prevazilaze njihove
individualne mogunosti. Zato je delegiranje najvanija vetina uspenih menadera i
jedan od najuspenijih menaderskih alata.
- Odgovaraju ne samo za svoj indivudualni rad, nego i za rad drugih. Zapravo rezultate
postiu putem drugih ljudi, a njihova se uspenost meri kroz rezultate i uspenost drugih.
- Moraju stalno uvoditi promene, ali i istovremeno osiguravati stabilno funkcionisanje
sistema- moraju uravnoteiti odnos izmeu stabilnosti i promene.
- Moraju biti sposobni istovremeno misliti analitiki i konceptualno- reavati pojedinane
aktuelne problema i sagledavati celinu i dugoronu perspektivu.
esto moraju smanjivati preduzee, sniavati trokove, poveavati proizvodnju i iriti
poslovanje.
- Moraju ostvarivati konfliktne i esto meusobno suprotstavljane ciljeve- moraju
usklaivati razliite interese i shodno tome se esto oznaavaju kao posrednici, diplomate
i politiari.
Redovno stanje za menadere je neizvesnost
Menaderske aktivnosti obeleava raznolikost, fragmentiranost i diskontinuitet, i velika

kratkoa i saetost. Oni obavljaju veliku koliinu posla neumoljivom brzinom i korakom.
Mnogi menaderi nadgledaju istovremeno mnotvo razliitih projekata, neki i po 50, od ega
su neki usmereni na razvoj novih proizvoda, a neki na odnose sa javnou i poboljanje
finansijske situacije.
Dugotrajan rad je takoe bitno obeleje menaderskog posla, s tim da se broj sati rada
poveava kako se penju na menaderskoj lestvici. Istovremeno raste vreme provedeno izvan
vlastitog radnog podruja i organizacije. Drugaije reeno, vii su menaderi vie okrenuti
69
okruenju, dok nii troe veinu vremena na aktivnosti unutar organizacije. Posao menadera
je prvenstvano verbalan. Menaderi svih nivoa najvie svoga vremena troe na verbalno
komunuciranje (telefonom ili neposrednom komunikacijom). Mnogo je menaderskog
vremena usmereno na kontakte, a unutar toga bitan deo na prenos informacija.
Uz reavanje problema i niza aktivnosti posao vrhovnih menadera ukljuuje i brojne

regularna dunosti meu kojima i ona ceremonijalne prirode, pregovarana, pronosa i razmena
informacija. Sve to daje sasvim drugaiju sliku menaderskom posla koja je velikim delom
odreena u koncepciji menaderskog posla. Uloge menadera moemo odrediti kao niz
eksplicitnih i implicitnih oekivanja pojadinaca na menaderskim pozicijama. Jednostavnije
reeno to je organizacijski niz ponaanja odreenih pozicija. Dakle, radi se o specifinim
kategorijama menaderskog ponaanja vezim za organizacijsku poziciju koju zauzimaju.
Ukratko, uloge govore kakvo se ponaanje oekuje od menadera.
68. Sadraji i problemi menaderskog posla (primeri iz tabele na 449 str.)
Sve reeno upuuje na to da je menaderski posao izrazito raznolih, kompleksan i

zahtevan. Do slinog sadraja menaderskog posla, posmatranog kroz kljune problema sa
kojima menaderi suoavaju i aktivnost koje preduzimaju, doli i drugi istraivai iako
upotrebom neto drugaijeg istraivakog pristupa i metoda uz ukljuivanje menadera svih
nivoa.
Zadaci menadera i ponaanja koja se oekuju da bi se obavio posao mnogobrojni si, raznoliki
i nepovezani, i idu od rutinskih i administrativnih do vrlo zahtevnih i kreativnih. Iz toga izlazi
i zahtev za brojnih razliitim vetinama, znanjima, sposobnostima i osobinama spojenim u
jednoj osobi.
Temeljno polazite i zakljuak svih tih pristupa jeste koncept univerzalnog menadera-
menadera kao lekara opte praksemkoji jednako uspeno obavlja sve uloge i reava
rezliite probleme u razliitim situacijama.
Sposobnost i uspenost menadera jeste razvijanje i uravnoteenost svih uloga, odnosno svih
oblika ponaanja. Jednaka uspenost u svim ulogama pretpostavka je ukupne menaderske
uspenosti.
Uprkos svim nedostacima istraivanja upuuju na stvarnu prirodu i zahtevnost menaderskog

posla i daje relativno smernice za utvrivanja zahteva u pogledu vetina, znanja, sposobnosti,
temeljnih osobina koje mogu imati menaderi.
Istraivanja imaju i neke vane, neposredne i praktine imlikacije u pogledu identifikacije,
selekcije i razvoja menaderskih talenata.
Treba birati pojedince koje preferiraju neposrednu, ivu akciju. Obim u kojem se moe
ljudima pokazati ta je stvarno menaderski posao, odnosno upravljanje i rukovoenje,
verovatno smanjuje trokove selekcije i treninga.
Menaderske su aktivnosti jako varijabilne i nepovezane, stoga su potrebni razvojni programi

i seminari koji e menaderima pomoi u brzoj preorijantaciji mentalnog procesa u suretu
sa razliitim problemima koji trae reenje.
70
Primarni cilj menaderskog razvoja treba biti omoguavanja da se shvati stvarna priroda
menaderskog posla.
Identifikacija prirode i sadraja menaderskog posla prva je pretpostavka i korak u

uspostavljanju sistema i identifikacije menaderskih potencijala i selekcije menadera; druga
je utvrivanje osobina (znanja, vetina, opta kompetencija, sposobnosti i osobina linosti)
neophodnih za menaderski posao. Pitanje koje su osobine pretpostavka za uspeno
obavljanja menaderskog posla odnosno koje individualne zahteve menaderski posao
postavlja za uspene menadere, temeljno je za razvoj kvalitetnog sistema, identifikacije i
seleckije menadera.
69. Potrebne individualne osobine menadera
Pitanje, koje osobine su pretpostavka za uspeno obavljanje menaderskog posla, tj. koje
individualne zahteve postavlja menaderski posao za uspene menadere, temelj je za razvoj
kvalitetnog identifikovanja i selekcije menadera. Ima vie mogunosti metoda da se to
utvrdi:
Na temelju optih naunih saznanja i modela i dr. o menadmentu, analize sluajeva i

sl. mogu se izvesti neka ota temeljna svojstva menadera,
Poreenje osobina uspenih i neuspenih menadera i utvrivanje njihovih razlika,
Procenjivanje bitnih svojstava od strane onih koji dobro poznaju svoj posao metode
procene.
Temeljna pretpostavka za utvrivanje osobina koje odreuju menadera, uz odreenje prirode

i sadraja posla, tj.oblika ponaanja jeste jednoznano odreenje kriterijuma uspenosti u
menadmentu. U svakoj situaciji postoji mnogo stilova koji su uspeni. Prilagodljivost
situacije menaderu i menadera situaciji. Ukratko, uspeh menadera zavisi od situacije.
Takoe, uspeh menadera zavisi od individualnih osobina koje se ne mogu stei ni
obrazovanjem, a ni praktinim iskustvom, inae bismo svi uz dovoljno obrazovanja i treninga
bili uspeni menaderi.
Potrebna svojstva menadera mogu da se svrstaju u 3 osnovne kategorije:

1. Sposobnosti i vetine
2. Osobine (crte) linosti
3. Motivacija za menadment
1. Menaderske vetine
Sam pojam vetine menadera podrazumeva pretvaranje znanja i sposobnosti u odreene

oblike ponaanja i akciju. Men.vetine obuhvataju:
Tehnike vetine obuhvataju razumevanje i znanje specifinih aktivnosti koje

podrazumevaju metode, procese, postupke i tehnike. Jednostavno, te vetine se odnose
na dobro razumevanje posla i tehniko-strunih problema podruja u kojem se
rukovodi.
71
Interpersonalne (socijalne) vetine odnose se na sposobnost menadera da uspeno

radi sa ljudima, da motivie i vodi pojedince i grupe, gradi odnose saradnje i timskog
rada, sigurnost i poverenje, ali da razvija meugrupne i meuorganizacijske odnose u
interakciji sa socijalnim okruenjem u kome deluje.
Konceptualne, strategijske vetine posebno vane za menaderski posao jer

omoguavaju da se vidi celina uzrono-posledinih veza i odnosa meu problemima,
delovima organizacije is l., na najviem nivou i odrede strategijski pravci razvoja,
stvari i problema.
Dijagnostike i analitike vetine bitan zahtev za uspeh menadera jer moraju

dijagnostifikovati i analizirati problem u organizaciji, da bi mogli razvijati prava
reenja.
Komunikacione vetine sposobnost da se alju i primaju informacije, misli, oseanja

i stavovi. Na ove vetine posebno treba obratiti panju jer vei deo svog radnog
vremena menaderi provode komunicirajui sa drugima.
Politike vetine sposobnost da se zadobije mo potrebna za postizanje ciljeva

(linih i organizacijskih). Ukljuuju i uspostavljanje pravih veza i kontakata, kao i
borbu za dobijanje line moi i spreavanje drugih da je oduzmu. Ove osobine su
najznaajnije za srednji menadment zbog njihove elje da dou na vrhovne
menadment pozicije.
Administrativne vetine ukljuuju niz znanja i vetina vezanih za planiranje i

osiguranje, izvrenje i kontrolu zadataka, koordinaciju aktivnosti, delegiranje
zaduenja, postavljanje ciljeva, donoenje odluka i izvrenje zadataka.
Individualne sposobnosti su temelj na kom se razvijaju menaderske vetine, oblikuju i

koriste steena znanja i iskustva.
2. Osobine (crte) linosti
Osobine linosti su trajne osobine ljudi koje objanjavaju ponaanje i omoguavaju njegovo
predvianje.
Osobine linosti uspenih menadera su vezane za injenicu da bez obzira na znanje i elju ne
moe svako da ude uspean menader.
Ove osobine nisu vane samo zato to su pretpostavka uspenog menaderskog ponaanja,
ve i zato to negativne osobine menadment tj.njihovo ponaanje mogu da deluju negativno,
nekad ak i pogubno na saradnike i celu organizaciju. Problematini menadment mogu da
unite celu organizaciju.
72
Neki od njih imaju osobine disfunkcionalnog i kontraproduktivnog ponaanja:
Agresivan i egocentrian menader ima malo obzira za prava drugih. On stalno kinji
saradnike i prigovara im, nikada nema vremena za njihovo miljenje.
Depresivan menader i bez entuzijazma deluje demoralizujue na saradnike.
Autoritaran menader ima jaku potrebu za mo, dominaciju i kontrolu drugih, a tako
samo stvara strah i nesigurnost u radnom okruenju. Stalno je za petama
saradnicima, petlja se u njihov posao, trai da mu se povlauje i bespogovorno
prihvata svaka njegova ideja i miljenje. Ne podnosi oponiranje i drugaije miljenje
to nuno vodi stagnaciji.
Menader bez samopouzdanja i sigurnosti obino je paralizovan svojom
nesposobnou da donese odluku bez svih injenica i bezbroj provera, azavisi i od
miljenja drugih.
Konformisti menaderi shvataju da ej najbolje ne donositi odluke, ne izjanjavati se i
raditi to manje jer sve drugo stvara mogunosti kritike i napada.
Nesiguran i nekompetentan menader je u strahu da ga neko eli ugroziti, esto je
pokreta meusobnih svaa, favorizovanja jednih na raun drugih.
Istraivanje sprovedeno na 45 vrhovnih menadera uspenih britanskih komanija pokazalo je

das u ima zajednike sledee osobine:
Postignue i ambicija. To su ambiciozni ljudi koji pokazuju visoku potrebu postignua

i veliku odlunost, imaju pozitivan pristup ivotu i visok stepen samopouzdanja.
Sposobnost da se ui iz tekoa. Veina je iskusila tekoe, nazadovanja tokom svoje
karijere, ali su to iskoristili kao priliku za razvoj i uenje.
Visoka posveenost poslu i radna energija. Svi rade mnogo i posao im je na prvom
mestu.
Velike analitike vetine reavanja problema. Imaju sposobnost da analiziraju problem
i nau uspeno reenje, ali i da preuzmu odreeni proraunati rizik.
Izrazito umee rada sa ljudima. Svi su svesni da ciljeve organizacije mogu da postignu
samo sa ljudima, mada kada je potrebno znaju iskoristiti mo i prinudu.
Visoka inventivnost. Spremni sun a promene i u tome nisu ogranieni. Rdaije
proizvode neto novo, nego to modifukuju neto to ve postoji.
Uspeni menaderi imaju sledee osobine:
visok stepen inteligencije, samopouzdanja, tolerancije za druge, socijalnog vostva i

stabilnosti,
objektivnost u percepciji sebe i drugih,
veliki interes za priznanje
jaku usmerenost na ciljeve.
S obzirom na prirodu menadment posla veoma bitne osobine su saradnja i timski rad,
inicijativnost, tolerancija na neizvesnost i fleksibilnost. Lista osobina koje ine idealnog
menadera mogla bi se beskonano produavati. Nekada je teko spojiti sve ove osobine u
73
jednu osobu. Mora se vodoti rauna i o stepenu razvijenosti tih osobina. Npr. ambicija je
pozitivno svojstvo, pretpostavka da se postane menadment, ali preterana ambicija moe biti
kontraproduktivna.
70. Motivacija menadera
Za bilo koje podruje ljudskog i profesionalnog delovanja, uz znanja i sposobnosti, potrabna

je motivacija. to su znanja zahtevnija i kompleksnija, to je uloga motivacija znaajnija.
Analiza motivacije za menadment ima 2 vane dimenzije:
1. Prva dimenzija je vezana za motivacionu strukturu menaderske uspenosti . To je

pitanje da li postoji potreba i motiv meusobno povezanih, ali utvrenih stavova , koja
je nuna za postizanje uspenosti u tom poslu.
2. Druga je utvrivanje motivacionih pretpostavki i motivacije za izbor menaderske
karijere. To je traganje za odgovorom na pitanje zato neki ljudi ele biti menadment
is a zadovoljstvom prihvataju i obavljaju taj posao, a drugi pak ne ele.
Prvi pokuaj objanjenja menadment motivacije daje McClelland sa saradnicima

naglaavajui motiv postignia , tj.specifinu individualnu tendenciju i elju za postizanjem
dobrih rezultata i uspeha, kao osnovnu postavku uspenosti menadment i uopteno
ekonomskog razvoja. Motivacija postignua je elja da se postigne uspeh kroz lini rad i
napor, kao i da se preuzme odgovornost i zasluga za rezultate.
Vrhovni menader kompanije mora imati visoku potrebu za moi tj.interes za uticaj na ljude.
Ovde se ne govori o diktatorskom ponaanju nego o u smislu da menader bude jak i uticajan
na ponaanje drugih ljudi.
Na osnovu menaderske motivacije, postoje 3 tipa menadera:
1. Afilijativni menader njega odreuje jaka potreba za pripadanjem i dobrim

odnosima sa drugima, elja da se svima svidi i da ga svi vole. Pokazalo se da je
najmanje uspean tip menadera. Njegovi podreeni smatraju da imaju male line
odgovornosti, da organizacijske procedure nisu dovoljno jasne id a imaju nizak stepen
samostalnosti u svojim radnim grupama. Oni esto donose odluke ad hoc i uvek kre
postavljene procedure to vodi ka tome da se zapsoleni oseaju slabi i neodgovorni.
2. Menaderi koje motivie potreba za moi neto su efektivniji od prve grupe. Sposobni
su da kreiraju vei oseaj odgovornosti u svojim organizacionim jedinicama, ali
oekuju da podreeni budu lojalni i da se slue sa njima, a ne organizacijom u kojoj
rade. Kada takav menader ode, sve to je dobro funkcionisalo, rui se i javlja se
dezorganizacija.
3. Institucionalni menaderi su najkorisniji i najuspeniji menaderi u organizacijskom

smislu. Imaju jaku potrebu za moi, nisku afilijativnu motivaciju i jak oseaj kontrole i
usmeravanja moi u ostvarivanju organizacionih ciljeva i uspenosti. Mo
upotrebljavaju da stimuliu zaposlene na veu produktivnost, razvijaju jak oseaj
odgovornosti, dobru klimu i timski duh.
74
Orijentisani su organizacijski, a karakteristike ovih menadera su sledee:

Vole da rade, na metodian nain
Spremni su da rtvuju (donekle) line interese za dobrobit organizacije
Imaju jak oseaj pravde, dre one koji ozbiljno rade i koji se rtvuju se za dobrobit
organizacije, nagrauju ih za njihov trud i napor.
Motivacija za menadment i uspeno obavljanje menaderskog posla ne moe se objasniti na

osnovu samo jednog motiva, potreba za moi i potreba za postignuem su bitne pretpostavke
za postizanje uspeha, ali njihova optimalna i poeljna kombinacija zavisi od situacije. Tako
negde za uspeh u menaderskom poslu preovladava motivacija moi, a negde motivacija
postignua.
Postoje odreeni stavovi i motivi koji su se pokazali da doprinose uspehu menadesrkih

pozicija, a oni su:
Pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na pozicijama autoriteta, olakavaju
komunikaciju i interakciju meu zaposlenima.
Potreba za takmienjem menader se mora takmiiti za nagrade i resurse za sebe i
svoju grupu. Bez takmiarskog duha uspeh i priznanja su mogui, ali za mnogo vie
vremena.
Potreba za dokazivanjem i potvrivanjem, preuzimanje stvari u svoje ruke,
odgovornosti, donoenje odluka, preduzimanje disciplinskih mera ako je to potrebno i
zatita drugih lanova grupe.
Potreba za pokazivanjem moi pred drugima, tanije govoriti drugima ta da rade,
kada to postane neophodno i pojaavati svoje rei uz poz i neg sankcije . Pojedinci
kojima ovo priinjava zadovoljstvo e biti uspeni, za razliku od onih kojima je
neugodno da se tako ponaaju.
Potreba za istaknutom pozicijom i ponaanjem trai od osobe da se ponaa drugaije
od podreenih i da bude sredite gde se mnogo toga zbiva.
Oseaj odgovornosti i elja da se obave standardne menaderske dunosti na
odgovoran nain. Vaan je i stav, da ono to se mora uraditi, da se to i uradi.
Bez motiva postignua, odnosno tenje za postizanjem uspeha, potrebe moi, elje da se
uvode nova, inovativna reenja, kao i da se anticipira budunost, bez svega navedenog
nemogue je biti uspean menader u sadanjim uslovima.
75

Documents - Tips - Planiranje Ljudskih Resursa 1 70 Stari Word

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Documents - Tips - Planiranje Ljudskih Resursa 1 70 Stari Word

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

SKRIPTU RADILI STUDENTI MASTER STUDIJA 2011/2012

SMERA: INENJERSKI MENADMENT I LJUDSKI RESURSI

- Planiranje Ljudskih Resursa

1.Poreenje tradicionalne i savremene organizacije i njihovog menadmenta

Tradicionalni menadment inedrilo je robovlasniko drutvo. Meutim njegova filozofija

Pokuaji tradicionalnog menadmenta da izvri promene, tako to e uvoditi savremene

Meutim, hijerarhijske strukture i sistemi vrednosti na toj osnovi, deluju kao

U hijerarhijskoj stukturi, ciljevi se ostvaruju putem vertikalnih komandi, odnosno kontrole

Nasuprot tradicionalnoj organizaciji, koja tei da obezbedi stabilnost sistema, odnosno

Delujui na holistikim osnovama, savremena organizacija, kao poslovni sistem ostvaruje

Polazei od holistikog pristupa, mogu se indetifikovati bazine take savremenih poslovnih

Savremena organizacija tei vertiklanoj dezagregaciji, dok se njene poslovne funkcije

Vertikalna dezintegracija firme pokazuje sposobnost efikasnog izvoenja poslovnih akcija

2.Poreenje tradicionalnog personalnog menadmenta I menadmenta ljudskih resursa

Proseni ljudi obino ne vole da rade i izbei e posao ako je to mogue.

Regrutovanjem se vri odgovarajui izbor kandidata, koji odgovaraju zahtevima plana.

Unapreenje, premetaj, degradiranje i razreenje sprovodi se na osnovu kriterijuma o znaaju

U tom kontekstu, personalni menadment prati sudbinu globalnog hijerarhijskog

U tradicionalnom menadmentu, mendaeri su uglavnom transmisione linije preko kojih se

3.Strategijski menadment I strategisjki menadment ljudskih resursa

U novije doba, konkretnije s poetkom devedesetih, sve se vie uz pojam menadmenta

Drugo se znaenje odnosi na menaderski nivo na koji se donose relevantne odluke.

Trea, najea upotreba i znaenje tremina strategijski odnosi se na isticanje dvosmerne,

Postoje dve vrste strategija: eksterna i interna.

Eksterna strategija je izabrani nain takmienja, odnosno konkurisanja na tritu.

Koncept strategijskog menadmenta ljudskih resursa stavlja znaenje i problematiku

Strategijski menadment obuhvata niz, za organizaciju jako vanih, odluka i akcija u

Ukratko, strategijski menadment je proces kreiranja i primene strategija na svim

Temeljno pitanje strategijskog menadmenta je kako poveati konkurentsku sposobnosti i

4.Komparacija japanskog I amerikog menadmenta

Koparacija japaskog I amerikog menadmenta ima veliki znaaj, u kontekstu afirmacije

Japanske kompanije su priznate kao uspene firme na globalnim osnovama. Zadivljujui je

U poreenju sa SAD Japan je:

Uporeeni sa menaderima u SAD-u. japanski menaderi radi zajedno, blisko I

Vlasnitvo u amrikim korporacijama jasno je utvreno, jer je u rukama akicionara. U japanu,

Osnovni pristup u postavljenju ciljeva I odreenju strategija japanskih kompanija potpuno je

Na neki nain zanemarivanja kupaca I trita od strane prisutnih I uamenih amerikih

5.Priroda menadmenta ljudskih resursa

Globalne promene u poslovnom okruenju intenziviraju transformaciju tradicionalnih

Motiviui sve lanove organizacije da se aktivno ukljuuju u poslovne procese i snose

- Akciona orijentacija. Efektivan menadent ljudskih resursa se fokusira na akciju, a ne na

- Orijentacija na ljude. Kako god da je to mogue menadment ljudskih resursa tretira

- Orijentacija na budunost. Menadment ljudskih resursa pomae organizaciji da ostvari

Menadment ljudskih resursa je kljuni faktor poslovnog uspeha savremene organizacije. To

Do sada je naglasak bio na organizacionim potrebama. Da bi zaposleni billi produktivni, oni

U procesu menadmenta ljudskih resursa mogu da nastanu konflikti izmeu eksperata za

6.Navedite principe koji omoguavaju operacionalizaciju menadmenta ljudskih

Opseg do kog je menadment ljudskih resursa strategijska aktivnost u kompaniji uglavnom

Strategija menadmenta ljudskih resursa mora biti u skladu sa korporativnom strategijom da

Podravanje uticaja menadmenta ljudskih resursa u stvaranju vrednosti i odgovarajue

Konfuzija je esto rezultat haoutine prirode poslovne strategije, a karakterie je strategija

7.Proces menadmenta ljudskih resursa

I Informacije Istraivanje, izvetaji, obavetavanja, modeli, menadment ljudskih resursa.

Savremeni sistem informacija se prepoznaje po tome to ima razvijen sistema informacija za

U zavisnosti od potreba korisnika sistem informacija menadmenta ljudskih resursa moe da

Podsistem istraivanja ukljuuje istraivake projekte, a odnosi se uglavnom na globalno

8.Planiranje u procesu menadmenta ljudskih resursa

Misija predstavlja skup opredeljenja menadmenta ljudskih resursa, koji odravaju

Ciljevi menadmenta ljudskih resursa predstavljaju planirane i oekivane rezultate koji se

- Efikasan sistem komuniciranja, motivacije, obuke i nagraivanja.

Holistiki model zasnovan je na stavu da su ljudski resursi kljuni faktor konkurentnosti i

9.Izvoenje akicja u procesu menadmenta ljudskih resursa

Izvoenje akcija predstavlja svrshodno delovanje u procesu menadmenta ljudskih resursa, u