Professional Documents
Culture Documents
Mielu Zlate
Mielu Zlate
Latham, G.P., Huber, V. (1992), Schedules of reinforcement: Lessons from the past and issues for the future", Journal of Organizational Behavior Management, numr
special: Pay forperformance: History, controversy.andevidence", 12(1),pp. 125-149. Organ, D.W., Bateman, T. (1986), Organizational Behavior: An Applied Psychological
Lawler, E.E. (1970), Job Attitudes and employee motivation: theory, research and practice", Approach, ed. a IlI-a, BPI Irwin, Homewood, 111. Parker, S., Wall, T. (1998), Job and
Personnel Psychology, 23 (2). Lawler, E.E. (1990), Strategic Pay: Aligning Work Redesign: Organizing Work to Promote Well-Being
Organizational Strategies and Pay Systems, and Ejfectiveness, Sage Publications, Londra. Petit, F., Dubois, M. (1998),
Jossey-Bass, San Francisco. Introduction a la psychosociologie des organisations, Dunod,
Le Saget, Meryem (1999), Managerul intuitiv, Editura Economic, Bucureti. Levy- Paris. Pinder, CC. (1998), Work Motivation in Organizational Behavior, Prentice
Leboyer, Claude (1974), Psychologie des organisations, PUF, Paris. Levy-Leboyer, Claude Hali, Upper
(2001), La motivation dans l'entreprise, Editions d'Organization, Saddle River, NJ. Porter, L.W., Lawler, E.E. III (1968), Managerial Attitudes and
Paris. Locke, E.A. (1968), Toward a theory of task motivation and incentives",
Performance, Irwin Dorsey,
Organizational
Homewood. Porter, L.W., Steers, R.M. (1973), Organizational, Work, and Personal
Behavior and Human Performance, 3. Locke, E.A. (1969), What is job
satisfaction?", Organizational Behavior and Human Factors in Employee
Performance, 4. Locke, E.A. (1976), The nature and causes of job satisfaction", n Turnover and Absenteeism", Psychological Bulletin, 80, pp. 151-176. Raymond,
M.D. Dunnette (ed.), F.V. (1972), Objectif de performance pour Ies dirigeants, Dunod, Paris. Ritchie, J.B.,
Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rnd McNally, Chicago. Thompson, P. (1980), Organization and People: Readings, Cases, and Exercises
Luthans, F. (1985), Organizational Behavior, McGraw-Hill Book Company, New York. in Organizational Behavior, West Publishing Company, St. Paul, New York. Robbins,
Maier, N.R.F. (1970), La Psychologie dans l'industrie, 2 voi., Editions Gerard & Co, S.P. (1990), Organization Theory, Prentice Hali, New Jersey. Saal, F., Knight, P. (1988),
Bruxelles. Mamali, C. (1981), Balan motivaional i coevoluie, Editura tiinific IndustriaUOrganizational Psychology: Science and Practice,
i Enciclopedic, Brooks/Cole Publishing Company, Pacific Grove, California.
Bucureti. Sire, B., David, P. (1993), Gestion stratigique des rimunirations, Editions Liaisons, Paris.
Maslow, A.H. (1954), Motivation and Personality, Harper & Brothers Publishers, New York. Smith, P.C., Kendall, L.M., Hulin, C.L. (1969), The Measurement of Satisfaction in Work
McClelland, D.C. (1961), The Achieving Society, Van Nostrand, Princeton. McClelland, and Retirement, Rnd McNally, Chicago. Spector, P.E. (1996), Industrial and
D.C. (1980), That urge to achieve", n J.B. Ritchie, P. Thompson (eds.), Organizational Psychology, John Wiley & Sons, New
Organization and People : Readings, Cases, and Exercises in Organizational Behavior, York. Spector, P.E. (2003), Industrial and Organizational Psychology: Research
West Publishing Company, St. Paul, New York. McClelland, D.C, Atkinson, J.W., and Practice,
Clark, R.A., Lowell, E.L. (1953), The Achievment ed. a IlI-a, John Wiley & Sons, New York. Staw, B.M., Bell, N.E., Clausen, J.A.
Motive, Van Nostrand, Princeton. McCormick, E.J., Ilgen, D.R. (1980), Industrial (1986), The dispositional approach to job attitudes",
Psychology, Prentice Hali, Englewood- Administrative Science Quarterly, 31, pp. 56-77. Staw, B.M., Ross, J. (1985),
-Cliffs. Mitchell, T.R. (1974), Expectancy models of job satisfaction, occupational Stability in the midst of change: A dispositional approach to
preference, and job attitudes", Journal of Applied Psychology, 70, pp. 469-480. Steers, R.M. (1988),
effort: A theoretical, methodological, and empirical appraisal", Psychological Introduction to Organizational Behavior, Scott, Foresman and Company,
Bulletin, 81. Mitchell, T.R. (1982), Motivation: New directions for theory, Glenview.
research, and practice", Taylor, F.W. (1911), The Principles of Scientific Management, Harper Bros., New York.
Academy of Management Review, 7 (1). Mitchell, T.R (1997), Matching Vernon, M.D. (1969), Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge. Vroom,
motivational strategies with organizational contexts", n V.H. (1964), Motivation in Work Organizations, Brooks/Cole, Monterey. Vroom, V.H.
L.L. Cummings, B.M. Staw (eds.), Research in Organizational Behavior, voi. 19, JAI (1982), Work and Motivation, ed. a Ii-a, Robert E. Krieger, Malabar. Vroom, V.H., Deci,
Press, Greenwich. Mowday, R.T. (1987), Equity theory predictions oh
E.L. (eds.) (1992), Management and Motivation, Penguin Books, Londra. Wanous, J.P, Poland,
behaviour in organizations", n
T.D., Premack, S.L., Davis, K.S. (1992), The effects of met expectations
R.M. Steers, L.W. Porter (eds.), Motivation and Work Behavior, ed. alV-a, McGraw-Hill,
on newcomer attitudes and behaviors: A review and meta-analysis", Journal of Applied
New York. Muchinsky, P.M. (2000), Psychology Applied to Work. An Introduction
Psychology, 77, pp. 288-297. Weiss, D.J., Dawis, R.V., England, G.W., Lofquist,
to Industrial and
Organizational Psychology, ed. a Vi-a, Wadsworth, Belmont, CA. Mullins, L. J. L.H. (1967), Manual for the Minnesota
(1993), Management and Organizational Behavior, ed. a IlI-a, Pitman Publishing, Satisfaction Questionnaire, Industrial Relations Center, University of Minnesota,
Londra. Murray, H.A. (1938), Explorations in Personality, Oxford University Press, Mineapolis. Weiss, H.M., Shaw, J.B. (1979), Social influences onjudgements
New York. abouttasks", Organizational
Behavior and Human Performance, 24. Wexley, K.N., Yukl, G.A. (1984),
Organizational Behavior and Personnel Psychology, Irwin,
Homewood, 111.
470 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
Witt, L., Nye, L. (1992), Gender and the relationship between perceived fairness of pay or promotion and job Zlate, M., Zaharia, R.G. (2004), Justiia
satisfaction", Journal of Applied Psychology, 77 (6), pp. 910-917. organizaional - repere teoretice i
Wolf, M.G. (1970), Need gratification theory : atheoretical reformulation of job satisfaction/ dissatisfaction and aplicative", Revista de psihologie
job motivation", Journal of Applied Psychology, 54 (1). organizaional, 1-2.
Capitolul XVI Conflicte i negocieri
Relaiile dintre oameni, dintre oameni i mediile instituional-organizaionale ale vieii sociale genereaz nu doar situaii de stimulare, emulaie, motivaie i
satisfacie, ci i situaii conflictual-tensionale. Mult vreme acestea din urm au avut o conotaie negativ, fiind asociate cu efecte distructive i destabilizatoare, ceea ce
a atras dup sine interpretarea lor limitat, localicist, precum i considerarea lor ca fiind accidentale i tranzitorii. Cu timpul ns s-a contientizat conotaia
pozitiv, efectele constructive ale conflictelor, ceea ce a condus la schimbarea opticii de interpretare a lor. Dintr-un fenomen artificial, conflictul a devenit unul
absolut natural i firesc; dintr-unul accidental, a devenit universal, inerent i inevitabil oricrei forme de organizare social nontotalitar i chiar pentru orice form de
via. Conflictul apare
nu numai n viaa social, ci peste tot unde exist via... Schimbarea i conflictul sunt egal universale n societate (Dahrendorf, 1959, pp. 208, 210).
societatea se creeaz, se construiete, se produce graie conflictelor, acestea manifestndu-se acolo unde exist viaa sau libertatea (Touraine, 1973, p. 7).
Conflictul traverseaz timpurile sociale i subiective, ritmnd dezvoltrile i oferind culoare vieii (Toauti, 1990, p. 9).
Conflictul este un aspect al tuturor fenomenelor naturale, [...] o parte indispensabil a vieii, a schimbrii; "a crerii de noi forme (Barron, 1990, p. 233).
Conflictul este parte inevitabil-^ mediului (Pape, 1999, p. 31). Conflictul este parte de neevitat a existentei umane (Richards, 2004, p. 8).
472 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL- CONFLICTE I 473
MANAGERIAL NEGOCIERI
Mediile organizaionale, prin specificul i factorii care acioneaz n ele, ofer acoper i confruntarea fizic, dar i substratul ei psihologic. Aadar sfera termenului
condiiile cele mai propice de apariie, escaladare i soluionare a conflictelor. Dat conflict" a pendulat ntre a fi ori prea ngust, ori prea extins. Termenul, consider
fiind ns faptul c pn la un punct conflictele se asociaz cu efecte pozitive, trei americani specialiti n psihologia conflictelor sociale,
favorabile bunului mers al activitilor organizaionale, iar dincolo de acest punct cu
efecte frenatoare, distructive, devastatoare i chiar mortale pentru organizaii i a ajuns s fie att de larg aplicat, nct este n pericol s-i piard statutul de concept
membrii ei, apare cu mare stringen necesitatea managementului lor. Organizaiile, singular (Rubin, Pruitt, Kim, 1994, p. 5).
prin conductorii lor, trebuie s propun modaliti de suscitare i chiar de ntreinere/
Redm cteva definiii care ilustreaz cele de mai sus:
perpetuare a unor conflicte, dar i modaliti de ameliorare, soluionare/eradicare a
altora. Printre acestea din urm, negocierea ocup un loc central. Iat de ce ne Noiunea de conflict denumete relaia unor elemente ce se caracterizeaz prin opoziii obiective
propunem ca n prezentul capitol s struim asupra celor mai reprezentative probleme (latente") sau subiective (manifeste") (Dahrendorf, 1961, apud Bogthy, 2002, p. 18).
teoretice i practice ale conflictului i negocierii organizaionale.
Conflictul este o lupt ntre valori i revendicri de statusuri, putere i resurse n care
scopurile oponenilor sunt de a neutraliza sau de a elimina rivalii (Coser, 1967, p. 8).
1. Cteva delimitri conceptuale Conflictul apare atunci cnd dou sau mai multe entiti sociale vin n contact, relaiile lor
pot deveni incompatibile sau inconsistente (Rahim, Blum, 1994, p. 7).
1.1. Noiunea de conflict" Conflictul se definete ca ntlnirea elementelor, sentimentelor contrare care se opun
Semnificaia noiunii de conflict este derivat de cei mai muli autori din latinescul (Michel, 1991, apud Marsan, 2005, p. 15).
confligere, care dup unii nseamn ciocnire, lupt, btlie, iar pentru alii - a ine Dei, cu mici diferene, toate definiiile date i nc multe altele sugereaz c, n
mpreun cu fora. La nceput termenul a desemnat confruntarea fizic dintre pri, esen, conflictul poate fi redus la lupta dintre elementele oponente sau incompatibile.
pentru ca odat cu trecerea timpului el s creasc n amploare, incluznd opoziia sau
dezacordul profund de interese, credine, idei etc. n momentul de fa, termenul
Surprinderea acestui aspect este, fr ndoial, important. Numai c formulrile conflictele sociale n termenii descrcrii tensiunilor, ostilitii, agresivitii - ntr-un
pctuiesc printr-o prea mare generalitate. Neconinnd suficiente informaii referitoare cuvnt, a aspectelor afective i pulsionale -, ci prin chiar procesele sociale caracterizate
la contextele sociale n care apar conflictele, la ncrctura lor psihologic i la prin inegalitatea repartiiei puterii sociale i a autoritii, a existenei intereselor
funciilor lor, ele rmn vagi i neoperante. Considerm, de aceea, c dac dorim s divergente dintre grupurile sociale. Conceput n acest mod, conflictul nu mai
ne formm o imagine corespunztoare asupra conflictelor este absolut necesar s ndeplinete exclusiv funcii negative, nu mai este privit ca surs de dezintegrare
vedem cum au fost ele definite din perspectiva disciplinelor sociopsihologice. Chiar social. Dimpotriv, potrivit lui Coser (1956), conflictul social este un facto r
dac fiecare dintre aceste discipline (sociologia, psihologia social, psihologia important de socializare la nivel colectiv. Patru sunt funciile prin care conflictul
individual) aduc viziuni proprii, specifice, oarecum limitate, prin complementaritatea realizeaz socializarea la nivel colectiv :
i congruena lor s-ar putea obine n final o viziune complet asupra conflictelor. n este un factor de inovare i schimbare social, conduce la apariia unor noi
ceea ce ne privete, propunem n continuare trei perspective de definire i descriere forme
a conflictului: sociologic, psihosocial, psihoindividual. sociale de unificare i integrare;
contribuie la creterea i ntrirea coeziunii sociale a grupurilor aflate n conflict;
1.1.1. Accepiunea sociologic duce la apropierea beligeranilor, prin elaborarea unor noi norme, reguli,
Sociologia ntreprinde analiza conflictului la nivel macrosocial, fiind interesat de legi
condiiile, mecanismele i mai ales de funciile lui sociale. O serie de sociologi care le ntresc sau le anuleaz pe cele vechi (de exemplu, conflictele dintre
-cum ar fi, de exemplu, Coser (1956), Bernard (1957), Dahrendorf (1959) .a. pentru muncitori i patronat au condus la elaborarea unor convenii colective care au
sociologia general, i Kornhauser, Dubin i Ross (1954), Ross i Hartman (1960) .a. reglementat raporturile dintre muncitori i superiori; de asemenea, au contribuit
pentru sociologia industrial - au marele merit de a fi reabilitat i redimensionat la ritualizarea conflictelor, fapt care, dup cum se exprim autorul, permite o
noiunea de conflict, creia, dat fiind asocierea cu tulburrile sociale, cu rzboiul minim predictibilitate a conflictelor) ;
i cu psihopatologia, i s-a atribuit o reputaie proast" (Deutsch, 1998, p. 165). conflictul stabilete i menine un echilibru al puterii, el fiind uneori
Aceti autori care au fundamentat chiar o sociologie a conflictelor nu mai descriu singura
posibilitate pentru adversari de a-i testa propriile fore.
474 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL- CONFLICTE I 475
MANAGERIAL NEGOCIERI
Dintr-o perspectiv mai ampl, conflictul este interpretat de sociologi ca un Aceast ie social, ci n expresia lui concret i vie, ca o relaie ntre oameni sau ntre
mecanism de reechilibrare a forelor n vederea meninerii i consolidrii sistemelor accepi grupuri. n aceste condiii, eseniale devin interesele oamenilor, scopurile pe care
sociale. Aadar dou sunt ideile susinute de sociologia conflictului: 1) caracterul une acetia i le formuleaz, modalitile de realizare a lor - toate ns numai n cadre
fundamental al conflictului, dat de faptul c el este generat de repartiia inegal a face interacionale bine determinate. Amplasarea problematicii conflictelor pe terenul
puterii specific oricrei societi umane; 2) funciile pozitive ale conflictului, translai aciunii i interaciunii aduce noi perspective de abordare, noi soluii teoretice, cu
acesta protejnd sistemele sociale de osificare, permind schimbarea i consolidarea a de la consonane i n plan metodologic. Conflictul este vzut ca expresia confruntrii
echilibrului, n fine, contribuind la procesele de socializare. Sociologia radical macros forelor, intereselor i energiilor umane n procesul realizrii scopurilor.
merge i mai departe, considernd conflictele nu doar un motor al schimbrii sociale, ocial la Pentru psihosociologul francez Hubert Touzard, cuvntul conflict" descrie dou
ci i al crerii permanente a societii nsei. microso situaii: una n care actori interdependeni vizeaz scopuri opuse sau incompatibile,
Dei sociologia radiografiaz mai bine conflictele sociale, ea rmne la un nivel cial, de ader la valori contradictorii, au interese divergente; alta n care actori interdependeni
prea mare de generalitate i globalitate. Situaiile conflictuale pot fi relativ asemntoare la urmresc simultan i competitiv acelai scop, care nu poate fi atins dect de unul n
n generalitatea lor, dar extrem de diferite n individualitatea lor, chiar i atunci cnd macros detrimentul celuilalt. Un partid de stnga i unul de dreapta avnd ideologii diferite,
este vorba de acelai sistem social, cu att mai mult n cazul sistemelor sociale copic la chiar contradictorii, sau aceleai partide aflate n lupta pentru obinerea puterii
diferite. Importante devin interaciunile sociale dintre membrii grupurilor, reprezentrile microsc ilustreaz foarte bine cele dou situaii. La fel, muncitorii i patronii avnd interese
i atitudinile lor colective, credinele i mentalitile lor etc. - pe care, din pcate, opic, opuse vor intra permanent n conflict. Trebuie precizat faptul c cele dou situaii
sociologia le ignor. conflict descrise de Touzard sunt potenial conflictuale, ele transformndu-se realmente
Tocmai de aceea a aprut necesitatea ca accepiunea sociologic asupra conflictelor ul n conflict atunci cnd scopul vizat implic necesitatea imperativ de a controla
s fie completat cu accepiunea psihosocial care amplaseaz n centrul preocuprilor nemaifi
sale interaciunea uman. ind
interpre
1.1.2. Accepiunea psihosocial tat ca o
abstrac
compor dintre pri ncearc s-o controleze total pe cealalt; n acest caz, ncercarea de control
tament este fundamental - ea este att scopul vizat, ct i mijlocul de realizare a scopului. i
ul ntr-un caz, i n altul, esenial este puterea, definit de Touzard ca posibilitatea pe
adversa care o are un actor (individ, grup, organizaie, naiune) de a influena conduita unui alt
rului actor, de a modifica sau controla comportamentul acestuia, atitudinile sau
pentru sentimentele sale (vezi Touzard, 1977, pp. 49-51; 1987, pp. 789-790). Toate acestea,
a-1 arat Touzard n continuare, sunt aspectele structurale, instrumentale, strategice ale
neutrali conflictului. n analiza situaiilor conflictuale nu trebuie s pierdem ns din vedere
za, a-i aspectele afective, emoionale, expresive care se refer la reprezentrile, atitudinile,
produc percepiile, stereotipurile, sentimentele pe care adversarii le elaboreaz i le resimt
e unii fa de alii. ntre cele dou categorii de aspecte ale conflictului exist o foarte
pagube, strns interaciune: aspectele structurale contribuie la definirea situaiei
a-1 conflictuale; aspectele afective sunt considerate a fi, n general, consecine ale
elimina situaiilor de conflict; ele pot influena aspectele structurale fie perpetundu-le, fie
econom modificndu-le. Observm cum coborrea" conflictului din sfera generalitii
ic, sociale n sfera realitii social-interacionale permite conceperea lui mult mai
psiholo nuanat. Conflictul devine un fenomen concret, viu, dinamic, saturat n influene i
gic i consecine sociale. Din pcate, substratul propriu-zis psihologic al conflictului este
chiar avut mai puin n vedere, fapt care va fi remediat de accepiunea urmtoare, cea
fizic. psihoindividual.
De
asemen 1.1.3. Accepiunea psihoindividual
ea, Dup opinia noastr, accepiunea psihoindividual aduce cu sine trei elemente de
saltul noutate n definirea conflictului.
din In primul rnd, accentueaz ncrctura psihologic a conflictului. Ceea ce
domeni conteaz de data aceasta este natura psihic a elementelor i forelor contradictorii
ul care conduc la apariia conflictului. Acesta din urm este amplasat la nivelul
poteni dorinelor, temerilor, pulsiunilor, aspiraiilor, tensiunilor latente, a cogniiilor i
alitii chiar a comportamentelor antagoniste ale personalitii umane. Pentru Freud (1920),
n cel al conflictele dintre pulsiunile incontiente ale individului, dintre libidoul lui i instanele
realiti personalitii conduc la evoluia personalitii nsei. La Lewin (1935) exist o
i are ntreag dialectic a relaiilor dintre cmpurile de via ale indivizilor care, aflate n
loc i interaciune i mai ales fiind nevoite s depesc anumite bariere sau obstacole,
atunci genereaz ntlniri actuale ntre fore i valene. Cmpul de via al individului se
cnd structureaz n zone mai mult sau mai puin atractiv-repulsive, comportamentele
una rezultate din ciocnirea lor fiind n funcie de situaia global, aa cum este ea trit
prin suita de valene distribuite.
476 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-
CONFLICTE I
MANAGERIAL 477
NEGOCIERI
n al doilea rnd, accepiunea psihoindividual deplaseaz centrul de greutate de nc considerat procesul care include percepiile, emoiile, comportamentele i efectele a
la situaie la modul de contientizare sau de percepere a ei. Situaia n sine nu poate din dou pri. Conflictul, spune el n continuare, este procesul care ncepe cnd o parte
determina conflictul. Scopurile individului pot fi obiectiv incompatibile ntre ele, 1976 c percepe frustraia celeilalte, frustraie care o ngrijoreaz. Pruitt (1981) se pronun i el
dar dac nu sunt percepute ca atare, deci ca fiind realmente incompatibile, ele pot un n acelai sens. Un conflict, arta el, este realitate psihologic numai atunci cnd cel
aciona n paralel i, ca urmare, nu vor genera conflicte. Numeroi autori subliniaz conflict puin o parte (indiferent dac pe drept) este contient de faptul c cealalt parte o
un asemenea fapt n definiiile formulate conflictului. De exemplu, Thomas arta va fi mpiedic n realizarea intereselor, elurilor, rolurilor. Myers (1989) definea mai concis
conflictul ca o incompatibilitate perceput a aciunilor i scopurilor. Iat deci cum percepiile au n mod obinuit un impact imediat asupra comportamentului (adic n cazul
fenomene de natur strict subiectiv, cum ar fi contientizarea faptului c scopurile conflictului asupra alegerii uneia din mai multe strategii), n timp ce realitatea funcioneaz
individului sunt incompatibile ntre ele sau perceperea lor ca aflndu-se n opoziie, mai ncet i cu mai puin certitudine (ibidem, p. 6).
sunt capabile s transfere conflictul dintr-o virtualitate" ntr-o realitate
psihologic. Autorii sunt contieni i de o limit a definiiei lor. tim, spun ei, c definind
n al treilea rnd, accepiunea psihoindividual a conflictului subliniaz rolul pe conflictul n termeni perceptuali lsm deschis posibilitatea ca o parte s cread c
exist un conflict de interes, n timp ce cealalt parte s nu cread. Numai c, arat
care l deine simultaneitatea incompatibilitii scopurilor, dorinelor, pulsiunilor
ei n continuare, o parte trebuie s se nele, dei, oricum, probabil va aciona n
individului. Faptul acesta a fost surprins i teoretizat nc din 1935 de ctre Lewin.
conformitate cu propriile percepii.
El definea conflictul ca fiind
Pornind de la aceast definiie, el a stabilit trei tipuri de conflicte: atracie-atracie Fiecare dintre cele trei accepiuni ale noiunii de conflict dispune de prile ei
(cnd incompatibilitatea este generat de simultaneitatea a dou motive pozitive); tari" i de prile ei nevralgice". De aceea, nici una dintre ele, luat n sine, nu
respingere-respingere sau evitare-evitare (cnd exist simultaneitatea a dou motive este capabil s explice integral conflictul. Totodat, nu este greu s observm c
negative); atracie-respingere (aprut n situaii antagonice). fiecare dintre ele aduce ceva nou, continund-o pe cea anterioar. n situaii concrete
O definite a conflictelor care condenseaz n ea toate ctigurile" perspectivei se poate opta pentru una sau alta dintre ele, n funcie de necesitile studiului i de
psihoindividuale este urmtoarea: inteniile cercettorului. Pentru noi, din perspectiva psihologiei organizaional--
conflictul nsemn divergena de interes perceput sau credina c aspiraiile curente ale manageriale, un mare interes prezint accepiunea psihosocial i accepiunea
prilor nu pot fi ndeplinite simultan (Rubin, Pruitt, Kim, 1994, p. 5). psihoindividual, aa nct vom apela mai frecvent la ele n cadrul acestui capitol,
nainte de a intra n problematica propriu-zis a conflictului organizaional, s
Autorii arat c au recurs la aceast definiie deoarece ea ofer, pe de o parte, struim asupra delimitrii conceptului de conflict de alte concepte, cum ar fi
posibilitatea explicrii mai uoare a divergenei de interes perceput", iar pe de alt cooperare i competiie, tensiune, violen, incompatibilitate, de care conflictele au
parte, creeaz premisele nelegerii impactului acestor percepii asupra alegerii fost legate sau cu care au fost adeseori confundate.
strategiilor i rezultatelor.
Credem c acest punct de plecare are un merit deoarece divergena de interes perceput 1.2. Cooperare, competiie i conflict
este mai folositoare n a prezice ceea ce oamenii vor face de fapt. Aceasta deoarece Psihologia social include cooperarea, competiia i conflictul n categoria relaiilor
interpersoanle mutuale care nu presupun modificarea personalitii oamenilor, dife-
reniindu-le, pe de o parte, de relaiile curente generate de nevoile resimite de
oameni (de intercunoatere, intercomunicare i interapreciere afectiv-simpatetic),
iar pe de alt parte, de relaiile mutuale bazate pe modificarea personalitii umane
(acomodarea, asimilarea, stratificarea, alienarea).
Cooperarea a fost definit ca relaia ce presupune coordonarea eforturilor ndreptat
spre atingerea unui scop comun care nu poate fi atins pe calea eforturilor individuale.
Competiia reprezint rivalitatea mutual sau o lupt" ntre dou sau mai multe
persoane pentru atingerea unui scop indivizibil. Conflictul constituie, dup cum
artam ceva mai sus, opoziia mutual, incompatibilitatea absolut n raport cu o
int indivizibil (vezi Zajonc, 1967; Golu, 1974 .a,).
478 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL- CONFLICTE I 479
MANAGERIAL NEGOCIERI
n legtur cu interpretarea relaiilor dintre cooperare, competiie i conflict s-au terg orice difereniere dintre ele..
conturat cel puin trei puncte de vedere. nd
Eu nu vd de ce ar fi necesar sau dezirabil de a stabili o distincie conceptual ntre
Unii autori recurg la identificarea lor, mai ales a competiiei i conflictului, astfel
competiie i conflict. Conflictul, la fel ca i competiia, implic acapararea resurselor
rare. Din punct de vedere lingvistic, este perfect corect a spune c grupurile avnd trecerea competiiei n conflict, mult mai important este s tim cnd i mai ales n
interese n conflict sunt n competiie pentru putere (Dahrendorf, 1959, p. 209). ce condiii au loc asemenea apariii sau treceri.
Psihologia organizaional-managerial este interesat nu de cooperare, competiie
n aceeai manier se pronun i ali autori: Competiia este o form de i conflict n sine, ci n calitatea lor de fenomene generatoare de efecte pozitive sau
conflict" (Raven, Kruglanski, 1970, p. 70). negative. Ea se intereseaz predominant de mprejurrile i condiiile n care motivaia
La polul opus se amplaseaz autorii care fac o distincie net ntre cooperare, competitiv devine conflictual, de mprejurrile i condiiile n care conflictul revine
competiie i conflict. Morton Deutsch, de pild, n cercetrile lui de nceput (1949a, b), la situaia competitiv. De pild, pentru psihologia organizaional-managerial sunt
propune opoziia dintre cooperare i competiie. Cooperarea, arta el, se carac - mai puin importante consideraiile lui Deutsch cu privire la diferenierile existente
terizeaz prin: comunicarea deschis i cinstit a informaiilor ntre participani, ntre cooperare i competiie, i mult mai importante consideraiile aceluiai Deutsch
tendina de a mri sensibilitatea la asemnri i interese comune, asociat cu despre felul cum interacioneaz fenomenele respective ntre ele. Ideea potrivit creia
minimalizarea importanei diferenelor; apariia efectului de ncredere, prietenie i
de mrire a dorinei de a rspunde cu bunvoin necesitilor i cererilor celuilalt; conflictele sunt de obicei combinaii de procese competitive i de cooperare, iar cursul pe
facilitarea legitimitii intereselor fiecruia i a necesitii cutrii unei soluii care care-1 ia conflictul va fi determinat de natura acestei combinaii (Deutsch, 1998, p. 21)
s rezolve necesitile tuturor. Prin contrast, subliniaz Deutsch, competiia se are o valoare maximal, nu doar teoretico-metodologic, ci i operaional. De
caracterizeaz prin: lipsa de comunicare sau comunicarea eronat, tendina de a exemplu, accentuarea potenialului de cooperare, inerent oricrui conflict, ne-ar
mri sensibilitatea la diferene, asociat cu minimalizarea asemnrilor; apariia putea ajuta s stabilim condiiile care dau natere unui proces constructiv sau
unei atitudini suspicioase, ostile care mrete dispoziia de a exploata necesitile distructiv de soluionare a conflictului. De asemenea, accentuarea trsturilor competitive
celuilalt i de a rspunde negativ la cererile lui; stimularea concepiei potrivit creia ale unei situaii de conflict este benefic pentru identificarea circumstanelor, strategiilor
unica soluie a unui conflict nu poate fi dect aceea impus de ctre una dintre prile i tacticilor care fac ca una din pri s reueasc mai bine dect cealalt ntr-o
celelalte (vezi Deutsch, 1998, pp. 20-21). situaie de conflict. n primul caz, accentul se pune pe descoperirea circumstanelor
Fr ndoial c nici identificarea sau amalgamarea celor trei noiuni, nici care dau posibilitatea prilor aflate n conflict s ajung la o nelegere reciproc
separarea lor categoric nu constituie soluia autentic i dezirabil a problemei satisfctoare ce maximizeaz rezultatele lor comune. n al doilea caz, accentul se
formulate. De aceea, mult mai productiv sub raport teoretic i metodologic este pune pe modalitatea n care cineva conduce conflictul sau poate negocia astfel nct
punctul de vedere lansat i susinut de psihologia social potrivit cruia pe fondul s-i nving sau cel puin s-i depeasc adversarul (Deutsch, 1998, p. 22).
cooperrii poate s apar frecvent att competiia, ct i conflictul. De asemenea, n afar de aspectele subliniate pn acum, discuia cu privire la noiunile de
ideea c n relaiile interpersonale, intra- i intergrupale, competiia trece uneori cooperare, competiie, conflict i a relaiilor dintre ele are i o alt semnificaie. Ea
ne-ar putea ajuta s descriem conflictul dintr-o perspectiv sistemic. O asemenea
aproape pe nesimite n conflict, la fel cum conflictul poate reveni la o situaie
iniiativ i-a aparinut lui Scherer (1975), care arta c, n esen, conflictul nu exist
competitiv este la fel de important.
n afara elementelor sistemului organizaional i a interdependenei dintre ele. Pornind
Cele de mai nainte nu intenioneaz s deschid o discuie steril asupra coninutului de la patru elemente din care se compun sistemele organizaionale (cooperare,
celor trei concepte sau a relaiilor dintre ele. Dimpotriv, ele intesc spre necesitatea competiie, conflict, schimbare) i de la dou tipuri de interdependen dintre acestea
diferenierii celor trei tipuri de relaii n funcionalitatea lor concret, aa cum se (pozitiv i negativ), Scherer avansa urmtoarele idei: aria relaiilor posibile dintre
manifest ea n situaiile particulare. Pe de alt parte, orict de interesant ar fi s elemente n cazul interdependenei pozitive include cooperarea i, ca urmare a ei,
vorbim despre apariia competiiei i conflictului pe terenul cooperrii sau despre schimbarea; aria relaiilor posibile dintre elemente n cazul interdependenei negative
include competiia i, ca urmare a ei, conflictul; interdependena pozitiv este
rezultatul feedbackului pozitiv care mic sistemul mai departe n direcia evoluiei
lui, pstrnd un echilibru dinamic ntre elemente; interdependena negativ este
rezultatul feedbackului negativ care ntoarce sistemul la condiiile originare. Aria
relaiilor posibile dintre elementele sistemului este redat sub forma unui triunghi
(vezi figura 16.1).
480 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZATIONAL-
CONFLICTE I 481
MANAGERIAL
NEGOCIERI
n paragrafele anterioare am artat c incompatibilitatea scopurilor, dorinelor,
ideilor partenerilor constituie o surs a conflictului. De aici nu trebuie s deducem
c orice incompatibilitate genereaz un conflict. Glasl (1999, apud Bogthy, 2002,
pp. 22-24) arat c n domeniul cognitiv exist diverse contradicii logice, diferene
semantice; n cel afectiv - opoziii emoionale sau ambivalena sentimentelor; n
domeniul volitiv i n cel comportamental pot exista antagonisme intenionale sau
incidente fr ca acestea s fie obligatoriu i conflicte, dar cu posibilitatea de a
degenera n conflicte i n acest caz, distincia operat ntre anumite forme de
incompatibiliti i conflicte trebuie privit dintr-o perspectiv practic, acional.
De exemplu, dac ntre dou persoane exist doar o nenelegere, atunci recurgerea
la metode precum clarificarea percepiilor", dizolvarea opoziiilor" este suficient
Fig. 16.1 - Aria relaiilor posibile ntre elementele sistemului organizaional pentru a prentmpina apariia unui conflict. Dac exist un incident, explicarea
n realitate, relaiile dintre elementele unui sistem nu sunt pur pozitive sau pur inteniilor reale, precizarea faptului c nu exist sentimente negative ar fi suficiente
negative - dimpotriv, ele sunt mixate, compozite. Cnd o relaie are elemente pentru soluionarea acestuia (vezi Bogthy, 2002, p. 24).
cooperative i competitive, atunci aria schimbrii i aria conflictului depind de
ponderea relativ a celor doi factori. Exist aadar o intermodelare a elementelor 2. Tipologia conflictelor
sistemului. Observm o foarte mare asemnare cu punctul de vedere emis de Deutsch.
n opinia noastr, perspectiva sistemic de interpretare a conflictului este extrem Multitudinea i varietatea conflictelor au determinat multitudinea i varietatea tipologiilor
de productiv, ea fiind ntr-un total acord cu teoriile moderne asupra organizaiilor, acestora. Pentru a nu le prezenta ntr-o manier mai mult sau mai puin aleatorie,
acestea din urm fiind concepute ca sisteme. preferm s le grupm n dou mari categorii: unele generale, valabile pentru orice
tip de situaie, indiferent dac este sau nu organizaional; i altele particular-orga-
1.3. Tensiune, violen, incompatibilitate si conflict nizaionale, deci mai specifice unor situaii i medii organizaionale.
Noiunea de conflict intr adeseori n consonan cu alte noiuni, cum ar fi tensiune, 2.1. Tipologii generale
violen, incompatibilitate, de care ar trebui totui difereniat.
Tensiunea vine de la tensio, tensionas, care are att o conotaie fiziologic Poate c cea mai structurat i influent tipologie general a conflictelor este aceea
(contractarea i ncordarea muchilor), ct i una psihologic (efort susinut, ceart, propus de Morton Deutsch (1973, pp. 11-15). Criteriul de grupare a conflictelor
opoziie). avut n vedere de autor este cel al relaiilor existente ntre situaia obiectiv i (
Violena corespunde latinescului violentus i arat caracterul impetuos, excesiv, percepia ei de ctre prile aflate n conflict.
care ntrece msura, al unei persoane ; de asemenea, ea desemneaz lipsa de raiune, Sunt desprinse ase tipuri de conflicte, dup cum urmeaz:
intensitatea mare cu care (re)acioneaz cineva. Christine Marsan consider c Conflictul veridic - caracterizat prin existena lui obiectiv i prin
diferena ntre conflict i tensiune const n aceea c tensiunea reprezint energia perceperea
subiacent conflictului, intensitatea relaional, presiunea pe care opoziia o aduce corect a situaiei respective de ctre prile implicate. Apare, de obicei, atunci
ntre protagoniti. Violena este rezultatul conflictului, descrcarea sau explozia, cnd prile doresc s utilizeze simultan un acelai obiect, n vederea realizrii
agresivitatea excesiv produs de conflict (Marsan, 2005, p. 14). i aceast distincie unor scopuri personale. Cum la un moment dat numai una dintre pri poate
trebuie interpretat dintr-o perspectiv practic. Identificnd tensiunile, observnd utiliza obiectul respectiv, ntre ele va aprea imediat un conflict.
violenele verbale sau comportamentale ale subordonailor si, un manager poate Conflictul contingent - se caracterizeaz tot prin existena lui obiectiv,
gsi soluii adecvate pentru a prentmpina izbucnirea unor conflicte latente i a asociat
potoli conflictele manifeste. ns cu perceperea eronat sau cvasieronat a situaiei, n sensul c existena lui
depinde n mod direct de rearanjarea circumstanelor pe care, ns, prile
implicate nu o recunosc i nici nu recurg la ea. Acest tip de conflict apare atunci
482 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL- CONFLICTE I 483
MANAGERIAL NEGOCIERI
cnd, dei prile implicate au la dispoziie mai multe obiecte a cror folosire ar putea asigura realizarea scopurilor, se cramponeaz de utilizarea unuia i aceluiai
obiect. prin acceptarea de ctre pri a unor mecanisme instituionale de rezolvare a
Conflictul deplasat - presupune centrarea prilor pe unele aspecte conflictului, cum ar fi intervenia unei a treia pri; conflictele contingente s-ar
nereale, putea soluiona prin indentificarea de ctre pri a unor resurse alternative
greite, altfel spus, pe alte aspecte dect cele care au generat conflictul. Acest tip disponibile; conectarea percepiilor ar fi o modalitate benefic pentru soluionarea
de conflict conine n el o dialectic subtil ntre ceea ce se numete conflictelor de atribuire (vezi Milcu, 2005).
conflictul Multe alte criterii au stat la baza clasificrii conflictelor. Iat doar cteva dintre ele:
manifest (trit, experimentat de pri) i conflictul subiacent, subteran (care nu - natura psihic: conflicte cognitive, afective, sociocognitive;
este direct exprimat). De obicei, conflictul manifest este expresia simbolic a - efectele produse: conflicte constructive/distructive;
conflictului subiacent; existena conflictului subiacent determin prile s se - durata: conflicte spontane/acute/cronice;
raporteze agresiv una la alta, s-i argumenteze punctele de vedere, s repun n - semnificaia: conflicte majore/minore;
discuie unele probleme. Tocmai n aceste tipuri de relaii are loc deplasarea - intensitate : conflicte intense/mediu intense/slabe ca intensitate ;
conflictului, adic discutarea unor false cauze ale conflictului n locul abordrii - frecven: conflicte dese/rare; <
cauzelor reale. - structura mizelor: conflicte cu sum nul (ceea ce ctig o parte,
Conflictul de atribuire - este acela n care prile recurg la atribuiri eronate. pierde
Cnd cealalt); cu sum pozitiv (n care ambele pri ies ctigtoare); cu sum
o parte atribuie altei pri idei, sentimente sau comportamente pe care aceasta nu negativ (profiturile prii ctigtoare sunt inferioare pierderilor prii nvinse).
le-a mprtit, trit sau realizat niciodat, desigur c ntre cele dou pri va
aprea un conflict. Atribuirile false vor influena nu doar derularea conflictului, Noile tipuri de conflicte prezentate sunt sugestive prin chiar denumirea lor, aa
ci i selecia, de asemenea fals, eronat, a modalitilor de soluionare a conflictelor. nct nu mai struim asupra lor. Subliniem doar faptul c ele sunt la fel de complexe
Conflictul latent - este cel care nu apare, dei ar trebui s apar, cel care a i dinamice ca i cele descrise de Deutsch. Un conflict acut poate deveni cu timpul
fost cronic; un conflict care debuteaz cu o mic intensitate poate evolua spre unul foarte
reprimat sau deplasat spre alte obiective sau alte persoane. Un asemenea tip de intens, cu puseuri de violen i agresiune. Totodat, precizm c noile tipuri de
conflict care persist n timp prin acumulare duce la fragilizarea psihic a conflicte la care ne-am referit nu sunt importante n sine, ci prin consecinele lor i
individului i chiar la manifestri dezadaptive foarte aproape de sfera mai ales prin implicaiile pe care le au n planul strategiilor de soluionare.
patologicului.
Este important de tiut n ce fel de conflict te afli, deoarece diferite tipuri de conflicte
Conflictul fals - se caracterizeaz prin inexistena unei baze obiective. De
necesit diferite tipuri de strategii (Deutsch, 1998, p. 34).
obicei
apare n situaii tensionate, ncrcate cu ostilitate, suspiciune, n care percepiile n continuare, Deutsch se refer la o multitudine de strategii de soluionare a
eronate sunt frecvente. conflictelor. Un singur exemplu poate fi sugestiv. n conflicte cu sum zero se caut
Tipologia conflictului propus de Deutsch este extrem de interesant mai ales de ctre una dintre pri acumularea, mobilizarea i utilizarea variatelor resurse de
putere, care s fie mai eficiente dect cele ale adversarului. Dac acest fapt nu este
prin complexitatea i dinamica ei. Conflictele nu sunt rigide, ci teribil de flexibile,
ele putndu-se continua sau converti unele cu/n altele. Un fals conflict poate deveni posibil, mai ales n stadiul iniial al conflictului, una dintre pri va cuta s transforme
arena de conflict ntr-o asemenea manier nct puterea ei efectiv s fie mai mare
cu timpul un conflict veridic, unul subsidiar/subiacent se poate transforma ntr-unui
manifest. Dac la un moment dat prile nu sunt dispuse s-i recunoasc sau s-i dect a adversarului. De exemplu, arat Deutsch, dac un huligan te provoac la
lupt pentru c nu vrei s i mprumui bani i e mai puternic dect tine, poi face
asume conflictele, cu timpul o pot face, fapt important pentru crearea premiselor
rezolvrii lor. Situaia se complic i mai mult dac avem n vedere faptul c unul i astfel nct s schimbi conflictul dintr-o confruntare fizic n una psihic, implicnd
poliia sau alt autoritate legal. Alte strategii n conflictele cu sum zero implic
acelai conflict poate fi interpretat diferit de fiecare dintre cele dou pri sau de
o a treia parte. N-ar fi exclus ca ntre dou pri s existe un conflict veridic pe pclirea, inducerea n eroare, seducerea, antajarea, manipularea etc. (ibidem).
care ele sau o a treia parte l consider deplasat sau de atribuire. Un asemenea fapt
face extrem de dificil gsirea modalitilor de soluionare a conflictului. Pe lng
semnificaia teoretic, tipologia lui Deutsch are i una practic, ea sugernd diverse
soluii n vederea depirii conflictelor. De exemplu, soluionarea conflictelor veridice
s-ar putea obine prin stabilirea de ctre pri, de comun acord, a prioritilor sau
484 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL- CONFLICTE I 48.
MANAGERIAL NEGOCIERI
2.2. Tipologii particular-organizaionale - hruirea verbal - repetarea frecvent a revendicrilor sau a vizitelor, fcute de
persoane diferite, la responsabilii ierarhici;
Aceste tipologii recurg la clasificarea conflictelor n funcie de caracteristicile proprii
i specifice organizaiilor, n general, sau a diferitelor tipuri de organizaii, n
particular.
Specialitii n comportamentul organizaional (Burke, 1970; Luthans, 1985;
Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992; Steers, Black, 1994; Johns, 1998 .a.)
prezint n lucrrile lor urmtoarele tipuri de conflicte:
conflicte de obiective/scopuri - generate de opiniile, ateptrile, dorinele
contra
dictorii sau chiar incompatibile ale membrilor organizaiei referitoare la
scopurile
pe care trebuie s le realizeze;
conflicte de structur - au la baz relaiile dintre departamente, secii,
ateliere,
birouri sau unele neajunsuri i imperfeciuni ale structurilor organizatorice; tot
n aceast categorie intr i conflictele dintre formal i informai;
conflicte ierarhice - localizate mai ales la nivelul relaiilor dintre efi i subordonai;
conflicte distributive i procedurale - generate de modul de distribuire a
resurselor
sau de procedurile la care recurge organizaia n acest proces de distribuire;
conflicte decizionale - aprute n procesele decizionale de la orice
nivel al
organizaiei;
conflicte de putere - generate de divergenele n ceea ce privete
modul de
stabilire a prioritilor, acestea din urm antrennd interesele proprii ale oamenilor
sau grupurilor;
conflicte socioculturale - apar ntre membrii grupului ce aparin unor
etnii sau
rase diferite, cu sisteme de valori, tradiii, mentaliti, culturi specifice.
la tribunal (mai ales cnd se folosesc mijloace i aciuni ilegale); deschiderea nu vrea n acelai timp s fac ceva, are dificulti n a alege ntre dou sau mai multe
negocierilor (ca o modalitate care ar putea conduce la soluionarea conflictelor) (vezi variante posibile. n aceast categorie intr celebrele conflicte (atracie-atracie;
Touzard, 1987, pp. 792-792; vezi i Durnd, Dubois, 1975; Morel, 1981 .a.). Nu este respingere-respingere; atracie-respingere) stabilite de Lewin. Opoziia i incom-
deloc surprinztor faptul c numeroi cercettori s-au preocupat mai mult de acest tip patibilitatea elementelor cognitive, afective, atitudinal-comportamentale, corelate cu
de negociere. Un autor francez, Bellenger (2004), o numete negociere constructiv i simultaneitatea acestei opoziii, conduc la apariia unei stri psihice interioare
desrie cu minuiozitate parcurgerea i angajarea etap cu etap n vederea finalizrii ei tensionale. Festinger (1957) numea aceast stare prin sintagma disonan cognitiv" sau
adecvate. Se propune chiar i o metod, metoda celor 3C (a consulta, a confrunta, a afectiv-motivaional". Dou elemente sunt n disonan, spunea el, cnd, dintr-un
concretiza), avnd o mare utilitate practic (Bellenger, 2004). motiv sau altul, nu se potrivesc. Strile de disonan, ca stri de dezechilibru psihic,
produc un disconfort psihic" care ngreuneaz desfurarea normal a activitii
psihice. Tocmai de aceea, existena disonanei conduce la creterea presiunilor de reducere
3. Nivelurile, sursele, efectele i modalitile ameliorative ale a ei, motiveaz persoana s realizeze consonana i deci s ias din situaia
conflictelor conflictual pe care o triete. Cu ct disonana este mai mare, cu att presiunile de
reducere a ei sunt mai puternice. Modalitatea de reducere a disonanei va depinde, pe
Judith Gordon (1987) a stabilit ase niveluri ale conflictului (intrapersonal, interpersonal, de o parte, de mrimea disonanei, iar pe de alt parte, de sursa ei generatoare. Dac
intragrupal, intergrupal, intraorganizaional, interorganizaional), artnd totodat c prin disonana a fost cauzat de inconsistena logic sau psihologic, se va recurge la
nivel al conflictului trebuie s nelegem instana la care acesta apare i numrul schimbarea unui element cognitiv din mediu, la adugarea de noi elemente cognitive
persoanelor angrenate. Ali autori (Steers, Black, 1994; Bogthy, 2002) pstreaz
pentru a modifica proporia dintre elementele disonante i cele consonante (vezi Zlate,
terminologia lansat de Gordon. Alii, n schimb, numesc nivelul conflictului prin
Vlsceanu, 1974).
termenul tip de conflict, vorbind aadar de tipuri de conflicte i nu de niveluri ale
Sentimentele de culpabilitate, strile de anxietate i frustrare, stresul i
conflictului (vezi Marsan, 2005). Dup prerea noastr, substituia este improprie,
burnout-ul etc. sunt alte surse posibile ale conflictelor intrapersonale, fiecare cu propriile ei
deoarece fiecare dintre tipurile de conflicte prezentate mai nainte poate aprea la
efecte. Culpabilitatea creeaz sentimente de vinovie, anxietatea - sentimente de
oricare nivel. De exemplu, conflictele cognitive apar la nivel intrapersonal atunci
nelinite i insecuritate difuze i mai ales nejustificate, frustrarea produce stri de
cnd avem de a face cu opoziia ideilor aceleiai persoane, la nivel interpersonal dac
este vorba de opoziia ideilor a dou persoane, la nivel intragrupal cnd opoziia dezamgire, stresul duce la epuizare, depresii, nemulumire etc. Inutil s amintim c
ideilor centrat pe acelai obiectiv antreneaz toi membrii grupului etc. Noi vom pentru eliminarea unor asemenea efecte trebuie s se recurg la strategii adecvate.
pstra terminologia propus de Gordon, ns vom prezenta fiecare nivel al conflictelor Conflictele care apar la nivel intrapersonal au o dubl semnificaie: n primul rnd
asociat cu sursele generatoare, cu efectele produse i cu modalitile a meliorative sau pentru persoana care le triete i le experimenteaz, ele influenndu-i viaa i
rezolutive. Procedm n acest mod deoarece natura conflictului este determinat de existena personal, afectndu-i, uneori pn n pragul patologicului, gndirea i
sursele lui, iar modalitile ameliorative, ndeosebi a efectelor negative, sunt legate comportamentele; n al doilea rnd pentru organizaii, deoarece, dei ele sunt
de cauzele generatoare. interne, triri personale, cel mai adeseori apar sau se descarc" i se consum n
n fond, suprimnd cauzele care au generat conflictul eliminm i efectele lui mediile organizaionale.
nedorite. Conflictele aprute la nivel intrapersonal au aadar nu numai rdcini" personale, ci
i rdcini" organizaionale. Indicii aproape imperceptibile ale comportamentului
3.1. Nivelul intrapersonal celorlali, mai ales al efilor, sunt convertite ntr-o manier extrem de proprie n
surse ale conflictelor intrapersonale, fr ca persoanele respective (n cazul dat,
n acest caz este vorba de conflictele originate n interiorul uneia i aceleiai persoane; de efii) s fie contiente de acest lucru. Acest fapt ilustreaz prima semnificaie. Sunt
aceea se mai numesc i interioare. Sursa lor cea mai frecvent o reprezint ns i suficient de multe fapte care ilustreaz i cea de-a doua semnificaie. De
nepotrivirea, necorelarea ideilor, opiniilor, ateptrilor, aspiraiilor, valorilor unei exemplu, conducerea organizaiei propune introducerea unui sistem de schimbri care
persoane. Practic, este vorba de situaiile n care cineva ader la o idee pe care o sunt n dezacord cu ateptrile i aspiraiile membrilor organizaiei, fapt care va duce la
gsete corect, atrgtoare, dar are i serioase reineri n legtur cu ea, vrea sau apariia n cele din urm a unei puternice stri tensional-conflictuale. Tocmai
S8 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL ontrol mai atent dect, s spunem, comportamentul cotidian din afara mediului
>rganizaional.
aceea, comportamentul organizaional al efilor unei organizaii trebuie inut sub
489 CONFLICTE I NEGOCIERI
.2. Nivelul interpersonal
ansamblul comportamentelor prin intermediul crora sunt traduse n fapt prerogativele
La acest nivel se amplaseaz conflictele ce se desfoar ntre dou sau mai multe statutului. Sau mai exact: rolul este ansamblul comportamentelor la care alii ajung
persoane care se percep ca fiind n opoziie n raport cu opiniile, sentimentele, oficial pornind de la mine - altfel spus, ceea ce ateapt alii de la mine". Cnd ntre
atitudinile, valorile, comportamentele exprimate unele fa de altele. Relaiile de dou roluri care se prezint simultan unei persoane exist o incompatibilitate, vorbim de
intercunoatere, intercomunicare i cele socioafective sunt terenul predilect de un conflict de rol intrasubiectiv (specific nivelului intrapersonal). Cnd exist ns o
apariie i manifestare a conflictelor interpersonale. O bun cunoatere interpersonal sau incompatibilitate ntre dou persoane cu privire la concepia lor despre rol, atunci
a obiectivelor, aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse n vederea realizrii lor depinde, vorbim de un conflict de rol intersubiectiv (specific nivelului interpersonal pe care l
printre altele, de cantitatea i calitatea informaiei deinute despre obiectele-- int". avem n vedere). Conflictele de rol intersubiectiv au la rndul lor o cauzalitate
Dac o persoan posed informaii mai multe, iar o alta informaii mai puine despre multipl. Astfel, ele pot fi generate de alterarea mecanismelor funcionale ale rolului.
ceva anume, este foarte posibil ca ntre ele s apar un conflict. De asemenea, dac una Conduita de rol a unei persoane implic parcurgerea mai multor etape: perceperea
dintre cele dou persoane deine informaii numeroase, dar de proast calitate (sumare, rolului; elaborarea explicaiilor n legtur cu rolul respectiv, aciunea n rol. Dao una
neeseniale, irelevante), ea va intra uor n conflict cu persoana care posed dintre aceste etape este afectat, conduita de rol va fi i ea influenat i predispus
informaii puine, ns eseniale, de bun calitate. la apariia conflictelor de rol intersubiective. De exemplu, dac un subordonat i
Probabilitatea izbucnirii unui conflict interpersonal este crescut mai ales atunci percepe eful ca fiind permisiv, va atepta ca acesta s fie ngduitor cu el i, ca
cnd cele dou persoane sunt implicate n realizarea unor procese organizaionale (de urmare, va absenta, nu se va mobiliza pentru realizarea corespunztoare a
exemplu, n procesul decizional) sau n diferite activiti (cum ar fi activitatea ndatoririlor. Subordonatul nostru s-ar putea s fie extrem de surprins cnd va constata
participaional). Apoi, dac o persoan este mai deschis i sincer n comunicare, iar c eful lui nu este deloc binevoitor i ngduitor, ci, dimpotriv, autoritar i dur. La
o alta mai rezervat i nesincer, atunci sunt puse premisele izbucnirii unui conflict fel, dac un ef i percepe subordonatul ca fiind capabil, dar constat c lucrurile nu
interpersonal ntre ele. Cnd dou persoane nutresc sentimente de antipatie una fa de stau deloc aa i va schimba brusc comportamentul fa de subordonat, ceea ce l va
alta, cnd ele se resping reciproc n plan afectiv-simpatetic, este clar c vor intra n nedumeri pe acesta din urm. Nepotrivirea percepiilor celor doi - unul n raport cu
conflict atunci cnd vor fi puse s lucreze mpreun. Ca urmare a acestor cauze, vor cellalt -, asociat cu inconsistena i nerealismul ateptrilor reciproce, vor conduce la
aprea tot felul de efecte, de la nenelegerile i dezacordurile uoare de idei la apariia conflictelor interpersonale (intersubiective). Iat alte situaii n care pot aprea
dezacorduri puternice de idei (n planul intercognitiv), de la apariia unor fenomene conflictele de rol intersubiective: cnd dou persoane care se interrelaioneaz nu sunt
uoare de perturbare a comunicrii, cum ar fi bruiajul sau blocajul comunicrii, pn capabile s aleag dintre rolurile avute la dispoziie pe cel adecvat situaiei (Ce rol
la fenomene perturbatoare grave cum ar fi filtrarea sau distorsionarea informailor (n poate alege un ef cnd i invit un subordonat pentru a-1 admonesta? La rndul lui, ce
planul intercomunicrii), de la relaii de indiferen i izolare socioafectiv la tensiuni rol poate juca subordonatul dintre cele care i stau la dispoziie ?); cnd un rol vechi
emoionale puternice, la respingeri i atacuri deschise verbale i comportamentale (n este ntlnit ntr-o situaie nou (un salariat care i ntlnete un vechi amic ntr-o
plan afectiv-simpatetic). Ameliorarea sau nlturarea acestor conflicte s-ar putea realiza situaie oficial, ca director, de exemplu, nu ar ti cum s se poarte cu acesta - ntr-o
prin: egalizarea informrii persoanelor; transmiterea informaiilor relevante i pertinente, manier amical sau n una formal, oficial? Pe de alt parte, nici eful nu prea tie ce
deblocarea comunicrii; formarea unor atitudini suportive n procesul comunicaional, atitudine sau ce comportament s adopte fa de vechiul su amic); ieirea" din
dezvoltarea capacitii de ascultare activ; atragerea persoanelor ntr-o serie de vechile roluri i asumarea" unor roluri noi este destul de dificil, aa nct cei doi s-ar
activiti de interes general pentru a scade ostilitatea dintre ele etc. putea simi stnjenii unul fa de altul); cnd rolurile achiziionate n vechile grupuri
Cel mai specific conflict care apare la nivel interpersonal este conflictul de rol. de apartenen nu se mai potrivesc cu cele din noile grupuri de apartenen (dac un
Psihologia social definete rolul ca fiind aspectul dinamic al statutului", adic muncitor se ateapt ca noul ef s manifeste acelai comportament ca i un alt ef al
lui dintr-un alt grup, el s-ar putea s aib dificulti cu noul ef). Printre modalitile de
soluionare a conflictelor de rol intersubiective se enumera: tactul (permite reducerea i
controlarea agresivitii); solicitudinea pentru sentimentele altuia (poate masca
agresivitatea i evita conflictul); eticheta (cu rol relativ rigid i strict codificat asigur
depirea unor indecizii de rol) ; convenionalizarea relaiilor umane (camufleaz multe
ambiguiti i inconsistene
490 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL CONFLICTE I NEGOCIERI 491
n sistemele de roluri); ruperea relaiilor de rol (uor de aplicat n grupurile de 3.3. Nivelul intragrupal
prieteni, n familie, dar greu de aplicat n mediile organizaionale); tehnici personale
pentru restabilirea armoniei (de exemplu, apelul la o a treia persoan) (vezi Psihologia de grup nu este o simpl multiplicare i generalizare a relaiilor inter-
Rocheblave-Spenle, 1962, pp. 306-328). personale la nivelul ntregului grup. Chiar dac n cadrul grupului exist diade,
grupul ca ntreg aduce cu sine o serie de fenomene noi. Adugarea unei a treia
persoane la diad conduce la apariia unor efecte neateptate. S lum exemplul unei promoveaz n relaiile dintre ei, iar alii le ncalc flagrant, atunci ntre unii i
diade compuse dintr-un ef i subordonatul su, n care eful manifest rolul de alii se vor nate conflicte accentuate.
dominator, iar subordonatul pe cel de dominat, supus. Dat fiind faptul c fiecare i Necunoaterea, neaplicarea sau perceperea eronat a regulilor de relaionare.
asum i i accept rolul, convieuirea lor este perfect. Intervenia unei a treia n
persoane poate declana ns perturbarea echilibrului relaional dintre cei doi. Noua grupurile sociale exist nenumrate reguli care, fr a avea caracter de norm de
persoan ar putea profita de pe urma relaiei dintre cei doi sau i-ar putea dezbina grup, influeneaz bunul mers al grupului. Regulile de relaionare sunt fixate att
pentru a prelua conducerea. Se nelege de la sine c armonia diadei originare este n legtur cu sarcina de munc, ct i cu relaia dintre participani. n primul caz
total bulversat, putnd aprea un conflict ntre nou-venit i cei deja existeni n grup, este vorba despre reguli de bun convieuire, de ntrajutorare, de raportare la
dar i ntre membrii vechi ai grupului. Dac pn acum subordonatul i accepta efi, egali i subordonai, pe cnd n al doilea caz se au n vedere relaiile dintre
poziia de dominat i de supus, de data aceasta el s-ar putea revolta mpotriva efului sexe, cele de relaionare cu o a treia parte, de comportare n public etc. Exist
su dominator, eventual s-ar putea alia cu noul venit mpotriva lui. Coalizarea n reguli pentru intimitate, pentru confidenialitate, pentru acordarea ajutorului etc.
triade a fcut obiectul unor investigaii experimentale nc de mult vreme (vezi Cum cunoaterea, respectarea sau pur i simplu perceperea lor este difereniat
Vinacke, Arkoff, 1957). Relaiile din interiorul grupului conin un mare potenial de la un membru al grupului la altul, se nelege de la sine c ntre o persoan care
conflictogen, ele fiind predispuse s degenereze n conflicte manifeste. Mai n toate le cunoate, le respect, le acord semnificaia real i o alta care nu le cunoate,
structurile grupului (cognitive, comunicaionale, socioafective etc.) exist germeni ai le ignor, le ncalc frecvent sau le acord o alt semnificaie dect cea pe care
conflictelor, ns cele mai predispuse la generarea conflictelor sunt structurile de o au n realitate este posibil oricnd s izbucneasc un conflict. n literatura de
putere ale grupurilor. Aspiraia unor membri ai grupului de a accede la statute i specialitate se vorbete mult despre rolul aa-numitelor reguli ale jocului orga-
roluri mai nalte, de a promova naintea altora, de a fi gratificai suplimentar, de a li se nizaional, acestea preciznd valorile comune ale membrilor grupurilor, clarificnd
recunoate eventualele merite etc. conduc, cel mai frecvent, la apariia conflictelor obiectivele acestora i sitund grupul n globalitatea organizaiei. Asemenea roluri
intragrupale. Ca i n cazurile anterioare, sursele generatoare de conflicte la nivel sunt ndeplinite nu de orice fel de reguli, ci doar de cele care sunt aplicabile,
intragrupal sunt extrem de numeroase. Dm ca exemplu doar cteva dintre ele. utile, contractuale, protectoare, suple. Dac o regul apare ca fiind greu de
Necoincidena dintre structurile formale i cele informale. Cnd aplicat, ea va genera fenomene negative ce se traduc prin pasivitate, agresivitate,
constrngerile culpabilitate, manipulare. Problema se complic atunci cnd unii membri ai
structurilor formale devin foarte puternice, depind anumite limite tolerabile, grupului percep regula ca fiind uor de aplicat, iar alii, dimpotriv, ca fiind dificil
cnd ele nu rspund mai deloc trebuinelor individuale ale membrilor grupurilor, de aplicat. La acetia din urm vor aprea comportamente frecvente de nclcare a
acetia din urm se vor revolta mpotriva lor. i relaiile dintre liderul formal i regulii sau de triare, care conduc la creterea organizrii informale (vezi Marsan,
cel informai al grupului pot genera conflicte care nu rmn localizate doar la 2005, pp. 93-96).
nivelul liderilor, ci se extind la nivelul ntregului grup. Dezmembrarea grupului n subgrupuri. Este poate cea mai rspndit
Nerespectarea normelor de grup. Normele de grup, ca emanaii ale vieii cauz
i generatoare a conflictelor la nivel intragrupal. Aproape la fiecare pas membrii
activitii din cadrul grupului, exercit o mare presiune asupra membrilor grupului
grupului se subdivid n grupuri de interese, se regrupeaz circumstanial, se
pentru a fi respectate. Dac unii membri ai grupului le respect, le sprijin i
raportaz conflictual unii la alii, afectnd n felul acesta unitatea i integralitatea
grupului.
Nepotrivirea ntre caracterele sociale ale membrilor grupului. Erich
Fromm
(1947) este cel care a realizat o tipologie a caracterelor sociale (receptive, exploatatoare,
tezaurizatoare, mercantile, productive), oferind posibilitatea explicrii nenumratelor
conflicte dintre oameni. Relaiile dintre oameni poart pecetea caracterelor lor
sociale, aa nct, n funcie de proporia diferitelor caractere sociale ntr-un
grup, vom asista fie la armonizarea comportamentelor, fie la conflictualizarea lor.
Nu este deloc greu s ne dm seama c funcionalitatea tuturor acestor surse
generatoare de conflicte la nivel intragrupal se soldeaz cu efecte dintre cele mai
492 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL CONFLICTE I NEGOCIERI 493
neplcute: comportamente neproductive sau chiar antiproductive, insatisfacii, noncon- formale cu cele informale (prin diminuarea caracterului constrngtor al structurilor
formism, devian, marginalizare, rezisten la schimbare, disocierea i dezmembrarea formale, prin punerea de acord a constrngerilor formale cu aspiraiile individuale ale
grupului, chiar disoluia grupului etc. Remediul se afl n compatibilizarea structurilor membrilor grupului), n creterea gradului de responsabilitate a membrilor grupului,
pentru a nelege necesitatea respectrii normelor de grup sau a regulilor de asupra ei. Apoi, soluia negocierii ntre grupurile aflate n conflict sugerat de ali trei
relaionare, n stabilirea unor scopuri supraordonate care s permit apropierea cercettori (Blake, Shepard i Mouton, 1964) a cptat o extensie extrem de mare.
subgrupului i chiar colaborarea lor; n formarea grupurilor astfel nct s se ajung la Teoria identitii sociale formulat de Tajfel (1970, 1971) - preocupat de condiiile
echilibrarea caracterelor sociale ale oamenilor. discriminrii ntre grupuri, discriminarea out-group-ului constituind o strategie pentru
O ilustrare pertinent a relaiilor dintre sursele generatoare de conflicte intra- membrii grupului de a dobndi o identitate social pozitiv -, precum i teoria
grupale i modalitile de soluionare a lor a fost oferit nc din 1960 de Schmidt i autocategorizrii a lui John Turner (1981, 1987) - axat pe definirea identitii
Tannenbaum. Ei consider c divergenele existente ntre subordonai din cauza individului, prin raportarea acestuia la nivelul speciei umane, la nivelul diferenei
percepiilor, obiectivelor, valorilor diferite, metodelor de munc pe care acetia le au dintre sine i ceilali membrii ai grupului, n fine, la nivelul suportului comportamentului
constituie una dintre cele mai frecvente surse generatoare de conflict n mediile social, diferena pertinent fiind cea dintre propriul grup i out-group - stau la baza
organizaionale. Cum ar putea fi depite ele? Exist, spun autorii, patru opiuni n explicrii relaiilor dintre grupuri. Alturi de teoria conflictelor reale i de teoria
faa conductorului: evitarea disfunciilor (dac este posibil), represiunea lor, identitii sociale, o alt teorie, cea a jocurilor, a fost utilizat n explicarea conflictelor
confruntarea cu divergenele, descoperirea i utilizarea divergenelor creative. Ultima intergrupale. Mai recent, un accent deosebit se pune pe rolul justiiei distributive i
opiune este cea mai indicat. n vederea transpunerii ei n practic, managerul procedurale n generarea conflictelor de la nivel intergrupal (Azzi, 1994). Psihologia
trebuie s recunoasc existena divergenelor ntre subordonai i s asculte mai organizaional-managerial nu putea rmne indiferent fa de toate aceste achiziii
curnd comprehensiv dect evaluativ; s lmureasc natura conflictului; s accepte teoretico-experimentale. Ea i le-a apropiat, le-a asimilat i le folosete curent n
sentimentele prilor implicate; s indice cui i revine luarea deciziei finale; s explicarea conflictelor aprute la nivel intergrupal.
propun reguli i proceduri pentru rezolvarea dezacordurilor; s vegheze asupra n privina cauzalitii conflictelor aprute la nivel intergrupal, opiniile diverilor
meninerii relaiilor ntre diverse pri; s creeze vectori adaptativi pentru a favoriza autori (vezi, de exemplu, Gibson, Ivancevich i Donnelly, 1982; Arnold, Feldman,
comunicarea ntre pri; s sugereze proceduri care faciliteaz rezolvarea problemelor 1986) sunt frapant de asemntoare. Dintre cele mai frecvente surse de conflicte
(Schmidt, Tannenbaum, 2001, pp. 3-28). intergrupale amintim;
- Interdependena activitilor grupurilor (activitatea unui grup depinde de
3.4. Nivelul intergrupal activitatea
altuia); au fost desprinse trei tipuri de interdependene : polar (interdependena
Acest nou nivel de analiz se refer la conflictele care apar ntre grupuri. Relaiile direct nu este necesar, ea este ns indirect, implicit i se manifest la nivelul
dintre grupuri au constituit terenul predilect al psihologiei sociale care, alturi de ntregii organizaii, pentru ca aceasta s poat funciona bine); secvenial (cnd
relaiile de cooperare, schimb, dominare, supunere, competiie ntre grupuri le-a
un grup trebuie s-i ndeplineasc sarcinile naintea altui grup, acesta din urma
abordat i pe cele conflictuale. Au fost efectuate o serie de experimente devenite
prelund de la cel dinainte produsul); reciproc (ndeplinirea sarcinii de ctre un
ntre timp celebre, s-au elaborat numeroase teorii i modele explicativ-interpretative, s-
grup servete la amorsarea sarcinii celorlalte grupuri); cu ct organizaia este
au sugerat modaliti practice de soluionare a conflictelor. Experimentul organizat in
mai complex, cu att potenialul de ivire a conflictelor ntre grupuri este mai
vivo de Muzafer Sherif et al. (1961), cunoscut sub denumirea de Robbers Cave
mare i, ca urmare, sarcina conducerii n vederea aplanrii lor mai dificil).
Experiment, este att de sugestiv pentru problematica apariiei i rezolvrii conflictelor
dintre grupuri, nct simpla pomenire a numelui autorilor are o mare rezonan n - Existena unor obiective diferite care nu pot fi atinse simultan - aceast
contiina specialitilor. Rezolvarea conflictelor dintre grupuri prin formularea unor situaie
scopuri supraordonate este att de cunoscut, nct nici nu mai trebuie s insistm apare atunci cnd are loc specializarea unor subuniti, diferenierea lor, fapt care
conduce la stabilirea unor noi scopuri ce intr n contradicie cu cele vechi.
- Sistemele de salarizare insuficient articulate ntre ele, care genereaz
nedreptate
organizaional (un grup este mai prost pltit dect toate celelalte din ntreaga
organizaie; distribuia inechitabil a resurselor financiare, promovarea unor
proceduri de distribuie incorecte utilizate etc).
- Percepii, atitudini i opinii diferite sau chiar opuse a grupurilor referitoare
la
acelai obiect-int (o problem dintr-o organizaie poate fi privit ntr-un fel de
conducere i n cu totul alt fel de executani).
494 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL CONFLICTE I NEGOCIERI 495
- Ambiguitatea activitilor i sarcinilor (fapt care nu permite a se cunoate ce are de Ca urmare a intrrii n funciune a acestor surse conflictuale, asistm la apariia
fcut fiecare grup; n aceast situaie asistm la apariia nclcrii de atribuii, unor schimbri att n interiorul fiecrui grup aflat n conflict, ct i n relaia dintre
ignorri ale lor etc). grupuri. Astfel, n interiorul grupului crete coeziunea, membrii se focalizeaz pe
activiti, se amplific loialitatea fa de grup i eful grupului, apare un progres Un conflict intrapersonal, dac este generat de cauze strict individuale/personale i
evident n ceea ce privete conducerea autocratic a grupului. i n ceea ce privete dac se consum n afara mediului organizaional, are semnificaii relativ sczute
relaiile dintre grupuri apar o serie de schimbri: percepiile se distorsioneaz i se pentru managerii din organizaie. Dac ns acelai conflict este cauzat real sau doar
orienteaz negativ unele n raport cu altele ; se accentueaz stereotipizarea compor- presupus de organizaie, el se va repercuta asupra performanelor individului i chiar
tamentelor (mai ales a celor ostile), se diminueaz comunicarea ntre grupuri sau se ale organizaiei. S presupunem c o persoan triete o stare de puternic disonan
ntrerupe total. cognitiv cauzat de o serie de informaii contradictorii pe care le-a auzit de la un
n faa unor asemenea efecte disfuncionale care afecteaz productivitatea grupurilor i coleg fr s fie sigur de autenticitatea lor i fr s le fi verificat. Nu-i exclus ca,
atmosfera din cadrul lor, managerii recurg la o multitudine de modaliti ameliorative. Una aflat ntr-o asemenea stare de disonan cognitiv, individul s i-o reduc prin slaba
dintre acestea o reprezint formularea unor scopuri comune supraordonate a cror implicare n activitate (Dac tot a spus eful c sunt lene, atunci..."). La fel se
realizare presupune cooperarea dintre grupurile aflate pn la un moment dat n ntmpl i cu conflictele aprute la alte niveluri. Dac ele sunt localizate la nivelul la
conflict. Exist i alte modaliti, precum: evitarea situaiilor nedorite; aplanarea care au aprut (ntre dou persoane, ntr-un anumit grup sau ntre anumite grupuri), fr
conflictelor prin supralicitarea asemnrilor, a intereselor comune i descurajarea
a se generaliza, au toate ansele s nu bulverseze prea mult viaa organizaional. Dac
diferenelor; schimbarea comportamentelor membrilor grupurilor; schimbarea
ns cearta dintre doi membri ai unui grup antreneaz scindarea grupului, dac ceea ce
structurii formale a organizaiei etc. (informaii ample i pertinente despre problemele
se petrece ntr-un grup afecteaz imaginea i productivitatea altor grupuri, atunci mai
generale ale conflictelor intra- i intergrupale - surse, dezvoltare, soluionare - pot fi
mult ca sigur c imaginea organizaiei va avea de suferit. Artm toate acestea pentru a
gsite n Forsyth, 2001, 2006).
nelege c multe dintre cauzele conflictelor identificate la celelalte niveluri vor fi
Mai demult, Black i Mouton (1984) propuneau recurgerea la dou modaliti sau
regsite, sub o form sau alta, i la nivelul intraorganizaional al conflictului. De data
strategii de rezolvare a conflictelor intergrupale: medierea, n care o a treia parte
imparial ncearc s atrag prile oponente pentru a gsi un teren comun de aceasta intr ns mai pregnant n joc elementele strict orga-nizaionale (statute i
ntlnire i de soluionare a conflictului; negocierea, cnd prile adverse ncearc s roluri, structuri, activiti specifice, norme i reguli) cu extensii foarte largi i, mai ales,
rezolve conflictul dintre ele confruntndu-i colectiv punctele de vedere (n acest ultim cu efecte mult mai puternice.
caz poate s existe o a treia parte numit coordonator" sau purttor de cuvnt", ca Robert Miles (1980), sintetiznd literatura de specialitate, gsete apte surse
un fel de interfa a negocierii care ajut grupul s urmeze o procedur n etape ce majore ale conflictului:
permit principalilor protagoniti s-i identifice i s-i rezolve diferendele). Prezentarea a interdependena sarcinilor (indivizii sau grupurile depind unii de alii n
dou cazuri (conflictul cronic dintre biroul central al inginerului i direcia unei uzine satisfacerea
a unui mare complex industrial; conflictul dintre direcie i sindicat) ofer autorilor muncii lor, i elaboreaz expectaii reciproce care, nu de puine ori, sunt
prilejul de a ilustra diferenele care exist ntre cele dou strategii rezolutive (vezi nerealiste, fapt care se convertete ntr-o surs a conflictului);
Black, Mouton, 1984, pp. 65-98). inconsistena statutelor (oamenii sau grupurile nu cunosc exact ndatoririle ce
le
3.5. Nivelul intraorganizaional revin sau care este autoritatea creia trebuie s i se adreseze);
ambiguitatea jurisdiciei (a regulilor care trebuie respectate, a
Fr ndoial c n cadrul unei organizaii vom ntlni mai toate conflictele despre procedurilor
care am vorbit pn acum, nu n expresia lor pur, ci transformate i convertite de utilizate n diverse activiti, cum ar fi cele ale recrutrii i seleciei, a repartiiei
specificul noilor contexte n care apar i mai ales de noile surse care le genereaz. beneficiilor etc.);
probleme de comunicare (ambiguitatea mesajelor, intrarea n funciune a
unor
fenomene perturbatoare, cum ar fi blocajul i bruiajul comunicrii, filtrarea i
distorsiunea informaiilor);
dependena i competiia pentru resurse limitate (niciodat resursele nu vor fi
att
de abundente nct distribuirea lor s-i satisfac pe toi cei care le solicit, aa
nct ceea ce ctig o parte, pierde o alta);
lipsa standardelor de performan comune (unele departamente i
msoar
eficiena pe temen lung, altele pe termen scurt; unele dup anumite criterii,
altele dup alte criterii);
496 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL CONFLICTE I NEGOCIERI 497
existena diferenelor individuale (abilitile personale, trsturile, deprinderile
influeneaz mult natura relaiilor interpersonale; dominana, agresivitatea, auto-
ritarismul, tolerana la ambiguitate i vor pune pecetea pe dinamica conflictelor
organizaionale).
Cele patru stadii sunt specifice, n concepia lui Thomas, pentru fiecare episod conflictual care determin, la rndul su, episodul urmtor (vezi figura 16.3).
asemenea, ei manifest grade diferite de cooperare i colaborare, fiind necooperatori Stilul evitant se caracterizeaz printr-o foarte sczut capacitate de impunere a
sau, dimpotriv, cooperatori. Asertivitatea se refer la capacitatea oamenilor de a se propriilor interese, corelat cu slaba capacitate de cooperare cu adversarul.
impune n ncercarea de a-i satisface propriile nevoi sau ale grupului, iar cooperarea, la Presupune comportamente de neimplicare, expectativ, neutralitate, de ignorare
capacitatea lor de a satisface nevoile celeilalte pri. Dac am dispune pe dou axe a nenelegerilor, a problemelor; conine n subsidiar credina c s-ar putea
gradele de asertivitate i gradele de cooperare, vom descoperi cu uurin cinci ajunge la rezolvarea conflictelor de la sine sau c n acest fel s-ar depi situaiile
situaii tipice care reprezint stiluri, strategii sau intenii de a trata conflictul (vezi frustrante i tensionale. Cnd se intervine pentru soluionare, se recurge la reguli
figura 16.4). birocratice, la proceduri lente. Retragerea din faa conflictului i inhibarea
Fig. 16.4 - Modelul cu 2 axe: cinci situaii tipice care reprezint stiluri, strategii sau
intenii de a trata conflictul
reaciilor fa de conflict sunt specifice acestui stil. Practicat pe termen lung, se perpeturii n timp a conflictului; de asemenea, ncurajeaz ascunderea, mascarea
soldeaz cu efecte nefavorabile pentru organizaie. adevratelor sentimente sub o aparen neltoare. Stilul colaborativ presupune
Stilul constrngtor sau competitiv avantajeaz asertivitatea n dauna cooperrii. Cei prezena ntr-un grad mare att a asertivitii (a dorinei realizrii propriilor scopuri),
care l practic se caracterizeaz prin tendina de a-i realiza propriile interese, fr a fi ct i a cooperrii (a capacitii de a ine seama de interesele oponenilor). Este
preocupai de alii. Este un stil n for", legat de partea coercitiv, dominan, manifestarea expresiei de maximizare mpreun a rezultatelor obinute, de aceea se
ameninare. Un manager care practic un asemenea stil recurge la retrogradarea mai numete i stil integrativ. Cei care practic acest stil sunt deschii, cooperatori,
subordonailor, la concedierea lor, la evaluarea negativ a performanelor acestora etc. creativi, ncreztori n alii, sinceri n relaiile cu partenerii, dinamici, flexibili. Este
De obicei se soldeaz cu scderea motivaiei, cu evaluarea lui negativ de ctre alte o abordare de tip nvingtor-nvingtor, bazat pe cutarea soluiilor integrative.
persoane. Este o abordare a conflictului de pe poziia nvingtor-nvins", bazat pe Practicarea acestui stil cere timp i exerciiu. La fel de important este i
rivalitate, pe jocurile de putere pentru realizarea propriilor interese, pe forarea ncurajarea utilizrii lui prin normele, recompensele sau sanciunile din organizaii.
submisivitii celeilalte pri. Stilul acomodativ sau conciliant se caracterizeaz prin Stilul de compromis presupune comportamente bazate pe mbinarea n proporii
cooperarea cu cealalt parte n scopul realizrii dorinelor acesteia, fr susinerea medii a asertivitii i cooperrii. Se bazeaz pe principiul a da" i a lua", pe
ns a propriului interes. Altfel spus, reflect un comportament cooperator, dar nu i ncercarera de satisfacere a altora dect pe maximizarea propriilor ctiguri, cu
asertiv. A mai fost denumit i ndatoritor", deoarece presupune nelegere, sperana c acelai lucru se ntmpl i n cazuj oponentului. Implic determinarea
submisivitate, acordarea unei anse. Atitudinea fa de acest stil este divergent. El regulilor de schimb reciproc. Managerii trebuie s manifeste pruden n legtur cu
poate fi perceput fie ca un act dezinteresat, ca o strategie pe termen lung n vederea practicarea lui. De exemplu, este mai indicat a fi folosit n cazul unor false
ncurajrii cooperrii, fie ca un act de supunere la doleanele altora. Concilianii" sunt probleme dect n cazul unora reale i grave. De asemenea, managerul trebuie s tie
percepui fie favorabil, fie ca slabi i submisivi. Dei acest stil este mai atent fa de c un compromis prematur ar putea mpiedica diagnosticarea i explorarea
aspectele emoionale ale partenerilor, dei face apel la cooperare, induce ideea problemei reale. Sunt i situaii cnd compromisul este impropriu pentru ambele
503 CONFLICTE I NEGOCIERI
502 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
Tabelul 16.1 - Situaiile n care poate fi folosit fiecare din cele cinci
modaliti de rezolvare a conflictului
Acomodarea 1. cnd ajungi la concluzia c nu ai dreptate - permite s ai o poziie
mai bun pentru a fi auzit, pentru a nva i pentru a demonstra c eti
rezonabil; 2. cnd problemele altora sunt mai importante dect ale tale,
pentru a-i satisface pe alii i pentru a menine cooperarea; 3. pentru a-i
construi un credit social pentru problemele ce vor veni; 4. pentru a
minimaliza pierderile atunci cnd eti superior; 5. cnd armonia i
stabilitatea sunt foarte importante; 6. pentru a permite subordonailor s
devin mai buni prin nvare.
Conflictul nu este un lucru bun sau ru, dar trebuie evaluat n termenii bunei sau proastei
funcionri la nivelul individului sau al organizaiei. n general, conflictul genereaz
presiuni care mping la reducerea lui, ns conflictele cronice persist i dureaz ntr-o
anumit situaie (Pondy, 1967, p. 320).
pp. 23-25). Cu att mai semnificative vor fi interveniile n celelalte etape ale
desfurrii conflictelor, care s asigure un bun management al acestora.
506 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL CONFLICTE I NEGOCIERI 507
Stadiul 1: conflictul latent. Reprezint o stare potenial, virtual a conflictului, ca reprezentanii celor dou pri s se comporte suspicios i chiar agresiv unii fa de
datorat n principal modului de funcionare a organizaiei. O serie de factori de alii. Dac, n schimb, conflictul a fost rezolvat pe cale amiabil, ntr-o alt situaie,
natur organizaional, cum ar fi, de exemplu, diferenierea pe vertical i orizontal a partenerii vor elabora i manifesta atitudini i comportamente reciproc cooperante.
compartimentelor organizaiei, conduce la formarea unor uniti diferite, cu scopuri i Nu este absolut obligatoriu ca orice conflict s parcurg toate cele cinci stadii, el
percepii proprii asupra modurilor de realizare a scopurilor, fapt ce creeaz o stare putnd fi rezolvat nainte de a ajunge n stadiul manifest. n aceast situaie consecinele
potenial latent conflictual. ntre potenialele surse ale conflictului au fost identificate conflictului nu vor fi prea grave pentru organizaie. Dac ns conflictul ajunge n
cele cinci la care ne-am referit n alt parte. stadiul manifest i persist mult vreme n el, ncrederea dintre pri este alterat,
cooperarea dintre departamente devine imposibil, eficiena organizaiei scade.
Stadiul 2: conflictul perceput. Grupurile sau departamentele din organizaie Se poate observa c modelul formulat de Pondy surprinde suficient de bine
remarc la un moment dat c scopurile lor sunt bruiate, zdrnicite de alte grupuri sau specificitatea conflictelor organizaionale, ofer o descriere realist a conflictelor, dar
de alte departamente. n acest stadiu fiecare unitate i clarific eventualele cauze care conine i suficiente sugestii preioase n ceea ce privete controlarea dinamicii
au condus la o asemenea situaie i analizeaz evenimentele care au declanat-o. Fiecare conflictelor. Jones (1998), care prezint i comenteaz modelul lui Pondy, arat c
unitate contientizeaz originile/cauzele conflictului, i elaboreaz scenarii menite s acesta sugereaz cel puin dou categorii de strategii pentru soluionarea conflictelor:
explice relaiile cu celelalte uniti. Pe msura trecerii timpului, conflictul se strategii de aciune la nivelul structurii (trecerea de la o structur funcional la una
agraveaz. mprit pe departamente; creterea numrului de funcii integrate n organizaii
pentru a se evita lupta pentru resurse; stabilirea concordanei dintre structura
Stadiul 3: conflictul emoional. Grupurile sau departamentele aflate n conflict ierarhic a organizaiei i nevoile actuale ale organizaiei etc.); strategii de aciune la
elaboreaz reacii emoionale reciproce. Se dezvolt atitudini de tipul noi contra lor", nivelul atitudinilor i indivizilor (crearea unui sistem procedural care s permit reducerea
responsabilitatea este pus ntotdeauna pe seama celeilalte uniti, cooperarea dintre polarizrii atitudinilor i reducerea conflictului emoional; schimbarea i rotirea
uniti se diminueaz i chiar dispare, eficiena organizaional scade. Dac n acest membrilor grupurilor de la un grup la altul pentru a se obinui cu ascultarea i
stadiu conflictul nu este eliminat, el se amplific, devine greu de controlat i trece ntr- cunoaterea opiniilor altora; transferul, promovarea sau concilierea angajailor, mai ales
un nou stadiu. atunci cnd atitudinile acestora sunt greu de schimbat) (vezi Jones, 1998, pp. 561-562).
Att din modelul lui Pondy, ct i din alte modele (Scherer, 1975) se remarc tendina
Stadiul 4: conflictul manifest. Conine comportamente deschise manifestate de un ascendent a conflictelor, trecerea lor de la faze incipiente de precompetiie sau
grup mpotriva altuia (zdrnicirea realizrii sarcinilor de ctre cellalt grup, competiie la faze de conflict manifest, care, ajungnd la apogeu, degenereaz ntr-o
agresivitatea afiat violent, lupte interne ntre reprezentanii diferitelor grupuri i
criz ce se va finaliza fie cu rezoluia, adic cu rentoarcerea la cooperare i
departamente). Uneori se recurge i la utilizarea diverselor forme perverse, ca, de
competiie, fie cu revoluia, care presupune o restructurare drastic a sistemului.
exemplu, agresivitatea pasiv, adic frustrarea obiectivelor adversarului prin a nu face
Escaladarea conflictului este un moment decisiv n evoluia acestuia. Acum are loc
nimic, mai ales cnd activitatea unui departament depinde de activitatea altuia. n acest
creterea sanciunilor reciproce, apariia polarizrilor (formarea unor blocuri de
stadiu apar efecte extrem de neplcute: perturbarea total a comunicrii, dispariia
conflicte de o parte i de alta), avnd loc totodat transformarea neutrilor n partizani i
coordonrii dintre manageri, scderea grav a eficacitii.
ruperea echilibrului care ar putea opri lupta. Termenul escaladare are dou nelesuri.
Stadiul 5: rezolvarea conflictului. La un moment dat se ajunge la soluionarea El se poate referi la faptul c unul dintre participanii la conflict folosete tactici mai dure
conflictului sau la aplanarea lui. Soluionarea conflictului poate fi total, ceea ce dect nainte, face presiuni asupra celuilalt participant. Sau se poate referi la faptul c are loc
nseamn c membrii grupurilor i departamentelor revin la relaii fireti de competiie o cretere a intensitii conflictului luat ca ntreg (Rubin, Pruitt, Kim, 1994, p. 69).
sau de cooperare, dar poate fi i parial, ceea ce presupune persistena unora dintre
sursele conflictului i reapariia lor ntr-un alt context. Reapariia i derularea unui nou Autorii citai arat c n timpul escaladrii conflictului au loc o serie de transformri
conflict vor fi dependente de modul n care a fost rezolvat conflictul anterior. Dac incrementale care, dei apar separat, de o parte sau de alta, afecteaz conflictul ca
acesta a fost soluionat prin constrngere, pe o cale brutal, soluia fiind mai degrab
impus dect negociat i reciproc acceptat, ntr-o nou situaie este posibil
508 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL CONFLICTE I NEGOCIERI 509
ntreg, ntruct sunt urmate de o transformare similar n tactica prii adverse. Ca dure, pn cnd fie scopul su este atins, fie valoarea costurilor sale devine mai mare
urmare a unor asemenea transformri, conflictul se intensific n aa msur nct dect valoarea scopului de atins, i atunci renun. Aadar acest model postuleaz
adeseori devine foarte dificil de dezamorsat. Sunt prezentate cinci tipuri mai frecvente de existena unei secvene cauzale unidirecionale, n sensul c aprtorul doar reacioneaz
transformri, care pot sau nu s apar toate ntr-un conflict particular. Acestea sunt: (ntotdeauna) la comportamentul agresorului (vezi figura 16.7). Aceasta este, de
altfel, limita modelului.
- de la mai blnd la mai dur (de la insinuri, nvinoviri ale prii
adverse,
prezenterea insistent a unor argumente, la ameninri, angajamente irevocabile,
violen);
- de la ngust la larg (de la cteva probleme aflate iniial n dezacord la
proliferarea
acestora; de la utilizarea ctorva resurse la nceput, la folosirea unor resurse noi
cu scopul de a nvinge);
- de la specific la general (problemele concrete cu caracter particular tind s
dea
natere la probleme generale, ceea ce face ca relaia global dintre pri s se
Fig. 16.7 - Modelul agresor-aprtor
deterioreze);
- de la a-i fi ie bine la a nvinge i, n final, la a-l rni pe cellalt (la nceput
o Valoarea lui deriv din faptul c explic numai anumite cazuri de escaladare a
parte ncearc s-i fac bine doar siei, fr a fi preocupat de cealalt parte; pe conflictului, i anume cele care se desfoar dup tiparul: partea i stabilete un
msur ce conflictul evolueaz, interesul personal al prii este nlocuit cu un scop care o pune n dezacord cu cellalt; partea urmrete acest scop sporind
obiect clar competitiv, adic a-i face ie bine nseamn implicit s-i faci ru presiunile asupra celuilalt. Cum n realitate cele dou pri reacioneaz una la alta, s-a
celuilalt; n final, pe msur ce costurile cresc, scopul tinde s devin s-i faci propus un alt model explicativ.
celuilalt ru", iar la un anumit nivel pe care l ating costurile pentru una dintre
pri, s faci n aa fel nct celuilalt s-i fie mai ru dect ie"); Modelul spiralei conflictului
- de la puini la muli participani la conflict (pe msur ce una dintre pri In relaiile conflictuale, comportamentele prilor se intercondiioneaz i se determin
eueaz reciproc, ceea ce nseamn c aciunile unei pri ncurajeaz aciunile celeilalte pri,
n tendina de a obine o poziie dominant, i caut aliai, se ajunge la un efort care, la rndul lor, produc aciuni ale primei pri, completnd cercul i punnd
colectiv). bazele unei noi interaciuni de acelai gen. Aa se explic de ce avem de-a face cu un
proces circular. Tacticile evolueaz de la cele mai blnde la cele mai dure, fiecare reacie
Dat fiind marea importan a escaladrii n dinamica general a conflictului,
fiind mai sever i mai intens dect precedenta; de asemenea, problemele
cercettorii au ncercat s depisteze procesele care au loc n interiorul fiecrei pri i prolifereaz i prile devin tot mai absorbite de ele. n felul acesta se explic
ntre pri pe msura intensificrii conflictului. n felul acesta au aprut o serie de dezvoltarea escaladrii (spirala). Modelul postuleaz existena unor relaii cu dubl
modele procesual-structurale ale escaladrii conflictului. Pruitt i Gligan (1974) cauzalitate: aprtorul reacioneaz la aciunile agresorului, i invers (vezi figura
descriu trei asemenea modele: modelul agresor-aprtor; modelul spiralei conflictului; 16.8).
modelul schimbrilor structurale. Prezentm pe scurt n continuare aceste modele,
apud Rubin, Pruitt, Kim (1998, pp. 73-81, 82-97).
Modelul agresor-aprtor
Pornete de la distincia clar dintre parte i cellalt, unul fiind agresorul, iar cellalt
aprtorul. Agresorul urmrete s creeze o schimbare care s-1 plaseze n conflict cu
aprtorul, adic scopul lui poate fi s ia ceva de la aprtor, s schimbe realitatea pe
cheltuiala aprtorului, s stopeze un comportament suprtor/deranjant al acestuia.
Agresorul ncepe cu tactici blnde, iar dac acestea eueaz recurge la tactici tot mai
510
TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL CONFLICTE I NEGOCIERI 511
Sunt distinse i analizate pe larg trei categorii de modificri structurale: modificri ale
strii psihologice (la cele patru stri psihologice prevzute n modelul spiralei mai
sunt adugate nc trei: apariia scopurilor competitive; atitudinile i percepiile
negative; depersonalizarea [dezindividualizarea] i dezumanizarea); modificri n
structura i funcionarea grupului (accentuarea extremismului atitudinilor i percepiilor de
grup; dezvoltarea unor noi norme de grup; apariia scopurilor competitive care
ambiioneaz prile s se nving reciproc; creterea coeziunii i solidaritii de grup
sau de subgrup; apariia liderilor militani care rezoneaz cu sentimentele dominante
ale grupului); modificri la nivelul comunitii (polarizarea comunitii; dispariia celei
de-a treia pri care ar fi putut modera controversa etc). Toate aceste modificri
structurale sunt, de fapt, mecanisme confirmatorii care fac posibil prelungirea n timp
a escaladrii, persistena i reluarea ei facil ntre aceleai pri. Schimbrile structurale,
odat instalate, sunt foarte greu de eliminat. Ar fi bine s reproducem o comparaie
reuit a autorilor. n aceste cazuri, spun ei, escaladarea este ca o gum de ters: pn
la un punct, guma se poate ndoi, revenindu-i la forma iniial; dincolo de acest
punct, viitoarele utilizri fie rup guma, fie produc schimbri n elasticitatea ei,
Fig. 16.8 - Modelul spiralei conflictului mpiedicnd revenirea la dimensiunile ei iniiale.
Dei schema prezentat este mult simplificat, ea permite explicarea perpeturii La fel ca guma, dus dincolo de limitele de toleran psihic, relaia dintre indivizii aflai
nivelurilor nalte ale escaladrii, adic a faptului c tacticile dure, odat utilizate, ntr-un conflict ascendent poate trece de un punct psihologic, de unde nu mai exist cale de
continu s fie utilizate. De asemenea, schema ne ajut s nelegem motivele i ntoarcere i care poate transforma relaia ntr-un conflict nou de intensitate i mai mare
(Rubin, Pruitt, Kim, 1994, p. 99).
percepiile prilor atunci cnd se hotrsc s foloseasc tactici dure. Strile psihologice
trite de fiecare parte (blamarea, furia, teama, ameninarea propriei imagini) stau la Cu toate acestea, de la escaladare se poate trece la de-escaladare i, deci, la
baza escaladrii conflictului. soluionarea conflictelor.
Valoarea explicativ a modelului spiralei conflictului const n aceea c permite Literatura organizaional i managerial este generoas n studii i cri dedicate
identificarea: 1) condiiilor care favorizeaz apariia celor patru stri psihologice soluionrii conflictelor (Perez, Mugny, 1993 ; Deutsch, 1998 ; Deutsch, Coleman,
(ntrind secvenele cauzale n segmentele A i C); 2) condiiilor care ncurajeaz 2000; Marsan, 2005 .a.). Dei unii autori se centreaz pe sublinierea barierelor care
exprimarea celor patru stri psihologice (ntrind secvenele cauzale n segmentele B i D). apar n rezolvarea conflictelor (Arrow et al., 1995), iar alii pe strategiile i tehnicile
utilizate n soluionarea conflictelor (Cornelius, Faire, 1996; Tidwell, 1998), toi ncearc
Modelul schimbrilor structurale s contribuie la realizarea unui management corespunztor al conflictelor. Din multitudinea
problemelor posibil de analizat referitoare la soluionarea conflictelor vom decupa doar
Este nu numai o continuare a modelului spiralei conflictului, dup cum s-ar putea crede cteva.
la prima vedere, ci i o mbogire i o depire a acestuia. Noul model, dup cum
arat Rubin, Pruitt i Kim (1994, p. 82), permite o mai bun nelegere a modului n
care se escaladeaz conflictul" ; de asemenea, ne ajut s nelegem de ce escaladarea 5. Soluionarea conflictelor
tinde s fie persistent i s fie reluat cu uurin". Noul model postuleaz nu doar
faptul c tacticile dure ale unei pri o face i pe cealalt s recurg tot la tactici Aa cum o stare afectiv, plcut sau neplcut, nu poate dura la nesfrit, ci, pe
dure, ci, mai mult, c tacticile dure ale unei pri produc schimbri structurale n msura derulrii, se transform n contrariul ei, tot aa nici un conflict nu poate s se
cealalt parte, care o afecteaz. Aadar tacticile dure ale prilor sunt cauzate tocmai de perpetueze la infinit. La un moment dat apar factori, condiii, presiuni care conduc
aceste modificri structurale care le afecteaz profund i le determin s reacioneze la soluionarea lui, chiar dac ntr-o alt etap apare un nou conflict care l
violent. reactualizeaz pe cel anterior.
512 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL CONFLICTE I NEGOCIERI 513
5.1. Necesitatea soluionrii conflictelor de fonduri, transformri ale structurilor economice, posibile inflaii i creteri ale
fiscalitii, investiii financiare, dar i despre costul generat de cheltuiala enorm de
Oricare ar fi tipul de conflict, contextul n care este declanat i escaladat, el este energie fizic n vederea mobilizrii protagonitilor); apoi, conflictul are un cost
ntotdeauna costisitor. Pentru Touzard, exist dou tipuri de costuri ale conflictului: mai subiectiv/psihologic (ecouri asupra protagonitilor provocate de valoarea costurilor,
nti are un cost obiectiv (este vorba despre costul propriu-zis economic: cheltuieli resentimentele prilor una n raport cu alta, acuzele aduse de alte categorii de oameni
care nu sunt pri directe ale conflictului, dar i suport consecinele, mai ales n cazul Dar ce determin apariia impasului? Cel puin patru motive, spun autorii:
conflictelor locale/naionale sau n cazul persoanelor care nu mai pot beneficia de eecul tacticilor contencioase (tacticile care n trecut s-au dovedit a fi eficiente la un
anumite faciliti - o grev la metrou sau n transporturi, n general, afecteaz mare moment dat i pierd din for, fie pentru c au fost prea frecvent folosite i nu mai sunt
parte din populaie). Se instaleaz aadar un moment cnd conflictul devine luate n seam, fie pentru c sunt att de bine cunoscute de adversar nct pot fi uor
insuportabil pentru ambele pri: grevitii i epuizeaz resursele necesare continurii anticipate i, deci, contracarate); epuizarea resurselor necesare continurii conflictului (printre
conflictului, situaia familial se nrutete, pe de alt parte, situaia economic acestea se numr energia fizic i/sau psihologic; banii necesari continurii costurilor
general a organizaiei se deterioreaz, pentru c n timp ce salariaii unei organizaii financiare; timpul); diminuarea suportului social (din partea susintorilor); aproximarea
sunt n grev, salariaii alteia lucreaz, produc n continuare, concurena se ntrete pe
creterii costurilor dac s-ar continua conflictul (perceperea acestora ca fiind prea mari
pia. n acest moment intervin dou situaii: cnd costul conflictului este
pentru a continua lupta i determin pe protagoniti s recurg la soluii rezolutive a
insuportabil din punct de vedere economic, psihologic i chiar fizic doar pentru una
conflictului). Cea mai important consecin a impasului o reprezint perceperea celuilalt
dintre pri, acesta se va ncheia cu nfrngerea uneia dintre pri; cnd costul
conflictului este insuportabil pentru ambele pri, fiecare fiind contient c o victorie cape un partener interdependent. Iat ct de bine este exprimat metaforic o asemenea
total a uneia dintre ele nu este posibil, atunci prile decid s caute i s descopere idee: Cellalt nu este un prieten a crui colaborare este bine venit, ci un duman de a
anumite modaliti de soluionare amiabil a conflictului. Aadar cnd exist un crui colaborare ai nevoie; el este diavolul de care ai nevoie, inamicul pe care trebuie
echilibru evident al forelor, una dintre pri va renuna la revendicrile ei, se va s te sprijini dac doreti s pui capt conflictului. Oricum, acesta este momentul cnd
retrage, va fi nfrnt; cnd ns raporturile de for nu sunt total dezechilibrate, prile au ajuns la o relativ paritate; acum ele sunt egale ca putere efectiv. Tot acum
cnd prile i dau seama c un acord acceptabil este nc posibil, atunci ele vor se deschide posibilitatea de a recurge la una sau alta dintre modalitile de soluionare
cuta modaliti concrete de a se ajunge la un asemenea acord (vezi Touzard, 1977, pp. a conflictului.
83-86; 1987, pp. 801-802).
Mai mult sau mai puin asemntor explic necesitatea soluionrii conflictelor i 5.2. Modaliti de soluionare a conflictelor
Rubin, Pruitt, Kim (1994). Pentru cei trei autori, momentul cnd prile ncep s se
preocupe tot mai mult de soluionarea conflictului, renunnd la escaladarea lui, este n literatura de specialitate sunt descrise trei modaliti generice de soluionare a
acela n care conflictul este privit ca intolerabil. Este situaia pe care autorii o conflictelor (negocierea, medierea, arbitrarea) asupra crora vom strui n continuare, pe
caracterizeaz ca fiind de incertitudine sau de impas, n care punctul de intensitate scurt, pentru a relua apoi una dintre ele i a o prezenta mai detaliat.
maxim a conflictului a fost atins.
5.2.1. Negocierea
Incertitudinea este semnul de nivel nalt al apelor pentru corabia conflictului. Apele
probabil c nu vor mai crete, dei nc nu au nceput s scad n de-escaladare - se In legtur cu definirea negocierii exist o mare concordan de opinii ntre autori.
exprim ei metaforic. Iniiatorul ajunge la concluzia c s-a ajuns ntr-un impas i c este Iat doar cteva definiii:
mai nociv s continue conflictul dect s-1 rezolve. Din realizarea acestui lucru emerg
elementele reducerii conflictului sau rezoluia, mai ales dac i cellalt ajunge la aceeai Negocierea este o procedur de discuie care se stabilete ntre prile adverse prin
concluzie (Rubin, Pruitt, Kim, 1994, p. 152). intermediul reprezentanilor oficiali al cror obiectiv este de a ajunge la un acord acceptabil
pentru toi (Touzard, 1977, p. 87).
Negocierea este un proces decizional ntre pri interdependente care nu mprtesc
preferine identice (Bazermann, Neale, 1992, p. 42).
Negocierea este un proces internaional care implic dou sau mai multe entiti sociale
(persoane, grupuri, instituii, organizaii, comuniti), cu interese neomogene ca intensitate i
orientare, n schimburi reciproce de informaii, schimburi reglementate de reguli implicite
i/sau explicite, avnd menirea de a conduce la stabilirea unui acord, la transferul unor bunuri
echivalente sau, n general, la adoptarea unei soluii reciproc acceptabile pentru o
problem care le afecteaz interesele (Vlsceanu, 1993, p. 389).
514 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL- CONFLICTE I 515
MANAGERIAL NEGOCIERI
Negocierea este activitatea care pune n interaciune muli actori care, confruntai cu n suficient de bine sfera i coninutul noiunii de negociere, ele mai au i meritul de a
divergenele i interdependenele, aleg (sau gsesc oportun) s cerceteze voluntar o soluie afara reliefa, fie direct, fie indirect, i unele caracteristici mai importante ale acesteia.
mutual acceptabil (Dupont, 1994, p. 11). faptului Eseniale pentru negociere sunt, dup opinia noastr, cele de mai jos.
Negocierea este un dialog centrat asupra unei probleme de rezolvat i vizeaz un acord c aceste Caracter conflictual. Negocierea este, de fapt, o etap a conflictului care
mutual acceptabil (Stimec, 2005, p. 10). definiii prin
creioneaz natura ei nu se deosebete cu nimic de conflict. n jurul mesei vom ntlni
strategii i tactici foarte apropiate, uneori chiar identice cu cele existente pe Reprezentanii nu acioneaz n nume personal, ci n numele prilor care i-au
teren. Mai mult dect att, ceea ce se petrece afar", pe teren, este folosit ca desemnat.
mijloc de presiune asupra discuiilor, ca putere de coerciie pentru a obine Caracter interactiv, inter relaional. Negocierea presupune relaii ntre
maximum de concesii de la cealalt parte. Natura conflictual-tensional a negocierii persoane
este susinut de adversitatea prilor una n raport cu alta, de lipsa preferinelor sau ntre grupuri de persoane. Mijlocul prin intermediul cruia se realizeaz
identice, mai mult, de existena intereselor neomogene. Dei negocierea este o aceste relaii este comunicarea (verbal sau nonverbal). Nu ntmpltor cele mai
etap a conflictului, se recunoate c ea reprezint o etap privilegiat a acestuia, multe definiii precizeaz faptul c negocierea este o procedur de discuie", c
deoarece prile aflate una n faa alteia decid s discute realmente. presupune pri interdependente" sau procese interrelaionale".
Caracter codificat i normativ. Orice negociere, cu att mai mult Caracter procesual. Negocierea presupune o desfurare n timp, o succesiune
negocierea de
organizaional, se desfoar ntr-un cadru organizat, fiind reglementat de faze i etape derulat pe intervale mari de timp (nu ntmpltor unii autori
cadre, condiii i norme instituionale. Negocierile colective din mediile orga- consider c un bun negociator trebuie s dea dovad de mult rbdare pentru a
nizaionale (i nu numai ele) se afl sub incidena legislaiei, ndeosebi a legislaiei rezista duratelor lungi pe care se ntind negocierile).
de munc. Sunt clar fixate regulile de organizare i desfurare, condiiile legale Caracter voluntar. Negocierea este declanat sau stopat prin voina prilor,
n limitele crora se poate negocia, regulile ce urmeaz a fi respectate de pri, ele
n afara acestor norme i reguli, oficiale, expres formulate, exist i nenumrate fiind cele care decid dac negocierea continu, dac este ntrerupt temporar sau
reguli tacite a cror respectare asigur succesul negocierii. dac este suspendat total, chiar nainte de finalizarea ei corespunztoare.
Caracterfinalist. Negocierea nu este o discuie n gol" sau n sine" -
dimpotriv, Fiecare dintre aceste caractere" sau caracteristici" ale negocierii ascund o
obiectul ei l constituie ajungerea la un acord final care s satisfac ambele pri. problematic nu doar cu o mare relevan teoretic, ci, mai ales, practic-acional.
Acest caracter al negocierii demonstreaz faptul c prile sunt real motivate i De exemplu, sub caracterul finalist al negocierii se ascunde problematica funciilor
animate de un minimum de interese comune. ei, nu de puine ori controversate n literatura de specialitate. Unii autori prefer s
Caracter procedural. Negocierea presupune stabilirea i respectarea unui vorbeasc despre funciile integratoare ale negocierii, care acioneaz ca un liant
evantai social (multiplic ocaziile de ntlnire i de apropiere ntre negociatori, crete gradul
extrem de extins al unor proceduri comportamentale, ncepnd cu elaborarea de acceptan al altuia, creeaz impresia c actele personale sunt apreciate i
ordinii de zi, continund cu desemnarea preedintelui de edin i terminnd cu valorificate de alte persoane, ceea ce conduce la sporirea ncrederii n sine, ofer
decizia asupra formei mesei la care vor avea loc negocierile. posibilitatea efecturii unor schimbri argumentate etc). Ali autori se refer la
Caracter- de reprezentativitate. Rareori n mediile organizaionale negocierea funciile reglatoare ale negocierii (ea genereaz obligaii n afara contractului nu
are numai pentru prile care negociaz, ci i ntre acestea i altele, chiar din afara
loc ntre dou persoane, aceast situaie fiind mai frecvent pentru relaiile i organizaiei, limiteaz arbitrariul, este un reglator social, este un sistem structurat
activitile cotidiene. n aceste medii, cei care negociaz sunt reprezentani ai de schimbri). n fine, sunt i autori care subliniaz funcia de eficien a negocierii
prilor. Ei sunt mandatai de pri s le reprezinte i s susin revendicrile. (negocierea este eficient prin faptul c procur un avantaj mutual prilor, permite
cooperarea durabil, avantajoas pentru viitor, favorizeaz dezvoltarea preferinelor,
chiar disimulate, fapt ce garanteaz nelegerea lor) (pentru informaii suplimentare,
vezi Thuderoz, 2002, pp. 172-184)..
Caracterul interactiv al negocierii acoper problematica interaciunii rolurilor n
procesul negocierii. Un negociator trebuie s joace" cel puin dou roluri care sunt,
ns, contradictorii: rol de intransigen, pentru a susine punctele iniiale; rol de
suplee, de a consimi la un minimum de consens necesar obinerii acordului. Cnd
unul sau altul dintre aceste roluri sunt exagerate, efectele sunt negative : mpiedicarea
ajungerii la un acord (dac intransigena este foarte mare); dezavuarea persoanei
care face concesii (dac supleea este crescut). Asemenea efecte negative se atenueaz
dac avem de-a face cu o echip de negociatori care i mpart" rolurile ntre ei,
516 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL- CONFLICTE I 517
MANAGERIAL NEGOCIERI
unii fiind intransigeni, alii supli. n acest caz, printr-un efect de compensare, rolul funcional al negociatorilor (iniiator de discuii, solicitator sau furnizor de
negocierea se poate finaliza corespunztor. O oarecare contradicie exist i ntre informaii) i rolul de echip al negociatorilor (de creativ, de realizator, de lider, de
perfecionist, menite s contribuie la meninerea unor relaii relativ bune ntre 5.2.2. Medierea
membrii echipei de negociere). Echilibrarea rolurilor este adeseori dificil de realizat,
Medierea este o form a negocierii care se desfoar n prezena unei a treia pri,
fapt ce se repercuteaz negativ asupra negocierii (vezi Touzard, 1977, pp. 123-124;
adic o persoan cunoscut/familiar celor aflai n conflict sau o persoan necunoscut.
Marsan, 2005, pp. 155-158).
Ea este aleas de prile care se confrunt sau se autopropune. Se recomand ca
n fine, pentru a ne mai referi la un singur exemplu, caracterul procesual al
mediatorul s dispun de experien n negocieri, s manifeste imparialitate i
negocierii ascunde problematica vast a tuturor demersurilor, mai ales practic-acionale,
obiectivitate. Medierea se desfoar fie n prezena ambelor pri aflate n conflict,
ce trebuie parcurse n derularea negocierii. Literatura de specialitate este extrem de
fie prin discuii separate cu fiecare parte. Fiind o form sau un caz particular al
abundent n descrierea fiecrei etape a negocierii, precum i a aciunilor presupuse
negocierii, medierea va dispune de toate caracteristicile acesteia, care nu se vor
de ele. Acesta este punctul n care ntre diveri autori apar att diferene, ct i
manifesta ns identic sau cu aceeai intensitate. Dimpotriv, unele dintre ele se vor
asemnri n ceea ce privete numrul etapelor negocierii, specificul aciunilor ce
accentua, altele se vor diminua. De exemplu, caracterul conflictual al medierii, dei
urmeaz a fi ntreprinse n fiecare etap, modul de tratare al etapelor, mai general-teoretic
sau mai practic-aplicativ, mai sintetic sau mai analitic etc. continu s fie prezent, va tinde s se transforme n opusul lui, i anume ntr-un
Pentru Ann Douglas (1962) exist trei etape ale negocierii: a) inventarierea caracter consensual, mediatorul avnd ca int final obinerea consensului prilor
punctelor n litigiu (cu ct acestea sunt mai bine cunoscute, cu att sunt anse mai cu privire la unele puncte aflate n disput. De asemenea, se diminueaz n importan
mari pentru succesul negocierii; de regul, n aceast etap exist un clivaj iremediabil caracterul codificat/normativ sau caracterul procedural al negocierii, care trece ntr-un
ntre pri, fiecare parte se manifest ca fiind intratabil); b) recunoaterea posibilitilor plan secund. n schimb, crete n importan i n intensitate caracterul interactiv i
de negociere (negociatorii i estimeaz veritabil forele, se fac primele concesii; se interacional care, la nivelul medierii, devine predominant i esenial. Dac n
caracterizeaz prin contradicii n discursuri, prin absena aparent a logicii, prin negociere unele aspecte juridice aveau tendina de a prevala, n mediere, caracterul
flexibilizarea poziiilor iniiale; politeea, prietenia i animozitatea sau agresivitile psihosocial este primordial. Acest fapt poate fi explicat i la nivel cantitativ: n loc
latente se acumuleaz treptat i se succed cu repeziciune); c) deznodmntul de relaii ntre dou pri, avem de-a face cu relaii ntre trei pri. Or, se tie din
(acceptarea i semnarea acordurilor sau ruperea negocierilor). Jean-Marie Hiltrop i psihologia social c adugarea unei a treia persoane ntr-un grup format din dou
Sheila Udall (1995) inventariaz nu mai puin de ase etape ale negocierii: 1) pre- persoane atrage dup sine intrarea n funciune a unor fenomene psihosociale extrem
gtirea (se identific subiectele negocierii i gama de obiective pentru fiecare de interesante : ignorarea sau respingerea celei de-a treia persoane; coalizarea uneia
subiect); 2) elaborarea unei strategii (fiecare parte decide ce strategie i ce stil dintre persoanele iniiale cu una nou-venit; adncirea de ctre nou-venit a disensiunilor
anume s adopte); 3) nceperea negocierii (ambele pri i prezint solicitrile deja existente ntre primele dou persoane etc.
iniiale sau cazul n discuie); 4) clarificarea poziiilor (negociatorii i justific Cele mai semnificative modificri aduse de mediere, care o individualizeaz n
poziiile i ncearc s aprecieze poziia oponentului); 5) negocierea (etap n care raport cu negocierea, sunt legate de rolurile mediatorului derivate din statutul su.
fiecare parte ncearc s obin concesii); 6) ncheierea (ajungerea la o nelegere n principal pot fi desprinse trei roluri ale mediatorului:
final sau nchiderea negocierilor fr a se ajunge la un acord). Descrierea acestor Rol funcional: mediatorul nu dispune de putere proprie (de exemplu, de
etape ofer autorilor prilejul de a formula numeroase sfaturi i sugestii care s puterea
permit derularea fructuoas a negocierilor. Literatura de specialitate este mult prea de a impune o decizie care s fie respectat de prile aflate n conflict); el doar
generoas cu asemenea sfaturi i sugestii pentru a mai fi necesar insistena asupra faciliteaz ajungerea la soluii.
lor (vezi Smitt, 1981; Kennedy, Smitt, Carnevale, 1993; Cornelius, Faire, 1996; Rol de catalizator/accelerator: prin aciunile i interveniile sale,
Faure, Mermet, Touzard, Dupont, 2000 .a.). mediatorul
Goguelin (1993) oscileaz ntre a considera negocierea ca frn sau ca motor al grbete soluionarea conflictului, el i orienteaz mai direct pe cei implicai n
schimbrii. Pentru Thuderoz (2002), n schimb, negocierea este un liant social. conflict pentru a cdea mai repede de acord (spre deodebire de negociere, care,
dup cum am vzut, este lung i anevoioas).
Rol de consilier, de sftuitor: mediatorul nu formuleaz i nu impune
decizii, ci
furnizeaz sugestii, sfaturi, face recomandri menite s contribuie la luarea
deciziilor de ctre cele dou pri de comun acord, el este un consilier pus n
slujba prilor; succesul mediatorului va fi cu att mai mare cu ct el va reui s
rmn imparial, s genereze ncrederea prilor n el.
518 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL- CONFLICTE I 519
MANAGERIAL NEGOCIERI
Din cele de mai sus rezult c medierea se asociaz cu o serie de modificri la nivelul rolurilor acesteia (care sunt mult mai numeroase, dar i mult mai variate
nivelul persoanei mediatorului (care acioneaz n nume personal, bucurndu-se, dect cele ale negociatorului). Se impune s facem i precizarea c n mediere,
totui, de legitimitatea celorlali i de prestigiul organizaiei din care face parte) i la modul de percepere a mediatorului de ctre prile aflate n conflict capt o deosebit
semnificaie, mai ales cnd acesta este preferat de pri. Dac mediatorul este se ivesc probleme ce includ o serie de principii generale asupra crora cu greu
perceput de una sau de ambele pri ca fiind orientat mpotriva lor, atunci ntre pri se
i mediator apar relaii de ostilitate, iar medierea eueaz. Asistm aadar la o poate cdea de acord;
deplasare a centrului de greutate de la gsirea soluiei la relaiile dintre pri care angajamentul pentru mediere sau n favoarea ei este sczut;
mijlocesc i chiar determin descoperirea soluiei. echilibrul puterilor prilor este profund afectat;
Medierea este eficient atunci cnd: conflictele interne au atins un nalt nivel de escaladare;
- este solicitat de cele dou pri (acest fapt sugereaz c prile sunt relaia dintre pri se deterioreaz/perimeaz (pentru detalii, vezi Fisher,
motivate 1997;
pentru a ajunge la o nelegere); Kressel, Pruitt, 1989 ; Kolb, 1994; Rubin, Pruitt, Kim, 1994; Stimec, 2005 .a.).
- mediatorul este reprezentantul unei alte puteri/organizaii dect a celor aflate
n 5.2.3. Arbitrarea
conflict (ceea ce crete legitimitatea mediatorului);
Arbitrarea este tot o form de negociere care face apel la a treia parte, dar se
- cei aflai n disput percep mediatorul ca fiind imparial (dac el devine
deosebete de mediere prin cel puin dou caracteristici fundamentale : prile aflate n
prea
conflict se las n seama (se supun) judecii unei a treia pri; arbitrul are toat
important pentru pri, cu interese n mediere, faciliteaz nelegerea, dar conduce
puterea pentru a formula o decizie cu caracter de lege creia prile trebuie s i se
i la dependena fa de el);
supun. Caracterul psihosocial al negocierii i mai ales al medierii se estompeaz,
- prile percep c dispun de puteri relativ egale (dac una dintre pri are
lsnd loc manifestrii libere a caracterului juridic. De fapt, n calitate de arbitr u
mai
poate s apar nu doar o persoan, ci mai ales o instan judectoreasc. Ceea ce
mult putere, mediatorul trebuie s reechilibreze balana prin angajarea unor
conteaz de data aceasta nu mai sunt relaiile informale dintre pri, poate mai
discuii pe terenul prii ce deine mai puin putere);
- intensitatea conflictului este mic, disputele relativ puine i amicale uneori, tensionale alteori, ci relaiile oficiale, formale, prin intermediul
nesemnificative, crora se impun deciziile ce urmeaz a fi respectate de ctre pri. Spre deosebire de
ostilitatea sczut (se recomand, de aceea, ca realizarea contactului dintre pri mediator, care ndeplinea roluri de facilitare, catalizare i suport social, arbitrul are
s se fac numai atunci cnd el este favorabil; dac ostilitatea prilor este mare, un rol decizional i chiar inchizitorial. De obicei se recurge la arbitrare atunci cnd
au loc ntlniri separate cu fiecare parte); prile sunt pe poziii ireconciliabile i, deci, incapabile s ajung singure la un
- mediatorul nu se mulumete doar cu luarea n considerare a intereselor aranjament. n plan psihocomportamental, arbitrul recurge la forarea persoanelor
actuale de a respecta acordul. n cursul arbitrajului, el se focalizeaz pe rezolvarea disputelor,
ale celor aflai n disput, ci aduce noi perspective asupra disputei, cu noi deci pe sarcin, i nu pe relaii interumane. Dac negociatorul trebuie s fie realist,
alternative (acest lucru se poate face prin fracionarea sau secvenierea problemelor rbdtor, flexibil, dac mediatorul trebuie s dea dovad de mare art i finee
generale n probleme mai mici; fixarea de obiective mai nalte i mobilizarea comportamental n vederea armonizrii prilor, arbitrul trebuie s fie dur, inflexibil,
prilor n vederea atingerii lor); s nu accepte compromisurile, ci s soluioneze cazul" n litera i spiritul legii.
- prile au ncredere unele n altele cnd sunt ncurajate s fac concesii Arbitrarea nu se realizeaz doar n cercul exclusiv al prilor implicate, ci i n
irevocabile prezena unei audiene, poate chiar a mass-media. Acest fapt ntrete i mai mult
sau cnd i concentreaz atenia pe punctele comune, pe posibilele ctiguri decizia luat de arbitru i oblig prile ntr-o mai mare msur la respectarea ei.
mutuale. Arbitrul poate impune i o serie de limite de timp, n intenia reducerii duratei i
costurilor arbitrrii. Se recomand ca aceste limite de timp s nu fie forate sau
apar
Exist i situaii n care intervenia mediatorului este ineficient. Acestea premature - dimpotriv, este bine ca ele s fie impuse cnd decizia ce urmeaz a fi
atunci cnd: luat se contureaz destul de bine. Spre deosebire de mediator, care este amplasat n
interiorul triunghiului relaional format de cele trei pri (n care cele dou pri se
ostilitatea ntre disputani este foarte mare;
pot uni mpotriva lui sau el devine un fel de zon-tampon ntre pri), arbitrul rmne
exist anticipat sau se creeaz pe parcurs nencredere n mediator;
cantitatea i calitatea resurselor sunt limitate i precare; detaat i neutru. Conducndu-se dup o serie de reguli i fiind mputernicit s
realizeze nelegerea, arbitrul va rezolva problema aflat n litigiu. Nu de puine ori
CONFLICTE I NEGOCIERI 521
520 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
ns arbitrul, prin decizia sa, poate crea o aparent nelegere echitabil, fapt care, devastatoare. n literatura de specialitate se apreciaz c organizaiile americane
mai devreme sau mai trziu, va redeschide conflictul. consum mai mult de 20 miliarde de dolari pe an pentru achitarea cheltuielilor de
Recurgerea la arbitrarea conflictului n justiie este extrem de costisitoare i judecat. Managerii au nceput s contientizeze faptul c, pentru a evita procesele
judiciare greoaie, ndelungate i costisitoare, ar putea recurge la utilizarea inventiv 6.1.1. Etapa psihosocial a cercetrii negocierii
a unei proceduri numite MARC {Mode Alternai/de Resolution des Conflits). MARC Aceast etap o continu firesc pe cea care a precedat-o constituind, de fapt, o
este o combinaie ntre cinci modaliti de soluionare a conflictelor (arbitrajul; fundamentare i aprofundare a unor idei, uneori disparate, alteori lansate nu direct
medierea; recurgerea la un judector profesional; judecarea de ctre un juriu cu privire la negociere, ci mai ales la o serie de fenomene psihosociale cum ar fi
restrns; miniprocese), toate acestea fr a se ajunge la procese judiciare, la audieri. competiia, cooperarea etc. n anii '60-'70, negocierea a reprezentat subiectul a
Ea este mai degrab o metod de prevenire/anticipare a litigiilor i de soluionare numeroase lucrri teoretice i empirice, chiar de ordinul sutelor, scrise de psihologi
precoce a lor. Are dou finaliti: reduce timpul i banii pe care organizaiile le sociali pe tematica negocierii. Ele i-au gsit ilustrarea n sintezele tematice i
consacr rezolvrii litigiilor, reduce la minimum tensiunile antrenate de politica de bibliografice publicate de Rubin i Brown (1975), Deutsch (1988). Trei sunt, n
confruntare (vezi Allison, 2001, pp. 185-213). Despre raiunile eecului i condiiile opinia noastr, direciile pe care s-au angajat cercettorii negocierii: 1) evidenierea
succesului" acestei metode, informaii utile pot fi gsite n Carver, Vondra (2001, pp. rolului diferenelor individuale, a trsturilor de personalitate n procesul negocierii;
217-242). 2) identificarea factorilor i caracteristicilor situaionale ale negocierii; 3) elaborarea
unor modele teoretice explicativ-interpretative cu privire la negociere.
Studiindu-se rolul diferenelor individuale, n rndul crora au fost incluse
6. Negocierea - modalitate fundamental de soluionare a
caracteristicile sociodemografice i variabilele de personalitate ale negociatorilor, s-
conflictelor a ajuns la concluzia c acestea nu explic prea mult variaia n comportamentul
negociatorilor, aa cum o fac cnd este vorba de alte comportamente. Bazerman i
6.1. Scurt trecere n revist a cercetrilor asupra negocierii Carroll (1987) au demonstrat c diferenele individuale au o utilitate limitat n
Dei negocierea ca aciune practic-comportamental este veche, fiind utilizat din succesul negocierii, printre altele i datorit faptului c ele nu se afl sub controlul
zorii umanitii, convertirea ei n obiect al investigaiei tiinifice s-a produs relativ negociatorului. La rndul lor, Pruitt i Carnevale (1993) au concluzionat c diferenele
trziu. Primele studii dateaz de prin anii '40-'50 ai secolului trecut. Nume precum individuale existente ntre negociatori ofer un potenial limitat pentru predicia
cele ale lui Kurt Lewin (1935), Morton Deutsch (1949a,b), N. Chamberlain (1951), rezultatelor negocierii.
W.E. Vinacke i A. Arkoff (1957) .a. ilustreaz plenar perioada de debut sau Nici rolul variabilelor situaionale/contextuale n procesul negocierii nu s-a
pretimpurie a cercetrilor referitoare la negociere. n ultima jumtate a secolului dovedit a fi mai consistent. Cercetndu-se o serie de variabile, precum caracteristicile
trecut ns, n studiul psihologic al negocierii au avut loc, dup expresia unor autori, prilor, puterea acestora, numrul din care este constituit fiecare parte, prezena
schimbri dramatice" (Bazerman et al., 2000, p. 280). Dup opinia autorilor citai, sau absena celei de-a treia pri, existena unor constrngeri, de exemplu, a ter-
studiul tiinific al negocierii a traversat de-a lungul timpului trei etape: 1) etapa menelor-limit etc, s-a ajuns la concluzia c toate acestea au o influen nu doar
psihosocial (anii '60-'70); 2) etapa cognitiv-comportamental sau decizional fluctuant, dar i limitat. Mai mult, s-a constatat c variabilele situaionale, atunci
(anii '8O-'9O); 3) etapa renaterii psihosociale (finalul anilor '90 i nceputul anilor cnd intervin, schimb sau anuleaz unele efecte benefice datorate diferenelor
2000). ncercm, n continuare, s schim cteva dintre ctigurile teoretice mai individuale. Se pare c nici aceste variabile nu se afl sub controlul negociatorilor.
importante obinute n aceste etape. n ciuda inconsistenei relaiilor dintre diferenele individuale / constrngerile
situaionale i succesul negocierii, cercettorii nu s-au descurajat i au ncercat
elaborarea unor modele explicativ-interpretative menite s contribuie la o mai bun
fundamentare teoretic a negocierii i la deschiderea posibilitii controlului mai
riguros al factorilor sau proceselor ce intervin n ea. Ne referim la cteva dintre
acestea considerate a fi cele mai cunoscute i influente n perioada anilor '60:
Modelul alegerii conflictuale sau al dublei evitri. A fost elaborat de Stevens
(1963) cu intenia explicrii conflictelor intrapersonale i mai ales a celor inter-
personale n domeniul relaiilor de munc. ntr-un proces de negociere, fiecare
parte se confrunt cu dou scopuri opuse : acceptarea exigenelor celeilalte pri;
522 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL- CONFLICTE I 523
MANAGERIAL NEGOCIERI
pstrarea propriei poziii. n plan intraindividual, conflictul poate fi rezolvat exigenele celeilalte pri, se sper s se gseasc un scop pozitiv prin intermediul
printr-o dubl evitare, care va sfri prin echilibrarea celor dou scopuri opuse, negocierii, care s-i elibereze pe cei doi parteneri din situaia fr ieire n care
individul cutnd un nou scop pentru a-i descrca energia pe care o resimte. se gsesc la un moment dat, situaie generatoare de tensiuni interne. Modelul
Oarecum asemntor se petrec lucrurile i ntr-un conflict de munc. Cum nici explic aadar nevoia instaurrii negocierii. Pe de alt parte, el furnizeaz i
patronatul, nici sindicatul nu pot nici s-i menin propriile poziii, nici s accepte unele sugestii referitoare la procesele negocierii (cum ar fi procesele comunicrii),
la tacticile folosite (coerciia care crete fora de evitare; persuasiunea, cu efecte patru sisteme de activiti, fiecare posednd propria sa funcie pentru prile aflate n
opuse, de scdere a forei de evitare), la evenimentele negocierii (ntreruperea, conflict, propria sa logic intern i propriul su ansamblu de aciuni i tactici (Walton,
ruperea ei). De exemplu, pornind de la modelul lui Stevens, putem prezice c McKersie, 1965, p. 4).
probabilitatea rupturii este mai mare atunci cnd negociatorii recurg la tactici de
coerciie. Lui Stevens i se reproeaz faptul c, integrnd n modelul su conflictul
i tensiunile intrapersonale, se ndeprteaz de conduitele de raionalitate pe care
situaiile de negociere le presupun.
Modelul factorilor negocierii. Elaborat de Sawyer i Guetzkow (1965), se centreaz
pe variabilele care afecteaz derularea negocierii. Cei doi autori disting cinci
categorii de variabile: 1) scopurile prilor; 2) procesele negocierii; 3) factorii
istorici i culturali fundamentali ce caracterizeaz relaiile dintre pri; 4) condiiile
specifice ale negocierii; 5) rezultatele negocierii. Sawyer i Guetzkow nu se
mulumesc doar cu simpla niruire a factorilor/variabilelor negocierii, ci recurg
la operaionalizarea i relaionarea lor cauzal. Prezentm mai jos schema-bloc a
variabilelor operaionalizate ale negocierii i a relaiilor cauzale dintre acestea.
Punctul nodal al modelului l reprezint procesele negocierii, analiza acestora
oferind autorilor posibilitatea de a introduce o perspectiv dinamic asupra negocierii.
Alternana zonelor de acord i dezacord, trecerea negocierii dintr-un stadiu n altul
datorit tacticilor folosite, modificarea evantaiului soluiilor posibile comparativ cu
evantaiul soluiilor promise etc. sunt procese care acord negocierii un caracter
extrem de dinamic (n timp). Modelul tinde spre formalizarea procesului de negociere,
postulnd necesitatea cunoaterii perfecte de ctre pri a utilitilor. Or, exact acesta Fig. 16.9 - Modelul factorilor negocierii
este i punctul lui nevralgic, deoarece negocierea se caracterizeaz prin ambiguitatea
strategiilor i preferinelor adversarilor. Cele patru dimensiuni, considerate subprocese ale negocierii, sunt urmtoarele:
Modelul dimensional al negocierii. A fost fundamentat de Walton i McKersie 1) dimensiunea distributiv (desemneaz sistemul activitilor legate de realizarea
(1965) i, dintr-un anumit punct de vedere, este relativ asemntor cu cel anterior. scopurilor prilor aflate n conflict); 2) dimensiunea integrativ (sistemul activitilor
Propunndu-i s descrie conflictul ntr-o manier exhaustiv (att structural, ct legate de atingerea scopurilor care nu sunt n conflict fundamental pentru pri i pe
i funcional-dinamic) i mai ales formalizat, autorii deosebesc patru dimensiuni care prile au interesul de a le rezolva mpreun); 3) dimensiunea structurrii
distincte ale negocierii care reprezint, dup propria lor expresie, atitudinilor (stabilirea relaiilor particulare ntre pri); 4) dimensiunea negocierii
interne a fiecrei pri (confruntarea dintre rolurile negociatorilor, care sunt contra-
dictorii, i rolurile adversarilor). Nu este greu s recunoatem n aceste dimensiuni
diferite tipuri de jocuri (cu sum nul sau fix cnd unul ctig i altul pierde, n cazul
primei dimensiuni; cu sum nenul sau variabil cnd nici unul nu ctig n paguba
altcuiva, dar ambii pot pierde sau ctiga, n cazul celei de-a doua dimensiuni).
Autorii acord o importan deosebit celei de-a treia dimensiuni - structurarea
atitudinilor/relaiilor dintre negociatori -, care influeneaz modul concret de funcionare
a negocierii, precum i rezultatele ei (periodicitatea negocierilor, caracterul formal
sau informai dintre patronat i sindicat, organizarea intern a fiecrei pri, structura
global a relaiilor dintre pri). Activitile care structureaz atitudinile i relaiile
sunt influenate de o serie de factori antecedeni care, la rndul lor, vor condiiona
524 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL- CONFLICTE I 525
MANAGERIAL NEGOCIERI
tipul de relaii dintre pri i consecinele funcionale ale negocierii. Modelul dimensional gsite ns n lucrarea autorilor citai.
al negocierii este poate unul dintre cele mai complete formulate n perioada anilor Modelul forelor negocierii. Cel care a propus acest model a fost
'60. El conine numeroase informaii utile despre fiecare dintre dimensiuni, despre McGrath
relaiile dintre ele, despre strategiile i tacticile ce stau la dispoziia negociatorilor (1966). Se insist asupra derulrii dinamicii negocierii, a forelor care concur la
pentru a soluiona conflictele asupra crora, din pcate, nu putem strui. Ele pot fi declanarea i apoi la desfurarea negocierii. O alt caracteristic a modelului o
reprezint faptul c se refer la negocierea n prezena unei a treia pri, deci la interorganizaional, internaional); 3) variabila cmpului de aplicare (negociatorii
mediere. Autorul consider trei categorii de fore: forele prilor aflate n lucreaz n favoarea prii opozante; negociatorii las opozanii s lucreze pentru
conflict; forele generate de prezena i de comportamentul mediatorului; forele nevoile lor; negociatorii lucreaz att pentru nevoile lor, ct i pentru nevoile
legate de sarcin i de situaie. Regsim n construcia modelului noiuni i opozanilor; negociatorii lucreaz mpotriva propriilor nevoi; negociatorii lucreaz
explicaii preluate din psihologia lewinian. Situaia de negociere este descris n mpotriva nevoilor opozanilor; negociatorii lucreaz att mpotriva propriilor
termenii unui spaiu sau cmp de fore n care exist trei protagoniti (cele dou nevoi, ct i mpotriva nevoilor opozanilor).
pri i mediatorul). Forele pot aciona n sensuri i cu intensiti diferite (n
sensul propriului grup de referin al prilor, n cel al acordului cu partea
advers, n cel al unei soluii de bun calitate, mai ales pentru mediator).
Mediatorul este i el supus aciunii unor fore: una care se nscrie n sensul
poziiei adaptate sistemului social n care se nscrie conflictul, alta care acioneaz
n direcia realizrii unui acord ntre pri. Confruntarea acestor fore, echilibrarea
sau dezechilibrarea lor succesiv sfrete prin ajungerea la un acord i, deci, la
soluionarea conflictului. McGrath propune i dou criterii, unul obiectiv i altul
subiectiv, pentru msurarea eficacitii negocierii. Criteriul obiectiv se refer la
produsul de acceptabilitate a soluiei pentru cele dou pri, inclusiv pentru
sistemul social n care se nscrie negocierea; criteriul subiectiv vizeaz estimarea
acceptabilitii soluiei de ctre pri, pentru propriul lor grup de referin.
Modelul trebuinelor negocierii. A fost elaborat de Nierenberg (1968),
considerat
printele negocierii contemporane. Autorul pornete de la premisa potrivit creia
nevoile i satisfacerea/nesatisfacerea lor constituie elementele fundamentale ale
negocierii. Dac oamenii au nevoi satisfcute, atunci ei nu vor negocia. Negocierea
presupune c att un partener, ct i cellalt doresc ceva - altfel rmn insensibili,
surzi unul fa de altul, i nu se va ajunge la nici un fel de negociere. n acest
context, el formuleaz ceea ce numete teoria nevoilor negocierii", care ofer
posibilitatea identificrii nevoilor negocierii implicate de ambele pri ntr-o
negociere i sugereaz, totodat, modalitile de influenare a procesualitii i
finalitii negocierii. Sunt interrelaionate trei categorii de variabile : 1) variabila
motivaional (cele apte nevoi/trebuine stabilite de Maslow: fiziologice, de
securitate, de afiliere, de stim i statut, de autorealizare, de cunoatere i
nelegere, estetice); 2) variabila ariei sau nivelului negocierii (interpersonal,
Combinnd aceste variabile ntre ele i dispunndu-le ntr-un fel de paralelipiped,
autorul ajunge la o reprezentare grafic foarte apropiat de cea propus de Guilford
pentru modelul intelectului. Se obin n total 126 posibile variaii de negociere (vezi
figura 16.10).
526 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL- CONFLICTE I 527
MANAGERIAL NEGOCIERI
situaia n care priceperea unuia dintre participani de a-i atinge scopurile depinde n cea
mai mare msur de opiunile sau deciziile celuilalt participant (Schelling, 2000, p. 15).
negociatorilor, ci a ncercat s furnizeze i soluii practice care s-1 ajute pe negociator s- i titlul lucrrii, autorii, pornind de la un model teoretic, i propun descrierea pas
i maximizeze rezultatele. n acest context merit relevat contribuia a doi autori cu pas a strategiilor de negociere n vederea soluionrii conflictelor n beneficiul
americani (Roger Fisher i William Ury) care, n 1981, au publicat lucrarea Getting to reciproc al prilor. Ei imagineaz o metod pe care o denumesc negociere
Yes : Negotiating Agreement Without Giving In, devenit, ntre timp, de referin n principial sau negociere pe baza caracteristicilor, pe care ns comentatorii lor o
literatura dedicat negocierii. Menionm c la a doua ediie, publicat n 1991, autorii denumesc chiar mai bine, i anume metoda negocierii raionale (vezi, de exemplu,
l-au asociat n calitate de coautor pe Bruce Patton, iniial editorul crii. Dup cum arat Stimec, 2005, pp. 35-45). Personal, a numi-o metoda negocierii raio-nalizatoare.
Noua metod pornete de la urmtoarele postulate: i se distrug). ntr-o negociere, problema de baz o constituie nu conflictul ntre
1. Nu confundai oamenii cu problemele n discuie! poziii, ci conflictul dintre nevoile, dorinele, grijile i temerile celor dou pri. De
2. Concentrai-v asupra intereselor, nu asupra poziiilor! aceea, soluia inteligent este mpcarea intereselor i nu a poziiilor. Centrarea pe
3. nainte de a lua o decizie, gndii-v la diferite alternative! interese i nu pe poziii este a doua regul fundamental a negocierii. Identificarea i
4. Insistai ca rezultatele s se bazeze pe criterii obiective ! discutarea intereselor ambelor pri este adevrata miz a negocierii.
n multe situaii constrngtoare generate de presiunea timpului, de miza
Metoda ar putea f abreviat sub formula OIDCO (oameni, interese, decizii, prea
criterii obiective). S ne referim pe scurt la fiecare dintre aceste idei. mare pus n joc, de ncercarea de a decide n prezena adversarului etc,
n procesul negocierii sunt implicai oamenii i problemele lor reale, negociatorii recurg de obicei la elaborarea unei singure soluii, fr a lua n
obiective. considerare multe alte alternative care le stau la dispoziie. ntr-un asemenea caz,
Cum oamenii nu sunt roboi, ci fiine vii, cu percepii, sentimente diferite, cu succesul negocierii este periclitat. Pentru a evita constrngerile de tipul celor
capaciti comunicaionale mai mari sau mai mici, este foarte probabil ca problemele enumerate i mai ales pentru a asigura succesul negocierii, se recomand elaborarea
lor uman-relaionale s se ntreptrund i s se amestece, chiar s se confunde unei game largi de soluii posibile care s promoveze interesele comune i s
la un moment dat cu problemele reale. Suntem nclinai s tratm oamenii i mpace n mod creativ interesele divergente. Autorii recomand ca, n vederea
problemele ca un tot, aa nct una i aceeai reacie ar putea fi interpretat ca o creterii creativitii n inventarea soluiilor, negociatorii s in seama de urmtoarele
stare de fapt sau ca un atac la persoan, ceea ce ngreuiaz procesul negocierii. sfaturi: 1) s separe aciunea de a inventa soluii de cea de a critica soluiile
De aceea, una dintre primele reguli care asigur succesul negocierii este separarea inventate; 2) s caute un singur rspuns, s lrgeasc gama posibilitilor; 3) s
relaiei umane de fondul problemei. Chiar i atunci cnd relaia uman n sine urmreasc obinerea unor ctiguri reciproce; 4) s-i creeze i s utilizeze
este o problem, apare necesitatea de a o aborda direct, i nu prin concesii care modaliti care s le uureze deciziile.
in de obiectul negocierii. Dac negocierea se finalizeaz prin impunerea voinei uneia dintre pri,
Negocierea presupune o confruntare, o disput permanent ntre interese care
i recurge cel mai adesea la argumente subiective, este puin probabil ca ea s
poziii. Centrarea pe disputa poziiilor este ineficient. Ea duce la nenelegeri
satisfac ambele pri. Din acest motiv se recomand s se recurg la criterii
pripite care au aparena de soluii satisfctoare, dar care, n fapt, nu sunt; un
obiective, independente de voina fiecrei pri. Autorii ne spun c negocierea
acord pripit reflect mai degrab separarea mecanic a poziiilor finale dect o
principial bazat pe criterii obiective duce, eficient i panic, la o nelegere
soluie elaborat cu scopul de a satisface interesele legitime ale prilor, face ca
raional, reduce numrul angajamentelor pe care trebuie s vi le luai i apoi s
lupta s fie ineficient (permite apariia unor interese care ngreuiaz drumul spre
nu le respectai pe parcursul tratativelor". Criteriile obiective pot f constituite din
un acord), pune n primejdie o relaie deja existent (poziia intransigent a unei
pri d natere atitudinilor de rezisten sau de revolt din partea celeilalte pri, argumente tiinifice, norme profesionale i morale, eficien, dreptate, tradiie,
ntre parteneri apar disensiuni, ca urmare, relaiile dintre ei se deterioreaz i se reciprocitate, cost etc. Negociatorii sunt ncurajai s utilizeze asemenea criterii,
menite s asigure succesul negocierii.
Cele patru reguli ale negocierii de succes sunt utile mai ales n situaiile fireti,
normale, cnd ambele pri sunt realmente animate de nevoia de a negocia i de a-i
soluiona conflictele. La ce ar mai folosi ns discuiile despre problemele umane,
interese, opiuni i criterii dac poziia de negociere a prii adverse este mai
puternic? Dar dac partea advers nu vrea s intre n joc sau se folosete de
trucuri? - se ntreab autorii. Ei furnizeaz i cteva modaliti de depire a unor
asemenea dificulti. Dac opozanii sunt mai puternici, se recomand folosirea
tehnicii ACBAN (Alternativa Cea mai Bun a Acordului Negociat), ca singura
modalitate prin care v putei apra att de acceptarea unor condiii care nu v-ar fi
favorabile, ct i de respingerea unora care v-ar avantaja". Dac opozanii nu vor s
intre n joc, se pare c recurgerea la tehnica jiu-jitsu" este cea mai nimerit,
530 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL CONFLICTE I NEGOCIERI 531
deoarece se sprijin pe ceea ce ei (opozanii) pot face, fapt ce contracareaz micrile de (neltoria intenionat, rzboiul psihologic, presiunea impus de aprarea poziiilor).
baz ale negocierii poziiilor n aa fel nct atenia lor va fi orientat asupra problemei. n partea a IlI-a a lucrrii lor, autorii prezint pe larg rspunsuri, exemple, argumente,
n fine, dac opozanii se folosesc de trucuri, atunci mblnzirea opozantului modaliti ce ilustreaz situaiile descrise. n faa negociatorului apar nc multe alte
agresiv" ar putea avea toate ansele de succes, indiferent de mijloacele folosite probleme i alternative pentru care trebuie s opteze: 1) Exist cazuri n care este
indicat negocierea poziiilor? 2) Ce se ntmpl dac partea advers nelege altfel declarat a fi mai satisfcui dac sunt cuplai cu ali oameni pe care i cunosc deja
termenul de corectitudine" ? 3) Trebuie s fiu corect chiar dac nu este nevoie ? 4) Ce dect dac sunt cuplai cu parteneri necunoscui.
fac dac oamenii nii constituie problema ? 5) Cnd nu are rost s negociez ? 6) Cum O a doua direcie de cercetare vizeaz influena egocentrismului n negocieri.
trebuie s-mi adaptez tehnica de negociere pentru a ine seama de diferenele de Marea majoritate a negociatorilor nu sunt obiectivi sau impariali n judecile lor, aa
personalitate, sex, cultur etc. ? 7) Cum decid asupra unor aspecte ca: unde s ne cum ar trebui s fie; dimpotriv, ei tind s-i supraevalueze punctele de vedere sau
ntlnim", cine s fac prima ofert", ct de sus mi pot ridica preteniile" ? 8) Cum argumentele care i favorizeaz, ceea ce nseamn c alturi de predispoziiile cognitive
trec n mod concret de la elaborarea soluiilor la angajamente ? 9) Cum testez ideile noii intr n joc i aa-numitele predispoziii motivaionale. Asemenea predispoziii
metode fr prea mari riscuri ? 10) Modul de negociere are ntr-adevr eficien i n motivaionale sunt denumite cu termenul egocentrism. Cercetrile au demonstrat c un
faa unui adversar mai puternic sau n ce fel sporesc puterea mea de negociere? Dup grad mare de egocentrism al prilor ngreuiaz ajungerea la un acord. Au fost
opinia noastr, toate aceste ntrebri ilustreaz cel mai bine caracteristicile generale ale investigai, chiar experimental, factorii care cresc egocentrismul n negocieri (de
etapei decizional-comportamentale n abordarea negocierii. Fiecare opiune decizional exemplu, previziunea mai multor informaii neutre) sau l reduc (reducerea ambi-
este precedat i antreneaz dup sine comportamente specifice ce conduc, n final, la guitii poteniale, comunicarea dintre negociatori, simetria rolurilor etc).
succesul sau eecul procesului de negociere care se afl mult mai la ndemna Cea de-a treia direcie a cercetrilor este determinat de apariia unor iluzii
negociatorului. Totui, se observ cu uurin exagerarea rolului variabilelor cognitive motivate n negocieri, adic de tendina oamenilor de a-i percepe propria persoan,
asociat cu ignorarea celor socio-psihologice. Ca urmare, cercettorii, conservnd lumea i viitorul ntr-o lumin mult mai favorabil dect se poate susine n realitate. Ei
achiziia acestei etape - diminuarea raionalitii normative -, ncep s reintroduc n se cred mai buni dect alii, fac autoevaluri nerealiste, i supraestimeaz abilitile de a
studii variabilele sociopsihologice omise pn acum. Se trece n felul acesta la o nou controla evenimentele necontrolabile, sper ca tendinele lor comportamentale (de a
psihologie social a negocierii. coopera, de exemplu) s fie ntlnite i la partea advers. Iluziile pozitive se
soldeaz ns cu o serie de costuri sociale i pot periclita succesul negocierii.
6.1.3. Etapa renaterii psihosociale a cercetrii negocierii n fine, ultima tendin n noua abordare psihosocial a negocierii struie asupra
Bazerman et al. (2000) sintetizeaz patru direcii de cercetare aprute n cadrul rolului emoiilor. Strile emoionale pozitive faciliteaz tendina negociatorilor n
acestei etape. selectarea strategiilor cooperative de negociere; de asemenea, ele cresc nebnuit de
O prim direcie de cercetare se refer la reafirmarea rolului relaiilor sociale n mult practica negocierilor integrative, de tip ctig-ctig. Strile emoionale negative
negociere. Dei o asemenea problematic a fcut obiectul de studiu al primei etape, de afecteaz corectitudinea judecii negociatorilor n ceea ce privete interesele oponenilor,
data aceasta ea este sistematizat i mult mbogit, fiind amplasat la trei niveluri cresc probabilitatea de a refuza oferte profitabile. Se pare c emoiile fierbini"
- individ, diad, reea. La primul nivel se arat cum judecata i preferinele influeneaz nefavorabil negocierea, comparativ cu emoiile reci"; ele creeaz
negociatorilor individuali sunt influenate de contextele sociale. La al doilea nivel, conflicte interne puternice, i divizeaz pe oameni, mpiedic armonizarea cognitivului i
obiectul de studiu l constituie modul n care relaiile sociale influeneaz nu numai afectivului, oamenii nefiind capabili s diferenieze ntre ce ar trebui s fac" i ce
procesele, ci i rezultatele negocierii. De exemplu, s-a demonstrat c anumite vor s fac" ; n fine, conduc la decizii distructive. Tocmai de aceea, diveri autori
comportamente ce par a fi iraionale din perspectiva individului pot fi considerate vorbesc despre rolul funcional al emoiilor i mai ales despre folosirea strategic a
raionale din perspectiva diadei. La nivelul reelelor actorilor sociali au fost examinate potenialului emoional n negocieri.
implicaiile pe care relaiile sociale le au n selecia negociatorilor. Negociatorii s-au Cei patru factori prezentai mai sus - relaiile sociale, egocentrismul, iluziile
motivate i emoiile - i accentueaz efectele de un tip sau altul de ndat ce
acioneaz corelat. Iluziile pozitive, dac sunt acompaniate de egocentrism, cauzeaz
creterea costului conflictului prin inhibarea ctigurilor interactive i prin ntrzierea
acordului (De Dreu et al., 1995). Furia i face pe negociatori i mai egoiti n
preferinele lor (Loewenstein et al., 1989).
Noua perspectiv psihosocial asupra negocierii se asociaz cu cel puin patru
efecte benefice: lrgete, mbogete i adncete perspectiva anterioar; este
generoas n sfaturi practice pentru negociatori; ofer negociatorului indicii folositoare
532 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL CONFLICTE I NEGOCIERI 533
n raport cu comportamentul probabil al oponenilor; sugereaz moduri de prevedere a importante dect trsturile structurale ale jocului care prevd comportamentul
deciziilor individului (Bazerman ei al., 2000, p. 286). Problema amplificrii/ creterii negociatorului, atunci care este punctul central n nelegerea felului n care este definit
raionalitii negociatorilor cu scopul obinerii unor rezultate bune n procesul jocul ? Cum definesc regulile jocului ngrijorrile legate de etic, dreptate i valori ? n
negocierii rmne, n continuare, crucial. Noi ntrebri se prefigureaz la orizont: Ce ce fel selectarea unui mediu de comunicare are impact asupra modului de jucare a
este mai important - felul n care competitorii definesc jocul sau mutrile pe care le jocului? Cum este afectat jocul negocierii de diferenele interculturale n percepii i
fac n timpul jocului ? Dac acceptm c definirea i crearea jocului sunt mai comportament ? Cum organizeaz i simplific negociatorii nelegerea lor asupra jocului
atunci cnd sunt implicai mai mult de doi actori ? Cercetrile ntreprinse n vederea trecerea la nivelurile superioare fiind motivat, n principal, de depirea limitelor
gsirii rspunsurilor la aceste ntrebri au creat premisele unei mai bune ntreptrunderi perspectivei anterioare, dar i de accederea spre modaliti tot mai complexe i,
ntre abordarea decizional-comportamental i noua abordare psihosocial a deciziei i totodat, realiste de abordare a negocierii care s fie satisfctoare nu doar sub
au sugerat chiar noi piste de cercetare. Cum aceast problematic este extrem de vast, raport teoretico-metodologic, ci i utile din punct de vedere practic.
ne limitm s prezentm doar cteva dintre contribuiile teoretice mai semnificative:
sublinierea importanei modelelor mentale proprii, dar i a modelelor mentale comune
mprtite de ambele pri; acceptarea ideii c modelele mentale pot fi dezvoltate prin 6.2. Tipurile negocierii
interaciune mutual; activarea discuiilor cu privire la rolul eticii i al sacralitii n
jocurile negocierii, n succesul sau eecul ei (legarea problemelor negocierii de valorile 6.2.1. Criterii de clasificare
sacre mpiedic i face uneori imposibile compromisurile; strategiile de negociere Exist o foarte mare varietate de tipuri de negocieri, clasificarea acestora fcndu-se n
nesincere conduc la rezultate suboptimale ale negocierii); redimensionarea locului i funcie de o serie de criterii. Fr a insista prea mult, prezentm cteva tipuri de
rolul mediului i mijlocului de comunicare n procesul negocierii (comunicarea/ace negocieri aa cum apar ele n lucrrile unor autori.
toface se dovedete a fi mai eficient dect orice alt form de comunicare); postularea
- Dup entitile negociatoare : negociere ntre persoane, ntre grupuri, ntre culturi
rolului diferenelor interculturale n negociere, care, de cele mai multe ori, este negativ
(diferenele dintre scenariile cognitive ale negociatorilor ce aparin unor culturi (Hiltrop, Udall, 1995, cap. 3, 4, 5).
diferite se regsesc n procedurile de la masa negocierilor, iar preul pltit este foarte - Dup mbinarea stilurilor la care recurg negociatorii, Souni (1998, cap. II)
mare); evidenierea efectelor aparente ca urmare a creterii numrului negociatorilor stabilete nu mai puin de 16 tipuri de negocieri, printre care tipul cooperant-
(amplificarea dificultilor de ordin informaional, competiional, procedural, social, -cooperant, cooperant-conflictual, conflictual-conflictual etc).
strategic care mping" spre o serie de soluii, cum ar fi simplificarea structurii - Dup obiect: negocierea obiectelor fizice (terenuri, mrfuri, ansambluri
organizatorice a interaciunii; implantarea regulilor de luare a deciziilor care controleaz tehnice),
oportunitile participanilor de a comunica sau de a specifica modul n care grupul va a obiectelor abstracte (reguli, norme, principii), a obiectelor vii (umane sau
adopta deciziile; restrngerea comunicrii n diade chiar i atunci cnd este necesar infraumane) (Thuderoz, 2002, pp. 101-103).
prezena tuturor membrilor prilor n vederea realizrii unui acord). - Dup obiective : negocieri economice (comerciale, industriale, bancare), politice
n finalul articolului lor, Bazerman et al. (2000) arat c ofer cititorilor sinteza (diplomatice), militare (teritoriale).
fcut ca o chemare pentru o mai bun integrare a multiplelor subcmpuri ale - Dup numrul participanilor: negocieri bilaterale sau multilaterale, cu
psihologiei de a nelege negocierea" (Bazerman et al., 2000, p. 303). ntr-adevr, s-a reprezentani
putut observa evoluia progresiv, n spiral, a abordrilor psihologice ale negocierii, i fr reprezentani.
- Dup comportamente i interese: negocieri personale i colective, cu
interese
divergente sau cu interese convergente.
- Dup mediu i constrngeri: negocieri pregtite (programate) i nepregtite
(n
situaii de criz), n timp determinat sau n timp nedeterminat, pe terenul uneia
dintre pri sau pe teren neutru.
- Dup modul de finalizare : negocieri cu nelegeri sau fr nelegeri scrise.
- Dup particularitile etnice/naionale ale negociatorilor: negocierea n
stil
american, n stil european, n stil japonez, n stil arab etc. (Steers, Black, 1994,
pp. 575-580).
- Dup capacitatea negociatorilor de a desfura i finaliza negocierea :
negociere
explicit - ce st n puterea negociatorilor de a face concesii, de a ajunge la un
compromis; negocierea tacit - n care comunicarea ntre pri este imposibil
sau cnd nici una dintre pri nu are ncredere n cealalt cu privire la orice acord
imediat explicit, i totui prile trebuie s convieuiasc mpreun; este o
negociere care asigur un modus vivendi (Schelling, 2000, pp. 15, 67 i urm.).
534 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL CONFLICTE I NEGOCIERI 535
Cel mai frecvent criteriu utilizat ns n clasificarea tipurilor de negociere l 2. fiecare parte i joac toate ansele, face concesii limitate;
reprezint criteriul finalitii, al scopului urmrit. Din acest punct de vedere, literatura de 2. imposibilitatea realizrii convenabile pentru ambele pri (una
specialitate (Fischer, Ury, Patton, 1981, 1991, 1995; Prutianu, 1998; Bogthy, 1999; pierde, alta
Vasile, 2001; Levinson, Smith, Wilson, 2004 .a.) desprinde trei tipuri de negocieri: ctig);
1. negocierea win-lose (ctig-pierdere); 3. totul se rezum la manipulare, presiune, ambiii personale, tertipuri,
2. negocierea win-win (ctig-ctig); procesele
3. negocierea lose-lose (pierdere-pierdere). negocierii urmrind o permanent linie competitiv.
n descrierea i caracterizarea acestor tipuri de negocieri adeseori se pornete de la Filosofia care st la baza acestui tip de negociere este relativ simpl, egocentric i
metafora plcintei". ntr-o negociere, prile adverse au de mprit o plcint. De utilitarist: unii oameni trebuie s ctige, ei fiind predestinai prin legile naturii,
cele mai multe ori una dintre pri fie i nsuete toat plcinta, fie i rezerv bucata destin, tradiii, obinuine pentru a nvinge i a-i supune pe alii. Bogthy (1999)
cea mai mare. Este situaia n care o parte ctig i alta pierde - altfel spus, un joc cu desprinde dou variante particulare ale acestui tip de negociere: eu ctig - tu
sum nul. Rareori prile se gndesc la faptul c exist o plcint mai mare, dup pierzi; eu pierd - tu ctigi.
cum se exprim Levinson, Smith, Wilson (2004, p. 30) sau care ar putea deveni mai Varianta Eu ctig - Tu pierzi este, de fapt, cea descris mai sus, cnd eu, pentru a
mare i ndestula toat lumea. Dac negociatorii ar gndi existena acestei posibiliti, ar ctiga, voi face apel la toat puterea de influenare, argumentare i constrngere, voi
nsemna c ei se angajeaz ntr-o negociere de tip ctig-ctig", cnd ambele pri utiliza orice mijloace disponibile (permise i nepermise) i, n final, mi voi impune
ctig i sunt satisfcute. Dei acestea sunt cele dou situaii tipice, la ele ar putea fi hotrrea luat, oblignd partea advers s se supun ei. Consecinele folosirii
adugat i o a treia. Revenind la metafora cu plcinta, n timpul negocierii, datorit
acestei variante de negociere sunt duble : asigur realizarea scopurilor prii care
faptului c aceasta este frmiat, dezmembrat, ciuntit de tot felul de oferte i
ctig, genereaz satisfacia i mulumirea acesteia; conduce la efecte negative la
contraoferte, propuneri i contrapropuneri, s-ar putea ca n final ea s-i piard
nivelul prii care pierde, aceasta rmne cu un gust amar, cu sufletul ncrcat i cu
consistena intrinsec i chiar proprietile specifice, aa nct dei fiecare parte
personalitatea strivit" (Bogthy, 1999, p. 110). Dac o asemenea negociere a avut
obine ceva" sau ce a dorit, ea nu mai mnnc plcint, ci firimituri de plcint.
Aceasta este situaia ce desemneaz o negociere de tip pierdere-pierdere", n care ambele loc ntre un manager i subordonaii si, efectele par a fi negative pentru ambele pri.
pri au de pierdut i se simt, la final, epuizate i nemulumite, ncercm n continuare Cei care ctig, pe termen mai lung, i distrug relaiile, i ndeprteaz colegii i
s oferim o sintez a literaturii de specialitate referitoare la primele dou tipuri de colaboratorii, creeaz toate condiiile persistenei unor conflicte latente ntre ei i
negociere. subordonai, cu posibile izbucniri n orice moment. La nivelul prii nvinse, aceast
variant de negociere creeaz apatie, neimplicare, dezinteres, fapt care poate fi
6.2.2. Forme tipice de negociere costisitor pentru organizaie. Aadar nu este vorba despre un succes autentic, ci, cel
mult, despre unul aparent i situaional. Singurul avantaj potenial pe care l-ar putea
Negocierea de tip win-lose (ctig-pierdere). Se mai numete i negocierea
avea varianta negocierii Eu ctig - Tu pierzi" este acela c sugereaz posibilitatea
nvingtor-nvins sau negociere distributiv. Adeseori o mai ntlnim i sub sintagma
stabilirii anticipate a comportamentului adversarului, ca urmare, a manipulrii lui.
negociere clasic, pentru a se sublinia extensia i preponderena ei mult vreme,
Varianta Eu pierd - Tu ctigi. Dei una dintre pri dispune de o putere mai mare
comparativ cu cealalt form, descoperit, teoretizat i practicat ceva mai
dect cealalt, ea nu i-o folosete n folosul su, ci, dimpotriv, n folosul adversarului i
trziu. Este vorba despre acel tip de negociere n care o parte, n vederea obinerii
n dezavantajul ei personal. O asemenea variant de negociere are la baz dorina uneia
ctigului, folosete ntreaga putere de care dispune, recurge la orice mijloc
dintre pri (a celeia care deine puterea) de a evita instalarea unei situaii nefavorabile,
posibil, i impuneiiotrrile sale. Stilul de negociere este dur, autoritar, practicarea lui
neprielnice, tensionale, i atunci cedeaz, prefer s satisfac cererile i preferinele
fiind justificat prin credina c cei slabi trebuie s se supun celor puternici. Cel
prii adverse dect pe ale sale. Efectele sunt favorabile pentru partea advers i total
puin patru caracteristici individualizeaz acest tip de negociere:
nefavorabile pentru partea nvins. Varianta de negociere avut n vedere resusciteaz
1. pornete de la dezechilibrul de putere, care se va accentua tot mai mult pe sentimentele negative ale prii nvinse, dei singur s-a pus ntr-o asemenea postur,
parcursul derulrii ei; produce stri de frustrare, nemulumire, suprare la partea nvins i, mai ales, se
asociaz cu scderea nivelului autoaprecierii a prii nvinse (aceasta se culpabilizeaz,
se autonvinovete, autodevalorizeaz); ca urmare, se
536 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL
CONFLICTE I NEGOCIERI 537
instaleaz tendina de a se rzbuna, de a-i lua revana. Se observ c i n acest caz Negocierea de tip ctig-pierdere" are limite evidente. Dintre acestea, dou ni se
este vorba tot despre succes aparent, momentan. par a fi mai importante. n primul rnd, ea neag atributul de scop al negocierii, fiind
Cele dou variante ale negocierii ctig-pierdere" posed i o serie de forme considerat de cei care o practic un mijloc n vederea realizrii unui scop. Un
disimulate: ctigi acum, dar vei pierde mai trziu", voi ctiga mai mult, dar asemenea fapt este inacceptabil din urmtoarele motive: negocierea este o activitate
asta o vei afla mai trziu". mult prea important n sine pentru a i se nega atributul de scop" ; tocmai scopul
este cel care motiveaz activitatea oamenilor - or, dac negocierii i s-ar acorda
valoarea de scop n sine, poate c oamenii s-ar implica mai puternic n ea, n-ar mai 5. creeaz climate confortabile, destinse, deschise spre nou, sentimentele
porni de pe poziia de inegalitate, ci ar ncerca s ating acorduri favorabile pentru aprute
toate prile implicate (Vasile, 2001, p. 73). n al doilea rnd, limita major a fiind favorabile pentru ambele pri;
negocierii de tip ctig-pierdere" o reprezint raportarea ei exclusiv la noiunea de 6. se ncheie cu acorduri care depesc ateptrile iniiale ale ambelor pri;
conflict, ceea ce o ngrdete mult, o orienteaz din start spre emoii negative, spre 7. presupune implicarea foarte mare a partenerilor n oferirea de idei,
lupt. Autoarea citat consider c depirea acestei limite s-ar putea realiza prin sugestii,
lrgirea sferei noiunii de negociere, prin raportarea ei la alte noiuni cum ar fi cele de opinii etc., fapt care conduce la apariia unui efect aproape incredibil: cu ct
schimbare, dezvoltare, evoluie n paralel, echilibrare (ibidem, p. 74). Limitele cineva d mai mult, cu att obine mai mult" (efect de neconceput pentru partizanii
negocierii de tip ctig-pierdere", ca i soluiile propuse pentru depirea lor au negocierii ctig-pierdere").
condus la conceperea unui alt tip de negociere, mult superior celui prezentat pn
acum. Filosofia de la care pornete negocierea de tip ctig-ctig" este mult mai
Negocierea de tip win-win (ctig-ctig). n literatur mai este ntlnit i sub alte complex i mai realist, fiind o filosofie profund umanist i optimist, de inspiraie
denumiri: negocierea nvingtor-nvingtor; negocierea integrativ; negocierea cu hedonist. Oamenii caut fericirea i satisfacia - or, nu poi obine nici una, nici alta
valoare adugat. Specificul ei const n aceea c interpreteaz negocierea ca un fiind dur, autoritar, nelndu-i sau masacrndu-i pe alii, impunnd ceva cu fora,
schimb de valoare pentru ambele pri, fr a crea tensiuni psihologice. Ideile dup mplinirea i satisfacia i gsesc expresia deplin n conceptul de valoare adugat,
care se conduce sunt urmtoarele: propunerile mele prezint interes i pentru care este esenial pentru negocirea de tip ctig-ctig".
tine", putem face n aa fel nct s ctigm fiecare dintre noi", nu exist Eu Spre deosebire de negocierea de tip ctig-pierdere", care este mai brutal,
i Tu, ci exist Noi", dac vrem s reuim trebuie s cooperm". Cheia o reprezint dezordonat, dezechilibrat i chiar mai haotic, negocierea de tip ctig-ctig" este
eliminarea puterii ca mijloc de negociere i nlocuirea ei cu empatia, ncrederea, mult mai subtil, ordonat, echilibrat i structurat, bazndu-se pe un fir logic n
respectul reciprot, acceptana comun. desfurarea ei. n prezentarea procesualitii acestui tip de negociere au fost descrise
cinci etape fundamentale.
Iat cteva dintre caracteristicile acestui tip de negociere:
- Etapa clarificrii intereselor celor dou pri. Pentru a se putea negocia,
1. se centreaz pe valoare i nu pe concesii sau pe jocul constrngtor al
trebuie
ofertelor
mai nti s fie identificate, clarificate i clasificate interesele prilor. De regul,
i contraofertelor;
sunt avute n vedere dou mari categorii de interese: subiective (personale,
2. mbogete acordul ambelor pri, transformndu-1 ntr-o nelegere care
unete intangibile, bazate pe percepie) i obiective (msurabile, tangibile, recognoscibile).
i nu dezbin; Pentru identificarea i clasificarea lor se recomand elaborarea unei matrice cu
3. presupune stabilirea prin censens a intereselor comune, eliminndu-se patru cadrane, numit fereastra intereselor", care const, n esen, n listarea
astfel pe coloane a intereselor celor dou pri. Apare posibilitatea depistrii intereselor
forma combativ a ofertei i contraofertei; comune, reciproce, precum i posibilitatea accelerrii procesului de negociere.
4. prile lucreaz una alturi de cealalt i nu una mpotriva celeilalte; Aceast etap satisface una dintre regulile stabilite de Fisher, Ury i Patton, i
anume concentrai-v asupra intereselor, nu asupra poziiilor".
- Etapa identificrii opiunilor presupune stabilirea elementelor de valoare
disponibile
aflate n acord (bani, proprieti, aciuni, drepturi, riscuri, principii, reguli etc).
Ca modalitate de lucru se recurge la un desen ce poate lua forma unui arbore
(fiecare punct ramificndu-se i genernd noi ramuri, deci noi posibiliti de
acord) sau a unei diagrame tip pianjen (care are plasat n mijlocul ei opiunea-
-cheie, major, de la care sunt trasate linii multiple reprezentnd alte opiuni; la
rndul lor, acestea pot fi desfcute n mai multe subopiuni"). Aceste diagrame
ajut prile s identifice elementele similare de valoare i s se centreze pe ele.
- Etapa generrii pachetelor de acorduri const n stabilirea unor acorduri
variate
i multiple rezultate din combinarea intereselorln diverse moduri i prin dispunerea
538 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL CONFLICTE I NEGOCIERI 539
diferit a valorilor. Aadar n loc de o singur ofert care este impus celeilalte deruleaz dup o anumit schem. La nceput, fiecare parte descrie punctul iniial de
pri, ca n negocierea de tip ctig-pierdere", de data aceasta se stabilesc mai ofert pentru fiecare item/revendicare/solicitare din agenda ei. Trebuie reinute cel
multe oferte din care urmeaz a fi selectat cea mai bun. Sub expresia valoare puin dou aspecte : punctele iniiale de ofert pot fi reale sau false, cele mai mici sau
adugat se ascunde situaia de generare a unor oferte la care negociatorii nu se cele mai mari ateptri ale prilor; participanii contientizeaz faptul c aceste puncte
gndiser iniial. sunt doar de deschidere, ele putndu-se schimba n momentul n care prile ncep s
- Etapa selectrii i reinerii celui mai bun acord are loc n urma evalurilor fac concesii. n continuare, negociatorii ncearc s descopere punctul de rezisten al
critice prii adverse, fapt care i ajut s neleag i s determine ct pot ctiga fr a
a acordurilor propuse. Analiza i reinerea acordurilor n vederea reinerii unuia ntrerupe negocierile. n negocierile de tip ctig-pierdere", nici punctul-int, nici punctul de
dintre ele se realizeaz dup o serie de criterii care ar trebui s fie, aa cum rezisten nu sunt dezvluite celeilalte pri, ceea ce va duce, n final, la victoria uneia
recomandau Fisher, Ury i Patton, criterii obiective. dintre ele. n negocierile de tip ctig-ctig", caracterizate prin dezvluirea punctelor
- Etapa ncheierii i perfecionrii acordului implic (re)verificarea tuturor iniiale de ofert, obiectivul l reprezint gsirea unei soluii creative care i ine pe toi
detaliilor, aproape de punctul lor iniial de ofert (de exemplu, se poate descoperi o soluie prin
ntocmirea i semnarea documentelor. n aceast ultim etap prile trebuie s care una dintre pri pierde ceva cu o valoare relativ mic pentru unii itemi, n schimb
fie mulumite, s triasc sentimentul c acordul va fi respectat. ctig ceva mult mai semnificativ pentru ali itemi, ceea ce permite ca ambele pri
s fie satisfcute).
Negocierea de tip ctig-ctig" este o form nou de negociere, cerut cu La fel de interesante sunt i rezultatele altor cercetri care introduc n discuie
necesitate de condiiile pe care le traverseaz omenirea i organizaiile. Ea se asociaz cu importana preocuprilor, orientrilor i motivaiilor negociatorilor. De exemplu, s-a
numeroase efecte pozitive: conduce la soluionarea autentic i durabil a demonstrat c dac preocuprile mari ale negociatorilor pentru propriile interese/
conflictelor; asigur creterea ncrederii reciproce a prilor; creeaz premisele rezultate se asociaz cu preocuprile lor sczute pentru interesele/rezultatele prii
transpunerii n practic a acordurilor ncheiate; dezvolt la negociatori o serie de adverse, atunci vom asista la practicarea unor negocieri conflictuale soldate cu
trsturi de personalitate pozitive, cum ar fi onestitatea, ncrederea n sine i n altul, nvingerea uneia dintre pri. Dac ns negociatorii manifest preocupri att pentru
altruismul, spiritul de cooperare; creeaz contextul favorabil valorificrii maximale a propriile lor interese/rezultate, ct i pentru cele ale prii adverse, negocierile vor
potenialitilor psihice ale prilor etc. Negocierea principial sau raionalizatoare, evolua spre climate destinse, cooperatoare, capabile s asigure soluionarea cores-
dup cum am denumit-o noi, descris de Fisher, Ury i Patton (1991), ilustreaz poate cel punztoare a conflictului, ambele pri avnd de ctigat. n felul acesta a fost
mai bine negocierea cu valoare adugat. Ea este, dup cum se exprim autorii, elaborat modelul preocuprilor duale, ca o posibil explicaie teoretic a celor dou
tipuri de negocieri. i orientarea negociatorilor (ctre pierderi sau ctre ctig) i
intransigent fa de criterii i maleabil fa de oameni. Nu folosete trucuri sau imagini
false... ea ne arat cum s obinem ceea ce ni se cuvine, meninndu-ne, n acelai timp, pe spune cuvntul n procesul de negociere. Cercettorii au artat c negociatorii
poziii decente. Ne d posibilitatea s fim coreci, dar s ne i protejm mpotriva celor care orientai spre pierderi: 1) se preocup mai mult de propriile lor interese; 2) cer mai
ar profita de corectitudinea noastr (Fisher, Ury, Patton, 1991, p. XVIII; 1995, p. XIV). mult; 3) cedeaz mai greu; 4) se hotrsc mai greu; 5) genereaz conflicte (Pruitt,
Carnevale, 1993). Aceste constatri ne-ar putea conduce la concluzia c orientarea
spre ctiguri a negociatorilor ar fi preferabil celeilalte. De Dreu a artat ns c
6.2.3. Cercetri, constatri, explicaii adevrata soluie apare din combinarea orientrii spre pierderi cu preocuparea nalt
Cele dou tipuri de negociere au fost abordate nu numai dintr-o perspectiv practic pentru ceilali, deoarece preocuparea pentru ceilali mpiedic apariia unui comportament
(pregtire, desfurare, strategii i tactici recomandate a fi folosite, efecte etc), ci i din conflictual, iar orientarea spre pierderi face posibile concesiile.
una teoretic. Cercettorii au ncercat s descopere o serie de principii i mecanisme
Pentru acei autori, o negociere de succes este aceea n care participanii sunt ncurajai s
generale ale lor care le-ar putea explica ntr-o manier mult mai exact i mai vad dincolo de propriile perspective, dar s nu le stabileasc dinainte ntru totul
difereniat. n acest context, merit amintit modelul zonei de trguire" (McShane, (Haslam, 2001).
Von Glinow, 2000). Conform acestui model, prile stabilesc trei mari puncte de
negociere: punctul iniial de ofert (care reprezint, practic, oferta de deschidere a unei Toate aceste cercetri postuleaz rolul particularitilor sociale ale contextului n
pri ctre cealalt); punctul-int (scopul real pentru o nelegere final); punctul de care prile se confrunt. Totui, ele las deschise o serie de ntrebri: Care este
rezisten (este cel dup care o parte nu mai face concesii). Undeva la mijloc se
amplaseaz zona potenial de trguire. Procesual, negocierea se
540 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL CONFLICTE I NEGOCIERI 541
mecanismul acestui proces ? De ce schimbrile de context determin o persoan s un mod de a rspunde la aceste ntrebri este de a vedea orientrile negociatorilor ca
adopte o alt perspectiv sau s considere ntr-o mai mare msur ctigurile ? De ce reflexii ale unor identiti sociale conflictuale la origine, iar negocierea n sine ca pe un
orientrile i motivaiile schimb adeseori cursul negocierii ? De ce aceste schimbri proces care ofer ambelor pri cadrul i motivaia necesare pentru a fi restructurate i a fi
fcute compatibile (Haslam, 2001, p. 187).
joac un rol att de important n ceea ce privete realizrile ? Autorul citat arat c
Apropierea problematicii negocierii de cea a identitii sociale nu este gratuit, ci dup cum se exprim unii autori, n jurul identitilor sociale neegale ca pute re
perfect plauzibil. Faptul c cele mai multe teorii ale negocierii susin preocuparea definite ca subgrup i ca niveluri supraordonate, atunci cheia rezolvrii satisfctoare a
dual pentru sine i pentru ceilali este n acord cu punctul de vedere al teoriei conflictelor o reprezint nu creterea puterii identitii sociale asupra subgrupului, ci
identitii sociale i categorizrii sinelui, care stipuleaz caracterul determinant al recunoaterea i permiterea exprimrii celor dou pri n soluionarea cu succes a
sinelui n raport cu aciunea social i condiionarea naturii acestei aciuni de natura conflictului. Chiar dac ntr-o prim faz lupta este asociat cu identitile diferite ale
relaiei dintre sine i ceilali (Tajfel, Turner, 1979). subgrupului, ntr-o a doua faz ncep s capete sens identitile distincte n termenii
Un asemenea punct de vedere a permis ca o serie de idei din teoria identitii identitii sociale superioare, supraordonate. Este ceea ce Haslam (2001, p. 206) numea
sociale s fie preluate i aplicate n teoria negocierii i chiar n stabilirea strategiilor de pluralism organic - care const va. promovarea unei identiti supraordonate ce-i alimenteaz
negociere. S-a remarcat, de pild, c ideea susinut de teoria identitii sociale potrivit propriile identiti subordonate. n opinia noastr, cele de mai sus reprezint o pledoarie
creia grupurile sociale diferite i favorizeaz membrii" este una dintre problemele n favoarea negocierii de tip ctig-ctig", n detrimentul celei de tip ctig-
fundamentale ale negocierii. ncercndu-se propunerea unor modaliti/ strategii de pierdere".
soluionare a conflictelor sociale, s-a ajuns chiar la elaborarea unor modele
explicative: modelul contactului decategorizat (contactul dintre membrii grupurilor
aflate n conflict reduce ostilitatea intergrupal); modelul identitii comune 6.3. Strategii, tactici i tehnici de negociere
intragrup sau al recategorizrii (transform reprezentrile cognitive ale membrilor din
6.3.1. Scurte delimitri conceptuale
ale noastre" i ale lor", n noi"). Practicarea acestor modele se soldeaz att cu
efecte pozitive, ct i cu efecte negative. Recurgerea la decategorizare face ca membrii Termenii strategie i tactic au fost preluai din armat, politic, diplomaie. Curnd, ei
care au opinii opuse condiiilor stereotipe ce menin conflictul, cu timpul, s renune la au fost utilizai i n alte domenii, fiind aplicabili n analiza diferitelor probleme. Se
ele i s dezvolte relaii armonioase ntre ei, n schimb va scdea atractivitatea vorbete, de exemplu, despre strategii de gndire (n psihologia general i
intergrupal. Recategorizarea crete atractivitatea intragrupal, dar nu ia n considerare educaional), strategii i tactici de recrutare i selecie (n psihologia industrial--
n suficient msur faptul c identitatea superioar a unei pri (a celei puternice) se organizaional), strategii i tactici de conducere (n psihologia managerial) etc. n
impune, de regul, fa de cea a prii adverse (mai slab). Cum niciodat identitile general, exist un acord ntre cercettori n privina coninutului i sensului care li se
prilor aflate n conflict nu sunt egale i la fel de puternice, conflictul va persista i va confer. Strategia este legat de conceperea obiectivelor finale de lung durat a cror
deveni chiar imposibil de rezolvat. De aceea, pentru partizanii acestor modele, evitarea realizare conduce organizaia spre obinerea eficienei. Tacticile i tehnicile ar viza mai
sau reducerea conflictului este preferabil conflictului n sine, cu att mai mult cu ct ei ales mijloacele acionale concrete care permit traducerea n fapt a strategiilor. Iat o
susin i nocivitatea conflictului. definiie integrat a lor formulat chiar n domeniul negocierii:
Contrar acestor opinii, cercettorii au argumentat ambivalena conflictelor, deci
faptul c dispun att de efecte nocive, distructive, dar i favorabile, constructive, ele Strategia este conducerea general a negocierii, planul coerent de alegere a unor tactici i
tehnici care s permit realizarea obiectivelor cu maximum de sori de izbnd (Souni,
fiind vzute ca adevrate surse ale creativitii". Aadar ne intereseaz nu doar 1998, p. 13).
evitarea i eliminarea conflictelor, ci i generarea i meninerea lor (evident, ntre
anumite limite). Or, dac problematica negocierii i conflictului n sine se nvrte", Potrivit autorului, patru sunt elementele structural-funcionale fundamentale ale
strategiei de negociere : 1) planul (previziunea, planificarea, proiecia n viitor); 2)
opiunea (necesitatea de a alege/opta pentru o variant acional din mai multe
alternative posibile); 3) tacticile i tehnicile (armele sau mijloacele negocierii); 4)
finalitatea (maximum de anse ; estimarea probabilitilor de reuit pentru fiecare
aciune aleas). n acelai sens se pronun i unii autori romni. Strategia este o linie
de aciune subordonat obiectivelor globale i finale care vizeaz obinerea unor
efecte pe termen lung. Tactica este ansamblul aciunilor subordonate obiectivelor
imediate, particulare, intermediare - altfel spus, modalitatea de transpunere n
practic a strategiilor. Tehnicile de negociere sunt reacii comportamentale concrete
*
542 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL CONFLICTE I NEGOCIERI 543
i specifice (spontane sau voluntare) care nsoesc derularea negocierii i ajut sau Prutianu (1998, pp. 42-44) enumera: 1) strategii directe (ce presupun
mpiedic, faciliteaz sau ntrzie finalizarea ei corespunztoare (vezi Prutianu, atacarea
1998, p. 17). direct a intei; se utilizeaz cnd raportul de fore este dezechilibrat, deci
n interpretarea strategiilor, tacticilor i tehnicilor de negociere apare totui o favorabil unei pri; partea puternic acumuleaz forele i atuurile principale,
dificultate, mai puin prezent n alte domenii. Nierenberg sesiza mai de mult faptul c dnd lovitura de graie prii mai slabe; se soldeaz cu nvingerea uneia dintre
dac diferenierea teoretic a celor trei noiuni este clar, relativ uor de operat, pri); 2) strategii indirecte/ocolitoare (se folosesc cnd adversarul este mai
distincia lor n practic este adeseori dificil. Aceast idee este ilustrat chiar de puternic; recurg la tactici i tehnici de nvare, de uzur, de aplicare a loviturilor
autorul citat. El desprinde dou mari categorii de strategii: strategiile lui cnd? " i sub centur n punctele sensibile ale adversarului, de inducere n eroare care
strategiile lui cum ? ". n acest demers, strategiile negocierii sunt amalgamate cu limiteaz libertatea de decizie a adversarului); 3) strategii conflictuale (urmresc
tacticile i chiar cu tehnicile ei. Tocmai de aceea, poate, autorul sugera nlocuirea obinerea avantajelor fr a face concesii, n schimbul lor; presupun recurgerea
termenilor strategie i tactic cu cel de stratagem, care ar combina strategiile i la for, la dezechilibrarea puterii prilor); 4) strategii cooperative (vizeaz
tacticile (Nierenberg, 1981, p. 143). n ciuda dificultilor de difereniere n practic a realizarea echilibrului ntre avantaje i concesii; se bazeaz pe tactici i tehnici
strategiilor, tacticilor i tehnicilor de negociere, credem c meninerea distinciei de persuasiune, excluznd agresiunea i presiunea). Ct privete tacticile, tehnicile,
dintre ele, corelat cu ncercarea efectiv de separare a lor, este benefic i ar la care se adaug scheme i trucuri de negociere, autorul citat prezint nu mai
conduce la o mai mare rigurozitate tiinific. Am putea evita astfel situaia n care puin de 30 de alternative acionale.
ceea ce un autor numete strategie s fie, de fapt, o tactic - sau invers. Levinson, Smith, Wilson (2004), referindu-se la strategiile, tacticile i
tehnicile
6.3.2. Ctre o tipologie a strategiilor, tacticilor i tehnicilor de negociere negociatorului de gheril, adic a celui care folosete cu rapiditate armele
n psihologia organizaional-managerial ntlnim dou modaliti acionale cu privire la psihologice pentru a obine un avantaj surprinztor asupra adversarului, identific
abordarea problematicii strategiilor, tacticilor i tehnicilor de negociere: una de tip 17 strategii (pp. 193-216) i nu mai puin de 18 tactici specifice negociatorului de
inventarial, enumerativ, autorii prezentnd i analiznd diferite tipuri de strategii, tactici gheril (pp. 115-138). Contribuia acestor autori ilustreaz poate cel mai bine
i tehnici; alta de tip integrativ, cu intenia subordonrii i corelrii variantelor tendina de amalgamare a strategiilor, tacticilor i tehnicilor de negociere la care
strategice, tactice i tehnice. ne-am referit nainte.
Prima direcie este foarte rspndit, din pcate ns, i foarte necoerent. Unii Mai important ns dect aceast tendin inventarial-enumerativ-descriptiv ni se
autori se limiteaz la simpla enumerare a strategiilor, tacticilor i tehnicilor negocierii, pare a fi tendina integrativ-sintetic, adic cea care i propune corelarea strategiilor,
alii, n schimb, comit i tentativa clasificrii lor. i aici modalitile acionale sunt tacticilor i tehnicilor de negociere, determinarea relaiilor dintre ele i, n final,
difereniate, unii prezentnd ntr-o manier explicit criteriile care particip i susin operaionalizarea i msurarea lor. Ilustrm aceast tendin prin dou exemple.
tipologizarea propus, alii lsndu-i pe cititori s desprind singuri criteriile de Unul dintre ele ne este prezentat de Fischer i Ury, care nc din 1981, deci
clasificare ce reies mai mult ntr-o manier implicit din chiar clasificarea efectuat. nainte de studiul negocierii n cadrul proiectului Harvard, au propus strategia
Oferim cu titlu de exemplu cteva dintre aceste clasificri: BATNA {Best Alternative To a Negotiated Agreement) (n francez, MESORE
Souni (1998, pp. 149-151) propune strategia convergenei (bazat pe urmtorul -Meilleure Solution de Rechange) (n romn, ACBAN - Alternativa Cea mai Bun a
postulat: cutai ceea ce v apropie n mod sincer de adversar i atragei-1 spre Acordului Negociat). Aceast strategie permite anticiparea posibilelor impasuri care ar
obiectivele dumneavoastr reciproce") i strategia IVACAR (Informaii - recoltai putea interveni n cursul negocierii i depirea lor prin msurarea (contientizarea)
maximum de informaii despre adversar! ; Valori - identificai valorile supreme ale forelor, prin aciunea asupra lor, precum i prin presiunile ce pot fi exercitate n
adversarului! ; Argumente - integrai argumentele dumneavoastr n propriile valori vederea preparrii unei modaliti de soluionare a conflictului/diferendului. Practic,
ale adversarului! ; Convergen - evideniai explicit zona dumneavoastr comun este vorba de stabilirea celei mai bune alternative de soluionare, care se compar cu
de convergen! ; Amplificarea zonei de convergen pn la un nivel optim; cele avansate pn la un moment dat, fiind mai apoi reinut de ambele pri. Ea nu
Recapitularea n ordine crescnd a tuturor asociaiilor posibile ntre informaii, depinde de interlocutorii negocierii, nu este o alternativ speculativ, ci este strict
valori, argumente etc). determinat i dependent de resursele real mobilizatoare existente la momentul
considerat. Stimec (2005), care comenteaz strategia propus de Fisher i Ury,
consider c s-ar putea vorbi de trei variante distincte ale ei: de tip eliberator, de
544 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL CONFLICTE I 545
NEGOCIERI
tipul recurgerii la a treia parte, de tipul presiunii. El stabilete i cteva tactici i mai stabile i eficiente pn la cele mai riscante care ar conduce la escaladarea
tehnici specifice pentru fiecare, pe care le prezint ntr-o manier gradat, de la cele conflictului i nu la rezolvarea lui. Strategia de tip eliberator cuprinde : conturarea
problemei (de exemplu, cutarea unei alte reele de distribuire); cutarea unui alt
interlocuitor interanjabil (un alt client, un alt prestator); regndirea manierei de
trecere spre ceea ce solicitm. Strategia de tipul recurgerii la o a treia parte vizeaz:
solicitarea unei persoane respectate de ambele pri; solicitarea unei autoriti
morale; solicitarea unei autoriti ierarhice sau juridice; cutarea unui aliat (coalizarea).
Strategia de tip presiune, considerat cea mai riscant, se refer la: ex ercitarea
presiunii asupra celeilalte pri (de exemplu, printr-o grev sau printr-o campanie de
comunicare); atacarea alternativei celei mai bune a celeilalte pri (pichete de
grev). Dup opinia lui Stimec, strategia BATNA/MESORE/ACBAN este un excelent
criteriu de msurare a desfurrii i rezultatului final al negocierii", un rar
instrument permind estimarea raportului de for ntr-o manier att de obiectiv", o
remarcabil sintez" ce poate fi poziionat ca un model de referin... dar care
poate fi completat, ameliorat, nuanat i adaptat" (Stimec, 2005, pp. 60-70). Gsim
aceast ultim idee interesant i productiv, ea exprimnd, de altfel, sensul evoluiei
contribuiilor altor autori cu privire la strategiile, tacticile i tehnicile negocierii.
O contribuie remarcabil, dup opinia noastr, este cea adus de Savage, Blair i
Sorenson (1989), cunoscut sub denumirea de modelul SBS, iniialele provenind de REZULTATE CONSISTENTE
la numele autorilor. n esen, modelul SBS integreaz prioritile individului/
grupului n prioritile prii adverse, n diferite contexte/situaii de negociere. Fig. 16.11 - Strategiile unilaterale de negociere
Modelul postuleaz urmtoarele idei: o anumit strategie de negociere nu d
rezultate favorabile n toate situaiile; o bun strategie de negociere este cea care - Strategia de tip colaborare bazat pe ncredere: o parte este sincer,
integreaz relaiile dintre negociatori i rezultatele consistente urmrite; contextul deschis
esenial al negocierii este creat de relaia actual i cea dorit de ambele pri; fa de partea advers, ncurajeaz colaborarea, i declar poziiile, susine
relaia existent ntre negociatori nainte de negociere, relaia dezvoltat n timpul partea advers, ceea ce se soldeaz att cu obinerea unei relaii pozitive cu partea
negocierii i relaia expectat influeneaz modul de angajare al negociatorilor, adic s advers, ct i a unor rezultate consistente.
mpart frete, s acapareze tot i s cedeze partea lor, s ntrerup sau s - Strategia de tip participare deschis presupune un interes crescut pentru
scindeze negocierile. obinerea
Sunt descrise patru strategii unilaterale i cinci strategii interactive de negociere. unor relaii pozitive cu partea advers i mai puin a unor rezultate consistente;
este o premis pentru minimizarea ostilitii, accentuarea sprijinului reciproc,
Strategiile unilaterale de negociere sunt cele n care individul/negociatorul ia n crearea unor elemente destinse, calde, umane.
considerare propriile sale interese sau ale organizaiei, ignornd, pentru moment, - Strategia de tip concuren rigid intervine atunci cnd relaiile dintre
existena intereselor celeilalte pri. Ele rspund la urmtoarea ntrebare: Ce este parteneri
mai important pentru negociator - relaiile cu cealalt parte sau obinerea unor nu sunt bune i totui, pentru a obine rezultate consistente, o parte exercit
rezultate consistente ? n funcie de gradul de satisfacere a celor dou criterii, au fost presiuni asupra celeilalte, este agresiv, neltoare, amenintoare, i prezint
stabilite patru strategii unilaterale (vezi figura 16.11). fals propriile interese; centrarea excesiv a negociatorilor pe obinerea rezultatelor
consistente conduce la practicarea unor comportamente rigide i la sacrificarea
relaiilor, transformnd negocierea chiar ntr-o relaie dezagreabil.
- Strategia de tip evitare activ se practic atunci cnd nici relaiile, nici
rezultatele
consistente nu au prea mare importan pentru negociatori sau pentru organizaia
pe care o reprezint; se exprim prin refuzul de a negocia.
Dup ce prezint aceste nou strategii de negociere, autorii recurg la cuplarea lor,
sugernd, n final, tipul de strategie cel mai favorabil n funcie de particularitile
situaiei de negociere. De exemplu, dac la nivelul prioritilor negociatorului
constatm c importante sunt att rezultatul concret, ct i rezultatul relaional,
atunci strategia cea mai favorabil este cea unilateral bazat pe ncredere. Dac, n
schimb, prioritile unei pri coincid n privina ambelor criterii, iar cele ale
celeilalte pri sunt parial coincidente (partenerul de negociere apreciaz rezultatul
concret, dar nu i rezultatul relaional), atunci strategiile interactive de tipul colaborrii
Fig. 16.12 - Strategiile interactive de negociere bazate pe principii i de tipul competiiei flexibile sunt mult mai indicate. Se obin n
total 16 situaii de negociere, fiecreia dintre ele fiindu-i mai potrivit un tip sau dou
Strategia de tip principial este cea n care ambele pri valorizeaz maximal att tipuri de negociere.
relaiile cu partea advers, ct i rezultatele consistente ; negocierea se deruleaz Pentru Savage, Blair i Sorenson (1989), tacticile de negociere sunt: 1) serii de
pe baza unui set de principii mutual convenite care vor fi benefice ambelor pri aciuni specifice asociate cu implementarea uneia sau alteia dintre strategiile de
(i nu pe ncredere, pe care cealalt parte ar putea s n-o respecte). Strategia de tip negociere; 2) aciuni care-i obin impactul n fazele particulare ale negocierii n
focalizat - se practic atunci cnd o parte are interese mari att pentru relaii, ct
care ele sunt folosite. Combinnd apoi cele dou perspective cu fazele negocierii
i pentru rezultatele consistente, n schimb cealalt parte este mai puin interesat
(cutarea unui spaiu de desfurare i de formulare a agendei; exprimarea cererii i
de unul sau altul dintre aceste aspecte ; n aceast situaie se ncearc aflarea i
ofertei, reducerea diferenelor; acordul final) se obin trei categorii de tactici ale
acceptarea soluiilor dorite de care este interesat partea advers i, n felul
negocierii: competitive, de colaborare i de subordonare. Oferim un singur exemplu.
acesta, se pot obine rezultate favorabile pentru ambele pri. Strategia de tip
In faza de exprimare a cererilor i ofertei, n strategiile competitive se insist ca
competiie flexibil - cnd o parte apreciaz ceva (s spunem relaiile), iar cealalt
parte altceva (de pild, rezultatele consistente); chiar dac partea advers s fac primele oferte i cereri la toate punctele, se rspunde cu oferte
foarte sczute i cu cereri foarte mari, se discut fiecare punct n parte, exagerndu-se
propria poziie i discreditnd poziia prii adverse; n tacticile colaborative se
alterneaz cererile i ofertele iniiale ; se rspunde cu oferte i cereri moderate ; se
precizeaz motivele care justific poziiile luate; se sondeaz ofertele i cererile
548 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL- CONFLICTE I 549
MANAGERIAL NEGOCIERI
iniiale la toate punctele prii adverse, se ofer mult i se cere puin, se accept negociatorii s conceap negocierea ca pe un proces continuu i deseori confuz;
insistena celeilalte pri asupra unor puncte. cere ca negociatorii s anticipeze i s evalueze aciunile prii adverse; sugereaz
Comentatorii modelului SBS subliniaz cteva dintre semnificaiile lui teoretice i necesitatea i posibilitatea ca negociatorii, pe baza anticiprilor fcute, s-i modifice
aplicative: este unic prin modul n care prezint pas cu pas cum anume strategiile ar strategia de negociere dup cum e util n cursul episoadelor curente i viitoare
trebui s abordeze prioritile concrete i relaionale ale ambelor pri; ncurajeaz (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, pp. 480-486).
Pentru mediile/contextele organizaional-manageriale n care negocierile dintre privete tacticile patronatului, acestea sunt de dou tipuri: tactici ofensive (centrarea
sindicate i patronat sunt foarte frecvente, modul de asociere ntre concepia, strategia discuiei la un nalt nivel de tehnicitate, utilizarea statisticilor disponibile, dar dificile
i tacticile negocierii are o mare importan. Diveri autori francezi (Adam, Regnaud, pentru neiniiai, formularea de propuneri i contrapropuneri pentru a-i aduce cu
1978 ; Morel, 1981; Sellier, 1984 .a.) au constatat prezena unei consecvene de picioarele pe pmnt pe sindicaliti, ameninarea cu ntreruperea negocierilor n faa
sens ntre concepia, strategia i tactica sindicatelor i patronatelor, adic a unei relelor intenii sau a irealismului sindicalitilor); tactici defensive (discutarea punct
asocieri legice, chiar determinative ntre ele. cu punct, la snge", a revendicrilor sindicalitilor, argumentarea irealismului lor;
Sindicalitii au o concepie noncontractual asupra negocierii. Pentru ei, protocolul atragerea sindicalitilor pe terenul tehnic i economic, concomitent cu prsirea
de negociere nu este dect un armistiiu ce poate fi oricnd pus n discuie ; acordul terenului ideologic i utopic).
nu este niciodat definitiv, iar negocierea este, de fapt, o continuare a manifestrilor Din pcate, dat fiind aceast contrarietate ntre concepiile, strategiile i tacticile
revendicative. De aici decurge cu necesitate strategia n zig-zag la care apeleaz sindicalitilor i patronatelor, se ajunge ca n mediile organizaional-manageriale s
(colaboreaz cu patronatul, dar le zic muncitorilor c nu o fac, stigmatizeaz nu se propun i s nu se accepte soluii bilaterale, ci unilaterale, ceea ce demonstreaz
acordurile, dar le semneaz, trec cu mare uurin de la un da" la un nu" sau slbiciunile negocierii organizaionale. Practic, la strategia de refuz a angajrii prii
invers, acordurile sunt provizorii, o simpl constatare a raporturilor de for momentane, sindicale patronatul rspunde cu o atitudine intransigent (vezi Touzard, 1987,
care traduc faptul c negocierea nu exist). Aceast strategie este explicat prin pp. 804-808).
slbiciunile sindicatelor, a dezechilibrelor de competen. Sindicatele sunt formate Chiar dac opiniile autorilor francezi sunt uor prtinitoare, ntre timp lucrurile
din lideri i adereni, dar conin rareori specialiti, formaia economic a liderilor schimbndu-se destul de mult, descrierea lor rmne, n linii mari, sugestiv.
fiind precar. n aceste condiii, liderii sindicali ncearc s compenseze lipsa Oricum, rmne ilustrativ pentru specificul negocierilor organizaionale (mai ales
competenei prin eschivarea sau chiar refuzul de a se angaja n dinamica negocierii. la nivel de ntreprindere) din perioada anilor '70-'80 ai secolului trecut.
Tacticile folosite sunt diverse: ntocmirea unei delegaii numeroase (numrul"
devine o arm i se ncearc compensarea prin el a slbiciunii tehnice a delegaiei),
recurgerea la raportul scris n timpul negocierii i la amplificarea verbal (citesc 6.4. Stiluri de negociere
declaraiile scrise nainte, prezint caiete voluminoase cu revendicri, intervin puin
Modul de transpunere efectiv n practic a strategiilor, tacticilor i t ehnicilor
n discuii prin repetiii i amplificri), recurgerea la suprarevendicri, la atacu ri
genereaz cu timpul un anumit stil comportamental. Dac acesta se cristalizeaz i
contra direciei, la prezentarea caricatural a realitilor tehnice i economice, la
este utilizat repetat n procesele negocierii, se convertete n ceea ce am putea numi
atribuirea unor intenii represive etc.
stil de negociere. Problematica stilurilor de negociere este foarte asemntoare cu
Patronatul, prin opoziie, are o concepie contractual asupra negocierii - pentru
cea a stilurilor de conducere, de aceea nu vom strui n amnunt asupra ei. Vom
el, a negocia nseamn a gsi o soluie conflictului.
evoca doar cteva tipologii ale stilurilor de negociere care ni se par a fi mai relevante,
Strategia este constructiv, constnd n a face concesii necesare i suficiente, n
nainte ns de a purcede la un asemenea demers, precizm faptul c n literatura de
a obine un compromis cu un cost minimal pentru organizaii i a face proba
specialitate, foarte adesea, stilul negocierii este echivalent cu strategia i tactica
bunvoinei. Pentru patronat, acordul/compromisul semnat nseamn o angajare. Ct
negocierii, cel puin la nivelul denumirilor. De exemplu, se vorbete despre stilul
evitant, stilul competitiv, stilul conciliant, stilul colaborativ, stilul de compromis
corespunztoare celor cinci strategii de soluionare a conflictelor. Aa au procedat
Blake, Shepard i Mouton (1964) cnd au elaborat grila conflictual pornind de la
atitudinea fa de oameni i fa de producerea rezultatelor din situaiile conflictuale.
La fel, Thomas (1976), care, considernd gradul de asertivitate i pe cel de cooperare
manifestate n situaile de negociere, recurge la noiunile de stil i strategie, la care o
adaug pe cea de intenie, pentru a descrie comportamentele negociatorilor. Dei,
ntr-un fel, este firesc s se penduleze ntre noiunile de strategie i stil de negociere,
dup opinia noastr, diferena dintre ele trebuie pstrat. Stilul este mai legat de
planul comportamental (direct observabil i msurabil), pe cnd strategia - de planul
550 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL CONFLICTE I NEGOCIERI 551
conceptual. Dintr-un anumit punct de vedere, stilul de negociere ar putea fi definit ca crora rezult patru stiluri de negociere (buldog", vulpe", cerb", creatorul de
reprezentnd expresia comportamental direct a strategiei de negociere sau modul acorduri") (vezi figura 16.13).
cronic de comportare al unei persoane n situaiile de negociere.
Tipologiile stilurilor de negociere sunt foarte numeroase. Prezentm n continuare
doar dou dintre ele.
Pornind de la 10 situaii tipice de negociere din mediul organizaional-managerial
(creterea salariilor cu un anumit procentaj, ns n funcie de performanele individuale;
nlocuirea materialului tehnic actual cu altul nou, dar costisitor, pe care organizaia nu-
1 poate procura momentan; solicitarea de ctre liderul sindical a creterii primei de
transport pentru tot personalul, care nu rezolv ns problema pus de transport;
ameninarea sindicatului cu greva n faa intransigenei conducerii de a schimba
directorul de producie; nchiderea unui atelier i concedierea unor persoane;
deciderea unei importante reorganizri administrative ce antreneaz modificri
profunde, anticipat ca fiind prost primit de membrii organizaiei; negocierea
extensiei orarului de audiene cu publicul; redistribuirea unor persoane de la un loc de
munc la altul care se asociaz cu pierderea primei de mobilitate profesional;
sindicatul amenin cu o grev care este ns prejudiciabil deoarece organizaia se afl
ntr-o faz de schimbare a produciei; lipsa acordului comitetului de ntreprindere pentru
ca ntreprinderea s fie nchis timp de o sptmn n decursul unei luni), Claude
Vermot-Gaud (1988) stabilete patru stiluri de negociere: CONDESCENDEN
Carver, Todd B., Vondra, Alber A. (2001), MARC ou Mode Alternatif de R6solution des Chamberlain, N. (1951), Collective Bargaining, McGraw-Hill, New York. Cornelius, H.,
Conflits", n Negociation et resolution de conflits, Editions d'Organisation, Paris. Faire, S. (1996), tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiin i Tehnic,
Bucureti. Gibson, James L., Ivancevich, JohnM., Donnelly, James H. (1982), Organizations: Behavior,
Coser, Lewis A. (1956), The Functions of Social Conflict, The Free Press, New York. Coser, Structure, Processes, Business Publications, Inc., Dallas, Texas. Goguelin, P. (1993),
Lewis A. (1967), Continuities in the Study of Social Conflict, The Free Press, New La negociation, frein et moteur du management, ESF, Paris. Golu, P. (1974), Psihologia
York. Daft, R.L., Steers, R.M. (1986), Organizations: A Micro/Macro Approach, Scott, social, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti. Gordon, J.R. (1987), A Diagnostic
Foresman, Approach to Organizational Behavior, Allyn & Bacon,
and Co, Glenview, IL. Dahrendorf, R. (1959), Class and Class Conflict in Industrial Inc., Boston, Londra, Sydney, Toronto. Haslam, S.A. (2001), Psychology in
Society, Stanford University Organizations. The Social Identity Approach, Sage
Press, Stanford. De Dreu, C.K.W., Nauta, A., Van de Vliert, E. (1995), Self-serving Publications, Londra. Hellriegel, D., Slocum, J.W., Woodman, R.W. (1992),
evaluation of conflict Organizational Behaviour, West
behavior and escalation of the dispute", Journal of Applied Social Psychology, 25, Publishing Company, New York. Hiltrop, J.-M., Udall, S. (1995), The Essence of
pp. 2049-2066. De Dreu, C.K.W., Van de Vliert, E. (eds.) (1997), Using Conflict in Negotiation, Prentice-Hall, Englewood
Organizations, Sage Cliffs, NJ. Huczynski, A., Buchanan, D. (1991), Organizational Behavior. An Introductory
Publications, Londra. Deutsch, M. (1949a), A theory of cooperation and Text, Prentice
competition", Human Relations, 2, Hali, New York, Londra.
pp. 129-151. Deutsch, M. (1949b), An experimental study of effects of cooperation and Johns, G. (1998), Comportament organizational. Editura Economic, Bucureti. Kennedy, G.
competition upon (1998), The New Negotiating Edge: The Behavioural Approach for Results and
group processes", Human Relations, 2, pp. 199-231. Deutsch, M. (1973), The Relationships, Nicholas Brealey Publishing Ltd., Boston. Kolb, D.M. (1983), The
Resolution of Conflict. Constructive and Destructive Processes, Mediators, The MIT Press, Cambridge, Mass. Kolb, D.M. (1994), When Talk Works: Profiles
Yale University Press, New Haven. Deutsch, M. (1988), On negotiating the non- of Mediators, Jossey-Bass, San Francisco. Kornhauser, A., Dubin, R., Ross, A.M. (1954),
negotiable", n B. Kellerman, J. Rubin (eds.), Industrial Conflict, McGraw-Hill, New
Leadership and Negotiation in the Middle East, Praeger, New York. Deutsch, M. York.
Kressel, K., Pruitt, D.G. (1989), Mediation Research, Jossey-Bass, San Francisco. Levinson,
(1998), Constructive conflict resolution: Principles, training, and research",
Jay Conrad, Smith, Mark, Wilson, Orv (2004), Negocierea de gheril, Editura
n E. Weiner (ed.), The Handbook of Interethnic Relations, Continuum Publishing,
Business Tech, Bucureti.
New York. Deutsch, M., Coleman, P.T. (2000), The Handbook of Conflict
Lewin, K. (1935), A Dynamic Theory of Personality, McGraw-Hill, New York. Loewenstein,
Resolution: Theory and
G.F., Thompson, L., Bazerman, M.H. (1989), Social utility and decision
Practice, Jossey-Bass, San Francisco. making in interpersonal contexts", J. Person. Social Psychol., 57, pp. 426-441. Luthans,
Douglas, Ann (1962), Industrial Peacemaking, Columbia University Press, New York. Dupont, F. (1985), Organizational Behavior, McGraw-Hill Book Company, New York. Marsan, Ch.
C. (1994), La nigociation: conduite, thorie, applications, Dalloz, Paris. Durnd, CI., (2005), G&rer Ies conflits: De personnes, de management, d'organisation,
Dubois, P. (1975), La greve, Presses de Sciences Po, Paris. Faure, G.-O., Mermet, L., Touzard, Dunod, Paris. McGrath, J.E. (1966), A social psychological approach to the study of
H., Dupont, C. (eds.) (2000), La negociation, situations, negotiation", n
problematiques, applications, Dunod, Paris. Festinger, L. (1957), A Theory of R.V. Bowers (ed.), Studies in Behavior in Organizations, University of Georgia Press,
Cognitive Dissonance, Row, Perterson & Company, Athens, GA. McShane, S.L., VonGlinow, M.A. (2000), Organizational Behavior.
Evanston, IL. Fisher, R.J. (1997), Interactive Conflict Resolution, Syracuse University Emerging Realities for
Press, Syracuse, the Workplace Revolution, McGraw-Hill, Boston, New York. Miclea, M. (1999),
NY. Fisher, R.J., Ury, B. (1981), Getting To Yes: Negotiating Agreement Without Psihologie cognitiv. Modele teoretico-experimentale, Editura Polirom,
Giving In, Iai. Milcu, Marius (2005), Psihologia relaiilor interpersonale. Competiie i conflict,
Houghton Mifflin, Boston. Fisher, R.J., Ury, W.L., Patton, B. (1991), Getting To Yes: Editura
Negotiating Agreement Without Polirom, Iai.
Giving In, Penguin Books, New York. Forsyth, D.R. (2001), Leadership", n P. de Miles, R.H. (1980), Macro Organizational Behavior, Goodyear, Santa Monica, California.
Visscher, A. Neculau (coord.), Dinamica Morel, Christian (1981), La greve froide, Editions d'Organisation, Paris. Nierenberg, Gerard I.
grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai. Fromm, E. (1968), The Art of Negotiating, Hawthorn Books, Inc., New York. Nierenberg, Gerard I.
(1947/1967), L'homme pour lui-meme, ESF, Paris. (1981), The Art of Negotiating, Pocket Books, New York. Perez, J.A., Mugny, G. (1993),
Influences sociales. La Thorie de l'elaboration du conflict,
Delachaux et Niestle, Neuchtel - Paris. Pondy, L.R. (1967), Organisational conflict:
concepte and models", Administrative Science
Quarterly, 12, pp. 296-320.
556 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL CONFLICTE I NEGOCIERI 557
Pruitt, D.G. (1981), Negotiating Behavior, Academic Press, New York. Turner, J.C. (1981), The experimental social psychology of intergroup behaviour", n
Pruitt, D.G., Carnevale, P. (1993), Negotiation in Social Conflict, Brooks/Cole Publishing, G.M. Stephenson, H. Giles (eds.), Intergroup Behaviour, Blackwell, Oxford. Tversky,
Pacific Grove. A., Kahneman, D. (1981), The framing of decisions and the psychology of choice",
Prutianu, t. (1998), Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai. Rahim, M. Science, 211, pp. 453-458. Tversky, A., Kahneman, D. (1983), Extensional versus
Agfzalur, Blum, Albert A. (1994), Introduction", n M. Afzalur Rahim, Albert intuitive reasoning: the conjunction
A. Blum (eds.), Global Perspectives on Organizational Conflict, Praeger, Westport. fallacy in probability judgement", Psychological Review, 90, pp. 293-315. Ury, William
Raven, B.H, Kruglanski, A.W. (1970), Conflict and power", n P.G. Swingle (ed.), The (1991), Getting Past No: Negotiating With Difficult People, Bantam Books,
Structure of Conflict, Academic Press, New York. Rocheblave-Spenle, Anne-Marie 1991. Vasile, Mihaela Alina (2001), Negocierea cu valoare adugat - alternativ sau
(1962), La notion de role en psychologie sociale, PUF, soluie a
Paris. Ross, A.M., Hartman, P.T. (1960), Changing Patterns of Industrial Conflict, negocierii cu succes?", Revista de psihologie organizaional, voi. I, nr. 2. Vermot-
Wiley, New Gaud, Claude (1988), Je negocie avec mespartenaires sociaux, Editions d'Organisation,
York. Rubin, J.Z., Brown, B.R. (1975), The Social Psychology of Bargaining and Paris. Vinacke, W.E., Arkoff, A. (1957), An experimental study of coalitions in
Negotiation, the triad",
Academic Press, New York. Rubin, J.Z., Pruitt, D.G., Kim, S.H. (1994), Social American Sociological Review, 22, pp. 406-414.
Conflict: Escalation, Stalemate, and Vlsceanu, M. (1993), Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti.
Settlement, ed. a II-a, McGraw-Hill, New York. Savage, Grant T., Blair, John D., Walton, R.E., McKersie, R.B. (1965), A Behavioral Theory of Labor Negotiations: An
Sorenson, Ritch L. (1989), Consider Both Relationships Analysis of a Social Interaction System, McGraw-Hill, New York. Wexley, K.N., Yukl,
and Substance When Negotiating Strategically", Academy of Management Executive, G.A. (1984), Organizational Behavior and Personnel Psychology, Irwin,
3 (1), pp. 37-48. Sawyer J., Guetzkow, H. (1965), Bargaining and Negotiation in Homewood, 111. Zajonc, R.B. (1967), Social Psychology: An Experimental Approach,
International Negotiations", Brooks/Cole, Belmont,
n H. Kelman (ed.), International Behavior, Hoit, Rinehart and Winston, Austin, Texas. CA.
Schelling, T.C. (2000), Strategy of Conflict, Oxford University Press, New York. Sherif, M.,
Harvey, O.J., White, B.J., Hood, W.R., Sherif, C.W. (1961), Intergroup Cooperation
and Competition: The Robbers Cave Experiment, University Book Exchange, Norman.
Souni, Hassan (1998), Manipularea n negocieri, Editura Antet, Bucureti. Steers, R.M.
(1988), Introduction to Organizational Behavior, Scott, Foresman, and Co,
Glenview, IL. Steers, R.M., Black, J.S. (1994), Organizational Behavior, ed. a V-a,
Harper Collins College
Publishers, New York. Stevens, CM. (1963), Strategy and Collective Bargaining
Negotiation, McGraw-Hill, New
York.
Stimec, A. (2005), La negociation en entreprise, Dunod, Paris. Tajfel, H. (1970),
Experiments in intergroup discrimination", Scientific American, 223,
pp. 96-102. Tajfel, H., Turner, J.C. (1979), An integrative theory of intergroup
conflict", nS. Worchel,
W.G. Austin (eds.), The Social Psychology of Intergroup Relations, Brooks/Cole
Publ., Monterey. Thomas, K.W. (1976), Conflict and Conflict Management", n
M.D. Dunnette (ed.),
Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rnd McNally, Chicago.
Thuderoz, Christian (2002), Negocierile : eseu de sociologie despre liantul social, Editura
tiina, Chiinu. Tidwell, A. (1998), Conflict Resolved ? : A Criticai Assessment of
Conflict Resolution,
Pinter, Londra - New York.
Touraine, Alain (1973), Production de la societe, Seuil, Paris. Touzard, H. (1977), La
mediation et la resolution des conflits, PUF, Paris. Touzard, H. (1987), Conflits et
negociation", n CI. Levy-Leboyer, J.-C. Sperandio, Trite
de psychologie du travail, PUF, Paris.
Capitolul XVII Patologia organizaional
i bun dispoziie; sentimentul nsemntii personale i individual i patologia organizaional, mai exact, dintre
sociale; un mediu ocrotitor; selectivitate la angajare; stilul nevrotic al managerului i stilul nevrotic al
sentimentul implicrii i mputernicirii; accent pe instruire organizaiei, la care ne vom referi ntr-o alt parte a
i dezvoltare; structur ierarhic plat i uniti mici; lucrrii noastre.
accesibilitatea liderului; rspunderi financiare i Revenind la noiunea de patologie/psihopatologie
operaionale; orientarea spre oameni. Organizaiile organizaional, precizm c pentru noi aceasta poate fi
autentizotice insufl inovaiilor de via AER-ul necesar, definit n dou sensuri:
adic Autonomia oamenilor, Echilibrul interaciunilor dintre n sens larg, patologia organizaional
departamente, Recunoaterea contribuiilor individuale. desemneaz disfunciile organizaionale
Totodat, ele sunt orientate spre echip; ncredere, care creeaz, accelereaz i accentueaz riscurile
diversitate, exemplaritate, sinceritate i deschidere (vezi organizaionale; n acest caz,
Kets de Vries, 2003, pp. 337-338, 347-350). Pornind de dei organizaiile continu s acioneze, uneori chiar
aici, nu este greu s ne dm seama prin ce anume se cu succes, conin n ele
caracterizeaz organizaiile bolnave". O alt comparaie la elemente perturbatoare ce s-ar putea agrava;
care recurge Kets de Vries este cea dintre patologia
n sens restrns, patologia organizaional Dac pornim de la aceast afirmaie, putem creiona
desemneaz manifestri organizaionale relativ uor cmpul de investigaii al
nevrotice; acestea din urm i au originea n stilul patologiei/psihopatologiei organizaionale. Un asemenea
nevrotic prevalent al liderului, demers devine i mai simplu dac l urmrim ndeaproape pe
adic n caracteristicile patologice ale grupului dominant Dejours (2001), care propune patru tipuri de patologii
din interiorul organizaiei, aprute n mediile de munc i n cele organizaionale.
n special al grupului de conducere difuzate n ntreaga Acestea sunt:
organizaie.
Primul sens ar putea fi ilustrat cu fenomene precum: 1. patologiile de suprancrcare, datorate multitudinii
stresul organizaional, burnout-vi, workaholism-ul, mobbing- sarcinilor de munc ce revin
ul care, n funcie de extensia i intenia exprimrii i personalului, ritmului crescut n care trebuie executate
manifestrii, afecteaz grav climatul i randamentul urgenele i presiunii exercitate
organizaional. Nu este exclus ns ca aceste fenomene, mai asupra subiectului, gradului mare de responsabilitate
ales stresul i workaholism-ul, s conin i valene presupus de ele; unele sunt
benefice pentru organizaie, mai ales dac se manifest pur i simplu de natur fiziologic, cum ar fi patologiile
ntre anumite limite. n plus, n acelai sens, poate fi inflamatorii ale tendoanelor
analizat problematica personalitii colective i cea a i articulaiilor'altele au o mai mare ncrctur psihic,
miturilor organizaionale. Cel de-al doilea sens este cum ar fi cazul burnout-uhii;
ilustrat de acele dereglri psihocomportamentale mai grave conduc la saturarea aparatului psihic, la apariia unor
precum cele nevrotice. n continuare vom schia un posibil grave perturbri mentale i
cmp de investigare al patologiei orgamzaionale. chiar moarte;
2. patologiile posttraumatice generate de orice tip de
1.2. Un posibil cmp de cercetare al accident, indiferent de locul
patologiei/psihopatologiei unde i de momentul cnd se produce ; faptul c nu
organizaionale ntotdeauna organizaiile se
ngrijesc de cei accidentai, ci mai curnd ncearc s se
Organizaia i mai ales munca, interpretat att din debaraseze de ei, precum
perspectiva condiiilor, ct i a organizrii ei reale, este i faptul c nu sunt ntreprinse suficiente msuri care s
patogen n msura n care prentmpine provocarea
lor i fac pe membrii organizaiei s perceap
reduce gradul de toleran individual sau contribuie la organizaia ca nclcnd ceea ce se
stigmatizarea personalitii fragile a unor subieci (Billiard, numete justiie organizaional, s nutreasc
2001, p. 204).
sentimente de ranchiun, s fie
dezorientai etc, ceea ce le afecteaz comportamentele
productive i relaionale;
3. patologiile distorsiunii simului comun, produse de
imperfeciunile sistemului de
evaluare individualizat a performanelor; fiecare
membru al organizaiei ar dori
s i se aprecieze (i rsplteasc) efortul personal,
maniera de implicare, aportul
adus la buna funcionare a organizaiei; or, n locul
unei asemenea evaluri
organizaia se ghideaz n apreciere dup o serie de
indicatori pariali ai rezultatului
care uniformizeaz i nu difereniaz; lucrtorii buni i
mai ales cei contiincioi
i supui vor suferi de tulburri de gndire, vor fi grave, cum ar fi depresii,
confuzi, nu vor ti ce este bine tentative de suicid (prezentarea lor mai detaliat poate
i ce este ru, unii se vor ndoi de ei nii, i vor fi gsit i n Santiago-
interzice s gndeasc; -Delefosse, 2004, pp. 16-18).
4. patologiile solitudinii sunt generate de frica de a fi
Acelai Dejours (1985, 1987) stabilea i principalele
concediat, izolat i marginalizat
tipuri de abordri ale acestui vast cmp de investigaii al
de colegi n propriul grup de munc, respins din
patologiei/psihopatologiei muncii i organizaionale. Astfel,
procesul de comunicare;
sunt desprinse:
lucrtorii se tem c vor fi suficient sau la timp
informai, c vor deveni obiectul abordrile propriu-zis patologice n termenii
clevetirilor i brfelor colegilor etc.; asemenea temeri" tulburrilor mentale, inspirate de ipoteza patogenetic a
destructureaz convieuirea modelului toxicologic : dac siliciul st la baza
i solidaritatea, dar pot conduce la efecte i mai afeciunilor
566 TRATAT DE PSIHOLOGIE PATOLOGI 56
ORGANIZAIONAL- A 7
MANAGERIAL ORGANIZ
AIONAL
respiratorii specifice silicozei, atunci este foarte probabil ascuit apsnd pe nite
ca diferitele constrngeri ale muncii s genereze nevroze pedale i s efectueze activiti intelectuale); se constat
sau psihoze profesionale specifice; sunt avute n vedere apariia unor dezorganizri
tulburrile psihice cauzate de expunerea la ambianele psihice (cognitive i afective) ce sugereaz procesele
toxice, tulburrile nevrotice generate de munca psihotice, de asemenea,
repetitiv desfurat sub constrngerea timpului; instalarea confuziilor mentale;
abordrile epidemiologice, bazate pe analize abordrile agresologice" centrate pe
statistice comparative ntre diferite descoperirea factorilor agresori asupra
tipuri de situaii de munc i diferite tipuri de omului (deficiene ale ambianei, cadena crescut a
dereglri psihonevrotice, pe un executrii sarcinilor, incidentele
eantion de subieci, pentru a se vedea, n final, n ce i accidentele, exigenele cognitive) care i produc
msur situaiile constatate suferine somatice i psihice;
se regsesc ntr-o populaie mai general; astfel pot fi aici intr ntreaga problematic a stresului;
puse n eviden situaii de abordrile psihanalitice sunt aparent n opoziie
munc mai patogene n raport cu altele, mai puin cu patologia i psihopatologia
patogene; muncii i organizaional, deoarece nu se centreaz pe
abordrile existeniale ncearc s surprind realitatea exterioar, pe
impactul pe care ocul ce apare ntre munca concret, ci pe trecut, pe amintirile istoriei
timpul vieii i timpul de munc, ntre timpul uman i infantile, pe fantasme; totui,
timpul trit, pe de o parte, prin noiunea de sublimare, psihanaliza i poate aduce
i timpul cronologic, pe de alt parte, l are asupra contribuia la elucidarea
personalitii umane, bufeurile unor probleme ale patologiei/psihopatologiei
delirante, puseurile procesuale paranoide care apar, de organizaionale. Se observ cu
cele mai multe ori, ca uurin c att cmpul de investigaie al
rezultat al dezorganizrii reperelor temporale; patologiei/psihopatologiei organizaionale,
abordrile cognitiviste se contureaz pe surprinderea ct i tipurile de abordri ale acestuia sunt multiple i
efectelor de natur patologic variate. Ele ar putea fi nc
ce pot aprea atunci cnd subiectul execut simultan mbogite. De exemplu, n rndul tipurilor de abordri
activiti multiple (de ar putea fi introduse i
exemplu, s rspund motor la un sunet grav i la altul cele ameliorative, ndeosebi de tip psihoterapeutic. Nu
continuarea inventarului 2. Stresul organizaional
ne preocup acum. Se cuvine s remarcm ns faptul c
efectele disfuncionale 2.1. Omniprezena stresului
i dezadaptative la care ne-am referit n finalul
paragrafului anterior - stresul Stresul, n general, i cel organizaional, n particular -
organizaional, burnout-ul, workaholism-ul, mobbing-ul acesta din urm fiind denumit deseori i ocupaional"
- i gsesc uor locul n sau profesional" - au ncetat demult s fie fenomene cu
cmpul de cercetare al psihologiei/psihopatologiei manifestare singular sau s dein doar o semnificaie
organizaionale. De aceea, n personal, devenind, ntre timp, mai ales n condiiile
continuare, ne vom opri asupra lor. societii actuale, omniprezente, constituind o adevrat
problem social. Statisticile anilor '90 demonstreaz c
aproape 9 americani din 10 sufer de un stres foarte intens
o dat, de dou ori pe sptmn; unul din patru se plnge
c resimte aceast stare zilnic (Stora, 1999, p. 46).
Cercettorii arat c n fiecare an economia Statelor Unite
consum miliarde de dolari pentru a contracara pierderile
suferite din cauza stresului. La fel de mari sunt i
cheltuielile fcute de organizaii. De exemplu, se
apreciaz c anual se pierd 60 miliarde de dolari numai pe
asistena medical acordat persoanelor afectate de stresul
organizaional (Beehr, 1995; Matteson, Ivancevich, 1987,
apud Pitariu, 2003, p. 12). i n Europa cheltuielile cauzate
de stres sunt impresionante. n Anglia s-a constatat o
cretere enorm (cu 528%) a absenteismului cauzat de stres
pe o perioad de 25 de ani (1955-1979). O cercetare
efectuat pe aproape 16.000 de muncitori a artat c 29%
dintre cei chestionai considerau c munca le afecteaz grav
sntatea. n rile de Jos, n 1967, cnd a fost introdus
Legea pentru protecia persoanelor invalide, 11 % dintre
muncitori susineau c sunt invalizi din motive de boal
psihic produs de stres. Costul estimat al absenelor
cauzate de stres i de tulburrile mentale depesc 5
miliarde de lire sterline pe an n Marea Britanie
(echivalentul a 10% din PIB). n Uniunea European, 9,6%
din PIB este cheltuit pentru consecinele stresului cauzat de
munc, rile de Jos ocupnd prima poziie (vezi Le Blanc,
Jonge, Schaufeli, 2000, p. 149).
n aceste condiii nu este deloc surprinztor c
problematica stresului, n general, i cea a stresului
ocupaional, n particular, au constituit obiectul unor
ample cercetri, dezbateri, controverse. Un autor apreciaz
c pn n 1990 se publicaser deja 120.000 de articole i
cri despre stres n general (Morreall, 1991). ntre 1981 i
1991 s-au publicat aproape 300 de articole dedicate n
exclusivitate relaiei dintre munc i stres, deci stresului
organizaional (Ganster, Schaubroeck, 1991). Interesante sunt
i datele statistice referitoare la publicaiile anuale pe
problematica stresului organizaional semnalate iniial n
Psychological Abstract i, ulterior, n PsycINFO. n perioada recoltrii i raportrii acestor date, numrul publicaiilor
1985-2002 au fost publicate aproximativ 5.900 de lucrri, dedicate stresului a crescut i mai mult. i literatura de
curba evoluiei fiind, cu mici excepii, ascendent, de la 148 specialitate aprut n limba romn este generoas n
aprute n 1985 la 410 n 1993, la 502 n 1995 (vezi lucrri pe
Pitariu, 2003, p. 13). Fr ndoial c din momentul
568 TRATAT DE PSIHOLOGIE PATOLOGI 56
ORGANIZAIONAL- A 9
MANAGERIAL ORGANIZ
AIONAL
problematica stresului. n unele ntlnim tratarea mai problemelor teoretice, metodologice i practice pe care le
general a stresului, fr a se pierde din vedere stresul ridic n faa cercettorilor i practicienilor fiecare dintre
organizaional (Floru, 1974; Derevenco, Anghel, Baban, ele. Ne propunem, de aceea, ca, fr s recurgem la o
1992; Miclea, 1997; Baban, 1998; Brae, 2002; analiz foarte detaliat a celor patru paradigme, s insistm
Iamandescu, 2002 .a.). Altele se centreaz mai direct pe pe cele mai fertile aspecte ale lor, n msur s conduc la
aspectele stresului ocupaional, chiar pe o subspecie a clarificri teoretice i la sugestii de intervenie ameliorative.
acestuia - stresul managerial (Brae, 2004, 2005 ; Pitariu,
2003 ; Iliescu, 2004 .a.). Exist i ncercri de elaborare a 2.2. Paradigmele stresului
unor instrumente de diagnosticare a stresului (Dinu,
2001). La cele de mai sus putem aduga i o serie de 2.2.1. Paradigma stresului ca stimul (agent stresor)
traduceri n limba romn (Goupil, Seyle, 1991; Stora, Aceasta este, poate, cea mai nespecific paradigm a
1999 .a.). stresului, din perspectiva ei stresul fiind o variabil
Am putea considera, cel puin la prima vedere, c independent. Tot ce ne nconjoar, tot ce acioneaz asupra
abundena n literatura de specialitate a lucrrilor despre noastr poate s apar n calitate de stimul, deci ca surs
stres este o condiie facilitatoare a definirii noiunii generatoare de stres. Trei autori americani (Gibson,
respective. Din pcate, lucrurile nu stau deloc aa. Am Ivancevich, Donnelly, 1982) i ncepeau capitolul despre
putea spune c, dimpotriv, multitudinea i varietatea stres din cartea lor dedicat comportamentului
abordrilor referitoare la stres (medicale, fiziologice, organizaional afirmnd c experiena
psihologice etc.) creeaz oarecare dificulti n ceea ce
privete conturarea unei definiii unitare a stresului. n
ncercrile lor de definire a stresului, diferii autori se refer
la aspecte diferite. Uneori chiar unul i acelai autor i
modific punctul de vedere de~a lungul timpului. Se pare,
de aceea, c nu goana dup o definiie unic ar fi cea mai
bun soluie. Prerea noastr este c ar trebui s desprindem
principalele ipostaze" sau accepiuni" ale stresului aa
cum au fost ele concepute de diveri autori, acestea
constituindu-se n adevrate paradigme. Parcurgerea literaturii de
specialitate pune n eviden faptul c de-a lungul timpului s-
au elaborat patru paradigme ale stresului, i anume:
paradigma stresului ca stimul (ca agent stresor); paradigma
stresului ca reacie (ca rspuns al organismului);
paradigma stresului ca relaie dintre stimul i reacie;
paradigma stresului ca tranzacie ntre organism (persoan)
i mediu. Considerm c trecerea n revist a acestor
paradigme ne va ajuta s descifrm i s nelegem mai
bine ce este stresul i, de asemenea, va oferi prilejul
stresului s-a generalizat n ultimii ani, dar c nu este deloc lucru, schimbrile; cauze personale legate de via;
nou: oamenii cavernelor simeau stresul ori de cte ori evenimente de via stresante; problemele vieii cotidiene.
prseau peterile i-i ntlneau dumanii: tigrii. Tigrii" Le Blanc, Jonge, Schaufeli (2000) propun urmtoarea
de azi sunt suprancrcarea muncii, un ef ciclitor, limitele tipologie a stresorilor organizaionali: coninutul muncii
de timp, inflaia excesiv, locurile de munc (substane toxice, condiii precare: zgomot, vibraii,
necorespunztoare, nenelegerile maritale etc, care, iluminare, iradiaii, temperatur; postura muncii; situaii
acionnd asupra individului, produc drept rspuns o periculoase; igien precar; lipsa mijloacelor de protecie);
ncordare, o presiune, cu efecte dezadaptative. Tigrii" de condiii de angajare (salariu mic, posibiliti limitate de
ieri i cei de azi sunt tocmai agenii stresori pe care i promovare, contract de munc inflexibil; nesigurana
avem n vedere n paradigma tratat. Chiar dac nu orice postului); relaiile sociale la locul de munc (conducere
agent extern este i real un agent stresor, el poate fi sau proast, neeficient; susinere social redus; insuficienta
deveni. Aadar, din perspectiva acestei paradigme, stresul participare la luarea deciziilor; discriminri).
este stimulul exterior potenial vtmtor. Principalele Cooper, Dewe, O'Driscoll (2001) enumera 6 tipuri de
probleme pe care le-a ridicat aceast paradigm au fost mai ageni stresori: caracteristicile intrinseci ale muncii; rolurile
nti identificarea agenilor stresori i apoi gruparea, organizaionale; relaiile de munc (cu efii, egalii i
clasificarea lor. Modalitile de soluionare a lor difer de subordonaii); dezvoltarea carierei; factori organizaionali
la autor la autor. Ne vom referi doar la cteva dintre cele (structura i climatul organizaional, comunicarea, politicile
centrate mai ales pe stresul organizaional. organizaionale, cultura organizaional); interfaa
Greenberg i Baron (1993) fac un inventar al agenilor om/munc (conflictul dintre rolurile legate de munc i cele
stresori legai de munc, subdivizai la rndul lor n dou legate de viaa particular).
categorii: unii ce in mai ales de organizaie, alii referitori Inutil s ne referim i la alte clasificri. Se observ cu
la o serie de aspecte ale vieii indivizilor. Acetia sunt: uurin marea concordan care exist ntre diveri
solicitrile ocupaionale (unele profesii sunt mai stresante, cercettori. Ceea ce ar trebui s ne preocupe ns nu este
altele mai puin); conflictul de rol (stresul provenit din att concordana sau neconcordana opiniilor diverilor
solicitri conflictuale); ambiguitatea de rol (stresul provenit cercettori cu privire la agenii stresori, ct mai ales
din incertitudine); suprasolicitarea i subsolicitarea (s faci validitatea paradigmei stresului ca stimul (agent stresor).
prea mult sau prea puin); responsabilitatea pentru alii; Identificarea surselor stresului organizaional este, fr
absena suportului social (costurile izolrii); absena ndoial, important, dar limitat. Ea
participrii la decizii; evalurile activitii, condiiile de
570 TRATAT DE PSIHOLOGIE PATOLOGI 57
ORGANIZAIONAL- A 1
MANAGERIAL ORGANIZ
AIONAL
manifestrile antrenate de stres care permit identificarea stres. n aceast privin exist un acord cvasigeneralizat ntre
acelei stri) (Selye, 1962, pp. 82-83). autori, cei mai muli dintre ei clasificnd reaciile generate de
ntre timp, att Selye, ct i ali cercettori au stres n trei mari categorii: fiziologice (simptome
contientizat c: 1) SGA nu se refer numai la ageni cardiovasculare, biochimice, gastrointestinale); psihologice
patogeni care genereaz reaciile de adaptare ale (anxietate, plictiseal, depersonalizare, epuizare emoional,
organismului; 2) SGA nu este compus doar din reacii de iritabilitate, confuzie mental, dispoziie depresiv, stim de
natur biologic; 3) SGA nu se manifest doar prin reacii sine sczut); comportamentale (performane sczute,
specifice. Aceasta 1-a determinat ca n cartea lui Stress in demisii de la locul de munc, absenteism - la nivel de
Health and Disease (1976) s propun o nou definiie a organizaie; abuzul de substane i alcool, fumatul, compor-
stresului: stresul este rspunsul nonspecific al organismului tamente autodistructive - la nivel individual) (vezi Johns,
la orice solicitare". n aceast definiie, spunea Selye, 1998, pp. 441-448 ; Kahn, Byosiere, 1992, p. 592; Cooper,
cuvintele-cheie sunt: rspuns (ceea ce indic faptul c Dewe, O'Driscoll, 2001, cap. 3 .a.).
vorbim despre efecte/reacii i nu despre cauze, adic ageni Dup opinia noastr, aceast grupare are un uor iz
stresori); nonspecific (exclude orice rspuns pe care unul sau behaviorist, deoarece separ psihologicul (ca reacie intern)
mai muli ageni stresori vor fi capabili s le suscite i orice de comportamental (ca reacie exprimat, vizibil,
rspuns care, ntr-o manier selectiv, va fi limitat la un observabil, msurabil). La ora actual, chiar n psihologia
organ sau la cteva organe); orice solicitare (are meritul american comportamentul este neles tot mai mult ca o
de a accentua nu doar insisitena pe nonspecificitate, dar exteriorizare a interiorului, iar psihologicul, ca o
denot i caracterul adaptabil al fenomenului, deoarece interiorizare i sedimentare a exteriorului. Aa nct mai
orice rspuns activ care se manifest n faa oricrei nimerit ar fi desprinderea a dou tipuri de reacii polare:
solicitri este, n esen, un fenomen de adaptare, chiar fiziologice (obiective) i psihologice (subiective),
dac este vorba de o proast adaptare) (Selye, 1962, p. XI).
Tot n aceast lucrare, Selye propune diferenierea ntre
eustress i distress - primul fiind stresul bun", agreabil,
dezirabil, cu valoare curativ pentru persoan, cellalt,
stresul ru", dezagreabil. Un efort muscular intens (ntr-o
partid de tenis), un efort intelectual mare (dintr-o munc
de creaie artistic sau tiinific de nalt nivel) reprezint
eustres pentru cei care gust" asemenea activiti. i ntr-
un caz, i n cellalt rezult acelai rspuns somatic
nonspecific, caracteristic i strilor de distres. Aceast form
complex de stres, consider Selye, este cuprins n noua
definiie formulat.
Am struit mai mult asupra concepiei lui Selye deoarece
ea exprim cel mai bine esena paradigmei stresului ca
reacie a organismului. Principala problem pe care o ridic
aceast paradigm este cea a naturii reaciilor produse de
acestea din urm putnd fi subdivizate n reacii de natur Dup cum arat ns unii autori, marele dezavantaj al
cognitiv-informaional, afectiv-motivaional, studiilor care se subsumeaz unei asemenea paradigme sunt
psihocomportamental. Oricum, clasificarea reaciilor mai ales de ordin metodologic i se refer la faptul c sunt
stresante are nu doar o valoare n sine, ci i una de ordin luate n considerare aproape exclusiv rapoartele personale n
metodologic, ea putnd orienta cercettorii pe direcia legtur att cu stimulii stresani/penibili, ct i cu reaciile
construirii unor instrumente de msurare/diagnoz a stresului. la stres, fapt care face dificil declararea acurateei unui
Este evident c noua paradigm asupra stresului surprinde eveniment, evaluarea lui cognitiv i a reaciilor individuale
mai bine specificul fenomenului respectiv. Totui, nu este fa de acel eveniment (Le Blanc, Jonge, Schaufeli, 2000,
lipsit de unele limite. Astfel, ea nu ofer posibilitatea p. 154).
prediciei naturii agentului stresor sau mcar a faptului dac Ali autori reproeaz noii paradigme faptul c propune,
ar fi sau nu un rspuns stresor (Gibson, Ivancevich, n esen, o abordare de tip statistic, corelaional. Ea este
Donnelly, 1982). descris ca structural" i cantitativ", static, de tip
cauz-efect, corelaie sau interaciune de tip statistic ntre
2.2.3. Paradigma stresului ca relaie ntre stimul i dou variabile, chiar dac aceast relaie este mediat de o a
reacie treia. Ea nu poate explica aproape deloc complexitatea
procesual a stresului, chiar dac nu minimalizeaz rolul
Aceast nou paradigm postuleaz faptul c stresul este mai
variabilelor moderatoare n explicarea stresului lor, nu
mult dect un simplu stimul sau o simpl reacie, el fiind
reuete s surprind mecanismele care stau la baza
consecina relaiei dintre aceste dou variabile. Esenial
interaciunii ntre stresori i efectele produse de ei.
devine interaciunea dintre stimul i reacie, stresul aprnd
Dei cu limite, noua paradigm a fost aplicat n
de data aceasta ca variabil moderatoare. Paradigma
cercetrile organizaionale deoarece este relativ simplu de
stresului ca relaie/interaciune ntre stimul i reacie este,
conceptualizat i de modelat experimental. Din pcate,
cel puin n intenie, extrem de generoas. Ea ar urma s
cercetrile ntreprinse din perspectiva ei au ajuns la rezultate
arate c stimulii poteniali stresani pot conduce la tipuri
inconsistente i ambigue. Nu este suficient identificarea
diferite de reacii stresante la indivizi diferii i chiar la
potenialului moderator al unei variabile, ci mult mai
unul i acelai individ n momente diferite, n funcie de
important este explicarea mecanismelor care relev i susin
evalurile lor cognitive asupra situaiilor stresante i mai ales
interaciunea variabilelor avute n vedere (Cooper, Dewe,
de resursele disponibile n vederea adaptrii la situaia
O'Driscoll, 2001, p. 11).
stresant.
574 TRATAT DE PSIHOLOGIE PATOLOGI 57
ORGANIZAIONAL- A 5
MANAGERIAL ORGANIZ
AIONAL
2.2.4. Paradigma stresului ca tranzacie ntre persoan relaional. Ceea ce conteaz de data aceasta sunt
i mediu mecanismele psihologice care asigur funcionarea i
Este nu doar o reluare i reconceptualizare a paradigmei exprimarea relaiei respective. Cel care a adus o contribuie
anterioare, aa cum s-ar putea crede la prima vedere, ci una magistral la conceptualizarea noii paradigme a fost Richard
cu totul nou, novatoare i mult mai productiv dect toate S. Lazarus, care, singur sau mpreun cu unii dintre
celelalte de pn acum. Ea aduce o perspectiv colaboratorii si, a publicat numeroase lucrri n care
holistic/sinergetic de interpretare a stresului, corelat cu fundamenteaz paradigma tranzacional a stresului (vezi
o viziune dinamic-procesual. n primul rnd, are n vedere Lazarus, Launier, 1978; Lazarus, Folkman, 1984). Nu
persoana i mediul, ambele interpretate n unitatea i dorim s intrm n amnunte, ci doar s schim
integralitatea lor, i nu doar anumii factori de mediu sau principalele ctiguri teoretice" ale noii paradigme.
anumii factori de personalitate aflai n interaciune unii cu - ntre organism i mediu (persoan i situaie) au loc
alii. n al doilea rnd, stimulii i rspunsurile nu mai apar ca tranzacii permanente n care
elemente separate care i menin distinctivitatea cnd intr individul nva s se apere contra stresului, deoarece
n raporturi cauzale, ci, dimpotriv, sunt definii/definite acesta este periculos pentru
sntatea lui. tranzacia respectiv nimic nu se ctig, nimic nu se
- Stresul psihologic reprezint o anumit relaie ntre pierde); benign-pozitiv (apare cnd evenimentul este
persoan i mediu care este interpretat ca fiind pozitiv; este nsoit de emoii plcute,
evaluat de ctre persoan ca fiind o povar sau ceva tonifiante); stresant (se refer la un ru/o pierdere, la o
care i depete resursele ameninare i/ sau competiie). ntre cele dou tipuri de
i i pericliteaz sntatea (Lazarus, Folkman, 1984, p. evaluri (primar i secundar) nu exist neaprat relaii
19). de anterioritate a celei dinti n raport cu cealalt, ci
- ntr-o situaie stresant apare necesitatea instalrii relaii de interdependen i chiar de schimbare a
unei schimbri n funcionarea sensului, a intrrii lor n aciune, cea secundar putnd-o
individului menite s contribuie la gestionarea situaiei devansa pe prima. Ct privete cel de-al doilea mecanism,
respective. Rezult c copingul, acesta este definit ca reprezentnd
stresul este starea dinamic a individului ce presupune
perturbarea homeostaziei, eforturile cognitive i comportamentale n continu schimbare,
pe de o parte, i reinstaurarea ei, pe de alt parte. Trei n vederea gestionrii cerinelor interne i/sau externe evaluate
elemente sunt aadar de persoan ca depindu-i resursele (Lazarus, Folkman,
eseniale - starea cognitiv dinamic; distrugerea 1984, p. 141).
balanei funcionrii normale;
n concepia lui Lazarus i a colaboratorilor si,
soluionarea perturbrii (Lazarus, Folkman, 1984, pp.
copingul este orientat ctre proces, i nu att prin
293-298).
personalitate, el ndeplinind funcia de reglare a emoiilor
- Dou sunt mecanismele prin intermediul crora
negative i funcia rezolutiv ce const n ntreprinderea
sunt realizate tranzaciile dintre
unor aciuni n vederea rezolvrii problemelor generatoare
persoan i situaia stresant, evaluarea cognitiv i
de emoii negative.
copingul, ce apar n calitate
de variabile mediatoare ale relaiei respective i ale - Din perspectiva paradigmei tranzacionale a
rezultatelor ei imediate sau de stresului, stimulii nu au puterea de a
lung durat. Evaluarea cognitiv este un proces determina tensiuni dect dac sunt percepui de
continuu ce are loc de-a lungul individ ca o ameninare la
tranzaciei dintre persoan i mediu i presupune bunstarea sa. Gradul de ameninare perceput poate fi
categorizarea unui eveniment n diminuat sau chiar eliminat
vederea stabilirii semnificaiei lui pentru sntate. Exist dac persoana evalueaz c strategiile de coping de care
dou tipuri de evaluri: dispune sunt potrivite
primar i secundar, n prima apreciindu-se dac ntr- pentru a face fa ameninrilor. i invers: dac un
un eveniment oarecare stimul nu este apreciat la
exist ceva periculos, n timp ce n a doua persoana i nceput ca fiind amenintor, el poate deveni amenintor
analizeaz resursele de dac resursele de coping
coping de care dispune, ncercnd s gsesc o modalitate deinute de individ se dovedesc a fi nepotrivite pentru a
de soluionare benefic. face fa constrngerilor
Sunt avute n vedere mai multe tipuri de evaluare mediului.
primar: irelevant (cnd un - Importante sunt i consecinele metodologice ce
eveniment nu are nici o importan pentru starea de decurg dintr-o asemenea concepie.
sntate a persoanei; n Dac n paradigma interacional a stresului constructele
utilizabile sunt entiti
detaabile, capabile de a fi descrise independent i corelate
liniar i unidirecional,
n paradigma tranzacional a stresului fiecare construct
este definit relaional i
inseparabil unul de altul, relaia dintre persoan i mediu
fiind reciproc, bilateral.
In cartea lor din 1984, Lazarus i Folkman fac o trecere este cea a subiectivitii autoraportrilor, ca surs primar
n revist a diferitelor a datelor despre stres,
tipuri de abordri ale stresului (ipsative vs. normative; mecanisme evaluative, emoie i coping. De aceea, ei
naturaliste vs. experi- recomand utilizarea i a altor
mentaliste), abordnd totodat i problema tehnici convergente : msurtori fiziologice, observarea
operaionalizrii i msurrii celor comportamentului etc.
trei concepte-cheie (stres, evaluare cognitiv, coping)
n 1997, Susan Folkman, colaboratoarea lui Lazarus,
(vezi Lazarus, Folkman,
revizuiete paradigma tranzacional a stresului adugndu-i
1984, pp. 299-327). Problema critic de ordin metodologic
o serie de noi implicaii specifice situaiilor de
sesizat chiar de autori
576 TRATAT DE PSIHOLOGIE PATOLOGI 57
ORGANIZAIONAL- A 7
MANAGERIAL ORGANIZ
AIONAL
stres sever, aprute n urma pierderii persoanelor dragi, n organizaie pentru ameliorarea efectelor stresului, va
bolile terminale (cancer, SIDA), n urma dezastrelor trebui s se identifice ct
naturale (cutremure, inundaii, incendii devastatoare). Cum mai exact sursele/cauzele acestuia, pentru c se tie
asemenea situaii sunt mai puin specifice mediilor foarte bine c suprimarea
organizaionale, dei nu total exclusive, nu mai struim cauzelor conduce la suprimarea efectelor - n acest caz,
asupra ei. adoptarea paradigmei
stresului ca stimul (agent stresor) va fi bine venit;
2.2.5. Constatri conclusive amalgamul paradigmelor n vederea elaborrii
Cele patru paradigme ale stresului au, dup opinia noastr, unui model comprehensiv, cu
o ntreit semnificaie: valene sintetic-integrative (aa procedeaz, de pild,
Cox [1978], care definete
1. ajut la conceptualizarea i nelegerea unui fenomen
stresul ca fiind un stimul, un rspuns sau rezultatul
att de complex i omniprezent
acestor dou componente
cum este stresul (general i organizaional/ocupaional);
interpretate n termenii de dezechilibru ntre persoan i
2. constituie materia prim pentru cercettorii care
mediu" ; la o asemenea
i-au propus elaborarea unor definiie a recurs i psihologul romn Horia Pitariu
modele explicativ-interpretative ale stresului (ne vom [2003, p. 14] care, pornind
convinge de acest lucru mai de la ea, a elaborat un model asupra stresului
departe, cnd vom prezenta cteva asemenea modele); managerial);
3. sugereaz posibile tipuri de cercetri ce ar putea fi elaborarea unor definiii de lucru, nsoite neaprat
ntreprinse, instrumente de de precizrile de rigoare (de
diagnoz, piste de analiz i integrare a rezultatelor exemplu, Gibson, Ivancevich i Donnelly [1982]
obinute n investigaiile definesc stresul ca un rspuns
empirice. adaptativ, mediat de diferene interindividuale i/sau
procese psihice, rspuns
i totui, o ntrebare rmne deschis: Care trebuie s fie
care este consecina unei/unui aciuni/situaii/eveniment
atitudinea cercettorului sau a psihologului practician aflat din mediu i care solicit
n faa unei asemenea multitudini i varieti de paradigme excesiv psihologic sau fizic o persoan; fiind o definiie
cu privire la stres ? Se conturez cel puin trei variante: de lucru, autorii fac o
optarea pentru una dintre ele n funcie de serie de precizri menite s-1 atenioneze pe cititor asupra
inteniile cercettorului sau ale unor aspecte mai puin
psihologului practician (de exemplu, dac i unul, i vizibile: definiia accentueaz aspectele/efectele
altul vor s intervin n negative ale stresului, ceea ce
nu nseamn c acesta nu dispune i de aspecte/efecte concentrarea pe condiiile specifice de mediu care sunt
pozitive; ea permite potenial surse de stres; pune accent pe rspunsul
adaptativ, cea mai mare parte a rspunsurilor la stimulii de
la locul de munc nepresupunnd adaptarea i, deci, nefiind
potenial surse de stres.
2.3.1. Modelul ciclurilor stresului" unele variabile personale sau situaionale reunite sub
Este printre primele modele elaborate cu scopul explicrii umbrela" proceselor evaluative i decizionale. Se vrea a fi
stresului organizaional/ ocupaional. A fost propus de J.E. un model complex care ilustreaz mai ales paradigma
intenional i paradigma tranzacional a stresului. Marea
McGrath (1976). Logica modelului este relativ simpl: el
lui valoare const n aceea c a generat o multitudine de
leag ntre ele patru variabile (situaia; perceperea
cercetri menite s stabileasc mai bine ce anume se
situaiei; selecia rspunsului; comportamentele) i patru
ascunde" sub fiecare variabil a ciclurilor stresului i, mai
categorii de procese (evaluative; decizionale; ales, s precizeze natura relaiilor dintre variabile. Astfel,
performanele; de ieire") (vezi figura 17.1). Matteson i Ivancevich (1979) difereniaz stresorii n
patru categorii: individuali -
Fig. 17.1 - Modelul ciclurilor stresului"
Modelul ciclurilor stresului" integreaz multe
informaii teoretice vehiculate n literatura de specialitate
despre stres, fiind totodat i expresia rezultatelor obinute
n cercetrile empirice. Potrivit modelului, diferite tipuri de
ageni stresori determin diferite tipuri de reacii.
Mai mult, se ateapt ca ieirile s fie moderate de
conflicte de rol, ambiguitatea rolului, responsabilitatea exist suficiente dovezi convingtoare de validare empiric
pentru subordonai; grupali -conflicte intragrupale, a lui.
incongruena statutelor; organizaionali - climat,
tehnologie, stil managerial, structur organizatoric; 2.3.2. Modelul cerere-control"
extraorganizaionali - familie, economie, calitatea vieii. A fost formulat de R.A. Karasek (1979) i perfecionat de
Apoi ei introduc variabile moderatoare (ereditate, vrst, acesta i colaboratorii lui mai trziu, n 1990 i 1996.
sex, suportul social, copingul, trsturile de personalitate), Pentru Karasek, dou dintre dimensiunile muncii sunt
pentru ca n final s subdivid ieirile" n: importante: ncrctura ei (cerinele, solicitrile presupuse)
comportamentale (satisfacie, performan, absenteism, i percepia pe care individul o are asupra controlului pe
accidente, abuz de substane), cognitive (de exemplu, luarea care l-ar putea exercita asupra muncii sale. Unele activiti
deciziilor) i fiziologice (creterea tensiunii, creterea de munc sunt grele, dificile, solicitante, cu cerine
colesterolului, aritmii cardiace). Kahn i Byosiere (1992) numeroase, n schimb ofer angajatului posibilitatea
introduc n ciclurile stresului alte dou momente exercitrii controlului asupra lor. Munca de concepie, de
importante: antecedentele organizaionale ale stresului creaie, cu sarcini variate i diferite, dar care pot fi inute
(indicatorii stresului, caracteristicile organizaiei: sub control de ctre angajat intr n acest tip de sarcini. Ele
mrime, aspectele muncii etc.) i consecinele stresului faciliteaz creterea motivaiei, inovaiei, dezvoltarea
(sntate sau boal, eficien sau ineficient personal. Alte activiti, dimpotriv, sunt relativ uoare, cu
organizaional, afectarea performanelor n alte roluri). cerine sczute, dar restricioneaz exercitarea gradului de
Modelul ciclurilor stresului" a facilitat operaionalizarea controlare a lor de ctre angajat. Munca la banda rulant,
conceptelor folosite i elaborarea unor instrumente de cu sarcini impuse, repetitive i monotone, fr posibilitatea
diagnoz a stresului. lurii unor decizii asupra lor, se individualizeaz n aceast
Din pcate, modelul recurge la o diagram simplificat, categorie, conduc la atrofierea aptitudinilor i abilitilor.
secvenial a stresului care, dei intuiete corect natura Primele au fost numite munci sau locuri de munc active,
variabilelor avute n vedere (obiective i subiective), precum celelalte - munci sau locuri de munc pasive. Evident, i
i semnificaia lor (independente, dependente, moderatoare), efectele lor sunt difereniate: benefice, n primul caz,
rmne tributar unei diviziuni cauzal-unidirecionale. El duntoare, n cel de al doilea. Cnd ncrctura sczut a
este mai degrab o tentativ de combinare a diferitelor muncii se asociaz i cu o mare posibilitate de controlare a
categorii conceptuale dect o ncercare de teoretizare a ei de ctre angajat, atunci situaiile de munc sunt
stresului organizaional. I se reproeaz, de asemenea, c nu nestructurate sau uor
580 TRATAT DE PSIHOLOGIE
ORGANIZAIONAL- PATOLOGIA 58
MANAGERIAL ORGANIZAIONAL 1
cum apreciaz unii autori, rezultatele studiilor ntreprinse efort intrinsec (ce reprezint un fel de autoangajare a
din perspectiva modelului vitamin" sunt mixate i individului interpretat ca un tipar personal rezultat din
neconcludente" (Le Blanc, Jonge, Schaufeli, 2000, p. 163) combinarea cerinelor muncii cu recompensele obinute).
-ns generatoare de noi presupuneri i ipoteze, adugm Pornind de la acest ultim tip de efort, autorul introduce
noi. conceptul de suprancrcare (nevoia de aprobare,
competiie i ostilitate latente; nerbdare i iritabilitate
2.3.4. Modelul dezechilibrului dintre efort i recompens disproporionate; neputina de a se retrage din obligaiile de
Este propus relativ recent de Siegriest (1996). Modelul lucru asumate). Caracteristicile suprancrcrii se combin
postuleaz relaia de echilibru sau dezechilibru ntre efort i ntre ele i formeaz un fond latent care rmne stabil
recompens, ca surs fie pentru apariia strii de bine, de-a lungul timpului. Ct privete recompensele, acestea
satisfacie, de eustres, fie pentru instalarea strilor de sunt considerate a fi reprezentate de bani (salariu
disconfort, distres. De exemplu, un efort mare depus n adecvat), stim (respect i sprijin), securitatea muncii,
activitatea de munc n combinaie cu o recompens carier cu oportuniti (stabilitatea statutului, posibiliti
sczut cauzeaz stresul (ca stare emoional de de promovare etc). Se observ c i recompensele sunt
disconfort), accentueaz i accelereaz nclinaia spre extrinseci i intrinseci.
riscuri cardiovasculare. Noul model se nscrie n
problematica justiiei organizaionale, abordat i
dezvoltat mai recent n psihologia organizaional--
managerial. Diferitele tipuri de injustiie organizaional
(distributiv, procedural, interacional) sunt tot attea
surse ale stresului organizaional. n continuare, autorul se
centreaz pe caracteristicile celor dou variabile avute n
vedere. El mparte efortul n dou categorii: efort extrinsec
(necesitat de anumite categorii ale muncii, cum ar fi
presiunea timpului, condiiile fizice, responsabilitile etc.) i
Modelul a generat o serie de cercetri interesante, dar i
numeroase semne de ntrebare. De pild, nu prea este clar
caracteristica de stabilitate a suprancrcrii i nici msura
n care se relaioneaz cu mediul de munc. Ne putem
ntreba dac unii angajai vor experimenta mai mult stres din
cauza caracterului lor sau dac unele locuri de munc i
caracteristici ale lor cer cu necesitate supraimplicarea ? Sau
ce se ntmpl ca urmare a acumulrii n timp a efectelor
relaiilor de dezechilibru dintre efort i recompens ? Sarea
de stres s-ar putea agrava sau altera ca urmare a obinuirii cu
ea? Este posibil intervenia, n aceast situaie, a
fenomenului compensrii dezechilibrului efort/recompens
datorit intrrii n aciune a altor factori (moderatori sau
atenuatori)?
Importana modelului const n faptul c propune
translaia de la paradigma recompensrii" stresului n
activitile de munc, datorit faptului c munca ndeplinete
importante funcii reglatorii" (Le Blanc, Jonge,
Schaufeli, 2000, p. 166).
Modelul conservrii/pierderii resurselor ar putea fi Hobfoll este urmtoarea: stresul nu este generat de
rezumat n dou propoziii i patru idei subsumate. evalurile individuale, ci de procesele colective. Aflai n
Propoziia 1 ' Pierderea resurselor are un impact mai faa unor ameninri, factori stresori, membrii unor
mare dect ctigarea lor. Fapte simple de observaie, dar i colectiviti produc aceleai reacii modelate
cercetrile empirice demonstreaz c n condiiile n care sociocultural. Aadar procesele de evaluare nu sunt
ctigurile i pierderile sunt egale ca numr, pierderile au individualizate ca la Lazarus, ci sunt comune pentru
un impact negativ mai mare dect l are impactul pozitiv membrii aceleiai culturi, aceleiai organizaii sau
al ctigrii lor. Spectrul omajului, al pierderii slujbei, aceluiai grup de munc. Ceea ce conteaz de data
are o mai mare semnificaie pentru individ dect, s aceasta este consensul percepiilor individuale, modul n
spunem, coeziunea echipei n care i desfoar care majoritatea - dac nu chiar totalitatea -membrilor
activitatea. grupului/organizaiei percep condiiile muncii ca fiind
Propoziia 2 : Individul trebuie s-i investeasc stresante.
resursele pentru a se proteja de pierderea lor sau pentru a A doua idee nou susinut de Hobfoll are n vedere
ctiga altele noi. faptul c cele mai multe dintre resursele individului sunt
Aceast propoziie este detaliat de patru idei: observabile obiectiv i apreciate colectiv. Ctigarea sau
pierderea unor resurse sunt evaluate la fel att de individ,
-indivizii care posed mai multe resurse sunt mai ct i de anturaj, deoarece importana resursei este
puin vulnerabili fa de riscul determinat sociocultural.
pierderii lor i mai capabili s ctige/achiziioneze A treia idee : ameliorarea sau eliminarea stresului se
noi resurse. i invers: cei poate obine nu numai prin recurgerea la strategiile de
care posed puine resurse sunt mai vulnerabili n faa coping reactive (aa cum presupunea Lazarus), ci i prin
riscului de a le pierde i folosirea strategiilor de coping proactive, bazate pe fixarea
mai puin capabili s achiziioneze resurse noi; unor obiective menite s
- pierderea iniial a resurselor antreneaz noi pierderi;
- ctigul iniial de resurse atrage dup sine noi
ctiguri; totodat, pentru c
resentimentul produs de pierderea resurselor este mai
puternic dect cel produs
de ctigarea lor, ciclul pierderii va avea un impact mai
mare i va fi mai accelerat
dect ciclul ctigului;
- cel care posed resurse limitate i ameninate
adopt o poziie defensiv pentru
conservarea lor.
Modelul conservrii/pierderii resurselor propus de
Hobfoll se ncadreaz n paradigma tradiional a stresului
formulat de Lazarus (1966) i Folkman (1984), pe care o
depete ns.
Prima idee nou pe care o postuleaz modelul lui
fac fa constrngerilor viitoare. Sunt recomandate n acest variabilelor.
sens trei modaliti prin intermediul crora indivizii pot face 2. Elementul comun pentru toate modelele l
fa unor stresori viitori, ntr-o manier proactiv: 1) reprezint accentuarea rolului caracte
depunerea unor eforturi pentru achiziionarea i risticilor muncii, acestea din urm fiind interpretate ca
meninerea rezervorului de resurse; 2) acionarea de ndat poteniali sau reali ageni
ce apar primele semne ale unei probleme; 3) ncercarea de a stresori, deci ca surse de stres. Faptul acesta are o dubl
ocupa o poziie adecvat resurselor posedate (Hobfoll, semnificaie, teoretic i
2001, p. 352). practic. Semnificaia teoretic provine din perspective
Ideile socializrii, obiectivizrii i evoluiei controlate a convergente cu unele din
stresului, introduse de Hopfoll, sunt de mare importan teoriile/modelele motivaiei organizaionale, care i ele
pentru nelegerea stresului organizaional. Ele lrgesc subliniau rolul caracte
perspectiva teoretic de abordare a stresului, dar deschid i risticilor muncii n producerea strilor de
semnificative posibiliti privind gestiunea dinamicii motivare/demotivare. Paralela dintre
stresului organizaional. motivare/eustres i demotivare/distres - cauzate de
caracteristicile muncii - devine
astfel perfect plauzibil. Semnificaia practic const n
faptul c se atenioneaz
managerii ca n gestiunea stresului s se concentreze
La finalul prezentrii celor cteva modele explicativ- ntr-o mai mare msur pe
interpretative ale stresului organizaional, cteva caracteristicile muncii, care pot fi mai uor inute sub
comentarii: control. Evident, fr a se
1. Eforturile cercettorilor de a elabora modele ct pierde din vedere rolul diferenelor individuale.
mai comprehensive, coerente i 3. Complicarea, rafinarea i chiar sofisticarea
articulate sunt mult prea evidente pentru a insista teoretic a modelelor prin trecerea de
asupra lor. Trecerea de la un la unul la altul reprezint o alt constant caracteristic
model la altul presupune nmulirea numrului de acestora. Din pcate, nu
variabile avute n vedere, acelai lucru s-a petrecut i n plan metodologic.
precizarea mai exact a semnificaiei lor (variabile Diagnoza stresului organizaional
dependente, independente, rareori a recurs i la o alt metod dect cea a self-
moderatoare), intuirea sensului relaiei dintre ele. Chiar report-ului, fapt care aduce o
dac predominante sunt not de subiectivitate a rezultatelor recoltate. Abia n
relaiile unidirecionale, unicauzale, n subtext apare ultima vreme s-au fcut
i ideea interinfluenrii unele tentative de depire a unei asemenea limite.
588 TRATAT DE PSIHOLOGIE PATOLO 58
ORGANIZAIONAL- GIA
MANAGERIAL 9
ORGANI
ZAION
AL
erori dect n situaiile n care execuia deciziei se termen lung ea este n mod riguros costisitoare pentru
realizeaz n condiii de relaxare. Nivelurile crescute de organizaie. Contradictorii sunt i constatrile din literatur
stres influeneaz negativ cele dou caracteristici eseniale cu privire la efectele stresului asupra stilurilor de
ale deciziei, calitatea i acceptana. Cele mai multe decizii se conducere. Dup unele cercetri, stresul favorizeaz
iau n condiii de incertitudine, de risc crescut - or, stresul practicarea stilului de conducere autoritar i l
amplific i accentueaz caracterul incert i riscant al restricioneaz pe cel cooperator-democrat. Dup alte
deciziei, ceea ce va face ca decizia luat s fie cercetri ns, stresul crete responsivitatea conductorilor
vulnerabil. la sugestiile subordonailor, ceea ce i face s adopte un stil
de conducere mai egalitar. Explicaia ar fi aceea c n
2.4.4. Stres i conducere condiii stresante conductorii resimt mai puternic nevoia
unor influene suplimentare relevante, fapt care i determin
Opiniile cu privire la efectele stresului asupra activitii
s accepte sugestiile subordonailor. O alt explicaie ar fi
de conducere i a stilurilor de conducere sunt la fel de
aceea c n caz de eec, responsabilitatea este egal
contradictorii ca i cele referitoare la efectele stresului
distribuit ntre efi i subordonai. i totui, ideea
asupra performanelor. Unii autori vd stresul ca un factor
potrivit creia stresul favorizeaz practicarea unor stiluri
mobilizator i stimulator al activitii conductorilor; de
de conducere i defavorizeaz practicarea altora se pare c
aceea, ei chiar promoveaz un tip aparte de conducere
ntrunete un mai mare acord al cercettorilor. Este greu
numit conducerea prin crize". Criza, ca moment de
de crezut, de exemplu, c n condiiile unor niveluri nalte
dezechilibru, asociat cu apariia unui nivel nalt de stres,
de stres ar putea fi practicat conducerea transformaional
uneori chiar de ruptur, i determin pe conductori s
bazat pe inspiraie, charism, ncredere, motivare etc. O
caute strategii rezolutive sau de coping n vederea
idee care ncepe s fie unanim acceptat este aceea c, n
soluionrii ei. Pentru ali autori ns, stresul apare ca un
linii mari, munca managerilor este mult mai stresant dect
factor ce adncete criza, amn sau chiar mpiedic
cea a nonmanagerilor, de unde i semnificaia crescut a
soluionarea ei. Unele studii au artat c atunci cnd se
efectelor stresului managerial. Cercetarea ntreprins de
confrunt cu situaii i condiii stresante, organizaiile
Horia Pitariu pe 278 de manageri arat c cele mai
recurg la centralizarea autoritii la niveluri superioare ale
importante efecte ale stresului managerial sunt: apariia
organizaiei. Acest fapt are o dubl repercusiune: pe de o
nemulumirilor managerilor fa de ei nii, instalarea
parte, mpiedic participarea angajailor la conducerea
strilor generale de boal n termenii unei simptomatologii
organizaiei, iar pe de alt parte, descurajeaz delegarea
autoritii, ambele cu efecte negative asupra eficienei
organizaionale. i chiar dac temporar o asemenea
concentrare a autoritii s-ar putea dovedi a fi benefic, pe
psihomotorii i cu probleme de ordin fizic (implicare tipul B, nu se simte n conflict cu timpul i cu oamenii;
redus, deteriorare energetic), apariia preocuprilor de a muncete mult, bine, bazndu-se pe motivaie, voin;
prsi organizaia, frecvena mare a numrului de vizite posed un stil ncreztor care i d posibilitatea s lucreze
la cabinetul medical (Pitariu, 2003, p. 25). ntr-o alt constant i s nu fie ntr-o permanent alert i competiie
cercetare efectuat pe manageri de vrf s-a descoperit c cu ceasul. Diferena dintre cele dou patternuri
variabila numit ncredere personal" se afla la limita comportamentale este ca diferena dintre calul de curse i
inferioar a etalonului, fapt ce denot, cum spune broasca-estoas". Nu este greu s recunoatem n PCTA
autorul, o posibil ngrijorare legat de sigurana viitoare portretul aproape ideal" al unei persoane stresate, iar n
privind cariera personal sau dezvoltarea organizaiei PCTB - al uneia nonstresate. Studiile lui Friedman i
(Brae, 2004, p. 83). Rosenman au evideniat un fapt i mai important: PCTA
este un important predictor al tulburrilor coronariene
2.4.5. Stres i comportament premature. Concluzia a fost confirmat de cercetrile
Faptul c stresul produce efecte n plan ulterioare, care au artat c la persoanele cu PCTA riscul
psihocomportamental este de domeniul evidenei. Aceste pentru bolile coronariene este dublu fa de cei cu PCTB.
efecte au fost observate i descrise de doi medici cardiologi, O cercetare longitudinal nceput n 1960 pe 3.000 de
Meyer Friedman i Ray Rosenman, care au introdus n angajai din 11 corporaii diferite a scos la lumin faptul c
1974 n literatura de specialitate conceptul de pattern dup 2 ani i jumtate 70 de subieci aveau boli cardiace,
comportamental de tip A" (PCTA). Persoanele caracterizate iar 77% dintre acetia aparineau PCTA; dup 4 ani i
de un asemenea pattern se disting prin: dorina de a face jumtate numrul celor cu boli coronariene a crescut la
ct mai multe lucruri ntr-un timp ct mai scurt; trsturi 133, iar dup 8 ani, cei cu PCTA aveau rata bolilor
cum ar fi agresivitatea, ambiia, simul competitivitii, coronariene dubl fa de cei de tip B. PCTA coreleaz
impulsivitatea; comportamente verbale explozive i semnificativ cu vrsta i sexul (s-a dovedit a fi un predictor
desfurate cu o mare frecven (i grbete pe alii s mai bun pentru tineri i pentru brbai). Probabil c
termine mai repede ce au de spus); sunt nerbdtoare asocierea dintre PCTA i sex se va eroda cu timpul, dat
(consider c ateptarea este pierdere de timp); sunt fiind faptul c munca femeilor manageri sau
orientate i centrate aproape exclusiv pe profesie, fiind nonmanageri a devenit la fel de stresant ca i munca
maximal interesate de respectarea termenelor de execuie brbailor. Totui, cele care continu cariera profesional
ale sarcinilor; se afl mereu n lupt cu oamenii, cu sunt cele de tip A, celelalte retrgndu-se din profesie
lucrurile, cu evenimentele. Tipul opus de comportament, pentru a se dedica mariajului i ngrijirii copiilor. Dou
592 PATOLOGI 59
TRATAT DE PSIHOLOGIE
A 3
ORGANIZAIONAL-
MANAGERIAL ORGANIZ
AIONAL
Distinciile dintre burnout i stres nu au o valoare n Shirom (1993) cu privire la starea medical cunoscut sub
sine. Ele sunt sau devin semnificative din perspectiva numele de sindromul de oboseal cronic (CFS - Chronic
identificrii mai riguroase a cauzelor, simptomelor i a Fatigue Syndrome). Dup opinia celor doi autori,
modalitilor preventiv-ameliorative ale celor dou sindromul de oboseal cronic se refer la istovirea fizic
fenomene. De asemenea, ele ajut la operaionalizarea pe termen lung, la starea de letargie i de afectare a
conceptelor i la elaborarea unor instrumente adecvate de activitii i a randamentului, n fine, la golirea organismului
diagnoz. de resursele sale energetice ca urmare a dezechilibrului
dintre cererile mediului i capacitatea persoanei de a face
Burnout i oboseal fa acestor solicitri. Toate aceste caracteristici sunt
In 1980, Freudenberger i Richelson apreciau burnout- prezente sau pot precede burnout-ul, dar nu sunt intrinseci
ul ca fiind o stare de oboseal cronic". Dac lucrurile burnout-ului. i atunci ne putem ntreba: Dac burnout-ul
s-ar fi oprit, ar fi fost foarte bine. Din pcate, muli autori nu este oboseal (indiferent de natura ei), dac el nu este
au suprimat particula cronic" din definiia burnout-ului, nici oboseal cronic, atunci ce este ? Se pare c soluia
artnd c acesta este pur i simplu o stare de oboseal. problemei se contureaz mai clar dac investigm cauzele
Pentru Cherniss (1980), burnout este un rspuns celor dou fenomene. Astfel, burnout-ul se refer la
emoional caracterizat prin oboseal, surmenaj, istovire, obosela rezultat din confruntarea cu problemele
aprnd ca urmare a dezechilibrului dintre cerinele postului i oamenilor", pe cnd oboseala cronic poate proveni din
resursele disponibile ale subiectului. Cu timpul, noiunea de suprasolicitrile muncii, pur i simplu din munca peste
oboseal devine un fel de gen proxim pentru burnout. Ca msur. Apoi, n timp ce n burnout oboseala se
urmare, cercettorii ncearc s identifice i natura oboselii accentueaz pe msura trecerii timpului, n oboseala
specifice burnout-ului. Pentru Pines, Aronson i Kafry cronic ea poate disprea dup o perioad de repaus. Un
(1981), burnout este o stare de oboseal fizic, alt argument care susine diferena dintre burnout i
emoional i intelectual", n timp ce pentru Shirom (1989) oboseala cronic este i urmtorul: literatura medical
el este doar o oboseal fizic". Faptul c oboseala se despre sindromul de oboseal cronic tinde s atribuie
asociaz cu burnout-ul este de domeniul evidenei. aceast stare factorilor dispoziionali din interiorul
Problema este de a ti dac oboseala este intrinsec persoanei, pe cnd descoperirile tiinifice
burnout-ului. n literatura de specialitate se contureaz
din ce n ce mai mult ideea potrivit creia oboseala,
indiferent de natura ei, este doar o parte a burnout-ului,
acesta din urm fiind mult mai mult dect oboseala. Spre
aceast concluzie duc i precizrile fcute de Hobfoll i
din ultimii 20 de ani au relevat puine corelaii semnificative cercetri (Truchot, 2004) au descoperit c atunci cnd dou
ntre personalitate (dispoziii individuale) i burnout serii de msurtori ale burnout-ului i depresiei sunt
(Cooper, Dewe, O'Driscoll, 2001, p. 82). Toate cele de mai administrate pe acelai eantion, unii factori specifici
sus ne conduc la urmtoarea concluzie: burnout-ul i emerg pentru itemii de burnout i alii pentru cei de
oboseala (chiar cronic) nu sunt variabile distincte, dar nici depresie. n ciuda acestor date contradictorii, se
nu se suprapun una peste alta. Poate c relaia de interferen contureaz ideea existenei unor diferenieri ntre cele
parial a sferelor celor dou noiuni, descoperit i n cazul dou fenomene.
relaiilor dintre burnout i stres, ar fi cea mai nimerit. n literatura de specialitate am identificat cel puin
dou puncte de vedere cu privire la relaia dintre burnout
Burnout i depresie i depresie. Unul dintre ele stipuleaz relaia de
anterioritate a burnout-ului n raport cu depresia. Glass i
Sunt suficient de muli autori care au apropiat burnout-ul McKnight (1996) arat c burnout-ul este un antecedent al
de depresie. Chiar Freudenberger i Richelson (1980) artau depresiei, i nu invers. La fel, Cooper, Dewe i O'Driscoll
c burnout-ul este nu numai o stare de oboseal, ci i o stare (2001, p. 81) notau c depresia ar trebui difereniat de
de depresie care conduce la diminuarea implicrii n munc burnout, prima referindu-se la o stare psihologic specific
i la nemplinirea muncii. Sunt i autori care cred c ce ar trebui privit mai degrab ca un rezultat potenial al
burnout-ul este un alt termen folosit n locul celui de burnout-ului dect ca o parte component a sindromului
depresie i chiar de anxietate. Toate aceste confuzii au ridicat burnout.
n faa cercettorilor o serie de ntrebri: Nu cumva Un alt punct de vedere, pe care l mprtim ntru totul,
termenul burnout i cel de depresie desemneaz una i este acela c, dei cele dou fenomene au simptome
aceeai stare disfonic ? i mai departe: Pn la ce punct comune, ele se difereniaz dup originea i, mai ales, dup
cei doi termeni desemneaz aceeai stare disfonic ? Nu dezvoltarea lor (Truchot, 2004, pp. 202-203). Sunt
cumva, s-au ntrebat n continuare cercettorii, burnout-ul invocate cercetrile lui Bakker, Killmer, Siegrist, Schaufeli
este un proces al crui punct culminant l reprezint (2000), care au ajuns la concluzia c atunci cnd se pierde
simptomatologia depresiv? Ca de fiecare dat, opiniile au reciprocitatea n relaiile de munc apare burnout-ul (i nu
fost diferite. Unele cercetri au artat c variaia comun depresia), n timp ce atunci cnd se pierde reciprocitatea n
ntre burnout i depresie este de 26% pentru epuizarea relaiile private / n viaa de cuplu, de exemplu, apare
emoional, de 13% pentru depersonalizare i de 9% pentru depresia (i nu burnout-ul).
nerealizarea profesional (Schaufeli, Enzmann, 1998). Alte
.