KAPITULLI 9

Njohja e skuadrave t puns

Rezultatet e msimit

Pas leximit to ktij kapitulli, une do tw jem ne gjendje te:

1. Shpjegoj popullaritetin ne rritje to skuadrave tw punes

neper organizata.
2. Pershkruaj pese fazat e zhvillimit tw nje skuadre.
3. Ballafagoj grupet e punes me skuadrat e punes.
4. Identifikoj kater Ilojet me tw zakonshme tw skuadrave tw
punes.
5. Shpjegoj cilat Iloje tw skuadrave perdoren ne organizatat
sipermarrwse.
6. Listoj karakteristikat e skuadrave tw punes me performance
tw lartw.
7. Diskutoj sesi organizatat mund tw krijojne Iojtare skuadrash.
8. Shpjegoj sesi menaxheret mund t'i mbrojne skuadrat nga
amullia.
9. Pershkruaj rolin e skuadrave ne programet e permiresimit
tw vazhdueshem to proceseve.
J
magjinoni sikur punoni pwr njw or- prodhojne me shume se 4000 Ferrari ne vit, pa-
ganizatw qw ka mw shumw se varesisht se kerkesa per keto lloj automobilash
2.000 tw punesuar tw cilet kane tw mbetet shume e larte.
gjithw tw njwjtin pwrqwndrim. Punonjesve to Ferrari-t vertet ju pelgen
Imagjinoni gjith-
ashtu, se menaxheret e kompanise to jene pjese e skuadrave. Ata citojne faktin
duan vetem qe ju to punoni sa me shume se puna ne nje drejtim to perbashket eshte
qe to mundeni e prape to jeni me i miri ne nje nga elementet me permbushese to punes
gjithcka qe beni. Nese punoni to Ferrari nuk se tyre. Ata gjithashtu e vleresojne ate qe me-
eshte e veshtire to imagjinoni kete situate'. naxheret bejne per ta. Punonjesve iu eshte vene
Luca Cordero, president dhe drejtor i me- ne dispozicion nje palester e sofistikuar dhe
naxhimit ne Ferrari, beson se punonjesit e tij nje mense, ju ofrohen kontrolle fizike vjetore
bejne vertet nje pune to vecante ne prodhimin ne kliniken e kompanise, si edhe trajnime ne
e nje prej makinave sportive me to famshme to shtepi per ata punonjes to cilet duan to meso-
botes. Cordero e pranon se atij i duhen punon- jne anglishten. Ata ndihen sikur Cordero dhe
jes to cilet to kuptojne se c'do to thote to punojne skuadra e tij i trajtojne si bashkepunetore dhe
se bashku dhe to arrijne gellime to perbashketa. jo thjesht si ingranazhe to makinerise se madhe
Te Ferrari, jane skuadrat e punonjesve ato qe to Ferrar-it. Ashtu sic tha nje nga punonjesit e
kombinojne perpjekjet e tyre per to prodhuar Ferrari-t. per shume nga ne "te punosh to Fer-
nje automobil to shquar qe perfageson cilesine rari eshte sikur to punosh ne Vatikan".
e larte ne industrine e automobilave. Ne kete A funksionon koncepti i skuadres to Fer-
kompani nuk ka gjasa to gjeni linja tradicionale rari? Sipas to gjitha fakteve, po. Kohet e fun-
montimi dhe as norma prodhimi. Koha e mon- dit kompania festoi vitin e pare qe shitjet e
timit to automobilave nuk matet ne sekonda - saj arriten 1 miliard dollar ne vit, cka do to
perkundrazi, detyrat e skuadrave per cdo pjese thoshte me shume se 60 milione dollare fitim.
to makines shpesh zgjasin me shume se 90 Ne vitet e Pundit fitimet kane ardhur gjithnje
minuta. Me pas, skuadra e percjell me krenari ne rritje dhe c'ka eshte me e rendesishme per
produktin e perfunduar per to skuadra pasard- drejtuesit e Ferrari-t, bleresve to shumices, to
hese ne menyre qe kjo to filloje pjesen e saj to modeleve to makinave to kompanise, u duhet
punes. Dhe drejtuesit e kompanise nuk duan to dy vjet to gendrojne ne liste-pritjeje.
 Ashtu si zyrtaret e kompanise Ferrari, menaxheret sot besojne qe perdorimi i skuadrave
do t'i jape mundesine organizatave to tyre to rrisin shitjet dhe to prodhojne
produkte me to mira me shpejt dhe me kosto me to uleta. Megjithese perpjekjet per to
krijuar skuadra nuk jane gjithmone to suksesshme; skuadrat e planifikuara mire
mund to permiresojne produktivitetin dhe to pozicionojne me mire nje organizate
perballe ndryshimeve to shpejta ne mjedis.

Popullariteti i skuadrave
Ne fillimin e viteve 70' kur kompani si Toyota, General Foods dhe Volvo prezantuan per
here to pare konceptin e skuadrave, kjo beri buje pasi askush tjeter nuk po bente kete. Sot
eshte e kunderta: lene pershtypje ato organizata to cilat nuk perdorin ndonje forme to
skuadrave. Lexoni gfaredo botimi qe ka to beje me biznesin dhe do to zbuloni se skuadrat
jane bere pjese thelbesore to punes ne kompani si Honeyell, General Electric, Saab, John
Deere, Imperial Oil, Australian Airlines, Honda, Florida Poer and Light, Shiseido dhe FedEx.
Ne fakt, rreth 80% e gjithe kompanive to Fortune 500 jane duke perdorur skuadrat ne
ndonje prej proceseve to tyre2.
Si mund to shpjegohet popullariteti aktual i skuadrave? Provat sugjerojne se zakonisht
skuadrat performojne me mire sesa individet ne ato raste kur detyrat kerkojne kuali-
f ikime, gjykime dhe pervoja to shumefishta3. Ne perpjekjet e tyre per t'u ristrukturuar dhe
per to konkurruar ne menyra me efektive dhe me eficente, organizatat po shfrytezojne
konceptin e skuadrave si nje menyre me e mire per to shfrytezuar talentet e punonjesve4.

Drejtori i pe gjithshe'm i Apple, Steve Jobs po

pozon me disa anitari tb skuadre's se dizen jimit to
iPhone. Si shumica e kompanive ti Fortune 500,
edhe Apple perdor skuadrat sepse ato
zakonisht peiformojne me mirksesa individit
kirr behetfale' pe'r zhvillimin eprodukteve qe'
kerkojne' kualfkime, gjykime dhe pervoja ti
shumefishta. Skuadrat ijapin mundesi Apple-s
qe ti zhvillojeprodukte to reja dhe revolucionare
si, per shembull, iPhone i cili kombinon tiparet
e nje'telefoni celular; to nje iPod-i, ti7je'pajisje
tikomunikimit me internetin dhe dizenjos me
prekje ne ekran.
Burimi: Jonathan Sprague/Redux.

Menaxheret kane zbuluar se skuadrat jane me fleksible dhe reaguese sesa departamentet
tradicionale ose format e tjera to grupimeve to qendrueshme to punes, ndaj mjediseve ne
ndryshim e siper5. Skuadrat gjithashtu mund to mblidhen shpejt, to pozicionohen, to
ripergendrohen dhe to shkrihen po aq shpejt.
Se fundmi, skuadrat kane me shume per to ofruar sesa thjesht eficence me to larte
dhe performance me to mire to organizates se tyre: ato mund to sherbejne si nje burim per
kenagesi ne puneb. Fakti qe anetareve to skuadrave shpesh iu lihet shume liri veprimi
per t'u marre me ato gjera qe ndikojne ne menyre to drejtperdrejte punet e tyre, ben qe
skuadrat t'ju sherbejne menaxhereve si nje mjet efektiv per perfshirjen me to larte to
punonjesve, rritjen e moralit to tyre dhe nxitjen e larmise se fugise punetore7.

Cilat jane fazat e zhvillimit to skuadrave?

Zhvillimi i skuadrave eshte nje proces dinamik. Shumica e skuadrave e gjejne veten ne nje
gjendje to vazhdueshme ndryshimi. Por ekziston nje model i pergjithshem ne zhvillimin e
shumices se kuadrove edhe pse ato ndoshta nuk e arrijne kurre stabilitetin. Pese fazat e
zhvillimit to skuadrave, sic tregohen edhe ne skemen 9-1, jane formimi, mesymja, nivelimi,
veprimi dhe nderprerjas.

SKEMA 9-1
Fazat e zhvillimit to skuadres

Parafaza I Faza I, Formimi Faza II, Stuhia

Faza III, Sheshimi Faza IV, Ekzekutimi Faza V, Nderprerja

Faza e pare, formimi, karakterizohet nga nje nivel i larte pasigurie rreth gellimit,
struktures dhe lidershipit to grupit. Anetaret e grupit testojne situaten per to percaktuar
se cilat jane sjelljet e pranueshme ne kete grup. Kjo faze perfundon kur anetaret fillojne to
shohin veten e tyre si pjese to nje skuadre.

formimi
Faza e pare' e procesit to zhvillimit ti skuadres, e karakterizuar nga nje' nivel i lartipasigurie rreth gellimit, strukturis
dhe lidershipit tigrupit.

Faza e stuhise paraqet nje kohe to konflikteve brenda grupit. Anetaret e pranojne
ekzistencen e nje skuadre, por i rezistojne kontrollit qe grupi imponon mbi individualitetin.
Per me teper, mund to linde konflikt edhe rreth kontrollit to grupit. Faza e dyte
perfundon atehere kur brenda skuadres pervijohet pak a shume garte lidershipi i saj.

stuhia
Faza e dyte' e procesit to zhvillimit ti skuadris e karakterizuar nga konflikti Brenda grupit.
Ne fazen e trete zhvillohen lidhje to ngushta mes anetareve dhe ata fillojne to shfagin
nje fare uniteti brenda grupit. Ne kte periudh ekziston nje sens me i forte identiteti
dhe atmosfere shoqerore. Kjo faze sheshimi perfundon atehere kur struktura e skuadres
ngurtesohet dhe kur anetaret kane asimiluar disa pritje to perbashketa mbi ato qe Jane
sjelljet e pershtatshme ne pune. Faza e katert eshte ekzekutimi. Tani struktura eshte
plotesisht funksionale dhe e pranuar nga anetaret e skuadres. Energjite e tyre kalojne nga
njohja dhe kuptimi i njeri-tjetrit ne kryerjen e detyrave to nevojshme. Per skuadrat e
perhershme, ekzekutimi eshte faza e fundit e zhvillimit to tyre. Per skuadrat e perkohshme
- ato qe kane per to kryer nje detyre to kufizuar - faza e fundit eshte nderprerja. Ne kte
faze, skuadra pergatitet per t'u shperndare. Prioriteti kryesor i anetareve nuk eshte me
performanca e larte ne kryerjen e detyrave. Perkundrazi, vemendja e tyre orientohet drejt
nderprerjes dhe mbylljes se aktiviteteve.

sheshimi
Faza e trete e procesit to zhvillimit t skuadres giate'se tile's struktura e saj ngurtisohet dhe anitarit asimilojni disa
pritje to pirbasbkita nzbi sjel jet e pranueshnze gjati punes.
ekzekutimi
Ne ki'te' faze tl katert te' procesit ti zhvillinzit ti skuadre's struktura e saj isbti plotesisht funksionale dhe e'shte'pranuar
nga ane'tarit e skuadris dhe energjiti e kityre tifundit jane pe'rgendruar ni kryerjen e detyrave ti nevojshme.
nderprerja
Ni kite' faze' tF pesti dhe tifundit tiprocesit ti zhvillimit ti saj, skuadra mbyll aktivitetet dhe pe'rgatitet pir
shpirndarjen e saj.

Duke pare qe progresi i nje skuadre kalon permes ketyre fazave lind nje pyetje e natyr-
shme: a behen skuadrat me efektive ndersa kapercejne njera pas tjetres fazat e zhvillimit?
Disa prej studiuesve sjellin argumentin se ne fazat e avancuara efektiviteti i njesive t
punes rritet, por gjithsesi kjo nuk eshte kaq e thjeshte. Megjithese ky supozim mund t jete
i vertete ne pergjithesi, ajo se fare e ben efektive nje skuader eshte shume e nder-
likuar. Nen disa kushte, jane nivelet e larta to konfliktit ato qe favorizojne performancen e
larte to grupit10. Pra, mund to presim qe ne disa situata performanca e skuadrave ne fazen e
dyte to jete me e mire sesa ne fazen e trete ose to katert. Po keshtu, skuadrat nuk per -
shkojne nje itinerar to qarte nga nje faze tek tjetra. Ne fakt, disa here ndodhin disa faza ne
to njejten kohe. Prandaj, nuk duhet supozuar gjithmone se skuadrat ndjekin to gjithe me
perpikmeri kite proces zhvillimi qe u pershkrua me lart dhe as se faza e kater t eshte
gjithmone me e preferuara. Perkundrazi, eshte me mire qe t'i mendojme keto faza si nje
kuader to pergjithshem i cili duhet to na kujtoje se skuadrat jane njesi dinamike dhe to na
ndihmoje qe to kuptojme me mire problemet qe mund to lindin gjate jetes se nje skuadre.

A nuk jane grupet e punes dhe skuadrat e punes e njejta gje?

Ne kite pike mund to jeni duke i bere pyetje vetes se ku po shkojme me kite diskutim. A
nuk jane e njejta gje grupet e punes dhe skuadrat e punes? Jo. Ne kite pjese do to perku-
f izojme dhe do to sqarojm e dallimin mes nje grupi pune dhe nje skuadre pune"
Ne kapitullin e fundit, grupi u perkufizua si dy ose me shume individe qe jane bashkuar per
to arritur disa objektiva to caktuara. Nje grup pune ndervepron me gellimin krye -
sor per to ndare informacione dhe per to marre vendime to cilat do to ndihmojne secilin
anetar to grupit to veproje brenda zones se vet to pergjegjesise. Grupet e punes nuk
kane nevoje dhe as mundesi qe to angazhohen ne pune kolektive qe kerkon perpjekje to
perbashketa. Si rrjedhoje, performanca e tyre eshte thjesht shumatorja e kontributeve
individuale to secilit anetar to grupit, pa ndonje sinergji e cila do to krijonte nje nivel to
pergjithshem performance me to larte se shuma e inputeve to vecanta.

grupi i punes
Dy ose me' shume' individi ti cilit jane' bashkuarpir ti ndari informacione dhe pe'r te' marri vendime ni minyri 9e ti
arrne' disa objektiva ti caktuara.

Nga ana tjeter, skuadra e punes gjeneron sinergji pozitive permes perpjekjeve to
koordinuara. Perpjekjet individuale to anetareve to skuadres rezultojne ne nje nivel
performance qe eshte me i larte sesa shuma e inputeve to tyre12. Skema 9-2 nxjerr ne
pah dallimet kryesore mes grupeve to punes dhe skuadrave to punes.

skuadra e punes
Individi to cilit bashkohen pe'r Iigieneruar sinergji pozitive permes pe'rpjeljeve tikoordinuara; pe'r pjekjet individuale
sjellin: nji nivel mete lartiperformance sesa shuma e inputeve ti vefanta ti lyre.

SKEMA 9-2
Krahasimi i grupeve to punes dhe i skuadrave to punes
Skuadrat e punes Grupet e punes
Performance Ndarja e
kolektive 4 Qellimi informacioneve

Neutrale (disa
Pozitive 4 Sinergjia here negative)

Individuale dhe
4 gg jshmeria Individuale
reciproke

Rastesore dhe
Plotesuese 4-- - Kualifikimet 0 to ndryshme

Keto pershkrime duhet t'ju ndihmojne to kthjelloheni se pere kaq shume organizata i
kane ristrukturuar proceset e punes rreth skuadrave. Menaxheret duan ate sinergjine
pozitive qe do t'ujepte mundesi organizatave to tyre qe to rrisnin performancen13. Shtrir-
ja e perdorimit to skuadrave i krijon mundesi organizates qe to gjeneroje me shume
outpute me to njejten sasi inputesh (dhe disc here edhe me me pak). Per shembull, ne
Sektorin e Menaxhimit to Aktiveve ne achovia Bank, skuadrat e investimeve ne fondet e
perbashketa e kane permiresuar ndjeshem performancen e investimeve qe kur ato u im-
plementuan ne fundin e viteve 90'. Si pasoje, skuadrat e kane ndihmuar achovia Bank-
en to permiresoje renditjen financiare to saj ne Morningstar - duke u pozicionuar ne
pergindeshin e 31-te ne krahasim me perqindshin e 76-te ku gendronte tri vite me pare14.
Duhet pranuar megjithate se rritje si keto jane thjesht "potenciale". Nuk ka asgje magjike
ne formimin e skuadrave to punes qe to garantoje se do to ndodhin sinergjia pozitive dhe
rritja ne produktivitet qe vjen nga kjo sinergji. Per rrjedhoje, thjesht emertimi "skuader" i
nje grupi nuk do to rriste automatikisht performancen e saj Si do t tregojme me vone
ne kete kapitull, skuadrat e suksesshme dhe me performance to larte kane disa
karakte.ristika t perbashketa. Nese menaxheret shpresojne t kene rritje t performances
organizative - ashtu si ata ne achovia Bank - duhet t sigurohen se skuadrat e tyre i
zoterojne keto karakteristika.

Llojet e skuadrave to punes

Skuadrat e punes mund t klasifikohen ne baze t objektivave t tyre. Kater format me t
zakonshme t skuadrave ne nje organizate jane skuadrat funksionale, skuadrat qe
zgjidhin probleme, skuadra to vetemenaxhuara dhe skuadra nderfunksionale (shikoni
skemen 9-3). Do to diskutohet gjithashtu edhe nje forme e shekullit XXI, modeli i bazuar
ne teknologji, skuadra virtuale.

SKEMA 9-3
Llojet e skuadrave
to punes
Teknologji 4-0
G-

c b
Skuadra qe
7T7 Virtuale
Funksionale
zgjidhin probleme

Skuadra to
Nderfunksionale
vetemenaxhuara

fare eshte nje skuader funksionale?

Skuadrat funksionale perbehen nga nje menaxher dhe punonjesit e njesise se tij. Brenda
kesaj skuadre funksionale, eshtje t tipit autoriteti, vendimmarrja, lidershipi dhe
bashkeveprimi jane relativisht to qarta dhe to thjeshta. Skuadrat funksionale shpesh merren
me permiresimin e aktiviteteve t punes ose me zgjidhjen e problemeve specifike brenda
njesive t vecanta funksionale. Per..shembull, ne seline qendrore to Marque, Inc. (prodhues
to kamioneve per skuadrat e emergjencave) ne Goshen, Indiana, punonjesit nga t gjitha
departamentet e organizatave marrin pjese ne skuadra dhe marrin vendime per "ti bere
produktet e tyre me t shpejta, me t lira dhe me t mira".
skuadrat funksionale
N skuader e perbere nga nji menaxher dhe punonjesit e njesise.s tij, te cilet shpesh merren me permiresimin e
aktiviteteve te puns ose me zgjidhjen e problemeve specifike brenda nje njesie t veante funksionale.
 Skuadra e Garantimit t cilesis
n Digital Chocolate perben nj
shembull t nje skuadre funksionale.
Anetaret e skuadrs i perqendrojne
prpjekjet e tyre n prmirsimin e
cilesise dhe n zgjidhjen e prob-
lemeve spec tre pr lojrat dhe
aplikimet qe kompania dizenjon pr
telefonat celulare.
Burimi: Jim ilson, The Ne
York Times.

Si operon nje skuader qe merret me zgjidhjen e problemeve?

Pothuajse 25 vite me pare, skuadrat sapo kishin nisur t formoheshin dhe trajtat qe
merrnin ato ishin t ngjashme me njera-tjetren. Keto skuadra perbeheshin zakonisht
nga 5 deri ne 12 punonjes, qe paguheshin ne baze t oreve dhe qe i perkisnin t njejtit
departament, t cilet takoheshin cdo jave per disa ore per t diskutuar mbi menyrat e
permiresimit t cilesise, t eficences dhe t mjedisit t punes. Keto quhen skuadra qe
zgjidhin problemet. Anetaret e ketyre skuadrave ndajne idete mes tyre dhe ofrojne sug-
jerime sesi mund t permiresohen proceset dhe metodat e punes. Disa prej aplikimeve
m t perhapura t skuadrave, qe zgjidhin problemet me vitet 80' ishin rrethet e cilesise, t
cilat jane skuadra pune prej 8 deri ne 10 punonjesish dhe mbikeqyrsish t cilet kane t
njejten fushe pergjegjesie. Ata takohen rregullisht per t diskutuar problemet e cilesise, per t
hetuar shkaqet e problemeve, pr t rekomanduar zgjidhje dhe per t ndermarre veprime
korrigjuese. Ata marrin persiper pergjegjesine e zgjidhjes se problemeve qe ka t beje me
cilesine dhe gjenerojne dhe vleresojne vete feedback-un e tyre. Megjithate k-
tyre skuadrave rrallehere u jepet autoriteti qe t implementojne ne menyre to njeanshme
ndonje prej sugjerimeve t tyre. Ata i bejne nje rekomandim menaxhereve, t cilet jane ata
qe zakonisht marrin vendimin rreth implementimit ose jo t zgjidhjes se rekoman-
duar. Jo Egbert, menaxhere e pergjithshme e Kimball Manufacturing-ut (prodhues to
kabllove dhe to montuesve elektronike dhe elektromekanike) ne Boise, Idaho, e kuptoi se
kompanise se saj i duhej t permiresonte operacionet e prodhimit dhe t zvogelonte
"inventarin e prodhimit ne proces". Pas disa muajsh qe u ngriten skuadrat e zgjidhjes se
problemeve, punonjesit e Kimball Manufacturing zvogeluan kohen e prodhimit me 50%
dhe reduktuan inventarin e prodhimit ne proces nga 14 dite ne 3.5 dite.

skuadrat qe zgjidhin probleme

Nje' skuader anitarit e se' tiles ndajne ide ose ofrojne'sugjerime mbi permirisimin eproceseve dbe metodave tepun&
rrethet e cilesise
Skuadra pune me 8 deri ni 10 punonjs dhe mbikeqyres t cilt kane t njejten fitshi pergjegjesie dhe q takohen
rregullisht per t diskutuar mbi problemet me cilesine; hetimin e shkaqeve tq ketyre problemeve, rekomandimin e
zgjidhjeve dhe ndernaarrjen e veprimeve korrigjuese.

fare eshte nje skuader pune e vetemenaxhuar?

Nje lloj tjeter skuadre qe perdoret rendom ne organizata eshte skuadra e vetemenaxhuar
ose e vetedrejtuar. Nje skuader pune e vetemenaxhuar eshte nje grupim formal punon -
jesish q vepron pa nje menaxher dhe q eshte pergjegjes per t perfunduar nje proces ose
segment pune qe on produktin ose sherbimin te nje klient i jashtem ose i brendshem. Afro
70% e organizatave t Fortune 1000 kane implementuar skuadra pune to veteme-
naxhuara. Zakonisht kjo lloj skuadre ushtron kontroll mbi vendin e vet to punes, cakton
detyrat dhe percakton se kur behet pushim, si edhe inspekton punen e vet. Skuadrat e
punes plotesisht to vetemenaxhuara madje i perzgjedhin vete anetaret e tyre dhe jane keta
mbikeqyrese eshte relativisht e ulet dhe ato madje mund to eliminohen fare 12.

skuader pune e vetemenaxhuar

ose segment
Njigrupim formal punonje'sish qi vepron pa nje' menaxher dhe qi e'shti pergiegie's pir proces nji te' plote'
pure i cili e can produktin ose shirbimin to nje' klient i brendshim ose ijashtim.

Si operojne skuadrat nderfunksionale?

Lloji tjeter i skuadrave qe do to diskutojme jane skuadrat nderfunksionale to punes to cilat

ndryshme to punes se organizates. Punetoret bashkohen per to kryer nje detyre to caktuar.

skuadra nderfunksionale e punes

Nje grup puntoresh i pirbre nga punonjes te s njejtes shkalle' hierarkike, por qe vine nga fusha ti ndryshme t
puns se organizats per t'u bashkuar per kryerjen e nje detyre ti caktuar,

Ka shume organizata qe i kane perdorur skuadrat nderfunksionale prej vitesh. Per shem-
bull ne vitet 60' IBM ja krijoi nje skuader t madhe t perbere prej punonjesish nga de-
partamente t ndryshme t kompanise, per t zhvilluar produktin shume t suksesshem t saj
System 360. Megjithate popullariteti i skuadrave nderfunksionale t punes shpertheu ne
fundin e viteve 80. Te gjithe prodhuesit e medhenj to automobilave, perfshi Toyota,
Daimler Chrysler, Nissan, General Motors, Ford, Honda dhe BM i jane drejtuar ktij lloji t
skuadres se punes per t koordinuar projekte shume komplekse. Per shembull, Grupi

zvogeluar kohen e zhvillimit to produktit dhe per to optimizuar burimet e organizates.

Skuadrat nderfunksionale perbejne gjithashtu nje menyre efektive qe i lejon punonjesi t
prej fushave t ndryshme to organizates t shkembejne informacione, t zhvillojne ide t
reja, t zgjidhin probleme dhe t koordinojne detyra komplekse. Por skuadrat nder-
funksionale mund to jene t veshtira per t'u menaxhuar. Fazat e hershme t zhvillimit (per
shembull, stuhia) shpesh konsumojne shume kohe sepse punonjesve u duhet to me-
sojne qe to punojne ne kushtet e larmise dhe to kompleksitetit. Megjithate kjo veshtiresi qe
lidhet me larmine mund to kthehet ne avantazh. Sillni ndermend per shembull, disku-
timin e bre ne kapitullin 4 mbi vendimmarrjen ne grup. Nje prej dogmave t atij procesi
ishte qe grupet sigurojne informacione me t plota dhe jane me krijuese sesa individet.
Larmia e skuadrave t punes mund t ndihmoje ne identifikimin e zgjidhjeve unike dhe
krijuese. Vec kesaj, mungesa e nje perspektive to perbashket, qe vjen prej larmise, zakon-
isht nenkupton qe anetaret e skuadres do to kalojne me shume kohe ne diskutimin e
problemeve t evidentuara e q nga ana tjeter zvogelon gjasat qe t perzgjidhet nje zgjid-
hje e dobet. Megjithate mos harroni se kontributi qe larmia sjell ne skuadrat e punes ka t
ngjare t vije ne renie me kalimin e kohes. Me familjarizimin e pjesetareve t skuadrave me
njeri-tjetrin, ata formojne nje grup me t bashkuar, por ana pozitive e ketij zvogelimi t
larmise eshte krijimi i nje lidhjeje brenda grupit. Per ndertimin e besimit dhe to punes ne
skuader duhet kohe. Me tej ne kete kapitull do to paraqesim disa menyra neperrnjet to cilave
menaxheret mund to ndihmojne ne ndertimin e besimit mes anetareve to skuadres.

A jane skuadrat virtuale nje realitet ne shekullin XXI ?

Skuadra virtuale eshte nje zgjerim i konceptit t mbledhjeve elektronike qe diskutuan ne
kapitullin 4. Nje skuader virtuale u jep mundesine grupeve to mblidhen pa u shqetesuar per
kohen ose hapesiren dhe nga ana tjeter i lejon organizatat t lidhin se bashku punon-
jesit ne menyra qe do to kishin qene t pamundura ne t shkuaren. Anetaret e skuadres
perdorin teknologjine kompjutcrike per t'u lidhur fizikisht me ata anetare qe gjenden t
shperndare, ne menyre qe t arrijne nje qellim t perbashket - perdorimin e shpikjeve
teknologjike si thirrjet per konferenca, videokonferencat ose e-mail-i per t zgjidhur
probleme megjithese mund t gjenden gjeografikisht t shperndara ose ne disa zona qe
ndodhen larg njera-tjetres. Struktura e skuadrave t Heineken-it, prodhuesit e Heineken Beer
perben nje shembull to skuadrave virtuale. Heineken-i perdor skuadrat virtuale ne shume
aspekte to aktiviteteve to tij reklamuese. Per shembull, ne perpjekje e siper per t rritur
shitjet e birres Heineken, kompania mblodhi se bashku individe nga "kompani lokale dhe
nderkombetare, qe ishin ekspert ne shitjet me pakice, ne muzike, ne dizen-
jimin e eb-it dhe reklamat". Duke marre nga secili talentin me t mire, zyrtaret e
Heineken-it arriten t pergatisnin nje fushate reklamash qe do t onte kompanine drejt
qellimeve to saj - rritjes se shitjeve dhe njohjes se markes se Heineken Beer
skuadra virtuale
Skuadra t cilat perdorin teknologjin kompjnterike per te lidhur fizikisht anetaret qe gjenden to shperndare' ni menyre
qe ala t arrijne nj qllim t perbashket.

Skuadrat virtuale te'Helett-Packard-it

frcnksionojne shni mire' pir ato projekte to
kompanise, anetari t e to cilave jane' ti
shpe'rhapur ni tegjithe'globin. Sistemi i
videokor ferencaveIikonrpanisekombinon
teknologjine audio, video dhe transmetuese
ti' cilat a japln anetarirve teskuadres mun-
t= ... desire qj to takohen bane' er balk per to
rrdme irrforrnrrriorre, p er ti narre'vendirne
dhe per to pe'r fimduar projektet e punes.
Burimi: llcsoeicrted Press, f1PPhoto/Tony
Avelar

Perse sipermarresit perdorin

skuadrat?
Skuadrat e punes se punonjesve priren to jene shume to perhapura ne nismat sipermar -
rese, dhe nder to tri jane llojet me to zakonshme''. Ato jane skuadrat funksionale to fu -
qizuara (skuadra qe kane autoritetin tc planifikojne dhe to implementojne permiresiine
ne proceset e punes), skuadra to vetedrejtuara (skuadra qe jane pothuajse to pavarura
dhe pergjegjese per shume aktivitete qe dikur ishin nen autoritetin e menaxhereve), dhe
skuadrat nderfunksionale (skuadra qe perfshijne nje grupim hibrid to individeve qe jane
eksperte ne specialitete to ndryshme dhe qe punojne se bashku per detyra to caktuara).
Firmat sipermarrese perdorin skuadrat sepse ato koordinojne reagimet ndaj teknologjise
dhe kerkesave to tregut me to cilat perballet organizata. Sipermarresit kane zbuluar se
skuadrat i ndihmojne organizatat qe t'i prodhojne produktet me shpejt, me lire dhe me
mire. Vey kesaj, skuadrat u japin mundcsi sipermarresve qe to kanalizojne mengurine
kolektive to punonjesve to ndermarrjes. Shpesh sipermarresit kane zbuluar se fuqizimi i
punonjesve per to marre vendime eshte nje nga menyrat me to mira qe ata to persh taten
me ndryshimet32. Per me teper, kultura e skuadres mund to permiresoje mjedisin e
pergjithshem ne vendin e punes dhe moralin e punetoreve.
Megjithate, qe perpjekjet e skuadrave to mos shkojne kot, sipermarresit duhet to
braktisin stilin traditional "komando dhe bashkepuno" (stilet e lidershipit do t'i shohim ne
kapitullin 11). Sipermarresit duhet to pranojne faktin se edhe punonjesit individuals mund
to kuptojne biznesin dhe mund to perterihen po aq efektivisht sa edhe ata vets. Per
shembull, Scott Jessup-i drejtori i pergjithshem i Marquee, Inc., e pranoi se ai nuk ishte
personi me i zgjuar ne kompani nese behet fja1e per problemet e prodhimit33. Por ai ishte aq
i zgjuar sa to kuptonte se nese kompania e tij deshironte to zgjeronte pjesen e saj to tregut
ne prodhimin e pajisjeve to skuadrave to emergjencave mjekesore atehere duhet to arrinte
nivele to reja produktiviteti. Edhe pse organizata kishte pasur sukses me skuadrat e saj
funksionale, ai vendosi qe to formonte nje skuadrr nderfunksionale - duke bashkuar individe
nga prodhimi, garantimi i cilesise dhe fabrikimi - to cilet mund to pikasnin ven-
det e ngushta gjate prodhimit, por edhe problemet e tjera. dare eshte me e rendesishme, ai i
dha skuadres autoritetin per to zgjidhur problemet dhe per t'u perballur me kufizimet.

Karakteristikat e skuadrave to punes me

performance to Iarte
Skuadrat nuk jane permiresuese automatike to produktivitetit. Ndonjehere a to mund to
behen objekt zhgenjimi per menaxheret. Atehere dare karakteristikash to perbashketa
kane ato skuadra qe jane efektive? Kerkimet kane treguar se skuadrat e punes me
performance to larte demonstrojne disa karakteristika34. Le t'i shohim keto karakteristika to
permbledhura ne skemen 9-4.
Skuadrat e punes me performance to larte i kuptojne qarti gellimet dhe ne to njejten
kohe besojne se ky gellim misheron nje rezultat to cmuar ose to rendesishem. Mbi to
gjitha, rendesia e ketyre gellimeve i inkurajon individet per to larguar energjite e tyre prej
shgetesimeve personale dhe per t'i ridrejtuar ato drejt gellimeve to skuadres. Ne skuadrat e
punes me performance to larte, anetaret jane to perkushtuar ndaj qellimeve to skuadres; ata
e dine se dare pritet prej tyre dhe e kuptojne sesi duhet to punojne se bashku per t'i
arritur keto gellime. Skuadrat efektive perbehen prej individeve to afte to cilet kane
kualifikimin e duhur teknik, aftesine per to arritur gellimet e deshiruara si edhe karak-
teristikat personale to nevojshme per to arritur persosmerine, nderkohe qe punojne mire
 SKEMA 9-4
Karakteristikat e skuadrave to punes me
performance to Iarte

Lidership
efektiv

me to tjeret. Keta individe jane gjithashtu to afte per t'ia pershtatur aftesite e punes tyre
nevojave to skuadres. Eshte me rendesi qe karakteristikat personale to mos anashkalohen. Jo
cdokush, qe eshte i afte nga ana teknike, eshte gjithashtu i zoti to punoje mire si pjesetar i
skuadres. Anetaret e skuadres me performance to larte zoterojne edhe aftesi teknike edhe
aftesi nderpersonale.
Skuadrat efektive karakterizohen nga nje nivel i larte besimi reciprok mes anetareve. Kjo do
to thote se anetaret besojne to ndershmeria, karakteri dhe aftesia e njeri-tjetrit35. Por, ashtu sic
mund to dini edhe nga marredheniet personale qe ju vete keni, besimi eshte i brishte. Ne
kapitullin 11 do to shohim me hollesisht ceshtjen e besiinit. Anetaret e nje skuadre efektive
shfaqin besnikeri dhe devotshmeri to larte ndaj skuadres. Ata jane to gatshem to bejne cdo gje qe
to ndihmojne skuadren e tyre t'ia dale mbane. Kete besnikeri dhe devotshmeri e quajme
pirkushtim to un fkuar. Studimet e skuadrave to suksesshme kane zbuluar se anetaret e tyre
identifikohen me skuadren36. Anetaret i riperkufizojne vetite qe kane duke perfshire edhe
pjesemarrjen ne skuadrr si nje aspekt to rendesishem to genies se tyre. Perkushtimi i unifikuar
karakterizohet pra nga devotshmeria ndaj gellimeve to skuadres dhe nga nje gatishmeri per to
shpenzuar sasi to pamasa energjish per t'i arritur keto gellime.
Nuk eshte cudi qe skuadrat efektive to karakterizohen nga komunikimi i Haire.
Anetaretjane ne gjendje qe t'i percjellin mesazhet ne nje forme nc to cilen ato kuptohen
garte dhe menjehere, perfshi ketu, si mesazhet e folura ashtu edhc ato joverbale.
Komunikimi i mire karakterizohet nga marrja e dozes se duhur to feedback-ut prej
anetareve to skuadres dhe prej menaxhereve ne menyre qe keqkuptimet to korrigjohen.
Ashtu si dy individe, qe kane shume vite bashkc, edhe anetaret e skuadrave me performance
to larte jane to afte qe to ndajne shpejt dhe efektivisht idete dhe ndjenjat e tyre.
 Pjese'tarb't e cirkut Cirque du Soled
jani individe sbunze ti talentuar. Por,
Pb- pte' fimksionuar efektivisht,
si nji skuadir me pei formance'
tb larte', ata duhet to zhvillojni
nje' besim te'thellb reciprok pe'rsa
i pbrket ndershme'risi, karakterit
dhe c fte'sive te' nji'ri-tjetrit, duhet
tc' kene nje pe'rkushtim ti un kuar
dhe ti jene ti afte' pe'r komunikim
verbal dhejoverbal.
Burimi: Getty Images, Inc.

Ne rastet kur detyrat dizenjohen rreth individeve, atehere jane pershkrimet e punes, rreg-
ullat dhe procedurat si edhe lloje to tjera dokumentesh zyrtare to cilat gartesojne funk -
sionet e punonjesit37. Nga ana tjeter, skuadrat efektive priren to jene fieksible dhe to per-
shtaten vazhdimisht, prandaj pjesetaret e skuadres duhet to zoterojne aftesite e duhura
per to negociuar3l. Per shkak se problemet dhe marredheniet brenda skuadres ndryshojne
vazhdimisht, anetaret e saj duhet to jene to afte qe to perballen me ndryshimet dhe to
pajtohen me to.
Lideret efektive mund to motivojne nje skuader qe t'i ndjeke ata permes situatave me to
veshtira. Si? Lideret ndihmojne ne sqarimin e gellimeve. Duke kapercyer gjendjen e
inercise ata tregojne se ndryshiini eshte i mundur. Ata gjithashtu rrisin vetebesimin e
anetareve to skuadres duke i ndihmuar ata qe to kuptojne me mire potencialin e tyre.
Lideret me to mire nuk jane domosdoshmerisht drejtues ose kontrollues. Gjithnje e me
teper, lideret efektive to skuadrave jane duke u pozicionuar ne rolin e trajnerit ose to
ndermjetesit (shikoni: Zhvillimi i aftesive tuaja trainuese). Ata ndihmojne duke e ud -
hehequr dhe duke e mbeshtetur skuadren, por jo duke e kontrolluar ate. Ky pershkrim
lidhet dukshem me skuadrat e vetemenaxhuara, por ai mund to aplikohet edhe to skuad-
rat qe zgjidhin probleme dhe per ato nderfunksionale, anetareve to to cilave u jane dhene liri
veprimi. Per disa menaxhere qe ndjekin traditen, shnderrimi i rolit to tyre nga shef ne
ndermjetes - nga dhenia e urdhrave ne punen bashke me skuadren - perben nje tranzi-
cion to veshtire. Megjithese shumices se menaxhereve iu pelgen autoriteti i ri, i ndare mes dy
paleve ose i pranojne avantazhet e tij pas trajnimeve to cilave iu nenshtrohen, ka gjith-
sesi disa menaxhere to tjere kokeforte dhe me prirje diktatoriale to cilave nuk iu shkon per
shtat koncepti i skuadres dhe qe thjesht duhet to zevendesohen ose to transferohen.
Kushti perfundimtar qe nje skuader to jete efektive eshte ekzistenca e nje klinze
mbeshtetese. Skuadra duhet to kete nje infrastrukturc to brendshme to forte e cila perfshin
trajnime to pershtatshmc, nje sistem vleresimi to kuptueshem me to cilin anetaret e
skuadres mund to vleresojne performanceri e pergjithshme to tyre, nje program stimulues
qe njeh dhe shperblen aktivitetet ne skuader dhe nje sistem mbeshtetes to burimeve
njerezore. Infrastruktura duhet to mbeshtese anetaret dhe to perforcoje ato sjcllje qe
gojne drejt niveleve me to larta to performances. Nga jashte, menaxherert duhet t'i
sigurojne skuadres to gjitha burimnet e nevojshme per kryerjen e punes.
 Zhvillimi i aftesive tuaja
TRAJNIMI I TE TJEREVE
Rreth kesaj aftesie
Gjithnje e me teper menaxheret efektive po
pershkruhen me shume si trajnere sesa si shefa.
Pikerisht si trajneret, ata duhet to japin udhez-
ime, drejtim, keshilla dhe kuraje qe t'i ndihmo-
jne anetaret e skuadres qe to permiresojne per-
formancen e tyre ne puns.
Hapat per praktikimin e aftesise
1. Analizoni menyrat sesi mund to
permiresoni performancen dhe af-
tesite e skuadres. Nje trajner vazh-
dimisht kerkon mundesi to reja sesi ane-
taret e skuadres se tij t'i zgjerojne aftesite
e tyre dhe to permiresojne performancen.
Si? Mund to perdorni ndonje prej sjelljeve
to meposhtme. Vezhgoni sjelljen e ane-
tareve to skuadres dite pas dite. Bejuni
atyre pyetjet: Perse e ben kete detyre ne
kete menyre? A mund to permiresosh?
Cilat jane disa metoda to tjera qe mund
to perdoren? Tregoni interes to vertete
per anetaret e skuadres si individe dhejo
thjesht si punonjes. Respektojini ata indi-
vidualisht. Degjojeni secilin prej tyre.
2. Krijoni nje klime mbeshtetese. Eshte
pergjegjesia e trajnerit qe to zvogeloje
barrierat e zhvillimit dhe to krijoje nje
klime to title qe inkurajon permiresimin
e performances personate. Si? Mund to
perdorni sjelljet e meposhtme: Krijoni nje
klime qe kontribuon ne shkembimin e lire
dhete hapurte ideve. Ofroni ndihme dhe
asistence. Jepni drejtim dhe keshilla kur
keto tju kerkolfn. Inkurajojeni skuadren
tuaj. Jini pozitivL dhe optimists. Mos per-
dorni kercenime. Pyesni, "4fare mesuam
nga e gjithe kjo qe mund to na vteje per to
ardhmen"? Minimizoni pengesat. Siguro-
jini anetaret e skuadres se ju e vteresoni
kontributin qe ata po japin ne arritjen e
gellimeve to skuadres. Mbani pergjegjesi
personalisht per rezultatet, por mos ua
rrembeni anetareve to skuadres to gjithe
pergjegjesine e tyre. Jepuni vieresimin qe
i takon perpjekjeve to anetareve to skuad-
res kur ata is dalin mbane. Kur ata deshto-
jne nxirrni ne pah mangesite. Kurre mos
ua vini fajin anetareve to skuadres per
rezultatet e dobeta.
3. Ndikoni mbi anetaret e skuadres qe
ata to ndryshojne sjelljet e tyre. Testi
perfundimtar i efektivitetit to trajnimit
eshte nese performanca e punonjesve
permiresohet ose jo. Ju duhet to inkurajoni
rritjen dhe zhvillimin e vazhdueshem. Si
mund to beni kete? Provoni disa prej sjel-
Ijeve me poshte: Njihni meritat e permiresi-
meve to vogla dhe shperblejini ato, si edhe
shikojeni trajnimin si nje mundesi per t'i
ndihmuar punonjesit qe to perpigen vazh-
dimisht per permiresimin e tyre. Perdorni
nje stil bashkepunues duke iu lejuar ane-
tareve to skuadres qe to marrin pjese ne
identifikimin dhe ne zgjedhjen mes ideve
per t'u permiresuar. Copezojini detyrat e
nderlikuara ne detyra me to thjeshta. Jini
ju vets modeli i atyre cilesive qe prisni nga
skuadra juaj. Nese kerkoni 4iltersi, perkush-
tim, angazhim dhe pergjegjesi prej ane-
tareve to skuadres suaj,jeniju vets qe duhet
t'i shfaqni i pari keto veti.
Praktikimi i aftesise
Perpjekjet per to bashkepunuar Jane me to su-
ksesshme atehere kur 4do anetar i grupit ose i
skuadres kontribuon me nje rot ose me nje de-
tyre specifike ne permbushjen e gellimit. Per
to permiresuar aftesite tuaja to perkujdesjes
per skuadren, zgjidhni dy prej aktiviteteve to
meposhtme dhe secilen ndajeni ne to pakten
gjashte deri tete hapa ose detyra to vecanta.
Sigurohuni qe to tregoni se cilet jane hapa
to njepasnjeshem, dhe cilet mund to behen
njekohesisht mete tjeret. Cilat mendoni sejane
permasat ideate to skuadres per secilin prej ak-
tiviteteve qe perzgjodhet?
a. Gatuani nje omlete.
b. Lani makinen.
c. Krijoni nje lists postare ne kompjuter.
d. Dizenjoni nje poster rektamash.
e. Planifikoni nje udhetim me ski.
f. Rifurnizoni departamentin e prodhimit to
nje supermarketi,
Shnderrimi i individeve ne Iojtare skuadre
Deri ketu kemi permendur vlerat dhe popullaritetin ne rritje to skuadrave to punes, por jo
cdo punetor i ka cilesite e brendshme to nje lojtari skuadre. Disave iu pelqen to njihen per
arritjet e tyre individuale. Gjithashtu ne disa organizata, mjediset e punes jane to tilla qe
vetem to fortet mbijetojne. Krijimi i skuadrave ne mjedise to tilla mund to hase ne
rezistence. Se fundmi, ashtu sic e permendem edhe ne kapitullin 2, vendet dallojne nga
njeri-tjetri per sa i perket favorizimit to individualizmit ose kolektivizmit. Skuadrat gjejne
mjedis to pershtatshem ne ato vende qe kane rezultat to larte ne shkallen e kole -
ktivizimit. Por po sikur nje organizate to donte to prezantonte skuadrat ne nje shoqeri
individualiste (si ajo ne Shtetet e Bashkuara)? Sig ka thene nje shkrimtar ne lidhje me
skuadrat ne Shtetet e Bashkuara, amerikanet nuk rriten duke u mesuar sesi to funksionojne
ne skuader. Ne shkolle ata nuk i marrin notat ne skuader dhe as nuk mesojne emrat e
marinareve qe lundruan bashke ne skuader me Kristofor Kolombin drejt Amerikes39. I njejti
kufizim eshte gjithashtu i aplikueshem edhe per kanadezet, britaniket, australianet dhe to
tjeret qe vijne nga shogeri individualiste.

Cilat jane sfidat e menaxhereve ne krijimin e Iojtareve to skuadres?

Problemet e ngritura me lart vlejne per to kuptuar se nje nga barrierat me thelbesore per
skuadrat e punes eshte rezistenca qe mund to ekzistoje nga ana e individeve. Suksesi i
punonjesve, kur ata behen pjese e skuadrave, nuk percaktohet me ne baze to performances
individuale to tyre. Perkundrazi, suksesi eshte funksion i performances se mire to to gjithe
skuadres ne teresi. Per to gene anetare to mire to skuadrave to tyre, individet duhet to jene
gjithashtu to afte qe to komunikojne hapur dhe me ndershmeri me njeri-tjetrin, t'u bejne
balle dallimeve dhe to zgjidhin konfliktet si edhe t'u kushtojne me pak rendesi gellimeve
personale ne krahasim me to miren e skuadres. Per shume punonjes, keto detyra jane to
veshtira dhe disa here to pamundura.
Sfida e krijimit to anetareve to skuadres eshte vecanerisht e veshtire ne ato kultura
kombetare qe jane shume individualiste dhe atehere kur skuadrat prezantohen ne nje
organizate e cila historikisht ne to kaluaren ka vleresuar arritjet individuale410. Keto
karakteristika jane ato qe pershkruajne per shembull mjediset me to cilat perballen
menaxheret e AT&T, Motorola-s, dhe to tjera kompanive to medha ne SHBA. Keto firma
perparuan per shkak se moron ne pune dhe shperblyen to ashtuquajturit "yje" to
korporates dhe sepse ushqyen nje mjedis konkurrues ne pune i cili inkurajonte arritjet dhe
zhvillimin individual. Punonjesit ne keto lloj organizatash mund to perjetojne shok kulturor
to shkaktuar nga nje zhvendosje e papritur duke u perqendruar ne punen ne skuadrra'.
NE kontrast me kete, sfida qe gendron para menaxhereve eshte me e zbutur kur behet
fjale per prezantimin e konceptit to skuadres ne ato vende ku punonjesit kane vlera to
forta kolektiviste - si, per shembull, ne Japoni ose ne Meksike. Kjo sfide do to jete gjith-
ashtu me e lehte ne organizatat e reja to cilat i perdorin skuadrat si formen fillestare to
strukturimit to puneve to tyre. Per shembull Saturn Co7poration eshte nje organizate
amerikane. Megjithese zoterohet nga General Motors, kjo kompani qe nga fillimi u dizenjua
per to funksionuar me skuadra pune. cdokush qe u morr ne pune ne Saturn e dinte
paraprakisht se do t'i duhej to punonte si pjese e nje skuadre dhe se aftesia per to gene
lojtar i mire skuadre perbente nje kerkese to domosdoshme per punesimin e tij.

Ne'fillirnet e saj, NASA vlere'sonte pe'rpjekjet indi-

viduale, por sot kur ka ekuipazhe me' ti midha qe'
gendrojne' ne hape'sire pir misione nae tigjata, ajo e ka
perqendruar vemencf jen to skuadrat e punes. NASA
perdor eksperte te'jashte'm trajnimesh pe'r t'u mesuar
pjese'tare've ti ekuipazhit sesi to punojne' bashke me
nje'ri-tjetrin ni kushte te' pafavorshme e ti ngjashme me
kirkesat gishtron nje mision iiihapesire'. Ni ke'te'
fotografi ane'taret e skuadrespo nrarrin pjesi ne' i je'
udhetim, ne' nje' vend ti shkrete, qe' ti mSsojne'giatS tii
aftesitipir to komunikuar, sepse ndarja e informacionit
te'saktS me nje'ri-tjetrin dhe ni kohin e duhur ishti me
rinde'si vendimtare giati misioneve ni hapisire.
Burimi: AP Photo/Elisabeth right

4fare rolesh Iuajne anetaret e skuadres?

Skuadrat e punes me performance to larte tregojne shume kujdes ne pershtatjen e njerezve
sipas roleve to ndryshme. Ne nje studim jane identifikuar nente role potenciale q6 shpesh
mund to luhen prej anetareve to skuadrave to punes: krijues-novator, eksplorues-nxites,
vleresues -zhvillues, shtytes-organizator, perfundues-pergatites, kontrollor-inspektor,
mbeshtetes-mirembajtes, raportues-keshilltar dhe lidhes42 (shikoni skemen. 9-5). Le to
shohim shkurtimisht secilin prej ketyre roleve ne skuader.
SKEMA 9-5
Rolet e anetareve to skuadres
Burimi: Bazuar ne C. Margerison
dhe D. McCann, Menoxhimi i skuad-
Krijues res: Qosje to reja praktike (Londer,
novator Mercury Books, 1990).

Eksplorues
Hedh ide nxites
Koordinon krijuese
dhe integron Perkrah idete pasi
atojane prezantuar
Inkurajongete V
Raportues kerkohet me Ben anaza li
keshilltar shume information Vleresues
Skuadra 1-- to thella to -
mundesive zhvillues
Ben betejat
ejashtme Nderton
:>ngyrton ueidjeL
Mbeshtetes dhe imponon Jep udhezime
mirembajtes rregulla dhe siguron Shtytes
vazhdimesi organizator

(----Kontrollo r
/ Perfundues
Inspe toI \ pergatites
Kryuesit-novatoret Jane zakonisht tipa me imagjinate dhe to prirur qe to hedhin ide ose
koncepte to reja. Ata jane ne pergjithesi to pavarur dhe preferojne to punojne sipas ritmit to
vet dhe vetem - dhe shpesh ne kohen qe atyre u volit me shume. Eksploruesve-nxitesve u
pelgen qe to marrin ide to reja dhe to perkrahin kauzen e tyre. Keta individe jane shume to
mire ne kapjen e ideve to hedhura nga krijuesit-novatoret dhe ne gjetjen e burimeve per t'i
nxitur keto ide. Megjithate, atyre shpesh iu mungon durimi dhe aftesite kontrolluese per to
garantuar se idete po zbatohen deri ne detajet me to vogla. Vleresuesit-ke'shilluesit kane
aftesi to forta analitike. Atyre mund t'iu jepen deri ne disa mundesi to ndryshme per t'i
vleresuar dhe analizuar perpara se to marrin nje vendim. Shtytisit-organizatoreve u pelgen
qe to percaktojne procedurat to cilat duhet to ndiqen per t'i bere gjerat dhe per t'i kthyer
idete ne realitet. Ata vendosin gellime, percaktojne plane, organizojne individet dhe
themelojne sistemet e nevojshme per t'u siguruar qe do to respektohen to gjitha afatet
kohore. Dhe pak a shume si shtytesit-organizatoret, edhe piifunduesitpigatitesit jane to
interesuar per rezultate. Vetem se roli i tyre i pergendron ata ne respektimin e afateve
kohore dhe ne garantimin se po zbatohen to gjitha angazhimet e ndermarra.
Perfunduesit-pergatitesit krenohen me prodhimin e outputit sipas standardeve.
Kontrollore't-inspektoret jane shume to interesuar per to vendosur dhe per to imponuar
rregulla dhe politika. Ata jane shume to mire ne shqyrtimin e detajeve dhe ne garantimin se
pasaktesite jane shinangur. Ata deshirojne to kontrollojne to gjitha faktet dhe shifrat per
t'u siguruar se ato jane to plota. Mbe'shtetesit-naire'nabajtesit kane bindjc to forta rreth
menyres sesi duhet to behen gjerat. Ata e mbrojne skuadren dhe luftojne per to ne
debatet qe behen me personat jashte skuadres dhe ne to njejten kohe mbeshtesin fugishem
partneret brenda skuadres. Per rrjcdhojc, keta individe i japin gendrueshmcri skuadrave.
Raportuesit-ke'shilltare't jane degjues to mire dhe priren qe to mos ua imponojne
kendveshtrimet e tyre anetareve tc tjere to skuadres. Ata tentojne to favorizojne mbledhjen
e sa me shume informacionevc para marrjes se vendimeve. Si to tulle, ata luajne nje rol to
rendesishem ne inkurajimin e skuadres per to grumbulluar informacione to tjera para se to
marre vendimet dhe nuk e lejojne ate qe to marre vendime to nxituara.
Roli i fundit - bashkues - mbivendoset me to tjeret. Ky rol mund to kryhet nga cilido
qe kryen edhe ndonje prej tote roleve to mesiperme. Lidhesit perpigen qe t'i kupto -
jne to gjitha kendveshtrimet. Ata jane koordinues dhe integrues. Atyre nuk iu pelqejne
ekstremizmat dhe perpigen to nxisin bashkepunimin mes gjithe anetareve to skuadres.
Ata gjithashtu e pranojne se anetaret e skuadres japin secili nje kontribut to vecante dhe
perpigen qe to integrojne bashke njerezit dhe aktivitetet pavaresisht dallirneve qe mund
to ekzistojne.
Shumica e individeve mund to luajne secilin nga keto role nose u kcrkohet kjo
Megjithate, shume prcfcrojne me shume se dy ose tri prej roleve. Menaxherevc iu duhet to
kuptojne fuqite qc cdo individ mund t'i shtoje skuadres; atyre iu duhet to zgjedhin
anetaret e skuadres ne baze to nje miksi to pershtatshcm to fugive individuale dhe t'i
shperndajne ata per to kryer ato dctyra ne pune qe jane ne perputhje me stilin qe preferon
secili prej individeve. Duke perputhur preferencat individuale, me kcrkesat qe shtron roli ne
skuader, menaxheret rrisin gjasat qe anetaret e skuadres do to punojne mire se bashku.
Skuadrat e pasuksesshme mund to kene nje portofol jo to ekuilibruar to talenteve
individuale, ne to cilat harxhohet shume energji ne nje fushe to caktuar dhe jo aq sa duhet
ne fusha to tjera.

Si mundet menaxheri t'i jape trajte sjelljes ne skuader?

Per menaxheret qe po perpigen t'i konvertojne individet ne lojtare skuadre ka disa mun desi
ne dispozicion (shikoni: Dileina etike nc menaxhir). Tri menyrat me to perhapura
perfshijne perzgjedhjen e duhur, trajnimin e punonjesve dhe shperbliinin e sjelljeve to
pershtatshme brenda skuadres. Le to shgyrtojme secilen prej ketyre qasjeve.

ventarizimit to kompanise.
Dilema etike Kur e moret Barbaren ne telefonin e zyres,
qe t'i jepnit kete lajm to mire, ju 4uditi mjaft

ne menaxhim reagimi i saj. "Une nuk jam lojtare skuadre,"

tha ajo. "Une nuk merrja pjese ne shogatat
dhe klubet e shkolles se mesme. Une sigurisht
A duhet to jete cdokush qe isha ne skuadren e arritjeve dhe dola mire
atje por arritjet jane nje sport individual. Ishim
Iojtar skuadre? skuader vetem ne kuptimin qe ishim bashke,
por i shmangnim takimet me njeri-tjetrin. Ne
Ju jeni menaxheri i prodhimit ne nje prej fab-
kolegj iu jam shmangur to gjitha shogatave to
rikave to Saturn-it. Nje prej punonjeseve me
vajzave. Disa njerezve mund t'iu dukem vetmi-
to reja eshte Barbara Petersen-i e cila eshte
tare. Une nuk mendoj keshtu. Une mund to pu-
diplomuar per inxhinieri dhe ka marre nje
noj shume mire me to tjeret, por nuk me pelge-
master ne biznes. Barbara sapo eshte marre
jne mbledhjet dhe komitetet. Per mua ato jane
ne pune drejtperdrejt pas universitetit ne nje
nje humbje e madhe kohe. Dhe 4faredo pune qe
pozicion ne menaxhimin e zinxhirit furnizues.
behet me nje grup, ke kaq shume personalitete
Ju vete sapo jeni zgjedhur to drejtoni nje
to ndryshme mete cilat to duhet to pershtatesh.
skuader nderfunksionale e cila do to shgyrtoje
Une jam nje punetore e pavarur. Me jep nje
menyrat e zvogelimit to kostove to inventarit.
detyre dhe une e bej. Une punoj me shume se
Kjo skuader do to jete nje task-force e perher-
kushdo tjeter qe njoh - dhe i jap 150% puned-
shme. Ju keni vendosur qe anetaret e skuadres
henesit tim. Por nuk dua qe performanca ime to
t'i mermi prej lidhjeve me furnitoret, prej konta-
varet nga personat e tjere to grupit. Ata mund
bilitetit to kostos to transportit dhe to sistemeve
to mos punojne kaq shume sa une. E sigurt qe
to prodhimit. Ju gjithashtu keni vendosur qe to
dikush do t'i beje bisht pergjegjesise se tij. Une
perfshini edhe Barbaren ne kete skuader. Pavare-
thjesht nukdua tejem lojtare skuadre.
sisht se ajo ka vetem kater muaj qe punon per
4fare do to benit ju? A do t'i jepnit mun-
Saturn-in, juve ju ka bore pershtypje energjia e
desi Barbares qe to bashkohej me skuadren
saj, zgjuarsia dhe njohja e saj per industrine. Ju
e zvogelimit to kostove to inventarit? A dote
mendoni se pjesemarrja ne kete skuader do to
ishte mungese etike qe ju t'i kerkonit dikujt
perbente nje detyre to shkelgyer per to qe to
si Barbara qe to bente punen e saj si pjese e
tjeret ne organizate to mund to njohin ate dhe
nje skuadre?
qe ajo vete to kuptoje me mire sistemin e in-

SI NDIKON PERZGJEDHJA? Disa individe i zoterojne paraprakisht aftesite nderper-

sonale qe u ncvojitcn per to gene lojtare efektive ne skuader. Kur anetaret e skuadres mer-
ren ne pune, pervec kontrollit to aftesive teknike qe atyre iu duhen per to kryer me sukses
punen e kerkuar, organizatat duhet to sigurohen qe aplikantet mund to permbushin edhe
rolet ne skuader.
Ashtu sic e permendem me lart disa aplikante jane mesuar me kontributet individuale
dhe per pasoje,ju mungojne aftesite ne skuader, ashtu sikur edhe disa prej punonjesve to
cilet pas ristrukturimit to puneve to tyre behen pjese e skuadrave. Nje menaxher mund to
beje disa gjera ne rast se perballet me kandidate to tille. Se pari, ne rast se dikujt mjerisht i
mungojne aftesite e punes ne skuadcr, atehere mos e merrni ne pune ate kandidat. Nese
performanca e suksesshme kerkon nderveprim, refuzimi i ketij aplikanti eshte gjeja me e
mire qe mund to behet. Nga ana tjeter, nje kandidat i cili ka vetem njohurite baze to
teknikes mund to merret ne pune si stazhier dhe nderkohe t'i kerkohet qe t'i nenshtrohet
trajnimit ne menyre qe to mund to mprehen aftesite e tij to punes ne skuader. Nese
aftesite e kerkuara nuk mesohen ose nuk praktikohen, mund to jete e nevojshme qe individi
to vecohet prej kompanise per shkak se ka deshtuar ne perftimin e aftesive to nevojshme
per kryerjen me sukses to detyres se tij.
A MUND TE TRAJNOHEN INDIVIDET PER TE QENE LOJTARE SKUADRE?
Performanca e mire brenda skuadres kerkon nje sere sjelljesha'. Ashtu sic diskutuam ne
kapitullin paraardhes, sjelljet e reja mund to mesohen. Madje edhe shume prej personave
qe jane rritur me frymen e arritjeve individuale mund to trajnohen per t'u bere lojtare
skuadre. Specialistet ne keto lloj trajnimesh mund to bejne ushtrime qe i lejojne
punonjesve to perjetojne kenagesine qe to jep Puna ne skuader. Ka edhe orkshop-e qe
zakonisht mbulojne ceshtje si zgjidhje e problemeve ne skuader, komunikimin,
negocimin, zgjidhjen e konflikteve dhe to aftesive trajnuese. Gjithashtu nuk eshte cudi
qe keta individe to ekspozohen ndaj peso fazave to zhvillimit to skuadres, per to cilat
diskutuam pak me lart44. Per shembull, to Verizon Coninaunications, trajneret perqendrohen
to menyra sesi nje skuader kalon permes fazave to ndryshme para se to marre trajten
perfundimtare. Kurse punonjesve u thuhet vazhdimisht qe eshte e rendesishme to kene
durim pasi skuadrave u duhet me shume kohe qe to bejne disa gjera - si, per shembull, to
marrin nje vendim - ne krahasim me punonjesit to cilet veprojne to vetem45.

Keta punonje's ti degbs se' UBS Investments

ne' San Fran fisko po marrin pjesi nb' nje'
klaskgatinai e cila sherben si ushtrim pkr
ndertimin e skuadris. Negiithb' Shtetet e
Ba.shkuara, shkolla gatimi si Hands-On
Gourmet dhe Cooking by the Book trajnojnk
specialistet ti cilet me pas ujapin ine im pu-
nonjesve mbi kb'nagb'sink epunes nb skuadkr
dhe nikomunikim, zgjidhjen eprobleineve
dhe aftb'si to tjera te' nevojshme per to vepruar
si anktari' ti skuadrb's.
Burimi: Jim ilson/The Ne York Times

4FARE ROLI LUAJNE SHPERBLIMET NE FORMIMIN E ANETAREVE TE

SKUADRES? Sistemi i shperblimit to nje organizate duhet to inkurajoje perpjekjet
bashkepunuese dhe jo ato konkurruese. Per shembull, sektori i aeronautikes, i Lockheed
Martin-it i organi-
zoi me shume se 20.000 punonjesit e tij ne skuadra. Shperblimet strukturohen ne menyre to
title qe to kete nje rritje ne pergindje mbi rrogen baze per anetaret e skuadrave ne baze to
arritjes se gellimeve to performances to se gjithe skuadres.
Punonjesve qe bashkepunojne efektivisht me anetaret e skuadrave to tyre duhet t'u
jepen rritje rroge, ngritje ne detyre ose ndonje vleresim ne tjeter forme. Ndjekja e kesaj
metode nuk do to thote se kontributi individual do to injorohet, por qe ai do to shi -
het ne ekuiliber me kontributin jo egoist ndaj skuadres. Shembuj to sjelljeve qe duhen
shperblyer perfshijne, trajnimin e kolegeve to rinj, ndarjen e informacionit me anetaret e
skuadres, ndihmen ne zgjidhjen e konflikteve ne skuader dhe zoterimin e njohurive to reja
qe skuadres i mungojne46. Se fundmi, menaxheret nuk mund to harrojne shperblimet e
nenkuptuara qe punonjesit mund to marrin nga Puna ne skuader. Skuadrat e punes
ofrojne nje atmosfere shogerore. Eshte emocionuese dhe permbushese to jesh pjese e
pandashme e nje skuadre to suksesshme. Mundesia per t'u marre me zhvillimin personal
dhe per to ndihmuar shoket e skuadres qe to rriten mund to jete nje pervoje e kendshme
dhe shperblyese per punonjesit''.

Si mundet menaxheri to rigjalleroje nje skuader to maturuar?

Fakti qe nje skuader po performon mire ne nje pike to caktuar ne kohe nuk perben
garanci se ajo do to vazhdoje keshtu edhe ne to ardhmen. Edhe skuadrat efektive mund to
mbeten ne vend. Entuziazmi fillestar mund t'ia lere vendin apatise. Koha dhe rritja e lidhjes
brenda grupit mund to pakesojne vlerat pozitive qe vijne nga perspektivat e larmishme. Sipas
modelit to zhvillimit me peso faza, skuadrat nuk rrine automatikisht ne fan e veprimit.
Familjarizimi dhe suksesi i skuadres mund to qojne drejt vetekenagesise dhe ndjenjes se
rnjaftueshmerise. Dhe ndersa kjo ndodh, skuadra mund to behet me pak e hapur karshi ideve to
reja dhe zgjidhjeve novatore. Gjithashtu skuadrat e formuara jane vecanerisht to prirura qe to
vuajne prej mentalitetit to grupit (shikoni kapitullin 4) pasi anetaret e skuadres fillojne to
mendojne se ata mund to lexojne mendjen e gjithkujt dhe to supozojne se e dine se c'po mendojne
to tjeret. Si rrjedhoje, anetaret e skuadres kane me pak deshire to shprehin mendimet e tyre dhe
kane me pak gjasa qe to sfidojne njeri-tjetrin.
Nje burim tjeter problemesh per skuadrat e formuara eshte se sukseset qe ato kane ne
fillimet e tyre jane per shkak to ndermarrjes se detyrave to lehta. Eshte normale qe
skuadrat e reja to fillojne me problemet dhe ceshtjet qe mund to perballohen lehtesisht.
Por me kalimin e kohes, problemet e lehta zgjidhen dhe skuadra duhet to filloje to merret
me ceshtjet me to veshtira. Ne kete pike, skuadrat shpesh i kane percaktuar proceset dhe
rutinat e tyre dhe anetaret e saj shpesh ngurrojne to ndryshojne kete sistem pune qe kane
zhvilluar. Kur ndodh kjo gje, vijne edhe problemet. Proceset e brendshme to skuadres nuk
ecin me to patrazuara. Komunikimi mbetet ne vend dhe rriten konfliktet per shkak se ka
pak gjasa qe problemet to kene zgjidhje evidente. Performanca e skuadres ne teresi mund to
bjere ne menyre dramatike.
dare mund to beje nje menaxher per to rigjalleruar skuadrat e maturuara - sidomos ato
qe perballen me probleme si ato qe i pershkruam me siper? Ne ofrojme sugjerimet e
meposhtme (shikoni skemen 9-6). Pcrgatitini anetaret e skuadres qe merren me prob-
lemet e pjekurise se skuadres. Kujtojini se ata nuk bejne perjashtim. Gjithe skuadrat e
suksesshme heret a vone duhet to merren me problemet e pjekurise se tyre: kur entuziazmi i
fillimit to bjere dhe konflikti to filloje to ngreje krye, anetaret nuk duhet to ndihen sikur jane
lene ne balte ose to humbasin besimin e tyre ne konceptin e skuadres. Kur skuadrat f illojne
rrjedhen e zakonit to tyre, round to jete mire qe to behen trajnime rifreskuese ne lidhje me
komunikimin, zgjidhjen e konflikteve, proceset e skuadrave dhe aftesi to tjera si keto. Ky
trajnim mund t'i ndihmoje anetaret e skuadres to rifitojne besimin dhc sigurine to njeri-
tjetri. Ofroni trajnime to avancuara. Ato aftesi, qe dikur vlejten per to zgjidhur problemet
e lehta, mund to jene to pamjaftueshine per disa ose per to gjitha problemet e veshtira me
to cilat skuadra po perballet aktualisht. Skuadrat e maturuara shpesh mund to perfitojne
nga trajnimet e avancuara per t'i ndihmuar anetaret e tyre qe to zhvillojne aftesi me to
forta nderpersonale, teknike dhe per zgjidhjen e problemeve. Inkurajojini skuadrat qe to
trajtojne zhvillimin e tyre si nje pervoje mesimi to vazhdueshem. Ashtu si organizatat qe
perdorin programe to vazhdueshme permiresimi, edhe skuadrat duhet t'i perjetojne fazat e
zhvillimit to tyre si pjese to kerkimit per permiresim to vazhdueshem. Skuadrat duhet to
kerkojne menyra per t'u permiresuar, per to zgjidhur irritimet e anetareve dhe qe to
perdorin konfliktin si nje mundesi per to mesuar.

SKEMA 9-6
Si to rigjallerojme skuadrat e maturuara?

1. Pergatitini anetaret qe to merren me

problemet e maturimit to skuadres.

2. Ofroni trajnime rifreskuese.

3. Ofroni trajnime to avancuara.

4. Inkurajojini skuadrat qe to trajtojne zhvillimin e

tyre si nje eksperience to vazhdueshme mesimi.

Problemet e skuadrave bashkekohore

Ne mbyllje to ketij kapitulli, do to merremi me dy probleme qe lidhen me menaxhimin e
skuadrave - programet e permiresimit to vazhdueshem to proceseve dhe larmine e skuadrave.

Perse skuadrat kane rendesi vendimtare ne programet e permiresimit to

vazhdueshem to proceseve?
Nje nga karakteristikat themelore to prograineve to permiresimit to vazhdueshem to pro-
ceseve eshte mbeshtetja e tyre to skuadrat. Perse skuadrat? Skuadrat sherbejne si nje mjet i
natyrshem qe punonjesit to ndajne idete e tyre dhe to iinpleinentojne permiresimet.
lhelbi i permiresimit to vazhdueshem eshte permiresimi i proceseve dhe pjesemarrja e
punonjesve eshte kiaveta e permiresimit to proceseve. Me fjale to tjera, permiresimi i
vazhdueshem kerkon qe menaxheret t'i inkurajojne punonjesit qe to ndajne idete mes tyre dhe
to veprojne ne baze to sugjerimeve to dhena prej punonjesve. Ashtu si nje autor e ka formuluar:
"Asnje prej proceseve to ndryshme nuk mund to kapet dhe to aplikohet pervegse ne skuadrat e
punes. Te gjitha keto teknika dhe procese kerkojne nivel to larte kontakti dhe komunikimi,
reagimi, pershtatjeje dhe koordinimi e rendimi. Shkurt, ajo se gfare ato kerkojne eshte ai lloj
mjedisi qe mund to krijohet vetem nga skuadrat me to mira to punes4G".

Canon-i i pirmirisoi proceset e ti/ to prodhimit

duke i shndirruar ti gjitha linjat e tii ti pro-
dhimit ni 54fabrika ni 23 vende ti ndi ysbme, ni
geliza prodhuese brenda ti cilave skuadrat e
penritorivekiyenin secila disc detyra ti ndry-
shme pe'r ti prodhuar n ji produkt pii fundimtar Ky
pe'rmire'sim i proceseve zvogiloi inventarin e
piesive dhe hape'sire'n e nragazinimit duke
u dhini munde'sini an/tare've ti skuadre's qi te'
be'heshin me' ti zoti ni punit e tyre Fka solli
produktivitet mi te' larte ti punon je'sve, kursime ni
kosto disc marzhe fitimi me'te' larta.
Burimi: Toni agner/Redux

Si ndikon to skuadrat larmia e fugise punetore?

Menaxhimi i larmise brenda skuadrave ka to beje me gjetjen e ekuilibrit. Zakonisht larm -
ia sjell perspektiva to fresketa mbi problemet, por e ben me to veshtire arritjen e unitetit
dhe to marreveshjeve brenda skuadres. Rrethanat me to forta ne lidhje me larmine ne
skuadrat e punes ngjasin atehere kur ato merren me detyra qe kane to bejne me zgjidhjen
e problemeve ose me marrjen e vendimeve49. Skuadrat heterogjene sjcllin perspektiva to
shumta gjate diskutimeve duke rritur keshtu gjasat qe skuadra to identifikoje zgjidhje
krijuese ose unike50. Per me teper, mungesa e nje perspektive to perbashket zakonisht
nenkupton qe skuadrat e larmishme harxhojne me shume kohe duke diskutuar per prob-
lemet, gka zvogelon shanset qe to perzgjidhet nje alternative e dobet. Megjithate mos
harroni se kontributi pozitiv, qe sjell larmia ne skuadrat vendimmarrese pa dyshim qe bie
me kalimin e kohes. Ashtu sig e permendem ne kapitullin e meparshem, grupet e larm -
ishme kane me shume veshtiresi per to punuar se bashku dhe per to zgjidhur problemet,
por kjo davaritet me kalimin e kohes. Perberesi vlereshtues i skuadrave to larmishme
pritet qe to rritet me familjarizimin e anetareve me njeri-tjetrin dhe me krijimin e lidhjes
brenda skuadres''.
Studimet tregojne se anetaret e skuadrave to lidhura kane me shume kenagesi, me
pak mungesa dhe me pak ferkime brenda grupiti2. E megjithate lidhja brenda grupit ka
mundesi qe to jete me e ulet ne skuadrat e larmishme. Pra ja ku eshte nje potential nega-
tiv i larmise: Ai mund tc jete i demshem per lidhjen brenda grupit53. Por, perseri duke iu
referuar kapitullit to meparshem, marredhenia mes lidhjes brenda grupit dhe produktiv -
itetit to tij zbutet nga normat e lidhura me performancen. Ne sugjerojme qe nese normat e
skuadres mbeshtesin larmine, ajo mund to maksimizoje vleren e heterogjenitetit dhe njekohe-
sisht to marre perfitimet qe vijne nga nje lidhje e larte brenda grupit. Ky avantazh perben nje
argument to forte qe anetaret e skuadres to marrin pjese ne trajnimet qe lidhen me larmine';.

Permbledhja e kapitullit
Si mund to kuptoni nese i keni arritur rezulta-
tet e mesimit to cituara ne fillim to ketij kapit-
ulli? Ju i keni arritur keto rezultate nese jeni ne
gjendje te:
3. Ballafaqoni grupet e punes me skuad-
1. Shpjegoni popullaritetin ne rritje to
skuadrave to punes neper organizata.
Skuadrat jane bere shume popullore
neper organizata sepse zakonisht ato
performojne me mire sesa individet ne
rastet kur kryerja e detyrave kerkon af-
tesi, gjykime dhe pervoja to shuinefishta.
Skuadrat jane gjithashtu edhe me flek-
sible dhe me reaguese ndaj nje mjedisi
ne ndryshim to vazhdueshem. Skuadrat
mund to sherbejne si nje mjet efektiv qe
menaxheret to rrisin perfshirjen e pu-
nonjesve dhe moralin e tyre si edhe to
nxisin larmine e fugise punonjese.
2. Pershkruani pese fazat e zhvillimit
to nje skuadre. Pese fazat e zhvil-
limit to skuadres jane formimi, stuhia,
sheshimi, ekzekutimi dhe nderprerja.
Gjate formimit njerezit bashkohen
ne skuadra dhe percaktojne gellimet e
skuadres, strukturen dhe lidershipin e
saj. Mesymja eshte nje faze e konflik-
tit brenda grupit per sa i perket 9eshtjes
se kontrollit. Gjate fazes se nivelimit
zhvillohen marredhenie to ngushta
brenda skuadres dhe ajo shfaq tipare
lidhjeje. Veprimi eshte faza gate se cues
skuadra kryen detyren e ngarkuar. Se
fundmi, nderprerja eshte faza gjate se
ciles skuadrat qe kane patur per to bere
detyra to kufizuara pergatiten per t'u
shperndare.
rat e punes. Nje grup pune ndervepron
kryesisht me gellimin per to ndare in-
formacione dhe per to marre vendime
qe ndihmojne secilin anetar to kryeje
pjesen e tij ose to saj to pergjegjesise.
Grupet e punes nuk kane as nevoje
dhe as mundesi qe to merren me pune
kolektive qe kerkon perpjekje to per-
bashketa. Si rrjedhoje, performanca e
tyre eshte thjesht shumatorja e kontrib-
uteve to to gjithe anetareve individuals
pa sinergji pozitive, qe do to krijonte
nje nivel to pergjithshem performance
me to larte sesa shuma e inputeve. Nga
ana tjeter, nje skuadar pune gjeneron
sinergji pozitive permes perpjekjeve
to koordinuara. Perpjekjet individuale
sjellin nje nivel performance qe eshte
me i larte sesa shuma e ketyre inputeve
individuale.
4. Identifikoni kater llojet me to zakon-
shme to skuadrave to punes. Kater
Ilojet me to njohura to skuadrave jane
skuadra funksionale (nje menaxher dhe
punonjesit e njesise se tij), skuadrat qe
zgjidhin probleme (zakonisht 5 deri ne
12 punetore qe paguhen me tarifa orare
dhe qe vijne nga i njejti departament
 per t'u takuar disa ore ne cdo jave dhe
per to diskutuar menyrat e permiresimit
to cilesise, to eficences dhe to mnjedisit to
punes), skuadrat e vetemenaxhuara (nje
grup formal punonjesish qe veprojne
pa menaxher dhe qe jane pergjegjes per
nje proces ose segment to plote pune
qe i con produktet ose sherbimet to nje
klient i jashtem ose i brendshem), dhe
skuadrat nderfunksionale (punonjes to
pothuajse to njejtit nivel hierarkik, por
nga fusha pune to ndryshme brenda or-
ganizates qe bashkohen per to kryer nje
detyre to caktuar).
5. Shpjegoni cilat lloje to skuadrave
perdoren ne organizatat sipermar-
rese. Firmat sipermarrese i perdorin
skuadrat sepse ato jane to nevojshme
per to permbushur kerkesat e tregut
dhe kerkesat teknologjike me to cilat
perballet organizata. Ato perfshijne
skuadra funksionale to fugizuara me
liri veprimi (skuadra qe kane autoritet
to planifikojne dhe to implementojne
permiresimet e proceseve), skuadra to
vetedrejtuara (skuadra qe jane pothua-
jse to pavarura dhe pergjegjese per
shume aktivitete qe dikur ishin kom-
petence vetem e menaxhereve) dhe
skuadrat nderfunksionale (skuadra
qe perfshijne nje grupim hibrid indi-
videsh to cilat jane eksperte ne speci-
alitete to ndryshme dhe qe punojne se
bashku per detyra to ndryshme).
6. Listoni karakteristikat e skuadrave
to punes me performance to larte.
Lexoni per to kuptuar
1. Ballafaqoni (a) skuadrat e vetemenax-
huara me ato nderfunksionale dhe (b)
skuadrat virtuale me skuadrat qe tako-
hen balle per balle.
2. 4fare problemesh mund to ngrene krye
brenda skuadres gjate pese fazave to
zhvillimit to saj?
3. Si e rrisin produktivitetin skuadrat
Lidhja e koncepteve me praktiken
1. Si e shpjegoni rritjen e shpejte to
popullaritetit to skuadrave to punes ne
vende to tilla si Shtetet e Bashkuara dhe
Kanadaja, kultura kombetare e to cilave
vlereson shume individualizimin?
2. "Te gjitha skuadrat e punes jane grupe
pune, porjo to gjitha grupet e punes
Jane skuadra pune'. Ajeni dakord osejo
me kete thenie? Diskutoni.
3. A dote preferonit to punonit vetem apo
virtuale?
4. Ne 4fare menyrash menaxheret mund to
riforcojne skuadrat qe jane prekur nga
amullia?
5, Perse mendoni se eshte i rendesishem
respekti reciprok per to zhvilluar skuadra
pune me performance to larte?
si pjese e nje skuadre? Perse? Mbesh-
teteni pergjigjen tuaj me to dhbna nga
pjesa e vetevleresimit tuaj.
4. Pershkruani nje situate ne to cilen
individet duke vepruar ne menyre to
pavarur ne nje organizate, performojne
me mire sesa skuadrat.
5. Ballafagoni avantazhet dhe disavan-
tazhet e skuadrave to larmishme.
Ndertimi i nje skuadre kampionati
Qellimi: Qellimi i ketij rasti eshte qe t'u jape stu-
denteve jo vetem nje njohje siperfagesore sesi
dhe pse nje skuader formohet ne nje menyre
to caktuar por edhe to gellimeve me to thella
strategjike qe gendrojne ne themel to shume
vendimeve kY4e per personelin.
Ju jeni pjese menaxhimit to pergjithshem to
nje skuadre to Shogates Kombetare to Basket-
bollit (NBA amerikan). Sezonin e shkuar skuadra
juaj e mbylli 51-31 dhe u konsiderua pretendent
per titull. Megjithate ne raundin e dyte to lojes
skuadra juaj humbi 2 nga 4 ndeshjet sidomos,
pas perballjeve to forta me nje skuader to re dhe
me agresive. Pjese e problemit ishte edhe fakti se
lojtarijuaj kryesor, ne njefare menyre kishte dem-
time ne kY4 gjate gjysmes se dyte to ndeshjeve,
dhe nuk mundi to luante gjate tremujorit to fun-
dit ne to cilin ndeshja e peste dhe kritike nuk
u fitua. Tani qe po fillon sezoni i ri ju duhet to
merrni disa vendime to rendesishme ne lidhje
me perberjen e skuadres tuaj. Ne pergjithesi
skuadra juaj eshte pak me e vjeter se klubet e
tjera pretendente. Aktualisht me konsensusin
e komentatoreve dhe eksperteve to NBA-se,
skuadra juaj renditet e treta dhe me e mira ne
konfederate dhe e gjashta per gjithe NBA-me.
Megjithate sipas gjykimit tuaj tri skuadrat e para
ne renditje Jane shume me mire se skuadra juaj
dhe do t'ju duhet to beni ndonje blerje qe to keni
ndonje mundesi per to pasur sukses ne kampi-
onat. Keshtu, pra jashte sezonit keni mundesi to
ndiqni dy strategji potenciale ndersa planifikoni
sesi do to jete viti i ardhshem per skuadren tuaj.
Nga njera ane shtimi i nje lojtari tjeter to mire,
ose zevendesimi i ndonje prej Iojtareve ekzistues
per nje mete mire do t'ju jepte nje shans to mire
gjate kampionatit. Ne anen tjeter, per shkak se
keni lojtare cilesore disa prej skuadrave to tjera
ju kane bere per to disa oferta to mundshme
shkembimi. Nese do to ndiqnit kete strategji do
t'ju duhej to rindertonit skuadren nga e para per
to pasur gati per to ardhmen. Mbi tavolinen tuaj
ka dy mundesi dhe ju duhet to zgjidhni njeren
prej tyre. Keni vendosur se nuk mund to merrni
lehtshem sezonin qe po vjen.
Skuadra: Ne skuadren tuaj ka dy lojtare shume
to mire qe kane gene ne kete lige per disa vite
tashme qysh nga fillimet e tyre. James Auguire
eshte nje lojtar sulmi 31 vjegar i cili gjate vitit
to kaluar ka grumbulluar per skuadren tuaj me-
satarisht 15 pike dhe ka realizuar 8 rikoshete ne
4do ndeshje. Gjate sezoneve to fundit ai e ka
permiresuar ne menyre graduale lojen e tij dhe
ju nuk keni ndonje arsye perse to mos e lini qe
to vazhdoje kete permiresim edhe ne to ardh-
men, Adrian Mahorn, 32 vjecar eshte mbrojtes i
jashtezakonshem i cili ve4 to tjerash di to gjuaje
mire. Ai arrin vetem 8 pike mesatarisht ne 4do
ndeshje, por njihet per gjuajtjet e tij to papara. Ai
vuan pasi zakonisht lihet i treti ose i katerti nder
opsionet e sulmit. Ai eshte lojtar i mire skuadre
dhe pelgehet nga shoket. Por ecurise se lojes se
tij ne to ardhmen nuk i dihet. Terry Long, 23 vje4,
u morr para dy vjetesh nga nje skuader me e do-
bet e cila u shpernda. Ne ate kohe ai ishte i dyti
qe u perzgjodh nga ajo skuader dhe mendohej
se mete mbaruar universitetin do to ishte nje yll
i ardhshem. Te dhenat e tij ishin to lakmueshme;
mesatarisht 17.5 pike dhe 7 rikoshete per 4do
ndeshje. Aftesite e tij per to pasuar ishin nje sur-
prize e kendshme dhe shume me to mira se ato
qe u raportuan fillimisht. Ne mbremje to caktu-
ara ishte pikerisht ai qe e dominonte konkur-
rencen dhe luante fort gjate kundervenieve.
Problemi eshte se nganjehere ai zhduket nga
sulmi dhe ka nje nivel to paqendrueshem agre-
siviteti. Ai duket me pak i lumturi ne skuader dhe
priret to shkoje sipas mendjes se vet. Ka fjale se
ai dhe mbrojtesi kryesor i skuadres nuk shkojne
shume mire bashke. Hetimet e brendshme qe
beni zbulojne se ka vertet ferkime mes ketyre
dy individeve, por sigurisht ne publik ata kane
sjellje shume profesionale. Megjithate ai eshte i
ri dhe ngacmues dhe ju ende e 4moni si nje su-
peryll to mundshem.
Mbrojtesi kryesor, Vinnie Rodman, 27 vje4
eshte i shpejte dhe nje pasues i jashtezakon-
shem. Mbrojtja e tij eshte mediokre por kjo nuk
ndikon domosdoshmerisht mbi skuadren. Ne fil-
limet e karrieres se tij ai kishte probleme me qen-
drimin e tij dhe me festat gjate oreve to vona. Por
pasi skuadra juaj e mori para dy vitesh, sjellja e tij
u permiresua ndjeshem,jo vetem sepse kjo ishte
skuadra e trete qe ai po nderronte ne kater vite,
por edhe sepse ky mund to ishte shansi i fundit i
tij. Megjithese ka gene me i disiplinuar ne jeten
e tij personale, disiplina e tij ne fushe eshte ende
duke u permiresuar. Ndonjehere ai tenton to beje
loje individuale ne vend qe to pasoje to nje lojtar
qe ndodhet ne pozicion me to sigurt. Aktualisht
ai renditet si nje prej 10 mbrojtesve kryesore me
to mire to liges dhe eshte permiresuar shume qe
kur eshte bashkuar me skuadren. Ndihmestra-
jnerit I pelgen vertet shume dhe thote se brenda
pak vitesh ai mund to ngjitet ne 5 mbrojtesit me
to mire.
Lojtari I gendres Rickey Laimbeer, 35 vje4,
ka gene nje nder shtyllat e organizates qe kur u
bashkua me skuadren 14 vite me pare. Ai nuk ka
f ituar kurre ndonje kampionat to NBA-se dhe u
zhgenjye keq vitin e kaluar kur skuadra e humbi
situaten dhe ai vete u demtua ne kY4. Megjithese
vazhdonte to 4udiste to tjeret duke bere mesa-
tarisht 24 pike dhe 15.5 rikoshe ne nje loje, mo-
sha e tij me ne fund po ben to veten. Vertet, kete
vit loja e tij nuk ka gene shume energjike. Ai ende
eshte nje figure dominuese ne fushe dhe mban
disiplinen brenda klubit. Ne fakt mendohet se
ka gene pikerisht ai, influenca getesuese e Vin-
nie Rodman-it. Ju mendoni se atij i kane mbetur
edhe dy vite to tjera to forta, por megjithese ai
punon shume per t'u mbajtur ne forme, shumica
e njerezve me trup to gjate ne moshen e tij fillo-
jne to kene probleme demtimi, sidomos ne gju.
Propozimet e shkembimit: Isaiah Dumars, 34
vje4, ka gene mbrojtes kryesor shume i ve4ante
per shume vite. Ai ka gene 10 here ne ndeshjet
All-Star dhe vleresohet si nje nder pasuesit me
to mire ne historine e basketbollit. Vitin e ka-
luar komentatoret vune re se ai kishte humbur
disi nga shpejtesia e tij dhe ishte shnderruar
nga nje mbrojtes shume i mire ne nje mbrojtes
mesatar. Ai ka luajtur ne gjashte ndeshje All-Star
me Rickey dhe ata jane bere shume miq edhe
jashte fushes. Ju nuk keni asnje dyshim per lid-
hjen e forte qe kane Isaiah dhe Rickey. Ende me
intriguese ishin provat per skuadren Olimpike
gjate vitit to kaluar. Terry dhe Isaiah menjehere u
pershtaten mire bashke edhe ne fushe edhe jas-
hte saj. Ky Iloj raporti mes tyre u krijua pjeserisht
pasi Terry gjate femijerise se tij kishte gene tifoz
i Isaiah-ut. Komentatoret shume shpejt filluan to
f lisnin me entuziazem rreth potencialit mes k6-
tyre dy lojtareve.
Disa eksperte to ditur konsiderojne se forma-
cioni mes Isaiah-ut qe is pason topin Rickey dhe
Terry-t mund tejete pothuajse i pandalshem. Ky
formacion fillestar do to ishte favoriti per titul-
lin e kampionatit. Ju e kuptoni se edhe Isaiah-u
dhe Rickey jane pak a shume to vjeter, keshtu
qe kjo do to ishte nje levizje pak a shume me
risk. Ju I drejtoheni menaxherit to pergjithshem
to skuadres se Isaiah-ut dhe i ofroni atij mar-
reveshjen e meposhtme: Ju do to hiqni done
nga Vinnie Rodman-i si zevendes, to drejtat ndaj
Vito Casteleone-s (21 vje4) nga Italia, dhe nga dy
zgjedhjet e para qe do to pasojne. Kerkesa per
Vito-n e godet rende skuadren tuaj zbuluese. Kjo
sepseju krenoheshit me zbulimin e nje 19 vje4ari
thatanik, mbrojtes qendror, qe luante me nje
skuadrr profesioniste italiane to paklasifikuar.
Gjate viteve to kaluara loja e tij u permiresua
pa mase dhe shumica e komentatoreve Jane ne
nje mendje se ai eshte I kerkuar nga pothuajse
gjysma e skuadrave to NBA-se kete vit. Al eshte
nje gjuajtes i pabesueshem pa kufi largesie per
gjuajtjet e tij. Ju nuk jeni shume i sigurt nese ai
do to perballonte presionin fizik to NBA-se, por to
gjitha raportet pertejane shume pozitive. Kurse
dy zgjedhjet e para qe do to pasojne do to ishin
pa dyshim per pjesen mete ulet to raundit, kesh-
tu qe nuk ju shgetesojne fort. Ka disa dite qe e
keni filluar kete negotiate, kurju bie telefoni dhe
ja ku ju vjen edhe nje oferte tjeter.
Nje nga skuadrat me to mira to liges eshte e
interesuar qe to marre Rickey Laimbeer-in. Per-
forcimi I vijes se tyre mbrojtese, qe eshte e forte
tashme edhe me Rickey-n, pothuajse do t'i ga-
rantonte kesaj skuadre fitoren e kampionatit per
disa vite. Ata nuk dote ofronin ne kembim asnje
lojtar ekzistues por ofrojne zgjedhjen e pare to
tyre per vitin qe vjen si edhe zgjedhjen e pare
nga Chicago Bulls (ata e moren kete zgjedhje ne
nje shkembim to bere vite me pare) qe eshte
skuadra me e keqe e liges. Me parashikimin qe
Chicago Bulls nuk do to dale dot prej tri skuad-
rave mete fundit, ju duhet to jeni ne lotarine per
nje prej pese zgjedhjeve to para (80% siguri) dhe
keni shume shanse (50%) qe to merrni nje prej
dy zgjedhjeve to para. Komentatoret besojne se
kjo permban to pakten pese kandidate shume
to mire dhe ndoshta edhe dy ose tre to tjere ne
varesi to asaj se kush e mbaron me shpejt univer-
sitetin. Ajo qe i entuziazmon ende me shume ko-
mentatoret eshte se mes dy kandidateve to pare
prej universitetit eshte edhe nje lojtar 19 vjecar
i gendres, i cili u kujton to gjitheve nje Rickey
Laimbeer, por me to madh dhe me to shpejte.
Kandidati i dyte eshte nje pasues i shkathet
per to cilin shume shgiptojne emrin e Michael
Jordan-it kur e shohin sesi e zoteron ai lojen nga
ana atletike.
Nje aspekt tjeter interesant i ketyre nego-
ciatave eshte se ne menyre qe to plotesohen
kushtet e shkembimit to pagave to barabarta, sic
dekretohet nga rregullat e liges, ju do to merr-
nit gjithashtu edhe dy lojtare rezerve to cilet per
momentin jane shume to paguar, por kontratat e
tyre, perfundojne pas ketij viti. Kur keto kontrata
to mbyllen skuadra juaj do to filloje vitin qe vjen
me me shume se 25 milione dollare to mbetura
ne fondin e pagave, cka do t'ju jepte mundes-
ine to blinit to pakten ndonje lojtar qe mund to
jete i lire. Sipas disa treguesve ka disa lojtare to
lire dhe shume to talentuar qe mund tejene me
interes per ju. Disa ne organizate e shohin kete
shkembim to mundshem si perforcimin e mund-
shem to nje dinastie qe mund to hahet shume
mire me Lakers-in ose me Celtics-in e viteve 1980
ose me Chicago Bulls-in e viteve 1990.
Udhezimet per punen ne grup: Detyra juaj esh-
te qe to vleresoni perberjen aktuale to skuadres,
to vleresoni potencialin e saj per to fituar kampi-
onatin e ardhshem dhe per to vendosur se ke to
zgjidhni nder dy ofertat. Duhet tejeni ne gjendje
to jepni argumente per zgjedhjen qe do to beni
para pronareve to skuadres. Sigurohuni qe t'i
keni gati arsyet qe ju shtyjne drejt kesaj zgjed-
hjeje. Mund to merrni ose Isaiah Dumars-in ose
to largoni Rickey Laimbeer-in.