4.

0 Model-Model Penurunan Kuasa (Empowerment)

Penurunan kuasa merupakan suatu keadaan di mana perkongsian kuasa, perwakilan kuasa
atau autoriti dengan ahli-ahli dalam organisasi berlaku. Terdapat tiga model penurunan kuasa
yang biasanya diaplikasikan dalam sesebuha organisasi. Antaranya ialah Model Penurunan
Kuasa Kontinum, Model Proses Pengurusan Penurunan Kuasa Subordinat dan Model
Berbentuk Segitiga Terbalik (Inverted Triangle).

4.1 Model Penurunan Kuasa Kontinum

Model pertama dalam proses penurunan kuasa yang akan dibincangkan ialah Model
Penurunan Kuasa Kontinum yang diperkenalkan oleh Daft R. (1999). Terdapat beberapa
organisasi yang melaksanakan model penurunan kuasa ini namun berbeza dari segi tahap.
Sesetengah organisasi memberi penurunan kuasa dengan menggalakkan pekerja-pekerjanya
memberi pendapat sementara pengurus masih mempunyai autoriti muktamad dalam
membuat keputusan manakala sesetengah organisasi pula, pekerja barisan hadapan diberikan
hampir kuasa penuh dalam membuat keputusan dan melaksanakan inovasi. Pendekatan
penurunan kuasa kini bergerak pada sepanjang kontinum seperti ditunjukkan di dalam Rajah
4.1.
 Tahap Penurunan
Kuasa
Pengurusan kendiri

Bertanggungjawab dalam
Pasukan ke arah kendiri proses membuat keputusan
dan strategi
Pasukan merentas fungsi
Membuat keputusan
Kitaran kualiti

Penyertaan kumpulan Penyertaan dalam

Cadangan program membuat keputusan

Memberi input
Taklimat berkala

Tiada kebebasan untuk

membuat keputusan

Kemahiran Pekerja

Rajah 4.1 : Model Penurunan Kuasa Kontinum (Sumber : Daft, R. (1999). Leadership.
Theory and Practice. Orlando : Harcourt, Inc. hal. 257 )

Berdasarkan Model Penurunan Kuasa Kontinum, konsep penurunan kuasa sebenarnya

bermula daripada situasi organisasi yang memiliki pekerja yang tidak mahir, tidak mempunyai
kebebasan dalam membuat keputusan sehingga kepada pelaksanaan penurunan kuasa
berdasarkan keupayaan yang dimiliki oleh pekerja. Pelaksanaan penurunan kuasa
berdasarkan model ini adalah secara maksima setelah tahap kemahiran pekerja meningkat
dan mereka dibenarkan untuk terlibat sama dalam merangka strategi organisasi.

Lokman dan Mohd. Anuar (2011) turut memberikan pendapat bahawa pekerja perlu
diberikan ganjaran dalam bentuk motivasi dan latihan serta gaji dan kenaikan pangkat dalam
usaha menawan komitmen dan mengupaya ketaatan mereka kepada organisasi. Dalam
konteks organisasi sekolah, pengetua sememangnya mengamalkan konsep penurunan kuasa
ini secara langsung. Namun hal ini tidak bermakna, pengetua akan melepaskan kuasanya
secara sepenuhnya, tetapi secara berperingkat-peringkat mengikut keperluan serta masih ada
terma-terma yang perlu dipatuhi.

Menurut Omardin (2002), pengetua sebagai pengurus organisasi harus mempunyai

keupayaan untuk menentukan bentuk dan jenis organsasi bagi mencapai matlamat yang telah
dirancangkan. Bukan itu sahaja, Omardin turut menambah bahawa, pengetua harus bijak
mengelola dan menguruskan sumber tenaganya iaitu guru dengan memberikan tugas dan
mempengaruhi kakitangannya untuk mendapatkan kerjasama bagi melaksanakan tugas-tugas
yang telah dipertanggungjawabkan kepada mereka.

Deal dan Peterson (2000) juga menyatakan bahawa segala pandangan dan reaksi guru
perlu diambil kira sebagai salah satu langkah dalam memperbaiki pencapaian matlamat. Hal
ini bersesuaian dengan konsep model Kontinum yang menggalakkan pekerja-pekerjanya
memberi pendapat sementara pengurus masih mempunyai autoriti muktamad dalam
membuat keputusan.

Kenyataan ini disokong dengan pendapat Mohamad Anuar, Azizi dan Hamdan Zainal
(2002) yang menyatakan bahawa walaupun konsep penurunan kuasa dilaksanakan namun
pemimpin masih lagi mempunyai autoritinya sendiri. Bukan itu sahaja, kakitangan yang
diberikan pengupayaan walaupun mempunyai autoriti, namun masih berpandukan kepada
peraturan dan garis panduan yang telah ditetapkan.

Ringkasnya, pengetua harus bijaksana mengimplementasikan kemahiran

kepemimpinananya dalam organisasi. Apabila perancangan telah dibuat, struktur organisasi
telah ditentukan, kakitangan yang telah dipilih dan dilatih untuk dipertanggungjawabkan
terhadap sesuatu tugas, proses seterusnya adalah mengarah, memimpin, mendorong dan
menggalakkan mereka untuk melaksanakan tugas dan tanggungjawab dengan penuh
dedikasi. Rusmini (2004) turut bersetuju dan menambah bahawa kejayaan dan
kecemerlangan sesebuah sekolah ditentukan oleh kemampuan pengetua menggembleng
stafnya dengan cekap dan efektif.

4.2 Model Proses Pengurusan Penurunan Kuasa Subordinat

Model penurunan kuasa yang ketiga dan juga yang terakhir adalah Model Proses Pengurusan
Penurunan kuasa Subordinat, yang dikemukakan oleh Kinlaw seperti yang dinyatakan oleh
Ab. Aziz (2003). Model tersebut adalah sepertimana yang ditunjukkan dalam rajah 4.2.
 Makna Ganjaran Sasaran
Pengupayaan pengupayaan

Mendefini dan Menetapkan Melatih

berkomunikasi matlamat
Kemajuan
berterusan

Menilai dan Menyelaras Menyelaras

menambahbaik sistem struktur
organisasi organisasi

Peranan dan Kawalan ke atas Strategi

fungsi pengupayaan pengupayaan

Rajah 4.2 Model Proses Pengurusan Penurunan Kuasa Subordinat (Sumber: Ab. Aziz (2003).
Gelagat Organisasi: Teori Isu dan Aplikasi. Petaling Jaya: Prentice Hall, hal. 339)

Berdasarkan Model Proses Pengurusan Pengupayaan Subordinat, beberapa langkah

penting telah digariskan bagi memastikan kejayaan pelaksanaan penurunan kuasa di dalam
organisasi seperti sekolah, bagi mendasari perjalanan dan strategi sesebuah organisasi seperti
sekolah. Langkah yang pertama adalah dengan memberi definisi dan menyampaikan makna
penurunan kuasa yang sebenar dan tepat kepada semua ahli organisasi. Dalam konteks
sekolah, pengetua seharusnya menjelaskan definisi, objektif atau matlamat penurunan kuasa
secara telus dan jelas agar tidak berlaku sebarang percanggahan maklumat sehingga
menyebabkan konflik (Azizi, Noordin dan Sharifudin, 2010).

Seterusnya adalah menetapkan matlamat yang jelas, realistik dan boleh diukur
berdasarkan strategi yang konkrit untuk membentuk rangka kerja bagi setiap individu di dalam
pelbagai hierarki organisasi. Langkah yang berikutnya adalah menyediakan program latihan
yang bersesuaian dengan setiap matlamat yang ingin dicapai. Kemudian menyelaraskan
struktur organisasi yang saling bergantung supaya mengurangkan kerenah birokrasi.

Menurut Ruslin (2002), pengetua haruslah memansuhkan fungsi tradisionalnya yang

lebih kepada seorang birokrat, sebaliknya perlu lebih bersikap terbuka dan menerima segala
idea kakitangan bawahan untuk kebaikan organisasi. Struktur organisasi mekanistik haruslah
digantikan dengan struktur organik yang lebih fleksibel. Hal ini secara tidak langsung dapat
mewujudkan sistem pengurusan sekolah lebih berkesan dan cemerlang.

Organisasi seperti Kementerian Pendidikan Malaysia (KPM) serta Jabatan Pelajaran

Negeri (JPN) juga haruslah memberi autonomi yang lebih besar kepada bahagian, jabatan
atau sekolah di samping memberi lebih kebebasan kepada pekerja iaitu pengetua dan guru
khususnya. Kemudian penyelarasan sistem organisasi seperti perancangan, maklum balas,
kenaikan pangkat dan latihan mestilah dilakukan. Langkah yang terakhir adalah menilai dan
memperbaiki proses pelaksanaan penurunan kuasa adalah dengan mengukur kemajuan serta
penerimaan daripada ahli-ahli dalam organisasi iaitu sekolah.

Pemantauan dari semasa ke semasa ini amat penting bagi mengetahui keupayaan dan
kecekapan setiap guru dalam melaksanakan tugas seterusnya memberikan komitmen secara
maksimum kepada organisasi. Menurut Webb dan Norton (1947), dalam usaha menggapai
kecemerlangan organisasi, pemimpin perlu bijak menyelesaikan konflik kerana, konflik dan
pertentangan personaliti mungkin terjadi akibat daripada tugas yang dipertanggungjawabkan
tidak jelas dan bercanggah daripada sudut nilai, sikap dan keperluan staf dengan hasrat
pemimpin.

Bolman dan Deal dalam Lokman dan Mohd. Anuar (2011) turut berpendapat bahawa
pemimpin atau pengurus haruslah sentiasa memberikan penjelasan tentang rasional dan
maklumat terperinci mengenai matlamat organisasi agar lebih difahami dengan jelas oleh
pekerja. Pada masa yang sama, pengetua sebagai pemimpin organisasi sekolah haruslah
menyediakan segala keperluan dan persekitaran yang stabil lagi kondusif bagi membentuk
guru-guru sebagai pekerja yang bertanggungjawab terhadap hasil dan produktiviti.

4.3 Model Bentuk Segitiga Terbalik (Inverted Triangle)

Model yang diperkenalkan oleh Nancy pada tahun 1993 ini menunjukkan komunikasi terbuka
antara pengurus atasan dengan pekerja-pekerja atau subordinat. Para pekerja bawahan diberi
penurunan kuasa untuk melaksanakan tugas-tugas kerana pekerja mempunyai kemahiran
dalam kerja-kerja tersebut. Pengurus dan perancang memberi sokongan dari bawah.

Model ini juga amat bersesuaian kepada organisasi-organisasi perniagaan kerana

begitu mementingkan kepakaran individu atau unit-unit dalam satu organisasi yang besar.
Walau bagaimanapun, model ini mampu menjadi garis panduan dan sesuai digunakan dalam
pengurusan pentadbiran untuk organisasi sekolah. Rajah 4.3 menunjukkan model Bentuk
Segitiga Terbalik (Inverted Triangle).

DOER: EXPERT AT THE JOB

Supportive managers and planners

Rajah 4.3 Model Bentuk Segitiga Terbalik (Sumber : Nancy Foy, 1993 : 21)

Merujuk kepada Model Bentuk Segitiga Terbalik (Nancy, 1993), lebih berfokus kepada skop
komunikasi yang lebih terbuka antara pihak pengurus dan subordinatnya. Selain itu, model ini
dilihat lebih bergantung kepada tahap kemahiran dan kepakaran individu yang telah dikenal
pasti terlebih dahulu oleh pengurus atasan. Pekerja bawahan yang memiliki kemahiran
tertentu dalam bidang yang dikehendaki akan diberikan penurunan kuasa untuk
melaksanakan tugas atau tanggungjawab yang diberikan berdasarkan kepada kebolehan yang
sedia ada pada diri individu masing-masing.

Berdasarkan model ini juga, pengetua akan bertindak sebagai pemberi galakan atau
sokongan serta motivasi bagi memastikan tugasan yang diberikan dapat dilaksanakan dengan
baik. Model ini boleh diaplikasikan dalam bidang pendidikan memandangkan terdapat dalam
kalangan guru-guru yang mempunyai kepakaran tertentu seperti guru data, guru Bestari, guru
Media, guru disiplin, guru kaunseling dan sebagainya yang dalam kes-kes tertentu hanya
guru-guru tersebut sahaja yang mampu dan secara rasionalnya diberikan penurunan kuasa.

4.4 Kesimpulan

Dalam perbincangan ini, dapat disimpulkan bahawa ketiga-tiha model penurunan kuasa yang
diperkenalkan mempunyai kekuatan masing-masing. Kesemua model ini menjelaskan
bagaimana seseorang individu diberi tugas penting dan rangsangan untuk menjadi mahir
dalam bidang tugasnya. Individu tersebut juga bukan sahaja menggalas tanggungjawab
penting dalam organisasi tetapi turut diberikan kepercayaan dan peluang untuk menimba
pengetahuan serta kemahiran berkaitan tugas yang diberikan. Model-model ini secara
kesimpulannya menjadi panduan bagaimana sesebuah penurunan kuasa itu dilaksanakan.