LU

H
U N
G R A
W I A
K A N AG
BH A K T I N

SYSTEMS THINKING
ENDANG WIRJATMI TRILESTARI
KANTOR: LAN RI
JL. VETERAN NO. 10 JAKARTA
TELP. 021-3800188 Email: wirjatmi01@yahoo.com.
RUMAH:
JL. DANGDEUR INDAH NO. 16 SURIASUMANTRI-
BANDUNG . TELP. 022-2020731-2002505 HP.
0811223566
Komplek PPLPN LAN RI, Jl. Administrasi II No. B 11 .
Pejompongan Jakarta. Telp: 021-53690610

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011 1

 Pokok Bahasan

1. Teori berpikir system

2. Membuat Story line-variable dan leverage

3. Diagram Simpal Causal

4. Aplikasi Systems Thinking

9/30/2011 Endang Wirjatmi 2

© Pusdiklat Spimnas 2011

LU
H
U N
G R A
W I A
K A N AG
BH A K T I N

TEORI SYSTEMS THINKING

BAGIAN 1

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011 3

Latar belakang
ChangE !!!
Fenomena saat ini =
EVERYTHING CHANGING ..
Customer, competitor,
poleksosbudtek……….., so

4
© Pusdiklat Spimnas 2011
9/30/2011 Endang Wirjatmi
 DECIPLINE LEARNING ORGANIZATION
“Spiritual”
Genuine
foundation
commitment

SHARED PERSONAL
VISION MASTERY

CREATIVE
ORIENTATION

TEAM GENERATIVE ORGANISATIONAL SYSTEMS SYSTEMS

LEARNING CONVERSATION LEARNING PERSPECTIVE THINKING

MENTAL
System from beliefs, MODELS
assumptions, feelings

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011

Endang Wirjatmi 5
 Use of OL Tools

© Pusdiklat Spimnas 2011

 SYSTEM DAN KOLEKSI

KOLEKSI SYSTEM
Suatu kumpulan bagian atau hubungan antar bagian/ variabel
variabel yang sama sekali sistem, batas suatu sistem,
tidak mempunyai hubungan. subsistem dalam sistem, dan
input serta output sistem.
Bagian/variabel

subsistem lingkungan
sistem

hubungan

output

Batas sistem
input dan lingkungan

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011

Endang Wirjatmi 7
 SYSTEMS THINKING
Menurut McNamara (2003), secara mendasar
systems thinking merupakan suatu cara
membantu orang untuk memandang dunia,
termasuk organisasinya dari perspektif yang
luas melibatkan struktur-struktur, pola-pola dan
peristiwa-peristiwa daripada hanya melihat
peristiwa-peristiwanya saja.
Senge (1990) mendefinisikan systems thinking
sebagai suatu disiplin untuk melihat
keseluruhan, mengenali pola-pola dan saling
keterkaitan, dan pembelajaran bagaimana
untuk menstrukturkan kesalingterkaitan ini
dengan cara yang lebih efektif dan efisien.
9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011
Endang Wirjatmi 8
 SYSTEMS THINKING

CARA PANDANG MENYELURUH

DENGAN MEMPERHATIKAN
KETERKAITAN VARIABEL/
KOMPONEN (hard dan soft,
measurement component,
variable) YANG MEMBENTUK
JARINGAN SEBAB AKIBAT DAN
BERINTERAKSI DALAM
LINGKUNGAN YANG
KOMPLEKS dan DINAMIS

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011

Endang Wirjatmi 9
MENANGANI KERUMITAN DINAMIS

SYSTEMS
THINKING
AS TOOLS

ARCHIMEDES: “Berilah
ThemeGallery
saya pengungkit yang The real leverage in
is a Design Digital most management
cukup panjang,
Content & … dan
Contents
mall developed
dengan satu tangan by
akan situations lies in
Guild Design Inc. understanding
dapat memindahkan dunia”
dynamic complexity,
“ Give me a long lever not detail complexity.
enough …….,and single
handed I can move the
world “
9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011
Endang Wirjatmi 10
 PENANGANAN KRISIS PEMERINTAH KOREA

-
Collusive tie + import
between surplus in foreign
- + currencies
politicians and export
business + + +
national + foreign currency
+ competitiveness + reserve
Government +
interruption in transparancy
+ -
+ financial activity and advanced
technology -
+ speculative
Lack of + - national
complain of invesment
democracy + + credibility -
labor - foreign + +
+ investment + + financial +
+curruption + +
- job crisis Value of
+
market flexibility in currency
kompetition - labor market industrial +
+ - restructuring
+ + +
growth + Unemployment
- pain sharing +
+
first policy level of between restructuring of
+
economic employer and financial
activity employee institution
+ + +
- BIS ratio
+bunckrupcy interest rate -
Investment -
+ -
+
11 Endang Wirjatmi Trilestari Money flow 9/30/2011
© Pusdiklat Spimnas 2011 +
loan
Gambar: Cognitive map
 Esensi Systems Thinking

ChangE !!!
PERGESERAN PARADIGMA BERPIKIR

REACTIVE ANTICIPATIVE
SNAPSHOT/ DYNAMICS/
POTRET SESAAT PROSES PERUBAHAN
LINIER/SEARAH CAUSALITY
ANALISIS PARSIAL KONTEKS
HIRARKI JEJARING
STRUKUR PROSES
9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011
Endang Wirjatmi 12
 Cara berpikir Otak = Berpikir
causality
Posisi
Tingkat Keran
Permukaan Air
Yang Diinginkan

Senjang Yang Aliran Air

Dinilai

Tingkat
Permukaan Air
saat ini

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011

Endang Wirjatmi 13
SUATU PENDEKATAN

cara berpikir yg dpt mendeskripsikan keterkaitan-dinamik dan

PARADIGMA: mempengaruhi perilaku sistem (dinamik, operasional,
kausalitas tertutup/sirkuler (close loop),

Suatu alat utk mengubah &/ memperbesar cara berpikir yg

kompleks utk mengambil keputusan dinamis,(wujud diagram:
BAHASA: CLD, SFD, grafik,  digambarkan dg nyata dg perangkat
aturan yg tepat)

seperangkat metode, prinsip-prinsip dg teknologi  utk

METODO- mengetahui struktur perilaku, keterkaitan diantara
LOGI: komponen, dan perubahan bagian-bagian yang
mempengaruhi sistem secara keseluruhan.

STIA-LAN BDG wirjatmi01@yahoo.com

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011
Endang Wirjatmi 14
KEGUNAAN SYSTEM THIKNING UNTUK
PEMIMPIN

MENGARAHKAN SELURUH
KEGIATAN ORG. PADA VISI

OPERASIONAL MENGEVALUASI
DIGUNAKAN UTK KEGIATAN/
MEMBUAT KEBIJAKAN
SKENARIO/ YG TELAH
PERENCANAAN DILAKUKAN

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011

Endang Wirjatmi 15
 LU
H
U N
G R A
W I A
K A N AG
BH A K T I N

Metodologi Pemodelan
Systems Thinking

Endang Wirjatmi 9/30/2011

1
6 © Pusdiklat Spimnas 2011
Thinking is modeling
• All use models !
Tujuan Membuat Model ST
 Mendapatkan gambaran
keseluruhan sistem
 Mengidentifikasi akar masalah
 Untuk mendapatkan
pemahaman variabel
pengungkit
 Dapat memahami dampak dari
beberapa alternatif solusi
Tujuan utama adalah pemahaman terhadap persoalan yang
dimodelkan dan bukan model itu sendiri.

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011

Endang Wirjatmi 17
 ELEMEN DASAR MODEL ST

STORYLINE
(ALUR CERITA)

VARIABEL
MODEL
KETERKAITAN

LOOPING

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011

Endang Wirjatmi 18
 LU
H
U N
G R A
W I A
K A N AG
BH A K T I N

STORY LINE DALAM

Systems Thinking

Endang Wirjatmi 9/30/2011

1
9 © Pusdiklat Spimnas 2011
 Soft Systems Methodology 6. Feasible

Menggunakan systems thinking dan system dynamic model

1. The Problem
Situation (Tahap 1) (Tahap VI) (Tahap VII)
unstructured MENGENALI SITUASI MASALAH dan PRESENTASI MODEL
TUJUAN MEMECAHKAN MASALAH YANG TELAH MENGHASILKAN
DIINTERVENSI MODEL DEGAN
BERBAGAI
(Tahap II)
MENGGAMBARKAN MODEL DASAR (Tahap V) ALTERNATIF
(ARCHETYPE-MODEL MENTAL MENJADI MEMBANDINGKAN PEMECAHAN
MODEL YANG AKAN DIINOVASI MODEL DASAR PERMASALAHAN
2. Mengenali situasi DANGAN KONSEP &
TEORI
masalah dengan:
(Validasi SSM: Expert
a. Mengguna-kan pola
MODEL
Judgment: Praktisi &
dasar (archetype)
VS INOVASI Scienties); Validasi dan
b. Mengembangkan
pemikiran DASAR Simulasi dengan system
dynamics
(brainstorming)
Real World

5. Membandingkan
Proses perdebatan Systems konsep/model dasar
(Tahap III) (Tahap IV) ELABORASI dengan model hasil
berbagai ide, pengetahuan World
yang relevan dengan PERUMUSAN RANCANGAN RANCANGAN MODEL inovasi
permasalahan. MODEL (Systems Thinking) (conseptual models yang
dapat dibantu dg (Customers, menggambarkan intervensi
3. Root definitions of
Actors, Transformation, World- pemikiran dibuat dengan
relevant systems menggunakan pengambangan
View, Owner, Environment) 4. Conceptual models
model dasar/Cognitive Mapping)
diuji dengan system
dynamisc

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011 Endang Wirjatmi 20

 STORY LINE
 TEMA: Percepatan Reformasi Birokrasi Dalam
Meningkatkan Daya Saing Bangsa di Era ASEAN-
China Free Trade Area S /O

REFORMASI DAYA SAING

BIROKRASI R BANGSA

S /O
• STORY LINE: Reformasi birokrasi telah dimulai lebih dari
10 tahun yang lalu, namun dalam praktik belum
menghasilkan kinerja sesuai yang diharapkan. Berbagai
fenomena negatif, buruknya birokrasi dalam pelayanan,
praktik KKN, dsb., dihadapan kita. Sesungguhnya,
bagaimanakah persoalanan yang sulit dipecahkan dalam
melaksanakan reformasi birokrasi di Indonesia?.
9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011
Endang Wirjatmi 21
 LANJUTAN STORY LINE
• Para ahli mengatakan, reformasi birokrasi merupakan
bagian dari reformasi administrasi. Reformasi
administrasi menyangkut pembaharuan (paradigma
dan tindakan nyata) dalam kehidupan bermasyarakat
dan bernegara yang terkait dengan berbagai bidang
atau dimensi, baik politik, ekonomi, sosial, budaya,
maupun administrasi pemerintahan (birokrasi) itu
sendiri. Sementara reformasi birokrasi menyangkut
proses perubahan yang dilakukan secara
berkesinambungan untuk mendesain atau
mengkonstruksi birokrasi agar mampu menyelesaikan
berbagai permasalahan yang muncul dalam
penyelenggaraan pemerintahan, khususnya bagi
pelayanan masyarakat dan penciptaan kesejahteraan
masyarakat.

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011

Endang Wirjatmi 22
 Cara memodelkan

pelayanan
ekonomi
masyarakat

administrasi
politik pemerintahan
(birokrasi) penciptaan
kesejahteraan
masyarakat
budaya
sosial

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011

Endang Wirjatmi 23
 LANJUTAN STORY LINE
• Fukuyama (2004) dalam buku “State Building”. Ia
mengkritik bahwa reformasi yang dilakukan di Indonesia
cenderung hanya reformasi politik, ekonomi dan sosial dan
tidak ada reformasi administrasi pemerintah.
• Kouzes dan Posner (1997:60), birokrasi pemerintah tidak
memiliki kredibilitas dalam pembuatan kebijakan dan
penyelenggaraan pelayanan. Alhasil trust dari masyarakat
akan kurang berpihak pada birokrasi dan pada akhirnya
melahirkan negative public image (King & Stivers: 1998:6) atau
negative public-feelings (Kathi & Cooper:2005:3). Image tersebut
ditujukan terhadap tindakan dan perilaku birokrat
pemerintah dalam penyelenggaraan pelayanan sehingga
menimbulkan sikap sinisme masyarakat (termasuk pelaku
usaha) kepada birokrasi pemerintah.

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011

Endang Wirjatmi 24
 LANJUTAN STORY LINE

• Krisis kepercayaan masyarakat terhadap birokrasi pemerintah

sebetulnya juga menjadi masalah fundamental yang dihadapi
oleh banyak negara dan pemerintah pada dekade terakhir ini.
Kepercayaan kepada pemerintah sedang mengalami kemunduran
di berbagai belahan dunia dan di banyak negara baik di negara-
negara sedang berkembang dan juga di negara-negara maju
(Uslaner, 1999; Zhang & Zhang. 2001; Vigoda dan Yuval. 2003)

• Teori tentang negara, birokrasi merupakan instrumen penting

negara. Birokrasi menjadi unsur penting dalam kerangka
konstelasi politik di negara berkembang termasuk
penyelenggaraan administrasi negara dalam upaya melakukan
perubahan sosial dan sosialisasi politik (Eiseinstad, 1965). “Problems of Emerging
Beraucracies in Developing Areas and New States” dalam Industrialization and Society, Bert F. Hoselitz and
Wilbert E. Moore (eds) pp. 159-174,Paris: UNESCO, 1965.

• Peran penting birokrasi dalam administrasi negara, tidak hanya

dalam pelayanan masyarakat tetapi juga menyangkut
pengaturan, pengawasan/pengendalian, penyelenggara
© Pusdiklat Spimnas 2011
pemerintahan, agen pembangunan, dan pemberdaya masyarakat
9/30/2011 Endang Wirjatmi
(Bryant & White,1987; Dwiyanto, 2005). 25
 LANJUTAN STORY LINE

• peran penting birokrasi dalam administrasi negara, tidak hanya

dalam pelayanan masyarakat tetapi juga menyangkut
pengaturan, pengawasan/pengendalian, penyelenggara
pemerintahan, agen pembangunan, dan pemberdaya masyarakat
(Bryant & White,1987; Dwiyanto, 2005).

• Menurut Leemans (1976) karena organisasi birokrasi pemerintah

itu kaku, tidak tertib dan koordinasinya kaku, tidak menarik,
otokratis, korup, pegawainya tidak sanggup beradaptasi dengan
kebutuhan dunia modern atau dengan arah pembangunan yang
menuntut perilaku dinamis dan inovatif, serta organisasinya
cenderung mendominasi semua organ politik dan terpisah dari
masyarakat (eksklusif).

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011

Endang Wirjatmi 26
 • Caiden (1982) antara lain disebabkan oleh kekurangan
kompetensi administrator, warisan budaya administrasi
pemerintah terdahulu yang merasa cukup nyaman dengan
sesuatu yang telah ada, pendekatan administrator yang
mementingkan atasan, infrastruktur administrasi yang
lemah, politisasi birokrasi, lemah dan lambatnya usaha
untuk keluar dari masa transisi. Demikian juga menurut
Tjokroamidjojo (1995), bahwa salah satu hambatan pokok
terhadap kemampuan administrasi negara untuk
mendukung tugas-tugas baru pelaksanaan pembangunan
di dunia ketiga adalah karena seringkali birokrasi itu sendiri
sebagai produk dari lingkungannya yang masih
terbelakang.

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011

Endang Wirjatmi 27
 STORY LINE

• Setiap peristiwa/kejadian merupakan suatu hubungan

sebab akibat yang menggambarkan suatu alur cerita
(story line). Alur cerita tersebut dapat diidentifikasi ke
dalam variabel yang saling berkaitan.
CONTOH

Dalam dunia bisnis, promosi merupakan usaha untuk

menarik banyak pelanggan, akan tetapi promosi yang
dilakukan secara berulang dalam bentuk yang sama akan
menimbulkan kejenuhan bagi pelanggan (pembatas),
sehingga mengurangi kinerja. (Limit to growth)

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011

Endang Wirjatmi 28
 Variabel

Variabel adalah kejadian/peristiwa yang saling terkeit

dan dapat diukur
1 2 3

hard variabel: performance measure soft variable:

variable:
• populasi, •motivasi
• rata-rata pertumbuhan
•besarnya penduduk,
pendapatan pajak, • rasio kinerja terhadap
pegawai,
•jumlah pemilih, biaya, •kepercayaan
• pangsa pasar, masyarakat,
•reputasi
CONTOH: pemimpin,
• PROMOSI •kepatuhan
KEJENUHAN wajib
• PELANGGAN pajak.
9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011
Endang Wirjatmi 29
 CONTOH KETERKAITAN VARIABEL dan LOOPING

 VARIABEL DAN KETERKAITAN

+ Variabel pembatas
Promosi Pelanggan
+
+
Kejenuhan Promosi
Pelanggan Promosi

 LOOPING

Sumber: Bab VI, hal 77-96; Endang Wirjatmi; Systems Thinking

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011 Endang Wirjatmi 30

 Kualitas dari model ditentukan oleh

1 2 3

Model yg dibuat Model dpt dipahami Kualitas model tdk

dpt menjelaskan oleh pengguna/ ditentukan dari jml
oleh pembaca variabel/tk ke-
masalah yg ada. detail-an dr varia-
Atau sejauhmana model tsb.
bel yg ditemukan,
Sejauhmana ttp dari hubungan
model tsb dapat
pengguna/orang dg ukuran logis,
menjelaskan yg lain dpt memahami realistis, sistematis
akan diketahui model tsb? dan humanistis.
dan dipecahkan?

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011

Endang Wirjatmi 31
 CATATAN:
Pemilihan Nama Variabel

Gunakan kata benda ketika memilih suatu nama variabel.

1 Hindarkan penggunaan kata kerja atau frasa tindakan,
karena tindakan/aksi akan disampaikan dalam tanda
panah.

Jumlah Pesanan

Pendapatan Peningkatan Pendapatan

Endang Wirjatmi wirjatmi01@yahoo.com

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011
Endang Wirjatmi 32
 CATATAN:
Pemilihan Nama Variabel

Gunakan variabel-variabel yang dapat

2 menggambarkan kuantitas yang dapat berubah
terhadap waktu.

Penghargaan

Kebahagiaan Keadaan Pikiran

Endang Wirjatmi wirjatmi01@yahoo.com

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011
Endang Wirjatmi 33
 CATATAN:
Pemilihan Nama Variabel

Pilihlah suatu nama variabel yang memiliki konotasi

3 yang lebih positif.

Permintaan

Pertumbuhan Penyusutan

Endang Wirjatmi HP. 0811223566

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011
Endang Wirjatmi 34
 CATATAN:
PEMILIHAN KETERKAITAN VARIABEL

Jangan menggunakan suatu nama variabel lebih

4 dari satu.

Kualitas
+
Total Biaya Jumlah Biaya Total Biaya
+ +
Harg Kualitas Harga
a
Salah Benar

Endang Wirjatmi HP. 0811223566

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011
Endang Wirjatmi 35
 CATATAN:
PEMILIHAN KETERKAITAN VARIABEL

Pembentukan Loop. Pikirkan kemungkinan konsekuensi yg

tdk diinginkan seperti hasil (outcome) yg diharapkan utk
5 setiap rangkaian tindakan yg terlibat dalam diagram.

s
Output Produksi
Tekanan Terhadap Stres
Produksi s
o Kualitas

Endang Wirjatmi HP. 0811223566

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011
Endang Wirjatmi 36
 Keterkaitan (1)

• Keterkaitan mengindikasikan suatu hubungan sebab

akibat antara dua variabel, ditunjukkan dengan tanda
panah. Contoh:

Kekuatan Promosi Penjualan

melalui Perkataan
(TM) yg Positif
Pelanggan yang
Penjualan
Puas
Pelanggan Kekuatan Promosi
yang Puas melalui Perkataan
(TM) yg Positif

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011

37 Endang Wirjatmi
 KETERKAITAN

Secara umum terdapat dua jenis kemungkinan keterkaitan

antar dua variabel, yaitu:
• dua variabel yang bergerak dalam arah sama,
diberi tanda ”s” atau ‘+’ atau huruf R /+
• dua variabel yang bergerak dalam arah
berlawanan, diberi tanda ”o” atau ‘-‘ atau huruf B
/
• dua variabel yang bergerak dalam arah yang sama atau
-
berlawan secara tidak langsung ”delay”, diberi tanda ”//”

+
Penjualan Produksi
Mobil
9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011
Endang Wirjatmi 38
 CARA PENETUAN LOOP
Cara singkat untuk menentukan apakah suatu
loop seimbang (balance) atau penguatan
(reinforce) adalah dengan menghitung jumlah
“o” (-) dalam loop. Jumlah ganjil dari “o” (-)
mengindikasikan loop setimbang.

Perhatian: Setelah Anda memberi label loop (R

atau B), anda seharusnya membaca lagi loop
tersebut untuk memastikan bahwa cerita yang
dibuat sesuai dengan label tersebut.

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011

Endang Wirjatmi 39
 Diagram Lup Balikan Positif
(Reinforcing Feed Back Loop Diagram)
Penjualan

Kekuatan Pola Perilaku

Promosi

Cash Di Bank
Melalui Mulut
Yang Positif Pelanggan
Yang Puas

Waktu

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011

Endang Wirjatmi 40
 Diagram Balikan Negatif
(Balancing Feed Back Loop Diagram)
Pola Perilaku

Temperatur
Badan

Suhu
Suhu Yang
Penyesuaian Diinginkan
Pakaian
Temperatur Waktu
Badan Yang
Diinginkan
Gap
Temperatur

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011

Endang Wirjatmi 41
 Gambar Karakteristik Pola
Perilaku Sistem
Kinerja

Kinerja
Waktu Waktu
a. Pertumbuhan Eksponential b. Pencarian Tujuan (Goal-seeking)
Kinerja

Kinerja

Waktu
Waktu
c. Kurva S (sigmoid)
© Pusdiklat Spimnas 2011
d. Fluktuasi (Oscillation)
9/30/2011 Endang Wirjatmi 42
 LU
H
U N
G R A
W I A
K A N AG
BH A K T I N

MODEL DASAR SYSTEMS (Systems

Archetype Basics)

By: Endang Wirjatmi Trilestari

DIKLATPIM II
Sumber: Endang Wirjatmi (2008) Systems
Thinking Bab VII, hal. 97-113
2011
9/30/2011 Endang Wirjatmi 43
© Pusdiklat Spimnas 2011
 8 (Delapan) POLA DASAR DALAM
SYSTEMS THINKING
1. Perbaikan yang gagal (Fixes That Fail)
2. Pemindahan beban (Shifting The Burden)
3. Sasaran yang berubah (Drifting Goal)
4. Persaingan (Escalation)
5. Pertumbuhan yang terbatas (Limit to
Success/Growth)
6. Pertumbuhan dengan keterbatasan investasi
(Growth and Under Investment)
7. Kesulitan Bersama (Tragedy of The Commons)
8. Sukses bagi yang sukses (Success to The
Successful

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011

Endang Wirjatmi 44
Fixes That Fail/Perbaikan yang Gagal

• Suatu solusi yang diambil memperlihatkan

hasil yang cepat, murah, namun
konsekuensinya tidak diharapkan, kemudian
seiring dengan berjalannya waktu akan
memperbesar masalah itu sendiri.

+
Gejala B Perbaikan
Masalah (Fix) Struktur sistem
+ -

+
Konsekuensi yang
tidak Diinginkan
9/30/2011 Endang Wirjatmi 45

© Pusdiklat Spimnas 2011

 SFD & Prilaku sistem Fixes That Fail
(Perbaikan yang Gagal)
Stock & Flow Diagram

Gejala_Masalah
Konsekuensi_yang_tidak_diinginkan Perbaikan_cepat

Tingkat_perbaikan
Faktor_konsekuensi

Prilaku sistem
10

8
Gejala_Masalah

0
0 20 40 60 80 100
Time

9/30/2011 Endang Wirjatmi 46

© Pusdiklat Spimnas 2011

 Shifting the Burden
• Suatu masalah
“diselesaikan” dengan
menggunakan solusi Struktur Sistem
dari gejala(simptom) Solusi
(B1) yang Simptomatik +
sesungguhnya semakin
lama membuat masalah B1
tsb lebih buruk lagi +
berdampak dan lebih - Simptom Efek
- Permasalahan R1
Samping
sulit untuk
menyelesaikan masalah
B2
yang fundamental (R1).
Dalam struktur Solusi +
“Addiction,” “Shifting Mendasar
-
the Burden”. Efek
sampingnya menjadi
sangat besar.
9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011
Endang Wirjatmi 47
Contoh: Kemacetan LL: Model Shifting the Burden
Story line: Suatu masalah kemacetan lalu Pembuatan_jalan

lintas “diselesaikan” dg menggunakan solusi

dari gejala (pembuatan jalan baru-B1), tanpa Kualitas_lingkungan

memperhatikan kualitas lingkungan (Mis: Laju_pembuatan_jalan

Lalu_lintas
Faktor_laju_pembuatan_jalan

keamanan, kebersihan) sehingga membuat

masalah tsb lebih buruk , yaitu Kemacetan_lalu_lintas

ketergantungan pada mobil dan lebih sulit Kualitas_lingkungan_keamanan

untuk menyelesaikan masalah yang Ketergantungan_pada_kendaraan

fundamental (R1). Dalam struktur

faktor_kebergantungan_pd_kendaraan
“Addiction,” “Shifting the Burden”. Efek
sampingnya menjadi sangat besar.
Jalan Baru + Struktur sistem 15 2
1
2

2
B1 10
2
2
1
2
+ 1 1
Kemacetan_lalu_lintas

Kemacetan 51 1 Lalu_lintas
-- Ketergantungan 2
Lalu lintas pd Mobil
R1
0 1
0 25 50 75 100 125
B2 Time

Kualitas
9/30/2011 + Endang Wirjatmi 48

© Pusdiklat Spimnas 2011

Lingkungan
-
 Drifting Goal/ Sasaran Yang
Berubah
Struktur Drifting Goals terdiri dari dua simpal
penyeimbang yang berinteraksi dalam suatu Target
cara. Kenyataanya aktivitas dari suatu simpal Konsumsi_produksi
Gap

Konsumsi_air_terbuang
secara nyata mengurangi keseimbangan Produksi

simpal yang lain dalam upaya mencapai Air_terbuang Keperluan_umum

Konsumsi_Umum

tujuan.
Aktual

Laju_produksi
-

Sasaran Tekanan untuk

(Goal) memperbarui
B1 sasaran 1
15.000

+ kesenjangan 1
- (gap) 10.000 Aktual
1
1 Target
2
2 2 2 12 1

+
Kondisi B2 Tindakan 5.000
aktual koreksi 0 10 20 30 40
+ Time

9/30/2011 Endang Wirjatmi 49

© Pusdiklat Spimnas 2011

 Eskalasi
Aktivitas A +
Suatu situasi dimana
kita merasa bahwa +
“ sesuatu berjalan
Dasil yg Ancaman
dengan baik, melebihi Dicapai A B1 Thd A
apa yang kita inginkan. -
Akan tetapi kita tidak +
berdaya untuk Hasil yg dicapai A
Relatif thd B
menghentikannya. -
Struktur ini terdiri dari 2
+
simpal penyeimbang Hasil yg B2 Ancaman
yang berinteraksi dalam dicapai B Thd B
suatu cara sehingga +
dapat menciptakan
suatu simpal
Aktivitas B +
penguatan.

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011

Endang Wirjatmi 50
 Eskalasi
“Story line: Persaingan senjata antara USA dan Sovyet.
Pada saat USA memperbesar biaya untuk senjata dan USA

memberikan kemenangan relatif USA thd Sovyet. Hal ini Biaya_Senjata_USA

juga menjadikan ancaman bagi USA. Demikian juga Fraksi_biaya_USA

Sovyet. Atau (A:USA) mengambil tindakan yang Efek_ancaman_bagi_USA

Kemenangan_Persenjataan_relatif_A_thd_B
dirasakan oleh pihak lain sebagai ancaman. Pihak (B:
Sovyet) merespon dengan cara yang sama, meningkatkan Efek_ancaman_bagi_Sovyet
ancaman pada A dan mengakibatkan lebih banyak
Sovyet
tindakan ancaman yang dilakukan oleh A. Loop yang Biaya_senjata_Sovyet
memperkuat dapat dilacak dengan mengikuti garis besar
gambar-8 yang dihasilkan oleh kedua balancing loop. Fraksi_biaya_Sovyet

1
Senjata USA Senjata
100.000
Sovyet 2
+ -
+ +
Biaya Kemenangan 1
USA
persenjataan B1 relatif senjata USA B2 Biaya senjata 50.000
2 1

USA terhadap Sovyet Sovyet 2

Sovyet
12

+ - 12
+ + 2 12
Ancaman Ancaman 0
1

untuk USA untuk Sovyet 0 20 40 60 80 100

Time

9/30/2011 Endang Wirjatmi 51

© Pusdiklat Spimnas 2011

 Limit to Growth/Success

Usaha yang terus menerus dilakukan Daya serap

biasanya mengarah pada kinerja yang pasar

baik. Seiring waktu, sistem +

+
memasuki suatu batas yang Laju
R Pembangunan
Tekanan laju
pembangunan
pembangunan B
menyebabkan kinerja melambat atau ekonomi
+
ekonomi ekonomi
-
bahkan menurun (B1), walaupun
usaha terus dilakukan. Hal ini karena
adanya pembatas.

Laju_pertumbuhan_ekonomi
2,0

Pembangunan_Ekonomi 1,5
Laju_pertumbuhan_ekonomi Tekanan_laju_pertumbuhan_ekonomi
1,0

0,5

0,0
ktor_laju_pertumbuhan_ekonomi
Daya_serap_pasar 30 60
Pembangunan_Ekonomi

9/30/2011 Endang Wirjatmi 52

© Pusdiklat Spimnas 2011

 Growth and Underinvestment
Prilaku sistem yang menggambarkan suatu pertumbuhan yang
dipacu, namun tidak dapat mengikuti pertumbuhan karena adanya
pembatas sumber dayanya. Untuk membuat model ini, diperlukan
data tentang mesin pertumbuhan, faktor-faktor pembatasnya,
standar kinerja ada, investasi yang diinginkan dan kapasitas
pembatas. Laju
pertumbuhan
Penduduk
Pertumbuhan_penduduk
penduduk
Fraksi_pertumbuhan
+ + Faktor_penyesuaian
R Dampak_keterbatasan_produksi

Penyesuaian_pangan
Penduduk Standar_kinerja Kebutuhan_modal

1
+ -
B1 Produksi_pangan 4.000
Laju_produksi
Dampak
keterbatasan Standar
kinerja Ketersediaan_modal Modal
produksi 3.000
- +
+ 1 Penduduk
1
2 Produksi_pangan
Kebutuhan 2
2
Produksi 2.000
pangan B2 modal 1
2
+ 2
1
+ 1.000 1 2
Modal
0 50 100 150 200
produksi
Time

9/30/2011 Endang Wirjatmi 53

© Pusdiklat Spimnas 2011

Tragedy of The Commons
Tindakan rasional yang dilakukan oleh seseorang
+
untuk meningkatkan kinerja masing-masing bisa
Produksi
Total
R1
+
A
+ Sumberdaya menghasilkan kehancuran kinerja sistem secara
Keuntungan A

B1
keseluruhan dan juga menghancurkan
+ +
Total Keuntungan
kemampuan individu2 tsb dalam menghasilkan
-
keuntungan
A dan B
per individu
kinerja karena sistem telah rusak.
+
B2
Contoh: Pengambilan ikan di laut. Masalah ini
+
Total
Keuntungan B +
dapat diidentifikasi melalui: sumberdaya yang
R2 Produksi
B ada, total keuntungan individual pihak yang
-
mengkonsumsi, jumlah produksi, total
keuntungan keseluruhan, keuntungan per individu
Fraksi_produksi_A
Keuntungan_Perusahaan_A
60 3
3 3

Produksi_perusahaan_A 50

40
Keuntungan_Perusahaan_A
1
Fraksi_tunda
Jumlah_Keuntungan_Total 30 Keuntungan_Perusahaan_B
Keuntungan_perproduksi_AB 2
2 2
2 Keuntungan_perproduksi_AB
20 2 3

Cadangan_SDA Tambahan_produksi_B
1 1 1
10 1
2
3
3
Keuntungan_Perusahaan_B 0 1 1
Produksi_perusahaan_B 0 20 40 60 80 100
Time
Fraksi_produksi_B

9/30/2011 Endang Wirjatmi 54

© Pusdiklat Spimnas 2011

 Success to the Successful
Perilaku sistem yang menggambarkan dua kelompok Fraksi_Usaha_A

atau lebih yang saling memberikan keuntungan atas Keuntungan_A

Usaha_A
usaha yang dilakukannya. Misal: kegiatan yang Sumber_Daya_A
Alokasi_A

menguntungkan yang dilakukan oleh “A” Faktor_SInergis

Modal_A

memberikan peluang terhadap keuntungan “B”. Yang Peluang_Pasar

Kesenjangan

kaya semakin kaya dan yang miskin semakin miskin. Modal_B Sumber_Daya_B Alokasi_B

Keuntungan_B

Usaha_B

Fraksi_Usaha_B

Keuntungan 2
Keuntungan 2
Perusahaan B perusahaan A 2
1.050.000
+ - 2
2
2
+ Peluang 1.000.000 1 2 Keuntungan_A
R1 R2 1
1
Pasar + 1 2
Keuntungan_B
1
- 950.000 1
+
1
Modal A 1
Modal B 0 5 10 15 20 25 30
Time

Struktur sistem Perilaku sistem

9/30/2011 Endang Wirjatmi 55

© Pusdiklat Spimnas 2011

LU
H
U N
G R A
W I A
K A N AG
BH A K T I N

Inspiring your mind

Endang Wirjatmi: Jl. Dangdeur Indah No. 16

Bandung. Telp. 022-2020731-2002505 HP.
0811223566
Jl. Pasar Minggu Raya No 2 Duren Tiga-Jakarta
Selatan. Tp. 021 7990418

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011 56

 CLD PENGANGKATAN PNS HONORER

Jumlah
Penduduk Rasio PNS -
Penduduk
Tenaga
Honorer
Kebutuhan <Jumlah
- PNS>
Pegawai
Pensiun

R2 Kinerja Organisasi -
B2 Pemerintahan
Tes Pegawai B1
dari Umum Beban Kerja
- - Tingkat
Jumlah PNS Korupsi
Disiplin
Rekrutmen R1
-
Kebijakan B3
Rekrutmen Motivasi Budaya Kerja
Kualitas SDM
PNS

Pendidikan dan
Pelatihan PNS

9/30/2011 © Pusdiklat Spimnas 2011

Endang Wirjatmi 57
 Sub Model Penduduk Sub Model Pegawai Negeri Sipil

Rate_Kelahiran_Bersih
Historis_Pegawai_Total

Penduduk
Histori_Kebijakan_Rekrutmen_PNS Kebutuhan_PNS Masa_Kerja

Fraksi_Kelahiran_Bersih
Jumlah_PNS
Rekrutmen_PNS Pensiun_PNS
Histori_Gol_I
Kebijakan_Rekrutmen_PNS

Rasio_Pegawai_Penduduk_Standar
Kebutuhan_PNS
Gap_Jml_Pegawai

Jumlah_Pegawai_Ideal Pensiun_PNS

Penduduk Jumlah_PNS

Rasio_Pegawai_Penduduk

© Pusdiklat Spimnas 2011

 Sub Model Pengalaman Efektif Pegawai Negeri Sipil

Pengalaman_Efektif_PNS Masa_Kerja

Fraksi_Pengurangan_lupa
Jumlah_PNS Jumlah_PNS
Tahun_Bekerja_per_tahun
Rata2_Pengalaman

Rata2_Peng_Rekrutmen
Peng_krn_bekerja_PNS
Rekrutmen_PNS
Pengurangan_krn_lupa Rata2_Pengalaman

Pengalaman_Efektif_PNS
Peng_krn_rekrutmen Pengurangan_krn_pensiun

sentase_Rekrutmen_Honorer
Kualitas_Honorer Pensiun_PNS
Rekrutmen_Honorer Kualitas_Umum

Prosen_Rekrutmen

Rekrutmen_PNSAuxiliary_87
Efek_Rekrutmen_K_SDM_PNS

Rekrutmen_Tes_Umum
Standar_Kualitas

© Pusdiklat Spimnas 2011

 Sub Model Kualitas SDM Pegawai Negeri Sipil Sub Kinerja Organisasi

Kualitas_SDM_PNS Tingkat_Korupsi
Produktivitas
Rata2_Pengalaman Pengaruh_Produktivitas
Rata2_Pengalaman_Normal Pengaruh_Korupsi
Efek_Rekrutmen_K_SDM_PNS

Fraksi_Penurunan_KSDM_PNS Kinerja_Organisasi
Efek_Pengalaman_thd_KSDM_PNS
Kualitas_SDM_PNS
Peningkatan_Kinerja_Organisasi Penurunan_Kinerja_Organisasi
Efek_Kualitas_SDM_thd_Kinerja_Organisasi

Fraksi_Penurunan_Kinerja_Organisasi
Pengaruh_Diklat Peningkatan_KSDMPNS Penurunan_KSDM_PNS Gap_Kinerja_Organisasi
Pengaruh_Budaya_Kerja
Budaya_Kerja
Standar_Kinerja_Organisasi
Gap_KSDM_PNS
Jumlah_diklat_diberikan Pengaruh_Disiplin
Efek_Maksimum_1_kali_diklat

Standar_Kualitas_SDM_PNS

Disiplin

© Pusdiklat Spimnas 2011

 Sub Model Beban Kerja SDM Standar Terbaik

Jumlah_PNS
Jam_Efektif_Pertahun
Efektivitas_Unit_Standar_Terbaik
Beban_Kerja_Standar

Beban_Kerja_Standar
Gap_Pegawai

Jumlah_Asumsi_PNS
Jam_Efektif_Pertahun Jumlah_PNS

EU
Total_Kebutuhan_Pegawai_dari_Beban_Kerja

Asumsi_Beban_Kerja

© Pusdiklat Spimnas 2011

© Pusdiklat Spimnas 2011
© Pusdiklat Spimnas 2011
 LU
H
U N
G R A
W I A
K A N AG
BH A K T I N

KASUS PENINGKATAN INDEK PENDIDIKAN

PEMERINTAH DAERAH

SYSTEMS THINKING

© Pusdiklat Spimnas 2011

STORY LINE PERSOALAN INDEKS
PENDIDIKAN PEMDA
• Human Development Indeks (HDI) merupakan suatu indikator pembangunan disetiap
pemerintah Daerah. HDI tersebut mempunyai 3 (tiga) dimensi utama yaitu: Daya Beli, Indek
Kesehatan dan Indek Pendidikan. Keberhasilan pendidikan yang diukur dengan indek
pendidikan, pada umumnya dilakukan dengan hanya memperhatikan angka kelahiran yang
memberikan pengaruh pada jumlah murid, jumlah guru, kualitas guru, jumlah sekolah, dana
dari pemerintah yang digunakan untuk membiayai pendidikan itu. Padahal ukuran-ukuran
tersebut tidak cukup menggambarkan permasalahan yang ada. Berbagai komponen yang
mempengaruhi indek pendidikan kurang diperhatikan.
• Sesungguhnya potensi anak usia sekolah itu akan selalu bertambah seiring dengan tingkat
kelahiran dan populasi penduduk yang dikurangi oleh tingkat kematian.
• Sementara itu Potensi Anak Usia Sekolah merupakan landasan untuk menghitung kebutuhan
guru dan kebutuhan sekolah yang akan digambarkan melalui jumlah guru dan jumlah sekolah.
• Jumlah guru dan jumlah sekolah saling memberi penguatan terhadap murid, dan kualitas guru
meberikan penguatan terhadap kualitas pendidikan.
• Besarnya jumlah murid dalam suatu Kota/Kabupaten berpengaruh terhadap peran pemerintah
dan masyarakat dalam mendanai pendidikan.
• Kualitas pendidikan saling memberikan pengaruh secara positif terhadap pembiayaan
pendidikan. Disamping itu juga memberikan pengaruh pada daya tarik pendidikan. Apabila
daya tarik pendidikan ini baik, maka dalam jangka panjang dapat merubah budaya untuk
bersekolah, karena secara signifikan dapat meningkatkan motif untuk bersekolah. Tinggi
rendahnya motif bersekolah memberikan pengaruh secara positif pada potensi anak sekolah.
Disamping itu juga memberikan penagruh pada adanya migrasi yang pada akhirnya
mempengaruhi populasi di suatu Kota/Kabupaten.
© Pusdiklat Spimnas 2011
CAUSAL LOOP DIAGRAM KINERJA PELAYANAN
PENDIDIKAN
S
S S Potensi Usia
Kelahiran Sekolah
R1 Populasi B1 Kematian
O S
S O S
S
S
Kebutuhan Kebutuhan
sekolah Motif
O guru
Migrasi Bersekolah
O B3 S B2 S
R4 B4
S R6 S
Sekolah Guru
R2
S Budaya
Peran S S Bersekolah
Pemerintah Murid S
Swadaya S S S
Masyarakat R5
Daya Tarik
Pendidikan S S
O Kualitas
S S R3 Pendidikan
Dana B5 Pembiayaan S
S

Gambar Causal Loop Diagram Kinerja Pelayanan Pendidikan

66 Endang Wirjatmi 9/30/2011

© Pusdiklat Spimnas 2011
CONTOH BSC DG SYSTEMS THINKING

© Pusdiklat Spimnas 2011