2015-11-12 - Implementacija Strategije - Evaluacija I Kontroal Strategije

Implementacija strategije
(jedanaesto predavanje)
1
Ciljevi predavanja
• Objasniti mjesto i ulogu implementacije strategije u
procesu strateškog menadžmenta
• Razmotriti odnos implementacije strategije i
strateških promjena
• Predstaviti McKinseyev 7S model, matricu strateških
inicijativa i matricu utjecaja strateških faktora na
strateške inicijative
• Prikazati i detaljno analizirati elemente procesa
implementacije strategije
• Razmotriti opcije i ishode organizacijskog
restrukturiranja
• Prikazati koncept strateške fleksibilnosti
2
Strateški menadžment
3
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Implementacija kao važna sastavnica
logičke strukture dobre strategije
Postavljanje
Dijagnoza Koherentna
smjernica
situacije akcija
djelovanja
4
Wheelen-Hungerov model
strateškog menadžmenta
5
Problem implementacije strategije
osmišljena strategija koju

strategija koju
poduzeće u potpunosti uspješno
poduzeće kani
implementira
provesti
nerealiziran
a
strategija ostvarena
strategija
(obrazac akcija)
strategija koju
poduzeće zaista slijedi
strategija koja je, sama po sebi, slijedom nepovezanih aktivnosti

iskrsnula vremenom ili strategija koja se radikalno preoblikovala nakon
što je osmišljena
6
Izvor: Mintzberg i Waters (1985) © prof. dr. sc. Darko Tipurić
Oblikovanje nasuprot implementaciji
strategije
• Oblikovanje strategije uključuje • Implementacija strategije
prepoznavanje, identificiranje i podrazumijeva upravljanje
pozicioniranje snaga prije snagama tijekom poduzimanja
provedbe akcija. akcija.
• Formuliranje strategije usmjereno je • Implementacija strategije okrenuta

je k efikasnosti.
na efektivnost.
• Implementacija strategije primarno

• Oblikovanje strategije primarno je je operativni proces.
misaoni proces.
• Implementacija strategije zahtijeva
• Oblikovanje strategije traži od posebne vještine motivacije i
menadžera i njihovih suradnika vođenja, operativnu sposobnost i
kreativnost, potencijal za umijeće pretvorbe planova u
prepoznavanje ili kreiranje “velike akcije.
slike”, isto kao i dobre analitičke
vještine i intuiciju.
7
Povezanost implementacije s drugim ključnim
elementima strateškog procesa
Vrijednosti,
očekivanja i
ciljevi
Okolina
Resursi
STRATEŠKA
ANALIZA
Generiranje
Planiranje
opcija
resursa
STRATEŠKO IMPLEMENTACIJA
ODLUČIVANJE STRATEGIJE
Organizacijska
struktura i
Procjena procesi
opcija
Odabir Ljudski
strategije potencijali
8
Implementacija kao formalni strateški proces
9
Pretvorba strategije u akciju:
matrica strateških inicijativa
10
Pretvorba strategije u akciju:
matrica strateških inicijativa – primjer CO
Visoko Definirati strategiju privatizacije Croatia osiguranja d.d.

Optimiziranje organizacijske strukture
Unaprijediti sustav plaća i nagrađivanja zaposlenika
Razviti Croatia osiguranje d.d. kao financijsku instituciju pune financijske usluge
Strateški povezati Croatia osiguranje d.d. s bankom
Povećati profitabilnost osiguranja
Razvoj procesne orijentacije
Regionalno širenje Croatia osiguranja d.d. kao financijske institucije
Unaprijediti kanale prodaje osiguranja

Pripremiti mjere za liberalizaciju AO
Reorganizacija i redefiniranje politike i strukture ulaganja Povećati profitabilnost ulaganja

Unapređenje tokova informacija
Uvesti sustav upravljanja odnosima s klijentima
Hitnost Unapređenje organizacijske kulture
Osnivanje odjela za strateški razvoj
promjena
Razvoj i distribucija grupa proizvoda
Implementacija novog strateško-financijskog modela određivanja poslovnih ciljeva
Izdvajanje životnog osiguranja u zasebno društvo grupe Croatia osiguranje d.d.
Unaprijediti upravljanje rizikom
Unaprijediti rad odjela za upravljanje ljudskim potencijalima
Unaprijediti uslužni segment
Nisko Razviti koncept privatnog osiguranja – bankarstva
Nisko Važnost promjena Visoko
11
Matrica utjecaja strateških faktora na
strateške inicijative
SFAS i SWOT
12
Razumijevanje implementacije:
McKinseyev 7S model
13
Razumijevanje implementacije:
McKinseyev 7S model
strategija
stvari koje organizacija mnijenje članova

radi posebno dobro umijeća zajedničke vrijednosti organizacije o tomu
zašto organizacija postoji
osoblje sustavi stil struktura
ljudi u organizaciji tehnički sustavi koji način na koji ljudi u hijerarhija i grupiranje
se bave računovodstvom, organizaciji obavljaju posla i zadataka u organizaciji
osobljem, izvještavanjem i stvari Isto kao i projektni timovi,
obavljanjem posla (osobito vrhovni menadžment) radne skupine i odbori
14
Mentalna mapa temeljena na McKinsey 7S modelu – implementacija strategije
15
http://pivotalthinking.wordpress.com/2011/06/02/turning-good-ideas-into-effective-action/ © prof. dr. sc. Darko Tipurić
Implementacija strategije:
komponente organizacijskog sustava
16
Implementacija strategije i procesi promjena
17
Implementacijske inačice:
strateške promjene i organizacijsko učenje
18
Implementacija strategije:
postotak uspješnosti i činitelji koji ju ometaju
Planirana implementacija prema strateškom

planu 100%
Postotak implementacije iz menadžerske
50%
perspektive
Stvarna implementacija procijenjena iz 10%
perspektive vanjskih promatrača
Činitelji koji ometaju implementaciju strategije
• Organizacijski “imunološki sistem” (rezistencija prema

promjenama)
• Velik broj složenih varijabli
• Međupovezanost elemenata koji utječu na promjene
• Potreba za promjenom “svega odjednom”
19
Izvor: Alex Miller, Strategic Management prema 1000ventures.com © prof. dr. sc. Darko Tipurić
Proces implementacije strategije
1. Izgraditi
sposobnu
8. Postići organizaciju
predanost 2. Raspodijeliti
vodstva procesu resurse s ciljem
implementacije i uspješne
poboljšanja u implementacije
provedbi strategije
strategije
7. Radno 3. Uvesti
okruženje i Izvedbeni plan politike i
organizacijsku implementacije i postupke koji će
kulturu provedba olakšati
uskladiti s strategije implementaciju
strategijom strategije
6. Izravno
povezati 4. Usvojiti
nagrade i kazne najbolje prakse i
s 5. Uvesti ulagati u stalno
implementacijo informacijske i poboljšavanje
m strategije operacijske
sustave koji će
zaposlenicima
omogućiti
uspješno 20
obavljanje uloga © prof. dr. sc. Darko Tipurić
1. Izgraditi sposobnu organizaciju
KADROVSKO
OSPOSOBLJAVANJE • stvoriti snažan menadžerski tim
ORGANIZACIJE • pridobiti i zadržati kvalitetne i talentirane zaposlenike
IZGRAĐIVANJE
• razviti kompetencije i sposobnosti primjerene
ORGANIZICIJSKIH strategiji
SPOSOBNOSTI, • Osnaživati, unapređivati i rekonfigurirati
KOMPETENCIJA I sposobnosti shodno promjenama vanjskih uvjeta i
JAKOSTI strategije
• obučiti i prekvalificirati zaposlene prema potrebama
USKLAĐIVANJE
• oblikovati organizacijsku strukturu koja će omogućiti
ORGANIZACIJSKE dobru provedbu strategije
STRUKTURE S • odlučiti o tome koliko ovlasti prepustiti menadžerima i
STRATEGIJOM osoblju na nižim organizacijskim razinama
21
U mnogim industrijama izgrađivanje baze

talenata i intelektualnog kapitala je važnije
od drugih elemenata u implementaciji
strategije.
AKTIVNOSTI:
1) Ulaganje znatnoga napora na ispitivanje i procjenjivanje kandidata za

radna mjesta u poduzeću
2) Edukacija zaposlenika u različitim programima tijekom njihove karijere
3) Dodjeljivanje zahtjevnih, zanimljivih i izazovnih poslova i zadataka
perspektivnim zaposlenicima
4) Rotiranje menadžera i ključnih zaposlenika unutar različitih organizacijskih
cjelina i jedinica u poduzeću
5) Poticanje kreativnosti i inovativnosti svih zaposlenika
6) Stvaranje poticajnoga i ugodnoga radnog okružja
7) Zadržati zaposlenike koji imaju znatne potencijale i visoku radnu
učinkovitost
8) Kontinuirano obrazovanje “prosječnih” zaposlenika kako bi se poboljšala
njihova umijeća i podigla njihova radna produktivnost
22
• organizacija mora razvijati sposobnosti (istraživanja, tehnologije i

specifična znanja; selekcija ljudi s potrebnim vještinama,
spajanje napora i rezultata rada pojedinaca u kreiranju
organizacijske sposobnosti)
• dosljedno i uspješno izvođenje aktivnosti na temelju sposobnosti

rezultira, uz prihvatljiv rizik, nastankom nosivih kompetencija
• Nosive kompetencije i dinamične sposobnosti pretpostavka su

održive konkurentske prednosti 23
Povezivanje strukture sa strategijom
• Postavljanje ciljeva i razvoj

poslovnih politika ovise o
postojećoj strukturi
• Struktura nameće način
alokacije resursa i provedbu
strateških inicijativa
24
Pokazatelji neprikladnosti postojeće

organizacijske strukture
• Postoji previše razina menadžmenta
• Previše sastanaka na kojima sudjeluje previše
zaposlenih
• Previše vremena posvećuje se rješavanju sukoba
između različitih organizacijskih jedinica i odjela
• Prevelik raspon kontrole
• Velik broj neostvarenih ciljeva
• Smanjivanje poslovne djelotvornosti i organizacijskih
performancija
• Konkurencija ima bolja i efikasnija organizacijska
rješenja
• Niski prihodi (i zarade) po zaposleniku (ili u odnosu
na prosječan broj menadžera) u usporedbi s
konkurencijom 25
ODLUČITI KOJE AKTIVNOSTI VRIJEDNOSNOG LANCA VRŠITI INTERNO,

A KOJE POVJERITI VANJSKIM PARTNERIMA
STRATEŠKI KRITIČNE AKTIVNOSTI UČINITI TEMELJNIM DIJELOVIMA

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Organizacijska
struktura treba
biti usklađena
UTVRDITI STUPANJ OVLASTI I NEOVISNOSTI SVAKE POJEDINE
JEDINICE I SVAKOG POJEDINOG ZAPOSLENIKA sa zahtjevima
uspješne
OMOGUĆITI KOORDINACIJU ORGANIZACIJSKIH JEDINICA (IZMEĐU
implementacije
POJEDINIH DIJELOVA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE) strategije
OSIGURATI ORGANIZACIJSKE PRETPOSTAVKE ZA SURADNJU S

DOBAVLJAČIMA I STRATEŠKIM PAERTNERIMA
26
Strateško preslagivanje organizacije:
organizacijski dizajn poticanje
korporativnog poduzetništva
strateška važnost
jako velika Neizvjesna manja

3 6 9
operacijska srodnost
specijalne neovisne potpuni

nesrodna poslovne jedinice poslovne jedinice spin-off
2 5 8
odjel za poslovanje
divizija za
s novim ugovaranje
djelomična novi pothvat
proizvodom
1 4 7
izravna mikro odjel “njegovanje“
jaka
integracija za novi pothvat i ugovaranje
27
Opcije restrukturiranja
Downsizing* Downscoping Reinženjering
• smanjenje veličine • smanjenje veličine • reorganizacija ili
poduzeća u poduzeća putem redizajniranje
pogledu broja poslovnih procesa,
dezinvesticija i prodaje radnih mjesta i drugih
zaposlenih, broja
odjela i nekih poslovnih cjelina (i procesa radi povećanja
troškovne
hijerarhijskih razina, spin-off aktivnosti) koje
učinkovitosti,
koje može ali i ne nisu vezane uz osnovnu kvalitete, usluge i
mora biti praćeno djelatnost (core business) brzine
s promjenama u poduzeća • procesni
strukturi portfolija menadžment,
poslovnih jedinica • Downscoping ima inoviranje procesa ili
poduzeća pozitivniji utjecaj na redizajniranje procesa
performanse poduzeća
od downsizinga 28
*rightsizing, delayering © prof. dr. sc. Darko Tipurić
Ishodi restrukturiranja
29
Izbor:
centralizirano ili decentralizirano

odlučivanje
CENTRALIZIRANE STRUKTURE DECENTRALIZIRANE STRUKTURE
PREDNOSTI: PREDNOSTI:
 čvrsta kontrola s vrha  potiče odgovornost među
menadžerima nižih razina i
 odgovornosti zaposlenicima
 potiče veću motivaciju i
NEDOSTATCI: uključenost zaposlenika
• produljuje vrijeme obavljanja  potiče kreativnost
zadataka, tzv. menadžerska  smanjuje broj razina u hijerarhiji
birokracija
• ne potiče odgovornost među NEDOSTATCI:
menadžerima nižih razina i • opasnost od loših odluka na nižim
zaposlenicima razinama menadžmenta
• odvraća menadžere nižih razina i • onemogućava koordinaciju
zaposlenike od poduzimanja organizacijskih jedinica i
ikakvih inicijativa ostvarivanje strateške usklađenosti
30
2. Raspodjela sredstava
(alokacija resursa)
o jedna je od glavnih menadžerskih aktivnosti i preduvjet koji

mora biti ispunjen u implementaciji strategije
o nerijetko je utemeljena na političkim ili menadžerskim
preferencijama
• U procesu strateškog menadžmenta treba osigurati alokaciju
resursa u skladu s prioritetima koji proizlaze iz strateških i
godišnjih ciljeva.
Financijski Fizički
Vrste resursa
Ljudski Tehnološki
31
2. Raspodjela sredstava (alokacija resursa)
Alokaciju kapitala i visinu operativnih proračuna svake

organizacijske jedinice diktiraju zahtjevi financiranja koji su vezani
uz strategiju.
Nedovoljno financirane organizacijske jedinice ili aktivnosti ključne

za strateški uspjeh mogu biti razlog neadekvatne implementacije i
nepostizanja operativne izvrsnosti.
IZAZOVI:
- nedovoljno financiranje
- pretjerano financiranje
- promjena strategije – preraspodjela
sredstava
32
2. Raspodjela sredstava (alokacija resursa)
Godišnji ciljevi
- važna pretpostavka alokacije resursa -
Ciljevi na godišnjoj razini:
1. polazišna su točka za alokaciju resursa
2. primaran su mehanizam evaluacije
menadžera
3. glavni su instrument praćenja napretka u
ostvarenju dugoročnih ciljeva
4. temelj su za određivanje prioriteta
organizacije, divizije i pojedinih odjela
33
3. Uvođenje politika i postupaka
koji olakšavaju provedbu strategije
• Politike, postupci i pravila

o detaljne smjernice, metode, procedure, pravila i
administrativne prakse uspostavljene da bi
podupirale i poticale akcije usmjerene
postavljenom cilju
o utvrđena ograničenja za akcije kojima se neko
ponašanje nagrađuje ili sankcionira
o daju odgovor na pitanje koje akcije se mogu, a
koje ne mogu poduzimati u smislu ostvarivanja
organizacijskih ciljeva
34
3. Uvođenje politika i postupaka koji olakšavaju provedbu strategije
Uloge politika : smanjiti odstupanja u izvedbi, propisati

(institucionalizirati) standarde postupaka, minimizirati
otpor prema promjenama, potaknuti sinergiju
Politike institucionaliziraju prakse koje

podupiru postizanje strateških ciljeva i
operativne procedure s ciljem uređenja
svakodnevnih aktivnosti u poslovanju na
način koji vodi efikasnom izvršenju strategije.
Politike postavljaju ograničenja pojedinim

akcijama, diskrecijskim odlukama i
ponašanjima. Njihova svrha je komunicirati o
tome što se očekuje, voditi aktivnosti povezane
sa strategijom i ograničiti nepoželjne devijacije.
35
Uloge politika : smanjiti odstupanja u izvedbi, propisati

(institucionalizirati) standarde postupaka, minimizirati
otpor prema promjenama, potaknuti sinergiju
Politike povezuju akcije i ponašanja u

organizaciji sa strategijom pritom
minimizirajući divergenciju u odlučivanju i
smanjuju potencijalne sukobe.
Politike pomažu u oblikovanju karakteristika

radnog okruženja i inkorporiranju filozofije
poduzeća u načinu na koji se posao obavlja,
kako se odnosi menadžment prema
zaposlenicima i na koji način se organizacijska
uvjerenja i stavovi uklapaju u svakodnevno
poslovanje (odnosno kako se podudaraju i
slažu organizacijska kultura i strategije
poduzeća).
36
Neka područja u kojima se mogu razvijati i

postavljati politike i pravila (1/2)
• Razvoj menadžerskih vještina kroz različite
radionice i seminare
• Centralizacija ili decentralizacija obrazovnih i
razvojnih programa
• Pribavljanje ljudskih potencijala (pomoću agencija
za zapošljavanje, obrazovnih ustanova ili
oglašavanjem)
• Načini promocije postojećih zaposlenika
• Promoviranje zaposlenika na temelju zasluga (ili
po načelu senioriteta)
• Povezivanje kompenzacija vrhovnih menadžera
sa dugoročnim i/ili godišnjim ciljevima
• Razvijanje sustava beneficija
• Izravni ili neizravni pregovori sa sindikatima
• Delegiranje ovlasti (za financijski značajna
pitanja), ili razina centralizacije u odlučivanju
• Dopuštanje prekovremenog rada (u kojem
opsegu) u okviru zakonskih mogućnosti 37
Neka područja u kojima se mogu razvijati i

postavljati politike i pravila (2/2)
• Utvrđivanje i vođenje zaliha
• Suradnja s jednim (ili više) dobavljača
• Donošenje odluke o kupnji, zakupu ili
unajmljivanju opreme za proizvodnju
• Koliki naglasak će biti na kontroli kvalitete
• Uspostavljanje jednog ili više standarda
proizvodnje illi davanja usluga
• Poslovanje u jednoj, dvije ili tri smjene
• Obeshrabrivanje korištenja insajderskih
informacija za vlastiti probitak
• Obeshrabrivanje aktivnosti poput spolnog
uznemiravanja ili drugih štetnih radnji na radnom
mjestu
• Obeshrabrivanje trgovanja po povlaštenim
cijenama ili rada na crno
38
4. Usvojiti najbolje prakse i ulagati
napore u stalnom poboljšavanju u svim
područjima
Raditi
Nastaviti
benchmarking Usvojiti i Poboljšavati
uspoređivati
radi implementirati operativnu
rezultate
identifikacije najbolju praksu izvrsnost u
aktivnosti s
najboljih praksi koja koristi izvođenju tih
najboljima u
u izvršavanju poduzeću aktivnosti
industriji
aktivnosti
39
5. Uvođenje informacijskih i
operativnih sustava
Ukoliko poduzeću imaju sposobnosti s kojima se
konkurenti ne mogu mjeriti, vrhunski sustavi podrške
Amazon.com mogu postati temelj za konkurentsku prednost.
FedEx
Kontrola
ovlaštenog
Informacijski sustavi bi trebali pokriti pet područja:
osoblja
1) podatke o kupcima
2) podatke o operacijama
3) podatke o zaposlenicima
4) podatke o dobavljačima/partneru/suradnicima
WalMart
5) podatke o financijskim rezultatima
40
6. Povezivanje nagrada i poticaja s
implementacijom strategije
MOTIVACIJSKE PRAKSE KOJE OLAKŠAVAJU PROVEDBU STRATEGIJE:

a) posebne menadžerske pogodnosti i beneficije zaposlenicima
b) promaknuća iznutra
c) vrednovanje i uvažavanje ideja i prijedloga zaposlenika
d) stvaranje radne atmosfere koja će se temeljiti na iskrenosti,
pažnji i uzajamnome poštivanju između menadžmenta i
zaposlenika
e) informiranje zaposlenih o financijskim rezultatima, strategiji,
operativnim mjerilima, tržišnim uvjetima, djelovanju
konkurenata…
f) Kvalitetno i poticajno radno okruženje
g) fleksibilnost u upravljanju ljudskim resursima
Ako govoriš o promjeni, a ne

PRAVI OMJER promijeniš sustav nagrađivanja i
NAGRADA I priznanja, ništa nisi promijenio.
KAZNI Paul Allaire, bivši CEO Xerox Corporation
41
Implementacija
strategije?
42
6. Povezivanje nagrada i poticaja s implementacijom strategije
• poticaji se trebaju temeljiti na ostvarivanju rezultata, a ne na izvršavanju

zadataka
UPUTE ZA OBLIKOVANJE POTICAJNOG KOMPENZACIJSKOG SUSTAVA:

 poticajne isplate moraju činiti važan, a ne sporedan dio ukupnoga
kompenzacijskog sustava
 poticajni se plan mora odnositi na sve zaposlenike, a ne samo na najviše
menadžere
 sustavom nagrađivanja mora se upravljati s iznimnom pažnjom i
pravednošću
 poticaji se moraju temeljiti na ostvarivanju ciljeva navedenih u strateškom
planu
 ciljevi (čije se ostvarenje očekuje od menadžera i zaposlenika) trebaju
obuhvaćati ishode na koje oni mogu osobno utjecati
 vrijeme od vrednovanja uspjeha do isplate nagrada ne smije biti
predugo
 koristiti se i nenovčanim nagradama, ne oslanjati se samo na novčane
nagrade
 apsolutno izbjegavati ograničavanje sustava (ne nagrađivati napore
umjesto ostvarenih rezultata)
Ako želiš motivirati ljude da dobro obavljaju svoj posao, prvo im daj im dobar posao. F. Herzberg
43
6. Povezivanje nagrada i poticaja s implementacijom strategije
Dodatno o sustavu nagrađivanja….

1. Nužna je transparentnost sustava nagrađivanja prema svim
interesno-utjecajnim skupinama
2. Proširenje vremenskog horizonta planiranja: rezultate koji se
ostvaruju treba nagrađivati dugoročnim poticajima umjesto
godišnjih bonusa i drugih kratkoročnih poticaja
3. Paket nagrada vrhovnim menadžerima treba biti rezultat
stvarne uspješnosti poduzeća, a ne (trenutačne) cijene
dionica
4. Povećanje pravednosti između zaposlenika i menadžera
(ukidanjem raznih nepotrebnih povlastica i menadžerskih
beneficija)
44
7. Izgrađivanje organizacijske kulture
koja potiče uspješnu implementaciju
strategije
Kulturalna mreža organizacije

Strategija, struktura i kultura najveće su
poluge za promjene u poduzeću. Kad bih Sposobnost organizacije da provede svoju strategiju ovisi (1) o
morao odabrati dvije, odabrao bih strategiju i njezinoj “tvrdoj” infrastrukturi – organizacijskoj strukturi i
kulturu. sustavima, te (2) o njezinoj “mekoj” infrastrukturi –
organizacijskoj kulturi i normama.
(Wayne Leonard, CEO Energy) 45
(Amar Bhide) © prof. dr. sc. Darko Tipurić
7. Izgrađivanje organizacijske kulture koja potiče uspješnu implementaciju
strategije
Oblikovanje organizacijske kulture kao

potpore strateškoj implementaciji (1/2)
1. Službene izjave o filozofiji i uvjerenjima
poduzeća, načinu pribavljanja, selekcije i
socijalizacije novih zaposlenika
2. Uređenje i izgled službenih prostora i zgrada
3. Uključivanje ključnih organizacijskih lidera kao
coacheva, trenera i “role modela” u izgradnji
mladih menadžera i drugih zaposlenika
4. Jasni kriteriji za nagrađivanje i napredovanja u
poslu
5. Poticanje i izgradnja “legendi”, “mitova”,
parabola i drugih priča o ključnim ljudima i
važnim događajima za organizaciju
46
strategije
Oblikovanje organizacijske kulture kao

potpore strateškoj implementaciji (2/2)
6. Prepoznavanje onoga što je ključnim
organizacijskim liderima važno, na što obraćaju
posebnu pažnju, što mjere i što kontroliraju
7. Reakcije lidera na kritične događaje i krize u
organizaciji
8. Način kako se dizajnira i strukturira organizacije
9. Organizacijski sustavi i procedure
10. Kriteriji bitni za pribavljanje, selekciju,
napredovanje, umirovljenje ili pak kriteriji koji
pojedince čine nepoželjnim
47
7. Izgrađivanje organizacijske kulture koja potiče uspješnu implementaciju strategije
Kako kultura može poboljšati

implementaciju strategije?
A. organizacijska kultura koja potiče akcije

koje ide u prilog uspješnoj
implementaciji strategije zaposlenim,
pruža jasnu sliku glede poželjnih
ponašanja i rezultata, ali i stvara znatan
pritisak od strane kolega glede
pridržavanja kulturno prihvatljivih normi
B. kultura koja sadrži vrijednosti i ponašanja
koja olakšavaju implementaciju
strategije, potiče snažnu predanost i
identifikaciju osoblja s korporacijskom
vizijom, ciljevima rada i strategijom
JAKE KULTURE VS. SLABE

KULTURE
48
strategije
Sredstva i načini kojima se mijenja

organizacijska kultura
• Pribavljanje ljudskih potencijala
• Trening zaposlenika
• Transferi
• Napredovanja
• Restrukturiranje
• Reinženjering
• Vođenje primjerom
• Nagrađivanje poželjnog ponašanja
• Mentoriranje
• Revidiranje izjava o viziji i/ili misiji
• Uređenje zgrada i prostora poduzeća
• Promjena sustava nagrađivanja
• Promjena politika, procedura i praksi u poduzeću
49
7. Izgrađivanje organizacijske kulture koja potiče uspješnu implementaciju strategije
KULTURE
MIJENJANJE PROBLEMATIČNE
• identificirati na strategiji temeljene odnosno
1. neutemeljene dijelove postojeće kulture
KORAK
• jasno definirati željena nova ponašanja i ključne

2. odlike “nove” kulture
KORAK
• otvoreno razgovarati o problemima postojeće kulture

3. i objašnjavati zašto će nova ponašanja pospješiti rad
KORAK poduzeća
• vidljivim i agresivnim akcijama modificirati kulturu

4. – stvarnim i simboličnim akcijama
KORAK
50
8. Vodstvo procesa implementacije
strategije
Loše vodstvo može uništiti i najbolju strategiju, vješta
implementacija, čak i lošega plana, može dovesti do
pobjede.
Vodstvo znači ostvariti, uz pomoć drugih, nešto što se ne bi ostvarilo

da vi niste na to mjestu… Voditi znači biti sposoban pokrenuti ideje
i vrijednosti koje će drugim ljudima dati energiju… Vođe stvaraju
priču koja angažira druge ljude.
(Noel Tichy)
51
8. Vodstvo procesa implementacije strategije
Vodstvo i upravljanje sukobima

• Sukob:
o Može nastati u neslaganju dviju ili više
strana (menadžera, organizacijskih
jedinica i formalnih i neformalnih
skupina u organizaciji) zbog različitih
interesa ili vjerovanja da njihovi ciljevi
ne mogu biti istovremeno zadovoljeni
u procesu implementacije strategije
• Postavljanje ciljeva i alokacija resursa može
dovesti do sukoba ako, između ostaloga,
menadžeri u organizaciji imaju različita
očekivanja ili različitu percepciju strateških i
izvedbenih ciljeva.
• Alokacija u okviru implementacije strategije
može se percipirati nepravednom i
nametnutom; stvoriti pritisak i
nerazumijevanje između menadžera u
različitim organizacijskim cjelinama
• Kvalitetno vodstvo u procesu strateške
implementacije je nužno potrebno i
preduvjet je uspjeha
52
Neki krucijalni menadžerski izbori u

procesu implementacije strategije
• Izbor između ostvarivanja profita u kratkom roku ili dugoročnog rasta
• Inzistiranje na ostvarivanju profitne marže ili tržišnog udjela
• Razvoj novog tržišta ili ulazak na postojeće tržište
• Otpuštanje radnika ili odlaganje takve odluke
• Preferiranje rasta nad stabilnošću ili obrnuto
• Veća ili manja spremnost na preuzimanje rizika i u kojoj mjeri
• Izbor između veće društvene odgovornosti ili (još veće) profitabilnosti
• Izbor između lokacijskog premještanja poslova (npr. tamo gdje je
radna snaga jeftinija) ili zadržavanja postojećeg stanja, ali uz više
troškove
• Spajanja i preuzimanja ili interni rast
• Downsizing, downscoping ili reinženjering
• Na koji način financirati strategiju: kreditima ili novim emisijama
dionica
53
Menadžerski imperativi
1) Biti u tijeku s događajima, budno pratiti napredak, ulaziti u
trag problemima te spoznavanje koje se prepreke nalaze
na putu do uspješne implementacije.
2) Izvršiti konstruktivan pritisak na organizaciju da postigne

dobre rezultate.
3) Zadržavanje fokusa organizacije na operativnoj izvrsnosti.
4) Voditi prema razvoju sposobnosti i ključnih kompetencija.
5) Iskazivati etički integritet i voditi inicijative društvene

odgovornosti.
6) Primjenjivati korektivne postupke kako bi se poboljšala

implementacija strategije te postigli željeni rezultati.
54
Proces implementacije strategije - zaključno
1. Izgraditi
Strateški neuspjeh je često sposobnu
uzrokovan slabom provedbom – 8. Postići organizaciju
ono što je trebalo ostvariti, predanost 2. Raspodijeliti
nestalo je u pukotinama sustava. vodstva resurse s
procesu ciljem uspješne
implementacij implementacij
e i poboljšanja e strategije
impl. strategije
7. Radno 3. Uvesti
okruženje i Izvedbeni plan politike i
organiz. implementacije postupke koji
kulturu i provedba će olakšati
uskladiti s strategije implementacij
strategijom u strategije
6. Izravno
4. Usvojiti
povezati
najbolje prakse
nagrade i
5. Uvesti i ulagati u
kazne s
informacijske i stalno
implementacij
oper. sustave poboljšavanje
om strategije
koji će
zaposlenicima
omogućiti “Plan igre, pa i najbolje na svijetu,
Razlike u procesu uspješno nikada nije nikoga blokirao ili
implementacije strategije u obavljanje porazio.”
VELIKIM i MALIM uloga (Vince Lombardi)
PODUZEĆIMA 55
Neka od menadžmentskih pitanja od
važnosti za implementaciju strategije
• Postavljanje godišnjih ciljeva
• Uspostava jasnih poslovnih politika
• Alokacija resursa
• Promjena postojeće organizacijske strukture
• Strateško restrukturiranje i reinženjering
• Revidiranje sustava nagrađivanja i poticajnih planova
• Minimiziranje otpora prema promjenama
• Usklađivanje ponašanja menadžmenta sa osmišljenom strategijom
• Razvoj organizacijske kulture koja je podrška ostvarenju strategije
• Prilagodba proizvodnih i poslovnih procesa postavljenoj strategiji
• Razvoj djelotvorne funkcije ljudskih potencijala
• Napraviti downsizing, kontrakciju i drugo “organizacijsko čišćenje”
ako je potrebno
• Povezivanje praćenja uspješnosti i nagrađivanja sa strategijom
56
“3C” pravilo u implementaciji strategije
Približite i objasnite Komunicirajte Kaskadirajte strategiju

strategiju (Clarify) strategiju (Cascade)
• Strategije su često formulirane na (Communicate) • Ako strategiju definiramo kao
način nerazumljiv srednjem ono što treba učiniti, primjerena
• Strategiju treba komunicirati
menadžmentu i njima taktika je kako to učiniti.
često, na jasan i razumljiv način.
podređenim zaposlenicima. • Za uspješnu implementaciju
• Samu bit strategije treba približiti
• Zbog njezina nerazumijevanja, strategije, potrebno ju je
zaposlenicima na svakoj
zaposlenici nisu u mogućnosti kaskadirati prema razinama u
organizacijskoj razini i to služeći
povezati svoju ulogu u poduzeću organizaciji obuhvativši pritom
se različitim komunikacijskim
sa strategijom. praktičnu i taktičku razinu
instrumentima.
• Potrebno se pobrinuti da svaki pojedinog radnog mjesta.
zaposlenik razumije strategiju
poduzeća i da zna koja je njegova
uloga u strateškoj implementaciji.
57
http://www.damarque.com/blog/gianluigi-cuccureddu/keys-strategy-implementation-success-engagement-and-collaboration
Strateška fleksibilnost
3 4
strukturalna strateška
velika fleksibilnost fleksibilnost
raznolikost i
promjenjivost
stabilno operacijska
mala
stanje fleksibilnost
1 2
mala velika
brzina 58
Strateška fleksibilnost
59
Ključni pojmovi i koncepti
• downsizing • Implementacija kao
• downscoping formalni strateški proces
• McKinseyev 7S model
• reinženjering
• matrica strateških inicijativa
• Alokacija resursa • matrica utjecaja strateških
• sustavi podrške faktora na strateške
implementaciji strategije inicijative
• kompenzacijski sustav • Implementacijske inačice
• vodstvo procesa • proces implementacije
implementacije strategije
• kulturalna mreža • “3C” pravilo u
organizacije implementaciji strategije
• organizacijska struktura
• organizacijska kultura
• poslovne politike i pravila
• strateška fleksibilnost • benchmarking
60
Ispitna pitanja 11
• Objasniti mjesto i ulogu implementacije strategije u procesu strateškog
menadžmenta
• Što spada u implementaciju strategije u Wheelen-Hungerovom modelu
• Objasnite odnos implementacije strategije i strateških promjena
• Prikažite McKinseyev 7S model, matricu strateških inicijativa i matricu
utjecaja strateških faktora na strateške inicijative
• Navedite i detaljno analizirati elemente procesa implementacije
strategije
• Objasnite opcije i ishode organizacijskog restrukturiranja
• Prikažite koncept strateške fleksibilnosti.
• Opišite implementacijske inačice.
• Opišite proces implementacije strategije.
• Objasnite “3C” pravilo u implementaciji strategije.
• Objasnite ulogu i inačice organizacijskih struktura ovisno o implementaciji
strategije.
• Objasnite poslovne politike i pravila i njihovu ulogu u implementaciji
strategije.
• Objasnite ulogu alokacije resursa u procesu implementacije strategije.
• Što je benchmarking i zašto se radi?
61
Evaluacija i kontrola
strategije
(dvanaesto predavanje)
62
Ciljevi predavanja
• Istaknuti najvažnije probleme i zapreke u provedbi
strategije
• Objasniti koncept strateške evaluacije
• Prikazati model provjere strateške kompatibilnosti
• Pokazati BSC sustav uravnoteženih ciljeva
• Objasniti model i vrste strateške kontrole
63
Strateški menadžment
64
Wheelen-Hungerov model
strateškog menadžmenta
65
Strateška evaluacija
66
Strateška evaluacija
KONCEPCIJA STRATEGIJE PROVEDBA i EVALUACIJA
STRATEGIJE
Gdje smo sada? Gdje želimo biti? Kako ostvariti cilj? Kako mjerimo? Kako napredujemo?
analiza stanja i strateško strateško provedba evaluacija

sposobnosti usmjerenje usklađivanje strategije provedbe
• Analiza razlika • Ključni pokazatelji

• Analiza poslovnih • Misija i vizija • Mjerenje uspješnosti
stvarnog i željenog uspješnosti
aktivnosti
stanja
• Analiza konkurenata • Vrijednosti • Usklađivanje okoline i • Standardi uspješnosti • Praćenje provedbe -

sposobnosti Balanced Scorecard
• SWOT analiza • Glavni ciljevi • Scenarijsko planiranje • Akcijski planovi • Povratna veza i
korektivne akcije
67
Zapreke u provedbi strategije
Zapreke vizije
Samo 5%
zaposlenika
razumije strategiju
Zapreke Zapreke
ljudskih menadžmenta
9 od 10 poduzeća
resursa neuspješno je u 85% menadžerskih
timova manje od
Svega 25% ispunjenju svoje
jednog sata
menadžera ima strategije mjesečno odvajaju
nagradne poticaje
za raspravu o
povezane sa
strategijom
strategiji
Zapreke
resursa
60% poduzeća
budžetiranje ne
povezuju sa
strategijom
Izvor: Robert S. Kaplan and David P. Norton, “The Strategy-Focused Organization”

68
http://cpatrendlines.com/2010/11/20/the-four-big-barriers-to-strategy-execution/ © prof. dr. sc. Darko Tipurić
Problemi i zapreke u provedbi strategije (1/2)
75% menadžerskih timova nema jasnu sliku o tome što njihovi

potrošači zaista žele (tj. ono što bi se svidjelo ciljnom tržištu)
(Kaplan & Norton, 2001).
20% poduzeća više od 16 tjedana priprema budžet, a mnoga to

ne urade niti do početka fiskalne godine.
U 78% poduzeća budžet se uopće ne mijenja tokom fiskalne

godine, čak niti ako se događaju znatne promjene u njihovom
okruženju (Corporate strategic, 1999).
92% poduzeća ne izvještava o strateškim “lead” indikatorima

(Corporate strategic, 1999).
69
Problemi i zapreke u provedbi strategije (2/2)
Samo 51% vrhovnih menadžera, 21% menadžera srednje razine

i 7% zaposlenika svoje osobne ciljeve povezuju sa strategijom
(Kaplan & Norton, 2001)
Unutar poduzeća se i do 25% strateških mjera i indikatora

promijeni se unutar samo jedne godine (Kaplan & Norton,
2001).
Opipljiva računovodstvena vrijednost (book value) 1982. god.

predstavljala je 62%, 1992. god. 38%, a 2000. god samo 10-15%
tržišne vrijednosti poduzeća (Blair, 1995; Webber, 2000).
Stopa propasti strategija kreće se između 70 i 90% i to

prvenstveno zbog nedovoljno dobre implementacije (Charan &
Colvin, 1999; Keichel, 1982)
70
Ključne točke provjere strateške kompatibilnosti
organizacijska
struktura
organizacijska
kultura
znanja
i vještine
Strategija
alokacija
politika resursa
nagrađivanja
U kojoj mjeri navedeni činitelji upotpunjuju, podupiru i odražavanju strategiju?

71
Strateška evaluacija: mogući razlozi
neuspješne implementacije strategije (1/2)
• Nedostatak koordinacije: Većina poduzeća doživljava neuspjeh pri
izvršenju strategije zbog nedostatka koordinacije i usredotočenosti na
izvršenje zadataka. Poduzeća trebaju biti disciplinirana u svojim
nastojanjima da usklade sva područja strategije, poduzimaju
aktivnosti, prate uspješnost i implementiraju promjene.
• Predanost menadžera: Za implementaciju strategije, važno je da se
menadžeri vode vlastitim primjerom. Potpora zaposlenika izostati će
ako primijete da nedostaje predanost menadžera u radu.
• Vještine i iskustvo: Mnogim višim menadžerima nedostaju vještine

vodstva, strateškog planiranja ili komunikacijske vještine neophodne
za efektivno implementiranje strategije.
• Neuspjeh u provedbi planiranog: Previše vremena u poduzeću
posvećuje se rješavanjem hitnih situacija; manjak razumijevanja
onemogućuje rad i praćenje uspješnosti na planiran način.
72
http://www.damarque.com/blog/gianluigi-cuccureddu/keys-strategy-implementation-success-engagement-and-collaboration © prof. dr. sc. Darko Tipurić
Strateška evaluacija: mogući razlozi
neuspješne implementacije strategije (1/2)
• Budžetiranje i financijski resursi: U mnogim poduzećima nije razvijen
plan ulaganja za novu strategiju.
• Komunikacija i razumijevanje: Česte su situacije kada viši menadžeri
unatoč tome što sudjeluju u procesu kreiranja strategije samu
strategiju ne razumiju. Kao što smo kazali, 95% zaposlenika ne
razumije ili nisu upoznati sa strategijom poduzeća u kojem rade
• Nagrađivanje: Aktivnosti čije izvršenje se nadgleda i ocjenjuje obično
se i dobro naprave, no aktivnosti koje se nagrađuju obično su
urađene na bolji način (‘what gets measured, gets done and what
gets remunerated, gets done even better’) –kod čak 70%
menadžera srednje razine , po nekim podacima, ne postoji korelacija
između uspješne implementacije strategije i nagrađivanja.
• Nedostatak vremena: Nakon formiranja nove strategije i plana akcija,
za očekivati je da većina zaposlenika neće biti spremna uložiti
dodatan napor u radu. Potrebno je znati na koji način prevladati
takve prepreke.
• Pretjerani optimizam: Valjan izbor može biti i davanje prednosti
kompetentnosti nad izvrsnošću. Stakeholdere ne treba obmanjivati ili
73
demoralizirati pokušajem ostvarenja pretjerano ambicioznu
http://www.damarque.com/blog/gianluigi-cuccureddu/keys-strategy-implementation-success-engagement-and-collaboration
strategiju.
Balanced Scorecard
Sustav uravnoteženih ciljeva
BSC je sustav povezanih i

uravnoteženih ciljeva, mjera,
pokazatelja i strateških projekata na
svim razinama poduzeća, od vrha do
pojedinaca u organizaciji, koji
pomaže u realizaciji vizije i strategije
poduzeća.
Osnovna struktura BSC-a - podijelje n u 4 pe rspektive
Vizija
Objective KPI Target Initiative

Financijska pers pekti va Ključna Ciljna
Cilj mjera veličina Projekt
uspjeha

Perspekti va
Ključna Ciljna
Kupac / Tržište Cilj mjera veličina Projekt
uspjeha

Perspekti va Ključna Ciljna
Cilj mjera Projekt
Internih procesa veličina
uspjeha

Cilj Ključna Ciljna
Perspekti va učenja mjera veličina
Projekt
i razvoja uspjeha
CILJ KLJUČNA MJERA USPJEHA CILJNA VELIČINA PROJEKTI
Objectives Key Performance Indicators (KPI) Targets Strategic Initiatives
Mjera (ili više njih) koja najbolje Konkretna ciljna P rojekti koji su ključni za
Strateški cilj mjeri, opisuje ostvarenje cilja ostvarivanje strateških
74
veličina
ciljeva

BSC i strateški proces
MISIJA
Zašto postojimo?
VRIJEDNOSTI
Što nam je bitno?
VIZIJA
Što želimo postati?
STRATEGIJA
Naš “plan igre”
STRATEŠKA MAPA
Definiranje i komuniciranje prioriteta i fokusa
BALANCED SCORECARD
Mjerenje performansi u odnosu na prioritete
INICIJATIVA I PLANIRANJE PROCESA

Upravljanje procesima i resursima za provođenje promjena
OSOBNI CILJEVI
Motiviranje zaposlenika
STRATEŠKI REZULTATI
Zadovoljni Zadovoljni Efikasni i efektivni Motivirani
DIONIČARI KUPCI PROCESI RADNICI
75
Kaplan, R.S., Norton, D.(2001): The Strategy Fokused Organizatin, Harvard Business School Press, Boston, str. 73
Kauzalna veza između BSC komponenti
Bolji fin. rezultat

Pokazatelji promjena (lead indicators)
Pokazatelji stanja (lag indicators) Veći broj kupaca
Učinkovitija prodaja
Obuka osoblja
Financijski uspjeh
Stanja
Odnos s kupcima
Promjene
Poslovni procesi
Učenje, rast i razvoj

76
Odnos glavnih komponenti BSC-a
Kojim financijskim pokazateljima
ćemo mjeriti uspješnost provedbe
naše strategije?
Koje poslovne procese moramo
usavršavati kako bismo
najučinkovitije zadovoljili kupce?
Kako bismo ostvarili našu strategiju FINANCIJSKI USPJEH

kakav odnos s kupcima trebamo Ciljevi Mjere Veličine Akcije
njegovati?
ODNOS S KUPCIMA POSLOVNI PROCESI

STRATEGIJA Veliči
Ciljevi Mjere Veličine Akcije Cilj Mjereee Akcije
I evi
ne
CILJEVI
UČENJE RAST I RAZVOJ

Ciljevi Mjere Veličine Akcije
Koje nove pristupe poslovanju

moramo razviti kako bismo ostvarili
našu strategiju?
77
78
STRATEGIJA U FORMALNOM OBLIKU BALANCED SCORECARD PLAN AKTIVNOSTI
STRATEŠKA STRATEŠKI MJERILO NAZIV PROJEKTA/
"SLIKA" STRATEGIJE PODRUČJA CILJEVI USPJEŠNOSTI AKTIVNOSTI
Postojeći kupci
rast i razvoj
povećanje prihoda Nova tržišta Prodaja 15% Otvaranje novih poslovnih
Leasing/fin. Centar Postprodaja 20% jedinica
troškovna povećanje diverzifikacija prihoda Osiguranje Os, Vž, Pu, Sk
efikasnost prihoda Planiranje i upravlj. Iznos plasm./profit Financijski centar
troškovna efikasnost troškovima Start/funkcionalnost
upravljanje diverzifikacija Vanjske usluge Tol.bud.=max.5% Osiguranje
imovinom prihoda upravljanje imovinom Otklanjanje uskih Ušteda=min 10%
grla Upravljački sustav Navision
Efikasnije "novo" Iskorišt.kapaciteta
korištenje imovine
Novi kupci Tržišni udio 5%
kompletno i akvizicija i
akvizicija i Zadržavanje postoje- Novi korisnici > 35% AutoZubak klub
najbolje rješenje zadržavanje
zadržavanje ćih kupaca Lojalni > 60%
za kupce kupaca
Partnerski odnos Izgubljeni < 30% Kritiziraj_Profitiraj
kreiranje kompletno i s kupcem Broj usluga/prijedl.
pozitivnog najbolje rješenje "Stvaranje" oduševlj. Indeks zadov.> 75% "Car Fleet Management"
imagea Kupca Ind.rekl.usluge < 3%
image Razvoj branda "AZ" Image indeks >65%
izvrsnost radne Ind.kvalit.usluge<5%
izvrsnost u razvoj operativnosti Kvalitetan i pouzdan Usklađivanje procedura
obavljanju uvođenje
MIS-a rad KOZ>6 rada
rad.oper. novih
proiz. I usl. Povećanje prodaje/postprodaje
efikasno upravljanje zalihama koef.obrtaja zaliha In.nek.zaliha max2%
upravljanje Smanjenje nekurent.
zalihama zaliha Ind.dostupnosti MIS
operativna efikasnost Povećanje zadovolj. RD>60%
izgradnja
unapređenje i kupaca
market.
razvoj operat. Primjena procedura Koef.ispor.RD>95% Strategija sponzorstva
usmjerene
efikasnosti novi proizvod/usluga rada i društvenog djelovanja
organizac.
Razvoj i istraživanje Ind.oper.efikas.>2%
Broj impl.usluga
MIS
Ulaganje u Organizac. Distrib.informacija Kvalitetan input za
temeljna klima Marketinški usmjer. Komunikacija s odlučivanje
znanja organizacija kupcima Prihvatljiv.usluga
Kreiranje tržišta Brzina reakcije
Participac. Educirani i razvojno
djelatnika Ulaganje u temeljna orijent.zaposlenici 30h/godišnje
Sustav
znanja Motivirajuća Ind.org.klime>4 Plan školovanja
nagrađivanja
Organizacijska klima org.klima Ind.zadovolj.djelat.>4
79
Sustav nagrađivanja Kreiranje izazovne Br.prijedl.po zap. > 5 Predloži_Profitiraj
Participacija radne okoline Ind.anket.odaziva>90%
80
• Strategija je referentna točka
cijelog menadžmentskog procesa
• Zajednička vizija je temelj
strateškog učenja
Prevođenje
vizije
u strategiju
• Ciljevi se usklađuju • Sustav povratnog
od vrha prema dnu informiranja koristi
kako bi se
• Edukacija i Komuniciranje Feedback i
BSC provjerile postavke
otvorena
komunikacija o i povezivanje učenje na kojim se temelji
strategiji
strategiji temelj su
osnaženja • Timsko rješavanje
zaposlenika Poslovno problema
• Nagrađivanje je planiranje • Razvoj strategije je
vezano za strategiju kontinuiran proces
• Predlažu se i prihvaćaju izazovni ciljevi

• Strateški projekti se usklađuju sa
strategijom
• Investicije se ocjenjuju u odnosu na
strategiju
• Godišnji proračun je vezan za dugoročni 81
strateški plan © prof. dr. sc. Darko Tipurić
Strateško planiranje i strateška kontrola
STRATEGIJA
Korporativna strategija
Poslovna strategija
Revidiranje Testiranje
strategije Funkcijske strategije hipoteza
Strateško učenje
KPI
Budžet
Financiranje Izvještavanje
Učinak
INPUT OUTPUT
Resursi Rezultat
Inicijative i programi
82
Vrste strateške kontrole
• Kontrola strateških pretpostavki –usmjerena je na provjeru vrijede
li postojeće strateške pretpostavke. Provjera pretpostavki radi se
pomoću analize makro, mezo i mikro okoline
• Strateško nadgledanje – nadgledanje događaja u okruženju i
unutar poduzeća koji mogu utjecati na provedbu strategije. Cilj je
otkrivanje signala na temelju prikupljanja i analize podataka i
informacija.
• Kontrola poremećaja – Naslonjena na prethodne dvije vrste
kontrole, upotrebljava se prilikom iznenadnih i neočekivanih
događaja i poremećaja zbog kojega je potrebno mijenjati
strategiju.
• Implementacijska kontrola – provjera ključnih točaka je osnova
kontrole (eng. milestones). Ključne točke su tip objektivno
provjerljivih indikatora koji omogućavaju označavanje
kratkoročnih i srednjoročnih ciljeva (najčešće aktivnosti) kojima se
olakšava mjerenje rezultata tijekom čitavog projekta, a ne samo
na kraju.
83
Schreyogg i Steinmann (1987) © prof. dr. sc. Darko Tipurić
Model procesa strateške kontrole
84
Izvor: Julian i Scifres (2002, str. 144) © prof. dr. sc. Darko Tipurić
Proces strateške kontrole
85
Izvor: Parnell (2006, 270) © prof. dr. sc. Darko Tipurić
Menadžerski kontrolni sustav
86
87
Ključni pojmovi i koncepti
• Strateška kontrola • Zapreke u provedbi
• Vrste strateške kontrole strategije
• Proces strateške • Strateška evaluacija
kontrole • Provjera strateške
• Menadžerski kontrolni kompatibilnosti
sustav • BSC (Balanced
• Strateški audit Scorecard)
88
Ispitna pitanja 12
• Istaknuti najvažnije probleme i zapreke u provedbi
strategije
• Objasniti koncept strateške evaluacije
• Koji su problemi i zapreke u provedbi strategije?
• Prikazati model provjere strateške kompatibilnosti.
• Pokazati BSC sustav uravnoteženih ciljeva.
• Objasnite kauzalnu vezu između BSC komponenti.
• Objasniti model i vrste strateške kontrole.
• Od čega se sastoji menadžerski kontrolni sustav?
89

2015-11-12 - Implementacija Strategije - Evaluacija I Kontroal Strategije

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

2015-11-12 - Implementacija Strategije - Evaluacija I Kontroal Strategije

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Implementacija strategije

osmišljena strategija koju

strategija koja je, sama po sebi, slijedom nepovezanih aktivnosti

• Formuliranje strategije usmjereno je • Implementacija strategije okrenuta

• Implementacija strategije primarno

Visoko Definirati strategiju privatizacije Croatia osiguranja d.d.

Unaprijediti kanale prodaje osiguranja

Reorganizacija i redefiniranje politike i strukture ulaganja Povećati profitabilnost ulaganja

Implementacija novog strateško-financijskog modela određivanja poslovnih ciljeva

Izdvajanje životnog osiguranja u zasebno društvo grupe Croatia osiguranje d.d.

Unaprijediti upravljanje rizikom

Unaprijediti rad odjela za upravljanje ljudskim potencijalima

Unaprijediti uslužni segment

Nisko Razviti koncept privatnog osiguranja – bankarstva

Nisko Važnost promjena Visoko

stvari koje organizacija mnijenje članova

osoblje sustavi stil struktura

Planirana implementacija prema strateškom

Činitelji koji ometaju implementaciju strategije

• Organizacijski “imunološki sistem” (rezistencija prema

U mnogim industrijama izgrađivanje baze

1) Ulaganje znatnoga napora na ispitivanje i procjenjivanje kandidata za

• organizacija mora razvijati sposobnosti (istraživanja, tehnologije i

• dosljedno i uspješno izvođenje aktivnosti na temelju sposobnosti

• Nosive kompetencije i dinamične sposobnosti pretpostavka su

Povezivanje strukture sa strategijom

• Postavljanje ciljeva i razvoj

Pokazatelji neprikladnosti postojeće

ODLUČITI KOJE AKTIVNOSTI VRIJEDNOSNOG LANCA VRŠITI INTERNO,

STRATEŠKI KRITIČNE AKTIVNOSTI UČINITI TEMELJNIM DIJELOVIMA

OSIGURATI ORGANIZACIJSKE PRETPOSTAVKE ZA SURADNJU S

jako velika Neizvjesna manja

specijalne neovisne potpuni

centralizirano ili decentralizirano

o jedna je od glavnih menadžerskih aktivnosti i preduvjet koji

Alokaciju kapitala i visinu operativnih proračuna svake

Nedovoljno financirane organizacijske jedinice ili aktivnosti ključne

• Politike, postupci i pravila

Uloge politika : smanjiti odstupanja u izvedbi, propisati

Politike institucionaliziraju prakse koje

Politike postavljaju ograničenja pojedinim

Uloge politika : smanjiti odstupanja u izvedbi, propisati

Politike povezuju akcije i ponašanja u

Politike pomažu u oblikovanju karakteristika

Neka područja u kojima se mogu razvijati i

Neka područja u kojima se mogu razvijati i

MOTIVACIJSKE PRAKSE KOJE OLAKŠAVAJU PROVEDBU STRATEGIJE:

Ako govoriš o promjeni, a ne

• poticaji se trebaju temeljiti na ostvarivanju rezultata, a ne na izvršavanju

UPUTE ZA OBLIKOVANJE POTICAJNOG KOMPENZACIJSKOG SUSTAVA:

Dodatno o sustavu nagrađivanja….

Kulturalna mreža organizacije

Oblikovanje organizacijske kulture kao

Oblikovanje organizacijske kulture kao

Kako kultura može poboljšati

A. organizacijska kultura koja potiče akcije

JAKE KULTURE VS. SLABE

Sredstva i načini kojima se mijenja

• jasno definirati željena nova ponašanja i ključne

• otvoreno razgovarati o problemima postojeće kulture

• vidljivim i agresivnim akcijama modificirati kulturu

Vodstvo znači ostvariti, uz pomoć drugih, nešto što se ne bi ostvarilo

Vodstvo i upravljanje sukobima