Bazat e Menaxhimit

BAZAT E MENAXHIMIT
Koncepte dhe aplikime themelore
BOTIMI I GJASHTE
Stephen P. Robbins
Universiteti Shtete'ror i San Diegos
David DeCenzo
Universiteti Bregdetar i Karoline's
Me kontributet e Henry Moon-it

Shkolla Londineze e Biznesit
1
Titulli i origjinalit:
FUNDAMENTALS OF MANAGEMENT
Essential Concepts and Applications
BAZAT E MENAXHIMIT
Koncepte dhe aplikime themelore
Perktheu:
Rezarta Perri
Redaktor shkencor:
Jonida Kellezi
Redaktor gjuhesor:
Besa Vila
Arti graft.
Ilir Drizari
© UET Press, 2011

Te gjitha to drejtat per kete botim jane to rezervuara.
Asnje pjese e ketij libri nuk mund to riprodhohet
permes 4do menyre ose mjeti pa leje paraprake.
ISBN 978-99956-39-15-0
Adresa: Bulevardi Gjergj Fishta, ish-NPV2, Tirane

2
www.uet.edu.al / info@uet.edu.al
3
Permbajtje e shkurtuar
PJESA I Hyrje
Kapitulli 1 Menaxheret dhe menaxhimiModuli i historise
Rrenjet historike to praktikave bashkekohore to menaxhimit
Kapitulli 2 Mjedisi menaxherial I-
PJESA II Planifikimi
Kapitulli 3 Bazat e planifikimit
Kapitulli 4 Bazat e vendimmarrjes
Moduli sasior Teknika sasiore qe ndihmojne ne vendimmarrje
PJESA III Organizimi

Kapitulli 5 Dizenjimet baze to organizates
Kapitulli 6 Punesimi i stafit dhe menaxhimi burimeve
njerezore
Moduli i karrieres i'
Ndertimi i karrieres suaj
Kapitulli 7 Menaxhimi i ndryshimit, i stresit dhe i risiveS
PJESA IV Udhehegja
Kapitulli 8 Bazat e sjelljes individuale dhe to sjelljes ne grup
Kapitulli 9 Njohja e skuadrave to punes
Kapitulli 10 Motivimi dhe shperblimi i punonjesve
Kapitulli 11 Lidershipi dhe besimi
Kapitulli12 Komunikimi dhe aftesite nderpersonale
PJESA V Kontrolli
Kapitulli13 Bazat e kontrollit
Kapitulli14 Menaxhimi i operacioneve
0 5
4
Permbajtja
Parathenie 21
Rreth autoreve 28
PJESA I
Hyrje
KAPITULLI 1
MENAXHERET DHE MENAXHIMI 29
Kush jane menaxheret'dhe ku punojne ata? 31

Cilat jane tri karakteristikat e perbashketa per to gjitha organizatat? 31
Si dallojne menaxheret nga punonjesit operative? 32
cfare titujsh kane menaxheret neper organizata? 33
cfare eshte menaxhimi dhe cfare bejne menaxheret? 34
Si e perkufizojme menaxhimin? 34
Cilat Jane proceset e menaxhimit? 36
Cilat jane funksionet e menaxhereve? 38
A eshte universale puna e menaxherit? 39
cfare aftesish dhe kompetencash zoterojne menaxheret e suksesshem? 44
Zhvillimi i aftesive drejtuese 45
Sa rendesi i jep tregu menaxhereve? 47
Perse to studiojme menaxhimin? 48
Dilema etike ne menaxhim: A jane drejtuesit ekzekutive ne ShBA to mbipaguar? 49
Si lidhet menaxhimi me disiplinat e tjera? 50
(;fare mund to perfitojne studentet e menaxhimit nga shkencat shogerore? 50
Nje shenim permbylles 52
Perseritje, kuptim, aplikim 53
Permbledhja e kapitullit 53
Faqe interneti shogeruese 54
Lexoni per to kuptuar 54
Lidhja e koncepteve me praktiken 54
MODULI I HISTORISE
Rrenjet historike to praktikave bashkekohore to menaxhimit
Epoka paramoderne
5
Cili ishte kontributi i Adam Smith-it ne fushen e menaxhimit
Si ndikoi Revolucioni Industrial mbi praktikat menaxheriale?
6
Kontribute klasike
Cili ishte kontributi i Frederik Taylor-it?
Kush ishin kontribues to tjere to rendesishem ne menaxhimin shkencor?
Detaje rreth nje klasiku menaxhimi: Frederick Taylor
Pse iu kushtua kaq shume vemendje menaxhimit shkencor?
Cili ishte kontributi i Henri Fayol-it dhe Max Weber-it ne teorine e menaxhimit?
Si aplikohen sot disa prej studimeve klasike mbi menaxhimin?
Qasja e burimeve njerezore
Cilat ishin perkrahesit e pare to qasjes se burimeve njerezore?
Qasja sasiore
Analize: si kane ndikuar ngjarjet sociale ne qasjet e menaxhimit
cfare e stimuloi qasjen klasike?
cfare e stimuloi qasjen e burimeve njerezore?
cfare i stimuloi metodat sasiore?
Pertej historise: studimi i menaxhimit sot
Crfare eshte qasja e proceseve?
Si mund to integrohen konceptet menaxheriale sipas qasjes se sistemeve?
cfare eshte qasja e kushtezimeve ne studimin e menaxhimit?
KAPITULLI 2
MJEDISI MENAXHERIAL 77
Ekonomia ne ndryshim 80
Nje treg global 82
Si ndikon globalizimi mbi organizatat? 85
Cili eshte efekti i globalizimit mbi menaxheret? 86
Pergendrimi to teknologjia 90
Cilat Jane perfitimet qe kane organizatat nga teknologjia e informacionit? 91
cfare eshte nje organizate elektronike? 92
Ne c'menyre e ndryshon teknologjia punen e nje menaxheri? 93
cfare pret shoqeria nga organizatat dhe menaxheret? 95
Cilat jane disa veprime nepermjet to cilave organizatat mund to
tregojne pergjegjesine sociale to tyre ? 96
Si mund to behen menaxheret me to pergjegjshem nga ana sociale? 98
Zhvillimi i aftesive etike: Udhezime per sjelljen etike. 99
cfare eshte sipermarrja? 100
cfare eshte procesi sipermarres? 101
7
Cilat jane aktivitetet e sipermarresve? 102
A mund to kete sipermarres ne organizatat e medha? 103
8
Si do to jete fuqia punetore e vitit 2010? 103
Si eshte fuqia punetore sot? 104
Si ndikon larmia mbi organizatat? 105
Si munden organizatat to ndihmojne punonjesit qe to ekuilibrojne
konceptet e jetes/punes se tyre? 105
A eshte e kufizuar oferta e punes? 106
Pse organizatat i pezullojne punetoret nga puna? 106
A do to kene Shtetet e Bashkuara se shpejti nje pakesim to fugise punetore? 109
Dilema etike ne menaxhim: Forca rastesore e punes 110
Ne c'menyre organizatat e trajtojne klientin si mbret? 111
A munden organizatat to permiresojne sherbimin e klientit? 112
Si po shprehet interesi ne rritje i organizatave per cilesine? 116
Kur menaxheret duhet to mendojne ne kontekstin e ndryshimit rrenjesor
dhe jo ne ate to permiresimit to vazhdueshem? 118
Disa shenime permbyllese 119
Faqe interneti shoqeruese 122
PJESA II
PLANIFIKIMI
KAPITULLI 3
BAZAT E PLANIFIKIMIT 124
Perkufizimi i planifikimit 126

Planifikimi ne mjedise to pasigurta 127
Pse menaxheret duhet to hartojne plane formale? 127
Cilat jane disa kritika ndaj planifikimit formal? 128
Si Perfundim: a e permireson planifikimi performancen organizative? 129
Llojet e planeve 130
Si ndryshon planifikimi strategjik nga ai taktik? 130
Per 4fare kornize kohore ndertohet nje plan? 131
Cili eshte dallimi mes planeve specifike dhe direktive? 132
Si ndryshojne planet njeperdorimeshe nga ato to qendrueshme? 132
Menaxhimi me ane to objektivave 133
9
cfare eshte MAO? 134
Cilet jane elementet e zakonshme ne nje program MAO? 134
Detajet e nje klasiku to menaxhimit: Locke dhe teoria e vendosjes se gellimeve 135
10
A funksionon MAO? 136
Si vendosen objektivat e punonjesve? 136
A ka ndonje mangesi vendosja e objektivave? 137
Rendesia e strategjite organizative. 138
Nje kuader strategjik: zgjedhja e nje segmenti 139
Zhvilloni aftesite tuaj a ne planifikimin e biznesit: Pergatii a e nje plani biznesi 139
Si vepron procesi i menaxhimit strategjik? 141
Cilet Jane hapat kryesore Perkufizimi i planifikimit 126
Planifikimi ne mjedise to pasigurta 127
Pse menaxheret duhet to hartojne plane formale? 127
Cilat jane disa kritika ndaj planifikimit formal? 128
Si Perfundim: a e permireson planifikimi performancen organizative? 129
Llojet e planeve 130
Si ndryshon planifikimi strategjik nga ai taktik? 130
Per 4fare kornize kohore ndertohet nje plan? 131
Cili eshte dallimi mes planeve specifike dhe direktive? 132
Si ndryshojne planet njeperdorimeshe nga ato to qendrueshme? 132
Menaxhimi me ane to objektivave 133
cfare eshte MAO? 134
Cilet jane elementet e zakonshme ne nje program MAO? 134
Detajet e nje klasiku to menaxhimit: Locke dhe teoria e vendosjes se gellimevene procesin e
menaxhimit strategjik? 145
(;fare eshte analiza SWOT? 146
Si formulohen strategjite? 147
qfare ndodh pasi formulohen strategjite? 152
Cilesia si nje arme strateg)ike 153
Si ndihmon benchmarking-u ne promovimin e cilesise? 153
qfare eshte seria e ISO 9000? 154
Si lidhet realizimi i Six Sigma-s me cilesine? 155
Te kthehemi to sipermarrja: si e identifikon sipermarresi nje avantazh konkurrues? 157
Identifikimi i shanseve mjedisore dhe i avantazheve konkurruese 157
Aftesi integruese to kapitullit: Pozicion, pozicion, pozicion 162
KAPITULLI 4
BAZAT E VENDIMMARRJES 164
11
Procesi i vendimmarrjes 166
Si percaktohet nje problem nga marrja e nje vendimi? 167
(;fare ka rendesi gjate procesit to vendimmarrjes? 168
Si i ponderon vendimmarresi kriteret sipas rendesise qe ato kane per te? 168
qfare e percakton zgjedhjen me to mire? 171
qfare eshte zbatimi i vendimit? 171
Cili eshte hapi i fundit ne procesin e vendimmarrjes? 171
Marrja e vendimeve: modeli rational 172
Pse krijueshmeria ka rendesi per vendimmarrjen? 173
qfare eshte potenciali krijues? 173
Zhvillimi i aftesive tuaja krijuese: Te behemi krijues 174
Bota e vertete: modifikime to modelit rational 176
cfare eshte racionaliteti i kufizuar? 177
A ka gabime to zakonshme qe behen gjate procesit to vendimmarrjes? 178
12
Vendimmarrja: nje qasje e varur nga rrethanat 180
Si ndryshojne problemet nga njtiri-tjetri? 180
Si merr menaxheri vendime to programuara? 181
Ne dare menyrash ndryshojne vendimet e paprogramuara nga ato to programuara? 182
Si mund to integrohen problemet, llojet e vendimeve dhe nivelet e organizates? 183
Dilema etike ne menaxhim: Kerkimet per qelizat embrionale 184
Si ndihmon teknologjia ne vendimmarrje? 185
Stilet e vendimmarrjes 186
Marrja e vendimeve ne grup 188
Cilat jane avantazhet e marrjes se vendimeve ne grup? 189
Cilat jane disavantazhet e marrjes se vendimeve ne grup? 189
Ne cilat raste grupet jane me efektive? 190
Si mund to permiresohen vendimmarrjet ne grup? 191
Kultura kombetare dhe praktikat e vendimmarrjes 193
Permbledhja a kapitullit 194
Aftesi integruese to kapitullit: Thelle deri ne gryke ne projektin X 196
MODULI SASIOR
TEKNIKA SASIORE QE NDIHMOJNE NE VENDIMMARRJE
Matricat e perfitimeve 197

Pemet e vendimeve 198
Analiza e pikes kritike 200
Analiza e raporteve 201
Programimi linear 203
Teoria e radhes 205
Modeli i sasise ekonomike to porosise 206
PJESA III
ORGANIZIMI
KAPITULLI 5
DIZENJIMET BAZE TE ORGANIZATES 210
13
Elementet e struktures 213
cfare eshte specializimi i detyrave? 213
Cfare eshte zinxhiri i urdhrave? 215
cfare eshte spektri i kontrollit? 215

cfare jane autoriteti dhe pergjegjesia? 216
Detaje to nje klasiku to menaxhimit: Stanley Milgram 218
Dilema etike ne menaxhim: Bindja ndaj urdhrave 220
Ne c'menyre ndryshon centralizimi nga decentralizimi? 222
Zhvilloni aftesite tuaja per ndertimin e bazes se pushtetit Ndertimi i bazes se pushtetit 222
A mund to identifikoni pese menyrat per krijimin e departamenteve? 224
Variablat rastesore qe ndikojne mbi strukturen 227
Si ndryshon nje organizate mekanike nga nje organizate organike? 228
Si ndikon strategjia mbi strukturen? 229
Si ndikon madhesia mbi strukturen? 230
Si ndikon teknologjia mbi strukturen? 230
Si ndikon mjedisi mbi strukturen? 230
Aplikimet e dizenjimit to organizates 231
Cfare eshte struktura e thjeshte? 231
Cfare kuptojme me burokraci? 232
A eshte e mundur qe dizenjimi organizativ to ruaje avantazhet e burokracise
dhe ne to njejten kohe to eliminoje disavantazhet e saj? 233
(;fare jane strukturat e bazuara ne skuadra? 235
Pse ka nje tendence drejt organizatave pa kufij? 236
Si krijohet nje organizate qe meson? 237
Kultura organizative 239
cfare eshte kultura organizative? 239
Si mund to vleresohen kulturat? 239
Cili eshte burimi i kultures organizative? 240
Si ndikon kultura mbi strukturen? 241
Aftesi integruese to kapitullit: Kontrolli i kufijve 244
KAPITULLI 6
PUNESIMI I STAFIT DHE MENAXHIMI I BURIMEVE NJEREZORE 246
14
Menaxheret dhe procesi i menaxhimit to burimeve njerezore 248
Kuadri ligjor i MBNJ 250
Cilat jane ligjet kryesore ne ShBA qe ndikojne MBNJ-ne? 250
A ekzistojne ligje to njejta per MBNJ-ne ne shkalle globale? 252
Planifikimi i punonjesve 254
Si behet vleresimi i punonjesve to nje organizate? 254
Si percaktohen nevojat e ardhshme per punonjes? 255
Rekrutimi dhe perzgjedhja 256
Ku zgjidhen kandidatet? 256

Cila eshte metoda baze per perzgjedhjen e kandidateve per nje pune? 258
Sa efektive Jane testimet dhe intervistat si metoda perzgjedhese? 260
Zhvillimi i aftesive tuaja intervistuese: Intervistimi i aplikanteve per pune 263
Dilema etike ne menaxhim: Intervista nen stres 264
Orientimi, trajnimi dhe zhvillimi 266
Si i prezantojme to sapopunesuarit me organizaten? 266
dare eshte trajnimi i punonjesve? 267
Menaxhimi i performances 270
Cfare eshte Sistemi i Menaxhimit to Performances? 270
cfare ndodh kur performanca nuk eshte ne lartesine e duhur? 272
Pagat dhe perfitimet 274
Si percaktohen nivelet e pagave? 274
Pse organizatat ofrojne perfitime per punonjesit? 275
Problematika aktuale ne menaxhimin e burimeve njerezore 276
Si mund to menaxhohet larmia e fugise punetore? 276
cfare eshte ngacmimi seksual? 277
A mund to bashkepunojne sindikatat me menaxheret? 280
A mund to parandalojne menaxheret dhunen ne vendin e punes? 281
cfare eshte atmosfera shpirterore ne vendin e punes? 282
Pse ne organizatat e sotme i kushtohet kaq shume rendesi atmosferes shpirterore? 283
Si reagojne "te mbijetuarit" nga pezullimet nga puna? 285
Aftesite integruese to kapitullit: Shpetimi i Agjencise Federale to Menaxhimit
to Emergjencave (Federal Emergency Management Agency - FEMA) 289
15
MODULI I KARRIERES
NDERTIMI I KARRIERES SUAJ 292
Hyrje 292
Marrja e vendimeve ne lidhje me karrieren. 292
Te hysh ne organizate 293
Ku mund to gjenden vende pune to reklamuara ne internet? 294
Si to pergatis CV-ne time? 294
Si mund to le pershtypje sa me to mire gjate nje interviste? 297
Cilat jane disa sugjerime per zhvillimin e nje karriere to suksesshme
menaxheriale? 298
Cilat jane pergjegjesite e organizatas per zhvillimin e karrieres se punonjesve to saj? 298
Cfare mund to beni ju per permiresimin e karrieres suaj? 299
KAPITULLI 7
MENAXHIMI I NDRYSHIMIT, I STRESIT DHE I RISIVE 300
Çfare eshte ndryshimi? 302

Forcat qe shkaktojne ndryshim 303
Cilat jane forcat e jashtme qe krijojne nevojen per ndryshim? 303
Cilat jane forcat e brendshme qe sjellin nevojen per ndryshim? 304
Si mund to jene menaxheret agjente to ndryshimeve? 305
Dy kendveshtrime to procesit to ndryshimit 306
cfare eshte metafora e "ujerave to Beta"? 306
Zhvilloni aftesite tuaja per menaxhimin e ndryshimit 308
Si funksionon metafora e ndryshimit "ujerat e rrembyera'.'? 309
A perballen to gjithe menaxheret me nje bote kaotike dhe ne ndryshim
to vazhdueshem? 310
Si e trajtojne ndryshimiri sipermarresit? 310
Ndryshimi ne organizate dhe rezistenca e anetareve to saj. 311
Perse njerezit i rezistojne ndryshimeve? 311
Detaje mbi nje klasik menaxhimi: Coch dhe French: Rezistenca ndaj ndryshimit 313
Cilat jane disa teknika per pakesimin e rezistences ndaj ndryshimit ne organizate? 314
Kryerja e ndryshimeve ne organizate 315
Si i vene ne jete organizatat ndryshimet e planifikuara? 316
16
cfare eshte zhvillimi i organizates? 316
Cilat jane teknikat me to zakonshme to ZHO-se? 316
Stresi: Rrjedhojat e ndryshimeve ne organizate 318
cfare eshte stresi? 318
Dilema etike ne menaxhim: Nderhyrja per "ZHO" 319
Cilat jane shkaqet me to zakonshme to stresit? 321
Cilat jane simptomat e stresit? 323
Si mund to zvogelohet stresi? 323
Stimulimi i risive 325
Si lidhen krijueshmeria me risite? 325
cfare ben pjese ne risi ? 326
Si mundet nje menaxher to nxite risite? 327
Si i vleresojne risite sipermarresit? 328
Aftesi integruese to kapitullit: Krize ne nje organizate shitjesh 332
17
PJESA IV
UDHEHEQJA
KAPITULLI 8
BAZAT E SJELUES INDIVIDUALE DHE TE SJELUES NE GRUP 334
Drejt shpjegimit dhe parashikimit to sjelljes 336

Cili eshte pergendrimi i sjelljes organizative? 337
Cilat Jane gellimet e sjelljes organizative? 338
A duhet to jene konsistente gendrimet dhe sjelljet e nje individi? 340
cfare eshte teoria e papajtueshmerise konjitive? 340
Dilema etike ne menaxhim: A duhet to jene ne nje linje gendrimet e nje
individi me sjelljet e tij? 341
Si ndihmon njohja e gendrimeve ne efektivitetin e menaxhereve? 343
Personaliteti 343
A mund to parashikohet sjellja duke u bazuar to personaliteti? 344
A munden vecorite e personalitetit to parashikojne sjelljet praktike qe kane
to bejne me punen? 348
Si mund to perputhet personaliteti me punen? 350
Si i ndihmon menaxheret njohja e personalitetit qe to jene me efektive? 352
A ndryshojne tiparet e personalitetit sipas kulturave kombetare? 353
A kane sipermarresit karakteristika to perbashketa ne personalitetin e tyre? 353
Perceptimi 354
Cfare ndikon mbi perceptimin? 355
Si gjykojne menaxheret mbi punonjesit? 356
Cilat Jane rruget e shkurtra qe perdorin menaxheret per to gjykuar to tjeret? 358
Si mund t'i ndihmoje menaxheret njohja e perceptimeve per to gene me efektive? 360
Mesimi 360
cfare eshte kushtezimi i veprimit? 360
cfare eshte teoria e to mesuarit nga shoqeria? 361
Si munden menaxheret t'i japin forme sjelljes? 363
Zhvillimi i aftesive tuaja per ti dhene forme sjelljes 363
Si i ndihmon menaxheret njohja e procesit to mesimit? 364
Bazat e sjelljes ne grup 365
cfare eshte nje grup? 366
Cilat Jane konceptet baze to sjelljes ne grup? 366
Solomon asch dhe nenshtrimi ndaj grupit: Detaje to nje klasiku to menaxhimit 368
18
Aftesi integruese to kapitullit:. Mali kundrejt Majes 373
14
19
KAPITULLI 9
NJOHJA E SKUADRAVE TE PUNES 376
Popullariteti i skuadrave 378
Cilat Jane fazat e zhvillimit to skuadrave? 379
A nuk jane grupet e punes dhe skuadrat e punes e njejta gje? 380
Llojet e skuadrave to punes 382
Cfare eshte nje skuader funksionale? 382
cfare eshte nje skuader pune e vetemenaxhuar? 383
Si operon nje skuader qe merret me zgjidhjen e problemeve? 384
A jane skuadrat virtuale nje realitet ne shekullin XXI? 385
Perse sipermarresit perdorin skuadrat? 385
Karakteristikat e skuadrave to punes me performance to larte 386
Zhvillimi i aftesive tuaja trajnuese: Trajnimi i to tjereve 389
Shnderrimi i individeve ne lojtare skuadre 390
Cilat jane sfidat e menaxhereve ne krijimin e lojtareve to skuadres? 390
(;fare rolesh luajne anetaret e skuadres? 391
Si mundet menaxheri t'i jape trajte sjelljes ne skuader? 393
Dilema etike ne menaxhim: A duhet to fete cdokush lojtar skuadre? 393
Si mundet menaxheri to rigjalleroje nje skuader to maturuar? 395
Problemet e skuadrave bashkekohore 396
Perse skuadrat kane rendesi vendimtare ne programet e permiresimit
to vazhdueshem to proceseve? 396
Si ndikon to skuadrat larmia e fuqise punetore? 397
Permbledhja e kapitul it 398
Faqe interned shoqeruese 398
Aftesi integruese to kapitullit: Ndertimi i nje skuadre kampionati 401
KAPITULLI 10
MOTIVIMI DHE SHPERBLIMI I PUNONJESVE 404
Motivimi dhe nevojat individuale 406

Teorite e hershme to motivimit 408
cfare eshte teoria e hierarkise se nevojave e Maslow-t? 408
20
cfare thone teorite X dhe teorite Y to McGregor-it? 409
dare eshte teoria e Herzberg-ut per higjienen e motivimit? 410
21
Cilat jane dallimet dhe ngjashmerite mes teorive to hershme to motivimit? 413
Teorite bashkekohore to motivimit 413
qfare eshte teoria e tri nevojave e McClelland-it? 413
David McClelland dhe teoria e tri nevojave: Detaje to nje klasiku to menaxhimit 415
Si ndikojne inputet dhe rezultatet mbi motivimin? 416
A ndikon dizenjimi i punes mbi motivimin? 428
Perse teoria e pritjeve konsiderohet si nje teori e plote per motivimin? 421
Dilema etike ne menaxhim: Shperblimi i sjelljes se duhur 423
Si mund t'i integrojme teorite bashkekohore to motivimit? 425
Zhvillimi i aftesive tuaja per motivimin e punonjesve: Maksimizimi i
perpjei eve to punonjesve 427
Problematika bashkekohore ne fushen e motivimit 428
,Cili eshte celesi per to motivuar nje fuqi punonjese to larmishme? 429
A duhet to paguhen punonjesit per performancen apo per kohen ne pune? 432
Si munden menaxheret to motivojne punonjesit me paga minimale?
cfare ndryshmi ekziston mes motivimit to punonj esve teknike dhe atyre profesionale? 433
dare mund to bejne menaxheret per to permiresuar ekuilibrin mes punes dhe jetes? 434
qfare bejne sipermarresit per to motivuar punonjesit? 437
Aftesi integruese to kapitullit: Skautizmi rreth globit 442
KAPITULLI 11
LIDERSHIPI DHE BESIMI 443
Menaxheret kundrejt liderave 445

Teorite e tipareve to Lidershipit 446
Teorite e sjelljes se lidershipit 447
A ka sjellje to identifikueshme to lidershipit? 448
Pse ishin to rendesishme studimet e Ohio State? 449
Cilat ishin dimensionet e lidershipit to studimeve
to Universitetit to Michiganit? 451
cfare eshte rrjeta menaxheriale? 452
22
qfare na mesojne teorite e sjelljes per lidershipin? 453
Teorite e kushtezuara to lidershipit 453
qfare eshte modeli Fiedler? 453
16
23
Modeli i Fiedlerit per lidershipin e kushtezuar
Detajet e nje klasiku to Menaxhimit 455
Cfare eshte modeli i pjesemarrjes se liderit? 458
Si funksionon lidershipi situational? 459
Qasje to fundit to lidershipit 460
qfar6 eshte teoria e lidershipit karizmatik? 461
cfare eshte nje lider vizionar? 463
A Jane sipermarresit lidera vizionare? 464
Si dallojne liderat transaksionale nga liderat transformues? 465
qfar6 eshte lidershipi i skuadres? 466
Dilema etike ne menaxhim 468
A udheheqin ndryshe burrat nga grate?
A ndikon kultura kombetare mbi lidershipin? 469
Si ndikon inteligjenca emocionale mbi lidershipin? 470
A eshte gjithmone i rendesishem lidershipi? 471
Ndertimi i besimit: Thelbi i lidershipit 472
qfar6 eshte besimi? 472
Zhvillimi i aftesive per ndertimin e besimit 473
Pse besimi eshte vendimtar per lidershipin? 474
Cilat jane tri tipet e besimit? 475
Lidhja e koncepteve dhe praktiken 479
Aftesi integruese to kapitullit 480
KAPITULLI 12
KOMUNIKIMI DHE AFTESITE NDERPERSONALE 482
Te kuptosh komunikimin 484

Si funksionon procesi i komunikimit? 485
A Jane komunikimet e shkruara me efektive se ato verbale? 486
A jane thashethemet nje menyre efektive per to komunikuar? 487
Si e ndikojne komunikimin sinjalet joverbale? 488
cfare barrierash ekzistojne per komunikimin efektiv? 489
Dilema Etike ne Menaxhim: Shtremberimi i gellimshem i informacionit 491
Si mund t'i kapercejne menaxheret pengesat e komunikimit? 493
24
Komunikimi dhe teknologjia e informacionit 495
qfar6 Jane sistemet e komunikimit to lidhura ne rrjet? 496
17
25
Si ndikojne komunikimet to suplementet jokabllore (wireless)?' 498
Si ndikon to komunikimi menaxhimi i njohurise? 498
Zhvillimi i aftesive nderpersonale 499
Pse Jane to rendesishme aftesite nderpersonale to to degjuarit aktiv? 499
Zhvillimi i aftesive to degjimit aktiv 501
Cili eshte dallimi mes feedback-ut pozitiv dhe negativ ? 502
cfare jane aftesite e fugizimit? 504
Si e menaxhoni konfliktin? 507
Si ndryshojne strategjite e marreveshjes? 515
cfare eshte nje prezantim efektiv? 518
Aftesi integruese to kapitullit: Dy skuadra to shkelgyera, nje organizate e shkelgyer 523
PJESA V
Kontrolli
KAPITULLI 13
BAZAT E KONTROLLIT 526
cfare eshte kontrolli? 528

Rendesia e kontrollit 531
Procesi i kontrollit 531
(;fare eshte vleresimi? 532
cfare veprimesh duhet to ndermerren nga menaxheret? 536
Llojet e kontrolli 537
(;fare eshte kontrolli paraprak? 538
Kur perdoret kontrolli bashkekzistues ? 538
Pse eshte kaq i perhapur kontrolli prapaveprues? 539
Pasojat e kontrollit per menaxheret 539
Zhvillimi i aftesive tuaja per to dhene feedback mbi performancen 540
Cilat Jane cilesite e nje sistemi efektiv kontrolli? 541
Cilet faktore ndikojne kontrollin? 543
Nje rast i vecante kontrolli: Akti Sarbanes-Oxley 544
A duhet kontrollet t'i pershtaten dallimeve kulturore? 546
Ana jofunksionale e kontrollit 547
Problematika bashkekohore to kontrollit 548
A eshte kompjuteri im i punes vertet i imi? 548
26
Dilema etike ne menaxhim: Pushtimi i privatesise 549
A eshte ne rritje vjedhja prej punonjesve? 552
18
27
Sipermarresit dhe kontrolli 553
Si duhet to kontrolloje rritjen sipermarresi? 553
Si i menaxhojne sipermarresit reniet? 556
Si del sipermarresi jashte nismes? 557
Aftesite integruese to kapitullit: A duhet to godasim barken? 560
KAPITULLI 14
MENAXHIMI I OPERACIONEVE 562
Rendesia e menaxhimit to operacioneve 564

Nga dallojne firmat prodhuese dhe to sherbimit? 565
Si to permiresojme produktivitetin? 566
cfare roli strategjik luan menaxhimi i operacioneve? 567
Menaxhimi i zinxhirit to vleres 568
Cfare eshte menaxhimi i zinxhirit to vleres? 569
Cilat Jane gellimet e menaxhimit to zinxhirit to vleres? 570
Cilat jane kerkesat e menaxhimit to zinxhirit to vleres? 571
Zhvillimi i aftesive tuaj a to komunikimit 573
Dilema etike ne menaxhim: Tregtari kerkues 575
Cilat jane perfitimet nga menaxhimi i zinxhirit to vleres? 578
Cilat jane pengesat ne menaxhimin e zinxhirit to vleres? 579
Problematika bashkekohore ne menaxhimin e operacioneve 581
Menaxhimi i projekteve 584
Cilat jane disa nga mjetet me to njohura to programimit? 585
cfare eshte analiza e rrjetit PERT? 587
Aftesi integruese to kapitullit: Te gjesh specialistet 593
Shenimet referuese 594

28
Indeksi alfabetik 649
Fjalorthi 654
19
29
NJW SHWNIM I SHKURTWR QW STUDENTWT TW FITOJNW PWRVOJW
Zakonisht kete hapesire e perdorim per t' ju treguar per to gjitha vegorite e dobishme
qe do to gjeni mes fageve to ketij libri. Edhe kesaj here do to bejme ketepor pas disa
faqesh.
Mege kemi vemendjen qe i jepet "fages se pare" do to donim t'ju benim disa
pyetje to rendesishme.
1. A keni deshiruar ndonjehere to perjetonit nje lende ne ate menyre qe i
pershtatet me mire stilit tuaj to to mesuarit, apo kohes suaj?
2. A nuk do to ishte mire qe para se to lexoni nje kapitull to benit nje test paraprak
dhe to zbuloni me saktesi se dare dini dhe dare nuk dini?
3. A do to donit to kishit pervojen e nje plani studimi tuajit, nje plani qe ju lejon to
moni-toroni progresin e mesimit, ku - me nje veshtrim - mund to shikonit
pikerisht cilat pika keni nevoje to perserisni?
4. A keni deshiruar ndonjehere qe to lidhnit kete plan studimi me nje larmi
materialesh ndervepruese to cilat mund t'ju ndihmonin to mesonit permbajtjen;
perfshi edhe nje test mbylles... . per to kuptuar nese vertet keni mesuar ndonje gje!
5. Se fundmi, po sikur to gjitha keto ti keni online 24 ore ne dite, 7 dite ne jave?
Nese ndonjeres prej ketyre pyetjeve iu pergjigjet PO, atehere
www.mymanagementlab.
com, mjeti online i detyrave to shtepise qe shogeron kete librr, eshte pergjigja e
nevojave tuaja. Ai eshte ndertuar duke pasur ne mendje lenden tuaj dhe stilin
tuaj unik to to mesuarit. Nuk ka regjistrime to nderlikuara, nderfage to ngaterruar,
eshte vetem nje mjet per detyrat e shtepise i cili eshte i drejtperdrejte, gati per to
lexuar, per to mesuar dhe per to perjetuar.
www.mymanagementlab.com ju jep mundesine to mesoni konceptet dhe
parimet e menaxhimit duke perjetuar pervojen tuaj personale.
• Lexoni librin.
• Beni testin para kapitullit.
• Zbuloni se ku saktesisht keni nevoje to pergendroheni gjate mesimit.
• Shqyrtoni konceptet online me simulime ndervepruese, libra elektronike,
prezantimet ne Power Points, e to tjera.
• Beni testin pas kapitullit (aq here sate keni nevoje ne menyre qe to mesoni konceptet).
Ecni perpara. Fitoni pervoje.
Paci fat kete semester dhe shpresojme qe to shijoni leximin e ketij libri po aq sa ne e shij-
uam hartimin e tij.
30
Parathwnje
Miresevini ne botimin e gjashte to Bazave to Menaxhimit. Ne po e vazhdojme

traditen e filluar qe me botimin e pare to ketij libri: mbulimin e koncepteve themelore
ne menaxhim; sigurimin e nje themeli to forte per kuptimin e ceshtjeve me kryesore;
ofrimin e nje pergendrimi to forte praktik, perfshi studimet kerkimore me to Pundit ne
fushat perkatese; dhe duke i arritur to gjitha keto permes nje stili qe lexuesve do t'u duket
interesant dhe i drejtperdrejte, to gjitha to ofruara ne nje format qe mund to mbulohet
nga nje lende njesemestrale.
Duam to shfrytezojme kete parathenie per to trajtuar tri pyetje kritike:
1. Cilat jane supozimet qe udhehogen zhvillimin e ketij libri?
2. dare eshte e re ne kete ribotim?
3. Si ju inkurajon ky liber qe to mesoni?
Supozimet tona
Kur autoret ulen to shkruajne nje liber percaktojne edhe disa supozime - to brend-
shme ose to jashtme - to cilat i ndihmojne to vendosin se cilat elemente do to perfshihen
ne liber dhe cilat jo. Supozimet tona ne do t'i bejme to qarta qysh ne fillim. Menaxhimi
eshte nje fushe shume emocionuese, ceshtjet qe diskutohen ne nje liber fillestar me-
naxhimi jane po ashtu emocionuese. Po flasim per boten e vertete. Po flasim se perse nje
kompani si Pepsi e ndihmon rivalin e saj, Coke kur vidhet receta e produktit to Coke-s;
sesi dy punonjese to PNC Financial ndajne efektivisht to njejtin pozicion pune; dhe
sesi kompani to tilla si General Electric jane perfsire ne fushata aktive rekrutimesh to
udhehegesve ne mbare boten, sidomos ne Kine. Jemi perpjekur qe keto emocione t'i
transmetojme nepermjet nje stili ngacmues dhe ne trajten e bashkebisedimit, nepermjet
eliminimit to detajeve jothelbesore, nje pergendrimi mbi ceshtjet qe kane rendesi per
lexuesin dhe nepermjet perfshirjes se shembujve dhe ndikimeve vizuale per t'i bere kon-
ceptet to duken me to gjalla.
Eshte bindja jone se menaxhimi nuk duhet to studiohet vetem nga kendveshtrimi i
menaxhimit to larte, kompanive miliarda-dollaresh ose korporatave amerikane. Tematika e
menaxhimit perfshin cdokend, qe nga mbikegyresi i nivelit me to ulet deri to drejtori i
pergjithshem. Keshtu, ne permbajtje duhet t'i kushtohet po aq vemendje sfidave dhe
mundesive qe fshihen ne mbikeqyrjen e nje skuadre me pese individe, disa prej to cileve
mund to ndodhen ne zyra virtuale, sikurse edhe atyre qe gendrojne pas drejtimit to nje
stafi zevendespresidentesh me diploma Masteri ne Administrim-Biznesi. Gjithashtu, jo to
gjithe duan to punojne per nje nga kompanite e Fortune 500. Lexuesit qe jane to in-
teresuar to punojne ne biznese to vogla, nisma sipermarrese, ose organizata jofitimprurese
21
31
do to shohin se pershkrimi i koncepteve menaxheriale eshte me se miri i aplikueshem
per nevojat e tyre sepse ne kemi perfshire shembuj dhe aplikime nga nje spekter i gjere
organizatash. Se fundmi, sot organizatat veprojne ne to ashtuquajturin "fshat global".
Lexuesit duhet to dine si t'i pershtatin praktikat e tyre per to reflektuar kulturat e
dallueshme. Si perfundim, do to gjeni shembuj nga organizatat ne mbare globin dhe
diskutime to kujdesshme kur konceptet e menaxhimit kufizohen nga kultura.
Para se to vendosnim nese nje ceshtje do to perfshihej ne kete fiber ose jo, u siguruam qe kjo
�eshtje to kalonte testin tone "e Mare pastaj". Pra "pse do t'i duhej ndokujt to dinte kete gje"?
Nese rendesia e qeshtjes ne fjale nuk do to ishte haptazi e dukshme, kjo ceshtje ose do to hiqej
fare nga libri, ose do to duhej to jepeshin shpjegime mbi rendesine e saj. Vec kesaj, permbajtja
duhet to jete e perditesuar. Ne jetojme ne kohera dinamike. Ndryshimet po ndodhin me nje ritem
to papare. Nje liber ne nje fushe kaq dinamike sa menaxhimi duhet to reflektoje kete fakt duke
perfshire konceptet dhe praktikat me to fundit. Dhe libri yne e ben kete!
Ky liber eshte organizuar rreth kater funksioneve tradicionale to menaxhimit - plani-
f ikimit, organizimit, udhehegjes dhe kontrollit. Ai plotesohet nga materiale qe trajtojne
ceshtjet aktuale to cilat ndikojne mbi menaxheret. Per shembull, lexuesi kalon nga Mjedisi
menaxherial (kapitulli 2), Njohja e punes ne skuader (kapitulli 9), Udhehegja dhe besimi
(kapitulli 11) deri to Menaxhimi i operacioneve (kapitulli 14). Ne gjithashtu perfshijme ne
liber edhe ceshtje to tilla bashkekohore si globalizimi, teknologjia, sipermarrja, etika,
fuqizimi me liri veprimi, larmia dhe permiresimi i vazhdueshem. Keto 9eshtje trajtohen ne
to gjithe kapitujt e librit, perfshi 3 modulet qe pershkruajne evoluimin e mendimit
menaxherial, perdorimin e teknikave sasiore si mjete ndihmese ne vendimmarrje si edhe
nje udhezim per t'i ndihmuar studentet to ndertojne karrieren e tyre ne menaxhim.
Megjithate, nuk mjafton qe thjesht to kesh njohuri mbi menaxhimin. Studenteve to
sotem iu duhen mjeshteri dhe aftesi per t'ia dale mbane fushes se menaxhimit. Prandaj ne
po e ruajme edhe ne kete ribotim to librit, pergendrimin e forte mbi aftesite dhe po ju
prezantojme me nje tipar to ri, ne fund to cdo kapitulli, to quajtur aftesi integruese to
kapitullit. Pas pak do t'ju tregojme me shume rreth aftesive integruese to kapitullit.
Te reja ne kete botim

Ne cdo kapitull aty ku ka gene e nevojshme ne kemi perditesuar informacionin, kemi
shtjelluar diskutimet dhe kemi shqyrtuar dhe rishikuar tekstin dhe skemat per t'i bere
ato me to qarta. Per shembull, shikoni diskutimin e ri mbi mjedisin shpirteror ne vendin e
punes i cili eshte perfshire ne kapitullin 6.
Kemi gjithashtu kenagesine to prezantojme edhe seksionin e aftesive integruese to
kapitullit, ne fund to pothuajse to gjithe kapitujve. Nen autoresine e Henry Moon-it,
keto raste integruese ne fund to kapitujve (kapitujt 3-14) jane raste to bazuara ne grup qe
synojne to aplikojne tematiken e koncepteve to mbuluara ne secilin prej kapitujve. Keto
raste variojne qe nga perzgjedhja mes tri pozicioneve to ndryshme ne nje projekt zgjerimi to
32
korporates, ridizenjimi i struktures organizative to FEMA-s, diskutimi i dy blerjeve me
rendesi to nje skuadre fiktive to Shogates Kombetare to Basketbollit, deri to krijimi i nje
strategjie punesimi per nje kompani e cila po orvatet to zgjeroje prodhimin.
22
33
Rastet jane shkruar per to nxitur diskutimin dhe rrahjen e mendimeve - per to rritur
aftesine vendimmarrese to studenteve, aftesine e tyre per to vepruar ne skuader dhe per to
rritur njohjen e kompleksitetit me to cilin perballen zakonisht organizatat kur duhet to
marrin vendime to rendesishme. Per sa i perket instruktoreve, shpresojme qe keto raste to
behen to preferuara per t'u perdorur si metoda per to cimentuar konceptet e prezantuara ne
kapituj dhe per to rritur kenagesine e klases.
Si e inkurajojme to mesuarin?
Per �fare konkretisht kane nevoje studentet qe to kene me to lehte to mesojne? Kesaj pyetje po
fillojme t'i pergjigjemi duke e drejtuar mendimin permes disa ceshtjeve themelore: A
mund to bejme kete liber edhe terheges per t'u lexuar njekohesisht edhe to plote nga ana
pedagogjike? A mund t'i motivoje ky liber studentet qe to lexojne dhe t'ua beje me to lehte
to mesuarin? Perfundimi qe arritem eshte se nje liber efektiv mund dhe duhet to sherbeje
per mesimin e studenteve, dhe po ashtu duhet to prezantoje ide. Me kete gellim ne mendje,
ne e dizenjuarn kete liber si nje mjet efektiv mesimi. Le to pershkruajme me konkretisht
disa nga tiparet pedagogjike to tij - pervec atyre qe kemi permendur me lart - to cilat i
kemi perfshire qe t'i ndihmojme studentet to asimilojne me mire materialin.
• Rezultatet e mesimit. Para se to niseni per nje udhetim, duhet to dini se per ku jeni drej-
tuar. NE kete menyre mund to minimizoni devijimet. E njejta gje ndodh edhe kur lexoni nje
liber. Per to bere me eficent leximin, cdo kapitull i librit hapet me nje liste to rezultat-
eve qe pershkruajne se dare do to jete ne gjendje to beje studenti pasi to lexoje ate kapitull.
Keto rezultate synojne qe to pergendrojne vemendjen e studenteve mbi ceshtjet me krye-
sore brenda redo kapitulli. cdo rezultat perben nje element kyc mesimi per lexuesit.
• PErmbledhjet e kapitujve. Ashtu si rezultatet sgarojne se per ku jemi drejtuar edhe
permbledhjet e kapitujve na kujtojne se nga kemi kaluar. cdo kapitull i ketij libri
mbyllet me nje permbledhje koncize e cila lidhet me rezultatet fillestare to mesimit.
• Pyetje per shgyrtim dhe diskutim. cdo kapitull i ketij libri perfundon me nje grup
pyetjesh per shqyrtim dhe diskutim. Nese studentet e kane lexuar dhe kuptuar permbajtjen e
nje kapitulli, atehere ata duhet to jene to the qe t'u pergjigjen pyetjeve per shqyrtim. Keto
pyetje per shqyrtim to emertuara "Lexoni per to kuptuar" jane marre drejtperdrejt nga
materiali mesimor i kapitullit. Pyetjet per diskutim shkojne pertej kuptimit to permbajtjes se
kapitullit. Ato synojne to zhvillojne aftesite e to menduarit to nje shkalle to lane; pra
kerkojne qe lexuesi to aplikoje, to integroje, to sintetizoje ose to vleresoje konceptet
menaxheriale. Pyetjet per diskutim ne seksionin "Lidhja e koncepteve me praktiken"i
lejojnestudentet to tregojne se ata jo vetem qe i njohin idete e kapitullit, por qe gjithashtu
mund t'i perdorin keto ide per to zgjidhur probleme me to nderlikuara.
• Testi ne fillim dhe ne fund to librit. Ne rolin e mesuesve dhe to administratoreve, ne
punojme vazhdimisht'per t'u siguruar se ajo qe u mesojme to tjereve eshte e matshme.
Kemi nevoje to sigurohemi se studentet tane i shohin rezultatet qe sjell nje lende, dhe
34
me pas ne vleresojme dijet e tyre qe to garantojme qe vertet keto rezultate jane ar-
ritur. Megjithese per to arritur kete mund to perdoren shume metoda; nje menyre qe
kemi pare dhe qe na duket e dobishme eshte testimi ne fillim dhe ne fund to librit.
RQBBINS / DECENZO 0 23
35
dare dinin studentet kur erdhen ne klase krahasuar me dare dine tani qe lenda ka
perfunduar? Testi ne fillim dhe ne perfundim to lendes eshte nje menyre e thjeshte qe
t'i pergjigjemi kesaj pyetjeje. Sigurisht nje kriter i vetem nuk eshte perfundimtar qe to
tregoje se studentet vertet kane mesuar. Por testimi ne fillim dhe ne fund to lendes
mund to behen pjese e nje vleresimi me to gjere qe tregon se gjate zhvillimit to lendes
ne klase, digka ka ndodhur. Ne kete rast, kjo dicka eshte rritja e nivelit to to kuptuarit.
Drejt ketij gellimi, nga nje perspektive e to kuptuarit, besojme se di9ka e re eshte mesuar.
Per pasoje, kemi pergatitur nje test ne fillim dhe nje test ne fund per ju. Rekomandojme
qe testi i pare to perdoret ne javen e pare to mesimit, dhe perseriteni testimin Pak para
perfundimit to lendes. Nje krahasim i thjeshte i rezultateve to stu-
denteve ne testin e fillimit me ate to fundit, mund t ju jape to kuptoni shume mbi
nivelin e to mesuarit to studenteve. E perserisim, ky mjet nuk synon to jete nje mates
statistikisht i rendesishem ose vleresues kryesor, ai eshte thjesht nje tregues qe stu-
dentet dine (njohin) me shume ne perfundim to lendes ne krahasim me sa dinin para se
to fillonte mesimi. Se kujt i dedikohet ky mesim dhe nese ai mund to perseritet ne
lendet e tjera, kete is leme guruve to vleresimit qe to hamendesojne.
Per instruktoret
Shtojcat e meposhtme jane ne dispozicion to instruktoreve qe do to perdorin kete liber.
Per pershkrime to detajuara, ju lutem vizitoni: www.prenhall.com/robbins.
• Qendra e burimeve per instruktoret (IRC - angl.) online: Hyni to wwwprenhall.com/irc
• Qendra e burimeve per instruktorin (IRC - angl.) ne CD-ROM
• Manuali i printuar i instruktorit me udhezues video
• Dosja e printuar e elementeve to testimit - Shikoni pershkrimin e etiketave AACSB me poshte.
• Software i gjenerimit to testeve TestGen - Vizitoni gendren e burimeve to instruktorit to
ketij libri.
• Prezantimet ne PowerPoints - Vizitoni gendren e burimeve to instruktorit to ketij libri.
Video ne DVD - perfshijne segmente to reja nga kompanite me to medha dhe me to
rendesishme to koheve to sotme.
• Terra Cycle - E RE ne botimin e gjashte
• ZipCar - E RE ne botimin e gjashte
• KPMG - E RE ne botimin e gjashte
• Patagonia
• Mark Place Entertainment
• McDonald's Corporation
Etiketat e standardeve to to mesuarit AACSB

4fare Jane standardet AACSB to to mesuarit?
Pearson Education eshte krenar qe eshte anetar i AACSB-se dhe ka kenaqesine to
36
perfshije Dosjen e etiketuar to elementeve to testimit per t'ju ndihmuar qe to aplikoni
standardet e to mesuarit to AACSB-se.
24
37
Nje nga kriteret e akreditimit nga AACSB-ja eshte cilesia e kurrikulave. Megjithese
nuk kerkohen lende specifike, AACSB-ja pret qe kurrikulumi to perfshije eksperienca
mesimi ne fusha to tilla si:
• Komunikimi
• Arsyetimi etik
• Aftesite analitike
• Perdorimi i teknologjise se informacionit
• Fenomeni i larmise dhe i shume kulturave
• Mendimi reflektues
Keto gjashte kategori jane standardet e mesimit to AACSB-se. Dosja me elementet e
testimit merret me ceshtjen nese aftesite e testimit, qe kane lidhje me keto standarde,
jane pajisur me etiketa sipas standardeve to pershtatshme. Per shembull, nje pyetje qe
teston pro blemet morale qe lidhen me eksternalitetet do to jete e pajisur me etiketen e
arsyetimit etik.
Si mund t'i perdor keto etiketa?
Pyetjet e pajisura me etiketa ndihmojne ne vleresimin e faktit nese studentet po arrijne to
rrokin permbajtjen e lendes qe eshte ne perputhje me udhezimet e AACSB-se to permen-
dura me siper. Vec kesaj, pyetjet e etiketuara mund t'ju ndihmojne to identifikoni aplikimet e
mundshme to ketyre aftesive. Kjo mund to sugjeroje aktivitete me to plota ose pervoja to tjera
arsimore to cilat mund t'i ndihmojne studentet qe to arrijne gellimet e tyre.
Qendra e burimeve per instruktoret

REGJISTROHU. PAGUAJ. HYR. www.prenhall.com/irc eshte fagja e internetit ku
instruktoret mund to gjejne burime to bollshme prezantimi, printimi dhe komunikimi to
ketij botimi to cilat mund to shkarkohen ne format elektronik. Per shumicen e librave, ka
gjithashtu burime to disponueshme per platforma to lendeve to menaxhimit si, per
shembull, derrasa e zeze elektronike, WebCT dhe Busulla e Lendes.
Dhe sigurisht, to gjitha materialet e disponueshme ne www.prenhall.com/irc jane to
disponueshme edhe ne CD-ROM.
KA EDHE ME SHUME. Pasi regjistroheni, per to hyre ne titujt e rinj ose ne botimet e
reja nukju duhet to plotesoni formulare to tjere dhe as nuk duhet to mbani mend shume
emra perdoruesish dhe fjalekalimesh. Si anetar i regjistruar i trupes akademike, mund to
logoheni drejtperdrejt per to shkarkuar burimet e nevojshme dhe per to fituar akses dhe
udhezime per instalimin e menjehershem to permbajtjes se lendes se menaxhimit ne
serverin e universitetit tuaj.
KENI NEVOJE PER NDIHME? Skuadra jone e devotshme e mbeshtetjes teknike eshte
gati to asistoje mesuesit per pyetjet qe ata mund to kene mbi shtojcat dhe mjetet e
komunikimit to cilat e shogerojne kete liber. Vizitoni http://247.prenhall.com/ per to
38
gjetur pergjigje per pyetjet e bera me shpesh dhe per to marre numrin e telefonit pa
pagese to mbeshtetjes se perdoruesit.
25
39
Per studentet
• www.mymanagementlab.com
• www.prenhall.com/robbins permban burime me vlere per studentet dhe per
profesoret, perfshi edhe hyrjen falas ne nje udhezues studimi interaktiv per studentet
dhe materialet e prezantimit ne Power Point.
• Biblioteka per Vetevleresim 3.3 Print ose Online eshte disponibel FALAS e
perfshire ne vleren e librit. Ky mjet shume i vlefshem perfshin 51 ushtrime
individuale vetevleresimi to organizuara rreth individeve, grupeve dhe organizatave.
cdo ushtrim mund to behet ne menyre elektronike dhe to vleresohet menjehere,
duke u dhene studenteve feedback-un individual.
Falenderime
Per to shkruar nje liber akademik dhe per to botuar ate nevojitet talenti i shume personave,
emrat e to cileve nuk shfagen kurre ne kopertine. Duam to shprehim mirenjohjen tone per
tet.
disa persona to cilet dhane pa kursyer ndihmen e tyre per to bere kete liber reali
Se pari migte tane ne Prentice Hall. Me konkretisht duam to falenderojme menaxheren tone to
projektit Keri Molinari; redaktorin e menaxherin e prodhimit, Judy Leale; dhe drejtorin artistik, Janet
Slowik. Vleresojme mbeshtetjen dhe perpjekjet e tyre per to bere kete nje fiber to suksesshem.
Gjithashtu duam to falenderojme recensentet tane aktuale dhe ata to shkuar: Lorraine P.
Anderson, Universiteti Marsha
ll
Kenneth R. Tillery, Universiteti Shteteror i Tenesi-t Qendror
Deborah Gilliard, Kolegji Shteteror Metropolitan, Denver
Marcia Marie Bear, Universiteti i Tampas
Christine Miller, Universiteti Teknologjik i Tenesi-t
Elena Capella, Universiteti i San Franciskos
Mantha Vlahos Mehallis, Unversiteti Atlantik i Florides
Barbara Ann Boyington, Kolegji Komunitar i Brukdeill-it
Gary Greene, Kolegji Komunitar i Manatee-s, Kampusi Venecia
Edward A. Johnson, Universiteti i Floridas Veriore
Pollis Robertson, Kolegji Komunitar Kellogee
Leroy Plumlee, Universiteti i Uashingtonit Perendimor
Kathleen DeNisco, Kolegji Komunitar Erie, Kampusi Jugor
Christine Miller, Universiteti Teknologjik i Tenensee-it
Michael Cicero, Kolegji Komunitar i Highline-s
Robert Trumble, Universiteti i Komunuelthit ne Virxhinia
Cynthia Ruszkowski, Universiteti Shteteror ne Illinois
Francine Newth, Kolegji Providenca
Jeff Stauffer, Kolegji Ventura
40
Pam Carstens, Kolegji Coe
Maria Aria, Kolegji Komunitar i Kamden-it
26
41
Philip Varca, Universiteti i Uajoming-ut
James Carlson, Kolegji Komunitar i Manatee-s
Brian Maruffi, Universiteti i Fordham-it
David Adams, Kolegji i Manhattanville-s
Edward Johnson, Universiteti i Floridas Veriore
Seokhwa Yun, Universiteti Shteteror i Montclair-it
Evelyn Delanee, Kolegji Komunitar i Daytona Beach-it
Diane Minger, Kolegji i Lugines Cedar
Kim Lukaszewski, SUNY New Paltz
Margaret Viets, Universiteti i Vermontit
Jack Dilbeck, Kolegji Shteteror Teknik i Ivy-t
Patricia Green, Kolegji Komunitar i Nassau-t
Robert Girling, Universiteti Shteteror i Sonoma-s
Martha Spears, Universiteti i Winthrop-it
Se fundmi, do to donim to shtonim di�ka personale. Secili prej nesh deshiron to
falenderoje disa persona ne vecanti.
Nga ana e Steve-s: Laures, faleminderit per mbeshtetjen. Perkushtimi yt ndaj projekteve
to librave to mi nuk ka to dyte.
Nga ana e Dave-s: lhjesht nuk mjafton qe t'u them faleminderit Territ, Mark-ut,
Meredith-it, Gabriella-s dhe Natasha-s. Ju lutem kuptojeni sesa shume vlere keni ne
jeten time dhe sa shume gezim me ka sjelle secili prej jush. Prej ndihmes tuaj une jam nje
person me i mire.
Feedback
Autoret dhe skuadra e puns do to donin to dinin opinionet tuaja! Ju lutem na
thoni se cili eshte mendimi juaj per kete fiber duke na shkruar ne
college_marketing@prenhall.com. Ju lutem shkruani "Feedback rreth
Robbins/DeCenzo, 6e" si edhe titullin e e-mail-it tuaj.
Nese keni ndonje pyetje rreth ketij
produkti,ju lutem kontaktoni only
ne departamentin tone to sherbimeve to klientit ne
www.prenhall.com.
42
27
43
Tedhena perautoret
Stephen P. Robbins (Ph.d., Universiteti i Arizones) eshte profesor i merituar

menaxhimit ne Universitetin Shteteror to San Diegos dhe autor i librave me to
shitur ne bote per menaxhimin dhe sjelljen organizative. Librat e tij perdoren ne
me shume se nje mije kolegje dhe universitete amerikane; jane perkthyer ne 16 gjuhe dhe
jane pershtatur per botim ne Kanada, ne Australi, ne Afriken e Jugut dhe ne
Indi. Dr. Robbins eshte gjithashtu autor i librave best-seller E verteta mbi
menaxhimin e njerezve (Financial Times, Prentice Hall, 2002) dhe Vendos dhe
pushto (Financial Times, Prentice Hall, 2004).
Ne pjesen tjeter to jetes, dr. Robbins, merr pjese aktivisht ne garat tletike
to moshave to vjetra. Pas vitit 1993, kur ishte 50 v ec, ai ka fituar 14 kampionate
kombetare, 11 tituj ne rang boteror, dhe ka vendosur rekorde to shumta ameri-
kane dhe boterore per grupmoshen e tij ne garat 60, 100, 200 dhe 400 metra.
Ne vitin 2005, dr. Robbins u zgjodh ne Hollin e Fames se•Garuesve to moshuar
to SHBA-se.
David A. DeCenzo eshte president i Universitetit to Karolines regdetare ne

Konuei, Karolina e Jugut. NE funksionin e tij si president, DeCenzo eshte
pergjegjes per vizionin dhe udhehegjen e pergjithshme to universitetit. Ai ka gene
ne kete Universitet qe ne vitin 2002, vit kur filloi to drejtonte Kolegjin
e Biznesit E. Craig Wall Sr. Qysh atehere, kolegji hapi nje dege ekonomiksi dhe zhvilloi
nje program master ne Administrim-Biznesi. Gjate kesaj periudhe, numri i studenteve to
regjistruar dhe e personelit akademik pothuajse u dyfish-uan. Kolegji vendosi
gjithashtu edhe shume mundesi per internshipe ne nivel lokal, kombetar dhe
nderkombetar ne kompanite me to medha to Fortune 100.Si Dekan, Dr.
DeCenzo ka punuar me udhehegjen e trupes akademike pe to
rishikuar dhe miratuar kurrikulen baze to arsimimit to pergjithshem. Ai eshte
bashkautor i dy prej librave me to famshem to menaxhimit, Bazat e menaxhimit:
koncepte dhe aplikime theinelore dhe Mbikegyrja sot: udhezuesi i plote per
menaxhimin ne vijen e pare.
Para se to behej pjese e trupes akademike to Universitetit to Karolines ne vitin 2002,
DeCenzo ka punuar si drejtor i zhvillimit to bashkepunimit ne Kolegjin e Biznesit dhe to
Ekonomiksit ne Universitetin Towson ne Maryland. Ai eshte nje konsulent me pervoje,
trajnues ne korporata dhe foles ne takime publike.
DeCenzo u diplomua per ekonomi ne Universitetin e Maryland-it, Kolegji Park,
dhe mori diplomen master dhe ph.d nga Universiteti i Virxhinias Perendimore. Dr.
DeCenzo dhe gruaja e tij Terri kane kater femije.
Henry Moon eshte profesor i asociuar i Sjelljes Organizative ne Shkollen e

Biznesit ne Londer (London Business School, LBS). Para se to behej pjese e
trupes akademike ne LBS, Moon ishte asistent profesor ne departamentin e
menaxhimit ne Universitetin Emory ku ka ai ishte folesi kryesor ne edicionin e
BBA-se ne vitin 2005 dhe ne vitin 2006 mori titullin Emory Williams to
Mesuesit to Shquar to mbare Universitetit. Moon merret me kerkime ne to
gjitha fushat e sjelljes organizative si, per shembull, vendimmarrja, personaliteti
dhe performanca ne skuader. Aktualisht ai eshte pjese e bordit to botimit to
Academy of Management Journal dhe Organizational Behaviour and Human
44
Decision Processes.
28
45
K A P I T U LL I 1
HYRJE
MENAXHERWT DHE MENAXHMENTRexultatet e mwsimit
Pas leximit to ketij kapitulli, une do to jem ne gjendje te:
1.Pershkruaj ndryshimin mes menaxhereve dhe

punonjesve operative.
2. Shpjegoj cfare kuptohet me termin menaxhim.
3. Bej dallimin mes eficences dhe efektivitetit.
4. Pershkruaj kater proceset kryesorete.menaxhimit.
5. Klasifikoj tri nivelet e menaxhereve dhe to identifikoj
pergjegjesine kryesore to secilit grup.
6. Permbledh funksionet thelbesore qe kryejne menaxheret.
7. Diskutoj nese puna e menaxherit eshte epergjithshme.
8. Pershkruaj kater aftesite kryesore to nevojshme per t'u bere nje
menaxher i suksesshem.
9. Pershkruaj vleren e studimit to menaxhimit.
10.Identifikoj Iidhjen e shkencave shogerore me praktikat e
menaxhimit.
29
46
“Je i pushuar" jane fjale qe askush nuk
deshiron t'i degjoje kurre. Por ato jane
bere to modes ne televizion me emi-
sionin The Apprentice, ku merr pjese
sipermarresi i jashtezakonshem Don-
alt Tramp. Brendia e emisionit eshte e thjeshte.
Pjesemarresit ne kete gare fillojne nje udhetim 15
javor, me detyra to veshtira, qe u kerkojne atyre
to demonstrojne inteligjencen, kompetencen dhe
kufijte e konkurrences. Duke punuar ne skuadar
pjesemarresve u kerkohet to merren me rceshtje
biznesi ne fusha to tilla si shitjet, marketingu, fi-
nanca dhe menaxhimi i pajisjeve, ceshtje keto me
to cilat drejtuesit perballen ne menyre to perdit-
shme ne punen e tyre. Per shembull, ne nje emi-
sion, skuadrat duhet to prezantonin nje produkt to
ri to quajtur Trump Ice. Konkurrentet luajne me
para to verteta, ne situata reale biznesi, ku skuad-
rat fitojne ose humbasin bazuar ne performancen pasur parasysh reagimin e ashper to publikut ndaj
e tyre. Skuadra fitimtare merr nje shperblim nga "lakmise" ne korporatat amerikane dhe ndaj im-
Donaldi, ndersa skuadra humbese perballet me azhit to Trump-it si kerkues i publicitetit. Te tjere
pushimin e njerit prej anetareve to tyre nga zoti kritike menduan se ideja e emisionit mund to
Trump. Perse konkurrentet i nenshtrohen ketij zbulonte gjithashtu nje aspekt to pameshirshem,
procesi qe ka to ngjare to jete poshterues per ta? to udhehequr nga statusi i biznesit qe nuk ofron
Pergjigja eshte e thjeshte: fituesi caktohet ne nje nje imazh shume to favorshem per nje kompani
pozicion drejtues ne organizaten e Trump-it, me ne ShBA. Gjithashtu disa menduan se theksi i
nje rroge vjetore fillestare prej 250.0005. emisionit mbi konkurrentet, qe perpigeshin t'ia dilnin
Emisioni eshte nje sukses. Vleresimet per to me redo kusht, linte nje shije to keqe dhe mund to de-
jane shume me to mira se c'pritej. For Trump-i, moralizonte shume nga punonjesit aktuale to Trump-
i cili ka bere karriere duke marre persiper shume it, duke i bere ata to humbisnin respektin dhe besimin
risk, vuri ne dispozicion reputacionin dhe pasurite tek udhehegesit e kompanise. Pergjigja e Trump-it
e tij per "The Apprentice". Disa kritike menduan per to gjithe keta ishte: "Nuk shgetesohem per ta;
se emisioni do to vendoste organizaten e Trump- ata paguhen mjaft mire."
it ne nje drite)o to favorshme, vecanerisht duke Si ne shume sipermarrje to tjera me pare,
Trump vertetoi se ata qe e kundershtonin ate e
30 0 BAZAT E MENAXHIMIT kishin gabim. dare ai ka arritur mund to jete
dicka qe eshte e veshtire t'i caktohet nje vlere
- nje reklame nje ore e gjate dhe ne kohen me
to mire televizive per vete Trump-in dhe per or-
ganizaten e tij. Per shembull, Trump Ice kishte
luksin to kishte nje prezantim pothuajse nje ore
to gjate ne televizionin kombetar pa asnje kosto
per kompanine. Ne fakt kompanite e tjera jane
duke paguar deri ne nje milion dollar vetem
per to bere reklame ne pushimet e emisionit. A
eshte Donald Trump-i nje gjeni? A ka gene ai i
suksesshem duke i bere gjerat jo sipas menyres
tradicionale? Edhe njehere vertetohet se po.
Dhe Donald Trump-i dhe organizata e tij dolen
47
to fituar ndersa emisioni perfundoi sezonin e
gjashte (dhe ndoshta to fundit) to tij ne vitin
2007.
48
Donald Trump-i jep nje shembull to mire to asaj se qfare ben nje menaxher i suksesshem. Megjithate
fjala kyce eshte shembullAsnje model i menaxherit to suksesshem nuk eshte i pranuar boterisht. Sot
menaxheret mund to jene me to rinj se 18 vjec ose me to vjeter se 80 ,jerk. Ne kohet e sotme ata jane si
burra ashtu edhe gra cihe vijne nga to gjitha kulturat2. Ata drejtojne korporata to medha, biznese to vogla,
agjenci geveritare, spitale, muze, shkolla ose o rganizatajotradicionale to tilla si kooperativat. Disa mbajne
pozicione ne krye to organizates, disa jane menaxhere to nivelit to mesem, dhe to tjeret jane mbikegyres
to nivelit to uletge vezhgojne drejtperdrejt punonjesit. Dhe menaxheret e to sotmes mund to gjenden ne
cdo vend to globit.
Kyliber flet mbi aktivitetet e punes se Donald Trump-it dhe to dhjetera milione menaxhereve to tjere si ai.
Ne kete kapitull ne do t ju prezantojme me menaxhimin dhe menaxheret duke iu pergjigjur fillimisht ketyre
pyetjeve themelore: Kush jane menaxhere dhe ku punojne ata? dare eshte menaxhimi dhe qfare bejne
menaxheret? Dhe perse ju duhet t'i kushtoni kohe studimirte menaxhimit?
Kush jane menaxheret dhe ku punojne ata?

Menaxheret punojne ne organizata. Prandaj, para se to identifikojme kush jane menaxhere
dhe qfare bejne ata, ne duhet to shpjegojme se cka nenkuptojme me fjalen organizate.
Nje organizate eshte nje grumbullim i rregullt i personave, qe jane mbledhur bashke,
per to arritur nje qellim specifik. Universiteti juaj, per shembull, eshte nje organizate. Te
tilla jane edhe kishat, dyqanet e lagjeve, skuadrat e futbol lit si Indianapolis Colts, por
edhe Nokia Corporation, Peugeot dhe LG Corporation. Si organizata qe jane secila prej
tyre ka tri karakteristika to perbashketa.
Organizata
Nje'grumbullim i rregullt i personave 9ejane mbledhur bashke pir te' arritur nje' qellim
speck
Cilat jane tri karakteristikat e perbashketa per to gjitha organizatat?

cdo organizate ka nje gellim dhe perbehet nga persona qe jane grumbulluar ne nje
strukture to caktuar (shikoni skemen 1-1). Synimi i vecante i nje organizate shprehet ne
menyre tipike nepermjet gellimit/gellimeve to saj. Per shembull, presidenti i dyqaneve 7 -
Eleven- ka vendosur to "forcoje perzierjen e mallrave nepermjet prezantimit agresiv to
ushqimeve to fresketa". Se dyti, asnje synim ose gel lim nuk mund to arrihet nese individet
nuk vendosin qe to caktojne nje synim dhe nuk kryejne nje teresi aktivitetesh per to bere
realitet kete synim. Se treti,
to gjitha organizatat zhvillojne nje
strukture sistematike qe percakton
dhe kufizon sjelljen e anetareve to
saj. Zhvillimi i kesaj strukture
mund to perfshije, per shembull,
krijimin e rregullave dhe to rreg-
ulloreve, caktimin e disa anetareve si
mbikegyres to anetareve to tjere,
formimin e grupeve to punes, ose
percaktimin e pershkrimeve to
ROBBINS/DECENZO 0 31
punes ne menyre qe anetaret e organizates to dine se dare duhet to bejne. Keshtu, termi
organizate, i referohet nje entiteti qe ka nje gellim to caktuar, qe ka individe ose anetare,
dhe qe ka nje strukture sistematike.
Si bihet e suksesshine njeorganizati si Indianapolis Colts? Ajo e arrin suksesin duke

shfrytizuar njigrumbullim ti organizuar ti individive ti kual fikuar - sipirsa i pirket fushes ku
bejne pjese ashtu edhe jashti saj - ti cilit i pirgendrojne' pe'rpjekjet e tyre ni arritjen e nje'
qillimi. Pir ata, Ay ge'llim ishte to fitojni trofeni Vince Lombardi ti
ndeshjes se' madhe tifutbollit amerikan.
Burinzi: Getty Images, Inc
Si dallojne menaxheret nga punonjesit operative?

Menaxheret punojne ne organizata, por jo gjdokush qe punon ne organizate eshte
menaxher. Per hir to thjeshtesise, ne mund t'i ndajme anetaret e organizates ne dy kategori:
operative dhe menaxhere.
SKEMA 1-1
Karakteristikat e perbashketa to organizatave
Operativet jane persona qe punojne drejtperdrejt ne nje detyre ose ne nje pune dhe
nuk kane asnje pergjegjesi per to mbikegyrur punen e to tjereve. Punonjesit, to cilet
merren me shitjet ne Home Depot, ose individet to cilet perpunojne regjistrimet e
studenteve ne Universitetin tuaj jane to gjithe operative. Ne ndryshime me ta, menaxheret
drejtojne aktivitetet e personave to tjere to organizates. Te klasifikuar zakonisht si menaxhere
to larte, to mesem ose to nivelit to ulet, keta individe mbikeqyrin edhe punonjesit operative
edhe menaxheret e niveleve me to uleta (shiko skemen 1-2). Megjithate, kjo vecori nuk do
to thote se menaxheret nuk punojne ne menyre to drejtperdrejte me disa detyra to caktuara.
Disa menaxhere kane gjithashtu edhe pergjegjesi operative. Per shembull, menaxheret
rajonale to shitjeve ne Motofunksiona pervert pergjegjesise se mbikegyrjes se aktiviteteve
to shitjes se menaxhereve to tjere ne territoret e tyre kane si detyre edhe dokumentimin

e llogarive financiare per shitjet e realizuara. Keshtu, dallimi mes dy grupeve, operative
dhe menaxhere, eshte qe menaxheret kane punonjes to cilet u raportojne atyre ne menyre
to drejtperdrejte.
operativet
Persona gi punojne drejtperdrejt ni nje' detyri ose ne nje' pune' dhe nuk kani asnje
pergjegiesi per te mbikeqyrur punin e te tjereve.
menaxheret
Individit to cilet ne nje organizate' drejtojne' aktivitetet e to tjereve.
Çfare titujsh kane menaxheret neper organizata?
Identifikimi i sakte se cilet jane menaxheret ne nje organizate nuk eshte detyre e veshtire
pavaresisht se duhet to jemi to ndergjegjshem se pozicionet menaxheriale shogerohen me nje
larmi titujsh. Menaxheret e nivelit to ulet shpesh quhen mbikegyres. Ata gjithashtu mund
to quhen udheheges grupi, trajner, ose koordinatore njesie. Ata jane pergjegjes per drejtimin
e aktiviteteve to perditshme to punonjesve operative. Per shembull, ne Universitetin tuaj
shefi i departamentit do to ishte nje menaxher i nivelit to pare i cili mbikegyr aktivitetet e
pedagogeve to departamentit (punonjesit operative). Menaxheret e mesem perfagesojne
nivele to menaxhimit qe pozicionohen mes menaxhereve to nivelit to ulet (mbikegyresve)
dhe menaxhereve to larte. Keta individe administrojne menaxheret e tjere, dhe sipas rastit
edhe disa punonjes operative, dhe pergjithesisht jane pergjegjes per konvertimin e gellimeve
larte ne detaje specifike qe mund to kryhen nga menaxheret e nivelit
to vendosura nga menaxheret e
to ulet. Menaxheret e mesem ne organizata mund to kene disa tituj to tille si shef departamenti ose
drejtor agjencie, drejtues projekti, shef
njesie, menaxher rajoni, dekan, peshkop ose menaxher sektori.
menaxhere to nivelit to ulet

Mbikigyre's pirgjegjis pe'r drejtimin e aktiviteteve to pe'rditshme tipunonje'sve operative:
menaxhere to mesem
Individi ni nivele menaxheriale mes menaxhereve ti nivelit te' pare' dhe menaxherive ti larti.
SKEMA 1-2
Nivelet organizative
Jo tigjithi anitarit e
organizatis
kane'pirgjegje'si
menaxheriale. Disa
janepunonjes
operative', piigjegiis
pir tipunuar
drejtpi'rdrejt ni nji
detyri
ose pir ti siguruar
shirbime ti
drejtpirdrejta klientive.
Edhepse ky agient
shitje i Best Buy-t ka
pe'rgjegiisi spec ke
ne'pune', ai ishti
nje' punonje's operativ
dhe nuk
mbike'gyrpunin e
punonje'sve ti tjeri..
Burimi: Getty Images,
Inc.
Ne krye to organizates, ose afer saj, gjenden menaxheret e larte. Keta individe si
presidenti i Google-s, Larry Page, zevendespresidenti kryesor i marketingut to
korporates ne Adobe, dhe Keneth Chenault, kryetari dhe drejtuesi ekzekutiv i American
Express' jane pergjegjes per marrjen e vendimeve rreth drejtimit to organizates dhe per
vendosjen e politikave qe ndikojne tek to gjithe anetaret e organizates. Zakonisht
menaxheret e larte kane tituj to tills si zevendespresident, president, kancelar, drejtor,
nepunes kryesor operativ, nepunes kryesor ekzekutiv ose kryetar bordi.
menaxheret e larte
Individi gijani pbgjegjes pir marmjen e vendimeve rreth drejtimit ti organizate's dhe per
vendosjen epolitikave qi ndikojne' tigjithe' anitarit e organizates.
Çare eshte menaxhimi dhe cfare bejne menaxheret?

Ashtu si organizatat qe kane tipare to perbashketa, po keshtu kane edhe menaxheret.
Pavaresisht faktit se titujt e tyre variojne shume, ata gezojne disa vecori to perbashketa ne
punet e tyre - pavaresisht nese menaxheri eshte nje kryeinfermier ne pavijonin e kirurgjise
kardiake ne Sinai Hospital i cili mbikegyr nje staf me specialists to kujdesit shendetesor,
ose presidenti i Publix Super Markets' me me shume se 141.000 punonjes. Ne kete
seksion, ndersa perkufizojme menaxhimin, ne do to shohim disa prej ke tyre elementeve to
perbashketa, do to prezantojme funksionet klasike to menaxhimit, do to shgyrtojme
kerkimet me to fundit mbi funksionet menaxheriale, dhe do to marrim ne shqyrtim
zbatueshmerine e pergjithshme to koncepteve menaxheriale.
Si e perkufizojme menaxhimin?
Termi menaxhim i referohet procesit to realizimit to puneve ne menyre efektive dhe
eficente, permes dhe me persona to tjere. Disa perberes to ketij perkufizimi kane nevoje to
diskutohen: termatproces, efektive dhe eficente.
menaxhim
Procesi i realizimit tipunive ni menyre efektive dhe eficente, pirmes dhe one persona ti tjeri.
Ne perkufizimin e menaxhimit, termi proces perfageson aktivitetet kryesore qe kryejne

menaxheret. Keto aktivitete do t'i shgyrtojme ne seksionin ne vijim.
Efektiviteti dhe eficienca merren me ate se qfare po bejme dhe sesi po e bejme. Eficenca ka to
beje me kryerjen ne menyre to sakte to detyrave dhe i referohet lidhjes mes inputeve dhe
outputeve. Per shembull, nese merren me shume outpute per nje sasi to dhene inputi, atehere
eficenca eshte rritur. Eficienca rritet gjithashtu kur realizohet e njejta sasi outputi me me pak
burime to konsumuara. Mege menaxheret merren me burime inputi, qe jane to kufizuara,
para, njerez, pajisje, ata jane to interesuar per nje perdorim eficent to ketyre burimeve. Prandaj,
drejtuesit kerkojne to minimizojne kostot e burimeve ose to rezervave.
eficenca
Ka ti beji me kryerjen e detyrave ni minyri ti sakti; i referohet lidhjes mes inputeve dhe outputeve.
Megjithese minimizimi i kostove to rezervave eshte i rendesishem, nuk eshte e

mjaftueshme thjesht to jesh eficent. Drejtuesit jane gjithashtu to interesuar per t'i perfunduar
aktivitetet. Sipas terminologjise menaxheriale, kjo aftesi quhet efektivitet. Efektiviteti
nenkupton kryerjen e detyres se duhur, �ka ne nje organizate perkthehet ne arritjen e
gellimeve to saj (shiko skemen 1-3).
efektiviteti
Ka ti beje' one kryeijen e detyris si duhur; arritjen e gellimeve.
Pavaresisht se eficenca dhe efektiviteti janE koncepte to ndryshme, ata janE shume to
nder-
lidhur me njeri-tjetrin; per shembull, eshte me e lehte to jesh efektiv nese eficenca injoro-
het. Keshtu, Brother mund to prodhonte fisheke boje me to sofistikuar dhe me jetEgjatE
per printeret me lazer nese nuk do t'i kushtonte rendesi punes dhe kostos se materialeve
to harxhuara. Po keshtu, disa agjenci qeveritare sulmohen shpesh me pretendimin se ato
janE efektive, por nga ana tjetEr s'jane aspak eficente. Kjo do to thotE se ato i arrijne qel-
limet e tyre, por me nje kosto shumE to lartE. Konkluzioni: drejtuesit e mire interesohen
edhe per arritjen e gellimeve (efektivitetin) edhe per arritjen, sa to jetE e mundur, ne
menyrE sa me eficente.
Drejtuesit e mire interesohen edhe per arritjen e

gellimeve (efektivitetin) edhe per kryerjen e tyre, sa
to jete e mundur, ne menyre sa me eficente.
A eshte e mundur qe organizatat to jenE eficente e megjithate joefektive? Po, duke bere
mire ato era qe jane bere gabim! ShumE kolegje jane bere eficente ne perpunimin e
studenteve. Nepermjet perdorimit to to mesuarit me kompjuter, nepermjet programeve
to mesimit ne distance, ose nepermjet mbeshtetjes se tepruar to pedagoget me kohe to
pjesshme, to administratoret e ketyre kolegjeve mund to jene zvogeluar ndjeshem kostot e
edukimit per studentet. E megjithate disa nga keto kolegje jane kritikuar nga studentet, ish-
studentet dhe agjencite e akreditimit si to deshtuara ne procesin e arsimimit cilesor to
studenteve. Sigurisht, eficenca e larte shogerohet me shpesh me efektivitet to larte. Dhe
menaxhimi i dobet ndodh me shpesh per shkak to ineficences dhe to mungeses se
efektivitetit ose per shkak to efektivitetit to arritur nepermjet ineficences.
SKEMA 1-3
Menyrat Perfundimet Eficienca

Eficenca Efektiviteti dhe efektiviteti
Cilat jane proceset e menaxhimit?

Ne fillimet e shekullit to njezete, industrialisti francez, Henri Fayol, shkroi se to gjithe
menaxheret kryejne pese aktivitete menaxhimi to cilave iu referua si "procese menaxhi-
mi". Ata planifikojne, organizojne, komandojne, koordinojne dhe kontrollojnes. Ne mes-
in e viteve 1950 dy profesore ne UCLA perdoren termat plankim, organ
izim,punisirn, drejtim dhe kontroll si strukturen e nje teksti mbi menaxhimin i
cili per 20 vite ishte pa dyshim teksti me i shitur ne kete disiplineb. Tekstet me to
njohura ende vazhdojne to organizohen rreth proceseve to menaxhimit, pavaresisht se
keto procese ne pergjithesi jane permbledhur ne kater me themeloret: planifikim,
organizim, udhehegje dhe kontroll (shiko skemen 1-4). Le to percaktojme shkurtimisht se
dare perfshin secili prej ke tyre proceseve. Megjithate mbani ne mendje, pavaresisht se
ne do t'i shgyrtojme si de tyra to pavarura, se menaxheret duhet to jene ne gjendje t'i
kryejne to kater aktivitetet ne to njejten kohe si edhe to kuptojne qe secili aktivitet ka
ndikim mbi to tjeret; pra qe keto
procese jane to nderlidhura dhe to ndervarura. "Nese nuk e vret mendjen shume se ku
deshiron to shkosh atehere nuk ka rendesi se ne c'rruge kalon", tha macja Gezira ne librin
Liza ne' botin e Fudirave. Per shkak se organizatat ekzistojne per to arritur nje fare
qellimi, dikush duhet to percaktoje kete gellim dhe mjetet per arritjen e tij. Ky dikush eshte
menaxheri. Perberesi planifikim perfshin percaktimin e gellimeve to nje organizate,
vendosjen e nje strategjie to pergjithshme per arritjen e ketyre gellimeve dhe
zhvillimin e nje hierarkie to plote planesh per to integruar dhe koordinuar aktivitetet.
Vendosja e gellimeve to ruan pergendrimin ne punen qe duhet to kryhet dhe i ndihmon
anetaret e organizates to mbajne vemendjen e tyre ne ate qe eshte me e rendesishme.
planifikimi
Pe'rfsbin percaktimin e gellimeve ti nje' organizate, vendosjen e nje strategiie ti pergiithshme
per arritjen e kityre gellimeve si dhe zhvillimin e nje hierarkie te'plotiplanesh pir ti integruar dhe
koordinuar aktivitetet.
Menaxheret e larte jane gjithashtu pergjegjes per projektimin e struktures se- nje
organizate. Kete aktivitet to menaxhimit ne e quajme organizim. Organizimi perfshin
percaktimin e detyrave qe duhet to behen, kush do t'i beje ato, si duhet to grupohen detyrat,
cilat jane linjat e raportimit dhe ku merren vendimet.
organizimi
Perfsbin percaktimin e detyrave ge' duhet te' behen, kush do ti beje' ato, si duhet tigrupohen
detyrat, cilat jane' linjat e raportimit dhe ku merren vendimet.
Ne e dime se cdo organizate perbehet nga individe. Dhe eshte pjese e punes se nje menaxheri
qe t'i drejtoje dhe t'i koordinoje keta individe. Kryerja e ketyre aktiviteteve perberen ate qe
ne menaxhim quhet procesi i udhehegjes. Menaxheret udheheqin kurdohere qe
motivojne punonjesit, drejtojne aktivitetet e to tjereve, zgjedhin kanalet me efektive to
komunikimit, ose zgjidhin konfliktet mes anetareve.
udhehegja
Pirfshin motivimin e punonjesve, drejtimin e aktiviteteve ti to tjerive, pirzgiedhjen e
kanaleve me' efektive ti komunikimit dhe zgiidhjen e konflikteve.
Aktiviteti i fundit, i kryer nga menaxheret, eshte kontrolli. Gabime mund to ndodhin
edhe pasi vendosen gellimet, formulohen planet, percaktohen strukturat dhe individet
punesohen, trajnohen dhe motivohen. Per t'u siguruar qe punet po shkojne sirs duhet, nje
menaxher duhet to monitoroje performancen e organizates. Performanca aktuale duhet
to krahasohet me gellimet e vendosura me pare. cfaredolloj shmangieje domethenese
qe to evidentohet do to kerkoje nga menaxheri qe ai to ktheje organizaten ne kursin e
duhur. Pergjegjesia per monitorimin, krahasimin, dhe korrigjimin eshte baza e procesit
to kontrollit.
kontrolli
Procesi i monitorimit ti pefomance's duke e krahasuar ate' me gellimet dhe duke korrigjuar
Fdo devijim ti konsiderueshe'm.
Popullariteti i gendrueshem i gasjes se- proceseve i atribuohet gartesise dhe thjeshtesise se

saj. For a eshte kjo metode nje pershkrim i sakte i asaj se qfare bejne realisht menax heret?
Ne to vertete a planifikojne, organizojne, udhehegin apo kontrollojne menaxheret? Analiza
fillestare e Fayol-it nuk kishte rrjedhur nga vrojtimi i kujdesshem i mijera me naxhereve
ne gindra organizata. Ai ishte me teper prezantimi i vezhgimeve qe ai kishte bere gjate
eksperiences se tij ne industrine minerare franceze. Rreth fundit to viteve 1960, Henry
Mintzberg, siguroi prova empirike to punes se nje menaxheri'.
Cilat jane funksionet e menaxhereve?

Henry Mintzberg ndermori nje studim to kujdesshem to pese drejtuesve ekzekutive gjate
punes se tyre. Ato qe ai zbuloi sfiduan disa pikepamje rreth puneve to menaxhereve to
cilat kishin kohe qe nuk viheshin ne diskutim. Per shembull, ne kundershtim me kend-
veshtrimin dominues to kohes se menaxheret ishin mendimtare reflektive to cilat para
se to merrnin vendimet e perpunonin informacionin me kujdes dhe ne menyre sistema-
tike, Mintzberg-u zbuloi se menaxheret qe studioi ai merreshin me nje numer to larte
aktivitetesh to ndryshme, to pastrukturuara, to cilat zgjatnin shume pak. Per shkak to
nderprerjeve to vazhdueshme keta menaxhere nuk kishin shume kohe per to re flektuar.
Gjysma e aktiviteteve to tyre zgjatnin me pak se nente minuta. Per me teper, bazuar ne
eksperiencen e menaxhereve aktuale, Mintzberg-u ndertoi nje skeme kategorizuese per
percaktimin e asaj �fare bejne menaxheret, e cila njihet me emrin funksionet menaxhe-
riale to Mintzberg-ut.
funksionet menaxheriale
Kategori specflke to sjel jes menaxheriale, tigrupuara shpesh ne'tri klasa; marridhe'niet
ndiipersonale, transferimi i informacionit dhe vendimmarija.
Mintezberg-u arriti ne perfundimin se menaxheret realizojne 10 funksione to ndryshme

por shume to nderlidhura me njeri-tjetrin. Termifunksion menaxherial i referohet
kategorive specifike to sjelljes menaxheriale. Sirs tregohet ne skemen 1-5 keto 10
funksione mund to grupohen ne tri kategori kryesore: marredheniet nderpersonale,
transferimi i informacionit dhe vendimmarrja.
A eshte universale puna e menaxherit?
Me pare ne permendem se aktivitetet e menaxhimit kane nje aplikim to pergjithshem.
Deri ketu ne kemi diskutuar mbi menaxhimin si to ishte nje aktivitet i pergjithshem. Kjo do
to thote se nje menaxher eshte menaxher pavaresisht se dare eshte duke menaxhuar. Nese
menaxhimi eshte vertet nje disipline e pergjithshme atehere ajo qe nje menaxher ben
duhet to jete ne thelb e njejte, pavaresisht nese ai/ajo eshte nje ekzekutiv i nivelit to larte
ose nje mbikegyres i nivelit to ulet; ne nje biznes ose ne nje agjenci qeveritare; ne nje
SKEMA 1-5
Funksionet menaxheriale to Mintzberg-ut
Funksioni Pershkrimi Aktivitetet identifikuese
Drejtues simbolik; i detyruar to kryeje disa Pershendetja e vizitoreve; nen-

detyra rutine to nje natyre ligjore ose sociale. shkrimi t dokumenteve ligjore
Udheheges Pergjegjes per motivimin dhe aktivizimin Kryerja e pothuajse to gjitha akti
e punonjesve; pergjegjes permarrjen ne viteteve qe perfshijne punonjesit
pune, trajnimin dhe detyrat e lidhura me to.
Koordinator Mban rrjete to ndertuara nga ai vets me kontakte Merret me posten; ben pune to
dhe informatorejashte organizates nga to diet jashtme per bordin; ben detyra to
siguron ndere dhe informacione tjera qe perfshijne tejashtem
Informuese
Vezhguesi Kerkon dhe merr nje shumellojshmeri Lexon shtypin e perditshem dhe
informacionesh (pjesen mete madhe aktuale) raportet; mban kontakte personate
per to zhvilluar nje kuptim to thelle to
organizates dhe to mjedisit; shfaqet si qendra
e informacionit to brendshem e tejashtem
per organizaten.
Propaganduesi I transmeton anetareve to organizates Mban takime informuese; ben

information to marre nga punonjes to tjere; telefonata per to siguruar
disa informacione mbeshteten me fakte, disa informacione,
kane interpretime dhe integrojnepozicione
vlerash to kunderta tek influencat organizative.
Zedhenesi I transmeton paleve tejashtmeplanet, politikat Mban takimet e Bordit; i jep

veprimet dhe rezultatet e organizates; sherben informacione shtypit dhe medias
si ekspert i industrise ku ben pjese organizata.
Vendimmarrese
Sipermarresi Heton organizaten dhe mjedisin e saj per Organizon seancat e shqyrtimit to
mundesi dhe inicion "projekte permiresimi" to strategjise per to zhvilluar
cilat sjellin ndryshime; mbikegyr edhe dizenjimin programe to reja
e disa projekteve to caktuara.
Zgjidhes i problemeve Pergjegjes per ndermarrjen e veprimeve Organizon seancat e shqyrtimit to

korrigjuese kur organizata perballet me trazirave, shqetesimevedhe krizave
shqetesime to rendesishme.
Shperndares i burimeve Pergjegjes per caktimin e burimeve to to gjitha Programon, kerkon autorizim, ben
Ilojeve ne organizate - pergatitja ose aprovimi i 4do aktivitet qe ka buxhetim dhe
to gjitha vendimeve to rendesishme ne organizate. programim to punes se punonjesve
Negotiator Pergjegjes per perfagesimin e organizates ne Merr pjese ne negociatat me
negociatat me kryesore sindikatat ose tek ato me furnitoret
Burimi: Natyra e punes menaxheriale nga H. Mintzberg. Tabela 2, f. 92-93. Perdorur me leje nga Pearson Education Inc Upper Saddle River, NJ.
korporate to madhe ose biznes to vogel; ne Paris, ne Texas,. Le to hedhim nje veshtrim ne
ceshtjen e universalitetit.
Kurdoheri qi nji menax-
here si Meg
Whitman,
presidente dhe
drejtore
ekzekutive e eBay,
phfagison
organizatin e saj
nipublik, ajo k, yen
rolin e menaxheres si
nji
zedl,ine'se. Si
menaxhere e larti ni
eBay, Whit-
man, shpesh
transmeton
informacione per
median
dhe per ti tjeritjashti
kompanise se' saj. Ni
ki'te'
foto Whitman mban
nji
fjalim ni nje'
konferenci ti
drejtpirdrejti ii e' eBay.
Burimi: Associated Press,
AP/,tae C. Hong
NIVELI NE ORGANIZATE. Tashme kemi thine se rendesia e funksioneve menaxheriale

ndryshon ne varesi to nivelit to menaxherit ne organizate. Por fakti, per shembull, se nje
mbikegyres ne nje departament to kerkesave ne Aetna nuk ben saktesisht to njejtat gjera
qe ben presidenti i Aetna-s nuk do to thote se punet e tyre ne thelb jane to ndryshme.
Dallimet nuk gendrojne ne aktivitetet e kryera nga secili menaxher, por ne shkallen dhe
ne theksin e tyre.
Ndersa menaxheret ngrihen ne detyre, ata merren me gjate me planifikim dhe me pak
me mbikegyrje to drejtperdrejte to to tjereve. Ky dallim tregohet ne skemen 1-6.
Pavaresisht nivelit to tyre, to gjithe menaxheret merren me planifikimin. Ata kryejne
aktivitete planifikimi, organizimi, udhehegje dhe kontrolli, por sasia e kohes qe ata i japin
secilit prej ketyre aktiviteteve nuk eshte domosdoshmerish e njejte. Per me teper,
permbajtja e aktiviteteve menaxheriale ndryshon sipas nivelit to menaxherit. Per
shembull, sirs do to tregojme edhe ne kapitullin 5, menaxheret e nivelit to larte merren
me dizenjimin e struktures se pergjithshme to organizates, kurse menaxheret e niveleve
me to uleta perqendrohen ne dizenjimin e puneve to individeve dhe to grupeve to punes.
FITIMPRURESE KUNDREJT JOFITIMPRURESE. A bejne to njejtat pune nje menaxher
qe punon per Departamentin e Sigurise se Brendshme to ShBA-se, ne Qendren
Mjeke'sore pirTrajtinmin e Tumorreve ne Sloan Kettering, ose nje menaxher qe punon
ne Ki ygin e Kuq me nje menaxher i cili punon ne nje firme biznesi? E thine ndryshe a
eshte puna e me-
naxherit e njejte si ne organizata fitimprurese ashtu edhe ne ato jofitimprurese? Pergjigja
eshte po, per shumicen e tyre. Pavaresisht llojit to organizates ku punon menaxheri, puna e
tij ka to perbashketa me to gjitha pozicionet e tjera menaxheriale. Te gjithe menaxheret
marrin vendime, vendosin objektiva, krijojne struktura organizative to zbatueshme, mar-
rin ne pune dhe motivojne punonjesit, sigurojne legjitimitet per ekzistencen e organizates
40 0 BAZAT E MENAXHIMIT
se tyre dhe zhvillojne mbeshtetje politike to brendshme ne menyre qe programet to mund to
implementohen. Sigurisht, ka edhe disa ndryshime qe duhet to nxirren ne pah. Me i
rendesishmi eshte matja e performances. Fitimi sherben si nje mates i pagabueshem i
efektivitetit to nje organizate biznesi. Ne organizatat jofitimprurese nuk perdoret ndonje
qeveritare ose organizatave bamirese eshte me e veshtire. Por ky ndryshim nuk duhet
interpretuar ne kuptimin qe menaxheret e ketyre organizatave mund to injorojne anen f
inanciare to operacioneve to tyre. Edhe organizatat jofitimprurese kanE nevoje per para per
to mbijetuar. Vetem se realizimi i fitimit per "pronaret" e organizatave jofitimprurese nuk
eshte gellimi kryesor i tyre. Per pasoje, ne pergjithesi, menaxheret ne keto organizata nuk
perballen me testin e maksimizimit to fitimit per matjen e performances.
Konkluzioni eshte se megjithese ka dallime midis menaxhimit to organizatave fitimpturese
dhe atyre jofitimprurese, keto to dyja jane me shume to ngjashme sesa to ndryshme.
Menaxheret ne to dy keto lloj organizatash jane njelloj to interesuar per planifikimin,
organizimin, udhehegjen dhe kontrollin.
SKEMA 1-6
Shperndarja e kohes per aktivitet sipas nivelit to organizates
Marredheniet industriale 4, nr. 2 (1965), f.103.
Planifiklm
28 Organizim
36%
Kontrolli Kontrolli
13% / Udhehegja 14%/
36 %
Udhehegja
22%
Menaxheret e Menaxheret Menaxheret

nivelit to ulet e mesem e Iarte
PERMASAT E ORGANIZATES. A mendoni qe puna e nje menaxheri ne nje dyqan

printimesh, qe ka 12 punonjes, eshte e ndryshme nga ajo e nje menaxheri qe drejton
nje fabrikE printimi per Washington Times me 1.200 punonjEs? Kesaj pyetjeje mund
t'i pergjigjemi me mire duke shqyrtuar punet e menaxherEve ne firmat e vogla to biznesit
dhe duke i krahasuar ato me diskutimin tone, to bere me lart, mbi rolet e menaxherEve.
Megjithate me pare le to japim nje perkufizim mbi biznesin e vogel dhe per rolin qe ai
luan ne shogerine tone.
Per biznesin e vogel nuk ka asnje perkufizim to gjithepranuar per shkak to kritereve to
ndryshme qe pErdoren per to percaktuar se cfare eshte i voge'l. Per shembull, njE organi-
zate mund to klasifikohet si nje biznes i vogel duke perdorur kritere to tilla si numrin e
punonjEsve, shitjet vjetore ose aktivet totale. Per gellimet tona, ne do to konsiderojmE si
biznes to vogel gdo ndermarrje fitimprurEse to drejtuar ne menyre to pavarur dhe qe
ka me pak se 500 punonjes. Bizneset e vogla mund to jene modeste ne madhesi, por ato
kane nje efekt to madh ne ekonomine boterore. Statistikat e Adininistrates se'
Biznesit ti Vogel tregojne se bizneset e vogla zene rreth 98 per qind to to gjithe bizneseve
jobujgesore ne Shtetet e Bashkuara; ato punesojne me shume se gjysmen e forces private
to punes dhe dominojne industri to tilla si shitjet me pakice dhe ndertimin, dhe japin
pothuajse tri to katertat e to gjitha pozicioneve to reja to punes ne ekonomi. Mbi to gjitha,
bizneset e vogla jane atje ku ka gene rritja e punesimit gjate viteve to fundit. Q6 nga viti
1989, 1000 kompanite e Fortune 1000 eliminuan qindra mijera vende pune. Kurse
kompanite me me pak se 500 punonjes kane krijuar afersisht 2 milione vende punes. Ky
fenomen nuk ka ndodhur vetem ne Shtetet e Bashkuara. Ngritje to ngjashme to bizneseve to
vogla deshmohen edhe ne vende to tilla si Kina, Japonia, Korea, Tajvani dhe Britania e
Madhe9.
biznesi i vogel
cdo ndirvnarrje fatimprurese e drejtuar ne' minyri tipavarur, e cila ka me pak se 500 punonjes.
Per sa i perket pyetjes se shtruar me pare: Menaxhimi i nje biznesi to vogel eshte apo jo i
ndryshem nga menaxhimi i nje biznesi to madh? Duket se mes tyre ka disa ndryshime. Per
shembull, sic duket ne skemen 1-7, funksioni me i rendesishem i menaxherit to biznesit to
vogel eshte ai i zedhenesit. Menaxheri i nje biznesi to vogel harxhon shume kohe per to kryer
aktivitete jashte organizates si, per shembull, to takohet me klientet, to siguroje financime nga
bankat, to kerkoje per mundesi to reja dhe to stimuloje ndryshimet. Ne kontrast me te, shum-
ica e detyrave to nje menaxheri ne nje biznes to madh e ka pergendrimin brenda organizates, to
vendose cili sektor i ndermarrjes do to financohet me burimet e bra dhe ne Mare sasie prej tyre.
Per kete arsye rob i sipermarresit, to kerkoje shanse to reja per biznesin dhe to planifikoje
aktivitete per permiresimin e performances. Kjo duket se eshte me pak i rendesishmi per
menaxheret e firmave to medha, sidomos per ata to nivelit to ulet dhe to mesem.
Krahasuar me menaxheret ne organizatat e medha, ata to bizneseve to vogla kane
me shume to ngjare to jene me permbledhes. Kjo do to thote se puna e tyre tenton to
kombinoje aktivitetet e nje drejtuesi ekzekutiv to nje korporate to madhe me shume nga
aktivitetet e perditshme to nje mbikegyresi to nje niveli to ulet.
SKEMA 1-7
Rendesia e funksioneve Rendesia e
Funksionet e kryera nga Funksionet e kryera nga funksioneve
menaxheret ne firmat e vogla menaxheret ne firmat a medha menaxheriale ne
Ilarte bizneset e medha
dhe to vogla
Zedhenes Zedhenes
Burimi: Pershtatur
nga J.G.P.Paolillo,
Sipermarres, Shperndares i burimeve "Vetevleresimi i
Drejtues formal, Koordinator, Monitorues, menaxhereve ne
Mesatar
Udheheges Propaga Zgjidhes problemesh,
nduesi Negotiator
Sipermarres Iidhje me funksionet amerikane e Biznesit
menaxheriale: firmat
e vogla kundrejt atyre to Vogel Uanar - mars
to medha Revista 1984) f. 61-62.
1-800-Got-junk eshti
shembulli i nje' biznesi ti
vogel i cili ishti rritur Brian
Scudamore e filloi biznesin e ty
ti largimit ti hedhurinave dhe
to
inbetjeve ni moshin 18 vjef ni
Van-
couver, British Columbia
ne'vitin 1989. Qi ate'here'
kompania ishte'
rritur ni me tepe'r se 150 fran
fiza ne'Kanada, ni Shtetet e
Bashkuara dhe niAustrali. Plani
i Scudamore-s per ti rritur
biznesin e tij eshti qe'
ni vitin 2012 kompania ti
keti 250 franFiza.
Burimi: Jeremy
Hainsiorth/AP Wide World
Photos.
Per me teper, struktura dhe formaliteti qe karakterizojne punen e nje menaxheri ne nje
organizate to madhe bie ne kontrast me informalitetin ne firmat e vogla. Planifikimi ka
me pak to ngjare qe to jete nje ritual i orkestruar me kujdes. Dizenjimi i organizates ne
bizneset e vogla eshte me pak kompleks dhe i strukturuar dhe kontrolli mbeshte-
tet me shume ne vezhgimin e drejtperdrejte sesa ne sistemet e kompjuterizuara dhe to
sofistikuara to monitorimit. Perseri sikurse ne nivelet e organizates, ndryshimet nuk shi-
hen ne vete aktivitetet, por ne shkallen dhe ne theksin e tyre. Menaxheret edhe ne organ-
izatat e vogla edhe ne ato to medha ne thelb kryejne to njejtat aktivitete; ajo qe ndryshon
eshte vetem si i trajtojne ata keto aktivitete dhe sa kohe harxhojne ata per secilin prej tyre.
KONCEPTET E MENAXHIMIT DHE KUFIJTE KOMBETARE. ceshtja e Pundit e

pergjithshme eshte nese konceptet e menaxhimit jane to transferueshme pertej kufijve
kombetare. Nese konceptet menaxheriale do to ishin plotesisht to pergjithshme, ato do to
mund to aplikoheshin ne menyre universale ne �do vend to botes, pavaresisht ndry-
shimeve ekonomike, shogerore, politike ose kulturore. Studimet qe jane bere, per kra-
hasimin e praktikave menaxheriale ne vende to ndryshme, ne pergjithesi nuk mbeshtesin
universalitetin e koncepteve menaxheriale'0. Ne kapitullin 2, ne do to shgyrtojme disa
ndryshime specifike mes vendeve dhe do to tregojme sesi ato ndikojne mbi menaxhimin.
Tani per tani eshte e mjaftueshme to themi qe shumica e koncepteve qe do to diskutohen ne
kapitujt ne vijim jane kryesisht to aplikueshme ne Shtetet Bashkuara, ne Kanada, ne
Britanine e Madhe, ne Australi dhe ne vende to tjera anglishtfolese. Ne duhet to jemi to
pergatitur qe t'i modifikojme keto koncepte nese duam t'i aplikojme ne Indi, ne Kine, ne
Kili ose ne vende to tjera ku mjedisi ekonomik, politik, shogeror ose kulturor i tyre
ndryshon ndjeshem nga ato to vendeve to ashtuquajtura demokraci me treg to lire.
. Jane edhe dy kendveshtrime to fundit qe duhet to merren ne konsiderate per sa i perket
asaj dare bejne menaxheret. Keta to fundit marrin vendim dhe jane agjente to
ndryshimeve. Pothuajse cdo detyre qe menaxheret bejne u kerkon atyre to marrin
vendime. Atyre u duhet to marrin vendime pavaresisht nese behet fjale per vendosjen e
gellimeve to organizates, per percaktimin e
strukturimit to puneve, per percaktimin si duhet to motivohen dhe si duhet to
shperblehen punonjesit, ose per percaktimin nese kane ndodhur shmangie domethenese.
Pra, menaxheret mete mire jane ata to cilat mund to identifikojne problemet kritike, to
shgyrtojne to dhenat e nevojshme, to kuptojne informacionin ne thellesi dhe to zgjedhin
kursin me to mire to veprimit per to zgjidhur problemin ne fjale. Ne kapitullin 4 ne do to
trajtojme menyren me to mire per to marre vendimet.
Sot organizatat veprojne ne nje bote me ndryshime dinamike. Menaxhimi ne kushte kaosi nuk
eshte me nje perjashtim, por eshte bere nje situate normale. Menaxheret e suksesshem i
pranojne ndryshimet e shpejta rreth tyre dhe jane fleksibel per to pershtatur praktikat qe to
perballojne keto ndryshime. Per shembull, menaxheret e suksesshem i njohin efektet e
fugishme to permiresimeve teknologjike ne performancen e puns, por ata gjithashtu e dine se
individet shpesh i rezistojne ndryshimeve. Keshtu, menaxheret duhet to pozicionohen ne nje
rol qe to mund to "shesin" perfitimet qe vijne nga ndryshimi dhe ne to njejten kohe to
ndihmojne punonjesit e tyre to perballen me pasigurine dhe ankthin qe mund to sjelle ky
ndryshim. Ky shembull tregon sesi menaxheret veprojne si agjente to ndryshimit. Ne do to
thellohemi me me teper detaje mbi fenomenin e ndryshimit ne kapitulhn 7.
Çfare aftesish dhe kompetencash zoterojne menaxheret e suksesshem?

Perverse to dime se to gjithe menaxheret, pavaresisht nivelit, madhesise se organizates,
njesise fitimprurese ose jofitimprurese, k ryejne kater aktivitetet themelore to menax-
himit, ne gjithashtu duhet to percaktojme cilat jane aftesite vendimtare qe lidhen me
kompetencen menaxheriale. Ne vitet 1970 studiuesi i menaxhimit, Robert L. Katz, u
perpoq to studionte kete ceshtjell. Ajo qe Katz-i dhe to tjere kane zbuluar eshte qe me-
naxheret duhet to zoterojne kater aftesi12 menaxheriale vendimtare. Aftesite menaxhe-
riale identifikojne ato zotesi ose sjellje qe jane kritike per to patur sukses ne nje pozicion
menaxherial. Keto aftesi mund to trajtohen ne dy nivele: aftesi to pergjithshme qe duhet
t'i zoteroje nje menaxher dhe aftesi specifike qe lidhen me suksesin e menaxherit. Le t'i
shqyrtojme keto dy kategori.
AFTESITE E PERGJITHSHME. Duket se pranohet nga to gjithe se menaxheret efektive

duhet to kene kater aftesi to pergjithshme: konceptuale, nderpersonale, teknike dhe politike.
Aftesite konceptuale i referohen kapacitetit mendor per to analizuar dhe per to di-
agnostikuar situata komplekse. Keto aftesi i ndihmojne menaxheret to shohin sesi mund to
kombinohen punt dhe si mund to lehtesojne nje proces to mire vendimmarrjeje. Af-
tesite komunikuese permbledhin aftesine per to punuar me njerez to tjere, per t'i kup-
tuar ata, per t'i drejtuar dhe per t'i motivuar edhe individualisht edhe ne grup (shiko
Zhvillimi i aftisive drejtuese). Per shkak se menaxheret i arrijne gjerat nepermjet
punes se personave to tjere, ata duhet to kene aftesi to mira nderpersonale per to
komunikuar, per to motivuar dhe per to deleguar detyrat. Gjithashtu to gjithe
menaxheret duhet to kene aftesi teknike. Keto aftesi bazohen ne njohuri ose ne ekspertize
to specializuar. Per menaxheret e nivelit to larte keto aftesi jane me teper to lidhura me
njohjen e industrise dhe ne nje kuptim to pergjithshem to proceseve dhe to produkteve to
organizates. Per
menaxheret e nivelit to mesem dhe to ulet keto aftesi lidhen me njohjen e specializuar, qe
kerkohet ne fushat ne to cilat ata punojne, finance, burimet njerezore, teknologjine e
informacionit, prodhim, sistemet kompjuterike, kuadrin ligjor, marketing e to tjera si
keto. Se fundmi, menaxhereve iu nevojiten edhe aftesite politike. Kjo fushe lidhet me
aftesine per to permiresuar pozicionin personal, per to fituar pushtet dhe per to vendosur l
idhjet e duhura. Organizatat jane fushebeteja politike ne to cilat individet konkurrojne
per burime. Menaxheret me zotesi to larte politike e kane me to lehte to sigurojne burime
per grupet e tyre krahasuar me menaxheret me zotesi politike to uleta. Ata gjithashtu
marrin vleresime me to larta dhe me shume ngritje ne detyre.
aftesite konceptuale
Kapaciteti mendor i nje' menaxheri per ti koordinuar tigjitha interesat dhe
aktivitetet e organizatis. aftesite komunikuese
Aftisia e nje' menaxheri qi tipunoje' me njerez ti tjere', t'i kuptoji ata, ti drejtoji dhe ti motivoji
individualisht dhe nigrup.
aftesite teknike
Afte'sia e nje' menaxheri per tipe'rdorur mjete, procedura dhe teknika ni nje
fushe' ti specializuan aftesite politike
Afte'sia e nje' menaxheri pe'r ti rritur pushtetin e tij dhe per ti vendosur lidhjet e duhura.
iu-1
Rreth aftesiveidrejtuese hurine. poi treyoni se cfare keni mesuargjate

eksperiences suaj, gjat6 bisedave dhe komuniki-
Nje drejtuesne nje organizata eshte zakonlsht dikush
meve me favoritin tuaj.
geka me shume eksperience, eshte ne nje pozi
Ju vete mund to mesoni nga ai person po aq sa at
cion me to larte dhe mbeshtet ose sponsorizon nje
meson prej jush. Prandaj degjoni me vemendje se
punonjes tjeter (shpesh i njohur si favoriti i tij), Nje
4fare ai ju thote:
drejtues mund to jape mesim, to udhehege dhe to q, 1 kushtoni kohe njohjes se favoritit tuaj. Si drej
inkurajoje. Disa organizata kane programe formate tues ge jeni duhet to gjeni kohe per to mesuar
drejtimi, por edhe nese organizata ku punoni nuk ka to rreth interesave to tij/saj. Nese nukjenii gatshem
title, aftesite drejtuese jane shume to rendesishme per to kaloni, kohe jashte punes me te, ndoshta me
t'u zhvilluar. mire to mos e filioni fare nje marredhenie drejtimi
Hapat nil praktikimin e a ftesive drejtuese. Praktikimi i aftesive drejtuese.

1 Komunikoni hapur dhe me ciitersi me favoritit Perzgjidhni njelte aferm, fqinj ose shok dhe per nje
tuaj. Nese ky person do to mesoje prej jush dhe ore perpiquni Vi mesoni ketij personi nje pune to re
do te perfitoje nga eksperienca juaj, ju duhet se geju dini to beni, per shembull, nje instrument, patin
pari to jeni i hapur dhe to flisni cutter me to rreth im, gatim, ken,ge ne nje gjuhe to huaj ose kuadrimin e
gjerave qe keni bare. Perve4 sukseseve permend- Ilogarive personate.
ni edhe deshtimet. Mbani mend se to drejtuarit Mbani shenime to shkurtra rreth 4do pervoje
eshte nje proses mesimi dhe qe to kete rezultate drejtimi. Mos harroni to shkruani se cfare, mesuat
duhet to tregoheni ashtu sic jeni ne to vertete. nga personi tjeter, favoriti juaj, dhe si mund t'i keni
2. Inkurajoni komunikimine cuter dhe to hapur qe t'i keni to gjitha pergjigjet dhe to gjitha
mefavorin tuaj. Ju vete keni nevoje to dini se njo-
4fare pret to fitoje nga kjo marredhenie favoriti
juaj. Ju duhetta inkurajoniate qe t'ju kerkoje in-
formacione dhe to jete i specifik rreth asaj qe ai/
ajo deshiron to perfitoje.
3. Konsiderojeni marredhenien me favoritin tuaj
Si nje mundesi per to mesuar. Mos pretendoni
permiresuar aftesitetuaja per to mesuar. A mund to to nevojshme. A beri favoriti juaj ndonje pyetje se
ishit pergatitur me pare? Si do tju kishte ndihmuar cites nuk mundet t'i pergjigjeshit menjehere? Si e
kjo qe to kishitmesuar me shumel.Ne vleresimin e perballuat kete situate? Si mendoni se mund to kishit
performances suaj si drejtues, shqyrtoni aftesite tuaja reaguar me mire?
ne organizim dhe ne prezantimin e informacioneve
AFTESITE SPECIFIKE. Kerkimet kane identifikuar gjithashtu edhe gjashte menyra
sjelljeje qe shpjegojne di�ka me teper se 51 per qind to efektivitetit to menaxhereve13.
■ Kontrolli i mjedisit to organizates dhe i burimeve to saj. Kjo perfshin demon-
strimin, ne mbledhje?e planifikimit dhe to ndarjes si edhe ne vendimmarrjet e men-
jehershme, to aftesise per to gene pararoje e ndryshimeve ne mjedisin e organizates.
Do to thote gjithashtu se vendimet mbi ndarjen e burimeve bazohen ne nje njohje
to garte, to perditesuar dhe to sakte to objektivave to organizates.
■ Organizimi dhe koordinimi. Me kete aftesi, menaxheret organizojne detyrat dhe me
pas koordinojne veprimet mes detyrave kurdohere qe verifikojne se ekzistojne to tilla.
■ Trajtimi i informacioneve. Kjo menyre sjelljeje ka to beje me perdorimin e in-
formacionit dhe to kanaleve to komunikimit per to identifikuar problemet, per to
kuptuar mire nje mjedis ne ndryshim to vazhdueshem dhe per to marre vendime
efektive.
■ Kujdesi per rritje dhe zhvillim. Menaxheret sigurohen per rritjen dhe zhvillimin
personal to tyre, si edhe per rritjen dhe zhvillimin e punonjesve to tyre, dhe keto
sigurisht dukke mesuar vazhdimisht gjate punes.
■ Motivimi i punonjesve dhe zgjidhja e konflikteve. Menaxheret rrisin anen pozi-
tive to motivimit ne menyre qe punonjesit to ndihen to nxitur per to kryer punen e
tyre dhe eliminojne ato konflikte qe mund to pengojne motivimin e punonjesve.
■ Zgjidhja strategjike e problemeve. Menaxheret kane pergjegjesine e vendimeve
to tyre personale dhe sigurohen se edhe vartesit perdorin ne menyre efektive af-
tesite e tyre vendimmarrese.
KOMPETENCAT E MENAXHEREVE. Se fundmi metoda me e perdorur per to percaktuar

punen e menaxherit pergendrohet ne kompetencat e menaxhereve, to perkufizuara si nje
grumbullim njohurish, aftesish dhe gendrimesh to lidhura me performancen efektive
menaxheriale. Nje nga studimet me to plota mbi kompetencen, eshte bere ne Mbreterine e
Bashkuar ne Qendren e Standardeve ti Menaxhimit (QSM)14. Bazuar ne nje
analize to asaj se dare menaxheret efektive duhet to jene ne gjendje to bejne me teper
sesa dare ata duhet to dine, QSM-ja vendosi standarde to pergjithshme to kompetences se
menaxhereve, to aplikueshme per cdo nivel menaxhimi.
kompetencat e menaxhereve
Njigrumbullim njohurish, aftesish dhe gendrimesh ti lidhura me pei formance'n efektive
menaxheriale.
Skema 1-8 ilustron standardet per menaxheret. Per cdo fushe kompetence eshte
percaktuar nje bashkesi elementesh to nderlidhura, to cilat percaktojne efektivitetin per ate
zone. Per shembull, nje nga fushat e kompetences eshte to punuarit me njerezit. Zhvillimi
i suksesshem i kesaj fushe kompetence kerkon qe menaxheret to jene ne gjendje to
"krijojne marredhenie pune produktive me punonjesit e tyre dhe me aktore to tjere to
rendesishem: to grumbullojne, to perzgjedhin dhe to mbajne punonjesit; t'u caktojne
detyra punonjesve dhe to monitorojne progresin e punes se tyre; dhe t'u japin punonjesve
mundesi per to mesuar15."
SKEMA 1-8
ibledhja e standardeve
Sa rendesi u jep tregu menaxhereve?

Menaxheret e mire kthejne ne ar cdo gje qe u prek dora. Menaxheret e dobet shpesh
bejne to kunderten. Ky parim nuk eshte harruar nga ata to cilet percaktojne sistemet e
kompensimit dhe to shperblimit per organizatat. Menaxheret tentojne to jene me to
paguar sesa punonjesit operative. Nderkohe qe autoriteti dhe pergjegjesite e nje menaxheri
rriten, po keshtu rritet edhe paga e tij/saj. Per me teper ka shume organizata qe jane to
gatshme to ofrojne paketa shperb limi jashtezakonisht fitimprurese per to marre ose per to
mbajtur ne pune menaxhere to mire.
Nese do to mund to dinim madhesine e shperblimeve qe u jepen punonjesve ne firma
to medha to shitjes me pakice si Best Buy ose Costco, mund to zbulonim nje fakt
interesant.
Agjentet me to mire to shitjes ne keto kompani zor se fitojne me shume se 95.000$ ne vit.
Ne kontrast me keta, to ardhurat vjetore to menaxhereve me to larte zakonisht i kalojne
600.000$ ne vit dhe ne disa raste mund to kalojne 1 milion dollar. Fakti qe keto firma i
paguajne menaxheret shume me teper se jomenaxheret eshte nje tregues i rendesise qe i
jepet aftesive to menaxhereve efektive. dare u tha me lart per keto dy organizata eshte e
vertete per shumicen e organizatave. Aftesite e mira menaxheriale jane nje "mall" i rralle
dhe paketat e shperblimit jane vetem nje prej treguesve to vleres qe organizatat i japin
ketyre aftesive.
Megjithate, duhet to dime se jo to gjithe menaxheret kane paga gjashteshifrore. Keto
rroga jane zakonisht vetem per menaxheret me to larte. Atehere sa mund to prisni qe to f
itoni ju nese beheni nje menaxher? Pergjigja varet nga niveli qe do to zini ne organizate,
nga arsimimi dhe nga eksperienca juaj, nga lloji i biznesit ku operon organizata, nga
standardet e krahasueshme to pagave ne komunitetin tuaj, dhe sa efektiv jeni ju si me-
naxher. Shumica e mbikegyresve to nivelit to ulet paguhen nga 30.000$ - 55.000$ ne vit.
Menaxheret e mesem shpesh fillojne me 45.000$ e deri ne 120.000$ ne vit. Menaxheret
me to larte, ne korporatat e medha, mund to fitojne 1 milion dollar ose me shume. Per
shembull, ne vitin 2005 pagat mesatare (rroga plus bonuset) per drejtuesit ekzekutive ne
korporatat me to medha amerikane ishte mbi 10 milione dollare'6 ne vit. 12 ekzekutivet
me to paguar nder keta (drejtues ekzekutive to kompanive to tilla si Capital One,
Lehman Brothers, Autodesk dhe Abercrombie & Fitch) kane maore mesatarisht
nga 83 milione dollare ne 295 milione dollare (perfshi ketu edhe opsionet ne aksione").
Shperblimet per menaxheret reflektojne forcat e tregut to kerkeses dhe to ofertes.
Superyjeve to menaxhimit ashtu si edhe superyjeve nder atletet e sportit profesional u
kerkohet qe to arrijne suksesin duke nenshkruar bonuse, me paketa stimuluese
shperblimesh ose me garantim kontratash. Sigurisht, ashtu si ne rastin e atleteve, ka
shume debate mbi shumen e larte qe u paguhet ketyre ekzekutiveve18 (shiko Dilema
etike mbi menaxhimin).
Perse to studiojme- menaxhimin?

Si nje fushe akademike studimi, menaxhimi ofron mundesi depertimi ne shume aspekte to
jetes se perditshme to organizatave. Per pasoje, ka disa arsye perse ne duam to studio jme
kete disipline.
Arsyeja e pare per to studiuar menaxhimin eshte interesi qe ne to gjithe kemi per
permiresimin e menyres sesi menaxhohen organizatat. Perse? Sepse ne vazhdimisht ve-
projme me to ne redo dite to jetes sone. A ju acaron fakti qe ju duhet to harxhoni disa ore
ne Departamentin e Mjeteve Motorike kur ju duhet to rinovoni lejen e drejtimit
to mjetit tuaj? A shgetesoheni kur asnje nga agjentet e shitjeve ne nje mapo industriale nuk
eshte gati t' ju ndihmoje? A befasoheni kur nje korporate e madhe, per t6 616n to gjithE
mendonin se po begatonte, papritur shpall falimentimin? A zemeroheni kur i telefononi tri
here nje linje ajrore dhe perfagesuesit e saj ju japin tri cmime to ndryshme per to
njejtin fluturim? Si taksapagues a nukju duket se digka eshte gabim kur lexoni se disa
kompani kane faturuar me cmime shume to fryra geverine federale per pajisje to mbro-
jtjes se brendshme? Keto lloj problemesh, ne shumicen e rasteve, ndodhin per shkak to
menaxhimit to dobet. Organizatat qe jane to menaxhuara mire - si Wal-Mart, General
Electric, Siemens, SouthwestAirlines, Merck Pharmaceuticals dhe Ssangyong
Investments and Securities Company - terheqin nje klientele besnike, rriten dhe
begatojne19. Ato organi-
zata qe menaxhohen keq shpesh klientela sa vjen e shteron dhe to ardhurat reduktohen. Si
rrjedhoje mbijetesa e tyre kercenohet. Per shembull, Gimbel's, W.T.Grant, Smith Co-
rona, Eastern Airlines dhe Enron njehere e nje kohe ishin kompani to suksesshme.
Ato punesonin dhjetera mijera persona dhe siguronin mallra dhe sherbime to perditshme
per qindra mijera kliente. Por menaxhimi i dobet i shkaterroi. Sot ato nuk ekzistojne me.
Arsyeja e dyte per to studiuar menaxhimin eshte se kur to diplomoheni e to filloni nje
karriere, ju ose do to menaxhoni ose do to menaxhoheni. Per ata qe planifikojne karriere ne
menaxhim eshte thelbesor kuptimi i proceseve to menaxhimit mbi to cilat duhet to
ndertojne aftesite e tyre menaxheriale, por do to ishte e ceket to supozonim se cdokush qe
studion menaxhim eshte duke planifikuar nje karriere ne kete fushe. Lenda e menax-
himit mund to jete thjesht e detyrueshme ne universitetin tuaj, por kjo nuk ka pse to beje
studimin e menaxhimit to parendesishem. Duke supozuar se do t'ju duhet to punoni per to
siguruar jetesen dhe qe pa dyshim do to punoni ne nje organizate, ju ose do to jeni
nje menaxher ose do to punoni per nje menaxher. Duke studiuar menaxhimin ju mund to
fitoni njohuri to plota mbi menyren sesi do to sillet shefi juaj dhe do to fitoni njohuri
per punet e brendshme ne nje organizate. celesi gendron ne ate qe nuk duhet patjeter to
aspironi qe to beheni menaxher per to fituar dicka me vlere nga nje kurs menaxhimi. Para
se to mbyllim kete kapitull eshte me rendesi qe gjithe diskutimin mbi rendesine e
studimit to menaxhimit to vendosim ne perspektiven e duhur. Kjo per arsye se
menaxhimi, si nje fushe studimi, nuk ekziston i izoluar. Ai me teper, misheron punen dhe
praktikat e individeve nga nje shumellojshmeri disiplinash. Ne seksionin ne vijim ne do to
shohim disa nga keto lidhje.
to ndryshem gjithashtu u japin atyre

shtysen qe to shkelgejne.
Shumica e studimeve to bera mbi pagat
A JANE DREJTUESIT EKZEKUTIVE e drejtuesve ekzekutive ve ne pyetje
NE SHBA TE MBIPAGUAR? lidhjen e saj me performancen. Edhe
nese fitimet Jane to uleta, shume drej-
tues paguhen bujarisht. Ne fakt drejtuesit
A paguhen teper drejtuesit ekzekutive
ne SHBA? A eshte e justifikueshme
nje page me e larte se 60 milione dollare
ekzekutive ne korporatat amerikane
mendohet to jene nder njerezit me to pa-
ne vit? Si ne 4do debat kjo 4eshtje ka dy guar ne to gjithe boten. Per me teper, kur
anet e saj. Nje fakt qe mbeshtet pag- probleme ne performancen e tyre 4ojne
imin e kesaj shume eshte qe drejtuesit ne largim nga puna, disave u paguhen
ekzekutive kane pergjegjesi to jashteza- shuma shume to larta per shkeputjen nga
konshme organizative. Atyre jo vetem puna. Per shembull nje drejtues ekzekutiv
qe u duhet to menaxhojne organizaten i perjashtuar nga Home Depot mori afer-
ne mjedisin e sotem, por atyre u duhet sisht 210 milione dollare si kompensim per
gjithashtu to mbajne gjalle ate ne to ard- hegjen nga puna21. Drejtuesit ekzekutive
hmen. Punet e tyre nuk mbarojne bren- ne ShBA fitojne dy deri ne pese here me
da orarit 9 me 5, por me teper se 6-7 dite shume sesa homologet e tyre ne vendet e
ne jave me 10-14 ore pune ne dite. Nese tjera - megjithese disa drejtues ekzekutive
punet vleresohen ne baze to aftesive, ne Japoni, per shembull„ kane performance
njohurive, zotesive dhe pergjegjesive, mete mire. Se fundmi, drejtuesit ekzekutive
atehere drejtuesit ekzekutive duhet to ne ShBA marrin 350 here me shume se nje
jene shume to paguar20. Per me teper, punonjes mesatar22. Per to thene ne nje kon-
duhet to merret ne konsiderate 4eshtja tekst mete piote, nje punonjes mesatar, i cili
f iton rreth 40.000$ ne vit, merr me pak per
e motivimit dhe e mbajtjes. Nese duam
qe keta individe to kene sukses dhe to gjithe vitin sesa merr drejtuesi i tij/saj ekzek-
gendrojne ne kompani duhet t'u japim utiv per nje dite21t
atyre nje pakete shperblimi qe i motivon A mendoni se drejtuesit ekzekutive
ata to rrine. Stimujt e bazuar ne mates ne ShBA Jane to mbipaguar? Cili eshte
opinioni juaj?
Biblioteka per Vetevleresim (B.V.V)
Sa i moti guar jam qe ti beheni nje menaxher? III.B.48, Ajarn i pe'rshtatshe'na pe'r nje karriere Si
nzenaxherglobal?
Si lid het menaxhimi me disiplinat e tjera?
Lendet ne universitet duket sikur jane to pavarura nga njera-tjetra. Shpesh cfare meso jme
tani nuk kane lidhje me lendet e tjera ne to shkuaren ose ne to ardhmen. Si rezultat, shume
studente nuk arrijne to shohin ndonje lidhje to rendesishme mes disiplinave ne deget ose
ne programet e universiteteve (sidomos ato me sfond biznesi). Mungesa e lidhjes
shpesh vihet re ndermjet lendeve baze to biznesit dhe lendeve to biznesit dhe to arteve to
lira. Per shembull, lendet e kontabilitetit i referohen shume pak marketingut dhe
zakonisht lendet e marketingut i permendin shume pak njohurite ne ekonomiks ose ne
shkenca politike. Programet e universitetit shpesh duken si nje grup lendesh ku secila
perfageson nje disipline to vecuar dhe to dallueshme garte nga tjetra.
Disa prej profesoreve to menaxhimit e pranojne nevojen e ndertimit to urave lidhese
midis ketyre lendeve duke integruar disiplinat ne programet universitare. Me kete gellim ne
mendje, ne po japim permbledhjen e meposhtme nderdisiplinore.
Ne kemi integruar tema studimi ne disa prej shkencave shogerore qe ju mund to keni
kryer ne arsimimin tuaj to pergjithshem. Ky format synon t'ju ndihmoje to shikoni sesi
lidhen me menaxhimin lendet ne disiplina to tilla si ekonomiksi, psikologjia, sociologjia,
shkencat politike dhe filozofia.
Shpesh kur konceptet e menaxhimit studiohen to veguara eshte e thjeshte to hum-
basesh kontekstin e pergjithshem. Duke shtuar kete perspektive nderdisiplinore ju do to f
itoni me shume vleresim per ate sesi lendet e arsimit to pergjithshem jane to dobishme
ndihmoje juve to jeni
tani qe do to studioni menaxhimin, cka ne vazhdim mund
menaxhere me efektive.
t ')u
Njeaspekt i antropologiisi
e'shti se njerizit mahniten
nga personal e famshe'm.
Shkencat shogerore dhe
konceptet bazi ti biznesit e
kani me'suar dhe ndihmuar
Georgette Blau-n, pronare
ti On Location Tours, nF
qytetin e Nju Jorkut, ti
behet nji mnenaxhere me' e
mire' ni drejtimin e
biznesit
ti saj i cili ofron
udhe'time
me autobus ne'vende ti
famshme, ni filmat dhe
shfagjet televizive. Me'
Tart
tregohet njiguiti
udhe'timi
qepo ofron cannolis pe'r
fansat e filmit Sopranot
ndirsa ata degjojni ti reja
nga prapaskenat e fih

ti xhiruar ne sheshet ni cfare mund to perfitojne studentet e menaxhimit
SopranoLand. nga shkencat shogerore?
Burimi: ©Associated
Press, AP Photo/Jose F. Le to shohim shkurtimisht disiplinat me to njohura to shkencave
Moreno. shogerore qe ndikojne drejtperdrejt mbi praktikat menaxheriale.
ANTROPOLOGJIA. Antropologjia paraqet studimin e kulturave dhe na ndihmon to
mesojme me shume mbi qeniet njerezore dhe mbi aktivitetet e tyre. Puna e antropologjisteve
mbi kulturat dhe mjediset i ka ndihmuar menaxheret to kuptojne me mire ndryshimet ne
vlerat themelore, qendrimet dhe sjelljen mes njerezve ne vende to ndryshme dhe brenda
organizatave to ndryshme.
EKONOMIKSI. Ekonomiksi merret me shperndarjen dhe caktimin burimeve to

kufizuara. Ai na ndihmon to kuptojme ekonomine ne ndryshim si edhe rolin e konkurrences
dhe to tregut to lire ne nje kontekst global. Per shembull, perse shumica e kepuceve
atletike prodhohen ne Azi? Ose perse tani Meksika ka me teper fabrika to prodhimit to
automobilave sesa Detroiti? Ekonomistet i pergjigjen ketyre pyetjeve duke studiuar
avantazhet krahasuese. Ne menyre to ngjashme per nje menaxher qe punon ne nje treg
pune global eshte absolutisht thelbesore to kuptoje politikat proteksioniste dhe ato to
tregut to lire, dhe keto studiohen nga ekonomiksi.
FILOZOFIA. Lenda e filozofise hedh pyetje mbi natyren e gjerave, veqanerisht to vlerave
dhe to etikes. Etika perbehet nga standardet qe geverisin sjelljen njerezore. ceshtjet etike l
idhen drejtpersedrejti me ekzistencen e organizatave dhe me ate se dare perben nje sjellje e
pershtatshme brenda tyre. Per shembull, etika e lirise, (John Locke) propozon qe liria, barazia,
drejtesia dhe prona private jane to drejta to ligjshme; etika protestante (John Calvin) i inkurajon
individet to jene to kursyer, to punojne shume dhe to arrijne sukses; dhe etika e tregut (Adam
Smith) argumenton se tregu dhe konkurrenca, duhet to jene rregullatoret e vetem to
aktvitetit ekonomik, dhe jo qeveria. Keto etika i kane dhene trajte organizatave to sotme duke
siguruar nje baze per autoritetin legjitim, lidhjen e shperblimit me performancen, dhe per
justifikimin e ekzistences se formave to biznesit dhe to korporatave.
SHKENCAT POLITIKE. Shkencat politike studiojne sjelljen e individeve ose to grupeve

brenda nje mjedisi politik.Temat specifike to studimit nga ana e shkencave politike
perfshijne strukturimin e konfliktit, caktimin e pushtetit dhe manipulimin e fugive per
interesa personale.
Programet e universiteteve shpesh duken si

nje grup Iendesh ku secila perfageson nje disipline
to veguar dhe to dallueshme garte nga tjetra.
Kapitalizmi eshte verse nje prej sistemeve ekonomike. Ekonomite e ish-Bashkimit
Sovjetik dhe to shumices se vendeve ne Europen Lindore, per shembull, bazoheshin ne
konceptet socialiste. Ekonomite e planifikuara nuk ishin tregje to lira; ne to ishte qeveria
pronare e shumices se bizneseve qe prodhonin to mira e sherbime. Vendimmarresit e
ketyre organizatave ne thelb zbatonin thjesht ate qfare diktohej ne politikat qeveritare.
Ne keto lloj ekonomish eficenca nuk kishte kuptim dhe shumica e industrive kryesore
nuk perballeshin me konkurrence pasi ishin to kontrolluara nga qeveria. Ne shume raste,
efektiviteti percaktohej nga fakti sesa persona punesoheshin ne nje fabrike dhe jo nga
kriteret financiare baze.
Menaxhimi ndikohet nga forma e qeverisjes se nje vendi - nga fakti nese ky vend i
lejon shtetasit to zoterojne prone private, nga aftesia e shtetasve to nenshkruajne kontrata
dhe to detyrojne zbatimin e tyre dhe nga mekanizmat e apelit per to korrigjuar ankesat.
Ne nje demokraci, per shembull, individet zakonisht kane to drejte to zoterojne prone
private ose kane lirine to nenshkruajne kontrata, por edhe ekziston nje sistem apelimi ne
drejtesi. Qendrimi i nje vendi ndaj prones, kontratave dhe drejtesise i jep trajte edhe llojit,
formes dhe politikave to organizatave ne kete vend.
PSIKOLOGJIA. Psikologjia eshte nje shkence qe perpiget to mase, to shpjegoje dhe

ndonjehere to ndryshoe sjelljen e njerezve ose kafsheve. Psikologet merren me studimin e
sjelljes se individeve dhe perpigen to kuptojne ate. Fusha e psikologjise eshte duke i
ndihmuar menaxheret to kuptojne me mire punonjesit e tyre. Menaxheret e diteve to
sotme perballen me nje klientele to larmishme si edhe me nje grupim to larmishem
punonjesish. Perpjekjet e psikologeve per to kuptuar diversitetin gjinor dhe kulturor u
japin menaxhereve nje perceptim me to mire to nevojave ne ndryshim to vazhdueshem to
klienteve ose punonjesve. Lenda e psikologjise eshte gjithashtu me rendesi per me-
naxheret sepse i ndihmon keta to fundit to kuptojne me mire motivimin, lidershipin, be-
simin, perzgjedhjen e punonjesve, vleresimin e performances dhe teknikat e trajnimeve.
SOCIOLOGJIA. Sociologjia eshte nje shkence qe ka si objekt studimin e njerezve rte

lidhjet qe ata kane me njeri-tjetrin. Cilat jane disa nga temat e fushat e sociologjise qe kane
rendesi per menaxheret? Po permendim vetem disa prej tyre. Si po ndikojne ne praktikat
organizative ndryshimet shogerore to tilla si globalizimi, rritja e diversitetit kulturor,
ndryshimi i roleve gjinore dhe format e ndryshme to jetes familjare? Cilat jane pasojat e
praktikave to shkollimit dhe tendencave to arsimimit ne aftesite dhe zotesite e
punonjesve to se ardhmes? Si po ndryshojne tregjet e klienteve dhe popullata e punonjesve
per shkak to ndryshimeve demografike? Si do to duket pas 10 vitesh shogeria e epokes se
informacionit? Pergjigjet e pyetjeve si keto kane nje influence to larte mbi menyren sesi
menaxheret do to drejtojne bizneset e tyre.
Nje shenim pwrmbylles

Ne u perpoqem t'ju jepnim disa ide rreth nevojes per to integruar lendet qe keni zhvilluar
deri tani, sepse ato qe mesoni ne shkencat shoqerore mund t' ju ndihmojne qe to beheni me
to pergatitur per to menaxhuar tregjet e sotme dinamike.
mund to kryhen nga menaxheret e nivelit
Permbledhja e kapitullit to ulet. Menaxheret e larte ose ata qe jane
afer majes se hierarkise organizative jane
Si mund to kuptoni nese i keni arritur rezultatet pergjegjes per marrjen e vendimeve rreth
e studimit to cituara ne fagen e meparshme? Ju i drejtimit to organizates vendosjes se poli-
keni arritur keto rezultate nesejeni ne gjendje te: tikave qe ndikojne to gjithe anetaret e or-
1. Pershkruani ndryshimet mes menax- ganizates.
hereve dhe operativeve. Menaxheret drej-
6. Permblidhni funksionet kryesore to kry-
tojne aktivitetet e to tjereve ne organizate. era nga menaxheret. Henry Mintzberg-u
Ata kane tituj to title si mbikegyres, shef de- arriti ne perfundimin se menaxheret nd-
partamenti, dekan, menaxher sektori, nen- jekin 10 funksione ose sjellje to ndryshme.
president, president dhe nepunes ekzekutiv Ai i klasifikoi ato ne tri grupe. Nje grup tra-
kryesor. Operativet Jane personel jo me- jton marredheniet nderpersonale (drejtues
naxheriale. Ata punojne drejtpersedrejti ne
formal, udheheges, koordinator). Grupi i
nje detyre ose ne nje pune dhe nuk kane dyte lidhet me transferimin e informacionit
pergjegjesi per mbikegyrjen e puneve to to (vezhguesi, propaganduesi, zedhenesi).
tjereve. Grupi i trete merret me vendimmarrjen
2. Shpjegoni se 4fare kuptohet me fjalen (sipermarresi, zgjidhes i problemeve,
menaxhim. Menaxhimi i referohet procesit
shperndares i burimeve, negotiator).
to kryerjes se aktiviteteve ne menyre efi-
7. Diskutoni nese puna e menaxherit eshte
cente me dhe permes personave to tjere.
e pergjithshme. Menaxhimi ka disa vegori
Ky proces perfageson aktivitetet kryesore to
to pergjithshme. Pavaresisht nivelit to tyre
planifikimit, to organizimit, to udhehegjes
ne organizate, to gjithe menaxheret krye-
dhe to kontrollit.
jne kater aktivitete to njejta; megjithate
3. Beni dallimin mes eficences dhe efek-
theksi qe i vihet secilit funksion luhatet ne
tivitetit. Eficenca trajton minimizimin e
varesi to pozicionit to menaxherit ne hier-
kostove to burimeve qe perdoren per to
arki. Ne menyre to ngjashme, ne pjesen me
perfunduar aktivitetet. Efektiviteti eshte
to madhe puna e menaxherit eshte e njejte
perfundimi i suksesshem i aktiviteteve -
pavaresisht llojit to organizates ku ai/ajo
domethene arritja e synimeve.
punon. Tiparet e pergjithshme to menax-
4. Pershkruani kater proceset kryesore to
himit hasen kryesisht ne vendet e botes
menaxhimit. Kater proceset kryesore to
me demokraci . Duhet treguar kujdes ne
menaxhimit jane planifikimi (vendosja e
supozimin se praktikat menaxheriale Jane
gellimeve), organizimi (si duhen arritur keto
universale dhe to transferueshme jashte to
gellime), udhehegja (motivimi i punonjesve)
ashtuquajturave vende me demokraci dhe
dhe kontrolli (monitorimi i aktiviteteve),
me tregje to lira.
5. Klasifikoni tri nivelet e menaxhereve
dhe identifikoni pergjegjesite kryesore 8. Pershkruani kater aftesite e pergjithshme
to secilit grup. Tri nivelet e menaxhimit to nevojshme per t'u bere nje menaxher
i suksesshem. Kater aftesite vendimtare
Jane mbikegyresit e nivelit to ulet, menax-
qe duhen per t'u bere nje menaxher i suk-
heret e mesem dhe menaxheret e larte.
Mbikegyresit e nivelit to ulet perfageso- sesshem Jane konceptuale (aftesia per to
analizuar dhe per to diagnostikuar situata
jne nivelin me to ulet to menaxhimit dhe
pergjithesisht Jane pergjegjes per drejtimin komplekse); nderpersonale (aftesia per to
punuar dhe kuptuar to tjeret); teknike (ap-
e aktiviteteve to perditshme to punonjesve
likimi i njohurive to specializuara); dhe poli-
operative. Menaxheret e mesem perfageso-
jne nivele menaxhimi mes mbikegyresve to tike (forcimi i pozites dhe krijimi i pushtetit
nivelit to ulet dhe menaxhimit to larte. Keta personal).
individe - to cilet menaxhojne menaxhere 9. Tregoni vleren e studimit to menaxhim-
to tjere dhe ndoshta edhe disa punonjes it. Ne to gjitha fushat e jetes njerezit kane
operative - jane kryesisht pergjegjes per pranuar rolin e rendesishem qe nje me-
konvertimin e gellimeve to vendosura nga naxhim i mire Juan ne shogerine tone. Per
menaxhimi i larte, ne detaje specifike, qe ata qe aspirojne pozicione menaxheriale,
studimi i menaxhimit u jep njohurite qe u kerkimet dhe nga praktikat ne fusha
duhen per t'i ndihmuar to jene menaxhere to tilla si antropologjia (mesimi rreth
efektive. Per ata qe nuk po planifikojne kar- individeve dhe aktiviteteve to tyre);
riera ne menaxhim, studimi i kesaj fushe u ekonomiksi (te kuptuarit e shperndarjes
jep informacione to konsiderueshme mbi dhe to caktimit to burimeve); filozofia
menyren si sillen shefat dhe mbi aktivitetet (zhvillimi i vlerave dhe i etikes); shkencat
e brendshme ne organizata. politike (kuptimi i sjelljes se individeve
10. Identifikoni rendesine e shkencave sho- dhe i grupeve ne nje mjedis politik);
gerore me popullore per praktikat me- psikologjia (mesimi rreth sjelljes indi-
naxheriale. Menaxhimi nuk ekziston i viduale) dhe sociologjia (te kuptuarit e
izoluar. Ai eshte me teper i ndikuar nga marredhenieve mes njerezve).
Faqe interneti shogeruese

Vizitoni fagen shogiruese ti internetit Robbins/DeCenzo to www.prenhall.com/robbinspe7-
burirnet gig/enden ni internet mbi ki'te' kapitull, per fshi edhe pye jet nzbi kapitullin dhe
prezantimet pe'r studentit.
Lexoni per to kuptuar

1. dare eshta nje organizata? Pse me-
jne efektivitetin menaxherial?
naxheret jane to rendesishem per suk-
4. Si ndryshon puna e nje menaxheri si-
sesin e nje organizate?
pas nivelit to tij/saj ne organizata?
2. Cilet jane kater aktivitetet e per-
5. dare vlere kane per menaxheret lendet
bashketa qe prezantojne metoden e
e antropologjise, to ekonomiksit, to
proceseve to menaxhimit? Pershkruani
shkencave politike, to psikologjise dhe
shkurtimisht secilen prej tyre.
to sociologjise. Jepni nga nje shembull
3. Cilat jane kater aftesite e pergjithshme
to aplikimit to seciles prej ketyre disi-
dhe gjashte aftesite specifike qe ndiko-
plin-ave ne praktiken menaxheriale
Lidhja e koncepteve me praktiken

1. A jane to gjitha organizatat efektive imin e automobilave qe ka dy
edhe eficente gjithashtu? Diskutoni. punonjes
Nese do t'ju duhet to zgjidhni mes to
qenit efektiv ose eficent, cila mendoni
se eshte me e rendesishme? Parse?
2. Krahasoni planifikimin, organizimin,
udhehegjen dhe kontrollin me 10
funksionet e Mintzberg-ut.
3. A eshte menaxher profesori juaj ne
universitet? Diskutojeni kite ne kon-
tekstin e planifikimit, to organizimit, to
udhehegjes dhe to kontrollit si edhe to
roleve menaxheriale to Mintzberg-ut.
4. Ne Mare planesh aktivitetet dhe punet
e nje pronari to nje oficine per ripar-
ngjajne me ato to presidentit to Ford
Motor Company? Ne cilat plane ndry-
shojne?
5. Disa individe sot mbajne pozicionin
e udhehegesit to projektit. Ata me-
naxhojne projekte to permasave dhe
kohezgjatjeve to ndryshme dhe duhet
to koordinojne talentet e shume per-
sonave per to arritur qellimet e tyre,
por asnje nga punonjesit ne projektet e
tyre nuk raporton ne menyre to drejt-
perdrejte tek ata. A mund to quhen
menaxhere to vertete keta udheheges
projekti nese nuk kane asnje punonjes nen
autoritetin e drejtperdrejte to tyre?
Diskutoni.
00
MODULI I HISTORISE
RRENJET HISTORIKE TE PRAKTIKAVE
BASHKEKOHORE TE MENAXHIMIT
do t'ju tregojme sesi evolucioni i tyre reflektoi nevojat ne ndryshim to

vazhdueshem to organizatave dhe to shogerise si nje e tere.
Epoka paramoderne
naxheret ne ate kohe, duhej to ishte dikush qe to planifikonte se dare duhet to behej dhe to
organizonte e to drejtonte punonjesit.
konflikteve. cdo dite ai dilte neper sheshet e shumta to punes dhe mbikegyrte, kontrollonte
perparimin e punonjesve dhe merrej me redo problem qe mund to ngrihej.
fl ishte Mikelanxhelo nje' nzenaxher?
Megjithise
shumica e konsiderojne' nje piktor to
vetinuar, ai
ne fakt ishte drejtues i z ji biznesi to vogil.
Kishte
shuinipunonjis qi e ndihmonin
tipikturonte Kapelen Sikstine si edhe
tegdhendte varret e znernzerta ne Kapelen
Medici. Dhe ndirsa Mikelanxhelo
pe'rzgjidhte punonjisit, i trajnonte, i
caktonte niper punira dhe mbante
regjistrinne mbi mbarivajtjen e tyre, ai
luante rolin e nje' menaxheri.
Burimi: CorbisBettman
Keta shembuj nga historia demonstrojne se aktivitetet e organizuara dhe menaxheret kane
ekzistuar shume kohe perpara Revolucionit Industrial. Megjithate, vetem ne pak qindra vitet e f
indit, sidomos ne shekullin e njezete, menaxhimi iu nenshtrua shgyrtimeve sistematike duke
grumbulluar fakte dhe njohuri dhe duke u kthyer ne nje disipline formale.
Cili ishte kontributi i Adam Smith-it ne fushen e menaxhimit?

Emri i Adam Smith citohet kryesisht ne tekstet e ekonomiksit per kontributin e tij ne
doktrinen klasike ekonomike, por tezat e tij to libri Pasuriti e Kombeve (1776)
perbejne nje argument to shkelgyer mbi avantazhet ekonomike qe organizatat dhe
shogerite do to mund to arrinin nga ndarja e detyrave-5. Si shembull ai mori industrine e
prodhimit to gjilperave. Smith-i vuri ne dukje se 10 individe mund to prodhonin deri ne
48.000 gjilpera ne nje dite duke kryer secili nje detyre specifike. Megjithate nese ata do to
pu-
nonin to vecuar dhe ne menyre to pavarur per to plotesuar to vetem to gjithe procesin e
prodhimit to gjilperave kapaciteti i tyre varionte nga 10 deri ne 200 gjilpera ne dite.
ndarja e detyrave
Copezinzi ipunive ni detyra nze'ti specializuara dhe ine natyripersiritese.
Smith-i arriti ne konkluzionin se ndarja e detyrave rriste produktivitetin duke rritur zo-
tesine dhe shkathtesine e secilit punonjes, duke kursyer kohen qe zakonisht humbet mes
proceseve dhe duke krijuar makineri per automatizimin e puneve. Popullariteti qe gezon ne
kohet e sotme specializimi i detyrave, ne deget e sherbimeve to tilla si mesimdhenia dhe
mjekesia si edhe ne linjat e montimit ne uzinat e automobilave,i dedikohet pa dys-
him avantazheve ekonomike to cituara me shume se 200 vite me pare nga Adam Smith-i.
Si ndikoi Revolucioni Industrial mbi praktikat menaxheriale?

Revolucioni Industrial eshte ndoshta ndikimi me i rendesishem mbi menaxhimin para
shekullit to njezete. I nisur ne Britanine e Madhe ne fundin e shekullit to tetembedhjete,
Revolucioni kaperceu Atlantikun per ne Amerike rreth fundit to Luftes Civile. Shume
shpejt puna njerezore u zevendesua nga fuqia e makinerive. Keto to fundit bene to mun-
dur qe prodhimi i mallrave ne fabrika to behej ekonomik dhe me kosto to arsyeshme.
Revolucioni industrial
Kr jizzzi i f egive ti nzakinave, prodhiini ne mash dhe transporti eficent filluan ni fundin e
shekullit ti tete'mbedbjeti ni Britanine' e Mndhe.
56 BAZAT E MENAXHIMIT
Shpikja e fugise motorike, prodhimi ne mase, kostot e ulura to transportit, qe erdhen si
pasoje e zgjerimit to shpejte to rrjetit hekurudhor, dhe mungesa e rregullave qeveritare
ishin to gjithe faktore qe gjithashtu kontribuan ne zhvillimin e organizatave to medha.
Ne ato kohe John D. Rockefeller ishte duke krijuar monopolin e Standard Oil,
Andrew Carnegie po fitonte kontroll mbi dy to tretat e industrise se celikut, dhe
sipermarres to tjere po krijonin biznese to tjera to medha qe do to kishin nevoje per praktika
menaxhimi to formalizuara. Nevojitej nje teori formale per to udhehequr menaxheret gjate
procesit to drejtimit to organizatave to tyre. Megjithate deri ne fillimin e viteve 1900 nuk u
hodh asnje hap i rendesishem drejt zhvillimit to nje teorie to shtrirjes se kerkuar.
Kontribute kiasike
Rrenjet e menaxhimit modern filluan nga nje grup prakticienesh dhe shkrimtaresh to
cilet kerkonin to formulonin parimet racionale qe do t'i benin organizatat me eficente.
Per shkak se ata vendosen themelet teorike to disiplines se menaxhimit, ky kontribut i
tyre u quajt qasja kiasike. Kjo qasje mund to ndahet ne dy nenkategori: teoria e
menaxhimit shkencor dhe ajo e administrimit to pergjithshem. Teoricienet e menaxhimit
shkencor perqendrohen ne perpjekje per to permiresuar produktivitetin e personelit
operatic Nga ana tjeter teoricienet e administrimit to pergjithshem merren me organizaten
si nje e tere dhe si to bejne ate me efektive.
qasja kiasike
Term i pe'rdorur pe'r ti pirshkruar hipotezat e teoricienive ti menaxhimit shkencor dhe ti administrimit to
pe'rglithshe'm.
Cili ishte kontributi i Frederik Taylor-it?

Nese do to na duhej to zgjidhnim nje vit si vitin kur lindi teoria e menaxhimit modern,
mund to permendim vitin 1911 pasi ne ate vit Frederick Winslow Taylor-i botoi punimin e tij
Parimet e menaxhimit shkencor'6. Brendia e tij do to pergafohej nga shume
menaxhere ne to gjithe boten. Ky liber pershkruante teorine e menaxhimit shkencor -
perdorimin e metodave shkencore per to percaktuar "r rugen me to mire" per to bere nje pune
to caktuar. Studimet e bera para dhe pas bo timit to librit do to vendosnin Taylor-in ne vendin
e babait to menaxhimit shkencor. Frederick Taylor-i kreu pjesen me to madhe to punes se tij ne
kompanite Midvale dhe Bethlehem Steel ne Pensilvani (shiko Detaje mbi nje' klasik
menaxhimi). Si nje inxhinier mekanik, me sfond puritan, ai ishte vazhdimisht i shgetesuar
nga ineficienca e punonjesve. Punetoret perdornin nje varitetet to shume llojshem teknikash
per to kryer to njejten detyre. Ata ishin to prirur to "merrnin punen lehte". Ne ate kohe Taylor-
i besonte se output i punetoreve ishte vetem nje e treta e kapacitetit potencial to tyre. Per kete
arsye ai mori persiper detyren to korrigjonte situaten duke aplikuar metoda shkencore per de tyrat
baze. Ai shpenzoi me shume se dy dekada duke ndjekur me kembengulje gellimin e tij per to
zbuluar "menyren me to mire" per to kryer cdo lloj detyre.
menaxhimi shkencor
Pirdorimi i metodave shkencore pe'r te' pe'rcaktuar menyren me te' mire' per ti here nje detyre.
Taylor-i u perpoq to krijonte nje revolution intelektual ne mes to punonjesve dhe
menaxhereve duke krijuar udhezime to qarta per permiresimin e eficences ne procesin e
prodhimit. Ai percaktoi kater parimet e menaxhimit (shiko skemen HM-1). Argumentet e
tij ishin se nese do to ndiqeshin keto kater parime rezultati do to ishte miregenia edhe e
menaxhereve edhe e punonjesve. Punetoret do to mund to paguheshin me shume dhe
menaxheret do to fitonin me shume.
SKEMA HM-1
Kater parimet e menaxhimit sipas Taylor-it
1 Zhvilloni nje shkence per cdo element to punes se secilitindivide cila to zevendesoje
metoden e vjeter to se shkuares.
2. Perzgjidheni dhe -me pas trajojeni, mesojeni dhe zhvillojeni punonjesin ne menyre
shkencore: (Ne to shkuaren punetoret i zgjidhnin vete detyrat e tyre dhe mundohesh-
in to mesonin vete ate detyre e Via dilnin mbane sa me mire to mundeshin).
3. Bashkepunoni me gjithe zemer me punetoretge to siguroheni se puna po behet ne
perputhje me parimet shkencore gejane zhvilluar per kete detyre.
Ndajeni punen dhe pergjegjesine pothuajse ne menyre to barabarte mes menax-
hereve dhe punetoreve. Menaxheret marrin persiper to gjitha ato detyra qe ata mund
t'i kryejne me mire se punetoret. (Me pare pothuajse e gjithe puna dhe pjesa me e
madhe e pergjegjesive i liheshin punetoreve).
Duke perdorur teknikat shkencore to menaxhimit,Taylor-i arriti to percaktonte menyren me

to mire per to bere cdo detyre. Me pas ai perzgjidhte njerezit e duhur per punen dhe i
trajnonte ata per to ndjekur pikerisht kete menyre me to mire. Per to motivuar punonjesit,
ai i nxiste ata nepermjet planeve stimuluese to pagave. Ne pergjithesi,Taylor-i arriti
permiresime to gendrueshme ne produktivitet me 200% e me shume dhe rikonfirmoi
funksionet e menaxhereve per to planifikuar dhe kontrolluar dhe ate to punonjesve per to
kryer detyrat sipas udhezimeve.
Ndikimi i punes se Taylor-it eshte shume i madh2'. Gjate dekades se pare to shekullit to
njezete, ai drejtoi, per industrialistet e interesuar, shume leksione publike mbi menax-
himin shkencor. Mes vitit 1901 dhe vitit 1911, to pakten 18 firma pervetesuan disa vari-
ante to menaxhimit shkencor. Ne vitin 1908 Harvard Business School e deklaroi
metoden e Taylor-it si standardin e menaxhimit modern dhe e miratoi ate si boshtin rreth
to cilit do to organizoheshin to gjitha lendet. Vete Taylor-i filloi to jepte mesim ne
Universitetin e Harvard-it ne vitin 1909. Ne vitin 1910 deri ne vitin 1912 ndodhen dy
ngjarje to cilat e vendosen menaxhimin shkencor ne gender to vemendjes. Ne vitin
1910 hekurudha lindore kerkoi nga Komisioni Ndershteteror i Tregtise nje rritje to
tarifave. Por nje ek-
spert i eficences argumentonte para komisionit se hekurudhat mund to kursenin deri ne
1 milion dollar ne dite (ekuivalente me 17 milione dollare sot) nepermjet aplikimit to
menaxhimit shkencor. Ky pohim u be qendra e diskutimeve dhe formoi nje audience
kombetare per idete e Taylor-it. Me pas, ne vitin 1911, Parimet e menaxhimit
shkencor, u be libri me i shitur. Ne vitin 1914 parimet e Taylor-it ishin bere aq to njohura
sage ne nje ekspozite mbi eficences e hapur ne Nju Jork ku Taylor-i ishte folesi kryesor u
mblodhen
69.000 vete. Pavaresisht se Taylor-i i perhapi idete e tij jo vetem ne Shtetet e Bashkuara
por edhe ne France, Gjermani, Rusi dhe Japoni, influenca e tij me e madhe eshte pa
dyshim ne industrine prodhuese amerikane. Metoda e tij i dha kompanive ne ShBA nje
avantazh krahasues kundrejt firmave to huaja cka e beri eficencen e industrise prodhuese
amerikane endrren e gjithe botes - to pakten per 50 vitet ne vazhdim.
Kush ishin kontribues to tjere to rendesishem ne menaxhimin shkencor?

Idete e Taylor-it frymezuan shume to tjere qe to studionin dhe to zhvillonin metoda to
menaxhimit shkencor. Pasuesit me to rendesishem to tij ishin Frank dhe Lillian Gibreth28
dhe Henry Gantt.
Frank Gibreth-i ishte nje sipermarres ndertimesh por pasi degjoi Taylor-in, ne vitin
1912, ne nje takim profesional i dha fund karrieres se tij per to studiuar menaxhimin
shkencor. Bashke me gruan e tij Lillian, psikologe, studioi grupimin e puneve me gellim
eliminimin e levizjeve to teperta to duarve dhe to trupit. Ata gjithashtu eksperimentuan
dizenjimin dhe perdorimin e pajisjeve dhe mjeteve to pershtatshme per to optimizuar
performancen e punes29. Frank Gilbreth-i ndoshta eshte me i njohur per eksperimentet
mbi zvogelimin e numrit to levizjeve gjate vendosjes se tullave.
Frank dhe Lillian Gilbreth ishin nder to paret qe perdoren filmimin me gellim qe to
studionin levizjet e duarve dhe to trupit. Ata shpiken nje mikrokronometer qe regjistronte
deri ne 1/2.000-en e sekondes dhe e vendosen ate ne fushen e studimit qe po
fotografonin duke percaktuar keshtu sa kohe i duhej punetorit qe to bente cdo levizje.
Aparati i krijuar arriti to diktonte levizje to teperta qe syri i lire nuk mund t'i kape; keshtu
behej i mundur eliminimi i tyre.
Frank dhe Lillian Gilbreth gjithashtu sajuan nje skeme klasifikimi per to emertuar 17
levizjet baze to duarve si, per shembull, "kerkoj", "perzgjedh", "kap", dhe "mbaj" - to cilat i
quajten therbligs (Gilbreths i shqiptuar mbrapsht). Kjo skeme u dha mundesine atyre to
analizonin me konkretisht elementet e sakta to levizjes se duarve to punetoreve.
therbligs
Skemiklas jkimi e Gilbreth-it pir emertimet e 171evizjeve baze to duarve.
Nje bashkepunetor tjeter i Taylor-it ne Midvale dhe Bethlehem Steel ishte nje
inxhinier i ri i quajtur Henry L. Gantt. Ashtu si Taylor-i dhe cifti Gilbreth, edhe Gantt-i u
perpoq to rriste eficencen e punetoreve nepermjet hulumtimeve shkencore. Ai perforcoi disa
nga idete e Taylor-it dhe shtoi edhe disa ide to tij. Per shembull, Gantt-i ideoi nje
sistem nxitjeje qe u jepte punonjesve nje shperblim per perfundimin e punes ne me pak
kohe se standardi i lejuar. Ai gjithashtu hodhi idene e nje shperblimi per mbikegyresit, per
c.do punetor, qe kishte arritur standardin plus nje tjeter shperblim nese to gjithe punonjesit
e mbikegyrur nga ai e arrinin standardin. Me keto ide Gantt-i e zgjeroi fushen e menax-
himit shkencor duke perfshire edhe punen e menaxhereve pervec punes se punetoreve
operative. Gantt-i eshte ndoshta me i famshem per krijimin e nje skeme grafike to cilen
menaxheret mund to perdornin si nje teknike programimi per punet e tyre planifikuese
dhe kontrolluese. Skemat Gantt do t'i shohim me ne detaje ne kapitullin 14.
Detaje rreth nje klasiku menaxhimi

Frederick Taylor-i cilesohet si "babai i menaxhimit shkencor': Libri i tij "Par/mete
menaxhimit shkencor; prezantoi parimet a "menyres me to mire" per to promovuar
eficencen per 4do punetor to organizates. Rekomandimet e tij, to dhena Para rreth 100
vitesh, jane ende to verteta sot.
Burimi: Koleksioni i Frederick Winslow Taylor-it, Instituti Stevens i Teknologjise, Hoboken, NJ.
hembulli ndoshta me i cituar i menax-

himit shkencor eshte eksperimenti i dhe variabla to tjera. Pas nje periudhe to gjate
S Taylor-it me kallepet e hekurit. Punetoret provash metodike, to kombinimeve to ndry-
ngarkonin kallepe hekuri me peshe deri ne 92 shme to procedurave, teknikave dhe mjeteve,
tone ne vagone treni. Outputi ditor mesatar i Taylor-i arriti nivelin e produktivitetit qe par-
tyre ishte 12.5 tone. Taylor-i besonte se nese ashikonte. Taylor-i ishte ne gjendje to arrinte
puna do to analizohej ne menyre shkencore objektivin e tij prej 48 tonesh duke vendosur
per to percaktuar menyren me to mire, outputi personin e duhur ne nje pune me mjetet dhe
mund to rritej ne 47 ose 48 tone ne dite.
pajisjet e duhura, duke ndjekur udhezimet ne
Taylor-i e filloi eksperimentin duke kerkuar menyre rigoroze dhe duke e motivuar pune-
torin me nje page ditore me to larte.
nje punetor fizikisht to fugishem i cili do to
Eshte e rendesishme to kuptojme ate qe pa
paguhej shume mire. Individi qe Taylor-i zgjo-
dhi ishte nje emigrant holandez to cilin e qua- Taylor-i ne Midvale Steel dhe qe shkaktoi ven-
dosmerine e tij per to permiresuar menyren
jti "Schmidt': Schmidt-i ashtu si edhe hamallet
e tjere merrte 1.15$ ne dite, shume e cila edhe e kryerjes se puneve ne uzine. Ne ate kohe
nuk kishte koncepte to qarta to pergjegjesive
per ate kohe ishte minimumi per mbijetesen.
Taylor-i i ofroi Schmidt 1.85$ nese do to bente to menaxhereve dhe to punetoreve dhe nuk
ekzistonte asnje standard per punen efek-
cfare i thoshte Taylor-i.
Duke perdorur para perte motivuar punetorin, tive. Punetoret punonin gellimisht me ritem to
ulet. Vendimet e menaxhereve ishin teresisht
Taylor-i i kerkoi atij to ngarkonte shufrat e hek-
urit nderkohe qe alternonte faktore to ndry- to rastesishme. Punetoret caktoheshin neper
detyra pa menduar sesi pershtateshin keto
shem pune per to pare cfare ndikimi kishin
ndryshimet ne outputin ditor to Schmidt-it. detyra me aftesite dhe dhuntite e tyre. c'eshte
me e rendesishmja menaxheret dhe punetoret
Ne disa dite per shembull, Schmidt-i duhej to
ngrinte shufrat e hekurit duke perkulur gjun- kishin nje gendrim konflikti to vazhdueshem
me njeri-tjetrin. Ne vend qe to bashkepunon-
jet; ne disa dite to tjera, duhej to mbante gjun-
jet drejt dhe to perkulte vetem kurrizin. Tay- in per perfitime reciproke, ata e perceptonin
marredhenien e tyre si nje loje me rezultatin
lor-i eksperimentoi me periudhat e pushimit,
shpejtesine e to ecurit, pozicionet e mbartjes zero - cfaredo to fitonte njera pale do to kishte
humbur tjetra.
Pse iu kushtua kaq shume vemendje menaxhimit shkencor?

Shume prej udhezimeve qe dhane Taylor-i dhe to tjeret per permiresimin e eficences produktive
sot duken mendime brenda logjikes se pritshme normale. Per shembu ll, dikush nga ju mund
to thote se ne ato kohe per menaxheret duhet to kete gene e ga rte qe punonjesit duhet to
perzgjidheshin me kujdes dhe to trajnoheshin para se to fillonin punen.
Per to kuptuar rendesine e menaxhimit shkencor, duhet to kuptojme mentalitetin e
kohes ne to cilen jetuan Taylor-i, cifti Gilbreth dhe Gantt-i. Atehere standardi i jeteses
ishte i ulet. Prodhimi mbeshtetej kryesisht ne krahun e punes. Ne fillim to shekullit
Midvale Steel mund to kishte 20 ose 30 punetore qe merreshin vetem me ngarkimin
e shufrave to hekurit neper vagona. Sot ajo cka ata mund to benin per nje dite behet nga nje
punetor i vetem per disa ore duke perdorur nje pirun ngrites hidraulik, ndersa ne ate kohe
ata nuk kishin pajisje to tilla. Po keshtu, zbulimet qe Frank Gilbreth-i arriti ne fushen e
shtrimit to tullave kane kuptim vetem kur dihet se shumica e ndertesave cilesore to asaj
kohe ndertoheshin prej tullash, qe toka ishte e lire dhe qe kostoja kryesore e nje fabrike
ose shtepie ishte kostoja e materialeve (tullave) dhe kostoja e punes per t'i shtruar ato.
Cili ishte kontributi i Henri Fayol-it dhe Max Weber-it

no teorine e menaxhimit?
Henry Fayol-i dhe Max Weber-i jane dy studiues to rendesishem to cilet ndihmuan ne
zhvillimin e teorise se administrimit to pergjithshem. Henry Fayol-i u permend ne ka-
pitullin 1. Ne vepren e tij menaxhimi pershkruhet si nje teresi e aktiviteteve to pergjith-
shme - me specifikisht, planifikim, organizim, komandim, koordinim dhe kontroll. Do
to shohim me ne detaje se qfare ka shkruar ky studiues, shkrimet e to cilit konsiderohen
to rendesishme3o
Fayol botoi studimet e tij ne to njejten kohe me Taylor-in. Megjithate, nese Taylor-i u
pergendrua mbi menaxhimin ne nivelin baze (ose ate qe sot ne e pershkruajme si punen e
nje mbikegyresi) dhe perdori metoda shkencore, vemendja e Fayol-it u drejtua drejt
aktiviteteve to to gjithe menaxhereve por dhe tek eksperienca personale. Taylor-i ishte nje
shkencetar. Fayol-i, si drejtuesi i nje miniere to madhe qymyri ne pronesi franceze ishte
nje prakticien.
Fayol-i i pershkroi praktikat e menaxhimit si to dallueshme nga ato to kontabilitetit, f
inances, prodhimit, shperndarjes dhe funksioneve to tjera tipike to biznesit. Ai tregoi se
menaxhimi ishte nje aktivitet i perbashket per to gjitha punet e marra persiper nga
njerezit ne biznes, qeveri dhe madje edhe ne shtepi. Me tej ai shpalli 14 parimet e
menaxhimit - to verteta themelore ose universale - qe mund to mesoheshin ne shkolla dhe
ne universitete. Keto parime listohen ne skemen HM-2.
parimet e menaxhimit
Parimet themelore ose universale ti Fayol-it pe'r praktikat e menaxhimit
Max Weber-i ishte nje sociolog gjerman. Ai shkroi ne pjesen e pare to shekullit to njezete
dhe zhvilloi nje teori mbi strukturen e autoritetit duke i pershkruar aktivitetet organizative
ne baze to marredhenieve to autoritetit31. Ai pershkroi nje lloj organizate ideale to cilen e
quajti burokraci, to karakterizuar nga ndarja e detyrave, me nje hierarki qarte sisht to
percaktuar, me rregulla dhe norma to detajuara dhe me marredhenie objektive. Weber-i e
pranonte se kjo burokraci ideale nuk ekzistonte ne praktike, por perfagesonte nje rindertim
perzgjedhes to botes reale. Ai e perdori kete model organizate ideale si baze per to ndertuar
teori mbi punen dhe si mund to punohej ne grupe to medha. Teoria e tij u be prototipi per
to dizenjuar shume nga organizatat e medha to se sotmes. Tiparet e struktures ideale
burokratike to Weber-it jepen ne skemen HM-3.
burokracia
Sipas Weber-it Iloji ideal i organizates, e karakterizuar nga ndaija e detyrave, hierarki
epircaktuar game, rregulla dhe norma ti detajuara dhe marridhinie objektive.
Si aplikohen sot disa prej studimeve kiasike mbi menaxhimin?

Nje nga avintazhet e studimit to historise eshte mundesia per to mesuar nga e kaluara.
Disa prej ideve dhe praktikave aktuale ne menaxhim mund t'i atribuohen drejtperdrejt
kontributeve to dhena nga studiuesit kiasike to menaxhimit.
Per shembull, bashkerendimi i individeve neper punet e tyre dhe trajnimi per to gene me
efektive eshte vetem nje nga menyrat sesi aplikohet "menyra me e mire". Edhe fusha e
inxhinierise industriale e cila i shikon imtesirat gjate procesit perpunues i ka themelet ne
e i koheve to sotme mbi pershtatjen e vendit to
menaxhimin shkencor. Per me teper, shqet simi
punes per punonjesin per to krijuar nje mjedis pune qe eshte i favorshem per to rritur produktivitetin,
gjithashtu i ka rrenjet e veta ne parimet e menaxhimit shkencor, njelloj si theksi mbi menaxhimin e
projekteve, mbi programimin e keshtu me radhe. Perdorimi i videokasetave per to shtuar produktivitetin -
ne pune ose ne rastin e atletikes - i ka rrenjet ne punen e Frank dhe Lillian Gilbreth-it.
SKEMA HM-2
Katermbedhjete parimet e menaxhimit nga Fayol-i.
Ndarjae puneve; Parimi eshte i njejte me "ndarjen e detyrave" to Adam Smith-it. Specializimi rrit
produktivitetin duke i bere punonjesit me eficente.
tyre. Megjithate; bashke me autoritetin vjen edhe pergjegjesia. Kurdohere qe ushtrohet autoritet,
merret persiper pergjegjesi.
D s plina a mire eshte rezultat i udhehegjes efektive, nje mirekuptimi to garte mes menaxhereve
dhe punonjesve per sa i perket rregullavete or ganizates dhe per dorimin e men4urte ndeshki
meve per sh. keljen a rregullave.
Uniteti i komandave. 4do punonjes duhet to marre urdhra vetem nje mbikegyres.
Uniteti i drejtimit. 4do grup aktivitetesh organizative qe kane to njejtin objektiv duhet to
udhehigetnga i njejti menaxher.duke perdorur nje plan to vetem.
Nenshtrimi i interesave personale ndaj interesave to pergjithshme. Interesi i 4do punonjesi
ose grup punonjesish nuk duhet to vihet para interesit to organizates:
Shperblimi. Punonjesve duhet fu jepet haku i drejte i punes per sherbimet qe kryejne.
centralizim i plote (menaxheret marrin vendimet) ne decentar lii zm (vartesit marrinpjese ne

vendimmarrje):
to nivelet me to uleta Komunikimi duhet to ndjeke kete zinxhir. Megjithate, nese ndjjek a a ketij
zinxhirishkakton vonesa mund to lejohet nderkomunikimi me kushtin qe to gjitha palette bien
dakord dhe to informohen eproret.
10. Rregulli. Individet dhe materialet duhet to jene ne kohen a duhur dhe ne vendin e duhur.
11. Paanesia. Menaxheret duhet to jene to sjellshem one to drejte me vart ei st e t yre.
naxheret duhet to sigurojne planifikim to rregullt to personelit dhe to sigurohen se vendet bosh
zevendesohen ne kohe optimale.
13. Iniciativa. Punonjesit do to perpigen me shume nese atyre u lejohet to krijojne dhe zbatojne
planet e tyre.
14. Shpirti i grupit "esprit de corps'.' Perkrahja e frymes se skuadres nderton harmoni dhe unitet
brenda organizates.
62
Perspektiva funksionale e punes se nje menaxheri u ideua nga Henri Fayol. Megjithese
disa prej parimeve to tij nuk mund to aplikohen ne to gjitha llojet e organizatave qe
ekzistojne sot, ato mbeten nje pikereferimi per shume koncepte aktuale. Burokracia e
Weber-it ishte nje perpjekje per to formuluar nje model ideal to ndertimit to organizates dhe
gjithashtu nje pergjigje ndaj abuzimeve qe Weber-i vuri re ne shume organizata. Weber-i
besonte se modeli i tij mund to reduktonte keqkuptimet, ineficencat dhe klientelizmin qe
karakterizonte shumicen e organizatave to asaj kohe. Burokracia e Weber-it nuk eshte me
aq popullore sa ishte disa dekada me pare, por shume nga perberesit e saj jane bere pjese e
genesishme e organizatave to medha. Parimet e teorise se administrimit to pergjithshem
vihen re kurdohere qe organizatat ristrukturohen, pezullojne punonjesit nga Puna ose
ndryshojne gellimet afatgjata. Gjithashtu edhe theksi aktual mbi punen ne grup misheron
elementet e "esprit de corps"".
teoricienet e administrimit to pergjithshem

Studiues ti cilit pergendrohen ne zhvillimin e teorive ti pegjithshme mbi ate' fka bejni menaxherit
dhe mbi ate' se
rfare janipraktikat e mira ti menaxhimit.
SKEMA HM-3
Burokracia ideale e Weber-it
Ndarja e punes. Detyrat copezohen ne procese to thjeshta, rutine dhe to mirepercaktuara.

2. Hierarkia e autoritetit. Zyrat dhe pozicionet organizohen ne nje hierarki ku 4do nivel me i ulet
kontrollohet dhe mbikegyret nga nje nivel me i larte:
Perzgjedhja formate. Te gjitheanetaret e organizates duhet to zgjidhen ne baze to kualifiki-
meve teknike qe tregojne gjate trajnimit, arsimimit ose provimeve formate.
4. Rregulla dhe norma formale. Per to siguruar njetrajtshmeri dhe per to rregulluar veprimet e
punonjesve, menaxheret duhet to demonstrojne varesi ndaj rregullave formale to organizates.
Objektivizmi. Rregullat dhe kontrollet duhet to aplikohen ne menyre to barabarte per to
shmangur perzierjen me personalitetin ose me preferencat personale to punonjesve.
Orientimi ndaj karrieres. Menaxheret nuk jane pronaret e njesise to cilen e drejtojne, por
vetem administrues profesionale to saj. Ata punojne per paga fikse dhe ndjekin nje linje karriere
brenda. organizates.
Qasja e burimeve njerezore

Menaxheret i kryejne detyrat e tyre duke punuar me individe to tjere, cka shpjegon pse
disa studiues dhe kerkues e shqyrtojne menaxhimin duke u pergendruar ne burimet
njerezore to organizates. Nje pjese e mire e asaj qe sot perben fushen e menaxhimit to
personelit ose to burimeve njerezore, si edhe kendveshtrimet bashkekohore mbi motivimin
dhe lidershipin, kane rrjedhur nga puna e atyre teoricieneve qe ne i kategorizojme si pjese
e metodes se burimeve njerezore.
Cilet ishin perkrahesit e pare to qasjes se burimeve njerezore?

Nuk ka dyshim qe rendesia e faktorit human ne suksesin e organizates u pranua nga
shume studiues gjate shekullit to nentembedhjete dhe gjate fillimit to shekullit to njezete,
por nder to gjithe keta jane pese individe qe mund t'i vecojme si perkrahesit me to her-
ROBBINS/DECENZO (A 63
shem to qasjes se burimeve njerezore. Keta jane Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary
Parker Follett Chester Barnard dhe Elton Mayo.
CILI ISHTE KONTRIBUTI I ROBERT OWEN-it? Robert Owen ishte nje biznesmen i su-
ksesshem skocez qe e bleu fabriken e tij to pare ne vitin 1789 kur ishte vetem 18 vjec. Per
to treguar kundershtimin e tij ndaj praktikave to ashpra, qe i shihte ne fabrikat skoceze
si, per shembull, punesimi i femijeve to vegjel (shume prej tyre nen 10 vjec), ditet e punes
13 oreshe dhe kushtet mjerane to punes - Owen u be nje reformator. Ai i gortonte
pronaret e fabrikave sepse ata trajtonin me mire pajisjet sesa njerezit. Ai thoshte se ata
blinin makinerite me to mira dhe pastaj blinin punEn me to lire per t'i drejtuar ato. Owen
argumentonte se nje nga investimet me to mira qe mund to benin drejtuesit e bizneseve
ishte permiresimi i kushteve to punes. Ai pretendonte se kujdesi ndaj punonjesve mund
to ishte me shume perfitim per menaxheret dhe gjithashtu mund to lehtesonte varferine
e njerezve.
Owen-i propozoi nje vend pune utopik; ne historikun e menaxhimit ai nuk mbahet
mend per sukseset e tij, por per kurajen dhe angazhimin qe tregoi ndaj zvogelimit to
vuajtjeve to klases punetore. Ne vitin 1825 kur ai argumentonte per oret e rregullta to
punes per to gjithe, per ligje mbi punen e femijeve, arsimin publik, pajisje dhe vegla per
kompanite dhe perfshirjen e biznesit ne projektet e komunitetit, ai ishte pothuajse me
shume se 100 vjet perpara bashkekohesve to tij33
PER CFARE MBAHET MEND HUGO MUNSTERBERG-u? Hugo Munsterberg krijoi
fushen e psikologjike industriale - studimin shkencor to individeve gjate punes per to
maksimizuar produktivitetin dhe pershtatjen e tyre. Ne librin e tij Psikologjia dhe
eficenca industriale, botuar ne vitin (1913)34, ai dha argumente per studimin shkencor
to sjelljes njerezore ne menyre qe to identifikoheshin modele to pergjithshme dhe to
shpjegoheshin ndryshimet mes individeve. Munsterberg-u sugjeroi perdorimin e testeve
psikologjike per to permiresuar procesin e perzgjedhjes se punonjesve, vleren e teorise se
to mesuarit gjate zhvillimit to metodave to trajnimit dhe studimin e sjelljes njerezore per to
percaktu-
ar cilat teknika jane me efektivet per to motivuar punetoret. Interesante eshte se ai nxori ne
pah nje lidhje mes menaxhimit shkencor dhe psikologjise industriale: to dyja perpigen to
rrisin eficencen nepermjet analizave shkencore to punes dhe permes lidhjes me to mire
to zotesive dhe aftesive individuale me kerkesat e detyrave to ndryshme. Shume nga
njohurite tona aktuale mbi teknikat e perzgjedhjes dhe to trajnimit to punonjesve,
dizenjimin e puneve dhe motivimin bazohen ne punen e Munsterberg-ut.
4FARE KONTRIBUTI DHA MARY PARKER FOLLETT NE MENAXHIM? Mary Parker
Follett-i35 ishte nje nga studiueset me to hershme qe e shqyrtoi organizaten nga per-
spektiva e sjelljes ne grup dhe asaj individuale. Follett-i, nje filozofe sociale idete e se
tiles kane ndikime to qarta mbi praktikat menaxheriale, perben nje figure transitore e cila
shkroi gjate periudhes se lulezimit to menaxhimit shkencor por propozoi me shume ide to
orientuara drejt njerezve. Ajo mendonte se organizatat duhet to bazoheshin ne etiken e
grupit dhe jo mbi individualizmin. Argumentet e saj ishin se potenciali individual qen-
dronte thjesht potential deri ne momentin e clirimit gjate nderveprimit to tij me grupin.
Detyra e menaxherit eshte to harmonizoje dhe to koordinoje perpjekjet e grupit - ideja e
"fuqi me" dhe jo "fuqi mbi" punonjesit. Menaxheret dhe punetoret duhet to shohin veten
e tyre si partnere - pjese to to njejtit grup. Prandaj per to udhehequr punonjesit menax-
heret duhet to mbeshteten me shume mbi ekspertizen dhe njohurite e tyre sesa mbi
autoritetin zyrtar to pozicionit qe mbajne. Idete humaniste to Follett-it kane influencuar
mbi menyren sesi sot ne trajtojme motivimin, lidershipin, fugine dhe autoritetin.
KUSH ISHTE CHESTER BARNARD? Chester Barnard-i, edhe ky nje figure transitore
sikurse Follett-i, propozoi disa ide qe lidhen metoden klasike me ate to burimeve njere-
zore. Barnard-i ishte nje prakticien - si Fayol-i - president i kompanise telefonike New
Jersey Bell. Ai kishte lexuar Weber-in dhe ishte influencuar nga puna e ketij to fundit;
por ne ndryshim nga Weber-i i cili kishte nje kendveshtrim objektiv mbi organizaten,
Barnard-i i shihte ato si sisteme shogerore qe kerkonin bashkepunimin e individeve.
Opinionet e tij ai i shprehu ne librin Funksionet e drejtuesve ekzekutivi ne vitin
(1938)36
Barnard-i besonte se organizatat perbeheshin nga persona me marredhenie shogerore
ndervepruese. Funksioni kryesor i menaxherit ishte to komunikonte dhe to stimulonte
vartesit qe to perpigeshin fort ne punen e tyre. Sipas kendveshtrimit to Barnard-it, nje
pjese e mire e suksesit to organizates varej nga bashkeveprimi i punonjesve to saj dhe nga
ajo qe ai e quajti "pranimi i autoritetit". Barnard-i dha gjithashtu argumente se suksesi
vinte nga marredheniet e mira me personat dhe institucionet me to cilet organizata nderve-
pronte rregullisht. Duke pranuar varesine e organizates nga investitoret, furnitoret, klientet
dhe influencues to tjere to jashtem Barnard-i prezantoi idene se menaxheret duhet to hetonin
mjedisin e jashtem dhe si pergjigje duhej to pershtatnin organizaten per to ruajtur nje gjendje
ekuilibri. Pavaresisht sa eficente mund to jete nje organizate, nese nje menaxher nuk arrin to
siguroje nje furnizim to panderprere me inpute materialesh e furniturash ose to gjeje tree per
outputet e tij, atehere mbijetesa e saj mund to jete ne rrezik.
Interesi aktual mbi ndertimin e punes bashkevepruese ne grup, pergjegjesine sociale to
firmave to biznesit, dhe bashkerendimin e strategjive to organizates me mundesite qe i jepen
ne mjedisin e jashtem eshte rrjedhoje e ideve fillimisht to propozuara nga Follett-i dhe
Barnard-i.
Ideti e propozuara nga Mai y

Parker Follett-i dhe Chester
Barnard-i kani ndikin: mbi
praktikat e sotme tipunis.
Shumifirma kane pergafuar
fokusin e kityre studiuesve mbi
ndertimin egrupeve tipunis
bashkevepruese dhe nxitjen e
pe'rgjegjesise sociale to koipo-
ratave. Pir shembull, ky grup
nepunisish ti Shogates
Kombe-
tare ti Basketbollit po merr
pjese'
ni nje' dice pure ti
komunitetit
ti NBAgiate' njiprojekti per
ndirtimin e nje banese.
Burimi: ©2007 NBAE (fo-
tografi.a nga Chris
Graythen/
NBAE n.p. in Getty Images).
4FARE ISHIN STUDIMET E HAWTHORNE-s? Pa asnje diskutim, kontributi me i
rendesishem ne metoden e burimeve njerezore u be nga studimet e Hawthorne-s to kryera
ne Western Electric Company Hawthorne Works ne Cicero, Illinois''. Studimet e
Hawthornes, to cilat filluan ne vitin 1924 dhe vazhduan deri ne fillim to viteve 1930, e paten
zanafil1en ne interesin e inxhiniereve industrials to Western Electric per to shqyrtuar
efektin qe kishte mbi produktivitetin e punetoreve niveli i ndricimit. Atje u krijuan grupe
eksperimentale dhe kontrolli. Grupi eksperimental ekspozohej ndaj niveleve to ndryshme to
intensitetit to ndrigimit, kurse grupi i kontrollit punonte nen nje intensitet konstant. Pritjet e
inxhiniereve ishin qe outputi individual to ishte i lidhur ne menyre to drejtperdrejte me
intensitetin e drites. Ata zbuluan megjithate se me rritjen e nivelit to ndrigimit ne grupin
eksperimental, outputi i to dy grupeve u rrit. Per qudine e inxhiniereve me uljen e nivelit to
drites ne grupin eksperimental produktiviteti i to dy grupeve vazhdoi to rritej. Ne fakt
produktiviteti ns grupin eksperimental filloi to pesonte renie vetem pasi intensiteti i
drites ishte uluar ne to njejtin nivel me driten e henes. Konkluzioni i inxhiniereve ishte qe
intensiteti i drites nuk ishte i lidhur ne menyre to drejtperdrejte me produktivitetin e grupit,
por ata nuk munden to shpjegonin rezultatet e eksperimenteve.
Ne vitin 1927 inxhinieret e Hawthorne-s i kerkuan profesorit to Harvardit Elton
Mayo-s dhe asistenteve to tij t'i bashkoheshin studimit si konsulente, nje marredhenie qe
do to zgjaste deri ne vitin 1932 dhe qe numeron eksperimente to shumta si ridizenjimi i
detyrave, ndryshimi i gjatesise se dites se punes dhe javes se punes, futja e nje periudhe
pushimi dhe planet e pagesave individuale kundrejt planeve to pagesave ne grup38. Per
shembull, nje nga eksperimentet u pergendrua ne efektin qe ka sistemi stimulues i pag-
eses ne baze to normes ditore mbi produktivitetin ne grup. Rezultatet treguan se planet
stimuluese kane me pak efekt mbi outputin e punetoreve sesa presioni dhe pranimi i
grupit dhe siguria qe keto to dyja sjellin mbi punetoret. Kesisoj u arrit ne perfundimin
se normat shogerore ose standardet e grupeve ishin percaktuesit kryesore to sjelljes se
individit ne puns.
studimet ne Hawthorne
Kirkime ti bira nifund to viteve 1920 dhe fallimin e viteve 1930 nga inxhiniere't industrials
ti Western Electric per ti shgyrtuar efektet e niveleve to nd? yshme ti ndriFimit mbi
produktivitetin e pune'tore've, Fka solli nje'theks ti ri inbifaktorin njerizor ne funksionimin e
organizatis dhe arritjen e gellimeve.
Pergjithesisht studiuesit bien dakord qe studimet e Hawthorne-s nen udhehegjen e Elton

Mayo-s kishin nje ndikim to permasave dramatike mbi rrymen e mendimit menaxherial.
Konkluzioni i Mayo-s ishte se sjellja eshte e lidhur ngushte me ndjenjat, qe influencat e
grupit ndikojne ndjeshem sjelljen individuale, qe standardet e grupit percaktojne outputin e
punetorit individual dhe qe parate ishin nje faktor me pak i rendesishem ne percaktimin e
outputit sesa standardet e grupit, ndjenjat e grupit dhe siguria. Keta faktore se bashku
njihen me emrin efekti Hawthorne. Keto perfundime cuan ne nje theks to ri mbi faktorin
njerezor ne funksionimin e organizates dhe arritjen e gellimeve to tyre. Ato gjithashtu sollen
me shume perkrahje nga menaxhimi.
Studimet e Hawthorne-s megjithate nuk u kane shpetuar kritikave. Per procedurat,
analizen e zbulimeve dhe konkluzionet e marra ne keto studime Jane bere shume
kritika39. Nga nje kendveshtrim historik, nuk ka rendesi nese studimet ishin to plota nga ana
akademike ose nese konkluzionet e tyre ishin to justifikueshme. dare mbetet e
rendesishme eshte se ato nxiten interesin mbi faktorin njerezor. Ne fakt studimeve
Hawthorne iu desh nje kohe e gjate qe to ndryshonin pikepamjen mbizoteruese to kohes
se njerezit nuk kishin ndryshim nga makinat; domethene qe ata i vendosim ne fabrike
dhe duke shtuar nje sasi inputi mund to arrijme prodhimin e nje sasie to njohur outputi.
Per me teper, trashegimia e Hawthorne-s eshte ende aktuale sot.
PSE LEVIZJA E MARREDHENIEVE NJEREZORE ESHTE E RENDESISHME NE
HIS-TORINE E MENAXHIMIT? Eshte nje grup tjeter brenda metodes se burimeve
njerezore qe eshte i rendesishem ne historine e menaxhimit per shkak to zotimit to tij to
paepur qe t'i bente praktikat e menaxhimit me humane. Anetaret e livizjes se'
marri'dhe'nieve njerezore besonin ne rendesine e kenagesise se punonjesve - besonin
se nje punetor i kenaqur ishte nje punetor produktiv. Shumica e studiuesve to kesaj
levizjeje - Dale Carnegie, Abraham Maslow dhe Douglas McGregor - ishin individe,
pikepamjet e to cileve ishin formuar nga filozofite personale to tyre dhe jo nga prova to
pavarura nga studimet.
Dale Carnegie shpesh anashkalohet nga studiuesit e menaxhimit, por idete dhe mesimet
e tij paten nje efekt to jashtezakonshem mbi praktikat menaxheriale. Libri i tij Si ti besh
miq dhe ti influencosh njerizit40, ka patur miliona lexues ne vitet 1930, 1940 dhe
1950.
Ne to njejten periudhe kishte gjithashtu mijera menaxhere qe frekuentuan fjalimet dhe
seminaret e tij mbi menaxhimin. Cila ishte tema e leksioneve dhe e librave to Carnegie-s?
Sipas tij ne vija to pergjithshme rruga per sukses ishte (1) to beje to tjeret to ndiheshin to
rendesishem permes nje vleresimi to singerte to perpjekjeve to tyre; (2) se pari to beje nje
pershtypje to mire; (3) to bindje dike sipas menyres tende to to menduarit duke i line to
tjeret to flisnin, duke gene dashamires dhe duke mos i thine kurre dikujt qe e ka gabim;
dhe (4) ndryshoje njerezit duke lavderuar tiparet e mira dhe duke u dhene mundesine to
ndreqnin gabimet e tyre.
Nji nga librat me ti lexuar ti menaxhimit

e'shte Si tc besh mig dhe ti influencosh
njerizit
nga Dale Carnegie. Libri fokuson
aftesiniper
ti bin te' tjere't ti ndihen ti rendisis
em, si ti
fish pirshtypie ti mira ne'takimin e
pare', si
t'i bindish ti tjerit sipas menyres tin
de ti ti
menduarit dhe si ti nd yshosh njerizit
duke
i lavdiruar ata. Kitojani tema ge'sot
ende
studiohen pas afro me' shume' se ?
tje'shekulli.
Burimi: AP World Wide Photos.
Abraham Maslow, me profesion psikolog, propozoi nje hierarki me pese nevoja njerezore:
fizike, sigurie, shogerore, vleresimi dhe vetepermbushjeje41. NE termat e motivimit, Maslow
argumentoi se perpara se to kaloje nje nivel me lart ne hierarki duhet to kenagje nevojat e
nivelit me to ulet, dhe sapo nje nevoje permbushej ajo pushonte se qeni nje fak tor motivues
per sjelljen e individit.
Hierarkia e nevojave eshte ende teoria me e njohur ne motivimin e pergjithshem,
pavaresisht faktit se kerkimet e ardhme asnjehere nuk e mbeshteten ne menyre
domethenese teorine e Maslow-t. Megjithate, edhe sot to gjithe librat e nivelit fillestar ne
menaxhim, sjellje organizative, marredhenie njerezore, mbikegyrje, psikologji ose marketing
perfshijne nje diskutim mbi hierarkine e nevojave.
Douglas McGregor eshte me i njohur per shkak to formulimit to dy grupeve to
supozimeve rreth natyres njerezore - Teoria X dhe Teoria Y42. Teoria X prezanton nje
kendveshtrim negativ mbi njerezit. Sipas saj ata kane pak ambicie, nuk u pelgen puna, duan
to shmangin pergjegjesine dhe kane nevoje per mbikegyrje to vazhdueshme ne menyre qe
to jene efektive. Nga ana tjeter, teoria Y ofron nje kendveshtrim pozitiv, duke supozuar se
njerezit jane to afte per vetedrejtim, to pranojne pergjegjesine, dhe e konsiderojne punen po
aq to natyrshme sa pushimi ose loja. McGregor-i besonte se ishin supozimet e teorise Y ato
qe perfagesonin me mire natyren e vertete to punetoreve dhe se kjo teori duhet to
udhehigte praktikat menaxheriale.
Tregohet nje histori rreth McGregor-it e cila kap thelbin e perspektives se
marredhenieve njerezore. Para se to behej presidenti i KolegjitAntioch, McGregor-i
kishte dhene mesim per shume vite ne Institutin e Teknologiisi se Masacusets (MIT).
Pas gjashte vitesh ne Antioch ai pranoi se filozofia e tij kishte deshtuar ne perballjen me
realitetin e jetes organizative. Ai thote:
Uni besoja, per shembull, se nje' udhe'hegi's mund ti vepronte me sukses si
nje' lloj kishilluesi per organizatvn e t�. Mendoja se round ti shmangej te'
qenurit "shefi". Dyshoj se ni minyri ti pandirgjegjshme shpresoja t'i beja bisht
detyres se pakendshme ti marries si vendimeve ti ve'sh-
tira, ti zgjedhjes se' nji alternative mes shumi ti tillave to pasigurta, to bbjes
sigabimeve dhe ti perbal jes me pasojat e tyre. Mendoja se ndoshta mund ti
veproja ne menyre ti tille qi tigjithe ti mi'pelgenin - qi "marre'dhi'niet e mira
me njerizit"do ti eliminonin Fdo mosmarri'veshje dhe
nzospe'rputhje. Nuk mund ti kisha gabuar me' shume' se kaq. M'u deshe'n
disa vite, por ni fund fillova ti kuptoja se nji lider nuk mund ti shmangi
ushtrimin e autoritetitpo aq sa nuk mund ti shmange'pirgjegjisiniperati fka
ndodh ne'organizatin e tj43.
Ne rastin e McGregor-it ironia gendron ne faktin se ai u kthye ne MIT dhe filloi
perseri to predikonte doktrinen e tij humaniste. Dhe vazhdoi keshtu deri sa vdiq. Besimet e
McGregor-it mbi natyren njerezore, ashtu si ato to Maslow-t, kane patur shume pasues mes
akademikeve dhe prakticieneve to menaxhimit.
Mare i lidhte bashke to gjithe perkrahesit e levizjes se marredhenieve njerezore? Ideja qe
i bashkonte mbeshtetesit e kesaj rryme, perfshi Carnegie-n, Maslow-n dhe McGregor-in, ishte
nje optimizem i palekundur rreth aftesive to njerezve. Ata besonin fugishem ne kauzen e tyre dhe
nuk i ndryshuan besimet qe kishin edhe perballe fakteve kontradiktore nga realiteti. Mendimet e
tyre nuk mund to ndryshonin nga asnje lloj fakti ose eksperience e ndryshme. Megjithekete
mungese objektiviteti, perkrahesit e levizjes se marredhenieve njerezore kane nje ndikim to
padiskutueshem mbi teorine dhe praktikat menaxheriale.
KUSH ISHIN TEORICIENET E SHKENCES SE SJELUES? Nje kategori e fundit, brenda
metodes se burimeve njerezore, perfagesohet nga nje grup psikologesh dhe sociologesh to
cilet u mbeshteten ne metoda shkencore per to studiuar sjelljen organizative. Ne ndry-
shim nga teoricienet e levizjes se marredhenieve njerezore, teoricienet e shkences se
sjelljes merren me studimin objektiv to sjelljes njerezore brenda organizatave. Ata ishin
shume to kujdesshem qe to mos i perzienin besimet e tyre personale me punen. Ata u
perpogen to zhvillonin studime rigoroze, to dizenjuara ne menyre to tille, qe mund to
perseriteshin edhe nga shkencetare to tjere pas tyre. Me kete ata shpresonin to ndertonin
shkencen e sjelljes organizative.
SI APLIKOHET SOT METODA E BURIMEVE NJEREZORE? Lista e plote me qasjet
me to rendesishme to burimeve njerezore do to listonte to pakten disa gindra to tilla. Por
qe nga fundi i Luftes se Dyte Boterore e deri me sot, puna e ketyre kerkuesve ka krijuar nje
shumice studimesh qe na lejojne to bejme parashikime to sakta mbi sjelljen ne
organizata. Kuptimi aktual, qe kemi mbi 9eshtje to tilla, si lidershipi, motivimi i
punonjesve, ndryshimet e personalitetit, dizenjimi i puneve dhe i organizatave, kultura
organizative, grupet me performance to larte, vleresimet e performances, menaxhimi i
konfliktit, analizat e gendrimeve, keshillimi i punonjesve, trajnimi i menaxhereve, marrja e
vendimeve me pjesemarrjen e punonjesve, sistemet e shperblimit bazuar ne performancen e
skuadres dhe teknikat e negocimit vjen ne nje mase to konsiderueshme nga kontributet e
studiuesve to fushes se burimeve njerezore.
Qasja sasiore
Metoda sasiore e menaxhimit, qe njihet ndryshe me emrat kerkimi operacional ose
shkenca e menaxhimit, lindi nga zhvillimi i zgjidhjeve matematikore dhe statistikore to
problemeve ushtarake gjate Luftes se Dyte Boterore. Per shembull, kur britaniket
donin to arrinin efektivitetin maksimal mbi avioneve e tyre, to kufizuar ne numer kunder
forcave masive gjermane, ata u kerkonin matematikaneve to tyre to ndertonin nje model
shperndarjeje optimale. Po keshtu skuadrat e nendeteseve amerikane perdornin teknika to
kerkimit operacional per to permiresuar shanset e mbijeteses per flotat e fugive aleate. qe
kapercenin Atlantikun Verior dhe per perzgjedhjen e lartesise optimale to avioneve gjate
sulmeve ne siperfage to ujit ndaj nendeteseve gjermane.
Lufta e Dyti Botirore ishti

zanafilla e qasjes sasiore ni
menaxhim. Kito teknika ti
kirkimit operacionalfokuso-
heshin nizhvillimin e
zgjid-
hjeve matematikore dhe
statis-
tikore pe'r problemet
ushtarake.
Pir shembull, skuadrat
luftarake
ni SHBApirdornin metoda
ti kirkimit operational pe'r
to
pirmire'suar shanset e
mbijetese's
gjati kapercimit to
Atlantikut
Verior dhe per perzgjedhjen e
modelit optimal ti subneve

ndaj
nendeteseve armike.
Burimi: Corbis/Bettmann.
Pas lufte, shume nga teknikat sasiore qe ishin aplikuar per problemet ushtarake u
zhvendosen ne sektorin e biznesit44. Nje grup oficeresh ushtarake, to emertuar "Whiz
Kids" u bashkua me kompanine Ford Motor ne mes to viteve 1940 dhe filloi menjehere to
perdorte teknika statistikore per to permiresuar vendimmarrjen atje. Dy nga Whiz Kids
me to famshem ishin Robert McNamara dhe Charles "Tex" Thornton.
McNamara me vone u be presidenti i Ford-it si edhe Sekretari i Mbrojtjes i SHBA -se.
Ne Departamentin e Mbrojtjes ai u perpoq to perdorte analizen kosto-perfitim per to mane
vendime mbi shperndarjen e burimeve ne Pentagon. Karriera e tij u mbyll si drejtues i Bankes
Boterore. Tex Thornton themeloi konglomeratin miliarda dollaresh Litton Industries, perseri
bazuar ne teknikat sasiore per to marre vendimet e blerjes dhe to shperndarjes se burimeve.
Dhjetera kerkues to tjere ne fushen e operacioneve levizen nga ushtria ne sektorin e
konsulencave. Firma keshilluese e Arthur D. Little-s, per shembull, filloi to aplikonte teknikat
e kerkimit operacional ne problemet e menaxhimit qysh ne fillim to viteve 1950. Nga mesi i
viteve 50, shume firma kishin formuar tashme grupe zyrtare to kerkimit operacional, duke
punesuar keshtu qindra analiste to kerkimit operational ne keto industri.
Por �fare jane teknikat sasiore dhe si kane kontribuar ato ne praktikat aktuale to
menaxhimit? Teknikat sasiore ne menaxhim perfshijne perdorimin e statistikes, to modeleve
to optimizimit, modelet e informacionit dhe simulimet kompjuterike. Programimi linear
per shembull eshte nje teknike qe mund to perdoret nga menaxheret per to permiresuar
shperndarjen e burimeve. Analiza e programimit to itinerareve kritike mund to beje me
eficent planifikimin e punes. Ndersa modeli i sasise ekonomike to porositjes ka ndikuar
shume ne vendimet per percaktimin e niveleve optimale to inventarit. Ne pergjithesi
metodat sasiore kane kontribuar ne menyre to drejtperdrejte ne vendimet e menaxhereve,
vecanerisht ne vendimet per planifikim dhe kontroll.
Analize: si kane ndikuar ngjarjet sociale ne

qasjet e menaxhimit
Po e mbyllim shqyrtimin e historise se metodave to menaxhimit duke treguar sesi ng-
jarjet sociale i kane dhene trajte shkrimeve to teoricieneve dhe praktikave menaxheriale.
Megjithese disa historians to menaxhimit mund to debatojne rreth analizes se meposht-
me shkak-pasoje, vetem pak prej tyre nuk do to binin dakord qe kushtet ne shogeri ishin
forcat kryesore qe kane udhehequr emergjencat per zhvillimin e metodave to ndryshme
to menaxhimit.
4fare e stimuloi qasjen kiasike?

Elementi i perbashket ne idete e studiuesve si Taylor-i, Gilbreth-i, Fayol-i dhe Weber-
i ishte rritja e eficences. Bota e fundit to shekullit to nentembedhjete dhe fillimit to
shekullit to njezete ishte shume ineficente. Shumica e aktiviteteve to organizatave ishin to
paplanifikuara dhe to paorganizuara. Pergjegjesite ne puns ishin to turbullta dhe to
paqarta. Menaxheret, ne ato organizata ku kishte ndonje to tills, nuk kishin asnje ide se
dare supozohej se duhet to benin. Ekzistonte pra nje nevoje e forte per ide to cilat mund to
sillnin rregull ne mes to ketij kaosi si edhe to permiresonin produktivitetin. Dhe nje
menyre per to arritur kete ishin praktikat e standardizuara qe u ofruan nga teoricienet
klasike to menaxhimit. Le to marrim per shembull, me specifikisht rastin e menaxhimit
shkencor. Ne fillim to shekullit to njezete standardi i jeteses ishte i ulet; pagat ishin
mese modeste dhe shume pak punetore ishin pronare to shtepive ku banonin. Prodhimi
mbeshtetej kryesisht ne punen manuale. Keshtu nuk ishte aspak e pazakonte qe gindra
persona to benin to njejten pune rraskapitese ore pas ore e dite pas dite. Prandaj Taylor-i
gjente justifikim pse harxhonte pothuajse gjashte muaj ose me shume per studimin e nje
pune ne menyre qe to gjente "menyren me to mire" per to bere ate dhe kjo ishte me leverdi
pasi ne ate kohe mbeshtetja e gjere ne punen manuale kerkonte kaq shume punetore qe to
benin to njejten pune gjate gjithe kohes. Eficenca e fituar gjate procesit to prodhimit
transmetohej ne trajten e gmimit me to ulet to celikut, zgjerimin e tregut, krijimin e me
shume vendeve to punes dhe prodhimin e produkteve to tilla si soba dhe frigorifere per
familjet e punetoreve. Po keshtu edhe zbulimet e Frank Gilbreth-i ne rritjen e eficences se
procesit to shtrimit to tullave dhe standardizimi i ketyre teknikave do to thoshte kosto me to
uleta ne ndertim dhe si rrjedhoje me shume banesa to ndertuara. Kostoja e ngritjes se
fabrikave dhe shtepive ra ne menyre drastike duke bere qe to ndertohen me shume
fabrika, si edhe me shume persona mund to beheshin pronare shtepish. Rezultati per-
fundimtar: aplikimi i parimeve to menaxhimit shkencor kontribuoi ne rritjen e standardit to
jeteses ne shume vende.
4fare e stimuloi qasjen e burimeve njerezore?

Interesi mbi qasjen e burimeve njerezore filloi to merrte hov ne vitet 1930 kur ishin to
pranishme dy forca kryesore qe e ushqyen kete interes. E para ishte reagimi i ashper
kundrejt metodes klasike e cila i trajtonte punonjesit si makina. E dyta ishte depresioni i madh.
Pikepamja klasike argumentonte se organizatat dhe anetaret e tyre funksionon-
in si makineri. Menaxheret ishin inxhiniere to cilet siguroheshin se kishte inpute to
mjaftueshme qe furnizonin procesin e prodhimit dhe se makinat mirembaheshin me
kujdes. cdo deshtim i punonjesve per to prodhuar outputin e deshiruar shihej si nje
problem inxhinierik: ose kishte ardhur koha to ridizenjoheshin detyrat, ose to grasato-
heshin makinerite, ose t'u ofrohej punonjesve nje plan me mates i pagave. Fatkegesisht ky
mentalitet beri qe punonjesit to armigesoheshin. Qeniet njerezore nuk jane makineri dhe
jo domosdoshmerisht pergjigjen pozitivisht ndaj mjedisit to ftohte dhe ushtarak to punes
ne organizatat e dizenjuara ne menyre perfekte nga klasicistet. Qasja e burimeve njere-
zore u ofronte menaxhereve zgjidhje per uljen e kesaj armigesie dhe per permiresimin e
produktivitetit to punetoreve.
Depresioni i madh perfshiu gjithe boten ne vitet 1930 dhe rriti ne menyre dramatike
rolin e qeverise ne ceshtjet e biznesit dhe ato individuale. Per shembull, ne SHBA, Pakti i
Ri i Franklin D. Roosevelt-it synonte to rimekembte besimin ne nje komb to plagosur.
Vetem mes viteve 1935 dhe 1938 u ideua Akti i Sigurimeve Shogerore per to siguruar
asistence per to moshuarit; u miratua Akti i Marredhenieve Kombetare to Punes per to
legalizuar to drejtat e sindikatave; Akti i Standardeve to Drejta to Punes futi pagen orare to
garantuar; dhe Akti i Sigurimit ndaj Papunesise ne hekurudha vendosi per here to pare
mbrojtje ne rang kombetar ndaj papunesise. Klima qe solli Pakti i Ri rriti rendesine e
punetoreve. Humanizimi i vendit to punes ishte ne harmoni me interesat e shogerise.
cfare i stimuloi metodat sasiore?

Impulsi kryesor i qasjes sasiore ishte Lufta e Dyte Boterore. Ne ate kohe filluan
programe kerkimi to sponsorizuara nga geveria per dhenien e zgjidhjeve matematikore e
statistikore per probleme to ndryshme ushtarake. Suksesi i ketyre teknikave to kerkimit
operacional ne ushtri ishte i rendesishem. Pas lufte drejtuesit ekzekutive to bizneseve
ishin me to hapur qe t'i aplikonin keto teknika ne vendimmarrjet e tyre organizative. Dhe
sigurisht, mege keto teknika e permiresuan ndjeshem cilesine e vendimeve dhe rriten f
itimet ne ato firma qe i perdoren ato, edhe menaxheret e firmave to tjera konkurrente u
detyruan qe to adoptonin to njejtat teknika.
U krijuan organizata to reja per to perhapur nder menaxheret keto njohuri mbi
teknikat sasiore. Ne vitin 1952 u themelua ShogataAmerikane e Kirkimit
Operational e cila f illoi to botonte revisten Ke'rkinzi Shkencor. Ne vitin 1953,
Instituti i Shkences se Menaxhimit deklaroi se objektivi i tij ishte "identifikimi, zgjerimi
dhe unifikimi i njohurive shkencore qe kontribuojne ne njohjen e praktikave
menaxheriale" dhe filloi to botonte revisten Shkenca Menaxheriale45.
Nga fundi i viteve 1960 lendet e matematikes, to statistikes dhe to menaxhimit to
operacioneve ishin bere to detyrueshme ne kurrikulat e shume degeve to biznesit.
Perqendrimi mbi cilesine, i studiuesve to tille si Joseph Juran-i dhe W. Edwards Deming-u
po fillonte to ndryshonte kendveshtrimin mbi biznesin46. Si rezultat, lindi nje brez
menaxheresh qe kishin njohuri ne teknika to tilla si teoria probabilitare, programimi linear,
teoria e radhitjes, teoria e lojes dhe menaxhimi total i cilesise47.
Pertej historise: studimi i menaxhimit sot

Ne kete modul u pergendruan ne shkolla specifike to mendimit menaxherial. Pavaresisht se
cdo metode menaxhimi u formua si nje pergjigje ndaj kushteve shoqerore to periudhes ne to
cilen lindi, ato qendruan to izoluara nga njera-tjetra. Megjithate mund to dallohen tri
sisteme integruese qe mund t' ju ndihmojne to organizoni dhe to kuptoni me mire
ceshtjet e menaxhimit: qasjen e proceseve, qasjen e sistemeve, dhe qasjen e rrethanave.
4fare eshte qasja e proceseve?
Ne dhjetor to vitit 1961, Harold Koontz-i botoi nje artikull ne to cilin detajonte me
kujdes larmine e qasjeve to ndryshme ne studimin e menaxhimit - qasja e funksioneve, e
theksit sasior dhe e marredhenieve njerezore - dhe arriti ne perfundimin se ekzistonte nje
"xhungel e teorise menaxheriale"41. Koontz-i pranonte se secila nga keto qasje kishte dicka
per to ofruar ne teorine menaxheriale, por vazhdonte duke treguar se shume prej
tyre ishin thjesht mjete per menaxhimin. Sipas tij qasja e proceseve mund to perfshinte
dhe sintetizonte larmine qe ekzistonte. Qasja e proceseve, e prezantuar fillimisht nga
Henry Fayol-i, bazohet ne aktivitetet e menaxhimit to cilat u diskutuan ne kapitullin 1.
Kryerja e ketyre aktiviteteve - planifikimi, organizimi, udhehegja dhe kontrolli - eshte e
vazhdueshme dhe perseritese.
qasja e proceseve
Kr yerja e aktiviteteve ti plan kimit, ti udhihegjes dhe ti kontrollit shihet si e vazhdueshme dhe
pe'rseritise.
Megjithese artikulli i Koontz-i stimuloi shume debate, shumica e prakticieneve dhe

mesuesve to menaxhimit vazhduan to mbaheshin fort pas perspektivave to tyre
individuale49. Megjithate Koontz-i kishte lene nje shenje. Fakti qe sot shumica e teksteve
to menaxhimit perdorin qasjen e proceseve eshte nje prove se ajo vazhdon to jete nje sistem
integrues i suksesshem.
Si mund to integrohen konceptet menaxheriale sipas qasjes se sistemeve?

Ne mes to viteve 1960 filloi nje periudhe ne to cilen ideja qe organizatat mund to
analizoheshin brenda nje sfondi sistemesh pati nje jehone to forte. Qasja e sistemeve i
perkuf izon sistemet si nje teresi pjesesh to nderlidhura dhe to nde rvarura, to
vendosura ne menyre to title qe to japin nje teresi to unifikuar. Shogerite jane sisteme dhe
po keshtu jane kompjuteret, automobilat, organizatat dhe trupat njerezore.
qasja e sistemeve
i pe'rkufizon sistemet si nje teresi pjesesh ti ndirlidhura dhe ti ndervarura, ti vendosura ni
menyre to title' ge te'japin ,yi tirisi to un j£kuar.
Dy llojet baze to sistemeve jane to hapura dhe to mbyllura. Sistemet e mbyllura nuk
ndikohen dhe nuk nderveprojne me mjedisin qe i rrethon. Ne kontrast me to, sistemet e
hapura hyjne ne nderveprim dinamik me mjedisin (shiko skemen HM-4). Kur flasim sot
per organizatat si sisteme, nenkuptojme sisteme to hapura. Kjo do to thote se prano jme
nderveprimin e vazhdueshem to organizates me mjedisin qe e rrethon cka mund to
rezultoje ne entropi negative ose ne sinergji.
sistemet e mbyllura
Nje sistem qi nuk ndikohet dhe nuk ndirvepron me
mjedisin rrethues. sistemet e hapura
Nji sistem qi ndirvepron ni menyre dinamike vne mjedisin rrethues.
Organizata (dhe menaxheret e saj) eshte nje sistem qe bashkevepron dhe varet nga am-
bienti rrethues. Ne terma menaxheriale, kjo marredhenie quhet lidhje me persona influ-
encues mbi organizaten. Grup interesi (stakeholders) eshte redo grup qe ndikohet nga
vendimet dhe politikat e organizates, perfshi agjencite qeveritare, sindikatat, organizatat
konkurrente, punonjesit, furnitoret, klientet, udhehegesit e komunitetit lokal ose grupet e
interesit publik. Puna e menaxherit eshte t'i koordinoje to gjitha keto pjese ne menyre qe
to arrihen gellimet e organizates. Shumica e anetareve to organizates e kuptojne se
klientet perfagesojne "mbijetesen" e firmes dhe prezantimi i nje produkti to ri ne treg, pa u sig-
uruar me pare se klienteve u duhet dhe e deshirojne kete produkt, mund to rroje ne katastrofe.
grup interesi (stakeholders)

cdo grup qi ndikohet nga vendimet dhe politikat e organ izatis.
SKEMA HM-4
Organizata dhe mjedisi i saj
Pamundesia per to parashikuar se Mare duan klientet con ne renie to to ardhurave, pra
me pak burime financiare ne dispozicion per to paguar pagat dhe taksat, per to blere pa-
jisje to reja ose per to shlyer huate. Qasja e sistemeve shpjegon se ka lidhje to tilla dhe qe
menaxheret duhet t'i kuptojne ato se bashku me kufizimet e tyre. E njejta marredhenie
ekziston edhe ne lidhje me etiken menaxheriale. Veprimet shume to diskutueshme to
drejtuesve ekzekutive ne kompanite Enron, Arthur Andersen, WorldCom,
ImClone dhe Adelphia sollen lindjen e ligjeve dhe to rregullave to reja ne praktikat
kontabel. Per me teper, keto veprime rriten interesin e publikut per praktikat etike ne
organizatat e sotme.
Tek Enron-i ne shohim nji sistem to hapur

to veprimit ti menaxhimit ni botin e
sotme dinamike. Interesi publik mbi
etiken me-
naxheriale u rrit qi nga zbulimi i
vepri-
meve mashtruese ti drejtuesve
ekzekutivi to Enron-it, dhe to
veprimeve ti ngiashine ne firma ti
tjera. Tigiitha kito bini qi
ligjet kontable dhe fi.nanciare ni SHBA ti
rishkruheshin.Je$i•ey Skilling, ish-
drejtuesi i Enron-it u dinua me 24 vite
burg dhe 45
milionidollare'dinuhpirblim ndaj
aksionerive ti Enron-itpirkomplot,
mashtrim, kegorientim ti auditive dhe
tregti e brendshme.
Burimi: ©Associated Press, AP Photo/
David j Phillip.
Qasja e sistemeve pranon gjithashtu se organizatat nuk veprojne to vetme. Mbijetesa e
organizatave shpesh varet nga bashkeveprimet e suksesshme me mjedisin e jashtem i cili
perfshin kushtet ekonomike, tregjet globale, aktivitetet politike, zhvillimet teknologjike
dhe zakonet shogerore. Injorimi i ndonjerit prej ketyre faktoreve, per nje kohe to gjate,
mund to kete ndikim to demshem mbi organizaten.
Por sa e rendesishme eshte qasja e sistemeve per nje menaxher? Mendohet to
jete me shume rendesi, ve ganerisht per arsyen se puna e menaxherit e detyron ate to
koordinoje dhe to integroje aktivitete nga pune to ndryshme ne menyre qe organizata
- sistemi i pjeseve to nderlidhura dhe to ndervarura - to arrije gellimet e saj.
Pavaresisht se perspektiva e sistemeve nuk jep pershkrime specifike to asaj se dare
bejne menaxheret, ajo e pershkruan menaxhimin ne menyre me to plote sesa qasja e
proceseve. Mbi to gjitha, pranimi se lidhja e organizates me mjedisin e saj eshte
gjithashtu nje nga detyrat e menaxherit e ben organizaten me to ndjeshme dhe me
reaguese ndaj personave influencues kyc si klientet, furnitoret, agjencite qeveritare
dhe komuniteti ku ajo vepron.
cfare eshte qasja e kushtezimeve ne studimin e menaxhimit?

Ne ngjasim me jeten as menaxhimi nuk mbeshtetet ne parime to thjeshta50.
Kompanite e sigurimeve e dine se jo to gjithe njerezit kane to njejtin probabilitet per
t'u semurur. Mosha, ushtrimet fizike ose perdorimi i alkolit dhe i duhanit jane to gjithe
faktore pasigurie qe ndikojne shendetin e dikujt. Po keshtu, nuk mund to thuhet se
studentet, ne nje kurs mesimi ne distance, mesojne gjithmone me pak se studentet ne
nje kurs ku profesori eshte i pranishem. Shume kerkime tregojne se efektiviteti i to
mesuarit ndikohet nga faktore to tille kushtezues si permbajtja e lendes dhe nga
menyra sesi vete individet mesojne.
Qasja e kushtezimeve (ndonjehere quhet qasja situacionale) eshte perdorur per to
zevendesuar parimet e thjeshtezuara to menaxhimit dhe per to integruar pjesen me to
madhe to ketij to fundit. Eshte logjike perdorimi i nje qasje to tille ne studimin e me-
naxhimit. Per arsye se organizatat jane to ndryshme - per nga madhesia, objektivat,
detyrat, e keshtu me radhe - do to ishte cudi qe to gjenim parime to aplikueshme ne
menyre universale qe do to funksionin ne to gjitha rrethanat. Me i a1e to tjera drejtimi i
inxhiniereve to dizenjimit to software ne Oracle eshte i ndryshem nga drejtimi i
agjenteve to shitjes ne Nordstrom, dhe madje eshte i ndryshem edhe nga drejtimi i
stafit to marketingut to vete Oracle-s. Por, sigurisht to thuash "cdo gje varet" dhe "kjo
gje varet nga..."jane dy gjera to ndryshme. Perkrahesit e qasjes se kushtezimeve - nje
grup qe kryesisht perfshin prakticiene dhe studiues to menaxhimit - jane perpjekur t'i
identifikojne keta variabla "nga". Skema HM-5 pershkruan kater variabla kushte-
zues shume to njohur. Kjo liste nuk eshte e plote - sepse jane identifikuar to pakten
100 variabla - por jep vetem ata me to perdorur dhe ju jep nje ide se dare kuptojme
zakonisht me termin variabe'l kushtezues51. Sic mund to shihet nga lista,
variablat kushtezues mund to kene efekte to konsiderueshme mbi punen e
menaxhereve, pra mbi menyren sesi koordinohen dhe integrohen aktivitetet e
ndryshme.
qasja e kushtezimeve
gasje situacionale e cila zlvendison sistemet mi ti thjeshta dbe integron nyipjesi ti mire ti teorisi si
menaxhimit
SKEMA HM-5
Kater variabla kushtezues shume to perdorur
Madhesia e organizates Numri 1 personave ne organizate ka ndikim to larte mbi

punen e'menaxhereve. Ndersa permasat rriten, pokeshtu shtohen edhe problemet e
koordinimit. Pershembull, ajo Iloj strukture organizimi, geeshte e pershtatshme per
nje organizate me 50.000 punonjes, ka to ngjarete fete ineficente per nje organizate
.me 500.000 punonjes:
Teknologjia a perseritshmerise se detyrave. Organizata perdor teknologjine me
gellim qe to arrije synimet e saj. Pra ajo kryen procesin e transformimit to inputeve ne
outpute. Teknologjite rutine kerkojne strukture organizative, stile lidershipi dhe
sisteme kontrolli to ndryshme nga ato qe kerkojne teknologjite jorutine.
Pasiguria mjedisore. Proceset e menaxhimitndikohen edhe nga shkalla e pasigurise
qe vjen nga ndryshimet politike, teknologjike,social-kulturore dhe ekonomike. Ajo qe
funksionon me mire ne nje mjedis to gendrueshem dhe to parashikueshem mund to jete
teresisht e papershtatshme- ne nje mjedis to paparashikueshem dhe qe
ndryshon.meshpejtesi.
Ndryshimet individuale. Individet ndryshojne per sa i perket deshires per to ecur
perpara, autonomise, tolerances ndaj pasigurise dhepritjeve qe kane. Keto dhe
ndryshimete tjera individuale jane ve4anerisht to rendesishme kur menaxheret
perzgjedhin teknikate motivimit, stilet e lidershipit dhe dizenjimin e punes.
KAPITULLI 2
HYRJE Mjedisi menaxheria
0 Rezultatet e mesimit
Pershkruaj ti ciklet e historise moderne shogerore dhe

ndikimet e tyre mbi organizatat.
Shpjegoj rendesine e trajtimit to menaxhimitnga nje
perspektive globate.
Identifikoj menyrat nepermjet to cilave teknologjia;pa
ndr.yshon punen a menaxhereve.
Pershkruaj dallimin mes biznesit elektronik'tregtise
elektronike dhe nje organizate elektronike.
Percaktojetiken dhe pergjegjesite sociale.
Shpjegoj se 4fare kuptohet me termin siipermarrje dhe to

identifikoj perberesit e saj.
Pershkruaj ndikimet qe ka forca e.diversifikuar e punes mbi
7.
menaxhimin.
Identifikoj konceptet e ekuilibrit mes punes dhejetes to cilat
8.
ndikojne punonjesit.
Shpjegoj perse shume korporata kane shkurtuar vendet e
9.
punes.
10. Pershkruaj variablat kryesore per krijimin e nje kulture
reaguese ndaj klienteve.
11. Shpjegoj perse kompanite fokusohen to cilesia dhe
permiresimi i vazhdueshem.
ne disa vende to tjera, dukej sikur zgjerimi
ne Gjermani perbente nje strategji to mire.
Dhe per nje fare kohe dukej sikur strategjia
eci mire. Wal-Mart-i shume shpejt

hapi
A jane organizatat me to
medha me to mira? A jep
mundesi madhesia e organi-
z ates to arrihen ekonomite e
hkalles duke rritur keshtu
eficencen? A siguron madhesia sukses
dhe fitime? Pergjigja e kesaj pyetjeje eshte
"varet". Edhe ne nje korporate gjigante to
tille si Wal-Mart (korporata me to ardhu-
rat me to medha ne to gjithe boten), mad-
hesia nuk mund to garantoje sukses. Jane
shume faktore ne mjedisin ku operojne
organizatat to cilat nuk mund to kontrol-
lohen vetem nga permasat e organizates.
Drejtuesit e Wal-Mart-it e mesuan kete
ne
rastin e kompanise qe hapen ne Gjermani'.
Per disa vite drejtuesit e Wal-Mart-
it
besonin se tregu i tyre ne Gjermani ishte
mjaft i gjere. Duke patur parasysh suksesin
e Wal-Mart-it ne Shtetet e Bashkuara
dhe
85 dyqane ne Gjermani, ku punonin me
shume se 11.000 punonjes me to ardhura
vjetore nga shitjet me shume se 2.5 mil-
iarde dollare. Fatkegesisht, kostot vjetore
ishin shume me to larta - duke bere qe
aktiviteti i Wal-Mart-it ne kete vend to
ishte me humbje. Si rrjedhoje, pas disa
viteve perpjekjesh to pasuksesshme per
to ndryshuar situaten, drejtuesit e Wal-
Mart-it i shiten to 85 dyqanet gjermane
(vetem dy muaj pasi Wal-Mart u terhoq
nga Korea e Jugut, pak a shume per to
njejten arsye). Pyetja e shume analisteve
ishte, perse?
Fakti me ironik ishte se deshtimi i Wal-
Mart-it u shkaktua nga to njejtat arsye pse
kjo kompani eshte kaq e suksesshme ne
Shtetet e Bashkuara. Lidhja me furnitoret
dhe zgjerimi ne kostot e zinxhirit furnitor
nuk u arrit to realizohej ne Gjermani. Wal-
Mar-it bleu dyqane qe gjermanet i konsi-
deronin to dores se dyte; dhe shume prej
tyre ne vende to perceptuara si jo shume to
pershtatshme. Mbi to gjitha, ndersa drej-
tuesit e Wal-Mart-it besonin se tregu gjer- menaxhere u perpogen to sillnin po ate
man po behej me i ngjashem me tregjet kulture qe funksiononte mire ne Shtetet
amerikane, e verteta ishte krejt tjeter. Wal- e Bashkuara - vetem se me vone zbuluan
Mart-i u gjend perballe "konkurrences se se gjermaneve nuk u pelgenin fare kern
praktika. Per shembull gjermaneve mesa
pameshirshme nga dyqanet qe shisnin me duket nuk u pelgen qe to tjeret to fusin
ulje dhe qe kishin hedhur rrenje to forta ne neper canta mallrat qe ata kane blere, ose
tregun gjerman". Gjithashtu ata nuk mun- to sherbehen nga arketare qe u buzeqeshin
d'en to beheshin pjese e zinxhirit furnitor gjate gjithe kohes. Kur bejne pazar gjer-
aq lehtesisht sa ne vende to tjera to botes, manet preferojne nje bashkeveprim me to
sidomos ne industrine e ushqimit ku furni- prere dhe drejt ne teme. Per kete arsye da-
toret bashkepunonin tashme me konkur- shamiresia e treguar ne Wal-Mart deshtoi;
rentin kryesor to Wal-Mart-it. Si ne vend qe to krijonte nje mjedis to ngro-
pasoje, hte e migesor blerjesh ajo i ofendoi bleresit
ne shume prej segmenteve to tregut Wal- gjermane.
Mart-i nuk mundi to ishte konkurrues ne dare na tregon ky shembull i Wal-
9mime - �ka ishte vegantia e filozofise se Mart-it mbi biznesin global? Shume e
Wal-Mart-it. thjeshte, praktikat e biznesit duhet to per-
Megjithate kishte me shume sesa shtaten sipas vendit ku behet biznes. Te
thjesht veshtiresi me furnitoret. Menyra besosh se suksesi ne nje vend eshte recete
sesi gjermanet blejne dhe bejne biznes per suksesin ne nje vend tjeter nuk do to
ishte shume e ndryshme. Ndryshimet kul- beje biznesin to funksionoje. Ky mesim i
turore krijonin probleme. Per shembull, kur kushtoi Wal-Mart-it me shume se 1 mil-
Wal-Mart-i hyri per here to pare ne tregun iard dollar.
gjerman, shumica e dyqaneve to tyre drej-
toheshin nga menaxhere amerikane. Keta
Nje gjenerate- me pare menaxheret a suksesshem vleresonin

gendrueshmerine, parashikueshmerine dhe eficencen e arritur nepermjet
ekonomive to shkalles. Por shume nga yjet e se djeshmes, si Pan Am dhe Bell
& Howell, jane.zbehur pasi nuk arriten to pershtaten perballe ngjarjeve
qe po ndodhnin rreth tyre. Kompanite e suksesshme to se tashmes - to
tilla Si Southwest Airlines, Sony, Wal-Mart, FedEx, Nestle dhe Intel'-
kane sukses pasi jane to shpejta, fleksibel dhe me struktura to lehta. Ato i jane
perkushtuar cilesise; puna e tyre organizohet rreth skuadrave to punes;
krijojnemjedise me etike ne pune; minimizojne mbingarkesen hierarkike dhe
shfagin aftesi sipermarrjeje kur perballen me ndryshimin.
Ne kete kapitull dote vendosim nje themel per kuptimin e kesaj bote pune ne
ndryshim. Asnje organizate e suksesshme, ose drejtuesit e tyre, nuk mund
to funksionoje pa kuptuar dhe pa ndervepruar me mjedisin dinamik qe e
rrethon. Nedote shohim forcat ge shkaktojne ndryshimin e organiza-
tave, si Jane organizatat bashkekohore dhe si reagojne menaxheret e tyre.
Ekonomia ne ndryshim
Organizatat qe jane to amullta dhe to lidhura pas tradites kane gjithnje e me pak to ngjare t'i
mbijetojne ndryshimeve to stuhishme qe po perjetojne ekonomite e botes sot. Nje nga
problemet me to medha ne menaxhimin e organizatave to sotme eshte paaftesia per t'u
pershtatur me nje bote ne ndryshim to vazhdueshem. Per to kuptuar me mire kete pike, le
to shohim prapa ne rrugen qe kemi ndermarre.
Eshte e lehte to harrojme qe vetem 30 vite me pare askush nuk kishte faks, telefon celular, ose
kompjuter personal. Fjale qe ne sot i perdorim ne fjalorin e perditshem si, per shembull, e-
mail dhe Internet njiheshin nga maksimumi i pak qindra personave. Kompjuteret e
atehershem ishin shume to medhenj, shume ndryshe nga laptop-et e sotshem, me nje
peshe mesatare prej 2 kilogramesh. Per me teper, nese para 30 vjetesh do to flitej per
rrjetet, gjithkush do to mendonte se behej ale perABC-ne', CBS-ne ose NBC-ne -
rrjetet me to medha televizive.
cipet prej silikoni dhe shpikje to tjera teknologjike kane ndryshuar njehere e pergjith-
mone ekonomite e botes dhe sic do to tregojme tani, edhe menyren sesi punojne indi-
videt. Elektronika digjitale, ruajtja optike e to dhenave, kompjutere me to fugishem dhe
praktike dhe aftesia per to komunikuar mes kompjutereve po ndryshojne menyren si
krijohet, ruhet, perdoret dhe shperndahet informacioni. Nje person i cili i ka studiuar
keto ndryshime dhe ka parashikuar disa nga ndikimet e tyre eshte futuristi Alvin Toffler,
i cili ka shkruar mjaft rreth ndryshimeve shoqerore. Duke klasifikuar cdo periudhe to
historise shoqerore, Toffler-i deklaron se qyteterimi modern ka evoluar ne tri cikle. cdo
cikel ka ndryshuar menyren sesi beheshin gjerat. Nga menyrat e reja disa njerez fitonin,
to tjeret humbitnin.
Cikli i pare u mbizoterua nga bujqesia. Deri ne fund to shekullit to nentembedhjete to
gjitha ekonomite ishin agrare. Per shembull ne vitet 1980 afersisht 90% e njerezve ishin to
punesuar ne pune bujgesore. Keta individe ishin ne pergjithesi to vetepunesuar dhe ishin
pergjegjes per to kryer nje shumellojshmeri detyrash. Suksesi ose deshtimi i tyre varej
nga sa i mire ishte prodhimi i tyre. Qe nga vitet 1980 perpjesa e popullsise qe merret me
bujgesi ka ardhur vazhdimisht ne renie. Tani per to siguruar ushqimin nevojitet me pak se
5% e forces boterore to punes; ne Shtetet e Bashkuara me pak se 3%.
Cikli i dyte ishte industrializimi. Qe nga fundi i viteve 1800 deri ne vitin 1960,
shumica e vendeve to zhvilluara u shnderruan nga shogeri agrare ne shogeri industriale.
Me kete levizje puna u zhvendos nga fushat ne organizatat formale. Periudha
industriale ndryshoi pergjithmone jetet e artizaneve. Ata nuk i prodhonin me
produktet e tyre nga fillimi ne fund. Perkundrazi, puna u be shume e strukturuar dhe
e pergendruar dhe u moren individe to tjere ne pune. Prodhimi ne mase, detyrat e
specializuara dhe lidhjet sipas autoritetit u bene menyrat e prodhimit. Kjo solli lindjen
e nje klase to re punetoresh - punonjes industriale me "jakat blu" - individe qe
paguheshin per to kryer pune rutine, to cilat nuk kerkonin aftesi tjeter perve�
pothuajse qendrueshmerise fizike. Rreth viteve 1950 punetoret industriale ishin
shnderruar ne grupin me to madh ne cdo vend to zhvilluar.
Ata prodhonin qe nga celiku, tek automobilat, goma dhe pajisje industriale. Eshte ironike
sepse asnje klase ne histori nuk eshte ngritur me shpejt sesa punetoret me "jaka blu".
Dhe asnje klase nuk ka rene me shpejt. Sot punetoret industrials me' jaka blu" perbejne
me pak se 30% to forces amerikane to punes dhe do to jene me pak se gjysma e kesaj
shifre ne vetem pak vite3. Qe nga Lufta e Dyte Boterore tendenca ka gene nga punet ne
prodhim drejt puneve to sherbimit. Sot, puna ne prodhim, si peshe ndaj forces civile totale
to punes, eshte me e larta ne Japoni ne nivelin 20%. Ne Shtetet e Bashkuara ajo ze rreth
15% to forces civile to punes. Ne kontrast me to, sherbimet perbejne afro gjysmen e
puneve ne Itali (perqindja me e ulet nder to gjitha vendet e industrializuara) dhe me
shume se tri to katertat e puneve ne Shtetet e Bashkuara dhe ne Kanada4.
Ne fillim to viteve 1970, filloi to merrte hov nje cikel i ri, epoka e informacionit.
Shpikjet teknologjike filluan to eliminonin shume nga punet me zotesi modeste to ` ja-
kave blu". Mbi to gjitha, periudha e informacionit po ndryshonte fokusin e shogerise nga
prodhuese ne ate to sherbimit. Njerezit po leviznin me shpejtesi nga punet ne repartet
e prodhimit ne puns zyre, profesionale dhe teknike. Rritja e tregut to punes ne 20 vitet
e fundit ka gene ne puns sherbimi qe kerkojne zotesi modeste (si punonjes fast-food,
nepunes dhe infermiere shtepie) dhe ne puns njohurie. Ky grup i fundit perfshin profe-
sioniste si infermiere to licencuar, kontabiliste, mesues, avokate dhe inxhiniere. Ai perf-
shin gjithashtu teknologe - njerez qe bejne puns manuale por to kombinuar me njohuri
teorike - to cilet i njohim shpesh edhe si teknologe informatike5. Shembuj to pozicioneve
to punes ne kete kategori jane programuesit e kompjutereve, dizenjuesit e softwar-eve
dhe analistet e sistemeve. Aktualisht punonjesit e njohurise si grup perbejne rreth nje to
treten e fugise punetore to SHBA-se - individe qe bejne puns to orientuara rreth perft-
imit dhe aplikimit to informacionit.
Individi si kita dizenjues to soft-

wareve dhe inxhinieri ti cult
prod-
hojne' lojerat e Sony Play Station
pir-
fagisojne nje nga klasat e
pune'tore've
qe po rritet ml shpejt ni
ekonomine'
globate. Ata bejne'puni manuale
por
shfi ytezojne' edhe njohuri teorike
ni
pullet e tyre, parse' to cilat jane' to
ori-
entuara rreth pirftimit dhe
aplikimit
to informacionit.
Burimi: © TWPhoto/Corbis.
punonjesit a njohurise
Punonjes, punit e ti cileve jane pergendruar rreth pe'ftimit dhe aplikimit te' informacionit.
Risia teknologjike me e fuqishme qe ka influencuar bizneset gjate dekades se kaluar ka

gene ngritja e bizneseve dot-com. Permes perdorimit to Internetit, ndikimi i ketyre f
irmave ka gene i pakrahasueshem me asgje tjeter to shekullit to fundit6. Njelloj si heku-
rudhat, automobilat dhe kompjuteret qe krijuan secili tregje dhe industri teresisht to reja,
edhe Interneti po ben to njejten gje. Ai po ndryshon plotesisht "rregullat e biznesit". Pak
me poshte ne do to rikthehemi perseri to ky fenomen.
Keto cikle kane ndikuar shogerine dhe menyren sesi behet biznes (shiko skemen 2-1).
Tregjet nderkombetare, permiresimet teknologjike, tregtia elektronike, ndryshimet ne
perberjen e fugise punetore dhe to tjera si keto po ngrene pika to reja diskutimi ne organ-
izata. Ne seksionin ne vijim, dhe pergjate gjithe ketij kapitulli, ne do to eksplorojme disa
nga forcat me to rendesishme qe po krijojne sfida to reja per menaxheret bashkekohore.
Nje treg global

Globalizimi i bizneseve eshte pjese e mjedisit ne ndryshim to shpejte me to cilin perballen
menaxheret. Keta to fundit nuk jane me to kufizuar nga kufijte kombetare. BMW-ja, nje
firms gjermane, prodhon makina ne Karolinen e Jugut. Po keshtu, McDonald s shet
hamburger ne Kine. Exxon-i nje kompani e ashtuquajtur amerikane, merr me shume se
tri to katertat e to ardhurave nga shitjet jashte Shteteve to Bashkuara. Toyota prodhon
makina ne Kentaki; General Motors prodhon makina ne Brazil; dhe pajisjet sportive to
Mercedes-it prodhohen ne Alabama'.
SKEMA 2-1
Ekonomia nil ndryshim
EKONOMIA E VJETER EKONOMIA E RE
Kufijte kombetare kufizojne konkur- Kufijte kombetare nuk kane pothuajse asnje rol ne
rencen percaktimin e kufijve operacionale to organizatave
Teknologjia imponon hierarki to ngurta Teknologjia ndryshon menyren sesi krijohet
dhe kufizon aksesin ne informaeion ruhet, perdoret dhe shperndahet informacioni
Mundesite e punesimitjane per pune- dhe e ben ate mete arritshem.
toret industrials me "jaka blu" Mundesite e punesimitjane kryesisht per pu
Popullsia eshte relativisht homogjene nonjesit e njohurise
Biznesi eshte i ndare prej mjedisit to tij Popullsia karakterizohet nga larmia kulturore
Ekonomia udhehiget ngakorporatat:e Biznesi pranon pergjegjesite e veta sociale
medha Ekonomia udhehiqet nga firmat e vogla riper-
Klientet marrin ate qe biznesi vendos t'iu marrese
jape atyre. Nevojat e klientevejane ato qe orientojne pro-
dhimin nga ana a bizneseve..
Pjeset e Ford Motor Company's Crown Victoria vijne nga i gjithe globi: nga
Meksika (ndenjeset, xhamat e perparme dhe serbatoret), nga Japonia (amortizatoret), nga
Spanja (kontrolli elektronik i motorit), nga Gjermania (sistemet e frenimit) dhe nga
Anglia (pjeset e boshtit kryesor). Keto shembuj tregojne se bota eshte kthyer ne nje fshat
global. Per to gene efektive ne kete bote pa kufij, menaxheret duhet to pershtaten me
kultura, sisteme dhe teknika qe jane to ndryshme nga to tyret.
fshat global
i referohet konceptit ti nje' bate pa kufj; prodhimi dhe marketingu i ti inirave dhe i she'rbimeve ni mbari
bote'n.
Ne vitet 1960 kryeministri i Kanadase e pershkroi afersine e vendit to tij me Shtetet e

Bashkuara, sikurse to flije me nje elefant, "ndien cdo dridhje to kesaj kafshe". Ne vitet 2000
kete analogji mund to pergjithesojme per to perfshire gjithe boten. Nje rritje e normave to
interesit ne Japoni, per shembull, ndikon menjehere menaxheret dhe organizatat ne mbare
boten. Renia e regjimit komunist ne Europen Lindore dhe kolapsi i Bashkimit Sovjetik krijoi
mundesi ngacmuese per firmat dhe bizneset e botes se lire (shiko skemen 2-2).
Kufijti kombitari nuk kufizojni

me' organ izatat e sotme
bashkiko-
hore. Fshati global i jep
mnunde'sine McDonald's ti
shesi produktet e tij kudo ni
boti Qipas hapjes Si
restorantit tipari ni Kini ni
vitin 1990, McDonald's tani
ka 760
restorante ni kite vend. Ni
shkalli
botirore, ky mega zinxhir
ham-
burgerash ka me' shume' se
30.000
restorante ne' mi shume' se
100
vende. Dhe hamburgerat
nisecilin
prej kityre restoranteve kani
ti
njejtin shije.!
Burimi: Getty Images, Inc.
Tashme ka kohe qe bizneset nderkombetare veprojne rreth nesh. Per shembull Siemens-i,
Remington-i dhe Singer-i i shisnin produktet e tyre ne shume vende qe ne shekullin e
nentembedhjete. Ne vitet 1920 disa kompani, perfshi Fiat-in, Ford-in, Unilever-in dhe
Royal-in Dutch/Shell-in, u bene shumekombeshe. Por duhej pritur mesi i viteve 1960 qe
korporatat shumekombeshe (MNC-te) to beheshin to zakonshme. Keto korporata, to cilat i
zhvillojne operacionet e tyre ne disa vende njekohesisht, por qe e kane gendren ne vetem nje
shtet, filluan to rriten shpejt ne tregtine nderkombetare. Sot kompani to tilla si Gillette,
Wal-Mart, Coca-Cola dheAflac jane mes shume firmave qe e kane gendren e tyre ne Shtetet
e Bashkuara dhe qe realizojne pjesen me to madhe to to ardhurave nga operacionet e huaja8.
korporata shumekombeshe - Multinational Corporations (MNC-te)

Kompani qi e kr yejne'pjesin me'te' madhe ti operacioneve njekohesisht ni dy ose
mne'shume'vende, por qe e kane'seline gendrore ne'vetim nje vend.
korporata nderkombetare-Transnational Corporations (TNC-te)

Nje kompani e cila k7 yen pjesin me ti madhe ti operacioneve njekohessisht, ne inc shume' se nje'
vend, dhe qi decentralizon vendimmanjen per Fdo operation ne'nivellokal.
Mjedisi global ne shtrirje to vazhdueshme ka zgjeruar horizontet dhe gellimet e MNC-

ve duke sjelle krijimin e organizatave globale me to pergjithshme, to quajtura korporata
nderkombetare (TNC-te). Keto organizata nuk perpigen to perserisin suksesin e tyre
ne shtetin meme thjesht duke kopjuar biznesin e tyre fillestar ne vende to tjera, ose duke
drejtuar bizneset e huaja qe nga shteti ku jane vendosur. Perkundrazi, vendimet e TNCve
merren ne nivel lokal. Zakonisht per to drejtuar operacionet ne rsdo vend merren ne pune
vendas (individe qe jane lindur dhe rritur ne nje shtet to caktuar).
CIRKU I FAMILJES Nga Bil Keane SKEMA 2-2
a OOa all Keane, Inc.

shperndare nga King
Features Synd.
wm f-ilyd"Uscorn
"Po perpigem to gjej vendin

ku eshte prodhuar kemisha ime".
Produktet dhe strategjite e marketingut to cdo vendi pershtaten sipas kultures specifike to
vendit ne fjale. Per shembull nje nder kompanite nderkombetare eshte edhe Nestle.
Pavaresisht se eshte kompania me e madhe ne bote ne industrine e ushqimit dhe eshte e
shtrire ne pothuajse cdo vend to globit, menaxheret e saj is pershtatin produktet klienteve. Ne
nje pjese to Europes, Nestle shet produkte to cilat nuk jane ne shitje ne SHBA ose nE
Ameriken Jugore. Nje tjeter shembull eshte Frito-Lay i cili ne tregun britanik tregton
patatina Doritos qe ndryshojne edhe ne shije edhe ne perberje nga versionet e ofruara
ne SHBA dhe ne Kanada. Shume kompani to medha dhe to njohura po i globalizojne ne
menyre me efektive strukturat e tyre menaxheriale duke zberthyer dhe shperbere organizimin e
brendshem qe shpesh imponon barriera gjeografike artificiale. Kjo lloj organizate quhet
organizate pa kufij. Per shembull, IBM-ja e braktisi strukturen e saj to vjeter organizative
sipas vendeve dhe u riorganizua ne 14 grupe industrish. Ford-i shkriu se bashku fabrikat ne
Europe dhe ne Ameriken Veriore, me gjithe dallimet kulturore mes tyre dhe ka ne plan qe ne
to ardhmen to shtoje edhe nje sektor ne Ameriken e Jugut dhe nje ne Pagesorin Aziatik.
Bristol-Myers Squibb.ndryshoi duke u bere me agresive ne shitjet nderkombetare dhe vuri
drejtues to rinj ne linjat e barnave konsumatore mbareboterore si Bufferin-in dhe Excedrin in.
Levizja drejt menaxhimit pa kufij eshte nje taktike qe organizatat e bejne ne perpjekje per to
rritur eficencen dhe efektivitetin ne nje treg global konkurrues.
organizata pa kufij
Nji strukture menaxbimi ne to cilin orgnnizimi i brendshe'm qe imponon barriera
gieografike art fciale e'shte i zberthyer ose i shpirbere:
Si ndikon globalizimi mbi organizatat?
Organizatat ndikohen me shume nga globalizimi atehere kur drejtuesit e saj vendosin qe to
hyjne ne tregjet globale. Nje organizate ne 1evizjen e saj drejt globalizimit zakonisht kalon
neper tri faza, sic tregohet ne skemen 2-3. Ne fazen I, menaxheret japin shtysen e pare drejt
kapercimit to kufijve kombetare duke eksportuar produktet e organizates ne vende to tjera.
Ky hap pasiv drejt ekspozimit nderkombetar kerkon nje risk minimal sepse menaxheret nuk bejne asnje
perpjekje serioze per to depertuar ne tregjet e huaja. Perkundrazi organizata ploteson porosite nga jashte
vetem kur i behen porosi to tilla. Kjo mund to jete perfshirja e pare dhe e vetme nderkombetare qe kane
bere shume firma qe operojne me porosite e bera nga klientet nepermjet postes.
SKEMA 2-3
Fazat e globalizimit
Faza I Faza II Faza III

Reagim pasiv Hyrja e pare Themelimi i operacioneve
e dukshme nderkombetare
Final
huaj
Sipermarrjete
perbashketa
Pajtimi i perfagesive
Eksporti to huaja use lidhja e Licencin i i
drejtvendeve kontratave me francizave
to huaja prodhuesit e huaj
Ne fazen II, menaxheret ndermarrin nje angazhim to hapur per to shitur produktet ne
nje vend to huaj ose qe t'i prodhojne ato ne fabrika to huaja. E megjithate ata ende nuk
vendosin nje prezence fizike to punonjesve to kompanise jashte vendit ku ndodhet selia
gendrore e saj. Per sa i perket shitjeve, faza II zakonisht realizohet ose duke derguar
punonjesit e brendshem ne udhetime pune periodike per t'u takuar me klientet e huaj, ose
duke punesuar agjente ose ndermjetes to huaj per to perfagesuar linjen e produkteve to
organizates. Kurse ne lidhje me prodhimin, menaxheret hyjne ne kontrata me firma to
huaja qe ato to prodhojne produktet e organizates.
Faza III, perfageson nje zotim to forte to menaxhereve per ndjekje agresive to tregjeve
nderkombetare9. Sic tregohet ne skemen 2-3, menaxheret kane disa mundesi per to ve-
pruar. Ata mund to licencojne ose to hapin nje francize me nje ffrme tjeter duke i dhene
asaj to drejten to perdore emrin dhe marken e organizates, teknologjine dhe vecantite e
produkteve to saj. Kjo metode perdoret me shume nga firmat farmaceutike dhe zinxhiret e
lokaleve fast-food si, per shembull, Pizza Hut. Sipermarrjet e perbashketa kerkojne
angazhim edhe me to forte; nje firme vendase dhe nje e huaj ndajne se bashku kostot e
zhvillimit to produkteve to reja ose to ndertimit to linjave to prodhimit ne nje vend to
huaj. Keto ortakeri, ose aleanca strategjike70 perbejne nje menyre me to shpejte dhe me
pak to kushtueshme per konkurrencen globale to kompanive sesa nese ato do to benin
kete to vetme. Aleancat me to fundit nderkufitare perfshijne British Airways dhe
American Airlines, Polaroid dhe Minolta, dhe Nestle e General Mills. Riskun dhe
angazhimin me to madh menaxheret e ndermarrin kur hapin nje filial ne nje vend to huaj.
Keto filiale mund to menaxhohen si MNC-ti (me kontroll to brendshem), si TNC-ti (me
kontroll to huaj) ose si organizate pa kufij (me kontroll global). Nje shembull i nje filiali to
huaj eshte Acura, nje kompani plotesisht me vete por nen pronesine e Honde's,
aleanca strategjike
Nje'firme e buaj dhe nji vendase ndajne'si bashku kostot e zhvillimit te' produkteve ti reja ose
ti ndirtimit ti linjave te' prodhimit ni nje' vend ti huaj.
Cili eshte efekti i globalizimit mbi menaxheret?

dare ju vjen ne mendje kur degjoni emrin Whirlpool? Nje prodhues i madh amerikan i
pajisjeve si lavatrice, makina tharese dhe frigorifere? Kjo eshte e sakte pak a shume, por
aktivitetet e Whirlpool-it nuk jane to kufizuara vetem ne Shtetet e Bashkuara. Ai eshte
prodhuesi dhe shperndaresi kryesor i pajisjeve edhe ne Ameriken Latine, ne Europe dhe
ne Azi11
Ndersa flasim per nje mjedis global ne ndryshim to vazhdueshem, perhapja e
kapitalizmit e ka bere boten nje vend me to vogel. Para bizneseve shfaqen tregje to reja
per t'u pushtuar. Dhe punetore to trajnuar dhe to besueshem ne vende to tilla si Hungaria,
Sllovakia dhe Republika ceke jane bere nje burim i pasur i punes me kosto to ulet per
organizatat e mbare globit. Implementimi i tregjeve to lira ne Europen Lindore, thekson
me tej ndervaresine ne rritje mes vendeve dhe potencialin qe to mirat, puna dhe kapitali to
levizin lehtesisht pertej kufijve kombetare.
Nje bote pa kufij prezanton sfida to reja per menaxheret si, per shembull, menaxhimi
ne nje vend me kulture kombetare to ndryshme12. Nje sfide specifike eshte pranimi i
ndryshimeve qe mund to ekzistojne dhe gjetja e menyrave qe nderveprimet to jene efek-
tive. Nje nga ceshtjet e para me to cilen duhet to merren pra menaxheret eshte perceptimi
per to "huajt".
Njehere e nje kohe menaxheret ne SHBA kishin nje pikepamje shume provinciale
mbi boten e biznesit. Provincializmi eshte nje fokus i ngushte; keta menaxhere i shihnin
gjerat vetem permes syve to tyre dhe sipas kendveshtrimit to tyre s3. Ata besonin se prak tikat
e tyre to biznesit ishin me to mirat ne bote. Ata nuk pranonin se persona nga vende to tjera
kishin menyra to tjera per t'i bere gjerat dhe se jetonin ndryshe nga amerikanet. NE thelb,
provincializmi, eshte nje kendveshtrim etnocentrik. Sigurisht, ky kendveshtrim nuk mund to
mbijetonte ne fshatin global - dhe nuk eshte as kendveshtrimi mbizoterues sot per sot.
Megjithate, ndryshimi i perceptimeve to menaxhereve ne SHBA kerkonte qe me pare to
kuptoheshin kulturat e ndryshme dhe mjediset e tyre.
provincializmi
I referohet fokusit te' ngushte' one ti cilin dikush i sheh gjerat vetim permes kindvishtrimit dhe
perspektives se vet.
Secili vend ka vlera morale, zakone, ligje dhe sisteme politike e ekonomike to ndryshme.
Qasjet tradicionale ne studimin e biznesit nderkombetar jane perpjekur to trajtojne secilen
nga keto fusha. Megjithate, qasjet e biznesit tradicional duhen kuptuar brenda kontekstit
social to tyre. Kjo do to thote se suksesi i organizatas mund to vije prej nje shumellojshmerie
praktikash menaxheriale, secila prej to cilave buron nga mjedise biznesi to ndryshme. Per
shembull, statusi perceptohet ndryshe ne vende to ndryshme. Ne France, statusi shpesh eshte
rezultat i faktoreve to tille to rendesishem per organizaten si vjetersia, arsimimi e to tjera si
keto. Ky quhet status i atribuar. Ne Shtetet e Bashkuara statusi eshte me shume nje funksion
i asaj se �fare kane arritur personat (status i fituar). Menaxheret duhet t'i kuptojne ato �eshtje
shogerore (si, per shembull, statusin) qe mund to ndikojne mbi operacionet ne nje vend tjeter.
Vendet kane edhe ligje to ndryshme. Per shembull, ne Shtetet e Bashkuara ligjet u garantojne
punonjesve qe punedhenesit nuk do t'i diskriminojne ata bazuar ne moshen e tyre. Ne vende
to tjera ky ligj nuk ekziston. Per organizatat mund to behet problematik trajtimi i mjedisit
global nen nje kendveshtrim to vetem dhe to ngushte. Nje qasje me e pershtatshme eshte to
pranohen dimensionet kulturore to mjedisit ne nje vend to caktuar. Geert Hofstede14 ka kryer
nje studim mbreselenes mbi dallimet ne mjediset kulturore.
Sfondi i Hofstede-s per trajtimin e kulturave eshte nje nga metodat me to cituara ne
analizen a ndryshimeve mes kulturave to ndryshme. Ai vezhgoi me shume se 116.000
punonjes to IBM-si ne 40 vende duke u pergendruar ne ato vlera to tyre qe lidheshin me
punen. Ai zbuloi se menaxheret dhe punonjesit ndryshonin sipas pese dimensioneve to
vlerave to kulturave kombetare to tyre. Keto jane listuar dhe shpjeguar me poshte:
• Distanca nga pushteti. Shkalla ne to cilen njerezit e nje vendi e pranojne au-
toritetin ne institucione dhe organizata eshte e shperndare ne menyre to pabara-
barte. Ajo luhatet nga relativisht e barabarte (distance e ulet nga pushteti) ne tejet
e pabarabarte (distance e larte nga pushteti).
• Individualizmi kundrejt kolektivizmit. Individualizmi eshte shkalla ne to cilen
njerezit e nje vendi preferojne to veprojne si individe me shume sesa si anetare to

nje grupi. Kolektivizmi eshte ekuivalenti i nje individualizmi to uletls
• Sasia a jetes kundrejt cilesise se saj. Sasia e jetes eshte shkalla ne to cilen to nje
person mbizoterojne vlera to tilla si siguria, paraja dhe to mirat materiale, ose
konkurrenca. Cilesia a jetes eshte shkalla me to cilen personat vleresojne marred-
heniet dhe tregojne ndjeshmeri dhe interes per miregenien e to tjerevelb
• Shmangia e pasigurise. Shkalla ne to cilen njerezit ne nje vend preferojne situ-
atat e strukturuara ndaj atyre to pastrukturuarave. NE vendet me nje shkalle to
larte to shmangies se pasigurive, njerezit kane nivel to larte ankthi i cili shfaqet me
me shume nervozizem, stres dhe agresivitet.
• Orientim afatgjate kundrejt orientim afatshkurter. Personat ne kulturat
me
orientim afatgjate shohin drejt to ardhmes dhe vleresojne kembenguljen dhe kur-
simet. Nje orientim afatshkurter vlereson to kaluaren dhe to tashmen dhe thekson
respektin per traditen dhe permbushjen e detyrimeve shogerore.
Cilat ishin perfundimet e studimit to Hofstede-s? Ketu po japim disa nga pikat krye-
sore. Kina dhe Afrika Perendimore rezultuan me distance to larte nga pushteti; Shtetet e
Bashkuara dhe Holanda rezultuan me distance to ulet. Shumica e vendeve aziatike ishin
me teper kolektiviste sesa individualiste dhe Shtetet e Bashkuara u renditen nder to parat ne
vendet me individualizem to larte. Gjermania dhe Hong Kongu rezultuan me nivel to larte
ne sasi jete; Rusia dhe Holanda u renditen nder me to fundit. Per sa i perket shmangies se
pasigurise, Franca dhe Rusia ishin to parat; Hong Kongu dhe Shtetet e Bashkuara ishin to
fundit. Kina dhe Hong Kongu kishin nje orientim afatgjate, kurse Franca dhe Shtetet e
Bashkuara kishin nje orientim afatshkurter.
Megjithese puna e Hofstede-it jep nje kuader baze per diferencimin mes kulturave
kombetare, keto to dhena kane rreth 30 vjet qe jane mbledhur. Pa dyshim qe ne dekadat e
fundit kane ndodhur shume gjera. Per shembull, Bashkimi Sovjetik ka rene, Gjermania
Lindore dhe Perendimore jane bashkuar dhe ne Afriken e Jugut ka perfunduar regjimi i
aparteidit. Studimi i GLOBE-s ben nje perditesim to ketyre dimensioneve klasike kulturore'7.
Programi i kerkimit Lidershipi global dhe efektiviteti i sjelljes organizative
(GLOBE) i hapur ne vitin 1993 eshte nje shqyrtim nderkulturor ne vazhdimesi i
lidershipit dhe i kultures kombetare. Grupet e GLOBE-s perdorin to dhena nga 825
organizata ne 62 vende dhe fillimisht identifikuan nente dimensionet e meposhtme ne to
cilat ndryshojne kulturat kombetare (shiko skemen 2-4 per renditjen e vendeve).
Lidershipi Global dhe efektiviteti i sjelljes organizative - Global Leadership and Organizational Behav ior
Effectiveness (GLOBE)
Program kirkimor i nisur ni vitin 1993 dhe qe e'shti nje' hetim i vazhdueshim nderkulturor i lidershipit dhe i
kulturis kombetare.
• Rreptesia. Niveli ne to cilin nje shogeri i inkurajon anetaret e saj to jene to rrepte,
ballafaques, kategorike dhe konkurrues kundrejt to qenit modest dhe to bute.
• Orientimi drejt se ardhmes. Niveli ne to cilin nje shogeri inkurajon dhe shper-
blen sjelljet me pergendrim drejt se ardhmes si planifikimin, investimin per to
ardhmen dhe pritjen per to permbushur kenagesite.
• Ndryshimi gjinor. Niveli ne to cilin nje shogeri maksimizon ndryshimet ne rolet
gjinore.
• Shmangia e pasigurise. Sirs percaktohet ne paketen e kerkimit, GLOBE e perkufizon
kete term si mbeshtetjen qe nje shogeri ka ne normat dhe procedurat shogerore me
gellim lehtesimin e efekteve to paparashikueshmerise se ngjarjeve to ardhshme.
• Distanca nga pushteti. Ashtu si ne kerkimin origjinal GLOBE e perkufizon dis-
tancen nga pushteti si shkallen ne to cilen anetaret e nje shogerie presin qe push-
teti to ndahet ne menyre to pabarabarte.
• Individualizmi/kolektivizmi. Perseri ky term perkufizohet ne menyre to ngjas-
hme me kerkimin origjinal si shkalla ne to cilen institucionet shogerore i inkura-
jojne individet to integrohen ne grupe brenda organizatave dhe shoqatave.
• Kolektivizmi ne- grup. Ne kontrast me fokusimin ne institucionet shogerore, ky
dimension perfshin shkallen ne to cilen individet e nje shogerie krenohen me
anetaresine qe kane ne grupe to vogla si familjet, rrethet e miqve to ngushte ose
organizatat ku jane punesuar.
SKEMA 2-4
Pikat kryesore to kerkimit to GLOBE-s
Dimensioni Vendet a renditura Vendet a renditura Vendet a renditura

me ulet ne nivel mesatar me lart
Rreptesia Suedia Egjipti Spanja

Zelanda e Re Irlanda Shtetet e Bashkuara
Zvicra Filipinet Greqia
Orientimi drejt se ardhmes Rusia Sllovenia Danimarka
Argjentina Egjipti Kanadaja
Polonia Irlanda Holanda
Ndryshimi gjinor Suedia Italia Korea e Jugut
Danimarka Brazili Egjipti
Sllovenia Argjentina Maroku
Shmangia a pasigurise Rusia Izraeli Austria
Hungaria Shtetet e Bashkuara Danimarka
Bolivia Meksika Gjermania
Distanca nga pushteti Danimarka Anglia Rusia
Holanda Franca Spanja
Afrika e Jugut Brazili Tailanda
Individualizmi/kolektivizmi* Danimarka Hong Kongu Gregia
Singapori Shtetet e Bashkuara Hungaria
Japonia Egjipti Gjermania
Kolektivizmi ne grup Danimarka Japonia Egjipti
Suedia lzraeli Kina
Zelanda e Re. Katari Maroku
Orientimi ndaj performances Rusia Suedia Shtetet e Bashkuara
Argjentina lzraeli Tajvani
Greqia Spanja Zelanda e Re
Orientimi ndaj humanizimit Gjermania Hong Kongu Indonezia
Spanja Suedia Egjipti
Franca Tajvani Malajzia
Renditja e ulet nenkupton kolektivizmin
Burinii:;1L]ami(v? dheR,j,Ffouse. " Aendjemprez'tisia kuzturore�z'; rne�ta ho-z,7

fobaz, nz szn:e �iv1. ai GL,ORE ; Dou'uu ika Organizatzve (Pranvere 2001),f
289-325.
• Orientimi ndaj performances. Ky dimension i referohet shkalles n6 to cile"n nje

shogeri inkurajon dhe shperblen anetaret e grupit per permiresimin dhe psrsosjen
e performances.
• Orientimi ndaj humanizimit. Ky aspekt kulturor paraqet shkallen ne to cilen
nje shogeri inkurajon dhe shperblen individst kur ata tregohen to drejte, altruists,
bujare, to kujdesshem dhe to dashur me to tjeret.
• N` se krahasojme dimensionet kulturore to GLOBE-s me ato qe- sugjerojne
kerkime to tjera to ngjashme arrijms ne perfundimin se GLOBE nuk i ka zev-
endesuar rezultatet e kerkimeve to tjera, por i ka psrforcuar ato. Per me teper
studimi i GLOBE-s konfirmon se dimensionet kulturore origjinale jane ende to
vlefshme. Megjithate, dimensione to tjera to shtuara ne kete studim na japin nje
mates to perditesuar to ndryshimeve kulturore mes vendeve. Per shembull, pa-
varesisht se Shtetet e Bashkuara udhehignin boten ne vitet 1970 per sa i perket
individualizmit, sot ai renditet ne nivele mesatare per kete dimension. Ne to
ardhmen pritet qe dimensionet e GLOBE-s to perdoren gjithnje e me shume nga
studime nderkulturore to sjelljes njerezore dhe nga praktika organizative per to
vleresuar dallimet mes vendeve18.
Perqendrimi tek teknologjia

Supozoni se ju duhet nje information se sa po i arrin departamenti juaj standardet e
prodhimit. Vite me- pare per to bere kete do t'ju duhej to paraqitnit nje kerkese ne
departamentin e kontrollit to operacioneve. Pergjigja e tyre mund to vononte deri disa jave
dhe informacioni mund to ishte ne gfaredo formati qe departamenti i operacioneve do to
zgjidhte. Kurse sot mjafton to shtypim disa tasta ne kompjuter dhe mund to marrim
informacionin e kerkuar pothuajse menjehere. Mbi to gjitha do to jete pikerisht informacioni
qe po kerkoni - dhe mund to jete plotesisht i ndryshem nga informacioni qe kerkon nje koleg
i juaji per to njejtat llogari.
Qysh ne vitet 1970, kompanite ne SHBA, si General Electric, Citigroup Global
Tech-
nologies, Wal-Mart dhe 3-M kane perdorur zyra to automatizuara, robotiken ne
procesin
e prodhimit, software dizenjimi to asistuar nga kompjuteret, qarqet e integruara, mikro-
procesoret dhe mbledhjet elektronike. Keto shpikje teknologjike e bejne organizatvn me
produktive dhe e ndihmojne ate to krijoje dhe to ruaje avantazhe konkurruese.
Teknologjia perfshin pajisjet, mjetet ose metodat e funksionimit qe jane to paracak-
tuara per to bere punen me eficente. Risite teknologjike perfshijne edhe integrimin e
teknologjise ne nje proces konvertimi to inputeve ne outpute. Per shembull, qe nje or-
ganizate to shese to mira ose sherbime se pari ajo duhet to marre disa inpute to caktuara
- pune, lende to para e to tjera si keto - dhe t'i shnderroje ato ne outpute. NE vitet e kalu-
ara, shume nga keto operacione konvertimi kryheshin duke shfrytezuar punen e njerezve.
Megjithate sot teknologjia ka bere to mundur permiresimin e procesit to prodhimit duke
zevendesuar punen njerezore me pajisje elektronike dhe kompjuterike. Per shembull, op-
eracionet e montimit ne General Motors behen kryesisht nga robotet. Robotet kryejne
detyra rutine si saldime dhe lyerje shume me shpejt sesa njerezit. Dhe robotet nuk kane
probleme me shendetin per shkak to ekspozimit ndaj lendeve kimike dhe nga to tjera
materialeve to rrezikshme. Teknologjia po mundeson gjithashtu edhe nje sherbim me to
mire per klientet. Per shembull, Merillat Industries, prodhuesi i dollapeve nga Adrian
i
Miciganit u ofron klienteve me shume se 63.000 konfigurime dollapesh duke i lejuar ata
qe to krijojne dollape to profilizuar ne me pak kohe dhe me me pak kosto sesa dollapet e
gatshem19. Megjithate teknologjia nuk perdoret vetem ne ndermarrjet prodhuese. Bankat
kane mundur to zevendesojne mijera punonjes me makinerite ATM dhe me sistemet e
bankingut online.
teknologjia
cdo pajisje, mjet ose metode funksioninni qe e'shti e dizenjuar to beje punen me eficente.
Shpikjet teknologjike perdoren gjithashtu per to siguruar informacion me to mire dhe me
to dobishem. Shumica e makinave to sotme kane nje Bark kompjuterik to integruar to cilin
tekniku mundet vetem to vere ne prize per to percaktuar probleme to funksionimit duke
kursyer keshtu ore to panumerta diagnostikimi to mekaniket. Edhe to Wal-Mart-
i teknologjia ka mundesuar marrjen e informacioneve me to sakta dhe me to shpejta.
Perfagesuesit e kesaj kompanie jane ne gjendje to sigurojne ne cast inventare dhe pajisje ne
magazinat e tyre. Si rrjedhoje, Wal-Mart-i ka rritur eficencen me me shume se 20%.
Teknologiia pirmire'son procesin

e prodhimit duke
ze'vende'suar pune.n e
njere.zve me pajisjet
elektronike dhe
kompjuterike. Duke besuar
se robotit round to
bejni pune'n me mire se
njerizit.
Honda pirdor shumi robots'
ni
linjat e montimit. Detyrat e
vetme ne' fabrikat e

montimit to
Hondis qi ke'rkojnipune
njeri-
zorejani inspektimi,
rregullimi
dhe riparimi i defekteve.
Burinzi:© George
Steinmetz/
Corbis.
Cilat jane perfitimet qe kane organizatat nga teknologjia

e informacionit?
Ndryshimet teknologjike, sidomos ato qe lidhen me teknologjine e informacionit
(IT), kane patur dhe vazhdojne to kene nje efekt to ndjeshem mbi menyren sesi
menaxhohen organizatat. Per shembull, Dell Computer Corporation e projektoi
fabriken me to re to saj pa asnje hapesire per magazinim inventari. Edhe General Electric
kurseu miliona dollars duke i blere pjeset e nderrimit per pajisjet e saj ne Internet. Keto
veprime dhe vendime u mundesuan to gjitha nga IT-ja. Per me teper IT-ja ka mundesuar
kapercimin e kufizimeve fizike to to punuarit ne nje vendndodhje specifike to organizates.
Nepermjet kompjutereve personals dhe lap-top-eve, pajisjeve to faksit, modemeve me
shpejtesi to larte, rrjeteve to brendshme to organizatave dhe forma to tjera to IT-ja, anetaret
e organizatave mund to bejne punen e tyre nga cdo vend dhe ne cdo kohe20.
Cilat jane implikimet e kesaj shtrirjeje to gjere to IT-se? Nje ndikim i rendesishem eshte qe
jane rritur kerkesat per aftesite ne puns to punonjesve21. Punetoreve u duhet to kene
aftesine to lexojne dhe to kuptojne manualet e perdorimit to software-ve dhe hardware-
ve, revistat teknike dhe raporte to detajuara. Nje ndikim tjeter eshte se IT-ja tenton to
niveloje fushen e konkurrences22. Ajo u jep organizatave (pavaresisht madhesise ose fu-
gise se tyre ne treg) aftesine per t'u riperterire, per to sjelle me shpejt ne treg produktet e
tyre dhe per t'iu pergjigjur kerkesave to klienteve. Per shembull, kompani to tilla si T.
Rowe Price dhe E-TRADE i kane dhene mundesine cdo individi to tregtoje personalisht
aksionet online, ne vend qe t'i beje keto transaksione nepermjet nje firme t ë madhe
ndermjetesimi. Nje nga fenomenet per to cilat ne to gjithe jemi deshmitare ne biznesin e
sotem eshte shtimi i aktiviteteve ne Internet - qe shpesh grupohen nen termin organizate'
elektronike (e-organization).
Çfare eshte nje organizate elektronike?

Le to fillojme duke sqaruar disa koncepte. Dy terma qe shpesh shkaktojne konfuzion
jane tregtia elektronike dhe biznesi elektronik23. Termi tregti elektronike po behet
emertimi standard per aspektin e shitjeve gjate biznesit elektronik. Ai perfshin
prezantimin e produkteve ne faget e internetit dhe plotesimin e porosive to marra. Shumica
e artikujve dhe e vemendjes se medias ndaj perdorimit to internetit ne biznes drejtohet drejt
blerjes online - marketingut dhe shitjes se to mirave dhe sherbimeve ne internet. Kur
degjoni per shume persona qe blejne ne internet - pra sesi bizneset hapin faqe internet
ne to cilat do to shesin mallrat, do to kryejne transaksione, do to paguhen dhe do to
plotesojne porosite - po degjoni per tregtine elektronike. Ky eshte nje ndryshim rrenjesor
i menyres me to cilen nje firme lidhet me klientet e saj. Dhe tregtia elektronike eshte duke
shperthyer. Tregtia elektronike globale matet ne shifra triliona dollaresh.
tregti elektronike
cdo transaksion kompjuterik qi ndodh gjati ti cilit ti dbinatpirpunohen dbe transferohen
nepirmjet internetit.
Ne dallim me te, biznesi elektronik i referohet games se plote to aktiviteteve to kryera ne

nje ndermarrje to suksesshme qe perdor internetin. Ai perfshin zhvillimin e strategjive per
drejtimin e kompanive qe bazohen tek interneti; permiresimin e komunikimit mes
punonjesve, klienteve dhe furnitoreve; dhe bashkepunimin me partneret per to koordin-
uar ne menyre elektronike projektimin dhe prodhimin. Dhe termi organizate'
elektronike (e-orgs) i referohet thjesht aplikimit to koncepteve to biznesit elektronik
per to gjitha organizatat. Organizatat elektronike nuk perfshijne vetem firma biznesi, por
dhe spitale, shkolla, muze, agjenci qeveritare dhe ushtrine. Per shembull, Internal
Revenue Services eshte nje organizate elektronike pasi ajo tani u siguron
taksapaguesve akses nepermjet
internetit.
biznesi elektronik
Gains e ploti e aktiviteteve ti kryera nga nje' ndirmanje e suksesshme qe' pirdor internetin.
Menyra me e mire per to kuptuar konceptin e organizates elektronike eshte to shgyrto-

hen tri koncepte themelore: interneti, rrjetet e brendshme dhe rrjetet e jashtme. Inter-
neti eshte nje rrjet mbareboteror i kompjutereve to nderlidhur me njeri-tjetrin; rrjetet e
brendshme jane internete private to organizates; kurse rrjetet e jashtme jane thjesht
rrjete to brendshme to zgjeruara dhe to aksesueshme vetem nga punonjes to perzgjedhur
dhe nga to tjere persona to jashtem to autorizuar. Sig tregon skema 2-5, nje organizate
elektronike percaktohet nga shkalla ne to cilen ajo perdor lidhjet me rrjetet globale (in-
ternetin) dhe private (te brendshme dhe ato to jashtme). LlojetA to organizatave jane ato
tradicionale si, per shembull, shitesit e vegjel me pakice dhe firmat e sherbimeve. Ne kete
kategori bejne pjese shumica e organizatave to sotme. Lloji B jane organizatat bashkeko-
hore qe mbeshteten se tepermi mbi rrjetet e brendshme dhe to jashtme; lloji C jane firma
to vogla qe kryejne tregti elektronike; dhe se fundmi, lloji D jane organizata elektronike
to plota me rrjete globale dhe private teresisht to integruara. Lloji D perfshin firma to tilla
si eBay, Cisco Systems, Amazon. com dhe Wal-Mart. Vini re se ndersa organizata
leviz nga
lloji A ne ate D, ajo fiton gjithnje e me shume tipare to organizates elektronike.
Megjithese ka histori pa fund rreth ngritjes se papritur to organizatave elektronike dhe
rreth pasurive to paparalajmeruara qe ato grumbulluan, shumica prej tyre konsiderohen Si
sipermarrje me shperblim dhe kthim shume to larte. Megjithate kjo nuk eshte gjithmone
e vertete. Shume prej tyre kane deshtuar keg24. Interneti krijoi mijera biznese to reja; ai
ndryshoi menyren sesi operonin organizatat. Dhe megjithese ai la plot pasoja, perspekti-
va nuk eshte e gjitha e zymte. Perdorimi i internetit nga individet dhe anetaret e organi-
zatave eshte duke u rritur ne menyre domethenese nga viti ne vit. Ndersa teknologjia
zhvillohet dhe menaxheret mesojne to drejtojne me mire organizatat elektronike, mund
to pritet rigjallerimi i tij25.
Lidhjet me rrjetet e SKEMA 2-5
brendshme dhe to jashtme dare e karakterizon
nje biznes elektronik?
E larte
E ulet
E ulet E larte
Lidhjet me rrjete to brendshme

Asnje
Plotesisht
A B C D
Ne S'menyre a ndryshon teknologjia punen e nje menaxheri?

Ne vazhdim to ketij libri tie do t'i rikthehemi organizatave elektronike dhe do to shohim
menyren si ndikojne ato to kater perberesit e procesit to menaxhimit: to planifikimi, tek
organizimi, tek udheheaja dhe kontrolli. Por per gellimet qe kemi ketu le to rimarrim ne
shqyrtim permasat e plota to ndikimit to teknologjise mbi punen e nje menaxheri.
Teknologjia ka pasur nje ndikim pozitiv mbi operacionet e brendshme to organizates, por
ajo gjithashtu ndryshoi edhe punen e menaxherit. Organizatat e sotme jane bere qendra
komunikimi integruese. Duke lidhur kompjuteret, telefonat, fakset, fotokopjet, printeret e
me gjere, menaxheret mund to marrin information to plote ne nje kohe to shkurter. Me
kete informacion ne dore, menaxheret mund to formulojne plane me to mira, mund to
marrin vendime me shpejt, mund to percaktojne me garte detyrat qe duhet to kryhen
nga punetoret dhe mund to monitorojne aktivitetet e ndryshme to punes. Ne thelb, te-
knologjia e informacionit sot ka permiresuar aftesine e menaxhereve per to kryer me me
efektivitet dhe me me eficence to kater aktivitetet kryesore qe kerkohen nga puna e nje
menaxheri.
Teknologjia po ndryshon gjithashtu edhe menyren sesi kryhet puna e menaxherit. Ne
to shkuaren, vendi i punes se menaxherit ishte afer vendit to punes se punonjesve ne
menyre qe keta to fundit to mund to ishin sa me afer shefit to tyre. Menaxheret mund to
vrojtonin se dare pune po behej dhe mund to komunikonin lehtesisht me punetoret balle
per balle. Permes shpikjeve to reja teknologjike, menaxheret mund to mbikegyrin punon-
jesit nga vende to largeta, dhe nevoja per nderveprim balle per balle ka rene ndjeshem26.
Per shume prej tyre, puna eshte atje ku jane kompjuteret e tyre. Aftesite qe ekzistojne sot
per to punuar qe nga shtepia kane bere to mundur qe punonjesit to mund to jene ne cdo
cep to botes27. Me kete potencial, nuk eshte me e nevojshme qe biznesi to hapet atje ku
ndodhet forca punetore. Per me teper, puna nga shtepia i jep mundesine nje biznesi, qe
ndodhet ne nje zone me kosto to larta to fugise punetore, qe to zhvendose prodhimin drejt
nje zone me kosto me to uleta to fugise punetore. Per shembull, nese Progresive Auto
Insurance ne Omaha, Nebraska ka probleme gjetjen, ne komunitetin perreth, e ap-
likanteve to kualifikuar per to kryer detyrat e perpunimit to demeve, por zbulon se ka
shume punonjes to kualifikuar ne Dillon, Karolina e Jugut. Ajo nuk eshte e detyruar to
hape nje seli biznesi ne Karolinen e Jugut. Mjafton qe t'u siguroje ketyre punonjesve to
kualifikuar pajisjet kompjuterike dhe aksesoret e duhur dhe puna mund to behet edhe
nga qindra kilometra larg dhe me pas to transmetohet ne zyrat qendrore.
puna nga shtepia - telecommuting

Nji sistem i tipunuarit ni'shtipi me nje kompjuter i cili i'shti i lidhur me nji zyri..
Komunikimi efektiv me individe ne zona to largeta dhe garancia se jane arritur objektivat
e performances jane bere sfida to verteta. Per adresimin e ketyre sfidave, organizatat
perqendrohen ne trajnimin e menaxhereve per to vendosur standarde performance dhe
per to siguruar cilesi to pershtatshme dhe perfundim ne kohe to punes. Ne vendet e punes to
decentralizuara perballja mes punetorit dhe menaxherit eshte zhdukur dhe nevoja e
menaxhereve per to "kontrolluar" punen duhet to ndryshoje.
Teknologiia ka ndi yshuar punen e
menaxherit, pasi punonjesit sot
mund to bejnipunin me ritmin e
tyre dhe pothuajse nga Fdo
vend. Pershkak se teknologii
titilla si kompjuterit lap-
top mundisojilidhjen mes
menax-
herive dhe punonjesve, ki'ta
tefundit
mund to pi?fundojni detyrat e
tyre ne menyre efektive dhe
eficente, edhe kur jane ni' plazh.
Burimi: Kirk Condyles/New
York Time/Redux
Perkundrazi, behet e rendesishme perfshirja e punonjesve duke u dhene atyre mundesine
to marrin ato vendime qe ndikojne mbi ata vete. Per shembull, megjithese puna qe u
eshte caktuar punonjesve ka nje afat perfundimi, menaxheret duhet to kuptojne qe
punetoret qe punojne ne shtepi ecin me hapin e tyre. Pergendrimi nuk duhet to jete ne
kohen e punes teteorareshe sepse individi mund to punoje me shkeputje, dy ore tani, tre
pastaj dhe ndoshta tre ore naten vone. lheksi duhet to jete pra mbi outputin dhe jo mbi
menyren si arrihet ky output.
cfare pret shoqeria nga organizatat dhe menaxheret?

Rendesia e pergjegjesise sociale to korporatave u shfaq ne vitet 1960 kur levizjet
aktiviste filluan to vinin ne pikepyetje objektivin e vetem ekonomik to biznesit. Per
shembull, a ishin pergjegjese korporatat e medha per diskriminim ndaj grave dhe
pakicave, sic ishte evidente ne ate kohe mungesa e dukshme e menaxhereve femra
dhe e minoritareve? A po injoronte pergjegjesite e saj sociale nje kompani si
Dow Corning e cila bente fushata marketing per zmadhimin e gjoksit me silikon
kur to dhenat tregonin se silikoni kishte to ngjare to ishte i demshem per shen-
detin? A po injoronin kompanite e duhanit problemet e shendetit qe lidheshin
me nikotinen dhe lidhjen pas saj? A deshtuan kompani to tilla si Enron-i dhe
firma audituese e saj Arthur Andersen, to mbronin sirs duhet interesat financiare to
stakeholder-it to tyre28? Para viteve 1960, pak i benin keto pyetje. Edhe sot madje
mund to jepen argumente to mira per to dy ekstremet e ceshtjes se pergjegjesise
sociale (shiko skemen 2-6). Duke i lene menjane argumentet, kohet kane ndrysh-
uar. Menaxheret tani perballen rregullisht me vendime qe kane dimensione to
pergjegjesise sociale; disa nga me to dukshmet nder to jane bamiresia, vendosja e
cmimeve, lidhjet me punonjesit, ruajtja e burimeve, cilesia e produktit dhe opera-
cionet ne vende me regjime totalitare. Per to adresuar keto qeshtje, menaxheret
rishgyrtojne menyrat e paketimit, riciklueshmerine e produkteve, praktikat e sig-
urise mjedisore etj. Ideja e to qenit migesore ose ekologjike ndaj mjedisit ndikon
shume aspekte to biznesit, qe nga konceptimi i produkteve ose i sherbimeve qe
do to perdoren deri to hedhja e tyre me pas nga klientet29. Ne nje bote globale
konkurruese, jane to pakta organizatat qe mund to perballojne imazhin e keq ne
media ose pasojat e mundshme ekonomike to imazhit to mungeses se pergjegje-
sise sociale.
Pe'rgjegje'sia sociale nenkupton disa aktivitete. Disa nga me to njohurat Jane
maksimizimi i fitimit, to shkuarit pertej thjesht realizimit to fitimit, aktivitetet
vullnetare, interesimi per sistemin e gjere shogeror dhe reagimi social". Shumica e
debatit eshte perqendruar ne ekstreme. Nga njera ane qendron pikepamja klasike -
ose e paster ekonomike - se pergjegjesia e vetme sociale e menaxhereve eshte to
maksimizojne f itimet31. Nga ana tjeter qendron pikepamja social-ekonomike, e
cila deklaron se pergjegjesia e menaxhereve e kapercen realizimin e fitimit duke
perfshire edhe mbrojtjen dhe permiresimin e miregenies shogerore32.
ROBBINS / DECENZO a 95
Cilat jane disa veprime nepermjet to cilave organizatat mund to
tregojne pergjegjesine sociale to tyre?
dare nenkuptojme kur flasim per ptrgjegjesi sociale? Ky eshte detyrimi i nje firme
biznesi, pertej asaj cka i kerkon ligji ose ekonomiksi, qe to jepet pas gellimeve
afatgjata to cilat jane to mira per shogerine. Vini re se ky perkufizim supozon se biznesi
i bindet ligjeve dhe ndjek interesin e tij ekonomik. Ne e marrim per to miregene qe to
gjitha firmat e biznesit - ato qe kane pergjegjesi sociale si edhe ato qe nuk kane - do t'i
binden to gjitha ligjeve qe imponon shogeria. Vini re gjithashtu se ky perkufizim i
trajton bizneset si agjente morali. Nderkohe qe perpigen per t'i bere mire shogerise,
ata duhet to bejne dallimin mes se drejtes dhe se gabuares.
pergjegjesia sociale
Detyrimi i nje' firme, pertej asaj fka i kerkon ligji dhe ekonomiksi, qe ti jepet pas
gillimeve afatgiata qijani me pirfitim pir shogerine'.
Pergjegjesia sociale mund to kuptohet me mire nese e krahasojme me dy koncepte

to ngjashme: detyrimin social dhe reagimin social33. Detyrimi social eshte themeli i
perfshirjes sociale to nje biznesi. Organizata i permbush detyrimet sociale to saj kur
ploteson pergjegjesite e saj ekonomike dhe ligjore dhe vetem kaq. Ajo ben minimu-
min e kerkuar nga ligji. Biznesi ndjek vetem ato qellime sociale qe kontribuojne ne
gellimet ekonomike to saj. Ne kontrast me detyrimin social, edhe pergjegjesia sociale
edhe reagimi social shkojne pertej thjesht permbushjes se standardeve ekonomike
dhe ligjore baze. Per shembull, to dyja mund to nenkuptojne respektin ndaj komu-
nitetit ne to cilin operon biznesi, duke i trajtuar punonjesit me drejtesi, duke re-
spektuar mjedisin, duke mbeshtetur gellimet e karrieres dhe nevojat e veganta ne
punE to grave dhe to pakicave ose mos kryerjen biznes me ato vende ku shkelen to
drejtat e njeriut.
detyrimi social
Detyrimi i nji biznesi pe'r tiplotisuar vetim pergjegiisite e tij ekonomike dhe ligiore.
Pergjegjesia sociale shton edhe nje domosdoshmeri etike per t'i bere ato gjera qe e
bejne shogerine me to mire dhe per to mos bere ato gjera qe do to benin shogerine me
keq. Reagimi social i referohet kapacitetit to nje firme per t'iu pershtatur kushteve to
ndryshueshme shogerore34. Pergjegjesia sociale kerkon nga bizneset qe ato to
percaktojne cfare eshte e drejte ose e gabuar duke kerkuar keshtu to vertetat themelore
etike. Ne kontrast me to reagimi social udhehiget nga normat sociale qe mund t'u
japin drejtim dhe ndihme menaxhereve gjate procesit to vendimmarrjes35.
reagimi social
Aftesia e firme's per t'u pershtatur me kushtet e ndryshueshme shogerore.
SKEMA 2-6
Argumentet pro dhe kunder
pergjegjesise sociale
Argumentet kryesore pro supozimit to

pergjegjesise ciare, ekspertizen teknike dhe talentin menaxhe-
sociale nga ana e biznesit jane: rial per t'i siguruar mbeshtetje projekteve pub
like to bamiresise qe kane nevoje per asistence.
1. Pritjet e publikut. Pritjet sociale per bizneset 10. Epersia e parandalimit kundrejt kures. Heret
jane rritur ndjeshem qe ne vitet 1960. Opinioni ose vone problemet sociale duhen trajtuar
publik i cili aktualisht e shikon biznesin jo vetem dikur. Bizneset duhet to merren me to para se
si ndjekes to gellimeve ekonomike por edhe to ato to behen serioze dhe to kushtueshme per
atyre shogerore, tashme eshte bere solid. t'u korrigjuar dhe to marrin kohen e menax-
2. Fitimet afatgjata. Bizneset me pergjegjesi hereve nga arritja e gellimit perfundimtar to
sociale tentojne to arrijne fitime afatgjata prodhimit to to mirave dhe sherbimeve.
me to sigurta. Ky eshte rezultat normal i mar-
redhenieve me to mira me komunitetin dhe ii Argumentet kryesore kunder supozimit to
permiresimit to imazhit to biznesit qe vjen si pergjegje sise sociale nga ana e biznesit jane:
pasoje a sjelljeve ne menyre to pergjegjshme.
3. Detyrimet etike. Nje firme biznesi mund dhe 1. Shkelja e parimit to maksimizimit to fiti-
duhet to kete nje ndergjegje. Bizneset duhet mit. Ky eshte- thelbi i pikepamjes klasike. Biz-
to kene pergjegjesi sociale pasi veprimet e nesi eshte me pergjegjes ne shogeri atehere
pergjegjshmejane to drejta per vete organizatat. kur i permbahet ne menyre strikte interesave
4. Imazhi publik. Firmat perpigen to permireso- ekonomike to tij dhe aktivitetet e tjera is le in-
jne imazhin publik to tyre per to terhequr me stitucioneve perkatese.
shume kliente, punonjes me to mire, akses ne 2. Zbehja e gellimit. Ndjekja e gellimeve sociale
tregjet e parave dhe perfitime to tjera qe vi- dobeson gellimin kryesor to biznesit: produk-
jne nga nje imazh i mire. Mege per publikun tivitetin ekonomik. Shogeria mund to vuaje
qellimet sociale Jane to rendesishme, biznesi nese as gellimet ekonomike a as ato sociale
mund to krijoje nje imazh publik to favorshem nuk arrihen.
duke ndjekur keto qellime. 3. Kostot. Shume aktivitete to pergjegjesise so-
5. Mjedis me i mire. Perfshirja e biznesit mund ciale nuk i justifikojne kostot e tyre. Dikush
to zgjidhe probleme to veshtira sociale, duke duhet t'i paguaje keto kosto. Ato ose do to
krijuar keshtu nje cilesi me to mire jetese dhe perthithen nga biznesi ose ky do t'ia pergoje
nje komunitet me to deshirueshem ne to cilin klienteve ne formen e gmimeve mete larta.
to terhegin dhe to mbajne punonjes to zote. 4. Pushtet i tepert. Bizneset Jane tashme nder in-
6. Pakesim i rregullave qeveritare. Rregullat e stitucionet me to fuqishme to shogerise sone.
geverise shtojne kostot ekonomike dhe ku- Nese ato do tejepeshin pas gellimeve sociale, do
f izojne fleksibiiitetin e vendimeve menaxhe- to kishin edhe me shume pushtet. Shogeria i ka
riale. Duke marre persiper pergjegjesi sociale, dhene bizneseve mjaft pushtet deri me tani.
bizneset mund to presin me pak rregulla nga 5. Mungesa e aftesive. Botekuptimi dhe aftesite
ana e geverise. e udhehegesve to bizneseve jane to orientuara
7. Ekuiliber i pergjegjesise dhe i pushtetit. kryesisht drejt ekonomise. Njerezit e biznesit
Biznesi ka shume pushtet ne shogeri. Per to jane to pakualifikuar per to perballuar geshtjet
balancuar ate duhet nje sasi po kaq e madhe sociale.
pergjegjshmerie. Kur pushteti eshte shume 6. Mungesa e pergjegjshmerise. Perfagesuesit
me i madh se pergjegjesia, kjo mungese ekui- politikejepen pas gellimeve sociale dhe mbajne
libri inkurajon sjellje to papergjegjshme qe ve- pergjegjesi per veprimet e tyre. Por nuk ndodh
projne kunder se mires publike. keshtu me udhehegesit e bizneseve. Nuk ka linja
8. Interesat e aksionereve. Pergjegjesia sociale to drejtperdrejta to pergjegjesise sociale nga
ne afatin e gjate do to permiresoje 4mimet e sektori i biznesit drejt publikut.
aksioneve to nje firme. Tregu i aksioneve do ta 7. Mungesa e mbeshtetjes se gjere publike.
shohe kompanine qe angazhohet ne praktika Biznesit nuk i eshte dhene nje mandat i plote
to pergjegjesise sociale si me pak riskoze dhe nga shogeria per t'u perfshire ne 4eshtjet so-
me pak to ekspozuar ndaj sulmeve to publikut. ciale. Publiku nuk eshte i nje mendjeje mbi
Prandaj, do t'i caktoje aksioneve to kesaj kom- kete ceshtje. Ne fakt kjo perben nje pike to
panie nje raport mete larte 4mim/fitim. nxehte debati. Veprimet qe kryhen pa nje
9. Zoterimi i burimeve. Biznesi ka burimet finan- mbeshtetje to plote ka to ngjare to deshtojne.
Burimi::Pershtatur nya RJ.Monsen. Jr, "Qendrinnet sociale to menaxhereve° ne J . M. McGuire, botimi Menaxhimi
bashkekohor. ceshtje dhekendveshirime (Upper Saddle River, NJ; Prentice Hall,1974), f66 , dhe K. Davis dhe W.1 rederick.
Biznesi dheShogeria: Menaxhuni, Politikatpublike, etika, botimi i peste (New York: Mc Grew-Hill, 1984)f. 28-41
Si mund to behen menaxheret me to pergjegjshem nga ana sociale?
Etika zakonisht i referohet nje teresie rregullash ose parimesh qe percaktojne sjelljen e drejte
ose to gabuar'6. Megjithate ndonjehere eshte e veshtire to percaktohet �fare eshte sjellje e
drejte ose sjellje e gabuar. Shumica pranojne se cdo gje ilegale eshte gjithashtu joetike. Po dare
mund to thuhet per pikat e diskutueshme to ligjit? Botimet e fundit jane to mbushura me
praktika menaxheriale ne kompani to tilla si Enron,Adelphia ose Ina Clone. Ajo qfare
drejtuesit e ketyre kompanive bene mund to jete ligjerisht e diskutueshme; disa veprime to
tjera jane joligjore; problemi me i gjere eshte se cfare pasojash kane sjelle veprime to tilla? Per
shume individe hesapet perfundimtare to skandaleve ne keto korporata rezultuan ne mungese
besimi ne strukturat menaxheriale 17 . Njerezit pyesin sesi ka mundesi qe organizata i eshte
nenshtruar kontrolleve to duhura dhe veprime to tilla joetike nuk jane vene re. Per me teper,
vetem tani publiku po shgyrton kulturat joetike qe ishin perhapur ne keto organizata.
etika
Nje' tire'si rregullash ose parinsesh qe' pe'rcaktojni sjel jen e drejte' ose te'gabuar.
Ndoshta eshte e veshtire to kuptojme etiken, kjo ne varesi to kendveshtrimit to secilit

mbi kete pike (shiko Zhvillimi i aftesive etike). Skema 2-7 paraqet tri kendveshtrime to
standardeve etike. Pavaresisht kendveshtrimeve personale, sjellja etike ose jo e nje
menaxheri varet nga disa faktore.
SKEMA 2-7
Tri kendveshtrimet e etikes.
Kendveshtrimi utilitarist i etikes.

Kjo i referohet nje situate' ne to cilen vendimet merren vetem ne baze to rezultateve ose to
pasojave to tyre. Qellimi i utilitarizmit eshte to siguroje sa me shume to mira per sa me shume
persona. Nga njera ane, utilitarizmi inkurajon eficencen dhe produktivitetin dhe eshte konsist-
ent me gellimin e maksimizimit to fitimit. Megjithate, nga ana tjeter ai mund to rezultoje ne
nje shpernda'rje to deformuar to burimeve, veganerisht kur disa nga to prekurit nuk kane ze
ose perfagesim.
Kendveshtrimi i to drejtave. I referohet nje situate ne to cilen individi interesohet per
respektimin dhe mbrojtjen e lirive dhe to privilegjeve individuale, perfshi to drejtat per
fshehtesi, urine a ndergjegjes, fjalen e lire dhe procesin e duhur. Ana pozitive e perspektives se
to drejtave eshte se ajo mbron urine dhe fshehtesine e individit. Por ajo ka edhe nje ndikim
negativ mbi organizatat: mund to sjelle pengesa ndaj produktivitetit dhe eficences se larte
duke krijuar nje mjedis pune tejet ligjor.
Kendveshtrimi i teorise se drejtesise. I referohet nje situate ne to cilen nje individ imponon
rregulla to drejta dhe to paanshme. Nje menaxher do to perdorte perspektiven e teorise se
drejtesise ne vendimin per t'i paguar nje punonjesi to sapomarre ne pune 1.5$ mbi pagen
orare minimale pasi ai beson se paga minimale eshte e pamjaftueshme to plotesoje nevojat
baze financiare to punonjesit. Vendosja e standardeve to drejtesise gjithashtu ka avantazhet
dhe dizavantazhet e veta. Ajo mbron interesat e atyre grupeve to interesit qe mund tejene to
paperfagesuar ose qe u rnungon pushteti, por mund to inkurajoje nje ndjesi vetedrejtesie qe
zvogelon marrjen persiper to riskut, ndryshimin dhe prod uktivitetin.
Burirc G.F.Cavanaugh, DJ.Moberg dhe M.Valasquez, "Etika e politikes se organizatave', Revista

eAkademise se Menoxhimit (qershor 1981), f. 63-74.
Zhvillimi i
UDHEZIME PER SJELLJEN ETIKE
Rreth kesaj aftesie
4. Bejini vetes pyetje ";fare---nese: Nese .po
Shpesh zgjedhjet etike rezultojne to vesh-
mendoni pse duhet to ben! dicka, duhet
tira per menaxheret. Bindja ndaj ligjit eshte e
gjithashtu t'i beni vetes pyetje 4fare-nese.
detyrueshme kurse sjellja etike shkon pertej
Per shembull, pyetjet e meposhtme mund
permbushjes se ligjit. Do to thote to sillesh me
t'i japin forme veprimeve tuaja: "4fare
pergjegjesi ne to ashtuquajturat zonat gri ku
ndodh nese marr vendimin e gabuar? 4fare
eshte e veshtire to ndahet e drejta nga e gabuara.
dote ndodhte me mua? Po me punen time?
4fare mund to beni per to permiresuar aftesite
Po sikur veprimet e mia to tregoheshin me
menaxheriale per sa i perket sjelljes etike? Me
detaje ne televizion apo ne gazete? A do to
poshte pojapim disa udhezime.
me vinte kjo ne veshtiresi mua apo to tjeret
qe jane rreth meje? Po sikur to me kapnin
Hapat ne praktikimin e aftesise se duke bere di4ka joetike? A jam i gatshem to
sjelijes etike perballem me pasojat?"
5. Kerko mendimin e to tjereve. Nese ajo
1. Njihuni me politiken e organizates mbi qe do beni eshte dicka e madhe dhe nuk
etiken. Nese ekzistojne, politikat e kom- jeni i sigurt rreth saj, kerkon! keshilla nga
panive mbi etiken pershkruajne se 4fare menaxheret e tjere. Ndoshta me pare ata
percepton organizata juaj si sjellje etike dhe kane gene ne nje situate to ngjashme dhe
4fare ajo pret nga sjellja juaj. Kjo politike do ju mund to perfitoni nga pervoja e tyre. Ose
t'ju ndihmoje to sgaroheni mbi 4fare lejohet ata ndoshta vetm do t'ju degjojne dhe do
dhe mbi maturine menaxheriale qe duhet tejene nje bankeprove perju.
to ushtroni. Ajo behet kodi juaj i etikes! 6. Beni ate qe vertet besoni se eshte e drejte.
2. Kuptoni politikat e etikes. Thjesht ekz- Ju keni ndergjegje dhe jeni pergjegjes per
istenca e politikave nuk garanton qe do to sjelljen tuaj. 4faredo qe to beni, nese vertet
arrihen 4fare ato synojne to arrijne. Juve ju mendoni se ishte me e duhura per t'u bere,
duhett'i kuptoni ato ne thellesi. Sjellja etike atehere nuk ka rendesi se 4fare thone to tjeret.
nuk eshte nje proces i paracaktuar, por poli- Ju duhet t'i gendroni besnik standardeve
tikat mund to luajne rolin e udhezuesve dhe tuaja to brendshme etike. Pyeteni veten tuaj:
to sigurojne nje themel mbi to cilin ju mund A mund tejetoj duke e ditur 4fare kam bere?
to bazoni veprimet tuaja ne organizate.
Edhe nese nje politike e caktuar nuk ekzis- Praktikimi i aftesive etike
ton ende, mund to ndermerren disa hapa Gjeni no kopje to kodit to etikes se shkolles stlaj
para zgjidhjes se situates se veshtire. ose to organizates ku punoni. Ose gjeni nje kopje
3. Mendoni para se to veproni. Pyeteni vet- to kodit to etikes se nje organizate profesionale,
en: "Pse do to bej kete gje? 4fare e solli kete pjese e se cites shpresoni to beheni pasi to diplo-
problem? Cili eshte gellimi im i vertete qe fshi- moheni. Shqyrtoni politikat dhe rregullat e kodit.
het pas ketij veprimi? A jane to vlefshme arsyet e A ka ndonje pjese ne kete kod mete cilin ju nuk
mia? Apo ka motive mete thella pas kesaj si, per pershtateni? Pse? A ka ndonje rregull to kodit qe
shembull,te genit besnik ndaj organizates? Ado e keni shkelur ne menyre to vazhdueshme?Pse
to lendojne ndokend veprimet e mia? A do t'ia mendoni se po i shkelni keto rrerjulla? Cilat Jane
tregoja shefit apo familjes sime se 4fare po bej"? pasojat e pritshme nga keto shkelje? A i gjykoni
Kujtoni se eshte sjellja juaj dhe veprimet tuaja. to pershtatshme keto pasoja?
Duhet to siguroheni se nuk po beni di4ka e cila Nese ishte e veshtire to gjenit nje kod etike, gje-
mund to rrezikoje rolin tuaj si menaxher, organi- jeni perse. Nen cilat rrethana ky kod u shpern-
zaten ose reputacionin tuaj. dahet, postohet apo u vihet zakonisht ne dispo-t;
zicion anetareve to organizates? ,
ROBBINS I DECENZO
Keta faktore perfshijne qe nga morali i individit, vlerat, personaliteti dhe pervoja e tij, e
deri to kultura dhe etika e organizates3S. Nje studim i fundit, per shembull, tregoi se 82%
e drejtuesve ekzekutive to korporatave, qo u studiuan, pranuan se ata mashtronin ne lojen
e golfit - dhe 72% e tyre besonin se golfi dhe biznesi kane ngjashmeri39. Megjithate, per-
sonat pa nje sens to forte morali ka me pak to ngjare to bejne gjera to gabuara nese jane to
kufizuar nga rregulla, politika, pershkrime pune ose norma to forta kulturore qe dekura-
jojne sjellje to tilla. Per shembull, dikush nga klasajuaj vjedh pyetjet e provimit dhe fillon
t'i sheso ato per 50$. Ju patjeter duhet to dilni mire ne kote provim perndryshe nuk do to
arrini to kaloni ne kete lende. Mege dihet se disa prej studenteve to tjere ne klase e kane
blere provimin, kjo mund to ndikoje rezultatin tuaj pasi profesori i ve notat ne baze to
nje shperndarjeje normale. Atehere a do blini edhe ju nje kopje to provimit per shkak se
keni frike se pa to do to jene ne dizavantazh, apo do to refuzoni to blini provimin dhe do
perpigeni ne maksimum, apo do to shkoni edhe me tej dhe do to raportoni ngjarjen to
profesori?
Shembulli i mesiperm me pyetjet e provimit tregon sesi pagartesia mbi cfare eshte
e dare nuk eshte etike mund to perbeje problem per menaxheret. Per to zvogeluar kete
pagartesi, sot gjithnjE e me shume po behen mjete shume to perhapura kodet e etikes40.
Nje kod etike eshte nje dokument zyrtar qe shpall vlerat dhe rregullat etike kryesore
to nje organizate, to cilat duhet to ndiqen nga menaxheret dhe punonjesit operative to
saj. Ne trajten me ideale to tyre keto kode duhet to jene kaq to detajuara sa to mund to
udhehegin personelin e organizates ne veprimet qe ata duhet to kryejne dhe gjithashtu
to jene edhe to clireta qe to lejojne hapesire per urine e gjykimit personal. Pothuajse 90%
e kompanive to Fortune 1000 kane nje kod etike to deklaruar41, dhe keto kode shtrihen
deri ne arenen globale42.
kodi i etikes
nje' dokunsent zyrtar gishpall vlerat dhe rregullat etike kr yesore ti nji organizate, ti cilat
duhet ti ndigen nga me naxherit dhepunonjisit.
Te izoluara, kodet e etikes ka to ngjare to mos jene me shume sesa thjesht mjete per to
maskuar situatat reale neper organizata - edhe Enron-i kishte nje deklarate to kodit to
etikes. Efektiviteti i kodeve to etikes varet shume nga fakti nese menaxheret i mbeshtesin
dhe i integrojne ato ne kulturen e organizates si edhe nga fakti sesi trajtohen individet to
cilet i shkelin ato43. Nese menaxheret i konsiderojne to rendesishme kodet e etikes,
konfirmojne rregullisht permbajtjen e tyre, behen vete zbatuesit e pare dhe qortojne ne
menyre publike ata qe e thyejne kodin, ky i fundit mund to perbeje nje themel to forte per
nje program efektiv to etikes se korporates44.
Cfare eshte siperrnarrja?

Nder shume perkufizimet e sipermarrjes, disa i referohen krijimit to nje biznesi to ri.
Perkufizime to tjera perqendrohen to gellimi, duke pretenduar se sipermarresit synojne to
krijojne pasuri, cka eshte e ndryshme nga hapja e nje biznesi thjesht si zevendesim i
to ardhurave (domethene, to punosh per vete dhe jo per dike tjeter). Shume njerez kur
pershkruajne nje sipermarres, perdorin mbiemra to Lille si i guximshem, inovator, iniciator,
aventurier dhe ndermarres i riskut. Gjithashtu ekziston tendenca qe sipermarresit to lidhen
me biznesin e vogel. Ne do to perkufizojme sipermarrjen si nje proces ne to cilin nje
individ ose grup individesh riskon kohen dhe parate ne ndjekje to shanseve per to krijuar
vlere dhe rritje permes risive, pavaresisht burimeve qe kontrollojne. Tri pikat me to
rendesishme ne kete perkufizim jane (1) ndjekja e shanseve dhe e mundesive, (2) risite dhe
(3) rritja. Sipermarresit jepen pas shanseve per to rritur nje biznes duke ndryshuar,
revolucionarizuar, transformuar ose prezantuar produkte dhe sherbime to reja.
sipermarrja
Procesi i fillimit ti nje' nisme biznesi, duke organizuar burimet e duhura dhe duke
marre'pe'rsipe'r risqet dhe shper blimet pirkatese.
Shume persona besojne qe aktivitetet e sipermarresve dhe bizneset e vogla jane e njejta gje, por
kjo nuk eshte e vertete. Mes to dyjave ka ndryshime kyce. Sipermarresit ndermarrin sprova
sipermarrjeje - organizatat qe ndjekin shanset karakterizohen nga praktika inovatore dhe kane
si gellime kryesore rritjen dhe perfitueshmerine. Nje biznes i vogel, ne anen tjeter, eshte i
financuar, i drejtuar dhe nen pronesi to pavarur; ka me pak se 500 punonjes; jo
domosdoshmerisht angazhohet ne praktika to reja dhe zakonisht ka ndikim to ulet ne industrine
ku ben pjese. Nje biznes i vogel nuk eshte domosdoshmerisht nje sipermarrje vetem per
shkakun se eshte i vogel. Te jesh sipermarres do to thote to jesh novator dhe to kerkosh per
shanse dhe mundesi to reja. Megjithese nismat sipermarrese mund to nisin to vogla, ato jepen pas
rritjes. Disa firma to reja to vogla mund to rriten, por shume mbeten biznese to vogla sepse
zgjedhin to mbeten to tilla ose sepse nuk kane zgjedhje tjeter.
Si shumica e sipe'rmarrisve, Michael
Dell themeluesi i Dell Inc., e kerkon
ndryshimin, i pi g/igjet atij dhe
mipas
shfiytizon mundesite'. Per
shembull, ni
Kine; Dell-i'dizenjoi posafirisht nje'
kompjuter to vogel dhe me kosto ti
ulit ge
ijep mundesini shume fillestarive to
futen
online. Ndjekja e shanseve gijep
tregu i ri
duke ofruarprodukte novatore e
ndihmon
Dell-in to vazhdoji ni rrugin e tii ti
suksesit.
Burimi: Mark Ralston/Agence

France Presse/Getty Images
Çfare eshte procesi sipermarres?
dare perfshihet ne procesin e sipermarrjes? Sipermarresve u duhet to ndjekin kater hapa
kryesore ndersa hapin dhe menaxhojne nismat e tyre sipermarrese. Hapi i pare eshte
eksplorimi i kontekstit sipermarres. Konteksti perben realitetet e ekonomise se re,
ligjet dhe rregullat shogerore qe perbejne kuadrin ligjor, dhe realitetet e nje bote pune ne
ndry-
shim to vazhdueshem. Eshte e rendesishme qe secila prej ketyre aspekteve to kontekstit
sipermarres to shqyrtohet me kujdes pasi ato percaktojne "rregullat" e lojes dhe dare
vendimesh ose veprimesh ka to ngjare to kene sukses. Gjithashtu permes eksplorimit to
ko:tekstit sipermarresit perballen me hapin e dyte to procesit to sipermarrjes - identi-
fikimin e shanseve dhe avantazheve ti naundshnae konkurruese. Nga
perkufizimi i sipermar-
rjes ne e dime se ndjekja e shanseve eshte nje aspekt i rendesishem. Pasi sipermarresit ek-
splorojne kontekstin sipermarres dhe identifikojne shanset dhe avantazhet e mundshme
konkurruese, hapi tjeter eshte to percaktojne se dare iniciativash duhet to ndermarrin qe
to bejne nismen e tyre realitet. Ky hap i trete ne procesin e sipermarrjes eshte fillinai i
projektit. Ne kete faze kryhen kerkime per fizibilitetin e nismes se ndermarre dhe plani-
f ikohet, organizohet dhe fillohet kjo nisme. Se fundmi, ndersa nisma sipermarrese eshte
hapur dhe po ecen, hapi i fundit i procesit eshte mnenaxhinii i nismne's, to cilen
sipermarresi e kryen nepermjet proceseve menaxhuese, personave to tjere dhe rritjes. Ne do
t'i rikthe-
hemi ceshtjes se menaxhimit to nismes sipermarrese ne kapitujt ne vazhdim to ketij libri.
Cilat jane aktivitetet e sipermarresve?

Te pershkruash se dare bejne sipermarresit nuk eshte as e lehte dhe as e thjeshte. Asnje
aktivitet sipermarres nuk eshte i njejte me to tjeret. Me fja1e to pergjithshme, sipermarresit
krijojne digka to re, di�ka ndryshe. Ata jane ne kerkim to vazhdueshem per ndryshim, i
pergjigjen atij dhe e shfrytezojne ate".
Fillimisht nje sipermarres merret me shqyrtimin e potencialit to nismes sipermarrese
dhe me pas merret me ceshtjet qe kane to bejne me hapjen e saj. Gjate eksplorimit to
kontekstit to sipermarrjes, ata mbledhin informacione, identifikojne shanset e mund-
shme dhe lokalizojne avantazhet konkurruese. Me pas, to pajisur me kete information,
sipermarresit fillojne to hetojne mbi fizibilitetin e nismes se tyre - zbulojne idete e biz-
Liesit, shgyrtojne konkurrentet dhe eksplorojne mundesite per financim. Pasi shikon po-
tencialin e nismes se propozuar dhe vlereson mundesite per ndjekjen me sukses to saj,
sipermarresi vazhdon me planifikimin e nismes se tij, qka perfshin aktivitete to tilla si
zhvillimi i nje misioni organizativ qe to kete shanse per sukses, eksplorimi i ceshtjeve qe
kane to bejne me kulturen organizative dhe krijimi i nje plani biznesi to menduar mire
(shiko kapitulli 3). Kur zgjidhen keto probleme, qe kane to bejne me planifikimin, siper-
marresi duhet to perqendrohet ne organizimin e nismes se tij, qe do to thote se ai duhet
to zgjedhe formen ligjore to organizimit to biznesit, to merret me 9eshtje to tjera ligjore,
si kerkime per patenta ose to drejta autori, dhe to dizenjoje nje strukture organizative to
pershtatshme per to kryer detyrat e duhura. Pasi perfundojne keto aktivitete fillestare,
sipermarresi eshte gati to lancoje nismen e tij. Ky hap perfshin vendosjen e gellimeve
dhe to strategjive si edhe percaktimin e metodave teknologjike to prodhimit, to planeve
to marketingut, to sistemeve to informacionit, to sistemeve to kontabilitetit financiar dhe
to sistemeve to menaxhimit to flukseve monetare.
'Ndersa nisma sipermarrese eshte duke funksionuar vemendja e sipermarresit kalon
drejt menaxhimit to saj. Cfare perfshihet konkretisht ne menaxhimin e nje nisme siper-
marrjeje? Nje aktivitet i rendesishem eshte menaxhimi i proceseve to ndryshme qe
jane pjese e cdo biznesi: marrja e vendimeve, percaktimi i planit to veprimeve, analiza
e mjedisit to jashtem e to brendshem, matja dhe vleresimi i perfomances dhe kryerja e
ndryshimeve to nevojshme. Nje sipermarres duhet to bsje gjithashtu edhe aktivitete qe
shogerojne menaxhimin e individeve is tjere perfshi perzgjedhjen dhe marrjen ne puns,
vlerssimin dhe trajnimin, motivimin, menaxhimin e konfliktit, delegimin e detyrave dhe
lidershipin efektiv. Se fundmi, sipermarresi duhet to menaxhoje rritjen e nismes se tij,
qka perfshin aktivitete to tilla si zhvillimi dhe dizenjimi i strategjive to rritjes, perballimi i
krizave, eksplorimi i mundesive to ndryshme per rritje financiare, vleresimi i nismes dhe
ndoshta daija nga biznesi.
A mund to kete sipermarres ne organizatat e medha?

Shpirti sipermarres nuk eshte e thene to jets i lidhur vetem me hapjen e bizneseve to vogla.
Disa kompani to medha si General Electric, po perpigen to modelojne aktivitetet e
sipermarresve;'. Pse? Ne pergjithesi, sipermarresit jane me to gatshem t'i pergjigjen
ndryshimeve, ne krahasim me menaxheret ne organizatat qe kane hierarki tradicionale.
Menaxheri-pronar perfshihet ne operacionet e perditshme dhe zakonisht eshte me afer me
klientin. Me tej, menaxheri-pronar eshte vendimmarresi kryesor dhe to gjithe punonjesit i
raportojne atij/asaj. Rezultati eshte nje organizate me e "sheshte" me me pak shkalle hierarkie.
NE organizatat e medha, personat me aftesi sipermarrjeje quhen shpesh sipermarres
to brendshemas. A ekzistojne sipermarresit ne cdo organizate to madhe dhe to
stabilizuar? Pergjigja varet nga perkufizimi i ketij termi. Mesuesi i shquar i menaxhimit,
Peter Drucker, jep argumente se ata mund to ekzistojne ne organizatat e medha49. Ai e
pershkruan menaxherin sipermarres si dike i cili eshte konfident ne aftesite e tij/saj, qe i
kap mundesite per ndryshim dhe qe jo thjesht i pret befasite por qe i shfrytezon ato. Ne
kontrast me to Drucker-i ve menaxherin tradicional i cili ndihet i keresnuar nga
ndryshimi, bezdiset nga pasigurite, preferon parashikueshmerine dhe 6shte i prirur to
ruaje status quo-n6. Megjithate, Drucker-i e perdor termin sipe'rnaarre's, ne menyre
corientuese. Sipas gdo perkufizimi qe i behet menaxhimit to mire, lloji i tij i sipermarrjes
do is preferohej ndaj asaj tradicionale. E megjithate, sipermarrja e brendshme kurre nuk
mund to kape autonomine dhe riskun qe jane pjese e sipermarrjes se vsrtete, per shkak se
ajo e brendshme ndodh ne gjirin e nje organizate to madhe.Te gjitha risqet financiare i
mban piksrisht organizata. Rregullat, politikat dhe kufizimet e tjera vendosen nga
organizata; sipermarresit e brendshem i raportojne shefave to tyre dhe shperblimi per
suksesin eshte zakonisht ecja ne karriere dhe jo pavaresia financiare.
sipermarres i brendshem (intrapreneur)

Person qi bin pjesi ni 77 ii o7ganizati dhe i cili shfaq karakteristika to nje• sipernarrisi.
Si do to jets fuqia punetore a vitit 2010?

Deri kohet e fundit, organizatat kishin nje qasje to llojit "poci shkrires" ndaj larmiss.
Supozohej se personat qe ishin ndryshe ne njefare menyre do to donin automatikisht to
asimiloheshin. Por menaxheret sot kane pare se punonjesit nuk duan t'i lens menjane
vlerat e tyre kulturore dhe stilin e jeteses kur vijns ne puns. Prandaj, sfida per menaxheret
eshte t'i bejne organizatat e tyre me akomoduese per grupe to ndryshme personash duke iu
drejtuar stileve to jeteses, nevojave familjare dhe stileve to ndryshme to punes. Supozimi i
"posit shkrires" po zevendesohet me pranimin dhe vleresimin e ndryshimeve. Eshte
interesante to vihet re se ata qe zgjedhin t'i lavderojne ndryshimet zbulojne se fitimet e
organizatas se tyre jane me to lartai0.
Si eshte fuqia punetore sot?

Shumica e ndryshimeve qe kane ndodhur ne fugine punetore i atribuohen legjislacionit
federal ne SHBA i cili ndalon diskriminim ne punesim dhe qe hyri ne fuqi ne vitet 1960.
Bazuar ne keto ligje, u hapen shtigje to reja per aplikantet femra dhe per ata nga pakicat
kombetare. Qe atehere keto dy grupe jane bere segmenti i fugine punetore me rritjen me to
shpejte dhe plotesimi i nevojave to tyre eshte bere nje pergjegjesi vitale per menaxheret. Per
me teper, gjate kesaj kohe, ritmi i lindjeve ne SHBA filloi to binte. Brezi me lindjet me to
medha tashme kishte arritur kulmin per sa i perket mundesive per punesim, cka do to
thoshte se ndersa marrjet ne puns vazhdonin, me pak potencial kishte mbetur dhe me pak
mund to zgjidhje. Dhe nderkohe qe globalizimi theksohej gjithnje e me shume, ne SHBA
erdhen meksikane, aziatike dhe imigrante to tjere qe kerkonin puns.
Parashikimi i se ardhmes eshte shpesh nje hamendesim qe perdor gjithe to dhenat qe
dihen deri ne nje moment is caktuar. Perpjekja jone per to parashikuar perberjen e sakte to
larmise se fugine punetore nuk ben perjashtim, megjithese dihet se ajo do to jets het-
erogjene: e perbere nga meshkuj e femra, to bardhe dhe me ngjyre, heteroseksuale dhe ho-
moseksuale, meksikane, aziatike, amerikane vendas, me aftesi to kufizuara dhe to moshuar.
Nje faktor tjeter qe ka shume ndikim mbi fugine punetore eshte shtimi i madh (bumi) i
punetoreve to moshuar. Duke iu referuar zakonisht si "fuqia punetore qe po thinjet" numri i
individeve qe kane deshire to punojne edhe pasi kane arritur moshen e pensionit vazhdon to
tregoje rritje to gendrueshmes'. Per shkak to nevojave (per to patur to ardhura me to larta qe to
ruajne standardin aktual to jeteses), ose deshires (per to qendruar aktive) me shume individe
mbi 55 vjeq pritet to gendrojne ne forcen e punes. Studimet tregojne se me shume se 80% e
ketij brezi pret to punoje deri ne 65 vjeq e ndoshta me shume. Ketyre statistikave shtojini edhe
faktin se Kongresi Amerikan miratoi Aktin e Lirise to Shtetasve to Moshuar per to Punuar, i cili
eliminoi dizavantazhet ne perfitimin e pensionit per ata individe qe fitonin me shume se
17.000$ ne vit. Pritet pra qe forca e punes to vazhdoje to plaket, me punonjes 70 e 80- vjecare
dhe kjo to jets nje gje e zakonshme.
larmia e fugine punetore

Forminzet e ndryshme kulturore qi kani anitarit e organizatave ne terma to gjinise; ti races, to
nzoshis, to prnjeve seksuale dhe etnise:
Pjesemarrja ne rritje e grave dhe to moshuarve nuk eshte i vetmi aspekt larmie qe po i jep
forme fugise punetore. Globalizimi ka zvogeluar pengesat e emigrimit. NTe SHBA, raporti i
meksikaneve, aziatikeve, afrikaneve dhe atyre nga ishujt e Paqesorit, eshte rritur ndjeshem ne dy
dekadat e f indit dhe pritet qe kjo tendence to vazhdoje edhe ne to ardhmen.
SKEMA 2-8
Filozofia e Iarmise se Mars Incorporated
'Zera to dallueshem qe punojne se bashku brenda to njejtes kulture'; eshte nje nga menyrat
sesi ne e kemi pershkruarte bent biznes ne Mars. Ne besojme se suksesi i biznesittone mund to
rritet duke patur nje fuqi punetore me bashkepunetore nga shume formime kulturore, po ashtu si
shogeria dhe klientet tans perbehen nga nje varietet i pasur individesh. Ne vleresojme talentetdhe
kontributet e fugise punetore to larmishme ne ecjen drejt se ardhmes dhe ne luajtjen e roleve to
lidershipit to pergjegjshem.
Burimi: Ribotuar me leje nga Masterfood USA, nje sektor i Mars Incorporated,
Per me teper, fenomeni i shume kulturave nuk haset vetem ne SHBA. Vende si Britania e
Madhe, Gjermania dhe Kanadaja po perjetojne to njejtat ndryshime. Po to marrim per
shembull, Kanadane, nje pjese e madhe e popullsise se saj ka emigruar kohet e fundit nga
Hong Kong, Pakistani, Vietnami, dhe vendet e Lindjes se Mesme. Keta emigrants po e
bejne popullsine e Kanadase me to larmishme dhe fugine punetore to saj me heterogjene.
Si ndikon larmia mbi organizatat?

Ndersa organizatat behen me to larmishme, menaxheret duhet to pershtatin praktikat e
burimeve njerezore per t'i reflektuar keto ndryshime52. Shume organizata sot, si Banka e
Amerikes kane programe per larmine e fuqise punetore. Ato tentojne to marrin ne puns, to
promovojne dhe mbajne pakicat, to inkurajojne larmine ne radhet e shitesve dhe u bejne
trajnime punonjesve mbi larmine'3. Disa kompani, perfshi Coca-Cola-n, Motorolan dhe
Mars-in kryejne edhe auditime kulturore per t'u sigu ruar qe larmia ne to ka shtrirjen e
4.
kerkuar (shiko skemen 2-8)5
Larmia e fugise punetore kerkon qe menaxheret to jene me to ndjeshem ndaj nd
ryshimeve qe secili
grup sjell ne vendin e punes. Per shembull, menaxhereve mund t'iu duhet to ndryshojne
filozofine e tyre nga trajtimi i to gjitheve ne menyre to njejte, ne njohjen e ndryshimeve
individuale dhe reagimit ndaj ketyre ndryshimeve ne menyra qe garantojne mbajtjen e
punonjesve dhe produktivitet me to larte. Ata duhet to jene ne gjendje to njohin dhe to
merren me vlerat, nevojat, interesat dhe pritjet e ndryshme to punonjesve55. Ata duhet to
shmangin cfaredolloj praktike ose veprimi qe mund to interpretohet si racist ose agresiv
ndaj cdo grupi to vecante; dhe sigurisht ne to njejten kohe menaxheret nuk duhet to
diskriminojne ne menyre to paligjshme asnje prej punonjesve. Se fundmi, menaxheret
duhet to gjejne menyra si t'i ndihmojne punonjesit qe keta to fundit to menaxhojne
problemet e ekuilibrit mes jetes dhe punes5t
Si munden organizatat to ndihmojne punonjesit qe to

ekuilibrojne konceptet e ekuilibrit mes jetes dhe punes?
Punonjesi tipik i viteve 1960 ose 1970 vinte ne puns nga e hena deri to premten dhe
bente punen e tij/saj ne orare tete ose nenteoresh. Vendi dhe koha e punes ishin to speci-
f ikuara ne menyre to qarte, nje realitet ky qe nuk qendron me per nje segment to gjere to
fuqise se sotme punetore. Gjithnje e me teper punonjesit ankohen se kufiri mes kohes se
punes dhe jashte punes eshte turbulluar duke krijuar keshtu konflikte personale dhe
stress'. Ka disa faktore qe e shkaktojne kete turbullim mes punes se punonjesve dhe jeteve to
tyre personale. Se pari, krijimi i organizatave globale do to thote se bota e tyre kurre nuk
fie. Ne redo kohe dhe ne cdo dite per shembull, mijera punonjes to DaimlerChrysler
jane duke punuar diku. Nevoja per t'u konsultuar me kolege ose me kliente ne zona qe
jane 8 deri 10 ore larg tyre do to thote se shume nga punonjesit e firmave globale jane "ne
telefon" 24 ore ne dite. Se dyti, teknologjia e komunikimit i lejon punonjesit to bejne punen
e tyre ne shtepi, makine ose ne plazh ne Tahiti. Kjo aftesi u lejon shume personave me detyra
teknike dhe profesionale to bejne punen ne cdo kohe e ne redo vend. Se treti, organizatat u
kerkojne punonjesve to punojne me shume ore. Nuk eshte e pazakonte qe punonjesit to
punojne me shume se 45 ore ne jave, dhe disa punojne shume me teper se 50. Se
fundmi, me pak familje kane vetem nje person qe punon. Punonjesi i sotem i
martuar eshte pjese e rriftit ku to dy partneret jane ne ndjekje to karrieres, qka e ben edhe
me to veshtire per punonjesit e martuar to gjejne kohe to plotesojne detyrimet e tyre ndaj
shtepise, bashkeshorti/es, femijeve, prinderve dhe migve58.
Gjithnje e me teper, punonjesit kuptojne se puna po i mbyt jetet personale to tyre dhe kjo
gje atyre nuk u pelgen. Per shembull, studimet e fundit sugjerojne se punonjesit duan detyra
qe u japin fleksibilitet ne orarin e punes qe ata to mund to menaxhojne me mire konfliktet
mes jetes dhe punes59. Per me teper, keto shgetesime ka to ngjare t'i kete edhe brezi i
ardhshem i punonjesve60. Shumica e studenteve to kolegjeve dhe universiteteve thone se
arritja e nje ekuilibri mes jetes personale dhe punes perben nje nga gellimet kryesore ne
karrieren e tyre. Ata duan to kene "njE jete" to veten po aq sa duan to jene edhe nje pune!
Organizatat qe nuk i ndihmojne anetaret e tyre to arrijne ekuilibrin e jetes/punes do to
kene gjithnje e me to veshtire to terhegin dhe to mbajne punonjesit me to zote dhe me to
motivuar61.

Vizitoni Prentice Hall Self-Assessment Libras y 3.0 niv^vw.prcnhaH.com/robbins dhe plotesoni
S.A.L. IBA Cilatjani gindrimet e mia ndaj larmise' ne' vendin e punis?; I.D.22, Cili ishti
niveli im i etikis?;I.E.26, A ka ndonje gjasi qi ti bibem Si irmarre's?; dhe III.B.48, A jam i
pershtatshem pir nje' karrieri si menaxher global?
A eshte e kufizuar oferta e punes?

A eshte me bollek puna e kualifikuar ne Shtetet e Bashkuara? Apo eshte e kufizuar?
Pergjigja e thjeshte e to dyja ketyre pyetjeve eshte po. Sigurisht, pergjigjet e thjeshta nuk e
pershkruajne ne menyre to plote kete �eshtje dhe as nuk shpjegojne sesi to dyja situatat (nje
teprice dhe mungese) mund to ekzistojne njekohesisht. Keto shpjegime do t'i japim ne
seksionin e meposhtem.
Pse organizatat i pezullojne punetoret nga puna?

Njehere e nje kohe ne Ameriken e epokes se korporatave, organizatat ndiqnin nje rregull to
thjeshte: Ne kohe to lira punonjesit merren ne pune; ne kohe to kegija ata pushohen
nga puna62. Por qe nga fundi i viteve 1980 ky "rregull" nuk mbahet me si i vertete, to
pakten jo per shumicen e kompanive to medha to botes. Gjate dekades se kaluar, shume
nder kompanite e Fortune 500 bene shkurtime to medha ne stafet e tyre. Mijera
punonjes jane shkurtuar nga organizata si IBM, AT&T, Boeing dhe Sears. Ne fakt,
vetem ne tremujorin e fundit to vitit 2006, kompanite ne SHBA shkurtuan me shume se
255.000 vende pune; gjate vitit 2006 u shkurtuan afersisht 1 milion vende pune63. Ky
fenomen i shkurtimit to organikes ekziston edhe jashte Shteteve to Bashkuara. Shume
pune po eliminohen gjithashtu ne pothuajse to gjitha vendet e industrializuara61.
shkurtimi i organikes
Nje' aktivitet iii arga?tizate' i dizenjuar per te'krijuar operacione nee efcente pe'rmes pezullimeve ne
masi nga pupa.
Pse ekziston kjo tendence per shkurtimin e organikes se kompanive? Organizatat po

perpigen to rrisin fleksibilitetin e tyre per to reaguar me mire ndaj ndryshimit. Programet e
theksit mbi cilesine jane duke krijuar struktura me to sheshta dhe po ridizenjojne punet per
to rritur eficencen. Rezultati eshte nevoja per me pak punonjes. A po themi me kete se
kompanite e medha po zhduken? Absolutishtjo! Ajo qe po ndryshon eshte menyra e tyre e
veprimit. E madhe nuk do to thote domosdoshmerisht joeficente. Kompani si PepsiCo dhe
Home Depot is dalin to perziejne permasat e tyre to medha me zhdervjelltesine duke i
ndare organizatat e tyre ne njesi me to vogla dhe me fleksible.
Si strategji, shkurtimi i organikes mund to gendroje nje kohe to gjate. Ajo eshte pjese e
nje gellimi me to madh to ekuilibrimit to stafit per to plotesuar nevojat ne ndryshim. Kur
organizatat behen to tejmbushura, ka to ngjare qe ato to shkurtojne vendet e punes. Ne to
njejten kohe, ka to ngjare qe edhe mund to rrisin stafin nese ky veprim i shton vlere
organizatas. Keshtu, nje term me i mire per kete veprim organizativ mund to jete
optimizimi i organikes. Optimizimi i organikes nenkupton lidhjen e niveleve to stafit
me gelliinet organizativefi5. Ai promovon shfrytezim me to madh to firmave to jashtme
per to siguruar produktet dhe sherbimet e domosdoshme - i quajtur sigurim i jashtem i
burimeve (outsourcing) - ne perpjekje per to gendruar fleksibel dhe reagues ndaj nje
mjedisi pune ne ndryshim to vazhdueshem. Per shembull, Lucent Technologies, ka
arritur nje marreveshje me Solectron-in qe jo vetem t'i jape me qira nje fabrike
Solectron-it, por gjithashtu t'i "huazoje" ketij to fundit 400 punonjes to Lucent-it per
to punuar ne fab-
rike66. Me kete veprim ata po perpigen to krijojne sisteme reagimi to shpejta dhe fleksible.
optimizimi i organikes
Lid1ja e niveleve ti stafit me ge'llimet organizative.
sigurimi i jashtem i burimeve (outsourcing)

Pe'rdorimi nga ana e nje' organizate i firmave to jashtme pe'r ti siguruar produktet dhe shirbimet e
nevojshme.
PSE NEVOJITEN SISTEMET E REAGIMIT TE SHPEJTE DHE FLEKSIBLE?

Mijera organizata ne fshatin global arriten ne perfundimin qe mund to kursenin para
dhe to rrisnin fleksibilitetin duke konvertuar shume pune ne pozicione me kohe to
pjesshme -duke krijuar keshtu ate qe shpesh njihet si forca rastesore e punes (shiko
skemen 2-9).
Sot, punetore to tille mund to gjenden ne pozicione sekretarie, infermierie, kontabiliteti,
linjash montimi, ligjore, dentare, programimi kompjuterik, inxhinierie, marketingu dhe
madje menaxheresh to larte.
forca rastesore e punes

Punitori me kohl tipjesshme, te' pe'rkohshe'm, dhe me kontrati te. ciletJane, ne' dispozicion pe'r
tu marre nipune sipas nevojave ti organizatis.
Pse organizatat kane nje focus kaq to theksuar mbi punonjesit rastesore? Shume kompani to
medha po konvertojne disa nga punet e perhershme ne to perkohshme (shikoni Dilema
etike ne menaxhim). Organizatat qe perballen me nje mjedis ne ndryshim to shpejte
duhet to jene to afta t'i pershtaten shpejt ketyre ndryshimeve. Shume punonjes to
perhershem me kohe to plote e kufizojne aftesine e menaxhereve per to reaguar. Per
shembull, nje organizata to ardhurat e se cues zvogelohen ndjeshem gjate nje periudhe
renieje ekonomike mund to jete e detyruar to shkurtoje stafin. Vendimi se kush do to
pezullohet nga Puna dhe dare efekti do to kene keto pezullime ne produktivitet dhe mbi
anetaret e tjere to organizates mund to jete shume i nderlikuar per ato organizata qe kane
nje fuqi punetore to madhe dhe to perhershme.
SKEMA 2-9
Punonjesit rastesore
Punonjesit me kohe to pjesshme.

Punonjesit me kohe to pjesshme punojne me pak se 40 ore nejave. Ne pergjithesi atyre u ofrohet
pak perfitim, per to mos thane asnje Iloj perfitimi. Punonjesit me kohe to pjesshme jane zakon-
isht nje rezerve e mire e forces punetore mete diet organizatat mund to mbushin radhet e tyre ne
periudhat ose oraret e pikut to punes. Per shembull, nje banke qe pret to kete shumicene
klienteles ne orarin 10 AN deri 2 P.M. mund to shfrytezoje punonjesit me kohe to pjesshme gjate
ketij orari. Gjithashtu punonjesit me kohe to pjesshme mund to perfshihen edhe ne nje praktike qe
quhet ndarje e pun es, ne to cilen dy punonjes ndajne se bashku nje pune me kohe to plote.
Punonjesit e perkohshem.
Ashtu si ata me kohe to pjesshme, punonjesit e perkohshem punesohen zakonisht gjate per-
iudhave to pikut to aktivitetit. Ata gjithashtu zevendesojne punonjesit qe jane jashte detyre per nje
kohe to zgjatur. Per shembull, nje pozicion sekretarie mund to plotesohet nga nje punonjes i
perkohshem, nderkohe qe sekretarja ka marre lejen 12javore to lindjes. Punonjesit e perkohshem
krijojne nje kosto fikse per punedhenesin per punen e perdorur gjate nje periudhe specifike.
Punetoret me kontrate.
Punetoret me kontrate, nenkontraktoret dhe konsulentet (mund t'i referohemi si individe qe pu-
nojne ne menyre to pavarur), merren ne pune nga organizatat per to punuar ne projekte speci-
f ike. Keta punetore, zakonisht shume to kualifikuar, kryejne detyra to caktuara per organizaten.
Shpesh pagesa e tyre specifikohet ne kontrate dhe jepet atehere kur organizata merr rezultatet e
deshiruara. Organizatat i perdorin punetoret me kontrate sepse kostoja e tyre e punes eshte f
ikse, dhe nuk kane asnje nga kostot e tjera qe jane to zakonshme per punonjesit me kohe to
plote. Vec kesaj, kontratat shpesh lidhen pasi punetoret me kontrate mund t'i kryejne detyrat me me
shume eficence sesa punonjesit e perhershem dhe me kohe to plote to organizates.
Ne anen tjeter, organizatat qe mbeshteten me shume mbi punonjesit rastesore kane
f leksibilitet me to larte sepse punonjesit mund to shtohen ose to eliminohen me lehte
sipas nevojes. Per me teper, shkurtimet e stafit, mundesite per to perfituar nga tregjet
e reja, gjetja e dikujt qe eshte i kualifikuar per nje projekt to vecante e to tjera si keto
tregojne nevojen qe ka nje organizate qe to jete e afte to pershtate shpejt nivelet e
stafit to sajb'.
CFARE PROBLEMESH KRIJOJNE PUNONJESIT RASTESORE PER

MENAXHERET? Perkohshmeria dhe fleksibiliteti i tyre perbejne sfida speciale per
menaxheret. cdo punonjes rastesor mund to kete nevoje- per trajtim to ve�ante per sa i
perket praktikave dhe politikave ndaj tyre. Menaxheret duhet to sigurohen gjithashtu
qe punonjesit rastesore mos to shohin veten e tyre si punetore to dores se dyte. Per
shkak se ata shpesh nuk marrin paketen e plote to perfitimeve qe marrin
punonjesit baze - to tilla si perfitimet e kujdesit shendetesor dhe lejen vjetore -
punonjesit rastesore kane tendencan to shohin punen e tyre si jo to rendesise maksimale.
Per shkak to kesaj, ata mund to mos jene shume besnike dhe shume to perkushtuar
ndaj organizates, ose aq to motivuar ne pune sa punonjesit e perhershem. Kjo
tendence mund to jete me e fuqishme tek ata individe to cilet kane gene to detyruar to
bashkohen me fugine punetore to perkohshme. Menaxheret aktuale duhet to kuptojne
se do to jete pergjegjesia e tyre per to motivuar to gjithe fugine punetore, ata me kohe
to plote dhe ata to perkohshem, dhe to zhvillojne perkushtimin e tyre per to bere nje
pune to mire!
punonjesit haze
Grupi i vogel i punonjisve ine kohl to plote ti organizates ti cilit bejne pe'r kite te' fundit disa
nga detyrat dhe punit me' thelbisore.
A do to kene Shtetet e Bashkuara se shpejti nje pakesim

to fugise punetore?
Tendencat ciklike to punes jane to veshtira per t'u parashikuar. Per shembull, ekonomia
boterore e fundit to viteve 1990 ishte ne pergjithesi e forte dhe tregjet e punes ishin to
ngushta. Shumica e punedhenesve e kishin to veshtire to gjenin punetore to kualifikuar
per to mbushur vendet bosh to punes. Pastaj, ne 2001, shume vende to zhvilluara
perjetuan nje recesion ekonomik. Pati shume pezullime nga puna dhe oferta e punetoreve to
kualifikuar u be me e bollshme.
Ne kontrast me kete, tendencat demografike jane shume me to parashikueshme.
Dhe njera ka pasoja to drejtperdrejta per menaxheret: vec disa fatkegesive to
paparashikueshme ekonomike ose politike, realiteti per to pakten 10 deri 15 vitet qe
vijne eshte nje pakesim i fugise punetore. Kete problem do to diskutojme duke perdorur
to dhena nga SHBA-ja, por kjo renie ne fuqine punetore to kualifikuar ka to ngjare to
jete po aq dominuese ne shumicen e vendeve to Europes per shkak to popullates ne
plakje dhe normes ne renie to lindjeve.
gerore. Per punonjesit baze dhe disa nga
Dilema etik e punonjesit me kohe to pjesshme, keto kuota
kontributesh ndahen mes punemarresit dhe
ne menaxhim punedhenesit, prandaj ca nga tarifa orare

ekstra e punonjesit rastesor shkon per to
mbuluar kete "shpenzim'. Pervec sigurimeve
Forca rastesore e punes shogerore eshte edhe sigurimi shendetesor.
Blerja e sigurimit shendetesor si anetar i nje
organizate mundeson perfitimin e tarifave
arrja ne pune e punonjesve raste- me to uleta to grupit dhe zakonisht rezul-
sore mund to jete nje bekim edhe ton me e lire sesa nese blihet individualisht.
per organizaten edhe per individet Nje tjeter shpenzim i punonjesve rastesore
e punesuar. Punonjesit rastesore vene. ne eshte blerja e pajisjeve dhe e materialeve to
dispozicion to punedhenesve to tyre nje zyres. Dhe sa per leje vjetore to paguar, har-
varietet to pasur kualifikimesh sipas nevo- rojeni. Leje e zakonshme, pushime, raport
jave qe kane. Gjithashtu, punesimi pikerisht per semundje? Eshte e thjeshte: merrni sa to
ne kohen kur duhet to filloje puna e cak- don!. Por mos harroni, kur nuk punoni, nuk
tuar eshte kostoefektive. M.bi to gjitha, in- paguheni!
divideve to cilet deshirojne to punojne Rreth dy dekada me pare, ne Shtetet e
me pak sesa koha e plote e punes, u jepet Bashkuara kishte 619.000 vende pune to
mundesia qe to mos i humbasin aftesite e perkohshme. Sot ky numer eshte mbi 14
tyre. Ne to njejten kohe, to genit punonjes milione68. E njejta tendence vihet re edhe
rastesor u lejon atyre to gjejne nje ekuliber ne Europe dhe ne Azi. Si ndihen punonjesit
mes detyrimeve ne 4eshtjet personale dhe per kete rritje to puneve to perkohshme? Pa-
karrierave qe ndjekin. Megjithate shume varesisht se disa duket se preferojne fleksi-
nga avantazhet per individet pergendrohen bilitetin e to genit punonjes rastesore, eshte
rreth supozimit se nje individ e zgjedh vete me e sakte to thuhet se shumica e forces se
qe tejete punonjes rastesor. Fatkegesisht ky punes preferon punesimin e perhershem
supozim nuk eshte gjithmone i vlefshem. me kohe to plote. Por ne nje bote me ndry-
Vendet e punes ne fshatin global jane zh- shime to shpejta, punonjesit e perhershem
vendosur per sa i perket kualifikimeve to ndonjehere e kufizojne fleksibilitetin e me-
kerkuara dhe vendndodhjes se tyre dhe naxhereve. Per shembull, nje fuqi punetore
kjo tendence pritet to vazhdoje. Per pasoje, e perhershme, e madhe ne numer, kufizon
forca rastesorejovullnetare e punes pritet to mundesite ne dispozicion to menaxhereve
rritet ne vitet ne vazhdim. dhe rrit kostot per firmat qe perjetojne ciklet
Te genit pjese e forces rastesore to ne ngritje dhe ne renie to tregjeve. Per kete
punes, edhe kur kjo nuk eshte zgjedhur vull- arsye, pritet qe punedhenesit to mbesh-
netarisht, mund to mos jete nje eksperience teten gjithmone e me shume ne punonjesit
negative nese atyre iu jepen to njejtat perfi- e perkohshem per to plotesuar vendet bosh
time qe zakonisht perfitohen nga punonjesit to punes.
baze me kohe to plote. Megjithese tarifat A mendoni se organizatat qe marrin ne
orare shpesh jane mete larta per punonjesit pune punonjes rastesore ne vend to atyre to
rastesore. Ketyre iu duhet to paguajne vete perhershem jane duke i shfrytezuar ata? A
per ato perfitime qe zakonisht paguhen duhet to detyrohen me ligj organizatat q6 t6
nga organizatat nese ata do to kishin gene sigurojne nje nivel baze perfitimesh per pu-
punonjes me kohe to plote. Per shembull, nonjesit rastesore - si sigurimi shendetesor,
punetoreve me kontrate iu duhet to pagua- leje e zakonshme, raport per semundje dhe
jne vete to gjitha kuotat e sigurimeve sho- pension? Cili eshte mendimi juaj?
Pakesimi i fugise punetore ne SHBA eshte funksion i dy faktoreve - normes se lindjeve
dhe normes se angazhimit me pune. Qe nga fundi i vitit 1960 e deri ne fundin e vitit 1980
punedhenesit amerikane perfituan prej hyrjes ne fugine punetore to atyre personave qe kishin
lindur ne periudhen e pikut to lindjeve ne SHBA (mes viteve 1946 dhe 1965). Me specifik-
isht, pjese e fugise punetore u bene 76 milione persona, kurse ne brezin pas tyre (ata to lindur pas
vitit 1965) ka 30 milione me pak persona per t'i zevendesuar kur ata to dalin n6 pension 61 . Disa
prej tyre kane dale tashme ne pension. Por problemi do to ashpersohet ne vitet 2010-
2012, kur pritet to ndodhe eksodi me i madh nga vendet e punes dhe kur pritet qe 6 milione
vende pune to mbeten bosh i0. Dhe ky pakesim
Brenda kater ose pese viteve to nuk do to ndihet vetem ne nje ose dy industri.
ardhshme, do to kete afersisht Ai do to perfshije shumicen e industrive: shen-
6 milione vende pune bosh ne detesine, geverine, ndertimin, inxhinierine, fi-
Shtetet e Bashkuara. nancen, energjine dhe teknologjine e informa-
cionit. Me e rendesishmja, pavaresisht rritjes se
emigracionit, hyrjet e reja ne fugine punetore
nga vendet e huaja nuk do to kontribuojne shume ne korrigjimin e pakesimit to ofertes se
punes. Per me teper, jehona e ngjarjeve to 11 shtatorit 2001 ne Shtetet e Bashkuara mund to
kufizoje emigracionin duke pakesuar me tej oferten e puneve to kualifikuara.
Problemit to pakesimit to fugise punetore i shtohet edhe fakti se nga pjesa e Pundit e shekullit
to njezete organizatat perfituan nga nje rritje e madhe e numrit to grave qe u bene pjese e forces se
punes. Ato perbenin nje oferte to re to punetoreve to talentuar dhe to kualifikuar. Por ky burim tani
eshte shnderruar ne cezme me rubinet. Per me teper, interesi i punetoreve me to vjeter per to
vazhduar punen eshte duke rene. Ne vitin 1950 ishin afersisht 80% e 62 vjecareve qe ende
vazhdonin punen. Sot jane vetem pak me teper se gjysma e tyre. Faktore si plane pensioni to
mira, perfitime me to medha nga Sigurimet Shogerore dhe nje treg i kontrolluar aksionesh kane
bere qe me shume punetore to dalin ne pension me beret, sidomos ata qe kane patur pune to
lodhshme ose pa perspektive. Keshtu, kombinimi i popullates se vonshme, me to ulet ne
numer, norma tashme e larte e perfshirjes se grave ne forcen e punes dhe dalja e shpejte ne
pension do to bejne qe ne to ardhmen to kete nje rezerve fugie punetore shume me to vogel
prandaj punedhenesit do to kene mundesi me to kufizuara zgjedhjeje.
Ne termat e pakesimit to fugise punetore pagat dhe perfitimet e larta nuk do to
mjaftojne per to gjetur dhe per to mbaitur punonjes to kualifikuar. Menaxheret do to
kene nevoje per strategji to sofistikuara rekrutimi dhe punesimi si edhe do to kene nevoje to
kuptojne sjelljen njerezore". Ne tregje pune to ngushta, ata menaxhere to cilet jane to
paafte to kuptojne sjelljen njerezore dhe qe nuk i trajtojne sic duhet punonjesit e tyre ka
rrezik to mos u mbetet askush per t'i menaxhuar !
Ne c'menyre organizatat e trajtojne klientin si mbret?

Henry Ford-i tha se klientet e tij mund to zgjidhnin makinen me qfaredolloj ngjyre qe t'u
pelqente - per aq kohe sa ngjyra qe zgjidhnin ishte e zeze. Ne kontrast me te, Stew
Leonard, Jr., drejtuesi ekzekutiv i dyqanit me to madh to bulmetit ne Konektikatinjugor,
thote se biznesi i tij ka vetem dy rregulla. "Rregulli 1 - klienti ka gjithmone to drejte.
Rregulli 2 - nese klienti ben ndonje gabim, lexoni perseri rregullin 1."
Menaxheret e organizatave to sotme po influencohen nga Stew Leonard-et kudo ne bote.
Ata e kuptojne se suksesi afatgjate arrihet kryesisht duke kenaqur klientin, sepse eshte
klienti ai i cili ne fund to fundit paguan faturat. Dhe sic e kemi thene disa here ne kete
kapitull, klientet kane tani shume me teper zgjedhje se me pare dhe keshtu eshte me e
veshtire per t'i kenaqur. Per shembull, klientet kerkojne sherbim me to shpejte, cilesi me
to larte dhe me shume vlere per parate qe paguajne. Masiviteti i klienteles, sherbimet
telefonike pa pagese, rritja e tregtise elektronike dhe asaj nepermjet postes, dyqanet e
medha me ulje dhe menaxheret qe jane bere to fiksuar pas cilesise jane to gjitha reagime
ndaj konceptit se cilesia eshte ajo qe klienti thote qe eshte. Per to bere realitet kete teori,
organizatat dhe menaxheret e tyre kane filluar to kryejne disa aktivitete kritike: krijimi
i nje kulture me pergjegjesi ndaj klientit, permiresime to vazhdueshme to cilesise dhe
inxhinierimi i proceseve to punes.
A munden organizatat to permiresojne sherbimin e klientit?

Kohet e fundit American Express e ktheu makthin me to keq to Joan Weinbel-it ne
nje ngjarje per to mbajtur mend. Ne oren 10 to darkes, Joan-a ishte ne shtepine e saj ne Nju
Xhersi, duke bere gati valixhet per nje udhetim njejavor, kur u kujtua papritur se e kishte
harruar karten e saj AmEx Gold ne nje restorant ne gytetin e Nju Jorkut po ate mbremje.
Restoranti ishte 30 milje larg. Diten tjeter ajo duhet to kapte avionin ne oren 7.30 to
mengjesit dhe i duhej karta e saj gjate udhetimit. Ajo mori ne telefon American
Express. Shume shpejt iu pergjigj nje perfagesues i sherbimit to klientit to AmEx-it, i
sjellshem dhe i gatshem per t'i ardhur ne ndihme. Ai i tha zonjes Weinbel to mos
shgetesohej. Pasi i beri disa pyetje to shpejta ai i tha asaj qe "ndihma po vinte". Eshte
pak to thuhet se ajo mbeti pa goje kur zilja e deres ra ne oren 11.45 to nates, me pak se dy
ore qe kur
ajo i kishte telefonuar EmEx-it. Ne deren e saj ishte nje korrier me nje karte to re. Zonja
Weinbel ende �uditet sesi kompania arriti to prodhonte karten e saj aq shpejt dhe t'ia
Conte asaj ne shtepi. Por ajo tha se kjo eksperience e beri perjetesisht kliente to AmEx-it.
Shumica e punonjesve sot ne vendet e zhvilluara kane pozicione sherbimesh ne punet e
tyre. Per shembull, 75% e to gjitha puneve ne sektorin privat, ne Shtetet e Bashkuara dhe
ne Kanada jane ne industrine e sherbimit. Ne Australi kjo shifer eshte 73%. Ne
Mbreterine e Bashkuar, Gjermani dhe Japoni eshte respektivisht 69%, 68% dhe 65%.
Disa shembuj to ketyre pozicione ne sherbime jane perfagesuesi i mbeshtetjes teknike,
punetoret e banakut ne restorantet fast food, agjentet e shitjeve, mesuesit, kamarieret,
konsulentet, agjentet e kredise, planifikuesit financiare dhe stjuardesat. Karakteristika e
perbashket e ketyre puneve eshte se ato kerkojne nje shkalle to larte nderveprimi me
klientet e organizates. Dhe per shkak se nje organizate nuk mund to ekzistoje pa klientet e
saj - gofte kjo organizate Merrill Lynch, L.L.Bean, nje studio ligjore, muze, shkolle ose
agjenci qeveritare - menaxheret duhet to sigurohen se punonjesit bejne gjithe cfare duhet per
to kenaqur klientet e saj.
Menaxheri't e Sears-it e
kuptuan lidhjen shkak
pasoji
ti'gi'ndrimit ti'punonjesve
dhe
ti gindrimit ti klientive
dhe
ti ti ardhurave ti
kompanisi.
Duke i trajnuarpunonjisit
e
saj qe ti kishin sjel je
mi'pozi-
tive me klienti't, Sears-i e
rriti
kinagesini e klienteve, e
Gila,
pi'r pasoji rriti ti ardhurat
e
kompanisi.
Burimi: ©Associated
Press/AP Photo/Wilfredo
Lee.
Organizatat ne industrine e sherbimeve duhet gjithashtu t'i kushtojne vemendje nevojave

dhe kerkesave to klienteve ne menyre qe to mund to kuptojne nivelin e efektivitetit. Pse?
Sepse ne keto lloj biznesesh, ka nje lidhje to garte shkak-pasoje, mes sjelljes e qen drimit to
punonjesve dhe sjelljes e gendrimit to klienteve nga njera ane dhe to ardhurave e f itimeve to
organizates nga ana tjeter. Ne fakt Sears-i e dokumentoi kete lidhje me shume kujdes.
Menaxheret e kesaj kompanie zbuluan qe nje permiresim me 5% ne gendrimet e
punonjesve Conte ne nje rritje prej 1.3 pikesh ne shkallen e kenagesise se klientit, e cila
mund to perkthehej si rritje e to ardhurave me 0.5%. E thene me garte, Sears-i zbuloi se
duke trajnuar punonjesit e saj per to permiresuar nderveprimet punonjes-klient, kompania
arriti to permiresonte kenagesine e klientit me 4% ne nje periudhe 12 mujore, e cila
gjeneroi afersisht 200 milione dollar to ardhura shtese72.
Me perjashtim to interesit to pak kerkuesve mbi kenagesine e klientit, nepermjet
permiresimit to cilesise, fusha e menaxhimit ne pergjithesi e ka injoruar klientin. Mendohej se
pergendrimi to klienti duhej to ishte shgetesimi i personave qe studionin dhe praktikonin
marketingun. Por fusha e menaxhimit mund to kontribuoje shume ne permiresimin e
performances se organizates duke iu treguar menaxhereve sesi lidhen sjellja dhe gendrimi i
punonjesve me kenagesine e klienteve. Jo pak organizata kane deshtuar pasi punonjesit e tyre
nuk kane mundur t'i kenagin klientet. Per kete arsye, menaxheret duhet to krijojne nje kulture me
pergjegjesi ndaj klientit - ku punonjesit jane to sjellshem dhe to dashur, to disponueshem, kane
informacione mbi produktet, jane to shpejte per to reaguar ndaj nevojave to klienteve dhe to
gatshem to bejne dare duhet bere per to kenaqur klientin.
A MUND TE KRIJONI NJE KULTURE ME PERGJEGJESI NDAJ KLIENTIT?

Shitesit franceze gezojne nje reputacion to mirenjohur per indiferencen e tyre ndaj
klienteve73. Per shembull, agjentet e shitjeve e thone hapur se nuk duan to nderpriten
gjate telefonatave qe bejne. Eshte nje sfide e vertete nese dikush do to marre ndihme
prej ketyre agjenteve. Dhe askujt ne France nuk do t'i dukej shume e quditshme ankesa e
nje pronari dyqani ne Paris se e kishte pasur to pamundur to punonte me librat e tij gjate
paradites pasi vazhdimisht bezdisej nga klientet.
Por sot shume organizata po perpigen vertet shume per to gene krejt ndryshe nga
ato franceze. Ato po tentojne to krijojne nje kulture reaguese ndaj klientit pasi e dine se
kjo eshte rruga drejt besnikerise se klientit dhe e perfitueshmerise afatgjate. Ato kompani
qe e kane krijuar nje kulture to tille - SouthwestAirlines, FedEx,Johnson
&Johnson, Nordstrom dhe L.L.Bean - kane krijuar nje baze klientele to forte dhe
besnike dhe ne pergjithesi kane treguar performance me to mire sesa konkurrentet e tyre
per sa i perket rritjes se to ardhurave dhe aspektit financiar. Le to shgyrtojme variablat
qe formojne kulturen reaguese ndaj klientit dhe le to japim disa sugjerime qe mund to
ndiqen nga menaxheret per to krijuar kultura to tilla.
CILET JANE VARIABLAT KRYESORE QE NDIKOJNE NE FORMIMIN E KULTURES

REAGUESE NDAJ KLIENTIT? Nje shqyrtim i provave zbulon disa variabla qe hasen
me shpesh ne kulturat reaguese ndaj klientit (shiko skemen 2-10)74. I pari eshte tipi i
punonjesve. Organizatat e suksesshme dhe to orientuara drejt sherbimeve marrin
punonjes to cilet jane to dashur dhe to shkathet. Se dyti, qe punonjesit e sherbimeve to
mund to plotesojne kerkesat vazhdimisht to ndryshueshme to klienteve ata duhet to
gezojne nje shkalle lirie. Detyra e tyre veshtiresohet ne kushtet e rregullave,
procedurave dhe politikave to ngurta. Se treti, punonjesit kane nevoje to kene me shume
pushtet. Fuqizimi i tyre nenkupton se ata kane urine to vendosin se gfare duhet bere
per to kenaqur klientin (me vone ne kete kapitull do t'i rikthehemi perseri ceshtjes se
fuqizimit to punonjesve).
fuqizim
Ridizenjimi ipuneve ne' menyre qi ti pritet liria e punetoreve pir to marri vendime
E katerta eshte aftesia e mire per to degjuar. Punonjesit ne kulturat reaguese ndaj klientit
jane to gatshem dhe to afte to degjojne dhe to kuptojne mesazhet e derguara nga klientet. Se
fundmi, kulturat reaguese ndaj klientit kane punonjes to cilet shfaqin sjellje qytetare
organizative. Deshira e tyre per to kenaqur klientet eshte nje deshire e vetedijshme. Dhe ata
jane to gatshem to ndermarrin iniciativen e kenagjes se klientit edhe kur kjo eshte jashte
kerkesave normale to punes se tyre.
Per to permbledhur, kulturat reaguese ndaj klienteve marrin ne pune punonjes to
orientuar ndaj sherbimeve me aftesi to mira degjimi dhe me gatishmerine per to shkuar
pertej kufijve to detyrave qe u kerkohen atyre, per to bere c'eshte e nevojshme per to
kenaqur klientin. Me pas kjo i kthjellon rolet e tyre, i cliron ata per to plotesuar nevojat ne
ndryshim to vazhdueshem to klienteve to tyre duke minimizuar rregullat dhe politikat dhe u
lejon atyre nje interval to gjere line per to marre vendime qe to bejne punen e tyre sa me
mire brenda kushteve to dhena.
Ne baze to karakteristikave to identifikuara me lart, ne mund to sugjerojme disa veprime

qe menaxheret mund to ndermarrin nese duan to bejne kulturen e organizates se tyre me
shume reaguese ndaj klienteve. Keto veprime synojne to krijojne punonjes me aftesi, zotesi
dhe gatishmeri per to zgjidhur problemet me klientin kurdohere qe ka to tilla.
SKEMA 2-10
Formimi i nje kulture
reaguese ndaj klientit
Perzgjedhja. Pika e fillimit ne ndertimin e nje kulture reaguese ndaj klientit eshte qe ne
pozicionet organizative ne kontakt me klientin to vendosen persona, personaliteti dhe
gendrimet e to cileve jane ne perputhje me orientimin ndaj sherbimit. Southwest
Airlines-i perben nje shembull to shkelgyer per kompanite qe e kane pergendruar
procesin e marrjes ne pune ne perjashtimin kategorik to kandidateve qe nuk kane
personalitet to dashur dhe migesor. Aplikantet per pune i nenshtrohen nje interviste to
detajuar gjate se cues punonjes dhe drejtues ekzekutive to kompanise shgyrtojne me
kujdes nese kandidati e ka ate personalitet to hapur dhe migesor qe kompania kerkon
nga cdo punonjes i saj.
• Trajnimi. Organizatat qe po perpigen to behen me to pergjegjshme ndaj klientit
nuk kane gjithmone mundesine to marrin ne pune staf plotesisht to ri. Me e zakon-
shme eshte qe menaxheret to perballen me sfiden e shnderrimit to punonjesve aktuale
ne punonjes me to fokusuar ndaj klientit. Ne raste to tilla, theksi nuk eshte mbi marrjen
ne pune to punonjesve por mbi trajnimin e tyre. Drejtues to lane ekzekutive ne kompani
si General Motors, Shell dhe J.P.Morgan jane perballur me kete dileme gjate dekades
se
kaluar, ndersa perpigeshin to largoheshin nga fokusi i meparshem qe kompanite e tyre
kishin mbi produktin. Permbajtja e ketyre programeve to trajnimit mund to ndryshoje
se tepermi por duhet to jete e fokusuar ne pe-rmire-simin e njohurive rreth produktit,
rreth to degjuarit aktiv, durimit dhe shfaqjes se emocioneve. Ne vijim, edhe punonjesit e
rinj, qe jane to pajisur me nje personalitet migesor ndaj klientit, mund to kene nevoje to
kuptojne pritjet e menaxhereve, qe do to thote se i gjithe personeli i ri qe do to merret me
sherbimin duhet to prezantohet me gellimet dhe vlerat e organizates. Se fundmi, edhe
punonjesit me to orientuar ndaj klientit mund to gorientohen ndonjehere. Ky problem
duhet to zgjidhet me trajnime to rregullta perditesuese gjate to cilave to shpallen dhe to
perforcohen vlerat e organizates ne fokusin e saj mbi klientin.
• Organizimi. Strukturat e organizates duhet t'u japin punonjesve me shume kontroll.
Menyra kryesore per to rritur kontrollin eshte duke reduktuar rregullat dhe politikat.
Punonjesit kane me shume shanse to kenagin klientet nese kane mundesi to
ushtrojne kontroll gjate procesit to sherbimit ndaj klientit. Prandaj, menaxheret
duhet t'i lejojne punonjesit qe t'i pershtatin sjelljet e tyre sipas nevojave dhe kerkesave
to ndryshme to klienteve. Ajo dare klientet nuk duan to degjojne jane pergjigje to tilla
si "Une nuk mund to merrem me kete ceshtje; duhet to flisni me dike tjeter"; ose "Me
vjen keq por kjo eshte kunder politikave to kompanise sone".
• Fuqizimi. Fuqizimi i punonjesve eshte nje perberes i domosdoshem ne nje kulture
pergjegjese ndaj klientit sepse ajo i lejon punonjesve to sherbimit to marrin vendime
to menjehershme per t'i kenaqur plotesisht lclientet.
• Lidershipi. Lideret transmetojne kulturen e organizates me ato qe thone dhe ato qe
bejne. Lideret efektive ne kulturat reaguese ndaj klienteve e tregojne perkushtimin
e tyre ndaj klienteve duke transmetuar vazhdimisht me sjelljen e tyre nje vizion me
fokus ndaj klientit.
• Vleresimi. Performanca e punonjesve duhet to vleresohet ne baze to matesve to tulle
si sjellja ose veprimet e tyre - duke patur si kritere perpjekjet, angazhimin, punen
ne grup, dashamiresine dhe aftesine per to zgjidhur problemet e klienteve - dhe jo
thjesht ne baze to treguesve to matshem qe ata arrijne.
• Shperblimet. Se fundmi, nese menaxheret duan qe punonjesit e tyre to sherbejne mire,
ata duhet to shperblejne kete sherbim. Ata duhet to shprehin vleresim to vazhdueshem
per punonjesit to cilet perpigen shume per t'i kenaqur klientet dhe qe jane dalluar nga
vete ata per perpjekjet e tyre to pakursyera. Dhe per to permiresuar sherbimin e klientit
duhet to perdoren si mjete nxitese edhe pagat e mundesite per ngritje ne detyre.
W. Edwards Deming-ut, nje statisticieni nga

Wayoming, i eshte njohur merita e ndihrneis ge'
i dha industrisijaponeze e cila mori njikthesi
doinethenese pas Luftes Si Dyti Botirore.
Puna e by mbi inetodat statistikore
nipirmirisimin e cilisisi ishte veF nji aspekt i
"Y vizjes"se tij. Ai gjithashtu perkrahu
trajnimin e punonjesve, punen nigrup dhe
nrarridhiniet e ngushta mefurnitoret.
Kirkimet e tij se' bashku nre perpjekjet e
studiuesve ti tjeri i kani hire praktikat e
cilisisi shtyllin kryesore ti kor poratave
amerikane sot.
Burimi: AP Wide World Photos.
Si po shprehet interesi ne rritje i organizatave per cilesine?

Ne sektorin publik dhe ne ate privat eshte duke u zhvilluar nje revolucion i vertete cilesie.
Termi i pergjithshem qe perdoret per to pershkruar kete revolucion eshte menaxhimi
i cilisisi ose permiresim i vazhdueshem. Ky revolucion u frymezua nga nje grup i vogel
ekspertesh to cilesise, individe si Joseph Juran dhe se fundmi W. Edwards Deming75. Ne
diskutimin tone do to pergendrohemi se pari ne punen e Deming-ut.
permiresimi i vazhdueshem
Angazhimi i organizatave per to pe'rmire'suar ne' minyre ti vazhdueshme cuisine eprodukteve ose to
shirbimeve.
Deming, nje amerikan i cili gjeti ne Shtetet e Bashkuara vetem pak menaxhere to in-
teresuar per idete e tij, shkoi ne Japoni ne vitin 1950 dhe filloi keshillimin per shume me-
naxhere to larte japoneze mbi menyrat e permiresimit to efektivitetit to prodhimit. Fokusi i
metodave to tij menaxheriale ishte perdorimi i statistikes per to analizuar ndryshuesh-
merine e proceseve to prodhimit. Sipas Deming-ut, nje organizate e menaxhuar mire,
eshte ajo ku kontrollet statistikore reduktojne ndryshueshmerine dhe rezultojne ne nje
cilesi uniforme dhe sasi prodhimi to parashikueshme. Deming-u zhvilloi nje program me
14 pika per transformimin e organizatave76. Sot programi fillestar i Deming-ut eshte
zgjeruar dhe eshte shnderruar ne nje filozofi menaxhimi to udhehequr nga nevojat dhe
pritjet e klienteve77 (shiko skemen 2-11). Menaxhimi i cilesise e zgjeron termin klient
pertej perkufizimit tradiciohal duke perfshire to gjithe ata qe jane to lidhur me organi-
zaten, brenda ose jashte saj, qe nga punonjesit dhe furnitoret deri tek individet qe ble-
jne produktet ose sherbimet e organizates. Objektivi eshte to krijohet nje organizate e
perkushtuar ndaj permiresimit to vazhdueshem ose sirs e quajne japonezet, nje kaizen78.
kaizen
Termi japonez pe'r nje' organizate ti angazhuar niprocesin e pirinire'sinsit ti vazhdueshem.
Menaxhimi i cilesise eshte nje largim prej teorive me to hershme to menaxhimit qe

bazoheshin ne besimin se kostot e uleta ishin rruga e vetme per to rritur produktivitetin.
Per shembull, industria e automobilave ne SHBA perdoret shpesh si shembull klasik i asaj
se dare mund to shkoje keq kur fokusi i vetem i menaxhereve eshte perpjekja per to ruajtur
kosto to uleta. Ne fund to viteve 1970 GM, Ford dhe Chrysler ndertuan automjete qe u
refuzuan nga shume kliente. Kur u mblodhen bashke kostot e refuzimit to produktit, to
riparimit to pjeseve me defekte, to zevendesimit to produkteve si edhe kostot e kontrolleve
to kushtueshme per to identifikuar problemet, u pa se prodhuesit amerikane to automobilave
ishin me pak produktive sesa shume konkurrente to huaj. Japonezet per shembull, treguan se
ishte me se e mundur per prodhuesit me cilesine me to larte to ishin edhe nder ata me kostot me
to uleta. Menaxheret ne fabrikat amerikane to prodhimit to autorrmobilave, ashtu si edhe shume
menaxhere ne industri to tjera, shume shpejt pane rendesine e menaxhimit to cilesise dhe
implementuan shume nga komponentet baze to tij. Per shembull, bazuar ne nje program
permiresimi to vazhdueshem - i cili mbeshtetet kryesisht ne feedback-un nga klientet -
DaimlerChrysler-i po ndryshon ndjeshem suspensionin e automjetit to tij sportiv jeep
Liberty pasi more shume komente negative nga klientet79.
Sot, termi menaxhimi i cilesise mund to mos jete aq i perhapur sa q'ishte 15 vite me
pare. Sig ndodh shpesh me praktikat e reja to biznesit, ato mund to kthehen ne klishe.
Megjithate, pavaresisht terminologjise, elementet dhe gellimet e menaxhimi to cilesise
dhe permiresimet e vazhdueshme jane ende karakteristika thelbesore ne krijimin e nje
vendi pune efektiv dhe to organizuarRO
SKEMA 2-11
Perberesit e permiresimit to vazhdueshem
Fokus i pergendruar mbi klientin. Klientet nuk Jane vetem ata persona jashte organizates
to diet blejne produktet ose sherbimet e saj, por edhe kliente to brendshem (si personeli i
dergesave ose i detyrimeve ndaj furnitoreve) to diet nderveprojne dhe iu sherbejne to
tjereve ne organizate.
2. Interes per permiresim to vazhdueshem. Permiresimi i vazhdueshem eshte si nje
zotim per
to mos gene to kenaqur kurre. "Shume mire" nuk eshte aq mire sa duhet. Cilesia gjithmone
mund to permiresohet.
Permiresimi cilesisese4do gjeje qe ben organizata. Permiresimi i vazhdueshem
mbeshtetet mbi nje perkufizim to gjere per cilesine. Ai nuk lidhet vetem me produktin
perfundimtar, por lidhet gjithashtu edhe me menyren e shperndarjes se tij, to shpejtesise se
reagimit ndaj pakenagesive to klienteve, miresjelljes se trajtimit to ankesave to tyre e keshtu
me radhe. Matje e sakte. Permiresimi i vazhdueshem mbeshtetet ne teknika statistikore per
to matur 4do variabel qe eshte kritik per operacionet e organizates. Keto pastaj krahasohen
me standardet ose me kriteret e caktuara dhe pasi identifikohen problemetdhe shkaku i tyre,
organizata perpiqet to eliminoje pasojat.
Fuqizimi i punonjesve. Permiresimi i vazhdueshem perfshin to gjithe punonjesit
pergjate gjithe linjes se prodhimit to produktit. Zakonisht ne programet e permiresimit te,
vazhdueshem perdoren skuadrat e punes si mjete qe shtojne fugine e punonjesve per to
gjetur dhe per to zgjidhur problemet.
Kur menaxheret duhet to mendojne ne kontekstin a

ndryshimit rrenjesor dhe jo ne ate to permiresimit to
vazhdueshem?
Megjithese metodat e permiresimit to vazhdueshem perbejne risi to dobishme per shume
organizata, ato zakonisht pergendrohen ne ndryshime akumuluese. Ky veprim - nje
kerkim i vazhdueshem per t'i bere gjerat me mire - eshte per t'u admiruar. Megjithate,
shume organizata veprojne ne nje mjedis i cili ndryshon shpejt dhe shpesh. Dhe ndersa
elementet rrethuese ndryshojne kaq shpejt, nje proces permiresimi i vazhdueshem mund t'i
lere mbrapa ato.
Problemi me fokusin per ndryshim to vazhdueshem eshte qe ai mund to jape nje
ndjenje to rreme sigurie. Ai mund t'i beje menaxheret to ndihen sikur po merren ne
menyre aktive me veprime pozitive, �ka ne njefare menyre eshte e vertete. Per fat to keq,
ndryshimi inkremental i vazhdueshem mund t'i pengoje menaxheret to kuptojne se ajo
qe vertet duhet bere ne organizate eshte nje ndryshim radikal ose rrenjesor, i njohur
si inxhinierimi i proceseve to punes8'. Gjithashtu, ndryshimi i vazhdueshem mund t'i
beje menaxheret to ndihen sikur po ndermarrin veprime progresive, nderkohe qe ne to
njejten kohe ata nuk arrijne to kuptojne se mos implementimi i ndryshimeve rrenjesore,
aq shume to nevojshme, do to kercenoje anetaret e organizates. Keshtu, qasja inkremen-
tale e ndryshimit to vazhdueshem mund to jete versioni aktual i rregullimit to karrigeve
ne kuverten e Titanikut.
inxhinierimi i proceseve to punes
Ndhyshimi radikal ose rrenjesor ye ndodh ne organizate.
Nese e keni lexuar me kujdes kete kapitull, mundet qe t'i beni vetes kete pyetje: "A
nuk po biem ne kundershtim me ato qe u thane pak paragrafe me lart rreth
menaxhimit to cilesise"? Mund to duket keshtu por nga ana tjeter mendoni kete:
pavaresisht se permiresimi i vazhdueshem shpesh mund to coje drejt permiresimeve
organizative, kjo mund to mos jete fare qasja e duhur. Eshte sikur to prodhosh versionin
e permiresuar to nje produkti to dale nga moda. Ne to vertete ajo qe duhet eshte nje
rindertim i plote. Vetem pasi behen keto ndryshime, mund to vazhdohet me pe-rmire-simin e
vazhdueshem. Le to shohim si funksionon ky proces.
Supozoni se juve si menaxher ju kane ngarkuar implementimin e ndryshimeve ne
dizenjon e agjendes elektronike. Nese ndiqni qasjen e permiresimit to vazhdueshem, ju do
to perpigeni to zgjeroni tiparet e kerkimit to emrave dhe to adresave ne agjende, to
permiresoni kalendarin e detyrave, to shtoni funksionet e tastieres e keshtu me radhe.
Programi i permiresimit to vazhdueshem qe po ndiqni mund t'ju detyroje to fokusoheni ne
inovacione to tipit, me shume memorie, aftesi me e madhe ne ruajtjen e to dhenave ose
bateri qe zgjasin me shume. Sigurisht, agjenda elektronike qe krijuat pas kesaj mund to jete
me e mire sesa e para, por a eshte e mjaftueshme kjo? Krahasojeni produktin tuaj me ate to
konkurrentit tuaj i cili zgjodhi to riinxhinieroje procesin e dizenjimit. Fillimisht konkurrenti
juaj shtron kete pyetje: Si mund to dizenjojme nje agjende elektronike e cila to jete me
praktike dhe me e perdorshme dhe qe ofron levizshmeri me to larte? Duke filluar nga higi dhe
pa gene i kufizuar nga kapacitetet prodhuese aktuale, konkurrenti juaj perfundon fawn e
ridizenjimit me dicka qe ajo e quan asistent personal to dhenash. Perfi.indimi eshte se tani juve
nukju duhet to konkurroni kunder nje produkti me to shpejte ose me to madh, por kunder nje
teknologjie e cila mund to nxjerre produktin tuaj jashte tregut.
Ne kete shembull teorik, to dyja kompanite bene progres. Por cila kompani mendoni ju
se pati progresin me to larte perballe mjedisit dinamik me to cilin u perballen? Shem-
bulli yne tregon pse kompani si ?hermos, Ryder Trucks dhe Casio Computer po
priren gjithnje e me shume drejt inxhinierimit to proceseve to punes duke lene pas
ndryshimet inkrementale. Ne mjedisin e sotem to biznesit eshte e domosdoshme qe to
gjithe me-
naxheret gjate aktiviteteve to tyre to marrin ne konsiderate edhe sfiden e inxhinierimit to
proceseve to punes. Perse? Sepse inxhinierimi i proceseve to punes mund to coje ne kur-
sime me to medha ne kosto, sherbime ose kohe, si edhe to ndihmoje organizatvn ndersa
ajo pergatitet to perballoje sfidat qe sjellin ndryshimet teknologjike82.
Disa shenime permbyllese

Nese ndaloni per nje moment dhe reflektoni mbi konceptet qe keni lexuar ne kete
kapitull, mund to pyesni veten nese ekzistojne ende edhe sot ato lloj organizatash ose
menaxheresh qe ne pershkruam ne kapitullin e pare. Ne fakt ata ende ekzistojne, por me
disa modifikime to rendesishme. Organizatat dhe menaxheret e tyre sot duhet to jene me f
leksibel dhe to afte per to reaguar ndaj ndryshimeve.
Rreth nje shekull me pare Frederick Taylor, "babai i menaxhimit shkencor"'(shikoni
modulin e historise), dha argumentet e tij pro ndarjes se detyrave dhe pergjegjesive mes
menaxhereve dhe punetoreve. Sipas tij, menaxheret duhet to planifikonin dhe to
mendonin. Punetoret duhet to benin vetem ate qe u kerkohej. Kjo recete mund to kete
gene nje keshille e mire per fillimin e shekullit to nentembedhjete, por punetoret e diteve
to sotme mund to kene shume me teper njohuri per to bere me mire punen ne krahasim me
menaxheret qe i drejtojne ata. Dhe menaxheret vete nuk e injorojne kete fakt. Per kete
arsye ata jane duke u shnderruar nga shefa ne udheheges skuadrash. Ne vend qe t'i thone
punonjesve se c'duhet to bejne, gjithnje e me shume menaxhere po e kuptojne se ata vete
jane me efektive nese pergendrohen mbi motivimin, trajnimin dhe ngritjen e moralit to
punonjesve. Gjithashtu menaxheret po kuptojne edhe qe shpesh ata mund to rrisin ciles ine,
produktivitetin dhe perkushtimin e punonjesve duke ridizenjuar detyrat dhe duke rritur
keshtu lirine e veprimit to punetoreve per to marre vendime.
Gjate pjeses me to madhe to shekullit to njezete, shumica e organizatave i ndrydhen
aftesite e fugise se tyre punetore. Ata i mbispecializuan detyrat dhe i demotivuan punonjesit
duke i trajtuar ata si makineri qe nuk kishin kapacitet mendor. Sukseset e fundit nga
fuqizimi i punonjesve ne kompani si Colgate-Palmolive dhe Fiat sugjerojne se e
ardhmja gendron ne zgjerimin e rolit qe punetoret luajne ne detyrat e tyre dhe jo ne
praktikimin e segmentimit to pergjegjesive qe sugjeronte dikurTaylor-i.
Levizja e fugizimit to punonjesve eshte ndikuar nga dy faktore. I pari eshte nevoja
per to marre vendime to shpejta nga ata persona qe kane me shume njohuri mbi ceshtjen ne
fjale. Kjo kerkon qe pergjegjesia e vendimmarrjes t'i caktohet atyre individeve qe jane me
afer problemit. Nese organizatat duan to konkurrojne me sukses ne fshatin global ato
duhet to zhvillojne aftesine per to marre vendime to shpejta dhe per to implementuar po aq
shpejt ndryshimet e nevojshme. I dyti eshte fakti qe sjell realiteti se numri i larte i
largimeve nga Puna to menaxhereve to nivelit to mesem, qe filloi ne vitet 1980, ka lene
shume menaxhere me shume me teper njerez to cilet duhet t'i mbikeqyrin ne krahasim
me to kaluaren. Dhe ka mundesi qe zyrtarisht ata to mos munden to ushtrojne kontroll
mbi disa prej aktiviteteve to punes se ketyre individeve.
I njejti menaxher, i cili sot mbikegyr nje staf prej 35 vjetesh, nuk mund to depertoje ne
ato detaje to cilat do to kishte to lehte t'i kontrollonte nese do to mbikegyrte vetem 10
vete. Keshtu, menaxhereve iu duhet to fugizojne punonjesit sepse vete ata nuk mund to
njohin nga afer cdo detyre, sistem to dhenash ose politike. Ky ka gene nje proces
terhegjeje dhe leshimi, i ngjashem me rolin e trajnerit to nje skuadre futbolli.
trajner
Nji menaxher i cili motivon, fugizon dhe inkurajon punonjesit e tiy.
Mendoni per nje cast punen e kryetrajnerit to nje skuadre futbolli ne nje universitet.
Ky individ percakton planin e lojes per ndeshjen qe po afron dhe ben gati lojtaret per
detyrat e tyre. Megjithese trajneri pergatit planin dhe gjendjen fizike to lojtareve ai vete
nuk mund to dale ne fushe e to luaje lojen. Perkundrazi jane lojtaret ata qe e vene ne jete
planin e trajnerit to tyre. Pra, cfare ben trajneri gjate lojes? Varet nga sa mire po ecen
plani. Kur konkurrenti ben veprime qe bien ne kundershtim me planin e lojes, trajneri
duhet to formuloje shpejt nje plan to ri per t'u dhene lojtareve to tij nje avantazh tjeter
konkurrues. Keshtu, trajneri merret me situatat perjashtimore. Dhe pavaresisht nga
rezultati i lojes, ndersa lojtaret luajne, trajneri behet nje nga nxitesit kryesore to tyre - duke e
ditur rendesine qe ka performanca e mire per to permbushur planin dhe duke ngritur
keshtu moralin e lojtareve. Roli i trajnerit, po behet gjithnje e me shume pershkrimi i
sakte i punes se menaxherit ne ditet e sotme.
kene nje botekuptim global nese duan

Permbledhja e kapitullit qe organizatat e tyre to jene to suk-
Si mund to kuptoni nese i keni arritur re- sesshme per nje afat to gjate. Ata duhet
zultatet e studimit to cituara ne fagen e to jene to pergatitur to perballen me
perparme? Ju i keni arritur keto rezultate ndryshimet qe sjell globalizimi dhe to
nese jeni ne gjendje te: jene to afte to punojne me individe qe i
1. Pershkruani tri rrymat e historise perkasin kulturave to ndryshme.
moderne shogerore dhe ndikimet 3. Identifikoni menyrat nepermjet
e tyre mbi organizaten. Cikli i pare to cilave teknologjia po ndryshon
ishte bujqesia (deri ne vitet 1890-te). punen e menaxhereve. Teknologjia po
Gjate ciklit bujqesor individet ishin e ndryshon punen e menaxhereve ne
to vetepunesuar dhe kryenin nje larmi disa platforma. Menaxheret kane akses
punesh. Cikli i dyte ishte industrial- to menjehershem ne informacionin,
izimi (qe nga viii 1900 deri ne vitin qe i ndihmon ata to marrin vendime.
1960). Puna levizi nga fushat drejt Gjithashtu, permes shpikjeve to reja
organizatave formale me punetore to teknologjike menaxheret mund t'i
punesuar, ne vende pune to strukturu- mbikegyrin punonjesit qe nga vende to
ara dhe to rregullta qe dominoheshin largeta, duke kufizuar keshtu kontak-
nga prodhimi ne mase, nga punet e tin personal me ta. Per pasoje, komu-
specializuara dhe nga marredhenie au- nikimi efektiv, me individe ne vende to
toriteti. Cikli i trete eshte teknologjia largeta, si edhe garancia se jane arritur
e informacionit (qe fillon ne vitet objektivat e performances do to behen
1970). Epoka e informacionit ka ulur sfida to rendesishme per menaxheret.
ndjeshem punet e pakualifikuara to 4. Pershkruani ndryshimet mes biz-
jakave blu ne prodhim, por ka krijuar nesit elektronik, tregtise elektronike
mundesi to bollshme per specialistet, dhe nje organizate elektronike. Ter-
teknike to kualifikuar, per profesion- mi tregti elektronike po behet emertimi
istet dhe per punonjes to tjere to njo- standard per aspektin e shitjeve to nje
hurise. biznesi elektronik. Ai perfshin pre-
2. Shpjegoni rendesine e trajtimit to zantimin e produkteve dhe plotesimin
menaxhimit nga nje perspektive e porosive ne faget e internetit. Biz-
globale. Konkurrentet. nuk gjenden nesi elektronik i referohet rangut to
me vetem brenda kufijve kombetare. plote to aktiviteteve qe kryhen nga nje
Konkurrenca e re mund to linde ne ndermarrje e suksesshme qe vepron
cdo kohe dhe ne �do vend to botes. ne internet. Ai perfshin zhvillimin e
Per kete arsye menaxheret duhet to strategjive per drejtimin e. kompanive
thote se ata duhet to ndryshojne
filo-
qe veprojne ne internet; permiresimin zofine e tyre nga trajtimi i cdokujt
e komunikimit mes punonjesve,
mes klienteve dhe furnitoreve dhe ne
bashkepunimin me partneret per to
koordinuar ne menyre elektronike di-
zenjimin dhe prodhimin. Kurse termi
organizate' elektronike (e-org) i
refero- menyre to njejte drejt njohjes se ndry-
het aplikimit to koncepteve to biznesit shimeve dhe reagimi ndaj tyre duhet
elektronik per to gjitha organizatat. to behet ne ate menyre qe to garantoje
Organizatat elektronike perfshijne jo gendrimin e punonjesve ne organizate
vetem firmat e biznesit por gjithashtu si dhe produktivitet me to larte.
edhe spitalet, shkollat, muzete, agjen- 8. Identifikoni konceptet e ekuilibrit
cite qeveritare dhe ushtrine. mes punes dhe jetes to cilat ndikojne
5. Percaktoni etiken dhe pergjegjesite mbi punonjesit. Gjithnje e me teper
sociale. Pergjegjesia sociale i referohet punonjesit po pergendrohen ne gjetjen
nje detyrimi, pertej atij to kerkuar nga e ekuilibrit mes punes dhe jetes per-
ligji ose ekonomiksi, qe organizata to sonale. Organizatat globale, pergjegje-
ndjeke synime afatgjata qe jane to mira sia ndaj klientit, teknologjia dhe oraret
per shogerine. Etika i referohet rregul- me to zgjatura to punes jane to gjithe
lave ose parimeve qe percaktojne sjel- faktore qe kane kontribuar ne kete de-
ljen e drejte dhe ate to gabuar. bat. Punonjesit po kuptojne se puna po
6. Shpjegoni se dare kuptohet me ter- u rremben atyre jeten personale. Ata
min sipe'rmarrje dhe duan to kene edhe "fete" pervec punes.
identifikoni Organizatat qe nuk i ndihmojne ane-
perberesit e saj. Sipermarrja eshte nje taret e tyre qe to arrijne ekuilibrin mes
proces ne to cilin nje individ ose grup jetes dhe punes do to kene shume to
individesh riskon kohen dhe parate ne veshtire to terhegin dhe to mbajne pu-
ndjekje to shanseve per to krijuar vlere nonjesit me to afte dhe me to motivuar.
dhe rritje permes risive, pavaresisht 9. Shpjegoni perse shume korporata
burimeve qe ata kontrollojne. Kara- kane shkurtuar vendet e punes.
kteristika dalluese to organizatave qe Shume korporata kane bere shkurtime
angazhohen ne nisma sipermarrese ne perpjekje per to rritur fleksibilite-
jane se ato jepen pas mundesive to reja, tin e tyre. Aktivitetet e permiresimit
ndermarrin praktika inovatore dhe se to vazhdueshem dhe inxhinierimit
kane si gellime kryesore rritjen dhe to proceseve to biznesit kane krijuar
perfitueshmerine. struktura me to sheshta dhe kane ridi-
7. Pershkruani ndikimet qe ka mbi zenjuar punen duke rritur eficencen. Si
menaxhimin forca e diversifikuar e rezultat, organizatave i nevojiten me
punes. Fuqia punetore e vitit 2010 pak punonjes.
do to jete heterogjene per sa i perket 10. Pershkruani variablat kryesore per
gjinise, races dhe etnise. Ajo do to krijimin e nje kulture reaguese ndaj
perfshije gjithashtu edhe ata me aftesi klienteve. Ne kulturat reaguese ndaj
to kufizuara fizike, homoseksualet, to klienteve zakonisht dallohen disa var-
moshuarit dhe ata qe jane mbi peshe. iabla, si marrja ne pune e punonjesve to
Kriteri me i rendesishem per menax- orientuar drejt sherbimit, to dashur dhe
heret do to jete ndjeshmeria kundrejt migesore; lejimi i nje lirie me to madhe
ndryshimeve mes individeve. Kjo do to veprimi per punonjesit ne menyre qe
ata to mund te'permbushin kerkesat e
ndryshme to klienteve; fuqizimi i pu-
nonjesve duke u dhene atyre to drejten
to marrin vendime per to bere �'eshte
e nevojshme per to kenaqur klientin;
kontrolli i vazhdueshem per t'u sigu-
ruar qe punonjesit kane aftesi to mira
degjuese, qe jane to vetedijshem ne vazhdueshem per disa arsye. Se pari,
deshiren e tyre per to kenaqur klien- eshte klienti i arsimuar i diteve to
tin dhe se jane to gatshem to marrin sotme ai qe e kerkon.kete. Prandaj, nje
iniciativa per to kenaqur nevojat e kli- kompani qe nuk ka produkte ose sher-
entit, edhe kur kjo eshte pertej asaj �ka bime cilesore mund to mos kete sukses ne
u kerkohet ne punen normale to tyre. arritjen e gellimeve to saj. Se dyti,
11. Shpjegoni purse kompanite pergen- cilesia dhe permiresimi i vazhdueshem
drohen ne cilesi dhe permiresim to jane iniciativa strategjike to nje organi-
vazhdueshem. Organizatat pergen- zate to dizenjuara per t'i bere operacio-
drohen to cilesia dhe permiresimi i net me eficente dhe efektive.

internet mbi kiti kapitull, pii fshi edhe pyetjet mbi kapitullin dhe prezantimet pir studentit.

1. Pershkruani ndryshimet ne Ilojet e puneve
to kryera nga fuqia punetore gjate 100 4. Pershkruani ndikimin qe ka mbi menax-
viteve to fundit. 4fare pasojash kane sjelle heret rritja e larmise nder organizata.
keto ndryshime ne punen e menaxherit to 5. Si munden menaxheret to ndihmojne pu-
koheve to sotme? nonjesit e tyre qe to perballojne problemet
2. Shpjegoni pasojat qe ka mbi menaxheret e punes/jetes?
lindja e fshatit global. 6. Identifikoni karakteristikat dhe sjelljet e nje
3. Cilatjane implikimet e kerkimit to Hofstede- menaxheri etik.
s mbi mjedisin kulturor? Po ato to studimit 7. Tregoni sesi organizatat mund to krijojne
to GLOBE-s? Ne cilat shtete mendoni se me- nje mjedis me reagues ndaj klientit.
naxhereve amerikane do t'u duheshin me 8. Shpjegoni popullaritetin ne rritje to permiresi-
shume ndryshime per t'u pershtatur? meve to vazhdueshme dhe to inxhinierimit to
proceseve to punes gjate 20 viteve to fundit.

Pronaret e bizneseve to vogla jane gjithash- ne organizatat e medha e ben
tu edhe sipermarres. Jeni dakord apo jo me pothuajse
kete pohim? Shpjegoni! to pamundur qe atje to implementohet
2. Programet e permiresimit to vazhdueshem nje
perfitojne nga kontributet e pothuajse to
gjithe studiuesve to menaxhimit. Jeni da-
kord apo jo me kete pohim? Diskutoni!
3. Kulturat reaguese ndai klientit jane to ap-
likueshme vetem ne organizatat e vogla.
Kompleksiteti i koordinimit to aktiviteteve
kulture reaguese ndaj klientit. Jeni dakord
apo jo me kete pohim? Mbroni pozicionin
tuaj!
4. Funksionet tradicionale to menaxhimit si
planifikimi, organizimi, udhehegja dhe kon-
trolli do to zevendesohen nga trajnimi dhe
fuqizimi i punonjesve. Jeni dakord apo jo
me kete pohim? Shpjegoni!
5. Diskutoni implikimet e marrjes ne pune to
punonjesve rastesore edhe nga pikepamja
e perspektives organizative edhe nga ajo e
punonjesve.
KAPITULLI 3
Bazat e planifikimit
Perkufizoj planifikimin.
Shpjegoj perfitimet potenciale prej planifikimit.
Identifikoj mangesite e mundshme to planifikimit.
Bej dallimin mes planeve strategjike dhe atyre taktike.
Kuptoj kur planet direktivejane mete preferuara se planet
specifike.
Perkufizoj menaxhimin nepermjet objektivave dhe to
identifikoj elementet e zakonshem to tij.
Pervijoj hapat ne procesin e menaxhimit strategjik.
Pershkruaj kater strategjite kryesore.
9. Shpjegoj analizen SWOT.
10. Pershkruaj sesi sipermarresit identifikojne avantazhet
konkurruese.
huesit e tjere amerikane to automobilave
po benin. Dekada me pare kur Detroit

po
fare e ben nje shogeri to

kete nje performance me to
mire sesa nje tjeter? A eshte
aftesia e menaxhereve per
to planifikuar me nje fare
saktesi to pranueshme? A eshte puna e
zellshme e punonjesve qe i ben gellimet
to realizueshme? A eshte teknologjia me e
mire dhe burimet qe u sigurohen anetareve
to organizates qe u japin atyre mjetet per
to bere nje pune to jashtezakonshme? Apo
eshte thjesht fat? Ne shume raste mund to
jene to gjitha keto gjera. Por ne organizata
to tilla si Toyota, ka mundesi to jete reflekti-
mi i nje perpjekjeje to forte per planifikim
nga ana e menaxhereve to shogerise'.
Per disa vite Toyota konkurroi fugishem
ne industrine e automobilave. Vetem Toy-

ota u jepte prodhuesve amerikane to auto-
mobilave njeren gje pas tjetres per to men-
duar. Ne menyre to vazhdueshme, Toyota
shkoi ne drejtim to kundert to asaj qe prod-

prodhonte mjete to medha dhe qe kon-
sumonin shume nafte, Toyota dizenjonte
dhe sillte ne treg automobila eficente 'ne
konsumin e energjise. Ne kohen qe Ford-i
dhe GM (General Motors) ndryshuan lin-
jat e tyre to prodhimit disa vite me vone
per to perballuar fenomenin e makinave
to vogla to importuara nga Japonia qe po
pushtonin Ameriken, Toyota e kishte zh-
vendosur tashme fokusin e saj dhe kishte
f illuar prodhimin e mjeteve me to medha
dhe me luksoze. Ne kohen qe prodhuesit
e automobilave ne SHBA hapen linjat e
mjeteve me to vogla dhe eficente, prefer-
encat e konsumatoreve to SHBA-se ishin
zhvendosur drejt stileve me to medha e me
luksoze. Dhe Toyota ishte duke pritur me
krahe hapur.
Tani, afersisht tri dekada me vone, pas
suksesit to saj to vazhdueshem, Toyota edhe
nje here perseri po shkon ne drejtimin e
kundert. Ndersa Ford-i dhe GM-ja po
luftojne to mbijetojne, dhe po shesin linja
to ndryshme to bizneseve to tyre qe kane
pak ose aspak lidhje to drejtperdrejte me ne tregje to reja, kur cdo konkurrent tjeter
biznesin e tyre kryesor to prodhimit to au- eshte duke marre drejtime shume to ndry-
tomobilave, Toyota po diversifikohet. Ne shme? Pyesni drejtuesit e Toyota-s dhe ata
vend qe to kenaget me prodhimin e au- do t'ju thone, absolutisht qe po. Pse? Kini
tomobilave njeri pas tjetrit, lider ne treg, parasysh qe keto biznese qe nuk kane lid-
Toyota po zgjeron ofertat e saj. Duke u hje me automobilat, po japin to ardhura me
angazhuar ne praktika korporative qe ritme fenomenale. Ne tre muajt e pare to
perpigen to fitojne terren mbi bazen e "ak- vitit 2006, per shembull keto sipermarrje
tiveve teknologjike dhe intelektuale to tyre i kane shtuar me shume se 10.3 miliarde
per to pasuruar shogerine", Toyota po leviz dollar linjave baze to Toyota-s.
drejt tregjeve qe duken se kane pak lidhje Kjo eshte afersisht 16 per qind me lart
me biznesin kryesor to saj. Per shembull, nga e njejta periudhe ne 2005 dhe me
Toyota tani eshte ne biznesin e ndertimit shume se 50 per qind gjithsej me e larte qe
to shtepive to parafabrikuara, to kultivim- nga 2003. Ne fakt, nese linjat joautomo-
it to patateve to embla si edhe ne kryer- bila to Toyota-s do to ishin to gjitha ne nje
jen e sherbimeve mbeshtetese to kujdesit biznes to vetem ato do to renditeshin ne
shendetesor. Ajo po merret nga pak edhe 200 shogerite me to medha sipas renditjes se
me zhvillimin e materialeve perzierese qe Standard and Poor's.
reduktojne kundermimin e plehut organik Ndoshta drejtuesit i Toyota-s ka nje
ne pleherues to ndryshem. Dhe sikur keto plan me to mire. Askush nuk do to dije. Por
drejtime to mos ishin to mjaftueshme per nisur nga fakti qe ata kane marzhet me to
nje prodhues automobilash, Toyota po fiton mira ne industri dhe qe Toyota e kaloi GM-
pozicione to forta ne treg edhe ne biznesin ne' si prodhuesi me i madh i automobilave
e saj to ndertimit to kopshteve ne taraca. ne bote, ne tremujorin e pare to vitit 2007,
A jane to keshillueshme keto dyndje strategjite e saj duket se po japin rezultat.
Ky kapitull prezanton bazat e planifikimit. Ju do to mesoni ndryshimin midis planifikimit

formal dhe informal, pse menaxheret planifikojne dhe Ilojet e ndryshme to planeve qe
perdorin ata. Ne do to eksplorojme procesin e planifikimit strategjik dhe do to shohim
strategjite a ndryshme ne dispozicion to organizatave dhe menyrat mete cilat ato mund to
zhvillojne dhe to ruajne nje avantazh konkurrues. Se fundmi, do to shgyrtojme qasjet ndaj
strategjive to sipermarresve to suksesshem.
Perkufizimi i planifikimit
dare kuptohet me termin planjkim2 Sic u tha ne kapitullin 1, planifikimi perfshin
percaktimin e objektivave ose to gellimeve to organizates, vendosjen e nje strategjie to
pergjithshme per arritjen e ketyre gellimeve dhe zhvillimin e nje hierarkie
gjitheperfshirese to planeve per to integruar dhe koordinuar aktivitetet. Ai merret pra,
me perfundimet (cfare duhet bere) si edhe me menyrat (si do to behet).
Me tej, planifikimi mund to percaktohet ne termat e asaj nese ai eshte formal ose joformal.
Te gjithe menaxheret angazhohen ne planifikim, edhe nese ai eshte i llojit joformal. Ne
planifikimin joformal shume pak, per to mos thene aspak, shkruhet ne leter. dare do to
arrihet eshte ne mendjet e nje ose pak njerezve. Per me teper, objektivat e organizates
rralle shprehen me fjale. Ky lloj planifikimi pergjithesisht pershkruan ate qe ndodh ne
shume biznese to vogla: pronari-menaxher ka nje vizion vetjak to asaj se ku deshiron to
shkoje dhe si to shkohet deri atje. Planifikimi eshte i pergjithshem dhe i mungon
vazhdimesia. Sigurisht, planifikimi joformal ekziston ne disa organizata to medha,
nderkohe qe disa biznese to vogla mund to kene plane formale to sofistikuara.
Megjithate, kur perdorim termin planfkiin ne kete tekst, ne nenkuptojme planif
ikimin formal. Objektivat specifike shkruhen dhe u vihen ne dispozicion anetareve to
organizates. Ne kete menyre, drejtimi percakton ne menyre to qarte shtegun qe deshiron to
ndjeke per to shkuar nga atje ku ndodhet atje ku deshiron to jete.
Planifikimi ne mjedise to pasigurta

Nese menaxheret do to punonin ne organizata qe nuk perballen kurre me ndryshime ne
mjediset e tyre, ata do to kishin pak nevoje per planifikim. dare nje menaxher ben sot,
dhe edhe ne to ardhmen, do to ishte ekzaktesisht e njejte me ate qe bente dekada me pare.
Menaxheret nuk do to kishin nevoje to mendonin mbi dare duhet to benin. Do to ishte e
shprehur ne ndonje manual. NE njE bote to tille, perpjekjet per planifikim do to ishin to
panevojshme. Por ashtu sic u pa ne kapitullin 2, ajo bote nuk ekziston. Ndryshimet
teknologjike, shoqerore, politike, ekonomike dhe ligjore janE perhere to pranishme. Mjedisi
me to cilin perballen menaxheret eshte teper dinamik dhe ka ndikim teper to madh ne
mbijetesen e organizatEs per t'iu lene thjesht rastesise. Pra, menaxheret bashkekohore
duhet to planifikojnE - dhe ne menyre efektive.
Pse menaxheret duhet to hartojne plane formale?

arsye. Planifikimi
Menaxheret duhet to angazhohen ne planifikim per to pakten katEr
siguron drejtim, zvogelon ndikimin e ndryshimit, minimizon humbjet dhe
tepritE, dhe vendos
standarde per to lehtesuar kontrollin (shikoni skemen 3-1).
Planifikimi krijon perpjekje to koordinuara. Ai i jep direktiva si menaxhereve ashtu edhe jo
menaxherEve. Kur to gjithe anetaret e organizates e kuptojne se ku po shkon organizata

to
dhe se �fare ata duhet to kontribuojnE per to arritur objektivat, ata mund to fillojnE
koordinojne aktivitetet e tyre, duke rritur keshtu bashkepunimin dhe punen ne grup. Nga ana tjetrr,
mungesa e planifikimit mund to beje qe anetare to ndryshem to organizates, ose sektore to saj to
punojne kunder njeri-tjetrit. Si pasoje, organizata mund to pengohet ne ecjen ne menyre eficente drejt
objektivave to saj.
Planifikimi zvogelon pasigurine duke i detyruar menaxheret to shohin perpara, t'u para prijne
ndryshimeve, to marrin ne
konsideratE ndikimin e ndryshimit, dhe to kene reagimet e
pershtatshme. Ai gjithashtu kthjellon pasojat e veprimeve qe menaxheret mund to
ndErmarrin si pergjigje ndaj ndryshimit. Keshtu, planifikimi eshte pikerisht cfare u
nevojitet menaxhereve ne nje mjedis kaotik.
Planifikimi gjithashtu zvogelon aktivitetet qe kane mbivendosje dhe ato qe kane humbje.
SKEMA 3-1
Arsyet per to planifikuar
Pershkakte
ndryshimeve
ne mjedisin
Vendosur standardet
rrethues
to cilat Iehtesojne Dhene
procesin e kontrollit.
udhezime
/ Menaxheret
merren me
planifikim per te:
Minimizuar humbjet Zvogeluar ndikimin

dhe teprite e ndryshimit.
Koordinimi paraprak ka to ngjare to zbuloje harxhimet dhe teprite. Per me teper, kur
destinacioni dhe rruget jane to qarta, ineficencat behen to dukshme.
Se fundmi, planifikimi vendos objektiva ose standarde qe lehtesojne kontrollin. Nese
anetaret e organizates jane to pasigurt se dare po perpigen to arrijne, si mund to
percaktojne ata nese e kane arritur ate apo jo? Ne planifikim, zhvillohen objektiva. Ne
funksionin kontrollues to menaxhimit, krahasohet performanca kundrejt objektivave to
vendosura. Kur identifikohen shmangie domethenese mund to merren veprime
korrigjuese. Pa planifikim nje proces kontrolli nuk mund to jete me to vertete efektiv.
Cilat jane disa kritika ndaj planifikimit formal?

Planifikimi formal nga ana e menaxhereve ka kup tim. Nje organizate ka nevoje per drejtim.
Mbi to gjitha, ashtu sic edhe macja Gezira i tha Lizes "rruga nga duhet to ecesh varet shume
nga ku do to arrish". Por kri tiket kane sfiduar disa nga supozimet baze ne themel to planif
ikimit. Le to shohim argumentet kryesore qe jane dhene kunder planifikimit formal'.
PLANIFIKIMI MUND TE KRIJOJE NGURTESIM. Tentativat per hartimin e plan-
eve formale mund to kycin organizaten ne gerthul lin e arritjes se gellimeve specifike,
brenda afateve kohore specifike. Kur keto objektiva u vendosen fillimisht, mund to jete
bere supozimi qe mjedisi nuk do to nd ryshonte gjate periudhes kohore to mbuluar nga
objektivat. Nese ky supozim eshte i gabuar, menaxheret qe e ndjekin kete plan mund to
kene probleme. Ne vend qe to gendrojne fleksibel - dhe mundesisht to flakin planin tutje -
menaxheret qe vazhdojne to bejne redo gje qe nevojitet per to arritur objektivat fillestare
mund to mos jene ne gjendje to nderveprojne me mjedisin e ndryshuar. Imponimi i nje
kursi veprimi ne kushtet e nje mjedisi to ndryshueshem mund to jete nje recete deshtimi.
PER NJE MJEDIS DINAMIK NUK MUND TE ZHVILLOHEN PLANE. Sirs e
permendem disa fjali me lart, shumica e organizatave sot perballen me ndryshime dinamike
ne mjediset e tyre. Nese supozimi baze ne hartimin e planeve - ai qe mjedisi nuk do to
ndryshoe - eshte i gabuar, atehere si mundet to hartojme plane? Ne e kemi pershkruar
mjedisin e sotem to biznesit si kaotik; me perkufizim kjo do to thote rastesor dhe i
paparashikueshem. Menaxhimi i kaosit dhe kthimi i fatkegesive ne mundesi kerkon
fleksibilitet, dhe kjo mund to nenkuptoje to mosqenit to lidhur me plane formale.

Vizitoni Prentice Hall Self-Assessanent Libra y 3.0 niwww.pren hall. com/robb ins dhe plotesoni S.A.L.
1E.25. Sa Haire i hartoj planet personale?
PLANET FORMALE S'MUND TE ZEVENDESOJNE INTUITEN DHE

KRIJUESHMERINE. Organizatat e suksesshme jane pergjithesisht rezultate to vizionit
to dikujt, por keto vizione kane nje tendence per t'u formalizuar ndersa evoluojne.
Perpjekjet per planifikim formal zakonisht ndjekin nje metodologji qe perfshin nje hetim to
plote to aftesive dhe to mundesive to organizates dhe nje analize mekanike qe e redukton
vizionin ne nje rutine to programuar. Kjo mund to parathote shkaterrim per nje organizate.
Per shembull, rritja e shpejte e fipple Computer-it ne fundin e viteve 1970-te dhe
pergjate viteve 1980-te iu atribua pjeserisht krijueshmerise dhe qendrimit antikorporate to
nje prej bashketheme-
luesve to tij, Steven Jobs. Por ndersa shogeria u rrit, Jobs-i ndjeu nevojen e nje drejtimi me
to formalizuar - dicka qe ai vete e ndiente jo to pershtatshme per to realizuar. Ai
punesoi nje drejtor to pergjithshem, (CEO - Chief Executive Officer) i cili se fundmi
e aneksoi Jobs-in nga vete shogeria e tij. Me ikjen e Jobs-it, ne organizate u krijua nje
fryme formaliteti - ajo �ka Jobs-i e kishte perccmuar sepse frenonte krijueshmerine.
PLANIFIKIMI PERQENDRON VEMENDJEN E MENAXHEREVE NE KONKUR-
RENCEN E SOTME, JO NE MBIJETESEN E NESERME. Planifikimi formal ka nje ten-
dence per to na pergendruar ne ate sesi mund to kapitalizojme me mire, mbi mundesite
ekzistuese to biznesit brenda industrise. Shpesh ai nuk i lejon menaxheret to marrin ne
konsiderate krijimin ose rishpikjen e industrise. Per pasoje, planet formale mund to re-
zultojne ne gafa to kushtueshme, dhe ndersa jane to tjeret ata qe marrin stafeten, planet
formale mund to na sjellin kosto to to ndjekurit to organizatave to tjera. Nga ana tjeter,
disa shoqeri kane zbuluar qe shume nga suksesi i tyre eshte rezultat i perparimit ne ujera to
paeksploruara, duke dizenjuar dhe zhvilluar industri to reja ndersa ecin perpara!
PLANET FORMALE PERFORCOJNE SUKSESIN, I CILI MUND TE COJE NE DESHTIM. Ne
na kane mesuar qe suksesi ushqen suksesin. Kjo ka gene nje tradite amerikane. Ne fund
to fundit, nese nuk eshte e prishur, mos e rregullo. Keshtu? Epo, ndoshta jo! Su-
ksesi ne fakt mund to ushgeje deshtimin ne nje mjedis to pasigurt. Eshte e veshtire to
ndryshosh ose to hedhesh poshte planet e pasuksesshme - to lesh rehatine e asaj qe funk-
sionon per ankthin e se panjohures. Megjithate, planet e pasuksesshme mund to japin nje
ndjenje to gabuar sigurie - duke gjeneruar me shume besim sesa e meritojne. Shpesh me
paramendim menaxheret nuk do to perballojne kete to panjohur derisa ata detyrohen to
bejne per shkak to ndryshimeve ne mjedis. Por deri atehere mund to jete shume vone.
Si perfundim: a e permireson planifikimi performancen organizative?
A performojne me mire menaxheret dhe organizatat qe planifikojne sesa ata qe nuk e
bejne kete? Apo kritiket e planifikimit e kane fituar debatin? Le to shohim provat.
Ndryshe nga arsyet e cituara nga kritiket e planifikimit, provat ne pergjithesi mbesh-
tesin pozicionin qe organizatat duhet to kene plane formale. Por kjo nuk duhet inter-
pretuar si miratim i njekohesishem i planifikimit. Do to ishte e pasakte to thuhej se
organizatat qe planifikojne ne menyre formale gjithmone performojne me mire sesa ato
qe nuk e bejne kete.
Shume studime kane eksploruar lidhjen mes planifikimit dhe perfomances3. Bazuar ne
keto studime, ne mund to nxjerrim konkluzionet e meposhtme. Se pari, planifikimi
formal ne nje organizate pergjithesisht do to thote fitime me to larta, kthim me to larte
mbi aktivet dhe rezultate to tjera financiare pozitive. Se dyti, cilesia e procesit to plani f
ikimit dhe implementimi i planeve ne menyren e duhur ka to ngjare to kontribuojne me
shume ne performancen e larte sesa gjeresia e planifikimit. Se fundmi, ne ato organizata ku
planifikimi formal nuk solli performance me to larte, zakonisht fajin e kishte mjedisi. Per
shembull, rregulloret e geverise dhe to kufizime to ngjashme mjedisore zvogelojne
ndikimin e planifikimit ne performancen e nje organizate. Pse? Sepse menaxheret do to
kene me pak alternativa to zbatueshme.
SKEMA 3-2
Llojet e planeve
Gjeresia e aplikimit Korniza kohore Specifikimi Shpeshtesia e perdorimit
Strategj i ke Afatgjata Direktive Njeperdorimeshe

Taktike Afatshkurtra Specifike Te gendrueshme
Llojet e planeve
Menyrat mete njohura per to pershkruarplanetjane ne termat e shtrirjes se tyre (strategjike
kundrejt taktike), kornizis kohore (afatgjate kundrejt afatshkurter), spec kimit
(direktive ose specifike), dhe shpeshtesisesiperdorimit (njeperdorimeshe kundrejt to
gendrueshme). Megjithate to mbajme ne mendje qe keto klasifikime to planifikimit nuk jane
to pavarura nga njera-tjetra. Per shembull, nje marredhenie e ngushte lidh kornizen kohore
afatgjate me fokusin e strategjise. Skema 3-2 ilustron marredhenien mes ketyre llojeve to
planeve.
Si ndryshon planifikimi strategjik nga ai taktik?

Planet qe aplikohen per gjithe organizaten, qe vendosin objektivat e pergjithshme to
organizates, dhe qe kerkojne to pozicionojne organizaten ne termat e mjedisit to saj jane
plane strategjike. Planet strategjike udheheqin perpjekjet e organizates per to arritur
qellimet e saj. Ndersa keto plane filtrohen neper nivelet e poshtme to organizates, ato
sherbejne si baze per planet taktike. Planet taktike (disa here i referohemi edhe si plane
operacionale) specifikojne detajet sesi do to arrihen objektivat e pergjithshme. Planet strategjike
dhe taktike ndryshojne ne tri rrafshe kryesore - korniza kohore e tyre, fusha e zbatimit dhe
nese perfshijne nje teresi to njohur objektivash organizacionale. Planet taktike synojne to
mbulojne periudha me to shkurtra kohore. Per shembull, planet mujore, javore dhe ditore to nje
organizate jane pothuajse to gjitha plane taktike. Nga ana tjeter, planet strategjike tentojne to
mbulojne nje periudhe kohore to zgjatur - zakonisht pese vite ose me teper. Ato gjithashtu
mbulojne nje zone me to gjere dhe merren me me pak specifika. Se fundmi, planet strategjike
perfshijne formulimin e objektivave, kurse planet taktike e supozojne ekzistencen e ketyre
objektivave. Planet taktike pershkruajne sesi do to arrihen keto objektiva.
plane strategjike
Platte gkpkrfshYni tigiithi organizati'n, vendosin objektiva tipe'tgjithshme dhe e pozicionojni
otganizati'n brenda ntjedisit ti saj.
plane taktike
Plane qi spec fkojne detajet sesi do ti arrihen objektivat e pi'tgiithshnte ti otganizate's.
Per gfare kornize kohore ndertohet nje plan?

Zakonisht analistet financiare i pershkruajne kthimet mbi investimet si afatshkurtra dhe
afatgjata. Afati i shkurter mbulon me pak se nje vit. cdo kohezgjatje pertej pese viteve
klasifikohet si afatgjate. Menaxheret kane adoptuar to njejten terminologji per planet. Per to
sqaruar me shume kete pike, ne kete pjese to studimit do to pergendrohemi mbi planet
afatshkurtra dhe planet afatgjata.
Planet strateglike ti Starbucks-it
perfshijne' perse'ritjen e konceptit ti tij
ti suksesshem mbi dyganin brenda
Shteteve tiBa.shkuara dhe jashte tyre.
Rreth vitit 2012, ky tregtues me
pakici i kafes plan kon si objektiv
afatgjate
rritjen e nunn•it ti dyganeve
ni40.000 ne
ntbari botin; trefishimin e rangut
teproduk-
teve qi ofrohen ni dyqanet e tij dhe tre-
fishimin e shitjeve duke arritur nivelin
23.3
ntiliarde dollari. Plani afatgjate i
Starbucks-
it i'shti to keti 20.000 dygane ne
Sbtetet e
bashkuara dhe 20.000 ti tjerajashti
SHBA.
Burimi: ©Associated Press, AP
Photo/Kevin
PCasey
plane afatshkurtra
Platte qi shtrihen deri ni nje vit.
plane afatgjata
Plane gishtrihen pertej nje viti.
Ndryshimi mes planeve afatshkurtra dhe afatgjata eshte i rendesishem duke patur para-
sysh kohezgjatjen e angazhimeve to ardhshme dhe shkallen e ndryshueshmerise me to
cilen perballen organizatat. Per shembull, sa me shume qe planet aktuale to organizates
ndikojne mbi angazhimet e ardhshme, aq me i gjate duhet to jete horizonti kohor qe
duhet to perdorin menaxheret. Kjo do to thote se planet duhet to shkojne aq larg ne to
ardhmen sa to realizojne keto angazhime qe jane bere sot. Planifikimi per nje periudhe me
to gjate ose me to shkurter eshte jo eficent. Ne lidhje me shkallen e ndryshueshmerise, sa me
e madhe pasiguria, aq me shume plane duhet to jene to llojit afatshkurter. Kjo do to thote
se nese po ndodhin ndryshime to shpejta ose to rendesishme teknologjike, shogerore,
ekonomike, ligjore ose to tjera, drejtimet e percaktuara ne menyre precize kane to ngjare
qe me shume to pengojne performancen e organizates sesa to ndihmojne ate. Planet me
afat me to shkurter lejojne me shume fleksibilitet.
Cili eshte dallimi mes planeve specifike dhe direktive?

Duket e sakte logjikisht qe planet specifike to jene gjithmone me to preferuara kundrejt
planeve direktive, ose kundrejt planeve to drejtuara me lirshmeri. Planet specifike kane
objektiva to percaktuara qarte. Ato eliminojne dykuptimesine dhe zvogelojne problemet qe
vijne nga keqkuptimet. Per shembull, nje menaxher i ci li kerkon to rrise shitjet e firmes se tij
me 10 per Bind gjate nje periudhe 12 mujore mund to caktoje procedura specifike, ndarje
buxheti dhe aktivitete to skeduluara per to arritur kete objektiv. Keto veprime
perfagesojne planet specifike.
Megjithate, planet specifike nuk jane pa disavantazhe. Ato kerkojne nje gartesi dhe
parashikueshmeri qe shpesh nuk ekziston. Planet direktive mund to jene me to preferuara
kur pasiguria eshte e larte dhe drejtimi duhet to ruaje fleksibilitetin ne menyre qe t'i
pergjigjet ndryshimeve to papritura. Sig tregohet ne skemen 3-3, edhe planet direktive
edhe ato specifike mund tau cojne nga pika A ne piken B. Megjithate nese ndesheni me nje
ndryshim drejtimi ne Rrugen Sussex, planet specifike mund to krijojne konfuzion. Planet
direktive ne anen tjeter identifikojne udhezime to pergjithshme. Ato sigurojne fokus por
nuk i bllokojne menaxheret ne objektiva ose kurse veprimi specifike. Nje plan specifik
mund to synoje to ule kostot me 10 per qind dhe to permiresoje fitimet e korporates mes
6 dhe 12 per qind gjate gjashte muajve ne vijim. Fleksibi liteti i genesishem i planeve
direktive eshte i garte. Ky avantazh duhet to krahasohet kundrejt humbjes se kthjelltesise
se dhene nga planet specifike.
plane specifike
Plane gikane'objektiva tipircaktuara gartidhe nuk linehape'siriperkeginte7pretime.
plane direktive
Plane fleksibel qe parashtrojne' vetem udhe'zimet e pi gjithshme.
Si ndryshojne planet njeperdorimeshe nga ato to gendrueshme?

Disa plane jane to destinuara to perdoren vetem nje here, to tjerat perdoren ne menyre to
perseritur. Nje plan njeperdorimesh perdoret per to plotesuar nevojat e nje situate unike
ose to vecante. Per shembull, kur Sears-i bleu prodhuesin e veshjeve Lands'End,
drejtuesit e larte perdoren plane njeperdorimeshe per to udhehequr blerjen dhe per to
perfshire aktivitetet qe ndodhnin ne operacionet e Lands' End-it4.
plane njeperdorimeshe
Nje'plan i cili pe'rdoret pe'r te'plotesuar nevojat e nje situate unike ose ti vefanti
Ne kontrast, planet e gendrueshme jane to vazhdueshme. Ato sigurojne udhehegje per

veprime to kryera ne menyre to perseritur ne organizate. Per shembull, kur regjistroheni ne
lendet e semestrt to ardhshem, ju perdorni nje plan regjistrimi to gendrueshem ne
kolegjin ose universitetin tuaj. Datat ndryshojne, por procesi funksionon ne to njejten
menyre, semester pas semestri.
plane to gendrueshme
Njeplan ge' eshte' i vazhdueshe'm dhe ge' jep udhezinae pe'r veprime qe' ni o+ganizate' ki yhen ne' menyre' te'
pe'rse'ritur
SKEMA 3-3
Planet direktive ndaj atyre specifike
Z DEN
G90H/<l 2 r o J��
�� Z J Q:
c>Q
!9Qp
�
Planet direktive Planet specifike
Menaxhimi me and td objektivave

Sot shume organizata i ndihmojne punonjesit e tyre to vendosin objektiva to
performances ne perpjekje per to arritur gellimet e organizates (shiko Detajet e nje Klasiku
Menaxhimi). Nepermjet nje procesi to quajtur Menaxhimi me ane to objektivave
(MAO) vartesit dhe eproret e tyre se bashku percaktojne objektiva specifike to
performances; shgyrtojne ne menyre periodike progresin drejt objektivave dhe shperndajne
shperblime ne baze to ketij progresi. Ne vend to perdorimit to gellimeve per to
kontrolluar, M40 i perdor ato per to motivuar.
Menaxhimi me ane to objektivave (MAO)

Nje' sistem ni ti cilin objektivat specfke ti pe7 formances percaktohen bashke'risht nga vartisit
dhe mbike'gyresit e ty re, ku progresi drejt kityre objektivave sbgyrtohet ne' nze'nyri periodike
dhe ku shpe'rblimet caktohen ne baze ti progresit ti konstatuar.
cfare eshte MAO?
Menaxhimi me ane to objektivave nuk eshte i ri. Koncepti vjen qe nga 50 vite to
shkuara5. Apeli i tij gendron ne theksin qe ai ve ne konvertimin e objektivave to pergjithshme
ne objektiva specifike per njesite organizative si edhe per anetaret individuals.
MAO i kthen objektivat ne operacionale nepermjet nje procesi ne to cilin ato zbresin poshte ne
gjithe organizaten. Sic tregohet ne skemen 3-4 objektivat e pergjithshme to organizates
perkthehen ne objektiva specifike per redo nivel pasues ne organizatE - sektor, departament,
individ6. Per shkak se menaxheret e nivelit me to ulet jane pjese e procesit to percaktimit to
vets gellimeve to tyre, MA0 f inksionon qe nga poshte lart dhe qe nga lart poshte. Rezultati
eshte nje hierarki qe lidh objektivat e nje niveli me ato to nivelit pasardhes. Per punonjesin
individual, MAO siguron objektiva performance specifike personale. Keshtu, cdo person ka nje
kontribut specifik to identifikuar per to dhene ne performancen e njesise se vet. Nese gjithe
individet i arrijne gellimet e tyre, atehere edhe gellimet e njesise do to arrihen. Si pasoje,
objektivat e pergjithshme to organizates do to behen realitet.
Cilet jane elementet e zakonshme ne nje program MAO?

Programet MAO kane kater perberes to zakonshem: specifikimi i gellimit, vendimmarrja
pjesemarrese, nje periudhe kohe e caktuar, dhe feedback-un e performances. Le to shohim
shkurtimisht secilin prej ketyre.
Objektivat ne MAO duhet to jene deklarata koncize to arritjeve to pritura. Nuk eshte e
pershtatshme per shembull qe thjesht to deklarohet nje deshire per to ulur kostot, per to
permiresuar sherbimin, ose per to rritur cilesine. Deshira to tilla duhet to konvertohen ne
objektiva to prekshme qe mund to maten dhe to vleresohen, per shembull, to ulen kostot e
departamentit me 8 per qind, to permiresohet sherbimi duke u siguruar qe to gjitha
kerkesat per zhdemtime perpunohen brenda 72 oreve qe nga marrja e tyre, ose to rritet
cilesia duke i ruajtur kthimet ne me pak se 0.05 per qind to shitjeve.
SKEMA 3-4
Piramida e objektivave
Objektivat e
pergjithshme
organizative
Objektivat
sektoriale
Objektivat e
departamenteve
Objektivat
individuale
LOCKE DHE TEORIA E VENDOSJES SE QELLIMEVE
asti i vleres se vendosjes se objekti- tuaj° Specifikimi i qellimit ne vetvete duket

vave ne organizata u propozua 35 se vepron si nje nxites i brendshem dhe i
R vite me pare nga Edvin A. Locke'. inkurajon punonjesit qe to perpiqen per to
Nepermjet teorise se tij to vendosjes se permbushur gellimet. Nese faktore to tille
gellimeve, Locke pretendoi se vendosja e si aftesia dhe pranimi i gellimeve mbahen
gellimeve specifike per punonjesit rriste konstante, faktet tregojne gjithashtu sesa
performancen. Ai sugjeroi se gellimet e me to veshtira gellimet, aq me i larte esh-
veshtira, kur pranoheshin nga punonjesit, te niveli i performances. Sigurisht, eshte
rezultonin ne performance me to larte logjike to supozohet se gellimet mete lehta
sesa gellimet e lehta. Dhe se fundmi, Locke kane me shume to ngjare to pranohen. Por
sugjeroi se feedback-u ne performancen sapo nje punonjes pranon nje detyre to vesh-
e punonjesve 4onte ne performance me tire, ai/ajo do to shfaqe nje nivel me to larte
to larte sesa kur ky feedback-u mungonte. perpjekjesh derisa gellimi to arrihet, to lehte-
Kerkimet ne vitet pasuese kane mbeshtetur sohet ose to braktiset. Se fundmi, individet do
pretendimet e Locke-s. to perparojne me mire ne pune kur marrin
Teoria e vendosjes se gellimeve pranon feedback-un mbi ate sesa mire po ecin drejt
qe gellime specifike to veshtira japin nje gellimeve to tyre sepse feedback-u ndihmon
nivel me to larte prodhimi sera gellimet e to identifikohen mosperputhjet mes asaj qe
pergjithesuara to tipit "beni me to miren ata kane bore dhe asaj qe duan to bejne.
Ne MAO objektivat nuk vendosen ne menyre to njeanshme nga shefi dhe nuk i caktohen
punonjesve sic eshte karakteristike e vendosjes tradicionale to objektivave. Perkundrazi, M O i
zevendeson keto gellime to imponuara me gellime to percaktuara ne menyre pjesemarrese.
Menaxheri dhe punonjesi se bashku zgjedhin qellimet dhe bien dakord si do to arrihen ato.
Secili objektiv ka gjithashtu nje periudhe to percaktuar kohe, brenda to ciles duhet to plotesohet.
Zakonisht, periudha e kohes eshte tre muaj, gjashte muaj ose nje vit.
Ni koznpanine Intel, nze' e madhja ne boteper pro-
dhiznin e gjysvnepe'rcjelle'sve, pzrnonjesit
marrin pjesi
7ze procesin e nzenaxhimit nepe'rn jet
objektivave.
Procesi i planfkinzit vjetor dhe tremujor tek
Intel
ndihmon ne'pernziresinzin e rezultateve to
biznesit
dhe to rezultateve individuale dhe vendos pe.
paresi
ti cilat ndigen dhe rishikohen gjategjithe vitit.
MAO
i motivon punonjesit te'pergendrohen
nigillinzin e
Intel-it pe'r hedhjen ne treg te'produkteve to
reja pe'r
konsumatoret e pajisjeve elektronike, ti
shindete'sise,
dhe to industrisise'komunikimit wireless.
Perberesi i fundit ne nje program MAO eshte nje feedback i vazhdueshem mbi
performancen dhe gellimet qe i lejon individet to monitorojne dhe to korrigjojne veprimet e
tyre. Ky feedback i vazhdueshem jepet nga takime vleresimi periodike dhe formale gjate
to cilave eproret dhe vartesit mund to shgyrtojne progresin drejt gellimeve, to cilat cojne ne
edhe me shume feedback.
A funksionon MAO?
Vleresimi i efektivitetit to MAO-s eshte nje detyre komplekse. Le to shgyrtojme
shkurtimisht nje pjese ne rritje to literatures mbi lidhjet mes gellimeve dhe performances.
Nese faktore to tille si aftesite e personit dhe pranueshmeria e gellimeve mbahen
konstante, gellime me to veshtira cojne ne performance me to larte. Megjithese individet me
gellime me to veshtira i arrijne ato me rralle se ata qe kane gellime to lehta, ata megjithate
performojne ne menyre konsistente ne nivel me to larte.
Mbi to gjitha, studimet vazhdimisht mbeshtesin zbulimin qe gellimet specifike, to veshtira
per t'u arritur japin nje nivel me to larte prodhimi sesa mungesa e gellimeve ose qel limet e
pergjithesuara to tipit "beni me to miren tuaj". Feedback-u gjithashtu ndikon ne menyre to
favorshme performancen. Feedback-u i jep nje personi to kuptoje nese niveli i tij/saj i
perpjekjeve eshte i mjaftueshem ose duhen bere perpjekje qe to rritet. Ai mund to nxise nje
person qe to rrise nivelin e gellimeve to tij/saj pas arritjes se nje gellimi to meparshem
dhe tregon menyra to permiresimit to performances.
Rezultatet e cituara ketu jane to gjitha ne perputhje me theksin e MAO-s mbi gellimet
specifike dhe feedback-un. MAO nenkupton, me teper sesa shpreh, se gellimet duhet to
perceptohen si to realizueshme. Kerkimet mbi vendosjen e gellimeve tregojne se MAO eshte me
efektiv nese gellimet jane mjaftueshem to veshtira aq sa to kerkojne njefare sforcimi.
Po ne lidhje me pjesemarrjen? MAO mbron fort faktin qe gellimet duhet to vendosen ne
menyre pjesemarrese. A tregojne kerkimet qe gellimet e vendosura me pjesemarrje cojne ne
performance me to larte sesa ato to caktuara nga menaxheri? Paksa per �udi, kerkimet qe
krahasojne gellimet e vendosura me pjesemarrje me gellimet e caktuara nuk kane treguar ndonje
lidhje to forte ose to gendrueshme me performancen. Ne kundershtim me ideologjine e
MAO-s, kur veshtiresia e gellimit eshte mbajtur konstante, gellimet e caktuara shpesh kane
rezultuar po aq to mira sa gellimet e vendosura me pjesemarrje. Per kete arsye, nuk eshte e
mundur to argumentohet per superioritetin e pjesemarrjes sicr bejne perkrahesit e MAO-s.
Megjithate, nje perfitim i madh nga pjesemarrja eshte fakti qe ajo duket se i shtyn individet to
vendosin gellime me to veshtira. Keshtu, pjesemarrja mund to kete nje efekt pozitiv mbi
performancen duke rritur nivelin e gellimeve to synuara to individit.
Studime to programeve aktuale to MAO-s konfirmojne qe MAO rrit ne menyre
efektive performancen e punonjesve dhe produktivitetin e organizates. Nje nga perberesit
to
me kritike to ketij efektiviteti eshte angazhimi i drejtuesve to larte ndaj procesit MAO-
s. Kur drejtuesit e larte kishin nje angazhim to madh ndaj MAO-s dhe ishin personalisht to
perfshire ne implementimin e tij, fitimet ne produktivitet ishin me to larta ne gofte se ky
angazhim do to kishte munguar10
Si vendosen objektivat e punonjesve?

Punonjesit duhet to kene nje ide to garte to asaj qe po perpigen to arrijne. Per me teper, ju
si menaxher keni pergjegjesine per to kontrolluar qe kjo detyre po permbushet duke i
ndihmuar punonjesit tuaj to vendosin gellime ne pune. Megjithese keto dy deklarata
duken si logjike e thjeshte, eshte pak me shume komplekse se kaq. Vendosja e objektivave
eshte nje aftesi ne to cilen cdo menaxher duhet to persoset. Ju mund to lehtesoni kete
proces duke ndjekur keto udhezime:
• Ident fkoni detyrat kryesore to pune's se punonjesit. Vendosja e
gellimeve fillon
duke percaktuar se dare doni qe to bejne punonjesit tuaj. Burimi me i mire per
kete informacion eshte pershkrimi i punes se secilit punonjes.
• Vendosni gellime specifzke dhe nxitese per secilen nga detyrat kryesore.
Identifikoni
nivelin e performances se pritur nga secili punonjes. Specifikoni shenjestren drejt
se cues duhet to synoje cdo punonjes. Specifikoni afate per secilin gellim. Vendos-
ja e afateve per cdo gellim zvogelon konfuzionin. Megjithate, afatet nuk duhet to
vendosen ne menyre arbitrare. Perkundrazi, ato duhet to jene realiste duke patur
parasysh detyrat qe duhet to permbushen.
• Lejoni punonjesin to marre pjese aktivisht. Kur punonjesit behen pjese e
vendosjes
se gellimeve, ka me shume to ngjare qe ata t'i pranojne keto gellime. Megjithate,
kjo duhet to jete pjesemarrje e singerte; cka do to thote se punonjesit duhet to
perceptojne se ju po kerkoni me to vertete input prej tyre, dhe nukjeni duke bere
thjesht rutinen.
• Caktoni gellimet qe' kane perparesi. Kur i jepni dikujt me teper sesa nje
gellim,
eshte e rendesishme to rendisni gellimet ne rang rendesie. Vendosja e prioriteteve
inkurajon punonjesin to ndermarre veprime dhe to shpenzoje aq perpjekje, per se-
cilin gellim, ne perputhje me rendesine e tij. Renditini gellimet sipas veshtiresise
dhe rendesise. Vendosja e gellimeve nuk duhet to inkurajoje individet qe to zgje-
dhin gellime to lehta. Kur gellimet renditen, individeve mund t'u jepen merita per
perpjekjet e bera per gellimet e veshtira, edhe nese ata nuk i arrijne plotesisht ato.
• Ndertoni mekanizma feedback-u per te' vleresuar progresin e
gellimeve. Feed-
back-u i lejon punonjesve to kuptojne nese niveli i perpjekjeve to tyre eshte i
mjaftueshem per to arritur gellimet. Feedback-u duhet to jete si jashte dhe brenda
gjeneruar nga mbikegyresi. NE secilin rast feedback-u duhet to jete i shpeshte dhe
i perseritur.
• Lidhni shperblimet me arritjen e gellimeve. E' shte e natyrshme qe
punonjesit to
pyesin "dare fitoj une?" Lidhja e shperblimeve me arritjen e gellimeve do to ndi-
hmoje t'i jepet pergjigje kesaj pyetjeje.
A ka ndonje mangesi vendosja e objektivave?

Pavaresisht disa provave to forta qe tregojne se gellime specifike to punonjesve jane to
lidhura me performance me to larte, jo to gjithe e mbeshtesin vleren e vendosjes se objek-
tivave. Nje nga kritikat me ne ze to proceseve to tilla si AL40 ja ishte nga W Edwards
Deming (i menaxhimit to cilesise, kapitulli 2). Deming-u argumentoi se gellimet speci-
f ike ne fakt mund to shkaktojne me shume deme sesa to mira. Ai ndjeu se punonjesit
tentojne to pergendrohen ne ato gellime nepermjet to cilave ata do to gjykohen, keshtu qe ata
mund t'i orientojne perpjekjet e tyre drejt sasisE se prodhimit (ajo cka matet) dhe larg
cilesise. Disa kritike thone gjithashtu se gellimet specifike inkurajojne arritjet individuale
dhe jo fokusin e skuadresl'. Per me teper, Deming-u besonte se kur vendosen objektivat,
punonjesit tentojne t'i shohin ato me teper si tavane sesa si dysheme. Kjo do to thote se
pas vendosjes se nje gellimi dhe arritjes.se tij, punonjesit to getesohen. Per pasoje,
qellimet specifike mund to kene nje tendence qe to kufizojne potencialin e punonjesve dhe
to dekurajojne rrekjet per permiresime to vazhdueshme.
Keto kritika ndaj gellimeve specifike mund to jene potencialisht to sakta. Megjithate,
ato mund to kapercehen. Nje pergjigje eshte qe menaxheret duhet to sigurohen se pu-
nonjesit kane gellime to shumefishta dhe qe i adresohen si cilesise se prodhimit ashtu
edhe sasise se tij. Per shembull, nje perpunues i policave to sigurimit duhet to vleresohet jo
vetem per numrin total to policave to perpunuara, por edhe per numrin e gabimeve to bera.
Menaxheret duhet to trajtojne Mf1O-n si nje aktivitet to vazhdueshem, me shqyr-
time to rregullta to gellimeve dhe nje azhornim to tyre sipas nevojes. Per me teper, in-
dividet duhet to shperblehen per vendosjen e gellimeve to veshtira edhe nese ato nuk
arrihen plotesisht. Qellimet kane me shume to ngjare to kufizojne perpjekjet individuale kur
njerezit besojne se ata do to ndeshkohen per mosarritjen e tyre, keshtu punonjesit duhet
to inkurajohen to vendosin gellime ambicioze qe i tendosin aftesite e tyre, dhe ata duhen
shtyre qe to mos u frikesohen pasojave edhe nese deshtojne. Menaxheret duhet to
shgyrtojne rregullisht gellimet me punonjesit dhe to bejne ndryshimet e kerkuara12.
Rendesia e strategjise organizative

Para fillimit to viteve 1970 menaxheret qe benin plane afatgjata, ne pergjithesi, supozo-
nin se kohe me to mira do to vinin. Planet per to ardhmen ishin thjesht shtojca to asaj ku
organizata kishte gene ne to shkuaren. Megjithate kriza e energjise, mungesa e rregullave,
ndryshimi i pershpejtuar i teknologjise, dhe konkurrenca globale ne rritje ashtu si edhe
tronditje to tjera mjedisore to viteve 1970 dhe 1980, minuan kete qasje ndaj planifikimit
afatgjate. Keto ndryshime ne rregullat e lojes i detyruan menaxheret to zhvillonin nje
menyre sistematike to analizimit to mjedisit, vleresimit to fugive dhe dobesive to organi-
zatave to tyre, dhe to identifikonon mundesite ku organizata do to mund to kishte nje
avantazh konkurrues. Kjo eshte pikerisht cka General Electric ka bere qe nga sulmet e 11
shtatorit 2001 ne Shtetet e Bashkuara. Shoqeria ishte relativisht me fitim pasi vite me
pare kishte krijuar njesine e biznesit to quajtur GE Global Insurance Holding.
Megjithate,
me pretendimet e larta to to siguruarve per zhdemtime nga sulmet e 11 shtatorit dhe me
nevojen per to ngarkuar klientet me prime sigurimi super to larta, biznesi u lekund, duke
rezultuar ne nje humbje prej 47 milione USD ne vitin 2001. Si rezultat, GE-ja po kerkon
to shese kete pjese to zoterimeve to saj'3.
Vlera e planifikimit strategjik eshte e dukshme. Ato shogeri qe planifikojne ne menyre
strategjike duket se kane tregues me to mire financiare sesa ato organizata qe nuk plani-
f ikojne ne kete menyre'4. Sot, planifikimi strategjik ka levizur pertej sektorit privat per to
perfshire agjencite geveritare, spitalet dhe institucionet arsimore''. Per shembull, kostot
shume to larta to arsimit universitar, konkurrenca nga shoqeri, qe ofrojne forume alterna-
tive arsimimi dhe shkurtimi to ndihmes federale per studentet dhe kerkimin, kane bere qe
shume nga administratoret e universiteteve to shgyrtojne aspiratat e kolegjeve to tyre
dhe to identifikojne nje segment tregu, ne to cilin ata mund to mbijetojne, to perparojne
dhe to implementojne nje strategji efektive.
Nje kuader strategjik: zgjedhja e nje segmenti

Kur nje organizate perpiget to zhvilloje strategjinE e saj, menaxheret e larte shkojne
permes procesit to menaxhimit strategjik (shikoni skemen 3-5), nje proces me nente
hapa qe perfshin planifikimin strategjik, implementimin dhe vleresimin. Planifikimi
strategjik perfshin shtate hapat e pare, por edhe strategjite me to mira mund to shkojne
keq nese drejtuesit deshtojne t'i implementojne ato ne menyren e duhur ose deshtojne ne
vleresimin e rezultateve to tyre. Le to shohim hapat e ndryshem ne procesin e menax-
himit strategjik (shikoni gjithashtu; Zhvilloni aftesite tuaja ne planifikimin e biznesit).
procesi i menaxhimit strategjik

Nje'proces me ne'nti papa qe pe'rfshin plan fkimin strategjik, implementimin dbe vleresimin.
SKEMA 3-5
Procesi i menaxhimit strategjik
Id enIidkcni
mjedisin I mundesite dhe
kercenimet
Identifikoni
misionin, objektivat L Rrvleresonls Ii,, dh Formuloni Implernentoni
dhe sirategjite J, strategjite: -+ strategj'ite
aktuele to �ktivai
r, oigan¢.ites
organizates
Zhvilloni aftesite tuaja ne

PERGATITJA E NJE PLANT BIZNESI
Rreth kesaj aftesie kompanise.Tregoni historikun e
organ-
Nje nga hapat e pare ne nisjen e nje biznesi
eshte pergatitja e planit to biznesit16. Ky plan jo
vetem ju ndihmon to mendoni mbi 4fare do to
beni dhe menyren sesi, por gjithashtu ju pajis
me nje baze to arsyeshme mbi to cilen mund to
planifikoni sigurimin e fondeve dhe to burimeve
per organizaten tuaj. Ne fakt nje plan biznesi i
pergatitur mire mund to paragitet ne institucio-
net financiare si dokument mbeshtetes ne ap-
likimet per kredi per hapjen e,biznesit tuaj.
Hapat per praktikimin e kesaj aftesie

1. Pershkruani sfondin dhe synimin e
izates. Pershkruani shkurtimisht 4fare e
ben unike kompanine tuaj. Tregoni cili
do to jete sherbimi ose produkti juaj, si
mendoni se do to shisni ate dhe 4fareju
duhet per to sjelle ne treg kete sherbim
ose produkt.
2. Identifikoni objektivat afatshkurtra
dhe afatgjata. Cilat jane gellimet qe
keni menduar per organizaten? Ne
pergjithesi per nje kompani to re tre
objektiva jane to rendesishem: krijimi,
mbijetesa dhe perfitueshmeria. Objekti-
vat specifike mund to perfshijne shitjet,
pjesen e tregut, cilesine e produktit,
moralin e punonjesve ose pergjegjes-
ine sociale. Specifikoni sesi synoni to
arrini secilin prej ketyre objektivave, si
mendoni to kontrolloni arritjen e tyre tare dhe to ndertoni bilancin kontabel to
dhe kur synoni t'i permbushni ato (per parashikuar to kompanise. Ne seksionin
shembull, ne afatin e shkurter ose to f inanciar eshte me rendesi qe t'i kush-
gjate). toni vemendje kostove to nisjes se biz-
Beni nje analize to plots to tregut. nesit si edhe zhvillimit to nje strategiie
Juve ju duhet to bindni lexuesit e planit f inanciare - si mendonii t'i perdorni fon-
tuaj to biznesit se e kuptoni plotesisht det e marra nga institucionet financiare
se cfare po Beni, cili eshte tregu juaj dhe si do to kontrolloni dhe monitoroni.
dhe me 4fare presioni konkurrues do to miregenien financiare to kompanise.
perballeni. Ne kete analize, ju duhet to 7. Beni nje permbledhje to organizates
pershkruani tendencat e pergjithshme dhe to menaxhereve to saj. Identifikoni
to tregut, segmentin specifik to tregut drejtuesit kryesore ekzekutive, duke
ku mendoni to konkurroni dhe ciletjane bere nje prezantim to arsimit, to pervojes
konkurrentet. Ne thelb, ne kete seksion dhe4do Iloj kualifikimi to rendesishem
do te.beni nje analize SWOT. qe ata kane. Identifikoni se 4fare pozi-
Pershkruani menyren e zhvillimit cioni do to zene ata ne organizate dhe
dhe ae prodhimt to proukt i h detyrat kryesore qe dote kryejne. Jepni
jegoni sesi do to prodhoni sherbimin detaje mbi nivelinfillestar to pages qe
ose produktin ge mendoni. Detajoni ata do to marrin. Identifikonicdokend
periudhat kohore qe nga fillimi deri ne tjeter ge mund to asistoje ne drejtimin
fund. Flisni per veshtiresite ge mund to e organizates (per shembull, avokatet
ndeshni ne kete faze si edhe sa mendoni e kompanise, kontabiiistet, bordi i drej-
.se do t'ju kushtojne aktivitetet e kesaj toreve). Nese e gjykoni to rendesishme,
faze. Tregoni Ilojin e vendimeve me to ne kete seksion duhet to perfshini edhe
chat mund to perballeni (per shembull, detaje mbi menyren sesi mendonit'i
do t'i prodhoje ose do t'i bleje pjeset trajtoni punonjesit. Per shembull, sa do
perberese), dhe 4fare mendoni se do to t'i paguani ata, 4fare perfitimesh to tjera
zgjidhni. do t'u ofrohen dhe me c'kritere do to
Pershkruani sesi do to tregtoni matet performanca e tyre?
produktin ose sherbimin. Cila eshte Pershkruani formen ligjore to biz-
strategjia juaj e shitjes? Si mendoni Vi nesit. Identifikoni se cila do to jets trajta
arrini klientet tuaj? Ne kete seksion do ligjore e biznesit tuaj. Per shembull, a do
t'ju duhet te pershkruani produktin ose tejete biznes me nje pronar, ne bashke-
sherbimin ne termat e avantazhit tuaj pronesi apo nje korporate? Ne varesi to
konkurrues dhe to tregoni sesi mendoni formes ligjore; ndoshta do, tju duhet
t'i shfrytezoni dobesite e konkurrenteve to jepni informacione edhe mbi sasine
tuaj.'Ne vazhdim.te analizes se tregut, e aksioneve ne total dhe per se.cilin ak-
do t'ju duhet to beni edhe parashikimin sioner e to tjera si keto.
e shitjeve si pjese ndaj tregut total, nje Identifikoni risqet dhe pasigurite
vleresim real se 4'pjese to ketij tregu do me kritike me to cilat do to ndeshet
to mund to zini dhe 4fare 4mimi do t'i organizata. Ne kete seksion duhet to
vini sherbimit ose produktit tuaj. tregonise 4fare keni ndermend to beni
Percaktoni pasgyrat tuaja financiare. nese dote shfagen probleme Per shem-
Cili do to jets rezultati juaj perfundim- bull, nese nuk arrini to realizoni nivelin e
tar? Ky eshte nje information qe inves- •parashikuar to shitjeve 4fare veprimi do
titoret Jane shume to interesuar to dine. to ndermerrni? Duhet to irajtohen reag-
Ne seksionin finaciar do t'ju duhet to imet e mundshme ndaj problemeve to
beni parashikimin e pasqyres se to ard- tilla si problemet me furnitoret, paafte-
hurave dhe to shpenzimeve (pasqyres sia per to marre ne puns punonjes to
se fitimit pra) perafersisht tri deri ne kualifikuar, produkte me cilesi.te dobet e
pese vite. Do t'ju duhet gjithashtu to keshtu me radhe. Lexuesit duan to kup-
beni edhe nje analize to flukseve mone- tojne neseju keni menduar paraprakisht
mbi. problemet e mundshme qe mund historikun financiar to se kaluares (nese
to dalin gjate rruges dhe nese keni plane eshte e mundur) per parashikimet fi-
per keto to papritura. Ky quhet seksioni nanciare dhe se fundmi (pjesa e daljes),
4fare-nese. rreth nje parashikimi kur mendohet qe
10. Bashkoni to gjitha pjeset e planit investitoreve do t'u shlyhet investimi i
to biznesit. Eshte koha to organizoni tyre ne biznes. Pas hyrjes eshteradha to
planin tuaj to biznesit ne nje dokument renditen seksionet kryesore to planit to
to vetem dhe to plote duke perdorur biznesit, pra materialet qe u pergatiten
informacionin qe keni mbledhur nga ne hapat nga 1 deri ne 9. Mbylleni planin
nente hapat me fart. Plani i biznesit e biznesit me nje seksionge permbledh
duhet to kete nje kayak ne to cilin to rezultatet kryesore to materialit qe u -
tregohet emri i kompanise, adresa prezantua. Se fundmi, nese ka tabela
dhe personi i kontaktit dhe numrat e ose grafike, fotografi ose to tjera si keto,
telefonit ku mund to lidhesh me kete to gjitha mund to perfshihen ne nje
person. Aty duhet to vihen edhe data shtojce to posagme ne fund to planit to
e themelimit to kompanise si edhe log- biznesit. Nese e beni kete mos harroni
oja e saj (nese eshte skicuar njee tille). qe pergjate planit to biznesit to vendos-
Faqja e pare e planit to biznesit duhet ni referencat e numrave to tabelave ose
to parashtroje permbajtjen e tij. Ketu to grafikeve.
do to listohen dhe do to identifikohen
sipas fageve seksionet dhe nenseksio
net kryesore to planit. Mire eshte qe per
Praktikimi 1 aftesise
pergatitjen e permbajtjes to perdoren Supozoni se keni nje ide to shkelgyer mbi nje
teknikat e pershtatshme, qe gjenden plan biznesi dhe duhet to ndertoni nje to title
zakonisht ne paketat kompjuterike qe perta paragitur ne nje banke. Zgjidhni nje nga
perpunojne tekstin. Pas permbajtjes sherbimet ose produktet e meposhtme dhe
vendoset pjesa e hyrjes e cila eshte prak- skiconi draftin per ate pjese to planit qe per-
tikisht e para qe do to lexohet nga lex- shkruan sesi do to vendosni 4mimin e produkti
uesi. Per kete arsye ajo eshte nder pjeset dhe si do to tregtoni ate (shiko hapin 5).
me to rendesishme to planit to biznesit 1. Prerje flokesh ne shtepite e klienteve (ju
pasi nese hyrja nuk permban ide biznesi i telefononi klienteve potenciale).
interesante, lexuesi mund to mos kete 2. Loje kompjuterike "Ski Olimpike'
interes per pjesen ne vazhdim to planit. 3. Liste ne internet e apartamenteve per
Pjesa e hyrjes eshte nje seksion prej dy dhenie dhe marrje me qira.
ose tri fage ku paragiten informacione 4. Karrige dentare ergonomike.
to permbledhura rreth kompanise, drej- 5. Alarm shtepish, i aktivizueshem nga zeri
tuesve dhe menaxhereve to saj, rreth njerezor.
tregut ku dote hyje kompania, produk- 6. Kepuce atletike me porosi.
tit qe do to prodhoje ose do to tregtoje, Tani zgjidhni nje tjeter sherbim ose produkt
konkurrentet, fondet e nevojshme dhe ne listen e mesiperme dhe identifikoni risget
rreth menyres se perdorimit to tyre, per dhe pasigurite me kritike (shikoni hapin 9).
Si vepron procesi i menaxhimit strategjik?

Anetareve to organizates qe to zhvillojne strategjine e tyre u duhet me se pari to iden-
tifikojne misionin, objektivat dhe strategjite aktuale to organizates (shikoni hapin 1). cdo
organizate ka deklaraten e misionit to saj ne to cilen percakton qellimin qe ka dhe i
pergjigjet pyetjes "Ne dare biznesi apo biznesesh jemi perfshire?" Percaktimi i misionit to
organizates i detyron menaxheret to identifikojne me kujdes gamen e produkteve ose to
sherbimeve to sajl'. Per shembull, revista e biznesit Fast Company percaktoi misionin
e saj dhe vendosi qe ai do to ishte "pergatitja e kronikave mbi ndryshimet epike qe kane
pushtuar biznesin dhe pajisja e lexuesve me ide, mjete dhe taktika qe jane to nevojshme
per perparimin e tyre"".
deklarata e misionit
Qe'lli7ni i nje' organizate
Percaktimi i natyres se biznesit eshte po aq i rendesishem per organizatat jofitimprurese sa

�'eshte edhe per ato fitimprurese. Edhe spitaleve, agjencive qeveritare dhe kolegjeve iu
duhet to identifikojne misionin e tyre. Per shembull, rasti i kolegjit, a po pergatiten aty
studente per t'u bere profesioniste, po trajnohen per ndonje detyre to ve�ante apo po u
jepet studenteve nje arsimim liberal dhe gjitheperfshires? A po synon kolegji to terhege
studente nga 5 pergindeshi me i mire i to diplomuarve nga shkollat e mes-
me, studente me rezultate to uleta akademike, por me prirje profesionale premtuese,
apo studentet mesatare qe perbejne shumicen e kontingjentit to to diplomuarve nga
shkollat e mesme? Pergjigja e ketyre lloj pyetjeve sqaron gellimin aktual to organiza-
tes (shikoni Aftesite integruese to kapitullit). Pasi organizata identifikon misionin qe ka,
mund to filloje to shgyrtoje mjedisin e jashtem per to kuptuar nese strategjia eshte ne
harmoni me kete mjedis19. Le to marrim per shembull Panasonic-un, i cili eshte
nje nga prodhuesit kryesore to sistemeve to argetimit shtepiak. Duke filluar nga mesi i
viteve 1980, zbulimet teknologjike, qe sollen ndertimin e pajisjeve elektronike me to
vogla, si edhe tendenca drejt shtepive me to vogla sollen nje rritje ne kerkesen per
sisteme zeri to fugishme por kompakte. Suksesi i strategjise se Panasonic-ut per
audiot e shtepive u percaktua pikerisht nga kapja ne kohe e ndryshimeve teknologjike
dhe shogerore qe po ndodhnin.
Menaxheret e cdo organizate duhet to analizojne mjedisin ku ajo operon (hapi 2).
Per shembull, ne Holande, sipas ligjit informacionet e regjistruara jane publike. Por or-
ganizatat ne shume vende to tjera - per shembull, ne Shtetet e Bashkuara - duhet to
gjejne kete information me menyrat e tyre. Kjo do to thote se ato duhet to hetojne per-
reth ne mjedisin ku operojne per to kuptuar se dare po ndodh me konkurrentet e tyre,
dare ndryshimesh priten ne kuadrin ligjor to cilat mund to kene ndikim mbi to, dare
deshirojne klientet dhe si mund to ndryshoje oferta e punes ne vendet ku operojne. Duke
analizuar mjedisin e jashtem, menaxheret mund to percaktojne me lehtesisht strategjise
qe mund to ndiqen si edhe to pershtaten me natyrshem me mjedisin e tyre. Vetem ne kete
menyre, nje kompani si Tyco Electronics ka mundur to ruaje me shume se 18% to tregut
global to bashkuesve me to ardhura totale prej 32 miliarde dollare - dhe to minimizoje
reniet e to ardhurave nga shitjet ne vetem 8% nderkohe qe ato to konkurrenteve rane me
me shume se 26%20.
Hapi 2 i procesit to percaktimit to strategjise perfundon kur menaxheret arrijne nje
kuptim to sakte to asaj se cfare po ndodh ne mjedisin rreth tyre dhe jane to vetedijshem per
tendencat e rendesishme qe mund to ndikojne operacionet e organizates. Kegyrja e
mjedisit dhe informacionet mbi konkurrentet jane mete qe i ndihmojne menaxheret to
jene gjithmone ne korrent to to rejave.
CFARE ESHTE KEQYRJA E MJEDISIT? Menaxheret e Shogate's Kombe'tare ti
Union it ti Kredive (Credit Union NationalAssociation - CUNA) e kane kuptuar
rendesine e kegyrjes se mjedisit. Ne kushtet kur anetaret e organizatave po drejtohen drejt
unioneve te kre-
dive per me shume nevoja financiare qe u lindin, drejtuesit e CUNA-s kane zhvilluar
programe per to plotesuar kerkesat ne rritje. Programet qe synonin to "percaktonin mes to
tjerash tendencat e anetaresimit, mundesite per sherbim dhe pasojat strategjike to te-
knologjise", po sjellin si rezultat lindjen e mjediseve to bankingut me vetem nje ndalese21. Pa
keto sherbime ka mundesi qe anetaret thjesht to ikin diku tjeter per to kryer biznes!
kegyrje e mjedisit
Shgyrtimi i sasive to midha te' in formacioneve per ti diktuar tendenca to fshehura dhe per ti
krYuar njigrup ske-
naresh.
Ashtu si drejtuesit e CUNA-s, menaxheret e organizatave to medha si edhe atyre to vogla

po i drejtohen gjithnje e me shume kegyrjes se mjedisit per t'u paraprire dhe per to
interpretuar ndryshimet ne mjediset rrethuese22. Ky term i referohet ekzaminimit to sasive
to medha to informacionit per to diktuar tendenca to fshehura dhe per to krijuar nje
grup skenaresh reagimi23. Ka disa to dhena qe tregojne se kompanite qe kegyrin mjedisin
kane fitim dhe rritje to to ardhurave me to larta sesa kompanite qe nuk e bejne kete24.
Fillimisht rendesia e kegyrjes se mjedisit u pranua rreth fundit to viteve 1970 nga firma qe
vepronin ne industrine e sigurimit to jetes (pa marre ne konsiderate sferen e agjencive to
sigurise kombetare si Central Intelligence Agency, CIA ose National Security Agency,
NSA). Kompanite e sigurimit to jetes zbuluan se kerkesa per produktet e tyre ishte ne renie,
pavaresisht se to gjitha sinjalet kryesore to mjedisit favorizonin fugishem shitjen e ketij lloj
sigurimi. Ekonomia dhe popullsia ishin ne rritje. Brezi i lindjeve masive ne SHBA ishte ne
lulezim me individe qe gjate ketyre viteve po mbaronin shkollen, po fillonin punen dhe do to ose
po martoheshin. Me keto tipare, tregu i sigurimit to fetes duhet to ishte ne rritje, por ne to vertete
nuk ishte keshtu. Por kompanite e sigurimeve nuk kishin arritur to vinin re nje ndryshim themelor
qe po ndodhte ne strukturen familjare ne Shtetet e Bashkuara.
Per ti konkurruar me sukses ni nji treg me konkurrenci ti
ashper Nokia pe'rdor ke'gyrjen e mjedisit qi i jep
mundesi
ti dalloji tendenca to fshehura ti mode's dhe ti
kulture's Si
to rinjve si edhe per ti vezhguar minyrin sesi i
pe'rdorin
individit telefonat e tyre celulare: Dizenjuesit e
perdorin
in formacionin e mbledhur ngaprocesi i kegyjes
per to
krijuar telefona ge' kombinojne estetike'n dhe
funksional-
itetin. Kegyja e mjedisit ka sjelli lindjen
eprodukteve
to tilla si telefonin e ri inc kamera tiNokia-s,
ge'tregohet
kitu, i cili ka GPS ti integruar, kamera,
videokamera,
MP3, radio inc internet dhe mundesi aksesi nee-
mail.
Familjet e reja, qe perfagesonin grupin kryesor to bleresve to policave to reja to sig-

urimit, ishin gifte qe dy partneret ishin ne karriere dhe gjithnje e me teper po zgjidhnin qe
to mbeteshin pa femije per nje kohe me to gjate se dikur. Familjet me shume femije, me
nje partner shtepiak dhe me vetem nje partner qe sjell to ardhura, kane me shume
nevoje per sigurimin e jetes sesa familjet ku ka dy burime to ardhurash dhe ku ka pak
ose asnje femije. Fakti qe nje industri shume miliarda dollaresh mundi to anashkalonte nje
tendence shogerore kaq themelore, nenvizoi nevojen per themelimin e teknikave per
monitorimin e zhvillimeve to rendesishme ne mjedisin rrethues.
NE c'MENYRE ESHTE I DOBISHEM INFORMACIONI MBI KONKURRENTET? Nje nga
fushat e kegyrjes se mjedisit, qe po njeh rritjen me to shpejte, eshte informacioni mbi
konkurrentet25. Ne kete fushe kerkohen informacione baze rreth konkurrenteve: Kush
jane ata? Me �fare merren? Si do to na ndikoje ne puna qe bejne ata? Sikurse e kane
pranuar edhe menaxheret e CUNA-s, informacioni i sakte rreth konkurrenteve i ka pajisur
ata me aftesine per to paraprire veprimeve to tyre, dhe jo thjesht qe to reagojne ndaj
ketyre veprimeve.
informacioni mbi konkurrentet

Ti dhina ti sakta rreth konkurrenteve Fka i lejon menaxherit t'u paraprijni veprimeve ti
konkurrentive dhe jo thjesht ti reagojni ndaj tyre.
Shume prej atyre qe studiojne fushen e informacionit mbi konkurrentet sugjerojne se nje
pjese e madhe e to dhenave mbi klientet, per to cilat organizata ka nevoje ne menyre qe to
marre vendime strategjike to rendesishme, eshte e disponueshme per publikun dhe ky i
fundit ka akses ne te26. Me fjale to tjera, informacioni mbi konkurrentet nuk eshte
spiunazh organizativ. Reklamat, materialet promocionale, deklaratat per shtyp, raportet e
dorezuara prane agjencive qeveritare, raportet vjetore, raportet ne gazeta, informacionet ne
internet dhe studimet e industrise jane to gjitha burime informacioni to aksesueshme pa
veshtiresi. Kohet e fundit po krijohen gjithnje e me shume baza elektronike to dhe-
nash, to cilat arshivojne informacione specifike mbi nje industri dhe organizatat qe bejne
pjese ne te. Praktikisht menaxheret mund to lundrojne ne nje det informacioni mbi
konkurrentet duke blere aksesin ne baza to dhenash to cilat shiten nga kompani si Nexus
dhe Knight Ridder ose to marrin kete information pa pagese nga faget e internetit to vete
korporatave ose nga faqet e internetit to Komisionit to Letrave me Vlere (SEC). Panairet
tregtare ose edhe vete stafi juaj i shitjes mund to behen burime to mira informacioni per
konkurrentet tuaj. Madje disa organizata arrijne deri aty sate blejne rregullisht produktet e
konkurrenteve dhe t'u kerkojne punonjesve to tyre qe t'i vleresojne ato ne menyre qe to
mesojne rreth risive me to reja teknike27.
Teknikat dhe burimet e renditura pak me lart zbulojne disa nga problemet dhe cesh-
tjet qe mund to ndikojnE mbi organizatat, por ne nje mjedis global biznesi, kegyrja e
mjedisit dhe sigurimi i informacioneve rreth konkurrenteve jane me komplekse se kaq.
Per shkak se kegyrja globale kerkon mbledhje to informacionit kudo ne bote, shume nga
burimet e informacionit to permendura me siper mund to jene shume to kufizuara. Nje
menyre per to kapercyer kete veshtiresi eshte qe menaxheret to abonohen ne sherbimet e
lajmeve to cilat lexojne gazetat dhe revistat kudo ne bote dhe i japin kompanive kliente
permbledhje to to rejave qe gjenden ne to. Por me gjithe to rejat me to fundit ne dispo-
zicion, ndonjehere informacioni thelbesor mund to anashkalohet. Keshtu ndodhi per
shembull tek AT&T ku drejtuesit e kompanive nuk arriten to kuptonin luhatjet e tregut
to televizioneve kabllore dhe e cuan firmen drejt braktisjes se gellimit to saj per to ofruar
sherbime digjitale tokesore. Me pas drejtuesit e AT&T-si u detyruan to shesin sektorin e
transmetimeve to kompanise - duke hequr dore keshtu nga nisma e tyre28.
Cilet jane hapat kryesore ne procesin e menaxhimit strategjik?

Pas analizes dhe informimit rreth mjedisit, menaxheret duhet to vleresojne se dare to
dhenash kane mbi shanset (strategjike) to cilat organizata mund t'i shfrytezoje dhe
kercenimet me to cilat ajo perballet (hapi 3). Per to thine me thjesht, shanset jane faktore
pozitive to mjedisit to jashtem kurse kercenimet jane faktore negative29.
shanse
Faktoripozitivi ti mjedisit te jashti'm
kercenime
Faktori negative ti mjedisit tejashte'm
Gjithsesi to mos harrojme se eshte i njejti mjedis qe per nje organizate paraqet shanse
kurse per nje tjeter permban kercenime. Kjo ndodh edhe kur organizatat jane ne to njejten
industri per shkak to burimeve to ndryshme ose prej pergendrimeve to ndryshme qe ato
kane. Le to shohim komunikimin. Teknologjite qe kane mundesuar punen e punonjesve ne
shtepi, kane bere qe kompanite to cilat shesin modema kompjuteri, faks dhe to tjera si keto
to jene to suksesshme. Por organizatat si Sherbimi Postar i SHBA-se' ose UPS-i jane
ndikuar negativisht nga ky ndryshim ne mjedisin e tyre.
Me tej, ne hapin 4, zhvendosemi nga shqyrtimi i mjedisit to jashtem to organizates ne
kegyrjen e atij to brendshem30. Kjo do to thote se vleresojme burimet e brendshme to
kompanise. cfare aftesish dhe kualifikimesh kane punonjesit e shogerise? Cilat jane f
lukset monetare to organizates? A ka pasur sukses kompania ne zhvillimin e produkteve
to reja dhe novatore? Si e perceptojne klientet imazhin e organizates dhe cilesine e
produkteve apo sherbimeve to saj?
Ky hap i katert i detyron menaxheret to pranojne faktin se cdo organizate, pavaresisht sa
e madhe dhe e fugishme mund to jete, eshte ne ndonje fare menyre e kufizuar nga bu-
rimet dhe aftesite qe ka ne dispozicion. Nje prodhues automobilash si Ferrari nuk mund to
filloje to prodhoje furgoncina thjesht sepse menaxhereve iu duket se kompania ka disa
mundesi ne kite segment to tregut. Ferrari nuk disponon burime per to konkurruar me
sukses ndaj preferencave to DaimlerCh) ysler, Ford, Toyota dhe Nissan. Analiza ne
hapin 4 duhet to coje drejt nje vleresimi to sakte to burimeve to brendshme to organizates
si kapitali, kualifikimet e punonjesve, patentat etj. Gjithashtu ajo duhet to zbuloje aftesite e
secilit departamentet to organizates si trajnimi dhe zhvillimi, marketingu, kontabiliteti,
burimet njerezore, kerkim-zhvillimi dhe sistemet e informacionit to drejtimit. Burimet e
brendshme, ose ato gjera qe organizata i ben mire jane fugite e saj (strategjike). Dhe
secila prej ketyre fuqive, qe paraqet aftesi ose burime unike, qe mund to percaktojne
epersite e aftesive konkurruese to organizates jane kompetencat baze to saj - si, per
shembull, deshira e IBM-si per to vazhduar prodhimin e kompjutereve personale dhe per
t'i shitur ata me nje cmim shume prane pikes kritike sepse kjo sherben si nje komponent
vital i sistemit to informacionit qe ka IBM-ja mbi klientin31. Edhe ne UAL gjithashtu,
udhehegesit e kompanise e eliminuan biznesin e avioneve per korporatat, Avolar, qe to
mund to riktheheshin ne biznesin baze to tyre - aviacionin tregtar32. Pjeserisht kjo ndo-
dhi pasi atyre u mungonin disa prej burimeve. Kur nje organizate nuk disponon burime
to caktuara ose kur ajo identifikon aktivitete to cilat nuk i realizon mire, kjo konsiderohet
si dobesi e saj.
fuqite (strategjike)
Burime ti brendshme ne' dispozicion ti organizates ose veprime ti cilat
organizate i k7 yen mire'. kompetence baze
cdo fugi a cila eshteaftisi ose burim unik i onganizatis dhe qi mund te'pircaktoji epe'rsini e
aftisisi konkurruese tisaj.
dobesi
Burime qi organizata nuk i ka ose aktivitete qi ajo nuk i bin mire.
Nje pjese e rendesishme e hapit 5 dhe qe vetem kohet e fundit po i kushtohet e gjithe
vemendja qe meriton33 eshte kuptimi i kultures se organizates dhe i fugive dhe dobesive to
saj. Menaxheret pra duhet to dine se kulturat e forta dhe to dobeta kane efekte to
ndryshme mbi strategjine dhe se permbajtja e kultures ka efekt to konsiderueshem ne
permbajtjen e vete strategjise.
Per shembull, ne nje kulture to forte pothuajse to gjithe punonjesit e kuptojne shume
garte gellimin e organizates dhe per menaxheret do to jete shume e thjeshte per t'u
transmetuar punonjesve to rinj kompetencen baze to organizates. Nje zinxhir dyqanesh
me pakice to veshjeve si Nordstrom, me nje kulture to forte e cila pergafon sherbimin
dhe kenagesine e klientit, duhet to jete ne gjendje to rrenjose vlerat kulturore to saj to
punonjesit e rinj ne nje kohe shume me to shkurter ne krahasim me nje konkurrent i cili
karakterizohet nga nje kulture e dobst. Sigurisht ana negative e kultures se forte eshte se
eshte shume e veshtire qe ajo to ndryshoe. Nje kulture e forte mund to jete nje pengese e
pakapercyeshme ndaj pranimit to ndryshimit to strategjise organizative. Ne fakt kultura
e forte e Wang Labs-it ishte pa dyshim ajo qe i pengoi menaxheret e larte ne kete organi-
zate qe ne vitet 1980 to dallonin nevojen per to adoptuar nje strategji to re korporative si
pergjigje ndaj ndryshimeve ne industrine kompjuterike: kjo ishte vetem nje nder arsyet e
dorezimit nga ana e kesaj organizate. Organizatat e suksesshme me kultura to forta mund
to behen rob to vete sukseseve to kaluara to tyre. Ne kapitullin 5 ne do t'i rikthehemi
perseri ceshtjes se kultures organizative.
cfare dshtd analiza SWOT?

Shkrirja e faktoreve to jashtem (hapat 2 dhe 3) me faktoret e brendshem (hapat 4 dhe 5)
rezulton ne percaktimin e mundesive to organizates (shikoni skemen 3-6). Kjo shkrirje
quhet shpesh analiza SWOT sepse bashkon fugite e organizates (Strengths), dobesite e
saj (Weaknesses), shanset (Opportunities) dhe kercenimet (Threats) ne menyre qe to
identifikohet nje strategji qe mund to shfrytezohet nga ana e organizates. Pas per-
fundimit to analizes SWOT, organizata rishqyrton misionin dhe objektivat e saj (hapi
6). Keshtu, bazuar ne analizen SWOT dhe identifikimin e mundesive to organizates,
menaxheret vleresojne perseri misionin dhe objektivat e organizates nese ato Jane ose jo
objektive, nese kane nevoje per modifikime dhe ku ka to ngjare qe to nevojiten ndryshime
dhe rregullime. Nga ana tjeter, nese nuk eshte e nevojshme to behen ndryshime,
menaxheret jane gati to fillojne formulimin e strategjite.
analiza SWOT
Analiza efuqive, e dobesive, e shanseve dhe e kircinimeve ti nji organizate e cila bihet
pir ti ident fkuar nji strategji qi mund ti shfiytizohet nga ana e organizates.
SKEMA 3-6
SWOT: Identifikimi i
shanseve to organizates
Shanset e
organizates
Si formulohen strategjite?
Strategjite duhet to detajohen per to gjithe nivelet organizative (hapi 7). Menaxheret
duhet to zhvillojne dhe to vleresojne disa strategji alternative dhe me pas to perzgjedhin
njeren e cila duhet to jete e pajtueshme me secilin nivel to organizates dhe qe mund to
lejoje ate to shfrytezoje sa me mire burimet e saj dhe mundesite qe i paraqiten ne mjedisin
e jashtem. Per shumicen e organizatave jane kater strategjite me to zakonshme qe ato
mund to ndjekin. Te quajtura shpesh strategjite kryesore ato jane: rritja, gendruesh meria,
tkurrja dhe strategjia e kombinuar.
strategjite kryesore
Katir Ilojet me'te' njohura ti strategjive: rritja, ge'ndrueshmeria, tkurija dhe strategjia e kombinuar
STRATEGJIA E RRITJES. Nese menaxheret besojne qe sa me e madhe to jete

organizata aq me mire eshte, ata mund to zgjedhin strategjine e rritjes. Ne strategjine e
rritjes, organizatat perpigen to shtojne nivelin e operacioneve to tyre. Rritja mund to marre
trajta to ndryshme si me shume to ardhura nga shitja, me shume punonjes ose pjese me to larte ne
treg. Shume organizata qe zgjedhin kete strategji e arrijne objektivin e rritjes nepermjet
zgjerimit to drejtperdrejte, zhvilbmit to produkteve to reja, permiresimit to cilesise ose
nepermjet diversifikimit - duke u shkrire ose duke blere firma to tjera34. Disa, si Ace
Hardware, perdorin variantin e krijimit to francizave per to vene ne jete strategjine e rritjes35.
strategjia e rritjes
Nje'strateg.ii giatisi cile'corganizata perpiget ti rrise nivelin e operacioneve tesaj; ajo round ti
marri forme'n e rritjes se ti ardhurave nga sl itja, to numrit to punonjisve ose to pjesis si tregut.
Rritja zgjerimit to drejtperdrejte mund to arrihet me rritjen e permasave to kompanise, to to

ardhurave to saj, ose nepermjet operacioneve dhe numrit to punonjesve. Keto perpjekje jane
to pergendruara brenda organizates dhe nuk perfshijne firma to tjeza. Per shembull,
AmeriSuites eshte duke ndjekur nje strategji rritjeje nepermjet zgjerimit to drejtperdrejte.
Ne vend qe to bleje hotele to tjera,AmeriSuites po zgjerohet duke hapur hotele ne
vend-
ndodhje to reja ose duke i dhene francizen sipermarresve to cilat jade to gatshem to
pranojne qe to bejne biznes sipas menyres se AmeriSuites. Gjithashtu rritja mund to vije
edhe nga krijimi i bizneseve to reja brenda organizates. Keshtu, kur Wal-Mart-i hyri fil-
limisht ne biznesin e dyqaneve ushqimore ajo po ushtronte nje strategji rritjeje nepermjet
zgjerimit to operacioneve per to perfshire edhe shitjen e ushgimeve36, nje levizje qe i
detyroi konkurrentet e saj, si Safeway dhe Kruger, to benin shkurtime ne menyre qe
to
mbeteshin ende konkurrues37. -
Strategjia e rritjes e Whole
Foods
Market-it, nji supermarket
one
ushgime natyrore dhe organ-
ike, ishte zgjerimi gjeografik
nepermjet ble?jeve. Whole
Foods
biri 1 8perthithje ti
kompanive
ti tjera ti shitjes me pakici
pir
ti pirshpejtuar rritjen e saj.
Me
blerjen rise ti fundit to Wild
Oats Market, Inc., Whole
Foods
ka mundisini ti hyji ni
tregiet
veriperindimore ti SHBA-si,
tiMaleve Shkembore dhe ti
Florida-s dhe ti arrije gillimin
e
saj ti rritjes, i cili ishtiti
ardhura
nga shitjet prej 12 miliardi
dol-
lare' ni vitin 2010.
Kompanite mund to rriten gjithashtu duke u shkrire me firma to tjera ose duke blere f
irma to ngjashme. Nje shkrirje ndodh kur dy kompani - zakonisht me to njejtat permasa -
kombinojne burimet e tyre per to formuar nje kompani to re. Per shembull, kur
Lockheed dhe Martin Marietta Corporations u shkrine per to formuar Lockheed
Martin, gellimi i tyre ishte to konkurronin ne menyre me efektive ne industrine- e pajisjeve
ajrore. Gjithashtu organizatat mund to blejne nje firme tjeter, si PepsiCo i cili bleu
Quaker Oats, j P. Morgan qe bleu Bank One ose Pfizer qe bleu Pharmacia38.
Perthithja, e cila eshte e ngjashme me shkrirjen, ndodh zakonisht kur nje kompani me e
madhe blen nje kompani me to vogel - per nje shume to caktuar parash, numer aksionesh,
ose to dyja - dhe i perfshin operacionet e kompanise se blere brenda operacioneve to veta.
Perthithjet demonstrojne strategji rritjeje ne to cilat kompanise zgjerohen nepermjet
diversifikimit.
shkrirje
Ndodb kur dy kompani me ti njejtat pirmasa, kombinojne burimet e tyrepir to formuar
nji kompani ti re. perthithje
Ndodh kur nji kompani ?ne e madhe blen nji tjeti'r me'te' vogi1 dhe i pi'rfshin operacionet e
kompanisi'se bleri ni operacionet e veto.
STRATEGJIA E QENDRUESHMERISE. Nje strategji gendrueshmerie eshte me e njohur

per ate qe ne fakt nuk eshte: kjo do to thote se strategjia a gendrueshmerise
karakterizohet nga mungesa e ndryshimeve to rendesishme. Ne kete strategji, organizata
vazhdon to veproje ne to njejtat tregje dhe me to njejtet kliente dhe perpiget to ruaje
pjesen e vet to tregut. Kur eshte me e pershtatshme strategjia e gendrueshmerise? Ajo
eshte me e pershtatshme kur ekzistojne disa kushte: mjedis i gendrueshem dhe i
pandryshueshem, performance organizative e kenagshme, prania e fuqive dhe mungesa e
dobesive kritike dhe mundesi e kercenime to parendesishme ne mjedis.
strategjia e gendrueshmerise
Njistrategii gi'karakterizohet nga mungesa e nddyshimeve to ri'ndisishme.
Ka disa organizata qe jane to suksesshme ne strategjine e gendrueshmerise, pavaresisht se

shumica e tyre nuk rrethohen nga publiciteti dhe vemendja qe rrethon organizatat qe ndjekin
strategjite e tjera. Nje arsye mund to jete se ato nuk kane asnje ndryshim, qe do to thote asnje to
lajm to ri. Nje arsye tjeter mund to jete qe vete kompania deshiron to ruaje nje imazh to
thjeshte; aksioneret mund to konsiderojne to papershtatshme nje statusquo ose strategjia vete
mund to jete tregues i ngurtesise se procesit to planifikimit. Me gjithe keto nje kompani si
Kellogg-u eshte duke perdorur me sukses strategjine e gendrueshmerise. Kellogg-u, e vendosur
per to shfrytezuar segmentin e saj unik to tregut, nuk ka levizur shume nga fokusi i saj ne
tregun e ushqimeve to mengjesit. Gjithashtu kjo kompani nuk ka shfaqur asnje synim per t'u
diversifikuar ne tregje to tjera ushqimore sikurse kane bere disa prej konkurrenteve to saj.
STRATEGJIA E TKURRJES. Para viteve 1980, shume pak kompani ne Ameriken e Veriut
mendonin ndonjehere se mund to ekzistonin edhe alternativa to tjera strategjike pervert rritjes ose
gendrimit ne vend39. Megjithate efektet e shpikjeve teknologjike, konkurrences globale dhe
ndryshimeve to tjera ne mjedisin rrethues treguan se strategjite e rritjes permes shkrirjeve dhe
perthithjeve ose strategjite e qendrueshmerise nuk ishin gjithmone ato me shanset me to medha
per sukses ne disa kompani. Perkundrazi, organizatave si Sears, AT&T, GeneralMotors, to
Ushtrise amerikane dhe Apple Computer u eshte dashur to ndjekin nje strategji tkurtjeje.
Kjo strategji ka si karakteristike reduktimin e permasave edhe to kapaciteteve to organizatave ose
shitjen e linjave me pak fitimprurese to produkteve40.
strategjia e tkurrjes
Strategji karakteristike pir nje kompani qi zvogilon pi'rmasat e saj, zakonisht ne kushte ti rinies
ekonomike.
STRATEGJIA E KOMBINUAR. Strategji e kombinuar do to thote ndjekje ne to njejten

kohe e dy ose me shume prej strategjive to pershkruara me lart; qe do to thote se nje sek-
tor i organizates mund to ndjeke strategjine e rritjes nderkohe qe nje sektor tjeter ate to
tkurrjes. Per shembull, Procter & Gamble is shiti markat e Jf it dhe Crisco-s ne vitin
2002
kompanise J. M. Smucker (te sektorit to recelrave dhe marmalatave), duke bere to mundur
qe vete kompania to perqendrohej me shume ne strategjine e rritjes ne tregun e markave
konsumatore41
strategjia e kombinuar
Ndjekja ni ti njejte'n kohi e dy ose mishume prej strategiive to rritjes, gendizzeshnne'rise dhe tkurjes.
PERCAKTIMI I NJE STRATEGJIE KONKURRUESE. Perzgjedhja e njeres prej strategjive

kryesore percakton skenarin per to gjithe organizaten. Me pas, cdo njesi e organizates
merret me detajimin e kesaj strategjie ne nje hierarki to plote strategjish e cila do t'i
jape organizates nje avantazh konkurrues. Kjo do to thote se per permbushjen e
strategjise kryesore, menaxheret do to perpiqen t'i pozicionojne njesite organizative qe
ata drejtojne ne menyre to tille qe to mund to fitojne nje avantazh relativ ndaj
rivaleve to kompanise. Ky proces pozicionimi kerkon nje vleresim to kujdesshem to
forcave konkurruese qe diktohen nga rregullat e konkurrences brenda industrise ne to
cilen operon organizata.
Nje nga studiuesit me to mire to formulimit to strategjive eshte Michael Porter-i i Shkolles
Pasuniversitare to Biznesit ne Harvard". Ne sistemin e ndertuar prej tij mbi strategjite
konkurruese ai argumenton se menaxheret mund to zgjedhin mes tri strategjive to
pergjithshme konkurruese43. Sipas Porter-it, asnje firme nuk mund to arrije nivel fitimi mbi
mesataren duke u perpjekur to jene gjithcka per to gjithe. Perkundrazi, Porter-i propozon se
menaxheret, duke u mbeshtetur ne fugite e organizates dhe to industrise ku bejne pjese, duhet to
perzgjedhin nje strategji konkurruese e cila do t'u jape atyre nje avantazh to dallueshem. Keto
tri strategji jane lidershipi ne kosto, diferencimi dhe perqendrimi.
strategji konkurruese
Nji strategii pir tapozicionuar organizaten ni menyre' ti tille qi c jo ti keti epirsi ti dukshnze ndaj
konkurrente've ti saj; tri llojet jani strategiia e lidershipit ne kosto, e diferencimit dhe ajo
efokusit.
Sipas Porter-it, kur nje organizate vendos to jete prodhuesi me koston me to ulet ne
industrine e tij, atehere ajo eshte duke ndjekur strategjine e lidershipit ne kosto. Qe
kjo strategji to jete e suksesshme duhet qe organizata to jete vertet e para ne kostot me to
uleta, jo thjesht nje nder pretendentet per kete pozicion. Per me teper, produktet dhe
sherbimet qe ajo ofron duhet to perceptohen to krahasueshme me ato to ofruara nga
rivalet e tyre ose to pakten to pranueshme nga bleresit. Si mund to fitoje nje firme nje
avantazh to tille ne kosto? Menyrat me to zakonshme perfshijne nder to tjera eficencen e
operacioneve, ekonomite e shkalles, risite teknologjike, krah pune me kosto to ulet ose
akses to privilegjuar ne lendet e para. Disa nga firmat qe kane perdorur kete strategji jane
Wal-Mart, Texas Instrument, E &J. Gallo Winery dhe SothwestAirlines.
strategjia e lidershipit ne kosto
Nje strategii ge organizatat e ndjckin kur dean te'jeniprodhuesit ins koston me to ulet ne' industrine e
tyre.
Ajo firme qe kerkon to jete unike ne industri ne rruge dhe menyra qe vleresohen shume nga
bleresit konsiderohet se ndjek nje strategji diferencimi. Organizatat qe ndjckin nje strategji to
tulle mund to vene theksin ne cilesine e larte to produktit, ne sherbimin e shkelgyer, ne
dizenjon novatore, kapacitetin teknologjik ose nje imazh jashtezakonisht pozitiv to emrit to
tyre. Ne to gjitha rastet vegoria e zgjedhur duhet to jete e ndryshme nga ajo qe ofrojne rivalet e tyre
dhe aq e dukshme sa to justifikoje cinimin me to larte i cili nga ana e tij duhet to mbuloje kostot e
diferencimit. Ka shume firma qe gjejne to pakten nje vecori qe i lejon ato to diferencohen nga
konkurrentet e tyre. Disa prej tyre jane Intel (teknologjia), Maytag (besueshmeria), Maly Kay
Cosmetics (shperndarja) dhe L. L. Bean (sherbimi).
strategjia e diferencimit
Strategjia qe' ndjek nje' organizati kur de'shiran tijete' unike ne' industrine' e saj Brenda nje tregu
tegierc.
Dy strategjite e mesiperme perqendrohen ne krijimin e avantazheve strategjike ne segmente to

gjera industrie. Por strategjia e fokusimit synon to kete nje avantazh kostoje (fokusim ne kosto)
ose avantazh diferencimi (fokusim mbi diferencimin) ne nje segment to ngushte. Kjo do to
thote se menaxheret perzgjedhin nje segment ose nje grup segmentesh brenda nje industrie
(per shembull, larmine e produktit, llojin e klienteve perfundimtare, kanalet e shperndarjes ose
pozicionin gjeografik to bleresve) dhe e pershtatin strategjine per t'iu sherbyer vetem ketyre
segmenteve duke perjashtuar to tjerat. Qllimi eshte shfrytezimi i nje segmenti to ngushte to
tregut. Sigurisht, nese strategjia e fokusimit do to jete fitimprurese ose jo, do to varet nga
madhesia e segmentit to zgjedhur dhe nese mund to mbulohen kostot shtese to fokusimit.
Stouffer's perdori nje strategji me fokusim ne kosto ne linjen e tij to Lean Cuisine per to arritur
to klientet e ndjeshem ndaj numrit to kalorive ne ushqime dhe to cilat kerkonin edhe produkte
me cilesi to larte edhe komoditet.
strategjia e perqendrimit
Strategjia qi ndjek nji organizate kur de'shiran te' vendose nje' avantazh konkurrues ne' nje segment te'
ngushte tregu.
Perfundimisht strategjia qe menaxheret zgjedhin varet nga fugite e organizates dhe nga
dobesite e konkurrenteve to saj. Menaxheret duhet t'i shmangin ato pozicione ne to
cilat mund to perplasen me to gjithe pjesemarresit e industrise. Perkundrazi, organizata
duhet t'i fokusoje fugite e saj aty ku nuk ka konkurrente. Suksesi varet pra nga zgjedhja e
strategjise se duhur, asaj strategjie e cila arrin to pershtatet me kapacitetet e plota to
organizates dhe to industrise ku ajo operon. Duke vepruar keshtu, organizatat round to f
itojne avantazhet konkurrucse me to favorshme.
Po sikur nje organizate to mos kete mundesi to perdore asnjeren prej ketyre tri strategjive per
to krijuar ndonje avantazh konkurrues? Per to pershkruar kete situate Porter-i perdor termin
nge je ne' hies. Organizatat qe ngecin ne mes e kane shume to veshtire to arrijne sukses
afatgjate. Edhe kur e arrijne'eshte zakonisht si pasoje e to qenit pjese e nje tregu shume to
favorshem ose e faktit se edhe konkurrentet e tyre jane ne to njejtin pozicion si ata. Porter-i
vuri re gjithashtu se organizatat c suksesshme mund to kene telashe nese perpigen to shkojne
pertej avantazheve konkurruese qe kane dhe perfiindojne duke ngecur ne mes.
Target Corporations i
diferencon dyganet e saj nga
shite'sit e tjere' me pakice
duke u ofruar blere'sve to
saj mall me dizen jo
ekskluzive nk' linjat
e saj ti shtepise', to modes,
ti aksesore've, ti bukurise'
dhe to mobilieve. Target
eshte' lidhur
me dizenjatore si Michael
Graves, Amy Coe, Liz
Lange dhe Isaac Mizrahi
per tF kri-
juar produkte qe'
kombinojni formen
dbefunksionalitetin
me Fmimet e
pe'rballueshme. Burimi:
©Associated Press, AP
Photo/Laura Rauch
RUAJTJA E AVANTAZHEVE KONKURRUESE. Suksesi afatgjate me secilen prej avan-

tazheve konkurruese, to identifikuara nga Porter-i parashtron si kusht qe ky avantazh
to jete i gendrueshem. Ai duhet t'i rezistoje edhe veprimeve to konkurrenteve, por edhe
ndryshimeve ne industri, qka nuk eshte e lehte, sidomos ne mjediset dinamike me to cilat
perballen organizatat sot. Teknologjia ndryshon. Po keshtu ndryshojne edhe preferencat
e klienteve per produktet. Dhe konkurrentet shpesh perpigen to imitojne suksesin e nje
organizate to caktuar. Menaxhereve iu duhet to krijojne pengesa qe to bejne to veshtire
imitimin e produktit nga konkurrentet ose to zvogelojne mundesite qe ka konkurrenca
per to bere kete. Perdorimi i patentave, to drejtave to autorit ose i markave tregtare mund
to ndihmoje gjate ketij procesi. Per me teper kur ekonomite e shkalles krijojne eficence to
larte, eshte taktike e mire ulja e cmimit per to rritur vellimin e shitur. Organizatat gjith-
ashtu mund to lidhin kontrata ekskluzive me furnitoret duke ua hequr atyre to drejten qe
t'ua ofrojne materialet e duhura edhe rivaleve to tyre. Ose organizatat mund to inkura-
jojne dhe to ndikojne politikat geveritare to cilat vendosin tarifa importi ne dogane qe
synojne to kufizojne konkurrencen e huaj. E vetmja gje qe menaxheret nuk duhet to bejne
eshte to jene to vetekenaqur. Mbeshtetja ne sukseset e kaluara mund to jete fillimi i nje
deshtimi to rende per organizaten. Ruajtja e avantazheve konkurruese kerkon veprime to
vazhdueshme nga ana e menaxhereve ne menyre qe kompania to jete gjithmone n:16 hap
para konkurrenteve.
cfare ndodh pasi formulohen strategjite?

Hapi i parafundit nc procesin e menaxhimit strategjik eshte implementimi (hapi 8). Nuk ka
rendesi sa i mire eshte nje plan strategjik, ai nuk mund to kete sukses nese nuk imple-
mentohet sic duhet. Udhehegja e menaxhereve to larte eshte nje element i domosdoshem per
nje strategji to suksesshme. Po keshtu eshte edhe nje grup menaxheresh to mesem dhe to
nivelit to ulet to cilet jane to motivuar qe to realizojne planet specifike to dizenjuara nga
menaxheret e larte. Shume nga ceshtjet qe lidhen me implementimin e strategjite do to
diskutohen ne kete liber ne kapitujt 8 deri 12. Se fundmi, duhet to vleresohen re-
zultatet (hapi 9). Sa efektive kane gene strategjite? dare rregullimesh mund t'i behen
formulimit apo implementimit to saj? Ne kapitullin 13 ne do to shgyrtojme procesin e
kontrollit. Konceptet dhe teknikat qe do to prezantojme ne ate kapitull mund to perdoren per
to vleresuar rezultatin e strategjive dhe per to korrigjuar shmangiet e rendesishme.
Cilesia si nje arme strategjike

Gjithnje e me shume organizatat po aplikojne praktika cilesore per to formuar
avantazhet konkurruese to tyre44. Per aq sa organizata arrin to kenage nevojen e klienteve
per cilesi ne po ate shkalle ajo mund to diferencohet nga konkurrentet dhe to terhege e
to mbaje nje baze besnike klientesh. Per me teper, permiresimet e vazhdueshme to cilesise
dhe to besueshmerise se produkteve dhe to sherbimeve to nje organizate, mund to sjellin
avantazhe konkurruese qe to tjeret nuk do to mund t'i vjedhin dot. Per shembull, risite e
nje produkti nuk japin shume mundesi per ruajtjen e avantazhit konkurrues. Perse?
Sepse zakonisht ato mund to kopjohen shume shpejt nga rivalet. Por permiresimet e
vazhdueshme ne shkalle progresive jane digka qe behen pjese integrale e operacioneve to
nje organizate dhe mund to akumulojne avantazhe to konsiderueshme.
Si ndihmon benchmarking-u ne promovimin e cilesise?

Benchmarking nenkupton kerkimin e atyre praktikave me to mira to konkurrenteve
dhe jo to konkurrenteve to cilat kane sjelle performancen e tyre superioreas. Ideja baze e
benchmarking-ut eshte se menaxheret mund to permiresojne cilesine duke analizuar dhe
me pas duke kopjuar metodat e kompanive lider ne fusha to ndryshme. Si i tille,
benchmarking-u perben nje forme specifike to kegyrjes se mjedisit.
benchmarking
Ki kimi per praktikat mete mira mes konkurrenteve dhejokonkurrenteve qk i kane' fuar ata ne performance
superiore.
Ne vitin 1979, Xerox ndermori ate qe njihet gjeresisht si iniciativa e pare e benchmark-
ing-ut ne Shtetet e Bashkuara. Deri atehere japonezet kishin gene shume agresive ne
kopjimin e sukseseve to to tjereve duke udhetuar neper bote, duke pare se c'benin to tjeret
dhe me pas duke perdorur njohurite e fituara per to permiresuar proceset dhe produktet e
tyre. Menaxheret e Xerox-it nuk arrinin to kuptonin sesi prodhuesit japoneze arrinin to
shisnin ne Shtetet e Bashkuara makina fotokopjuese per shume me pak se kostot e
prodhimit to Xerox-it. Per kete arsye drejtori i prodhimit to kompanive dergoi nje grup
ne Japoni, qe to benin nje studim to detajuar to kostove dhe to proceseve to konkurrentit to
tyre. Shumicen e informacionit grupi i punes e mori nga Fuji-Xerox, nje sipermarrje e
perbashket e Xerox-it, to cilet e njihnin mire konkurrentin e tyre. Zbulimet qe beri grupi i
punes ishin shokuese. Per sa i perket eficences, rivalet e tyre japoneze ishin vite drite para
Xerox-it. Perpjekjet per to imituar operacionet eficente to japonezeve ishin fillimet e
rimekembjes se Xerox-it ne fushen e makinave fotokopjuese. Sot jo vetem Xerox por edhe
Southwest Airlines, DuPont, Alcoa, Kraft, Toyota, Eastman Kodak dhe
Motorola perdorin benchmarking-un si mjet standard ne kerkimet e tyre per permiresimin
e cilesise.
Qe'llimi i benchmarking-ut ti
vazh-
dueshkm to kompanise Motorola
e'shte' ti percaktojedisc ti
monitoroje vazhdimisht praktikat
me te' mira to firmavc ne tigjit/si
Shtetet e Bashkuara, ne'Azi dhe
niEurope. Duke matur produktet
disc praktikat e saj me operacione
ti klasit bote'ror Motorola
pe'rmireson cilisini e produkteve
tesaj si shembull, sistemet e
per
komunikimit pa kabull,
(wireless) to instaluara ni 1.250
patrulla policie ii Departamentit to
Policisi se' Los Angelos ti treguar a
ke'tu.
Per to ilustruar si funksionon benchmarking-u ne praktike, le to shohim nje aplikim ne

Ford Motor Company. Ford-i e perdori tekniken benchmarking ne fillim to viteve
2000 per zhvillimin e linjes se tij shume premtuese to Range Rover-it. Kompania
perpiloi nje lists to gjate me tipare to cilat u cilesuan si me to rendesishmet nga klientet
e saj dhe me pas u vu ne kerkim to automjeteve qe misheronin me to miren e secilit prej
ketyre tipareve. Se fundmi, ajo u perpoq to kombinonte me to miren nga gjithe
konkurrentet e saj, ne perpjekje per to prodhuar automjetin sportiv me to mire ne bote6.
cfare eshte seria ISO 9000?

Gjate viteve 1980, shume korporata globale u shtyne drejt permiresimit to cilesise. Ato e dinin
se konkurrenca ne fshatin global nenkuptonte se duhej t'u ofronin bleresve to produkteve dhe
sherbimeve to tyre njefare sigurie se cfare ata po blinin kishte vertet cilesine e pritur. Ne vitet
e meparshme, bleresve iu ishte dashur to pranonin "garancine" individuale nga ana e shitesve
se ajo qe po tregtohej ishte sipas kerkesave dhe standardeve to reklamuara. Keto garanci in-
dividuale ndryshuan ne vitin 1987 me formimin e sense ISO 9000, to dizenjuar nga Or-
ganizata Ndirkombetare e Standardizimit (IOS), me baze ne Gjeneve, ne Zvicer4'.
Standardet
ISO reflektojne nje proces ne to cilin audite to pavarur vertetojne qe fabrikat, laboratoret ose
zyrat e nje kompanie plotesojne standardet e menaxhimit to cilesise s. Me plotesimin e ketyre
standardeve, klientet sigurohen se kompania ndermerr hapa specifike per testimin e produk-
teve qe shet; trajnon vazhdimisht punonjesit e saj per t'u siguruar se ata kane kualifikim,
njohuri dhe aftesi bashkekohore; mban regjistrime to mjaftueshme mbi operacionet e saj;
dhe ne rast se ndodhin probleme i korrigjon ato. Disa nga kompanite shumekombeshe dhe
nderkombetare qe i kane plotesuar keto standarde jane Texas Petrochemical; British
Airways;
Shanghai Foxboro Company, Ltd.; Braas Company; Betz Laboratories; Hong
Kong Mass Transit
Railway Corporation; BP Chemicals International, Ltd.; Cincinnati Milacron
Electronic Systems
Division; Borg Warner Automotive; Standard Aero Alliance; Taiwan Synthetic
Rubber Corpora-
tion dhe Weyerhaeuser.
seria ISO 9000

Dizcnjuar nga O?ganizata Nderkombetare e Standardizimit, k Ho standards reflektojne' nje'
proce.c ne'ts' i ilin audite to pavarur vertetojne se fabrikat, laboratorit ose zyrat e kompanise
plott�'sojne'standardet e nrenaxhimit to cilesise:
Nje kompani qe merr certifikaten ISO mund to krenohet se ka plotesuar standarde
nderkombetare shume to rrepta mbi cilesine dhe se eshte nje nder kompanite e perzgjed-
hura ne gjithe boten qe ka marre kete titull. Certifikimi mund to jete me shume sesa
thjesht nje avantazh konkurrues; ai gjithashtu lejon hyrjen ne disa tregje ne to cilat nuk
mund to hyhet ne menyre tjeter. Per shembull, jane 93 vende qe kane adoptuar standardet
ISO, nder to cilat Japonia, Shtetet e Bashkuara dhe Suedia kane shumicen e organizat-
ave qe i permbushin keto standarde ISO50. Dhe jane me shume se 408.000 kompani ne
mbare boten qe kane certifikimin ISO51. Organizatat e pacertifikuara, qe perpigen to
bejne biznes ne keto vende, mund to mos kene sukses ne konkurrencen kunder kom-
panive to certifikuara. Shume kliente to fshatit global duan to shohin certifikaten dhe
keshtu ajo behet nje kerkese dominuese nga klientet. Gjithashtu ne vitin 1997, erdhi ne
fugi ISO 14000. Kompanite qe e arrijne kete certifikim jane ato qe tregojne pergjegjesi
ndaj mjedisit52.
Marrja e certifikates ISO ka kosto to larta. Shumica e organizatave qe duan to certif
ikohen harxhojne rreth nje vit dhe kane kosto disa qindra mijera dollare ne perpjekje per to
arritur kete gellim. Shume prej tyre po e kuptojne se marrja e kesaj certifikate po behet
gjithnje e me shume nje domosdoshmeri per to eksportuar mallra to cdo organizate qe
mbeshtet serine e standardeve ISO 900053. Kjo eshte pikerisht ajo qe i ndodhi Fris
Office Ouftters ne Holande, Michigan, kur klienti me i madh i tyre deklaroi se ata
duhej to merrnin certifikaten ISO ose nuk do to benin me biznes bashke54.
Si lidhet realizimi i Six Sigma-s me cilesine?

Dilni njehere rrotull neper mjediset e punes se organizatave si General Electric, ITT,
Intel, Froedtert Hospital ose Bank ofAmerica, dhe ka to ngjare to shihni rripa to
gjelber dhe to zinj. Klasa karateje? Jo dhe aq. Keta rripa to gjelber dhe to zinj nenkuptojne
individet e trajnuar ne proceset e Six Sigma-s55.
Six Sigma eshte nje filozofi dhe proces vleresimi, i zhvilluar ne vitet 1980 to
Motorola" Premisa e Six Sigma-s eshte dizenjimi, matja, analiza dhe kontrolli i fushes
se inputeve to nje procesi prodhues per to arritur synimin prej jo me shume se 3 - 4 defekte
per nje milione pjese ose procedura5'. Kjo do to thote se ne vend qe to vleresohet cilesia e
produktit pasi ai ka perfunduar prodhimin, Six Sigma perpiget to dizenjoje cilesi ndersa
produkti eshte ende duke u prodhuar (shikoni skemen 3-7).
Six Sigma
Nje'filozofi dhe proces vleresimi qe' perpiget te' permiresoje' cile'sine'giate' prodhimit to produktit.
Ai eshte nje proces qe perdor modele statistikore to shoqeruara me mjete cilesie specifike,
rreptesi to larte dhe njohuri ne permiresimin e proceseve5'. Sa efektive eshte Six Sigma
ne garantimin e cilesise? Le t'i pergjigjemi kesaj duke shtruar nje pyetje. Sipas opinionit
tuaj a eshte i mjaftueshem nje efektivitet 99.9%? Mendoni kete: me nje nivel efektiviteti
99.%, 9do dite 12 foshnja do t'u jepeshin prinderve to gabuar; 9do ore 22.000 gege do to
mbaheshin nga llogarite e gabuara bankare; dhe 2 fluturime 9do dite nuk do to arrinin
SKEMA 3-7
Procesi me 12 hapa i Six Sigma-s
• Perzgjidhen karakteristikat gejane vendimtare per sukses.

• Percaktohen standardet e kerkuara to performances.
• Vleftesohen sistemet, metodat dhe procedurat e vleresimit.
• Provohen mundesite aktuale to proceseve.
• Percaktohen kufijte e siperm dhe to poshtem to performances.
• Identifikohen burimet e shmangieve.
• Shoshiten shkaqet e mundshme to shmangieve per to identifikuar ata pak var-
iabla thelbesore qe duhet to kontrollohen.
• Zbulohen varesite e shmangieve nga variablat thelbesore.
• Vendosen tolerancat operative per secilin nga variablat thelbesore.
• Vleftesohen aftesite e sistemit to vleresimit per to prodhuara to dhena periodike.
• Percaktohen aftesine e procesit per to kontrolluar variablat thelbesore.
• Implementohen kontrolle statistikore to proceseve mbi variablat thelbesore.
Burimi: cituar ne D. Harold dhe F.J. Bartos, "Optimizoni proceset ekzistuese per to arritur kapacitetet e Six
Sigma-s, ribotuar me leje nga Praktikat a lnxhinierimit to Kontrolleve, © 1998J.87.
to uleshin me sukses ne Aeroportin Ndirkombe'tar O'Hare to cikagos59. Vetem 15 vite

me pare, Sigma perbente nje objektiv standard to mjaftueshem per shumicen e
amerikaneve, cka rezultonte ne me shume se 66.000 defekte ne nje milione pjese.
Aplikimet Six Sigma mund to jene gjithashtu to dobishme ne aspektin e sherbimit ne

biznes - vecanerisht per to identifikuar uljet e kostove. Per shembull, to GE ja,
harxhohen me shume se 125 milione dollare ne perpjekje per to arritur me shume se 2.5
miliarde dollare ulje ne kosto. Keto kursime vijne prej reduktimeve ne personel, reduktimeve
to inventareve dhe prej rritjeve to aktiviteteve to shitjeve e blerjeve. GE-ja po ndihmon
gjithashtu dy prej klienteve to tij - Wal-Mart dhe Dell 177c. - duke u dhene ketyre
organizatave ekspertize ne Six Sigma qe ato to mund to eliminojne me shume se 1 miliard
dollar kosto to shkaktuara nga ineficencatvo
Tigjithe punonje'sit e General
Elec-
tric jane trajnuar nistrategjine,
mjetet statistikore dhe teknikat

e
Six Signta-s per to Roar nivelin
e
defekteve nen 3-4 defekte ni
nje'
milione'. Me besimin se ntjedisi
i
sote'nt konkurrues nuk le vend
per
gabime, GE ja pe'rdor proceset
e
vleresimit ti Six Signta-s per ti
zhvilluar dhe prodhuar

produkte
dhe sherbinte pothuajse
te'pirso-
suea. Procesi e ndihmon GE-ne'
ni
ndirtimin e ntotore've to rilesi.ce
se
larte per avionet e klientive ti
tille
si Boeing.
Burimi: ©Associated Press,
AP Photos/Sara D. Davis
Te kthehemi to sipermarrja: si e identifikon
sipermarresi nje avantazh konkurrues?
Sig diskutuam ne kapitullin paraardhes mbi sipermarrjen, gjeja e pare qe duhet to bejne
sipermarresit eshte to identifikojne shanset dhe avantazhet e mundshme konkurruese.
Pasi kane bere keto dy detyra, ata jane gati to fillojne projektin e tyre duke matur se pari f
izibilitetin e tij dhe me pas planifikojne lancimin. Jane pikerisht keto ceshtje to nisjes
dhe to planifikimit qe do to shohim ne seksionin vijues.
Identifikimi i shanseve mjedisore dhe i avantazheve konkurruese

Ne vitin 1994 kur Jeff Bezos-i fillimisht pa se perdorimi i internetit po rritej me 2.300% ne
muaj, ai e kuptoi se po ndodhte dicka dramatike. "Nuk kam pare rritje kaq to shpe-
jte jashte nje pjate laboratori" tha ai. Bezos-i ishte i vendosur to ishte pjese e saj. Ai e
nderpreu karrieren e tij to suksesshme si kerkues ne tregun e aksioneve dhe si menaxher i
fondeve to mbulimit ne Wall Street dhe ndoqi vizionin e tij per shitje me pakice online,
tani faqja e internetit Amazon.com. cfare do to kishit bere ju po to kishit pare ndokund
kete shifer? Do to injoronit? Nuk do to konsideronit si shans to mundshem per sukses?
themelor i
Perdorimi i jashtezakonshem i internetit, qe pa Bezos-i eshte nje shembu ll
identifikimit to mundesive qe shpesh paraqiten ne mjedis. Kujtoni nga diskutimi yne i meparshem ne
kete kapitull se mundesite jane tendenca pozitive to faktoret e jashtem
mjedisore. Keto tendenca sigurojne mundesi unike dhe to qarta per to krijuar dhe rino vuar vlerat.
Sipermarresit duhet to jene to afte per to lokalizuar keto dritare mundesish qe sigurohen nga mjediset e
ndryshueshme61
Peter Drucker-i, nje studiues i mirenjohur i menaxhimit, identifikoi shtate burime potenciale
mundesish per to cilat sipermarresit duhet to kerkojne neper mjediset e jashtme. Keto perfshijne to
paprituren, to papershtatshmen, nevojat e procesit, strukturen e industrise dhe to tregut, demografine,
ndryshimet ne perceptim dhe njohurine e re62. Le t'i shohim me nga afer keto elemente:
• E papritura. Kur situatat dhe ngjarjet paraqiten pa pritur, nder to mund to gjenden
mundesi. Ngjarja mund to jete nje sukses i papritur (lajm pozitiv) ose nje deshtim
i papritur (lajm negativ). Te dyja situatat ka to ngjare to fshehin mundesi to cilat
mund to
ndiqen nga sipermarresit. Per shembull, numerimi shume i diskutuar i
votave presidenciale ne Shtetet e Bashkuara, ne vitin 2000, i prezantoi njerezit me
termin chad (mbetjet e copezave to letrave qe mbeten pasi fletet e votimit shpohen
me makineri to posacme) dhe gjithe variantet e tij (pezull, shtatzene, me gropeza, etj).
Shpejt sipermarres me mend filluan to krijonin bizhu, bluza dhe produkte to tjera me
imazhin e "chad". Edhe publiciteti qe rrethoi vdekjet aksidentale to dy individeve to
famshem (Sonny Bono dhe Michael Kennedy), duke bere ski, doli se ishte burim fiti-
mi per prodhuesit e kaskave to skive sepse edhe skiatoret file stare edhe ata me pervoje
f illuan to vendosnin kaska mbrojtese. Keto ngjarje ishin to papritura dhe vertetuan se
to papriturat mund to jene mundesi fitimprurese per sipermarresit.
• E papershtatshmja. Kur dicka nuk eshte e pershtatshme, do to kete mosper-
puthje dhe papajtueshmeri qe shfaqen atje ku ajo eshte e pranishme. Gjerat
"duhet to ishin" ne nje menyre to caktuar por ne to vertete nuk jane keshtu. Kur
ne praktike nuk vertetohet urtesia konvencionale mbi menyren sesi duhet to ishin
gjerat, mund to gjenden mundesi dhe shanse qe duhen shfrytezuar. Sipermarresit
qe jane to gatshem to "mendojne jashte kutise" - qe do to thote pertej metodave
tradicionale dhe konvencionale - mund to gjejne hapesira per mundesi potenciale.
Sigi Rabinowicz-i, drejtuesi ekzekutiv i Tefron, nje firme izraelite, vuri re paper-
shtatshmeri ne menyren e prodhimit to veshjeve to brendshme per gra. Kompania
e tij ka shpenzuar me shume se nje dekade per to adaptuar nje makineri per thur-
jen rrethore to trikotazheve per to prodhuar veshje to brendshme grash qe jane
pothuajse pa asnje tegelb'. Nje tjeter shembull sesi e papershtatshmja mund to
behet nje burim potencial i mundesive sipermarrese eshte Fred Smith, themelues
i FedEx-it, i cili ne fillimet e viteve 1970 vuri re ineficencat ne shperndarjen e pa-
kove dhe dokumenteve. Ai e sfidoi doktrinen e pranuar deri atehere se dorezimi
i pakove brenda 24 oreve ishte i pamundur. Keshtu, reagimi qe pati Smith-i ndaj
nje praktike to papershtatshme coi ne krijimin e FedEx-it, tani nje korporate
shume-miliarda dollaresh.
• Nevojat e procesit. dare ndodh nese teknologjia nuk na furnizon me to ash-
tuquajturat "shpikje to medha" to cilat zakonisht ndryshojne ne menyre thelbe-
sore natyren e disa produkteve apo sherbimeve? Ajo qe ndodh eshte se ne hapa
to ndryshem to procesit to prodhimit mund to gjenden hapesira, ose "xhepa", to
cilat mund to permiresohen vazhdimisht nderkohe qe kerkuesit dhe studiuesit
vazhdojne to punojne per to bere "shpikjen e madhe", to nevojshme per procesin
ne fjale. Pra per shkak se nuk ekziston ende kapaciteti per to bere ndryshimin
themelor, mundesi dhe shanse fshihen pas hapave to vegjel. Per shembull, si to
rasti i industrise se produkteve mjekesore per shembull. Megjithese shkencetaret
ende nuk e kane gjetur kuren e kancerit, shume nisma to suksesshme sipermar-
rese bioteknologjike jane krijuar, nderkohe qe kerkimet per nje kure to mundshme
vazhdojne to rriten. "Shpikja e madhe" nuk ka ndodhur, por mundesi to shumta
sipermarrese jane shfaqur gjate procesit to zbulimit.
• Struktura e industrise dhe e tregut. Kur ndryshimet teknologjike sjellin ndry-
shim to struktures se industrise dhe tregut, ka firma to cilat mund to dalin jashte
modes nese nuk harmonizohen shpejt me ndryshimet ose nuk jane to gatshme
to ndryshojne. Edhe ndryshimet e vlerave shogerore ose to shijeve to konsuma-
torit mund to modifikojne strukturen e industrise ose to tregut. Pikerisht keto
industri ose tregj.e behen shenjestra to hapura per sipermarresit e mprehte dhe
mendjeholle. Eksperienca e internetit jep disa shembuj to mire to tregjeve dhe to
indus,trive ekzistuese to cilat ndryshojne per shkak to nismave sipermarrese. Per
shembull, eBay lulezoi si nje ndermjetes online i shitesve dhe i bleresve. Gjiganti
kompjuterik Sun Microsystems shet deri ne 150 njesi ne dite nepermjet
eBay-it,
perfshi edhe serveret qe kane cmime rreth 15.000$. Dhe Disney perdor eBay-in
per to hapur ankande per objektet origjinale nga skenat e filmave to tij64.
• Demografia. Karakteristikat e popullsise se botes po ndryshojne. Keto ndry-
shime ndikojne industrite dhe tregjet duke modifikuar llojet dhe sasite e deshiru-
ara to produkteve ose to sherbimeve. Per shembull, Thai lhida, eshte nje nga tre
individet ne Sherbimet e Zhvillimit to Internetit Khmer to Phom Penh-it, Kam-
boxhia. Ajo dhe bashke-themeluesit e saj pane mundesi ne sjelljen e internetit ne
Kamboxhia dhe kane perfituar nga nisma e tyre sipermarresees
• Ndryshimet ne perceptim. Perceptimi paraqet realitetin e dikujt. Kur ndodhin
ndryshime ne perceptim, nuk jane faktet ato qe ndryshojne, por kuptimi i tyre.
Per shembull, mendoni mbi perceptimin qe keni per ushqimin e shendetshem.
Nderkohe qe ndryshon perceptimi per grupet e ushqimeve to mira per ne, per
sipermarresit krijohen mundesi per produkte dhe sherbime to reja. Per shembull,
John Mackey hapi Whole Foods Market ne Texas, si nje vend ku klientet mund
to
blinin ushqime dhe artikuj to tjere pa pesticide, preparate ruajtese, embelsues, ose
qe ishin siguruar duke keqtrajtuar kafshet.Tani, si numri nje i supermarketeve me
ushqime natyrale, nisma sipermarrese e Mackey-it numeron rreth 130 dyqane ne
me shume se 23 shtete, Washington D.C, dhe Kanada"

• Njohuri e re. Njohurite e reja perbejne burime to mira to mundesive to siper-
marresve. Per shembull, shkencetaret franceze po perdorin njohurite qe kane
rreth tekstileve per to zhvilluar nje koleksion to plote me produkte novatore, qe
mbajne ngrohte dhe qe mbajne edhe arome to mire. Neyret-i, prodhuesi parizian
i veshjeve to brendshme per gra, i permiresoi produktet e tij duke i pasuruar me
mikrokapsula to vogla me parfum to cilat gendronin ne cope deri ne 10 larje to
artikullit. Nje tjeter kompani franceze, Francital, zhvilloi nje pelhure qe trajtohet
me produkte kimike to posacme per to thithur djersen dhe aromatb'.
Sipe'rmarre'si Vern Raburn,

president i Eclipse
Aviation-
it, identfkoi nje
mundesi ne udhe'timet
ajrore. Ai prodhoi
nje' aeroplan ti lebti i cili
r ound tiperdorej ni
njisistem
taksish ajrore qi mund ti
Fonin
udhktaret drejtpirdrejt nk
des-
tinacionet e tyre pa
vonesat dhe
bezdisjet e aviacionit
tregtar
traditional dhe
terminaleve ti
mbipopulluara. Raburn-i
beson
se risite e tij do ti
shkaktojne
revolution ni udhe'timin
ajror
duke e bere' komoditetin e
avionit privatJmnanciarisht
ti l jueshe'n: dhe ti
arritshim.
Burimi: © Associated Press,
AP Photo/Jack Schoellkopf.
Permbledhja e kapitullit
Si mund to kuptoni nese i keni arritur rezulta- deshirojne to gendrojne fleksibel
tet e studimit to cituara ne fagen 70? Ju i keni ne
arritur keto rezultate nese jeni ne gjendje te:
1. Perkufizoni planifikimin. Planifikimi 160 BAZAT E MENAXHIMIT
eshte procesi i percaktimit to objek-

tivave dhe i vleresimit to menyrave
si mund to arrihen me mire keto
objektiva.
2. Shpjegoni perfitimet potenciale
prej planifikimit. Planifikimi percak-
ton drejtimin, zvogelon ndikimin e
ndryshimit, minimizon humbjet dhe
teprite dhe vendos standarde per to
lehtesuar procesin e kontrollit.
3. Identifikoni mangesite e mund-
shme to planifikimit. Planifikimi ka
edhe kritika. Disa nga kritikat me to
diskutuara to planifikimit jane si me
poshte: ai mund to krijoje ngurtesi;
per mjediset dinamike nuk mund to
zhvillohen plane; planet formale nuk
mund to zevendesojne intuiten dhe
krijueshmerine; planifikimi e pergen-
dron vemendjen e menaxhereve mbi
konkurrencen e sotme dhe jo mbi
mbijetesen e neserme; dhe per shkak
se planifikimi formal perforcon suk-
sesin, por mund to coje ne deshtim.
4. Beni dallimin mes planeve
strategjike dhe atyre taktike. Planet
strategjike mbulojne nje periudhe to
gjate kohore (zakonisht pese ose me
shume vite), perfshijne nje prob-
lematike to gjere dhe merren edhe me
formulimin e objektivave. Planet tak-
tike mbulojne periudha kohore me to
shkurtra, pergendrohen mbi specifikat
dhe supozojne se tashme objektivat
dihen.
5. Kuptoni kur planet direktive jane
me to preferuara se planet specifike.
Planet direktive preferohen kundrejt
atyre specifike kur menaxheret perbal-
len me pasiguri nc mjediset e tyre dhe
menyre qe to reagojne ndaj cdo ndry-
shimi to papritur.
6. Perkufizoni menaxhimin nepermjet
objektivave dhe identifikoni elz
ementet e zakonshme to tij. Menax-
hmi nepermjet objektivave (MNO),
eshte nje sistem ne to cilin objektivat
specifike to performances percaktohen
bashkerisht nga punonjesit dhe shefat
e tyre, shqyrtohet ne menyre periodike
progresi drejt ketyre objektivave dhe
ne baze to progresitjepen shperblime.
Kater perberesit e zakonshem to
programeve MNO jane specifikimi i
gellimit, vendimmarrja pjesemarrese,
periudhat kohore to percaktuara dhe
feedback-u i performances.
7. Pervijoni hapat ne procesin e menax-
himit strategjik. Procesi i menaxhimit
strategjik perbehet nga nente hapa: (1)
identifikimi i misionit, i objektivave
dhe i strategjive aktuale to organizates;
(2) analiza e mjedisit; (3) identifikimi
i mundesive dhe i kercenimeve ne
mjedis; (4) analiza e burimeve to
organizates (5) identifikimi i fugive
dhe dobesive to organizates; (6) riv-
leresimi i misionit dhe i objektivave to
organizates ne haze to fuqive, dobe-
sive, mundesive dhe kercenimeve; (7)
formulimi i strategjive; (8) implemen-
timi i strategjive; dhe (9) vleresimi i
rezultateve
8. Pershkruani kater strategjite krye-
sore. Kater strategjite kryesore jane
(1) rritja (shtimi i nivelit to operacion-
eve to organizates), (2) gendruesh-
meria (asnje ndryshim i rendesishem
nuk ndodh ne organizate), (3) tkurrja
(zvogelimi i madhesise ose shumel-
lojshmerise se operacioneve), dhe (4)
strategjia e kombinuar (perdorimi i dy
ose me shume prej strategjive kryesore
ne to njejten kohe).
9. Shpjegoni analizen SWOT. Analiza
SWOT i referohet ekzaminimit to permiresuar vlerat. Sipermarresit
fugive dhe dobesive to brendshme to duhet to jene to afte to lokalizojne
organizates si edhe i shanseve ose i keto dritare mundesish qe ofrohen
kercenimeve to jashtme ne menyre qe nga nje sfond ne ndryshim to vazh-
to mund to identifikohet nje segment dueshem. Shtate burime potenciale
qe organizata mund to shfrytezoje. mundesish to cilat nje sipe-rmarres
10. Pershkruani sesi sipermarresit iden- duhet t'i kerkoje ne mjedisin e jash-
tifikojne avantazhet konkurruese. tem jane: (1) e papritura, (2) e paper-
Mundesite jane tendenca pozitive shtatshmja, (3) nevojat e proceseve, (4)
to faktoreve to jashtem mjedisore. struktura e industrise dhe e tregut, (5)
Keto tendenca japin mundesi unike demografia, (6) ndryshimet e percep-
dhe to dallueshme per to krijuar dhe timeve, dhe (7) njohurite e reja.

Vizitoni fagen shogeruese ti internetit Robbins/DeCenzo tewww.prenhall.com/robbinspi?-
ni internet mbi kite kapitull, pirfshi edhe pyetjet mbi kapitullin dhe prezantimet pir
burimetqigienden
studentit.

1. Krahasoni planifikimin formal me
ate joformal. hapa to menaxhimit strategjik.
2. Ne cilat rrethana preferohen planet 5. 4fare eshte analiza SWOT?
afatshkurtra? Ne cilat rrethana 6. Si mund to fete cilesia nje avantazh
preferohen planet specifike? konkurrues? Jepni nje shembull.
3. Krahasoni misionin e nje organizate 7. 4fare i diferencon sipermarresit nga
me objektivat e saj. menaxheret tradicionale ne termat e
4. Pershkruani procesin me nente zhvillimit to strategjise? Shpjegoni
pergjigjen tuaj.

konkurrues ne industrine
perkatese:
1. Organizatat qe deshtojne to plani-
Wal-Mart, Home Depot,
f ikojne Jane to planifikuara to desh-
Nieman Mar-
tojne. A jeni dakord apo jo me kete
pohim? Shpjegoni pozicionin tuaj.
2. Ne cilat rrethana besoni se MNO /
vendosja e gellimeve do to ishin me
to dobishme? Diskutoni!
3. Duke perdorur kater strategjite e
pergjithshme to Michael Porter-it,
pershkruani strategjine qe ka per-
dorur secila prej kompanive to me-
poshtme per to krijuar nje avantazh
cus dhe Southwest Airlines. Jepni
shembuj specifike.
4. "Menyra kryesore per ruajtjen e
nje avantazhi krahasues eshte per-
shtatja ndaj mjedisit me shpejt se
konkurrentet e tu" : Ajeni dakord apo
jo me kete pohim? Shpjegoni pozi-
cionin tuaj.
5. "Benchmarking, Six Sigma dhe seria
e ISO 9000 kane qe to gjitha efekt
ndihmues ne zhvillimin e avantazhit
konkurrues to kompanise': Jeni da-
kord me kete pohim? Pse po ose pse
jo? Citoni shembuj specifike.
Pozicion, pozicion, pozicion
Qellimi: Qellimi kryesor i ketij rasti ne grup
eshte t'ju prezantoje me vendimet qe organi- fare afer. Pikerisht ketu ndodhet nje fabrike e
zatat duhet to marrin zakonisht ndersa rriten. vjeter, e braktisur, e cila mund to pershtatet
Ju lutem, perdorni informacionin e meposhtem shpejt dhe to jete ne gjendje to punoje me ka-
dhe me konsensus merrni nje vendim mbi vend- pacitet to larte. Kjo alternative eshte me e lire
ndodhjen ku dote poziciononi ndertesen e re to dhe me e pershtatshme krahasuar me dy pozi-
prodhimit. cionet e tjera. Ju gjithashtu keni hetuar aftesine
Ju jeni pjese e grupit to menaxhereve to larte per to punesuar punetoret e nevojshem dhe
to nje kompanie qe gjate shtate viteve to fundit duket se pozicionet bosh mund to plotesohen
ka prodhuar pjese per automobilat. Gjate kesaj relativisht shpejt.
kohe kepi lidhur marredhenie to ngushta me dy Kunder zones 1: Ka megjithate disa probleme
kompani to medha automjetesh ne zonen tuaj. lidhur me kete alternative. Se pari, vlera e pas-
Reputacioni i kompanise suaj eshte si prodhues urive to paluajtshme ka gene ne renie to lehte
i produkteve to gendrueshme dhe si nje nga fur- gjate kater viteve to fundit. Nje vezhgim i shpejte
nitoret me to besueshem. Vitin e kaluar ne nje i kesaj zone zbulon se ka pasur disa kompani qe
mbledhje to rendesishme u diskutua nevoja per kane ndryshuar vendndodhjen duke u larguar
rritje e kompanise. Fabrika ekzistuese po funk- prej aty; po keshtu dhe dy shkolla fillore, vetem
sionon pertej kapacitetit dhe grupi juaj beson se pak blloge larg fabrikes,jane mbyllur. Lagjja per-
brenda dy vjetesh nuk do to mund to plotesoje reth duket e rrenuar. Per sa i perket kryetarit to
kerkesat. Vendimi i radhes eshte per vendndod- bashkise, marredheniet me to jane to mira por
hjen ku duhet to pozicionohet fabrika juaj e re. zgjedhjet e vitit ne vazhdim duken to veshtira
Agjentet e pasurive to paluajtshme ne korpo- per te, dhe ne kete sfond perfitimet e taksave
raten tuaj ju kane sugjeruar tri pozicione to nuk Jane edhe aq to sigurta. Ne vazhdim, pa-
mundshme per fabriken. Ju mund to zgjidhni varesisht se duket relativisht e lehte to gjenden
vetem njerin prej tyre dhe ne baze to kontrates punonjesit ne kete vendndodhje, shume nga
qe sapo keni firmosur per komponente shtese, menaxheret e larte duken to zhgenjyer nga ideja
nuk keni mundesi to ndryshoni zgjedhje pasi e e to punuarit ne zonen e propozuar. Menaxheret
keni marre vendimin. 4do zone ka anet e veta to me to vjeter e dine se shume punonjesve do t'u
forta dhe to dobeta. Me poshtejane dhene pikat duhet to ndryshojne vendbanimin dhe tashme
kryesore ne paketen e informacionit per secilen ju keni degjuar perreth sesa me per4mim flasin
zone dhe detyra juaj eshte to diskutoni alternati- ata per kete vend. Madje disa nga menaxheret
vat dhe to arrini nje konsensus. me kryesore kane arritur deri aty sa t'ju thone se
nose do t'ju duhet to transferohen ne kete zone,
Zona 1 (zona industriale brenda qytetit) do tejapin dorehegjen.
Pro zones 1: Kryetari i bashkise se qytetit ju ka Zona 2 (periferia)

nxitur qe to mendoni mbi pozicionimin a nderte-
save to reja ne rajonin gendror to qytetit. Ai ju Pro zones 2: Veriu i qytetit paraget nje periferi
ka premtuar favorizim me taksat per shtate vitet ne shperthim e siper dhe qe pak vite me pare
ne vazhdim, dhe nese vendoseni ne gender to ishte nje nder kontete me ritmin mete shpejte to
qytetit nuk do to paguani asnje takse lokale. rritjes ne Amerike. Agjentet e pasurive to paluajt-
Gjithashtu mund to keni edhe perfitime to tjera shme kane gjetur nje zone potenciale qe eshte
potenciale nga kjo prone. Sherbimet lokale jane e pershtatshme per aktivitet prodhues. Taksat
to nje niveli to pranueshem dhe vendndodhja lokale ketu jane relativisht to larta per shkak to
eshte mese e pershtatshme per nje numer to disa projekteve to medha to ndertimit dhe to
madh punonjesish per shkak to pozicionit ne zgjerimit to autostradas qe Jane kryer ne vitet e
gender dhe prandaj stacionet dhe rruget jane fundit. Ketu ka gjithnje e me pak prona to lira dhe
kjo mendohet to jete nje zone e preferuar per t'i
pozicionuar.Te gjithe agjentetjane to nje mend- qytet to vogel, por qe eshte duke u rritur. Qyteti
jeje se tani eshte koha me e mire per to blere eshte i pozicionuar ne jug vetem 30 minuta larg
ne kete zone sepse pronave ketu pritet t'u rritet me makine. Kostot e punes dhe taksat ne kete
vlera ne to ardhmen. Ata gjithashtu permendin zone Jane shume me to uleta se ato to zones Se
prestigjin qe do t'i jape kompanise vendosja ne pare, por gjithsesi pritet qe ato to rriten shpejt ne
kete zone dhe potencialin per to terhequr kliente vitet e ardhshme, nderkohe qe zona do to zhvil-
to rinj nga aktivitetet qe ndodhin ketu, sidomos lohet.
kur to perfundohet ndertimi i autostrades pas dy Kunder zones 3: Problemi me i madh qe nxjerrin
ose tre vitesh. Tashme ka disa kompani to tjera inxhinieret tuaj eshte qe fabrika duhet to nder-
qe is kane vene syrin kesaj prone dhe duhet to tohet nga hici dhe se dote kete shume me teper
vendosni shpejt nese doni to merrni kete oferte probleme koordinimi per shkak to distances se
ose jo. Shume nga menaxheret me to larte to larte. Ne kete kontekst, krahasuar me dy zonat
kompanise tashme jetojne ne kete zone dhe to e tjera, kompanise ne kete zone do t'i duhet me
tjereve do t'u pelgente to zhvendoseshin ketu shume kohe derisa to arrije kapacitetin e plote
sepse flitet se shkollat jane shume to shkelgyera. prodhues. Departamenti i personelit beson se ka
Kunder zones 2: Nje problem qe konstatoni nje krah pune to bollshem ne zone por ata gjith-
eshte se mund to jete e veshtire to merrni ne ashtu ju thone se do t'ju duhet to konkurroni me
pune to njejtin numer punonjesish mete njejten klientin tuaj per sa i perket krahut to punes per
kosto sikurse ne zonen 1. Ne fakt departamenti shkak se fabrikat tuaja do to jene shume afer. Ky
i finances sugjeron se kostot e punes mund to faktor mund to shkaktoje probleme dhe ferkime
jene deri ne 25% mete larta ne kete zone. Shefja nese forca e punes nuk arrin tendencat e par-
e kontabilitetit eshte edhe me e shgetesuar kur ashikuara to rritjes. Nese firmosni disa prej kon-
shikon kombinimin e kostove t6 punts me ato tratave qe po aspironi per momentin, atehere
to zhvendosjes. Ne fakt ajo permend se struktura per t'i plotesuar ato ndoshta do t'ju duhet to
aktuale e kostove do to jape ne fabriken e re nje nenkontraktoni prodhimin me shume kompani
fitim marzhinal per pjese ne nivelin 70% to asaj to tjera ne vendndodhje to ndryshme. Menax-
qe eshte ne zonen aktuale. Ajo ju kujton zhvil- heri juaj kryesor i prodhimit eshte kategorikisht
limet e vitit to kaluar kur dy kompani ushtruan kunder kesaj alternative sepse cilesia e produktit
presion mbi furnitoret e tyre per uljen e kostove eshte nje nga pikat mete forta to kompanise dhe
to materialeve per shkak to presionit to 4mi- atij nuk do Vi pelgente to rrezikonte kete avan-
tazh.
meve me to uleta to konkurrenteve to huaj. Nese
klientet do to kerkonin kosto me to uleta per
Udhezime per punen ne grup: Juve ju duhet
njesi, fabrika mund to operoje me veshtiresi per
to diskutoni avantazhet e seciles prej tri zon-
ca kohe dhe do to to harxhoje rezerva qe jane to
ave dhe to zgjidhni vetem njeren prej tyre per
4muara per organizaten.
to pozicionuar fabriken tuaj to re. Ne menyre
qe to merrni nje vendim ne grup detyra juaj
Zona 3 (ne nje zone to target) eshte te:
Pro zones 3: Dy agjente to pasurive to paluajt-
shme duke punuar me nje prej menaxhereve to 1. Diskutoni meritat dhe problemet e 4do
pergjithshem to kompanise suaj zbulojne nje vendndodhje.
zone to trete to mundshme. Klienti juaj me krye- 2, Zhvilloni disa kritere qe mund t'ju ud-
sor po planifikon to ndertoje nje fabrike to mad- hezojne ndersa diskutoni dimensionet
he rreth 3 ore larg qytetit, ne nje zone rurale, dhe e ndryshme dhe merrni nje vendim. Per
relativisht me pak to zhvilluar. Ky informacion shembull, cili eshte kriteri me i rende-
eshte konfidencial por menaxheri i pergjithshem sishem ne kete vendim?
e zbuloi kete per shkak se eshte shok i ngushte 3. Ndertoni nje metode ne baze to se cites
me drejtuesit kryesore ekzekutive to firmes mund to zgjidhni mes alternativave. Kjo
kliente. Nese kompania juaj e zhvillon fabriken dote thote a dote perpigeni to arrini ne
e re ne ndertesat e klientit, kontratat tuaja to nje konsensus? Apo mjafton nje zgjed-
ardhshme me to do to jene pak a shume me to hje me shumice to thjeshte votash?
sigurta. Kostoja e tokes do to ishte shume me e 4. Pasi keni bete zgjedhjen tuaj, si do to
lire se ne zonen periferike, dhe vendi mendohet mbroni alternativen e zgjedhur para
to jete terheges per to jetuar, me disa parqe to dikujt i cili preferonte nje tjeter alterna-
medha, liqene me rrugica buze tyre dhe me nje tive.
ROBBINS / DECENZO 163
HYRJE
1. Pershkruaj hapat e procesit to vendimmarrjes.

2. Identifikoj supozimet e modelit racional to vendimmarrjes.
3. Shpjegoj kufijte e racionalitetit.
4. Percaktoj si lidhen siguria, risku dhe pasiguria me
vendimmarrjen.
5. Pershkruaj veprimet e nje vendimmarresi i cili udhehiget nga
racionaliteti.
6. Identifikoj dy Ilojet e problemeve to vendimeve dhe dy Ilojet e
vendimeve qe perdoren per t'i zgjidhur ato.
7. Perkufizoj metoden deduktive dhe to shpjegoj si ndikon ajo
mbi procesin e marrjes se vendimeve.
8. Identifikoj kater stilet e marrjes se vendimeve.
9. Pershkruaj avantazhet dhe disavantazhet e vendimmarrjes ne
grup.
10. Shpjegoj tri teknika per permiresimin e vendimmarrjes ne
grup.
oke kunder Pepsi-t. Ne information, nose Pepsi do to pranonte to
kete merrte, permbante receta to produkteve to
beteje per to shitur me Coke-s si edhe mostra to nje produkti to ri
shume, cila e dominon tre- to cilin Coke sa po behej gati to lanconte ne
gun e pijeve? Cila ben rek-
lamat me to mira dhe per- treg. Por per to zbuluar kete informacion,
sonazhet me to famshme ne reklama? Cili derguesi i letres kerkonte 10.000$.
prej produkteve ka shijen me to mire? Keto Imagjinoni sikur informacioni to ishte
jane pyetjet qe per dekada kane orientuar i vertete! Per Pepsi-n do to kishte gene
konkurrencen mes Coca-Cola-s dhe vertet nje goditje e befasishme to shtinte
Pepsi- ne dore receten e Coke-s, nje e dhene qe
t - nje beteje per mbizoterim ne tregun e ndoshta vetem peso veto e dinin ne gjithe
pijeve freskuese. Kjo konkurrence e ashper, kompanine e Coca-Cola-s, dhe qe ndoshta
cmimi i larte i asaj qe eshte ne loje gjate eshte nje nga sekretet me to medha ne in-
kesaj konkurrence dhe mentaliteti "fituesi dustri. Ky ishte nje informacion qe do to
i merr to gjitha" na ndihmon to kuptojme ndikonte ne mCnyre rrenjesore ne luften
pse informacioni mbi konkurrentet eshte konkurruese mes ketyre dy gjiganteve to
kaq i rendesishem. Per shkak se ky infor- pijeve to lehta. Por ne vend qe to paguanin
macion eshte kaq kritik, sa larg mendoni se 10.000$ per to shtene ne dore sekretin e
do to ishin to gatshem to shkonin drejtuesit ruajtur aq mire, drejtuesit e Pepsi-t kon-
ekzekutive to ketyre dy kompanive per t'i taktuan me FBI-ne. Nje zedhenes shtypi
bore organizatat e tyre numrin nje ne treg? i Pepsi-t shpjegoi arsyet e ketij vendimi,
Pergjigja e kesaj pyetje mund t'ju habise'. "Konkurrenca duhet to jete e ashper, por
Ne fillim to vitit 2006, drejtuesit e Pep- njekohesisht edhe e drejte dhe e ligjshme".
C
Ajo qe ndodhi me pas eshte nje nga
frikerat me to medha to nje drejtuesi ko-
si-t moron nje Teter me logon e Coca-Cola-

s
nga nje individ i cili ofronte informacione
qe mund to ishin me vlere per Pepsi-n.
Ky
rporate. Me ndihmen e kamerave vezh- paligjshme to sekreteve tregtare to Coca-
guese, FBI-ja zbuloi qe "kercenimi" ishte Cola Company.
i vertete. Ata zbuluan se nje nga asistentet Veprimet etike to drejtuesve to Pepsi-
administrative to drejtorit to pergjithshem t jane shembullore, por kjo histori nuk
kishte vjedhur ne fakt receten e Coke-s. Ajo, perfundon me kaq. Drejtuesit e Coke-s e
se bashku me dy bashkepunetore, merrnin kuptuan se atyre u duhej to rishikonin to
dosje me informacione to fshehta, i kop- gjitha masat e sigurise me to cilat mbronin
jonin dhe me pas perzgjidhnin to dhena sekretet e kompanise. Asgje nuk mund t'i
per t'i shitur to Pepsi. Ata madje u filmuan lihej rastesise ose supozimit se punonjesit
nga kamerat duke vjedhur nje moster to besnike nuk do to benin kurre dicka si kjo
produktit to ri to Coca-Cola-s dhe duke ne to ardhmen. Fakti qe ata individe paten
e mundesi to fitonin akses to paautorizuar ne
nxjerre ate jashte godinave to kompanise. dicka qe ishte aq e rendesishme per kom-
Pas nje sere teknikash hetimi, u sajua nje panine tregoi mungesen e theksuar to kon-
skenar dhe kegberesit u kontaktuan nga trolleve to brendshme dhe to procedurave
agjentet e FBI-se to cilet ishin maskuar to sigurise. Keshtu, drejtuesit e Coke-s
si drejtues to Pepsi-t. Pasi u be kembimi i moren nje mesim to mire fale disa prej
drejtuesve to Pepsi-t qe zgjodhen to benin
informacionit me parate, fajtoret u kapen "gjene e duhur".
ne flagrance dhe u akuzuan per mashtrim
teknologjik dhe per vjedhje dhe tregti to
Menaxheret marrin shume vendime - disa madhore e disa me pak. Cilesia e pergjithshme e ketyre
vendimeve ndikon shume ne percaktimin e suksesit ose to deshtimit to organizates. Ne kete kapit ull
dote shgyrtojme bazat e marrjes se vendimeve.
Ne kapitullin e meparshem diskutuam mbi planifikimin e kompanive, plane qe kane to bejne
edhe me mbijetesen afatgjate to tyre, por edhe me operacionet e perditshme. Pjese e ketyre
aktiviteteve to planifikimit Jane edhe vendimet qe marrin menaxheret. Planet nuk shfagen nga hici,
ato Jane rezultat i analizave to kujdesshme. Pasi peshojne avantazhet dhe disavantazhet e disa
alternativave, menaxheret zgjedhin ato qe do t'i sherbejne me mire interesave to organizates. Ky
proces perzgjedhjeje quhet vendimmarrje. gfare Iloj vendimesh planifikimi marrin menaxheret? Ne
skemen 4-1 kemi dhene disa shembuj to ketyre vendimeve.
Procesi. i vendimmarrjes
Vendimmarrja pershkruhet zakonisht si zgjedhje mes disa alternativave, por ky
kendveshtrim eshte shume i thjeshtezuar. Pse? Sepse vendimmarrja eshte nje proces dhe
jo nje veprim i thjeshte i to zgjedhurit nder disa alternativa. Skema 4-2 e paraqet procesin e
vendimmarrjes si teresine e tete hapave qe fillon me identifikimin e nje problemi; vazhdon
me perzgjedhjen e nje alternative qe mund to zgjidhe kete problem dhe perfundon me
vleresimin e efektivitetit to vendimit to marre. Ky proces aplikohet si per vendimet qe
merrni ju se si do t'i kaloni pushimet e pranveres ashtu edhe per vendimet qe marrin
drejtuesit e J. P. Morgan dhe to Bank One, to cilet po mendojne qe t'i kombinojne bashke
kompanise e tyre. Gjithashtu procesi mund to perdoret per to pershkruar si vendimet
individuale ashtu edhe ato ne grup. Le to shohim me nga afer kete proces ne menyre qe to
kuptojme se Mare perfshin cdo hap.
procesi i vendimmarrjes
Nji te're'si prej tetihapash gipi fshin ident kimin e njeproblemi, pe'rzgiedhjen e nje zgjidhjeje
pir ketiproblem dhe vlere'simin e efektivitetit te' ke'saj zgiidhjeje.
Procesi i vendimmarnjes fillon me

identkimin e nje problemi.
Menax-
her/'t
ne'DaimlerChryslerAGfilluan
njiproces vendimmanje pir
shkak
te' nje' nzospe.7puthjeje qea vu re ne
shitjet e makinave ti dege's
amerikane to Chrysler Group-it.
Chrysler-i humbi
1.5 miliardi dollar/' ni vitin 2006
pasi
kishte patur nje fitim operativ
prej 2
miliardi doltlar/ ne vitin 2005.
Kjo
u je drastike e shitjeve erdhi p/'r
shkak
to nje re'nieje n/ kirkesin per
makinat e
Chr ysler Group-it pei fshi edhe
xhipin e
tij Grand Cherokee.
Burimi: AP Photo/David Zalubowski.
Si percaktohet nje problem nga marrja e nje vendimi?

Procesi i vendimmarrjes fillon me identifikimin e nje problemi (hapi 1), ose me specifik-
isht nje mosperputhjeje mes gjendjes se deshiruar to puneve me gjendjen faktike to tyrez.
Per to ilustruar kete pike gjate gjithe ketij seksioni do to trajtojme nje shembull. Per hir to
thjeshtesise, do marrim si shembull nje situate me to cilen mund to identifikohen shume
prej nesh: vendimi per to blere nje makine. Supozoni se personi qe do to bleje nje mak-
ine eshte nje menaxhere e re e prodhimit ne kompanine holandeze to ushqimeve Royal
Ahold. Gjate viteve to fundit ajo ka harxhuar 6.000$ per mirembajtjen dhe riparimin e
automjetit to saj, to cilit tani i eshte djegur motori. Kontrollet to mekaniku tregojne se
nuk is vlen to riparosh makinen, por nderkohe menaxherja, nuk ka as transport publik to
pershtatshem qe to mund to perdore.
problemi
Nji mosp/'i puthje mes gjendjes se' deshiruar to puneve dhe gjendjes faktike ti tyre.
Pra tani kemi nje problem qe rezulton nga mospajtimi mes nevojes se menaxheres per to
pasur nje makine funksionale dhe faktit se makina qe ajo ka tani nuk punon. Fatkeqesisht ky
shembull nuk na jep detaje sesi menaxherja e identifikoi problemin. Ne situatat reale
shumica e problemeve nuk vijne to ne me nje etikete to shkruar "problem" mbi to. Motori i
djegur eshte nje shenje e garte per menaxheren se asaj i duhet nje makine e re, por nuk ka
shume probleme qe to jene kaq to garta. Perkundrazi, identifikimi i problemit eshte
subjektiv. Per me teper, menaxheri i cili gabimisht zgjidh ne menyre perfekte problemin e
gabuar ka to ngjare to kete to njejten performance po aq to ulet sa edhe nje menaxher i cili
nuk eshte ne gjendje to identifikoje problemin e duhur dhe nuk ben asgje per to
zgjidhur ate. Identifikimi i problemit nuk eshte pra as i thjeshte dhe as i parendesishem ne
procesin e marrjes se vendimeve3. Si behen to vetedijshem menaxheret se ekziston nje
mosperputhje? Atyre iu duhet to bejne nje krahasim mes situates aktuale to puneve dhe
ndermjet njefare standardi. dare eshte ky standard? Ai mund to jete rezultati i
performances ne to shkuaren, gellime to vendosura me pare, ose niveli i performances se
ndonjenjesie tjeter brenda organizates ose jashte saj. Ne shembullin tone to blerjes se
makines, standardi eshte nje gellim i vendosur me pare - nje makine qe ecen.
SKEMA 4-1
Shembuj to vendimeve gjate planifikimit
Cilatjane objektivat afatgjata to organizates?

Cilat strategji mund to jene me to mirat per to arritur keto objektiva?
Cilat duhet to jene objektivat afatshkurtra to organizates?
Cila eshte menyra me eficente e berjes se detyrave?
4fare mund tejene duke bere konkurrentet?
gfare buxheti duhet to caktohet departamenteve qe ato to permbushin detyrat e tyre?
Sate veshtira duhet to jene gellimet individuale?
cfare ka rendesi gjate procesit to vendimmarrjes?

Pasi menaxheret identifikojne problemet qe kane nevoje per zgjidhje, ata duhet to
percaktojne kriteret qe do to perdoren gjate vendimmarrjes dhe to cilet kane rendesi per
zgjidhjen e problemit (hapi 2).
kriteret e vendimmarrjes
Faktori qe jane' to rendesishem glare marljes se nji vendimi
Ne shembullin tone to blerjes se makines, menaxherja e prodhimit shqyrton faktoret qe

jane to rendesishem per vendimin qe ajo do to marre si, per shembull, cmimi, modeli
(makine me to dere ose dy dyer), permasat (e vogel ose me e madhe), prodhuesin (makine
gjermane, franceze, amerikane), pajisjet opsionale (transmision automatik, sistem impakti i
mbrojtjes anesore, veshje e brendshme prej lekure) dhe historikun e riparimeve to
meparshme. Keto kritere reflektojne ato cfare ajo mendon se jane to rendesishme per to
marre parasysh gjate vendimit qe ajo do to zgjedhe. cdo vendimmarres perdor kritere qe e
udhehegin ate gjate procesit to vendimmarrjes - pavaresisht nese keto kritere jane to
shprehura ne menyre to dukshme ose jane to fshehura. Vini re se ne kete hap to procesit to
vendimmarrjes, elementet e identifikuarjane po aq to rendesishem sa edhe ata to
paidentifikuar. Per shembull, nese menaxherja nuk e konsideron si kriter konsumin e
naftes, atehere kjo nuk do to ndikoje ate ne vendimin qe do to marre. Keshtu, nese nje
vendimmarres gjate hapit to dyte to procesit nuk identifikon nje faktor to caktuar, kjo do to
thote se ky faktor thjesht eshte i parendesishem per te.
Si i ponderon vendimmarresi kriteret sipas rendesise qe ato kane per

te? Kriteret nuk jane to gjitha njelloj to rendesishmea. Prandaj eshte e domosdoshme qe
se-
cilit element to identifikuar gjate hapit to dyte ti caktohen faktore rendesie ne perputhje
thjeshte eshte qe kriterit me to rendesishem ti jepet faktori i rendesise 10, dhe kundrejt tij
prioritetet e kritereve to rendesishem gjate vendimmarrjes si edhe per to treguar shkallen
vendimit to saj per zevendesimin e makines. Ne kete vendim kriteri me i rendesishem

eshte cmimi, kurse performanca dhe manovrimi jane me pak to rendesishmit.
SKEMA 4-2
Procesi i vendimmarrjes
Caktimi I
Identifikimi
Identifikimi faktoreve to Identifikimi Analiza a Perzgjedhja e
nd m
i problemit ve ndi marrjes 4do kriter alternatives
Vleresimi
efektivitetit to
vendimit
SKEMA 4-3
Kriteret dhe faktoret e rendesise per vendimin e
blerjes se makines (shkalla nga 1 ne 10)
Kriteri Faktori i rendesise

4mimi
Komforti i brendshem
Jetegjatesia
Historiku i riparimeve
Performanca
Manovrimi
Me pas personi qe duhet to marre vendimin identifikon alternativat to cilat mund to

zgjidhin problemin (hapi 4). Ne kete hap nuk behet nje shqyrtim i hollesishem i tyre, ato
vetem sa identifikohen si zgjidhje to mundshmes. Le to supozojme per shembull, se
menaxherja ne shembullin tone ka identifikuar 12 lloje makinash: Jeep Compass, Ford
Focus, Mercedes C230, Pontiac G6, Mazda CX7, Dodge Durango, Volvo S60, Isuzu
Ascender, BMW 335, Audi A6, Toyota Camry dhe Volkswagen Passat.
Pasi identifikohen alternativat, personi qe merr vendimin duhet to analizoje secilen prej
tyre ne menyre to kujdesshme (hapi 5). Fugite dhe dobesite e seciles alternative dalin ne
pah ndersa ato krahasohen me kriteret dhe faktoret e rendesise qe u parashtruan ne hapat 2
dhe 3. Vleresimi i cdo alternative behet duke e shogeruar ate me kriteret e vendosura. Ne
skemen 4-4 tregohen vlerat qe menaxherja i caktoi seciles nga 12 alternativat qe
kishte, pasi i provoi to gjitha makinat ne nje udhetim prove to shkurter. Mos harroni se
shumica e ketyre vlerave jane thjesht reflektim i perceptimeve to vete menaxheres dhe
shkalla e perdorur e rendesise eshte nga 1 deri ne 10. Disa prej kritereve mund to
vleresohen ne menyre pak a shume objektive. Per shembull, cmimi i blerjes tregon
cmimin me to ulet qe mund to gjendet ne dyqanet e makinave ne zonen perreth, kurse to
dhenat rreth shpeshtesise se riparimeve jane informacione to siguruara nga pronare to
makinave to tilla dhe to botuara neper revistat e ndryshme konsumatore. Megjithate,
vleresimi per cilesine e manovrimit eshte nje gjykim personal. Ne to vertete, shumica e
vendimeve kerkon ushtrimin e gjykimit. Ky nivel gjykimi reflektohet ne kriteret e
zgjedhura ne hapin 2, ne faktoret e rendesise qe iu caktohen atyre dhe ne vleresimin e
alternativave. Ndikimi i gjykimeve personale shpjegon faktin pse dy bleres makinash me to
njejten sasi parash mund to shgyrtojne dy teresi komplet to ndryshme to alternativave to
blerjes, ose to shgyrtojne to njejtat alternativa por ti rendisin ato ndryshe.
Skema 4-4 eshte vetem nje vleresim i ketyre 12 alternativave duke perdorur kriteret e
marrjes se vendimit; ajo nuk i reflekton faktoret e rendesise qe u caktuan ne hapin 3. Nese
cdo alternative do kishte vleresimin 10 per cdo kriter atehere nuk do ti kishim marre fare
parasysh faktoret e rendesise. Po keshtu, nese faktoret e rendesise do kishin gene to gjithe to
barabarte per to gjithe kriteret, cdo alternative do mund to vleresohej thjesht duke
mbledhur numrat sipas rreshtave to skemes 4-4..
SKEMA 4-4
Shqyrtimi i alternativave per blerjen e makines
Alternativat CmimiKomforti i Jetegjatesia Historiku i PerformancaManovrimiTotali
brendshem riparimeve
leap Compas 2 10 8 7 5 5 37
Ford Focus 9 6 5 6 8 6 40
Mercodcs 0230 8 5 6 6 4 6 35
Pontiac G6 9 5 6 7 6 5 38
Mozdu CX7 5 6 9 1 0 7 7 44
Dodge Durungo 1 0 5 6 4 3 3 31
Volvo S60 4 8 7 6 8 9 42
Isueu Ascender 7 6 8 6 5 6 38
13MW 335 9 7 6 4 4 7 37
Audi A6 5 8 5 4 10 10 42
Toyota Cnrnry 6 5 10 10 6 6 43
Vulksuugan Pnssm 8 6 6 5 7 8 40
SKEMA 4-5
Ponderimi i kritereve to vleresimit me faktorin e rendesise se kriterit
Alternativatlymimi Komforti i Jetegjatesia Historiku i Performanca Manovrimi Totali
brendshem riparimeve
[10] [5] [3] [1]
[8] [5]
Jeep Conrpns 2 20 0 80 8 40 7 35 5 15 5 5 195
Ford Focus 9 90 6 48 5 25 6 30 8 24 6 6 223
Marocdos 0230 8 80 5 40 6 30 6 30 4 12 6 6 198
Pontine 06 9 90 5 40 6 30 7 35 6 18 5 5 218
Mnzd:, CX7 5 50 6 48 9 45 1 0 50 7 21 7 7221
Dodge Do'ango 1 0 100 5 40 6 30 4 20 3 9 3 3 202
Volvo S60 4 40 8 64 7 35 6 30 8 24 9 9 202
Isuni Asccndcr 7 70 6 48 8 40 6 30 5 151 6 6 209
6M W 335 9 90 7 56 6 30 4 2 4 12 7 7 215
Audi AS 5 50 8 64 5 25 4 20 10 30 0 10 199
lbyoo Cmnry 6 60 5 40 0 50 0 50 6 18 6 6 224
Vok vagcn Pus- 8 80 6 48 G 3U 5 2S 7 21 8 8 212
ne vendin e trete. Ne analizen tone edhe cmimi, edhe komforti i brendshem i ulin pike
vleresimit to Mazda.
cfare e percakton zgjedhjen me to mire?
to zgjidhte Toyota Camry. Ne baze to kritereve to identifikuara, rendesise se dhene cdo

kriteri dhe vleresimit qe vendimmarresi i beri automjeteve sipas secilit kriter, Toyota arriti
numrin me to larte to pikeve (224) dhe keshtu u rendit si alternativa me e mire.
4fare eshte zbatimi i vendimit?

Megjithese ne hapin paraardhes u perfundua procesi i zgjedhjes, vendimi ende mund to
deshtoje nese nuk implementohet ne menyren e duhur (hapi 7). Prandaj ne kete hap
merremi me venien ne jete to vendimit to zgjedhur. Zbatimi i vendimit perfshin trans-
metimin e ketij vendimi tek ata individe to cilet ai pritet ti ndikoje dhe garantimin e
perkushtimit to tyre ndaj tij'. Sic do to tregojme me pas ne kete kapitull, grupe ose
komitete to ndryshme mund to ndihmojne menaxherin qe to siguroje angazhimin e
permbushjes se nje vendimi to marre. Ka me shume to ngjare qe personat qe duhet to
permbushin nje vendim to presin me me shume entuziazem detyren e re nese kane gene
to perfshire gjate procesit to vendimmarrjes.
zbatimi i vendimit
Ve'nia ne jete' e nje' vendimi; pe'ifshin transmetimin e ke'tij vendimi tek ata individe' to cilit ai
pritet ti ndikoje' dhe garantimin e pe'rkushtimit ndaj tij nga ana e tyre.
Cili eshte hapi i fundit ne procesin e vendimmarrjes?

Hapi i fundit i procesit to vendimmarrjes (hapi 8) eshte vleresimi i rezultateve to vendimit to
marre nese ai e ka korrigjuar ose jo problemin e konstatuar ne fillim to procesit. A i kane
arritur rezultatet e deshiruara alternativa e zgjedhur ne hapin 6 dhe implementimi i saj
sipas hapit 7? Vleresimi i rezultateve to vendimeve detajohet ne kapitullin 13 ne to cilin ne
do to shgyrtojme funksionin e kontrollit.
Marrja e vendimeve: modeli rational
Vendimmarrja menaxheriale supozohet se eshte racionale, pra e arsyeshme qe do to
thote se menaxheret bejne zgjedhje konsistente to cilat maksimizojne vleren brenda kuf
izimeve to specifikuara'. Ne kete seksion do to shohim me nga afer supozimet ne themel to
racionalitetit, do to percaktojme sa to vlefshme jane faktikisht keto supozime dhe me pas
do to shgyrtojme rolin qe ka krijueshmeria ne marrjen e vendimeve.
racionale
Pbrshkruan zgiedhje gbjanb'konsistente dhe qb' maksimizojnb vlerbn brenda ka zimeve spec ke
Nje vendimmarres perfekt racional do to ishte plotesisht objektiv dhe i logjikshem. Ai do

to percaktonte me shume kujdes problemin dhe do to caktonte gellime to garta dhe
specifike. Me pas, ai do to ndiqte me konsistence hapat ne procesin e vendimmarrjes to
cilat do to Bonin ate drejt perzgjedhjes se asaj alternative qe do to maksimizonte gellimin e
vendosur. Ne skemen 4-6 behet nje permbledhje e supozimeve to racionalitetit.
Ni vend qb ti vareshin nga dyqanet e tjera
per tb'shitur produktet eApple, drejtori i
pbrgjithshb'm i kbsaj kompanie, Steve
Jobs kur vendosi tihapte zinxhirin e
dyganevefipple, kishte si vizion i jb
eksperience blerjeje po aq
to miri sa produktet tona ". Kr
jueshmb'ria e Jobs ne dizenjimin dhe
she'rbimin ni dygane pe'rfsbin ofrimin
e nje eksperience ndb'rve-
pruese blerjeje pe'r kliente't dhe
Genius Bar, ku njbstaf nsbbshtetes
teknik jep udhb'zime dhe kb'shilla per
pe'rdorimin eproduktit, i
pergiigjet pyetjeve ti klientbve dhe
riparon produktet kur kjo bsbtb e
nevojshme.
Burimi: ©,4ndy Kropa/Redux
Duhet to mbajme ne mendje se supozimet e racionalitetit nuk jane gjithmone to verteta

pasi niveli i sigurise qe kerkon modeli racional rrallehere ekziston ne praktike. Pra eshte
siguria eshte ajo qe e ben nje menaxher to marre nje vendim to sakte per shkak se dihet.
rezultati i gdo alternative. Megjithate, ne realitet shumices se menaxhereve iu duhet to
perdorin probabilitetet qe ata mendojne se do to kete secili prej rezultateve. Kete proces e
quajme trajtim to riskut. Kur vendimmarresit nuk kane njohuri to plota mbi problemin .dhe
nuk mund to percaktojne as probabilitetin e rezultateve to alternativave me ndonje
pritshmeri to arsyeshme, atyre iu duhet ti marrin vendimet ne kushtet e pasigurise.
siguri
Rasti kurgjate marrjes se njbvendimi menaxheri njeh rezultatet e Fdo
alternative tb mundshme.
risku
Probabiliteti qi nga nje' vendim i caktuar do ti merret nje'
rezultat speck. pasiguria
Njb'situatb' jib to cilen menaxheret nuk kane njohuri to plota mbi problemin me to cilin po perballen dhe
nuk mund ti
percaktojne me ndon je'siguri ti arsyeshme probabilitetin e 4-ezultateve to secilb's alternative.
Pse krijueshmeria eshte e rendesishme ne vendimmarrje?
Vendimmarresi racional ka nevoje per krijueshmeri: aftesine per to krijuar ide to reja dhe to
dobishme. Keto ide jane to ndryshme nga ato to eksploruara me pare por ne to njejten kohe
jane to pershtatshme per problemin ose mundesine e paraqitur. Perse krijueshmeria eshte e
rendesishme ne marrjen e vendimeve? Ajo e lejon vendimmarresin ti njohe dhe ti kuptoje
problemet ne menyre me to plote, perfshi edhe ato probleme qe to tjeret nuk arrijne ti
dallojne. Megjithate, vlera me e padiskutueshme e krijueshmerise eshte aftesia qe ajo i jep
vendimmarresit per to marre ne konsiderate to gjithe gamen e plote to alternativave to
mundshme (shikoni Zhvillimi i aftesive tuaja krijuese)8.
krijueshmeri
Aftisia pe.r te.gjeneruar ide ti reja dhe te' dobishme
cfare eshte potenciali krijues?

Jane shume persona qe kane potential krijues to cilin mund to perdorin atehere kur u
duhet to marrin vendime. Por per to cliruar kete potencial atyre iu duhet to dalin jashte
tragave psikologjike ku hyn shumica prej nesh dhe to mesojne sesi to mendojne rreth nje
problemi ne nje tjetrr menyre.
Mund to fillojme me disa fakte to njohura. Njerezit ndryshojne nga njeri tjetri per sa i
perket krijueshmerise. Ajnshtajn, Edison, Dali dhe Moxart ishin individe me krijimtari to
pazakonte. Nuk eshte cudi qe krijimtaria fenomenale eshte e rralle. Nje studim mbi
krijueshmerine pergjate gjithe jetes se 461 burrave dhe grave zbuloi se me pak se 1% e
tyre ishin krijues fenomenale. Por 10% ishin shume krijues dhe rreth 60% kishin
krijueshmeri ne nivel mesatar. Keto zbulime sugjerojne se shumica prej nesh kane potencial
krijues, duhet vetem to mesojme si to clirojme ate.
SKEMA 4-6
Supozimet e racionalitetit
Problemi Duhet to arri- Te gjitha Preferencat Preferen- Nuk ekzisto-Zgjedhja per-

eshte i garte het vetem njealternativat jane to qarta. cat Jane jne kufizime fundimtare
dhe pa gellim unik dhe pasojat e konstante ne kohe ose maksimizon
ekuivoke. dhe i mire- tyre njihen. dhe to qen- ne kosto. perfitimin
percaktuar. drueshme. ekonomik.
cojne ne
Marrje vendimesh rationale

Zhvillimii `
TE BEHEMI KRIJUES
Rreth kesaj aftesie
tuaj. Per shembull to mesoni to luani
Krijueshmeria eshte nje gjendje mendore.
Juve ju duhet to hapni mendjet tuaja ndaj
ideve to reja. 4do individ zoteron kapacitetin
per to gene krijues, por shume prej tyre thjesht
nuk perpigen per to zhvilluar kete kapacitet. Ne
ne nje instrument muzikor ose to me-
organizatat bashkekohore, keta njerez mund to
soni nje gjuhe to huaj e hap mendjen
kene to veshtire qe tejene to suksesshem. Ambi- tuaj ndaj sfidave to reja.
entet dinamike dhe kaosi menaxherial i detyron 5. Kerkoni nje ndryshim ambienti.
menaxheret qe to kerkojne menyra to reja-dhe Shpesh njerezit jane qenie to zakon-
inovatore per to arritur gellimet e tyre dhe ato to eve. Njerezit krijues e shtyjne veten e
organizates ne teresi. tyre jashte zakoneve duke ndryshuar
ambientin rrethues; i title mund tejete
Hapat per praktikimin e aftesise edhe rasti i vajtjes ne nje zone to gete
e to vetmuar ku to jeni vetem ju me
1. Mendoni per veten tuaj si krijues. mendimet tuaja.
Megjithese eshte nje sugjerim i 6. Gjeni disa pergjigje to sakta. Ne
thjeshte, kerkimet tregojne se nese ju diskutimin tone per racionalitetin
mendoni se nuk mund to jeni krijues, e kufizuar ne thame se individet
atehere nuk keni per to gene kurre to kerkojne per zgjidhje qe Jane to mira
tille. Besimi ne vetvete eshte hapi i mjaftueshem. Te qenit krijues do to
pare drejt to qenit krijues. thote to vazhdosh to kerkosh zgjidhje
2. Kushtojini vemendje intuites suaj. to tjera edhe atehere kur mendon se
Nenvetedija e 4do personi punon e ke ne dore zgjidhjen e duhur. Gjith-
gjithmone mire. Ndonjehere ju vijne mone mund to gjendet nje zgjidhje
pergjigje atehere kur e prisni me pak me e mire dhe me krijuese.
kete gje. Per shembull, kur gati ju ka 7. Luani rolin e avokatit to djallit per
zene gjumi, mendja juaj e relaksuarju veten tuaj. Te sfidoni veten per to
peshperit nje zgjidhje per problemin mbrojtur zgjidhjet qe keni dhene ju
me to cilin po merreni. Degjojeni ndihmon to beheni konfidente ne af-
ate ze. Ne fakt shumica e personave tesise tuaja krijuese. Gjithashtu edhe
krijues mbajne nje bllok shenimesh hedhja e dyshimeve mbi zgjedhjet
prane krevatit ku edhe i shkruajne qe keni bere ju ndihmon to gjeni me
menjehere keto ide gjeniale atehere shume zgjidhje krijuese.
kur ato vijne. Keshtu, ata nuk harrojne. 8. Besoni ne gjetjen e nje zgjidhjeje
3. Largohuni nga zona juaj e rehatise. to realizueshme. Ashtu si besimi ne
4do individ ka nje zone rehatie ku ai vetvete, juve ju duhet to besoni gjith-
eshte i rrethuar nga siguria. Por krijuesh- ashtu ne idete tuaja. Nese mendoni se
meria dhe e perditshmja shpesh nuk nuk mund to gjeni asnje zgjidhje, ka
gjenden bashke. Per to gene krijues, ju shume mundesi qe vertet to mos gjeni.
duhet to largoheni nga kjo status-quo 9. Kerkoni per ide bashke me to tjeret.
dhe to fokusoni mendjen ne dicka to re. Krijueshmeria nuk eshte nje akt vetmi-
4. Merruni me aktivitete to cilat ju tar. Marrja e ideve nga to tjeret krijon
shtyjne jashte zones se rehatise. Ju nje efekt sinergjik.
jo vetem duhet to mendoni ndryshe 10. Idete krijuese verini ne zbatim. Gjetja
por duhet gjithashtu ti beni gjerat e ideve eshte vetem gjysma e procesit.
ndryshe duke sfiduar keshtu veten Pasi idete lindin ato duhette implemen-
tohen. Idete gjeniale to mbajtura ne
koke ose ne leter ku askush tjeter nuk i
lexon nuk a ndihmon zgjerimin e afte-
sive tuaja krijuese.
Praktimi i aftesise
Sa fjale mund to gjeni to cilat fillojne me shkro-
njat ne fjalen brainstorm? Jane to pakten 95.
motivim to brendshem per detyrat (shikoni skemen 4-7). Studimet konfirmojne sesa me i
larte niveli i secilit prej ketyre perberesve, aq me e larte eshte krijueshmeria.
SKEMA 4-7
Tri elementet e
krijueshmerise
Burimi: T. M.
Amabile.
Motivimi i
krjuesh-
merise' ne' organizata
California
Management Review
(Vjeshti 1997),
f.43. E drejta e
autorit ©1997, nga
ane'tare't e Kishillit
ti Universitetit
tb'Kalifornise'.
Ribotuar me leje nga
ky Kishill.
Zotisia eshte themeli i to gjithe punes krijuese. Kuptimi i Dali-t per artin dhe njohuria
qe Ajnshtajni kishte per fiziken ishin kushte to domosdoshme qe ata to mund to jepnin
kontribute krijuese ne fushat e tyre. Dhe nuk mund to pritet nga dikush me njohuri
minimale ne programim qe jete shume krijues ne profesionin e nje inxhinieri software.
Potenciali per krijueshmeri rritet kur individet kane aftesi, njohuri, zotesi dhe mjeshteri ne
fushat ose projektet e tyre kerkimore.
Perberesi i dyte paraget afte'site' e ti menduarit kr�ues. Ai perfshin karakteristikat e
per-
sonalitetit qe jane to shogeruara me krijueshmerine si aftesia per to perdorur analogji si
edhe talenti per to pare dicka to njohur nen nje drite tjeter. Per shembull, eshte zbuluar qe
tiparet e nje individi qe zakonisht shogerojne zhvillimin e ideve krijuese jane: inteligjen-
ca, pavaresia, vete-besimi, prirja ndaj riskut, pika e brendshme e kontrollit, toleranca ndaj
pagartesise dhe kembengulja ne rast deshtimi. Perdorimi efektiv i analogjive ijep mundesi
vendimmarresit to aplikoje nje ide nga nje kontekst tjeter. Nje nga shembujt me to famshem ne
to cilin analogjia ka sjelle shpikje krijuese ishte vezhgimi qe beri Alexander Graham Bell se
konceptet e funksionimit to veshit mund to aplikoheshin ne aparatin telefonik. Ai vuri re
se kockat e veshit drejtohen nga nje membrane e holle dhe delikate. Per kete arsye ai mendoi se
nje membrane pak me e trashe dhe me e forte mund to levizte nje cope celiku. Nga kjo
analogji lindi telefoni. Sigurisht disa njerez e kane zhvilluar aftesine e to parit to problemeve ne
nje menyre to re. Ata arrijne to bejne to njohuren to panjohur dhe to panjohuren to njohur. Per
shembull, shume nga ne mendojne se pulat bejne veze. Po sa nga ne kane menduar ndonjehere se
pula s'e-shte verse menyra e nje veze per to bere nje veze tjeter?
Perberesi i fundit i modelit tone eshte motivimi i brendshem per to kryer detyrat -
deshira per to punuar me dicka pasi eshte interesante, perfshirese, ngacmuese, permbushese
ose personalisht sfiduese. Eshte pikerisht ky komponent motivimi ai i cili kthen
potencialin krijues ne ide to verteta krijuese. Ai percakton shkallen ne to cilen individet
shfrytezojne zotesine dhe aftesite krijuese to tyre. Keshtu, personat krijues shpesh e duan
punen e tyre, deri ne ate pike sa duken to fiksuar pas saj. Prandaj, ambienti i punes se nje
individi dhe kultura e organizates jane to rendesishme (ne kapitullin tjeter ne do to trajtojme
kulturen e nje organizate) pasi ato mund to kene nje ndikim to larte ne motivimin e
brendshem. Ne fakt, jane zbuluar pese faktore organizative to cilet mund to pengojne
krijueshmerine: (1) vleresimi i pritur - fokusi mbi menyren si do to pritet punajuaj; (2) vezhgimi
- to qenit i vezhguar gate punes; (3) motivues to jashtem - qe theksojne shperblimet e jashtme
dhe to prekshme; (4) konkurrenca - perballimi i situatave humb-fitoj se bashku me koleget
tuaj; dhe (5) zgjedhje to kufizuara - ju jane caktuar kufij sesi duhet to beni punen tuaj.
Bota e vertete: modifikime to modelit rational

Kur po mendonit se dare universiteti do to ndiqnit, a moret kataloge dhe broshura nga
mijera universitete dhe kolegje ne mbare boten? Sigurisht qe jo. A i identifikuat me ku-
jdes to gjithe kriteret e rendesishme ne marrjen e vendimit ne fjale - kostot e regjistrim-
it, bursat e ofruara, vendndodhjen, llojin e diplomes se ofruar e keshtu me radhe? A e
vleresuat cdo kolegj kundrejt ketyre kritereve ne perpjekje per to bere zgjedhjen opti-
male? Ka shume mundesi qe jo, por kjo nuk eshte nje padi ndaj jush ose ndaj aftesite
suaj vendimmarrese. Shumica prej nesh i marrin vendimet ne kushtet e nje informacioni
to paplote. Perse? Kur ndeshemi me probleme komplekse shpesh ne kunderpergjigje-
mi duke e thjeshtezuar problemin ne dicka qe mund to kuptojme pa veshtiresi. Shpesh
njerezit kane aftesi to kufizuara ne perpunimin dhe asimilimin e sasive to medha to infor-
macionit per to arritur nje zgjidhhje optimale. Si rezultat ata zgjedhin me kompromis; kjo
do to thote se ata kerkojne per nje zgjidhje e cila eshte e pranueshme dhe e mjaftueshme
- ose e mire "deri diku".
kompromis
Manja e nje'vendimi i cili isbte vetim `deri diku" i mire.
A bejne shpesh zgjedhje me kompromis menaxheret? ose veprojne ne menyre rationale duke
shqyrtuar me kujdes problemet, duke identifikuar to gjithe kriteret e rendesishme, duke
perdorur aftesite e tyre krijuese per to identifikuar to gjitha alternativat potenciale dhe gjejne
zgjedhjen optimale pas nje shqyrtimi to perpikte to cdo alternative? Kur menaxheret merren
me nje problem to thjeshte me pak alternativa per zgjidhjen e tij, kur nuk ka presion per kohen
ne dispozicion, dhe kur kostot e kerkimit dhe vleresimit to alternativave jane to uleta, modeli
racional siguron nje pe"rshkrim to mire to procesit to marrjes se vendimeve9. Por keto situata
jane me teper perjashtime sesa realiteti i perditshem.
Studime to shumta kane rritur kuptimin tone per vendimmarrjen menaxheriale10. Keto
studime shpesh sfidojne nje ose disc nga supozimet e nacionalitetit. Ato sugjerojne se
shpesh vendimmarrja eshte komplet e kundert nga procesi logjik, konsistent dhe sis-
tematik qe nenkupton modeli racional. A nenkuptojne keto kufizime to racionalitetit se
menaxheret e injorojne plotesisht procesin me tete hapa to marrjes se vendimeve qe ne e
prezantuam ne fillim to ketij kapitulli? Jo domosdoshmerisht. Perse? Pavaresisht kufizi-
meve to racionalitetit perfekt, perseri pritet qe menaxheret to ndjekin procesin racional11 Ata
e dine se vendimmarresit "e mire"jane to destinuar to bejne disa gjera to caktuara: to
identifikojne probleme, to marrin ne konsiderate alternativa, to mbledhin informacione, to
sillen me mend dhe to veprojne ne menyre to vendosur dhe me kujdes. Duke u sjelle
keshtu, menaxheret u japin sinjale shefave, kolegeve dhe punonjesve to tyre se ata jane
kompetente dhe se vendimet e tyre jane rezultat i nje shqyrtimi inteligjent dhe to ar-
syeshem. Procesi qe ata ndjekin shpesh njihet me emrin racionalitet i kufizuar.
cfare eshte, racionaliteti i kufizuar?

Teoria menaxheriale ndertohet mbi supozimin se individet sillen ne menyre racionale
dhe se puna e menaxhereve pergendrohet rreth nje procesi racional to marrjes se
vendimeve. Megjithate, keto supozime per racionalitetin jane shume optimiste. Ne realitet
ka fare pak njerez qe sillen ne menyre racionale. Po atehere si i marrin vendimet menaxheret
nese ata nuk sillen ne menyre perfekte racionale? Herbert Simon, nje studiues i
ekonomise dhe i menaxhimit, zbuloi se menaxheret sillen ne menyre racionale megjithese
brenda disa kufizimeve. Per shkak se geniet njerezore e kane to pamundur to perpunojne
dhe to kuptojne to gjitha informacionet e domosdoshme per to kaluar testin e
racionalitetit, ajo dare ata bejne eshte ndertimi i modeleve to thjeshtezuara qe bazohen
mbi tiparet kryesore to problemeve pa u marre me gjithe kompleksitetin e tyre12. Simoni e
quajti kete l loj procesi vendimmarres racionalitet to kufizuar. Sipas percaktimit to
racionalitetit to kufizuar, vendimmarresit mund to sillen ne menyre racionale (modeli
rational i vendimmarrjes) brenda kufijve to modelit to thjeshtezuar ose kufizuar13. Rezultat i
veprimeve to tyre eshte nje vendim mjaftueshmerie ne vend to nje vendimi maksimizues -
nje vendim gjate to cilit zgjidhen alternativa qe jane "deri diku to mira". Si pasoje,
vendimmarresit nuk optimizojne zgjedhjet e tyre, por bejne kompromis duke zgjedhur
alternativa qe thjesht kenagin ne menyre to mjaftueshme problemin e paragitur.
racionalitet i kufizuar
Sjell e e cila e'shte rationale vete'm brenda parametrave ti ?ye' modeli ti thjeshtezuar i cili
mbart vetim tiparet themelore ti nje' problemi.
Si ndryshojne veprimet e menaxhereve brenda ketyre kufijve nga veprimet ne nje model
racional? Pasi identifikohet nje problem, fillon kerkimi per kriteret e vleresimit dhe per
alternativat e mundshme. Por kjo liste kriteresh zakonisht eshte e kufizuar vetem ne zgjedhjet
me to dukshme. Kjo do to thote se Simon zbuloi se shpesh vendimmarresit fokusohen ne ato
zgjidhje qe jane to lehta per to gjetur si edhe ne ato qe jane me shume to dukshme. Ne shume
raste kjo metode nenkupton zhvillimin e alternativave qe ndryshojne vetem pak nga vendimet
qe jane marre ne to kaluaren per to zgjidhur probleme to ngjashme.
Ashtu si shumica e menaxhere've, Andrea
Jung,
drejtoreshe e pergjithshme e Avon
Products,
merr vendime sipas racionalitetit ti
kufizuar.
Pe'rballe problemit ti rb'nies se'shitjevepas
nib
periudhe giashtb vjefare ti njb' rritjeje ti
vazh-
dueshme, Jung vc'ndosi qb ti
rigjalleronteAvon
duke shkurtuar 7 nga 15 nivelet
menaxheriale,
duke rritur buxhetin e reklamave dhe
duke
permirisuarshpirblimin e agienteve
tb'shitjes
ne'terren. Me me shume' se 70% ti ti
ardhurave
nga shitjet qiAvon i siguronjashte
Shteteve te'
Bashkuara, Jung vendosi gjithashtu ti
pune'sonte
pothuajse 400.000 pe'' fagisues ti rinj
shitjesh
ne Kini pe'r ti vbnb ne' jete fokusin e
Avonit mbi
tregiet globale ni rritje.
Burimi: Nancy Siesel/The New York Times.
Pasi identifikohet teresia e alternativave, vendimmarresit fillojne ti shqyrtojne ato, por ky

shqyrtim nuk eshte ezaurues. Perkundrazi, ata do to shgyrtojne alternativa derisa to gjejne
njeren qe to jete e mjaftueshme, ose boll e mire per to zgjidhur problemet e zbu-
luara. Keshtu kerkimet zakonisht perfundojne me gjetjen e alternatives se pare e cila
ploteson kriterin "mjaftueshem mire", dhe pas kesaj vendimmarresit mund to vazhdojne me
implementimin e kursit to zgjedhur to veprimit. Supozoni per shembull, se pasi jeni
diplomuar me dy diploma, nje ne finance dhe nje ne biznesin elektronik, jeni duke
kerkuar to punoni ne kompani me aktivitet ne biznesin teknologjik. Do t' ju pelgente to
gjenit pune deri ne 75 milje larg nga qyteti juaj dhe me nje rroge fillestare mes 40.000$
dhe 50.000$ ne vit. Oferta qe pranoni eshte ajo si menaxher i flukseve monetare to nje f
irme mesatare rreth 60 milje larg qytetit me nje rroge fillestare vjetore prej 44.500$. Ka
mundesi qe nje kerkim me i plote do t' ju kishte Guar drejt gjetjes se nje pune ne depar-
tamentin e menaxhimit to mjeteve monetare ne nje nga firmat e Fortune 1000 vetem 25
milje larg gytetit tuaj dhe me nje page fillestare 48.000$. Por, per shkak se oferta e pare u
duk e kenagshme (ose mjaftueshem e mire), ju e pranuat ate duke treguar racionalitet to
kufizuar, megjithese sipas supozimeve to racionalitetit perfekt, ju nuk maksimizuat
vendimin tuaj sepse nuk kerkuat per to gjitha alternativat e mundshme.
Cilat jane pasojat e racionalitetit to kufizuar mbi punen e nje menaxheri? Ne ato situ ata
ku nuk aplikohen supozimet e racionalitetit perfekt (perfshi shume nga vendimet me to
rendesishme dhe largpamese qe mund to marre menaxheri) detajet e procesit to
vendimmarrjes ndikohen fuqishem nga interesat personale to vendimmarresit, kultura e
organizates, politikat e brendshme dhe ndarja e pushteteve.
A ka gabime to zakonshme qe behen gjate procesit to vendimmarrjes?
Kur individet marrin vendime a tyre iu duhet to bejne edhe zgjedhje, por kjo kerkon
shume informacion dhe mendime to kujdesshme. Megjithate, informacioni i plote mund to
jete shume i mbingarkuar per ne. Per pasoje, shpesh ne bejme zgjedhje to cilat e per-
shpejtojne procesin. Pra, ne menyre qe to shmangim mbingarkesen me information, ne
mbeshtetemi ne disa rruge to shkurtra to quajtura deduktime14. Deduktimi ekziston
zakonisht ne dy forma - disponueshmerie dhe perfagesimi.Te dyja llojet sjellin shmangie to
vendimmarresit. Gjithashtu shmangie krijohen edhe nga prirja qe kane vendimmarresit
per to shkallezuar perkushtimin e tyre ndaj veprimeve to deshtuara.
deduktim
Rruge'ti shkurtra ti ushtrimit te'gjykimit.
DEDUKTIM NGA DISPONUESHMERIA. Deduktimi nga disponueshmeria eshte ten-

denca per to bazuar gjykimin mbi ato informacione qe jane lehtesisht to disponueshme. Ne
na lene pershtypje to forta ngjarjet qe shkaktojne emocione to larta, qe nxisin imagji-
naten e gjalle ose qe kane ndodhur se fundmi. Per pasoje ka to ngjare qe ne to mbivlere-
sojme shpeshtesine e ndodhjes se ngjarjeve to rralla. Per shembull, ka shume njerez qe
kane frike nga fluturimet. Pavaresisht se udhetimi ajror eshte statistikisht me i sigurt se
udhetimet me automjete, aksidentet ajrore rrethohen nga me shume vemendje.Trajtimet
mediatike to aksidenteve me avione bejne qe individet to mbivleresojne riskun e flu-
turimit dhe to nenvleresojne riskun e udhetimit me makina. Per sa i perket menaxhereve
deduktimi nga disponueshmeria mund to shpjegoje perse kur ata bejne vleresimet e per-
formances (shikoni kapitullin 6) tentojne tijapin me shume rendesi sjelljeve me to fundit
to nje punonjesi ne krahasim me sjelljet e tij to para gjashte ose nente muajve.
deduktimi nga disponueshmeria

Priija e njerezve pir ti bazuargjykimet e tyre mbi informacione gijani lehtesisht ti disponueshme pi'r
to.
DEDUKTIM NGA PERFAQESIMI. Ka pothuajse miliona lojtare futbolli ne qendrat e

kalgetove to cilet enderrojne qe nje dite to jene lojtare profesioniste. Ne realitet, shumica e ketyre
to rinjve kane me shume shanse to behen doktore sesa kane per to luajtur ndonjehere ne UEFA.
Keto endrra jane shembuj to asaj qe quhet deduktim nga perfagesimi. Deduktimi nga
perfagesimi ben qe individet to lidhin probabilitetin e nje ngjarje me dicka to cilen ata e njohin.
Per shembull, adoleshentet qe aspirojne to luajne futboll profesionist kujtojne dike nga komuniteti
i tyre i cili para 15 vitesh arriti to luante ndeshje ne UEFA. Ose, ndersa shohin ndeshjet e
profesionisteve ne televizor, ata mendojne se mund to luajne po aq mire sa ata.
Neper organizata mund to gjejme disa shembuj to deduktimit nga perfagesimi.
Vendimmarresit mund to parashikojne suksesin e ardhshem to nje produkti duke e lidhur me
suksesin e nje produkti to meparshem. Gjithashtu menaxheret mund to ndikohen nga
deduktimi nga perfagesimi atehere kur nuk punesojne me to diplomuar nga nje kolegj i
caktuar, pasi tre personat e fundit to punesuar nga ky kolegj rezultuan to ishin punonjes
me performance shume to dobet.
deduktimi nga perfagesimi

Prirja e njerezve pe'r ti bazaargiykimet e tyre mbi probabilitetin egjirave ge' pe'r to jane'te ilohura.
SHKALLEZIMI I PERKUSHTIMIT. Nje strategji mjaft e njohur ne lojen blackjack,

eshte garancia qe u jepet lojtareve se ata nuk mund to humbasin. Kur humbasin nje dore,
loj-
taret dyfishojne parate ne bastin e dores tjeter. Kjo strategji ose rregull vendimi, mund to
tingelloje si e pafajshme, por nese e filloni me nje dore prej 5$ dhe humbisni gjashte duar
rresht (dhe kjo i ndodh shumices prej nesh), do t ju duhet to vini 320$ ne doren e shtate
thjesht per to mbuluar humbjet e akumuluara dhe per to fituar vetem 5$.
Strategjia e blackjack, ilustron nje fenomen to quajtur shkallezim i perkushtimit, nje
angazhim ne rritje ndaj nje vendimi to meparshem pavaresisht informacionit negativ.
Kjo do to thote se shkallezimi i perkushtimit perfageson tendencen per to qendruar ne
kursin e zgjedhur to veprimit pavaresisht to dhenave negative to cilat thone se ju duhet
to ndryshoni kursls
shkallezimi i perkushtimit
Nje'rritje e angazhimit ndaj nji vendimi te' marre ne ti'shkuarin pavaresisht informacioneve
negative.
Disa nga ngjarjet me famekege ku eshte shfaqur prezent koncepti i shkallezimit to

perkushtimit kane gene vendimet e marra nga presidentet e Shteteve to Bashkuara. Per
shembull, administrata e Lyndon Johnson rriti tonazhin e bombave to hedhura ne
Vietnamin e Veriut, pavaresisht informacioneve to vazhdueshme se bombardimet nuk po
e pershpejtonin perfundimin e luftes. Richard Nixon refuzoi to shkaterronte shiritat me
informacione sekrete to Shtepise se Bardhe. George H. W. Bush besonte se me
popullaritetin qe gezonte pas operacionit Stuhia e Shkretetires dhe renies se Bashkimit
Sovjetik, per to fituar zgjedhjet elektorale to vitit 1992 mjaftonte ti kushtonte vemendje
vetem politikes se jashtme. Tashme historia na ka treguar se keto gendrime rezultuan to
demshme per Johnson, Nixon dhe Bush. Situata to ngjashme ndodhin edhe ne fushen
organizative. Per shembull, tek e dikurshmja Allfirst Financial (tani pjese e M&T Banks)
nje tregtues ne Baltimore vazhdoi tregtimin e yen-it japonez me shpresen per to rikuperuar
humbjet e tij fillestare. Kur me ne fund u zbuluan aktivitetet e tij, ato i kishin shkaktuar
bankes nje humbje prej 691 milione dollare16
Vendimmarrja: nje qasje e varur nga rrethanat

Shpeshjane vete ilojet e problemeve me to cilat ndeshen menaxheret ne situatat qe kerko-
jne vendime, ato qe percaktojne menyren e trajtimit to tyre. Ne kete seksion jepet nje
skeme kategorizimi per problemet dhe per ilojet e vendimeve. Me pas tregohet sesi lloji i
vendimmarrjes qe perdor nje menaxher duhet to reflektoje karakteristikat e problemit.
Si ndryshojne problemet nga njeri-tjetri?

Disa probleme jane to drejtperdrejta. Qellimi i vendimmarresit eshte i qarte, problemi i
njohur dhe informacioni rreth problemit eshte i plote dhe i percaktuar lehtesisht. Shem-
buj to tille perfshijne ngadalesine e furnitorit gjate nje furnizimi to rendesishem, gellimi i
klientit per to kthyer mallrat e blera me internet, reagimi i nje programi lajmesh ndaj nje
ngjarjeje to papritur dhe ne zhvillim e siper, ose menyra e trajtimit to nje studenti qe
aplikon per ndihme financiare prane universitetit ku studion. Keto lloj situatash quhen
probleme to mire-strukturuara. Ato perputhen ngushtE me supozimet baze to
racionalitetit perfekt.
probleme to mire-strukturuara
Probleme to drejtpirdrejta, ti njohura dhe lehte'sisht ti pircaktueshme.
Megjithate shume prej situatave qe ndeshin menaxheret jane probleme to keq-

strukturuara. Ato jane to reja ose to pazakonta. Informacioni rreth problemeve to tilla
eshte i paplote ose kontradiktor. Shembuj to problemeve to keq-strukturuara perfshijne
vendimin per to hyre ne nje segment to ri tregu, per punesimin e nje arkitekti per to
dizenjuar nje park rreth zyrave to kompanise, ose per shkrirjen e dy organizatave. Po
keshtu eshte edhe vendimi per to investuar ne nje teknologji to re to patestuar me pare.
probleme to keq-strukturuara
Probleme to reja ne'ts' cilat informacioni ishti i paplote' ose kontradiktor.
Si merr menaxheri vendime to programuara?

Ashtu sikurse problemet mund to ndahen ne dy kategori, po keshtu ndahen edhe
vendimet. Sic do to shohim vendimmarrja e programuar, ose rutine, eshte menyra me
eficente per zgjidhjen e problemeve to mire-strukturuara. Megjithate, kur problemet jane to
keq-strukturuara, menaxheret duhet to mbeshteten ne vendimmarrje to paprogramuara ne
menyre qe to zhvillojne zgjidhje unike.
Nje mekanik makinash i demton diskun nje klienti ndersa eshte duke nderruar nje gome.
(;fare ben menaxheri? Per shkak se sipas to gjitha gjasave, kompania do to kete nje me-
todE to standardizuar per zgjidhjen e ketij lloj problemi, ai konsiderohet nje vendim i
programuar. Per shembull, menaxheri mund to zevendesoje diskun per llogari to kom-
panisE. Vendimet konsiderohen si to programuara nese ato jane to perseritura dhe rutine
dhe nese per marrjen e tyre eshte percaktuar nje metode specifike. Per shkak se prob-
lemi eshte i mire-strukturuar, menaxherit nuk i duhet to riperserise to gjithe procesin e
vendimmarrjes. Vendimmarrja e programuar eshte relativisht e thjeshte dhe priret to
mbeshtetet gjeresisht ne zgjidhjet e meparshme. Faza "zhvillimi i alternativave" ne
procesin e vendimmarrjes ose nuk ekziston ose kalohet pa i kushtuar shume rendesi.
Perse? Sepse pasi percaktohet problemi i strukturuar, zgjidhja e tij eshte zakonisht shume e
garte ose to pakten reduktohet ne pak alternativa to cilat jane to njohura dhe qe ne
to kaluarEn kane rezultuar to suksesshme. NE shume raste vendimmarrja e programuar
kthehet ne vendimmarrje sipas rasteve precedents. Menaxheret thjesht bejne ate qe vets
ata ose to tjeret kane bere ne to njejten situate. Keshtu rasti i nje disku i demtuar nuk
kerkon nga menaxheri qe ai to identifikoje dhe rendise sipas rendesise kriteret e vendim-
vend to
marrjes ose to ndertoje nje.liste to gjate to zgjidhjeve to mundshme. NE gjithE
ketyre, menaxheri thjesht ndErmerr nje procedure, rregull ose politike sistematike.
vendime to programuara
Nje' vendim i pe'rse'ritur q� round ti merret sipas nje' metode rutine'.
PROCEDURAT. Nje procedure eshte nje serf hapash to njepasnjeshem dhe to nderlid-
hur to cilat ndermerren nga menaxheri ne pergjigje to nje problemi to mire-strukturuar.
Veshtiresia e vetme reale eshte identifikimi i problemit. Pasi ky i fundit behet i qarte,
procedura dihet. Per shembull, nje menaxher blerjesh merr nje kerkese nga departamenti i
llogaritjeve per 250 kopje to licencave to instalimit to Norton Antivirus Software. Me-
naxheri eshte ne dijeni se per to marre kete vendim ekziston nje procedure e percaktuar. A
eshte plotesuar ne rregull kerkese-blerja dhe a eshte miratuar ajo? Nese jo, kerkesa
mund to kthehet mbrapsht me nje shenim qe shpjegon mangesite qe vihen re. Nese
kerkesa eshte e rregullt, behet nje vleresim i perafert i kostove. Nese kostoja totale eshte
me e larte se 8.500$, duhet to merren to pakten tre oferta. Nese kostoja eshte 8.500$ ose
me pak, duhet to identifikohet nje shites dhe to behet porosia. Ne keto raste pra, procesi i
vendimmarrjes eshte thjesht ndjekja e nje teresie hapash to njepasnjeshem.
procedura
Nji serf hapash ti njepasnjeshem dhe ti nde'rlidhur qe' mund te' pe'rdoren per t'iu pergjigjur
nje' problemi to miristrukturuar.
RREGULLAT. Nje rregull eshte nje formulim i hollesishem qe tregon se dare duhet - ose
nuk duhet - to beje nje menaxher. Rregullat shpesh perdoren nga menaxheret qe ndeshen me
nje problem to mire-strukturuar sepse ato jane to thjeshta per to ndjekur dhe sigurojne
konsistence. Ne shembullin e meparshem, rregulli i kufirit prej 8.500$ thjeshtezon
vendimin e menaxherit se ne cilat raste duhet to merren oferta to shumefishta.
rregulli
Nje' formulim i holle'sishe'm qi i tregon menaxherit se Ffare duhet ti beje ose fare' nuk duhet ti beje.
POLITIKAT. Nje udhezues tjeter per marrjen e vendimeve to programuara jane politikat.
Ato sherbejne si direktiva per to kanalizuar mendimet e menaxhereve sipas drejtimeve to
caktuara. Per shembull, deklarata "ne ngreme ne detyre punonjesit ekzistues, kurdohere
qe kjo eshte e mundur" perben shembullin e nje politike. Ne krahasim me rregullat,
politikat nuk u thone vendimmarresve specifikisht se gfare ata duhet to be-jne ose jo por
percaktojne parametra to cilave ata duhet to permbahen. Eshte pikerisht ketu ku dalin ne
siperfaqe vlerat etike to gjithsecilit (shikoni Dilema etike ne menaxhim). Si analogji to
kesaj mendojini Dhjete Urdherimet si rregulla dhe Kushtetuten e SHBA si politike. Kjo e
dyta kerkon gjykim dhe interpretim; e Para jo.
politika
Nje udhizins i pe'vgjithshim qe percakton parametra per vendimmanjet.
Ne 4fare menyrash ndryshojne vendimet e

paprogramuara nga ato to programuara?
Shembuj to politikave to paprogramuara perfshijne perthithjen ose jo to nje organizate
tjeter, vendimin nese tregjet globale ofrojne me shume potencial ose shitjen ose jo to nje
linje jo fitimprurese. Keto lloj vendimesh jane unike dhe nuk perseriten. Kur nje menax-
her perballet me nje problem to keq-strukturuar ai nuk ka asnje zgjidhje to gatshme ne
dispozicion. Ne keto raste nevojitet nje pergjigje gjithashtu e paprogramuar dhe e ndertuar
enkas per situaten.
vendimet e paprogramuara
Vendime qe' duhet te' pershtaten per ti zgjidhur probleme unike dhe qe' nuk pe'rse'riten.
Krijimi i nje strategjie to re per organizaten paraqet nje vendim to paprogramuar. Ky

vendim eshte i ndryshem nga vendimet e meparshme to organizates sepse problemi ne f
jale eshte i ri; ekziston nje teresi e re faktoresh dhe kushtet Jane to ndryshme. Per shem bull,
strategjia e Jeff Bezos ne Amazon.com per "tu rritur shpejt" beri qe kjo kompani to rritej
ne menyre to jashtezakonshme. Por kjo strategji e kishte nje kosto - humbje f inanciare
shumevjegare. Per to patur fitim Bezos morri vendime si "renditja e porosive, parashikimi
i kerkeses, dergesa me eficente, bashkepunime me to huaj dhe hapjen e nje tregu ku edhe
to tjere mund to shisnin librat e tyre ne Amazon". Si rezultat, per here to pare ne historine
e saj, kompania Amazon realizoi fitim".
Vendimi i kompanise'Hershey per te'

formuar nje'sipermanje
tepe'rbashke't me Godrej Group
ne'Indi e'shte'shembull i nje vendimi
tepaprogramuar. India pirbin
nje treg to re'ndesishem rritjeje per
Hershey, dhe kjo sipe'rmarde ijep
Hershey akses per to shperndare'
produktet e saj ni me shame
se 1.6 milione' dygane ne'Indi. Ne ke'te'
fotografi, drejtori i pe'rgiithshe'm i
Hershey,
Richard Lenny dhe shefi i Godrej, Adi
Godrej po shpallin formimin e
sipe'rmardes
se' perbashke't ne nje' kon ference' pe'r
shtyp ne'
Mumbai, Indi.
Burimi: Associated Press/AP Photo
Si mund to integrohen problemet, Ilojet e vendimeve

dhe nivelet e organizates?
Skema 4-8 pershkruan lidhjen mes llojeve to problemeve, llojeve to vendimeve dhe nive-
leve to organizates. Problemet e mire-strukturuara kane nevoje per vendime to progra-
muara. Problemet e keq-strukturuara kerkojne vendimmarrje to paprogramuar. Menax-
heret e niveleve me to uleta merren kryesisht me probleme to njohura dhe perseritese; prandaj, ata
, procedurat standarde operative.
mbeshteten zakonisht ne vendime to programuara si, per shembu ll
Megjithate, problemet me to cilat ndeshen menaxheret ka to ngjare qe to behen gjithnje e me shume
probleme to keq-struktu
ruara sa me lart to ngjitemi ne hierarkine e organizates. Perse? Sepse
menaxheret e niveleve to uleta i zgjidhin vete problemet rutine dhe percjellin per tek eproret e tyre
vetem vendime qe a re iu duken to veshtira ose qe jane unike. Po keshtu, menaxheret dclegojnc per to
ty
punonjesit ne varesi to
tyre vendimet rutine ne menyre qe to pergendrojne kohen e
tyre ne zgjidhjen e
ceshtjeve me problematike.
Dilema etike
ogy. Per me teper, kerkime to ngjashme po
behen edhe ne pjese to tjera to botes, edhe
ne Europe ku kane gjetur perkrahje. Dhe per
ne menaxhim to ndihmuar ne keto orvatje si edhe per to

siguruar se to gjitha vendimet do to merreshin
sipas standardeve to larta to etikes, Michael
Kerkimet per qelizat West formoi nje bord keshilltaresh to etikes
embrionale to perbere nga shkencetare dhe profesore to
fese.
Advanced Cell Technology po fillon nje aktiv- Por kritiket e ketyre kerkimeve e shohin situ-
itet to rendesishem - "prodhimin e embrionit aten ndryshe. Ata e konsiderojne kerkimin
to pare njerezor to klonuar ne gjithe boten... per gelizat embrionale si hapin e radhes drejt
nje version mikroskopik i nje personi ende to klonimit to genieve njerezore - dhe qe ka to
gjalle7e" Michael West, drejtor i pergjithshem i ngjare disa here qe to 4oje drejt krijimit to
Advanced Cell Technology dhe Robert Lanza, "shogerise se mrekullueshme" Edhe grupet
nen-president i Medical and Scientific Devel- fetare e kane ngritur zerin kunder kerkimeve
opment, kane filluar implementimin e ketij to Advanced Cell Technology duke pretenduar
gellimi duke marre ne interviste gra qe mund se ata po punojne ne nje zone ku nuk u takon.
to sherbejne si dhuruese to vezeve. Kombinimi Ata thone gjithashtu se marrja e vendimeve
i ketyre vezeve me nje gelize njerezore prod- mbi kerkime to ketij Iloji ngre 4eshtje to rende-
hon nje embrion nga i cili shkencetaret e Ad- sishme etike veganerisht mbi ate sesa larg
vanced Cell Technology mund to shkepusin mund to shkojne kern kerkime. Ne kete disku-
geliza embrionale. Me marrjen e ketyre qeli- tim ka hyre edhe geveria federale me vendimin e
zave, embrioni shkaterrohet. Besohet se qeli- presidentit George W. Bush i cili vendosi rregulla
zat embrionale mund to zhvillohen ne inde specifike se cilat kerkime mbi gelizat embrionale
njerezore to cilat mund to ndihmojne ne nje mund to financoheshin nga geveria. Madje edhe
shumellojshmeri semundjesh ose edhe ne disa anetare to bordit to etikes ne Advanced Cell
kurimin e disa rruazave to shtylles kurrizore. Technology kane dhene dorehegjen duke u an-
Sigurisht, gellimi i Advanced Cell Technology kuar se Advanced Cell eshte me shume a interesuar
eshte ndeshur me debate to gjera. Individe ne "marrjen e patentes ne kete fushe dhe se po e
ne perkrahje to to dy kraheve kane ngritur shfrytezon bordin si nje mjet ne kete proces"
me force zerin e tyre. Nga njera ane, nese keto A mendoni se nje kompani si Advanced Cell
kerkime rezultojne efektive, shume semundje Technology mund to marre vendime etike ne
to koheve to sotme - si semundja e Parkinsonit nje fushe ku jane kaq shume perfitime ne loje?
dhe distrofia muskulare - mund to eliminohen A duhet opinioni publik to ndaloje nje kom-
duke sjelle keshtu jo vetem nje risi to madhe pani to beje digka thjesht sepse eshte dicka
shkencore ne boten tone por edhe nje fitim to e panjohur - edhe pse eshte e ligjshme? Cili
majme financiar per Advanced Cell Technol- eshte mendimi juaj?
Pak vendime menaxheriale ne boten reale jane ose plotesisht to programuara ose plote-
sisht to paprogramuara. Shumica e vendimeve bien diku ne mes to ketij kontinuumi.
Ka pak vendime to programuara to cilat shmangin plotesisht gjykimin personal. Ne ek-
stremin tjeter, edhe ne situatat me to pazakonta to cilat kane nevoje per vendime to pa-
programuara, mund to vijne ne ndihme rutinat e programuara. Nje pike e fundit ne kete
diskutim eshte se eficenca organizative tenton to rritet nga vendimmarrja e programuar -
nje fakt qe mund to shpjegoje popullaritetin e larte to saj. Prandaj, procesi i vendim-
marrjes ka to ngjare to programohet, kurdohere qe kjo eshte e mundur. Eshte e qarte se
kjo metode nuk eshte shame realiste per majen e organizates, sepse shumica e
problemeve me to cilat ndeshen menaxheret e larte kane nje natyre jo perseritese.
Megjithate, ka nxites to forte ekonomike to cilet i motivojne menaxheret e larte to krijojne
politika, procedura standarde operative dhe rregulla per to udhehequr menaxheret e tjere.
SKEMA 4-8
Llojet e problemeve, Ilojet e vendimeve
dhe nivelet e organizates.
Te keq-strukturuara I larte
1
Iloji i problemit Niveli i organizates
Te mire-strukturuara I ulet
Vendimet e programuara kane nevoje minimale per ushtrimin e gjykimit nga ana e
menaxhereve. Ky faktor eshte i rendesishem pasi gjykimi dhe maturia jane to kushtueshme.
Sa me shume vendime to paprogramuara i duhet to marre nje menaxheri aq me shume
mase gjykimi kerkohet nga ai. Per shkak se gjykimi i matur eshte nje cilesi jo e shpeshte, nje
menaxher qe e ka kete tipar eshte me i kushtueshem per to marre ne pune.
Si ndihmon teknologjia ne vendimmarrje?

shme ne procesin e
Teknologjia e informacionit po u siguron menaxhereve mbeshtetje to bo ll
vendimmarrjes me mjete to tilla si sistemet eksperte, rrjetet nervore dhe software to posacem per zgjidhjen e
problemeve. Sistemet ekspe
rte jane programe software qe kane to progra-
muar ne kodet e tyre pervojen e dobishme to nje eksperti dhe i japin mundesi nje sistemi to
kturuara. Thelbi i sistemeve
sillet si ekspert gjate analizimit dhe zgjidhjes se problemeve to keq-stru
eksperte eshte se ato: (1) perdorin njohuri specifike rreth problemeve ne nje fushe to caktuar dhe jo njohuri to
pergjithshme to cilat jane to ap
likueshme per cdo lloj problemi,
(2) shfrytezojne arsyetimin cilesor dhe jo llogaritje numerike dhe (3) performojne ne nje nivel
kompetence i cili eshte me i larte se ai i individeve jo eksperte19. Keto sisteme i udhehegin
perdoruesit e tyre drejt zgjidhjes se problemit duke sht ruar nje serf pyetjesh to njepasnjeshme
rreth situates dhe ne baze to pergjigjeve qe marrin, ato nxjerrin perfundimet. Keto konkluzi-
one bazohen ne rregulla to programuara qe jane modeluar sipas proceseve faktike to arsyet-
min e
imit to eksperteve to cilet jane ndeshur me pare me probleme to ngjashme. Me insta li
ke t to ulet to marrin
tyre sistemeve ato i japin mundesi punonjesve dhe menaxhereve to nive li
vendime cilesore qe me pare mund to merreshin vetem nga menaxheret eprore to tyre.
sistemet eksperte
Software ge'sillen si eksperte' ni analizin dhe zgjidhjen e problemeve ti keg-strukturara.
Rt etet nervore jane nje hap me tej sistemeve eksperte. Ato shfrytezojne software kom-
pjuterike per to imituar strukturen e qelizave to trurit dhe per ti lidhur ato mes tyre20.
Rrjetet nervore perdoren nga robotet e sofistikuar per to krijuar inteligjencen e tyre21.
Ato kane kapacitetin per to dalluar tendenca dhe modele shume to holla ose shume
komplekse per qeniet njerezore. Per shembull, njerezit nuk e kane to lehte to asimilojne
me shume se dy ose tre variabla njekohesisht, ndersa rrjetet nervore mund to perceptojne
korrelacionet mes qindra variablave. Si rezultat, ata mund to kryejne shume veprime n6.
to njejten kohe, to dallojne modelet e brendshme, to bejne lidhje, to pergjithesojne rreth
problemeve ndaj to cilave nuk jane ekspozuar me pare dhe to mesojne permes gjithe
ketyre pervojave.
rrjetet nervore
Software qi dizenjohen per ti imituar strukture'n e gelizave ti trurit dhe ti lidhjeve mes tyre.
Per shembull, sot shumica e bankave perdorin rrjetet nervore per to diktuar mashtrimet e
mundshme me kartat e kreditit22. Ne to kaluaren ato mbeshteteshin ne sistemet eksperte
per to gjurmuar miliona transaksione me kartat e kreditit, por keto sisteme me to her-
shme mund to shqyrtonin vetem pak faktore si, per shembull, vellimin e nje transaksioni.
Per pasoje, "kapeshin" mijera incidente potenciale to mashtrimit me kartat, shumica e to
cilave rezultonin alarme fallco, pasi zbuloheshin se ishin transaksione to rregullta.Tashme
me rrjetet nervore, ka pasur nje renie drastike to numrit to rasteve to kapjes se "mashtri-
meve fallco" - per shkak se rrjetet nervore shgyrtojne njekohesisht shume variabla to
lidhur me njeri-tjetrin, ka me shume to ngjare qe rastet e zbuluara to jene mashtrime to
verteta me kartat. Per me teper, me rrjetet nervore, aktivitetet e mashtrimit me kartat e
kreditit mund to zbulohen brenda disa oresh ne vend to dy-tre diteve qe nevojiteshin para
implementimit to rrjeteve nervore.
Ni e qen ren e saj to perpunimit ti to

dhenave, Visa pe'rdor rrjetet
nervore per
ti dalluar tendencat e mashtrimit
gjate'
transaksioneve to kartave tF
kreditit
nga modelet e zakonshme ti
bleijeve
nga klienteve. Nepirnajet
pirdorimit ti
rrjeteve nervore, mashtrimi me
kartat
e kreditit si pergindje ndaj ve'llimit
to
aktiviteteve ti Visa ka rini ne'
nivelin
me'te' ulet ti te'gjitha koherave
dhe tani
zi me pak se nji ti dhjeten e nje
pergind
to shitjeve globale te' saj.
Burimi:© Matthew Staver/7he
New York Times.
Stilet e vendimmarrjes
cdo vendimmarres gjate perpjekjeve per to zgjidhur problemet, shfaq tiparet unike to
personalitetit to tij. Per shembull, nje menaxher i cili eshte krijues dhe ndjehet rehat per-
balle pasigurive, ka to ngjare to zhvilloje dhe to shgyrtoje alternativa vendimi to ndryshme

rezultat i ketij informacioni, studiuesit jane perpjekur to identifikojne stilet e ndryshme to
marrjes se vendimeve23.
SKEMA 4-9
Stilet e vendimmarrjes
Analitike Konceptuale
'C
c
Uv
c Direktive SjeIljeje
1°-
e ulet
rationale intuitive
Menyra e to menduarit
Disa individe kane me shume nevoje per rregull dhe konsistence gjate marrjes se vendi-
gjendje to tolerojne nivel me to larte pasigurie dhe kane kapacitet to perpunojne shume
mohen kater stile to marrjes se vendimeve. Keto jane stili direktiv, analitik, konceptual
dhe ai i sjelljes (shikoni skemen 4-9).
ndaj mungeses se gartesise dhe nje menyre racionale to menduari. Keta individe jane
logjike dhe eficente dhe zakonisht marrin vendime to shpejta dhe qe fokusohen ne afatin e
shkurter. Stili analitik i marrjes se vendimeve karakterizohet nga nje tolerance e larte ndaj
pagartesise e kombinuar kjo me nje menyre rationale to to menduarit. Keta individe
preferojne to sigurojne informacione to plota para se to marrin vendimet. Si rezultat ata
shgyrtojne me kujdes shume alternativa. Stili konceptual i vendimmarrjes perfageson
dike i cili priret to kete nje botekuptim to gjere dhe to shgyrtoje shume alternativa. Keta
vendimmarres kane tendencen to fokusohen ne afatin e gjate dhe shpesh kerkojne to gje-
jne zgjidhje krijuese. Stili i sjelljes refiekton nje individ i cili mendon ne menyre intuitive
por ka tolerance to ulet ndaj pasigurise. Keta vendimmarres punojne mire me to tjeret,
jane to hapur ndaj sugjerimeve dhe preokupohen per individet qe kane nen varesi to tyre.
Megjithese kater stilet e vendimmarrjes duken sikur jane to pavarur nga njeri-tjetri,
shumica e menaxhereve zoterojne karakteristika to me shume se nje stili. Kjo do to thote se
megjithese ata kane nje stil mbizoterues, tre stilet e tjera mund to jene to fshehura dhe
perbejne alternativa qe perdoren kur nje situate mund to zgjidhet vetem duke perdorur nje
stil to caktuar.
Marrja e vendimeve ne grup

A marrin shume vendime ne grup menaxheret? Ne fakt po! Shume vendime neper
organizata merren ne grup, sidomos vendimet e rendesishme qe kane efekte me veprim to
gjere ne aktivitetet dhe personelin e organizates. Jane to rralla ato organizata ku, kohe pas
kohe, to mos ngrihen komitete, grupe pune, panele shqyrtimi, task-force, ose grupime to
ngjashme qe luajne rolin e mjeteve ne vendimmarrje. Pse? Ne shume raste keto grupe
perfagesojne individet qe do to jene me to prekurit nga vendimet qe do to merren. Per
shkak to ekspertizes qe kane, ata shpesh jane personat me to kualifikuar per to marre ato
vendime to cilat do to ndikojne ata vete.
Studimet tregojne se menaxheret harxhojne nje pjese to madhe to kohes se tyre neper
mbledhje. Pa dyshim shumica e kesaj kohe kalon me percaktimin e problemeve, gjetjen e
zgjidhjeve per to dhe percaktimin e rrugeve to implementimit to ketyre zgjidhjeve. Ne fakt
ka mundesi qe secilit grup ti caktohet njeri prej hapave to procesit to vendimmarrjes.
Cilat jane avantazhet e marrjes se vendimeve ne grup?

Vendimet individuale si edhe ato ne grup kane secila fugite e tyre. Asnjera nuk eshte
ideale per to gjitha situatat. Le to fi llojme duke shqyrtuar avantazhet qe kane vendimet ne
grup ndaj vendimeve individuate.
Gjati dizenjimit ti sistemit ti saj ti ri

Panama Search Marketing, Yahoo! u
mbe'shtet ni mjeshte'rini dhe larmini e
anetare've te'grupit Project Panama
per to marre shumicen e vendimeve
ti nevojshme per lancimin e ke'tij
shirbimi ti ri. Anitarit e ketij grupi, ti
cile't pei fagesonin special-
itete to ndryshme, takoheshin Fdo
dite'per
to ndare'se' bashku perspektivat e
tyre ti
ndryshme si edhe bollikun e in
formacionit
ge' zote'ronin.
Burimi: © The New York Times
Vendimet e.marra ne grup sigurojne me shume informacion sesa vendimet individualez4.
Shpesh eshte e vertete shprehja "dy mendje jane me mire se nje". Ne grup prezantohet nje
larmishmeri pritjesh dhe perspektivash mbi procesin e marrjes se vendimit qe nuk
mund ti kete kurre nje individ i cili vepron i vetem 25. Gjithashtu grupet gjenerojne edhe me
shume alternativa. Per shkak se grupet kane me shume information si ne sasi ashtu edhe
ne larmishmeri, ato kane mundesi to identifikojne me shume alternativa zgjedhjeje sesa nje
person i vetem. Sasia dhe diversiteti i informacionit jane me to medha atehere kur anetaret
e grupit vijne nga formime to ndryshme. Per me teper, vendimmarrja ne grup rrit
pranueshmerine e zgjidhjes26. Shume vendime deshtojne, pasi ka shume individe to cilet
nuk e pranojne zgjedhjen qe eshte bere. Megjithate, nese personat qe do to ndiko-
hen nga nje vendim i caktuar dhe ata qe do to ndihmojne ne implementimin e tij marrin
pjese ne vendimmarrje, ka me shume to ngjare qe ata to pranojne zgjedhjen e bere dhe to
inkurajojne edhe to tjeret qe to pranojne ate. Dhe, se fundmi, ky proces rrit legjitimitetin.
Procesi i vendimmarrjes ne grup perputhet me idealet demokratike; prandaj, vendimet e
marra ne grup mund to perceptohen si me legjitime sesa vendimet e marra nga nje person i
vetem. Fakti qe individi qe merr vendimet ka pushtet absolute dhe nuk eshte konsultuar me
to tjeret mund to krijoje idene sikur vendimi ka gene arbitrar dhe autokratik.
Cilat jane disavantazhet e marrjes se vendimeve ne grup?

Nese grupet jane kaq to mira, atehere perse u be kaq shume popullore shprehja "Deveja
eshte nje kale gare i ndertuar nga nje komitet"? Sigurisht, pergjigja eshte se vendimet e
marra ne grup nuk jane pa to meta. Se pari, ato harxhojnishume'kohe. Duhet kohe to
besh nje grup to mblidhet bashke. Per me teper, pasi grupi formohet, nderveprimet qe
lindin aty shpesh jane ineficente. Pothuajse gjithmone grupeve u duhet me shume kohe qe
to marrin nje vendim sesa do ti duhej nje individi to vetem. Grupet gjithashtu mund edhe
to bien pre e nibizote'rimit to pakicis, situate ku anetaret e grupit nuk jane kurre
plotesisht to barabarte27. Ata mund to vijne nga nivele to ndryshme to organizates,
pervoja dhe njohje to ndryshme to problemit, influenca mbi anetaret e tjere, aftesi
oratorike, siguri e keshtu me radhe. Kjo pabarazi u jep mundesine nje ose me shume
anetareve to grupit qe to dominojne mbi to tjeret. Kur nje pakice mbizoteron grupin
influenca e saj shpesh nuk eshte ajo e duhura ne marrjen e vendimit perfundimtar.
Nje problem tjeter eshte presioni per to konformuar me grupin. Per shembull, a
keni
gene ndonjehere ne nje situate ne to cilen gjendeni to rrethuar nga persona to ndryshem
to cilet po diskutojne nje ceshtje to caktuar dhe ju keni dashur to thoni dicka qe binte
ndesh me kendveshtrimet unanime to grupit, e megjithate zgjodhet to mos flisni? A jeni
habitur kur me vone mesuat se edhe shume to tjere ne ate grup mendonin si ju dhe po
ashtu as ata nuk folen? Eksperiencen qe keni perjetuar Irving Janis e emertoi mentalitet-
grupi28. Ne kete trajte konformizmi, anetaret e grupit nuk i shprehin mendimet e pan-
johura, mendimet e rralla dhe ato qe jane jashte linje, ne menyre qe to lene pershtypjen
se bien dakord. Si rezultat, mentaliteti i grupit minon to menduarin kritik ne grup dhe
demton cilesine e vendimit perfundimtar. Dhe se fundmi, pirgjegfisiti epaqarta mund
to
jene gjithashtu nje problem. Anetaret e grupit ndajne pergjegjesite me njeri-tjetrin por
kush eshte faktikisht pergjegjes per rezultatin perfundimtar29? Ne nje vendim individual,
eshte e garte se kush eshte pergjegjesi. Ne nje vendim ne grup, pergjegjesia e secilit anetar
ne vecanti zbehet.
mentalitet-grupi
Hezitimi i ane'tare've ti grupit pe'r ti shprehur pikepamjet e ndryshme to tyre ne' menyre' qi ti
li'ne' pe'rshtypjen se bien dakord.
Mentaliteti i grupit i referohet nje situate ne to cilen rrezikohet aftesia e grupit per to vleresuar me
objektivitet alternativat dhe per to arritur ne nje vendim cilesor. Per shkak to presion eve per
konformizem, shpesh grupet i frenojne individet nga shprehja dhe vleresimi kritik i
pikepamjeve to pazakonta, to rralla dhe to panjohura. Per pasoje, eficenca mendore, testimi i
realitetit dhe gjykimi moral i nje individi degjenerojne. Ne cilat raste haset mentaliteti i
grupit? Me poshte jepen disa situata ku eshte i pranishem mentaliteti i grupit:
• Anetaret e grupit fillojne to arsyetojne cdo lloj rezistence qe u behet supozimeve to tyre.
• Anetaret e shfryjne presionin e tyre ndaj atyre qe per momentin shprehin dyshime
ndaj pikepamjeve to perbashketa to grupit ose ndaj atyre qe bejne pyetje rreth
vlefshmerise se argumenteve to mbeshtetur nga shumica.
• Ata anetare qe kane dyshime ose kendveshtrime to ndryshme perpigen to ruhen nga
shmangia ndaj asaj qe konsiderohet si konsensusi i grupit.
• Iluzioni i unanimitetit perhapet shpejt. Nese dikush nuk flet, nga to tjeret percepto-
het sikur eshte dakord me ato qe po thuhen.
A e pengon me to vertete vendimmarrjen mentaliteti i grupit? Po. Disa studime kane

treguar se simptomat e mentalitetit to grupit shogerohen me rezultate me pak cilesore to
vendimeve to marra. Por mentaliteti i grupit mund to minimizohet nese grupet jane to
bashkuara, perkrahin diskutimin e hapur dhe kane nje lider to paanshem i cili kerkon
mendim nga to gjithe anetaret30.
Ne cilat raste grupet jane me efektive?

Nese grupet jane me efektive sesa individet kjo varet nga kriteret e vendosura per to
percaktuar efektivitetin, kritere to tilla si saktesia, shpejtesia, krijueshmeria dhe
pranueshmeria. Vendimet ne grup tentojne to jene me to sakta. Mesatarisht grupet
kane tendencen to marrin vendime me to mira sesa individet, pavaresisht prezences se
mentalitetit to grupit3'. Megjithate, nese efektiviteti i vendimeve percaktohet ne termat e
shpejtesise, individet jane superiors. Nese eshte e rendesishme krijueshmeria, grupet
tentojne to jene me efektive sesa individet. Dhe nese me efektivitet nenkuptohet shkalla
e pranueshmerise se zgjidhjes perfundimtare qe behet, fitorja i takon perseri grupit.
Efektiviteti i vendimeve ne grup ndikohet gjithashtu edhe nga madhesia e grupit. Sa me
i madh qe to jets grupi aq me shume mundesi ka qe to shfaget heterogjeniteti. Nga ana
tjeter, nje grup me i madh kerkon me shume koordinim dhe me shume kohe ne
menyre qe to gjithe anetaret e tij to mund to kontribuojne ne grup. Kjo do to thote se
grupet nuk duhet to jene shume to medha: me e mira eshte minimalisht me pese anetare
dhe maksimalisht me pesembedhjete. Me efektivet duket se jane grupet me pese deri ne
shtate anetare. Per shkak se pese dhe shtate jane numra tek, eshte e mundur to shman-
gen situatat pa rrugedalje. Por efektiviteti nuk duhet to diskutohet pa marre gjithashtu
ne konsiderate edhe eficencen. Pothuajse gjithmone vendimet ne grup jane to dytat pas
atyre individuale per sa i perket eficences. Me pak perjashtime, marrja e vendimeve ne
grup kerkon me shume ore pune sesa marrja e vendimeve ne menyre individuale. Pra, ne
vendimin nese do to ngrihet ose jo nje grup per marrjen e vendimit, vemendje kryesore do
ti jepet vleresimit nese rritjet e efektivitetit do to jene aq to larta sa to kapercejne
humbjet ne eficence.
Si mund to permiresohen vendimmarrjet ne grup?

Kur anetaret e nje grupi takohen balk per balk dhe nderveprojne se bashku, atehere
krijohet mundesi per lindjen e mentalitetit to grupit. Ata mund to vete-censurohen dhe to
ushtrojne presion mbi anetaret e tjere to grupit per to arritur nje marreveshje.Tre menyra
per ti bere vendimmarrjet ne grup me krijuese Jane shprehja e ideve, teknika e grupit
nominal dhe mbledhjet elektronike.
Per te• permire'suar cilesinb dhe dizenjon

eprodukteve to tY, Samsung Electronics
Company mbledh skuadra inxhinieresh,
dizenjuesish, planfkues produktesh
dhe pro-
gramuesish nga e glithi kompania ne•
menyre
qe ata ti marrin pjesb ne• seanca ti
hedhjes si
ideve (brainstorming). Skuadrat
studiojnb
produktet e konkurrenteve; shqyrtojni
ti
dhenat mbi furnitorit, perberesit dhe
kostot
e tyre; dhe gjenerojne• ide per
produkte ti
reja. Pir Samsung, shprehja e ideve
eshte nib
element thelbesor per arritjen e
qillimit ti
kompanisb per to bere' nji lider ne risi.
Burimi: © Seokyong Lee/Ihe New York
Times
4FARE ESHTE HEDHJA E IDEVE? Hedhja e ideve (brainstorming) eshte nje teknike
relativisht e thjeshte per kapercimin e presionit per konformizem i cili ngadaleson zh-
villimin e alternativave krijuese32. Kjo teknike bazohet ne nje proces to gjenerimit to
ideve qe inkurajon ne menyre specifike cfaredolloj alternative ndersa nuk shpreh asnje
kritike ndaj ketyre alternativave. Ne nje seance tipike to shprehjes se ideve, gjashte deri ne
dymbedhjete persona ulen rreth nje tavoline. Sigurisht, shpesh teknologjia e ndryshon llojin
e "tavolines" ku ulemi. Lideri i grupit formulon problemin sa me garte to mun-
det ne menyre qe -te gjithe anetaret to kuptojne ate. Me pas, anetaret "leshojne freret" e
imagjinates dhe per nje kohe to caktuar thone sa me shume alternative qe to munden.
Kritikat nuk lejohen dhe to gjitha alternativat regjistrohen per to diskutuar dhe analizuar ne
nje moment to mevonshem33. Gjithsesi, shprehja e ideve eshte thjesht nje proces per to
gjeneruar ide. Metoda ne. vazhdim, teknika e grupit nominal e ndihmon grupin qe to
gjeje zgjidhjen e parapelgyer14.
hedhja e ideve (brainstorming)

Nje proces i glenerimit to ideve qb inkurajon alternativat dhe frenon kritikat.
SI FUNKSIONON TEKNIKA E GRUPIT NOMINAL? Teknika e grupit nominal eshte
quajtur keshtu sepse ajo kufizon diskutimet gjate procesit to vendimmarrjes. Ashtu
sikurse ne mbledhjet tradicionale to komitetit, anetareve to grupit u kerkohet to jene to
pranishem por ata duhet to veprojne ne menyre to pavarur nga njeri-tjetri. Ne menyre to
fshehte ata shkruajne nje lists me fushat e pergjithshme problematike ose me zgjidhjet e
mundshme per nje problem. Avantazhi kryesor i kesaj teknike eshte se ajo i jep mundesi
grupit qe to takohet formalisht por nuk kufizon to menduarin e pavarur, sikurse ndodh
shpesh ne grupet tradicionale ndervepruese3s
teknika e grupit nominal

Nji tekniki vendimmarrje ne'ti cilin ane'tare't e grupit janeiizikisbt te'pranishe'm por veprojne ni
minyri tepavarur.
SI MUNDTE PERMIRESOJNE VENDIMMARRJEN

NEGRUPMBLEDHJETELEKTRONIKE? Metoda me e fundit e vendimmarrjes ne grup eshte
nje perzierje e teknikes se grupit nominal me teknologjine e sofistikuar kompjuterike. Ajo
quhet mbledhje elektronike. '
mbledhje elektronike
Nje' lloj teknike egrupit nominal ne is cile'n pjesimarrisit lidhen me njeri-tjetrin nepe'rmjet
kompjuterive.
Koncepti eshte i thjeshte, nese disponohet teknologjia e nevojshme per to organizuar

mbledhjen. Disa persona ulen rreth nje tavoline ne formen e patkoit to kalit e cila eshte
bosh dhe ka vetem disa terminale kompjuterike. Pjesemarresve u prezantohen problemet
dhe ata i shkruajne pergjigjet e tyre ne kompjuter. Komentet individuals si edhe votat
totale to pergjithshme shfagen ne nje ekran to projektuar ne salle.
Avantazhi kryesor i mbledhjeve elektronike eshte anonimiteti, ndershmeria dhe
shpejtesia36. Pjesemarresit mund to shkruajne ne menyre anonime cfaredolloj mesazhi qe
deshirojne, dhe me nje to rene to butonit ai mund to shfaget ne ekranin e madh qe to
shohin to gjithe pjesemarresit. Kjo i lejon personat to jene tejet to ndershem pa asnje
penalizim. Dhe eshte e shpejte - eliminohen thashethemet, diskutimet nuk dalin nga
tema, dhe shume pjesemarres mund to "flasin" ne to njejten kohe pa nderprere njeri-tjetrin.
Mbledhjet elektronike jane shume me to shpejta dhe me to lira se mbledhjet tradicionale
ball6-per-balle37. Per shembull, Nestle e perdor kete metode per shume nga mbledhjet qe
ben, sidomos per mbledhjet me fokus global". Megjithate si me cdo forme tjeter to
aktiviteteve ne grup, edhe mbledhjet elektronike kane disa to meta. Ata qe shtypin shpejt ne
kompjuter mund to lens ne hije ata qe jane shume elokuente dhe orators por qe nuk dine to
shtypin shpejt; atyre qe kane idete me to mira nuk u njihet kjo merits; dhe procesit i
mungon pasuria informuese e komunikimit gojor balls-per-balls. Megjithate, me zgjerimin
e kesaj teknologjie, e ardhmja e vendimmarrjes ne grup ka to ngjare to perfshije
perdorimin masiv to mbledhjeve elektronike39.
Nje variation i mbledhjeve elektronike eshte videokonferenca. Duke lidhur bashke mjete
komunikimi nga vendndodhje to ndryshme, individet murid to bejne mbledhje balle-
per-balls edhe atehere kur jane mijera kilometra larg. Kjo mundesi ka rritur feedback-un
mes anetareve, ka kursyer ore to panumerta to udhetimeve to punes dhe perfundimisht u
ka kursyer kompanive si Nestle dhe Logitech qindra mijera dollare. Per pasoje, ato jane
me efektive ne mbledhjet qe organizojne dhe kane rritur eficencen e vendimmarrjeve40.
Kultura kombetare dhe praktikat e vendimmarrjes

Studimet tregojne se deri diku praktikat e vendimmarrjes ndryshojne nga vendi ne
vend41. Menyra sesi merren vendimet - ne grup, ne nje skuader, me pjesemarrje ose ne
menyre autokrative nga menaxheri - dhe shkalla e riskut qe nje vendimmarres eshte gati to
pranoje jane vetem dy shembuj to variablave to vendimmarrjes qe reflektojne ambi entin
kulturor to nje vendi. Per shembull, ne Indi shkalla e distances nga pushteti dhe i
shmangies se pasigurive (shikoni kapitullin 2) jane to larta. Atje marrin vendime vetem
menaxheret e niveleve shume to larta, dhe ka to ngjare qe keto vendime to jene shume to
sigurta. Ne kontrast me kete, ne Suedi distanca nga pushteti dhe shmangia e pasigurive
jane to uleta. Menaxheret suedeze nuk kane frike to marrin vendime riskoze. Ne Suedi,
menaxheret e larte e shtyjne vendimmarrjen poshte ne shkallet e uleta to hierarkise se
organizatas. Ata i inkurajojne menaxheret e niveleve me to uleta dhe punonjesit to marrin
pjese ne ato vendime qe do to ndikojne mbi ta. Ne vende to tilla si Egjipti, ku presioni i
kohes eshte i ulet, menaxheret i marrin vendimet me ngadale dhe me hapa me to
kujdesshem sesa menaxheret ne Shtetet e Bashkuara. Kurse ne Itali, ku vleresohen historia
dhe traditat, menaxheret tentojne to mbeshteten ne alternativa to provuara dhe to testuara
me pare per zgjidhjen e problemeve.
Vendimmarrja ne Japoni eshte shume me teper e orientuar drejt grupit se ne Shtetet e
Bashkuara42. Japonezet vleresojne konformizmin dhe bashkepunimin. Para marrjes se
vendimeve drejtoret e pergjithshem ne Japoni mbledhin shume informacione, to cilat me pas
is percjellin grupeve vendimmarrese, to quajtura ringisei, to cilat arrijne ne nje kon-
sensus to perbashket grupi. Per shkak se punonjesit ne organizatat japoneze kane siguri to
larte ne pune, vendimet menaxheriale merren nen nje perspektive me afatgjate dhe nuk
fokusohen ne fitimin afat-shkurter sic eshte shpesh praktika ne Shtetet e Bashkuara.
ringisei
Nijaponi, vendime ne'grup qe' arr�ne' ne' konsensus
Menaxheret e larte ne France dhe Gjermani gjithashtu is pershtatin stilet e tyre to

vendimmarrjes kulturave to vendeve to tyre. Ne France, per shembull, praktikohet gjeresisht
vendimmarrja autokratike dhe menaxheret perpigen to shmangin riskun. Stilet
menaxheriale ne Gjermani refiektojne fokusin e kultures gjermane mbi strukturen dhe
rregullin. Si pasoje, organizatat gjermane operojne ne pergjithesi nen rregulla dhe norma
to shumta. Menaxheret kane pergjegjesi to mire-percaktuara dhe pranojne faktin se
vendimet duhet to kalojne permes linjave to caktuara.
Mege menaxheret merren me punonjes nga kultura to ndryshme atyre iu duhet to dine
cilat jane sjelljet e zakonshme dhe to pranueshme kur u kerkojne atyre qe to marrin
vendime. Disa individe mund to mos ndjehen aq to lirshem sa to tjeret kur perfshihen
ne procese vendim-marreee, ose ata mund to mos jene to gatshem qe to eksperimentojne
me dicka teresisht ndryshe. Menaxheret to ci.let e mirepresin larmishmerine ne filozofite
dhe praktikat e marrjes se vendimeve mund to presin rezultate me to larta nese i kapin
perspektivat dhe fuqite qe ofrohen nga nje fuqi punetore e diversifikuar.
Si mund to kuptoni nese i keni arritur rezulta-
tet e studimit to cituara ne faqen 98? Ju i keni 194 BAZAT E MENAXHIMIT
arritur keto rezultate nesejeni ne gjendje te:
1. Pershkruani hapat e procesit to vendim-
marrjes. Vendimmarrja eshte nje
proces me tete hapa: (1) identifikimi
i problemit, (2) identifikimi i kritereve
to vendimmarrjes, (3) caktimi i nivelit
to rendesise per 4do kriter, (4) zhvillimi
i alternativave, (5) analiza e alternati-
vave, (6) perzgjedhja e nje alternative,
(7) implementimi i alternatives, dhe (8)
vleresimi i efektivitetit to vendimit.
2. Identifikoni supozimete modelit ration-
al to vendimmarrjes. Modeli rational i
vendimeve supozon se vendim-marresi
mund to identifikoje garte nje problem,
nuk ka konflikte to gellimeve, i njeh to
gjitha alternativat, ka nje renditje to
garte to preferencave, i mban preferen-
cat konstante, nuk ka kufizime ne kohe
ose kosto dhe perzgjedh nje alternative
qe maksimizon perfitimin ekonomik.
3. Shpjegoni kufijte e racionalitetit.
Supozimet e racionalitetit nuk apliko-
hen ne shume situata pasi problemet
nukjane to thjeshta, gellimet nukjane
to garta, ka shume alternativa dhe ku-
f izime ne kohe dhe ne kdsto. Per me
teper, shpesh vendimmarresit e rrisin
shkallen e angazhimit ndaj nje zgjed-
hjeje to meparshme duke dashur to
konfirmojne saktesine e saj; prece-
dente to zgjedhjeve to bera me pare
kufizojne zgjedhjet aktuale dhe kultu-
ra e shumices se organizatave dekura-
jon ndermarrjen e riskut dhe kerkimin
e alternativave perparimtare.
4. Percaktoni si lidhen siguria, risku dhe
pasiguria me vendimmarrjen. Siguria
nenkupton se nje menaxher mund to
marre vendime to sakta sepse dihen
rezultatet e to gjitha alternativave. Por
per shkak se shpesh nuk eshte keshtu,
risku nenkupton se 4do rezultati duhet
ti caktojme probabilitetin qe ai mund to
ndodhe. Kur vendimmarresit nuk kane
as njohje to plote to problemit dhe as
probabilitete to arsyeshme to asaj qe
mund to ndodhe, atyre iu duhet ti mar-
rin vendimet ne kushtet e pasigurise.
5. Pershkruani veprimet e nje vendim-
marresi i cili udhehiget nga racional-
iteti. Ne procesin e vendimmarrjes se
kufizuar, vendimmarresit ndertojne
modele to thjeshtezuara qe kapin
tiparet themelore to problemeve me
to cilat perballen duke anashkaluar
kompleksitetin e tyre. Ne vijim ata
perpigen to veprojne me racionalitet
brenda ketij modeli to thjeshtezuar.
6. Identifikoni dy Ilojet e problemeve to
vendimeve dhe dy Ilojet e vendimeve
qe perdoren per ti zgjidhur ato. Me-
naxheret perballen me probleme to
mire-strukturuara dhe to keq-struktu-
ruara. Problemet e mire-strukturuara
Jane to drejtperdrejta, to njohura,
percaktohen lehte dhe zgjidhen duke
perdorur vendime to prooramuara to
tilla si rregullat, procedurat dhe poli-
tikat. Nga ana tjeter, problemet e keq-
strukturuara Jane to reja ose to paza-
konta, kane informacione to reja e to
pagarta dhe zgjidhen duke perdorur
vendime to paprogramuara.
7. Perkufizoni metoden deduktive dhe
to shpjegoni si ndikon ajo mbi proces-
in e marrjes se vendimeve. Metoda
deduktive eshte nje rruge e shkurter
qe ndiqet nga menaxheret kur ata
duan to pershpejtojne procesin e
vendimmarrjes. Zakonisht metoda nativa, pranueshmeri me e larte e nje
deduktive ekziston ne dy trajta - prej zgjidhjeje dhe legjitimitet me i madh.
disponueshmerise, dhe prej perfage- Nga ana tjeter, grupet gjithashtu harx-
sise. Te dy Ilojet krijojne shmangie ne hojne me shume kohe, mund to mbi-
gjykimin e nje vendimmarresi. zoterohen nga nje pakice anetaresh,
8. Identifikoni kater stilet e marrjes se krijojne presione per konformizem
vendimeve. Kater stilet a vendimmarrjes dhe kane pergjegjesi to mjegullta.
jane still direktiv (I karakterizuar nga tol- 10. Shpjegoni tre teknika per permiresimin
erance e ulet ndaj pagartesive dhe nje e vendimmarrjes ne grup. Tre menyrat
to menduari rational), still analitik (ka- e permiresimit to vendimmarrjes ne
rakterizuar nga tolerance e larte ndaj grup jane shprehja e ideve (brainstorm-
pagartesive e kombinuar me to men- ing - qe eshte shfrytezimi i nje procesi
duarin rational), still konceptual (kara- to gjenerimit to ideve qe inkurajon
kterizuar nga nje kendveshtrim i gjere drejtperdrejt to gjitha alternativat dhe
dhe tendence per to shqyrtuar shume ndalon 4do kritike ndaj tyre), teknika e
alternativa), dhe stili i sjelljes (karakteri- grupit nominal (nje teknike qe kufizon
zuar nga to menduarit intuitiv dhe nje diskutimet gjate procesit to marrjes se
tolerance e ulet ndaj pasigurise). vendimeve), dhe mbledhjet elektronike
9. Pershkruani avantazhet dhe disa- (metoda me e fundit per marrjen e
vantazhet e vendimmarrjes ne grup. vendimeve e cila perzien tekniken e
Grupet ofrojne disa avantazhe - infor- grupit nominal me teknologjine e
macion me i plote, me shume alter- sofistikuar kompjuterike).

internet mbi kite kapitull, pe'rfshi edhepyetjet mbi kapitullin dhe prezantimet pir stardentet.

1. Shpjegoni si lidhet procesi i vendim-
marrjes me ate to planifikimit. 4. Si ndikojne krijueshmeria, siguria, risku
2. Ne q'menyre implementimi eshte i dhe pasiguria mbi individet ndersa keta
rendesishem ne procesin e vendim- marrin vendime?
marrjes? 5. Si ndikon ne vendimmarrje pershka-
3. 4fare eshte nje vendim "me kompro- Ilezimi i nje angazhimi?
mis" - mjaftueshem i mire? 6. 4fare eshte mentaliteti i grupit? Cilat
Jane pasojat e tij ne vendimmarrje?

Pershkruani nje vendim qe keni marre i Perse?
cili to perputhet ngushte me supozimet
e racionalitetit. Krahasoni kite vendim
,me procesin qe ndoget per to zgjedhur
universitetin ku po studioni. A u larguat
nga modeli rational gjate ketij vendimi?
Shpjegoni.
2. Radha e shqyrtimit to alternativave esh-
te me kritike nen supozimet e racion-
alitetit perfekt apo to atij to kufizuar?
3. Shpjegoni sesi nje menaxher mund to
marre vendime ne kushtet e pasigurise.
4. "Sa me teper qe menaxheret to perdorin
kompjuteret, aq mete afte do tejene ata
qe to marrin vendime rationale" : A jeni
dakord apo jo me kite thenie? Perse?
5. Perse mendoni se organizatat kane shtu-
ar numrin e grupeve qe marrin pjese ne
vendimmarrje gjate 20 viteve to fundit?
Ne cilat raste ju rekomandoni perdorimin
e grupeve ne marrjen e vendimeve?
Thelle deri ne gryke ne projektin X
Qellimi: gellimi i ketij rasti eshte t'ju prezantoje projektin Y eshte se risku per vazhdimin e tij esh-
me veshtiresite to cilat shogerojne procesin e
vendimmarrjes kur gjerat nuk shkojne mire.
Pese vite me pare ju moret persiper pergjegjes-
ine e kerkimit dhe to zhvillimit to nje produkti to
ri i cili dote permiresonte sistemin e navigimit to
automobilave. Ky permiresim do to sillte shume
kursime dhe do to mund to ishte i tregtueshem
ne treg. Gjate ketyre pese viteve kompania juaj
ka investuar shume para ne kete projekt. Ne fakt
25 milione dollar to investuar deri ne kete pike
eshte me shume se totali i investuar ne to gjitha
projektet e tjera kerkimore bashke. Aktualisht,
kerkuesit vleresojne se projektit i duhet edhe
rreth nje vit deri ne perfundimin e tij me finan-
cim to plote. Per vitin ne vazhdim ju i keni cak-
tuar ketij projekti 5 milione dollar.
Muajinekaluarzbuluatdisa lajmeshgetesuese.
Nje konkurrent i afert i juaji ka gene duke punuar
prej disa kohesh mbi nje projekt to ngjashem. Ata
njoftuan se kishin bere zbulime to rendesishme
ne lidhje me produktin e tyre. Ka to ngjare qe ata
to mbizoterojne ne treg sepse procesi i tyre do
to jete me pak i kushtueshem sesa procesi juaj.
Hetimet tuaja e konfirmojne kete lajm. Problemi
gendron sesi ky lajm dote ndikoje mbi vendimin
e shperndarjes se fondit prej 1 Omilione dollar qe
kompania juaj kishte vendosur ti ndante mes tre
projekteve to ndryshme kerkimore. Shuma qe i
kishit caktuar projektit X ishte 5 milione dollar.
Sipas inxhiniereve, nese e dyfishoni kete shume
mund to rrisni mundesite per to 4uar produktin
ne treg no to njejten kohe me konkurrentin tuaj.
Megjithate, ata raportojne se pavaresisht sesa
investoni, teknologjia qe po shfrytezon konkur-
renti do to jape mundesine atyre to sjellin ne
treg nje produkt to nje cilesie me superiore dhe
me kosto me to ulet.
Jane dy projekte to tjera ne fazat fillestare
to tyre. Projekti Y eshte nje projekt qe filloi vitin
e kaluar dhe qe synon to krijoje nje proces to ri
stampimi. Fitimi i mundshem nga ky investim
eshte modest; megjithate, per to nuk do to kete
konkurrence sepse nje nga elementet e tij eshte
i mbrojtur me patente, Oka do to ruaje vleren e tij
per shume vite. Vleresimi juaj i pergjithshem per
to i vogel, por edhe fitimet do to jene gjithashtu
me se modeste. Fill pasi niset projektin Y, ju kup-
tuat potencialin qe ekzistonte per nje tjeter pro-
jekt, ate Z. Projekti Z do to shfrytezoje to njejten
patente, por per nje aplikim to ndryshem, per
funksionimin e makinerive to stampimit. Kjo ide
kerkimi u zhvillua nga disa prej shkencetareve
tuaj mete mire. Nese ky produkt do to jete i suk-
sesshem, perfitimet prej tij do tejene to larta, por
ka gjithashtu edhe risge. Se pari, do to jete me
rendesi vendimtare qe inxhinieret kg to vazh-
dojne to punojne per kompanine. Kohet e fundit,
organizatat kane hyre ne nje konkurrence to ash-
per per ti rrembyer talentet njera-tjetres. Se dyti,
kerkuesit e pranojne se struktura e kesaj alterna-
tive eshte me risk. Nga njera ane, tregu potential
eshte i mjaftueshem per to mbuluar shpenzimet
e to gjitha projekteve kerkimore to viteve to fun-
dit. Por nga ana tjeter, ndjekja e ketij projekti do
t'ju fuste ne nje lufte per to marre kerkuesit me to
mire nga organizatat e tjera, Oka mund to rrezikoje
kerkuesit aktuale qe keni to cilet mund to ikin ne
kompani to tjera dhe to gjitha keto nenkuptojne
me shume kosto perju. Per kete arsye, pavaresisht
se fitimi i organizates mund to jete shume i larte,
edhe risku eshte shume i larte gjithashtu.
Udhezime per punen ne grup: Detyra juaj

eshte to debatoni mbi projektet e ndryshme
kerkuese. Keni 10 milione dollar per ti caktuar ne
tre projekte, fonde keto qe mund to zgjidhni ti
ndani ne 4faredo menyre qe e gjykoni me to per-
shtatshme. Megjithate, duhen minimalisht 2 mil-
ione dollar qe nje projekt to vazhdoje to ekzisto-
je. Me pak se kaq dote shkonte dem pasi projekti
nuk do to mund to vazhdonte per gjithe vitin ne
vazhdim. 4do shume siper 5 milione dollar per
projektin X dhe 2.5 milione dollar per projektet
Y dhe Z dote pershpejtonte daten e perfundimit
to projekteve dhe do to rriste probabilitetin e
permiresimeve to produktit perfundimtar.
Pasi to percaktoni skemat e mundshme to
ndarjes se buxhetit prej 10 milione dollar per to
tre projektet, hartoni nje raport to shkurter qe
detajon dhe mbron zgjedhjen qe do to beni. Ky
raport do to dergohet aksionereve kryesore to
organizates suaj.
MODULI SASIOR
TEKNIKA SASIORE QE NDIHMOJNE
NE VENDIMMARRJE
Ne kete modul do to shohim disa nga teknikat ndihmese ne procesin e
vendimmarrjes, si edhe disa instrumente shume to njohura ne menaxhimin e
projekteve43. Me konkretisht, ne do t'ju prezantojme me matricat e perfitimeve,
pemet e vendimeve, analizen e pikes kritike, analizen e raporteve, programimin
linear, teorine e radhes dhe sasine ekonomike to porosise. Qellimi i seciles prej
ketyre metodave eshte qe to siguroje mjete qe i ndihmojne menaxheret ne
procesin e vendimmarrjes si edhe to japin atyre informacione me to plota ne menyre
qe ata to marrin vendime me to informuara.
Matricat e perfitimeve
Ne kapitullin 4 ne ju prezantuam me problemin e pasigurise dhe sesi ai ndikon ne
vendimmarrje. Megjithese pasiguria luan nje rol kritik ne kufizimin e sasise se in-
formacionit qe menaxheret kane ne dispozicion, nje tjeter faktor eshte edhe orien-
timi i tyre psikologjik. Per shembull, nje menaxher optimist zakonisht jepet pas nje
zgjedhjeje to llojit maksi-maks (maksimizimi i perfitimit maksimal to mundshem);
pesimisti ndjek shpesh nje zgjedhje maksi-min (maksimizimi i perfitimit minimal to

mundshem); kurse menaxheri qe deshiron to mini'mizoje humbjet e tij do to zgjedhe
alternativen mini-maks. Le ti shohim shkurtimisht keto metoda to ndryshme duke
perdorur nje shembull.

Merrni rastin e nje menaxheri to marketingut ne Visa International ne Nju York. Ai
ka percaktuar kater strategji to mundshme (te cilat po i emertojme S1, S2, S3 dhe
S4) per promovimin e kartes Visa ne pjesen verilindore to Shteteve to Bashkuara.
Megjithate ai gjithashtu eshte ne dijeni se nje prej konkurrenteve kryesore to tyre,
American Express, ka tre strategji konkurruese (CA1, CA2 dhe CA3) per promovimin e
kartes se tyre ne to njejtin rajon. Ne kete rast ne po supozojme se drejtuesi i Visa nuk ka
asnje informacion paraprak i cili do to ndihmonte ate to percaktonte ndonje probabilitet
per suksesin e seciles prej kater strategjive to tij. Me keto fakte, menaxheri i Visa perpilon
matricen ne skemen QM-1 e cila tregon strategjive e ndryshme to Visa dhe fitimet qe
Visa pritet to marre nga secila strategji, ne varesi to veprimeve qe zgjedh to beje konkur-
renti American Express.
Ne kete shembull, nese menaxheri i Visa do te'ishte optimist ai do to zgjidhte
S4 pasi kjo do to sillte fitirnin me to larte to mundshern (28 milione dollar). Vini re
se kjo zgjedhje maksimizon fitimin maksimal to mundshem (zgjedhje maksi-maks).
Nese ky menaxher eshte pesimist, ai do to supozoje se do to ndodhe skenari me i keq.
Rezultati me i ulet per secilen strategji eshte4,si me poshte: Si = 11 milione dollar; S2 =
9 milione dollar; S3 = 15 milione dollar dhe S4 = 14 milione dollar. Duke ndjekur
nje zgjedhje maksi-min, menaxheri pesimist do to perpiget to maksimizoje perfiti min
minimal - me fjale to tjera ai do to zgjedhe strategjine S3.
Ne metoden e trete, menaxheret pranojne se edhe pas zgjedhjes se nje vendimi ai
mund to mos jape domosdoshmerisht perfitimin maksimal. Ajo qe do to ndodhe
eshte nje "keqardhje per fitimin e humbur" (nga i cili eshte hequr dore) - ku keqardhja i
referohet shumes se.parave qe do to mund to ishin fituar nese do to ishte ndjekur nje
strategji tjeter. Humbja nga zgjedhja e gabuar per secilen kategori llogaritet duke zbritur
to gjitha fitimet e mundshme nga fitimi maksimal i mundshem per ate kate gori - ne
kete rast per cdo veprim to konkurrences. Per menaxherin e Visa, fitimi me i larte, nese
American Express ndjek CA1, CA, ose CA3, do to ishte respektivisht 24 milione
dollar, 21 milione dollar dhe 28 milione dollar (shifra me e larte e 9do kolone). Duke
zbritur nga keto shifra fitimet qe tregohen ne skemen QM-1 marrim rezultatet e
treguara ne skemen QM-2.
Humbjet maksimale jane S1 = 17 milione dollar; S2 = 15 milione dollar; S3 = 13
milione dollar dhe S4 = 7 milione dollar. Zgjedhja mini-maks, minimizon humbjen
maksimale, prandaj menaxheri i Visa do to zgjidhte S4. Me kete zgjedhje, keqardhja
e tij per fitimet e humbura nuk do to ishte me e larte se 7 milione dollar. Krahasojeni
kete rezultat, per shembull, me keqardhjen qe ai do to kishte pasur per nje humbje
prej 15 milione dollar nese do to kishte zgjedhur S2 kurse American Express do to
kishte zgjedhur CAl.
SKEMA QM-1
Matrica e perfitimeve per Visa (ne milione dollar)
Strategjia marketing e Visa eagmnga i AmericanpEx ress

CA1 CA2 CA3
S1 13 14 11
S2 9 15 18
S3 24 21 15
S4 18 14 28
Pemet e vendimeve
Pemet e vendimeve jane nje menyre e dobishme per to analizuar vendimet e punesimit,
marketingut, investimeve, blerjet e pajisjeve, vendosjen e cmimeve dhe to tjera to ng-
jashme to cilat kane nevoje per nje serf vendimesh to njepasnjeshme. Ato quhen peme
vendimesh, sepse kur skicohen, i shembellejne shume nje peme me dege. Pemet e vendi-
meve zakonisht perfshijne analizen e vlerave to pritura duke caktuar probabilitete per cdo
rezultat to mundshem dhe duke llogaritur fitimin e cdo skenari to mundshem vendimi.
pemet e vendimeve
Teknike sasiore e dobishme pe'r te' analizuar vendimet qe' pii fshijne' nje'seri vendimmardesh te'
njepasnje'shme.
Skema QM-3 ilustron nje vendim qe po merr Harrington, nje mbikegyres i

e nje grup
perzgjedhjes se terreneve ne rajonin qendror to librarive Walden. Becky mbik qyr
to vogel specialistesh to cilet analizojne vendndodhjet e mundshme dhe i bejne drejtorit to rajonit
qendror rekomandime per pozicionimin e dyqaneve. Afati i gerase se dyqanit to kompanise ne Winter
Park, Florida eshte ne perfundim e siper dhe pro-
nari i atij dyqani ka vendosur to mos e rinovoje me kontraten. Becky dhe grupi i saj duhet ti japin
drejtorit rajonal nje rekomandim per ripozicionimin e dyqanit. Grupi i Becky ka identifikuar nje zone
to shkelgyer qe
ndodhetjo larg, ne nje gender tregtare
ne Orlando. Pronari i gendres tregtare ka dhene dy oferta ne vende to krahasueshme: nje prej 12.000
kembe katrore (hapesire e njejte me dyqanin aktual) dhe tjetri, nje hapesire me e madhe, prej
20.000 kembe katrore. Vendimi fillestar i Becky ka to beje me rekomandimin e marrjes me qira to
vendit me hapesire me to vogel ose to atij me hapesire me to madhe. Nese ajo zgjedh vendin me to
madh dhe ekonomia do to jete ne rritje, parashikimet jane qe
dyqani to jape fitim prej 320.000$.
Megjithate, nese ekonomia eshte ne renie, kostot e larta operative to
dyqanit do to ulin fitimin
deri ne
50.000S. Me dyqanin me to vogel, vleresimet japin nje fitim prej 240.000$ nese
ekonomia ecen mire dhe 130.000$ nese ekonomia eshte ne renie.
Sig mund to shihet ne skemen QM-3, Vera e pritur per dyqanin me to madh eshte
239.000$ [(0.70 x 320) + (0.30 x 50)]. Vlera e pritur per dyqanin me to vogel eshte
207.000$ [(0.70 x 240) + (0.30 x 130)]. Me keto parashikime, Becky po planifikon qe to
me to madh. Po nese Becky mendon qe fil-
rekomandoe marrjen me qira to dyqanit
limisht to marre me qira dyqanin me to vogel dhe me pas to zgjerohet nese ekonomia vjen ne rritje? Ne kete
rast ajo mund to zgjeroje pemen e vendimit duke perfshire aty kete pike to dyte vendimmarrje. Opsionet qe
ajo merr ne konsiderate jane tre: asnje zgjerim, shtimi i 4.000 kembe katrore dhe shtimi i 8.000 kembe
katrore. Duke ndjekur to njejten metode si per Piken e Vendimit 1, ajo do to mund to llogariste fitimin e
mundshem duke zgjatur
deget e pemes dhe duke llogaritur vlerat e pritura per mundesite e ndryshme.
SKEMA QM-2
Matrica e humbjeve per Visa (ne milione dollar)
Strategjia marketing e Visa Reagimi nga American Express

CA1 CA2 CA3
S1 11 17
S2 15 10
S3 0 13
S4 6 0
SKEMA QM-3
Pema a vendimit dhe vlerat e pritura per marrjen
me qira to nje dyqani to vogel dhe nje to madh.
Vlera e pritur (ne mijeshe)

(0.70 X 320) + (0.30 X 50) = 239
Asnje zgjerim
Shtohen 4.000
Shtohen 8.000
Vlera e pritur (ne mijeshe)

[(0.70 X 240) + (0.30 X 130) = 207
7 = Pike vendimi
O = Pike rezultati
Analiza e pikes kritike

Sa njesi produkti duhet to shese organizata ne menyre qe to arrije piken kritike - qe do to
thote ate pike ne to cilen nuk ka as fitim e as humbje? Nje menaxher mund to kete nevoje to
dije sesa njesi duhet to shiten ne menyre qe njesia qe ai drejton to arrije objektivin e vet to
fitimit ose nese nje produkt aktual duhet to vazhdoje to shitet ose duhet to nderpritet
prodhimi i tij. Analiza e pikes kritike eshte nje teknike e perdorur gjeresisht e cila i
ndihmon menaxheret to parashikojne fitimin4a
analiza e pikes kritike '

Nje teknike per identikinsin e pike's ne'te cile'n te' ardburat totale jane' pikirisht ag sa ti nsbulojne'
kostot totale.
Analiza e pikes kritike eshte nje formulim i thjeshtezuar, e megjithate i vlefshem per
menaxheret pasi tregon lidhjen mes to ardhurave, kostove dhe fitimit. Per to llogaritur
piken kritike (PK), menaxheri duhet to dije cmimin per njesi to shitjes se produktit (C),
koston variable per njesi (KV) dhe koston fikse totale (KFT).
Nje organizate arrin piken kritike kur to ardhurat totale to saj jane pikerisht aq sa to mbu-
lojne kostot totale. Por kostot totale perbehen nga dy komponente: nje komponent fiks
dhe nje variabll. Kostot fikse jane shpenzime to cilat nuk ndryshojne pavaresisht ndry-
shimit to velliinit si, per shembull, primet e sigurimet ose taksat e pronesise. Sigurisht
kostot fikse jane fikse vetem ne afatin e shkurter pasi ne afatin e gjate ne pergjithesi per-
fundojne to gjitha kontratat dhe angazhimet e lidhura me pare, duke bere keshtu qe ko-
stot per kontratat e reja to jene to ndryshme. Kostot variable ndryshojne ne perpjesetim to
drejte me vellimin dhe perfshijne lendet e para, koston e punes dhe koston e energjise. Pika
kritike mund to Ilogaritet grafikisht ose duke perdorur formulen e meposhtme:
PK = [KFT / (C - KV)]
Kjo formule na tregon se (1) to ardhurat totale barazohen me kostot totale kur shiten
mjaftueshem njesi me nje cmim i cili mbulon to gjitha kostot variabel per njesi, dhe (2)
diferenca e cmimit me koston variabel kur shumezohet me numrin e njesive to shitura
eshte e barabarte me kostot fikse.
Kur eshte e dobishme analiza e pikes kritike? Per to treguar le to supozojme se ne
Jose's Bakersfield Espresso, Jose e shet nje filxhan kafe per mesatarisht 1.75$. Nese kostot f
ikse to tij (si pagat, sigurimet, etj) jane 47.000$ ne vit dhe kostot variable per cdo filxhan
kafe jane 0.40$, Jose mund to llogarise piken kritike to tij si me poshte: 47.000$/(1.75 -
0.40) = 34.815 (rreth 670 filxhane kafe to shitura cdo jave), ose kur to ardhurat vjetore nga
shitja jane afersisht 60.926$. E njejta lidhje tregohet grafikisht ne skemen QM-4.
Te ardhurat
totale SKEMA QM-4
Analiza e pikes kritike
10 2b 3b 40 50 60 70
Vellimi (ne mije njesi)
Si mund to sherbeje analiza e pikes kritike si nje mjet ne planifikim dhe vendim-
marrje? Si mjet planifikues, analiza e pikes kritike mund to ndihmoje Jose to percaktoje
objektivat e tij per shitjet. Per shembull, ai mund to percaktoje fitimin e synuar dhe me
pas to llogarise nivelin e shitjeve qe duhet to realizoje per to arritur kete fitim. Si mjet ne
vendimmarrje, analiza e pikes kritike mund to siguroje informacione to llojit sa duhet to
rritet vellimi i shitur ne menyre qe to arrihet pika kritike ne rast se firma ka humbje, ose me
sa mund to bjere vellimi i shitur para se to arrihet pika kritike nese firma operon tash-
me me fitim. Ne disa raste, si ne sipermarrjet sportive profesionale, analiza e pikes kritike
disa here ka treguar se numri i parashikuar i biletave qe duheshin shitur per to mbuluar to
gjitha kostot, ishte kaq i larte sa zgjidhja me e mire ishte mbyllja ose shitja e biznesit.
Analiza nepermjet raporteve

Dihet se investitoret dhe analiza e aksioneve perdorin rregu] isht to dhenat dhe dokumentet f
inanciare to organizates per to kuptuar sa vlen ajo. Keto dokumente mund to analizohen nga
menaxheret duke i ndihmuar ata ne proceset e planifikimit dhe vendimmarrjes.
Shpesh menaxheret synojne to shgyrtojne bilancin dhe pasgyren e to ardhurave to kom-
panise per to analizuar raportet kryesore, pra to krahasojne dy shifra to rendesishme nga
pasqyrat financiare dhe ti shprehin ato ne formen e nje perqindje ose raporti. Kjo praktike
i lejon menaxheret to krahasojne performancen financiare aktuale me ate to periudhave
to kaluara ose to organizatave to tjera ne to njejten industri. Disa nga raportet me to
perdorshme vleresojne likuiditetin, leven, operacionet dhe perfitueshmerine. Keto
permblidhen ne skemen QM-5.
dare jane raportet e likuiditetit? Likuiditeti eshte nje mates i aftesise se organizates per to
konvertuar aktivet ne mjete monetare ne menyre qe ajo to mund to paguaje borxhet. Raportet me
to njohura to likuiditetit jane raporti korrent dhe testi acid (raporti i shpejte).
Raporti korrent ilogaritet duke pjesetuar aktivet afatshkurtra to organizates me
detyrimet e saj afatshkurtra. Megjithese nuk ka ndonje numer magjik qe to konsiderohet
i sigurt, pragu qe perdorin shpesh kontabilistet per raportin korrent eshte 2:1. Nje raport
korrent shume me i larte se kaq zakonisht sugjeron qe menaxheret nuk po marrin
kthimin me to mire to mundshem nga aktivet e tyre. Nje raport ne nivelin 1:1 ose me i
ulet tregon veshtiresi to mundshme ne permbushjen e detyrimeve afatshkurtra (llogarive to
pagueshme, kestet e interesave, pagat, taksat e keshtu me radhe).
Raporti i shpejte' (testi acid) eshte i njejte me raportin korrent pervec faktit se
nga aktivet afatshkurtra zbritet vlera e inventarit. Kur inventari konvertohet ngadale ne
para ose shitet me veshtiresi, raporti i testit acid mund to perfagesoje me me saktesi vleren
e vertete to likuiditetit to organizates. Kjo do to thote se nje raport korrent i larte, per shkak
to mbeshtetjes se madhe mbi inventaret to cilet eshte e veshtire to shiten, e mbivlereson
likuiditetin e vertete to organizates. Per kete arsye, zakonisht kontabilistet konsiderojne si
vlere to arsyeshme to raportit to shpejte nivelin 1:1.
SKEMA QM-5
Raporte financiare to njohura
A
OBJEKTIVI RAPORTI LLOGARITJA
Testi i likuiditetit Raporti korrent Aktive afatshkurtra

Detyrimet afatshkurtra
Testi acid (Aktive afatshkurtra - Inventari)
Detyrime afatshkurtra
Testi i leves Borxhi ndaj aktiveve Borxhi total

Aktiveve totale
Heret e mbulimit to interesit Fitimi para interesit e tatimit
Shpenzimettotale to interesit
Testi i operacioneve Qarkullimi i inventarit Kostoja e shitjeve
Inventare
Qarkullimi i aktiveve totale Te ardhurat
Aktivet totale
Perfitueshmeria Marzhi i fitimit ndaj to ardhurave Fitimi neto pas tatimit
Te ardhura totale
Kthimi mbi investimet Fitimi neto pas tatimit
Mat sa shume mund to zvogelohet
f itimi pare se firma to mos kete me
KUPTIMI mundesi to paguaje interesit.
Teston eftesine e organizates Se me i lame ky raport eq me me

per to shlyer detyrimet afat- eficence organizata po perdor
shkurtra. aktivet a saj.
Sa me pak aktive to perdoren
Teston ne menyre me to per to arritur nje nivel to caktuar
sekte likuiditetin kur inventaret shitjesh, eq me me eficence po i
garkullojne ngadale ose shiten perdorin drejtuesit aktivet totale to
me veshtiresi organizates
Identikon fitimin e gjeneruar
Se me i larte ky raport eq me nga produkte to ndryshme.
shume hue ke perdorur firma
Mat eficencen e aktiveve ne
gjenerimin e fitimit.

Raportet e leve's i referohen perdorimit to fondeve to marra hua per to operuar dhe
per to zgjeruar organizaten. Avantazhi i leves ndodh ne ato raste kur fondet mund to per-
doren per to fituar nje norme kthimi shume me to larte se kostoja e ketyre fondeve.
Per shembull, nese menaxheret •mund to marrin para hua me 8 per qind dhe mund ti
shfrytezojne keto para per to fituar 12 per qind, atehere huamarrja perben nje aktivitet to
arsyeshem, por ekziston risku i mbi-huamarrjes. Interesi i borxhit mund to shteroje
burimet monetare to organizates dhe ne raste ekstreme mund to coje organizaten deri ne
leves si
falimentim. Prandaj, objektivi eshte qe borxhi to perdoret me maturi. Raportet e
raporti i borxhit ndaj aktiveve (i llogaritur duke pjesetuar borxhin total me aktivet
totale) ose raporti i hereve to mbulimit te' interesit (i llogaritur duke pjesetuar
fitimin para interesit dhe tatimit me shpenzimet totale to interesit) mund to ndihmojne
menaxheret qe ata to
kontrollojne nivelin e borxhit.
Raportet operative tregojne me sa eficence menaxheret po perdorin burimet e
organi-
imi i inventarit dhe
zates. Raportet operative me to njohura jane qarku ll qarkullimi i
aktiveve totale.
Raporti i garkullimit ti inventarit percaktohet si to ardhura to
pjesetuara me inventarin. Sa me i larte ky raport, aq me me eficence jane duke u perdorur
inventaret. Nese to ardhurat pjesetohen me aktivet totale llogaritet raporti i
qarkullimit to aktiveve totale to organizates. Ky raport mat nivelin e aktiveve qe jane
to nevojshme per te gjeneru-
ara to ardhurat ne nje kompani. Sa me pak aktive to perdoren per to realizuar nje nivel to
dhene to ardhurash, aq me me eficence jane duke u perdorur aktivet totale to organizates.
re. Per kete
Organizatat fitimprurese duan to masin edhe efektivitetin, edhe eficencen e ty
gellim perdoren raportet e perfitueshmerise. Me to njohurit nder keto raporte jane marzhi i fitimit mbi
to ardhurat dhe kthimi mbi investimet.
Menaxheret e organizatave qe kane nje shumellojshmeri produktesh duan ti fokuso jne

perpjekjet e tyre ne ato produkte qe jane me fitimprureset. Raporti i marzhit te'fitimit
mbi to ardhurat, i llogaritur si fitimi neto pas tatimit i pjesetuar me to ardhurat
totale, perben nje mates to fitimit per dollar to to ardhurave.
Nje nga matesit me to perdorur to perfitueshmerise se nje firme eshte raporti i kthimit
mbi investimet. Ai llogaritet duke shumezuar [te ardhura / investime] me [fitimi /
to ardhurat]. Pergindja e llogaritur tregon se fitimi ne shume absolute duhet to gjykohet ne
kontekstin e aktiveve to perdorura per to gjeneruar kete fitim.
Programimi linear
Matt Free eshte pronar i nje kompanie qe zhvillon software. Nje nga linjat e produktit eshte
dizenjimi dhe prodhimi i nje software i cili kap dhe pastron viruset. Software ka dy for-
mate: versioni per Windows dhe ai per Mac. Kompania mund to shese secilin prej ketyre dy
produkteve ne menyre te. pakufizuar, �ka sjell edhe dilemen per pronarin e firmes. Te dy
versionet e ketij software i nenshtrohen to njejtit proces prodhimi dhe konsumojne to njejtat
burime. Sa njesi duhet to shese firma nga secili produkt per to maksimizuar fitimin e saj?
Nje shqyrtim nga afer i prodhimit to Free na lejon to kuptojme se ai mund to per-
dore nje teknike matematikore to quajtur programimi linear per to zgjidhur dilemen e
tij per shperndarjen e burimeve to prodhimit. Sic do to tregojme, programimi linear mund to
perdoret per kete problem, por nuk mund to perdoret ne to gjitha situatat e shperndarjes se
burimeve. Ky model perverse kerkon burime to kufizuara dhe objektivin e optimizimit,
kerkon gjithashtu qe to ekzistoje edhe mundesia qe burimet to mund to kombinohen ne disa
menyra per to prodhuar kombinacionet e produkteve. Nevojitet edhe nje lidhje lineare mes
variablave, qe do to thote se ndryshimi ne nje variabel do to shogerohet me saktesisht to njejtin
ndryshim perpjesetimor ne variablin tjeter. Per biznesin e Free, ky kusht plotesohet nese per to
prodhuar dy disketa - pavaresisht nga version i software qe gjendet ne diskete - do to na duhej
saktesisht dyfishi i kohes qe do to na ishte dashur per to prodhuar nje.
programimi linear
Nje teknike' matematikore qe' zgjidb probleme qe' kane'ti bejne' me shpirndarjen e burimeve.
Ka shume lloje problemesh qe mund to zgjidhen nepermjet programimit linear. Perzgjed-

hja e itinerareve to transportit qe minimizojne kostot e dergesave, ndarja e nje buxheti
to kufizuar reklamash mes disa produkteve, caktimi i numrit optimal to punonjesve ne
projekte to ndryshme dhe percaktimi i sasise qe duhet to prodhohet nga secili produkt
ne kushtet e burimeve to kufizuara jane vetem disa prej tyre. Per t' ju dhene njefare ideje
sesa i dobishem eshte programimi linear le ti rikthehemi situates se Free. Per fat to mire,
problemi i tij eshte relativisht i thjeshte, ndaj mund to zgjidhet shpejt. Per problemet e
nderlikuara to programimit linear, jane dizenjuar software specifike to cilet ndihmojne ne
zgjidhjen e tyre.
Se pari na duhet to marrim disa to dhena rreth biznesit. Marzhi i fitimit i produkteve
eshte llogaritur 18$ per formatin e Windows dhe 24$ per formatin e Mac. Per kete arsye,
funksioni i objektivit to kesaj kompanie mund to shtrohet si fitimi maksimal = 18$R +
24$S, ku R eshte numri i disketave to prodhuara me formatin Windows dhe S eshte
numri i disketave me versionin Mac. Dihet edhe sa kohe duhet per to prodhuar secilin
nga formatet dhe kapaciteti mujor to prodhimit to software: 2.400 ore per dizenjimin dhe
900 ore per prodhimin (shiko skemen QM-6). Kapaciteti i prodhimit perben nje kufizim
to kapacitetit to pergjithshem to kompanise. Tashme Free mund to shtroje ekuacionet e
tij to kufizimeve:
4R + 6S < 2.400
2R+2S<900
Dhe sigurisht, per shkak se sasia e prodhimit nuk mund to jete zero, dy kufizime to tjera qe
Matt mund to shtroje do to ishin R > 0 dhe S > 0. Zgjidhja eshte treguar grafikisht ne
skemen QM-7. Zona me nuancen bezhe perfageson mundesite to cilat nuk i kapercejne
kapacitetet e asnjerit prej departamenteve. dare tregon ky grafik? Dihet se kapaciteti
total i dizenjimit eshte 2.400 ore. Keshtu, nese Matt vendos to dizenjoje vetem formate to
Windows, numri maksimal qe ai mund to prodhoje eshte 600 (2.400 ore + 4 ore
dizenjimi per cdo version Windows). Nese ai vendos to prodhoje vetem versione Mac,
maksimumi qe mund to prodhohen eshte 400 (2.400 ore + 6 ore dizenjimi per Mac).
Ky kufizim ne procesin e dizenjimit, ne skemen QM-7 tregohet me vijen BC. Kufizimi
tjeter me to cilin Matt perballet eshte ai ne kapaciketin e prodhimit. Maksimumi i secilit
prej formateve qe mund to prodhohen eshte 450 njesi, pasi secilit i duhen dy ore per to
kopjuar,verifikuar dhe paketuar. Ky kufizim ne prodhim tregohet me vijen DE ne skeme.
SKEMA QM-6
Te dhenat e prodhimit per Software Antivirus
Numri i oreve to nevojshme per Sdo njesi

Departamenti Versoni Windows Version! Mac Kapaciteti mujor i
prodhimit (ne ore)
I dizenjimit 4 6 2.400
prodhimit 2 2 900
Fitimi per njesi 18$ 24$
SKEMA QM-7
Zgjidhja grafike
per problemin e
programimit linear
to Free
100 200 300 400 500 600

Numri i njesive to Windows
Shperndarja optimale e burimeve per Free do to jete ne njeren prej cepave to kesaj zone f
izibiliteti (zona ACFD). Pika F siguron fitimin maksimal brenda kufizimeve to dhena.
Ne piken A, fitimi do to ishte zero sepse nuk prodhohet asnje prej versioneve to software
antivirus. Ne pikat C dhe D, fitimi do to ishte respektivisht 9.600$ (400 njesi @ 24$) dhe
8.100$ (450 njesi @ 18$). Ne piken F fitimi arrin ne 9.900$ (150 njesi Windows @ 18$ +
300 njesi Mac @ 24$)`'5.
Teoria e radhes
Supozoni se punoni si mbikegyres ne nje dege to Bankes se Amerikes ne Cleveland,
Ohio. Nje nga vendimet qe duhet to merrni eshte sa prej gjashte sporteleve to bankes
duhet to mbani hapur ne orare to caktuara. Per kete vendim mund t'ju ndihmoje teoria e
radhes, ose sic njihet shpesh teoria e pritjes ne radhe.
teoria e radhes
Nje tekniki qi ekuilibron kostot e formimit ti radhe've kundrejt kostos se'reduktimit ti tyre.
Nje vendim mbi ekuilibrimin e kostos se formimit to radheve kundrejt kostos se sher-
bimit per to eliminuar radhet mund to zgjidhet me lehte nepermjet teorise se radhes.
, percaktimin sa pompa nafte jane to
Keto lloj situatash to zakonshme perfshijne per shembu ll
nevojshme ne pikat e karburantit, sa punonjes duhet to rrine ne sportelet e bankes, sa punonjes ne sportelet
e autostradave me pagese, ose ne vijat e check-in to aeroporteve. Ne secilen prej ketyre situatave,
drejtuesit synojne to minimizojne kostot duke mbajtur hapur minimumin e sporteleve to mundshme, por
gjithsesi jo aq sa to ndikojne negativ-
isht mbi klientet. Ne shembullin tone me sportelet e bankes, ne dite to caktuara (si ditet e para to muajit
dhe to premteve), mund to mbahen hapur to gjashte sportelet dhe to minimizohet keshtu koha e pritjes,
ose mund to hapet vetem nje sportel duke minimizuar
kostot e stafit por me riskun per to patur ankesa dhe pakenagesi nga klientet.
Konceptet matematikore ne themel to teorise se radhes dalin pertej gellimit to ketij libri, por mund
to shohim si funksionon kjo histori ne shembullin tone to thjeshte. Ju keni gjashte punonjes qe
punojne per ju, por doni to dini nese mund t'ia dilni mbane me vetem nje sportel to hapur gjate
mengjeseve ne ditet e zakonshme. Maksimumi qe klientet mund to presin ne radhe pa e humbur
durimin eshte 12 minuta. Nese duhen mesatarisht 4 minuta per ti sherbyer cdo klienti, radha nuk duhet
to zgjatet me me shume se 3 persona (12 minuta
t 4 minuta per klient = 3 kliente). Nese nga
eksperienca e kaluar e dini se gjate mengjesit njerezit vijne ne banke me nje ritem prej
mesatarisht dy vete per minute, probabiliteti (P) i klienteve qe presin ne radhe mund to
llogaritet si me poshte:
1 _ ( norma e mberritjes) ]
P., norma e sherbimit norma e mberritjes "
norma e sherbimit
I
Ku n = 3 kliente, norma e mberritjes se klienteve = 2 per minute, dhe norma e sherbimit =
4 minuta per klient.
Duke i vendosur keto shifra ne formulen e mesiperme do to kemi si me poshte:
P" = [1 - 2/4] x [2/4]3 = (1/20 x (8/64) = (8/128) = 0.0625

cfare do to thote nje vlere e P prej 0.0625? Kjo tregon se gjasat e to paturit me shume se tre
kliente ne radhe gjate mengjeseve to diteve to zakonshme jane 1 mundesi ne 16. A jeni to
gatshem to perballoni pasojat e to paturit 4 ose me shume kliente ne radhe gjate 6% to
kohes? Nese po, mbajtja hapur e vetem nje sporteli eshte me se e mjaftueshme. Nese jo, do
t' ju duhet to hapni me shume sportele.
Modeli i sasise ekonomike to porosise

Kur porositni cege ne nje banke, a e keni vene re se formulari i riporositjes vendoset
pak a shume rreth nje to treten e cegeve larg nga fundi i bllokut to cegeve? Kjo praktike
perben nje shembull to thjeshte to nje sistemi riporositje ne nje pike fikse. Sistemi eshte
i dizenjuar qe ne nje pike to caktuar to procesit, to sinjalizoje faktin se "depozita" e
rezervave ka nevoje to rimbushet. Objektivi i kesaj eshte qe to minimizohen kostot e mbajtjes
se inventareve dhe ne to njejten kohe to kufizohet probabiliteti i zbrazjes se depozites se
inventarit. Ne vitet e fundit, dyqanet e shitjes me pakice kane rritur perdorimin e kompjutereve
ne kryerjen e aktivitetit to riporositjes. Kasat e tyre Jane to lidhura me kompjutere, dhe cdo
shitje ne menyre automatike shkarkon magazinen duke rregulluar regjistrimin per nivelin e
inventarit. Kur niveli i nje artikulli arrin ne piken kritike, kompjuteri sinjalizon menaxheret se ka
ardhur koha per to bere porosine e radhes per kete artikull.
sistem riporositje ne nje pike fikse

Nje' pike e paracaktuar ni ti cilin 'het riporositia e inventarit.
Nje nga teknikat me to njohura per llogaritjen ne menyre matematikore to sasise

optimale per to leshuar nje urdher-blerje, eshte modeli i sasise ekonomike to porosise
(SEP) (shikoni skemen QM-8). Modeli SEP kerkon to balancoje kater kostot e porositjes
dhe mbajtjes se inventarit: kostot e blerjes (cmim blerje plus kostot e transportit minus
zbritjet dhe uljet); kostot e porositjes (perpilimi dhe kontrolli i dokumenteve, inspektimi i
mallrave kur mberrijne prane magazines se firmes dhe kostot e tjera to perpunimit); kostot
e mbajtjes (parate e ngurtesuara ne formen e inventareve, depozitimi, sigurimi, taksat, etj);
dhe kostot e mangesive ne inventar (fitimet e humbura nga mosdisponimi i mallrave to
kerkuara nga klientet, kostoja e rifitimit to emrit to mire dhe shpenzime to tjera shtese qe
behen per to pershpejtuar dergesat e vonuara). Kur njihen keto kater kosto, modeli
identifikon sasine optimale to porosise per cdo blerje.
sasia ekonomike e porosise (SEP)

Nje' teknike' pe'r balancimin e kostove ti blerjes, porositjes, mbajtjes dhe mungesis se inventarit
per to Ilogaritur sasine' optimale per to bere porosine' e blerjes.
Objektivi i modelit to sasise ekonomike to porosise (SEP) eshte to minimizoje

kostot e mbajtjes dhe porositjes se inventarit. Me rritjen e sasise se porositur, rriten
nivelet mesatare to inventarit dhe po keshtu rriten edhe kostot e mbajtjes se tij. Per
shembull, nese kerkesa vjetore per nje artikull eshte 26.000 njesi dhe nje firme po-
rosit cdo here 500 njesi, do ti duhet to beje 52 porosi (26.000 / 500) ne nje vit. Kjo
shpeshtesi porosish e le organizaten me nje nivel mesatar inventari prej 250 njesi
(500 / 2). Nese sasia e porosise rritet ne 2.000 njesi, do to leshohen me pak urdhra,
13 to Lille (26.000 / 2.000). Megjithate, niveli mesatar i inventarit to ruajtur do to
rritej ne 1.000 njesi (2.000 / 2). Keshtu, ndersa kostot e mbajtjes se inventarit rriten,
kostot e riporositjes ulen, dhe e kunderta. Sasia optimale ekonomike e porosise ar-
rihet ne piken me to ulet to kurbes se kostos totale. Kjo eshte pika ne to cilen kostot e
porositjes barazohen me kostot e mbajtjes - ose sasia ekonomike e porosise (shikoni
piken Qne skemen QM-8)'
Per to llogaritur kete sasi optimale to porosise na duhen to dhenat e meposhtme:
kerkesa e parashikuar (D) per artikullin ne ale gjate periudhes; kostoja (OC) e po-
rositjes se artikullit; vlera (V) e cmimit to blerjes se artikullit; dhe kostoja e mbajtjes se
SKEMA QM-8
Percaktimi i sasise ekonomike optimale to porosise
inventarit total (CC) (e shprehur ne perqindje). Me keto to dhena, formula per SEP eshte
si me poshte: 2 x D x OC
SEP= VxCC
Le to shohim llogaritjen e SEP nepermjet nje shembulli. Le to marrim Barnes Electronics,
nje shites me pakice i pajisjeve video dhe audio me cilesi to larte. Pronari, Sam Barnes,
deshiron qe ne firmen e tij to percaktoje sasine ekonomike to porosise se nje prej ketyre
pajisjeve, nje sistem kompakt video regjistrues Sony. Barnes parashikon se shitjet vjetore do
to jene 4.000 njesi ne vit. Ai beson se kostoja e sistemeve audio do to jete 50$. Kostot e
vleresuara to dhenies se nje porosie per keto sisteme jane 35$ per porosi dhe sigurimet,
taksat dhe kostot e tjera vjetore to mbajtjes se inventarit jane rreth 20% to vleres se
artikullit. Duke perdorur formulen e SEP, dhe informacionin e mesiperm, sasia ekonomike e
porosise mund to llogaritet si me poshte:
2x1.000x35
SEP= 50x0.20
SEP = 28.000
SEP = 167.33 ose 168 njesi
Modeli i inventarit sugjeron se eshte me ekonomike qe porosite to behen ne grupe prej

168 njesi to artikullit ne fjale. E thene ndryshe, Barnes duhet to beje rreth 24 porosi ne vit
(4.000 / 168). Megjithate, cfare do to ndodhte nese furnitori ofron nje zbritje nga blerjet
prej 5% nese Barnes do to blinte ne parti me to pakten 250 njesi? A duhet tani qe blerjet to
behen ne parti prej 168 njesi apo 250 njesi? Pa zbritjen e ofruar nga furnitori dhe me
porosi prej 168 njesish cdo here, kostot vjetore to ketij artikulli do to ishin si me poshte:
Kostot e blerjes: 50$ X 4.000$ = 200.000$
Kostot e mbajtjes (numri mesatar i njesive to 168/2 X 50$ X 0.2 = 840
inventarit here vleren e artikullit here pergindjen):
Kostot e porositjes (numri i porosive here 24 X 35$ = 840

koston e leshimit to porosise):
Kostoja totale: = 201.680$

Me 5% zbritje per porosi prej 250 njesi, kostoja e blerjes se artikullit [(50$ X (50$ X
0.05)] do to ishte 47.5$. Kostoja vjetore e inventarit do to ishte si me poshte:
Kostot e blerjes: 47.5$ X 4.000$ = 190.000$

Kostot e mbajtjes: 250/2 X 47.5$ X 0.2 = 1.187,5
Kostot e porositjes 16 X 35$ = 560
Kostoja totale = 191.747,5$
Keto llogaritje i sugjerojne Barnes se ai duhet to perfitoje nga 5% i zbritjes se ofruar. Edhe pse tani
atij i duhet to mbaje sasi me to larta to inventarit, shuma vjetore e kursimeve eshte afer sisht
10.000$. Megjithate duhet patur kujdes ne nje pike. Modeli i SEP supozon se kerkesa dhe
koha e nevojshme qe nga berja e porosise deri ne marrjen e produktit, njihen dhe jane
konstante. Nese keto kushte nuk plotesohen, modeli nuk duhet to perdoret. Per shembull,
modeli zakonisht nuk duhet to perdoret per pjeset perberese to prodhuara to inventarit pasi
keto pjese dalin nga magazina to gjitha menjehere, ne grupe ose ne parti dhe jo ne menyre to
vazhdueshme me nje norme konstante. A do to thote kjo se modeli SEP behet i padobishem kur
kerkesa eshte e ndryshueshme? Jo. Modeli akoma mund to perdoret per to treguar lid hjet e
zhdrejta mes kostove dhe nevojen per to kontrolluar permasat e porosive. Megjithate, tashme
disponohen modele me to sofistikuara to percaktimit to permasave to porosise to cilat i pershtaten
situatave to vecanta. Konceptet matematikore to SEP, ashtu si konceptet matematikore to teorise
se radhes, i kapercejne kufijte e ketij libri.
KAPITULLI 5
Dizenjimet baze tell organizatells
1. Te identifikoj dhe to percaktoj gjashte elementet e struktures

se organizates.
2. Te pershkruaj avantazhet dhe disavantazhet e specializimit to
detyrave.
3. Te ballafaqoj autoritetin me pushtetin.
4. Te identifikoj pese menyrat e ndryshme nepermjet to cilave
menaxh,eret mund to formojne departamentet.
5. Te ballafaqoj organizatat mekanike dhe ato organike.
6. Te permbledh ndikimin e strategjise, to permasave, to
teknologjise dhe to to mjedisit mbi strukturen a organizates.
7. Te ballafagoj strukturat sektoriale dhe ato funksionale.
8. Te shpjegoj avantazhet e strukturave matricore.
9. Te pershkruaj organizatat pa kufij dhe cilat jane elementet qe
kane kontribuar ne zhvillimin e tyre.
10. Te shpjegoj 4fare kuptohet me termin organizate qe meson.
11. Te pershkruaj 4fare kuptohet me termin kulture e organizates.
to kompanise ne Shtetet e Bashkuara.
Sig-
urisht, ne kete kompani pranohen
porosi
ikur, Stew Leonard-i, i

se famshmes Norwalk,
Connecticut, Dairy Store
vuri ne dukje se kishte
D dy rregulla to thjeshta
per sherbimin e klientit. E para, klienti
ka gjithmone to drejte. E dyta, mos e har-
roni asnjehere rregullin e pare'. Megjithese
shume kompani perpigen to ndjekin kete
keshille to mencur, vetem pak arrijne to
shkelgejne ne kete pike. Nje nder to esh-
te Royal Office Products, me seli
qendrore
ne periferi to Cikagos, Illinois. Nen ud-
hehegjen e drejtorit to pergjithshem dhe
bashkepronarit, Bob Bergdoll, Jr., Royal
Products po i tregon botes se sherbimi i kli-

entit mund to lulezoje edhe ne nje kompa-
ni qe operon ne nje biznes me marzh kaq
to ulet2.
Per Bergdoll-in, sherbimi i klientit nuk
eshte nje zgjedhje, dhe as nje thenie e bukur
qe zbukuron murin e njeres prej 11 selive
ne disa gjuhe per pothuajse 18 ore ne dite
dhe punonjesit vishen qe nga menyra for-
male dhe deri ne veshje sportive to skuad-
rave to tyre to preferuara. Megjithate to
Royal-i, sherbimi i klientit eshte i rrenjosur tek
to gjithe punonjesit. Sherbimi i klientit eshte
nje politike caktuar dhe to gjithe pu-
nonjesit i permbahen asaj.
Per Bergdoll-in, sherbimi i klientit fil-
lon duke njohur segmentin e tregut to or-
ganizates. Ai e di se klientet e medhenj to
biznesit ndoshta do to blejne to Staples dhe
Office Depot per shkak to kapacitetit qe ato
ofrojne. Por po bizneset e vogla - sidomos
ato me me pak se 100 punonjes? Kush mer-
ret me to? Per me shume se 28.000 klientet
qe kane keto tipare, pergjigja eshte Royal
dhe askush tjeter. Si pjese e sherbimit to
klientit to Royal-it, Bergdoll-i insiston ne
kontaktin personal. Se pari, Roya-il nuk
perdor asnje sistem automatik to pergjigjes
se telefonit ne asnje prej operacioneve to
tij, cdo telefonate i pergjigjet nje indi-
vid - zakonisht brenda tri zileve to para.
Nese pas ziles se trete telefoni nuk ngrihet, rimeve to tyre. Per kete arsye, agjentet e
atehere ne gjithe ndertesen e kompanise shitjes se Royal-it takohen nje here ne
bie nje alarm i cili tregon se dikush nuk po jave me grupet e shperndarjes per to disku-
merr ndihmen qe kerkon. Alarmi pushon tuar dare shkoi mire gjate javes dhe dare ka
nese telefoni ngrihet para perfundimit to nevoje per permiresim. Per shkak se grupet e
ziles se katert. Fakset ose e-mail-et marrin shperndarjes kane kontaktet e para dhe me to
pergjigje brenda 15 minutash nga marrja shpeshta me klientet, agjentet e shitjes duhet to
e tyre - nje pergjigje qe vjen ne formen e dine se cilat veprime permiresojne prezan-
nje telefonate nga nje perfagesues i Royal- timin e tyre para klientit.
it. Bergdoll-i gjithashtu kembengul se cdo A ka funksionuar sistemi i Bergdoll-
klient i ri duhet to kete 17 kontakte me nje it? Nese i referohemi thjesht shifrave, na
nga perfagesuesit e Royal-it ne tre muajt duhet to arrijme ne perfundimin qe po. Te .
ardhurat e kompanise u rriten nga 500.000$
e pare. Kern kontakte mund to jene tel- ne vitin 1989 ne me shume se 50 milione
efonata, pusulla to shkruara me dore, ose dollare ne vitin 2006. Por Bergdoll-i nxjerr
dicka tjeter qe tregon se ata po mendojne ne pah nje element tjeter qe ai ka mesuar nga
per klientin. Ne fakt, disa nga klientet me fjalimet motivuese; ai nuk do thjesht kliente
"te mire" shpesh marrin lule nga Royal-i ne to perkushtuar, ai do "perkrahes entuziaste,
shenje falenderimi per marredheniet e biz- kliente qe do vazhdojne to to duan edhe
nesit qe kane ndertuar bashke. kur beni nje gabim", dhe qe do t' ju japin nje
Gjithashtu Bergdoll-i e di se klienteve shans tjeter sepse ata e dine se ju intereso-
to tij nuk mund t'u sherbehet mire, nese heni per ta.
punonjesit nuk i kuptojne pasojat e vep-
Ne kete kapitull ne prezantojme bazat e strukturas se organizatave. Ne do to perkufizojme kete

koncept dhe perberesit e tij kryesore, do to prezantojme mundesite e dizenjimit to nje organi-
zate, do to shgyrtojme variablat rastesore qe percaktojne cilat jane strukturat qe funksionojne me
mire se to tjerat dhe do to eksplorojme konceptin e kultures se organizates.
Pasi anetare to caktuar to organizates marrin vendime nil Iidhje me strategjite e korporates,
atyre iu duhet to ndertojne nje strukture e cila do to beje me to lehte arritjen e ketyre gellimeve.
Rikujtoni nga kapitulli 1 se ne e perkufizuam organizimin si funksion to menaxhimit qe krijon
strukturen e organizates. Kur menaxheret zhvillojne ose ndryshojne strukturen e organizates, ata
jane duke u marre me dizenjimin organizativ. Ky proces perfshin marrjen e vendimeve sesi dote
ndahen punet e specializuara, rregullat qe dote udhehegin sjelljen e punonjesve dhe ne 4fare
niveli duhet to merren vendimet. Vendimet e dizenjimit to organizates behen zakonisht nga
menaxheret e larte. Ndoshta, ne disa raste ata mund to kerkojne mendime nga menaxheret e
nivelit to mesem, kurse menaxhereve to niveleve to uleta dhe punonjesve operative rrallehere u
jepet mundesia to japin mendime. Megjithate, eshte e rendesishme qe ky proces to njihet.
Perse? Sepse secili nga ne punon ne njeren nga Ilojet e strukturave organizative, dhe ne na
duhet to kuptojme perse jemi mbledhur pikerisht ne menyren qe jemi mbledhur. Per me teper, me
mjedisin qe vazhdimisht ndryshon dhe nevojen e organizatave per t'u pershtatur shpejt, ne duhet
to fillojme to kuptojme si mund to jene strukturat e organizatave to ardhshme.
Ndersa lexoni kete kapitull, duhet to dini se materiali i prezantuar mbi dizenjimin e organi-
zatave aplikohet per 4do Iloj organizate, qofshin keto ndermarrje biznesi to interesuara to
realizojne fitim per pronaret ose qofshin organizata jofitimprurese qe sigurojne sherbime per
kliente to specializuar (si, per shembull, per universitetin tuaj) ose per mbare komunite-
tin (si, per shembull, sherbimet Postare W SHBA-se ose ambulanca e lagjes suaj).
dizenjimi i organizates
Njeproces ne to cilin menaxherit zhvillojni ose nd yshojnistrukturin e organizates se tyre.
Elementet e struktures
Konceptet baze to dizenjimit to organizates u formuluan ne fillimin e viteve 1900 nga
studiues to menaxhimit to cilet u ofruan menaxhereve nje teresi parimesh qe mund to
ndiqeshin prej tyre. Qe nga koha kur shumica e ketyre parimeve u propozuan fillimisht,
kane kaluar tashme gjashte ose tete dekada. Mege ka kaluar nje kohe kaq e gjate dhe per
shkak to ndryshimeve qe kane ndodhur ne shogerine tone, ndoshta mund to mendoni se
shumica e ketyre parimeve sot do to ishin pa vlere. Per cudi ato nuk jane to tilla. Shumica
prej tyre ende japin ide to vlefshme per dizenjimin e organizatave efektive dhe eficente.
Sigurisht, gjate ketyre viteve eshte kuptuar shume edhe rreth kufizimeve qe ato kane. Ne
seksionet ne vazhdim, ne diskutojme gjashte elemente baze to struktures: specializimi i
detyrave, uniteti i urdhrave, spektri i kontrollit, autoriteti dhe pergjegjesia, centralizimi
kundrejt decentralizimit dhe formimi i departamenteve.
cfare eshte specializimi i detyrave?

Specializimi i detyrave eshte nje koncept jo i ri per vendet e industrializuara. Ne fakt,
qysh ne vitet 1700 kur ekonomisti Adam Smith botoi vepren e tij Pasurite' e
Kombeve, hodhi idene se nje pune duhet to ndahej ne disa pjese me to vogla perberese.
Ne special-
izimin e detyrave, nje detyre zberthehet ne disa hapa dhe cdo hap kryhet nga individe to
vecante3. Ne thelb, individet specializohen per to kryer vetem nje pjese to aktivitetit dhe jo
to gjithe aktivitetin. Nje shembull i specializimit to detyrave eshte instalimi i drivers-
ave to hard-diskut ne nje linje montimi to kompjutereve. Po keshtu, jane edhe detyrat
specifike qe kryejne anetaret e ekipit sa here qe pergatisin nje Big Mac ne McDonald's.
specializimi i detyrave
Nje' pirberis i strukture's organizative 9e' nenkupton kryerjen e Fdo hapi to vefanti ti nje' detyre nga individe' ti
ndryshen: dhejo nje individ i cili ti kr yeji tigjithe punin.
Specializimi i detyrave mundeson shfrytezimin ne menyre eficente to larmise dhe afte-

sive qe punonjesit zoterojne. Ne shume organizata, disa prej puneve kerkojne mjeshteri
shume to zhvilluara; kurse to tjerat mund to kryhen edhe nga individet me pak to kuali-
f ikuar. Nese to gjithe punonjesit do to kryenin to gjithe hapat e procesit to prodhimit, le
to themi, to gjithe do to duhet to zoteronin aftesite e nevojshme per to kryer edhe punet me
to veshtira edhe ato me to zakonshme. Keshtu, pervec kohes kur kryejne detyrat me to
veshtira, kohen tjeter punonjesit e kualifikuar do to kalonin duke kryer detyra qe jane
shume poshte mjeshterive qe ata zoterojne. Per me teper, punonjesit e kualifikuar
paguhen shume me teper sesa punonjesit e pakualifikuar dhe per shkak se paga tenton to
reflektoje nivelin e aftesive me to larta to zoteruara, to gjithe punonjesit do to duhet to
paguheshin me normat e detyrave me to veshtira qe ata kryejne - pra nje perdorim
joeficent i burimeve. Ky koncept shpjegon pse nuk ndodh shpesh qe nje kirurg kardiak to
merret me qepjen e plages se pacientit pas operacionit. Perkundrazi, ata qe merren me
qepjen e plages, pasi kirurgu kardiak eshte larguar, jane doktoret specializante qe marrin
pjese ne operacion dhe qe me kohe do to aftesohen per kete detyre.
Ithtaret e hershem to specializimit to detyrave besonin se kjo mund to Conte ne rritje to
madhe to produktivitetit. Ne fillim to shekullit to njezete dhe me pare ky lloj perfundimi
ishte i arsyeshem. Per shkak se specializimi nuk praktikohej gjeresisht, implementimi i tij
fillestar pothuajse gjithmone sillte produktivitet me to larte, por kjo nuk vazhdonte per
nje kohe to gjate. Ne fakt, ne nje fare pike, ineficencat njerezore, qe shfageshin ne formen
e merzise nga monotonia, lodhjes, stresit, produktivitetit to ulet, cilesise se dobet,
mungesave to vazhdueshme dhe garkullimit to larte, i tejkalonin avantazhet ekonomike to
ketij parimi (shikoni skemen 5-1).
Keta punonje's punojni ni nji

zinxhir prodhimi ni nje fabriki ni
France' e cila prodhon pasta ti
vogla. Puna e tyre, qi ishti dekorimi
i pastave, ilustron special-
izimin e detyravepasi ata kr yejne
vetim nje' detyri ni zinxhirin e
prodhimit
dhejo tigiithe procesin e nevojshem
pe'r prodhimin epastave.
Burimi: ©Benoit Decout/Redux
Rreth viteve 1960, disa prej puneve e kishin arritur tashme kete pike. Ne raste to til la,
produktiviteti mund to rritej nepermjet zgjerimit, dhe jo nepermjet ngushtimit to
shtrirjes se aktiviteteve to punes4. Per shembull, perpjekjet e suksesshme per to rritur
produktivitetin perfshinin caktimin e nje shumellojshmerie aktivitetesh per punonjesit,
duke i lejuar ata to benin plotesisht nje pjese to punes, dhe duke i organizuar ata ne
skuadra pune. Sigurisht secila prej ketyre ideve del kunder konceptit to specializimit to
detyrave. E megjithate, ne pergjithesi specializimi i detyrave ka rezistuar ne shumicen e
organizatave deri ne kohet e sotme. Ajo qe duhet to dime eshte efektiviteti i tij ne disa
Iloje to caktuara punesh, si edhe kufizimet qe ky koncept ka.
u
larte l
ekonomike to
SKEMA 5-1 specializimit to
Avantazhet dhe detyrave
disavantazhet
Specializimi i detyrave
4fare eshte zinxhiri i urdhrave?
ende kane nevoje to marrin ne konsiderate implikimet e tij kur vendosin si to strukturo jne
sa me mire organizatat e tyre.
to fundit?" Pyetje to tilla i cuan studiuesit e hershem to menaxhimit drejt perfundimit se nje
punonjes duhet to jete i pergjegjshem ne menyre to drejtperdrejte ndaj nje dhe vetem nje
mbikegyresi to vetem.
zinxhiri i urdhrave
Linja e vazhdueshme e autoritetit ge'shtrihet # nga nivelet me' to larta ti organizate's deri ne
nivelet me'te' ule'ta ti saj dhe sakteson se kush duhet t'i raportoje' dikujt tjeter.
Nje punonjesi, to cilit i duhet qe t'u raportoje dy ose me shume shefave, mund t'i duhet to
perballet me kerkesa ose prioritete konfliktuales. Si pasoje, studiuesit e hershem besonin se
gdo punonjes duhet t'i raportonte vetem nje menaxheri, nje term ky qe njihet me
menaxheret e dikurshem gjithmone dizenjonin nje ndarje to garte to aktiviteteve dhe

caktonin nje mbikegyres qe to ishte pergjegjes per secilin aktivitet.
uniteti i urdhrave
Parinm i menaxhimit sipas ti cilit asnje' person nuk duhet t'i jape' llogari nse shume' se nJe shefi.
Uniteti i urdhrave kishte logjike atehere kur organizatat ishin relativisht to thjeshta. Nen
disa rrethana ai ende perben nje keshille to mire dhe organizatat vazhdojne to mbesht-
esin. Por shpikjet teknologjike, per shembull lejojne nje akses to atille ne informacionin e
organizates, qe dikur ishte i mundur vetem nga menaxheret e larte. Mbi to gjitha, duke
perdorur kompjuteret, punonjesit mund to komunikojne me gdokend tjeter ne organizate pa
kaluar permes kanaleve formale to komunikimit ne zinxhirin e urdhrave. Per kete
arsye, ne disa raste, to cilat i prezantojme me vone ne kete kapitull, ndjekja ne menyre
strikte e unitetit to urdhrave krijon nje shkalle to tile to mungeses se fleksibilitetit qe
pengon performancen e organizates.
4fare eshte spektri i kontrollit?

Deri ne sa punonjes mund to drejtoje me eficence dhe me efektivitet nje menaxher? Kesaj
pyetjeje rreth spektrit to kontrollit iu kushtua shume vemendje nga studiuesit e hershem to
menaxhimit. Megjithese keta studiues nuk arriten ndonje konsensus ne lidhje me nje
numer specifik, shumica favorizonin spektra to ngushte - jo me shume se gjashte pune-
tore - ne menyre qe ata to mund to kontrolloheshin nga aferh. Megjithate disa studiues
e pranuan se spektri i kontrollit do to varej nga niveli i organizates. Ata argumentuan se
ndersa nje menaxher ngrihet ne detyre brenda organizates, atij i duhet to merret gjithnje e
me shume me probleme to keqstrukturuara, keshtu qe menaxheret e nivelit to larte kane
nevoje per nje spekter me to vogel se menaxheret e nivelit to mesem, dhe keta to fundit
kerkojne nje spekter kontrolli me to ngushte sesa mbikegyresit. Megjithate, gjate dekades se
fundit kemi pare disa ndryshime ne teorite rreth spektrave efektive to kontrollit'.
spektri i kontrollit
Numri i varte'sve qe' nji menaxher mund ti drejtoji me efektivitet dhe nze eficence..
Jane shume organizata qe po zgjerojne kontrollin qe ushtrohet. Spektri i kontrollit

per menaxheret e kompanive si General Electric dhe Kaiser Aluminium eshte
zgjeruar ndjeshem ne dekaden e fundit. Zgjerime ka patur gjithashtu edhe ne geverine
federale, ku po perpigen to implementojne rritje to spektrit to kontrollit ne menyre qe to
kursehet kohe gjate vendimmarrjes8. Gjithnje e me shume spektri i kontrollit po
percaktohet nga shqyrtimi i variablave to pasigurte. Eshte e garte qe sa me to trajnuar dhe me
pervoje to jene punonjest, aq me pak nevoje kane ata per mbikegyrje to drejtperdrejte.
Menaxheret, to cilet kane punonjes to trajnuar dhe me eksperience, mund to shfrytezojne nje
spekter me to lane kontrolli. Variablat e tjere rastesore, qe percaktojne nivelin e duhur to
spektrit to kontrollit, perfshijne ngjashmerine e detyrave to punonjesve, kompleksitetin e ketyre
detyrave, afersine f izike to punonjesve, shkallen ne to cilen jane implementuar procedura
standarde, sofistikimin e sistemeve to informacionit to drejtimit to kompanive, fugine e sistemit to
vlerave to organizates dhe stilin e parapelgyer to drejtimit qe kane menaxheret9.
cfare jane autoriteti dhe pergjegjesia?

Autoriteti i referohet to drejtave to natyrshme to nje pozicioni menaxherial per to dhene
urdhra dhe per to pritur qe keto urdhra to zbatohen (shikoni Dilema etike ne'
menaxhim, £137). Autoriteti perbente nje nga temat kryesore to studiuesve to hershem
to menax-
himit; ai shihej si ngjitesi qe e mbante to gjithe organizaten to lidhur10. Ai duhet to
delegohej poshte drejt menaxhereve to niveleve me to uleta, duke u dhene atyre to drejta to
caktuara dhe duke vendosur kufij to parashikuar brenda to cileve atyre u duhej to ve-
pronin (shikoni Detajet e nje klasiku to menaxhimit). cdo pozicion menaxherial ka
disa to drejta specifike qe e shogerojne pozicionin dhe qe fitohen kur individet caktohen ne
kete detyre. Per kete arsye, autoriteti lidhet me pozicionin e dikujt brenda organizates
dhe injoron karakteristikat personale to nje menaxheri individual. Ai nuk ka to beje fare
me individin. Ky koncept ilustrohet fare mire nga shprehja "Mbreti ka vdekur; rrofte mbreti".
Kushdo qe eshte mbret merr to drejtat qe mbart pozicioni i mbretit. Kur nje pozicion
autoriteti mbetet bosh, personi qe eshte larguar nga ky pozicion nuk ka me autoritet.
Autoriteti qendron me pozicionin dhe me kedo person qe caktohet ne kete pozicion.
autoriteti
Ti drejtat e natyrsbme ti nje'poziciozzi znenaxberial per ti dhene' urdhra dhe per tipritur qi keto urdhra
ti zbatohen.
to
Kur menaxheret delegojne autoritetin, ne proportion me to ata duhet delegojne edhe
pergjegjesi. Kjo do to thote se kur punonjesve u jepen disa to drejta, ata gjithashtu duhet to
marrin persiper edhe po aq detyrime ne lidhje me performancen e tyre. Dhe ata duhet to
mbahen to pergjegjshem per performancen e tyre. Caktimi i autoritetit pa pergjegjesi dhe
pergjegjshmeri, krijon mundesi per abuzime, dhe nga ana tjeter askush nuk duhet to behet
pergjegjes ose to mbaje pergjegjesi per digka mbi to cilen ai nuk ka asnje autoritet.
pergjegje-si
Nje' detyrim per ti ki yer aktivitetet qi te' jane caktuar.
CILAT JANE LLOJET E NDRYSHME TE MARREDHENIEVE TE AUTORITETIT? Autoret e

hershem to menaxhimit benin dallimin mes dy formave to autoritetit: autoritetin linje dhe au-
toritetin staf.Autoritetilinje ijep to drejte menaxherit qe ai to drejtoje punen e nje punonjesi. Kjo
eshte marredhenia epror - vartes, qe shtrihet qe nga maja e organizates deri ne njesine me to
ulet, ne perputhje me zinxhirin e urdhrave, sikurse tregohet ne skemen 5-2. Si nje hal-
lke ne zinxhirin e urdhrave, nje menaxher ne autoritetin linje ka to drejte to drejtoje punen e
punonjesve dhe to marre disa vendime to caktuara pa u konsultuar me asnje. Por, sigurisht, ne
zinxhirin e urdhrave, gdo menaxher i nenshtrohet gjithashtu drejtimit to eprorit to tij.
autoritet linje
Ai autoriteti qe. i jep te' drejte' nje' menaxheri to drejtoje punen e nje punonjesi.
Ndonjehere termi linje' perdoret per to dalluar menaxheret linje- nga menaxheret staf. Ne kete
kontekst, termi linjii referohet atyre menaxhereve, funksioni organizativ i to cileve kontribuon
drejtperdrejt ne arritjen e objektivave to organizates. Ne nje firme prodhuese, menaxheret linje
jane zakonisht ne funksionet e shitjes dhe to prodhimit, kurse menaxheret e burimeve njere-
zore dhe to listepagesave konsiderohen menaxhere staf, me autoritet staf. Nese funksioni i nje
menaxheri do to klasifikohet si linje ose si staf, kjo varet nga objektivat e organizates. Per
shembull, ne Staff Builders, nje agjenci pune per punonjes to perkohshem, intervistuesit kane
funksione linje. Po keshtu, ne firmen ADP, e cila ofron perpilimin e listepagesave per
kompanite e tjera,vete listepagesa perben nje funksion linje.
SKEMA 5-2
Drejtuesi ekzekutiv Zinxhiri i urdhrave
kryesor
F-
Zevendespresidenti Presidenti Zevendespresidenti
ekzekutiv ekzekutiv
i Z
Nenpresident Nenpresident Nenpresident Nenpresident Nenpresident
r
Rajoni 1 Rajoni 2 Rajoni 3 Rajoni 4 Rajoni 5
I
Sektori A Sektori B Sektori C Sektori D Sektori E SektoriF SektoriG
Ndersa organizatat rriten dhe behen me komplekse, menaxheret linje e kuptojne se ata
nuk e kane kohen, mjeshterine ose burimet per to bere detyrat e tyre me efektivitet. Ne
pergjigje to kesaj, ata krijojne funksione to autoriteteve staf qe mbeshtesin, ndihmojne,
keshillojne, pra ne pergjithesi zvogelojne disa prej barrave to tyre funksionale. Per shem-
bull, administratori i spitalit nuk mund to menaxhoje me efektivitet blerjet e to gjitha
furnizimeve to nevojshme spitalore, keshtu qe ai krijon nje departament blerjesh, i cili
eshte departament staf. Sigurisht, shefi i departamentit to blerjeve ka autoritet linje mbi
agjentet e blerjes qe punojne per te. Administratori i spitalit gjithashtu mund to vleresoje-
se eshte i mbingarkuar dhe se ka nevoje per nje asistente. Krijohet keshtu pozicioni i
asistentes qe eshte nje pozicion staf. Autoritetet linje dhe staf ilustrohen ne skemen 5-3.
autoritet staf
Pozicione qe kane' disa autoritete por qe jane krijuar pir ti mbishtetur, ndihmuar dhe
ke'shilluar individit e autoriteteve linje'.
STANLEY MILGRAM
S tanley Milgram, nje psikolog social

ne Universitetin e Yale-s, pyeste vet-
nxenesin e denuar to lidhur ne nje karrige
elektrike ne dhomen ngjitur. Sigurisht,
en se sa larg mund to shkonte nje makina elektroshok ishte e rreme dhe
individ duke zbatuar urdhrat". Nese ne ekzekutohej, individet mund to
nje eksperiment, qe simulonte procesin shihnin
e mesimit do to vendoseshin individe ne
rolin e mesuesit dhe atyre do t'u kerkohej
nga drejtuesi i eksperimentit qe t'u jepnin
nxenesve nje goditje elektroshok sa here
qe keta to fundit benin ndonje gabim, a do
t'i ndiqnin mesuesit urdhrat e drejtuesit to
eksperimentit? A do to zvogelohej gatish-
meria e tyre per t'u pajtuar me kete kerkese
krahasimisht me rritjen e intensitetit to ele-
ktroshokut?
Per t'iu pergjigjur ketyre pyetjeve, Mil-
gram-i grumbulloi nje bashkesi individevh.
Secilit iu tha se eksperimenti studionte
efektet a ndeshkimit mbi kujtesen. Detyra
e tyre ishte to luanin rolin e mesuesit dhe
to jepnin denime sa here qe nxenesit benin
ndonje gabim gjate procesit to mesimit.
Ne kete rast denimi do to ishte nje goditje
me elektroshok. Individi do to ulej perballe
nje makine elektroshoku me 30 nivele to
ndryshme intensiteti - qe fillonin nga zero
dhe rriteshin me pas me intervale prej 15
volt deri ne nivelin maksimal prej 450 volt.
Emertimi i ketyre niveleve varionte nga
"shok i lehte" ne 15 volt deri ne "rrezik: shok
i rende" ne 450 volt. Nderkohe qe denimi
nxenesit s'ishin gje tjeter vegse aktore, por volt, ai do to kembengulte to lihej i lire per
individet qe i nenshtroheshin eksperimen- shkak se ndiente nje rendim ne zemer. Pas
tit ne rolin e mesuesit nuk i dinin keto. 300 volt, nxenesi nuk do t'i pergjigjej me as-
Individet u udhezuan to jepnin goditje nje pyetjeje tjeter.
me elektroshok sa here qe nxenesit benin Shumica e individeve ne eksperiment
nje gabim dhe se gabimet e mepasme do protestuan dhe me friken se mund to shkak-
to rezultonin ne rritjen e intensitetit to tonin vdekjen e nxenesit, insistuan se nuk
elektroshokut. Gjate eksperimentit, indi- mund to vazhdonin me. Drejtuesi i eksperi-
videt do to merrnin feedback verbal nga mentit iu pergjigj se ata duhet to vazhdon-
nxenesit. Ne nivelin 75 volt, nxenesi do to in, se kjo ishte detyra e tyre. Shumica e in-
fillonte to murmuriste dhe to ofshante; ne divideve nuk u pajtuan me kete. Megjithate
150 volt, nxenesi do to kerkonte to linin to mospajtimi i tyre nuk dote thote se ata nuk
lire nga karrigia; ne 180 volt ai dote ulerinte u binden. 62% e individeve e rriten nive-
se nuk e duronte dot me dhimbjen; ne 300 lin e elektroshokut deri ne 450 volt. Niveli
mesatar i elektroshokut, qe u dha nga 38%
tjeter i individeve, ishte afersisht 370 volt - to bejne gjera to ndryshme. Pavaresisht se in-
me sh=e se mjaftueshem per to shkaktuar dividet ne eksperimentin e Milgram-it mund to
vdekjen edhe to njeriut me to forte. kishin zgjedhur to largoheshin nga dhoma e ek-
gfare mund to nxjerrim si perfundim nga sperimentit ata perkundrazi zgjodhen to jepnin
rezultatet e eksperimentit to Milgram-it? Nje goditje elektroshoku ne nivele sh=e me to lar-
perfundim shume i garte eshte se autoriteti ta sesa 4'mendonin fillimisht, per shkak se atyre iu
sherben si nje motivues potential qe individet tha se ata duhej to Benin kete.
SKEMA 5-3
- Autoritetet linje Drejtori i Autoritetet linje kundrejt atyre staf
- Autoritetet staf pergjithshem
Asistenti i drejtorit
to pergjithshem
Drejtori i Drejtori i Drejtori i Drejtoret

burimeve operacioneve
njerezore blerjeve e tjere
Menaxheri Menaxhen
i njesise 1 i njesise 2
Z
Burimet Burimet
Te tjere Operacionet Blerjet Operacionet Blerjet Te tjere
njerezore njerezore
SI NDRYSHON KENDVESHTRIMI BASHKEKOHOR I AUTORITETIT

DHE PERGJEGJESISE NGA KENDVESHTRIMI HISTORIK?
vetem i influences. Ata besonin se menaxheret ishin to plotfugishem. Ky supozim mund
tani se nuk duhet to jesh domosdoshmerisht nje menaxher per to pasur pushtet dhe se
pushteti nuk eshte i lidhur ne menyre to drejte me nivelin e dikujt brenda organizates
(shikoni Dilema etike ne menaxhim).
autoritetin jep nje kendveshtrim to ngushte dhe jo realist mbi influencen. Sot pranohet se
autoriteti eshte verse nje nga elementet e konceptit me to gjere to pushtetit.
NE 4'MENYRE NDRYSHON AUTORITETI NGA PUSHTETI?

Termat autoritet dhe pushtet ngaterrohen shpesh me njeri-tjetrin. Autoriteti eshte nje
e drejte, legjitimiteti i se ciles bazohet ne pozicionin qe mban figura e autoritetit ne organi-
zate. Autoriteti shogerohet me detyren. Nga ana tjeter, pushteti i referohet aftesise se nje
individi per to ndikuar mbi vendimet e ndryshme. Autoriteti eshte pjese e konceptit me to
gjere to pushtetit. Kjo do to thote se to drejtat zyrtare qe shogerojne pozicionin e nje
individi ne organizate jane veg nje mjet nepermjet to cilit ky individ ndikon ne procesin e
vendimmarrjes.
pushteti
Aftesia e nji individipir ti ndikuar mbi vendimet.
Skema 5-4 skicon ndryshimin e dukshem mes autoritetit dhe pushtetit. Dizenjimi
dypermasor i kutizave ne pjesen A paraqet autoritetin. Zona mbi to cilen ushtrohet
autoriteti perkufizohet nga dimensions horizontal. cdo grupim horizontal paraqet nje
zone funksionale. Influenca qe ka dikush brenda organizates percaktohet nga dimensioni
vertikal i struktures. Sa me lart qe to jete dikush ne organizate, aq me i madh eshte
autoriteti i tij. Pushteti, nga ana tjeter, perben nje koncept trepermasor (koni ne pjesen B
to skemes 5-4). Ai perfshin jo vetem dimensionin funksional dhe hierarkik, por gjithashtu
edhe nje dimension to trete to quajtur centralitet. Megjithese autoriteti percaktohet nga
pozicioni vertikal i dikujt ne hierarki, pushteti perbehet edhe nga pozicioni vertikal i
individit por edhe nga distanca e tij nga qendra ose nga thelbi i pushtetit to organizates.
Dilema etike
ne menaxhim zona e Paqesorit, ne Europe dhe ne Indi Jane
to gjithe duke u perballur me to njejtat telashe.
Nese do tju kerkohej qe t'i bindeshit urdhrave
Bindja ndaj urdhrave qe ju duken to paarsyeshme (per shembull,
shefi juaj ju kerkon to shkaterroni dokumente
A
qe mund to perdoren kunder kompanise suaj
ne nje proces gjyqesor), a do to bindeshit ju?
4fare do to ndodhte nese nuk do to binit da-
nalizat e menaxhereve ne SHBA kane kord me keto urdhra - le to themi se shefi ju
zbuluar ndryshime to ndjeshme to vler- kerkon t'i sillni kafe 4do mengjes, pavaresisht
at, gendrimet dhe besimet personale to se kjo nuk ben pjese ne kerkesat tuaja to
tyre si edhe to situatat mete cilat ata perballen punes? gfare do to benit ne keto rrethana? Per
ne vendin e punes12. Dhe kjo mosperputhje me teper, 4fare efekti mendoni se ka kultura
nuk eshte nje fenomen vetem amerikan. Me- kombetare mbi faktin nese ju pajtoheni me
naxheret ne mbare boten, ne vende to tilla si urdhrat osejo?
Mendojeni konin ne skemen 5-4 sikur ai to jete nje organizate. Qendra e konit eshte
thelbi i pushtetit. Sa me afer to jeni me thelbin e pushtetit, aq me shume ndikim keni mbi
vendimet qe merren. Ne fakt, ekzistenca e thelbit to pushtetit eshte ndryshimi i vetem
mes pjeseve A dhe B ne skemen 5-4. Dimensioni vertikal i hierarkise ne pjesen A eshte
thjesht niveli qe ka dikush ne skajin e jashtem to konit. Maja e konit i korrespondon
majes se hierarkise, mesi i konit mesit to hierarkise e keshtu me radhe. Ne menyre to
ngjashme, grupet funksionale ne pjesen A behen ndarjet e pjeses fundore to konit. Secila
ndarje perfageson nje zone funksionale.
SKEMA 5-4
Autoriteti kundrejt pushtetit
Autoriteti
r
Drejtori i
pergjithshem
Financa Kontabiliteti Marketingu Prodhimi Kerkim-zhvillimi Burimet njerezore
n T --l III 1 I 1
Pushteti
Niveli i
autoritetit
Qendra e pushtetit -
Financa
Kontabiliteti Burimet
njerezore
Marketngu
Prodhimi Kerkim-
zhvillimi
Funksioni
Analogjia e konit nxjerr garte ne pah dy fakte: (1) sa me lart qe ngjitet dikush ne or-
ganizate (rritje e autoritetit) aq me shume i afrohet ai gendres se pushtetit; dhe (2) nuk
eshte e domosdoshme to kesh autoritet ne menyre qe to zoterosh pushtet pasi dikush
mund to zhvendoset horizontalisht se brendshmi drejt gendres se pushtetit pa levizur
lart. Per shembull, a e keni vene re se asistentit administrative jane shume to fugishem ne
nje kompani edhe pse ata kane autoritet to kufizuar? Shpesh ne rolin e portiereve per shefat
e tyre, keta asistente kane influence to konsiderueshme mbi personat qe ata lejojne to
takohen me shefat dhe kur mund to takohen. Per me teper, per shkak se shefat e tyre
mbeshteten rregullisht mbi to per marrjen e informacioneve, kjo do to thote se ata kane
njefare kontrolli mbi cfare shefat e tyre degjojne. Nuk eshte e pazakonte qe menaxheri i
mesem, me page 105.000$ ne vit, to druhet qe to mos shgetesoje asistentin administrativ to
shefit me page vjetore vetem 45.000$. Perse? Sepse asistenti ka pushtet. Ky individ mund
to kete pozicion to ulet ne linjen e autoritetit, por eshte prane gendres se pushtetit.
Punonjesit e niveleve to uleta qe kane to aferm, miq ose to njohur ne vende to larta mund to
jene gjithashtu afer me qendren e pushtetit. Po keshtu jane edhe punonjesit qe dis-
ponojne zotesi to rralla dhe to rendesishme. Inxhinieri me modest i prodhimit, me 20 vjet
pervoje ne nje kompani, mund to jete i vetmi ne kete firme qe njeh funksionimin e brend-
shem to makinerive to vjetra prodhuese. Kur prishen pjese to ketyre makinerive to vjetra,
vetem ky inxhinier di si t'i ndrege. Papritur, influenca e ketij inxhinieri eshte me e madhe
sesa do to ishte dukur nga pozicioni qe ai ze ne hierarkine vertikale. dare na tregojne
keta shembuj rreth pushtetit? Ata tregojne se pushteti mund to buroje nga fusha to ndry-
shme (shikoni Zhvilloni afte'siti tuaja per ndirtimin e baze's se' pushtetit). John
French dhe Bertram Raven identifikuan pese burime ose themele to pushtetit: shtrengues,
shperbly-
es, legjitim, eksperti dhe konsultativ13. Keto burime po i permbledhim ne skemen 5-5.
SKEMA 5-5
Llojet e pushtetit
Pushtet shtrenguese: pushtet i bazuar mbi friken.

Pushtet shperblyese: pushtet i bazuar mbi aftesine per to dhene dicka qe vleresohet
nga to tjeret.
Pushtet legjitim: pushtet i bazuar to pozicioni i dikujt ne hierarkine formale.
Pushtet i ekspertit: pushtet i bazuar to mjeshteria, zotesite e vecanta ose
njohurine e dikujt.
Pushtet konsultativ: pushtet i bazuar mbi identifikimin, si nje person i cili disponon
burime ose vegori personale to deshirueshme.
Ne 4'menyre ndryshon centralizimi nga decentralizimi?

Nje.nga pyetjet qe ka nevoje per pergjigje ne funksionin e organizates eshte "ne Mare
niveli merren vendimet?" Centralizimi eshte funksion i sasise se autoritetit vendim-
marres qe transferohet poshte ne nivelet me to uleta to organizates. Megjithate, central-
izim-decentralizim nuk perben nje koncept ose-ose. Perkundrazi ai eshte nje fenomen i
pershkallezuar. Me kete kuptohet se asnje organizate nuk eshte plotesisht e centralizuar
ose plotesisht e decentralizuar. Jane vetem pak organizata, nese mund to kete ndonje to
tille, qe mund to funksionojne me efektivitet nese vendimet e tyre do to merreshin to
gjitha nga nje grusht individesh to perzgjedhur (centralizimi) ose nese gjithe vendimet
do to shtyheshin drejt niveleve sa me to aferta me problemet (decentra lizimi). Le to
shohim atehere sesi trajtohej centralizimi nga studiuesit me to hershem to menaxhimit si
edhe ne c'forme ekziston ai sot.
centralizimi
Njefunksion i sasisi se autoritetit vendimmarris qi shty et pos te, refit nive eve me'te' ulita to
organizates; sa me e centralizuar nji organizatiaq me'lart merren vendimet ne'shkallit bierarkike
tisaj.
decentralizimi
Sbtyrja e autoritetit vendimmarris drejt niveleve me to u eta to organizates.
Zhvilloni aftesite tuaja pe

NDERTIMI I BAZES SE PUSHTETIT
Rreth kesaj aftesie eshte funksion i punes qe ata bejne.
Nje nga aspektet me to veshtira to pushtetit Por
eshte marrja e tij. Per disa individe, push- 4fare mund to beje nje individ per to
teti vjen natyrshem dhe per disa to tjere nder-
tua.r pushtet per veten e tij? Pergjigjja eshte
to respektoje to tjeret, to ndertoje marred-
henie me pushtetin, to zhvilloje shogerite, to
kontrolloje informacione to rendesishme, to
fitoje vjetersi ne pune dhe to ndjeke fazat e
ndertimit to pushtetit14.
e metodave to reja per to zgjidhur prob-
Hapat ne praktikimin e kesaj aftesie

1. Respektoni to tjeret. Nje nga aspektet
me kritike to zhvillimit to pushtetit eshte
to trajtoni to tjeret ne ate menyre qe edhe
ju vete do to deshironit to trajtoheshit nga
ata. Kjo fjali mund to duket si klishe, por
ajo mbart nje mencuri themelore. Nese
to tjeret nukju respektojne, ne pergjithesi
pushteti juaj priret to jete i kufizuar. Sig-
urisht, ata mund t'i bejne gjerat qe ju u
kerkoni atyre, por vetem per shkak to au-
toritetit to pozicionit tuaj. Njerezit duhet
to dine se ju jeni i vertete, Oka transmeto-
het duke i respektuar to tjeret. Ne boten e
sotme, me larmine e madhe qe ekziston,
ju duhet to jeni i ndjeshem ndaj nevojave
to to tjereve. Nese nuk arrini to beni kete
kjo do t'ju sillte vetem probleme, shumica
e to cilave mund to shmangen nese arrini
to shikoni to miren brenda njerezve dhe
to kuptoni se shumica e tyre po perpigen
maksimalisht per to bere nje pune to mire.
2. Ndertoni marredhenie me pushtetin.
Njerezit qe zoterojne pushtet, shpesh sho-
gerohen me to tjere qe gjithashtu kane
pushtet. Duket si nje fenomen i natyrshem
- zogjte e nje tufe gendrojne bashke! Ju
duhet to identifikoni keta persona dhe to
merrni si shembull sjelljet e tyre. Ideja eshte
qe njerezit e fugishem tju vene re dhe tju
vezhgojne ne situata to ndryshme.
3. Zhvilloni shogerite. Qe ne moshe to
vogel ne mesojme se bashkimi ben fu-
gine. Ky parim eshte i vertete edhe ne
boten e "pushtetit': Duke u shogeruar
me to tjeret ju beheni pjese e nje grupi
ne to cilin energjite e to gjithe anetareve
bashkohen per to formuar nje baze to
gjere pushteti. Keto grupe, shpesh to
quajtura koalicione, formohen per to
ndikuar mbi ngjarje to caktuara.
4. Kontrolloni informacionet e rende-
sishme. Ngjituni ne nje pozicion i cili t'ju
jape akses ne informacione qe to tjeret
i gjykojne si to rendesishme. Aksesi ne
information eshte vecanerisht i rende-
sishem ne nje bote ku jetet e njerezve
varen kaq shume nga perpunimi i in-
formacionit. Nje nga mjetet me krye-
sore to zhvillimit to ketij pushteti eshte
vazhdimi i procesit to to mesuarit. Gjetja
leme to vjetra ose krijimi i nje procesi to
vecantejane disa menyra to fitimit to nje
niveli to tille zotesie qe ju ben to domo-
sdoshem per organizaten.
5. Arrini vjetersi ne pune. Vjetersia ne pune
eshte relativisht e lidhur me kontrollin e
informacionit. Pushteti mund to fitohet
edhe per shkak to faktit se keni gene per
nje kohe to gjate ne nje detyre to caktuar.
Shpesh njerezit i respektojne ata individe
qe kane perjetuar edhe uljet edhe ngritjet e
organizaten. Pervoja e tyre i ndihmon t'i sho-
hin informacionet nga nje perspektive qe to
sapoardhurit ne organizate nuk e kane.
6. Ndigni fazat a ndertimit to pushtetit.
Askush nuk shnderrohet ne cast nga
nje person pa pushtet ne nje person to
fugishem. Thjesht, kjo eshte e pamun-
dur. Pushteti vjen duke ndjekur disa faza.
Ndersa jeni duke ndertuar pushtetin tuaj
f illimi mund tejete i ngadalte. Juve do t'ju
jepen mundesi ku mund to tregoni se dini
to menaxhoni pushtetin. Pas cdo testi qe
kaloni, ka me shume to ngjare qe t'ju jepet
ende me shume pushtet.
Praktikimi i kesaj aftesie.

Margaret eshte mbikegyrese ne sektorin e shitjeve,
me pakice to veshjeve, nepermjet internetit ne nje
dyqan to madh shitjesh. Ajo e ka bere to ditur se
eshte e perkushtuar ndaj organizates dhe se syn-
on to ndertoje atje karrieren e saj. Margaret eshte
punetore dhe e besueshme, ka dale vullnetare
per to punuar ne projekte shtese, ka ndjekur kurse
zhvillimi dhe eshte bere pjese e nje komiteti, i cili i
eshte dedikuar permiresimit to sigurise se punon-
jesve ne pune. Ajo mori persiper nje detyre per to
kerkuar pajisje ergonomike per zyrat e shefit to de-
partamentit to saj dhe hoqi dore nga shume push-
!me to drekes, me gellim qe to konsuitohej rreth
raportit to saj me shefin e burimeve njerezore. Ajo
e dorezoi me vonese raportin duke u justifikuar se
asistentja e saj humbi disa prej faqeve dhe asaj iu
desh to rishkruante ate pjese to raportit gjate fund-
javes. Megjithate, raporti u prit mire dhe disa prej
kolegeve to Margaret-es mendojne se ajo mund to
ngrihet ne detyre se shpejti.
Vleresoni aftesite e Margaret-es per to ndertuar
bazen e saj to pushtetit. Cilat nga veprimet qe ajo
ka bere e ndihmojne ate ne arritjen e gellimit to
saj? A ka ndonje gje qe ajo mund to kishte bere
ndryshe?
Studiuesit e hershem to menaxhimit propozuan idene se niveli i centralizimit to nje
organizate duhej to varej nga situata15. Objektivi i tyre ishte shfrytezimi optimal dhe eficent i
punonjesve. Organizatat tradicionale strukturohen ne forme piramidale, me autoritetin dhe
pushtetin to pergendruar afer majes se organizates. Ne kete lloj strukture vendimet qe
merreshin me se shumti ishin vendimet e centralizuara, por organizatat e sotme jane bere
me komplekse dhe jane duke reaguar ndaj ndryshimeve dinamike ne mjediset e tyre.
Prandaj, shume menaxhere besojne se vendimet duhet to merren nga individet qe jane
me afer problemeve, pavaresisht nivelit to tyre ne organizate. Ne fakt, tendenca e
dekadave to fundit - kjo to pakten ne organizatat ne SHBA dhe ne Kanada - ka gene
levizja drejt decentralizimit to organizatave16.
Sot, shpesh menaxheret zgjedhin ate nivel decentralizimi ose centralizimi qe i lejon
ata to implementojne me mire vendimet e tyre dhe to arrijne gellimet organizative".
Megjithate dare funksionon ne nje organizate nuk do to funksionoje domosdoshmerisht
edhe ne nje organizate tjeter, prandaj menaxheret duhet to percaktojne shkallen e
decentralizimit qe i shkon per shtat cdo organizate si edhe sektoreve to saj. Mund t ju kujtohet
gjithashtu se
nje nga temat gendrore to diskutimit ne kapitullin 2 ishte fugizimi i punonjesve nepermjet
delegimit to autoritetit per to marre vendime qe ndikonin punen e tyre si dhe tema ndryshimi i
menyres se to menduarit rreth punes. Pikerisht kjo eshte ceshtja e decentralizimit. Vini re
gjithsesi se kjo nuk nenkupton qe menaxheret e larte nuk marrin me vendime.
SKEMA 5-6
Menyrat e formimit to departamenteve
Funksionale. Punonjesit grupohen ne baze to detyrave qe ata kryejne (per shembull,
inxhinieret, sistemet e informacionit kontabel, burimet njerezore).
Sipas produktit. Punonjesit grupohen ne baze to kategorive kryesore to produktit to
prodhuar nga korporata (per shembull, kepuce per gra, kepuce per
burra dhe veshje e aksesore).
Sipas klienteve. Punonjesit grupohen ne baze to problemeve dhe nevojave to klienteve
(per shembull, shitje me shumice, me pakice, qeverisja).
Gjeografike. Punonjesit grupohen me baze to vendit ku punojne (per shembull,
veriore,jugore, qendrore, lindore).
Sipas proceseve. Punonjesit grupohen ne baze to fluksit to punes ose to klienteve (per shembull, testimi,
pagesat).
A mund to identifikoni pese menyrat per krijimin e departamenteve?

Shkrimtaret e hershem to menaxhimit argumentonin se aktivitetet e organizates duhet to
specializoheshin dhe to grupoheshin ne departamente. Specializimi i punes krijonte
specialists to cilet kishin nevoje per koordinim. Ky koordinim lehtesohej duke i grupuar
specialistet se bashku ne departamente nen drejtimin e nje menaxheri. Zakonisht keto depar-
tamente bazoheshin ne funksionet e punes se k ryer, ne produktin ose sherbimin e ofruar, to
klienti a konsumatori i synuar, ne territorin gjeografik to mbuluar ose ne proceset e perdorura per
to konvertuar inputet ne outpute. Asnje prej ketyre metodave nuk ishte vecanerisht e fa-
vorizuar nga studiuesit e pare to menaxhimit. Perkundrazi, metoda (ose metodat) e perzgjed-
hura duhet to reflektonin grupimin qe do to kontribuonte me shume ne arritjen e objektivave
dhe to gellimeve to organizates dhe to njesive to vecanta to saj (shikoni skemen 5-6).
S1 GRUPOHEN AKTIVITETET? Nje nga menyrat me to njohura per grupimin e
aktiviteteve eshte ajo sipas funksioneve to kryera ose formimi funksional i
departamenteve. Nje menaxher mund to organizoje njesine e tij duke ndare ne
departamente inxhinieret, kontabilistet, sistemet e informacionit, burimet njerezore dhe
specialistet e blerjeve. Formimi funksional i departamenteve mund to perdoret ne to gjitha
llojet e organizatave. Vetem se funksionet duhet to ndryshojne per to refiektuar aktivitetet
dhe objektivat e organizates. Avantazhi kryesor i formimit funksional to departamenteve
eshte arritja e ekonomive to shkalles nepermjet vendosjes ne njesi to perbashketa to atyre
personave qe kane aftesi dhe specializime to perbashketa.
formimi funksional i departamenteve

Grupimi i aktiviteteve sipas funksionit. -
Formimi i departamenteve sipas produkteve e pergendron vemendjen mbi produktet

kryesore to korporatas. cdo produkt eshte nen autoritetin e nje menaxheri to larte i cili
eshte i specializuar dhe pergjegjes per cdo gje qe ka to beje me linjen e tij to prodhim-
it. Nje kompani, e cila perdor kete menyre to formimit to departamenteve, eshte edhe
L.A.Gear. Struktura e saj bazohet ne linjat e shumta to produkteve, to cilat perfshijne
qe nga kepucet per gra, kepuce per burra e deri ne veshje dhe aksesore. Nese aktiviteti i
nje organizate do to ishte ofrimi i sherbimeve dhe jo i produkteve sikurse L.A. Gear,
atehere secili sherbim do to grupohej ne menyre autonome. Avantazhi i grupimit sipas
produkteve eshte se ai rrit pergjegjshmerine per performancen e produktit, sepse to gjitha
aktivitetet e lidhura me nje produkt specifik jane nen drejtimin e nje menaxheri to vetem.
formimi i departamenteve sipas produkteve

Grupimi i aktiviteteve sipasprodukteve te' prodbuara.
Edhe lloji specifik i klienteve, qe synon to arrije organizata, mund to diktoje menyren e
grupimit to punonjesve. Per shembull, aktivitetet e shitjeve ne nje firms to pajisjeve to
zyrave mund to zberthehen ne tri departamente qe i sherbejne klienteve me shumice,
atyre me pakice dhe klienteve geveritare. Nje studio e madhe ligjore mund to segmentoje
stafin e saj ne baze to punes me klientet individuals ose me korporatat. Supozimi ne baze to
formimit to departamenteve sipas klienteve eshte se klientet ne cdo departament kane
nje teresi problemesh dhe nevojash to perbashketa qe mund to zgjidhen me se miri nga
specialistet perkates.
formimi i departamente sipas klientit

Grupinsi i aktiviteteve sipas kliente've te' pe'rbashke't.
Nje menyre tjeter per to formuar departamentet eshte ne baze to gjeografise ose terri-
toreve - pra formimi gjeografik i departamenteve. Funksioni i shitjeve mund to ndahet
sipas rajoneve: perendimore, jugore, veriore dhe lindore. Kjo forme e krijimit to departa-
menteve mund to rezultoje me shume vlere nese klientet e nje organizate jane to shpern-
dare ne nje zone to gjere gjeografike. Per shembull, struktura organizative e Coca Cola-s
ne shekullin e njezetenjete reflekton operacionet e kesaj kompanie ne dy rajone to medha
gjeografike -sektori i Amerikes se Veriut dhe sektori nderkombetar (i ciii perfshin Ogeanine,
Komunitetin Europian, Europan Verilindore, Afriken si edhe Ameriken Latine).
formimi gjeografik i departamenteve

Grupimi i aktiviteteve sipas territoreve
Forma e fundit e krijimit to departamenteve, formimi i departamenteve sipas

proceseve, i grupon aktivitetet ne baze to fluksit to punes ose to klienteve - ashtu sic
haset shpesh ne shume administrata shteterore to automjeteve. Njesite organizohen sipas
zotesive to perbashketa to cilat nevojiten per to perfunduar nje proces to caktuar. Nese keni
gene ndonjehere ne ndonje zyre to sherbimit shteteror to automjeteve per to marre nje
leje drejtimi per mjetin tuaj, ka shume mundesi to jeni perballur me departamentet sipas
proceseve, ku ka departamente ose zyra to vecanta qe merren me aplikimet, testimetdhe
arketimet. Per shkak se cdo proces kerkon aftesi to ndryshme, kjo metode ofron nje baze per
kategorizimin homogjen to aktiviteteve.
formimi i departamenteve sipas proceseve

Grupimi i aktiviteteve sipas proceseve.
Bashkitipe'rdorinformimin
funksional ti departamenteve pe'r to
organizuarpunon-
je'sit me aftesi dhe specializime
te'pe'rbashke'-
ta. Departamentet tipike
peifshijne'policine; zjarrfikesit,
transportin, burimet njere'zore,
financen, pune't publike dhe
zhvillimin
ekonomik. Punitorit e paragitur ke'tu
jane'
punonjes ti Departamentit ti
Pargeve dhe
A getimit ne' Paris, ne'Texas. Per
mirim-
bajtjen eparqeve dhe ti hape'sirave
publike
to gyteteve, ata pe'rdorin aftesite' e
tyre si
specialiste', per shembull, ni hegjen e
pemive.
Burimi: AP Photo/The Paris News, Sam
Craft
SI NDRYSHON KENDVESHTRIMI BASHKEKOHOR NGA Al HISTORIK?

Shumica e organizatave to medha vazhdojne to perdorin to gjitha ose shume nga grupimet e
departamenteve to cilat jane sugjeruar qysh nga koha e studiuesve me to hershem to
menaxhimit. Per shembull, Black &Decker i organizon ndarjet e tij sipas linjave
funksionale, njesite e prodhimit sipas proceseve, shitjet sipas rajoneve gjeografike dhe
rajonet e shitjeve sipas grupeve to klienteve. Por duhet to theksohet nje nga tendencat me to
fundit; kjo eshte qe ndarja fikse e departamenteve po plotesohet nga perdorimi i skuadrave
dhe i grupeve to punes to cilat i kapercejne ndarjet tradicionale ne departamente.
Mjedisi i sotem konkurrues e ka rifokusuar vemendjen e menaxhereve mbi klientet. Per to

monitoruar me mire nevojat e klienteve dhe per t'iu pergjigjur me shpejt ndryshimeve to
ketyre nevojave, shume organizata po vendosin nje theks me to madh mbi formimin e
departamenteve sipas klienteve. Gjithashtu po shihen gjithnje e me shume grupe qe
perdoren si mjete per arritjen e objektivave organizative. Pothuajse to gjitha firmat e
Fortune 500 perdorin ndonjeren nga format e organizimit ne skuadra18. Ndersa
detyrat behen me komplekse dhe per t'i kryer ato kerkohen aftesi nga me to ndryshmet,
menaxheret po perdorin gjithnje e me shume grupet dhe skuadrat e punes. ceshtja e
ndertimit to grupeve to punes trajtohet ne kapitullin 9.
Nese kombinojme to gjitha keto elemente to strukturave baze to organizatave do to
arrijme ne ate qe shumica e studiuesve to hershem to menaxhimit e mendonin si dizenjon e
struktures ideale: organizaten burokratike ose mekanike. Sot pranohet se nuk ka asnje
strukture to vetme organizative qe to jete idealja per to gjitha situatat.
Variablat rastesore qe ndikojne mbi strukturen

Struktura me e pershtatshme per t'u perdorur varet nga faktoret rastesore. Ne kete seksion do to
trajtohen dy modele to pergjithshme to struktures organizative dhe me pas do to shqyrtohen
variablat rastesore me to njohur - strategjia, madhesia, teknologjia dhe mjedisi.
Si ndryshon nje organizate mekanike nga nje organizate organike?

Skema 5-7 pershkruan dy forma organizative19. Organizata mekanike (ose burokratike)
ishte rezultati i natyrshem i kombinimit to gjashte elementeve to struktures. Mbeshtetja ne
parimin e zinxhirit to urdhrave garantoi ekzistencen e nje hierarkie formale to au-
toritetit, ku cdo person kontrollohet dhe mbikegyret nga nje epror. Ruajtja e nje spektri to
ngushte to kontrollit ne nivelet e larta to organizates krijoi struktura organizative to larta
dhe objektive. Me zgjerimin e distances mes majes dhe fundit to organizates, me-
naxheret e larte filluan to vendosnin gjithnje e me shume rregulla dhe norma. Per shkak se
keta menaxhere nuk mund to kontrollonin aktivitetet e niveleve me to uleta nepermjet
vezhgimit to drejtperdrejte dhe to siguroheshin per perdorimin e praktikave standarde,
prezenca e tyre u zevendesua nga rregullat dhe normat. Besimi qe kishin studiuesit e her-
shem to menaxhimit ne shkallen e larte to specializimit to detyrave krijoi pune qe ishin to
thjeshta, rutine dhe to standardizuara. Specializimi i metejshem permes krijimit to
departamenteve rriti objektivitetin dhe nevojen per shtresa to shumefishta menaxheriale per
to koordinuar departamentet e specializuara.
organizata mekanike
Burokraci; nje'strukturi qi ishte' shume e specializuar, e formalizuar dhe e centralizuar.
Organizata organike eshte nje for me shume e adaptueshme e cila eshte po aq e gliret
dhe fleksibel sa q'eshte fikse dhe e gendrueshme organizata mekanike. Ne vend to de-
tyrave dhe to rregullave to standardizuara, struktura e lirshme qe ka organizata organike e
lejon ate to ndryshoje me shpejtesi sipas nevojave20. Ajo ka ndarje to puneve, por detyrat qe
kryejne punetoret nuk jane to standardizuara. Punonjesit tentojne to jene profesion-
iste to cilet jane to zotet teknikisht dhe to trajnuar per to zgjidhur probleme nga me to
ndryshmet. Ata kane nevoje vetem per pak rregulla formale dhe per nje shkallE to ulet
mbikegyrjeje to drejtperdrejte sepse trajnimi qe kane marre ka mbjelle tek ata standarde to
sjelljes profesionale. Per shembull, nje inxhinier nafte nuk ka nevoje to ndjeke proce dura
to paracaktuara per to lokalizuar burimet nendetare to naftes. Ky inxhinier mund t'i
zgjidhe shumicen e problemeve i vetem ose pasi to keshillohet me koleget. Sjellja e tij
udhehiget nga standardet profesionale. Organizata organike ka nivel to ulet centralizimi ne
menyre to tille qe profesionistet to mund to reagojne shpejt ndaj problemeve dhe sepse nuk
mund to pritet nga menaxheret e larte qe ata to zoterojne njohurite e nevojshme per to
marre vendimet e duhura.
organizata organike
Nje strukturi qi ishte pak e specializuar, e formalizuar ose e centralizuar
Ne cilen situate eshte me i pershtatshem secili nga keto dy modele? Le to shohim variablat
rastesore qe ndikojne strukturen organizative.
SKEMA 5-7
Organizata mekanike kundrejt organizates organike
Organike
❑ Marredhenie to ngurta hierarkike ❑ Bashkepunim (edhe vertikal edhe horizontal)

❑ Detyra to percaktuara ❑ Detyra to adaptueshme
❑ Shume rregulla ❑ Pak rregulla
❑ Kanale komunikimi to formalizuara ❑ ❑ Komunikimjoformal
Autoritet vendimmarres i centralizuar ❑ ❑ Autoritet vendimmarres i decentralizuar ❑
Struktura me to larta Struktura me to sheshta
Si ndikon strategjia mbi strukturen?

Struktura e organizates eshte nje mjet qe i ndihmon menaxheret per to arritur objektivat e
tyre. Per shkak se objektivat Jane rrjedhoje e strategjise se pergjithshme to organizates,
eshte e pritshme qe strategjia dhe struktura to jene to lidhura ngushte me njera-tjetren.
Per shembull, nese organizata pergendrohet ne sigurimin e disa sherbimeve to caktuara - le
to themi, mbrojtja policore e nje komuniteti - struktura e saj duhet to jete e tille qe to
promovoje sherbime standarde dhe eficente. Po keshtu, nese nje organizate perpiget to
shfrytezoje nje strategji rritjeje duke hyre ne tregje globale, ajo do to kete nevoje per nje
struktura qe eshte fleksibel, fluide dhe lehtesisht e adaptueshme ndaj mjedisit. Pra,
struktura e organizates duhet to jete funksion i strategjise se zgjedhur. Dhe nese menax-
heret bejne nje ndryshim to rendesishem to strategjise se organizates, atyre do t'iu duhet
to modifikojne edhe strukturen e saj per to mbeshtetur keto ndryshime.
Studimi i pare i rendesishem i lidhjes strategji-strukture ishte ai qe Alfred Chandler-i
kreu ne afersisht 100 kompani to medha ne SHBA21. Pas vezhgimit to zhvillimeve to
ketyre kompanive ne nje hark kohor 50 vjegar dhe pas perpilimit to historikut to detajuar
per firma to tilla si DuPont, General Motors, Standard Oil i New Jersey dhe Sears,
Chan-
dler-i arriti ne perfundimin se ndryshimet ne strategjine e korporates i paraprijne dhe
cojne drejt ndryshimeve ne strukturen e saj. Me specifikisht ai zbuloi se zakonisht organ-
izatat e fillojne aktivitetin me nje produkt ose me nje linje produkti to vetme.'Ihjeshtesia
e kesaj strategjie kerkon nje forme to thjeshte dhe to gliret strukturore per to ekzekutuar
ate. Vendimet mund to pergendrohen ne duart e nje menaxheri to vetem kryesor dhe
kompleksiteti dhe formaliteti do to jene to uleta. Me rritjen e organizatave, strategjite
e tyre behen me ambicioze dhe to shtjelluara me hollesisht. Ne pergjithesi studimet
kane konfirmuar lidhjen strategji-strukture duke perdorur terminologjine e prezantuar
ne kapitullin 3 mbi strategjine22. Per shembull, organizatat to cilat ndjekin nje strategji
diferencimi (shikoni kapitullin 3) duhet to riperterihen ne menyre qe to mbijetojne. Nese
nuk arrijne to ruajne unikalitetin e tyre, ato mund to humbasin avantazhin konkurrues
qe kane. Nje organizate organike kombinohet me mire me strategjine e diferencimit per
shkak se eshte fieksibel dhe se arrin to maksimizoje pershtatshmerine. Ne kundershtim
me kite, nje strategji e lidershipit ne kosto kerkon gendrueshmeri dhe eficence. Keto to
dyja ndihmojne qe to prodhohen to mira dhe sherbime me kosto to uleta. Atehere, kjo
mund to arrihet me mire me nje organizate mekanike.
Ni Southwest Airlines, struktura organike i ndih-

mon punonje'sit tiplotesojne'premtimin e
kompanise
per t'u dhinipasagierive nje sherbim me cilisi
to
larte: Nepirmjet prog ameve ti trajnimit,
South-
west-i rrinjos to punon jesit e saj standarde
te'sjel jes
profesionale qe' ata ti marrin vendime me
fokusim
drejt shirbimit dhe qi ti zgiidhin probleme ti
zakon-
shnsegiate' udhitimeve ajrore si, per shembull,
koha
e keqe dheprobleme mekanike
tipaparashikuara. Ti
fiegizuar ni kite me'nyri,, punonjesit reagojni
shpejt
ndaj problemeve duke treguar afte'si
profesionale,
ngrohtisi, dashamirisi dhe n je'frynn, migisore.
Burimi: © Erich Schlegel/Dallas Morning
News/
Corbis. Tigiitha ti drejtat ti rezervuara
Si ndikon madhesia mbi strukturen?

Fakte to shumta historike tregojne se madhesia e nje organizate ndikon ndjeshem mbi
punesojne mbi
strukturen e saj23. Per shembull, organizatat e medha - zakonisht ato q e-
2.000 punonjes - tentojne to kene pune me to specializuara, me shume diferencim ver-
tikal dhe horizontal dhe me shume rregulla dhe norma sesa organizatat e vogla. Megjit-
hate, kjo lidhje nuk eshte lineare pasi ndikimi i madhesise bie sa me shume qe zgjerohet organizata. Pse?
Sepse, kur organizata rritet deri ne nivelin 2.000 punonjes eshte shume
mekanike. 500 punonjes me teper mbi kete nivel nuk do to kene shume efekt. Por nga
ana tjeter t'i shtosh 500 punonjes nje organizate qe ka vetem 300 anetare ka is ngjare to
zhvendoss organizaten drejt nje strukture me mekanike.
Si ndikon teknologjia mbi strukturen?

cdo organizate perdor teknologji to caktuara per to konvertuar inputet e saj ne outpute.
Per to arritur objektivat e saj organizata perdor pajisje, materiale, njohuri dhe individe me
pervoje duke i vendosur to gjithe keta ne modele to caktuara to grupimeve to aktiviteteve.
Per shembull, punetoret e Maytag-it prodhojne makina larese dhe tharese si edhe pajisje
to tjera shtepiake ne nje linje montimi to standardizuar. Punonjesit ne Kinkos pergatisin
kopje to puneve per kliente individuals. Kurse punonjesit e Bayer AG-sipunojne ns nje
linje prodhimi to panderprere per prodhimin e medikamenteve. Secila prej ketyre
organizatave paraqet lloje to ndryshme teknologjie.
Per vite to tera jane kryer shume studime ne lidhje me efektin e teknologjise24. Ne njerin prej
tyre studiuesja britanike, Joan Woodward-i, zbuloi se ekzistojne lidhje to qarta mes vell imit to
partive to prodhimit dhe struktures se firmes. Ajo zbuloi gjithashtu se efektiviteti i
organizatave lidhet me perputhshmerine mes teknologjise dhe struktures25. Edhe studimet e
tjera, ashtu si ato to Woodward-it, jane pergend ruar ne proceset ose ne metodat qe
transformojne inputet ne outpute dhe si ndryshojne keto per sa i perket shkalles se tyre to
perseritshmerise.Jane tri kategori to cilat perfagesojne tri teknologji to nd ryshme dhe qe shfaqin
nivele ne rritje to kompleksitetit dhe sofistikimit. Kategoria e pare, prodhimi me njesi,
paraqet prodhimin e artikujve ne njesi ose ne g rupe to vogla. Kategoria e dyte, prodhimi ne
seri, paraqet prodhimin ne grupe to medha. Se fundmi, grupi i trete dhe me kompleksi nga
aspekti teknologjik, prodhimi i vazhdueshem, perfshin prodhimin nepermjet nje procesi to
panderprere e to vazhdueshem. Procesi ose metodat qe transformojne inputet e nje organizate
ne outpute ndryshojne per sa i perket shpeshtesise se perseritjes se tyre. Ne pergjithesi, sa me
rutine to jets teknologjia qe shfrytezon organizata aq me e standardizuar dhe mekanike do to jets
struktura e saj. Ne to kundert, organizatat me teknologji me pak rutine e to perseritshme kane
me shume to ngjare to kene struktura organike26.
prodhimi me njesi
Prodhimi ni nje'si ose grupe ti vogla.
prodhimi ne seri
Prodhimi ne'grupe te' me'dha,
prodhimiivazhdueshem
Prodhimi ni nje linje te'pand6prere:
Si ndikon mjedisi mbi strukturen?

Ne kapitullin 2, ne diskutuam sesi mjedisi i organizates perbente nje kufizim to lirise se
veprimit to menaxhereve. Por ai ka gjithashtu nje efekt to madh edhe ne strukturen e
organizates. Ne thelb, organizatat mekanike jane me efektive ne mjedise to qendrueshme.
Organizatat organike pershtaten me mire me mjediset dinamike dhe to pasigurta.
Faktet mbi lidhjen mjedis-strukture na ndihmojne to shpjegojme pse kaq shume me-
ike29. Per pasoje, Samsung-u ka perjetuar rritje to ndjeshme to shitjeve dhe to fitimit neto.
Aplikimet e dizenjimit to organizates
Foods, National Cooperative Bank dhe eBay? Le to shohim llojet e ndryshme to

dizenjimit organizativ qe mund t'i ndeshim ne organizatat bashkekohore.
cfare eshte struktura e thjeshte?
thjeshta. Ne kete dizenjim organizativ pronari eshte edhe president i firmes dhe to gjithe
punonjesit i raportojne atij ne menyre to drejtperdrejte.
tikale, nje trupe to lire punonjesish dhe autoriteti vendimmarres i saj eshte i perqendruar.
struktura e thjeshte
Nje' organizate' ge' nuk ka shume' specializin: dhe formalizim ti detyravepor qi e'shti shumi e
pergendruar.
l
shume risk: cdo gje varet nga nje person. Nese i ndodh ndonje fatkegesi pronarit - drejtues,
qendra e informacionit dhe e marrjes se vendimeve to organizates humbet.
_= �-: or Bi se e'06-s a y ygan u es ne 1 I
qytetin e Nju Jorkut kane' zakonisht
struktura ti thjeshta. Ni rolin e nje
punonjesi tifuqizuar me liri veprimi,
kjo ndihme'sdizenjatore e luleve e'shte'
pe'rgjegjese para pronarit ti dyqanit, i
cili nga ana e ty ka gjithe' autoritetin
dhe byen edhe ai vete'shume'prej ak-
tiviteteve te' pe'rditshme e ti nevojshme
pe'r te'siguruar cilisi ne'she'rbimin ndaj
klienteve.
Burimi: © Cherter Higgins Jr/New
York Times.
cfare kuptojme me burokraci?

Shume organizata nuk i ruajne per shume kohe strukturat e tyre to thjeshta. Kjo ndodh
ose sepse ato vete zgjedhin to ndryshojne ose sepse kjo diktohet nga faktoret mjedisore. Per
shembull, me rritjen e madhe to prodhimit ose to shitjeve, ne pergjithesi kompanite arrijne
ne nje pike ne to cilen kane nevoje per me shume punonjes. Rritja e numrit to
punonjesve ben qe puna informale ne strukturan e thjeshte t'i lere vend rregullave me
formale to punes. Implementohen rregulla dhe norma; krijohen departamente; shtohen
nivele to reja menaxheriale to cilat koordinojne aktivitetet e anetareve to departamen-
teve. Ne kete pike eshte arritur krijimi i nje burokracie. Dy nga dizenjimet organizative
burokratike me to njohura linden nga formimi funksional i departamenteve dhe nga ai
sipas produktit, dhe quhen respektivisht struktura funksionale dhe struktura sektoriale.
PSE KOMPANITE IMPLEMENTOJNE STRUKTURA FUNKSIONALE? Pak me pare
ne prezantuam formimin funksional to departamenteve. Struktura funksionale thjesht

zgjeron orientimin funksional per to bere ate formen dominante to to gjithe organizates.
Sig duket edhe nga skema 5-8, menaxheret mund to zgjedhin qe to organizojne struk-
turen duke grupuar me njera-tjetren ato specialitete punesh qe jane to ngjashme dhe to
lidhura. Per shembull, Revlon, Inc., eshte i organizuar sipas funksioneve to operacioneve,
f inances, burimeve njerezore dhe kerkim-zhvillimit to produkteve. Fuqia e struktures
funksionale gendron ne avantazhet qe sjell specializimi i puneve. Vendosja se bashku e
specialiteteve to ngjashme rezulton ne ekonomi to shkalles, minimizon dublimin e per-
sonelit dhe to pajisjeve dhe i ben punonjesit to ndihen to kenaqur dhe komode pasi u jep
atyre mundesine qe to flasin me to njejten "gjuhe" si koleget e tyre. Megjithate, dobesia
me e dukshme e strukturas funksionale eshte se shpesh organizata, duke ndjekur gellimet
e veganta funksionale, e humbet fokusin e asaj se dare eshte ne interesin me to mire
to pergjithshem. Asnje prej funksioneve nuk eshte plotesisht pergjegjes per rezultatet,
keshtu qe anetaret brenda funksioneve individuale behen to izoluar dhe nuk kuptojne se
me gfare merren individet ne funksionet e tjera.
struktura funksionale
Nje organizate' qi i strukturon punet duke grupuar se' bashku aktivitetet e ngjashme dhe te' lidhura.
SKEMA 5-8
Struktura funksionale
Menaxheri i fabrikes
Menaxheri Menaxheri Menaxheri Menaxheri

Menaxheri
Kontabiliteti Sistemet e Burimet Blerjet
Inxhinieria Njerezore
Informacionit
4FARE ESHTE STRUKTURA SEKTORIALE? Struktura sektoriale eshte nje dizenjim

i organizates ne menyre to tille qe to kete sektore ose njesi to cilat jane vetefunksionale. Nje
strukture e tulle eshte implementuar per shembull, nga General Foods dhe Pepsi Co.
Duke shfrytezuar formimin e departamenteve sipas produkteve (shikoni skemen 5-9),
cdo sektor eshte ne pergjithesi i pavarur dhe ka nje menaxher sektori i cili eshte
pergjegjes per performancen dhe qe perfaqeson autoritetin vendimmarres strategjik dhe
operacional to sektorit. Ne shumicen e strukturave sektoriale, selia gendrore e kompanise
siguron sherbime mbeshtetese per sektoret e vecante - to tilla si sherbimet ligjore dhe f
inanciare. Sigurisht, selia qendrore luan gjithashtu rolin e nje mbikegyresi to jashtem ne
koordinimin dhe kontrollin e secilit sektor. Ne kete kontekst, sektoret jane pra to pavarur
brenda disa parametrave to caktuar. Avantazhi kryesor i struktures sektoriale eshte se ajo
pergendrohet mbi rezultatet. Menaxheret e sektorit kane pergjegjesi to plote mbi produktet ose
sherbimet e sektorit to tyre. Gjithashtu struktura sektoriale e cliron stafin e selise qen-
drore nga pergjegjesia e kontrollit to detajeve to perditshme operative dhe keshtu ata mund t'i
kushtojne vemendje planifikimit afatgjate dhe strategjik. Disavantazhi kryesor i struktures
sektoriale eshte dublimi i aktiviteteve dhe i burimeve. Per shembull, redo sektor mund to kete nga
nje departament to kerkimeve marketing. Ne mungese to sektoreve to pavarur, i gjithe kerkimi
marketing i organizates mund to pergendrohej dhe to realizohej me nje kosto shume me to ulet
nga sa kerkojne to gjithe sektoret bashke. Keshtu, dublimi i funksioneve qe sjell forma
sektoriale e struktures rrit kostot e organizates dhe zvogelon eficencen e saj.
struktura sektoriale
Nje' organizate' e perbire' nga sektore' ose njesi vetefunksionale
A eshte e mundur qe dizenjimi organizativ to ruaje avantazhet e

burokracise dhe ne to njejten kohe to eliminoje disavantazhet e saj?
Struktura funksionale ofron avantazhet qe vijne nga specializimi i detyrave. Struktura
sektoriale ka nje pergendrim me to madh mbi rezultatet por vuan nga simptoma e
dublimit to aktiviteteve dhe burimeve. A ka ndonje strukture qe kombinon avantazhet
e specializimit funksional me pergendrim dhe pergjegjshmerine qe siguron dizenjimi
sektorial? Po, dhe ajo quhet struktura matricore''.
struktura matricore
Nji organizati ni to cile'n specialiste've ne departamentet funksionale u caktohen pune' ne' nje'
ose nse shume' projekte to udhehequra nga nji menaxher projekti.
SKEMA 5-9
Struktura sektoriale
Presidents
Zevendespresidenti Zevendespresidenti Zevendespresidenti

Lendet djegese Lubrifikantet dhe vajrat kimikatet
Marketingu Marketingu Marketingu

Planifikimi dhe ekonomia Planifikimi dhe ekonomia Planifikimi dhe ekonomia
Furnizimet dhe shperndarja Furnizimet dhe shperndarja Furnizimet dhe shperndarja
Prodhimi Prodhimi Prodhimi
SKEMA 5-10
Shembull i struktures matricore
Inxhinierimi Administrimi i Burimet

Prodhimi Kontabiliteti
i dizenjos Blerjet
kontratave Njerezore
Projekti Grupi i Grupi i Grupii Grupi i Grupi i Grupi i burimeve

Alfa dizenjimit prodhimit kontratave blerjeve kontabilitetitt njerezore
----------- j --------------- L ----------- ------------ �l -------

H
Projekti Grupii Grupi i Grupi i Grupii - Grupi i Grupii burimeve
Beta prodhimit kontratave blerjeve kontabilitetit njerezore
dizenjimitt
-----=----- ---------------'
Projekti Grupi i Grupi i Grupii Grupi i Grupi Grupii burimeve
Gama dizenjimit prodhimit kontratave
kontabilitetit njerezore
Fl_ blerjeve
------ = -----I ------- - -----L-----=-----
Projekti Grupi i Grupi i Grupi i Grupii Grupi i Grupii burimeve

Omega dizenjimit prodhimit kontratave blerjeve kontabilitetit njerezore
-- ---- ---- -
Skema 5-10 ilustron strukturen matricore to nje firme qe merret me projekte to hape-
sirave ajrore. Vini re se pergjate pjeses se siperme to skemes hasim funksionet e njohura to
inxhinierise, kontabilitetit, burimeve njerezore, to prodhimit e keshtu me radhe. Meg-
jithate, pergjate dimensionit vertikal, gjenden projektet to ndryshme me to cilat po punon
aktualisht kjo firme. cdo program drejtohet nga nje menaxher i cili e grumbullon stafin
1
e tij nga departamentet funksionale to kompanise. Zgjerimi me kete dimension vertikal to
departamenteve tradicionale funksionale, qe gjenden ne dimensionin horizontal, ne fakt
thur se bashku elemente to formimit to departamenteve sipas funksioneve dhe sipas
produkteve, prandaj eshte quajtur edhe struktura matricore.
Karakteristika unike e matrices eshte se punonjesit ne kete lloj strukture kane to pakten dy
shefa: menaxherin e departamentit funksional, pjese e to cilit jane, si edhe menaxherin e
produktit ose to projektit me to cilin punojne momentalisht. Menaxheret e projekteve kane
autoritet mbi anetaret funksionale qe jane pjese e grupeve to punes se projekteve to tyre, por
ky autoritet ndahet mes dy menaxhereve. Zakonisht menaxherit to projektit i jepet
autoritet ndaj punonjesve to projektit ne shkalle relative kundrejt gellimeve to pro-
jektit, por vendime to llojit si: ngritje ne detyre, shperblime dhe analiza e punes vjetore
mbeten pergjegjesi e menaxherit funksional. Per to punuar me efektivitet, menaxheret
funksionale dhe menaxheret e projekteve duhet to komunikojne rregullisht me njeri-
tjetrin dhe to koordinojne nevojat e punonjesve si edhe to zgjidhin se bashku konfliktet
e ndryshme qe mund to lindin32.
Fuqia kryesore e struktures matricore eshte se ajo mund to lehtesoje koordinimin e
nje bashkesie to shumefishte projektesh komplekse dhe to ndervarura dhe ne to njejten
kohe to ruaje ekonomite e shkalles qe rezultojne nga grupimi i perbashket i specialisteve
funksionale. Disavantazhi kryesor i kesaj strukture eshte se ajo krijon konfuzion dhe nje
prirje to natyrshme per to ushqyer luften per pushtet. Nese ndiqet parimi i zinxhirit to
urdhrave, pagartesia rritet edhe me teper ne lidhje me kush eshte qe duhet t'i raportoje
dikujt. Konfuzioni dhe pagartesia jane ato qe mbjellin farat e luftes per pushtet.
cfare jane strukturat e bazuara ne skuadra?

Ne nje strukture to bazuar ne punen ne skuader, e gjithe organizata perbehet nga grupe ose
skuadra pune to cilat kryejne to gjitha punet e organizates33. Ne nje strukture to tille, nen ze
pranohet se anetaret e skuadrave kane autoritetin to marrin vendime qe ndikojne mbi vete ata, per
shkak se ne kete forme to organizimit to puneve nuk ekziston ndonje lloj i ngurte i zinx hirit to
urdhrave. Si mund to perfitojne organizatat nga strukturat me skuadra? Le to shohim se dare
ndodhi ne National Cooperative Bank ne Washington D.C3a
strukture e bazaar ne punen ne skuader

Nje' organizati qi pe'rbihet e gjitha nga grupe dhe skuadra pune
Zyrtaret e bankes u ndergjegjesuan per faktin se struktura e tyre funksionale ne fushen e

huave po ngadalesonte vendimmarrjen dhe po kufizonte sherbimin ndaj klientit - shpesh
duke marre deri ne 20 jave kohe per perpunimin e nje kerkese per hua. Si rezultat, ata e
ristrukturuan banken ne skuadra qe do to punonin me industri to vecanta si, per shem-
bull, kujdesin shendetesor, shperndarjen e keshtu me radhe, ne baze to problematikes
specifike to cdo industrie. Pas ketij veprimi, banka pati ulje to konsiderueshme to kohes se
perpunimit to kerkesave per hua; kenagesia e klienteve u rrit dhe po keshtu u rrit edhe
bashkepunimi mes punonjesve. Kurse ne fabriken e AMS Hillend ne Edinburg to
Skocise, struktura e hartuar ne baze to skuadrave to punes per prodhimin e tabelave me
qarqe elektronike solli nje "reagim me to mire to klienteve, fitime nga rritja e cilesise dhe e
eficences dhe nje rritje prej 88% to produktivitetit"3s
Pavaresisht se strukturat e bazuara ne skuadra kane gene pozitive, nuk mjafton vetem
organizimi i punonjesve ne grupe pune. Punonjesit duhet to trajnohen per to punuar ne
grup, to bejne kualifikime nderfunksionale dhe to shperblehen ne menyren e duhur. Pa
nje plan pagesash to bazuar ne rezultatet ne grup, i cili gjithashtu duhet to implementohet ne
menyren e duhur, shume nga perfitimet e strukturave to bazuara ne skuadra mund to mos
arrihen kurre a
Pse ka nje tendence drejt organizatave pa kufij?

Dizenjimi i fundit organizativ qe do to diskutojme eshte organizata pa kufij. Nje
organizate e tille nuk eshte e percaktuar ose e kufizuar nga kufijte ose kategorite e
imponuara nga strukturat tradicionale. Ajo i mjegullon kufijte historike qe rrethojne
nje organizate duke rritur ndervaresine e saj ndaj mjedisit rrethues37. Shpesh to
njohura edhe me emrat organizata rrjeti, organizata qe mesojne, ose korporata pa
barriera, virtuale dhe modulare, strukturat pa kufij shembin to gjitha konceptet e
njohura to nje organizate tradicionale. Ne vend qe to kene specialitete funksionale, to
lokalizuara ne departamente dhe qe punojne ne detyra to dallueshme, keto organizata
pa kufij to brendshem i grupojne punonjesit ne menyre to tille qe ata to kryejne
kompetencat baze to saj (shikoni kapitullin 3). Per shembull, eBay nuk ka "punonjes
shitjeje, inventari ose magazinimi" - e megjithate ai tregton mallra me nje vlere to
perafert prej 10 miliarde dollare cdo vit39
organizate pa kufij
Nje' organizate' ye' nuk pe'rcaktohet dhe as kufzzohet nga kufjte ose kategorite' e strukturave
tradicionale.
Megjithate organizatat pa kufij nuk jane thjesht organizata me to sheshta. Ato

perpigen to eliminojne barrierat vertikale, horizontale dhe nderorganizative. Nje qel-
lim i tille shpesh kerkon nje revolution to brendshem40. Kjo do to thote se menaxheret
duhet to zberthejne hierarkite tradicionale qe kane ekzistuar per shume dekada41
Organizatat horizontale kerkojne skuadra pune me punonjes nga shume disiplina qe
to kene autoritetin per to marre vendimet e nevojshme dhe to behen pergjegjes per
rezultatet e matshme. Cilet jane faktoret qe kane kontribuar ne rritjen e dizenjimeve
pa kufij ne organizatat e koheve to sotme? Pa dyshim, shume nga ceshtjet e diskutuar
ne kapitullin 2 kane patur njefare efekti. Me konkretisht, nje rol to rendesishem ka
luajtur globalizimi i tregjeve dhe i konkurrenteve. Nevoja e nje organizate per t'iu
pergjigjur dhe per t'u pershtatur ndaj nje mjedisi dinamik dhe kompleks plotesohet
me mire nga strukturat pa kufij. Ne kete 1evizje kane kontribuar edhe ndryshimet
teknologjike. Perparimet ne kapacitetet kompjuterike, software "inteligjent" dhe tel-
ekomunikimi jane ato qe sot kane bere to mundur ekzistencen e organizatave pa kufij
to tregtise elektronike. Secila prej tyre mbeshtet nje rrjet to tille informacioni i cili
mundeson vendin virtual to punes42,
BMW Group operon si nje'
organizate' pa kufij ni zhvillimin
dheprodhimin e makinave te'saj,
BMW, Rolls-Royce dhe
miniveturave. Kompania perdor
mjete virtuale si, per shembull,
programe dizenjimi nepermjet
kompjuterive, modele simulimi
dhe nje' rrjet prodhimi fleksibe'l prej 14
fabrikash ni 12 vende per t'iu
pe'rgjigiur shpejt dhe me fleksibilitet
luhatjeve ti tregut dhe
preferencave individuale ti
konsumatorit.
Burimi: © Getty Images, Inc.
Si krijohet nje organizate qe meson?

Koncepti i organizates qe meson nuk i referohet nje dizenjimi organizativ specifik, por
perkundrazi pershkruan nje lloj filozofie ose gjendje to to menduarit e cila ne vetvete ka
pasoja to rendesishme ne percaktimin e struktures. dare eshte nje organizate qe me-
son? Kjo eshte nje organizate e cila ka zhvilluar kapacitetin per t'u pershtatur dhe per to
ndryshuar ne menyre to vazhdueshme per shkak se to gjithe anetaret e saj luajne nje rol
aktiv ne identifikimin dhe zgjidhjen e problemeve qe kane to bejne me punen e tyre43. Ne nje
organizate qe meson, punonjesit praktikojne menaxhimin e njohurive duke perfituar dhe
duke ndare vazhdimisht me njeri-tjetrin njohuri to reja dhe duke gene to gatshem qe t'i
aplikojne keto njohuri ne marrjen e vendimeve ose ne kryerjen e detyrave. Madje, disa
teoriciene to dizenjimit organizativ shkojne deri aty sa to deklarojne se aftesia e nje
organizate per to mesuar dhe per to aplikuar kete mesim ne punet qe kryen, mund to jete i
vetmi burim i gendrueshem i avantazheve konkurruese to saj.
organizate qe meson
Nji organizate' qe' ka zhvilluar kapacitetin per t'u pershtatur dhe pir te' ndryshuar
vazhdimisht pasi te'gjithe' anitarit marrin pjese' aktivisht ne' ident fkimin dhe zgjidhjen e
problemeve qe kani lidhje me punin e tyre.
SKEMA 5-11
Karakteristikat e nje organizate qe meson
Dizenjimi organizativ
Pa kufij
Skuadra
Liri veprimi
Kultura organizative Ndarja e informacionit

Marredhenie to forta reciproke
Ndjenje komuniteti
ORGANIZATA E hapur
Perkujdesje QE MESON Ne kohe
Besim E sakte
Lidershipi
Vizion i perbashket Bashkepunim
1990); dhe R.M.Hodgetts, F.Luthans dhe S.M.Lee, "Organizatat e modelit to ri: nga cilesia totale drejt mesimit to
klasit boteror," DinamikatOrganizative (Dimer 1994), f. 4-19.
Si do to dukej nje organizate qe meson? Sig mund to shihni ne skemen 5-11, karakter-
istikat e rendesishme to nje organizate qe meson jane ato mbi dizenjimin organizativ,
ndarjen e informacionit, lidershipin dhe kulturen. Le t'i shgyrtojme me nga afer secilen
prej tyre.
dare lloj elementesh to dizenjimit organizativ do to ishin to nevojshme qe to ndod-
hte procesi i to mesuarit? Ne nje organizate qe meson eshte e rendesishme qe anetaret
e saj to ndajne informacionin me njeri-tjetrin dhe to bashkepunojne ne to gjithe or-
ganizaten - mes specialiteteve to ndryshme funksionale dhe madje edhe mes niveleve to
ndryshme organizative- nepermjet minimizimit ose eliminimit to strukturave ekzistuese
dhe kufijve fizike. Ne kete lloj mjedisi pa kufij, punonjesit jane to lire per to punuar dhe
per to bashkepunuar qe t'i bejne sa me mire qe to munden punet e organizates si edhe
qe to mesojne nga njeri-tjetri. Per shkak to kesaj nevoje per bashkepunim, struktura e
organizatave qe meson permban si nje element shume to rendesishem edhe grupet e
punes. Per cfaredo aktiviteti qe u eshte caktuar, punonjesit punojne ne skuadra, to cilave
u jane dhene shume liri veprimi per to marre vendimet rreth puneve to tyre dhe per to
zgjidhur probleme to ndryshme. Te fugizuar ne kete menyre punonjesit dhe skuadrat e
punes shfagin shume pak nevoje per ata lloj "shefash" to cilet drejtojne dhe kontrollo-
jne. Perkundrazi, menaxheret ketu sherbejne me .teper si ndermjetesues, mbeshtetes dhe
perkrahes to skuadrave to punonjesve.
Te mesuarit nuk mund to arrihet pa informacion. Q nje organizate qe meson "te
mesoje", mes anetareve to saj duhet to garkulloje informacion; pra punonjesit e organiza-
tes duhet to perkushtohen ndaj menaxhimit to njohurise duke ndare informacionet me
njeri-tjetrin ne menyre to hapur, ne kohen e duhur dhe sa me sakte qe to jete e mundur.
Per shkak se ne organizatat qe mesojne ka pak barriera strukturore dhe fizike, mjedisi
eshte i favorshem per komunikimin e hapur dhe per ndarjen e lirshme to informacioneve.
Kur organizata tenton to transformohet ne nje organizate qe meson, lidershipi luan
nje rol to rendesishem. dare duhet to bejne lideret ne nje organizate qe meson? Nje
nga funksionet e tyre me to rendesishme eshte ndihmesa per krijimin e nje vizioni to
perbashket per to ardhmen e organizates dhe me pas mbajtja e anetareve to organizates
vazhdimisht ne rrugen drejt ketij vizioni. Vec kesaj, lideret duhet to mbeshtesin dhe to
inkurajojne nje mjedis bashkepunues i cili eshte kritik per procesin e to mesuarit. Pa nje
lidership to forte dhe to perkushtuar ne mbare organizaten, do to ishte jashte mase e
veshtire to qenit nje organizate qe meson.
Se fundmi, kultura organizative perben gjithashtu nje aspekt to rendesishem te
krijimit to nje organizate qe meson. Kultura e nje organizate qe meson eshte e tille ku secili
pranon to kete nje vizion to perbashket dhe eshte i vetedijshem per nderlidhjet e
brendshme mes proceseve, aktiviteteve, funksioneve dhe mjedisit to jashtem te'organizates.
Ai gjithashtu nxit nje ndjenje to forte komuniteti, perkujdesje dhe besim ndaj njeri-tjetrit.
Ne nje organizate qe meson, punonjesit ndihen to lire to komunikojne hapur, to ndajne, to
eksperimentojne dhe to mesojne pa friken e kritikave ose to ndeshkimeve.
Nuk ka rendesi se Mare dizenjimi zgjedhin menaxheret per organizaten e tyre, struktura
duhet to jete e tulle qe t'i ndihmoje punonjesit to bejne punen sa me mire dhe ne menyren
me efektive dhe me eficente qe to jete e mundur. Struktura pra duhet t'i ndihmoje dhe jo
t'i pengoje anetaret e organizates ndersa ata kryejne aktivitetet qe iu jane ngarkuar. Ne fund
to fundit struktura s'eshte gje tjeter verse menyra per to arritur rezultatin e deshiruar.
Kultura organizative
Dihet se cdo individ ka ate qe psikologet e quajne personalitet, nje bashkesi vecorish
relativisht to gendrueshme. Kur e pershkruajme dike si to ngrohte, perparimtar, to qete
ose konservator jemi duke pershkruar vecori to personalitetit to ketij individi. Edhe nje
organizate ka gjithashtu personalitet, to cilen e quajme kulture organizative.
4fare eshte kultura organizative?

dare kuptojme me konkretisht me termin kulture organizative? Me kete i referohemi nje
sistemi to kuptimit to perbashket44. Ashtu si kulturat fisnore kane tabu dhe dogma qe
diktojne sesi do to sillet secili anetar ndaj to tjereve ose ndaj personave to jashtem, po
keshtu edhe organizatat kane kulturat e tyre qe percaktojne sesi do to sillen anetaret e
tyre45. Ne cdo organizate, historite, ritet, simbolet materiale dhe gjuha evoluojne me
kalimin e kohes46. Kato vlera to perbashketa percaktojne ne nje shkalle to gjere ate qe
punonjesit shohin dhe sesi i pergjigjen ata botes se tyre47.
kultura organizative
Njisistem i kuptimit te' pirbashkit brenda nje' organizate i cili pe'rcakton, ne nje' masi te'giere; si do te'sillen
punonjesit.
Si mund to vleresohen kulturat?

Megjithese aktualisht ne nuk kemi asnje metode to percaktuar per vleresimin e kultures se
nje organizate, kerkimet paraprake sugjerojne se kulturat mund to analizohen duke bere
nje vleresim to organizates sipas 10 karakteristikave48. Kato karakteristika po i lis tojme ne
skemen 5-12; ato jane relativisht to gendrueshme dhe to perhershme ne kohe. Ashtu si
personaliteti i nje individi eshte i qendrueshem dhe i perhershem - nese muajin e kaluar
ishit tip i shogerueshem, ka mundesi qe keshtu to jeni edhe ne muajin e ardhshem - po
keshtu eshte edhe kultura e nje organizate.
Themeluesit e Google-s, Lary y Page dhe

Sergey Brin kane' luajtur nje' rot ti
re'nde-
sisbe,n ne themelimin e kulture's se
organi-
zates se tyre duke e ba're' Google-n
nje' vend zbavites pir tipunuar. Ata
krijuan nje'
mjedis pune informal dhe
te.pe'rgendruar ne'skuadrat epunis
ku punonjesit inkura-
johen ti merren me aktivitete
zbavitise si
edbe to krijojne'risi ne'kite
industri dhe ti zhvillojni produkte
ti reja qi rrisin o7ganizatin
vazhdimisht.
Burimi: ©Eros Hoagland/Redux
Cili eshte burimi i kultures organizative?
Kultura e nje organizate zakonisht reflekton vizionin ose misionin e themeluesve to
organizates. Per shkak se ideja origjinale vjen nga keta themelues, nga ata gjenerohen
gjithashtu edhe bindjet fillestare sesi do to aplikohet kjo ide. Ata jane to pakufizuar nga
zakonet ose ideologjite paraardhese. Themeluesit vendosin kulturen e hershme to organi-
zates duke projektuar nje imazh sesi duhet to jete kjo organizate. Gjithashtu, permasat e
vogla to shumices se organizatave to reja i lene dore to lire themeluesve me gellim qe ata t'u
imponojne vizionin e tyre edhe gjithe anetareve to tjere to organizates. Pra kultura e
organizates, eshte rezultat i nderveprimit mes (1) paragjykimeve dhe supozimeve to
themeluesve dhe (2) qfare mesojne me pas punonjesit e pare nga eksperiencat e tyre vetjake.
Per shembull, themeluesi i IBM-se,Thomas Watson, krijoi nje kulture to bazuar ne "synimin drejt
persosmerise, sherbimin me to mire ndaj klienteve dhe respektin per punonjesit". Ne menyre
ironike, 75 vite me vone, ne perpjekje per to rigjalleruar IBM-ni qe ne ate kohe ishte ne agoni,
Louis Gerstner, drejtori i pergjithshem i saj, duke e kuptuar rendesine qe tregu vendos mbi
plotesimin e pritjeve to klienteve e zgjeroi kulturen e kesaj kompanie duke perfshire edhe
"ndjeshmerine e larte ndaj klienteve"49. Kurse to Southwest Airlines, ish-drejtori i
pErgjithshem, Herb Kelleher, perforcoi "kulturen e organizates karshi individit" duke
implementuar disa lloj praktikash me gellim per t'i bere punonjEsit to lumtur - si, per
shembull, paga dhe shperblime qe jane mbi nivelet mesatare to industriseso
SKEMA 5-12
10 karakteristikat e kultures se organizates
Identiteti i anetareve. Shkalla me to cilen punonjesit preferojne to identifikohen me

organizaten si nje e tere dhe jo me Ilojin e detyres qe kane ose to aftesive to tyre
profesionale vetjake.
Theksi mbi grupin. Shkalla me to cilen aktivitetet e punes organizohen rreth grupeve
dhejo rreth individeve.
Pergendrimi mbi njerezit. Shkalla me to cilen vendimet menaxheriale marrin ne
konsiderate efektin e rezultateve mbi njerezit brenda organizates.
Integrimi i njesise. Shkalla ne to cilen njesite brenda organizates inkurajohen qe to
operojne ne nje menyre to koordinuar ose to ndervarur.
Kontrolli. Shkalla ne to cilen perdoren rregulla, norma dhe mbikegyrje e drejtperdrejte per
to mbikegyrur dhe kontrolluar sjelljen e punonjesve.
Toleranca ndaj riskut. Shkalla ne to cilen punonjesit inkurajohen per to gene agresive,
perparimtare dhe preferues to riskut.
Kriteret e shperblimit. Shkalla ne to cilen shperblime to tilla si rritje to pages ose rritje
ne detyre, jepen sipas kritereve qe lidhen me performancen e punonjesve, ne kontrast
me vjetersine ne pune, favorizimin dhe faktore to tjere qe nuk kane lidhje me perform-
ancen.
Toleranca ndaj konflikteve. Shkalla ne to cilen punonjesit inkurajohen to shprehin
hapur kritikat dhe konfliktet.
Orientimi ndaj rezultateve. Shkalla ne to cilen menaxheret pergendrohente rezultatet dhe
perfundimet dhejo mbi teknikat ose proceset e perdorura per to arritur keto rezultate.
Pergendrimi ndaj sistemit to hapur. Shkalla ne to cilen organizata monitoron dhe
reagon ndaj ndryshimeve ne mjedisin ejashtem.
Si ndikon kultura mbi strukturen?
Kultura e nje organizate mund to kete efekt mbi strukturen e saj, kjo ne varesi to shkalles se
zhvillimit to kulturess'. Per shembull, ne organizatat qe kane kultura to forta, kjo e
fundit mund to zevendesoje rregullat dhe normat qe udhehegin formalisht punonjesit.
Ne thelb, kulturat e forta krijojne parashikueshmeri, rregull dhe konsistence pa nevojen e
pak duhet to merren menaxheret me zhvillimin e rregullave dhe to normave formales2.

Perkundrazi, keta "udhezues" do to burojne nga brenda punonjesve kur keta to fundit to
pranojne kulturen e organizates. Nga ana tjeter, nese kultura e organizates eshte e dobet -
pra nese nuk ka asnje vlere to perbashket mbizoteruese - efekti i saj mbi strukturen
eshte me pak i garte.
Si mund to kuptoni nese i keni arritur rezultatit, klientit, rajonit gjeografik ose proce-
tet e studimit to cituara ne fagen 130? Ju i keni seve).
arritur keto rezultate nese jeni ne gjendje te: 2. Pershkruani avantazhet dhe disa-
1. Identifikoni dhe percaktoni gjashte vantazhet e specializimit to detyrave.
elementet e struktures se organiza- Avantazhet e specializimit to detyrave
tes. Gjashte elementet e struktures se lidhen me eficencen ekonomike. Ajo
organizates jane specializimi i detyrave lejon perdorimin eficent to larmise se
(cdo hap i vecante i punes kryhet nga kualifikimeve qe kane punonjesit. Kuali-
nje individ i vercante dhe nuk ka persona f ikimi zhvillohet permes perseritjes.
qe kryejne to tere punen); uniteti i urd- Kur punetoret pergendrohen ne nje
hrave (parimi menaxherial se asnje pu- proces, kursehet me shume kohe. Edhe
nonjes nuk duhet t'i raportoje me shume trajnimi eshte me i lehte dhe me pak i
se nje shefi); spektri i kontrollit (numri kushtueshem. Megjithate, specializimi i
i punonjesve qe nje menaxher mund to detyrave mund to rezultoje ne ineficenca
drejtoje me efektivitet dhe eficence); njerezore. Specializimi i tepruar i de-
autoriteti (te drejtat e qenesishme ne tyrave mund to shkaktoje merzi, lodhje,
nje pozicion menaxherial per to dhene stres, produktivitet to ulet, cilesi to do-
urdhra dhe per to pritur zbatimin e tyre) bet, rritje to mungesave dhe garkullim to
dhe pergjegjesia (detyrimi per to kryer larte to punonjesve.
detyrat e ngarkuara); centralizimi (niveli 3. Ballafaqoni autoritetin me pushtetin.
ku merren vendimet eshte shume i larte) Autoriteti lidhet me to drejtat qe sho-
kundrejt decentralizimit (shtyrja e au- gerojne nje pozicion. Pushteti perfshin
toritetit vendimmarres poshte ne nivelet to gjitha menyrat, perfshi edhe autorite-
me to uleta to organizates); dhe formimi tin zyrtar, nepermjet to cilave nje individ
i departamenteve (grupimi i aktiviteteve mund to ndikoje to vendimet e marra.
to organizates sipas funksionit, produk- Autoriteti eshte sinonim i pushtetit
legjitim. Megjithate, nje person mund ne krahasim me ato to vogla sepse nese
to kete pushtet shtrengues, shperblyes, kompania rritet ne mbi me shume se
legjitim, eksperti dhe konsultativ pa 2.000 punonjes, ajo priret to jets shume
gene ne ndonje pozicion autoriteti. mekanike. Nese faktoret e tjere mbahen
Keshtu, autoriteti eshte ne to vertete nje konstante, sa me rutine to jets teknologjia
nenbashkesi e pushtetit. qe perdor organizata, aq me shume me-
4. Identifikoni pese menyrat a ndryshme kanike duhet to jets ajo vets. Sa me jo
nepermjet to cilave menaxheret mund rutine teknologjia, aq me organike duhet
to formojne departamentet. Menax- to jete struktura e organizates. Se fund-
heret mund to formojne departamente mi, mjediset e gendrueshme pershtaten
ne baze to funksioneve (punes qe behet), me mire me organizatat mekanike, kurse
produktit (produkti ose sherbimi i of- mjediset dinamike perputhen me mire
ruar), klientit (grupit qe i sherbehet), me organizatat organike.
gjeografise (vendndodhja e operacion- 7. Ballafaqoni strukturat sektoriale dhe
eve) ose procesit (fluksi i puneve). Ne ato funksionale. Strukturat funksion-
praktike, shumica e organizatave to ale grupojne se bashku specialitetet e
medha i perdorin to pesta keto menyra. ngjashme ose ato qe kane lidhje me
5. Ballafagoni organizatat mekanike dhe njera-tjetren. Kjo strukture perfiton
ato organike. Organizatat mekanike, nga specializimi dhe siguron ekonomi
ose burokratike, kane specializim to larte to shkalles duke i lejuar njerezit me to
to detyrave, rregulla dhe norma formale njejtat kualifikime to punojne bashke.
to puneve dhe vendime to centralizuara. Struktura sektoriale perbehet nga njesi
Punetoret kryejne detyra dhe pune speci- ose nga sektore to pavarur ku menaxheret
f ike, veprimet e tyre udhehigen nga nje kane pergjegjesi to plot a per produktet
rregullore formale e punes dhe vendimet ose per sherbimet e tyre. Megjithate,
merren zakonisht nga nivelet me to lart4 keto njesi organizohen shpesh si struk-
to organizates. Ne organizatat organike, tura funksionale brenda kuadrit to tyre
punonjesit Jane pergjithesues dhe krye- sektorial. Keshtu, strukturat sektoriale
jne to gjitha fazat e nje detyre, ndeshen permbajne zakonisht brenda tyre struk-
me me pak rregullore pune dhe shpesh tura funksionale - dhe Jane me pak efi-
kane autoritetin per to marre vendime cente.
mbi ceshtje qe lidhen drejtperdrejt me 8. Shpjegoni avantazhet e strukturave
punen e tyre. matricore. Duke caktuar specialists
6. Permblidhni ndikimin e strategjise, nga departamentet funksionale per to
to permasave, to teknologjise dhe to punuar ne nje ose me shume projekte
mjedisit mbi strukturen e organizates. to udhehequra nga menaxheret e pro-
Teza se "strategjia percakton strukturen" jekteve, struktura matricore kombinon
argumenton se struktura duhet to re- formimin e departamenteve sipas funk-
f lektoje strategjine. Ndersa strategjia sioneve me ate sipas produkteve. Keshtu,
zhvendoset nga nje produkt i vetem, ne ajo ka edhe avantazhin e specializimit to
integrim vertikal ose ne diversifikimin e detyrave edhe ate to pergjegjshmerise ne
produktit, edhe struktura duhet to zh- shkalle to larte.
vendoset nga forma organike drejt asaj 9. Pershkruani organizatat pa kufij dhe
mekanike. Gjithashtu, edhe me rritjen cilat jane elementet qe kane kontribuar
e madhesise, rritet specializimi, for- ne zhvillimin e tyre. Organizata pa ku-
inalizimi dhe diferencimi vertikal dhe fij eshte aplikimi i atij lloji to dizenjimit
horizontal. Por madhesia ka ndikim organizativ ne to cilin struktura nuk per-
me to vogel mbi organizatat e medha caktohet dhe as kufizohet nga kufijte e
imponuar nga strukturat tradicionale. f ikimin dhe zgjidhjen e problemeve qe
Ajo zberthen barrierat horizontale, ver- lindin ne punet e tyre. Ne nje organi-
tikale dhe nderorganizative. Gjithashtu, zate qe meson, punonjesit praktikojne
ajo eshte fleksibel dhe e adaptueshme menaxhimin e njohurive duke perfituar
kundrejt kushteve mjedisore. Faktoret dhe duke ndare vazhdimisht me njeri-
qe kontribuojne ne krijimin e nje organ- tjetrin njohurive e reja dhe duke gene to
izate pa kufij jane tregjet dhe konkur- gatshem qe t'i aplikojne ato ne marrjen
renca globale, shpikjet teknologjike dhe e vendimeve dhe ne kryerjen e detyrave qe
nevoja per risi to shpejta. u jane caktuar.
10. Shpjegoni dare kuptohet me termin 11. Pershkruani cfare kuptohet me ter-
organizate' qe meson. Nje min kulture' e organizates.
organizate Kultura e
qe meson eshte ajo qe ka zhvilluar nje organizates eshte nje sistem i kuptimit
kapacitet per to ndryshuar dhe per t'u to perbashket brenda nje organizate qe
adaptuar vazhdimisht sepse to gjithe percakton, ne nje mase to madhe, si sil-
anetaret e saj luajne rol aktiv ne identi- len punonjesit.

Vizitoni fagen shogeruese to internetit Robbins/DeCenzo to www.prenhall.com/robbins per bur-
imet qe gjenden ne internet mbi kete kapitull, perfshi edhe pyetjet mbi kapitullin dhe prezantimet per
studentet.

1. Pershkruani se cfare kuptohet me termin
duhet preferuar secila prej tyre?
dizenjim organizativ.
4. Pse struktura e thjeshte eshte e papersh-
2. Si lidhet autoriteti me strukturen organi-
tatshme per organizatat e medha?
zative? Po autoriteti me pushtetin?
5. Pershkruani karakteristikat e struktures
3. Cilatjane menyrat nepermjet to cilave mund
to formohen departamentet? Ne cilat kushte se nje organizate pa kufij.
6. Cili eshte burimi i kultures se organizates?

kete kapitull, eshte i
1. Cili mendoni se eshte me eficent - nje pershtatshem per
spekter kontrolli i gjere apo i ngushte?
Argumentoni zgjedhjen tuaj.
2. "Nje organizate mund to mos kete fare
struktura" : A jeni dakord apo jo me kete
pohim? Shpjegoni.
3. Shpjegoni sesi edhe struktura funksion-
ale edhe ajo matricore mund to krijojne
konflikte brenda nje organizate.
4. A mendoni se koncepti i struktures or-
ganizative, ashtu sic pershkruhet ne
organizatat bamirese? Nese po, cili ap-
likim i dizenjimit organizativ mendoni se eshte me i
pershtatshmi? Nese jo, parse jo? Shpjegoni
pozicionin tuaj.
5. 4fare efekti mendoni se do to kene ka-
rakteristikat e organizatave pa kufij mbi
punonjesit e organizatave bashkekohore
to koheve to sotme?
6. Klasat e universiteteve kane kulture.
Pershkruani kulturen e klases suaj. Si
ndikon ajo mbi mesuesin? Si ndikon
ajo mbi ty?
Kontrolli i kufijve
Qellimi: Ky rast ka si gellim t'ju prezantoje ne Harvard Law School ne vitin 1978.
me rendesine dhe me pasojat e mundshme Nga
to dizenjimit organizativ, permes paraqitjes viti 1979 deri ne vitin 1980 ai sherbeu si
se nje situate to rindertimit to skemes or-
ganizative.
Me 15 shkurt to vitit 2005 gjykatesi,
Michael Chertoff, u betua si Sekretari i
Byte i Departamentit to Sigurise se Brend-
shme. Me pare Chertoff-i kishte sherbyer
si gjykates qarku i SHBA-se ne Gjykaten e
Apelit, qarku i trete. Sekretari Chertoff ishte
votebesuar edhe me pare nga senati per to
sherbyer ne administraten e Bushit, si ndi-
hmesprokuror i pergjithshem per Sektorin
e Krimeve ne Departamentin e Drejtesise.
Si ndihmesprokuror i pergjithshem, ai ndi-
hmoi ne hetimet e sulmeve terroriste to 11
shtatorit nga rrjeti i Al-Qaeda-s dhe punoi
per to rritur shkallen e komunikimit to infor-
macionit brenda FBI-se dhe mes zyrtareve
lokale dhe shteterore. Para se to bashkohej
me administraten e Bush-it, Chertoff-i ishte
nje nga ortaket e studios ligjore Latham &
Watkins. Ne vitet 1994 - 1996 ai sherbeu

si keshilltar i vecante per Komitetin White-
water to Senatit Amerikan. Para kesaj,
Chertoff-i kishte gene per me shume se nje
dekade prokuror federal, perfshi sherbimin
si prokuror i SHBA-se per Distriktin e New
Jersey-t, asistent i pare i prokurorit to SHBA-
se per Distriktin e New Jersey-t dhe asistent
i prokurorit to SHBA-se per Distriktin Jugor
to New York-ut. Si prokuror i Shteteve to
Bashkuara, Chertoff-i hetoi dhe ndoqi disa
raste to rendesishme to korrupsionit politik,
to krimit to organizuar dhe to mashtrimit
ne korporata. Chertoff-i u, diplomua me
vleresimin shume mire ne Harvard
College
ne vitin 1975 dhe me vleresim shume mire
nepunes ne Gjykaten e Larte to Drejtesise
William Brennan-it, Jr. Sekretari Chertoff
eshte i martuar me Meryl Justin Chertoff-in dhe
ka dy femije.
Michael Chertoff-i ka ardhur to ju per nje
problem delikat. A thote se i duhet keshilla
juaj dhe ju dorezon nje mri to madhe me
dokumente, qe pershkruajne me detaje
skemen aktuale organizative to Departa-
mentit to Sigurise se Brendshme. Megjit-
hate ai shenon me gisht drejt skemes qe
gendron ne krye to kesaj movie dhe thjesht
thote: "Kam nevoje per ndihme per to rior-
ganizuar strukturen aktuale" : Ai permend
se ka nevoje per ndihme ne rikonceptimin
e struktures aktuale per to kapercyer disa
veshtiresi qe kishte ndersa perpigej to lu-
ante to gjitha rolet e kerkuara nga pozi-
cioni i tij i punes gjate muajve to fundit. Ai
liston gjithe shgetesimet dhe nevojat e tij
sipas rendesise se tyre. Detyra juaj eshte to
vleresoni strukturen aktuale dhe to zhvilloni
nje forme to re organizative qe to plotesoje
nevojat aktuale to tij.
1. Ne vitet e kaluara, emigracioni dhe
mbrojtja e kufijve jane bere gjithnje
e me to rendesishme ne dy fronte.
Se pari, per sa i perket politikes se
brendshme, ka ardhur gjithnje e ne
rritje to vazhdueshme zemerimi dhe
irritimi ne lidhje me sigurine e ku-
ijve jugore. Presidenti dhe lideret e f
to dyja partive politike kane ardhur
to ju me shgetesimin se ky problem
mund to perkegesohet nese vendi
do to binte ne recesion. Se dyti, rap-
ortet se ekstremistet myslimane to
lidhur me Al-Qaeda-n jane perpjekur
to hyjne ne SHBA nga kufiri verior
i vendit Jane vazhdimisht ne rritje.
Prandaj, prioriteti i pare eshte qe ne
nje fare menyre to rritet rendesia e menaxhimin e emergjencave eshte
vete ceshtjes se sigurise se kufijve si e rendesishme ne kete situate. Kur
edhe rendesia ne strukturen e re or- to ndertoni skemen e re organiza-
ganizative to atyre departamenteve tive, a mund to shpjegoni ne termi-
qe merren me sigurine e kufijve. nologjine perkatese to struktures
2. "Per momentin une jam shume i organizative perse struktura e pro-
ngarkuar. Marr informacione nga pozuar do to mund to reagoje me
24-28 raportime to drejtperdrejta shpejt ndaj situatave to papritura ne
per cdo jave. E kam gjithnje e me to krahasim me strukturen aktuale? Ne
veshtire qe to bej gjithcka qe pritet fakt do t'ju lutesha qe t'i fillonit reko-
prej meje. Kjo strukture eshte e pa- mandimet tuaja duke me rifreskuar
menaxhueshme per mua. Nuk e di kujtesen ne lidhje me parimet e
ciii duhet to jete numri i sakte i rap- strukturave organizative dhe mbi
ortimeve to drejtperdrejta, por sig- rolin qe struktura luan ne vendimin
urisht qe duhet to jete shume me i tuaj'.'
vogel se kaq.
3. "Me eshte dhene leje to shkurtoj Udhezimet per punen ne grup: qel-
disa nga departamentet qe mund limi juaj eshte t'i prezantoni sekretarit to
to mos jene kritike per misionin e Sigurise se Brendshme, Michael Chertoff-it,
Sigurise se Brendshme. Gjithashtu nje strukture-organizative me eficente dhe
mundet qe disa prej departamen- me to perpunuar. Merrni ne konsiderate
teve to kombinohen, por secili nga kater pikat e mesiperme dhe vini re se ato
skenaret paraqet veshtiresi kur Jane renditur sipas rendesise se tyre. Mer-
behet fjale per agjenci qeveritare. rni gjithashtu ne konsiderate edhe gjashte
Nese a ndieni se disa kanale rap- elementet e struktures organizative (spe-
ortimi mund to transferohen ne nje cializimin, unitetin e urdhrave, spektrin e
departament tjeter ose ne nje ndar- kontrollit, decentralizimin, formimin e de-
je tjeter to qeverise, ju lutem bejeni partamenteve dhe autoritetin) dhe sa to
kete, largojini nga ky institution. Por rendesishem do to jete secili prej tyre ne
me duhet t'ju paralajmeroj se sa me zgjedhjet qe ju do to beni. Cilat aspekte to
shume shkurtime to doni to Beni aq ketyre parimeve Jane mete rendesishme se
me e veshtire do to behet situata to tjerat per korrigjimin e struktures aktu-
4. "Me kujtohet nje nga profesoret e ale? Kur to shkruani raportin tuaj, shpjegoni
mi ne Harvard, i ciii permendi format cilat elemente to struktures organizative ak-
f leksibele organizative. Mendoj se tuale nuk ishin aplikuar sic duhet ne dizen-
ky fleksibilitet dhe kjo shpejtesi per jon e organizates.
KAPITULLI 6
Punesimi i stafit dhe
menaxhimi i burimeve njerezore
1. Pershkruaj procesin e menaxhimit to burimeve njerezore.

2. Identifikoj ndikimin e vendimeve qeveritare mbi vendimet qe
lidhen me burimet njerezore.
3. Bej dallimin mes pershkrimeve to punes dhe specifikimeve to
punes.
4. Ballafaqoj opsionet e ygjedhjes dhe to shkurtimeve nga puna.
5. Shpjegoj rendesine e vlefshmerise dhe to besueshmerise gjate
perzgjedhjes.
6. Pershkruaj teknikat perzgjedhese qe jane me to mirat per Iloje
to ndryshme punesh.
7. Identifikoj metoda to ndryshme trajnimi.
8. Shpjegoj teknikat a ndryshme qe menaxheret mund to
perdorin per to vleresuar performancen e punonjesve.
9. Pershkruaj gellimet e administrimit to pagave dhe faktoret qe
ndikojne strukturen e pagave.
10. Shpjegoj se 4fare kuptohet me termat ngacmim seksual,
bashkepunim s.indikata-menaxhere, dhune ne vendin e punes,
atmosfera shpirterore e vendit to punes, dhe sindroma e
mbijeteses nga shkurtimet.
S
aktesisht sa shume kontroll ka moment ne kompani dhe ne mjediset
punedhenesi mbi jeten e pune- rrethuese to saj, do to ndalohej pirja e du-
marresit? A mundet puned- hanit, dhe jo vetem kaq, por kushdo nga
henesi t'i thote punonjesve se punonjesit qe do to kapej duke pire duhan
dare duhet, ose nuk duhet, to pas dates 1 janar 2005, do to pushohej nga
bejne ne pune ashtu edhe jashte saj? A in-
mundet punedhenesi t'i detyroje punon- formoi to gjithe punonjesit se qe nga
jesit qe ata to ndjekin nje menyre to shen- ai
detshme jetese? Dhe nese ndonje prej pu-
nonjesve zgjedh to mos i degjoje keshillat e
punedhenesit to tij, cfare alternative i mbetet
ketij to fundit? Pergjigjet e ketyre pyetjeve
mund tau cudisin. Ne organizatat e koheve
to sotme, punedhenesit kane shume kontroll
mbi jetet personale to punonjesve to tyre -
si ne pune ashtu edhe jashte saj. Merrni per
shembull, rastin e dy punonjesve afatgjate
dhe model to Weyco Company, nje
biznes
keshillues per sigurimet, i vendosur ne perif-
eri to Lansing, Michigan-it'.
Gjhte vitit 2003, pronari i Weyco-s
puna - pa nese, por, sikur! Ai i njoftoi pu-
nonjesit se do to fillonte nje program testi-
mi rastesor to punonjesve dhe se kushdo qe
do to zbulohej se kishte nikotine ne trupin
e tij/saj do to humbiste punen. Ata nuk do
to kishin asnje mundesi per to ndryshuar
kete vendim - to gjitha do to ishin vendime
to pandryshueshme. Sado i ashper to dukej
ky vendim, pronari i kompanise e dinte se
ata qe konsumonin duhan nder punonjesit
e tij nuk mund to linin ate brenda dites.
Per kete arsye, ai u dha atyre afersisht 15
muaj kohe per to lene duhanin. Vec kesaj
ai sponsorizoi disa programe ne kompani
per nderprerjen e duhanpirjes dhe u dha
edhe pushime punonjesve to tij ne menyre
qe ata to mund ti ndiqnin keto seanca. Per
me teper, ai ishte i gatshem qe to ofronte tesore to punonjesve to tyre ne dekaden e
cfaredolloj mbeshtetjeje per to cilen do to fundit. Ata punonjes to cilet pine duhan
kishin nevoje punonjesit e tij ne menyre qe kane me shume probleme me shendetin,
to plotesonin kushtet e kesaj politike to re duke rritur keshtu ne menyre to konsid-
qe ai vete e kishte vendosur. erueshme kostot e kujdesit shendetesor,
Pak pas dates 1 janar 2005, u testuan to cilat paguhen nga punedhenesit e tyre.
shume punonjes. Megjithese 20 punonjes Prandaj ligjet e punes nuk ofrojne mbro-
qe dikur kishin gene duhanpires e kishin jtje to vendit to punes per ata punonjes qe
lene zakonin e duhanit, qysh ne testimin pushohen nga puna ne rrethana to tilla.
e pare u identifikuan 4 punonjes qe nuk e Pavaresisht se pushimi nga puna i punon-
kishin nderprere kete zakon. Per pasoje, ata jesve per shkak to duhanpirjes mund to jetE i
u pushuan menjehere nga puna - punonjes l igjshem - dhe mund to kete edhe kompani
qe i kishin sherbyer deri ne 20 vite agjen- to tjera qe mund to ndermarrin to njejten
cise. Td merzitur, keta punonjes bene nje politike - nje pyetje tjeter lind nga kjo situate:
pyetje to vetme: a ishte i ligjshem pushimi A mundet .punedhenesi to diktoje edhe sjel-
i tyre nga puna? Ne fund to fundit ata nuk lje to tjera jashtE vendit to punes? Nese eshte
pinin me duhan as brenda mjediseve to problemi i kostove to kujdesit shendetesor,
kompanise dhe as ne mjediset rrethuese to to dhenat tregojne se individEt qe nuk kane
saj. Ata pinin duhan ne shtepi ose ne vende nje diete to shEndetshme, qe e teprojnE me to
publike. Prandaj, ai ishte i drejte largimi i ngrenet, qe pine shume alkool, ose qe mer-
tyre nga puna dhe a nuk e shkelte to drejten ren me sporte to rrezikshme - si hedhje me
e tyre per fshehtesi nje trajtim i Lille? parashuta ose gara motorike pa kaska mbro-
Eshte interesante ne fakt, por keto vep- jtese - perballen me shume nderlikime to shen-
rime to pronarit to Weyco-s ishin to ligj detit, to cilat rrisin kostot e kujdesit shEndetE-
shme. sor. A do to thote kjo se punedhenesit mund
Sipas ligjeve federale dhe shteterore mbi to pushojne nga puna punonjesit e tyre vetem
punesimin ai i kishte to gjitha to drejtat sepse keta mund to bejne ndonje nga veprimet
per to pushuar nga puna keta punonjes. e mEsipErme? Pergjigja mund to jetE nje "We
Pyetja e vertete per pronarin nuk ishte ajo prere, sepse punedhenesit po kerkojne me cdo
e to drejtave to punonjesve, por ajo e nje menyre to ulin kostot e kujdesit shendetesor
domosdoshmerie to firmes. Punedhenesit, megjithese kEto taktika mund to mos priten
e mes tyre edhe Weyco, kane pare nje rritje mire nga shumE prej punonjEsve.
to larte to primeve to sigurimeve shende-
Menaxheret dhe procesi i menaxhimit

to burimeve njerezore
Cilesia e nje organizate percaktohet ne nje shkalle to lartE nga cilesia e njerEzve qe ajo
puneson. Suksesi i shume organizatave varet nga gjetja e punonjesve qe kane aftesite e duhura
per to kryer me sukses detyrat e nevojshme qe to arrihen gellimet strategjike to kompanise.
Vendimet dhe metodat per punesimin e stafit dhe per menaxhimin e burimeve njerezore Jane
kritike per to garantuar qe organizata puneson dhe mban personelin e duhur.
248 C l, E MENAXHIMIT
Disa prej jush mund to jene duke menduar, "sigurisht, vendimet per personelin jane to
rendesishme. Por a nuk merren shumica prej ketyre vendimeve nga njerez qe kane si
detyre pikerisht zgjidhjen e problemeve to burimeve njerezore?" Eshte e vertete se ne
shume organizata, disa aktivitete to grupuara nen emertimin menaxhim i burimeve
njerezore (MBNJ), kryhen nga specialistet. Ne raste to tjera aktivitete to MBNJ mund to
a si HR
nenkontraktohen ne kompani to ti ll Tech. Megjithate, jo to gjithe menaxheret kane
menaxhere to bizneseve to vogla jane
mbeshtetjen e stafit to MBNJ-se. Per shembull, shumE
shembuj to garte to individeve to cilet shpesh duhet to marrin ne pune punonjesit pa ndihmen e
specialistEve to MBNJ-se. Edhe menaxheret e organizatave

to
to medha shpesh perfshihen ne rekrutimin e kandidateve, shqyrtimin e formulareve
aplikimit, intervistimin e aplikanteve, prezantimin e punonjesve to rinj me punet e tyre
dhe vleresimin e performances se punonjesve. Keshtu, edhe nese nje organizate siguron
aktivitete mbeshtetese to MBNJ-se, redo menaxher perseri merr pjese ne vendimet e
burimeve njerEzore ne njesine qe drejton2.
menaxhimi i burimeve njerezore (MBNJ)

Funksioni i menaxhimit qe' merret megietjen, trajnimin, motivimin dhe mbajtjen e punonjesve ti
afte.
Skema 6-1 prezanton perberesit kryesorE to procesit to MBNJ-se to nje organizate. Aty
paraqiten tete aktivitete ose Napa (kutite me nuance to verdhe), to cilat, nese ndiqen sic
duhet do to sigurojne staf to afte per organizaten dhe punonjes me performance to larte,
to cilet jane to zotEt to ruajnE nivelin e tyre to performances per nje kohe to gjate.
Tre hapat e pare perfagesojne planifikimin e punonjesve: shtesat e stafit nepermjet rekru-
timeve, zvogelimin e stafit per shkak to shkurtimeve, dhe perzgjedhjen. Kur kryhen ne
menyren e duhur keto hapa cojne ne identifikimin dhe perzgjedhjen e punonjesve to afte
dhe e ndihmojnE organizaten ne arritjen e drejtimit strategjik to saj. Keshtu, pasi organi-
zata percakton strategjine e saj dhe dizenjon strukturEn organizative eshte koha qe kjo
strukture to mbushet me njerez. Ky eshte nje nga rolet me kritike to MBNJ-sE dhe qe ka
rritur rendesine e menaxherEve to burimeve njerezore ne organizate.
Pasi zgjidhen personat e aftE, ata duhen ndihmuar qe to pErshtaten me organizaten dhe qe
mjeshterite e tyre ne pune dhe njohurite qe ata kane to ruhen gjithmone koherente. Keto qel-
l ime arrihen pErmes orientimit, trajnimit dhe zhvillimit. Hapat e fundit nE procesin e MBNJ
synojne to identifikojnE gellimet e performances, to korrigjojne problemet ne performance
nese kjo eshte e nevojshme dhe to ndihmojne punonjesit to ruajne nje nivel to larte per-
formance gate gjithe kohes qe ata punojne. Aktivitetet perberese to ketyre hapave perfshijne
vleresimin e performances, pagat e perfitimet, dhe sigurine e shendetin.
NE skemen 6-1 vini re se i gjithe procesi i punesimit ndikohet nga ambienti i jashtem.
ShumE nga faktoret e prezantuar ne kapitullin 2 (per shembull, globalizimi, shkurtimet
praktikat menaxheriale, por
e organikes, larmishmeria), ndikojne drejtperdrejt to gjitha
ndoshta efekti i tyre me i madh eshte ne menaxhimin e burimeve njerezore, sepse ne
fund to fundit gfaredo qe ndodh ne organizate ndikon ate qe u ndodh punonjesve to saj.
Keshtu, para se to shgyrtojme procesin e MBNJ, le to shohim nje nga forcat kryesore to
ambientit qe ndikon mbi to - ligjet mbi punesimin dhe diskriminimin.
SKEMA 6-1
Ambienti Procesi i menaxhimit
strategjik to burimeve
njerezore
6ds\
41 ,
Siguria dhe Planifikimi
shendeti strategjik i
burimeve
Identifikimi njerezore.
L dhe zgjedhja
e punonjesve
Pagat dhe to afte
perfitimet Rekrutimi dhe
r shkurtimet e
Punonjes to organikes
pershtatshem dhe
L to afte mezotesi,
njohuri dhe
Menaxhimi i mjeshterite
performances perditesuara.
Perzgjedhja
Punonjes to afte dhe

me rezultate to larta qe
mund to ruajne ketenivel
Orientimi
?te Iarte performance per:
nje kohe to gjate
QJ
Trajnimi dhe
zhvillimi q
Larmia
Kuadri Iigjor i MBNJ-se

Praktikat e MBNJ drejtohen nga ligjet shteterore, to cilat ndryshojne nga njeri vend ne
tjetrin. Brenda nje vendi to caktuar jane rregulloret lokale ose provinciale ato qe ndikojne ne
menyre me to detajuar praktikat e MBNJ-se. Si pasoje, eshte e pamundur to japim nje
pershkrim to plote to to gjithe mjediseve to mundshme rregullatore me to cilat mund to
perballeni ne to ardhmen tuaj si menaxher.
Cilat jane Iigjet kryesore ne SHBA qe ndikojne MBNJ-ne?

Q6 nga mesi i viteve 1960 qeveria federale e Shteteve to Bashkuara ka zgjeruar ndjeshem
influencen e saj mbi MBNJ-ne duke vene ne zbatim shume ligje dhe rregullore (shikoni
skemen 6-2 per shembuj to ketyre ligjeve). Pavaresisht se ne SHBA, gjate dekades se
fundit, nuk ka pasur nje ligj federal qendror mbi diskriminimin ne pune, kjo nuk duhet
t'ju beje to mendoni se ligjet mbi diskriminim ne pergjithesi kane humbur ndikimin e
tyre. Megjithese ne nivel federal gysh ne vitin 1993 nuk jane miratuar shume ligje, ka
patur shume ligje shteterore to cilat jane vane ne zbatim dhe qe zgjerojne edhe me shume
fushen e veprimit to provizioneve to parashikuara ne ligjet federale to meparshme. Per
shembull, sot ne shume shtete amerikane, eshte i paligjshem diskriminimi ne baze to
orientimit seksual to individit. Per pasoje, punedhenesit e sotem duhet to sigurohen se
ekzistojne mundesi to barabarta punesimi edhe per punonjesit ekzistente edhe per ap-
likantet e rinj. Dhe vendimet ne lidhje me ata qe do to punesohen, ose mbi punonjesit qe
do to perzgjidhen per to marre pjese ne nje program menaxherial trajnimi, duhet to
merren pavaresisht races, gjinise, fese, moshes, ngjyres, origjines kombetare ose aftesive f
izike to kandidateve. Perjashtimet lejohen vetem per rrethana to vecanta. Per shembull,
nje gender komunale zjarrfikesish mund to mos pranoje to punesoje si zjarrfikes nje
aplikant i cili nuk mund to ece dhe qe gendron ne karrige, por nese i njejti individ aplikon
per nje pune zyre, si dispecer i gendres se zjarrfikeseve, paaftesia fizike e tij nuk mund to
perdoret si arsye per to mohuar punesimin. Megjithate problemet qe lindin ne keto raste
rrallehere kane zgjidhje to lehta. Per shembull, ligjet e punesimit mbrojne shumicen e
punonjesve, besimet fetare to to cileve i detyrojne ata to veshin ne menyre to vecante,- me
xhybe, me kemisha to gjata dhe to mbajne Hoke to gjate, etj. Megjithate, nese menyra e to
, kur
veshurit mund to paragese rrezik ose mungese sigurie ne vendin e punes (per shembu ll
drejtohen makineri), nje kompani mund to refuzoje marrjen ne pune to nje personi i cili nuk bie dakord to
pershtatet ndaj nje kodi me to sigurt veshjeje.
SKEMA 6-2
Ligjet dhe vendimet kryesore ne SHBA qe kane lidhje me MBNJ-nil.
Viti Ligji ose Vendimi pershkrimi
1963 Akti pages se barabarta njejten pune ndalon diferencat ne

Per to
page per shkak to gjinise
1964 (ndryshuarne 7972) Akti i to drejtave civile, Kapitulli VII Ndalon diskriminim per shkak to
races, ngjyres, fese, origjines kom
betare ose gjinise.
1967 (ndryshuar ne 1978) Akti diskriminimit per shkak Ndalon diskriminimin per shkak to
to moshes ne punesim moshes kur punonjesit jane mes 40 dhe
65 vje4.
1973 Akti riaftesimit profesional Ndalon diskriminim per shkak to

paaftesive fizike ose mendore.
1974 Akti i fshehtesise I jep punonjesve to drejte ligjore qe to

shgyrtojne letrat e references gejepen
perta.
1978 Akti i diskriminimit per shkak to Ndalon pushimin nga puna vetem per
shkakteshtatzenisedhembronsigurinene
shtatzenise, Ka itulli VIIP pune gjate lejes se lindjes.
1978 Akti i daljes se detyrueshme ne pension Ndalon daljen e detyruar ne pension to

shumices se punonjesve der! ne moshen 70
vjec; me pas u amendua per to ndrysh-
uar kufirin e siperm.
1986 Akti kontrolliitdhe reformes neemigracion Ndalon punesimin e paligjshem to

to huajve dhe praktikat e padrejta to
punesimit ne lidhje me emigrantet.
1988 Akti i mbrojtjes nga makina e se vertetes Kufizon mundesine e punedhenesve per
to perdorur gjurmues to genjeshtrave.
1988 Akti i njoftimit to ritrajnimit dhe I detyron punedhenesittejapin njoftim

pershtatjes se punetoreve 60 dite para mbylljes se fabrikave ose to
pezullimeve ne mase nga puna.
1990 Akti i amerikaneve me paaftesi I ndalon punedhenesit to diskriminojne

per shkak to paaftesive dhe i detyron ata qe
to sigurojne akomodim to arsyeshem per
punonjesit e kualifikuar to ciletjane me
paaftesi mendore ose fizike ose qe jane me
semundje kronike.
1991 Akti i to drejtave civile Rikonfirmon dhe shtrengon ndalimin e

diskriminimit; i lejon individet to ngrene
padi me mase ndeshkimore ne rast to
diskriminimit to gellimshem.
1993 Akti i lejes familjare dhe mjekesore U lejon punetoreve to organizatave me

me shume se 50 punonjes to marrin leje
pate drejte page deri ne 12 jave ne vit, per
arsye familjare ose mjekesore.
2002 Akti Sarbanes-Oxley Percakton kritere per mbajtjen ne

menyre to pershtatshme to regjistri-
meve financiare nga ana e kompanive
publike dhe parashikon denime per
mosplotesim to ketyre kritereve.
2007 Projektligji federal per pagen minimale Rrit tarifat federale to pages minimale-
5.85$ ne vere to vitit 2007; 6.55$ ne vereri e
2008; dhe 7.25$ ne veren e e vitit 2009.
Orvatja per to ekuilibruar se "dare duhet - dhe dare nuk duhet" brenda ketyre ligjeve
shpesh to con ne sferen e programeve to masave afirmuese. Shume organizata ne Shtetet e
Bashkuara kane programe to masave per afirmimin e punonjesve qe garantojne se
vendimet dhe praktikat e ndermarra permiresojne punesimin, ngritjen ne detyre dhe
mbajtjen e punonjesve nga grupe to mbrojtura si femrat dhe pakicat. Kjo do to thote se
organizata jo vetem qe kufizon diskriminimin por gjithashtu kerkon aktivisht to permiresoje
statusin e pjesetareve to grupeve to mbrojtura.
programe to masave afirmuese

Programe gigarantojni se vendimet dhe praktikat permirisojne punisimin, ngritjen ni detyre•
dhe mbajtjen e anitarive tigrupeve ti mbrojtura.
Menaxheret ne SHBA nuk jane plotesisht to lire.per to zgjedhur se ke mund to puneso-

jne, se cilin mund to ngrene ne detyre ose to pushojne nga puna. Kjo per arsyen qe pavare-
sisht se vendimet qeveritare to siperpermendura kane kontribuar ne uljen e diskriminimit to
punonjesve dhe to praktikave to padrejta to punesimit, ne to njejten kohe ato kane
kufizuar edhe urine e veprimit to menaxhereve ne vendimmarrjet e burimeve njerezore.
A ekzistojne Iigje to njejta per MBNJ-ne ne shkalle globale?

Ajo qe mund to bejme eshte t ju kujtojme se ju duhet to njiheni me ligjet qe jane ne fuqi ne
lokalitetin ku punoni. Per to ilustruar faktin se ligjet dhe vendimet jane ato qe i japin
forme praktikave qe lidhen me MBNJ-ne, mund to citojme disa pika to legjislacioneve
federale qe kane ndikuar mbi praktikat e MBNJ-se ne vende to tilla si Kanadaja, Mek sika,
Australia dhe Gjermania.
Ligjet kanadeze ne lidhje me praktikat e MBNJ-se ngjasojne shume me ato
amerikane. Akti kanadez mbi to Drejtat e Njeriut ka klauzola nepermjet to cilave synohet
to ndalohet diskriminimi per shkak to races, fese, moshes, gjendjes civile, gjinise,
paaftesive fizike ose mendore dhe origjines kombetare. Eshte ky akt qe rregullon
praktikat e MBNJ-se ne kete vend. Megjithate, mjedisi i MBNJ-se ne Kanada eshte
paksa i ndryshem nga ai ne Shtetet e Bashkuara pasi ne Kanada, nivelet provinciale kane
me shume autoritet ne ligjvenie. Per shembull, diskriminimi per shkak to gjuhes nuk eshte i
ndaluar ne asnje province tjeter to Kanadase, perverse ne Quebec.
Ne Meksike, punonjesit kane me shume prirje per t'u organizuar ne sindikata, ne
krahasim me punonjesit amerikane. ceshtjet qe lidhen me punen ne Meksike rregullohen nga
Ligji Federal i Punes. Ky ligj qe trajton punesimin deklaron se nje punedhenes ka afat 28 ditor
per to vleresuar performancen e punes se punonjesve to tij. Pas kesaj periudhe, punonjesit f itojne
siguri ne pune dhe nderprerja e kontrates se tyre eshte e veshtire dhe e kushtueshme. Shkeljet
e Ligjit Federal to Punes ne Meksike jane subjekt i ndeshkimeve to renda, perfshi edhe ato
veprime kriminale qe rezultojne ne gjoba to larta dhe madje deri ne denim me burg per ata
punedhenes qe nuk arrijne to paguajne, per shembull, pagen minimale.
NE Australi, deri ne vitet 1980 nuk kishte ligje mbi diskriminimin. Megjithate, ligjet qe
ekzistojne atje i referohen ne pergjithesi diskriminimit dhe masave afirmuese per grate.
E pavaresisht ketyre, mundesite gjinore per punesimin e grave ne Australi duket se jane
shume mbrapa atyre ne SHBA. Megjithate, ne Australi nje, pjese e konsiderueshme e
punonjesve eshte e organizuar ne sindikata. Pjesa me e madhe e punonjesve to sindikat ave e
ka vendosur theksin to specialistet e marredhenieve industriale ne Australi dhe ka
zvogeluar kontrollin e menaxhereve to linjes mbi problemet qe dalin ne vendin e
punes. Megjithate, ne vitin 1997 Australia rishikoi to gjitha ligjet e marredhenieve to
punes dhe to mjediseve industriale duke pasur si objektiv rritjen e produktivitetit dhe
zvogelimin e pushtetit to sindikatave. Projektligji i Marredhenieve ne Vendin e Punes i jep
punedhenesve nje fleksibilitet me to larte per to negociuar ne menyre to drejtperdrejte me
punonjesit per pagesen, oret e punes dhe perfitimet e tjera. Ai gjithashtu lehteson
rregullimin federal to marredhenieve punetor-menaxher.
Shembulli yne i fundit, Gjermania, per sa i perket praktikave to MBNJ-se, eshte e
ngjashme me shumicen e vendeve to tjera to Europes Perendimore. Kuadri ligjor kerkon
nga kompanite qe keto to praktikojne pjesemarrjen gjitheperfshirese. Qellimi i pjesemarrjes
gjitheperfshirese eshte qe brenda organizates to kete nje rishperndarje to pushtetit dhe qe
puna to vendoset ne nje pozicion me to ekuilibruar per sa i perket interesave to
menaxhereve dhe stockholders-ave to tjere. Dy format me to zakonshme qe merr
pjesemarrja gjitheperfshirese jane keshillat e punes dhe perfagesuesit ne bord. Keshillat
e punes lidhin punonjesit me menaxheret. Ato jane grupe me punonjes to zgjedhur ose to
emeruar me to cilet menaxheret duhet to konsultohen kur marrin vendime ne lidhje me
personelin. Perfagesuesit e bordit jane punonjes to cilet marrin pjese ne bordin drejtues to
kompanise dhe qe perfagesojne interesat e punonjesve to firmes.
keshillat e punes
Punonji's to zg.iedhur ose ti eme'ruar me ti cilit menaxheri't duhet to konsultohen kur marrin
vendime ni lidhje me personelin.
perfagesuesit e bordit
Punoz jis to diet marrin pjesi nk bordin drejtues ti kompanise• dhe gi perfagesojne interesat
epunonjisve to firme's.
Planifikimi i punonjesve
Planifikimi i punonjesve eshte procesi nepermjet to cilit menaxheret sigurohen se
organizata ka numrin dhe llojin e duhur to punonjesve ne pozicionet e duhura, ne kohen
e duhur, dhe se individet e organizates jane to afte to kryejne me efektivitet dhe eficence ato
detyra to cilat do to ndihmojne organizaten to arrije objektivat e pergjithshem to saj. Pra,
planifikimi i punonjesve konverton misionin dhe objektivat e organizates ne nje plan personeli, i
cili e lejon organizaten to arrije gellimet e saj. Planifikimi i punonjesve mund to permblidhet ne
dy'hapa: (1) vleresimi i burimeve njerezore aktuale dhe i nevojave per burime njerezore ne to
ardhmen, dhe (2) zhvillimi i nje programi per to plotesuar keto nevoja.
planifikimi i punonjesve
Procesi nipi'rmjet ti cilit menaxhere't sigurohen se organizata ha numrin dhe llojin e duhur te'
punonje'sve nipozi-
cionet e duhura dhe ni kohe'n e duhur, dhe se ata jane ti aft ti ndihmojne' organizaten ge. te'
arrije' objektivat e saj.
Si behet vleresimi i punonjesve to nje organizate?

Menaxheret fillojne duke shqyrtuar gjendjen aktuale to burimeve njerezore. Ky shqyrtim
behet zakonisht duke krijuar ate qe quhet inventari i. burimeve njerezore. Ne epoken e
sotme me sisteme kompjuterike to sofistikuara, per shumicen e organizatave krijimi i in-
ventarit to burimeve njerezore nuk perben ndonje detyre shume to veshtire. Per formimin e
ketij inventari sherbejne si inpute formularet e plotesuar nga vets punonjesit. Ne in-
ventaret e burimeve njerezore permblidhen per secilin punonjes to organizates ne vqanti to
dhena to tilla si: emri, arsimi, trajnimet, punesimet e meparshme, gjuhet e zoteruara,
aftesite dhe kualifikimet e specializuara. Ky lloj informacioni i jep mundesi menaxhereve to
vleresojne cilat jane talentet dhe kualifikimet qe disponon aktualisht organizata.
inventari i burimeve njerezore
uhi't e zoteruara dhe infornzacione ti't�era
Nje sport qi lzston emrin, arsimin, trajnimin, punesimet e meparshnze, g i rreth
Fdo punonjesi ti organizate's
Nje pjese tjeter e vleresimit aktual eshte analiza e punes. Ndersa inventari i burimeve
njerezore merret me ate se cfare mund to bejne punonjesit individuals, analiza e punes
eshte me e thelle3. Ajo eshte zakonisht nje proces i gjate, ne to cilin analizohen flukset e
punes dhe identifikohen aftesite dhe sjelljet qe jane to nevojshme per to kryer punet e
ndryshme4. Per shembull, cfare ben nje reporter nderkombetar i cili punon per Wall
Street Journal? Cilat jane njohurite, aftesite dhe kualifikimet minimale to nevojshme per
to kryer kete puns? Si ndryshojne kriteret e punes per nje reporter nderkombetar, krahas-
uar me kriteret e punes per nje reporter to brendshem apo per nje redaktor gazete? Keto
pyetje gjejne pergjigje gjate analizes se punes. Qe11imi themelor i analizes se punes eshte
percaktimi i llojit to kualifikimeve, to njohurive dhe to gendrimeve qe jane to nevojshme
per kryerjen me sukses to cdo pune. Me pas ky informacion perdoret per to zhvilluar
pershkrimet e punes dhe specifikimet e punes, ose per ti rishikuar ato nese ekzistojne.
analiza e punes
Nje' vlerisim i llojit ti afte'sive, ti njohurive dhe ti kual jkimeve ti nevojshme per ti kryer me
sukses Fdo detyri ti organizates.
Pershkrimi i punes eshte nje deklarate e shkruar e asaj se dare ben, si i ben dhe pse i ben
detyrat nje person ne nje pozicion to caktuar ne organizate. Zakonisht ai paraqet perm-
bajtjen e punes, mjedisin dhe kushtet e punesimit. Specifikimi i punes percakton kuali-
f ikimet minimale qe duhet to zoteroje nje person ne nje pozicion to caktuar ne menyre
qe to kryeje me sukses punen qe kerkon pozicioni qe ai mban. Ai identifikon njohurite,
mjeshterite dhe gendrimet e nevojshme per kryerjen me efektivitet to nje detyre. Per-
shkrimi dhe specifikimi i punes jane dokumente to rendesishme kur menaxheret fillojne
procesin e rekrutimit dhe to perzgjedhjes se punonjesve. Per shembull, pershkrimi i punes
mund to perdoret per to bere prezantimin e detyres para disa kandidateve to mundshem.
Specifikimi i punes, nga ana tjeter, e ndihmon menaxherin qe ai to pergendrohet ne
listen e kualifikimeve to nevojshme qe duhet to kene kandidatet ne menyre qe to mund to
kryejne punen dhe gjithashtu e ndihmon menaxherin to percaktoje nese kandidatet jane
to kualifikuar ose jo. Per me teper, punesimi i individeve ne baze to informacionit qe
permbajne keto dy dokumente garanton se procesi i punesimit nuk eshte diskriminues.
pershkrimi i punes
person ni njipozicion ti caktuar ni
Nje' deklarate e shkruar e asaj se Ffare' bin, si i bin dhe pse i bin detyrat nji
organizate.
specifikimi i punes
Nje' deklarate' me kual kimet minimale qi duhet ti zotiroji nje' person ne' njipozicion ti
caktuar, ni minyre qi ti kryeji me sukses punen qe ke'rkon pozicioni ge ai mban.
Si percaktohen nevojat e ardhshme per punonjes?

Nevojat e ardhshme per burime njerezore percaktohen nga drejtimi strategjik i organi-
zates. Kerkesa per burime njerezore (punonjes) eshte rezultat i kerkeses se tregut per
produktet ose per sherbimet e organizates. Ne baze to vleresimeve to to ardhurave totale to
organizates, menaxheret mund to orvaten to percaktojne numrin dhe kombinimin e
burimeve njerezore qe jane to nevojshme per to realizuar keto to ardhura. Megjithate, ne
me dhe to rralla, eshte
disa raste situata mund to permbyset. Kur nevojiten kualifikime to posa g
disponueshmeria e burimeve njerezore to pranueshme ajo qe percakton to ardhurat. Kjo vihet re per
shembull, ne rastin e menaxhereve to nje zinxhiri qendrash to sherbimeve dhe to kujdesit per to moshuarit
to cilet gjenden para nje situate me me shume kerkesa sesa mund to perballojne. Faktori kryesor kufizues
i menaxhereve ne mbledhjen e to ard-
hurave eshte aftesia e tyre per to gjetur dhe punesuar staf infermieresh to kualifikuar per to plotesuar
nevojat e to gjithe banoreve to gendres. Megjithate, ne shumicen e rasteve
synimet e pergjithshme to organizates dhe parashikimi i to ardhurave, bazuar ne keto synime
perbejne inputin kryesor per percaktimin e kerkesave to organizates per burime njerezore.
Orientimi strategjik i nji

organ izate percakton
nevojat
e ardhshme te'saj pir
burime
njerizore. Strateglia e
rritjes
Si dyqanit suedez ti
mobilieve
IKEA pirfshin hapjen Fdo
vit
ti tre deri ni pese dyqane
ti
reja ni SHBApir ti
plotisuar
kirkesat pir produktet e saj.
Ni bazi ti ke'tii plani IKEA
parashikon se do tishtoji
1.500 deri ni 2.500
punonjis
ti rinj.
Burimi: ©AP
Photo/Carlos
Osorio
Pasi vleresohen kapacitetet aktuale, edhe nevojat e ardhshme, menaxheret jane ne gjendje to
vleresojne mangesite (edhe ne sasi, edhe ne lloj) dhe to nxjerrin ne pah ato zona ku
organizata eshte e tejngopur me staf to tepert. Me pas mund to ndertohet nje program i cili
kombinon keto vleresime me parashikimet e ofertes se punes ne to ardhmen. Planifikimi i
punonjesve jo vetem qe orienton nevojat aktuale per staf, por gjithashtu parashikon
edhe nevojat, dhe disponueshmerine e stafit ne to ardhmen.
Rekrutimi dhe perzgjedhja

Me to njohur nivelin aktual to stafit to tyre - pra nese ka mangesi ose teprica ne numer
dhe ne lloj punonjesish - menaxheret mund to fillojne to mendojne rreth menyrave to
mundshme per to rregulluar kete situate. Nese ekzistojne nje ose me shume vende bosh, ata
mund to perdorin informacionin e mbledhur gjate analizes se punes si orientim gjate
rekrutimit - pra, gjate procesit to lokalizimit, to identifikimit dhe to terhegjes se
aplikanteve to afte. Nga ana tjeter, nese planifikimi i punonjesve ka nxjerre ne pah teprica,
menaxheret mund to zgjedhin to reduktojne oferten e punes brenda organizates duke f
illuar shkurtimet ose pezullimet e perkohshme nga Puna.
rekrutimi
Procesi i lokalizimit, i ident kimit, dhe i tirhegjes sikandidative tiafte'.
Ku zgjidhen kandidatet?
Kandidatet mund to gjenden duke shfrytezuar disa burime, perfshi ketu edhe perdorimin e
World Wide Web-it. Disa udhezime ne lidhje me kete jepen ne skemen 6-3. Burimi qe
perdoret duhet to reflektoje tregun lokal to punes, llojin ose nivelin e pozicionit si edhe
madhesine e organizates.
A JANE DISA BURIME REKRUTIMI METE MIRA SE TE TJERAT? A ka burime rekru-
timi qe sigurojne kandidate me to mire? Ne pergjithesi pergjigja e kesaj pyetjeje eshte, po.
Shumica e studimeve kane zbuluar qe rekomandimet e punedhenesve zakonisht sjellin
kandidatet me to mires. Shpjegimi per kete zbulim eshte pak a shume logjik. Se pari,
kandidatet to cilet jane rekomanduar nga punedhenesit jane filtruar paraprakisht prej
tyre. Per shkak se rekomanduesit njohin edhe punen, edhe personin e rekomanduar, ata
kane prirjen to leshojne rekomandime vetem per aplikantet shume to kualifikuarb. Se
dyti, per shkak se punonjesit aktuale shpesh ndihen sikur reputacioni i tyre ne organizate
rritet per shkak to nje rekomandimi, ata tentojne to kerkojne rekomandime vetem kur
jane relativisht konfidente se ky rekomandim nuk do t'i beje to duken keq. Megjithate,
menaxheret jo gjithmone duhet to perzgjedhin ate kandidat qe ka nje rekomandim prej
punedhenesit to meparshem sepse rekomandimet e punonjesve mund to mos rrisin larm-
ine dhe perzjerjen e punonjesve.
5I I TRAJTOJNE MENAXHERET SITUATAT E PEZULLIMEVE NGA PUNA? Ne dekaden

e kaluar, shumica e organizatave globale, si edhe shume agjenci qeveritare dhe biznese to vogla,
kane gene to detyruara to zvogelojne fugine e tyre punetore ose to ristrukturojne perberjen e
kualifikimeve to punonjesve. Shkurtimet e vendeve to puns jane bere nje mjet i rendesishem ne
plotesimin e kerkesave qe parashtrohen nga mjediset dinamike.
SKEMA 6-3
Burimet tradicionale to rekrutimit
AVANTAZHI DISAVANTAZHI
Kerkimet e brendshme Kosto e ulet; ngritja e moralit to Oferte e kufizuar; mund to mos
punonjesve; kandidatet jane familjare rrise pjesen e punonjesve nga
me organizaten grupet e favorizuara.
Reklamat Shperndarje e gjere qe mund to Gjeneron shume kandidate to

shenjestroje grupe specifike pakualifikuar
Rekomandimet e punonjesve Njohje e organizates e siguruar nga Mund to mos rrise larmine dhe
punonjesit aktuale; mund to gjeneroje kandidate perzjerjen e punonjesve.
mete forte per shkak se nje rekomandim i mire
reflekton personin qe rekomandon
Agjencite publike to punesimit Pa kosto ose me kosto shume to uleta Kandidatet priren tejene me
pak to kualifikuar, pavaresisht se
disa prej tyre Jane to kualifikuar
mjaftueshem
Agjencite private to punesimit Kontakte to gjera; filtrim i kujdesshem; Kosto to larta

shpesh jepen garanci afatshkurtra
Shkollat e aferta Nje trupe e madhe dhe e perqendruar Kufizohet vetem ne pozicione
kandidatesh f illestaresh
Sherbimet e perkohshme Plotesohen nevojat e perkohshme E kushtueshme

to ndihmes
Kontraktdret a pavarur dhe Plotesohen nevojat e perkohshme Perkushtim i ulet i punonjesve

ata "giradhenes" to punonjesve por zakonisht per projekte me specifike ndaj organizates perverse per
dhe me afatgjata projektin ne fjale.
CILAT JANE VARIANTET E SHKURTIMIT TE VENDEVE TE PUNES? Punonjesit thjesht
mund to pushohen nga Puna, por vec kesaj ekzistojne gjithashtu edhe mundesi to tjera to cilat
mund to jene me me fitim per organizaten. Ne skemen 6-4 behet nje permbledhje e varianteve
kryesore to shkurtimit to vendeve to punes, nder to cilat menaxheri mund to beje zgjed hjen me
optimale. Megjithate, le to mbajme ne mendje se pavaresisht nga metoda e zgjedhur, punonjesit
jane ata qe vuajne pasojat. Kete fenomen per punonjesit - edhe per viktimat edhe per to
mbijetuarit - do to trajtojme me vone ne kete kapitull.
SKEMA 6-4
Variantet e shkurtimit to vendeve to punes
VARIANTET PERSHKRIMI
Pushimi nga puna Largim i perhershem dhe i pavullnetshem nga puna.

Pezullimet nga detyra Largim i perkohshem dhe i pavullnetshem nga puna;
mund to zgjase nga pak dite deri ne disa vite.
Reduktimi i organikes Mosplotesimi i vendeve bosh qe krijohen nga
dorehegjet vullnetare ose daijet normale ne pension.
Tra nsferi met Levizja e punonjesve ose ne nivele periferike ose
ne nivele me to uleta brenda organizates; zakonisht
nuk ul kostot por mund to zvogeloje mungesen e
ekuilibrave to brendshem kerkese-oferte.
Jave pune to shkurtuara Punonjesit punojne me pak ore ne jave; ndajne to
njejtat pune ose i kryejne punet e tyre me kohe to
pjesshme.
Pensioni i parakohshem Punonjesit me to vjeter ne detyre dhe ne moshe nxiten
(me menyra to ndryshme) qe to dalin ne pension para
dates normale qe u takon.
Ndarja e puneve Punonjesit, zakonisht dy qe punojne me kohe to
pjesshme, ndajne to njejtin pozicion hierarkik
me kohe to plote.
Cila eshte metoda baze per perzgjedhjen e kandidateve per nje pune?
Pasi procesi i rekrutimit krijon nje bashkesi kandidatesh to mundshem, hapi tjeter eshte
percaktimi i kandidatit me to kualifikuar per punen ne fjale. Ne thelb, procesi i perzgjedhjes
eshte nje ushtrim parashikimi: ai kerkon to parashikoje cilet ap likante do to ishin to
suksesshem nese do to merreshin ne pune, pra cilet prej tyre do to performonin mire sipas
kritereve qe organizata perdor per to vleresuar punonjesit e saj. Per shembull, per to punesuar
dike ne pozicionin e administratorit to rrjetit, procesi i perzgjedhjes duhet to jete ne gjendje qe
to parashikoje se cilet kandidate do to jene to afte to instalojne, to administrojne dhe to
menaxhojne ne menyren e duhur rrjetin kompjuterik to organizates. Kurse per pozicionin e nje
agjenti shitjesh, ky proces duhet to parashikoje se cilet ap likante do to ishin efektive dhe do to
gjeneronin vellime to larta shitjesh. Per nje moment, mendoni sikur procesi i perzgjedhjes ju jep
kater rezultate to mundshme. Sig tregohet ne skemen 6-5, dy prej ketyre rezultateve do to
tregonin vendime to drejta, kurse dy do to tregonin gabime.
procesi i perzgjedhjes
Proresi i filtrimit te' aplikanteve per pune per in siguruar se do to inerren ne p¢rne' kandidate't nme te'
pershtatshem.
Nje vendim eshte i drejte (1) kur parashikohet se aplikanti do to ishte i suksesshem (dhe per
pasoje u mor ne pune) dhe me vone vertetohet se ai ishte vertet i suksesshem ne pune, ose (2)
kur parashikohet se aplikanti do to ishte i pasuksesshem (pra nuk u mor ne pune), dhe nese
do to punesohej nuk do to kishte gene i afte to bente punen e caktuar. Ne rastin e pare,
kemi pranuar me sukses; ne rastin e dyte kemi refuzuar me sukses. Megjithate, problemet
lindin nese refuzohen kandidate to cilet nese do to ishin marre ne pune, do to kishin bere
ate me sukses (quhen gabinne refuzini), ose pranohen ata kandidate to cilet me pas e
bejne jo mire punen e tyre (gabime pranimi).
SKEMA 6-5
Rezultatet e vendimit to perzgjed-
hjes se kandidateve
0)
Gabim Vendim
refuzimi i drejte
Vendim Gabim
i drejte pranimi
Refuzim Pranim
Vendimi i perzgjedhjes
Fatkegesisht keto probleme jane relativisht to renda. NE brezin e meparshem, gabimet e

refuzimit nenkuptonin vetem rritje to kostove to perzgjedhjes per shkak se duhet to filtro-
heshin me shume kandidate. Kurse sot, teknikat perzgjedhese qe japin gabime refuzimi
mund to ekspozojne organizaten ndaj padive per diskriminim ne punesim, vecanerisht
nese jane refuzuar ne mase aplikante nga grupet e favorizuara. Nga ana tjeter, kostot qe ka
organizata nga gabimet e pranimit jane shume evidente, duke permendur ketu kostot e
trajnimit to punonjesve, kostot e gjeneruara ose fitimet e humbura per shkak to paafte-
sise se punonjesit, dhe kostot e largimit nga puna, shogeruar me kostot e mepasshme to
procesit to ri to rekrutimit dhe perzgjedhjes. Prandaj, shtytja kryesore e cdo aktiviteti
perzgjedhes eshte zvogelimi i probabilitetit to gabimeve to refuzimit dhe to pranimit dhe
rritja ne to njejten kohe e probabilitetit to marrjes se vendimeve to drejta. Kjo behet duke
perdorur procedura perzgjedhjeje to cilat jane edhe to besueshme edhe to vlefshme.
4FARE ESHTE BESUESHMERIA? Besueshmeria i referohet faktit qe nje metode

perzgjedhjeje i mat karakteristikat e njejta ne menyre konsistente. Per shembull, nese nje
test eshte i besueshem, rezultatet e tij per nje individ to caktuar do to gendrojne konstante me
kalimin e kohes, gjithmone duke supozuar se edhe karakteristika qe ai synon to mase
mbetet gjithashtu konstante ne kohe. Rendesia e besueshmerise eshte e garte. Asnje
teknike perzgjedhjeje nuk round to jete efektive nese ka besueshmeri to ulet. Perdorimi i nje
teknike to tulle do to ishte sikur to peshoheshit cdo dite ne nje peshore to prishur. Nese
peshorja nuk eshte e besueshme - sikur to varionte, per shembull, nga 10 ose 15 pound sa
here qe peshoheni - rezultatet e saj nuk do to kene ndonje domethenie to rendesishme.
Keshtu, per to gene parashikuese efektive, metodat e perzgjedhjes duhet to karakterizohen
nga nje nivel i pranueshem konsistence.
ii
JUI. Testimet me shkrinz ge'vlerisojne
f
intelig,iencin, afte'site;
dhuntite;
dhe interesat jankgjeresisht to
perdorura si metoda gjati
proceseve
te' pe'rzgiedhjes. Ti rinjte'
indiane'
ge'tregohen kite jane duke in
ne.nshtruar nje' provinzipranimi
mi shkrim per t'u punesuar

prank
departamentit te' policise
seshtetit
ne'Bhopal, Indi.
Burimi: STR/AFP/Getty Images.
besueshmeria
Shkalla ne to cilen z je metodeperzgjedhese mat ne' menyre' konsistente ti njejte'zz karakteristiki
CFARE ESHTE VLEFSHMERIA? cdo metode perzgjedhjeje qe perdor nje menaxher -

gofte kjo formular aplikimi, testim, interviste ose shqyrtim fizik - duhet to kete veg
tipareve to tjera edhe vlefshmerine. Vlefshmeria buron nga nje lidhje e vertetuar mes
metodes se perzgjedhjes dhe nje kriteri vleresimi to rendesishem. Per shembull, pak me
pare, ne permendem nje aplikant per pozicionin e zjarrfikesit, i cili ishte ne karroce
invalidesh. Per shkak to kerkesave fizike qe ka puna e nje zjarrfikesi, dikush qe nuk mund
to levize pa karroce invalidesh nuk do to arrinte to kalonte testin e rezistences fizike. Ne
kete rast, mohimi i punes do to konsiderohej i vlefshem, por to perdoresh to njejtin test to
gendrueshmerise fizike edhe per punen e dispecerit to stacionit to zjarrfikeseve nuk do to
perbente nje kriter to lidhur me punen. Keshtu, ligji i ndalon menaxheret qe to perdorin ato
metoda perzgjedhjeje to cilat nuk mund to tregojne se jane to lidhura ne menyre to
drejtperdrejte me performancen e suksesshme ne pune. Ky kufizim vlen edhe per
testimet e pranimit ne pune; menaxheret duhet to jene ne gjendje to tregojne se individet
qe marrin me shume pike ne kete test, kur fillojne punen kane edhe performance me to
mire sesa ata qe kane marre me pak pike. Prandaj, jane menaxheret ata qe e kane per detyre
to verifikojne se cdo metode perzgjedhjeje qe perdoret per to berg diferencimin mes
aplikanteve eshte e lidhur me performancen ne pune.
vlefshmeria
Lidhja e vertetuar mes z je' metode pe'rzgjedhe'se dhe nje kriteri vlere'sinzi to re'nde'sishe'nz.
Sa efektive jane testimet dhe intervistat si metoda perzgjedhese?
Menaxheret kane mundesine to zgjedhin Ines disa metodash perzgjedhese to cilat
zvogelojne gabimet e refuzimit dhe to pranimit. Metodat me to njohura jane testimet
me shkrim dhe ato qe simulojne performancen, si edhe intervistat. Le to shgyrtojme
shkurtimisht keto metoda duke i kushtuar rendcsi veganerisht vlefshmerise se seciles ne
parashikimin e performances se mepasshme ne pune. Pas shqyrtimit to tyre, do to
diskutojme rastet kur duhet to perdoret secila.
SI JANE TE DOBISHEM TESTIMET ME SHKRIM? Testimet me to zakonshme me

shkrim perfshijne testet e inteligjences, to dhuntive, to aftesive dhe ato to interesave.
Keto testime ka kohe qe perdoren si metoda perzgjedhese, megjithese popullariteti
i tyre here bie e here ngrihet. Ato ishin shume to perdorura sidomos 20 vitet e para
pas Luftes se II Boterore, por duke filluar nga fundi i viteve 1960, ato filluan to
hasnin ne mospelgime. Shpesh ato kategorizoheshin si diskriminuese dhe shume
organizata nuk munden t'i vleftesonin ato dhe to tregonin se testimet me shkrim qe
ndermerrnin kishin ndonje lidhje me punen. Rreth fundit to viteve 1980, ndodhi nje
rikthim i metodes se testimeve me shkrim, ku shume prej tyre bazoheshin tek inter-
neti7. Menaxheret po ndergjegjesohen cdo dite e me shume se vendimet e gabuara to
punesimit jane to kushtueshme dhe se testet e dizenjuara posacerisht per kete gellim
mund to zvogelojne probabilitetin e marrjes se vendimeve to tilla. Vec kesaj, kostot e
krijimit dhe to vleftesimit to nje bashkesie testimesh me shkrim per nje pune speci-
f ike kane rene ndjeshem.
Nje shqyrtim i fakteve tregon se testet e aftesive intelektuale, aftesite mekanike dhe
hapesinore, saktesia e perceptimit dhe aftesite motorike jane parashikues to mjaftueshem
dhe to vlefshem per shume pune operative to pakualifikuara dhe gjysme to kualifikuara ne
organizatat industriale8. Megjithate, nje nder kritikat e vazhdueshme ndaj testimeve me
shkrim eshte se inteligjenca dhe karakteristikat e tjera to testueshme mund to largohen ne nje
fare menyre nga vete procesi i kryerjes se punes9. Per shembull, rezultati i larte ne nje test
inteligjence nuk eshte domosdoshmerisht tregues i mire dhe i mjaftueshem qe aplikanti do to
performoje mire ne detyren e nje programuesi kompjuteresh. Kjo kritike e testimeve me
shkrim ka cuar ne rritjen e perdorimit to testeve qe simulojne performancen.
CFARE JANE TESTET E SIMULIMIT TE PERFORMANCES? E cfare menyre mund to

jete me e mire per to zbuluar nese nje aplikant per pozicionin e shkrimit teknik ne Mi-
crosoft mund to shkruaje vertet manuale teknike sesa t'i kerkosh atij qe to shkruaje nje to
Lille? Logjika e natyrshme qe fshihet pas kesaj pyetjeje ka sjelle interesin ne rritje qe
rrethon aktualisht testet e simulimit to performances. Pa dyshim, entuziazmi per keto
teste gendron ne faktin se ato bazohen ne to dhenat e analizes se punes dhe prandaj
plotesojne me mire kerkesat per lidhjen e tyre me punen ne krahasim me testimet me
shkrim. Testet qe simulojne performancen mbulojne sjelljet faktike gjate punes dhe nuk
merren me zevendesuesit e tyre. Testet me to njohura qe simulojne performancen jane
shembelltyra e punes (nje krijim ne miniature i punes reale) dhe qendrat e vleresimit
(simulimi i problemeve reale qe dikush mund to ndeshe gjate punes). E para i pershtatet
personave qe aplikojne per pune rutine, kurse e dyta personelit menaxherial.
teste to simulimit to performances

nbe'lltyra
Metoda perzgjedhese ge hazohen ne sjel jet f aktike g jate punes: shen
vleresimit.
epunis dhe gendrnt e
Avantazhet e simulimit to performances kundrejt metodave tradicionale to testimit jane to
garta. Per shkak se permbajtja e tij eshte afersisht identike me permbajtjen e vete punes,
simulimi i performances ka prirjen to jete nje parashikues me i mire i performances
afatshkurter ne pune dhe minimizon aludimet e mundshme per diskriminim ne punesim.
Per me teper, per shkak to natyres se permbajtjes se tyre dhe metodave to perdorura per to
caktuar kete permbajtje, testet e simulimit to performances, qe jane to mirestrukturuara
sherbejne si parashikuese to vlefshme to rezultateve ne pune.
A ESHTE EFEKTIVE INTERVISTA? Intervista, se bashku me formularin e aplikimit,

perben nje metode perzgjedhese pothuajse universale. Pak nga ne mund to kene fituar
ndonje vend pune pa iu nenshtruar me pare nje ose disa intervistave (shikoni Dilema etike
ne menaxhim). Ironia e ketij fakti eshte se vlera e intervistes si metode perzgjedhese
ka gene subjekt i debateve to konsiderueshme10
Intervistat, mund to jene mjete perzgjedhese to besueshme dhe to vlefshme, por fakti
eshte qe shume shpesh ato nuk jane to tilla. Intervistat jane parashikuese efektive atehere
kur ato jane to strukturuara dhe to organizuara mire, dhe kur intervistuesit i permbahen
vetem pyetjeve qe kane to bejne me pozicionin e hapur to punes''. Por keto kushte nuk
karakterizojne shumicen e intervistave qe kryhen. Intervista tipike, gjate se cues
aplikanteve iu drejtohen pyetje to rastesishme e to shumellojshme, ne nje mjedis informal
shpesh nukjep mundesi to sigurohet informacion shume i vlefshem.
Nese intervistat nuk jane to mirestrukturuara dhe to standardizuara atehere gjate saj
mund to ngjasin to gjitha llojet e shmangieve to mundshme. Per to ilustruar, nje shqyrtimi i
literatures na con drejt konkluzioneve to meposhtme:
• Njohja paraprake e aplikantit ka to ngjare to shkaktoje anesi ne vleresimin e tij

nga intervistuesi.
• Intervistuesi tenton to kete nje stereotip ne mendjen e tij mbi ate se kush eshte
nje aplikant i mire.
• Intervistuesi tenton to favorizoje aplikantet qe kane to njejtat gendrime me te.
• Radha sipas se cues intervistohen aplikantet ndikon mbi vleresimin e tyre.
• Radha me to cilen shpaloset informacioni gjate intervistes ndikon vleresimin e
aplikanteve.
• Informacioni negativ vleresohet pa to drejte me nje shkalle me to larte rendesie.
• Intervistuesi mund to marre vendimin ne lidhje me pershtatshmerine e aplikantit
brenda kater ose pese minutave to para to intervistes.
• Intervistuesi mund to harroje nje pjese to madhe to permbajtjes se intervistes
brenda vetem pak minutash nga perfundimi i saj.
• Intervista eshte me e vlefshme ne percaktimin e inteligjences, to nivelit to mo-
tivimit dhe to aftesive nderpersonale to aplikantit.
• Intervistat e strukturuara dhe to mireorganizuara jane me to besueshme sesa ato
to pastrukturuara dhe to paorganizuara12.
Zhvillimi i aftesive tuaja
INTERVISTIMI I APLIKANTEVE PER PUNS
pergjigjur pyetjeve tuaja to ardhshme.
Rreth kesaj aftesie
4do menaxher duhet to zhvilloje aftesite e tij si
intervistues. Diskutimi i meposhtem nxjerr ne
pah sjelljet kryesore qe e shogerojne kete aftesi.
Hapat ne praktikimin e aftesise intervistuese

1. Shqyrtoni pershkrimin e punes dhe sped-
f ikimin e punes. Shqyrtimi i to dhenave qe
kane to bejne me punen jep informacione to
vlefshme rreth asaj sesi duhetvleresuar kandi-
dati. Per me teper, kerkesat specifike to punes
ndihmojne ne eliminimin e shmangieve gjate
procesit to intervistimit.
2. Pergatisni nje set pyetjesh to struktu-
ruara per to pyetur to gjithe aplikantet
per puns. Duke pasur nje set pyetjesh to
pergatitura, ju siguroheni se do to mer-
rni to gjithe informacionin per to cilin
keni nevoje. Ve4 kesaj, nese ju u drejtoni
to gjitheve pyetje to ngjashme, keni me
shume mundesi t'i krahasoni pergjigjet e
kandidateve sipas nje baze to perbashket.
3. Para se to takoheni me nje kandidat,
shqyrtoni CV-ne ose formularin e tij to
aplikimit. Duke bere keshtu ju krijoni nje
pamje to plots to kandidatit ne termat e
asaj se 4fare permban CV-ja dhe formulari
i aplikimit nga njera ane dhe 4fare kerkon
vendi i punes nga ana tjeter. Gjithashtu
mund to identifikoni ne CV-ne e aplikantit
pika to paqarta to cilat mund t'i eksploroni
dhe t'i thelloni gjate intervistes. Keto mund
to jene pika qe Jane me rendesi per vendin
e punes dhe qe mund to shnderrohen ne
vatren e diskutimit tuaj me kandidatin.
4. Hapeni intervisten duke e akomoduar
aplikantin dhe duke bere nje prezantim
to shkurter to pikave rreth to cilave do
to pergendrohet diskutimi juaj me W.
Intervistat Jane stresante per kandidatet
e vendit to punes. Duke e hapur ate me
nje bisede to shkurter (per shembull, rreth
motit), ju i jepni kandidatit kohe qe to per-
shtatet me mjedisin e intervistes. Dhe duke
bere nje prezantim to pikave gendrore
to intervistes, ju i jepni kandidatit njefare
agjende qe e ndihmon ate to orientohet
ne lidhje me ato qe do to thote per t'iu
5. Beni pyetjet dhe degjoni me kujdes
pergjigjet e aplikantit. Zgjidhni to beni
pyetje qe lindin natyrshem nga pergjigjet
e dhena nga kandidati. Pergendrohuni
mbi menyren sesi pergjigjet e tij lidhen
me informacionin qe ju doni to siguroni
nese kandidati i ploteson ose jo kerke-
sat e vendit to punes. 4faredolloj pasi-
gurie qe t'ju kete mbetur ka nevoje per
nje tjeter pyetje qe to marre pergjigjen e
nevojshme.
6. Mbylleni intervisten duke 1 bere to ditur
aplikantit se Sfare do to ndodhe me tej.
Aplikantet Jane ne ankth rreth statusit to
vendimit qe ju do to merrni. Jini to sin-
gerte me kandidatin ne lidhje me to dhe
me personat e tjere to intervistuar edhe
per sa i perket hapave qe mbeten ne
procesin e punesimit. Nese mendoni se
do t'ju duhen edhe dy jave deri ne mar-
rjen e vendimit, bejani to ditura keto deta-
je aplikantit. Ve4 kesaj tregojini atij sesi do
to njoftoni me pas ne lidhje me vendimin
qe dote merrni.
7. Shkruajeni vleresimin per aplikantin per
sa kohe pershtypjet e intervistimit to tij
janeendetefresketa. Pasi keni intervistuar
disa kandidate, mos prisni deri ne fund to
dites, per to mbajtur shenime rreth tyre. Ku-
jtesa mund t'ju lere ne baits. Sa me shpejt
to plotesoni shenimet pas intervistes, aq me
to sakta do to jene regjistrimet e fakteve qe
ndodhen intervistes.
Praktikimi i aftesise
Rishikoni dhe perditesoni CV-n6 tuaj. Pastaj jep-
jani ate per vleresim nje ose disa miqve tuaj to cilet
jane ne pozicione menaxheriale ose ne pro-
grame trajnimi menaxherial. Kerkoni nga ata qe to
shpjegojne komentet e tyre dhe beni ne CV-
ne tuaj to gjitha ato ndryshime qe ata mendojne se do to
permiresonin ate.
Tani beni nje lists me to gjitha kualifikimet tuaja
teknike dhe nderpersonale to cilat nukjane ne CV-
n6 tuaj, Skiconi edhe nje set pyetjesh orientuese
to cilat ju do to donit qe t'ua benin juve ne nje in-
terviste e cila do t'ju jepte rastin to diskutonit rreth
cilesive dhe tipareve unike qe ju mund t'i sillni ne
vendin e punes.
Po qfare mund to bejne menaxheret qe t'i bejne intervistat me to vlefshme dhe me to
besueshme? Pergjate viteve jane dhene disa sugjerime ne lidhje me kete pike. Disa prej
tyre jane listuar ne seksionin Zhvillimi i afte'sive tuaja intervistuese.
Nje modifikim i Pundit i intervistave, i cili po behet i njohur ne organizatat bashkekohore,
eshte intervista e sjelljes ose intervista situacionale'3. Ne kete lloj interviste, kandidatet
vezhgohen jo vetem ne lidhje me ato qe thone, por edhe per menyren sesi sillen. Kandidateve
u paraqiten situata - shpesh probleme komplekse qe perfshijne edhe luajtjen e roleve - dhe ata
duhet to dine si to reagojne ndaj ketyre situatave. Kjo lloj interviste u jep mundesine
intervistuesve qe to shohin sesi sillet nje punonjes i mundshem dhe si reagon ai gjate situatave
me stres. Ithtaret e intervistave to sjelljes thone se nje proces i tille eshte nje tregues shume me i
mire i performances se nje kandidati sesa thjesht deklaratat e ketij to fundit para intervistuesit ne
lidhje me gjerat qe ka bere ne to shkuaren ose qe mund to beje ne to ardhmen. Ne fakt
studimet ne kete fiishe tregojne se intervistat e sjelljes jane afersisht tete here me efektive ne
parashikimin e performances se suksesshme ne pune14
vid. Kjo ka sjelle disa raste
Dilema etike mosmarreveshjesh
ne menaxh i m
Intervista nen stres
e ne fund erdhi edhe dita e interv-
M istes suaj. Ju jeni rregulluar per to
lene nje pershtypje to pare sa me
mbreselenese. Ja ku takoheni edhe me Znj.
Benfield, e cila ju shtrengon me vendosmeri
doren dhe ju fton to zini vend. Intervista juaj
ka filluar! Ky eshte momenti i shumepritur.
Momentet e para duken pak a shume to ren-
domta. Pyetjet deri ne kete pike duken ne
fakt to thjeshta. Konfidenca juaj rritet. Al zeri i
ulet brenda kokes suaj ju thote se gjith4ka po
shkon mire - vetem vazhdoni keshtu. Paprit-
mas pyetjet behen me to veshtira. Znj. Benfield
mbeshtetet ne shpinen e kolltukut to vet dhe
ju pyet perse doni to lini punen tuaj aktuale -
ne to cilen keni gendruar vetem 18 muaj. Nder-
sa filloni t'i shpjegoni se deshironi to largoheni
per arsye personale, ajo fillon t'ju kegyre me
vemendje. Buzegeshja e saj zhduket dhe gjuha
e trupit ndryshon. Ne rregull, mendoni ju me
vete, le to tregohemi to singerte. Keshtu qe ju i
tregoni Znj. Benfield se deshironi to largoheni
pasi mendoni se sjellja e shefit tuaj eshte joe-
tike dhe se ju nuk doni qe reputacioni juaj to
preket nese shogeroheni me tej me kete indi-
fare menyre 4do punonjes ka ditet e veta to
tmerrshme. Keshtu, keto lloj intervistash par-
ashikojne sesi mund to reagoni ju gjate punes
publike mes jush dhe tashme ju jeni i lodhur ne situata qe nuk jane me optimalet e mund-
nga kjo situate. Znj. Benfield ju veshtron dhe shme. Pse keshtu? Intervistuesit duan t'ju
pergjigjet: "nese me pyesni mua, kjo nuk per- vezhgojne sesi dote reagonit nese do to vihes-
ben nje arsye to vlefshme per t'u larguar nga hit nen presion. Ata kandidate qe shfagin ven-
puna. Mua me duket se duhet to siguroheni dosmerine dhe fugine qe to perballojne stresin
me shume rreth kesaj situate. A jeni i sigurt se tregojne njefare niveli to profesionalizmit dhe to
jeni ! bindur dhe se keni brumin e duhur per konfidences. Jane pikerisht keto karakteristika
t'ia dale mbane ne kete kompani?" Po si guxon qe vleresohen. Individet qe reagojne ne menyre
ajo t'ju flase ne kete menyre! Kush mendon me pozitive ndaj presionit to intervistes tregojne
ajo se eshte? Prandaj ju i pergjigjeni me nje se Jane me to afte qe to perballojne irritimet e
intonation to zemeruar. Dhe gjeje se 4fare, ju perditshme qe Jane to zakonshme ne vendin e
sapo rate viktime e nje prej marifeteve ne biz- punes. Kurse ata qe nuk i perballojne, epo...
nesin e intervistave - intervista nen stres. Nga ana tjeter, ketojane si ngjarje to impro-
Intervistat nen stres po behen gjithnje e zuara ne nje skene. Intervistuesit ne menyre to
me to zakonshme ne boten e sotme to biz- gellimshme u japin kandidateve nje ndjenje to
nesit. 4do pune prodhon stres, dhe ne nje- rreme sigurie - nje komunikim fillestar i kend-
shem. Me pas, ata ndryshojne shume papritur si edhe menyren e reagimit ndaj telasheve
dhe ne menyre drastike. Ata vazhdojne sulmin. to perditshme to punes duke i vendosur
Dhe zakonisht behet fjale per nje fyerje per- aplikantet ne nje skenar kontradiktor? A tr-
sonale ne lidhje me ndonje dobesi to kandi- egon irritimi i dikujt, gjate nje interviste nen
datit to zbuluar gjate intervistes. Duhet to jete stres, ndonje prirje to natyrshme nga ana e
mundesisht digka poshteruese; me e pakta tij drejt dhunes nese gjerat ne pune nuk do
mund tejete digka e ulet. to shkonin gjithmone vaj? A duhet to mbesh-
Pra, a duhet to perdoren intervistat nen tesin menaxheret perdorimin e nje aktiviteti
stres? A duhet to lejohen intervistuesit to i cili me raste mund to dale jashte kontrollit?
vleresojne profesionalizmin, konfidencen Cili eshte mendimi juaj?
SI MUND TE ARRINI NJE MARREVESHJE? Shpesh intervistuesit to cilet e traj-

tojne procesin e rekrutimit dhe to punesimit to punonjesve sikur duhet tua shesin vendin
e punes kandidateve dhe sikur duhet t'i ekspozojne keta to fundit vetem ndaj karakter-
istikave pozitive to organizates kane to ngjare qe to terheqin nje force pune e cila eshte e
pakenaqur dhe qe priret to kete nje norme to larte to qarkullimit ne pun&5.
Gjate procesit to punesimit, cdo kandidat krijon disc pritje ne lidhje me kompanine dhe
vendin e punes per to cilin po intervistohet. Kur informacioni qe merr kandidati eshte
shume i fryre, ndodhin disa gjera to cilat mund to kene efekte potenciale negative mbi
kompanine. Se pari, ulet mundesia qe to terhigen nga procesi ata aplikante, cilesite e to
cileve nuk perputhen me vendin e punes. Se dyti, per shkak se informacioni i fryre krijon
pritje jorealiste, ka mundesi qe punonjesit e rinj to merziten shpejt dhe to heqin dore para
kohe. Se treti, to punesuarit rishtazi kane prirjen to zhgenjehen dhe to jene me pak to
perkushtuar ndaj organizates kur perballen me realitetin e ashper dhe to papritur ne ven-
din e punes. Ne shume raste keta individe ndihen sikur kane rene viktima ose jane keqin-
formuar gjate procesit to punesimit dhe mund to shnderrohen ne punonjes problematike.
Per to rritur kenagesine ne pune to punonjesve dhe per to zvogeluar qarkullimin e tyre,
duhet to behet nje paraqitje realiste e punes (PRP)'G. PRP-ja perfshin dhenien edhe to
informacioneve pozitive edhe to atyre negative rreth vendit to punes dhe rreth kompa-
nise. Per shembull, pervec komenteve pozitive qe zakonisht shprehen gjate intervistave,
kandidatit duhet t'i tregohen edhe aspektet me pak terhegese to punes qe e pret. Per
shembull, kandidatit mund t'i tregohet se mundesia e bisedave me punonjesit e tjere gjate
orarit to punes eshte e kufizuar, qe mundesite per ngritje ne detyre jane to kufizuara, ose
qe orari i punes ndryshon ne menyre kaq to paparashikuara sage shpesh punonjesve iu
duhet to punojne edhe gjate oreve to pushimit (pra, gjate nates ose fundjaves). Kerkimet
tregojne se ata aplikante to cileve iu eshte bere nje paraqitje realiste e punes kane pritje
me to uleta dhe me realiste per punet qe do to kryejne dhe jane me to afte to perbal-
lojne elementet irrituese to punes sesa ata aplikante to cileve iu eshte bere nje paraqitje
e ekzagjeruar e vendit to punes. Si rezultat ka me pak dorehegje to papritura nga ana e
punonjesve to rinj.
paraqitje realiste e punes PRP - realistic job preview (RJP)

Dhenia giate intervistes se punes edhe to informacioneve pozitive edhe to atyre negative
rreth vendit ti punes dhe meth kontpanise..
Per menaxheret, paraqitja realiste e puns ofron nje mjet to rendesishem ne procesin e MBNJ-
se. Kjo sepse mbajtja ne pune e individeve to kualifikuar eshte po aq e rendesishme sa edhe
punesimi fillestar i tyre. Paraqitja vetem e aspekteve pozitive to nje vendi pune fillimisht mund to
joshe nje kandidat to mundshem qe t'i bashkohet organizates, por ky mund to jete nje bashkim
per to cilin shume shpejt to dyja palet mund to pendohen.
Orientimi, trajnimi dhe zhvillimi

Nese zgjedhja dhe perzgjedhja jane bere ne menyren e duhur, atehere ka shume gjasa qe
to jene punesuar individe to afte to cilet mund to kene performace to suksesshme, por
performanca e suksesshme kerkon shume me teper sesa thjesht zoterimin e disa kuali-
f ikimeve to caktuara.Te sapopunesuarit duhet to ambientohen me kulturen e organizates
dhe to trajnohen qe to bejne punen ne nje menyre qe to perputhet me objektivat e or-
ganizates. Per to arritur keto rezultate, MBNJ-ja fillon me orientimin dhe me trajnimin.
Si i prezantojme to sapopunesuarit me organizaten?

Pasi eshte perzgjedhur kandidati per vendin e puns, ai duhet to prezantohet me detyren e
tij si edhe me organizaten. Ky prezantim quhet orientim". Objektivat kryesore to
orientimit jane zvogelimi i ankthit fillestar qe ndiejne to gjithe punonjesit qe jane to rinj ne
nje detyre; familjarizimi i punonjesve to rinj me vendin e tyre to puns, me njesine ku do
punojne si edhe me organizaten si nje e tere; dhe lehtesimi i tranzicionit to punonjesit to ri
nga nje i jashtem ne nje to brendshem to organizates. Orientimi ne detyre zgjeron
informacionin qe punonjesi ka perfituar gjate fazave to zgjedhjes dhe perzgjedhjes.Tashme
sqarohen se cilat jane detyrat dhe pergjegjesite specifike to punonjesit to ri si edhe behet e
ditur menyra e vleresimit to performances se tij. Orientimi eshte gjithashtu koha e duhur
per to ndrequr cfaredo pritje jorealiste qe punonjesi i ri mund to kete pasur ne lidhje me
vendin e punes. Orientimi brenda njesise se tij, e njeh punonjesin me gellimet e njesise se
punes, ben to garte sesi puna e tij kontribuon ne gellimet e pergjithshme to njesise ku ai do
to punoje, si edhe e prezanton punonjesin e ri para kolegeve to tij to punes. Orientimi
organizativ e informon punonjesin e ri mbi objektivat, historine, filozofine, procedurat
dhe rregullat e organizates. Ky informacion duhet to perfshije politikat e rendesishme to
personelit si, per shembull, orari i punes, procedurat ne lidhje me pagesen, nevoja per ore
jashte orarit dhe perfitimet. Shpesh, pjese e orientimit fillestar eshte edhe nje tur qe i behet
punonjesit to ri ne ndertesen dhe zyrat e organizates.
orientimi
Prezantimi i nje' punonjesi to ri me vendin epunis dhe me organizaten.
Eshte detyra e menaxhereve qe to bejne integrimin e punonjesit to ri ne organizate sa

me to lehte dhe sa me to gete qe to jete e mundur. Orientimi i suksesshem, formal ose
informal gofte ai, rezulton nje tranzicion i jashtem - i brendshem qe e ben anetarin e ri
to ndihet rehat dhe to pershtatet mire; ul gjasat e performances se ulet ne pune dhe
zvogelon probabilitetin e nje dorehegjeje surprize to punonjesit to ri vetem nje jave ose dy
pas fillimit to punes18.
4fare eshte trajnimi i punonjesve?

Ne pergjithesi, nuk jane avionet ata qe shkaktojne aksidentet ajrore, por njerezit.
Shumica e perplasjeve, e rrezimeve dhe e incidenteve to tjera ajrore - afersisht tri to katertat
e tyre - vijne prej gabimeve to pilotit ose kontrollorit ajror, ose nga mungesa e mirembajtjes
se mjetit to fluturimit. Pjesa tjeter e aksidenteve zakonisht shkaktohet prej motit to keq
ose demtimeve strukturore19. Po i citojme keto statistika per to ilustruar rendesine qe ka
trajnimi per industrine ajrore. Gabimet njerezore dhe ato qe kane to bejne me
mirembajtjen e mjetit mund to parandalohen ose to zvogelohen ndjeshem nese behen
trajnime me to mira to punonjesve.
Trajnimi i punonjesve eshte nje eksperience mesimore, gellimi i se cues eshte to reali-
zoje nje ndryshim relativisht to gendrueshem to punonjesve duke permiresuar aftesite e
tyre to performances gjate punes. Ne kete menyre, trajnimi perfshin ndryshimin e kuali-
f ikimeve, to njohurive, to gendrimeve ose to sjelljes20. Ky ndryshim mund to shtrihet
mbi ate se dare dine punonjesit, si punojne ata ose edhe mbi gendrimet e tyre ndaj
punes, kolegeve, menaxhereve dhe organizates. Per shembull, eshte vleresuar se vetem
f irmat e biznesit ne SHBA shpenzojne miliarda dollare redo vit ne kurse formale dhe
re21. Sigurisht, menaxheret
programe trajnimi per zhvillimin e aftesive to punonjesve to ty
jane pergjegjesit per to vendosur se kur kane nevoje per trajnim punonjesit e
tyre dhe se
�'forme duhet to maore trajnimi.
Tiajnimi pe'rbin nje' eksperi-

ence' misimi qi ndihmon ne
permiresinsin e performance's
se' punonjesve gjati detyre's.
Me'simi i aftisisiper t'u
vetembrojtur ishtb nje pjesi
e rindbsishme e programit ti
trajnimit ti ketyre ofieereve ti
riedukimit te'sapomarri ni pune'
ni Departamentin e Riedukimit
nbshtetin e Uashingtonit.
Burimi: AP Photo/The News
-.:M Tribune, Bruce Kellman.
11 Percaktimi i nevjave per trajnim zakonisht nenkupton qe se pari duhet t'i jepen
pergjigje disa pyetjeve. Nese disa prej ketyre pyetjeve ju duken to njohura, atehere keni
gene shume to vemendshem. Eshte pikerisht lloji i analizes qe u krye kur menaxheret
zhvilluan nje strukture per organizaten e tyre ne menyre qe ajo to mund to arrinte
qellimet e saj strategjike - vetem se tani pergendrimi eshte mbi njerezit22.
Ne skemen 6-6, pyetjet kryesore sugjerojne ato lloj sinjalesh qe mund to paralajmero-
jne menaxherin se eshte e nevojshme to kryhen trajnime. Ato me to spikaturat lidhen ne
menyre to drejtperdrejte me produktivitetin.Treguesit e renies se performances se punes
perfshijne nder to tjera, zvogelimin e vellimit to prodhimit, cilesi me to ulet, me shume
aksidente dhe me shume firo ose norme me to larte refuzimi nga klientet. cdo sinjal i
title mund to sugjeroje nevojen per permiresim to kualifikimeve to punonjesve. Sigurisht,
ne kete rastjemi duke supozuar se renia e performances se punonjesve nuk eshte aspak e
lidhur me zvogelimin e perpjekjeve to tyre gjate punes. Menaxheret gjithashtu duhet to
pranojne faktin se trajnimet jane to domosdoshme per shkak se mjediset e tyre to punes
jane ne evoluim to vazhdueshem. Ndryshimet me to cilat punonjesit perballen per shkak
to ridizenjimit to detyrave ose per shkak to shpikjeve teknologjike gjithashtu kerkojne
zhvillimin e trajnimeve.
SKEMA 6-6
Si percaktohet nese trajnimi eshte i nevojshem ose jo.
Cilatjane mangesite e punon-

jesve, nese ka to tilla, per sa i
perket aftesive, njohurive ose
kualifikimeve to nevojshme qe
ata duhet to kene per to shfaqur
gendrimet e nevojshme dhe to
duhura gjate punes?
Cilat jane detyrat qe

duhet to kryhen qe to
Cilat jane gendrimet qe duhet mund to arrihen
to mbaje 4do punonjes ne gellimet e organizates?
menyre qe ai to mund to
kryeje detyrat e tij?
SI TRAJNOHEN PUNONJESIT? Shumica e trajnimeve ndodhin ne pune e siper.

Mbizoterimi i trajnimeve gjate punes mund t'i atribuohet thjeshtesise dhe kostove to uleta
to tyre. Megjithate, trajnimet gjate punes mund to corientojne mjedisin e punes dhe mund
to sjellin shume gabime gjate kohes qe ndodh trajnimi. Gjithashtu, trajnimet per disa
zotesi specifike jane teper komplekse per t'u bere gjate punes dhe duhet to zhvillohen
jashte mjediseve to punes.
CILAT JANE DISA NGA METODAT E ZAKONSHME TE PERDORURA? Ka shume

metoda to ndryshme trajnimi to cilat mund to shfrytezohen. Megjithate, shumica e tyre
mund to kategorizohen ne trajnime gjate punes dhe trajnime jashte orarit to punes. Ne
skemen 6-7 jane dhene to permbledhura metodat me tipike to trajnimit.
SKEMA 6-7
Metodat me to zakonshme to trajnimit
Metoda to trajnimeve gjate punes
Qarkullimi i detyrave. Transferime laterale to cilat u japin mundesi punonjesve qe to

kryejne pune to ndryshme. Siguron ekspozim to bollshem to
punonjesve ndaj nje larmie detyrash.
Caktimi i dublanteve. Puna me nje punonjes to vjeter ne detyre, mentore ose trajnere.
Siguron mbeshtetje dhe inkurajim nga nje punonjes me me
shume pervoje. Ne industrine tregtare mund to marre edhe
formen e stazhit to punes.
Metoda to trajnimeve jashte orarit to punes
Leksione ne klasa. Leksione to paracaktuara qe to mbulojne teknika specifike, ose

aftesi nderpersonale ose per zgjidhjen e problemeve.
Filmime dhe video. Perdorimi i mjeteve to komunikimit per to treguar me hollesi ato
mjeshteri teknike to cilat eshte e veshtire to demonstrohen
nepermjet metodave to tjera to trajnimit.
Ushtrime simulimi. Mesimi i punes duke u ushtruar ne kete pune (ose ne nje
simulim to saj). Mund to perfshije analizen e rasteve, ushtrimet
eksperimentale, luajtjen e roleve dhe nderveprimin ne grup.
Trajnimi ne prapaskene. Mesimi i punes nepermjet to njejtes pajisje qe do to perdoret
edhe ne punen e vertete, por qe heperhe eshte vendosur ne nje
mjedis pune to simuluar.
SI MUND TE SIGUROHEN MENAXHERET SE TRAJNIMI PO JEP REZULTAT? Eshte e
lchte to krijosh nje program to ri trajnimi, por nese nuk behet nje vleresim i perkushtimit
gjate trajnimit, perpjekjet e cdo punonjesi gjate trajnimit do to ishin to kursyera. Do to
ishte mire sikur to gjitha kompanite to mund to rrisnin kthimin mbi investimet ne tra-
jnime ne to njejten menyre si drejtuesit e Neil Huf'nzan Auto Group-it: keta
pretendojne
se per cdo 1$ qe shpenzojne ne programe trajnimi, fitojne 230$ ne trajten e rritjes se
produktivitetit 23. Por kjo nuk mund to dihet me siguri nese nuk behen vleresime to sakta
to trajnimeve.
A mund to percaktojme ne sesi vleresohen zakonisht programet e trajnimit? Metoda
e meposhtme ka to ngjare to jete pergjithesuese mes organizatave: kerkohet opinioni i
disa menaxhereve, perfagesues to MBNJ-se, dhe i nje grupi punonjesish qe kohet e fundit
kane kryer nje program to caktuar trajnimi. Nese ne pergjithesi komentet jane pozitive,
programi mund to marre nje vleresim to favorshem dhe organizata mund to vazhdoje
programin derisa dikush to vendose, per nje arsye cfaredo, se ai duhet to nderpritet ose
to zevendesohet.
Reagimi i pjesemarresve ose i menaxhereve mund to merret lehte, por njekohesisht
mund to jete edhe i pavlefshem; opinionet e tyre ndikohen ndjeshem nga faktore qe
mund to mos kene fare lidhje me efektivitetin e trajnimit - veshtiresia e tij, a ishte arge-
tues ose jo, ose karakteristika to personalitetit to instruktorit. Megjithate reagimi i pjese-
marresve ndaj trajnimit, mund to jape njefare feedback-u mbi vlefshmerine e perceptuar to
trajnimit nga ana e pjesemarresve. Sidogofte, pertej reagimeve to pergjithshme, trajnimi
duhet to vleresohet per ate sesa kane mesuar pjesemarresit ne te; sa mire po i perdorin ata
kualifikimet e reja ne vendet e punes (pra, a ndryshuan gendrimet e tyre?); dhe nese
programi i trajnimit arriti rezultatet i deshiruara ose jo (zvogelim i qarkullimit to punonjesve,
sherbim me i mire per klientin, etj)24.
Menaxhimi i performances.
Per menaxheret eshte e rendesishme qe t'i bejne punonjesit e tyre to arrijne ato nivele to
performances qe organizata i konsideron to deshirueshme. Por si sigurohen menaxheret se
punonjesit po punojne ashtu sic duhet? Metoda zyrtare e organizatave per to vleresuar
performancen e punonjesve ne pune eshte procesi i vleresimit sistematik to performances.
dare eshte sistemi i menaxhimit to performances?

Sistemi i menaxhimit to performances eshte procesi i percaktimit to standardeve to
performances dhe i vleresimit to saj ne menyre qe to merren vendime objektive ne lidhje
me burimet njerezore - to tilla si rritjet e pagave ose nevojat per trajnime - si edhe to
mblidhet dokumentacioni i nevojshem ne mbeshtetje to cdo veprimi qe ndermerret ndaj
personelit. Por si vleresohet performanca e nje punonjesi? Domethene, cilat jane teknikat
specifike qe perdoren ne kete vleresim? Keto listohen ne skemen 6-8.
Sistemi i menaxhimit to performances

Procesi i percaktimit ti standardeve to performances dhe i vleresimit ti saj ne menyre' qe te'
merren vendime objektive ni lidhje nse burimet n jere'zore dhe ti mblidhet dokumentacioni i
nevojshem ne mbeshtetje ti fdo veprimi 9e ndermerret ndaj personelit.
SKEMA 6-8
Metodat e vleresimit to performances
Vleresim 360°
METODA AVANTAZHI DISAVANTAZHI
Me i plote
Ese e shkruar E Iehte
Incidentet kritike Shembuj to gjalle;

bazuar ne sjellje
Shkalle renditjeje grafike Sigurojne to dhena sasiore;

harxhojne me pak kohe se
teknikat e tjera
BARS Perqendrohen ne sjelljet e matshme

dhe specifike gjate punes
Krahasim mes individeve Krahason punonjesit me njeri-tjetrin
MNO Pergendrohet ne rezuhatet perfundimtare;

e orientuar ndaj rezultateve.
Harxhojne kohe; e veshtire to
Me shume mat aftesine e nje punon- gjenden kritere matese
jesi per to shkruar sesa perform-
Jo praktike kur ka shume punonjes
ancen a tij faktike ne pune
Harxhojne kohe; nuk mund to maten ne menyre sasiore
Harxhon shume kohe
Nuk vleresojne ne thellesi sjelljen gjate punes

Harxhon shume kohe
Metoda e esesi Si shkruar nuk ka nevoje per formulare komplekse ose per trajnime
to
detajuara per t'u kryer. Megjithate, vleresimi "mire" ose "keq" mund to varet po aq shume
nga aftesite e punonjesit per to shkruar bukur sa edhe nga niveli faktik i performances
se tij. Perdorimi i incidenteve kritike e fperqendron vemendjen e vleresuesit mbi ato
sjel-
lje kritike ose kyce qe bejne dallimin mes performances efektive dhe asaj joefektive ne
pune. Vleresuesi shkruan anekdota to cilat pershkruajne veprimet vecanerisht efektive dhe
joefektive to punonjesit. E rendesishme ketu eshte qe to citohen vetem sjelljet specifike dhe
jo tipare to personalitetit to shtjelluara turbull. Nje nga metodat me to vjetra dhe me to njo-
hura to vleresimit eshte shkalla e rendi jes grafike. Kjo metode liston nje bashkesi
faktoresh
performance to tulle si sasia dhe cilesia e puns, njohja e detyrave, bashkepunimi, besnikeria,
pjesemarrja, ndershmeria dhe iniciativa. Me pas, vleresuesi i rendit keta faktore sipas nje rendi
rrites. Nje metode qe po rifiton shume vemendje kohet e fundit eshte edhe shkalla e rendi jes
se' sjelljeve ti re'ndisishme (behaviorally anchored rating scales - BARS)25. Kjo kombinon
el-
ementet kryesore nga metodat e incidenteve kritike dhe prej shkalles se renditjes grafike. Ketu
vleresuesi e rendit punonjesin ne nje shkalle numerike bazuar ne disa kritere, verse kriteret e
kesaj metode jane sjellje faktike to punonjesit ne nje detyre qe i jepet atij, dhe jo pershkrime
to pergjithshme to tipareve ose to vecorive to tij26.
Se fundmi, nje teknike vleresimi qe po behet shume e perdorur neper organizata eshte
ajo qe kerkon feedback-u mbi performancen nga burime to tilla si personi qe po
vleresohet, shefat dhe koleget e tij, anetaret e tjere to skuadres, klientet dhe furnitoret,
dhe qe quhet vleresimi ne 360 grade27. Kjo teknike perdoret ne afersisht 90% to firmave to
Fortune 1000, perfshi edhe kompani si Otis Elevator, DuPont, Nabisco, Pfizer,
ExxonMobil, Cook Children's Health Care System, General Electric, UPS dhe
Nokia28.
vleresimi ne 360 grade
Nje nnetodbvlerbsimi gikbrkon feedback-u pbrpersonin gbpo vlere'sohet, nga njblarmi burimesh in formacioni.
Sistemet tradicionale to vleresimit to performances mund to jene arkaike per

organizatat e sotme dinamike29. Shkurtimi i organikave u ka dhene mbikegyresve me
shume pergjegjesi dhe me shume punonjes to cilet raportojne drejtperdrejt tek ata. Per
pasoje, ne disa raste, eshte pothuaj e pamundur qe mbikegyresit to njohin me detaje
punen e secilit prej punonjesve to tyre. Per me teper, ne kompanite e grupeve to projekteve
dhe e perfshirjes se punonjesve rritja e sotme e vendos pergjegjesine e vleresimit ne ate pike
ku individet ndihen me to afte to japin vleresime to sakta30.
Procesi ifeedback-ut ne 360 grade ka gjithashtu edhe disa perfitime pozitive ne lidhje me
zhvillimin3'. Shume menaxhere thjesht nuk e dine se cfare reputacioni gezojne ata dhe
puna qe bejne to punonjesit e tyre. Studimet mbi efektivitetin e metodes 360 grade to
vleresimit to performances raportojne rezultate pozitive nga nje nivel me i larte feedbacku,
nga fugizimi i punonjesve, zvogelimi i faktoreve subjektive ne procesin e vleresimit dhe nga
zhvillimi i lidershipit ne organizate32.
A DUHET T'I KRAHASOJME INDIVIDET ME NJERI-TJETRIN APO NDAJ

NJE BASHKESIE STANDARDESH? Metodat e identifikuara me lart kane nje gje to
per-
bashket. Ato na kerkojne qe t'i vleresojme punonjesit ne baze to asaj sesi performaca e
tyre perputhet ose arrin disa kritere absolute ose to paracaktuara. Kurse krahasimi mes
individeve, nga ana tjeter, krahason performancen e nje individi kundrejt performances se
nje ose me shume individeve to tjere. Prandaj, ato jane teknika vleresimi relative dhe
joabsolute. Tri format me to njohura to krahasimit mes individeve jane renditja ne rang
grupi, renditja individuale dhe krahasimi ne gift.
Renditja ne ranggrupi kerkon qe i njejti vleresues t'i vendose punonjesit ne nje
klasif ikim to vecante si, per shembull, "i pari nder pese", ose "i dyti nder pese". Nese jane
20 punonjes qe duhet to renditen, vetem 4 mund to jene to paret nder pese, dhe sigurisht,
kater duhet to lihen per ne shkallen e fundit to klasifikimit. Metoda e renditjes
individuale kerkon qe vleresuesi thjesht to listoje punonjesit ne rend rrites, nga me i uleti
to me i larti. "Me i miri" mund to jete vetem nje. Nese vleresohen 30 punonjes, ndryshimi
mes punonjesit to pare dhe atij to dyte supozohet se eshte i barabarte me ndryshimin mes
punonjesit to njezetenjete dhe to njezetedyte. Pavaresisht se disa punonjes mund to grupohen
shume afer, nuk lejohet to vendoset me shume se nje punonjes ne nje shkalle to renditjes.
Ne metode'n e krahasimit ni fift, secili punonjes krahasohet me punonjesit e tjere dhe
renditet, ose me i mire, ose me i dobet se anetari tjeter i ciftit to krahasimit. Pasi jane bere to
gjitha krahasimet brenda dhe mes cifteve, cdo punonjesi i caktohet nje renditje
permbledhese ne baze to numrit to pergjithshem to vleresimeve superiore qe ai ka marre.
Megjithese, kjo metode garanton se cdo punonjes do to krahasohet me gjithe to tjeret, ajo
mund to behet e mbingarkuar ne ato raste kur vleresohen shume punonjes.
A NUK ESHTE EDHE MNO NJE METODE VLERESIMI? Menaxhimi nepermjet objek-
tivave (MNO) u prezantua gjate diskutimit qe beme ne kapitullin 3 mbi planifikimin.
Megjithate, MNO-ja eshte gjithashtu edhe nje mekanizem vleresimi per performancen.
Punonjesit vleresohen ne baze to aftesise se tyre per to permbushur sa me mire nje bashke-
si specifike objektivash to cilat jane percaktuar si kritike per realizimin e suksesshem to
detyrave to tyre. Sig mund t ' )u kujtohet nga kapitulli 3, keto objektiva duhet to jene to
prekshme, to verifikueshme dhe to matshme. Popullariteti qe gezon MNO-ja nder
menaxheret ka mundesi qe to vije prej perqendrimit qe ai ka mbi rezultatet perfundimtare.
Menaxheret priren to vendosin theksin mbi rezultate to tilla si fitimi, shitjet dhe kostot. Ky
theks nderthuret me prioritetin e MNO-s ndaj matesve sasiore to performances. Per shkak
se MNO-ja pergendrohet me teper mbi rezultatet sesa mbi menyren e arritjes se tyre, kjo
metode vleresimi i lejon menaxheret to zgjedhin vete shtegun me to mire per arritjen e
gellimeve to tyre.
4fare ndodh kur performance nuk eshte ne Iartesine e duhur?
Deri ne kete pike to diskutimit tone, jemi perqendruar ne sistemin e menaxhimit to
performances. Por dare do to ndodhe kur punonjesit nuk kane rezultate to kenagshme?
dare mund to behet ne keto raste?
Nese nje punonjes, per cfaredolloj arsyeje, nuk i arrin gellimet e performances se vet,
menaxheri i tij duhet to zbuloje shkakun perse. Nese kjo vjen prej faktit qe punonjesi
nuk pershtatet me vendin e punes (nje gabim ne marrjen ne pune), ose per shkak se ai
nuk ka trajnimin e duhur, atehere mund to ndermerren masa to thjeshta; menaxheri
ose mund to ricaktoje punonjesin ne nje vend pune qe i pershtatet me mire zotesive
dhe kualifikimeve to tij, ose duhet to trajnoje punonjesin ne menyre qe ai to beje
punen me me efektivitet. Nese problemi nuk ka lidhje me aftesite e punonjesit por
me deshiren e tij per to punuar, atehere ky shnderrohet ne nje problem disipline. Ne nje
rast to tulle, menaxheri mund to orvatet to keshilloje punonjesin, dhe nese eshte e
domosdoshme, mund to ndermarre masa disiplinore ndaj tij, to tilla si paralajmerime me
goje ose me shkrim, pezullim nga detyra e deri ne nderprerje to punes (shikoni
skemen 6-9).
disipline
Masa ti nde'rmarra nga menaxheri pe'r te• imponuar standardet dhe rregullat e ozganizate's.
SKEMA 6-9
Problemet e performances
Burimi: Dilbert, ribotuar
me leje nga United
Feature
Syndicate, Inc.
Po pse nuk pushon nga

puna departamentin e
faturimit atehere? -
Epo e beta
kete... .tre muaj
me pare. #
'tt
Keshillimi i punonjesve eshte nje proces i dizenjuar per t'i ndihmuar punonjesit qe ata to
kapercejne problemet e tyre qe kane lidhje me performancen. Ne vend qe t'i trajtoje
problemet e performances nga nje kendveshtrim ndeshkues (disiplina), keshillimi i pu-
nonjesve tenton to zbuloje perse punonjesit kane humbur deshiren ose aftesine e tyre per to
punuar ne menyre produktive. c'e-shte me e rendesishmja, ai eshte dizenjuar qe to gjeje
menyra per zgjidhjen e problemeve. Ne shumicen e rasteve, punonjesit nuk shnderrohen
brenda dites nga punonjes produktive ne joproduktive. Perkundrazi, ky ndryshim ndodh ne
menyre graduale dhe shpesh mund to jete reflektoje ate qe po ndodh ne jetet personale to
tyre. Qellimi i keshillimit to punonjesve eshte t'i ndihmoje ata qe to zgjidhin cfaredol-
loj problemi qe i shgeteson.
keshillimi i punonjesve
kapercejne problemet ne lidhje me pei formancen e
Nje• proces i dizenjuar per t'i ndihmuar punonjesit qe to
tyre.
Premisa pas keshillimit to punonjesve eshte relativisht e thjeshte: ai eshte ne interes to
to dyja paleve, to organizates dhe to punonjesit. Ashtu sikurse eshte e kushtueshme
dorehegja e nje punonjesi pak pasi ai eshte marre ne pune, po keshtu eshte i kushtueshme
edhe pushimi i dikujt nga Puna. Koha e harxhuar per to zgjedhur dhe perzgjedhur,
orientuar, trajnuar dhe zhvilluar punonjesit, eshte flori. Megjithate, organizata mund t'i
shmange keto kosto, nose ajo arrin t'i ndihmoje punonjesit to kapercejne problemet e
tyre personale dhe t'i riktheje ata shpejt ne pune. Por duhet to kemi to qarte se gellimi i
keshillimit to punonjesve nuk eshte zbutja e efektit to performances se dobet to
punonjesve, dhe as zvogelimi i pergjegjesise se tyre per to ndryshuar sjelljet e
papershtatshme gjate punes. Nese punonjesi nuk mundet ose nuk deshiron to pranoje
ndihmen e ofruar, atehere duhet to ndermerren masat disiplinore.
Nivelet epagave ne Havai, ndiko-

hen nga norma e ule't e
papune'sise
prej 2.4%, vete'm gjysma e
mesatares
kombe'tare prej 4.8%. Per shkak
ti
ke'rkeses se' larte pe'r pune'tori,
or-
ganizatat ofrojne'rroga mete
larta,
me shume'pe'rfitime dhe
orejashte
orarit ti paguara. Pir shembull,
kjo
punonjese e restorantit Wahoo
Fish
Taco ne'Honolulu paguhet mbi
page'n
minimale.
Burimi: AP Photo/Marco Garcia.
Pagat dhe perfitimet

Ndersa shfletoni gazeten, ju terheq vemendjen njoftimi i meposhtem per nje vend pune:
"Kerkohet: individ punetor i gatshem to punoje deri ne 60 ore ne jave- ne nje mjedis larg
ideales". Kjo pune nuk eshte me rroge por ju jep mundesine to thoni "kete e kam bere
une". A ju duket joshese kjo? Ka shume mundesi qe jo. Megjithese ka disa perjashtime,
shumica prej nesh punojne per para. Rroga dhe perfitimet e tjera qe marrim trajtohen ne
seksionin e pagave dhe to perfitimeve. Vendimi per nivelin e pages nuk eshte, dhe nuk ka per
to gene ndonjehere nje vendim i lehte.
Si percaktohen nivelet e pagave?

Ne c'menyre menaxheret vendosin se kush paguhet 15.85$ ne ore dhe kush 325.000$ ne
vit? Pergjigjen per kete e gjejme ne administrimin e pagave. Administrimi i pagave ka si
gellim to dizenjoje nje strukture pagese kosto-efektive qe do to terhege dhe do to mbaje
ne organizate punonjes to afte, si edhe to siguroje shtysa per keta individe qe ata to
punojne me energji dhe pasion ne detyrat e tyre. Administrimi i pagave gjithashtu
perpiqet to garantoje nivcle to tilla pagese, to cilat to perceptohen to drejta nga to gjithe
punonjesit. Me drejtesi kuptohet qe nivelet e pagave to vendosura jane to mjaftueshme
dhe konsistente per kerkesat dhe kriteret e cdo pozicioni pune. Per kete arsye, percaktuesi
i pare i pages eshte lloji i punes qe kryen punonjesi. Puna to ndryshme kerkojne nivele
dhe lloje to ndryshme kualifikimesh, njohurish dhe aftesish dhe vlera e ketyre faktoreve
eshte e ndryshme ne organizata to ndryshme. Po keshtu variojne edhe pergjegjesia dhe
autoriteti i pozicioneve to ndryshme. Shkurt, sa me to shumta to jene kualifikimet, njo-
hurite dhe aftesite - dhe sa me i madh autoriteti dhe pergjegjesia - aq me e larte do to
jete edhe paga.
administrimi i pagave
Procesi i pircaktimit ti' nji strukturepagese kosto-efektive e cila terheg dhe mbar punonje's ti'
afte, qe. siguron nxitje gi ata to punojne' me zell dhe gi'garanton se nivelet epagave do te'
perceptohen si ti drejta.
Megjithese jane kualifikimet, aftesite e to tjera si keto qe ndikojne drejtperdrejt mbi nive-
lin e pageses ka edhe faktore to tjere qe mund to dalin ne skene. Pagat mund to ndikohen
nga lloji i biznesit, mjedisi i punes, pozicionimi gjeografik, niveli i performances se pu-
nonjesit si edhe nga vjetersia e tij ne pune33. Per shembull, vendet e punes ne sektorin pri-
vat zakonisht kane nivele me to larta pagash se pozicionet e ngjashme ne sektoret publike ose
ne sektoret jofitimprures. Punonjesit to cilet punojne ne kushte to rrezikshme (per
shembull, ndertuesit e urave qe punojne 200 kembe lart ne ajar), qe punojne ne orare to
pazakonta (per shembull, turnet e nates), ose qe punojne ne rajone gjeografike ku kostoja e
jeteses eshte me e larte (per shembull, ne Cikago ne vend to Parkersburg-ut, Virxhinia
Perendimore) zakonisht paguhen shume me teper. Punonjesit qe kane punuar per nje
kohe to gjate per organizaten mund to kene perfituar rritje to rrogave to tyre cdo vit.
Pavaresisht faktoreve to mesiperm, eshte nje tjeter faktor ai qe eshte me i rendesishmi -
filozofia e menaxhereve mbi pagat. Per shembull, disa organizata nuk u paguajne
punonjesve asnje dollar me teper sesa e kane per detyre. Ne mungese to nje kontrate me
sindikatat qe to percaktoje nivelet e pagave, keto organizata paguajne vetem pagat
minimale per shumicen e punonjesve to tyre. Nga ana tjeter, disa organizata angazhohen
ndaj nje filozofie to tulle pagash e cila priret to shperbleje punonjesit me paga me to larta
sesa ato ne kompani to tjera, me gellim qe to vere ne pah deshiren e tyre per to terhequr
dhe mbajtur prane organizates punonjesit me to talentuar.
Pse organizatat ofrojne perfitime per punonjesit?

Kur nje organizata dizenjon paketen e saj to pergjithshme to pagave, ajo duhet to shkoje
pertej percaktimit to nje tarife orare ose to pages vjetore. Ajo duhet to marre ne konsider ate
edhe nje element tjeter, perfitimet e punonjesve. Perfitimet e punonjesve jane shperblime
jofinanciare, to destinuara per to permiresuar jeten e punonjesve. Gjate dekadave to fundit
rendesia dhe larmia e tyre eshte rritur. Dikur ato trajtoheshin si dytesore, ndersa sot, ne
trajten e paketave to perfitimeve, ato reflektojne perpjekjet e konsiderueshme to
kompanise per t'u dhene punonjesve to tyre dicka qe ka vlere per ta.
perfitimet e punonjesve
Shpirblime ti anitarive ti organizates dhe ge' kane' pi'r gellim te' perm ire'sojne jetin e tyre.
Sfera e perfitimeve to ofruara nga nje organizate varion gjeresisht. Shumica e organizat ave
jane to detyruara me ligj qe to paguajne perfitimet e Sigurimeve shoge'rore e
she'ndete'sore per punonjesit e tyre, por pervec ketyre ato sigurojne edhe nje sere
perfitimesh to tjera si leje e paguar, sigurimi i jetes dhe i aksidenteve, programe to daljes
ne pension dhe sigurime she'ndetesore'a. Kostoja e disave prej ketyre, si perfitimet e
daljes ne pension dhe sigurimit shendetisor, shpesh paguhen edhe nga punonjesi edhe
nga punedhenesi sipas normave ligjore perkatese.
Problematika aktuale ne Menaxhimin

e Burimeve Njerezore
Do to mbyllim kete kapitull duke shqyrtuar disa probleme to burimeve injerezore me to
cilat ndeshen menaxheret e sotem - larmia e fugise punonjese, ngacmimet seksuale,
bashkepunimi punonjes-menaxher, dhuna ndaj punonjesve, atmosfera shpirterore ne vendin
e punes dhe sindroma e mbijeteses ndaj shkurtimeve nga Puna.
Si mund to menaxhohet larmia e fugise punetore?

Ndryshimet qe po perjeton fugia punetore sot, jane diskutuar disa here ne kete liber. Le to
shohim tani sesi larmia e fugise punetore ndikon disa nga ceshtjet kryesore to MBNJ si
rekrutimin, perzgjedhjen dhe orientimin 35.
'f - y
Duke ndjekur angazhimin
e tij per nje' fugi punetore
ti larm-
ishme, FedEx peifshin ni
rrjetet
e t� tc'rekrutimit edhe
panairet
e punes. Panairet e pune's i
japin rekrutuesve nga FedEx
dhe
kompani totjera,
inunde'sine'pe'r
to zgjeruar gamin e
aplikantive
duke kirkuar talentet e
kandi-
dative nga pakicat.
Burimi:
©JefZelevansky/The New
York Times.
Rritja e larmise se fugise punetore kerkon qe menaxheret to zgjerojne rrjetin e tyre to

rekrutimit. Per shembull, praktika shume e njohur e mbeshtetjes ne rekomandimin e
punonjesve aktuale si burime to aplikimeve per vendet e reja to punes tenton to sjelle
kandidate qe kane karakteristika to njejta me punonjesit aktuale to kompanise. Prandaj
menaxheret duhet to kerkojne per aplikante ne vende ku nuk kane kerkuar zakonisht me
pare. Per to rritur larmine, menaxheret po i kthehen gjithnje e me teper burimeve
jotradicionale to zgjedhjes si, per shembull, rrjetet e punesimit to grave, klubet e individeve
mbi 50 vjec, bankat e puneve qytetase, gendrat e trajnimit to personave me aftesi to
kufizuara, gazetat etnike dhe organizatat e to drejtave to homoseksualeve. Kjo lloj
shperndarjeje duhet to aftesoje organizaten qe to zgjeroje gamen e aplikanteve to saj.
Me ekzistencen e nje game to larmishme aplikantesh, duhet to behen perpjekje e to jepen to
gjitha garancite se procesi i perzgjedhjes nuk do to jete diskriminues. Per me teper,
aplikantet duhet to ambientohen me kulturen e organizates dhe to behen to ndergjegjshem
se menaxheret e saj deshirojne to plotesojne nevojat e tyre. Per shembull, ne TGI Friday,
menaxheret e kompanise punojne me zell per to akomoduar dallimet dhe per to krijuar
zgjedhje ne vendin e punes per nje fuqi punetore to larmishme; po keshtu bejne edhe
kompani to tilla si Chevys Fresh Mex, Ben &Jerry's dhe Lucent Technologies' 6.
Se fundmi, orientimi shpesh paraqitet i veshtire per grate dhe per pakicat. Sot shume
organizata, si Lotus-i dhe Hewlett-Packard-i organizojne per punonjesit aktuale
mbled-
hje to vecanta pune per ngritjen e nivelit to njohjes se diversitetit nga ana e tyre, dhe per
punonjesit e rinj programe qe pergendrohen ne peshtjet e diversitetit dhe to larmise.
Shtytja qe gendron pas tentativave to tilla eshte rritja e kuptimit qe kane individet mbi
vecantite qe secili nga ne sjell ne vendin e punes. Gjithashtu shume kompani kane pro-
grame to vecanta drejtimi per to barazpeshuar faktin nga realiteti, qe menaxheret femra,
ne pozicione to uleta dhe menaxheret nga pakicat kane shume pak modele me to cilat
mund to identifikohen''.
4fare eshte ngacmimi seksual?

Ngacmimet seksuale perbejne nje problem serioz per organizatat e sektorit publik dhe atij
privat. cdo vit ngrihen me shume se 12.000 padi prane EEOC-se's, ku me shume se 15% e
padive behen nga meshkujt39. Zgjidhja e disa prej ketyre ceshtjeve u ka kushtuar shume
kompanive perkatese dhe i ka guar disa prej tyre deri ne seanca gjygesore. Vlere-
sohet se ky eshte risku me i madh financiar me to cilin perballen kompanive sot - dhe qe
rezulton deri ne 30% renie to cmimit to aksioneve to kompanise °. Per shembull, kom-
pania Mitsubishi pagoi me shume se 34 milione dollare per rreth 300 gra to cilat ishin
ekspozuar ndaj ngacmimeve seksuale to shfrenuara4'. Por situata eshte me e thelle sesa
thjesht ceshtjet qe shkojne ne gjykate. Ngacmimet seksuale sjellin si pasoje qe miliona
punonjes qe heqin dore nga Puna, sjellin produktivitet to ulet dhe qarkullim to larte to
punonjesve;z. Vec kesaj, ngacmimet seksuale nuk perbejne nje fenomen vetem amerikan. Ai
eshte nje problem boteror. Per shembull padi per ngacmime seksuale jane ngritur
kunder punonjesve edhe ne vende si Japonia, Australia, Holanda, Belgjika, Zelanda e Re,
Suedia, Irlanda dhe Meksika;'. Megjithese shpesh diskutimet mbi ceshtjet e ngacmimeve
seksuale perqendrohen mbi shumat e larta to demshperblimeve qe vendosen nga gjykatat,
vete punedhenesit perballen edhe me problere to tjera. Ngacmimet seksuale krijojne nje
mjedis pune to pakendshem per anetaret e organizates dhe shkaterrojne aftesine e tyre
per to kryer me efektivitet detyrat qe u jane ngarkuar. Por cfare eshte saktesisht ngacmimi
seksual?
Ngacmim seksual konsiderohet cdo lloj aktiviteti i padeshiruar, me sfond seksual, i cili
ndikon punesimin e nje individi brenda organizates. Ai mund to ndodhe mes ane-
tareve to gjinive to ndryshme ose to to njejtit seks - mes punonjesve to organizates, ose
mes punonjesve dhe jopunonjesvea. Megjithese ky lloj aktiviteti zakonisht trajtohet ne
Kapitullin VII (diskriminimi per shkak to gjinise). Ne Shtetet e Bashkuara gjate viteve
to fundit problemi ka pesuar rritje to madhe. Nga shume raportime, para mesit to viteve
1980, ngjarjet perbenin me teper incidente to izoluara, ku individi pergjegjes per aktin/aktet
zakonisht vepronte i vetem45. Megjithate, qe nga fillimi i shekullit XXI padite per ngacmime
seksuale jane shfaqur ne titujt kryesore to gazetave to perditshme shume me shpesh.
ngacmime seksuale
Komente me sfond seksual, prekje dhe nisma seksuale kunde'r dishiris, ke'rkesi pe'r favore seksuale, ose sjel
je to tjera fizike ose verbale to nji natyre seksuale.
Nje pjese e rendesishme ne lidhje me problemin e ngacmimeve seksuale eshte percaktimi se

dare saktesisht perben sjellje jo to ligjshme46. Ne vitin 1993, EEOC ja pershkroi tri
situata gjate to cilave ka to ngjare to ndodhin ngacmimet seksuale. Ne keto raste, sjellja
verbale ose fizike kundrejt nje individi:
1. Krijon nje mjedis intimidues, agresiv ose armigesor.
2. Nderhyn ne menyre to paarsyeshme me punen e tij.
3. Ndikon negativisht mundesite e individit per t'u punesuar.
Kito gra ishin pjese' e njigrupi pune'toresh to

fermave ti cilatfituan ?Ye'
de'mshpirblim prej 1 milion dollare' nga
nje' padi pir ngacmime seksuale kundir
Rivera Vineyards. Ato pre-
tenduan se ishin ngacmuar, duke u
ke'rkuar to
shke'mbenin favore seksuale kundrejt
kushteve
mi ti mira tepunes, dhe mipas kur
ishin
ankuarpir keto veprime, ishin pushuar
nga
puna. EEOC-ja deklaron se kito
veprime pir-
beine'sjelj e jo ti ligjshme pasi krYojne'
mjedise
pune armige'sore, ndirhyjne ne punen
dhe
ndikojni negativisht mundisiti e
punonje'sve
pir t'u pranuar ne'pune..
Burimi: AP Photo/Reed Saxon
5 �� -
.,
.,
Per shume organizata me problematike paraqitet ceshtja e mjedisit agresiv ose

armigesor47te punes. Po gfare konkretisht e formon nje mjedis to tille? Kundershtimi i
situatave me mjedise pune armigesore pati shume perkrahje nga rasti i gjykuar nga
Gjykata e Larte, Meritor Savings Bank kundir Vinson48. Ky rast erdhi nga nje
situate gjate se cues znj. Vinson fillimisht refuzoi ftesat per marredhenie seksuale me shefin
e saj. Megjithate, nga frika e ndeshkimit, me ne fund ajo u dorezua. Por sipas to dhenave ne
gjykate ceshtja nuk mbaroi me kaq. Shefi i Vinson-it vazhdoi to bezdiste ate, duke e bere
znj. Vinson objekt to nje armigesie to rende cka ndikoi ne punen e saj49. Pervec pranimit to
padise per krijim dhe mbeshtetje to mjedisit armigesor to punes, ceshtja Meritor gjithashtu
percaktoi per here to pare edhe se cila ishte pergjegjesia e punedhenesit: ne rastet e
ngacmimeve seksuale, nje organizate mund to shpallet fajtore per veprimet e ngacmimeve
seksuale nga ana e menaxhereve, punonjesve dhe madje edhe klienteve to saj50!
Megjithese rasti i Meritor-it ka pasoja per organizatat, 9eshtja gendron ne ate sesi vete
anetaret e organizates percaktojne nese dicka eshte ngacmim ose jo. Per shembull, a kri-
ion mjedis armigesor dhe to ashper e folura me kontekst seksual? Po anekdotat jo fort to
pastra? Posterat me femra nudo? Pergjigja eshte "mundet"! Kjo varet nga personat
ne organizate dhe nga mjedisi ku ata punojne. lhelbi gendron se ne to gjithe duhet to
mesojme se cfare i ben koleget tane to ndihen ne siklet - dhe nose ende nuk e dime kete,
atehere duhet to zbulojme sa me shpejt! Suksesi i organizates do to reflektoje pjeserisht
ndjeshmerine reciproke to punonjesve karshi njeri-tjetrit. Per shembull to DuPont-i,
kultura dhe programet korporative to larmise jane dizenjuar to tilla qe to eliminojne
ngacmimet seksuale duke perkrahur informimin dhe respektin per to gjithe individet51.
Kjo do to thote se to gjithe duhet to respektojne njeri-tjetrin dhe c'eshte me e
rendesishmja, to respektojne to drejtat e to tjereve. Programe to ngjashme ekzistojne
edhe to FedEx, General Mills dhe Levi-Strauss.
Atehere �'mund to beje nje organizate per t'u mbrojtur nga ngacmimet seksuale, nese
keto to fundit kane nje kosto to tille kaq to larte per organizaten52? Gjykatat interesohen per
dy pika - a e dinte organizata, apo a duhej to kishte ditur ajo se nje sjellje e tij
ushtrohej brenda mjediseve to saj? Dhe dare bene menaxheret per to ndaluar ate53?
Duke patur parasysh shumat dhe kostot e larta qe ka zgjidhja e �eshtjeve to tilla sot,
organizatat kane nje nevoje gjithnje e me to madhe qe menaxheret to edukojne to
gjithe punonjesit mbi ngasmimet seksuale si edhe to kene mekanizma mbikegyrjeje
per t'i monitoruar ata. Vec kesaj, "viktimat" nuk jane me to detyruara qe to verteto-
jne se miregenia e tyre psikologjike eshte prekur seriozisht. Ne vitin 1993 Gjykata e
Larte e SHBA-se, ne rastin e Harris kundir Forklift Systems, Inc., mori
vendimin se viktimat nuk kane perse to vuajne domosdoshmerisht nga crregullime
mendore to larta ne menyre qe to kene to drejten e gjykimit me juri. Per me teper, ne
qershor to vitit 1998, Gjykata e Larte vendosi se ngacmimet seksuale mund to
ndodhin edhe ne rastet kur punonjesi nuk peson me pas "persekutime" ne punen e tij.
Ne nje rast si ky, Kimberly Ellerth, asistente marketingu to Burlington Industries,
ngriti padi ndaj
shefit to saj per ngacmim seksual sepse ai "e preku ate, sugjeroi qe ajo duhet to vishte
funde me to shkurtra dhe gjate nje udhetimi pune i tha asaj se ai kishte ne dore t'ia,
bente punen shume to veshtire, ose shume to lehte". Kur Ellerth refuzoi,
"ngacmuesi" kurre nuk e ndeshkoi ate; ne fakt, ajo madje u ngrit ne detyre gjate
kohes qe keto ngacmime vazhdonin. Vendimi qe mori Gjykata e Larte per kete rast
tregon se "ngacmimet duhet to perftohen nga sjelljet e shemtuara to menaxhereve, dhe
jo nga dare u ndodh punonjesve me pas"54
Se fundmi, kurdohere qe dikush perfshihet ne nje rast to ngacmimeve seksuale,
menaxheret duhet to mbajne ne mendje se edhe i akuzuari si ngacmues mund to kete to
drejte55. Asnje veprim nuk duhet to ndermerret ndaj askujt pa u bere me pare nje hetim i
hollesishem. Per me teper, rezultatet e hetimit duhet to shqyrtohen nga nje individ i
pavarur dhe objektiv para se to merren masa kunder "agresorit" to supozuar. Madje edhe
atehere, "agresorit" duhet t'i jepet e drejta per t'iu pergjigjur akuzave dhe nese ai dcshiron t'i
sigurohet nje seance disiplinuese. Vec kesaj, per "agresorin" duhet to ekzistoje edhe nje
mundesi per apelim - ky nje proces i administruar nga nje menaxher i larte i kompanise i
cili nuk ka asnje lidhje me rastin nen hetim.
A mund to bash kepunojne sindikatat me menaxheret?
Historikisht, marredheniet mes sindikatave to punes dhe menaxhereve jane bazuar mbi
konfliktet. Interesat e to dyja paleve kane gene kryesisht probleme to mprehta - dhe
secila pale e trajtonte palen tjeter si kundershtare. Por kohet pak a shume kane ndrysh uar.
Menaxheret po behen gjithnje e me to ndergjegjshem qe perpjekjet per to rritur
produktivitetin, per to permiresuar cilesine dhe per to ulur kostot kerkojne perfshirjen
dhe perkushtimin e punonjesve ne menyre qe to jene to suksesshme. Po keshtu, edhe disa
nga sindikatat e punetoreve e kane pranuar faktin se ato mund t'i ndi.hmojne anetaret e
tyre me shume duke bashkepunuar me menaxheret sesa duke luftuar me ta56.
Fatkeqesisht, ligjet aktuale to punes ne SHBA, qe po perjetojne nje kohe to mungeses se
besimit dhe to kundershtive mes sindikatave e menaxhereve, mund to behen pengese qe
keto dy pale to behen partner bashkepunues me njeri-tjetrin. Nje rast i fresket eshte Akti i
Marredhenieve Kombetare to Punes, i cili u miratua per to inkurajuar marreveshjet e
perbashketa dhe per to ekuilibruar pushtetin e punetoreve kundrejt atij to menaxhereve.
Ky ligj kerkon gjithashtu to eliminoje praktikat shume to perhapura to koheve to sotme,
qe vete firmat themelojne sindikata pune to brendshme me gellimin e vetem qe to
shmangin orvatjet e sindikatave to jashtme per to organizuar dhe terhequr punetoret e
tyre. Keshtu, ligji ndalon punedhenesit qe to krijojne ose to mbeshtesin "organizatat e
punes". Eshte ironike sepse ligjet e punes - si, per shembull, Akti i Marredhenieve
Kombetare to Punes - mund to kene prezantuar gjithashtu edhe disa pengesa to vogla ne
forcimin e bashkepunimit mes menaxhereve dhe sindikalisteve ne perpjekjet e to dyja
ketyre paleve per to administruar komitetet e punonjesve.
Pavare'sisht tentativave pe'r ti

bashkeprnzuar koiliktet mes
sindikat-
ave te'punitorive dhe
menaxhereve
vazhdojne' ende. Ne'
kitegrumbullim
to sindikate's, mbe'shtetesit e saj
ngreni
me sbgete'sim z6-at e tyre pir rastet
edhe
ti pashgyrtuara nga NLRB-ja, ti
cilat
tentojni to pi kufizojni se fare bin
nje
mbikigyre's ni vendin e punes. Nise
bordi vendos se punonjesit qi

mbikigyrin
punen e punonjesve ti tjere kual
kohen
si mbikigyris, ate'here punon jesit e
kityre
pozicioneve do te'humbnin
tidrejtin per
te gene pjese' e sindikatave.
Burimi: AP Photo/Reed Saxon.
Megjithese kjo ceshtje eshte bere objekt i shume debateve ne kongresin amerikan, kuadri
ligjor aktual ne Shtetet e Bashkuara nuk i ndalon programet e perfshirjes se punonjesve.
Perkundrazi, per to permbushur ligjin, menaxheret duhet to garantojne pavaresine e pro-
grameve to tyre to perfshirjes se punonjesve. Kur programe to tilla dominohen nga menax-
heret, ka to ngjare qe ato to interpretohen sikur kryejne disa prej funksioneve to sindikatave to
punes, kur ne to vertete s jane gje tjeter verse vegla ne duart e menaxhereve. Por cilat jane
ato veprime qe do to tregonin se nje program i perfshirjes se punonjesve nuk dominohet ne to
vertete nga menaxheret? Shembuj qe mund to japim jane zgjedhja e anetareve to programit me
votim to fshehte, dhenia anetareve to programit, liri to gjere veprimi ne lidhje me ceshtjet qe ata
do to zgjedhin e do to trajtojne, lejimi i anetareve to takohen vecmas nga menaxheret, dhe
garancia se anetaret e programit nuk do to jene subjekt.i "perndjekjeve" nga "tekat" e
menaxhereve. Tema kryesore qe duket se transmetojne ligjet e punes eshte qe kur prezantohen
programet e perfshirjes se punonjesve, anetaret duhet to kene pushtetin to marrin vendime
dhe to veprojne ne menyre to pavarur nga menaxheret.
A mund to parandalojne menaxheret dhunen ne vendin e punes?

Po aq sa shgetesimi ne lidhje me sigurine ne pune to punonjesve sa vjen e rritet, po kaq
rritet edhe theksi qe po i vihet dhunes gjithnje e ne rritje qe po shperthen ne vendet e
punes. Asnje organizate nuk eshte e mbrojtur nga dhuna e mundshme, dhe duket sikur ky
problem sa vjen e perkegesohets'. Goditjet me arme ne nje zyre to postes lokale nga nje
punonjes i cili vetem kohet e fundit i ishte nenshtruar nje programi disiplinues; nje
menaxher blerjesh i pezmatuar i cili gelloi me thike shefin e tij pasi nuk u moren vesh sesi do
to plotesoheshin disa dokumente; nje punonjes shume i inatosur qe shkon ne pune dhe
gellon me arme kolegun e tij; nje punonjes i merzitur per pagen e tij to ulet - keto jane
incidentet qe po mbizoterojne gjithnje e me shume kohet e fundit. Le to shohim
statistikat e meposhtme: cdo vit vriten gjate punes dhe ne vendin e punes 1.000 punonjes,
ndersa me shume se 300.000 to tjere sulmohen. Vrasjet renditen ne vendin e trete per sa i
perket shkaqeve to vdekjes qe lidhen me punen ne Shtetet e Bashkuara'R.
NE kete tendence qe vihet re jane dy faktore qe kane kontribuar me se shumti - dhuna
e brendshme dhe punonjesit e pakenaqur59. Prandaj, ceshtja qe shtrohet para kompanive
eshte gjetja e nje menyre per to parandaluar dhunen ne vendin e punes - dhe per to
zvogeluar detyrimin e tyre to drejtperdrejte ne rastin e ndodhjes se ndonje ngjarjeje to
shme, eshte e veshtire to
padeshiruar60. Per shkak se rrethanat e cdo incidenti jane to ndry
detajohet nje plan specifik veprimi qe kompanite mund to ndjekin. Megjithate, mund to jepen disc
sugjerime. Se pari, organizatat duhet to zhvillojne nje plan per zgjidhjen e problemit, duke filluar me
rishikimin e to gjitha politikave to korporates per t'u siguruar se ato nuk kane ndikim negativ mbi
punonjesit. Ne fakt, ne shume nga rastet gjate to cilave individe to dhunshem kane shkaktuar
kasaphane ne zyrat e
tyre dhe me pas nuk kane kryer vetevrasje, u gjend nje faktor i perbashket. Ky
ishte, qe keta punonjes nuk ishin trajtuar me dinjitet ose me respekt. Ata ose ishin pezulluar pa asnje
paralajmerim, ose kishin krijuar idene se ishin trajtuar shume ashper gjate procesit to disiplinimit. Prak-
tika to shendosha to MBNJ-se mund to ndihmojne ne garantimin e respektit dhe to dinjitetit per cdo
punonjes, edhe gjate rasteve me to veshtira sic jane largimet nga puna. Organizatat duhet gjithashru to
trajnojne personelin e tyre mbikegyres qe keta to fundit to identifikojne punonjesit me probleme para se
keto probleme to cojne ne dhune. Me konkretisht, mund to dizenjohen
Programet e Ndihme's
per Punonje'sit (PNP), gellimi i to cilave eshte ndihma per punonjesit me probleme.
Nuk ndodh shpesh qe nje person to shnderrohet brenda dices nga nje person i lumtur ne
nje person qe kryen akte dhune.
Dhuna e brendshme dhe
punon jisit e pakenaqur
kane
nxitur rritjen e dhune's ne
vendet e punes.
0rganizatat
mund ti ndihmojne
niparan-
dalimin e
dhunisgiatepunis
duke i trajnuar
mbikegyresit
qi te' identokojni
punonjesit
meprobleme, duke
instaluar
sisteme efektive sigurie
dhe
duke vendosurpolitika ti
tilla
ti koi porate's ti cilat i
trajtojni
tigjithipunonjksit me
respekt
dhe me dinjitet.
Burimi: AP Photo/Daily
News Record Pete
Marovich.
Per me teper, nese mbikegyresit jane me to afte to pikasin llojet e sjelljeve to shfaqura, to
cilat mund to cojne drejt dhunes, atehere ata qe nuk mund to ndihmohen nga programet
PNP mund to largohen nga organizata para se to lendojne to tjeret. Organizatat duhet to
implementojne gjithashtu edhe mekanizma me to forte sigurie. Per shembull, shume gra
vrimn ne pune, pas grindjeve to brendshme qe kane, dhe vdesin me pas ne duart e dikujt i
cili nuk eshte pjese e kompanise. Keta individe, si edhe mjetet e forta qe ata mbajne - si
pushke, thuka, etj - duhet rreptesisht to mos lejohen ne mjediset e kompanise.
Megjithate, sado to kujdesshme to tregohen organizatat, dhe sado to perpigen ato to
parandalojne dhunen ne vendet e punes, perseri mund to ndodhin incidente to
trishtueshme. Ne keto raste, organizatat duhet to jene to pergatitura per to perballuar
situatat dhe per to ofruar cfaredolloj ndihme qe to mundet per to rikuperuar pasojat61.
cfare eshte atmosfera shpirterore ne vendin e punes?

dare kane to perbashket organizata to tilla si Southwest Airlines, Tom's of Maine,
Herman Miller ose Hewlett Packard? Mes shume karakteristikave to tjera to
perbashketa, ato jane pjese e nje numri gjithnje ne rritje to organizatave qe kane
perqafuar atmosferen shpirterore ne vendin e punes.
Atmosfera shpirterore nuk ka to beje me praktika to organizuara fetare62. Nuk ka lidhje as
me bindjet teologjike to ndonjerit prej lidereve to organizates. Perkundrazi, atmosfera
shpirterore ne vendin e punes ka to beje me pranimin e faktit se punonjesit kane nje
bote to brendshme qe ushqen jetet e tyre dhe qe vete ushqehet nga nje pune me kuptim
e cila behet ne kontekstin e nje komuniteti organizativ63. Organizatat to cilat nxisin
kulturen shpirterore pranojne faktin se punonjesit e tyre kane nje shpirt pervec mendjes, se
'ata po kerkojne kuptim dhe gellim per jetet e tyre dhe se kane deshire to vendosin
kontakte me punonjesit e tjere dhe to jene pjese e nje komuniteti.
Pse nil organizatat e sotme i kushtohet kaq shume
rendesi atmosferes shpirterore?
Modelet historike to menaxhimit nuk 1ene hapesire per dimensionin shpirteror64. Keto
modele zakonisht pergendrohen ne organizatat qe menaxhohen me eficence edhe pa
nevojen e ndjenjave karshi to tjereve. Po keshtu, interesi mbi boten e brendshme to
punonjesve nuk luante fare rol ne menaxhimin e organizatave to ketij lloji. Por ashtu sikurse
dikur u bindem se studimi i emocioneve permireson njohjen tone mbi menyren dhe
motivet e sjelljes se personave brenda organizates, po keshtu edhe ndergjegjesimi mbi
atmosferen shpirterore mund to na ndihmoje to kuptojme me mire sjelljet gjate punes se
punonjesve ne organizatat e shekullit M.
SI ESHTE NJE ORGANIZATE SHPIRTERORE? Koncepti i atmosferes shpirterore

mbeshtetet mbi elemente to tilla to organizates si etika, vlerat, motivimi, ekuilibri jete/
pune dhe lidershipi. Organizatat shpirterore jepen pas ndihmes qe u japin punonjesve,
qe keta to fundit to zhvillojne dhe to arrijne potencialin e plote to tyre. Ato gjithashtu
merren edhe me zgjidhjen e problemeve qe krijohen nga konfliktet mes punes dhe jetes
se punonjesve.
dare e ben dallimin mes organizatave shpirterore me ato joshpirterore? Megjithese
kjo eshte nje fushe e re studimi, jane zbuluar disa karakteristika qe kane tendencen to
shfaqen ne organizatat shpirterore65. Keto po i listojme ne skemen 6-10.
SKEMA 6-10
Karakteristikat e nje organizate shpirterore
KARAKTERISTIKA PERSHKRIMI
Sens i forte gellimi Anetaret e organizates e dine pse ekziston

organizata dhe se cilat Jane vlerat e saj.
Pergendrim mbi zhvillimin individual Punonjesitjane me vlere per organizaten dhe ata
kane nevoje qe to inkurajohen ne menyre qe to
rriten; kjo karakteristike perfshin
gjithashtu edhe sensin e sigurise gjate punes.
Besimi dhe 4iltersia Marredheniet mes anetareve to organizates

karakterizohen nga besimi, ndershmeria dhe
4iltersia reciproke.
Fuqizimi i punonjesve Punonjesve u lejohen to marrin vendime ne

lidhje me punet qe ndikojne mbi ta, duke vene
ne pah keshtu nje lens to forte to
delegimit to autoritetit.
Liria e to shprehurit Kultura e organizates i inkurajon punonjesit qe

to jene vetvetja dhe to shprehin ndjenjat dhe
gjendjen e tyre shpirterore pa ndjenjen e fajit
ose pa pasur friken e gortimeve.
Megjithese, atmosfera shpirterore ne vendin e punes ka fituar interesin e shume
organizatave, ajo ka gjithashtu edhe disa mangesi. Argumentet kryesore kunder
organizatave shpirterore jane ne pergjithesi dy. E para, eshte ceshtja e legjitimitetit. Me
konkretisht, a kane to drejte organizatat t'u imponojne vlera shpirterore punonjesve to
tyre? E dyta eshte nje problem ekonomik. A jane to lidhura dimensioni shpirteror me
perfitueshmerine? Le t'i trajtojme shkurt keto dy ceshtje.
Eshte e dukshme mundesia qe theksi mbi dimensionin shpirteror ti beje disa prej punonjesve to
organizates ne ndihen nen presion. Kritiket argumentojne se organizatat nuk kane fare to drejte
t'u imponojne punonjesve to tyre asnje lloj vlere shpirterore. Kjo kritike eshte pa dys-
him e vlefshme sidomos atehere kur atmosfera shpirterore ka to beje me Zotin dhe fene ne
vendin e punesh6. Megjithate, kritika lehtesohet deri diku, ne rastet kur gellimi i atmosferes
shpirterore eshte qe punonjesit to ndihmohen qe to gjejne kuptim ne punet dhe jetet e tyre.
r Prej shwne vitesh, menaxheret e burimeve njerezore

te• konzpanise Xerox kane• zhvilluarprograme
te• cilat krijojne• atje nje• mjedis pone
mbe'shtetes. Programet e Ndihmks, gjate ciklit
tk• jetks dhe punk's per jeten, i
ndihmojne•punonjesit
gktoekuilibrojnepergiegie'site• e tyre nipunk
dhe ne jete. Pirmes initiatives Leja per
Sherbin: Shogeror, ti nisur ni vitin 1971,
Xerox-i u
dha punonjesve te• tij vite sabatike te• plota
pushimi ne menyre qe• ata ti round to punonin
ne• projekte ti sher-
bimit ndaj komunitetit. Katelyn Dye?; nje'
menaxhere e
zhvillimit te• biznesit ne komnpanine•Xerox
naori nje leje giashtenu fore per ti nibike'gyrur
procesin c ngritjes se fondeve disc tk zhvillimit
to n jeplani marketing-u per Arritjet e te• rinjve
ne Rorester Nju Jork.
Burimi: (Muir Lewis/Getty Images, Inc.
ceshtja nese atmosfera shpirterore ndikon ose jo mbi fitimet e kompanise, eshte me
shume rendesi per gdokend ne biznes. Faktet, megjithese to kufizuara, tregojne se keta dy
faktore kane lidhje to forte me njeri-tjetrin. Disa studime kane zbuluar se organizatat qe
kane prezantuar konceptin e dimensionit shpirteror ne vendin e punes, kane patur rritje to
produktivitetit, zvogelim to qarkullimit to punonjesve, kenagesi me to madhe to tyre dhe
rritje to perkushtimit ndaj organizates6'.
MBNJ-a DHE ATMOSFERA SHPIRTERORE. Eshte ironik fakti se prezantimi i dimen-

sionit shpirteror ne organizate nuk eshte digka e re per MBNJ-ne. Ne to vertete, shume
nga fushat me to cilat MBNJ-a merret aktualisht dhe eshte marre edhe ne vitet e kaluara,
jane to njejtat fusha qe mbeshtesin atmosferen shpirterore6R. Per shembull, 9eshtje to
tilla si ekuilibri punk/jete, perzgjedhja e pershtatshme e punonjesve, vendosja e gelli-
meve to performances dhe shperblimi i individeve per punen qe ata bejne, jane to gjithe
perberes to aspektit shpirteror to organizates. Ne fakt nese shqyrtoni karakteristikat e
organizates shpirterore, ne gdo rast eshte MBNJ-a qe udheheq realiziinin e veprimeve to
kerkuara ose eshte mjeti nepermjet to cilit organizata i ndihinon punonjesit qe to
kuptojne pergjegjesite e tyre si edhe u ofron atyre trajnimin e nevojshem per t'i bere to
mundura ndryshimet. Perfundimisht eshte MBNJ-a qe mund to shnderroje mjedisin e
punes ne nje mjedis mbeshtetes ku komunikimi eshte i bollshem dhe ku punonjesit
ndihen to lire qe to shprehen.
Si reagojne "te mbijetuarit" nga pezullimet nga puns?

Ashtu sic diskutuam ne kapitullin 2, nje nga tendencat me to dukshme sot per sot eshte
shkurtimi i vendeve to punes ne shume organizata. Per shkak se shkurtimi i organikes
shpesh nenkupton zvogelimin e fugise punetore to organizates, ajo perben nje ceshtje qe
MBNJ-a duhet to marre ne konsiderate.
Ka shume organizata qe kane bere nje pune shume to mire per to ndihmuar "viktimat" e
shkurtimeve nga Puna, duke u ofruar atyre nje larmi sherbimesh to ndihmes per pune si
keshillim psikologjik, grupe mbeshtetjeje, kompensim per largim nga Puna, perfitime to
plota to sigurimit shendetesor dhe komunikim to hollesishem. Megjithese disa individe
reagojne negativisht ndaj pushimit nga puna (rastet me to veshtira ndodhin atehere kur
individet e pushuar nga puna kthehen ne organizate dhe kryejne ndonje akt dhune atje),
ndihma e ofruar shpesh tregon se ne to vertete organizata po kujdeset per punonjesit e
meparshem to saj. Fatkegesisht, shume pak behet per ata punonjes qe i ruajne vendet e
tyre to punes dhe qe u bie barra per to mbajtur gjalle organizaten, ose ne disa raste per to
rigjalleruar ate pas ndonje periudhe to gjate renieje.
cudise fakti se edhe "viktimat" edhe "te mbijetuarit" perjetojne ndjenja ankthi,
Mund t'ju
irritimi dhe humbjeje69. Por viktimat e largimeve nga puna mund to fillojne nga
e para nje pervoje to re dhe duke patur nje ndergjegje to paster. Kurse to mbijetuarit nuk e bejne kete. Ne
shume e shume organizata duket se po shfaget nje sindrome e re: semundja
e mbijeteses nga
shkurtimet, qe eshte nje teresi gendrimesh, perceptimesh dhe sjelljesh to punonjesve to
cilet i mbijetojne zvogelimeve to padeshiruara to stafit punonjes70. Simptomat e kesaj
semundjeje perfshijne pasiguri ne pune, ndjenjen e padrejtesise, faj, depresion, stres nga
rritja e mbingarkeses ne pune, frike nga ndryshimet, humbje to besnikerise dhe to
perkushtimit, pakesim to nivelit to perpjekjeve dhe nje mungese gatishmerie per to bere
ndonje gje me shume sesa minimumi i nevojshem.
semundja e mbijeteses nga shkurtimet

Nji tirisi gindrimesh, perceptimesh dhe sjelljesh ti punonjesve ti cile't mbeten pas
shkurtimeve ti padeshiruara ti vendeve tipune's; pi? fshin pasiguri, faj, depresion, styes, frike, humbje
besnikerie disc pakisim ti pi pjezjeve.
Per to zgjidhur kete lloj sindrome menaxheret mund to organizojne seanca keshillimi per
punonjesit e tyre, gjate to cilave ata mund to flasin rreth ndjenjave to fajit, to zemerimit
ose ankthit71. Edhe diskutimet ne grup mund to perbejne mundesi to mira qe to mbijetuarit
to shfrejne ndjenjat e tyre. Disa organizata i kane shfrytezuar shkurtimet e vendeve to
punes si shkendija qe kane ndezur ose qe kane shtuar numrin e programeve to
pjesemarrjes se punonjesve to tilla si fugizimin e tyre ose grupet e punes to
vetemenaxhuara. Shkurt, per to mbajtur lart moralin dhe produktivitetin, duhet to behet cdo
lloj perpjekje per t'u siguruar se ata individe qe do to vazhdojne punen ne organizate
duhet to dine se Jane shume to vlefshem dhe qe perbejne burime shume to nevojshme per
te.
Si mund to kuptoni nese i keni arritur re- ketyre ligjeve dhe vendimeve.
zultatet e studimit to cituara ne fagen 156?
Ju i keni arritur keto rezultate nese jeni ne
gjendje te:
1. Pershkruani procesin e menax-
himit to burimeve njerezore. Procesi
i menaxhimit to burimeve njerezore ka
si synim to plotesoje me staf organizaten
dhe to rue nje nivel to larte performance
permes plan imit strategjik to burimeve
njerezore, zgedhjeve ose shlaurtmeve to
vendeve to punes, perzgjedhjes, orien=t,
trajnimit, vler6simit to performances, pa-
gave dhe perfitimeve, sigurise dhe shendetit
dhe duke zgjidhur dlsa nga problemet
bashkekohore to MBNJ-se.
2. Identifikoni ndikimin e vendimeve
qeveritare mbi vendimet ne lidhje
me burimet njerezore. Q nga mesi
i viteve 1960, qeveria e SHBA-se ka
zgjeruar ndjeshem ndikimin e saj
mbi vendimet e MBNJ-se duke mi-
ratuar rregulla dhe vendime to reja.
Per shkak to perpjekjeve to gever-
ise per to siguruar mundesi to bara-
barta punesimi, menaxheret duhet
to sigurohen se vendimet kryesore
to MBNJ-se si rekrutimi, perzgjed-
hja, trajnimi, ngritjet ne detyre dhe
largimet nga Puna nuk ndikohen nga
raca, gjinia, feja, mosha, ngjyra, origji-
na kombetare ose aftesite e kufizuara
to punonjesve. Organizatat mund to
ndeshkohen me gjoba to renda finan-
ciare nese nuk plotesojne klauzolat e
3. Beni dallimin mes pershkrimeve to
punes dhe specifikimeve to puns.
Pershkrimi i punes eshte nje deklarate
e shkruar e asaj se cfare ben punonjesi
ne nje pune to caktuar, si dhe pse e ben
kete. Specifikimi i punes shpall 1 ali-
f ikimet minimale to pranueshme qe
duhet to zoteroje nje punonjes poten-
tial ne menyre qe to kryeje me sukses
nje pune to caktuar.
4. Ballafagoni opsionet e zgjedhjes
dhe to shkurtimeve nga Puna.
Zgjedhja ka si synim krijimin e nje
bashkesie kandidatesh potenciale per
nje vend pune. Burime to zakonshme
zgjedhjeje jane kerkimet brenda or-
ganizates, lajmerimet ne media, reko-
mandimet e punonjesve, agjencite e
punesimit, shkollat e aferta dhe sher-
bimet e perkohshme. Kurse shkur-
timet nga Puna, zakonisht reduktojne
oferten e punes brenda organizates
nepermjet opsioneve to tilla si push-
imi nga puna, pezullimet nga detyra,
reduktimi i organikes, transferimet,
jave pune to shkurtuara, pensioni i
parakohshem dhe ndarja e puneve.
5. Shpjegoni rendesine e vlefshmerise
dhe besueshmerise gjate perzgjed-
hjes. Te gjitha vendimet e MBNJ-se
duhet to merren ne baze to kriter-
eve ose to faktoreve qe jane edhe to
besueshem, edhe to vlefshem. Nese
nje teknike perzgjedhese nuk eshte
e besueshme, atehere nuk mund to
pranohet supozimi se vleresimet qe
ajo ben jane konsistente. Ndersa, nese vleresohet nga shefi i tij, koleget, var-
teknika nuk eshte e vlefshme, atehere tesit (nese ka to tulle) dhe mundesisht
nuk ekziston asnje lidhje e vertetuar edhe nga klientet.
mes kritereve dhe performances se 9. Pershkruani gMimet e admin-
suksesshme ne pune. istrimit to pagave dhe faktoret qe
6. Pershkruani teknikat perzgjedhese ndikojne strukturen e pagave. Ad-
qe jane me to mirat per lloje to ndry- ministrimi i pagave perpiget to krijoje
shme punesh. Teknikat perzgjed- siguri se nivelet e pagave do to percep-
hese duhet to perputhen me llojin tohen si to drejta nga to gjithe punon-
specifik to vendit to punes. Keshtu, jesit. Me drejtesi kuptohet qe nivelet e
ndertimi i nje mostre qe simulon pagave to vendosura jane to pershtat-
punon, funksionon me mire me de- shme dhe konsistente me kerkesat dhe
tyrat e niveleve me to uleta; qendrat e kriteret e cdo vendi pune. Prandaj, per-
vleresimit funksionojne me mire per caktuesi kryesor i pages eshte vete lloji i
nivelet menaxheriale. Vlefshmeria e punes qe kryen punonjesi.
intervistave si teknika perzgjedhese 10. Shpjegoni se dare kuptohet me ter-
rritet ne menyre progresive sa me lart mat ngacmim seksua4
to shkojme drejt majes se organizates. bashkepunimi
7. Identifikoni metoda to ndryshme sindikata-menaxhere, dhune ne
trajnimi.Trajnimi i punonjesve mund vendin
to behet gjate punes dhe jashte mjedisit e punes, atmosfera shpirterore e
to punes. Metoda to njohura trajnimi vendit
gjate punes jane qarkullimi i detyrave, tepunes, dbe sindroma e
caktimi si dublante dhe stazhi i punes. mbijeteses nga
Metodat me to njohura to trajnimit jas- shkurtimet. Ngacmimi seksual perf-
hte orarit to punes jane leksionet, filmi- shin komente me kontekst seksual,
met dhe ushtrimet e simulirnit. prekje dhe veprime seksuale kunder
8. Shpjegoni teknikat a ndryshme qe deshires, kerkesen per favore seksu-
menaxheret mund to perdorin per ale, ose sjellje to tjera fizike ose verbale
to vleresuar performancen e punon- me natyre seksuale. Bashkepunimi
jesve. Menaxheret mund to perdorin sindikata - menaxhere perfshin perp-
disa metoda per to vleresuar perform- jekjet reciproke nga ana e sindikatave to
ancen e punonjesve, si, per shembull, punes dhe e menaxhereve to organiza-
krahasimi i performances kundrejt nje tes. Dhuna ne vendin e punes i refero-
standardi performance to gjithepranuar, het rritjes se krimeve to dhunshme qe
krahasimi i punonjesve me njeri-tjetrin, kryhen ne vendin e punes. Atmosfera
ose vleresimi i performances kundrejt shpirterore ne vendin e punes ka to beje
objektivave to paracaktuar. Nje nga me njohjen e faktit se punonjesit kane
metodat me to reja to vleresimit to per- nje bote to brendshme e cila ushqen
formances, qe perdoret ne organizatat dhe ka nevoje to ushqehet nga nje pune
e sotme bashkekohore eshte vleresimi me kuptim. Sindroma e mbijeteses
ne 360 grade, gjate to cilit punonjesi ndaj shkurtimeve i referohet nje sere
qendrimesh,perceptimesh dhe sjelljesh
to punonjesve to cilet mbeten ne ven-
det e tyre to punes pas shkurtmeve to
padeshiruara to stafit organizativ.
Vizitoni fagen shogeruese tiinternetit Robbins/DeCenzo to www.prenhall.com/robbins pk'r burimet
ge'gjenden ne internet inbi kite kapitull, pe'? fshi edhe pyetjet nabi kapitullin dhe prezantimet
pk'r studentet.

1. Si ndikon MBNJ-ja mbi to gjithe menax- 4. Cila eshte lidhja mes perzgjedhjes,
heret? zgjedhjes dhe analizes se punes?
2. Krahasoni gabimet e refuzimit me 5. Cilat jane ngjashmerite mes orientimit
gabimet e pranimit. Cilat prej tyre ka dhe trajnimit to punonjesve? Po ndry-
to ngjare qe t'i ekspozojne menaxheret shimet mes tyre?
ndaj padive per diskriminim? Perse? 6. 4fare mund to bejne menaxheret qe
3. Cilat jane problemet kryesore to interv- to parandalojne dhunen ne vendin e
istes si nje nder teknikat perzgjedhese? punes?

1. A duhet qe punedhenesit to keno to
drejte to zgjedhin punonjesit e tyre pa larmi ne vendet e punes? 4fare prob-
nderhyrjen e geverise ne procesin e lemesh specifike ngre larmia e forces se
punesimit? Shpjegoni pozicionin tuaj. punes per MBNJ-n6?
2. A mendoni se kufijte morale duhet to 5. Viktimat e shkurtimit to vendeve to
percaktojne sesa larg ne rremimin e jetes punes nuk Jane punonjesit e larguar.
personale to aplikanteve mund to shkoje Perkundrazi, viktimat e verteta jane ata
nje punedhenes gjate intervistave, test- qe jane mbajtur ne pozicionet e tyre.
eve dhe hetimit to prejardhjes se kandi- Jeni dakord apo jo me kete pohim?
dateve? Shpjegoni pozicionin tuaj. Mbroni mendimin qe keni.
3. 4fare mendoni ju se perben ngacmim 6. Dhuna ne vendin e punes eshte tregues
seksual? Pershkruani sesi kompanite i dhunes qe ekziston sot ne shogerine
mund to minimizojne ngacmimet sek- tone. Prandaj, asnje Iloj mase paranda-
suale ne vendet e punes. luese nuk mund to eliminoje 4do inci-
4. Perse menaxheret duhet to kerkojne dent to mundshem dhune. Jeni dakord
apojo me kete pohim? Shpjegoni.
Shpetimi i Agjencise Federale W Menaxhimit to Emergjencave (Federal
Emergency Management Agency - FEMA)
Qdllimi: Qe11imi i ketij rasti eshte t'ju prezan-
Misioni i FEMA-s
toje rendesine e perputhjes se organizates me
misionin e saj. Ky rast do to sherbeje gjithashtu KATASTROFE. Mund to ngjase ne cdo
edhe si demonstrim i pasojave to rendesishme kohe, ne cdo vend. Mund to kete forma to
qe ka strategjia e burimeve njerezore to nje ndryshme - uragan, termet, tornado, perm-
f irme mbi misionin themelor to organizates bytje, zjarr ose katastrofd ekologjike, mundte
dhe mbi modelin e biznesit to saj. jete veper e natyres por edhe e terroristeve.
Me poshte jepet gellimi organizativ i shpal- Zhvillohet ngadale dite pas dite, ose godet
lur nga Departamenti i Sigurise se Brendshme papritur, pa paralajmerim. cdo vit, miliona
dhe i FEMA-s. amerikane perballen me katastrofa nga me
to ndryshmet dhe me pasojat e tmerrshme
to tyre.
Plani strategjik i Sigurise Me 1 mars to vitit 2003, Agjencia Feder-
se Brendshme - siguria e ale e Menaxhimit ti Emergjencave
atdheut tone. (FEMA) u
be pjese e DepartamentitAmerikan te'
Strategjia Kombetare e Sigurise se Brend- Sigurise'
shme dhe Akti i Sigurise se Brendshme i vitit se' Brendshme (DHS). Misioni kryesor i
2002 sherbyen per to mobilizuar dhe per to FE-
organizuar kombin tone ne marrjen e masave MA-s ishte zvogelimi i demeve ne njerez dhe
to sigurise kombetare ndaj sulmeve terroriste. i demeve materiale si edhe mbrojtja e kombit
Ky mision tej mase kompleks kerkon perp- nga to gjitha rreziqet, perfshi katastrofat na-
jekje to pergendruara nga e gjithe shogeria tyrore, aktet terroriste dhe katastrofa to tjera
jone, nese duam qe to kemi sukses. Deri me to shkaktuara nga njerezit. Kjo do to realizo-
tani, arsyeja kryesore e themelimit se Depar- hej nepermjet udhehegjes dhe mbeshtetjes se
tamentit to Sigurise se Brendshme ka gene kombit mbi nje sistem gjitheperfshires to me-
sigurimi i nje berthame unifikuese to mbare naxhimit to emergjencave bazuar ne riskun i
rrjeteve kombetare to organizatave dhe to cli ben to mundur gatishmerine, mbrojtjen,
institucioneve to perfshira ne garantimin e reagimin, rimekembjen dhe lehtesimin.
sigurise per kombin tone. Per to bere sa me
mire kete dhe per to dhene drejtim puneve to Per shkak to suksesit qe paten ne riorgan-
180.000 burrave e grave to Departamentit to izimin e Departamentit to Sigurise se Brend-
Sigurise se Brendshme, to cilet punojne cdo shme, Chertoff-i i eshte drejtuar perseri grupit
dite ne keto detyra to rendesishme, Departa- tuaj per nje projekt to ri qe ai e konsideron edhe
menti zhvilloi planin e tij strategjik to nivelit me teper sfidues se ate to parin. Aktualisht
to larte. Vizioni dhe deklarata e, misionit, qel- FEMA eshte strukturuar si nje departament
limet strategjike dhe objektivat, to gjitha keto i vecante i cili i raporton drejtperdrejt sekre-
sigurojne nje kuader udhezues per ato vep- tarit to Sigurise se Brendshme. Pas krizave to
rime qe perbejne operacionet e perditshme to vazhdueshme, gjate kohes se uraganit Kat-
ketij departamenti. rina, dhe raporteve me to fundit sipas to cileve
FEMA shperdoroi ushqimet e destinuara per to
demtuarit nga ky uragan, FEMA gjendet nen
sulmet e egra to shtypit si edhe nen hetimin
e Kongresit. Per shembull, nje nga ceshtjet me
to fundit gjate to cilave FEMA u perfol perseri
ishte rasti i prishjes ne Bregun e Gjirit to me
shume se 6 milione racioneve ushqimore to
parapergatitura per shkak se FEMA nuk arriti
to siguronte ne kohe hapesira magazinimi dhe
frigoriferike to pershtatshme.
Ristrukturimi qe ndodhi kohet e fundit ne
Departamentin e Sigurise se Brendshme, risol-
li ne vemendjen e specialisteve pyetjen nese
FEMA duhet to jete pjese e ketij Departamenti
ose jo. Ju keni ardhur ne nje inbledhje to nivelit
to larte ku palet e interesuara po diskutojne se
r c'mund to behet ne to ardhmen me FEMA-n.
Me pas ju dhe grupi juaj perpiloni pikat krye-
sore to takimit dhe ju kerkohet qe se shpejti t'i
dorezoni z.Chertoff nje raport me rekoman-
dimet tuaja.
Disa anetare to rendesishem to Bashkimit to
Shefave to Stafit qe perfagesojne to kater deget
e ushtrise duan to rrisin kontributin e tyre ne
funksionimin e FEMA-s. Me konkretisht, ush-
taraket argumentojne se ata nuk duan to bejne
FEMA-n nje agjenci to kontrolluar nga ushtria,
por ama nga rritja e rolit to ushtrise ne dizen-
jimin dhe funksionimin e FEMA-s se re do
to mund to merreshin disa perfitime. Se pari,
thuhet se dy nga mangesite kryesore aktuale to
FEMA-s jane paaftesia e saj per to menaxhuar
operacionet me nje shtrirje to gjere brenda nje
afati to kufizuar si edhe paaftesia per to thir-
rur dhe koordinuar shume individe brenda nje
kohe to shkurter. Nga ana tjeter, ushtria arrin t'i
beje shume mire to dyja keto gjera. Disa gjen-
erale gjithashtu nxoren ne pah se shume nga
bazat me to medha ushtarake jane dislokuar
ne shtete to cilat jane shume to prekura nga
katastrofat natyrore si uraganet dhe tornadot.
Ata permendin gjithashtu nje lidhje historike
mes njesive to ndryshme to Gardes Kombetare
dhe ushtarakeve ne detyre - shume nga ane-
taret aktuale to Gardes Kombetare jane ish-
ushtare to listuar ne dege to ndryshme. Nje nga
gjeneralet specifikisht u shpreh: "Ne kurre nuk
do to kishim lene to prisheshin 6 milione ra-
cione ushqimi. Kjo thjesht nuk ndodh nese e
bejme ne punen".
Ne mbledhje ishin gjithashtu edhe disa
konsulente nga sektori privat, perfshi edhe
dy drejtore to pergjithshem nga firmat me to
medha to Fortune 500 si edhe dy individe nga
grupe lider ne fushen e konsulences se me-
naxhereve. NE gjithe kete situate, skuadra juaj
vepron si grup keshillimi per sekretarin e Sig-
urise se Brendshme. Kritikat nga sektori pri-
vat ishin vertet siperfagesore. Se pari, ata vune
ne dyshim, domosdoshmerine e ekzistences se
FEMA-s si organizate ne nivel federal. Nje nga
drejtoret e pergjithshem ne menyre kategorike
tha: "Lehtesimi i pasojave nga katastrofat, me-
naxhohet me mire ne nivel shteteror; eshte e
gabuar ideja se nje burokraci federale mund
t'i menaxhoje gjerat me mire nga Uashingtoni
sesa vete zyrtaret lokale qe jane pergjegjes para
eproreve to tyre". Perfagesuesit e sektorit privat
perkrahen idene se FEMA duhej to shperbehej
ne disa agjenci shteterore dhe roli i geverise
federale ne keto agjenci nuk duhej to ishte me
shume sesa ndihma financiare. Drejtori tjeter,
qe ishte i pranishem permendi se aktualisht
FEMA ka 2.600 punonjes dhe 4.000 to tjere to
atashuar. Sipas opinionit to tij ne lidhje me ato
se cilat ishin pergjegjesite e FEMA-s ne realitet,
nje organizate ne sektorin privat me to njejtat
pergjegjesi do to ishte vetem sa nje e dhjeta e
FEMA-s. Grupi i konsulenteve komentoi mbi
dublimin e disa prej pergjegjesive to FEMA-s
me punen qe historikisht eshte kryer nga Kryqi
i Kuq. Ishte shume terhegese ideja qe nje or-
ganizate bamirese jofitimprures t'i jepej nje rol
me i rendesishem ne to ardhmen. Nje individ
ne grupin e konsulenteve u shpreh madje me
ze to larte se mund to ishte shume me efektive,
nga ana ekonomike, perkrahja financiare zyr-
tare e Kryqit ti Kuq nga ana e geverise federale.
Problemi me i madh ne rastin e emergjencave
eshte koordinimi i iniciativave njerezore. Duket
sikur Kryqi i Kuq, Ushtria dhe Garda Kombe-
tare se bashku mund t'i perballojne me mire
keto emergjenca kaq to medha ne krahasim me
departamentin, to pakten ne menyren sesi eshte
strukturuar ai aktualisht.
Nje tjeter konsulent beson se do to ishte me
e lehte to angazhoheshin vullnetare. Kete dek-
larate ajo e ben duke u bazuar ne eksperiencen e
saj se shumica e amerikaneve jane mese to gat-
shem to ndihmojne, por shpesh nuk dine sesi. argumentet e ndryshme rreth drejtimit to ardh-
Sipas nje vezhgimi qe ajo kishte bere, shume shem to FEMA-s. Cili eshte mendimi juaj per
me teper individe respektonin dhe besonin to to ardhmen e kesaj agjencie? Cilet mendoni ju
Kryqi i Kuq sesa to qeveria federale per perbal- se kane gene faktoret kryesore qe kane ndikuar
limin e emergjencave. performancen negative to deritanishme to
Pergjigja prej perfagesuesve to FEMA-s agjencise?
ishte e drejtperdrejte. Ata dhane argumentet e c'eshte me e rendesishmja sekretari, Cher-
tyre kunder perceptimit to pergjithshem qe u vu toff, deshiron qe ju to shqyrtoni to ardhmen
re ne mbledhje se punonjesit federale ishin to e FEMfl-s ne driten e dilemave mbi burimet
paafte. Ata permenden se FEMA ka nje struk- njerezore qe u ngriten nga disa prej anetareve
ture komplekse dhe nje tjeter rol ne epoken e to komitetit to siperpermendur. Cila duhet to
pas sulmeve to 11 shtatorit. Zevendessekretari jete pamja qe duhet to marre kjo organizate dhe
i FEMfl-s listoi pikerisht kunderargumentet e g'kategori njerezish duhet to plotesojne radhet
meposhtme: e FEMA-s ne to ardhmen? Pershtypjet qe keni
1. Komiteti gabimisht eshte perqendruar grumbulluar nga mbledhja ju gojne drejt kon-
mbi menaxhimin e katastrofave naty- kluzionit se ka tri kategori to pergjithshme in-
rore, por duket se eshte harruar fakti se dividesh qe mund to punojne per FEMA-n:
katastrofat me origjine terroriste mund
to jene po aq to rrezikshme per vendin, 1. Individe qe kane lidhje me ushtrine,
dhe keto lloj katastrofash mund to me- ose ata qe kane statusin e mbarimit to
naxhohen vetem nga FEMA. kohes se sherbimit, ose edhe ata me
2. Zevendessekretari permendi gjith- lidhje to vagellta me ushtrine dhe in-
ashtu se nje nga detyrat e FEMA-s frastrukturen rrethuese to saj.
eshte edhe koordinimi me shume part- 2. Punonjes to sherbimit civil, ku eshte
nere. Nder keta partnere jane agjencite edhe pergendrimi aktual i FEMA-s.
lokale dhe shteterore to menaxhimit to 3. Punetore vullnetare, ose punetore nga
emergjencave, 27 agjenci federale dhe sektori jofitimprures.
Kr yqi i Kuq Amerikan.
3. Qeveria federale eshte plotesisht e afte A duhet to pergendrohet FEMA ne vetem
to menaxhoje krizat masive, dhe per sa nje nga tri grupet e mesiperme to individeve
i perket rastit me to fresket, krizes pas apo duhet to marre ne konsiderate edhe nje
uraganit Katrina, ku pergjegjesia krye- perzierje to dy apo tri prej tyre? Cilatjane fugite
sore i perket guvernatorit to Luizianes dhe dobesite e secilit grup? Sekretari Chertoff
dhe dhe kryetarit to bashkise se Nju ju kerkon gjithashtu qe to shgyrtoni shkallen
Orelans-it. ne to cilen agjencia duhet to jete e centralizuar
ne Uashington, D.C., to ruaje lidhjet me agjen-
Udhezime per punen ne grup: Sekretari cite e menaxhimit to emergjencave nga sulmet
Chertoff ju kerkon specifikisht dy keshilla. Se terroriste ose to jete e decentralizuar ne disa
pari, ai deshiron to dije pershtypjet qe keni nga agjenci shteterore.
MODULI I KARRIERES
NDERTIMI I KARRIERES SUAJ
Hyrje
Megjithese zhvillimi i karrieres ka gene nje nder ceshtjet kryesore to kurseve menaxheriale
gjate tri dekadave to kaluara, ne vitet e fundit kane ndodhur disa ndryshime drastike.
Tridhjete vite me pare, gellimi i programeve to zhvillimit to karrieres ishte asistenca e
punonjesve per to perparuar ne punet e tyre dhe sigurimi i informacioneve dhe i
vleresimeve to nevojshme per to ndihmuar realizimin e gellimeve to karrieres se tyre.
Zhvillimi i karrieres ishte nje nga menyrat qe organizatat e perdornin per to terhequr dhe per to
mbajtur personel to kualifikuar dhe to talentuar. E njejta problematike ekziston edhe ne
organizatat e sotme. Por pervec ketyre ceshtjeve janE edhe shkurtimet e organikave,
ristrukturimet, inxhinierimi i proceseve to punes e to tjera si keto, qe po ijapin nje trajte to re rolit
to organizatas ne zhvillimin e karrieres. Sot, eshte individi - dhe jo organizata - pergjegjes per
zhvillimin e karrieresi2. Fatkegesisht, gjate viteve to fundit jane miliona punonjes qe e kane
mesuar kete to vertete, por sipas nje menyre to veshtire. Ky modul ka si gellim qe t'ju pergatise
me mire per to marre persiper pergjegjesine e menaxhimit to karrieres suaj.
Marrja e vendimeve ne Iidhje me karrieren

Karriera me e mire eshte ajo qe krijon pershtatjen me to mire mes asaj qe ju deshironi
nga jeta dhe nevojave tuaja. Karrierat e zgjedhura mire zakonisht ju vendosin ne
pozicione ne to cilat performanca juaj eshte e mire, ju bejne to ruani perkushtimin tuaj
ndaj karrieres, ju japin vende pune ku perjetoni shumE kenagesi dhe ju sigurojne nje
ekuiliber to pershtatshem mes punes dhe jetes personale. Pra, nje karriere e mire eshte ajo
gjate se ciles ju mund to zhvilloni nje koncept pozitiv per veten tuaj, to beni ate pune qe e
mendoni si to rendesishme, dhe to beni ate lloj jete qe deshironi. Krijimi i ketij ekuilibri
njihet me emrin planifikimi i karrieres.
karriera
Tere'sia e tcgjitba pozicioneve to pun6, 9e nje' individ ka pasurgjate jete's se tij.
Planifikimi i karrieres synon t'ju asistoje qe to kuptoni me mire nevojat, vlerat dhe gellimet
tuaja personale. Kjo mund to arrihet nepernjet njE procesi vetevleresimi me tre papa".
1. Identifikoni dhe organizoni kualifikimet, interesat, nevojat ne lidhje me punen
dhe vlerat qe keni. Nje fillim i mbare mund to jete skicimi i profilit to arsimimit
qe keni. Listoni to gjitha shkollat qe keni ndjekur qe nga shkolla e mesme. Cilat
ishin lendet qe ju pelgenin me shume atehere? Po ato qe ju pelgenin me pak?
Ne cilat nga lendet moret nota to mira dhe ne cilat nota to uleta? Cilat aktivitete
jashteshkollore ju pelgente to frekuentonit? A fituat ndonje zotesi to vecante gjate
ketyre aktiviteteve? A ka mjeshteri to tjera qe i zoteroni mire? Me pas shqyrtoni
to gjitha eksperiencat e punes. Listoni cdo pozicion qe keni patur, organizatat per
to cilat keni punuar, nivelin e pergjithshem to kenagesise, qfare ju pelgente me
shume e cfare ju pelgente me pak ne secilen nga punet dhe perse u larguat. Eshte
e rendesishme qe to jeni to singerte per to gjitha ceshtjet e mesiperme.
2. Konvertojeni kete informacion ne fusha to pergjithshme karriere dhe me q8-
lime specifike per punet. Gjate hapit to pare duhet to keni kuptuar shume rreth
interesave dhe aftesive tuaja. Tani keni nevoje to dini sesi ato mund to konverto-
hen ne ate kontekst organizativ me to cilin do to pershtatej me shume personal-
iteti juaj. Vetem me pas mund to beheni me specifik dhe to identifikoni gellimet
per secilen nga punet. Cilat jane fushat e mundshme? Ne biznes? Ne qeveri? Ne
organizatat jofitimprurese? Pergjigja juaj mund to zberthehet me tej ne fusha me
to detajuara si arsimi, financa, prodhimi, sherbimet sociale ose sherbimet shen-
detesore. Identifikimi i fushave to interesit zakonisht eshte shume me i lehte sesa
lokalizimi i profesioneve specifike. Kur me ne fund arrini to identifikoni nje Seri to
kufizuar profesionesh qe paraqesin interes per ju, atehere mund t'i lidhni ato me
aftesite dhe kualifikimet qe zoteroni. A do t'ju kerkoje ndonje prej ketyre puneve
qe to zhvendoseni? Nese po, a do to jete vendndodhja e re e pranueshme per pref-
erencat gjeografike qe keni? A keni arsimimin e duhur per punen e re? Nese jo,
Mare arsimimi shtese duhet to kryeni? A ofron vendi i punes statusin dhe fitimet
per to cilat aspironi? Cila eshte perspektiva afatgjate per punet ne kete fushe? A
eshte kjo fushe subjekt i punesimit ciklik? Per shkak se nuk ka pune pa asnje to
mete, a i keni marre ne konsiderate efektet negative me gjithe fugine e tyre? Duke
iu pergjigjur me detaje pyetjeve si keto, keni pergatitur nje liste to shkurter me
gellimet tuaja specifike per punen.
3. Testoni mundesite tuaja per karriere kundrejt realitetit to organizates, ose to
tregut to punes duke biseduar me njerez qe kane njohuri mbi fushen, organi-
zaten ose punen qe deshironi. Keto intervista informuese duhet t'ju pajisin me
feedback-un e besueshem mbi saktesine e vetevleresimit tuaj dhe mbi mundesite
reale ne fushat dhe punet qe ju interesojne.
Te hysh ne organizate
Ne kapitullin 6 prezantuam shkurt procesin e zgjedhjes nc organizate. Kur personat qe
zgjedhin punonjesit marrin vendimin per to marre ne pune punonjes to rinj, ky infor-
mation zakonisht perhapet nepermjet njoftimeve to punes ne formate to caktuara. Pasi
e shikoni nje njoftim to tille dhe mendoni se ajo qe ju ofroni mund to perputhet me ato
cfare po kerkon organizata, juve ju duhet to perfshiheni ne "rrethin e punesimit".
Nje nga situatat me stresante qe do t'ju duhet to perballoni eshte kur aplikoni per pune.
Stresi vjen per shkak se nuk ka udhezime specifike to cilat to garantojne se do to keni
sukses. Megjithate, ka disa sugjerime to cilat mund to rrisin shanset tuaja per to gjetur
pune. Pavaresisht se ne procesin e punesimit nje nder gellimet kryesore eshte arritja deri ne
intervisten e punes, kjo kerkon shume perpjekje nga ana e kandidatit. Gjetja e nje pune
per momentin duhet to trajtohet vertet si pune.
Ku mund to gjenden vende pune to reklamuara ne internet?

Njoftimet neper gazeta dhe agjencite e punesimit mund to jene drejt zhdukjes si burimet
kryesore to transmetimit to informacionit rreth vendeve to lira to punes dhe gjetjes se
kandidateve per pune. Arsyeja? Zgjedhja nepermjet internetit. Aktualisht shumica e
kompanive perdorin internetin per to zgjedhur punonjesit e rinj74. Organizatat e
medha, ose ato qe planifikojne to zgjedhin shume personel nepermjet internetit
shpesh zhvillojne fage interneti to posacme vetem per procesin e zgjedhjes. Ato
kane informacionet tipike qe mund to gjenden ne njoftimet per pune: kualifikimet e
kerkuara, eksperienca e nevojshme, perfitimet qe jepen. Por ato gjithashtu sherbejne edhe
si vitrina ku ekspozohen produktet, sherbimet, filozofia dhe deklarata e misionit to
organizates. Ky information rrit cilesine e kandidateve, sepse ata qe nuk kane to njejtat
vlera me organizaten priren qe to vete-s'kualifikohen nga procesi. Faget e internetit to di-
zenjuara me mire perfshijne edhe formular online, ne menyre qe kandidatet to mos der-
gojne CV vecmas me e-mail, poste ose faks. Gjithashtu, rritja e zgjedhjeve to kandidateve
nepermjet internetit po nxitet edhe nga bizneset e sherbimeve tregtare to postimit to
puneve qe sigurojne hapesira per reklama plotesisht elektronike (shikoni skemen CM-1
ku jepet nje liste e zgjedhesve elektronike).
Si to pergatis CV-ne time?

Ye gjithe kandidatet per pune duhet to transmetojne ato informacione qe reflektojne
pozitivisht fugite e tyre. Ky information duhet t'u dergohet punonjesve to mundshem ne nje
format to kuptueshem dhe qe eshte ne perputhje me praktikat e punesimit qe ndjek
organizata. Ne shumicen e rasteve, dhenia e informacioneve behet nepermjet nje CV-je.
Nuk ka rendesi se kush jeni ose ne c'pike to karrieres ndodheni, ju duhet to keni nje
CV to perditesuar. Zakonisht CV-ja juaj eshte burimi kryesor i informacionit qe do to
perdorin zgjedhesit kur to percaktojne nese duhet to lene nje interviste me ju ose jo. Per
kete arsye, CV-ja juaj duhet to jete nje instrument shitjeje; ajo duhet to kete to dhena kyc qe
perkrahin kandidimin tuaj, duhet to vere ne pah fugite qe keni dhe t'ju vecoje nga
kandidatet e tjere per to njejtin vend pune. Ne to duhet to perfshihet cdo aspekt pozitiv qe
ju dallon nga kandidatet e tjere. Per shembull, aktivitete to tilla si sherbimet vullnetare ose
sherbimet per komunitetin tregojne se ju jeni to mireformuar, to perkushtuar ndaj
komunitetit dhe to gatshem per to "ndihmuar" to tjeret.
SKEMA CM-1
Sherbimet e rekiamimit to vendeve to punes ne internet / 100
zgjedhesit eiektronike mete medhenj (www.interbiznet.com)
Harta e siteve ku kerkohet pune
Mjete zgjedhjeje Sitet kryesore ■MedSearch America

■Net-Temps ■Monster Board DAIeph
❑Contract Employment DBest Jobs USA Today ODave-Net Webmasters
DDICE ❑Career Magazine ❑Direct Marketing World
DEntertainment Recruit OCareerCity ❑Editor & Publisher
❑Recruiters OnLine ❑CareerMosaic ❑IEEE Employment
Botues printimesh ❑Careers OnLine ❑Job Digger
■Tech Careers (CMP) ❑Career WEB ❑MMWire Classifieds
❑Boston.com ❑E-SPAN OOnline Sports - Careers
❑Career Finder ❑4 Work OSurvival Systems
❑Career Path ❑ICE ❑Water Online
❑Career Post ❑Intellimatch Korporata, teknike
❑Comm Career Fair ❑JobBankUSA ■Cisco Systems, Inc.
DJobsmart.com ❑Nation Job Network ❑HP Employment
❑Talent Scout ❑Online Career Center ❑Macromedia
❑Virtual Job Fair DTOPjobSTM USA ❑Microsoft Employment
Institucione arsimore Zgjedhesit e brezit to ri ❑National Semiconductor
■RPI Career Rsrcs ■Tripod: Work & $ ❑Texas Instruments
Mob-Hunt OAbout Work Prodhimi dhe Sherbimet
DJobTrak ❑Bay Area Jobs ■Arthur Andersen
DJobWeb OChivas Toolbox ❑ AT&T
❑Purdue University ❑Dream Jobs ❑IDG Careers
Zgjedhesit nderkombetare ❑Extreme Resume Drop ❑J.P.Morgan & Co.
■JobServe ❑GETAJOB! ❑KPMG
❑Asia-Net DKRON ❑Monsanto Careers
❑CareerChina ❑OfficeNET Furnitore to industrive
DComputing Japan ❑Student Center ■HR Live
❑Recruit Media ❑Yahoo! Classifields ❑Austin Knight
Zgjedhesit JoTeknike Zgjedhesit, teknike ❑Enterprise
■Cool Works ■MindSource ❑Fidelity
DAdecco (dikur Adia) ❑Contractors Direct OHR Online
❑Christian & Timbers ❑Hot Jobs ❑Personnel Journal
❑Interim.com ❑ Pencom Career Ctr ORelocation Journal
❑Kelly Services ❑Technology Locator ❑Restrac
DManpower Bazat e to dhenave to CV-ve ❑Resumix
❑Robert Half ■SkillSearch ❑SHRM
Mjetet me to mira to OlnPursuit's Network OStaffing Industry
kerkimit to puneve OTechnology Registry 4mimi i pionerit
■Job Smart Segmentet e tregjeve ■Riley Guide
Burimi: www.interbiznet.com. Botuar me leje.

Ketu duhet to nxjerrim ne pah disa ceshtje ne lidhje me CV-t6 qe zakonisht duken to
parendesishme per t'u trajtuar dhe qe per kete arsye shpesh anashkalohen. Se pari, nese
do to printoni CV-ne, duhet to printoni ne Teter cilesore. Kaligrafia duhet to jete e garte
per t'u lexuar (per shembull, llojet e shkronjave si Courier ose Times New Roman).
Duhet shmangur perdorimi i atyre stileve qe mund to rendojne leximin, si, per shembull,
shkrimi i pjerret. Nje zgjedhes i cili duhet to shgyrtoje 100 ose me shume CV ne dite
nuk ka per to favorizuar shume CV-t6 qe jane shume to veshtira per t'u lexuar, prandaj
perdorimi i nje kaligrafie leximi to lehte e ben me to lehte punen e rekrutuesit.
Eshte gjithashtu me rendesi qe to permendim se sot shume kompani mbeshteten
ne software kompjuterik per to bere fazen e pare to shqyrtimit to CV-ve. cdo CV
f iltrohet per to perzgjedhur informacione specifike si, per shembull, pozicionet krye-
sore to punes, eksperiencat, historikun e punes, arsimimin ose mjeshterine teknike.
Ky lloj procesi ka sjelle dy pasoja mbi menyren sesi shkruhen CV-te-, pasoja per to
cilat punonjesit duhet to jene ne dijeni: kompjuteret gjejne lidhje korresponduese
mes fjaleve kyce dhe frazave ne pershkrimin e punes. Per kete arsye ne nje CV duhet
to perdoret terminologjia standarde e pershkrimit to punes. Se dyti, (dhe kjo na con
prapa ne ceshtjen e llojit to kaligrafise se perdorur), shkrimi duhet to jete lehtesisht
i lexueshem nga skaneri, dhe nese nuk eshte i tille, CV-ja juaj mund to s'klasifikohet
automatikisht. CV-ja juaj duhet to printohet ne leter to bardhe me cilesi to larte. Per
disa lloje punesh - si, per shembull, vende pune me krijimtari, vende pune artistesh,
etj. - keto lloj sugjerimesh mund to mos jene to pershtatshme, por gjithsesi ato per-
bejne perjashtime dhe jo pergjithesime. Asnjehere nuk do to ishte keq to perdornt
leter cilesore me peshe 20, dhe me perberje pambuku (ndoshta 20%). Kurre, ne asnje
lloj rrethane mos e dergoni CV-ne to printuar ne leter fotokopjeje standarde - mund
to lini pershtypjen sikur po e postoni CV-ne tuaj kudo ne menyre masive (edhe nese
vertet jeni duke e bere kete).
Pjesa me e madhe e atyre cka thame ne paragrafet e mesiperm ka vlere edhe per
CV-ne ne format elektronik. Shpesh ne njoftimet e punes, to reklamuara gofte ne
internet, qofte ne gazeta ose revista, specifikohet nese nevojitet ose jo CV-ja
elektronike. Kohet e fundit ka shume kandidate qe kerkojne pune, to cilat ne menyre
agresive jane duke hapur faqet e tyre personale ne internet, ku "shesin" kualifikimet e
tyre personale - keto quhen Websumes (nga Web.resumes, pra CV-t6 ne Web). Kur
degjojne per ndonje vend pune bosh ata i inkurajojne punedhenesit e mundshem
qe to shqyrtojne faqet e tyre to internetit. Ne keto faqe ata postojne informacione
standarde nga CV-te e tyre, dokumentacionin mbeshtetes, dhe ndonjehere video ku
prezantohen para punedhenesve potenciale.
Se fundmi, pavaresisht nese CV-ja juaj eshte elektronike ose e printuar, sigurohuni qe
ajo to mos kete gabime ortografike ose gramatikore. Per shkak se CV eshte i vetmi
prezantim juaji qe ka fillimisht zgjedhesi, nje CV me gabime, e pasaktesi mund to jete
fatale. Nese aty ka fjale ose fraza me gabime, shanset tuaja per to fituar nje interviste
pune do to jene shume to vogla. Prandaj, rishikojeni disa here me kujdes CV-ne tuaj
dhe nese eshte e mundur, gjeni nje mik tuajin i cili to lexoje CV-ne me kujdes per ju.
Si mund to Ie pershtypje sa me to mire gjate nje interviste?
Intervistat luajne nje rol shume to rendesishem ne vendimin nese do to merrni vendin e
punes ose jo. Deri ne kete pike, ajo qe ka pare zgjedhesi juaj ka gene vetem letra cilesore
dhe permbajtja e CV-se tuaj. Megjithate, shume pak njerez (nese vertet ka to tille) mund to
fitojne vendin e punes pa kryer me pare nje interviste. Nuk ka rendesi sesa to kualif ikuar
mund to jeni per nje vend pune, nese nuk lini pershtypje to mira gjate intervistes, nuk keni
shanse per to fituar ate vend pune.
Arsyeja parse intervistat jane kaq to perhapura eshte se ato e ndihmojne zgjedhesin to
kuptoje nese jeni to pershtatshem per organizaten per sa i perket nivelit to motivimit dhe
to aftesive tuaja nderpersonale. Sugjerimet e meposhtme mund t'ju ndihmojne qe t'i ktheni
intervistat tuaja ne eksperienca to suksesshme.
Se pari, beni disa kerkime. Kerkoni ne internet (ose ne biblioteke) informacione mbi
kompanine ku po aplikoni dhe mesoni sa me shume to mundeni per te. Ndertoni nje
baze gjykimi to forte ne lidhje me historikun e kompanise, tregun ku ben pjese, situaten e
saj financiare dhe industrine ne to cilen ajo konkurron.
Naten para intervistes, mundohuni to flini mire. Ndersa pergatiteni per intervisten,
mbani ne mendje faktin se pamja juaj e jashtme do to jete pershtypja e pare qe do to lini.
Vishuni ne menyre serioze. Veshja e papershtatshme mund to terhege vemendje nega-
tive per ju. Ndersa shkoni ne vendin ku do to zhvillohet intervista, sigurohuni qe to jeni
atje rreth 15 minuta para afatit to parashikuar. Me mire per ju eshte qe to prisni sesa t ju
duhet to ridesheni me dicka to papritur, si, per shembull, trafiku i cili mund t'ju vonoje. Te
vini heret gjithashtu ju jep mundesine qe to vezhgoni mjediset e zyrave dhe to merrni nje
ide rreth organizates. Jini to vemendshem ndaj detajeve ne dhomen e pritjes, formal-
itetit to recepsionistes dhe cdo gjeje tjeter qe mund t'ju ndihmoje to krijoni nje ide rreth
organizates.
Kur to takoheni me personin qe do t'ju intervistoje, pershendeteni duke shtrenguar
duart me te. Shikojeni ate ne sy pergjate gjithe intervistes. Mbani mend se disa here
gjestet mund to tregojne rreth jush to verteta qe ndoshta ju po perpigeni t'i fshihni nga
intervistuesi. Uluni drejt dhe gendroni to gatshem per cdo gje. Edhe pse pa dyshim ndje-
heni nervoze, perpiquni maksimalisht to cliroheni paksa. Intervistuesit e dine se ju duhet
to jeni nervoze dhe nese ata jane to mire mund t'ju ndihmojne qe to keni me shume be-
sim ne vetvete dhe to reduktoni nervozizmin. Besimin ne vetvete mund to ndertoni duke
lexuar paraprakisht nje sere pyetjesh qe behen shpesh nga intervistuesit gjate intervistave.
Zakonisht nje kopje to ketyre pyetjeve mund to gjeni ne zyren e karrieres se universitetit
tuaj. Per secilen nga keto pyetje, mendoni qe para intervistes sesi mund to pergjigjeni sa
me mire. Te gjitha keto pergatitje mund to zvogelojne mundesine qe intervistuesi t'ju
beje ndonje pyetje qe mund tau kape ne befasi. Megjithate, keshilla me e mire qe mund
tau japim eshte to jeni vetvetja. Mos shkoni ne interviste duke patur nje tekst to mesuar
permendsh. Krijoni thjesht nje ide to asaj se cfare doni to thoni, por mos u mbeshtesni
mbi pergjigje to gatshme ose to parapergatitura. Intervistuesit me shume eksperienca
mund to arrijne to depertojne pertej kesaj "tejpergatitjes tuaj" dhe ka mundesi qe t ju
japin vleresime to uleta.
Nese eshte e mundur ju duhet gjithashtu to praktikoheni me disa intervista. Shpesh
universitetet organizojne "ditet e karrieres"gjate to cilave prane mjediseve to universitetit
vijne perfagesues to kompanive to interesuara qe to zgjedhin kandidate to rinj dhe qe
intervistojne studente to ndryshem to interesuar. Perfitoni nga keto mundesi. Edhe nese nje
pune e reklamuar mund to mos pershtatet me ate qe po kerkoni, to pakten mund to
perfitoni duke u praktikuar neper intervista pune. Por praktiken per sa i perket intervis tave
mund to beni edhe me miq, anetare to familjes, keshillues karriere, grupet studentore ose
keshilluesin tuaj akademik.
Ne perfundim to intervistes, falenderoni intervistuesin per kohen e tij dhe qe ju ka dhene
mundesine qe to tregoni kualifikimet qe keni, por mos mendoni se shitja e imazhit per
veten tuaj perfundon me kaq. Sapo to mberrini ne shtepi, dergoni nje leter ku to
falenderoni intervistuesin per kohen qe ju kushtoi dhe qe ju dha mundesine to kishit
nje interviste mbi mundesite tuaja per t'u punesuar ne ate kompani. Ky veprim i
thjeshte miresjelljeje ka nje efekt pozitiv to cilin mund to perdorni ne avantazhin tuaj.
Cilat jane disa sugjerime per zhvillimin e nje

karriere to suksesshme menaxheriale?
Menaxhimi i karrieres ne ditet e sotme nenkupton pergjegjesi nga anajuaj por edhe nga
ana e organizates ku punoni. Le t'i shgyrtojme keto pergjegjesi.
Cilat jane pergjegjesite e organizates per zhvillimin e

karrieres se punonjesve to saj?
Nese nje organizate e cila eshte organizuar sipas "rregullave to reja" to organizatave
bashkekohore to koheve to sotme, ka pergjegjesi per zhvillimin e karrieres, atehere lind
pyetja: Cilat jane ato? Ne parim, pergjegjesia e organizates eshte to ndertoje vetebesimin e
punonjesve to saj dhe t'i ndihmoje ata qe nepermjet to mesuarit to vazhdueshem to rua-
jne "tregtueshmerine" e aftesive to tyre.lhelbi i programeve bashkekohore to zhvillimit to
karrieres eshte sigurimi i mbeshtetjes qe punonjesit to mund to permiresojne dhe to
shtojne vazhdimisht kualifikimet, aftesite dhe njohurite e tyre. Kjo mbeshtetje perfshin:
• Komunikim to garte to gellimeve dhe to strategiive to ardhshme to

organizates. Kur
individet e dine se ku po shkon organizata, ata jane me to afte to zhvillojne nje
plan personal per to gjetur vetveten ne kete to ardhme qe po planifikon organizata.
• Kryimi i mundesine per rritje. Punonjesve duhet t'u jepet mundesia to kene
ek-
sperienca to reja pune, interesante dhe nxitese nga ana profesionale.
• Ofi•imi i ndihme's fznanciare. Organizata duhet to ofroje rimbursim to tarifave
to
shkollimit ne menyre qe t'i ndihmoje punonjesit to jene gjithmone ne korrent to
to rejave ne profesionet e tyre.
• Lejimi i kohe's se lire per to studiuar. Organizatat duhet to tregohen bujare duke u
lejuar punonjesve to tyre to marrin leje to paguara nga Puna gjate kohes qe jane to
perfshire ne trajnimet jashte mjediseve to punes. Vec kesaj, ngarkesa ne pune nuk
duhet to jete aq e larte sa ti pengojne punonjesit ne perpjekjet e tyre per to zhvilluar
aftesi, mjeshteri dhe njohuri to reja.
cfare mund to beni ju per permiresimin e karrieres suaj?
jane konsistente me kendveshtrimin se ju dhe vetem ju jeni pergjegjesi kryesor i karrieres

suaj.
• Njihni mire veten. Mesoni se cilat jane fugite dhe dobesite qe keni. Cilat
jane
talentet qe mund t'ju bejne to deshirueshem per nje punedhenes? Planifikimi i
karrieres personale fillon duke gene to ndershem me veten tuaj.
• Menaxhoni reputacionin qe keni. Pa u treguar domosdoshmerisht
mburraveee,
tregojuni to tjereve, edhe brenda, edhe jashte organizates, se cilat jane arritjet tuaja.
Bejini keto arritje qe to jene shume to dukshme per to tjeret.
• Ruani dhe zgjeroni kontaktet me to tjeret. Ne nje bote vazhdimisht ne
levizje, ju
duhet to keni kontaktet tuaja. Bashkohuni me shoqatat profesioniste kombetare
ose lokale, merrni pjese ne konferenca dhe vendosni kontakte me to tjeret gjate
aktiviteteve shogerore.
• Ndiqni situaten. Zhvilloni ato mjeshteri dhe ato aftesi specifike to cilat jane me
to
kerkuarat. Shmangni mesimin e mjeshterive, qe jane specifike vetem per organiza-
ten ku punoni, sepse ato nuk mund to transferohen lehtesisht ne organizata to tjera.
• Ruani nje ekuiliber mes aftesive to pergjithshme dhe aftesive ne
specialitetin tuaj. Ju
duhet to ndiqni nga afar zhvillimet e jashtme qe ndodhin ne fushen e specialitetit
tuaj. Por nga ana tjeter, duhet to zhvilloni gjithashtu edhe aftesi to pergjithshme qe
ju japin shkathtesi per to reaguar ne nje mjedis pune ne ndryshim to vazhdueshem.
Pergendrimi i tepert ne nje funksion to vetem ose ne nje industri to ngushte mund
to kufizoje aftesite tuaja per to levizur ne organizata to tjera.
• Dokumentojini arritjet tuaja. Gjithnje e me shume, punedhenesit jane to interesuar
to dine mbi arritjet dhe jo per titujt qe keni fituar. Kerkoni pune dhe detyra qe do
t'ju japin gjithnje e me shume sfida dhe qe do t'ju ofrojne gjithashtu fakte to
vertetueshme to aftesive tuaja.
• Mbajini to hapura kanalet e mundesive. Kini gjithmone nje plan rezerve
qe mund
to perdorni kur t'ju duhet. Asnjehere nuk i dihet se kur mund to eliminohet grupi
juaj i punes, kur mund to shkurtohet departamenti ku punoni, kur mund to anu-
lohet projekti, ose se kur kompania ku punoni mund to perthithet nga nje tjeter.
Thenia "shpresoni per me to miren, por pergatituni per me to keqen" mund to jete
vertet nje klishe, por asnjehere nuk mund to jete keshille e keqe per keto raste.
KAPITULLI 7
Menaxhimi i ndryshimit,
i stresit dhe i risive
® Rezultatet e mesimit
1. Pershkruaj se 4fare variablash ndryshimi Jane nen kontrollin e

menaxhereve.
2. Identifikoj forcat e brendshme dhe tejashtme to ndryshimit.
3. Shpjegoj sesi menaxheret mund to luajne rolin e agjenteve to
ndryshimit.
4. Ballafaqoj theniet "ujera to Beta" dhe "ujera to rrembyera" to
cilat perdoren shpesh si metafora per ndryshimin.
5. Shpjegoj perse individet tentojne t'i rezistojne ndryshimeve.
6. Pershkruaj teknikat per reduktimin e rezistences ndaj
ndryshimeve.
7. Dalloj se 4fare kuptohet me termin Zhvillimi i Organizates
(ZHO) dhe to specifikoj kater teknikat me to njohura to ZHO-se.
8. Shpjegoj shkaqet dhe simptomat e stresit.
9. BeJ dallimin mes krijueshmerise dhe risive.
10. Shpjegoj si organizatat mund to stimulojne risite.
ne publik, ose gjate misioneve me rrezik-
shmeri to larte. Edhe pse truprojat per-
sonale kane gene efektive, ato nuk jane to
u e bejne pazarin personat

e veshur me mire? Shumica
frekuentojne dyqane "per se
m bari" si Armani,
Cartier,
ouis Vuitton, TTany's
dhe
Caballeros. Caballero's? Po, Miguel
Caballe-
ros ne Bogota, Kolumbi, prodhues dhe shites
me pakice i veshjeve me cilesi to larte, to cilat
jane gjithashtu edhe antiplumb'.
Krijimtaria zakonisht eshte nje cilesi qe
pritet mire nga individet qe duan produkte
to vecanta. Por ne disa industri, si per
shembull, prodhuesit e materialeve antip-
lumb, krijimtaria eshte pa vlere nese nuk
jep produkte to cilat vertet to mbrojne nga
plumbat. Ne kete lloj industrie edhe nje
gabim i vogel mund to jete fatal. Per vite
to tera agjencite policore, truprojat dhe
personalitetet e famshme kane kerkuar
me shume mbrojtje gjate shfaqjeve to tyre
pagabueshme. Ata qe kishin nevoje per
mbrojtje kerkonin diqka me teper se kaq -
dicka qe do t'i ndalonte plumbat ne rast se
truprojat nuk do to mund to parandalonin
sulmet. Vite me pare, kjo lloj mbrojtjeje do
to kerkonte veshjen e pazmoreve qe ose do
to ishin shume to renda per t'u mbajtur ose
shume to dukshme dhe to pahijshme per
t'u veshur.
Por erdhi Miguel Caballero i cili pre-
zantoi nje linje to re produktesh. Duke
endur se bashku nje perzierje speciale prej
najloni dhe poliestre, Caballero mundi
to prodhonte nje garderobe to plote me
veshje antiplumb qe arrin to ndaloje edhe
plumbat e gelluar shume afer shenjestres.
Shpikja e tij kishte bere to mundur kri-
jimin e veshjeve to sigurta to cilat ishin jo
vetem elegante dhe ne mode, por edhe to
lehta per t'u mbajtur. Per shembull, stand-
ardi i industrise, Kevlar (materialet antip-
lumb to prodhuara nga DuPont, to cilat
kane dominuar ne tregun e veshjeve mbro-
jtese), eshte shume me i lehte. Per shem- konshme si ato qe shiten ne cdo dyqan.
bull, kur jeleket Kevlar u prodhuan fillim- A ka hedhur rrenje ideja e Caballero-s
isht ne vitin 1965, peshonin plot 11 pound. ne kete segment tregu to ndjeshem ndaj
Megjithese sot jane pak me to lehte, jele- sigurise? Nese tregues per kete do to konsi-
ket Kevlar perbejne nje shtrese mbrojtese deronim to ardhurat nga shitja, atehere po.
plotesuese. Ne vitin 2005, to ardhurat e Caballero-s i
Megjithate, Caballero nuk po perpigej kaluan 7 milione dollare dhe 2006-a duket
to bente di9ka e cila thjesht mund to edhe me premtuese per shkak to hyrjes
vishej nen veshjen normale to perditshme. se kesaj kompanie ne ate segment tregu
Perkundrazi, ai kerkonte qe mbrojtja to qe perbehet nga artistet dhe muzikantet.
buronte nga vete veshja. Dhe pas 13 vite Gjate katerjaveve qe pasuan nje ekspoz-
kerkimesh dhe zhvillimesh, Caballero ite mode ne janar 2006, Caballero shiti me
shume produkte sesa kishte planifikuar
perdori perzierjen e tij to vecante to ma- per to gjithe 2006-ten. Pa dyshim, jane
terialeve per to dizenjuar pardesy, xhaketa ngjarjet e shogerise se sotme qe kane ng-
kamoshi, kostume biznesi, xhaketa xhins ritur shgetesimin mbi ceshtjen e sigurise.
dhe bluza, to gjitha to afta per to ndalur Miguel Caballero eshte duke e mbushur
plumbat. Ai madje ka bere edhe veshje qe kete segment tregu me produkte qe jane
mund to ndihmojne motociklistet ne raste edhe efektive edhe me stil. Ashtu sic kane
aksidentesh. Veshjet e Caballero-s jane el- vene ne dukje disa shkrimtare, produktet e
egante dhe me peshe to lehte - xhaketa e Caballero-s "duken si Armani, por shman-
kamoshit peshon vetem 2.5 pound, jo me gin me sukses armet e drejtuara ne trup".
teper se pesha e nje xhakete kamoshi to za-
Sfidat qe perballojne anetaret e organizates se Miguel Caballero-s nukjane unike. Kompanite a

medha, bizneset a vogla, nismat sipermarrese, universitetet, geverite gendrore dhe lokale, spitalet
dhe madje edhe ushtria jane to gjitha to detyruara to ndryshojne ne menyre dramatike menyren e
kryerjes se operacioneve to tyre. Pavaresisht se ndryshimi ka gene gjithmone pjese e punes se
menaxherit, vitet e fundit kjo eshte bere edhe me shume e vertete. Ne kete kapitull ne dote
diskutojme mbi arsyet pse ndryshimi ka ardhur ne rritje dhe mbi menyrat nepermjet to cilave
menaxheret mund to luftojne kunder stresit qe ekziston ne organizate, to stimulojne risite dhe to
rrisin aftesine e organizatave to tyre per t'u pershtatur.
cfare eshte ndryshimi?

Ndryshimi eshte nje shnderrim i mjedisit, i struktures, i teknologjise ose i individeve to
organizates. Po to mos kishte ndryshime, puna e menaxhereve do to kishte gene e lehte.
Planifikimi do to ishte me i thjeshte sepse e nesermja nuk do to ndryshonte nga e
sotmja. Edhe problemi i dizenjimit organizativ do to ishte i zgjidhur sepse mjediset nuk
do to ishin to pasigurta dhe nuk do to kishte nevoje per asnje pershtatje. Po keshtu, edhe
vendimmarrja do to ishte shume me e thjeshte sepse rezultati i cdo alternative do to mund
to parashikohej me nje saktesi teper to perpikte. Ne to vertete, puna e menax-
herit do re thjeshtohej, per shembull, nese konkurrentet nuk do to hidhnin produkte ose
sherbime to reja ne treg, nese klientet nuk do to kishin kerkesa to reja, nese vendimet
qeveritare nuk do to modifikoheshin asnjehere, nese teknologjia nuk do to sillte shpikje to
reja ose nese nevojat e punonjesve do to ishin gjithmone to njejtat.
ndryshimi
Shndirrinze te' n jedisit, te'strukture's, ti teknologjisi ose ti individeve to organizate's.
Megjithate, ndryshimi eshte nje realitet i prekshem ne organizate. Menaxhimi i ndryshimit

eshte nje pjese integrate e punes se cdo menaxheri. Por qfare mund to ndryshoje menaxheri?
Alternativat qe shtrohen para nje menaxheri i perkasin kryesisht tri kategorive: ndryshim i
struktures, i teknologjise, ose i individeve (shikoni skemen 7-1). Keto tri aspekte, qe kane to
bejne me ndryshimin, do to trajtohen pak me poshte ne kete kapitull.
Forcat qe shkaktojne ndryshim

Ne kapitullin 2, ne permendem, se gjate ushtrimit to funksioneve to tyre menaxheret
jane to kufizuar edhe nga forcat e brendshme edhe nga ato to jashtme. Jane pikerisht to
njejtat forca qe sjellin edhe nevojen per ndryshim brenda organizates. Le t'i shgyrtojme ato
shkurtimisht.
Cilat jane forcat e jashtme qe krijojne nevojen per ndryshim?

Forcat e jashtme qe sjellin nevojen per ndryshim vijne nga nje sere burimesh to
ndryshme. Ne vitet e fundit, konkurrenca e re qe eshte prezantuar ne treg, ka ndikuar
mjaft f irma, perfshi ketu edhe kompani si AT&T dhe Lowe's. Per shembull, ne
fushen e ofrimit to sherbimit telefonik lokal, AT&T po perballet me konkurrencen nga
kompanite kabllore. Po keshtu, edhe Lowe's duhet to luftoje tani me konkurrente shume
agresive si Home Depot dhe Menard's. Ligjet dhe vendimet qeveritare perbejne
gjithashtu shtyse per ndryshim. Per shembull, nje nen ne Aktin e amerikaneve me aftesi to
kufizuara detyron mijera biznese qe to zgjerojne portat e tyre, to rikonfigurojne mjediset e
tualeteve dhe to ndertojne siperfage to pjerreta krahas shkalleve (ne menyre qe mbi to to
ecin personat qe perdorin karroca invalidesh). Organizatat ende vazhdojne to merren me
kerkesat per permiresimin e mundesive per to levizur personat me aftesi to kufizuara.
SKEMA 7-1
Tri kategorite a ndryshimit
Struktura: Teknologjia: Individet:

Marredheniet me autoritetin Proceset e punes Qendrimet
Koordinimi i mekanizmave Metodat e punes + Pritjet
Pajisjet Perceptimet
Spektri i kontrollit Sjelljet
Edhe teknologjia sjell nevojen per to ndryshuar. Ne shekullin e njezetenjete, interneti
dhe tregtia elektronike kane ndryshuar menyren si mblidhen informacionet dhe si shit-
en produktet. Sic diskutuam ne kapitullin 3, zhvillimet me to fundit ne funksionimin
e pajisjeve to sofistikuara u sjellin shume organizatave mundesine per shfrytezimin e
ekonomive to shkalles. Per shembull, eshte pikerisht teknologjia qe e lejon Scottrade-
n qe t' ju ofroje klienteve to tij mundesine qe to bejne tregti ne internet pa nevojen e
nje ndermjetesi financiar. Kurse ne shume industri, linjat e montimit u jane nenshtruar
ndryshimeve rrenjesore per shkak se puna manuale po kembehet me robote mekanike to
teknologjise shume to perparuar dhe per shkak se jane luhatjet ne tregun e punes ato qe
i detyrojne-menaxheret to ndermarrin ndryshime. Per shembull, mungesa e infermiereve
to licencuara, ne tregun e punes ne Shtetet e Bashkuara, ka detyruar shume administra-
tore spitalesh qe to ridizenjojne detyrat e infermiereve, to ndryshojne shperblimet dhe
paketat e tyre to perfitimeve, si edhe to bashkepunojne me universitetet lokale per to
zgjidhur kete problem.
Spitalet perdorin
teknologjine'
per ti zgjidhur problemin e
mungese's se infermiereve
dhe
kostot jashte'zakonisht to
larta ti
kujdesit she'ndete'sor.
Infermierja
qi tregohet ke'tu pirdor nji
sistem
monitorimi me video ti
"kujdesit
nga shtepia , qe ishti
instaluar
ni zyrin e saj to vizitave
per ti
kontrolluar numrin e
rrahjeve ti
pulsit ti n jepacienti i cili
jeton
ne' nje' qytet tjeter
Burimi: AP Photo/Jim McK-
night
Sigurisht, ndryshimet ekonomike ndikojne pothuajse ne to gjitha organizatat. Vitet e fundit,
reniet drastike to normave to interesit sollen rritje ne tregun e ndertimit to banesave. Kjo rritje
solli me shume vende pune, zvogelim to papunesise dhe rritje to ndjeshme to to ardhurave nga
shitjet edhe ne bizneset e tjera qe lidhen me industrine e ndertimit. Kurse ndryshimet pas 11
shtatorit to vitit 2001, sollen stile jetese to reja dhe to paprecedenta ne "jeten amerikane".
Pikerisht ngjarjet e 11 shtatorit zvogeluan ndjeshem trafikun ajror. Masat e reja to sigurise dhe
vellimi me i ulet i trafikut i detyruan linjat ajrore to zvogelonin stafin, to ridizenjonin
itineraret dhe to rishgyrtonin pothuajse cdo aspekt to bizneseve to tyre.
Cilat jane forcat e brendshme qe sjellin nevojen per ndryshim?
Pervec forcave to jashtme qe u permenden me lart, nevoja per ndryshim mund to nx-
itet edhe nga forcat brenda organizates. Keto forca to brendshme lindin kryesisht nga
operacionet e brendshme to organizates ose nga ndikimi i ndryshimeve to jashtme. (Ka
rendesi gjithashtu qe to dime se keto ndryshime jane pjese normale e ciklit to jetes se
organizat%sz.)
Kur menaxheret ripercaktojne ose modifikojne strategjine e organizates, kjo shpesh
prezanton nje mori ndryshimesh. Per shembull, perdorimi i pajisjeve to reja to Nokia
perben nje tjeter force to brendshme qe sjell ndryshim. Punonjesit mund to perballen me
shkurtimin e vendeve to punes, t'i nenshtrohen trajnimeve per to drejtuar pajisjet e reja ose
mund to jene to detyruar qe to vendosin marredhenie to reja komunikimi brenda grupeve
to tyre to punes. Rrallehere, fuqia punetore e nje organizate qendron ne prehje. Perberja
e saj ndryshon per sa i perket moshes, arsimit, gjinise, kombesise, e keshtu me radhe. Nje
organizate statike ne to cilen menaxheret mbajne prej vitesh to njejtat pozicione, ndoshta
ka nevoje to ristrukturoje detyrat e saj ne menyre qe to mbaje punonjesit me ambicioze
duke iu ofruar atyre mundesi per to levizur me lart ne hierarki. Edhe sistemi i pagave dhe
i shperblimeve mund to kete nevoje to rishikohet ne menyre qe to reflektoje nevojat e nje
fugie punetore to larmishme dhe nje treg pune ne to cilin disa kualifikime to caktuara
mund to jene to rralla. Qendrime to tilla to punonjesve si rritja e pakenagesise ne pune,
mund to cojne ne shtimin e numrit to mungesave dhe to dorehegjeve nga detyrat e deri
ne greva to organizuara. Keto lloj ngjarjesh shpesh imponojne ndryshime to politikave
dhe to praktikave menaxheriale.
Si mund to jene menaxheret agjente to ndryshimeve?

Ndryshimet kane nevoje per nje katalizator ne menyre qe to realizohen. Individet qe
sherbejne si katalizatore dhe marrin persiper pergjegjesine e menaxhimit to procesit to
ndryshimeve quhen agjente to ndryshimeve3.
agjent ndryshimi
Nje person gefillon dhe merr persiper pergjegjisine e menaxhimit ti ndryshimit ni nje organizate:
cdo menaxher mund to jete agjent ndryshimi. Gjate trajtimit to temes se ndryshi-
meve ne do to supozojme se ndryshimi ndermerret dhe kryhet nga nje menaxher brenda
organizates. Megjithate, agjenti i ndryshimit mund to mos jete menaxher - per shembull, nje
specialist i brendshem i stafit ose nje konsulent i jashtem, mjeshteria e to cileve eshte
pikerisht implementimi i ndryshimeve. Per ato ndryshime qe jane me madhore dhe qe
perfshijne gjithe sistemin, menaxheret e brendshem shpesh marrin konsulente to jash-
tem to cilet japin keshillat dhe ndihmen e tyre. Per shkak se keta konsulente vijne nga
jashte organizates ata mund to sjellin nje kendveshtrim objektiv qe zakonisht u mungon
punonjesve to brendshem. Megjithate, konsulentet e jashtem mund to vuajne nga njohja e
pamjaftueshme e historikut, kultures, procedurave operative dhe personelit to organi-
zates. Gjithashtu, per shkak se nuk jane to detyruar to jetojne me pasojat e ndryshimeve qe
implementohen, konsulentet e jashtem jane me to prirur to ndermarrin ndryshime me
drastike ne krahasim me punonjesit e brendshem - cka mund to jete ose nje perfitim ose
nje disavantazh. Ne kontrast me ta, menaxheret e brendshem qe luajne rolin e agjenteve to
ndryshimit mund to mendohen me gjate (dhe me me kujdes) per shkak se edhe ata vete
do to jetojne me pasojat e veprimeve to tyre (shikoni: Zhvilloni aftesite tuaja to menaxhimit
to ndryshimit).
Drejtori i ri i pe'rgiithshem i
Intel-it, Paul Otellini, ishte
njiagjent ndry-
shimit Otellini dishiron ti
zgierojs' fokusin e Intel-it pirtej
mikroproce-
sorive qe' instalohen ni kompjuterit
personals' duke lan fuar produkte ti reja
ne fushin epajisjeve elektronikepir
konsumatore't, per komunikimin pa
kabe'll (wireless) dhe pir kujdesin
shin-
detisor. Otellini e ristrukturoi
Intel-in duke formuar njisi ti
vefanta biznesi per fdo grup-
produkti dhe skuadra
ndirfunksionale per ti zhvilluar
produkte ti reja. Otellini
shpreson qi kito dhe ndryshime
ti tjera do to fojni Intel-in drejt
risive rrinje'sore.
Burimi: OAP Photo/Paul Sakuma.
Dy kendveshtrime to procesit to ndryshimit

Shpesh perdoren dy metafora per to shtjelluar me garte procesin e ndryshimit4. Metafora
e"ujerave to Beta" e perfytyron organizaten si nje anije to madhe e cila po kapercen nje det
to gets. Kapiteni dhe ekuipazhi i anijes e dine me saktesi se ku po shkojne pasi ata e kane
bere kete udhetim edhe shume here me pare. Here pas here ndryshimi del ne siperfage,
ne trajten e ndonje stuhie to rastesishme, e cila prish getesine e ketij udhetimi plotesisht to
parashikueshem. Ne metaforen e "ujerave to rrembyera" organizata shihet si nje trap i
vogel i cili lundron permes nje lumi to furishem me shkulme to panderprera ujerash
shkumezuese. Siper ketij trapi gjenden rreth gjysme duzine persona qe nuk kane punuar
kurre bashke me pare, qe nuk e njohin asnjeri lumin, qe jane to pasigurt se cili do to jets
destinacioni i tyre dhe qe, sikur to mos mjaftonin to tjerat, po udhetojne neper nje nate
stere to zeze. Ne metaforen e ujerave shkumezuese to lumit, ndryshimi eshte nje gjendje
normale dhe menaxhimi i ndryshimit perben nje proces to vazhdueshem.
metafora e "ujerave to Beta"

Nje' ps'rshkrim pir praktikat dhe per teo rite tradicionale ti organizatave, i cili ipirqas ato me
nje' anije ti madhe, e cila bin nje' udhitim te' parashikueshim nepe'r nji det ti gets' ku here pas here
kalon ndonji stuhi e lehte.
metafora e "ujerave to rrembyera"
Njipirshkrim i organizatis qe e pirgas ate' me nje raft ti vogel i cili lundron permes nje' lumi ti
furishem.
Keto dy metafora prezantojne dy qasje plotesisht to ndryshme per sa i perket kuptimit to

ndryshimit dhe reagimit ndaj tij. Le to shohim secilen prej tyre me nga afer.
4fare eshte metafora e "ujerave to Beta"?
Deri kohet e fundit, metafora e "ujerave to Beta" dominonte ne mendimet dhe praktikat e
menaxhereve dhe to studiuesve. Modeli mbizoterues per menaxhimin e ndryshimit ne
ujerat e qeta ilustrohet me mire nepermjet pershkrimit ne tre hapa to procesit to
ndryshimit (i dhene nga Kurt Lewin)' (shikoni skemen 7-2).
SKEMA 7-2
Procesi i ndryshimit
Shkrirja
Ndryshimi
Sipas Lewin-it, ndryshimi i suksesshem kerkon qe situata e status-quo-se' to shkrije,

qe me pas ajo to ndryshoje ne nje gjendje to re dhe qe kjo gjendje e re to ngrije e to behet e
gendrueshme. Staus-quo-ja mund to konsiderohet nje gjendje ekuilibri. Q6 to ndryshojme
kete ekuiliber eshte e domosdoshme qe to bejme procesin e shkrirjes. Kjo mund to arrihet
me nje nga menyrat e meposhtme:
1. Mund to shtohet intensiteti i forcave shtytese to cilat bejne to mundur shkrirjen

e status-quo-si.
2. Mund to ulet intensiteti i forcave frenuese to cilat veshtiresojne levizjen nga ekui-
libri ekzistues.
3. Mund to kombinohen dy qasjet e mesiperme.
Pasi eshte realizuar shkrirja, eshte e mundur to realizohen ndryshimet. Megjithate,

thjesht prezantimi i ndryshimit nuk garanton implementimin e tij. Prandaj, situata e re
ka nevoje to ngrije (te fiksohet pra) ne menyre qe to ruhet ne kohe. Pa ndodhur ky hap i
fundit, ka to ngjare qe ndryshimi to jete afatshkurter dhe punonjesit t'i rikthehen gjendjes
se meparshme to ekuilibrit. Pra, objektivi i ringrirjes se gjendjes se re ekuiliber eshte
stabilizimi i situates se re duke ekuilibruar forcat shtytese dhe ato frenuese.
Vini re se procesi me tre hapa i Lewin-it e trajton ndryshimin si nje thyerje ne gjendjen e
ekuilibrit to organizates'. Mege status-quo ja eshte trazuar, lind nevoja qe to ndodhin
ndryshime to cilat do to vendosin nje gjendje to re ekuilibri. Ky kendveshtrim mund to
kete gene i pershtatshem per mjediset relativisht to Beta qe shumica e organizatave
perballonin ne vitet 1950, 1960 dhe deri ne fillimin e viteve 1970, por metafora e ujerave to
qeta nuk eshte aspak e pershtatshme per to pershkruar llojin e detrave neper to cilat jane to
detyruar to lundrojne menaxheret e koheve to sotme.
Zhvilloni aftesite tuaja per,
nga konkurrentet?
Rreth kesaj aftesie
Menaxheret luajne nje rol to rendesishem gjate i. A shperblehen menaxheret dhe punon-
ndryshimeve qe ndodhin ne organizate. Ata jesit per rastet kur marrin risk persiper, kur
shpesh veprojne si katalizatore per ndryshimet, tregohen inovatore dhe kur kerkojne zgjid-
pra si agjente ndryshimesh. Megjithate, ata mund to hje to reja dhe mete mira?
perballen me rezistencen qe punonjesit i bejne j. A eshte fleksibel struktura e organizates?
ndryshimeve. Ne fund to fundit, ndryshimi sjell k. A rrjedh lirshem komunikimi lart e poshte
pagartesi dhe pasiguri, ose kercenon gjendjen e ne strukturen e organizates?
status-quo-se. Por si mund to menaxhohet me A kane gene to suksesshme ne to shkuaren
efektivitet nje rezistence a title ndaj ndryshimeve? perpjekjet e organizates per implemen-
Me poshte pojapim disa sugjerimeb. timin a ndryshimeve?
m. A Jane punonjesit to kenaqur me menax-
Hapa per praktikimin e aftesise heret dhe a u besojne atyre?
1. Shgyrtoni klimen a ndryshimit. Gatish- n. A eshte i zakonshem bashkepunimi dhe
meria per to ndryshuar eshte nje nga nderveprimi i shpeshte mes njesive organi-
faktoret ne to rendesishem qe shpjegon zative?
perse disa ndryshime kane sukses e o. A merren shpejt vendimet dhe nese po, a
perse disa to tjera deshtojne. Vleresimi i bazohen ato ne nje mori to larmishme sug-
klimes per ndryshim nenkupton gjetjen jerimesh?
e pergjigjeve per pyetjet e meposhtme. 16. Zgjidhni nje metode to pershtatshme
Sa me shume pergjigje pozitive to mer- per menaxhimin e rezistences ndaj
rni, aq me e larte eshte mundesia qe per- ndryshimit. Ne kete kapitull sugjerohen
pjekjet per ndryshim do to rezultojne to gjashte strategji per menaxhimin e rez-
suksesshme. Pyetjetjane: istences ndaj ndryshimit - arsimimi dhe
komunikimi, pjesemarrja, ndihma dhe
a. A eshte aq i pushtetshem ne organizate mbeshtetja, negocimi, manipulimi dhe
promotori i ndryshimeve sa per to menax- kooptimi, si edhe shtrengimi. Shqyrtoni
huar me efektivitet rezistencen e shfaqur? skemen 7-4 per avantazhet dhe disavan-
b. A e mbeshtesin ndryshimin menaxheret tazhet e tyre dhe per to ditur situatat se
me to vjeter ne detyre dhe a jane ata to kur eshte me mire qe to perdoren ato.
perkushtuar ndaj tij? 17. Gjate kohes qe implementohen ndry-
c. A reflektojne menaxheret e larte nevojen shimet dhe pasi ai perfundon, komu-
per ndryshim dhe a e ndajne ata kete nevo- nikoni vazhdimisht me punonjesit ne
je mete tjere brenda organizates? lidhje me mbeshtetjen qe ata mund
d. A kane menaxheret nje vizion to garte sesi to kene nevoje prej jush. Punonjesit
do to duket organizata ne to ardhmen pas kane nevoje to ndjejne mbeshtetjen
ndryshimeve? tuaj gjate kohes qe ata merren me ndry-
e. A ka kritere objektive per vleresimin e per- shimet e kerkuara. Qendroni gati qe t'u
pjekjeve per to ndryshuar dhe a jane dizen- ofroni atyre asistencen e kerkuar qe ata
juar sisteme to qarta shperblimi per perfor- to mund to implementojne ndryshimet.
cimin e ketyre kritereve?
f. A eshte tendenca me e fundit e ndryshi- Praktikimi i aftesise
meve ne perputhjeve me ndryshimet e Lexoni skenarin e meposhtem. Mbani shenime
tjera qe po ndodhin ne organizate? mbi menyren sesi mund to kishit perballuar ju
g. A Jane to gatshem menaxheret qe to sakri- situaten e pershkruar. Sigurohuni qe t'i refero-
f ikojne interesat e tyre personale per to heni tri sugjerimeve qe u dhane me lart mbi me-
miren e organizates? naxhimin e rezistences ndaj ndryshimeve.
h. A krenohen menaxheret se po kegyrin nga
afer ndryshimet dhe veprimet a ndermarra Ju jeni mbikegyrese e infermiereve ne
nje spital
komuniteti ne to cilin jane to punesuara edhe
in-
fermiere urgjence edhe infermiere to atehere kur eshte e nevojshme, bejne gfaredolloj
dhomave to detyre qe u kerkohet dhe shpesh punojne ne
shtrimit. Keto infermiere ne pergjithesi nje
punojne mjedis to veshtire dhe stresues. Ato
ne grupe dhe pothuajse pa perjashtim mendojne se
vetem me infermieret e dhomave to shtrimit kane
ato qe bejne pak a shume to njejtat detyra
detyra. Ne relativisht to lehta ne krahasim me
revistat profesionale to fushes se pagen
infermierise ju qe marrin. Scott, udhehegesi i skuadres
keni lexuar mbi skuadrat e nderthurura se
to infer- infermiereve to dhomave ju thote se
miereve dhe mbi zgjerimin e games se grupi
pergjegje- i tij beson se infermiereve to
sive to tyre, qka ne vijim ka sjelle urgjences u
permiresimin e mungon trajnimi dhe eksperienca e
kujdesit ndaj pacienteve dhe njekohesisht ve4ante
edhe qe demonstrojne infermieret e
uljen e kostove. Atehere ju therrisni ne dhomave.
zyren tuaj Keto to fundit, pretendojne
dy udhehegesit e grupeve respektive, Sue gjithashtu se
dhe ato mbajne pergjegjesite me to
Scott per to diskutuar me to planin per to veshtira dhe
bere nje bejne punen me to rende. Per shkak se
ndryshim to ketij Iloji ne skuadrat e ruajne
infermiereve. kontakte to vazhdueshme me klientet,
Per qudine tuaj ato qe to dyja e pre-
kundershtojne tendimi i tyre eshte se ato nuk duhet to
kete ide. Sue thote se ajo dhe infermieret hiqen
e tjera nga detyrat shume to rendesishme
to urgjences jane shume to zena ne qe bejne
pavijonin e neper dhomat e pacienteve,
urgjences, aty ku ato luajne nje rol thjesht per to
thelbesor per ndihmuar infermieret e urgjences.
spitalin. Ato punojne edhe me ore to
zgjatura
Si funksionon metafora a ndryshimit "ujerat e rrembyera"?
Kjo metafore merr ne konsiderate faktin se mjediset jane edhe to pasigurta edhe di-
namike. Per to pasur nje ndjesi sesi mund to jete menaxhimi i ndryshimit ne kushtet kur ju
duhet vazhdimisht to manovroni qe to mos perplaseni pas brigjeve shkembore to lu-
menjve, imagjinoni se jeni student ne nje universitet ku lendet kane kohezgjatje to ndry-
shme dhe ne kohen kur regjistroheni ne nje lende nuk e dini nese ajo do to zgjase 2 jave apo
30 jave. Per me teper, mesuesi mund t'i jape fund lendes ne qdo kohe qe deshiron pa
paralajmerim. E sikur kjo to mos mjaftonte, gjatesia e oreve to mesimit eshte gjithmone
e ndryshme - ndonjehere oret jane 20-minuteshe dhe here to tjera zgjasin deri ne 3 ore dhe
koha kur do to keni perseri kete lende caktohet vetem gjate ores aktuale. Oh, prit ka edhe
digka tjeter. Provimet jane to gjitha to paparalajmeruara, ndaj duhet to jeni gati per provim
ne cdo kohe. Per t'ia dale urbane ne nje universitet si ky, duhet to jeni tmerresisht f leksibel
dhe to afte to reagoni shpejt ndaj situatave perhere ne ndryshim. Studentet qe jane shume
to strukturuar ose shume to ngadalte nuk do to mbijetonin dot.
Metafora e "ujkrave tkrre'mbyera"mund tkaplikohet

fare miri to FedEx, ku menaxhere't Fdo dite
pe'rballen me ndryshime ti vazhdueshme. Per
t'u ofruar sherbime transporti e biznesi
klientive nk mbare• boten, FedEx
ndeshet me ngjagje te' papritura, te'shkaktuara nga
trazirat politike, ndgyshimi i kushteve ekonomike,
kostot e larta te' karburanteve, motit tk keq dhe
me rregullat gever-
i itare. Me ndihmen e teknologiise menaxheret e FedEx-
it
x L monitorojne disc i pergjigien shpejt ke'ty e ndryshimeve
kaotike. Duke perdorur thirgje te' pkrs me nc video-
-- ' konferenca, ashtu sic tregohet ketu, menaxheret
Hero venae
to ndgyshme shgyrtojne statusin e delgesave qe to
rengo�ne
sa me shpcjt ne i je n jedis te• tillk dinamik.
Burimi: © Kate Medley/Dv New York Tinges.
Gjithnje e me shume menaxhere e kane kuptuar se puna e tyre eshte shume e ngjashme
me sfiden e nje studenti ne nje universitet si ai i pershkruar me lart. Qendrueshmeria
dhe parashikimi i ujerave to Beta nuk ekziston. Nderprerjet e status-quo-se' nuk jane
as rastesore dhe as th perkohshme, dhe pas tyre nuk priten to vijne ujera to Beta. Shume
nga menaxheret e sotem as nuk arrijne to dalin ndonjehere nga keto shkulme to ujerave to
rrembyera. Ata jane vazhdimisht perballe ndryshimeve, ne kufi me kaosin. Keta
menaxhere detyrohen to luajne nje lojh qe se kane luajtur kurre me pare, rregullat e se cues
krijohen ndhrsa loja eshte ne zhvillim e siper8.
A mos po e ekzagjerojme me metaforen e ujerave to rrembyera? Jo! Merrni per
shembull, rastin e General Motors-it9. Ne biznesin me konkurrence intensive to
prodhimit to automobilave, kompanite duhet to jene to pergatitura per cfaredo
mundesie. Makinat po lihen pas prej automjeteve to tipeve sportive. Motoret me benzine
ende shkaktojne shume zemerim mes ambientalisteve, to cilet synojne per burime energjie
me th buta ndaj mjedisit per automjetet. Agjencite kerkojne kilometrazh gjithnje e me to
larte. Klientet gjithnje e me shpesh kerkojne stile th reja dhe unike. Edhe konkurrenca ne
kete industri eshte shume e ashper. Pavaresisht se General Motors eshte perqendruar
kryesisht mbi konkurrentet "e medhenj", edhe to sapofuturit ne treg - Kia dhe Scion - e
hollojne pjesen e saj to tregut. Keshtu, ne menyre qe to kete sukses, General Motors duhet
patjeter to ndryshoje dhe to permiresoje e to improvizoje vazhdimisht nh redo gje qe ben.
A perballen to gjithe menaxheret me nje both

kaotike dhe ne ndryshim to vazhdueshem?
Jo to gjithe menaxheret punojne ne nje both kaotike e cila eshte ne nd ryshim to vazhdueshem, por
numri i atyre qe nuk punojne pakesohet me shpejtesi10. Menaxheret ne sektore to tine si veshjet
per gra dhe software kompjuterike jane perba llur prej kohesh me nje both "ujerash to
rrembyera". Dikur ata i kishin zi li koleget e tyre ne industri to tine si ne prodhimin e
automobilave, ne nxjerrjen e naftes, ne banka, nh shtepite botuese, ne telekomunikacionet dhe
transportin ajror, to cilat historikisht jane perba llur me'mjedise th gendrueshme dhe to
parashikueshme. Kjo mund'te kete gene e vertete ne vitet 1960 por jo sot.
Shume pak organizata mund to trajtojne nd ryshimin si trazime rastesore ne nje both k ryesisht
to gete, dhe edhe ata pak qe e bejne kete riskojne shume. Shume gjera po nd ryshojne shume
shpejt dhe asnje organizata ose menaxher nuk mund to jeth i vetekenaqur. Shumica e
avantazheve konkurruese zgjasin me pak se 18 muaj. Nje firma e tine si People Express - nje
linje ajrore pa shume komoditete - dikur pershk ruhej neper revistat e biznesit si firma model;
shume shpejt ajo falimentoi. Megjithate, edhe Southwest Airlines perdor gjeresisht
modele to thjeshta dhe eshte shume e suksesshme. Rregu llat po rishkruhen nga e para. dare
funksionon per nje organizata mund to mos funksionoje per nje tjethr - dhe anasjelltas.
Si e trajtojne ndryshimin sipermarresit?

Nga diskutimet e meparshme ne e dime se konteksti me to cilin perballen sipermar-
resit eshte nje kontekst me ndryshime dinamike. Forcat e jashtme dhe ato th brendshme
mund to cojne ne lindjen e nevojes per to bere ndryshime ne nismen sipermarrese.
Sipermarresit duhet to jene to vemendshem ndaj problemeve dhe ndaj munde-sive qe-
mund to krijojne nevojen per ndryshime. Ne fakt, nder shume role qe merr persiper
sipermarresi, ai i agjentit to ndryshimit mund to jete nga me to rendesishmit. Nese ne
nismen sipermarrese nevojiten ndryshime, shpesh eshte sipermarresi i pari qe e pikas
nevojen per ndryshim dhe qe vepron si katalizator, trajner, nxites, dhe konsulent kryesor i
ndryshimeve. Ndryshimi nuk eshte i lehte ne asnje organizate, por per nismat
sipermarrese ai mund to jete vecanerisht sfidues. Edhe nese nje person eshte mesuar to
marre persiper risk, ashtu sikunder bejne shpesh sipermarresit, ndryshimi mund to jete i
veshtire. Per kete arsye, eshte me rendesi qe sipermarresi to dalloje rolin e rendesishem
qe duhet to luaje ne stimulimin dhe implementimin e ndryshimeve.
Per shkak se ndryshimet organizative to cfaredolloji gofshin, mund to jene to
frikshme dhe percarese, sipermarresi duhet to marre persiper to shpjegoje ndryshimin
dhe to inkurajoje perpjekjet per ndryshim duke perkrahur, shpjeguar dhe nxitur
punonjesit rreth ndryshimit, duke ngritur lart shpirtin e tyre, duke i motivuar qe to
perpigen maksimalisht; me fjale to tjera duke bere ato gjera qe bejne trajneret dhe nxitesit
e tifozeve per skuadrat e tyre.
Se fundmi, sipermarresit mund t'i duhet to udhehege procesin faktik to ndryshimit duke
implementuar ndryshimet e strategjise, to teknologjise, to produkteve, to struktures ose to
individeve. Ne kete rol, sipermarresi ben pyetje, jep sugjerime, siguron burimet e nevojshme,
zgjidh konfliktet dhe ben cfaredo qe mundet per to implementuar ndryshimet.
Ndryshimi ne organizate dhe rezistenca e anetareve to saj

Menaxheret duhet to motivohen qe to ndermarrin ndryshime, pasi ata jane personat pergjegjes per
permiresimin e efektivitetit to organizatave to tyre. Megjithate ndryshimi mund to perbeje
kercenim per menaxheret por edhe per personelin jomenaxherial gjithashtu. Organizatat dhe
anetaret e tyre mund to akumulojne inerci qe i shtyn ata t'i rezistojne to gjitha ndryshimeve
edhe nese keto ndryshime do to ishin to dobishme (shikoni: Detaje mbi nje'klasik
menaxhimi). Ne kete seksion do to shohim perse anetaret e organizates i rezistojne
ndryshimeve dhe dare mund to behet per to pakesuar kete rezistenca nga ana etyre.
Parse njerezit i rezistojne ndryshimeve?

Thuhet se njerezit i urrejne to gjitha ato ndryshime qe nuk u mbushin xhepat. Kjo rez-
istenca ndaj ndryshimeve eshte gjeresisht e faktuar". Por perse njerezit i rezistojne ndry-
shimeve? Ka to pakten tri arsye per kete: pasiguria, meraku per humbjet personale dhe
bindja se ndryshimi nuk eshte per to miren e organizates12 (shikoni skemen 7-3).
Ndryshimet zevendesojne ate qe eshte e njohur me pasigurine dhe me konfuzionin. Per
shembull, mund to kete shume studente ne universitet to cileve nuk u pelgen aspak pjesa e
studimeve, por to pakten ata i dine rregullat. Ata e dine se dare pritet prej tyre. Kur e
mbarojne universitetin dhe perfshihen ne boten e punesimit me kohe to plote, pavare-
SKEMA 7-3
Pse njerezit i rezistojne ndryshimeve?
sisht sesa to etur kane gene per to ikur nga universiteti, atyre iu duhet to kembejne to
njohuren me to panjohuren. Shpesh, punonjesit e organizatave kane to njejtin
mospelgim ndaj to panjohures. Per shembull, prezantimi neper fabrikat e prodhimit to
proceseve Six Sigma-s nenkupton se punonjesit duhet t'i mesojne keto metoda to
reja. Disa prej punonjesve to cilet jane mesuar me rutinen e puneve to tyre ose qe
kane pergatitje to pamjaftueshme ne matematike ose statistike, ndihen sikur do to
jene to paafte qe to plotesojne kerkesat qe shtron Six Sigma. Prandaj, nese u kerkohet
to perdorin keto procese, ata mund to zhvillojne gendrime negative ndaj kesaj
metodologjie ose mund to mos kene sjelljet e duhura.
Shkaku i dyte i rezistences eshte frika e humbjes se zoterimeve personale.
Ndryshimi kercenon investimet aktuale. Sa me shume to kene investuar individet ne
sistemin aktual, aq me shume ata do to priren qe t'i rezistojne ndryshimeve. Perse? Ata
kane frike se mund to humbasin pozicionin qe kane si, per shembull, para, autoritet,
migesite, komoditetet personale ose perfitime to tjera qe ata i cmojne me vlere; ja
pse menaxheret me to vjeter ne detyre shpesh i rezistojne ndryshimeve shume me
teper sesa punonjesit e rinj. Menaxheret me to vjeter ne detyre, ne pergjithesi kane
investuar me shume ne sistemin aktual dhe prandaj kane me shume per to humbur
duke iu pershtatur ndryshimeve.
Nje shkak i fundit per rezistencen ndaj ndryshimeve eshte edhe bindja e personit
se keto ndryshime nuk perputhen me gellimet dhe interesat me to mira to organi-
zates. Nese nje punonjes beson se procedurat e nje pune to re, qe propozohen nga
agjenti i ndryshimit, mund to zvogelojne produktivitetin ose cilesine e produktit,
pritet qe ky punonjes t'i rezistoje ndryshimeve. Nese punonjesi e shpreh kete rezist-
ence personale ne menyre pozitive (domethene is shpreh dyshimet agjentit to ndry-
shimit se bashku me provat perkatese), kjo forme rezistence mund to jete me perfitim
per organizaten.
ndryshimeve, me pas ata i provuan
vete
to paret metodat e reja dhe
trajnuan
je nga studimet me to famshme

mbi ndryshimin ne organizata u be
N ne fund to viteve 1940 ne nje fab-
rike to Harwood Manufacturing
Company,
ku prodhoheshin pizhama13. Ne fabrike pu-
nonin rreth 500 vete dhe historikisht mes
tyre kishte patur shume percarje sa here
qe kishte ndryshuar menyra sesi kryhej
puna. Punonjesit kishin tendencen to rezis-
tonin edhe kur behej fjale per ndryshime
shume to vogla - per shembull, punetoret
qe me pare palosnin bluzat e pizhameve
dhe i vendosnin mbi tutat e pizhameve qe
ishin palosur nga dikush tjeter me pare,
tani duhej to palosnin edhe tutat. Ata
gjithmone ankoheshin dhe refuzonin to
benin ndryshimin e kerkuar. Ne keto raste
prodhimi pakesohej dhe rriteshin ankesat,
mungesat dhe garkullimi i punonjesve.
Menaxheret e Harwood-it zakonisht i
ndermerrnin keto ndryshime ne menyre
autokratike. Ata merrnin vendimin dhe ua
shpallnin ndryshimet punonjesve gjate
mbledhjeve to punes. Ndryshimet duhet to
zbatoheshin menjehere. Pas kesaj, ashtu
sic u tha me lart, punonjesit rebelohesh-
in. Prandaj drejtuesit e Harwood-it
moren
nje konsulent si agjent ndryshimi per t'i
ndihmuar ne kete problem qe po hasnin.
Konsulenti vendosi to eksperimentonte
dhe caktoi qe ndryshimi i radhes to behej
ne tri grupe, duke ndjekur tri metoda to
ndryshme per secilin grup. Ne grupin e
kontrollit, ndryshimi u be si zakonisht,
pra ne menyre autokratike. Grupi i dyte
shfrytezoi pjesemarrjen e punonjesve
nepermjet perfagesuesve to zgjedhur.
Keta perfagesues punuan se bashku me
menaxheret per to percaktuar detajet e
me pjesemarrje to plote, nuk pati asnje
dorehegje nga puna, asnje mungeae dhe
vetem nje ankese. Per me teper, pjese-
marrja rezultoi to kishte nje lidhje pozi-
tive me produktivitetin. Ne grupin e kon-
trollit, sasia e prodhimit gjate periudhes
eksperimentale u ul mesatarisht nga 60
njesi ne ore ne 48 ne ore. Grupi me pjese-
marrje me perfagesim prodhoi 68 njesi
edhe to tjeret mbi procedurat e reja. Ne
ne ore, kurse grupi me pjesemarrje to
grupin e trete, se bashku me menaxheret, per
plote prodhoi mesatarisht 73 njesi ne ore.
dizenjimin e metodave to reja moren pjese to
Studimi i Coch-it dhe French-it ende
gjithe punonjesit.
transmeton nje to vertete shume to
Agjenti i ndryshimit mblodhi to dhe-
rendesishme per ndryshimin ne organi-
na gjate nje periudhe prej 40 ditesh.
zata ne kohet e sotme. Kjo e vertete eshte
Zbulimet qe ai beri mbeshteten fugishem vleren se pjesemarrja e punonjesve eshte e do-
e pjesemarrjes ne implementimin e ndryshimit. mosdoshme ne menyre qe to ndodhin
Ne grupin e kontrollit, rez- ndryshime to gendrueshme pa hasur ne
istenca ishte njelloj si me pare. Gjate rezistence to forte. Pa perfshirjen e pu-
periudhes 40 ditore to eksperimentit nonjesve ne problemet qe lidhen drejt-
lane punen shtatedhjete pergind e pu- perdrejt me punen e tyre, kompanite
nonjesve, dhe u rriten shume ankesat rrezikojne to humbasin fitimet potenciale
dhe mungesat e pjeses qe mbeti ne de- qe mund to sjellin ndryshimet, ose edhe
tyre. Megjithate ne grupet e pjesemar- me keq, Vi veshtiresojne problemet edhe
rjes, qofte ato me perfagesim, gofte ato me shume nga sa ishin ne fillim.
Cilat jane disa teknika per pakesimin e
rezistences ndaj ndryshimit ne organizate?
dare veprimesh mund to ndermerren ne rastet kur menaxheret konstatojne se rezistenca
ndaj ndryshimit mund to jete e demshme? Jane sugjeruar disa strategji qe mund to
perdoren nga menaxheret ose agjent�t e tjere to ndryshimeve per perballimin e
rezistences ndaj ndryshimeve14. Keto metoda perfshijne arsimimin dhe komunikimin,
pjesemarrjen, ndihmen dhe mbeshtetjen, negocimin, manipulimin dhe kooptimin, si edhe
shtrengimin. Keto taktika permblidhen ketu dhe pershkruhen ne skemen 7-4.
Arsimimi dhe komunikimi kontribuojne ne pakesimin e rezistences ndaj ndryshimit
duke i ndihmuar punonjesit to shohin se cila eshte logjika e tentativave per ndryshim.
Sigurisht, kjo teknikE bazohet ne supozimin se rezistenca vjen kryesisht per shkak to
mungeses se informimit ose to komunikimit to pamjaftueshem.
SKEMA 7-4
Teknikat per pakesimin e rezistences ndaj ndryshimeve
Teknika Rrethanat e perdorimit Avantazhet Disavantazhet

Arsimimi dhe Kur rezistenca shkak- Sqaron keqkuptimet Mund to mos funksionoje
Komunikimi tohet nga mungesa e kur mungon besimi reciprok
informacionit
Pjesemarrja Kur rezistuesit zoterojne Rrit pjesemarrjen Harxhon shume kohe; ka

aftesi per to kontribuar dhe pranimin poten- zgjidhje jo to mira
cial per to dhene
Ndihma dhe Kur rezistuesit perjeto- Mund to lehtesoje E kushtueshme; nuk garan-
Mbeshtetja jne frike dhe ankth. kryerjen e Rregul- ton sukses
limeve to nevojshme
Negocimi Kur rezistenca vjen nga Mund to "bleje" Kosto shpesh to larta; krijon
nje grup i fugishem premtimin per mundesi qe edhe to tjeret to
ndryshim ushtrojne presion
Manipulimi dhe Kur eshte i nevojshem Pa kosto; menyre e Mund to deshtoje duke bore
Kooptimi miratimi nga nje grup i lehte per to fituar qe agjenti i ndryshimit to
fugishem perkrahje humbase besueshmerine
Shtrengimi Kur eshte i nevojshem Pa kosto; menyre e Mund to mos jete e ligjshme
miratimi nga nje grup i lehte perte fituar mund to demtoje
fugishem perkrahje besueshmerine e agjentit to
ndryshimit.
Pjesemarrja, nenkupton perfshirjen ne procesin e marrjes se vendimeve to atyre indi-

videve qe ndikohen drejtperdrejt nga ndryshimi i propozuar. Pjesemarrja i lejon keta
persona qE to shprehin ndjenjat e tyre, to rrisin cilesine e procesit si edhe perkushtimin e
punonjEsve ndaj vendimit perfundimtar. Ndihma dhe mbeshtetja kane to bejne me
ndi-
hmen qE u jepet punonjesve per to perballuar friken dhe ankthin qe zakonisht shogeron
orvatjet per ndryshim. Kjo ndihme mund to vije ne formen e keshillimit to punonjesve,
to terapise, to trajnimit per kualifikime to reja ose dhenies se nje lejeje to shkurter, to
paguar nga organizata. Negocimi nenkupton nje ujdi: shkembimi i dickaje me vlere me
premtimin se rezistenca ndaj orvatjeve per ndryshim do to zbutet. Kjo teknike e mposhtjes
se rezistences mund to jete mjaft e dobishme atehere kur rezistenca ushtrohet nga nje
grup i fugishem. Manipulimi dbe kooptimi i referohen tentativave to kamufluara per
to influencuar opinionet e to tjereve mbi ndryshimet. Ai mund to shfaget ne formen e
shtremberimit ose to ndryshimit to fakteve per to bere ndryshimin to duket me terheges.
Nje teknike e fundit qe mund to perdoret per to perballuar rezistencen ndaj ndryshimit
eshte edhe shtringimi. Ky perfshin perdorimin e kercenimeve to drejtperdrejta ose edhe
to forces kunder personave rezistues ndaj ndryshimit.
Kryerja a ndryshimeve ne organizate

Mare mund to ndryshoje nje menaxher? Ashtu sic permendem ne film to ketij kapitulli
mundesite per ndryshim qe shtrohen para nje menaxheri kategorizohen ne tri grupe:
struktura, teknologjia ose individet. Le to shgyrtojme me nga afer cdonjeren prej ketyre
tri fushave.
Ndryshimi i strukturis ka to beje me ndryshime to lidhjeve to autoritetit, mekaniz-
mave to koordinimit, to shkalles se pergendrimit, to dizenjimit to detyrave ose variabla to
tjere si keta qe lidhen me strukturen e organizates. Per shembull ne diskutimet tona to
mesiperme ne permendem se inxhinierimi i proceseve to punes, ristrukturimi dhe
fuqizimi sjellin decentralizim, spektra me to gjere to kontrollit, zvogelim to specializimit to
detyrave dhe punen ne grup. Keta perberes to struktures i pajisin punonjesit me au-
toritetin dhe mjetet e nevojshme per to kryer permiresimin e proceseve. Per shembull,
krijimi i skuadrave to punes to cilat kapercejne kufijte e departamenteve ben to mundur qe
pikerisht ata individe qe e njohin me mire nje proces, to zgjidhin problemet ne lidhje me
to. per me teper, skuadrat e punes nderfunksionale inkurajojne zgjidhjen e proble-
meve ne bashkepunim me njeri-tjetrin dhe jo situatat e llojit "ne kunder atyre".
Ndryshimi i teknologjise pershin modifikimin e menyrave sesi kryhen detyrat ose to
metodave dhe pajisjeve to perdorura gjate proceseve to punes. Pergendrimi kryesor i ndry-
shimeve teknologjike gjate iniciativave to permiresimeve to vazhdueshme drejtohet kah
zhvillimit to proceseve fleksibel per to mbeshtetur ato operacione qe kane nje cilesi me to
mire. Punonjesit qe i jane perkushtuar permiresimeve to vazhdueshme jane vazhdimisht
ne kerkim to gjerave qe duhen ndrequr ose rregulluar. Per kete arsye, proceset e punes
duhet ti pershtaten ndryshimeve to vazhdueshme dhe to jene gjithmone ne harmoni
me elementet e tjere organizative. Kjo lloj pershtatjeje kerkon nivel to larte angazhimi
ndaj arsimimit dhe trajnimit to punonjesve. Organizata duhet to siguroje trajnime per
punonjesit e saj ne lidhje me, aftesite per zgjidhjen e problemeve, marrjen e vendimeve,
negocimin, analizen statistikore, ndertimin e grupeve to punes si edhe aftesite e tyre per
analizen e to dhenave dhe reagimin ndaj tyre15. Per shembull, shkrirja e teknologjise me
trajnimin e punonjesve ka gene shtysa qe e coi Herman Miller drejt pozicionit to tij si
lider ne treg16.
Ndryshimet e individive i referohen ndryshimeve to gendrimeve to punonjesve, pritjeve,
perceptimeve ose sjelljeve to tyre. Dimensioni njerezor i ndryshimeve kerkon qe fugia punonjese
to jete e perkushtuar ne ndjekjen e objektivave to organizates per cilesi dhe permiresim to
vazhdueshem. Perseri, ky dimension sjell si domosdoshmeri arsimimin dhe trajnimin e duhur to
punonjesve. Ai gjithashtu kerkon sisteme to vleresimit to performances dhe to shperblimeve
to cilat mbeshtesin dhe inkurajojne permiresimin e vazhdueshem. Per shembull, programet e
tilla to suksesshme i perfshijne objektivat mbi cilesine ne planet e shperblimeve, per drejtuesit
ekzekutive dhe ne elementet nxites per vete punonjesit.
Si i vane ne jete organizatat ndryshimet e planifikuara?

Dihet se shumica e ndryshimeve qe perjetohen nga punonjesit e organizates nuk
ndodhin rastesisht. Shpesh menaxheret ndermarrin nje perpjekje to bashkerenduar me
njeritjetrin per to ndryshuar nje aspekt to caktuar to organizates se tyre. Megjithate,
cfaredo qe to ndodhe - ne lidhje me strukturen ose me teknologjine - ne fund to fundit
ndikon mbi anetaret e organizates. Orvatja per to ndihmuar anetaret e organizates duke u
ofruar atyre nje ndryshim to planifikuar, njihet me emrin zhvillim i organizates.
4fare eshte zhvillimi i organizates?

Zhvi himi i organizates (ZHO) lehteson ndryshimet afatgjata to cilat perfshijne gjithe
organizaten. Pergendrimi i tij eshte to ndryshoe ne menyre konstruktive gendrimet dhe
vlerat e anetareve to organizates ne menyre to tille qe ata to jene me to gatshem per t'u
pershtatur dhe per to gene me efektive ne ndjekjen e orientimit to ri qe merr organizata".
Kur planifikohen aktivitetet e ZHO-se', udhehegesit e organizates, ne thelb, perpigen to
ndryshojne kulturen organizative18. Megjithate nje nga ceshtjet me themelore to ZHO-se'
eshte mbeshtetja ne pjesemarrjen e punonjesve per to bare to mundur stimulimin e nje
mjedisi ne to cilin ekziston besimi dhe komunikimi i hapur19. Personat qe jane to perf
shire ne perpjekjet per ZHO-ni shpesh pranojne se ndryshimi mund to krijoje stres per
punonjesit. Prandaj, ZHO-ja orvatet t'i perfshije anetaret e organizates ne ato ndryshime
qe do to ndikojne ne punet e tyre por edhe kerkon mendime prej tyre sesi risite e plani-
fikuara po ndikojne mbi ata vete.
zhvillimi i organizates
Nji aktivitet qi synon to lebtisoji ndryshimet afatgjata ti cilat perfshijne gjithi organizatin
dhe qi pirgendrohet ni vlerat dhe ni ge'ndrimet e anitarive ti organizates; ni thelb kjo perben
nje' pe'7pjekje pe'r to ndryshuar kulturin organizative.
Cilat jane teknikat me to zakonshme to ZHO-se?

cdo aktivitet i organizates, qe ndihmon ne zbatimin e ndryshimeve to planifikuara,
paraprakisht mund to konsiderohet nje teknike ZHO (shikoni Dilema etike ni
menaxhim). Megjithate, perpjekjet me to njohura to ZHO-se' ne organizata
mbeshteten kryesisht ne nderveprimin dhe bashkepunimin ne grup. Ato perfshijne
analizen e pyetesoreve, konsultat mbi proceset, ndertimin e skuadrave dhe zhvillimin mes
grupeve.
Teknika e analizes se pyetesoreve synon to vleresoje gendrimet dhe perceptimet e
punonjesve ndaj ndryshimeve me to cilat ata po perballen. Zakonisht, punonjesve u
drejtohen pyetje specifike ne lidhje me kendveshtrimet e tyre mbi aspekte to tilla to
organizates sic jane marrja e vendimeve, udhehegja, efektiviteti i komunikimit, kenagesia
me punen e tyre, koleget dhe drejtuesit20.Te dhenat qe siguron agjenti i ndryshimit nga keta
pyetesore perdoren per to kuptuar problemet ndaj to cilave jane to ekspozuar punonjesit
e organizates. Si rezultat i to gjithe ketij informacioni, agjenti i ndryshimit mund to
ndermarre masa to caktuara per zgjidhjen e problemeve.
analiza e pyetesoreve
Nji metode' per vlere'simin e qindrimeve dhe to perceptimeve te. punonjeIsve ndaj
ndryshimeve nae ti cilat ata po perballen, e cila konsiston ni drejtimin epyetjeve spec fke ti
cilat ke'rkojne'pirgjigje ngapunonjisit.
Ne konsultat mbi proceset, jane konsulentet e jashtem ata to cilet i ndihmojne

menaxheret to perceptojne, to kuptojne dhe to reagojne ndaj atyre elementeve to
proceseve me to cilat ata duhet to merren21. Vec to tjerash keto elemente mund to
perfshijne rrjedhen e punes, marredheniet informale mes anetareve to njesive to
tyre dhe kanalet formale to komunikimit. Konsulentet i ndihmojne menaxheret qe
keta to fundit to kuptojne me mire se dare po ndodh. Eshte e rendesishme to
kuptohet se nuk jane konsulentet ata to cilet duhet t'i zgjidhin problemet e nxjerra
ne drite. Perkundrazi, roli i konsulenteve eshte qe to veprojne si trajnere to
menaxhereve qe keta to diagnostikojne proceset nder-personale qe kane nevoje to
permiresohen. Nese menaxheret, edhe me ndihmen e konsulenteve, nuk mund ti
zgjidhin problemet, atehere konsulentet i ndihmojne menaxheret qe to gjejne
eksperte to cilet zoterojne njohurite e nevojshme per situaten specifike.
konsultat mbi proceset

Mbe'shtetja to konsulentit ngajashti organizates, ti cilat i ndihmojne' agjentit e ndryshimit
brenda organizatis ti vleresojne elementi titillitiproceseve si rrjedha epunes, marridhe'niet in
formale brenda njisive tipunis dhe kanalet formale tikomunikimit.
Organizatat perbehen nga individe to cilet punojne se bashku per to arritur disa gellime
to caktuara. Per shkak se anetareve to organizates shpesh u kerkohet to bashkeveprojne
me koleget e tyre, nje funksion shume i rendesishem i ZHO-si eshte qe t'i ndihmoje ata
to formojne nje skuader. Ndertimi i skuadrave eshte nje aktivitet qe zakonisht i ndih-
mon grupet e punes to percaktojne gellime, to zhvillojne marredhenie personale to mira
dhe to sqarojne rolet dhe pergjegjesite e secilit anetar to skuadres. Nuk eshte gjithmone
e nevojshme qe to trajtohet cdo fushe problematike pasi disa here grupet munden to
kuptojne vete se cfare pritet prej tyre qe to arrijne to bejne marreveshje me njeri-tjetrin.
Pergendrimi kryesor i ndertimit to skuadrave eshte to rrise nivelin e besimit dhe to sin-
qeritetit ndaj njeri-tjetrit22.
ndertimi i skuadres
Nje' aktivitet i cili ndihmon grupet e pune's ge ti vendosin gellime, ti zhvillojne' inarre'dhe'nie
personate ti mira dhe ti sgaroji rolet dhe pe'rgjegjisiti e secilit anitar ti skuadris.
Nderkohe qe zhvillimi i skuadres pergendrohet ne ndihmen qe i jepet nje grupi pune
per to gene me i lidhur, zhvillimet mes grupeve orvaten to arrijne to njejtin rezultat
mes grupeve to ndryshme to punes. Kjo do to thote se zhvillimet mes grupeve
perpigen to ndryshojne gendrimet, klishete dhe perceptimet qe nje grup mund to
kete ndaj nje grupi tjeter. Me kete mund to arrihet nje koordinim me i mire mes,
grupeve to ndryshme.
zhvillimet mes grupeve

Nje' aktivitet i cili synon te' krijoje me shume unitet mes grupeve ti ndryshme tipunis.
Stresi: Rrjedhojat a ndryshimeve ne organizate

Per shume punonjes ndryshimi krijon stres. Mjediset e pasigurta dhe dinamike to
karakterizuara nga ristrukturimi, shkurtimet e organikave, ndryshimi i autoritetit ose nga
probleme to jetes personale kane bere qe punonjes to shumte to ndihen to mbingarkuar
dhe to "stresuar". Ne kete seksion do to shgyrtojme me konkretisht se dare kuptohet me
stres, cfare e shkakton ate, si mund to identifikohet ai dhe Mare mund to bejne
menaxheret qe to minimizojne ankthin qe shogeron stresin.
cfare eshte stresi?

Stresi eshte nje rrethane dinamike ne to cilen nje individ vihet perballe nje mundesie,
kufizimi ose kerkese ne lidhje me ate se Mare deshiron dhe per to cilen rezultati
konsiderohet si i rendesishem, por njekohesisht edhe si i pasigurt. Stresi perben nje
problem kompleks ndaj le to shohim me nga afer. Stresi mund to shfaqet ne menyre
pozitive ose negative. Thuhet se stresi eshte pozitiv kur situata i ofron dikujt mundesine
per to fituar dicka; per shembull, "nxehja shpirterore" qe duhet to beje nje atlet mund to
jete shume stresante, por ky proces mund to goje ate drejt nje performance maksimale.
Stresi mund to behet negativ atehere kur mbi ne vendosen kufizime ose kerkesa23. Le t'i
shgyrtojme keto dy tipare - kufizimet dhe kerkesat.
stresi
Nje' force ose nje' ndikim qe' ndien individi kur pirballet me munde'si, me kufizime ose me
kirkesa ti cilat jane' to rendesishme per te' por edhe to pasigurta.
Kufizimet jane barriera to cilat na pengojne to bejme ate qe duam. Per shembull,
deshira juaj mund to jete blerja e nje makine to re sportive, por nese cmimi prej 43.000.$
eshte shume i larte per ju, atehere jeni i kufizuar ne blerjen tuaj. Po keshtu, kufizimet ju
pengojne edhe duke ju bere to humbisni kontrollin e situates. Nese nuk jua mban dot
xhepi makinen sportive, atehere nuk mund to keni ate. Kerkesat, ne anen tjeter, mund
t'ju bejne to hiqni dore nga dicka qe e deshironi. Nese to marten mbrema
deshironi to shkoni ne kinema me migte tuaj, por keni nje provim to rendesishem to
merkuren, atehere provimi eshte me i rendesishem. Keshtu, kerkesat zene kohen tuaj
dhe ju detyrojne to ndryshoni perparesite qe keni.
Dilema etike
shpeshhere me nje natyre intime. Edhe nese
nje individ gezon to drejten to zgjedhe, qe
to mos i beje to njohura informacione to tilla,
e menaxhim ky hezitim nga ana e tij mund to kete pasoja

negative. Per shembull, ai mund to 4oje ne
vleresime me to uleta to performances, rritje
NDERHYRJA PER "ZHO" me modeste to pages ose ne perceptimin qe
punonjesi nuk eshte "lojtar i skuadres"
Nderhyrjet per ZHO shpesh sjellin rezultate Nga ana tjeter, pjesemarrja aktive mund
pozitive prej ndryshimit. Ato nderhyrje qe to beje qe punonjesit to thone mendimet
mbeshteten ne pjesemarrjen e anetareve to e tyre, por edhe kjo gjithashtu mbart disa
organizates mund to krijojne besim dhe sin- rreziqe. Per shembull, imagjinoni sikur ne nje
geritet mes kolegeve si edhe respekt per to mbledhje to title, nje prej punonjesve to vinte
tjeret. Keto nderhyrje gjithashtu i ndihmojne ne dyshim aftesite e menaxherit. Ky punonjes
punonjesit qe ata to kuptojne se organizata e beson me gjithe zemer se sjellja e menaxherit
nxit ndermarrjen e riskut dhe lirite e veprimit eshte e demshme per njesine ku punon, por
to anetaret e saj. "Jets" sipas ketyre parimeve shperblimi per kete sinqeritet dhe ndersh-
18 mund to 4oje drejt nje performance me to meri to tij mund to jete hakmarrja nga ana e
mire organizative. shefit. Pavaresisht, se per momentin reagimi I
Megjithate, nje agjent ndryshimi, I cili menaxherit ndaj ketij opinioni mund to duket
merret me ZHO-ne, is imponon sistemin e vet i mire, me vone ai mund to hakmerret. Ne
to vierave atyre individeve qe marrin pjese ne secilin rast - pjesemarrje ose jo - punonjesit
kete proces, vecanerisht atehere kur shkaku per mund to lendohen. Pavaresisht se gellimi i
kete nderhyrje eshte mungesa e besimit mes ZHO-se eshte kapercimi i mungeses se besim-
kolegeve. Per to zgjidhur kete problem agjenti it nga ana e punonjesve, rezultatet e tij mund to
i ndryshimit mund t'i mbledhe to gjitha palet se jene shume me teper goditje pas shpine,
bashku e prekura dhe to diskutoje hapur me to ndjenja to lenduara dhe me shume mungese
perceptimet e tyre mbi kete dileme. besimi (shikoni skemen 7-5).
Megjithese shume agjente ndryshimijane A mendoni se punonjesit mund to jene
to mirepergatitur mbi praktikat e ZHO, ndon- teper to singerte dhe to ndershem ne kete
jehere ata i ndan ve4 nje vije e holle nga desh- Iloj nderhyrje to ZHO-se? Sipas mendimit tuaj
timi. Qe problemet personale to zgjidhen ne dare mund to beje nje agjent ndryshimi per
vendin e punes, eshte e nevojshme qe pjese- to garantuar qe to drejtat e punonjesve to
marresit to tregojne informacione private dhe jene to mbrojtura?
Nese duam qe Via dalim Me lejo to to them nese e kup-

tova mire kete... ..duket sikur gdo bhe problemi eshte
mbane, ju duhet to beheni ndryshim rrit ngarkese.n tone mungesa jone e
mjeshtra to ndryshimit ne to punes, nderkohe qe zvogelon leksibilitetit? f
kete mjedis qe ndryshon sigurine ne pune dhe fitimet e
vazhdimisht dhe qe i vertetQ pas efektit Jo plotesisht.
pershtatet ndryshimeve. to inflacionit... Eshte gjithash-
tu edhe mungesa
juaj e moralit.
SKEMA 7-5
Ndryshimi sipas stilit to Dilbertit
Burimi: Dilbert, ribotuar me lejen e United Feature Syndicate, Inc.
Kufizimet dhe kerkesat mund to fshehin stres potencial. Atehere kur ato bashkohen me
pasigurine ndaj rezultateve dhe me rendesine e ketyre rezultateve, stresi potencial behet
stres real. Pavaresisht situates, nese hiqni pasigurine ose rendesine e rrethanave, atehere
stresi largohet. Per shembull, mund to keni gene i kufizuar per to mos e blere makinen
sportive per shkak to buxhetit tuaj, por nese sapo keni fituar ne nje konkurs radioje,
elementi i pasigurise zhduket. Per me teper, nese lenda qe po beni ne universitet nuk do
to vleresohet me note ne fund, rendesia e provimit perfundimtar eshte praktikisht zero.
Megjithate, kur kufizimet ose kerkesat kane ndikim mbi nje ngjarje to rendesishme dhe
rezultati i saj nuk dihet, ne skene shfaqet tensioni - dhe tensioni sjell stres.
Megjithese nuk po perpigemi to minimizojme stresin ne jeten e njerezve, ka rendesi qe
to kuptoni se ai mund to shkaktohet edhe nga faktore personals to mire edhe to keq.
Sigurisht, kur merrni parasysh ndryshimet si, per shembull, risktrukturimin, qe jane duke
ndodhur ne shume kompani ne SHBA, nuk eshte cudi qe stresi eshte kaq i shfrenuar. Por
sa i shfrenuar? Problemet e lidhura me stresin kane nje kosto financiare vjetore prej
afersisht 300 miliarde dollars, e shprehur kjo ne trajten e "mungeses se produktivitetit, to
rritjeve to pretendimeve per shperblime nga ana e punonjesve, qarkullimi i punonjesve
dhe kostot e kujdesit shendetesor"24. Dhe stresi ne vendet e punes nuk njeh kufij.
NiLonder teAnglise', pi fage'suesit

e sindikatave ti tregtare've, ni
ditin
e pune's me orar ti pershtatshim"
vendosin nifytyrat e tyre maska
n/
forme'n e ore's ti cilat tregojni
fundin
e dims sepune's disc bashkohen me
punonjisit qi punojne' nga

shtepiti e
tyre. Mi shumi se 5 milioni
punoniis
britaniki punojne' ore jashte' orarit
to
cilat nuk u paguhen. Megjithese,
ni
Britani punonjisit punojne' me nji
orar
me' ti zgjatur sesa ne' fdo vend
tjetir
europian, produktiviteti i tyre
eshti
i ulit pir shkak ti stresit ni vendin
e
pune's dhe nga largimet nga ore't
jashte'
orarit.
Burimi: © Sion Touhig/Sinn
Touhig/ Corbis. Gjithe ti drejtat ti
rezervuara.
Ne Japoni ekziston nje shprehje e quajtur karoshi, qe do to thote vdekje nga mbingarkesa ne
puns - punonjes to cilet vdesin pasi punojne me shume se 3.000 ore ne vit - pra 18 ore
ne dite, ore gjate to cilave eshte skeduluar deri ne detajin me to vogel cdo minute e
punes se tyre. Me shume se 10.000 individe vdesin cdo vit nga ataku, pushimi i
zemres - dhe arsyeja per vdekjen e tyre eshte karoshi25. Shuine punonjes ne Japoni ne
to vertete punojne deri ne vdekje - ne kuptimin e drejtperdrejte to kesaj shprehjeje ku
nje ne gjashte persona punon me shume se 3.100 ore ne vit. Edhe punonjesit ne
Australi, ne Gjermani dhe ne Britani vuajne nga pasojat negative to stresit - qka u
kushton organizatave to tyre miliarda dollare26.
karoshi
Nji term japonez qi i referohet vdekjes se' papritur e cila shkaktohet nga pupa e tepert.
Cilat jane shkaqet me to zakonshme to stresit?

Stresi mund to shkaktohet nga disa faktore to cilet quhen stresues. Faktoret to cilet krijojne
stres mund to grupohen ne dy kategori kryesore - personale dhe organizative (shikoni
skemen 7-6)27.Te dyja keto kategori ndikojne ne menyre to drejtperdrejte mbi punonjesit dhe
sigurisht edhe mbi punen e tyre.
stresues
Njifaktor i eili shkakton stres
SKEMA 7-6
Stresuesit me kryesore
PERSONALE:
Lloji I personalitetit
Problemet familjare
Problemet financiare
STRESI
ORGANIZATIVE:
Pagartesia e funksionit
Konflikti i funksionit
Mbingarkesa e funksionit
Shpikjet teknologjike
Inxhinierimi i proceseve to biznesit,
shkurtimi i organikes
Ristrukturimi
Organizatat nuk vuajne asnjehere nga mungesa e faktoreve qe mund to shkaktojne stres.
Shembuj to disa prej ketyre faktoreve jane tensionet per to shmangur gabimet ose per t'i
perfunduar detyrat brenda nje kohe to shkurter, nje mbikegyres shumekerkues ose kolege
to pakendshem. Diskutimi qe vjen ne vijim i grupon faktoret e stresit ne pese kategori:
detyra; funksioni; kerkesat nderpersonale; struktura e organizates; dhe udhehegja e or-
ganizates.
Kerkesat qi shtrohen nga detyrat e ndryshme jane faktore to cilet lidhen
me punen e nje punonjesi. Ato perfshijne dizenjimin e pozicionit to punes (pavaresine,
larmine e detyrave, nivelin e automatizimit), kushtet e punes dhe ekspozimin ndaj punes
fizike. Normat e punes mund to vendosin tension mbi punonjesit nese "rezultatet"e tyre
perceptohen si to tepruara2t. Sa me shume ndervaresi mes detyrave to nje punonjesi dhe
atyre to punonjesve to tjere, aq me shume stres potencial eshte i pranishem. Nga ana
tjeter, pavare'sia priret to lehtesoje stresin. Punet gjate to cilave temperatura, zhurma e to
tjera kushte pune si keto jane to rrezikshme ose to padeshirueshme mund to rrisin
ankthin. Po kete efekt ka edhe puna ne nje dhome to tejmbushur ose ne nje vend to
ekspozuar ku nderprerjet jane to vazhdueshme.
Kerkesat qe shtrohen ngafunksioni lidhen me tensionin me to cilin perballet
punonjesi kur atij i duhet to ushtroje funksionin e tij to vegante ne organizate. Konfliktet e
funksionit krijojne pritje to cilat mund to jets e veshtire per t'u pajtuar me njera-tjetren
ose per t'u permbushur. Mbingarkesa e funksionit perjetohet ne ato raste kur nga
punonjesi pritet to behet shume me teper nga sa e lejon koha. Pagartesia e funksionit
krijohet atehere kur pritjet nga nje funksion nuk kuptohen sirs duhet dhe kur punonjesi nuk
eshte i sigurt se dare duhet to beje.
konfliktet e funksionit
Pritjet ngapuna ge'jane. te. ve'shtira ge'te-pirmbushen
mbingarkesa e funksionit
Ngarkesa mi e madhe ne' pune'sesa koha ni dispozicion
pagartesia e funksionit
Kurpritjet nga njifunksion nuk kuptohen garti..
Kirkesat ndirpersonale jane tensione qe vijne nga punonjesit e tjere. Mungesa e

mbesh-
tetjes shogerore nga koleget dhe marredheniet e dobeta nderpersonale mund to shkakto-
jne shume stres, sidomos mes punonjesve me nevoja to larta shogerore.
Struktura organizative mund to rrise stresin. Rregullat e teperta dhe mungesa e
munde-
sive per punonjesit qe ata to marrin pjese ne vendimet qe ndikojne mbi ta, jane shembuj
to faktoreve strukturore to cilet mund to jene burime potenciale to stresit.
Udbihegja e organizates lidhet me stilin mbikegyres to zyrtareve to kompanise.
Disa
menaxhere krijojne nje kulture e cila karakterizohet nga tensioni, frika dhe ankthi. Ata
percaktojne shtysa jorealiste per to vepruar ne afatin e shkurter, vendosin kontrolle tej
mase to rrepta dhe pushojne rregullisht nga pupa ata punonjes to cilet nuk jane ne lartes-
ine e duhur. Ky stil udhehegje qe rrjedh poshte neper shkallet e hierarkise se organizates
ndikon mbi to gjithe punonjesit.
Faktoret personals to cilet mund to krijojne stres perfshijne problemet familjare,
problemet ekonomike personale si dhe karakteristikat e brendshme to personalitetit. Per
shkak se punonjesit i sjellin problemet e tyre personale ne vendet e punes, nje kuptim i
thelle i stresit to punonjesve kerkon qe menaxheri t'i kuptoje edhe keta faktore
personale29. Faktet tregojne gjithashtu se personalitetet e punonjesve ndikojne mbi
shkallen e ndjeshmerise se tyre ndaj stresit. Emertime me to zakonshme qe perdoren per keto
vegori to personalitetit jane lloji A dhe lloji B.
Kujdesi pe'r fe'mijet pe'rbin nje jaktor personal i

cili mund ti krijoje styes pe'r prinde'rit qe'
punojne'. Kjo rezerviste e ushtrise, qe
tregohet nefoto, Po pirgatitet per nje'
mision 18-mujor ne' lrak dhe
ndien ankth per ndarjen e gjati nga djali i
sal
dy-vjecar. Duke kuptuar stresin e shkaktuar
nga ndarja e gjate prej personave ti of rm,
menaxherit e ushtrisi ofrojne'programe dhe
seanca ke'shillimi per trajtimin e ankthit
te'shkaktuar nga ndarja dhe
zhvillojneplane per komunikimin e tyre me
fem je't dhe mefami jaret e tjere'.
Burimi: AP Photo/The Journal Gazette.
Personaliteti i llojit A karakterizohet nga ndjenja e vazhdueshme e presionit to kohes,
nje shtyse konkurrence e larte dhe veshtiresi ne pranimin dhe ne gjetjen e kenagesise ne
kohen e lire. Personaliteti i llojit B eshte e kunderta e llojit A. Llojet B nuk vuajne kurre
nga presioni i kohes ose nga padurimi. Deri ne kohet e fundit besohej se Llojet A kishin
me shume prirje to perjetonin stres gjate dhe pas punes. Megjithate, nje shqyrtim me i
kujdesshem i fakteve ka sjelle perfundime to reja. Studimet tregojne se vetem tiparet e
armigesise dhe to zemerimit ne sjelljet e llojit A jane ne to vertete to lidhura me efektet
negative to stresit. Edhe llojet B jane po aq to prekshme ndaj to njejtave elemente to cilat
sjellin ankth. Per menaxheret eshte me rendesi to dine se punonjesit e llojit A jane me to
prirur to shfagin simptoma to stresit, edhe atehere kur stresuesit personals dhe organiza-
tive jane to paket.
personaliteti i llojit A
Njere'z qe' kane' nje' ndjenji te' vazhdueshme ti presionit te' kohe's dhe njisbtysi ti larti konkurrenee.
personaliteti i llojit B
Njere'z ti cilat jani ti qeti dhe ti sbkujdesur dbe qi epranojni lehtisisht ndryshimin.
,Cilat jane simptomat e stresit?

Cilat jane sinjalet qe tregojne se niveli i stresit to punonjesve mund to jets teper i larte?
Stresi shfaqet ne tri menyra to pergjithshme: fiziologjike, psikologjike dhe simptoma qe
lidhen. me sjelljen.
Pjesa me e madhe e diskutimit to mesiperm mbi stresin u mbeshtet ne problemet
faziologjike, ose to lidhura me shendetin. Niveli i larte i stresit sjell ndryshime to metabo-
lizimit, rrit shpeshtesine e frymemarrjes dhe to rrahjeve to zemres, rrit tensionin e gjakut,
shton dhimbjet e kokes dhe rrit riskun e atakut ne zemer. Per shkak se pikasja e seciles
prej ketyre simptomave kerkon aftesite e nje personeli mjekesor to kualifikuar, rendesia e
tyre e drejtperdrejte dhe imediate mund to neglizhohet nga ana e menaxhereve.
Simptomat e sjelljes dhe ato psikologjike to stresit kane me shume rendesi per me-
naxheret. Keto mund to verehen tek individet. Simptomat psikologjike mund to
shfagen ne trajten e presionit dhe to ankthit to larte, to merzise dhe to plogeshtise - qka
gojne.te gjitha drejt renies se produktivitetit. Te njejtin efekt kane edhe simptomat e
lidhura me s jelljen - to cilat perfshijne ndryshime ne zakonet e to ngrenit, rritje to
konsumit to du-
hanit ose to substancave to tjera stimuluese, e folura e shpejte ose crregullime to gjumit.
Si mund to zvogelohet stresi?

Zvogelimi i stresit eshte digka qe prezanton shume dilema para menaxhereve30. Ne
organizate eshte absolutisht i nevojshem stresi deri ne njefare shkalle. Pa te, individet nuk
kane energji. Prandaj, kur diskutohet per zvogelimin e stresit, behet fjale vetem per
aspektet jofunksionale to tij.
Nje nga masat paraprake per zvogelimin e stresit eshte qe to sigurohemi se punonjesit
jane caktuar ne pozicione pune me to cilat ata pershtaten me se miri dhe se ata e kuptojne
sferen e veprimit to "autoritetit" to tyre. Per me teper, duke is bere to ditur punonjesve se
Mare saktesisht pritet prej tyre arrihet zvogelimi i konfliktit dhe i pagartesise se funksioneve
to tyre. Gjithashtu edhe ridizenjimi i detyrave perben nje mjet qe lehteson efektin e atyre
stresuesve qe lidhen me mbingarkesen ne puns. Eshte zbuluar edhe se perfshirja dhe
pjesemarrja e punonjesve pakeson stresin.
Duhet to dihet se pavaresisht masave qe ndermerren per eliminimin e stresuesve
organizative, disa prej punonjesve ende do to jene to " stresuar". Kjo sepse nuk mund to
kontrollohen plotesisht faktoret personals. Perveg kesaj menaxheret ballafaqohen edhe
me ceshtje etike ne rastet kur stresi shkaktohet nga faktore personals. Kjo ka to beje me
ate sesa shume ata mund to nderhyjne ne jeten personale to nje punonjesi. Per t'i
ndihmuar ata ne kete ceshtje, shume kompani ofrojne ndihme per punonjesit dhe per
programe miregenieje31. Keto programe to cilat sponsorizohen nga vets punedhenesit
kane si qellim to ndihmojne punonjesit ne fushat ku ata mund to hasin veshtiresi si, per
shembull, planifikimi financiar, ceshtjet ligjore, shendeti, pershtatja dhe stresi32.
UPS-ja i inkurajon punonjisit qi ti

fillojniditin e tyre tipunis me
ushtrime tendosjeje per t'u
pirgatitur pir pune'n e tyre qi ke'rkon
shume' tendosjefizike. Kjo
sepse per UPS-ne', shindeti dhe
miriqe-
nia epunonjisve ishti prioriteti
kryesor. Pirmesfaqes Si internetit
Lidhjetpir Shindetin - Zgjedhje ti
Informuara,
UPS ja u jep punonjesve ti ty
informa-
cion profesional mbi jetese'n ne'
minyre' ti shindetshme dhe
materiale referuese mbi shindetin.
Punonjisit ti cilit kani nevoji per
me'shume' mbe'shtetje dhe
orientime mund ti
ke'rkojnegiithashtu edhe ti
bashkepunojni me nje trajner
shendeti.
Burimi: Darcy Padilla/7he New
York
Times
Programet bashkekohore to asistences se punonjesve (PAP) perbejne zgjatime to

programeve to cilat filluan to ndiqeshin ne kompanite amerikane to viteve 194033.
Kompanite si DuPont, Standard Oil dhe Kodak e kuptuan se shume nga
punonjesit e tyre kishin probleme me alkolin. Atehere prane mjediseve to ketyre
kompanive u vune ne zbatim programe formale per t'i ndergjegjesuar punonjesit mbi'
rreziqet qe vijne nga alkoli dhe per ti ndihmuar ata to hiqnin dore nga kjo varesi. Logjika
qe gendron pas k6tyre programeve, to cilat vazhdojne to ekzistojne edhe sot e kesaj dite,
eshte qe punonjesit produktive t'i kthehen puneve to tyre sa me shpejt qe to jets e mundur.
Organizata mund to perfitoje gjithashtu edhe ne terma to rritjes se fitimit. Vleresohet se
kompanite amerikane shpenzojne pothuajse 1 miliard dollar gdo vit ne programet PAP.
Studimet tregojne se shumica e ketyre kompanive mund to kursejne nga 5$ deri ne 16$
per redo dollar to shpenzuar ne PAP". Kjo perben pra nje perfitim to konsiderueshem.
programet e asistences se punonjesve (PAP)

Programe ti ofruara nga organizatat pe'r t'i ndihmuarpunonjisit qi ti kape'rcejneproblemet e
tyre personals ose ti lidhura me she'ndetin.
Pervec PAP-it, shume organizata po vene ne zbatim edhe programe miregenieje. Nje
program miregenie ka si synim qe t'i mbaje to shendetshem punonjesit e organizates3s
Keto programe jane shume to larmishme dhe mund to pergendrohen ne tematika to tilla si
nderprerja e duhanit, kontrolli i peshes, menaxhimi i stresit, ushtrimet fizike, edukimi mbi
ushqyerjen, mbrojtja ndaj dhunes, kontrolli i tensionit to larte to gjakut, nderhyrja, ne
rastin e problemeve, ne skuadren e punes e keshtu me radhe36. Programet e miregenies
kane si gellim perfundimtar to ndihmojne punedhenesit qe to ulin kostot e kujdesit
shendetesor dhe to zvogelojne mungesat ne pune dhe garkullimin e punonjesve duke
parandaluar problemet e lidhura me shendetin37.
programe to miregenies
Programe ti ofruara nga organizatat dhe qe' i ndihmojni punonjesit e tyre tiparandalojni problemet
me she'ndetin.
Stimulimi i risive
Riperterihu ose vdis! Keto fjale to ashpra formojne kontekstin e thirrjeve shpotitese to
menaxhereve to koheve to sotme38. Ne boten dinamike to konkurrences globale nese or-
ganizatat deshirojne to konkurrojne me sukses duhet to krijojne produkte dhe sherbime
to reja dhe to adoptojne teknologji teper to zgjedhura 39. Standardi i risive per to cilat
aspirojne shume organizata eshte ai i arritur nga kompani to tilla si 3M, DuPont dhe Mo-
torola40. Risite qe ato kane sjelle i kane ndihmuar qe to behen emra dhe marka to njohura
dhe qe produktet e tyre to perdoren ne pothuajse cdo shtepi41. Por keto kompani dine
gjithashtu se risite e kane jeten to shkurter ne kohet e sotme. Per shembull, menaxheret
e Black & Decker moren nje mesim to vlefshem rreth risive kur ne mesin e viteve
1990
prune ne treg dritat e tyre SnakeLight. Perkunder parashikimeve to shitjeve to vitit to
pare prej 200.000 njesi SnakeLight arriti ne 600.000 njesi to shitura ne vitin e pare duke
bere qe porosite per kete produkt to vonoheshin per afersisht 28 muaj. Dhe pamundesia
e kompanise per to "bere ndryshimet e dobishme, to deshirueshme dhe to perdorshme
ne produktin e saj" beri qe Black & Decker to humbiste pjesen e tregut ndaj nje produkti
konkurrent42.
Cili eshte sekreti i suksesit per keto kompani novatore? A ka ndonje gje qe mund t'i
shtyje menaxheret per t'i bere organizatat e tyre me novatore? Ne faget qe pasojne ne do to
perpigemi t'i pergjigjemi ketyre pyetjeve dhe to diskutojme per faktoret qe fshihen pas
perteritjeve dhe risive.
Si lidhen krijueshmeria me risite?

Ne gjuhen e perditshme, krijueshmeria nenkupton aftesine per to kombinuar idete ne nje
menyre unike ose per to bere lidhje to pazakonta mes ideve. Per shembull, kur Felix
Hoffman zbuloi nje trajte "te paster dhe to gendrueshme" to acidit acetilsalicilik, ai e
perdori ate per shpikjen e medikamenteve farmaceutike per trajtimin e dhimbjeve43. Te
Mattel, zyrtarette kompanise prezantuan Projektin Platypus. Ky sektor i vecante
bashkon individe nga to gjitha disiplinat - inxhinieria, marketingu, dizenjimi dhe shitjet -
dhe i
orienton ata drejt ideve pertej se perditshmes ne menyre qe ata "te kuptojne sociologjine
dhe psikologjine e struktures se lojerave to femijeve". Per to bere realitet kete gje, anetaret e
ketyre skuadrave ndermarrin aktivitete to tilla si ushtrime imagjinate, ulerimat ne grup dhe
luften me lodra prej pellushi44. Produkti i pare i Projektit Platypus, Sistemi i
Kr�imit Ello, pati shume sukses kur u hodh ne treg pas dy viteve qe kaloi ne
projektzhvillimi.
krijueshmeria
Aftisia pir ti dhine' ide ti reja dhe ti dobishme
Risite paraqesin pershtatjen e nje ideje krijuese per to kthyer ate ne nje produkt, sher-
bim ose ne nje metode to dobishme45 veprimi. Organizata novatore karakterizohet nga
aftesia per to shnderruar idete e saj krijuese ne rezultate to dobishme. Kur menaxheret
f lasin per ndryshimin e organizates se tyre per to bere ate me krijuese, me kete zakonisht
nenkuptojne se duan to stimulojne risite. Kompania 3M me to drejte, eshte pershkruar
si novatore pasi ajo ka shfrytezuar ide to reja duke i kthyer ato ne produkte fitimprurese
si, per shembull, shiritat e celofonit, stofrat mbrojtese to gardes skoceze, blloget shenjuese
dhe pelenat me shirita elastike rreth befit. Novator eshte edhe prodhuesi shume i suk-
sesshem i mikrocipeve, Inteli. Ai udheheq tregun e cipeve ne miniature dhe suksesi i cipit
to tij Pentium IVi dha 75 per qind pjese to tregut to mikroprocesoreve per kompjuteret
personals to IBM-si. Me to ardhurat vjetore nga shitja prej 26 miliarde dollars, perkush-
timi i Intel-it per to gendruar pararoje e konkurrenteve to tij nepermjet prezantimit to nje
serie produktesh to reja dhe me to fugishme duket edhe nga shpenzimet vjetore to tij qe
i kalojne 7 miliarde dollars per fabrikat dhe per pajisjet dhe afersisht 4 miliarde dollars
per kerkimin dhe zhvillimin46
risite
Pirshtatja e nji ideje krijuese per to shndirruar ate ni nje produkt, shirbim ose metodi veprimi ti
dobishme
4fare ben pjese ne risi?

Disa individe besojne se krijueshmeria eshte nje veti e brendshme; to tjere besojne se me
trajnimin e duhur to gjithe mund to behen krijues. Grupi i dyte e shikon krijueshmerine si
nje proces to katerfishte, to perbere prej perceptimit, inkubacionit, frymezimit dhe
novatorizimit (risia)47.
Perceptimi ka to beje me menyren sesi i shikoni gjerat. Te qenit krijues do to thote t'i
shikosh gjerat nga nje perspektive unike. Nje person mund to gjeje zgjidhjen e nje prob-
lemi per to cilin to tjeret nuk do to munden kurre to gjejne. Megjithate kalimi nga per-
ceptimi ne realitet nuk ndodh ne cast. Perkundrazi, idete kalojne nje proces inkubacioni.
Ndonjehere punonjesit kane nevoje t'i lens idete e tyre "te piqen", por kjo nuk do to thote se
ata nuk duhet to bejne asnje gje gjate kesaj kohe. Gjate kesaj periudhe inkubacioni, pu-
nonjesit duhet•te grumbullojne sasi to medha to dhenash to cilat ruhen, perdoren, studio-
hen, riorganizohen dhe se fundmi mbruhen ne dicka to re. Nuk eshte e pazakonte qe kjo
periudhe to zgjase deri ne disa vite. Per nje cast mendoni sa kohe u perpoget qe to gjenit
pergjigjen e nje pyetjeje gjate nje testimi to caktuar. Megjithese u munduat shume to
shkundnit kujtesen tuaj, asnje rezultat. Pastaj papritur, si nje rreze drite, pergjigja u shfaq ne
mendjen tuaj. E gjetet! Faza e frymezimit ne procesin krijues eshte e ngjashme me
kete. Frymezimi eshte ai moment kur to gjitha perpjekjet tuaja kurorezohen me sukses.
Pavaresisht se frymezimi con drejt euforise, puna krijuese nuk ka marre fund me kaq. Duhet to
behet edhe nje orvatje per to krijuar risi, per to gene novator. Novatorizmi ka to beje me
shnderrimin e frymezimit ne nje produkt, sherbim ose menyre to re to dobishme to to bent to
mezim dhe 99 per
gjerave.Tomas Edison-i njehere ka then se "krijueshmeria eshte 1 per qind f ry
Bind djerse". Ky 99 per qind, ose i ashtuquajturi risi perfshin testime, vleresime dhe perseri ritestime to ideve to
zbuluara nga f
rymezimi. Zakonisht eshte kjo faze kur individi fi llon to perfshije edhe to tjere ne
punen e tij. Kjo perfshirje ka rendesi kritike pasi edhe shpikja me e madhe mund to vonohet ose to humbase
nese nje individ nuk arrin to komunikoje efektivisht
me to tjeret per to arritur ate dare ideje krijuese synon.
Si mundet nje menaxher to nxite risite?

Jane zbuluar tri bashkesi variablash qe nxisin risite. Ato kane to bejne me strukturan e
organizates, kulturen e saj dhe praktikat e burimeve njerezore.
SI NDIKOJNE VARIABLAT E STRUKTURES MBI RISITE? Sipas shume studimeve, var-

iablat strukturore ushtrojne tri lloje ndikimesh mbi risite48. Se pari, strukturat organike
ndikojne ne menyre pozitive mbi risite sepse ato kane me pak specializime to puns, me
pak rregulla dhe jane me to decentralizuara sesa strukturat mekanike. Ato mundesojne f
leksibilitet, pershtatje dhe nxitje to nderthurur to ideve to cilat e bejne me to lehte adop-
timin e risive49. Se dyti, nje perberes shume i rendesishem per risite eshte edhe aksesi i
lehte ne burime to mjaftueshme. Burimet e bollshme i lejojne menaxheret to blejne risite
nga burime jashte organizates, to perballojne kostot e krijimit to risive brenda kompanise
dhe to amortizojne deshtimet. Se fundmi, komunikimi i shpeshte mes njesive to puns
ndihmon ne thyerjen e pengesave to mundshme ndaj risive duke lehtesuar veprimet e
ndersjellta qe kapercejne kufijte e departamenteve.
SI NDIKON KULTURA E ORGANIZATES MBI RISITE? Organizatat novatore tentojne to kene

kultura to ngjashme50. Ato inkurajojne eksperimentimin. Shperblejne edhe sukseset edhe
deshtimet. Ato lavderojne gabimet51. Per shembull, to General Motors, njesia e APEX-it,
punonjesit inkurajohen to eksperimentojne dhe atyre u jepen shperblime per eksperimentet me
produktet e reja ne treg52. Nje kulture novatore mund to shfage karakteristikat e meposhtme:
• Pranimi i pagartesive. Krijueshmeria frenohet nga pergendrimi i tepruar mbi ob-

jektivitetin dhe detajet.
• Tolerance ndajjopraktikes. Pergjigjet jopraktike e deri diku qesharake to pyetjeve
qfare-nese nuk ndrydhen. Ajo dare ne fillim mund to duket jopraktike me pas
mund to coje drejt zgjidhjeve novatore.
• Kontrolle to jashtme to pakta. Rregullat, vendimet, politikat dhe kontrolle to tjera
si keto mbahen ne nje nivel minimal.
.
• Tolerance ndaj riskut. Punonjesit inkurajohen qe to eksperimentojne pa friken e
pasojave ne rast se deshtojne. Gabimet trajtohen si mundesi per to mesuar.
• Tolerance ndaj konfliktit. Inkurajohet larmia e mendimeve. Harmonia dhe mar-
reveshjet mes individeve ose mes njesive to ndryshme nuk jane domosdoshmerisht
fakte qe tregojne se organizata ka nje performance to larte.
• Pergendrimi mbi rezultatet dhe jo mbi menyrat e arritjes se tyre. Qellimet u
behen to qarta individeve dhe keta inkurajohen qe to marrin ne konsiderate rruge
to ndryshme alternative per t'i arritur keto gellime. Pergendrimi mbi rezultatet do
to thote se per cdo problem mund to kete disa pergjigje to sakta.
• Pergendrim mbi sisteme to hapura. Organizata monitoron nga afer mjedisin dhe
reagon me shpejtesi ndaj ndryshimeve qe ndodhin atje.
CILET VARIABLA TE BURIMEVE NJEREZORE NDIKOJNE MBI RISITE? Brenda kate-

gorise se burimeve njerezore, eshte zbuluar se organizatat novatore nxisin aktivisht tra-
jnimin dhe zhvillimin e anetareve to tyre ne menyre qe njohurite e tyre to jene gjithmonE to
perditesuara. Ata u ofrojne punonjesve siguri to lane ne pune, largojne friken e pushimit nga
puna, per shkak to gabimeve, si edhe i inkurajojne individet to behen kampione to ndryshi-
meve54. Nese zhvillohet nje ide e re, agjentet e ndryshimit e perkrahin kete ide aktivisht dhe
me entuziazem, sigurojne mbeshtetje per punonjesit, kapercejne cdo rezistence dhe garanto-
jne venien ne jete to risive. Kerkimet tregojne se kampionet e ndryshimeve kane karakteristika
personaliteti to ngjashme: vetebesim jashtezakonisht to larte, kembengulje, energji dhe nje
prirje to natyrshme kah riskut. Keta kampione shfaqin gjithashtu karakteristika to lidhura me
udhehegjen dinamike55. Ata frymezojne to tjeret me vizionin qe kane mbi potencialin e risive
dhe ujapin atyre energji me bindjet personale qe kane mbi misionin e tyre. Ata gjithashtu ar-
rijne to fitojne mbeshtetjen dhe perkushtimin e to tjereve per misionin e tyre. Vec kesaj kam-
pionet kane pozicione pune qe u japin atyre liri to madhe veprimi. Kjo pavaresi i ndihmon ata
to prezantojne risite dhe t'i vene ne jete ato56
Si i vleresojne risite sipermarresit?

NE boten e sotme dinamike to konkurrences globale, nese organizatat duan to konkurrojne
me sukses duhet to prezantojne vazhdimisht produkte dhe sherbime to reja. Dihet se risite
perbejne nje karakteristike to rendesishme to nismave sipermarrese. Ne fakt, mund to
thuhet se jane pikerisht risite ato qe e bejne "sipermarrese" nismen e sipermarresve. dare
duhet to beje nje sipermarres ne menyre qe to inkurajoje risite ne nismen e tij? Eshte
vendimtare nje kulture qe mbeshtet novatorizmin. Por si eshte nje kulture e tille57? Ne kete
lloj kulture punonjesit shohin se mbeshtetja nga eproret dhe sistemet e shperblimit to
organizates jane ne pajtim to plote me angazhimin e tyre ndaj risive. Dhe kjo eshte
pikerisht ne kete lloj kulture ku punonjesit nuk e perceptojne tensionin e mbingarkeses ne
pune si to tepert ose to paarsyeshem. Kerkimet gjithashtu kane zbuluar se firmat me
kultura to cilat perkrahin risite kane prirjen to jene me to vogla; ato kane me pak praktika to
formalizuara to burimeve njerezore dhe me pak burime rezerve51.
Furja rrotulluese me bateri e markes Crest,
pjese e Procter & Gamble u zhvillua ne'
Qendrin e Te-
knologjise'se'P & G-si ne'Pekin. Risiti ne'P
& G ge'zojne' mbishtetjen e menaxhere've ti
larti; drejtori i pe'rgjithshe'm i P & G-se', Alan
Lafley shpalli se
"risite'pe'rbejne'gjakun e kompanise'sone". P
& G-ja
i e'shte' pe'rkushtuar plote'sisht risive duke
pune'suar
me'shume'se 7.500 shkence'tare' ne'22
qendra ke'rki-
more, ni 12 vende ti cilat thithin 4%
te'shitjeve
ne' forme'n e shpenzimeve te' ke'rkim-
zhvillimit. P
& G-ja i shpirblen punonjesit per kontributet
e
tyre me paketa financiare nxitise dhe per
lirini 9e'
ndikon ne' pe'rzgjedhjen e projekteve.
Programet e
trajnimit i me'sojnipunonje'sit sesi te'
menaxhojne'
proceset e novatorizimit, ndirsa nje'sistem
ele-
ktronik komunikimi, me te'g/ithe'botin, i
lejojn ata
ti komunikojne' per njohurite' me njiri-
tjetrin.
Burimi: © Mark Leong/Redux.
Megjithese kultura mbeshtetese per risite eshte e rendesishme, punonjesit kane nevoje
edhe to bejne dicka me keto risi. Per shembull, to Monarch Marking Systems,
Inc., ne Miamisburg to Ohio-s, punonjesit e dine sesi t'i vene ne jete idete. Per to
permiresuar nivelin e produktivitetit ne nje fushe to caktuar, nje skuader punonjesish
peshuan disa zgjidhje to mundshme to problemit, testuan teorite e tyre dhe ne fund vune
ne zbatim pese prej zgjidhjeve to identifikuara. Zgjidhjet novatore to kesaj skuadre
zvogeluan kohen qe nevojitej per ndryshimin e linjes se prodhimit nga 60 minuta ne 4
minuta. Vec kesaj, zgjidhjet e tyre e bene me to lehte punen per punonjesit59.
kapitulli? Ju i keni arritur keto
Si mund to kuptoni nese i keni arritur rezul- rezultate nese jeni ne gjendje te:
tatet e mesimit to cituara ne fillim to ketij
1. Pershkruani se dare variablash
ndryshimi jane nen kontrollin e shnderruar proceset, metodat dhe pa-
menaxhereve. Menaxheret mund to jisjet e punes; ose mund to ndryshojne
ndryshojne strukturen e organiza- individet duke shnderruar gendrimet,
tes duke shnderruar'specializimin e pritjet, perceptimet ose sjelljen e tyre.
punes, rregullat dhe parimet, variab- 2. Identifikoni forcat e brendshme dhe
lat e centralizimit ose duke ridizen- to jashtme to ndryshimit. Forcat e
juar detyrat; ata mund to ndrysho- jashtme qe sjellin ndryshime perf-
jne teknologjine e organizates duke shijne tregun, ligjet dhe vendimet
qeveritare, teknologjine, tregjet e
punes dhe ndryshimet ekonomike.
Forcat e brendshme to ndryshimit
jane strategjia e organizates, pajisjet
dhe forca e punes, si edhe qendrimet
e punonjesve.
afatgjata qe ndikojne mbi
gjithe or-
ganizaten. Pergendrimi i tij
3. Shpjegoni sesi menaxheret mund eshte mbi
to luajne rolin e agjenteve to ndry-
shimit. Menaxheret mund to jene
agjente ndryshimi duke u bere katali-
zatore ndryshimi ne njesite ku puno-
jne dhe duke menaxhuar procesin e
ndryshimeve.
4. Ballafaqoni theniet "ujera to Beta"
dhe "ujera to rrembyera" to cilat
perdoren shpesh si metafora per
ndryshimin. Metafora e ujerave to
qeta e konsideron ndryshimin si nje
prishje to gjendjes se ekuilibrit ne
organizate. Organizatat shihen si to
gendrueshme dhe to parashikueshme,
ato trazohen vetem nga ndonje krize
rastesore. Metafora e ujerave to rrem-
byera e sheh ndryshimin si to vazh-
dueshem dhe to paparashikueshem.
Menaxheret duhet to perballen me
ndryshime kaotike dhe pothuajse
gjithmone to vazhdueshme.
5. Shpjegoni perse individet tentojne
t'i rezistojne ndryshimeve. Njerezit
i rezistojne ndryshimeve per shkak to
pasigurive qe ato sjellin, per shkak to
frikes se humbjes se zoterimeve per-
sonale dhe to bindjes se ndryshimet
mund to mos jene ne interesin me to
mire to organizates.
6. Pershkruani teknikat per zvogelim-
in e rezistences ndaj ndryshimeve.
Jane propozuar gjashte strategji per
zvogelimin e rezistences ndaj ndry-
shimeve. Keto jane arsimimi dhe
komunikimi, pjesemarrja, ndihma
dhe mbeshtetja, negocimi, manipuli-
mi dhe kooptimi, si edhe shtrengimi.
7. Dalloni se dare kuptohet me ter-
min zhvillimi i organizates
(ZHO)
dhe specifikoni kater teknikat me
to njohura to ZHO-se. Zhvillimi i or-
ganizates eshte nje aktivitet organiza-
tiv qe synon to lehtesoje ndryshimet
toret personals mund to kontribuojne
ne lindjen e stresit - to tille jane se-
mundjet e renda, vdekja e nje pjesetari
ndryshimin 'konstruktiv to gendri-
to familjes, divorci, veshtiresite finan-
meve dhe to vlerave to anetareve to
ciare ose lioji i personalitetit.
organizates ne menyre qe ata to jene
9. Beni dallimin mes krijueshmerise
me to gatshem per t'u pershtatur dhe
dhe risive. Krijueshmeria eshte af-
per to gene me shume, efektive ne ar-
tesia per to kombinuar idete ne nje
ritjen e drejtimit to ri to organizates.
menyre unike ose per to bere lidhje
Orvatjet me to njohura to ZHO-si
to pazakonta mes tyre. Risite kane to
neper organizata mbeshteten gjere-
bejne me shnderrimin e ideve krijuese
sisht ne bashkepunimin dhe ndervep-
ne produkte, sherbime ose metoda
rimin ne grup dhe perfshijne analizen
veprimi to dobishme.
e pyetesoreve, konsultat mbi proceset, ndertimin
10. Shpjegoni si organizatat mund to
e skuadrave dhe zhvillimet mes grupeve.
stimulojne risite. Organizatat to cilat
8. Shpjegoni shkaqet dhe simptomat
stimulojne risite kane struktura fleksi-
e stresit. Stresi eshte tensioni qe
bel, kane akses to lehte ne burime dhe
ndiejne individet kur perballen me
ne komunikim elastik; kane kultura to
mundesi, kufizime ose kerkesa qe per
clireta, jane mbeshtetese to ideve to
to jane edhe to rendesishme edhe to
reja dhe inkurajojne monitorimin e
pasigurta. Ai mund to shkaktohet nga
mjedisit; kane individe krijues to cilet
faktore organizative si mbingarkesa
jane to trajnuar mire, to informuar ne
ne pune, konflikti i funksionit dhe
fushat e tyre dhe to sigurt ne vendet e
nga paqartesia e funksionit. Edhe fak-
tyre to punes.
Vizitonifaqen shoge'ruese ti internetit Robbins/DeCenzo to www.prenhail.com/robbinstir
burimet ge'gjenden ne internet mbi kite kapitull, pirfshi edhe pyetjet mbi kapitullin dhe prezantimet pir
studentit.

1. Perse perballimi i ndryshimit perben sionit dhe pagartesia e funksionit?
nje pjese to pashmangshme to 4. Si ndryshojne nga njera-tjetra kri-
punes per 4do menaxher? jueshmeria dhe risite? Jepni nga nje
2. Pershkruani procesin a ndryshimit shembull per secilen.
me trehapa to Lewin-it. Si ndryshon 5. Si e ben me efektive organizaten
ai nga procesi i ndryshimit, i speci- nje kulture novatore? A mendoni
f ikuar ne metaforen e ujerave to se ka ndonje rast kur nje kulture
rrembyera pergjate brigjeve? novatore mund to beje organiza-
3. Si u rritet stresi punonjesve nga mb- ten me pak efektive? Perse po ose
ingarkesa ne pune, konflikti i funk- perse jo?

1. Cilet jane agjentet a ndryshimeve? honte kulturen e vet? Shpjegoni
A mendoni se nje punonjes ne pozicionin tuaj.
nivelin e ulet to organizates mund 4. "Menaxheret jane pergjegjes per
to jete agjent ndryshimit? Shp- ata punonjes to cilet vuajne nga
jegoni. semundje to renda si rrjedhoje e
2. Perse zhvillimi i organizates per- stresit to lidhur me punen" : A jeni
ben ndryshim to planifikuar para- dakord apo jo me kite thenie?
prakisht? Shpjegoni sesi ndryshimi Mbroni pozicionin tuaj.
i planifikuar eshte i rendesishem 5. A mendoni se ne nje organizate
per organizatat ne mjediset e mund to ndodhin ndryshime edhe pa
sotme dinamike. gene aty nje kampion ndry-
3. Cila organizate - DaimlerChrys- shimi i ciii to inkurajoje menyra to
ler ose Apple - mendoni se do reja dhe novatore to to bent to
to gjerave? Shpjegoni.
kishte me to veshtire to ndrys-
Krize ne nje organizate shitjesh
ueshme si, per shembull, udhetime dhe bileta
Qellimi: Qellimi i ketij rasti eshte t'i prezantoje
studentet me problemet qe zakonisht has nje
menaxher ndersa perpiget to motivoje individet.
Me konkretisht rasti shqyrton nevojen per to
vleresuar me saktesi cilatjane mangesite faktike
qe vihen re gjate perpjekjeve per to motivuar
dike dhe si mund to percaktohen sakte menyrat
me to pershtatshme to ndreqjes se ketyre man-
gesive.
Ky rast i referohet nje organizate to madhe e
cila merret me tregti dhe qe zoteron nje rrjet to
gjere dyqanesh shitjeje ne to gjithe vendin. Zyrat
rajonale to shitjeve i raportojne zyrave qendrore
to korporates. Rajoni ku dote pergendrohemi ne
kete rast ka ne varesine e tij 100 dyqane shitjeje.
Zakonisht nje dyqan ka to punesuar 20-30 per-
sona. 4do rajon drejtohet nga nje menaxher ra-
jonal dhe vleresohet sipas gellimeve specifike to
cilat lidhen me shitjet. Ne zyren tuaj vjen nje me-
naxhere e re, femer, e cila drejton nje prej zonave
to organizates, dhe shtron para jush nje liste me
ankesa. Ndersa e degjoni e kuptoni shpejt se ajo
eshte shume e irrituar. Ankesat kryesore to saj,
me aq sa arritet to kuptoni nga biseda me te,
jepen me poshte.
Menaxheret e zonave (MZ) Jane nderlidhesit
mes zyrave rajonale to shitjeve dhe dyqaneve to
shitjes. Menaxheret e zonave kane pergjegjes-
ine shume to rendesishme, dhe njekohesisht
sfiduese per to shitur produktet e korporates
neper dyqanet e vecanta to shitjeve. Historikisht
menaxheret e zonave kane gene meshkuj, por
kohet e fundit organizates i Jane bashkuar edhe
shume menaxhere femra. Te gjithe menaxheret
e zonavejane nen 28 vje4, dhe per shumicen prej
tyre kjo eshte puna e pare qe kane bere ndon-
jehere. Ne pergjithesi MZ-td paguhen mire dhe
kane edhe perfitime to tjera, shperblime shume
to mira dhe komoditete ne dispozicion si, per
shembull, makina to kompanise:
Korporata ka krijuar nje mjedis to forte
konkurrence i cili eshte ne perputhje me qel-
limet e kompanise. Gjate vitit organizohen disa
gara fituesit e to cilave marrin 4mime to lakm-
per ne ndeshjet mete rendesishme, Oka i inkura-
jon menaxheret to konkurrojne me njeri-tjetrin.
Mjedisi konkurrues percillet edhe ne nivelet me
to uleta hierarkike to organizates. MZ-te Jane
pergjegjes per arritjen e disa gellimeve to cak-
tuara ne mbeshtetje to objektivave rajonale.
Pergjegjesia me e rendesishme dhe me stresues-
ja nga to gjitha eshte shitja to dyqanet me pa-
kice. cdo dy jave, ata duhet to vizitojne dyqanet
qe u Jane caktuar dhe ti bindin ato qe to porosi-
sin produktet e nevojshme sipas planifikimit to
bere nepermjet formules se shperndarjes qe nd-
jek korporata. MZ-td kane shume presion per to
plotesuar ne teresi objektivat e pergjithshme qe
u vendosen. Ne rastet kur ata nuk i arrijne keto
objektiva, 4ohen per shqyrtim performance dhe
gjithe menaxheret e zonave to tjera Jane to de-
tyruar qe to kompensojne diferencat duke shitur
me shume produkte neper dyqanet e tyre re-
spektive. Edhe ata menaxhere to zonave to diet
nuk kane personalitet konkurrues terhigen nga
kjo konkurrence per shkak se shpesh garkullojne
e-mail-e to hapura qe i rendisin MZ-t6 sipas 4do
detyre qe u eshte caktuar atyre.
Pavaresisht se to dyja palet shperblehen me
perfitime to lakmueshme, menaxheret e larte
rajonale dhe ata to zonave pergendrohen secili
ne gellime krejt to ndryshme nga njeri-tjetri. Per
me teper, menaxheret e sektoreve takohen 4do
muaj me menaxherin rajonal dhe me menax-
heret operative per to renditur MZ-te nga i pari
tek i teti, ne baze to performances se pergjith-
shme to tyre. MZ-te vete nuk Jane ne dijeni to
nivelit qe zene ne kete renditje. Dihet se MZ-t6
qe dalin vazhdimisht mire ne kete Iloj vleresimi
jane kandidate to mundshem per ngritje ne de-
tyre, jashtezakonisht e deshirueshme prej tyre,
pasi ngritja ne detyre mund t'i largoje ata nga
terreni. Keto takime shkaktojne edhe stres mbi
MZ-t6 pasi ato sjellin pasiguri. Ato Jane private
dhe asnje MZ nuk e di se 4fare thuhet per ta.
Puna ne terren krijon nje shkeputje to madhe
mes menaxhereve dhe MZ-ve. MZ-te shpesh vra-
sin mendjen nese i kane harruar ato, por dhe ar-
ritjet dhe sukseset e tyre. Ata, pyesin veten nese
mund t'i besojne menaxherit to sektorit to tyre absolutisht to sakta. Zyrat qendrore to korpo-
(MS) per t'i perfagesuar ata ne menyre to drejte, rates kane nevoje per nje vleresim to title per to
apo MZ-t6 mund to favorizoje ndonje MZ tjeter njehsuar sesi do to pozicionohen ata kundrejt
ne grupin e zones se tregut qe i perkasin. MZ-te prodhuesve to tjere ne fund to 4do muaji. Shpesh
nukjane to sigurt nese shqyrtimi i performances shifrat nuk u duken shume to kenagshme me-
eshte i vetmi mjet vleresimi per ta. Ata vrasin naxhereve, ndaj MZ-te Jane to detyruar t'i Ilog-
mendjen nese ka ndonje faktor tjeter kulturor arisin ato nga e para. Ne kete rast dyqanet e
ose personal qe mund to ndikoje suksesin ose shitjes irritohen me telefonatat dhe nderprerjet
deshtimin e tyre. Takimet private shkaktojne e vazhdueshme to biznesit to tyre. Pjese e ketij
ankth mes MZ-ve dhe ushgejne mungesen e problemi eshte edhe se MZ-t6 nuk e kuptojne
besimit midis MZ-ve nga njera anti dhe menax- pse duhet t'i raportojne keto shifra kaq shpesh
hereve to larte nga ana tjeter. dhe perse ato Jane kaq to rendesishme per me-
Perceptimi i MZ-ve se disa prej detyrave to naxheret. Ata gjithashtu ndihen sikur iu duhet to
tyre Jane si per sherbetoret dhe se trajnimet nuk bejne to gjithe punen mete per4muar per Ilogari
Jane ne perputhje me pergjegjesite faktike to to rajonit. Ata ndihen to fyer ne inteligjencen e
punes qe ata bejne kane kontribuar ne nje nivel tyre nga nje Iloj pune e title prej vartesi nderko-
to ulet motivimi. Nje faktor eshte edhe vete me- he qe diplomat e universitetit qe ata kane marre
naxheri i operacioneve (MO). Per shembull, nje Jane to destinuara per pune shume mete denja.
MO qe ka nje prezence to sigurt dhe autoritare,
shpesh perpiget to beje shaka ose to tregohet Udhezimet per punen ne grup: Informacio-
migesor ndaj MZ-ve - por ne fund to fundit kjo ni i mesiperm ju eshte dhene nga nje menaxhere
eshte vetem biznes. Disa MZ kane shprehur mos- zone shume e acaruar. Se pari, si grup formoni
pelgim ndaj tij. Disa to tjere kane ndjesine se MO- nje liste to faktoreve qe kane shkaktuar stres to
ja ben favorizime. Shpesh MO-ja, si me shaka, kjo menaxhere. Cilet Jane faktoret kryesore qe
lavderon ne publik nje MZ dhe is ul vlerat nje tjetri. kane sjelle stres per kete individ to vecante? Mer-
Per shembull, njehere ai e anashkaloi vonesen e mi ne konsiderate listen e stresuesve kryesore,
nje MZ je ne nje mbledhje to rendesishme me zev- qe eshte paraqitur ne kete kapitull dhe gjeni se
endespresidentin e sektorit, por qortoi nje tjeter cili prej tyre reflekton me mire situaten specifike
MZ per nje situate shume me pak to rendesishme. to kesaj menaxhereje? Nese do to ishit nje nga
Ka edhe sjellje to tjera to kesaj natyre to cilatjane to menaxheret e pergjithshem to kesaj kompanie,
zakonshme per kete MO. si do t'i zgjidhnit problemet qe ajo po ju parash-
Nje detyre e cila eshte ve4anerisht e bez- tron? Mbi 4fare do to pergendroheshit per to
disshme per MZ-te eshte deklarimi i shifrave rritur motivimin e saj dhe per to ulur irritimin?
to shitjeve ne fund to 4do muaji. "Deklarimi i Krijoni nje dokument i cili to permbaje prob-
shifrave to shitjeve" nenkupton telefonatat qe lemet me kryesore dhe zgjidhjet e propozuara
i behen 4do dyqani me pakice per to ditur prej per secilin prej tyre. Se fundmi, shqyrtoni sfondin
tyre sesa shitje do to raportojne ata per ate dite. ne to cilin po punon ajo. Si kontribuon ky sfond
Megjithese duket e thjeshte teknikisht, kjo harx- ne gjithe ankthin qe ajo po perjeton? 4fare dote
hon shume kohe dhe nga ana tjeter menaxheret ishit ne gjendje to benit ju duke patur parasysh
u kerkojne me ngulm MZ-ve to raportojne shifra Ilojin e organizates ku duhet to veproni?
KAP.ITULLI 8
HYRJE Bazat a jelljes individuals
dhe to sjelljes ne grup
Q Rezultatet e mesimit
1. Percaktoj pergendrimin dhe gellimet e sjelljes organizative.

2. Identifikoj dhe to pershkruaj tre perberesit e gendrimeve.
3. Shpjegoj mosperputhjen konjitive.
4. Pershkruaj kuadrin Myers-Briggs to personalitetit dhe
perdorimin e tij ne organizate.
5. Perkufizoj perceptimin dhe to pershkruaj faktoret qe e
formojne ose qe e shtremberojne ate.
6. Shpjegoj sesi menaxheret mund t'i japin forme sjelljes se
punonjesve.
7. Ballafaqoj grupet form ale dhe informale.
8. Shpjegoj perse individet behen pjese e grupeve.
9. Formuloj sesi rolet dhe normat ndikojne mbi sjelljen e
punonjesve.
10. Pershkruaj si ndikon madhesia e grupit mbi sjelljen e tij.
e organizatat bashkeko- dyja e dinin se me gjithe krijimin e familjes
hore to koheve to sotme ne perfundim to lejes se lindjes, ato donin
nje faktor duket se eshte to vazhdonin karrieren e tyre ne burimet
ne rezonance mes gjithe njerezore. Por to dyja gjithashtu dinin se
N punonjesve. Ata duan to nuk donin to punonin me kohe to plote.
trajtohen si individe to vecante, to kene Megjithate, ne.. ato kohe per to nuk ekzis-
me shume pavaresi, t'u jepet mundesia to tonin shume alternativa. Kompania kishte
marrin vendime per ato gjera qe ndikojne nevoje per staf me kohe to plote ne pozicio-
drejtperdrejt mbi to dhe to vleresohen krye- net e saj - puna me kohe to pjesshme nuk
sisht ne baze to performances se tyre. Por konsiderohej si me e mira per interesin e
mos i thoni Sharon Cercone-s dhe Linda f luksit to punes ne organizate. Por Cercone
Gladziszewsk-it qe keto jane cka duan dhe Gladziszewski e dinin gjithashtu se
punonjesit. Ato e sfidojne kete pikepamje kompania ishte duke shkurtuar rreth 20%
kudo qe shkojne. Keto dy gra kane ndarE to fugise se saj punetore. Keshtu, ato i bene
to njejten pune per me teper se 15 vjet - punedhenesve to tyre nje oferte - to ndanin
kane ndare se bashku nje pune me kohe to se bashku nje pozicion me kohe to plote.
plote, ne shtate pozicione to ndryshme ne Njera do to punonte to henave dhe to mar-
tri organizata to ndryshme'! Aktualisht ne tave, tjetra to enjteve dhe to premteve, kurse
PNC Financial Services Group ne Pitts- ditet e merkura do t'i kembenin me njera-
burgh, Pensilvani, Sharon dhe Linda jane tjetren. Ato e garantuan punedhenesin se
ne pozicionin e konsulentit to pagave to do t'i trajtonin gjithe dinamikat qe do to
kesaj kompanie. lindin mes tyre ne nje menyre to tulle sage
Ne vitin 1991, edhe Linda edhe Shar- ne syte e pjeses tjetrr to organizatas ato do
on-i ishin punonjese me kohe to plote. Te to dukeshin si nje individ i vetem. Ato do
to ishin vazhdimisht ne kontakt me njera- identike, ajo dare kane arritur eshte nje
tjetren gjate gjithe kohes, ne pune dhe pas ekuiliber i persosur mes jetes dhe punes qe
pune. Ato rane dakord gjithashtu se do to do to permbushte nevojat e ndokujt.
mbanin pergjegjesine bashke, cka do to A mund to beje gjithkush ndarjen e
thoshte se edhe meritat edhe gortimet do pozicionit to punes? Absolutisht jo. Por ne
t'i prisnin si nje person i vetem. Ato nuk ato raste qe eshte e pershtatshme ajo mund
do t'i shtonin kosto kompanise sepse do t'i shtoje nje dimension to ri organizatas.
to ndanin bashke rrogen dhe perfitimet e Ajo mund t'u ofroje punonjesve mundes-
tjera, si edhe to njejtin titull, tavoline, tel- ine qe to jene produktive si pjesetare to or-
efon e madje edhe adresen e e-.mail-it. ganizates dhe njekohesisht to permbushin
A ka gene e suksesshme kjo dyshe di- pergjegjesite e tyre ne shtepi. Gjithashtu
namike? Ne kete rast duket sheshit se nje mund to lejoje organizatat to terhegin dhe
marreveshje e tulle ka ecur mire per Cercone to mbajne talentet e shquara duke u dhene
dhe Gladziszewski por edhe per organiza- punonjesve ate cka i ploteson ata dhe jo ate
ten. Ato is kane dale mbane to perballojne cka nderlikon jetet e tyre. Sigurisht PNC-ja
kerkesat e punes se tyre dhe performanca e e mesoi kete to vertete pasi tani kjo kompani
tyre gjithmone ka marre noten dhjete me ka me shume se 25.000 punonjes to punesuar
yll. Edhe Linda edhe Sharon-i is dediko- ne menyre fleksibel, 12 prej to cileve ndajne
jne kete sukses disa faktoreve. Ato i beso- to njejtin pozicion pune, pikerisht ashtu si
jne ne menyre absolute njera-tjetres, arri- Linda dhe Sharon-i. Duket sikur praktika e
jne to parashikojne nevojat e njera-tjetres ndarjes se to njejtit pozicion pune ka fituar
dhe c'eshte me e rendesishmja komuniko- shume popullaritet gjate dekades se fundit
jne jashtezakonisht mire me njera-tjetren. pasi aktualisht pothuajse gjysma e organiza-
Edhe pse ato hoqen dore nga identiteti i tave amerikane e ofrojne ate si nje nga mun-
tyre individual dhe sot kane CV plotesisht desite per planifikimin e punes.
Njohja e personalitetit to Sharon Cercone-s dhe Linda Gladziszewski-t mund t'i

ndihmoje njerezit qe punojne me to to kuptojne dhe to parashikojne me mire
sjelljet e tyre. Ju mund to permiresoni aftesine tuaj per to punuar me to
tjeret duke kuptuar personalitetet e tyre pasi personaliteti Juan rol to
fugishem ne formimin e sjelljes. Ne kete kapitull ne do to shgyrtojme kater
aspekte psikologjike - gendrimet, personalitetin, perceptimin dhe mesimin
por dhe do tregojme sesi keto i ndihmojne menaxheret to kuptojne sjelljen e
atyre individeve me to cilet iu duhet to punojne.
Drejt shpjegimit dhe parashikimit to sjelljes

Materiali ne kete kapitull dhe ne kater kapitujt ne vijim mbeshtetet gjeresisht ne nje
fushe studimi to njohur me emrin sjellje organizative. Megjithese ajo merret me fushen e
sjelljes ne pergjithesi - pra me veprimet e njerezve - sjellja organizative (SO), me
konkretisht trajton veprimet e njerezve gjate punes.
sjellja organizative (SO)
Studimi i veprimeve ti njerizve gfate pune's.
Nje nga sfidat e kuptimit to sjelljes organizative eshte se ajo merret me disa ceshtje to cilat
nuk jane shume to dukshme. Po ashtu si nje ajsberg, shumica e sjelljes organizative nuk
kapet me sy to lire (shikoni skemen 8-1). Ato qe ne priremi to shohim kur veshtrojme
organizatat jane aspektet formale to tyre - strategjite, objektivat, politikat dhe procedu-
rat, struktura, teknologjia, autoriteti formal dhe zinxhiri i urdhrave. Por pak nen siperfage
gjenden elemente joformale qe menaxheret duhet t'i kuptojne. SO-ja u jep menaxhereve
mundesine to depertojne ne keto aspekte to fshehura por to rendesishme to organizates.
SKEMA 8-1
Organizata Si nje metafore ajsbergu
Aspektet e dukshme
Strategjite
Objektivat
Politikat dhe procedurat
Struktura
Teknologjia
Autoriteti formal
Zinxhiri i urdhrave
Aspektet e fshehura
Qendrimet
Perceptimet
Normat e grupit
Komunikimi informal
Konfliktet mes personave
dhe mes grupeve.
Cili eshte pergendrimi i sjelljes organizative?

Sjellja organizative pergendrohet me teper ne dy fusha kryesore. Se pari, SO heton sjelljen
individuale. Bazuar kryesisht ne kontributin e dhene nga psikologet, kjo fushe perfshin
tema to tilla si personaliteti, perceptimi, mesimi dhe motivimi. Se dyti, SO merret me
sjelljen ne grup, e cila perfshin normat, funksionet, ndertimin e skuadres dhe konfliktin.
Njohurite qe kemi mbi grupin vijne kryesisht nga Puna e sociologeve dhe e psikologeve
sociale. Fatkeqesisht, sjellja e nje grupi punonjesish nuk mund to kuptohet thjesht duke
permbledhur veprimet e individeve, pasi individet ne grupe sillen ndryshe nga sjellja e
individit e pare vecmas. Ky dallim bie ne sy kur individet bejne ndonje veprim me risk si,
per shembull, hedhja me litar nga lartesite. Individet mund to mos perfshiheshin kurre ne
aktivitete to tilla nese do t'u duhej to vepronin to vetem. Por bashkojini ata me njeri-
tjetrin, shtojini situates edhe pak presion nga shoket e tyre dhe do to shikoni se do to
sillen krejt ndryshe. Prandaj, per shkak se punonjesit e nje organizate jane edhe individe
por edhe pjesetare to grupeve, ne na duhet to studiojme sjelljen e tyre ne to dyja keto
nivele. Ky kapitull prezanton bazat e njohjes se sjelljes individuale dhe sjelljes ne grup.
Ne kapitullin pasardhes do to prezantojme konceptet baze ne lidhje me rastet e vecanta to
sjelljes ne grup - kur individet grupohen ne nje skuader pune.
Cilat jane gellimet e sjelljes organizative?

Qe11imet e SO-se jane qe to shpjegoje dhe to parashikoje sjelljen. Pse kane nevoje
menaxheret per kete aftesi? Eshte e thjeshte, per to menaxhuar sjelljet e punonjesve to tyre.
Dihet se suksesi i nje menaxheri varet nga kryerja e gjerave nepermjet personave to tjere.
Menaxheri duhet to jete ne gjendje to shpjegoje perse punonjesit kane disa sjellje to
caktuara dhe jo disa to tjera si edhe to parashikojne sesi do to reagojne punonjesit ndaj
veprimeve to ndryshme qe mund to beje menaxheri.
Sjelljet e punonjesve per to cilat jemi me shume to interesuar jane
produktiviteti, mungesat dhe qarkullimi i punonjisvez. Rendesia e
produktivitetit eshte e qartE. Menaxheret merren me sasine dhe cilesine e outputit nga
gdo punonjes. Por mungesat dhe qarkullimi, sidomos nese jane ne nivel to lartE, mund to
ndikojne ne menyre to pafavorshme mbi kete output. Kjo ndodh pasi nje punonjes nuk
mund to jete produktiv kur nuk eshte ne vendin e tij to punes. Veg kesaj normat e larta to
qarkullimit to punonjesve rrisin kostot dhe shpesh sjellin individe me me pak pervoje to
cilet bejne punen.
Ka edhe nje lloj to katert sjelljeje qe po behet i rendesishme ne percaktimin e
performances se punonjesit. Ajo eshte qytetaria organizative3. Qytetaria organizative
eshte nje sjellje qe nuk eshte pjese e drejtperdrejte e pershkrimit zyrtar to punes se nje
punonjesi. Ajo eshte me teper sjellje qe nxit funksionimin efektiv to organizates. Per
shembull, qytetaria pozitive e punonjesve i referohet ndihmes se to tjereve brenda skuadres
se punes, daljes vullnetar per detyra shtese, shmangien e konflikteve to panevojshme ose to
folurin ndertues per grupin e punes dhe organizatEn ne pergjithesi.
gytetaria organizative
Sjel je qe' nuk eshte' pjese' e drejtperdrejte' e pirshkrimit zyrtar ti punes Si lye' punonjisi.
Perveq ketyre sjelljeve, do to shohim gjithashtu edhe kenagesine ne- pune. Megjithese
kenagesia ne pune nuk eshte sjellje - por nje gendrim - ajo perben nje aspekt i cili iu
perket shume menaxhereve. Qendrimet e nje punonjesi mund to ndikojne ne
produktivitetin, ne mungesat ose ne qarkullimin e tij ne pune. Ne faqet e mepasshme
ne do to shtjellojme sesi njohja e personalitetit, e perceptimeve dhe e aftesise per to me-
suar punonjesit mund to na ndihmojne to parashikojme dhe to shpjegojme
produktivitetin, mungesat, qarkullimin dhe kenagesine ne pune to punonjesve.
Qendrimet jane thenie vleresuese, to favorshme ose to pafavorshme, ne lidhje me
objektet, njerezit ose ngjarjet. Ato reflektojne menyren sesi individi ndihet mbi dicka to
caktuar. Kur nje person thote "me pelgen puna qe bej", ai po shpreh nje gendrim rreth
punes se tij.
qendrimet
The'nie vleresuese ne lidhje inc objekte, njerez ose ngjaije.
Per t'i kuptuar me mire gendrimet, do to trajtojme tre perberesit e tij: dijen, emocionin dhe
sjelljen4. Perberesi "dije"i nje gendrmmi perbehet nga besimet, opinionet, njohurite dhe in-
formacionet qe mbart personi. Per shembull, pak pas sulmeve to 11 shtatorit to vitit 2001,
mbi Qendren Tregtare Boterore dhe Pentagonin, ne Kongres u debatua me jave to tera nese
ekzaminimi i bagazheve ne aeroport duhej to kryhej nga punonjes federale. Disa pretendonin
se ekzaminuesit private aktuale neper aeroporte po e kryenin me kompetence punen e tyre,
megjithese provat e sjella gjate debatit treguan se ekzaminuesve u kishin shpetuar pa pikasur disa
thika, sperkates piperi dhe madje edhe nje arme to mbushur5. Ky shembull sesi disa udheheges
to Kongresit besonin, perkunder gdo prove, ne efektivitetin e ekzaminuesve eshte nje shembull i
"dijes". Perberesi "emotiv" i nje gendrimi eshte pjesa e emocioneve ose e ndjenjave to gendrimit.
Ky perberes do to reflektohej ne thenien "Erika nuk me pelgen pasi ajo pi duhan". Dija dhe emo-
cioni mund to cojne drejt pasojave ne sjellje. Perberesi "sjellje" i nje gendrimi i referohet synimit
per t'u sjelle ne nje menyre to caktuar kundrejt dikujt ose digkaje. Keshtu, per to vazhduar shembul-
lin tone, une mund to zgjedh qe to shmang Eriken per shkak to menyres sesi ndihem karshi saj.
Nese i shohim gendrimet to perbera nga keta tre komponente - dija, emocioni dhe sjellja - atehere
e kemi me to lehte to ilustrojme kompleksitetin e tyre. Per hir to gartesise, mbani ne mendje se ky
term zakonisht i referohet vetem perberesit emotiv
perberesi "dije" i gendrimit

Besimet, opinionet, n johuria dhe informacioni qi njiperson
disponon. perberesi "emotiv" i gendrimit
Pjesa e emocioneve ose e ndjenjave ne'7 Jigendrim.
perberesi "sjellje" i gendrimit
Synimi per tu sjelli ni nji minyri to caktuar kundrejt dikujt ose difkaje.
Natyrisht, menaxhereve nuk u interesojne to gjitha gendrimet qe mund to kete nje

punonjes. Ata jane me teper to interesuar to gendrimet e lidhura me punen, dhe tri me to
rendesishmet dhe me to studiuarat nder to jane kenagesia ne pune, perfshirja ne pune
dhe perkushtimi organizativb. Kinaqisia nipuni eshte gendrimi i pergjithshem i nje
punonjesi ndaj punes qe ai ben. Zakonisht kur njerezit flasin per gendrimet e punonjesve
ata e kane fjalen per kenagesine ne pune. Perfshirja ni pune' eshte shkalla ne to cilen
nje punonjes identifikohet me punen qe ben, merr pjese aktivisht ne to dhe e
konsideron performancen e tij ne pune to rendesishme per vleren personale. Se
fundmi,pirkushtimi organizativ perfageson orientimin e nje punonjesi drejt
organizates, e matur me shkallen e besnikerise, to identifikimit dhe to angazhimit to tij ne
organizate.
Menaxhere't ni Wipro Spectramind ni
Nju Delhi ti Indisi i trajnojni operatore't
telefoniki mbi kulturin popullore
amerikane dhe britanike dhe i misojni
ata sesi te' flasin me theks
perindimor ni minyri qi ti mund ti
bejni biseda to shkurtra me klientit qe
marrin ni telefon dhe tekuptohen
mimire'prej tyre. Ky Iloj trajnimi rrit
pirfshbjen nipuni to
punonjesve ti Wipro-s, duke i aftisuar
ata qi ti ident flkohen me punet e tyre
dhe ti jene pjese' aktive e bisedave me
klientit.
Burimi: ©Alyssa Banta/Rudu.
A duhet to jene konsistente gendrimet dhe sjelljet e nje individi?
A keni vene re ndonjehere sesi njerezit i ndryshojne fjalet e tyre ne menyre qe to mos
bien ne kundershtim me veprimet qe bejne? Ndoshta nje shok i juaji ka shprehur vazh-
dimisht idene se makinat e prodhuara ne Amerike jane to nje cilesie me to ulet dhe se ai
asnjehere nuk do to blinte ndonje makine qe to mos ishte e importuar. Me pas prinderit e
tij i dhurojne nje makine amerikane to tipit to fundit, dhe papritmas kjo nuk iu duk edhe
aq keq shokut tuaj. Ose, nje studenti to visit to pare, ne vrullin e perfshirjes dhe to
angazhimit ne shoqatat studentore, i duket e rendesishme to beje pjese ne to. Megjithate
nese ai nuk arrin to pranohet ne asnje grumbullim studentor, mund to thote "Gjithsesi,
une e di se aktivitetet e ketyre shoqatave nuk jane ato qe reklamohen rreth e rrotull".
Ne pergjithesi kerkimet kane treguar se njerezit kerkojne to kene gendrueshmeri ne
qendrimet e tyre si edhe mes gendrimeve dhe sjelljeve qe bejne. Individet perpigen to
pajtojne qendrimet e ndryshme dhe t'i perputhin gendrimet dhe sjelljen ne menyre qe to
shfaqen si persona to arsyeshem dhe konsistente (shikoni: Dilema etike ne menaxhim).
Keto mund to korrigjohen ose duke ndryshuar gendrimet ose sjelljen, ose duke zhvilluar
nje sistem racionalizimi per mosperputhjet.
cfare eshte teoria e papajtueshmerise konjitive?

Bazuar ne parimin e mesiperm to konsistences a mund to arrijme ne perfundimin se sjellja e
nje individi mund to parashikohet gjithmone nese ne dime opinionin qe ai ka mbi ceshtjen
ne fjale? Fatkegesisht pergjigjja nuk mund to jete thjesht po ose jo.
Ne fundin e viteve 1950, Leon Festinger propozoi teorine e papajtueshmerise kon-
jitive per to shpjeguar lidhjen qe ekziston mes gendrimit dhe sjelljes'. Ne kete rast
mosperputhja nenkupton mungesen e gendrueshmerise. Papajtueshmeria konjitive i
referohet cdo lloj mosperputhjeje qe mund to perceptoje nje individ mes dy ose me
shume qendrimeve to tij ose mes gendrimeve dhe sjelljeve to tij. Festinger-i ar-
gumentoi se cdo forme papajtueshmerie eshte e sikletshme dhe se individi do to
perpiget to zvogeloje mosperputhjet per to zvogeluar parehatine qe vjen nga ajo.
Prandaj, individet jane ne kerkim to nje gjendjeje to gendrueshme ne to cilen ka
vetem nje minimum papajtueshmerish.
papajtueshmeria konjitive
C rdo mospe'rputhje mes dy ose mi shunse gendrimeve ose mes ge'ndrinseve dhe sje! jeve ti nje
individi.
Sigurisht, asnje individ nuk mund t'i shmange plotesisht papajtueshmerite. Dihet se
mosdeklarimi i sakte i to ardhurave to tatueshme eshte gabim, por gdo vit ju mund t'i
trilloni shifrat nga pak me shpresen qe nuk do to kontrolloheni. Ose ju mund t'i kerkoni
femijeve tuaj qe to lajne dhembet pas gdo vakti, edhe pse ju vete nuk e beni. Pra si is bejne
njerezit ne keto raste? Festinger-i propozoi se deshira per to zvogeluar papajtueshmerite
percaktohet nga rendesia e atyre elementeve qe krijojne mosperputhje dhe nga shkalla e
ndikimit qe individi beson se ka mbi keto elemente dhe shperblimet qe mund to vijne prej
tyre. Le to shohim disa shembuj to papajtueshmerise konjitive.
Dilema etike
ne menaxhim
A duhet to jene ne nje
Iinje gendrimet e nje
individi me sjelljet e tij?
Ju punoni per nje organizate to madhe qe of-
ron sherbime financiare. Pergjegjesia juaj per Ky pi'rzgjedhi's" universiteti po perpiget ti marre'
pozicionin qe mbani, si zgjedhes to individeve p nipuni ti sapodiplomuar ni' universitet,
erunep, eshte to merrni ne pune individe per ti
per to plotesuar vendet e punes per fillestare. mbushur disa pozicione pune ti cilat ni ti
kalu-
Per to mbushur keto pozicione, organizata juaj
arm kani mbetur bosh nga largimi i
pergendrohet tek to sapodiplomuarit nga uni-
punonjesve,
versiteti. Keshtu, kompania ka mundesine to pasi ata kani qindruar me kompanini per
marre ne pune me nje kosto to At, individe qe disa
kane njohurite mete fundit ne finance. vite. Pirzgjedhisi e di se kita
Puna qe keni ju detyron to udhetoni ti'sapopunisuar do
shume. Ne fakt, gjate viteve to fundit, keni viz- to zbulojni shpejt se mundisia per ti ecur
ituar mbi 35 universitete ne tri kontinente to me' Tart
ndryshme per 4do semester. Vleresimi i per- ishti' e kufizuar. Por nga ana tjetir, pe?
formances suaj varet kryesisht nga nje faktor - formanca
epirzgiedhisit vlerisohet nga numri i indi-
sa individe merrni ne pune.
vidi've qi ai sjell ni organizate: Al duhet to
Gjate muajve to fundit keni vene re nje
tregoji
shtim to pozicioneve bosh. Nuk Jane vende pirzgiedhisi ti gjithi'ti verteten.
pune to hapura rishtazi por zevendesime to Burimi:AP Wide World Photos
punonjesve to cilet jane larguar nga organi-
zata. Nga nje hetim i vogel qe beni, zbuloni se f irma juaj investon shume ne programet e
punonjesit e niveleve fillestare zakonisht lar- trajnimit. Pothuajse to gjithe punonjesit ne
gohen nga kompania pasi punojne afersisht kete pozicion trajnohen per me shume se 40
per tri vite ne kete nivel. Per shkak se keta pu- ore ne vit dhe kane pune qe ofrojne mundesi
nonjes nuk shikojne ndonje mundesi per to to shkelgyera per to mesuar, por pak shanse
ecur me tart ne kompani, ata rraskapiten duke per karriere. Menaxheret e larte besojne se
punuar 12 ore ne dite, per 6 dite to javes. Per eshte me mire to merren ne pune individe to
me teper,ju e dini se perfitimet per punonjesit rinj sesa to paguhen paga me to larta to cilat
e nivelit fillestar - sidomos perfitimet per lejet behen to pashmangshme per punonjesit to
e zakonshme dhe lejet per semundje - nuk cilet fitojne njefare vjetersie pune dhe per-
jane ne lartesine e perfitimeve qe ofrojne fir- voje ne organizate. Megjithese ju nuk jeni
mat a tjera ne industrine tuaj. Prandaj ju men- plotesisht dakord me menyren e trajtimit qe
doni se i dini arsyet se perse keta punonjes kane menaxheret per keta punonjes, nga ana
largohen nga pupa. tjeterju e dini se kompania po u ofron ketyre
Nga ana tjeter, pothuajse to gjithe ata qe punonjesve to rinj nje mundesi to mire per fil-
kane ikur kane filluar pune me rroga me to limin e karrieres se tyre.
larta dhe ne pozicione me to larta e me me A duhet t'i vini ne dijeni gjate intervistes
shume pergjegjesi. Per t'i bere keta punon- keta " to rinj to perzgjedhur" nga universiteti
jes sa me produktive qe to fete e mundur, qe pozicionet fillestare, per to cilat ata po in-
tervistohen, perbejne "tavanin" qe mund to ri i personave to marre ne pune, por edhe nga
arrijne ndonjehere ne kompani? Perse po ose koha qe ata gendrojne ne kompani? Justifiko-
perse jo? A do to ndryshonte pergjigjja nose jeni pozicionin tuaj.
vleresimi juaj nuk dote varej vetem nga num-
Supozoni se faktoret qe krijojne papajtueshmeri jane relativisht to parendesishem. Ne
kete rast, presioni per to korrigjuar mungesen e ekuilibrit do to ishte i vogel. Megjithate,
supozoni se nje menaxhere e korporates, le to quajme Tracey Ford, ka bindjen e forte se
asnje kompani nuk duhet t'i largoje punonjesit e saj nga puna. Fatkegesisht, Tracey eshte
ne nje pozicion ku i duhet to marre vendime ne lidhje me drejtimin strategjik to kom-
panise, to cilat bien ndesh me bindjet e saj personale mbi largimet nga puna. Ajo e di se
per shkak to ristrukturimit to kompanise, disa pozicione pune mund to dalin to teperta
dhe shkurtimet e tyre do to ishin me leverdi per firmen e saj. c'do to beje ajo? Pa dyshim,
Tracey ne kete rant po perjeton nje papajtueshmeri konjitive me intensitet to larte. Per
shkak to rendesise se problemit ne f ale, nuk mund to presim qe ajo thjesht to injoroje
kete papajtueshmeri. Per to zgjidhur dilemen, ajo mund to ndermarre disa hapa. Ajo
mund to ndryshoje sjelljen (pra to pushoje punonjesit nga puna). Ose mund to zvogeloje
shkallen e papajtueshmerise duke vendosur se ne fund to fundit kjo sjellje e papajtueshme
nuk ka edhe aq rendesi ("Une po punoj per buken e gojes, dhe ne funksionin tim si
vendimmarrese, shpesh me duhet to ve interesin e kompanise para interesit to pjesetareve
to vecante to organizates"). Nje alternative e trete do to ishte qe Tracey to ndryshonte
gendrimin ("Nuk ka asgje to keqe to pushosh nga pupa punonjesit"). Nje tjeter zgjedhje
do to ishte to pergendrohej mbi elementet e perputhshme to cilat kompensojne elemen-
tet qe nuk perputhen ("Perfitimet afatgjata per punonjesit qe do to mbeten pas ristruk-
turimit to organizates, jane shume me to medha sesa kostot qe shogerojne tentativat per
shkurtime").
Shkalla e ndikimit qe individe si Tracey Ford, besojne se kane mbi elemente to cak-
tuara do to kene gjithashtu efekt mbi menyren sesi ata reagojne ndaj ketyre papajtuesh-
merive. Nese ata e perceptojne kete papajtueshmeri si to pakontrollueshme - dicka rreth
se cues nuk mund to bejne asgje - ka me pak to ngjare qe ata to ndjejne nevojen per to
ndryshuar gendrimet e tyre. Nese, per shembull, ajo sjellje qe shkakton papajtueshmeri
do to imponohej nga udhezimet e shefit, presioni per to zvogeluar papajtueshmerine
do to ishte me i vogel sesa ne rastin kur sjellja do to kryhej vullnetarisht nga punonjesi.
Papajtueshmeria perseri do to ekzistonte por ajo mund to justifikohet dhe mbi to mund
to ngrihen arsyetime. Per kete arsye, ne organizatat e sotme eshte kaq e rendesishme qe
udhehegesit to vendosin kultura etike. Pa ndikimin dhe mbeshtetjen e tyre, ngadalesohet
kalimi nga papajtueshmerite ne sjelljet etike8. Gjithashtu edhe shperblimet ndikojne mbi
shkallen e motivimit to individeve per to zvogeluar papajtueshmerite. Kur papajtuesh-
meria e larte shogerohet me shperblime to larta, ekziston tendenca qe tensioni qe fsheh
kjo papajtueshmeri to ulet. Shperblimi i zbut papajtueshmerite duke perforcuar ndikimin
e perfitimeve ne bilancin e individit.
Keta faktore zbutes sugjerojne se pavaresisht se individet perjetojne papajtueshmeri,
ata nuk do to drejtohen domosdoshmerisht drejt konsistences, pra drejt pakesimit to
papajtueshmerive. Nese ceshtjet qe gendrojne ne themel to papajtueshmerive kane
rendesi minimale, ose nese individi mendon se papajtueshmeria imponohet nga jash te
dhe eshte ne thelb e pakontrollueshme, atehere individi nuk do t'i kushtoje shume
vemendje zvogelimit to tyre9.
Si ndihmon njohja e gendrimeve ne efektivitetin e menaxhereve?
Dihet se nga punonjesit mund to pritet qe ata to perpigen to zvogelojne papajtueshmerite.
Prandaj,jo pa cudi, ka prova to forta qe tregojne se punonjesit e kenaqur dhe to perkushtuar
kane norma to uleta mungesash dhe garkul limi'0. Per shkak se shumica e menaxhereve duan to
minimizojne numrin e mungesave dhe to largimeve nga puna - sidomos nga punonjesit me
produktive - ata duhet to bejne veprime qe nxisin gendrime pozitive ndaj punes.
Papajtueshmerite mund to menaxhohen. Menaxheret duhet to kuptojne se nese punonjesve u
kerkohet to bejne pune qe u duken jokonsistente ose qe nuk pajtohen me gendrimet e tyre,
presioni per to zvogeluar papajtueshmerite mund to zbutet nese ato perceptohen si to
imponuara nga jashte ose si to pakontro llueshme. Presioni zbutet gjithashtu nese shperblimet
jane me se to mjaftueshme per to kompensuar efektet e papajtueshmerive.
Por le to mos i ngaterrojme punonjesit e kenaqur me punonjesit produktive. Duhet to
jemi ne dijeni to nje debati i ci li ka vazhduar per pothuajse tete dekada: A jane me
produktive punonjesit e kenaqur? Disa studime ne to kaluaren kane nxjerre rezultate to
rendesishme per menaxheretl'. Keto rezultate sugjerojne se produktiviteti rritet nese punon-
dhe 1950 me-
jesit behen me to kenaqur. Kjo shpjegon pjeserisht perse ne vitet 1930, 1940
naxheret shpenzonin shume nga koha e tyre per to bere mjedisin e punes me to kendshem per punonjesit. Per
shembu
ll, skuadrat e bouling-ut, pikniket dhe bashkimet e kreditit vertet ujepnin kenagesi
punonjesve dhe i benin to lumtur, por efekti i tyre mbi produktivitetin ishte i dyshimte'Z. Per
pasoje, kishte shume studiues qe e kuptuan se menaxheret do to merrnin
esisht ne ato veprime to cilat do
rezultate me to mira nese do to pergendronin vemendjen e tyre k ry
t'i benin punonjesit to ishin me produktive''. Keshtu, do to ishte performanca e suk sesshme ne pune, qe do to
si
llte ndjenjen e arritjeve, me shume lavderime publike, rroge me to larte, mundesi per t'u ngritur ne
detyre
14, dhe shperblime to tjera - to gjitha keto rezultate to deshirueshme - to cilat me pas to
gojne drejt kenagesise ne pune.
Microsoft-i e festoi perfomanck'n e suk-

sesshme nipune'te'punonjksve qi
zhvilluan
sistemin e ri operues kompjuterik,
Windows
Vista duke hedhur tullumbace nk'
menskn
e kompanise. Microsoft-i is doli
mbank
te'giener
onte gindrime te'favorshme ndaj
punk's duke in caktuar punonjesve ti tij
detyra sfiduese dhe duke i shpk'rblyer ata me
gaga me te larta dhe me shperblime per re-
zultatet e pei formnance's se' tyre,
duke i ndihmuar kk'shtu qe tk' ndihen
me' ti plotk'suar. Burimi: © AP
Photo/Ted S. Warren
Personaliteti
Disa njerez, si Bill Gates, konsiderohen to qete dhe pasive. Te tjere, si Oprah Win-
frey, konsiderohen to zhurrnshem dhe to sigurt ne vetvete. Kur perdorim terma i gete',
pasiv, i zhurnishe'ni, agresiv, ambicioz, i hedhur, besnik, i tensionuar ose i
shogerueshem, per to
karakterizuar individet, atehere po i kategorizojme ata sipas vegorive to personalitetit to
tyre. Personaliteti i nje individi eshte kombinimi unik i tipareve psikologjike qe e
karakterizojne ate person.
A mund to parashikohet sjellja duke u bazuar to personaliteti?

Sjellja e nje individi eshte formuluar ne ba.ze to disa dhjetera tipareve to
personalitetit. Per kete gellim kane sherbyer edhe tiparet e personalitetit to cilat
tregojne menyren sesi njerezit lidhen me njeri-tjetrin dhe sesi ata i zgjidhin
problemet e tyre. Ne vite, studiuesit jane perpjekur to pergendrohen me
specifikisht mbi ato vecori to personalitetit to cilat ndihmojne ne identifikimin
e informacioneve rreth individit. Nder keto studime dy jane me to njohurat
- Treguesi Myers-Briggs i personalitetit dhe Modeli i pese'
faktoreve me ti rindisishe'm ti personalitetit.
cFARE ESHTE TREGUESI MYERS-BRIGGS I PERSONALITETIT? Nje nder

meto-
dat me to perdorura per identifikimin e personalitetit eshte Treguesi Myers-Briggs
i personalitetit (TMBP). Vleresimi sipas TMBP° shfrytezon kater dimensione
to personalitetit per to identifikuar 16 tipa to ndryshme personaliteti, bazuar ne
pergjigjet e nje pyetesori me afro 100 pyetje (shikoni skemen 8-2). cdo vit, vetem
ne Shtetet e Bashkuara me shume se 2 milione individe i nenshtrohen pyetesorit
TMBP. Ai perdoret ne kompani to tilla si Apple Computer, Honda, AT&T,
Exxon,
3M, si edhe ne shume spitale, institucione arsimore dhe ne Forcat e Armatosura
Amerikane.
treguesi Myers-Briggs i personalitetit (TMBP) - MBTI (angl.)

Nji metodi per ident kimin e llojit to personalitetit.
16 tipat e personalitetit bazohen ne 4 dimensione to treguara ne skemen 8-2.

Keshtu, dimensionet e vleresimit to TMBP-se perfshijne tipat e Mbyllur kun-
drejt atyre to Hapur (MH), Kuptues kundrejt atyre Intuitive (KI), to Arsyeshem
kundrejt atyre to Ndjeshem (AN), dhe Gjykues kundrejt Perceptues (GJP). Di-
mensioni i Mbyllur - i Hapur pershkruan orientimin e nje individi ndaj mjedisit
to jashtem (H) ose ndaj botes se brendshme to ideve dhe eksperiencave to tij (M).
Dimensioni Kuptim - Intuite perfshin parapelgimin e nje individi per to mbled-
hur to dhena duke u mbeshtetur ne nje rutine standarde dhe ne to dhena faktike
(K) ose per t'u pergendruar ne nje kontekst me to gjere duke zbuluar lidhje mes
fakteve (I). Te Arsyeshem - to Ndjeshem reflekton preferencen e dikujt per to
marre vendime ne menyre logjike dhe analitike (A) ose ne baze to vlerave, to
besimeve dhe to ndikimit qe do to kene keto vendime mbi to tjeret (N). Indeksi
Gjykues - Perceptues reflekton gendrimin me to cilin dikush perballet me boten
e jashtme - ne menyre to planifikuar dhe to rregullt (GJ) ose duke preferuar to
mbetet fleksibel dhe spontan (P)'s
SKEMA 8-2
Karakteristikat qe shogerojne Ilojet e personalitetit sipas Myers-Briggs
TIPAT KUPTUES (K) TIPAT INTUITIVE (I)
TE ARSYESHEM (A) TE NDJESHEM (N) TE NDJESHEM (N) TE ARSYESHEM (A)

MKAGJ Te gets, MKNGJ Te gets, MINGJ Ksrkojne MIAGJ Kane
serioze, to besueshem,migesore, to kuptim dhe lidhje mes mendime origjinale
praktike, pergjegjshem, to ideve. Te perkushtuar dhe shtysa to forta
pergendrohen to plots, konsiderues. ndaj vlerave per idete e tyre.
faktet. Vleresojne Perpiqen to organizative. Te Skeptike dhe to
traditat dhe vendosin rregull dheorganizuar dhe to pavarur. Kane
besnikerine harmoni vendosur per standarde to larta
„^, implementimin e kompetence per
vizionit. veten dhe per to
tjeret.
MKAP Tolerante dhe MKNP Te gets, MINP Idealists, MIAP kerkon
fleksibel. Te interesuar migesore, to besnike ndaj vlerave toshpjegime logjike.
per shkaqet dhe ndjeshem. Duan tyre. Duan t'i kuptojne Teorik dhe abstrakt
} pasojat. Vleresojne hapesiren e tyre. Nuknjerezit dhe t'i mbi lidhjet
CO eficencen. u pelgejne ndihmojne ata to shogerore.
LU t: mosmarreveshjet tregojne potencialet e Skeptike, e
dhe konfliktet tyre ndonjehere
kritikues. Analitike.
HKAP Fleksibel dhe HKNP i HINP Entuziast, me HIAP i shpejte, i
tolerant. shogerueshem, imagjinate. Ka nevoje mprehte, stimulues.
Perqendrohet here miqesor. I pelgen to per shume mbeshtetje.Ekspert ne krijimin e
ketu e here atje. I punoje mete tjeret. Mbeshtetet ne mundesive
pelgen rehatia Spontan. Meson me rrjedhshmerine ne to konceptuale dhe
materiale. Meson me mire duke punuar folur dhe ne aftesine analizen strategjike
mire nepermjet mete tjeret mbi per to improvizuar. to tyre. Merzitet nga
praktikes. dicka to re. rutina.
HKAGJ Praktik, realist, HKNGJ Zemermire, HINGJ i ngrohte, i HIAGJ i 4ilter, i
pergendrohet to bashkepunues. pergjegjshem. I vendosur, merr rolin
faktet, i vendosur. Deshiron to ndjeshem ndaj e udhehegesit.
Pergendrohet ne vleresohet per ate qenevojave to to tjereve. IPelgen planet
= arritjen me efektivitet eshte dhe per ate qeshogerueshem, afatgjata dhe
to rezultateve. kontribuon. ndihmon to tjeret, vendosjen e
Imponues gjate siguron udhehegje qs gellimeve.
wzbatimit to planeve. frymezon to tjeret. Imponues ne
} prezantimin e ideve
to veta.
Burimi: Mod kuar dhe ribotuar me leje ti vefanti nga botuesi, Consulting Psychologyst Press,
Inc., Palo Alto, CA 94303, nga Hyje ni Ilojet e personalitetit, botimi i gjashte', nga Isabel
Myers-Briggs dhe Katherine C. Briggs. E drejta e autorit deri ne vitin 1998 nga Consulting
Psychologyst Press, Inc. Gjithi ti drejtat ti rezervuara. Ndalohet ribotimi i mbtejshim pa lejen
me shkrim ti botuesit. Hyje ne' Ilojet e personalitetit e'shtb' nje marks' tregtare e Consulting
Psychologyst Press, Inc. (Treguesi Myers-Briggs i personalitetit dhe TMBP-sk janb marka
tregtare ti regiistruara ti Consulting Psychologyst Press, Inc.)
Si mund t'i ndihmoje menaxheret vleresimi nepermjet TMBP-se? Ithtaret e kesaj te-
knike besojne se eshte me rendesi to njihen keto tipa personaliteti pasi ato ndikojne mbi
menyren sesi njerezit komunikojne dhe zgjidhin problemet e tyre16. Per shembull, nese
shefi juaj preferon Intuiten kurse ju jeni nje tip Kuptzzes, to dy do to trajtoni to njejtin
informacion ne menyra to ndryshme. Si tip intuitiv qe eshte, shefi juaj preferon reagimet e
brendshme ndersa ju si tip Kuptues, preferoni to merreni me faktet. Per to punuar mire
me kete shef duhet to paraqitni me shume sesa thjesht faktet per situaten ne fjale
ndoshta do t' ju duhet to diskutoni menyren sesi ju ndiheni brenda vetes rreth kesaj situ-
ate. Vleresimi TMBP ka rezultuar gjithashtu me dobi ne pergendrimin drejt orientimit to
rritjes per tipat sipermarres dhe per profilet qe mbeshtesin inteligjencen emocionale (pas
pak do to shohim me ne detaje inteligjencen emocionale)17.
cFARE ESHTE MODELI I PESE FAKTOREVE ME TE RENDESISHEM TE
PERSONALITETIT? Nje menyre tjeter per trajtimin e personalitetit eshte nepermjet nje
modeli personaliteti me pese faktore - i cili zakonisht quhet Modeli i Pese Faktoreve
me to Rendesishem18. Keta pese faktore jane:
1 Hapja Nje dimension i personalitetit qe pershkruan shkallen
ne to cilen dikush eshte i shogerueshem, fjalaman
dhe i sigurt.
2 Pajtueshmeria Nje dimension i personalitetit qe pershkruan shkallen
ne to cilen dikush eshte shpirtmire, bashkepunues
dhe besues.
3 Vetedijshmeria Nje dimension i personalitetit qe pershkruan shkallen
ne to cilen dikush eshte i pergjegjshem, i besueshem,
kembengules dhe i orientuar drejt arritjeve.
4 Qndrueshmeriaemocionale Nje dimension i personalitetit qe pershkruan shkallen
ne to cilen dikush eshte i qete, entuziast dhe i sigurt
(pozitive) perkundrejt to genit i tensionuar, nervoz, i
zymte dhe i pasigurt (negative).
5 ciltersiaperballepervojave Nje dimension i personalitetit qe pershkruan shkallen
ne to cilen dikush ka to zhvilluar imagjinaten,
ndjeshmerine artistike dhe intelektin.
modeli i pese faktoreve me to rendesishem to personalitetit

Model personaliteti me pese' faktore' Ii cile't peifshyne, hapjen, pajtueshmerine',
vetedyshmirini,, gindrueshmirini emocionale dhe Filter sine' pirballi pervojave.
Modeli i pese faktoreve me to rendesishem eshte shume me teper sesa thjesht nje kuader
per kategorizimin e personalitetit. Kerkimet kane treguar se mes ketyre dimensioneve to
personalitetit dhe performances ne pune ekzistojne lidhje to rendesishme19. Per shem-
bull, nje studim shqyrtoi pese kategori profesionesh: profesionistet e lire (per shembull,
inxhiniere, arkitekte, avokate), policet, menaxheret, shitesit dhe punonjesit e kualifikuar
ose gjysme to kualifikuar20. Performanca ne pune u perkufizua sipas renditjes se per-
formances se punonjesve, aftesive trajnuese dhe to dhenave to personelit si, per shembull,
niveli i pages. Rezultatet e studimit treguan se vetedijshmeria arrinte to parashikonte per-
formancen ne pune per to pesta grupet e profesioneve21. Aftesia parashikuese per dimen-
sionet e tjera to personalitetit varej nga situata dhe nga grupi i profesionit. Per shembull,
hapja parashikoi performancen per menaxheret dhe shitesit, profesione ne to cilat eshte i
domosdoshme nje nivel i larte komunikimi shogeror22. ciltersia perballe pervojave doli e
rendesishme ne parashikimin e aftesive trajnuese. Ne menyre ironike siguria emocionale
nuk doli e lidhur pozitivisht me performancen ne pune. Megjithese do to dukej logjike qe
punetoret me to gete dhe me to sigurt to ishin me to suksesshem, ne kete studim kjo
nuk doli e vertete. Ndoshta ky rezultat eshte funksion i faktit se shpesh punetoret e
gendrueshem emocionalisht i mbajne punet e tyre, kurse personat e pagendrueshem jo.
Duke patur parasysh se to gjithe ata qe u perfshine ne studim ishin to punesuar, varianca e
ketij dimensioni ka to ngjare to kete gene e vogel.
Dimensionet e personalitetit:
hapja, pajtueshmeria dhe
vetedi-
jshmiria e modelit
te'pese'fak-
tore've me ti rindisishe'm, qi
kani
lidhje meperformancin
nipuni
tistjuardesave. Personalitetet
qijani ti shogirueshme,
shpirt-
mira dhe tipirgiegjshme kani
sukses niplote'simin e
nevojave ti
pasagjere've.
p7-Z., V�Wi
4FARE ESHTE INTELIGJENCA EMOCIONALE? Njerezit to cilet i kuptojne nevojat e
tyre emocionale dhe qe arrijne to lexojne emocionet e to tjereve mund to jene me efektive
ne punet e tyre. Ne thelb, kjo eshte tematika e kerkimeve ne fushen e inteligjences
emocionale23.
• Inteligjenca emocionale (IE) i referohet nje lloji to caktuar to kualifikimeve, zo-
tesive dhe aftesive jokonjitive to cilat ndikojne mbi aftesine e nje personi per to
perballuar kerkesat dhe presionet e mjedisit24. Ajo perbehet nga pese dimensione:
• Vetedija. Kuptimi i ndjenjave personale.
• Vetemenaxhimi. Aftesia per to menaxhuar emocionet dhe shtysat vetjake.
• Vetemotivimi. Aftesia per to kembengulur perballe deshtimeve dhe pengesave.
• Ndjeshmeria. Aftesia per to kutpuar sesi ndihen to tjeret.
• Aftesite shogerore. Aftesia per to menaxhuar emocionet e to tjereve.
Inteligjenca emocionale (IE)

Nje' lloj i kual kimeve, i zotisive dhe aftesive jokonjitive qi ndikojne aftesine e nje personi pir
tepirballuar ki'rkesat dhe presionet e mjedisit.
Ka disa studime qe sugjerojne se IE (Inteligjenca emocionale) mund to luaje nje rol to

rendesishem ne perfomancen ne pune25. Per shembull, nje studim u perqendrua mbi ka-
rakteristikat e inxhiniereve to Bell Lab-it to cilet ishin vleresuar Si "yje" nga koleget e tyre.
Shkencetaret arriten ne perfundimin se keto yje ishin me to afte to lidheshin me to tjeret. Kjo
do to thote se ishte IE-ja dhe jo inteligjenca akademike qe i vecoi nga to tjeret punon-
jesit me performance to larte. Nje tjeter studim i personave qe zgjidhnin njerez per Air
Force nxori perfundime to ngjashme: perzgjedhesit me performance me to mire shfagen
IE ne nivele me to larta. Duke shfrytezuar keto studime,Air Force riformuloi kritere e tija
perzgjedhese. Nje hetim pasues zbuloi se to punesuarit e mepasshem, qe kishin rezultate to
larta to IE, ishin 2.6 here me to suksesshEm se ata me rezultate to uleta. Organizata to tilla
siAnaerican Express kane zbuluar se zbatimi i programeve to inteligjences emocionale ka
ndihmuar ne rritjen e efektivitetit to saj; dhe organizata to tjera kane raportuar rezul tate to
ngjashme se inteligjenca emocionale kontribuon ne efektivitetin e skuadres26. Per shembull,
ne Cooperative Printing ne Mineapolis, nje studim i bere mbi 45 punonjes to saj nxori
perfundimin se aftesite per IE-n6 ishin dyfish to rendesishme ne "kontributin per
persosmeri ne krahasim me intelektin dhe mjeshterine"27. Nje grup menaxheresh to
burimeve njerEzore shtruan kete pyetje: Sa e rendesishme EshtE per punonjesit tuaj qe to
tregojne IE per t'u ngjitur lart ne shkallet e karrieres? Dyzete per qind e menaxherEve u
pergjigjen "shumE e rendesishme", 16 per qind to tjere thane "mesatarisht e rendesishme".
Edhe studime to tjera kane treguar se inteligjenca emocionale mund to kete ndikim pozi tiv
mbi permiresimet e cilesise ne organizatat bashkekohore28.
Pasojat e fakteve to para mbi IE eshte qe punonjEsit duhet to marrin nE konsiderate
inteligjencen emocionale si nje kriter ne proceset e tyre perzgjedhese - sidomos ne ato
pune qe kerkojne nje shkalle to larte nderveprimi shogeror29.
A munden ve4orite e personalitetit to parashikojne sjelljet praktike

qe kane to bejne me punen?
Pese vecori to personalitetit kane rezultuar si me to rendesishmet ne shpjegimin e sjel ljes
individuale ne organizata. Keto jane pika e kontrollit, Makiavelizmi, vetevleresimi,
vetemonitorimi dhe prirja e natyrshme kah riskut.
dare e kontrollon sjelljen e nje individi? Disa njerez besojne se jane ata vete qe e
kontrollojne fatin e tyre. Te tjeret e shohin veten si gure pengu ne duart e fatit dhe besojne se
ajo qe ndodh ne jetet e tyre eshte e paracaktuar nga fati ose nga shansi. Pika e kontrollit ne
rastin e pare eshte e brendshme. Ne rastin e dyte eshte e jashtme; keta persona besojne se
jetet e tyre kontrollohen nga forca to jashtme30. Nje menaxher mund to prese gjithashtu qe nje
person "i jashtem"t'ia vere fajin, per rezultate to dobeta, ne vleresimin e performances
paragjykimeve to shefit, to kolegeve, ose ngjax eve to tjera jashte kontrollit to tij, kurse personat "e
brendshem" to njejtin vleresim is dedikojne veprimeve to vete atyre.
pika e kontrollit
Nji tipar i personalitetit qi mat shkalle'n ni ti cilen n jere'zit besojne'se jane' zoti to fateve to tyre.
Karakteristika e dytE quhet makiavelizem (shkurt mak) sipas Nikola Makiavelit, i cili
ne shekullin e gjashtembedhjete publikoi disa udhezime sesi mund to fitohej dhe to
manipulohej pushteti. Nje individ qe ka shkalle to lartE makiavelizmi eshte pragmatist,
mban distance emocionale, beson se gellimi justifikon mjetin31, dhe ka besime qe jane jo
shumE etike32. Filozofia "nese to ben pune, perdore" eshte konsistente me perspektiven e
nje mak-u to larte. A jane punonjes to mire ata individe me shkalle to larte mak? Pergjigja
varet nga lloji i punes, dhe nese standardet etike merren ose jo parasysh ne vleresimin e
performances. Individet me mak to larte jane produktive ne punet qe kerkojne aftesi per
to bere pazare (per shembull, negociuesi i sindikates) ose per to cilat. jepen shperblime
to larta ne rast suksesi (nje agjent shitjeje qe punon me komisione). Kurse ne punet ne to
cilat mjeti nukjustifikohet nga gellimi ose qe u mungojne standardet absolute to per-
formances, eshte e veshtire to parashikosh performancen e individeve me mak to larte.
Makiavelizimi, (Mak)
Nji mate's i shkallis ne'ti cilin individet jane pragmatisti,, mbajni distance' emocionale dhe besojne'se
ge'llimi justi-
fikon mjetin.
Njerezit dallojne edhe nga shkalla e pelgimit ose e mospelgimit to vetes. Kjo vecori eshte
quajtur vetevleresim (W)33. Kerkimet mbi W-ne hedhin drite mbi disa fakte interesante
per sjelljen organizative. Per shembull, W-ja lidhet drejtperdrejt me pritjet per to pasur
sukses. Personat me W to larte besojne se ata i kane aftesite per t'ia dale mbane ne punet e
tyre. Individet me W to larte marrin persiper me shume risk kur zgjedhin punen e tyre dhe
kane me shume to ngjare to zgjedhin pune origjinale ne krahasim me individet me W to
ulet34. Zbulimi me i shpeshte qe eshte bere ne kerkimet mbi vetevleresimin eshte se personat me
W to ulet jane me to ndjeshem kundrejt ndikimeve to jashtme sesa personat me W to larte.
Personat me W t6 ulet jane to varur nga vleresimet pozitive to to tjereve. Si rrjedhoje, ka me
shume to ngjare qe ata to kerkojne miratimin e to tjereve dhe to jene me to prirur per t'u
konfirmuar sipas besimeve dhe sjelljeve to to tjereve ne krahasim me individet me VVte larte.
Ne krahasim me individet me W t6 larte, ata me W to ulet nese caktohen ne pozicione
menaxheriale do to merakosen per to kenaqur to tjeret dhe prandaj, do to jene me to ngadalte ne
marrjen e vendimeve to papelgyera nga to tjeret. Jo pa cudi eshte zbuluar gjithashtu se
vetevleresimi lidhet me kenagesine ne pune. Shume studime konfirmojne se in44,ridet me W to
larte jane me to kenaqur ne punet e tyre sesa individet me W to ulet.
vetevleresimi (VV)
Shkalla ni to cile'n ,rJi individi i pe/gen osejo vetja e tY.
Nje tjeter vegori e personaliteti se tiles kohet e Pundit i eshte kushtuar shume vemendje eshte
vetemonitorimi35. Ajo i referohet aftesise se nje individi per to pershtatur sje lljen e tij ndaj
faktoreve rrethanore to jashtem. Individet me vetemonitorim to larte tregojne pershtatje to
madhe ndaj faktoreve to jashtem rrethanore36. Ata jane shume to ndjeshem ndaj sinjaleve to
jashtme dhe mund to si llen ndryshe ne situata to ndryshme. Individet me vetemonitorim to
larte jane to zote to paraqesin kontradikta to cuditshme mes personit qe shfagin ne pub lik dhe
atij ne privat. Personat me vetemonitorim to ulet nuk mund to nd ryshojne sjelljen e tyre. Ata
tentojne to shfagin qendrimet dhe natyren e vertete to tyre ne gdo situate, duke treguar keshtu
nje nivel to larte perputhjeje mes asaj qe jane dhe veprimeve qe bejne. Provat sugjerojne se
personat me vetemonitorim to larte priren t'i kushtojne me shume vemendje sjelljeve to to
tjereve dhe jane me to afte per t'u konfirmuar me to tjeret ne krahasim me individet me
vetemonitorim to ulet37. Gjithashtu mund to ngreme hipotezen se individet me vetemonitorim
to larte do to ishin me to suksesshem ne pozicione menaxheriale, pozicione qe kerkojne nga
individet qe ata to luajne role to shumta dhe kontradiktore.
vetemonitorimi
Nje mates i aftesise se' individit per to persbtatur sjel jen e t� ndaj faktoreve te' jashte'm rrethanore.
Vecoria e fundit e personalitetit e cila ndikon sjelljen e punetoreve, reflekton
gatishmerine per to perfituar nga shanset -prirjen e natyrshme kah riskut. Eshte
treguar se parapelgimi per to marre persiper ose per to shmangur riskun ndikon mbi faktin
sesa kohe i duhet nje individi per to marre nje vendim dhe sa informacion i duhet atij para
se to beje nje zgjedhje. Per shembull, ne nje studim klasik, 79 menaxhere punuan me nje
ushtrim to simuluar to menaxhimit to burimeve njerezore sipas se cilit atyre iu duhej to
merrnin vendime per marrjen ne pune to individeve to ndryshem3S. Menaxheret qe prireshin
drejt riskut merrnin vendime me to shpejta dhe perdornin me pak information gjate
zgjedhjeve to tyre ne krahasim me menaxheret kundershtues to riskut. Interesant eshte fakti
se saktesia e vendimeve ishte e njejte per to dy grupet.
Megjithese zakonisht eshte e sakte to nxjerrim konkluzionin se menaxheret e
organizatave jane kundershtues to riskut, sidomos ata ne kompanite e medha dhe ne zyrat
geveritare39, ne kete dimension perseri mund to vihen re dallime individuale40. Per pasoje,
eshte me vend qe to pranohen keto dallime dhe madje to merret ne konsiderate perputhja e
prirjes ndaj riskut me kerkesat specifike to punes. Per shembull, nje prirje e larte ndaj
riskut mund to coje ne performance efektive ne punen e nje agjenti aksionesh ne nje f
irme ndermjetesi financiar. Kjo lloj pune kerkon vendimmarrje to shpejte. E njejta gje
eshte e vertete edhe per sipermarresin41. Nga ana tjeter, kjo karakteristike e personalitetit
mund to jete pengese serioze per kontabilistet ne kryerjen e aktiviteteve audituese, to cilat
mund to behen me mire nga dikush i cili ka prirje to ulet ndaj riskut.
Veforia e personalitetit per prirjen

e natyrshme kah riskut ndikon
mbi sjelljen epunonjisve.
Mania persiper e riskut mund
te' coje' ne' nje' performance
me efektive ne' pune' per
agiente't e aksioneve ni zyrat
nde'rmjetese to Jegeries-it per
shkak se Puna e tyre kerkon
vendimmarrje ti hpejta.
Burimi: ©Librado
Romero/The New York
Times
Si mund to perputhet personaliteti me punen?

Dihet se personalitetet e individeve ndryshojne. Po keshtu ndryshojne edhe punet qe ata
bejne. Duke u bazuar ne kete lo gjike, jane bere disa perpjekje per to ciftuar persona litetin e
duhur me punen e duhur. Teoria me e dokumentuar e lidhjes persona litet-pune eshte zhvilluar
nga psikologu John Holland42. Sipas teorise se tij, kenagesia e nje punonjesi me punen e tij
dhe prirja e tij per to Leine ate pune varet nga shkalla me to cilen persona liteti i individit
perputhet me mjedisin e profesionit qe ai ka. Holland ka identifikuar gjashte tipa baze to
personaliteteve to punonjesve. Ne skemen 8-3 pershkruhet seci li prej ketyre tipave,
karakteristikat e tyre dhe shembuj to profesioneve me to cilat ata mund to perputhen.
SKEMA 8-3
Tipologjia e personalitetit sipas Holland-it dhe profesionet e mundshme to tyre.
TIPI KARAKTERISTIKAT PROFESIONET E MUNDSHME

TE PERSONALITETIT
Realist Preferon aktivitete I ndrojtur, i vertete, ngulm- Mekanik, drejtues makineri

f izike qe kerkojne aftesi, fuqi ues, i gendrueshem, kon- shpimi dhe prerjeje, punetor
dhe koordinimi formist, praktik ne linjat e montimit, fermer
Hetues Preferon aktivitetet Analitik, origjinal, kureshtar, Biolog, ekonomist, matema-
qe perfshijne mendimin, ipavarur tikan, reporter
organizimin dhe kuptimin
Shogeror Preferon aktivitete I shogerueshem, migesor, Punonjes social, mesues,

qe perfshijne ndihmen dhe bashkepunues, mirekuptues keshillues, psikolog klinik.
zhvillimin e to tjereve
Konvencional Preferon Konformist, eficent, praktik, Kontab,ilist, menaxher

aktivitete to rregullta, to pa fantazi, jo fleksibel korporate, punonjes banke,
organizuara dhe to garta punonjes zyre.
Sipermarres Preferon aktiv-
Vetebesues, ambicioz, Avokat, agjent i pasurive
itete shprehese gjate to cilave
energjetik, autoritar to paluajtshme, specialist i
ka mundesi to ndikoje mbi to
Marredhenieve me Publikun,
tjeret dhe to fitoje pushtet
menaxher i biznesit to vogel
Artistik Preferon aktivitetejo-
sistematikedhete pastrukturu- Me fantazi, i 4rregullt, ideal- Piktor, muzikant, shkrimtar,
ara qe lejojne shprehje krijuese ist, emotiv, jo praktik dekorues i mjediseve to
brendshme.
Burimi: Ribotuar me lejen a vecanti to botuesit. Psychological Assessment Resources, Inc., Making
Vocational Choices, 3id ed, e drejta e autorit 1973, 1985, 1992, 1997 nga PsychologicalAssessment
Resources, Inc. Te giitha te' drejtat e rezervuara.
Kerkimet e Holland-it mbeshtesin fugishem diagramen heksagonale ne skemen 8-443.

Kjo skeme tregon sesa me to aferta to jene dy fusha ose orientime ne heksagon, aq me to
perputhshme jane ato. Per shembull, realisti dhe shogerori jane to kundertat e njeri-
tjetrit ne diagram. Nje person me preferenca realiste deshiron to punoje me objekte, jo me
njerez. Nje person me preference shogerore deshiron to punoje me njerez, pavaresisht se
dare pune konkretisht. Prandaj, ata kane parapelgime to kunderta rreth punes vetem ose
me to tjere. Hetuesi dhe sipermarresi kane tematike krejt to kundert, po aq sa jane to
kunderta edhe preferencat artistike dhe konvencionale to tyre. Nje shembull i tematikave,
reciprokisht perforcuese, eshte struktura e preferences profesionale shogeror-sipermar-
res-konvencional (SHSK). Per shembull, Stefanise i pelgen to punoje me njerezit, to jete e
suksesshme dhe to zbatoje rregullat e vendosura. Ky kombinim eshte perfekt per dike i cili
deshiron to beje karriere ne burokraci. Por le to shohim nje punonjes tjeter, Robin. Ai eshte
realist-hetues-artistik, preferon me shume punen ne vetmi ne krahasim me punen ne grup,
preferon me shume to beje pyetje sesa t'i pergjigjet atyre, dhe to percaktoje rregullat e
tij ne vend qe to zbatoje rregullat e vena nga dikush tjeter. Si do to pershtatej Robi ne ate
burokraci ku Stefani-ja gjendet mire? Ka mundesi to jete jo fort mire. Ne fakt, veprimet
e tij to preferuara mund to konsiderohen si ngaterresa. Po atehere, ku do
to pershtatej me mire Robi? Ndoshta ne nje laborator kerkimesh? Edhe preferenca e
shkencetarit edhe ajo e mjedisit to laboratorit to kerkimit karakterizohen nga mungesa e
nderprerjeve njerezore dhe pergendrimi ne materialet faktike. Kjo eshte e perputhshme me
profilin realist-hetues-artistik.
SKEMA 8-4
Lidhjet mes tipave to personalitetit dhe to profesionit
Burimi: Ribotuar me leje to
vecante nga botuesi, Psychologi-
R ea\1st cal Assessment Resources, Inc.,

kRl HetL S Making Vocational Choices, 3,d ed.,
(H) e drejta e autorit 1973, 1985, 1992,
1997 nga Psychological Assess-
ment Resources, Inc. Te gjitha to
drejtat e rezervuara.
Si
perr arrPS
<
C,\105
hl o
Cili eshte kuptimi i gjithe ketyre orientimeve? Teoria jep argumente se kenagesia eshte me
e larte dhe qarkullimi me i ulet atehere kur personaliteti dhe profesioni jane ne perputhje
me njeri-tjetrin44. Individet shogerore duhet to jene ne pune shoqerore, njerezit
konvencionale ne pune konvencionale, e keshtu me radhe. Nje person realist ne nje pune
realiste ndodhet ne nje situate me harmonike se c'ndodhet nje person realist ne nje pune
hetuese. Nje person realist ne nje pune shoqerore gjendet ne situaten me to
papershtatshme to mundshme. Pikat ky9e to ketij modeli jane:
1. Mes individeve vihen re dallime to brendshme ne personalitetet e tyre.
2. Ka lloje to ndryshme punesh.
3. Njerezit ne mjedise pune harmonike me tipat e tyre to personalitetit duhet to jene
me to kenaqur dhe ka me pak to ngjare qe to heqin dore vullnetarisht nga Puna ne
krahasim me persona qe bejne pune qe nuk perputhen me personalitetet e tyre.
Si i ndihmon menaxheret njohja e personalitetit qe to jene me efektive?

Vlera kryesore e njohjes qe menaxheri ka mbi dallimet mes personaliteteve ndoshta del
me mire ne pah gjate perzgjedhjes se punonjesve4'. Menaxheret mund to kene punonjes me
to kenaqur dhe me performance me to larte nese pershtatin tipat e duhura to per-
sonalitetit me vendet e punes. Vec kesaj kjo lloj perputhjeje mes personalitetit dhe punes
sjell edhe perfitime to tjera. Duke pranuar faktin se njerezit i zgjidhin problemet, i marrin
vendimet dhe komunikojne ne vendin e punes ne menyra to ndryshme nga njeri-tjetri,
nje menaxher mund to kuptoje me mire per shembull se perse nje punonjes nuk merr
dot vendime to shpejta ose perse nje punonjes tjetrr insiston to mbledhe sa me shume
informacion qe to jete e mundur para se t'i jape zgjidhje nje problemi. Ose, ne ndonje rast
menaxheret mund to presin qe individet me pike kontrolli to jashtme mund to jene me
pak to kenaqur me punet e tyre ne krahasim me punonjesit me pike kontrolli to
brendshme dhe qe gjithashtu mund to jene me pak to gatshem to marrin persiper
pergjegjesine per veprimet e tyre.
Pershtatja e tip it te' personalitetit me

vendet
e pane's i Ge'n p:monje'sit me'te'ke'naqur
Sipas
teorise'se' Holland-it per per puthjen nzes
person-
alitetit dhe pozicionit tipunis, njerezit me
pref-
erence'shoge'rore pe'Igejne aktivitete
ge'peifshijne'
ndihme'n dhe zhvillimin e ti tjere've.
Punozzjesit
sociali dhe punoz je'sit e pe'rkz jdesjes pe'r
fe'nzije't ni
kite gender strehinzi i kuptojne nevojat e
fem jive
ti cile'tJane' larguar nga familje me
prohleme dhe
de'shirojne'te kz jdesen per nevojat e
tyrefizike
dhe emocionale Vote kohe's qe ge'ndrojne'
larg
prinde'rve te'tyre.
Burimi: Andrea Mohin/The New York Times
A ndryshojne tiparet e personalitetit sipas kulturave kombetare?

Brenda nje vendi to caktuar nuk ka asnje tip to vetem personaliteti qe to dominoje mbi to
tjeret. Per shembull, ne pothuajse gdo kulture mund to gjenden persona qe preferojne to
marrin persiper shume risk po aq sa edhe persona qe priren to marrin persiper me pak
risk, e megjithate kultura e nje vendi duhet to kete nje fare ndikimi mbi karakteris tikat
dominuese to personalitetit tc popullsise se saj. Kite ndikim mund to shohim duke
shqyrtuar tiparin e pikes se kontrollit.
Ne kapitullin e dyte ju prezantuam me ceshtjen e kultures kombetare. Nje pike e atij
diskutimi ishte se kulturat kombetare ndryshojne per sa i perket shkalles qe njerezit beso-
jne se arrijne to kontrollojne rrethanat ku ndodhen. Per shembull, amerikano-verioret
besojne se ata mund to dominojne mjedisin rreth tyre, kurse shogeri to tjera, si vendet e
Lindjes se Mesme, besojne se jeta ne thelb eshte e paracaktuar. Vini re ngjashmerine e
ngushte me piken e brendshme dhe to jashtme to kontrollit. Ne duhet to presim qe ne
fugine punetore amerikane ose kanadeze to kete nje pjese me to madhe to punonjesve qe
kane pike kontrolli to brendshme, ne krahasim me fugine punetore ne Arabine Saudite
ose ne Iran.
Ashtu sic e pershkruam ne kite seksion, vegorite e personalitetit ndikojne mbi sjel-
ljen e punonjesve. Per menaxheret globale njohja e dallimeve, per sa i perket tipareve to
personalitetit, ka edhe me shume vlere kur adoptohet perspektiva e kultures kombetare.
A kane sipermarresit karakteristika to perbashketa ne personalitetin e tyre?

Mendoni per dike qe e njihni dhe qe eshte sipermarres. Mund to jete dikush to cilin e
njihni nga afer, ose dikush per to cilin vetem sa keni lexuar si, per shembull, Bill Gates i
Microsoft-it, Oprah Winfrey e Harpo Productions-it ose Larry Ellison i Oracl-se.
Si do to pershkruanit personalitetin e ketij personi? Nje nga fushat me to studiuara tc
siper-
marrjes ka gene kerkimi per to percaktuar se cilat karakteristika psikologjike kane to
perbashketa sipermarresit (nose ka ndonje to tille); dare vegorish to personalitetit bejne
dallimin mes sipermarresve dhe jo sipermarresve; dhe qfare tiparesh kane sipermarresit qe
mund to parashikojne se cilet prej tyre do to jene to suksesshem.
A mund to pershkruhet "personaliteti tipik i sipermarresit"? Megjithese eshte e vesh-
tire to vegohen karakteristika specifike to personalitetit, qe gjenden ne to gjithe sipermar-
resit, kerkimet ne kete fushe vazhdojne to kerkojne ve�ori to perbashketa mes tyreab.
Per shembull, nje liste e karakteristikave to personalitetit perfshin si me poshte: nivel to
larte motivimi, vetebesim me tepri, aftesi per t'u angazhuar per nje kohe to gjate, energji to
larte, zgjidhje to problemeve me kembengulje, shkalle to larte initiative, aftesi per to
vendosur gellime dhe preference mesatare ndaj riskut. Nje tjeter liste karakteristikash e
sipermarrese "te suksesshem" perfshinte energjine e larte, kembenguljen e madhe, mpre-
htesiq¢ , deshiren dhe aftesine per to kontrolluar veten dhe nevojen relativisht to larte per
pavaresi47. Nje nga zhvillimet me to fundit, ne percaktimin e karakteristikave to personal-
itetit to sipermarresve, ishte propozimi per perdorimin e nje shkalle personaliteti proak-
tive per to parashikuar gjasat e nje individi per t'u dhene pas nismave sipermarrese - kjo
quhet personalitet proaktiv. Personaliteti proaktiv pershkruan ata individe to cilet jane
me to prirur per to bere veprime qe ndikojne mbi mjediset rrethuese to tyre48. Eshte e
garte se nje sipermarres ka to ngjare to shfage cilesi proaktive, ndersa eshte duke kerkuar
per mundesi dhe reagon per to perfituar prej tyre. U zbulua se disa elemente to ndryshme ne
shkallen e personalitetit proaktiv, to cilat perfshijne arsimimin dhe nje prind sipermarres,
ishin tregues to mire to gjasave qe nje individ to behej sipermarres.
personaliteti proaktiv
Plrshkruan ata individi ti cile't jane me te' prirur per to bere veprime qi ndikojne ne' mjediset rrethuese
ti tyre.
Kevin Rose, i dyti nga e majta, ka karakter-

istika personaliteti ti nje sipe'rmarresi
te.suk-
sesshe'm. Pir disa vite, Rose is dedikoi
gjithe' kohen dhe parate e t y ve'nies ne
jete ti idese'se' tij pe'r ti ndryshuar
me'nyrin e grumbullimit te' lajnseve
duke zhvilluar Digg. cons, s jl fage
interneti e cila i lejon pe'rdoruesit
te'vendosin lidhje me llogari lajnmesh.
Niveli i larte' i
motivimit tc' Rose-s, vetebesinni, enesgjia,
mprehtesia dhe ke'snbengu ja e tij
dhane'fryt: Digg.com eshte' nje
ngafaqet e internetit me' to pe'lgyera
ne' Shtetet e Bashkuara.
Burimi: Jim Wilson/© The New York
Times
Perceptimi
Perceptimi eshte procesi nepermjet to cilit individet organizojne dhe interpretojne ndi-
jimet e tyre shqisore ne menyre qe t'i japin kuptim mjedisit rrethues. Kerkimet mbi
perceptimin kane treguar vazhdimisht se disa individe mund to jene duke pare to njejten
gje, e megjithate e perceptojne ate ne menyra to ndryshme. Per shembull, nje menaxher
mund to interpretoje faktin se asistentit to tij i duhen zakonisht disa dite per to marre
vendime to rendesishme si prove qe ky asistent eshte i ngadalte, i paorganizuar dhe ka
frike to marre vendime. Nje tjeter menaxher, sjelljen e to njejtit asistent mund to inter-
pretonte si prove qe asistenti merr ne konsiderate to gjitha to dhenat dhe qe ai eshte i
matur, dhe i kujdesshem. Menaxheri i pare ka to ngjare to vleresoje negativisht asistentin
e tij, kurse menaxheri i dyte do to vleresonte pozitivisht ate. ceshtja eshte se asnje nga
ne ne fakt nuk e sheh ndonjehere realitetin. Ne interpretojme ate cka shohim dhe kete e
quajme realitet. Dhe, sigurisht ashtu sic e tregon shembulli i mesiperm, ne veprojme sipas
perceptimeve qe kemi.
perceptimi
Procesi i organizimit dhe i intepretimit ti ndijimeve shqisore ne' minyri ge't'i jepet kuptim mjedisit
rrethues.
4fare ndikon mbi perceptimin?

Si mund to shpjegojme faktin se Cathy, nje mbikegyrese marketingu e nje organizate to madhe to
tregtimit to nenprodukteve to naftes, 52 vjecare, vuri re unazen e hundes se Billit gjate
intervistes se punes se ketij to fundit, kurse Sean, nje zgjedhes i burimeve njerezore, 23 vjerq, nuk
e vuri re? Ka disa faktore qe veprojne per t'i dhene forme perceptimit dhe nganjehere per to
deformuar ate. Keta faktore mund to ndodhen brenda vete personit, ne objektin qe perceptohet
ose ne sfondin e situates ne to cilin ndodh procesi i perceptimit.
Kur nje individ shikon nje objekt dhe perpiget to interpretoje se dare shikon, mbi
interpretimin e tij do to ndikojne thellesisht karakteristikat personale to individit. Keto
karakteristika personale perfshijne gendrimet, personalitetin, motivet, interesat, pervojat e
kaluara dhe pritjet. Mbi perceptimin mund to ndikojne gjithashtu edhe karakteristikat e
objektit to vezhguar. Ne nje grup ka me shume to ngjare to bien ne sy njerezit e
zhurmshem ne krahasim me njerezit e Bete. Po keshtu bien me shume ne sy individet
shume terheges ne krahasim me ata pak terheges. Per shkak se objektet nuk shikohen to
izoluara, lidhja e objektit me sfondin ku ai gjendet, eshte nje tjeter faktor qe ndikon mbi
perceptimin (shikoni skemen 8-5 per nje shembull to kesaj), po ashtu si edhe tendenca qe
ne kemi per to grupuar bashke gjerat e aferta ose to ngjashme.
SKEMA 8-5
Sfidat e perceptimit: 4fare shikoni?
urua e re apo e mosnuar! Uy tytyra apo nje urne! Nye kalores mbi kale!
Edhe konteksti ne to cilin i shohim objektet ose ngjarjet ka shume rendesi. Koha ne to
cilen shikohet nje objekt ose ngjarje mund to ndikoje vemendjen, pozicionin, ndrigimin,
temperaturen dhe faktore to tjere to shumte rrethanore.
Si gjykojne menaxheret mbi punonjesit?
Nje pjese e madhe e kerkimeve mbi perceptimin eshte pergendruar drejt objekteve to
pajeta. Megjithate, menaxheret jane me shume to interesuar per qeniet njerezore.
Perceptimet tona mbi njerezit ndryshojne nga perceptimet qe kemi per objekte to pajeta si,
per shembull, kompjuteret, robotet ose ndertesat pasi nga veprimet e njerezve ne
nxjerrim disa konkluzione to caktuara qe, sigurisht nuk i nxjerrim edhe nga objektet e
pajeta. Kur vezhgojme njerezit ne perpigemi qe to shpjegojme pse ata sillen ne menyrat
qe sillen. Prandaj, perceptimi dhe gjykimi yne mbi veprimet e nje personi do to ndikohet
teresisht nga supozimet qe ne ngreme mbi gjendjen e brendshme to atij personi. Shume
prej k6tyre supozimeve i kane Guar kerkuesit drejt zhvillimit to teorise se kushtimit.
4FARE ESHTE TEORIA E KUSHTIMIT? Teoria a kushtimit eshte propozuar qe to
shpjegoje sesi i gjykojme ne personat ne menyra to ndryshme ne varesi to kuptimit qe i
kushtojme nje sjelljeje to caktuara9. Ne themel, teoria sugjeron sei kur ne vezhgojme sjelljen
e nje individi, orvatemi to percaktojme nese ajo u shkaktua nga faktore to brendshem ose
to jashtem. Sjellja e shkaktuar nga faktore to brendshem besohet se eshte nen kontrollin e
individit. Sjellja e shkaktuar nga shkaqe to jashtme varet nga keto shkaqe; pra personi
eshte shtyre to beje kete sjellje i detyruar nga situata ku gjendet. Megjithate, ky percaktim
varet nga tre faktore: dallueshmeria, konsensusi dhe konsistenca.
teoria e kushtimit
Nji teori qi bazohet ne idene'se ne i giykojme njerezit ne me'nyra to ndryshme, ne varesi ti kuptimit qe i
kushtojme' r je'sjel jeje tC caktuar.
Dallueshnae'ria i referohet faktit nese individi e shfaq nje sjellje to cakruar ne shume
situata ose nese kjo sjellje eshte e vegante vetem per nje situate. A eshte punonjesi qe erdhi
me vonese sot ne pune i njejti punonjes to cilin to gjithe koleget e mendojne per budalla?
Ajo qe duam to dime eshte nese kjo sjellje eshte e pazakonte ose jo. Nese eshte, ka shume to
ngjare qe vezhguesi t'ia kushtoje kete sjellje shkaqeve to jashtme. Nese ky veprim nuk
ndodh vetem nje here, ka shume mundesi qe to gjykohet si i brendshem.
Nese cdokush qe perballet me nje situate to ngjashme reagon ne to njejten menyre, mund to
themi se kjo sjellje tregon konsensus. Te tilla do to ishin vonesat e punonjesve nese
punonjesit to cilet erdhen sot ne pune nga e njejta rruge arriten to gjithe me vonese. Nese
konsensusi eshte i larte, mund t'ia kushtonit vonesen e punonjesve shkaqeve to jashtme,
kurse nese ka patur punonjes to tjere qe kaluan nga e njejta rruge dhe qe erdhen ne kohe ne
pune, do ie arrinit ne perfundimin se arsyet kane gene to brendshme.
Se fundmi, menaxheret shgyrtojne nese mes veprimeve to nje punonjesi ka osejo
konsistence. A e shfaq individi kete sjellje rregullisht dhe vazhdimisht? A reagon ne to
njejten menyre ne to gjitha rastet? Ardhja 10 minuta me vonese ne pune nuk perceptohet
ne to njejten menyre, nese per nje,punonjes kjo perben nje rast to vegante (ai nuk eshte
vonuar kurre ne muajt e kaluar), kurse per nje tjeter perben nje model rutine (ai vonohet
dy ose tri here ne jave). Sa me konsistente qe to jete nje sjellje aq me shume vezhguesi
eshte i prirur qe t'ia kushtoje kete sjellje shkaqeve to jashtme.
Skema 8-6 permbledh elementet kryesore to teorise se kushtimit. Ajo do to na tregonte per
shembull se nese Z. Flynn, nje prej punonjesve, ka zakonisht to njejtin nivel perform-
ance ne detyra to tjera sikurse edhe ne detyren aktuale qe ben (dallueshmeri e ulet), nese
punonjesit e tjere shume shpesh kane rezultate performance to ndryshme - me to uleta
ose me to larta - se z. Flynn ne detyren ne fjale (konsensus i ulet), ose nese performanca e
z. Flynn ne detyren aktuale eshte e gendrueshme gjate gjithe kohes (konsistence e larte),
atehere menaxheri i tij, ose cdokush tjeter qe po gjykon mbi punen e z. Flynn, ka to ngjare qe
to beje ate pergjegjesin kryesor to performances se tij ne puns (pra is kushton sjelljen e tij
faktoreve to brendshem).
SKEMA 8-6
Procesi i teorise se kushtimit
Vezhgimi Interpretimi
► Faktoret e kushtimit
E Elar I Ejashtme
Dallueshmeria
Eul E brendshme
E fart 0 Ejashtme
Sjellja e Konsensusi
individit
E ulet E brendshme
E larte E brendshme
Konsistenca
E ulet Ejashtme
A MUND TE SHTREMBEROHEN FAKTORET E KUSHTIMIT? Nje nga zbulimet me

interesante to teorise se kushtimit eshte qe faktoret e kushtimit shtremberohen nga
gabimet ose nga anesite. Per shembull, ka prova to shumta qe mbeshtesin hipotezen se
kur ne gjykojme mbi sjelljen e njerezve to tjere kemi tendencen to nenvleresojme
ndikimin e faktoreve to jashtem dhe to mbivleresojme ndikimin e faktoreve to
brendshem ose personale50. Ky gabim themelor i kushtimit mund to shpjegoje faktin
perse nje menaxher shitjeje mund to priret per t'ia atribuar performancen e ulet to
agjenteve to shitjes dembelizimit to tyre dhe jo linjes se re to produkteve to prezantuar
nga nje konkurrent i kompanise. Individet kane gjithashtu prirjen per t'ua atribuar
sukseset e tyre faktoreve to brendshem si, per shembull, aftesive ose perpjekjeve, kurse
per deshtimet fajesojne faktoret e jashtem si, per shembull, fatin. Kjo anesi ne favor to
vetvetes sugjeron se feedback-u qe u jepet punonjesve gjate shqyrtimit to performances se
tyre do to shtremberohej prej tyre, gofte pozitiv, gofte negativ to jets.
gabimi themelor i kushtimit

Tendenca per ti nenvleresuar ndikinzin e firktorcve te'jashtem dhe per to mbivlerisuar ndikimin e
faktoreve ti brendshem ose personals kurgjykohen sjel jet e te'tjereve.
anesi ne favor to vetvetes
Tendenca e individive pe'r t'ia atribuar srrkseset e tyre faktoreve te' brendshem dhe per ti f
jesuar faktoret e jashtem per deshtimet.
Cilat jane rruget e shkurtra qe perdorin
menaxheret per to gjykuar to tjeret?
Menaxheret perdorin disa rruge to shkurtra per to gjykuar to tjeret. Perceptimi dhe in-
terpretimi i veprimeve to to tjereve jane procese to veshtira. Per pasoje, individet kane
zhvilluar teknika per to bere kete detyre me to menaxhueshme. Shpesh keto teknika
jane shume to vlefshme; ato na japin mundesine to bejme shpejt vleresime to sakta dhe
to sigurojme to dhena me vlere per to bere parashikime. Megjithate, ato nuk jane to pa-
gabueshme. Ato mund to na fusin ne telashe. Njohja e ke tyre rrugeve to shkurtra mund
to ne ndihmoje to percaktojme se kur ato mund to sjellin shtremberime to ndjeshme
(shikoni skemen 8-7).
SKEMA 8-7
Shtremberimet qe mund to shkaktohen nga rruget
e shkurtra ne gjykimin e to tjereve.
RRUGA E SHKURTER 4FARE ESHTE AJO SHTREMBERIMI

Perzgjedhja Njerezit asimilojne copeza to "Leximi i shpejte" i to tjereve
perzgjedhura to asaj qe vezhgojne mund to formoje nje pamje to
ne varesi to interesave, to formimit, pasakte to tyre.
to pervojes dhe to gendrimeve
qe kane.
Ngjashmeriaenenkuptuar Njerezit supozojne se to tjeret Mund to mos arrijne to marrin
Jane si ata vete. parasysh dallimet individuale,
Oka sjell formimin e ngjash-
merive to pasakta.
Krijimi i stereotipeve Njerezit i gjykojne to tjeret ne baze Mund to sjeIIe ne gjykime

to perceptimit qe kane mbi grupin to shtremberta per shkak se
ku bejne pjese ata. shume stereotipe nukjane
krijuar mbi bazen e fakteve to
verifikueshme.
Efekti Halo Njerezit e formojne pershtypjen Nuk arrin to marre parasysh
mbi personat e tjere ne baze to nje pamjen e plote to veprimit qe ka
vegorie to vetme. bere individi.
Profeciaevetepermbushjes Njerezit i perceptojne to tjeret ne Mund.te sjeIIe pikerisht sjelljen e
nje menyre to caktuar, dhe per pritur, dhe jo sjelljen e vertete to
rrjedhoje keta to tjere sillen ne individeve.
menyra qe perputhen me
perceptimin e formuar.
Individet nuk mund to asimilojne gjithgka qe verejne, prandaj ata pirzgjedhin. Ata
marrin vetem copeza to realitetit. Keto copeza nuk zgjidhen ne menyre rastesore;
perkundrazi ato perzgjidhen ne varesi to interesave, to formimit, to pervojave dhe to
gendrimeve to vezhguesit. Perceptimi perzgjedhes na lejon to "lexojme shpejt" to tjeret
por jo pa rrezikuar formimin e nje imazhi to pasakte to tyre.
Eshte e lehte t'i gjykojme to tjeret nose supozojme se ata jane to ngjashem me ne. Ne
ngjashmerine' e nenkuptuara, ose efekti "njesoj si une", perceptimet e vezhguesit
per to tjeret ndikohen me shume nga karakteristikat e veto vezhguesit sesa nga ato to
personit
qe po vezhgohet. Per shembull, nose ju deshironi sfida dhe pergjegjesi ne punen tuaj, do
to supozoni se edhe to tjeret i deshirojne keto. Njerezit qe supozojne se to tjeret jane si ata
sigurisht qe mund to rezultojne to sakte, por ne shumicen e rasteve e kane gabim.
Atehere kur e gjykojme dike ne baze to perceptimit qe kemi mbi grupin ku ai ben pjese,
perdorim ate rruge to shkurter qe- e quajme kr�inai i stereotipit. Thenie si "Shumica
e
grave nuk do to ndryshonin vendbanimin per t'u ngritur ne detyre", dhe "Punetoret me
to moshuar jane me pak produktive"jane shembuj to krijimit to stereotipave. Nese dikush
i referohet stereotipave to kesaj natyre, ai do to perceptoje pikerisht kete sterotip - pa-
varesisht nese ai eshte i vertete ose jo. Nese stereotipat nuk kane asnje baze, atehere ato
e shtremberojne - gjykimin.
Ke'ngitari Phil Chen i grupit to
rrymes punk 8Past boson se
grupet amerikano-
aziatike ne' Shtetet e Bashkuara
vuajne'
nga stereotipat. "Ne nukjemi
vetim fem-
i ji ti forte' ni matematike' , thoti
Chen. Ai dhe muzikanti ti tjere ti
muzike's pop, me origiine
amerikano-aziatike, thank se
stereotipat racori i lkndojnipasi
shpesh ata shihen si peshkope
studioze, qi nuk peputhen me
imazhin e mrekullueshe'm ti ti
lindurit ne'Anzeriki qi duhet to
keti
njkyll amerikan i muzikis pop.
Burimi:Jessica Branci
Land/Te New York Times
Kur formojme nje opinion to pergjithshem per nje individ, ne baze to nje karakteristike to
vetme to tij si inteligjenca, to qenit i shogerueshem ose pamja e jashtme, jemi to ndikuar
nga efekti halo. Ky efekt ndodh shpesh, per shembull, kur studentet vleresojne pedagoget
e tyre. Studentet mund to vecojne nje tipar to vetem to pedagogut si, per shembull, en-
tuziazmin e tij, dhe lejojne qe i gjithe vleresimi i tyre to ngjyroset nga perceptimi qe kane
per kete tipar. Pedagogu mund to jete i ditur, shume i kualifikuar dhe i sigurt, por nese
atij i mungon zelli, mund t'i jepet vleresim i ulet edhe ne shume karakteristika to tjera.
Rruga e fundit, e shkurter, per gjykimin e to tjereve ka to beje me pritjet qe menaxheri ka per
punonjesit e tij. Kjo eshte profecia vetepe'rnzbzzshese (ose efekti Pygmalion)''. Profecia
e vetepermbushjes perfshin perceptimet e nje menaxheri mbi to tjeret dhe sesi keta sillen ne
menyra qe pershtaten me perceptimet e menaxherit. Per shembull, nese nje menaxher pret
performance to shkelgyer nga punonjesit e tij, ka to ngjare qe ata to mos e zhgenjejne. Ata do to
punojne (ose do to perceptohen sikur punojne) ne perputhje me pritjet e menaxherit. Nga
ana tjeter, nese i njejti menaxher beson se po mbikegyr nje grup me arritje dhe ambicie to
uleta, punonjesit e tij do to pergjigjen sipas perceptimit to menaxherit. Per pasoje, pritjet e
qe to arrijne jo
menaxherit do to behen realitet, nderkohe qe punonjesit punojne ne menyre to tune
me lart se niveli i ulet i pritjeve to vendosura mbi ta. Ka gjithashtu prova sesi shkallezimi i perkushtimit
(shikoni kapitullin 4) dhe profecia e vetepermbushjes mund to bashkeveprojne me njera-tjetren per to krijuar
katastrofa, sic 'ishte rasti, i para me shume se nje dekade, i konffiktit mes
FBI-se dhe kultit to Branch
Davidian-it ne Waco, Texas52.
Si mund ti ndihmoje menaxheret njohja e
perceptimeve per to gene me efektive?
Menaxheret duhet to dine se punonjesit e tyre reagojne ndaj perceptimeve,jo ndaj real-
itetit. Vleresimi i menaxhereve nese punonjesi eshte faktikisht objektiv dhe i paanshem
ose nese nivelet e pagave to organizates jane nder me to lartat ne industri, jane ceshtje
me pak to rendesishme ne krahasim me cka perceptohet nga punonjesit. Nese perceptimi
i punonjesve eshte se vleresimet e inenaxhereve jane favorizuese ose se nivelet e pagave
jane to uleta, ata do to sillen sikur keto to ishin realisht to verteta. Punonjesit organizojne
dhe interpretojne faktet qe shohin, duke krijuar keshtu mundesine per shtremberimin e
perceptimeve.
Mesazhi per menaxheret duhet to jete i garte: "Kushtojini vemendje menyres sesi
punonjesit perceptojne punen e tyre dhe praktikat tuaja menaxheriale". Mbani mend se
punonjesit e vlefshem qe largohen nga Puna, per shkak to perceptimeve to gabuara,
perbejne nje humbje po aq to madhe per organizaten sa edhe punonjesit e vlefshem qe
largohen per arsye to miregena.
Mesimi
Sjellja e fundit individuale qe do to prezantojme ne kete kapitull eshte mesimi. Ai eshte
perfshire per arsyen e qarte se pothuajse to gjitha sjelljet e nderlikuara mesohen. Nese ne
duam to shpjegojme dhe to parashikojme sjelljen, duhet me pare to kuptojme sesi njerezit
mesojne. dare eshte mesimi? Perkufizimi i dhene nga nje psikolog eshte shume me i
gjere se kendveshtrimi i njeriut to zakonshem, i cili round to thoshte se kjo eshte ajo qe
benim kur shkonim ne shkolle. Ne realitet, secili nga ne shkon ne shkolle vazhdimisht.
Mesimi ngjet gjate gjithe kohes. Ne vazhdimisht mesojme nga pervojat tona. Keshtu,
nje perkufizim praktik per mesimin do to ishte gdo ndryshim i gendrueshem i sjelljeve i
cili ndodh si rezultat i pervojes. Si mesojme ne? Dy teori to njohura shpjegojne procesin
permes to cilit ne perftojme modelet e sjelljes: teoria e kushtezimit to veprimit dhe ajo e
mesimit shogeror.
mesimi
Nje ndiysbim relativisht i gendraeshem i sjelljes gi ndodh si rezultat i pervojes.
cfare eshte kushtezimi i veprimit?

Kushtezimi i veprimit argumenton se sjellja eshte funksion i pasojave qe vijne prej saj.
Njerezit mesojne to sillen ne menyre to tille qe to mund to marrin gjerat qe duan ose to
shmangin ato qe nuk i duan. Sjellja kushtezuese eshte e vullnetshme dhe e mesuar dhe
nuk perben nje refleks ose dicka to pamesuar. Tendenca per to perseritur nje sjellje to Lille
ndikohet nga perforcimi ose nga mangesia e perforcimit qe vjen prej pasojave to sjelljes.
Prandaj, perforcimi e fuqizon nje sjellje dhe rrit gjasat qe ajo to perseritet me pas.
kushtezimi i veprimit
Nje'teori bihejvoriste e Gila arwmnenton se sjel ja e meurar disc e vullnetshme e'shti fimksion ipasojave ge
viiniprcj sr j.
Nje psikolog i koheve to fundit nga Harvardi, B. F. Skinner, duke u mbeshtetur ne punen e
bere me pare ne kete fushe, zgjeroi ndjeshem njohjen tone per kushtezimin e
veprimeve'3. Edhe kritiket me to paepur to tij, to cilet nuk jane to pakte ne numer, e
pranojne se koncepti i Skinner-it mbi kushtezimin funksionon.
Supozohet se sjellja percaktohet nga jashte (mesohet) me teper sesa nga brenda (re f
leks, ose e pamesuar). Skinner-i dha argumente se shkaktimi i pasojave to pelgyeshme, qe
ndjekin nje forme specifike to sjelljes, do to rrisin shpeshtesine e kesaj sjelljeje. Ka me
shume to ngjare qe njerezit to bejne sjclljet e deshiruara nese ata perforcohen pozitivisht
per t'i bere ato. Per shembull, shperblimet jane shume me efektive nese jepen menjehere
pas reagimit to deshiruar. Vec kesaj, sjellja e cila as shperblehet dhe as ndeshkohet ka me pak
to ngjare qe to perseritet.
Tigjithe' punonjisit e
organizatis luajne' nji rol i cili
percaktohet nga pe'rshkrimi
ipunis se' tyre, sugierimet e
shefave ose nga sjel jet e
kolege've.
Si zgidhe's dhegjurmues
talentesh pe'r Manpower-in,
njifirmisherbimesh punesimi ni
Shangai, kita punonje's
pirmbushin role tidyfishta:•
ndihmo-
jne' ata qe ke'rkojnb to gjejni
pune' ne
iji vend ti lire'si edhe ndihmojne'
punidhinksit ge'tb ident fkojne'
dhe ti zgjedhin kandidati't per
pune..
Burimi: AP Photo/Alxandra
Boulat/
M.
Ilustrime to kushtezimit to veprimeve shohim ngado. Per shembull, cdo situate ne to

cilen thuhet shprehimisht ose nenkuptohet heshturazi se perforcimet varen nga ndonje
veprim nga ana juaj perfshin to mesuarin kushtezues. Mesuesi juaj deklaron se nese doni to
merrni note to mire ne lenden e tij, duhet t'i pergjigjeni sakte pyetjeve to testit. Nje
agjent i pasurive to paluajtshme zbulon se to ardhurat e larta varen nga shitja e sa me
shume banesave ne territorin qe i eshte caktuar. Sigurisht, shpesh keto lloj lidhjesh i mesojne
individet to kryejne sjellje qe nuk jane per me to miren e organizates. Supozoni se shefi ju
thote se nese gjate tri javeve to sezonit to ardhshem, qe eshte shume i ngarkuar, do to
punoni jashte orarit, kjo do to shenohet ne vleresimin e ardhshem to performances suaj.
Megjithate, kur vjen koha e vleresimit to performances, nuk ju jepet asnje shenje
perforcuese per punen jashte orarit qe keni bere. Si do ti pergjigjeni shefit heren tjeter qe
do t ju kerkoje to punoni jashte orarit? Mund to thoni jo. Dhe sjellja juaj do to mund to
shpjegohej nga kushtezimi i veprimit: Nese nje sjellje nuk perforcohet pozitivisht,
zvogelohet probabiliteti qe ajo to perseritet ne to ardhmen.
4fare eshte teoria e to mesuarit nga shogeria?
Individet mund to mesojne gjithashtu edhe duke vezhguar se cfare u ndodh njerezve to
tjere, duke ju treguar rreth dickaje si edhe nepermjet pervojave to drejtperdrejta. Per
shembull, shume prej gjerave i kemi mesuar duke pare modcle - prinder, mesues, kolege,
aktore filmash ose ne televizion, shefat e keshtu me radhe. Ky kendveshtrim sipas to cilit ne
mund to mesojme edhe nepermjet vezhgimit, edhe nepermjet pervojes se drejtper drejte
eshte quajtur teoria e to mesuarit nga shogerias4.
teoria e to mesuarit nga shogeria

Teoria sipas se' cues njerizit mund tk misojne' nepern jet vezhgimit si edhe nepermjet pe'rvojave to
drejtpirdrejta.
Teoria e to mesuarit shogeror eshte nje zgjatim i teorise se kushtezimit to veprimit. Ajo
supozon se sjellja eshte vertet funksion i pasojave - por pranon gjithashtu edhe
ekzistencen e to mesuarit duke vezhguar dhe rendesine e perceptimit gjate mesimit.
Njerezit reagojne ndaj menyres sesi ata i perceptojne dhe i perkufizojne pasojat jo ndaj
vete pasojave objektive.
Ndikimi i modeleve eshte thelbesor ne kendveshtrimin e mesimit shogeror. Jane kater
procese to cilat percaktojne ndikimin qe nje model do to kete mbi individin:
1 Proceset e vemendjes Individet mesojne prej nje modeli vetem kur i
kushtojne vemendje tipareve kryesore to tij.
Ne priremi to ndikohemi me teper nga modelet qe na
rrethojne me shpesh dhe qe ne i gjykojme me terhegese,
me to rendesishme ose me to ngjashme me ne.
2. Proceset e mbajtjes Ndikimi i nje modeli varet nga sa mire individi i mban
mend veprimet e modelit, edhe pasi modeli nuk eshte
me i pranishem.
3 Proceset e riprodhimit Pasi nje person ka pare nje sjellje to re duke vezhguar
motorik. modelin, shikimi duhet to konvertohet ne veprim.
Ky proves tregon se individi mund to kryeje aktivitetet e
modeluara.
4 Proceset e perforcimit Individet jane to motivuar to shfaqin sjelljen e modelit
nese jepen shperblime ose stimuj pozitive. Sjelljeve to
cilat jane perforcuar do t'u kushtohet me teper ve
mendje, do to mesohen me mire dhe do to kryhen me
shpesh sesa sjelljet qe nuk perforcohen.
Aplikimin e teorise se mesimit

shogeror e shohim ne
fabriken e
prodhimit ti mallrave
Iuksoze
prej le'kure Louis Vuitton ni
Ducey to France's. Punonje'sit
e
rinj mesojiii teknike'n e gepjes
per
thu7jen e Fantave luksoze
duke
pare pune'n e nje' punonje'si
nze
pervoje dhe duke
epraktikuar
me pas mjeshte'rine' ge kani
vezhguar
Burimi: © Mark Leong/Redux
Si munden menaxheret t'i japin forme sjelljes?
Menaxheret duhet to tregojne interes mbi faktin sesi mund t'i mesojne punonjesit e tyre qe
to sillen ne nje menyra to tille qe organizata to marre perfitimin maksimal's. Keshtu,
menaxheret shpesh perpigen t'i mbrujne individit duke udhehequr mesimin e tyre sipas
disa hapave to pershkallezuar. Ky proces quhet t'i japesh forme sjelljes (shikoni: Zhvillimi
i aftesive tuaja per t'i dhene forme sjelljes).
t'i japesh forme sjelljes

Procesi i udhiheqjes se' n2isinsit ti iji individi pe'rnies disc hapave te' pershkallezuar
Imagjinoni situaten ne to cilen sjellja e nje punonjesi eshte teresisht e ndryshme nga sjel-
lja qe deshiron to shohe menaxheri. Nese menaxheri e perforcon individin vetem kur ai
tregon rezultatet e deshiruara, ndoshta ky perforcim nuk ka asnje efekt mbi punonjesin.
Zhvillimi i aftesive tuaja s!m ..4 c C- .. n

;.
Rreth kesaj aftesie

Ne mjediset e sotme dinamike to punes mesi- Zhvilloni no strategji per formimin e
mi perben nje proces to vazhdueshem. Por ky sjelljes. Ndryshimi qe mund to ndodhe
mesim nuk duhet to zhvillohet i izoluar ose pa mund to imponoje shnderrimin e disa
orientime. Shumica e punonjesve kane nevo- elementeve to performances - struk-
je qe t'u thuhet se 4fare pritet prej tyre gjate tures, proceseve, teknologjise, grupeve
punes. Si menaxher, ju duhet t'u mesoni pu- ose detyrave. Qellimi i strategjise eshte
nonjesve tuaj ato sjellje qe jane me kritiket per forcimi i sjelljeve to deshiruara dhe do-
suksesin e tyre dhe ate to organizates. besimi i atyre to padeshiruara.
5. Aplikoni strategjine e pershtatshme.
Hapat per praktikimin e aftesise Pasi strategjia zhvillohet, ajo duhet to
1. Identifikoni sjelljet kritike qe kane zbatohet. Ne kete hap ndodh nderhyrja.
ndikim to konsiderueshem mbi per- 6. Vleresoni ndryshimet qe kane ndod-
formancen e 4do punonjesi. Jo 4do hur. Nderhyrja duhet to jape rezulta-
veprim qe punonjesi ben gjate kohes se tet e deshiruara ne sjelljet qe ndikojne
punes ka to njejtin ndikim mbi rezultatet mbi performancen. Vleresoni numrin
e performances. Ne fakt ka disa sjellje kri- e hereve qe ka ndodhur sjellja e iden-
tike to cilat, Jane to pakta ne numer, por tifikuar. Krahasojeni kete me themelin
qe shpjegojne shumicen e rezultateve qe baze to percaktuar ne hapin 2.
arrin dikush. Keto sjellje me ndikim teper 7. Perforconi sjelljet e deshiruara. Nese
to larte duhet to identifikohen. nderhyrja ka gene e suksesshme dhe
2. Vendosni nje theme) baze per per- nese sjelljet e reja po japin rezultatet e
formancen. Ky themel mund to vendo- deshiruara, ruajini keto sjellje nepermjet
set duke percaktuar numrin e hereve qe mekanizmave to perforcimit.
sjellja e identifikuar ndodh ne kushtet
aktuale to punes se punonjesit. Praktikimi i aftesive
3. Analizoni faktoret qe kontribuojne a. Imagjinoni sikur asistenti juaj eshte ideal
mbi performancen dhe pasojat e tyre. ne to gjitha aspektet perve4 digkaje - ai
Disa faktore si, per shembull, normat e e ka to pamundur to prese mesazhet
grupit, mund to kontribuojne ne perform- telefonike qe vijne perju kurju nuk
ancen baze. Identifikojini keta faktore dhe ndodheni ne zyre. Shpesh ju ndodheni
efektet qe ato sjellin mbi performancen. ne seanca trajnimi dhe telefonatat vijne
nga shitesit kryesore, to diet ju jeni to
interesuar t'i ndiqni, keshtu qe marrja e Me pas zhvilloni nje strategji per formimin
mesazheve to sakta prej tyre perben nje e sjelljes duke percaktuar se 4fare mund
prej sjelljeve me ndikimin me to larte per to ndryshoni - teknologjine ne dispozi-
asistentin tuaj. cion, vete detyren, strukturen e punes ose
b. Pergendrohuni ne hapat 3 dhe 4, dhe ndonje element tjeter to performances.
sajoni nje menyre per t'i dhene formen c. Tani planifikoni nderhyrjen qe dote beni
e duhur sjelljes se asistentit tuaj. Iden- dhe organizoni nje mbledhje to shkurter,
tifikoni disa faktore qe mund to sjellin me asistentin tuaj, gjate se cites t'i shp-
pamundesine nga ana e tij per to marre jegoni atij ndryshimet qe prisni to shikoni.
mesazhet - keta faktore mund to vari- Angazhoni• nje mik tuajin i cili mund t'ju
ojne qe nga ngarkesa e larte ne pune deri ndihmoje per to luajtur rolin tuaj to nde-
to njohja e percipt2 e rendesise se kesaj rhyresit. A mendoni se ne nje situate reale
detyre (mund to perjashtoni mosbindjen). do t'ia dilnit mbane?
Ne mund t'i japim forme sjelljes duke perforcuar ne menyre sistematike cdo hap to
njepasnjeshem i cili e con individin me afer reagimit to deshiruar. Nese nje punonjes i cili ka
ardhur vazhdimisht 30 minuta me vonese ne pune, arrin vetem 20 minuta me vonese, ky
permiresim perben nje sjellje qe duhet perforcuar. Perforcimi duhet to vije ne- rritje sa me
shume qe reagimet e punonjesit i afrohen sjelljes se deshiruar.
Per t'i dhene forme sjelljes mund to perdoren kater menyra: perforcimi pozitiv, per-
forcimi negativ, ndeshkimi, ose zhdukja. Kur reagimi pasohet nga dicka e kendshme, Si
atehere per shembull, kur menaxheri e lavderon punonjesin per punen e mire qe ka bere,
kjo quhetpiiforcim pozitiv. Pergjigja ndaj nje reagimi duke perfunduar ose duke
terhequr
dicka to mire konsiderohet pirforcim negativ. Menaxheret to cilet zakonisht i
kritiko-
jne punonjesit e tyre per pushime teper to gjata per kafe perdorin pikerisht perforcimin
negativ. Menyra e vetme per t'i dhene fund kritikave to menaxhereve eshte- qe punonjesit
to shkurtojne pushimet per kafe. Nde'shkimi penalizon sjel1jet e padeshiruara. Pezullimi
i nje punonjesi per dy dite, pa to drejte page, sepse ka ardhur i dehur ne vendin e punes
perben nje shembull to ndeshkimit. Eliminimi i cdo perforcimi qe eshte perdorur per
to mbeshtetur nje sjellje quhet zhdukje. Kur nje sjellje nuk perforcohet, ajo zhduket ne
menyre graduale. Menaxheret qe deshirojne to dekurajojne punonjesit, qe vazhdimisht
bejne pyetje corientuese dhe to pavenda gjate mbledhjeve, mund to eliminojne kete sjellje
duke i injoruar keta punonjes kur ngrene doren per to folur. Shume shpejt, kjo sjellje do
to perseritet'gjithnje e me pak.
Edhe perforcimi pozitiv edhe ai negativ zhvillohen ne mesimin e sjelljeve. Ato forcojne
reagimet e deshiruara dhe rrisin probabilitetin e perseritjes se tyre. Edhe ndeshkimi, edhe
zhdukja gjithashtu shkaktojne procesin e to mesuarit; megjithate ato dobesojne sjelljen
dhe tentojne to zvogelojne shpeshtesine e mepasshme to saj.
Si i ndihmon menaxheret njohja e procesit to mesimit?

Pa dyshim menaxheret mund to perfitojne nga njohja e procesit to mesimit. Per shkak se
punonjesit duhet to mesojne ne menyre to vazhdueshme gjate punes se tyre, ceshtja e
vetme qe mbetet eshte nese menaxheret do t'i lene punonjesit to mesojne ne menyre
rastesore ose nese ata do to menaxhojne procesin e mesimit permes administrimit to
shperblimeve qe do to japin dhe permes shembujve qe do to vendosin vete. Nese
punonjesit e padobishem do to shperblehen me rritje ne page ose ne detyre ata nuk do to kene
shume arsye per to ndryshuar sjelljen e tyre. Nese menaxheret kerkojne nje lloj to caktuar
sjellje por shperblejne nje lloj tjetrr, nuk duhet t'i cudise fakti qe punonjesit fillojne to meso jne
pikerisht llojin e dyte to sjelljes. Po keshtu, menaxheret duhet to presin qe punonjesit do t'i
shohin si modele. Menaxheret qe vazhdimisht vijne ne-pune me vonese dhe pushimin e
drekes e bejne dy ore to gjate, ose qe perdorin mjetet e zyres per gellime personale duhet to
presin qe edhe punonjesit e tyre to kapin kete mesazh, qe ata po ua dergojne, dhe se shpejti
keta punonjes to modelojne sjelljen e tyre ne perputhje me keto sinjale.
Bazat e sjelljes ne grup

Sjellja e personave ne nje grup nuk eshte e njejte me shumen totale to sjelljeve individuale to
to gjithe ketyre personave. Individet sillen ndryshe kur jane ne grupe ne krahasim me
sjelljen kur jane vetem. Prandaj, nese duam to kuptojme me ne teresi sjelljen organizative ne
duhet to studiojme grupet.
cfare dshtd nje grup?

Grupi perbehet nga dy ose me shume individe bashkeveprues dhe to ndervarur nga
njeritjetri to cilet bashkohen per to arritur objektiva to caktuara. Grupet mund to jene
formale ose informale. Grupet formale jane grupe pune to themeluara nga organizata
dhe to cileve u jane dhene detyra to percaktuara dhe to njohura. Sjelljet ne keto grupe
percaktohen nga gellimet organizative dhe orientohen kah tyre. Ne kontrast me to, grupet
informale jane to natyres shogerore. Keto grupe jane formime to natyrshme qe shfagen ne
nje mjedis pune per t'iu pergjigjur nevojes per kontakte shogerore. Grupet informale priren
to formohen rreth migesive dhe interesave to perbashketa.
grupi
Dy ose nz 'shume individe bashkiveprues dhe ti ndervarur nga njcri-tjetri to diet bashkohen pe'r
to arritur objektiva to caktuara.
SKEMA 8-8
Arsyet perse njerezit bashkohen me grupet
ARSYEJA PERFITIMI I PERCEPTUAR

Siguria Bashkimi ben fugine; zvogelimi i pasigurise qe vjen nga to qenit vetem.
Statusi Arritja e nje niveli prestigji nga to genet pjese e nje grupi to caktuar.
Vetevleresimi Rritja a ndjenjes se dikujt se ai eshte i vlefshem - sidomos nga anetaresia
ne nje grup shume to vleresuar.
Bashkimi Plotesimi i nevojave shogerore to individit permes komunikimit shogeror.
Pushteti Arritja e di4kaje to pamundur individualisht permes veprimeve to nje grupi;
mbrojtja e anetareve to grupit nga kerkesat e paarsyeshme to to tjereve.
Arritja e gellimeve Mundesia per to permbushur nje detyre to caktuar kur perfundimi i saj
kerkon me shume sesa talentin, njohurine ose pushtetin e nje personi
to vetem.
Pse njerezit bashkohen ne grope? Nuk ka asnje arsye to vetme qe to shpjegoje perse njerezit
bashkohen me grope to caktuara. Per shkak se shumica e njerezve bejne pjese ne disa grope,
eshte e garte se grupet e ndryshme iu sjelhn anetareve to tyre perfitime to ndryshme. Shumica e
njerezve bashkohen me nje grup per shkak to nevojes per siguri, per status, per vetevleresim, per
bashkim, per pushtet ose per arritjen e gellimeve. Ne skemen 8-8 jane renditur keto arsye dhe
jane pershkruar perfitimet e perceptuara prej tyre.
Cilat jane konceptet baze to sjelljes ne grup?

lhemeli baze per njohjen e sjelljes ne grup perfshin funksionet, normat dhe nenshtrimin,
sistemet e statusit dhe lidhjen e grupit. Le to shohim me nga afer secilen prej ketyre aspekteve.
CFARE JANE FUNKSIONET? Konceptin e funksioneve e prezantuam ne kapitullin 1
kur diskutuam se dare bejne menaxheret. Sigurisht, menaxheret nuk jane individet e
vetem ne organizate to cilet kryejne funksione to caktuara. Koncepti i funksioneve ap-
likohet per to gjithe punonjesit e organizates dhe gjithashtu edhe per jeten qe ata kane
jashte organizates.
Funksioni i referohet teresise se modeleve to sjelljeve to pritura prej dikujt i cili mban
nje pozicion to caktuar ne nje njesi shogerore. Individet kryejne funksione to shume-
f ishta, duke i pershtatur ato sipas grupit pjese e to cilit jane ne kohen e dhene. Ne nje
organizate, punonjesit perpigen to percaktojne se cilat jane sjelljet qe priten prej tyre.
Ata lexojne pershkrimet e punes, marrin sugjerime prej shefave to tyre dhe shikojne
se cfare bejne koleget. Nje individ i cili perballet me pritje to papajtueshme, per funk-
sionet qe duhet to kryeje, perjeton konfliktin e funksioneve. Ky lloj konflikti perjeto-
het shpesh nga punonjesit e organizatave. Per shembull, menaxheri i kredise pret qe
analistet e kredise to perpunojne to pakten 30 aplikime per kredi ne jave, por grupi i
punes i shtyn anetaret qe to kufizojne outputin ne 20 aplikime ne jave ne menyre qe
to kete pune per to gjithe dhe qe asnje to mos pushohet. Nje koleg, i nje pedagogu to
sapopunesuar, i kerkon atij qe to vendose vetem pak nota to mira ne menyre qe rep-
utacioni i departamentit per standarde to larta to ruhet, kurse studentet duan prej tij
qe ai to vendose shume nota to mira per to rritur mesataret e tyre. Pedagogu perballet
me konfliktin e funksioneve pasi ai deshiron to kenage edhe pritjet e kolegut, edhe
pritjet e studenteve to tij.
funksioni
Nje'tiresi modelesh te'sjel jeve tipritura prej dikujt i cili urban nje'pozicion te' caktuar ni nje' njesi
shogerore.
SI NDIKOJNE NORMAT DHE NENSHTRIMI MBI SJELLJEN NE GRUP? Te gjitha

grupet kane disa norma to vendosura, standarde to pranueshme qe ndiqen nga to gjithe
anetaret e grupit. Normat diktojne nivelet e outputit, normat e mungesave, gatishmerine ose
plogeshtine, lidhjet shogerore to lejuara ne pune e keshtu me radhe. Per shembull, ne nje
kompani to perpunimit to transaksioneve me karta krediti jane normat ato qe diktojne
kodin e veshjes se perfagesuesve to sherbimit to klientit. Shumica e punetoreve qe kane
pak kontakte to drejtperdrejta me klientet vijne ne pune to veshur ne menyre
to shkujdesur. Megjithate, kur nje punonjes eshte i sapomarre ne pune, ai duhet to vije i
veshur me kostum. Ne raste to tjera punonjesi mund to ngacmohet dhe veshja e tij mund to
lakohet derisa ai t'i nenshtrohet standardeve to grupit.
normat
Standarde te'pranueshn7e qi ndigen nga te'giithe anitaret e njcgrupi.
Megjithese cdo grup ka teresine e tij unike to normave to vendosura, ne shume organizata
shfaqen klasa to perbashketa to normave. Keto norma pergendrohen ne perpjekjet dhe
performancen, veshjen dhe besnikerine. Normat me to perhapura jane ndoshta ato qe
lidhen me nivelet e perpjekjeve dhe to performances. Zakonisht grupet e punes u bejne
anetareve to tyre aluzione to hapura mbi ate sesa shume duhet to punojne, sa output
duhet prodhuar, kur duhet to duken sikur jane shume to zene, kur eshte e pranueshme
sjellja prej budallai e keshtu me radhe. Keto norma kane nje ndikim jashtezakonisht to
forte mbi performancen e nje punonjesi individual. Ato jane kaq to fuqishme sage
parashikimet e performances, to cilat bazohen vetem ne aftesine e punonjesit dhe ne nivelin
e motivimit personal to tij, shpesh dalin to gabuara.
Disa organizata kane kode veshjeje formale - ato shkojne deri aty sa to pershkrua jne
edhe se dare konsiderohet veshje e pranueshme dhe e perditshme per korporaten.
Megjithate, edhe nese mungojne kodet, zhvillohen norma to cilat percaktojne llojin e
veshjeve qe duhet to mbahen ne pune. Studentet e vitit to fundit kur bejne intervisten e
pare, per punen qe do to bejne pas universitetit, e kapin shume shpejt kete norms. cdo
pranvere, ne shume universitete ne mbare vendin, mund to dallosh lehtesisht studentet qe
do to shkojne per intervista: ata jane to veshur me kostume me vija blu ose gri to erret. Ata
jane duke zbatuar ato norma to veshjeve qe ata mendojne se priten nga pozicionet
profesionale. Sigurisht, norma e veshjeve to pranueshme ne nje organizate mund to jets e
ndryshme nga normat e nje organizate tjeter.
Jane to pakte ata menaxhere qe do to vleresonin punonjesit qe tallen me organizaten. Po
keshtu, punonjesit profesionale dhe ata ne radhet e drejtuesve e dine se shumica e
punedhenesve nuk i favorizojne personat qe kerkojne me ngulm per nje pune tjeter.
Njerezit qe jane to pakenaqur e dine se duhet t'i mbajne to fshehta kerkimet qe po
bejne per to gjetur pune tjeter. Keta shembuj tregojne se normat e besnikerise jane
shume to perhapura neper organizata. Mege jemi ne kete pike, ky interes per shfaqjen e
besnikerise shpjegon pse shpesh punonjesit, qe plot ambicie synojne to ngrihen ne
pozicionet me to larta menaxheriale, jane to gatshem to punojne deri vone, madje to
marrin edhe punen ne shtepi, vijne ne zyre gjate fundjavave dhe pranojne transfer-
ime ne qytete ne to cilat ne raste to tjera nuk do to pranonin to jetonin. Per shkak se
individet deshirojne to jene to pranuar nga grupet ku bejne pjese, ata jane shume to
ndjeshem ndaj presionit per t'u nenshtruar, ose per Cu konfirmuar. Ndikimi i pre-
sionit to grupit per t'u nenshtruar ne rastin e gjykimeve dhe qendrimeve to anetareve
individuals eshte treguar ne rastet e studimeve klasike to Solomon Aschsb (shikoni:
Detaje to nje klasiku menaxhimi). Rezultatet e Asch-it sugjerojne se normat e grupit
na shtyjne drejt nenshtrimit dhe konformizmit. Ne deshirojme to jemi pjese e grupit
dhe to mos i lejojme to tjeret qe to shohin ndryshiinet tona. Kete zbulim mund to
pergjithesojme duke thene se kur opinioni i nje individi mbi disa to dhena objektive
ndryshon ndjeshem nga ai i to tjereve ne grup, ky individ ndien shtysa to forta per to
pershtatur opininon e tij dhe per t'u konfirmuar me opinionet e to tjereve (shikoni
gjithashtu mentalitetin e grupit).
SOLOMON ASCH DHE NENSHTRIMI NDAJ GRUPIT
A e ben dike deshira per Vu pranuar si

pjese e nje grupi, me to ndjeshem
ndaj presioneve per t'iu nenshtruar
normave to atij grupi? A do to ushtroje grupi x
nje presion to atille sa per to ndryshuar qen-
drimin dhe sjelljen e anetarit to vet? Sipas
SKEMA 8-9
kerkimeve to Solomon Arch-it, pergjigja
Shembuj to letrave to perdorura ne
eshte po. studimin e Arch-it
Studimi i Arch-it perfshiu grupe prej
shtate ose tete personash qe uleshin ne nje ishte e pasakte. Ai tha C ne skemen 8-9. In-
klase dhe u duhej to krahasonin dy letra qe dividi pasardhes dha to njejten pergjigje to
mbaheshin prej hetuesit5B. Nje prej letrave pasakte, po keshtu edhe to tjeret derisa erdhi
kishte nje vije; tjetra kishte tri vija me gjatesi radha e subjektit to eksperimentit. Ai e dinte
to ndryshme. Sic tregohet ne skemen 8-9 se "B" ishte e njejte me "X'; por ndsrkohe to
njera prej vijave ne letren me tri vija ishte gjithe to tjeret kishin thene "C': Vendimi qe
identike me vijen ne letren me vetem nje duhej to merrte ky subjekt ishte: A duhet to
vije. Ndryshimi ne gjatesine e vijes ishte i shpallte publikisht nje perceptim qe ishte i
dukshem; nen kushte normale subjektet e ndryshem nga ai i to gjithe to tjereve? Apo
studimit gabonin ne me pak se 1 per gind duhet to jepte nje pergjigje qe ai ishte i
to rasteve. Subjektit i duhej to shpallte me bindur se ishte e gabuar, por qe perbente
ze to larte se cila nga tri vijat perputhej me nje reagim qe perputhej me ate to ane-
vijen ne letren tjeter. Por cfare ndodh nese tareve is tjere to grupit? Ne 35 per gind to
to gjithe anetaret e grupit fillojne to japin rasteve, subjektet e eksperimentit to Arch-
pergjigje to gabuara? A do to beje presioni it iu nenshtruan mendimit to grupit dhe u
per t'u nsnshtruar qe subjekti, (i cili nuk konfirmuan me to tjeret. Kjo do to thot6
dyshon nese eksperimenti eshte i manipu- se kjo pjese e subjekteve dhane pergjigje
luar ose jo), to ndryshoje pergjigjen a tij per to gabuara, por qe ishin konsistente me
t'u pershtatur me pergjigjet e to tjereve? pergjigjet e to gjithe anetareve to tjere to
Pikerisht kete donte to zbulonte Arch-i. grupit.
Ai i organizonte grupet ne menyre to tills Studimi i Arch-it zbulon to verteta me
qe subjekti to mos kishte dijeni se eksperi- vlere per menaxheret mbi sjelljet ne grup.
menti ishte i trukuar. Seanca zhvillohej ne Ashtu sic tregoi Arch-i, tendenca e pjese-
menyre to tills qe subjekti to ishte i fundit tareve individuals eshts qe to levizin ne
qe duhej to pergjigjej. pajtueshmeri me grupin si nje i tere. Per to
Eksperimenti filloi me dy seri ushtri- zvogeluar anet negative to nenshtrimit, me-
mesh. Te gjithe individet dhane pergjigjet e naxheret duhet to krijojne nje klime sinqer-
sakta. Megjithate ne serine e trete, individi i iteti n6 is cilin punonjesit to ndihen to lire per
pare dha nje pergjigje e cila dukej qarte se to diskutuar problemet pa friken e shpagimit.
4FARE ESHTE STATUSI DHE PSE Al ESHTE I RENDESISHEM? Statusi eshte nje
kategori prestigji, pozicioni ose rangu brenda nje grupi. Sado thelle ne prehistori,
shkencetaret, qe kane studiuar grupimet njerezore, kane zbuluar hierarki statusi: kryetare
fisesh dhe ndjekesit e tyre, fisnike dhe fshatare, ata qe kane dhe ata qe nuk kane. Sistemet e
statusit jane faktore me rendesi ne njohjen e sjelljes. Statusi perben nje motivues to
rendesishem qe ka pasoja ne sjelljen e individeve kur keta vene re nje shmangie mes statusit
qe perceptojne per veten e tyre dhe statusit qe to tjeret perceptojne per ta.
statusi
Njikategori prestigii, pozicioni ose rangu brenda njb'grupi.
Statusi mund to akordohet ne menyre informale ne baze to karakteristikave to tilla si

arsimi, mosha, kualifikimi ose pervoja. cdo gje qe admirohet nga anetaret e tjere to grupit,
mund to kete vlere per perftimin e statusit. Sigurisht, vetem sepse statusi eshte informal
nuk do to thote se ai eshte i parendesishem ose qe ka papajtueshmeri me kush e ka dhe
kush nuk e ka ate. Nuk eshte e veshtire qe anetaret e grupeve to vendosin njeri-tjetrin ne
kategori statusi, dhe zakonisht ata bien dakord lehtesisht se kush gendron me lart, me
poshte ose ne mes to kesaj kategorie.
Per punonjesit ka rendesi to besojne se sistemi formal i statusit to organizates eshte
nje sistem harmonik. Pra qe rangu i perceptuar i nje individi perputhet me simbolin e
statusit qe i jepet atij nga organizata. Per shembull, mungesa e harmonise shfaqet atehere
kur nje mbikegyres paguhet me pak se punonjesit nen varesine e tij ose kur nje zyre e
lakmueshme zihet nga nje individ i nje rangu me to ulet. Raste to tilla mund to shihen
prej punonjesve si percarje to modelit to pergjithshem to rregullit dhe to gendrueshmerise
brenda organizates.
A NDIKON MADHESIA E GRUPIT MBI SJELUEN NE GRUP? Madhesia e grupit ndikon

mbi sjelljen ne grup. Megjithate, efekti varet nga kriteri i cili eshte duke u shgyrtuar57.
Per shembull, provat tregojne se grupet e vogla i kryejne detyrat me shpejt sesa grupet
e medha. Megjithate, nese grupi merret me zgjidhjen e problemeve, jane grupet e medha
ato qe vazhdimisht kane tregues me to mire sesa grupet e vogla. Konvertimi i ketyre
rezultateve ne tregues specifike perben nje tentative pak to rrezikshme, por mund to japim
disa parametra. Grupet e medha - me nje duzine personash ose me shume - kane
avantazhin e grumbullimit to inputeve to larmishme. Kjo do to thote, se nese gellimi i
grupit eshte zbulimi i fakteve, grupet e medha duhet to jene me to pershtatshme per to
realizuar kete objektiv. Nga ana tjeter, grupet me to vogla is dalin mbane me mire kur eshte
fjala per shfrytezimin produktiv to fakteve to grumbulluara. Grupet me afersisht pese deri
ne shtate anetare kane prirjen per to gene me efektivet.
Nje nga zbulimet me shgetesuese eshte qe, ndersa grupet behen gjithnje e me to
medhenj, shpesh kontributi i anetareve to vecante tenton to zvogelohet. Kjo do to thote se,
megjithese produktiviteti total i nje grupi prej kater personash eshte zakonisht me i
madh se produktiviteti i nje grupi prej tre personash, produktiviteti individual i se-
cilit anetar to grupit bie me zgjerimin e grupit. Pra, nje grup prej kater personash priret
to prodhoje ne nje nivel me to ulet se katerfishi i performances mesatare individuale.
Shpjegimi me i logjikshem per kete renie to orvatjeve to tyre eshte se shperndarja e
pergjegjesise i inkurajon individet qe to ngadalesojne perpjekjet; kjo sjellje njihet me
emrin plogeshti shogerore59. Kur rezultatet e grupit nuk mund t'i kushtohen nje
personi to vetem, lidhja mes inputit to nje individi dhe outputit to to gjithe grupit
mjegullohet. Ne situata si kjo, individet mund to tundohen qe to behen "kalores to
lire" dhe to leshohen kunder perpjekjeve to grupit. Me fjale to tjera, kur individet
mendojne se kontributi i tyre nuk mund to matet, eficenca zvogelohet. Perfundimi i
qarte nga ky zbulim eshte se menaxheret, to cilat mbeshteten ne grupet e punes,
duhet to sigurojne gjithashtu edhe nje menyre nepermjet se cites mund to identifiko hen
perpjekjet e secilit individ.
plogeshtia shogerore
Prirja ge' ka nje' individ i grupit per ti zvoge'luar perpjekjet e veta per shkak se pergiegje'sia dhe
arritjet individuate nuk mund ti maten.
A JANE ME EFEKTIVE GRUPET E LIDHURA? Sipas intuites pritet qe grupet qe

perjetojne shume mospajtime to brendshme dhe mvngese bashkepunimi duhet to jene me
pak efektive sesa grupet ne to cilat individidet zakonisht jane dakord me njeri-tjetrin,
bashkepunojne dhe pelgehen reciprokisht. Kerkimet ne kete fushe jane perqendruar ne
lidhjen brenda grupit, qe eshte shkalla ne to cilen anetaret e grupit jane to terhequr nga
njeri-tjetri dhe kane to njejtat gellime. Sa me to terhequr to jene anetaret e grupit drejt
njeri-tjetrit dhe sa me shume qe gellimet e tyre individuale to perputhen me gellimin e
pergjithshem to grupit, aq me i lidhur eshte ai grup.
lidhja brenda grupit

Shkalla me ti cilin anetaret egrupit tirhigen nga njeri-tjetri dhe kane" ti njejtat gellime.
Kerkimet e meparshme zakonisht kane treguar se grupet qe jane shume to lidhura jane
me efektive sesa grupet pak to lidhura, por marredhenia mes lidhjes se grupit dhe
efektivitetit to tij eshte me e nderlikuar se kag60. Nje variabel moderues i rendesishem
eshte shkalla ne to cilen gendrimi 1 grupit perputhet me gellimet formale to tij ose
me gellimet e pergjithshme to organizates61. Sa me i lidhur to jete nje grup, aq me me
ngulm anetaret e tij do to vihen ne ndjekje to gellimeve. Nese keto gellime jane to
favorshme (per shembull, output i larte, pune cilesore, bashkepunim me individet jashte
grupit), nje grup i lidhur eshte me produktiv ne krahasim me nje grup me pak to
lidhur. Por nese lidhja e grupit eshte e larte dhe gendrimet jane to pafavorshme,
produktiviteti do to bjere. Nese shkalla e lidhjes se grupit eshte e ulet, por anetaret e
grupit i perkrahin gellimet, produktiviteti rritet, por jo aq sa do to rritej nese edhe
lidhja, edhe mbeshtetja do to ishin to larta. Nese lidhja e grupit eshte e ulet dhe qel-
limet nuk gjejne perkrahje nga anetaret e tij, shkalla e lidhjes se grupit nuk ka ndonje
ndikim to rendesishem mbi produktivitetin. Keto perfundime jane permbledhur ne
skemen 8-10.
SKEMA 8-10
Marredhenia mes Iidhjes brenda grupit dhe produktivitetit to tij.
Lidhja
E larte opinionet, njohurine ose
informacionet
:a
G! a+ >
e' E E larte Rritje e forte e

produktivitetit
� � •N :
yI E C1
s •6 Renie e
E ulet produktivitetit
:d ye+
tet e mesimit to cituara ne Him to ketij kapit-
ulli? Ju i keni arritur keto rezultate nese jeni ne
gjendje te:
1. Percaktoni pergendrimin dhe qe1-

limet e sjelljes organizative. Fusha e
sjelljes organizative merret me vep-
rimet e personave to organizates - si to
menaxhereve ashtu edhe to punonjesve
operative. Duke u pergendruar ne ka-
rakteristikat individuale dhe ne ato ne
nivel grupi, SO-ja kerkon to shpjegoje
dhe to parashikoje sjelljen. Per shkak se
menaxheret perdorin persona to tjere
per to arritur gellimet qe u jane caktuar,
ata (menaxheret) do to jene udheheges
me efektive nese njohin sjelljen e
punonjesve.
2. Identifikoni dhe pershkruani tre
perberesit e gendrimeve. Qend-
rimet perbehen nga tre komponente.
Komponenti "dije" perfshin besimet,
E ulet
Rritje e bute e
produktivitetit
Asnje efekt i
rendesishem mbi
produktivitetin
qe ka nje person. Perberesi "emotiv" ka

to beje me anen emocionale dhe me
ndjenjat e individit, kurse perberesi
"sjellje" i gendrimit perben gellimin e
dikujt per to mbajtur nje gendrim to
caktuar kundrejt dikujt ose di9kaje.
3. Shpjegoni mosperputhjen konjitive.
Mosperputhja konjitive i referohet
lidhjes mes gendrimit dhe sjelljes.
Mosperputhja konjitive paraqet cdolloj
papajtueshmerie qe percepton individi
mes dy ose me shume gendrimeve to
tij dhe mes gendrimeve dhe sjelljeve qe
ben. Mosperputhja konjitive nenkup-
ton se cdo forme papajtueshmerie
eshte e mundimshme dhe se nje indi-
vid do to orvatet to zvogeloje mosper-
puthjet dhe mungesen e rehatise qe ajo
shkakton.
4. Pershkruani kuadrin Myers-Briggs
to personalitetit dhe perdorimin e tij
ne organizate. Treguesi Myers-Briggs
i personalitetit (TMBP°) eshte nje
test per vleresimin e personalitetit qe u
shtron pyetje individeve mbi menyren aleanca shogerore qe nuk jane as to
sesi ata ndihen ose veprojne zakon- strukturuara dhe as to percaktuara ne
isht ne situata nga me to ndryshmet. nivel organizate.
Menyra sesi individet iu pergjigjen 8. Shpjegoni perse individet behen
ketyre pyetjeve zbulon se kujt nga 16 pjese e grupeve. Personat behen pjese
tipet e personaliteteve i. perkasin ata. e grupeve per shkak to nevojes se tyre
TMBP-ja mund t'i ndihmoje menax- per siguri (bashkimi ben fugine), status
heret to kuptojne dhe to parashikojne (nje prestigj qe vjen nga pjesemarrja
sjelljen e punonjesve. ne nje grup specifik), vetevleresimi
5. Perkufizoni perceptimin dhe per- (ndjenja e to qenit i rcmuar), bashkimi
shkruani faktoret qe e formojne (permbushja e nevojave shogerore
ose qe e shtremberojne W. Percep- to dikujt), pushteti (arritja e gelli-
timi eshte procesi i organizimit dhe i meve permes nje grupi), dhe arritja e
interpretimit to ndijimeve shqisore ne gellimeve (nese nevojitet me shume
menyre qe t'i jepet kuptim mjedisit sesa koha dhe talenti i nje personi to
rrethues. Ka disa faktore qe ndikojne vetem per to permbushur nje detyre to
ne formimin e perceptimit dhe ngan- caktuar).
jehere edhe ne shtremberimin e tij. 9. Formuloni sesi funksionet dhe nor-
Keta faktore mund to burojne nga vete mat ndikojne mbi sjelljen e punon-
perceptuesi, mund to gjenden ne objek- jesve. Funksioni i referohet nje teresie
tin qe po perceptohet ose ne sfondin modelesh sjelljeje qe priten prej dikujt,
e situates ne to cilen ndodh procesi i qe mban nje pozicion to caktuar ne nje
perceptimit. njesi shogerore. Ne gdo kohe, punon-
6. Shpjegoni sesi menaxheret mund t'i jesit i pershtatin sjelljet e funksioneve
japin forme sjelljes se punonjesve. to tyre sipas grupeve ne to cilin bejne
Menaxheret mund t'i japin trajte ose pjese. Normat qe ndiqen nga to gjithe
forme sjelljeve to punonjesve duke per- anetaret e grupitjane standarde. Ne
forcuar ne menyre sistematike cdo hap menyre informale ato u transmetojne
to njepasnjeshem qe e con punonjesin punonjesve informacione mbi sjelljet
me afar pergjigjes se deshiruar. Sjellja qe jane to pranueshme dhe mbi ato qe
e punonjesit mund to mbruhet permes jane to papranueshme.
perforcimit pozitiv (dhenia e nje 10. Pershkruani si ndikon madhesia e
shperblimi to pelgyeshem per punon- grupit mbi sjelljen e grupit. Madhe-
jesin), perforcimit negativ (nderprerja sia e grupit ndikon mbi sjelljen e tij
ose terheqja e digkaje qe per punonjesit ne disa menyra. Grupet e vogla jane
eshte e deshirueshme), ndeshkimit (pe- zakonisht me to shpejta ne permbush-
nalizimi i sjelljeve to padeshiruara)t ose jen e detyrave ne krahasim me grupet e
zhdukjes (eliminimi i gdo perforcimi). medha. Megjithate, grupet me to med-
7. Ballafaqoni grupet form ale dhe ha shpeshjane me to afta ne zbulimin
informale. Grupet formale percakto- e provave per shkak to inputeve to tyre
hen nga struktura e organizates, me to larmishme. Si rrjedhoje, grupet me
detyra to paracaktuara per to kryer to medha kane performance me to mire
pune specifike. Grupet inform ale jane per sa i perket zgjidhjes se problemeve.

Vizitoni fagen shogeruese ti internetit Robbins/DeCenzo to l\^,I��,rc'mbli n
nl i II.coni 5 p& buriinet gigjenden ne
internet mbi kite kapitull, pi fshi edhe pyetjet mbi kapitullin dhe prezantinset pir studenti't.
1. Ne 4'menyre organizata ngjason me ajsber- inteligjence emocionale. Jepni shembuj
gun? Perdorni metaforen e ajsbergut per to sesi perdoret ky koncept ne organizatat
pershkruar fushen e sjelljes organizative. bashkekohore.
2. cfare funksioni Juan perputhja e funksion- 5. Emertoni pese rruge to shkurtra qe per-
eve ne gendrimin e dikujt? doren per to gjykuar to tjeret. 4fare efekti
3. Sqaroni sesi individet i zgjidhin papajtuesh- ka secila prej tyre mbi perceptimin?
merite mes gendrimeve dhe sjelljeve to tyre. 6. Cilat jane permasat me efektive per nje
4. Pershkruani se 4fare kuptohet me termin grup?

1. dare parashikimesh dote benit per sjelljen e nje 3. Pershkruani rrjedhojat e teorise se mesimit
punonjesi nese do to dinit se ai (1) karakterizo- shogeror ne menaxhimin e personave gjate
het nga nje pike kontrolli ejashtme, (2) ka rezul- punes.
tat Mak to ulet, (3) ka vetevleresim to ulet, (4) ka 4. "Grupet informale ne nje organizate mund
tendence per vetemonitorim to larte? to jene to demshme per menaxheret" : A jeni
2. Si mundet nje menaxher to perdore vecorite dakord me kete pohim apo jo? Shpjegoni
e personalitetit per to permiresuar procesin pozicionin tuaj.
e perzgjedhjes se punonjesve ne departa- 5. Diskutoni rrjedhojat qe mund to kete nje
mentin e tij? Po inteligjencen emocionale? organizate nga studimet e Arch-it mbi nen-
Diskutoni. shtrimin dhe konformizmin.
Mali kundrejt Majes
Qellimi: Qellimi i ketij ushtrimi negocimi eshte t'i
prezantoje studentet me nje Iloj sfondi brenda to
cilit individet mund to mbeshteten tek anetaret e
skuadres ndersa jane duke negociuar me nje
skuadrr tjeter to supozuar.
Roli juaj do to jete ai i njerit prej anetareve
to skuadres qe po negocion me nje organizate
tjeter. Mund to luani rolin e anetarit to skuadres
ose ne organizaten Mal-i ose ne organizaten
Maje. Kohet e fundit keto dy kompani jane shkr-
ire se bashku. Nje nder detyrat e rendesishme qe
duhet bere ne shkrirjen e dy korporatave eshte
marrja e shume vendimeve to ndryshme mbi
menaxhimin e burimeve njerezore dhe pagesen
e personelit ne menyre qe pagat, shperblimet,
lejet e zakonshme dhe perfitimet e tjera qe of-
rohen nga to dy kompanite to pergasen sa me
shume qe to jete e mundur. Ju duhet to takoheni
me skuadren tjeter per to negociuar mbi keto
ceshtje:
Nenshkrimi i shperblimeve
Koha e lejes vjetore
Data e fillimit to punes per to sapodiplomuar-
it ne universitet
Mbulimi i shpenzimeve to zhvendosjes
Mbulimi nga policat e sigurimit
Pagat
Vendin per gendren e trajnimeve
Qellimi juaj eshte qe to arrini ne nje ujdi

me negociatoret e tjere per to shtate ceshtjet e
mesiperme brenda kohes se lejuar. Sa me shume
pike to fitoni per kompanine qe perfagesoni, aq
me mire eshte.
Se c'Iloj marreveshje eshte me e mira per ju
mund to percaktoni duke iu referuar "SKEDULIT
TE PIKEVE" to organizates suaj. Shtate ceshtjet
jane listuar vecmas nga njera-tjetra. Ne anen
e majte, poshte cdo ceshtjeje gjenden pese
vleresime to ndryshme me pike. Ne kolonen ne
to djathte tregohet numri i pikeve qe dote marre
skuadra juaj per cdo Iloj marreveshje qe do to ar-
rije. Si negotiator qe jeni, eshte detyra juaj per
to zgjidhur cdo ceshtje dhe mund to beni kete
per secilin nga pese nivelet e treguara. Keshtu,
ka shume marreveshje to ndryshme nder to
cilat mund to zgjidhni. Megjithate, ka rendesi
to vini re se cdo ceshtje ka shkalle rendesie to
ndryshme per ju, ashtu sic tregohet nga numri
i pikeve qe mund to fitoni per secilen prej tyre.
Numri maksimal i pikeve totale qe mund to mer-
rni nga keto negociata eshte 19.200 dhe numri
minimal zero pike.
NE ASNJE RAST MOS I TREGONI GRUPIT TJETER

SESA PIKE PO MERRNI. GJITHASHTU, MOS E LE-
JONI GRUPIN TJETER TE SHOHE SKEDULIN TUAJ
TE PIKEVE. KY INFORMACION ESHTE VETEM PER
GRUPIN TUAJ.
Rregullat baze per negociatat: Koha maksimale per to
negociuar eshte 30 minuta.
Duhet to plotesohen disa kritere per to garan-
tuar negociata to vlefshme dypaleshe:
1. Brenda afatit prej 30 minutash duhet
to dorezoni ne duart e arbitrit to lojes
nje kontrate perfundimtare, to firmosur
nga perfagesuesit e to dy paleve. Ne to
kundert, negociatat do to konsiderohen
to pavlefshme.
2. Ne marreveshjen e nenshkruar duhet to
tregohet zgjidhja per to shtate ceshtjet.
3. Zgjidhja e cdo pike to references duhet
to jete e listuar ne skedulin tuaj to pikeve.
Kryerja e negociatave: Ka disa rregulla qe kufi-
zojne taktikat dhe strategjite qe mund to shfry-
tezoni gjate perpjekjeve per to patur rezultatet me
fitimprurese per organizaten tuaj:
Gjate negociatave, ju lejohet qe ne cdo kohe
to ndaloni dhe to takoheni vecmas me grupin
tuaj.
Mes grupeve nuk ka asnje ndryshim zyrtar
per sa i perket pushtetit. Kjo do to thote se, nje
grup nuk mund t'i diktoje grupit tjeter asnje
rregull zotimi. Ne keto negociata ju jeni dy grupe
to barabarta.
Edhe brenda grupeve nuk ka asnje ndryshim
zyrtar per sa i perket pushtetit. Kjo dote thote se
asnje individ nuk mund Vi diktoje anetareve to
tjere to grupit asnje rregull zotimi. Ne keto nego-
ciata ju to gjithe jeni individe to barabarte.
Skeduli i pikeve i Malit Skeduli i pikeve i Males
Nenshkrimi i shperblimeve Piket Nenshkrimi i shperblimeve P i ket
10% 0 10% 4000
8% 400 8% 3000
6% 800 6% 2000
4% 1200 4% 1000
2% 1600 2% 0
Koha e lejes vjetore Piket Koha e leles vjetore

Piket
25 dite 0 25 dite 1600
20 dite 1000 20 dite 1200
15 dite 2000 15 dite 800
10 dite 3000 10 dite 400
5 dice 4000 5 dite 0
Data efillimitpertesapodiplomuarit Piket Data e fillimit per to sapodipllomuarit

Piker
1 qershor 0 1 qershor 2400
15 qershor 600 15 qershor 1800
1 korrik 1200 1 korrik 1200
15 korrik 1800 15 korrik 600
1 gusht 2400 1 gusht 0
Mbulimi i shpenzimeve to zhvendosiesPiket Mbulimi shpenzimeve to zhvendosies

Piket
100% 0 100% 3200
90% 200 90% 2400
80% 400 80% 1600
70% 600 70% 800
60% 800 60% 0
Mbulimi nga polica e sigurimit Mt Mbulimi nga oolica e sigurimit

Piker
Plani A 0 Plani A 800
Plani B 800 Plani B 600
Plani C 1600 Plani C 400
Plani D 2400 Plani D 200
Plani E 3200 Plani E 0
gatPa Piket Paaat

Piket
50.000$ 0 50.000$ 6000
48.000$ 1500 48.000$ 4500
46.000$ 3000 46.000$ 3000
44.000$ 4500 44.000$ 1500
42.000$ 6000 42.000$ 0
Vendi i gendres se trajnimeve Piker Vendi i gendres se trainimeve

Piket
Nju Jork 0 San Francisko 1200
Boston 300 Denver 900
4ikago 600 4ikago 600
Denver 900 Boston 300
San Francisko 1200 Nju Jork 0
KAPITULLI 9
Njohja e skuadrave tell pune"Is
1. Shpjegoj popullaritetin ne rritje to skuadrave to punes

neper organizata.
2. Pershkruaj pese fazat e zhvillimit to nje skuadre.
3. Ballafagoj grupet e punes me skuadrat e punes.
4. Identifikoj kater Ilojet me to zakonshme to skuadrave to
punes.
5. Shpjegoj cilat Iloje to skuadrave perdoren ne organizatat
sipermarrese.
6. Listoj karakteristikat e skuadrave to punes me performance
telarte.
7. Diskutoj sesi organizatat mund to krijojne Iojtare skuadrash.
8. Shpjegoj sesi menaxheret mund t'i mbrojne skuadrat nga
amullia.
9. Pershkruaj rolin e skuadrave ne programet e permiresimit
to vazhdueshem to proceseve.
J
magjinoni sikur punoni per nje or- prodhojne me shume se 4000 Ferrari ne vit, pa-
ganizate qe ka me shume se 2.000 varesisht se kerkesa per keto lloj automobilash
to punesuar to cilet kane to gjithe to mbetet shume e larte.
njejtin pergendrim. Imagjinoni gjith- Punonjesve to Ferrari-t vertet ju pelgen
ashtu, se menaxheret e kompanise to jene pjese e skuadrave. Ata citojne faktin
duan vetem qe ju to punoni sa me shume se puna ne nje drejtim to perbashket eshte
qe to mundeni e prape to jeni me i miri ne nje nga elementet me permbushese to punes
gjithcka qe beni. Nese punoni to Ferrari nuk se tyre. Ata gjithashtu e vleresojne ate qe me-
eshte e veshtire to imagjinoni kete situate'. naxheret bejne per ta. Punonjesve iu eshte vene
Luca Cordero, president dhe drejtor i me- ne dispozicion nje palester e sofistikuar dhe
naxhimit ne Ferrari, beson se punonjesit e tij nje mense, ju ofrohen kontrolle fizike vjetore
bejne vertet nje pune to vecante ne prodhimin ne kliniken e kompanise, si edhe trajnime ne
e nje prej makinave sportive me to famshme to shtepi per ata punonjes to cilet duan to meso-
botes. Cordero e pranon se atij i duhen punon- jne anglishten. Ata ndihen sikur Cordero dhe
jes to cilet to kuptojne se c'do to thote to punojne skuadra e tij i trajtojne si bashkepunetore dhe
se bashku dhe to arrijne gellime to perbashketa. jo thjesht si ingranazhe to makinerise se madhe
Te Ferrari, jane skuadrat e punonjesve ato qe to Ferrar-it. Ashtu sic tha nje nga punonjesit e
kombinojne perpjekjet e tyre per to prodhuar Ferrari-t. per shume nga ne "te punosh to Fer-
nje automobil to shquar qe perfageson cilesine rari eshte sikur to punosh ne Vatikan".
e larte ne industrine e automobilave. Ne kete A funksionon koncepti i skuadres to Fer-
kompani nuk ka gjasa to gjeni linja tradicionale rari? Sipas to gjitha fakteve, po. Kohet e fun-
montimi dhe as norma prodhimi. Koha e mon- dit kompania festoi vitin e pare qe shitjet e
timit to automobilave nuk matet ne sekonda - saj arriten 1 miliard dollar ne vit, cka do to
perkundrazi, detyrat e skuadrave per cdo pjese thoshte me shume se 60 milione dollare fitim. Ne
to makines shpesh zgjasin me shume se 90 vitet e Pundit fitimet kane ardhur gjithnje ne
minuta. Me pas, skuadra e percjell me krenari rritje dhe c'ka eshte me e rendesishme per
produktin e perfunduar per to skuadra pasard- drejtuesit e Ferrari-t, bleresve to shumices, to
hese ne menyre qe kjo to filloje pjesen e saj to modeleve to makinave to kompanise, u duhet dy
punes. Dhe drejtuesit e kompanise nuk duan to vjet to gendrojne ne liste-pritjeje.
Ashtu si zyrtaret e kompanise Ferrari, menaxheret sot besojne qe perdorimi i
skuadrave do t'i jape mundesine organizatave to tyre to rrisin shitjet dhe to
prodhojne produkte me to mira me shpejt dhe me kosto me to uleta. Megjithese
perpjekjet per to krijuar skuadra nuk jane gjithmone to suksesshme; skuadrat e
planifikuara mire mund to permiresojne produktivitetin dhe to pozicionojne me mire
nje organizate perballe ndryshimeve to shpejta ne mjedis.
Popullariteti i skuadrave
Ne fillimin e viteve 70' kur kompani si Toyota, General Foods dhe Volvo prezantuan
per here to pare konceptin e skuadrave, kjo beri buje pasi askush tjeter nuk po bente kete.
Sot eshte e kunderta: lene pershtypje ato organizata to cilat nuk perdorin ndonje forme
to skuadrave. Lexoni gfaredo botimi qe ka to beje me biznesin dhe do to zbuloni se skuadrat
jane bere pjese thelbesore to punes ne kompani si Honeywell, General Electric, Saab,
John Deere, Imperial Oil, Australian Airlines, Honda, Florida Power and Light,
Shiseido dhe FedEx. Ne fakt, rreth 80% e gjithe kompanive to Fortune 500 jane duke
perdorur skuadrat ne ndonje prej proceseve to tyre2.
Si mund to shpjegohet popullariteti aktual i skuadrave? Provat sugjerojne se zakonisht
skuadrat performojne me mire sesa individet ne ato raste kur detyrat kerkojne kuali-
f ikime, gjykime dhe pervoja to shumefishta3. Ne perpjekjet e tyre per t'u ristrukturuar dhe
per to konkurruar ne menyra me efektive dhe me eficente, organizatat po shfrytezojne
konceptin e skuadrave si nje menyre me e mire per to shfrytezuar talentet e punonjesve4.
Drejtori i pe° gjithshe'm i Apple, Steve Jobs po

pozon me disa anitari tb skuadre's se
dizen jimit to iPhone. Si shumica e
kompanive ti Fortune 500, edhe Apple
perdor skuadrat sepse ato
zakonisht peiformojne me mirksesa
individit
kirr behetfale' pe'r zhvillimin
eprodukteve qe'
kerkojne' kualfkime, gjykime dhe
pervoja ti
shumefishta. Skuadrat ijapin mundesi
Apple-s
qe ti zhvillojeprodukte to reja dhe
revolucionare
si, per shembull, iPhone i cili kombinon
tiparet
e nje'telefoni celular; to nje iPod-i,
ti7je'pajisje
tikomunikimit me internetin dhe
dizenjos me
prekje ne ekran.
Burimi: © Jonathan Sprague/Redux.
Menaxheret kane zbuluar se skuadrat jane me fleksible dhe reaguese sesa departamentet
tradicionale ose format e tjera to grupimeve to qendrueshme to punes, ndaj mjediseve ne
ndryshim e siper5. Skuadrat gjithashtu mund to mblidhen shpejt, to pozicionohen, to
ripergendrohen dhe to shkrihen po aq shpejt.
Se fundmi, skuadrat kane me shume per to ofruar sesa thjesht eficence me to larte
dhe performance me to mire to organizates se tyre: ato mund to sherbejne si nje burim per
kenagesi ne puneb. Fakti qe anetareve to skuadrave shpesh iu lihet shume liri veprimi
per t'u marre me ato gjera qe ndikojne ne menyre to drejtperdrejte punet e tyre, ben qe
skuadrat t'ju sherbejne menaxhereve si nje mjet efektiv per perfshirjen me to larte to
punonjesve, rritjen e moralit to tyre dhe nxitjen e larmise se fugise punetore7.
Cilat jane fazat e zhvillimit to skuadrave?

Zhvillimi i skuadrave eshte nje proces dinamik. Shumica e skuadrave e gjejne veten ne nje
gjendje to vazhdueshme ndryshimi. Por ekziston nje model i pergjithshem ne zhvillimin e
shumices se kuadrove edhe pse ato ndoshta nuk e arrijne kurre stabilitetin. Pese fazat e
zhvillimit to skuadrave, sic tregohen edhe ne skemen 9-1, jane formimi, mesymja, nivelimi,
veprimi dhe nderprerjas.
SKEMA 9-1
Fazat e zhvillimit to skuadres
it
Parafaza I Faza I, Formimi Faza II, Stuhia
Faza III, Sheshimi Faza IV, Ekzekutimi Faza V, Nderprerja
Faza e pare, formimi, karakterizohet nga nje nivel i larte pasigurie rreth gellimit,
struktures dhe lidershipit to grupit. Anetaret e grupit testojne situaten per to percaktuar
se cilat jane sjelljet e pranueshme ne kete grup. Kjo faze perfundon kur anetaret fillojne to
shohin veten e tyre si pjese to nje skuadre.
formimi
Faza e pare' e procesit to zhvillimit ti skuadres, e karakterizuar nga nje' nivel i lartipasigurie
rreth gellimit, strukturis dhe lidershipit tigrupit.
Faza e stuhise paraqet nje kohe to konflikteve brenda grupit. Anetaret e pranojne
ekzistencen e nje skuadre, por i rezistojne kontrollit qe grupi imponon mbi individualitetin.
Per me teper, mund to linde konflikt edhe rreth kontrollit to grupit. Faza e dyte
perfundon atehere kur brenda skuadres pervijohet pak a shume garte lidershipi i saj.
stuhia
Faza e dyte' e procesit to zhvillimit ti skuadris e karakterizuar nga konflikti Brenda grupit.
Ne fazen e trete zhvillohen lidhje to ngushta mes anetareve dhe ata fillojne to shfagin
nje fare uniteti brenda grupit. Ne kite periudhe ekziston nje sens me i forte identiteti
dhe atmosfere shogerore. Kjo faze sheshimi perfundon atehere kur struktura e skuadres
ngurtesohet dhe kur anetaret kane asimiluar disa pritje to perbashketa mbi ato qe Jane
sjelljet e pershtatshme ne pune. Faza e katert eshte ekzekutimi. Tani struktura eshte
plotesisht funksionale dhe e pranuar nga anetaret e skuadres. Energjite e tyre kalojne nga
njohja dhe kuptimi i njeri-tjetrit ne kryerjen e detyrave to nevojshme. Per skuadrat e
perhershme, ekzekutimi eshte faza e fundit e zhvillimit to tyre. Per skuadrat e perkohshme
- ato qe kane per to kryer nje detyre to kufizuar - faza e Pundit eshte nderprerja. Ne kite
faze, skuadra pergatitet per t'u shperndare. Prioriteti kryesor i anetareve nuk eshte me
performanca e larte ne kryerjen e detyrave. Perkundrazi, vemendja e tyre orientohet drejt
nderprerjes dhe mbylljes se aktiviteteve.
sheshimi
Faza e trete' eprocesit to zhvillinzit ti skuadres giate'se tile's struktura e saj ngurtisohet dhe
anitarit asimilojni disa pritje to pirbasbkita nzbi sjel jet e pranueshnze gjati punes.
ekzekutimi
Ne ki'te' faze tl katert te' procesit ti zhvillinzit ti skuadre's struktura e saj isbti plotesisht
funksionale dhe e'shte'pranuar nga ane'tarit e skuadris dhe energjiti e kityre tifundit jane
pe'rgendruar ni kryerjen e detyrave ti nevojshme.
nderprerja
Ni kite' faze' tF pesti dhe tifundit tiprocesit ti zhvillimit ti saj, skuadra mbyll aktivitetet dhe
pe'rgatitet pir shpirndarjen e saj.
Duke pare qe progresi i nje skuadre kalon permes ketyre fazave find nje pyetje e natyr-
shme: a behen skuadrat me efektive ndersa kapercejne njera pas tjetres fazat e zhvillimit?
Disa prej studiuesve sjellin argumentin se ne fazat e avancuara efektiviteti i njesive to
punes rritet, por gjithsesi kjo nuk eshte kaq e thjeshte9. Megjithese ky supozim mund to
jete i vertete ne pergjithesi, ajo se dare e ben efektive nje skuader eshte shume e nder-
likuar. Nen disa kushte, jane nivelet e larta to konfliktit ato qe favorizojne performancen e
larte to grupit10. Pra, mund to presim qe ne disa situata performanca e skuadrave ne fazen e
dyte to jete me e mire sesa ne fazen e trete ose to katert. Po keshtu, skuadrat nuk per-
shkojne nje itinerar to qarte nga nje faze tek tjetra. Ne fakt, disa here ndodhin disa faza ne
to njejten kohe. Prandaj, nuk duhet supozuar gjithmone se skuadrat ndjekin to gjithe me
perpikmeri kite proces zhvillimi qe u pershkrua me lart dhe as se faza e katert eshte
gjithmone me e preferuara. Perkundrazi, eshte me mire qe t'i mendojme keto faza si nje
kuader to pergjithshem i cili duhet to na kujtoje se skuadrat jane njesi dinamike dhe to na
ndihmoje qe to kuptojme me mire problemet qe mund to lindin gjate jetes se nje skuadre.
A nuk jane grupet e punes dhe skuadrat e punes e njejta gje?

Ne kite pike mund to jeni duke i bere pyetje vetes se ku po shkojme me kite diskutim. A
nuk jane e njejta gje grupet e punes dhe skuadrat e punes? Jo. Ne kite pjese do to perku-
f izojme dhe do to sqarojme dallimin mes nje grupi pune dhe nje skuadre pune"
Ne kapitullin e fundit, grupi u perkufizua si dy ose me shume individe qe jane bashkuar per
to arritur disa objektiva to caktuara. Nje grup pune ndervepron me gellimin krye-
sor per to ndare informacione dhe per to marre vendime to cilat do to ndihmojne secilin
anetar to grupit to veproje brenda zones se vet to pergjegjesise. Grupet e punes nuk
kane nevoje dhe as mundesi qe to angazhohen ne pune kolektive qe kerkon perpjekje to
perbashketa. Si rrjedhoje, performanca e tyre eshte thjesht shumatorja e kontributeve
individuale to secilit anetar to grupit, pa ndonje sinergji e cila do to krijonte nje nivel to
pergjithshem performance me to larte se shuma e inputeve to vecanta.
grupi i punes
Dy ose me' shume' individi ti cilit jane' bashkuarpir ti ndari informacione dhe pe'r te' marri
vendime ni minyri 9e ti arr�ne' disa objektiva ti caktuara.
Nga ana tjeter, skuadra e punes gjeneron sinergji pozitive permes perpjekjeve to koordinuara.
Perpjekjet individuale to anetareve to skuadres rezultojne ne nje nivel performance qe
eshte me i larte sesa shuma e inputeve to tyre12. Skema 9-2 nxjerr ne pah dallimet
kryesore mes grupeve to punes dhe skuadrave to punes.
skuadra e punes
Individi to cilit bashkohen pe'r Iigieneruar sinergji pozitive permes pe'rpjeljeve tikoordinuara; pe'r
pjekjet individuale sjellin: nji nivel mete lartiperformance sesa shuma e inputeve ti vefanta ti
lyre.
SKEMA 9-2
Krahasimi i grupeve to punes dhe i skuadrave to punes
Skuadrat e punes
Grupet e punes
Performance
Ndarja e
kolektive 4 Qellimi informacioneve
Pozitive Neutrale (disa

4 Sinergjia here negative)
Individuale dhe
reciproke 4 gg jshmeria Individuale
Plotesuese Rastesore dhe

4-- - Kualifikimet 0 to ndryshme
Keto pershkrime duhet t'ju ndihmojne to kthjelloheni se pere kaq shume organizata i
kane ristrukturuar proceset e punes rreth skuadrave. Menaxheret duan ate sinergjine
pozitive qe do t'ujepte mundesi organizatave to tyre qe to rrisnin performancen13. Shtrir-
ja e perdorimit to skuadrave i krijon mundesi organizates qe to gjeneroje me shume
outpute me to njejten sasi inputesh (dhe disc here edhe me me pak). Per shembull, ne
Sektorin e Menaxhimit to Aktiveve ne Wachovia Bank, skuadrat e investimeve ne fondet
e perbashketa e kane permiresuar ndjeshem performancen e investimeve qe kur ato u im-
plementuan ne fundin e viteve 90'. Si pasoje, skuadrat e kane ndihmuar Wachovia
Bank-
en to permiresoje renditjen financiare to saj ne Morningstar - duke u pozicionuar ne
pergindeshin e 31-te ne krahasim me perqindshin e 76-te ku gendronte tri vite me pare14.
Duhet pranuar megjithate se rritje si keto jane thjesht "potenciale". Nuk ka asgje magjike
ne formimin e skuadrave to punes qe to garantoje se do to ndodhin sinergjia pozitive dhe
rritja ne produktivitet qe vjen nga kjo sinergji. Per rrjedhoje, thjesht emertimi "skuader" i
nje grupi nuk do to rriste automatikisht performancen e saj15. Sic do to tregojme me
vone ne kete kapitull, skuadrat e suksesshme dhe me performance to larte kane disa
karakte.ristika to perbashketa. Nese menaxheret shpresojne to kene rritje to performances
organizative - ashtu si ata ne Wachovia Bank - duhet to sigurohen se skuadrat e tyre
i zoterojne keto karakteristika.
Llojet e skuadrave to punes

Skuadrat e punes mund to klasifikohen ne baze to objektivave to tyre. Kater format me to
zakonshme to skuadrave ne nje organizate jane skuadrat funksionale, skuadrat qe
zgjidhin probleme, skuadra to vetemenaxhuara dhe skuadra nderfunksionale (shikoni
skemen 9-3). Do to diskutohet gjithashtu edhe nje forme e shekullit XXI, modeli i bazuar
ne teknologji, skuadra virtual.
SKEMA 9-3
Llojet e skuadrave
to punes
G-► Teknologji 4-0
c •b
Skuadra qe 7T7 Virtuale
zgjidhin probleme Funksionale
Skuadra to
vetemenaxhuara Nderfunksionale
cfare eshte nje skuader funksionale?

Skuadrat funksionale perbehen nga nje menaxher dhe punonjesit e njesise se tij. Brenda
kesaj skuadre funksionale, ceshtje to tipit autoriteti, vendimmarrja, lidershipi dhe
bashkeveprimi jane relativisht to qarta dhe to thjeshta. Skuadrat funksionale shpesh merren
me permiresimin e aktiviteteve to punes ose me zgjidhjen e problemeve specifike brenda
njesive to vecanta funksionale. Per..shembull, ne seline qendrore to Marque, Inc.
(prodhues to kamioneve per skuadrat e emergjencave) ne Goshen, Indiana, punonjesit
nga to gjitha departamentet e organizatave marrin pjese ne skuadra dhe marrin vendime per
"ti bere produktet e tyre me to shpejta, me to lira dhe me to mira"'6.
skuadrat funksionale
Njiskuader e pe'rbere nga nji menaxher dhe punonjesit e njesise.se'tij, te' cilet shpesh merren
me permire'simin e aktiviteteve tepunis ose me zgjidhjen e problemeve spec ke brenda nje'
nje'sie ti vefante fiunksionale.
Skuadra e Garantimit to
Cile'sisi
ni Digital Chocolate pe'rbe'n nji
shembull ti i je'skuadre
funksionale.
Anetare't e skuadris i
pe'rgendrojne
pbpjekjet e tyre
nipirmirisimin e
cilesise dhe ni zgjidhjen e prob-
lemeve spec tre pir lojirat dhe
aplikimet qe kompania
dizenjon pir
telefonat celulare.
Burimi: ©Jim Wilson, The
New York Times.
Si operon nje skuader qe merret me zgjidhjen e problemeve?

Pothuajse 25 vite me pare, skuadrat sapo kishin nisur to formoheshin dhe trajtat qe
merrnin ato ishin to ngjashme me njera-tjetren. Keto skuadra perbeheshin zakonisht
nga 5 deri ne 12 punonjes, qe paguheshin ne baze to oreve dhe qe i perkisnin to njejtit
departament, to cilet takoheshin cdo jave per disa ore per to diskutuar mbi menyrat e
permiresimit to cilesise, to eficences dhe to mjedisit to punes. Keto quhen skuadra qe
zgjidhin problemet. Anetaret e ketyre skuadrave ndajne idete mes tyre dhe ofrojne sug-
jerime sesi mund to permiresohen proceset dhe metodat e punes". Disa prej aplikimeve
me to perhapura to skuadrave, qe zgjidhin problemet me vitet 80' ishin rrethet e cilesise, to
cilat jane skuadra pune prej 8 deri ne 10 punonjesish dhe mbikegyresish to cilet kane to
njejten fushe pergjegjesie. Ata takohen rregullisht per to diskutuar problemet e cilesise, per to
hetuar shkaqet e problemeve, pee to rekomanduar zgjidhje dhe per to ndermarre veprime
korrigjuese. Ata marrin persiper pergjegjesine e zgjidhjes se problemeve qe ka to beje me
cilesine dhe gjenerojne dhe vleresojne vete feedback-un e tyre. Megjithate k6-
tyre skuadrave rrallehere u jepet autoriteti qe to implementojne ne menyre to njeanshme
ndonje prej sugjerimeve to tyre. Ata i bejne nje rekomandim menaxhereve, to cilet jane ata
qe zakonisht marrin vendimin rreth implementimit ose jo to zgjidhjes se rekoman-
duar. Jo Egbert, menaxhere e pergjithshme e Kimball Manufacturing-ut (prodhues
to kabllove dhe to montuesve elektronike dhe elektromekanike) ne Boise, Idaho, e kuptoi
se kompanise se saj i duhej to permiresonte operacionet e prodhimit dhe to zvogelonte
"inventarin e prodhimit ne proces"'S. Pas disa muajsh qe u ngriten skuadrat e zgjidhjes se
problemeve, punonjesit e Kimball Manufacturing zvogeluan kohen e prodhimit me 50%
dhe reduktuan inventarin e prodhimit ne proces nga 14 dite ne 3.5 dite.
skuadrat qe zgjidhin probleme

Nje' skuader anitarit e se' tiles ndajne ide ose ofrojne'sugjerime mbi permirisimin eproceseve dbe
metodave tepun& rrethet e cilesise
Skuadra pune me 8 deri ni 10 puno7 jes dhe mbikegyres ti cilit kane' ti njejten fitshi
pergjegje'sie dhe qi takohen rregullisht per ti diskutuar mbi problemet me cilesine; hetimin e
shkageve to ketyre problemeve, rekomandimin e zgjidhjeve dhe ndernaarrjen e veprimeve
korrigjuese.
4fare eshte nje skuader pune e vetemenaxhuar?

Nje lloj tjeter skuadre qe perdoret rendom ne organizata eshte skuadra e vetemenaxhuar
ose e vetedrejtuar. Nje skuader pune e vetemenaxhuar eshte nje grupim formal punon-
jesish qe vepron pa nje menaxher dhe qe eshte pergjegjes per to perfunduar nje proces ose
segment pune qe con produktin ose sherbimin to nje klient i jashtem ose i brendshem19.
Afro 70% e organizatave to Fortune 1000 kane implementuar skuadra pune to veteme-
naxhuara20. Zakonisht kjo lloj skuadre ushtron kontroll mbi vendin e vet to punes, cakton
detyrat dhe percakton se kur behet pushim, si edhe inspekton punen e vet. Skuadrat e
punes plotesisht to vetemenaxhuara madje i perzgjedhin vete anetaret e tyre dhe jane keta
mbikegyrese eshte relativisht e ulet dhe ato madje mund to eliminohen fare 12.
skuader pune e vetemenaxhuar

ose
Njigrupim formal punonje'sish qi vepron pa nje' menaxher dhe qi e'shti pergiegie's pir proces nji
segment
te' plote' pure i cili e can produktin ose shirbimin to nje' klient i brendshim ose ijashtim.
Si operojne skuadrat nderfunksionale?

Lloji tjeter i skuadrave qe do to diskutojme jane skuadrat nderfunksionale to punes to cilat
er nje detyre to caktuar23.

ndryshme to punes se organizates. Punetoret bashkohen per to kry
skuadra nderfunksionale e punes

Njegrup punitore'sh i pirbire nga punonjes te' to njejtes shkalle' hierarkike, por qe' vine' nga
fusha ti ndryshme ti punis se' organizatis per t'u bashkuar pe'r kr yeijen e nje detyre ti caktua,
Ka shume organizata qe i kane perdorur skuadrat nderfunksionale prej vitesh. Per shem-
bull ne vitet 60' IBM ja krijoi nje skuader to madhe to perbere prej punonjesish nga de-
partamente to ndryshme to kompanise, per to zhvilluar produktin shume to suksesshem to saj
System 360. Megjithate popullariteti i skuadrave nderfunksionale to punes shpertheu ne
fundin e viteve 80'. Te gjithe prodhuesit e medhenj to automobilave, perfshi Toyota,
DaimlerChr ysler, Nissan, General Motors, Ford, Honda dhe BMW i jane drejtuar
ketij lloji to skuadres se punes per to koordinuar projekte shume komplekse. Per shembull,
Grupi
zvogeluar kohen e zhvillimit to produktit dhe per to optimizuar burimet e organizates24.

Skuadrat nderfunksionale perbejne gjithashtu nje menyre efektive qe i lejon punonjesit
prej fushave to ndryshme to organizates to shkembejne informacione, to zhvillojne ide to
reja, to zgjidhin probleme dhe to koordinojne detyra komplekse25. Por skuadrat nder-
funksionale mund to jene to veshtira per t'u menaxhuar26. Fazat e hershme to zhvillimit
(per shembull, stuhia) shpesh konsumojne shume kohe sepse punonjesve u duhet to me-
sojne qe to punojne ne kushtet e larmise dhe to kompleksitetit. Megjithate kjo veshtiresi qe
lidhet me larmine mund to kthehet ne avantazh. Sillni ndermend per shembull, disku-
timin e bore ne kapitullin 4 mbi vendimmarrjen ne grup. Nje prej dogmave to atij procesi
ishte qe grupet sigurojne informacione me to plota dhe jane me krijuese sesa individet.
Larmia e skuadrave to punes mund to ndihmoje ne identifikimin e zgjidhjeve unike dhe
krijuese. Vec kesaj, mungesa e nje perspektive to perbashket, qe vjen prej larmise, zakon-
isht nenkupton qe anetaret e skuadres do to kalojne me shume kohe ne diskutimin e
problemeve to evidentuara qka nga ana tjeter zvogelon gjasat qe to perzgjidhet nje zgjid-
hje e dobet. Megjithate mos harroni se kontributi qe larmia sjell ne skuadrat e punes ka to
ngjare to vije ne renie me kalimin e kohes27. Me familjarizimin e pjesetareve to skuadrave
me njeri-tjetrin, ata formojne nje grup me to bashkuar, por ana pozitive e ketij zvogelimi to
larmise eshte krijimi i nje lidhjeje brenda grupit. Per ndertimin e besimit dhe to punes ne
skuader duhet kohe. Me tej ne kete kapitull do to paraqesim disa menyra neperrnjet to cilave
menaxheret mund to ndihmojne ne ndertimin e besimit mes anetareve to skuadres.
A jane skuadrat virtuale nje realitet ne shekullin XXI ?

Skuadravirtuale eshte nje zgjerim i konceptit to mbledhjeve elektronike qe diskutuan ne
kapitullin 4. Nje skuader virtuale u jep mundesine grupeve to mblidhen pa u shgetesuar
per kohen ose hapesiren dhe nga ana tjeter i lejon organizatat to lidhin se bashku punon-
jesit ne menyra qe do to kishin gene to pamundura ne to shkuaren2s. Anetaret e skuadres
perdorin teknologjine kompjutcrike per t'u lidhur fizikisht me ata anetare qe gjenden to
shperndare, ne menyre qe to arrijne nje gellim to perbashket - perdorimin e shpikjeve
teknologjike si thirrjet per konferenca, videokonferencat ose e-mail-i per to zgjidhur
probleme megjithese mund to gjenden gjeografikisht to shperndara ose ne disa zona qe
ndodhen larg njera-tjetres2 '. Struktura e skuadrave to Heineken-it, prodhuesit e
Heineken Beer perben nje shembull to skuadrave virtuale30. Heineken-i perdor
skuadrat virtuale ne shume aspekte to aktiviteteve to tij reklamuese. Per shembull, ne
perpjekje e siper per to rritur shitjet e birr•es Heineken, kompania mblodhi se bashku
individe nga "kompani lokale dhe nderkombetare, qe ishin eksperte ne shitjet me pakice,
ne muzike, ne dizen-
jimin e Web-it dhe reklamat". Duke marre nga secili talentin me to mire, zyrtaret e
Heineken-it arriten to pergatisnin nje fushate reklamash qe do to Conte kompanine drejt
gellimeve to saj - rritjes se shitjeve dhe njohjes se markes se Heineken Beer-&
skuadra virtuale
Skuadra to rilat perdorin teknologjink kom pjnterike pe'r te lidhur fizikisht arre'tare't qe' gjenden
to shperndare' ni menyre qe ala to arr�ne njcc gellinr to perbashket.
Skuadrat virtuale te'Hewlett-
Packard-it frcnksionojne shwni mire'
pir ato projekte to kompanise,
anetari t e to cilave jane' ti
shpe'rhapur ni tegjithe'globin. Sistemi i
videokor
ferencaveIikonrpanisekombinon
teknologjine audio, video dhe
transmetuese
t= ..µ. Perse sipermarresit

perdorin skuadrat?
ti' cilat a japln anetarirve teskuadres mun- Burimi: ©llcsoeicrted Press,
desire qj to takohen bane' er balk per to rrdme f1PPhoto/Tony
irrforrnrrriorre, p er ti narre'vendirne Avelar
dhe per to pe'r fimduar projektet e punes.
Skuadrat e punes se punonjesve priren to jene shume to perhapura ne nismat sipermar-

rese, dhe nder to tri jane llojet me to zakonshme''. Ato jane skuadrat funksionale to fu-
qizuara (skuadra qe kane autoritetin tc planifikojne dhe to implementojne permiresiine
ne proceset e punes), skuadra to vetedrejtuara (skuadra qe jane pothuajse to pavarura
dhe pergjegjese per shume aktivitete qe dikur ishin nen autoritetin e menaxhereve), dhe
skuadrat nderfunksionale (skuadra qe perfshijne nje grupim hibrid to individeve qe jane
eksperte ne specialitete to ndryshme dhe qe punojne se bashku per detyra to caktuara).
Firmat sipermarrese perdorin skuadrat sepse ato koordinojne reagimet ndaj teknologjise
dhe kerkesave to tregut me to cilat perballet organizata. Sipermarresit kane zbuluar se
skuadrat i ndihmojne organizatat qe t'i prodhojne produktet me shpejt, me lire dhe me
mire. Vey kesaj, skuadrat u japin mundcsi sipermarresve qe to kanalizojne mengurine
kolektive to punonjesve to ndermarrjes. Shpesh sipermarresit kane zbuluar se fuqizimi i
punonjesve per to marre vendime eshte nje nga menyrat me to mira qe ata to persh taten
me ndryshimet32. Per me teper, kultura e skuadres mund to permiresoje mjedisin e
pergjithshem ne vendin e punes dhe moralin e punetoreve.
Megjithate, qe perpjekjet e skuadrave to mos shkojne kot, sipermarresit duhet to
braktisin stilin traditional "komando dhe bashkepuno" (stilet e lidershipit do t'i shohim ne
kapitullin 11). Sipermarresit duhet to pranojne faktin se edhe punonjesit individuals mund
to kuptojne biznesin dhe mund to perterihen po aq efektivisht sa edhe ata vets. Per
shembull, Scott Jessup-i drejtori i pergjithshem i Marquee, Inc., e pranoi se ai nuk ishte
personi me i zgjuar ne kompani nese behet fja1e per problemet e prodhimit33. Por ai ishte aq
i zgjuar sa to kuptonte se nese kompania e tij deshironte to zgjeronte pjesen e saj to tregut
ne prodhimin e pajisjeve to skuadrave to emergjencave mjekesore atehere duhet to arrinte
nivele to reja produktiviteti. Edhe pse organizata kishte pasur sukses me skuadrat e saj
funksionale, ai vendosi qe to formonte nje skuadrr nderfunksionale - duke bashkuar individe
nga prodhimi, garantimi i cilesise dhe fabrikimi - to cilet mund to pikasnin ven-
det e ngushta gjate prodhimit, por edhe problemet e tjera. dare eshte me e rendesishme, ai i
dha skuadres autoritetin per to zgjidhur problemet dhe per t'u perballur me kufizimet.
Karakteristikat e skuadrave to punes me

performance to Iarte
Skuadrat nuk jane permiresuese automatike to produktivitetit. Ndonjehere ato mund to
behen objekt zhgenjimi per menaxheret. Atehere dare karakteristikash to perbashketa
kane ato skuadra qe jane efektive? Kerkimet kane treguar se skuadrat e punes me
performance to larte demonstrojne disa karakteristika34. Le t'i shohim keto karakteristika to
permbledhura ne skemen 9-4.
Skuadrat e punes me performance to larte i kuptojne qarti gellimet dhe ne to njejten
kohe besojne se ky gellim misheron nje rezultat to cmuar ose to rendesishem. Mbi to
gjitha, rendesia e ketyre gellimeve i inkurajon individet per to larguar energjite e tyre prej
shgetesimeve personale dhe per t'i ridrejtuar ato drejt gellimeve to skuadres. Ne skuadrat e
punes me performance to larte, anetaret jane to perkushtuar ndaj qellimeve to skuadres; ata
e dine se dare pritet prej tyre dhe e kuptojne sesi duhet to punojne se bashku per t'i
arritur keto gellime. Skuadrat efektive perbehen prej individeve to afte to cilet kane
kualifikimin e duhur teknik, aftesine per to arritur gellimet e deshiruara si edhe karak-
teristikat personale to nevojshme per to arritur persosmerine, nderkohe qe punojne mire
SKEMA 9-4
Karakteristikat e skuadrave to punes me
performance to Iarte
Lidership
efektiv
me to tjeret. Keta individe jane gjithashtu to afte per t'ia pershtatur aftesite e punes tyre
nevojave to skuadres. Eshte me rendesi qe karakteristikat personale to mos anashkalohen. Jo
cdokush, qe eshte i afte nga ana teknike, eshte gjithashtu i zoti to punoje mire si pjesetar i
skuadres. Anetaret e skuadres me performance to larte zoterojne edhe aftesi teknike edhe
aftesi nderpersonale.
Skuadrat efektive karakterizohen nga nje nivel i larte besimi reciprok mes anetareve. Kjo
do to thote se anetaret besojne to ndershmeria, karakteri dhe aftesia e njeri-tjetrit35. Por, ashtu sic
mund to dini edhe nga marredheniet personale qe ju vete keni, besimi eshte i brishte. Ne
kapitullin 11 do to shohim me hollesisht ceshtjen e besiinit. Anetaret e nje skuadre efektive
shfaqin besnikeri dhe devotshmeri to larte ndaj skuadres. Ata jane to gatshem to bejne cdo gje qe
to ndihmojne skuadren e tyre t'ia dale mbane. Kete besnikeri dhe devotshmeri e quajme
pirkushtim to un fkuar. Studimet e skuadrave to suksesshme kane zbuluar se anetaret e
tyre identifikohen me skuadren36. Anetaret i riperkufizojne vetite qe kane duke perfshire
edhe pjesemarrjen ne skuadrr si nje aspekt to rendesishem to genies se tyre. Perkushtimi i
unifikuar karakterizohet pra nga devotshmeria ndaj gellimeve to skuadres dhe nga nje gatishmeri
per to shpenzuar sasi to pamasa energjish per t'i arritur keto gellime.
Nuk eshte cudi qe skuadrat efektive to karakterizohen nga komunikimi i Haire.
Anetaretjane ne gjendje qe t'i percjellin mesazhet ne nje forme nc to cilen ato kuptohen
garte dhe menjehere, perfshi ketu, si mesazhet e folura ashtu edhc ato joverbale.
Komunikimi i mire karakterizohet nga marrja e dozes se duhur to feedback-ut prej
anetareve to skuadres dhe prej menaxhereve ne menyre qe keqkuptimet to korrigjohen.
Ashtu si dy individe, qe kane shume vite bashkc, edhe anetaret e skuadrave me performance
to larte jane to afte qe to ndajne shpejt dhe efektivisht idete dhe ndjenjat e tyre.
Pjese'tarb't e cirkut Cirque du
Soled jani individe sbunze ti
talentuar. Por, Pb- pte'
fimksionuar efektivisht,
si nji skuadir me pei formance'
tb larte', ata duhet to zhvillojni
besim te'thellb reciprok

nje'
pe'rsa
i pbrket ndershme'risi,
karakterit
dhe c fte'sive te' nji'ri-tjetrit,
duhet
tc' kene nje pe'rkushtim ti un
kuar
dhe ti jene ti afte' pe'r
komunikim
verbal dhejoverbal.
Ne rastet kur detyrat dizenjohen rreth individeve, atehere jane pershkrimet e punes, rreg-
ullat dhe procedurat si edhe lloje to tjera dokumentesh zyrtare to cilat gartesojne funk-
sionet e punonjesit37. Nga ana tjeter, skuadrat efektive priren to jene fieksible dhe to per-
shtaten vazhdimisht, prandaj pjesetaret e skuadres duhet to zoterojne aftesite e duhura
per to negociuar3l. Per shkak se problemet dhe marredheniet brenda skuadres ndryshojne
vazhdimisht, anetaret e saj duhet to jene to afte qe to perballen me ndryshimet dhe to
pajtohen me to.
Lideret efektive mund to motivojne nje skuader qe t'i ndjeke ata permes situatave me to
veshtira. Si? Lideret ndihmojne ne sqarimin e gellimeve. Duke kapercyer gjendjen e
inercise ata tregojne se ndryshiini eshte i mundur. Ata gjithashtu rrisin vetebesimin e
anetareve to skuadres duke i ndihmuar ata qe to kuptojne me mire potencialin e tyre.
Lideret me to mire nuk jane domosdoshmerisht drejtues ose kontrollues. Gjithnje e me
teper, lideret efektive to skuadrave jane duke u pozicionuar ne rolin e trajnerit ose to
ndermjetesit (shikoni: Zhvillimi i aftesive tuaja trainuese). Ata ndihmojne duke e ud-
hehequr dhe duke e mbeshtetur skuadren, por jo duke e kontrolluar ate. Ky pershkrim
lidhet dukshem me skuadrat e vetemenaxhuara, por ai mund to aplikohet edhe to skuad-
rat qe zgjidhin probleme dhe per ato nderfunksionale, anetareve to to cilave u jane dhene liri
veprimi. Per disa menaxhere qe ndjekin traditen, shnderrimi i rolit to tyre nga shef ne
ndermjetes - nga dhenia e urdhrave ne punen bashke me skuadren - perben nje tranzi-
cion to veshtire. Megjithese shumices se menaxhereve iu pelgen autoriteti i ri, i ndare mes dy
paleve ose i pranojne avantazhet e tij pas trajnimeve to cilave iu nenshtrohen, ka gjith-
sesi disa menaxhere to tjere kokeforte dhe me prirje diktatoriale to cilave nuk iu shkon per
shtat koncepti i skuadres dhe qe thjesht duhet to zevendesohen ose to transferohen.
Kushti perfundimtar qe nje skuader to jete efektive eshte ekzistenca e nje klinze
mbeshtetese. Skuadra duhet to kete nje infrastrukturc to brendshme to forte e cila perfshin
trajnime to pershtatshmc, nje sistem vleresimi to kuptueshem me to cilin anetaret e
skuadres mund to vleresojne performanceri e pergjithshme to tyre, nje program stimulues
qe njeh dhe shperblen aktivitetet ne skuader dhe nje sistem mbeshtetes to burimeve
njerezore. Infrastruktura duhet to mbeshtese anetaret dhe to perforcoje ato sjcllje qe
gojne drejt niveleve me to larta to performances. Nga jashte, menaxherert duhet t'i
sigurojne skuadres to gjitha burimnet e nevojshme per kryerjen e punes.
TRAJNIMI I TE TJEREVE
Rreth kesaj aftesie jne nxirrni ne pah mangesite. Kurre mos
Gjithnje e me teper menaxheret efektive po
ua vini fajin anetareve to skuadres per
pershkruhen me shume si trajnere sesa si shefa.
rezultatet e dobeta.
Pikerisht si trajneret, ata duhet to japin udhez-
3. Ndikoni mbi anetaret e skuadres qe
ime, drejtim, keshilla dhe kuraje qe t'i ndihmo-
ata to ndryshojne sjelljet e tyre. Testi
jne anetaret e skuadres qe to permiresojne per-
perfundimtar i efektivitetit to trajnimit
formancen e tyre ne puns.
eshte nese performanca e punonjesve
permiresohet ose jo. Ju duhet to inkurajoni
Hapat per praktikimin e aftesise
rritjen dhe zhvillimin e vazhdueshem. Si
1. Analizoni menyrat sesi mund to
mund to beni kete? Provoni disa prej sjel-
permiresoni performancen dhe af-
Ijeve me poshte: Njihni meritat e permiresi-
tesite e skuadres. Nje trajner vazh-
meve to vogla dhe shperblejini ato, si edhe
dimisht kerkon mundesi to reja sesi ane-
shikojeni trajnimin si nje mundesi per t'i
taret e skuadres se tij t'i zgjerojne aftesite
ndihmuar punonjesit qe to perpigen vazh-
e tyre dhe to permiresojne performancen.
dimisht per permiresimin e tyre. Perdorni
Si? Mund to perdorni ndonje prej sjelljeve
nje stil bashkepunues duke iu lejuar ane-
to meposhtme. Vezhgoni sjelljen e ane-
tareve to skuadres qe to marrin pjese ne
tareve to skuadres dite pas dite. Bejuni
identifikimin dhe ne zgjedhjen mes ideve
atyre pyetjet: Perse e ben kete detyre ne
per t'u permiresuar. Copezojini detyrat e
kete menyre? A mund to permiresosh?
nderlikuara ne detyra me to thjeshta. Jini
Cilat jane disa metoda to tjera qe mund
ju vets modeli i atyre cilesive qe prisni nga
to perdoren? Tregoni interes to vertete
skuadra juaj. Nese kerkoni 4iltersi, perkush-
per anetaret e skuadres si individe dhejo
tim, angazhim dhe pergjegjesi prej ane-
thjesht si punonjes. Respektojini ata indi-
tareve to skuadres suaj,jeniju vets qe duhet
vidualisht. Degjojeni secilin prej tyre.
t'i shfaqni i pari keto veti.
2. Krijoni nje klime mbeshtetese. Eshte
pergjegjesia e trajnerit qe to zvogeloje
Praktikimi i aftesise
barrierat e zhvillimit dhe to krijoje nje
Perpjekjet per to bashkepunuar Jane me to su-
klime to title qe inkurajon permiresimin
ksesshme atehere kur 4do anetar i grupit ose i
e performances personate. Si? Mund to
skuadres kontribuon me nje rot ose me nje de-
perdorni sjelljet e meposhtme: Krijoni nje
tyre specifike ne permbushjen e gellimit. Per
klime qe kontribuon ne shkembimin e lire
to permiresuar aftesite tuaja to perkujdesjes
dhete hapurte ideve. Ofroni ndihme dhe
per skuadren, zgjidhni dy prej aktiviteteve to
asistence. Jepni drejtim dhe keshilla kur
meposhtme dhe secilen ndajeni ne to pakten
keto tju kerkolfn. Inkurajojeni skuadren
gjashte deri tete hapa ose detyra to vecanta.
tuaj. Jini pozitivL� dhe optimists. Mos per-
Sigurohuni qe to tregoni se cilet jane hapa
dorni kercenime. Pyesni, "4fare mesuam
to njepasnjeshem, dhe cilet mund to behen
nga e gjithe kjo qe mund to na vteje per to
njekohesisht mete tjeret. Cilat mendoni sejane
ardhmen"? Minimizoni pengesat. Siguro-
permasat ideate to skuadres per secilin prej ak-
jini anetaret e skuadres se ju e vteresoni
tiviteteve qe perzgjodhet?
kontributin qe ata po japin ne arritjen e
a. Gatuani nje omlete.
gellimeve to skuadres. Mbani pergjegjesi
b. Lani makinen.
personalisht per rezultatet, por mos ua
c. Krijoni nje lists postare ne kompjuter.
rrembeni anetareve to skuadres to gjithe
d. Dizenjoni nje poster rektamash.
pergjegjesine e tyre. Jepuni vieresimin qe
e. Planifikoni nje udhetim me ski.
i takon perpjekjeve to anetareve to skuad-
f. Rifurnizoni departamentin e prodhimit to
res kur ata is dalin mbane. Kur ata deshto-
nje supermarketi,
Shnderrimi i individeve ne Iojtare skuadre
Deri ketu kemi permendur vlerat dhe popullaritetin ne rritje to skuadrave to punes, por jo
cdo punetor i ka cilesite e brendshme to nje lojtari skuadre. Disave iu pelqen to njihen per
arritjet e tyre individuale. Gjithashtu ne disa organizata, mjediset e punes jane to tilla qe
vetem to fortet mbijetojne. Krijimi i skuadrave ne mjedise to tilla mund to hase ne
rezistence. Se fundmi, ashtu sic e permendem edhe ne kapitullin 2, vendet dallojne nga
njeri-tjetri per sa i perket favorizimit to individualizmit ose kolektivizmit. Skuadrat gjejne
mjedis to pershtatshem ne ato vende qe kane rezultat to larte ne shkallen e kole-
ktivizimit. Por po sikur nje organizate to donte to prezantonte skuadrat ne nje shoqeri
individualiste (si ajo ne Shtetet e Bashkuara)? Sig ka thene nje shkrimtar ne lidhje me
skuadrat ne Shtetet e Bashkuara, amerikanet nuk rriten duke u mesuar sesi to funksiono jne
ne skuader. Ne shkolle ata nuk i marrin notat ne skuader dhe as nuk mesojne emrat e
marinareve qe lundruan bashke ne skuader me Kristofor Kolombin drejt Amerikes39. I njejti
kufizim eshte gjithashtu i aplikueshem edhe per kanadezet, britaniket, australianet dhe to
tjeret qe vijne nga shogeri individualiste.
Cilat jane sfidat e menaxhereve ne krijimin e Iojtareve to skuadres?

Problemet e ngritura me lart vlejne per to kuptuar se nje nga barrierat me thelbesore per
skuadrat e punes eshte rezistenca qe mund to ekzistoje nga ana e individeve. Suksesi i
punonjesve, kur ata behen pjese e skuadrave, nuk percaktohet me ne baze to performances
individuale to tyre. Perkundrazi, suksesi eshte funksion i performances se mire to to gjithe
skuadres ne teresi. Per to gene anetare to mire to skuadrave to tyre, individet duhet to jene
gjithashtu to afte qe to komunikojne hapur dhe me ndershmeri me njeri-tjetrin, t'u bejne
balle dallimeve dhe to zgjidhin konfliktet si edhe t'u kushtojne me pak rendesi gellimeve
personale ne krahasim me to miren e skuadres. Per shume punonjes, keto detyra jane to
veshtira dhe disa here to pamundura.
Sfida e krijimit to anetareve to skuadres eshte vecanerisht e veshtire ne ato kultura
kombetare qe jane shume individualiste dhe atehere kur skuadrat prezantohen ne nje
organizate e cila historikisht ne to kaluaren ka vleresuar arritjet individuale410. Keto
karakteristika jane ato qe pershkruajne per shembull mjediset me to cilat perballen
menaxheret e AT&T, Motorola-s, dhe to tjera kompanive to medha ne SHBA. Keto
firma perparuan per shkak se moron ne pune dhe shperblyen to ashtuquajturit "yje" to
korporates dhe sepse ushqyen nje mjedis konkurrues ne pune i cili inkurajonte arritjet dhe
zhvillimin individual. Punonjesit ne keto lloj organizatash mund to perjetojne shok kulturor
to shkaktuar nga nje zhvendosje e papritur duke u perqendruar ne punen ne skuadrra'.
NE kontrast me kete, sfida qe gendron para menaxhereve eshte me e zbutur kur behet
fjale per prezantimin e konceptit to skuadres ne ato vende ku punonjesit kane vlera to
forta kolektiviste - si, per shembull, ne Japoni ose ne Meksike. Kjo sfide do to jete gjith-
ashtu me e lehte ne organizatat e reja to cilat i perdorin skuadrat si formen fillestare to
strukturimit to puneve to tyre. Per shembull Saturn Co7poration eshte nje organizate
amerikane. Megjithese zoterohet nga General Motors, kjo kompani qe nga fillimi u
dizenjua per to funksionuar me skuadra pune. cdokush qe u morr ne pune ne Saturn e
dinte paraprakisht se do t'i duhej to punonte si pjese e nje skuadre dhe se aftesia per to
gene lojtar i mire skuadre perbente nje kerkese to domosdoshme per punesimin e tij.
Ne'fillirnet e saj, NASA vlere'sonte pe'rpjekjet indi-

viduale, por sot kur ka ekuipazhe me' ti midha qe'
gendrojne' ne hape'sire pir misione nae tigjata,
ajo e ka perqendruar vemencf jen to skuadrat
e punes. NASA perdor eksperte te'jashte'm
trajnimesh pe'r t'u mesuar pjese'tare've ti
ekuipazhit sesi to punojne' bashke me
nje'ri-tjetrin ni kushte te' pafavorshme e ti
ngjashme me kirkesat gishtron nje mision
iiihapesire'. Ni ke'te' fotografi ane'taret e
skuadrespo nrarrin pjesi ne' i je'
udhetim, ne' nje' vend ti shkrete, qe' ti
mSsojne'giatS tii aftesitipir to komunikuar,
sepse ndarja e informacionit te'saktS me
nje'ri-tjetrin dhe ni kohin e duhur ishti me
rinde'si vendimtare giati misioneve ni hapisire.
Burimi: AP Photo/Elisabeth Wright
4fare rolesh Iuajne anetaret e skuadres?

Skuadrat e punes me performance to larte tregojne shume kujdes ne pershtatjen e njerezve
sipas roleve to ndryshme. Ne nje studim jane identifikuar nente role potenciale q6 shpesh
mund to luhen prej anetareve to skuadrave to punes: krijues-novator, eksplorues-nxites,
vleresues -zhvillues, shtytes-organizator, perfundues-pergatites, kontrollor-inspektor,
mbeshtetes-mirembajtes, raportues-keshilltar dhe lidhes42 (shikoni skemen. 9-5). Le to
shohim shkurtimisht secilin prej ketyre roleve ne skuader.
SKEMA 9-5
Rolet e anetareve to skuadres
Burimi: Bazuar ne C. Margerison
dhe D. McCann, Menoxhimi i skuad-
Krijues res: Qosje to reja praktike (Londer,
novator Mercury Books, 1990).
Eksplorues
Hedh ide nxites
Koordinon krijuese
dhe integron Perkrah idete pasi
atojane prezantuar
Inkurajongete V
Raportues Ben anaza li
kerkohet me
keshilltar shume information Vleresues
Skuadra 1-- to thella to -
mundesive zhvillues
Ben betejat
ejashtme Nderton
Mbeshtetes :>ngyrton ueidjeL
mirembajtes dhe imponon

rregulla (----Kontrollo r
Inspe toI vazhdimesi organizator
Jep udhezime
dhe siguron
Shtytes / Perfundues
\ pergatites
Kryuesit-novatoret Jane zakonisht tipa me imagjinate dhe to prirur qe to hedhin ide
ose koncepte to reja. Ata jane ne pergjithesi to pavarur dhe preferojne to punojne sipas ritmit
to vet dhe vetem - dhe shpesh ne kohen qe atyre u volit me shume. Eksploruesve-
nxitesve u pelgen qe to marrin ide to reja dhe to perkrahin kauzen e tyre. Keta individe
jane shume to mire ne kapjen e ideve to hedhura nga krijuesit-novatoret dhe ne gjetjen e
burimeve per t'i nxitur keto ide. Megjithate, atyre shpesh iu mungon durimi dhe aftesite
kontrolluese per to garantuar se idete po zbatohen deri ne detajet me to vogla.
Vleresuesit-ke'shilluesit kane aftesi to forta analitike. Atyre mund t'iu jepen deri ne
disa mundesi to ndryshme per t'i vleresuar dhe analizuar perpara se to marrin nje vendim.
Shtytisit-organizatoreve u pelgen qe to percaktojne procedurat to cilat duhet to
ndiqen per t'i bere gjerat dhe per t'i kthyer idete ne realitet. Ata vendosin gellime,
percaktojne plane, organizojne individet dhe themelojne sistemet e nevojshme per t'u
siguruar qe do to respektohen to gjitha afatet kohore. Dhe pak a shume si shtytesit-
organizatoret, edhe piifunduesitpigatitesit jane to interesuar per rezultate. Vetem
se roli i tyre i pergendron ata ne respektimin e afateve kohore dhe ne garantimin se po
zbatohen to gjitha angazhimet e ndermarra. Perfunduesit-pergatitesit krenohen me
prodhimin e outputit sipas standardeve.
Kontrollore't-inspektoret jane shume to interesuar per to vendosur dhe per to
imponuar rregulla dhe politika. Ata jane shume to mire ne shqyrtimin e detajeve dhe ne
garantimin se pasaktesite jane shinangur. Ata deshirojne to kontrollojne to gjitha faktet
dhe shifrat per t'u siguruar se ato jane to plota. Mbe'shtetesit-naire'nabajtesit kane
bindjc to forta rreth menyres sesi duhet to behen gjerat. Ata e mbrojne skuadren dhe
luftojne per to ne debatet qe behen me personat jashte skuadres dhe ne to njejten kohe
mbeshtesin fugishem partneret brenda skuadres. Per rrjcdhojc, keta individe i japin
gendrueshmcri skuadrave. Raportuesit-ke'shilltare't jane degjues to mire dhe priren
qe to mos ua imponojne kendveshtrimet e tyre anetareve tc tjere to skuadres. Ata tentojne
to favorizojne mbledhjen e sa me shume informacionevc para marrjes se vendimeve. Si to
tulle, ata luajne nje rol to rendesishem ne inkurajimin e skuadres per to grumbulluar
informacione to tjera para se to marre vendimet dhe nuk e lejojne ate qe to marre vendime
to nxituara.
Roli i fundit - bashkues - mbivendoset me to tjeret. Ky rol mund to kryhet nga cilido
qe kryen edhe ndonje prej tote roleve to mesiperme. Lidhesit perpigen qe t'i kupto-
jne to gjitha kendveshtrimet. Ata jane koordinues dhe integrues. Atyre nuk iu pelqejne
ekstremizmat dhe perpigen to nxisin bashkepunimin mes gjithe anetareve to skuadres.
Ata gjithashtu e pranojne se anetaret e skuadres japin secili nje kontribut to vecante dhe
perpigen qe to integrojne bashke njerezit dhe aktivitetet pavaresisht dallirneve qe mund
to ekzistojne.
Shumica e individeve mund to luajne secilin nga keto role nose u kcrkohet kjo
Megjithate, shume prcfcrojne me shume se dy ose tri prej roleve. Menaxherevc iu duhet to
kuptojne fuqite qc cdo individ mund t'i shtoje skuadres; atyre iu duhet to zgjedhin
anetaret e skuadres ne baze to nje miksi to pershtatshcm to fugive individuale dhe t'i
shperndajne ata per to kryer ato dctyra ne pune qe jane ne perputhje me stilin qe preferon
secili prej individeve. Duke perputhur preferencat individuale, me kcrkesat qe shtron roli ne
skuader, menaxheret rrisin gjasat qe anetaret e skuadres do to punojne mire se bashku.
Skuadrat e pasuksesshme mund to kene nje portofol jo to ekuilibruar to talenteve
individuale, ne to cilat harxhohet shume energji ne nje fushe to caktuar dhe jo aq sa duhet ne
fusha to tjera.
Si mundet menaxheri t'i jape trajte sjelljes ne skuader?

Per menaxheret qe po perpigen t'i konvertojne individet ne lojtare skuadre ka disa mundesi
ne dispozicion (shikoni: Dileina etike nc menaxhir). Tri menyrat me to perhapura
perfshijne perzgjedhjen e duhur, trajnimin e punonjesve dhe shperbliinin e sjelljeve to
pershtatshme brenda skuadres. Le to shgyrtojme secilen prej ketyre qasjeve.
Dilema etike
ne menaxhim ventarizimit to kompanise.
Kur e moret Barbaren ne telefonin e zyres,
qe t'i jepnit kete lajm to mire, ju 4uditi mjaft
A duhet to jete cdokush reagimi i saj. "Une nuk jam lojtare skuadre,"
tha ajo. "Une nuk merrja pjese ne shogatat
Iojtar skuadre? dhe klubet e shkolles se mesme. Une sigurisht
qe isha ne skuadren e arritjeve dhe dola mire
Ju jeni menaxheri i prodhimit ne nje prej fab- atje por arritjet jane nje sport individual. Ishim
rikave to Saturn-it. Nje prej punonjeseve me skuader vetem ne kuptimin qe ishim bashke,
por i shmangnim takimet me njeri-tjetrin. Ne
to reja eshte Barbara Petersen-i e cila eshte kolegj iu jam shmangur to gjitha shogatave to
diplomuar per inxhinieri dhe ka marre nje vajzave. Disa njerezve mund t'iu dukem vetmi-
master ne biznes. Barbara sapo eshte marre tare. Une nuk mendoj keshtu. Une mund to pu-
ne pune drejtperdrejt pas universitetit ne nje noj shume mire me to tjeret, por nuk me pelge-
pozicion ne menaxhimin e zinxhirit furnizues. jne mbledhjet dhe komitetet. Per mua ato jane
Ju vete sapo jeni zgjedhur to drejtoni nje nje humbje e madhe kohe. Dhe 4faredo pune qe
skuader nderfunksionale e cila do to shgyrtoje behet me nje grup, ke kaq shume personalitete
menyrat e zvogelimit to kostove to inventarit. to ndryshme mete cilat to duhet to pershtatesh.
Kjo skuader do to jete nje task-force e perher- Une jam nje punetore e pavarur. Me jep nje
shme. Ju keni vendosur qe anetaret e skuadres detyre dhe une e bej. Une punoj me shume se
t'i mermi prej lidhjeve me furnitoret, prej konta- kushdo tjeter qe njoh - dhe i jap 150% puned-
bilitetit to kostos to transportit dhe to sistemeve henesit tim. Por nuk dua qe performanca ime to
to prodhimit. Ju gjithashtu keni vendosur qe to varet nga personat e tjere to grupit. Ata mund
perfshini edhe Barbaren ne kete skuader. Pavare- to mos punojne kaq shume sa une. E sigurt qe
sisht se ajo ka vetem kater muaj qe punon per dikush do t'i beje bisht pergjegjesise se tij. Une
Saturn-in, juve ju ka bore pershtypje energjia e thjesht nukdua tejem lojtare skuadre.
4fare do to benit ju? A do t'i jepnit mun-
saj, zgjuarsia dhe njohja e saj per industrine. Ju desi Barbares qe to bashkohej me skuadren
mendoni se pjesemarrja ne kete skuader do to e zvogelimit to kostove to inventarit? A dote
perbente nje detyre to shkelgyer per to qe to ishte mungese etike qe ju t'i kerkonit dikujt
tjeret ne organizate to mund to njohin ate dhe si Barbara qe to bente punen e saj si pjese e
qe ajo vete to kuptoje me mire sistemin e in- nje skuadre?
SI NDIKON PERZGJEDHJA? Disa individe i zoterojne paraprakisht aftesite nderper-

sonale qe u ncvojitcn per to gene lojtare efektive ne skuader. Kur anetaret e skuadres mer-
ren ne pune, pervec kontrollit to aftesive teknike qe atyre iu duhen per to kryer me sukses
punen e kerkuar, organizatat duhet to sigurohen qe aplikantet mund to permbushin edhe
rolet ne skuader.
Ashtu sic e permendem me lart disa aplikante jane mesuar me kontributet individuale
dhe per pasoje,ju mungojne aftesite ne skuader, ashtu sikur edhe disa prej punonjesve to
cilet pas ristrukturimit to puneve to tyre behen pjese e skuadrave. Nje menaxher mund to
beje disa gjera ne rast se perballet me kandidate to tille. Se pari, ne rast se dikujt mjerisht i
mungojne aftesite e punes ne skuadcr, atehere mos e merrni ne pune ate kandidat. Nese
performanca e suksesshme kerkon nderveprim, refuzimi i ketij aplikanti eshte gjeja me e
mire qe mund to behet. Nga ana tjeter, nje kandidat i cili ka vetem njohurite baze to
teknikes mund to merret ne pune si stazhier dhe nderkohe t'i kerkohet qe t'i nenshtrohet
trajnimit ne menyre qe to mund to mprehen aftesite e tij to punes ne skuader. Nese
aftesite e kerkuara nuk mesohen ose nuk praktikohen, mund to jete e nevojshme qe individi
to vecohet prej kompanise per shkak se ka deshtuar ne perftimin e aftesive to nevojshme
per kryerjen me sukses to detyres se tij.
A MUND TE TRAJNOHEN INDIVIDET PER TE QENE LOJTARE SKUADRE?
Performanca e mire brenda skuadres kerkon nje sere sjelljesha'. Ashtu sic diskutuam ne
kapitullin paraardhes, sjelljet e reja mund to mesohen. Madje edhe shume prej personave
qe jane rritur me frymen e arritjeve individuale mund to trajnohen per t'u bere lojtare
skuadre. Specialistet ne keto lloj trajnimesh mund to bejne ushtrime qe i lejojne
punonjesve to perjetojne kenagesine qe to jep Puna ne skuader. Ka edhe workshop-e qe
zakonisht mbulojne ceshtje si zgjidhje e problemeve ne skuader, komunikimin,
negocimin, zgjidhjen e konflikteve dhe to aftesive trajnuese. Gjithashtu nuk eshte cudi
qe keta individe to ekspozohen ndaj peso fazave to zhvillimit to skuadres, per to cilat
diskutuam pak me lart44. Per shembull, to Verizon Coninaunications, trajneret
perqendrohen to menyra sesi nje skuader kalon permes fazave to ndryshme para se to marre
trajten perfundimtare. Kurse punonjesve u thuhet vazhdimisht qe eshte e rendesishme to
kene durim pasi skuadrave u duhet me shume kohe qe to bejne disa gjera - si, per shembull,
to marrin nje vendim - ne krahasim me punonjesit to cilet veprojne to vetem45.
Keta punonje's ti degbs se' UBS Investments

ne' San Fran fisko po marrin pjesi nb' nje'
klaskgatinai e cila sherben si ushtrim pkr
ndertimin e skuadris. Negiithb' Shtetet e
Ba.shkuara, shkolla gatimi si Hands-On
Gourmet dhe Cooking by the Book
trajnojnk
specialistet ti cilet me pas ujapin ine
im pu-
nonjesve mbi kb'nagb'sink epunes nb
skuadkr
dhe nikomunikim, zgjidhjen
eprobleineve
dhe aftb'si to tjera te' nevojshme per to
vepruar
si anktari' ti skuadrb's.
Burimi: Jim Wilson/The New York Times
4FARE ROLI LUAJNE SHPERBLIMET NE FORMIMIN E ANETAREVE TE
SKUADRES? Sistemi i shperblimit to nje organizate duhet to inkurajoje perpjekjet
bashkepunuese dhe jo ato konkurruese. Per shembull, sektori i aeronautikes, i Lockheed
Martin-it i organi-
zoi me shume se 20.000 punonjesit e tij ne skuadra. Shperblimet strukturohen ne menyre to
title qe to kete nje rritje ne pergindje mbi rrogen baze per anetaret e skuadrave ne baze to
arritjes se gellimeve to performances to se gjithe skuadres.
Punonjesve qe bashkepunojne efektivisht me anetaret e skuadrave to tyre duhet t'u
jepen rritje rroge, ngritje ne detyre ose ndonje vleresim ne tjeter forme. Ndjekja e kesaj
metode nuk do to thote se kontributi individual do to injorohet, por qe ai do to shi-
het ne ekuiliber me kontributin jo egoist ndaj skuadres. Shembuj to sjelljeve qe duhen
shperblyer perfshijne, trajnimin e kolegeve to rinj, ndarjen e informacionit me anetaret e
skuadres, ndihmen ne zgjidhjen e konflikteve ne skuader dhe zoterimin e njohurive to reja
qe skuadres i mungojne46. Se fundmi, menaxheret nuk mund to harrojne shperblimet e
nenkuptuara qe punonjesit mund to marrin nga Puna ne skuader. Skuadrat e punes
ofrojne nje atmosfere shogerore. Eshte emocionuese dhe permbushese to jesh pjese e
pandashme e nje skuadre to suksesshme. Mundesia per t'u marre me zhvillimin personal
dhe per to ndihmuar shoket e skuadres qe to rriten mund to jete nje pervoje e kendshme
dhe shperblyese per punonjesit''.
Si mundet menaxheri to rigjalleroje nje skuader to maturuar?

Fakti qe nje skuader po performon mire ne nje pike to caktuar ne kohe nuk perben
garanci se ajo do to vazhdoje keshtu edhe ne to ardhmen. Edhe skuadrat efektive mund to
mbeten ne vend. Entuziazmi fillestar mund t'ia lere vendin apatise. Koha dhe rritja e lidhjes
brenda grupit mund to pakesojne vlerat pozitive qe vijne nga perspektivat e larmishme. Sipas
modelit to zhvillimit me peso faza, skuadrat nuk rrine automatikisht ne fawn e vep rimit.
Familjarizimi dhe suksesi i skuadres mund to qojne drejt vetekenagesise dhe ndjenjes se
rnjaftueshmerise. Dhe ndersa kjo ndodh, skuadra mund to behet me pak e hapur karshi ideve to
reja dhe zgjidhjeve novatore. Gjithashtu skuadrat e formuara jane vecanerisht to prirura qe to
vuajne prej mentalitetit to grupit (shikoni kapitullin 4) pasi anetaret e skuadres fillojne to
mendojne se ata mund to lexojne mendjen e gjithkujt dhe to supozojne se e dine se c'po men dojne
to tjeret. Si rrjedhoje, anetaret e skuadres kane me pak deshire to shprehin mendimet e tyre dhe
kane me pak gjasa qe to sfidojne njeri-tjetrin.
Nje burim tjeter problemesh per skuadrat e formuara eshte se sukseset qe ato kane ne
fillimet e tyre jane per shkak to ndermarrjes se detyrave to lehta. Eshte normale qe
skuadrat e reja to fillojne me problemet dhe ceshtjet qe mund to perballohen lehtesisht.
Por me kalimin e kohes, problemet e lehta zgjidhen dhe skuadra duhet to filloje to merret
me ceshtjet me to veshtira. Ne kete pike, skuadrat shpesh i kane percaktuar proceset dhe
rutinat e tyre dhe anetaret e saj shpesh ngurrojne to ndryshojne kete sistem pune qe kane
zhvilluar. Kur ndodh kjo gje, vijne edhe problemet. Proceset e brendshme to skuadres nuk
ecin me to patrazuara. Komunikimi mbetet ne vend dhe rriten konfliktet per shkak se ka
pak gjasa qe problemet to kene zgjidhje evidente. Performanca e skuadres ne teresi mund to
bjere ne menyre dramatike.
dare mund to beje nje menaxher per to rigjalleruar skuadrat e maturuara - sidomos ato
qe perballen me probleme si ato qe i pershkruam me siper? Ne ofrojme sugjerimet e
meposhtme (shikoni skemen 9-6). Pcrgatitini anetaret e skuadres qe merren me prob-
lemet e pjekurise se skuadres. Kujtojini se ata nuk bejne perjashtim. Gjithe skuadrat e
suksesshme heret a vone duhet to merren me problemet e pjekurise se tyre: kur entuziazmi i
fillimit to bjere dhe konflikti to filloje to ngreje krye, anetaret nuk duhet to ndihen sikur jane
lene ne balte ose to humbasin besimin e tyre ne konceptin e skuadres. Kur skuadrat f illojne
rrjedhen e zakonit to tyre, round to jete mire qe to behen trajnime rifreskuese ne lidhje me
komunikimin, zgjidhjen e konflikteve, proceset e skuadrave dhe aftesi to tjera si keto. Ky
trajnim mund t'i ndihmoje anetaret e skuadres to rifitojne besimin dhc sigurine to njeri-
tjetri. Ofroni trajnime to avancuara. Ato aftesi, qe dikur vlejten per to zgjidhur problemet
e lehta, mund to jene to pamjaftueshine per disa ose per to gjitha problemet e veshtira me
to cilat skuadra po perballet aktualisht. Skuadrat e maturuara shpesh mund to perfitojne
nga trajnimet e avancuara per t'i ndihmuar anetaret e tyre qe to zhvillojne aftesi me to
forta nderpersonale, teknike dhe per zgjidhjen e problemeve. Inkurajojini skuadrat qe to
trajtojne zhvillimin e tyre si nje pervoje mesimi to vazhdueshem. Ashtu si organizatat qe
perdorin programe to vazhdueshme permiresimi, edhe skuadrat duhet t'i perjetojne fazat e
zhvillimit to tyre si pjese to kerkimit per permiresim to vazhdueshem. Skuadrat duhet to
kerkojne menyra per t'u permiresuar, per to zgjidhur irritimet e anetareve dhe qe to
perdorin konfliktin si nje mundesi per to mesuar.
SKEMA 9-6
Si to rigjallerojme skuadrat e maturuara?
1. Pergatitini anetaret qe to merren me

problemet e maturimit to skuadres.
2. Ofroni trajnime rifreskuese.
3. Ofroni trajnime to avancuara.
4. Inkurajojini skuadrat qe to trajtojne zhvillimin e

tyre si nje eksperience to vazhdueshme mesimi.
Problemet e skuadrave bashkekohore

Ne mbyllje to ketij kapitulli, do to merremi me dy probleme qe lidhen me menaxhimin e
skuadrave - programet e permiresimit to vazhdueshem to proceseve dhe larmine e skuadrave.
Perse skuadrat kane rendesi vendimtare ne programet e permiresimit to

vazhdueshem to proceseve?
Nje nga karakteristikat themelore to prograineve to permiresimit to vazhdueshem to pro-
ceseve eshte mbeshtetja e tyre to skuadrat. Perse skuadrat? Skuadrat sherbejne si nje mjet i
natyrshem qe punonjesit to ndajne idete e tyre dhe to iinpleinentojne permiresimet.
lhelbi i permiresimit to vazhdueshem eshte permiresimi i proceseve dhe pjesemarrja e
punonjesve eshte kiaveta e permiresimit to proceseve. Me fjale to tjera, permiresimi i
vazhdueshem kerkon qe menaxheret t'i inkurajojne punonjesit qe to ndajne idete mes tyre dhe
to veprojne ne baze to sugjerimeve to dhena prej punonjesve. Ashtu si nje autor e ka formuluar:
"Asnje prej proceseve to ndryshme nuk mund to kapet dhe to aplikohet pervegse ne skuadrat e
punes. Te gjitha keto teknika dhe procese kerkojne nivel to larte kontakti dhe komunikimi,
reagimi, pershtatjeje dhe koordinimi e rendimi. Shkurt, ajo se gfare ato kerkojne eshte ai lloj
mjedisi qe mund to krijohet vetem nga skuadrat me to mira to punes4G".
Canon-i i pirmirisoi proceset e ti/ to prodhimit

duke i shndirruar ti gjitha linjat e tii ti
pro-
dhimit ni 54fabrika ni 23 vende ti ndi
ysbme, ni geliza prodhuese brenda ti
cilave skuadrat e penritorivekiyenin
secila disc detyra ti ndry-
shme pe'r ti prodhuar n ji produkt pii
fundimtar Ky pe'rmire'sim i proceseve
zvogiloi inventarin e piesive dhe
hape'sire'n e nragazinimit duke
u dhini munde'sini an/tare've ti
skuadre's qi te' be'heshin me' ti zoti ni
punit e tyre Fka solli produktivitet mi te'
larte ti punon je'sve, kursime ni kosto
disc marzhe fitimi me'te' larta.
Burimi: © Toni Wagner/Redux
Si ndikon to skuadrat larmia e fugise punetore?

Menaxhimi i larmise brenda skuadrave ka to beje me gjetjen e ekuilibrit. Zakonisht larm-
ia sjell perspektiva to fresketa mbi problemet, por e ben me to veshtire arritjen e unitetit
dhe to marreveshjeve brenda skuadres. Rrethanat me to forta ne lidhje me larmine ne
skuadrat e punes ngjasin atehere kur ato merren me detyra qe kane to bejne me zgjidhjen
e problemeve ose me marrjen e vendimeve49. Skuadrat heterogjene sjcllin perspektiva to
shumta gjate diskutimeve duke rritur keshtu gjasat qe skuadra to identifikoje zgjidhje
krijuese ose unike50. Per me teper, mungesa e nje perspektive to perbashket zakonisht
nenkupton qe skuadrat e larmishme harxhojne me shume kohe duke diskutuar per prob-
lemet, gka zvogelon shanset qe to perzgjidhet nje alternative e dobet. Megjithate mos
harroni se kontributi pozitiv, qe sjell larmia ne skuadrat vendimmarrese pa dyshim qe bie
me kalimin e kohes. Ashtu sig e permendem ne kapitullin e meparshem, grupet e larm-
ishme kane me shume veshtiresi per to punuar se bashku dhe per to zgjidhur problemet,
por kjo davaritet me kalimin e kohes. Perberesi vlereshtues i skuadrave to larmishme
pritet qe to rritet me familjarizimin e anetareve me njeri-tjetrin dhe me krijimin e lidhjes
brenda skuadres''.
Studimet tregojne se anetaret e skuadrave to lidhura kane me shume kenagesi, me
pak mungesa dhe me pak ferkime brenda grupiti2. E megjithate lidhja brenda grupit ka
mundesi qe to jete me e ulet ne skuadrat e larmishme. Pra ja ku eshte nje potential nega-
tiv i larmise: Ai mund tc jete i demshem per lidhjen brenda grupit53. Por, perseri duke iu
referuar kapitullit to meparshem, marredhenia mes lidhjes brenda grupit dhe produktiv-
itetit to tij zbutet nga normat e lidhura me performancen. Ne sugjerojme qe nese normat e
skuadres mbeshtesin larmine, ajo mund to maksimizoje vleren e heterogjenitetit dhe njekohe-
sisht to marre perfitimet qe vijne nga nje lidhje e larte brenda grupit. Ky avantazh perben nje
argument to forte qe anetaret e skuadres to marrin pjese ne trajnimet qe lidhen me larmine';.
Si mund to kuptoni nese i keni arritur rezulta- skuadra kryen detyren e
tet e mesimit to cituara ne fillim to ketij kapit-
ngarkuar. Se
ulli? Ju i keni arritur keto rezultate nese jeni ne
gjendje te:
1. Shpjegoni popullaritetin ne rritje to

skuadrave to punes neper organizata.
Skuadrat jane bere shume popullore
neper organizata sepse zakonisht ato
performojne me mire sesa individet ne
rastet kur kryerja e detyrave kerkon af-
tesi, gjykime dhe pervoja to shuinefishta.
Skuadrat jane gjithashtu edhe me flek-
sible dhe me reaguese ndaj nje mjedisi
ne ndryshim to vazhdueshem. Skuadrat
mund to sherbejne si nje mjet efektiv qe
menaxheret to rrisin perfshirjen e pu-
nonjesve dhe moralin e tyre si edhe to
nxisin larmine e fugise punonjese.
2. Pershkruani pese fazat e zhvillimit
to nje skuadre. Pese fazat e zhvil-
limit to skuadres jane formimi, stuhia,
sheshimi, ekzekutimi dhe nderprerja.
Gjate formimit njerezit bashkohen
ne skuadra dhe percaktojne gellimet e
skuadres, strukturen dhe lidershipin e
saj. Mesymja eshte nje faze e konflik-
tit brenda grupit per sa i perket 9eshtjes
se kontrollit. Gjate fazes se nivelimit
zhvillohen marredhenie to ngushta
brenda skuadres dhe ajo shfaq tipare
lidhjeje. Veprimi eshte faza gate se cues
fundmi, nderprerja eshte faza gjate se
ciles skuadrat qe kane patur per to bere
detyra to kufizuara pergatiten per t'u
shperndare.
3. Ballafaqoni grupet e punes me skuad-
rat e punes. Nje grup pune ndervepron
kryesisht me gellimin per to ndare in-
formacione dhe per to marre vendime
qe ndihmojne secilin anetar to kryeje
pjesen e tij ose to saj to pergjegjesise.
Grupet e punes nuk kane as nevoje
dhe as mundesi qe to merren me pune
kolektive qe kerkon perpjekje to per-
bashketa. Si rrjedhoje, performanca e
tyre eshte thjesht shumatorja e kontrib-
uteve to to gjithe anetareve individuals
pa sinergji pozitive, qe do to krijonte
nje nivel to pergjithshem performance
me to larte sesa shuma e inputeve. Nga
ana tjeter, nje skuadar pune gjeneron
sinergji pozitive permes perpjekjeve
to koordinuara. Perpjekjet individuale
sjellin nje nivel performance qe eshte
me i larte sesa shuma e ketyre inputeve
individuale.
4. Identifikoni kater llojet me to zakon-
shme to skuadrave to punes. Kater
Ilojet me to njohura to skuadrave jane
skuadra funksionale (nje menaxher dhe
punonjesit e njesise se tij), skuadrat qe
zgjidhin probleme (zakonisht 5 deri ne
12 punetore qe paguhen me tarifa orare
dhe qe vijne nga i njejti departament
per t'u takuar disa ore ne cdo jave dhe
per to diskutuar menyrat e permiresimit
to cilesise, to eficences dhe to mnjedisit to
punes), skuadrat e vetemenaxhuara (nje
grup formal punonjesish qe veprojne
pa menaxher dhe qe jane pergjegjes per
nje proces ose segment to plote pune
qe i con produktet ose sherbimet to nje
klient i jashtem ose i brendshem), dhe
skuadrat nderfunksionale (punonjes to
pothuajse to njejtit nivel hierarkik, por
nga fusha pune to ndryshme brenda or-
ganizates qe bashkohen per to kryer nje
detyre to caktuar).
5. Shpjegoni cilat lloje to skuadrave
perdoren ne organizatat sipermar-
rese. Firmat sipermarrese i perdorin
skuadrat sepse ato jane to nevojshme
per to permbushur kerkesat e tregut
dhe kerkesat teknologjike me to cilat
perballet organizata. Ato perfshijne
skuadra funksionale to fugizuara me
liri veprimi (skuadra qe kane autoritet
to planifikojne dhe to implementojne
permiresimet e proceseve), skuadra to
vetedrejtuara (skuadra qe jane pothua-
jse to pavarura dhe pergjegjese per
shume aktivitete qe dikur ishin kom-
petence vetem e menaxhereve) dhe
skuadrat nderfunksionale (skuadra
qe perfshijne nje grupim hibrid indi-
videsh to cilat jane eksperte ne speci-
alitete to ndryshme dhe qe punojne se
bashku per detyra to ndryshme).
6. Listoni karakteristikat e skuadrave
to punes me performance to larte.
1. Ballafaqoni (a) skuadrat e vetemenax- virtuale?
huara me ato nderfunksionale dhe (b) 4. Ne 4fare menyrash menaxheret mund to
skuadrat virtuale me skuadrat qe tako- riforcojne skuadrat qe jane prekur nga
hen balle per balle. amullia?
2. 4fare problemesh mund to ngrene krye 5, Perse mendoni se eshte i rendesishem
brenda skuadres gjate pese fazave to respekti reciprok per to zhvilluar skuadra
zhvillimit to saj? pune me performance to larte?
3. Si e rrisin produktivitetin skuadrat

1. Si e shpjegoni rritjen e shpejte to
si pjese e nje skuadre? Perse? Mbesh-
popullaritetit to skuadrave to punes ne
teteni pergjigjen tuaj me to dhbna nga
vende to tilla si Shtetet e Bashkuara dhe
pjesa e vetevleresimit tuaj.
Kanadaja, kultura kombetare e to cilave
4. Pershkruani nje situate ne to cilen
vlereson shume individualizimin?
individet duke vepruar ne menyre to
2. "Te gjitha skuadrat e punes jane grupe
pavarur ne nje organizate, performojne
pune, porjo to gjitha grupet e punes
me mire sesa skuadrat.
Jane skuadra pune'. Ajeni dakord osejo
5. Ballafagoni avantazhet dhe disavan-
me kete thenie? Diskutoni.
tazhet e skuadrave to larmishme.
3. A dote preferonit to punonit vetem apo
Ndertimi i nje skuadre kampionati
Qellimi: Qellimi i ketij rasti eshte qe t'u jape stu- prej tyre. Keni vendosur se nuk mund to
denteve jo vetem nje njohje siperfagesore sesi merrni
dhe pse nje skuader formohet ne nje menyre lehtshem sezonin qe po vjen.
to caktuar por edhe to gellimeve me to thella
strategjike qe gendrojne ne themel to shume
vendimeve kY4e per personelin.
Ju jeni pjese menaxhimit to pergjithshem to
nje skuadre to Shogates Kombetare to Basket-
bollit (NBA amerikan). Sezonin e shkuar skuadra
juaj e mbylli 51-31 dhe u konsiderua pretendent
per titull. Megjithate ne raundin e dyte to lojes
skuadra juaj humbi 2 nga 4 ndeshjet sidomos,
pas perballjeve to forta me nje skuader to re dhe
me agresive. Pjese e problemit ishte edhe fakti se
lojtarijuaj kryesor, ne njefare menyre kishte dem-
time ne kY4 gjate gjysmes se dyte to ndeshjeve,
dhe nuk mundi to luante gjate tremujorit to fun-
dit ne to cilin ndeshja e peste dhe kritike nuk
u fitua. Tani qe po fillon sezoni i ri ju duhet to
merrni disa vendime to rendesishme ne lidhje
me perberjen e skuadres tuaj. Ne pergjithesi
skuadra juaj eshte pak me e vjeter se klubet e
tjera pretendente. Aktualisht me konsensusin
e komentatoreve dhe eksperteve to NBA-se,
skuadra juaj renditet e treta dhe me e mira ne

konfederate dhe e gjashta per gjithe NBA-me.
Megjithate sipas gjykimit tuaj tri skuadrat e para

ne renditje Jane shume me mire se skuadra juaj
dhe do t'ju duhet to beni ndonje blerje qe to keni
ndonje mundesi per to pasur sukses ne kampi-
onat. Keshtu, pra jashte sezonit keni mundesi to
ndiqni dy strategji potenciale ndersa planifikoni
sesi do to jete viti i ardhshem per skuadren tuaj.
Nga njera ane shtimi i nje lojtari tjeter to mire,
ose zevendesimi i ndonje prej Iojtareve ekzistues
per nje mete mire do t'ju jepte nje shans to mire
gjate kampionatit. Ne anen tjeter, per shkak se
keni lojtare cilesore disa prej skuadrave to tjera
ju kane bere per to disa oferta to mundshme
shkembimi. Nese do to ndiqnit kete strategji do
t'ju duhej to rindertonit skuadren nga e para per
to pasur gati per to ardhmen. Mbi tavolinen tuaj
ka dy mundesi dhe ju duhet to zgjidhni njeren
Skuadra: Ne skuadren tuaj ka dy lojtare shume
to mire qe kane gene ne kete lige per disa vite
tashme qysh nga fillimet e tyre. James Auguire eshte
nje lojtar sulmi 31 vjegar i cili gjate vitit
to kaluar ka grumbulluar per skuadren tuaj me-
satarisht 15 pike dhe ka realizuar 8 rikoshete ne
4do ndeshje. Gjate sezoneve to fundit ai e ka
permiresuar ne menyre graduale lojen e tij dhe
ju nuk keni ndonje arsye perse to mos e lini qe
to vazhdoje kete permiresim edhe ne to ardh-
men, Adrian Mahorn, 32 vjecar eshte mbrojtes i
jashtezakonshem i cili ve4 to tjerash di to gjuaje
mire. Ai arrin vetem 8 pike mesatarisht ne 4do
ndeshje, por njihet per gjuajtjet e tij to papara. Ai
vuan pasi zakonisht lihet i treti ose i katerti nder
opsionet e sulmit. Ai eshte lojtar i mire skuadre
dhe pelgehet nga shoket. Por ecurise se lojes se
tij ne to ardhmen nuk i dihet. Terry Long, 23 vje4,
u morr para dy vjetesh nga nje skuader me e do-
bet e cila u shpernda. Ne ate kohe ai ishte i dyti
qe u perzgjodh nga ajo skuader dhe mendohej
se mete mbaruar universitetin do to ishte nje yll
i ardhshem. Te dhenat e tij ishin to lakmueshme;
mesatarisht 17.5 pike dhe 7 rikoshete per 4do
ndeshje. Aftesite e tij per to pasuar ishin nje sur-
prize e kendshme dhe shume me to mira se ato
qe u raportuan fillimisht. Ne mbremje to caktu-
ara ishte pikerisht ai qe e dominonte konkur-
rencen dhe luante fort gjate kundervenieve.
Problemi eshte se nganjehere ai zhduket nga
sulmi dhe ka nje nivel to paqendrueshem agre-
siviteti. Ai duket me pak i lumturi ne skuader dhe
priret to shkoje sipas mendjes se vet. Ka fjale se
ai dhe mbrojtesi kryesor i skuadres nuk shkojne
shume mire bashke. Hetimet e brendshme qe
beni zbulojne se ka vertet ferkime mes ketyre
dy individeve, por sigurisht ne publik ata kane
sjellje shume profesionale. Megjithate ai eshte i
ri dhe ngacmues dhe ju ende e 4moni si nje su-
peryll to mundshem.
Mbrojtesi kryesor, Vinnie Rodman, 27 vje4
eshte i shpejte dhe nje pasues i jashtezakon-
shem. Mbrojtja e tij eshte mediokre por kjo nuk
ndikon domosdoshmerisht mbi skuadren. Ne fil-
limet e karrieres se tij ai kishte probleme me qen-
drimin e tij dhe me festat gjate oreve to vona. Por
pasi skuadra juaj e mori para dy vitesh, sjellja e tij
u permiresua ndjeshem,jo vetem sepse kjo ishte
skuadra e trete qe ai po nderronte ne kater vite,
por edhe sepse ky mund to ishte shansi i fundit i
tij. Megjithese ka gene me i disiplinuar ne jeten
e tij personale, disiplina e tij ne fushe eshte ende
duke u permiresuar. Ndonjehere ai tenton to beje
loje individuale ne vend qe to pasoje to nje lojtar
qe ndodhet ne pozicion me to sigurt. Aktualisht
ai renditet si nje prej 10 mbrojtesve kryesore me
to mire to liges dhe eshte permiresuar shume qe
kur eshte bashkuar me skuadren. Ndihmestra-
jnerit I pelgen vertet shume dhe thote se brenda
pak vitesh ai mund to ngjitet ne 5 mbrojtesit me
to mire.
Lojtari I gendres Rickey Laimbeer, 35 vje4,
ka gene nje nder shtyllat e organizates qe kur u
bashkua me skuadren 14 vite me pare. Ai nuk ka
f ituar kurre ndonje kampionat to NBA-se dhe u
zhgenjye keq vitin e kaluar kur skuadra e humbi
situaten dhe ai vete u demtua ne kY4. Megjithese
vazhdonte to 4udiste to tjeret duke bere mesa-
tarisht 24 pike dhe 15.5 rikoshe ne nje loje, mo-
sha e tij me ne fund po ben to veten. Vertet, kete
vit loja e tij nuk ka gene shume energjike. Ai ende
eshte nje figure dominuese ne fushe dhe mban
disiplinen brenda klubit. Ne fakt mendohet se
ka gene pikerisht ai, influenca getesuese e Vin-
nie Rodman-it. Ju mendoni se atij i kane mbetur
edhe dy vite to tjera to forta, por megjithese ai
punon shume per t'u mbajtur ne forme, shumica
e njerezve me trup to gjate ne moshen e tij fillo-
jne to kene probleme demtimi, sidomos ne gju.
Propozimet e shkembimit: Isaiah Dumars, 34
vje4, ka gene mbrojtes kryesor shume i ve4ante
per shume vite. Ai ka gene 10 here ne ndeshjet
All-Star dhe vleresohet si nje nder pasuesit me
to mire ne historine e basketbollit. Vitin e ka-
luar komentatoret vune re se ai kishte humbur
disi nga shpejtesia e tij dhe ishte shnderruar
nga nje mbrojtes shume i mire ne nje mbrojtes
mesatar. Ai ka luajtur ne gjashte ndeshje All-Star
me Rickey dhe ata jane bere shume miq edhe
jashte fushes. Ju nuk keni asnje dyshim per lid-
hjen e forte qe kane Isaiah dhe Rickey. Ende me
intriguese ishin provat per skuadren Olimpike
gjate vitit to kaluar. Terry dhe Isaiah menjehere u
pershtaten mire bashke edhe ne fushe edhe jas-
hte saj. Ky Iloj raporti mes tyre u krijua pjeserisht
pasi Terry gjate femijerise se tij kishte gene tifoz
i Isaiah-ut. Komentatoret shume shpejt filluan to
f lisnin me entuziazem rreth potencialit mes k6-
tyre dy lojtareve.
Disa eksperte to ditur konsiderojne se forma-
cioni mes Isaiah-ut qe is pason topin Rickey dhe
Terry-t mund tejete pothuajse i pandalshem. Ky
formacion fillestar do to ishte favoriti per titul-
lin e kampionatit. Ju e kuptoni se edhe Isaiah-u
dhe Rickey jane pak a shume to vjeter, keshtu
qe kjo do to ishte nje levizje pak a shume me
risk. Ju I drejtoheni menaxherit to pergjithshem
to skuadres se Isaiah-ut dhe i ofroni atij mar-
reveshjen e meposhtme: Ju do to hiqni done
nga Vinnie Rodman-i si zevendes, to drejtat ndaj
Vito Casteleone-s (21 vje4) nga Italia, dhe nga dy
zgjedhjet e para qe do to pasojne. Kerkesa per
Vito-n e godet rende skuadren tuaj zbuluese. Kjo
sepseju krenoheshit me zbulimin e nje 19 vje4ari
thatanik, mbrojtes qendror, qe luante me nje
skuadrr profesioniste italiane to paklasifikuar.
Gjate viteve to kaluara loja e tij u permiresua
pa mase dhe shumica e komentatoreve Jane ne
nje mendje se ai eshte I kerkuar nga pothuajse
gjysma e skuadrave to NBA-se kete vit. Al eshte
nje gjuajtes i pabesueshem pa kufi largesie per
gjuajtjet e tij. Ju nuk jeni shume i sigurt nese ai
do to perballonte presionin fizik to NBA-se, por to
gjitha raportet pertejane shume pozitive. Kurse
dy zgjedhjet e para qe do to pasojne do to ishin
pa dyshim per pjesen mete ulet to raundit, kesh-
tu qe nuk ju shgetesojne fort. Ka disa dite qe e
keni filluar kete negotiate, kurju bie telefoni dhe
ja ku ju vjen edhe nje oferte tjeter.
Nje nga skuadrat me to mira to liges eshte e
interesuar qe to marre Rickey Laimbeer-in. Per-
forcimi I vijes se tyre mbrojtese, qe eshte e forte
tashme edhe me Rickey-n, pothuajse do t'i ga-
rantonte kesaj skuadre fitoren e kampionatit per
disa vite. Ata nuk dote ofronin ne kembim asnje
lojtar ekzistues por ofrojne zgjedhjen e pare to
tyre per vitin qe vjen si edhe zgjedhjen e pare
nga Chicago Bulls (ata e moren kete zgjedhje ne
nje shkembim to bere vite me pare) qe eshte
skuadra me e keqe e liges. Me parashikimin qe
Chicago Bulls nuk do to dale dot prej tri skuad-
rave mete fundit, ju duhet to jeni ne lotarine per
nje prej pese zgjedhjeve to para (80% siguri) dhe
keni shume shanse (50%) qe to merrni nje prej
dy zgjedhjeve to para. Komentatoret besojne se
kjo permban to pakten pese kandidate shume
to mire dhe ndoshta edhe dy ose tre to tjere ne
varesi to asaj se kush e mbaron me shpejt univer-
sitetin. Ajo qe i entuziazmon ende me shume ko-
mentatoret eshte se mes dy kandidateve to pare ine to blinit to pakten ndonje lojtar qe mund to
prej universitetit eshte edhe nje lojtar 19 vjecar jete i lire. Sipas disa treguesve ka disa lojtare to lire
i gendres, i cili u kujton to gjitheve nje Rickey dhe shume to talentuar qe mund tejene me interes
Laimbeer, por me to madh dhe me to shpejte. per ju. Disa ne organizate e shohin kete shkembim
Kandidati i dyte eshte nje pasues i shkathet to mundshem si perforcimin e mund-
per to cilin shume shgiptojne emrin e Michael shem to nje dinastie qe mund to hahet shume
Jordan-it kur e shohin sesi e zoteron ai lojen nga mire me Lakers-in ose me Celtics-in e viteve 1980
ana atletike. ose me Chicago Bulls-in e viteve 1990.
Nje aspekt tjeter interesant i ketyre nego- Udhezimet per punen ne grup: Detyra juaj esh-
ciatave eshte se ne menyre qe to plotesohen te qe to vleresoni perberjen aktuale to skuadres,
kushtet e shkembimit to pagave to barabarta, sic to vleresoni potencialin e saj per to fituar kampi-
dekretohet nga rregullat e liges, ju do to merr- onatin e ardhshem dhe per to vendosur se ke to
nit gjithashtu edhe dy lojtare rezerve to cilet per zgjidhni nder dy ofertat. Duhet tejeni ne gjendje
momentin jane shume to paguar, por kontratat e to jepni argumente per zgjedhjen qe do to beni
tyre, perfundojne pas ketij viti. Kur keto kontrata para pronareve to skuadres. Sigurohuni qe t'i
to mbyllen skuadra juaj do to filloje vitin qe vjen keni gati arsyet qe ju shtyjne drejt kesaj zgjed-
me me shume se 25 milione dollare to mbetura hjeje. Mund to merrni ose Isaiah Dumars-in ose
ne fondin e pagave, cka do t'ju jepte mundes- to largoni Rickey Laimbeer-in.
KAPITULLI 10
Motivimi dhe shperblimi
i punonjesve
1. Pershkruaj procesin e motivimit.

2. Perkufizoj nevojat.
3. Shpjegoj teorine e hierarkise se nevojave.
4. Bej dallimin mes teorise X dhe teorise Y.
5. Shpjegoj implikimet qe ka teoria e higjienes mbi motivimin.
6. Pershkruaj implikimet qe ka teoria e barazise mbi motivimin.
7. Shpjegoj Iidhjet kryesore to teorise se pritjeve.
8. Pershkruaj sesi menaxheret mund to dizenjojne punet
individuale per to maksimizuar performancen e punonjesve.
9. Shpjegoj efektin e larmise se fugise punetore ne praktikat
motivuese.
10. Pershkruaj sesi sipermarresit i motivojne punonjesit e tyre.
se 25 vite pas - dhe shifra dyfishohet.
Pra,
yetja e meposhtme ka tra-

l zuar vrullshem per dekada to
tera debatin akaderik dhe
ate brenda organizatave: A
jane produktive punonjesit
e kenaqur, ose a jane to kenaqur pune-
toret produktive? Megjithese pergjigja e
kesaj pyetje nuk mund to quhet kurre per-
fundimisht e pranueshme ka disa to dhena
qe tregojne se cila pale ne debat mund to
jete duke fituar avantazh'. Merrni parasysh
sa me poshte:
Q6 ne vitin 1995 produktiviteti i pune-
toreve ne Shtetet e Bashkuara eshte rritur
me me shume se 33%. Per t'i dhene me
shume kuptim kesaj shifre, keta punetore
aktualisht jane duke prodhuar nje to treten
me shume produkte dhe sherbime se
c'benin deri pak vite me pare. Le to shko-
jme pak me pas ne kohe - pak me shume
qysh ne vitin 1979, produktiviteti i pune-
toreve ne SHBA eshte rritur me me shume
se 67% - nje nga rritjet me to shpejta to
produktivitetit ne historine e SHBA-se.
Megjithate, nese punetoret produktive jane
to lumtur, atehere menaxheret ne- organiza-
tat amerikane duhet to ishin duke punuar
me punonjesit me to motivuar dhe me to
entuziazmuar ne punet e tyre, cka nuk
eshte domosdoshmerisht e vertete. Perse?
Megjithese ka shume faktore qe kon-
tribuojne ne kete situate, le to shohim dy
perberesit kryesore qe shpesh jane ne thelb
to punesimit: paga dhe perfitimet.
Q nga viti 1995 pagat e pune-
toreve jane rritur me 11%. Megjithese ne
pergjithesi punetoret e preferojne rritjen
e rrogave, gjate to njejtes periudhe numri
i punonjesve u zvogelua ndjeshem. Vep-
rimet e ndermarra nga organizatat si, per
shembull, shkurtiini i organikave ose nen-
kontraktimi i puneve nenkuptojne me pak me 3%. Ana tjeter e kesaj renieje to lehte
vende pune ne organizatat e sotme. Dhe ne kostot e sigurimit shendetesor paraget
punonjesit qe vazhdojne to rrine ne ven- nje nder statistikat me mbreselenese: per
det e punes shpesh jane duke bere punen ata punonjes qe jane aq me fat sa to kene
qe dikur perballohej nga dy ose edhe tre nje plan kujdesi shendetesor ne kompanine
punonjes. Po to hulumtojme pak me teper ku punojne, pjesa e tyre ne koston e primit
do to shohim se rritja e pergjithshme e pa- eshte rritur me 73% qe nga viti 2000.
gave to punonjesve eshte paksa me e vogel Fatkegesisht, nese shgyrtojme prir-
- vetem 8.9% rritje qe nga viti 1979. Nese jet e ardhshme ne kete fushe, to dhenat
shohim faktore demografike to tille si gjinia, jane qe keto fenomene do to vazhdojne.
arsimimi dhe raca do to veme re se rritjet ne Edhe organizatat qe ne pergjithesi jane to
perqindje variojne ndjeshem. Per shembull, kenaqura me fitimet nga produktiviteti -
grate to chat tani perbejne rreth gjysmen e f itime qe sigurisht jane to nevojshme nese
fugise punonjese, kane patur vetem 7.4% organizata synon to ruaje nivelin e saj to
rritje ne pagat e tyre qe nga viti 1979. Per to konkurrences ne rang global - shpesh
gjitha grupet bashke, nuk ka pasur rritje pa- habiten perse besnikeria karshi organizat-
gash pothuajse qe nga viti 2001. ave ka rene. Ka mundesi qe fakti se punon-
Por, rritja shume me e vogel e pagave, jesit po punojne me shume dhe po marrin
ne krahasim me rritjen e produktivitetit, me pak shperblime to jete nje shpjegim se
nuk eshte i vetmi faktor qe ndikon. Edhe perse ata ne to vertete jane to pakenaqur
perfitimet e punonjesve po vijne gjithnje dhe me pak to motivuar - si edhe me pak
duke u shkurtuar. Gjate pese viteve to kalu- to perkushtuar ndaj punedhenesve to tyre.
ara, numri i organizatave qe ofronin plane Nje vleresim i sakte i shkaqeve dhe i paso-
pensioni per punonjesit e tyre me kohe jave mund to mos realizohet dot vetem me
to plote u zvogelua me afersisht 7%. Po keto statistika, por organizatat sot duhet to
keshtu, gjate se njejtes periudhe sigurimet shgyrtojne sesi dukuri to tilla ndikojne mbi
shendetesore per punonjesit u zvogeluan motivimin e punonjesve.
Ne kete kapitull do to tregojme sesi menaxheret mund to perdorin teknikat e

motivimit per to maksimizuar sjelljen e punonjesve. E fillojme me perkufizimin se
4'eshte motivimi.
Motivimi dhe nevojat individuale

Per to kuptuar se dare eshte motivimi, le to fillojme duke thene se dare ai nuk cshte.
Perse? Sepse disa individe, gabimisht e shohin motivimin si nje vecori personale - kjo do
to thote se ata mendojne se disa thjesht e kane motivimin dhe disc to tjere jo. Ne
praktike, ky gendrim do to karakterizonte ate menaxher i cili e emerton si to pamotivuar
nje punonjes to caktuar. Megjithate, sipas njohjes qe ne kemi per motivimin, e dime se
personat nuk round to etiketohen ne kete menyre. Ne e dime se motivimi eshte rezultat
i nderveprimit mes individit dhe situates me to cilen ai perballet. Sigurisht, individe to
ndryshem dallojne per sa i perket faktoreve prej to cileve ata motivohen, por edhe
motivimi i nje individi to caktuar ndryshon nga nje situate ne tjetren. Ndersa merremi me
analizimin e konceptit to motivimit, le to mos harrojme se niveli i motivimit varion edhe
mes individeve to ndryshem edhe brenda to njejti individ ne kohe to ndryshme.
Motivimi perkufizohet si gatishmeria per to ushtruar nivele to larta perpjekjesh per to arritur
gellimet e organizates, e kushtezuar kjo nga aftesia e ketyre perpjekjeve per to permbushur
disa nevoja individuale to caktuara. Nese do to shpreheshim me terma me pak
akademike, motivimi eshte funksion i tri elementeve kryesore: i perpjekjeve, i gellimeve to
organizates dhe i nevojave. Megjithese motivimi i pergjithshem i referohet perpjekjeve qe
behen per to arritur gfaredo gellimi, ketu ai i referohet gellimeve organizative pasi
perqendrimi yne eshte mbi sjelljen qe kane to bejne me punen.
motivimi
Gatishmiria pe'r ti ushtruar nivele ti lama pe'npjekjesh per ti arritur ge'llimet e organizates, e kushtezuar kjo nga
aftesia e ketyre pe'&pjekjeve pe'r pe'rmbushjen e disa prej nevojave individuale.
Elementi perpjekje eshte nje mates i intensitetit. Kur dikush eshte i motivuar, ai perpiget fort.
Megjithate, nese perpjekjet nuk kanalizohen ne nje drejtim qe eshte ne interesin e
organizates, edhe nivelet e larta to tyre ka pak to ngjare to gojne drejt rezultateve to favorshme
ne performancen ne pune2. Prandaj, duhet to marrim parasysh jo vetem intensitetin por edhe
cilesine e perpjekjeve. Perpjekjet per to cilat duhet to kerkojme jane ato qe drejtohen drejt
qellimeve to organizates dhe qe jane ne perputhje me to. Se fundmi, ne e trajtojme motivimin si
nje proces qe permbush disa nevoja, to cilat pershkruhen ne skemen 10-1.
SKEMA 10-1
Procesi i motivimit
Nevoje e Zvogelim
plotesuar i tensionit
Sipas perkufizimit tone, nevoja eshte nje fare gjendjeje e brendshme qe ben qe disa
rezultate to caktuara to duken terhegese. Nje nevoje e paplotesuar krijon tension i cili nga
ana e tij stimulon nxitjen brenda individit. Keta nxites gjenerojne nje sjellje kerkuese per to
gjetur gellime to caktuara to cilat nese do to arrihen do to permbushin nevojen dhe do ti
zmgelo jae_tensio n i n .
nevoja
Nje'gjenc je e brendshme qe' bin qi disa rezultate to caktuar to duken terhegese.
Mund to themi se punonjesit e motivuar jane ne nje gjendje tensioni. Per to gliruar kete
tension, ata ushtrojne perpjekje. Sa me i larte tensioni, aq me i larte eshte niveli i per-
pjekjeve to ushtruara. Nese kjo perpjekje ka sukses dhe con drejt plotesimit to nevojes,
atehere tensioni zvogelohet. Per shkak to interesit tone mbi sjelljet ne pune, kjo
perpjekje per to zvogeluar tensionin duhet to jete e drejtuar gjithashtu edhe drejt
gellimeve organizative. Per kete arsye, pjese e pandare e perkufizimit tone per
motivimin eshte edhe kerkesa qe nevojat e individit to jene ne perputhje dhe ne pajtim
me qellimet e organizates. Kur nuk jane individet mund to ushtrojne nivele to larta
perpjekjesh to cilat shkojne kunder interesave to organizates. Mege ra fjala, kjo situate nuk
eshte edhe aq e pazakonte. Mund to zbuloni qe disa punonjes gjate punes harxhojne
shume kohe duke biseduar me shoket, duke vizituar faget e preferuara to internetit ose
duke luajtur lojera ne kompjuter ne menyre qe to perrnbushin nevojat e tyre sociale. Ata
shfagin nivele to larta perpjekjesh, por to para nga perspektiva e organizates, keto perpjekje
to tyre jane to orientuara ne menyre joproduktive.
Teorite e hershme to motivimit

Vitet 1950 ishin nje kohe e begate per zhvillimin e koncepteve to motivimit. Gjate asaj
periudhe u formuluan tri teori specifike to cilat megjithese u sulmuan rende dhe tashme
konsiderohen to diskutueshme, jane ende shpjegimet ndoshta me to njohura to motivimit to
punonjesve. Ato jane teoria e hierarkise se nevojave, teoria X dhe teoria Y si edhe teoria e
higjienes se motivimit. Megjithese tanime jane zhvilluar shpjegime zne to vlefshme mbi
motivimin, duhet t'i njohim keto teori to hershme per to pakten dy arsye. Se pari, ata
perfagesojne themelin mbi to cilin u rriten teorite bashkekohore. Se dyti, menaxheret ne
praktike i perdorin rregullisht keto teori dhe terminologjine e tyre per to shpjeguar
motivimin e punonjesve. Le t'i hedhim nje sy ketyre teorive.
cfare eshte teoria e hierarkise se nevojave e Maslow-t?

Ndoshta teoria me e njohur e motivimit eshte teoria e hierarkise se nevojave e
psikologut Abraham Maslow3. Ai konstatoi se brenda cdo genieje njerezore ekziston nje
hierarki e pese llojeve to nevojave:
• Nevojat fiziologjike. Ushgim, pije, strehe, permbushjc seksuale dhe kerkesa to
tjera to trupit.
• Nevoja per siguri. Siguri dhe mbrojtje nga demtimet fizike dhe emocionale.
• Nevoja shoqerore. Dashuri, perkatesi, pranim dhe migesi.
• Nevoja vleresimi. Faktore to brendshem vleresimi to tille si respekti per veten,
pavaresia dhe arritjet, dhe faktore to jashtem vleresimi to tille si statusi, njohja dhe
vemendja.
• Nevoja perveterealizim. Rritja, arritja e potencialit qe dikush c zoteron dhe vcte-
plotesimi; nxitja per t'u bcrc ai qe je i aftc to hehcsh.
teoria e hierarkise se nevojave

1'eorin e /ti7eslow t sipa.r st° rih�< kn rrji hi ennl.i prej peso nevolasb njerezor�: sign ie .rboq,;rore,
vleresimi
dbe vetkreralizinie; knr plotksobet nnji'rn nevojkflloa t/ domino/k nevojn pei irdh��'se.
dike, duhet to kuptoni se ku ndodhet ky person ne hierarkine e nevojave dhe to pergendroheni ne
plotesimin e nevojave to to njejtit nivel ose to nje niveli me to larte.
SKEMA 10-2
Hierarkia e nevojave
sipas Maslow-t
Burimi: Motivation
and
Personality,
botimi i dyte, nga
A.H.Maslow, 1970.
Ribotuar me leje nga
Prentice Hall, Inc.,
Upper Saddle River,
Nju Xhersi.
Teoria e nevojave e Maslow-t ka pasur shtrirje to gjere, sidomos mes menaxhereve ne

praktike4. Popullariteti i kesaj teorie mund t'i dedikohet logjikes intutitive to saj dhe
lehtesise per t'u kuptuar5. Megjithate, fatkegesisht, kerkimet ne pergjithesi nuk e kane
vertetuar kete teori. Maslow nuk dha asnje prove empirike per teorine e tij dhe disa
studime qe u perpogen to vertetonin ate nuk gjeten asnje fakt ne realitet'.
4fare thone teorite X dhe teorite Y W McGregor-it?

Douglas McGregor-i propozoi dy kendveshtrime to ndryshme per natyren e qenieve
njerezore: nje kendveshtrim ne thelb negativ, to emertuar TeoriaX, dhe nje kendveshtrim ne
thelb pozitiv, to emertuar TeoriaY. Pasi pa menyren sesi menaxheret merreshin me
punonjcsit, McGregor arriti ne perfundimin se kendveshtrimi i nje menaxheri per na-
tyren njerezore bazohet ne nje grup supozimesh, as pozitive dhe as negative (shikoni
skemen 10-3), dhe se menaxheri e mbrun sjelljen c tij kundrejt punonjesve ne perputhje
me keto supozime.
Cfare le tc kuptohet analiza e McGregor-it per sa i perket motivimit? Pergjigja mund to
shprehet me mire brenda kuadrit to prezantuar nga Maslow. Teoria X supozon se
individi dominohet nga nevojat fiziologjike dhe ato to sigurise.Teoria Y supozon se indi-
vidi dominohet nga nevojat shogerore dhe ato per vleresim. McGregor-i vete besonte se
supozimet e Teorise Y ishin me to vlefshme se ato to Tcorise X. Per kete arsye ai propozoi qe
pjesemarrja ne vendimmarrje, ne punet me pergjegjesi dhe ne ato sfiduese si edhe
marredheniet e mira brenda grupit do to maksimizonin perpjekjet e ushtruara ne pune.
SKEMA 10-3
Premisat e Teorise X dhe to Teorise Y
TEORIA X: NJE MENAXHER QE I SHIKON PUNONJESIT NGA NJE

PERSPEKTIVE E TEORISE X (NEGATIVE) BESON:
Ne thelb punonjesve nuk u pelgen puna dhe sa here qe u jepet rasti dote perpigen qe to
shmangin ate.
2. Per shkak se punonjesve nuk u pelgen puna, ata duhet to shtrengohen, to kontrollohen
ose to kercenohen me ndeshkim ne menyre qe to arrijne gellimet e synuara.
3. Punonjesit do t'u bejne bisht pergjegjesive dhe do to presin udhezime zyrtare sa here
t'u jepet rasti.
4. Per shumicen e punetoreve faktori me i rendesishem qe ka lidhje me punen eshte sigu-
ria dhe ne pergjithesi dote shfaqin pak ambicie.
TEORIA Y. NJE MENAXHER QE I SHIKON PUNONJESIT NGA NJE

PERSPEKTIVE E TEORISE Y (POZITIVE) BESON:
1. Punonjesit mund to shohin punen po aq to natyrshme sa pushimin ose lojen.

2. Burrat dhe grate dote tregojne vetedrejtim dhe vetekontroll nese jane to angazhuar per
to arritur objektivat.
3. Nje person mesatar mund to mesoje qe t'i pranoje dhe madje t'i kerkoje pergjegjesite.
4. Aftesia per to marre vendimet e duhura eshte nje veti e shperndare ne to gjithe popul-
laten dhe nuk eshte domosdoshmerisht kompetence vetem e menaxhereve.
Teoria X
Termi rye perdor McGregor-i per supozimin q punoizje'sve nuk a pe'lyen Duna, jane dembelc;
ke'rkojne t'u s'hmangen pe'rgjeg�csive dhe duhet to shtre'ngohen nga menaxhere't 9e to bejne'
detyrat e tyre.
Teoria Y
Termi i McGregor-it persupozimin sepunon je'sitjane'kr jues, kerkojnepe'rgjegjesi dhe mendte'ushtr ojne vetedrejtim.
Fatkegesisht, nuk ka asnje fakt qe to konfirmoje se ndonje prej grupeve to supozimeve

eshte i vlefshem ose se pranimi i supozimeve to Teorise Y dhe ndryshimi i veprimeve tc
nje menaxheri, ne perputhje me keto supozimeve, do t'i bente punonjesit e tij me to
motivuar. Ne boten e vertete, menaxheret efektive bejne supozimet e Teorise X. Per
shembull, kur Bob McCurry ishte zevendespresident i Toyota-s per degen e operacioneve
marketing ne SHBA, ai ne thelb ndiqte Teorine X. Ai ishte i ashper me stafin e tij dhe
perdorte me to nje stil to llojit "kercitu kamxhikun", e megjithate ishte jashtezakonisht i
suksesshem ne rritjen e pjeses se tregut to Toyota-s ne nje treg shume konkurrues. Vec tij,
ish-drejtorja e pergjithshme e Warnaco and Authentic Fitness, Linda Wachner,
ishte gjithashtu e orientuar nga Teoria X. Shpesh e karakterizuar si nje mbikegyrese
luftarake dhe e pameshirshme ajo mori nje investim prej 3 milione dollare dhe ndertoi prej
tij nje kompani prej 1 miliarde dollar - para se kompania to falimentonte ne vitin 2002".
4fare eshte teoria e Herzberg-ut per higjienen e motivimit?

Teoria e higjienes se motivimit u propozua nga psikologu Frederick Herzberg. Duke
besuar se gendrimi i individit ndaj punes se tij mund to percaktoje suksesin ose desh-
timin, Herzberg-u hetoi mbi pyetjen se dare njerezit kerkojne nga puna e tyre. Ai u
kerkoi individeve to pershkruanin me detaje situata ne to cilat ata u ndjene jashtezakon isht
mire ose keq ne punen e tyre: Pergjigjet e tyre me pas u hodhen neper tabela dhe u
kategorizuan. Skema 10-4 paraqet gjetjet e Herzberg-ut.
Sipas Teorisi Y ti McGregor-it, individet

dominohen nga nevojat e nivelit to larte to
w
tilla si vlerisimi dhe vetepermbushja. Menax-
here't e Nissan Motor Company e
aplikojni
TeoriniYduke njohur arritjet e
punonje'sve.
Punonjesi i treguar ke'tu merr nga
menax-
heret, ne'pranz te'kolege've ti tY, nee
cent °a e
per rezultate to larta ne
teoria e higjienes se motivimit njegare'titraintmtt profesional.
Burimi: AP Photo/Shuji Kajiyania.
Teoria e Herzberg-ut sipas se tile's faktore't e brendshim jani ti lidhur me kinage'sini nk pune'
dhefaktorit e jashtim jane ti lidhur me pake'nage'sini nga Puna.
SKEMA 10-4
Teoria e Herzberg-ut e higjienes se motivimit.
Motivuesit Faktoret e higjienes
Mbikegyrja
Arritja
Politikat e kompanise
Njohja Marredhenia me mbikegyresin
Vete puna Kushtet e punes
Pergjegjesia Paga
Perparimi Marredhenia me koleget
Rritja Jeta personale
Marredhenia me punonjesit
Statusi
Siguria
Jashtezakonisht i kenaqur Neutral Jashtezakonisht i pakenaqur
Pas analizes se pergjigjeve, Herzberg-u arriti ne perfundimin se pergjigjet e njerezve qe

ndiheshin mire ne punet e tyre ishin to ndryshme nga pergjigjet e dhena prej atyre qe nuk i
pelgenin punet. Sig duket edhe nga skema 10-4, disa karakteristika to caktuara ishin
vazhdimisht to lidhura me kenagesine ne pune (ne anen e majte to figures), dhe disa to
tjera me pakenagesine ne pune (ne anen e djathte to figures). Faktoret e brendshe'na to
tille si arritja, njohja dhe pergjegjesia lidheshin me kenagesine ne pune10. Kur njerezit e
pyetur ndiheshin mire me punet e tyre, ata prireshin qe keto karakteristika t'ia dedikonin
vetes se tyre. Nga ana tjeter, kur ishin to pakenaqur, ata tentonin to citonin faktore to
jashtem,
to tille si politikat dhe administrimi i kompanise, mbikegyrja, marredheniet nderpersonale
dhe kushtet e punes.
Sipas Herzberg-ut, keto to dhe-na sugjerojne se e kunderta e kenagesise nuk eshte
pakenagesia, sikunder besohet zakonisht. Largimi i karakteristikave to papelgyeshme nga
nje pune nuk e ben ate domosodshmerisht nje pune me me shume kenagesi. Sig tregohet ne
skemen 10-5, Herzberg-u propozoi se zbulimet e tij tregojne se e kunderta e
"kenagesise".eshte "jokenagesia" dhe se e kunderta e "pakenagesise" eshte "jopakenagesia".
SKEMA 10-5
Ballafaqimi i kendveshtrimeve to
kenagesise-pakenagesise
Kendveshtrimi traditional
Kenagesi Pakenagesi
Kendveshtrimi i Herzberg-ut
Motivues Faktore higjiene
Kenagesi Jokenagesi Jopakenagesi Pakenagesi
Sipas Herzberg, faktoret qe sjellin kenagesi ne pune jane to vecuar dhe to dallueshem nga
ato qe sjellin pakenagesi ne pune. Per kete arsye, menaxheret qe perpigen to eliminojne
faktoret qe shkaktojne pakenagesi ne pune mund to sjellin page ne vendin e punes por jo
domosdoshmerisht motivim: Ata thjesht po e getesojne forcen e punes dhe nuk po e
motivojne ate. Per shkak se nuk arrijne t'i motivojne punonjesit, faktoret qe eliminojne
pakenagesine ne pune u karakterizuan nga Herzberg-u si faktore higjiene. Kur keta
faktore jane to pershtatshem, njerezit nuk do to jene to pakenaqur, por nuk do to jene as
to kenaqur. Per t'i motivuar njerezit ne punet e tyre Herzberg-u sugjeroi se duheshin
theksuar motivuesit, ata faktore qe rrisin kenagesine ne pune.
faktoret e higjienes
Termi i Herzberg-ut pe'r faktori ti till si kushtet epunes dbepaga, to cile't kur jane' ti
pershtatshem mend ii eliminojnipakinagisine ne' pune', por nuk rrisin domosdoshmirisht
kenage'sine:
motivues
Termi i Herzberg-ut per faktore to tille'si n johja dbe rritja ti cile't rrisin kenagisine' ni pune'.
Teoria e higjienes se motivimit nuk eshte nje teori pa kritike, qe kundershtojne, per shem-
bull, metodologjine e ndjekur nga Herzberg-u per to mbledhur to dhenat dhe paaftesine e
tij per to marre ne konsiderate variablat situacionale". Pavaresisht ketyre kritikave teo-
ria e Herzberg-ut ka gene shume popullore dhe ka shume pak menaxhere qe nuk i njohin
rekomandimet e tij. Me pjese e mire e entuziazmit qe shogeron pasurimin e puneve - pra
shnderrimin e tyre ne pune me sfiduese dhe ne dhenien me shume pavaresi punonjesve
gjate punes - mund t'i dedikohet zbulimeve dhe rekomandimeve to Herzberg-ut.
Cilat jane dallimet dhe ngjashmerite mes
teorive to hershme to motivimit?
Dy nga pyetjet kritike qe jane shtruar rreth teorive to hershme to motivimit jane:
"Ne c'menyre jane to ngjashme keto teori?" dhe "Si dallojne ato nga njera-tjetra?" Me
shqyrtimin nga afer to to tri teorive mund to sugjerojme sa me poshte.
ore si ne
Ashtu sic e permendem edhe me lart secila prej tri teorive, eshte popu ll
literature ashtu edhe ne mendjet e menaxhereve ne praktike. Ato kane kuptim pasi jane logjike dhe
intuitive. cdo teori perfshin disa nevoja to niveleve to uleta dhe disa to niveleve me to larta. Per shembull,
nevojat fiziologjike dhe ato per siguri to teorise se Maslowt, Teoria X e McGregor-it dhe faktoret e
higjienes se Herzberg-ut kane kontekste to ngjashme. Po keshtu jane edhe tri nevojat e tjera to
Maslow-t,Teoria Y dhe motivuesit e Herzberg-ut. Secili prej tri teorive ka patur nje to mete madhore. Kjo e
mete
qendron ne faktin se ne trajten sirs jane propozuar fillimisht nga Maslow, McGregor-i dhe
Herzbergu asnje prej tri teorive nuk eshte vertetuar nga kerkimet e metejshme.
Nga ana tjeter, mes tri teorive verehen da
llime to dukshme. Ironikisht, ky dallim ka to beje me
pergendrimin dhe jo me kontekstin. Pra, cdo teori ka shgyrtuar motivimin e individeve nga
perspektiva to ndryshme. Ne teorine e hierarkise se nevojave, Maslow u pergendrua ne
nevojat individuale - ose ne veten e pare. McGregor-i u pergendrua ne perceptimin e
menaxhereve per individet, kurse Herzberg-u u pergendrua ne efektin qe organizata jep mbi
individin.Tri rezultate to ngjashme qe dallojne nga nje perqendrim unik!
Teorite bashkekohore to motivimit

Megjithese tri teorite e mesiperme jane shume to njohura, ato fatkegesisht nuk jane
mbeshtetur to rezultatet kur jane shqyrtuar nga afer. Megjithate nuk eshte humbur
gjithcka. Disa teori bashkekohore kane shkalle to pranueshme to dokumentimit to
vlefshem mbeshtetes. Teorite e meposhtme perfagesojne pikepamjet bashkekohore to
motivimit to punonjesve.
cfare eshte teoria e tri nevojave e McClelland-it?

David McClelland-i dhe to tjere kane propozuar teorine e tri nevojave e cila thote se ne
situatat e punes gjenden tri nevoja ose motive madhorc to rendesishme:
• Nevoja per arritje. Shtysa per to shkelgver, per to arritur disa standarde to caktuara,
per to luftuar dhe per t'ia dale mbanc.
• Nevoja per pushtet. Nevoja per t'i bere to tjeret tc sillen ne nje menyre qe nuk do to
ishin sjelle ne rrethana to tjera.
• Nevojaperbashkim. Deshira per marredhenie tC ngushta nderpcrsonale dhe migesorc12.
teoria e tri nevojave

Teoria e McClelland sipas se the motivet in,; madhore ne pone jane nevoja per arritje, per pushtet dhe per
bashk>im.
Disa njerez kane nje shtyse qe i imponon t'ia dalin mbane, por ata perpigen me teper
per arritje personale sesa per shperblimet e suksesit ne vetvete. Ata deshirojne qe digka to
bejne me mire ose me me eficence sesa c'eshte bere me pare. Kjo shtyse eshte nevoja per
arritje. Nga kerkimet e tij mbi nevojen per arritje, McClelland-i arriti ne perfundimin
se personat qe kane nje shkalle to larte to kesaj nevoje dallohen nga to tjeret nga deshira
e tyre per t'i bere gjerat me mire''. Ata kerkojne situata (1) ne to cilat to mund to marrin
pergjegjesi personale per gjetjen e zgjidhjes se problemeve; (2) ne to cilat mund to marrin
feedback to shpejte dhe to garte mbi performancen e tyre ne menyre qe to dine nese jane
duke u permiresuar ose jo; dhe (3) ne to cilat to vendosin qellime pak a shume sfiduese
(shikoni: Detaje to nje klasiku menaxhimi). Personat me nevoje to larte per arritje nuk
jane lojtare bixhozi: atyre nuk u pelgen t'ia dalin mbane rastesisht. Ata preferojne me
shume sfiden e punes mbi nje problem dhe pranimin e pergjegjesise personale per suk-
sesin ose per deshtimin sesa t'ia lene rezultatet shansit ose veprimeve to to tjereve. Nje
pike e rendesishme eshte se ata shmangin ato qe i perceptojne si detyra shume to lehta
ose shume to veshtira.
nevoja per arritje

Shtysa per te'shkelgyer, per ti arritur disa standarde te' caktuara, per ti luftuar per t'ia dale' mbane.
Hector Ruiz-i, drejtori i pergjithshe'nz i Advanced

Micro Systems-it eshte' nje' individ me nevoje ti
larte'
per arritje. Duke punuar ne' industrine
shumre'konkur-
ruese te'teknologiise'seinfornzacionit, Ruiz-i i
inkurajon
punor je'sit e tij ti arrijne ge'lliznet e kompanise'
duke
u thine atyre, Ju lutem dilni dhe merrni gjoba
pe'r
tejkalim shpejte'sie. Nuk dua te' merrni gjobaper
pa-kim
tegabuar". Ruiz-i vendosi nje' gellinz anzbicioz
duke
lanfuarAMD 50X15, nje' iniciative'globale
lidershipi
per te'siguruar me nje' kosto te' pe'rballueshme
akses ne' In-
ternet dhe afte'si llogaritese per 500�o te' popullsise
bote'rore
ne vitin 2015, nga nzepak se 20% e diteve to
sotme.
Burimi: AP Photo/Mark Lennihan
Nevoja per pushtet paraqet deshiren per to pasur ndikim dhe per to gene person me
influence. Individeve me nevoje to larte per pushtet u pelgen to komandojne, perpigen to f
itojne influence mbi to tjeret dhe preferojne to jene ne situata konkurruese dhe to
orientuara nga statusi. Nevoja e trete e zbuluar nga McClelland-i eshte nevoja per
bashkim, e cila eshte deshira per to gene i pelgyer dhe i pranuar nga to tjeret. Kjo nevoje ka
pasur vemendjen me to ulet nga kerkuesit. Individet me nevoje to larte per bashkim
perpiqen per to patur migesi, preferojne situatat bashkepunuese ne krahasim me ato
konkurruese dhe deshirojne to kene marredhenie me nivele to larta mirekuptimi reciprok.
nevoja per pushtet

g
Ncv�ja per t'i here to t jere't to sullen ne nje vne'nyre e nuk do to ishin sjelle ne
rrethana to tjera. nevoja per bashkim
Deshira per marredhenie to ngushtir nder personals dhe nzigecore.
DAVID MCCLELLAND DHE TEORIA E TRI NEVOJAVE
avid McClelland-i na ka ndihmuar tetura relativisht mire rreth marredhenies

to kuptojme motivimin brenda or- mes nevojes per arritje dhe performances
D ganizates duke u perqendruar ne ne pune. Megjithese ne krahasim me nevo-
aspektet e karakteristikave to personalitetit. jen per arritje, per nevojen per pushtet dhe
Nje pjese e mire e kerkimeve to tij u pergen- ate per bashkim jane bere me pak kerkime,
drua tek orientimi drejt arritjeve, pushtetit edhe ne keto fusha jane zbuluar rezultate
dhe bashkimit. McClelland-i zbuloi se disa konsistente. Se pari, individet me nevoje
njerez kane nje shtyse qe i imponon t'ia da- to larte per arritje preferojne ato situata
lin mbane, por kete e kane per arritje per- ne pune qe karakterizohen nga pergjegje-
sonale dhe jo thjesht per shperblimin qe sia personate, feedback-u dhe nje shka-
vjen nga suksesi. Atehere pyetjet jane: Si e Ile a ndermjetme risku. Kur mbizoterojne
zbuloni nese dikush eshte per shembull nje keto karakteristika, atehere personat me
person me nevoja to larta per arritje? 4fare nevoje to larte per arritje jane shume to
efekti mund to kete mbi organizaten nevoja motivuar. Faktet vazhdimisht tregoine, per
e ketij personi per arritje15j shembull, se personat me nevoje to larte
Ne kerkimet e tij McClelland-i perdori per arritje jane to suksesshem ne aktivite-
nje test projektues ne to cilin subjektet re- tet sipermarrese si, per shembull, drejtimi i
agonin ndaj nje grupi fotografish. 4do foto bizneseve to tyre, menaxhimi i njesive au-
i tregohej per pak momente nje subjekti i tonome brenda nje organizate to madhe si
cili me pas shkruante nje histori bazuar ne edhe ne pozicionet e agjenteve to shitjes.
ate foto. Me pas pergjigjet klasifikoheshin Se dyti, nje nevoje e larte per arritje nuk tr-
nga McClelland-i si to pergendruara ne nje egon domosdoshmerisht se dikush eshte
nevoje per arritje, pushtet ose bashkim. menaxher i mire - sidomos ne organizatat
Megjithate, subjektet me nevoje to larte e medha. Nje agjent shitje me nevoje to
per arritje kishin disa ngjashmeri. larte per arritje ne Hitachi, Ltd., nuk eshte
Ata kane performance me to mire kur i domosdoshmerisht nje menaxher i mire
perceptojne shanset e tyre per sukses diku shitjesh dhe menaxheret e mire to shitjeve
ne nivelin 50% - pra kur vleresojne se kane ne organizata to medha to tilla si General
shanse per sukses 50-50. Atyre nuk u pelgen Electric ose Unilever nuk kane domosdosh-
"te luajne kumar" kur shanset Jane to larta merisht nivele to larta to nevojes per ar-
pasi nuk kane asnje kenagesi nga suksesi i ritje. Se treti, nevojat per bashkim dhe per
rastesish.em. Po keshtu atyre nuk u pelgejne fuqi jane to lidhura ngushte me suksesin
as shanset e uleta (probabilitet i tarts suksesi) menaxherial. Menaxheret me to mire kane
sepse kjo nuk perben aspak sfide per aftesite nevoje to tarts per pushtet dhe pak nevoje
e tyre. Atyre u pelgen to vendosin gellime per bashkim. Se fundmi, punonjesit mund
to cilat u kerkojne to sforcohen paksa. Kur to trajnohen qe to stimulojne nevojat e tyre
shanset e suksesit ose to deshtimit Jane afer- per arritje. Nese nje vend pune kerkon nje
sisht to barabarta, atehere situata ka mun- person me nevoje to larte per arritje, me-
desi optimale qe ata to ndihen edhe to suk- naxheret mund to zgjedhin nje person qe e
sesshem edhe to kenaqur. zoteron kete karakteristike ose e zhvillojne
Ne baze to kerkimeve to thelluara, kete nevoje to kandidati i vet permes trajni-
mund to behen disa parashikime to mbesh- meve per arritjen.
Si ndikojne inputet dhe rezultatet mbi motivimin?
Punonjesit nuk punojne ne boshllek. Ata bejne krahasime. Nese dikush do t'ju
ofronte 90.000$ si rroge vjetore ne punen e pare qe do to zinit pas universitetit, ju
patjeter qe do to rrembenit kete oferte dhe do t'i sherbenit kesaj pune me en-
tuziazem dhe sigurisht shume i kenaqur me pagesen. Por si do to reagonit nose
pas afersisht nje muaji ne ate pune do to zbulonit qe nje kolegu juaj - edhe ai nje i
sapodiplomuar nga universiteti ne moshen tuaj dhe me nota to krahasueshme nga nje
universitet i ngjashem me tuajin - po paguhet me 105.000$ ne vit? Ka shume
mundesi qe to merziteni me kete fakt. Megjithese, ne terma absolute 90.000$
jane shume para qe nje i sapodiplomuar mund t'i fitoje (dhe ju e dini kete), pa-
pritmas nuk do to ishte ky thelbi i problemit. Problemi tani do to pergendrohej ne
shperblimet relative dhe ne dare ju besoni se eshte e drejte. Fakte to shumta
tregojne se punonjesit bejne krahasime to inputeve dhe to rezultateve to tyre ne
pune ne krahasim me ato to to tjereve dhe se pabarazite ndikojne shkallen e per-
pjekjeve qe do to ushtrohen nga punonjesi'4.
J. Stacey Adams-i zhvilloi teorine e barazise e cila thote se punonjesit e perceptojne ate
qe marrin nga nje situate ne pune (rezultatet) ne lidhje me ato se dare ata investojne ne
to (inputet) dhe se me pas ata krahasojne raportin e tyre input-rezultat me raportet input-
rezultat to personave to krahasueshem. Kjo lidhje tregohet ne skemen 10-6. Nese
punetoret perceptojne se raporti i tyre eshte i barabarte me ate to personave me to cilet ata
jane to krahasueshem, atehere ekziston nje gjendje barazie. Ata perceptojne se situata e tyre
eshte e drejte - qe drejtesia mbizoteron. Nese raportet jane to pabarabarta, ekziston
pabarazia; kjo do to thote se punetoret e shohin veten si to nenshperblyer ose to
mbishperblyer. Kur ndodhin pabarazite, punonjesit perpigen qe t'i korrigjojne ato.
teoria e barazise
Teoria e Adams-it sipas Si tiles punonjesit i perreptojne ato qe marrin nga ire situate puns
tet) as lid e me ato se ffarevendosin ne to (inputet) dhe me pus krahasojne'raportin e tyre input-
(rezu/t(7 y
rezultat nue raportet input-rezultat te' personave te' krahasueshim.
SKEMA 10-6
Marredheniet e teorise se barazise
KRAHASIMI I RAPORTEVE TE PERCEPTUARA * VLERESIMI I PUNONJE5IT

Rezultatet A Rezultatet B Pabarazi (i nen-shperblyer)
Inputet A Inputet B
Rezultatet A Rezultatet B Barazi

Inputet A Inputet B
Rezultatet A Rezultatet B Pabarazi (i mbi-shperblyer)

Inputet A Inputet B
* Personi A eshte punonjesi dhe personi B eshte nje individ tjeter i krahasueshem ose reference
Referenca me to cilin punonjesit zgjedhin qe to krahasohen eshte nje variabel i
rendesishem ne teorine e barazise". Tri kategorite e referenteve klasifikohen si "te
tjeret", "sistemi", dhe "vetja". Kategoria te'tjere't perfshin individe me detyre to ngjashme
ne to njejten organizate ose miq, fginje ose kolege ne profesion. Ne baze to
informacioneve nga bisedat e pcrditshme, gazetat ose artikujt e revistave ne ceshtje to
tilla si pagat e drejtuesve ose nje kontrate e koheve to Pundit e sindikates, punonjesit i
krahasojne pagat e tyre me ate to to tjereve.
reference
personals
Ne teorine e barazise; personat e tjere', sistemi ose pCrvojat kundrejt ti cilkve individet
krahasohen per to vlerc'suar barazine.
Kategoria sistemi merr ne konsiderate politikat dhe procedurat e pagave to organizates

si edhe administrimin e ketij sistemi. Ai merr parasysh politikat e pagave ne mbare
organizaten, edhe ato to shpallura edhe ato to nenkuptuara. Ne kete kategori percaktore
to rendesise maksimale per sa i perket shperndarjes se pagave jane modelet e vendosura
nga organizata.
Kategoria vetja i referohet raporteve input-rezultate qe jane unike per individin. Ajo
reflekton pervojat dhe kontaktet personale. Kjo kategori ndikohet nga kritere to tilla si
punct e meparshme ose angazhimet familjare.
Zgjedhja e nje grupi to caktuar referencash eshte e lidhur the informacionin e
tyre. NE baze to teorise se
disponueshem rreth tyre si edhe me rcndcsine e perceptuar to
barazise, kur punonjesit perceptojne nje pabarazi, ata mund to (1) shtremberojne inputet ose rezultatet e
tyre ose ato
tc to tjereve, (2) to sillen ne nje menyre to tile qe i shtyn to tjeret to ndryshojne
inputet ose rezultatet e tyre, (3) to sillen ne nje menyre to tills qe ndryshon inputet ose
rezultatet e veta, (4) zgjedhin nje reference tjeter per t'u krahasuar dhe/ose (5) largohen nga
puna.
Teoria e barazise pranon se individet interesohen jo vetem per shperblimet absolute, qe
marrin per perpjekjet e tyre, por gjithashtu edhe per lidhjen e shperblimeve to tyre me
shperblimet qe marrin tc tjeret''. Ata bejne gjykime per lidhjen qe ekziston mes inputeve
dhe rezultateve to tyre dhe inputeve e rezultateve to to tjereve. NE baze to inputeve qe
dikush investon ne puns si, per shembull, perpjekjet, pervoja, arsimimi dhe aftesia, ai me
pas krahason rezultate si niveli i pages, rritjet e pages, vleresimi dhe faktore to tjere. Kur
individet perceptojne nje pabarazi ne raportin e tyre input-rezultate relativisht the ate to
to tjereve, ata perjetojne tension. Ky tension perben bazen e motivimit pasi njerezit
perpigen per ate cka ata c perceptojne si to drejte dhe to barabarte.
Teoria percakton katcr postulate ne lidhje me pagen e pabarabarte, to listuara ne
skemen 10-7, to cilat ne pergjithesi jane vertetuar si to sakta'y. Kerkimet
konfirmojnevazhdimisht tezcn e barazise: motivimi i punonjesve ndikohet ndjeshem nga
shperblimet relative si edhe nga shperblimet absolute. Kurdohere qe punonjesit perceptojne
pabarazi, ata do to veprojne qe to korrigjojne kete situate''. Rezultati mund to jetc
produktiviteti me i ulet ose me i larte, permiresim ose pcrkcgesim i cilesise se outputit,
rritje c mungesave ne puns ose dorehegje e vullnctshmc nga puna.
SKEMA 10-7
Postulatet e teorise se barazise
1. Nese paguhen sipas kohes, punonjesit e mbishperblyer do to prodhojne me shume

sesa punonjesit e paguar drejtesisht. Punonjesit qe paguhen me tarifa orare do to gjen-
erojne sasi ose cilesi to larte prodhimi ne menyre qe to rrisin anen e inputit ne raport dhe
to arrijne barazine.
2. Nese paguhen sipas sasise se prodhimit, punonjesit e mbishperblyer do to prodhojne me
pak njesi por me nje cilesi me to lade sesa punonjesit e paguar drejtesisht. Individet e
paguar ne baze to nje norme, ose me cope, do to rrisin perpjekjet e tyre per to arritur barazine,
Oka mund to rezultoje ne sasi ose ne cilesi mete larte. Megjithate, rritjet e sasise vetem sa do
to rrisin pabarazine, sepse 4do njesi e prodhuarjep nje rritje to metejshme to pages. Per kete
arsye, perpjekjet drejtohen kah rritjes,se cilesise me teper sesa rritjes se sasise.
3. Nese paguhen sipas kohes, punonjesit e nenshperblyer do to prodhojne me pak out-
put ose output me cilesi me to ulet. Perpjekjet do to zvogelohen, Oka do to sjelle produk-
tivitet me to ulet ose output me cilesi me to dobet ne krahasim me ate qe prodhohet nga
punonjesit e paguar drejtesisht.
4. Nese paguhen sipas sasise se prodhimit, punonjesit e mbishperblyer do to prodhojne
nje numer to madh njesish me cilesi to dobet ne krahasim me punonjesit e paguar
drejtesisht. Punonjesit qe paguhen sipas normes mund to arrijne barazine pasi shkem-
bimi i cilesise se outputit me sasine e tij do to rrite shperblimet me shume pak ose aspak
rritje to kontributeve.
Megjithate, nga.diskutimi i mesiperm nuk duhet to dalim ne perfundimin se teoria e

barazise eshte fare pa probleme. Teoria i le disa probleme kyce ende to pagarta20. Per
shembull, si i percaktojne punonjesit inputet dhe rezultatet e tyre? Si i kombinojne dhe i
ponderojne ata inputet dhe rezultatet per to Ilogaritur shifrat totale? Kur dhe si ndrysho-
jne faktoret ne kohe? Pavaresisht ketyre problemeve, teoria e barazise mbeshtetet nga nje
sasi mbreselenese kerkimesh dhe na ofron disa to verteta to rendesishme mbi motivimin
e punonjesve.
A ndikon dizenjimi i punes mbi motivimin?

dare e ben dallimin mes nje pune dhe nje tjetre? Ne e dime se puna e nje agjenti
shitjesh gjithmone ne udhetim eshte e ndryshme nga ajo e nje infermiereje ne nje dhome
urgjence. Dhe dime gjithashtu se to dyja keto pune kane shume pak to perbashketa me
punen e nje redaktori gazete ose me ate to nje montuesi pjesesh ne nje linje prodhimi.
Por cila eshte ajo gje qe na jep mundesine t'i bejme keto dallime? Ketyre pyetjeve mund t'u
pergjigjemi permes modelit to karakteristikave to punes (MKP) i zhvilluar nga J.
Richard Hackman-i dhe Greg R. Oldham-i21.
mnodeli i karakteristikave to punes (MKP)

Model pe shkrues i punes nga hackman-i dhe Goldham-i: Pesedimensionet baze to nje'pnnejane
shuvm>llojshme'ria e afte'sive, identiteti i detyrnve, ,indesia e detyrave, pavaresia dhe f
edhaek-u.
Sipas Hackman-it dhe Oldham-it, cdo pune mund to pershkruhet brenda pese
dimensioneve to meposhtme baze to puneve:
1. Shumellojshmeria e aftesive. Shkalla ne to cilen puna kerkon nje larmi aktivitetesh
ne menyre to tille qe punetori to mund to perdore disa aftesi dhe talente to ndryshme.
2. Identiteti i detyrave. Shkalla ne to cilen detyra kerkon perfundimin e nje pjese pune
to plote dhe to identifikueshme.
3. Rendesia e detyrave. Shkalla ne to cilen puna ndikon mbi jeten ose punen e to
tjereve.
4. Pavaresia. Shkalla ne to cilen puna i siguron individit liri, pavaresi dhe lirshmeri vep-
rimi per planifikimin e punes dhe per percaktimin e procedurave qe do to perdoren
per to realizuar ate.
5. Feedback-u. Shkalla ne to cilen kryerja e aktiviteteve dhe e detyrave qe kerkohen
nga pupa rezultojne ne marrjen e nje informacioni to drejtperdrejte dhe to garte per
efektivitetin e performances se individit.
Skema 10-8 prezanton kete model. Vini re sesi tri dimensionet e para -
shumellojshmeria e aftesive, identiteti i detyrave dhe rendesia e detyrave - kombinohen per
to krijuar nje pune me kuptim. Kjo do to thote se nose nje pune ka keto tri karakteristika,
mund to parashikohet se personi do to shohe punen qe ben si to rendesishme, me vlere
dhe to cmuar. Vini re gjithashtu se punet qe karakterizohen nga payaresia i japin personit,
qe e ben ate pune, nje ndjenje pergjegjesie personale per rezultatet dhe nese nje pune
siguron feedback-un, punonjesi do to dije sesa efektive eshte performance e tij.
SKEMA 10-8
Modeli i karakteristikave to punes (MKP)
Dimensionet Gjendje kritike Rezultatet personale

baze to pun es psikologjike dhe ato to punes
Larmia e detyrave, Motivim i larte i

Perjetim i ndjenjes se
identiteti i detyrave, brendshem ne pune
puna eshte kuptimplote
rendesia e detyrave
_ Performance me cilesi
Perjetim i ndjenjes se to larte ne pune
Pavaresia pergjegjesise per
rezultatet e punes Kenagesi e larte
ne pune
Njohje e rezultateve
Feedback-u Mungesa to pakta
faktike to aktiviteteve
to punes -4 dhe garkullim i ulet
Fugia a nevojes per

rritjen e punonjesit
Burimi: J.R.Hackman, "Dizenjimi i puneve, ne J.R.Hackman dhe J.L.Suttle, eds, Improving Life at
Work
(Glenview, IL: Scott, Foresman, 1977), fq 129. Me lejen e autoreve.
Rinde'sia e detyrave
kshti motivuesi kc
yesor pirMaria
Nilson-in, i je'
menaxhere rastesh ni
Zyrin pir famil et dhe
fm je't,
tikontesiMarion.
Pavarisisht ore've
tigjata ne'pune,
dokumenteve
teshumta, sirtarive ti
mbushur plot dhe
pagis•
si ulit, Maria eglen
nrotivimin duke e ditur
se te'jesh nje'punonjise
qi
mbron fimUit bshtb
dicka
kuptimplote, e
rindisishme
dhe e vlefshme kur
ofron
she'rbinse per ti
ndihmuar
ti tjeret.
Burimi: AP Photo/Pe
Indianapolis Star,
Charlie
Nye
Nga nje kendveshtrim motivues, MKP sugjeron se shperblimet e brendshme merren

kur nje punonjes meson (njohje e rezultateve permes feedback-ut) se ai
personalisht
(perjetim i pergjegjesise permes pavaresise se detyrave) ka performuar mire ne nje
detyre qe ai e ka per zenae'r (ndjenje kuptimplote permes shumellojshmerise se
de-
tyrave, identitetit to detyrave dhe/ose rendesise se detyrave). Sa me shume qe nje
detyre karakterizohet nga keto tri kushte, aq me i larte eshtc motivimi, performanca
dhe kenagesia e punonjesit dhe aq me to pakta jane mungesat e tij ne pune dhe gjasat
qe ai to jape dorehegjen. Ashtu sic e tregon ky model, lidhjet mes dimensioneve to
punes dhe rezultateve mundesohen nga fuqia e nevojes per rritje e nje individi (de-
shira e tij per vetevleresim dhe veterealizim). Keta individe ka me shume to ngjare
qe to perjetojne gjendje psikologjike kritike dhe to reagojne pozitivisht atehere kur
punet e tyre perfshijne dimensionet baze ne krahasim me individet qe karakterizo-
hen nga nje nevoje e ulet per rritje. Ky dallim mund to shpjegoje rezultatet e per-
ziera qe raportohen nga pasurimi i punes (zgjerimi vertikal i nje pune duke shtuar
pergjegjesi qe kane to bejne me planifikimin dhe vleresimin): Individet me nevoje
to ulet per rritje qe nuk kane prirje to arrijne performance ose kenagesi to larte nga
pasurimi i puneve to tyre.
pasurimi i punes
Zgierimi vertikal i nje pune duke i shtuar asc j pirgjegjissiti e plan flkimit dhe ti vlerisimit.
MKP u siguron menaxhereve udhezime to rendesishme per dizenjimin e detyrave edhe to

individeve edhe to skuadrave (shikoni skemcn 10-9)22. Sugjerimet ne skemen 10-9, to cilat
bazohen ne MKP specifikojne ato ndryshime ne pune per secilen nga pest dimensionet
baze to saj, to cilat kane one shume to ngjare to sjellin perrniresime.
SKEMA 10-9
Udhezime per ridizenjimin e punes
Veprimet e sugjeruara Dimensioni baze i punes
Kombinimi i detyrave Larmia e aftesive
Formimi i njesive natyrale to punes Identiteti i detyrave
Vendosja e marredhenieve me klientin Rendesia e detyrave
Zgjerimi vertikal i puneve Pavaresia
Hapja e kanaleve to feedback-ut Feedback-u
Burimi: J.R.Hackman dhe J.L.Suttle, eds, Improving Life at Work

(Glen-
view, IL: Scott, Foresman, 1977), fq 129. Me lejen e autoreve.
Perse teoria e pritjeve konsiderohet si nje teori e plote per motivimin?

Shpjegimi me i plote dhe gjeresisht me i pranuar i motivimit deri ne ditet e sotme eshte
teoria e pritjeve e Victor Vroom-it". Megjithese as kesaj teorie nuk i mungojne kritiket24,
ajo mbeshtetet nga shume fakte qe vijne nga kerkimet2$.
Teoria e pritjeve deklaron se nje individ tenton to veproje, ne nje menyre to caktuar, ne
baze to pritjeve qe ka se ky veprim do to pasohet nga nje rezultat i dhene dhe ne baze to
faktit sesa terheges eshte ky rezultat per individin. Ajo perfshin tre variabla ose lidhje:
1. Lidhja perpjekje - performance. Probabiliteti i perceptuar nga individi se ushtrimi
i nje sasie to caktuar perpjekjesh do to sjelle performance.
2. Lidhja performance - shperblim. Shkalla ne to cilen individi beson se performanca
ne nje nivel to caktuar do to coje drejt arritjes se rezultatit to deshiruar.
3. Shkalla e terhegjes. Rendesia qe individi i jep rezultatit ose shperblimit to mund-
shem qe mund to arrihet nepermjet punes. Ky variabel merr ne konsiderate gellimet
dhe nevojat e individit2l.
teoria e pritjeve
7eoria e Vroom-it sipas se' cile's nje individ priret ti veproje' ni z je' minyre ti caktuar nze
pritjen se ky veprim do ti pasohet nga nje' rezultat i dhenc> dhe ne' pirputhje me faktin sera
terheges eshte' ky rezultat.
Megjithese kjo teori mund to duket e nderlikuar, ne to vertete nuk eshte edhe aq e vesh-
tire per t'u perfytyruar. Mund to permblidhet sipas pyetjeve to meposhtme: (1) Sa shume
duhet to punoj qe to arrij nje nivel to caktuar performance? (2) A mundet vertet to arrij ate
nivel? (3) dare shperblimi do to ine sjelle performanca ne ate nivel? (4) Sa terheges eshte
Icy shperblim per mua, dhe a me ndihmon ai qe to arrij gellimet e mia? Nese nje
individ ka deshire to prodhoje ne nje moment to caktuar ne kohe varet nga gellimet e tij to
vecanta dhe nga perceptimet e tij mbi vleren relative to performances si nje shteg drejt
arritjes se ketyre gellimeve.
SI FUNKSIONON TEORIA E PRITJEVE? Skema 10-10 ilustron nje version to thjeshte to
teorise se pritjeve, qe shpreh permbajtjen me kryesore to saj. Fuqia e motivimit to nje
personi per to performuar (pe'rpjekja) varet nga sa i forte eshte besimi i atij personi se ai
do to arrije ate per to cilen po perpiget. Nese ky gellim arrihet (performanca), a do to
shperblehet ai sic duhet nga organizata? Nese po a do to plotesoje shperblimi gellimet
individuale to tij (sbkalla e terhegjes)? Le to marrin ne shqyrtim kater hapat e kesaj
teorie dhe me pas to perpigemi t'i aplikojme ato.
SKEMA 10-10
Teoria e pritjeve e thjeshtezuar
Performanca Shp6rblimet C , QeIIimet

individuale nga organizata individuals
A = Lidhja perpjekje-performance
B = Lidhja performance-shperblim
= Shkalla e terheqjes
Se pari, dare rezultatesh to perceptuara i ofron puna punonjesve? Rezultatet mund to

jene pozitive: paga, siguria, shogeria, besimi, perfitimet e punonjesve, nje shans per to per-
dorur talentet ose aftesite ose marredheniet e pelgyeshme. Nga ana tjeter, nje punonjes
mund t'i shohe rezultatet si negative: lodhje, merzi, irritim, ankth, mbikegyrje e ashper
ose kercenim per largim nga Puna. Realiteti ketu nuk ka to beje fare: kritike eshte ajo se
dare punonjesit perceptojne per rezultatet, pavaresisht nese keto perceptime jane ose jo
to sakta.
Se dyti, sa terhegese i konsideron punonjesi keto rezultate? A i vlereson ato pozitivisht,
negativisht apo eshte neutral ndaj tyre? Ky vleresim kuptohet qe eshte nje ceshtje e
brendshme dhe merr parasysh qendrimet personale, nevojat dhe personalitetin e individit.
Individi to cilit nje rezultat i caktuar i duket terheges - pra qe e vlereson pozitivisht ate - do
to perpigej qe to arrinte kete rezultat. Te tjereve i njejti rezultat mund t'u duket negativ
dhe per kete arsye nuk do to preferonin qe to arrinin. Kurse disa to tjere mund jene
neutral's ndaj tij.
Se treti, cilat jane ato sjellje qe duhet to kete punonjesi per to arritur keto rezultate?
Rezultatet nuk ka to ngjare qe to kene ndonje efekt mbi performancen e punonjesit
nese ai nuk e di garte dhe pa dyshim se dare'i duhet to beje per t'i arritur ato" (shikoni:
Dilema ctike ne menaxhim). Per shembull, dare do to thote termi "ben mire" ne termat
e vleresimit to perfromances? cfire kriteri do to perdoret per to gjykuar performancen e
punonjesve?
Se katerti dhe e fundit, si i shikon punonjesi shanset e tij per to bere ate qe i kerkohet?
I',I�.i punonjesi shqyrton aftesite dhe zotesite e tij per to kontrolluar ato variabla qe do to
pcrcaktojne suksesin, Mare probabiliteti i jep ai arritjes me sukses to tyrez5?
Dilema etike
ne menaxhim
SHPERBLIMI I SJELLJES
SE DUHUR
Sapo jeni marre ne pune si mbikegyres

ne degen e 4ikagos se agjencise Extreme
Travel me seli ne Illionis. Klientet ju tele- Metodat nxitese qe keni ja shperblejne atehere' kzn-
fonojne per to organizuar planet e tyre to i shtyni klientet drejt disc konipanive to
caktuara.
udhetimit. Ju shikoni fluturimet e linjave Megiithe'se kjo mund te'jetepak me e
ajrore, oren dhe 4mimet ne kompjuterin shtrenjte pe'r
tuaj dhe i ndihmoni klientet to bejne rez- klientit tuaj, atyre u duket e pranueshme.
ervimin e atyre fluturimeve qe i pershtaten Kurse
pe'r ju ishti shume fitimprure'se. A i
me mire deshirave to tyre. Ju gjithashtu i ndi- sugieroni kito
hmoni klientet to rezervojne makina me qira, kompani per shkak ti klienteve pavare'sisht
to gjejne hotele to pershtatshme dhe to rez- se kjo
ervojne udhetime dhe dalje ne det. ishtl nre me avantazh pe'r ju?Apo i
vendosni
Shume agjenci qe japin makina me interesat e kliente've pain interesave tuaja?
qira si edhe shume hotele shpesh bejne
konkurse per perfagesuesit e shitjeve
i shtyre qe di nxisni klientet tuaj drejt ke-
to cilet rezervojne me shume makina
nga nje firme e caktuar ose qe sjellin tyre kompanive, megjithese ato mund to
me shume kliente ne nje zinxhir specifik mos jene me to mirat ose me to lirat per
hotelesh. Shperblimet per to Jane gjith- ta. Mbikegyresi juaj nuk ju ndalon to mer-
ashtu shume terhegese. Nje firme maki- rni pjese ne programe to tilla. Ne fakt ju e
nash me qira ofron to vere emrin e pu- shikoni ate si nje bonus per punen e vesh-
nonjesit ne nje lotari mujore ku mund to tire qe keni bere.
f itohen 2.500$ nese ata bejne vetem 20 A besoni se ka ndonje gje to gabuar
rezervime. Nese bejne 100 rezervime per ne menyren sesi beni biznes me firmat
to njejten periudhe kohe, marrin pjese ne qe japin makina me qira ose me zinxhiret
nje lotari me 4mimin 10.000. Nese bejne e hoteleve to cilat ju "paguajne njefare
200 rezervime u jepet nje pakete e paguar hara4i"? 4fare problemesh etike shikoni
pushimesh 4 ditore ne Karaibe per dy veta. per (1) veten tuaj, (2) per klientet? Si mun-
Keto oferta jane aq terhegese sa ju ndiheni det organizata juaj to dizenjoje nje sistem
shperblimi performance to tille qe do t'ju
inkurajonte ju to arrinit nivele to larta to
numrit to rezervimeve dhe ne to njejten
kohe nuk dote kompromentonte praktikat
etike dhe sherbimin e mire to klientit?
MUND TE APLIKOHET TEORIA E PRITJEVE? Le to perdorim nje shembull, nga nje
ore mesimi ne nje klase, si ilustrim to perdorimit to teorise se pritjeve per to shpjeguar
motivimin.
Shumica e studenteve parapelgejne qe mesuesi t'u thote se cfare pritet prej tyre gjate
nje 1ende to caktuar. Ata duan to dine sesi do to jene detyrat dhe provimet, kur do t'i bejne
ato dhe sa peshe ka secila prej tyre ne noten perfundimtare. Atyre gjithashtu u pelgen to
mendojne se sasia e perpjekjeve qe ata ushtrojne duke frekuentuar mesimin, duke marre
shenime dhe duke studiuar do to lidhet ne nje menyre logjike me noten qe do to marrin
ne kete lende. Le to supozojme se ju, si student qe jeni, ndiheni po keshtu. Mendoni sikur
pas peso javesh ne nje lende po ju pelgen, ju jepet rezultati i nje testimi qe keni bore. Per
kete testim ju keni studiuar shume dhe per provimet ne lendet e tjera ku keni shpenzuar
po aq perpjekje per to studiuar, zakonisht jeni vleresuar me A ose me B. Arsyeja perse
studioni kaq shume eshte qe to dilni me nota to mira, to cilat ju mendoni se jane shume
to rendesishme per to zone nje vend to mire pune pas diplomimit. Gjithashtu, mund to
vazhdoni edhe studimet pasuniversitare, megjithese per kete ende nuk jeni plotesisht i
sigurt, dhe mendoni se notat jane to rendesishme per t'i ndjekur keto studime ne nje
universitet to mire.
Atehere, rezultatet e testimit to pare erdhen. Mesatarja e klases ishte 76 pike (nga
100). 10 per Bind e klases moron mbi 88 pike dhe u vleresuan me noten A. Vleresimi
juaj ishte 54 pike; nota minimale kaluese eshte 60 pike. Ju merziteni. Edhe me keq, jeni
shume ne medyshje. Si mund to keni dale kaq keq ne kete provim kur zakonishtjeni nder
to paret e klases dhe kur ne provimet e lendeve to tjera ku mesoni po kaq shume dilni
mire?
Jane disa fakte shume interesante qe dalin menjehere ne pah ne sjelljen tuaj.
Papritmas, ju nuk keni me deshire to ndiqni oret e metimit rregullisht. Dhe mund to
gjeni edhe disa arsye to tjcra perse nuk doni to studioni me ne kete lende. Kur filloni t'i
ndiqni mesimet ne klase mendja juaj do to shetise ne shume gjera tc tjera - rezultati
eshte qe blloku i shenimeve eshte bosh ne krahasim me disa fage plot me shenime qe
mbushnit Para se to merrnit rezultatin e provimit. Do to ishte e sakte po to thoshim qe ju
mungon motivimi per kete lende. Perse ndryshoi niveli i motivimit? Ju e dini, edhe ne e
dime por le to shpjegojme duke perdorur terininologjine e teorise se pritjeve.
Nose do to perdorim skemen 10-10 per to kuptuar kete situate mund to theini sa
vijon: Studimi i lendes (pe7pje4ja) kushtezohet nga pergjigjet e sakta ne provim
(peiforna-
anca) e cila do to sjelle nje note to larte (shperblinai), cka ne vazhdim sjell siguri,
prestigj dhe perfitime to tjera qe vijne nga punesimi ne nje pune to mire (gellinii
individual).
Shkalla e terhegjes se rezultatit, nota e mire, eshte e larte. Por c'mund to therni per
lidlijen performance-shperblim? A mendoni se nota qe moret reflekton vertet njohurine
tuaj per materialin? Me fjale to tjera, a arriti testi to matte me saktesi nivelin e njohurive
tuaja? Nese po, atehere kjo lidhje eshte e forte. Nose mendoni jo, atehere to pakten nje pjese e
arsyes perse niveli i motivimit tuaj ka rene eshte per shkak to besimit tuaj se testi nuk ishte nje
mates i drejte i performances suaj. Nese testi do to kishte gene ese, ndoshta mendoni se
metoda qe ndjek mesuesi per to vene notat eshte e gabuar. A kishte shume pike ndonje pyetje qe
juve ju duk e parendesishme? Ndoshta ju nuk i pelgeni mesuesit dhe prandaj vleresimi i tij per
esene tuaj ishte shume paragjykues. Kota shembuj tregojne sesi perceptimet mund to ndikojne
mbi lidhjen performance-shperblim dhc mbi nivelin tuaj to motivimit.
Nje tjeter force e mundshme demotivuese mund to jete lidhja perpjekje-performance.
Nese, pas provimit, ju besoni se nuk do to kishit marre ate pavaresisht sesa shume ishit
pergatitur, atehere deshira juaj per to studiuar mund to bjere. Ka mundesi qe mesuesi to
kete supozuar se njohja juaj ne kete fushe ishtc shume e gjere dhe prandaj nuk ka shp-
jeguar shume detaje gjate mesimit. Ndoshta lenda kishte disa kushtc paraprake per to
cilat ju nuk ishit ne dijeni, ose ka mundesi qe ju i plotesonit keto kushte paraprake, por
keto ishin lende qe i keni bere para disa vitesh. Rezultati eshte gjithmone i njejte: Ju i jep-
ni vlere to ulet perpjekjeve tuaja to cilat nukju ndihmuan t'i pergjigjeshit sakte pyetjeve to
provimit; pra, niveli juaj i motivimit do to ulet dhe ju do to zvogeloni perpjekjet qe beni.
A mund to lidhim kete shembull me nje ore mesimi me mjedisin e punes? cfare thote
teoria e pritjeve, qe mund to jete ndihme ne motivimin e punonjesve? Le to permbledhim
disa nga 9eshtjet e kesaj teorie. Se pari, teoria e pritjeve thekson shperblimet ose fitimet. Si
rrjedhoje, menaxheret duhet to besojne se shperblimet qe ata ofrojne perputhen me ato
qe duan punonjesit. Si e tulle ajo eshte nje teori qe bazohet ne interesin vetjak, sipas to
cilit gdo individ pcrpiget to maksimizoje kenagesine e pritur to tij. Se dyti, teoria e
pritjeve thekson se menaxheret e kuptojne perse punonjesve disa rezultate u duken
terhegese dhe disa to tjera jo. Ata do to priren qe to
shperblejne individet qe kane tipare to cilat ata i vleresojne pozitivisht. Se treti, teoria e
pritjeve thekson sjelljet e pritshme. A e dine individet se dare pritet prej tyre dhe si ata
do to vleresohen? Nese punonjesit nuk e shohin kete lidhje mes performances dhe
shperblimit, qellimet e organizates nuk mund to plotesohen. Se fundmi, teoria merret me
perceptimet. Faktet jane to parendesishme. Ajo qe do to percaktoje nivelin e perpjekjeve to
individit eshte perceptimi qe ai ka per performancen vetjake, per shperblimet dhe per
permbushjen e gellimeve dhe jo vete per rezultatet objektive. Per pasoje, nevojiret
feedback i vazhdueshem per t'i mbajtur perceptimet ne vije me realitetin.
Si mund t'i integrojme teorite bashkekohore to motivimit?

Ekziston tendenca qe teorite e motivimit to paraqitura ne kete kapitull to shihen si to
pavarura. Kjo eshte e gabuar. Shume nga idete qe gendrojne ne themelin e ketyre teorive
jane plotesuese to njera-tjetres dhe njohja juaj per motivimin e individeve maksimizohet
nese arrini to kuptoni sesi teorite koinbinohen bashke-'9.
Skema 10-11 paraqet integrimin e nje pjese to mire to njohurive tona per iotivimin.
Themeli bazc i tij eshte modeli i thjeshtezuar i pritjeve, i treguar ne skemen 10-10. Le to
diskutojme se bashku skemen 10-11 duke filluar nga e majta e saj.
Kutiza e perpjekjeve individuale ka nje shigjete hyrese ne te. Kjo shigjete vjen nga
gellimet individuale. Kjo nyje gellime-perpjekje na kujton se jane gellimet ato qe drej-
tojne sjelljcn. Teoria e pritjeve parashikon qe nje punonjes do to shfage nivele to larta
perpjekjesh nese ai percepton se ekziston nje lidhjc e forte mes perpjekjeve dhe perform-
ances, performances dhe shperblimeve dhe shperblimeve dhe plotesimit to gellimeve
personale. Secila prej ketyre lidhjeve ndikohet nga faktore to caktuar. Q perpjekjet to
�ojne drcjt performances se mire, individi duhet to zotcroje aftesite e kerkuara per to per-
formuar dhe sistemi i vleresimit to performances qc mat perfonnancen,e individit duhet
to perceptohet si i drejte dhe objektiv. Lidhja perforrance-shperblim do to jets e forte
nese individi percepton se ajo qe shperblehet eshte performanca (dhe vjetersia ne pune,
favorizimet personale ose kritere to tjera). Keshtu, nese menaxheret kane dizenjuar nje
sistem pagesash qe shihet nga punonjesit si nje sistem qe shperblen performancen e mire,
keto pagesa do to perforcojne dhe do to inkurajojne performancen e mire ne vazhdimesi.
Nyja e fundit ne teorine e pritjeve eshte lidhja shperblime-gellime. Ne kete pike shfaqet ne
skene teoria e nevojave. Motivimi eshte po aq i larte sa edhe shkalla ne to cilen shperblimet
qe nje individ merr per performancen e tij plotesojne nevojat e tij mbizoteruese qe jane ne
perputhje me gellimet personale.
SKEMA 10-11
Intanrimi i tanriva to motivimit
-_____r Nevoje a lame

per arnt e
Krahasimi
barazise
0. 0
IA IB
Kriteret e
Aftesia vleresimit to
performances
1
P&rpjekjet Kompleksiteti
individuals '_._i id etyrave Performanca�i Shperblimetnga Qellimet
individuale g T� individuals
1 I
Sistem i Perforcimi Nevojat

vleresimit mbizoteruese
objektiv to
performances
Sjellje e drejtuar -
nga gellimet
Nje shqyrtim me i vemendshem i skemes 10-11 zbulon gjithashtu se modeli merr para-
sysh edhe teorite e nevojes per arritje, barazi dhe MKP. Nje person me nevoje to larte per
arritje nuk motivohet as nga vleresimi qe organizata i ben performances se tij dhe as nga
shperblimet qe organizata i jep. Me kete shpjegohet kalimi nga perpjekjet ne qel-
limet individuale (ne krye to skemes) per personat me keto vecori. Silini ne mendje qe
personat me nevoje to larte per arritje kane nje shtytje to brendshme per sa kohe qe punet qe
bejne u sigurojne pergjegjesi personale, feedback dhe risk mesatar. Atyre nuk u inter-
esojne lidhjet perpjekje-performance, performance-shperblime ose shperblime-gellime.
Shperblimet luajne gjithashtu rol kryesor edhe ne teorine e barazise. Individet krahasojne
shperblimet (rezultatet) qe marrin nga inputet qe investojne me raportet inpute-rezultate to
personave to krahasueshem dhe cdo pabarazi mund to ndikoje to perpjekjet qe behen.
Se fundmi, ne kete skeane mund to shohim edhe MKP-n6 (modeli i karakteristikave to
punes). Karakteristikat e detyrave (dizenjimi i punes) ndikojne motivimin ne pune ne dy
pika. Se pari, punk qe kane potencial to larte motivues ka to ngjare to sjellin perform-
ance me to larte faktike per shkak se motivimi i punonjesve stimulohet nga puna vets.
Keshtu, punet me shkalle to larte kompleksiteti (pra qe kane potencial motivues) rrisin
lidhjen mes perpjekjeve dhe performances. Se dyti, punet me potencial to larte motivues
rrisin gjithashtu kontrollin e punonjesit mbi elementet kyce to punes se tij. Per kete
arsye, punet qe ofrojne pavaresi, feedback dhe qe kane karakteristika to tjera to detyrave
komplekse ndihmojne ne plotesimin e gellimeve individuale to atyre punonjesve qe
deshirojne kontroll me to madh mbi punen e tyre.
Nese do to ishit nje menaxher i interesuar per to motivuar punonjesit tuaj, qfare
rekomandimesh specifike mund to nxirrni nga kjo skeme integruese? Megjithese nuk
disponohet asnje manual udhezues i thjeshte dhe gjitheperfshires, ne ofrojme udhezimet e
meposhtme to cilat japin thelbin e asaj se dare na kane mesuar keto teori mbi motivimin e
punonjesve (shikoni: Zhvillimi i aftesive tuaja per motivimin e punonjesve).
Zhvillimi i aftesive tuaja pe

MAKSIMIZIMI I PERPJEKJEVE TE PUNONJESVE
Rreth kesaj aftesie punonjesit kane nevoja to ndryshme, ajo qe
Per shkak se nuk disponohet ndonje manual udhe-
zues i thjeshte dhe gjitheperfshires, udhezimet e
meposhtme japin thelbin e asaj Oka dihet mbi mo-
tivimin e punonjesve.
Hapat nil praktikimin e aftesise

1. Pranimi i dallimeve individuale. Pothua-
jse 4do teori bashkekohore mbi motivimin
pranon faktin se punonjesit nuk Jane ho-
mogjene. Ata kane nevoja to ndryshme. Ata
dallojne gjithashtu edhe per sa i perket qen-
drimeve, personalitetit dhe variablave to tjere
to rendesishem individuals.
2. Pershtatini individet me punet. Shume fakte
tregojne se pershtatja e kujdesshme e indi-
videve me punet, qe atyre u caktohen per to
bere, sjell perfitime ne termat e motivimit. Ata
persona to cileve u mungojne aftesite e nevo-
jshme per to performuar me sukses ne nje
puns to dhene do to Jens ne disavantazh.
3. Perdorni gellimet. Duhet to siguroheni se
punonjesve u jane dhene gellime to vesh-
tira dhe specifike dhe qe vazhdimisht u jepet
feedback mbi ndjekjen e ketyre gellimeve. Ne
shume raste keto gellime duhet to caktohen
me pjesemarrjen e vets punonjesve.
4. Sigurohuni se gellimet perceptohen si to
rritshme. Pavaresisht faktit nese gellimet ne
to vertete Jane to arritshme ose jo, punon-
jesit qe do t'i shohin ato si to paarritshme do
to zvogelojne nivelet e perpjekjeve to tyre.
Prandaj sigurohuni se punonjesit ndihen to
sigurt ne vetvete se shtimi i perpjekjeve mund
to 4oje drejt arritjes qe gellimeve qe kane lid-
hie me performancen.
5. Individualizoni shperblimet. Per shkak se
mund tejete perforcuese per nje individ mund
to mos fete e title per nje tjeter. Perdorni njo-
hjen qe keni mbi dallimet mes punonjesve
per to individualizuar ato shperblime mbi to
cilat ju keni kontroll. Disa nga shperblimet
me to dukshme qe mund to jepni jane paga,
ngritja ne detyre, pavaresia dhe mundesia per
to marre pjese ne caktimin e gellimeve dhe ne
vendimmarrje.
6. Lidhni shperblimet me performances. Ju
duhet to jepni shperblime qe Jane to lidhura
me performancen. Shperblimi i faktoreve to
ndryshem nga performanca nuk do to beje
gje tjeter verse do to perforcoje rendesine e
ketyre faktoreve to tjere. shperblimet kryesore
si, per shembull, rritja e pagave dhe ngritja ne
detyre duhet tejepen ne rastin e arritjes se qel-
limeve specifike nga ana e punonjesve.
7. Kontrolloni sistemin nese eshte barazues
ose jo. Punonjesit duhet to perceptojne se shper-
blimet ose rezultatet Jane to barabarta ne varesi to
inputeve to investuara. Per t'i thjeshtezuar ndry-
shimet ne page, pergjegjesite dhe perfitimet e tjera
to punonjesve duhet to shpjegohen nga pervoja,
nga aftesite dhe nga perpjekjet e tyre.
8. Mos e injoroni faktorin "para". Eshte e lehte
qe to perqendrohesh kaq shume ne vendosjen
e gellimeve, ne krijimin e puneve interesante
dhe ne sigurimin e mundesive per pjese-
marrje sage mund to harrohet se ne fund to
fundit jane "parate" ato qe perbejne arsyen
themelore perse punojne shumica e njerezve.
Prandaj, shperndarja e rritjes se pagave bazuar
ne performance, bonuset sipas normave to
bera, planet e pronesise ne aksione to punon-
jesve dhe nxites to tjere me baze monetare
Jane to rendesishem ne percaktimin e mo-
tivimit to punonjesve.
Problematika bashkekohore nefushen e motivimit
Ne kete seksion to fundit, do to merremi me disa nga problematikat kryesore ne fushen e
motivimit me to cilat perballen menaxheret e sotem. Keto probleme perfshijne motivimin
e nje -Tpgie punonjese to larmishme, programet paguaj sipas performances, motiv imin e
pdnonjesve qe paguhen me page minimale, motivimin e punonjesve teknike ose
profesioniste'dhe opsionet e skeduleve fleksibel to punes. Do to shohim gjithashtu edhe se
dare bejne sipermarresit per to motivuar punonjesit e tyre.
Cili eshte 4elesi per to motivuar nje fuqi punonjese to larmishme?

Per to maksimizuar motivimin e fuqise punonjese to larmishme to diteve to sotme
menaxheret duhet to jene fi'eksibiP. Per shembull, studimet tregojne se burrat e
konsiderojne shume me to rendesishme pavaresine e tyre gjate punes krahasuar me grate.
Nga ana tjeter, mundesia per to mesuar, ore pune to pershtatshme dh,e marredheniet e
mira nderpersonale jane me to rendesishme per grate sesa per burrat". Menaxheret duhet
to kuptojne se motivimi i nje,mamaje tevetme, e cila punon me orar to'tote per to rritur
dy femije qe jane nen kujdesin e saj mund to jete shume i ndryshem nga nevojat e nje
punetori to ri, beqar dhe me kohe to pjesshme dhe aq me shume � ndryshem nga nevojat e
nje punonjesi to moshuar i cili punon per to plotesuar to ardhurat qe merr nga pensioni i tij.
Punonjesit kane nevoja dhe gellime personate to ndryshme to ci14t ata shpresojne t'i
permbushin perines puneve qe bejne. Nevojitet nje rang i gjere shperblimesh per to
motivuar punonjes me nevoja kaq to ndryshme.
Menaxhere't dubet tejene fleksibe•1 ne• tra.-

'
jtimin e nevojave dhe to gellimeve
personals `
to fiegise pinion jese ti larmishme ni
dite't
e sotme. Pb- shembull, k: jdesi per
feme'n
eshte nje Feshtje qe ka shume rend/si
per
mamate ni karriere: Agjencite•
shteterore
ne' Kansas e kane• zgiidhur kite pike
pe'rmes
program it Foshnja ne vendin e punes i
cili
i lejon punonjesit qe• ti sjellin fosbnjat
me
vote ni vendin e tyre ti pane's deri sa f
emija
te• mbushe giashte' muaj.
Burimi: AP Photo/The Hutchinson
News, Travis Morisse.
Motivimi i nje fuqie punonjese to larmishme nenkupton gjithashtu se menaxheret duhct to
jene mjaft fleksibel dhe to dine tc mirepresin dallimct kulturore. Teorite e motivimit, to
cilat i studiuam me Tart, jane zhvilluar kryesisht nga psikologe amerikane dhe jane
vleftesuar ose vertetuar ne studime ku jane perfshire punetore amerikane. Per kete arsye,
keto teori duhet to modifikohen per kulturat c tjera32. Merrni per shembull, hierarkine e
nevojave to Maslow-t. Kjo teori pershtatet mire me kulturen amerikane. Koncepti i inter-
esit personal eshte konsistent me kapitalizmin, ashtu sic eshte edhe vlera jashtezakonisht
c larte qe i jepet individualizmit. Po ne vende ku karakteristikat e kolektivizmit dhe to
shmangies se pasigurise jane to forta - si ne Japoni, ne Greqi ose ne Meksike - ne maje to
hierarkise se nevojave do to ishte nevoja per siguri dhe jo nevoja per veterealizim. Per
shkak se pothuajse to gjitha teorite e motivimit to treguara ne kete kapitull bazohen ne
motivin e interesit personal, ato round to jene to aplikueshme per punonjesit ne vende to
tilla si Britania e Madhe dhe Australia ku kapitalizmi dhe individualizmi vleresohen
spume. Ne vendet ku ka vlere to madhe dimensioni i cilesise se jetes si, per shembull, ne
Danimarke, ne Suedi, ne Norvegji, ne Holande dhe ne Finlande ne maje to hierarkise se
nevojave do to ishin nevojat shogerore.
Koncepti i nevojes per arritje eshte nje tjeter aspekt i teorise se motivimit i cili perm-
ban nje baze amerikane gjithashtu. Kendveshtrimi se nje nevoje e larte per arritje sherben si
rnotivues i brendshem presupozon ekzistencen e dy karakteristikave kulturore: nje
gatishmeri per to pranuar nje nivel mesatar risku dhe interesin per performancen. Keto
karakteristika do to perjashtonin vendet me shkalle to larte to shmangies se pasigurise si
edhe ato me cilesi to larte jetese. Ashtu sic parashikohet, vendet qe mbeten jane Zelanda e
Re, Afrika e Jugut, Irlanda, Shtetet e Bashkuara dhc Kanadaja to cilat kane nje pjese to
konsiderueshme to popullsise se ndikuar nga normat kulturore britanike dhe amerikane.
Megjithese teoria e barazise ka perkrahje to gjere ne Shtetet e Bashkuara provat
sugjerojne se ne kulturat kolektiviste - vecanerisht ne ish-vendet socialiste to Europes
Qendrore dhe Lindore - punonjesit presin shperblime to cilat, reflektojne nevojat e tyre
individuale dhe performancen e tyre'. Mbi to gjitha, ne perputhje me trashegimine e
komunizmit dhe to ekonomive to centralizuara, punonjesit shfaqin nje gendrim tituliar -
qe do to thote se ata presin qe rezultatet to jene me to larta se inputet qe ata investojne34.
Megjithate nga komentet e bera ne paragrafet c mesiperm mos e merrni supozoni se per
sa i perket motivimit nuk ka asnje pike to perbashket pCrmes gjithe ketyre kulturave. Ka
shume studime to bera mbi punonjes nga vende to tjera qe tregojne se disa aspekte to teorise
se motivimit ne fakt jane to transferueshme35. Sidoqofte, nuk duhet to marrim per to
miregene faktin qe konceptet e motivimit jane to aplikueshme ne rang universal.
Menaxheret duhet to dine se ne menyre qe t'i motivojne punonjesit, ne cfaredolloj mjedisi qe
gjenden, ata duhet t'ia pershtasin teknikat c tyre motivuese kultures rrethuese.
A duhet to paguhen punonjesit per performancen apo per kohen ne pune?

dare fitoj une? Kjo eshte nje pyetje qe e ben cdo person, ne menyre to ndergjegjshme
ose to pandergjegjshme, para sesa to filloje to merret me ndonje gje. Njohja qe ne kemi
per motivimin na thote se njerezit veprojne ne nje menyre to caktuar qe to permbushin
disa nevoja to tyret. Per kete arsye, para se ata to bejne ndonje gje shohin se cili eshte f
itimi per to ose shperblimi. Megjithese nga organizatat mund tc ofrohen shume lloje to
ndryshme shperblimesh, shumices prej nesh i intereson to fitoje para to cilat na japin
mundesine qe to plotesojme nevojat dhe deshirat qe kemi. Per shkak se paga eshte nje
variabel i rendesishem ne motivim, kemi nevoje to shikojm e- sesi mund to perdorim ate
per to motivuar punetoret qe to kene performance ne nivele to larta. Ky interes shpjegon
logjiken qe gendron pas programeve paguaj sipas performances.
Programet paguaj sipas performances i paguajne punonjesit ne baze to disa matesve to
performances 36. Planet e pageses me norme, ndarja e fitimit, planet e nxitjes se pages,
ndarja e to ardhurave dhe bonuset e pagueshme ne fund to vitit jane to gjithe shembuj to
programeve paguaj sipas performances. Ajo qe i dallon keto forma pagese nga planet me
tradicionale to pages eshte se ne vend qe to paguajne punonjesin per kohen qe ai kalon ne
pune, paga e tij pershtatet per to reflektuar matesit e performances3i. Keta mates per-
formance mund to perfshijne elemente to tilla si produktivitetin individual, produktiv-
itetin e grupit ose skuadres se punes, produktivitetin e departamentit ose fitimin e gjithe
organizates per nje periudhe to dhene33. Per shembull, to British Telecom, nje program
paguaj sipas performances u dizenjua i tille qe to mund to "permiresonte produktivitetin
dhe ekuilibrin mes punes dhe jetes"39. Duke u pergendruar ne performancen ne pune
dhe jo thjesht ne paraqitjen ne pune, produktiviteti i kesaj kompanie u rrit me me shume
se 5% dhe cilesia e sherbimit me me shume se 8%. Edhe punonjesit thane gjithashtu se
pagat e tyre u rriten me to njejtat ritme.
programet paguaj sipas performances

Plane pagese ti tilla sipagesa me norme, ndazja efitimit, planet e nxitjes si pages, ndazja e te'
ardhurave e ti tjera si keto qe i paguajne punonje"sit ne baze to disa matesve tipezformancis.
T h ardhznat e ke'tij punitori feliku ni Nucor

Steel bazohen ne nje' plan paguaj sipas
pez form-
ances. Te Nucor Steel-i puna e mire
shpirblehet
sepse menaxheret besojne'se punonjesit
do to
gene' me to motivuar ti kepi per
ormance to
jashte'zakonshme ne'se shpirblehen bz
jarisht pir
kite. Kultura e Nucor Steel'it e orientuar
drejt
pez formance's e ka ndihnnrar ki'te'
kompani ti
rritet duke a biro' prodhuesi me' i madh i
felikut
ne Shtetet e Bashkuaza.
Burimi: AP Photo/The Decatur Daily,
John
Godbey
Pagesa e bazuar ne performance ndoshta perputhet me shume me teorine e pritjeve. Kjo do

to thote se per to maksimizuar motivimin punonjesit duhet to perceptojne nje marredhenie
to forte mes performances se tyre dhe shperblimeve qe marrin. Nese shperblimet
shperndahen vetem ne baze to faktoreve qe nuk kane lidhje me performancen - to title si
vjetersia ne pune, titulli i vendit to punes ose rritja e kostove to jeteses ne vend - atehere
punonjesit ka to ngjare qe t'i zvogelojne perpjekjet qe bejne.
Programet paguaj sipas performances po fitojne shume popullaritet neper organizata.
Nje studim zbuloi se afersisht 80% e firmave to vezhguara u ofronin punonjesve to tyre to
pakten nje variant to llojit paguaj-sipas-performances40. Kjo rritje e popullaritetit mund to
shpjegohet edhe ne termat e motivimit edhe ne ate to kontrollit to kostove. Nga per-
spektiva e motivimit, shnderrimi i pages se punetorit ne nje variabel to varur nga matesit e
performances e pergendron vemendjen dhe perpjekjet e tij mbi ate mates duke per-
forcuar keshtu vazhdimesine e perpjekjeve per to arritur shperblimin. Megjithate, nose
performanca e punonjesit, e skuadres ose e organizates bien, po keshtu bien edhe shper-
blimet. Prandaj shtysa eshte qe perpjekjet, produktiviteti dhe motivimi to ruhen to forta4'.
Nje zgjerim i koheve to fundit i konceptit paguaj sipas performances quhet pagesa e bazuar
ne zotesi;z. Nje program i pageses bazuar ne zotesi i shperblen punonjesit ne baze to
aftesive, to njohurive ose to sjelljeve qe ata zoterojne. Keto zotesi mund to perfshijne sjellje
dhe aftesi to tilla si lidershipi, zgjidhja e problemeve, marrja e vendimeve ose planif ikimi
strategjik. Nivelet e paracaktuara to pagave, to quajtura kategori page, vendosen ne baze
to shkalles se pranise se ketyre zotesive. Rritjet e pages ne sistemet e bazuara ne zotesi
zakonisht behen ne rastet e zgjerimit to zotesive personale si edhe ne baze to kon tributeve
qe dikush ben per gjithe organizaten. Ne perputhje me kete, shperblimet e nje punonjesi
lidhen drejtperdrejt me faktin sa i zoti eshte ai per to kontribuar nE arritjen e gellimeve
dhe to objektivave to organizates.
pagesa e bazuar ne zotesi

Nje' program ge' ipaguan dhe i shperblen punonjesit ne' baze'ti aftesive, te' njohurive
dhe te'sjel jeve qe' ata zoterojne'. kategori page
Nivele te' paracaktuara pagash qi bazohen ni shkallin e pranise'se' zotisive.
NjE variant i programit paguaj sipas performances ne organizatat e sotme eshte ofrimi
i opsioneve per aksione. Opsionet per aksione kanE gene nje element shume i njohur
nxitjeje qe i ofrohej drejtuesve. Ne pergjithesi ato lejojne individe to vegante qe ne nje
moment to caktuar nE to ardhmen to mund to blejne nje sasi to dhene to aksioneve to
kompanise me nje cmim fiks. Me supozimin se nje menaxhim i mire do to rrise per-
f itueshmerine e kompanise dhe per rrjedhoje edhe cmimin e aksioneve to saj, opsionet
per aksione jane pare si nje nxites i bazuar ne performance'43. Qellimi i garte i kEtyre
programeve eshte to shperblejne ata individe qe permbushin pasiguritE strategjike dhe
politike to organizates si edhe interesat e grupeve to stakeholders'ave44. Megjithate duhet
to nxjerrim ne pah se perdorimi i opsioneve per aksione ndikohet ndjeshem nga statusi
aktual i legjislacionit fiskal45.
opsionet per aksione

Njeprogram ge i lejon punonjesit ti blejne' aksionet e kompanise' me i je' Fmim fiks
Megjithese programet e opsioneve per aksione jane dizenjuar qe "te shperblejne per-
formancen", nje pyetje me thelbesore qe shtrohet sot eshte: A i inkurajojnE opsionet per
aksione menaxheret qe to perfshihen ne praktika kontabel jo etike dhe/ose te.manipu-
lojne to dhenat mbi performancen46? Kohet e fundit shtypi dhe gazetat jane mbushur
me raporte to mungeses se maturise se praktikave kontabel nga ana e firmave amerikane to
tilla si Enron dhe Adelphia. Historite permendin vendimet e menaxhereve to lartE
per to ndermarre praktika to dyshimta kontabel to cilat rrisnin cmimet e aksioneve dhe
mbeshtesnin opsionet e tyre per aksione'. Ajo qe eshte edhe me o gurzezE, disa prej
udheheqesve to ketyre kompanive jane akuzuar per fshehjen e to dhenave financiare to
sakta per aq kohe sa ata vete kane patur mundesi t'i shisnin opsionet e tyre me fitime to
konsiderueshme. Kur "e verteta" del ne shesh, shume aksionere (shume prej to cileve jane
punonjEs to kompanise) shohin vleren e aksioneve to tyre ne renie to lirE". Eshte ironike
qe ne kete pike tC permendim se nC kapitullin e dyte diskutuam se nje nder menyrat qe
kompanite mund to jene pergjegjese nga ana sociale Cshte qe ato to kene politika to
brendshme to pershtatshme. Kur kjo nuk ka ndodhur, veprimet e menaxhereve nC disa
kompani to tilla kane Guar drejt ligjeve to reja qe synojn6 to reformojne praktikat kontabel dhe
ato to geverisjes se korporatave to kompanive publike49.
Si munden menaxheret to motivojne punonjesit me paga minimale?

Imagjinoni per nje moment sikur puna juaj e pare menaxheriale pas diplomimit nga
universitetika to kete to be}e me mbikegyrjen e nje grupi punonjesish to cilet paguhen me
paga minimale. Ofriini i nje pagese me tC larte per nivele to larta performance per keta
punetore eshte jashte cdo diskutimi. Kompania juaj thjesht nuk mund to perballoje
ketCSQ. Cilat jane mundesite tuaja per to motivuar ne kete situate? Nje nga sfidat me to
veshtira motivuese me to cilen perballen menaxheret e sotem ka to beje me arritjen e
niveleve to larta to performances nga punetoret qe paguhen me paga minimale.
Nje nga grackat ku bien menaxheret eshtC mendimi se punonjesit inotivohen vetem nga
parate. Megjithese paraja eshtC c rendesishme si element motivimi, ajo nuk eshte shperblimi i
vetem qe kerkojne' individet dhe qe mund to perdoret nga menaxheret. Por cilat jane disa l
loje to tjera shperblimesh? Shume kompani perdorin programet e afirmimit to punonjesve si
punonjesi i muajit, ceremonite e dhenies se cmimit per performancen e punonjesve ose
kremtime to tjera to afirmimit to tyre. Per shembu ll, ne shume restorante fast-food si ne
LVIcDonlad s dhe I4'ei?dy c shpesh do to shihni pllakate to vendosura ne vende to dukshme to
cilat paragesin "Anetarin c ekuipazhit to muajit". Keto lloje programesh nxjerrin ne pah ata
punonjes, performanca e to ciiCve ka gene ne ate nivel dhe e atij lloji qe organizata deshiron to
inkurajoje. Shume menaxhere gjithashtu e dine se cfare fiigie ka lavderimi, por duhet to
siguroheni se keto lavderime jane to sinqerta dhe se jepen per motivet e duhura; perndryshe
punonjesit mund t'i interpretojne veprime to ti lla si manipuluese.
Scottdale Resort-i i motivon ke'ta anetare to

stafit
to adnainistrimit to mjediseve duke
sponsorizuar per to e ji program Anglishtja
si giuhe' e dytC p& industrine e mikpritjes
ne kolegjin e komu-
nitetit lokal. Programet e teajnimit jane'
nje
nder menyrat nee ti cilia punedhknesit
mind to motivojne' punoe ji°sit ene page
minimale duke it dhine'atyre munde'siniper
t'u permire'suar.
Bu imi:AP Photo/East Valley Tribune, Paul
0Neill
Nga teorite e motivimit, to prezantuara me lart, ne e dime se shperblimet jane verse nje
pjese e ekuacionit tc motivimit. Ne duhet to shikojme edhe eleinente to tjera si fugizirni duke
lejuar me shume liri veprim dhe ndihma ne zhvillimin e karrieres. Per keto mund to
shgyrtojmC dizenjimin c puneve dhe teorine e pritjes. Ne industrite e sherbimeve si udhe-
tirnet dhe rnikpritja, shitjet me pakice, kujdesi per femijet dhe mirCmbajtja, ne to cilat paga
per punetoret e nivelit to ulet zakonisht nuk eshte shume me Tart sesa paga minimale, kom-
panite e suksesshme jane duke perdorur fugizimin e punonjesvc me me shume autoritet per
to zgjidhur problemet e klienteve. Nese perdorim MKP-n6 per to shqyrtuar kete ndryshim,
mund to shohim se ky lloj ridizenjimi i puneve siguron me shume motivim pasi punonjesit
perjetojne tashme me teper shumellojshmeri aftesish, identitet detyrash, rendesi to detyrave,
pavaresi dhe feedback. Gjithashtu, punonjesit qe perballen me keto situata shpesh duan to
permiresohen nga ana profesionale. Ata kane nevoje per udhehegje, ndihme ne procesin e
vetevleresimit dhe per trajnim. Duke u siguruar keto gjera punonjesve me page minimale,ju i
pergatisni ata per to ardhmen - nje to ardhme qe me shprese u ofron atyre nje page me to
mire. Dhe per shume individe nje page me e mire perben nje motivues to fugishem51.
cfare ndryshmi ekziston mes motivimit to punonjesve

teknike dhe atyre profesionale?
cfare kane to perbashket nje artist grafik i agjencise se reklamave Grey Worldwide,
nje programues i Intuit-it dhe nje avokat i nje firme to madhe ligjore ne Atlanta? Ata
jane punonjes profesionale dhe teknike, dhe kane nje angazhim to forte dhe afatgjate ne
fushen e tyre to mjeshterise. Megjithate, besnikeria e tyre shpesh eshte nje besnikeri
ndaj profesionit me teper sesa ndaj punedhenesit. Per to perditesuar njohurite ne fushat e
tyre, ata duhet to lexojne vazhdimisht dhe angazhimi qe ata kane ndaj profesionit ose
ndaj fushes teknike specifike do to thote se ata shume rralle e perkufizojne kohen e punes
si pese dite ne jave ose nente ore ne ditesz.
Atehere dare i motivon keta lloj punonjesish? Parate dhe ngritjet ne detyre ne nivele
menaxheriale zakonisht jane pika qe gjenden shume poshte ne listat e tyre to perparesive. Perse?
Ata kane paga to mira dhe u pelgen puna qe bejne. Perkundrazi ajo qe ata vleresojne shume
jane sfidat ne pune. Atyre u pelgen to merren me probleme dhe to gjejne zgjidhje. Shperblimi i
tyre me i madh eshte vete puna qe bejne. Punonjesit profesionale dhe teknike ne pergjithesi
vleresojne gjithashtu edhe mbeshtetjen. Ata dean qe te.tjeret to mendojne se puna qe ata po
bejne eshte e rendesishme53. Pikat e mesiperme nenkuptojne se menaxherct duhet t'u japin
punonjesve profesionale e teknike detyra to reja dhe projekte sfiduese. Jepuni atyre pavaresi per
to ndjekur interesat e tyre dhe lejojini to strukturojne veto punen e tyre ne ate menyre qe atyre
iu duket me produktive. Shperblejini me mundesi arsimuese - trajnime, workshope,
konferenca - to cilat i lejojne to kene informacione to perditesuara ne fushat e tyre dhe qe u
japin mundesi to lidhen me kolege to tjere. Shperblejini gjithashtu edhe me afirmim.
Menaxheret duhet to bejne pyetje dhe veprime to cilat u tregojne punonjesve to tyre profesionale
dhe teknike se ata jane sinqerisht to interesuar rreth punes qe ata bejne.
TVetipupa ehtishpirblimni k7yesorp6r punonje'siit profe-

sionale; si per kite .shkencitare kirki777esh, gipunon per
IBM-ne: Konmpania i motivon kcrkuesit e sa/ duke u
dhine' atyre detyra sduese dhe pavarisini qi ti
prodhojne'
shpikje tire/a. IBM-ja i znkura jon kirkuesit e saj
qi ti
bashkepunojnzi nje persona k rues nga
kon7panitC kliente
dhe nga nniversitetet dhe tijeni pjesi e
skuadrave ti
projekteve nibaribotirore. IBM ja u siguron
gjithashtu
kirkuesve mundesi arsinli7ni ni nzinyri qi ata ti
perditC-
sojni 7zjohuriti 77c' fushat spec k ti ekspertizi's si
tyre.
Burimi: Noah Ber;e7/D 7e Ne w York Tinies.
4fare mund to bejne menaxheret per to
permiresuar ekuilibrin mes punes dhe jetes?
Susan Talbot-i eshte personi tipik "i mengjesit". cdo dite ajo ngrihet nga gjumi fiks ne
peso to inengjesit dhe plot energji. Skeduli i punes se Susan-es si nje punonjese qe merret me
pretendimet per rimbursime ne State Farm Insurance eshte fleksibel. I jep asaj njefare
shkalle lirie per oren e ardhjes ne pune dhe oren e largimit. Zyrat e kompanise hapen ne
6.30 to mengjesit dhe mbyllen ne 7.00 pasdite. Brenda ketyre 13 oeve Suzana c vendos
vete,sesi do to organizoje- punen e saj 8 orareshe. Ajo vjen ne pune kur eshte me e fresket dhe r
ound to jete ne shtepi dhe to kujdeset per djalin e saj kur ai kthehet nga shkolla.
Shume punonjes vazhdojne to punojne tete ore n e dite, pese ore ne jave. Ata jane punonjes
me kohe to plote to cilet i raportojne nje vendndodhje fikse nje organizate dhe e fillojne punen
e largohen nga puna ne orare fikse. Por, ne perputhje me perpjekjet e menaxhereve per to rritur
fleksibilitetin e organizatave to tyre dhe per to mbeshtetur nje ekuiliber mes punes dhe
menaxhereve dhe
familjes, jane prezantuar nje sere mundesish organizimi to puneve to cilat ujapin
punonjesve me shume fleksibi
litet54. Pervec rritjes se shfrytezimit to punonjesve to perkohshem dhe
atyre rastesore, kompanite bashkekohore jane duke shgyrtuar edhe mundesi to tjera: orarin
fleksibel, ndarjen e pozicionit to punes dhe punen nga shtepia.
Duke pranuar nevoje'n e punonjesve pir
nje' ekuilibir ti sbk'ndetshk,n mes
punk's dhe jete's, kompania Sun
Microsystems u ofran punon jksve
tk saj opsionin e plan kiniit
ti nje' orari fleksibk'1 nk' punk i cili
akomo-
don stilet e larmisbme ti jetese's se'
fugise
punonjkse ti kest j kompanie. Rritja
e ino-
tivinfit dhe morali me i mirk i punoa
jksve
plus pakesimi i mungesave ni punk
kane'
kontribuar ne' rritjen e popullaritetit
te'
orarit fleksibel to punk's.
Burimi:APPhoto/Paul Sakuma
SI FUNKSIONON ORARI FLEKSIBEL? Orari fleksibel eshte nje mundesi planifikimi

qe u lejon punonjesve, brenda parametrave to caktuar, qe to vendosin vete se kur do to
shkojne ne pune. Skeduli i punes se Susan Talbot-it ne kompanine State Farm
Insurance perben nje shembull to orarit fleksibel. Por dare eshte ai me konkretisht?
orari fleksibel
Nje mundesi plan kimi yi at lejon puiuonjksve ti zgjedhin se cili do te'jetk orari ipunks se tyre,
brenda disc parana etrave to caktuar.
Per to thene me gjate ai do to ishtc orari fleksibel i punes. Punonjesve u duhet to punojne
nje numer to caktuar oresh ne jave, por ata jane to lire qe to ndryshojne orarin e punes
brenda disa kufijve to dhene. cdo dite perbehet nga disa ore to perbashketa, zakonisht
gjashte ore, to rrethuara nga nje brez oresh fleksibel. Per shembull, pa marre ne konsider-
ate pushimin e drekes qe eshte nje ore, orari i perbashket mund to jete nga 9.00 paradite ne
3.00 pasdite, kurse zyrat ne to vertete hapen nga 6.00 mengjes ne 6.00 pasdite. Gjate
orarit to perbashket to gjithe punonjesit duhet to jene ne vendet e tyre to punes, por
atyre u lejohet t'i planifikojne vete dy oret e tjera, para ose pas orarit to perbashket. Disa
programe me orar fleksibel lejojne edhe grumbullimin e oreve to teperta dhe i
konvertonin keto ore ne nje dite pushimi gjate cdo muaji. Orari fleksibel eshte bere nje
opsion shume popullor i organizimit - vecanerisht i rendesishem per punonjesit
profesionale ne GenXers-its'. Per shembull, nje studim i koheve to fundit per praktikat e
ndermarra nga f irmat per to rritur perfitimet qe vijne nga ekuilibri mes jetes dhe punes
zbuloi se rreth 60% e tyre u ofronin punonjcsve ndonjefare forme to orarit fleksibel'.
Perftimet e mundshme to orarit fleksibel jane to shumta - edhe per punonjesit edhe
per punedhenesit. Keto perfshijne permiresimin e motivimit dhe to moralit to punonjesit,
me pak mungesa si rezultat i mundesise qe kane punonjesit per to ekuilibruar me mire
pergjegjesite e punes dhe ato to familjes, paga me to larta per shkak to rritjes se produk-
tivitetit dhe to aftesise se organizates per to marre ne pune punonjes cilesore dhe me me
shume larmis'.
Megjithate, e meta kryesore e orarit fleksibel eshte se ai nuk mund to aplikohet per
cdo pune. Eshte i pershtatshem per ato pune ne to cilat komunikimi i punonjcsve me
individe jashte departamentit perkates eshte i kufizuar. Nuk perben nje opsion to mire ne
rastet kur gjate orarit standard duhet to jene to disponueshem personat me kryesore, kur
rrjedha e punes kerkon nje programim to percaktuar me shume rreptesi, ose atehere kur
per to mbuluar to gjitha funksionet e nje njesie thirren specialistet.
A MUNDEN PUNONJESIT TE NDAJNE NJE POZICION PUNE? Ndarja e pozicionit
to punes eshte nje lloj i vecante i punes me kohe to pjesshme. Ajo i lejon dy ose me
shume individeve to ndajne mes tyre nje pune tradicionale 40 oreshe ne jave. Keshtu per
shembull, nje person mund to punoje nga ora 8.00 e mengjesit deri ne mesdite, kurse nje
tjeter ben to njejten pune nga ora 1.00 pasdite deri ne 5.00 pasdite, ose mund to punojne
dite to plota por me radhe.
ndarja e pozicionit to punes

Nje llojpune me kohe'te'pjesshnne e cila u jep mundicine' dy ose me' shume' punonjcsve qe to
ndajne' mes tyre nje' pune' tradicionale 40 oreshe ne'jave:
Pothuajse nje e katerta e organizatave to medha ofrojne ndonje prej forrnave to ndarjes se
pozicionit to punes'$. Ndarja e punes i lejon organizatave to marrin talentin e me shume se nje
individi per nje pune to dhene. Ajo jep mundesine qe to merren punonjes to kualifikuar - per
shembull, prinderit e vetem me femije to vegjel ose ata qe kane dale ne pension - to cilet nuk do
to ishin to disponueshem per nje pune me kohe to plote°9. Per me teper, eshte nje opsion qe
menaxheret mund to perdorin per to minimizuar largimet nga punah0. Nga perspektiva e
menaxhereve e meta me e madhe eshte gjetja e cifteve to pershtatshme to punonjcsve to cilat
mund to koordinojne me sukses ngaterresat e to njejtit vend pune.
4FARE ESHTE PUNA NE DISTANCE? Kapacitetet qe ekzistojne sot per to punuar ne
distance (shpesh njihet edhe me emrin "pune nga shtepia") u kane dhene mundesine
punonjcsve qe to bejne punen e tyre nga cdo cep i globit. Me nje potencial to tille, kom-
panite nuk kane me nevoje to hapin zyra afer vendndodhjes se fugise punonjese to tyre.
Per shembull, nese Progressive Auto Insurance ne Los Angelos e ka to veshtire qe to
gjeje kandidate to kualifikuar per punen e perpunimit to policave to sigurimit nderkohe qe
ne Loris, Karolina e Jugut, ekziston nje grup i mire punonjesish to kualifikuar, ajo nuk ka
perse to hape zyra ne Loris. Perkundrazi duke i pajisur punonjesit me kompjutere dhe me
pajisjet shtese to nevojshme puna mund to behet qe nga mijera kilometra larg dhe me pas to
transferohet ne zyren qendrore.
puna ne distance
Nje sistem i pune's ne• sh. ti jai ne nje• kompjuter qe• eshte i lidhur me zyren.
Puna ne distance perben nje mundesi to mire edhe per bizneset ne zonat me kosto to larte to
punes to cilat mund to transferojne-punen ne zona ku kostoja e pagave eshte me e vogel61 Merrni
per shembull, botuesit ne qytetin e Nju Jorkut, per to cilet redaktimi i doreshkrimeve ka kosto
jashtezakonisht larta. Nese e transferon kete pune to nje redaktor i kualifikuar ne Biloxi,
Mississippi, botuesi mund to zvogeloje kostot e punes. Po keshtu, edhe fakti qe ky redaktor
nuk do to punoje ne zyre, ndihmon ne shkurtimin e kostove, duke pasur parasysh 9mimet e
larta to qirave per mjediset e zyrave ne Nju Jork. Punonjesit qe punojne ne distance e bejne punen
e tyre ne shtepi ne nje kompjuter qe eshte i lidhur me zyrat e kompaniset'z. Aktualisht ka me
shume se 27 milione persona ne SHBA qe punojne ne shtepi - dhe ky numer pritet to rritet63.
Kjo lloj pune perdoret ne kompani to tilla si Qualcomm, Cisco, SC Johnson & Sons dhe
BoozAllen Hamilton". Puna ne distance haset edhe ne vende to tjera - per shembull, afersisht
8% e to gjithe punetoreve europiane punojne ne distance65.
Puna ne' distance'si ije nder mundesite e punes

fleksibil vazhdon to rritet. May Ann
Halle cila punon nga shtepia e saj per
Rockport Publish-
ing, qe eshtb nje• nder 27 nzilione
amerikane't qe• punojne• ni distance'.
Puna ne distance zz leverdis punonjesve
duke zvogeluar kohin e udhe'timit per ne•
pune• dhe per kthim por edhe duke rritur
fleksibilitetin e tyre ne ekuilibrinzin e
kerkesave
tipunis dhe to jetes. Pirfitimet per
punedhenisit per fshijne zgierimin e
grupit tipunonjesve te•
kcal kuar dhe zvogelimin e kostove ti
punes dhe to n jediseve te• zyrave.
Burimi: AP Photo/Andrew Shurtleff.
Shume prej sfidave to punedhenesve, ne lidhje me punen ne distance, kane to bejne.

me trajnimin e menaxhereve per vendosjen dhe per garantimin e cilesise se duhur to
punes dhe per perfundimin e saj ne kohe. Ballafaqimi tradicional nuk ekziston me ne nje
menyre to tille pune dhe po keshtu duhet to ndryshoje edhe nevoja e menaxhereve per to
"kontrolluar" punen. Perkundrazi, do to kete me shume nevoje per perfshirjen e
punonjesve, qka do t'u lejoje atyre to marrin vendime mbi ato ceshtje qe ndikojne mbi
punen qe ata bejne. Per shembull, megjithese vendoset nje afat perfundimi per punen qe i
caktohet punonjesve, menaxheret duhet to dine se punonjesit ne distance punojne me
hapin e tyre individual. Kjo mund to nenkuptoje qe ne vend qe nje individ to pergendro-
het ne nje pune teteorareshe, ai mund to punoje me shkeputje dy ore tani dhe oret e tjera me
vone.lheksi pra do to jets ne produktin perfundimtar dhe jo ne-menyren sesi merret ky
produkt.
Puna ne shtepi mund t'i kerkoje gjithashtu menaxhereve qe to rishgyrtojne politikat e
tyre to pagesave. A do t'i paguajne punetoret ne baze to oreve, to pages fikse apo sipas
punes se kryer? Ka shume mundesi qe per shkak se shumica e puneve to tilla mund to
maten lehte dhe to vendosen standarde per to si, per shembull, perpunimi i policave to
sigurimit, planet e pageses to marrin formen e pages ne baze to punes se bere. Pertej ceshtjes se
pageses, menaxheret duhet t'i paraprijne gjithashtu problemeve to mundshme ligjore qe mund
to lindin nga Puna ne distance 6. Per shembull, cfare do to ndodhte nese punonjesi punon me
shume se 40 ore gjate javes se punes? A i End e drejta atij punonjesi qe to paguhet per kohen
jashte orarit? Pergjigja eshte po! Prandaj, menaxheret duhet to mbikegyrin aktivitete to ngjashme
pune qe behen ne mjediset e kompanise ne menyre qe to sigurohen se punonjesit nuk po
abuzojne me to drejtat e tyre nga Puna jashte orarit dhe se ata punonjes, qE me to drejte
duhet to paguhen, kompensohen sipas rregullave to duhura.
Per shkak se punonjesit ne distance shpesh punojne me kohe to plots per nje
kompani, ne ndryshim nga punonjesit e perkohshem ose nga ata rastesore, eshte
pergjegjesia e organizates qe to garantoje shendetin dhe sigurine e tyre gjate punes jashte
mjediseve to zyrave. Per shembull, pajisjet, e siguruara nga kompania, qe mund to
shkaktojne lendimin ose plagosjen e punonjesve perbejne pergjegjesi to organizates.
Megjithese menaxheret nuk mund to monitorojne vazhdimisht punetoret ne shtepite e
tyre, ata duhet to sigurohen se ata e kuptojne tekniken e perdorimit to pajisjeve ne menyre to
sigurt. Per me teper, nese ngjasin aksidente ose plagosje, punonjesit duhet to jene ne
dijeni per menyren e raportimit to tyre. Kjo ne pergjithesi nenkupton, per shembull,
raportimin e tyre brenda 48 oreve, kohe ne to cilen menaxheret duhet to fillojne menjehere
hetimet.
Per punonjesit dy avantazhet e medha to punes ne distance jane zvogelimi i kohes
dhe i stresit to punes ne zona to mbipopulluara dhe rritja e fleksibilitetit per plotesimin e
kerkesave familjarei1. Por mund to kete edhe disa to meta potenciale. Per shembull, a do t'u
mungojne punonjesve ne distance kontaktet shogerore qe siguron nje zyre formale? A do to
jene ata me to menjanuar nga rritjet e pages dhe ngritjet ne detyre? A eshte to genit larg syve
ekuivalent me to genit jashte mendjes? A do to zvogelojne shume produktivitetin ne pune
individet me vullnet dhe disipline to dobet, per arsye to elementeve qe to terhegin
vemendjen ne shtepi si, per shembull, femijet, fginjet dhe prania e frigoriferit? Pergjigjjet
e ketyre pyetjeve jane kryesore ne percaktimin e faktit nese puna ne distance do to
vazhdoje to zgjerohet ne to ardhmen.
cfare bdjnd sipermarresit per to motivuar punonjesit?

Ne Sapient Corporation, e cila krijon sisteme interneti dhe software per tregtine
ele-
ktronike dhe per automatizimin e detyrave to brendshme to nje shogeric, si faturimi ose
inventarizimi, themeluesit Jerry Greenberg dhe J. Stuart Moore e pranuan se motivimi i
punonjesve ishte i nje rendesie to vecante per suksesin perfundimtar to kompanise se tyre.
Ata e dizenjuan kompanine e tyre ne nje menyre to tills qe punonjesit individuals
to ishin pjese e skuadrave per industri specifike to cilat punojne ne projekte to plota dhe jo
me detyra to vecuara. Arsyeja per kete eshte se shpesh njerezit ndihen to acaruar kur u
duhet to bejne nje pjese to vogel to nje pune dhe kurre nuk linen to shohin to gjithe
punen qe nga fillimi deri ne fund. Ata menduan se individet do to ishin me produktive
nese atyre do t'u jepej mundesia to merrnin pjese ne to gjitha fazat e nje projekti. Qasja e
tyre duket me rezultat: Fortune e cilesoi Sapient-in si nje nga 100 kompanise me
rritjen me to shpejte ne shekullin e njezetenjete ".
Kurjeni i motivuar qe to beni dicka a nuk ndiheni plot energji dhe i gatshem to pu-
noni fort per ate.gje qe ju ka emocionuar kaq shume? A nuk do to ishte fantastike sikur to
gjithe punonjesit e nismes sipermarrese to ishin plot energji, to emocionuar dhe to gat-
shem to punonin fort ne punet e tyre? Punonjesit e motivuar perbejne nje nder gellimet
me to rendesishme per cdo sipermarres dhe fugizimi i punonjesve eshte nje mjet i rende-
sishem motivues qe mund to perdoret prej sipermarresve. Fuqizimi i punonjesve - dhenia
pushtet qe to marrin vendime dhe to veprojne sipas iniciatives se vet - perben nje qasje to
rendesishme motivuese. Perse? Sepse nismat e suksesshme sipermarrese duhet to jene to
shpejta dhe to shkatheta, gati per to ndjekur mundesite dhe per to shkuar ne drejtime to
reja. Kete fleksibilitet dhe shpejtesi mund to siguroje nje kast punonjesish to fuqizuar. Kur
punonjesve u lihet liri veprimi ata shpesh shfaqin motivim me to forte ne pune, bejne
pune me cilesore, kane kenagesi me to larte nga Puna dhe qarkullim me to ulet. Per
shembull, punonjesit e Butler International-it, Inc., nje firme sherbimesh teknologjike
me seli ne Montvale, Nju Xhersi, e ben punen e saj ne vendndodhjet e klienteve. Presidenti
dhe drejtori i pergjithshem i saj, Ed Kopko, e pranon se punonjesve u duhen dhene liri
veprimi per to bere punet e tyre ne inenyre to suksesshme. Angazhimi i kompanise per
fuqizimin e punonjesve dhe suksesi i saj me kete cuan drejt marrjes se qrnimit to prak-
tikave me to mira globale per motivimin dhe mbajtjen e punonjesve69
Nje tjeter nisme sipermarrese per to cilen fuqizimi i punonjesve perben nje qasje per
forcimin e motivimit eshte Struker Instruments ne Kalamazoo, Michigan. Secila prej
40 njesive prodhuese to kompanise (qe perbehen prej 40 punonjesve secila) ka pergjegjesine
per buxhetin e vet operativ, qellimet per zvogelimin e kostove, nivelin e sherbimeve ndaj
klientit, menaxhimin e inventarit, trajnimin, planifikimin dhe parashikimin e prodhimit,
blerjen, menaxhimin e burimeve njerezore, sigurine dhe zgjidhjen e problemeve. Vec
kesaj, anetaret e njesive punojne ngushte me marketingun, shitjet dhe kerkim-zhvillimin
gjate prezantimit to produkteve to reja dhe projekteve to permiresimit to vazhdueshem.
Mbikegyresi i njeres prej skuadrave thote: "Stryker me lejon to bej ate qe di to bej me
mire dhe me shperblen per kete privilegj"70.
Fuqizimi eshte nje koncept filozofik to cilin sipennarresit duhet to fitojne dhe qe jo
gjithmone perftohet me lehtesi. Ne fakt, eshte i veshtire per shume sipermarres. Jetet e
tyre jane to lidhura plotesisht me biznesin e tyre. Ata i kane ndertuar ato nga hici. Por
duke u rritur nisma sipermarrese fillon to shtroje nevoje e delegimit to pergjegjesive drejt
punonjesve. Si munden sipermarresit to fugizojne punonjesit? Per shume siper-
marres ky eshte nje proces gradual. Ata mund to fillojne duke perdorur pjesemarrjen ne
vendimmarrje gjate se ciles punonjesit japin inpute per marijen e vendimeve. Megjithese
pjesemarrja e punonjesve ne marrjen e vendimeve nuk eshte ekuivalent i nje fuqizimi to
plote to tyre, ai to pakten perben nje menyre per to filluar shfrytezimin e koleksionit to
perbashket to talenteve, to aftesive, to njohurive dhe to zotesive to punonjesve.
Nje menyre tJcter per t'i fuqizuar punonjesit eshte permes delegitnit - procesi gjate to
cilit punonjesve u caktohen vendime ose detyra specifike. Duke deleguar keto vendime
dhe detyra, sipermarresi u jep atyre edhe pergjegjesine per kryerjen e tyre.
Kur perfundimisht sipermarresi e pranon plotesisht konceptin e fuqizimit to punon-
jesve, kjo nenkupton ridizenjimin e puneve to tyre ne menyre to tulle qe ata to kene liri
veprimi mbi tnenyren sesi i bejne punet. Kjo nenkupton gjithashtu inkurajimin e pu-
nonjesve per to bere punen me efektivitet dhe eficence duke perdorur krijueshmerine,
imagjinaten, njohurine dhe aftesite. Nese nje sipermarres e zbaton sic duhet fuqizimin
e punonjesve - pra me perkushtim to plote dhe total ndaj programit dhe to shogeruar
me nje trajnim to pershtatshem per punonjesit - rezultatet mund to jene mbreselenese
per nismen sipermarrese dhe per punonjesit e fuqizuar. Biznesi mund to kete rritje to
ndjeshme to produktivitetit, permiresim to cilesise, kliente me to kenaqur, rritje to motivim-
it to punonjesve dhe moral me to mire to tyre. Punonjesit mund to perfitojne nga mundesia
per to bere nje shumellojshmeri punesh interesante dhe sfiduese. Vec kesaj, punonjesit inkura-
johen to ndermarrin iniciativa per identifikimin dhe zgjidhjen e problemeve. Per shembull, to
Mine Safety Appliances ne Murrysville to Pensilvanise, punonjesit jane fugizuar duke i 1ene
to
l ire to ndryshojne proceset e punes ne menyre qe to plotesojne gellimet sfiduese to organizates
per permiresimin e cilesise. Per to arritur ne kete pike u deshen fillimisht 40 ore udhezime ne
klase, mesatarisht per cdo punonjes ne fusha to tilla si vizatimi inxhinierik, kontrolli statistikor
i proceseve, certifikimet c cilesise dhe udhezitnet specifike to punes. Megjithate, angazhimi i
kompani.se per nje fugi punonjese to fugizuar ka sjelle rritjen me 91% to produktivitetit gjate
pese viteve to fundit dhe marrjen e titullit Furnizuesi i Vitit 1999 i Home Depot-it qe ne
vitin
e pare to lidhjeve me kete kompani''.
nivele to larta perpjekjesh per arritjen e
Si round to kuptoni nose i keni arritur rezul- gellimeve to organizates, e kushtezuar
tatet e mesimit to cituara ne fillim to ketij kjo nga aftesia qe ka kjo perpjekje per
kapitulli? Ju i keni arritur keto rezultate nese
jeni ne gjendje te:
1. Pershkruani procesin e motivimit. Mo-

tivimi eshte gatishmeria per to ushtruar
to plotesuar disa nevoja individuale.
Procesi i motivimit fillon me nje nevoje
to paplotesuar e cila krijon tension dhe e
shtyn individin per to kerkuar ato gellime
to cilat nese do to arrihen do to plotesojne
nevojat dhc do to zvogelojne tensionin.
2. Perkufizoni nevojat. Nevojat jane gjendje
to brendshme qe i bejne disa rezultate to
caktuar to duken terhegese. Per shkak se
nevojat mend to mos plotesohen, njerezit
personave to tjere to krahasucshcm me
mundohen to bejne dicka. Kjo "dircka" ta.

eshte nje sjellje qe synon to permbushe
nje nevoje to paplotesuar.
3. Shpjegoni teorine e hierarkise se nevo-
jave. Teoria e hierarkise se nevojave thote
se njerezit kane pese nevoja - fiziologjike Nese ata perceptojne se jane to nensh-
(ushqim, uje, strehim); per siguri (liri perblyer, motivimi i tyre bie. Ata mund to
nga demtimet emocionale dhe fizike); pershtatin sasine dhe cilesine e punes se
shogerore (dashuri, perkatesi, migesi); tyre, mund to largohen nga organizata ose
vleresimi (veterespekti, pavaresia, arritjet); thjesht to krahasohen me to tjeret. Kur
dhe vetepermbushja (arritja e potencialit individet perceptojne se jane to mbiv-
individual) - to cilat personat mundohen leresuar, ata shpesh motivohen to punojne
t'i plotesojne sipas nje ecurie progresive. me fort ne menyre qe to justiflkojne pag-
Nje nevoje e plotesuar ne thelbin e saj esen e tyre. Shpesh edhe sasia, edhe cilesia
nuk perben me nje burim motivimi. e punes pritet to rriten.
4. Beni dallimin mes Teorise X dhe Teorise 7. Shpjegoni lidhjet kryesore to teorise
Y. Teoria X eshte ne thelbin e saj nje se pritjeve. Teoria e pritjeve thote se nje
kendveshtrim negativ i natyres njere- individ priret to veproje ne nje menyre
zore duke supozuar se punonjesve nuk to caktuar ne haze to pritjeve qe ka se
u pelgen puna, jane dembele, kerkojne ky veprim do to pasohet nga nje rezultat
to shmangin pergjegjesite dhe duhet to i dhene dhe nga shkalla e terheqjes qe
detyrohen per to kryer detyrat e tyre. ka ky rezultat per individin. Perberesit
Sipas Teorise X, nje punonjes motivohet kryesore to teorise jane lidhjet mes perp-
nga frika e humbjes se sigurise se vendit jekjeve dhe performances, performances
to punes. Teoria Y eshte ne thelb nje teori dhe shperblimeve dhe shperblimeve e qel-
pozitive e cila supozon se punonjesit jane limeve individuale.
krijues, kerkojne pergjegjesi dhe mund to 8. Pershkruani sesi menaxheret mund to
ushtrojne vetedrejtim. Nje punonjes sipas dizenjojne pune individuale per to mak-
Teorise Y motivohet nga fugizimi dhe simizuar performancen e punonjesve.
nga punet sfiduese. Menaxheret mund to dizenjojne pune
5. Shpjegoni implikimet qe ka teoria individuate per to maksimizuar perform-
e higjienes mbi motivimin. Teoria e ancen e punonjesve duke kombinuar
higjienes se motivimit thote se jo to gjithe detyrat, duke krijuar njesi pune to natyr-
faktoret ne pune mund to motivojne shme, duke vendosur lidhje me klientet,
punonjesit. Prania ose mungesa e disa duke zgjeruar punet vertikalisht dhe duke
karakteristikave to caktuara to punes, ose hapur kanalet e feedback-ut.
faktoret e higjienes, vetem sa mund to 9. Shpjegoni efektin e larmise se fugise
qetesojne punonjesit por nuk cojne drejt punetore ne praktikat motivuese.
kenagesise ose motivimit. Faktoret qe si- Maksimizimi i motivimit ne organizatat
pas personave jane shperblyes ne thelbin e bashkekohore kerkon qe menaxheret
tyre, to tille si arritjet, njohja, pergjegjesite to jene fleksibel ne praktikat e tyre. Ata
dhe rritja sherbejne si motivues dhe sjellin duhet to pranojne faktin se punonjesit
kenaqesi ne pune. kane nevoja dhe gellime personale to
6. Pershkruani implikimet qe ka teoria e ndryshme to cilat po perpigen t'i perm-
barazise inbi motivimin. Ne teorine e bushin permes punes se tyre. Menaxheret
barazise, individet i krahasojne raportet duhet to kuptojne gjithashtu faktin se
inpute-rezultate to punes se tyre me ato to edhe dallimet kulturore mund to luajne
rolin e tyre ne kete pike. Ne menyre qe to
motivohen dhe tc plotesohen keto nevoja
to larmishme duhet to zhvillohen lloje to
ndryshme shperblimesh, si edhe mundesi
per t'u trajnuar dhe ndihme ne zhvillimin
e karrieres.
10. Pershkruani sesi sipermarresit i mo- tivitet dhe me eficence duke perdorur
tivojne punonjesit e tyre. Fuqizimi i krijueshmerine, imagjinaten, njohurite
punonjesve eshte nje mjet motivues dhe aftesite e tyre. Per rrjedhoje, biznesi
i rendesishem i cili perdoret shpesh do to jete me fleksibel dhe ka to ngjare
nga sipermarresit. Ata mund to per- qe to perfitoje nga rritjet e produktiv-
dorin gjithashtu edhe pjesemarrjen itetit, nga permiresimet e cilesise, nga
ne vendimmarrje dhe ne delegimin e klientet me to kenaqur, nga rritja e
detyrave. Keto mjete u japin Inundesi
motivimit to punonjese dhe nga mor ali
punonjesve to bejne punen me me efek- me i mire i ketyre to fundit.

>�;w�n.[>>•_n li;u I. onn nn 21, j ii_
Vizitoni fagen shoge'ruese te' Internet it Robbins/DeCenzo to 1 pe'r
burimet ge'gjenden ne internet mbi ki'te' kapituli, pea fshi edhe pyetjet mbi kapitullin
dhe prezantimet pe'r studente't.

1. Si ndikojne nevojat mbi motivimin? jesve to nje pabarazie mes inputeve,
2. Krahasoni nevojat e niveiit to uiet me rezuitateve to tyre dhe ato to to tjereve.
ato to niveiit to larte ne hierarkine e 5. Cilatjane disa nga avantazhet e per-
nevojave to Maslow-t. dorimit to programeve paguaj sipas
3. Pershkruani tri nevojat ne teorine e tri performances ne motivimin e
nevojave. perform-
4. Cilatjane disa nga pasojat e mund- ances se punonjesve? A ka to meta?
shme to perceptimit nga ana e punon- Shpjegoni.

4fare roll dote luanin parate ne (1) i cili karakterizohet nga nje nevoje e
teorine e hierarkise se nevojave, (2) larte per arritje? Shpjegoni.
teorine e higjienes se motivimit, (3) te- 4. Cilat mendoni se jane veshtiresite qe
orine e barazise, (4) teorine e pritjeve, shkakton larmia e fugise punetore per
dhe (5) motivimin e punonjesve qe ata menaxhere qe perpigen to per-
karakterizohen nga nje nevoje e larte dorin teorine e barazise?
per arritje? 5. Pershkruani disa menyra qe mund t'i
2. Neseju i pranoni supozimet eTeorise perdorni per to motivuar (1) punonjesit
X, si mendoni se do to mund t'i mo- me page minimale ose (2) punonjesit
tivonit punonjesit? teknike dhe profesionale. Cila nga
3. A do to ishte nje kandidat i mire per sugjerimet tuaja mendoni se eshte me e
nje pozicion menaxheri apo nje individ mira? Mbroni pozicionin tuaj.
Skautizmi rreth globit
Qe'llimi: Qe1limi i ketij rasti eshte t'ju prezantoje i bindjes se nje menyre sesi organizata mund to
me menyrat e ndryshme nepermjet to cilave or- kete performance edhe me to mire jen nga di-
ganizata mund t'i shperbleje punonjesit e saj me zenjimi i nje sistemi to mire bonusesh. Detyra
bonuse. Diskutimi do to pergendrohet ne tiparet juaj eshte qe to keshilloni per perfitimet ose prob-
unike dhe ne problemet qe lidhen me qdo sistem to lemet qe li.dhen me tri propozimet e bonuseve qe
vecante bonusesh. departamenti i skautisteve i ka dorezuar atij. Ai ju
Skuadra juaj konsulente eshte e mirenjohur pyet thjesht, cili nga keto plane do to funksionoje-
per pervojen qe ka ne rekomandimin e organizat- ose jo dhe pse? Atij i jane dhene keto propozime
ave mbi menyrat e pageses se punonjesve. Kohet e pasi organizata qe ai drejton funksionin me baze
fundit, ju moret nje telefonate interesante nga nje mbi skuadrat dhe ne njefare menyre ai deshiron to
biznesmen shume i njohur qe sapo kishte blere perpiloje nje sistem shperblimi to bazuar to grupi.
nje to drejte pothuajse to falimentuar to Lige's Propozimi 1: Bonuset do t'i jepen rajonit qe
Kombe'tare to Hokei-t (LKH). Kjo organizata ka ate skautist qe organizata e perzgjedh ne
ishte pjese e zgjerimit me to fundit to LKH-se' dhe tri raundet e para ku me shume bonuse do t'i
po perpiqet to terhege sa me shume simpatizante. jepen zgjedhjes qe behet ne raundin e pare.
Pronari i meparshem ishte kritikuar ashper Per shembull, nese ne raundin e pare zgjidhet
ne shtypin lokal si shume kurnac. Ky reputation dikush nga Kanadaja, atehere departamenti i
mund to perligjej per shkak to faktit se gjate viteve skautisteve to Kanadase do to marre bonus.
to kaluara skuadra humbi disa agjente to lire me nje Propozimi 2: Bonuset do to bazohen ne nje
profit shume to mire. Nje vezhgim i fundit i bare raport teknik i cili e rendit sakte-sine- e par-
me menaxheret e pergjithshem to liges e renditi ashikimeve vjetore, to bera nga skautistet, per
departamentin e skautizmit to kesaj to drejte dhe talentet me to mira ne rajonet e tyre. Renditja
suksesin e parashikuar to saj si ire to uletin nder e departamenteve to ndryshme to skautisteve
gjitha to drejtat e LKH-se: Pronari i ri ka vendosur do to behet duke ndjekur vleresimin e par-
qe nc vend qe to rende pas atyre pak agjenteve to ashikimeve to cdo viti me performancen e tyre
lire to cilet mund to ndryshojne fatin e organizates, ne 3 deri ne 5 vitet ne vijim. Per shembull,
to pergendrohet ne zhvillimin dhe ne formimin e vleresimi i lojtareve ne vitin 2007 do to kra-
lojtareve. Megjithese ky shteg mund to kerkoje me hasohet me performancen faktike to lojtareve
shume kohe per to bare skuadren to suksesshme ne to vitit 2012.
kolonen e fitimtareve, ai eshte kategorikisht i bindur Propozimi 3: Propozimi i fundit bazoheit kre-
per strategjine e tij afatgjate. jtesisht mbi performancen e skuadres. Kjo do
Skuadres tuaj i ka bare shume pershtypje vizioni to thote se per ndeshjet qe do to fitoje skuadra,
i tij. Pronari i ri vendosi qe to ristrukturonte plote- to gjitha departamentet e skautisteve do to
sisht departamentin e skautizmit - i cili fillimisht marrin bonuse to barabarta.
ishte perqendruar ne Kanada dhe ne Rusi - ne
kater sektore to pavarur qe perfshinin Shtetet e Udhezime per punen ne grup: Detyra juaj esh-
Bashkuara, Kanadane, Europen Perendimore dhe te qe to beni kritiken e secilit propozim per sa i
Europen Lindore/Rusine.Ai ka kerkuar ndihmEn perket shkalles se pritshme to motivimit ose to jo
tuaj ne perpilimin e nje skeme per maksimizimin motivimit qe ato do to kene to skautistet indi-
e motivimit to skautisteve dhe per shperblimin viduals. Cilat jane avantazhet e secilit? Cilat jane
e drejte to performances se shkelgyer nga ana e dobesite kyce to tyre? Si do t'i vleresonit to gjitha
tyre. Tashme ai eshte perkushtuar qe skautistet e propozimet ne teresi? Nese do t'ju duhej to kri-
tij to paguhen me pagat nder me to lartat ne gjitha jonit nje sistem me efektiv bonusesh, si do to ishte ai?
ligen dhe ka mama ne puns disa skautiste shume Nese do t ju duhej to z�;jidhnit mes ketyre to treve,
to afte nga organizatat e tjera. Megjithate, ai eshte cila do to ishte zgjedhja juaj?
KAPITULLI 11
Lidershipi dhe Besimi
1. Percaktoj kuptimin e "lider-it" dhe to shpjegoj ndryshimin mes

menaxhereve dhe liderave
2. Permbledh konkluzionet e teorive to tipareve to lidershipit
3. Pershkruaj modelin e kushtezuar to Fiedlerit
4. Permbledh modelin rruge-gellim to lidershipit
5. Shpjegoj lidershipin situacional
6. Identifikoj cilesite qe karakterizojne liderat karizmatike
7. Pershkruaj aftesite qe shfaqin liderat vizionare
8. Shpjegoj kater funksionet specifike to liderave efektive to
skuadrave
9. Identifikoj pese dimensionet e besimit
Er shume korporata, gjetja e pozicione lidershipi do to ekzistojne ne
nje oferte to pershtatshme to dekaderi e ardhshme, `por aktualisht jane
brezit to ardhshem to liderave,, vetem rreth 5.000 individe qe jane te.kuali-
W_
eshte nje nga aktivitetet me f ikuar per to bere ketd pune. Kjo mungese
L to veshtira. Te gjesh taletitin esh.te e kombinuar edhe me barrierat e
e duhur dhe t'i brumosesh ata individe dhe menaxheriale. Perafersisht
ne liojin 'e liderit per to cilin organizata ka 75.000
nevoje eshte shpesh, ne rastin me to mire, nje
rrezik i madh. A do to pesoje individi kete
ndryshim? A do to siguroje ai apo ajo nje
kthim ne investimet e kompanise' per gjithe
kohen dhe shpenzimet qe shkojne per zhvil-
limin e lidershipit? Dhe si duhet to shnderro-
hen to gjitha keto ceshtje ne arenen boterore,
sidomos ne nje nga ekonomite me rritjen me
to shpejte si Kina?
Kina perfageson nje situate unike
dhe to mundimshme per kompanite. E
thene thjesht, sistemi nuk ka talente to
injaftueshme per to plotesuar pozicionet
e lidershipit; punet profesionale, teknike
gjuhes qe mund to ekzistojne mes Kines
dhe botes perendimore, sikurse edhe me
aspektet kulturore to jetes ne Kine.
Por General Electric eshte deri diku i
patrembur nga keto sfida. Ne vend qe to
luaje kumar me mundesite fitoj ose hurnbas,
GE-ja eshte vene pas njerezve to talentuar'
si Sophia Zhu. Dhe ajo eshte e lumtur qe
GE-ja po i ofron asaj nje mundesi to tille.
Zhu u diplomua ne People's Univer-
sity ne Pekin, Kine, me nje diplome ne
ekonomiks dhe tregti nderkombetare: Si
pretendente per Cu bere pjese e korporat-
ave to medha, ajo ka pasur shume oferta
pune. Per shkak to rritjes industriale ne
Kine, shume korporata jane aktive ne per
zgjedhjen e talenteve to mira, sidomos ata
individe qe jane to vecanerisht to mbrehte ren e planifikimit dhe to analizes globale".
dhe flasin shume gjuhe. Ajo zgjodhi dhe Kur to mbaroje me pozicionin ne Uinskon-
oferten e punes nga General Electric, e sin, ajo ka shume to ngjare qe to kthehet ne
cila, cuditerisht, nuk i ofroi Sofise pagen me Kine per to drejtuar nje departament to
to larte mes ofertave to saj to punes. vecante per GE-ne.
Gjithsesi, ajo qe ofroi GE-ja ishte mundesia Ajo qe eshte interesante ne kete model
qe ajo to trajnohej sipas menyres se GE-se to GE-si eshte qe ata nuk po i zhvillojne
dhe to hap- liderat vetem se brendshmi, ata po krijo-
te dyert e ngjitjes se saj ne karriere, drejt nje jne nj&besnikeri qe eshte e patejkalueshme
pozicioni lideri. Gjate rruges, ajo pati akses ne Kine. Per shkak to kerkeses per drej-
to lideret me to vjeter to GE-se', perfshi edhe tues kineze, qarkullimi i punonjesve eshte
shefin e GE-se, Jeffrey Immelt. i larte ne rreth 14 per qind ne vit. Permes
Menjehere pas punesimit to saj, drej- perpjekjeve to tij to zhvillimit to lidership-
tuesit e General Electric e perfshine it, qarkullimi i GE-se' ne kete vend eshte
Zhu me pak se gjysma e mesatares kombetare.
ne programin e tyre to zhvillimit to lid- Drejtuesit e GE-se' besojne qe zhvillimi i
ershipit. Pasi iu caktua nje mentor per to tyre, i talenteve to liderave ne nje mjedis
ndihmuar ate to mesonte sipas menyres se ushqyes dhe shperblimi i ketyre lidereve,
GE-se, Zhu po garkullon ne disa pozicione do t'i jape atyre nje avantazh. Per Zhu-ne,
detyrash 18-mujore qe jane projektuar per .rije avantazh i rendesishem eshte mundesia
to pajisur ate me mjetet e nevojshme per per to drejtuar nje grup to punesuarish ne
to patur sukses. Ajo filloi karrieren e saj ne gjysmen e kohes qe i duhet to tjereve per to
GE duke punuar ne programin e menax.' arritur nje pozicion to tille. Nuk ka nevoje
himit financiar to GE-se' ne Japoni: Psi to thuhet qe si GE-ja edhe Sofia jane tejet
perfundoi detyren e saj ne Japoni,' ajo u to lumtur per menyren sesi po ecin gjerat..
transferua ne Uaukesha, Uinskonsin, per
trajnim shtese ndersa punonte me "skuad-
Historia e Sophia Zhu na tregon dicka rreth lidershipit. Nga njera ane, jane
liderat ne organizata ata qe i bejne gjerat to mundura. Gjithsesi, menyrat
sesi ata udhehegin mund to ndryshojne shume.
Menaxheret kundrejt liderave

Le to fillojme duke gartesuar dallimin mes menaxhereve dhe liderave. Shkrimtaret
vazhdimisht i perdorin to dy termat si sinonime. Gjithsesi, ato nuk jane
dotnosdoshmerisht e njejta gje. Menaxheret jane to emeruar; ata kane fuqi legjitime qe i
lejon ata to shperblejne dhe to ndeshkojne. Aftesia e tyre e ndikimit mbeshtetet ne nje
autoritet formal qe eshte i genesishem ne pozicionet e tyre. Ne ndryshim nga ata, liderat
mund ose to jene to emeruar ose mund to shfagen nga brenda nje grupi. Liderat mund t'i
ndikojne to tjeret qe to sillen ne menyra qe i kapercejne veprimet e diktuara nga autoritet;
formal.
A duhet to jene to gjithe menaxheret lidera? Anasjelltas, a duhet to gjitl,L liderat to jene me-
naxhere?Mege askush nuk ka gene ende ne gjendje to provoje permes kert, ,neve ose argumen-
teve logjike qe aftcsia e lidershipit eshte e mete per nje menaxher, ne mund to themi qe to gjithe
menaxheret duhet idealisht to jene lidera. Gjithsesi, jo to gjithe liderat, domosdoshmerisht kane
aftesinefunksionetetjera menaxheriale,ndaj,jotegjitheduhette mbajnepozicionemenaxheriale .
Fakti qe nje individ mund to influencoje mbi to tjeret nuk do to thote qe ai ose ajo mundet
gjithashtu to planifikoje, to organizoje dhe to kontrolloje. Duke e marre to miregene (idealisht)
qe to gjithe menaxheret duhet to jene lidera, ne mund to ndjekim temen nga nje perspektive
menaxheriale. Prandaj, me lidera ne kuptojme ata qe jane ne gjendje to ndikojne to tjeret dhe to
zoterojne autoritet menaxherial.
Liderat
Njeriz qi jane nigjendjc ti ndikojne' ti tjeret dhe ti zotirojni autoritet menaxherial
Teorite e tipareve to Lidershipit

Pyesni ne rruge nje njeri to thjeshte se dare i vjen ne mendje kur ai ose ajo mendon per
lidershipin. Ka to ngjare qe to merrni nje liste cilesish si inteligjenca, karizma, vendosmeria,
entuziazmi, forca, trimeria, integriteti dhe vetebesimi. Keto pergjigje perfagesojne, ne thelb,
teorite e tipareve to lidershipit. Kerkimi i tipareve ose i karakteristikave qe dallojne liderat
nga joliderat, edhe pse eshte bere ne menyra shume me to sofistikuara sesa vezhgimi yne ne
rruge, kane dominuar orvatjet e hershme per kerkime ne studimin e lidershipit.
teorite e tipareve to lidershipit

7eori qi vecojni karakteristika ti cilat bijni dallimin mes liderave dh. e joliderave
A eshte e mundur qe to vecosh nje ose disa tipare tek individe qe jane pergjithesisht to
njohur si lidera, per shembull, keshilltarja per sigurine kombetare teASHBA-se,
Condoleezaa Rice, Larry Ellison i Oracle-s, kryeministri australian, John Howard,
drejtori i pergjithshem dhe i nderuar i Kyocera Corporation, Kazuo Inamori, apo Meg
Whitman e eBay-s - qe joliderat nuk i kane? Ne mund to biem dakord qe keta individe
permbushin perkufizimin qe ne i bejme nje lideri, por ata kane karakteristika krejtesisht to
ndryshme. Nese koncepti i tipareve do to vertetohet si i vlefshem, to gjithe liderat duhet to
zoterojne karakteristika specifike.
Perpjekjet e kerkimeve ne vegimin e ketyre tipareve, kane dhene disa rruge qorre.
Tentativat per to identifikuar nje grup tiparesh qe do to dallonin gjithmone liderat nga
ndjekesit dhe liderat efektive nga liderat joefektive, kane deshtuar. Ndoshta ishte ca si
teper optimiste to besohej qe nje grup i vazhdueshem dhe unik i tipareve to personalitetit, to
mund to ndeshej tek to gjithe liderat efektive, pavaresisht nose ata drejtojne skuadren e
basketbollit to Denver Nuggets-it, Nextel-it, Cedars Sinai Hospital-it, Volvo-s,
Merck-ut, American Red Cross-it ose Bonefish Grille-s.
Gjithsesi, perpjekjet per to identifikuar tiparct, to cilat lidhen me teper me lidershipin, kane
gene me to suksesshme. Gjashte tipare to cilat duken se dallojne liderat nga jolideratperfshijne
nxitjcn, deshiren per to udhehequr, ndershmerine dhe integritetin, vetebesimin, inteligjencen dhe
njohuri mbi punen. Keto tipare pershlauhen shkurtimisht ne skemen 11-1.
SKEMA 11-1
Gjashte tipare qe bejne dallimin mes liderave dhe joliderave
1. Nxitja. Lideret shfaqin nivele to larta zelli dhe perpjekjeje. Ata kane nje deshire relativ-
isht to larte per to arritur synimet,jane ambicioze, kane shume energji,jane kemben-
gules to palodhur ne aktivitetet e tyre dhe demonstrojne initiative.
2. Deshira per to udhehequr. Lideret kane nje deshire- to forte per to influencuar dhe per
to udhehequr to tjeret. Ata shfagin gatishmeri per to marre persiper pergjegjesi.
3. Ndershmeria dhe integriteti. Lideret ndertojne marredhenie besimi me pasuesit e tyre
duke gene to sinqerte,jomashtrues dhe duke treguar konsistence to larte mes fjaleve
dhe veprave.
4. Vetebesimi. Ithtaret zakonisht hetojne lideret e tyre per ndonje shenje dyshimi ne
vetvete. Per kete arsye, lideret duhet to tregojne vetebesim ne menyre qe t'i bindin
pasuesit e tyre per drejtesine e gellimit dhe to vendimeve to marra.
5. Inteligjenca. Lideret duhet tejene inteligjente ne menyre qe to mbledhin, to sintetizo-
jne dhe to interpretojne sari te medha informacioni dhe to jene to afte qe to krijojne
vizion, to zgjidhin probleme dhe to marrin vendime to sakta.
6. Njohuri qe kane to bejne me punen. Lideret efektive kane nje shkalle to larte njohur-
ish mbi kompanine, industrine dhe 4eshtjet teknike. Keto njohuri to thella i ndihmojne
lideret to marrin vendime to mirinformuara dhe to kuptojne pasojat e ketyre vendimeve.
Burimi: Ribotuar nga: "Lidershipi: a kane vertet rendesi tiparet?" Nga S. A. Kirkpatrick dhe E. A. Locke me lejen e
Academy of Management Executive, Maj i vitit 1991, f. 48-60. © nga Academy of Management Executive.
E megjithate, tiparet to vetme nuk mjaftojne per to shpjeguar lidershipin. Shpjegimet, to

bazuara vetem ne tipare, injorojne faktoret situacionale. Zoteritni i tipareve to duhura vetem sa
shton gjasat qe nje individ to jete nje lider efektiv. Atij ose asaj i duhet pervert kesaj edhe to
ndermarre vepritnet e duhura. E cfare eshte e duhur ne nje situate, seshte detyrimisht e
duhura edhe ne nje situate tjeter. Keshtu qe, megjithese njefare interesi per tiparet u rishfaq
perseri gjate dy dekadave to shkuara, nje devijim i konsiderueshem nga teoria e tipareve nisi
qysh ne film to viteve'40. Kerkimet per lidershipin qe nga fundi i viteve'40 e deri ne mesin e
viteve'60 u pergendruan ne stilet e parapelgyera bihejvoriste to shfaqura nga liderat.
Teorite e sjelljes se lidershipit

Pamundesia per to shpjeguar lidershipin vetem ne baze to tipareve to tyre i coi kerkuesit
drejt shqyrtimit to sjelljes se liderave specifike. Kerkuesit po perpigeshin to kuptonin
nese liderat efektive shfaqnin ndonje gje unike ne sjelljen e tyre. Per shembull, a tentojne
liderat to jene demokrate me teper sesa autokrate?
Po shpresohej qe gasja c teorise bihejvoriste to lidershipit jo vetem qe do to siguronte
pergjjgjc me vendirntarc rreth natyres se lidershipit, por, nese do to kishte sukses, do tc kishte dhe
implikime praktikc krejt to ndryshinc nga ato to qasjes se tipareve. NC sc kerkimi mbi tiparet do to
kishte gene i suksesshem, ai do to kishte siguruar nje baze per perzgjedhjen e njerezve to duhur
neper pozicionet formale to organizates qe e kane to domosdoshme lidershipin. Perkundrazi, nese
studimet bihejvoriste do to kishin nx erre percaktues bihejvoriste to lidershipit, ne mund to
trajnonim njercz per to gene lidera. Kjo eshte pikerisht premisa pas programeve to zhvillimit to
menaxhimit, si per shembull ne shumicen e kompanive to Fortune 1000.
teorite bihejvoriste to lidershipit
Teori qi verojni sjel je ti cilat diferencojne liderat efektivi nga liderat jocfektive'
Stilet bihejvoriste u shqyrtuan nga disa studime. Ne do to shohim shkurtimisht tri nga studimet
mete njohura: studimin e Kurt Lewin ne Universitetin e Iowa-s, grupi i Ohio State-s, dhe studimi i
Universitetit to Michiganit. Me pas do to shohim sesi konceptet qe u zhvilluan ne keto studiine,
mund to perdoren per to krijuar nje njete per vleresimin e stileve to lidershipit.
A ka sjellje to identifikueshme to lidershipit?

e nga Kurt Lewin dhe koleget e tij ne
Nje nga studimet e para to sjelljes se lidershipit u k ry
Universitetin e Iowa-s. Ne studimet e tyre, kerkuesit eksploruan tri stile ose sjel-
lje to lidershipit: autokratike, demokratike dhe laissez-faire. Nje stil autokratik eshte ai i nje lideri qe
ne pergjithesisht kerkon to centralizoje autoritetin, to diktoje metodat e punes, merr vendime to
njeanshme dhe kufizon pjesemarrjen e punonjesve. Nje lider me stil demokratik tenton to perfshije
punonjesit ne vendimmarrje, delegon autoritetin, inkurajon pjesemarrjen ne caktimin e metodave dhe
to gellimeve to punes, dhe perdor feedback-un si nje mundesi per to trajnuar punonjesit. Stili
demokratik me tej mund to
klasifikohet ne dy menyra: konsultues dhe pjesemarres. Nje
lider demokratik-konsultues
kerkon input dhe degjon shgetesimet dhe problemet e punonjesve por e merr vete vendi-
min perfundimtar. Ne kete cilesi, lideri demokratik-konsultativ e perdor inputin si nje
veprim nepermjet to cilit kerkon information. Lideri demokratik pjesemarres shpesh i
Te-
jon punonjesit to thone digka mbi vendimin qe merret. Ketu, vendimet merren nga grupi, ku
lideri siguron nje prej inputeve per grupin. Se fundmi, lideri laissez-faire zakonisht i jep
punonjesve to tij liri to plote per to marre vendime dhe per to kryer punen e tyre ne ate
der laissez-faire thjesht mundet
menyre qe ata e mendojne me to pershtatshme. Nje li
to siguroje materialet e nevojshme dhe t'i pergjigjet pyetjeve.
still autokratik i lidershipit

Term i perdorur per to pirshkruar nje' lider qi centralizon autoritetin, dikton
metodat e punes, merr vendime te' r jeanshme dhe ke fizon pjesimarijen e
punonjesve.
stili demokratik i lidershipit
dhepe'rdor feedback-un si nje' nzundesipe'r
pjese'marijen ne vendosjen e metodave dhe ge'llimeve te'punis,
te'trajnuar
punonjesit.
stili laissez-faire i lidershipit
per ti k, yer punen e tyre ne ate menyre' qe ata e mendojne' me to pershtatshme.
Lewin dhe koleget e tij donin to dinin se cili nga tri stilet e lidershipit ishte me efcktivi. Ne
baze to studimeve to tyre to lidereve to klubeve to djemve, ata arriten ne konkluzionin qe stili
laissez-faire ishte.joefektiv nc cdo kriter performance kur krahasohej me to dyja stilet, me
ate demokratik dhe stilin autokratik. Sasia e punes se bere ishte e barabarte ne grupet me
liderat autokrate dhe demokrate, por cilesia e punes dhe kenaqesia e grupit ishin me to
larta ne grupet demokratike. Rezultatet sugjerojne qe nje stil demokratik lidershipi
mund to kontriboje si ne sasine e larte ashtu edhe cilesine e mire to punes.
Stili autokratik pe'rshkruan sjel
jen e liderit ne' ke'ti restorant
ne' Pekin, Kine', ku punon jisit
mblidhcn jdo
mengies per nje' pe'rsiritje to
shpejti to detyrave ti tyre
dhepir nyi bisedi motivuese.
Liderat gbpirdorin stilin
autokratik tentojne ti
centralizojnb autoritetin,
diktojnc' metoda pune,
marrin vendimet dhe kz fzojne'
pjesemanjen e punonjesve.
Burimi : © Michael Wolf/Redux
Studime to mevonshme to stileve autokratike dhe demokratike to lidershipit treguan

rezultate to perziera. Per shembull, stilet demokratike to lidershipit disa here jepnin nivele
me to larta performance sesa stilet autokratike, por here to tjera ato jepnin nje nivel to
performances se grupit qe ishte me i ulet ose i barabarte me ate to stileve autokratike.
Megjithate, kur u perdor nje mates i nivelit to kenagesise se punonjesve u arriten rezul tate
me to gendrueshme.
Niveli i kenagesise se anetareve to grupit zakonisht ishte me i larte ne nje lider
demokratik sesa ne nje lider autokratik. A do to thote kjo se menaxheret duhet gjithmone to
shfagin nje stil demokratik lidershipi? Dy kerkuesit, Robert Tannenbaum dhe Warren
Schmidt, tentuan t'i jepnin nje pergjigje kesaj pyetjeje.
Tannenbaum-i dhe Schmidt-i zhvilluan nje kontinuum to sjelljeve to liderave (shiko
skemen 11-2). Kontinuumi tregon qe jane to mundshme nje varg sjelljesh to lidershipit, qe
nga ajo e pergendruar to shefi (autokratik) ne anen e majte to modelit deri tek ajo e
perqendruar to punonjesi (laissez-faire) ne anen e djathte to modelit. Qe to vendoset se
dare sjellje lideri to kontinuumit duhet to perdoret, Tannenbaum-i dhe Schmidt-i
propozuan qe menaxheret to shqyrtonin forcat brenda vetes se tyre (si niveli i rehatise ndaj
stilit to zgjedhur to lidershipit), forca brenda punonjesve (si gatishmeria per to marre
persiper pergjegjesi) dhe forca brenda situates (si presioni i kohes). Ata sugjeruan qe
menaxheret duhet to orientoheshin me shume drejt stileve to pergendruara to punonjesit me
afat to gjate sepse nje sjellje e tille do to rriste motivimin, cilesine e vendimeve, punen ne
grup, moralin dhe zhvillimin e punonjesve.
Kjo natyre e dyfishte e sjelljes se lidereve - pra, pergendrimi ne punen qe duhet bere
dhe to punonjesit - eshte gjithashtu nje karakteristike kyce e studimeve to Ohio State dhe
Universitetit to Michiganit.
Pse ishin to rendesishme studimet e Ohio State?
Teoria bihejvoriste me e plote dhe me e replikuar erdhi nga kerkimet qe filluan ne

Universitetin e Ohio State ne fund to viteve '40. Keto studime kerkonin to
identifikonin dimensionet e pavarura to sjelljes se liderit. Duke filluar me me shume se
1000 dimensione, kerkuesit ngadale e ngushtuan listen deri ne dy kategori qe shpjegonin
shumicen e sjelljeve to lidershipit to pershkruara nga punonjesit. Ata i quanin keto dy
dimensione, strukture fillestare dhe konsiderate.
SKEMA 11-2
Kontinuumi i sjelljes se liderit
Lidership i pergendruar
to punonjesi
Lidership i pergendruar
to shefi MOM-
Autokratike Pjesemarrese Laissez-faire

Perdorimi i
autoritetit nga Kon ultuese Demokratike
menaxheri s
Zonat e lirise
per punonjesit
Menaxheri merr Menaxheri Menaxheri Menaxheri Menaxheri Menaxheri per- M lejon

vendimin "shet" vendimet prezanton idete prezanton prezanton cakton limiter; p jesve to
dhe lajmeron dhe fton ndryshimet e problemin, merr kerkon grupit to veprojne brenda
per pyetje mundshme sugjerime merr mane vendimin limiteve to
per vendimet e vendimin L� percaktuara
marra
Struktura fillestare i referohet mases ne to cilen nje lider ka to ngjare qe to percaktoje

dhe to strukturoje rolin e tij dhe ate to punonjesve ne kerkim to arritjes se gellimit. Ajo
perfshin sjelljen qe tenton to organizoje punen, marredheniet e punes dhe gellimet. Per
shembull, lideri qe karakterizohet lart ne kete tipar (strukturen fillestare) iu percakton
anetareve to grupit detyra to vecanta, pret qe punonjesit to mbajne standarde to percaktuara
to performances dhe ve theksin mbi permbushjen e afateve kohore.
struktura fillestare
Masa ne' Ii cilen i je lider pe'rrokton dhe strukturon rolin e ty dhe ate to punonjesve per to arritur
gelliret.
Konsiderata perkufizohet si masa ne to cilen marredheniet e punes se nje lideri karakterizo hen
nga besimi reciprok dhe respekti per idete dhe ndjenjat e punonjesve. Nje lider qe ka nje nivel
to larte to ketij tipari(konsiderates), qe i ndihmon punonjesit ne problemet e tyre personale, qe
eshte migesor dhe i arritshem, dhe qe i trajton to gjithe punonjesit si to barabarte. Ai tregon
interes per komoditetin, miregenien, statusin dhe kenagesine e ndjekesve to tij.
Konsiderata perkufizohet si masa ne to cilen marredheniet e punes se nje lideri
karakterizohen nga besimi reciprok, respekti per idete e punonjesve dhe nga vemendja per
ndjenjat e tyre.
Kerkime to zgjeruara bazuar ne keto perkufizime zbuluan qe nje lider, qe ka nivele to larta to
struktures fillestare dhe to konsiderates (nje lider i larte- i larte), arrinte performance dhe
kenagesi to larte to punonjesve me shpesh sesa nje lider qe kishte nivel to ulet ne
konsiderate ose ne strukturen fillestare ose ne to dyja. Gjithsesi, stili i larte, jo gjithmone
sillte rezultate pozitive. Per shernbull, sjellja e liderit, e karakterizuar e larte ne strukturen f
illestare coi ne norma me to larta pakenagesish, ne mungesa dhe qarkullime dhe nivele
me to uleta to kenagesise ne pune per punonjesit qe kryejne pune rutine. Studime to tjera
zbuluan se konsiderata e larte ishte negativisht e lidhur me renditjen e performances se
nje lideri nga menaxheri i tij. Si konkluzion, studimet e Ohio State-s sugjeruan qe stili i
larte zakonisht sillte rezultate pozitive, por zbulimi i shume perjashtimeve tregoi se ne
teori duhet to perfshiheshin faktoret situacionale.
Catherine Mrowiec, menaxhere e perg.iith-

sbme e Bedford Renaissance Hotel ni
Boston ka nivele tb larta pir
konsideratin. Dite'n pas sulmeve
terroriste ti 11 Shtatorit, Mrowiec-i vuri
re qi punonje'sit e hotel it me origjine'
nga Lindja e Mesmepo i vidheshin
shikimit sy me sy me te'. Pasi foli me to
meth vlerave ti hotelit dhe se Ffare' ata
duhet ti prisnin nga drejtuesit,
punonjesitfulhuan ti mige'soheshin
mete..
Lidershipi migesor dhe i arritshe'm i
Mrowiec tregoi vimendje pe'r ndjenjat e
punor jesve, i ofr of ndihmi pe'r
prohlemet e tyre personals dhe i trajtoi ti
gjithe' punonjesit ti barabarte..
Burimi:©Joanne Rathe/Zbe Boston Globe.
Cilat ishin dimensionet e lidershipit to studimeve

to Universitetit to Michiganit?
Studimet e lidershipit, to ndermarra ne Qendren e Kcrkimore dhe Shqyrtuese ne
Universitetin e Michiganit,pothuaj ne to njejten kohe me ato to bera ne Ohio State,paten
obkejtiva to njejta kerkimi: to veconin karakteristikat bihejvoriste to liderave qe lidheshin me
efektivitetin e performances. Grupi i Michiganit gjithashtu solli dy dimensione to sjelljes se
lidershipit, qe ata i emertuan si "te orientuara kah punonjesit"dhe "te orientuara kah
prodhimit" . Liderat qe ishin to orientuar kah punonjesit e vinin theksin ne marredheniet
nderpersonale; ata tregonin interes personal per nevojat e punonjesve to tyre dhe
pranonin ndryshimet individuale mes anetareve. Ne ndryshim nga keta, liderat to
orientuar kah prodhimi tentonin to vinin theksin ne aspektet teknike ose ne detajet e
punes, ishin to shgetesuar kryesisht per permbushjen e detyrave to grupit to tyre dhe i
shihnin anetaret e grupit si nje mjet per arritjen e ketyre detyrave.
i orientuar kah punonjesit

Nje lider qi ve theksin ne marre'dbiniet nderpersonale; tregon interes personal per nevojat e punonjesve
dhe pranon ndr yshimet individuate Hies anetareve.
i orientuar kah prodhiinit
Nje' lider qe ve theksin ne aspektet teknike ose ne detajet epunes, eshte i shgetesuar kryesishtperpirmbushjen e de tyra
ve tegrupit die i sheh anetanet egrurpit si nje' mjet per arritjen e gellimeve.
Konkluzioni i kerkuesve to Michiganit favorizoi fort liderat qe ishin to orientuar kah
punonjesve. Liderat e orientuar kah punonjesve lidheshin me produktivitet me to larte to
grupit dhe me kenagesi me to larte ne pune. Liderat e orientuar kah prodhimit lidheshin
me produktivitet me to ulet to grupit dhe kenagesi me to ulet ne pune.
4fare eshte rrjeta menaxheriale?

t to dershipit to zhvi uar nga Robert
Rrjeta menaxheriale eshte nje pamje dydimensionale e sti li li ll
Blake dhe Jane Mouton-i. Ata propozuan nje rrjete menaxheriale to bazuar ne stilet e "interesimit per njerezit"
dhe to "interesimit per prodhimin", qe ne thelb prezantojne dimensionet e zhvi
lluara nga Ohio State to
ktures fi estare dhe dimensionet e Michiganit to orientimit kah punonjesit dhe prej
konsiderates dhe stru ll
orientimit kah prodhimi.
rrjeta menaxheriale
Nje' pan ye dydimensionale e stilit ti lidershipit ge' bazohet ne' interesimin per njerezit
kundrejt interesimit per prodhimin.
Rrjeta, e paraqitur ne skemen 11-3 ka nente pozicione to mundshme pergjate secilit

bosht, duke krijuar 81 pozicione to ndryshme ku mund to beje pjese nje lider. Rrjeta nuk
tregon rezultatet por faktoret dominues ne mentalitetin e nje lideri qe lidhen me arritjen e
rezultateve. Pra, megjithese rrjeta ka 81 pozicione, pese pozicionet kyce, to identifikuara nga
Blake dhe Mouton-i, pergendrohen ne kater cepat e rrjetes dhe ne zonen qendrore.
SKEMA 11-3
9 Interesi
(1,9) Nlenaxhirni Country Club (9,9) Menaxhimi i grupit
Vemendje e kujdes ndaj Perfundimi i punes arrihet nga mi per
8 nevojavete njerezve per njerezte perkushtuar; prodhimi
marreclhenie to kenagshrne ndervaresia permes nie n
r+ con n6 nje atmosfere organizate "boshti to perbashket" ne
N 7 komocle, miqesore dhe ritem pune gellirnet e organizates con
i,e i i,arredi iei,ie besin-,i dhe
respekt
(5,5) Menaxhimi i mesem
Performanca a pershtatshme
e organizates mund to arrihet
duke balancuar nevojen per to
realizuar punen duke mbajtur moralin
e njerezve ne nje nivel to kenagshem
3 (1,1) Menaxhirn i varferuar (9,1) Menaxhimi i detyrave

Perpjekjet minirnale per to arritur Eficence ne rezultatet e
punen e kerkuar eshte e operacioneve nga pershtatja e
2 pershtatshme per to mbajtur kushteve to punes ne menyre
anetaresine e organizates. elementet njerezore to
nderhyjne ne shkalle sa me
1 to ulet
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Rrjeta Busi- L.E.Greine, Nentor-
menaxheriale ness Review. Nje Dhjetor
Figure nga "Break- 1964, f. 136. E drejta e
Burimi: Pershtatur through in Organization autorit © 1964
dhe Development'; nga nga President and Fel-
riprintuar R.R.Blake,1.A.Mouton, low of Harvard College;
me L.B. Barnes dhe to gjitha to drejtat e
Lejen e Harvard rezervuara
Blake dhe Mouton-i arriten ne konkluzionin qe menaxheret performojne me mire duke
perdorur stilin 9,9. Fatkegesisht, rrjeta nuk jep pergjigje per pyetjen se qfare e ben nje
lider me efektiv, por perben vetem nje kuader per konceptimin e stilit to lidershipit. Ne
fakt, pak to dhena to pavarura mbeshtesin konkluzionin qe stili 9,9 eshte me efektivi ne to
gjitha situatat.
4fare na mesojne teorite e sjelljes per lidershipin?

Ne pershkruam perpjekjet me to njohura dhe me me rendesi per shpjegimin e lidershipit ne
terma to sjelljes. Ka patur edhe perpjekje to tjera, por ato jane perballur me to njejtin
problem si edhe me kerkuesit e hershem bihejvoriste: Ata nuk paten sukses ne identi f
ikimin e marredhenieve to gendrueshme mes modeleve to sjelljes se lidershipit dhe
performances se suksesshme. Nuk mund to behen pohime to pergjithshme sepse rezultatet do
to varionin sipas rrethanave. Ajo qe mungonte ishte marrja parasysh e faktoreve situacionale qe
ndikonin ne suksesin ose deshtimin. Per shembull, a do to ishte Nene Tereza nje drejtuese e
shquar e to varferve ne nderrimin e shekujve? A do to ishte ngritur Ralph Nader-i qe to
drejtonte nje grup konsumatoresh aktiviste nese do to kishte lindur ne vitin 1834 e jo ne vitin
1934, ose ne Kosta Rika ejo ne Konektikat? Veshtire to pranohet, por qasjet bihejvoriste qe ne
kemi pershkruar nuk mund to sqaronin faktore to tulle situacionale. Keto pasiguri - aplikimi i
stileve to caktuara ne to gjitha situatat - i coi kerkuesit drejt perpjekjeve per to kuptuar me mire
efektin e situatave ne stilet efektive to lidershipit.
Teorite e kushtezuara to lidershipit

U be gjithnje e me e garte per studiuesit e fenomenit to lidershipit se parashikimi i suk-
sesit to lidershipit eshte me kompleks sesa vecimi i pak tipareve ose sjelljeve to preferuara.
Deshtimi per to marre rezultate to gendrueshme coi ne nje pergendrim to ri ne ndikimet
situacionale. Lidhja mes stilit to liderhsipit dhe efektivitetit sugjeroi se ne nje kusht a,
stili X do to ishte i pershtatshem, kurse stili Y do to ishte me mire ne kushtin b, dhe
stili Z per kushtin c. Por cilat jane kushtet a, b, c e keshtu me radhe? Ishte e thjeshte to
thoshe qe efektiviteti varej nga situata por e veshtire to ishe ne gjendje to vecoje kushtet
situacionale.
Disa qasje ne vecimin e variablave kyc situacionale kane gene me to suksesshme se to
tjerat, e si rrjedhim kane patur nje perhapje me to madhe. Ne do to trajtojme kater prej
tyre: Modeli Fiedler, teoria shteg-gellim, modeli i pjesemarrjes se liderit dhe teoria e
lidershipit situacional to Hersey-t dhe Blanchard-it.
4fare eshte modeli Fiedler?

Modeli i pare i plote i lidershipit to kushtezuar u zhvillua nga Fred Fiedler-i. Modeli i
tij propozon qe performanca efektive e grupit varet nga pershtatja e duhur e stilit to
nderveprimit to liderit me vartesit e tij dhe nga shkalla ne to cilen situata i jep liderit
mundcsine to ushtroje kontroll dhe ndikim.
Fiedler zhvilloi nje instrument qe ai e quajti pyetesori bashkepunetori me pak i preferu-
ar (BMPP), i cili synonte to maste orientimin bihejvorist to liderit to orientuar nga detyra
ose to orientuar nga marredheniet. Me pas ai vegoi tri kritere situacionale-marredheniet
lider-anetar, struktura e detyres dhe pushtetin e pozicionit - qe mund to ndryshoheshin ne
menyre qe to krijonin perputhjen e duhur me orientimin bihejvorist to liderit. Ne
njefare kuptimi, modeli i kushtezuar i Fiedlerit eshte nje zhvillim i metejshem i teorise se
tipareve, sepse pyetesori BMPP eshte nje test i thjeshte psikologjie. Fiedler-i, gjithsesi,
tejkaloi ndjeshem qasjet e tipareve dhe ate bihejvoriste duke u orvatur to veconte situata,
duke e lidhur matesin e tij to personalitetit me klasifikimin e tij situational dhe me pas
duke parashikuar efektivitetin e lidershipit si nje funksion to to dyjave. Ky pershkrim i
modelit to Fiedlerit eshte deri diku abstrakt (shikoni: Detaje to nje klasiku menaxhimi).
pyetesori i bashkepunetorit me pak to preferuar(BMPP)

Nje pyetesor qi mat nose nje person e'shti i orientuar nga detyra ose nga
rnarre'dhe'niet. modeli i kushtezuar i Fiedlerit
Teoria sipas se' cues per formanca efektive e grupit varet nga pershtatja e duhur razes stilit ti
ndirveprimit ti liderit r are punonje'sit dhe shkalle's ne ti cilen situata ijep liderit mundesini ti
ushtroji kontroll dhe ndikim.
Modeli i lidershipit to kushtezuar to Fiedlerit propozon perputhjen e nivelit individual to

BMPP-se dhe nje vleresim to tre variablave situacionale per to arritur nje nivel maksimal to
lidershipit. Ne studimet e tij to me shume se 1200 grupeve, ne to cilat ai krahasoi stilet e
lidershipit to orientuara kah marredheniet me ato to orientuara kah detyrat, ne secilen nga
tete kategorite situacionale, Fiedler arriti ne perfundimin se liderat e orientuar nga detyra
1riren to kene performancen me to mire ne ato situata qe jane ose shume to favorshme ose
shume to pafavorshme per to (shiko skemen 11-4). Fiedler parashikoi qe kur perballen me
situata to kategorive 1, II, 111, VII, ose VIII, liderat e orientuar kah detyrat performojne
mire. Megjithate liderat e orientuar kah marredheniet, performojne me to mire ne situata
mesatarisht to favorshme -kategorite IV deri ne VI.
Performanca --------------- I orientuar nga detyra SKEMA 11-4
--------------- I orientuar nga marredheniet Zbulimet
Mire e modelit to
Fiedlerit
Dobet E favorshme E moderuar E pafavorshme
Kategoria I II III IV V VI VII VIII

Marredheniet Mire Mire Mire Mire VarferVarferVarferVarfer
Lidr-anetar
Struktura e detyres E larteE larte E ulet E ulet E larte E larte E ulet E ulet
Pushteti i pozicionit forte dobetI forteI dobetI forte dobetI forteI dobet
MODELI I FIEDLERIT PER LIDERSHIPIN E KUSHTEZUAR
Fred Fiedler-i besonte qe still baze i lider- behet nje perputhje e liderit me situaten. Tre
shipit to nje individi eshte nje faktor kY4 ne faktoret situacionale ose dimensionet e kush-
suksesin e lidershipit, keshtu qe ai filloi duke u tezuara to identifikuara nga Fiedler-i Jane si me
perpjekur to zbulonte stilin baze to lidershipit poshte:
duke perdorur pyetesorin BMPP, qe perm-
ban 16 mbiemra to kundert (si i kenagshem- • Marredheniet Iider-anetar. Shkalla e
i pakenagshem, eficent-joeficent, i hapur- i konfidences, e besimit dhe e respektit qe
mbyllur, mbeshtetes-armigesor). Pyetesori kane punonjesit per liderin e tyre.
e shtyn personin to mendoje per to gjithe • Struktura e detyres. Shkalla ne to cilen
bashkepunetoret me to cilet ai ka punuar detyrat e punts se 4do punonjesi jane to
dhe to pershkruaje ate person me to cilin i strukturuara osejo.
ka pelgyer to punoje me pak duke e renditur • Pushteti i pozicionit. Shkalla a ndikimit
ate person ne nje shkalle nga 1 deri ne 8 per qe ka nje Iider mbi variabla to pushtetit
secilin nga 16 4iftet e mbiemrave to kundert. si marrjet ne pune, pushimi nga puna,
Fiedler-i besonte se ne baze to pergjigjeve to disiplinimi, ngritjet ne detyre dhe rritjet
ketij pyetesori, ai mund to percaktonte sti- e pagave.
lin baze to lidershipit to nje personi. Sipas tij Keshtu qe hapi tjeter ne modelin e Fiedler-it
ajo qe ti thua per to tjeret tregon me shume eshte vleresimi i situates ne terma to ketyre tre
per ty sesa per personin qe ti po pershkruan. variablave to kushtezuar. Marredheniet lider-
Nese bashkepunetori me pak i preferuar per- anetarjane ose to mira ose to varfra, struktura
shkruhet ne terma relativisht pozitive (nje e detyres e larte ose e ulet dhe pushteti i po-
pikezim i larte i BMPP-se), atehere personi zicionit i forte ose i dobet. Fiedler-i konstatoi
ishte kryesisht i interesuar per to pasur mar- qe sa me te.mira marredheniet Iider-anetar,
redhenie to mira me bashkepunetoret. Pra, sa me e strukturuar detyra dhe sa me i forte
nese ti e ke pershkruar personin me to ci- pushteti i pozicionit, aq me shume kontroll
lin preferon me pak qe to punosh ne trema ose ndikim ka lideri. Per shembull , nje situ-
to favorshem, Fiedler-i do to to etiketonte ate shume e favorshme (ne to cilen lideri ka
ty si to orientuar kah marredheniet. Ne shume kontroll ose ndikim) mund to kete to
to kundert, nese bashkepunetori me pak beje me nje menaxher qe eshte i respektuar
i preferuar shihet ne trema relativisht to dhe vartesit.e to cilit kane besim ne to (mar-
pafavorshem (nje pikezim i ulet ne BMPP), redhenie to mira Iider-anetar); ku aktivitetet
personi eshte me kryesisht i interesuar per qe duhet to behen-si llogaritjet e pagave,
produktivitetin dhe si rrjedhim do to etike- plotesimi i 4egeve, arshivimi i raporteve-jane
tohej si i orientuar kah detyrat. Vini re qe to garta dhe specifike(strukturim i larte i de-
Fiedler-i supozon qe still i lidershipit to in- tyres); dhe ku puna lejon mjaft hapesira per
dividit eshte i fiksuar, pra eshte ose i orien- to dnnuar dhe vleresuar vartesit (pushtet i
tuar kah marredheniet ose kah detyrat. Ky larte i pozicionit). Nga ana tjeter, nje situate e
supozim eshte i rendesishem sepse do to pafavorshme mund to ishte ajo e nje shefi to
thote qe nese nje situate kerkon nje Iider papelgyer to nje skuadre vullnetare to ngritjes
to orientuar kah detyrat dhe personi ne se fondeve ne SHBA. Ne kete pune, lideri ka
ate pozicion eshte i orientuar kah marred- pak kontroll. Te gjitha se bashku, duke perzier
heniet, atehere per to arritur efektivitetin tre variablat e kushtezuar, ka tete situata ose
optimal ose duhet to modifikohet situata kategori to ndryshme potenciale ku mund to
ose duhet to zevendesohet lideri. Fiedler-i pozicionohet nje lider. Fiedler-i konkludoi se
argumentoi qe stili i lidershipit eshte i lin- liderat e orientuar kah detyrat kane perform-
dur to nje person-ti nuk mund to ndryshosh ancen me to mire ne situata qe Jane shume
stilin tend per to pershtatur sipas situatave to favorshme ose shume to pafavorshme per
to ndryshme. ta. Megjithate nje situate mesatarisht e favor-
Pasi vleresohet stili baze lidershipi i nje in- shme, perballohet me mire nga nje lider i ori-
dividi permes BMPP-se, eshte e nevojshme to entuar kah marredheniet.
Duhet pasur parasysh se sipas Fiedlerit, nje stil lidershipi individual eshte i fiksuar.
Prandaj realisht ka vetem dy menyra sipas to cilave mund to permiresohet efektiviteti i
liderit. E para, mund to ndryshohet lideri per t'iu pershtatur situates. Per shembull, nese
nje situate ne grup percaktohet si shume e pafavorshme per liderin, por aktualisht
drejtohet nga nje menaxher i orientuar kah marredheniet, performanca e grupit do to
mund to permiresohej duke e zevendesuar ate menaxher me nje tjeter to orientuar kah
detyrat. Alternativa e dyte do to ishte to ndryshohej situata per t'iu pershtatur liderit
duke ristrukturuar detyrat ose duke rritur ose pakesuar pushtetin e liderit mbi faktore to
tille si rritjet e pagave, ngritjet ne detyre dhe veprimet disiplinuese.
Ne teresine e tyre shumica e studimeve to ndermarra, to cilat testuan vlefshmerine e
modelit to Fiedler-it rcuan ne nje konkluzion pergjithesisht pozitiv. Pra, fakte to konsid-
erueshme mbeshtesin to pakten pjeset thelbesore to modelit. Edhe pse Fiedler-i mund to
mos kete identifikuar gjithe variablat situacionale qe ndikojne lidershipin, ato qe ai identi-
f ikoi kontribuojne ne menyre thelbesore ne kuptimin qe ne kemi mbi faktoret situacionale .
Por duhet to zgjidhen problemet me BMPP-ne dhe me perdorimin praktik to modelit. Per
shembull, logjika ne themel to BMPP-se nuk eshte shume e kuptueshme dhe stu-
dimet kane treguar qe rezultatet e to anketuarve ne BMPP-e nuk jane to gendrueshme.
Gjithashtu, variablat e kushtezuar jane komplekse dhe to veshtire per t'u vleresuar nga
prakticienet. Shpesh ne praktike eshte e veshtire per to percaktuar sa to mira jane marred-
heniet lider-anetar, sa e strukturuar eshte detyra dhe sa pushtet ka pozicioni i nje lideri.
Si funksionon teoria shteg-gellim?
Nje nga qasjet me to respektuara ne studimet e lidershipit eshte teoria shteg-gellim.
Zhvilluar nga Robert House, teoria shteg-gellim eshte nje model i lidershipit to kushtezuar
i cili nxjerr elementet kyge nga kerkimet e lidershipit to Ohio State-s dhe nga teoria e
pritjeve to motivimit (shiko: kapitullin 10).
teoria shteg-qellim (path-goal)

Teoria sipas se' cues e'shte detyra e liderit ti asistoje ndjekisit e tij ne' arritjen e
ge'llimeve ti tyre dhe t'u siguroje' atyre drejtimin dhe mbeshtetjen e nevojshme.
Thelbi i teorise eshte qe eshte detyra e liderit to asistoje ndjekesit e tij ne arritjen e
qellimeve to tyre dhe to siguroje drejtimin dhe mbeshtetjen e nevojshme per t'u siguruar qe
gellimet e tyre perputhen me objektivat teresore to grupit ose organizates. Termi
shteggillina rrjedh nga besimi qe liderat efektive gartesojne shtegun per t'i ndihmuar
ndjekesit e tyre qe to shkojne nga aty ku jane drejt arritjes se gellimeve to punes se tyre dhe to
bejne udhetimin ne ate rruge me to lehte duke zvogeluar pengesat dhe grackat.
Sipas teorise shteg-gellim, sjellja e nje lideri eshte e pranueshme ne mason qe punon-
jesit e shohin ate si nje burim to menjehershem kenagesie ose si nje mjet kenagesie to ar-
dhshme. Sjellja e nje lideri eshte motivuese ne ate shkalle qe (1) i ben punonjesit to keno
nevoje per kenagesi e kushtezuar kjo nga pcrformanca efektive e tyre dhe (2) siguron tra-
jnimin, drejtimin, mbeshtetjen dhe shperblimet qe lane to nevojshme per performancen
efektive. Per t'i provuar keto pohime, Houde identifikoi katcr sjellje lidcrshipi. Lideri
udhezues u ben to ditur punonjesve se dare pritet prej tyre, skedulet e puneve qe duhcn
bore dhe jep udhEzime specifike sesi ata t'i permbushin keto detyra. Ky lloj lidershipi ka
ngjashmeri me dimensionin e struktures fillestare to studimeve to Ohio State-s. Lideri
nibe'shtetis eshte migesor dhe tregon interes per nevojat e punonjesve. Ky lloj lidershipi
eshte ne thelb sinonimi i dimensionit to konsiderates to Ohio State-s. Lideri pjesiniarre's
(sipas stilit demokratik-konsultues to Lewin-it), konsultohet me punonjesit dhe i perdor
sugjerimet e tyre per marrjen e vendimeve. Lideri i orientuar nga arritjet vendos
gellime sfiduese dhe pret qe punonjesit to performojne ne nivelet e tyre me to larta.
Perkunder kendveshtrimit to Fiedler-it mbi sjelljen e nje lideri, House supozon qe liderta
jane fleksibel. Teoria shteg-gellim nenkupton qe i njejti lider mund to shfage disa ose to
gjitha keto lloje to stileve to lidershipit, ne varesi to situates.
Sic e tregon edhe skema 11-5, teoria e shteg-gellim propozon dy klasa to variablave
situacionale ose to kushtezuar to cilet moderojne lidhjen mes sjelljes se lidershipit dhe
rezultateve to tyre: variabla mjedisore qe jane jashte kontrollit to punonjesit (struktura e
detyres, sistemi i autoritetit formal dhe grupi i punes) dhe variabla qe jane pjese e
karakteristikave personale to punonjesit (pika e kontrollit, pervoja dhe aftesia e
perceptuar). Faktoret mjedisore percaktojne tipin e sjelljes se liderit qe eshte i nevojshem
nese kerkohet to maksimizohen rezultatet e punonjesve, kurse karakteristikat personale to
punonjesit percaktojne sesi duhet to interpretohen mjedisi dhe sjellja e liderit. Teoria
propozon qe sjellja e liderit do to jete joefektive kur eshte e tepruar karshi burimeve to
struktures mjedisore ose jo ne perputhje me karakteristikat e vartesve.
Drejtori i pergjithsbim i Boeing-it, James McNerney

pe'rshtat
pkrgasjen e rv rrge's se gellimit te liders/ ipit duke
ndihmuar
punonjesit to arrijne gellimet e tyre dbe duke
siguruar
drejtimin dhe mbe'shtetjen e nevojshme. Ai e sheh
veten si
i je lehtesues to shtimit ti vlerks ne'skicimin e
orientimit per
punonjesit e tij, duke i ndihmuar ata te' permire'sohen
dbe
duke i fi ymezuar per to arritur gellimet e pei
formance's. Mc-
Nerney beson ge'pe7formanca e njikornpanie nis me
rritjen
dhe zhvillimin e njerezve ti t y mi teper sesa
strategiia ose
produktet e tij.
Burimi:Oliver Lehan-Mattei/FP/Getty Images.
SKEMA 11-5
Teoria shteg-gellim
Faktorete kushtezuar mjedisore
Struktura e detyres
Sistemi i autoritetit formal
Grupi i punes
Sjellja e liderit Rezultatet
Udhezues Performanca
Mbeshtetes Kenagesia
Pjesemarres
I orientuar nga arritjet
Faktoret e kushtezuar to punonjesit

-Pika e kontrollit
Eksperienca
Aftesia e perceptuar
Kerkimi per to vertetuar parashikimet e teorise shteg-gellim kane gene ne pergjithesi
inkurajuese, edhe pse jo cdo studim ka zbuluar prova mbeshtetese. Gjithsesi, pjesa me e
madhe e fakteve mbeshtetin vijen logjike to teorise. Pra, performanca dhe kenagesia e
punonjesit ka to ngjare qe to jene pozitivisht to ndikuar kur lideri i kompenson to metat qe
burojne nga punonjesit ose tnjedisi i punes. Por pese lideri harxhon kohe duke i shp jeguar
detyrat kur ato tashme jane to kuptueshme ose punonjesi ka aftesine dhe pervojen per t'i
perballuar ato pa nderhyrje, punonjesi ka to ngjare qe to konsideroje kete sjellje
udhezuese si to tepert dhe madje deri diku edhe fyese.
cfare eshte modeli i pjesemarrjes se liderit?

Ne vitin 1973, Victor Vroom-i dhe Phillip Yetton-i zhvilluan nje model to pjesemarrjes se
liderit i cili lidhte sjelljen dhe pjesemarrjen e liderit me vendimmarrjen. Duke pasur
parasysh qe strukturat e detyrave kane kerkesa to ndryshme per aktivitete rutine dhe
jorutine, keta kerkues sollen prova qe sjellja e liderit duhet to pershtatet per to reflektuar
strukturen e detyres. Modeli i Vroom-it dhe Yetton-it ishte normativ. Pra, ai jep nje set
rregullash to njepasnjeshme to cilat duhet to ndiqen per to percaktuar formen dhe masen e
pjesemarrjes ne vendimmarrje ne situata to llojeve to ndryshme. Modeli ishte nje peme
vendimi qe perfshinte shtate situata (rendesia e to cilave mund to identifikohej duke bere
zgjedhje to llojit po ose jo) dhe pese alternativa stilesh to lidershipit.
Me pas Vroom-i dhe Arthur Jago ne studimet e tyre e kane rishikuar kete model .
Modeli i ri mban to njejtat pese alternativa stilesh lidershipi, por zgjeron variablat sit-
uacionale ne dymbedhjete-nga vendimmarrja ne menyre to plote nga lideri e deri ne dis-
kutimin e problemit me grupin dhe marrjen e nje vendimi me konsensus. Keto variabla
jane listuar ne skemen 11-6.
SKEMA 11-6
Variablat situacionale ne modelin e rishikuar
Pjesemarrja e Liderit
Kerkesa cilesie Sa e rendesishme eshte cilesia teknike e ketij vendimi?
Kerkesa perkushtimi Sa i rendesishem eshte perkushtimi i punonjesit ne kete vendim? A keni
Informimi i liderit information to mjaftueshem per nje vendimmarrje me cilesi to larte? A eshte
Strukura e problemit problemi i mirestrukturuar?
Probabiliteti i perkushtimit Nese do to merrnit vete kete vendim, a ka ndonje siguri to arsyeshme qe
punonjesit do tejene to perkushtuar ndaj vendimit?
Harmonia e gellimit A e ndajne punonjesit gellimin e organizates qe duhet arritur ne
zgjidhjen e ketij problemi?
Konflikti i punonjesve A ka to ngjare qe to kete konflikti mes punonjesve mbi zgjidhjen e para-
pelgyer?
Informimi i punonjesve A kane punonjesit information to mjaftueshem per nje vendimmarrje me
cilesi to larte?
Kufizimi kohor Aju pengojne kufizimet strikte kohore per to perfshire punonjesit ne
kete situate?
Shperndarja gjeografike A perbejne pengese kostot e grumbullimit to punonjesve gejane to
shperndare gjeografikisht?
Koha e motivimit Sa i rendesishem eshte perju minimizimi i kohes qe duhet perte
marre nje vendim?
Zhvillimi i motivimit Sa i rendesishem eshte perju maksimizimi i shanseve perzhvillimin e
punonjesve?
Burimi; V.H.Vroom dhe A.G.Jago, The new leadership: Managing participation in organizations
(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, f. 111-12. Ribotuar me leje nga Prentice Hall, Inc
Upper Saddle River, New Jersey.
Kerkimet to cilat testuan modelin origjinal to pjesemarrjes se liderit dhane rezultate
inkurajuese. Por fatkegesisht modeli ishte shume kompleks per t'u perdorur rregullisht
nga nje menaxher tipik. Ne fakt, Vroom dhe Jago kane zhvilluar nje program kompju-
terik per t'i drejtuar menaxheret permes gjithe degeve to vendimit ne modelin e rishikuar.
Megjithese ne ne kete diskutim nuk mund to flasim per sofistikimin e modelit, ai na ka
zbuluar disa to verteta to forta e to tnbeshtetura nga fakte empirike mbi disa variabla
kyce situacionale lidhur me efektivitetin e lidershipit. Per me teper, modeli i pjesemarrjes
se liderit konfirmon qe kerkimet mbi lidershipin duhet to drejtohen me teper to situata
sesa to personi. Pra, ndoshta ka me shume kuptim nese flitet per situate autokratike dhe
pjesemarreee sesa per lidera autokratike dhe pjesemarres. Sikurse House ne modelin e tij
shteg-gellim, Vroom, Yetton dhe Jago sjellin fakte kunder idese qe sjellja e liderit eshte
jofleksibile. Modeli i pjesemarrjes se liderit supozon qe lideri mund to pershtate stilin e
tij sipas situatave to ndryshme.23
Si funksionon lidershipi situational?

Modeli i lidershipit to Paul Hersey-t dhe Kenneth Blanchard-it ka pasur shume
pasues mes specialisteve to zhvillimit to menaxhimit. I quajtur Lidershipi Situa-
cional ®, ai tregon sesi nje lider duhet to pershtate stilin e tij to lidershipit per to re-
f lektuar nevojat e ndjekesve to tij. Ky model ka gene pjese i programeve to trajnimit
to lidershipit ne shume kompani to Fortune 500, e me shume se 10 milione
menax-
here ne vit nga nje varietet i gjere organizatash po mesojne elementet e tij themelore.
lidershipi situacional®
Nje' model i sjelljes si lidershipit qe reflekton minyrin sesi nje lider duhet to
lidershipit ni perputhje megatishme'rine e ndjekesve ti ti/.
pershtate stilin e t� to
Lidershipi situacional eshte nje teori situacionale qe pergendrohet to ndjekesit. Lidershipi i

suksesshem arrihet duke zgjedhur stilin e duhur to lidershipit,per to cilin Hersey dhe Blan-
chard-ithoneseeshteikushtezuarnganiveliigatishmerisesendjekesit.Parasetevazhdojmele
tesgarojmedypika:Psepergendrimite ndjekesit?Dhecfarekuptojme me
termingatishnae'ri?
lheksi to ndjekesit ne efektivitetin e lidershipit refiekton realitetin sipas to cilit jane

ndjekesit ata qe e pranojne ose e refuzojne liderin. Pavaresisht asaj qe ben lideri, efektiviteti
varet nga veprimet e ndjekesve to tij. Ky dimension i rendesishem eshte anashkaluar ose
nuk i eshte dhene rendesia e duhur ne shume teori lidershipi. Gatishmeria, sipas percaktimit
to Hersey-t dhe Blanchard-it, i referohet mases se aftesise dhe vullnetit to njerezve per to
permbushur nje detyre specifike.
gatishmeri
Maya e afte'sise' dhe e vullnetit ti njerezve per ti permbushur ? je' detyre spec�Oe.
Hersey dhe Blanchard identifikojne kater sjcllje specifike (shiko skemen 11-7). Sjellja me
efektive varet nga aftesia dhe motivimet e ndjekesit. Keshtu, lidershipi situacional thote se
nese nje ndjekes eshte i paafte ose nuk ka vullnet, lideri duhet to shfage nje nivel to larte to
orientimit kah detyrave ne menyre qe to kompensoje mungesen e aftesise se ndjekesit dhe nivel
to ulet to orientimit kah marredhenieve per to bere ndjekesin to kuptoje dare duhet bere. Ne
ekstremin tjeter to spektrit to gatishmerise, nese ndjekesit jane to afte dhe to gatshem, lideri
nuk ka shume per to bere.
SKEMA 11-7
Modeli i Lidershipit Situational W Hersey-t dhe Blanchard-it
Burimi: Ribdtuar me leje
Marredhenie Detyre a lane nga Qendra e Studi-
to larta dhe dhe marredhenie
detyre e ulet to uleta meve mbi Lidershipin.
Lidershipi Situational o
eshte nje marke tregtare e
regjistruar e Qen-
dres se Studimeve mbi
Lidershipin, Escondido,
Kaliforni. Gjithe to drejtat
to rezervuara.
Marredhenie Detyre e Iarte

to larta dhe dhe marredhenie
detyre e ulet to uleta
E Iarte E moderuar E ulet
R4 R3 R2 RI
I afte I afte aahe I paafte
dhe dhe dhe dhe
gatshemigatshemjoigatshemjoigatshem
GATISHMERIA E NDJEKESVE
Lidershipi situacional paraqet nje apel intuitiv. Ai pranon rendesine e ndjekesve dhe
bazohet ne idene qe liderat mund to kompensojne mungesen e aftesise dhe motivimit to
ndjekesve to tyre. Megjithate perpjekjet e bera nga kerkuesit per testimin e teorise jane
rezultate to perziera. Pse? Shpjegime to mundshme perfshijne pagartesi dhe pagen-
drueshmeri to brendshme to vete modelit si edhe probleme me metodologjite e kerkimit ne
testimin e teorise. Keshtu me gjithe apelin e tij intuitiv dhe popullaritetin e gjere, to
pakten ne kete kohe, aplikimi i lidershipit situacional duhet to monitorohet me kujdes.
Qasje tee fundit to lidershipit

Do to mbyllim kete studim to teorive to lidershipit duke prezantuar tri qasje to koheve to
fundit mbi kete tematike: Lidershipi karizmatik, lidershipi vizionar dhe lidershipi tran-
saksional kundrejt atij transformues. Ne themel to ketyre qasjeve gendron fakti se ato

priren me shume drejt nje kendveshtrimi praktik to lidershipit ne krahasim me teorite e
meparshme (me perjashtim to teorise se tipareve, sigurisht). Pra, keto qasje e shohin
lidershipin ashtu sic e sheh edh enje person i thjeshte ne rruge.
cfare eshte teoria e lidershipit karizmatik?

Ne kapitullin 8 ne diskutuam teorine e atribuimit ne lidhje me perceptimin. Teoria e
lidershipit karizmatik eshte nje zgjerim i asaj teorie. Ajo thote qe ndjekesit i atribuojne
aftesi heroike ose to jashtezakonshme lidershipit atehere kur verejne disa sjellje to caktuara .
Studimet per lidershipin karizmatik, ne pjesen me to madhe, kane tentuar to identi f
ikojne ato sjellje qe bejne dallimin mes liderave karizmatike dhe atyre jokarizmatike .
Disa individe to cilet shpesh identifikohen si karizmatike jane John F. Kennedy, Martin
Luther King Jr., Mary Kay Ash (themeluese e Mary Kay Cosmetics) dhe Herb Kelleher
(ish-drejtori i pergjithshem i Southwest Airlines).
Shefi ekzekutiv i Sony-t, Howard

Stringer per-
shkruhet si lider karizmatik ni rishpikjen
e degis Si Sony-t per to bere' ate mete
lidhur me konsu-
matore't e epokes dig!itale. Si nje'ag/ent ndry-
shimi, vizioni i tij
ishte'tirigjallirojikulturin e status-quo-
site Sony-it duke rrinjosur nje'seas ti ri
tipunes ne'skuadir dhe i iishpirt
luftarak.
Pirmes sensit to ty ti humorit, to sharmit dhe
aftisive komunikuese, Stringer-i i motivon
dhe i fi yme'zon punonje'sit. Sjel ja e
lirshme e Stringer-
it tregohet kitu nde sa ai bashkohet me
punonje'sit
ni shitjen e PalyStation 3 gjati festis se'
lanFimit te' produktit ni dyqanet e Sony-
t, ne Manhattan. Burimi: © Mark
Peterson/Redux
Disa autore kane tentuar to identifikojne karakteristikat individuale to liderit karizmatik.

Robert House (i teorise shteg-gellim), ka identifikuar tri karakteristika: konfidence
jashtezakonisht e larte, mbizoterim dhe bindje to forta. Warren Bennis-i, pasi studioi 90 nga
liderat me efektive dhe to suksesshem ne SHBA, zbuloi se art kishin kater kompetenca to
perbashketa: Ata kishin nje vizion imponues ose sens gellimi; ata mund to
komunikonin ate vizion ne terma kaq to qarta sage ndjekesit e tyre arrinin to
identifikoheshin menjehere me kete vizion; ata shfagnin gendrueshmeri dhe perqendrim
gjate ndjekjes se vizionit to tyre; dhe ata i njihnin fugite e veta dhe perqendroheshin ne to.
Analiza me e plote, gjithsesi, eshte kryer nga Jay Conger dhe Rbindra Kanungo to McGill
University. Ata arriten ne perfundimin qe liderat karizmatike kane nje gellim qe e kane
ngritur ne ideal dhe to cilin duan to arrijne. Ata kane nje perkushtim to forte personal
ndaj ketij qellimi; ata perceptohen si jotradicionale, jane to sigurt dhe konfidente ne
vetvete dhe perceptohen si agjente to ndryshimeve radikale me shume sesa si menaxhere to
nje status-quo-je. Skema 11-8 permbledh karakteristikat kyce qe bejne dallimin mes
liderave karizmatike dhe atyre jokarizmatike.
SKEMA 11-8
Karakteristikat kY4e to liderave karizmatike
1. Vetebesimi. Liderat karizmatike kane besim to plote ne gjykimin dhe aftesine e tyre.
2. Vizioni. Ata kane nje gellim to idealizuar qe propozon nje to ardhme me to mire sesa
gjendja aktuale e status-quo-se. Sa me e madhe pabarazia mes ketij gellimi to idealizuar
dhe status-quo-se, as me sh=e ndjekesit do t'i atribojne vizion to jashtezakonshem
liderit
3. Aftesia per to formuluar vizionin. Ata jane to aftd to gartesojne dhe to deklarojne
vizionin ne menyre to kupotueshme nga to tjeret. Ky artikulim tregon se ata i kuptojne
nevojat a ndjekesve dhe, prandaj vepron si nje force motivimi.
4. Bindje to forta per vizionin. Liderat karizmatike perceptohen si shume to perkushtuar
dhe to gatshem to marrin persiper risk to larte, kosto to larta dhe vetesakrifikohen per to
arritur vizionin e tyre.
5. SjeIIje pertej asaj qe eshte e zakonshme. Ata perfshihen ne sjellje qe perceptohen site
reja, jotradicionale dhe kunddr normave. Kur Jane to suksesshme keto sjellje shkaktojne
surprizen dhe admirimin a ndjekesve.
6. Shfaqja si agjent ndryshimi. Liderat karizmatike perceptohen si agjente to ndryshi-
meve radikale me teper sesa si ruajtes to status-quo-se.
7. Ndjeshmeria mjedisore. Ata jane to afte to bejne vleresime realiste to kufizimeve dhe to
burimeve to mjedisit qe duhet to sillen per ndryshimin.
Burimi: Bazuar to "Behavioral dimensions of charismatic leadership'; A. Conger dhe R.N.Kanungo, to Charismatic
leadership, J.A.Conger(San FranciscoJossey-Bass, 1988), f. 91.
Si i ndikojne liderat karizmatike ndjekesit? Te dhenat flasin per nje proces me kater hapa. Ai f
illon me liderin qe deklaron nje vizion terheges. Ky vizion siguron nje sens komuniteti per
ndjekesit duke lidhur to tashmen me nje tc ardhme me to mire per organizaten. Lideri me pas
komunikon pritje to larta dhe shpreh besimin e vet qe ndjekesit round t'i arrijne ato. Besimi i
liderit nxit vetebesim dhe vetevleresim to ndjekesi. Me pas, lideri person, permes fjaleve dhe
veprave, nje set to ri vierash, dhe permes sjelljes se tij vendos nje shembull i cili duhet to ndiqet
nga pasuesit e tij. Se fundmi, lideri karizmatik vetesakrifikohet dhe sillet ne menyra
jotradicionale per to treguar kuraje dhe bindje per vizionin.
dare mund to themi per efektin e liderit karizmatik to ndjekesit e tij? Gjithnje e me
shume studime tregojne per lidhje mbreselenese mes liderit karizmatik dhe performances se
larte dhe kenagesise se ndjekesvc3t.Njerezit qe punojne per liderat karizmatike jane to
motivuar, dhe perpigen me teper ne pune dhe per shkak se i pelgejne dhe i respektojne lid-
erat, shprehin nje kenagesi me to larte.37 Nese karizma cshte nje cilesi e deshirueshme, a
mund to mesojne njerczit sesi to jene lidera karizmatike? Apo liderat karizmatike
kane lindur me kete cilesi? Megjithese nje pakice besojne ende se karizma nuk mund to
mesohet, shumica e eksperteve besojne se individet mund to trajnohen per to shfaqur
sjellje karizmatike, duke shijuar keshtu perfitimet qe rrjedhin nga ajo qe njihet me
termin "lider karizmatik". Por eshte e rendesishme to veme ne pah se lidershipi ka-
rizmatik nuk eshte gjithrone i nevojshem qe to arrihet performance e lartE nga ana e
punonjesvc. Duket sikur karizma eshte me e pershtatshme kur detyra e punonjesve
permban ndonje perberes ideologjik ose kur ne rnjedis ka shume stres dhe pagartesi.
Ky faktor mund to shpjegoje perse liderat karizmatike kane me shume gjasa qe to shfaqen ne
fushen politike, fe, ose lufte, ose kur nje firme biznesi eshte ne fillesat e saj, ose duke u
perballur me nje krize qe i kercenon vazhdimesine e tii.
cfare eshte nje lider vizionar?

Termi vizion eshte shfaqur ne diskutimet tona to liderat karizamtike, por lidershipi
vizionar shkon pertej karizmes. Ne kete pjese, ne rishikojme zbulimet me to fundit mbi
rendesine e lidershipit vizionar.
Lidershipi vizionar paraget aftesine per to krijuar dhe artikuluar nje vizion real-
ist, to besueshem, terheges per to ardhmen e nje organizate ose to nje njesie organiza-
tive, qe buron prej se tashmes dhe synon to permiresoje ate. Nese ky vizion zgjidhet
dhe zbatohet ne menyre to pershtatshme, i jep shume energji firmes duke shfryte-
zuar aftesite, talentet dhe burimet per to mundesuar nje to ardhme to suksesshme.
Lidershipi vizionar
Aftesia pe'r te'krijuar dbe artikuluar i je'vizion realist, ti besueshem, terheges per ti
ardhmen ge' buron prej se tashmes dhe synon to pe'rmire'soje ate:
Nese rishikojme percaktimet e ndryshme zbulojme se nje vizion ndryshon nga format e tjera to
dhenies se drejtimit ne disa aspekte: nje vizion siguron shembelltyra to garta dhe imponuese to
chat ofrojne menyra to reja per t'u permiresuar, qe mbeshteten ne tradita dhe kane to bejne me
veprimet qe mund to ndermarrin njerezit per to realizuar ndryshimet. Vizioni siguron nje kanal
per rrjedhjen e emocioneve dhe to energjise se njerezve. Nese artikulohet ne menyre to
pershtatshme, vizioni krijon entuziazmin qe njerezit kane per ngjarjet sportive dhe per
aktivitete to tjera to kohes se lire, duke e sjelle kete energji dhe perkushtim ne vendin e punes.
Tiparet kryesore to vizionit mesa duket jane mundesite frymezuese qe perqendrohen ne

vlera, jane to realizueshme dhe to nje imazhi dhe artikulimi superior. Vizionet duhet to
jene ne gjendje to krijojne mundesi qe lane frymezuese, unike dhe ofrojne nje rend to ri i
cili mund to beje organizaten to dallueshme. Nje vizion ka gjasa to deshtoje nese nuk arrin
to ofroje nje pikepamje to se ardhmes qe to jete e garte dhe dallueshem me e mire per
organizaten dhe anetaret e saj. Vizionet e deshirueshme i pershtaten kohes dhe rrethanave
dhe reflektojne unikalitetin e organizates. Njerezit ne organizate gjithashtu duhet to
besojne se vizioni eshte i arritshem. Ai duhet to perceptohet si sfiducs e njeko-
hesisht i mundshem. Vizionet qe jane artikuluar garte dhe kane imazh to fugishem jane
me to kapshem dhe ine to thjeshte per t'u pranuar.
Cilat jane disa shernbuj vizionesh? Rupert Murdoch-i pati nje vizion per to ardh-
men e industrise se komunikimit i cili kombinonte zbavitjen dhe median. Permes News
Corporation, Murdoch-i integroi ne menyre to suksesshme nje rrjet transmetimi, stacione
televizive, studio filmash, botime dhe shperndarje globale satelitore. Vizioni i Mary Kay
Ash-it mbi grate sipermarrese, qe shisnin produkte to cilat permiresonin imazhin e tyre
per veten i dha shtyse kompanise se saj kozmetike. Michael Dell-i krijoi nje vizion biz nesi
qe i lejon Dell Inc. to shese dhe to levroje- nje kompjuter personal drejtperdrejt to
konsumatori ne me pak se tete dite.
Mare aftesish shfaqin liderat vizionare? Sapo identifikohet vizioni, keta lidera shfa-
qin tri cilesi qe lidhen me efektivitetin e rolit to tyre vizionar. Se pari eshte aftesia per
t'ua shpjeguar vizionin to tjereve. Lideri duhet to beje vizionin to garte duke artikuluar
veprimet e nevojshme qe duhen kryer dhe gellimet e tyre permes komunikimit to qarte,
to folur dhe to shkruar. Ish-presidenti, Ronald Reagan, i ashtuquajturi komunikuesi i
madh- i shfrytezoi vitet e pervojes ne aktrim per to ndihmuar ate to artikulonte nje vizion
to thjeshte per presidencen e tij: nje rikthim to koheve me to lumtura dhe me to begat-
shme me me pak qeverisje, taksa me to uleta dhe nje ushtri e forte. Se dyti vjen aftesia e
liderit per to shprehur vizionin jo vetem me fjale por dhe me vepra. Nje lloj i tille shpre-
hjeje kerkon nga liderat qe ata vazhdimisht to percojne dhe to riforcojne vizionin permes
sjelljeve to tyre. Herb Kelleher-i to Southwest Airlines i dha jete perkushtimit to tij
ndaj
sherbimit to klientit. Ne kompani ai njihej si dikush qe ishte i gatshem to ndihmonte
kur paragitej nevoja edhe me ceki-in to pasagjereve, ngarkimin e bagazheve, zevende-
sonte stjuardesat e bente gjithcka qe ishte e nevojshme per to bere sa me to pelgyeshme
pervojen e klientit. Aftesia e trete eshte zotesia per to shtrire vizionin ne kontekste to
ndryshme to lidershipit, per t'i renditur aktivitetet ne menyre to tulle qe vizioni to mund
to aplikohet ne situata to ndryshme. Per shembull, vizioni duhet to jete po aq kuptimplote
si per punonjesit e departamentit to kontabilitetit, ashtu edhe per ata to marketingut ose
per punonjesit ne Zyrih por edhe per ata ne Nashville.
A jane sipermarresit lidera vizionare?

ceshtja e fundit qe do diskutojme ne kete pjese eshte roli i sipermarresit si nje lider. Ne
kete rol ai ka disc pergjegjesi lidershipi ne organizate.
Sipermarresi i sotem i suksesshem mund to jete si lider i nje grupi jazi, to cilet jane to
shkelgyer per to improvizuar, per to krijuar dhe per to rigjalleruar. Max DePree, drejtuesi i
dikurshem i Herman Miller Inc., nje lider ne prodhimin e pajisjeve per zyra, i njohur
per lidershipin e tij inovator, e ka shprehur me se miri kete ne librin e tij Leadership jazz:
Liderat e grupeve to jazz-it duhet to zgjedhin muziken, to gjejne muzikantet e duhur dhe to
japin shfagje - ne publik. Por efekti i shfagjes varet nga kaq shume gjera nga mjedisi,
vullnetaret qe luajne ne grup, nevoja qe cdokush to performoje si individ dhe si grup,
varesia absolute e liderit nga anetaret e grupit, kushti qe ndjekesit to luanin mire... Lideri i
grupit to jazzit ka shansin e paperseritshem qe to nxjerre me to miren nga muzikantet e
tjere. Ne kemi kaq shume per to mesuar nga liderat e grupeve to jazzit, sepse jazzi ashtu si
lidershipi kombinon to ardhmen e paparashikueshme me dhuntite e individeve.39
Menyra sesi nje sipermarres drejton organizaten duhet to jete ashtu si ajo e liderit to
bandes se jazzit-duke nxjerre me to miren nga cdo individ me gjithe paparashikuesh-
inerine e situates. E nje menyre sesi nje sipermarres nxjerr pjesen ine to shkelgyer nga cdo
individ eshte permes vizionit qe ai krijon per organizaten. Ne fakt, shpesh forca shtytese ne
stadet e para to jetes se organizates eshte lidershipi vizionar i sipermarresit. Aftesia e
sipermarresit per to artikuluar nje vizion koherent, frymezues dhe terheges to se ardhmes
eshte nje prove kyce e lidershipit to tij. Nese nje sipermarres mund to shprehe vizionin ne
menyre efektive, rezultatet mund to jene to vlefshme. Nje studim qe vuri perballe kompanite
vizionare dhe ato jovizionare zbuloi qe kompanite vizionare kishin nje performance gjashte
here me tc mire se ato jovizionare per sa i perket kritereve standarde financiare dhe aksionet e
tyre kishin nje performance 15 here me to mire ne tregun e pergjithshem.
Si dallojne liderat transaksionale nga liderat transformues?
Fusha e trete qe ne trajtojme eshte interesi gjithnje ne rritje ne dallimin mes liderave
transformues dhe atyre transaksionale. Per shkak se liderat transformues jane edhe kar-
izmatike do to kete disa perseritje to njohurive qe u diskutuan me siper to liderat kariz-
matike.
Shumica e teorive to lidershipit, to prezantuara ne kite kapitull per shembull, stu-
dimet e Ohio State-s, modeli i Fiedlerit, teoria shteg-gellim, modeli i pjesemarrjes se
liderit dhe modeli i lidershipit situacional to Hersey-t dhe Blanchard-it trajto-
jne ceshtjen e liderave transaksionale. Keta lidera drejtojne ose motivojne ndjekesit e
tyre kah gellimet e vendosura duke gartesuar detyrimet qe kane rolet dhe punet e
ketyre to fundit, por nje tip tjeter lideri (transformues) i frymezon pasuesit e tij qe to
line menjane interesat e tyre vetjake per to miren e organizates dhe eshte i afte to
kete nje ndikim to thelle dhe to jashtezakonshem mbi ta. Liderat transformu-
es perfshijne individe to Lille si Bill Gates i Microsoft-it ose Jeff Bezos i
Amazon.com.
Ata i kushtojne vemendje shgetesimeve dhe nevojave per zhvillim to secilit prej nd-
jekesve to tyre; ata ndryshojne pikepamjet e pasuesve duke i ndihmuar ata qe t'i zgjidhin
problemet e vjetra me menyra to reja; dhe ata jane to afte to nxisin, to zgjojne dhe to
fiymezojne pasuesit e tyre qe to perpigen edhe me teper per to arritur gellimet e grupit.
liderat transaksionale
Lidera qe' drejtojne' ose motivojne' ndjekesit e tvre drejt ge'llimeve to vendosura duke gartesuar
dety rimet qe kane' rolet dhe pune't.
liderat transformues
Lidera qe fiymezojne ndjekesit pe'r tc' li'ne' me'njane interesat e ty
re vetjake pe'r to mirin e
organizates dhe Jane ti ate' te' kene ndikim to thelle dhe to jashtezakonshem to ndjekesit.
Lidershipi transformues dhe transaksional nuk duhet to shihen si qasje to kunderta per
kryerjen e gjerave. Lidershipi transformues ndertohet mbi lidershipin transaksional.
performances se punonjesve qe
Lidershipi transformues ben qe nivelet e perpjekjeve dhe to
shkojne pertej asaj qe do to arrihej vetem nepermjet qasjes se lidershipit transaksional.
Per me teper, lidershipi transformues eshte me shume sesa karizma. "Lideri i paster karizma tik mund to doje qe
ndjekesit e tij to adoptojne nje kendveshtrim karizinatik per boten e to mos shkojne me tcj; lideri transformues
do to perpiget qe to rrenjose to ndjekesit nje qendrim qe teston jo vetem pikepamjet c pranuara, por edhe ato to
vendosura nga lideri"
Lidershipi transformues, Carlos Ghosn,
ndhy-
sboi korporate'n Nissan nga nje
kompani pothuaj e falimentuar nk nje'
kompani me rritje ti ardhurash dhe
fitinaesh. Per ti arritur kite kthese',
Ghosn-i vendosi objektiva financiare
strikte dhe nzotivoi punonje'sit jo
vetim qe t'i pc'rmbushnin kito
objektiva por edhe t'i ka-
percejne ato. Ne'ke'te'foto Ghosn-i
frymezon pu-
nonje'sit duke i vizituar ne' fabriken
prodhuese tee Nissan-it nCTennessee.
Burimi: AP Photo/Mark Humphrey
Faktet qe mbeshtesin superioritetin e lidershipit transformues mbi ate to llojit

transaksional jane tejet mbreselenese. Per shembull, disa studime me zyrtare ushtarake to
ushtrise amerikane, kanadeze dhe asaj gjermane, zbuloi se per ado nivel, liderat transformues
vleresoheshin si me efektive sesa homologet e tyre transaksionale.
Menaxheret e FedEx-it ndjekesit e to cileve u percaktuan nga lidera transformues u
vleresuan prej mbikegyresit to drejtperdrejte si menaxhere me performancen me to mire
dhe me me teper ngritje ne detyre.
Eshte zbuluar gjithashtu se lidershipi transformues eshte i lidhur me ndertimin e
besimit mes anetareve to organizates.
Per to permbledhur, faktet ne pergjithesi tregojne qe lidershipi transformues,
krahasuar me ate transaksional, eshte me shume i lidhur me norma me to uleta garkullimi,
produktivitet me to larte dhe kenagesi me to larte to punonjesve.
ceshtje to lidershipit bashkekohor
Sic mund to keni kuptuar nga diskutimet e mesiperme mbi teorite, modelet dhe
funksionet e ndryshme to lidershipit, koncepti i lidershipit efektiv eshte rafinuar ne
menyre to vazhdueshme me vazhdimin e studimeve mbi lidershipin ne organizata (shih:
Dilema Etike ne Menaxhim). Le to shohim me nga afer disa nga ceshtjet bashkekohore
to lidershipit: lidershipi i skuadres, lidershipi dhe kultura kombetare, inteligjenca
emocionale dhe lidershipi, rendesia e lidershipit dhe lidershipi sipermarres.
cfare eshte lidershipi i skuadres?

Lidershipi gjithnje e me shume po ekziston brenda kontekstit to skuadres. Ndersa pop-
ullariteti i skuadrave rritet, roli i liderit to skuadres merr gjithnje e me teper rendesi.
Ky rol eshte i ndryshem nga roli i liderit traditional to ushtruar nga mbikegyresit e bazes. Kjo
u zbulua nga J.D.Bryant, nje mbikegyr ne Texas Instruments' Forest Lane ne Dallas.
Nje dite ai ishte duke mbikegyrur nje staf prej 15 punonjesish to montimit. Diten tjeter
atij iu be e ditur se kompania po orientohej drejt formimit to skuadrave dhe se ai do to
behej nje ndihmes. "Une duhet t'i mesoj skuadrave gjithcka qe di dhe me pas t'i le ata to
marrin vendimet," tha ai. Konfuz per rolin e tij to ri, ai nuk kishte asnje plan to garte se
Mare duhet to bente. Ne kite pjese ne do to shohim sfiden e to qenit nje lider skuadre, do to
shgyrtojme rolet e reja qe marrin persiper liderat e skuadrave dhe to japim disa keshilla sesi
to jeni efektive ne kite pozicion.
Shume lidera nuk jane to pajisur per to perballuar shnderrimin drejt skuadrave. Sig vuri ne
dukje nje konsulent i njohur, "Edhe menaxheret me to zote kane probleme ne kete
tranzicion sepse gjithe gjerat qe kane to bejne me komandat dhe kontrollet to cilat ata
ishin inkurajuar t'i benin me pare tani nuk jane me to pershtatshme. Nuk ka me kuptim to
kesh ndonje aftesi ose ndjesi to tyre."
I njejti konsulent vleresoi qe "ndoshta 15 % e menaxhereve jane lidera skuadravh to
lindur; nje 15 % tjeter nuk mund to drejtojne kurre nje skuader sepse kjo bie ndesh me
personalitetin e tyre. [Ata jane to paafte to sublimojne stilin e tyre dominues per to miren
e,skuadres]. Dhe eshte edhe nje grup i madh qe eshte i pozicionuar ne mes: Per to
lidershipi i skuadres nuk eshte nje veti e lindur, por ata mund to mesojne ate."Keshtu, sfida
per shume menaxhere, eshte qe to behen lidera efektive skuadre.
Atyre u duhet to mesojne durimin per to komunikuar informacionin, aftesine per t'u
besuar to tjereve dhe per to hequr dore nga autoriteti si edhe to dine kur duhet nderhyre.
Liderat efektive zoterojne aktin e veshtire to ekuilibrimit qe to dallojne se kur duhet to
lene skuadren to punoje e Bete dhe kur duhet to nderhyjne. Liderat e rinj to skuadrave
mund to perpigen to meshojne shume kontroll ne nje kohe kur anetaret e skuadres kane
nevoje per autonomi, ose ata mund t'i braktisin skuadrat ne rastet kur ato kane nevoje
per mbeshtetje dhe ndihme.
SKEMA 11-9
Rolet e liderit to skuadres
Trajnues Nderlidhes me
pale to jashtme
Rolet e lidershipit
efektiv to skuadres
Menaxhere to konfliktit Eksperte
Nje studim me 20 organizata qe jane riorganizuar ne skuadra, zbuloi se to gjithe liderat

duhet to merrnin persiper disa pergjegjesi to perbashketa. Keto pergjegjesi perfshinin
drejtimin, ndihmen, perballimin e problemeve disiplinore, rishikimin e performances se
grupit/individit, trajnimin dhe komunikimin."8 Shume prej ketyre pergjegjesi aplikohen per
menaxheret ne pergjithesi. Nje menyre me kuptimplote per to pershkruar punen e nje lideri
skuadre eshte to perqendrohesh ne dy prioritete: menaxhimi i kufijve to jashtem to
skuadres dhe ndihma ne procesin e skuadres." Ne i kemi ndare keto prioritete ne kater
role specifike (shiko skemen 11-9).
Se pari, liderat e skuadres jane nd&lidhe's me pale'tjashte saj, perfshi drejtuesit e larte,
skuadra to tjera to brendshme, konsumatoret dhe furnitoret. Lideri perfageson skuadren para
paleve to tjera, siguron burimet e nevojshme, sqaron pritshmerite e to tjereve per skuadren,
mbledh information nga jashte dhe e ndan kete information me anetaret c skuadres.
Dilema etike
pozicionit me to tjeret. Per me teper, grate pr-
iren to perdorin me se miri aftesite e tyre per
to ndikuar duke shfrytezuar sharmin.66 Burrat,
ne menaxhim nga ana tjeter, tentojne to perdorin zakonisht

nje stil lidershipi to pergendruar to detyra. Kjo
qasje nenkupton drejtimin e aktiviteteve to to
A udhehegin ndryshe tjereve dhe mbeshtetjen ne pushtetin e pozi-
cionit to tyre per to kontrolluar aktivitetet e or-
burrat nga grate? ganizates. Por per 4udi edhe ky ndryshim nuk
eshte shume i garte. Nese peshohen to gjitha
ka ndryshime gjinore ne stilet e lider-
shipit? A jane burrat lidera me efektive, gjerat atehere kur nje grua eshte lider ne nje
apo ky nder i perket grave? Eshte e pune zakonisht to dominuar nga burrat (si, per
sigurt se edhe vetem duke i bere keto pyetje shembull, oficere ne forcat policore), ajo ten-
priten reagime nga to dyja anet e debatit. ton to udhehege ne nje menyre qe eshte me
Faktet tregojne qe to dyja gjinite kane me shume e pergendruar to detyra.
shume ngjashmeri sesa ndryshime per sa i per- Perberes tjeter i kesaj 4eshtjeje eshte edhe
ket menyres sesi ata udhehegin.63 Nje pjese ndryshimi i vazhdueshem i roleve to liderave
e mire e kesaj ngjashmeri bazohet ne faktet ne organizatat e sotme. Me nje theks gjithnje
qe liderat, pavaresisht gjinise, kryejne aktiv- e me shume mbi skuadrat, perfshirjen e pu-
itete to ngjashme ne ndikimin e to tjereve. Kjo nonjesve dhe aftesite nderpersonale, stilet
eshte puna e tyre, e to dy gjinite e bejne njelloj demokratike to lidershipit Jane me to kerkuar-
mire.64 E njejta gje vlen edhe per profesionet at. Liderat duhet to jene me to ndjeshem ndaj
e tyre. Per shembull, edhe pse stereotipi i infer- nevojave to ndjekesve to tyre dhe me to hapur
mieres eshte grua, burrat Jane po aq efektive ne menyren sesi komunikojne; ata duhet to
ndertojne marredhenie me me shume besim.
A Dhe shume prej ketyre faktoreve zakonisht zh-

villohen to grate gjate rritjes se tyre.67
Pra, 4fare mendoni? A ka ndryshim mes to
dy gjinive per sa i perket stileve to lidershipit?
dhe to suksesshem ne kete karriere.
Qe dy gjinite kane me shume ngjashmeri Cilet Jane lidere me to mire burrat apo grate?
sesa ndryshime: kjo nuk do to thote qe ata Do to parapelgenit to punonit per nje grua apo
Jane saktesisht to njejte.65 Ndryshimi me i za- per nje burre? Cili eshte mendimi yt?
konshem gendron ne stilet e lidershipit. Grate
priren to perdorin nje stil me demokratik. Ato
inkurajojne pjesemarrjen a ndjekesve to tyre
dhe jane to gatshme to ndajne pushtetin e
Se dyti, liderat e skuadres jane ekspe•ti. Kur skuadra ka probleme dhe kerkon
asistence, liderat e skuadres marrin pjese ne mbledhje dhe ndihmojne per zgjidhjen e
problemeve. Kjo asistence rrallehere lidhet me ceshtje teknike ose operacionale sepse
anetaret e skuadres zakonisht dine me shume per detyrat sesa di lideri i skuadres. Lideri
ka me teper gjasa to kontribuoje duke bere pyetje depertuese, duke e ndihmuar skuadren
per to biseduar mbi problemet dhe duke marre burimet e nevojshme nga palet e jashtme.70
Per shembull, kur nje skuader ne nje firme ajrore u gjend ne kushtet e mungeses se
fugise punetore, lideri i skuadres mori persiper pergjegjesine per to siguruar me shume staf.
Ai e paraqiti rastin e skuadres para drejtuesve to larte dhe mori miratimin permes
departamentit to burimeve njerezore to korpanise.
Se treti, liderat jane nnenaxhere konfliktesh. Kur lindin mosmarreveshje liderat e
skuad-
res ndihmojne per to kapercyer konfliktin. Cili eshte burimi i konfliktit? Kush eshte i
perfshire? Cilat eshte problematika? Cilat jane zgjidhjet e mundshme? dare avan-
tazhesh dhe disavantazhesh ka secila? Duke i bere anetaret e skuadres qe t'i pergjigjen
ketyre lloj pyetjeve, lideri minimizon aspektet percarese to konflikteve brenda skuadres.
Se fundmi, liderat e skuadrave Jane trajnues. Ata gartesojne pritshmerite dhe rolet,
mesojne, ofrojne mbeshtetje, bejne tifozllek dhe cfaredo gjeje tjeter qe eshte e nevojshine per
to ndihmuar anetaret e skuadres qe to permiresojne performancen e tyre ne puns."
A ndikon kultura kombetare mbi lidershipin?

Ne kemi mesuar ne kete kapitull qe liderat nuk perdorin vetem nje stil lidershipi. Ata e
cite ne
pershtatin stilin e tyre sipas situates. Megjithese nuk eshte permendur ne menyre eksp li
asnje prej teorive qe prezantuam, kultura kombetare perben me siguri nje faktor to rends sishem situacional per
to percaktuar se cili stil
lidershipi do to jets me efektiv 72 Ne propozojme qe kjo to konsiderohet si nje
mund to ndihmoj
variabel tjeter i kushtezuar. Ai per shembull eqe to shpjegohet perse drejtuesit e
nje dyqani aziatik shitje me pakice, shume to suksesshem, ne Kinen Qendrore mburreshin me to
madhe se praktikonin stil "te pameshirshem" menaxhimi, duke u kerkuar punonjesve to rinj t'i
nenshtroheshin trajnimit ushtarak dy deri ne kater jave me njesite e Ushtrise Popu llore to
re dhe i k
clirimit ne menyre qe to rrisnin bindjen e ty ryenin ne publik ato seanca trajnimi qe
duheshin bere ne dyqan ne menyre qe punonjesit to vuanin haptazi shqetesimin per gabimet qe
benin71.
Kultura kombetare ndikon stilin e lidershipit sepse liderat nuk mund to zgjedhin
stilet e tyre sipas deshires. Ata kufizohen nga kushtet kulturore qe priten nga ndjekesit e
tyre. Shikoni per shembull, rastin e meposhtem: liderat koreane pritet to jene paternalists
kundrejt punonjesve.74 Liderat arabe qe tregojne miresi ose bujari pa iu kerkuar to bejne
kete shihen nga arabet e tjere si to dobet7i. Liderat japoneze pritet to jene to perulur
dhe to flasin rralle.71 Liderat skandinave dhe holandeze qe vecojne disa individe duke i
lavderuar ne publik ka me shume to ngjare qe t'i vene ne siklet ata individe ne vend qe
t'i stimulojne ata.77
Duhet pasur parasysh se shumica e teorive to lidershipit jane zhvilluar ne SHBA,
duke perdorur individe amerikane. Prandaj ato kane nje prirje amerikane. Ato theksojne
pergjegjesite e ndjekesve me shume sesa to drejtat e tyre, supozojne se me teper sesa
perkushtimi ndaj detyres ose motivimi altruist eshte hedonizmi qe ekziston; supozojne
pergendrimin to puna dhe orientimin nga vlerat demokratike; dhe theksojne racionalitetin
me shume sesa aspektin shpirteror, fens ose supersticionin.i8
Si guite per pershtatjen e stilit tuaj to lidershipit, mund to merrni ne konsiderate di-
mensionet e vlerave to kultures kombetare to prezantuar ne kapitullin 2.71 Per shembull
nje stil manipulues ose autokratik perputhet me nje distance to larget nga pushteti, dhe
kete to fundit e hasim ne Arabi, Lindjen e Larget dhe vendet latine.Treguesit e distances
nga pushteti duhet to jene gjithashtu tregues to mire to gatishmerise se punonjesve per to
pranuar lidershipin pjesemarres. Pjesemarrja ka gjasa to jets me toper efektive to kulturat
me nivel to ulet distance nga pushteti, sic eshte Norvegjia, Finlanda, Danimarka dhe
Suedia. Jo rastesisht ky faktor mund to shpjegoje (1) pse nje sere teorish lidershipi( me to
dukshme jane ato qe ngjasojne me studimet bihejvoriste to Universitetit to Michiganit dhe
me modelin e pjescmarrjes se liderit) favorizojne pa dyshim perdorimin e nje stili
pjesemarres ose to orientuar nga njerezit, (2) shfaqjen e sjelljes se liderit to orientuar nga
zhvillimi, to zbuluar nga studiuesit skandinave dhe (3) entuziazmin e koheve to fundit
per fugizimin ne Ameriken Veriore.
Si ndikon inteligjenca emocionale mbi lidershipin?

Inteligjenca emocionale (IE) u prezantua ne diskutimin tone to emocioneve ne kapitullin
8. I rikthehemi dhe njehere kesaj teme per shkak to studimeve to fundit qe tregojne se me
shume sesa ekspertiza, inteligjenca, eshte IE ajo qe parashikon me mire sesa cdo faktor
tjeter i vecuar se cili person do to shfaget si lider.S°
Sic tregoi edhe studimi yne i tipareve, liderat kane nevoje to keno inteligjenceri baze
dhe njohuri ne lidhje me punen. Por aftesite teknike dhe inteligjenca perbejne vetem
pragun minimal. Ato jane kritere to nevojshme, por jo to mjaftueshme per lidershipin.
Eshte zoterimi i pese perberesve to inteligjences emocionale - vetedija, vetemenaxhi-
mi, vetemotivimi, ndjeshmeria dhe aftesite shogerore - ato qe e lejojne nje individ per
t'u bere nje performues i shkelgyer. Pa IE- n6, nje person mund to trajnohet ne menyre
to shkelgyer; nje mendje shume analitike, nie vizion afatgjate dhe nje pafundesi idesh
shume to shkelgyera, por keto nuk e bejne ate nje lider to madh, sidomos sa me lart qe
to ngrihen njerezit ne organizate. Faktet tregojne qe sa me i larte to jete pozicioni i nje
personi to cili i atribuohet nje performance e shkelgyer, aq me to shumta jane aftesite e
IE-se qe dalin si arsye per efektivitetin e tij. Konkretisht, kur performuesit e shkelgyer,
ne pozicione to menaxhimit to larte krahasohen me ata ne pozicione to menaxhimit me-
satar del se rreth 90% e ndryshimit ne efektivitetin e tyre i atribuohej faktoreve to IE-se
dhe jo inteligjences baze.
Eshte interesante ajo qe eshte vene ne dukje ne lidhje me pjekurine e efektivitetit to
lidershipit to Rudolf Xhulianit qe ndjek nga afer zhvillimin e inteligjences emocion-
ale to tij. Per pjesen me to madhe to tote viteve qe ai sherbeu si kryetar bashkie ne Nju
Jorku, Xhuliani qeverisi me grusht to hekurt. Ai fliste ashper, perfshihej ne debate dhe
kerkonte rezultate. Rrjedhoja e gjithe ketyre ishte nje qytet me i paster, me i sigurt dhe i
geverisur me mire - por gjithashtu edhe me i polarizuar. Kritiket e quajne Xhulianin nje
tiran to maskuar. Per syte e shume njerezve, lidershipit to tij i mungonte dicka. Kjo dicky, thone
kritiket e tij, u shfaq me renien e Qendres Boterore to Tregtise. Ishte nje dhembshuri e re e cila
plotesonte menyren e tij to komandimit: nje perzierje e zgjidhjes, ndjeshmerise dhe fryrnezimit
qe ngushelloi miliona njerezs'. Ka to ngjare qe aftesite emocionale to Xhu lianit
Inteligjenea emocionale i ka dheni nunrde'sini

Indra Nooyit per t'tt bere' nje'perfornruese e
shkelgyer Ish-shefe e finance's dh, e ish-
presidente e PepsiCo, Nooyi it ngjit ne
lidershipin e lartk
ti kompanise si drejtoreshe e p/rgjithsbme
duke demon.rtruar pcsi perbiresit e IE-si>:
vetedija,
vetemenaxhimi, vetimotivimi, nc
jeshnriria dhe crfte'site'shogirore. IE ja
eshti veFanerisht e rendi-
sishme ne pozicionct e lidershipit to larti ti
cilat kirkojni r je shkalli ti larti ti
ndirveprimit social. Burinri: Manpreet
Romany/AFP/Gctty Images.
dhe dhembshuria e tij per to tjeret u nxiten nga nje varg veshtiresish personale - perfshi
kancerin ne prostat dhe shkaterrimin e dukshem to marteses se tij - ngjarje qe kishin ndodhur ne
me pak se nje vit Para sulmeve terroriste to Qendres Boterore to Tregtisesz.
Eshte treguar qe IE-ja eshte e lidhur pozitivisht me performancen ne pune ne to gjitha
nivelet. Por duket sikur kjo lidhje eshte veganerisht e rendesishme ne ato pune qe kerkojne nje
shkalle to larte to nderveprimit social. Dhe sigurisht kjo eshte gjithcka mbi lidershipin. Lid=
erat e medhenj e tregojne IE-ne e tyre duke shfaqur to pese elementet kyce to tij - vetedijen,
vetemenaxhimin, vetemotivimin, ndjeshmerine dhe aftesite shogerore.
Td dhenat e funditjapin argumente to forta ne baze to to cilave arrihet ne perfundimin se
IE-ja eshte nje element thelbesor per efektivitetin e lidershipits'. Si e tille, ndoshta
duhet to shtohet ne listen e tipareve to lidhura me lidershipin qe ne e trajtuam me pare ne
kete kapitull.
A eshte gjithmone i rendesishem lidershipi?
Per to ecur ne vazhden e kushtezimit po e mbyllim kete pjese me nje opinion: Besimi
qe nje stil i caktuar lidershipi do to jete efektiv pavaresisht situates, mund to mos jete i
vertete. Lidershipi mund to mos jete gjithmone i rendesishem. Te dhena nga studime to
shumta tregojne qe ne shume situata cfaredo sjellje e shfaqur nga lideri eshte pa rendesi.
Disa variabla to caktuar individuals, organizative ose to punes mund to sherbejne si zev-
endesues to lidershipit ose mund to neutralizojne aftesine e liderit per to influencuar to
ndjekesit e tijs4.
Variablat neutralizues e bejne to pamundur qe sjellja e liderit to sjelle ndonje ndry-
shim ne rezultatet e ndjekesve. Ato anulojne ndikimin e liderit. Zevendesuesit nga ana
tjeter jo vetein qe e bejne to pamundur ndikimin e liderit, por edhe to panevojshme.
Ato veprojne si nje zevendesim per ndikimin e liderit. Per shembull, karakteristikat e
punonjesve si pervoja, trajnimi, orientimi profesional ose indiferenca kundrejt tipareve
organizative mund to zevendesojne ose to neutralizojne ndikimin e lidershipit. Pervoja
dhe trajnimi, per shembull, mund to zevendesojne nevojen per mbeshtetje nga nje lider
ose aftesine per to krijuar strukture dhe per to reduktuar pagartesite e detyres. Punet qe
ne thelb jane to qarta dhe rutine ose ato qe kane brendi to kendshme mund to parash-
trojne me pak kerkesa mbi variablin "lidership". Karakteristikat organizative si gellimet e
qarta e to formalizuara, rregulla dhe procedura strikte dhe lidhja brenda grupit mund to
jene zevendesuese per lidershipin.
Te kuptuarit qe liderat nuk kane gjithmone efekt mbi ndjekesit e tyre nuk duhet to
jets shume alarmues. Ne fund to fundit, ne kemi paraqitur disa variabla (gendrim, per-
sonalitet, aftesi dhe norma grupi) qe jane provuar se kane efekt mbi performancen dhe
kenagesine e punonjesve. E tnegjithate, inbeshtetesit e konceptit to lidershipit jane to
prirur t'i vendosin nje peshe to tepert kctij variabli per to shpjeguar dhe parashikuar sjel-
ljen. Eshte shume e thjeshte to mnendosh se punonjesit orientohen kah permbushjes se
detyrave vetem per shkak to veprimeve to nje lideri. Ndaj eshte e rendesishme tc pranohet
fakti qe lidershipi eshte nje tjeter variabel ne efektivitetin e organizates. NE disa situata, ai
mund to kete shume rendesi per shpjegimin e produktivitetit, to mungesave, qarkullimit,
gytetarise dhe kenagesine se punonjesve. Por ne situata to tjera ai mund to kete fare pak
ndikim ne kete drejtim.
Ndertimi i besimit:Thelbi i lidershipit

Besimi, ose mungesa e besimit, paraqet nje ceshtje gjithnje e me to rendesishme ne
organizatat e sotme55. Veprimet e liderave to WorldCom, Adelphia dhe Enron ne
fillimet e dekades cuan ne nje renie to forte to besimit to publikut to liderat e korporates.
Shume individe i shohin keta lidera si grykes dhe oportuniste. Keto karakteristika nuk
cojne ne zhvilliinin e marredhenieve to besimit.
Ne kapitullin 9 ne trajtuam shkurtimisht besimin kur diskutuam per grupet e punes
me performance to larte. Ne kete kapitull, ne duam to eksplorojme me tej kete ceshtje to
besimit, duke perkufizuar cfare eshte ai dhe duke ju treguar sesi besimi perben nje
perberes jetik to lidershipit efektiv4".
cfare eshte besimi?

Besimi eshte nje pritshmeri pozitive qe dikush tjeter nuk do to veproje ne menyre oportuniste
-permes fjaleve,veprimeve ose vendimeve to tijs'. c'eshte me e rendesishmja, besimi nenkup-
ton familjaritet dhe risk. Fraza pritshmeri pozitive ne perkufizimin tone supozon njohje
dhe familjaritet me palen tjeter. Besimi eshte nje proces i varur nga historia qe bazohet ne
shembuj nga pervoja qe kane to bejne me situata por qe jane to kufizuar". Besimi kerkon kohe
qe to formohet, me kohe ai rritet dhe akumulohet (shikoni: Zhvillimi i aftesive per
ndertimin e besimit). Shumekujt prej nesh i duket e veshtire, ne mos e pamundur, t'i
besojme dikujt menjehere ne se nuk dime asgje rreth tij. Ne rastin ekstrem, ne injorance to
plote ne mund to hamendesojme por nuk mund to besojme" y. Por ndersa e njohim dike dhe
marredhenia me to forcohet, ne fitojme konfidence ne aftesine tone per to patur nje pritshmeri
pozitive.
besimi
Bindja tek integriteti, karakteri dhe a, fteria e nje' lideri.
Fjala oportuniste i referohet riskut dhe cenueshmerise qe jane to genesishme ne cdo

marredhenie besimi. Besimi nenkupton to berit to vetvetes to cenueshem si ne rastin,
per shembull, kur ne u tregojme to tjereve informacione intime ose mbeshtetemi to
premtimet e tyre'. Nga vete natyra e tij besimi krijon mundesine per t'u zhgenjyer ose per
to tjeret qe to perfitojne prej teje'-. Por besimi ne vetvete nuk eshte marrje persiper e riskut;
perkundrazi eshte gatishmeria per to marre persiper risky'. Keshtu qe kur ne i besojme
dikujt, presim qe ai to mos perfitoje nga nc. Kjo gatishmeri per to marre risk mbi vete
eshte e perbashket ne to gjitha situatat qe kane to bejne me besiminya.
Cilat.jane dimensionet kyce qe gjcnden ne themel to konceptit to besimit? Kerkimet
kane identifikuar peso dimensione: integritetin, zotesine, gendrueshmerine,
ndershmerine dhe singeritetin'' (shikoni skemen 11-10).
Zhvillimi i aftesive per:
Rreth kesaj aftesie. 5. Ji i gendrueshem. Njerezit duan par-
Duke pare rendesine qe luan besimi ne ashikueshmeri. Mungesa e besimit vjen
ekuacionin e lidershipit, liderat e sotem ngage nuk di se cfare to presesh. Ndalo
duhet jene shume aktive ne ndertimin e dhe mendo mbi vierat dhe bindjet e tua.
marredhenieve to besimit me ndjekesit e Me pas leri keto qe to udhehegin vazh-
tyre. Ja disa sugjerime per to arritur kete dimisht vendimet qe merrni. Kur tie di qel-
gellim9o limin kryesor, veprimet e tua dote rrjedhin
ne perputhje me kete gellim dhe ajo qe do
Hapa ne praktikimin e aftesise to projektoni eshte nje gendrueshmeri e
cila fiton besimin e to tjereve.
1. Praktiko singeritetin. Mosbesimi vjen 6. Mbaj premtimet a tua. Besimi kerkon
po aq shume nga ajo qe njerezit nuk e qe njerezit to besojne qe ti je i be-
njohin po aq vjen edhe nga ajo qe ata sueshem. Keshtu qe to duhet to mbash
njohin. Singeriteti con ne konfidence fjalen. Premtimet e thena duhet to jene
dhe besim. Keshtu qe informojini vazh- premtime to mbajtura.
dimisht njerezit; bejini to garta kriteret 7. Ruaj konfidencat. Ti i beson atyre qe ti
per marrjen e vendimeve; shpjego
mendon se Jane to kujdesshem dhe tek
arsyet per vendimet e marra; ji i cuter
to cilet mund to mbeshtetesh. Nese to
per sa i perket problemeve dhe trego-
tjeret hapen duke to treguar dicka ne
jini plotesisht informacionet e rende-
konfidence, ata kane nevoje to ndihen
sishme.
to sigurt qe ti nuk do to diskutosh me
2. Ji i drejte. Perpara se to marresh to tjeret osenuk to tradhtosh konfi-
vendime ose to besh veprime, ki para-
dencen e tyre. Nese to tjeret to percep-
sysh sesi do to perceptohen ato nga to tojne si dikush qe nuk i ruan konfiden-
tjeret per sa i perket objektivitetit dhe
cat personate ose si dikush to cilit nuk i
drejtesise se tyre. Vleresoni ato gjera qe,
zihet bese, ti nuk do perceptohesh si i
duhen vleresuar; ji objektiv dhe i paan-
besueshem.
shem ne vleresimet e performances
8. Trego konfidence. Zhvillo admirimin
dhe kushtoji vemendje perceptimeve
dhe respektin e to tjereve duke treguar
to barazise ne shperndarjet e shperbli-
zotesi teknike dhe profesionale. Kush-
meve.
toji vemendje to vecante zhvillimit dhe
3. Fol per ndjenjat e tua. Liderat qe trans-
tregimit to aftesive to komunikimit, ne-
metojne vetem fakte objektive lene
gocimit dhe aftesive to tjera nderper-
pershtypjen si njerez to ftohte dhe to
sonale.
larget. Kur ndjenjat tregohen, to tjeret
dote to shohin si real dhe njerezor. Ata Praktikimi i aftesise
do to dine se kush je dhe respekti i tyre Ti je nje menaxher i ri. Paraardhesi yt, qe
per ty dote rritet. ishte shume i pelgyer dhe eshte ende ne
4. Thuaj to verteten. Wise ndershm6ria kompanine tuaj, is ka fshehur skuadres suaj
eshte vendimtare per besueshmerine, sesa mbrapa jane me rezultatet e ketij trem-
ti duhet to perceptohesh si dikush qe ujori. Si rrjedhoje, skuadra juaj mezi po pret
thote to verteten. Ndjekesit jane me nje dite pushimi, qe i eshte premtuar, e cila
tolerante kur i thua dicka qe "nuk duan nuk u takon dhe qe ata nuk do to marrin.
to degjojne" sesa kur zbulojne qe lideri Eshte detyra juaj t'ua thoni lajmin e ekq. Si
i tyre i ka genjyer. do to beni kete?
SKEMA 11-10
Pese dimensionet e besimit
• Integriteti. Ndershmeria dhe 4iltersia.

• Zotesia. Njohurite dhe aftesite teknike dhe nderpersonale.
• Qendrueshmeria. Mbeshtetja, parashikueshmeria dhe gjykimi i mire.
• Besnikeria. Gatishmeria per to mbrojtur dhe per to ruajtur imazhin e nje personi.
• Singeriteti..Gatishmeria per to ndare lirisht idete dhe informacionin.
Burimi: Pershtatur dhe ribotuar me lejen e botuesit nga J.K.Butler Jr., dhe R.S.Cantrell, "Nje pergasje e
teorise se vendimeve bazuar mbi sjelljen per modelimin e besimit diadik tek eproret dhe vartesit e tyre':
Integriteti i referohet ndershmerise, ndergjegjshmerise dhe ciltersise96. Nga pese

dimensionet, ky duket me vendimtari. "Pa perceptimin e "karakterit moral" dhe
"ndershmerise ne thelb" to tjetrit, dimensionet e tjera to besimit [Jane] pa kuptim. "9i
Zotesia perfshin njohurite dhe aftesite teknike dhe nderpersonale to nje individi. A e
di personi se per cfare po flet? Ka shume pak gjasa qe ti to degjosh ose to varesh to dikush,
aftesite e to cilit nuk i respekton. Ti ke nevoje to besosh qe nje person ka aftesite dhe
zotesite per to kryer gjerat qe ai premton.
Qe'ndrueshme'ria lidhet me besueshmerine, parashikueshmerine dhe gjykimin e mire
to nje individi gjate trajtimit to situatave. Mosperputhjet mes fjaleve dhe veprave e zvogelo-
jne besimin98. Ky dimension eshte vecanerisht i rendesishem per menaxheret. "Asgje nuk
bie ne sy me shpejt...sesa nje mosperputhje mes asaj qe drejtuesi predikon dhe asaj qe ata
presin to bejne bashkepunetoret e tyre ne praktike."99 Besnikeria eshte gatishmeria per
to mbrojtur dhe ruajtur irnazhin e nje personi. Dimensioni i fundit i besimit eshte
singeriteti. A mund to mbeshteteni ne nje person qe ai t'ju tregoje juve to verteten e plote?
Patricia Woertz e di se efektiviteti i Iidershipit

te'saj varet nga aftesia pe'r tefituar
besirin e ndjekjsve te'saj. Woertz
e'shte' drejto7ja e re e
sr'{.� '•� :: :. .-..`:, pergjithshnu> eArcher Daniels Midland-it, nje'
kon:pani prej 37 77 1arde'sh S ep e'�puninrit
to ushginzeve dhe prodhuesja me' e madhe e
etanolit ne ShBA. Woertz i kaloi muajt e
pare
te•sa j si drejtore e peg ithshnre duke
takuar me'
shume'se 4.000 punonjes, ni32 seli
te'kompa-
nise•. "Objektivi i 100 dite've to mia
tipnra ka
Acne to degjoj, ti mesoj disc te' ndertoj
hesimin,
thote ajo.
Burimi: Kristen Schmid Scburter/7lie
New York Times.
Pse besimi eshte vendimtar per lidershipin?
Besimi shfaqet si nje cilesi kryesore e lidhur me lidershipin10°. Ne fakt, nese i kthehemi
diskutimit to tipareve to lidershipit, ndershmeria dhe integriteti ishin dy nga gjashte
tiparet qe u zbuluan se ishin vazhdimisht to lidhura one lidershipin.
Ashtu sic eshte nxjerre ne pah nga nje autor: "Ka gene dhe vazhdon to jete pjese e
detyres se liderit, puna me njerezit per to gjetur dhe zgjidhur problemet, por nose lideri is
del mbane to kete akses ne njohurite ose mendimet krijuese qe jane to nevojshme per
zgjidhjen e problemeve, kjo varet nga besimi qe ata (njerezit) kane to lideri. Besimi dhe
meritimi e tij jane ato qe percaktojne sa akses ka lideri ne njohuri dhe bashkepunim"101
Kur ndjekesit i besojne nje lideri, ata jane to gatshem to lene veten ne dore to pasojave to
veprimeve to liderit- me besimin se to drejtat dhe interesat e tyre nuk do to
kegperdoren102. Ka pak gjasa qe njerezit to respektojne ose to ndjekin dike qe
perceptohet si i pandershem ose qe ka to ngjare qe to perfitoje prej tyre. Ndershmeria,
per shembull, vazhdimisht renditet ne maje to shume prej listave me karakteristikat qe
admirohen to liderat. "Ndershmeria eshte absolutisht thelbesore per lidershipin. Nese
njerezit do to ndjekin dike me gatishmeri, qofte ne sheshbeteje, gofte ne zyren e
mbledhjeve, se pari ata duan to sigurohen se ai person eshte i denje per besimin e tyre10'
Tani, me shume se kurre, efektiviteti i lidershipit dhe ai menaxherial varet nga aftesia
per to fituar besimin e ndjekesvel0;. Per shembull, inxhinierimi i proceseve to punes,
shkurtimi i organikes, permbysja e cmimit to aksioneve dhe rritja e perdorimit to punon-
jesve to perkohshem kane minuar nje pjese to mire to besimit to shume punonjesve to
menaxheret e tyre. Vec ketyre, praktikat bashkekohore to menaxhimit si, per shembull,
fugizimi dhe perdorimi i skuadrave to punes kane nevoje per besim ne menyre qe to jene
efektive105 Nje vezhgim i punonjesve nga nje firme ne Chicago zbuloi se 40 % ishin da-
kord me thenien: "Une shpesh nuk e besoj ate qe thone menaxheret"106. Ne kohera ndry-
shimi dhe to pagendrueshme, njerezit i drejtohen marredhenieve personate per drejtim
dhe cilesia e ketyre marredhenieve percaktohet kryesisht nga niveli i besimit. Per kete
arsye Robert Eckcl shpenzoi ore to shumta ne kafe, 1ne punonjest e tij, menjehere pasi
mori detyren e liderit to Mattel Company kur kjo e fundit ishte ne veshtiresi 107.
Cilat jane tri tipet e besimit?

Tri tipet e besimit brenda marredhenieve organizative jane ato to bazuara ne
vetepermbajtje, to bazuara ne njohuri dhe to bazuara ne identifikim10s. Le to shohim
shkurtimisht secilen prej tyre.
BESIMI I BAZUAR NE VETEPERMBAJTJE. Marredheniet me to brishta jane themeluar
mbi besimin e bazuar ne vetepermbajtje. Nje dhunim ose pagendrueshmeri mund to
shkaterrojc marredhenien. Kjo forme besimi bazohet ne friken e ndeshkimit qe vjen nese
dhunohet besimi. Individet qe jane perfshire ne kete lloj marredhenie veprojne sepse i
druhen pasojave to moszbatimit to detyrimeve to tyre. Besimi bazuar ne vetepermbajtje
funksionon deri ne masen kur eshte i mundur nje denim, pasojat jane to qarta dhe
eventualisht nd.shkimi kryhet nese besimi dhunohet. Per to siguruar vazhdimesine,
humbja e mundshmc e nderveprimit to ardhshem me paten tjeter duhet to tejkaloje
perfitimin e mundshem qe vjen nga dhunimi i pritshmerive. Per me teper, pala qe mund to
demtohet duhet to jete e gatshme to demtoje personin qe thyen besimin (per shembull,
une nuk e kam problem tc flas keq per ty nese ti tradhton besimin tim).
besim i bazuar ne vetepermbajtje
Besinz i bazuar ne f i-il e'n e nde'shkirnit noise dhunohet besinsi.
Shumica e marredhenieve to reja fillojne ne baze to vetepermbajtjes. Merrni si shembull nje

situate kur ti i shet nje makine shokut to nje shoku. Ti nuk e njeh bleresin. Ti mund to mos
duash t'i tregosh ketij bleresi to gjitha problemet qe ti di se kjo makine i ka. Nje sjellje e tulle do to
rriste shanset e shitjes se makines dhe do to siguronte cmimin me to larte. Gjithsesi ti nuk e
fsheh kete informacion; haptaziju i tregoni to metat qe ka makina. Pse? Ndoshta per shkak to
frikes se ndeshkimit. Nese bleresi me vone mendon qe ti e mashtrove, ai ka to ngjare qe t'ia thote
kete mikut tuaj to perbashket. Nese ti do to dije qe bleresi kurre nuk do t'i thonte asgje mikut to
perbashket, ti mund to tundoheshe qe to perfitoje nga situata. Nese eshte e garte qe bleresi do to
flase dhe qe miku juaj i perbashket do to mendoje keq per ty qe perfitove nga kjo situate,
ndershmeria jote do to shpjegohej nga vetepermbajtja.
Nje tjeter shembull i besimit to bazuar to vetepermbajtja eshte nje marredhenie e re
menaxher-punonjes. Si punonjes ti zakonisht i beson nje shefi to ri edhe pse ke pak pervoje
mbi to cilen to bazosh besimin tek ai person. Shtylla mbi to cilen bazohet ky besim eshte
autoriteti qe ka shefi dhe denimin qe ai mund to ushtroje nose ti nuk permbush
detyrimet e tua lidhur me punen.
BESIMI I BAZUAR NE NJOHURI. Shumica e marredhenieve organizative i kane rrenjet to
besimi i bazuar ne njohuri. Pra besimi bazohet ne parashikueshmerine e sjelljes cka
mundesohet nga ekzistenca e nje historie komunikimi historik. Ai ekziston kur ti e njeh
dike aq mire sa to jesh ne gjendje to parashikosh sjelljen e tij.
besim i bazuar ne njohuri

Besim 0 bazohet neparash ikueshznerinc e sjel1jes ye'vjen nga nji histori komunikinzi.
Besimi i bazuar ne njohuri mbeshtetet ne informacion me shume sesa ne frike. Njohja e

pales tjeter dhe parashikueshmeria e sjelljes se tij zevendeson kontratat, ndeshkimet dhe
masat ligjore to cilat jane me tipike per nje besim to bazuar ne frike. Kjo njohje zhvillohet
me kohen, kryesisht si funksion i pervojes e cila nderton konfidence per besueshmerine
dhe parashikueshmerine e pales tjeter. Sa me mire e njeh dike, aq me mire mund to par-
ashikosh dare do to beje ai. Parashikueshmeria e rrit besimin edhe atehere kur dihet se
personit tjeter nuk mund t'i zihet bese pasi ne kete rast mund to parashikohen menyrat
sesi ai do to thycje besimin. Sa me shume komunikim dhe nderveprim to rregullt to kesh
me dike, aq me shume mund to zhvillohet kjo forme besimi dhe.aq me toper mund to
mbeshteteni tek ai.
Ne besimin e bazuar ne njohuri, besimi jo domosdoshmerisht thyhet nga sjellja e
pagendrueshme. Nese ti beson qe mund to shpjegosh ose to kuptosh shkeljen e kryer nga
personi tjeter, ti mund to pranosh kete, mund to falesh personin dhe to ecesh perpara me
marredhenien. Gjithsesi e njejta pagendrueshmeri ne besimin e bazuar ne vetepermbajtje do
to kishte to ngjare qe to thyente perfundimisht besimin.
Ne kontekstin organizativ, shumica c marredhenieve menaxher-punonjes jane to ba-
zuara nc njohuri. Te dyja palet kane fituar aq ekspcrience duke punuar me njera- tjetren
sa to dine se dare to presin. Nje histori e gjate e komunikimit to vazhdueshem, to hapur dhe to
ndershem nuk mund to shkaterrohet pergjithmone, per shembull, nga nje shkelje e vetme.
BESIMI I BAZUAR NE IDENTIFIKIM. Niveli me i larte i besimit arrihet kur mes dy
paleve kryhet nje lidhje emocionale. Ajo i lejon njeres pale to veproje si agjent per tjetren
dhe to zevendesoje ate ne transaksione nderpersonale to quajtura besim i bazuar ne iden-
tifikim. Besimi ekziston sepse palet i kuptojne gellimet dhe i vleresojne deshirat dhe
nevojat e njera-tjetres. Ky mirekuptim i perbashket zhvillohet deri ne ate pike ku secili
person mund to veproje ne emer to personit tjeter. Ne kete nivel kontrollet jane minimale. Ti
nuk ke nevoje to monitorosh palen tjeter sepse ekziston besnikeri e pakushtezuar.
besim i bazuar ne identifikim

Besint gi'bazohet ni lidhje emocionale mes dypaleve.
Shembulli me i mire i nje besimi to bazuar ne identifikim eshte nje martese e lumtur
afatgjate. Nje bashkeshort meson se dare eshte e rendesishme per partnerin e tij dhe i
paraprin ketyre veprimeve. Partneri, ne kembim, e merr per to miregene kete aftesi per to
kuptuar. Nje shkalle me e larte e identifikimit ben to mundur qe to mendosh si tjetri, to
ndihesh dhe to pergjigjesh si ai.
Besimi i bazuar ne identifikim me raste shihet ne organizata mes njerezve qe kane
punuar per nje kohe to gjate bashke dhe kane nje pervoje to thelle qE i lejon to njohin
njeritjetrin ne thellesi to shpirtit. Ky eshte gjithashtu ai lloj besimi qe menaxheret kerkojne
to krijojne idealisht ne skuader. Anetaret e skuadres jane aq mire dhe i besojne kaq shume
njeritjetrit sage mund t'i paraprijne veprave to tyre dhe to veprojne edhe ne mungese to
njeritjetrit. Realisht ne boten aktuale to punes, shumica c korporatave to medha i kane thyer
shtyllat e besimit to bazuar ne identifikim qe kishin ndertuar me punonjesit afatgjate. Premtimet
e thyera kane Guar ne shkaterrimin e asaj qe dikur ishte nje lidhje besnikerie e padiskutueshme.
Ka to ngjare qe to jete zevendesuar me besim to bazuar ne njohuri.
Permbledhja e kapitullit emerohen ose shfaqen nga brenda nje

Si mund to kuptoni nese i keni arritur rezultatet e grupi. Liderat mund to kapercejne kufijte e
mesimit to cituara ne fillim to ketij kapitulli? Ju i autoritetit formal duke i ndikuar to tjeret to
keni arritur keto rezultate nese jeni ne gjendje te: performojne pertej veprimeve to diktuara
1. Percaktoni kuptimin e "liderit" dhe to nga ky autoritet.
shpjegoni ndryshimin mes menaxhereve 2. Permblidhni konkluzionet e teorive to
dhe liderave. Nje lider eshte ne gjendje tipareve to lidershipit. Gjashte tipare
to ndikoje to tjeret. Menaxheret Jane to identifikojne aspektet ne to cilat hderat
emeruar. Ata kane pushtet legjitim qe i dallojne nga joliderat - shtysa (shfaqin
lejon ata to shperblejne ose to ndeshkojne nivele to larta energjie); deshira per to
dhe aftesia e tyre per to ndikuar bazo- udhehequr (duan to ndikojne tek to tjeret
het mbi autoritetin formal i cili eshte i dhe jane to gatshem to marrin persiper
genesishem ne pozicionet e tyre. Liderat pergjegjesi); ndershmeria dhe integriteti
(te jene to besueshem dhe jomashtrues liderat karizmatike. Liderat karizmatike
dhe to gendrueshem ne veprimet e tyre); kane vetebesim (te sigurt per veprimet e
vetebesimi(mungese e dyshimit ne vetve- tyre); zoterojne vizion per nje to ardhme
te); inteligjenca(aftesia per to mbledhur, mete mire(kane nje gellim ideal per nje to
sintetizuar dhe interpretuar sasi to medha ardhme me to mire); artikulojne vizionin
informacioni); njohuri per punen(njohuri (percaktim i qarte i vizionit qe tejete i kup-
per kompanine dhe industrine qe ndihmo- tueshem per to tjeret); kane nje besim to
jne ne marrjen e vendimeve to mirinformu- forte ne ate vizion (gatishmeri per to marre
ara). Megjithate zoterimi i ketyre tipareve persiper risk to larte per to realizuar vizion-
nuk eshte garanci per lidershipin sepse nuk in); ka sjellje jotradicionale(pergendrim ne
mund to anashkalohen faktoret situacion- sjellje to reja, jotradicionale dhe perkunder
ale. normave); perceptohen si agjente to
3. Pershkruani modelin e kushtezuar to ndryshimit radikal (nuk e pranojne status
Fiedlerit. Modeli i lidershipit to kushtezuar -kuone); Jane to ndjeshem ndaj mjedisit
to Fiedlerit pergendrohet ne besimin qe rreth tyre(vleresojne ne menyre realiste
still baze i lidershipit to nje individi eshte kufizimet mete cilat perballen dhe burimet
nje faktor kY4 ne suksesin e lidershipit. Per qe do t'u duhen per to realizuar vizionin e
to percaktuar stilin baze to dikujt, Fiedleri tyre).
krijoi pyetesorin bashkepunetori me pak 7. Pershkruani aftesite qe shfaqin liderat
i preferuar qe permbanin 16 mbiemra to vizionare. Jane disa aftesi to caktuara qe
kundert. Modeli situacional i Fiedlerit iden- lidhen me liderat vizionare. Megjithese
tifikoi tre variabla situacionale: marredheni- zoterimi i ketyre aftesive nuk garanton qe
et lider-anetar, strukturen e detyres dhe dikush do to jete lider vizionar, ato Jane
pushtetin e pozicionit. Ne situata gejane cilesi qe keta to fundit i shfagin shpesh.
shume to favorshme ose to pafavorshme, Aftesite perfshijne (1) aftesine per t'i
ata qe priren to kene performance me to shpjeguar, edhe gojarisht edhe me shkrim,
mire jane liderat e orientuar nga detyra. vizionin to tjereve ne menyre to qarte ;(2)
Ne situata mesatarisht to favorshme ose to aftesine per to shprehur vizionin permes
pafavorshme preferohen liderat e orientuar sjelljes duke e perforcuar rendesine e ketij
nga marredheniet. vizioni para anetareve to rganizates; (3)
4. Permblidhni modelin shteg-gellim (path- aftesine per to zgjeruar vizionin ne kon-
goal) to lidershipit. Modeli shteg-gellim tekste to ndryshme lidershipi, duke fituar
propozon dy grupe to variablave to kushte- perkushtimin dhe kuptueshmerine e ane-
zuar - ata mjedisore dhe ata qe jane pjese tareve to organizates pavaresisht pozicionit
e karakteristikave personale to vartesit. to tyre ose perkatesise departamentale. 8.
Liderat zgjedhin nje sjellje specifike - drej- Shpjegoni kater rolet specifike to
tuese, mbeshtetese, pjesemarrese ose to liderave efektive to skuadrave. Lid-
orientuar kah arritjet - qe jane ne perputhje erat e skuadrave shpesh kane nje teresi
me kerkesat e mjedisit dhe me karakteris- pergjegjesish. Per to gene efektive ne
tikat e vartesit. punen e tyre, liderat e skuadrave duhet to
5. Shpjegoni lidershipin situacional. Teoria marrin persiper kater role specifike: nderlid-
e lidershipit situacional, zhvilluar nga Her- hes me palet ejashtme (duke perfagesuar
sey dhe Blanchard, propozon kater stile skuadren para paleve to tjera gofte to jas-
lidershipi - tregues, shites, pjesemarres dhe htme ose to brendshme); eksperte ( marrin
delegues. Se 4fare stili zgjedh to perdore pjese ne mbledhje dhe asistojne ne zgjid-
lideri varet nga gatishmeria a ndjekesit hjen e problemeve qe u dalin anetareve to
- vullneti dhe aftesia e tyre per to bete skuadres); menaxhere to konfliktit (ndih-
punen. Nderkohe qe ndjekesit rrisin nivelin mojne ne shqyrtimin e mosmarreveshjeve
e tyre to gatishmerise, lideri reagon duke qe lindin mes anetareve to skuadres); dhe
reduktuar kontrollin mbi punonjesin dhe trajnere (gartesojne pritshmerite dhe rolet,
perzierjen ne punet e tij. japin mesim, bejne tifozllek dhe ofrojne
6. Identifikoni cilesite qe karakterizojne mbeshtetje per an2taret e skuadres).
9. Identifikoni pese dimensionet e besimit. me besueshmerine, parashikueshmerine
Pese dimensionet e besimit perfshijne dhe gjykimin e mire to nje individi ne
integritetin, zotesine, gendrueshmerine, perballimin e situatave. Besnikeria eshte
besnikerine dhe singeritetin. Integriteti gatishmeria e nje individi per to mbrojtur
i referohet ndershmerise dhe besuesh- dhe per to ruajtur imazhin e nje personi
merise se dikujt. Zotesia perfshin aftesite tjeter. Singeriteti dote thote qe mund t'i
dhe njohurite teknike dhe nderpersonale besosh dikujt qe do to to tregoje gjithe to
to nje individi. Qendrueshmeria lidhet verteten.

Vizitoni fagen shogeruese ti internetit Robbins7DeCenzo to www,,.p cLnl, ll.c;�n ,ir()hi>his per
burimet gegienden ne' internet mbi ke'te kapitull, pb fshi edhepyetjet mbi kapitullin dhe
prezantimet pc'r studentit.

1. Diskutoni fugite dhe dobesite e teorise se 4. Cilatjane kushtezimet e teorise shteg-
tipareve to lidershipit. gellim to lidershipit?
2. 4fare eshte rrjeta menaxheriale? Krahasoni 5. cfare ngjashmerish, nese ka ndonje to title,
kete qasje to lidershipit me ate to zhvilluar mund to gjeni mes modelit to Fiedlerit,
nga grupet e Ohio State dhe teorise shteg-gellim dhe Lidershipit Situa-
Michigan. tional to Hersey-t dhe Blanchard-it?
3. Si percaktohet nje bashkepunetor me 6. Nga dallon lidershipi ne vendet e Pagesorit
pak i preferuar? Cila eshte rendesia e nje me lidershipin ne ShBA ose Kanada?
treguesit BMPP to dikujt ne teorine e lider-
shipit to Fiedlerit?
Lidhja e koncepteve dhe praktiken

1. "Te gjithe menaxheret duhet t6 jene 3. "Lidershipi karizmatik eshte gjithmone i
lidera, por jo to gjithe liderat duhet to jene pershtatshem ne organizata." Ajeni da-
menaxhere." A jeni dakord me kete thenie? kord? Mbeshtesni pozicionin tuaj.
Mbeshtesni pozicionin tuaj. 4. Krahasoni tri tipet e besimit. Lidhini ato me
2. A mendoni se besimi zhvillohet nga karak- pervojat ne marredheniet tuaja personate.
teristikat personale to nje individi apo nga 5. Kur liderat mund tejene to parendesishem?
situatat specifike? Shpjegoni.
Drejtues motivues
Qellinhi: Q11imi i ketij rasti studimor eshte to me mbante to GE-ja. Ai premtoi to me
prezantoje studentet me stilet e ndryshme sesi jepte
individet motivojne punonjesit e tyre. nje rritje me to madhe, dhe me e
rendesishmja,
"Jack dhe fabrika e njerezve" u zotua qe do to me mbante larg
E hene,17 shtator 2001 burokracive
Ne mbi dy dekada si drejtori i pergjithshem, to kompanise. Duke i shtuar 2000$ rritjes
Welch- prej
i e rriti pjese'n e tregut ti GE-se me me' 1000$ dhe duke premtuar qe do to me
shume se rriste
gjysme miliard dollare'. Nuk round ne pergjegjesi dhe do to me mbronte nga
tegjendej prove' bu-
me e qarti to mendjemprehte'sise dhe ti rokracite, ky drejtues tregoi qe
zgiuarsisi interesohej
mbi biznesin per nje' drejtor tC vertet per mua. Q atehere, diferencimi ka
pergjiths&m. E gene
megiithati kurpo shkruante librin mbi pjese thelbesore e menyres sesi une
karrieren e drejtoj.
t j, Welch-i tregoi difka: "Une' u fudita sesa Por diferencimi ka to beje me ekstremet,
shume'
duke
prej ideve qi me linden gjati karriere's
shperblyer ate qe eshte me e tnira dhe
sime ishin
duke
aty qe' ne fillim. Do to doja ti kisha
levizur me
shpejt. M'u deshe'n 20 vjet pe'r ti be re ate
qe' mund
to kisha bere shume' thjesht ne 10 vjet. "
Kisha punuar per GE-ne' per 1 vit duke

fituar 10500 $ kur shefi im me beri nje rritje
prej 1000$. Isha dakord me kete derisa zbu-
lova diten tjeter qe kisha marre saktesisht ate
qe kishin marre edhe kater to tjere ne zyren
time. Mendova se meritoja me shume sesa ate
qe shefi im e quante rritje "standarde". Fola me
to por diskutimi nuk goi gjekundi. Keshtu qe
hoqa dore. Pak me vone, nje shef ekzekutiv i
ri nga Konektikati me ftoi mua dhe Karolinen
per nje darke ne nje restorant ne Pitsfild. Gjate
darkes, per 4 ore to plota, ai kembenguli qe to
perjashtuar ate qe nuk eshte efektive. Difer-
encimi rigoroz krijon yje to verteta dhe yjet e verteta
ndertojne biznese to medha.
Me sa duket une nuk isha shume i pershtat-
shem per kompanine. Nuk kisha respekt e nuk e
toleroja aspak protokollin.
Perbal ja nie realitetin dhe performanca
u
be kredoja e GE-se ne drejtimin e Welch-it.
Ai
gradualisht e rinde'rtoi kompanine ne ate
qi u
quajt fabrika e njerezve'dhe ge'solli
suksespirmes
sbperblimit to majnae' to menaxhereve ti
talentuar
dhe denimit ti pame'shirshe'm te' atyre me'
.Pak ti
talentuar. Welch-i shpjegon sesi diferencimi
mes
performuesve to mire dhe to keq�, mesimi qi
ai ka
marre vete ndirsa ishte nje inxhinier i
riplastike,
mbetet ideja qendrore nivizionin e t� si
inxhinier
i nje' korporate globale gjigante.
Ne rue kompani me me shume se 300.000

punonjes dhe 4.000 menaxhere to vjeter ne de-
tyre, ne kemi nevoje per me shume sesa mar-
redhenie emocionale. Duhet to kete strukture
dhe logjike ne menyre qe rrdo punonjes to dije
rregullat e lojes. Rigoroziteti eshte ajo qe e sjell
r ue jete sistemin tone to njerezve. cdo vit ne i
kerkojme bizneseve to GE-se to rendisin gjithe
menaxheret e larte to tyre. I detyruam liderat e
bizneseve to identifikonin njerezit ne organi-
zaten e tyre qe ata i konsideronin ne 20% me
to mire, ne 70% mesatar dhe ne 10% to fundit.
Nese kishte 20 persona ne stafin menaxheril,
ne donim to dinim cilet ishin 4 individet ne 20
me to mire dhe 2 individet ne 10% e fundit
-me emer, pozicion dhe shperblimin e tyre. Ata
qe performonin keq zakonisht duhet to largo-
heshin.
Burinzi: Pershtatur nga Jack: Drejt e nga zemra, nga Jack

Welch me John A. Byrne, me lejen e Warner Books. E drejta e
autorit ©2001 nga John P. Welch Jr. Gjithc to
drejtat c rezervniara.
Joe Torre: Nje menaxher beta e Pare, Jezusi ose ndonje nga figurat e
per to gjitha koherat tjera qe kohet e fundit jane shnclerruar ne di-
jetaret e menaxhimit. Te kuptosh ERA nuk
Joe Tone is del to mane me to miren nga pu- e ben dike mjeshter to EVA -s gjithashtu.
nonjesit e tij, e ben shefin e tij to lumtur dhe sjell Por ka mundesi qe Joe Torre to dije dirrka
vec fitore. Ai mund to jete modeli i menaxhereve to rreth menaxhimit qe ju nuk e dini. "Une
korporatave to sotme. Dhe ai nuk ka frike to qaje. perpigem to kuptoj dare i motivon njerezit
Joe Torre e filloi sezonin e bejzbollit to vitit e tjere." Ai eshte nje ekzemplar i asaj qe ne
2001 ne to njejten menyre qe perfundoi ate to rrethet menaxheriale njihet si "inteligjence
vitit 2000: me lot ne sy. Vitin e shkuar ata u emocionale"-vagellimthi e percaktuar si af-
detyruan to benin pas pasi Yankees perfunduan tesia per to kegyrur nga afer personin tjeter
fitoren e tyre to trete radhazi to serive boterore, dhe per to pare se dare e motivon ose e shtyn
Kete vit ata arriten nderkohe qe Torre ishte perpara ate. "Ky tip eshte nje rast studimi ne
gjuajtjen e pare ceremoniale to rreljes nga akademik i nje lideri to inteligjences emo-
Mel Stottlemyre, trajneri i gjuajtjeve to Yan- cionale," thote psikologu dhe autori i In-
kee-s i cili i mbijetoi luftes me kancerin vitin teligjences Emocionale, Daniel Goleman, i
cili e shkuar. "Po ngasherehesha gjithmone e me ne fakt e ka perdorur Torren si rast studimi.
shume dhe po me dilnin lot nga syte," - tha Ai percakton disa rregulla elementare (mos u
Torres nga tryeza e stadiumi to Yankee-ve vono,jo qime to tepruara ne fytyre, jo
muzike menjehere sapo skuadra e tij kishte arritur to larte ne klub), e vetem kaq si
udhezime per nje fitore prej 7-3 ne diten e celjes se sezonit bordin. Mjeti i tij kryesor i
menaxhimit nuk kunder Kansas City Royals-it. "Une nuk doja jane takimet e medha ne
grup-ai nuk per-
ta prishja punen dhe to mos e kapja topin". dor fjalime to pergjithshme motivuese - por
Ndjenjat mund to nxjerrin ndonjehere me takime to rregullta nje-me-nje me lojtaret, to
to miren prej tij, por a e ka prishur punen cilet ai i shfrytezon edhe per t'i monitoruar
ndonjehere Joe Torre qe kur u be menax- edhe per to rregulluar frymen e tyre. Shume her
i Nju Jork Yankes ne vitin 1996? Men- nga keta jane nxites to thjeshte to konfi-
doni kete: Per 5 sezone ai ka grumbulluar dences. "Ne i jemi besnike Joe-s sepse Joe nje
koleksion fillestaresh dhe jofillestare, eshte besnik me ne," thote Stanton.
individe qe dikur kishin gene to varur ndaj Burinni; Lisa Munoz dhe Jerry Useem, "Nje mennxher per
droges, to krishtere to rilindur, demtues ku- to gjithc koherat,"Fortune,143, numri 9 (4 prill2001),f. 66.
bane dhe gjuajtes me probleme, dhe krijoi nje
siguri do to listohej ne listen e 100 vendeve encat thelbesore mes dy stileve? Nese do to
vjet: mund to quash ate Restaurimi Torre. sesa tjetri? A do to konsideroni secilin prej tyre
di me shume to drejtoje nje nga kompanite to vetem? dare rezultatesh do to sillte kjo per
e Fortune 500 sesa di edhe Shekspiri, Eliza- nje organizate?
ROBBINS I DECENZO 481

KAPITULLI 12
Komunikimi dhe aftesite
nderpersonale
1. Perkufizoj komunikimin dhe to shpjegoj pse ai eshte i

rendesishem per menaxheret.
2. Pershkruaj procesin e komunikimit.
3. Listoj teknikat per kapercimin e barrierave to komunikimit.
4. Pershkruaj teknologjite kabllore dhejokabllore (wireless) qe
ndikojne ne komunikimin organizativ.
5. Identifikoj sjelljet e lidhura me degjimin aktiv efektiv.
6. Shpjegoj cilat sjellje Jane to nevojshme per to siguruar nje
feedback efektiv.
7. Pershkruaj faktoret e kushtezuar qe ndikojne delegimin.
8. Identifikoj sjelljet qe lidhen me delegimin efektiv.
9. Pershkruaj hapat ne analizimin dhe zgjidhjen e konfliktit.
10. Shpjegoj pse nje menaxher mund to stimuloje konfliktin.
1 1. Krahasoj marreveshjen shperndarese dhe integruese.
traneti e to tjera to ngjashme me keto,
to
gjitha kontribojne per to shperndarjen
sa
fare kane to perbashket Ra-

dio Shack (shites me
pakice
i pajisjeve elektronike kon-
sumatore) me seli ne Fort
Worth, Texas dhe Blue Ba-
nana (Ili kompani veshjesh dhe piercing),
me seine Cardiff, Uells? Te dyja bone buje
ne lajmet kombetare ne gusht 2006 per
menyren sesi ato perdornin teknologjine
ne organizatat e tyre'. Megjithese disa do
to thoshin se pavaresisht lajmit nese esh-
te i mire ose i keq, ai mbetet lajm gjith-
sesi, as Radio Shack as Blue Banana
nuk u
shgetesuan per dare u perfolen ne media.
Pergjate dy dekadave to kaluara perhap-
ja e shpejte e teknologjise ne organizatat
bashkekohore i ka bere aktivitetet organi-
zative me eficente. Askund ne nje organi-
zate avantazhet nuk jane me to dukshme
sesa ne teknologjine qe mbeshtet dhe
permireson komunikimin. E-mail-i, me-
sazhet e shkurtra ne celular, interneti, in-
me to shpejte to informacionit neper or-
ganizate. Me shpejtesine e drites, komuni-
kimi i mbeshtetur ne keto teknologji mund
to arrije masat e gjera ne menyra qe disa
dekada me pare ishin thjesht to paperfy-
tyrueshme. Lidhja qe ekziston sot i ben
keto nderveprime to menjehershme. Ato
jane shnderruar ne barazues to medhenj:
cdo organizate, e madhe ose e vogel, me
baze ne metropolin e gjallerishem ose ne
ndonje zone to larget, mund to kete akses
to kushdo. Pyetja, "A i ka cnjerezuar kjo or-
ganizatat globale?" eshte ndoshta elementi
qe do to lidhe Radio Shack dhe Blue Ba-
nana ne vitet qe do vijne.
Per shkak to disa problematikave dhe
nevojave per ristrukturim ne organizate,
Radio Shack informoi punonjesit qe ne nje
pike ne to ardhmen mund to kete pezul-
lime to pashmangshme nga Puna. Punon-
jesve iu tha shumica e ketyre pozicioneve
do to ishin ne nivel korporate dhe individet
qe do to ndikoheshin nga kjo do to vi-
heshin ne dijeni per vendimet e drejtuesve.
Ne gusht 2006, drejtuesit e Radio Shack pame shifrat e shitjeve to tua dhe ato nuk jane
vendosen to bejne reduktimin e pare to ne nivelin qe ne kemi nevoje. Keshtu qe ne
punonjesve-400 gjithsej. Ne vend qe keta nuk na duhen me sherbimet e tua. Do mar-
punonjes to lajmeroheshin personalisht se resh pagen e fundit to premten ne 28 korrik.
do to hiqeshin nga vendet e tyre to punes, Faleminderit per kohen tende me ne.
drejtuesit perkundrazi zgjodhen qe to der- A jane mesazhe to tillajopersonale pro-
gonin atyre kete e-mail: fesionale per organizatat e sotme? A eshte
Reduktimi i forces se punes eshte ak- perdorur ne menyren e duhur teknologjia
tualisht ne progres. Fatkegesisht pozicioni kur nje nga aspektet me emocionale to
juaj eshte nje nga ata qe eshte eliminuar. punes (pezullimi ose pushimi nga Puna)
Ne menyre to ngjashme, drejtuesit e trajtohet ne nje menyre kaq degraduese?
Blue Banana paten probleme me perform- Shumica- ka to ngjare t'i pergjigjen jo to
ancen ne pune to nje nga punonjeseve. dyja pyetjeve. Eshte e garte qe megjithese
Duke e pasur to veshtire per to kontaktuar teknologjia mund to jete aleati me i mire
punonjesen (megjithese ajo ishte ne pune), i komunikimit per drejtuesit, ai gjithashtu
drejtuesit e Blue Banana i derguan asaj duhet to perdoret me shume kujdes. Re-
mesazhin e ineposhtem ne celular: spekti dhe dinjiteti per punonjesit-pavar-
c'kemi Katy, jam Alex nga dyqani. Me esisht se me dare menyre dergohen me-
fal qe po to shkruaj me kete sins por jam sazhet-duhet to jene supreme. Kjo eshte
perpjekur to to telefonoj po telefoni yt ishte dicka qe asnjehere nuk mund to humbase,
i fikur. Kisha nje takim me John+lan dhe ne ne asnje lloj transmetimi.
Ne kete kapitull, ne prezantojme konceptet baze ne komunikimin nderpersonal

dhe shpjegojme procesin e komunikimit, metodat e komunikimit, barrierat per
nje komunikim efektiv dhe menyrat per to kapercyer keto barriera. Me tej, ne
shgyrtojme disa aftesi nderpersonale to bazuara ne komunikim-degjimi aktiv,
sigurimi i feedbackut, delegimi, menaxhimi i konfliktit dhe negocimi- to cilat
menaxheret duhet ti zoterojne qe to jene ne gjendje to menaxhojne ne menyre
efektive organizatat e sotme.
Te kuptosh komunikimin
Rendesia e komunikimit efektiv per menaxheret nuk mund to teprohet per nje arsye
specifike: Gjithcka qe ben nje menaxher perfshin komunikim. Jo disa gjera por gjithFka!
Nje menaxher nuk mund to formuloje strategji ose to marre nje vendim pa informacion. Ai
informacion duhet to komunikohet. Sapo merret nje vendim, serish shfaqet komunikimi.
Perndryshe, asnje nuk do to dije dare vendimi eshte marre. Ideja me e mire, sugjerimi
me krijues, ose plani me i sterholluar nuk mund to marrin forme pa komunikim. Prandaj
menaxheret kane nevoje per aftesite e komunikimit efektiv. Sigurisht, ne nuk po
sugjerojme qe cka e ben to suksesshem nje menaxher jane vetem aftesite e mira
komunikuese. Gjithsesi, ne mund to themi qe komunikimi joefektiv mund to coje ne nje
rrjedhe to vazhdueshme problemesh per menaxherin.
Si funksionon procesi i komunikimit?
(c'kodon) mesazhin e nisur nga derguesi. Rezultati eshte transferimi i kuptimit nga nje
person tek tjetri2.
(1) burimi i komunikimit, (2) kodimi, (3) mesazhi, (4) kanali, (5) ckodimi, (6) marresi
dhe (7) feedbacku.
procesi i komunikimit
Transferimi dhe kuptimi i nje' domethinieje
SKEMA 12-1
Procesi i komunikimit
Mesazhi Mesazhi
Derguesi Kodimi
Feedback
Burimi nis nje mesazh duke koduar nje mendim. Mesazhi i koduar ndikohet nga kater
komunikimin tone per ju varet nga aftesite tona to to shkruajturit; nese autoret e tekstit
nuk kane aftesite e nevojshme per to shkruar, mesazhet e tyre nuk do to arrijne to stu-
komunikimi yne ndikohet nga keto gendrime. Per me teper, ne kufizohemi ne komuni-
kimin tone nga gjeresia e njohurive tona per ceshtjcn ne fjale. Ne nuk mund to komu-
ka mbi subjektin do to ndikoje mesazhin qe ai kcrkon to transferoje. Dhe se fundmi,
ne sistemin shogeror-kulturor ku bejme pjese. Besimet dhe vlerat e tua, to gjitha pjese e
kultures tendc, vcprojne per to to ndikuar ty si nje burim komunikimi.
kodimi
Konvertinri i nje mesaxhi neformesimbolike.

Mesazhi eshte produkti fizik nga burimi. Kur ne flasim, mesazhi eshte fjalimi. Kur ne
shkruajme, mesazhi eshte vepra e shkruar. Kur ne pikturojme, mesazhi eshte piktura. Kur ne
flasim me gjeste, levizjet e kraheve tane ose mimika ne fytyren tone jane mesazhi3.
Mesazhi yne ndikohet nga kodi ose grupi i simboleve qe ne perdorim per to transferuar
domethenien, permbajtjen e vete mesazhit dhe vendimet qene marrim ne perzgjedhjen
dhe rregullimin edhe to kodeve edhe to permbajtjes4.
mesazhi
Nje' gillim i cili duhet percuar
Kanali eshte mjeti permes to cilit udheton mesazhi. Ai perzgjidhet nga burimi, i cili
duhet to percaktoje cili kanal eshte formal dhe cili eshte informal. Kanalet formale ven-
dosen nga organizata dhe transmetojne mesazhe qe lidhen me aktivitetet e punes to
anetareve to saj. Ata tradicionalisht ndjekin rrjetin e autoritetit brenda organizates. forma to
tjera mesazhi, si ato personale ose sociale, ndjekin kanalet informale ne organizate.
kanali
Mjeti permes ti chit udheton mesazhi.
Marresi eshte personi to cilit i drejtohet mesazhi. Gjithsesi, perpara se mesazhi to mund to
merret, simbolet ne to duhet to perkthehen ne nje forme qe to jene to kuptueshme nga
marresi-ckodimi i mesazhit. Ashtu si koduesi eshte i kufizuar nga aftesite e tij, qendrimet,
njohurite dhe sistemi shogeror-kulturor, po keshtu edhe marresi eshte njesoj i kufizuar.
Si rrjedhoje, burimi duhet to jete i zoti ne to shkruar ose ne to folur; marresi duhet to jete
i zoti ne to lexuar ose to degjuar, e to dy duhet to jene to afte per to arsyetuar. Njohuria,
gendrimet dhe sfondi kulturor i dikujt ndikojne ne aftesine e tij per to marre, sikurse edhe
ne aftesine per to derguar.
c'kodimi
Pirkthimi nga marrisi i mesazhit ti dirguesit
Lidhja e fundit ne procesin e komunikimit eshte hallka e feedback-ut. "Nese burimi i

komunikimit ckodon mesazhin qe ai kodon, nese mesazhi vendoset mbrapsht ne sistem,
atehere kemi feedback'5. Feedbacku kontrollon sesa to suksesshem kemi gene ne transferimin e
mesazheve tona sipas gellimeve qe kemi pasur. Ai percakton nese eshte arritur kuptueshmeria
ose jo. Per shkak to larmise kulturore qe ekziston sot ne forcen e punes, rendesia e feedbackut
efektiv per to siguruar komunikime to pershtatshme, nuk eshte asnjehere e tepert'.
feedbacku
Sbkalla ?W to cilin zbatimi i aktiviteteve tipunes to kirkuara nga iji detyri rezulton ni naarijen
nga ana e individit ti in formacionit to garte dhe to dre�tperdrejte, rreth efektivitetit to pe7
jormances si tij.
A jane komunikimet e shkruara me efektive se ato verbale?

Komunikimet e shkruara perfshijne memot, letra, e-mail-et, botimet periodike to or-
ganizates, buletinet e bordit ose cfaredo mjeti tjeter qe transmeton 15 ale ose siinbole to

tilla t'i kerkosh marresit qe to per bledhe ate qe ti ke thene. Nje permbledhje e sakte
paraqet fakte to natyres feedback qe mesazhi eshte marre dhe eshte kuptuar.
Dan Gilbert, them clues dhe ki yetar i

Quicken Loans, lexon mesazhet
ge'punon-
jesit i ngjisin ne' nje' tabele'gjigante
nzuri ne zyrat qendrore to
kompanise: Gilbert is
dedikon suksesin e konzpanise se'tiif
ge' merret zne le'shimin hipotekave
online te'shtepive, nje' kulture ge' e ve
theksin to konzunikinzi mes
punonjesve dhe me klientet.
Burimi: AP/Photo/Paul Sancya
A jane thashethemet nje mdnyre efektive per to komunikuar?
shpejt mes nesh, por information i keq perhapet edhe me shpejt7."Ihashethemet i cojne
informacionet tek anetaret e organizates sa me shpejt qe to jete e mundur (shiko skemen12-2)
thashethemet
Nje' kanaljozyrtar komunikinzi

SKEMA 12-2
Thashethemnaja
do Meso duke, 'Moo thuoj t� 'Uuuu. 'Sopo degjovo qe Biala, mund

to mdrrim osgje par ;. ./"'mos u toll) to roxgjedheneper aje i'sq
to Ilogor ne a (' me duket se ,n V ptojekt Ti modhl '
,modhe to New .c dogjovo 90 / )
Btxlsr' .ledr o to no
egjedhe no per
N o kontroto to
r e to modhe'
Pa 'Arian! A e degjove)I Komponia

folimenton dhe to do to pushohemi
to gjithoII'
Burimi: Ribotuar me lejen e vegante to King Feature Syndicate,
Pyetja me e rendesishme qe ngrihet rreth thashethemeve, gjithsesi pergendrohet ne

saktesine e fjaleve to perhapura. Kerkimet mbi kete teme kane zbuluar rezultate disi to
perziera. Ne nje organizate to karakterizuar nga sinqeriteti, thashethemet mund to jene
jashte mase to sakta.
Ne nje kulture autoritare, thashethemet e prodhuara mund to mos jene to sakta. Por
edhe atehere, megjithese rrjedha e informacionit mund to jete e pasakte, perseri ai
permban disa elemente to vertete.'Ihashethemet per pezullime ne masc, per mbyllje
fabrikash e to tjera si keto, mund to kene plot informacione to pasakta ne lidhje me
personat qe do to preken ose kur mund to ndodhin ngjarjet ne fjale. Megjithate dihet qe
dicka do to ndodhe.
Si a ndikojne komunikimin sinjaletjoverbale?

Disa nga komunikimet me kuptimplote nuk jane as to shkruara as to folura.
Keto jane komunikime joverbale. Nje sirene e larte ose nje drite e kuqe ne nje
krygezim ju tregon se dicka ka ndodhur edhe pa u perdorur fjalet. Nje pedagog
universiteti nuk ka nevoje per fjale per to kuptuar se studentet jane to merzitur;
syte e tyre behen si to ngrire ose ata fillojne to lexojne gazeten c shkolles gjate
ores se mesimit. Ne menyre to ngjashme, kur faqet fillojne to feshferisin dhe
fletoret fillojne to mbyllen, mesazhi eshte i garte: Koha e mesimit eshte afer fundit.
Permasat e zyres dhe tavolines s e- nje personi, ose rrobat qe ai vesh gjithashtu
percojne mesazhe tek to tjeret. Gjithsesi, fushat me to njohura to komunikimit
joverbale jane gjuha e trupit dhe intonacioni verbal.
Gjuha e trupit ka to beje me gjestet, mimiken e fytyres dhe levizje to tjera to trupit8. Nje
hungeritje per shembull jep tjeter mesazh nga nje buzegeshje. Levizjet e duarve, shprehjet
e fytyres dhe gjeste to tjcra mund tc komunikojne emocione osc temperamente to tilla si
sulm, frike, ndrojtje, arrogance, gezim dhe zemerate'.

gjuha e trupit
Elenrentb't e komunikimit joverbal si shprehjet e fjytyres, gjestet dhe levizjc ti tjera tb trupit.
pozicion mbrojtes. Shprehja "nuk eshte dare ti thua por menyra sesi e thua," eshte digka qe
menaxheret duhet to mbajne ne mendje ndersa komunikojne.
intonacioni verbal
Nje theksim qb' i be'het fjalive osefrazave i cili pircon domethcnie.
me gjuhen e trupit qe i shoqeron ato, marresit e mesazhit ka to ngjare qe to reagojne ndaj

gjuhes se trupit si "kuptimi i vertete" i tijll.
4fare barrierash ekzistojne per komunikimin efektiv?
Conte derguesi. Ne kemi permbledhur barrierat me to njohura ndaj komunikimit efektiv ne

skemen 12-3 dhe i kemi pershkruar shkurtimisht.
SKEMA 12-3
Barrierat per komunikimin efektiv
Filtrimi Manipulimi i paramenduar i informacionit qe to duket

me i favorshem per marresin.
Perceptimi selektiv Marrja e komunikimeve ne menyre selektive ne baze to asaj qe
dikush sheh dhe degjon ne varesi to nevojave, to motivimeve, to
pervojes, to sfondit dhe to karakteristikave to tjera personale to tij.
Mbingarkese informacioni Kur sasia e informacionit mete cilin duhet to perballet dikush e
tejkalon kapacitetin e tij to perpunimit.
Emocionet Si ndihet marresi kur merr nje mesazh.
Gjuha Fjalet kane kuptime to ndryshme per njerez to ndryshem. Marresit
per fjalet qe u komunikohen perdorin percaktimin e tyre vetjak.
Gjinia
Kultura kombetare
perdorin per to komunikuar dhe nga kultura kombetare ku ata bejne pjese.

FILTRIMI. Filtrimi ka to beje me menyren sesi nje dergues manipulon informacionin ne
menyre qe to duket me i favorshem nga marresi. Per shembull, kur nje menaxher i thote
shefit ate qe ai e ndien se shefi deshiron to degjoje, ai po e filtron informacionin (shiko:
Dilema etike ne menaxhim). A ndodh filtrimi shpesh neper organizata? Sigurisht qe po.
Ndersa informacioni leviz to drejtuesit e larte, ai duhet to pErmblidhet dhe to sintetizohet
nga vartesit ne menyre qe drejtuesit e larte to mos mbingarkohen me informacione.
Filtrimi do to ndodhe sipas interesave personale dhe perceptimeve to asaj qe eshte e
rendesishme per ata qe bejne sintetizimin e ketij informacioni. Personat qe merren me
permbledhjen e informacioneve i filtrojne ato sipas interesave to tyre personale dhe sipas
asaj qe e perceptojne si to rendesishme.
f iltrimi
Manipulimi i paramenduar i informacionit qi ti duket me i favorshem p& marrisin.
Shtrirja e filtrimit tenton to jete ne funksion to numrit to niveleve vertikale ne organizate

dhe to kultures se organizates. Me shume nivele vertikale ne- nje organizate nenkuptojne me
shume mundesi filtrimi. Ndersa organizata behet me pak e varur nga hierarkite strikte dhe
ne vend to tyre perdor bashkepunimin dhe punen ne grup, filtrimi i informacionit mund
to perbeje me pak problem. Per me teper, perdorimi gjithnje ne rritje i e-mail-it per to
komunikuar brenda organizatave zvogelon filtrimin sepse komunikimi behet me i
drejtperdrejte dhe ndermjetesit anashkalohen. Se fundmi, kultura organizative e inkurajon
ose e dekurajon filtrimin ne varesi to llojit to sjelljes qe ajo shperblen. Sa me shume qe
shperblimet ne organizata priren drejt stilit dhe dukjes, aq me shume menaxheret do to
motivohen per to filtruar komunikimet ne favor to tyre.
PERCEPTIMI SELEKTIV. Barriera e dyte eshte perceptimi selektiv. Ne e kemi permendur
perceptimin selektiv edhe me pare ne liber. Termi shfaqet serish ketu sepse marresit ne
procesin e komunikimit e perpunojne ne menyre selektive ate qe e shohin ose e degjojne
ne baze to nevojave, to motivimeve, to pervojes, to sfondit dhe to karakteristikave to tjera
personale to tyre. Marresit gjithashtu projektojne to komunikimi interesat dhe
pritshmerite e tyre ndersa ckodojne mesazhet. Intervistuesi i punonjesve, i cili ka pritjen qe
nje kandidate femer to vendose familjen mbi karrieren, ka to ngjare qe to shohe kete
tendence to kandidatet femra, pavaresisht nese ato e kane ose jo kete tipar ne to vertete.
Sig kemi thene ne kapitullin 8, ne nuk shohim realitetin, ne perkundrazi interpretojme ate
qe shohim dhe kete e quajme realitet.
perceptimi selektiv
Degjimi selektiv i komunikimeve bazuar ni nevojat, ne' motivimet, nipirvojin ose ni karakteristikat e
tjerapersonale to dikujt.
MBINGARKESA E INFORMACIONIT. Individet kane nja kapacitet to fundme per per-

punimin e to dhenave. Per shembull, merrni rastin e nje perfagesuese shitjesh nderkom-
betare qe kthehet ne shtepi dhe sheh se ka me shume se 600 e-mail-e qe e presin. Nuk
eshte e mundur qe ajo t'i lexoje dhe t'i pergjigjet to tera mesazheve pa u perballur me mb-
ingarkesen e informacionit. Drejtuesit e sotem vazhdimisht ankohen nga mbingarkesa
to nderpresin fare gjithe kete perpunimin derisa to mbaroje situata e rigarkeses. Ne cdo
rast, rezultati eshte information i humbur dhe komunikim me pak efektiv.
Dilema etike • Episodi 3: Ti perfageson nje individ to njohur,
ne menaxhim qe eshte mik i nje drejtori to pergjithshem to

nje kompanie. Klienti yt ka investuar para ne
ate kompani. Nje dite ty to keshilluan to shisje
Shtremberimi i gellimshem i aksionet perpara se lajmet qe dote shkaktojne
informacionit renie drastike to vleres se aksioneve to kom-
panise to publikohen. Klienti yt thote se per-
4eshtja e fshehjes se informacionit eshte gjithmone puthja kohore ishte thjesht nje koincidence.
nje shgetesim per mbikegyresit. Megenese kjo lid- Ti mendon ndryshe. 4fare do t'i thuash Komi-
het kaq shume me komunikimin nderpersonal, tani sionit to letrave me vlere kur to to kontaktojne
mund to jete koha e duhur per to menduar rreth per incidentin?
dilemave etike me to cilat perballen mbikegyresit, • Episodi 4: Nje punonjes to pyet per nje
thashethem qe ka degjuar se departamenti yt
to informacionit. Lexoni episodet e meposhtme22. dhe gjithe punonjesit e tij do to transferohen
• Episodi 1: Ti je nje kontabilist ne nje firme to nga Nju Jorku ne Pitsburg.Ti e di qe thashethe-
madhe kontabel. Njeri nga klientet e to eshte mi eshte i vertete, por nuk deshiron qe to besh
shefi i finances se nje kompanie to madhe kon- publik informacionin per momentin. Ti ke frike
glomerate energjie. Ai ka pare qe kompania se kjo do to cenoje moralin e departamentit
po peson shume humbje nga aktivitetet ne to dhe do to 4oje ne dorehegje to parakohshme
cilat ata jane perfshire. Ne vend qe t'i pasgy- nga puna.4fare do t'i thuash punonjesit tend?
roje humbjet ne pasgyren e to ardhurave dhe Keto kater episode ilustrojne dilemat e mundshme
shpenzimeve ky shef finance, dote donte qe ti mete cilat perballen mbikegyresit ne lidhje me fshe-
to vertetoje qe keto humbje i perkasin me to hjen e se vertetes, shtremberimin e fakteve dhe to
drejte ndonje kompanie filiale. Me kete vep- genjeshtrave. Ka edhe digka tjeter qe e ben situaten
rim, aksionet e kompanise nuk do to ndiko- edhe me problematike: Mund to mos jete gjithmone
hen. r fare dote besh? ne interesin me to mire to mbikegyresit ose to ane-
• Episodi 2: Ne pozicionin e nje menaxheri tareve to departamentit to tij qe to japin information
shitjesh, sapo ke marre raportin e shitjeve to plote e teresor. Cungimi I komunikimit mund to pa-
to departamentit tend per muajin e kaluar. kesoje pyetjet, mund to lejoje kohe per vendimmarrje
Shitjet kane rene ndjeshem. Shefi yt, qe pu- me to shpejta, mund to minimizoje kundershtimet,
non ne nje qytet tjeter 3.000 kilometra larg, ka mund to zvogeloje kundershtite, dhe to beje me to
shume mundesi qe to mos i shohe to dhenat Iehte mohimin e deklaratave to meparshme; siguron
e shitjeve. Ti je optimist qe shitjet do to rriten Urine per to ndryshuar mendje, dhe lejon qe dikush to
muajin e ardhshem e me tej, keshtu qe ob- thote "jo" me diplomaci; ndihmon per to shmangur
jektivat per tremujorin do to jene pikerisht sa perballjet dhe ankthin dhe siguron perfitime to tjera
duhet. Ti di gjithashtu qe shefi yt eshte nga qe jane ne avantazh to menaxherit.
ata persona qe i urrejne lajmet e keqija. Ti do A eshtejoetike to shtremberosh gellimisht komuni-
to flasesh ne telefon me shefin tend sot. Q6- kimet per to arritur nje rezultat to favorshem? Po ne
Ion qe ne bisede e siper ai to pyet sesi shkuan lidhje me "genjeshtrat e vockla" qe nuk demtojne
shitjet muajin e kaluar. 4fare do t'i thuash? askend? A jane ato etike? 4fare udhezimesh mund
t'u sugjeroje menaxhereve qe kane nevoje to drej-
tohen perte vendosur nese shtremberimi I informa-
cionit eshte etik apojo?

mbingarkesa e informacionit
Tejkalimi i kapacitetit peipim ties ti informacionit.
EMOCIONET. Menyra sesi ndihet nje marres kur merr nje mesazh ndikon mbi menyren
sesi ai e interpreton ate. Ti shpesh mund to interpretosh to njejtin mesazh ne menyra to
ndryshme, ne varesi to faktit nese je i gezuar ose i shgetesuar. Emocionet ekstreme ka me
shume to ngjare to pengojne komunikimin efektiv. Ne raste to tilla, ne shpesh e leme
menjane gjykimin rational dhe objektiv dhe e zevendesojme ate me gjykime emocionale.
Eshte me mire qe to shmanget reagimi ndaj nje mesazhi kurje i merzitur sepse ka gjasa qe
nukje duke menduar garte.
GJUHA. Fjalet kane kuptime to ndryshme per njerez to ndryshem. "Dometheniet e fjaleve
nuk jane to fjalet; ato jane to ne."13 Mosha, arsimi dhe formimi kulturor jane tre nga variablat me
to dukshem qe ndikojne gjuhen qe perdor nje person dhe perkufizimet qe ai u atribon ketyre
fjaleve. Gazetari Goerge F. Will dhe artisti i rrymes rap Nelly to dy flasin anglisht. Por gjuha qe
perdor njeri ndryshon shume nga gjuha qe perdor tjetri.
Ne nje organizate, punonjesit zakonisht vijne nga mjedise shogerore to ndryshme, prandaj
kane modele to ndryshme to to folurit. Vet kesaj, grupimi i punonjesve ne departamente krijon
specialists qe zhvillojne zhargonin e tyre ose gjuhen teknike14. Ne organizata to medha, anetaret
jane shpesh edhe to shperndare gjeografikisht - madje edhe operojne ne vende to ndryshme - dhe
individet ne cdo zone perdorin terma dhe fraza qe ja ne unike per zonen e tyre15. Gjithashtu edhe
ekzistenca e niveleve horizontale dhe vertikale mund to shkaktoje probleme me gjuhen. Gjuha e
drejtuesve to larte, per shembull, mund t'i hutoje punonjesit operative qe nuk jane familjare me
zhargonin e menaxhi nit. Kini parasysh qe ndersa ne mund to flasim to njejten gjuhe, perdorimi i asaj
gjuhe nuk mund to konsiderohet uniform. Derguesit tentojne to supozojne qe fjalet dhe frazat qe ata
perdorin kane to njejtin kuptim per marresin si per ata vets. Ky supozim, sigurisht, eshte i pasakte
dhe krijon barriera komunikimi. Duke ditur sesi secili prej nesh e modifikon gjuhen, kjo do to
ndihmonte ne lniniuniz min e ketyre barrierave.
zhargon
Gjuhi teknike
GJINIA. A komunikojne ne to njejten menyre burrat dhe grate? Pergjigja eshte jo. Dhe
dallimet mes burrave dhe grave mund to cojne ne keqkuptime dhe keqinterpretime to
konsiderueshme16.
Studimi i Deborah Tannen mbi menyren sesi komunikojne burrat dhe grate, ka zbuluar
disa fakte interesante. Ajo zbuloi qe burrat kur flasin, e bejne kete qe to theksojne
statusin dhe pavaresine, kurse grate flasin per to krijuar lidhje dhe intimitet. Per shembull,
burrat shpesh ankohen qe grate flasin e flasin vazhdilnisht per problemet e tyre.
Megjithate grate i kritikojne burrat sepse keta to fundit nuk degjojne. Kur nje burrs
degjon nje grua e cila flet mbi nje problem, ai shpesh shfaq deshiren e tij per pavaresi dhe per
kontroll duke ofruar zgjidhje per problemin. Shume gra, perkundrazi e shohin diskutimin
mbi nje problem si nje menyre per to krijuar afersi. Gruaja e parashtron problemin per to
siguruar mbeshtetje dhe lidhje e jo per to marre keshillen e burrit.
492 " BAZAT E MENAXHIMIT

Komunikimi efektiv mes dy gjinive eshte i rendesishem ne to gjitha organizatat nese ata
synojne to permbushin gellimet e organizatas. Por si mund to menaxhojme ne dallimet e
nd-ryshme ne stilet e komunikimit? Per to mos i lejuar dallimet gjinore qe to behen barriera
to vazhdueshme per komunikimin efektiv, duhet pranim, kuptim dhe perkushtim per to
komunikuar ne menyre to pershtatshme me njeri-tjetrin. Si burrat edhe grate duhet to
pranojne qe ka dallime ne stilet e komunikimit, qe stili i dikujt nuk eshte me i mire se i
nje tjetri dhe se duhet shume mund per to folur me sukses me njeri-tjetrin.
KULTURA KOMBETARE. Se fundmi, dallimet ne komunikim mund to lindin per shkak to
gjuheve to ndryshme qe individet perdorin per to komunikuar dhe prej kultures kombetare
ku ata bejne pjese''. Per shembull, le to krahasojme vendet qe i japin shume vlere
individualizmit(si ne ShBA) me vende qe i japin vlere kolektivizmit (si Japonia)'R.
NE ShBA, modelet e komunikimit tentojne to orientohen kah individit dhe to jene to
shprehura gaate. Menaxheret ne ShBA mbeshteten shume ne memorandume, lajmerime,
letra pozicioni dhe forma to tjera to komunikimit formal per to treguar pozicionin e tyre ne
ceshtje to ndryshme. Ketu, mbikegyresit mund to grumbullojne informacione duke u
perpjekur qe to duken mire (filtrimi) dhe si nje menyre per to bindur punonjesit e tyre qe
to pranojne vendimet dhe planet. Dhe per vetembrojtje, edhe punonjesit e niveleve to uleta
perfshihen gjithashtu ne kete praktike.
Ne vendet kolektiviste, si Japonia, ka me shume nderveprim dhe nje menyre me
informale to kontaktit nderpersonal. Menaxheri japonez, ne dallim.nga ai amerikan,
fillimisht konsultohet gjeresisht me punonjesit mbi problemin ne fjale, e me pas perpilon nje
dokument zyrtar ku konturohet marreveshja e arritur. Japonezet vleresojne vendimet e
marra me ane to konsensusit dhe komunikimi i hapur eshte nje pjese e qenesishme e
menyres se tyre to punes. Gjithashtu inkurajohet edhe komunikimi balle per balle19.
Dallimet kulturore mund to ndikojne menyren sesi nje menaxher zgjedh to
komunikoje20. Keto dallime pa dyshim mund to jene nje barriere ne komunikimin efektiv
nese nuk njihen dhe nuk merren ne konsiderate.
Si mund t'i kapercejne menaxheret pengesat e komunikimit?

Duke ditur ekzistencen e ke tyre pengesave to komunikimit, dare mund to bejne
menaxheret per t'i kapercyer ato? Sugjerimet e meposhtme mund to ndihmojne qe to bejne
komunikimin efektiv (shikoni gjithashtu edhe skemen 12-4).
SKEMA 12-4
Kapercimi i pengesave to komunikimit efektiv
Perdor feedback-un Sigurohu per saktesine e asaj qe eshte komunikuar ose ate qe mendon
se ke degjuar
Thjeshto gjuhen Perdor fjale qe audienca e synuar i kupton.
Degjo aktivisht Degjo per to marre kuptimin e plote to mesazhit pa bere gjykime ose
interpretime to nxituara ose pa menduar sesi do to pergjigjesh.
Permban emocionet Kupto kur emocionet e tua po rriten shume. Ne keto raste,
mos komuniko derisa to getesohesh.
Shiko sinjaletjoverbale. Ki parasysh qe veprimet e tua flasin me shume sesa fjalet.
Perputhi to dyja keto me njera-tjetren.
PSE DUHET TE PERDORET FEEDBACK-U? Shume probleme ne komunikim mund t'i
atribuohen drejtpersedrejti keqkuptimeve dhe pasaktesive21. Keto probleme ka me Pak
to ngjare to ndodhin nese menaxheri perdor feedbackun ne procesin e komunikimit. Ky
feedback mund to jete verbal ose joverbal.
Nese nje menaxher e pyet marresin e informacionit, "A e kuptove dare thashe?", pergjigja
paraqet feedback-un. Feedback-u duhet to jete me shume sesa nje pergjigje "po" dhe "Jo".
Menaxheri mund to beje nje sere pyetjesh mbi nje mesazh ne menyre qe to percaktoje
nese mesazhi eshte marre sipas kuptimit fillestar. Me mire akoma, menaxheri mund to
pyese marresin qe to riprodhoje mesazhin me fjalet e tij. Nese menaxheri me pas degjon ate
qe u tha, atehere eshte arritur kuptueshmeria. Feedbacku gjithashtu perfshin edhe
metoda me diplomatike pervec pyetjeve to drejtperdrejta ose permbledhjes se mesazhit.
Komentet e pergjithshme mund t'ijapin menaxherit nje ide per reagimin e marresit ndaj
mesazhit. Vec kesaj, vleresimet e performances, rishikimet e pagave dhe ngritjet ne detyre
perfagesojne forma to rendesishme feedbacku.
Sigurisht, fedbacku nuk ka pse to shprehet me fjale. Veprimet mund to flasin me shume
sesa fjalet. Menaxheri i shitjeve, i cili i dergon nje udhezim stafit to tij, duke i pershkruar
raportin e ri to shitjeve mujore, qe duhet to plotesohet nga i gjithe personeli i shitjeve,
merr feedback nese disa nga shitesit nuk e dorezojne raportin e ri. Ky feedback tregon qe
menaxheri i shitjeve duhet to gartesoje udhezimin fillestar. Po keshtu, kur ti mban nje fjalim
Para nje grupi njerezish, ti i sheh ata ne sy dhe kerkon reagime to tjera joverbale, to cilat to
tregojne nese ata po e kuptojne ose jo mesazhin tend.
PSE DUHET TE PERDORET GJUHA E THJESHTEZUAR? Per shkak se gjuha mund to
jete nje pengese, menaxheret duhet to zgjedhin fjalet dhe strukturen e mesazhit to tyre ne
menyre to tulle qe mesazhet to jene to qarta dhe to kuptueshme nga marresi (shiko skemen
12-5). Menaxheri duhet to kete parasysh audiencen se cues i drejtohet mesazhi ne menyre qe
gjuha t'i pershtatet marresve. Mbani ne mendje se komunikimi eshte efektiv atehere kur
mesazhi edhe merret edhe kuptohet nga marresi. Kuptueshmeria rritet kur thjeshtohet gjuha e
perdorur ndaj audiences se synuar. Per shembull, nje administrator spitali gjithmone duhet to
perpiget to komunikoje garte me terma qe kuptohen lehte dhe gjuha qe ai perdor se bashku me
stafin e repartit to kirurgjise duhet to jete e ndryshme nga ajo e perdorur me nepunesit e
zyrave. Zhargoni mund to lehtesoje kuptueshmerine kur perdoret brenda nje grupi qe e njeh
ate, por ai mund to sjelle shume probleme kur perdoret jashte ketij grupi.
FIGURA 12 -5
Perdorimi i gjuhes se thjeshte?
"Raport i mire, por "Ndryshoje "ndihme" ne "Hmm, "Une mund Burimi:

ndryshoje fjalen "perdor" "lehtesim" dhe zev- eshte ende DIBERT,
endeso je "bej" ne "faze to reduktoj
me "shfrytezoj" ne permasat e ribotuar me
shume e
to gjitha rastet" implementimi."" lexueshme." shkrimit dhe lejen e United
t'jua dergoj Feature Syndi-
me faks".'-I cate, Inc.
494 - BAZAT E MENAXHIMIT

PSE DUHET TE DEGJOJME NE MENYRE AKTIVE? Kur dikush flet, ne e degjojme ate.
For shpesh ne nuk e degjojme me vemendje. Degjimi me vemendje perben nje kerkim
aktiv per domethenie, kurse degjimi i thjeshte eshte pasiv. Ne rastin e pare to dy personat
jane duke menduar - edhe marresi, edhe derguesi.
Shume prej nesh jane degjues to keqinj. Pse? Sepse to degjosh me vemendje eshte e
veshtire dhe zakonisht eshte me e pelgyeshme qe to flasesh. Te degjosh me vemendje, ne
fakt, shpesh eshte me e lodhshme sesa to flasesh. Ai kerkon perpjekje intelektuale. Ne
ndryshim nga degjimi i thjeshte, degjimi aktiv kerkon pergendrim to plote. Nje person
mesatar flet rreth 150 fjale ne minute, nderkohe qe ne kemi kapacitetin per to degjuar
dhe per to perpunuar afersisht 1000 fjale ne minute23. Ky ndryshim i 1e pa dyshim kohe to
lire trurit dhe i jep mundesi mendjes per t'u sorollatur.
Degjimi aktiv rritet per shkak to ndjeshmerise ndaj derguesit pra to vesh veten ne
poziten e derguesit. Per shkak se derguesit dallojne nga njeri-tjetri per sa i perket qen-
drimeve, interesave, nevojave dhe pritshmerive, ndjeshmeria e ben me to lehte to kuptosh
permbajtjen faktike to mesazhit. Nje degjues i tille i kursen gjykimet ndaj permbajtjes se
mesazhit dhe is ve veshin me kujdes asaj qe thuhet. Qellimi eshte to permiresohet aftesia
vetiake per to kuptuar plotesisht nje komunikim pa e shtremberuar ate me gjykime ose
interpretime to nxituara. Pas pak, ne do t'i rikthehemi degjimit aktiv si nje aftesi nderper-
sonale.
degjimi aktiv
Degjimi i ve'mendshe'm pe'r te' marre' domethe'nien e plote' pa be're•gjykinie ose interpretime ti nxitum
a.
PSE DUHET T'I PERMBAJME EMOCIONET? Do to ishte naive to supozohej qe menaxheret

gjithmone komunikojne ne menyre plotesisht racionale. Ne e dime qe emocionet mund to
zbehin dhe to shtremberojne rende transferimin e kuptimit. Nje menaxher qe eshte
emocionalisht i merzitur per nje ceshtje, ka gjasa qe to keginterpretoje mesazhet qe i vijne
dhe to deshtoje ne shprehjen e mesazheve to tij garte dhe ne menyre to pershtatshme . dare
mund to beje menaxheri? Pergjigja me e thjeshte eshte to ndaloje komunikimin derisa ai
to kete rifituar getesine.
PSE THEKSI MBI ELEMENTET JOVERBALE? Nese veprat flasin me shume sesa fjalet,
atehere eshte me rendesi qe t'i kushtosh kujdes veprave to tua per t'u siguruar se ato jane ne
perputhje me fjalet dhe i mbeshtesin ato. Ne verejtem qe mesazhet joverbale kane nje peshe
to madhe. Prandaj, komunikuesi efektiv shqyrton elementet e tija joverbale per t'u siguruar
qe edhe ato transmetojne mesazhin e deshiruar.
Komunikimi dhe teknologjia e informacionit

Teknologjia e informacionit ka ndryshuar ne menyre rrenjesore menyren sesi anetaret e
organizates komunikojrie. Per shembull, ai ka permiresuar ndjeshem aftesine e nje
menaxheri per to monitoruar performancen individuate dhe ate to grupit, i ka dhene
mundesine punonjesve to kene information me to plote per to marre vendime me to
shpejta dhe u ka siguruar punonjesve me shume raste per to bashkepunuar dhe per to
ROBBINS / DECENZO " 495
komunikuar informacionin. Vec ketyre, teknologjia e infornacionit ka bere to mundur qe
njerezit ne organizata to jene plotesisht to disponueshem 24 ore ne dite, 7 dite ne jave,
pavaresisht se ku ndodhen. Punonjesit nuk kane pse to jene ne tavolinat e tyre to punes me
kompjuteret to hapur ne menyre per to komunikuar me to tjeret ne organizate. Tri jane
zhvillime ne teknologjine e informacionit to cilat duket se kane patur ndikimin me
domethenes ne komunikimin menaxherial aktual: sistemet kompjuterike to lidhura ne
rrjet, suplementet jokabllore (wireless) dhe sistemet e menaxhimit to njohurive.
cfare jane sistemet e komunikimit to lidhura ne rrjet?

Ne nje sistem kompjuterik to lidhur ne rrjet, nje organizate lidh kompjuteret e veta se
bashku permes hardwar-eve dhe softwar-eve to perputhshem duke krijuar nje rrjet to in-
tegruar organizativ. Anetaret e organizates me pas mund to komunikojne me njeri-tjetrin
dhe to lidhen me informacionin pavaresisht nese jane ne korridor, ne anen tjeter to qytetit
ose diku ne bote. Megjithese konceptet mekanike to funksionimit to sistemeve to lidhura
ne rrjet dalin pertej qellimeve to ketij libri, ne do to pershkruajme disa aplikime to tij qe
kane to bejne me komunikimin si, per shembull, e-mail-i, mesazhet e castit, posta zanore,
faksi, shkembimi elektronik i to dhenave, rrjetet e brendshme dhe ato to jashtme si edhe
interneti foles.
E-mail-i eshte nja transmetim ne cast i mesazheve neper kompjutere qe jane lidhur
se bashku. Mesazhet presin ne kompjuterin e marresit dhe lexohen kur i leverdis ketij to
fundit. E-mail-i eshte i shpejte,dhe i lire dhe mund to perdoret per t'u derguar to njejtin
mesazh shume njerezve ne to njejten kohe. Eshte nje menyre e shpejte dhe e volitshme
per anetaret e organizates qe keta to komunikojne informacionet. E-mail-et mund to
permbajne edhe skedare to bashkangjitur, qe i mundeson marresit to kete edhe nje kopje
f izike to dokumentit.
Disa anetare to organizatave qe e-mail-i u duket i ngadalte dhe i pavolitshem
gjithashtu perdorin mesazhet e castit. Ky komunikim interaktiv ne kohe reale ze vend
mes perdoruesve to kompjutereve qe jane to futur ne rrjetin e kompjutereve ne to njejten
kohe. Mesazhet e castit ne fillim u bene to njohura mes adoleshenteve dhe
paraadoleshenteve qe donin to komunikonin me migte e tyre online. Tani po gjen hapesire
edhe ne vendet e punes. Me mesazhet e castit, cfaredolloj informacioni qe duhet to
komunikohet, mund to behet aq shpejt sa nuk to duhet to presesh qe migte e t'u to lexojne
mesazhet ne e-mail. Gjithsesi, mesazhet e castit kane disa to meta. Ai kerkon qe grupet e
perdoruesve to jene online ne to njejten kohe ne rrjetin kompjuterik to organizates, cka
mund to ekspozoje rrjetin karshi cenimeve to sigurise.
Nje sistem i postes zanore digjitalizon nje mesazh to folur, e transmeton ate ne rrjet
dhe e depoziton mesazhin ne nje disk ne menyre qe marresi to terhege ate me vonP.
Kjo aftesi lejon qe informacioni to transmetohet edhe atehere kur marresi nuk eshte f
izikisht i pranishem per to marre informacionin. Marresit mund to zgjedhin qe to ruajne
mesazhin qe to perdorin ne to ardhmen, to fshijne ose t'ia percjellin ate paleve to tjera.
Faksimilet ose rnakinerite e fakseve lejojne transmetimin e dokumenteve qe permbajne
edhe tekst dhe grafika permes linjave to zakonshme telefonike. Nje makineri derguese
496 BAZATEMENAXHIMIT
faksi skanon dhe aigjitalizon dokumentin, kurse nje makineri marrese faksi e lexon in-
formacionin e skanuar dhe e riprodhon ate ne forme fizike. Informacioni i cili shihet
me mire ne forme to printuar mund to shkembehet lehte dhe shpejt mes anetareve to
organizates. -
Shkembimi elektronik i to dhenave (SED) eshte nje menyre nepermjet se ciles
organizatat mund to shkembejne dokumente to transaksioneve to biznesit si fatura ose
urdhra bleijeje, duke perdorur rrjete to drejtperdrejta kompjuter-kompjuter. Organizatat
zakonisht perdorin SED-in me shitesit, furnitoret dhe klientet sepse kjo u kursen kohe
dhe para. Si? Informacioni mbi transaksionet transmetohet nga sistemi kompjuterik i nje
organizate ne nje tjeter permes nje rrjeti telekomunikimi nderorganizativ. Printimi dhe
mbajtja e dokumenteve ne Teter ne nje organizate eliminohet sikurse edhe hedhja e to
dhenave ne organizaten tjeter.
Mbledhjet nje me nje, ne skuader, ne sektore ose ne sektore mbarorganizative gjith-
mone kane gene nje menyre per to komunikimin e informacionit. Kufizimet e te-
knologjise diktonin faktin qe mbledhjet duhet to beheshin ne to njejtin vend fizik. Por
jo me. Telekonferencat i lejojne nje grupi njerezish to diskutojne njekohesisht duke per-
dorur telefonin ose softwar-e e-mail-i to komunikimit ne grup. Nese pjesemarresit ne
mbledhje mund to shohin njeri-tjetrin permes ekraneve video, konferenca e njekohshme
quhet video-konference. Grupet e punes, to medha ose to vogla, to cilat mund to jene
ne vende to ndryshme, mund t'i perdorin keto mjete to rrjeteve to komunikimit per to
bashkepunuar dhe per to shkembyer informacionin. Shpesh kjo, eshte shume me pak e
kushtueshme sesa shpenzimet per udhetime per t'i sjelle to gjithc anetaret nga vende to
ndryshme.
Sistemet e kompjutereve to lidhura ne rrjet kane mundesuar zhvillimin e rrjeteve to
brendshme dhe to atyre to jashtme to organizates. Nje rrjet i brendshem (intranet) eshte nje
rrjet komunikimi organizativ i cili perdor teknologjine e internetit por qe eshte i
aksesueshem vetem nga punonjesit e organizates. Shume organizata po perdorin rrje-
tet e brendshme si mjete per shkembimin e informacioneve mes punonjesve dhe per
bashkepunimin e tyre per sa i perket dokumenteve dhe projekteve si edhe si mjete qe ata to
kene akses ne manualet e politikave to organizates, materiale specifike to punonjesve si, per
shembull, perfitimet e punonjesve nga vende to ndryshme25. Nje rrjet i jashtem (ex-
tranet) eshte nje rrjet komunikimi organizativ i cili perdor teknologjine e internetit dhe
Tejon perdorues to autorizuar brenda organizates qe to komunikojne me to pale to jashtme si
kliente ose shites. Shume nga fabrikat e medha to automobilave, per shembull, kane rrjete
to jashtme qe lejojne komunikim me to shpejte dhe me to volitshem me tregtaret. Se
fundmi, interneti tani po perdoret per komunikim zanor. Faqet e njohura to internetit si
Yahoo! i lejojne perdoruesit to komunikojne me chat me njeri-tjetrin. America Online
ka prezantuar nje shfletues rrjeti (Web browser) qe Tejon perdoruesit tc klikojne ne nje
buton per to komunikuar me to tjeret. Po keshtu, nje sere kompanish jane drejtuar drejt
komunikimeve zanore. Per shembull, ne zyrat e Merril Lynch ne Nju Xhersi jane
instaluar rreth 6500 telefona interneti qe punonjesit to perdorin telefonata konfcrence ose
telefonata per komunikimin nepermjet mesazheve to castit2ri.
Videokonferencat a japin mundesine pu-
nonjesve to Cisco-s qi to bejne' mbledbje
bane
per balle kit shkbnbejne in formacione
dhe
bashkepunojne per projekte pune. Ne'
ki'te' foto,
prnaoi je'sit e Cisco-s nc' Kaliforni. kane t
je'
mbledhjc te' brendshme nze punonjesit c
Cisco-
ne zyre ne Nju Jork. Videokm ferenca
kursen
kostot e kompanise' pe'r udhe'time kur it
duhet
to bashkojne te'gjithk punonjesit nga
vende to
ndryshme to organizates.
Burimi: Hiroko Masuke/The New York Times
Si ndikojne komunikimet to suplementet jokabilore (wireless)?

Megjithese per nje menaxher mundesite e komunikimit ne nje bote to lidhur ne rrjet jane to
ngacmuese, potenciali real ende nuk eshte arritur. Sistemet e kompjutereve to lidhur ne rrjet
kerkojne qe organizatat dhe anetaret to lidhen permes kabllove. Komunikimi jokabllor
(wireless) mbeshtetet ne sinjale to derguara ne ajer ose ne hapesire pa lidhje fizike, duke
perdorur pajisje to tilla si sinjale mikrovale, sate lite, vale dhe antena radioje, ose rreze drite
infra to kuge.Telefonetpa fisha (wireless), kompjuteret e vegjel ose pajisje to tjera komunikimi
xhepi u kane krijuar menaxhereve nje menyre krejt to re qe keta to Pundit to mbajne kontaktet.
ore (wireless) e cila u lejon atyre
Ne gjithe boten, miliona perdorues shfrytezojne teknologjine jokab ll
to dergojne dhe to marrin informacion ngado. Nje rezultat: punonjesve nuk u duhet me to jene ne tavolinen e
tyre to punes, me kompjuteret e hapur, per to komunikuar me to tjeret ne organizate. Ndersa teknologjia
vazhdon to perparoje ne kite fushe, ne do to shohim me shume anetare to organizates qe perdorin
komunikimin jokabllor (wireless) si menyre per to bashkepunuar dhe per to shkembyer informacione1 .
T regtm•e't ne Bursen e Nju jorkut pirdorin

nje' paji, je te' komunikimit jokabllor
(wire-
less) to quajtur e-Broker qe' i ndihmon
ata ti
tregtojne me shpejt dhe ne' menyre me'
eficente.
Duke perdorur e-Broker-in per to
ekzekutuar
nzc shame' se 483 milione aksione ne
dite;
brokerat rrisin produktivitetin dhe
saktesine'
ne de'rgimin e raporteve per kliente't e
tyre,
martjen dhe shikimin e urdhrave dhe
tijeni
ne kontakt nre injediset tregtatese
tefirmave te'
tyre dhe nic trtgtuesit c tjere:
Burimi: AP Photo/Richard Drew
Si ndikon to komunikimi menaxhimi i njohurise?

Pjese c pcrgjegjesise se menaxherit per realizimin e nje mjedisi to favorshem per mesim
dhe komunikim efektiv, eshte to krijoje inundesi per to mesuar brenda organizates. Keto
mundesi duhet to shtrihen qe nga nivelet me to uleta e deri tck ato me to larta n e to gjithe
fushat. Si mund to krijojne tnenaxheret nje mjedis to tiller Nje hap i rendesishem eshte to
kuptohet vlera qe ka njohuria si nje burim krycsor, ashtu si paraja, lendet e para ose

pajisjet e zyres. Per to ilustruar vleren e njohurise, mendo sesi regjistrohesh per lendet e
fakultetit. A fict me to tjeret qe kane pasur nje pedagog to caktuar? A i degjon pervojat qe ata
kane patur me kete person dhe a e merr vendimin duke u bazuar ne ate qe ata thone
(njohuri per situaten)? Nese po, ti po shfrytezon vleren e njohurise. Por ne nje organizate,
thjesht pranimi i vleres se njohurise ose i dijes se akumuluar nuk mjafton. Menaxheret
duhet to drejtojne ate baze njohurie nc menyre to paramenduar. Menaxhimi i njohurise
perfshin kultivimin e nje kulture to mesuari ku anetaret e organizates ne menyre sistema-
tike grumbullojne njohuri dhe i shkembejne ato me to tjeret qe to arrijne performancen me
to mire2s. Per shembull, kontabilistet dhe konsulentet tek Ernst and Young, nje nga
peso firmat me to medha to sherbimeve profesionale, dokumentojne praktikat me to mira
qe kane zhvilluar probleme to pazakonta me to cilat jane perballur dhe informacione to
tjera pune. Kjo "njohuri" me pas shperndahet mes to gjithe punonjesve permes
aplikimeve to bazuara ne kompjuter dhe permes komunitetit to skuadrave to interesit qe
takohen rregullisht ne kompani. Shume organizata to tjera General Electric, Toyota,
Hewlett Packard kane theksuar rendesine e menaxhimit to njohurise brenda nje
organizate qe meson (shiko kapitullin 5). Teknologjite e disponueshme ne organizatat e
sotme po lejojne menaxhimin e njohurise per to permiresuar dhe per to lehtesuar
komunikimin dhe vendimmarrjet ne organizate.
mcnauhimi i njohurise
Pe f bin kultivimin e kultrnis se tip nivsuarit ne to cilen ane'taret e organizatts sistematikisbt
grumbullo.ine dhe shki;nbejne njohuri me to tjeret.
Zhvillimi i aftesive nderpersonale

A do to cuditeshe nose do to dije qc me shume menaxhere ka gjasa to pushohen nga
puna per shkak to aftesive to varfra nderpersonale sesa per shkak to mungeses se aftesive
teknike29? Mbi to gjitha, sipas nje vezhgiini to drejtuesve to larte to kompanite e Fortune
500 u zbulua qe aftesite nderpersonale ishin elementi me i rendesishem per punesimin e
punonjesve to nivelit to larte30. Per shkak se menaxheret ne fund to fundit i bejne gjerat
permes to tjereve, zotesia ne lidership, ne komunikim si dhe aftesi to tjera nderpersonale
pitulli pergendrohet ne aftesite kyce nderpersonale per to cilat ka nevoje cdo menaxher32.
Pse jane to rendesishme aftesite nderpersonale to to degjuarit aktiv?

Disa faqe me lart ne permcndem shkurtimisht qe aftesia per to degjuar me vemcndje
shpcsh mcrret si c miregene sepse ne ngaterrojme degjimin me degjimin e vemendshem.
Degjimi kerkon vemcndje, intcrpretim dhe mbajtjen mend to stimujve zanore.
Degjuni efektiv eshte nze teper aktiv sesa pasiv. Ne degjimin pasiv ti perfageson nje
kasete.Ti thith dhe urban mend fjalet e thena. Nese folesi to jep nje mesazh to qarte dhe
mjaft interesant sa ti to ruash vemendjen tende, me siguri qe do degjosh pjesen me to
madhe to asaj qe folesi po perpigct to komunikoje. Degjimi aktiv kerkon qe ti tc futcsh ne
Afte'siti e degjimit aktiv jane' pjese e stilit nze-
naxherial ti Eva Chen-it,
bashkithemeluese dhe drejtore e
pe'rgjithshme e Trend Micro-s, z je'firmi
sigurie e rrjeteve dhe pirmbajtjes si tyre
me soli
qendrore ni Tokio. Chen-i udhe'ton
shpesh pir ti vizituar punonje'sit ni 25
seliti e fume's kudo ni note. Chen-i i sheh
pzznonjisit e saj si udhe'hegis.
"Uni i digioj dhe i respektoj opinionet e
tyre dhe
pi, pigem to pirputh risite' e tyre me ati
Fka u
nevojitet konszonatorive', thotiajo. Chen-i
beson
se intelig/enca e punonjisve e'shte' mjeti kr
yesor i
frme's dhe duke i digiuar ajo i Tejon
punonje'sit ti
shfagin talentet e tyre.
Burimi: Peter Blakely/Redur
mendjen e folesit per to kuptuar komunikimin nga pikepamja e tij. Sic do to shihni, degjimi
aktiv eshte pune e veshtire33. Duhet to pergendrohesh qe to kuptosh plotesisht �fare thote
folesi3a. Studentet qe perdorin degjim aktiv per nje leksion to plote 75 minutesh, jane po
aq to lodhur sa edhe pedagogu i tyre kur mbaron ora sepse ata kane harxhuar po aq energji
gjate to degjuarit sa edhe pedagogu gjate shpjegimit.
Degjimi aktiv ka kater elemente thelbesore to domosdoshme: (1) intensitet, (2)
ndjeshmeri, (3) pranim, (4) vullnet per to marre pergjegjesi per plotesi". Sikurse u vu re,
truri i njeriut eshte i afte to perballoje nje norme to foluri rreth gjashte here me to shpejte
sesa e folura mesatare, duke lene shume kohe per fantazite. Degjuesi aktiv pergendrohet
intensivisht ne ate qe folesi po thote dhe perjashton mijera mendime to ndryshme (rreth
parase, seksit, pushimeve, festave, provimeve etj) qe e hutojne. dare bejne degjuesit me
kohen e lire qe u mbetet ne trurin e tyre? Ata permbledhin dhe integrojne ate qe eshte
thene. Ata vendosin gdo pjese to re informacioni brenda kontekstit qe e ka paraprire ate.
Ndjeshme'ria kerkon qe ti to vesh veten ne poziten e tjetrit. Ti perpiqesh to kuptosh
se cfare deshiron to komunikoje folesi, dhe jo ate qe ti deshiron to degjosh. Vini re qe
ndjeshmeria kerkon edhe njohuri nga ana e folesit por edhe fleksibilitet nga ana jote. Ti
duhet to hegesh dore nga mendimet dhe ndjenjat e tua per t'ia veshur ato qe sheh dhe
ndien botes se personit me to cilin po flet. Ne kete menyre ti shton gjasat qe to interpre tosh
mesazhin ne to njejten menyre qe edhe folesi synonte fillimisht.
Nje degjues aktiv demonstron pranina. Ai degjon objektivisht pa gjykuar permbajtjen,
gje qe nuk eshte e lehte. Eshte e natyrshme to shperqendrohesh nga ajo qe thote folesi,
sidomos kur nuk jemi dakord me ate qe ai thote. Kur degjojme dicka me to cilen nuk
jerni dakord, ne kemi tendencen per to filluar formulimin e argumenteve ne mendjet tona per
t'iu kundervene asaj qe eshte thene. Sigurisht, duke e bere kete, ne humbasim pjesen tjetrr to
mesazhit. Sfida per nje degjues aktiv eshte to thithe ate qe eshte thene dhe to mos e gjykoje
permbajtjen e mesazhit derisa folesi to kete mbaruar.
Perberesi i fundit i degjimit aktiv eshte marrja e pe'rd jegjesive pir plote'si. Pra,
degjuesi ben cdo gje qe cshte e nevojshme per to kapur domethcnien e plote to synuar nga
komunikimi i folesit. Dy teknika to degjimit aktiv, gjeresisht to perdorura, jane perpjekja
per t'i shquar si ndjenjat ashtu edhe permbajtjen e komunikimit si edhe berjen e pyetjeve
per t'u siguruar qe cshte arritur kuptucshmeria.
Megjithate, si mund to zhvillohen konkretisht aftesite e degjimit efektiv? Literatura mbi
degjimin aktiv e ve theksin mbi tete sjellje specifike (shiko: Zhvillimi i aftesive tuaja to
degjimit aktiv). Ndersa i shqyrton keto sjellje, pyete veten nese ato i pershkruajne ose jo
praktikat e degjimit tend. Nese aktualisht nuk po i perdor. keto teknika, nuk ka kohe me to
mire sesa to fillosh t'i zhvillosh tani.
Zhvillimi i aftesive to
Degjuesi efektiv perdor shprehje to tilla si
Rreth kesaj aftesie

Degjimi aktiv kerkon qe ti to pergendrohesh ne
ate qe thuhet. Eshte me shume se thjesht to
degjosh fjalet. Perfshin nje perpjekje to
bashkerenduar per to kuptuar dhe per to inter-
pretuar mesazhin e folesit.
Hapat ne praktikimin e aftesise

1. Kontakto me sy. Si ndihesh ti kur dikush
nuk to sheh ne sy ndersa je duke folur
me te? Nese je si shumica e njerezve do
to interpretosh kete sjellje si ftohtesi ose
mungese interesi. Duke patur kontakt me
sy me folesin ti pergendron vemendjen
tende, pakeson gjasat e shpergendrimit
dhe e inkurajon folesin.
2. Shfaq reagime pohuese dhe shprehje
to duhura ne fytyre. Degjuesi efektiv tr-
egon interes mbi ate qe po thuhet permes
sinjalevejoverbale. Reagimet pohuese me
koke dhe shprehjet e duhura ne fytyre,
perve4 kontaktit to mire me sy, i tregojne
folesit qe ti po degjon.
3. Shmang veprime shpergendruese ose
gjeste qe tregojne merzi. Pervegse to
tregosh interes ti duhet to shmangesh
veprimet qe tregojne qe mendja jote esh-
te diku tjeter. Kur degjon, mos shiko oren,
mos ngatero fletet, mos luaj me lapsin ose
mos bej veprime to ngjashme shpergen-
druese. Ato bejne qe folesi to kuptoje qe ti
je i merzitur ose i painteresuar, ose tregon
qe nuk je plotesisht i vemendshem.
4. Bej pyetje. Degjuesi kritik analizon 4fare
degjon dhe ben pyetje. Kjo sjellje sgaron
gjerat, siguron kuptueshmeri dhe i jep
siguri folesit qe ti po degjon.
5. Perifrazo duke pdrdorur fjalet e tua.
perpiget to mos flase shume.
8. Behu here degjues dhe here folds.
"Ajo qe kuptoj nga kjo q e po degjoj esh-
Degjuesi efektiv behet here degjues e
te..." ose "Mos dote thuash...?" Perifrazimi
here folds duke i kembyer keto role ne
eshte nje kontroll i shkelgyer per to pare
menyre thuajse to padallueshme. Nga
nese ti po degjon me kujdes dhe per to
perspektiva e to degjuarit, kjo do to thote
verifikuar qe ajo qe degjove eshte e sakte.
to pergendrohesh ne ate qe folesi ka per
6. Mos a nderprit folesin. Lere folesin to to thene dhe jo to mendosh per ate qe do
mbaroje mendimin e tij perpara se to or- to thuash sapo to to jepet rasti.
vatesh qe to japesh nje pergjigje. Mos u
perpiq to hamendesosh se ku po shkojne Praktikimi i aftesise
mendimet e folesit. Ti do to dish kur folesi Pyet nje shok qe to tregoje si i ka shkuar dita
to mbaroje. dhe degjoje pa a nderprere. Kur shoku to kete
7. Mos fol me shume se 4'duhet. Shume mbaruar se foluri, nese eshte e nevojshme
prej nesh duan me shume to shprehin bej dy ose tri pyetje to garta dhe to detajuara.
mendimet e tyre sesa to degjojne dike Degjo me kujdes pergjigjet. Tani permblidhe
tjeter to flase. Te flasesh mund to jete me diten qe ka kaluar shoku yt nejo me shume se
argetuese sesa heshtja e sikletshme, por ti pese fjali.
nuk mund to flasesh dhe to degjosh ne to Si is dole? Lere shokun to vleresoje sa i mire
njejten kohe. Degjuesi i mire e di kete dhe ishte perifrazimi yt (dhe perpiqu to mos nder-
presesh).
ROBBINS/DECENZO 501
Pse jane to rendesishme aftesite e feedback-ut?
Pyet nje menaxher per feedback-un qe ai u jep punonjesve dhe ka to ngjare to marresh nje
pergjigje to kualifikuar. Nese fedback-u eshte pozitiv, ai ka mundesi qe to jepet men-
jehere dhe me entuziazcm. Feedback-u negativ shpesh trajtohet ndryshe". Si shume
prej nesh, menaxhercve nuk u pelgen to komunikojne lajme to keqija. Ata kane frike se do
duhet to perballen me emocionet e tij. Si rezultat
to lendojne marresin ose se do t' ju
fedback-u negativ shpesh shmanget, vonohet ose shtremberohet ne thelb. Qe11imi i
kesaj pjese eshte to
tregoje rendesine e feedback-ut si pozitiv edhe negativ dhe to identifikoje
teknika specifike per t'ju ndihmuar qe to beni feedback-un tuaj me efektiv.
CILI ESHTE DALLIMI MES FEEDBACK-UT POZITIV DHE NEGATIV? Ne e dime qe
menaxheret i trajtojne ndryshe feedback-un pozitiv dhe negativ. Po keshtu bejne edhe
marresit. Ti duhet to kuptosh kete gje dhe to rregullosh feedback-un qe do to japesh ne
perputhje me kete fakt.
Fedback-u pozitiv perceptohet me sakte dhe me shpejt sesa feedback-u negativ. Per
me teper, ndersa fedback-u pozitiv pothuajse gjithmone pranohet, fedback-u negativ shpesh has
rezistence37. Pse? Pergjigja logjike duhet to jete fakti se njerezit Juan to degjojne vetem lajme
to mira dhe e bllokojne pjesen tjeter. Fedback-u pozitiv eshte ai qe shume njerez duan to
degjojne dhe qe tashine e besojne per veten e tyre. Atehere a do to thote kjo qe duhet to
shmangesh dhenien e feedback-ut negativ? Jo! Ajo qe kuptohet nga kjo eshte qe ti duhet to
jesh i vetedijshem mbi rezistencen e mundshme dhe to mesosh to perdoresh feedbackun
negativ ne ato situata q e ka me shume mundesi to pranohet'''. Cilat jane keto situata?
Studimet tregojne qe feedback-u negativ ka me tepcr mundesi to pranohet kur vjen nga nje
burim i besueshem ose nose eshte objektiv. Pershtypjet subjektive kane peshe vetem kur vijne nga
nje person me status dhe besueshmeri to larte39. Me lale to tjera, feedback-u negativ, qe
mbeshtetet nga to dhena to forta, nga shifra, nga shembuj specifike e to ngjashem ka me
shume mundesi to pranohet. Feedback-u negativ i cili eshte subjektiv mend to jete nje mjet
kuptimplote per rnenaxheret me pervoje, sidomos per ata ne nivelet me to larta to organizates qe
kane ndertuar besim dhe kane fituar respektin e punonjesve to tyre. Feedback-u negativ me
natyre subjektive, zakonisht nuk mirepritet kur \jen nga menaxheret me me pak pe rvoje, ne
nivele me tc ulcta ose me reputacion ende to papercaktuar.
SI E JEP FEEDBACK-UN NEGATIV? Gjashte sugjerime specifike round to to ndihmojne to
behesh me efektiv gjate dhenies sc feedbackut40. I kemi permblcdhur keto ne skemen 12-6.
SKEMA 12-6
Sugjerime per feedback efektiv
Pergendrohu ne sjelljet specifike.

Mos e kthe ne nje 4eshtje personale dhenien e feedback-ut.
Mbaj feedback to orientuar nga gellimi.
Jepi feedback ne kohen e duhur.
Sigurohu qe feedback do to kuptohet.
Drejto feedback-un negativ drejt atyre sjelljeve qe marresi mund t'i kontrolloje.

• Pergendrohu ne sjellje specifike. Feedbacku duhet to jete specifik dhe jo i pergjith-
shem. Menjano shprehjet e tipit "Ti ke nje gendrim to keq" ose "Me ka bere vertet
pershtypje puna e mire qe ke bere". Ato Jane to paqarta dhe megjithese japin
ai to mund to korrigjoje
informacion, nuk i tregojne injaftueshem marresit ne menyre qe
"gendrimin e keq", ose ne cfare u bazove ti per to kuptuar se ishte bere nje pune e mire, keshtu qe
personi to dije Mare sjelljesh to perserise.
• Mos e kthe ne nje ceshtje personale dhenien e feedback-ut. Feedback-u, sidornos
ai negativ, duhet to fete pershkrues dhe jo gjykues ose vleresucs. Pavaresisht sa i mer-
zitur je, mbaje feedback-un to pergendruar ne sjelljet e lidhura me punen dhe kurre
mos kritiko dike personalisht per nje veprim to papershtatshem. Ti thuash njerezve
qe ata jane to pazote, pertace ose to tjera si keto, pothuajse gjithmone jep efektet e
kunderta. Ai provokon nje reagiin emocional to tille sage shmangia e performances ne
vetvete mund to anashkalohet. Kur ti kritikon, ki parasysh qe po censuron sjelljen qe ka
to beje me punen dhe jo me personin.Ti mund to tundohesh t'i thuash dikujt qe eshte i
pasjellshem dhe i pandjeshem (qe mund to jete e vertete); gjithsesi kjo eshte shume per-
sonale. Eshte me mire to thuash dicka specifike si "Me ke nderprere tri here me pyetje qe
nuk ishin urgjente kur e dije qe une po flisja me nje Uent ne Brazil."
• Mbaj feedback-un to orientuar nga gellimi. Feedback-u nuk duhet to jepet qe ti
"te shkarkohesh" ose "te shfryhesh" mbi nje person tjeter. Nese duhet to thuash dicka
negative, sigurohu qe to jete e orientuar sipas gelliineve to marresit. Pyet veten se
ke presupozohet se do to ndihmoje feedback-u. Nese pergjigja eshte tek "ti" ("Kam
dicka qe dua to zbraz nga shpirti"), kafsho gjuhen dhe mos c thuaj komentin. Nje
feedback i tille ul besueshlnerine tende dhe zvogelon domethenien dhe ndikiinin e
feedback-ut ne to ardhmen.
• Jepi feedback ne kohen e duhur. Feedback-u eshte ine kuptimplote per marresin kur
mes sjelljes se tij dhe marrjes se feedback-ut per ate sjellje ka kaluar vec nje kohe
e shkurter. Per shembull, nje punonjes e ri i eili Ica bere nje gabim ka me shume
gjasa t'i pergjigjet sugjerimeve to rnenaxherit to tij per permiresim menjehere pas
gabimit ose ne fund to dites sc punes sesa ne nje seance rishikimi
to performances
gjashte muaj me vone. Nese to duhet to shpenzosh kohe per to rikrijuar nje situ-
ate dhe t'i rifreskosh dikujt kujtesen per te, feedback-u qe do jepni ka gjasa to jete
joefektiv. Per me teper, nese je vecanerisht i interesuar per ndryshimin e sjelljes,
vonesa ne dhenien e feedback-ut ne kohen e duhur, per veprimet e papelqyera,
zvogelon mundesine qc feedback-u to mos sjelle ndryshimin c kerkuar. Sigurisht,
dhenia e feedback-ut menjehere dhe thjesht per hir to faktit se ai duhet to jete i
menjehershem mund to rczultoje jo i suksesshem nese ti nuk ke informacion to
mjaftueshem ose nese jc i merzitur. NE raste to tilla, "ne kohen e duhur" mund to
kete kuptimin edhe deri diku to vonuar.
• Sigurohu qe feedback-u to kuptohet. A eshte feedback-u yt konciz dhe aq i plote
sage marresi to kuptoje gartc dhe plotesisht ate qc po i komunikoni? Mbaj mend qe
cdo komunikim i suksesshem kerkon edhe transferim cdhc kuptueshmcri to me-
sazhit. Nese feedback-u duhet to jete efektiv, ti duhet to sigurohesh qe marresi e
kupton ate. Sig sugjeruam tek teknikat e degjimit to vemendshem, kerkoji marresit to
perifrazoje mesazhin per to kuptuar nese ai e ka kapur kuptimin e plote qe ti doje t'i
percillje.
• Drejto feedback-un negativ drejt atyre sjelljeve qe marresi mund t'i kontrolloje.
Pak vlere ka qe to kujtosh nje person per disa mangesi to cilat ai nuk ka aspak mun-
desi qe t'i kontrolloje. Feedback-u negativ duhet to drejtohet ndaj nje sjelljeje per to
cilen marresi mund to beje dicka. Per shembull, to kritikosh nje punonjese qe eshte
vone per ne pune sepse harroi to vinte alarmin, vlen. Por to kritikosh se eshte vonuar
per shkak se linja e metrose qe ajo merr per ne pune pati nderprerje energjie dhe
e vonoi 90 minuta, eshte pa kuptim. Ajo nuk kishte mundesi to bente asgje per to
ndrequr ate qe ndodhi - pervec rastit kur mund to kishte gjetur nje mjet tjeter per
to ardhur ne pune. Vec kesaj, kurjepet feedback-u negativ per diqka to cilen marresi
mund to kontrolloje, do to ishte ide e mire qe to tregohej specifikisht se dare mund
to behej per to permiresuar situaten. Sugjerime to kesaj natyre lehtesojne ngarkesen
negative to kritikes dhe i japin udhezime marresve to cilet mund to kuptojne prob-
lemin, por nuk dine si to zgjidhin ate.
4fare jane aftesite e fuqizimit?

Sig e kemi pershkruar ne momente to ndryshme ne kete liber, menaxheret gjithmone e me
shume po udheheqin duke fuqizuar punonjesit e tyre. Miliona punonjes dhe skuadra
punonjesish po marrin vendime operative kyge qe ndikojne drejtperdrejt punen e tyre.
Ata po zhvillojne buxhete, po planifikojne ngarkesat e punes, po kontrollojne inventaret, po
zgjidhin probleme to cilesise dhe po merren me aktivitete qe deri vone shiheshin
ekskluzivisht si pjese to punes se menaxherit4'.
Perdorimi ne rritje i procesit to fugizimit po nxitet nga dy forca. E para eshte nevoja per
vendime to shpcjta nga ata qe kane me shume dijeni mbi ceshtjen, cka kerkon delegimin e
vendimmarrjcs drejt niveleve me to uleta. Nese organizatat duhet tc konkurrojne me
sukses ne ekonomine dinamike globale, ato duhet to jene ne gjendje to marrin vendime dhe
to zbatojne menjehere ndryshime. E dyta eshte realiteti qe shkurtimi i organikave to
organizatave ne dy dekadat e fundit, i kane lene menaxheret me spekter me to gjere kontrolli
ne krahasim me c'kishin kishin me pare. Ne menyre qe to perballonin ngarkesen ne rritje,
menaxheret duhct to fuqizonin punonjesit e tyre. Dy aspekte to ketij efekti fuqizimi jane
kuptueshmeria c vlcres se delegimit dhe to dish si to bosh ate.
Delegimi eshte caktimi i autoritetit nje personi tjeter per to kryer aktivitete specifike. Ai i
lejon nje punonjesi to marre vendime-pra eshte nje zhvendosje e autoritetit
vendimmarres nga nje nivel organizativ nc nje tjeter me to ulet (shiko skemen 12-7).
Dclegimi, gjithsesi nuk duhet to ngaterrohet me pjesemarrjen. Ne vendimmarrjen
pjesemarrese autoriteti ndahet me tc tjere. Me delegimin, punonjesit i marrin vete
vendimet. Prandaj delegimi eshtc nje perberes kaq vital i fuqizimit to punonjesit.
delegimi
Caktimi i alitoritetit n jr j>ersoni tjeter per to ki yer aktlvitete sperifike
SKEMA 12-7
Autoriteti
Delegimi efektiv
enaxheret
e larte
Menaxheret
e mesem
Menaxheret e
nivelit to ulet
Operativet
Delegimi efektiv shtyn autoritetin vertikalisht

poshte permes niveleve to nje organizate
A NUK HEQIN DORE MENAXHERET NGA AUTORITETI I TYRE KUR DELEGOJNE? Kur
behet sic duhet, delegimi nuk nenkupton heqje dore nga autoriteti. Fjala kyce ketu eshte
sic duhet. Nese ti si menaxher is perplas detyrat nje punonjesi pa is sqaruar atij punen
e sakte qe duhet bere, shkallen e lirise se vepriinit to punonjesit, nivelin e pritur to
performances, afati kohor ne to cilin duhen permbushur detyrat dhe to tilla si keto, ti po
heq dore nga pergjegjesite dhe po shkakton trazire42. Mos bjer ne kurth, gjithsesi, duke
supozuar se duhet to minimizoni delegimin per to mos u dukur sikur po hiqni dore.
Fatkegesisht, ne kete menyre e interpretojne situaten shume menaxhere to rinj pa pervoje.
Duke mos pasur besim to punonjesit e tyre, ose me friken se do kritikohen per gabimet e
punonjesve, keta menaxhere perpigen to bejne gjithcka vete.
Mund to jete e vertete qe ti mund t'i besh gjerat me mire, me shpejt dhe me me pak
gabime. Por problemi eshte se koha dhc energjite e tua jane burime to kufizuara. Nuk ka
mundesi qe ti to besh cdo gje vete. Si menaxher qe je, ti duhet to delegosh per to gene
efektiv nc punen tende. Ky fakt tregon dy pika to rendcsishme. E para, ti duhet to presesh
dhe to pranosh disa gabime nga punonjesit e tu. Gabimet jane pjese e delegimit. Ato
shpesh jane pervoja tc mira per t'i mesuar punonjesit per sa kohe qe kostot nuk jane to
larta. E dyta, per t'u siguruar qc kostot e gabimeve nuk tejkalojne vleren e to mesuarit, ti
duhct to percaktosh kontrolle to pershtatshme. Sic do diskutojme pas pak, delegimi pa
kontrolle prapavepruese (te feedbackut) qe to vene ne dijeni per problemet serioze to
mundshme, eshte nje forme hegje dore.

Sa autoritet duhet tc delegoje nje mena her? A duhet to mbaje ai autoritetin to
perqendruar, duke deleguar vetem sasi minimale sa per to permbushur detyrat e deleguara?
Mare faktoresh kushtezues duhet to ).Herren ne konsiderate ne percaktimin e shkalles se
delegimit to autoritetit? Skerna 12-8 paraqet faktoret kushtezues me to permendur per
t'ju siguruar njefare udhezimi ne dhenien e ketyrc percaktimeve.
FIGURA 12-8
Faktoret kushtezues to delegimit
• Permasat e organizates. Sa me e madhe to jete organizata, aq me i mach eshte numri i vendimeve

qe duhen marre. Per shkak se menaxheret e larte to nje organizate e kane kohen dhe mundesine e
sigurimit to informacionit to kufizuara, ne organizatat e medha ato behen gjithnje a me shume to
varur nga vendimet e menaxhereve to niveleve me to uleta. Prandaj, menaxheret ne organizatat e
medha i drejtohen delegimit.
• Rendesia e detyres ose vendimit. Sa me e rendesishme eshte nje detyre ose vendim(e shprehur ne
terma to kostos dhe ndikimit ne to ardhmen e organizates), aq me pak to ngjare qe kjo to delegohet.
Per shembull, shefit to nje departamenti mund ti jete deleguar autoritet per to bere shpenzime deri ne
7500$, kurse shefave to sektoreve dhe zevendes presidenteve respektivisht deri ne 50000 dhe 125000$.
• Kompleksiteti i detyres. Sa me komplekse detyra aq me e veshtire eshte per menaxheret qe to
zoterojne information teknik koherent dhe to mjaftueshem per to marre vendime efektive. Detyrat
komplekse kerkojne ekspertize to madhe dhe vendimet per to duhet to delegohen to njerezit qe
kane njohurine e nevojshme teknike.
• Kultura organizative. Nese menaxhimi ka konfidence dhe besim to punonjesit, kultura do to
mbeshtese nje mase mete madhe delegimi. Gjithsesi, nese menaxheret e larte nuk kane konfidence
ne aftesite e menaxhereve to ulet, ata dote delegojne autoritet vetem kur to jete absolutisht e nevo-
jshme. Ne raste to tilla, delegohet sa me pak autoritet qe eshte e mundur.
• Cilesite e punonjesve. Nje faktor i fundit kushtezues eshte cilesia e punonjesve. Delegimi kerkon qe
punonjesit tejene to zotet, to kene aftesi dhe motivim perte pranuar autoritetin dhe per to perdorur
ate. Nese keto cilesi mungojne, menaxheret e larte dote ngurrojne to leshojne autoritetin.
SI DELEGOHET EFEKTIVISHT? Duke supozuar se delegimi eshte ne rregull, si mund to

bejme kete? Jane sugjeruar nje sere metodash per to bere dallimin mes nje deleguesi
efektiv nga nje joefektiva'.
• Qarteso detyren. Ne fillim percakto cfare do delegosh dhe kujt. Duhet to identi-
f ikosh personin qc eshte the i afti per to kryer detyren dhe me pas percakto nese ai ka
kohen dhe motivimin c duhur per tc bere punen. Duke supozuar qe ti e ke nje pu=
nonjes qe eshte i gatshem per vcprim, eshte pergjegjesia jote to japesh informacione
to garta se cfare eshtc deleguar, rezultatet e pritshme dhe cfaredo pritshmerie tjeter
qe ke ne lidhjc me kohen ose me performancen. Per sa kohc qe projekti nuk kerkon
ndjekjen c ndonje metode specifike ti duhet t'i kerkosh punonjesit vetem to arrije
rezultatet e deshiruara. Pra bini dakord sc cfare duhet bere dhe cilat jane rezultatet e
pritura, por lereni punonjesin to vendose veto se ne c'menyre to kryejc punen. Duke u
pergendruar ne qellimc dhe duke i dhene punonjesit lirine per to perdorur gjykimin
e tij sesi do arrihcn kcto gcllimc, ti rrit besimin mes teje dhe punonjesit, p ermireson
motivimin e tij dhe rrit llogaridhcnien e tij per rezultatet.
• Specifiko intervalin e lirise se veprimit to punonjesit. Cdo veprim delegirni ka disa
kufizime. Ti po delegon autoritet per to vepruar por jo autoritet tc pakufizuar. Ti
po delegon autoritet per to vepruar ne ceshtje to caktuara brenda parametrave to
caktuara. Ti duhet t'i specifikosh keta parametra qc punonjesit to dine, ne menyre to
garte, intervalin e lirise se veprimit to tyre. Kur keta parametra komunikohen me
sukses, edhe ti edhe punonjesit do keni to njejten ide to kufijve to autoritetit to ketyre
to fundit dhe sa larg ata mund to shkojne pa patur nevoje per miratim to metejshem.
• Lejoji punonjesit to marrin pjese. Nje nga menyrat me to mira per to vendosur sa
autoritet do fete i nevojshem eshte to lejosh punonjesit qe do to kene pergjegjesi per
detyrat, to marrin pjese ne ate vendim. Ki parasysh, gjithscsi, qe pjesemarrja mund to
kete edhe ajo problemet e veta si rezultat i interesit vetjak to punonjesve dhe anesive
to tyre ne vleresimin e aftesivc qe zoterojne. Disa punonjes mund to jene personalisht
to motivuar per to zgjeruar autoritetin e tyre pertej asaj qe ata kane nevoje dhe pertej
asaj qe ata mund to perballojne. Duke i lejuar njerezve to tille nje nivel to larte pjese-
marrje ne marrjen e vendimit se cilat detyra ata do to marrin persiper dhe sa autoritet
duhet to kene per t'i permbushur ato, mund to minoje procesin e delegimit.
• Informo to tjeret se delegimi eshte vendosur. Delegimi nuk duhet to pcrcaktohet ne
zbrazeti. Nuk jeni vetem ti dhe punonjesi yt qe duhet to dini se dare eshte deleguar dhe
sa autoritet eshte dhene; kushdo qe mund to preket nga veprimi i delegimit duhet to in-
formohet, duke perfshire si njerezit jashte organizate edhe ata brenda saj. Para se gjithash,
ti duhet tc informosh se cfare eshte deleguar (detyren dhe masen e autoritetit) dhe kujt
i eshte deleguar. Neglizhimi per to informuar to tjeret rrit mundesite e konfliktit dhe ul
mundesite qe punonjesit yt t'i permbushe me efektivitet detyrat e deleguara.
• Vendos kontrolle prapavepruese (feedback). Te delegosh pa krijuar kontrolle pra-
pavepruese (feedback) sjell probleme. Gjithmone ka gjasa qe punonjesit to kegper-
dori.n lirine qe atyre i eshte dhene. Kontrollet per to monitoruar progresin e pu-
nonjesve rrisin mundesine e identifikimit ne kohe to problemcve to rendesishme dhe to
perrnbushjes se detyres ne kohe dhe sipas specifikimcve to deshintara. Ne situate ideale,
keto kontrolle duhet to percaktohen ne caktimin fillestar to detyres. Bini dakord per nje
kohe specifike per permbushjen e detyres dhe me pas percaktoni datat progresive ne to
cilat punonjesi do to raportoje sesi po ecen dhe ndonje problem anadhor qe kane hasur.
Keto kontrolle mund to shogerohen me verifikime periodike ne terren per t'u siguruar
qe nuk po abuzohet me udhezimet mbi autoritetin, po ndiqen politikat e organizates,
po permbushen procedurat e duhura dhe to tilla si keto. Teprimi i nje dukurie to mire
mund to kthehet ne jofunksionalc. Nese kontrollet jane shume kufizuese punonjesit do
humbasin mundesine per to ndertuar veto-besim. Si rezultat, nje pjese c mire e aspektit
motivucs to delegimit mund to humbase. Nje sistem kontrolli i dizcnjuar mire, per to cilin
do flasirn me me detaje kapitullin tjeter, i lejon punonjesit to bejne gabime to vogla por
sinjalizon shpcjt kur afrohen gabime to medha.
Si e menaxhoni konfliktin?
Aftcsia per to menaxhuar konfliktin eshte padyshim nje nga aftesite me to rendsishme qe
duhct to zoteroje nje mcnaLxher". Nje studim i menaxherevc to mesem dhe to larte nga
Shoqata Amerikanc e Menatxhimit zbuloi qe nje menaxhcr i zakonshem shpenzon
ROBBINSIDECENZO 507
afersisht 20 % to kohes se tij duke u marre me konflikte'S. Rendesia e menaxhimit to
konfliktit perforcohet nga nje vrojtim i ceshtjeve qe menaxheret i konsiderojne si me to
rendesishme ne programet e zhvillimit to menaxhimit; menaxhimi i konfliktit u rendit si
m6 i rendesishem sesa vendimmarrja, lidershipi ose aftesite e komunikimit4b.
4FARE ESHTE MENAXHIMI I KONFLIKTIT? Kur ne perdorim termin konflikt, i
referohemi dallimeve to perceptuara to cilat sjellin si rezultat disa forma nderhyrjeje ose
kundershtimi. Nuk ka rendesi nese dallimet jane to verteta ose jo. Nese njerezit
perceptojne dallime, atehere ekziston nje gjendje konflikti. Per me teper, ky perkufizim
perfshin ekstremet, qe nga forma to lehta, to terthorta dhe shume to kontrolluara to
nderhyrjes deri ne akte to dukshme si greva, trazira dhe luftera,
konflikt
Dallime tiperceptuara te'rilat sjellin nde'rhyrje ose kunde'rsbtime.
Nder vite, tre pikepamje to ndryshme jane zhvilluar mbi konfliktin ne organizata47.
• Pikepamja tradicionale. Qasja e hershme supozonte qe konflikti ishte i keq she

gjithmone kishte ndikim negativ ne nje organizate. Konflikti u be sinoniin i dhunes,
shkaterrimit dhe mungeses se arsyetimit. Per shkak se konflikti ishte i demshem ai
duhej to shmangej. Drejtuesit ishin pergjegjes per to eliminuar konfliktin nga or-
ganizata. Kjo pikepamje tradicionale dominoi literaturen e menaxhimit gjate fund
shekullit to 19-te dhe vazhdoi deri ne mesin e viteve'40.
• Pikepamja e marredhenieve njerezore. Pozicioni i marredhenieve njerezore thonte
qe konflikti ishte nje dukure e natyrshme dhe e pashmangshme ne to gjitha organi-
zatat. Per shkak se konflikti ishte i pashmangshem, qasja e marredhenieve njerezore
mbronte pranimin e konfliktit. Kjo qasje e racionalizoi ekzistencen e konfliktit; kon-
f likti nuk mund to eliminohej dhe ne disa raste mund to ishte madje i dobishem per
organizaten. Pikepamja e marredhenieve njerezore dominoi opinionin mbi konflik-
tin qe nga fundi i viteve'40 deri ne mesin e viteve'70.
• Pikepamja bashkevepruese. Perspektiva aktuale teorike mbi konfliktin eshte qasja
bashkevepruese. Megjithese qasja e marredhenieve njerezore e pranon konfliktin,
ajo bashkevepruese e inkurajon ate me argumentin se nje organizate harmonike, e
pagme, e Bete dhe bashkepunuese eshte e prirur per t'u bere statike, apatike dhe nuk
reagon ndaj nevojave per ndryshim dhe risi. Kontributi me i madh i qasjes bashkeve-
pruese eshte se ajo inkurajon menaxheret per to mbajtur nje nivel minimal konflikti
to vazhdueshem - to mjaftueshcm per to mbajtur njesite to shendetshme, kritike ndaj
vetvetes dhe krijuesc,
pikepamja tradicionale mbi konfliktin

Piko jiam ja sipas se tile's rdo kon flikt e'shti i keq dhc duhet
to shmanget. pikepamja e marredhenieve njerezore mbi
konfliktin
Pikepamja sipas se' riles koriikti eshte' i natyrshi'nr dhc i pashmangshem dhe ka mmrdesine per to
gcne nje° force pozitivc pikepamja bashkevepruese mbi konfliktin
Pikepamja sipas se' riles disc kon flikte jane ti nevojshrne rye nje organizate" ti per forwgje me c flkasitet.

A MUND TE JETE KONFLIKTI EDHE POZITIV EDHE NEGATIV? Pikepamja bashkeve-
pruese nuk propozon qe gdo konflikt eshte i mira. Me sakte ai thote se disa konflikte
mbeshtesin gellimet e organizates; keto konflikte funksionale jane dobi prurese. Kon-
f liktetjo funksionale kane trajte shkaterruese dhe e pengojne organizaten ne arritjen e
gellimeve to saj.
konfliktet funksionale
Kon fiiktet ge,nbesbtesin qe/limet e nje o7ganizate
konfliktet jofunksionale
Konfliktet qe pengojne organizate'n ne' arritjen e gillimeve te'saj.
Sigurisht to diskutosh qe konflikti mund to jets i vlefshem eshte e thjeshte, por si mund to
dalloje menaxheri qe nje konflikt eshte funksional ose jofunksional? Fatkegesisht ndarja
mes to dyjave nuk eshte as i garte e as i sakte. Asnje nivel konflikti nuk mund to merret si i
pranueshem ose i papranueshem ne to gjitha situatat. Lloji dhe niveli i konfliktit qe nxisin
nje perfshirje to shendetshme dhe pozitive drejt gellimeve to nje departamenti, mund to
jets shume jofunksionale ne nje departament tjeter ose ne to njejtin departa-
ment ne kohe tjeter. Prandaj funksionaliteti ose jo funksionaliteti eshte ceshtje gjykimi.
Skema 12-9 tregon sfidat qe hasin menaxheret. Ato duan to krijojne nje mjedis brenda
organizates ose njesise organizative to tyre ne to cilin konflikti eshte i shendetshem por
nuk lejohet to kaloje ne ekstreme patologjike. As pak as shume konflikt nuk eshte i de-
shirueshem. Menaxheret duhet to stimulojne konfliktin per to marre perfitimet e plota
prej vegorive funksionale to tij por duhet to reduktoje nivelin e tij kur ai kthehet ne nje
force shkaterruese. Per shkak se ne ende nuk kemi krijuar ende instruments matese to
sofistikuara per to vleresuar nose nje konflikt i dhene eshte funksional ose jofunksional, i
mbetet menaxhereve to bejne gjykime inteligjente ne lidhje me faktin nose nivelet e
konfliktit ne njesite nen varesi to tyre jane optimale, teper to larta ose teper to uleta.
SKEMA 12-9
Konflikti dhe performance organizative
N
:47 v
C
E L
0
WL
z
I ule
Niveli i konfliktit
ROBBINS/DECENZO 509
Situata Niveli i Tipi i Karakteristikat Niveli i performances
konfliktit konfliktit e brendshme to se organizates
organizates
A ulet ose Jofunksional Apatike E ulet

aspak Ne amulli
Pa pergjigje ndaj
ndryshimeve
Mungese e ideve
to reja
B Optimal Funksional E shendetshme E larte
Kritike ndaj vetes
Inovative
C I larte Jofunksionale (Percarese) E ulet
Kaotike
Jobashkepunuese
Nese konflikti eshte jofunksional cfare mund to beje nje menaxher ? Ne pjeset qe vijojne ne
do to shgyrtojme aftesite per zgjidhjen e konfliktit. Ne thelb ju duhet to njihni stilin tuaj
vetjak baze to trajtimit to konfliktit sikurse dhe ate to paleve ne konflikt per to kuptuar
situaten qe ka krijuar konflikti dhe per to gene ne dijeni to mundesive tuaja.
CILAT JANE STILET E TRAJTIMIT TEE KONFLIKTIT? Konflikti no cdo organizate eshto i
pashmangshem. Kurdohere qe ti i vendos njerezit se bashku no ndonje lloj strukture (formale ose
informale), ka nje probabilitet to larte qe disa individe do to perceptojne sikur to tjeret kane
ndikuar ose do to ndikojne negativisht mbi dicka qe per to ka rendesi. Atehere si do to
perballemi me konfliktin? Kerkimi i Kenneth W. Thomas-it na ka dhene disa ideas.
Thomas-i pranoi qe ne keto situata to ngarkuara me konflikt, dikush ne fillim duhet
to percaktoje gelliinin e pales tjeter. Pra, dikush duhet to spekuloje rreth gellimit to personit
tjeter qe shkaktoi konflikt ne menyre qe to reagoje ndaj asaj sjelljeje.Thomas-i arriti ne
konkluzionin qe reagimi i dikujt do to varet nga shkalla e tij e bashkeveprimit ose e
sjelljes asertive. Bashkeveprizni eshte masa ne to cilen nje individ tenton to korrigjoje konf
liktin per to kenaqur interesat e personit tjeter.
Sjel ja asertive eshte masa ne to cilen nje individ tenton to korrigjoje konfliktin per
to kenaqur interesat e tij. Duke perdorur kcto dy diinensione,Thomas-i arriti to identifikon-
te kater tcknika to ndryshme to trajtimit to konfliktit si edhe nje kombinim to mesem:
konkurruesi (asertiv por jobashkeveprues), bashkepunuesi (asertiv dhe bashkevcprues),
akomoduesi (joasertiv por bashkeveprues), shmangesi (joasertiv dhe jobashkeveprues) dhe
kompromisti (intervali i mesem edhe no sjelljen asertive edhe nc bashkeveprim). Ne fakt
menaxheret mund to mbeshteten ne secilen nga keto pese mundesi to zgjidhjes se
konfliktit per to reduktuar konfliktin e tepert. Secila prej tyre ka fugite dhe dob Csito e
veta dhe asnjera nuk eshte ideale per cdo situate. Skema 12-10 pershkruan se kur eshte
me mire to pordoret secila. cdonjeren prej tyre duhet to konsideroni si nje mjet ne kom-
pletin tuaj personal per menaxhimin e konfliktit. Ndonje prej ketyre mjeteve round to
dish to perdoresh me mire sesa to tjerat, por menaxheri i afto c di se dare mend to arrije
me secilin mjet dhe se kur secili prej tyre ka me shu ne to ngjare to jete me efektiv49.

SKEMA 12-10
Menaxhimi i konfliktit: 4fare funksionon me mire dhe kur
STRATEGJIA PERDORET ME MIRE KUR
Shmangia Konflikti eshte i vogel, emocionet jane to larta dhe ka pak kohe ne dis
pozicion per t'u getesuar, ose kur pergarjet e mundshme si nje veprim
asertiv i tejkalojne perfitimet qe vijne nga zgjidhja e konfliktit.
Akomodimi Problemi ne fjale nuk eshte aq i rendesishem per ty ose kur ti dote
akumulosh mirebesim per probleme to mevonshme.
Detyrimi Kur ti ke nevoje per nje zgjidhje to shpejte per nje problem to
rendesishem, qe kerkon to ndermerren veprime to papelgyera dhe kur
perkushtimi i to tjereve ndaj kesaj zgjedhjeje qe ben ti nuk eshte vendimtar.
Kompromisi Palet ne konfliktjane pothuajse to barabarta per sa i perket pushtetit, kur
eshte e deshirueshme to arrihet nje zgjidhje e perkohshme per nje problem
kompleks, ose kur presioni i kohes kerkon nje zgjidhje to volitshme.
Bashkepunimi Presioni i kohes eshte minimal, kur to gjitha palet duan nje zgjidhje
f itore-fitore dhe kur problemi eshte shume e rendesishem per t'u
zgjidhur nepermjet kompromisit.
'Thomas/i e pranonte qe nje metode e zgjidhjes se konfliktit nuk eshte e pershtatshme ne to

gjitha situatat. Madje vete situata duhet to diktoje edhe tekniken. Per shembull, detyrimi
eshte me i pershtatshem kur nje veprim deciziv e i shpejte eshte vendimtar ose kunder
njerezve qe perfitojne nga sjelljc jokonkurruese. Bashkepunimi eshte i pershtatshem kur
dikush tenton to perzieje ide nga njerez to ndryshem dhe shmangia funksionon mire
kur percarjet e mundshme i tejkalojne perfitimet nga zgjidhja c konfliktit. Akomodinai
mund to ndihmoje ne rastet e atyrc problemeve qe jane me to rendesishme per to tjcret
sesa per ty ose kur per ty vete ka rendesi harmonia dhe stabiliteti. Se fundmi, kompromisi
funksionon mire ne arritjen e marreveshjeve to perkohshme per probleme to nderlikuara ose
per arritjen e nje zgjidhjejc kur ka kufizime ne kohe dhe kur palet jane pothuajse to
barabarta per sa i perket pushtetit to tyre.
CILAT KONFLIKTE PERBALLON TI? Jo c.do konflikti duhet t'i kushtoni vemendje. Me
disa konflikte nuk is vlen to merreni ; to tjere mund to jene to pa:nenaxhueshem. Jo cdo
konflikt vlen aq sa koha dhe perpjelcjet e tua per to zgjidhur ate. Shmangia mund to
duket si dredhi, por disa here mund to jete pergjigjja me e pershtatshme. Ti mund to
permiresosh efektivitetin tend to pergjithshem to menaxhimit dhe aftesite e menaxhimit to
konfliktit, ve4anerisht duke i shmangur keto konflikte to parendesishme. Zgjidhi me
mencuri betejat e tua duke i ruajtur perpjckjet per ato qe kane rendesi.
Pavaresisht deshirave tona, realiteti na tregon qe disa konflikte jane to
pamenaxhueshme50. Kur antagonizmat jane rrenjosur thelle, kur nje ose to dyja palct
deshirojne to zgjasin konfliktin ose kur emocionet jane aq to medha sage komunikimi
konstruktiv eshte i pamundur, perpjelcjet c tua per to menaxhuar konfliktin ka shume
mundesi to mos keno sukses. l\'los bjcr pre e besimit naiv qe nje menaxher i mire mund to
zgjidhe me efikasitet cdo konflikt. Per disa konflikte nuk is vlen to lodhesh; disa to tjera
jane jashte sferes se ndikiinit tend. E megjithate konflikte to tjera mund to jene
funksionale dhe si to tilla lihen to vazhdojne.
RQBBINS / DECENZO 511
'I It D z 's 7. 1,4 uz e z p
kozlikt pasi drejtori i pe'zgiithshim i Disney-t, Michael
Eisner (majtas), punesoi Michael Ovitz-in si
president ti kompazzise: Nde'zkohe 9e Ovitz-i
donte tiblinte z jipjese' ti madhe to akuioneve
te'Yahoo-s,nze 9illim 9i tizgieronte biznesin e
librave dhe te'regiistrimeve te'Disney-t si
edhe te' blinte z jefzanshiziNFL, Eisner besonte
se keto ide ishin lmg stz ategiise se' biznesit si
Disney-t. Ovitz-i shpenzoi 2 milions dollar/' duke
rimodeluar zyrin e t j to cilen Eisner-i e konsideroi
to tepruar. Keto dhe kaz f?ikte
to tjera personaliteti dhe strukturore bene 9e
Eisner-i ti puhonte ngapuna Ovitz-izz vetem 14
nzuaj pasi e kishte
nzarrCne'punk zyeprocesgiyge'sorfilloikundc'r
Disney-t disc Eisner-i u la gua nga kompania.
Buri ni: ©Nina Berman /Redux
CILAT JANE LOJTARET E KONFLIKTIT? Nese ti zgjedh to menaxhosh nje situate konf
likti, eshte e rendesishme qe to gjesh kohen per to njohur lojtaret. Kush eshte perfshire ne
konflikt? Mare interesash perfageson secila pale? Cilat jane vlerat, personaliteti, ndjenjat
dhe burimet e secilit lojtar? Shanset per sukses ne menaxhimin e nje konflikti do to jene to
medha nese ti e sheh situaten e konfliktit permes syve to paleve ne konflikt. CILAT JANE
BURIMET E KONFLIKTIT? Konfliktet nuk lindin nga asgjeja. Ato kane shkaqe. Per shkak
se qasjajote ne zgjidhjen e nje konflikti do to percaktohet kryesisht nga shkaqet e tij, ti duhet
to lokalizosh burimin e konfliktit. Kerkimet tregojne qe megjithese konfliktet kane shkaqe
to ndryshme, zakonisht ato mund to ndahen ne tri kategori: ndryshime ne komunikim,
diferenca strukturore dhe dallime personale51.
Ndryshiret ne kommnikiin jane mosmarreveshje qe lindin nga veshtiresi
kuptimore; keqkuptime dhe zhurma ne kanalet e komunikimit. Shpesh njerezit jane to
nxituar kur supozojne qe shumica e konflikteve shkaktohen nga mungesa e komunikimit,
por, sic ka vene ne dukje nje autor, zakonisht ka shume komunikim ne pjesen me to
madhe to konflikteve52. Sic thame ne fillimin e ketij kapitulli, shume njerez mendojne
se nje komunikim eshte i mire atehere kur to tjeret bien dakord me pikepamjet e tyre. Ajo qe
ne pamjen e pare mund to duket si nje konflikt nderpersonal, qe vjen nga komunikimi i
varfer, zakonisht zbulohet, nga analiza me to thella, se eshte nje mosmarreveshje e shkaktuar
nga kerkesat e roleve to ndryshme, nga gellimet e njesive53,nga personalitetet, sistemet e
vlerave ose nga faktore to ngjashem. Komunikimit to varfer, si nje burim konflikti per
menaxheret, ndoshta i kushtohet me shume vemendje sesa duhet.
Sic diskutuam ne kapitullin 5, organizatat jane to diferencuara horizontalisht dhe
vertikalisht. Ky diferencini strukturor krijon probleme integrimi, to cilat shpesh
shkak-
tojne konflikte. Individet nuk bien dakord per gellimet, alternativat e vendimeve, kri-
teret e performances dhe shperndarjen e burimeve. Keto konflikte nuk shkaktohen nga
komunikimi i varfer ose nga antipatite personale. Ato i kane rrenjet ne strukturen c veto
organizatas.
Burimi i trete i konfliktit jane dalliniet personale. Konfliktet mund to zhvillohen
nga vecantite individuale dhe nga sistemet e vlerave personale. Mosterheqja ndermjet
disa njerezve e ben to veshtire per to qe to punojne se bashku. Faktore to tulle si formimi,
ar-

simimi, pervoja dhe trajnimi brumosin cdo individ ne nje personalitet unik me nje grup to
vecante vlerash. Prandaj njerezit mund to perceptohen si to bezdisshem, to pasigurt ose to
quditshem. Keto dallime personale mund to krijojne konflikt.
SI E STIMULON KONFLIKTIN NJE MENAXHER? Po per anen tjeter to menaxhimit to
konfliktit-situatat ne to cilat menaxherret duhet to stimulojne konfliktin? Nocioni i
stimulimit to konfliktit eshte shpesh i veshtire per t'u pranuar. Per pothuajse ne to gjithe
termi kon fiiktka nje ngjyrim negativ dhe ideja e krijimit to gellimshem to konfliktit duket
sikur eshte e kunderta e nje menaxhimi to mire. Pakkujt i pelgen to gjendet ne nje situate
konfliktuale, e megjithate faktet tregojne qe ne disa situata rritja e konfliktit eshte
konstruktivs4. Megjithese nuk ka asnje percaktim to garte qe ndan konfliktin funksional nga
ai jofunksional dhe nuk ka ne perdorim nje metode to percaktuar per to vleresuar nevojen per
me shume konflikt, nje pergjigje pozitive per nje ose me shume nga pyetjet vijuese mund
to sugjeroe nje nevoje per stimulimin e konfliktitss
• A je i rrethuar nga njerez qe thone gjithmone "Po"?
• A ka punonjes qe pranojne para jush injorancen dhe pasigurite?
• A jane vendimmarresit kaq shume to pergendruar ne arritjen e nje kompromisi sage
to humbasin idene e vlerave, to objektivave afatgjate apo to miregenies se organizates? • A
besojne menaxheret qe eshte ne to mire to interesit to tyre to ruajne imazhin e
nje gjendje paqeje dhe bashkepunimi ne njesine e tyre, pavaresisht cmimit qe iu
duhet to paguajne per kete?
• A jane vendimmarresit to shgetesuar me shume sesa duhet per lendimin e ndjen-
jave to to tjereve?
• A besojne menaxheret qe popullariteti eshte me i rendesishem per arritjen e shper-
blimeve organizative sesa kompetenca dhe performanca e mire?
• A vendosin menaxheret theks to tepruar ne arritjen e konsensusit per vendimet e tyre?
• A shfaqin punonjesit rezistence to larte e to dyshimte ndaj ndryshimeve?
• A ka mungese to ideve to reja?
Ne dime shume me teper rreth zgjidhjes se konfliktit sesa rreth stimulimit to tij. Kjo
eshte e natyrshme, sepse qeniet njerezore jane marre me temen e reduktimit to konfliktit
per qindra dhe ndoshta per mijera vjet. Kohet e fundit po tregohet interes per mungesat e
ideve mbi teknikat e stimulimit to konfliktit. Ne vazhdim kemi paraqitur disa sugjerime
paraprake qe menaxheret mund to duan t'i perdorins".
Hapi fillestar ne stimulimin e konfliktit eshte qe menaxheret t'i transmetojne punonjesve
mesazhin, to mbeshtetur me vepra, qe konflikti ka vendin e tij legjitim. Ky hap mund to
kerkoje ndryshimin e kultures se organizates. Individet qe sfidojne satus-kuone, sugjerojne
ide to reja, ofrojne opinione divergjente dhe shfaqin mendime origjinale, duhet to shperblehen ne
menyre to dukshme me rritje ne pozite, me paga dhe me stimulues to tjere pozitive.
Q6 ne kohen e administrates se Franklin D. Ruzvelt-it, dhe ndoshta me heret, Shte-
pia e Bardhe ka perdorur vazhdimisht komunikimin si mjct per stimulimin e konfliktit.
Zyrtaret e larte i percojnc vendimet e mundshme per to media duke shfrytezuar thenien
famekege "nga nje burim i sigurt". Per shembull, si kandidat i mundshem per postin e

Gjykates Supreme permendet emri i nje gjykatesi to shquar. Nese ky kandidat i mbijeton
kegyrjes se kujdesshme to publikut, emerimi i tij shpallet nga presidenti. Megjithate,
nese media dhe publiku i gjejne ndonje to mete kandidatit, atehere zedhenesi per shtyp i
presidentit ose ndonje zyrtar tjeter i larte mund to bejne nje deklarate zyrtare to tipit: "Ky
kandidat nuk eshte marre kurre parasysh per kete post". Pavaresisht perkatesise partiake,
"banoret" e Shtepise se Bardhe kane perdorur rregullisht metoden e burimit to sigurt si
nje teknike per stimulimin e konfliktit. Kjo eshte edhe me e njohur per shkak to
mekanizimit praktik qe ka per to braktisur. Nese niveli i konfliktit rritet shume, burimi
mund to mohohet dhe to eliminohet.
Mesazhet e dykuptimta ose kercenuese gjithashtu mund to inkurajojne konflikt. Infor-
macioni qe nje fabrike mund to mbyllet, qe nje departament mund to eliminohet ose qe se
afermi mund to kete pezullime to punonjesve, mund to reduktoje apatine, to stimuloje ide to
reja dhe to forcoje rivleresimin _ to gjitha keto rezultate pozitive to rritjes se konfliktit. Nje
tjeter metode gjeresisht e perdorur per to shkundur nje organizate ose nje njesi nga gjendja e
apatise eshte to sillen persona nga jashte, to cilet kane formime, vlera, qendrime ose stile
menaxheriale qe ndryshojne nga ato to anetareve aktuale ose to behen transferime brenda
organizates Shume korporata to medha e kane perdorur kete teknike gjate dekades se kaluar
per to plotesuar vendet e lira ne bordet e drejtorive to tyre. Grate, anetaret e grupeve to paki-
cave, aktivistet e grupeve to klienteve dhe to tjere, mjediset dhe interesat e to cileve ndryshojne
ndjeshem nga pjesa tjeter e bordit jane perzgjedhur per to dhene nje perspektive to re.
Ne gjithashtu dime qe variablat strukturore jane burim konflikti. Prandaj eshte logjike qe
menaxheret to shohin strukturn si nje mjet stimulimi to konfliktit. Vendimet e
centralizuara, rishperndarja e grupeve to punes, rritja e formalizimit dhe rritja e
ndervaresive mes njesive jane to gjitha mjete strukturore qe shkaperdajne status-kuone
dhe rrisin nivelet e konfliktit.
Se fundmi, mund to caktohet avokati i djallit i cili eshte nje person qe gellimisht
paraqet argumente to ndryshme nga ato to propozuara nga shumica ose qe shkojne
kunder praktikave aktuale. Ai luan rolin e kritikut, madje deri ne piken e kundershtimit to
atyre ideve me to cilat ai thelle-thelle eshte dakord. Avokati i djallit vepron si nje kon-
troll ndaj mentalitetit to grupit dhe praktikave ekzistuese qe nuk kane ndonje justifikim me
to mire veq faktit qe " kjo eshte menyra si ne i kemi bore gjithmone gjerat ketu". Kur
degjohet me kujdes, avokati mund to permiresoje cilesine e vendimmarrjes ne grup. Nga
ana tjeter to tjeret ne grup shpesh i shohin avokatet si persona qe u harxhojne kohen kot
dhe caktimi i tyre pothuajse gjithmone mund to vonoje procesin e vendimmarrjes.
avokati i djallit
Nje' person i cili gcllimisht parapet argumente te' ndi yshme nga ate te' propozuara nga shumica
ose qe' jane' kunde'r praktikave aktzzale.
Cilat jane aftesite e negocimit?

Ne e dime qe avokatet dhe agjentet e shitjes se makinave harxhojne shume kohe me
negociata qe lidhen me punen. Por edhe menaxheret bejne keshtu. Atyre iu duhet to ne-
gociojne pagat per punonjesit rinj, to vendosin marreveshje me shefat e tyre, to sheshojne
kontradiktat me koleget e tyre dhe to zgjidhin konfliktet me punonjesit. Te tjereve iu
duhet to negociojne kontratat me sindikatat dhe marreveshjet e tjera me njerez jashte
organizatave to tyre. Per gellimin tone, ne do to perkufizojme negocimin si nje proces ne
to cilin dy ose me shume pale, qe kane preferenca to ndryshme, duhet to marrin nje
vendim to perbashket dhe to arrijne- ne nje marreveshje. Per to arritur kete gellim to dyja
palet zakonisht duhet to perdorin nje strategji negocimi.
negocimi
Nje proces ne'te' cilin dy ose me shume pa/i, 7e kane' preferenca tC nd� yshme, duhet to marrin njC
vendinr te' perbashket dhe to arr /ne ne' 7 ji marreveshje.
Si ndryshojne strategjite e marreveshjes?

Dy gasje to pergjithshme ndaj negocimit jane: negocimi shperndares dhe negocimi
harmonizues57. Le to shohim se cfare perfageson secila.
Ti sheh nje lajmerim shitjeje to nje makine to perdorur ne gazete. Duket sikur eshte
tamam ajo qe ti po kerkoje. Ti shkon to shohesh makinen. Eshte fantastike dhe ti e do
ate. Pronari to thote cmimin qe kerkon. Ti nuk do to paguash aq shume. Atehere to dy ju
negocioni per cmimin. Procesi i negocimit ne to cilin ju jeni perfshire quhet negocim
shperndares. Tipari qe e identifikon me mire kete lloj negocimi eshte se ai funksionon ne
kushtet e shumes zero58. Pra, cdo perfitim qe ti ke eshte nje kosto per personin tjeter dhe
anasjelltas. cdo dollar qe shitesi to ul ty nga cmimi i makines se perdorur eshte nje dollar qe
ti e kursen. Nga ana tjeter cdo dollar me shume qe al merr prej teje eshte kosto per ty.
Prandaj thelbi i negocimit shperndares eshte negocimi se cila pale do to marre nje pjese to
caktuar to nje shume fikse. Ndoshta shembujt me to permendur to negocimit shperndares
jane negociatat tradicionale mes sindikatave dhe menaxhereve mbi pagat dhe perfitimet.
Zakonisht perfagesuesit e sindikatave vijne ne tryezen e negociatave to vendosur per to marre sa
me shume qe to munden nga menaxheret. Per shkak se cdo gindarke me shume, per to cilin
negocion sindikata, rrit kostot e menaxhereve, secila pale negocion ne menyre agresive dhe
shpesh e trajton tjetrin si nje kundershtar qe duhet mposhtur. Ne negocimin shperndares secila
pale ka nje pikesynim qe paraqet ate qe ai do to donte to arrinte. Gjithashtu secili ka nje pike
rezistence qe tregon rezultatin me to ulet to pranueshem (shiko skemen 12-11). Zona
mes pikave to rezistences se to dy paleve perben intervalin e marreveshjes. Per sa kohe qe keto
zona to synuara mbivendosen disi mbi njera tjetren, ekziston nje interval marreveshjeje ne to cilin
mund to plotesohen aspiratat e secilit.
negocim shperndares
Negocim nen kushtet e shumes zero, ne'te riles j do pie jrtim i njere's pale' eshte' humhje pe'r pales tjeter
Kur perfshihesh ne nje negocim shperndares ti duhet to perpigesh qe kundershtari yt to

bjere dakord me pikesynimin tend specifik ose t'i afrohet ketij to fundit sa me shume qe to
jete e mundur. Shembuj to taktikave to tilla jane kur ti perpiqesh t'i mbushesh mendjen
kundershtarit per pamundesine e arritjes se pikesynimit to tij dhe keshillimit to pranimit to
nje marreveshjeje afer pikesynimit tend; to japesh argumente qe pikesynimi yt eshte

SKEMA 12-11
Percaktimi i zones se negocimit
4 - Zona e synuar e pales A

4 Zona e synuar e pales B --/
1 - Intervalii ►
marreveshjes
i T 1
Pikesynimi i Pika e rezistences Pika e rezistences Pikesynimi
pales A e pales B e pales A i pales B
i drejte por i kundershtarit tend, jo; dhe to orvatesh to besh kundershtarin tend to ndihet
emocionalisht bujar kundrejt teje dhe prandaj to pranoje nje rezultat afer pikesynimit tend. Nje
perfagesuese shitjesh e nje prodhuesi to veshjeve sportive per femra sapo ka marre nje urdher
prej 25 mije dollare nga nje shites i pavarur me pakice veshjesh. Perfagesuesja e shitjeve is
komunikon kete urdher departamentit to kredive to firmes se saj. Asaj i thuhet qe firma nuk
mund to miratoje kredine ndaj ketij klienti per shkak to vonesave ne pag esat e
meparshme. Diten tjeter perfagesuesja e shitjeve dhe menaxheri i kredive to firmes takohen
per to diskutuar problemin. Perfagesuesja e shitjeve nuk do to humbase biznesin. As
menaxheri i kredive nuk do, por nga ana tjeter ai nuk do as to bllokohet me nje borxh to
pambledhshem.Te dy i shgyrtojne hapur mundesite e tyre. Pas diskutimeve to shumta, ata
bien dakord ne nje zgjidhje qe i ploteson nevojat e to dyve. Menaxheri i kredive do to
aprovoje shitjen, por pronari i dyqanit to veshjeve duhet to marre nje garanci bankare qedo
to siguroje pagesen nese fatura nuk shlyhet brenda 60 diteve.
Negocimi i mesiperm eshte nje shembull i negocimit harmonizues. Ndryshe nga ne-
gocimi shperndares, ai harmonizues funksionon ne supozimin qe ka to pakten nje mar-
reveshje e cila mund to krijoje nje zgjidhje fitore - fitore. Ne pergjithesi negocimi harmo-
nizues eshte me i parapelqyer sesa ai shperndares. Pse? Sepse i pari nderton marredhenie
afatgjata dhe lehteson punen ne to ardhmen. Ai krijon nje lidhje mes paleve negociatore
dhe i lejon atyre qe to largohen nga tryeza e negociatave duke u ndjere sikur kane arritur
nje fitore. Negocimi shperndares, nga ana tjeter, e nxjerr njeren pale humbese. Ai tenton
to krijoje armigesi dhe to thelloje ndasite mes njerezve qe duhet to punojne se bashku ne
menyre to vazhdueshme.
negocim harmonizues
Negocimi ne'te cilia ka ti' pakten nje marreveshje q nuk ka hi nbje pe'r asnjere'n nga paeet.
Pse atehere negocimi harmonizues nuk perdoret me shume ne organizata? Pergjigja qen-
dron ne kushtet qe duhet to ekzistojne qe ky Iloj negociini to kete sukses. Keto kushte
perfshijne gartesine me informacione dhe singeritetin ndcrmjet paleve, njefare ndjesh-
merie nga secila pale ndaj nevojave to pales tjeter, aftesine per t'i besuar njeri-tjetrit dhe nje
vullnet nga to dy palet per to gene fieksibel59. Per shkak se shume kultura to organiza-
tave si dhe marredheniet brenda tyre nuk karakterizohen nga singeriteti, besimi dhe
fleksibiliteti, nuk eshte per t'u quditur qe negocimet shpesh kane trajten fitore me gdo
kusht. Duke patur kete ne mendje le to shohim disa sugjerime per to negociuar me sukses.
Ti zhge'njyer nga ecuria e negocimit ti

kontratave ti tyre me menaxheret,
pilotet e Delta-s hype' ne' njigrevi
infornurese duke
protcstuarkundirpirpjekjeve ti
menax-
hereve per ti shkurtuar pagat e
piloteve me 50% dhe pe'r ti
reduktuarpensionet e tyre. Tabelat qe
mbajni pilotet ilustrojne' aspektin
fztore-humbje to negocimit
shpe'rndaris ,qe'
sakr ca (humbja) e piloteve do ti thote
pasurim(fitore) per menaxherit.
Negocimi shpirndare's tenton
tikrijojiarmigesi dhe ti thelloji
ndasite gjati dhe pas procesit ti
negocimit.
Burimi: AP Photo/George Frey
SI I ZHVILLONI AFTESITE TUAJA TE NEGOCIMIT EFEKTIV?'Ihelbi i negocimit efektiv

mund to permblidhet ne shtate rekomandimet e meposhtmebo
• Studio individin me to cilin do to negociosh. Merr sa me shume informacion qe
to mundesh per personin me to cilin do to negociosh. Cilat jane interesat dhe qel-
limet e individit? Kujt i sherben ai? Cila eshte strategjia e tij? Ky informacion do
to to ndihmoje to kuptosh me mire sjelljen e tij, qe parashikosh pergjigjet e tij ndaj
ofertave to tua dhe to percaktosh zgjidhjet ne terma to interesave to tij.
• Fillo bisedat pozitivisht. Kerkimet tregojne qe leshimet tentojne to jene reciproke
dhe gojne drejt marreveshjeve. Si rezultat, filloji negociatat pozitivisht, ndoshta me
nje leshim to vogel dhe me pas ktheja leshimet qe to ben pala tjeter me leshime to
tjera.
• Merru me problemet dhe jo me personalitetin. Perqendrohu ne ceshtjet e ne-
gocimit, jo ne karakteristikat personale to individit me to cilin po negocion. Kur
negocimet behen to ashpra shmang tendencen per to sulmuar palen tjeter. Kujto
qe ti nuk je dakord me idete ose pozicionin e personit dhe jo me to personalisht.
• Kushtoji pak vemendje ofertave fillestare. Trajtoje nje oferte fillestare thjesht si
nje pike nisjeje. Kushdo ka nje pozicion fillestar dhe keto tentojne to jene ekstreme
dhe idealiste. Trajtoji ato si to tilla.
• "Ihekso zgjidhjet fitoj-fitoj. Nese kushtet jane favorizuese, kerko nje zgjidhje har-
monizuse. Perkufizoji mundesite sipas interesave to pales tjeter dhe kerko per nje
zgjidhjc qe i lejon ketij individi, sikurse edhe ty, qe deklaroni fitore.
• Krijoni nje klime to hapur dhe besuese. Negociatoret e afte jane degjues to ve-
mendshem, bejne me shume pyetje, pergendrohcn ne mcnyre ine to drejtperdrejte
ne argumentet e tyre, mbrohen me pak dhe kane mesuar to shmangin fjalet ose
frazat qe mund to irritojne personin me to cilin ato po negociojnc(si "oferte bujare",
"g nim i drejte", ose "marreveshje e arsyeshme"). Me fjale to tjera, ata is dalin to

krijojne nje klime to hapur dhe besuese qe eshte e domosdoshme per arritjen e nje
marreveshjeje fitoj-fitoj.
• Nese eshte e nevojshme, prano ndihmen e nje pale to trete. Kur ngecni nje rruge
gorre, merrni parasysh shfrytezimin e nje pale to trete neutrale - nje ndermjetesues,
nje arbiter ose nje pajtues. Ndermjetesit mund to ndihmojne palet qe to arrijne nje
marreveshje, por ata nuk e imponojne nje gje to tille61. Arbritrat degjojne to dy anet
e debatit dhe me pas imponojne nje zgjidhje. Pajtuesit jane me shume informale
dhe veprojne si kanale komunikimi, duke percjelle informacionin mes paleve, duke
interpretuar mesazhet dhe duke sqaruar keqkuptimet.
4fare eshte nje prezantim efektiv?

Shumica prej nesh e mbajne mend heren e pare kur na eshte kerkuar to bejme nje
prezantim peserminutash para klases. Zakonisht eshte nje kohe me shume ankth: ideja qe
do to ngriheshim dhe do to flisnim para nje grupi njerezish. Nervozizmi, shfajesimet
dhe djersa qe pikonte nga balli to gjitha tregonin se koha ishte afer. E me pas gjithgka
mbaronte dhe shume njerez shpresonin qe nuk do t'i duhej to ngrihesh me kurre per to
mbajtur nje fjalim.
Aftesia per to bere nje prezantim efektiv eshte nje aftesi e rendesishme per karriere to
suksesshme. Fatkeqesisht, vetem ne pak vitet e fundit organizatat kane filluar t'i
kushtojne me shume kohe ndihmes se punonjesve ose studenteve ne berjen e
prezantimeve62. Per shembull, ndoshta e ke vene re qe kurset e biznesit to nivelit to larte
gjithnje e me shpesh po u kerkojne studenteve to bejne prezantime ne grup. E njejta gje
vlen edhe per bizneset. Gjithmone e me shume kompani po i ofrojne trajnime punonjesve
to tyre qe si to bejne prezantime efektive.
SI TE BEJME NJE PREZANTIM? Megjithese frika e podiumit nuk eshte e pazakonte,
madje edhe per folesit me to zote, rendesia e aftesive to prezantimit per suksesin ne
menaxhim nuk mund to nenvleresohet. dare to bejme per to permiresuar keto aftesi
prezantimi? Le to shohim disa sugjerime63.
• Pergatitu per prezantimin. Nje here aktoren dhe interpretuesen Ethel Merman
e pyeten perpara nje shfaqjeje to rendesishme nese ishte nervoze. Pergjigjja e saj
ishte: "Pse duhet to jem nervoze? Une e di dare do to bej! Audienca duhet to jete
nervoze. Ata nuk e dine se dare do to ndodhe!". Ajo qe na tregon kjo thenie e
Mermanit eshte qe kur ne pergatitemi per nje prezantim, duhet to identifikojme
ceshtjet kyce qe duam to shprehim. Para se gjithash, pse po e ben kete prezantim?
Ti gjithashtu duhet to dish kush do to jete pjese e audiences tende ne menyre qe to
paraprish nevojave to tyre dhe to flasesh gjuhen e tyre. Sa me mire to pergatitesh aq
me mire u paraprin pyetjeve qe mund to to drejtohen, aq me mire do to jesh gjate
prezantimit.
• Bej komentet e celjes. Minutat e para to nje prezantimi duhet t'i kushtohen
mirepritjes se audiences, pershkrimit to njohurise qe keni mbi problemet me to
cilat perballet audienca, duke cituar pervojen ose kredencialet e tua dhe duke para-
gitur programin e prezantimit tend. Nese ti do qe audienca to beje dicka ne fund to
prezantimit, si per shembull, to miratoje kerkesen tende to buxhetit, to bleje diqka e
to tilla gjera, ne komentet e celjes thuaju se cfare kerkon prej tyre. Duke is thene kete
qe ne fillim, ti e kuadron prezantimin dhe ndihmon audiencen qe to to degjoje ne
menyre aktive.
• Dil tek idete e tua. Momenti kur do to diskutosh elementet e rendesishme eshte
pikerisht ne zemer to prezantimit. Ketu ti shpjegon pse duhet to marresh financim
ose pse produkti ose sherbimi yt specifik duhet to blihet. Gjate diskutimit, ti duhet
to pershkruash pse idete e tua jane to rendesishme dhe sesi ato do t'i sjellin perfitim
degjuesit. cdo fakt mbeshtetes qe ti ke duhet to paraqitet ne kete kohe.
• Perfundo prezantimin. Fundi i nje prezantimi nuk perfshin asgje to re. Perkun-
drazi, ne nxjerrjen e konkluzioneve riformulo cfare ti di rreth ceshtjes me to cilat
perballet audienca dhe dare ke rekomanduar. Nese ne pjesen e celjes i kishe kerkuar
audiences to bente nje veprim specifik tani ti i rikthehesh kesaj dhe kerkon qe ky
veprim to ndodhe. Nese prezantimi eshte thjesht nje ndarje informacioni dhe per-
voje, nuk kerkohet asnje veprim nga ana e audiences.
• Pergjigju pyetjeve: Ne shume raste, ne fund to prezantimit behen pyetje. Gjithsesi,
pyetjet mund to lindin ne cdo kohe gjate prezantimit dhe madje edhe mund to
mirepriten prej teje qe ne fillim. Pavaresisht se kur behen pyetjet, ndiq disa rregulla
to thjeshte. Ne fillim qarteso pyetjen, cka kerkon qe ti to degjosh me vemendje ate.
Nese nuk je i sigurt per pyetjen, kerko to to sgarojne. Mos supozo qe ti e di per
qfare po to pyesin. Kur ti e kupton pyetjen, pergjigju. Me pas kthehu to personi qe
to ka pyetur dhe sigurohu qe i je pergjigjur pyetjes se tij. Nese jo, me siguri ai do to
to beje nje pyetje tjeter. Trajtoje kete ne to njejten menyre.
PO PER MENYREN E PREZANTIMIT? Rendesia e dhenies se nje prezantimi efektiv

eshte objekt debati. Njera ane e debatit pergendrohet ne nje prezantim to mencur, me rn
ete moderne komunikimi dhe duke folur thjesht pa ato manierat irrituese qe to
shpergendrojne nga nje prezantim. Gjithsesi teprimi ne secilen nga keto fusha mund to
ule efektivitetin e nje prezantimi.
Mos supozo qe fjalimi yt duhet to jete perfekt. Ana tjeter e debatit nxit natyrshmerine
gjate prezantimit, por njekohesisht duhet edhe to sigurohesh qe po trajton ato qe jane to
rendesishme per degjuesin. Nese audienca ka interes mbi ato qe ti ke per to thene, ka per to
to degjuar. Ata nuk do ti kushtojne vemendje ndonje "hmm" ose "ah" qe mund to kesh
nxjerre dhe as nuk do t'i vene re gjestet e duarve. Keshtu qe perqendrohu ne prezantimin e
materialit dhe ne plotesimin e nevojave to audiences. cdo pike e dobet e menyres tende to
vecante to prezantimit nuk do to kete ndonje rendesi to madhe.
ROBBINS/DECENZO 519
Si mund to kuptoni nese i keni arritur rezul- 520 BAZAT E MENAXHIMIT
tatet e mesimit to cituara ne fillim to ketij

kapitulli? Ju i keni arritur keto rezultate
nese jeni ne gjendje te:
1. Perkufizoni komunikimin dhe to
shpjegoni pse ai eshte i rendesishem
per menaxheret. Komunikimi eshte
percimi dhe kuptueshmeria e nje
domethenieje. Eshte i rendesishem
sepse gjithcka qe nje menaxher ben -
vendimmarrje, planifikim, udhehegje
dhe gjithe aktivitetet e tjera-kerkon
qe informacioni to komunikohet.
2. Pershkruani procesin e komunikim-
it. Procesi i komunikimit fillon me
derguesin e komunikimit (burimi) qe
ka nje mesazh per to shperndare. Me-
sazhi konvertohet ne forme simbolike
(kodimi) dhe kalon permes nje kanali
to marresi i cili e ckodon mesazhin.
Per to garantuar saktesi, marresi
duhet t'i jape derguesit feedback si
kontroll nese eshte arritur kuptuesh-
meria ose jo.
3. Listoni teknikat per kapercimin e
barrierave to komunikimit. Disa
teknika per kapercimin e barrierave to
komunikimit perfshijne perdorimin
e feedbackut(garancia qe ne fakt
mesazhi u mor ne ate menyre qe
synohej), duke thjeshtezuar gjuhen
(perdorimi i gjuhes qe kuptohet nga
audienca), degjimin aktiv (te kapesh
kuptimin e vertete to mesazhit to
derguar), pennbajtjen e emocion-
eve (te mos lejosh qe emocionet to
shtremberojne aftesine.tende per
to interpretuar drejt mesazhin) dhe
to vezhgosh sinjalet joverbalc(duke
lidhur ate qe eshte verbalc me ate qe
eshte joverbale).
4. Pershkruani teknologjite kabllore
dhe jokabllore (wireless) qe ndiko-
jne ne komunikimin organizativ.
Teknologjia e informacionit ka
ndihmuar efektivisht komunikimin
ne organizata permes teknologjive
kabllore dhe jokballore (wireless).
Teknologjite kabllore perfshijne
e-mail-in(transmetimi i menjeher-
shem i mesazheve ne kompjutere qe
jane to lidhur se bashku); mesazhet e
castit (komunikim interaktiv ne kohE
reale qe ze vend mes perdoruesve to
kompjutereve qe kanE hyre ne rrjetin
kompjuterik ne to njejten kohe);
postEn zanore( digjitalizimi i nje
mesazhi to folur, transmetimin e tij
permes rrjetit dhe ruajtjen e tij ne nje
disk qe marresi to marre me vone);
faksin (transmetimi i dokumenteve
qe permbajne edhe tekst edhe grafikE
permes linjave to zakonshme tel-
efonike); shkembimin elektronik to
to dhenave(nje menyre qe organizatat
to shkembejne dokumentet qe lidhen
me transaksionet e biznesit si fatura
ose urdhra blerjeje, duke perdorur
rrjete to drejtperdrejta kompjuter-
me-kompjuter); rrjetet e brendshme
(intranet - nje rrjet komunikimi
organizativ qe perdor teknologjine
e internetit por eshte i aksesueshem
vetem nga punonjesit e organizates)
dhe rrjetet e jashtme (extranet - nje
rrjet komunikirni organizativ i cili
perdor teknologjine e internetit
dhe Tejon perdorues to autorizuar
brenda organizates to kolnunikojne
me persona to jashtem, to caktuar
si. kliente ose shites); dhe interneti
foles (perdorimi i internetit per
komunikim zanor). Aspekti jokabllor egimi kerkon vartes me aftesi, zotesi
(wireless) perfshin sinjale to derguara dhe motivim per to pranuar autorite-
permes ajrit ose hapesires pa asnje tin dhe per to perdorur ate).
lidhje fizike duke perdorur mjete to 8. Identifikoni sjelljet # When me
tilla si sinjale mikrovale, satelitet, valet delegimin efektiv. Sjelljet qe lidhen
dhe antenat e radios ose rrezet infra to me delegimin efektiv jane gartesimi i
kuqe to drites. detyres, specifikimi i intervalit to lirise
5. Identifikoni sjelljet e lidhura me se veprimit to punonjesit, lejimi i
degjimin aktiv to efektshem. Sjelljet punonjesve to marrin pjese, informimi
e lidhura me degjimin aktiv to efekt- i to tjereve qe eshte bere delegimi i
shem jane kontakti me sy, shfagja autoritetit dhe vendosja e kontrolleve
e pohimeve me koke dhe shprehjet prapavepruese (te feedbackut).
e duhura to mimikes se fytyres, 9. Pershkruani hapat ne analizimin
shmangia e veprimeve ose e gjesteve dhe zgjidhjen e konfliktit. Hapat
shpergendruese, berja e pyetjeve, qe duhen ndjekur ne analizimin dhe
perifrazimi, shmangia e nderprerjes zgjidhjen e situatave konfliktuale
se folesit, jo to folurit e tepruar dhe f illojne me identifikimin e stilit tuaj
kalimi me kujdes mes roleve to folesit to trajtimit to konfliktit. E dyta,
dhe degjuesit. zgjidh vetem konfliktet per to cilat
6. Shpjegoni cilat sjellje jane to nevo- is vlen to perpigesh dhe qe mund to
jshme per sigurimin e feedbackut menaxhohen. E treta, vlereso loj-
efektiv. Ne menyre qe to sigurohet taret ne konflikt. E katerta, vleresoni
feedback efektiv, duhet to pergendro- burimin e konfliktit. E fundit, zgjidh
hesh ne sjelljet specifike; mos to besh mundesine e zgjidhjes se konfliktit
feedback dicka personale, to orientosh qe reflekton me mire stilin tend dhe
ate drejt gellimeve dhe to besh ne situaten ne fjale.
kohen e duhur; to sigurohesh qe eshte 10. Shpjegoni pse nje menaxher mund
kuptuar dhe to drejtosh feedbackun to stimuloje konfliktin. Nje me-
negativ drejt sjelljeve to cilat marresi naxher mund to doje to stimuloje
mund t'i kontrolloje. konflikt ne-se njesia ne varesine e tij
7. Pershkruani faktoret kushtezues qe vuan nga apatia, amullia, mungesa
ndikojne delegimin. Faktoret kush- e ideve to reja ose mungese reagimi
tezues i drejtojne menaxheret ne per- ndaj ndryshimit. Nje menaxher mund
caktimin e mases me to cilen duhet to stimuloje konfliktin duke ndrysh-
to delegohet autoriteti. Keta faktore uar kulturen e organizates permes
perfshijne permasat e organizates perdorimit to komunikimit, futjes se
(organizatat e medha kane nivel me personave nga jashte, ristrukturimit
to larte delegimi); rendesia e detyres to organizates ose caktimit to nje
ose e vendimit (sa me e rendesishme "avokati to djallit".
detyra ose vendimi, aq me pak ka to 11. Ballafaqoni negocimin shperndares
ngjare qe ajo to delegohet); komple- me ate harmonizues. Negocimi
ksiteti i detyres (sa me komplekse shperndares krijon nje situate fitore-
detyra aq me shume gjasa ka qe humbje sepse objekti i negocimit
vendimet ne lidhje ,ne kete detvre do trajtohet si nje sasi fikse. Nego-
to delegohen); kultura organizative cimi harmonizues trajton burimet
(konfidenca dhe besimi to vartesit e disponueshme si madhesi to
shogerohet me delegimin e detyrave ndryshueshme dhe prandaj krijon
drejt tyre); dhe ci]esite c vartesve (del- potencialin per zgjidhje fitoj-fitoj.
ROBBINS/'DECENZO 521
Vizitonifaqen shoqbwese ,
internet n:hikitekaPitull,teiifshiZedhePyet'etf nibi kapp itullin pe7-,,I:.l, ir. per buriniet ge'g/enden ne
dhe rezantintet studentit.

1. Cili besoni ju se eshte tipi me efektiv i 5. Krahasoni pikepamjet tradicionale to
komunikimit ne vendin e punes? Pse? marredhenieve njerezore dhe bashkeve-
2. Pse aftesite nderpersonale efektive jane pruese to konfliktit. Cilen prej ketyre tri
kaq to rendesishme per suksesin e nje pikepamjeve mendoni ju se zoterojne
menaxheri? shumica e menaxhereve? A. mendoni qe
3. Si e ka forcuar teknologjia e informacionit kjo pikepamje eshte ajo e pershtatshmja?
efektivitetin e komunikimit to nje menax- 6. Cilat jane pese teknikat kryesore to zgjid-
heri? hjes se konfliktit?
4. 4fare eshte konflikti? A duhet to inkurajo- 7. 4fare mund to beje nje menaxher nese ai
hen disa Iloje konflikti? deshiron to jete nje negotiator me efektiv?

1. "Komunikimi joefektiv eshte per faj to der- thashethemet ne avantazh to tij? Mbesht-
guesit." A jeni dakord me kete thenie apo esni pergjigjen tuaj.
jo? Mbeshtesni pozicionin tuaj. 5. Duke perdorur 4fare keni mesuar per
2. Shpjegoni pse komunikimi efektiv nuk degjimin aktiv ne kete kapitull, a do to
eshte sinonim i nje marreveshjeje mes pershkruanit veten si nje degjues to mire? A
paleve komunikuese. ka ndonje fushe ku keni mangesi? Nese po, si
3. "Me permiresimin e teknologjise, punon- mund t'i permiresoni aftesite tuaja degjuese?
jesit dote punojne me shume, do tejene 6. Supozo se ke gjetur nje apartament qe do
me to disponueshem per punedhenesit to marresh me qira dhe lajmerimi per kete
dhe dote perballen me mbingarkesen e in- apartament thote "750$/muaj, e nego-
formacionit." A jeni dakord me kete thenie ciueshme." cfare dote beje ti qe to rrisje
apo jo? Mbrojeni pozicionin tuaj. mundesine per to negociuar 4mimin me to
4. Si mund t'i perdore nje menaxher Wet to mundshem?
Dy skuadra to shkelgyera, nje organizate e shkelgyer
Qe'lliini: Qellimi i ketij rasti eshte to perbehet nga dy skuadra prej 3 personash
prezantoje studentet me veshtiresite qe to konturuara si ne skemen 12-12.Tema-
shogerojne zakonisht perpjekjet per to tika qendrore e kesaj strukture to re eshte
perzgjedhur individe to ndryshem ne po- qe drejtori i pergjithshem do to takohet
zicionet brenda nje skuadre. Rasti gjith- me dy skuadra to vecanta, qe do to traj-
ashtu zbulon natyren shumepermasore tojne dy modele to pergjithshme biznesi,
to procesit to formimit to skuadres ku to cilat ai i sheh si perspektiva e lopes se
perzgjedhjet per cdo pozicion bazohen parave perkundrejt rritjes se organizates.
ne perputhshmerine individuale por Drejtori i pergjithshem do to krijoje nje
perzgjedhjet permes pozicioneve sjellin skuader me 3 persona qe se bashku do
disa probleme to nje tjeter natyre. mbajne pergjegjesine per produktin (A)
Ju jeni nje firme konsulente e punesuar dhe nje skuader me 3 persona qe do mer-
nga bordi i drejtoreve per nje firme to su- ren me aspketin e rritjes se kompanise. Ne
ksesshme bioteknologjie qe eshte krijuar skuadren qe merret me rritjen, drejtori i
prej 15 vjetesh. Disa nga ju ishin pjese e pergjithshem do to ngarkoje nje person
biznesit fillestar to bazuar ne produktin per rritjen e produktit (B) dhe nje per
(A) qe ka sjelle pjesen me to madhe to rritjen e produktit (C). Shtate anetaret
to ardhurave dhe ka sjelle shume rritje ne aktuale me nje pershkrim to shkurter to
f irme. Tani, ky produkt eshte ai qe quhet personalitetit dhe to aftesive to tyre, jape si
"lope parash" (cash cow). Potenciali i tij i me poshte:
rritjes eshte disi i kufizuar dhe lidershipi Personi 1. Lily Lee (38 vjec, femer,
ne lidhje me kete produkt pergendrohet MBA). Lily eshte nje anetare e vleresuar
me shume mbi eficencen dhe ruajtjen e e skuadres qe prej disa vitesh. Ajo ishte
pjeses se tregut sesa mbi rritjen. Gjate shefja e finances se kompanise dhe nji-
pese viteve to fundit kompania jote ka het si person me shume aftesi. Lily u
gene duke futur dy produkte to reja (B dhe diplomua me titullin MBA nga nje uni-
C) qe jane pjese e tregjeve ne rritje. Keto versitet i mire dhe duket si nje person qe
produkte jane shume me riskoze dhe to mund to kete potential to larte lidershipi.
luhatshme ne krahasim me produktin e Gjithsesi, ajo eshte nje natyre e Bete dhe
pare kryesor. Gjithsesi jane keto produkte nuk i pelgen situatat konfliktuale. Ti
qe do to sjellin rritjen e firmes. nuk je i sigurt nese tendenca e saj per t'u
Struktura aktuale e skuadrave to me- vetepermbajtur lidhet me natyren agre-
naxhimit to larte ka gene bazuar ne nje sive to anetareve to tjere to skuadres se
skuader prej 7 personash qe raportonte to menaxhimit to larte.
nje drejtor i vetem i pergjithshem. Drej- Personi 2. Steve Brazen (40 vjec,
tori i pergjithshem dhe bordi i drejtoreve mashkull, BBA). Steve shpesh mendohet
kane vendosur qe duhet to implemen- si e kunderta e Lily-t. Ai shpesh mbur-
tohet nje strukture e re organizative, qe ret per diplomimin e tij edhe pse jo ne
ROBBINS /'DECENZO 523
nje universitet me emer. Ai e ka arritur Personi 5. Aurelio Rodriquez (50 vjec,
kete pozicion permes shitjeve dhe mar- mashkull, MBA). Aurelio eshte ne kom-
ketingut. Ai eshte i shpejte dhe energjik. panine tone vetem prej pak kohesh. Ai erdhi
Gjithsesi me shume raporte kane desh- si nje inxhinier shume i vleresuar. Ai priret
tuar per shkak to tij sesa to ndonje anetari to punoje me orar to zgjatur dhe pergendro-
tjeter. Ai nuk e duron paaftesine. Meg- het ne zhvillimin e produktit. Megjithese ai
jithese shpesh ai duket sikur eshte'me pak pa dyshim ka njohuri per ceshtjet teknike
inteligjent sesa anetaret e tjere to bordit, qe kane to bejne me produktet e kompanise,
pershtypja per to eshte qe ai eshte ne ai nuk duket se ka ndonje sens lidershipi
gjendje t'i kuptoje gjerat shume shpejt. ose ngulmim per gjerat qe shkojne pertej
inxhinierise. Ai pa dyshim eshte krenar
Personi 3. Arnold Swartz (48 vjec, per nofken e tij - Kokemushka- vene nga
mashkull, MBA). Arnold, lm e 70 cm, me kompania e tij e meparshme, vendosur per
nje ze kumbues, eshte gati-gati prezenca shkak to punes me ore to zgjatura.
e organizates. I ngjashem me Steve, ai Personi 6. Bob Bennet, (58 vjec, mashkull,
eshte pothuajse agresiv. Ai ishte nje nga BBA). Bob ka gene ne organizate me Ar-
anetaret e organizates qe nga fillesat e saj noldin qe ne krijimin e biznesit. Ai eshte
dhe i pelgen to quaje veten "i koheve to i mirenjohur si punetor, i pergjegjshem
vjetra". Ne pergjithesi ai eshte i afte por dhe i besueshem. Ai nuk ka marre kurre
nuk eshte fare intelektual. Ne fakt, shpesh vleresime ose raporte to shkelgyera, por
here duket sikur ai nuk eshte ne gjendje gjithmone e ka permbushur ate qe i eshte
t'i kape situatat komplekse dhe duket kerkuar. Ai nuk mungon asnjehere ne
sikur ai shpesh mbeshtetet ne pranine e mbledhje por mund to kalojne shume to
tij imponuese per to arritur rezultate. tilla ku ai nuk thote asnje fjale. Ai pelgehet
Personi 4. Malan Swaminathan (44 ne organizate dhe shpesh mund to shohesh
vjec, femer, MBA). Malan vjen nga nje to bisedoje me punonjesit e niveleve me to
familje indiane e pasur e shtreses se larte. uleta per histori peshkimi ose per gjendjen
Ajo eshte e mprehte dhe inteligjente por e skuadrave profesioniste sportive.
duket sikur shpesh eshte e shpergen- Personi 7. Joe Labianca (36 vjec. Mashkull,
druar dhe mes menaxhereve to tjere to MBA). Joe eshte me i riu dhe ndoshta me
larte ajo eshte me e prirura to "zhduket i talentuari i skuadres. Ai ka shume njohuri
nga qarkullimi" per nje kohe me to gjate. per to trija linjat e produkteve. Dy here vi-
Per shembull, muajin e kaluar ajo u lar- tin e kaluar ty to eshte dashur to ndalosh
gua per dy jave per ate qe ajo e quajti nje kompani to tjera qe donin to largonin prej
ekspedite alpinizmi, qe me vone u zbulua organizates. Ai ka ditur t'i shfrytezoje mire
se kishte to bente me nje vresht qe familja ato oferta dhe tani paguhet shume me
e saj po planifikonte qe to blinte kundrejt teper se to gjithe anetaret e tjere to bordit.
shitjes se produkteve. Megjithate, shpesh Kjo diference ne pagese ka shkaktuar pak
duket sikur ajo ka sukses ne cdo gje qe i hatermbetje megjithese bordi eshte profe-
shkon ne mendje. Individet shpesh i drej- sionist. Per sa i perket arritjeve faktike, nuk
tohen asaj me gjysme admirim, gjysme ka ndonje to vecante. Ai mendohet si nje
tallje si "princesha e akullt". Ne fakt duket nder individet e rralle qe kane talent edhe
sikur asaj i pelgen kjo nofke. Ajo terheq ne njohuri teknike edhe aftesi per to kthyer
vemendjen kudo qe shkon. kete njohuri ne shitje.
SKEMA 12-12
SEKRETARJA rSekretariatj
ZV
r1 ekzekutiv
aShefi i stafitii
SEKRETARJA � _ -__ Keshilltari 1
ushtarak
_ I ..._ _ -.
MENAKHIMI
Nensekreta,a
SHKENCA&
TEKNOLOGJIA
MBROJTIA
NOMBETARE&
POLITIKAT
Avs[ent
KESHILLII
PERGIITH
ESHTJET SESH T JET 1 INS PENTORI
G11TN.
LIGJORE PUB LINE I PER
Nensekretarja PROGRAMET sekretaga Asistent sekretaga Asrstent se re agaj ASirtent sekretaga
Shefi i
FORCIMI I
f inances INTELIWENCA NOORDINIMI TEDREJTATE SHEFI I
SHENDETIT & ANALIZA I OPERACIONEVE , - IQYTETARISE PRIVATESISE KUNDRA-
Drejtor DHEMIGRIMIT NARKOTIKEVE
Asistent sekretaga CIVILE
Asistent sekretaga Zyrtar Drejtor
OENDM ETiAJNIMIT IZYRA EZBULIMIT I

TEFOROMITE NUKLEARTE
uartFEDERN . I
Drejtor gRENDSHEM
Dretor
SHERBIMISEKRET AfJFNSIAE ROJA E

ADMINSITRIMI M ROITIAE SHERBIMETE FORCIMI I
I SIGURISE SE KUFIJVEDHE QYTETARISE KLIENTEVE AMERIKAN MENAKHIMrTTE BREGDETIT
II
TRANSPORIT KLIENTEVE DHEMIGRIMIT MIGRUES URGJENCESFEDEMLE KDmandant
Asistent sekretaga Komisioner Drejtor Asistent sekretara I Drejtor Administrator II
Udhezinze per punen ne grup: Pasi to zgjidhni anetaret e ndryshem,

Detyra juaj reflektoni mbi to dyja skuadrat.,dhe mbi
ka dy pjese. Detyra e pare eshte to mer- karakteristikat e personalitetit to anetareve
rni ne konsiderate shtate anetaret e bordit to rinj. dare lloj skuadre parashikon ti?
dhe t'i vendosi ata ne pozicionin e persh- dare lloj kulture dhe bashkeveprimesh do
tatshem brenda firmes. Per secilin individ to ngjizen? Si do to dallojne dy skuadrat
qe e vendosni ne nje pozicion, pershkrua- nga qasjet dhe trajtimi qe ato kane ndaj
ni shkurtimisht arsyet tuaja per kete. Me problemeve? A do to perputhen keto qasje
konkretisht, per gjashte pozicione lider- me nevojat e organizates? Ne to gjithe afa-
shipi tregoni perse zgjodhet nje individ tin kohor, a duhet qe anetaret e skuadres se
dhe jo nje tjeter. Gjithashtu nje individ produktit (A) to paguhen njesoll me ane-
duhet to largohet nga skuadra. Kaloni me taret e skuadres se produkteve to reja? Pse
shume kohe duke reflektuar pse duhet to po ose pse jo?
hiqet ky individ i caktuar.
ROB13INS/DECENZO 525
KAPITULLI 13
Bazat e kontrollit
1. Perkufizoj kontrollin.
2. Pershkruaj tri qasjet ndaj kontrollit.
3. Shpjegoj pse kontrolli eshte i rendesishem.
4. Pershkruaj procesin e kontrollit.
5. Bej dallimin mes tri Ilojeve to kontrollit.
6. Pershkruaj cilesite e nje sistemi kontrolli efektiv.
7. Identifikoj faktoret kushtezues ne procesin e kontrollit.
8. Shpjegoj sesi kontrollet mund to behen jofunksionale.
9. Pershkruaj sesi dallimet kombetare mund to ndikojne ne
procesin e kontrollit.
10. Identifikoj dilemat etike ne monitorimin e punonjesve.
11. Pershkruaj si nje sipermarres kontrollon rritjen.
milje katrore, Gurden-i hyn ne veprim me
mjetet e tij to shitjes - nje kompjuter dore
dhe nje celular - dy pjese thelbesore to te-
knologjise BudNet. Ndersa ai hyn ne
dyqan,
kompjuteri i tij merr gjithe informacionin
perkates rreth dyqanit, inventaret ne te,
ese do to futeshe brenda

nje dyqani ne Central
Val-
ley ne Kaliforni dhe to blije
nje koli me 6 shishe birre, a
do to cuditeshe po to mer-
rje vesh se ne me pak se nje minute pasi t'i
ke bere blerjen, dikush ne Anheuser-
Busch
ne Missouri e di saktesisht se Mare bleve
ti? Nese do to ishe familjar me teknologjine
BudNet, ndoshta kjo nuk do t' ju cudiste
as-
pak'.
Teknologjia BudNet e Anheuser-
Busch
po ndryshon thellesisht menyren sesi funk-
sionon industria e birres dhe sesi e bejne
punen punonjesit. Shiko, per shembull,
sesi e kalon diten Derrek Gurden, nje per-
fagesues shitjesh nga Sierra Beverage, nje
nga 700 shperndaresit kombetare to bir-
res per Anheuser-Busch. Sapo shkon ne
nje
prej dyqaneve, ne territorin e tij prej 800
demografike qe lidhet me rrjetet kompju-
terike to cdo dyqani - to gjitha per shkak to
shitjet e muajit to meparshem dhe llogar-

ite e arketueshme. Ai fut nje larmi to dhe-
nash, perfshi ketu menyren e ekspozimit to
produkteve: sa produkt konkurrues eshte
i disponueshem dhe si eshte ekspozuar ai.
Duke kontrolluar shitjet me inventaret dhe
duke perdorur software-t e zakonshem,
shume shpejt ai percakton shumen e sakte
to sasise se produktit qe duhet porositur
dhe e ngarkon kete information ne An-
heuser-Busch. Gurden-i, njesoj si me
shume
se 1000 perfagesues to tjere shitjesh, to cilet
i shperndajne produktet e Anheuser-
Busch-
it ne gjithe ShBA-n6, eshte bere burim i
pasur informacioni per shitjet e produkteve
to tij dhe per ato to konkurrenteve.
Megjithese eshte e rendesishme to kesh
kaq shume informacion to dores se pare,
ajo qe e ben kaq interesante kete teknologji
eshte to kuptosh se theksi eshte me shume
ne analizen konkurruese sesa ne kontrol-
lin e inventarit. BudNet-i shoqerohet me
to dhena to pergjithshme, informacion mbi
komunitetin dhe me informacione to tjera
punes se perditshme to fugise se saj pune- knologjia e Anheuser-Busch-it i lejon drej-
tore. Keto lidhje po i sigurojne tuesve to parashikojne me saktesi, ne cdo
Anheuser- dyqan, se,cilat lloje birrash po blihen, ku i
Busch-it disa to dhena to vecanta bejne blerjet perdoruesit e birres dhe kur i
mbi bejne ato. Kjo e ka lejuarAnheuser-Busch-
konkurrentet. Per shembull kur ti bleve in
birre ne nje nga keto dyqane, to dije, per shembull, nose birrat ne kanace
Anheuser- shiten me shume ne lagjet e punetoreve,
Busch-i tani e di dare produkti bleve ti dhe kurse ato me shishet shiten me shume ne
lagjet e nepunesve.
sa pagove per to dhe kur ishte pergatitur Faktet sugjerojne qe BudNet-i pa dy-
birra, nese ajo ishte e fresket ose e ngrohte shim po e ndihmon Anheuser-Busch-
dhe nese ishte disponibel diku aty afer per in.
nje cmim me to lire. Duke patur kete infor- Gjate 20 tremujoreve to fundit Anheuser-
mation, sikurse edhe ate mbi konkurrentet, Busch-i ka patur nivele dyshifrore to per-
qe cdo perfagesues shitjesh e regjistron f itueshmerise, nderkohe qe asnje nga
gjate vizitave to tij, Anheuser-Busch-i konkurrentet e tij nuk ka njohur fitim per
eshte me shume se kater tremujore radhazi. Sa
me ne gjendje to percaktoje strategjine e per punonjesit, ata po shijojne perfitimet
marketingut ne kohe reale. Ata gjithash- qe u lejohen nga fitime ne nivele to tilla!
tu jane me ne gjendje to percaktojne me
mire promocionin e duhur sipas cdo zone,
ne baze to demografise se saj. Keshtu te-
Shembulli i Anheuser-Busch-it tregon sesi sistemet e kontrollit funksional mund to

jene to dobishme per performancen e nje organizate. Sic tregojme ne kete kapitull,
menaxhimi efektiv kerkon nje sistem kontrolli to projektuar mire qe asiston organizaten
ne arritjen e gellimeve strategjike to saj.
cfare eshte kontrolli?

Kontrolli eshte funksioni menaxherial qe perfshin monitorimin e aktiviteteve qe to
sigurohemi qe ato po kryhen sic jane planifikuar dhe per to korrigjuar ndonje shmangie
to rendesishme. Menaxheret ne to vertete nuk mund to dine nese njesite e tyre po
performojne sic duhet derisa to vleresojne cfare aktivitetesh jane bere dhe to krahasojne
performancen faktike me standardin e deshiruar. Nje sistem efektiv kontrolli garanton qe
aktivitetet kryhen ne ato menyra qe cojne drejt arritjes se qellimeve to organizates.
Efektiviteti i nje sistemi kontrolli percaktohet nga sa mire ai lehteson arritjen e gellimeve. Sa
me shume t'i ndihmoje menaxheret sistemi i kontrollit, qe to arrijne gellimet e organizates se
tyre, aq me i mire eshte aiz.
kontrolli
Procesi i monitorimit ti aktiviteteve per tu siguruar qi ato po kiyhen sipas planifikinrit dhe
pir ti korrigluar rdo shn:angie ti ri'nnfisishme.
Kur ne prezantuarn organizatat ne kapitullin 1, thame qe cdo organizate orvatet to arrije ne

menyre efektive dhe cficente qellimet e saj. Megjithate, a nenkupton kjo qe sistemet

e kontrollit qe perdorin organizatat jane identike? Me fjale to tjera, a do to kishin Nokia,
Royal Dutch Shell, France Telekom dhe Wal-Mart to njejtin lloj to sistemit to
kontrollit? Ka mundesi qe jo.1VIegjithese mund to ekzistojne ngjashmeri, zakonisht
perdoren tri qasje to ndryshme per dizenjimin e sisteteve to kontrollit: kontrollet e tregut,
burokratike dhe to klaneve3, qe jane permbledhur ne skemen 13-1.
SKEMA 13-1
Karakteristikat e tri qasjeve ne dizenjimin
e sistemeve to kontrollit
LLOJET E SISTEMEVE TE KONTROLLIT KARAKTERISTIKAT
Tregu Perdor mekanizmat e tregut to jashtem si konkurrenca na

4mim dhe pjesa relative e tregut per to vendosur
standardet e perdorura ne sistem. Kjo zakonisht per doret
nga organizatat qe kane produktet ose sherbime to
specifikuara dhe to ndara garte dhe qe hasin nje
konkurrenca to forte ne treg.
Burokratike Thekson autoritetin organizativ. Mbeshtetet na
mekanizma administrative dhe hierarkike, si rregulla,
parime, procedura, politika, standardizim to
aktiviteteve, pershkrime to mirepercaktuara to punave
dhe buxhete, per t'u siguruar qe punonjasit shfaqin
sjellje to pershtatshme dhe plotesojne standardet
e performances.
Klani Rregullon sjelljen e punonjesve duke shfrytezuar vierat,
normat, traditat, ritualet, besimet dhe aspekte to tjera to
perbashketa to kultures se organizates. Shpesh
perdoret nga organizatat ku skuadratjane to
perbashketa dhe teknologjia ndryshon shume shpejt.
Kontrolli i tregut thekson perdoriinin e mekanizmave to tregut to jashtem. Kontrollet

ngrihen rreth kritereve to tilla si konkurrenca ne baze to cinimit ose pjesa e tregut.
Organizatat qe perdorin qasjen e kontrollit to tregut zakonisht kane produktet dhe sherbimet
e specifikuara dhe to dalluara garte si edhe konkurrenca to forte. Nen keto kushte, sektoret e
ndryshem to organizates zakonisht kthehen ne qendra fitimi dhe vleresohen ne baze to
pergindjcs se fitimeve totale to korporates qe gjeneron secila. Per shembull, to Matsushita,
secili prej sektoreve to vecante qe prodhon produkte si video, pajisje shtepiakc dhe industriale
vleresohet nc baze to kontributit to tij ne fitimet totale to kompanise. Duke perdorur keta
inatesa, menaxheret marrin vendime per shperndarjen e burimeve to ardhshem, ndryshiinet
strategjike dhe aktivitete to tjera pune qe mund to kerkojne perkujdes.
kontrolli i trees t
to jashte'''m si konkurrenca
Nji' ga.je ndc j kontrollit 9l' e ve' theksin nk p/rdorinzin e mekanizmave
ne baze' tregut ti
tc jmimit dbe pjesa e tr<ge/t.
Qgsja e dote ndaj sisterneve to kontrollit eshte kontrolli burokratik, nje gasje kontrolli
qe thekson autoritetin dhe mbeshtetet ne rregulla, parime, procedura dhe politika admin-

istrativc. Ky lloj kontrolli varet nga standardizimi i aktiviteteve, i pershkrimeve to
mirepercaktuara to puneve per to orienruar sjcl1jen e punonjesve ne pune dhe mekanizma to
tjere administrative - to tilla si buxhetet - per t'u siguruar qc anctaret e organizates shfaqin
sjelljet e duhura ne pune dhe permbushin standardet e vendosura to performances. Te
BPA,noco, menaxhereve to sektoreve to ndryshcm i lejohet nje autonomi c konsiderueshme
dhe' liri per to drejtuar njesite c tyre ashtu si t'u duket c pershtatshme. Megjithate ata duhet t'i
permbahen ne menyre besnikc buxhetit dhe to gendrojne brenda direktivave to organizates.
kontrolli burokratik
Nji qasje ndaj kontrollit gi' thekson autoritetin dhe mhishtetet ni• rregulla, pa rime, procedura
dhe politika administrative.
Kontrolli i klanit eshte nje qasje e projektimit to sistemeve to kontrollit sipas to cilit
sjelljet e punonjesve rregullohen sipas vlerave, normave, traditave, ritualeve, besimeve
dhe aspekteve to tjera to perbashket to kultures se organizates. Ne dallim nga kontrolli
burokratik, qe bazohet ne mekanizma strikte hierarkike, kontrolli i klanit varet nga individi
dhe nga grupi(klani) per to identifikuar sjelljet e pershtatshme dhe to pritshme ne pune dhe
matesit e performances. Kontrolli i klanit zakonisht haset ne organizatat qe perdorin gjeresisht
skuadrat dhe ku ndryshimet teknologjike jape to shpeshta. Per shembull, anetaret e
organizates tek Instituti SAS(kompani software-sh me gender ne Cary, Karolina e Veriut)
jane ne dijeni to pritshrnerive ne lidhje me sjelljen ne pune dhe me standardet e performances.
Kultura organizative permes vlerave, normave to perbashketa dhe historive rreth themeluesit to
kompanise,Jinz Goodnight, iu person individeve se dare eshte vertet e rendesishme ne
organizate dhe dare jo. Ne vend qe to mbeshteten ne kontrollet administrative to pershkruara,
punonjesit e SAS-it drejtohen dhe kontrollohen nga kultura e klanit4.
kontrolli i klanit
Nje• gasje ni dizenjimin e sistemeve ti kontrollit ku sjelljet e punonjesve rregullohen nga vlerat, normat,
traditat, ritualet, besimet dhe nga aspekte ti tjera ti' pirbashkita ti kulturis organizative.
tshte e rendesishme to dihet qe shumica e organizatave nuk mbeshteten plotesisht ne

vetem njeren nga keto qasje per to dizenjuar nje sistem to pershtatshem kontrolli.
Perkundrazi, organizata zakonisht zgjedh to theksoje kontrollin e klanit ose ate burokra tik
dhe me pas to shtoje disa masa tc kontrollit to trcgut. NE secilen prej qasjeve, gjithsesi, eshte
kY4e qe to dizenjohet njc sistem i pershtatshem kontrolli qe e ndihmon organizaten tc arrijc
gellimet e saj ne menyre efektive dhe eficentc.
ZhungYu, drejtuesi kiyesor i Broad Air

Conditioning-it ni Chang Shai, Kini',
Po
diskuton ire punoiajisit e rinj
standar-
det etike ti konrpanisi die pritjet e
tij ni
lidhje 1770 sjel jen e duhur ni pune.
Duke
komunikuar vlerat etike dbe vlerat c
tjera
kulturare ti oIganizati's si tii. Yu,
uplil,•on
ga.cjen c klanit ni lizenjimir e
sislemeve to
kaxtrollit.
Burimi:APPhoto/Lauren Green/ield/Vii.
Rendesia e kontrollit
Planifikimi mund to behet; nje strukture organizative murid to krijohet qe to ndihmoje ne
menyre eficente arritjen e objektivave; dhe punonjesit mund to drejtohen dhe to
motivohen. E megjithate, ne nje organizate nuk ka ende siguri qe aktivitetet do to ecin sipas
planit dhe qe qellimet ne fakt do to realizohen'. Kontrolli eshte hallka e fundit ne zinxhirin
funksional to menaxhimit. Gjithsesi vlera c funksionit,te kontrollit gendron kryesisht ne
marredhenien e tij me planifikimin dhe me delegimin e aktiviteteve.
Ne kapitullin 3 ne pershkruam objektivat si theinelin e planifikimit. Objektivat u japin
menaxhereve udhezime specifike. Gjithsesi, thjesht percaktimi i objektivave dhe pranimi i
tyre prej punonjesve nuk eshte garanci qe veprimet e nevojshme Jane kryer. Menaxheri
efektiv duhet to ndjeke punonjesit qe to sigurohet qe veprimet qe ata duhet to bejne dhe
objektivat qe duhet to realizojne, ne fakt po behen dhe po realizohen.
Procesi i kontrollit
Procesi i kontrollit perbehet nga tre hapa to qarte dhe to dallueshem (1) vleresimi i per-
formances faktike, (2) krahasirni i performances faktike kundrejt nje standardi dhe(3)
ndermarrja e veprimeve mcnaxherialc per to korrigjuar shmangiet ose standardet e pa-
pershtatshme. (shikoni skemen 13-2). Perpara se to shohim cdo hap me detaje, duhet to
dime qe procesi i kontrollit supozon qe standardet e performances tashme ekzistojne,
sepse jane krijuar ne funksionin e planifikimit. Nese menaxheret perdorin ndonje variant
SKEMA 13-2
Procesi i kontrollit
A po arrihei Po Mos bej

( Krahaso standards? asgje
performancen
faktike me
standardet
A
Po i Mos bej
-
asgje
n
r I Vlereso
!Objektsvat tandardet --o-1performancen
aktuale
i L- eshte . �fiko Ide
standards s -_ PcLol shkakun
--wanueshem?7 e shmangies
Jo i
1.
Rishiko
Standardin Korrigjo
;performancen)
to vendosjes se perbashket to gellimeve, atehere objektivat e vendosura jane, sipas perku f
izimit, to prekshme, to verifikueshme dhe to matshme. Ne keto raste objektivat perbejne
standardet kundrejt to cilave duhet to vleresohet dhe to krahasohet ecuria. Nese nuk
praktikohet vendosja e gellimeve, atehere si standarde sherbejne treguesit specifike to
performances qe perdoren nga drejtuesit. Ideja ketu eshte qe keto standarde jane percak tuar
gjate funksionit to planifikimit; planifikimi duhet t'i paraprije kontrollit.
4fare eshte vleresimi?

Per to percaktuar performancen faktike, nje menaxher duhet to mbledhe information
mbi kete performance. Hapi i pare i kontrollit pra eshte vleresimi. Le to shohim sesi ne
vleresojme dhe dare vleresojme.
SI VLERESOJNE MENAXHERET? Kater burime to zakonshme informacioni qe
perdoren per to vleresuar performancen faktike jane: vezhgimi personal, raportet statistikore,
raportet e folura dhe ato to shkruara. Secila ka fugite dhe dobesite e veta to veganta;
gjithsesi perdorimi i nje kombinimi to ketyre burimeve rrit edhe numrin e burimeve to
informacionit edhe probabilitetin e marrjes se nje informacioni to besueshem.
Vezhginzi personal siguron njohuri to brendshme dhe to dores se pare per aktivitetin
faktik -informacion qe nuk filtrohet permes to tjereve. Me ane to tij vezhgohen edhe
aktiv-
itete to rendesishme edhe to parendesishme pasi ai lejon trajtim intensiv dhe siguron
mundesine qe menaxheri to lexoje edhe mes rreshtave. Management by walking
around (MBWA- Menaxhimi ne terren) eshte nje fraze qe perdoret per to pershkruar nje
situate kur menaxheri shkon ne terrenin e punes, bashkevepron drejtperdrejt me punonjesit
e tij dhe shkemben information per ate qe po ndodh. Menaxhimi ne terren mund to
grum-
bulloje ato fakte si shprehjet e fvtyres dhe tonet e writ qe mund to mos ishin grumbul-
luar dot nga burime to tjera. Fatkegesisht, ne nje kohe kur informacioni sasior sugjeron
objektivitet, vezhgimi personal shpesh konsiderohet si nje burim inferior informacioni. Ai
eshte subjekt i anesive perceptuese; ate qka sheh nje menaxher rije tjeter mund to mos e
shohe.Vezhgimi personal gjithashtu konsumon shume kohe. Se fundmi, kjo metode
karakterizohet nga imponimi. Punonjesit mund to interpretojne vezhgimin e hapur to
nje menaxheri si mungese konfidence ose shenje mosbesimi.
menaxhimi ne terren (Management by walking around)

Nje' fraze' qe pe'rdoret pe'r to pershkruar situathn kur i je menaxher del nc to rren duke hashkhvepruar
me punonrjesit.
mbeshteten gjithnje e me shume

Perdorimi i perhapur i kompjutereve ka bere qe menaxheret to
ne
raportet statistikore per vleresimin c performances faktike. Ky mjet vleresimi,
gjithsesi nuk perbehet vetem nga raportet kompjuterike. Ai perfshin gjithashtu grafike,
diagrama dhe to dhena numerike to qdo trajte qe menaxheret mund to perdorin per
vleresimin e performances. Megjithese informacioni statistikor eshte i 1chte per t'u
perfytyruar por edhe efektiv per to treguar lidhjet mes variablave, ai siguron informacion
to kufizuar mbi nje aktivitet. Statistikat raportojne vctem ne pak fusha kryesorc dhe shpesh
mund to injorojne faktore to tjere to rendesishem subjektive.

David Dillon, drejtuesi kryesor i Kroger
Company praktikon menaxhimin
nhterren per ti vlere'suar pe?
formancen e punonjesve to 2500
supermarketet e kompanise: Vizitat
e Dillonit jane to palajmeruara. Disa
here' ai
bash. kevepron drejtperdrejt me
punonjesit dhe
menaxhere't per to shkimbyer
informacione,
disc here'thjesht pirzihet me bleresit e
tjere'
per te've'zhguar personalisht
aktivitetet e
pe7 formances se punonjesve, si pe'r
shembull,
shirbimin e klientit.
Burimi: AP Photo/Tom Uhlman
Informacioni mund to merret edhe permes raporteve efolura - pra, permes

konferencave, mbledhjeve, bisedave koke me koke ose permes telefonatave. Ne organizatat
ku ka mjedise kulturore per punonjesit, kjo qasje mund to jete me e mira per to ruajtur
kontrollin mbi peformancen e punes. Per shembull, ne kompanine Ken Blanchard ne
Escondido, Kaliforni, menaxheret pritet to bejne takime koke me koke me secilin prej
punonjesve to pakten nje here ne dy jave6. Avantazhet dhe disavantazhet e kesaj metode
vleresimi to performances jane to ngjashme me ato to vezhgimit personal. Megjithese
informacioni f iltrohet, ai eshte i shpejte, lejon feedback-un dhe lejojne qe mesazhi to
shprehetjo vetem nepermjet fjaleve, por edhe nepermjet shprehjeve dhe tonit to writ.
Historikisht, nje nga mangesite e raporteve to folura ka gene problemi i dokumentimit to
informacionit per reference to mevonshme. Gjithsesi mundesite tona teknologjike kane
perparuar ne dekadat e fundit ne piken ku raportet me goje mund to regjistrohen ne
menyre eficente dhe to behen po aq to perhershme si edhe ato to shkruara.
Performanca faktike mund to matet gjithashtu edhe me ane to raporteve ti
shkruara. Njesoj si raportet statistikore, ato jane me to ngadalta, por me formale sesa
vleresuesit e folur to dores se pare ose to dyte. Ky formalitet shpesh u jep atyre nje plotesi
dhe koncizitet me tc madh sesa raportet e folura. Per me teper, raportet e shkruara jane
zakonisht me to lehta per t'u dokumentuar dhe per t'u perdorur si reference.
Per shkak to avantazheve dhe to disavantazheve to larmishme to seciles prej ketyre kater te-
knika,ve to vleresimit, menaxheret duhet t'i perdorin tc gjitha per to pasur kontrolle sa me to plota.
FARE VLERESOJNE MENAXHERET? Ajo qe menaxheret vleresojne ose masin eshte
ndoshta me e rendesishme per procesin e kontrollit sesa menyra sesi ata vleresojne. Pse?
Perzgjedhja e kritereve to gabuara mund to rezultoje me pasoja serioze mosfunksionimi.
Pervec kesaj, ajo qe ne vleresojme percakton, ne nje mase to madhe, ate aspekt ku njerezit ne
organizate do to pErpiqen to shkelgejne'. Per shembull, supozo qe pedagogu yt ka
kerkuar ne total 10 detyra ►ne shkrim nga ushtrimet ne fund to redo kapitulli to librit. Por
ne seksionin e syllabusit qe shpjegon mcnyren e vleresimit me note ne kete lende ti sheh
qe kcto detyrave nuk u jepen fare pike. Ne fakt, kur ti pyet pedagogun per kete gje, ajo
pergjigjet qe kcto detyra me shkrim jane per to miren tende dhe nuk ndikojne fare ne
notcn e lendcs. Notat do to jene ne funksion to asaj sesa mire do to dilni ne to tri provimet.
Mund to kuptohet qe to gjithe ju do to pcrpigeni me shume per to dale mire ne
keto tri provime, pcr to mos them se ndoshta do to perpigeni vetem per provimet.

Disa kritere kontrolli jane to aplikueshme ne cdo situate menaxheriale. Per shembull,
per shkak se to gjithe menaxheret, sipas perkufizimit, drejtojne aktivitetet e to tjerevc,
kritere to tilla si kenagesia e punonjesve osc normat c garkullimit dhe mungesat e tyre
perbejne kritere to vleresueshi'ie. Shumica c menaxhereve kane buxhet per fushat e tyre to
pergjegjesise to percaktuar ne njesi monctare (dollare, pound, curo etj). Prandaj mbajtja c
kostove brenda ketyrc buxheteve eshte nje mase e zakonshme kontrolli. Gjithsesi, cdo
sistem i plote kontrolli duhet to marre parasysh larmine e aktiviteteve to menaxhereve.
Per shembull, nje menaxher prodhimi ne nje fabrike prodhimi to bllogeve prcj letre mund to
perdore si mates sasine e bllogeve to prodhuara ne dite, blloget e prodhuara per ore pune,
normen e firove to bllogeve ose pergindjet c kthimeve nga konsumatoret.
Nga ana tjeter, menaxheri i nje njesie administrative ne nje agjenci qeveritare mund to
perdore numrin c faqeve to dokumenteve to pergatitur ne dite, numrin e urdhrave to
perpunuar ne ore ose kohen mesatare qe duhet per perpunimin e telefonatave to
sherbimit. Menaxheret e marketingut shpesh perdorin mates to tille si pergindjen e pjeses
se tregut, numri i konsuinatoreve to kontaktuar per cdo agjent ose numrin e pershtypjeve to
klienteve per cdo mjet reklame.
Sic mund to imagjinoni, disa aktivitete jane me to veshtira per t'u matur ose per
t'u vleresuar ne terma sasiore. Eshte me e veshtire, per shembull, per nje menaxher to
vleresoje performancen e nje kerkimi mjekesor ose to nje to keshilltari ne nje shkolle to
mesme, sera site to nje personi qe shet sigurime jete. Por shurnica e aktiviteteve mund to
copezohen ne segmente objektive qe lejojne vleresimin e tyre.Menaxheri duhet to
percaktoje dare vlere i jep organizates nje person, nje departament ose nje njesi dhc me pas
to shnderrojne kete kontributi ne standarde.
Shumica e punevc dhe e aktivitetevc mund to sliprehen ne terma to garte dhe to
matshem. Kur nje tregues performance nuk mund to percaktohet ne terma sasiore,
menaxheret duhet to kerkojne dhc to perdorin mates subjektive. Sigurisht, vleresimet
subjektive kane kufizime to shumta. E megjithate ato jane me mire sesa to mos kesh
standarde fare dhe to injorosh funksionin e kontrollit. Nese nje aktivitet eshte i
rendesishem, atehcre nuk rnjafton to justifikohesh duke thene se ai eshte shume i
veshtire per t'u matur. Ne raste to tilla, menaxheret duhet to perdorin kritere subjektive to
performances. Sigurisht, 4do analize ose vendim i marre nc baze to kritereve subjektive
duhct to kete ne konsiderate kufizimin e to dhenave.
SI E KRAHASOJNE MENAXHERET PERFORMANCEN FAKTIKE ME QELLIMET E
PLANIFIKUARA? Faza e krahasimit percakton shkallcn e mosperputhjes mes
performaces faktike dhe standardeve. Per to gjitha aktivitetet pritet qe to kcte njefare
shmangieje ne performance; prandaj eshte vendimtare to percaktohet intervali i
shmangies se pranucshme (shiko skemen 13-3). Dcvijimet pertej ketij intervali
konsiderohen me rendesi dhe duhet t'u kushtohet vemcndjc nga ana c menaxhereve. lire
fawn e krahasimit, menaxheret jane vc4anerisht to interesuar mbi madhesine dhc kahun e
shmangies. Nje shembull do to bente me to garte kete pike.
intervali i shinangics
1'177'an7t17'at I' praflil . hem t� shmangies flh'S pcfci mewcrs firktik(' dhe standardit.
SKEMA 13-3
Percaktimi i nje intervali shmangieje to pranueshme
Kufiri i sipem
i pranueshem
Kufiri i poshtem
Standardi i pranueshem
Intervali i shmangies
se pranueshme
t t+1 t+2 t+3 .;-+ t+5
Beki Simons eshte perfagesuesja e shitjeve per SohhtlAtlcrnticDistributors. Kompania

shperndan birre. to import-Liar ne disa shtete ne jug. Beki pergatit nje raport gjate javes se pare to
cdo muaji i ciii permbledh shitjet per muajin e meparshem to klasifikuara sipas markes se
tyre. Skema 13-4jep shitjet standarde dhe ato faktike (me gindeshe) per muajin korrik.
SKEMA 13-4
Performanca e shitjeve to South Atlantic Distributors
per
muajin korriku (me to gindetat)
MARKA STANDARDI FAKTIKE =':MBI(NEN)
Heineken 1.075 913 (162)

Molson 630 634 4
Beck's 800 912 1 12
Moosehead 620 622 2
Labatt's 540 672 132
Corona 160 140 (20)
Amstel Light 225 220 (5)
Dos Equis 80 65 (15)
Tecate 170 286 1 16
TOTAL CASES 4.300 4,464 164
A duhet to shgetesohct Beki per perfromancen e muajit korrik% Shitjet ishin pak me to
larta sesa ato tc svnuarat fillimisht, por a do t o thote kv falct qc nuk kane ndodhur dcvijime to
konsiderueshme? Edhe psc performanca c pergjithshmc ishte e favorshrnc, Beki duhet tc
shgyrtoje me nga afer disa prcj markave. l\ 1cgjithate, nurnri i markave to cilat duhct to
shgvrtohen me vemcnd'e varet nga ajo cka Beki e trajton si to konsitlerueshine. �.'nivcl
shmangieje eshtc i pranueshern per Bekin pcrpara se to ndermerret veprimi korrigjucs?

Shmangia nga standardi ne disa prej markave eshte e ulet dhe pa dyshim nuk is vlen t'i
kushtosh vemendje. Keto marka perfshijne Molson, Moosehead dhe Antstel Light. A
jane to konsiderueshme sasite e pakta to markes se Corone's dhe to Dos Equis? Ky eshte
dicka qe duhet to gjykoje Beki. Shitjet e Heineken-it ishin 15% me to uleta sesa
synohej. Kjo marke ka nevoje per vemendje. Beki duhet tc gjeje shkakun per kete. Ne kete
rast Beki is atribuon humbjen reklamave agresive dhe programeve to promocionit, to
bera nga prodhuesit e medhenj vendas, Anheuser-Busch dhe Miller. Per shkak se
Heineken-i eshte me e shitura e importit, eshte edhe me e ndjeshmja ndaj ndikimi to
promocioneve nga prodhuesit vendas. Nese renia e Heineken-it eshte me shume sesa nje
renie e perkohshme, Beki do to duhet to pakesoje rezervat e inventarit.
Nje gabim ne to kuptuarit e dinamikes se shitjeve mund to jete po aq problematike sa
edhe nje mbivleresim. Per shembull, a ju cudit popullariteti i Tecate-s(mbi 68%) reagim i
vetem nje muaji ky, ose kjo marke po rrit pjesen e saj to tregut? Shembulli yne i South
Atlantic-tit ilustron qe edhe shmangiet e favorshme edhe ato to pafavorshme kerkojne
vemendjen e menaxhereve.
cfare veprimesh duhet to ndermerren nga menaxheret?

Hapi i trete dhe i fundit ne procesin e kontrollit eshte veprimi nga ana e menaxhereve.
Menaxheret mund to zgjedhin mes trig kurseve to veprimeve: ata mund to mos bejne as-
gje, mund to korrigjojne performancen faktike ose mund to rishikojne standardin. Mege
veprimi i pare nuk ka nevoje per shpjegim le to shohim me nga afer dy to tjeret.
KORRIGJIMI I PERFORMANCES FAKTIKE. Nese burimi i shmangies kane gene man-
gesite ne performance, menaxheri do to doje to ndermarre veprime korrigjuese8. Shembuj
to veprimeve to tilla korrigjuese mund to perfshijne ndryshime ne strategji, ne strukture,
ne praktika kompensimi ose ne programe trajnimi: ne ridizenjimin e puneve ose zev-
endesimin e personelit.
Nje menaxher qe vendos to korrigjoje performancen faktike duhet to inarre nje
vendim tjeter: A duhet ai to beje nje korrigjim baze apo to menjehershem? Veprimi kor-
rigjues i menjehershem korrigjon problemet ne cast dhe e kthen performacen ne linjen e
duhur. Veprimi korrigjues themelor kerkon to kuptoje si dhe pse performanca ka pesuar
shmangie dhe me pas vazhdon duke e korrigjuar burimin e kesaj shmangieje. Nuk eshte e
pazakonte per menaxheret qe to arsyetojne qe ata nuk kane kohe to ndermarrin veprime
korrigjuese themelore dhe prandaj duhet to kenagen vazhdimisht duke sheshuar situ-
aten nepermjet veprimeve korrigjuese to menjehershme. Menaxheret efektive, gjithsesi,
analizojne shmangiet dhe kur justifikohet nga perfitimet gjejne kohen per to korrigjuar
perfundimisht shmangiet e konsiderueshme mes standardcvc dhe performances faktike.
veprir korrigjues i menjehershem

Korrigjimi i problemit ne cast duke e kthyer pei formancen ne
linje'n e duhur, veprim korrigjues themelor
P1'rcaktin i .ci dhe pse perjornume a ka pesuar shmmrgie dhe me' pas korrig jimi i burimit to kesaj
shmangieje.
Per t'u kthyer to shembulli yne, Beki Simons mund to marre veprim korrigjucs themelor
per shmangien negative tc Heineken-it. Ajo mund to perpiget me shume me prornocion-
in, to rrise buxhetin e reklamave per ketc marke ose to reduktoje urdhrat e ardhshme per
prodhuesin. Veprimi qe Beki ndermerr do to varet nga vleresimi i potencialit to shitjeve per
secilen marke.
RISHIKIMI I STANDARDIT. Eshte gjithashtu e mundshme qe nje shmangie to jete
rezultat i nje standardi jorealist - pra gellimi i vendosur mund to kete gene teper i ulet ose
teper i larte. Ne raste to tilla ajo qe ka ncvoje to korrigjohet eshte standardi dhe jo
performanca. NE shembullin tone, menaxherit to shitjeve mund t'i duhet to rrise standardin
per Tecate-n per to reflektuar rritjen ne popullaritetin e tij, pak a shume ashtu sikurse
edhe atletct ne sport i pershtatin qellimet e performances se tyre duke i rritur ato gjate nje
sezoni por nese gellimi i meparshem eshte arritur lehte.
Problemi me i lodhshem eshte rishikimi ne ulje i standardi to performances. Nese nje
punonjes ose njesi nuk e permbush gellimin e vet me nje shmangie to konsiderueshme,
reagimi i natyrshem per punonjesin ose njesine eshte to fajesoje standardin. Per shembull,
studentet qe marrin note to ulet ne provim zakonisht is vene fajin pikeve kufi, shume to
larta, per vendosjen e notave ne provim. Ne vend qe to pranojne faktin se performanca e
tyre nuk ishte ajo e duhura, studentet diskutojne qe standardet ishin to paarsyeshme. Po
keshtu edhe agjentet e shitjeve qe nuk arrijne to kapin kuoten mujore to tyre mund t'ia
vene fajin kuotave jorealiste. Mund to jete e vertete qe standardet jane shume to larta,
duke dhene keshtu shmangie to konsiderueshme dhe duke i demoralizuar ata punonjes
qe vleresohen ne baze to ketyre standardeve. Gjithsesi duhet pasur parasysh qe nese pu-
nonjesit ose menaxheret nuk i arrijne standardet, gjeja e pare qe ata ka gjasa to bejne eshte
qe to sulmojne vete standardin. Nese ti beson se standardi eshte realist, mos luaj nga ai.
Shpjego pozicionin tend, ripohoji punonjesit ose menaxherit qe ti pret ne to ardhmen qe
performance to permiresohet dhe me pas ndermerr veprimet e nevojshme korrigjuese per
to kthyer kete pritshmeri ne realitet.
Llojet e kontrollit
Menaxheret mund to kryejne kontrolle perpara se to filloje aktiviteti, gjate kohes qe ai
kryhet ose mbasi aktiviteti ka perfunduar. Lloji i pare quhet kontroll paraprak, i dyti eshte
kontrolli bashkekzistues dhe i fundit cshte kontroll prapaveprues.(shikoni skemen 13-5)
SKEMA 13-5
Llojet e kontrollit
Inputi Procesi Outputi
Kontrolli Kontrolli \ / Kontrolli

paraprak bashkekzistues
u paraprin korrigjon problemet

problemeve pasi ato kane ndodhur
cfare eshte kontrolli paraprak?
Lloji ine i deshirueshem i kontrollit, kontrolli paraprak (feedforward control), par-
ashikon problemet c pritura sepse ai kryhet perpara aktivitetit faktik. Ai eshte i orientuar
kah se ardhmes9. Per shembull, kur McDonald-i hapi restorantin e pare ne Moske, ai
dergoi eksperte to kontrollit to cilesisc nga kompania per to ndihmuar fermeret ruse tc
mcsonin mbi teknikat per kultivimin c patateve me cilcsi to lartc dhe e dergoi furrxhiun
per to mesuar proceset e pjekjes se bakes me cilcsi to larte. Pse? Scpse McDonald-i mes-
hon theks to forte mbi cilesine e produktit pavaresisht pozicionit gjeografik. Ajo do qe nje
cizburger tc shijoje ne Moske njesoj si nc Hartford, Konektikat. Nje shembull tjeter i
kontrollit paraprak jane programet e planifikuara to mirembajtjes se avioneve qe kryhen
nga linjat ajrore kryesore. Keto programe jane projektuar qe to zbulojne, dhe me shprese qe
to parandalojne demet strukturore qe mund to cojnc ne nje fatkegesi ajrore.
kontrolli paraprak (feedforward control)

Kontroll ge' parandaloar problemet e parasbik uara.
Prandaj, gelesi per kontrollin paraprak, eshte ndermarrja e veprimeve menaxheriale per-
para se nje problem to ndodhe. Kontrollet paraprake i lejojne menaxhereve to parandaloje
problemet, ne vend qe thjesht t'i ndreqin ato me vone. Fatkegesisht keto kontrolle kerko-
jne informacion to pershtatshem dhe ne kohe, i cili shpesh eshte i veshtire to sigurohet. Si
rezultat, menaxhereve shpesh u duhet to perdorin nje nga dy ilojet e tjera tc kontrollit.
Cater pillar Inc, ge operon nk 40 shtete, ne'gjas-

ht kontinente, perclor kontrollct
paraprake per p�igatitjen e punonjesve
per detyra jashte vendit. Per tefsbire
imazhin negativ to anrerikane've ne'
hose Caterpillar-i i edukon p unorrjciiit e tij
meth tmditave dhe zakoneve te' ndryshme
si dhe rreth dietave to secilit vend mikprites
ku punor jicit do te' prnrgjne: Trainimi per
fshin edhe zgjerimin e mos-
trave tip ushgimeve etnike to nclrpshme ni
mensen e
Cater pillarit ni SHBA cue soli ni Peoria,
Illinois. Burimi:AP Photo/Journal Star; David
Zalaznik.
Kur perdoret kontrolli bashkekzistues?

Kontrolli bashkekzistues, (concurrent control) sic c tregon edhe emri, ndodh kur nje
aktivitet eshte ne progres. Kur kontrolli vepron gjate kohes qe puna po kryhet,
menaxheret mund t'i korrigjojne problemet para se to behen shume to kushtueshme.
kontrolli bashkekzistucs
Kontroll gi ndodh ndersa nje aktivitet ichh> ni pr ogres.
Forma me e njohur e kontrollit bashkckzistucs eshte mbikegyrja e drejtpcrdi K.ur
nje menaxher i vezhgon drejtperdrejt veprimet e nje punonjesi, ai mund njckc,.
to monitoroje veprimet c punonjcsve dhe to korrigjojc problemet kur ndodhin. M,.

jithese nuk mund to evitohet ndonje vonese mes aktivitetit dhe pergjigjes korrigjuese
to menaxherit, k Jo cshte minimale. Pajisjet teknike (si kompjuteret dhe makinerite e
kompjutcrizuara) mund to projektohen duke i prior to perfshira kontrollet
bashkekzistuese. Per shembull, mund to kesh provuar kontrollin bashkekzistues kur kc
perdorur nje program kornpjuteri per perpunim teksti qc to lajmeron kur ben gabime
ortografike ose gramatikore. Vec kesaj, shumc prograrne cilesie organizative mbeshteten
ne kontrollct bashkckzistuese per to infornuar punonjesit nose outputi i punes se tyre
eshte me cilesine e kerkuar nga standardi.
Pse eshte kaq i perhapur kontrolli prapaveprues?
Lloji me i perhapur i kontrollit mbeshtetct ne reagimin pas veprimit to krver (feedback).
Kontrolli ze vend pas nje veprimi. Raporti i kontrollit qe Beki Simons(nga shembulli i
SouthAt/anticDistributors) perdori per vleresimin e shitjeve to birres eshte nje
shembull. i kontrollit prapaveprues (feedback control).
kontrolli prapaveprues (feedback control)
Kontrotti qe' ndodh pas r /e'vepriri.
Disavantazhi me i madh i ketij Iloj kontrolli eshte qe ne kohen qe menaxheri merr
informacionin, demi eshte bore tashme. Eshte njelloj sikur to mbyllesh dercn e stalles pasi
eshte vjedhur kali. Por per shume aktivitetc, feedbacku eshte lloji i vetem i disponueshem i
kontrollit. Per shembull, pasgyrat financiare jane shembull i kontrollit prapaveprues.
Nese per shembull, pasqyra e to ardhurave dhe e shpenzimeve tregon qe to ardhurat nga
shitjet po Bien, renia ka ndodhur tashme. Keshtu qe ne kete pike, mundesia e vetme e
menaxherit eshte to perpigct to percaktoje pse lane rene shitjet dhe to korrigjoje situaten.
Kontrolli prapaveprues ka dy avantazhe mbi kontrollin paraprak dhe mbi ate
bashkckzistues10. E para, kontrolli prapaveprues i siguron menaxhcreve information
kuptirnplote mbi efektivitetin e perpjckjeve to tyre to planifikimit. Kur ky kontroll
tregon shmangie to vogel mes standardit dhe performances faktike kjo perben nje prove qe
planifikimi ne pergjithesi ishte ne shenje. Nese shmangia eshte e larte, nje menaxher
mund to perdore ate informacion per to bere plane to reja me efektive. E dvta, kontrolli
prapaveprues mund to nxite motivimin e punonjesvc. Njerezit duan information sesa e
mire ka gene performanca e tyre. Kontrolli prapaveprues ua jep atyre kete informacion
(shiko: Zhvillimi i aftesive tuaja per to dhene feedback-un mbi performanccn).
Pasojat e kontrollit per nenaxheret
Testi i sigurise se automobilavc zhvillon mcnyra to reja per to mbrojtur individct ne rast
aksidenti. Marriott L/ternational zbaton programin e saj First Ten, duke vendosur
nje standard per regjistrimin c shpejte tc klicnteve (bazuar ne besirnin qc ldientet duhet
to jene ne dhomat e tyre ideale Brenda 10 minutash qe nga momenti i mbcrritjes). Kontrollet
me to mira financiare to implernentuara nga drejtorja e pergjithshnie Pamela D.A. Reeve,

Zhvillimi i aftesive tuaja per to dhene
e pergjithshme Jane to
Rreth kesaj aftesie
Nje nga seancat me to rendesishme to feed- mjegullta dhe
backut dote ndodhe atehere kur ti si menaxher
dote perdoresh kontrollin prapaveprues per to 540 BAZAT E MENAXHIMIT
zgjidhur problemet me performancen.
Hapat ne praktikimin e aftesise

1. Planifiko qe me pare seancen e feed-
back-ut dhe pergatitu. Nje nga gabimet
me to medha qe mund to besh eshte
qe to marresh lehte kontrollin prapave-
prues. Thjesht to marresh ne telefon nje
punonjes dhe t'i japesh feedback-ut
duke i thene qe ai eshte i paorganizuar,
nuk i sherben aspak punonjesit dhe as ty.
Qe feedbacku to jete efektiv, ti duhet to
planifikosh ate perpara. Identifiko prob-
lemet qe deshiron to diskutosh dhe cito
shembuj specifike per to mbeshtetur
ate qe ti po thua. Per me teper, percakto
nje kohe per t'u takuar me punonjesin.
Sigurohu qe ajo qe do besh, to behet ne
fshehtesi dhe to perfundoje pa nderpre-
rje. Kjo do to thote to mbyllesh deren
e zyres (nese ke nje to title), to mos i
pergjigjesh telefonatave dhe to tjera si
keto.
2. Mos e ver punonjesin ne siklet. Pavare-
sisht sesi ndihesh per feedback-un, ti
duhet to krijosh nje kiime mbeshtetese
per punonjesin. Ki parasysh qe komuni-
kimi i ketij feedback-u mund tejete di4ka
emocionale, madje edhe kur feedback-u
eshte pozitiv. Duke mos e vene ne siklet
punonjesin, ti fillon to vendosesh nje
mjedis mbeshtetes ku ze vend mirekup-
timi.
3. Sigurohu qe punonjesi to dije gellimin
e seances se feedback-ut. Cili eshte
gellimi i takimit? Kjo eshte di4ka per to
cilen 4do punonjes fillon e vret mendjen.
Duke gartesuar se 4fare do to beni, per-
cakton skenen e duhur to asaj qe do to
vije.
4. Pergendrohu ne sjellje specifike ne
pune dhe jo ne sjellje to pergjithshme.
Feedback-u duhet to jete me teper
specifik sesa i pergjithshem. Konstatimet
sigurojne pak information to dobishem
dhe sidomos kur ti po synon to korrig-
josh nje problem.
5. Bej komentet jopersonale dhe qe
kane to bejne me punen. Feedback-u
duhet tejete pershkrues me shume sesa
gjykues ose vleresues, sidomos kur po
jep feedback negativ. Pavaresisht sa i
merzitu r je, jep feedback vetem ne l idhie
me punen dhe mos kritiko kurre person-
alitetin e dikujt per shkak to nje veprimi
to papershtatshem. Ti po kritikon nje
sjellje qe lidhet me punen dhe jo me
personin.
6. Mbeshtete feedback-un me fakte re-
ale. Thuaji punonjesit sesi e arrite kete
perfundim mbi performancen e tij.
Faktet reale i ndihmojne punonjesit to
identifikojne sjelijet specifike. Identifiko
"gjerat" qe jane bere ne menyre to sakte
dhe bej nje kritike to detajuar. Dhe nose
to duhet to kritikosh, tregoji bazen e per-
fundimeve to tua, qe sipas teje nuk eshte
bere nje pune e mire.
7. Drejtoje feedback-un negativ drejt
sjelljeve to lidhura me punen dhe to
cilat punonjesi mund t'i kontrolloje.
Feedback-u negativ duhet to drejtohet
drejt sjelljes qe ka to beje me punen dhe
per to cilen punonjesi mund to beje di4-
ka. Udhezoje se 4fare mund to beje ai per
to permiresuar situaten. Kjo praktike ndi-
hmon per to eliminuar kriticizmin dhe i
ofron udhezim nje individi qe e kupton
problemin, por nuk di si to zgjidhe ate.
8. Lere punonjesin to flase. Mundohu to
kuptosh perceptimet qe ka punonjesi
mbi ate qe ti po thua, sidomos kur po
trajton nje problem. Sigurisht, ti nuk po
kerkon qe ai to justifikohet, por duhet
to jesh i ndjeshem ndaj punonjesit.
Merr anen e tij. Ndoshta ka digka qe ka
ndikuar ne kete problem. Duke e lene
punonjesin to flase, e perfshin ate ne
bisede dhe ai mund t'ju jape informa-
tion per to cilin ti nuk ke dijeni
9. Sigurohu qe punonjesi e kupton garte
dhe plotesisht feedback-un. Feed-
backu duhet to jete konciz dhe i plote, i
mjaftueshem per punonjesin qe to kup- Praktikimi i aftesise
toje garte ate qe ti ke thene. Po ashtu Mendo per nje aftesi ku ti do to doje to
si me teknikat e degjimit aktiv, Jere pu- permiresoheshe, ose per nje zakon qe do to
nonjesin to perifrazoje permbajtjen e doje to nderprisje. Ndoshta dote doje to meso-
feedback-ut per to kontrolluar nese e ka je nje gjuhe to huaj, to fillosh stervitjen, to lesh
kapur plotesisht idene tende. duhanin, to besh me mire ski, ose to shpenzosh
10. Detajo nje plan to ardhshem veprimi. me pak. Qe keto qellime to realizohen supozo
Perfromaca nuk ndalon vetem se ndodhi qe ke 3 muaj kohe per to filluar projektin tend si
feedback-u. Duhet to mbeshtetet per- edhe to sigurosh fondet e nevojshme. Skico nje
formanca e mire dhe duhet to vendosen plan veprimi qe pervijon se 4fare duhet to besh,
gellime to reja. Gjithsesi, kur mangesite kur duhet to besh dhe si duhet to dish qe e ke
e performances perbejne problem, koha perfunduar me sukses 4do hap to planit tend.
duhet t'i perkushtohet punonjesit per to Ji realist, por as mos u pergendro ne objektiva
ndihmuar ate to zhvilloje nje plan to de- to lehta.
tajuar hap pas hapi dhe per to korrigjuar Rishiko planin tend. dare ndihme ose bur-
situaten. Ky plan perfshin 4fare duhet ime to jashtme mund t'ju duhen? Si do t'i sig-
bere, kur dhe si do monitorohen aktivite- urosh ato? Shtoja keto planit.
tet nga ana jote. Ofro 4do lloj asistence qe A mund to ndjeke dikush hapat qe ti ke
mund to ndihmojne punonjesin, por beja pervijuar per to arritur gellimin tend? 4fare
to garte qe eshte ai (punonjesi) dhe jo ti, modifikimesh do to duhej to beje, nese kjo esh-
qe duhet to beje korrigjimin. te e nevojshme?
ka penniresuar rezultatet financiare to Lightbridge-s, nje kompani me seli ne Masacusets

qe ndihmon agjencite e telekomunikacionit to fitojne kliente to rinj dhe t'i mbajne ata.
Sikurse e ilustrojne keto shembuj, kontrolli luan nje rol to rendesishem ne rezultate dhe
eshte nje funksion i rendesishem i menaxhimit. Pa kontrolle, menaxheret do to kishin
informacione to pamjaftueshme per to zgjidhur problemet, per to marre vendime ose per to
ndermarre veprimet e duhura. Si mund to ushtrojne menaxheret funksionin e kontrollit me
efektivitet dhe me eficence? Per t'ju pergjigjur kesaj pyetje, ne do to shohim cilesite e nje
sistemi efektiv kontrolli, faktoret kushtezues qe ndikojne dizenjimin e sistemeve to
kontrolli dhe si duhet t'i pershtaten kontrollet dallimeve kombetare.
Cilat jane cilesite e nje sistemi efektiv kontrolli?

Sistemet efcktive to kontrollit priren to kene disa cilesi to perbashketa12. Rendesia e k6 tyre
cilesive ndryshon sipas situates, por ne mund to pergjithesojme qe karakteristikat e
meposhtme duhet tabejne efektiv nje sistem kontrolli.
• Saktesia. Nje sistem kontrolli, qe sjell informacion to pasakte, mund to rezultoje ne
deshtimin e menaxhereve per to ndermarre veprime atehere kur keto to fundit jane
to nevojshme ose qe menaxheret to reagojne ndaj nje problcmi qe nuk ekziston.
Nje sistem i sakte kontrolli eshte i besueshem dhe prodhon to dhena to vlefshme.
• Koha. Kontrollet duhet to terhegin ne kohe vemendjen e menaxherit ndaj shman-
gieve per to parandaluar shkcljet serioze to performances se nje njesie. Edhe infor-
tnacioni me i mire ka pak vlere nese nuk vjen ne kohen e duhur. Prandaj, nje sistem
efektiv kontrolli duhct to siguroje informacion ne kohen e duhur.
• Ekonomia. Nje sistem kontrolli duhet to jete ekonomikisht i arsyeshem. cdo sis-

tem kontrolli duhet to justifikoje perfitimct qe ai jep ne raport me kostot qe duhen
per to vene ne jete ate. Per to minimizuar kostot, menaxheret duhet to perpigen to
imponojne sasine me to paket to nevojshme to kontrollit qe nevojiten per to marre
rczultatet e deshiruara.
• Fleksibiliteti. Kontrollet duhet to jene to mjaftueshme dhe fleksible qe to persh-
taten ndaj problemeve ose per to perfituar nga mundesite e reja. Pak organizata
perballen me mjedise kaq to gendrueshme sa to mos kene nevoje to jene fleksible.
Edhe strukturat me mekanistike kerkojne kontrolle to cilat mund to pershtaten
sipas ndryshimeve to kohes dhe to kushteve.
• Kuptueshmeria. Kontrollet qe nuk round to kuptohen nuk kane vlere. Prandaj
ndonjehere eshte e nevojshme qe mjetet e sofistikuara to zevendesohen me kon-
trolle me pak kotnplekse. Nje sistem kontrolli, qe eshte i veshtire per t'u kuptuar,
r ound to shkaktoje gabime to panevojshme dhe mund to stresoje punonjesit dhe
rrjedhimisht duhet to injorohet.
• Kritere to arsyeshme. Standardet e kontrollit duhet to jene to arsyeshme dhe to
arritshme. Nese ato jane shume to larta ose to paarsyeshine, ato nuk e motivojne
punonjesin. Per shkak se shumica e punonjesve nuk duan to riskojne qe to etike-
tohen si to paafte duke akuzuar eproret e tyre se po u kerkojne shume, ata mund
to gjejne rruge to shkurtra qe jane joetike ose joligjore. Prandaj kontrollet duhet to
imponojne standarde to cilat sfidojne dhe i shtyjne njerezit to arrijne nivele me to
larta performance pa i demotivuar ata ose pa inkurajuar mashtriret.
• Vendosje strategjike. Menaxheret nuk mund to kontrollojne gjithcka qe ndodh
ne organizate. Edhe nose do to mundeshin, perfitimet nuk do t'i justifikonin ko-
stot. Si rezultat, menaxheret duhet t'i vendosin kontrollet mbi ata faktore qe jane
strategjike per performancen e organizates. Kontrollet duhet to mbulojne aktiv-
itetet, operacionet dhe ngjarjet kritike brenda organizates. Prandaj ata duhet to
perqendrohen ne fushat ku ka the shume to ngjare qe to ndodhin shmangie nga
standardet ose aty ku keto shmangie do to benin demin me to madh. Nese kostot
e punes se nje departamenti jane 100 000$ ne muaj dhe kostot e tarifave postare
150$ ne muaj, nje 5% tejkalim ne to paren eshte the e rendesishme se 20% tejkalim
ne to dyten. Prandaj ne duhet to vendosim kontrolle per punen dhe nje alokim
kritik to parave, kurse shpenzimet postare nuk shfagen si kritike.
• Theksi to perjashtimet. Per shkak se menaxheret nuk kontrollojne dot to gjitha
aktivitetet, ata duhet t'i vendosin kontrollet e tyre strategjike aty ku keto kontrolle
terhegin vemcndjen e tyre vetem ndaj pcrjashtimeve. Nje sistem perjashtimi garanton
qe nje menaxher nuk po mbingarkohet me informacionin e shmangieve nga standar-
det. Per shembull, nose politika menaxherialc i jcp mbikegyresve autoritet per tc rritur
rrogat vjetorc deri ne 500$ ne muaj dhe to miratoje shpenzime individuale deri ne
1500$ si cdhe to beje shpenzime kapitale deri ne 10000$, atehere vetem shmangict
mbi keto shuma kerkojne miratim nga nivelet me to larta menaxheriale. Keto pika
kontrolli behen kontrolle qe jane pjese e kufizimeve to autoritetit dhe i clirojne nivelet
me to larta menaxhcriale nga barra e shgyrtimit to shpenzimcve rutine.

• Kritere to shumefishta. Si menaxheret ashtu edhe punonjesit do to perpigen to
duken mire tek ato kritere ku do to kontrollohen. Nese menaxheret kontrollojne
duke perdorur nje mates to vetem, fitimet e njesise, atehere perpjekjet do to
perqendrohen vetem per t'u dukur mire ne ate standard. Matesit e shumefishta to
performances e zgjerojne kete fokus to ngushte. Kriteret e shumefishta kane nje
efekt pozitiv to dyanshem. Per shkak se jane me to veshtira per t'u manipuluar
sesa nje mates i vetem, ato do to dekurajojne perpjekjet e punonjesve per t'u dukur
thjesht mire. Per me teper, per shkak se performanca rrallehere mund to vleresohet ne
menyre objektive nepermjet nje matesi to vetem, kriteret e shumefishta bejne to
mundur nje vleresim me to pershtatshme to performances.
• Veprim korrigjues. NjE sistem efektiv kontrolli jo vctem tregon kur ndodh nje
shmangie c konsiderueshme nga standardi, por sugjeron gjithashtu edhe se dare
veprimi duhet ndermarre per to korrigjuar shmangien. Pra ai duhet edhe to nLxjerre
ne pah problemin edhe to specifikoje zgjidhjen. Kjo forme kontrolli arrihet shpesh
duke vendosur rregulla nese- atehere'; per shembull, nese to ardhurat e njesise
bien
me shume se 5%, atehere kostot a njesise duhet to ulen me to njejten shume.
Cilet faktore ndikojne kontrollin?

Megjithese pergjithesimet tona per sistemet efektive to kontrollit japin disa udhezime,
vlefshmeria e tyre ndikohet nga faktore kushtezues. dare 11oj faktoresh kushtezues do to
ndikojne dizenjimin e sistemit to kontrollit to nje organizate? Keta faktore perfshijne
madhesine e organizates, pozicionin e dikujt ne hierarkine e organizates, shkallen e de-
centralizimit, kulturen e organizates dhe rendesine e nje aktiviteti (shikoni skemen 13-6).
SKEMA 13-6
Faktoret kushtezues ne projektimin e sistemeve to kontrollit
Variablat kushtezues Rekomandimet e kontrollit
E voge ► Menaxm nhi e terren,normai f l , personal

Madhesia e organizates
E madhe -► Rreg p gjera formale dhe
jopersonale
larte -► Shume kritere
Pozicioni dhe niveli
I ut le - -0 Pa ee, per t'u vleresuar
,,-'► I larte Kontroe to shumta e to gjera

Shkalla e decentralizimit
I ulet -----+ Kontrolle to pakta
E hapur dhe -► Informale, vetekontroll
Kultura organizative C mbeshtetese
Kercenuese -4 Kontrolle formale to imponuara nga jashte
larte ---+ Kontrolle gjitheperfshirese dhe to plota

Rendesia e nje aktiviteti -
4 I ulet Kontrolle to lirshme informale
ROBBINS/DECENZO 543
Sistemet e kontrollit duhet to variojne ne varesi to madhesise se organizates. Nje biznes
i vogel mbeshtetet ne mjete kontrolli informale dhe me shume personale. Kontrolli
bashkeveprues permes mbikegyrjes se drejtperdrejte eshte ndoshta me efektivi nga as-
pekti i kostos. Ndersa organizata rritet, mbikegyrja e drejtperdrejte ka to ngjare qe to
shogerohet me nje sistem formal to zgjeruar. Organizatat shume to rnedha zakonisht do
to kene kontrolle paraprake dhe prapavepruese shume to formalizuara dhe jopersonale.
Sa me lart qe dikush ngjitet ne hierarkine e nje organizate, aq me e madhe eshte nevoja
per elemente to shumefishta to kritereve to kontrollit, to pershtatura sipas gellimcve to
njesise. Kjo nevoje reflekton rritjen e pagartesise ne vleresimin e performances sa me
lart qe nje person to ngjitet ne hierarki. Ne to kundert, punet e niveleve me to uleta kane
perkufizime me to qarta to performances, cka lejon nje interpretirn me to ngushte to
performances se punes.
Sa me e madhe shkalla e decentralizimit, aq me shume menaxheret do to kene nevoje per
feedback mbi performancen e vendimeve to marra nga punonjesit e tyre. Per shkak se
menaxheret qe delegojne autoritetin mbeten ne fund to fundit pergjegjes per veprimet e
atyre qe u jane deleguar detyrat, ata duan to sigurohen qe vendimet e punonjesve to tyre
jane edhe eficente edhe efektive.
Kultura organizative mund to jete nje kulture besimi, autonomie dhe sinqeriteti, ose
nje kulture frike dhe ndeshkimi. NE to paren, ne presim to gjejme vetekontrolle in-
formale, kurse ne to dyten sisteme kontrolli formale dhe to imponuara nga jashte, qe
garantojne se performanca eshte brenda standardeve. Ashtu si me stilet e lidershipit, me
teknikat e motivimit, me strukturimin organizativ, me teknikat e menaxhimit to konflik-
tit dhe to shkalles ne to cilen anetaret e organizates marrin pjese ne vendimmarrje, edhe
lloji e shtrirja e kontrolleve duhet to jene ne perputhje me kulturen e organizates.
Se fundmi, rendesia e nje aktiviteti ndikon nese do to kontrollohet dhe si do
kontrollohet. Nese kontrolli eshte i kushtueshem dhe pasojat nga gabimi jane to vogla,
sistemi i kontrollit ka to ngjare qe to mos perdoret fare. Megjithate, nese nje gabim
mund to shkaktoje deme to shumta per organizaten, ka to ngjare qe to implementohen
kontrolle to gjera edhe nese kostot e ketyre kontrolleve jane to larta.
Nje rast i vecante kontrolli: Akti Sarbanes-Oxley

Gjate viteve to fundit skandalet e korporatave jane rrethuar nga shume vemendje. Liter-
atura jone eshte rnbushur me praktika menaxhimi ne kompani si WorldCom, Enron
dhe
InnClone. Ajo qe kane bere disa drejtues to ketyre kompanive mund to jete e diskutueshme
dhe disa veprime mund to kene gene to paligjshme. Per shume, pasoje c ketyre skandaleve
to korporatave ishte edhe mungesa e besimit to menaxheret'3. Por problematika kryesore
pergendrohet ne pasojat qe veprime to tilla sjellin per organizaten. Le t'i shohim ato
shkurtimisht.
Ne korrik to vitit 2002, presidenti Bush dekretoi Aktin Sarbanes-Oxlcy, qe vendos
procedura per kompanite publike qe kane to bejne me menyren sesi ata pergatisin dhe
raportojne situaten c tyre financiare. Legjislacioni gjithashtu vendos penalitete ne rast to
moszbatimit tc tij. Per shembull, Sarbanes Oxley kerkon sa me poshte'4:
• Drejtori i pergjithshem dhe shefi i finances duhet to garantojne personalisht rap-
ortet financiare to organizates.
• Organizata duhet to kete vendosur procedura dhe udhezime per komitetet e au-
ditimit.
• Drejtori i pergjithshem dhe shefi i finances duhet to rimbursojne organizaten per
bonuset dhe opsionet ne aksione qe kane marre ne rast se bejne nje rideklarim to
itimit to korporates. f
Huate personale ose linjat kredit per drejtuesit, tashme jane to ndaluara.
Aspekti ndeshkimor i Sarbanes Oxley-t, ne rast moszbatimi to tij, ben to domosdoshme

vemendjen nga ana e drejtuesve15. Pamundesia per to permbushur kerkesat e percaktuara ne
Sarbanes-Oxley, si falsifikimi i raportimit financiar, mund to rezultoje ne gjobitjen e
drejtuesit deri ne 1 milion dollar dhe burgim deri ne 10 vjet16. Per me teper, nese zbulohet se
veprimi i drejtuesit ka gene i gellimshem, edhe gjoba edhe koha e burgimit mund to
dyfishohen, pra eshte e qarte se ndeshkime to tilla terhegin vemendjen e njerezve.
Megjithese Sarbanes-Oxley nuk identifikon me ligj, ne menyre specifike aktivitetet e
pergjithshme to menaxhimit, ai ben to detyrueshme nje sere elementesh qe zakonisht
jane pjese e menaxhimit to burimeve njerezore(shiko kapitullin 6). Per shembull, akti
siguron mbrojtje per punonjesit qe marrin guximin dhe qe raportojne veprimet e gabuara to
drejtuesve (angl. whistle-blowers - renes bilbili). Menaxheret duhet to krijojne nje
mjedis ku punonjesit mund to flasin pa friken e ndeshkimit nga punedhenesi. Megjithese ky
aspekt vendimtar i marredhenieve me punonjesit nuk kufizohet vetem ne raportimin e
gabimeve, sipas Sarbanes-Oxley-t, akti kerkon qe kompanite to kene mekanizma to
cilet to presin ankesat e individeve dhe to kete edhe hetim to ketyre ankesave. Si rezultat,
shume kompani po krijojne `ombudsmen organizative°' nje grup njerezish
profesioniste qe ofrojne ndihme konfidenciale per punonjesit dhe "trajtojne sjelljet e
mundshme joetike ose to paligjshme" ne organizate17.
t Duke 9endruar pas presidentit, senatoret

L Sarbanes dhe Oxley shohin presidentin,
�. {I George
1 1' t ! Bush, qi ne'nshkruan aktin Sarbanes-
/- - Oxley nb•
vitin 2002. Legiislacioni i ri a dekretua
pbr
tb- reformuar qeverisjen e kor poratave si
dhe
praktikat kontabile te• konrpanive publike.
;-7 1 Kio
mase kontrolli qeveritare erdhi nga sjel jet
joetike
dhe disa herejoligiore tb• biznesil 9e
demtuan
ekonomine• dhe komunitetin e
investinieve
publike dbe reduktuan besimin e njerezve
ne korporates. Burimi: Stephen Jaffe/AFP/Getty Images
menaxh. inrin e
Menaxherct gjithashtu kane edhe pergjegjesi to tjera sipas ketij akti. Dikush ne organizate
duhet to sigurohet qe punonjesit to kuptojne politikat etike to korporates dhe me pas to
merret me trajnimin e punonjesve dhe to personelit menaxherial qe t'i mesojne si to sillen
me etike ne organizate.

lhelbi i ketij diskutimi eshte qe sjelljetjoetike dhe lakmia e korporatave duhet to ndalo hen.
Kjo kerkohet nga punonjesit e korporatave dhe nga grupet e tjera to interesit. Rregullat to
percaktuara ne ligj po orvaten to imponojne me ligj sjelljen "e duhur", por vetem
legjislacioni nuk ben pune. Perkundrazi, jape zyrtaret e kompanise ata qe duhet to marrin
drejtimin ne vendosjen e perberjes morale to organizates dhe to sigurohen qe ajo to behet
pjese e procedurave standarde operative to ndermarrjes'R.
A duhet kontrollet ti pershtaten dallimeve kulturore?

Konceptet e kontrollit qe kemi diskutuar jane to pershtatshme per njesi to organizates qe
nuk jane larg nga ana gjeografike ose nuk jane to ndryshme nga ana kulturore. Po per
organizatat globale? A do to jene to ndryshme sistemet e kontrollit dhe dare duhet to
dine menaxheret rreth pershtatjes se kontro llit sipas dallimeve kulturore?
Metodat e kontrollit to sjelljes dhe to veprimeve to punonjesve mund to jene shume to
ndryshme ne vende to ndryshme. Ne fakt, ndryshimet ne sistemet e kontrollit organizativ
to organizatave globale gendrojne kryesisht ne hapat e vleresimit dhe to veprimeve
korrigjuese to procesit to kontrollit. Ne nje korporate globale, per shembu ll, menaxheret e
operacioneve to huaja tentojne to mos jene to kontrolluar nga afar nga ana e zyres meme
edhe nese vetem per shkak se distanca nuk i lejon menaxheret to vezhgojne punen
drejtperdrejt. Per shkak se distanca krijon tendencen per kontrolle formale, zyra meme e
nje korporate globale shpesh mbeshtetet ne raporte formale, to gjera per to kryer
kontrollin. Kompania globale mund to shfrytezoje gjithashtu edhe fuqine e teknologjise
se informacionit per to kontrolluar aktivitetet e punes. Per shembull, IYG Holding
Company (nje f ilial ne pronesi to plote to Ito-Yokado Co., Ltd., dhe Seven-Eleven
Japan Co., Ltd., qe zoteron zinxhirin e dyqaneve to mallrave to perditshme, 7-
Eleven), perdor regjistrime per kasat automatike,jo vetem per to regjistruar shitjet dhe
per to monitoruar inventarin por edhe per to planifikuar detyrat per menaxheret e dyqanit
dhe per to ndjekur perdorimin nga ana e tyre to grafikeve analitike dhe to parashikimeve.
Nese menaxheret nuk i perdorin ato mjaftueshem, atyre iu thuhet to rrisin aktivitetet e
tyre's.
Ndikimi i teknologjise to kontrolli eshte me shume i dukshem ne krahasimet mes
kombeve me teknologji to perparuar dhe a tyre me teknologji me primitive. Organizatat ne
kombet me teknologji to perparuar si ne SHBA, Japoni, Kanada, Britani e Madhe,
Gjermani dhe Australi, perdorin mjete jo to drejtperdrejta kontrolli, ve ganerisht raporte
dhe analiza kompjuterike- pervec rregullave to standardizuara dhe mbikegyrjes to
drejtperdrejta, per t'u siguruar qe aktivitetet po shkojne sipas planit. Ne vendet me
teknologji me pak to perparuar, mbikegyrja e drejtperdrejta dhe vendimmarrjet shume to
centralizuara jane mjetet baze to kontrollit.
Gjithashtu, kufizimet ne veprimet korrigjuese, qe mund to ndermarrin menaxheret,
mund to ndikojne menaxheret ne vende to huaja sepse ligjet ne disa shtete nuk u lejojne
menaxhereve mundesine e mbylljes se fabrikave, pezullimin e punonjesve ose sjelljen e nje
skuadre to re menaxhimi nga jashte vendit. Se fundmi, nje tjeter sfide per kompanite
globale ne mbledhjen e to dhenave eshte krahasueshmeria. Per shembull, fabrikat prod-
huese to nje kompanie ne Meksike mund to prodhojne to njejtat produkte si fabrikat ne
Skoci. Gjithsesi, fabrika meksikane mund to shfrytezoje me shume krahun e punes sesa
fabrika ne Skoci(duke perfituar nga kostoja e ulet e punes ne Meksike). Nese drejtuesit e
larte do to mund to kontrollonin kostot, per shembull, duke llogaritur koston e punes per
njesi ose prodhimin per punetor, shifrat nuk do ishin to krahasueshme. Menaxheret ne
kompanite globale duhet to merren me keto sfida to kontrollit global.
Ana jofunksionale e kontrollit

A e keni vene re qe sekretaret e fakultetit nuk duket shume to interesuara per problemet e
studenteve? Ne disa raste ato duken aq to fiksuara me ndjekjen e redo rregulli, sage e harrojne
fare faktin qe puna e tyre eshte to ndihmojne studentet dhe jo t'u hapin telashe atyre.
Te Shoqata amerikane e lodhjes kronike dhe e sindromes se mosfunksionimit imunitar,
shpenzohen cdo vit mijera dollare per kerkime. Sikurse deklaroi drejtori i pergjithshem
i shogates, Kim Keney, "Ne jemi ne kete biznes per to dale jashte biznesit". Prandaj ata
vazhdonin to financonin projekte kerkimore. Ata grumbullonin fonde dhe i shpenzonin
ato per to mbeshtetur kerkimet duke vene ne dispozicion miliona dollare per kerkime.
Megjithese drejtuesit e shogates ishin to gezuar rreth mundesise per to rritur vemendjen
rreth semundjes dhe per to gjetur nje kure, ata pranuan nje fakt: Ata nuk is kishin idene
se per dare i po shpenzonin parate e tyre. Pa i kontrolluar rezultatet e kerkimeve, ata
besojne qe me shume se 12 milione dollare u shperdoruan nga njera prej organizatave qe
paguhej prej tyre20.
Ky shembull ilustron se dare mund to ndodhe kur mungojne kontrollet. Rezultate to
ngjashme kemi edhe kur kontrollet jane jofleksibile ose standardet e kontrollit jane to
paarsyeshme. Kjo ndodh sepse punonjesit e harrojne se cilatjane gellimet e pergjithshme to
organizates. Ne vend qe organizatat to drejtojne kontrollin, eshte kontrolli qe drejton
ndonjehere organizaten.
Per shkak se sistemet e kontrollit nuk monitorojne gjithcka, kur individet ose njesite e
organizates tentojne to duken mire eksluzivisht gjate vleresimeve to kontrollit ndodhin
probleme. Perseri rezultati eshte dicka jofunksionale. Ne shumicen e rasteve, ky
mosfunksioniin shkaktohet nga mates jo to plote to performances. Nese sistemi i
kontrollit vlereson vetem sasine e outputit, individet do to injorojne cilesine. Po keshtu, nese
sistemi mat aktivitetet dhe jo rezultatet, atehere individet do to harxhojne gjithe energjite e
tyre duke u perpjekur qe to dalin mire ne vleresimet e ketyre aktiviteteve.
Per to shmangur qortimin nga menaxheret, njerezit mund to perfshihen ne sjellje qe
kane si synim vetem to ndikojne rezultatin e to dhenave to sistemit to informacionit gjate
nje periudhe to caktuar kontrolli. Ne vend qe to performojne mire ne realitet, punonjesit
perpigen to manipulojne matesit, qe to japin pershtypjen se performanca e tyre eshte e
mire. Ky eshte pikerisht nje nga faktoret kyce ne skandalin e Enronit. Faktet tregojne qe
manipulimi i to dhenave qe kontrollohen nuk eshte nje fenomen rastcsor. Ai varet nga
rendesia e nje aktiviteti. Aktivitetet e rendesishme organizative ka gjasa qe to ndryshojne
shperblimet qe nje individ do to marre; prandaj ka nje shtyse to larte qe individi mund to
doje to duket mire per sa i perket ketyre matesve to vecante21. Kur behet fjale per shper-

blime, individet synojne to manipulojne to dhenat qe to duken me mire, per shembull,
duke shtremberuar shifrat faktike, duke theksuar sukseset dhe duke eliminuar faktet e
deshtimeve. Nga ana tjeter, eshte zbuluar qe ne rastet kur nuk ndikohet shperndarja e
shperblimeve22 mund to ndodhin vetem gabime rastesore.
Kur mungojne kontrollet, individe't mund

to orvaten te' du ken mire vetem ne
mate'sit e kontrollit. Kjo ndodhi to
ComputerAssoci-
l I ates. D' ejtori i peigjithshe'n: i tSanjay
Kumar, ge'tregohet ketu, ishte nje nga 15
drejtuesit dhe punonjesit e kompanise'te'
perfsbire ni nje'skeme• kontabe'1 ti
raportimit tishtrembe'ruar
ti'te'ardhurave per to ryre
peiformancen financiare
tbkompanise: Ky
mashtrim i kushtoi investitoreve
publike gindra miliona dollare:
Negiykatinfederale, Kumar u de'rgua
me 12 vjet burgim dhe it gjobit me 8
milione' dollare.
Burimi: AP Photo/Louis Lanzano
Konkluzioni yne eshte qe kontrollet kane edhe ane to mira edhe to kegija. Paaftesia per to
dizenjuar sisteme fleksible kontrolli mund to krijoje probleme me to renda sesa ato qe
kontrollet synonin to parandalonin kur u implementuan.
Problematika bashkekohore to kontrollit

Ndersa menaxheret dizenjojne sisteme kontrolli eficente dhe efektive, mund to lindin disa
probleme. Perparimi teknologjik ne hardware-t dhe software-t e kompjutereve, per shembull, e
kane bere shume me to lehte procesin e kontrollit. Por keto shpikje teknologjike sollen me vete
edhe disa pyetje to veshtira lidhur me ate qe menaxheret kane to drejte to dine rreth
punonjesve dhe sa larg mund to shkojne ata ne kontrollin e sjelljes se punonjesit (shikoni:
Dilema etike ne menaxhim). Ne kete pjese, do to shohim dy probleme bashkekohore to
kontrollit - fshehtesine ne vendin e punes dhe vjedhjen prej punonjesve.
A eshte kompjuteri im i punes vertet i imi?

Nese punon, a mendon se ke to drejten e fshehtesise ne vendin e punes? cfare mund to
zbuloje punedhenesi yt rreth teje dhe punes tende? Mund to cuditesh nga pergjigjja e kesaj
pzetjeje. Nder to tjera punedhenesit kane mundesine (dhe ne shumicen e rasteve e bejne kete), qe
to lexojne e-mail-in tend (madje edhe ato to shenjuara si personale ose konfidenciale), to
kontrollojne telefonin tend dhe to monitorojne kompjuterin tend to punes23. Dhe keto
veprime nuk jane aspak to pazakonta. Sot rreth 80% e bizneseve to vrojtuara nga American
Management Association tregojne se ata i monitorojne punonjesit e tyre24.
Pse menaxheret ndihen sikur duhet to monitorojne veprimet. e punonjesve? Nje arsye
me rendesi eshte qe punonjesit merren ne pune jo per t'u futur ne internet e per to kon-
trolluar cmimet e aksioneve, per to vene baste online ne kazino ose per to blere dhurata
sofistikuar per monitorimin e tel-
Dilema etike efonatave. mbikegyresve u dergo-
hen Raportet ditore to cilat detajojne
ne menaxhim shpeshtesine dhe kohezgjatjen e

telefonatave to bera nga punonjesit,
sikurse edhe sa shpejt iu pergjigjen
Pushtimi i privatesise telefonatave hyrese.
Punedhenesit ne disa organizata i
hpikjet teknologjike e kane bere kerkojne punonjesve to mbajne dis-
S procesin e menaxhimit to nje organi- tinktivet me emrat e tyre gjate gjithe
zate shume me to lehte. Por shpikjet te- kohes qe jane ne kompani. Keto dis-
knologjike gjithashtu i kane siguruar tinktive permbajne shume to dhena
punedhenesve nje mjet to sofistikuar mon- to cilat i lejojne punonjesve to hyne
itorimi to punonjesve. Megjithese pjesa me ne vende to caktuara to ndermarrjes.
e madhe e ketij monitorimi eshte projektu- Distinktive to tjere to llojit "smart
ar per to nxitur produktivitetin e punetoreve, badges" mund to transmetojne in-
ai mund, dhe ka gene, nje burim shgetesimi formacion se ku ndodhet punonjesi
mbi fshehtesine e punonjesve29. Keto avan- gjate gjithe kohes!
tazhe kane sjelle edhe pyetje to veshtira ne Sa kontroll duhet to kete nje organi-
lidhje me ate se 4fare kane to drejte to dine zate mbijeten private to punonjesve
menaxheret rreth punonjesve dhe sa larg to saj? Ku duhet to mbarojne rregul-
mund to shkojne ata ne kontrollin e punon- lat dhe kontrollet e nje punedhene-
jesve ne pune dhejashte saj.
si? A ka to drejten shefi to diktoje
4fare mund to zbuloje punedhenesi 4fare duhet to besh ti a kohen e lire
yt rreth teje dhe punes tende? Ti mund to ne shtepine tende? Per shembull, a
4uditesh nga pergjigjet. Shiko to meposht-
met:
Kryetari i Bashkise se Colorado Springs,
Colorado, lexon mesazhet e postes ele-
ktronike qe anetaret e keshillit to qytetit i
dergojne njeri-tjetrit nga shtepite e tyre. Ai
i mbrojti veprimet e tij duke thene qe po
sigurohej qe e-mail-et ndaj njeri-tjetrit nuk
po perdoreshin per t'iu shmangur ligjit ne
shtetin e tij to "mbledhjes se hapur" i cili
kerkon qe pjesa me e madhe e puneve to
keshillit to zhvillohen ne menyre publike. City Watcher. com, qe shet pajisje
• Grupi i Auditit to brendshem to Sher- vezhgimi,
bimit to to Ardhurave to Brendshme ka filluar vendosjen epajisjeve ti vogla
ne ShBA, monitoron nje log komp-
juter qe tregon aksesin e punonjesit identi ikuese to punonjisit pir t'i lejuar
ata
ne llogarite e taksapaguesve. Ky
te'hyjne' ne' zonat e sigurta
aktivitet monitorimi i lejon menax- te'kompanise..
hereve to kontrollojne dhe to shohin Keto shpikje teknologjike e bejni mi to
se 4fare bejne punonjesit ne komp- lehte
juteret e tyre. menaxhimin e i ji organizate dhe
• American Express ka nje sistem to ujapin
pune'dhinesve mjete pe'r ti monitoruar
punonjesve gjati orarit ti punes dhe
punonjisit. Por disa praktika monitorimi pas tij.
ngrene'pikepyetje rrethfshehtisise'se'punon- Burimi: AP Photo,'David Kohl
je'sve dhe Fishtjes sesa shume' kani ti drejte'
menaxherit ti dine rreth pei formancis Si
ROBBINS/DECENZO 549
mund to to ndaloje ai to drejtosh nje keto praktika. Perkundrazi, ligji bazohet ne
motociklete, to besh hedhje me par- premisen qe nese punonjesit nuk i pelgejne
ashute , to pish duhan, to pish alkol rregullat, ato mund to ikin nga puns.
apo to hash ushqime jo to shendet- Menaxheret gjithashtu zakonisht i
shme? Serish pergjigjet mund to mbrojne veprimet e tyre ne termat e ga-
to 4udisin. Per me teper, per-fshirja rantimit per cilesine, produktivitetin dhe
e punedhenesit ne stilin e jetes se sjelljen e pershtatshme to punonjesve. Per
punonjesit pas kohes se punes ka shembull, nje auditim i zyrave rajonale ju-
dekada qe ekziston. Per shembull, ne glindore to Sherbimit to Brendshem to to
illim to viteve '90, Ford Motor Com- f Ardhurave ne ShBA, zbuloi qe 166 punon-
pany dergonte ne shtepite e punonjes shikonin ne menyre to paautorizuar dek-
jesve to tyre punonjes sociale per to laratat tatimore to miqve, komshinjve dhe
percaktuar nese zakonet dhe finan- personave to njohur
cat e tyre jashte pune meritonin nje Kur e tejkaion masen nevoja e menax-
bonus ne fund to vitit. Firma to tjera hereve per to pasur informacion rreth per-
siguroheshin qe punonjesit merrnin formaces se punonjesve dhe shkel nevojen
pjese rregullisht ne takimet e kishes. e ketyre to fundit per to pasur fshehtesi317
Sot shume organizata, ne kerkimin e A eshte i pranueshem ndonje veprim i me-
tyre per to ulur kostot e sigurise dhe naxhereve per sa kohe qe punonjesit par-
sigurimit shendetesor, po rremojne alajmerohen qe do to monitorohen? Po
serish ne jetet private to punonjesve per kufirin mes monitorimit to sjelljes ne
to tyre. orarin e punes dhe jashte tij? Po kur pu-
Megjithese kontrolli i sjelljes se punonjesit bejne aktivitete pune ne shtepi
nonjesve gjate orarit to punes dhe jashte gjate mbremjeve dhe fundjavave, a duhet
tij mund to duket i padrejte ose i pander- to mbetet ne fuqi e drejta e menaxhereve
shem30, asgje ne sistemin tone ligjor nuk i per to monitoruar punonjesit? Cili eshte
pengon punedhenesit nga perfshirja ne mendimi yt?
per familjen ose miqte. Thuhet se perdorimi i internetit gjate punes per arsye qe nuk
lidhen me punon ka nje kosto vjetore prej miliarda dollare ne trajten e shpcrdorimit to
burimeve kompjuterike dhe ne renien e produktivitetit ne pune. Kjo eshte nje kosto e
konsiderueshme per bizneset.
Nje tjeter arsye qe menaxheret monitorojne e-mail-et dhe perdorimin e kompjutereve to
punonjesve eshte qe ata nuk duan to rrezikojne to paditen per krijimin e nje mjedisi armigesor
ne vendin e punes per shkak to ndonje mesazhi Eyes ose imazheve to papershtatshme to
shfaqura ne kompjuterin e nje bashkepunetori. Te vendosesh dare tashmc ka ndodhur mund
to ndihmoje menaxheret to reagojne shpejt''. Kini parasysh cfare ndodhi to Chevron-i. Ai e
zgjidhi nje padi per ngacmim seksual duke paguar 2.2 milione dollare sepse e-mail-et fyese, to
llojit "25 arsye pse birra eshte me e mire se grate, qarkullonin lirshem ne sistemin e e-mail-eve
to kompanise. Organizata si Citigroup dhe Morgan Stanley Dean Wittergjithashtu Jane
hedhur ne &q nga punonjesit per e-mail-e raciste qe pcrhapeshin n e sistcmct e tyre2i. Sikurse
vuri ne dukjc n1.6 studiues, ligji federal i konsideron e-mail-et e kompanise sikur ato jane
mesazhe fyese qe garkullojne ne dokurnent me logon e kompanise27.
Se fundmi, menaxheret duan to sigurohen qe nuk po dalin ne shesh sekretet e kompanise.
to
Megjithese mbrojtja e prones intelektuale eshte e rendesishme per gjitha bizneset, ajo eshte
vecanerisht e rendesishme ne industrite me teknologji to larte. Menaxheret duhet to jene to
sigurt qe punonjesit nuk jane, madje edhe pa gene ne dijeni, duke u dhene to tjereve informacione
qe keta to fundit mund t'i perdorin per to demtuar kompanine.
Pasojat e perdorimit to papershtatshem to nje kompjuteri ne vendin e punes mund to
jene serioze gjithashtu edhe per punonjesit edhe per kompanite28. Per shembull, pak
perpara Krishtlindjes 1999,23 punonjes ne Qendren administrative ne NjuJork Times ne
Norfolk, Virxhinia, u pushuan nga puns dhe disa punonjes to tjere u qortuan per shkelje to
politikave to kompanise qe ndalojne perdorimin e sistemit to e-mail-eve to korporates per to
"krijuar, percjelle ose shperndare cfaredo lloj mesazhi Eyes ose percares, perfshi
to
kalonin deri ne tete ore ne dite duke pare fage interneti ndaluara ose duke blere online
gjate orarit to punes. Dy drejtues to Salomon Smith Barney-t u pushuan pasi nje
kontroll rutine zbuloi se e-mail-et e korporates permbanin materiale pornografike. Edhe
sistemi i e-mail-eve to Lockheed Martin-it, nuk funksionoi per gjashte ore pasi nje
punonjes u dergoi 60000 kolegeve to tij nje e-mail per nje dite lutjeje kombetare (ne to cilin
u kerkonte atyre qe t'i kthenin pergjigje duke perdorur nje skedar to bashkangjitur e-
mail-it). Per shkak se Lockheed-i mbeshtetet shume ne sistemin e tij to komunikimit to
brendshem permes e-mail-eve, kjo prishje i kushtoi kompanise qindra mijera dollare.
Me gjithe monitorimin qe mund t'i bejne menaxheret vendit to punes, punonjesit ne
ShBA mbrohen nga Federal Electronic Communications Privacy Act i vitit 1986
(ECPA)3Z. ECPA ja ndalon nderhyrjen e paautorizuar ne komunikimin elektronik.
Megjithese ky ligj siguron njefare mbrojtje per fshehtesine e punonjesve, ai nuk e ben to
paligjshem monitorimin elektronik to vendit to punes; punedhenesit lejohen to
monitorojne komunikimet per arsye biznesi ose ne rastet kur punonjesit lajmerohen per
kete praktike. Nje ligj i ngjashem,Akti i Mbrojtjes se tiDhinave i vitit 1998, lejon pak a
shume to njejten gje per kompanite ne Mbreterine e Bashkuar33.
Megjithese punonjesit mund to mendojne qe eshte e padrejte per nje kompani qe
kjo to monitoroje ne menyre elektronike punen e tyre dhe t'i pushoje punonjesit nga
puna per gjera qe ata i shohin si shpergendrime to vogla, gjykatat kane vendosur se mege
kompjuteri i takon kompanise, ajo ka to drejten to monitoroje cdo gje ne sistemin e saj31.
tion dhe efektit qe mund to kete monitorimi i punonjesve ne moralin e ketyre to fundit35.
Nje aspekt interesant ne debatin e monitorimit to punonjesve perqendrohet ne mbro-
jtjen e sipermarrjes. Q nga 11 shtatori i vitit 2001, shume agjenci geveritare dhe organi-
zata private kane shtuar nivelin e mbikegyrjen se kompjuterevc to tyre ne perpjekje per to
mbeshtetur "sigurine kombetare''". Per shkak se sistemet e kompjutereve mundet, dhe ne
fakt jane, pushtuar nga piratet kompjuterike, to dhena to konsiderueshme mund to
humbasin. Per me teper, nje sulm terrorist ne sistemin kompjuterik to ShBA-se mund to
rezultonte jashtezakonisht i demshem per ekonomine amerikane. Prandaj, ne mund to
presim nje nivel edhe me to larte to monitorimit to sistemeve dhe ende me teper vrojtim to
shume prej aktiviteteve "normale" to jetes se perditshme.

A eshte ne rritje vjedhja prej punonjesve?
A do to cuditeshe po to zbuloje qe rreth 85% e totalit to vjedhjeve dhe mashtrimeve or-
ganizative kryhen nga punonjesit dhe jo nga personat jashte organizates3'? Dhe kjo ka
koston e vet. Eshte vleresuar qe kompanite amerikane humbasin rreth 29 miliarde
dollare cdo vit nga vjedhjet dhe mashtrimet e punonjesve38. Vjedhja nga punonjesit
konsiderohet cdo marrje e paautorizuar e pasurise se kompanise nga ana e punonjesve
per perdorimin e tyre vetjak39. Ai mund to klasifikohet qe- nga pervetesimi, deri to
plote-simi i raporteve false to shpenzimeve, ne marrjen e pajisjeve, pjeseve, software-
ve dhe pajisjeve to zyres nga godinat e kompanise. Megjithese bizneset e tregtise
me pakice jane perballur prej kohesh me humbje serioze nga vjedhjet e punonjesve,
kontrollet financiare jo shume to forta ne kompanite e vogla dhe ato to sapohapura,
si edhe zoterimi i teknologjise se informacionit e ka bere vjedhjen e punonjesve nje
problem ne rritje ne organizatat e to gjitha liojeve dhe to gjitha madhesive. Ne fakt,
nje vrojtim i koheve to fundit to bizneseve amerikane tregoi qe me shume se 35% e
punonjesve pranuan se vidhnin nga punedhenesit e tyre40. Ky numer eshte edhe me i
larte nese perfshin edhe vjedhjet e atyre punonjesve qe jane pushuar nga puna41. Ky
perben nje problem per kontrollin mbi to cilen menaxheret duhet to edukohen dhe
to pergatiten per to perballuar42.
vjedhja nga punonjesit

Nje' mar?je e paautorizuar prej pasurise'si kompanise nga punonjesit pe'r pe'rdorim personal.
Pse vjedhin punonjesit? Pergjigjja varet nga personi qe pyesni43. Ekspertet ne fusha to
ndryshme-siguri industriale, kriminologji, psikologji klinike - to gjithe kane perspektiva
to ndryshme. Ekspertet e sigurise industriale propozojne qe njerezit vjedhin sepse atyre u
jepet mundesia per shkak to mungeses se kontrollit dhe rrethanave to favorshme. Krimi-
nologet thone qe eshte per shkak se njerezit kane presione financiare (si probleme per-
sonale financiare) ose presione nga veset (si borxhet e kumarit). Kurse psikologet klinike
sugjerojne qe njerezit vjedhin sepse cfaredo to bejne atyre u duket sikur po sillen korrekt
dhe po bejne gjene e duhur ("gjithkush e ben kete", "e meritojne", "kjo kompani nxjerr
shume para dhe nuk e kane problem kaq gje to vogel", "une e meritoj kete me gjithe ate
qe bej' e keshtu me radhe)44. Megjithese secila nga keto qasje jep fakte imponuese mbi
vjedhjen nga punonjesit dhe ka patur mjete per to frenuar ate, fatkegesisht punonjesit
vazhdojne to vjedhin.
cfare mund to bejne menaxheret? Ne disa rrethana to caktuara, si pjese e nje hetimi
mbi vjedhjen ne organizate, nje punedhenes mund t'i kerkoje punonjesit t'i nenshtrohet nje
testi poligrafi (makina e se vertetes qe dikton genjeshtrat)45. Gjithashtu jane to
disponueshme edhe mjete to tjera. Le to shohim disa sugjerime per menaxhimin e vjedhjeve
nga punonjesit. Ne mund to perdorim konceptet e kontrollit paraprak, bashkekzistues
dhe prapaveprues per to identifikuar masat per frenimin ose reduktimin e vjedhjes prej
punonjesve. I kemi paragitur keto sugjerime ne skemen 13-7.

SKEMA 13-7
Masat e kontrollit per frenimin ose per reduktimin e vjedhjes
dhe to mashtrimit prej punonjesve
PARAPRAK BASHKEKZISTUES PRAPVEPRUES

Perfshihet ne kontroll to kujdesshem I trajton punonjesit me Sigurohetge punonjesit
respekt dhe dinjitet to dine kur pars punesimf
ka ndodhurvjedhja ose mashtr-
mi-Papermenduremra por
duke u bere me dije njerezve
qe keto inddentejanete
papranueshme-
Vendosje e politika specifike duke Komunikon hapur kostot Perdor sherbimin e het-
perkufizuar vjedhjen dhe mashtrimin e vjedhjes uesve profesioniste
dhe procedura disiplinimi.
Perfshin punonjesit ne Ve punonjesit rregullisht ne dijeni Ridizenjo matesit e kon-

konceptimin e politikave per sukseset e tyre ne parandalimin trollit
e vjedhjes dhe mashtrimit.
Edukon dhe trajnon punonjesit Perdor pajisjete mbikegyrjes me kamera Vlereso kulturen e organi-
per politikat nese kushtet e imponojne kete. zates tende dhe
marredheniet e menax-
Merr profesioniste to rishikojne Instalo opsione "Lock-out" ne hereve me punonjesit
sigurine e kontrollit to brendshem kompjutere, telefona dhe e-mail-e.
Perdor Jinja telefonike to korporates
per raportimin e incidenteve.
Jep nje shembull to mire.
Burimi: Bazuar ne A.H.Bell dhe D.M.Smith. " Mbrojtja e kompanise nga vjedhja dhe mashtrimi' Workforce
online (www.workforce.com), (3 dhjetor, 2000); J.D.Hansen, "Kapja e nje hajdutr" Journal Of Accountancy
(mars 2000), f. 43-46; dhe J.Greenberg, "Gjeormetria konjitive e vjedhjes prej punonjesve ne
Sjellja jofunksionale ne
organizata: Sjellja jo a dhunshme dhe shmnagese" (Stamford, CT: JAI Press, 1998), f. 147-93.
Sipermarresit dhe kontrolli

Sipermarresit duhet to shohin ne nje menyre to tille kontrollin e operacioneve to nismave to
tyre ne menyre qe to perparojne si ne afat to shkurter edhe to gjate. Problemet unike to
kontrollit qe hasin sipermarresit perfshijne menaxhimin e rritjes, menaxhimin e renieve
dhe mbyllja e ndermarrjes.
Si duhet to kontrolloje rritjen sipermarresi?

William Williams-i, bashkethemelues i G167y Foods, ka ndermarre nje qasje to pazakonte
ndaj menaxhimit to rritjes-te ngadalesonte procesin. Kompania e tij e vendosur ne Co-
lumbus, Ohio, shet specialitete to jugut "me shije shtepie" qe jane to shpejta dhe to lehta
per t'u pergatitur. Keto artikuj jane nje alternative e gatimit traditional jugor qe kerkon ore
to tera per t'u pergatitur. Glory Foods ka kapur me shume sukses nje segment tregu
duke zbatuar nje strategji konservatore to rritjes. Vendimi i William-it per to levizur
ngadale u bazua kryesisht ne faktin qe ai nuk donte to dobesonte pozicionin e kapitalit to
themeluesve ne nivele minimale per to siguruar financimet e nevojshme per rritjen.
ROBBINS / DECENZO '• 553
Megjithese qasja e rritjes se ngadalte mund to kete dashur me shume kohe, Williams-i
dhe partneret e tij ishin to mendimit se kjo is vlente sepse ata kishin ende kontrollin e
plote mbi ate qe ndodhte ne kompani46.
Rritja eshte nje rezultat i natyrshem dhe i deshirueshem per nismat sipermarrese. Ne fakt,,
eshte pjese e perkufizimit tone per sipermarrjen. Nismat sipermarrese kerkojne rritje47.
Gjithsesi rritja nuk ka pse to jete e shfrenuar dhe kaotike. Rritja e ngadalte mund to jete po
aq e suksesshme, ashtu sic u zbuloi prej Williams-it to Glo7 y Foods.
Rritja nuk eshte dicka rastesore ose qe vjen nga fati. Zakonisht rritja e suksesshme kerkon qe
sipermarresi to menaxhoje to gjitha sfidat qe lidhen me rritjen. Ky proces perfshin
planifikimin, organizimin dhe kontrollin e rritjes.
PLANIFIKIMI I RRITJES. Sic thame me pare rie kete kapitull, kontrolli lidhet ngushte
me planifikimin. Dhe strategjia me e mire e rritjes eshte ajo e planifikuar mire48. Ne
menyre ideale, vendimi per rritje nuk vjen spontanisht por perkundrazi eshte pjese e
gellimeve dhe e planeve to pergjithshme to biznesit. Rritja e shpejte pa planifikim
mund to jete shkaterrimtare. Sipermarresit duhet t'i trajtojne strategjite e rritjes si
pjese to planifikimit to biznesit to tyre, por nuk duhet to jene shume to ngurte ne kete
planifikim. Planet duhet to jene mjaftueshem fleksibile qe to lejojne shfrytezimin e
shanseve to papritura qe dalin. Duke i patur planet gati, sipermarresi i suksesshem
me pas duhet to organizoje rritjen.
ORGANIZIMI I RRITJES. Sfidat kyce per nje sipermarres ne organizimin e rritjes se

kompanise perfshijne gjetjen e kapitalit, gjetjen e njerezve dhe forcimin e kultures se
organizates.
Zoterimi i kapitalit to mjaftueshem eshte nje sfide e rendesishme qe hasin nismat
sipermarrese ne rritje. Problemi i parave duket sikur nuk largohet kurre. Per t'u zgje-
ruar duhet kapital. Procesi i gjetjes se kapitalit per to financuar rritjen eshte pak a
shume i njejte me financimin fillestar to sipermarrjes. Gjithsesi, kete here ndermarrja
ka nje historik to suksesshem per to mbeshtetur kerkesen per fonde. Nese jo, mund to
jete shume e veshtire per to siguruar kapitalin e nevojshem. Prandaj thame me pare
qe strategjia me e mire e rritjes eshte ajo e planifikuar. Pjese e planifikimit to rritjes
duhet to jete edhe menyra sesi do to financohet rritja. Per shembull, kompania e bir-
res ne Boston, qe prodhon Samuel Adams, u rrit nga 30% ne 60% ne vit per 12
vjet
duke u pergendruar pothuajse ekskluzivisht ne rritjen e linjes se produktit me shitjet
me to larta. Gjithsesi kompania ishte kaq e pergendruar ne rritjen e pjeses se tregut
sage nuk pati as kontrolle financiare dhe as nje infrastrukture financiare to pershtat-
shme. Gjate periudhave to rritjes, veshtiresite e likuiditetit e detyronin presidentin e
kompanise dhe mjeshtrin e pergatitjes se birres, Jim Koch, to shfrytezonin nje pjese
to paperdorur to kapitalit to ndermarrjes. Gjithsesi, kur nje shef finance iu bashkua
kompanise ne fund to viteve '80, ai zhvilloi nje strukture financiare qe i mundesoi
kompanise qe to menaxhonte rritjen ne menyre ine eficente dhe me efektive duke
skicuar nje plan per financimin e rritjes49.
554 :, BAZAT E MENAXHIMIT

Sigurinai i kapitalit ka gene' nje' ndir sdat kyle to
themeluesit dhe drejtorit to pergjithshe'm to
Facebook-
ut, Mark Zurkerberg. Nje vitpas lanfinzit to
fages
se tij ne internet pe'r rrjetet sociale,
Zuckerberg-u
siguroi 12.7 milioni dollare' ne forme'n e
kapitalit
sipirmarre's pe'r to f nancuar rritjen e
kompanise se
t�. Ky financim e ndihrnoi Facebook-un ti
rritej nga
njefage rrjeti e studeurte've to kolegjit ne' nje
fage ti
pe'rdorur nga 19 milione pe'rdorues to
regjistruar,
duke filluar nga punuonjisit e agie ncive
geveritare e
deri tek ata to kompanive te' Fortune 500.
Burimi:.4P Photo/Paul Sakuma.
Nje tjeter ceshtje e rendesishme qe duhet to kete parasysh nje sipermarrje ne rritje eshte
gjetja e njerezve. Edhe nose ndermarrja po rritet shpejt, kjo sfide mund to intensifikohet per
shkak to kufizimeve ne kohe. Eshte e rendesishme to planifikohet, sa me mire qe to jete e
mundur, numri dhe lloji i punonjesve to nevojshem per to mbeshtetur ngarkesen e punes
ndersa ndermarrja rritet. Gjithashtu mund to jete e nevojshme to behen trajnime shtese
dhe mbeshtetje per punonjesit qe t'i ndihmoje ata to perballojne presionet gjithnje e me to
medha qe shogerohen me nje organizate ne rritje.
Se fundmi, kur nje organizate eshte duke u rritur e rendesishme eshte to krijohet nje
kulture pozitive e orientuar kah rritjes e Gila nxit shanset per to arritur suksesin, edhe ne
nivel organizativ edhe ne ate individual. Ky aspekt ndonjehere mund to jete i veshtire per t'u
realizuar, sidomos kur ndryshimet ndodhin shume shpejt. Gjithsesi, vlerat, gendrimet dhe
besimet qe jane vendosur dhe jane ushqyer gjate ketyre koheve, jane vendimtare per
suksesin e vazhdueshem ne to ardhshmen per ndermarrjen. Skema 13-8 liston disa
sugjerime qe sipermarresit mund t'i perdorin per to garantuar qe kultura e ndermarrjes se
tyre eshte nje kulture qe pergafon dhe mbeshtet nje klime ne to cilen rritja e organizates
shikohet si e deshirueshme dhe e rendesishme. T'i mbash punonjesit to perqendruar dhe to
perkushtuar ne ate qe ndermarrja po ben, eshte vendimtare per suksesin perfundimtar to
strategjive to rritjes se saj. Nese punonjesit nuk shkojne ne drejtimin ne to cilin po
shkon ndermarrja, ka pak mundesi qe strategjite e rritjes to jene to suksesshme.
SKEMA 13-8
Sugjerime per arritjen e nje kulture mbeshtetese
to orientuar kah rritjes.
Mbaji to hapura linjat e komunikimit-informo punonjesit per 4eshtjet madhore.

Vendos besim duke gene i ndershem, i singerte dhe i drejte rreth sfidave dhe to mirave to
to genit nje organizate ne rritje
Ji nje degjues i mire - zbulo 4fare po mendojne dhe me 4fare po perballen punonjesit. Ji
i gatshem per to deleguar detyrat.
Ji fleksibel, ji i gatshem per to ndryshuar planet nese eshte e nevojshme.
Siguro feedback to gendrueshem dhe to rregullt duke u bere to ditur punonjesve
rezultatet e tyre - to mira dhe to kegija.
Mbeshtet kontributet a secilit person duke pranuar perpjekjet e tyre.
Vazhdimisht trajno punonjesit per to rritur aftesite dhe mjeshterite e tyre.
Pergendrohu ne misionin e ndermarrjes edhe gjate rritjes se saj.
Vendos dhe ushqe frymen e bashkepunimit, sepse nje ndermarrje e suksesshme ne rritje
kerkon perpjekje to koordinuara nga to gjithe punonjesit.
RODBINS / DECENZO 555

KONTROLLI I RRITJES. Mbajtja e regjistrimeve to sakta financiare dhe kontrollet fi-
nanciare to flukseve to parave, to inventarit, to dhenave to klienteve, urdhrave to shitjes,
llogarive to arketueshme, llogarive to pagueshme dhe kostove duhet to jene prioritet
per cdo sipermarres- pavaresisht nese nisma sipermarrese po rritet ose jo. Gjithsesi
eshte vecanerisht e rendesishme to perforcohen keto kontrolle kur ndermarrja fil-
Ion to zgjerohet. Eshte shume e lehte t'i lesh gjerat "te to shpetojne" ose to mos i
besh ato kur jane to tjera gjera me urgjente per t'u bere. Rritja e shpejte, madje edhe
rritja e ngadalte, nuk perben justifikim per to patur kontrolle efektive. Ne fakt eshte
vecanerisht e rendesishme to vendosen procedura, protokolle dhe procese, dhe to
ndiqen ato. Edhe pse gabimet dhe ineficencat nuk mund to eliminohen teresisht, to
pakten nje sipermarres duhet to sigurohet qe eshte bere redo perpjekje per to arritur
nivelet me to larta to produktivitetit dhe to efektivitetit organizativ. Per shembull, to
Green Gear Cycling, drejtori i pergjithshem Alan Scholz, njohu rendesine e
kontrollit
to rritjes. Si? Duke ndjekur strategjine "klient per jete". Duke monitoruar vazh-
dimisht marredheniet me klientin dhe duke i orientuar vendimet organizative rreth
ndikimeve to mundshme to konsumatoret, punonjesit e Green Gear shpresojne t'i
mbajne klientet per jete. Kjo eshte e rendesishme sepse ata arriten ne perfundimin se
nese arrijne to mbajne nje konsumator per jete, vlera do to varionte ne intervalin nga
10000$ deri ne 25000$ per nje secilin prej tyre5o
Si i menaxhojne sipermarresit reniet?

Megjithese rritja organizative eshte nje gellim i deshirueshem dhe i rendesishem per nismat
sipermarrese, Mare ndodh kur gjerat marrin per keq - kur strategjite e rritjes nuk arrijne rezultatet
e deshiruara dhe ne fakt rezultojne ne nje renie ne performance? Askujt nuk i pelgen to
deshtoje, aq me pak sidomos sipermarresve. Gjithsesi, kur nje sipermarrje perballet me kohe
telashesh, Mare duhet bere? Hapi i pare eshte to kuptosh qe po krijohet nje krize.
TE KUPTOSH SITUATAT E KRIZES. Nje sipermarres duhet to jete vigjilent ndaj shenjave
paralajmeruese to problemeve ne biznes. Disa sinjale to nje renie potenciale to
performances perfshijne flukse parash to pamjaftueshme, tepri ne punonjes, procedura
administrative to panevojshme dhe to pavolitshme, frike nga konflikti dhe nga marrja
persiper e riskut, tolerim to paaftesise ne pune, mungesen e misionit ose to gellimeve to
qarta dhe komunikim to varfer ose joefektiv brenda organizates51
Nje perspektive tjeter ne to kuptuarin e renies se performances lidhet me ate qe njihet me
emrin "fenomeni i bretkoses se zier"52 (boiled frog phenomenon). "Bretkosa e zier" eshte
nje eksperiment klasik reagimi psikologjik. Ne nje rast, nje bretkose e gjalle qe hidhet ne
nje ene me uje to vluar reagon menjehere dhe kercen jashte enes. Por ne rastin dyte nje
bretkose qe hidhet ne nje ene me uje to vaket, qe nxehet gradualisht deri ne piken e
vlimit, nuk reagon dhe vdes. Nje firme e vogel mund to jete vecanerisht e ndjeshme ndaj
fenomenit to bretkoses se zier, sepse sipermarresi nuk e kupton "ujin qe po nxehet"- pra qe
situata po vjen ne renie. Kur ndryshimet ne performance Jane graduale, nje pergjigje
serioze ose mund to mos vije asnjehere ose mund to vije shume vone per to bere dicka per

situaten. Sipermarresit duhet gjithmone to jene vigjilente ndaj sinjaleve qe performanca e
sipermarrjes mund to jete duke u perkegesuar. Sipermarresit nuk mund to presin derisa uji to
kete arritur piken e vlimit per to reaguar".
fenomeni i bretkoses se zier (boiled frog phenomenon)

Nje' eksperiment klasik reagimi psikologjik.
KUR GJERAT MARRIN PER KEQ. Megjithese nje sipermarres shpreson to mos kete to
beje kurre me renie to organizates, perkegesime e kriza, mund to vije nje situate kur i
duhet to perballet pikerisht me ndonje prej ketyre. Ne fund to fundit, askujt nuk i
pelgen to mendoje qe gjerat do shkojne keq ose ende me keq, por kjo eshte pikerisht
ajo qe sipermarresi duhet to beje-te mendoje perpara se ajo to ndodhe, duke perdorur
kontrollin parapraks;. Eshte e rendesishme to kesh gjithmone nje plan to azhurnuar per to
perballuar kohet e kegija. Eshte tamam sikur to projektosh daljet e emergjences ne
shtepine tende ne rast zjarri. Nje sipermarres duhet to jete i pergatitur perpara se to vije kjo
emergjence. Ky plan duhet to pergendrohet ne sigurimin e detajeve specifike per
kontrollin e aspekteve me themelore dhe vendimtare to drejtimit to nje biznesi-si to
ardhurat, kostot dhe borxhet. Pervec nje plani per kontrollin e hyrjeve dhe daljeve
vendimtare financiare to sipermarrjes, duhen edhe veprime to tjera qe perfshijne
identifikimin e strategjive specifike per uljen e kostove dhe ristrukturimin e ndermarrjes.
Si del sipermarresi jashte nismes?

Te dalesh jashte nje sipermarrjeje mund to duket nje veprim i cuditshem per nje
sipermarres. Gjithsesi ne nje pike sipermarresi mund to vendose qe eshte koha per to
ecur perpara. Ky vendim mund to bazohet ne faktin qe sipermarresi shpreson to marre
para nga investimi ne sipermarrje, e quajtur korrje, ose qe ai (sipermarresi) po perballet
me probleme serioze to performances organizative dhe deshiron to largohet. Madje mund to
jete edhe deshira e sipermarresit per t'u pergendruar ne gellime to tjera (personale ose to
lidhura me biznesin). Problemi ne lidhje me daljen nga sipermarrja perfshin zgjedhjen e
nje metode to pershtatshme per vleresimin e biznesit dhe to dihet cfare perfshihet ne
procesin e shitjes se biznesit.
korrja
Kur nji'sipkrmarre's sbpreson tc nxjerre'para nga investimi ge'ai ka be're nkbiznes.
METODA E VLERESIMITTE BIZNESIT. Teknikat e vleresimit zakonisht ndahen ne tri

kategori: (1) vleresimi i aktiveve, (2) vleresimi i fitimit dhe (3) vleresimi i flukseve to
parasess. Percaktimi i vleres se biznesit eshte pak e nderlikuar..Ne shume raste, sipermarresi
ka sakrifikuar shume per biznesin dhe e sheh si "femijen" e tij. Te llogarisesh vleren e
"femije's" bazuar ne standarde objektive to tilla si flukset e parase ose si ndonje tregues i
fitimeve neto ndonjehere mund to jete shokuese. Ja pse eshte e rendesishme qe nje
sipermarres,ge deshiron to dale nga biznesi, to bazohet ne nje vleresim to plote to biznesit to
pergatitur nga profesionistet.
ROBBINS / DECENZO ! 557
ELEMENTE TE TJERA TE DALJES. Megjithese pjesa me e veshtire e pergatitjes per to
dale nga nje sipermarrje eshte vleresimi i saj, duhen pasur parasysh edhe faktore to
tjeres6. Keta faktore to tjere perfshijne vendimin se kush do to shese biznesin, llogaritjen e
efekteve tatimore nga shitja e biznesit, percaktimin sesa shites to mundshem do to
shqyrtohen dhe kur do Cu komunikohet punonjesve vendimi per shitjen. Procesi i daljes
nga sipermarrje duhet to trajtohet me to njejtin kujdes si edhe procesi i lancimit to tij.
Nese sipermarresi po e shet ndermarrjen me emer to mire, ai deshiron to perftoje vleren e
akumuluar ne kete biznes. Nese dalja nga sipermarrja po behet per shkak to renies se
performances, sipermarresi deshiron to maksimizoje kthimin potencial.
sipas planit. Per me teper, kontrolli eshte
Si mund to kuptoni nese i keni arritur rezultatet gjithashtu i dobishem per to percaktuar
e mesimit to cituara ne fillim to ketij kapitulli? Ju
i keni arritur keto rezultate nese jeni ne gjendje nese
te: 558 BAZAT E MENAXHIMIT
1. Perkufizoni kontrollin. Kontrolli eshte
nje funksion menaxhimi qe pergendrohet
ne procesin e monitorimit to aktiviteteve
per t'u siguruar qe ato po permbushen
sipas planit. Kontrol.li gjithashtu perfshin
edhe korrigjimin e cdo shmangieje to
konsiderueshme qe mund to ekzistoje mes
gellimeve dhe rezultatit faktik.
2. Pershkruani tri qasjet ndaj kontrollit. Tri
qasjet ndaj kontrollit jape kontrolli i tregut,
kontrolli burokratik dhe kontrolli i klanit.
Kontrolli i tregut e ve theksin to perdorimi
i mekanizmave to marketingut to jashtem
si konkurrenca ne baze to cmimit dhe pjesa
relative e tregut per to vendosur standardet e
perdorura ne sistemin e kontrollit. Kon-
trolb burokratik e ve theksin ne autoritetin
organizativ dhe mbeshtetet ne rregulla, par-
ime, procedura dhe politika. Nen kontrollin
e klanit, sjelljet e punonjesit rregullohen
nga vlerat, normat, traditat, ritualet, besimet
dhe nga aspekte to tjera to perbashketa to
kultures organizative.
3. Shpjegoni pse kontrolli eshte i rende-
sishem. Kontrolli eshte i rendesishem si
nje funksion i menaxhimit sepse ai perfshin
percaktimin nese objektivat po permbushen
po abuzohet me autoritetin e deleguar ose
jo.
4. Pershkruani procesin e kontrollit. Ne
procesin e kontrollit, menaxhimi fillimisht
duhet to kete standardet e performances,
to nxjerra nga objektivat e percaktuara ne
fazen e planifikimit. Me pas menaxhimi
duhet to vleresoje performancen faktike dhe to
krahasoje ate me standardet. Nese ekziston nje
shmangie mes standardeve dhe performances,
menaxheret mund to pershtatin perform-
ancen, to pershtatin standardet, ose to mos
bejne asgje, sipas situates.
5. Dalloni tri tipet e kontrol]it. Tri llojet e
kontrollit jane kontrolli paraprak, bashkekz-
istues dhe prapaveprues. Kontrolli paraprak
pergendrohet tek e ardhmnja dhe synon to
parandaloje problemet duke u paraprire
atyre. Kont rolli bashkekzistues ndodh
ndersa zhvillohet nje aktivitet. Kontrolli
prapavepnies, ai qe haset me shpesh ne
organizata, ze vend pasi nje aktivitet ose nje
ngjarje ka ndodhur.
6. Pershkruani cilesite e nje sistemi efektiv
kontrolli. Nje sistem efektiv kontrolli eshte
i sakte, ne kohe, ekonomik, fleksibel dhe i
kuptueshem. Ai perdor kritere to arsyeshme,
ka pergendrim strategjik, ve theksin te per-
jashtimet, perdor kritere to shumefishta dhe
sugjeron veprime korrigjuese.
7. Identifikoni faktoret kushtezues ne
procesin e kontrollit. Procesi i kontrollit ne
organizate ndikohet nga nje sere fiktoresh
kushtezues. Faktoret me to shpeshte kush- 10. Identifikoni dilemat etike ne moni-
tezues perfshijne madhesine e organizates, torimin e punonjesve. Dilemat etike ne
nivelin e menaxherit ne hierarkine e organi- monitorimin e punonjesve kane to bejne
zates, shkallen e decentralizimit, kulturen e me to drejtat e punonjesve kundrejt to
organizates dhe rendesine e aktivitetit. drejtave to punedhenesve. Punonjesit jane
8. Shpjegoni sesi kontrollet mund to behen to interesuar per mbrojtjen e fshehtesise
jofunksionale. Kontrollet mund to jene ne vendet e tyre to punes dhe per mos-
jofunksionale kur ata i orientojne sjelljet ne nderhyrjen ne jeten e tyre private. Nga
kah to kundert nga gellimet e organizates. ana tjeter, punedhenesit, Jane kryesisht to
Ky mosfunksionim mund to ndodhe si interesuar per rritjen e produktivitetit dhe
rezultat i mungeses se fleksibilitetit ose to per kontrollin e kostove to sigurise dhe to
standardeve to paarsyeshme. Vec kesaj, kur kujdesit shendetesor dhe per mbrojtjen e
behet fjale per shperblime, punonjesit ka organizates se tyre nga padite qe mund to
to ngjare qe to manipulojne to dhenat ne ngrihen per ngacmime.
menyre qe performanca e tyre to percepto- 11. Pershkruani si nje sipermarres kontrol-
het pozitivisht. Ion rritjen. Sipermarresit duhet to mbajne
9. Pershkruani sesi dallimet kombetare regjistrime dhe kontrolle to mira financiare
mund to ndikojne ne procesin e kontrollit. mbi flukset e parave, mbi inventaret, mbi
Metodat e kontrollit to sjelljes dhe to opera- to dhenat mbi klientet, urdhrat e shitjeve,
cioneve to punonjesit mund to jene teper to l logarite e farketueshme dhe to pagueshme
ndryshme ne varesi to pozicionit gjeografik dhe kostot. Keto elemente duhet to jene
ose to mjedisit kulturor. Si rezultat, siste- prioritet i cdo sipermarresi, pavaresisht nese
met e kontrollit pergendrohen kryesisht ai po kerkon ose jo rritje. Eshte vecanerisht
ne hapat e vleresimit dhe to korrigjimit to e rendesishme, gjithsesi, per to riforcuar keto
procesit to kontrollit. kontrolle kur ndermarrja po zgjerohet.

t e ptr burinret 9e'gjenden ne
nte> net bi kite' � pitull,teef r shi1edhe Ryet'et ni ka '�itullin dhe 'p p ppp p " zrdentet.

1. Cili eshte roll i kontrollit ne menaxhim? shme dhe ato themelore.
2. Thuaj kater metoda qe menaxheret mund 4. Cilatjane avantazhet dhe disavantazhet e
to perdorin per to marre information rreth kontrollit prapaveprues?
performances faktike to organizates. 5. 4fare mund to bejne menaxheret per to
3. Krahaso veprimet korrigjuese to menjeher- reduktuar mosfunksionimin e kontrolleve?

1. Si jane to lidhur planifikimi dhe kontrolli?
A eshte funksioni i kontrollit i lidhur me eshte me i perdoruri nga to gjitha Ilojet e
funksionet menaxheriale to organizimit kontrollit? Mbeshtetni pergjigjen tuaj.
dhe udhehegjes? Shpjego. 4. Pse ajo qe vleresohet eshte ndoshta me e
2. Ne kapitullin 7 ne diskutuam per kend- rendesishme per procesin e kontrollit sesa
veshtrimin ndaj ndryshimit to njohur si menyra si behet vleresimi?
"ujerat e rrembyera. A mendoni se eshte e 5. "Organizatat kane to drejten to moni-
mundur to vendosen dhe to ruhen standarde torojne punonjesit gjate orarit to punes si
dhe kontrolle efektive ne kete lloj atmosfere? edhe jashte tij'. Jepni nje argument qe e
3. Pse mendoni se kontrolli prapaveprues mbeshtet kete deklarate dhe nje qe e hedh
poshte.

A duhet to godasim barken?
Qellimi: Qellimi i ketij rasti eshte to prezan- keshillues to mire nga Nju Jorku, John
toje studentet me nje pyetje etike vecanerisht to Davis,
veshtire ne nje organizate.
qe eshte diplomuar ne shkollen me to mire
Ju jeni nje skuadrr e menaxhimit to larte
to
to nje organizate to mesme, ne zonen qen-
drore to ShBA-se, qe mbikegyr 200 skuadra 560 +; BAZAT E MENAXHIMIT
keshilluese me nga 5 veta. Organizata juaj

eshte rritur shume gjate 5 viteve to kaluara:
kjo ka cuar ne nje corganizim to departamen-
tit to burimeve njerezore (BNJ). Ne fillim ju
ishit nje organizate me cmim mestar qe u
sherbente firmave to vogla dhe atyre mesa-
tare. Baza e klienteles kerkonte 75 skuadra.
Keshilluesit e t'u paguhen ne pergindeshin
e 70-te po to krahasohen me firmat e tjera.
Shume firma prestigjioze ne Bregun Lin-
dor paguajne me shume per keshilltaret qe
diplomohen nga shkolla to ngjashme ose qe
kane kualifikime to ngjashme. Ne fakt, mes
f irmave to krahasueshme, ju ndoshta jeni ne
anen e atyre qe paguajne me pak. Gjate vitit
to funditju keni degjuar mermeritje nga me-
naxheret e pergjithshem to shume skuadrave
se departamenti i BNJ-se ishte pergendruar
ne cikerrima per sa i perket shpenzimet per
udhetime dhe dieta. Shume prej perfitimeve
per to cilat keshilltaret kane degjuar se u
jepen punonjesve nga firmat prestigjioze,
ne Bregun Lindor, nuk ekzistojne ne firmen
tuaj. Nje menaxher i pergjithshem tha garte
dhe prerazi se:, "Nese ne duam to luajme me
djemte e medhenj, ne duhet to paguajme si-
pas djemve to medhenj". Ripercaktimi i sis-
temit stimulues eshte kryesore per agjenden
tuaj.
Rreth 4 vjet me pare ju keni punesuar nje
vendit dhe ka krijuar shume lidhje me indus-
trine per vlera me to uleta sesa tregu sepse ai
donte to jetonte me afer me prinderit e tij to
semure. Gjate kater viteve ai e ka transfor-
muar pothuajse i vetem kompanine. Ai ishte
ne gjendje to sillte shume kliente per to dy-
f ishuar bazen tuaj dhe zgjodhi shume keshil-
lues to mire, to rinj, per to rritur cilesine e
sherbimit. Ne pjesen me to madhe ai formoi
skuadrat e tij me disa nga individet me to
mire dhe me to motivuar. Punonjesit ne or-
ganizate i quanin keto skuadra divizioni FS
(si Forcat speciale to ushtrise). Skuadrat nen
drejtimin e Davis-it gjithmone ishin perpara
cdo skuadre tjeter ne firme dhe siguronin me
shume sherbime se c'prisnin klientet. Kohet
e fundit, skuadra juaj ka votuar per t'i ofruar
John Davis-it qe to bashkohet me menax-
himin e larte to firmes si nje ortak i barabarte.
Gjithsesi, ju tani jeni thirrur ne nje
mbledhje urgjente. Sapo keni marre vesh qe
skuadrat e drejtuara nga Davis-i gjate viteve
to kaluara kane gene sistematikisht to perf-
shire ne mashtrim. Ne menyre to perseritur
ata i lejonin njerit prej anetareve to skuadres
qe to merrte nje pushim "te paguar", ndersa
anetaret e tjere e mbulonin mungesen e tij
gjate projektit. Ata e qarkullonin kete push-
im mes anetareve. Kjo sjellje nuk mashtronte
ne menyre to drejtperdrejte klientet sepse
menyra normale ne to cilen ju lidhnit kon-
tratat nuk bazohej ne baze to oreve to tari-
fuara. Gjithsesi, skuadrat dorezonin raporte
to falsifikuara to shpenzimeve ne departa-
mentin e BNJ-se duke filluar nga shpenz-
imet e ushqimit gjate orarit to punes dhe deri
to ditet e udhetimit. Per me teper, keshilltaret
qe kane gene ne keto pushime, po e merrnin
ende pagen e tyre duke mos bere asgje. Nga Udhezime per punen ne grup: Detyra juaj
nje hetim me i thelle i ketij problemi u zbul- eshte to vendosni si do to perballoni kete
ua se kjo ndodhte vetem to skuadrat e Davis- situate. Ju duhet to vendosni jo vetem si do to
it, qe kishin me shume kliente sesa skuadrat reagoni ndaj kesaj sjellje specifike, por edhe
e tjera dhe sillnin me shume to ardhura se dare do to beni me John Davis-in. Si nje
gjithe to tjeret ne biznes. Ne fakt, ju zbu- grup duhet to arrini ne nje vendim me kon-
luat qe e gjithe skema ishte projektuar dhe sensus. Kini parasysh qe to gjithe ne kompani
mbeshtetur nga vete John. Ne hetimin tuaj e dine qe ju do t'i ofroni Davis-it per t'u bere
ju gjithashtu zbuluat qe edhe skuadrat e tjera ortak me to drejta to plota. Ju mendoni qe
kane degjuar per kete sjellje dhe rrezikoni qe eshte thjesht ceshtje kohe perpara se ata to
ndoshta thashethemet to bejne punen e tyre. zbulojne per skemen e pushimeve.
HYRJE
0 Rezultatet a mesimit
1. Perkufizoj menaxhimin e operacioneve dhe procesin e

transformimit.
2. Pershkruaj tri arsye pse menaxhimi i operacioneve eshte i
reridesishem per to gjithe menaxheret.
3. Bej dallimin mes nje organizate sherbimesh dhe nje organizate
prodhuese.
4. Perkufizoj menaxhimin e zinxhirit to vleres.
5. Shpjegoj nevojat organizative dhe menaxheriale per
menaxhimin e zinxhirit to vleres.
6. Identifikoj perfitimet dhe pengesat ne menaxhimin e zinxhirit
to vleres.
7. Diskutoj rolin e teknologjise ne menaxhimin e operacioneve.
8. Shpjegoj 4fare kuptohet me termin menaxhimi just-in-time
(pikerisht ne kohe).
9. Pershkruaj 4fare kuptohet me termin kontrolli i cilesise.
10. Shpjegoj konceptin e menaxhimit to projektit.
562 ��BAZAT E MENAXHIMIT
shfaqej VistaPrint, kompani e
dizenjimit,
urdohere qe nje organizate

ka nje broshure ose nje ele-
ment tjeter marketingu, qe
d uhet dizenjuar ose prod-
uar, to gjithe gezohen
pervec frikacakeve. Kjo per shkak sepse
vetem organizatat me to medha mund to
perballojne realisht kostot e lidhura me
printimin e materialeve me porosi ne "in-
dustrine e vogel to printimit prej 19 miliar-
de dollaresh". Me gjithe stafin e talentuar•
dhe bollekun teknologjik, nje ndryshim
ose nje gabim mund to coje drejt shkater-
rimit. Edhe publikimi ne kompjuter, edhe
pse eficent dhe me pak i kushtueshem, nuk
ka to njejten cilesi qe arrihet nepermjet
printimit me porosi. Ne kete dileme lid-
hjeje to zhdrejte ti do sakrifikosh ose ciles-
ine per kosto, ose e anasjellta. Pronaret e
biznesit to vogel mbeten jashte tregut. Ata
nuk mund t'i perballojne kostot qe lidhen
me dizenjimin dhe printimin e karteviz-
itave ose to dokumenteve me logon e kom-
panive. Kjo gjithsesi ndodhte perpara se to
grafikes dhe printimit me baze ne Hamil-

ton, Bermuda'.
VistaPrint kombinonte produktet e
gatshme to ofruara nga printimi me porosi
me lehtesine dhe eficencen e dizenjimit
online si dhe nje perpunim to tyre ne grup.
Nderkohe qe printimi me porosi shpesh
kerkon sherbimet e nje dizenjatori, Vis-
taPrint zbuloi qe shume biznese to vogla
nuk mund to perballonin koston e nje di-
zanjatori. Ne vend to kesaj, klientet mund
to futen ne fagen e internetit to VistaPrint-
it dhe to perdorin nje nga modelet e saj
to shumta per to dizenjuar ne menyre to
personalizuar nje produkt sipas deshires
qe kane. Duke eliminuar dizenjatorin,
kompanite kursejne ndjeshem kostot. Por
vetem modeli i gatshem i dizenjimit grafik,
nuk mjafton per to reduktuar kostot. Nevo-
jitet gjithashtu edhe eficence ne procesin
e prodhimit. Te VistaPrint, porosite e ng-
jashme grupohen bashke nepermjet pro-
grameve kompjuterike dhe ne to njejten
kohe printohen. Ky automatizim i procesit
to printimit do to thote qe rezultati final
eshte nje perdorim me eficent i letres dhe i dite nga 7 milione kliente ne 120 vende,
bojes. Kjo qasje perkthehet ne kursime per duke fituar me shume se 80% to pjeses se
konsumatoret-rreth 90% me shume se kostot tregut to printimeve online to bizneseve to
e perdorimit to nje dyqani printimi me porosi. vogla. Q6 kur u themeluan, to ardhurat e
Megjithese themeluesi dhe drejtori tyre janE rritur vazhdimisht. Ne 2005, per
i pergjithshem i VistaPrint-it, Robert shembull, to ardhurat e kompanise arriten
Keane, nuk perjashton qe edhe kompan- majat ne 117 milionE dollare. Ne 2006, u
ite e medha mund to perdorin sherbimet parashikua qe to ardhurat to rriteshin me
e kompanise se tij, pergendrimi I kesaj to me shumE se 60% ne afersisht 200 mil-
fundit eshte kryesisht to bizneset e vogla ione dollare, ndersa kompanise iu shtuan
- vecanerisht ato qe thjesht nuk mund to me shumE se 100.000 klientE ne muaj.
perballojne sherbimet e printimit me porosi. Kjo eshte njE arritje mahnitese ne kete
Duke besuar qe rreth 90% e gjithe printimeve treg shume konkurrues to dizenjimit dhe
"me porosi" mund to standardizohen, plani i to grafikes, e gjithcka eshte bere e mundur
tij pojep rezultate to mahnitshme. VistaPrint nga teknologjia dhe perdorimi i saj eficent
ne procesin e prodhimit.
perpunon me shume se 15.000 porosi ne
Teknologjia e ka ndryshuar tryesisht biznesin. Na kete kapitull ne pergendrohemi

ne procesin e transformimit, to produktiviteti dhe transferimi i teknologjise. Ne
duam to shohim rolin e rendesishem qe po merr menaxhimi i zinxhirit to vleres
si dhe prodhimi elektronik (e-manifacturing) ne organizatat bashkekohore. Me
kete, ne hyjme ne sferen e menaxhimit to operacioneve. Gjithashtu do shohim nje
aspekt kritik to menaxhimit to operacioneve dhe do to diskutojme mbi
menaxhimin e projekteve.
Rendesia e menaxhimit to operacioneve

Termi menaxhim i operacioneve i referohet projektimit, operimit dhe kontrollit to
procesit to transformimit qe shndErron burimet si puna dhe materialet ne to mira dhe
sherbime qe u shiten klienteve2. Skema 14-1 paraqet nje pamje to thjeshtuar to procesit
transformues i cili krijon vlere duke i shnderruar inputet ne outpute. Sistemi i merr
inputet, njerez, teknologji, pajisje, materiale dhe information dhe i transformon ato permes
proceseve, procedurave dhe aktiviteteve to ndryshme to punes ne to mira dhe shErbime to
gatshme. KEto procese rrjedhin ne to gjithe organizaten. Per shembull, anetaret e
departamentit to marketingut, to finances, to kerkim-zhvillimit, to burimeve njerezore dhe
to kontabilitetit i shnderrojne inputet ne outpute si shitje, pjese tregu me e lartE, norma to
larta to kthimit nga investimet, produkte to reja., punonjes to motivuar dhe to perkushtuar
dhe raporte kontabel. Si nje menaxher, ju duhet t'i dini dhe t'i njihni konceptcr c
menaxhimit to operacioneve, pavaresisht fushEs qe po menaxhoni, qe to arrini rig hnict
tuaja ne menyre sa me eficente dhe efektive.
menaxhimi i operacioneve
Studinzi dbe aplikimi iprocesit ti transformimit.
564 C'.' BAZAT E MENAXHIMIT

SKEMA 14-1
Procesi i transformimit
• Inpute • Outpute
• Njerez • Te mira
• Teknologjia Procesii • Sherbime
• Kapitali transfor mimit
• Pajisje
• Materiale
• Informacioni
Pse menaxhimi i operacioneve eshte kaq i rendesishem per organizatat dhe menaxheret? Se pari,
ai perfshin procese ne to gjitha llojet e organizatave- to sherbimit si edhe to organizatave
prodhuese3. Se dyti, ai eshte i rendesishem ne menaxhimin eficent dhe efektiv to produktivitetit.
Dhe se treti, ai luan nje rol strategjik ne suksesin konkurrues to organizatas.
Nga dallojne firmat prodhuese dhe to sherbimit?

Te gjitha organizatat prodhojne to mira dhe sherbime permes procesit to transformimit.
Thene haptazi cdo organizate ka nje sistem operacionesh qe krijon vlere duke
transformuar inputet ne outpute, ne to mira dhe sherbime to gatshme.
procesi i transformimit
Procesi permes to cilit nje' organizate' kry-on vlere duke kthyer inputet (njeriz, kapital, pajisje,
materiale) ni outpute (ti mira dhe sherbime).
cdo organizate prodhon digka. Per prodhuesit, produktet jane to dukshme: makina, ce-
lulare, ose produkte ushqimore. Tek e fundit, organizatat prodhuese, prodhojne to mira f
izike. Ne keto lloj organizatash eshte e lehte to shohesh si funksionon procesi (trans-
formues) i menaxhimit to operacioneve sepse lendet e para kthehen ne produkte to dal-
lueshme fizike. Por ky proces transformimi nuk eshte kaq shume evident ne organizatat e
sherbimit sepse ato prodhojne outpute jofizike ne formen e sherbimeve. Per shembull,
spitalet sigurojne sherbime mjekesore dhe kurative qe i ndihmojne njerezit to menax-
hojne shendetin e tyre personal; kompanite e taksive sigurojne sherbime transporti qe
levizin njerezit nga nje vend ne tjetrin; linjat e lundrimit sigurojne sherbime pushimesh
dhe zbavitjeje; elektricistet dhe hidrauliket garantojne qe ne to kemi drita dhe uje atje
ku jetojme. Td gjitha keto organizata sherbimesh transformojne inputet ne outpute. Per
shembull, shiko fakultetin tend. Administratoret e tij bashkojne inputet-pedagoge, libra,
gazeta akademike, klasa dhe burime to ngjashme, per t'i transformuar studentet e
"paditur" ne individe to arsimuar dhe to kualifikuar.
organizata prodhuese
Nje' organizate' qe prodhon output tipreksbim (fizik).
organizata sherbimesh
Nje' organizate' e cila prodhon outpute tipaprekshme (jofizike) ti tilla si shirbimet e arsimimit,
shb'rbimet mjekb'sore dhe ato to transportit.

Arsyeja qe po e diskutojme kete eshte qe ekonomite e vendeve to zhvilluara kane kaluar
nga dominimi i krijimit dhe shitjes se to mirave to prodhuara ne krijimin dhe shitjen e
sherbimeve. Ne fakt, pjesa me e madhe e vendeve to industrializuara Jane kryesisht
ekonomi e sherbimit. Ne SHBA, per shembull, rreth 80% e vendeve to punes to
sektorit privat tashme jane ne industrite e sherbimit4. Te njejtat pergindje hasen edhe ne
Mbreterine e Bashkuar(73%), ne Australi(71%), ne Gjermani(68%), ne Meksike(68%), ne
Kanada(66%) dhe ne Japoni(63%)5.
Kanadaja kryesisht i'shti' nji ekonomi

shi'rbimi, me rreth 66% titigjitha
vendeve
to pune's ni'sektorin privat ti
industrisi si
sherbimeve. Sektori i turizmit ti
industrisi'si
shirbimeve tiKanadasishtrihet
ni'shi'rbime
si transporti, akomodimi, zbavitja,
argetimi,
agienci udhitimi, dhe resorte ushgimore
dhe
pyesh. Turistit ni bordin e tragetit
turistik
ti treguar ketu po shirbehen nga
punonje's qb'
prodhojni outpute jofizike.
Burimi: Mark Peterson/Redux
Si to permiresojme produktivitetin?
Produktiviteti eshte i lidhur ngushte me procesin e transformimit dhe permiresimi i
produktivitetit eshte bere nje gellim kryesor ne pothuajse cdo organizate. Me produktivitet
kuptojme outputin teresor to to mirave dhe to sherbimeve to prodhuara ne raport me inputet e
nevojshme per to gjeneruar ate output. Kur flitet per vendet, produktiviteti i larte mund to coje ne
rritje dhe ne zhvillim ekonomik. Punonjesit mund to niarrin paga me to larta dhe fitimet e
kompanive mund to rriten pa shkaktuar inflation. Per organizatat e vecanta, produktiviteti me i
larte ul kostot dhe u lejon firmave to ofrojne cmime me konkurruese.
produktiviteti
Outputet (pune' + kapital + materiale)
Rritja e produktivitetit eshte kyce per konkurrueshmerine globale. Per shembull, nje pjese e
mire e zhvillimit to ekonomise japoneze ne vitet'80 mund to shpjegohet nga permiresimi i
produktivitetit to prodhimit ne biznes. Ndersa bizneset japozene u bene me konkurruese,
bizneset amerikane u pergjigjen duke bere permiresime to konsiderueshme per to rritur
eficencen e tyr'. Per shembull, U.S. Technical Ceramics, ne Morgan Hill, Kaliforni,
investoi ne nje pajisje prerese to veshur me diamant, qe rezultoi ne nje rritje prej 300% ne
numrin e pjeseve to prodhuara. Investimi ne kete mjet preres gjithashtu "parandaloi kohen
joproduktive" dhe rriti ndjeshem produktivitetin e punonjesve'. Dispatch Industries,
ne Minesota, projektues dhe prodhues i pajisjeve to perpunimit termik, pati to njejten
rritje to to ardhurave, duke rritur produktivitetin me 30% dhe duke permiresuar cilesine e
produktit nepermjet, rritjes se eficences se fugise punonjese to tij8.
Organizatat qe shpresojne to kene sukses ne rang global, po kerkojne menyra per

permiresimin e produktivitetit. Per shembull, McDonalds reduktoi ne menyre drastike
sasine e kohes qe i duhej per to pergatitur patatet e skuqura - tani vetem 65 sekonda,
krahasuar me 210 sekonda qe i duhej me pare - duke kursyer kohen dhe burime to tjera9. Edhe
Skoda Auto AS, kompania ceke e makinave nen pronesine e Volkswagen AS, ne
Gjermani, permiresoi produktivitetin e saj permes nje ristrukturimi intensiv to procesit to saj
prodhues dhe tani prodhon 500 makina ne dite, gati dyfishin e kapacitetit qe prodhonte deri
para pak vitesh; to fabrika e Fordit, ne Kansas City, prodhohet nje kamion cdo minute"
Produktiviteti perbehet nga variablat njerez dhe operacione. Per to permiresuar
produktivitetin, menaxheret duhet to pergendrohen tek to dyja. W. Edwards Deming, nje
konsulent menaxhimi dhe ekspert cilesie (shiko kapitullin 2), besonte se burimi
kryesor i rritjes se produktivitetit ishin menaxheret, dhe jo punonjesit. 14 pikat e tij per
permiresimin e produktivitetit to menaxhimit zbulojne ate qe Deming-u besonte rreth
bashkeveprimit mes njerezve dhe operacioneve. Nje nivel i larte produktivitet nuk mund to
vije vetem nga menaxhimi i mire i njerezve. Organizata vertet efektive e maksimizon
produktivitetin duke integruar me sukses njerezit ne sistemin e pergjithshem to
operacioneve. Per shembull, Vicky Combs, zevendespresidente e Grove Madsen
Industries, ne Las Vegas, nje kompani qe furnizon me pajisje elektrike kazinote e Las
Vegasit, shpenzonte kohe dhe energji to bollshme duke diskutuar personalisht por edhe
me telefon, projektet e saj, me inxhinieret e organizatave qe prodhonin produktet e saj.
Tani me "ndihmen" e kompjuterit to saj, ajo eshte ne gjendje to "dergoje projektin e saj
drejtperdrejt ne linjen e montimit to kompanise prodhuese 2.050 milje larg" dhe puna ne
linjen e montimit fillon menjehere pasi merret kerkesa".
cfare roli strategjik luan menaxhimi i operacioneve?

Epoka e prodhimit modern nisi afersisht nje shekull me pare ne ShBA, kryesisht ne
fabrikat e prodhimit to automobilave ne Detroit. Me pas, suksesi i prodhuesve amerikane
gjate Luftes se Dyte Boterore beri qe drejtuesit e sektorit prodhues to besonin ne"menyre
naive qe problemet e prodhimit ishin tejkaluar dhe tani nuk kishin me nevoje per shume
vemendje nga ana e tyre. Keshtu qe keta drejtues u pergendruan ne permiresimin e fushave
to tjera funksionale si financa dhe marketingu. Nga fundi i viteve "40 deri ne mesin e viteve
"70, aktivitetet e prodhimit ne ShBA u konsideruan to miregena dhe deri diku u
shperfillen. Pervec ndonje perjashtimi rastesor (si industriee e mbrojtjes dhe to avioneve),
menaxheret e korporatave i kushtuan pak vemendje prodhimit.
Nderkohe, ndersa drejtuesit amerikane e anashkaluan dimensionin e prodhimit to biz-
neseve to tyre, menaxheret ne Japoni, ne Gjermani dhe ne shtete to tjera, shfrytezuan
shansin per to zhvilluar pajisje moderne, kompjuterike dhe me teknologji to perparuar, to
cilat e integruan teresisht prodhimin me vendimet e planifikimin strategjik. Sukse-
si i konkurrences ripozicionoi lidershipin boteror to prodhimit. Prodhuesit amerikane
zbuluan qe to mirat e huaja po prodhoheshin jo vetem me kosto me to ulet, por gjith-
ashtu edhe me cilesi me to mire. Nga fundi i viteve 70 drejtuesit amerikane pranuan qe po
perballeshin me nje krize to vertete dhe reaguan ndaj saj. Ata investuan shume per
permiresimin e teknologjise se prodhimit, rriten autoritetin e korporates dhe rolin e drej-
ROBBINS / DECENZO �' 567
tuesve to prodhimit dhe filluan to perfshinin kerkesat ekzistuese dhe ato to ardhshme ne
planin e pergjithshem strategjik to kompanise. Sot, prodhuesit e suksesshem pranojne
rolin kyc qe luan menaxhimi i operacioneve si pjese e strategjise se pergjithshme
organizative, per to vendosur dhe per to ruajtur nje lidership global.
Roli strategjik qe luan menaxhimi strategjik ne performancen e suksesshme organizative
mund to shihet garte nderkohe qe gjithnje e me shume organizatat po orientohen drejt
menaxhimit to operacioneve to tyre nga perspektiva e zinxhirit to vleres.
Allen-Edmonds Shoe Corporation e per,nire'soi produk-

tivitetin duke investuar 1.5 milion dollariper
rinovinzin
.:tea. =at e pajisjeve prodhuese. Rinovimi pe'rfsbinte
rikonfgurim-
in e platformis se fabrike's dhe pe'rdorimin e nje'
metode te' re prodhimi pe'r ti rritur nivelin e
prodh. imit dhe pir ti pake'suargabimet.
Pirmirisimet rritin produktivitetin
me 30%, pake'suan demet me 14% dhe e shtyni
plotesimin eporosive nigati 100%, duke bore' tS
mundur qi kom-
panite' t'i she'rbenin me' mire' klientive ti saj.
Burimi: © Miriam Sushman/The New York
Times
Menaxhimi i zinxhirit to vleres

Eshte ora 11:45 ne darke dhe ti po degjon nje mesazh telefonik nga prinderit e t'u qe to
thone se kete vit per ditelindje duan to to blejne nje kompjuter. Ata duan qe to porositesh
vete ne menyre qe to to ndihmoje per studimet kete semester.Ti shkon ne biblioteke dhe
futesh ne fagen e internetit to Dell Inc. dhe konfiguron makinerine e endrrave, qe do to
plotesoje edhe kerkesat me to larta per pjesen e mbetur to viteve to fakultetit. Ti shtyp
butonin e porosive dhe brenda tre-kater ditesh, kompjuteri mberrin ne dhomen tende, i
ndertuar sipas porosive to tua dhe gati per t'u instaluar dhe per t'u perdorur menjehere.
Ose mendo per Deere&Company's Horicon Works, qe prodhon traktore lendinash
dhe kopshtesh. Menaxheret vendosen qe to dergonin traktoret brenda shtate ditesh ne
cdo tregtues ne Ameriken Veriore. Po keshtu, to Wainwright Industries, ne St. Peters,
Misuri, punonjesit prodhojne pjese per fabriken e montimit to kamioncinave to
General Mo-
tors-it e cila ndodhet gjashte milje larg. Megjithate punonjesit drejtojne gjithashtu edhe
nje magazine / pajisje renditese Just-in-Tinge (JIT) e dedikuar per t'i sherbyer GM-se.
Kjo magazine mban rreth 1.500 pjese to prodhuara nga 50 furnitore to ndryshem, duke
perfshire edhe produktet e Wainwright-it. cdo shtate minuta, nje kamion largohet nga
magazina per ne fabriken e GM-se duke Guar atje pjeset to rregulluara ne mbajtese sipas
ngjyres, permasave dhe stilit, sic do to nevojiten ne linjen e montimit to kamioncines12.
Sic e tregojne keta shembuj, eshte e mundur qe to behet nje integrim i ngushte i ak-
tiviteteve to punes mes lojtareve to ndryshem. Ato behen to mundura nga menaxhimi i
zinxhirit to vleres13. Konceptet e menaxhimit to zinxhirit to vleres po transformojne
strategjite e menaxhimit to operacioneve dhe po i kthejne organizatat ne mbare boten, ne
modele eficence dhe efektiviteti to orkestruar me persosmeri, to pozicionuara ne menyre
strategjike per to shfrytezuar mundesite konkurruese qe u paragiten". Ne kete pjese do to
perkufizojme menaxhimin e zinxhirit to vleres, do pershkruajme qC imet e tij, do nxjerrim ne

pah kerkesat per implementimin e suksesshem to tij, do to shpjegojme perfitimet prej tij dhe do
to shgyrtojme shkurtimisht pengesat ndaj implementimit to suksesshem to tij.
4fare eshte menaxhimi i zinxhirit to vleres?

cdo organizate ka nevoje per kliente nese deshiron to mbijetoje dhe to ece perpara. Madje
edhe organizatat jofitimprurese, si kishat ose agjencite qeveritare, kane nevoje per konsumatore
qe to perdorin sherbimet ose to blejne produktet e tyre. Konsumatoret duan disa lloje vlerash
nga to mirat dhe sherbimet qe ata blejne, ose qe perdorin, dhe keta perdorues finale percaktojne
se dare ka vlere 5. Organizatat duhet t'ua sigurojne atyre kite vlere per to terhequr dhe per to
mbajtur konsumatoret. Vlera ka to beje me karakteristikat, elementet dhe at ibutet e to shfaqurit, ose
me cfaredo aspekti tjeter to to mirave dhe to sherbimeve per to cilat klientet jane to gatshem to heqin
dore nga burimet e tyre (zakonisht nga parate). Per shembull, kur ti blen CD e Britney Spears ne
Best Buy, nje cope pice ne piceri Sbarro ose pret floket to parukierja e lagjes, ti po jep parate ne
kembim to vleres qe deshiron to perftosh prej ketyre produkteve - duke siguruar zbavitje me muziken
gjate nje mbremjeje studimi, duke hequr urine gjate drekes ose duke u dukur profesionalisht e
rregulluar per intervisten e puns qe ke javen tjet&
vlera
Karakteristikat, elementet dhe atributet e ti shfaqurit, ose ti ffaredo aspekti tjete'r ti ti mir ave
dhe she'rbimeve per ti cilat konsumatoret jane' tigatshe'n: ti hegin dore' nga burimet e tyre.
Si u sigurohet vlera konsumatoreve? Permes transformimit to lendeve to para dhe permes

burimeve to tjera ne to mira dhe sherbime per to cilat perdoruesit perfundimtare kane nevoje ose
i deshirojne-n6 formen qe ata duan dhe atehere kur i duan. Gjithsesi, ky veprim i thjeshte, ne
dukje i kthimit to nje larmie burimesh ne diqka tjeter, qe konsumatoret e vleresojne dhe per to
cilen jane to gatshem to paguajne, perfshin nje game to pasur aktivitetesh to nderlidhura pune, to
kryera nga pjesemarres to ndryshem. Pra, i gjithe ky proces perfshin zinxhirin e vleres. Zinxhiri i
vleres eshte teresia e aktiviteteve to puns ne organizate, qe shton vlere ne gdo hap, duke filluar
me perpunimin e lendeve to para dhe deri ne levrimin e produktit to gatshem ne duart e
perdoruesve perfundimtare. Zinxhiri i vleres mund to perfshije gdo gje, qe nga furnitori i
furnitorit deri to konsumatori i konsumatorit'6.
zinxhiri i vleres
Tere'sia e aktiviteteve te' punes ne' organizate' qe shton vlere' ne fdo hap, duke filluar me p6punimin e
linde've ti para dhe deri ne levrimin e produktit te'gatshe'm ne' duart e perdoruesve
pefundimtare'.
Menaxhimi i zinxhirit ti vleres to Boeing Company

synon ti krYoje' vlere'n nie to larte' per konsumatoret.
Boeing-u zhvilloi nje' program kompjuteri ne' nje'
gender
ti re ti tii qi i lejonte konsumatoret qi do ti blinin
avionin e tij 787 ti be'nin nje'shetitje virtuale
tredimen-
sionale ne' avion per to pareglithe' opsionet e
personalizuara
qe kishin perzgiedhur. Ni kite' me'nyre', konsu
matore't mund
to konfguronin avionin sipas ke'ikesave to tyre, ni nji
gender
to vetme, ni vend tc' metode's se vjetir te' u etinttt
r7-et otcs
per ti vizituar firrnitoret e pjeseve to vefanta per se i
jet, per
pajisjet e ushgimit ose tiparet e tjera to brendshme.
Burimi: AP Photo/Ted S. Warren.
ROBBINS / DECENZO ;�„ 569

Koncepti i zinxhirit to vleres u be i njohur nga Michael Porter ne librin e tij Avantazhi
konkurrues: Kr�imi dhe ruajtja e nje performance superiore". Ai donte qe
menaxheret to
kuptonin sekuencen e aktiviteteve organizative to cilat krijonin vlere per konsumatoret.
Megjithese ai u pergendrua kryesisht ne ate qe ndodhte brenda nje organizate to vetme,
ai e theksoi fort edhe faktin qe menaxheret duhet to kuptonin sesi zinxhiri i vleres se
organizates se tyre ze vend ne krijimin e vleres se pergjithshme ne industri. Ne disa raste
kjo eshte e veshtire per t'u bere. Per shembull, organizatat mund to bejne shume gjera qe
nuk krijojne asnje lloj vlere per konsumatorin. Keto mund t'i kenagin menaxheret ose to
zbusin sindikatat e punes, por nuk bejne asgje per to bere konsumatorin me to lumtur.
Mendoni, per shembull, industrine e kinemase. Shume producente filmash shpenzoje
sasi to konsiderueshme parash per gjera qe ndikojne, shume pak per to permiresuar filmin.
Ne kete rast para to shpenzuara me mend do to ishin ato "mbi ekran ku konsumatori
mund t'i shohe". Kurse, parate e shpenzuara per ushqime, per sherbimet e limuzinave
dhe per avionet personals me to cilet fluturojne yjet, nuk shtojne vlere sepse keto gjera
nuk perfundojne ne ekran. Si to tilla, ato nuk krijojne vlere. Po keshtu mund to thuhet
edhe per menaxhimin. Sig u vu ne dukje edhe nga nje shkrimtar i njohur i menaxhimit,
"Menaxheret nuk kane vlere to shtuar. Nje konsumator nuk blen kurre nje produkt per
shkak to kalibrit to menaxhimit. Po to perkufizojme, menaxhimi eshte i terthorte. Prandaj
nese eshte e mundur, sa me pak aq me mire. Nje nga gellimet e riinxhinierimit (inxhin-
ierimi i procesit to punes) eshte to minimizoje sasine e nevojshme to menaxhimit"18.
Menaxhimi i zinxhirit to vleres eshte procesi i menaxhimit to teresise se sekuencave to
aktiviteteve dhe informacioneve to integruara rreth qarkullimit to produktit gjate gjithe
zinxhirit to vleres. Ne ndryshim nga menaxhimi i zinxhirit to furnizimit, qe eshte i
orientuar se brendshmi dhe pergendrohet ne rrjedhen eficente to materialeve hyrese ne
organizate, menaxhimi i zinxhirit to vleres eshte i orientuar se jashtmi dhe pergendrohet si
ne materialet qe hyjne ashtu edhe ne produktet e sherbimeve qe dalin nga firma19. Dhe
megjithese menaxhimi i zinxhirit to furnizimit eshte i orientuar kah eficenca (gellimi i tij
eshte to shkurtoje kostot dhe to beje organizaten me produktive), menaxhimi i zinxhirit to
vleres orientohet kah efektivitetit dhe synon to krijoje vleren me to larte per klientet20.
menaxhimi i zinxhirit to vleres

Nji metodi e pirmiresimit ti krijimit dhe ti transferimit ti dokumenteve duke automatizuar
rrjedhen e informa-
cionit.
menaxhimi i zinxhirit to furnizimit
Menaxhimi i pajisjeve, ifunksioneve dhe i aktiviteteve gi kane' ti bejne' me prodhimin dhe
shpe'rndarjen e nje' produkti ose ti njishe'rbimi ngafurnitorit to kliente't.
Cilat Jane gellimet e menaxhimit to zinxhirit to vleres?

Kush e ka fugine ne zinxhirin e vleres? A eshte furnitori qe siguron burimet dhe mate-
rialet e nevojshme? Ne fund to fundit, furnitoret kane aftesine to diktojne 9mimet dhe
cilesine. A eshte prodhuesi qe i kombinon keto burime ne nje produkt apo sherbim to
vlefshem? Kontributi i nje prodhuesi ne krijimin e nje produkti ose sherbimi eshte i
dukshem. A eshte shperndaresi i cili garanton qe produkti ose sherbimi to jets i dis-
570 9r BAZAT E MENAXHIMIT

ponueshem ku dhe kur klienti ka nevoje per to? Ne fakt, nuk eshte asnjeri nga keta. Ne
menaxhimin e zinxhirit to vleres, jape klientet perfundimtare ata qe e kane fugine21. Jane ata
qe percaktojne se dare eshte vlera dhe si krijohet dhe sigurohet ajo. Duke perdorur
menaxhimin e zinxhirit to vleres, menaxheret kerkojne to gjejne ate kombinim unik qe i
ofron klienteve zgjidhje qe plotesojne vertet nevojat e tyre dhe me nje cmim qe nuk arri het
nga konkurrentet22. Per shembull, ne perpjekje per t'i paraprire sa me mire kerkeses se
klienteve dhe per to furnizuar rezervat e inventarit to klienteve, Shell Chemical
Company zhvilloi nje rrjet to menaxhimit to porosive to inventarit nga furnitoret.
Software i perdorur ne kete rrjet i lejonte menaxheret to shikonin gjendjen e dergesave, to
llogarisnin nivelet e sigurise se inventareve dhe to pergatisnin skedulet e rifurnizimit23.
Me kete aftesi, Shell Chemical i krijon mundesine klienteve qe to blejne to mira kur t'i
deshirojne dhe njekohesisht t'i marrin ato menjehere.
Nje zinxhir i mire vlere eshte ai ku gjithe pjesemarresit punojne se bashku ne skuader, ku
secili shton nga nje perberes vlere ne procesin teresor24 si, per shembull, montim me i
shpejte, information me i sakte ose pergjigje dhe sherbim me i mire ndaj klientit. Sa me i mire
bashkepunimi mes pjesemarresve to ndryshem to zinxhirit to vleres, aq me to mira zgjidhjet per
konsumatorin. Kur per konsumatorin krijohet vlere dhe plotesohen deshirat dhe nevojat e tyre,
perfitojne to gjithe pjesemarresit ne kete zinxhir. Per shembull, tek Iomega Corporation, nje
prodhues i pajisjeve ruajtese to kompjutereve personals, to tulle si disqet, kur menaxhonte
zinxhirin e vleres, e fillonte me permiresimin e marredhenieve me furnitoret e brendshem, me pas
kalonte to furnitoret e jashtem dhe klientet. Ndersa pervoja e kompanise me zinxhirin e vleres
intensifikohej dhe permiresohej, po keshtu ndodhte edhe me lidhjet e saj me klientet, cka
perfundimisht shperblen gjithe partneret e zinxhirit to vleres25.
Cilat jane kerkesat e menaxhimit to zinxhirit to vleres?

Mjedisi dinamik dhe konkurrues me to cilin perballen organizatat globale bashkekohore,
kerkon zgjidhje to reja26. Te kuptosh pse dhe ne c'menyre tregu percakton vleren, ka bere qe
disa organizata to eksperimentojne me nje model t6 ribiznesi - qe eshte nje projektim
strategjik i menyres sesi nje kompani synon to perfitoje prej shtrirjes se gjere to strategjive,
proceseve dhe aktiviteteve to saj. Per shembull, IKEA, nje prodhues mobiliesh shtepie, u
transformua nga nje prodhuese e vogel mobiliesh suedeze, qe punonte me porosi ne
shitesin me to madh boteror to mobilieve to shtepise, duke rishpikur zinxhirin e vleres ne
industrine e mobilieve. Kompania i ofron klienteve produkte to dizenjuara mire, me
9mime shume me to uleta, ne kembim to gatishmerise se konsumatoreve, per t'u marre me
aktivitete qe tradicionalisht jane kryer nga prodhuesit dhe shitesit si, per shembull,
dergimi i mobileve ne shtepi dhe montimi i tyre 2'. Adoptimi i nje modeli to ri biznesi
nga ana e kompanise dhe gatishmeria per to braktisur metodat dhe proceset e vjetra, ka
funksionuar mire per IKEA-n.
modeli i biznesit
Nje' projekt strategjik si kompania synon te' pe'? ftoji prej shtrirjes
sigjere'te'strategjive, proceseve dhe aktiviteteve ti saj.
ROBBINS t DECENZO * 571
Pra dare parashtron si kerkese menaxhimi i suksesshem i zinxhirit to vleres? Skema 14-2
permbledh gjashte kerkesat kryesore: koordinimin dhe bashkepunimin, investimet ne
teknologji, proceset organizative, lidershipi, punonjesit/burimet njerezore, dhe kulturen
dhe qendrimet organizative. Le t'i shohim me nga afer keto elemente.
SKEMA 14-2
Gjashte kushtet e nje menaxhimi to suksesshem
to zinxhirit to vleres
Kultura dhe sjelljet Koordinimi dhe

organizative bashkepunimi
Strategjia e Investimet ne
Punonjesit
zinxhirit to vleres teknologji
Proceset
Lidershipi
organizative
KOORDINIMI DHE BASHKEPUNIMI. Q6 zinxhiri i vleres to arrije gellimin e tij duke

plotesuar dhe duke tejkaluar nevojat dhe deshirat e klienteve, eshte absolutisht i rendesishem
nje integrim i plote dhe i njetrajtshem mes gjithe anetareve to ketij zinxhiri. Gjithe partneret ne
zinxhirin e vleres duhet to identifikojne ato gjera qe per to mund to mos kene vlere po per
klientet po. Shkembimi i informacionit dhe fleksibiliteti, per kedo ne zinxhirin e vleres, jane
hapa to rendesishem ne ndertimin e koordinimit dhe to bashkepunimit (shiko: "Zhvillimi i
aftesive tuaja to bashkepunimit"). Ky shkembim informacioni dhe analize, kerkon komunikim
to hapur mes partnereve to ndryshem to zinxhirit to vleres. Per shembull, Furon Company, nje
prodhues i produkteve speciale polimere, beson qe komunikimi me i mire me klientet dhe
furnitoret ka lehtesuar shperndarjen ne kohe to to mirave dhe sherbimeve dhe ka hapur
mundesi to reja biznesi per to gjithe partneret e tij ne zinxhirin e vleres28.
INVESTIMI NE TEKNOLOGJI. Nje menaxhim i suksesshem i zinxhirit to vleres nuk
eshte i mundur pa investime to larta ne teknologjine e informacionit. Perfitimi nga ky
lloj investimi eshte qe teknologjia e informacionit mund to perdoret per to ristrukturuar
zinxhirin e vleres ne menyre qe t'u sherbehet me mire konsumatoreve perfundimtare29.
Per shembull, Rollerblade Inc. investoi shuma to konsiderueshme parash ne zhvillimin e
nje faqeje interneti to cilen e perdori per to informuar klientet per produktet e saj.
Megjithese kompania ka zgjedhur qe to mos i shese produktet nepermjet internetit, nga
frika e kundervenies ndaj rrjetit to saj to tregtareve, menaxheret mbeten fleksibel rreth
kesaj ceshtjeje dhe mund to marrin ne konsiderate kete menyre shitjeje nese mendojne qe
duke bere keshtu mund t'u percojne me shume vlere klienteve3o
572 rr BAZAT E MENAXHIMIT
Rreth kesaj aftesie ide dhe menyra to ndryshme to to bent to
Bashkepunimi eshte puna ne grup, sinergjia dhe gjerave. Ji i hapur ndaj ketyre ideve dhe
bashkeveprimi i perdorur nga individet kur ata krijueshmerise qe i rrethon ato.
kerkojne nje gellim to perbashket. Megenese 5. Kerko informacione shtese. Kerkoji in-
zinxhiri i vleres kushtezohet nga fakti nese to divideve to to japin informacione shtese.
gjithe partneret punojne se bashku, bashkepun- Inkurajoji to tjeret to flasin dhe t'i shpjego-
imi eshte vendimtar ne kete proces. jne me garte sugjerimet e tyre. Kjo mun-
desi per to shprehur idete (brainstorming)
Hapat ne praktikimin e aftesise: mund to to ndihmoje ne gjetjen e zgjid-
1. Kerko per fusha interesi to perbashke- hjeve krijuese.
ta. Menyra me e mire per to nisur punen 6. Mosdilnembrojtjetevetes.Bashkepun-
ne nje menyre bashkepunuese eshte imi kerkon komunikim to hapur. Disku-
to kerkohen ato gjera to perbashketa timet mund to pergendrohen ne gjera qe
qe ekzistojne mes paleve. Fushat e per- ti ose to tjeret nuk po i beni ose qe duhet t'i
bashketa to interesit bejne qe komuni- beni me mire. Mos e merr feedbackun kon-
kimi tejete me efektiv. struktiv si kritike personale. Pergendrohu
2. Degjo to tjeret. Bashkepunimi eshte nje ne 4eshtjen qe po diskutohet,jo ne person-
perpjekje ne skuader. Te gjithe kane digka in qe pojujep ate mesazh. Pranojefaktin qe
tevlefshme perte ofruar dhe secili individ nuk mund to kesh gjithmone to drejte.
duhet to kete nje mundesi per to shpre-
hur idete e tij. Praktikimi i aftesise
3. Kontrollo nese jeni kuptuar. Sigurohu Intervisto menaxhere nga tri organizata to
qe po e kupton ate qe po thote personi ndryshme dhe pyeti sesi ata bashkepunojne
tjeter. Perdor feedback-un nese eshte e me to tjeret. gfare keshillash konkrete kane
nevojshme. zbuluar ata mbi bashkepunimin efektiv me
4. Prano Iarmine. Jo gjithgka do to shkoje to tjeret? gfare problemesh kane hasur gjate
"sipas menyres tende',' gjate perpjekjeve bashkepunimit? Si i kane zgjidhur keto prob-
per bashkepunim. Ji i gatshem to pranosh leme?
Ford Motor Company dhe 12 furnitore'

automjetesh
investuan 250 milione' dollare ne' zhvillimin e
nje' kampusiprodhimi ni cikago. Kjo

perpjekje ni
bashkepunim u munde'son furnitorive qi
tipunojne
zinxhir me proceset prodhuese fleksibile
teFordit.
Prodhimi ne'ti njejtin vend dhe me
furnitore't ni
vend ka rezultuar ne' kosto me'te' uleta ti
inventarive
dhe transportit, duke i kursyer Fordit 50$ per
jdo
automjet qi nderton fabrika. Kitu Jane treguar
pu-
nonje'sit e Lear Co? poration, nje' furnitor 9e
prodhon
pjesit e pbparme ti automjeteve to Fordit.
Burimi: AP Photo/Brian Kersey
Cilat lloje teknologjish jane to rendesishme? Sipas eksperteve, mjetet kyce perfshijne
nje sistem software mbeshtetes to planifikimit to burimeve to ndermarrjes (Enterprise
Resource Planning - ERP) i cili lidh to gjitha aktivitetet e nje organizate, software
to sofistikuar qe planifikojne dhe skedulojne punen, sisteme to menaxhimit to marred-
henieve me klientet, kapacitetet e informacionit to biznesit, dhe lidhjet e trajtes se biz-
nesit elektronik me partneret e rrjeteve tregtare31. Per shembull, Dell Inc. menaxhon mar-
ROBBINS / DECENZO 'j 573

redheniet e tij me furnitoret pothuaj ekskluzivisht online. Kompania ka nje fage interneti
per klientet dhe nje per furnitoret. Faqja e internetit to furnitoreve eshte menyra kryesore
e komunikimit mes Dell-it dhe 33 furnitoreve me to medhenj to saj. Investimi i kompa-
nise ne kete lloj teknologjie informacioni i lejon asaj to plotesoje nevojat e klienteve ne
nje menyre to tille qe konkurrentet nuk kane gene ne gjendje to arrijne32.
PROCESET ORGANIZATIVE. Menaxhimi i zinxhirit to vleres i ndryshon rrenjesisht
proceset organizative, pra, menyren sesi behet puna ne organizate33. Menaxheret duhet
to vleresojne ne menyre kritike to gjitha proceset organizative, nga fillimi deri ne fund,
duke shqyrtuar kompetencat baze, burimet, kapacitetet dhe aftesite unike to organi-
zates, per to percaktuar piken ku po shtohet vlere. Aktivitetet qe nuk shtojne vlere
duhet to eliminohen. Per c.do proces duhet to shtrohen pyetje to llojit "Ku mund to
shfrytezohet ne maksimum njohuria e brendshme per to permiresuar rrjedhen e ma-
terialeve dhe to informacionit?", "Si mund to konfigurojme me mire produktin tone
per to kenaqur edhe klientet edhe furnitoret..>", "Si mund to permiresohet rrjedha e
materialeve dhe e informacionit?" dhe "Si mund to permiresojme sherbimin e klien-
tit?". Per shembull, kur menaxheret to Deere&Company implementuan menaxhimin
e
zinxhirit to vleres ne sektorin e tyre Worldwide Commercial and Consumer
Equipment,
nje proces teresor vleresimi zbuloi qe aktivitetet e punes duhet t6 sinkronizohe shin
me mire dhe nderlidhjet mes hallkave to shumefishta ne zinxhirin e vleres duhet to
menaxhoheshin me mire. Ata, ne mbare sektorin, ndryshuan shume nga proceset e
punes per t'i permiresuar keto nderlidhje34.
proceset organizative
Minyra sesi kryhen pune't ni nfe' organizate.
Mund to identifikohen tri konkluzione to rendesishme per sa i perket menyres sesi

duhet to ndryshojne proceset organizative. E para, nje parashikim me i mire i kerkeses
eshte edhe i domosdoshem edhe i mundshem per shkak to lidhjeve to ngushta me
klientet dhe furnitoret. Per shembull, ne nje nga perpjekjet per t'u siguruar qe
Listerine ndodhej ne raftet e dyqanit kur klientet kishin nevoje per te, Wal-Mart-i
dhe Warner-Lambert's Consumer Group (tani nje sektor i Pfizer, Inc)
bashkepunuan per permiresimin e informacionit mbi parashikimin e kerkeses se
produkteve. Permes perpjekjeve to perbashketa to tyre, u arrit rritja me 6,5 milione
dollare e shitjeve to Listerines nga Wal-Mart-i. Edhe klientet perfituan nga kjo pasi
ata mund to blinin produktin kur dhe ku to deshironin.
E dyta, disa funksione to caktuara mund to jene to nevojshme qe to kryhen ne bashkepunim
me partnere to tjere to zinxhirit to vleres (shikoni: Dilema Etike ne Menaxhim). Ky
bashkepunim mund to zgjerohet edhe to punonjesit. Per shembull, Saint-Gobain
Performance Plastics, me self ne Northboro, Masacusets, i dergon punonjesit e tij to
punojne per klientet.dhe nga ana tjeter i sjell punonjesit e furnitoreve dhe to klienteve qe to
punojne ne zyrat e veta. Drejtori i pergjithshem i Saint-Gobin-it, thote qe ky lloj
bashkepunimi eshte thelbesor nese nje organizate do to shkoje "nga nje "furnitore e thjeshte e
perberesve qe eshte aktualish.t ne nje pale qe siguron zgjidhjen e problemeve"31

Dilema etike
presionin kur i lejojne shitesve me pakice to
diktojne disa prej praktikat e tyre organiza-
tive. Per shembull, Wal-Mart-i po u promovon
ne menaxhim furnitoreve to tij sistemin e ri to identifikimit

dhe to shogerimit. I quajtur Identifikim Radio
TREGTARIKERKUES Frekuence (IRF, angl. RFID), ky sistem do to
fare ndodh kur nje partner ne zinxhirin lejoje klientet e Wal-Mart-it t'i blejne artikujt
e vleres perdor pushtetin e tij per to e tyre pa gene nevoja t'i kalojne keta artikuj
hedhur kerkesa to konsiderueshme? permes banakut40. Perkundrazi, duke e shtyre
Kj uket si nje pershkrim me vend i asaj qe karrocen e supermarketit permes nje skaneri,
nje pjese e mire e tregtuesve me pakice ak- kostoja e produkteve Ilogaritet automatikisht
tualisht po bejne ne fushen e tregtise ele- dhe behet pagesa nga karts e kreditit ose
ktronike. prej debitit. Wal-Mart-i po u kerkon to gjithe
Prodhuesit po mesojne qe tregtaret e furnitoreve to medhenj to tij to kene IRF to
medhenj - kompanite tek to cilat ata gjith- instaluar ne gjithe produktet e tyre. Me kete
mone Jane varur per to shitur produktet e tyre Wal-Mart-i shpreson to kurseje me shume se
- mund to jene imponus. Ne vend qe prod- 8 miliarde dollare ne vit duke reduktuar vjed-
huesit to perdorin faqet e tyre to internetit per hje e produkteve dhe mungesat ne inventar41.
to shitur produktet dhe to rrezikojne keshtu Por secili furnitor duhet to beje nje investim
per to shkaktuar zemerimin e klienteve to deri ne 23 milione dollare per to plotesuar
tyre (pra to tregtareve), pjesa me e madhe kerkesen e parashtruar nga Wal-mart-i.
nder to zgjedhin qe t'i drejtojne munde- A e konsideroni etike kete sjellje? Pse po
sisht bleresit ne blerje online tek "tregtari ose pse jo? A do to ishte i mundur menaxhimi
me i afert'.' Si rezultat, prodhuesit po ndiejne i suksesshem i zinxhirit to vleres pavaresisht
sjelljeve to tilla nga disa organizata? Shp-
jegoni.
Se fundmi, per vleresimin e performances to aktiviteteve to ndryshme pergjate zinxhirit to

vleres nevojiten kritere to reja. Per shkak se gelhmi i menaxhimit to zinxhirit to vleres eshte
plotesimi dhe tejkalimi i nevojave dhe i deshirave to klienteve, menaxheret kane nevoje to
kuptojne me mire sesi kjo vlere krijohet dhe u shperndahet konsumatoreve. Per shembull, kur
Nestle ne ShBA implementoi nje qasje to menaxhimit to zinxhirit to vleres, ai ridizenjoi
sistemin e tij to vleresimit per t'u pergendruar ne nje teresi to gendrueshme faktoresh, perfshi
saktesine e parashikimeve to kerkeses dhe to planeve to prodhimit, shperndarjen ne kohe dhe
nivele to sherbimit to klientit. Ky ridizenjim u lejoi menaxhereve to identifikonin me shpejt
problemet dhe to ndermerrnin veprime per t'i zgjidhur ato36.
Duke pe'rdorur roboti n jeke'sore', spitalet po ndry-

shojne' procesin e dhe'nies se' kz jdesit per
paciente't.
Te St. Mary's Hospital ni Londe'r, Angli,
ekspertit mjeke'sore' bashkiveprojni me
pacientit permes
nji sistemi kontrolli ni largisi. Duke pirdorur
komuzzikinzizz jokabllor robotit i lejojne'
doktorit
ti ekzaminojne vizualisht dhe ti
konzunikojni
me paciente't edhe ne'distanci.. Robot
itgjithashtu
po pirdoren per te dhine' me'sinz mbi
operacionet
kirurgjike dhe pe'r videokonferenca.
ROBBINS / DECENZO rJ 575

LIDERSHIPI. Rendesia e lidershipit to vleres ne menaxhimin e zinxhirit to vleres eshte i
garte dhe i thjeshte - nje menaxhim i suksesshem i zinxhirit to vleres nuk eshte i mundur pa
nje lidership to forte dhe to perkushtuar37. Nga nivelet me to larta organizative tek ato
me to uletat, menaxheret duhet to mbeshtesin, to ndihmojne dhe to nxisin zbatimin dhe
praktikimin e vazhdueshem to menaxhimit to zinxhirit to vleres. J. Michael Hagan, drejtor
i pergjithshem i Furon Company, e pershkruan rolin e tij si vijon: "Vlera eshte nje
mendesi qe-jo vetem duhet to nxitet nga Tart poshte, por gjithashtu edhe nga poshte lart.
cdokush duhet to pyese veten nese nje detyre e caktuar shton vlere, dhe nese nuk shton,
atehere pse duhet to behet?"3 1. Menaxheret duhet to bejne nje perkushtim serioz per
identifikimin e vleres, per menyren me to mire to sigurimit to saj dhe sa to suksesshme
kane gene perpjekjet per to siguruar ate. Kjo lloj atmosfere ose kulture organizative, ne to
cilen gjithe perpjekjet pergendrohen ne dhenien e vleres me to mire per konsumatoret,
nuk eshte e mundur pa nje perkushtim serioz nga ana e lidereve to organizates.
Gjithashtu eshte e rendesishme qe liderat to nxjerrin ne pah pritshmerite nga perf-
shirja e organizates ne menaxhimin e zinxhirit to vleres. Idealja eshte qe artikulimi i prit-
shmerive to filloje me nje vizion ose me deklarate misioni to cilat shprehin perkushtimin e
organizates ne identifikimin, kapjen dhe sigurimin e vleres me to larte to mundshme per
klientet. Per shembull, kur American Standard Companies fillimisht u dha pas
me-
naxhimit to zinxhirit to vleres, drejtori i pergjithshem mori pjese ne shume mbledhje, ne
mbare vendin, duke shpjeguar mjedisin e ndryshueshem konkurrues dhe faktin perse
kompania duhet to krijonte marredhenie me to mira pune me partneret e saj ne zinxhi-
rin e vleres39. Ne gjithe organizaten, me pas, menaxheret duhet to gartesonin pritshmerite ne
lidhje me rolin e cdo punonjesi ne zinxhirin e vleres. Kjo duhet to shtrihej me pas edhe to
partneret. Per shembull, menaxheret e American Standard-it identifikuan kerkesa to qarta
ndaj furnitoreve to tyre dhe u pergatiten per t'u shkeputur nga cdo furnitor qe nuk mund t'i
plotesonte keto kerkesa. Kompania i kishte seriozisht pritshmerite e saj sage shkeputi lidhjet me
qindra furnitore nga bizneset e ajrit to kondicionuar, nga banjat dhe nga kuzhina dhe nga
sistemet e kontrollit to automjeteve. Ana tjeter megjithate, ishte qe furnitoret qe plotesonin
pritshmerite, perfituan duke bere me shume biznes per American Standard-in dhe kjo e
fundit arriti t'i mbante ata partnere qe mund t'i jepnin me shume vlere klienteve.
PUNONJESIT/BURIMET NJEREZORE. Nga diskutimet e teorive dhe to qasjeve to
menaxhimit per kete lider dihet se punonjesit Jane burimi me i rendesishem i organizates.
Keshtu, nuk eshte cudi qe ata duhet to luajne nje rol to rendesishem ne menaxhimin e
zinxhirit to vleres. Qasjet fleksible ndaj dizenjimit to puneve, nje proces efektiv punesimi
dhe trajnimi i vazhdueshem, jane tri kerkesa kryesore to burimeve njerezore per
menaxhimin e zinxhirit to vleres.
Fleksibiliteti eshte pershkrimi kyc per dizenjimin e puneve ne organizimin e me-
naxhimit to zinxhirit to vleres. Funksionet tradicionale to pozicioneve to punes, si mar-
ketingu, shitjet, llogarite e pagueshme, perfagesues to sherbimeve to klienteve e keshtu me
radhe - jane to papershtatshme ne mjedisin e menaxhimit to zinxhirit to vleres. Po-
zicionet e punes duhet perkundrazi to dizenjohen rreth proceseve to punes qe lidhin to
gjitha funksionet e perfshira ne krijimin dhe ne dhenien e vleres per konsumatoret. Ky
576 rr. BAZAT E MENAXHIMIT

lloj fleksibiliteti ne dizenjimin e puneve mbeshtet perkushtimin e kompanise ne dhenien e
vleres superiore per klientin42. Ne dizenjimin e pozicioneve to punes sipas qasjes se
zinxhirit to vleres, pergendrimi duhet to jete sesi secili aktivitet i kryer nga nje punonjes
mund to kontribuoje me mire ne krijimin dhe ne per�imin e vleres konsumatore, cka
kerkon fleksibilitet ne ate qe punonjesit bejne dhe ne menyren sesi e bejne.
Fakti qe pozicionet e punes ne menaxhimin e zinxhirit to vleres ne organizate duhet to
jene fleksibile, kontribuon edhe ne kerkesen e dyte: pozicionet fleksibile kerkojne punonjes
fleksibel. NE nje organizate to zinxhirit to vleres, punonjesit mund to caktohen ne skuadra
pune qe merren me nje proces to caktuar dhe to cileve shpesh u duhet to bejne gjera to
ndryshme, ne dite to ndryshme, sipas nevojave. Ne nje mjedis qe pergendrohet ne
marredheniet bashkepunuese, to cilat mund to ndryshojne sipas ndryshimit to nevojave to
klienteve, aftesia e punonjesve per to gene fleksibel, eshte vendimtare. Si rrjedhoje,
procesi i marrjes ne pune ne organizate duhet to dizenjohet i tulle qe to identifikoje ata
punonjes qe kane aftesine per to mesuar dhe per t'u pershtatur shpejt.
Se fundmi, nevoja per fleksibilitet gjithashtu kerkon nje investim to konsiderueshem ne
trajnimin e vazhdueshem to punonjesve. Pavaresisht nese trajnimi perfshin to mesuarit dhe
konkretisht si to perdoren software-t e teknologjise se informacionit, si to permiresohet
rrjedha e materialeve gjate zinxhirit, si to identifikohen aktivitetet qe shtojne vlere, si to
merren me shpejt vendime me to mira ose si to permiresohen nje sere aktivitetesh
potenciale pune, menaxheret duhet to kujdesen qe keto trajnime t'i pajisin punonjesit me
njohurite dhe mjetet qe iu duhen per to bere punen e tyre. Per shembull, to kontraktuesi i
pajisjeve elektronike dhe ato to mbrojtjes,Alenia Marconi Systems, me seli ne
Portsmuth, Angli, trajnimi i vazhdueshem eshte pjese e perkushtimit to kompanise ne
plotesimin eficent dhe efektiv to nevojave to klienteve. Punonjesve vazhdimisht iu jepet
trajnim teknik sikurse edhe trajnim per probleme strategjike perfshi rendesine e venies se
theksit mbi njerezit dhe klientet, dhe jo thjesht mbi shitjet dhe fitimet43.
KULTURA DHE QENDRIMET ORGANIZATIVE. Kerkesa e fundit per menaxhimin e
zinxhirit to vleres eshte ekzistenca e nje kulture dhe gendrimi organizativ mbeshtetes.
Keto gendrime kulturore perfshijne shkembimin, bashkepunimin, singeritetin,
fleksibilitetin, respektin reciprok dhe besimin. Dhe keto gendrime duhet to perfshijne jo
vetem partneret e brendshem ne zinxhirin e vleres por edhe ata to jashtem. Per shembull,
American Standard ka zgjedhur to praktikoje keto gendrime sipas menyres se vjeter
me shume takime balle per balk dhe telefonata. Nje nga furnitoret e kompanise, White
Rogers, me seli ne St. Louis, i pershkruan marredheniet e tyre si me poshte: "Qellimet
e tyre jane gellimet tona, sepse to dyja kompanite pergendrohen to rritja. celesat per
kete marredhenie jane respekti reciprok dhe komunikimi i hapur ne to gjitha nivelet.
Askujt nuk i duhet nje ndermjetes. Nese inxhinieret Lane kane nevoje to bisedojne me
inxhinieret e tyre, ne shkojme drejt e to burimi"4a. Gjithsesi, sic e permendem me pare,
Dell-i ka ndermarre nje gasje krejt ndryshe, sepse punon me partneret e tij to zinxhirit to
vleres pothuajse ekskluzisht ne menyre elektronike45. Megjithate to dyja gasjet reflektojne
perkushtimin e cdo kompanie ne zhvillimin e marredhenieve to besimit, jetegjata dhe
reciprokisht fitimprurese qe plotesojne sa me mire nevojat e klienteve.
Cilat jane perfitimet nga menaxhimi i zinxhirit to vleres?
Bashkepunimi me partneret e jashtem dhe to brendshem kerkon investime to
konsiderueshme ne kohe, ne energji dhe ne burime to tjera, si dhe nje perkushtim serioz
nga to gjithe partneret e zinxhirit. Megjithate, organizatat marrin edhe perfitime to tjera
me peshe nga menaxhimi i zinxhirit to vleres. Skema 14-3 nenvizon rezultatet e nje
vrojtimi to bere me prodhuesit, to cilet kane investuar ne iniciativat e menaxhimit to
zinxhirit to vleres ne lidhje me perfitimet qe ata perceptojne nga keto inciativa46. Le t'i
hedhim nje sy asaj qe na tregon skema.
SKEMA 14-3
Perfitimet e zinxhirit to vleres
Personat qe u pergjigjen vrojtimit to zinxhirit to vleres treguan se to meposhtmet jane "perfitimet me kryesore"
nga shkembimi i informacionit me partneret:
% e to gjitha kompanive
% e kompanive ne zinxhire to varfer
% e kompanive ne zinxhire to shkelgyer
ose shume to mire
Rritja e shitjeve 41% 14% 26%

Kursimi i kostove 62% 22% 40%
Rritja e pjeses se tregut 32% 12% 20%
Reduktimi i inventareve 51% 18% 35%
Permiresim i cilesise 60% 28% 39%
Pershpejtimi i kohes se levrimit 54% 27% 40%
Menaxhim me i mire i logjistikes 43% 15% 27%
Permiresimi i sherbimit to klientit 66% 22% 44%
Burimi: G.Taninecz, "Farketimi i zinxhireve,'Industry Week (15 maj 2000), f.44.
Permiresimi i sherbimit to klientit ishte perfitimi me i madh qe u raportua nga (44%)

kompanite. Menaxhimi nga perspektiva e zinxhirit to vleres ben qe organizata t'i
perballoje me mire nevojat e klienteve ne to gjitha pikat gjate zinxhirit. Ndersa partneret
e zinxhirit to vleres bashkepunojne dhe optimizojne proceset e tyre per to plotesuar me
mire nevojat e klienteve, sherbimi ndaj ketyre to fundit duhet to permiresohet.
Dy perfitimet e tjera, me to cituara nga menaxhimi i zinxhirit to vleres, sic raportohen
nga kompanite ishin kursimi i kostove dhe pershpejtimi i kohes se levrimit (40%). Nder-
sa ineficencat dhe aktivitetet qe nuk shtojne vlere hiqen nga zinxhiri i vleres, kompanite do
to arrijne to kursejne kostot ne aktivitete dhe ne fusha to ndryshme pune. Per me teper,
ndersa partneret e zinxhirit to vleres bashkepunojne duke shkembyer informacione dhe
duke lidhur aktivitetet e rendesishme, edhe koha e levrimit mund to pershpejtohet.
Perfitimi tjeter me i rendesishem, i raportuar nga to intervistuarit ne vrojtim ishte
permiresimi i cilesise (39%). Cilesia duhet to jete nje nga kriteret e perdorura ne vleresimin e
proceseve to punes per to kuptuar potencialin e tyre ne shtimin e vleres.
Reduktimet e inventareve ishin perfitimi vijues me i rendesishem i identifikuar nga to
intervistuarit nE vrojtim (35% e tyre). Magazinimi i inventareve - si i lendeve to para ashtu
edhe i produkteve to gatshme, mund to perfagesojne kosto to konsiderueshme per
organizatat. Permes bashkepunimit to ngushte dhe to kujdesshem to partnereve to
578 P BAZAT E MENAXHIMIT
zinxhirit to vleres, rrjedha e materialeve dhe e informacionit ne kete zinxhir mund to
permiresohet, duke Guar ne reduktimin e inventareve. Per shembull, Straightline
Source, nje sektor i US Steel-it, zbuloi qe puna me klientet e tyre per "te menaxhuar
rrjedhen e �elikut gjate operacioneve to tyre per to plotesuar kerkesat e prodhimit ne baze
to metodes pikerisht ne kohe" i ndihmoi klientet e tij to reduktonin nivelet e inventareve
si edhe to ulnin ndjeshem mundesine e mangesive ne inventar;'.
Sikurse e tregon edhe skema 14-3, perfitime to tjera nga menaxhimi i zinxhirit to
vleres perfshijne nje menaxhim me to mire to logjistikes, rritjen e shitjeve dhe rritjen e
pjeses se tregut.
Cilat jane pengesat ne menaxhimin e zinxhirit td vier dis?

Sado to deshirueshme to jene perfitimet nga menaxhimi i zinxhirit to vleres, menaxheret
duhet to perballen me disa pengesa qe shfaqen ne kete menaxhim. Pengesat kryesore
per nje proces menaxhimi to zinxhirit to vleres, qe funksionon me eficence dhe efektivitet
perfshijne barrierat organizative, gendrimet kulturore, kapacitetet e nevojshme dhe
njerezit (shikoni skemen 14-4).
SKEMA 14-4
Pengesat per nje menaxhim to suksesshem
to zinxhirit to vleres
Barrierat Qendrimet
organizative kulturore
Pengesat per
menaxhimin e
zinxhirit to vleres
I/ \'d
Njerezit Kapacitetet e
nevojshme
BARRIERAT ORGANIZATIVE. Barrierat organizative jane nder pengesat me to vesh-

tira me to cilat perballen menaxheret. Keto barriera perfshijne refuzimin ose ngurrimin
per to shkembyer informacionin, mosdashjen per to pranuar ndryshimin dhe ceshtje to
sigurise. Pa shkembyer informacione, koordinimi dhe bashkepunimi i ngushte jane to
pamundura. Edhe ngurrimi ose refuzimi i punonjesve per to pranuar ndryshimin mund to
pengoje perpjekjet drejt zbatimit to suksesshem to menaxhimit to zinxhirit to vleres. Se
fundmi, per shkak se menaxhimi i zinxhirit to vleres mbeshtetet fort ne infrastrukturen e
teknologjise se informacionit, thyerjet e sistemit to sigurise dhe to sigurise se internetit jane
probleme qe duhet to merren ne konsiderate. Nese ne nje organizate si Pentagoni

mund to nderhyhet ne fagen e internetit, atehere pritet qe to gjitha organizatat e tjera to
jene to cenueshme48.
QENDRIMET KULTURORE. Mungesa e gendrimeve kulturore - sidomos e besimit dhe
kontrollit - gjithashtu mund to perbeje pengese per menaxhimin e zinxhirit to vleres.
Problemi i besimit eshte vendimtar, si nga perspektiva e mungeses se besimit, ashtu edhe
nga ajo e besimit to tepert. Per to gene efektive, partneret ne nje zinxhir vlere duhet t'i
besojne njeri-tjetrit. Efektiviteti kerkon respekt reciprok dhe ndershmeri per aktivitetet
e secilit partner gjate zinxhirit. Kur ky besim nuk ekziston, partneret do to ngurrojne to
shkembejne informacione, kapacitete dhe procese. Por edhe besimi i tepert mund to jete
problem. Per shembull, shume organizata jane to cenueshme per sa i perket vjedhjes se
prones intelektuale, informacionit to patentuar i cili eshte vendimtar per operacionet
eficente dhe efektive to organizates. Nje studim i American Society for Industrial
Security
zbuloi qe ata qe kultivonin marredhenie besimi me nje kompani perbenin kercenimin
me to madh per humbjen e prones intelektuale49. Megjithese partneret e zinxhirit to
vleres kane nevoje t'i besojne njeri-tjetrit, potenciali per vjedhje mund to minimizohet
duke kuptuar me mire veprimet e njeri-tjetrit dhe duke gene to kujdesshem me pronen
intelektuale to patentuar.
prona intelektuale
Information ipatentuar qi e'shti vendimtar per operacione efektive dhe fcente to njifirme.
Nje tjetrr gendrim kulturor qe mund to jete pengese per menaxhimin e suksesshem to
zinxhirit to vleres eshte besimi qe kur nje organizate bashkepunon me partneret e saj to
brendshem dhe to jashtem, ajo nuk kontrollon dot me fatin e saj. Gjithsesi, nuk ka pse to jete
domosdoshmerisht keshtu. Me gjithe bashkepunimin intensiv, qe duhet to ekzistoje,
organizatat ende mund to kontrollojne vendimet e rendesishme, perfshi ato qe lidhen me
dare vleresojne klientet, sa shume e vleresojne ata ate qka deshirojne dhe cilat kanale
shperndarese jane to rendesishmeso
.KAPACITETET E NEVOJSHME. Nga diskutimet e meparshme, per kriteret e zbatimit me
sukses to menaxhimit to zinxhirit to vleres, dihet qe partneret ne zinxhirin e vleres duhet
to kene disa kapacitete, qe perfshijne koordinimin dhe bashkepunimin e skajshem,
aftesine per to konfiguruar produkte qe kenagin klientet dhe furnitoret dhe aftesine per to
edukuar partneret e jashtem dhe to brendshem. Keta elemente jane thelbesore ne kapjen
dhe maksimizimin e vleres ne zinxhirin e vleres, por shpesh jane to veshtira per t'u arritur.
Shume nga kompanite qe kemi pershkruar ne kete diskutim, American Standard,
Deere dhe Dell, kaluan permes vetevleresimeve kritike dhe shpesh to veshtira to
kapaciteteve dhe to proceseve to tyre per t'u bere me efektive dhe eficente ne
menaxhimin e zinxhireve to tyre to vlerave.
NJEREZIT. Pengesa e fundit ndaj menaxhimit to suksesshem to zinxhirit to vleres mund to
jene anetaret e organizates. Pa perkushtimin dhe gatishmerine e tyre to palekundur per
to bere ate to funksionoje, menaxhimi i zinxhirit to vleres nuk do to jete i suksesshem. Nese
punonjesit refuzojne ose ngurrojne to jene fleksibel, do to jete e veshtire to behen
pershtatjet e nevojshme sipas kerkesave qe shtrojne situatat e ndryshueshme. Nese
580 ' BAZAT E MENAXHIMIT

ata nuk jane to gatshem to jene fleksibel ne punen qe bejne dhe si e me ke punojne,
bashkepunimi dhe bashkeveprimi pergjate zinxhirit to vleres, to cilet jane vendimtare, do to
jene to veshtira per t'u arritur.
Vec kesaj, menaxhimi i zinxhirit to vleres kerkon nje sasi to pabesueshme kohe dhe
energjie nga ana e punonjesve to organizates. Menaxheret duhet t'i motivojne keto nivele to
larta perpjekjesh nga punonjesit51.
Problematika bashkekohore ne menaxhimin e operacioneve

Perfitoni nga teknologjia e prodhimit elektronik. Sigurohuni qe pjeset to arrijne pikerisht ne
kohen e duhur..Sigurohu qe ajo cka po prodhohet to jete me cilesine me to mire. Keto
ceshtje jane ne krye to listes per permiresimin e menaxhimit to operacioneve to cdo
menaxheri. Nderkohe qe diskutimet e meparshme u pergendruan ne aspekte to jashtme si
bashkepunimi me partneret e zinxhirit to vleres, gjithashtu duhet to merren ne konsider ate
edhe problemet e brendshme. Per shkak se menaxheret i konsiderojne keto probleme
thelbesore qe t'i bejne produktet dhe sherbimet konkurrente ne tregun global, ne kete
pjese ne do to trajtojme shkurtimisht secilen prej tyre.
ROLI I TEKNOLOGJISE NE PRODHIMIN ELEKTRONIK. Sirs e dime nga diskutimet
e meparshme to menaxhimit to zinxhirit to vleres, tregu i sotem konkurrues po ben
shume presion mbi organizatat per levrimin ne kohe to produkteve dhe to sher-
bimeve cka eshte dicka qe konsumatoret e vleresojne52. Kompanite largpamese po
kerkojne menyra si to shfrytezojne teknologjite e bazuar ne rrjet per to permiresuar
menaxhimin e operacioneve53. Per shembull, Schneider Automation Inc. (nje
sektor i
kompanise franceze shumekombeshe Schneider Electric, SA, me self ne North An-
dover, Masacusets), implementoi nje strukture to quajtur Transparent Factory
Initia-
tive. Kjo strukture lidh automatizimin e sistemit to prodhimit me sistemet e rrjeteve
to biznesit ne mbare ndermarrjen. Kompania ka miliona sensore pajisjesh ne mjediset
e saj prodhuese ne fabrike. Por secila prej tyre funksiononte me nje software to pa-
varur, i cili nuk lidhej me sistemin e rrjetit to fabrikes. Menaxheret e Schneider-it
pane nje mundesi to thjeshte per to shfrytezuar zgjidhjet qe ofronte teknologjia e in-
formacionit per menaxhimin e operacioneve ne menyre me efektive dhe me eficente
duke i lidhur keta perberes se bashku51
Megjithese prodhimi elektronik (e-manifacturing) po orientohet nga fakti qe klienti
eshte mbret, menaxhereve ende iu duhet to kuptojne qe aktivitetet prodhuese to
organizates duhet to jene me reaguese. Per shembull, menaxheret e operacioneve kane
nevoje per sisteme to cilat mund to tregojne kapacite to disponueshme, statusin e porosive
dhe cilesine e produkteve gjate kohes qe produktet jane ende ne proces prodhimi - jo
vetem pasi ka mbaruar ky proces. Per t'u lidhur me ngushte me klientet, duhet to
sinkronizohen operacionet ne to gjithe ndermarrjen, perfshi ketu edhe prodhimin. Per
to shmangur bllokimin e prodhimit dhe to shperndarjes, funksioni i prodhimit duhet to
jete nje "partner" me to drejta to plota ne arkitekturen e plote to biznesit.
Ajo qe e ben to mundur kete lloj perfshirjeje dhe bashkepunimi intensiv eshte
teknologjia.
ROBBINS /DECENZO a 581
IBM-ja shfiytizoi teknologjini e
prodhimit elektronik kur investoi 2.5
miliarde' dollare' ni rinovimin
epajisjeve ti saj tiprodhimit ti
giysmepe'rcuesve, me gillimin e
automatizimit
tigjithiprocesit tiprodhimit. IBM ja
riinx-
hinieroi procesin e meparshim ti
prodhimit qi bazohej ne'pune'n
manuale duke instaluar
njisistem ti automatizuar ti ekzekutimit tei
prodhimit dhe nfl sistem ti menaxhimit to
materialeve qe' eshti i integruar me
teknologjini jokabllore ti biznesit
elektronik ti IBM-se'.
Pirfitimet nga sistemi i ri
pe7fshijnerritjen
eproduktivitetit ti punonje'sve, shirbim
me'
shumi reagues ndaj klientit dhe gabime e
vonesa mi tipakta ni prodhimin e
produktit.
Burimi: © Tony Law/Redux
Teknologjia po u mundeson fabrikave to prodhimit qe to kontrollojne kostot vecanerisht

ne fushat e mirembajtjes parashikuese, diagnostikimit ne distance dhe kursimet ne ko-
sto to dobishmerise. Per shembull, le to shohim sesi teknologjia e prodhimit elektronik
ndikon funksionin e mirembajtjes se pajisjeve. Brezat e rinj to pajisjeve, to perputhshme
me internetin, permbajne servere to instaluar rrjetesh qe mund to komunikojne ne menyre
proaktive. Pra, nese nje pjese e pajisjes prishet ose arrin disa parametra to paracaktuar qe
tregojne se do to prishet, mund to kerkohet ndihme. Eshte si drita e llambave to sinjal-
izimit qe ndizen ne makinat e modeleve to fundit. Keto lloj shenjash paralajmeruese
tregojne qe digka nuk po shkon mire dhe ka nevoje per vemendje. Por teknologjia mund
to beje me shume sesa to aktivizoje nje alarm ose to ndeze nje buton tregues. Disa pajisje
kane aftesine to dergojne nje e-mail ose nje sinjal biperi to nje furnitor, si edhe departa-
mentit to mirembajtjes ose kontraktorit duke i pershkruar problemin specifik dhe duke
kerkuar pjese kembimi dhe sherbime. Nje kontroll i tille mirembajtjeje, i mundesuar nga
perdorimi i mjeteve elektronike, mund to parandaloje prishjet e pajisjeve dhe per rrjed-
hoje edhe nderprerjen e prodhimit.
PRAKTIKA PIKERISHT NE KOHE E INVENTAREVE. Kompanite e medha si Boeing,

Toyota ose General Electric kane miliarda dollare to investuara ne inventare. Nuk
eshte e pazakonte, madje as per firmat e vogla qe to kene miliona dollare to investuara
ne inventare. Keshtu qe gdo gje qe menaxheret mund to bejne per to reduktuar ndjeshem
sasine e inventareve, permireson produktivitetin. Sistemi i inventareve pikerisht ne kohe
(JIT) ndryshon teknologjine nepermjet se cues menaxhohen inventaret. Artikujt e
inventareve arrijne atehere kur nevojiten ne procesin e prodhimit ne vend qe to
akumulohen ne magazine55. Me JIT, gellimi final eshte qe to mbahet aq inventar rezerve
per to perfunduar punen e nje dite - duke reduktuar keshtu kohen e levrimit to produktit
drejt klientit, rezervat e inventareve dhe kostot e lidhura me to56.
pikerisht ne kohe (JIT)

Sisteme ni to chat artikujt e inventareve arr�in'i kur nevojiten niprocesin e prodhimit ne
vend qe tigrumbulloben ne magazine'.

Ne Japoni, sistemet JIT quhen kanban, nje fjale qe shkon ne thelbin e konceptit just-
intimes'. Kanban ne gjuhen japoneze do to thote "karte" ose "sinjal". Furnitoret
japoneze i dergojne pjeset ne konteniere. cdo kontenier ka nje karte, ose nje kanban, to
vendosur ne nje xhep anesor. Kur nje punetor i prodhimit ne fabriken prodhuese hap nje
kontenier, ai nxjerr karten dhe e dergon mbrapsht per to furnitori. Marrja e kartes inicion
dergimin e nje kontenieri to dyte pjesesh qe, ne menyre ideale, arrin to punetori i prodhimit,
tamam kur po perdoret pjesa e fundit e kontenierit to pare. Ishte ky sistem i thjeshte kartash
qe ndihmoi Dana Corporation to fitonte ne vitin 2000 cmimin e NationalAssociation of
Manufacturers per fuqi punetore to shkelgyer58. Ky sistem bashke me disa projekte to tjera to
menaxhimit to operacioneve, po e ndihmon kete kompani to kurseje afersisht 300.000$ ne vit.Te
Waterville TG, prodhuesi me gender i sistemeve to lyerjes me dylle per linjat e montimit to
automobilave, ne Quebec, ka gjithashtu meriten e uljes se kostove to inventareve me 20% si dhe
to zvogelimit to gabimeve ne dergimin e pjeseve me me shume se 50%s9.
kanban
Japonisht pe'r "karte' "ose 'sinjal"; i referohet njisistemi kartash ni dergesat a kontenierive
ge'perdorin konceptin Justin-time (nje' karti urdhiron nje' dergese' kur hapet nje' kontenier)
Qe11imi perfundimtar i nje sistemi JIT eshte to eliminoje inventaret e lendeve to para
duke kordinuar ne menyre precize prodhimin dhe shperndarjet nga furnitoret60. Kur
sistemi funksionon ashtu sic eshte projektuar, ai sjell disa perfitime pozitive per nje
prodhues: ulje to inventareve, shkurtim to kohes se instalimit, rrjedhe pune me to mire,
kohe prodhimi me to shkurter, konsum me to vogel to hapesires dhe madje edhe cilesi me
to larte. Sigurisht, duhet to gjenden furnitore tek to cilet mund to mbeshtetesh per to marre
ne kohe materiale cilesore. Pa inventare rezerve, sistemi nuk ka kohe to tepert qe mund to
kompensojne materialet difektoze ose vonesat ne dergesa.
PERMIRESIMI I VAZHDUESHEM DHE KONTROLLI I CILESISE. Ne e kemi diskutuar
me pare permiresimin e vazhdueshem, duke e pershkruar ate si nje program to plote, to
pergendruar to klienti per to permiresuar vazhdimisht cilesine e proceseve, to produk-
teve dhe to sherbimeve to organizates. Iniciativat e permiresimit to cilesise, gjithsesi jane
to pamundura pa patur nje menyre per to monitoruar dhe per to vleresuar progresin e
tyre. Kontrolli i cilesise eshte i rendesishem pavaresisht nese behet fjale per standardet
e kontrollit to inventareve, normen e defekteve per blerjen e materialeve ose per qfaredo
fushe tjeter to menaxhimit to operacioneve. Dhe kjo eshte pergjegjesi e cdo anetari to
organizates.
Nderkohe qe programet e permiresimit to vazhdueshem vene theksin mbi veprimet
per parandalimin e gabimeve, kontrolli i cilesise e ve theksin ne identifikimin e gabimeve qe
tashme mund to kene ndodhur. dare kuptohet me kontroll cilesie? Ky i referohet
monitorimit to cilesise, peshes, fortesise, konsistences, ngjyres, shijes, besueshmerise,
perfundimit ose ndonje karakteristike tjeter, nder shume karakteristika, - per t'u sigu-
ruar qe ajo ploteson standardet e vendosura paraprakisht. Kontrolli i cilesise ka to ngjare to
nevojitet ne nje ose disa pika, duke filluar qe me marrjen e inputeve. Do to vazhdoje me
prodhimin ne proces dhe nE gjithe hapat deri ne produktin e gatshem. Vleresimet
ROB.BINS / DECENZO a 583

ne hapat e ndermjetme to procesit to transformimit jane zakonisht pjese e kontrollit to
cilesise. Diktimi i hershem i nje pjese ose i nje procesi difektoz mund to kurseje kostot e
metejshme to perpunimit to ketij elementi.
kontrolli i cilesise
Sigurimi qiprodukti gipo prodhohet pirmbush disa standarde tiparacaktuara.
Perpara implementimit to gfaredo mase to kontrollit to cilesise, menaxheret duhet to

pyesin nese ata presin to ekzaminojne 100% to produkteve to prodhuara ose vetem nje
moster. Inspektimi i gdo artikulli ka kuptim nese kostoja e vleresimit to vazhdueshem
eshte shume e ulet ose pasojat e nje gabimi statistikor jane shume to larta (si, per
shembull, ne prodhimin e nje ilaci qe perdoret ne nje operacion kirurgjikal ne zemer).
Mostrat statistikore jane zakonisht me pak to kushtueshme dhe ndonjehere jane mundesia
e vetme. Per shembull, nese testi i cilesise e shkaterron produktin si, per shembull, testimi i
llambave sinjalizuese, i fishekzjarreve ose testet shtepiake to shtatzenise, atehere duhet to
perdoret testimi nepermjet mostrave.
Kontrolli i cilisisi ishti i rinde'sishim per

Medco Health Solutions per t'u siguruar
qi
klientet e sherbimit farmaceutik postar
pe'r
barnat me receta ti kompaniii ti marrin
ilafet
e duhura, ni dozen e duhur dhe dhe'ne'
kohin e
duhur. Secila nga dyfarmaciti a
automatizuara
te'Medco-s pe'?punon me' shumi se 1
milion
receta ne'jave: Kontrolli i cilisisi
nefarmaci,
e ndihmon Medco-n ti tejkaloji nivelet e
Six
Sigma-s per sa i perket sakte'sise' ne pi
gatitjen e
barnave, shine' me' e lame' madje edhe
se sakti-
sia ni spitale ose ne'dygane ti shitjes me
pakice.
Burimi: AP Photo/Mel Evans.
Menaxhimi i projekteve
Projekti eshte nje teresi aktivitetesh qe ndodhin vetem nje here me nje pike to percaktuar f
illimi dhe perfundimi61. Projektet variojne ne permasa dhe sfere veprimi, nga 1eshimi i nje
anijeje kozmike nga NASA to nje dasme. Menaxhimi i projekteve eshte detyra e kryerjes
se aktiviteteve ne kohe, brenda buxhetit dhe sipas specifikimeve to dhena.
projekt
Nje'te'nisi aktivitetesh qe ndodhin vete'n: nje' here' me i jipike'tl pe'rcaktuar fillimi
dhe pe? fundimi. menaxhimi i projekteve
Detyra e kr ye?jes si aktiviteteve ne' kohe', Brenda buxhetit dhe sipas spec fkimeve.
Menaxhimi i projekteve ne fakt ka gene perdorur per nje kohe to gjate ne industri to
tilla si ndertimi dhe xhirimi i filmave, por tani ai eshte shtrire ne pothuaj cdo lloj biznesi. Si
mund to shpjegohet rritja e popullaritetit to menaxhimit to projekteve? Ai pershta-
tet mire me nje mjedis dinamik dhe ne nevojen per fieksibilitet dhe reagim to shpejte.
584 = BAZAT E MENAXHIMIT
Organizatat gjithnje e me shume po ndermarrin projekte qe jane disi to pazakonta ose
unike, kane afate kohore specifike, permbajne detyra komplekse to nderlidhura me
njeratjetren, to cilat kerkojne aftesi to specializuara dhe jane me natyre to perkohshme.
Keto 11oj projektesh nuk pershtaten mire me procedurat standarde to operacioneve qe
drejtojne aktivitetet organizative rutine dhe to vazhdueshme62.
Ne nje projekt tipik, anetareve to skuadres iu duhet to raportojne perkohesisht to nje
menaxher projekti, i cili koordinon aktivitetet e projektit me departamentet e tjera dhe raporton
drejtperdrejt to nje drejtues me i larte. Projekti eshte i perkohshem: ai ekziston per aq kohe sa to
permbushe objektivat e tij specifike. Por me pas ai mbaron; anetaret levizin ne projekte to tjera,
kthehen ne departamentet e tyre to perhershme ose largohen nga organizata.
Cilat jane disa nga mjetet me to njohura to programimit?

Nese do to vezhgoje nje grup mbikegyresish ose nje grup menaxheresh to departamentit per
disa dite, do to shikoje qe ata rregullisht detajojne aktivitetet qe duhen bere, radhen ne to
cilen duhen bere, cili person duhet to kryeje secilen pune dhe kur duhen perfunduar. Me kete
menaxheret po bejne ate qe ne e quajme programim. Me poshte do to shohim disa mjete
to dobishme ne programim. Si perdoret grafiku i Gantit. Grafiku i Gantit eshte nje mjet
planifikimi qe u zhvillua rreth fundit to shekullit to kaluar nga Henry Gant (shikoni modulin e
historise). Ideja qe gendron pas grafikut to Gantit eshte e thjeshte. Ne thelb ai eshte nje
grafik me kolona, qe paraqet kohen ne boshtin horizontal dhe aktivitetet e progra-
muara ne boshtin vertikal. Kolonat tregojne outputin, ate to planifikuar edhe ate faktik, gjate nje
periudhe kohe. Grafiku i Gantit tregon vizualisht kur duhet to behen detyrat dhe krahason
daten e caktuar me progresin faktik to seciles detyre. Ky mjet i thjeshte, por i rendesishem i lejon
menaxhereve to detajojne lehtesisht dare duhet bere ende per to perfunduar nje pune ose
projekt dhe per to percaktuar nese jemi me perpara, mbrapa, ose ne kohe.
grafiku i Gantit
Nje' mjet plan kimi qi tregon ne trajtin e njegrafiku me kolona se kur duhet ti behen detyrat
dhe e krahason ate me progresinfaktik ti seciles prej tyre.
SKEMA 14-5
Aktiviteti Data a raportimit
muaji
1
Kopjimi dhe redaktimi 2 3
i doreshkrimit
Dizenjimi i bocave
Vizatimi artistik
Faqosja
Printimi
Dizenjimi i kapakut
Nje shembull i grafikut to Gantit 4 Progresi faktik
Qellimi
ROBBINS / DECENZO « 585

Skema 14-5 tregon nje grafik Ganti, to zhvilluar per prodhimin e nje libri nga nje menax her
ne nje shtepi botuese. Koha e shprehur ne muaj eshte ne krye to grafikut. Aktivitetet
kryesore jane rreshtuar ne .anen e majte. Gjate planifikimit percaktohen aktivitetet qe
duhet to kryhen per to perfunduar librin, radhen ne to cilen duhet to kryhen keto aktivitete
dhe sa kohe i jepet secilit prej tyre. Ngjyra jeshile tregon progresin faktik qe eshte bere
per perfundimin e cdo aktiviteti.
Grafiku i Gantit behet keshtu nje mjet kontrolli menaxherial sepse e ndihmon
menaxherin to dalloje shmangiet nga plani. Ne kete rast shumica e aktiviteteve jane
perfunduar ne kohe. Gjithsesi nese shikoni tek aktiviteti i "faqosjes", do to vini re qe
faktikisht ketij aktiviteti iu deshen dy jave me shume per to perfunduar sesa
planifikimi. Duke patur kete informacion, menaxheri mund to doje to marre disa masa
korrigjuese - ose to rikupt;roje dy javet e humbura ose to sigurohet qe nuk do kete me
vonesa to metejshme. Ne kete pike, menaxheri mund to prese qe libri to botohet me to
pakten dy jave vonese nese nuk merren masat korrigjuese.
Nje version i modifikuar i grafikut to Gantit eshte grafiku i ngarkeses. Ne vend to
listimit to aktiviteteve ne boshtin vertikal, grafiket e ngarkesave listojne ose departamente ne
teresi ose burimet specifike. Ky information i lejon menaxheret to planifikojne dhe to
kontrollojne shfrytezimin e kapacitetit. Me fjale to tjera, grafiket e ngarkeses programojne
kapacitetet sipas stacioneve to punes. Per shembull, skema 14-6 tregon nje grafik ngarkese per
gjashte redaktore prodhimi ne to njejten shtepi botuese. Secili redaktor mbikegyr dizenjimin
dhe prodhimin e disa librave. Duke shqyrtuar grafikun e ngarkeses, redaktori ekzekutiv, qe
mbikegyr gjashte redaktoret prodhues mund to shohe cili prej tyre eshte i lire per to filluar
nje fiber tjeter. Nese to gjithe jane to zene, redaktori ekzekutiv mund to vendose to mos marre
projekte to reja, to pranoje disa projekte to reja dhe to vonoje to tjera, t'i kerkoje redaktoreve to
punojne jashte orarit ose to punesoje me shume redaktore prodhimi.
grafiku i ngarkeses
Si nji version i mod fkuar i grafikut se' Gantit, g afiku i ngarkeses liston departamentet ni te're'si, ose
burimet spec ke.
SKEMA 14-6
Nje shembull i.grafikut to ngarkeses
Redaktori Muaji
.s. am L sr
i
Tim
Natalie
Jen
I Puna a programuar
586 +. BAZAT E MENAXHIMIT

cfare eshte analiza e rrjetit PERT?
Grafiket e Gantit dhe ato to ngarkeses jane to dobishme per sa kohe qe aktivitetet ose
projektet qe programohen jane to pakta ne numer dhe to pavarura nga njeri-tjetri. Po
nese menaxherit i duhet to planifikoje nje projekt to madh - si nje riorganizim kompleks,
lancimi i nje fushate to rendesishme per uljen e kostove ose zhvillimi i nje produkti to ri - i
i dizenjimit to
cili kerkon koordinimin e inputeve nga marketingu, prodhimi dhe persone li
produktit? Projekte to ti
lla kerkojne koordinimin e qindra ose mijera aktiviteteve, disa nga to cilat
duhet to behen njekohesisht dhe disa to tjera nuk mund to fillojne pa perfunduar disa
e se nuk mund to fi
aktivitete to meparshme. Nese ndertoni nje gender tregtare eshte e ga rt lloni
to ndertoni muret pa hedhur me pare themelin. Atehere si mund to programohet nje projekt
kaq kompleks? Ti mund to perdoresh tekniken e vleresimit dhe to rishikimit to programit
(PERT nga anglishtja: program evaluation and review technique).
za e
Teknika e vleresimit dhe e rishikimit to programit, PERT - ose thjesht ana li
rrjetit PERT - u zhvillua fillimisht ne fund to viteve 50 per koordinimin e me shume
se 3.000 kontraktuesve dhe agjencive qe punonin ne sistemin e armatimit to nendet
e-ses
Polaris. Ky projekt ishte tmerresisht i nderlikuar, me qindra
e mijera aktivitete qe duhet
to koordinoheshin. Raportohet se PERT ka zvogeluar dy vjet kohen e perfundimit to
projektit Polaris.
analiza e rrjetit PERT

Nje' diagram e ngjashme me nje rrjedhe' qe' pe'rshkruan sekuencin e aktiviteteve qe duhet to kr
yhen per te' pirfunduar 7:Je projekt dhe kohen ose kostot e lidhura me cdo aktivitet.
Nje rrjet PERT eshte nje diagram i ngjashem me nje rrjedhe qe tregon sekuencen e ak-
tiviteteve qe duhet to kryhen per to perfunduar nje projekt dhe kohen ose kostot e lidhura
me cdo aktivitet. Me nje rrjet PERT, nje menaxher projektesh duhet to mendoje se dare
duhet bere, to percaktoje se cilat ngjarje varen nga njera-tjetra dhe to identifikoje pikat e
mundshme problematike (shikoni skemen 14-7). PERT-i gjithashtu e ben me to lehte
krahasimin e efekteve qe mund to kene veprimet alternative mbi programimin dhe kos-
tot. PERT-i i lejon menaxheret to monitorojne progresin e nje projekti, to identifikojne
pengesat e mundshme dhe to spostojne burimet sipas nevojave per to mbajtur projektin
brenda kohes se caktuar.
Per to kuptuar si ndertohet nje rrjet PERT, duhet to njiheni me tre terma: ngjarje,
aktivitete dhe rrugekritike. Le t'i perkufizojme keta terma, to pervijojme hapat e
procesit PERT dhe me pas to zhvillojme nje shembull me kete to fundit. Ngjarjet jane
pika fundore qe perfagesojne perfundimin e aktiviteteve kryesore. Ngjarjet tregojne qe
ka ndodhur dicka me rendesi (si, per shembull, jane marre ne dorezim artikujt e blere) ose
qe eshte pergatitur nje komponent i rendesishem. Ne analizen PERT, ngjarjet perfage-
sojne nje moment ne kohe,. Aktivitetet nga ana tjeter, jane veprimet qe ndodhin. Crdo
aktivitet harxhon kohe, e cila percaktohet ne baze to kohes ose to burimeve to kerkuara per
to kaluar nga nje ngjarje ne tjetren. Rruga kritike eshte sekuenca me e gjate e ng-
jarjeve, e aktiviteteve ose sekuenca me konsumin me to larte to kohes qe nevojitet per to
ROBBINS'/ DECENZO "- 587
SKEMA 14-7
Zhvillimi i grafikeve PERT
Zhvillimi i nje rrjeti PERT kerkon qe menaxheri to identifikoje gjithe aktivitetet kY4e qe duhet
to kryhen per to perfunduar nje projekt dhe t'i radhise ato sipas varesise nga njera-tjetra si
edhe to vleresoje kohen e perfundimit to 4do aktiviteti. Kjo procedure mund to perkthehet ne 5
hapa specifike:
1. Identifiko 4do aktivitet to rendesishem qe duhet to kryhet per to quajtur nje projekt to
perfunduar. Permbushja e 4do aktiviteti sjell si rezultat nje sere ngjarjesh ose rezultatesh.
2. Percakto radhen sipas se tiles duhet to kryhen aktivitetet.
Vizato diagramen e rrjedhes se aktiviteteve nga fillimi ne fund duke identifikuar 4do aktivitet dhe
marredheniet e tij me aktivitetet e tjera. Perdor rrathe per to treguar ngjarjet dhe shigjeta per to
treguar aktivitetet. Rezultati eshte nja grafik qe ne e quajme rrjeti PERT.
Llogarit nje kohe to vleresuar, per perfundimin e secilit aktivitet, duke perdorur nje
mesatare to ponderuar e cila perdor nje vleresim optimist (to) to kohes qe nevojitet per
kryerjen e aktivitetit ne kushte ideale, nje vleresim to kohes me probabilitetin mete larte (tm)
qe i duhet normalisht nje aktiviteti dhe nje vleresim pesimist(tp) qe perfageson kohen qe i
duhet nje aktiviteti per t'u kryer ne kushtet me to kegija to mundshme. Formula per
llogaritjen e kohes se pritshme(te) eshte
T = (to+4tm+tp) /6
Se fundmi, duke perdorur diagramen e rrjetit, qe permban kohen e vleresuar per secilin
aktivitet, menaxheri mund to percaktoje nje program per datat e fillimit dhe to per-
fundimit to 4do aktiviteti dhe per to tere projektin. (;do vonese qe ndodh gjate rruges
kritike kerkon me shume vemendje sepse ato vonojne tere projektin. Prandaj, rruga
kritike nuk ka asnje rezerve; ndaj 4do vonese pergjate kesaj rruge menjehere perkthehet ne
vonese ne afatin final to perfundimit to projektit.
perfunduar projektin ne kohen me to shkurter63. Le to aplikojme PERT ne punen e nje

menaxheri ndertimi dhe me konkretisht ne detyren e tij per to ndertuar nje shtepi 6.500
kembe' katrore sipas specifikimeve to klientit.
ngjarjet
Pikat fundore qe' perfage'sojni perfundimin e aktiviteteve kryesore.
aktivitete
Veprimet qe ndodhin.
rruga kritike
Sekuenca me e giate e ngiarjeve ose e aktiviteteve ose sekuenca me konsumin me ti larti to
kohes ge' nevojitet per ti pe'r funduar projektin ne kohen me' to shkurter.
Si nje menaxher ndertimi ju kuptoni qe ne biznesin tuaj koha eshte para. Vonesat
mund to kthejne.nje porosi fitimprurese ne nje humbje parash. Per rrjedhoje, ju duhet to
percaktoni sa kohe do t' ju duhet per to perfunduar shtepine. Ju e keni detajuar me
kujdes projektin per ngjarje dhe per aktivitete. Skema 14-8 tregon ngjarjet kryesore ne
projektin e ndertimit dhe to vleresimin qe ti ke bere per kohen e pritshme e to
nevojshme per kryerjen e cdo aktiviteti. Skema 14-9 paraqet rrjetin PERT to bazuar ne
to dhenat e skemes 14-8.
SKEMA 14-8
Aktivitetet kryesore ne ndertimin e nje shtepie me porosi.
NGJARJA PERSHKRIMI KOHA AKTIVITETI

(JAVE) PARAARDHES
A Miratimi i projektit dhe marrja e lejes 3 Asnje

Germimet/ pastrimi i zones se punes 1 A
Themelet 1 B
Ngritja e kolonave mbajtese 2 C
Karabinaja e shtepise 4 D
Instalimi i dritareve 0.5 E
Vendosja e 4atise 0.5 E
Vendosja e tjegullave 4 F,G
Instalimiirrjetitelektrik,hidraulikdhetengrohjes 6 E
Instalimi i izolimit 0.25
Suvatimet 2 J
Perfundimi i suvatimit 7
Instalimet e brendshme L
Lyerja e brendshme dhe e jashtme 2 H,M
Vendosja e dollapeve 0.5 N
Shtrimi i dyshemese 1 N
Rregullimi final dhe dorezimi i shtepise pronarit 1 0, P
SKEMA 14-9
Nje rrjet PERT per ndertimin e
nje shtepie me porosi.
Mimi
mbarim
SI FUNKSIONON PERT? Rrjeti juaj PERT ju tregon qe nese cdo gje po shkon sipas
planifikimit, shtepia do mbaroje se ndertuari pas 32 javesh. Kjo kohe llogaritet duke nd-
jekur rrugen kritike to rrjetit: A B C D E I J K L M N P Q,cdo vonese ne perfundimin e
ngjarjeve gjate kesaj rruge do to vonoje perfundimin e tere projektit. Per shembull, nese per
karabinane e shtepise (ngjarja E) do to duheshin gjashte jave ne vend to kater javeve, i tere
projekti do to vonohej me dy jave (me shume sesa koha qe pritej to mbarohej). Por nje
jave vonese ne vendosjen e tjegullave (ngjarja H) do to kishte ndikim to vogel sepse kjo
ngjarje nuk ndodhet ne rrugen kritike. Duke perdorur PERT-in, menaxheri i ndertimit do
to dije qe nuk ka nevoje per veprime korrigjuese. Gjithsesi vonesat e mete-
ROBBINS / DECENZO : 589

jshme ne vendosjen e tjegullave, mund to sjellin probleme-sepse vonesa to tilla ne prak tike
mund to rezultojne edhe ne nje rruge to re kritike. Le to kthehemi to dilema jone e rruges
fillestare kritike.
Vini re qe rruga kritike kalon permes N, P dhe Q. Grafiku yne PERT (Skema 14-9)
na tregon qe keto tri aktivitete duan kater jave kohe. A nuk mund to ishte rruga NOQ me
e shkurter? Po. Rrjeti PERT tregon qe duhen vetem 3.5 jave per to kryer kete to
fundit. Atehere pse nuk eshte NOQrruga kritike? Sepse aktiviteti Qnuk mund to fil-
loje pa u perfunduar to dy aktivitetet 0 dhe P. Megjithese aktivitetit 0 i duhet 0.5 jave,
aktivitetit P i duhet nje jave. Keshtu qe koha me e hershme qe mund to filloje aktiviteti
Qeshte 1 jave. cfare ndodh me ndryshimin mes kohes se aktivitetit kritik (aktiviteti P)
dhe aktivitetitjokritik (aktiviteti 0)? Diferenca, ne kete rast gjysme jave, kthehet ne kohe
rezerve. Koha rezerve eshte ndryshimi ne kohe mes rruges kritike dhe gjithe rrugeve to
tjera. Si mund to perdoret koha rezerve? Nese menaxheri i projektit veren nje devijim ne
nje aktivitet kritik, ndoshta mund to huazohet koha rezerve nga nje aktivitetjokritik dhe
ajo t'i jepet perkohesisht aktivitetit kritik.
koha rezerve
Ndryshimi ni kohe' mes rrugis kritike dhe gjithe' rruge've ti tjera.
A NUK ESHTE PERT EDHE MJET PLANIFIKIMI EDHE KONTROLLI? PERT jo vetem
na ndihmon to vleresojme kohen e lidhur me programimin e nje projekti, por edhe najep
ide se ku duhet to pergendrohen kontrollet. Per shkak se cdo vonese ne ngjarjet e rruges
kritike do to sjelle vonesa ne tere projektin (jo vetem duke na vonuar, por edhe duke
tejkaluar buxhetin), vemendja jone gjate gjithe kohes duhet to jete e perqendruar mbi
aktivitetet kritike. Per shembull, nese aktiviteti F (instalimi i dritareve) do to vonohet me
1 jave sepse nuk ka ardhur furnizimi, ky nuk eshte ndonje problem i madh. Ky aktivitet
nuk ndodhet ne rrugen kritike. Por nese vonohet aktiviteti P (instalimi i dyshemese)
nga nje jave ne dy to tilla, i gjithe projekti do to vonohet me nje jave. Per pasoje cdo gje
(aktivitetet kritike) qe ka potencial to menjehershem per to vonuar nje projekt duhet to
monitorohen nga afer.
tet e mesimit to cituara ne fil lim to ketij kapit- cioneve dhe procesin e
ulli? Ju i keni arritur keto rezultate nese jeni ne transformimit.
gjendje te:
1. Perkufizoni menaxhimin e opera- 590 „. BAZAT E MENAXHIMIT
Menaxhimi i operacioneve i refero-
het dizenjimit, operimit dhe kontrollit
to procesit to transformimit. Procesi i
transformimit eshte thelbi i menaxhimit
to operacioneve. Inputet (njerezit, mate-
riale, etj.) bashkohen dhe transformo-
hen permes aktiviteteve dhe proceseve masa me to mira per vleresimin e per-
to punes se organizates ne to mira dhe formances se aktiviteteve to ndryshme
sherbime to gatshme. pergjate zinxhirit to vleres; (4) lider-
2. Pershkruani tri arsye pse menaxhimi ship i forte dhe i perkushtuar; (5) qasjet
i operacioneve eshte i rendesishem e duhura ndaj punonjesve perfshi edhe
per to gjithe menaxheret. Menaxhimi dizenjim fieksibel to vendeve to punes,
i operacioneve eshte i rendesishem nje proces efektiv punesimi dhe trajnim i
per organizatat dhe menaxheret e tyre vazhdueshem; dhe (6) kulture dhe qen-
sepse ai perfshin edhe sherbimet edhe drime mbeshtetese ne organizate.
prodhimin; eshte i rendesishem ne me- 6. Identifikoni perfitimet dhe pengesat
naxhimin efektiv dhe eficent to produk- ne menaxhimin a zinxhirit to vleres.
tivitetit; dhe menaxhimi i operacion- Perfitimet nga zinxhiri i vleres perf-
eve Juan nje rol strategjik ne suksesin shijne sherbim'me to mire per klientin,
konkurrues to nje organizate. kursimin e kostove, pershpejtimin e ko-
3. Beni dallimin mes nje organizate sher- hes se levrimit, permiresimin e cilesise,
bimi dhe nje organizate prodhuese. Nje reduktimin e inventareve, menaxhim me
organizate sherbimi eshte ajo qe prod- to mire to logjistikes, rritjen e shitjeve
hon outpute jofizike ne trajten e sher- dhe rritjen e pjeses se tregut. Pengesat
bimeve. Nje organizate prodhuese eshte ndaj implementimit to suksesshem to
ajo qe prodhon to mira fizike. Pervec to zinxhirit to vleres perfshijne barrierat
mirave fizike kundrejt atyre jofizike, as- organizative, gendrimet kulturore, ka-
pektet e menaxhimit to operacioneve per pacitetet e kerkuara dhe njerezit.
to dyja organizatat jane to ngjashme. 7. Diskutoni mbi rolin e teknologjise
4. Perkufizoni menaxhimin e zinxhirit ne menaxlumin a operacioneve. Or-
to vleres. Menaxhimi I zinxhirit to ganizatat perdorin teknologjine per to
vleres eshte procesi i menaxhimit to tere menaxhuar operacionet ne menyre me
sekuences se aktiviteteve to integru- efektive dhe me eficente duke moni-
ara dhe to informacionit per rr edhen toruar informacione to tilla si kapacitetet
e produktit neper zinxhirin e plote to e disponueshme, statusi i porosive dhe
vleres. cilesia e produktit; duke u lidhur me
5. Shpjegoni kerkesat qe parashtron klientet dhe furnitoret dhe duke kon-
organizata dhe menaxheret per me- trolluar kostot.
naxhimin e zinxhirit to vleres. Menax- 8. Shpjegoni cfare kuptohet me termin
himi i suksesshem i zinxhirit to vleres menaxhim pikerisht ne kohe. Sistemi i
kerkon gjashte elementet e meposhtme: inventareve pikerisht ne kohe ndryshon
(1) koordinim dhe bashkepunim mes teknologjine me anen e se Giles menax-
partnereve to zinxhirit to vleres, duke hohen inventaret. Artikujt e inventareve
perfshire shkembimin e informacionit arrijne atehere kur ato nevojiten to vend
dhe fieksibilitetin ne lidhje, me detyrat qe to grumbullohen dhe to mbeten stok
e secilit; (2) nje investim ne nje infras- ne magazine.
trukture teknologjie per to mbeshtetur 9. Pershkruani Mare kuptohet me termin
bashkepunimin dhe shkembimin; (3) kontrolh i cilesise. Kontrolli i cilesise
procese organizative to pershtatshme i referohet monitorimit to cilesise -
(menyra sesi behet puna ne organizate), peshes, fortesise, konsistences, ngjyres,
duke perfshire parashikim me to mire shijes, besueshmerise, perfundimit ose
to kerkeses, pune ne bashkepunim dhe cdo karakteristike tjeter-per me gellim
ROBBINS / DECENZO G'• 591
qe to sigurohet ajo qe permbush stand- projektit. Menaxhimi i projektit ka to
ardet e paravendosura. Kontrolli i cile- beje me kryerjen e aktiviteteve to nje
sise vazhdon gjate procesit to prodhimit projekti ne kohe, brenda buxhetit dhe
ne menyre qe zbulimi i hershem i nje sipas specifikimeve. Nje projekt eshte
pjese ose nje procesi defektoz to mund nje teresi aktivitetesh to cilat ndodhin
to kurseje kostot e perpunimit to mete- vetem nje here dhe kane nje pike to
jshem to atij elementi. percaktuar ne kohe per fillimin dhe
10. Shpjegoni konceptin e menaxhimit to mbarimin e tyre.

Vizitonifaqen shogiruese ti internetit Robbins/DeCenzo to www prenhall. com/robbins
peer burimet qe gienden nee internet mbi ke'ti kapitull, pe'rfshi edhe pyetjet mbi
kapitullin dhe prezantimet peer studente't.

1. 4fare eshte menaxhimi i operacioneve dhe 4. Si kontribuojne ne menaxhimin e zinxhirit
si perdoret ai ne organizatat prodhuese to vleres liderishipi, punonjesit, kultura dhe
dhe ato to sherbimeve? gendrimet organizative?
2. gfare roll strategjik Juan menaxhimi i op- 5. 4fare Iloj perfitimesh siguron menaxhimi i
eracioneve? zinxhirit to vleres per organizaten?
3. Cili eshte gellimi i menaxhimit to zinxhirit 6. Listoni hapat thelbesore ne procesin e
to vleres? menaxhimit to projektit.

1. Shpjego pse menaxhimi i produktivitetit
eshte i rendesishem ne menaxhimin e 4. Cili eshte me vendimtar per suksesin e
projekteve? organizates-permiresimi i vazhdueshem
2. Kush e ka fugine ne zinxhirin e vleres? Shp- apo kontrolli i cilesise? Mbeshtet pozicionin
jego pergjigjen tende. tend.
3. Si mund to aplikohet menaxhimi i opera- 5. Shpjego sesi programet e Six Sigma-s dhe
cioneve ne funksionet e tjera menaxheriale ISO 9000 (shiko kapitullin 3) jane to lidhura
perve4 kontrollit? me menaxhimin e zinxhirit to vleres.
Te gjesh specialistet
Qellimi: ne kete rast nje menaxher opera-
cionesh duhet t'u prezantoje studenteve nje t' ju duhet to rrisni pagat per gjithe special-
problem to cilin organizata duhet to zgjidhe. istet me to pakten 15%. Shefi i kontabilitetit
Ju jeni nje kompani qe ka gene nje prod- thote qe eshte e mundur to thithet kjo ko-
huese e gendrueshme e produkteve per in- sto nga biznesi shtese, por ai shgetesohet
jektim njeperdorimesh, qe aplikohet nga nese konsumatori do perpigej to impononte
prodhuesit e pajisjeve shtepiake. Nje proces cmimet ne to ardhmen. Nje mundesi eshte
i vetem i injektimi eshte krijimi i pjeseve t'i kerkohet specialisteve qe mund to pune-
plastike qe jane pjese to njefishta me shume sohen per 6 muaj to punojne dyfishin e ko-
sesa to shumefishta. Kohet e fundit, kompa- hes derisa to punesohen specialists to tjere.
nia juaj ka pasur nje sere rrethanash fatlume. Shefi i prodhimit thote qe kjo strategji esht6
Se pari, nje firms automjetesh japoneze eshte e rrezikshme sepse kompania jone duhet t'i
vendosur prane faciliteteve tuaja kryesore to beje gjerat sic duhen per kete konsumator.
prodhimit. Kompania pergendrohet ne in- Ai thote: "Ne nuk mund to humbasim kete
ventaret pikerisht ne kohe, keshtu qe eshte e shans duke gene doreshtrenguar." Nje tjetsr
rendesishme to paturit e furnitoreve afer. Pas shef prodhimi thote: "Jam dakord, gjithsesi,
inspektimeve to ndryshme to faciliteteve tua- me eksperiencen time duket qe mund to
ja dhe shume takimeve, ata ju kane ofruar qe bejme rotation to puneve pa i lodhur special-
to shtoheni ne listen e tyre to furnizimit. Ju istet."
e keni teknologjine qe t'i plotesoni nevojat e Shefi ekzekutiv i kthehet grupit tuaj dhe
tyre. Lajmi i mire eshte qe kjo serf kontratash thote: "Mire, mendoj qe mund to rrisim
do t'i shtoje shume to ardhurat tuaja. Lajmi pagen e tyre me 15% jo vetem duke u perp-
jo i mire per menaxherin e operacioneve esh- jekur qe to punesojme specialists to rinj, por
te sesi to permbushe kete prodhim to rritur. edhe to mos humbasim ata qe kemi. E kup-
Pas shume takimesh to brendshme, menax- toni kete? Ju lutem me thoni daten e fundit
heri i operacioneve ju ben to ditur se zona kur duhet to filloj rritjen e pages, apo duhet
perreth ka shume potencial punonjesish per to bejme qe tani? Gjithashtu, me thoni, si-
shumicen e puneve; pra tregu i punes eshte pas planit tuaj, kur duhet to presim to arrijme
i forte. Gjithsesi nje problem kritik eshte numrin e nevojshem to specialisteve."
gjetja e specialisteve. Per shkak se konsuma-
tori kerkon linja fleksibile produkti, kompani Udbezime per punvn ne grup: Grupi
juaj duhet to punesoje kater here me shume juaj ka
numrin aktual to specialisteve per to per- per detyre to gjeje menyren me to mire per
balluar prodhimin ne rritje. Specialistet me to perballuar nevojat e ardhshme to organi-
eksperience jane to veshtire per t'u gjetur. zates per sa i perket menyres me eficente to
Aktualisht ju keni 8 specialists dhe menax- punesimit to individeve qe duhet to perbal-
heri i operacioneve ju thote qe ju duhen 32 lojne nevojat per prodhim ne 6 muaj. Nje
to tills brenda 6 muajsh. Shefi i departamen- metode qe mund t'ju ndihmoje eshte nje
tit to BNJ-se' thote qe ju mund to punesoni grafik PERT. Ju mund to perdorini theniet
nje ose dy specialists ne muaj me shume la- e liderave to organizates per to justifikuar
jmerime, por me keto punesime ndoshta do ate qe mendoni se eshte qasja me e mire e
punesimit.
Shenimet referuese
ROBBINS / DECENZO t 593

dhe to mesme taivaneze kundrejt atyre
594 =: BAZAT E MENAXHIMIT
Kapitulli 1
1. Artikull per D.Jones, "Ka lindur nje yll dhe
nuk eshte nje nga pjesemarresit", Ap-
prentice USA Today, 27 shkurt 2004, f.4.
"A duhet Trump to mbroje perfagesimin
e tij", Usa Today, 27 shkurt 2004, f.4. B
"Rreth Shfaqjes "www.nbc.com /The_Ap-
prentice_5/about.shtml (2007); and The
Apprentice, "www. th e-app re ntice. eu/
(2007).
2. Zyra e Regjistrimit ShBA, "Abstrakt Statis-
tikor 2007 mbi ShBA-n6, " Uashington
DC Zyra e Shtypit e Qeverise 2007,
Tabela 605.
3. Shiko R.Levering dhe M.Mo,skowitz, "NE
kompanite e mira lista e plote eshte
pasuri", 100 kompanite me to mira per
vitin 2007. E disponueshme online ne
www.fortune.com.
4. Supermarketet Publix, "Rreth Publix, fakte
dhe shifra, 2007. E disponueshme online
www.publix.com/about/FactsAndFigures/.
do.
5. H.Fayol, "Administrimi i pergjithshem dhe
industrial", Paris Dunod 1916.
6. H.Koontz dhe C O'Donnell, Managmenet
Principles. An Analysis of
Management
Roles, Nju Jork: Mc Graw Hill 1956.
7. H.Mintzberg, Natyra e punes menaxheriale,
New Jork Harper dhe Row 1973.
S. Administrimi i bizneseve to vogla ne
ShBA -"Pyetjet me to zakonta", 2007. E
disponueshme online ne http:/appll.sba.
gov/fags/fagondex/cfm. areal D=24.
9. H.Etemand and Y. Lee, "Aftesite te-
knologjike dhe pergendrimet industriale
ne vendet e paindustrializuara dhe to
industrializuara. Ndermarrjet e vogla
koreanojugore". Gazeta nderkombetare
e menaxhimit ti ndermarrjeve dhe risive,
mars 2001, £329.
10. J.Lee, "Tao e nje biznesi", Biznesi Aziatik,
gusht 2001, f. 48-49.
11.R.L Katz, "Aftesite e nje administratori
efektiv", revista e Biznesit Harvar,. shtator -
tetor 1974, £901-902 .
12. Shikoni si reference J.G.Harris
D.W.Delong and ADonnellon, "A i
disponon aftesite per to gene nje E-Me-
naxher", Strategji dhe drejtim, gusht 2001
, f. 10-14 dhe C.Fletcher e C.Baldry, "Nje
studim i ndryshimeve individuale dhe
i ndergjegjshmerise personale ne kon-
tekstin e furnizimit nga shume burime
informaeioni. Gazeta e Pune'simit dhe e
Psikologjise Organizativ,. shtator 2000, f
303-319.
13. Shiko R.D.Pathak, V,S.Dhar, D.M
Postonje dhe N.Reddy," Efekti i ndry-
shimeve to situatave dhe to personave
ne efektivitetin menaxherial. Nje studim
empirik.
Gazeta nderkombe'tare e menaxhimit, mars
2002, f. 27-37 dhe nje interviste Horace
Deets ofAARP, "Drejtimi dhe menaxhimi
jofitimprures", 2001, f. 87-94.
14. Shikoni Qendren e Standardeve to
Menaxhimit. Vlerat e standardeve to
menaxhimit, veshtrim i pergjithshem
i standardeve, Londer, Angli 2007. E
disponueshme online ne www.manage-
ment-standards org.
15. Ibid. http://www.management-standard.org. 16.
J.Sahadi, "Rroga e nje CEO 42 000$ ne
dite, "CNN.Money.com, 21 Qershor
2006, e disponueshme online ne www.
money. cn n. com/2006/06/21 /news/com-
p anies//ceo_p ay_ep i/index. htm.
ManagementAAcademy
17. J.Sahadi, "CEO-t paguhen shume dhe

kane performance to ulet", CNN.Money.
com, 4 tetor 2006, e disponueshme On Line
ne http.money.cnn.com/2006/10/04/news/
companies/ceo-pay-survey/index.htm.
1S. B.G.Row dhe E. Javers, Praktikat e
pagimit to menaxhereve ne mbikegyrje.
BusinessWeek.com, 5 shtator 2006, e
disponueshme online. www.business-
week.com.investor/cotent/sep2006/
pi200660906_497396.htm.chan=search.
19. Nardelli, Out at Home Depot.Business-
week.com, 3 janar 2007, e disponueshme
online ne www.bussinessweek.com/
bwdaily/d nflash/content/j an2007/
db200701103_534405.
Htm.chan=search.
20. R.Kirkland, "Problemi i vertete i pageses se
CEO-ve", Fortune, 10 korrik 2006, f. 81.
21. J.Sahadi, "Rroga e nje CEO 42 000$ ne
dite", CNN.Money.com, 21 qershor 2006,
e disponueshme online ne www.money.
cnn.com/2006/06/21/news/companies//
ceo-pay-epi/index.htm.
22. Per diskutimin mbi nje nga keto kompani
shiko D.Brady, "Edukimi i Jeff Immelt-
it", BusinessWeek, 29 prill 2002, f. 80-87.
23. Shikoni si shembull, "Te punesuarit
drejtues dhe pagesa e tyre: rregullat e
performances", HR Focus, korrik 2003,
fl.dhe H.B.Herring, "Ne maje, pagesa
edhe performanca jane shpeshhere larg
njera-tjetres", New York Times, 17
gusht 2003, f. B-9.
24. Shikoni, per shembull, R.Brillinger, "Nje
veshtrim i gjere i historise se menax-
himit dhe i vendosjes se njerezve ne
menaxhimin e projekteve", Canadian
HR Reporter, 14 gusht 2008, f.8
25. A.Smith, "Nje kerkim ne natyren dhe
shkaqet e pasurimit to kombeve", New
York Modern Library, 1937. Origjinali u
botua ne 1776.
26. F.W. Taylor, "Parimet e menaxhimit
shkencor", New York, Harper, 1911.
27. C.D.Wredge and R.M.Hodgetts, "Fre-
derick W.Taylor, 1899; "MCsime per
mijevjeccarin e ri",
39. J.M Bartunek dhe M.G.Seo, "Kerkimi
cilesor a i jep nje kuptim to ri kerkimit
Journal, dhjetor 2000, f. 1283-1291. sasior", Botimi i Organization Behavior,
W.D.Eggers, "Ngritja e e-Gov", Wall
Street Journal, 30 gusht 2001, f. A-
12.
D.Organ, "Ristrukturimi i madh i 1787-
1789", Bussines Horizons, mars-prill
2001,
f 1-2; J.R Hough dhe M.A.White, "Per-
dorimi i historise per to krijuar ndryshim",
Objekti i mesimit to Frederick Taylors-it.
Management Journal, janar 2001, f.
585-
600 dhe "Filmi PBS: Shgyrtimi i jetes
dhe i punes se Frederick Taylors-it" II
E-Solutions, prill 2000, f. 13.
28. F.B Gilberth, Movement Study, New
York;
D Van Nostrand 1911; F.B Gilbreth dhe
L.M Gilbreth, Studimi i lodhjes, New York
:Sturgis dhe Walton, 1916.
29. Gilbreth Movement Study.
30. H.Fayol, General and IndustrialAdminis-
tration, Paris Dunod ,1916.
31. M.Weber Economic and Social Organiza-
tions Theory, T.Parsons; A.M.Henderson,
New York Free Press, 1947.
32. H.B.Jones, "Kuptimi magjik dhe lider-
shipi",, "Modeli Weber dhe literatura
empirike", Human Relations, korrik
2001, fage 753-771.
33. R.A.Owen, "Nje veshtrim i ri i shogerise",
New York ; E.Bliss dhe White 1825.
34. H.Munsterberg, "Eficenca industriale dhe
psikologjia", Boston Houghton Mifflin,
1913.
35. M.P Follet, "Shteti i ri: Grupi i organizat-
ave dhe zgjidhjet e nje geverie popullore",
London Longman,Green, 1918.
36. C.I.Barnard, Funksionet e drejtuesve, Cam-
bridge MA; Harvard University Press,
1939.
37. E.Mayo, "Problemet njerezore to nje
civilizimi industrial", New York, Mac-
millan, 1933; F.J Roethlisberger dhe
W.J.Dickson, Employees and Management,
Cambridge MA; Harvard University
Press, 1939.
38. E.Mayo, "Problemet njerezore to nje civi-
lizimi industrial".
1. M.Lander, "Wal-Marti braktis
Gjerman-
mars 2002, f. 237-242. ine", New York Times, 29 korrik
40. D.Carnegie, "Si to besh miq njere-z me 2006, f.
influence", New York, Simon&Schuster, B-1, B-9.
1936.
596 k BAZAT E MENAXHIMIT
41. A.Maslow, "Nje ieori e motivimit njere-
zor", revista Psikologjia, korrik 1943,
f. 370-396. Shiko gjithashtu Maslow,
"Motivimi dhe personaliteti", New York
Harper&Row, 1954.
42. D.Mc.Gregor, "Ana njerezore e ndermar-
rjes", New York Mc-Graw-Hill, 1960.
43. D.A.Wren, "Evolucioni i ideve to menax-
himit", New York: John Wiley&Sons
1993,f127.
44. C.C.Holt, "Te mesosh si to planifikosh
prodhimin, aktivet dhe fugine punetore",
Kerkimet operacionale, janar /shkurt
2002, f. 96-99.
45. Ibid, f. 51.
46. R.Shirali, "Te mberthesh Gurun"
Business
Asia, korrik 2000, f. 56.
47. Shiko edhe P.R.Carlson, P.A.Lanier dhe
K.D.Carson, "Nje ekzaminim historik
i "ithtareve" to hershem ne levizjen per
menaxhim cilesor", Shembulli Shaker,
TQM Journal, janar 2000, f. 37.
48. H. Koontz, "Xhungla e Teorise se Menax-
himit", Management Academy Journal,
dhjetor 1961, f. 174-178.
49. H.Koontz, botimi "Drejt nji teorie ti
unfkuar to Manaxhimit", New York,
McGraw-Hill, 1964.
50. R.L Priem dhe J Rosenstein, "Teoria e
Organizimit eshte e kapshme per prak-
tikantet.
Nje test i nje teorie to praktikuar", Organiza-
tion Science, shtator-tetor 2000, f. 509-
524.
51. Shiko, per shembull, A.J.Shenhar, "Nje
model nuk shkon per to gjitha projek-
tet.Te eksplorosh terrenin e pasigurise
klasike", Management Science, mars
2001,
f. 394-414.
Kapitulli 2
2. Materialet ne kete seksion jane persh-
tatur nga S.D.Trujillo, "Vala e trete",
Persosmeria e drejtimit, janar 2002, f-19.
R.W.Rice, "Bota e punes", 2010, Me-
naxhimi CMA, dhjetor 2001-janar 2002,
f. 38-41. "Vala e trete e revolucionit",
revista mujore epunis, shkurt 2001, f. 59
dhe A.Toffler, Vala e trete, New York;
Bantan Books, 1981.
3. B.Goldberg, "Mendime Kontradiktore
rreth punonjesve to vjeter", Financial
Management, janar-shkurt 2002, f.
28. A.L.Liput, "Forca e punes, 2000:
ceshtjet ligjore nder punonjes", Profes-
sional Human Resources, maj-gershor,
2000 f19-21; Laabs, "Burimet njerezore
strategjike nuk vijne lehtesisht", Work-
force, janar 2000, f52-56 dhe Sj.Wells,
"Nje drejtuese femer eshte e veshtire
per t'u gjetur", Human Resources Journal,
qershor 2001, f. 40-49.
4. M.Conlin, M.Mandel, M.Arndt dhe
W.Zellner, "Papritur vjen ngrirja e
madhe", Business Week, 16 prill 2001,f
38-39; B.Blackstone dhe R. Christie,
"Indekset kryesore ekonomike ulen
ndersa rritja vazhdon. " Mendime per nje
paqe me modeste", Wall Street Journal,
23 mars 2001, f. A2. "Vierat strategjike
to konfigurimit logjik dhe ekonomia e re;
Nje revolucion ne ekonomike e sherbi-
meve", revista Nde'rkombe'tare menaxhimi
i industrise'se'shirbimeve, janar 2001, f. 70
dhe "Koha per ndryshim", Business Asia,
6 mars, 2001, f.1-3.
5. B.B Hughes, "Transformimi social glo-
bal", Pika e forte, goditja e gendrueshme
dhe ndryshimi sistematik", Zhvillimi
ekonomik dhe ndryshimi kulturor,janar
2001, f.-423-458; C.R.Greer "Zeri ele-
ktronik", "Si teknologjia e informacionit
po ndryshon jete nepermjet bashkimeve ,
Labour Research Journal, Pranvere 2002,
f. 215-235; R.A.Miller "Kater kaloresit
qe rrezuan kullen e Babelit", Business
Ethics Journal, janar 2001, f. 147-15 1;
dhe R.L.Schott, "Origjina e burokracise:
Nje perspektive antropologjike", revista
of Management, mars 2002, f. 27-37;
C.W.Holsapple dhe K.D.Joshi, "Bur-
imet e njohurise organizative", Sistemi i
Nderkombetare e Administrimit
mbe'shtetjes se vendimeve, maj 2001, f.
Publik,
39;
janar 2000, f. 53-78. dhe P.Lillrank, H.Kostana, "Prodhimi
6. R.D.Hof dhe S.Hamm, "Si biznesi /Kultura e procesit dhe ndryshimi i
elektronik ra dhe do to ngrihet perseri",
Business Week ,13 maj, 2002, f. 64-72.
7. Shiko, per shembull, A.Taylor, III
"Amerikanizimi i TOYOTA-s", Fortune,
8 dhjetor 2003, f. 165-170 dhe "500 ne

Forbes" Forbes, 26 mars, 2002, f. 48-55.
8. C.Y.Chen, "Kompanite me to mira ne
bote per vitin 2002", Fortune, 4 mars,
2002, f. 91-93; N.Stein "Me to admiru-
arit ne bote: Kompanite me to mira
ne bote", Fortune, 2 tetor 2000, f.
182
"Me to admiruarit" dhe Fituesit jane
..Fortune, 2 tetor 2000, f. 191-194
dhe K.Capell, H.Dawley W.Zellner dhe
K.N.Anhalt, "Wal-Mart nuk eshte nje
arme sekrete Britanike", BussinesWeek,
(14 janar 2000, f. 132.
9. Shiko S.P.Robbins dhe M.Coulter, Man-
agement, Botimi i 8, Upper Saddler
River,
New Jork, Prentice Hall 2005, f. 86.
10. P.Kenis dhe D.Knoke , "How Organiza-
tional Fields NetWorks Shape Inter-
organizational Tie-Formation Rate",
Management Academy Journal, prill
2002,
f-275/293. K.Maddox. "IBM Genesys
Enter Alliance" B to B, 8 prill 2002, f. 18;
dhe S,Branch, "Brown-Forman Bacardi:
forme unike e bashkimit strategjik", Wall
Street Journal, 4 prill 2002, £B2.
11. Shiko per shembull, Korporata
Nderkombetare Whirpool www.whir-
pool.com/whr/worldwide/index.htm.
12. Biznesi Global; "Percaktimi i kornizave
to duhura. Organizata per Bashkepunim
Ekonomik dhe Zhvillim, prill 200, f. 20.
13. R.D.Pathak; V.S.Chauhan; U.Dhar;
D.M Pestonje dhe N.Reddy, "Efekti i
variablave personal dhe kohor ne efektiv-
itetin menaxherial", International
Journal
ROBBINS / DECENZO :° 597
menaxhimit ne organizatat komplekse",

revista Nderkombetare e menaxhimit to
teknologjise, janar-Mars 2001, f. 73-82.
14. G.Hofstede, "Pasojat kulturore: ndry-
shimet nderkombetare ne vlerat e punes",
Beverly Hills CA: Sage Publications
1980, f. 25-26 dhe Hofstede, "Relativiteti
kulturor i praktikave organizative dhe i
teorive", revista e Studimeve nderkombe-
tare ti biznesit, Fundi 1983, f. 75-89.
15. Per nje diskutim interesant mbi kole-

ktivizmin dhe skuadrat shiko C.Gomez,
B.L Kirkman dhe D.Shapiro, "Impakti
i kolektivizimit dhe i to qenit bashke
ne Vleresimin e Bujarise se anetareve to
Grupit", revista Akademia e menaxhimit,
dhjetor 2000,f.1097-1106.
16. Hofstede e quajti kete dimension
"Maskilizmi kunder feminizmit", por ne
e kemi ndryshuar percaktimin e tij per
shkak to lidhjes to forte gjinore.
17. M.Javidan dhe R.J.House, "Mprehtesia
kulturore per menaxherin global: Mesime
nga projekti GLOBE", Dinamika e or-
ganizimit, Pranvere 2001, f. 289-305.
18. Shiko per shembull P.C.Early, "Drejtimi
i kerkimit kulturor ne to ardhmen" :Nje
ceshtje modeli dhe shijeje, revista e Stu-
dimeve nderkombetare to biznesit, nentor
2006, f. 922-931. dhe G.Fink,A.Neyer
dhe M.Kolling, "Kuptimi i menaxhimit
nderkulturor ne standardet e kultures
per to plotesuar dimensionin e vlerave
kulturore dhe vecorite e personalitetit",
Studime nderkombetare to menaxhimit
dhe organizimit, Dimer 2006, f. 38-60.
19. R.Bourke, "Te mos krijojme dy njesoj",
Vizatimet CAD, nentor/dhjetor 2001,f
38.
20. R.M.Kesner, "Drejtimi 1 sherbimeve to
informacionit si nje biznes", Menaxhimi
i sistemeve to informacionit brenda nje
ndermarrjeje, Information Strategy, Vere
2002, f. 15-35.
21. T.George dhe E.Colkin, "Pastrimi i
pranveres per ofertat e universitetit to
teknologjise", Information Week, 22prill
2002, f. 88-90.
pergjegjshmerise mes spektrit to
22. 22.H.F.Gale,JrT.R.Wojan dhe organi-

J.C.Olmsted,"Aftesite teknologjia fleksi-
bile e prodhimit dhe puna organizative",
Industria Relation, janar 2002, f. 48-79.
23. E.Strout, "Promovimi i nje biznesi
elektronik guide mbijetese", Menaxhimi
i shitjeve dhe marketingut, korrik 2000,
f. 90-92.
24. R.D.Hof dhe S.Hamm, "Si biznesi
elektronik u ngrit, ra dhe do to ngrihet
perseri", BusinessWeek, 3 maj 2002, f.
64-72.
25. Ibid f. 67.
26. Teledrejtimi :Te menaxhosh nga larg
stafin ne nje biznes to vogel. The Canna-
than Manager, Pranvere 2002, f. 27.
27. Shiko per shembull Wayne F.Casio,
"Menaxhimi i nje vendi pune virtual",
Academy of Management Executives. -14
no.3, mars 2000, f. 81-89.
28. J.Friedland dhe R.Wartzman "Nje
veshtrim ne shifrat e ENRONIT" qe
do to deshmohen perpara kongresit
Sot.Wall Street Journal, 7 shkurt 2002,
fA18; R.Karlgaard, "Referencat e EN-
RONIT", Forbes, 4 mars 2002, £37 dhe
R.Kaarlgard, "Ken Lay Im", Forbes, lprill
2002, f42.
29. S.C.Awe, "Pune e suksesshme ku per-
sosmeria edhe etika takohen bashke",
Library Journal, 15 mars 2002, £42.
30. D.Dearlove dhe S.Crainer, "Ndermar-
rja behet me sociale", Chief Executives,
mars 2002, f. 18 dhe "Fituesi i bronxit
Ben&Jerry gytetare to mire" Brandweek,
18mars 2002, f. R-24
31. B.W.Husted, "Teoria e pasigurise ne per-
formancen sociale to korporatave ", Busi-
ness and Society, mars 2000, f. 24-48.
32. Shiko per shembull, N.A.Ibrahim,
J.P.Angelidis dhe D.P.Howell, "Ori-
entimi i drejtoreve to spitaleve drejt
pergjegjshmerise sociale", A perben ek-
sperienca nje ndryshim, revista Menax-
himi i shendetit, Pranvere 2000, f. 85-92.
33. WAcar K.E.Aupprele dhe R.M.Lowy,
"Nje eksplorim empirik i nivelit to
zatave to ndryshme", revista Nderkom-
betare e analizes organizative, janar 2001,
f. 26-57.
34. Shiko P.Paul, "Pergjegjesia e korporat-
ave", Demografia Amerikane, maj 2002,
f. 24.
35. Gjithashtu shiko J.Korhonen, "Mbi etik-
en e pergjegjesise sociale to korporatave",
Konsiderimi i shembullit to metabolizmit
industrial, revista Etika e biznesit, dhjetor
2003,f.301 dhe J.A.Byrne L.Lavelle
N.Byrnes dhe M.Vickers, "Si to fiksosh
drejtimin e korporates", BusinessWeek, 6
maj 2002, f. 69-78.
36. S.A,DiPiazza, "Etika ne Veprim", Execu-
tive Exellence, janar 2002, f. 15-16.
37. P.Davidson J O'Donnell dhe E.Iwata,
"Drejtuesit e larte to Ebbers to aku-
zuar", USA Today, 3mars 2004, f.1B ;
dhe A.R.Sorkin, "Adelphia eshte tjetra
ne paraden e gjyqeve per Mashtrim",New York
Times, 23shkurt 2004, E dis-
ponueshme edhe ne Internet ne www.
nytimes.com; dhe "Coming Clean",
Money, maj 2002, £33.
38. J.Liedtka, "Etika dhe ekonomia e re",
revista Biznesi edhe shoqeria, Pranvere 2002, f.l.
39. Vetem ne Amerike; Nje shqyrtim i ho-
televe Starwood, Reader's Digest, shtator
2002, f.19
40. D.H.Schepers, "Vendosja e stand-
ardeve boterore: Udhezime per kri-
jimin e kodeve to sjelljes ne korporatat
shumekombeshe", Shogeria dhe biznesi,
dhjetor 2003, f.496 dhe B.R.Gaumnitz
dhe J.C.Lere, "Permbajtja e kodeve to
etikes profesionale ne organizatat e biz-
nesit ne SHBA', revista Etika e biznesit, janar
2002, f. 35-49.
41. M.K.Zachary, "Mbrojtje per punonjesit
me etike", Pjesa 1. Ligji i pergjithshem
per rrezimin e pretendimeve to rreme,
Mbikgyrja, maj 2002, f. 23-26 dhe
C.Hymowitz, Ne drejtim :Drejtuesit duhet
t'u pergjigjen shgetesimeve to punonjesve
per nje biznes to ndershem, Wall Street
journal, 19 shkurt 2002, f. B 1.
42. S.P.Sethi, "Standarde per sjelljen ne kor- Thinja e fuqise se punes amerikane",
porata ne nje mjedis nderkombetar :Sfida Monthly Labor Review, shkurt 2004, f.
dhe mundesi per korporatat shumekom- 37-57 ; Departamenti Amerikan i punes,
beshe", revista Biznesi edhe shogeria, zyra e statistikave to punes, Botim i BLS
Pranvere 2002, f.20-40; N.Asgary dhe 2002-2012: Parashikimet e
M.C.Mitschow, "Drejt nje modeli per punesimit,
etiken nderkombetare ne biznes", Gazeta 2004. Disponibel online to www.bls.gov;
etika e biznesit, mars 2002, f. 239-246 dhe K.S.Robinson, "Meksikanet pune-
R.Berenbeim, "Etika Globale", Executive sohen me shume sidomos burrat, dhe
Exellence, maj 2000, f. 7 dhe W Royal, emigrants to rinj", HR News, 24 shkurt
"Dilemat etike", Industri Week, 1 maj 2004, Disponibel online to www.shrm.
2000, f. 8. org/hrnews.
43. T.F.Shea, "Raporti mbi sjelljen etike to 52. B.Leonard, "Jo to gjitha programet e tra-
mbikegyresve : S'ka permiresim", HR jnimit kane ndjere shtypjen e korporatave
Magazine, prill 2002, f.29. ne kuadrin e programeve to shtrengimit
44. Shiko gjithashtu A.D.Peace, J.Weber, to rripit", revista HR, prill 2002, f. 25
K. S.Hartzel dhe J Nightingale,"Cesh- dhe R.Koonce, "Ripercaktimi i Larmise",
tjet etike ne biznesin elektronik", Nje Trajnimi dhe zhvillimi,dhjetor
propozim per krijimin e principeve to 2001, f. 22-33.
biznesit elektronik, revista Biznesi dhe 53. B.Benham, "Merr aksionet e tua",
shogeria, Pranvere 2002, f.41-60. Gruaja qe punon, prill 2001, f. 54-58.
45. Ky seksion eshte pershtatur nga 54. Shiko gjithashtu L.Grensing-Prophal,
S.P.Robins dhe M.Coulter, Menaxhimi "Nje akt i drejtpeshimit ne larmine e
Botimi i 7-te, Upper Saddle River, New auditimeve", revista HR, nentor 2001, f.
York, Prentice Hall 2001, f. 144-145. 87-95 dhe T.Minton -Eversole, "Coca
46. M.Robinson, "Dhjete urdheresat e in- Cola shgyrton programin e perfitimeve
vestitoreve to brendshem", dhjetor 2001, gjate analizes se saj to larmise", HR
f.95-98. News, dhjetor 2001, 14.
47. J.Fox, "Me i admiruari ne Amerike: (;fare 55. L.Grensing-Pophal, "Duke synuar
eshte kaq e vecante to General Electric", Larmishmerine", revista HR, maj 2002,
Fortune, 4 mars 2002, f. 64-67) f.53-56.
48. J.S Hornsby, D.F.Kuratko dhe 56. Shiko per shembull "Migte e nje
S.A.Zahara, "Menaxheret e mesem", familjeje:100 kompanite me to mira per
Perceptimi i mjedisit to brendshem per nenat qe punojne, Vezhgimi per to 16
sipermarrjet e korporateve, Vendosja vit", Working Mother, tetor 2001, 1 60-
e nje shkalle matese revista Venturing 148 dhe S.D.Brown, "Me i miri i klases',
Biznes, maj 2002, F.253-73 dhe F,Batten, 'Black Enterprise, maj 2002, f. 39-44.
"Nga bluja ne to zeze", revista e Biznesit 57. Shiko per shembull, P.Cappelli,
to Harvardit, prill 2002, f.112-119. J.Constantine dhe C.Chadwick, "I jep
49. P.E.Drucker, Novatorizmi dhe Siper- vlere familjes : Rishgyrtimi i lidhjeve to
marrja, New York Harper & Row 1985. ndersjellta midis punes dhe familjes", In-
50. O.C.Richard, "Ndryshimi racor dustrial Relations, prill 2000, f 175-198;
strategjite e biznesit dhe performanca e M.A Verespej, "Akti i drejtpeshimit",
kompanise :Nje pamje e bazuar mbi bur- Industrial Week, 15 maj 2000, f. 81-85
imin", Gazeta akademia e menaxhimit, dhe R.C.Barnet dhe D.T Hall, "Si to
prill 2000,1164-177. perdoresh oret e shkurtuara per to fituar
51. Shikoni per shembull, M.Tossi, "Par- luften me talentet", Organizational Dy-
ashikimet per fugine punonjese to 2012 : namics, mars 2001, f. 42.
58. M.Conlin, "Nje debat i ri per nenat qe
ROBBINS % DECENZO 6 599

vemendje edhe nje sistem levash",
Wall
Street Journal, 23 prill 2001, f.
punojne", Business Week, 18 nentor 2000,
A12.
f.102-103.
68. Zyra e statistikave to punes se
59. "Kota e re e punes :Fleksibiliteti eshte
SHBA,
fJala kyce", Business Week, 10
janar2000, "Punonjes to punesuar me
f 36.
60. Shiko per shembull, "Punedhenesit e organizim
SHBA nje imazh i shkelgyer per gjener-
aten e re qe kerkon suksesin", Manpower 600 BAZAT E MENAXHIMIT
Argus, shkurt 2000, f. 2.

61. L.L.Martins, K.B.Eddleston dhe
F.F.Veiga, "Rregullator i marredhenieve
midis konflikteve ne familje edhe ar-
ritjeve ne karriere , Gazeta
akademia e menaxhimit, maj
2002, f. 399-409.
62. N.Grossman, "Tkurrja e fugise punetore
ne nje ngadalesim ekonomik. Kom-
pensimi dhe perfitimet e menaxhimit",
Vjeshte 2002, f. 399-409, Pranvere 2002,
f.12-23.
63. U.S Departamenti i punes, "Permbledhje
e pezullimeve masive", Uashington DC
Zyra e botimeve qeveritare 13 shkurt
2007.
64. "Burimet njerezore", Business Asia,
11mars 2002, f. 6-8. D.Michaels, "British
Airways po shkurton vendet e punes
edhe fluturimet per to ulur humbjet",
Wall Street Journal, 14 shkurt 2002, f.
A15; dhe T.Waddel, "Nenkontraktimi",
New Zealand Management, nentor
2000,
f. 92.
65. L.M.Gossett, "Ndikimi afatgjate i
punetoreve to perkohshem",
Management
Communication Quaterly, gusht 2001, f.
115-120.
66. C.Serant, "Solectron Opt merr me qira
fabriken Lucent per tre vjet me nje vlere
2 miliarde dollare", EBN, prill 2002, f.
10.
67. Shiko edhe K.J Bannan," Rrugedalje
(Nje Raport special - Ndihmojme
njeri tjetrin duke bashkuar perpjekjet
gjate procesit to rekrutimit per to marre
ne pune, kompanite e vogla kerkojne
detyrash ne menyre tradicionale edhe
alternative", Uashington DC Zyra e pub-
likimeve zyrtare shkurt 2005, tabela 594. 69.
D.Eisenberg, "Ardhja e bumit to punes"
Time, 6 maj 2002, f. 40-44.
70. P.Cappelli, "Mungesa e punes? dare
mungese pune", HR Magazine, tetor
2003, f. 12.
71. D.Eisenberg, "Firmat perkrahin
shkurtimin e punonjesve", Time, 6 maj
2002, f. 44.
72. A.J.Rucci, S.P.Kirn dhe R.TQuinn,
"Zinxhiri punedhenes klient fitim i
prishur", Harvard Business Review, janar-
shkurt 1998, f. 83-97.
73. S.Daley, "Nje keshille sekrete per shitesit
me pakice franceze: Finesa shperblen"
,New York Times, 26 dhjetor 2000, f. A4.
74. Shikoni per Shembull, B,Schneider,
D.E.Bowen, M.G.Ehrhart dhe
K.M.Holcombe, "Klima per sher-
bim evolucioni i nje konstrukti", ne
N.M.Ashkanasy, C.P.M Wilderom
dhe M.F.Peterson, "Manuali i kultures
organizative dhe klima", Thousand Oaks CA
Sage 2000 f. 21-36: M.D.Hartline, J.G.Maxham
III dhe D.O. McKee,
"Korridore to influences ne shperberjen
nga strategji to orientuar nga klienti ne
nje sherbim kontakti to punedhenesit
me Klientet", Gazeta e Marketingut, prill
2000, f. 35-50 dhe L.A Bettencourt,
K.P.Gwinner dhe M.L.Meuter, "Nje
krahasim midis sjelljes se personalitetit
dhe njohurive to ditura to organizatave
to orientuara drejt sjelljes se gytetareve",
revista Psikologiia e aplikuar, shkurt 2001,
f 29-41.
75. A.Gabor, "Ai e beri Ameriken to men-
doje per cilesine", Fortune, 30 tetor
2000), f. 292-293.
76. Shiko per shembull, J. McElroy, "6
Leksione per Fordin", Salloni boteror i
autove, dhjetor 2001, f. 17.
77. 77. Permiresimi i vazhdueshem, "10
kritere baze", Ti matesh pe7 formancen e
biznesit, janar 2002, f. 49.
78. "Te fitosh me Kaizen", IIE Solution, prill
f. 38-42; T.K.Das dhe B.S.Teng, "Pa
aftesite e aleancave strategjike: Nje
perspektive e tensioneve to brendshme",
2002, f.10 79. S.Freeman, "Crysler ndry-
Shkenca e organizimit, janar/shkurt
shoi sisternin e shuarjes se lekundjeve pas
kerkesave per to rritur sigurine", Wall
2000, f. 77-101 P.D Cameron, "Jeta
mbas planifikimit", CMA Management,
Street Journal, 17 prill 2002, f. D8.
79. J.A.M Coyle-Shapiro, "Ndryshimi i
gendrimit to punonjesve: Efekti i pavarur
i TQM (Drejtimit total to cilesise) dhe
Ndarja e fitimit me nje orientim vazh-
dimisht to permiresuar", revista
Shkenca e
s jelljes se' aplikuar, mars 2002, f. 57-
77.
80. M.Budman, "Jim Champy vendos X
mbi ri-inxhinieringun", Across the
Board, mars/prill 2002, f.15-16.
81. Shiko per shembull, R.McAdam,
"Novatorizmi i nje shkalle to larte-Me-
todologjia e ri-inxhinierimit ne SME-t6:
Qasje pozitive dhe fenomenale", Inter-
national Business Journal, shkurt 2002,
f.
33-52 dhe T.Kontzer, "Nje menyre me e
mire per to menaxhuar rregullat", Infor-
mation Week, 29 prill 2002, f. 48.
Kapitulli 3
1. Skica hapese bazuar mbi I.Rowley,

"Rruge rruge jashte rruge", Business
Week,
17 korrik 2006, f. 36-37.
2. Materiali ne kete pjese eshte bazuar
mbi J.L.Bower dhe C.G.Gillbert, "Si
Vendimet e perditshme to menaxhereve
tuaj ngrene ose shkaterrojne strategjite
e kompanise tuaj", Harvard Business
Review, shkurt 2007, f. 72-79; C.Gilbert
dhe J.L.Bower, "Ndryshim perqares :Kur
perpjekja tej mase eshte pjese e prob-
lemit", Harvard Business Review, maj
2002, f. 94-101; R.J.Herbold, "Brenda
Microsoft:Balancimi i krijueshmerise dhe
i disiplines", Harvard Bussines
Review,
janar 2002, f. 72-79; B.Von Oetinger,
"Strategjistet e rilindjes", The Journal of
Business Strategy, nentor/dhjetor
2001,
dhjetor 2000, f.1.
6. M. Green, J. Garrity dhe B.Lyons, "Pitney
qershor 2001, f.14-17 H.Mintzberg
ROBBINS / DECENZO eJ 601
Ngritja dhe rinia e plan kinzit strateglik,
New York Free Press 1994 dhe D.Miller,
"Arkitektura e thjeshtesisF,
Academy of
Management Review, janar 1993,
f.116-
138.
3. Shiko per shembull,J.A.Pearce II
E.B.Freeman dhe R.B.Robinson Jr,
"Impakti i strategjive to medha dhe i for-
malitetit to planifikimit ne performancen
f inanciare", Strategic Management Journal,
mars/prill 1987, £125-134, L.C.Rhyne,
"Kundershtimi i sistemeve to plani-
f ikimit ne nderrmarrjet me performance
to dobet to mesme dhe to larte",Journal
of Management Studies, korrik
1987, f.
363-385; J.A. Pearce II E.B.Freeman
dhe R.B.Robinson Jr, "Lidhja e dobet
midis planifikimit strategjik formal edhe
performances financiare", Academy of
Management Review, tetor 1987, f. 658-
675; D.K.Sinha, "Kontributi i planifiki-
meve formale ne marrjen e vendimeve",
Strategic Management Journal, tetor
1990, f. 479-492 dhe C.C.Miller dhe
L.B.Cardinal, "Planifikimi strategjik dhe
performanca e firmes: Nje sinteze e me
shume se dy dekadave kerkim", Academy
of Management Journal, mars 1994, f.
1649-85.
4. M.M.Buechner, "Rikarikimi",Time,
27 maj 2002, f. 50-52 dhe L.Grant dhe
J. Swartz, "Nje bashkim vertet i mire , Usa
Today, 14 maj 2002, f. B1.
5. Koncepti i menaxhimit permes objekti-
vave ne pergjithesi i atribuohet Peter F.
Drucker, Praktika e Menaxhimit, New
Jork Harper & Row 1954, shiko gjith-
ashtu J.F.Castellano dhe H.A.Roehm,
"Problemi me menaxhimin i bazuar
mbi objektivat edhe rezultatet", Quality
Progress, mars 2001, f. 39-46 J.Loehr dhe
T.Schwartz, "Ye besh nje korporate to eci
shpejt", Harvard Business Review, janar
2001, f.120-128 dhe A.J.Vogl, "Druker
Sigurisht", Across the Board, nentor -
11-24;
P.Latham dhe L.M. Saari, "Efekti i to
Bowes kerkon metoda to reja statis- mbajturit konstant to veshtiresise se
tikore", Strategic Finance, maj synimit ne to gjitha objektivat e kom-
2002, f. 30-35. panise",Academy of
7. E.A.Locke, "Drejt nje teorie to motivim- Management Jour-
it ne detyre dhe to stimulimit", Sjel ja nal, mars 1979, £163-168:
organizative dhe performanca M.Erez,
njere'zore, P.C.Early dhe C.L.Hulin, "Ndikimi
maj 1968, f. 157-189. ne
8. Shikoni per shembull, E.A.Locke, "Drejt pjesemarrjen e pranimit dhe to realiz-
nje teorie to motivimit ne detyre edhe imit to objektivave: Nje model me dy
to stimulimit", Sjel ja organizative shkalle", Academy of
dhe Management Journal, mars
performanca njere'zore, maj 1968, f. 1985, f. 50-66 dhe G.P.Latham,
157-
189: E.A.Locke, K.N.Shaw, L.M.Saari
dhe G.P.Latham," Vendosja e synimeve
dhe performanca e punes 1969-1980",
Buletini psikologjik, korrik 1981, f. 12-
52:
E.A.Locke dhe G.P.Latham, "Nje'teori e
vendosjes si synimeve dhe

eperformancis ni
pune", Upper Saddle River NJ: Pren-
tice Hall 1990, P.Ward dhe M.Carnes,
"Efektet e synimeve personale ne nje
skuader kolektive futbolli", Ekzekutimi i
mjeshterive gjate praktikave dhe lojerave,
revista e Analize's se aplikuar ti sjel
jes,
Pranvere 2002, f.1-12: D.W.Ray, "Pro-
dhimtaria dhe Perfitueshmeria", Execu-
tive Excellence, tetor 2001, £14;
D.Archer,
"Vleresimi i sistemit tend menaxherial",
CMAManagement, janar 2000, f. 12-
14
dhe C.Antoni, "Menaxhimi nga ob-
jektivat: Nje element efektiv per punen
ne skuader", revista Ndirkombitarepir
menaxhimin e burimeve
njerizore, shkurt 2005, £174-184.
9. TD.Ludwig dhe E.S.Geller, "Nderhyrje
per to permiresuar sigurine e agjenteve
shperndares: Nje metode sistematike e
sjelljes", revista e Menaxhimit ti
sjel-
l ies organizative, 4 prill 2000, £-
lemet me menaxhimin to drejtuar nga
objektivat dhe rezultatet", Quality
M.Erez dhe E.A.Locke, "Zgjidhja e Progress, mars 2001, f. 39-46.
debateve shkencore bashkimi i ek- 12. Shiko per shembull, P.P.Carlson dhe
sperimenteve thelbesore to realizuara nga K.D.Carson, "Demingu kunder teor-
Antagonistet: Aplikime to Erez Latham icieneve to menaxhimit tradicional ne
Diskutime ne lidhje me pjesemarrjen vendosjen e objektivave: A mund to kene
ne percaktimin e objektivave", revista to dy to drejte", Horizontet e
e Psikologjisi se' aplikuar, nentor 1988, biznesit, shtator/tetor 1994, £145-
£753-772. 158.
10. Shiko per shembull, F.Dahlsten, 13. R.E.Silverman, "GE kthehet to fitimet-
A.Styhre dhe M.Williander, "Paso- Problemet familjare to Immeltit", Wall
jat e padeshiruara to menaxhimit to Street Journal, 7 maj 2002, f. B1.
varur nga objektivat :Synimi i rritjes 14. Shikoni per shembull, A.W.King,
se volumit to makinat Volvo", revista "Sqarimi i pagartesive rastesore brenda
Zhvillimi i drejtimit dhe organizatave, dhe jashte firmave: Nje model koncep-.
korrik 2005, f. 529-541; J.R.CRow, "Te tual i pagartesise rastesore dhe avantazhit
biesh ne kembe: Ndertimi i nje mjedisi konkurrues to q6ndruesh&n", Academy of
pune bashkepunues", revista Cilesia dhe management review, janar 2007, f. 156-
pjesemarrja, Pranvere 2002, f. 45-50; dhe 178; P.Marren, " Te humbasesh Buble",
E.C.Hollensbe dhe J.P.Guthrie, "Grupi Journal ofBusiness Strategy, janar
paguan per planet e performances: Roli i shkurti
vendosjes se synimeve ne menyre spon- 2007, f. 8-10, T.N.Goh, L.C.Tang,
tane", Academy of Management Review, S.W.Lam dhe Y.F.Gao, "Six Sigma", "Nje
tetor 2000, f. 864-872. Analize SWOT ", revista Nderkom-
11. J.F.Castellano dhe H.A.Roehm, "Prob- betare Six Sigma dhe e avantazheve

huese", Gazeta Menaxhimi i biznesit
to
konkurruese, 16 tetor 2006, f.233 dhe

M.L.Frigo, "Strategjia, realizimi i biz-
nesit dhe matja e performances", Strategic
Finance, maj 2002, f. 6-8.
15. P.D.Brewer, V.L.Brewer dhe
M.Hawksley, "Planifikimi strategjik per
permiresimin e vazhdueshem ne nje
kolegj biznesi", revista e Biznesit to at-
lantikut te' mesem, qershor /shtator
2000, f.123-132.
16. Material per zhvillimin e nje plan biznesi
mund to gjendet tek administrimi i nder-
marrjeve to vogla. Libri i planit to biz-
nesit, Uashington DC 17 maj 2001, dhe
C.Etkin e B.Coutss, "SBA: Faqja zyrtare
e administrimit to ndermarrjeve to vogla",
revista e Librarise,15 prill 2002, £46
.Lexuesit mund to gjejne kete software
me emrin Business Plan Pro Software e
disponueshme ne www.smallbizmanager.
com .
17. G.Sutto, "Revista e menaxhereve -Bizne-
set e suksesshme per nje kohe to shkurter,
Mos to bejme ndarjen nje utopi", Wall
Street Journal, 7 janar 2002, f. A24.
18. "Rivendosja e Qellimit", Kompanite e
Shpejta, tetor 2001, f.2.
19. J.Tan, "Impakti i tipit to pronesise ne
mjedisin e strategjise dhe to perform-
ances: Evidenca nga nje kompani ne
ndryshim",Journal of Management
Studies, maj 2002, f. 333-354 dhe H.Li,
"Si ndikon strategjia e riskut ne mar-
redheniet mjedis performance", revista
Kerkimi i menaxhimit to teknologjise se
larte, Vjeshte 2001, f. 183-204.
20. S. Chip, "Per Tyco Electronics jeta eshte
nje sport ekstrem", EBNMaj, 20 maj
2002, f. 1.
21. A.H.Peterson," Skanimi elektronik
analizon trendin e sherbimeve dhe
mundesite", revista Credit Union,
gershor
2000, f. 45-46.
22. Shiko per shembull, R.M.Beal, "Te
Garosh me efektivitet: Skanimi mjedisor
strategjite i konkurrences dhe perform-
anca organizative ne firmat e vogla prod-
strategjine e tij, Spiunazhi konkurrues,
janar/shkurt 2002, f.15-19 dhe L.Smith,
vogll, janar 2000, f. 27-47. "Biznesi i zhvillimit to spiunazhit ne
23. E.Abels, " ceshtje to nxehta:Skanimi rrezik", Information Week, 4 mars 2002,
i mjedisit", Shogeria Amerikane per f. 74.
shkencen e informacionit, shkurt/mars 26. S.Greenbard, "Zhvillime to reja ne
2002, f. 16-17. biznesin e spiunazhit", Bisiness Finance,
24. B.Subramanian, "Spiunazhi tregtar qe mars 2002, f. 41-46; K.A Zimmerman,
perdor teknologji to avancuar:Skanimi "Demokratizimi i biznesit to spiunazhit",
i mjedisit duke perdorur to dhenat dhe KN World, maj 2002, f. 20-21 dhe
analizon konkurruese dhe skenaret e C.Britton, "Reklama shkaterruese", Mare
manualet e simulimit", Competitiveness mund to thote reklama e konkurrentit
Review, janar 2002, f. 115. tend ty per strategjine e tij", Spiunazhi
25. Shiko per shembull, P.Tarraf dhe konkurrues, janar/shkurt 2002, f. 15-19.
R.Molt, "Spiunazhi konkurrues", SAM 27. L.Weathersby, "Pranoje kete pune edhe
Buletini i menaxhimit ti avancuar, Vjeshte * ate", Fortune, 7 janar 2002, f.122.
2006, f. 24-34: WM.Fitzpatrick, "Ti 28. B.Aker, "Ndonjehere edhe gjigantet
zbulosh sekretet e tregtise: Rebusi etik bien", Spiunazhi Konkurrues, mars prill
dhe ligjor i spiunazhit konkurrues", 2002, f. 45-46.
S.A.MBuletini i menaxhimit to avancuar, 29. E.K.Valentin, "Analiza SWOT nga nje
Vere 2003, f. 4-12; L.Lavelle, "Rasti i pikepamje e bazuar mbi burimin", Bu-
spiunit to korporatave", BusinessWeek, letini praktika edhe teoria e marketingut
26 nendor 2001, f.56-58; C.Britton, , Pranvere 2001, f. 54-69.
"Reklama shkaterruese", dare mund to 30. M.F.Turner, "Si mund to ngrihet kom-
thote reklama e konkurrentit tend ty per pania juaj ne lartesine e duhur", Black
ROBBINS / DECENZO 4: 603

37. L.Grant, "Wal-Mart lyp sukses duke
shitur zarzavate", USA Today, 6 qershor
Enterprise, nentor 2001, f.52. 2002, f.3B.
31. W.M.Bulkeley, "Drejtuesi i ri i IBM
kerkon uljen e shpenzimeve dhe rritjen
e fitimit", Buletini i Wall Street, 16 maj
2002, f. B6 dhe S.Eante dhe I.Sager,
"Bosi i ri i IBM", BusinessWeek,
llshkurt 2002, £86.
32. "UAL merr rikthim to taksave ne vleren
450 Milione dollare,Pani i pagesave per
avolarin", Wall Street journal, 16 maj
2002, f. B6 dhe S.E Ante dhe I.Sager,
"Bosi i ri i IBM", Business Week, 11
shkurt 2002, f. 86.
33. "UAL mori rikthim taksash ne shumen
450 milione dollare plan i ngarkeses per
avolar", Buletini i Wall Street, 27 maj
2002, f. B2.
34. Shikoni per shembull, J.B.Barney, "Kul-
tura organizative: Mund to jete nje burim
mbeshtetjeje per avantazhet konkur-
ruese", Academy of Management
Review,
korrik 1986, £656-665. C.Scholz,
"Strategjia dhe kultura e korporatave:
Problemi i pershtatjes strategjike",
Planifikimi afatgjate, gusht 1987, £78-
87. T.Kono, "Kultura e korporatave dhe
planifikimi afatgjate", Plankimi afat-
gjate', gusht 1990, f. 91-99 dhe C.M.Fiol,
"Kultura e menaxhimit si nje burim
konkurrence: nje pamje e bazuar mbi
identitetin e avantazheve konkurruese
to gendrueshme", Buletini i
menaxhimit, mars 1991, £191-211.
35. M.Sawhney dhe S.Balasubramanian,
"Td krijosh rritje permes sherbimeve",
MIT Sloan Management Review,
dhjetor
2004, £34, "A mund to behet Saabi i
ngrysur dhe i vjeter nje Saab i ri dhe
seksi", Business Week, 13 maj 2002,
£102 dhe A.Taylor, "Me ne fund GM/ja
duket mire", Fortune, lprill 2002, f. 69-
74.
36. Shiko J.MacAvel, "Korporata e Hard-
ware-ve ACE", Hoovers online 2004.E
disponueshme online ne www.hoovers,
corn.
B.Schlender, "Steve Jobs Apple", Fortune,
24 janar 2000, f. 65-76.
38. R.Berner dhe S.Anderson, "Wal-Mart 42. "Jif,Crisco gjeti nje shtepi to re me
po u merr pjesen to gjithe to tjereve", Smucker", USA Today, 3 qershor 2002,
BusinessWeek, 15 prill 2002, £43. f. 7B.
39. S.Tully, "Negociatori dhe Dinamua", For- 43. Shiko per shembull, M.E.Porter,
tune, 9 shkurt 2004, f. 77-82: N.Byrnes Strategjia Konkurruese: Teknika per
dhe J.Foster, "Nje ndikim i mostretjes", Analizimin e Industrive dhe Konkurren-
BusinessWeek, 4 mars 2002, f. 66-68 dhe teve, New York Free Press 1980; Porter,
R.Frank dhe S.Hensley, "Pfizer ka blere Avantazhet Konkurruese: Te krijosh dhe
Farmacia per 60 Miliarde Dollare", Wall to mbash nje performance to nivelit to
Street Journal, 15 korrik 2002, f. Al. 40. larte, New York Free Press,1985.
J.D.Ward, "Ti pergjigjesh stresit 44. N.Argyres dhe McGahan, "Hyrje:
f iskal:Nje kontroll i gjere mbi geverisjen Strategjia konkurruese", Academy
lokale ne Luiziana. Nje mendim i bazuar
of
Mangement Executive, maj 2002, f. 41-
mbi kerkimin", Buletini Nderkombetar
42
i administrimit publik, qershor 2001, f.
dhe N.Argyres dhe A.M.McGahan, "Nje
565-571.
interviste me Michael Porter", Academy
41. B.OrWall, D.Solomon dhe S.Beatty,
of Management Executive, maj
"Pamja me e gjere: Pse shitja e mund-
2002, f. 43-52.
shme e. AT&T u perhap si era. Firmat
45. F.K.Wang dhe W.Lee, "Aplikimi i
si Disney dhe to tjere po perballen me
grafikut to analizes ne mirembajtjen to-
mundesine e humbjes se pushtetit dhe
tale", Omega dhjetor 2001, f. 491-499.
kthimin ne kompani me to vogla. Zerot
46. F.Jossi, "Nje veshtrim to shpejte brenda",
jane shume me teper", Wall Street
HR Magazine, qershor 2002, f. 36-52 dhe
Journal, 27 gusht 2001, f. Al dhe

R.A.Martins, "Strategjite e permiresimit "6 Sigmat Thelbesore", Progresi i cilesise,
to vazhdueshem dhe kriteret e konkur- janar 2002, £ 27-31 dhe D.Treichler,
rences ne prodhim", Disa gjetje ne indus- R.Carnichael, A.Kusmanoff, J. Lewis dhe
trite braziliane Total Quality Manage- G.Berthez, "Dizenjimi per 6 Sigma:15
ment, maj 2001, f. 281-291. leksione to mesuara", Progresi i cilesise,
47. "Range Roveri i ri debuton ne Panairin janar 2002, f. 33.
nderkombetar to makinave ne Ameriken 57. TAeppel, "Buletini i karrieres: I ashtu-
Veriore", 7 janar 2002, f. 1, Edis- quajturi "Nag" Ajo vetem po ben punen
ponueshme online ne www.ford.com. e saj", Wall Street Journal, 14 maj 2002,
48. Shiko per shembull, J.P.Wilson, £ B1.
M.A.TWalsh dhe K.L.Needy, "Nje 58. L.Heuring, "Ne dukje 6 Sigma", revista
ekzaminim i perfitimeve ekonomike to HR, mars 2004, £ 76-80: G.Eckes, "Ti
ISO 9000 dhe ISO 14000", Organi- besh 6 Sigmat to zgjasin dhe to punojne",
zata nderkombetare e standardizimit, e Ivey Business journal, janar/shkurt 2002,
disponueshme online www.iso.ch/iso/en/ f. 77-81 .
iso9000-14000/index.html(2001). 59. "6 Sigmat kane diten e tyre", Cilesia,
49. T.B.Schoenrock, "ISO 9000:2000 I jep janar 2002, £48.
konkurrences fund", Progresi i cilesise, 60. "Eshte 99.9% mjaftueshem", Tra-
maj 2002, f.107. jnimi, mars 1991, f. 38. Shikoni gjith-
50. Shiko per shembull, L.P.Dodd.Jr, "Nje ashtu J.Petty, "Kur mjaft afer nuk eshte
qasje si skuader drejt ISO 9000:2000 ne mjaftueshem", Australian CPA, maj 2000,
standardin e aleances ajrore", Buletini f. 34-35.
per cilesi dhe pjesemarrje, Pranvere 2002, 61. R.D.Ireland dhe J.W.Webb, "Sipermarrja
f. 41-44 dhe S.Smith, "Fundi i epokes strategjike:Krijimi i avantazheve konkur-
se menaxhimit mjedisor", Rreziqet e ruese permes burimeve to novatorizmit",
punesimit, shkurt 2002, f. 33-37. Horizontet e biznesit, janar/shkurt 2007,
51. "Veshtrimi i hollesishem tregon nje f. 49/58 dhe 59 M.Arndt, "Cilesia s'eshte
rritje to vazhdueshme to ISO 9000 dhe vetem per pajisjet", BusinessWeek, 22
14000", Progresi i cilesise, tetor 2001, korrik 2002, f. 72-74.
£20 dhe "Trupa e anetareve", Organizata 62. N. F. Krueger Jr, "Infrastruktura e mendi-
nderkombetare e standardizimit, 2002, e mi nje mundesi ne emergjence", Teoria
disponueshme online ne www.iso.ch/iso/ e sipermarrjes dhe e praktikes, Pranvere
en/aboutiso/isomembers/index.html. 2000, £6. F. Krueger Jr, "Infrastruktura e
52. M.Henricks, "ISO nje Ec-Ec", Sipermar- mendimi nje mundesi ne emergjence",
resi, dhjetor 2001, f.85. Teoria dhe praktika e sipermarrjes, Pran-
53. A.A.King, M.J.Lenox, "E sakta dhe vere 2000, F.6.
jeshilja?Nje ekzaminim empirik midis 63. P.Drucker, Risite dhe sipermarrja, New
produktit pa teprica edhe performances York Harper dhe Row1985.
mjedisore", Prodhimi dhe menaxhimi 64. B.McClean, "Ky sipermarres po ndryshon
operacional, Fund 2001, f. 244-256. nga brenda", Fortune, 18 shtator 2000, f.
54. C.Mittman, "Te marresh certifikaten ISO 60.
ne kohe edhe brenda buxhetit", Cilesia, 65. A.Cohen, "Oferte ne e-bay per to blere
nentor 2001, f. 46-48. gjithcka", Time, 5 shkurt 2001, f. 48-51.
55. M.Henricks, "ISO nje Go-Go", Siper- 66. S.McFarand, "Sherbimi i internetit ne
marresi, dhjetor 2001, £85. Kamboxhia eshte ende ne fillim", Wall
56. "Trajnimi per rripin jeshil fillon ne Stree journal, 15 maj 2000, £ A.9.
4Shkurt :Kurset e tjera Online", Progresi 67. Informacioni per to gjitha ushqimet nga
i cilesise, shkurt 2002, f. 13. J.M.Lucas, Hoover Online, 17 Maj 2002, e dis-
ROBBINS/DECENZO 605
organizative", Buletini i akademise
ameri-
ponueshme online ne www.hoovers.com.
68. A.Esenberg,"cfare vjen me pas? Pelhu- 606 BAZAT E MENAXHIMIT
rat e reja mund t'i mbajne klientet mire
dhe to shendetshem", New York Times, 3
shkurt 2000, f.D1.
Kapitulli 4
1. "Coka cola kerkon ruajtjen e sekretit
to gjyqit", CNN.com, 6-7 korrik 2006,
e disponueshme online ne www.cnn.
com/2006/IaE/07/06/coke.secrets/index.
html: dhe "Te pranosh planin per to vjed-
hur sekretin e Coka-Coles", CNN.com,
23 tetor 2006, e disponueshme ne internet
ne www.cnn.com/2006/LAE/10/23/coke.
pleas. ap/index.html.
2. Shiko per shembull A.Nagurney, J.Dong
dhe P.L.Mokhatarian, "Modeli i ekui-
librit to rrjetit me shume kritere dhe
pesha variable per marrjen e vendimeve
ne epoken e informacionit me aplikime
per teleblerjen dhe punen nga shtepia",
Buletini i dinamikave ekonomike to kon-
trollit, gusht 2002, f. 1629-1650.
3. J.Sawyer, "Disa vecori to zgjidhjes se
problemeve", Business and Economic
Review, prill/gershor 2002, f. 22-24.
4. Shiko J.Figueira dhe B.Ray, "Percak-
timi i peshes se kritereve ne metoden e
tipit Electre me proceduren e rishikuar
to Simos", revista Europiane e kerkimit
operacional, 1 qershor 2002, f. 317-326.
5. Per shembull shikoni M.Elliot, "Mendimi
Ndryshues", HE Solution, tetor 2001,
f.22-25 dhe B.Fazlollahi dhe R.Vahidov,
"Nje metode per gjenerimin e alternati-
vave nga sistemet mbeshtetese", Buletini
i Menaxhimit to sistemeve to informa-
cionit, Fundi 2001, f. 229-250.
6. D.Miller, QHope, R.Eisenstat, N.Foote
dhe J.Galbraith, "Problemi i zgjidhjeve:
Balancimi i klienteve dhe i mundesive",
Horizontet e biznesit, mars/prill 2002, f.
3-12.
7. R.DeYong,"Qasje teoriko-praktike ne
aplikimin e modeleve teorike ne sjelljen
kane to biznesit, mars 2002,f. 361-364.
8. Ky seksion eshte bazuar ne S.P.Robbins,
Thelbi i sjelljes organizative botimi i 8te,
Upper Sadie River Nj:Prentice Hall 2004;
C.W.Wang dhe R.Y.Horng, "Efektet e kri-
jimit to trajnimeve per zgjidhjen e proble-
meve mbi krijimtarine tipin e mendimit dhe
performancen R&D", R&D Management, janar
2002, f. 35-46, S.Caudron, "Krijimi
101", Workforce, mars 2002, f. 20,24 dhe
TM.Amabile, "Motivimi i krijimtarise
ne organizata", California Management
Review, Fund 1977, f. 42-52.
9. Shiko A.Kuhberger, D.Komunska, dhe
J.Perner, "Efekti i shperberjes:Ekziston
per lojerat e fatit me dy shkalle?", Sjel-
lja organizative dhe procesi njerezor i
vendimmarrjes, korrik 2001, f. 250-264;
H.Mintzberg dhe F.Westley, "Marrja
e vendimeve:Nuk eshte ajo qe men-
don", MIT Sloan Management Review,
Pranvere 2001, f. 89-93 dhe P.M.Buhler,
"Marrja e vendimeve:Nje celes drejt
menaxhimit to suksesshem mbikegyrja",
shkurt 2001, f.13-15.
10. M.Augier, "Subline Simon :Vizioni i
gendrueshem i psikologjise ekonomike ne
nje to laureuar me cmimin nobel. Bu-
letini i psikologjise ekonomike, qershor
2001, f.307 -34 dhe H.K.Hvide "Besime
pragmatike dhe nje mbikofidence", revista
Sjellja ekonomike edhe organizimi, maj
2002, f.15-28.
11. D.Dequech, "Lidhja racionale, institu-
cionet dhe pagartesite", revista ceshtjet
ekonomike, dhjetor 2001, f. 911-29.
12. H.A.Simon, Sjellja administrative
Botimi i 3-te, New York:Free Press
1976);D.E.Agosto, "Lidhja e racional-
itetit dhe satisfaksionit ne vendimet e
marra to to rinjeve bazuar ne internetin",
revista Shogeria Amerikane per shkencen
e informacionit edhe teknologjine, janar
2002, f. 16-27 dhe J.Forest e C.Mehier,
"E perbashketa midis John R. dhe Her-
bert A.Simons ne konceptin e racion-
alitetit", revista e ceshtjeve ekonomike,
shtator 2001, f. 591-605.
533-540.
13. Shiko per shembull, P.Bromiley, "Debati

racional:Aspekte joracionale to marrjes
dhe organizimit to vendimeve /Teoria e
zgjedhjes racionale dhe teorise organiza-
tive nje kritike", Academy of Manage-
ment Review, janar 1999, shiko edhe
L.Anderlini dhe D.Canning, "Stabiliteti
strukturor garanton gendrueshmeri
lidhur me racionalitetin", revista Teoria
ekonomike, dhjetor 2001, f. 395-442.
14. Shiko N.McK Agnew dhe J.L.BRown,
"Racionaliteti i kufizuar:Vendime to desh-
tuara ne nje hapesire vendimesh to pa
kufizuar", Shkenca e sjelljes, korrik 1986,
f. 148-161; D.R.A.Skidd, "Rishikimi
i racionalitetit to kufizuar", Buletini i
Kerkimit menaxherial, dhjetor 1992, f.
343-347; C.G.Lundberg dhe B.M.Nagle,
"Vendimet e marra ne nje kohe to dyte
interferojne dhe lejojne krijimin e
sinjaleve kundershtuese mes auditeve to
jashtem ne nje ceshtje ne shgyrtim", re-
vista Europiane e kerkimit operacional, 16
janar 2002, f. 264-281; P.D.Windschitl
dhe M.E.Yong, "Influenca e shpenzimeve
alternative ne nivelin GUT to perceptimit
gartesise", Sjellja organizative dhe procesi
i vendimmarrjes, maj 2001, f. 109-134
dhe R.F.Korte, "Preferencat ne vendim-
marrje dhe implikimet ne zhvillimin e
kerkimeve to burimeve njerezore", Te rejat
ne zhvillimet e burimeve njerezore, nentor
2003, f.440,
15. G.McNamara, H.Moon dhe P.Bromiley,
"Sistemi bankar :Pasojat e gellimshme
dhe to pagellimshme to perpjekjeve to
organizatave per to rritur pershkallezimin
e perkushtimit", Academy of Managemet
Journal, prill 2002, f. 443-452; H.Moon,
"Te shikosh para edhe mbrapa :Integrimi
efektit to uljes se kostove brenda rritjes se
perkushtimit ne vendimmarrje", revista
Psikologjia e aplikuar, shkurt 2001, f. 104-
113; H.Moon, "Dy fityrat e ndergjegjes
:Detyra dhe arritjet perpjekjet ne rritjen
e dilemave to perkushtimit", revista
Psikologjia e aplikuar, qershor 2001, f.
logjike".
20. Shiko per shembull, D.Mitchell dhe
R.Pavur, "Perdorimi i rrjetave qeli-
16. "Rusnak pretendon pafajesine ne to gjitha
zore logjike per vendimet e biznesit",
ceshtjet", Dielli i Baltimores, 12 qershor 2002,
Vendimet menaxheriale, janar /shkurt
f. B 1.
2002, f. 58.64.
17. R.D.Hof dhe H.Green, "Si amazona e
hoqi qafe ate pengese", BusinessWeek, 4
21. S.Blakrishan, N.Popplewell dhe
M.Thomlinson, "Asemblimi i roboteve
shkurt 2002, f. 59.
inteligjent", Inxhinieria industriale dhe e
18. A.Regalado, "Eksperimentet ne kunder-
kompjutereve, dhjetor 2000, f.467.
shti me etiken, bodigardet monitorojne
22. F.Harvey, "Nje rol kyc ne kapjen e
shkencetaret, Perpjekje per to krijuar
shembujve to mashtrimit: Rrjetat Belize",
kopie to embrionit njerezor", Wall Sreet
Financial Times, 23 Janar 2002, f. 3.
Journal, 13 korrik 2001, f.B1; "Kerkimi
23. Shikoni per shembull, G.A.Williams dhe
i qelizave baze po perparon ne Europe",
R.B.Miller, "Ndryshoni menyren sesi t'i
Wall Street Journal, 13 korrik 2001, f. B6
mbushni mendjen to tjereve", Harvard
dhe "Robert Lanza konfirmon rezultatet
Business Review, maj 2002, f. 65-73;
e skuadres se tij per prodhimin e qelizave
J.A.Anderson, "Intuita e menaxhereve:A
baze", 4 janar 2007, e disponueshme
jane me efektiv menaxheret intuitiv ?",
online ne www.advancedcell.com/resent-
revista Psikologjia menaxheriale, janar
news-item/report-robert-lanzaconfirms-
2000, f. 46-63 dhe G.Walsh, T.Henning-
his-teams-result-for-stem-cell-produc-
Thurau, V.Wayne-Mitchell, dhe
tion.
K.P.Weidmann, "Konsumatoret, Modelet
19. H.W.K.Chia dhe C.L.Tan, dhe S.Y.Sung,
e marrjes se vendimeve si nje baze per
"Zgjerimi njohurise permes evolucionit
segmentizimin e tregut", revista Matja
to bazuar mbi lidhjen e rrjetave qelizore
ROBBINS / DECENZO 0 607

se detyrave", Studimet
dhe analiza per marketingun, dhjetor organizative

2001,f 117-131. 608 BAZAT E MENAXHIMIT
24. Shiko per shembull, S.Schultz-
Hardt, A.Mojzisch, F.C.Brodbeck,
R.Kerschreiter dhe D.Frey, "Vendimet
e marra ne grup ne situata me profile to
fshehura :Nuk perputhen me lehtesine
e to marrit nje vendim", revista Person-
aliteti edhe psikologjia sociale, dhjetor
2006, f. 1080-83 dhe C.K.WDeDreu dhe
M.A.West, "Mosperputhje to vogla dhe
permiresimi ne skuader:Rendesia e pjese-
marrjes ne procesin e vendimmarrjes",
revista e Psikologjise se aplikuar, dhjetor
2001,f 1191-1201.
25. S.Mohammed, "Drejt kuptimit to kon-
sensusit to perbashket ne konteksin e nje
grupi vendimmarres", revista Shkenca e
sjelljes se aplikuar, dhjetor 2001, f. 408.
26. Mj.Fambrough dhe S.A.Comerford,
"Ndryshimi i hamendesimeve episte-
mologjike to teorise ne grup", revista e
Shkences se sjelljes se aplikuar, shtator
2006, f. 330-49.
27. R.A.Meyers, D.E.Brashers dhe
J.Hanner, " Influenca e vogel dhe e
madhe:Identifikimi i modeleve argumen-
tuese dhe parashikimi i lidhjeve shpen-
zim-argument", revista Komunikimi,
Vjeshte 2000, f. 3-30.
28. I.Ljanis, Mendimi ne Grup,
Boston:Houghton Mifflin 1982, Shiko
Edhe J.Chapman, "Ankthi edhe Vendim-
marrja Defektive : Zbulimi i modelit to
mendimit ne grup", Vendimet menaxhe-
riale, tetor 2006, f. 1391-1404.
29. Shiko per shembull, T.Horton, "Mental-
iteti i grupit ne sallen e bordit drejtues",
Drejtoret dhe bordet, Dimer 2002, f. 9.
30. Shiko per shembull, T.W Costelo dhe
S.S.Zalkind eds, Psikologjia ne ad-
ministrate :Nje kerkim i orientuar,
Upper Saddle River NJ:Prentice Hall
1963, f. 429-430; R.A.Cooke dhe
J.A.Kernaghan, "Vleresimi ndryshimit
midis performances individuale dhe
asaj ne grup ne problemin e zgjidhjes
dhe ne grup, shtator 1987, f. 319-342
dhe L.K.Michaelson,W.E.Watson dhe
R.H.Black, "Nje test real i perparesise se
marrjes se vendimeve nga individe ose
grupe me konsensus", revista Psikologjia
e aplikuar, tetor 1989, f. 834-839. Shiko
gjithashtu J.Hollenbeck, D.R.Ilgen,
J.A.Colquitt dhe A.Ellis, "Bashkimi
gjinor avantazhet e situates, saktesia e
marrjes se vendimeve si skuader :Nje
kriter per nje afrim to detajuar", Sjel-
lja organizative edhe procesi njerezor i
vendimmarrjes, maj 2002, f. 445-75. 31. Shiko
per shembull, L.K.Michaelson,
W.E.Watson dhe R.H.Black, "Nje test
real i perparesise se marrjes se vendi-
meve nga individe ose grupe me kon-
sensus", revista Psikologjia e aplikuar,
tetor 1989, f. 834-839; Shiko gjithashtu
edhe P.WPease, M.Beiser, M.E.Tubbs,
"Kufizimi i Efekteve to Ndryshimit to
zgjedhjes ne vendimmarrjen ne grup",
Sjellja organizative dhe procesi njerezor i
vendimmarrjes", tetor 1993, f.149-165.
32. J.Wagstaff, "Hedhja a ideve kerkon pije",
revista Ekonomike e Lindjes se Larget, 2
maj 2002, f. 34.
33., TKelley, "6 menyra per vrare nje krijues
idesh",Across the Board, mars/prill 2002,
f. 12.
34. K.L.Dowling dhe R.D.St.Louis, "Im-
plementimi i sfazuar i teknikave kryesore
ne grup: Eshte efektiv", tetor 2000, f.
229-248.
35. Shiko gjithashtu B.Anderson dhe
TFagerhaug, "Teknikat kryesore ne grup",
Progresi i cilesise, shkurt 2000, f. 144. 36.
J.Burdett, "Ndryshimi i
Kanaleve:Perdorimi i sistemit elektronik
ne takime per to rritur barazine ne proces-
in e vendimmarrjes", Buletini Teknologjia
e informacionit mesimi dhe performanca,
Vjeshte 2000, f. 3-12.
37. "Frika nga Fluturimi", Business Europe, 3
tetor 2001, f. 2.
38. "VC to Nestle", Business Europe, 3 tetor
2001, f. 3.
39. M.Roberti, "Me tako ne Web", Fortune
dhe kompani 1993.
:Suplementi teknik, Dimer 2002,.f.10.

40. Shiko gjithashtu J.A.Hoxmeier dhe
K.A.Kozar, "Takimet elektronike dhe
sjellja pasuese ne takime:Sistemet si mjete
to ndryshimit", Buletini i Studimeve
to aplikuara to biznesit, dhjetor 2000, f.
177-95.
41. Shiko per Shembull, P.Berthon, L.F.Pitt
dhe M.TEwing, "Konkluzionet e
kolektivit:Influenca e kultures organiza-
tive dhe zhvillimi i kujteses ne kontekstin
e perceptuar to vendimmarrjes", revista
Akademia e shkences se tregut, Pranvere
2001, f. 135-50.
42. J.de.Haan, M.Yamamoto dhe
G.Lovink, "Planifikimi i prodhimit ne
Japoni:Rizbulimi i eksperiencave to hum-
bura nga nje kendveshtrim i ri", revista
Nderkombetare e ekonomise se prodhim-
it, 6 maj 2001, f. 101-109.
43. Lexuesit jane inkurajuar to shikojne
B.Render, R.M.Stair dhe M.E.Hana,
Analiza cilesore e menaxhimit Botimi
9-te, Uper Saddle River NJ Prentice Hall
2005.
44. J.Schmid, "Te behesh rentabel", Catalog
Age, nentor 2001, f. 89-90.
45. Ne duam t'i shprehim mirenjohjen dhe
to falenderojme, Profesor Jeff Storm, to
kolegjit to komuniteti perendimor to
Virxhinias per ndihmen e dhene ne kete
shembull.
Kapitulli 5
1. Shiko Stew Leonard, "Historia e kom-
panise", 2007, e disponueshme ne www.
steeleonards.com/html/about.cfm.
2. Pamja hapese eshte e bazuar mbi
A.Lashinsky, "Zyra ne cep:Brenda suites
ne Nivelin-C, Bob Bergdoll, Jr Sherbimi
i klientit ekstrem", revista Aeronautike e
SHBA, korrik 2006, f. 50-51.Referenca,
"tifoze to dehur", vjen libri K.Blanchard
dhe S.Bowels, "Tifoze to dehur", Nje
qasje revolucionare drejt sherbimit to
klientit, New York NY:William MorRow
Shkenca e organizimit, korrik gusht 2001,
f. 468-83.
3. Per puritanet historik Adam Smithi iu 7. S.Harrison, "A ekziston spektri i duhur
referua punes se specializaar si ndarje e i kontrollit?Simon Harrison percakton
puneve. lidhjen midis konceptit to kontrollit edhe
4. Shiko per shembull, A.Takeshi, "Ndarja kontrollit to bizneseve moderne", Busi-
e njohurise ne divizionin e punes:Rasti i ness Review, shkurt 2004, f. 10-13.
zhvillimit to prodhimit to automatizuar", 8. P.C.Light, "Nga Pentagoni to piramidat:
Shkenca organizative, maj/qershor 2002, 76 fryhesh shume", Drejtimi qeveritar,
f. 321-328: S.Prasso dhe D.Fairlamb, "Nje korrik 2001, f.100.
monedhe, Shume pushime nga puna", 9. Shiko per shembull, D.Van Fleet, "Spektri
BusinessWeek, 28 janar 2002, f.10 dhe i kerkimit menaxherial dhe disa 9eshtje",
J.Z.Muller, "Mendje to persosura treg i revista Akademia e menaxhimit, shta-
qrregullt", Wall Street Journal, 21 qershor tor 1983, f. 546-52dhe S.H.Cady dhe
2001, f.A16. P.M.Feandt, "Menaxhimi i impresion-
5. R.Preston, "Nga brenda jashte", Menaxhi- eve me ane to informacionit:Nje fushe
mi sot, (Shtator 2001) f37dhe R.D.Clarke studimi e realiteteve organizative", revista
"Mbi kokat e tyre", Black Enterprise, Shkenca e sjelljes se aplikuar, qershor
dhjetor 2000, f.79. 2001, f. 180-204.
6. L.Urwick Elementet e Administrimit, 10. R.S.Benchley, "Urdhrat pasues", Drejtori
New York Harper & Row 1944, f. 52-53; ekzekutiv, mars 2002, f.6
Shiko gjithashtu J.H.Gittel, "Spektri 11. Stanley Milgram, Bindja ndaj autoritetit,
i supervizimit, kordinimi relativ, dhe New York Harper &Row 1974.
performanca e nisjeve to fluturimeve:Nje 12. B.S.Moskal, "Nje hije midis vleres dhe
ripercaktim i teorise post-burokrate", realiteti", Industry Week, 16 maj 1994, f.

18. E.Kelly, " celesi i skuadrave virtuale
glo-
bale efektive", The Academy of
23-26. Shiko gjithashtu J.Contreras, "Te Management Executive, (maj
kerkosh per djemte e kegij", News Week, 2001, f. 132-133; dhe
16 prill 2001, f. 41 the K.Kranhold, "Ish
shef a e Southby's e portretizon veten si 610 t BAZAT E MENAXHIMIT
e fundit per to bashkepunuar me to ne
menyre sekrete", Wall Street Journal, 21
nentor 2001, f.B6.
13. Shiko J.R.P.French dhe B.Raven, "Bazat
e fugise sociale", ne D.Cartwright dhe
A.F.Zander eds, Dinamika ne Grup
:Kerkimi dhe teoria, New York :Harper &
Row 1960, f. 607-23.
14. P.L.Hunsaker, Trajnimi ne aftesite e me-
naxhimit, Uper Sadle River,NJ ;Prentice
Hall,2001, kanali 14. ceshtja eshte bazuar
ne informacionin e gjetur to D.Pringle,
"Investitoret nxisin marxhet e Nokias
nderkohe qe priten renie to shitjeve", Wall
Street Journal, 10 qershor 2002, f.B7;
J.Eisinger, "Pararoja", Wall Street Journal,
10 gershor 2002, f.C1; Faqja e internetit
e kompanise Nokia http://www.nokia.
com/press ; J. Guyon, "Nokia godet rivalet
e saj", Fortune, 4 mars 2002, f. 115-118;
S.Baker dhe S. Prasso, "Dhe tani, tel-
efoni 21.000 dollaresh", Business Week,
18 shkurt 2002, f.14; J.S.McClenahen,
"Drejtori i pergjithshem i vitit", Industry
Week, 20 nentor 2000, f. 38-44; J.Fox,
"Kodi sekret i Nokia-s", Fortune, 1 maj
2000, f. 160-174, dhe "Nokia ngrihet ne
sipermarrjen korporatave", European Ven-
ture CapitalJournal, 1 shkurt, 2002, f. 18.
15. Henry Fayol, General and Indistrial
Man-
agement, perkthimi i C.Storrs, Londer,
Botimet Pitman, 1949, f. 19-42.
16. J.Zabojnik, "Vendimmarrja e centrali-
zuar dhe e decentralizuar ne orgariizata",
Journal ofLabor Economics, janar
2002, f.
1-22.
17. Shikoni P.Kenis dhe D.Knoke, "Si i jep
forme rrjeti i flushes organizative normave
to formimit to lidhjes mes organizatave",
Academy of Management.
Review, prill
2002, f. 275-293.
D.Ancona, H.Bresman dhe K.Kaeufer,
"Avantazhi krahasues i skuadrave X",
MIT Sloan Management Review, pranvere
2002,f 33-39.
19. T.Burns dhe G.M.Stalker, The Manage-
ment of Innovation, Londer: Tavistock,
1961.
20. D.Dougherty, "Ri-imagjinimi i difer-
encimit dhe integrimit to punes per
riperteritjen e gendrueshme to produktit",
Organization Science, shtator/tetor 2001, f.
612-631.
21. A.D.Chandler Jr., Strategy and
Structure: Chapters in the History of the
Industrial Enterprise, Kembrixh, MA:MIT
press, 1962.
22. I.Scales, "Te mendosh ne nivel lokal; to
veprosh ne nivel lokal", America's Net Work, 1
maj, 2002, f. 10; dhe A.Burton Jones,
"Paradoks dekurajues", Across the Board,
maj/qershor 2002, f. 60-63.
23. R.Dhawan, "Madhesia e firmes dhe dal-
limet ne produktivitet: teori dhe fakte nga
nje panel me firma nga SHBA",Journal of
Economic Behaviour & Organization, mars,
2001, f. 269-293; dhe E.Pentecost, "Per-
caktoret e shperndarjes se teknologjise:
fakte nga sektori financiar i Mbreterise
se Bashkuar", The Manchester School, mars
2002, f.185-203.
24. C.C.Miller, W.H.Glick, Y.D.Wang dhe
G.Huber, "Te kuptojme lidhjet e struk-
turave teknologjike: zhvillimi i teorise dhe
testimi i teorise meta-analitike", Academy
of Management Journal, qershor 1991, f.
370-399. Shikoni gjithashtu M.J.Lopez-
Eguilaz, "Ndikimi i risive teknologjike:
situata ne Spanje, rasti i Navarres",
InternationalJournal ofEntrepreneurship
and Innovation Management, shkurt 2001,
f. 276-294; dhe J.Teresko, "Dizenjimi
strategjik: ndertimi i fabrikave to tjera ne
bote", Industry Week, maj 2002, f. 22-27.
25. J.Woodward, Industrial Organization:
Theory and Practise, Londer, Oxford
University Press, 1965; dhe C.PerRow,
OrganizationalAnalysis: A Sociological Per-
spective, Belmont, CA: Wadsworth, 1970.
31. Shikoni per shembull, J.Galbraith,
"Dizenjimi i organizatave matricore:
si to kombinojme format funksionale
26. Shikoni per shembull, P.M.Blau dhe me ato sipas projekteve", Business Hori-
R.A.Schoenherr, The Structure of
zons, shkurt 1971, f. 29-40; L.R.Burns,
Organi-
"Menaxhimi matricor ne spitale: testimi
zations, Nju Jork: Basic Books,
i teorive to struktures dhete zhvillimit",
1971.
Administrative Science Quarterly,
27. Shikoni per shembull, H.M.O'Neill, shta-
"Ristrukturimi, riinxhinirimi dhe nivelimi tor 1989, f. 349-368; dhe J.Wolf dhe
i organikes: a kane kuptim metaforat?", W.G.Egelhoff, "Nje rishgyrtim dhe
Academy of Management Executive zgjerim i teorise nderkombetare strategji-
8, nr.
4,1994, f. 9-30; R.K.Reger, J.V.Mullane,
L.T.Gustafson dhe S.M.Demarie, "Kri-
jimi i termeteve per to ndryshuar men-
talitetet organizative", Academy of Man-
agement Executive 8, nr.4,1994, f. 31-
41;
dhe J.Tan, "Ndikimi i llojit to pronesise
mbi lidhjen mjedis-strukture dhe mbi
performance; fakte nga nje kompani ne
tranzicion", Journal of Management
Stud-
ies, maj 2002, f. 333-354.
28. J.C.Linder dhe S.Cantrell, "Eshte e
gjitha ne mendje (mentalitet)",
Across the
Board, maj/qershor 2002, f. 38-42; dhe
B.Holland, "Pika e embel e menaxhimit",
New Zealand Management, mars
2002, f.
60-61.
29. M.Song, "Fitimi neto i Samsung Elec-
tronics rritet me 54%", Wall Street
Journal,
22 prill, 2002, f. B4.
30. H.,Mintzberg, Structure in Fives:
Design-
ing Effective Organizations, Upper
Saddle
River, NJ: Prentice Hall, 1983, f. 157;
Shikoni gjithashtu D.Pal dhe J.Sarkar,
"Konkurrence per hapesire mes firmave
me shume dygane",
InternationalJournal
of Industrial Organization, shkurt,
2002,
f. 163-190; dhe R.Metters dhe V.Vargas,
"Organizimi i punes ne firmat e sherbi-
meve", Business Horizons, korrik/gusht
2000, f. 23-32.
ROBBINS / DECENZO 6t: 611
strukture", Strategic Management Journal,

shkurt 2002, £181-189.
32. Shikoni per shembull, T.Acord, "Matrica
- nje koncept i vjeter qe gjen nje aplikim
to ri", FDM, shtator 2003, f. 22; dhe
Z.Laslor dhe A.I.Goldberg, "Strukturat
matrice dhe performanca: kerkimi per
rregullimin optimal to objektivave organi-
zative", IEEE Transactions on
Engineering
Management, maj 2001, f. 144-156.
33. M.Dufficy, "Trajnimi per to patur sukses
ne nje bote to re industriale", Industrial
and Commercial Training, shkurt 2001,
f. 48-54.
34. R.L.Cross, A.Yan dhe M.R.Louis, "Ak-
tivitete kufitare ne organizatat pa kufij:
nje rast studimi i nje transformimi ne nje
srukture to bazuar ne skuadra", Human
Relations, qershor 2000, f. 841-868.
35. D.Drickhamer, "Fabrikat me to mira ne
Europe: misioni kritik", Industry Week,
mars 2002, f. 44-46.
36. C.Garvey, "Motivojini skuadrat me pagen
e duhur", HR Magazine, maj 2002, f.70-
78.
37. J.Bozarth, "Organizata pa kufij", Training,
maj 2002, f. 60.
38. K.R.T.Larsen dhe C.R.Mclnerney,"Te
pergatitesh per to punuar ne organizaten
virtuale", Information and Management,
maj 2002, f. 445-456; P.R.SparRow, "Sjel-
ljet e reja to punonjesve, dizenjimi i punes
dhe format e organizimit to punes: dare
fsheh e ardhmja?", Jounal of Managerial
Psychology, mars 2000, f. 202-218; dhe
P.Auditore, "Mundesimi i menaxhimit
to njohurise ne ekonomine e njohurise se
koheve to sotme", KM World, janar 2002,
f. S8-S9.
39. E. Schonfeld, "Perberesi sekret i eBay",
Business 2.0, mars, 2002, f.3.
40. Shikoni F.Pamenter, "Lidhja e strategjise
se daljes se pensionisteve, zhvilhmi i me-
naxherit to ri", Canadanian HR Reporter,
12 janar, 2004, f. 7-8; dhe T.C.Lawton
dhe K.P.Michaels, "Duke shkuar drejt
zinxhirit virtual to vleres: mesimet nga
modeli i Dell", Irish Journal of Manage-
gershor, 2002, f. 207-208; dhe
TDavis
ment, dhjetor 2001"f 91-112.
dhe M.Landa, "Historia e Marise? Si
41. M.Biggs, "Forca e punes e se nesermes",
kultura organizative arrin to shkaterroje
InfoWorld, 18 shtator, 2000, f. S59-
perfitimin themeltar", The Canadian
S61. 42. Shikoni gjithashtu,
Man-
W.M.Fitzpatrick
ager, Dimer, 2000, f. 14-17.
dhe D.R.Burke, "Format, funksionet dhe
48. Ne baze to G.Hofstede, B.Neuijen,
realitetet e performances financiare to or-
D.D.Ohayv dhe G.Sanders, "Vleresimi
ganizatave virtuale", SAM Advanced i
Man-
kultures organizative: nje studim cile-
agement,Journal, Vere, 2000, f. 13-20;
sor dhe sasior permes njezet rasteve",
dhe
Administrative Science
"E.Kelley, "celesat per skuadra virtuale
Quarterly, gershor
globale efektive",Academy of
Management 612 t' BAZAT E MENAXHIMIT
Executive, maj, 2001, f.132-133.
43. Merita per puna fillestare ne organizatat
qe mesojne i njihet P.M.Senge, The fitfth
discipline: The art and the practice,
Nju
Jork, Doubleday, 1990, Shikoni gjithashtu
C.Musselwhite, "Kultura e zbulimit:
c'pamje ka duket nje organizate qe meson,
pse ajo eshte me e mire dhe si mund to
shkoni atje shpejt dhe jo vone? Pergjigjet
i ka eksperti i zhvillimit organizativ Chris
Musselwhite", American
Executive, prill
2006, f. 38-40; dhe M.Ismail, "Klima
krijuese dhe faktoret ne organizatat qe
mesojne: kontributi i tyre ne drejtim to
risive", Leadership & Organization
Devel-
opment,Journal, gusht, 2005, f. 639-654.
44. Shikoni D.D.Van Fleet dhe R.W.Griffin,
"Kultura jofunksionale e organizates: roli
i lidershipit ne motivimin e sjelljeve jo-
funksionale ne pune",,Journal
ofManage-
rial Psychology, tetor, 2006, f.698-708.
45. W.W.Jones dhe N.Macris, "Ku ndodhem
dhe ku mund to shkoj qe ketu ku jam?",
Planning, gershor, 2000, f. 18-21.
46. Shikoni S. P. Robbins, Business Today:
The
New World of Business, Nju Jork:
Har-
court, 201, f. 317-318.
47. M.Boyle, "Pikerisht ashtu", Fortune, 10
1990, f. 286-316; dhe C.A.O'Reilly III,
J.Chatman dhe D.F.Caldwell, "Njerezit
dhe kultura organizative: nje qasje e
krahasimit to profileve per vleresimin
e pershtatshmerise person-organizate",
Academy of Management, Journal, shta-
tor 1991, f. 487-516. Shikoni gjithashtu
M.Robinson, "Dhjete urdherimet e siper-
marresve to brendshem", New Zealand
Management, dhjetor 2001, f. 95-98.
49. "IBM ne vite", 2002, e disponueshme
online ne http://www-1.ibm.com/ibm/
history/history/decade_1990.html.
50. "Ne nuk u ngritem dje ne fluturim", 11
Mars, 2002, e disponueshme online ne
http://www.southEest.com/about-SEa/
airborne.html.
51. G.Johnson, "Strategjia permes nje lenteje
kulturore: to mesojme per nje pervoje me-
naxheri", Management Learning, dhjetor,
2000, f. 403-426.
52. Nje kunderargument jepet ne
G.Taninecz, "Sherimi i shpirtit to korpo-
rates", Chief Executive, Vere 2002, f. 8-11.
Kapitulli 6
1. Kjo skice hyrese bazohet ne "A eshte
pirja e duhanit nje ofensive zjarrvenieje",
CBSNews.com, 18 korrik, 2006, e ak-
sesueshme online ne http://articles.news.
aol.com/news.
2. Materialet per kete kapitull jane marre
nga D.A.DeCenzo dhe S.P.Robbins, Hu-
man Resource Management, botimi i nente,
Nju Jork, John Wiley & Sons, 2007.
3. I.T.Robenson dhe M.Smith, "Perzgjedhja
e personelit",Journal of Occupational and
Organizational Psychology, nentor 2001, f.
441-472.
4. H.Palmer dhe W.Valet, "Analiza e vendit
to punes: shenjimi i aftesive to nevo-
jshme", Ensplyoment Relations Today,
Vjeshte 2001, f. 85-92.
5. L.Greenhalgh, A.T.Lawrence dhe
R.I.Sutton, "Percaktuesit e strategjive to
reduktimit to fugise punetore ne organi-
zatat ne renie", Academy of Management
per cdo vend pune to hapur", Workforce,
tetor 2000, f. 70.
10. R.A.Posthuma, F.P.Morgeson dhe
Review, prill 1988, f. 241-254; "Edhe
M.A.Campion, "Pertej vlefshmerise se
kompanite jo-rekrutuese duhet to mbajne
intervistes se punesimit: nje shgyrtim i
lidhjet e tyre per punesimin , HR Focus,
detajuar pershkrues i kerkimeve to fundit
nentor 2001, f. 8; M.N.Martinez, "Kryeg-
dhe tendencave ne kohe", Personnel Psy-
jahtari i brendshem", HR Magazine,
chology , Pranvere 2002, f.1-81.
gusht
2001, f. 48-55; dhe L.G.Klaff, "Sistemet e
reja to punesimit nga radhet e brendshme
to stafit ulin kostot dhe rritin moralin",
Workforce Management, mars,
2004, f. 76-79.
6. "Programet e referimit to punonjesve:
Td punesuarit rishtazi qe jane to kuali-
f ikuar jane afer", Canadian HR
Reporter,
4 qershor, 2001, f. 21; dhe C.Lachnit,
"Referimi i punonjesve kursen kohe, para
dhe sjell cilesi", Workforce, qershor
2001,
f. 66-72.
7. J.Mooney, "Testimi ne internet para
punesimit: vendosini kandidatet vetem
nje klikim larg dhe punesoni me shpejtes-
ine e modemit", Public Personnel
Manage-
ment, Pranvere 2002, f. 41-52.
8. Shikoni per shembull, R.D.Arvey dhe
J.E.Campion, "Intervista e punesimit:
nje permbledhje dhe shqyrtim i kerki-
meve me to fundit", Personnel
Psychology
, vere 1982, f. 281-322; dhe M.M.Harris,
"Rishikimi i intervistes se punesimit: nje
shgyrtim i literatures me to fundit dhe
sugjerime per kerkime ne to ardhmen",
Personnel Psychology, Dimer 1989, f.
691-
726; J.H.Prager, "I kendshem ose xanxar:
nje quiz me 56 pyetje", Wall Street
Journal,
22 shkurt 2000, f. A4; dhe M.K.Zachary,
"Ligji i punes per mbikegyresit",
Supervi-
sion, mars 2001, f. 23-26.
9. Shikoni per shembull, G.Nicholsen,
"Filtroni dhe mblidhni: nje filtrim i mire
dhe kontrolli i formimit ndihmojne ne
gjetjen e nje kandidati to pershtatshem
i intervistave perzgiedhese me strukture:
ROBBINS / DECENZO s 613

11. A.I.Huffcut, J.M.Conway, P.L.Roth dhe
Nj.Stone, "Identifikimi dhe vleresimi
meta-analitik i konstrukteve psikologjike
to matura gjate intervistave to punes",
Journal ofApplied Psychology, tetor
2001, f.
897-913; dhe A.I.Huffcut, J.A.Weekley,
W.H.Wiesner,T.G.Degroot dhe C.Jones,
"Krahasimi i pyetjeve me kontekst sjellje
dhe situacionale gjate intervistave per
pozicionet e niveleve to larta", Personnel
Psychology, Vjeshte 2001, f. 619-644.
12. Shikoni E.Hermelin dhe I.TRobertson,
"Nje kritike dhe standardizim i koefi-
centeve meta-analitike ne perzgjedhjen
e personelit",Journal of Occupational
and Organizational Psychology,
shtator
2001; f. 253-277; C.H.Middendorf dhe
T.H.Macan, "Marrja e shenimeve gjate
intervistave to punes: efektet ne mbajtjen
mend dhe ushtrimin e gjykimit", Journal
ofApplied Psychology, prill 2002, f. 293-
303; D.Butcher, "Veprimet e sakta dhe
to gabuara gjate intervistave", Manage-
ment Today, prill 2002, f. 4; dhe P.L.Roth,
C.H.Can Iddekinge, A.I.Huffcut,
C.E.Eidson dhe P.Bobko, "Saktesime
per kufizimet e intervalit to intervistave
to strukturuara ne dallimet etnike to
grupit: vlera mund to jete me e larte nga
c'mendonin kerkuesit", Journal ofApplied
Psychology, prill 2002, f. 369-3 76.
13. Shikoni P.J.Taylor dhe B.Small, "Ti
pyesesh aplikantet se rcfare do to benin
dhe jo se dare kane bene: nje krahasim
meta-analitik i pyetjeve to intervistave
to punes situacionale dhe ato qe kane
to bejne me sjelljet e kaluara", Journal of
Occupational and Organizational Psychol-
ogy, shtator 2002, f. 277-295; J.Merrit,
"Permiresohu ne interviste", Business
Week, 3 shkurt 2003, f.63; S.D.Mauer,
"Nje analize e bazuar ne praktike e
ekspertizes ne pune dhe formatimit to
shkalles se matjes to intervistuesit si
faktore kontekstuale ne intervistat situa-
cionale", Personnel Psychology, Vere 2002,
f. 307-328; dhe J.M.Barclay, "Permiresimi
to trajnimit: nje veper arti", Training
and
Development Journal, maj 1968, f.
perdorimi nga ana e organizatave i in- 2-9.
tervistave to bazuara ne sjellje", Personnel 25. A.Tziner, C.Joanis dhe K.R.Murphy,
Review, 30, nr. 1 (2001), f. 81-95. "Nje
14. J.Merrit, "Permiresohu ne interviste", f.
63. krahasim i tre metodave to
15. S.H.Applebaum dhe M.Donia, "Paraqitje
vleresimit
e shkurtimit realist to organikes: nje nde-
rhyrje e menaxhereve per parandalimin 614 BAZAT E MENAXHIMIT
e sindromes se to mbijetuarit (Pjesa II)",
Career Development International,
janar 2001, f. 5-19.
16. S.L.Premack dhe J.P.Wanous, "Nje meta-
analize e eksperimenteve to paraqitjes
realiste to vendit to punes",Journal
ofAp-
plied Psychology, nentor, 1985, f. 706-
720.
17. C.Garvey, "Vorbulla e nje pune to re", HR
Magazine, qershor 20010, f. 110-118.
18. B.P.Sunoo, "Trajnimi i sherbimit to klien-
tit i orientuar drejt rezultateve", Workforce,
maj 2001, f. 84-90.
19. Shikoni per shembull, E.G.Tripp "Avi-
onet e vjetruar dhe rregullimet e pritura:
Presionet politike dhe ato mediatike kane
inkurajuar FAA to zgjeroje ndjekjen qe po
i ben problemeve reale dhe to perceptuara
to avioneve me to vjeter dhe sistemeve to
tyre. Operatoret do to paguajnC", Business
and CommercialAviation, mars
2001, f. 68-75.
20. C.S.Duncan, J.D.Selby-Lucas dhe
WSwart, "Lidhja e gellimeve dhe ob-
jektivave organizative me performancen
e punonjesve: nje perspektive sasiore",
Journal ofAmerican Academy
ofBusiness,
mars 2002, f. 314-318.
21. T.Galvin, "100 trajnimet me to mira to
vitit 2002", Training, mars 2002, f.20-29.
22. R.Langlois, "Hotelet Fairmonts: strategjia
e biznesit fillon nga njerezit", Canadian
HR Reporter, 5 nentor 2001, f. 19.
23. M.Dalahoussaye, "Me trego rezultatet",
Training, mars 2002, f. 28
24. Shikoni per shembull, R.E.Catalano dhe
D.L. Kirkpatrick, "Vleresimi i programeve
to performances qe kane to bejne me
vecorite e gellimeve, perceptimin e qel-
limeve dhe permbushjen e normave",
Group and Organization Management,
gershor 2000, f.175-190; dhe T.WKent
dhe T.J.Davis, "Perdorimi i riperkthimit
per to zhvilluar mates to bazuar ne opera-
cione per vleresimin e kontekstit motivues
to puneve", International Journal ofMan-
agement, mars 2002, f. 10-16.
26. Shikoni gjithashtu, C.A.Ramus dhe
U.Steger, "Rolet e sjelljeve to mbeshtetura
nga mbikegyresit dhe politikave mjedisore
ne iniciativat ekologjike to punonjesve ne
kompanite europiane me to perparuara to
epokes",Academy of Management Journal ,
gusht 2000, f. 605-626.
27. Shikoni L.Atwater dhe J.Brett, "Formati
i feedback: a ndikon ai mbi reagimin e
menaxherit ndaj feedback?", Journal of Oc-
cupational and Organizational Psychology,
dhjetor 2006, f. 517-532.
28. Shikoni "Vleresimet e performances",
Business Europe, 13 prill 2002, f. 3.
29. M.A.Peiperl, "Pritja ne menyren e duhur
e nje feedback 360-grade", Harvard Busi-
ness Review, janar 2001, f. 142-147. 30.
T.J.Mauer, D.R.D.Mitchell dhe
F.G.Barbeite, "Parashikues to gendrimeve
karshi nje sistemi feedback 360-grade
dhe perfshirja ne aktivitetet e zhvillimit
menaxherial pas feedback", Journal of Oc-
cupational and Organizational Psychology,
mars 2002, f. 87-107.
31. A.Evans, "Nga cdo kend", Training, shta-
tor 2001, f. 22.
32. P.Kamen, "Menyra sesi e perdor: qarku i
plote round to ndertoje organizata me to
mira me qasjen e duhur", CMAManage-
ment, prill 2003, f.10-13; M.Kennett,
"Trajneri i klasit to pare", Management
Today, dhjetor 2001, f. 84; dhe TA.Beehr,
L.Ivanitsjaya, C.P.Hansen, D.Erofeev dhe
D.M.Gudanowski, "Vleresimi i rendit eve to
feedback 360-grade: marredheniet me njeri-
tjetrin dhe me performancen dhe parashikues-
it e perzgjedhjes",Journal of Organizational
Behaviour, nentor 2001, f. 775-788.
42. Shikoni per shembull, Gerald L.Maatman
Jr, "Nje kendveshtrim global mbi ngacmi-
met seksuale", HR Magazine, korrik
33. J.S.Miller, P.WHom dhe L.R.Gomez- 2000,
Mejia, "Kostoja e larte e pagave to uleta: f. 151-158.
a e ul qarkullimin pagesa makuiladora?", 43. "Ndermarrjet e-restoranteve Nichols
Journal of International Business kundrejt Azteca", Harvard Law
Studies, Tremujori i trete, 2001, f. 585- Review,
595.
34. "Shperblimet e detyrueshme: Udhezuesi
per pajtueshmerine i vitit 2002", Employee
Benefits Journal, qershor 2002, f 64; dhe
J.J.Kim, "Firmat e vogla rrisin perfitimet,
e tregojne edhe vezhgimet", Wall Street
Journal, 6 Qershor 2002, f. D2.
35. A.Joshi, "Menaxhimi i posit shkrires to
organizates: dilemat e larmise ne vendin
e punes",Administrative Science
Quarterly,
dhjetor 2001, f. 783-784.
36. `Brezat ne pune: menaxhimi i klases se
veteraneve, ishe-ve, to ardhshme-ve dhe
migranteve ne vendin e punes , Diversity
Factor, Pranvere 2000, f. 3.
37. Shikoni per shembull K.Iverson, "Menax-
himi per nje fugi punetore to larmishme
efektive", Cornell Hotel and
RestaurantAd-
minstration Quarterly, prill 2000, f. 31-
38.
38. Komisioni Amerikan i Shanseve to Bara-
barta per Punesim, "Padite per ngacmime
seksuale EEOC dhe FEPA to kombinu-
ara: FY 1997-FY 2006", EEOC, 31 janar
2007, e disponueshme online to http://
eeoc.gov/stats/harass.html. Ibid.
39. Norman F.Foy, "Ngacimet seksuale mund
to kercenojne gellimin tuaj kryesor", Stra-
tegic Finance, gusht 2000, f. 56-57.
40. "Monitoruesit federale zbulojne se njesia
e Mitsubishit ne Illinois po 9'rrenjos
ngacmimet", Wall Street Journal, 7
shtator
2000, f. A8.
41. Liberty J.Munson, Charles Hulin dhe
Fritz Drasgow, "Analiza gjatesore e ndiki-
meve to gendrimeve dhe ngacmimeve
seksuale: efektet ne pune dhe rezultatet
psikologjike", Personnel Psychology,
Pran-
vere 2000, f. 21.
"Si e vleresojne njerezit sjelljen shogerore
seksuale ne vendin e punes? Nje model
maj 2002, f. 2074; Adam Jack Morrell, psikologjik", Journal ofApplied Psychology,
"Ngacmimet nga jo-punonjesit", Legal shkurt 2000, f. 75.
Report, janar/shkurt 2000, £1. Shikoni 47. Mentor Savings Bank vs. Vinston, 4777
gjithashtu S.Lim dhe L.M.Cortina, U.S. 57 (1986).
"Keqtrajtimi nderpersonal ne vendin e 48. Robert D.Lee dhe Paul S.Greenlaw,
punes: nderfagja dhe ndikimi ne vrazh- "Detyrimi i punedhenesit per ngacmimet
desine e pergjithshme dhe ne ngacmimet seksuale to punonjesve: Nje studim kritik
seksuale",Journal ofApplied Psychology, i ndertimit to politikave", PublicAdmin-
maj 2005, f. 483-496. istration Review, mars/prill 2000, f. 127.
44. Megjithese ketu i referohemi gjinise Ibid.
mashkullore, eshte me rendesi to veme 49. "Ti dhe DuPont: Larmia", dokumentet
e kompanise DuPont, 1999-2000.Te
ne dukje se ngacmimet seksuale mund to
perfshijne persona nga to dy sekset ose disponueshme online ne http://www.
to to njejtes gjini. Shikoni per shembull, dupont.com/careers/you/diverse,html;
dhe "DuPont shpall Dr. Martin Luther
Oncale v. Sundower Offshore Service,
King per vitin 2000, dita e festes", doku-
Inc. 118 S. Ct. 998.
mentet e kompanise DuPont, 11 janar
45. Shikoni gjithashtu M.Rotundo,
D.H.Nguyen dhe P.R.Sackett, "Nje 2000, e aksesueshme online ne http://
www. dup o nt. com/corp/whats-news/re-
shgyrtim meta-analitik i dallimeve ne
gjini ne perceptimin e ngacmimeve sek-
leases/00/001111.html.
suale", Journal ofApplied Psychology, tetor, 50. Duhet to vihet ne pah kern se sipas
Kapitullit VII dhe Aktit to to drejtave
2001, f. 914-922.
civile to vitit 1991, shperblimi maksimal
46. Richard L.Wiener dhe Linda E.Hurt,
ROBBINS/DECENZO 615
DC; Zyra e botimeve qeveritare, 2005,e
disponueshme online ne
http://www.bls.
qe mund to jepet nen juridiksionin federal gov/iif/oshec/cfoi/cftb0205. pdf.
eshte 300.0008. Megjithate, shume raste
jane trajtuar sipas ligjeve shteterore to 57. Micahel Lynch, "Shko pyet Lizen",
cilat lejojne ndeshkime to pakufizuara.
Secu-
51. J.WJanove, "Ngacmimet seksuale dhe tre
surprizat e medha", HR Magazine, nen- 616 BAZAT E MENAXHIMIT
tor 2001, f. 123-130; dhe L.A.Baar dhe
J.Baar, "Rasti i ngacmimit vazhdon pa-
varesisht pamundesise per t'u raportuar",
HR Magazine, gershor 2005, £159.
52. W.L.Kosanovich, J.L.Resenberg dhe

L.Swanson, "Parandalimi dhe korrigjimi
i ngacmimeve seksuale: nje guite per
mbrojtjen pohuese to Ellerth/Faragher",
Empoyees Relations Law Journal, vere
2002, f. 79-99: Milton Zall, "Ngacmimi
ne vendin e punes dhe detyrimi nga ana
e punedhenesit", Fleet Equipment, janar
2000, f. B1. Shikoni gjithashtu, "Vendimi
lejon mbrojtje ne rastin e ngacmimit", HR
Magazine, gusht 2004, f. 30.
53. Shikoni per shembull, Peter.W.Dorfman,
Anthony TCobb dhe Roxanne Cox,
"Hetimi ideklaratave per ngacmime
seksuale: e ligjshme do to thote e drejte -
apo jo?", Human Resources
Management,
pranvere 2000, f. 33-39.
54. Shikoni S.J.Deery dhe R.D.Iverson,
"Bashkepunimi sindikate-menaxhim:
parapriresit dhe ndikimi ne performancen
organizative", Industrial and Labour
Rela-
tions Review, korrik 2005, f. 588-
619.
55. Departamenti i punes i SHBA, zyra e
statistikave mbi punesimin, "Dhuna ne
vendin e punes ne 2005", Washington
DC; Zyra e botimeve geveritare, 6 nentor
2006; dhe "Dhuna ne vendin e punes",
Monthly Labor Review, nentor 2006, e
disponueshme online ne http://www.bls.
gov/opub/mlr/2006/11/lmir.pdf.
56. Shikoni Departamenti i punes i SHBA,
zyra e statistikave mbi punesimin, "D em-
time fatale profesionale sipas industrive
dhe ngjarjeve ose mases", Washington
rity Management, dhjetor 2000, f. 68-73.
58. "Si mund to ndihmoje BNJ ne zgjidhjen
e ceshtjes se kercenimeve to dhunshme
ne vendin e punes", HR Focus, tetor 2003,
f. 8; L.Stack, "Punonjesit sillen keq", HR
Magazine, tetor 2003, f.lll-115; "Mjeti
me efektiv kunder dhunes ne vendin
e punes", HR Focus, shkurt 2003, £11;
dhe TAnderson, "Trajnimi per kohe to
tensionuara", Security Management, mars
2002, f. 68-75.
59. P.Falcone, "Trajtimi i punonjesve ne krize:
perdorni kete plan per nderhyrje menax-
heriale aktive", HR Magazine, maj 2003, f.
117-122; S.G.Minter, "Parandalimi:
zgjidhja per dhunen ne vendin e punes",
Occupational Hazards, gusht 2003, £22;
L.R,Chavez, "10 gjerat qe bejne organi-
zatat e shendetshme per to parandaluar
dhunen ne vendin e punes", Occupational
Hazards, gusht 2003, f. 22; dhe "A eshte
gati per dhune grupi juaj?", HR Focus,
shtator 2003, f. 5. Per nje opinion tjeter
mbi kete ceshtje, shikoni E.Roche, "Beni
dicka - Ai sa s'po plas", Harvard Business
Review, korrik 2003, f. 23-30.
60. C. Cash dhe G.R. Gray, "Nje sfond
per pershtatjen e fese dhe atmosferes
shpirterore ne vendin e punes", TheAcad-
emy of Management Executive 14, nr. 3
gusht 2000, f. 124.
61. D.P.Ashmos dhe D.Duchon, "Atmosfera
shpirterore ne vendin e punes: nje kuader
konceptual dhe vleresues", Journal of
Management Inquiry, gershor 2000, f. 139.
62. A.A. Mohamed, J. Wisnieski, M. Askar
dhe I.Syed, "Drejt nje teorie per atmos-
feren shpirterore ne vendin e punes",
Competitiveness Review 14, nr. 1, vjeshte/
dimer 2004, £102-107.
63. Shikoni I.A.Mitroff dhe E.A.Denton,A
spiritual audit of corporateAmerica: a
hard
look at spirituality, religion and values in
the Workplace, San Francisko, CA: Jossey-
Bass, 1999; J. Milliman, J. Ferguson, D.
Trickett dhe B. Condemi, "Shpirti dhe
komuniteti ne Southwest Airlines: Nje
hetim i modelit shpirteror to bazuar mbi
dhe qendrimeve ne pune to punonjesit",
artikull i prezantuar ne takimin kombetar
to Academy of Management,
vlerat", Journal of Organizational Uashington
Change
D.C., gusht 2001.
Management 12, nr. 3, 1999, f. 221-233; 66. Shikoni per shembull, J. Marques, "Rolf
E.H. Burack, "Atmosfera shpirterore ne
kritik i BNJ ne vendosjen e atmosferes
vendin e punes",Journal of shpirterore ne vendin e
Organizational punes",Journal
Change Management 12, nr. 3, f. 280- ofAcademy ofBusiness, shtator 2005,
291; f.
dhe F. Wagner-Marsh dhe J. Conley, 27-31.
"Vala e katert: Firma e bazuar ne atmos-
feren shpirterore", Journal of Organiza-
tional Change Management 12,
nr. 3, £ 292-302.
64. M. Conlin, "Feja ne vendin e punes: pra-
nia ne rritje e atmosferes shpirterore ne
korporaten amerikane", Business Week, 1
nentor,1999, f. 151-158; dhe P. Paul, "Nje

sezon me i shenjte pushimesh",
American
Demographics, dhjetor 2001, f. 41-45.
65. Per nje shgyrtim to plote to perfitimeve

nga atmosfera shpirterore ne vendin e
punes shikoni J. Marques, S. Dhiman dhe
R. King, "Atmosfera shpirterore ne vendin
e punes: zhvillimi i nje modeli integral
dhe nje perkufizimi to plote",Journal of
American Academy of Business,
shtator
2005, f. 81-92; Shikoni gjithashtu M.
Conlin, "Feja ne vendin e punes, f. 153;
C.P. Neck dhe J.F. Milliman, "Lidershipi i
menduar: gjetja e permbushjes shpirterore
ne jeten organizative",JournalofMana-
gerial Psychology 9, nr. 8, 1984, f. 9; D.
W. McCormick, "Atmosfera shpirterore
dhe menaxhimi", Journal of
Managerial Psychology 9, nr. 6, 1994, f.
5.; E. Brandt,
"Pionieret e korporates eksplorojne paqen
shpirterore", HR Magazine, prill 1996,
f. 82; P. Leigh, "Shpirti i ri ne pune",
Training and Development, shkurt
1997, f.
193; dhe J. Milliman, A. Czaplewski dhe
J. Ferguson, "Nje vleresim shpjegues em-
pirik i lidhjes mes dimensionit shpirteror
ROBBINS / DECENZO 4' 617
67. P.P.Shah, "Shkaterrimi i rrjeteve: Pasojat

strukturore to shkurtimit to organikes",
Academy of Management Journal,
shkurt 2000,f 101-112.
68. Shikoni per shembull, K.A. Mollica dhe
B. Gray, "Kur to mbijetuarit nga shkur-
timet behen viktimat e shkurtimeve:
tendenca e natyrshme per to paditur",
Human Resource Planning, janar 2001,
f. 22-32.
69. S. Koudsi, "Keni ngecur", Fortune, 10
dhjetor 2001, f. 271-274.
70. Shikoni per shembull, H. F. Walker dhe J.
Levesque, "Ngjitja e shkalleve to karrieres:
eshte ne doren tende", Quality Progress,
tetor 2006, f. 28-32.
71. I. R. Schwartz, "Vete-vleresimi dhe plani-
f ikimi i karrieres: perputhja e individeve
dhe gellimeve organizative", Personnel,
janar-shkurt 1979, £48.
72. P.A. Hausforf dhe D.E. Duncan, "Mad-
hesia e firmes dhe rekrutimi permes
internetit ne Kanada: nje hetim paraprak",
Jpurnal of Small Business Management,
korrik 2004, f. 325-334.
Kapitulli 7
1. Skica e hyrjes eshte bazuar ne "Mbron
si mburoje, rri si Armani" nga S.
Brodzinsky", Business 2.0, gusht 2006,
f. 60; E. Barclay, "E pershtatshme per
dyluftim", Fortune, 29 mars 2006, e
disponeshme online ne http://money.
cnn. com/magazine s/fortune/fortune_ar-
chive/2006/04/03/8373081/index.htm.
2. K. Grzbowska, "Aspekti social i prezan-
timit to ndryshimeve ne organizate",
International Journals of Human Resources
Development and Management, 2 shkurt
2007, f. 67; dhe I.M. Jawahar dhe G.L.
McLaughlin, "Drejt nje teorie per-
shkruese to stakeholder: nje qasje e ciklit
to jetes se organizates", Academy ofMan-
agement Review, korrik 2001, f. 397-415.
3. E. Shannon, "Agjenti i ndryshimit", Time,
4 mars 2002, f.17; B. Kenney, "Drejtori
i SLA papritur jep dorehegjen: a levizi
shtator/ tetor 2001, f. 488-503; dhe K.J.
Jansen,
"Dinamikat ne zhvillim to ndryshimit:
"shume shpejt" agjenti i ndryshimit drejt
rezistenca, gatishmeria dhe momentum",
nje ristrukturimi agresiv?", Library Jour-
Human Resource Planning,
nal, 15 mars 2002, f. 17-19; dhe T. Mudd,
gershor 2000,
"Mision shpetues , Industry Week, 1
f. 53.
maj 2000, f. 30-37.
4. M. Warner, "Nen tehun e thikes", Business 12. Shikoni per shembull, P. de Jager,
2.0, shkurt 2004, e disponueshme online
ne http://www.business20.com "Rezist-
5. Ideja per keto metafora erdhi nga P. Vaill,
"Menaxhimi si nje art performues: Ide to
reja per nje bote ndryshimi kaotik", San
Francisko: Jossey Bass, 1989.
6. K. Lewin, Field Theory in Social
Science,
Nju Jork: Harper & Row, 1951.
7. R. E. Levasseur, "Aftesite e njerezve: Mje-
tet e menaxhimit to ndryshimit - Modeli
i ndryshimit to Lewin", Interfaces,
gusht 2001, f. 71-74.
8. Shikoni per shembull, C.R. Leana dhe B.
Barry, "Qendrueshmeria dhe ndryshimi
si eksperienca to njekohshme ne jeten
e organizates",Academy of
Management Review, tetor 2000, f.
753-759.
9. A. Mudio, "GM ka nje model to ri per
ndryshimin", Fast Company, dhjetor
2000, f. 62-64.
10. R.B. Reich, "Puna juaj ka ndryshuar", Fast
Company, tetor 2000, f. 140-168.
11. A. McAvoy dhe T Butler, "Rezistenca
ndaj ndryshimit kundrejt historive to
perdoruesit: nje udhetim drejt Abilene",
InternationalJournal of Information
Sys-
tems and Change Management,
29 nen-
tor 2005, f. 48; Shikoni gjithashtu W.H.
Bovey dhe A. Hede, "Rezistenca ndaj
ndryshimit organizativ: roli i proceseve
konjitive dhe ndryshuese", Leadership
and
Organizational Development
Journal, kor-
rik/gusht 2001, f. 372-383; W.H.Bovey
dhe A. Hede, "Rezistenca ndaj ndryshimit
organizativ: roli i mekanizmave mbrojtes",
Journal of Managerial Psychology,
enca ndaj ndryshimit", The Futurist, maj
2001, f. 24; dhe R. Maurer, "Cilat blloqe
jane mbeshteteset?",Journal for Quality
and Participation, maj-qershor 2000, f. 47.
13. L. Coch dhe J.R.P. French, Jr.," Kap6rcimi
i rezistences ndaj ndryshimit", Marrid-
hiniet njerizore, nentor 1948, f. 512-532.
14. J.P. Kotler dhe L.A. Schlesinger, "Zgjed-
hja e strategjive to ndryshimit", Har-
vard Business Review, mars-prill 1979,
f. 106-114, S.K. Piderit, "Rimendimi
i rezistences dhe njohja e medyshjeve:
nje kendveshtrim shume dimensional i
gendrimit kundrejt ndryshimit organi-
zativ", Academy of Management
Review,
tetor 2000, f. 783-794; dhe R. Maurer,
"Cilat blloqe jane mbeshteteset?", Journal for
Quality and Participation, maj/qershor
2000, f. 47.
15. J.L. Bennett, "Ndryshimet ndodhin", HR
Magazine, shtator 2001, f. 149-156. 16. D.
Rocks, "Rishpikja e Herman Miller",
Business Week E.Biz, 3 prill 2000, f. EB96.
17. S. Hicks, "dare eshte zhvillimi organi-
zativ?", Training and Development, gusht
2000, f. 65; dhe H. Hornstein, "Zhvillimi
organizativ dhe menaxhimi i ndryshimit:
mos e flakni bebin bashke me ujin e
larjes", Journal ofApplied Behavioral Sci-
ence, qershor 2001, f. 223-227.
18. J. Wolfram dhe S. Minahan, "Nje meta-
fore e re per zhvillimin organizativ", Jour-
nal ofApplied Behavioral Science,
gershor 2006, f. 227-243.
19. Shikoni per shembull, H.B. Jones, "Magji,
kuptim dhe lidership: modeli i Weber dhe
literatura empirike", Human Relations,
gershor 2001, f. 753.
20. G. Akin dhe I. Plamer, "Venia ne pune
e metaforave per ndryshimin ne organi-
zata", Organizational Dynamics, dimer
2000, f. 67-79.
21. J. Grieves, "Aftesite, vlerat ose menaxhimi
i pershtypjeve: ndryshimi organizativ dhe
proceset sociale to lidershipit, praktika e
agjentit to ndryshimit dhe keshillimi per
procesin", Journal of Management Develop-
ment, maj 2000, f. 407.
dhe P. Verhaeghe, "Konsumimi dhe nder-
subjektivizmi: nje studim.psiko-analitik
nga kendveshtrimi lakanian", Human
22. M. McMaster, "Keshilla per ndertimin
Relations, mars 2003, f. 321-339; dhe S.
e skuadrave", Sales & Marketing Man-
Bates, "Eksperti: mos e nenvleresoni kon-
agement, janar 2002, f. 140; dhe "Si te:
sumimin e punonjesve", HR Magazine,
ndertimi i skuadrave me ekzekutive",
Training and Development, janar
2002, f.
16.
23. C. Liu, P.E. Spector dhe L. Shi, "Stresi
nderkombetar ne pune: nje studim sasior
dhe cilesor", Journal of
Organizational Behavior, shkurt
2007, f. 209-239.
24. W. Atkinson, "Kur stresi nuk iken", HR
Magazine, dhjetor 2000, f. 104.
25. C.B. Meek, "Karoshi dhe Jime. Ana e er-
ret e menaxhimit japonez ne vitet 1990",
mars 2004, f. 312-331.
26. "Menaxheret nuk is dalin mbane to
mposhtin rritjen e stresit", Personnel To-
day, 25 gershor 2002, f. 10; dhe "Kohet e
keqija dhe reagimi i punonjesve kundrejt
stresit ne vendin e punes", Australasian
Business Intelligence, 27 qershor 2002, f.
1008.
27. J. dejonge dhe C. Dormanm, "Stresuesit,
burimet dhe tendosjet ne pune: nje test
jetegjatesie i parimit to perputhjes se
trefishte ", Journal ofApplied
Psychology,
nentor 2006, f. 1359-1374. Per me shume,
per disa materiale interesante mbi stresin
ne organizate shikoni E. Wethington,
"Teorite e stresit organizativ",
Administra-
tive Science Quarterly, shtator 2000, f.
640.
28. Shikoni per shembull, "Te stresuar: stres
ekstrem ne pune: histori nga to mbijetu-
arit", Wall Street Journal, 17 janar 2001,
f.
B1.
29. Shikoni per shembull S. Bates, "Eksperti:
mos e nenvleresoni konsumimin e punon-
jesve", HR Magazine, gusht 2003, f. 14.
30. Shikoni per shembull, "Programet e asist-
ences se punonjesve", HR Magazine, maj
2003, f. 143; S. Vanheule, A. Lievrouw
ROBBINS / DECENZO Iv, 619
gusht 2003, f. 14.

31. "Programet e asistences per punonjesit",
HR Magazine, maj 2003, f. 143.
32. "Programet e asistences per punonjesit
ne maksimum", Managing Benefits Plans,
mars 2003, f. 8; dhe K. Tyler, "Ti ndihmo-
jme punonjesit qe to dine si to perballojne
hidherimin", HR Magazine, shtator 2003, f.
55-58.
33. F. Hansen, "Programet e asistences per
punonjesit rrisin dhe zgjerojne shtrirjen e
tyre", Compensation and Benefits
Review, mars/prill 2000, f. 13.
34. F. Phillips, "Programet e asistences per
punonjesit: nje menyre e re per to kon-
trolluar kostot e kujdesit shendetesor",
Employee Benefit Plan Review, gusht
2003, f. 22-24.
35. K. Lee, "Disa thone se larmia e pro-
grameve to asistences per punonjesit, pa-
keson fokusin fillestar", Employee Benefits
News, 1 korrik 2003, f. 1.
36. Shikoni per shembull, P. Petesch, "Fit-
ness ne vendin e punes apo vendi i punes
pershtatet?", HR Magazine, korrik 2001,
f. 137-140.
37. C. Petersen, "Vlera e kujdesit plotesues
rritet, por parapet sfida", Managed Health-
Care, nentor 2000, f. 47-48.
38. C. Vogel dhe J. Cagan, Kr�imi iproduk-
teve inovatore: risi qe nga plan fkimi i
produkteve deri ne miratimin eproduktit,
Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall,
2002.
39. J. Benditt, "Mesime nga risite", Technology
Review, korrik/gusht 2002, f. 9.
40. K. H. Hammonds, "Si to dizenjosh
produktin perfekt: fillo me Craig Vogel
dhe Jonathan Cagan", Fast Company, kor-
rik 2002, f. 122-127.
41. "Logitech: shtepia e ndertuar nga minjte",
Business Week, 17 gershor 2002, f. 74.
42. Shikoni M. Moore, "Dhjete fytyrat e

risive: Strategjite e IDEO-s per to mun-
dur avokatin e djallit dhe per to nxitur
krijueshmerine ne mbare organizaten
(Rercence libri)", Human Resource Plan-
ning, shtator 2006, f. 39-40.
agement Today, shkurt 2002, f. 20.
54. A. Genus dhe M. Kaplani, "Menaxhimi i
operacioneve me njerez dhe teknologji",
43. "Aspirina qe njohu Man Hoffman",
International Journal of Technology
Chemical Week, 26 qershor 2002, f. and
30. Management, janar-mars 2002, £ 89;
44. L. Bannon, "Think Tank ne boten e lo- dhe
drave", Wall Street Journal, 6 qershor K. Laursen, "Rendesia e dallimeve
2002, f. B1, B3. sekto-
45. "Te mesosh nga perparimtaret qe kryeso- riale ne aplikimin e praktikave
jne", The Futurist, maj 2002, f. 62. plotesuese
46. Shikoni per shembull, L. P. Livinstone, L.
E. Palicyh dhe G. R. Carini, "Krijuesh- 620 C.' BAZAT E MENAXHIMIT
meria e promovimeve permes logjikes se

kontradiktes", Journal of
Organizational Behaviour, maj
2002, f. 321-327; dhe
informacioni i disponueshem online i
kompanine Intel ne http://www.intel.com,
4 korrik 2002.
47. C. Vogel dhe J. Cagan, Creating Break-
through Products: Innovation from
Product
Planning to Program Aproval, Upper
Sad-
dle River, NJ: Prentice Hall, 2002.
48. R. T. Frambac dhe N. Schillewaert,
"Adoptimi i risive organizative: nje kuader
me shume nivele i percaktoreve dhe i
mundesive per kerkime to ardhshme",
Journal ofBusiness Research, shkurt
2002, f. 63-77.
49. Shikoni per shembull, H. H. Meyer dhe P.
C. Mugge, "Beni qe platforma e risive to
udhehege rritjen e ndermarrjes",
Research-
Technology Management, janar 2001,
f. 25. 50. "Krijimi i kultures se risive: nxitja e
vizionareve, disidente dhe ngaterrestareve
to tjere to dobishem ne organizate", Indi-
anapolis Business Journal, 4 shkurt
2002,
£ 63.
51. G. Hamel, "Matematika e re e risive",
Fortune, 9 korrik 2001, f. 131.
52. A. Mudio, "GM ka nje model to ri per
ndryshimin", Fast Company, dhjetor
2000,
f. 62-64.
53. Shikoni gjithashtu, "Dhjete menyra per
te... .krijuar nje kulture inovatore", Man-
to MBNJ per performancen inovatore",
International Journal of the Economics
of Business, shkurt 2002, f.139-147.
55. Shikoni per shembull, "Bejeni kompanine
tuaj nje fabrike idesh", FSB, maj/qershor
2000, £120-125.
56. M. J. McDermott, "Td degjuarit me nje
gellim", ChiefExecutive, shkurt 2001, f.
35.
57. G. N. Chandler, C. Keller dhe D.W.
Lyon, "Zbulimi i percaktoreve dhe
pasojave to nje kulture organizative qe
mbeshtet risite", Entrepreneurship Theory
and Practice, vjeshte 2000, f. 59-76. Ibid.
58. J. Jusko, "Venia e ideve ne jete", Industry
Week, 16 tetor, 2000, f.105-106.
Kapitulli S.
S. Berfield, "Dy ne nje dhomez", Business Week,
24 korrik 2006, f. 88-92.
1. Shikoni S. P. Robbins, Essentials of
Organizational Behaviour, botimi i tete,
Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2004,
f. 2.
2. J.A. Lepine dhe L. Van Dyne, "Reagimi i
kolegeve ndaj individeve me performance
to ulet: nje model dedikimi i ndihmes ne
kontekstin e grupit", Academy of Manage-
ment Review, janar 2001, f. 67-84.
3. S. J. Becker, "Vleftesimi empirik i veprave,
sjelljes dhe dijes si perberes to vecante to
sjelljes", Journal of Personality and Social
Psychology, maj 1984, £ 1191-1205.
4. "Nje rast i mosperputhjes konjitive", U.S.
News and World Report, 26 nentor 2001,
£10.
5. S. P. Robbins, Essentials of Organizational
Behaviour, f. 19.
6. L. Festinger, A Theory of Cognitive Disso-
nance, Stanford, CA: Stanford University
Press, 1957.
7. H. C. Koh dhe E. H. Y. Boo, "Lidhja
mes etikes organizative dhe kenagesise
ne pune: nje studim me menaxheret ne
Singapor", Journal ofBusiness Ethics, 15
shkurt 2001, £ 309.
8. Shikoni per shembull, J. Jermias, "Mos-
Sons,
1964; dhe G. P. Fournet, M. K.
Distefano,
perputhja konjitive dhe rezistenca ndaj
Jr., dhe M. W. Pryer, "Kenagesia ne pune:
ndryshimit: Ndikimi i konfirmimit to
ceshtje dhe problematika", Personnel
perkushtimit dhe feedback-ut ne dobine e
Psy-
gjykimit to sistemeve
kontabel",Account- chology, vere 1966, f. 165-183.
ing, Organizations and Society, mars 11. C. N. Greene, "Kontradikta kenagesi-
2001, performance"; Lawler, Motivation
f. 141. and
9. J. B. Rotter, "Pritje to pergjithesuara per Organizations; dhe Petty, MsGee
kontrollet perforcuese to brendshme kun- dhe
drejt atyre to jashtme", Psychological Cavender, "Nje meta-analize e lidhjeve
Mon- mes kenagesise se individit ne pune
ographs 80, nr. 609, 1966; dhe T.E. Becker, dhe
R.S. Billings, D.M. Eleveth dhe N.L.
Gilbert, "Foci dhe bazat e perkushtimit to
punonjesve: ndikimet mbi performancen
ne pune",Academy of Management
Journal, shkurt 1996, f. 464-482.
10. Shikoni per shembull, J. B. Herman, "A
po e kufizojne pasigurite situacionale
lidhjen gendrim ne pune - performance
ne pune?", Organizational Behaviour
and Human Performance, tetor 1973,
f.
208-224; M.M Petty, G. W. McGee dhe
J. W. Cavender, "Nje meta-analize e mar-
redhenieve mes kenagesise individuale
ne pune dhe performances individuale",
Academy of Management Review,
tetor
1984, f. 712-721; C. N. Greene, "Kon-
tradikta kenagesi-performance",
Business Horizons, shkurt 1972, f. 31-
41; E. E.
Lawer III, Motivation and
Organizations,
Monterey, CA: Brooks/Cole, 1973; A. H.
Brayfield dhe W. H. Crockett, "Qend-
rimet e punonjesve dhe performanca e
tyre", Psychological Bulletin, shtator
1955,
f. 396-428; F. Herzberg, B. Mausner, R.
0. Peterson dhe D. F. Capwell,Job At-
titudes: Review of Research and
Opinion,
Pittsburgh, PA: Psychological Service of
Pittsburgh, 1957; V. H. Vroom, Work and
Motivation, Nju Jork: John Wiley &
ROBBINS / DECENZO ' 621
performances individuale".
12. J. B. Rotter, "Pritje to pergjithesuara
per kontrollet e brendshme to perfor-
cimit kundrejt atyre to jashtme", Becker,
Billings dhe Gilbert, "Foci dhe bazat e
perkushtimit to punonjesve: implikimet
per performancen ne pune".
13. "Vezhgimet zbulojne tre gjera qe i kena-
qin punonjesit", Knight Ridder/Tribune
Business News, 13 maj 2001, f. 1.
14. CPP, Inc., Myers Briggs Type Indicator
(TMBP), http://www.cpp.com/products/
mbti/index.asp, (2006).
15. Shikoni per shembull, K. Garrety, R.
Badham, V. Morrigan, W. Rifkin dhe M.
Zanko, "Perdorimi i percaktimit to tipit to
personalitetit ne ndryshimin organizativ:
diskutime, emocione dhe terra e subjek-
tiviteti", Human Relations, shkurt 2003, f.
211-235.
16. P. Moran, "Karakteristikat e personalitetit
dhe orientimi kah rritjes i menaxherit/
pronarit to biznesit to vogel", Journal of
Managerial Psychology, korrik 2000, f. 651;
dhe M. Higgs, "A ka ndonje lidhje mes
treguesit to personalitetit Myers-Briggs
dhe inteligjences emocionale?", Journal of
Managerial Psychology, shtator/tetor 2001,
f. 488-513.
17. J. M. Digman, "Struktura e personalitetit:
emergjenca e modelit pese-faktorial",
ne M. R. Resenwig dhe L. W. Porter,
eds., Annual Review of Psychology 41,
Palo Alto, CA: Annual Reviws, 1990, f.
417-440; O. P. John, "Taksonomia e pese
faktoreve me to rendesishem: dimensionet
e personalitetit ne gjuhen natyrale dhe
ne pyetesore", in botimin e L. A. Per-
vin, Handbook of Personality Theory and
Research, Nju Jork: Guilford Press, 1990, f.
66-100; dhe M. K. Mount, M. R. Barrick
dhe J. P. Strauss, "Vlefshmeria e renditjeve
to vezhguesit to pese faktoreve me to
rendesishem to personalitetit", Journal of
Applied Psychology, prill 1996, f. 272-280.
18. Shikoni G. Vittorio, C. Barbaranelli dhe
G. Guido, "Personaliteti i markes: si to
pershtatim metaforen? , Journal of Eco-
en e inteligjences emocionale",
Personnel
Psychology, pranvere 2002, f. 236-
nomic Psychology, qershor 2001, f. 377; 240.
G. 23. Shikoni per shembull, C. S. P.
M. Hurtz dhe J. J. Donovan, "Personaliteti Fernan-
dhe performanca ne pune: rishgyrtim i dez, "Inteligjenca emocionale ne pune",
modelit to pese faktoreve to rendesishem", Journal of Public Health
Journal ofApplied Psychology, dhjetor Management and
2000, f. 869; dhe W. A. Hochwarter, L. Practice, shkurt 2007, f. 80-82.
A. Witt dhe K. M. Kacmar, "Perceptimet 24. Per nje kendveshtrim interesant mbi
e politikave to organizates si moderuese aplikimin e inteligjences emocionale
to lidhjes mes vetedijes dhe performances
622 -'a BAZAT E MENAXHIMIT
ne pune",Journal ofApplied
Psychology, gershor 2000, f. 472.
19. Barrick dhe Mount, "Pavaresia si
moderues i lidhjes mes modelit to pese
dimensioneve to rendesishme to personal-
itetit dhe performances ne pune".
20. Shikoni gjithashtu I. T. Robertson, H.
Baron, P. Gibbons, R. Maclver dhe G.
Nyfield, "Vetedija dhe performanca
menaxheriale", Journal of Occupational
and
Organizational Psychology, qershor
2000,
f. 171-178.
21. R. Barrick, M. PiotRowski dhe G. L.
Stewart, "Personaliteti dhe performanca
ne pune: testi i efekteve ndermjetesuese
to motivimit mes agjenteve to shitjes",
Journal ofApplied Psychology, shkurt
2002,
f. 43-52.
22. Kjo pjese eshte bazuar ne "The Handbook
ofEmotionalIntelligence: Theory,
Develop-
ment, Assessment, and Application
at Home,
School, and in the Work Place" to R.
Bar-
On dhe J. D. A. Parker, San Francisko,
CA: Jossey_Bass, 2000; B. E. Ashforth,
"Manuali i inteligjences emocionale:
teoria, zhvillimi, vleresimi dhe aplikimi
ne shkolle, shtepi dhe ne pune: nje
rishgyrtim", Personnel Psychology,
vjeshte
2001, f. 721-724; dhe S. Fox, "Nxitja e
inteligjences emocionale ne organizate:
rritja e efektivitetit to trajnimeve ne fush-
shikoni P.J. Jordan, N. M. Ashkanasy dhe
C. E.J. Hartel, "Inteligjenca emocionale
si lehtesues i reagimeve emocionale dhe to
sjelljes ndaj pasigurise ne pune",Academy
of Management Review, korrik 2002, f.
361-372.
25. C. Cherniss dhe R. D. Caplan, "Nje rast
studimor i implementimit to programeve
to inteligjences emocionale ne organizata",
Journal of Organizational Excellence, dimer
2001, f. 763-786; dhe S. B. Vanessa-Urch

dhe W. Deuskat, "Ndertimi i inteligjences
emocionale ne grupe", Harvard Business
Review, mars 2001, f. 81-91.
26. "A nuk mund to merremi vesh ne to gjithe
me njeri-tjetrin?", Business Week, 9 tetor
2000, f. 18.
27. C. Moller dhe S. Powell, "Inteligjenca
emocionale dhe sfidat e menaxhimit to
cilesise", Leadership and Organizational
Development Journal, korrik/gusht 2001, f.
341-345.
28. Shikoni L. A. Downey, V. Papageorgiou
dhe C. Stough, "Shqyrtimi i lidhjes mes
lidershipit, inteligjences emocionale dhe
intuites to menaxheret femra", Leadership
& Organization Development Journal, prill
2006, f. 250-264.
29. Shikoni per shembull,J. Silvester, F.
M. Anderson-Gough, N. R. Anderson,
dhe A. R. Mohamed, "Pika e kontrollit,
atributet dhe menaxhimi i pershtypjeve
ne intervisten perzgjedhese",Journal of
Occupational and Organizational Psychol-
ogy, mars 2002, f. 59-77; D. W. Organ
dhe C. N. Greene, "Pagartesia e rolit,
pika e kontrollit dhe kenagesia ne pune",
Journal ofApplied Psychology, shkurt 1974,
f. 101-102; dhe T R. Mitchell, C. M.
Smyser dhe S. E. Weed, "Pika e kontrol-
lit: mbikegyrja dhe kenagesia ne pune",
Academy of Management Journal, shtator
1975, f. 623-631.
30. R. G. Vleeming, "Makiavelizmi: Nje
shgyrtim paraprak", Psychology Reports,
shkurt 1979, f. 295-3 10.
31. P. Van Kenhove, I. Vermeir dhe S. Verni-
ers, "Nje hetim empirik i lidhjes mes besi-
dhe
J. S. Miller, "Vete-monitorimi dhe kenaqja
e vleresimit to performances: nje fushe
meve etike, ideologjise etike, preferencave
politike dhe nevojes per studimi eksploruese", Human
mbyllje",Journal Resource
ofBusiness Ethics, 15 gusht 2001, f. Management, dimer 2001, f. 321-
347. 32. Bazuar ne "Self-Esteem at Work" 333.
to J.
37. R. N. Taylor dhe M. D. Dunnette,
"Ndikimi i dogmave, shpeshtesia e hyrjes
Brockner, Leksington, MA: Lexington
ne risk dhe inteligjenca ne strategjite
Books, 1988, kapitujt 1-4.
vendim-marrese per nje kampion to
33. Shikoni per shembull, R. Vermunt, D. van
menaxhereve ne sektorin industrial",
Knippenberg, B. van Knippenberg dhe E.
Blaauw, " cmuarja e vetvetes dhe ndersh-
meria e rezultatit: rendesia e dallimeve to
procedurave dhe rezultateve", Journal of
Applied Psychology, gusht 2001, f.

621; T.
A. Judge dhe J. E. Bono, "Marredhenia e
vecorive baze to vete-vleresimit: cmuarja
e vetvetes, efikasiteti i pergjithesuar i
vetvetes, pika e kontrollit dhe stabiliteti
emotional - me kenagesine dhe per-
formancen ne pune", Journal ofApplied
Psychology, shkurt 2001, f. 80; dhe D.

B.
Fedor, J. M. Maslyn, W. D. Davis dhe K.
Mathieson, "Orvatjet per permiresimin e
performances si reagim ndaj nje feed-
back-u negativ: rolet e pushtetit baze dhe
cmuarjes se vetvetes nga ana e marresit",
Journal of Management,
janar/shkurt, 2001, f. 79-97.
34. M. Snyder, "Public Appearences, Private
Realities.' The Psychology of Self-
Monitor-
ing", Nju Jork: W. H. Freeman, 1987.
35. Shikoni per shembull, P. M. Fandt, "Me-
naxhimi me informacion i pershtypjeve:
nje studim ne fushe i realitetit organiza-
tiv",Journal ofApplied Behavioral
Science,
qershor 2001, f. 180-205.
36. D. V. Day, A. L. Unckless, D.J. Schleicher
dhe N. J. Hiller, "Personaliteti vete-moni-
torues ne pune: nje hetim meta-analitik i
vlefshmerise se ndertimit",Journal
ofAp-
plied Psychology, prill 2002, f. 390-402;
ROBINS / DECENZO 0 623
Journal ofApplied Psychology, gusht 1974,

f. 420-423.
38. I. L. Janis dhe L. Mann, "Decision-Mak-
ing: A PsychologicalAnalysis of Conflict,
Choice, and Commitment", Nju Jork:
Shtypi i Lire, 1977.
39. N. Kogan dhe M. A. Wallach, "Marrja e
riskut ne grup e pare si funksion i ankthit
dhe tendences per t'u mbrojtur to ane-
tareve to tij",Journal of Personality, mars
1967, f. 50-63.
40. K. Hyrshy, "Metaforat dhe konceptet e
sipermarresve: nje studim eksplorues",
Journal of Managerial Psychology, korrik
2000, f. 653; dhe B. McCarthy, "Kulti i
marrjes se riskut dhe mesimi shogeror:
nje studim me sipermarresit irlandeze",
Management Decision, gusht 2000, f.
563-
575.
41. J. L. Holland, `Making Vocational Choices.
A Theory of Vocational Personalities and
Work Environments", Upper Saddle River,
NJ: Prentice Hall, 1982.
42. Shikoni per shembull, A. R. Spokane,
"Nje shqyrtim i kerkimeve mbi har-
monine e mjedisit personal me teorine e
Holland to zgjedhjes s6 karrier6s", Journal
of Vocational Behaviour, qershor 1985, f.
306-343; dhe D. BRown, "Statusi i teorise
se Holland per zgjedhjen e karrieres",
Career Development Journal, shtator
1987, fq. 13-23.
43. S. Bates, "Personaliteti ka rendesi: testet
psikologjike mund to ndihmojne qe to
gjenden kandidatet me to pershtatshme
per disa pune to caktuara", HR Magazine,
shkurt 2002, f. 28-38; dhe K. J. Hansen
dhe A. K. BRown, "Drejt nje teorie me
shume nivele to pershtatjes se personit me
mjedisin rreth tij", Academy ofManage-
ment Proceedings from the Fifty Eighth
Annual Meeting of the Academy of
Manage ment, San Diego, CA, 7-12 gusht
1998, f.q. HR: FRl - FR8.
44. Shikoni M. R. Barrick, M. PiotRowski,
dhe G. L. Stwart, "Personaliteti dhe per-
formanca ne pune: testi i ndermjetesimit
to efekteve to motivimit mes agjenteve
ion in Management", Leksington,
MA:
Lexington Books, 1990; dhe 0. B.
to shitjes", Jourizal ofApplied Psychology, Dav-
shkurt 2002, f. 43-52. idson dhe D. Eden, "Profecia ndregese
45. P. B. Robinson, D. V. Simpson, J. C. vete-permbushese: dy eksperimente ne
Huefner dhe H. K. Hunt, "Nje qasje qen- fushe per to parandaluar efektet mes
drimesh ndaj parashikimit to sipermar- grave
rj es", Entrepreneurship Theory and qe gjenden ne
Practice, vere,1991, f. 13-31. disavatnazh",Journal ofAp-
46. B. M. Davis, "Roli i kapitalit sipermarres
plied Psychology, gershor 2000, f.
ne ringjalljen ekonomike to zones", ne 386.
botimin `Entrepreneurship, 51. J. C. Edwards, "Profecia vete-
Intrapreneur- permbush-
ship, and Venture Capital", nga R. D.
His- 624 €s BAZAT E MENAXHIMIT
rich, Leksington, MA: Lexington Books,

1086, f. 107-118.
47. J. M. Crant, "Shkalla aktive e personal-
itetit si parashikues i gellimeve sipermar-
rese", Journal of Small Business
Manage-
ment, korrik 1996, f. 42-49.
48. H. H. Kelley, "Dedikimi ne komunikimin
shogeror", ne botimin "Behaviour" to
E. Jones et al. Morriston, NJ: General
Learning Press, 1972.
49. G. Miller dhe T. Lawson, "Efekti i nje
mundesie informuese ne gabimin e
dedikimit themelor", Personality and
Social
Psychology Bulletin, gershor 1989,
f.194-
204. Shikoni gjithashtu G. Charness dhe
E. Haruvy, "Anesia ndaj vetvetes: prova
nga nje lidhje e simuluar ne sindikate",
korrik
2000, f. 655; dhe T J. Elkins, J. S. Phillips
dhe R. Konopaske, "Anesite e lidhura me
gjinine gjate vleresimeve to thenieve per
diskrimimin ne baze to gjinise: a eshte
kercenimi i perceptuar kyci i kesaj?",
Journal ofApplied Psychology, prill
2002, f.
280-293.
50. Shikoni per shembull, L. Jussim, "Pro-
fecite vete-permbushese: Nje shqyrtim te-
orik dhe integrues", Psychological
Review,
tetor 1986, f. 429-445; D. Eden, "Pygmal-
ese dhe pershkallezimi i perkushtimit:
benzine per zjarrin", Journal ofApplied Be-
havioral Science, shtator 2001, f. 343-361.
52. B. F. Skinner, Contingencies of Rein force-
ment, East NorWalk, CT: Appleton-Cen-
tury-Crofts, 1971.
53. A. Bandura, Social Learning Theory, Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1977.
54. Per nje artikull interesant mbi kete teme
shikoni D. Nitsch, M. Baetz dhe J. C.
Hughes, "Perse nuk raportohen shkeljet e
kodeve to sjelljes: nje kuader konceptual
i nderhyrjes udhezuese dhe kerkime to
ardhshme", Journal of Business Ethics, prill,
2005, f. 327-341.
55. S. E. Asch, "Efektet e presioneve to
grupit mbi modifikimin dhe shtrem-
berimin e gjykimeve", ne botimin Groups,
Leadership, and Men, nga H. Guetzkow,
Pittsburgh, PA: Carnegie Press, 1951, f.
177-190. Ibid.
56. Shikoni per shembull, E. J. Thomas
dhe C. F. Fink, "Efektet e madhesise
se grupit", Psychological Bulletin, korrik
1963, f. 371-384; dhe M. E. Shaw, Group
Dinamics: The Psychology of Small Group
Behaviour, Nju Jork: McGraw-Hill, 1975.
57. R. Albanese dhe D. D. Van Fleet, "Sjellja
racionale ne grupe: tendenca per ecje to
lire", Academy of Management Review,
prill 1985, f. 244-255.
58. L. Berkowitz, "Standardet e grupit, lidhja
dhe produktiviteti i tij", Human Relations,
nentor 1954, f. 509-519.
59. Shikoni per shembull, R. A. Henry,
J. Kmet dhe A. Landa, "Shqyrtimi i
ndikimit to lidhjes nderpersonale ne nde-
rhyrjet e sakta to grupit: rendesia e per-
puthjes kundrejt zbutjes", Organizational
Behaviour and Human Decision Processes,
janar 2002, f. 25-43.
Kapitulli 9
1. Skica e hyrjes eshte bazuar ne "100
kolnpanite me to mira per to cilat mund
to punosh", " 10 kompanite me to mira
europiane per to cilat mund to punosh",
jne?", HR Focus, prill 2002, f. S1 - S4.
Shikoni gjithashtu B. L. Kirkman dhe D.
"Ferrari: ushqim i mire, njerez to mire, L. Shapiro, "Ndikimi i vlerave kulturore
shume gallate - duket si pushime ne Eu- ne kenaqesine gjate punes dhe perkush-
rope? Jo, eshte nje pune fantastike", nga timi organizativ ne skuadrat e punes to
M. Moskowitz dhe R. Levering, Fortune, veto-menaxhuara: roli ndermjetesues i
7 janar 2003, e disponueshme online ne rezistences se punonjesve",Academy of
http://www. Fortune.com; dhe informa- ManagementJournal, gershor 2001, f.
cioni ne fagen e internetit to kompanise 557-
(2007), www.ferrari.com. 570.
2. L. Chaney dhe J. Lyden, "Si mund to 7. Shikoni per shembull, J. Useem, " dire
funksionojne skuadrat amerikane?", eshte ky shqiptim? Skuadra e punes",
Supervision, janar 2000, f. 6; V.
Anand,
M. A. Clarck, dhe M. Zellmer-Bruhn,
"Strukturat e njohjes se skuadres: persh-
tatja e detyrave me mjedisin informativ",
Journal of Managerial Issues, pranvere
2003, f. 15-32.
3. Shikoni per shembull, A. Edmondson,
"Siguria psikologjike dhe sjellja e to
mesuarit ne skuadrat e
punes",Adminis-
trative Science Quarterly, gershor
1999, f.
350; D. W. Tjosvold, Working Together
to
Get Things Done: Managing for
Organiza-
tional Productivity, Leksington, MA:
Lex-
ington Books, 1986; dhe D. W. Tjosvold,
Organization: An Enduring
Competitive
Advantage, Nju Jork: John Wiley &
Sons,
1991.
4. L. D. Fredendall, M. D. Crino, G.
Curtain, S. Kittel, K. M. Elliot dhe C.
M. Hydrick, "Caktimi i pergjegjesive to
burimeve njerezore ne skuadrat e punes to
vete-drejtuara", Production and
Inventory
Management Journal, vere 2000,
f. 5.
5. Shikoni gjithashtu L. Chaney dhe J.
Lyden,"Si mund to funksionojne skuadrat
amerikane?", Supervision, janar 2000, f.
6.
6. "dare i ben skuadrat qe te funksiono-
18. Ibid., f.48.

Fortune, 12 gershor 2006, f 65-66.
8. B. W. Tuckman dhe M. A. C. Jensen,
"Rishqyrtim i fazave to zhvillimit to
grupeve to vogla", Group and
Organiza-
tional Studies 2. nr. 3, 1977, f. 419-427.
9. T. Bragg, "Ndryshojeni nje skuader jo

efektive", IIE Solutions, maj 1999, f.
49-51; dhe L. N. Jewell dhe H.J. Reitz,
Group Effectiveness in Organizations,
Glenview, IL: Scott, Foresman, 1981.
10. F. M. J. LaFasto dhe C. E. Larson, When
Teams Work Best, Thousands Oaks, CA:
Sage Publications, 2001.
11. Informacioni ne kete pjese eshte bazuar
ne Wisdom of Teams nga J. R. Katzen-
bach dhe D. K. Smith, Boston: Harvard
Business School Press, 1993, f. 21, 45, 85;
dhe D. C. Kinlaw, Developing Superior
Work Teams, Leksington, MA: Lexington
Books, 1991, f. 3-21.
12. Shikoni per shembull, J. D. Osborn, The
New Self-Directed Work Teams, Nju
Jork: McGraw-Hill, 2000.
13. S. Adams dhe L. Kydoniefs, "Si t'i besh
skuadrat to kene sukses: Zyra e statis-
tikave to punes meson se dare funksion
e dare jo", Quality Progress, janar 2000,
f. 43-49.
14. D. Hoffman, "Ne Wachowia, skuadrat e
fondeve kane sukses: sistemet e bankes
permiresojne performances",
Investment News, shkurt 2001, f. 8.
15. T. Capozzoli, "Si t'ia dalesh mbane me
skuadra pune to vete-drejtuara", Supervi-
sion, shkurt 2002, f. 25-27.
16. P. Strozniak, "Skuadrat ne pune", Industry
Week, 18 shtator, 2000, f. 47.
17. H. F. Hullender, "Behet fjale per
permiresimin e performances: skuadrat
punojne me mire me aftesi to zgjeru-
ara vendimmarrese dhe to zgjidhjes se
problemeve", Quality Progress, shkurt
2000, f. 47-53; dhe J. Barnard, "Fuqizimi
i skuadrave qe zgjidhin probleme: a eshte
ky nje mjet menaxherial efektiv?",Journal
ofApplied Management Studies, gershor
1999, f. 73.
ard skuadrat virtuale nder-funksionale
per
to implementuar metodat e industrise
19. Shikoni per shembull, B. Carroll, "Per- se
dorimi i aktiviteteve to fokusimit per to kujdesit shendetesor", Journal of
nxitur nje skuader to vete-menaxhuar Organi-
drejt performances se larte", National Pro- zational Excellence, vjeshte 2001,
ductivity Review, pranvere 2000, f. 43- f. 29-39. 25. E. Berns, "Skuadrat nder-
51. funksionale
20. G. L. Stewart dhe M. R. Barrick, "Struk- shkelgejne", Design News, 16 tetor
tura e skuadrave dhe performanca: 2000,
vleresimi i rolit ndermjetesues to proce- f. 53.
seve brenda skuadres dhe i rolit zbutes
to detyrave", Academy of 626 BAZAT E MENAXHIMIT
Management Journal, prill 2000,

f.135.
21. Per nje shqyrtim interesant to sjelljes
se skuadrave to vete-menaxhuara gjate
vleresimit to njera-tjetres shikoni C. P.
Neck, M.L. Connely, C. A. Zuniga dhe
S. Goel, "Terapia familjare takohet me
skuadrat e vete-menaxhuara: shpjegimi
i performances se skuadrave to vete-
menaxhuara permes perceptimeve to
anetareve to skuadres", Journal ofApplied
Behavioural Science, qershor 1999, f.
245-
259; G. A. Neuman, S. H. Wagner dhe
N. D. Christiansen, "Marredhenia mes
perberjes se personalitetit to skuadrave
to punes dhe performances se tyre gjate
punes", Group and Organization
Man-
agement, mars 1999, f. 28-45; dhe V.
U.
Druskat dhe S. B. Wolff, "Efektet dhe
koha e vleresimit to zhvillimit nga koleget
e skuadres ne grupet e punes se vete-me-
naxhuara", Journal ofApplied
Psychology, shkurt 1999, f. 58-74.
22. H. Simkovuts, "Probleme me pasardhesit?
Ndertoni nje skuader me to vete-me-
naxhuar", Boston BusinessJournal,18
maj 2001, f. 24.
23. S. S. Webber, "Lidershipi dhe besimi
ndihmojne ne suksesin e skuadrave
nder-funksionale", journal of
Management
Development, mars/prill 2002, f. 201-
215.
24. T L. Legare, "Si i perdori Hewlett-Pack-
26. L. A. Witt, T. F. Hilton dhe W. A.
Hochwarter, "Dimensioni politik ne
skuadrat matricore", Group and Organi-
zational Management, qershor 2001, f.
230-248.
27. Shikoni per shembull, H. E. Joy, D.
Joyendu dhe M. Bhadury, "Maksimizimi
i larmise se fugise punonjese ne skuadrat
e projekteve: nje qasje e fluksit to rrjetit",
Omega, prill 2000, £143-155.
28. Shikoni per shembull, "Si to di qe ti po
punon kur nuk to shoh dot? Sipermarresit
me to mire prezantojne disa faktore kyc
per menaxhimin me sukses to nje skuadre
virtuale", Internet Wire, 26 qershor 2002,
f.1.
29. D. Robb, "Vendi i punes virtual", HR
Magazine, gershor 2002, f.105-113.
30. J. Koranteng, "Heineken ngre skuadra
pune virtuale ne marketing", Advertising
Age International, shkurt 2000, f. 30.
31. P. Strozniak, "Skuadrat ne pune", Industry
Week, 18 shtator 2000, f. 47-50.
32. Shikoni per shembull, H. W. Head, "Si
ndihmoi kultura ne suksesin e shkencave
bujgesore per arritjen e objektivave qe u
vendosen ne blerje?", Journal of Organiza-
tional Excellence, dimer 2001, f. 17-26. 33.
Ibid.
34. Shikoni T. L. Stanley, "Sfida e menax-
himit to nje skuadre me performance to
larte", Supervision, korrik 2001, f. 10-13;
M. A. Huselid dhe B. E. Becker, "Ndikimi
i sistemeve to punes me performance to
larte, efektiviteti i implementimit dhe
pershtatja me strategjine per to pasuruar
aksioneret", Academy of Management Best
Paper Proceedings, L. N. Dosier dhe J. B.
Keys, botimi, Boston: 8-13 gusht, 1997,
f. 144-147; C. E. Larson dhe F. M.J.
Lafasto, Team Work, Newbury Park, CA:
Sage Publications, 1992; J. R. Hackman,
botimi Groups That Work (and Those That
Don't), San Francisko: Jossey Bass, 1990;
dhe D. W. Tjosvold dhe M. M. Bass,
Leading the Team Organization, Leksing-
ton, MA: Lexington Books, 1991.
35. K.T. Dirks, "Efektet e besimit personal ne
New Approaches nga C. Margerison dhe
D. McCann, Londer, Angli: Mercury
Books, 1990.
performancen e grupeve to puns", Journal of
43. N. H. Woodward, "Merrni maksimumin
Applied Psychology, gershor,1999, f. 445-455.
nga ndertimi i skuadrave", HR Magazine,
36. M. F. R. Kets de Vries, "Trajnimi nga afer
shtator 2006, f. 73-76.
i grupeve to lidershipit: zeni i krijimit
44. R. M. Yandrick, "Nje perpjekje skuadre",
to skuadrave me performance to larte",
HR Magazine, qershor 2001, f. 136-141.
Academy of Management Journal,
shkurt
45. Ibid.
2005, f. 61-77; dhe Larson dhe LaFasto,
46. M. A. Marks, C. S. Burke, M.J. Sabella
Team Work, f.75.
37. Shikoni per shembull, G. Van Der Vegt,
B. Emans dhe E. Van De Vliert, "Efek-
tet e motivimit to ndervaresise detyre-
rezultat ne skuadrat e punes", Journal of
Managerial Psychology, korrik 2000, f.
829.
38. M. Conley, "Skuadrat e punes to vete-
drejtuara", Safety and Health, prill
2000, f.
54-59.
39. D. Harrington Mackin, The Team
Build-
ing Tool Kit, Njo Jork:
AMACOM,1994,
f. 53.
40. Shikoni per shembull, J. E. Salk dhe M.
Y. Brannien, "Kultura kombetare, rrjetet
dhe influenca individuale ne nje skuadar
menaxheriale shume-kombeshe", Acad-
emy of Management Journal, prill
2000, f.
191; B. L. Kirkman, C. B. Gibson, dhe D.
L. Shapiro, "PermirCsimi i zbatimit dhe
efektivitetit to skuadrave to punes ne sho-
gerite globale", Organizational
Dynamics,
vere 2001, f. 12-30; dhe B. L. Kirkman
dhe D. L. Shapiro, "Ndikimi i vlerave kul-
turore ne rezistencen e punonjesve ndaj
skuadrave: drejt nje modeli efektiviteti
to skuadrave to punes globale to vete-
menaxhuara", Academy of
Management Review, korrik 1997,
f. 730-757.
41. S. Stern, "Skuadra qe funksionojne ,
Management Today, qershor 2001, f.
48.
42. Bazuar ne Team Management.-
Practical
to rrjeteve", Omega, prill 2000, f.143-155.

dhe S. J. Zaccaro, "Ndikimi i trajnimit
to krygezuar mbi efektivitetin e skuad-
rave",Journal ofApplied Psychology,
shkurt 2002, f. 3-14; dhe M. A. Marks, S.J.
Zaccaro dhe J. E. Mathieu, "Implikimet
e performances to permbledhjeve to
udhehegesve dhe nderveprimi i skuadrave
per pershtatjen e tyre ndaj mjediseve to
reja", Journal ofApplied Psychology,
dhjetor 2000, f. 971.
47. C. Garvey, "Nxitini skuadrat me pagat
e duhura: pagat bazuar ne skuadra kane
sukses nese perputhen me gellimet dhe
kulturen organizative dhe nese shperble-
jne sjelljet e duhura", HR Magazine, maj
2002, f. 71-77.
48. D. C. Kinlaw, Developing Superior Work
Teams, Leksington, MA: Lexington
Books, 1991, f. 43.
49. L. Yu, "A ndikon larmia mbi produktiv-
itetin? Pervojat dhe kendveshtrimet e
ndryshme nuk ndikojne ne vetvete, bejini
grupet e punes me produktive. Faktori i
rendesishem eshte si nderlidhen njerezit
me njeri-tjetrin", MIT Sloan Management
Review, dimer 2002, f. 17.
50. Shikoni per shembull, C. K. DeDreu dhe
M. A. West, "Mospelgimi i pakicave dhe
risite e skuadres: rendesia e pjesemarrjes
ne vendim-marrje",Journal ofApplied
Psychology, dhjetor 2001, f. 1191-

1202.
51. "Larmia rrit vendimmarrjen", Industry
Week, 2 prill 2001, f. 9.
52. Shikoni S. G. Barsade, A. J. Ward, J. D.
F. Turner dhe J. A. Sonnenfeld, "Drejt
permbajtjes to zemres: nje model i larmise
afektive ne skuadrat e menaxhereve to
larte", Administrative Science Quarterly,
dhjetor 2000, f. 802.
53. L. H. Pelled, K. M. Eisenhardt dhe K.
R. Xin, "Eksplorimi i kutise se zeze: nje
analize e larmise se grupeve to punes,
konflikteve dhe performances", Adminis-
trative Science Quarterly, mars 1999, f.
128. 54. H. E. Joy, D. Joyendu dhe M. Bhadury,
"Maksimizimi i larmise se fugise punonjese
ne skuadrat e projekteve: nje qasje e flukseve
Oganizational Behaviour and
Human
Performance, shkurt 1968, f. 12-35.
Kapitulli 10 7. D. McGregor, The Human Side
ofEnter-
1. Skica e hyrjes eshte bazuar ne "Punetoret prise, Nju Jork: McGraw-Hill,
humbasin forcen e terhegjes ne 10 vitet e 1960.
fundit", nga J. Sahadi, CNNMoney.com, 8. L. Clifford, "Ruhuni nga
2 reputacioni i
shtator, 2006, e disponueshme online ne
http://www.cnnmoney.com. papritur i sindromes se vdekjes",
2. R. Katerberg dhe G. J. Blau, "Nje Fortune,
shgyrtim i nivelit dhe i drejtimit to perp-
jekjeve dhe to performances gjate punes", 628 BAZAT E MENAXHIMIT
Academy of Management, Journal,
gershor
1983, f. 249-257.
3. A. Maslow, Motivation and Personality,
Nju Jork: Harper & Row, 1954.
4. Shikoni per shembull, R. L. Payne, "Me-
naxhimi eupsician dhe mijevjecari",,Jour-
nal of Managerial Psychology, mars
2000,
f. 219-227; "Dialogu - diskutimi 1 teorise
se menaxhimit to Abraham. H. Maslow",
Academy of Management Review,
tetor
2000, f. 696; dhe S. Coles, "Plotesimi i
nevojave baze: Profesori Don Harper i tr-
egon Sarah Coles rreth ndikimit to thelle
to teorise se hierarkise se nevojave to
Maslow". [Ai argumenton se nese doni to
motivoni stafin, atehere eshte e thjeshte...
gjeni shperblimin e duhur dhe ofroheni
per sjelljet e duhura], Employee
Benefits,
tetor 2001, f. S3-S7.
5. N. K. Austin, "Fugia e piramides: bazat
e psikologjise njerezore dhe, keshtu, to
motivimit, hierarkia e Maslow-t eshte nje
piramide e fugishme", Incentive, korrik
2002, f. 10.
6. Shikoni per shembull, E. E. Lawler
III dhe J. L. Suttle, "Nje test shkakor
korrelacioni i konceptit to hierarkise se
nevojave", Organizational Behaviour
and
Human Performance, prill 1972, f. 265-
287; dhe D. T. Hall dhe K. E. Ningaim,
"Nje shqyrtim i hierarkise se- nevojave
to Maslow-t ne nje mjedis organizativ",
7 janar 2002. E disponueshme online ne
http://www.fortune.com.
9. F. Herzberg, B. Mausner dhe B. Snyder-
man, The Motivation to Work, Nju Jork:
John Wiley & Sons, 1959; dhe F. Herz-
berg, The Managerial Choice.- To Be Effec-
tive or to Be Human, botim i rishikuar, Salt
Lake City: Olympus, 1982.
10. Shikoni per shembull, L.K. Savery dhe J.
A. Luks, "Lidhja mes fuqizimit, kenage-
sise ne pune dhe niveleve to raportuara to
stresit: disa fakte nga Australia", Leader-
ship and Organizational Development
journal, mars 2001, f. 97.
11. Shikoni per shembull, M. F. Gordon,
N.M. Pryor dhe B. V. Harris, "Nje
shgyrtim i anesive ne teorine e Herzberg
to kenagesise ne pune", Organizational
Behaviour and Human Performance, shkurt
1974, f. 106-12 1; E. A. Locke dhe R.J.
Whiting, "Burimet e kenagesise dhe pa-
kenagesise mes punonjesve to menaxhimit
to mbetj eve to ngurta",Journal ofApplied
Psychology, prill 1974, f. 145-156; dhe J. B.
Miner, Theories of Organizational Behav-
iour, Hinsdale, IL: Dryden Press, 1980, f.
76-105.
12. D. C. McClelland, The Achieving Society,
Nju Jork: Van Nostrand Reinhold, 1961;
J. W. Atkinson dhe J. O. Raynor, Motiva-
tion andAchievement, Uashington, DC:
Winston, 1974; dhe D. C. McClelland,
Power: The Inner Experience,. Nju Jork:
Free Press, 1969.
13. McClelland, The Achieving Society.
14. J. S. Adams, "Pabarazia ne shkembimet
sociale", ne botimin e L. Berkowitz,
Advances in Experimental Social Psychology,
vellimi 2, Nju Jork: Academic Press, 1965,
f. 267-300.
15. Skica eshte bazuar ne D. C. McClelland
dhe D. G. Winter, Motivating Economic
Achievement, Nju Jork: Free Press, 1969;
D. C. McClelland dhe D. H. Burnham,
"Pushteti eshte motivues i madh", Har-
vard Business Review, mars - prill 1976, f.
100-110; D. C. McClelland, "Nje avokat
i pushtetit", International Management,
ofApplied
Psychology, shkurt 1979, f. 19-26; dhe J.
E. Dittrich dhe M. R. Carrell, "Percep-
korrik 1975, f. 27-29; dhe D. Miron dhe
timet e barazise ne organizate, kenagesia
D. C. McClelland, "Ndikimi i trajnimit
e punonjesve ne puns dhe mungesat ne
to motivimit permes arritjeve ne bizneset
departamente e normat e qarkullimit",
e vogla", California Management
Organizational Behaviour and
Review, Human
vere 1979, f. 13-28. Performance, gusht 1979, f. 97-132.
16. P. S. Goodman, "Nje shqyrtim i referen- 20. P. S. Goodman, "Procesi i krahasimit
cave to perdorura ne vleresimin e pages", social ne organizata", ne B. M. Staw dhe
Organizational Behaviuor and
Human
Pe? formance, tetor 1974, f. 170-195; S. Ro-
nen, "Perceptimi i barazise ne krahasimet
e shumefishta: nje studim ne terren", Hu-
man Relations, prill 1986, f. 333-346; R.
W. School, E. A. Cooper dhe J. F. McK-

enna, "Efektet e references ne rezultatet e
gendrimit dhe sjelljes", Personnel
Psychol-
ogy, pranvere 1987, f. 113-127; dhe C. T.
Kulik dhe M. L. Ambrose, "Percaktuesit
personals dhe situacionale to zgjedhjes
se referencave", Academy of
Management Review, prill 1992, f.
212-237.
17. P. Bordia dhe G. Blau, "Krahasimi i ref-
erences se pages dhe kenagesia nga niveli
i pages ne organizatat e sektorit publik
kundrejt atyre to sektorit privat ne Indi",
InternationalJournal of Human
Resource
Management, shkurt 1998, f. 155-168.
18. P. S. Goodman dhe A. Friedman, "Nje

shqyrtim i teorise se pabarazise se Ad-
ams", Administrative Science
Quarterly,
shtator 1971, f. 271-288.
19. Shikoni per shembull, M. R. Carrell, "Nje
shqyrtim gjatesor ne terren i perceptimeve
to punonjesve mbi trajtimin e barabarte",
Human
Performance, shkurt 1978, f. 108-118.; R.
G. Lord dhe J. A. Hofenfeld, "Shqyrtimi
gjatesor ne terren i efekteve to barazise
mbi performancen e lojtareve to liges me
to madhe to bejsbollit",Journal
Van Der Vliert, "Efektet e motivimit to
ndervaresise mes detyres dhe rezultatit
G. R. Salancik, botimi New Directions ne skuadrat e punes",Journal of Manage-
in Organizational Behaviour, Qikago: rial Psychology, korrik 2000, f. 829; dhe
St. Clair, 1977, f. 97-132. B. Bemmels, "Kenagesia e lidereve to
21. Shikoni J. R. Hackman dhe G. R. sindikatave lokale me procedurat e an-
Oldham, "Motivimi permes dizenjimit kimimeve",Journal of Labor Research, vere
to punes: testimi i nje teorie", Organiza- 2001, f. 653-669.
tional Behaviour and Human Performance, 23. V. H. Vroom, Work and Motivation, Nju
gusht 1976, f. 250-279; Y. Fried dhe Jork: John Wiley & Sons, 1964.
G. R. Ferris, "Vlefshmeria e modelit to 24. Shikoni per shembull, H. G. Henne-
karakteristikave to punes: nje shqyrtim man III dhe D. P. Schwab, "Vleresimi i
dhe nje meta-analize", Personnel kerkimeve ne parashikimet e teorise se
Psychol- pritjeve mbi performancen e punonjesve",
ogy, vere 1987, f. 287-322; S. J. Zaccaro Psychological Bulletin, (korrik 1972, f.1-9;
dhe E. F. Stone, "Vlefshmeria ne rritje e dhe L. Reinharth dhe M. Wahba, "Teoria
nje matesi empirik to karakteristikave to e pritjeve si parashikues i motivimit ne
punes", Journal ofApplied Psychology, maj puns, harxhimit to perpjekjeve dhe per-
1988, f. 245-252; dhe R. W. Renn dhe formances ne puns", Academy of Manage-
R.J. Vandenberg, "Gjendjet psikologjike mnentJournal, shtator 1975, f. 502-537.
kritike: nje perberes i prezantuar pak ne 25. Shikoni per shembull, V. H. Vroom,
kerkimet mbi modelin e karakteristikave "Zgjedhja ne organizate: nje studim i
to punes", Journal of Management, shkurt proceseve para dhe pas marrjes se vendi-
1995, f. 279-303. meve", Organizational Behaviour and Hu-
22. G. Van Der Vegt, B. Emans dhe E. man Per formance, prill 1966, f. 212-225;
L. W. Porter dhe E. E. Lawler III, Mana-
ROBBINS / DECENZO - 629

Studies,
tremujori i pare 1990, f. 75-93.
32. G. Hofstede, "Motivimi, lidershipi
gerial Attitudes and Performance,
dhe
Home-
organizatat: a aplikohen teorite
wood, IL: Richard D. Irwin, 1968; M. L.
ameri-
Ambrose dhe C. T. Kulik, "Shoke to vjeter,
kane ne vendet e tjera?",
fytyra to reja: kerkimet mbi motivimin Organizational
ne vitet 90",Journal of Management, Dynamics, vere 1980, f. 55.
(maj- 33. J. K. Giacobbe-Miller, D.J. Miller dhe
qershor 1999, f. 231-242. V.
26. Mes akademikeve keto tre variabla njihen
me shpesh me emrat respektive: valenca, 1. Victorov, "Nje krahasim i
instrumentaliteti dhe pritja.
vendimeve ne
27. Shikoni per shembull, K. Smith, E. Jones
dhe E. Blain, "Menaxhimi i motivimit 630 BAZAT E MENAXHIMIT
nder agjentet e shitjes ne rastin e rigrupi-
mit to territoreve",Journal of Personal
Sell-
ing and Sales Management, vjeshte
2000,
f. 215; dhe R. G. Isaac, W. J. Zerbe dhe
D. C. Pitt, "Lidershipi dhe motivimi: ap-
likimi efektiv i teorise s6 pritj eve", journal
of Managerial Issues, vere 2001, f.212-
220. 28. Ky diskutim me kater hapa u pershtat
nga K. F. Taylor, "Nje qasje e pritjes se va-
lences ndaj motivimit ne pune , Personnel
Practice Bulletin, qershor 1974, f. 142-
148. 29. Shikoni per shembull, M. Siegall,
"Peseshja e thjeshtezuar: nje kuader inte-
grues per motivimin ne mesim-dhenie",
Organizational Behavior Teaching
Review
12, nr. 4, 1987 -1988, f. 141-143.
30. Shikoni S. Bates, "'de fejohesh", HR Mag-
azine, shkurt 2004, f. 44-51; dhe G. M.
Combs, "Plotesimi i sfides se lidershipit
mbi nje vend pune to larmishem dhe plu-
ralist: implikimet per vete-efikasitetin e
trajnimit mbi larmine",Journal
ofLeader-
ship Studies, pranvere 2002,.f 1-17.
31. J. R. Billings dhe D. L. Sharpe, "Faktoret
qe ndikojne ne shfrytezimin e orarit fiek-
sibel mes punonjeseve femra to martuara",
Consumer Interests Annual, 1999, f.
89-94;
dhe I. Harpaz, "Rendesia e gellimeve ne
pune: nje perspektive nderkombetare",
Journal of International Business
SHBA dhe Rusi mbi ndarjen e pageses,
gjykimet mbi drejtusine e shperndarjes
dhe produktiviteti nen kushte to ndry-
shme pagesash", Personnel Psychology,
pranvere 1998, f. 137-163.
34. S. L. Mueller dhe L. D. Clarke, "Kontek-
sti ekonomiko-politik dhe ndjeshmeria
ndaj barazise: dallimet mes Shteteve to
Bashkuara dhe ekonomive ne tranzicion
ne Europen Lindore dhe Qendrore", Academy
of Management Journal, qershor 1998, f. 319-
329.
35. P. d'Iribarne, "Motivimi i punetoreve ne
vendet ne rritje: mjete universale dhe
adoptime lokale",Journal of Organiza-
tional Behaviour, maj 2002, f. 243-257;
D. H. B. Walsh, F. Luthens dhe S. M.
Sommer, "Modifikimi i sjelljes organiza-
tive shkon ne Rusi: perseritja e nje analize
eksperimentale permes disa kulturave
dhe detyrave",Journal of Organizational
Behaviour Management, vjeshte, 1993, f.
15-35; dhe R.J. Baum, J. D. Olian, M.
Erex, dhe E. R. Schnell, "Nderlidhja mes
kombesise dhe rolit ne pune: nje kontrast
kulturor i sipermarresve izraelite dhe atyre
amerikane kundrejt nevojave to menax-
hereve",Journal ofBusiness Venturing,
nentor 1993, f. 499-512.
36. "Paguaj-sipas-performances ka sukses sipas
drejtuesve to larte", HR Focus, korrik 2002, f. 9. 37.
"Perdorni matesit e performances per
to kontrolluare kostot e pagave", Report
on Salary Surveys, mars 2007, f. 1-5; dhe
"Vrojtim ekskluziv i paguaj-sipas-per-
formances: to dhenat me to Pundit - dare
eshte e kerkuar dhe dare nuk eshte ne
programet paguaj-sipas-performances",
Pay For Performance Report, maj 2002, £ 1. 38.
"Vrojtim ekskluziv i paguaj-sipas-per-
formances: mendimet e to anketuarve se
perse disa nga programet paguaj-sipas-
performances japin rezultat", Pay For
Performance Report, qershor 2002, £ 1.
39. "Punonjesit me performance to larte ne
British Telecom marrin me shume kohe
per ne shtepi", Personnel Today, 2 prill 2002,
f. 1.
Week, 22 korrik 2002, f. 26-3 1.
50. P. Falcone, "Motivimi i stafit pa perdorur
40. J. Wiscombe, "A mund to jape vertet parane", HR Magazine, gusht 2002,
rezultate nje program paguaj-sipas-per- f. 105-108.
formanees?", Workforce, gusht 2001, f.
28. 41. "Vrojtim ekskluziv i paguaj-sipas-per-
formances: to dhenat me to fundit - dare
eshte e kerkuar dhe cfare nuk eshte ne
programet paguaj-sipas-performances", Pay
For Performance Report, (maj 2002), f.
1.
42. Shikoni D. A. DeCenzo dhe S. P. Rob-
bins, Human Resource Management,
botimi i shtate, Nju Jork: John Wiley &
Sons, 2002, f. 314.
43. "Paguaj-sipas-performances rikthehet
ne mode per drejtorit e pergjithshem",
Report on Salary Surveys, prill 2002,
f. 9. 44. M. A. Carpenter dhe W. G. Sanders,
"Pagat e skuadres se menaxhereve to larte:
hallka qe mungon mes pages se drejtorit
to pergjithshem dhe performances se
f irmes", Strategic Management
Journal,
prill 2002, f. 367-376.
45. Shikoni M. T. Frank dhe J. M. Ocker,
"Rregullat e reja to vendosura nga SEC
per deklarimin e planeve to pageses
nepermjet aksioneve dhe ndryshimi i
detyrimeve to miratimit nga ana e aksion-
ereve ndikojne planifikimin dhe rap-
ortimin e pagave ne kompanite publike",
Tax Management Compensations
Planning Journal, 5 korrik 2002, f. 210-
213.
46. Shikoni per shembull, "Zemerimi kun-
drejt fitimeve to drejtuesve nxit mbesh-
tetjen per frenimin e aksioneve", New York
Times, 9 korrik 2002, f. Al.
47. "Td ekspozuar: Pasojat e Enron: Kultura
luksoze e gjigantit to energjise u inkurajua
ne kurriz to punonjesve", Incentive, (prill
2002, f. 9.
48. J. C. Cooper dhe K. Madigan, "Krimi ne
korporata nuk i shgeteson klientet, Akoma",
Business Week, 22 korrik, 2002, f. 23.
49. L. Walczak, R. S. Dunham, P. Dwyer,
R. Cohn, W. Zellner, G. Smith dhe G.
Scotti, "Le to fillojne reformat",
Business-
janar 2006, f.1-6.
59. D. Sandford, "Te duash gjithrcka", Man-
51. Ibid., f.106.
ROBBJNS / DECENZO ' 631
52. Shikoni per shembull, P. J. Sauer, "Me-
naxhimi me dyer to hapura", Inc. qershor
2003, f. 44; dhe G. Cheetham dhe G.
Chivers, "Prakticieni reflektues (dhe i
afte): nje menyre aftesie profesionale e
cila kerkon to harmonizoje prakticienin
refiektues dhe qasjet e bazuara ne af-
tesite", Journal of Managerial
Psychology, korrik 2000, f. 713.
53. "Perspektiva e nje drejtori to pergjithshem
mbi fugine e njohjes", Workforce Manage-
ment, 2 mars 2004, e disponueshme on-
line ne http://www.Workforce.com; dhe
R. Fournier, "Puna ne skuader eshte ky9i
per zhvillimin ne largesi frymezimi i be-
simit dhe ruajtja e motivimitjane kritike
per nje skuader zhvilluese shperndarese",
InfoWorld, 5 mars 2001, f. 48.
54. Shikoni per shembull, M. Arndt, "Si is
ben Harry", Business Week, 22 korrik
2002,
f. 66-68; C. S. Meyer, S. Mukerjee dhe A.
Sestero, "Perfitimet nga puna dhe familja:
cila i maksimizon fitimet?",Journal of
Managerial Issues, pranvere 2001, f. 28-44;
dhe P. W. Tam, "Silicon Valley shkelmon
cilesine e programeve to jetes", Wall
Street
Journal, Europe, 30gusht 2000, f. 14.
55. J. Wiscombe, "Apeli per kohe fleksibel
- dhe jo vetem per mamate", Workforce,
mars 2002, f. 18.
56. S. Roberts, "Kompanite to ngadalta ne
perdorimin e opsioneve alternative to
punes; Perdorimi i menyrave to tilla si
koha fleksibel rritet shume ngadale, ne
mos nuk rritet fare", Business
Insurance, 8 prill 2002, f. T3.
57. S. F. Gale, "Koha fleksibel formale: Shper-
blimi qe sjell produktivitet", Workforce,
shkurt 2001, f. 38; dhe B. S. Gariety dhe
S. Shaffer, "Dallimet ne page to shogeruar
me kohen fleksibel", Monthly Labor
Re-
view, mars 2001, f. 68-75.
58. Shikoni, "Ndarja e vendit to punes: Nje
menyre per to mbajtur punonjesit e
vlefshem", Managing Benefits Plans,
agement Today, dhjetor 2001, f. 30. rishikuar edhe njehere punen ne dis-
60. D. Cadrain, "Shkurtimi i orarit, ruajtja e tance", HR Focus, maj 2002, f 8.
vendit to punes", Workforce, gershor 68. Informacioni nga fagja e internetit e
2002, kompanise: www.sapient.com, 2 gusht
£ 16. 2002; "Kompanite me rritjen me to shpe-
61. Shikoni per shembull, W. Candrall dhe jte ne Amerike", Fortune, 4 shtator 2000,
L. Gao, "Nje azhornim mbi punen ne f. 164.
distance: shgyrtimi dhe perspektivat per 69. "Pershendetje to nderuarve me cmimin
ceshtjet e kohes", SAM Advanced global to praktikave me to mira to vitit
Manage- 2000 nga Arthur Andersen", Fortune
mentJournal, vere, 2005, f. 30-37. Online, 16 janar 2001. E disponueshme
62. J. W. Gibson, C. W. Blackwell, P. Do- online ne http://www.fortune.com.
minicis, dhe N. Demerath, "Puna ne 70. T. Purdum, "Td fitosh nepermjet fugiz-
distance ne shekullin e 21-te: Perftimet, imit", Industry Week, 16 tetor 2000,
problematika dhe nje model lidershipi i f. 109-110.
cili do to funksionoje",JournalofLead- 71. P. Strozniak, "Operacioni i shpetimit",
ership Studies, pranvere 2002, £ 75-87; Industry Week, 16 tetor 2000, f. 103-
"Koha per to veshtruar edhe nje here 104.
mbi punen ne distance", HR Focus, maj
Kapitulli 11
2002, f. 6-9; dhe "dare ju duhet to dini
mbi bashkepunimin ne rrjet", HR Focus, 1. Skica e hyrjes eshte bazuar ne "Kapja
qershor 2002, f.1-3. e menaxhereve" nga D. Brady dhe D.
63. Statistikat e zyres se punes se SHBA, Roberts, Business Week, 21-28 gusht
"Puna ne shtepi", Uashington DC: zyra e 2006, f. 88-90.
shtypit to geverise, 22 shtator, 2005, e dis- 2. Shikoni per shembull, "Si t'i kthejme me-
ponueshme online ne http://www.bls.gov/ naxheret ne lidera", Business 2.0, shtator
news.release/homey.nr0.htm; dhe J. Hy- 2004, f. 70.
att, "A ka perfitime nga puna ne shtepi?", 3. Shikoni per shembull; R. A. Barker, "Na-
Money, 19 shtator 2006, e diponueshme tyra e lidershipit", Hunan Relations, prill
online ne http://www.money.cnn.com/ 2001, f. 469.
magazines/m oneymag/m oneym ag_ar- 4. T. L. Geesner, M. S. Connelly, J.A.
chive/2006/10/01/8387569/index.htm. O'Connor dhe T. C. Clifton, "Lidershipi
64. "100 kompanite me to mira per to cilat dhe veprimet shkaterruese: Ndikimet in-
mund to punosh", Fortune, 22 janar 2007, dividuale dhe ato rrethanore", Leadership
e disponueshme online ne http://www. Quarterly 4, nr. 2, 1993, f. 115-147.
money.cnn.com/magazines/fortune/best- 5. B. Pfau dhe I. Kay, "HR: H
companies/2007/benefits/telecommuting.
html.
65. "Telekomunikimi ne rritje e siper", Eu- dallues i punes ne distance ne
ropeMedia, 7 qershor 2002, f. 1. konflik-
66. Shtepia ndermjetese tregtuese, "Pune ne tin pune-familje: a nuk ka vend
shtepi gjithnje e me shume apeluese per tjeter si
punedhenesit, por fsheh gracka ligjore", shtepia?",Journal ofApplied
Human Resource Management: Psychology,
Ideas and Trends, 16 shkurt 1994, f. nentor 2006, f. 340-350; dhe
25-26.
67. J. F. Veiga dhe Z. Simsek, "Ndikimi
yrja ne
"Koha per to lojen e trajnimit dhe humbja ne to", HR
Magazine, gusht 2002, f. 49-54. Shikoni
gjithashtu L. Lavelle, "Per menaxheret e
UPS, nje shkolle me kritika to ashpra",
Business Week, 22 korrik 2002, f. 58-59.
6. K. Lewin dhe R. Lippitt, "Nje qasje ek-
sperimentale ndaj studimit to autokracise
dhe demokracise: nje shenim paraprak",
Socionetry 1, 1938, f. 292-300; K. Lewin,
"Teoria e fushave dhe eksperimentet
ne psikologjine sociale: koncepte dhe
inetoda", Anerican Journal of Sociology 44,
Publishing, 1984.
1.2. L.L. Larson, J. G. Hunt, dhe R. N. Os-
1939, f. 868-896; K. Lewin, R. Lippitt born, "Miti i liderit to madh Hi-Hi: nje
dhe R. K. White, "Modele to sjelljeve mesim nga Occam's Razor", Academy
agresive ne klimat shogerore to krijuara of
artificialisht",Journal of Social Management Journal, dhjetor 1976,
f. 628-
Psychology
641; dhe P. C. Nystrom, "Menaxheret
10, (1939), f. 271-301; dhe R. Lippitt, "Nje dhe
studim eksperimental i efekteve to
atmosferave demokratike dhe autoritariste
brenda grupeve", University ofloe'a
Studies in Child Welfare 16,1940, f. 43-
95.
7. B. M. Bass, Stodgill'.r Handbook of
Leader-
ship, Nju Jork: Free Press, 1981, f. 298-
299.
S. R. Tannenbaum dhe W. H. Schmidt, "Si
to zgjedhesh nje model lidershipi", Har-
vard Business Review, maj/qershor
1973, f. 162-180.
9. R. M. Stodgill dhe A. E. Coons, botimi
Leadership Behaviour: Its Description
and
Measurement, Monografi hulumtuese
nr. 88, Columbus: Universiteti Shteteror
i Ohio, zyra e kerkimeve mbi biznesin,
1951. Shikoni gjithashtu S. Kerr, C. A.
Schriesheim, C.J. Murphy dhe R. M.
Stodgill, "Drejt nje teorie rrethanore to
lidershipit bazuar mbi shqyrtimin e liter-
atures se strukturave fillestare", Organiza-
tional Behaviour and Human Pei
formance,
gusht 1974, f. 62-82; dhe B. M. Fisher,
"Struktura fillestare dhe konsideruese dhe
lidhjet e tyre me efektivitetin e liderave:
nje meta-analize", ne botimin Proceedings
ofthe 48"AnnualAcademy of
Management'
Conference, nga F. Hoy, Anaheim, CA,
1988, f. 201-205.
10. R. Kahn dhe D. Katz, "Praktikat e lider-
shipit ne lidhje me produktivitetin dhe
moralin", ne botimin Group Dinamycs:
Research and Theory nga D. Cartwright
dhe A. Zander, botimi i dyte, Elmsford,
NY: Pow, Paterson, 1960.
11. R. R. Balke dhe J. S. Mouton, The Man-
agement Grid III, Houston, TX: Gulf
miti i liderit Hi-Hi",Academy ofManage-

mentJournal, qershor 1978, f. 325-331.
Shikoni gjithashtu "Robert R. Blake dhe
Jane S. Mouton: Rrjeta menaxheriale,
Thinkers, mars 2002, f. 1-4.
13. Shikoni per shembull, "Teoria tre dimen-
sionale e lidershipit", ne botimin Mana-
gerial Efectivenes nga W. J. Reddin, Nju
Jork: McGraw - Hill, 1967.
14. F. E. Fiedler, A Theory of Leadership Effec-
tiveness, Nju Jork: McGraw-Hill, 1967.
15. L. H. Peters, D. D. Hartke dhe T. J. Phol-
man, "Teoria rrethanore e lidershipit e
zhvilluar nga Fiedler: nje aplikim i proce-
durave to meta-analizes nga Schmidt dhe
Hunter", Psychological Bulletin, mars 1985,
f. 274-285.
16. Shikoni F. E. Fiedler, "Kur inteligjenca +
pervojen [nuk eshte e barabarte] me per-
formancen", Leadership and Organization
Development Journal, mars 2001, f. 132.
17. R. J. House, "Nje teori shteg-gellim i
efektivitetit to liderit",Administrative
Science Quarterly, shtator 1971, f. 321-338;
R. J. House dhe T. R. Mitchell, "Teoria
shteg-gellim e lidershipit", Journal of
Contemporary Business, vjeshte 1974, f. 86;
dhe R. J. House, "Komente retrospektive"
ne botimin The Great Writings in Manage-
ment and Organizational Behaviour nga
L. E. Boone dhe D. D. Bowen, botimi i
dyte, Nju Jork: Random House, 1987, f.
354-364.
18. J. Seltzer dhe J. W. Smither, "Nje ushtrim
rolesh per t'i prezantuar studentet me
lidershipin e formes shteg-gellim"j ournal
of Management Education, gusht 1995, £
381.
19. C. Silverthorne, "Nje testim i teorise
se lidershipit shteg-gellim ne Taivan",
Leadership and Organization Development
Journal, mars 2001, f. 151. Shikoni gjith-
ashtu A. W. Joshi dhe S. Randall, "Efektet
indirekte to kontrolleve organizative ne
performancen e agjenteve to shitjes dhe
orientimit kah klientit",Journal of Busi-
ness Research, 1 tetor 2001, f. 1-10; R.T.
Keller, "Nje testim i teorise se lidershipit
shkembimeve qe ndodhin mes liderit
dhe pasuesit shikoni A. S. Phillips dhe
shteg-gellim me nevojen per gartesi si A. G. Bedeian, "Cilesia e shkembimeve
moderues ne organizatat qe kryejne aktiv- mes lidereve dhe pasuesve: roli i cilesive
itete kerkim-zhvillimi", Journal personale dhe nder-personale",
ofApplied Psychology, prill 1989, f. Academy
208-212; J. C. of Management Journal 37, nr. 4,
1994, £
Wofford dhe L. Z. Liska, "Teorite shteg-
990-1001; dhe T. A. Scandura dhe C. A.
gellim to lidershipit: rue meta-analize",
Journal of Management, dimer 1993, f. 634 BAZAT E MENAXHIMIT
857-876; dhe S. Sagie dhe M. Koslowsky,
"Qendrimet dhe sjelljet ne organizate si
funksion i pjesemarrjes ne vendimet e
ndryshimeve taktike dhe strategjike: nje
aplikim i teorise shteg-gellim", Journal of
Organizational Behaviour, janar
1994, f. 37-47.
20. V. H. Vroom dhe P. W. Yetton, Leadership
and Decision Making, Pittsburgh:
Univer-
sity of Pittsburgh Press, 1973.
21. V. H. Vroom dhe A. G. Yago, The New
Leadership: Managing Participation in
Organizations, Upper Sadde River, NJ:
Prentice Hall, 1988. Shikoni vecanerisht
kapitullin 8.
22. Shikoni per shembull, R. H. G. Field,
"Nje testim i modelit normativ to Vroom-
Yetton per lidershipin", Journal
ofApplied
Psychology, tetor 1982, f. 523-532; C. R.
Leana, "Braktisja e fugise kundrejt ndarjes
se fugise: gartesim teorik dhe krahasim
empirik i delegimit dhe i pjesemarrjes",
Journal ofApplied Psychology, maj
1987,
f. 228-233; J. T. Ettling dhe A. G. Yago,
"Pjesemarrja nen kushtet e konfliktit:
me shume mbi vlefshmerine e modelit
Vroom-Yetton", Journal of
Management
Studies, janar 1988, f. 73-83; dhe R.
H.
G. Field dhe R. J. House, "Nje testim i
modelit Vroom-Yetton duke perdorur
raportet e menaxhereve dhe vartesve to
tyre", Journal ofApplied Psychology,
gershor
1990, f. 362-366.
23. Per informacion to metejshem rreth
matic Leadership in Organizations, Thou-
Schriesheim, "Shkembimi i anetarit lider

dhe mentorimi i karrieres se mbikegyresit
si elemente plotesues ne kerkimet mbi
lidershipin", Academy of Management
Jour-
na137, nr. 6,1994, f. 1588-1602.
24. P. Hersey dhe K. H. Blanchard, "Keshtu
pra deshiron to dish stilin tend to lid-
ershipit?", Training and
Development
Journal, shkurt 1974, f.1-15; dhe P.
Hersey dhe K. H. Blanchard, Management
of Organizational Behaviour: Utilizing
Human Resources, botimi i peste, Upper
25. Shikoni faqen e Ken Blanchard Compa-
nies, http://www.animal-tvch/specialties/
perfsys/performance/index.cfm, 23 gusht
2002.
26. Lexuesit mund to gjejne me interes nje
interviste me Paul Hersey ne lidhje me
termat e perdorura ne modelin SLT,
Shikoni "Paul Hersey perkufizon termat e
lidershipit situational", Journal of Leader-
ship Studies, pranvere 2002, f. 87.
27. K. Carrier, "Lidershipi situational", Na-
tion's Cities Weekely, 22 janar 2001, f. 5.
28. C. F. Hernandez dhe R. P. Vecchio,
"Rishgyrtimi i teorise se lidershipit tradi-
cional: nje testim i perspektivave permes
puneve", Leadership Quarterly, janar 1997,
f. 67; dhe C. L. Graeff, "Evoluimi i teorise
se lidershipit situacional: nje shqyrtim
kritik", Leadership Quarterly, shkurt
1997, f. 153-170. Per nje perspektive
tjeter shikoni G. C. Avery, "Preferen-
cat e lidershipit situacional ne Aus-
trali: pershtatshmeria, fieksibiliteti dhe
efektiviteti", Leadership and Organization
Development Journal, janar 2001, f. 11;
dhe C. Cranford, "Analiza e perberesve
to komunikimit to gjetur brenda modelit
to lidershipit situacional: drejt integrimit
to komunikimit dhe modelit", Techni-
cal Communication, shkurt 2002, £ 123.
Shikoni gjithashtu, V. H. Vroom dhe A.
G. jago, "Roli i situatave ne lidership", The
American Psychologyst, janar 2007, f. 17-
24. 29. J. A. Conger de R. N. Kanungo, Charis-
matic Leadership in Organizations.
34. B. Shamir, R. J. House dhe M. B. Authur,
"Efektet motivuese to lidershipit kariz-
sands Oaks, CA: Sage, 1998. Shikoni
matik: nje teori e konceptimit to
gjithashtu A. M. O'Roark, The Quest for
vetvetes",
Executive Effectiveness: Turning
Organizational Science, nentor 1993,
Inside- f.
Out Charismatic-Participatory 577-594.
Leadership, 35. Shikoni per shembull, R. F. Russell,
Nevada City, CA: Symposium, 2000; C.
G. Emrich, H. H. BRower, J. M. Feld-
man dhe H. Garland, "Imazhet ne fjale:
retorika, karizma dhe madheshtia presi-
denciale",Administrative Science
Quarterly,
shtator 2001, f. 527-561; dhe J. J. Sosik,
"Rolf i kuptimit personal ne lidershipin
karizmatik", Journal of Leadership
Studies, pranvere 2000, f. 60-75.
30. J. A. Conger, R. N. Kanungo dhe S. T.
Menon, "Lidershipi karizmatik dhe efekti
to pasuesit",Journal of Organizational
Behaviour, nentor 2000, f. 747; dhe J. M.
Grant dhe T. S. Bateman, "Lidershipi
karizmatik i pare nga Tart: ndikimi i lider-
shipit proaktiv",Journal of
Organizational
Behaviour, shkurt 2000, f. 63. Shikoni
gjithashtu B. R. Agle, N. J. Nagaraj an, J.
A. Sonnefeld dhe D. Srinivasan, "A ka
rendesi karizma e drejtorit to pergjith-
shem? Nje analize empirike e lidhjes mes
performances organizative, pasigurise
mjedisore dhe perceptimeve to skuadres
se menaxhereve to larte mbi karizmen
e drejtorit to p6rgjithsh6m",
Academy of
Management Journal, shkurt 2006, f.
161-
174.
31. R. J. House, "Nje teori e vitit 1976 mbi
lidershipin karizmatik", ne botimin
Leadership: The Cutting Edge, nga J. G.
Hunt dhe L. L. Larson, Carbondale, IL:
Southern Illionis University Press, 1977,
f. 189-207.
32. W. Bennis, "Kater kompetencat e lider-
shipit", Training and Development
Journal,
gusht 1984, f.15-19.
33. J. A. Conger dhe R. N. Kanungo, Charis-
"Rolet e vlerave ne lidershipin sherbyes",

Leadership and Organization
Development journal, janar 2001, f. 76.
36. R. W. Roden, "Lidhja mes sjelljeve to
lidershipit karizmatik dhe perkushtimit
organizativ", Leadership and Organiza-
tion Development Journal, janar 2000, f.
30; D. A. Walman dhe F. J. Yammarino,
"Lidershipi karizmatik i drejtorit to
pergjithshem: nivelet e menaxhimit dhe
nivelet e efekteve to analizave", Academy
o f Management Review, prill 1999, f. 266-
268; dhe C. Romm dhe N. Pliskin, "Roli
i lidershipit karizmatik ne shperndarjen
dhe implementimin e e-mail-it",Journal
of Management Development, mars
1999,
f. 273.
37. J. Choi, "Nje teori motivuese e lidershipit
karizmatik: parashikimi, ndjeshmeria dhe
fugizimi", Journal of Leadership & Organ i-
zational Studies, vjeshte 2006, f. 24-43.
38. J. A. Conger dhe R. N. Kanungo, Charis-
matic Leadership in Organizations.
39. R. J. House, "Nje teori e vitit 1976 mbi
lidershipin karizmatik"; dhe R.J. House
dhe R. N. Aditya, "Studimi shkencor sho-
geror i lidershipit: Quo Vadis?", Journal of
Management, vjeshte 1997, f. 441. Shikoni
gjithashtu M. E. BRown dhe L. K.
Trevino, "Lidershipi karizmatik shoqeror,
perputhja e vlerave dhe shmangiet ne
grupet e punes",Journal ofApplied Psychol-
ogy, korrik 2006, f. 954-962.
40. Ky perkufizim bazohet ne M. Sashkin,
"Lideri vizionar", ne botimin Charismatic
Leadership nga J. A. Conger dhe R. N.
Kanungo, f. 124-125; B. Nanus, Visionary
Leadership, Nju Jork: Free Press, 1992, f. 8;
N.H. Snyder dhe M. Graves, "Lidershipi
dhe vizioni", Business Horizons, Janar/
Shkurt 1994, f. 1; J. R. Lucas, "Anatomia
e nje deklarate viziononi", Management
Review, shkurt 1998, f. 22-26; dhe S.
Marino, "Kur nuk ka asnje vizionar kom-
pa'nite lekunden", Industry Week, 15 mars
1999, f. 20.
41. B. Nanus, Visionary Leadership, f. 8.
42. K.S. Groves, "Ekspresiviteti emocional i
sektorin injedisor te.Amerikes se Veriut:
vlerat, stilet e lidershipit dhe konteksti
liderit, lidershipi vizionar dhe ndryshimi i lidereve mjedisore dhe organizatave to
organizativ", Leadership and Organiza- tyre",Academy of Management
tion Development Journal, korrik Journal,
2006, f. 566-583. gusht 2000, f. 571-604.
43. P. C. Nutt dhe R. W. Backoff, "Crafting
Vision", Journal of Management
Inquiry, dhjetor 1997, f. 309.
44. Ibid., f. 312-314.
45. Bazuar ne M. Sashkin, "Lideri vizionar",
f.128-130; dhe J. R. Baum, E. A. Locke,
dhe S. A. Kirkpatrick, "Nje studim i
kohezgjatjes se lidhjes mes vizionit dhe
komunikimit to vizionit ne rritjen e nis-
mave ne firmat sipermarrese", Journal of
Applied Psychology, shkurt 1998, f.

43-54.
46. M. DePree, Leadership Jazz, Nju Jork:
Currency Doubleday, 1992, f. 8-9.
47. Shikoni per shembull, B. M. Bass, Leader-
ship and Performance Beyond
Expecta-
tions, Nju Jork: Free Press, 1985; B. M.
Bass, "Nga lidershipi transaksional ne ate
transformues: mesoni to ndani vizionin",
Organizational Dynamics, dimer 1990,
f.
19-31; F. J. Yammarino, W. D. Spangler
dhe B. M. Bass, "Lidershipi transformues
dhe performanca: nje hetim gjatesor",
Leadership Quarterly, pranvere 1993, f.
81-102; dhe J. C. Wofford, V. L. Good-
win, dhe J. L. Whittington, "Nje studim
ne terren i qasjes konjitive ne kuptimin e
lidershipit transaksional dhe atij trans-
formues", Leadership Quarterly, dimer
1998, f. 55-84.
48. H. H. Friedman dhe M. Langbert, "Abra-
hami si nje lider transformues", Journal of
Leadership Studies, pranvere 2000, f.
88.
49. B. M. Bass, "Lidershipi: Mire, Me mire,
Me e mira", Organizational Dynamics,
dimer 1985, f. 26-40; J. Seltzer dhe B. M.
Bass, "Lidershipi transformues; pertej fil-
limit dhe konsideratave",Journal of Man-
agement, dhjetor 1990, f. 693-703; dhe
C. P. Egri dhe S. Herman, "Lidershipi ne
50. R. L. Ackoff, "Lidershipi transformues",
Strategy and Leadership, janar/shkurt
1999, f. 20-26. Shikoni gjithashtu V. Ya-
dav, "Planifikimi strategjik", Strategic Di-
rection, korrik/gusht 2003, f. 2-3; dhe D. I.
Dung dhe B. J. Avolio, "Hapja e kutise se
zeze: nje hetim eksperimental i efekteve
ndermjetesuese to besimit dhe perputhjes
se vlerave ne lidershipin transformues dhe
ate transaksional",Journal of Organiza-
tional Behaviour, dhjetor 2009, f. 949.
51. B. J. Avolio dhe B. M. Bass, "Lidershipi
transformues, karizma dhe pertej kesaj",
seria e artikujve Shkolla e Menaxhimit,
Universiteti shteteror i Nju Jorkut, Bing-
hamton, NY, 1985, f. 14.
52. Cituar ne B. M. Bass dhe B.J. Avolio,
"Zhvillimi i lidershipit transformues:
1992 dhe me tej",Journal of European
Industrial Training,janar 1990, f. 23.
53. J.J. Hater dhe B. M. Bass, "Vleresimi i
mbikegyresve dhe perceptimet e vartesve
mbi lidershipin transaksonal dhe trans-
formues",Journal ofApplied Psychology,
nentor 1988, f. 695-702.
54. K. A. Arnold, J. Barling dhe E.K. Kel-
loway, "Lidershipi transformues ose
kafazi i hekurt: cili parathote besimin,
angazhimin dhe efikasitetin e skuadres?",
Development
Journal, korrik/gusht 2001, f. 315-321.
55. Bass dhe Avolio, "Zhvillimi i lidershipit
transformues".
56. Shikoni per shembull, J. H. Zenger, E.
Musslewhite, K. Hurson dhe C. Perrin,
Leading Teams: Mastering the New Role,
Homewood, IL: Business One Irwin,
1994; dhe M. Frohman, "Asgje nuk i vret
skuadrat si lideret e papergatitur", Indus-
try Week, 2 tetor 1995, f. 72-76.
57. S. Caminiti,"cfare duhet to dine lideret
e skuadrave", Fortune, 20 shkurt 1995, f.
93-100.
58. Ibid., f. 93.
59. Ibid., f. 100.
60. B. Wise, "Pese kegfunksionimet e nje
skuadre: nje fabul lidershipi", Library
Journal, 15 prill 2002, f.102.
dhe dallimet e lidershipit ne kursin e
komunikimit ne biznes", Business
Commu-
61. R. Renson-Armer dhe D. Stickel, "Lider- nication Quarterly, shtator 2001, f.
shipi i suksesshem i nje skuadre i ka bazat 43; dhe
besimin", Ivey Business Journal, maj N. Z. Stelter, "Dallimet e gjinise ne lider-
2000, ship: problematika aktuale sociale dhe
f. 20. implikimet organizative ne to
62. N. Steckler dhe N. Fondas, "Ndertimi i ardhmen", Journal ofLeadership
efektivitetit to liderit to skuadres: nje mjet Studies, pranvere 2002, f. 88-100.
diagnostikues", Organizational
Dynamics,
dimer 1995, f. 20. Shikoni gjithashtu P.
Kelly, "Humbeni bosin", Inc. dhjetor 1997,
f. 45-56; dhe J. Pfeffer dhe J. P. Veiga,
"Vendosja se pari e njerezve per suksesin
organizativ", Academy of
Management Executive, maj
1999, f. 37-48.
63. Shikoni per shembull, D. Dawley, J.
J. Hoffman dhe A. R. Smith, "Seria e
liderave: a ka rendesia gjinia?", Leader-
ship and Organization
Development
Journal, gusht 2004, f. 678-690; M. L.
Van Engen, R. Van Der Leeden dhe T
M. Willemsen, "Gjinia, konteksti dhe
stilet e lidershipit: nje studim ne terren",
Journal of Occupational and
Organizational
Psychology, dhjetor 2001, f. 581-599; R.
F. Martell dhe A. L. DeSmet, "Nje qasje
permes raporteve diagnostikuese per to
matur besimet rreth aftesive to lidershipit
mes menaxhereve meshkuj dhe femra",
Journal ofApplied Psychology, dhjetor
2001,
f. 1223-1232; "A jane grate me to mira ne
rolin e liderit?", US News and World
Re-
port, 29 janar 2001, f. 10; dhe R. Sharpe,
"Si lidere, grate sundojne", Business
Week, 20 nentor, 2000, f. 75-84.
64. E. E. Fuehr dhe J. E. Bono, "Burrat, grate
dhe menaxheret: apo ndryshojne me ne
fund stereotipet?", Personnel
Psychology, dimer 2006, f. 815-846.
65. J. K. Winter, J. C. Neal dhe K. K. Waner,
"Si e vleresojne meshkujt, femrat dhe
grupet me gjini to perziera komunikimin
66. E. H. Decker dhe D. M. Rotondo,

"Lidhjet mes gjinise, llojeve to humorit,
dhe efektivitetit to perceptuar to liderit ,
Journal of Managerial Issues, dimer 2001, f.
450-466.
67. "Drejtoret femra mund to kene dhunti per
biznes", HR Magazine, prill 2005, f. 16; dhe
M. G. Hasler, H. Tolson dhe J. L. Callahan,
"Perceptimet e ekspresivitetit emotional:
dallimet e gjinise mes drejtuesve to vjeter",
Leadership & Organization
Development Journal, korrik 2005, f. 512-
528.
68. R. S. Wellins, W. C. Byham dhe G. R.
Dixon, Inside Teams, San Francisko: Jossey
Bass, 1994, f. 318.
69. N. Steckler dhe N. Fondas, "Ndertimi i
efektivitetit to liderit to skuadres", f. 21.
70. Shikoni T. Rickards, M. H. Chen dhe
S. Moger, "Zhvillimi i instrumentit to
vete-raportimit per eksplorimin e faktorit
skuadrr, lidershipit dhe marredhenieve to
performances", British Journal of Manage-
ment, shtator 2001, f. 243-251.
71. Shikoni K.T. Dirks, "Besimi ne lider-
shipin dhe ne performancen e skuadres:
Fakte nga basketbolli NCA",Journal of
Applied Psychology, dhjetor 2000, f. 1004;
dhe S. Vinnicombe, "Trajnime menaxhe-
riale vetem per grate: nje pjese thelbesore
e lidershipit nga grate", Journal of Change
Management, maj 2003, f. 294.
72. Per nje shqyrtim to aplikueshmerise nder-
kulturore to literatures mbi lidershipin
shikoni R. S. Bhagat, B. L. Kedia, S. E.
Crawford dhe M. R. Kaplan, "Prob-
lematika nder-kulturore ne psikologjine
organizative: tendenca emergjente dhe
udhezime per hulumtim ne vitet 1990",
ne C. L. Cooper dhe I. T. Robertson,
botimi International Review of Industrial
and Organizational Psychology, vellimi 5,
Nju Jork: John Wiley & Sons, 1990, f.
79-89; dhe M. F. Peterson dhe J. G. Hunt,
"Perspektiva nderkombetare ne lider-
shipin nderkombetar , Leadership Quar-
terly, vjeshte 1997, f. 203-23 1.
73. "Still ushtarak i menaxhimit ne Kine",
Asia Inc. mars 1995, f. 70.
inteligjences emocionale ne menaxheret
e
nivelit to larte", Leadership and
74. Cituar ne R. J. House dhe R. N. Aditya, Organiza-
"Studimi shkencor shoqeror i lidershipit", tion Development Journal;
f. 463. janar/shkurt 2002, f. 68-79.
75. R.J. House, "Lidershipi ne shekullin e 82. Ibid.
njezetenjete", ne botimin The Chang- 83. Shikoni R. Boyatzis dhe A. McKee,
ing Nature of Work, nga A. Howard, San
Franrcisko: Jossey Bass, 1995, f. 442. "Ndryshim i gellimshem",Journal
76. Ibid. of
77. R.J. House dhe R. N. Aditya, "Studimi
shkencor shogeror i lidershipit", f. 463. 638 BAZATEMENAXHIMIT
78. R. J. House, "Lidershipi ne shekullin e
njezetenjete", f. 443.
79. Shikoni per shembull, D. A. Yousef,
"Perkushtimi organizativ: nje ndermjetes
i lidhjeve mes sjelljes se lidershipit dhe
kenagesise ne pune e performances
ne vendet jo perendimore",Journal of
Managerial Psychology, janar/shkurt
2000, f. 6-26.
80. Ky seksion bazohet ne D. Coleman,
Working with Emotional
Intelligence, Nju
Jork: Bantam, 1998; D. Coleman, "Mare
e ben nje lider to tille?", Harvard
Business
Review, nentor/dhjetor 1998, f. 93-102; J.
M. George, "Emocionet dhe Lidershipi:
Roli i inteligjences emocionale", Human
Relations, gusht 2000, f. 1027-1055; D.

R. Caruso, J. D. Mayer dhe P. Salovey,
"Inteligjenca emocionale dhe lidershipi
emotional" ne R. E. Riggio, S. E. Mur-
phy dhe F. J. Pirozzolo, botimi Multiple
Intelligences and Leadership,
Mahwah,
NJ: Lawrence Erlbaum, 2002, f. 55-74;
dhe D. Coleman, R. E. Boyatzis dhe A.
McKee, Primal Leadership: Realizing
the
Power ofEmotional Intelligence,
Boston:
Harvard Business School Press, 2002.
81. "Aftesia sekrete e liderave", US. News
&
World Report, 14 janar 2002, f. 8. Shikoni
gjithashtu L. Gardner dhe C. Stough,
"Shqyrtimi i lidhjes mes lidershipit dhe
dhe J. G. Holmes, "Dinamikat e besimit
nderpersonal: zgjidhja e pasigurise perbal-
Organizational Excellence, vere 2006, f.

49-60, dhe R. Kerr, J. Garvin, N. Heaton, dhe E.
Boyle, "Inteligjenca emocionale
dhe efektiviteti i lidershipit", Leadership
and Organizational Development Journal,
prill 2006, f. 265 -279.
84. S. Kerr dhe J. M. Jermier, "Zevendesuesit
per lidershipin: kuptimi dhe matja e
tyre", Organization Behaviour and
Hu-
man Performance, dhjetor 1978, f. 375-
403; J. P. Howell dhe P. W. Dorfman,
"Zevendesuesit per lidershipin: testimi i
ndertimit", Academy of Management Jour-
nal, dhjetor 1981, f. 714-728; J. P. Howell,
P. W. Dorfman dhe S. Kerr, "Lidershipi
dhe zevendesuesit per lidershipin", Journal
ofApplied Behavioural Science 22,
nr.1,
1986, f. 29-46; J. P. Howell, D. E. Bo-
wen, P. W. Dorfman, S. Kerr dhe P. M.
Podsakoff, "Zevendesuesit per lidershipin:
alternativa efektive per nje lidership jo
efektiv", Organizational Dynamics, vere
1990, f. 21-38; P. M. Podsakoff, S. B.
Mackenzie dhe W H. Bommer, "Meta-
analiza e lidhjeve mes zevendesuesve
to lidershipit to Kerr dhe Jermier dhe
gendrimit to punonjesve, perceptimit to
roleve dhe performances se tyre",Jour-
nal ofApplied Psychology, gusht 1996, f.
380-399; dhe J. M.Jermier dhe S. Kerr,
"Zevendesit per lidershipin: kuptimi dhe
matja e tyre - kuptime kontekstuale dhe
vezhgime aktuale", Leadership Quarterly 8,
nr. 2, 1997, f. 95-101.
85. S. Simsarian, "lidershipi dhe suksesi i
skuadrave nderfunksionale qe lehtesojne
besimin",Journal of Management
Develop-
ment, mars/prill 2002, f. 201-215.
86. Per nje aplikimi interesant to besimit ne
institucionet akademike, shikoni W. A.
Jones, "Nje studim i lidhjeve to kushteve
to Butler per besimin me modelet organi-
zative to Birnbaum: implikime per lidcrct
ne arsimin e larte",Journal of Leadership
Studies, dimer 2002, f. 110-117.
87. Ky perkufizim bazohet ne S. D. Boon
Journal of Personality and Social
Psychology,
maj 1982, f.1306.
le riskut", ne R. A. Hinde dhe J. Groebel,
95. P. L. Schindler dhe C. C. "Thomas,
botimi Cooperation and Pro-Social
"Struk-
Behav-
tura e besimit nder-personate ne vendin
iour, Kembrixh, UK: Cambrige Univer- e
sity Press, 1991, f. 194; D.J. McAllister, punes", Psychological Reports, tetor
"Besimi i bazuar ne ndjenje dhe njohje 1993, f. 563-573.
si themel i bashkepunimit nderpersonal
ne organizate", Academy of
Management
Journal, shkurt 1995, f. 25; dhe D. M.
Rousseau, S. B. Sitkin, R. S. Burt dhe C.
Camerer, "Jo shume ndryshe ne fund to
fundit: nje kendveshtrim nder-disiplinor i
besimit", Academy of Management
Review, korrik 1998, f. 393-404.
88. J. B. Rotter, "Besimi nderpersonal,
besueshmeria dhe mashtrueshmeria",
American Psychologist, maj 1980, f. 17.
89. J. D. Lewis dhe A. Weigert, "Besimi si nje
realitet shogeror", Social Forces, gershor
1985, f. 970.
90. Bazuar ne F. Bartolome, "Askush nuk i beson
plotesisht shefit - e qfare pastaj", Harvard
Business Review, mars/prill 1989, £135-
142;
dhe J. K Butler Jr., "Drejt njohjes dhe matjes
se kushteve to besimit: Evolucioni i nje kushti
to rezervave to besimit",Journal
ofManage-
ment, shtator 1991, f. 643-663.
91. J. K. Rempel,J. G. Holmes dhe M.
P. Zanna, "Besimi ne marredheniet e
ngushta",Journal of Personality and
Social Psychology, korrik 1985, f. 96.
92. M. Granovetter, "Veprimi ekonomik dhe
struktura shogerore: Problemi i ngulitjes",
American Journal of Sociology, nentor
1985,
f. 491.
93. R. C. Mayer, J. H. Davis, dhe F. D.
Schoorman, "Nje model integrues i bes-
imit organizativ", Academy of
Management Review, korrik 1995, f.
712.
94. C. Johnson George dhe W. Swap, "Matja
e besimit specifik nderpersonal: ndErti-
mi dhe vleftesimi i nje shkalle per to
vleresuar besimin ne nje person konkret",
Bass, 1993, f.14. ,
ROBBINS/DECENZO 639
96. T. E. Becker, "Integriteti ne organizata:
pertej ndershmerise dhe vetedijshmerise",
Academy of Management Review, janar
1998, f. 154-161. Per nje debat mbi
artikullin e Becker, shikoni B. Barry dhe
C. U. Stephens, "Kundershti kundrejt nje
qasjeje objektive ndaj integritetit",Acad-
emy of Management Review, janar
1998,
f. 162-169; dhe E. A. Locke dhe T. E.
Becker, "Kundershti ndaj nje kritike sub-
jektive to nje qasje objektive ndaj integ-
ritetit ne organizata", Academy ofManage-
ment Review, janar 1998, f. 170-175.
97. A. C. Wicks, S. L. Berman dhe T M.
Jones, "Struktura e besimit optimal: mor-
ali dhe implikimet strategjike", Academy
of Management Review, janar 1999, f.96-
116; C. Braun, "Pabesia organizative: si
ndikojne shkeljet e besimit mbi marred-
henien punonjes-punedhenes", Academy
of Management Executive, nentor 1997, f.
94-96; dhe J. K. Butler, Jr., dhe R. S. Can-
trell, "Nje qasje ndaj teorise se vendimeve
to sjelljes ne modelimin e besimit diadik
ne vartesit dhe eproret", Psychological
Reports, gusht 19884, f.19-28.
98. D. McGregor, The Proffesional Manager,
Nju Jork, McGraw-Hill, 1967, f. 164.
99. B. Nanus, The Leaders Edge: The Seven
Keys
to Leadership in a Turbulent World, cikago:
Contemporary Books, 1989, f. 102.
100.J. P. Donlon, "Besimi eshte problemi",
ChiefExecutive, mars 2001, f. 6.
101. D. E. Zand, The Leadership Triad.- Knowl-
edge, Trust, and Power, Nju Jork: Oxford
University Press, 1997, f. 89.
102. Bazuar ne L. T. Hosmer, "Besimi: hallka
lidhese mes teorise organizative dhe
etikes filozofike",Academy ofManage-
ment Review, prill 1995, f. 393; and R. C.
Mayer, J. H. Davis dhe F. D. Schoorman,
"Nje model integrues i besimit organi-
zativ", Academy of Management
Review, korrik 1995, f. 712.
103.M. Kouzes dhe B. Z. Posner, Credibility:
How Lenders Gain and Lose It, and Why
People Demand It, San Frangisko: Jossey
4. Shikoni per shembull, "Merrni mesazhin:
komunikimi eshte kY4 ne menaxhimin e
ndryshimit brenda organizatave - meg-
104.J. Brockner, P. A. Siegel, J. P. Daly, T. Tyler jithate garantimi i efektivitetit to tij gjate
dhe C. Martin, "Kur besimi ka rendesi:
periudhave me problematika to shumta
efektet moderuese to favorizimit to rezul-
mund to jete i nderlikuar", Employee
tateve",Administrative Science
Ben-
Quarterly,
efits, shkurt 2002, f 58-60.
shtator 1997, f. 558-584.
105.K. T. Dirks, "Besimi ne lidershipin dhe 640 BAZAT E MENAXHIMIT
performanca e skuadres: fakte nga bas-
ketbolli i kategorise NCAA",Journal
of
Applied Psychology, shjetor 2000, f.
1004.
106. Cituar tie C. Lee, "Me beso", Training,
janar 1997, f. 32.
107. R. A. Eckeert, "Atje ku fillon lidershipi",
Harvard Business Review, nentor 2001,
f. 53.
108.Ky seksion bazohet ne D. Shapiro, B. H.
Sheppard dhe L. Cheraskin, "Biznesi ne
nje to shtrenguar to duarve",
Negotation
Journal, tetor 1992, f. 365-377; dhe R.
J. Lewicki dhe B. B. Bunker, "Zhvillimi
dhe ruajtja e besimit ne marredheniet ne
pune", ne R. M. Kramer dhe T. R. Tyler,
botimi, Trust in Organizations,
Thousands Oaks, CA: Sage, 1996, f. 119-
124.
Kapitulli 12.
1. Skica e hyrjes eshte e bazuar ne K. Fret-

land, "Radio Shack largon punonjesit nga
puna duke perdorur e-mail-in", 30 gusht
2006. E disponueshme online ne http://
www.usatoday.com/tech/news/2006-
08-30-radioshack-email-layoffs_x.htm;
dhe K. Fretland, "Punetori i nje dyqani
ne SHBA pushohet nga Puna nepermjet
nje mesazhi", USA Today, 7 gusht 2006,
e disponueshme online ne http://www.
usatoday.com/tech/news/2006-08-07-
text-message-fired x.htm.
2. D. K. Berlo, The Process of
Communication,
Nju Jork: Holt, Rinehart & Winston,
1960, f. 30-32.
3. Ibid., f. 54.
18. A. Mehrabian, "Komunikim pa fjale",
5. Ibid., f.103.
6. L. R. Birkner dhe R. K. Birkner, "Feed-
back-u i komunikimit: bashkimi i to
gjitha pjesezave , Occupational Hazards,
gusht 2001, f. 9.
7. L. Hilton, "Ata e degjuan nga thasheth-
emet", South Florida Business Journal, 18
gusht 2000, f. 53.
8. M. Fulfer, "Komunikimi jo-verbal: si to
lexosh se dare thote hunda...ose gepal-
lat...ose mjekra... . ne fytyrat e tyre",
Journal of Occupational Excellence,
pranvere 2001,E 19-38.
9. Ibid.
10. P. Mornell, "Tingujt e heshtjes", Inc.
shkurt 2001, £.117.
11. A. Warfield, "A e flisni gjuhen e trupit?",
Training and Development, prill 2001, f.
60.
12. "Mbingarkesa me informacion", Austral-
ian Business Intelligence, 16 prill 2002. 13.
S. I. Hayakawa, Language in Thought and
Action, Nju Jork: Harcourt Brace Jovanov-
ich, 1949, f. 292.
14. "Zhargoni na le pa fja16", Australian
Business Intelligence, 23 gusht 2002;
dhe W. S. Mossberg, "Nje udhezues per
zhargonin qe do t'ju duhet to mesoni
ne teknologjine jo kabllore", Wall Street
Journal, 28 mars 2002, f. Bi.
15. "1 pushtuar nga gobbledygook", Work-
force, shkurt 2002, f. 12; dhe "E folura e
biznesit", Training and Development, janar
2002, f. 50-52.
16. Kjo pjese mbi ndryshimet sipas gjinive ne
komunikim bazohet ne D. Tannen. You
Just Don't Understand' Women and Men
in
Conservation, Nju Jork: Ballantine Books,
1991; D. Tannen, Talking form 9 to 5, Nju
Jork: MorRow, 1994; dhe J. C. Tingley,
Gender flex: Men and Women Speaking Each
Other's Language at Work, Nju Jork: Amer-
ican Management Association, 1994.
17. Shikoni per shembull, M. K. Kozan,
"Nen-kulturat dhe stilet e menaxhimit
to konfliktit", Management International
Review, janar 2002, f 89-106.
jo-kabllore", Time, 29 maj 2000, f. 58-65;
dhe K. Hafner, "Per ata qe, dine to lidhen
Psychology Today, shtator 1968, f. 53-55. mire, e gjithe bota eshte nje zyre", New
19. Shikoni gjithashtu W. L. Adair, T. Oku- York Times, 30 mars 2000, f. D1.
mura, dhe J. M. Brett, "Sjelljet negociuese 28. J. S. BRown dhe P. Duguid, "Veprim
ne situatat e perplasjes se kulturave: ekuilibrues: Si to kapesh njohurine pa e
Shtetet e Bashkuara dhe Japonia", journal
ofApplied Psychology, qershor 2001, f.

371.
20. C. H. Tinsley, "Si arrijne to marrin "po-
ne" negociuesit: parashikimi i plejadave
to strategjive to perdorura nder kulturat
per to negociuar ne situatat e konflikteve",
Journal ofApplied Psychology, (gusht
2001,
f. 583.
21. Shikoni per shembull, O. Ucok, "Trans-
parenca, komunikimet dhe dijshmeria",
Journal of Management
Development, tetor 2006, £ 1024-1028.
22. Informacioni per nje incident vjen nga
"Martha Stewart mund to paditet se ka
pranuar bakshish, dokumentet e gjyqit
kerkojne deklarimin si fajtore to nje
punonjese to Merrill duke thene se ajo i
bazonte shitjet qe bente ne information
to brendshme", Wall Street Journal, 3
tetor
2002, f. Cl; dhe M. Roman, "Nje gjelle e
re per Marten", Business Week, 23
shtator 2002, f. 50.
23. Shikoni S. P. Robbins dhe P. L. Hunsaker,
Training in Interpersonal Skills, botimi
i
katert, Upper Saddle River, NJ: Prentice
Hall, 2005, kapitulli 4.
24. Shikoni per shembull, R. R. Panko, Busi-
ness Data Net Works and
Communications,
botimi i katert, Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 2003.
25. "Prerje virtuale nga letra", Workforce, kor-
rik 2000, f.16-18.
26. J. Rohwer, "Sot, Tokyo, neser bota",
Fortune, 18 shtator 2000, £140-152; dhe
S. Resenbush dhe E. Einhorn, "Interneti
foles", Business Week, 1 maj 2000, f. 174-
188.
27. Shikoni per shembull, A. Cohen, "Vere
ogy, gusht 1979, f. 349-371.
vrare ate?", Harvard Business Review, maj- ROBBINS / DECENZO e� 641

qershor 2000, f. 73-80; dhe J. Torsilieri
dhe C. Lucier, "Si to ndryshojme boten?",
Strategy and Business, tetor 2000, f.17-
20.
29. Shikoni J. Lloyd, "Heqja e kangjellave nga
karriera juaj", Baltimore Business journal,
19 tetor 2001, f. 3; H. Johnson, "Zbu-

tuni", Training, shkurt 2002, f. 20; dhe M.
Langbert, "Profesoret, menaxheret dhe
arsimimi ne fushen e burimeve njerezore",
Human Resource Management,
pranvere 2000, f. 65-78.
30. "Perditesimi ekzekutiv", Training and
Development, mars 2002, f. 19.
31. "Me shume e nje e treta e personave to
vrojtuar identifikuan aftesite komunikuese
ose aftesite e marredhenieve nderperson-
ale si cilesine me to rendesishme to nje
shef i mire", Training and
Development, shkurt 2000, £16.
32. Ky material eshte pershtatur nga S. P.
Robbins dhe P. L. Hunsaker, Training in
Interpersonal Skills, Upper Saddle
River, NJ: Prentice Hall, 1996, f. 3.
33. R. B. Cousins, "Ti degjuarit aktiv eshte
shume me teper sesa thjesht venia re",
Supervision, shtator 2000, f. 14.
34. D. Flack, "Ti degjuarit aktiv eshte [nje]
aftesi qe ka nevoje per vemendje to pash-
perndare", San Antonio Business Journal,
28 shtator 2001, f. 33.
35. C. R. Rogers dhe R. E. Farson, Active
Listening, cikago: Industrial Relations
Center of the University of cikago,1976.
36. Shikoni per shembull, K. Leung, S. Su
dhe M. W. Morris, "Kur kritikat nuk jane
konstruktive? Rolet e perceptimeve to
ndershmerise dhe dedikimet e natyrshme
ne pranimin e punonjesve to feedback-ut
kritik nga ana e mbikegyresve", Human
Relations, shtator 2001, f. 1155; dhe C.
A. Walker, "Shpetimi i menaxhereve fill-
estare nga vetja e tyre", Harvard Business
Review, prill 2002, f. 97-103.
37. D. Ilgen, C. D. Fisher dhe M. S. Taylor,
"Pasojat e feedback individual mbi sjelljen
ne organizata",Journal ofApplied Psychol-
ANontraditionalApproach, Upper
Saddle
38. F. Bartolome, "Mesimi nese duhet dhene River, NJ: Prentice Hall, 1977, f. 11-
ose jo nje feedback negativ", The Organi- 14.
zational Behaviour Teaching 48. Kjo pjese eshte marre nga K. W. Tho-
Review 9,.nr. 2,1986/1987, f. 95-104. mas, "Drejt vlerave shume-permasore ne
39. K. Halperin, C. R. Snyder, R.J. Schenkel mesimdhenie: shembulli i sjelljeve konf-
dhe B. K. Houston, "Efekti i statusit to liktuale", Academy of
Management Review,
burimit dhe favorizueshmeria e mesazhit
korrik 1977, f. 487.
ne pranimin e feedback-ut mbi person-
alitetin",Journal ofApplied Psychology, 642 BAZAT E MENAXHIMIT
shtator 1976, f 85-88.
40. Bazuar ne P. L. Hunsaker, Training in
Management Skills, Upper Saddle
River, NJ: Prentice Hall, 2001, f. 60-61.
41. S. Gazda, "Arti i delegimit: delegimi efek-
tiv rrit moralin e punonjesit, produktivite-
tin e menaxherit dhe suksesin e organiza-
tes", HR Magazine,janar 2002, f. 75-
79.
42. L. L. Steinmetz, TheArt and Skill
ofDel-
egation, Boston: Addison-Wesley, 1976.
43. Bazuar ne P. L. Hunsaker, Training in
Management Skills, f. 135-136.430-
432;
R. T Noel, "Mare u thoni punonjesve
kur u delegoni pergjegjesi?", Supervisory
Management, dhjetor 1993, f 13; dhe
S. Caudron, "Delegoni per to arritur
rezultate", Indust? y Week, 6 shkurt,
1995, f. 27-30.
44. M. Delahoussaye, "Mos u cmendni, ngri-
huni ne pozite", Training, qershor 2002,
f. 20; dhe C. Tinsley dhe J. Brett, "Me-

naxhimi i konfliktit ne vendin e punes ne
Shtetet e Bashkuara dhe Hong Kong",
Human
Decision Processes, korrik 2001, f. 360-
362.
45. K. W Thomas dhe W. H. Schmidt, "Nje
vrojtim i interesave menaxheriale ne
lidhje me konfliktin",Academy ofManage-
ment Journal, qershor 1976, f. 315-
318. 46. Ibid.
47. Kjo pjese eshte pershtatur nga S. P. Rob-
bins, Managing Organizational
Conflict:
negociimit ne organizata", ne M. D. Dun-
nette dhe L. M. Hough, botimi, Handbook
49. Shikoni gjithashtu J. R. Darling dhe W.
E. Walker, "Menaxhimi efektiv i konflik-
tit: perdorimi i modelit to stilit to sjelljes",
Development Journal, maj 2001, f. 230.
50. L. Greenhalgh, "Menaxhimi i konfliktit",
Sloan Management Review, vere 1986, f.
45-51..
51. Robbins, Managing Organizational Con-
flict, f. 31-55.
52. C. 0. Kursh, "Perfitimet nga komunikimi
i dobet", Psychoanalytic Review, vere/
vjeshte 1971, f. 189-208.
53. Shikoni M. M. Montoya-Weiss, A. P.
Massey dhe M. Song, "Bashkimi i cope-
zave: koordinimi kalimtar dhe menaxhimi
i konfliktit ne skuadrat virtuale globale",
Academy of Management Journal, dhjetor
2001, f. 251-263.
54. Shikoni per shembull, D. Tjosvold dhe D.
W. Johnson, Productive Confict Manage-
ment Perspectives for Organizations,
Nju Jork: Irvington Publishers, 1983.
55. S. P. Robbins, "Menaxhimi i konfliktit
dhe zgjidhja e konfliktit nuk jane terma
sinonime", California Management Re-
view, dimer 1978, f. 71.
56. Shikoni E. Van de Vliert, A. Nauta,
E. Giebels, dhe 0. Janssen, "Konflikti
konstruktiv ne vendin e punes", ne L. N.
Dosier dhe J. B. Keys, botimi,Academy of
Management Best Paper Proceedings,
gusht
8-13, 1997, f. 92-96; Robbins, Managing
Organizational Co7lict, f. 78-89; dhe S.
Berglas, "Risi: Harmonia eshte vdekje. Le
to mbreteroje konflikti", Inc, maj 1997, f. 56-
58.
57. R. E. Walton dhe R. B. McKersie,A
Behavioral Theory ofLabor Negotiations:
An
Analysis of a Social Interaction System,
Nju
Jork: McGraw Hill, 1965.
58. "Aftesite per to negociuar jane to pac-
muara ne vendin e punes", Knight-Ridden/
Tribune Business News, 23 gershor 2002,
f. 1.
59. K. W. Thomas, "Konflikti dhe proceset e
1979, f. 833-838; dhe W. G. Ouchi,
"Tregjet, burokracite dhe klanet", Admin-
istrative Science Quarterly ; mars 1980,
of Industrial and Organizational
f.
Psychol-
129-141.
ogy, 3, botimi i dyte, Palo Alto, CA:
4. Shikoni fagen e internetit to Institutit
Consulting Psychologysts Press, 1992, f.
SAS, http://www.sas.com, SAS Institute,
651-717.
Inc., 2007.
60. Bazuar ne R. Fisher dhe W. Ury, Getting
to Yes. Negotiating Agreement
Without Giv-
ing In, Boston, Houghton Mifflin, 1981;
J. A. Wall, Jr. dhe M.W. Blum, "Nego-
cimet",Journal ofManagement,
gershor
1991, f. 295-296; dhe M. H. Bazerman
dhe M. A. Neale, Negotiating
Rationally,
Nju Jork: Free Press, 1992.
61. R. A. Posthuma, J. B. DWorkin, dhe M.
S. Swift, "Taktikat e ndermjetesimit dhe
burimet e konffiktit: efektet lehtesuese
dhe ato frenuese", Industrial
Relations, janar 2002, f. 94-109.
62. "Vrojtimet tregojne mungese to theksuar
to aftesive baze menaxheriale", Manage-
ment Services, janar 1999, f. 3.
63. Ky material bazohet ne Larry Laufer, Pre-
senting for Results Program, Ellicot
City,
MD: Applied Human Resource Sys-
tems, Inc., 2002; dhe K. Daley, "Aftesite
prezantuese: si to jemi to perqendruar, to
fuqishem, me pasion dhe bindes", Infor-
mation Executive, shtator 1998.
Kapitulli 13
1. K. Kelleher, "66.207.896 shishe birre ne
mur", Busines 2.0, shkurt 2004. E dis-
ponueshme online ne http://www.busi-
ness20.com.
2. E. Flamholtz, "Sistemet e kontrollit
menaxherial si nje mjet menaxhimi",
California Management Review,
dimer
1979, f. 55.
3. W. G. Ouchi, "Nje kuder konceptual per
dizenjimin e mekanizmave to kontrollit
organizativ", Management Science,
gusht
Ombuds mund t'u ofroje punonjesve nje
menyre to kujdesshme dhe to fshehte per
5. Shikoni per shembull, L. B. Cardinal, S. ROBBINS / DECENZO k' 643
B. Sitkin dhe C. P. Long, "Ekulibrimi dhe
riekuilibrimi ne krijimin dhe evoluimin
e kontrollit organizativ",
Organizational Science, gusht 2004,
f. 411-432.
6. B. Nelson, "Njohja nga nje distance e
larget", Workforce, gusht 2000, f. 50-52.
7. S. Kerr, "Ne marrezine e shperblimit to A,
ndersa shpreson per B",Academy ofMan-
agenaentJournal, dhjetor 1975, f. 769-783;
dhe N. F. Piercy, D. W. Cravens, N. Lane,
dhe D. W. Vorhies, "Drejtimi i sjelljeve to
gyteterise organizative dhe performanca e
sjelljeve ne shitjet me kontakt to drejtper-
drejte: roli i kontrollit menaxherial dhe
mbeshtetjes se perceptuar nga organizata",
Journal of the Academy of Marketing Sci-
ence, pranvere 2006, f. 244-262.
8. Shikoni per shembull, "Mbyllja e lakut ne
veprimin korrigjues", Quality, mars 2002,
f. 44-46.
9. H. Koontz dhe R. W. Bradspies, "Me-
naxhimi permes kontrollit prapaveprues",
Business Horizons, gershor 1972, f. 25-
36. 10. W. H. Newman, Constructive
Control.,
Design and Use of Control Systems, Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1975, f.
33.
11. Informacioni mbi Marriott International
dhe Lightbridge nga Hoover's Online ne,
http://www.hoovers.com, 8 shtator 2002;
dhe A. Murr, "Pergjigja perfundimtare: u
shemb", Newsweek, to prill 2000, f.
46.
12. Shikoni per shembull, W. H. Newman,
Constructive Control.• Design and Use of
Control Systems.
13. "Te dalesh hapur", Money, maj 2002, f. 33.
14. Nazuar ne J. A. Segal, "Gezimi i
mungeses se gatimit", HR Magazine, nen-
tor 2002, f. 53.
15. D. Henry, A. Borrus, L. Lavelle, D. Brady,
M. Arndt dhe J. Weber, "Vdekja, taksat
dhe Sarbanes&Oxley", Business Week, 17
korrik 2005, f. 28-32.
16. Ibid.
17. C. Hirschman, "Dikush to degjoje:
www.battimoresun.com/technology.
24. J. Jusko, "Nje sy vigjilent",
to zgjidhur problemet - por pergatitja dhe Industry Week,
komunikimi jane kritike per to bere kete 7 maj 2001, f. 9; dhe "Shefi i Big
rol ne vendin e punes qe to funksionoje ne Broth-
menyren e duhur", HR Magazine, janar er", U.S. News and World Report,
30 prill
2003,E 46-52.
2001, f. 12.
18. B. McConnel, "Drejtues, BNJ duhet to
percaktojne perimetrin e moralit, thone 644 o BAZAT E MENAXHIMIT
grupet e etikes", HR News, 19 gusht,
2003, e disponueshme online'ne http://
www.shrm.org/hrnews.published/ar-
chives/CM S.003406. asp.
19. Informacioni ne Hoovers Online ne,
http://www.hoovers.com, 8 shtator 2002;
dhe N. Shirouzu dhe J. Bigness, "Opera-
toret e 7-njembedhjetes i rezistojne sis-
temit to menaxhereve moniturues", Wall
Street Journal, 16 qershor 1997, f. B1.
20. K. Gerringer, "Perballja me Goliathin:
drejtorja e pergjithshme e shogates Kim
Kenney kapi shperdorimet e fondeve nga
Qendrat e Kontrollit dhe Parandalimit
to Semundjeve. Ja se dare ka mesuar ajo
nga kjo pervoje",Association
Management,
korrik 2002, f. 54-58.
21. E. E. Lawler III dhe J. G. Rhode, In-
formation and Control in
Organizations,
Santa Monica, CA: Goodyear, 1976, f.
108.
22. J. D. Thompson, Organizations in
Action,
Nju Jork: McGraw-Hill, 1976, f. 124.
23. Shikoni C. Morton, "Monitorimi i
komunikimit... : me nje to veshtruar",
Personnel Today, 3 shtator 2002, f. 1; "Te
gjitha ndryshimet ne kodin e monitorimit
to punonjesve: Mare duhet to dine BNJ",
Personnel Today, 16 korrik 2002, f. 2; J.
B.
Lewis, "Une e di se dare ke derguar me e-
mail veren e shkuar", Security
Management,
janar 2002, f. 93-98; dhe D.T. Dang dhe
A. Tucker, "Ju qe perdorini email-et kini
kujdes: mesazhet private mund to jene cdo
gje very jo private", Baltimore Sun, 15 mars
2005, e dipsonueshme online ne http://
25. L. Guernsey, "Keni marre nj6 e-mail t6
papershtatshem", New York Times, 5 prill
2000, f. C1+.
26. Ibid., f. 51.
27. Ibid.
28. E. Bott, "A jeni to sigurt? Raport special
per fshehtesine", PC Computing, mars
2000, f. 87-88.
29. D. S. Onley, "Teknologjia i jep aftesi Big
Brother", HR Magazine, korrik 2005, f.
99-102.
30. Shikoni per shembull, R. H. Moorman
dhe D. L. Wells, "A mund to jete i drejte
monitorimi elektronik i performances?
Eksplorimi i lidhjeve mes karakteristikave
to monitorimit, drejtesise sirs ajo percep-
tohet dhe performances ne pune",,journal
o fLeadership & Organizational Studies,
vjeshte 2003, f. 2.
31. Per nje kendveshtrim interesant mbi kete
ceshtje, shikoni D. Zweig dhe J. Web-
ster, "Ku eshte kufiri mes to mires dhe
nderhyrjes? Nje shqyrtimi i pengesave
psikologjike ndaj pranimit to sistemeve
monitoruese ndergjegjesuese", journal
of Organizational Behavior, gusht 2002,
f. 602-634; R. H. Moorman dhe D. L.
Evans, "A mund to jete i drejte monitori-
mi elektronik i performances? Eksplorimi
i lidhjeve mes karakteristikave to moni-
torimit, drejtesise sic ajo perceptohet dhe
performances ne pune",,journal ofLeader-
ship & Organizational Studies, vjeshte
2003, f. 2; dhe P. Kiger, "A eshte duke ju
spiunuar shefi?" Good Housekeeping, janar
2004, f. 60-66.
32. Shikoni http://www4.law.cornell.edu/
uscode/18/2510.html.
33. R. Brimelow, "Letra e Ligjit", Personnel
Today, 7 maj 2002, f. 2.
34. "Punedhenesit kontrollojne perdorimin e
kompjutereve per detyrimet ligjore, trego-
jne vrojtimet e AMA", BNA Daily Labor
Report, 9 gusht 2001, f. 1; S. Boehle, "Ata
po ju vezhgojne: fshehtesia ne vendin e punes
eshte zhdukur... . eshte zhdukur...",
Training, gusht 2000, f. 50; dhe C. Waxer,
"Shgetesimet ne lidhje me fshehtesine e
korrik 2001, £ 40.
42. B. P. Niehoff dhe R.J. Paul, "Shkaqet
e vjedhjes nga ana e punonjesve dhe
lundrimit ne internet do bejne qe pune-
toret to pajisen me GPS", Workforce Man-
agement, 9 gusht 2005, E disponueshme
online ne http://www.Workforce.com.
35. L. Yu, "Mashtruesit racionale kundrejt
motivuesve to brendshem: monitorimi i
sjelljeve to punonjesve mund to mos kete
gjithmone efektin e deshiruar", MIT Sloan
Management Review, vere 2002, £10.
36. Shikoni R. W. Thompson, "Planet e sig-
urise ne korporata do to pergendrohen ne
vezhgimin, thone ekspertet", HR News,
nentor 2001, f. 2,4; M. France, H. Green, J.
Kerstetter, J. Black, dhe A. Salkever,
"Fshehtesia ne epoken e terrorit", Busi-
ness Week, 5 nentor 2001, f. 83-87; dhe
A.
Stuart, "Krijimi i nje mbrojtjeje ele-
ktronike", Inc. 1 janar 2002, f. 90-92.
37. A. M. Bell de D. M. Smith, "Vjedhja dhe
mashtrimi mund to jene nje pune nga to
brendshmit", Workforce Online, 15 maj
2000. E disponueshme online ne http://
www.Workforce.com.
38. Shikoni per shembull, "Vjedhja: shgetesi-
mi i vertete i shitesve me pakice", About
Inc. shtator 2002, e disponueshme online
ne http://www.retailindustryabout.com/
library/weekly/aa001122a.htm; dhe J.
Rhine, "Studimet shohin kulmin ne vjed-
hjen nga ana e punonjesve", San
Francisco Business Times, 13 prill
2001, f. 14.
39. J. Greenberg, "Motivi i VJEDHJES: Me-
naxhimi i faktoreve social ne ,jedhjen nga
ana e punonjesve", ne botimin Antisocial
Behavior in Organizations, nga R. Gia-
calone dhe J. Greenberg, Newbury Park,
CA: Sage, 1997, f. 85-108.
40. "Reduktimi i humbjeve"vjedhja nga ana
e punonjesve nen mbikegyrje to rrepte ,
Australian Business Intelligence, 12
korrik
2002, f. 1008.
41. S. Phillips, "Goditja ndarese", Personnel
Today, 15 janar 2002, f. 2; dhe M. Cronin
dhe A. Salkever, "Hakmarrja e budallenjve
to shkurtuar nga puna", Business Week, 30
ment, tetor 1993, f. 8-17.
53. M. Henricks, "Jashte kontrollit", Enter-
strategjite qe mund to perdorin menax- prenuer, shtator 2001, £ 63.
heret e BNJ per t'i parandaluar ato",
ROBBINS / DECENZO �', 645
Human Resource Management,
pranvere
2000, f. 51-64; dhe G. Winter, "Marrja
nga zyra arrin nivele to larta: vjedhjet nga
punonjest jape me to shumta dhe me to
guximshme", New York Times, 12 korrik
2000, f. C1+.
43. Kjo pjese bazohet ne J. Greenberg, Be-
havior in Organizations, botimi i shtate,
Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall,
2000, f. 396-397.
44. A. H. Bell dhe D. M. Smith, "Perse disa
punonjes kafshojne doren qe i ush-
qen?", Workforce Online, 16 maj 2000, e
disponueshme online ne http://www.

Workforce.com.
45. "A ishte vertet punedhenes testuesi ne
makinen e se vertetes?", Fair Employment
Practices Guidelines, 15 qershor 2002,
f.
3-5.
46. Informacioni nga faqja e internetit to
kompanise, http://www.glogyfo6ds.
com,12 shtator 2002; dhe C. Shock,
"Ngadalesimi i ngutjes", Forbes, 22 shtator
1997, f. 220-222.
47. G. R. Merz, P. B. Weber, dhe V. B. Laetz,
"Lidhja e menaxhimit to biznesit to vogel
me rritjen e sipermarrjes", Journal of Small
Business Management, tetor 1994, f. 48-
60.
48. L. Beresford,"Rritja", Enterpreneur, korrik
1995, f. 124-128.
49. J. Summer, "Me shume ju lutem", Business
Finance, korrik 2000, f. 57-61.
50. T Stevens, "Pedaluesit", Industry Week, 17
korrik 2000, f. 46-52.
51. P. Lorange dhe R. T. Nelson, "Si to
dallosh - dhe to shmangesh - renien e
organizates", Sloan Management Review,
pranvere 1987, f. 41-48.
52. S. D. Chowdhury dhe J. R. Lange, "Kriza,
renia dhe kthesa: nje testim i hipotezes
konkurruese per permire-simet afat-
shkurtra to performances ne firmat e
vogla ", Journal of Small Business Manage-
shtrese diamante CVD mund to ndih-
mojne prodhuesit to rrisin
produktivitetin
54. C. Farrell, "Si t'i mbijetosh nje periudhe
renieje?", Business Week, 28 prill dhe cilesine e produktit ne
1997, f. ENT4-ENT6.
55. R. W. Pricer dhe A. C. Johnson, "Saktesia perpunimin e
e metodave vleresuese ne parashikimin e
cmimit to shitjes per firmat e vogla",Jour-
nal of Small Business
Management, tetor 1997, f. 24-35.
56. P. Hernan, "Gjetja e daljes", Industry
Week, 7 korrik 2000, f. 55-61; D.
Rodkin,
"Per shitje nga pronari", Entrepreneur,
janar 1998, f. 148-153; A. Livingston,
"Shmangia e grackave kur shet nje
biznes", Nation c Business, korrik
1998,
f. 25-26; dhe G. G. Marullo, "Shitja e
biznesit tuaj: nje pershkrim i procesit",
Nation's Business, gusht 1998, f. 25-26.
Kapitulli 14
1. Skica e hyrjes eshte e bazuar ne D. Kiley,

Punes e vogla printuese per kikiriket",
Business Week, 17 korrik 2006, f. 58;
dhe
VistaPrint ne http://www.vistaprint.com,
2006.
2. Per nje perspektive to plote mbi me-
naxhimin e operacioneve, shikoni R. S.
Russell dhe B. W. Taylor III, Operations
Management, botiini i katert, Upper Sad-
dle River, NJ: Prentice Hall, 2003.
3. C. M. Wright dhe G. Mechling, "Rende-
sia e problemeve to menaxhimit to
operacioneve ne organizatat qe ofrojne
sherbime", Omega, prill 2002, £ 77-88.
4. Departamenti Amerikan i Punes, Zyra e
Statistikave to Punes, "Situata e punesim-
it", gusht 2002, f. 1-2.
5. Shikoni The World Fact Book 2001. I
disponueshem online ne http://www.odci.
gov/cia/publications/factbook/index.html.
6. W. Royal, "Udhehegja drejt ndryshimit",
Industry Week, 20 mars 2000, f 32.
7. D. Meyers, "Reduktimi i kostove me
shtresa diamante: kutite e Cardibe me
qeramikave ekologjike, duke bere qe ky
investim t'ia vleje", Ceramic Industry, kor-
rik 2002, f. 21-24; dhe C. Lunan, "Pune-
toret bejne me shume ne me pak kohe",
Charlotte Observer, 1 qershor 2002, f. D-1.
8. "Rutinat e integruara to AutoCAD ndih-
mojne ne rritjen e produktivitetit" Process
Heating, prill 2002, f. 11. Shikoni gjith-
ashtu http://www.dispatch.com.
9. J. Ordonez, "McDonald's shkurton kohen
e gatimit to patateve to skuqura", Wall
StreetJournal,19 maj 2000, £ B2.
10. G. David, "Nje kamion ne minute",
Fortune, 5 prill 2004, f. 252-258; dhe T.
Mudd, "Qeshja e fundit", Industry Week,
shtator 2000, f. 38-44.
11. G. Bylinksy, "Fabrika elektronike behet
e njohur: rritje gjigante to produktivitetit
ndodhin atehere kur klientet mund to
dizenjojne vete produktet qe deshirojne
dhe t'i dergojne porosite drejtperdrejt ne
repartin e prodhimit ne fabrike nepermjet
internetit", Fortune, 23 korrik 2001, f. 200. 12.
Shikoni, "Fabrikat me to mira industri-
ale to javes", Industry Week, tetor 2002,
industryweek.com; dhe J. H. Sheridan,
"Menaxhimi i zinxhirit to vler6s", Industry
Week, 6 shtator 1999, e disponueshme
online ne http://www.industryweek.con.
13. J. S. McCleanahen, "E ardhmja", Industry
Week, 17 prill 2000, f. 45-50.
14. D. Drickamer, "Deri ne detajin me to
vogel: menaxhimi i zinxhirit to vleres nga
enderr behet realitet", Industry Week, prill
2002, f. 53-55; dhe "Zinxhire vlere to
lidhur ne rrjet: kapja e skajit konkurrues
to menaxhimit to zinxhirit to vleres", Chief
Executive, mars 2002, f. D1-D13.
15. J. H. Sheridan, "Menaxhimi i zinxhirit to
vleres".
16. Ibid., £ 1; dhe T. Eisenmann, G. Parker,
dhe M. W. Van Alstvne, "Strategjite per
tregjet e dyanshme", Harvard Business
Review, tetor 2006, f. 92-101.
17. M. E. Porter, Competitive Advantage. Cre-
ating and Sustaining Superior Performance,
Nju Jock, Simon and Schuster, 1998.
Value
Chain, Boston: Harvard Business
School
18. R. Karkgaard, "Intervista ASAP: cekici- Press, 2000, f. 18.5-219.
mikrofon",Forbes ASAP, 13 shtator 1993, 28. S. Leibs, "Duke u bere gati: klienti juaj",
f. 70.
19. Shikoni per shembull, A. S. Al-Mu-
dimigh, M. Zairi dhe A. M. M. Ahmed,
"Zgjerimi i konceptit to zinxhirit to vleres:
menaxhimi efektiv i zinxhirit to fiirni-
toreve", International journal of
Production
Economics, 18 shkurt 2004, f. 309-320.
20. Shikoni per shembull, J. Martin, "Nje
zinxhir vlere i llojit beje-ose-vdis", Busi-
ness 2.0, shkurt 2004, e disponueshme
online ne http://www.business20.com;
dhe K. P. O'Brien, "Raporti i zinxhirit
to vleres: sukses i zinxhirit to vleres pas
tregut", Industry Week, 15 korrik 2002,e
industryweek.com.
21. S. Leibs, "Duke bere gati: furnitoret
tuaj", Industry Week, 6 shtator 1999, e
industryweek.com.
22. Shikoni per shembull, J. Jusko, "Proku-
rimet - jo to gjitha dollar dhe cent", In-
dustry Week, 4 prill 2002, e
disponueshme
online ne littp://www.industryweek.com.
23. Shikoni, "Sfidat e ardhshme per artikujt e
gazetave ne zinxhiret e furnizimit to aro-
matikeve", fjalim nga Nancy Sullivan, zev-
endes presidente e Aromatics & Phenol,
ne Konferencen e pare Europiane to aro-
matikeve dhe derivateve to tyre, Londer,
UK, 29 maj 2002, e disponueshme online
ne http://www.shellchemicals.com/new-
stoom/1,1098.71.00.html.
24. D. Bartholomew, "Infrastruktura", Indus-
t7 y Week, 6 shtator 1999, f. 1.
25. G. Taninecz, "Duke rrahur zinxhirin ,
Industry Week, 15 maj 2000, f. 40-
46.
26. Shikoni J. H. Sheridan, "Kjo eshte nje
pune per drejtorin c pergjithshem", Indus-
try Week, 20 mars 2000, f. 22-30.
27, R. Norman dhe R. Ramirez, "Nga zinx-
hiri i vleres to plejadat e vlerave", Harvard
Business Review on Managing the
ROBBINS/DECENZO 647
Industry Week, 6 shtator 1999, f. 4.

29. Shikoni per shembull, C. Lunnan, "Pune-
toret bejne me shume ne me pak kohe",
Charlotte Observer, l qershor 2002, f. D1.
30. S. Leibs, "Duke u bere gati: klienti juaj",
f. 3.
31. Shikoni per shembull, L. Harrington,
"Zinxhiri i pershpejtuar i vleres: menax-
himi i zinxhirit furnitor sapo u be me
i kapshem, me i shpejte dhe me kosto-
efektiv, fale nje aleance to fugishme mes
Intel dhe teknologjise", Industry Week,
prill 2002, f. 45-51.
32. Ibid., f. 2.
33. Ibid., dhe J. H. Sheridan, "Menaxhimi i
zinxhirit to vleres".
vleres", f. 3.
35. S. Leibs, "Duke u bere gati: klienti juaj",
f. 4.
vleres", f. 2-3; S. Leibs, "Duke u bere gati:
klienti juaj", f. 1, 4; dhe D. Bartholomew,
"Infrastruktura", f. 6.
37. G. Taninecz, "Duke rrahur zinxhirin".
38. S. Leibz, "Duke u bere gati: klienti juaj",
f.1.
39. Ibid.
40. Shikoni M. Boyle, "Wal-Mart ruan ndry-
shimet", Fortune, 10 nentor 2003, f. 46.
41. Ibid'
42. S. Leebs, "Duke u bere gati: klienti juaj",
f. 1.
43. D. Drickhamer, "Ne shenjester , Indust? y
Week, 16 tetor 2000, f. 111-112.
44. S. Leibs, "Duke u here gati: klienti juaj",
f. 2.
45. Ibid.
46. G. Taninecz, Duke rrahur zinxhirin", f. 44. 47.
"Drejtperdrejtesia siguron vizibilitet ne
kohe reale per zinxhirin furnitor me sher-
bimet e reja online: StraightEdge "" u jep
mundesine klienteve to rrisin qarkullimin
e inventarit, to permiresojne eficencen
operacionale dhe flukset e parase", PR
Newswire, 8 tetor 2002, f. 1.
48. D. Bartholomew, "]nfrastruktura", f. 3.
49. W. Royal, "Me shume besim se c'duhet?"
Industry Week, 2 nentor 1998, e dis-
ponueshme online ne http://www.indus- 648 6, BAZAT E MENAXHIMIT
tryweek.com.
50. J. Sheridan, "Menaxhimi i zinxhirit to
vleres", £ 4.
51. W. Echikson, "Marrja e Hungarise ne nje
xhiro ne teknologjine e larte", Business-
Week, 23 tetor 2000, f. 148D.
52. H. Filman, "Ju e porositni. Ata e per-
gatisin", BusinessWeek, 29 maj 2000, f.
218D-218J.
53. D. Bartholomew, "Zinxhiri furnitor kalon
online", Industry Week, 20 mars 2000, f.
52-56.
54. J. Teresko, "Agimi i prodhimit elektronik",
Industry Week, 2 tetor 2000, f. 455-
460. 55. Shikoni H. Aigbedo, "Nje vleresim
i
efekteve to perafrimit masiv to niveleve
to inventarit to furnitoreve ne nje zinxhir
vlere JIT", European Journal of
Operational
Research, 1 shtator 2007, f. 704-715.
56. Shikoni per shembull, P. Ward dhe H.
Zhou, "Ndikimi i integrimit to te-
knologjise se informacionit ne praktikat
Lean/JIT ne performancen e kohes se
sherbimit", Decision Sciences, maj 2006,
f.
177-203.
57. Shikoni S. M. Moattar Husseini, C.
O'Brien dhe S. T. Hosseini, "Nje metode
per to rritur fleksibilitetin ne kontrollin
e prodhimit JIT", International Journal
of Production Economics, dhjetor 2006, f.
653-656; dhe J. Cauhorn, "Udhetimi drejt
klasit boteror", Industry Week, 6 prill 2001,
industryweek.com.
58. D. Bartholomew, "Nje produkt, nje
klient", Industry Week, 12 shtator 2002,
industryweek.com.
59. S. Chausse, S. Landry, F. Paisn dhe S.
Fortier, "Anatomia e nje kanban: nje rast
studimor", Production and Inventory Man-
agement Journal, vjeshte 2000, f. 4-15.
60. Shikoni per shembull, B. R. Sarker, "Nje
sistem me nje faze e zinxhirit furnitor e
kontrolluar nga kanban nen filozofine e
JIT",Journal of the Occupational
Research Society, maj 2004, f. 485-494.
61. Per nje shqyrtim to plote to menaxhimit
to projekteve shikoni S. Berkun, 7heArt of
Project Management, Upper Saddle River,
NJ: Prentice Hall, 2005; ose J. K. Pinto,
Project Management:Achieving
Competi-
tive Advantage and MS Project, Upper
62. H. Mayor, "Pertej grafikut Gantt: Menax-
himi i projekteve ecen perpara", European
Management Journal, shkurt 2001, f.
92-101.
63. Per informacione to metejshme mbi
CPM shikoni W. A. Haga dhe K. A.
Marold, "Nje qasje simuluese ndaj prob-
lemit to lidhjes se zhdrejte mes PERT/.
CPM kohes dhe kostos", Project Manage-
mentJournal, qershor 2004, f. 31-37.
Arthur D. Little British Airways
A
Asia Department Store British Telecom
ABC Asia-Net Broad Air Conditioning
Abercrombie & Fitch AT&T Brother
About Work Audi Butler International, Inc.
Ace Hardware Austin Knight
Acura Australian Airlines C
Adecco (dikur Adia) Authentic Fitness
Adelphia Autodesk Caballero's
Adobe Avolar (filial i UAL Corpora-Canon
ADP tion) Capital One
Advanced Cell Tec noogy Avon Products CareerChina
Advanced Micro Systems CareerCity
Aetna B Career Finder
Aflac Career Magazine
Alcoa Bank of America CareerMosaic
Alenia Marconi Systems Bank One Career Path
Aleph Barnes Electronics Career Post
Allen-Edmonds Shoe Cor- Bay Area Jobs Careers OnLine
poration Bayer Career WEB
Allfirst Financial Beck's Cartier
Amazon.com Bell & Howell Casio Computer
American Airlines Bell Lab Caterpillar, Inc.
American Express Ben & Jerry's CBS
American Management Best Buy Cedars Sinai Hospital
Association Best Jobs USA Today Central Intelligence Agency
American Red Cross Bethlehem Steel Company Chevron
American Society for Betz Laboratories Chevy's Fresh Mex
Industrial Security Black & Decker Chivas Toolbox
American Standard Blue Banana Cristian &Timbers
Companies BMW Chronic Fatigue and Immune
America Online Boeing Company Dysfunction Syndrome
AmeriSuites Bonefish Grille Association of America
AMS Operations Hillend Booz Allen Hamilton Chrysler
Amstel Light Borg Warner Automotive Cincinatti Milacron's Elec-
Anheuser-Busch Boston.com tronic Systems Division
Antioch,College BP Amoco Cirque du Soleil
Apple Computer BP Chemicals Internationals,Cisco Systems, Inc.
Archer Daniels Midland Ltd Citigroup
Armani Braas Company City Watcher.com
Arthur Andersen Bristol-Myers Squibb Coca-Cola Company
RO
BBI
NS
/
DE
CE
NZ
O
64
9
Colgate-Palmolive Eastern Railroad GETAJOB!
Comm Career Fair Eastman Kodak Gillette
'Computer Associates eBay Gimbel's
Computing Japan Eclipse Aviation Glory Foods
Contract Emplyoment Editor & Publisher Godrej Group
Contractors Direct SPast Google
Cook Children's Health Care Enron Green Gear Cycling
System Enterprise Grey Worldwide
Cooking by the Book Entertainment Recruit Grove Madsen Industries
Cool Works Ernst and Young
p g E-SPAN H
Corona E*TRADE
Costco Extreme Resume Drop Habitat for Humanity
Credit Union National As- Extreme Travel Agency Hands-On Gourmet
sociation (CUNA) Exxon Harpo Productions
ExxonMobil Harvard Business School
C❑ Harwood Manufacturing
F Company
DaimlerChrysler Heineken
Dana Corporation Facebook Herman Miller, Inc.
Dave-Net Webmasters FBI Hershey Company
Deere & Company FedEx Hewlett-Packard (HP)
Dell Computer Corporation FEMA (Federal Emergency Home Depot
Delta Air Lines Management Agency) Honda
Denver Nuggets Ferrari Honeywell
Department of Homeland Fiat Hing Kong Mass Transit
Security (DHS) Fedelity Railway Corporation
Department of Justice Florida Power and Light Hot Jobs
Department of Motor VehiclesFord Motor Company HR Live
Department of Parks and Forklift Systems, Inc. HR Online
Recreation (Paris, Texas) Fortune 500 companies
DICE Fortune 1000 companies
Digg.com 4 Work
Digital Chocolate France Telecom IBM
Direct Marketing World Francital ICE
Disney Fris Office Outfitters IDG Careers
Dispatch Industries Frito-Lay IEEE Employment
Dodge Froedtert Hospital IKEA
Dos Equis Fuji-Xerox ImClone
Dow Corning Furon Company Imperial Oil
Dream Jobs Indianapolis Colts
DuPont G InPursuit's Network
Institute of Management
E General Electric (GE) Science
General Foods Intel
E. & J. Gallo Winery General Mills Intellimatch
Eastern Airlines General Motors (GM) Interim.con

Internal Revenue Service Kraft MedSearch America
(IRS) Kroger Company Memorial Sloan-Kettering
International. Organization KRON Cancer Center
for Standardization Kyocera Corporation Menard's
Interstate Commerce Com- Mercedes
mision Merck Pharmaceuticals
L
Intuit Merillat Industries
Iomega Corporation L.A. Gear Meritor Savings Bank
Isuzu Lahatt's Merril Lynch
Ito-Yokado Co. Ltd. Lands' End Microsoft
ITT Lear Corporation Midvale Steel Company
IYG Holding Company Lehman Brothers Miller
Levi-Strauss MindSource
LG Corporation Mine Safety Appliances
J Minolta
Lightbridge
Litton Industries Mitsubishi
Smucker
L.L.Bean MMWire Classifieds
J. P. Morgan
Lockheed Martin Corpora- Molson
Jeep
tion Monarch Marking Systems,
Jefferies
Logitech Inc.
JobBank USA
Los Angeles Police Depart- Monsanto Careers
Job Digger
ment Monster Board
Job-Hunt
Lotus Moosehead
JobServe
Louis Vuitton Morgan Stanley Dean Witter
Job Smart
Lucent Technologies Motorola
Jobsmart.com
Mountain Enterprises
JobTrak
M&T Bank
JobWeb M
Johnson S Johnson
Jose's Bakersfield Espresso Macintosh N
J.P.Morgan & Co. Macromedia
Manpower Nabisco
Marion Country office of NASA
K National Basketboll Associa-
Family and Children
Marque, Inc. tion (NBA)
Kaiser Aluminium
Marriott International National Cooperative Bank
Kansas City Royals
Mars, Incorporated National Football League
Kansas state agencies
Martin Marietta Corporation (NFL)
Kellogg
Mary Kay Cosmetics National Guard ,
Kelly Services
Massachusetts Institute of National Hockey League
Ken Blanchard Companies
Khmer Internet DevelopmentTechnology (MIT) Kodak
Matsushita M
Services c
Kia Mattel Company H
Maytag t
Kimball Manufacturing S
Mazda i
Kinko's KPMG
McDonald's
Knight-Ridder
McGill University
(NHL) Neil Huflinan Auto Group
National Security Agency National Semiconductor Nation Job Nestle
Network Nestle, USA
NBC
Net-Temps
New Jersey Bell Telephone Procter & Gamble Schneider Electric, SA
Company Progressive Auto Insurance Scion
New York Stock Exchange Publix Super Markets SC Johnson & Sons
New York Times Purdue University Scottrade
New York Yankees Scotsdale Resort
Nextel Sears
Q
Nexus Securities and Exchange
Neyret Quaker Oats Commission
Nieman Marcus Qualcomm 7-Eleven stores
Nissan Motor Corporation Quicken Loans Seven-Eleven Japan Co. Ltd
Nokia Corporation Shanghai Foxboro Company
Nordstrom Shiseido
Norton Antivirus Software
R SHRM
Nucor Steel Radio Shack Siemens
Sierra Beverage
Recruiters OnLine
Recruit Media Singer
0
Red Cross SkillSearch
OfficeNET Relocation Journal Skoda Auto AS
O'Hare International AirportRemington Small Business Administra-
Ohio State University Restrac tion
1-800-Got-Junk Resumix Smith Corona
Online Career Center Revlon, Inc. Solectron
Online Sports-Careers Riley Guide Sony
On Location Tours Rivera Vineyards South Atlantic Distributors
Operations Research Society Robert Half Southwest Airlines
of America Rockport Publishing Ssangyong Investment and
Oracle Rollerblade, Inc. Securities Company
Otis Elevetor Royal Ahold St. Mary's Hospital (London,
Royal Dutch/Shell England)
Staff Builders
P Royal Office Products
RPI Career Sacs. g
Pan Am Standard Aero Alliance
Ryder Trucks
Panasonic 652 6 BAZAT E
Pencom Career Center
Pentagon
MENAXHIMIT S
People Express Saab
PepsiCo Safeway
Personnel Journal Saint-Gobain Performance
Peugeout Corporation Plastics
Pfizer, Inc. Salomon Smith Barney
Pharmacia Samsung Electronics Com-
Pinnacle Enterprises pany
Pizza Hut Samuel Adams
PNC Financial Services Sapient Corporation
Group (Pittsburgh, Pennsyl- SAS Institute
vania) Saturn Corporation
Polaroid Sbarro's
Pontiac
Schneider Automation Inc. Standard Oil
Starbucks
State Farm Insurance
Stew Leonard's Dairy
Store
Stouffer's
Straightline Source
Stryker
Instruments
Student Center
Sun Microsystems
Survival Systems
T
T. Rowe Price
Taiwan Synthetic
Rubber Corporation
Talent Scout Volvo
Target Corporation
Tecate W
TechCareers (CMP)
Technology Locator Wachovia Bank
Technology Registry Wainwright Industries
Tefron Walden bookstores
Texas Instruments Wall Street Journal
Texas Petrochemical Wal-Mart
TGI Friday's Wang Labs
Thermos Warnco
3M Company Warner-Lambert
Tiffany's Washington (state) Depart-
Tom's of Maine ment of Corrections
TOPjobsT" USA Washington Times
Toyota Water Online
Trend Micro Waterville TG
Tripod: Work & $ Wendy's
Tyco Electronics Western Electric Company
Weyco Company
U Weyerhaeuser
Whirlpool
UAL Corporation White Rogers
UBS Investments Whole Foods Market
UCLA Wipro Spectramind
Unilever World Bank
United Way WorldCom
University of Iowa World Trade Center
University of Michigan
UPS X
U. S. Air Force
U.S. Armed Forces Xerox
U.S. Army
U.S. Department of Defense
U.S. Department of Home-
Y
land Security Yahoo!
U.S. Postal Service Yale University
U.S. Steel
U.S, Technical Ceramics
V
Verizon Communications
Virtual Job Fair
Visa
VistaPrint
Volkswagen
ROBBINS / DECENZO 0 653
FJALORTHI
Kv,
A
Administrimi i pagave procesi i percaktimit to strukturave kosto-efektive to pagave qe do
to terhignin dhe do to mbanin punonjes to afte, qe do t'u siguronin
atyre nje shtyse per to punuar me zell dhe do to garantonin qe
nivelet e pagave do to perceptoheshin si to drejta.
Aftesi konceptuale Aftesia mendore e nje menaxheri per to koordinuar to gjitha inter-
esat dhe aktivitetet e organizates.
Aftesi nder-personale Aftesia e nje menaxheri per to punuar, kuptuar, udhehequr dhe
motivuar to tjeret edhe individualisltt edhe si pjese e grupit. Aftesia e
Aftesi politike nje menaxheri per to fuqizuar bazen e pushtetit dhe per to vendosur
lidhjet e duhura.
Aftesi teknike Aftesia e nje menaxheri per to perdorur mjetet, procedurat dhe
teknikat e nje fushe to specializuar.
Aftesite haze cdo fuqi qe perfageson aftesi ose burime unike to cilat mund to
percaktojne konkurrueshmerine e organizates.
Aftesite menaxheriale Nje grup njohurish, aftesish dhe gendrimesh qe lidhen me per-
fonnancen efektive menaxheriale.
Aftesite shogerore Aftesia per to perballuar emocionet e to tjereve.
Agjent i ndryshimit Nje person qe ndennerr dhe mban pergjegjesine e menaxhimit to
ndryshimit ne nje organizate.
Aktivitetet Veprimet qe ndodhin.
Aleanca strategjike Situata ne to cilen nje finne vendase dhe nje e huaj ndajne se
bashku koston e zhvillimit to produkteve to reja ose to ndertimit to
fabrikave to reja to prodhimit ne vendin e huaj.
Analiza e pikes kritike Nje teknike per identifikimin e pikes ne to cilen to ardhurat totale
jane pikerisht aq sa mund to mbulojne kostot totale.
Analiza e punes Vleresimi i llojeve to aftesive, njohurive dhe kualifikimeve qe
jane to nevojshme per kryeijen me sukses to gdo pune ne nje or-
ganizate.
Analiza e rrjetave PERT Nje diagrame ne trajte grafiku e cila pershkruan radhitjen e aktiv-
iteteve to nevojshme per to kryer nje projekt dhe kohen ose kostot qe
shogerojne secilin prej aktiviteteve.
Analiza SWOT Analiza e fuqive, dobesive, mundesive dhe kercenimeve to nje
organizate me gellim qe to identifikohet nje segment strategjik i cili
mund to shfrytezohet nga ajo.
Antropologjia Studimi i shoqerive, cka na ndihmon to mesojme rreth qenieve
njerezore dhe aktiviteteve to tyre.
Ancsia pro vetvetes Tendenca e individit per t'ia atribuar sukseset e veta faktoreve to
brendshem dhe per to fajesuar faktoret e jashtem per deshtimet. Nje
Atmosfera shpirterorc ne ven- kulture shpirterore e cila pranon per to vertete faktin se pu-
din e punes nonjesit kane edhe mendje edhe shpirt, qe kerkojne to gjejne kup-
tim dhe gellim ne punen qe bejne dhe qe deshirojne to lidhen me
punonjes to tjere e to jene pjese e nje komuniteti.
Autoriteti Te drejtat e genesishme ne nje pozicion menaxherial per to dhene
urdhra dhe per to pritur zbatimin e tyre.
Autoriteti linje Autoriteti qe i jep to drejte nje menaxheri to drejtoje punen e nje
punonjesi.
Autoriteti staf Pozicione qe kane njefare autoriteti por qe jane krijuar per to
mbeshtetur, ndihmuar dhe keshilluar individet qe kane autoritet
linje.
Avokati i djallit Nje person i cili gellimisht prezanton argurnente qe shkojne
kunder atyre to propozuara nga shumica ose kunder praktikave
aktuale.
B
Besimi Besimi ne ndershmerine, karakterin dhe aftesite e nje lideri. Besimi i
Besimi i bazuar nc identitet cili bazohet ne nje lidhje emocionale mes paleve. Besim i bazuar ne
Besimi i bazuar ne njohje parashikueshmerine e sjelljes qe mundesohet nga ekzistenca e nje
historiku marredheniesh.
Besimi i bazuar ne vcteperm- Besimi i cili bazohet ne friken ndaj masave ndeshkimore nese ai do
bajtje to shkelet.
Besueshmeri Shkalla ne to cilen nje teknike perzgjedhese e mat to njejtin ele-
ment ne menyre konsistente.
Biznes elektronik Gama e piote e aktiviteteve qe perfshihen ne nje ndennarrje to
suksesshme qe bazohet tek interneti.
Biznesi i vogel cdo sipennarrje fitim-prurese nen pronesi dhe drejtim to pavarur
privat e cila ka me pak se 500 punonjes.
Burokracia Sipas Weber-it, iloji ideal i organizates i karakterizuar nga ndarja e
puneve, nje hierarki e percaktuar garte, rregulla dhe politika to
detajuara dhe marredheniejopersonale.
C
Centralizimi Nje funksion i shtyljes se shkalles se autoritetit vendimmarres
drejt niveleve me to uleta to nje organizate; sa me e centralizuar
to jete organizata aq me i larte eshte niveli ne to cilin merren
vendimet.
ckodimi Perkthimi qe marresi i ben mesazhit to derguesit.
D
Decentralizimi Shtyrja e autoritetit vendimmarres poshte, drejt niveleve me to
uleta to organizatcs.
ROBBINS / DECENZO ,r 655
656 f- BAZAT E MENAXHIMIT
Deduksion nga perfagesimi
Deduksioni
Deduksioni nga disponuesh-
meria
Deklarata e misionit
Delegimi
Detyrimi shogeror
Disiplina
Dizenjimi organizativ
Dobesi
Degjimi aktiv
E
Efektiviteti
Eficenca
Ekonomiksi
Etika
F
Faktoret e higjienes
Feedback
Feedback nepermjet vezh-

gimit
gabuar.
Tenni qe perdor Herzberg-u per faktore to tille si kushtet e punes

Tendenca e njerezve per to bazuar gjykimet e tyre
mbi probabilite- dhe pagat to cilat kur jane ne nivelin e duhur mund to shmangin
tin e gjerave to cilat ata i njohin. pakenagesine ne pune, por nuk rrisin domosdoshmerisht kenages-
ine ne te.
Rruge to shkurtra gjykimi.
Shkalla ne to cilen kryerja e aktiviteteve, qe jane to nevojshme ne
Tendenca e njerezve per to bazuar nje pune, con ne marrjen e informacioneve to drejtperdrejta dhe to
gjykimet e tyre mbi informa- qarta rreth efektivitetit to performances se individit qe e ka kryer
cionin qe e kane to gatshem, punen.
Qellimi i ekzistences se nje organizate. Nje metode e vleresimit to qendrimeve to punonjesve ndaj percep-
Caktimi i autoritetit to nje person tjeter i timit to ndryshimeve me to cilat ata perballen duke u bere pyetje
cili mund to kryeje ak- specifike.
tivitete to caktuara.
Detyrimi i nje biznesi per to plotesuar
vetem pergjegjesite e tij ekonomike
dhe ligjore dhe jo me teper se kaq.
Veprimet e ndermarra nga menaxheret
per to imponuar standardet dhe rregullat
e organizates.
Nje proces gjate to cilit menaxheret
zhvillojne ose ndryshojne strukturen e
organizates.
Burime qe i mungojne organizates ose
aktivitete qe ajo nuk i kry-
en mire.
Degjimi me synim. arritjen e nje
kuptimi to plote, pa bere par-
agjykime ose interpretime. Behet fjale
per zhvillimin e to degjuar-
it aktiv dhe rendesine e tij.
Nenkupton berjen e punes se duhur.

Nenkupton to berin e detyrave ne menyre
to sakte; i referohet mar-
redhenies mes inputeve dhe ouputeve,
kerkon to minimizoje ko-
stot e burimeve.
Nje fushe studimi qe merret me
shpemdarjen dhe caktimin e burimeve
to kufizuara. Ajo na ndihmon to
kuptojme ndryshimet ekonomike si
edhe rolin e konkurrences dhe to
tregjeve to lira ne nje kontekst global.
Nje teresi rregullash ose parimesh qe
percaktojne sjelljen e drejte dhe to
Fenomeni i bretkoses se zier Nje perspektive per to kuptuar renien ne performancen e kompa-
nise.
Filozofia Shtron pyetje mbi natyren e gjerave, veranerisht to vierave dhe to
etikes.
Filtrimi Manipulimi i gellimshem i informacionit per to bere ate to duket me
i favorshem per marresin.
Formimi Faza e pare e procesit to zhvillimit to skuadres, e karakterizuar nga
shume pasiguri. rreth gellimit to grupit, struktures dhe lidershipit
to tij.
Formimi i departamenteve Grupimi i aktiviteteve sipas procesit.
sipas proceseve
Formimi i departamenteve Grupimi i aktiviteteve sipas produkteve to prodhuara.
sipas produkteve
Formimi i departamenteve Grupimi i aktiviteteve sipas funksioneve.
sipas funksioneve
Formimi i departamenteve Grupimi i aktiviteteve sipas territoreve gjeografike.
sipas rajoneve gjeografike
Formezimi i sjelljes Procesi i udhehegjes se procesit to mesimit to nje personi duke
ndjekur hapa to njepasnjeshem.
Fshati global I referohet konceptit to nje bote pa kufij; prodhimit dhe shpern-
darjes se produkteve ne mbare globin.
Fuqia rastesore e punes Punonjes me kohe to pjesshme, to perkohshem dhe me kontrate to
cilet jane to disponueshem per t'u punesuar ne baze to nevojave.
Fugite (strategjike) Burime to brendshme qe jane to disponueshme ose procese to cilat
organizata di t'i beje mire.
Fuqizimi Ridizenjimi i pozicioneve to punes ne menyre to tille qe to rritet liria
e veprimit to punonjesve gjate marrjes se vendimeve.
G
Gabimi themelor i dedikimit Tendenca per to nenvleresuar ndikimin e faktoreve to jashtem dhe per
to mbivleresuar ndikimin e faktoreve to brendshem ose per-
sonals kur ushtrohen gjykime mbi sjelljen e to tjereve.
Gatishmeria Shkalla e aftesise dhe e gatishmerise se personave per to kryer nje
detyre specifike.
Gjuha e trupit Shenja to komunikimit joverbal to tilla si shprehjet e fytyres,
gjestet dhe levizje to tjera to trupit.
Grafiku i ngarkeses Nje version i modifikuar i skemes Gantt, i cili Liston burimet e
gjithe departarnentit, ose burimet specifike.
Grupi Dy ose Ine shume individe to ndervarur dhe nderveprues me njeri-
tjetrin to cilet bashkohen per to anitur objektiva to caktuara.
Grupi i punes Dy ose Ine shume individe to cilet jane bashkuar per to ndare in-
forniacion mes tyre dhe per to marre vendime per arritjen e disa
objektivave to caktuara.
ROBBINS / DECENZO t 657
H
Hapja ndaj mjedisit to jashtem Nje dimension i personalitetit i cili pershkruan shkallen ne to cilen
dikush eshte nje tip i shogerueshem, fjalaman dhe sigurues.
Hapja ndaj pervojave Nit dimension i personalitetit i cili pershkruan shkallen ne to cilen
dikush karakterizohet nga imagjinata, ndjeshmeria artistike dhe
intelekti.
I
Identiteti i detyres Shkalla ne to cilen nje detyre kerkon kryerjen e nje procesi to plote dhe to
identifikueshem to punes.
Informacioni mbi Informata to sakta rreth konkurrenteve qe i lejojne menaxheret t'u
konkurrentet paraprijne veprimeve.te konkurrenteve ne vend qe thjesht to
reagojne ndaj tyre.
Inteligjenca emocionale (IE) Nje lloj i aftesive, zotesive dhe kualifikimeve jokonjitive qe
ndikojne aftesine e nje personi per to bashkepunuar me kerkesat dhe
presionet e mjedisit.
Intervali i shmangies Parametrat e pranueshem to shmangies mes performances faktike
dhe standardit.
Intonacion verbal Theksi qe i jepet fjaleve ose frazave to cilat percjellin kuptim. Nje
Inventari i burimeve njerezore raport qe liston emrat, arsimimin, trajnimet, punesimin e
meparshem, gjuhet e folura dhe informacione to tjera per ndo pu-
nonjes to organizates.
Inxhinierimi i proceseve to Ndryshim rrenjesor ose i madh qe ndodh ne nje organizate.
punes
Just-in-time (JIT) Sisteme ne to cilat artikujt e inventarit arrijne ne procesin e pro-

dhimit atehere kur Lind nevoja per to duke shmangur depozitimin e
tyre si rezerva.
K
Kaizen Termi japonez per nje organizate e cila i eshte perkushtuar
permiresimit to vazhdueshem.
Kanal Mjeti nepermjet to cilit udheton mesazhi.
Kanban Termi japonez per "skede" ose "sinjal"; i referohet nje sistemi
skedash ne dergesat e konteniereve qe shfrytezon konceptin just-
in-time (nje skede porosit dergesen kur hapet kontenieri).
Karoshi Nje term japonez i cili i referohet vdekjes se papritur to shkaktuar nga
mbingarkesa ne pune.
Karriera Perputhja me e mire mes asaj qe deshiron to bash ne jete dhe asaj
rfare ke nevoje ne jeta.
Kodi i etikes Nje dokument zyrtar i cili deklaron vlerat kryesore to nje organi-
zate dhe rregullat etike sipas se cilave pritet to sillen menaxheret dhe
punonjesit operative to saj.
Kodimi Konvertimi i nje mesazhi ne nje forme simbolike.
Koha e pritjes Diferenca ne kohe mes shtegut kritik dhe shtigjeve to tjera.
Kolektivizmi ne grup Masa ne to cilen anetaret e nje shogerie krenohen me anetaresine
ne grupe to vogla si, per shembull, familja ose rrethi i miqve to
ngushte to tyre ose edhe me organizata ku jane to punesuar.
Konflikt jofunksional Konflikt qe e ndalon organizaten nga arritja e gellimeve to saj.
Konfliktet e rolit Pritje nga puna to cilat eshte e veshtire to permbushen.
Konfliktet funksionale Konflikte to cilat mbeshtesin gellimet e nje organizate.
Konflikti Dallimet e perceptuara qe rezultojne ne pengesa ose kundershti.
Konsiderata Shkalla ne to cilen nje lider ka marredhenie pune qe karakteri-
zohen nga besimi reciprok, respekti per idete e punonjesve dhe
kujdesi per ndjenjat e tyre.
Konsulta per proceset Shfrytezimi i konsulenteve nga jashte organizates to cilet ndih-
mojne agjentet e ndryshimit brenda saj per to vleresuar procese si
rrjedha e punes, marredheniet informale brenda njesise dhe
kanalet formale to komunikimit.
Kontroll burokratik Nje gasje e kontrollit e cila thekson autoritetin dhe mbeshtetet mbi
rregullat, politikat, procedurat dhe udhezimet administrative.
Kontroll i njekohshem Kontroll qe ndodh gjate kohes qe eshte duke ndodhur aktiviteti qe po
kontrollohet.
Kontroll parandalues Kontroll i cili parandalon problemet e pritshme.
Kontrolli Procesi i monitorimit to aktiviteteve per Cu garantuar se ato po
kryhen sipas planit dhe per t'u korrigjuar cdo shmangie e konsid-
erueshme.
Kontrolli i cilesise Garancia se produktet qe prodhohen plotesojne disa standarde to
paracaktuara.
Kontrolli i tregut Nje qasje ndaj kontrollit e cila e ve theksin ne perdorimin e me-
kanizmave to jashtem to tregut si konkurrenca per cmimin dhe
pjesa e tregut.
Kontrolli klanor Nje qasje e dizenjimit to sistemeve to kontrollit sipas se cites sjel-
]jet e punonjesve rregullohen nga vlera, norma, tradita, rituale, be-
sime dhe aspekte to tjera to perbashketa to kultures organizative.
Kontrolli pas feedback Kontroll i cili behet pas kryerjes se nje veprimi.
Kompani qe kryejne nje pjese to konsiderueshme to operacioneve to
tyre ne dy ose me shume vende njekohesisht, por qe jane to
vendosura ne nje vend to vetem.
Korporate shumekombeshe Nje kompani e cila kryen nje pjese to madhe to operacioneve to saj
ne Ine shume se dy vende njekohesisht dhe qe e decentralizon
vendimmarrjen ne secilin prej ketyre vendeve ne nivel lokal.
Korrja Kur nje sipermarres shpreson to perfitoje nga investimi qe ka bore ne
biznes.
ROBBINS / DECENZO e, 659
Krahasimi kundrejt standar- Kerkimi per praktikat mete mira mes konkurrenteve dhe jokonkur-
dit me to mire (Benchmarking) renteve qe cojne ne performance superiore nga ana e tyre.
Krijimi i departamenteve si- Grupimi i aktiviteteve sipas klienteve qe i lidhin.
pas klienteve
Krijueshmeria Aftesia per to gjeneruar ide to reja dhe to dobishme.
Kriteret e vendimmarrjes Faktore qe jane to rendesishem ne nje vendim.
Kultura organizative Nje sistem i kuptimit to perbashket brenda nje organizate e cila
percakton, ne nje mase to gjere, si sillen punonjesit.
Kushtezimi i veprimit Nje teori e sjelljes e cila argumenton se sjellja vullnetare ose e
mesuar eshte funksion i pasojave to veta.
Kendveshtrimi i konfliktit i Kendveshtrimi sipas to cilit konflikti eshte i natyrshem dhe i pa-
lidhur me marredheniet njere- shmangshem dhe se ka potencialin per to gene nje force pozitive.
zore
Kendveshtrimi i. konfliktit i Kendveshtrimi sipas to cilit njefare konflikti eshte i nevojshem ne
lidhur me nderveprimin menyre qe organizata to jete efektive.
Kegyrja e mjedisit Kegyrja e sasive to medha to informacioneve per to pikasur ten-
denca to fshehura dhe per to krijuar nje teresi skenaresh. Faktore
Kercenimet negative to mjedisit to jashtem.
Keshillat e punes Punonjes to emeruar ose to zgjedhur me to cilet menaxheret duhet to
konsultohen perpara se to marrin vendime qe kane to bejne me
personelin.
Keshillimi i punonjesve Nje proces qe synon to ndihmoje punonjesit to kapercejne prob-
lemet qe ndikojne mbi performances.
L
Larmia e fugise punonjese Sfondet e ndryshme to prejardhjes se anetareve to organizates per
sa i perket gjinise se tyre, races, moshes, prirjes seksuale dhe et-
nise.
Lidera transaksionale Lidera to cilet i udhehegin ose i motivojne pasuesit e tyre drejt
gellimeve to vendosura duke u sqaruar atyre rolin dhe kerkesat qe
parashtron detyra.
Lidera transformues Lidera to cilet i frymezojne pasuesit e tyre qe t'i kapercejne inter-
esat e tyre vetjake per to miren e organizates dhe qe jane to afte
qe to luajne nje rol me ndikim to thelle dhe to jashtezakonshem
mbi ta.
Lidera to perqendruar drejt Nje lider i cili thekson lidhjet nderpersonale, interesohet person-
punonjesve alisht per nevojat e punonjesve dhe pranon dallimet qe ata kane nga
njeri-tjetri.
Lidership situacional Nje model i sjelljes se lidershipit i cili reflekton menyren sesi nje lider
duhet to pershtase stilin e tij to lidershipit sipas gatishmerise se
pasuesve to tij.
Lidership vizionar Aftesia per to krijuar dhe fonnuluar nje vizion realist, to be-
sueshem dhe terheges per to ardhmen i cili bazohet mbi to tash-
men dhe siguron mundesi per permiresimin e saj.
660 '° BAZAT E MENAXHIMIT
Lidershipi global dhe efek- Nje program kerkimi qe filloi ne vitin 1993 dhe qe perben nje
tiviteti i sjelljes Organizative hetim to vazhdueshem nderkulturor to lidhjes mes lidershipit dhe
(angl. GLOBE) kultures kombetare.
Liderat Njerez to cilet jane to afte to influencojne tek to tjeret dhe qe zo-
terojne autoritet menaxherial.
Liderat e orientuar drejt Nje lider i cili e ve theksin mbi aspektet teknike to nje pune, eshte
prodhimit kryesisht i interesuar per kryerjen e detyrave dhe i shikon anetaret e
grupit si menyra per to arritur gellimet.
Lidhja e grupit Shkalla ne to cilen anetaret e nje grupi jane to terhequr kah njeri-
tjetrit dhe ndajne to njejtat gellime.
M
Makiavelizmi (Mak) Nje mates i shkalles se pragmatizimit to personave, sa ata e ruajne
distancen emocionale dhe sa besojne se rezultatet i justifikojne
mjetet e perdorura.
Mbingarkesa e rolit Situata ne to cilen ka me shume pune per to bere nga sa e lejon
koha.
Mbingarkesa me informacion Situata kur informacioni i tejkalon aftesite perpunuese.
Mbledhje elektronike Nje lloj i teknikes nominale to grupit ne to cilin pjesemarresit lid-
hen nepermjet kompjuterit.
Menaxheret Individe brenda organizates t� cilet drejtojne aktivitetet e to
tjereve.
Menaxheret e larte Individe to cilet jane pergjegjes per marrjen e vendimeve rreth
drejtimit to organizates dhe per vendosjen e politikave qe ndikojne mbi to
gjithe anetaret e organizates.
Menaxheret e nivelit to mesem Individe qe zene ato pozicione menaxheriale qe gendrojne mes
menaxhereve to nivelit to ulet dhe menaxhereve to larte.
Menaxheret e nivelit to ulet Mbikegyresit qe jane pergjegjes per drejtimin e aktiviteteve to
perditshme to punonjesve operative.
Menaxhimi Procesi i kryerjes se detyrave, me efektivitet dhe eficence, edhe me
persona to tjere.
Menaxhimi duke ecur verdalle Nje fraze qe perdoret per to pershkruar rastet kur nje menaxher del ne
zonen e punes dhe komunikon me punonjesit.
Menaxhimi i burimeve njere- Funksioni menaxherial i cili merret me marrjen, trajnimin, motiv-
zore (MBNJ) imin dhe mbajtjen e punonjesve to zote.
Menaxhimi i njohurise Perfshin kultivimin e nje kulture to mesuari ne to cilen anetaret e
organizates ne menyre sistematike grumbullojne njohuri dhe i
ndajne ato me koleget e tyre.
Menaxhimi i operacioneve Studimi dhe aplikimi i proceseve to transformimit.
Menaxhimi i projekteve Detyra e kryerjes se aktiviteteve ne kohe, brenda buxhetit to dhene dhe
sipas specifikimeve to caktuara.
Menaxhimi i zinxhirit furnitor Menaxhimi i pajisjeve, i funksioneve dhe i aktiviteteve .qe jane
pjese e prodhimit dhe e dergimit to nje produkti ose sherbimi nga
furnitoret to klientet e tyre.
ROBBINS / DECENZO s 661

Menaxhimi i zinxhirit to vieres Nje. metode per permiresimin e procesit to krijimit dhe transferim-
it to dokumenteve duke automatizuar bazen e informacionit.
Menaxhimi nepermjet objek- Nje sistem ne to cilin objektivat specifike to performances percak-
tivave (MNO) token bashkerisht nga vartesit dhe eproret e tyre, progresi drejt
objektivave shqyrtohet ne menyre periodike, dhe shperblimet
ndahen ne baze to ketij progresi.
Menaxhimi shkencor Perdorimi i metodave shkencore per to percaktuar menyren e vet-
me me to mire per to kryer nje pune.
Mentaliteti i grupit Situata ne to cilen anetaret e grupit nuk i shprehin disa kend-
veshtrime qe jane ne kundershti me to tjeret ne menyre qe to duket sikur
jane dakord me pjesen tjeter to grupit.
Mesazh Nje gellim i cili duhet to transmetohet diku.
Metafora "e ujerave to Beta" Nje pershkrim i praktikave tradicionale dhe i teorive organizative
sipas to cilave organizata i pemgjan nje anijeje to madhe qe ben
nje udhetim to parashikueshem permes nje deti to gete ku perjeton
vetem stuhi rastesore.
Metafora e "ujerave shkume- Metafore e cila e pershkruan organizaten si nje trap to vogel qe
zuese gjate brigjeve to lumit" lundron ne ujerat e vrullshme to nje lumi.
Modell i biznesit Nje dizenjim strategjik i shumes se fitimit qe kompania synon to
perfitoje nga gama e gjere e strategjive, proceseve dhe aktiviteteve
to saj.
Modeli i karakteristikave to Modeli i pershkrimit to punes si krijuar nga Hackman-i dhe Old-
punes (MKP) hai; pese dimensionet baze to punes jane: shumellojshmeria e
kualifikimeve, identiteti i detyrave, rendesia e detyrave, pavaresia dhe
feedback-u.
Modeli i pese faktoreve me to Model pesefaktorial i personalitetit qe perfshin hapjen, paj-
rendesishem tueshmerine, vetedijshmerine, gendrueshmerine emocionale dhe
giltersine perballe pervojave.
Modeli pjesemarres i liderit Nje teori lidershipi e cila perpilon nje teresi rregullash per percak-
timin e formes dhe sasise se pjesemarrjes qe nje lider duhet to kete
ne marrjen e vendimeve, ne perputhje kjo me Ilojet e ndryshme
to situatave.
Modeli rastesor i Fiedler-it Teoria sipas se ciles performanca efektive e nje grupi varet nga
perputhja e duhur mes stilit qe lideri ka ne komunikimin e tij me
punonjesit dhe nga shkalla ne to cilen nje situate e caktuar i lejon
liderit to ushtroje kontroll dhe influence.
Mosperputhja konjitive cdo mosperputhje mes dy ose me shume gendrimeve ose mes
gendrimeve nga njera and dhe sjelljeve nga ana tjeter.
Motivimi Gatishmeria per to ushtruar nivele to larta perpjekjesh per to ar-
ritur synimet e organizates, e kushtezuar kjo nga aftesite e ketyre
perpjekjeve per to plotesuar disa nevoja to caktuara individuate. Termi
Motivuesit, qe Herzberg-u perdor per faktore to tille si njohja dhe zhvil-
limi to cilet rrisin kenagesine ne pune.
662 !. BAZAT E MENAXHIMIT
Mundesite Faktore pozitive to mjedisit to jashtem.
Mesimi Cdo ndryshim relativisht i gendrueshem i sjelljeve i cili vjen si
rezultat i pervojave.
Mesymja Faza e dyte e procesit to zhvillimit to skuadres e cila karakterizo-
het nga konflikti brenda grupit.
N
Ndarja e puneve Copezimi i puneve ne detyra to kufizuara dhe perseritese.
Ndarja e vendit to punes Njelloj pune, me kohe to pjesshme, qe i lejon dy ose me shume
punonjes qe to ndajne mes tyre nje vend pune tradicional me 40
ore ne jave.
Ndjeshmeria Aftesia per to kuptuar sesi ndihen to tjeret.
Ndryshimi Nje shnderrim i mjedisit to nje organizate, struktures, teknologjise ose
njerezve to saj.
Nderprerja Ne fazen e peste dhe to fundit to procesit to zhvillimit to saj, skuad-
ra permbledh aktivitetet e saj dhe pergatitet per t'u shperndare. Nje
Ndertimi i skuadres aktivitet i cili i ndihmon grupet e punes to vendosin gellime, to
zhvillojne marredhenie pozitive nderpersonale dhe to sgarojne rolet
dhe pergjegjesite e secilit anetar to skuadres.
Negocim Nje proces gjate to cilit dy ose me shume pale qe kane preferenca to
ndryshme duhet to marrin nje vendim to perbashket ose to bien
dakord per dirka.
Nevoja Nje gjendje e brendshme e cila ben qe disa rezultate to caktuara to
duken terhegese.
Nevoja per arritje Shtysa per to shkelgyer, per to arritur disa standarde to caktuara dhe
perpjekjet per t'ia dale mbane.
Nevoja per pushtet Nevoja per t'i itiere to tjeret to sillen ne nje menyre to tille qe ne
rrethana to tjera nuk do to ishin sjelle ne ate menyre menyre.
Nevoja per perkatesi Deshira per to pasur marredhenie nderpersonale to ngushta dhe
migesore.
Ngacmime seksuale Shikime me nenkuptim seksual, prekje ose veprime to tjera seksu-
ale to padeshiruara, kerkesa per favore seksuale ose sjellje to tjera
verbale dhe fizike me natyre seksuale.
Ngjarjet Pika fundore qe perfagesojne perfundimin e aktiviteteve kryesore.
Nivelimi Faza e trete e procesit to zhvillimit to skuadres gjate se cues struk-
tura e skuadres ngurtesohet dhe anetaret asimilojne nje teresi to
perbashket pritjesh per ate qe eshte sjellje e pershtatshme ne pune.
Nivelimi i organikes Pershtatja e niveleve to stafit me gellimet organizative.
Normat Standarde to pranueshme dhe to perbashketa per to gjithe anetaret e,
grupit.
Nenkontraktimi Perdorimi i firmave to tjera per to siguruar produktet dhe sher-
bimet e nevojshme.
ROBBINS / DECENZO i 663

Nxjerrja e ideve Nje proces ku gjenerojne ide i cili inkurajon alternativat dhe
(brainstorming) ndalon kritikat.
0
Operativet Persona qe punojne drejtperdrejt ne nje pune ose ne nje detyre dhe
qe nuk kane pergjegjesi per mbikegyrjen e punes se to tjereve. Nje
Opsionet per aksione program i cili i lejon punonjesit to blejne aksione to kompa-
nise me nje cmim fiks.
Orar fleksibel Nje opsion planifikimi qe i lejon punonjesit to perzgjedhin se cili
do to jete orari i tyre i punes brenda disa parametrave to speci-
f ikuar.
Organizata Nje grupim sistematik i personave to cilet jane bashkuar per to
arritur disa gellime to caktuara.
Organizata mekanike Burokraci: nje strukture qe karakterizohet nga specializimi, for-
malizimi dhe pergendrimi i larte.
Organizata organike Nje strukture qe karakterizohet nga nje shkalle e ulet specializimi,
formaliteti dhe pergendrimi.
Organizata qe meson Nje organizate e cila ka zhvilluar kapacitetin per t'u pershtatur dhe
to ndryshuar vazhdimisht per shkak se to gjithe anetaret e saj luajne
rol aktiv ne identifikimin dhe zgjidhjen e problemeve qe kane to
bejne me punen.
Organizate pa kufij Nje strukture menaxheriale ne to cilen jane larguar ato rregullime to
brendshme to cilat imponojne barriera gjeografike artificiale. Nje
Organizate prodhuese organizate e cila prodhon output fizik.
Organizate sherbimesh Nje organizate e cila prodhon outpute jofizike to tilla si sherbimet
arsimore, mjekesore ose ato to transportit.
Organizimi Perfshin percaktimin e detyrave qe duhet to behen, kush duhet t'i beje
keto detyra, si grupohen detyrat, cilat jane linjat e raportimit dhe nga
kush duhet to merren vendimet.
Orientimi Prezantimi i nje punonjesi to rime organizaten dhe me punen e tij.
P
Pagat e bazuara ne aftesi Nje program qe paguan dhe shperblen punonjesit ne baze to afte-
sive, njohurive ose sjelljeve qe ata zoterojne.
Pajtueshmeria Nje dimension i personalitetit qe pershkruan shkallen ne to cilen
dikush karakterizohet nga nje natyre migesore bashkepunuese dhe e
besueshme.
Pagartesia e rolit Situata ne to cilen pritjet nga nje rol nuk kuptohen garte.
Paraqitje realiste e punes Dhenia edhe e informacioneve pozitive edhe e atyre negative rreth nje
(PRP) vendi pune dhe kompanise gjate intervistes se punes.
Parimet e menaxhimit Parimet themelore to Fayol-it, ose parimet universale to prak-
tikave menaxheriale.
Pasiguria Nje rrethane ne to cilen menaxheret nuk i njohin plotesisht prob-
lemet me to cilat perballen dhe nuk mund to percaktojne as edhe
ndonje probabilitet to arsyeshem to rezultateve alternative.
664 C BAZATEMENAXHIMIT
Pasurimi i punes Zgjerimi vertikal i nje pozicioni pune duke shtuar pergjegjesite e
planifikimit dhe to vleresimit.
Pavaresia Shkalla ne to cilen nje vend pune i siguron nje individi liri veprimi dhe
mungese varesie ne planifikimin e punes dhe ne percaktimin e
procedurave qe do to perdoren per to kryer ate.
Pemet e vendimit Mjet i rendesishem sasior per to analizuar ato vendime to cilat
kane natyre to njepasnjeshme.
Perceptimi Procesi i organizimit dhe i interpretimit to pershtypjeve ndijore qe i
japin kuptim mjedisit.
Perceptimi perzgjedhes Degjimi ne menyre perzgjedhese i komunikimeve qe vjen nga
nevojat, motivimet, pervojat ose karakteristika to tjera personale to
individeve.
Personalitet proaktiv Pershkruan ata individe qe jane mete prirur per to bere veprime qe
ndikojne mbi mjedisin rrethues.
Personaliteti i tipit A Njerez to cilet kane nje ndjesi kronike to emergjences dhe nje
shtyse to larte konkurrence.
Personaliteti i tipit B Njerez to cilet jane to gete dhe to shkujdesur dhe qe e pranojne me
lehtesi ndryshimin.
Pika e kontrollit Nje vegori e personalitetit e cila mat shkallen ne to cilen individet
besojne se jane zot i fatit to tyre.
Pikepamja tradicionale per Pikepamja sipas se cues to gjithe llojet e konflikteve jane negative
konfliktin dhe site tilla duhet to shmangen.
Plane direktive Plane fleksibel qe parashtrojne udhezime to karakterit to pergjith-
shem.
Plane njeperdorimeshe Nje plan qe perdoret per to plotesuar nevojat e nje situate to
vecante ose unike.
Plane specifike Plane to cilat kane objektiva to percaktuara garte dhe qe nuk lene
hapesire per keqinterpretime.
Plane to gendrueshme Nje plan i cili eshte i vazhdueshem dhe qe jep udhezime per vep-
rime qe organizata i kryen ne menyre to perseritur.
Planet afatgjata Plane to cilat mbulojne me shume se nje vit.
Planet afatshkurtra Plane qe mbulojne me pak se nje vit.
Planet strategjike Plane qe shtrihen ne to gjithe organizaten, qe vendosin objektiva
to pergjithshem dhe qe e pozicionojne organizaten brenda mjedisit
rrethues to saj.
Planet taktike Plane to cilat specifikojne detajet e menyres sesi do to arrihen ob-
jektivat e pergjithshem to organizates.
Planifikimi Ka to beje me percaktimin e gellimeve, me hartimin e strategjise
dhe me zhvillimin e planeve per to koordinuar aktivitetet.
Planifikimi i punonjesve Procesi nepennjet to cilit menaxheret sigurohen se kane numrin
dhe liojin e duhur to punonjesve ne vendin e duhur dhe ne kohen
e duhur, to cilet jane to afte to ndihmojne organizaten qe to arrije
gellimet e saj.
ROBBINS / DECENZO * 665
Tendenca e nje individi brenda nje grupi to caktuar per to zvogeluar
perpjekjet e tij pasi pergjegjesia dhe arritjet individuale nuk mund to
vleresohen ne menyre to vecuar.
Plotesim pjesor Marrja e nje vendimi i cili eshte pjeserisht i mire.
Pglitika Nje udhezues i pergjithshem qe cakton parametrat per marrjen e
vendimeve.
Problem i mirestrukturuar Problem i njohur, i drejtperdrejte dhe lehtesisht i percaktueshem.
Probleme to keqstrukturuara Probleme to reja ne to cilat informacioni eshte i pagarte ose jo i
plote.
Problemi Nje mosperputhje mes gjendjes se deshiruar to detyrave dhe
gjendjes aktuale to tyre.
Procedura Nje serf hapash to njepasnjeshem dhe to nderlidhur qe mund to
ndiqen per t'iu pergjigjur nje problemi to mirestrukturuar.
Proceset menaxheriale Planifikimi, organizimi, udheheq a dhe kontrolli.
Proceset organizative Menyra sesi kryhen punet ne organizate.
Procesi i komunikimit Transferimi dhe njohja e kuptimit to brendshem.
Procesi i menaxhimit Nje proces me nente hapa i cili perfshin planifikimin strategjik,
strategjik implementimin dhe vleresimin.
Procesi i perzgjedhjes Procesi i filtrimit to kandidateve per nje vend pune per t'u siguruar
se do to merren ne pune kandidatet me to pershtatshem.
Procesi i transformimit Procesi permes to cilit organizata krijon vlere duke i kthyer in-
putet (njerezit, kapitalin, pajisjet, materialet) ne outpute (te mira
ose sherbime).
Procesi i vendimmarrjes Nje teresi prej tete hapash qe perfshin identifikimin e problemit,
perzgjedhjen e nje zgjidhjeve dhe vleresimin e efektivitetit to saj.
Prodhim i vazhduar Prodhimi sipas nje procesi perpunimi to panderprere.
Prodhimi me njesi Prodhimi ne njesi to vecanta ose me sasi to vogla.
Prodhimi ne mase Prodhimi ne sasi shume to medha produktesh.
Produktiviteti Outputet (pune + kapital + materiale).
Program miregenie Programe to ofruara nga organizata per to ndihmuar punonjesit e tyre
qe to parandalojne problemet shendetesore.
Programet e asistences se pu- Programe to ofruara nga organizata per to ndihmuar punonjesit e
nonjesit (PAP) tyre qe to kapercejne problemet personale dhe ato shendetesore.
Programet e veprimeve afirm- Programe qe garantojne qe vendimet dhe praktikat do to permire-
uese sojne punesimin, kualifikimin dhe mbajtjen e anetareve nga
grupet e mbrojtura.
Programet paguaj-sipas-per- Plane pagese si planet e pagave sipas normes, ndarja e fitimit
formances dhe to tjera si keto, sipas to cilave punonjesit paguhen ne baze to
matesve to performances.
Programimi linear Nje teknike matematikore e cila zgjidh probleme qe kane to
bejne me shpemdarjen e burimeve.
Projekti Nje teresi aktivitetesh unike me fillim dhe perfundim to per-
caktuar ne kohe.
Prone intelektuale Informacion ne pronesine e firmes i cili eshte kyg per opera-
cione efektive dhe eficente to saj.
Provincializmi I referohet nje fokusi to ngushte nepermjet to cilit dikush i sheh
objektiat vetem nepermjet perspektives dhe kendveshtrimit to
vet.
Psikologjia Shkenca e cila synon to vleresoje, shpjegoje dhe ndonjehere to
ndryshoje sjelljen e qenieve njerezore ose to kafsheve.
Puna ne distance (nga shte- Nje sistem i to punuarit ne shtepi, ne nje kompjuter i cili eshte i
pia) lidhur me zyren e organizates.
Punonjesit baze Grupi i vogel i punonjesve me kohe to plote ne nje organizate qe
bejne pune to nje rendesie thelbesore per te.
Punetoret e njohurise Punetore, punet e to cileve jane dizenjuar rreth perftimit dhe
aplikimit to informacionit.
Pushteti Kapaciteti i nje individi per to influencuar procesin e marrjes se
vendimeve.
Perberesi "dije" i nje qen- Besimet, opinionet, njohuria dhe informacioni qe mbart nje
drimi person.
Perberesi sjellje i gendrimit Nje gellim per to pasur nje sjellje to caktuar me digka ose me
dike.
Perfagesues ne bord Punonjes to cilet marrin pjese ne bordin drejtues to nje kom-
panie dhe perfagesojne aty interesat e punonjesve.
Perfitimet e punonjesve Shperblime qe bazohen ne kriterin e anetaresise qe synojne to
pasurojne jetet e punonjesve.
Pergjegjesia Detyrimi per to kryer aktivitetet e caktuara.
Pergjegjesia shogerore Detyrimi i nje firme, pertej asaj gka kerkohet nga ligji ose nga
ekonomiksi, per to ndjekur gellime afatgjata to cilat jane to
dobishme per shogerine.
Permiresim i vazhdueshem Angazhimi i organizates per to permiresuar vazhdimisht ciles-
ine e produkteve ose to sherbimeve.
Q
Qasja e proceseve Performanca e aktiviteteve to planifikimit, to udhehegjes dhe
kontrollit to para si to vazhdueshme dhe perseritese.
Qasja e sistemeve Metode e cila i perkufizon sistemet si nje teresi pjesesh to nder-
varura dhe to nderlidhura, to cilat jane organizuar ne menyre to
tille qe to japin nje bashkesi uniforme.
Qasja klasike Term i perdorur per to pershkruar hipotezen e teoricieneve to
menaxhimit shkencor dhe to teoricieneve to administrimit to
pergj ithshem.
Qasja rastesore Qasja situacionale ndaj menaxhimit, e cila zevendeson siste-
met me to thjeshta dhe integron nje pjese to mire to teorise
menaxheriale. Shpesh quhet pikerisht qasje situacionale.
ROBBINS / DECENZO @ 667

Pershkallezimi i perkush- Nje angazhim gjithnje ne rritje ndaj nje vendimi to meparshem,
timit pavaresisht informacioneve negative qe ekzistojne rreth tij. Nje
Pershkrimi i pozicionit to deklarate e shkruar qe permban funksionet baze qe do to kryeje
punes nje titullar i vendit specifik to punes, si do t'i kryeje keto.
funksione dhe perse.
Perthithja Ndodh atehere kur nje kompani me e madhe blen nje tjeter me to
vogel dhe i perfshin operacionet e saj ne aktivitetin e vet. Nje
Pyetesori per kolegun me pyetesor i cili vlereson nese nje punonjes eshte i orientuar nga
pak to preferuar detyrat ose nga marredheniet.
Qendrimet Deklarata vleresuese ne lidhje me objektet, personat ose ng-

j arj et.
Qendrueshmeria emocionale Nje dimension i personalitetit i cili pershkruan shkallen e gete-
sise se dikujt, shkallen e entuziazmit dhe to siguirise (pozitive)
se tij kundrejt tensionit, nervozizmit, merzitjes dhe pasigurise
(negative).
Qytetaria organizative Sjellje qe nuk eshte pjese e drejtperdrejte e pershkrimit zyrtar to
punes se nje punonjesi.
R
Racionale Pershkruan zgjedhje qe jane konsistente dhe maksimizojne
vleren brenda kufizimeve to specifikuara.
Racionalitet i kufizuar Sjellje qe eshte racionale brenda parametrave to nje modeli to
thjeshtezuar, i cili kap tiparet thelbesore to nje problemi.
Raporti i kthimit mbi inves- Mat eficencen e aktiveve ne gjenerimin e fitimit.
timin
Reagimishogeror Aftesia e nje firme per t'iu pershtatur kushteve shoqerore ne
ndryshim to vazhdueshem.
Reference Ne teorine e barazise ka to beje me personat e tjere, me sis-
temin ose me pervojat personate kundrejt to cilave individet
krahasohen per to kuptuar nese ka barazi ose jo.
Zghedhja Procesi i lokalizimit, i identifikimit dhe i terhegjes se kandi-
dateve to afte.
Revolucioni industrial Shpikja e fuqive motorike, e prodhimit ne mase dhe e trans-
portit eficent, to cilat e paten zanafillen ne Britanine e Madhe
gjate fundit to shekullit to tetembedhjete.
Ringisei Term japonez per konsensusin e nje grupi gjate marries se
vendimeve
Riperteritja (risite) Procesi i konvertimit to nje ideje to suksesshme ne nje produkt,
sherbim ose metode pune to dobishme.
Risku Probabiliteti qe nga nje vendim i dhene do to rrjedh.e nje re-
zultat i caktuar.
Rolet menaxheriale Kategori specifike to sjelljes menaxheriale; shpesh to grupuara ne
tri klasa kryesore: marredheniet mes personave, transferimi i
informacionit dhe vendimmarrja.
Roli Dy ose me shume individe to pavarur qe komunikojne se
bashku per to arritur objektiva to caktuara.
Rregulli Nje deklarate e qarte e cila u tregon menaxhereve se gfare ata
duhet to bejne dhe gfare jo.
Rrethet e cilesise Skuadra pune me 8 deri he 10 punonjes dhe mbikeqyres to
cilet vijne nga e njejta fushe pergjegjesie dhe qe takohen rreg-
ullisht per to diskutuar problemet qe kane to bejne me cilesine,
hetojne shkaqet e tyre, rekomandojne zgjidhje dhe ndermarrin
veprime korrigjuese.
Rrjeta menaxheriale Nje pamje dypermasore e stilit to lidershipit, e cila bazohet ne
interesin e treguar per personat kundrejt interesit to treguar per
prodhimin.
Rrjetet nervore Software qe eshte dizenjuar i tille qe to irnitoje strukturen e
gelizave to trurit dhe lidhjet mes tyre.
Rendesia e detyres Shkalla ne to cilen puna ndikon mbi jetet ose punen e njerezve to
tjere.
S
Sasia ekonomike e porosise Nje teknike per ekuilibrimin e kostove to blerjes, to porositjes, to
(SEP) mbajtjes dhe to mungeses se inventarit e cila ilogarit nje sasi
optimale to porosise per blerje.
Seria ISO 9000 Te dizenjuara nga Organizata Nderkombetare e Standardiz-
imit, keto standarde reflektojne nje proces ne to cilin audite
to pavarur vertetojne se fabrikat, laboratoret ose zyrat e nje
kompanie plotesojne standardet e menaxhimit to cilesise.
Shkenca politike Studimi i sjelljes se individeve dhe grupeve brenda nje mjedisi
politik.
Shkrirje Ndodh kur dy kompani, zakonisht to permasave to ngjashme,
kombinojne burimet e tyre per to formuar nje kompani to re. Nje
Shkurtimi i organikes aktivitet i organizates i cili synon to krijoje nje strukture me
eficente permes shkurtimeve ne mase nga puna.
Shmangia e pasigurise Shkalla ne to cilen njerezit e nje vendi preferojne me shume
situatat e strukturuara kundrejt atyre to pastrukturuara.
Shtegu kritik Rrjedha me e gjate, ne kohe dhe ne hapesire, e ngjarjeve dhe
aktiviteteve to nevojshme per to perfunduar nje projekt ne ko-
hen me to shkurter to mundshme.
Shumellojshmeria e aftesive Shkalla ne to cilen nje pune kerkon nje larmi aktivitetesh duke e
detyruar keshtu punetorin qe to perdore disa aftesi dhe tal-
ente to ndryshme.
Siguria Supozimi se gjate vendimmarrjes, personi qe merr vendimet e
njeh rezultatin e cdo alternative to mundshme.
Sipermarrja Procesi i fillimit to nje nisme biznesi, organizimi i burimeve to
nevojshme dhe marlja persiper e risqeve dhe e shperblimeve qe
e shogerojne.
Sipermarres to brendshem Persona brenda organizatave to cilet shfaqin karakteristika
sipermarrese.
ROBBINS / DECENZO M 669
Sistem i mbyllur
Sistem ri-porositje ne nje

pike fikse
Sisteme to hapura
Sistemet e ekspertit
Sistemi i menaxhimit to per-

formances
Six-Sigma
Sjellja organizative (SO)

Skema Gantt
Skuadra e punes
Skuadra e punes e vete-me-

naxhuar
Skuadra virtuale
Skuadrat funksionale
Skuadrat nder-funksionale to
punes
Skuadrat qe zgjidhin prob-

lemet
Sociologjia
Specializimi i punes
Specifikimi i pozicionit to
punes
Nje skuader e perbere nga menaxheri dhe punonjesit ne njes-
ine qe ai ka ne varesi, to cilat shpesh perfshihen ne perpjekje per
to permiresuar aktivitetet e punes ose per to zgjidhur prob-
Nje sistem qe nuk ndikohet dhe as nuk leme specifike brenda nje njesie funksionale to vecante.
ndervepron me mjedi-
Nje grup punetoresh qe perbehen nga individe, pothuajse nga
sin rrethues.
i njejti nivel hierarkik, por nga fusha pune to ndryshme to or-
Nje pike e paracaktuar e rezervave ganizates, to cilat bashkohen per to kryer nje detyre to caktuar.
ne to cilen behet rifurniz-
Nje skuader ne to cilen anetaret ndajne ide ose ofrojne sugjer-
imi me inventar.
ime ne lidhje me permiresimin e proceseve dhe to metodave
Nje sistem qe ndervepron ne menyre to punes.
dinamike me mjedisin
Studimi i lidhjes qe kane qeniet njerezore me njera-tjetren. Nje
rreth tij.
perberes i struktures organizative qe ka to beje nie kryer-
Software qe sillen si nje ekspert gjate
analizes dhe zgjidhjes se problemeve jen e cdo hapi to vecante to nje pune nga individe to ndryshem
to keqstrukturuara. dhejo nga i njejti person.
Nje proces i vendosjes se Nje deklarate e kualifikimeve minimale to pranueshme qe
standardeve to performances dhe i duhet to zoteroje nje titullar ne menyre qe to kryeje me sukses
vleresimit to saj ne menyre qe to punen ne fjale.
merren vendime objektive mbi
burimet njerezore dhe to sigurohen
fakte to dokumentuara ne mbeshtetje
to veprimeve to personelit.
Nje filozof dhe nje proces vleresimi
i cili synon to dizenjoje cilesine
gjate procesit to pergatitjes se
produktit.
Studimi i veprimeve to individeve
gjate punes.
Nje mjet planifikimi qe tregon ne
formen e nje diagrame per-
iudhat ne to cilat parashikohen to
behen detyrat dhe e krahason kete me
progresin aktual to tyre.
Individe to cilat bashkohen per to
gjeneruar sinergji pozitive permes
perpjekjeve to koordinuara;
perpjekjet e to gjithe indi-
videve rezultojne ne nje nivel
performance qe eshte me i larte sesa
thjesht shuma e inputeve to tyre.
Nje grup formal punonjesish to
cilet veprojne pa menaxher dhe qe
jane pergjegjes per nje proces ose
segment pune to plote i cili e
percjell produktin ose sherbimin to
nje klient i jashtem ose i brendshem.
Skuadra to cilat perdorin teknologjine
kompjuterike per to lid-
hur fizikisht anetaret e tyre to cilat
gjenden to shperndare, me gellimin e
arritjes se nje synimi to perbashket.
Spektri i kontrollit Numri i vartesve qe nje menaxher mund to drejtoje me efek-
tivitet dhe eficence.
Stakeholders cdo grup i cili ndikohet nga vendimet dhe politikat organiza-
(grupet e interesit) tive.
Statusi Nje nivel, pozicion ose renditje prestigji brenda nje grupi. Termi
Still autokratik i lidershipit i perdorur per to pershkruar nje lider, i cili pergendron
autoritetin, dikton menyren e punes, men vendime to njean-
shme dhe kufizon pjesemarrjen e punonjesve.
Still demokratik i lidershipit Term i perdorur per to pershkruar nje lider i cili i perfshin
punonjesit ne vendimmarrje, delegon autoritetin, inkurajon
pjesemarrjen gjate marrjes se vendimeve mbi metodat dhe
gellimet e punes dhe perdor feedback-un per to trajnuar pu-
nonjesit.
Still laissez-faire i lidershipit Term i perdorur per to pershkruar nje lider, i cili zakonisht u
jep punonjesve to tij liri to plote veprimi per to marre vendime
dhe per to perfunduar punen ne ato menyra qe u pershtaten me
mire atyre.
Strategji diferencimi Strategjia qe ndjek nje organizate kur synon to jete unike ne
industrine e saj Brenda nje tregu to gjere.
Strategji konkurruese Nje strategji e pozicionimit to organizates ne nje menyre to
tille qe ajo mund to kete nje avantazh to dallueshem mbi
konkurrentet e saj. Tri llojet jane strategjia e lidershipit ne ko-
sto, ne diferencimim dhe pergendrim.
Strategjia e fokusimit Strategjia qe ndjek organizate atehere kur deshiron to vendose nje
avantazh ne nje segment to ngushte tregu.
Strategjia e kombinimit Ndjekja e njekohshme nga.ana e organizates e dy ose me
shume strategjive to nitjes, gendrueshmerise ose tkurrjes.
Strategjia e lidershipit ne Strategjia qe ndjek nje organizate kur synon to jete prodhuesi
kosto me koston me to ulet ne industrine ku ben pjese.
Strategjia e gendruesh- Nje strategji e cila karakterizohet nga mungesa e ndryshimeve
merise to rendesishme.
Strategjia e rritjes Nje strategji ne to cilen organizata perpiget to rrise nivelin e
operacioneve to saj. Kjo mund to marre formen e rritjes se to
ardhurave nga shitja, te'numrit to punonjesve ose to pjeses se
tregut.
Strategjia e tkurrjes Nje strategji qe ndiqet nga ato kompani to cilat shkurtojne per-
masat e tyre, zakonisht ne periudha renieje ekonomike.
Strategjite madhore Kater llojet kryesore to strategjive: rritja, gendrueshmeria,
tkurrja dhe kombinimi.
Stresi Forca ose ndikimi qe ndien nje individ kur perballet me mun-
desi, kufizime ose kerkesa to cilat ai i percepton si to rende-
sishme, edhe si to pasigurta njeherazi.
Stresuesit Nje faktor i cili shkakton stres.
Struktura fillestare Masa ne to cilen nje lider percakton dhe strukturon rolin qe
duhet to luaje ai dhe punonjesit ne menyre qe to arrihen ob-
jektivat e synuara.
ROBBINS / DECENZO i'+ 671
Struktura funksionale Nje organizate qe e strukturon punen duke grupuar aktivitetet
e ngjashme ose to perbashketa profesionale.
Struktura matricore Nje organizate ne to cilen specialistet e departamenteve funk-
sionale caktohen per to punuar ne nje ose disa projekte qe ud-
hehigen nga nje menaxher projekti.
Strukture e bazuar ne Nje organizate e cila perbehet e gjitha nga grupe dhe skuadra
skuadra pune.
Strukture e thjeshte Nje organizate e cila karakterizohet nga nje nivel i ulet spe-
cializimi dhe formalizimi dhe nga nje nivel i larte centralizimi.
Strukture sektoriale Nje organizate e perbers nga njesi ose sektore vetefunk-
sionues.
Studimet Hawthorne Kerkime to bera ne fundin e viteve 1920 dhe fillimin e viteve
1930 to krijuara nga inxhinieret industrials to Western
Electric per to hetuar efektin e niveleve to ndryshme to
ndricimit ne produktivitetin e punonjesve, cka solli nje theks to
ri mbi faktorin human ne funksionimin e organizates dhe ne
arritjen e gellimeve to saj.
Semundja e mbijeteses nga Nje teresi gendrimesh, perceptimesh dhe sjelljesh to atyre pu-
shkurtimet nonjesve qe mbeten ns organizate pas shkurtimeve to pade-
shiruara to fugise punetore; perfshin pasiguri, faj, depresion,
stres, frike, humbje to besnikerise dhe zvogelim to perpjekjeve.
T
Teknika e grupit nominal Nje teknike per marrjen e vendimeve, gjate se cites anetaret e
grupit jane fizikisht to pranishem por veprojne ne menyre to
pavarur.
Teknologjia cdo pajisje, mjet ose metode pune qe synon to beje punen me
eficente.
Teoria e barazise Teoria e Adams-it sipas se cites punonjesit e perceptojne ate qs
marrin nga nje situate ne puns (rezultatet) to lidhur me ate qe ata
kane investuar ne kete puns (inputet) dhe me pas e kra-
hasojne raportin e tyre input-rezultat me raportet input-rezul-
tat to personave to tjere to krahasueshem me ta.
Teoria e dedikimi Nje teori qe bazohet ne premisen se ne i gjykojme personat ne
menyra to ndryshme ne varesi to kuptimit qe i atribuojme nje
sjelljeje to caktuar.
Teoria e hierarkise se nevo- Teoria e Maslow sipas se cites ekziston nje hierarki prej pese
jave nevojash to qenieve njerezore: nevojat fiziologjike, per siguri,
shoqerore, vleresim dhe vets-realizim; me permbushjen e cdo
nevoje, dominuese behet nevoja e radhes ne hierarki.
Teoria e higjienes se mo- Teoria e Herzberg sipas se cites faktoret e brendshem jane to
tivimit lidhur me kenagesine ne puns, kurse faktoret e jashtem lidhen me
pakenagesine ne puns.
Teoria e lidershipit kariz- Teoria sipas se cites ndjekesit i kushtojne liderit aftesi heroike
matik ose to jashtezakonshme nese vezhgojne tek ai sjellje to cak-
tuara.
672 S- BAZAT E MENAXHIMIT

Teoria e mesimit social Teoria sipas se tiles personat mund to tnesojne nepermjet
vezhgimit dhe pervojes se drejtperdrejte.
Teoria e pritjeve Teoria e Vroom sipas to cilit nje individ priret to sillet ne nje
menyre to caktuar me pritjen se ky vepritn i tij do to pasohet
nga nje rezultat i caktuar, e kushtezuar kjo nga shkalla e ter-
heqjes qe ushtron ky rezultat.
Teoria e radhes Nje teknike qe ekuilibron koston e radheve me kostot e sher-
bimit per to shkurtuar pritjen e klienteve ne radhe.
Teoria e tre nevojave Teoria e McClelland sipas se cites nevojat per arritje, pushtet dhe
perkatesi jane motivues to larte ne pune.
Teoria shteg-gellim Teoria sipas se cites eshte pergjegjesia e liderit qe to ndihmoje
pasuesit e tij qe t'i arrijne gellitnet e tyre dhe to siguroje per
kete mbeshtetjen dhe udhezimet e nevojshme.
Teoria X Termi i perdorur nga McGregor per to emertuar supozitnin
se punonjesve nuk u pelgen puna, jane pertace, kerkojne to
shmangin pergjegjesite dhe duhet to shtrengohen per to bere
punet e tyre.
Teoria Y Termi i perdorur nga McGregor per to etertuar supozimin se
punonjesit jane krijues, u pelgejne pergjegjesite dhe mund to
ushtrojne vete-drejtim.
Teoricienet e administrimit to Shkrimtare to cilet zhvilluan teori to pergjithshme to funksion-
pergjithshem eve to menaxhereve dhe praktikave to mira menaxheriale. Teori
Teorite e lidershipit bazuar qe verojne sjellje qe bejne dallitnin Ines liderave efek-
ne sjellje tive dhe atyre joefektive.
Teorite e tipareve to lider- Teori to cilat izolojne karakteristikat to cilat bejne dallimin
shipit Ines liderave dhe atyre qe nuk jane to title.
Testet e simulimit to per- Mekanizma perzgjedhes qe bazohen ne sjelljen faktike ne
formances pune; shembellimi i punes dhe qendrat e vleresimit. Nje kanal jo
Thashethemnaja zyrtar komunikimi.
Therbligs Sketna e klasifikimit e ciftit Gilbreth per to emertuar 17
levizjet baze to duarve.
Trajner Nje menaxher i cili motivon, fuqizon dhe inkurajon punonjesit
e tij.
Tregti elektronike cdo transaksion kompjuterik qe ndodh gjate to cilit to dhenat
perpunohen dhe transferohen nepermjet internetit. Nje metode e
Treguesi Myers-Briggs i per- identifikimit to tipeve to personalitetit.
sonalitetit (TMBP)
U
Udhehegja Perfshin motivitnin e punonjesve, drejtimin e aktiviteteve to to
tjereve, perzgjedhjen e kanaleve me efektive to komunikimit
dhe zgjidhjen e konflikteve.
Marreveshjeintegruese Negociata ne to cilat ka to pakten nje zgjidhje nga e cila nuk
humbet asnje prej paleve.
Marreveshje e shperndare Negociata sipas kushteve to shames-zero ne to cilen cdo fitim
qe ka realizuar njera pale nenkupton humbje per palen tjeter.
ROBBINS/DECENZO 0 673
Uniteti i urdhrave Parimi menaxherial sipas to cilit asnje person nuk duhet t'i
pergjigjet me shume se nje shefi.
V
Vendime to paprogramuara Vendime qe duhet to jene specifike dhe qe merren per zgjid-
hjen e problemeve unike dhe joperseritese.
Vendime to programuara Nje vendim i perseritur i cili mund to merret duke u bazuar ne nje
qasje rutine.
Veprime baze korrigjuese Percaktimi i sasise dhe i arsyes se shmangies se performances dhe
me pas korrigjimi i shkakut to shmangies.
Veprime to menjehershme Korrigjimi i menjehershem i problemeve per to Guar nivelin e
korrigjuese performances ne rrjedhen e duhur.
Veprimi Ne kete faze to katert to procesit to zhvillimit to skuadrave,
struktura eshte plotesisht funksionale dhe e pranuar nga ane-
taret e skuadres dhe energjite e tyre jane pergendruar ne kryer-
jen e detyrave to nevojshme.
Vetedijshmeri.a Nje dimension i personalitetit qe pershkruan shkallen ne to
cilen dikush eshte i pergjegjshem, i besueshem, kembengules dhe
i orientuar drejt arritjeve.
Vetemenaxhimi Aftesia per to menaxhuar emocionet dhe impulset vetjake. Nje
Vetemonitorimi mates i aftesise se individit per t'ia pershtatur sjelljen e tij
faktoreve to jashtem situacionale.
Vetendergjegjesimi Te qenit i ndergjegjshem per ndjenjat personale.
Vetevleresimi (VV) Shkalla sipas se cites nje individi i pelgen ose nuk i pelgen
vetja e tij.
Vjedhja prej punonjesve cdo mane e paautorizuar e pasurive to kompanise nga ana e
punonjesve per perdorim privat.
Vlefshmeri.a Lidhja e vertetuar qe ekziston mes nje mjeti perzgjedhes dhe
disa kritereve to rendesishme.
Vlera Karakteristikat, tiparet dhe vecorite e performances ose rdo
aspekt tjeter i to mirave dhe i sherbimeve per to cilat klientet
jane to gatshem to heqin dore nga burimet e tyre.
Vleresimi 360 grade Nje metode vleresimi e cila kerkon to mane feedback per per-
sonin e vezhguar nga shume burime njeherazi.
ZH
Zbatimi i vendimit Venia rte jete e vendimit. Perfshin transmetimin e vendimit
drejt personave qe do to ndikohen prej tij dhe sigurimi i an-
gazhimit to tyre ndaj tij.
Zhargon teknik Gjuhe teknike.
Zhvillimet brenda grupit Nje aktivitet qe synon t'i beje me to lidhura grupet e punes. Nje
Zhvillimi organizativ (ZHO) aktivitet q synon to lehtesoje ndryshimet e planifikuara dhe
afatgjata qe shtrihen ne mbare organizaten dhe qe perqendrohen ne
gendrimet dhe vlerat e anetareve to organizates; ne thelb per-
ben nje perpjekje per to ndryshuar kulturen e organizates.

Zinxhiri i urdhrave Vija e vazhdueshme e autoritetit qe vjen qe nga nivelet me
to larta to nje organizate deri to nivelet me to uleta to saj dhe
garteson linjat e raportimit.
Zinxhiri i vleres Seria e plote e aktiviteteve to punes ne organizate, to cilat i
shtojne vlere cdo hapi duke filluar qe me perpunimin e lendes
se pare e deri to levrimi i produktit perfundimtar ne duart e
perdoruesve to fundit.
ROBBINS / DECENZO = 675
Shtypur ne shtypshlaonjen "DITA 2000"
Adresa: Rr.: "Muhamet Gjollesha", prane NPVU-se, Tirane -Albania
Tel: ++355 (4) 22 58 454; Fax.: ++355 (4) 22 73 745;
Cel:: ++355 69 20 55 009 /++355 68 20 55 009
Website: www.dita2000.com; e-mail: shb.dita2000@yahoo.com

Bazat e Menaxhimit - Robins&Dekenzo-word!

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bazat e Menaxhimit - Robins&Dekenzo-word!

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Koncepte dhe aplikime themelore

Me kontributet e Henry Moon-it

© UET Press, 2011

Adresa: Bulevardi Gjergj Fishta, ish-NPV2, Tirane

PJESA III Organizimi

Kush jane menaxheret'dhe ku punojne ata? 31

Perkufizimi i planifikimit 126

Matricat e perfitimeve 197

cfare eshte spektri i kontrollit? 215

Ku zgjidhen kandidatet? 256

Çfare eshte ndryshimi? 302

Drejt shpjegimit dhe parashikimit to sjelljes 336

Motivimi dhe nevojat individuale 406

Menaxheret kundrejt liderave 445

Te kuptosh komunikimin 484

cfare eshte kontrolli? 528

Rendesia e menaxhimit to operacioneve 564

Shenimet referuese 594

Miresevini ne botimin e gjashte to Bazave to Menaxhimit. Ne po e vazhdojme

Te reja ne kete botim

Etiketat e standardeve to to mesuarit AACSB

Qendra e burimeve per instruktoret

Stephen P. Robbins (Ph.d., Universiteti i Arizones) eshte profesor i merituar

David A. DeCenzo eshte president i Universitetit to Karolines regdetare ne

Henry Moon eshte profesor i asociuar i Sjelljes Organizative ne Shkollen e

Pas leximit to ketij kapitulli, une do to jem ne gjendje te:

1.Pershkruaj ndryshimin mes menaxhereve dhe

Kush jane menaxheret dhe ku punojne ata?

Cilat jane tri karakteristikat e perbashketa per to gjitha organizatat?

Si bihet e suksesshine njeorganizati si Indianapolis Colts? Ajo e arrin suksesin duke

Si dallojne menaxheret nga punonjesit operative?

to shitjes se menaxhereve to tjere ne territoret e tyre kane si detyre edhe dokumentimin

menaxhere to nivelit to ulet

Çare eshte menaxhimi dhe cfare bejne menaxheret?

Ne perkufizimin e menaxhimit, termi proces perfageson aktivitetet kryesore qe kryejne

Megjithese minimizimi i kostove to rezervave eshte i rendesishem, nuk eshte e

Drejtuesit e mire interesohen edhe per arritjen e

Menyrat Perfundimet Eficienca

Cilat jane proceset e menaxhimit?

Popullariteti i gendrueshem i gasjes se- proceseve i atribuohet gartesise dhe thjeshtesise se

Cilat jane funksionet e menaxhereve?

Mintezberg-u arriti ne perfundimin se menaxheret realizojne 10 funksione to ndryshme

Funksioni Pershkrimi Aktivitetet identifikuese

Drejtues simbolik; i detyruar to kryeje disa Pershendetja e vizitoreve; nen-

Propaganduesi I transmeton anetareve to organizates Mban takime informuese; ben

Zedhenesi I transmeton paleve tejashtmeplanet, politikat Mban takimet e Bordit; i jep

Zgjidhes i problemeve Pergjegjes per ndermarrjen e veprimeve Organizon seancat e shqyrtimit to

NIVELI NE ORGANIZATE. Tashme kemi thine se rendesia e funksioneve menaxheriale

Marredheniet industriale 4, nr. 2 (1965), f.103.

Menaxheret e Menaxheret Menaxheret

PERMASAT E ORGANIZATES. A mendoni qe puna e nje menaxheri ne nje dyqan

KONCEPTET E MENAXHIMIT DHE KUFIJTE KOMBETARE. ceshtja e Pundit e

Çfare aftesish dhe kompetencash zoterojne menaxheret e suksesshem?

AFTESITE E PERGJITHSHME. Duket se pranohet nga to gjithe se menaxheret efektive

Rreth aftesiveidrejtuese hurine. poi treyoni se cfare keni mesuargjate

Hapat nil praktikimin e a ftesive drejtuese. Praktikimi i aftesive drejtuese.

KOMPETENCAT E MENAXHEREVE. Se fundmi metoda me e perdorur per to percaktuar

Sa rendesi u jep tregu menaxhereve?

Perse to studiojme- menaxhimin?

to ndryshem gjithashtu u japin atyre

Biblioteka per Vetevleresim (B.V.V)

nga prapaskenat e fih