BAB 6
5KEPEMIMPINAN AUTOKRATIK (VS) KEPEMIMPINAN DEMOKRATIK
6.2 APAKAH YG DIBUAT OLEH PEMIMPIN DAN PENGURUS?
Pemimpin ialah seseorang yang menghasilkan sesuatu keputusan melalui manusia.
Pemimpin tidak dilahirkan. Setiap orang mempunyai potensi kepemimpinan dan ia bukan
satu anugerah. Untuk menjadi seorang pemimpin yang baik ia bergantung kepada beberapa
variabel seperti tabii kerja dan kumpulan yang berkaitan serta perlu diadunkan dengan
kepakaran tertentu. Semua pengurus ialah pemimpin tetapi tidak semua pemimpin ialah
pengurus. Dalam sesebuah organisasi yang berorientasikan pengeluaran mereka lebih
mengutamakan pengurus daripada pemimpin.
Pengurus merancang, menyiasat atau menyelidik, mengkoordinat, menilai, menyelia,
mengambil pekerja, berunding dan menjadi wakil. Pengurus juga bertanggungjawab
menjadikan matlamat yang disasarkan itu suatu realiti atau kenyataan. Di samping itu,
pengurusan berusaha ke arah mengekalkan kestabilan dan meningkatkan tahap kecekapan
sedangkan kepemimpinan berkaitan dengan mewujudkan satu wawasan bagi masa hadapan,
merangka budaya dan nilai, mengaspirasikan pengikut, mewujudkan perubahan yang
dramatik dan menambah baik keberkesanan organisasi.
Menurut Bennis (1989) memimpin dan mengurus mempunyai perbezaan yang jelas.
Berikut ialah perbezaan yg ditunjukkan oleh beliau.
Pengurus Pemimpin
•Pengurus mentadbir  Pemimpin membuat inovasi
•Pengurus mengekalkan  Pemimpin memajukan • Barnard (dalam Bass, 1990) mengenal pasti fungsi kepemimpinan organisasi spt berikut:
•Pengurus bersandarkan sistem  Pemimpin bersandarkan manusia
• (ii)
•Pengurus mengira kawalan  Pemimpinmengira kpercayaan@
• amanah
•Pengurus melaksanakanperkaradgnbetul  Pemimpin melaksanakn perkara yang betul
6.3.1 Peranan Ketua atau Pemimpin
Pemimpin memainkan peranan yang ada kaitan dengan tugas dan pembentukan sosioemosi
kumpulan serta mengekalkannya. Maksud peranan yang berkaitan dengan tugas ialah
mengusahakan aktiviti, mendapatkan maklumat, memberi pendapat, memberi penjelasan,
mengatur, merumuskan, menilai dan membuat diagnostik. Pembinaan kumpulan dan
mengekalkan peranannya pula termasuklah corak kelakuan seperti memberi galakan,
menetapkan standard, meluahkan perasaan ahli-ahli kumpulan, membuat keputusan
bersama, mengurangkan ketegangan dan sebagainya.
6.3.2Fungsi-Fungsi Pemimpin
Adair (1988) menggariskan bahawa fungsi tersebut mencakupi ;
(i) Fungsi tugas - melibatkan definisi tugas, membuat perancangan, mengagihkan
kerja dan sumber-sumber, mengawal kualiti dan tempoh kerja, memeriksa
prestasi terhadap perancangan dan mengubahsuai perancangan.
(ii) Fungsi individu - mencakupi menangani masalah-masalah personal, memberi
pujian kepada individu, mengangkat status, mengiktiraf keupayaan dan
menggunakan kemampuan individu serta melatih individu.
(iii) Fungsi kumpulan - mencakupi penetapan standard atau piawaian, mengekalkan
disiplin dan membina.
Menurut Mintzberg (1989) fungsi kepemimpinan ialah seperti
(i) Menyelaraskan matlamat dalam kalangan ahli-ahli.
(ii) Menyeimbangkan sumber-sumber dan keupayaan ahli dengan tuntutan
persekitaran.
(iii) Menyediakan struktur kumpulan yang diperlukan untuk memfokus
maklumat dgn efektif bg myelesaikn masalah.
(iv) Memastikan semua maklumat yang diperlukan boleh diperoleh di pusat
membuat keputusan apabila diperlukan.
Bagi Stogdill (1974) fungsi kepemimpinan ialah seperti berikut:
(i) Mengekalkan struktur kumpulan.
(ii) Mengekal hala tuju.
(iii) Menangani tuntutan yg bercanggah yg wujud dari dalam dan luar kumpulan.
(iv) Menjelaskan objektif dan menyediakan cara-cara untuk mencapai matlamat.
(v) Mengurus tindakan dan interaksi dalam kumpulan.
(vi) Mengekalkan kedaulatan kump. dan kepuasan ahli.
(vii) Memudahkan kumpulan mengerjakan tugas.
Menurut Cleveland (1972) pemimpin mempunyai fungsi seperti:
(i) Mewujudkan dan mengakui hierarki matlamat kumpulan dan nilai-nilainya.
(ii) Mengiktiraf dan menyepadukan pelbagai gaya kognitif yg ada dalam kump.
(iii) Menggunakan keupayaan ahli-ahli dalam kumpulan semaksimum mungkin.
(iv) Membantu ahli-ahli menyelesaikan masalah melibatkan adaptasi terhadap
realiti luaran dan juga yang melibatkan keperluan interpersonal.
6.4 KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI YANG KOMPLEKS
6.4.1 Kekurangan Fungsi-Fungsi Pengurusan Klasikal
Menurut ahli-2 teori pengurusan klasik seperti Fayol (dalam Donelly et al., 1995) fungsi
pemimpin dalam organisasi formal ialah merancang, menyusun dan mengawal. Davis
(dalam Bass, 1990) menyatakan bahawa preskripsi bagi pemimpin-pemimpin perniagaan
sama seperti pengurus iaitu merancang, menyusun dan mengawal aktiviti-2 organisasi.
Dalam hal ini sangat kurang perhatian yang diberikan terhadap tabii manusia yang menjadi
ahli dalam organisasi.Menurut Bass (1990) walaupun organisasi cuba bersikap rasional
tetapi daripada pemerhatian rasionaliti tersebut ialah terhad. Untuk memahami tujuan
mengurus pertimbangan perlu diberi kepada fungsi pengurus iaitu merancang, mengarah
dan mengawal tugas penyeliaan dan kepemimpinan biasanya sangat penting dan bukan
semata-mata hanya kepada aspek tanggungjawabnya sahaja.
Pengurus dalam organisasi memang menjalankan fungsi perancangan, penyusunan dan
pengawalan tetapi dengan mengehadkan analisis kepada fungsi umum semata-mata akan
menghalang penyelidikan kepada bentuk inkuiri terhadap tabii prestasi pengurusan
mengenai siapa pentadbir, pengurus dan eksekutif dan apa yg mereka lakukan secara
keseluruhannya.
6.4.2 Komponen Tingkah Laku dan Sosial
Terdapat beberapa pendapat yg mencadangkan supaya dimasukkan komponen tingkah
laku, intuitif dan emosi apabila menganalisis kepemimpinan organisasi.
(i) Menetapkan objektif-objektif.
Memanipulasi cara.
(iii) Melaksanaan tindakan.
(iv) Merangsang usaha yang diselaraskan.
Hersey dan Blanchard (1993) mghuraikan fungsi kepemimpinan organisasi adalah
mendefinisikn matlamat, mjelaskn dan mengurusnya, memilih cara yg sesuai, menyerah dan
menyelaraskan tugas-tugas, merangsang, mewujudkan kesetiaan atau ketaatan, mewakli
kumpuln dan mencetuskan ahli supaya bertindak.
Mintzberg (1983) juga mencadangkan fungsi yang sama mengenai kepemimpinan
organisasi iaitu mendefinisikan matlamat dan misi institusi, mencipta struktur utk mencapai
tujuan, mempertahankan integriti institusi dan menilai semula konflik dalaman.
Katz dan Kahn (1978) mencadangkan tiga fungsi kepemimpinan berdasarkan struktur
hakiki organisasi formal. Pertamanya pengenalan perubahan struktur (pembentukan polisi).
Keduanya interpretasi struktur (mengeluarkan bahagian yang tidak sempurna yang masih
wujud dalam struktur formal) dan menggunakan struktur yang disediakan secara formal
supaya organisasi bergerak dan beroperasi dengan berkesan (pengurusan).
6.4.3Pertindihan Fungsi atau Mengurus dan Memimpin
Pertindihan ini sangat jelas apabila diambil kira pertimbangan faktor manusia dan aktiviti
interpersonal yang terlibat dalam mengurus dan memimpin. Sebagai pemimpin skil dan
hubungan dengan orang lain ialah keperluan penting dalam semua peringkat pengurusan. Ia
dapat dilihat dengan jelas di peringkat awal penyeliaan. Di tahap penyeliaan ia dapat
dirasakan tetapi tidak mendapat perhatian di peringkat atasan. Kajian yang dijalankan
menunjukkan bahawa faktor manusia sangat penting.
6.4.4Peranan Pengurusan Mintzberg
Minztberg memperkenalkan model peranan pengurusan bersepadu yang dikatakan dinamik
termasuk aktiviti dalaman dan aktiviti luaran. Mintzberg membahagikan aktiviti-aktiviti
pengurusan kepada peranan2 seperti berikut:
1. Kategori interpersonal
Dalam kategori interpersonal terdapat tiga peranan khusus iaitu peranan sebagai lambang,
peranan sebagai ketua atau pemimpin dan peranan perhubungan. Dlm peranan sebagai
lambang, pengurus menjalankan tugas-2 simbolik sebagai ketua organisasi. Manakala dalam
peranan sebagai ketua atau pemimpin, pengurus mewujudkan iklim kerja dan merangsang
subordinat utk mencapai matlamat organisasi.
2. Kategori pemberi maklumat
Dalam kategori pemberi maklumat juga mengandungi tiga peranan iaitu sebagai pemantau,
penyebar dan jurucakap. Sebagai pemantau, pengurus bertindak mengumpul semua
maklumat yang relevan dengan organisasi. Sebagai penyebar, pengurus mengedarkan
maklumat daripada luar kepada ahli-ahli dalam organisasi.
3. Kategori pengambilan keputusan
Dalam kategori pengambilan keputusan terdapat empat peranan khusus iaitu sebagai
pengusaha, pembantu gangguan, pengagih sumber dan perunding. Pengurus mengambil
peranan usahawan apabila mereka mula mengawal perubahan dalam organisasi supaya
sesuai dengan keadaan persekitaran yang berubah. Peranan sebagai pembantu gangguan
didapati apabila mereka terpaksa menyelesaikan perubahan yang tidak dijangkakan.
6.
6.5.1 Kepemimpinan Autokratik
Gaya atau stail kepemimpinan berbeza daripada gaya autokratik kepada laissez-faire. Likert
melihat kepemimpinan autokratik dalam dua bentuk iaitu sistem eksploitif autokrat dan
benevolent autokrat. Kepemimpinan eksploitif autokrat bersifat dogmatik. Pemimpin jenis ini
kurang memberi kepercayaan kepada ahli-ahli kumpulan. Pendekatan gaya kepemimpinan
autokratik bersifat arahan dari atas ke bawah. Perintah atau arahan yang dikeluarkan itu
mesti dilaksanakan tanpa sebarang pertanyaan. Ini menunjukkan bahawa komunikasi lebih
berat ke bawah. Komunikasi dua hala jarang terjadi. Malah sangat sedikit interaksi secara
lateral (mendatar) atau wujudnya kerja berpasukan. Motivasi pekerja dirangsang menerusi
ganjaran dari masa ke masa dan juga berasaskan hukuman. Mereka percaya bahawa
ganjaran yang berupa kebendaan sahaja yang boleh memberikan dorongan kepada pekerja.
Pembuatan keputusan dan kawalan juga berada di sebelah pihak sahaja iaitu di tangan
pengurusan atasan. Penyelesaian masalah pula diatasi berasaskan maklumat yang sedia ada.
Sistem benevolent autokrat pula memperlihat pendekatan parental dalam pengurusan.
Pemimpin memberikan perhatian kepada orangorang di bawah kepemimpinannya. Secara
tidak langsung pemimpin jenis ini memberi tanggapan bahawa ia seorang pemimpin yang
bersifat demokratik. Walaupun begitu segala keputusan yang dibuat atau diambil ialah
keputusannya sendiri.
6.5.2 Kepemimpinan Demokratik
Berbeza dengan gaya kepemimpinan autokratik, pemimpin dalam kepemimpinan
demokratik membuat keputusan dengan melibatkan ahliahli dalam kumpulannya. Jika suatu
keputusan dibuat pemimpin akan menerangkan sebab-sebabnya kepada ahli-ahli dalam
kumpulan. Di bawah kepemimpinan jenis ini pujian mahupun kritikan terhadap ahliahli
akan dibuat secara objektif. Corak kepemimpinan demokratik dikatakan yang paling
berkesan dan produktif. Corak kepemimpinan ini meningkatkan interaksi, komunikasi dan
pembuatan keputusan pekerja. Corak ini menghasilkan pemikiran baharu, perubahan yang
positif dan rasa tanggungjawab bersama.
6.6 KEPEMIMPINAN DIREKTIF (VS)KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF
6.6.1 Kepemimpinan Direktif
Peranan pemimpin dalam corak kepemimpinan ini dilihat sangat aktif khususnya dalam
penyelesaian masalah dan pembuatan keputusan. Beliau mengharapkan ahli-ahli di
bawahnya dapat dibimbing dengan keputusan yang diambilnya. Untuk mendapatkan
penerimaan atau cadangannya diterima pengurus atau pemimpin, direktif akan
menggunakan cara memujuk, memberi alasan yang munasabah dan logik. Ada kalanya
pemimpin jenis ini menekankan kepentingan atau keperluan dana dan ada kalanya
menggunakan ganjaran atau tekanan supaya diterima. Pemimpin hanya mengeluarkan
perintah dan arahan. Perintah dan arahan yang diberikan tidak diiringi dengan sebarang
penjelasan atau keterangan. Pemimpin gaya ini tidak mahu arahan dan perintahnya
dipertikaikan oleh ahli-ahlinya. Yg dikehendakinya ialah ahli-2 hanya patuh kepada perintah
dan arahan tersebut. Satu stail yg nyata pemimpin membuat keputusan dan mgisytiharkan
keputusannya tanpa memaklumkan kepada ahli-2nya sebelum keputusan dibuat.
Kelebihan kepemimpinan direktif
(i) Banyak arahan drpd pemimpin-pemimpin ada hubungan dgn penambahbaikan
keberkesanan kumpulan.
(ii) Kepemimpinan direktif cuba mengurangkan semaksimum mungkin kesalahan.
(iii) Schumer mendapati bahawa kualiti dan kuantiti produktiviti dapat ditingkatkan
oleh kepemimpinan berbentuk direktif.
(iv) Penambahbaikan dalam aktiviti penyelesaian masalah.
(v) Ahli-ahli akan menyelesaikan masalah dengan lebih berkesan di bawah arahan.
6.6.2 Kepemimpinan Partisipatif
Corak kepemimpinan ini berasaskan pengaruh pemimpin terhadap yang dipimpin.
Pemimpin sangat menggalakkan penglibatan dan partisipasi ahli-ahli di tempat kerja.
Arahan dan perintah yang dikeluarkan oleh pemimpin disertai dengan keterangan atau
penjelasan secara terperinci. Dalam sistem kepemimpinan partisipatif wujud komunikasi
dua hala. Komunikasi berlaku secara mendatar dan menegak. Pimpinan cuba
mempengaruhi ahli-ahlinya atau berlaku tawar-menawar dengan mereka. Dalam keadaan
lain pengurus mendapatkan pandangan ahli-ahlinya sebelum sesuatu keputusan diambil
atau dibuat. Ada pengurus atau pemimpin melibatkan penyertaan ahli-ahli sepenuhnya
dalam mencapai sesuatu keputusan. Lazimnya wujud penglibatan kumpulan kerja dalam
penetapan matlamat, pembuatan keputusan, penambahbaikan kaedah dan penilaian
prestasi. Dengan perkataan lain reka bentuk ialah berdasarkan pembuatan keputusan dan
penyeliaan. Dalam pendekatan ini biasanya organisasi mencapai tahap produktiviti yang
tinggi, kualiti dan kepuasan ahli. Dalam hal ini pemimpin atau pengurus mendelegasikan
tugas dan cara menjalankan kepada ahli-ahlinya dan penglibatan beliau paling minimal.
Pada tahap ini setiap yang diputuskan oleh subordinat diterima oleh pihak pengurusan
seolah-olah pengurus tidak memperdulikan tanggungjawab mereka atau melepaskan
tanggungjawab mereka.
(a) Kesan-kesan umum pemimpin direktif dan partisipatif
Tumpuan diberi kepada kesan-kesan arahan dan partisipasi terhadap penerimaan
keputusan, kepuasan subordinat, penglibatan dan komitmen subordinat serta kualiti
keputusan dan produktiviti. Bukti menunjukkan bahawa tiada satu stail kepemimpinan
secara automatik lebih disukai daripada stail kepemimpinan lain. Kajian menunjukkan
bahawa kepemimpinan dalam kumpulan kerja pengurusan kendiri perlu menyeimbangkan
antara hands off dengan stail arahan supaya menjadi efektif. Begitu juga halnya apabila
ditanya tentang perkara yang dibuat oleh pengurus supaya berlaku adil. Ahli-ahli kumpulan
melihat bahawa kedua-duanya penting dalam mengambil keputusan iaitu arahan disertai
dengan penerangan dan partisipatif. Menurut Lawler (dalam Bass, 1990) partisipasi ialah
satu cara untuk mengurangkan tentangan pekerja terhadap perubahan dalam prosedur dan
meningkatkan fleksibiliti dalam menjalankan tugas yang diberi.
Kepemimpinan patisipatif juga menggalakkan penerimaan keputusan dan persetujuan jika
dibandingkan dengan kepemimpinan direktif. Apabila kepemimpinan partisipatif
dipraktikkan dalam kumpulan didapati bahawa setiap ahli mempunyai peluang mendapat
pengiktirafan dan merasa diri mereka penting. Jenis kepemimpinan ini juga mewujudkan
keadaan-keadaan yang membolehkan setiap subordinat mengetahui perasaan setiap orang
dalam kumpulan tentang sesuatu perkara yang dipertimbangkan. Keadaan seperti ini dapat
mengurangkan tentangan individu jika ada cadangan atau perubahan pendapat.
Kesan terhadap kepuasan juga dapat dilihat dalam semua bentuk walaupun bukti
menunjukkan bahawa arahan boleh juga memberi kepuasan kepada subordinat namun
hanya pada kadar tertentu sahaja. Kajian menunjukkan bahawa kepuasan subordinat di
bawah kepemimpinan partisipatif lebih besar berbanding dengan kepemimpinan direktif.
Menurut Tannenbaum (dalam Bass, 1990) terdapat kepuasan dalam kalangan pegawai
kerani akibat meningkatnya peluang mereka untuk turut serta. Namun begitu terdapat juga
kesan positif pemimpin direktif. Ada pendapat mengatakan bahawa kepemimpinan direktif
boleh meningkatkan tahap kohesif kumpulan.
(b) Bilakah partisipasi tidak begitu memuaskan?
Menurut Aminuddin (1990), tidak terdapat hubungan antara kepuasan ahli dengan jumlah
partisipasi mereka. Sebaliknya pemimpin direktif dinilai oleh ahli-ahli sebagai lebih menarik,
memuaskan, bermatlamat, lebih tulus dan memujuk jika dibandingkan dengan pemimpin
bukan direktif. Kajian juga mendapati bahawa kepuasan ahli lebih tinggi daripada
pemimpin bukan direktif. Menurut Razali (1989), pembuatan keputusan kumpulan dalam
pernigaaan dan organisasi kerajaan mendapati bahawa keterikatan kumpulan dan kepuasan
ahli menurun di bawah pemimpin partisipatif dan meningkat di bawah pemimpin direktif.
Sungguhpun ada pandangan bahawa pemimpin yang mengatakan bahawa delegasi menjana
kepuasan dalam kalangan subordinat namun biasanya subordinat gagal menghargai delegasi
yang diberikan. Subordinat tidak menghargainya mungkin disebabkan mereka rasa kurang
autoriti untuk menjalankan tanggungjawab yang didelegasikan kepada mereka. Begitu juga
pemimpin mungkin merasakan bahawa mereka memberi delegasi sedangkan subordinat
melihat kelakuan demikian sebagai menambahkan beban tugasan yang tidak dikehendaki
terhadap mereka. Berkemungkinan juga adanya delegasi tersebut akan bertambah rapi
proses pemantauan terhadap mereka; sumber-sumber untuk menjalankan tugas yang
didelegasikan mungkin tidak disediakan atau arahan pemimpin mungkin tidak jelas.
6.7 KEPEMIMPINAN BERORIENTASI TUGAS (VS) KEPEMIMPINAN
BERORIENTASI HUBUNGAN
6.7.1 Maksud Orientasi Tugas
Pemimpin-pemimpin mempunyai perhatian yang berbeza akan matlamat-matlamat
kumpulan mereka dan cara mencapai matlamatmatlamat tersebut. Menurut Bass (1990)
mereka yang sangat prihatin dikatakan sebagai pemimpin yang berorientasi
tugas.Pemimpinpemimpin yang berorientasikan tugas sangat mengambil berat akan
perkara-perkara seperti prihatin terhadap pengeluaran, berkeinginan untuk mencapai
kejayaan, berorientasikan pencapaian, memberi penekanan kepada pengeluaran dan
memudahkan kerja serta pencapaian matlamat. Andaian-andaian yang dibuat oleh
pemimpin-pemimpin mengenai peranan, tujuan dan kelakuan mereka mencerminkan minat
mereka dalam menyempurnakan tugas dan menyelesaikan kerja. Pemimpin yang hanya
berorientasikan tugas biasanya akan mengekalkan jarak psikologi antara mereka dengan
ahli-ahlinya dan bersifat dingin serta mengasingkan diri. Kejayaan pemimpin-pemimpin
yang berorientasikan tugas dapat dilihat kepada sumbangan yang diberikan terhadap
keberkesanan kumpulan dengan menetapkan matlamat, mengagihkan tenaga kerja dan
menguatkuasakan sekatan.Usaha dibuat bagi menstruktur ahli-ahli mereka, menjelaskan
peranan yang lain, menerangkan perkara yang perlu dilakukan dan sebab dilakukan,
mewujudkan corak atau bentuk organisasi dan saluran-saluran komunikasi dengan jelas
serta menentukan cara-cara untuk menyiapkan tugasan.
Menurut Adair (1988), gelagat kepemimpinan orientasi tugas sebagai kepemimpinan
berasaskan prestasi iaitu kelakuan pemimpin-pemimpin yang merangsang dan
membangkitkan atau mendorong ahli-ahli mencapai matlamat kumpulan. Sebagai contoh
apabila tarikh akhir sesuatu tugas ditetapkan mereka akan memberi penjelasan kepada
ahliahli dan memantau kemajuan kerja mereka. Bagi Cleveland (1972) fokus pemimpin
kepada tugas dilihat sebagai pemikiran strategik yang memprojekkan corak kelakuan secara
kolektif serta mengambil kira situasi secara keseluruhan.Ia juga boleh dilihat terhadap sikap
ingin tahu pemimpin mengenai isu-isu dan kaedah-kaedah serta sistem yang boleh
menghubungkan manusia dengan perkara-perkara yang membolehkan objektif tercapai.
Menyegerakan penyeliaan berserta dengan pengurusan secara menyeluruh boleh
menggalakkan satu budaya produktiviti atau dapat dikatakan sebagai satu latar
perkongsian imej yang berproduktiviti tinggi iaitu penyelia-penyelia, pengurus-pengurus
dan pekerja-pekerja sama-sama memberi fokus terhadap kerja yang dilakukan dan cara
mengekalkan kejayaan operasi.
6.7.2 Maksud Orientasi Hubungan
Pemimpin juga berbeza dalam usaha mencari pendekatan hubungan manusia dan cuba
mengekalkan hubungan sebagai kawan dan membantu ahli-ahli mereka. Mereka yang
sangat prihatin dikenal pasti sebagai pemimpin berorientasikan hubungan. Mereka sangat
prihatin terhadap manusia, berpusatkan manusia, sangat prihatin terhadap penjagaan atau
penjagaan kumpulan, memudahkan interaksi dan sokongan, berorientasikan interaksi,
mengambil berat pekerja-pekerja dan ingin bergabung atau bersama. Pemimpin sebegini
ialah pemimpin ekspresif dan cuba mewujudkan jalinan sosial dan emosi. Biasanya
pemimpin orientasi hubungan ialah pemimpin yang menaruh kepercayaan terhadap ahli-
ahlinya dan tidak banyak kawalan terhadap mereka atau penyeliaan yang ketat terhadap
subordinat.
Menurut Razali (1989), pemimpin jenis ini bersifat missionary. Mereka memberi
pertimbangan kepada kebajikan subordinate.Hersey dan Blanchard (1993) mengaitkan
kepemimpinan ini dengan gelagat hubungan iaitu menjaga hubungan personal, membuka
saluran komunikasi dan mewakilkan supaya ahli-ahli mempunyai peluang menggunakan
potensi mereka. Ciri-ciri yang ditunjukkan itu melibatkan sokongan, rasa persahabatan dan
saling mempercayai. Kepemimpinan ini dianggap sebagai demokratik dan berorientasikan
pekerja dan bukan autokratik serta berorientasikan pengeluaran.
6.7.3 Anteseden-Anteseden antara Sebab Terhadap Orientasi Tugas dan Orientasi
Hubungan
Seperti kecenderungan dan keutamaan dalam kepemimpinan arahan atau partisipatif
kepemimpinan orientasi tugas atau orientasi hubungan nampaknya bergantung kepada ciri-
ciri personal pemimpin seperti juga kontingensi-kontingensi situasi. Kontingensi-
kontingensi ini termasuklah ciri-ciri pengikut dan organisasi yang berkenaan, tugas dan
matlamatnya serta kekangan dalam situasi yang wujudnya kepemimpinan itu.
(a) Anteseden personal
Menurut Kotter (1988), individu mempunyai pelbagai anggapan atau andaian terhadap mod
kepemimpinan instrumental (orientasi tugas) dan ekspresif (orientasi hubungan)
berdasarkan pembawaan mereka. Pemimpin instrumental dikatakan lebih agresif atau
mampu sabar terhadap seteru atau musuhnya dan mahu dihormati. Sebaliknya pemimpin
ekspresif lebih bertolak-ansur, kurang sabar terhadap musuh dan mahu disayangi.
(b) Anteseden keadaan (situasi)
Pemimpin-pemimpin orientasi hubungan dikatakan muncul apabila mereka lebih memberi
perhatian dan mengambil hati subordinat daripada pegawai atasan mereka. Mereka
memberi perhatian kepada keperluan subordinat mereka. Manakala pengurus-pengurus
yang terdesak atau terpaksa mendapatkan keputusan segera atau menghasilkan pengeluaran
serta merta dikatakan berkemungkinan pemimpin orientasi tugas dan mereka kurang
memberi perhatian masa dan tenaga kepada hubungan mereka.
Menurut Ishak (2006) ketua-ketua eksekutif (CEO) dan ahli-ahli lembaga pengarah lebih
berorientasikan tugas daripada orientasi hubungan jika ahli-ahli lembaga terdiri daripada
orang luar. Sebaliknya akan terjadi jika ahli-ahli lembaga terdiri daripada orang dalaman.
Orientasi hubungan data dilihat dalam organisasi seperti agama, masyarakat (commune) atau
masyarakat petani di desa yang membantu ahli-ahli menurut keperluan mereka.
Begitu juga dapat diperhatikan terhadap kesan sosioekonomi dalam komuniti pekerja.
Menurut Cleveland (1972) pekerja-pekerja dalam komuniti yang berpegang kepada norma-
norma kelas pertengahan lebih cenderung kepada stail penyeliaan hubungan manusia. Hal
yang sama dilihat dalam polisi-polisi organisasi yang kukuh yang menyokong sama ada
orientasi hubungan atau orientasi tugas atau kedua-duanya khususnya yang selaras dengan
pengurusan atasan yang menjadi role model dan menghasilkan tugas, hubungan atau
kedua2nya dalam sekali di kalangan individu dan penyelia-penyelia.
(c) Subordinat dan prestasi mereka
Dalam perbincangan terdahulu prestasi buruk subordinat dilihat sebagai kesan daripada
tindakan-tindakan bersifat punitif yang dilakukan oleh pemimpin-pemimpin. Hal yang sama
juga didapati apabila prestasi subordinat meningkat baik apabila pemimpin-pemimpin
cenderung kepada orientasi hubungan. Menurut Bass (1990), penurunan prestasi
subordinat disebabkan pemimpin bertindak lebih kepada orientasi tugas. Menurut Razali
(1989) jika prestasi sesuatu kumpulan itu baik pada masa lalu, ini ialah kerana pemimpin-
pemimpin kumpulan itu lebih bersifat orientasi hubungan, pemimpin-pemimpin lebih
sensitif kepada keperluan dan perasaan ahli-ahlinya serta lebih percaya dan yakin dengan
mereka. Dalam keadaan seperti ini ahli-ahli diberi lebih kebebasan dan autonomi dalam
kerja mereka. Ahli-ahli digalakkan untuk meluahkan pendapat dan pendapat mereka
didengar dan dihormati. Pemimpin mereka mengiktiraf kerja-kerja yang baik,
berkomunikasi dengan jelas dan menekankan rasa kebanggaan dalam kumpulan di
samping memberi penekanan kepada kerja berpasukan.
Pemimpin-pemimpin bagi kumpulan berprestasi tinggi juga lebih berorientsi tugas daripada
pemimpin kumpulan berprestasi rendah. Mereka mengekalkan mutu prestasi yang tinggi
tanpa tindakan yang bersifat punitif. Pemimpin-pemimpin kurang kritikal terhadap prestasi
kumpulan mereka dan kurang memberi tekanan yang tidak munasabah bagi mendapatkan
prestasi yang lebih baik jika dibandingkan dengan pemimpin kumpulan berprestasi rendah.
(d) Kesan-kesan umum kepemimpinan berorientasi hubungan dan kepemimpinan
orientasi tugas
Menurut Bass (1990) terdapat tiga bukti yang berkaitan dalam membincangkan kepimpinan
yang berorientasikan hubungan dan tugas. Pertamanya, melihat sejauh mana hubungan
kepemimpinan orientasi tugas dilihat lebih baik atau kurang baik oleh orang lain. Keduanya
meninjau perbezaan impak orientasi–orientasi ini terhadap kepuasan subordinat dan
ketiganya memperincikan perbezaan kesan-kesan orientasi ini terhadap prestasi kumpulan.
1. Pemimpin orientasi hubungan
Biasanya penilaian dibuat sama ada pemimpin efektif atau tidak. Pemimpin yang efektif
mempunyai keupayaan untuk berinteraksi secara berkesan dan minat berkomunikasi
terhadap subordinat. Mereka beranggapan bahawa orang lain sebagai individu yang
mempunyai motif, perasaan serta matlamat serta tidak menafikan interaksi yang tegang.
Mereka mewujudkan hubungan personal dengan pekerja dan menerima tekanan daripada
peringkat autoriti yang lebih tinggi. Bagi subordinat pula, mereka berpendapat bahawa
penyelia yang baik ialah mereka yang tidak memberi tekanan terhadap subordinat sesuka
hati atau tanpa sebab, bersifat adil, seperti kawan dan memahami serta tidak menyuruh
subordinat mereka supaya berhenti jika mereka tidak menyukai sesuatu keadaan.
2. Pemimpin orientasi tugas
Pemimpin orientasi kerja dianggap oleh pihak pengurusan atasan lebih efektif daripada
pemimpin orientasi pekerja. Banyak kajian menunjukkan bahawa pemimpin-pemimpin
yang prihatin mengenai tugas dalam sesuatu situasi yang ada kaitan dinilai tinggi oleh orang
lain (Razali, 1989). Mereka yang berorientasi tugas menyumbang tinggi kepada prestasi di
tempat kerja.
3. Impak terhadap kepuasan subordinat
Kajian berhubung impak terhadap subordinat memberi fokus kepada kepuasan psikologi
subordinat dan jarak sosial iaitu komponen orientasi hubungan. Kajian Razali (1989),
mendapati bahawa kepuasan kerja ialah tinggi apabila adanya hubungan psikologi yang
rapat antara pemimpin dengan yang dipimpin.
6.8 KEPEMIMPINAN LAISSEZ-FAIRE
Sulaiman (1998) menyatakan bahawa kepemimpinan gaya laissez faire ialah pemimpin cuba
mengelakkan diri mereka daripada mempengaruhi orang di bawahnya serta mengabaikan
atau mengetepikan tugas-tugas kepimpinan mereka. Pada pendapat mereka kepemimpinan
seperti ini tidak mempunyai keyakinan terhadap keupayaan diri mereka untuk mengurus
atau memimpin. Mereka sibuk dengan kertas kerja dan cuba menjauhi ahli-ahli mereka.
Tanggungjawab dilepaskan kepada subordinat mereka. Mereka tidak menetapkan matlamat
yang jelas dan tidak meminta ahli-ahli kumpulan membuat keputusan. Mereka membiarkan
keadaan hanyut begitu sahaja. Dengan kata lain pemimpin tidak banyak memikul
tanggungjawab kepimpinan atau meninggalkan tanggungjawab kepada orang lain.
Sungguhpun begitu gelagat pemimpin-pemimpin corak ini tidaklah begitu ketara
jumlahnya. Sebagaimana yang kita sedia maklum pemimpin atau pengurus yang aktif
mengambil atau menjalankan tanggungjawab utama dalam pembuatan keputusan apabila
sesuatu perkara itu bersifat arahan dan perundingan. Sebaliknya pemimpin atau pengurus
yang tidak aktif mengambil sedikit tanggungjawab atau melepaskan tanggungjawab kepada
orang lain seperti pemimpin-pemimpin laissez faire.
Mereka memberi kebebasan sepenuhnya kepada ahli-ahli untuk bertindak, menyediakan
bahan-2 kepada mereka, mengecualikan diri mereka daripada terlibat melainkan menjawab
soalan apabila ditanya dan tidak membuat sebarang kenyataan tentang penilaiannya.
Komunikasi dan interaksi antara kumpulan juga sedikit. Gelagat kepemimpinan seperti ini
bertentangan dengan kepemimpinan autokrat atau demokratik. Ahli-ahli kumpulan di
bawah kepemimpinan laissez-faire kurang tersusun, kurang berkesan dan tidak cemerlang
seperti ahli-ahli dalam situasi demokratik. Kerja-kerja mereka dikatakan bermutu rendah
dan tidak banyak kerja yang mereka buat. Mereka banyak bermain, mengecewakan, tidak
teratur, tidak menggalakkan dan bersifat agresif jika dibandingkan dengan demokratik.
Situasi atau keadaan di bawah kepemimpinan laissez faire jika dibanding dgn demokratik
ialah seperti berikut:
(i) Kumpulan tidak tersusun dengan baik.
(ii) Kurang berkesan.
(iii) Tidak memuaskan ahli-ahli.
(iv) Kualiti kerja kurang bermutu.
(v) Tidak banyak kerja yang dijalankan.
(vi) Banyak bermain daripada bekerja.
(vii) Kekecewaan.
(viii) Tidak teratur.
(ix) Tidak menggalakkan.
Kepuasan subordinat yang berada di bawah corak kepemimpinan ini juga rendah, kurang
berkesan, kurang memuaskan dan produktivitinya ialah minimum. Sikap dan gelagat yg
tidak produktif:
(i) Ahli-ahli rasa terpencil daripada kepemimpinan.
(ii) Kurang partisipasi dalam pembuatan keputusan.
(iii) Kurang keakraban antara ahli-ahli.
(iv) Dorongan terhadap tugas rendah.
 (v) Rasa tidak puas hati terhadap pihak atasan.
(vi) Ada hubungan dgn kadar ponteng dan kenakalan ahli.
(vii) Perubahan prestasi yang agak lembap.
6.9 FAKTOR-FAKTOR YANG MENERANGKAN KELAKUAN PEMIMPIN
DALAM MEMBUAT KEPUTUSAN
Daripada penyelidikan yang dijalankan mereka telah menemui dua faktor iaitu faktor
pertimbangan dan struktur permulaan.
6.9.1 Faktor Pertimbangan
Pertimbangan bermaksud sejauh manakah seseorang pemimpin menunjukkan
keprihatinannya terhadap kebajikan ahli-ahli dalam kumpulannya. Pemimpin yang
bertimbang rasa memberi penghargaan terhadap kerja yang baik, menegaskan kepentingan
kepuasan kerja, mengekalkan dan mengukuhkan harga daripada ahli-ahlinya dengan
melayani mereka secara adil dan saksama, berusaha membantu ahliahlinya berasa senang,
mudah didekati, mengambil kira cadangan ahli– ahli dalam operasi dan mendapat
persetujuan ahli tentang perkara yang penting sebelum dilaksanakannya.
Sokongan yang diberikan oleh pemimpin yang bertimbang rasa ialah berorientasi ke arah
perhubungan, persahabatan, saling percayamempercayai dan hubungan interpersonal yang
mesra. Sokongan seumpama ini diikuti oleh partisipasi dan pemeliharaan kumpulan.
Sebaliknya pemimpin yang tidak bertimbang rasa mengkritik ahli-ahli di hadapan awam,
melayani mereka tanpa mempedulikan perasaan mereka, mengancam keselamatan mereka
dan menolak cadangan-cadangan mereka atau menjelaskan tindakan-tindakannya.
6.9.2 Faktor Struktur Permulaan
Faktor kedua ini menunjukkan sejauh manakah seseorang pemimpin memulakan atau
mengusahakan aktiviti dalam kumpulan, mengurus dan menerangkan cara-cara kerja yang
hendak dijalankan. Dalam struktur permulaan ini termasuklah gelagat kepemimpinan
seperti desakan mengekalkan standard dan menepati jangka masa serta secara terperinci
membuat keputusan perkara yang harus dilakukan dan cara ia sepatutnya dilakukan. Dapat
dilihat wujudnya saluran komunikasi yang jelas dan corak kerja yang jelas dalam organisasi.
Orientasi ialah ke arah tugas. Pemimpin bertindak mengikut arahan tanpa berunding
dengan ahli-ahli kumpulan. Perkara yang relevan diterangkan dengan jelas dan peranan
pemimpin itu sendiri serta subordinatnya di struktur ke arah pencapaian matlamat.
Sebaliknya pemimpin yang lemah struktur permulaannya digambarkan sebagai teragak-agak
untuk mengambil inisiatif dalam kumpulan. Mereka gagal mengambil tindakan yang
sepatutnya dan memberi cadangan hanya apabila diminta oleh ahli-ahli dan membiarkan
ahli-ahli menjalankan kerja mereka menurut fikiran mereka.
Menurut Hersey dan Blanchard (1993), tidak memadai untuk menerangkan kelakuan
pemimpin dengan dua faktor di atas tanpa melihat iklim sesuatu organisasi. Menurut beliau
ada hubungan antara kelakuan pemimpin dengan iklim organisasi. Beliau dapati ada empat
faktor bg menerangkan kelakuan pemimpin iaitu:
(i) Menyisihkan/memencil atau mengasingkan diri, bersifat rasmi, jarak sosial.
(ii) Menitikberatkan pengeluaran – mendesak hasilan.
(iii) Menujah – kerajinan personal dan struktur tugas.
(iv) Pertimbangan – prihatin akan keselesaan dan kebajikan pengikut.
BAB 7
7.2 PERSEKITARAN ORGANISASI
Kepimpinan sangat berkait rapat dengan aktiviti memantau persekitaran sama ada luaran
ataupun dalaman yang menjadi pegangan sesebuah organisasi. Ini bermakna jika sebuah
organisasi menjadikan teknologi sebagai asas operasinya, maka sudah tentu globalisasi akan
menjadi salah satu faktor persekitaran yang mencorakkannya. Dalam konteks yang lain
pula, pemimpin haruslah menjadi seorang yang peka dan prihatin terhadap sebarang
peluang dan ancaman yang ada untuk pembangunan organisasi. Menurut David (1953),
stail kepimpinan yang mencorakkan organisasi haruslah padan dengan trend dan stail yang
sentiasa berlaku di sekeliling yang pastinya mempengaruhi organisasi. Antara faktor-faktor
yang biasanya mempengaruhi persekitaran organisasi ialah pasaran, ekonomi, demografi,
sosiobudaya teknologi, dan juga politik antarabangsa (Ginter & Duncan, 1990).
Menurut Ahmad Atory (1985), penguasaan persekitaran organisasi dikehendaki kerana
keperluannya sebagai environmental scanning yang mana dilengkapi dengan maklumat penting
bagi menguruskan krisis dan membuat perancangan strategik. Menurut Bourgeois (1985),
organisasi akan berjaya dan stabil apabila pengurus yang mengetuai organisasi tersebut
menguasai maklumat dan persekitarannya seperti mengenai pasaran dan juga teknologi.
Kenyataan ini diperkukuhkan lagi dengan kajian yang telah dilakukan oleh Grinyer etal.
(1990)yang menjalankan kajian di 28 syarikat di Britain. Beliau mendapati bahawa
organisasi akan mencapai tahap tertinggi apabila pengurus organisasi memiliki daya
interpretasi dan pengetahuan yang tinggi terhadap persekitaran yang ada di persekitaran
organisasi. Manakala kajian oleh Parkinson (1992) terhadap 65 organisasi mendapati
bahawa penglibatan aktif daripada pihak pengurusan dalam isu persekitaran organisasi akan
membantu dalam pembangunan dan kejayaan organisasi.
Setiap organisasi yang bergantung kepada persekitaran seperti klien, pelanggan, pembekal,
pasaran dan sebagainya haruslah sentiasa peka dengan sebarang perubahan iklim
persekitaran. Menurut Yukl (2002), pengurusan yang cekap terhadap persekitaran khasnya
persekitaran luaran telah menjadi tanggungjawab utama pemimpin dan pihak urusan
atasan. Sebagai tambahan, Yukl juga memberikan beberapa panduan bagi seseorang
pengurus untuk menguasai persekitaran organisasinya. Antaranya ialah:
1. Mengenal pasti maklumat yang perlu.
- Pengurus harus mempunyai keupayaan untuk mengenal pasti maklumat yg
perlu dan penting dalam memahami persekitaran yg mencorakkan
organisasi yang diwakili.
- Pengurus perlu mahir untuk menangani masalah yang berlaku berdasarkan
kepada info yang dimiliki.
- Pengurus berkeupayaan dalam memahami pencapaian organisasi
berbanding organisasi lain juga akan membantu dalam membawa hala tuju
yang lebih jelas dan pencapaian kejayaan yang berpanjangan.
2. Menggunakan pelbagai kaedah dlm mendapatkan sumber maklumat.
- Kebijaksanaan pengurus dalam mendapatkan maklumat amat penting bagi
memastikan keputusan yang dilakukan tidak berlaku ketidakadilan.
- Kebergantungan yang tinggi terhadap seseorang individu dlm mendapatkan
maklumat pastinya akan mengundang tindakan negatif seperti bias, berat
sebelah, kronisme, nepotisme dan sebagainya.
- Bagi mewujudkan suasana harmoni dalam organisasi, pengurus haruslah
mempunyai pelbagai kemahirandlm mendapatkan maklumat bagi
menguasai persekitaran luaran mahupun dalaman.
3. Memahami keperluan organisasi dan subordinat.
- Sesuatu yang penting kepada seseorang pengurus untuk belajar dan
memahami keperluan organisasi dan juga subordinat di bawahnya.
- Perlu untuk mengelakkan keadaan ketidakseimbangan dalam organisasi iaitu
pengurus lebih ke arah organisasi semata-matadan meninggalkan
kepentingan subordinat serta tidak menitikberatkan kepentingan organisasi
sebagai matlamat kejayaan.
4. Memahami sebarang ancaman yang bakal berlaku.
- Pengetahuan mengenai sebarang ancaman sama ada bersifat luaran
mahupun dalaman amat penting dikuasai oleh setiap pengurus.
Pengetahuan iniakan memberikan idea kepada pengurus untuk berhadapan
dengan sebarang ancaman dan dalam masa yang sama banyak membantu
dalam pembuatan keputusan.
5. Kaitkan persekitaran dengan plan strategik.
- Maklumat mengenai persekitaran sangat berguna bagi pihak pengurus
dalam menilai semula pelan strategi yang telah dirancang. Dengan
penguasaan terhadap maklumat persekitaran, pengurus akan lebih mudah
merancang strategi bagi berhadapan dengan sebarang ancaman dan
mengambil segala peluang yang ada.
7.3 KEPIMPINAN DAN KUMPULAN KERJA
Kumpulan hanya dilihat sebagai satu kumpulan pekerja yang bekerjasama untuk mencapai
satu matlamat organisasi. Kumpulan ini memiliki ahli yang haruslah sentiasa berinteraksi
dan bergantung antara satu sama lain bagi mencapai matlamat bersama.
7.3.1 Formal Team
Kumpulan ini dibentuk melalui pelantikan secara rasmi dalam organisasi. Menurut Zainal
(1997), kumpulan ini dapat dibahagikan kepada dua pecahan utamaiaitu pasukan fungsian
dan juga pasukan tugas. Pasukan fungsian melihat kepada peranan pihak bawahan kepada
pengurus atasan. Pihak pekerja tadi haruslah melaporkan segala perkembangan operasi
organisasi kepada pengurus atasannya. Keadaan inibiasanya terbentuk melalui hierarki atau
carta organisasi yang mana pelantikannya ialah secara formal atau rasmi.
Pasukan tugas dibahagikan kepada dua iaitu pasukan tugas tetap dan juga pasukan tugas
sementara. Pasukan tugas tetap ditubuhkan untuk sesuatu tujuan sama ada atas keperluan
semasa atau mengikut perkembangan organisasi. Biasanya pasukan ini ditugaskan untuk
melihat perkara-perkara kritikal yang biasanya memberi ancaman kepada organisasi.
Contoh paling mudah ialah pasukan penyiasat terhadap nahas helikopter Nuri TUDM
pada Julai 2007. Pasukan ini akan menjalankan siasatan terperinci mengenai nahas tersebut
dan akan dibubarkan selepas laporan siasatan telah dibuat.
7.3.2 Informal Team
Terbentuk atas tujuan tertentu yg lebih bersifat memenuhi tuntutan sosial. Oleh yang
demikian, ahli setiap kumpulan biasanya berubah-berubah mengikut keadaan dan
keperluan (Yukl, 2002). Pihak pengurusan atasan juga biasanya memberi sokongan kepada
aktiviti sedemikian bagi merapatkan hubungan antara subordinat dengan pihak majikan.
Antara contoh kumpulan tidak formal ialah kumpulan perlawanan persahabatan bola
sepak, kejohanan golf, memancing dan sebagainya.
Kebanyakan pasukan informal juga ditubuhkan atas dasar persahabatan, keakraban dan
kebiasaannya wujud dari kumpulan-kumpulan kecil. Kumpulan ini mempunyai tujuan dan
objektif tertentu serta keakraban yang wujud akan memudahkan pencapaian objektif.
Pembubaran kumpulan ini biasanya akan berlaku apabila objektif penubuhan telah dicapai.
Namun, keakraban yang wujud masih lagi menjadikan kumpulan tersebut mempunyai
ikatan persahabatan dan sering berkomunikasi. Sebagai contoh ialah tugasan kumpulan
kepada pelajar. Kumpulan yang wujud biasanya daripada kalangan atau kelompok yang
dikenali. Kumpulan ini akan dibubarkan apabila tugasan telah dihantar. Namun,
komunikasi antara ahli kumpulan masih lagi berlaku akibat daripada persahabatan yang
telah terjalin.
7.3.3 Cross Functional Team
Digunakan untuk meningkatkan keberkesanan kepada kumpulan khasnya dalam
melengkapkan aktiviti yang memerlukan kerjasama individu tertentu. Ini lebih menjurus
kepada gabungan kepakaran antara ahli. Ini juga bermakna kumpulan ini terbentuk
daripada individu yang memiliki kemahiran dan pengetahuan tertentu. Biasanya bersifat
sementara namun dalam beberapa kes kumpulan ini ada yang bersifat tetap. Contoh yang
bersifat tetap ialah kumpulan pembangunan teknologi angkasa lepas yang ahli
kumpulannya terdiri daripada individu yang memiliki kemahiran berbeza namun saling
memerlukan satu sama lain.
Pihak pemimpin haruslah bijak dan berpengetahuan luas dalam mempengaruhi ahli
organisasi khasnya dalam memahami latar belakang individu yang terdapat dalam
organisasi tersebut. Di samping itu, menurut Kitz dan Kahn (1978) kesukaran yang bakal
dilalui oleh seorang pemimpin dalam menerajui cross functional team ialah keserasian masa
utk menemukan semua ahli kumpulan kerana setiap ahli mempunyai tugas di unit masing-
masing. Oleh itu, pemimpin yang efektif amat diperlukan bagi memastikan ahli dalam
kump. sentiasa jelas tentang misi, objektif dan hala tuju organisasi.
Malah menurut Kotter (1988), seseorang ketua dalam cross functional team haruslah
mendapat sokongan penuh daripada pihak atasan khasnya yang berupa kewangan, moral,
motivasi dan tidak kurang juga sokongan dalam bentuk politik. Tanpa bantuan dan
sokongan daripada pihak pengurusan atasan, mustahil untuk menjayakan objektif yang
telah ditetapkan. Malah, kegagalan untuk mendapatkan sokongan juga akan menyebabkan
komunikasi antara pihak yang terbabit mengalami kekangan khasnya dalam bentuk
kerjasama dan komitmen..
7.3.4 Self Managed Moral Team
Ahli dalam kumpulan ini lebih kepada individu yang memiliki kemahiran dan kepakaran
yang hampir sama. Contohnya seperti juruteknik dan operator pengeluaran. Ahli dalam
kumpulan akan melaksanakan sgala tugas yg diberikan bagi tujuan utk meningkatkan lagi
kemesraan kumpulan, kerja lebih menarik dan pastinya akan membuka peluang utk
mempelajari skil baru (Yukl, 2002).
Biasanya ketua kepada kumpulan ini ialah pengurus unit itu sendiri seperti unit teknikal
yang diketuai oleh juruteknik kanan manakala bahagian pengeluaran pula diketuai oleh
penyelia pengeluaran. Kumpulan yang dibentuk diberikan tanggungjawab untuk membuat
keputusan seperti penetapan matlamat, penetapan kerja/penilaian prestasi dan juga
mengatasi masalah dalam kumpulan. Kesemua proses ini dilakukan dgn pengawasan dpd
seorang ketua@pengurus.
Ringkasnya, seorang pemimpin haruslah memiliki kemampuan dan kemahiran melebihi
ahli lain. Keadaan ini perlu bagi memastikan pengaruh dan kuasa yg dimiliki boleh
digunakan utk mendapatkan sokongan daripada pihak bawahan. Selain itu, pemimpin juga
perlulah mempunyai kemahiran dalam mewujudkan suasana kerja yang lebih kondusif dan
efektif yg dapat menghilangkan rasa bosan dalam kalangan ahli.
Oleh itu, peranan untuk mewujudkan persekitaran kerja yag selamat, mencabar, efektif dan
proakatif amat diperlukan dalam kalangan pemimpin. Komunikasi yang baik antara
pemimpin dan pihak atasan juga haruslah berada pada tahap yang positif. Hubungan yang
baik dengan pihak atasan akan memudahkan untuk pemberian imbuhan kepada ahli
apabila berjaya dalam melaksanakan sesuatu projek. Ini bukan sahaja memberi pulangan
yang baik kepada ahli, tetapi yang paling penting ialah kekuatan sokongan dan pengaruh
dam kalangan pemimpin bertambah kukuh
7.3.5 Virtual Team
Kumpulan jenis ini lebih dikenali sebagai kumpulan maya. Ahli tidak selamanya bertemu
disebabkan oleh faktor geografi dan berlakunya keterbatasan pertemuan kerana kurang
bersemuka antara satu sama lain. Namun pada kebiasaannya komunikasi antara ahli akan
dilakukan berdasarkan kepada kecanggihan teknologi seperti Internet, video conference,
groupware, portal, multimedia presentation dan juga teknologi generasi ke-3 (3G).
Menurut Kahn (1990), virtual team semakin popular dalam kalangan organisasi masa kini.
Ini disebabkan oleh beberapa faktor seperti globalisasi, kerjasama dengan syarikat
antarabangsa, jalinan kerjasama (joint-venture), perjanjian persefahaman (MOU) dan
sebagainya. Menurut Yukl (2002), kumpulan ini boleh terbentuk dalam dua sifat iaitu
bersifat kekal dan sementara. Tambahan beliau lagi, cabaran kepada pemimpin dalam
kumpulan ini ialah kesukaran bagi mencari masa yang sesuai untuk menemukan semua
ahli. Dalam konteks yang lebih spesifik lagi, keadaan akan bertambah sukar lagi apabila
berlaku kesukaran hendak mempengaruhi ahli kerana terlalu jarang berjumpa dan
berkomunikasi pula hanya dijalankan secara maya.
7.5 KEPIMPINAN, STRES DAN KONFLIK
7.5.1 Jenis-Jenis Konflik
Terdapat tiga jenis konflik yg dibincangkan oleh Bertand (1948)
1. Konflik diri
Konflik berlaku dalam diri pelaku itu sendiri. Sebahagian daripada kesan konflik ini wujud
hasil daripada tugas dan kerja yang mana individu terbabit terlibat dalam pembuatan
keputusan. Keadaan akan bertambah rumit lagi apabila keputusan yang bakal dibuat
melibatkan beberapa alternatif yang bersesuaian alternatif tersebut mempunyai kesan
negatif dan positif.
2. Konflik antara manusia
Biasanya berlaku kesan daripada kepelbagaian persepsi, pertentangan pendapat dan juga
percanggahan keputusan. Konflik antara manusia biasanya banyak berlaku di tempat kerja
kerana individu yang terbabit memiliki pemikiran, idea dan juga tahap kefahaman yang
berbeza-beza.
3. Konflik pasukan
Pasukan sangat diperlukan khasnya dalam menyelesaikan satu-satu projek mahupun
tugasan. Biasanya pasukan akan dibentuk daripada kalangan individu yang memiliki tahap
kepakaran dan kemahiran yang berbezabeza. Konflik antara pasukan biasanya berlaku
melibatkan konflik antara pasukan A dan juga pasukan B. Memandangkan implikasi yang
besar kesan daripada konflik ini, maka perhatian yang sewajarnya haruslah diberikan.
7.5.2 Pengurusan Konflik
Thomas (1975) telah menyarankan beberapa kaedah yang biasanya digunakan dalam
pengurusan konflik.
1. Pengelakan
Gaya pengurusan konflik pengelakan lebih kepada memisahkan pihakpihak yang
berkonflik. Ini termasuklah memindahkan atau mungkin memecat salah seorang individu
yang terbabit. Namun tindakan pemecatan merupakan pilihan terakhir selepas semua cara
telah dicuba dan menemui kegagalan. Malah pihak pengurus dan pemimpin juga boleh
menggunakan kaedah psikologi dalam meredakan konflik tersebut.
2. Penyesuaian
Gaya ini biasanya digunakan dengan cara mengetepikan kehendak satu pihak dan memberi
tumpuan kepada pihak yang lagi satu. Ini penting bagi menjaga keharmonian, mendapatkan
kerjasama dan seterusnya menjaga nama baik organisasi.
3. Persaingan
Konflik bagi gaya ini wujud kesan daripada persaingan antara dua pasukan yang melihat
kepentingan diri sebagai keutamaan. Justeru, keputusan harus dibuat bagi memilih satu
pihak sahaja dan mengetepikan pihak yang lagi satu. Keputusan harus dibuat dengan
pantas kerana kedua-dua pihak enggan bertolak-ansur dan menolak untuk mengadakan
perbincangan antara satu sama lain.
4. Kompromi
Situasi apabila setiap pihak mengalah dan mengorbankan sedikit kepentingan pasukan atau
diri bagi memberi keutamaan kepada perpaduan dalam organisasi. Kedua-dua pihak akan
menang dalam satu aspek dan kalah dalam aspek yang lain.
5. Permuafakatan
Gaya permuafakatan merupakan gaya yang paling ideal dan signifikan. Di sini kedua-dua
pihak yang berkonflik akan menggunakan situasi menangmenang. Implikasinya, semua
pihak mencapai persetujuan untuk memaksimumkan pencapaian matlamat dan
meningkatkan perpaduan pasukan.
7.5.3 Perkaitan antara Stres dan Konflik
Stres atau tekanan wujud disebabkan oleh konflik antara kebolehan diri dan tuntutan tugas
yang dilakukan. Stres juga wujud disebabkan oleh tindakan atau reaksi individu terhadap
persekitaran yang mengancamnya. Desakan keadaan semasa yang menuntut ke arah
perubahan banyak mempengaruhi organisasi terbabit dalam menentukan hala tujunya.
Menurut Hollander (1978), stres ialah keadaan yang mengganggu kestabilan badan yang
boleh menyumbang kepada rasa tertekan dan ketegangan. Leavirt (1958) melihat stres
sebagai destree yang berasal dari Perancis yang membawa maksud kesempitan atau
penekanan. Guess et al. (1977) melihat stres dari sudut yang berbeza. Beliau
membahagikannya kepada dua jenis iaitu stres positif (eustress) dan juga negatif (distress).
Eustress wujud disebabkan oleh adanya cabaran ke arah kebahagiaan hidup mahupun
kerjaya. Disebabkan tekanan ini, individu terbabit akan cuba untuk berusaha lebih giat lagi
bagi mengatasi cabaran yang dihadapi. Sebaliknya, distress pula lebih kepada tekanan yang
berterusan dan pastinya memberi kesan yang besar kepada produktiviti individu terbabit.
Kesan tekanan terhadap kualiti dan mutu kerja bukan saja mempengaruhi hasil produk
yang dihasilkan tetapi turut mempengaruhi sikap individu terbabit. Apabila tekanan
mengikut emosi, pemikiran seseorang mudah terganggu.
Keinginan dan harapan yang tidak dapat dipenuhi menjadi faktor kepada konflik dalam diri
individu dan organisasi. Pihak organisasi mengharapkan sesuatu yang boleh
menguntungkan organisasi, namun dari sudut lain ia bercanggah dengan keperluan
individu. Tekanan atau stres berlaku disebabkan oleh beban kerja yang berlebihan dan
persekitaran kerja yang tidak menarik (Sadler, 2003). Menurut Levi lagi, apabila peluang
dan kehendak tidak ada kesesuaian, ditambah pula dengan ketidakmampuan maka tekanan
akan berlaku dengan kerap dan cepat. Kesannya konflik akan dirasai oleh kedua-dua pihak
dan pastinya menyumbang kepada kegagalan organisasi. Keadaan akan bertambah buruk
apabila komunikasi antara kedua-dua pihak tidak sehaluan dan kurang jelas. Keadaan ini
pastinya akan memberikan tekanan yang berterusan antara pekerja dan organisasi khasnya
dalam memenuhi kehendak dan keperluan masing-masing.
Menurut Zainal (1997), konflik sebenarnya jika dilihat dari sudut positif mampu
memberikan impak yang besar kepada organisasi. Menurut beliau lagi, keadaan ini berlaku
kerana konflik mampu membuka fikiran dan mengubah sikap bagi memperbaiki situasi
dan keadaan sedia ada. Kajian Robbins (1984) telah mendapati bahawa stres bukanlah
situasi yang sepenuhnya menyumbang kepada keadaan negatif, namun dalam konteks yang
berbeza, stres akan membawa kepada keterbukaan untuk berhadapan dengan cabaran dan
halangan. Menurut Razali (1990), konflik dan tekanan seharusnya ada dalam organisasi
kerana organisasi yang bebas daripada sebarang konflik dan tekanan ialah petunjuk kepada
pasifnya organisasi tersebut.
Penyelesaian konflik dan tekanan daripada pihak pemimpin haruslah dilaksanakan dengan
segera. Pemimpin terlibat haruslah menjadi perantara yang adil antara memenuhi keperluan
organisasi dan pekerja. Pemimpin yang baik mampu mencari titik pertemuan antara
keperluan pekerjadan juga organisasi bagi menjadikan perasaan saling berpuas hati antara
kedua-dua pihak. Malah, kecekapan pemimpin dalam isu penyelesaian konflik bukan saja
menyelesaikan masalah tetapi yang paling penting dapat mewujudkan hubungan mesra
antara pekerja dan organisasi. Semangat sayangkan organisasi juga akan wujud dalam diri
pekerja dan pastinya kualiti kerja akan dapat ditingkatkan dengan mudah.
BAB 8
8.2 DEFINISI SEKTOR AWAM
Sektor awam dapat didefinisikan sebagai agensi yang bertanggungjawab untuk memberi
perkhidmatan kepada orang ramai berdasarkan kepada tuntutan dan kehendak negara. Ini
bermakna semua perjalanan operasi bertunjangkan kepada badan perundangan, eksekutif
dan juga kehakiman. Menurut Ahmad Atory (1985), sektor awam boleh dilihat sebagai satu
kegiatan ekonomi yang menyediakan perkhidmatan kerajaan yang lebih bersifat keperluan
asas seperti bekalan air, sekolah, bekalan elektrik dan sebagainya.
Semua sektor awam di semua negara sama kerana perkhidmatan yang diberikan lebih
merujuk kepada penyediaan keperluan seperti keselamatan yang merangkumi tentera, polis
dan bomba. Begitu juga dengan keperluan pendidikan yang meliputi sekolah, kolej dan juga
pusat pengajian tinggi awam. Selain itu, sektor awam juga boleh ditakrifkan sebagai agensi
yang memberikan perkhidmatan tanpa bayaran seperti lampu jalan yang digunakan oleh
semua individu tanpa sebarang bayaran.
Menurut definisi lain, sektor awam dapat diertikan sebagai pentadbiran kerajaan. Ini
bermakna sebarang urusan pentadbiran lebih merujuk kepada penyediaan perkhidmatan
yang memenuhi kepentingan awam. Sektor awam juga didefinisikan sebagai sebahagian
daripada kegiatan ekonomi yang tidak dikawal oleh individu lain, organisasi, sukarela dan
juga pihak swasta. Namun, kegiatan aktiviti ekonomi ini byk dilaksanakan oleh agensi
awam spt kerajaan persekutuan, kerajaan negeri dan juga kerajaan tempatan.
Berdasarkan kepada definisi di atas, sektor awam dapatlah disimpulkan sebagai satu proses
mengurus yang bertunjangkan kepada kepentingan awam dan negara. Sektor awam
digerakkan oleh kakitangan awam. Perkhidmatan mereka dibuat secara lantikan dan terikat
dengan panduan, pekeliling dan juga arahan daripada kerajaan pusat.
8.3 PENGORGANISASIAN DAN PENSTAFAN ORGANISASI AWAM
Kakitangan awam di negara ini terdiri daripada individu yang dilantik oleh Jbtan
Perkhidmatan Awam (JPA). JPA dipertanggungjawabkan untuk membangun, mengurus
dan merancang sumber manusia bagi menggerakkan sektor awam. Oleh yang demikian
semua agensi awam harus terikat dengan JPA dalam menentukan hala tuju organisasi
khasnya yang melibatkan penempatan staf, pelantikan dan juga pengesahan jawatan
seseorang kakitangan awam. Oleh itu, tidak hairanlah jika pemimpin di semua agensi awam
bergantung sepenuhnya kepada JPA dalam merancang dan melaksanakan segala aktiviti
organisasi khasnya yang melibatkan belanjawan, latihan, program R&D dan sebagainya.
Menurut Ahmad Atory (1998), pentadbiran sektor awam lebih kepada amalan kawalan
kuasa secara berpusat. Ini bermakna kuasa organisasi lebih tertumpu kepada pihak atasan
semata-mata. Keputusan akan diputuskan oleh pihak pemimpin daripada hierarki tertinggi
dalam sesebuah carta organisasi.
Walaupun pihak atasan di agensi awam mempunyai kuasa untuk membuat keputusan,
namun segalanya bergantung kepada budi bicara JPA. Ini sangat ketara apabila hal yang
diputuskan melibatkan isu-isu kritikal seperti belanjawan, pengambilan staf dan juga proses
latihan. Keadaan ini berlaku kerana peruntukan kerajaan amat terhad dan sebarang
perbelanjaan haruslah berada dalam perancangan belanjawan yang telah dibuat (Ahmad
Atory, 1998). Oleh yang demikian, pemimpin dalam sektor awam haruslah memiliki
kepekaan dan sensitiviti yang tinggi terhadap perancangan dan program-program kerajaan.
Ini penting bagi memastikan matlamat agensi awam selari dengan hasrat dan objektif
kerajaan.
8.4 KEPIMPINAN EKSEKUTIF
Menurut Drucker (1988), eksekutif boleh ditafsirkan sebagai seorang individu yang
memegang jawatan utama dalam organisasi dan individu tersebut haruslah memiliki ilmu
pengetahuan yang tinggi dan berkemahiran luas. Keupayaan memiliki ilmu pengetahuan
penting dalam memberikan sumbangan yang besar kepada organisasi khasnya dalam
penentuan hala tuju organisasi. Menurut Drucker lagi, disimpulkan bahawa pengurus masa
kini bolehlah dianggap sebagai pengurus eksekutif. Sebagai tambahan, Drucker telah
menggariskan lima amalan bagi mencerminkan ciri-ciri seseorang eksekutif berkesan.
Antaranya ialah:
1. Tahu hala tuju organisasi
Seseorang eksekutif yang berkesan harulah memiliki kemahiran dan ilmu pengetahuan yang
tinggi bagi memastikan objektif dan hala tuju organisasi dapat ditentukan dengan baik
berdasarkan kepada kemampuan dan keupayaan organisasi tersebut. Kepelbagaian ilmu
yang diwakili juga mampu utk memudahkan pembuatan keputusan krana penguasaan yg
mudah trhda persekitaran organisasi.
2. Melihat kepada hasil
Pengurus haruslah memberi perhatian yang lebih kepada hasil terhadap sumbangan yang
diberikan. Pengurus eksekutif harus memberikan tumpuan kepada pulangan terhadap
organisasi berbanding kerja yang dilakukan. Ini penting bagi memastikan organisasi yang
diwakili sentiasa berada pada kedudukan yang betul bagi mencapai objektif dan seterusnya
mampu menghadapi segala cabaran yang ada. Terdapat segelintir pemimpin yang
kehilangan pengaruhnya tanpa disedari apabila adanya sikap berat sebelah dan bias
terhadap keputusan yang dibuat.Keadaan ini pastinya akan mewujudkan rasa tidak puas
hati dalam kalangan subordinat dan situasi ini akan menghilangkan sedikit demi sedikit
pengaruh yang ada pada pemimpin terbabit.
3. Memberi tumpuan kepada kekuatan yang dimiliki
Eksekutif yang berkesan akan membina pengaruhnya berdasarkan kepada kekuatan yang
dimiliki seperti ilmu pengetahuan, kemahiran dan juga kemahiran komunikasi yang baik.
Perkaitan antara pengaruh dengan kuasa dalam kepimpinan penting dan tidak dapat
dipisahkan untuk mencapai sesuatu matlamat. Kepimpinan berkait rapat dengan pengaruh
yang bergantung kuat kepada keupayaan memujuk dan mampu mendorong pengikut untuk
berusaha ke arah pencapaian matlamat organisasi. Kepimpinan yang berkesan memberi
kepuasan kepada pengikut dan ini menghasilkan prestasi kerja yang cemerlang
(Razali,1990).
4. Tumpuan kepada kerja yang lebih besar dan mencabar sahaja
Penetapan matlamat ialah berdasarkan kepada cabaran. Pengurus eksekutif harus
meletakkan sasaran pencapaian lebih tinggi daripada kebiasaannya. Mereka juga harus
percaya bahawa hasil usaha yang tinggi pastinya akan membuahkan hasil yang lebih
lumayan dan berbaloi. Ini dapat dilihat melalui contoh beberapa syarikat milik kerajaan
(GLC) yang telah beroperasi di luar pasaran domestik negara dan sentiasa mementingkan
pasaran global sebagai target setiap operasi yang dijalankan. Oleh itu, tidak hairanlah
apabila golongan eksekutif ini harus memiliki keupayaan pembuatan keputusan yang cepat
dan terbaik.
5. Hanya keputusan terbaik dihasilkan
Mengetepikan sebarang tekanan atau isu yang boleh melengahkan pembuatan keputusan.
Setiap keadaan memerlukan corak gelagat kepimpinan yang tertentu kerana gelagat yang
bersesuaian untuk sesuatu keadaan mungkin tidak sesuai untuk keadaan yang lain. Oleh itu,
kepimpinan eksekutif perlu peka dan sensitif terhadap sebarang cadangan yang
dikemukakan dan pastinya memainkan peranan penting dalam penetapan keputusan. Malah
menurut Fiedler (1976) sebarang keputusan perlulah dilihat sebagai sesuatu risiko yang
besar iaitu keputusan yang betul akan membawa kepada kejayaan organisasi dan keputusan
sebaliknya akan membawa kepada risiko kegagalan termasuklah kos dan kewangan.
8.6 INTEGRITI DAN AKAUNTABILITI KAKITANGAN AWAM
Menurut Ahmad Sarji (1992), antara tindakan yang perlu dilakukan bagi meningkatkan
akauntabiliti dan integriti awam ialah dengan penyataan yang jelas mengenai tugas dan
tanggungjawab bagi setiap jawatan. Dengan adanya tindakan ini, diharapkan setiap ahli
dalam organisasi khasnya pemimpin mempunyai rasa tanggungjawab yang tinggi terhadap
tugasan dan amanah yang diberikan.
Bagi kerajaan Malaysia, untuk tujuan meningkatkan kualiti, cabaran berkaitan dengan
integriti penjawat awam merupakan perkara utama dalam agenda peningkatan mutu
perkhidmatan awam. Justeru, untuk tujuan tersebut pelbagai usaha penerapan nilai-nilai
murni telah dilaksanakan oleh kerajaan seperti program-program di bawah Badan
Pencegah Rasuah (BPR), pelancaran Pelan Integriti Nasional (PIN), Penubuhan Institut
Integriti Malaysia (IIM) dan sebagainya.
8.7 KEPIMPINAN DAN ANJAKAN PARADIGMA DALAM SEKTOR AWAM
Secara amnya, anjakan paradigma merupakan satu perubahan yang berlaku secara terus dari
segi pencapaian, minda dan pemikiran ke arah yang lebih positif. Perubahan persekitaran
yang berlaku terlalu cepat pada zaman ini perlu dilihat sebagai perkembangan positif
khasnya untuk meningkatkan produktiviti dan kecekapan sumber manusia. Justeru, isuisu
seperti pekerja berpengetahuan, penguasaan ICT, tadbir urus yang baik dan ekspektasi
stakeholders’ yang semakin meningkat harus dijadikan sebagai satu cabaran yang mendesak
agar sektor awam berubah kepada lebih efektif dan proaktif.
Lazimnya, penyampaian perkhidmatan secara cekap dan berkesan akan menyumbang ke
arah pencapaian matlamat khasnya dalam merealisasikan dasar-dasar kerajaan. Peningkatan
keupayaan diri untuk berhadapan dengan tekanan globalisasi harus sentiasa dijalankan
dengan perancangan dan program yang bersifat jangka panjang. Misalnya mengadakan
bengkel penggunaan ICT dalam kalangan kakitangan awam. Hasilnya, jika program ini
sentiasa berjalan dan dipantau dengan sebaik mungkin, kakitangan yang dilahirkan bukan
sahaja berkualiti namun mampu berdaya saing negara, pemupukan sikap dan budaya baru
dalam organisasi, meningkatkan keprihatinan terhadap aduan rakyat serta proaktif terhadap
cabaran baru.
Penggunaan IT secara serius diyakini dapat membantu meningkatkan dan memperbaiki
kualiti perkhidmatan awam. Ironinya, penggunaan teknologi bukan sahaja perlu diterapkan
di semua agensi awam, namun peranan pemimpin juga haruslah meliputi perkara-perkara
penting seperti penyediaan latihan kepada subordinatnya. Perancangan yang teliti amat
diperlukan bagi memastikan pelaburan yang telah dibuat tidak membazir ataupun
merugikan pihak-pihak lain khasnya kerajaan. Semua kerja rutin haruslah diaplikasikan
kepada pendekatan yang lebih mudah, mesra dan cepat seperti pembayaran cukai melalui e-
Filing yang telah diperkenalkan oleh Lembaga Hasil Dalam Negeri (LHDN).
Dalam menghadapi era pembangunan kini, kerajaan terpaksa menerima cabaran untuk
membentuk sikap profesional individu dalam perkhidmatan awam kerana mereka
merupakan penggerak utama. Oleh itu, setiap birokrat perlu mempunyai kesedaran yang
tinggi terhadap tanggungjawab bagi tugas masing-masing dalam usaha untuk mencapai
matlamat organisasi. Begitu juga halnya dengan tahap profesionalisme dalam kalangan
kakitangan awam. Tahap profesionalisme merupakan aspek yang paling penting sekali
dalam diri semua penjawat awam khasnya kategori pemimpin. Profesional atau tidak
seseorang birokrat dapat diukur melalui perkhidmatan yang diberikan kepada rakyat iaitu
beretika, beradab dan penuh dengan nilai-nilai murni (Reynolds, 1994). Penekanan
profesionalisme ini penting kerana individu yang profesional akan berkhidmat dengan
penuh beretika dan memastikan keberkesanan sistem penyampaian kerajaan. Hal ini
menunjukkan ketelusan dalam perkhidmatan awam memerlukan sikap profesionalisme
individu yang tinggi sebagai aspek pembangunan modal manusia.
8.8 BUDAYA KERJA ORGANISASI AWAM
Kerajaan dari semasa ke semasa sentiasa berusaha untuk terus meningkatkan mutu
perkhidmatan awam melalui beberapa program yang menepati kehendak pelanggan.
Pemimpindalam agensi awam melakukan perubahan dengan memperkenalkan beberapa
program atau aktiviti dengan tujuan meningkatkan kualiti perkhidmatan yang disediakan.
Antara program yang dilaksanakan ialah program 5S, Hari Kualiti, Piagam Pelanggan, Sijil
Piawaian ISO dan sebagainya. Programprogram ini dilaksanakan bagi membentuk budaya
kerja yang lebih tersusun dan sistematik dalam kalangan agensi awam. Seterusnya, kerajaan
jg turut membudayakan dan memperkukuhkan sistem pengurusan kualiti melalui Total
Quality Management (TQM). Tumpuan serius diberikan kepada program ini kerana TQM
sememangnya menjanjikan peningkatan kualiti kepada setiap organisasi yang
melaksanakannya dan pastinya akan banyak membantu dalam peningkatan penyampaian
kualiti perkhidmatan.
Menurut Sadler (2003) dan Schein (1999), faedah utama penggunaan ICT dalam
persekitaran kerja ialah kemudahan untuk mengakses maklumat, mengakses secara terus
dan berhubung dengan wakil yang sepatutnya, penjimatan kos dan kecekapan dalam
penyediaan perkhidmatan.
Sistem penyampaian ataupun lebih dikenali delivery system dalam sektor awam bukan lagi
perkara baru dalam pentadbiran negara. Hal ini kerana sistem penyampaian yang cekap
mencerminkan keagungan dan kegemilangan sesebuah negara. Oleh itu, pegawai dan
kakitangan awam perlu meningkatkan mutu perkhidmatan dalam sektor awam dan
memberikan perkhidmatan memuaskan demi mencapai potensi sebenar.
Misalannya Islam Hadhari. Melalui pendekatan Islam Hadhari ini, prinsip utama yang akan
ditekankan ialah kerajaan yang adil dan beramanah serta kehidupan berkualiti. Keadaan ini
menjelaskan usaha akan diambil untuk menambah baik sistem penyampaian perkhidmatan
kerajaan bagi meningkatkan lagi kualiti hidup rakyat Malaysia, terutamanya dalam
menangani masalah birokrasi. Ini memperlihatkan kepada kita tentang perlunya kita
memperbaiki budaya amalan sekarang dan seterusnya menambah baik amalan positif dalam
organisasi. Peranan pemimpin amat penting bagi memastikan pengenalan budaya baru ini
tercapai tanpa sebarang masalah dan kesulitan (Evans, 1992).
Dari sudut ekonomi, peranan pemimpin di sektor awam lebih kepada menggerakkan atau
membawa organisasi yang dipimpin ke arah menjana pertumbuhan ekonomi domestik atau
global (Agyris, 1980). Kecekapan kakitangan awam khasnya akan menunjukkan potensi
yang besar kepada pelabur asing. Pengurangan karenah birokrasi terhadap semua urusan
kerajaan jelas akan membantu pembangunan negara. Kita tidak mahu lagi kehilangan
pelabur asing disebabkan proses permohonan tanah yang terlalu sukar dan terlalu
berprotokol.
Implikasi kepada keefisienan jentera kerajaan, ekonomi negara akan berkembang dengan
pesat dan pastinya memberi pulangan yang lumayan bukan sahaja kepada pendapatan
negara tetapi turut mengurangkan kadar pengangguran di negara kita. Peluang pekerjaan
yang diwujudkan kesan daripada pembukaan kilang-kilang baru bukan sahaja memberikan
pendapatan kepada negara, tetapi turut menyumbang kepada pengurangan peratusan
pengangguran negara. Sebenarnya banyak implikasi positif apabila ekonomi berkembang
dengan baik dan ditunjangi oleh tahap profesionalisme yang tinggi dalam kalangan
kakitangan awam. Oleh itu, pemimpin di sektor awam haruslah berkeupayaan untuk
berpandangan jauh serta memiliki tahap sensitiviti yang tinggi bagi memudahkan
perancangan dan pembuatan keputusan agar perkhidmatan yang diberikan berada pada
tahap terbaik.
BAB 9
9.2 KEPIMPINAN DARI PERSPEKTIF ISLAM
Kepimpinan Islam lebih merujuk kepada al-Quran dan hadis sebagai rujukan utama dalam
membentuk dan merencanakan hala tuju organisasi. Segala maklumat yang terkandung
dalam al-Quran dan hadis akan dijadikan panduan sepenuhnya dan yakin akan membawa
ke arah kesempurnaan perlakuan. Ringkasnya, kepimpinan dari perspektif Islam lebih ke
arah mendapatkan keredhaan Allah, berlaku adil, membentuk kesejahteraan masyarakat
serta meletakkan al-Quran dan hadis sbgi panduan dan rujukan.
Dalam perspektif Islam, setiap individu mempunyai tugas kepimpinan bermula di rumah
dengan tanggungjawab sebagai suami dan pegawai kerajaan apabila berada di tempat kerja,
sebagai ketua kampung ketika aktiviti sosial dan sebagainya (Shahrom, 1997). Tugas
memimpin ini adalah untuk mencapai matlamat masing-masing selaras dengan pangkat
dan kedudukannya.
Kepimpinan dalam Islam bersifat bersepadu, iaitu kepimpinan yang menitikberatkan
keseimbangan antara kepentingan roh dan jasad. Kepimpinan yang memperseimbangkan
antara perkembangan pembangunan spiritual dengan perkembangan pembangunan
material dapat menjamin kesejahteraan hidup manusia di dunia dan akhirat. Justeru, bagi
mencapai matlamat tersebut, pemimpin mestilah dipilih daripada golongan orang yang
paling berwibawa dan berkelayakan. AlImam Ibn Taimiyyah telah menggariskan dua rukun
kepimpinan dalam Islam sebagai panduan memilih pemimpin yang berwibawa dan
berkelayakan, iaitu Al-Quwwah dan Al-Amanah. Al-Quwwah merujuk kepada kewibawaan
yang sesuai dengan jawatan yg disandang manakala Al-Amanah pula dirujuk kepada
takutkan Allah.
Malah, dalam Islam cukup dipentingkan tentang kewujudan pemimpin. Kepimpinan
menurut Islam merujuk kepada amanah yang wajib ditunaikan. Dalam bahasa Arab,
kepimpinan diertikan dengan perkataan Imamah dan Khalifah.Al-Imamah ialah ketua kaum
yang mengetuai sesuatu kaum dan memimpin mereka serta mendahuluinya. Al-Imam pula
ialah orang yang mengetuai dan diikuti kata-katanya serta perbuatannya. AlKhalifah pula
bermaksud pemimpin atau pemerintah tertinggi sesebuah negara.
Dari sudut kepimpinan Islam, terdapat dua jenis peranan yang perlu dimainkan oleh
ketua. Seseorang ketua perlu menjaga kebajikan setiap pekerja yang ada dalam
organisasinya. Malah pihak ketua harus merasakan bahawa setiap pekerja yang dimiliki
ialah amanah yang perlu dijaga dan dalam masa yang sama perlu menganggap setiap
pekerja sebagai aset organisasi. Ketua perlu cuba untuk menjadikan pekerjanya baik dan
sentiasa bersedia untuk melakukan tugas. Seterusnya peranan ketua yang kedua adalah
untuk melindungi masyarakat daripada berlakunya penindasan, menggalakkan kesedaran
terhadap Allah dan sentiasa menggalakkan pekerja untuk mendapatkan keredhaan Allah.
Malah, ketua dalam Islam perlu menggunakan kuasa yang diberikan dengan efisien dan
efektif. Islam mengiktiraf kuasa tetapi kuasa yang diberikan perlulah dijaga dengan baik
dan tidak boleh disalahgunakan.
Menurut Shahrom (1997) perspektif Islam mengenai kepimpinan mengambil kira empat
pendekatan untuk mengkaji kepimpinan. Ketokohan seseorang pemimpin Islam dinilai dari
segi ciri-ciri peribadi pemimpin, perlakuannya, kaedah pemilihannya, aspek pendidikannya
dan sebagainya yang boleh mempertingkatkan lagi kepimpinannya. Kepimpinan dalam
Islam bukanlah menjadi alat untuk mendapatkan kekayaan, pangkat dan kesenangan hidup
di dunia malahan kepimpinan tersebut menjadi satu amanah yang wajib ditunaikan.
Kegagalan dalam memimpin boleh memberi impak besar bukan sahaja kepada masyarakat
malah juga kepada negara.
9.2.1 Nilai dan Kriteria dalam Asas Kepimpinan Islam
Terdapat enam nilai dan kriteria yang perlu diikuti oleh seseorang pemimpin bagi
menjamin keberkesanan dalam memimpin, iaitu
1. Ikhlas
Sebagai seorang pemimpin yang telah dilantik seharusnya ikhlas dalam menerima amanah
dan jawatan yang diberikan kepadanya. Keikhlasan dalam menjalankan tugas dan
tanggungjawab penting untuk mendapat keredhaan Allah (SWT) yang ditekankan dalam
Islam. Keikhlasan yang wujud mampu menjalinkan hubungan yang baik antara pemimpin
dan golongan yang dipimpin seterusnya ikhlas terhadap Allah (SWT). Jika tidak
mempunyai sifat keikhlasan dalam menjalankan tanggungjawab yang telah diberikan akan
merosakkan kepimpinan yang dipimpin oleh pemimpin tersebut.
2. Berpendirian
Selain itu, Islam juga menggalakkan pemimpin mempunyai pegangan dan keteguhan
pendirian yang berasaskan agama supaya dengan adanya sifat ini, seseorang pemimpin
tidak akan mudah terpengaruh dengan anasiranasir yang menyebabkan pemimpin tersebut
tersasar daripada landasan atau prinsip yang telah ditetapkan. Hasutan daripada pihak luar,
desakan yang dibuat oleh pemimpin-pemimpin lain, desakan kepentingan peribadi, tawar-
menawar dalam dunia politik mengenai rasuah merupakan pengaruh yg mampu untuk
menggugat kepimpinan yang sedia ada.
3. Adil
Keadilan juga merupakan kriteria yang harus ada dalam diri pemimpin atau perlu diikuti.
Sebagai seorang pemimpin seharusnya berlaku adil dan saksama dalam menjalankan
tanggungjawab tanpa mengira warna kulit, status, keturunan, bangsa dan agama.
Pemimpin yang adil merupakan pemimpin yang menjadi contoh dan sering dihormati
serta mampu mewujudkan hubungan yang baik dengan org bawahannya serta masyarakat
yg dipimpin olehnya.
4. Sabar
Seseorang pemimpin juga perlulah cekal hati dalam menangani sebarang masalah dalam
membentuk jati diri individu di bawah pimpinannya dan sanggup menghadapi cabaran.
Selain itu, kesabaran merupakan nilai yang terpuji dalam Islam manakala kecekalan hati
mampu melihat ketabahan seseorang pemimpin dalam menyelesaikan masalah. Kesabaran
dan kecekalan hati mampu menunjukkan kewibawaan dalam membuat keputusan kerana
sifat yang tergopoh-gopoh dalam membuat keputusan akan mengundang pelbagai masalah
yang tidak diingini.
5. Toleransi
Seorang pemimpin seharusnya bersikap terbuka dan bertoleransi dalam menerima
pendapat, pandangan dan pemikiran orang lain tanpa mempunyai rasa iri hati, marah dan
dendam terhadap orang bawahan mahupun golongan lain. Hal ini demikian kerana dalam
membentuk sebuah masyarakat dan organisasi yang harmoni perlulah mengekalkan rasa
hormat-menghormati dan layanan sama rata kepada semua pihak. Oleh itu, Islam
menggalakkan sistem syura yang mengamalkan pembahagian sama rata dan adil kepada
semua. Hal ini disebabkn oleh hasil mengamalkan sikap toleransi yg digalakkan dlm Islam.
6. Disiplin
Displin pula merupakan sifat yang penting bagi memastikan kejayaan dalam organisasi,
masyarakat dan negara. Pemimpin yang mempunyai disiplin dalam kehidupannya mampu
mengikut arahan dan peraturan yang telah ditetapkan supaya wujudnya rasa hormat-
menghormati antara pemimpin dan orang bawahannya. Kegagalan menunjukkan disiplin
dalam diri pemimpin mengakibatkan hilangnya rasa hormat yang ada dalam diri pekerja,
orang bawahan dan masyarakat. Sekali gus kewibawaan sebagai seseorang pemimpin akan
dipandang rendah dan tidak mampu menjadi contoh dan teladan yang baik kepada
golongan yang dipimpin.
9.2.2 Isu Kepimpinan di Malaysia: Islam Hadhari
Budaya kerja Islam menuntut hubungan secara menyeluruhdan melangkaui semua bidang
serta aspek kehidupan termasuklah sosial, politik dan ekonomi. Malah kepimpinan Islam
tidak boleh dipisahkan dengan takwa dan akidah. Takwa lebih merujuk kepada elemen
moral yang dapat memantau tindak-tanduk dan etika yang boleh menjadikan seseorang
individu itu sedar akan tanggungjawab mereka sebagai pemegang amanah Allah.
Dalam melaksanakan pembangunan berteraskan Islam di peringkat kebangsaan, kerajaan
melalui Perdana Menteri telah melancarkan program Islam Hadhari sebagai tunjang
kepada penambahbaikan sistem pentadbiran negara. Penekanan terhadap pembangunan
holistik telah menjadi agenda utama Islam Hadhari. Pembangunan yang ditekankan lebih
kepada peningkatan mutu dan kualiti taraf hidup melalui lima aspek utama iaitu ilmu,
pembangunan fizikal, pembangunan insan, kesihatan, dan sistem ekonomi dan kewangan.
Islam Hadhari ialah satu usaha untuk mengembalikan umat Islam kepada asas atau
fundamental yang terkandung dalam al-Quran dan Hadis yang merupakan teras
pembinaan tamadun Islam. Prinsip Islam Hadhari yang dikemukakan perlu dijalankan agar
Islam Hadhari dapat dicapai dengan cemerlang. Prinsip-prinsip Islam Hadhari antaranya
ialah keimanan dan ketakwaan kepada Ilahi, kerajaan adil, rakyat berjiwa merdeka,
penguasaan ilmu pengetahuan, pembangunan ekonomi yang seimbang dan komprehensif,
kehidupan yang berkualiti, pembelaan hak kumpulan minoriti dan wanita, keutuhan
budaya dan moral, pemeliharaan alam semula jadi, kekuatan pertahanan dan sebagainya.
Islam Hadhari amat menekankan kepada pembangunan ekonomi dan tamadun yang
menyeluruh serta berupaya menjadi penggerak dan pendorong kepada peningkatan daya
saing rakyat secara keseluruhannya. Konsep hidup sebagai pengabdian kepada Tuhan dan
konsep kerja sebagai ibadah, manusia sebagai khalifah dan kewajipan mencapai kekuatan
dalam semua bidang kehidupan perlu dititikberatkan.
Bagi melahirkan sektor awam yang efektif dan efisien, perubahan haruslah dilakukan.
Justeru, Perdana Menteri menggunakan Islam Hadhari sebagai panduan sektor awam
untuk bergerak seiring dengan arus globalisasi dan mampu bersaing di peringkat global.
Realitinya, Islam Hadhari menekankan aspek ketamadunan dan perubahan. Perubahan
yang dimaksudkan di sini ialah perubahan pemikiran dan sikap. Ini perlu untuk membuat
satu anjakan ke arah keutuhan dan kemantapan sektor awam di Malaysia. Hala tuju sektor
awam akan menjadi lebih mantap dengan penerapan prinsip Islam Hadhari seperti ke arah
mencapai kehidupan yang lebih berkualiti.
Kehidupan yang berkualiti akan dicapai melalui kejayaan negara memenuhi keperluan
kehidupan asas masyarakat seperti memelihara amalan agama, keamanan, pendidikan yang
menjanjikan peningkatan taraf hidup, kebebasan bersuara dan hak memiliki harta serta
jaminan kepada generasi masa hadapan yang cemerlang. Sektor awam yang berkualiti ini
dapat mencerminkan identiti sesebuah negara untuk bersaing dengan negara-negara global
dan seterusnya menuju ke arah perkhidmatan yang lebih cemerlang, gemilang dan
terbilang.
9.3 WANITA DAN KEPIMPINAN
Wanita telah dilihat sebagai entiti yang mempunyai kekuatan tersendiri berbanding lelaki
seperti kekuatan sokongan, kerjasama dan kawalan pekerja yang minimum. Semua ini
berlaku kerana wanita dikatakan mempunyai pendekatan penyelesaian masalah yang
menitikberatkan kepada pemikiran rasional dan semangat kekitaan (Fulmer, 2001). Sebagai
tambahan, kepimpinan wanita lebih kepada stail kepimpinan transformasional yang
mempunyai kemampuan untuk memotivasikan pihak bawahan, sumber inspirasi dan
sangat menghargai idea dan pandangan orang bawahan (Bass, 1990). Burke dan Cooper
(2004) juga bersetuju bahawa organisasi hari ini amat memerlukan pekerja dan pengurus
yang berkelayakan dan kebanyakannya pula terdiri daripada kalangan wanita.
Kini pemikiran masyarakat telah berubah. Wanita telah dilihat sebagai satu entiti
kepimpinan yang sangat berharga dan dikatakan saling melengkapi dunia kepimpinan yang
sebelum ini didominasi oleh pihak lelaki. Menurut Zainul Rijal Abu Bakar dalam Utusan
Malaysia bertarikh 26 Julai 2007 ketika menulis isu bertajuk “Islam Tak Anggap Wanita
Kelas Dua” telah menyatakan bahawa walaupun terdapat perbezaan antara lelaki dan
wanita, namun itu tidak bermakna kedudukan dan martabat wanita diletakkan di bawah
ataupun di atas lelaki. Tambahan beliau lagi, kedua-dua jantina pula haruslah saling
melengkapi antara satu sama lain dan sama-2 memainkan peranan penting dlm mencari
keredhaan Allah.
Wanita perlu dilibatkan secara serius dalam dunia pekerjaan dan kepimpinan. Banyak
contoh dan bukti yang menunjukkan bahawa wanita telah menjadi tunjang kepada
pentadbiran sesebuah negara. Di peringkat global misalnya, kepimpinan Margaret
Thatcher dan Benazir Bhutto ketika menjadi Perdana Menteri jelas memperlihatkan
tentang ketokohan wanita yg tidak perlu dipertikaikan lagi.
Begitu juga halnya dengan pentadbiran negara, ramai menteri, timbalan menteri dan
tokoh-tokoh terkemuka terdiri daripada kalangan wanita. Contohnya, Gabenor Bank
Negara yang diketuai oleh wanita iaitu Tan Sri Dr. Zeti Akhtar Aziz. Dalam bidang
pendidikan pula, negara kita juga turut diketuai oleh tokoh-tokoh terkemuka seperti Dato’
Rafiah Salim yang mencatatkan namanya sebagai wanita pertama memegang jawatan Naib
Canselor di Universiti Malaya. Dalam bidang sukan, peranan wanita juga sangat terserlah
sehingga dapat mengharumkan nama negara di persada antarabangsa. Ini dapat dilihat
melalui peranan yang dimainkan oleh Nicole David dalam sukan squash dan juga Shalin
Zulkifli dalam acara boling.
9.4 KEPIMPINAN DAN PENILAIAN PRESTASI
Penilaian terhadap sesuatu organisasi atau individu amat perlu bagi menilai keberkesanan
sistem atau pentadbiran yang diamalkan. Dari perspektif swasta, keuntungan boleh
memberi gambaran bahawa organisasi terbabit beroperasi dengan efektif. Manakala dalam
sektor awam pula banyak bergantung kepada kepuasan orang ramai terhadap
perkhidmatan yang diberikan. Penilaian perlu dilakukan bagi memastikan setiap organisasi
berada pada landasan yang betul. Malah, dengan adanya penilaian ini, perancangan masa
depan dapat dirancang dengan sebaik mungkin.
Selain drpd penilaian trhadap organisasi, penilaian trhadap sumber manusia dlm organisasi
juga perlu dilakukan. Setiap organisasi telah membuat pelaburan yg besar terhadap
pembangunan sumber manusia. Justeru, penilaian harus dilakukan bagi memastikan
pelaburan yg dibuat berbaloi dan mendatangkan pulangan yg besar pada masa hadapan.
Menurut Abdul Aziz (2000), penilaian prestasi memberi peluang untuk menilai
keberkesanan setiap sumber manusia yang dimiliki. Menurut beliau lagi, walaupun
penilaian prestasi ini nampak mudah namun dalam banyak kes ia sering menimbulkan
masalah. Dari konteks berbeza, penilaian prestasi dilakukan untuk meningkatkan keluaran
atau mutu perkhidmatan pekerjanya. Malah dengan adanya penilaian ini, pekerja akan lebih
bersedia untuk menjalankan tugas dengan lebih baik (Ahmad Atory, 1995). Sebagai
tambahan, dengan adanya penilaian prestasi, organisasi boleh menilai dengan tepat
kebolehan para pekerja bagi tujuan merancang kenaikan pangkat, perancangan latihan,
kenaikan gaji dan juga program pembangunan.
Walaupun penilaian prestasi dilihat akan memberi kebaikan kepada organisasi, namun
tidak semua ahli organisasi mampu memberikan kerjasama yang sewajarnya. Kajian yang
dilakukan oleh Greenberg dan Baron (1997) mendapati bahawa dianggarkan 80 peratus
responden yang terlibat dalam penilaian prestasi secara formal menyatakan tidak puas hati
terhadap pelaksanaannya. Ini menunjukkan bahawa tidak semua pihak mampu menerima
program penilaian prestasi sebagai satu kaedah untuk mengukur prestasi dan kualiti kerja
yang dihasilkan. Justeru, pemimpin memainkan peranan penting bagi menyeimbangkan
semula rasa ketidakpuasan hati ini. Zainal (1997) menggariskan empat ciri yg perlu ada
dalam diri pemimpin bgi menghasilkan penilaian yg baik. Antaranya ialah:
(i) Pemimpin harus mengetahui tanggungjawab dan fungsi setiap k/tgn yg dinilai.
(ii) Pemimpin mestilah mempunyai maklumat yg lengkap tentang prestasi setiap
pekerja yg ada di bawahnya.
(iii) Pemimpin harus mempunyai standard yang sama terhadap semua kakitangan.
(iv) Pemimpin terlibat haruslah mampu berkomunikasi dan menerangkan asas-asas
kepada penilaian prestasi.
Sebenarnya ketelusan telah dikenal pasti sebagai isu utama dalam penilaian prestasi.
Ketelusan bukan sahaja yang berkaitan dengan pegawai penilai, namun turut melibatkan
kaedah penilaian tersebut. Begitu juga dengan aspek reliabiliti yang mungkin dipersoalkan
apabila kriteria penilaian prestasi yang digunakan tidak konsisten dan sering berubah-ubah.
Metode pelaksanaan ini mungkin dipersoalkan dari sudut teknikal khasnya dalam
mendapatkan jawapan yang bersifat telus dan benar daripada responden. Banyak persoalan
yang mungkin timbul dalam membincangkan penilaian prestasi sesebuah organisasi.
Menurut Abdul Aziz (2000), antara persoalan yang biasanya timbul ketika membicarakan
isu penilaian prestasi ialah isu mengenai kesukaran untuk menilai pegawai atasan
berbanding pihak bawahan. Malah ada juga yang mempersoalkan mengenai kaedah yang
digunakan dalam penilaian prestasi. Keadaan akan bertambah buruk lagi apabila wujud
masalah ketidakpuasan hati daripada pekerja yang dinilai kesan daripada objektif majikan
yang berbeza-beza. Kesannya, berlakulah keadaan seperti pihak pekerja tidak peduli
terhadap penilaian yang telah dilakukan.
9.4.1 Kelemahan Penilaian Prestasi dan Peranan Pemimpin
Terdapat beberapa isu berlaku ketika penilaian prestasi. Antaranya :
1. Kesan halo
Keadaan ini berlaku apabila pemimpin yang menilai melihat pencapaian di satu-satu
bidang telah mempengaruhi keputusan penilaian di bidang yang lain. Kejayaan yang
dicapai dalam satu-satu bahagian atau unit telah dijadikan panduan untuk membuat
rumusan bahawa kejayaan tersebut mencerminkan kejayaan secara keseluruhan bahagian.
Contohnya, kejayaan seorang pengurus di bahagian operasi telah dianggap berjaya dan
boleh memegang jawatan di semua bahagian. Justeru, dalam kes ini pemimpin haruslah
menilai pegawai yang dinilai dari semasa ke semasa dari semua bidang dan sudut untuk
mengelakkan pembuatan keputusan terburu-buru dan seterusnya mengundang kepada
kesan halo.
2. Bias
Bias ialah keadaan yang biasa berlaku dalam penilaian prestasi. Sikap favouritism diyakini
telah menjadi penyebab kepada keadaan tersebut. Ini bermakna pihak pemimpin telah
mempunyai calon kegemaran ketika melakukan penilaian. Kesannya keputusan penilaian
akan memberi kelebihan kepada pihak yang ada kepentingan kepada pemimpin atau
pegawai penilai. Begitu juga halnya apabila membincangkan isu gender dalam pentadbiran.
Pengurus wanita mungkin memberi kelebihan kepada pekerja wanita atas dasar persamaan
gender. Oleh itu, pemimpin yang terlibat dalam penilaian prestasi haruslah melihat
kepentingan organisasi melebihi kepentingan peribadi dan jika perkara ini menjadi amalan,
tidak mustahil keputusan penilaian prestasi yang dihasilkan akan lebih telus dan
menyenangkan semua pihak.
3. Kecenderungan memusat
Keadaan ini timbul apabila pemimpin memberi markah purata kepada semua staf yang
terlibat dalam penilaian prestasi. Ini bermakna markah prestasi bukanlah merujuk kepada
kemampuan atau kejayaan seseorang. Biasanya pemimpin bertindak demikian kerana cuba
untuk berada dalam keadaan selamat dengan beranggapan bahawa tindakan tersebut tidak
menyenangkan atau membebankan pihak-pihak yang terlibat. Kesannya, setiap pekerja
akan mendapat markah biasa atau sederhana sahaja sedangkan hasil usaha dan kejayaan
yang disumbangkan melebihi daripada pihak lain. Dalam keadaan ini, pemimpin haruslah
bersikap profesional dalam menjayakan penilaian prestasi dengan memberi penekanan
kepada kejayaan dan pencapaian setiap individu.