AIDA HABUL

ANALIZA
POSLOVNIH
PROCESA

Sarajevo, 2015. godina

 IMPRESUM

Naziv djela:
Analiza poslovnih procesa

Autor:
Aida Habul

Saradnici:
Sabahudin Brkan
Dario Frimel
Nermin Kuldija

Izdavač:
Ekonomski fakultet Univerziteta u Sarajevu

Naslovna strana i DTP:

Anesa Vilić

Lektor i korektor:
Narcis Saračević

Godina izdanja:
2015.

Štampa:
Štamparija Fojnica

Tiraž:
150

------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------
Predgovor
Ova knjiga je napisana za potrebe nastave iz predmeta Analiza poslovnih procesa na
Ekonomskom fakultetu Univerziteta u Sarajevu. Osnovna namjena je pomoć studenti-
ma da lakše ovladaju znanjem iz predviđenog gradiva u toku izučavanja predmeta za
vrijeme semestralne nastave. Knjiga je osnova predavanjima koja se održavaju u toku
redovnih aktivnosti na navedenom predmetu.

U trenutnom stepenu planetarne ekonomije svijeta koja pod uticajem globalizacije širi
tržišta, ali i sebi privlači konkurenciju, mnoge firme nastoje iznaći pravce kako pove-
ćati svoju efikasnost i pri tome istovremeno smanjiti troškove poslovanja. Kao izravna
posljedica redoslijeda događaja je i prihvaćanje procesnog modela kao elementarnog
ključa poslovanja.

Utemeljena na procesnom okruženju počela su se pojavljivati mnoga programska rje-

šenja, kao što su Workflow, Web Service Orchestration i druga slična njima koja su vrlo
brzo postala široko prihvaćena, ali koja nisu bila u mogućnosti rješavati poteškoće koje
su se pojavljivale kao posljedica njihove primjene.

Organizacija poslovanja na bazi poslovnih procesa nije nova ideja. Iako se termin po-
slovni procesi u posljednjih desetak godina često koristi, koncept poslovnih procesa,
njihovo modeliranje i reinženjering istih, poznat je još iz prvog kvartala prošlog vijeka
pod terminom “Metode i analize procedura”. Ovaj pristup je tražio nove načine restruk-
turiranja radnih normi, odnosno poboljšavanja poslovnih arhitektura unutar organiza-
cija.

Unapređenje poslovnih procesa je tematika razvijena dugogodišnjim ciklusom, ali do-

sadašnji načini implementacije su uistinu predstavljali problem. Ti problemi su vodili
u neke od najvećih promašaja u historiji teorije upravljanja, zajedno sa velikim pro-
jektima iz oblasti reinženjeringa poslovnih procesa koji nisu bili u stanju da adekvat-
no odgovore i daju neku vrstu rezultata. Tek u bližoj prošlosti implementacija takvih
inicijativa, i poboljšanje poslovanja kroz razvoj poslovnih procesa, postala je dovoljno
ležerna i pojednostavljena za primjenu. Unapređenje poslovanja kroz BPM (biznis pro-
ces modeliranje) je nešto što se može opisati kao novi pristup ovoj problematici, kao
i cjelovito upravljanje kvalitetom unutar organizacija i primjena najefektivnijih me-
todologija rješavanja poslovnih problema poput Six Sigme. Upravo ovim navedenim
činjenicama se bave poglavlja ove knjige.

Prvo poglavlje se odnosi na poslovne procese kao i na sistem upravljanja poslovnim

procesima. Polazi se od same definicije poslovnih procesa, te razlaganja i tumačenja
kroz njihova obilježja. Posebno je naglašen značaj poslovnih procesa kao i koncepti
koje se odnose na sam menadžment poslovnih procesa. Studentima su izložena sazna-
nja o preprekama između poslovanja i informacionih tehnologija, te nova generacija

3
softverskih alata za upravljanje poslovnim procesima tipa BPMN 2.0. Poglavlje sliko-
vito izlaže poslovna pravila, izmjenu poslovnih procesa kao i opis projektnih timova
koji upravljaju svim tokovima poslovnih procesa. Analizirani su kroz suštinsku prizmu
kako transakcijski WfM sistemi, tako i WfM sistemi za podršku timskom radu. Pred-
stavljena je analiza sistema te dizajn modela upravljanja poslovnim procesima, njihova
zaštita od moguće zloupotrebe te realizacija i planski proces kontrole i nadzora.

Drugo poglavlje se odnosi na pojam reinženjeringa poslovnih procesa, njegove ka-

rakteristike i pravce provođenja. Naglašeni su osnovni dijelovi BPR-a, kao i suštinski
elementi samog procesa reinženjeringa. Potom su definirani i objašnjeni pristupi u pro-
vođenju reinženjeringa te faktori za njegovo uspješno provođenje kao i moguće greške
koje se javljaju u toku samog procesa. Poseban naglasak je dat na značaj reinženjeringa
poslovnih procesa u smislu uloge informacionih tehnologija u njemu, a koje su sve
veće i dobijaju neupitni značaj. Poglavlje je potkrijepljeno primjerom iz prakse što će
studentima nadopuniti stečeni teoretski okvir ove knjige.

Treće poglavlje se odnosi na savremene metode praćenja, analiziranja i unapređivanja

poslovanja. Izložene su metode koje omogućavaju kompanijama da prepoznaju stvari
u čemu su odlične, odnosno da tačno izaberu svoje ključne prednosti i strateške pravce
kojima treba ići. Pomoćni alati koji mogu to omogućiti kompanijama jesu benchmar-
king metoda, odnosno način uspoređivanja samog sebe s konkurencijom, i Balanced
ScoreCard metoda uravnoteženih ciljeva. Ove dvije metode su predstavljene studenti-
ma i čitateljstvu kroz jednostavan tekst koji im omogućava da bolje ovladaju temati-
kom savremenih metoda monitoringa i analize poslovanja.

Četvrto poglavlje ove knjige je posvećeno promjeni poslovnih procesa kao strateškom
pristupu promjenama poslovanja u kompanijama. Naglašena je bitnost promjene po-
slovnih procesa, te faktori i aspekti samih promjena. Objašnjeni su novi pristupi pro-
cesa upravljanja promjenama kao i model cjelovite promjene poslovanja. Na posebno
mjesto je stavljen značaj informacione tehnologije u procesu promjena. Sam proces
modeliranja procesa BPM je detaljno i konstruktivno opisan preko dijagrama, mapa i
modela te sukladnih atributa sa odgovarajućim karakteristikama. Opisani su standar-
di i zapisi modeliranja, kao BPM notacija, vrijednosni lanac, i elementi iz sistemske
dinamike. Obrađen je i kvalitet procesa modeliranja te perspektive modeliranja u bu-
dućnosti.

Peto poglavlje se odnosi na koncept totalnog upravljanja kvalitetom kao i na suštinu

upravljanja procesom znanja u kompanijama kao pretpostavkom za njihov razvoj. Sam
koncept TQM-a izložen je kroz model od njegove osnove, pa preko baznih elemenata,
do infrastrukturnog sistema i uloge koju TQM u njoj ima, i na kraju dolazi do strateških
elemenata TQM-a, koje bi trebala da ima svaka kompanija koja uvodi TQM, a koji su
izvedeni iz fokusiranja na kupce, preko vodstva kompanije i učešća svih zaposlenika
u kompanijama, do procesa donošenja odluka na činjeničnoj bazi i razvijanja među-
sobno korisnih relacija između kompanije i kupaca. Suština upravljanja znanjem je
4
predstavljena kombinacijom informacije, iskustva i intuicije iz stručne tačke gledišta
i prikazana kroz module eksplicitnog i skrivenog znanja. Istaknuta je važnost procesa
upravljanja znanjem na proces unapređenja performansi kompanija.

Šesto poglavlje je posvećeno Six Sigmi kao najefektivnijoj metodologiji rješavanja

problema koja poboljšava poslovanje i organizacijske karakteristike. Na vrlo detaljan
i jezgrovit način je opisana veza između kvaliteta i biznisa kao i proces povezivanja
kvaliteta sa profilima varijacija. Objašnjen je princip i jezik Six Sigme, kao i metoda
računanja Six Sigma kvaliteta. Izložen je projekt definisanja, mjerenja, analize, pobolj-
šanja i kontrole upotrebom Six Sigme u kompanijama. Dat je naglasak na osnivanje
ključnog tima i strukturno obrazložena DMAIC procedura u pogledu procesa definira-
nja i mjerenja.

Prikazane lekcije su kreirane na način da se zasnivaju na relativno jednostavnim tek-

stualnim objašnjenjima kako bi studentima bila jasna ideja modelarnog i procesnog
upravljanja odnosno analize poslovnih procesa. Kroz jedan takav pristup poslovnim
procesima i uz zadovoljavanje određenih uvjeta, prikazani primjeri u knjizi mogu po-
služiti i kao pomoć za modeliranje slučajeva analize i upravljanja poslovnim procesima
koji itekako mogu koristiti u realnom životu.

Prof. dr. Aida Habul

Sarajevo, april 2015.

5
Zahvala

Posebno se želim zahvaliti recenzentima ove knjige, prof. dr. Dženani Đonko, doc. dr.
Samiru Omanoviću i prof. dr. Nijazu Bajgoriću, te mojim kolegama na Ekonomskom
fakultetu, koji su svojim pozitivnim recenzijama doprinijeli da ova knjiga ugleda
svijetlo dana.

Nadam se da će izlazak ove knjige omogućiti povećanje kvaliteta studiranja studentima

Ekonomskog fakulteta u Sarajevu, a time i boljeg sticanja neophodnog znanja iz ove
oblasti.

Kako je svaka objavljena knjiga podložna ocjeni šireg čitateljstva i suda javnosti, svje-
sna sam da će i pored velike pažnje koja je posvećena svakom segmentu knjige biti i
stvari koje će trebati nadograđivati u sljedećim izdanjima knjige.

Autor

6
 Sadržaj

UVOD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1. POGLAVLJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Poslovni procesi i upravljanje poslovnim procesima. . 17
1.1 Definiranje poslovnih procesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.2 Značaj poslovnih procesa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.3 Koncept upravljanja poslovnim procesima (BPM) . . . . . . . . . 19
1.4 Prepreke između poslovanja i informacionih tehnologija. . . . 25
1.5 Modeliranje poslovnih procesa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.6 Softverski alati za upravljanje poslovnim procesima. . . . . . . 28
1.6.1 BPMN 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
1.7 Sistemi za upravljanje poslovnim procesima – Business Process
Management System, BPMS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
1.7.1 Poslovna pravila . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
1.8 Projektni pristup promjeni poslovnih procesa. . . . . . . . . . . . . 35
1.8.1 Projektni tim. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
1.9 Upravljanje poslovnim tokovima. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
1.9.1 Transakcijski ili proizvodni WfM sistemi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
1.9.2 WfM sistemi za podršku timskom radu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
1.10 Upravljanje procesima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
1.10.1 Analiza sistema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
1.10.2 Dizajn sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
1.10.3 Zaštita od zloupotrebe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
1.10.4 Planiranje i realizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
1.10.5 Web dizajn. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
1.11 Rječnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

7
 1.12 Pitanja za ponavljanje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2. POGLAVLJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Reinženjering poslovnih procesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
2.1 Pojam, definisanje i predmet reinženjeringa . . . . . . . . . . . . . . 51
2.2 Osnovni ciljevi i karakteristike reinženjeringa poslovnih
procesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
2.2.1 Ciljevi i elementi reinženjeringa poslovnih procesa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
2.2.2 Karakteristike reinženjeringa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
2.3 Provođenje reinženjeringa poslovnih procesa . . . . . . . . . . . . . 60
2.4 Faze provođenja reinženjeringa poslovnih procesa. . . . . . . . . 64
2.5 Pristupi u provođenju reinženjeringa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
2.6 Faktori za uspješno provođenje i moguće greške. . . . . . . . . . . 71
2.7 Značaj reinženjeringa i uloga informacionih tehnologija u
BPR-u. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
2.8 Primjer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
2.9 Rječnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
3. POGLAVLJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Savremene metode monitoringa i analize poslovanja . 83
3.1 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
3.2 BSC – metoda ravnoteže troškova. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
3.3 Rječnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
3.4 Pitanja za ponavljanje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
4. POGLAVLJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Promjena poslovnih procesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
4.1 Faktori i aspekti promjena. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
4.1.1 Pristupi upravljanju promjenama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
4.1.2 Vrste i ciljevi promjena poslovnih procesa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

8
4.1.3 Cjelovita promjena poslovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
4.2 IT tehnologija za upravljanje poslovnim procesima . . . . . . . 101
4.3 Modeliranje procesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
4.3.1 Modeliranje poslovnih procesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
4.3.2 Dijagram – mapa – model. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
4.3.3 Atributi procesa i karakteristike. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
4.3.4 Prednosti modeliranja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
4.3.5 Standardi i zapisi modeliranja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
4.4 Business Process Modeling Notation – BPMN. . . . . . . . . . . . 107
4.4.1 Dijagrami toka. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
4.4.2 SADT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
4.4.3 Event Process Chain (EPC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
4.4.4 Vrijednosni lanac. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
4.4.5 UML - Unified Modeling Language . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
4.4.6 IDEF-0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
4.4.7 LOVEM-E . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
4.4.8 SIPOC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
4.4.9 Systems Dynamics. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
4.4.10 Value Stream Mapping. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
4.5 Kvalitet procesa modeliranja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
4.5.1 Validacija i simulacija modela. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
4.5.2 Perspektive modela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
4.6 Pristup modeliranju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
4.6.1 Prikupljanje informacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
4.6.2 Učesnici modeliranja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
4.7 Primjer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
4.8 Primjena poslovnih procesa u izgradnji konkurentske prednosti
kompanija u BiH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
4.8.1 Struktura uzorka istraživanja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

9
 4.8.2 Analiza prikupljenih podataka o provedenoj anketi . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
4.9 Rječnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
4.10 Pitanja za ponavljanje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
5. POGLAVLJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Totalno upravljanje kvalitetom. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
5.1 Kompanije i TQM koncept. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
5.2 TQM i bazni elementi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
5.3 TQM i infrastrukturni sistem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
5.4 TQM strateški elementi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
5.4.1 Fokus na kupca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
5.4.2 Vodstvo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
5.4.3 Učešće svih zaposlenika. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
5.4.4 Procesi i poslovanje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
5.4.5 Sistematski menadžment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
5.4.6 Kontinuirano usavršavanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
5.4.7 Donošenje odluka na bazi činjenica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
5.4.8 Razvijanje međusobno korisnih relacija sa kupcima. . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
5.4.9 Primjer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
5.5 Upravljanje znanjem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
5.6 Rječnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
5.7 Pitanja za ponavljanje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
6. POGLAVLJE
Six Sigma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
6.1 Veza između kvaliteta i biznisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
6.2 Povezivanje kvalitete i varijacija. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
6.3 Računanje Six Sigma kvaliteta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
6.4 Principi i jezik Six Sigme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
6.5 Definiranje, mjerenje, analiza, poboljšanje i kontrola . . . . . 175
10
 6.6 Osnivanje ključnog tima. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
6.7 DMAIC: Definiranje i mjerenje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
6.9 Rječnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
6.8 Pitanja za ponavljanje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
LITERATURA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

11
Pregled slika, tabela, grafikona i dijagrama

Slika 1. Prikaz kroz model heksagona upravljanja poslovnim procesima

Slika 2. BPM Ciklus
Slika 3. BPM kroz okruženja
Slika 4. Raskorak modeliranja poslovnih procesa i razvoja programskih rješenja
Slika 5. Organizaciona struktura
Slika 6. Poslovni procesi
Slika 7. Upravljanje poslovnim procesima
Slika 8. Informaciona infrastruktura
Slika 9. Tok benchmarking procesa
Slika 10. Leavittov dijamant
Slika 11. Načini optimizacije poslovanja
Slika 12. Vrste i ciljevi promjena poslovnih procesa
Slika 13. Zavisnost promjene poslovnih procesa o strateškoj važnosti procesa
Slika 14. Pristupi i ishodi cjelovite promjene poslovanja
Slika 15. Poslovni procesi kao dio poslovnog modeliranja
Slika 16. SADT dijagram modela aktivnosti
Slika 17. Primjer EPC dijagrama
Slika 18. Dijagram procesa - I dio
Slika 19. Dijagram procesa -II dio
Slika 20. E-usluge posredstvom web stranice (TO BE model) - I dio
Slika 21. E-usluge posredstvom web stranice (TO BE model) - II dio
Slika 22. Total Quality Management Model
Slika 23. Total Quality Management
Slika 24. Okvir implementacije TQM-a
Slika 25. Oblici znanja i razvoj upravljanja znanjem
Slika 26. IT za upravljanje znanjem
Slika 27. Six Sigma jednačina
Slika 28. DMAIC metodologija unapređenja
Slika 29. Pet faza progresa Six Sigme
Slika 30. Mapa veza između uloga Six Sigme
Slika 31. Hijerarhija uloga Six Sigme
Slika 32. Životni ciklus projekta
Slika 33. Projektno prilagođavanje potrebama poslovanja
Slika 34. Makro procesna mapa
Slika 35. Procesna mapa
Slika 36. Ikone mapiranja
Slika 37. Tehnike plivajućih staza
Slika 38. Ilustracija ispravnog i neispravnog mjernog sistema
Slika 39. Varijacija mjernog sistema - preciznost i nepreciznost mjerenja

12
Tabela 1. Pravila koje razorna snaga tehnologije ruši
Tabela 2. Sigma skala
Tabela 3. Elementi inicijacije Six Sigme
Tabela 4. Rankirani podaci za grafikon normalne vjerovatnoće

Grafikon 1. Promjena poslovnih procesa u firmi

Grafikon 2. Praćenje poslovnih procesa u firmi
Grafikon 3. Vrijeme uvođenja poslovnih procesa
Grafikon 4. Ostvarenje prihoda od izvoza
Grafikon 5. Dostupnost različitih programskih alata za izradu poslovnih procesa u
BIH
Grafikon 6. Korištenje informatičkih rješenja za upravljanje poslovnim procesima
Grafikon 7. Da li se bez IT rješenja može kvalitetno upravljati poslovnim procesima ?
Grafikon 8. Da li je stopa povrata imovine na firmu u organizaciji iznad prosjeka
djelatnosti ?
Grafikon 9. Stav ispitanika o broju reklamacija
Grafikon 10. Kvaliteta proizvoda iznad prosjeka djelatnosti
Grafikon 11. Prikaz firmi u odnosu na konkurenciju
Grafikon 12. Pri odlučivanju o novom projektu da li se prvo radi model tog procesa ?
Grafikon 13. Stav ispitanika o brzini izrade poslovnih procesa u odnosu na
konkurenciju
Grafikon 14. Stav ispitanika o definiciji temeljnih poslovnih procesa u organizaciji
Grafikon 15. Stav ispitanika o dokumentiranosti procesa i kontinuiteta postupaka
Grafikon 16. Stav ispitanika o mjerenju performansi
Grafikon 17. Stav ispitanika o cjelosti sistema za upravljanje poslovnim procesima
Grafikon 18. Specifikacijski cilj i granica za karakteristiku proizvoda ili procesa
Grafikon 19. Varijacija u dugom i kratkom roku
Grafikon 20. Zvonasto oblikovana normalna distribucija
Grafikon 21. Grafikon normalne vjerovatnoće

Dijagram 1. Jednostavan dijagram toka

Dijagram 2. Detaljniji i složeniji dijagram toka
Dijagram 3. Tradicionalni swim lane dijagram
Dijagram 4. Dijagram višeg nivoa poslovnih procesa
Dijagram 5. Dijagram nižeg nivoa poslovnih procesa

13
 UVOD
Kompanije u Bosni i Hercegovini prema svojoj vlastitoj viziji i strateškom odlučiva-
nju uveliko zaostaju za kompanijama u modernom kapitalističkom društvu. Strogi i
kruti hijerarhijski način rukovođenja je prevaziđen i kompanije bi, kako bi opstale na
dugoročnom planu, trebale razmišljati o suštinskim promjenama u načinu razmišljanja
i značaju stalnog obrazovanja i usavršavanja svojih zaposlenika. Nemoguće je da ne-
kolicina osoba sa vrha hijerarhijskog lanca zna sve i upravlja svim bitnim i nebitnim
pitanjima vezanim za kompaniju. Ovakvu filozofija razmišljanja bi trebao zamijeniti
savremeni menadžment sa kraćim lancem hijerarhije, koji će poticati svoje zaposlenike
na učenje, a zapovjednu ulogu zamijeniti ulogom mentorstva i motivacije. Da bi se to
ostvarilo, potrebno je u potpunosti promijeniti način razmišljanja, ovladati poslovnim
procesima, znati sa njima upravljati i usaglasiti stavove kada su u pitanju menadžerske
odluke na dugoročnom planu koje se tiču uvođenje novih standarda i metoda poput
TQM-a i Six Sigme u poslovanja kompanija.

Naravno, uvijek će postojati otpori, prema drugim i drugačijim stavovima koji oduda-
raju od tradicionalnog modela razmišljanja. Kako god bilo, u budućnosti i reformama
koje očekuju Bosnu i Hercegovinu po ulasku u Evropsku uniju, domaće kompanije
koje posluju na domaćem tržištu će morati naći načina da pronađu svoj put i strategiju
koja bi mogla biti konkurentna daleko moćnijim stranim kompanijama.

Na tom putu jedna od ključnih karika jeste uvođenje i širenje informaciono-komunika-

cione infrastrukture u privrednom sektoru diljem naše zemlje.Tokom posljednjih dva-
deset godina svijet je bio svjedokom velikog rasta i ekspanzije informacionih i komuni-
kacionih tehnologija. Teško je zamisliti bilo koju kompaniju danas da uspješno posluje
kroz tok svojih poslovnih procesa u ovom vijeku bez snažne IKT infrastrukture.

Uloga informacionih tehnologija je značajno evoluirala tokom zadnjih nekoliko de-

cenija, transformirajući se od one koja podržava tzv. back office funkcije ka ključnoj
snazi u kompanijama koja pokreće aktivnosti. Postala je dinamičko i strateško sredstvo
svake kompanije za uspješno ispunjavanje njene misije i poslovnih ciljeva. Informaci-
one tehnologije su ključne kao podloga za poslovne procese, za upravljanje poslovnim
procesima, za njihov reinženjering, za implementiranje metodologija tipa Six Sigme i
uvođenje standarda ISO serije za upravljanje kvalitetom u kompanijama. One su baza
za prenos informacija i za upravljanje znanjem neophodnim za ostvarivanje i održa-
vanje zacrtanih poslovnih planova organizacije. Ovo znači da su kompanije postale
veoma zavisne o dobrom funkcioniranju IT infrastrukture.

Značaj informacionih tehnologija i sistema nije samo u poslovanju u sferi vođenja ak-
tivnosti vezane za profitabilnost kompanija i organizacija. Mnoge organizacije danas
ne mogu zamisliti svoje sadašnje poslovanje bez modernih poslovnih informacionih
sistema i podržavajuće tehnologije, a da bi imali moderne poslovne informacione siste-
14
me moramo imati i moderne poslovne strategije. Kad govorimo o poslovnoj strategiji
onda govorimo o načinu koji nam ukazuje kako koristiti pojedine resurse i kako ostva-
riti zadate ciljeve. Jedan od zadataka menadžmenta je razvoj i promjena poslovne stra-
tegije. Poslovni subjekti da bi postali i ostali konkurentni moraju sve više biti usmjereni
na svoj model poslovanja, svoje poslovne procese i znanje svojih zaposlenika.

Promjene poslovne strategije realiziraju se promjenama modela poslovanja i promje-

nama poslovnih procesa. Tokom historije su kontinuirano nastajali novi modeli po-
slovanja, a nestajali oni koji su se pokazali neuspješnima. Snažan uticaj na promjenu
modela poslovanja imao je razvoj informacione tehnologije kao tehnološke potpore za
uvođenje organizacijskih promjena u poslovanju kompanija.

Kompletno poslovanje kompanija obavlja se kroz poslovne procese. Poslovanje je si-

stem povezanih procesa. Dakle, procesi su sastavni dio svake kompanije. Kako kom-
panija svoje ciljeve (povećanje profita, povećanje prodaje, smanjenje troškova proi-
zvodnje, povećanje kvaliteta proizvoda ili usluga itd.) ostvaruje kroz poslovne procese,
tako se i zahtjevi korisnika ostvaruju kroz poslovne procese. Često se pojam „poslovni
proces“ poistovjećuje sa pojmovima „procedura“ i „funkcije“, međutim ta tri pojma
treba razlikovati. Procedura opisuje što treba napraviti u datoj situaciji, a funkcije su
dijelovi poslovnog subjekta, osoblje i resursi, kojima su dodijeljene određene odgovor-
nosti, odnosno radni zadaci.

Sve zahtjevniji kupci, porast konkurencije i brza promjena poslovne okoline primorala
je mnoge organizacije da smanje broj zaposlenika i da se reorganiziraju. Tradicionalni
način poslovanja sve će više biti izložen promjenama usljed:

o globalizacije,
o tehnoloških, legislativnih i regulatornih zahtjeva,
o sve agilnijih i fleksibilnijih organizacija.

Nameće se pitanje šta mi možemo ponuditi bolje, brže, kvalitetnije i jeftinije da bi bili
uspješniji u odnosu na našu konkurenciju; kako naše poslovanje učiniti fleksibilnijim
i efektivnijim. Sve organizacije imaju poslovne procese, zavisno o veličini ili vrsti
djelatnosti. Neki procesi su manje, a neki više bitni za organizaciju. Međutim, kada
se pravilno upravlja njima i kad su optimizirani, osiguravaju konkurentsku prednost.
Poslovni procesi predstavljaju jezgru funkcioniranja određene organizacije zato što se
organizacija primarno sastoji od procesa, a ne od proizvoda ili usluga. Drugim riječi-
ma, upravljati kompanijom, znači upravljati njenim poslovnim procesima.

Upravljati poslovnim procesima znači stalno poboljšavati postojeće poslovne proce-

se na osnovu rezultata dobijenih mjerenjem tih poslovnih procesa. Dobro upravljanje

15
poslovnim procesima u organizaciji ima za rezultat smanjenje troškova i povećanje
kvalitete proizvoda ili usluga. Loše definirani poslovni procesi imaju za rezultat pretje-
ranu razmjenu informacija, bespotrebno ponavljanje aktivnosti i postojanje nepotreb-
nih uskih grla i barijera. Kad imamo loše poslovne procese onda se trebamo okrenuti
reinženjeringu poslovnih procesa.

Reinženjering poslovnih procesa predstavlja redizajn poslovnih procesa u svrhu po-

stizanja boljih poslovnih rezultata i boljih performansi u radu poslovnog subjekta.
Reinženjering poslovnih procesa podrazumijeva definiranje optimalne organizacijske
strukture i optimiziranje poslovnih procesa poslovnog subjekta kako bi se smanjili troš-
kovi, povećala kvaliteta u radu, povećala proizvodnost rada i povećala brzina isporuke
proizvoda ili usluga.

Poslovni subjekti koji zahtijevaju reinženjering poslovnih procesa su:

o poslovni subjekti koji su u dubokim nevoljama,

o poslovni subjekti koji još nisu zapali u nevolje, ali čiji menadžment predviđa
dolazak nevolja,
o poslovni subjekti koji su na vrhuncu i koji ne vide nevolje, ali žele kroz
reinženjering još više poboljšati svoju lidersku poziciju nad konkurentima.

Da bi mogli sprovesti reinženjering poslovnih procesa osnovni uvjet je promjena po-

slovne organizacije od funkcionalnog prema procesnom načinu poslovanja. Kad ima-
mo stabilne i usaglašene poslovne procese, u tom kontekstu se nameće potreba za
upravljanjem poslovnim procesima odnosno metodologiji BPM-a.

Upravljanje poslovnim procesima (engl. Business Process Management, BPM) oslanja

se na poslovni pristup upravljanja promjenama zbog unapređivanja poslovnih procesa
s konačnim ciljem ostvarenja poslovnih ciljeva, pri čemu promjene obuhvaćaju cijeli
životni ciklus procesa: od dizajna i modeliranja do izvođenja, monitoringa, analize i
optimizacije procesa.

Ono što je najbitnije istaći na kraju jeste da se upravo ovim temama kao i njihovom
nadogradnjom bavi ova knjiga i tako širokom čitateljstvu otvara veliku lepezu perspek-
tiva, kad su u pitanju konkretne uloge koje imaju poslovni procesi i sve metodologije
koje se bave njihovim unapređenjem i kontinuiranim poboljšanjem, te temeljna uloga
modernih poslovnih informacionih sistema zasnovana na IKT tehnologiji i uloga či-
tavog spektra dodatnih alata, znanja i vještina koji omogućava sticanje konkurentske
prednosti kompanija kako na domaćem tako i na međunarodnim tržištu.

16
 1. POGLAVLJE
Poslovni procesi i upravljanje poslovnim procesima

1.1 Definiranje poslovnih procesa

Nagli razvoj tehničko-tehnoloških rješenja kao i uspon informacione i komunikacione
tehnologije zadnjih nekoliko godina doveli su poslovanje kompanija u kompleksnu
poziciju. Tradicionalni pristupi poslovanju u kojima donošenje odluka i druge osnovne
smjernice poslovanja obavljaju rukovodstva kompanija dok zaposlenici samo obav-
ljaju svoje zadatke nisu primjereni današnjim savremenim konceptima poslovanja.
Kvalitetnije obrazovanje zaposlenika, njihova informiranost kao i kontinuirana težnja
za obavljanjem poslova i rješavanjem problema na mjestima nastanka, predstavljaju
karakteristike savremenog poslovanja. Kada ove karakteristike spojimo sa globaliza-
cijom koja povećava dostupnost i širi tržišta te na taj način povećava konkurenciju, a
sve radi postizanja kontinuiteta i povećavanja učinka poslovanja, dobijemo odgovor
da se kompanije moraju okrenuti ka orijentaciji na poslovne procese kao izazovu sa-
vremenog poslovanja. Važnost poslovnih procesa znači uštedu novca, uštedu vremena
i dodavanje nove vrijednosti kompaniji. Iz razloga što ne postoji jedinstvena definicija
poslovnog procesa, jer svaka od njih zavisi o kontekstu u kojem se koristi, možemo
probati definirati da su poslovni procesi ustvari procesi koji opisuju na koji način se
nešto u organizaciji radi (Brumec, 2011). Procesi se mogu posmatrati na više načina.
Samo dijeljenje svih procesa na vrste nije jednostavno. Ako želimo razvrstati procese
na pravi način onda je potrebno odrediti kriterije razvrstavanja, osnovne kriterije svake
vrste i navesti koristi koje od te podjele mogu nastati. Možemo napraviti podjelu sa par
stanovišta te istaći da se sa stanovišta vrste predmeta rada procesi dijele na proizvodne
– one čijim izvođenjem se stvara proizvod, i uslužne – one čijim se izvršenjem stvara
odnosno pruža usluga.

Prema uticaju na predmet rada procesi mogu biti: direktni – oni čijim se funkcioni-
ranjem direktno stvara proizvod ili pruža usluga, i indirektni – koji ne utiču direktno
na predmet rada, već su preduvjet za funkcioniranje direktnih procesa ili su njihova
posljedica. Sa stanovišta posebnosti sistema u okviru kojeg se stvara predmet rada,
procesi mogu biti specijalizirani i univerzalni. Procesi koji su sastavni dio samo jednog
sistema i predstavljaju obilježja samo posmatranog sistema su specijalizirani. Ako se
sa procesima stvara više vrsta rada, tada su oni sa ovog stanovišta univerzalni procesi.
Sa stanovišta načina odvijanja oni mogu biti: kreativni, rutinski i kombinirani. Rutinski
procesi su procesi koji se izvršavaju na osnovu određenog zakona ili poslovnika. Kre-
ativni su oni procesi koji se ne specificiraju već ostaju izvršiocu da ih on uradi onako
kako on najbolje razumije i zna. Sa stanovišta integriranosti imamo: integrirane – koji
se u cjelini izvode kod jednog izvršioca, i neintegrirane procese. Sa stanovišta direk-
tnog uticaja na ispunjenje poslovnih ciljeva postoje bazni i podržavajući procesi. Bazni
procesi su veliki procesi, sa velikom hijerarhijom ili se mogu posmatrati kao lanac vri-

17
jednosti koji zajedno omogućavaju ostvarenje zadanih poslovnih ciljeva. Podržavajući
procesi su oni koji podržavaju bazne procese, ali od njih direktno ne zavisi ostvarivanje
postavljenih ciljeva. Treba naglasiti da kada podržavajući proces zastane, tada ni bazni
ne može ostvariti svoju funkciju.

Sa stanovišta stanja i značaja procesa, procese dijelimo na prioritetne – one koje se iz

određenog razloga uzimaju hitno u razmatranje. Kritični procesi su oni koji pri svom
odvijanju izazivaju probleme u pogledu kvaliteta predmeta rada, troškova i rokova
za izvršenje. Ključni procesi su procesi od kojih zavisi ispunjenje ciljeva poslovanja,
zahtjeva korisnika. Putem njih se prepoznaju specifičnosti organizacionog sistema, os-
novna djelatnost, proizvod i usluga. Ostale podjele koje se mogu izvršiti prema vrstama
nadležnosti i odgovornosti, učestalosti, učešću čovjeka i opreme za rad u izvršenju pro-
cesa, pripadanju ključnim fazama stvaranja i funkcioniranja sistema imaju mali značaj
za upravljanje poslovnim procesima kao i za reinženjering poslovnih procesa.

1.2 Značaj poslovnih procesa

O značaju poslovnih procesa govori i sama činjenica da ih je nemoguće definirati je-
dinstvenom definicijom. Mnogi autori ističu da je to niz logičkih povezanih aktivnosti
koji za obavljanje funkcija koriste resurse kompanije, ili da se radi o skupu logičkih
zadataka koji se izvršavaju u svrhu postizanja nekog poslovnog rezultata. O značaju
poslovnih procesa govori i njihova historija proučavanja, koja seže do daleke 1903.
godine, kada je Henry Ford započeo proces proizvodnje automobila u SAD. Poslovnim
procesima postiže se veća brzina izvršavanja zadataka, veći nivo kontrole aktivnosti te
sama dostupnost poslovanja. Procesi pomažu kompanijama da na jednostavan način
unaprijede proizvodnju i usluge te da povećaju njihovu efikasnost i kvalitet. Oni su
efikasni, povećavaju produktivnost te su prilagodljivi, što je najvažnije jer se danas
dinamika poslovanja unutar organizacije stalno mijenja.

Mnoge organizacije nastoje implementirati neke dijelove procesnog menadžmenta pri

čemu zadržavaju tradicionalne elemente. Na osnovu razlika osnovnih pojmova funk-
cija i procesa proizlaze i razlike organizacionih oblika. Funkcije predstavljaju osnovni
element u organizacionoj infrastrukturi i još uvijek postoje u procesno orijentiranoj
organizaciji, ali njihova svrha je drugačija, one nastoje zadovoljiti potrebe poslovnih
procesa koji kreiraju vrijednost zainteresiranim stranama (Blokdijk, 2008). Zbog ori-
jentacije na poslovne funkcije, tradicionalno preduzeće nema jasno definiranu sliku
cijelog procesa, nizak je nivo fokusiranosti na kupce, izražena je loša komunikacija
i rivalstvo među organizacionim jedinicama, kao i stvaranje među njima nepotreb-
nih uskih grla i barijera. Kod procesno orijentiranih kompanija, usmjerenost na proces
omogućava bolju usmjerenost na kupce, postiže se bolja komunikacija utvrđivanjem
granica procesa te isto tako povećana odgovornost koja se dobija određivanjem vlasni-
ka procesa koji su odgovorni za njega. Najbolje rješenje predstavlja spoj funkcionalne
i procesne organizacione strukture.
18
Kako bi se ostvarila i održala prednost na tržištu potrebno je ostvariti stalno pobolj-
šavanje poslovnih procesa. Da bi se to moglo ostvariti, potrebno je planirati unapre-
đenja, primjenjivati odgovarajuće metode i tehnike za izvođenje analize projektiranja
postupka poboljšanja, posjedovati odgovarajuće ljudske resurse. Mjere koje dovode
do poboljšanja poslovnih procesa mogu biti preventivnog i korektivnog karaktera. Po-
slovni procesi predstavljaju „srce“ organizacije i to zaista jeste tako jer se cjelokupno
poslovanje nekog sistema obavlja preko njih. To možemo iskazati i na sljedeći način,
možemo reći da su poslovni procesi toliko važni jer kao što čovjek ne bi mogao živjeti
bez srca, tako ni organizacija ne bi mogla opstati bez poslovnog procesa.

1.3 Koncept upravljanja poslovnim procesima (BPM)

Poslovni proces predstavlja skup poslovnih aktivnosti kombiniranih zajedno s ciljem
kreiranja vrijednosti kupcu. Procesno orijentirana kompanija najviše pažnje poklanja
ključnom pojmu – organizaciji procesa poslovanja s ciljem povećanja efikasnosti i sa-
mim tim uspješnosti poslovnih rezultata (Blokdijk, 2008).

Poslovni procesi su osnova poslovanja svake uspješne kompanije. Svjetske kompanije

se nalaze pod pritiskom konkurencije koju označavaju brojne promjene i organizacije,
globalizacija i tehnološke inovacije. Ranije spomenuti pritisak doveo je do ideje da
poslovanje postane što fleksibilnije i efektivnije. Kako bi se izbjegle greške u radu,
velika količina papirologije, a u isto vrijeme postigli niži troškovi te kraće vrijeme
trajanja zadataka i kvalitet obavljenog posla, potrebno je da poboljšavanje aktivnosti
bude praćeno uvođenjem informatičke i komunikacione podrške. Navedena podrška
dolazi u obliku Upravljanja poslovnim procesima (Business Process Management) u
kome dolazi do osmišljavanja, kreiranja, implementacije i kontrole poslovnog procesa.

Upravljanje poslovnim procesima se oslanja na poslovni pristup upravljanja promje-

nama radi unapređivanja poslovnih procesa sa konačnim ciljem ostvarivanja poslovnih
ciljeva pri čemu promjene obuhvataju cijeli životni ciklus procesa: od definiranja i
modeliranja pa do izvođenja, analize i optimizacije procesa. Prilikom upravljanja po-
slovnim procesima javlja se nekoliko koraka. Prvi korak jeste definiranje poslovnih
procesa u kojoj vlasnici procesa imaju najvažniju ulogu jer posjeduju poslovne za-
htjeve i raspoložive resurse. Potrebno je upoznati rad, optimizaciju procesa i odrediti
izvore podataka koji će se koristiti pri modeliranju kako bi se mogao odrediti cilj. Na-
kon definiranja slijedi modeliranje poslovnih procesa, koje podrazumijeva prikupljanje
detalja kako bi shvatili kako proces funkcionira te se formalizira tok procesa uz pomoć
dijagrama toka poslovnih procesa. Potom se poslovni proces implementira i izvodi
unutar kompanije, a onda se nadzorom prate parametri performansi kompanije te se
prikupljeni podaci analiziraju (Conti, 1993).

19
Upravljanje poslovnim procesima ima veliki potencijal za daljnji napredak, ali kako se
taj potencijal ostvario u praksi ljudi se moraju suočiti za izazovima stvarnog svijeta,
moraju otkriti kako se poslovni procesi unutar njihovih kompanija izvršavaju. Može se
reći da jednim dijelom zavisi o ljudskom faktoru da li će BPM postati veliki uspjeh koji
će trajati i kontinuirano se razvijati.

Filozofija koja kaže da se organizacija mora prilagoditi prema nekom i nečemu je da-
nas prevaziđena, što se posebno odnosi na velike sisteme koji su u prirodi spori. Odatle
možemo povući paralelu da se u pogledu evolucije razvoj upravljanja vratio na poče-
tak, kroz BPM, odnosno Upravljanje poslovnim procesima. Kad govorimo o pristupi-
ma, možemo reći da best-in-class pristup kroz BPM, u odnosu na recimo best-practice,
rezultira bržim povratom investicije, efikasno održava postojeći oblik organizacione
strukture i poslovne procese i nadzire zavisnost prema postojećim vrijednostima kom-
panije. Zaključno sa 2000 godinom, BPM se smatra narednom fazom u rukovođenju
poslovnih procesa u kompanijama širom svijeta.

Institut za upravljanje poslovnim projektima (engl. The Business Project Management

Institute) ističe kako efikasna strategija BPM-a može smanjiti vrijeme kreiranja pro-
izvoda za čak 50%, rezultirajući kraćim vremenom potrebnim za izlazak na tržište,
konkurentnijim proizvodima i većim prihodima (Blokdijk, 2008). Ona isto tako može
skratiti vrijeme čekanja narudžbe za 80%, vodeći ka smanjenju troškova, većem zado-
voljstvu potrošača i ostvarivanju profita. Ukoliko se procesima kontinuirano upravlja,
menadžeri trebaju uspostaviti infrastrukturu koju mnoge organizacije počinju nazivati
procesni menadžment. Riječ je o sistemskoj metodi organiziranja, upravljanja i konti-
nuiranog unapređivanja poslovnih procesa organizacije. Drugim riječima, može se reći
kako je u potpunosti usmjerena na upravljanje i shvaćanje organizacije kao sistema
horizontalnih-funkcijskih procesa umjesto tradicionalnog sistema vertikalnih funkcija.
Kako bi se uspješno implementirao procesni menadžment, potrebno je obratiti pažnju
i na organizacijsku kulturu i na organizacijsku strukturu. Organizacijska kultura uk-
ljučuje vrijednost, pristup i stavove, dok se struktura odnosi na sisteme, regulative i
rutine koje su kreirane kako bi se upravljalo i potaknulo obavljanje posla. Prilagodbu
kulturnih i strukturnih dijelova treba napraviti istovremeno, jer u protivnom može se
postići kontraefekt koji još više otežava implementaciju procesnog menadžmenta. Već
je prethodno u nekoliko navrata naglašena važnost koordinacije, lateralnih mehaniza-
ma i procesne integracije. Stoga je korisno razmotriti i odnos između koordinacije i ci-
ljeva BPM-a. Veoma je važno osigurati ostvarivanje svih pet navedenih ciljeva BPM-a,
a to je moguće jedino uz efikasnu koordinaciju svih pet elemenata te uz neizbježno
korištenje informacijske tehnologije, koja pruža potporu takvom efikasnom načinu po-
slovanja.

20
 Slika 1. Prikaz kroz model heksagona upravljanja poslovnim procesima

Upravljanje poslovnim procesima često se smatra kao alternativa ili paralelna aktivnost
provođenju reinženjeringa poslovnih procesa. Razlika je u tome što BPM predstav-
lja metodologiju za svakodnevno korištenje u stabilnim uvjetima, dok je BPR proces
promjene odnosno jednokratni projekt. Također, mnogi su zbunjeni i razlikom izme-
đu upravljanja poslovnim tokovima (engl. Workflow) i BPM-a. „Workflow“ je termin
koji opisuje automatizaciju uobičajenih „ljudskih“ operacija, zadataka i transakcija te
pokriva cijeli spektar od slučajeva rješavanja iznimaka, do visoko-intenzivnih protoka
transakcija. No, dok „workflow sistemi“ izvrsno automatiziraju manualne procese, oni
predstavljaju tek dio cjelokupnog BPM sistema, s obzirom da uspješni BPM sistem
treba omogućiti upravljanje, automatizaciju, integraciju i optimizaciju svih poslovnih
procesa u preduzeću (Slika 1.).

BPM Životni Ciklus

Praksa upravljanja BPM-a može se okarakterizirati kao kontinuirani životni ciklus

(proces) integriranih BPM aktivnosti. Iako ima nekoliko varijacija BPM životnih ci-
klusa, većina njih se može sažeti skupom aktivnosti koje uključuju:

(1) Planiranje
(2) Analizu
(3) Dizajn i modeliranje
(4) Provedbu
(5) Praćenje i kontrolu
(6) Doradu

21
Kako se poslovni procesi kreću kroz životni ciklus, oni su omogućeni ili ograničeni
različitim faktorima koji uključuju četiri primarna faktora – rukovodstvo, snagu, po-
boljšanje i omogućavanje promjena (Slika 2.).

Slika 2. BPM Ciklus

Planiranje i strategija

U ovom modelu životnog ciklusa, BPM počinje sa razvijanjem strategije i plana orga-
nizacije. Plan počinje razumijevanjem organizacijske strategije i ciljeva dizajniranih
da osiguraju uvjerljive vrijednosti propozicija za klijente. Plan daje strukturu i smjer
za kontinuirano potrošačko upravljanje procesima. To postavlja temelj za BPM-ov
holistički pristup kako bi se osigurala usklađenost sa organizacijskom strategijom i
integracija strategije, ljudi, procesa i sistema preko funkcionalnih granica. Ova faza
postavlja strategiju i smjer BPM procesa. Ona također identificira odgovarajuće BPM
organizacijske uloge i odgovornosti, izvršna sponzorstva, ciljeve i očekivana mjerenja
i metodologije. Ako se očekuje da će doći do značajne transformacije aktivnosti, orga-
nizacijske promjene u strategijama upravljanja se ispituju.

22
Analize

Analiza poslovnih procesa uključuje nekoliko metodologija s ciljem razumijevanja tre-

nutnih organizacijskih procesa u kontekstu željenih ciljeva. Analiza asimilira informa-
cije iz strateških planova, procesa modela, mjerenja uspješnosti, promjena u okruženju
i drugih faktora, a sve u svrhu potpunog razumijevanja procesa u kontekstu cjelokupne
organizacije.

Dizajn

Proces dizajnerskih aktivnosti se fokusira na namjerni, promišljeni dizajn toga kako se

end-to-end poslovi pojavljuju kako bi omogućili dostavljanje vrijednosti klijentima.
Slijed aktivnosti, uključujući dizajn onoga što poslovi obavljaju, u koje vrijeme, na ko-
jem mjestu, po kojem postupku se koristi dokumentirana metodologija. Dizajn definira
proces kakva organizacija želi da bude,i odgovara na pitanja kako se izvršavaju end-to-
end poslovi. Važna komponenta projekta jeste da se osiguraju odgovarajuće kontrole
upravljanja i mjerenja na mjestu za poštivanje i mjerenje performansi. U ponavljaju-
ćem BPM životnom ciklusu, početne dizajn aktivnosti mogu gledati na standardizaciju
i automatizaciju na trenutne ad hoc aktivnosti, dok zrelije dizajnerske aktivnosti mogu
gledati na redizajn ili radikalno podsjećajući proces, ili inkrementalno poboljšanje di-
zajnirano za optimizaciju.

Modeliranje

Razumijevanje procesa obično uključuje modeliranje i procjenu faktora okoline koji

omogućavaju i ograničavaju proces. Za organizacije koje su manje zrele u praksi
BPM-a, to može biti prvi put da je cijeli end-to-end poslovni proces dokumentiran.
Zrelije organizacije se mogu više fokusirati na okolišne faktore, nijanse i iznimke po-
slovnim procesima.

Mjerenje i nadzor

Kontinuirano mjerenje i praćenje poslovnih procesa pruža informacije neophodne za

menadžere procesa kako bi prilagodili sredstva za zadovoljavanje ciljeva procesa. U
kontekstu BPM životnog ciklusa, mjerenje i nadzor također pružaju podatke o uspješ-
nosti procesa kroz ključna mjerenja povezana ciljevima i vrijednostima sa organizaci-
jom. Analiza podataka o uspješnosti procesa može rezultirati poboljšanjem, redizajnom
ili će se aktivirati reinženjering.

23
Transformacija

Proces transformacije implementira izlaz učestalim analizama i dizajn ciklusima. Ima

za cilj kontinuirano poboljšanje i optimizaciju procesa. U ovom kontekstu, „optimizi-
rani procesi“ su oni koji dosljedno postižu unaprijed definirane ciljeve u smislu učin-
kovitosti i djelotvornosti. Oni su uspjeli na takav način da su u stanju odgovoriti na
okolišne promjene za dosljedne rezultate (Slika 3.).

Slika 3. BPM kroz okruženja

Možemo istaći da su fakti koji su rezultirali punim prihvaćanjem BPM-a u poslovnom

svijetu sljedeći:

1. Poslovno iniciranje koje zahtijeva učestvovanje IT-a u transformaciji poslovnih

modela prema izvršenim procesima ili tzv. business-driven platforma koja je
interaktivno nadopunjuje sa IT tehnologijama.
2. U potpunosti okrenut pristup na procesu, nikako ne na modelu.
3. Preko izraza Zero Code Design postiže se osiguravanje jednostavnosti poslovnih
zahtjeva prema razvoju odgovarajuće poslovne logike i pretvaranju u oblik aplikacije.
4. BPM ne sugerira razvoj aplikativnog softvera koji se prelama na lifecycle pristup
koji se sastoji iz dizajniranja aplikacija, implementacije iste, testiranja iste i njenog
razvoja.
5. BPM se može posmatrati i kao najbrža metodologija koja je dosada napravljena sa

24
stanovišta transformacije procesnog modela u izvršni model.
6. Stvara se veza koje prije nije bilo i popunjavaju rupe između organizacije i
informacionih tehnologija, na način da BPM stvara njihov međuodnos tako da
im osigurava sličnu komunikaciju tako da poslovne jedinice mogu reći šta im je
potrebno, a IT podrška može pitati šta treba organizaciji.
7. BPM je izgrađen na arhitektonskom principu da jedan model može da se dijeli i
kvalitetno podržava tokom čitavog životnog ciklusa poslovnog procesa.
8. S obzirom da se BPM zasniva na jedinstvenom modelu koji se inhibira kroz
poslovne jedinice i IT službe, poslovni procesi se mogu transformirati ispunjavajući
tako brže poslovne ciljeve.
9. BPM, ako uzmemo u obzir da preferira razvoj od vrha prema dnu kod upravljanja
procesima, ustvari ne insistira da se gradi kompletan sistem na taj način da bi bio
puno efikasniji i učinkovitiji. To je jedna i od ključnih značajki BPM projektnih
aktivnosti.

1.4 Prepreke između poslovanja i informacionih tehnologija

Prepreke koje pokazuju neku vrstu nesaradnje i nerazumijevanja između poslovne or-
ganizacije i s druge strane IT-a, su ustvari bile prisutne od samog početka informatizira-
nja poslovanja kompanija. Kad govorimo o devedesetim godina prošlog vijeka, i kada
je pristup poslovnim procesima počeo da izranja, tadašnja informaciona tehnologija
nije bila na takvom stupnju razvitka da bi mogla pružiti suport takvom pristupu. Radi
takvih barijera IT se morao unapređivati da bi mogao podržati procesni pristup.

Bilo je i postavljenih pitanja da li je BPM isplativo rješenje.

U to vrijeme, uzimajući u obzir da se organizacija mora urediti s obzirom na poslovne

procese, IT osnivaju prve ERP sisteme. Vodile se su nedoumice oko otpora poslovne
organizacije prema pristupu uvođenja informacionih tehnologija. IT i poslovna organi-
zacija su jedna drugu smatrale kao posebne odjele bez puno dodirnih tačaka. Poslovna
organizacija je promatrala sektor IT-a kao odjel koji samo pravi troškove, koji je hije-
rarhijski ispod organizacije i koji je obavezan podržavati organizaciju u smislu rješa-
vanja problema vezanih za nju. IT organizacija je s druge strane, uzimajući u fokus da
se poslovna organizacija mora na nju nadovezivati, dodatno pravila zahtjev da se svaka
promjena mora izvršiti uz njihovu potporu i da se tako odvija proces kontinuiranog
sažimanja međusobne saradnje. Ipak, u procesu pronalaženja kompletnog odgovaraju-
ćeg rješenja pomagala je činjenica da se IT neprekidno razvija i usavršava, stvarajući
ponudu novih usluga korisnicima. Na takav način IT je u jednom stadiju razvoja stigao
na stepenicu koja je markirala model i njegovu upotrebu u definiranju zahtjeva koje
stižu iz poslovnih organizacija. Tako nastaje CASE (Computer-Aided Software Engi-
neering) koji je u to doba predstavljao prelazno rješenje za poslovne procese i poslovnu
organizaciju. U daljnjem razvoju alata za upravljanje poslovnih procesa odigralo je

25
saznanje o usvajanju procesnog pristupa kod izrade aplikativnih rješenja. To postaje
nezaustavljivi trend koji se i danas širi. Na toj tački evolucije je došlo do podrške i
mogućnosti realizacije skoro svih vrsta zahtjeva iz poslovne organizacije. Na tom fonu
treba posebno istaknuti da danas lideri u proizvodnji proces modeling rješenja kao što
je IDS-Scheer, Proforma i drugi danas ubrzavaju ovaj tranzicioni proces sa svojim
aktivnim učešćem BPMN-a koji daje realne izglede da se dobije programski jezik za
upravljanje poslovnim procesima.

1.5 Modeliranje poslovnih procesa

Analiza i modeliranje poslovnih procesa su od egzistencijalne važnosti za uspješno
upravljanje poslovnim procesima. Analiza poslovnih procesa je osnovni korak u pro-
cesu obnove poslovnog informacionog sistema. Često se kaže da je analiza ključ dobre
izvedbe, a taj podatak opravdava činjenica da se tokom analize prikupljaju i analiziraju
postojeći poslovni procesi, opredjeljuju se strateški i operativni ciljevi naručioca, te
njegove funkcionalne potrebe. Analiza poslovnih procesa dovodi do njihovog boljeg
razumijevanja, posljedica toga je efikasnije izvršavanje aktivnosti koje čine konkretni
poslovni proces (Blokdijk, 2008). Postoje brojni pristupi analizi poslovnih procesa, ali
dvije glavne kategorije uključuju top-down i bottom-up metodologiju. Prvi model po-
drazumijeva stanje postojećih poslovnih procesa, a drugi uključuje razvoj dva modela
poslovnih procesa. Prilikom analize poslovnih procesa koriste se brojni alati kao što su
mapiranje poslovnih procesa, analiza dodatne vrijednosti, Pareto analiza i korelaciona
matrica. Alat koji se najviše koristi za analizu poslovnih procesa je mapiranje, koji se
koristi za vizualni prikaz procesa. Mapiranje poslovnih procesa može se podijeliti na tri
tehnike: relacione mape, međufunkcionalne mape i dijagrame toka. Za analizu poslov-
nih procesa važno je kako menadžment vidi samu prirodu procesa. Postoji nekoliko
koraka pri analizi poslovnih procesa, a to su: prikupljanje informacija o procesu, koji
podrazumijevaju definiranje ulaza koji pokreću proces; definiranje izlaza koji signali-
ziraju da je proces uspješno završen i definiranje osnovnih koraka; zatim definiranje
liste zainteresiranih lica za proces i opis poslovnog procesa te izradu dijagrama.

Početkom devedesetih godina počelo se pridavati više pažnje poslovnim procesima

unutar same organizacije. Danas je poslovni svijet nezamisliv bez modela jer omogu-
ćava bolje razumijevanje zadataka, viši nivo komunikacije između zaposlenika koji
rješavaju probleme te efikasnije rješavanje istih. Modeliranje (Business Process Mo-
deling) mijenja eksperimentiranje uživo koje zahtijeva dosta vremena, preskupo je i
opasno ukoliko se ponavlja više puta. Ono predstavlja izradu dijagrama koji prikazuju
poslovne aktivnosti u redoslijedu kako se događaju.

Modeliranje poslovnih procesa znači primjenu grafičkih metoda i programskih alata

kako bi se na što vjerodostojniji način prikazali poslovni procesi, ali i način na koji se
oni obavljaju (Oakland, 2003). Postoje dva pristupa kod modeliranja poslovnih proce-
sa, a to su grafičke metode i simulacijsko modeliranje. Prvi model se odnosi na izradu
26
dijagrama koji prikazuje aktivnosti poslovanja i tok kojim se događaju. Zadatak ovog
modela jeste da se unaprijedi i olakša razumijevanje poslovnih procesa. Glavna ka-
rakteristika ove metode su dijagrami koji pomažu razumijevanje poslovnih procesa
te omogućavaju komunikaciju između mnogih dijelova unutar organizacije. Osnovni
elementi dijagrama su: osnovni proces, organizacijska jedinica, procesni korak, tok,
okidač, izlaz i spremište.

Simulacijsko modeliranje podrazumijeva eksperimentiranje sa modelom te uključiva-

nje slučajnih varijabli u model procesa (Blokdijk, 2008). Model se prikazuje korište-
njem obojenih Petrijevih mreža koje omogućavaju hijerarhijski opis najzahtjevnijih
procesa te razradu sistema na procese do željenog nivoa. Obojene Petrijeve mreže su
grafički orijentirani jezik pogodan za specifikaciju, simulaciju i verifikaciju sistema.
Često se kaže da je simulacijsko modeliranje modeliranje budućnosti, upravo jer ova
metoda još nije dovoljno razvijena. Ono je nužno za potvrdu ispravnosti te za istraživa-
nje ponašanja budućeg poslovnog procesa. Kada se pravi usporedba ova dva modela,
treba istaknuti da drugi model ima neke nedostatke, to su: dug i skup razvoj modela,
izvođenje eksperimenata, mora se poznavati veliki broj alata, rezultat simulacijskog
eksperimenta nije optimalno rješenje. Jezik za modeliranje poslovnih procesa zove se
Unified Modeling Language – UML, a on služi za specifikaciju, izgradnju i dokumen-
tiranje sistemskih procesa. UML sadrži trinaest tipova dijagrama:

Dijagram aktivnosti (activity), klasa (class), komunikacije (communication), kompo-

nente (component), kompozitne strukture (composite structure), razvojni diagram, dija-
gram pregleda interakcija (interaction overview), objektni dijagram (object), dijagram
paketa (package), dijagram redoslijeda (sequence), stanja (state machine), vremena i
dijagram slučajeva upotrebe (use case), koji se najčešće i koristi.

Modeliranje poslovnih procesa ima veliki značaj, a samo neki od njih su: mogućnost
razmjene znanja, poboljšanje poslovnih procesa na način da dolazi do velike uštede,
povećanja efikasnosti poslovanja te kvalitete proizvoda i usluga, mogućnost analize
poslovnih procesa te standardizacije obavljanja posla. Kako bi modeliranje poslovnih
procesa bilo uspješno važno je pridržavati se principa modeliranja, a to su:

- Zdrav razum, apstrakcija, sistematičnost, disciplina, iskustvo;

- Ne previše kompleksni i detaljni modeli;
- Ne previše jednostavni modeli jer gube bitne elemente koji omogućavaju
objašnjenje;
- Razvoj modela u jednostavnim modulima sa dobro definiranim funkcijama što
olakšava izgradnju i provjeru modela;

27
 - Korištenje softverskog inženjeringa, metode za razvoj algoritama i programa;
- Obavezna provjera logičke i kvantitativne ispravnosti modela;
- Korištenje analogija i metafora, povezivanje naizgled nepovezanih ideja.

1.6 Softverski alati za upravljanje poslovnim procesima

Danas se poslovanje odvija u uvjetima izuzetno velike i jake konkurencije, posebno u
pogledu troškova i kvaliteta. U takvim promjenjivim uvjetima poslovanja kompanije
se sve više usmjeravaju na svoj poslovni model, svoje poslovne procese i znanje svojih
zaposlenika. Osiguravajuća društva stalno se suočavaju sa pritiskom na poboljšavanje
učinkovitosti, povećanje profitabilnosti, pružanje najbolje usluge klijentu, ali i povrata
vrijednosti dioničarima. U upravljanju poslovnim procesima pravom kombinacijom
pokazala se ona koja im pomaže da ostvare te poslovne ciljeve i stvore prednost. Na
tržištu alata za upravljanje poslovnim procesima već jedno vrijeme nema značajnih
promjena. Broj dostupnih alata povećava se iz godine u godinu, pa je trenutno moguće
pronaći više od 40 alata koji se na ovaj ili onaj način povezuju sa upravljanjem poslov-
nim procesima. Prilikom odabira i uvođenja alata u kompaniji potrebna je kvalitetna
analiza ciljeva koji se žele postići te finansijska analiza uvođenja.

Informacijska tehnologija i njena primjena postaju sve značajniji faktori u postiza-

nju konkurentnosti i efikasnosti poslovanja kompanija (Bosilj-Vukšić, Kovačić, 2004).
Ona mijenja načine na koji ljudi žive i rade, mijenja načine poslovanja kompanije.
Složeni zadaci se danas odvijaju mnogo brže i efikasnije uz pomoć informacione teh-
nologije nego što je to bio slučaj kada su se radili mehaničkim putem. Poslovni rezultat
svjetskih kompanija koji često zna biti negativan u velikoj mjeri zavisi od implementa-
cije nekog oblika informacijske tehnologije. Reorganizacija ili upravljanje poslovnim
procesima leži na informacijskoj tehnologiji bez koje bi navedeno bilo praktično ne-
moguće izvršiti.

Uvođenje informacione tehnologije u poslovni sistem dovodi do organizacijskih pro-

mjena u kompanijama i zahtjeva reinženjering postojećih poslovnih procesa, što do-
vodi do bržeg i kvalitetnijeg donošenja poslovnih odluka i smanjenja troškova poslo-
vanja. Reinženjering i primjena informacione tehnologije dovodi do stvaranja novih
oblika organizacija pa se pojavljuju informacione, tehnološke i virtualne organizacije,
odnosno organizacije budućnosti. Primjena informacijskih tehnologija od strateškog je
značaja za svako preduzeće, jer informacione tehnologije smanjuju troškove, ubrzava-
ju administrativne poslove, potiču odlučivanje, jačaju konkurentnost, postaju strateško
oružje, povećavaju produktivnost i rad čine ugodnijim, uspješnijim, djelotvornijim.

Postavlja se pitanje zašto bi kompanije trebalo da više investiraju u informacionu teh-

nologiju. Između ostalog, iz sljedećih razloga:
28
- Inovacija. Softverski sistemi olakšavaju, jeftiniji su i brži za projektiranje,
prototip i inovaciju glavnog proizvoda bilo koje kompanije, što predstavlja
glavni izvor prihoda. Primjer, kompanije koje se bave proizvodnjom automobila
investiraju u sisteme koji će im pomoći da dizajniraju kompjuterske modele svojih
automobila naredne generacije.
-Administracija. Regulatorne potrebe, upravljanje kompanijom, finansijske
informacije.
-Operacije. Automatizirati poslovne procese za primanje važnih podataka i
omogućavanje toka rada. Digitalizirani podaci sadržani u transakcijama su izvor
informacija o poslovanju koje bi se mogle pretvoriti u znanje, a znanje će dovesti
do novih prilika.
-Odnos. Vraćanje moći kupcima, dobavljačima i zaposlenicima kako bi ispunili
svoje potrebe samousluživanja. Također, praćenje, održavanje i poboljšavanje
poslovnog odnosa.
-Produktivnost. Bolje upravljanje resursima, poboljšati produktivnosti/smanjiti
vrijeme potrebno za izvršavanje zadataka/upravljanje rasporedom. Rješavanje
zadataka brzo i efikasno sa što manje grešaka što je glavni moto implementacije
svakog sistema.
-Menadžment. Razumijevati vlastito poslovanje od dna pa do vrha. Što smo
više odmaknuti od najnižeg nivoa vlastitog poslovanja, više se moramo osloniti
na sisteme kako bi razumjeli status i stvarnost biznisa. Uvijek treba pratiti,
kontrolirati i odgovarati na poslovanje odmah. Kako bi bili sigurni i bezbjedni od
negativnih posljedica, potrebno je konstantno posmatranje i kontrola svih nivoa
poslovanja.
-Inteligencija. Iskoristiti moć ogromnih digitalnih informacija prikupljenih
o svakom aspektu života i poslovanja kao i dobijanje različitih perspektiva i
razumijevanja poslovnih prilika i problema.
-Komunikacija. Izgraditi jednostavan i učinkovit kanal komunikacije. Ne postoje
dva čovjeka koji čuju istu stvar na isti način i koji dobiju isti smisao i svrhu.
Stalna, jasna i koncizna komunikacija je bitna kako bi svi bili na istom nivou i
upravljali poslovnim zadacima. Također, digitalni sadržaj komunikacija može biti
pretvoren u znanje i može se koristiti za praćenje obaveza.
-Agilnost. Donositi brze i dobro promišljene odluke kako bi odgovorili na
promjene poslovnih potreba. Sposobnost da se odgovori na svaku promjenu
poslovnih potreba u kompleksnom svijetu je najvažnije oružje kako ostati
uspješan. Sistemi za efektivno upravljanje promjenama su značajni za poslovnu
agilnost.

-Trgovina. Trgovanje i poslovanje na globalnom tržištu pomiče elektronsku

trgovinu više na skali IT ulaganja u mnogim kompanijama.

29
Alati za upravljanje poslovnim procesima poboljšavaju nastup kompanije te omo-
gućavaju kvalitetniju informatizaciju. U razvijenim zemljama nema kompani-
je čije poslovanje nije informatizirano. Bez informacione tehnologije nije mo-
guće poslovanje upravo zbog velike količine podataka. Alati za upravljanje
poslovnim procesima imaju za rezultat niže IT troškove, veće zadovoljstvo ku-
paca, povećanje prihoda što dovodi i do povećavanje vrijednosti organizacije.

Najznačajniji alati za upravljanje poslovnim procesima su:

- IDS Scheer ARIS,

- Proforma Pro Visio,
- iGrafx,
- Mega Suite,
- IBM Web sphere Business Modeler,
- Telelogic System Architect,
- BPMN 2.0.
ARIS (Aids Resources, Infromation & Services) je jedan od najefikasnijih alata za mo-
deliranje poslovnih procesa. IDS Scheer GmbH je 1992. godine započeo sa razvojem
komercijalnog proizvoda za modeliranje poslovnih procesa te je 1993. godine izvršena
na CeBiT-u promocija verzije 1.0 Aris. Ovaj informacioni sistem je razvijen kao sistem
koji podržava sve poslovne procese. ARIS omogućava upravljanje poslovnim procesi-
ma na nivou kompanije, ali i globalno, višestruke opcije analize i izvještaja, višejezičnu
podršku, povećanje standardizacije, provjeru ispravnosti procesnog modela, optimiza-
ciju i testiranje modela, kompatibilnost s Windows platformom, animacije i simulacije
procesa (Davis, 2008).

U poslovnom sistemu, implementacija ARIS-a odvija se u fazama:

- Analiza zahtjeva korisnika;

- Primjena metodologije;
- Kreiranje baza i intraneta;
- Primjena alata za operativni rad i evaluaciju čitavog sistema.

ARIS-ov koncept pruža pogled na poslovni sistem formiranjem poslovnog modela

koji se sastoji od više aspekata sistema:

30
 - Organizacioni aspekt (sastoji se od podataka o organizacionom uređenju čitavog
sistema);
- Aspekt podataka (sastoji se od podataka koji se koriste u definiranim procesima);
- Funkcionalni (sastoji se od performansi ulaza i izlaza, materijalne i nematerijalne
prirode);
- Procesni aspekt (svi poslovni procesi i odnosi između ostalih aspekata).
ARIS platforma nudi integrirane softverske proizvode koji pomažu da kompanije ne-
prestano poboljšavaju svoje poslovne procese i ona se sastoji od četiri specijalizirana
modela:

• ARIS Strategy Platform (za definiranje strategije poslovanja, implementacije

strategije u procese i definiranje ključnih parametara kontinuiranog nadzora
sistema);
• ARIS Design Platform (za modeliranje, simulacije, optimizaciju i objavljivanje
poslovnih procesa kao i upravljanje IT arhitekturom);
• ARIS Implementation Platform (za izvršavanje procesa u IT sistemima,
konfiguraciju ERP sistema, upravljanje poslovnim pravilima te kreiranje servisno
orijentiranih arhitektura);
• ARIS Controlling platform (za dinamičko praćenje trenutnih poslovnih procesa,
implementaciju performansi na nivou kompanije i uspostavu usklađenosti
poslovnih procesa unutar kompanije).

Ovaj alat se najviše koristi uz BPMN koji predstavlja novu tehniku za razvoj
modela procesa.

1.6.1 BPMN 2.0

Business Proces Model Notation (BPMN) je skup konvencija za modeliranje poslov-

nog procesa, sastavljen od grafičkih elemenata i formaliziranih zapisa (Shapiro & Whi-
le & Palmer & Muehlen & Allwayer & Gagne, 2011). Postoje dvije vrste BPMN-a, to
su verzija BPMN 1.2 koja je još uvijek aktuelna, a nova verzija BPMN 2.0 proširuje
opseg BPMN 1.2, definiciju ljudske interakcije i definira grafički model. BPMN sa-
drži grafičku notaciju za specificiranje poslovnih procesa, odnosno izradu dijagrama
poslovnih procesa BPD- Business Proces Diagram. Elementi BPD-a su podijeljeni u
četiri kategorije: tekući objekti (flow objects), povezujući objekti (connecting objects),
tok obavljanja poslova (swimlanes) i artifakti (artifacts).

Glavni elementi za opisivanje u BPMN-u su događaji, aktivnosti i izlazi, odnosno teku-

ći objekti. Postoje tri tipa događaja zavisno o njihovom uticaju na tok procesa.

31
Početni događaji se prikazuju otvorenom ikonom i smatraju se početkom procesa, kraj
događaja podebljanom granicom i predstavlja rezultat procesa, a sredina događaja se
prikazuje debelom granicom i označava šta se događa između početka i kraja.

Početni događaj Sredina događaja Kraj događaja

Posao koji je potrebno obaviti opisuju aktivnosti. Tipovi aktivnosti su: proces koji pred-
stavlja dio posla koji se ne može rastaviti na više dijelova i podprocesi koji se koriste
za skrivanje ili otkrivanje nivoa BPD-a. Rombovima su prikazani izlazi i predstavljaju
grananje i spajanje što zavisi o postavljenim uvjetima.

Proces i podproces Opcija grananja/spajanja

Povezujući objekti se sastoje od toka redoslijeda, poruke i asocijacije, a služe za pove-

zivanje tekućih objekata.

Tok obavljanja posla sadrži dva tipa: polje i traka. Polje predstavlja sudionike u pro-
cesu, a traka predstavlja podjelu unutar polja i služi za organizaciju aktivnosti unutar
jednog procesa. Polja se koriste kao okvir unutar kojeg se odvija jedan poslovni proces
čije aktivnosti su povezane vezama redoslijeda i u kojima se definiraju učesnici u pro-
cesu. Artifakti omogućavaju da se unese više informacija u dijagram koji potom postaje
razumljiv. Koriste se tri tipa artifakata: objekti za podatke, grupe i napomene. Objekti
za podatke pokazuju kako aktivnosti zahtijevaju ili proizvode informacije. Grupe se
koriste pri dokumentaciji ili analizi, a imaju oblik isprekidanog pravougaonika. Napo-
mene omogućavaju programeru upis dodatnih informacija.

Razvoj BPMN-a je važan korak u smanjenju rascjepkanosti i velikog broja alata za

modeliranje. BPMN mora biti prihvatljiv i koristan za sve korisnike, a ne samo za odre-
đenu grupu, mora podržavati različite metode i generirati izvršive procese na temelju
navedenih modela.

32
1.7 Sistemi za upravljanje poslovnim procesima – Business Process
Management System, BPMS
Sistem za upravljanje poslovnim procesima (engl. Business Process Management
System – BPMS) je platforma za povezivanje arhitekture preduzeća, modela poslovnih
procesa, sistema za upravljanje poslovnim tokovima i informacione arhitekture kao
podrške izvođenju poslovnih procesa (Blockdijk, 2008). Povezivanje tradicionalnog
informacionog sistema, sistema za upravljanje poslovnim tokovima, sistema za inte-
raktivno komuniciranje grupe korisnika i sistema za upravljanje poslovnim procesima
rezultiralo je novom tehnologijom nazvanom procesna informacijska tehnologija. Da-
nas se želi razviti sistem koji će omogućiti praćenje poslovanja preduzeća i poduzima-
nje akcija radi poboljšavanja poslovanja.

Moderan BPM sistem korisnicima omogućava:

1) modeliranje, analizu i simulaciju procesa,

2) transformaciju modela u programski kôd,
3) integraciju s poslovnim aplikacijama i s drugim programskim rješenjima,
4) izvođenje procesa,
5) prilagodbu sistema u stvarnom vremenu, prilagodljivost, upravljanje
iznimkama,
6) kontrolu i praćenje poslovnih tokova te upravljanje poslovnim tokovima u
stvarnom vremenu,
7) analizu uspješnosti poslovnih procesa nakon njihova izvođenja (optimizacija).

Treba istaći kako modeliranje i analiza procesa čine osnovu svakog BPM sistema jer se
modeli procesa koriste ne samo za analizu i poboljšanje procesa već i za razvoj izvršne
komponente sistema koja omogućava upravljanje procesom i njegovu kontrolu.

1.7.1 Poslovna pravila

Pri razvoju BPM sistema potrebno je odrediti i poslovna pravila. Ona uključuju po-
stupke i procedure kojima se propisuje način ponašanja, djelovanja, i odlučivanja po-
jedinaca u preduzeću. Poslovna pravila sastoje se od termina i činjenica, a njihovom
se kombinacijom u izjavnim rečenicama ograničava sloboda ponašanja i odlučivanja
pojedinca ili poslovnog sistema te zahtijeva uspostava sistema kojim se automatizira
njihova provedba i kontrolira njihovo poštovanje. Poslovna pravila se određuju u skla-
du sa poslovnom politikom preduzeća i sa pravnom regulativom.

33
Očekivane koristi od uvođenja BPM sistema:

1) dokumentirani i standardizirani poslovni procesi;

2) pretvorba manualnih i “papirnatih” poslovnih procesa u elektroničke procese;
3) povezivanje aplikacija radi automatizacije cijelog poslovnog procesa;
4) primjena kontrolnih funkcija koje će isključiti pogreške ljudi ili sistema;
5) brži i učinkovitiji poslovni procesi, isključivanje zastoja, uskih grla i gubitaka
vremena;
6) praćenje izvođenja poslovnih procesa u stvarnom vremenu;
7) mjerenje troškova i vremena, optimizacija poslovnih procesa.

BPM sistemi namijenjeni su prije svega menadžerima srednje velikih i velikih predu-
zeća. Primjenom BPMS-a preduzeća prevladaju raskorak između strateškog planiranja,
uvođenja novog modela poslovanja i razvoja modela poslovnih procesa u odnosu pre-
ma razvoju programskih rješenja u kojima učestvuju informatičari. Taj raskorak nasta-
je zato što se postojećim alatima za modeliranje poslovnih procesa ne može provesti
potpuno i efikasno pretvaranje modela procesa u naredbe programskih jezika (Slika 4.).

Slika 4. Raskorak modeliranja poslovnih procesa i razvoja programskih rješenja

34
1.8 Projektni pristup promjeni poslovnih procesa
Preduzeća pokreću projekte promjene poslovnih procesa zbog raznovrsnih razloga.
Često se radi o brzom rastu preduzeća zbog osvajanja novih tržišta, zbog akvizicija ili
zbog spajanja sa drugim organizacijama, a često i zbog promjene zakona ili zbog stra-
teške odluke menadžmenta. Kao razlog često se navodi i potreba povećanja efikasnosti
i smanjenja troškova te bolje kontrole.

Pokretanje projekta predlaže odbor za strategiju (Strategy committee) na temelju pra-

ćenja promjena u okolini organizacije i analize mogućnosti i rizika. Odbor o svojim od-
lukama izvještava članove odbora za arhitekturu poslovnih procesa (Business process
architecture committee) koji analiziraju i procjenjuju uticaj nove strategije na promjenu
poslovnih procesa te svoje zaključke iznose u obliku izvještaja, koji djeluje kao pokre-
tač projekata promjene poslovnih procesa.

Pošto donesu odluku o pokretanju projekta, odbor za arhitekturu poslovnih procesa

određuje ciljeve i zadatke projekta.

1.8.1 Projektni tim

Za svaki se projekat odabiru članovi projektnog tima, voditelj tima i sponzor projekta.
Članovi su tima zaposlenici koji sudjeluju u poslovnom procesu koji se mijenja, infor-
matičari, stručnjaci za ljudske potencijale, stručnjaci za modeliranje poslovnih procesa
i voditelj poslovnog procesa ili odjela, koji je najčešće i voditelj tima. Poželjno je da
u rad svakog tima bude uključen i barem jedan vanjski konsultant kako bi se osigurala
objektivnost u radu i odlučivanju.

1.9 Upravljanje poslovnim tokovima

Upravljanje poslovnim tokovima (Workflow Management, WfM) uključuje automati-
zaciju, koordinaciju i kontrolu izvođenja poslovnog procesa i svih njegovih elemena-
ta: aktivnosti, radnih zadataka, sudionika, dokumenata i informacija (Bosilj-Vukšić &
Kovačić, 2004).

Softver za upravljanje poslovnim tokovima naziva se sistemom za upravljanje poslov-

nim tokovima.

Softver za upravljanje poslovnim tokovima intenzivno se razvija tokom 90-ih godi-

na, ali njegov razvoj je počeo još 80-ih godina prošlog vijeka, s razvojem sistema za

35
pohranjivanje dokumenata u digitalnom obliku (document imaging). Tada je FileNet
Corporation razvila prvi softver za automatizaciju procesa pohranjivanja dokumenata,
nakon čega je slijedio razvoj softvera za upravljanje tokom dokumenata (Lotus Notes).
Istovremeno se razvijaju i ostali softveri koji su omogućili nadzor nad poslovnim to-
kovima i upravljanje njima, poput ActionWorkflow, Metro, EpisWorkflow, FlowMark,
Oracle Workflow, Staffware i dr.

Tržište nudi mnogo Wfm softvera, a odabir najprikladnijeg zavisi o području primjene
i o složenosti procesa, pa se softverski paketi mogu podijeliti na:

1) transakcijske ili proizvodne WfM sisteme,

2) ad hoc WfM sisteme, i
3) WfM sisteme za podršku timskom radu.

1.9.1 Transakcijski ili proizvodni WfM sistemi

Primjenjuju se onda kad je proces stabilan i jasno utvrđen, a rezultat je aktivnosti stva-
ranje ili promjena podataka u informacionom sistemu i kolanje digitalnih dokumenata
među sudionicima procesa. Mjesta na kojima se događaju promjene služe kao referen-
tne tačke za kontrolu toka procesa, mjerenje trajanja aktivnosti te utvrđivanje uskih grla
i pogrešaka u odvijanju procesa.

Ad hoc WfM sistemi

Pružaju podršku onim procesima čiji tok zavisi o odlukama sudionika, koje se ne mogu
unaprijed odrediti ni predvidjeti. Učesnici takvih procesa upotrebljavaju standardne
softverske pakete (npr. MS Office), a WfM sistemom koordinira se i kontrolira razmje-
na poruka i dokumenata, bilježi slijed izvršavanja poslova i stvara arhiva svih izmjena
obavljenih na dokumentima.

1.9.2 WfM sistemi za podršku timskom radu

Nazivaju se i administrativnim sistemima. Oni služe za razmjenu dokumenata ili infor-

macija među članovima tima ili među sudionicima u zajedničkom poslovnom procesu,
uz koordinaciju kalendara i vremenskog rasporeda svakog sudionika (sudionici mogu
raditi na različitim lokacijama i u različitim vremenskim zonama). Budući da bilježi
podatke o znanju, sposobnostima i planiranim radnim zadacima svakog sudionika, te
od njih dobija informacije o ispunjenju radnih zadaća, sistem upravlja dodjelom novih
radnih zadataka sudionicima prema zadanim uvjetima (prioritet radnih zadaća, kvalifi-
kacija i vještina zaposlenika, raspoloživi resursi).
36
Praktični primjer upravljanja poslovnim procesima prikazan je kroz softverski alat za
upravljanje poslovnim procesima – ARIS.

Na slici 5. prikazan je dijagram organizacione strukture analiziranog poslovnog siste-

ma u našem primjeru. Napomenimo da se ova organizaciona struktura koristi i za kla-
sičnu prodaju ulaznica kao i za prodaju ulaznica preko interneta, dakle raspolaže se sa
istim sredstvima. Vidimo da je sistem organiziran u četiri jedinice, a to su odjeli nabave
i prodaje, računovodstva, marketinga te IT sektor za održavanje cjelokupnog sistema.

Slika 5. Organizaciona struktura

Sektor nabave i prodaje je zadužen za nesmetano odvijanje nabave i prodaje ulaznica.

Ovdje se naravno ne radi samo o klasičnoj fizičkoj prodaji nego je riječ i o distribu-
ciji ulaznica putem interneta. Pored klasične nabave i prodaje materijala za štampanje
ulaznica te njihovo i samo štampanje ovaj sektor je zadužen za online vođenje procesa
prodaje karata. Ovaj sektor bi dakle pratio rezultate prodaje ulaznica preko interneta i
ono najvažnije, brigu o njima, o njihovim transakcijama te posebnim zahtjevima. Kada
kažemo zahtjevi onda mislimo na njihova pitanja preko elektronskih pošti i slično.
Finansijski sektor se brine o svim finansijskim aspektima poslovanja. Ovo uključuje
brigu o naplatama i potraživanjima, vođenje finansijskih knjiga i obračun plaća zapo-
slenicima.

Sektor marketinga je zadužen za unapređenje poslovanja. U ovu svrhu se prvenstveno

organiziraju reklamne kampanje i promocije nadolazećih događaja. Za tehničku reali-
zaciju sistema je zadužen IT odjel organizacije. Njegovi zadaci nisu nimalo jednostavni
jer se kompletno online poslovanje odnosno online prodaja ulaznica oslanja na ovaj
sektor, odnosno internet i informacione tehnologije. Osim održavanja cjelokupnog in-
formacionog sistema ovaj sektor obavlja zadatke podrške korisnicima te održava raču-
narsku povezanost i komunikaciju između svih ostalih računara u organizaciji. IT odjel
je također zadužen za stalni razvoj i poboljšanje informacionog sistema.

37
1.10 Upravljanje procesima
Prodaja karata predstavlja jedan kontinuirani proces koji je kreiran da svoje radnje
obavlja i ponovi ih više puta a ne samo za jednu upotrebu. Iz tog razloga, održavanje
i kontroliranje poslovnih procesa u ovom praktičnom primjeru, treba da bude stalno i
aktivno u organizaciji, kako zbog mogućnih nastanaka propusta tako i zbog praćenja
tehnoloških napredaka ovog procesa u ostatku svijeta.

Upravljanje i održavanje projektnog procesa bi održavao određeni tim stručnjaka po-

čevši od IT menadžera koji bi kreirali i donosili menadžerske odluke vezane za unap-
ređenje i poboljšanje procesa projekta kao i eliminiranje nedostatka u toku procesa pa
sve do programera i administratora procesa koji bi u ovom slučaju bili poput izvršnih
radnika u cjelokupnom projektu.

Upravljanje projektom sistema prodaje karata ima veoma važan faktor u cijeloj orga-
nizaciji događaja za koji se prodaju karte, ako ne i najvažniju, jer taj proces je ključan
i za navođenje osoba na događaj kao pristup tom događaju na određenom lokalitetu
odigravanja istog.

Kao prvi faktor navodimo, koliko osoba odustane od odlaska u kupovinu karata kada
znaju da ih čeka red u kojem moraju čekati na svoj trenutak da bi pristupili šalteru za
prodaju karata te da ih tu mogu dočekati dodatne neugodnosti poput rasprodaje karata
za tribinu odnosno dijela tribine za koju su se odlučili i prije nego su stali u red za če-
kanje.

Kao drugi faktor u važnosti upravljanja i kontrole procesa sistema prodaje karata smo
naveli pristup događaju osoba koje posjeduju kartu za taj događaj. Zamislite samo ka-
kvi bi neredi u organizaciji i među posjetiocima događaja nastali kada bi se desilo da
sistem prodaje karata prestane da funkcionira, kada bi jednostavno došlo do zapuštanja
ovog procesa u organizaciji, kada se ovaj proces ne bi redovno održavao i uklanjao ne-
željene prepreke u toku procesa provjere validnosti karte. Zbog toga je veoma važno za
organizaciju koja se bavi aktivnošću koja ima veliki broj posjetilaca, da ima svoj sektor
ili odjel, koji bi se isključivo bavio ovom problematikom u cijelom procesu.

Cilj informatizacije poslovnog procesa u ovoj organizacionoj shemi odnosno ovog pro-
jekta jeste kreiranje informacionog sistema koji kupcima omogućava kupovinu ulazni-
ca putem interneta i računara sa znatno lakšim naporima u odnosu na klasičnu fizičku
prodaju ulaznica u zvaničnim prodajnim poslovnicama. Sistem bi bio namijenjen širo-
kom spektru korisnika, kako u pogledu starosne dobi tako i informatičkog obrazovanja.
Interfejs odnosno grafičko sučelje sistema treba da bude jednostavno za upotrebu.

38
1.10.1 Analiza sistema

Kada govorimo o trenutnoj situaciji onda se prodaja ulaznica u našoj okolini nije puno
promijenila u odnosu na prodaju ulaznica od samog početka ovog procesa odnosno
procesa prodaje ulaznica. Standardni način dobavljanja ulaznica, otvaranja štanda pred
kojim se sakupljaju gomile i gomile ljudi koji po raznoraznim vremenskim prilikama
čekaju na svoj red se nažalost i dan danas koristi na našim prostorima baš kao i prije
stotinu, dvije stotine godina duboko u prošlosti. Pojedine napredne zemlje su uvele
informatički proces prodaje ulaznica gotovo u svaku sferu prodaje ulaznica za razno-
razne događaje.

Kao što vidimo na slici 6. njena desna strana predstavlja prikaz klasične prodaje ula-
znica, gdje je poslije kreiranja događaja i kupčeve odluke da posjeti i kupi ulaznicu
za događaj, potrebno da ode na određenu lokaciju koja prodaje te ulaznice da je kupi.
Odmah se tu javlja problem, jer kupac od lokacije, odnosno lokacija od kupca, jer je
kupac ono zbog čega se zapravo i kreiraju događaji, može biti kilometrima i kilometri-
ma udaljen od prodajne lokacije.

Nakon što kupac posjeti lokaciju može se javiti drugi problem, a to je dostupnost ula-
znice, jer postoji mogućnost da se jednostavno ulaznice rasprodaju dok kupac dođe do
prodajne lokacije ulaznica. Ukoliko kupac ima sreće i zatekne dostupnost ulazne karte
zbog koje je i došao onda se može sa velikim osmjehom vratiti kući, ali to mu ne ga-
rantira da će se sa osmjehom vratiti kući poslije održanog događaja.

Na slici ispod možete vidjeti cjelokupan proces odnosno izgled procesa u planu pro-
daje ulaznih karata za određene događaje putem fizičkog kontakta kao i uz pomoć
računarske tehnologije odnosno online pristupom na određeni web portal koji se bavi
prodajom ulazni karata za određene događaje.

Uvođenje procesa online prodaje karata na početku uvođenja ovog projekta na tržište
prvenstveno mora sloviti kao dodatna opcija, a nikako kao ključna opcija za kupovinu
karata, jer time bismo postigli samo nagli pad prodaje ulaznica i ljudi bi se iznervirali
sa nepoznavanjem te opcije. Moramo biti upoznati sa činjenicom da internet na našim
prostorima tek bilježi rast umrežavanja računara i većina ljudi nisu upoznati sa pro-
cesima online trgovine. Online proces trgovine ulaznicama bi prvenstveno imao cilj
smanjivanja gužvi i redova ispred poslovnica koje se bave fizičkom prodajom karata.

39
 Slika 6. Poslovni procesi

Na slici 6. možete vidjeti da su predstavljena dva načina prodaje ulaznih karata. To su

fizički i online način. Korištenjem oba načina će se ostvariti umjerena potrošnja proda-
je karata koja bi trebala prolaziti bez opterećenja i jednog i drugog načina. Ranije smo
40
opisali kako funkcionira klasični, fizički način trgovine ulaznih karata, a u nastavku
teksta ćemo pojasniti proces online prodaje ulaznih karata (Slika 7.).

Nakon što smo kreirali događaj i mi, kao klijent odnosno kupac, smo odlučili posjetiti
taj događaj, a želimo da ulaznicu kupimo online sistemom, prvo što treba da uradimo
jeste da uključimo naš računar preko kojeg ćemo izvršiti transakciju kupovine karata.
Računar prije svega treba da bude dovoljno opremljen da izvrši ovu operaciju kao i da
bude umrežen na internetsku mrežu. Ovdje se ostvaruje prva prednost u odnosu na prvi
model prodaje karata jer ovdje nije bitna lokacija (odakle kupujete) već je bitno samo
da je vaš računar umrežen na internet.

Poslije toga slijedi korak provjere dostupnosti karata, ukoliko su karte dostupne onda
treba da se pristupi kupovini karte. Ukoliko nisu, onda se vrši povratak operacije na
sami početak, odnosno na mjesto kada smo razmišljali kako kupiti kartu. Pošto nam
online kupovina nije uspjela onda nam preostaje da pokušamo kupiti kartu fizičkim
pristupom.

Ukoliko nam je karta dostupna, sljedeće što treba jeste da unesemo potrebne kartične
podatke uz pomoć kojih ćemo realizirati transakciju. Problem se može pojaviti ukoliko
ovi povjerljivi podaci nisu ispravni ili se ne poklapaju ili ukoliko nemamo dovoljno
novčanih sredstava na bankovnoj kartici. Te opcije nas također vraćaju na sam početak
kupovine ulazne karte.

Ukoliko obavimo uspješno i ovaj korak u procesu kupovine karata, ostaje samo da za-
vršimo proces kupovine ulazne karte te provjerimo našu elektronsku poštu na koju nam
najčešće dolaze kupljene karte.

41


Slika 7. Upravljanje poslovnim procesima

42
1.10.2 Dizajn sistema

Faza dizajna sistema vrši detaljne razrade rješenja i ona obuhvata dizajn arhitekture
sistema u cijeloj organizaciji, dizajn korisničkog grafičkog interfejsa, i način pohranji-
vanja podataka u informacionom sistemu.

Na slici 8. u nastavku, je predstavljena IT infrastruktura, u jednoj jednostavnoj orga-

nizaciji sa njenim osnovnim odjeljenjima. Kao što možete vidjeti, imamo dva bitna
segmenta u cijeloj organizaciji, a to su server i IT odjel. Server je računar, mašina na
kojoj se pohranjuju svi podaci iz organizacije. Dakle, zbog toga svi računari kroz mre-
žu moraju biti povezani na server te samim tim oni dobijaju međusobnu povezanost
preko servera u vidu zajedničkog korištenja poslovne aplikacije. Također, IT odjel je
veoma važan sektor u organizaciji koji ima povezanost sa svakim računarom u drugim
odjelima organizacije kao i sa web portalom organizacije .

Slika 8. Informaciona infrastruktura

43
1.10.3 Zaštita od zloupotrebe

Kada su u pitanju stvari ovakvog slučaja gdje se mi kao organizatori cjelokupnog pro-
jekta moramo na samom početku zaštiti od mogućnosti zloupotrebe naših proizvoda
odnosno ulaznih karata, moramo tom postupku zaštite detaljno i najviše brižno po-
stupiti. Uzmemo li u obzir da svaka preprodaja ulaznih karata po drugim cijenama
zapravo predstavlja kriminal onda to znači da mi u ovom slučaju moramo da spriječimo
početak, obavljanje i razvoj samog tog kriminala.

Naš projekat predstavlja unapređenje poslovnog procesa prodaje karata modernizaci-

jom procesa kroz uključenje informatike i informatičke opreme. Pri samom početku
zamišljanja ovog procesa, mi smo kao glavnu tačku osnovnih karakteristika procesa
stavili zaštitu od zloupotrebe.

Kada korisnik portala za online prodaju karata određene organizacije kreira svoj profil,
tu će se zahtijevati njegovi lični podaci, striktno i jasno navedeni. Potom je naglašeno
da korisnik treba da popuni formular web portala, a automatski bi se taj formular i svi
podaci koji su uneseni u njega, pohranili u glavnu bazu podataka. Elektronska adresa
na koju će korisnik primati svoje karte koje bude kupovao za sve događaje koji budu
kreirani od strane organizacije koja omogućava ovakav vid prodaje, zatim korisnikovo
ime i prezime u potpunosti isto napisano kao što piše na njegovom ličnom identifika-
cionom dokumentu kojeg će trebati priložiti prilikom ulaska na lokaciju održavanja
željenog događaja, su osnovni podaci koji će biti potrebni za uredno funkcioniranje
prodaje karata, a samim tim i njihove zaštite.

Nakon što korisnik kreira profil na portalu sa svojim podacima i kupi ulaznicu preko
interneta u roku od 24 do 48 sati, zahtjev za kupovinu karte bi trebao biti obrađen od
strane administratora i voditelja tog poslovnog procesa u organizaciji. Njihov zadatak
bi bio da provjere realnu ispravnost identifikacionih podataka i elektronske adrese jer
su mogući napadi na sam taj sistem u vidu spamova, odnosno zahtjeva koji ne bi pred-
stavljali nikakvu osobu već samo bi nam zauzimali prostor u bazi podataka koji nam je
od krucijalne važnosti za sigurnost i brzinu rada sistema.

Administratori poslovnog procesa prodaje ulaznica online putem nakon što bi primili
ispravan zahtjev za kupovinu odnosno sada već izradu ulazne karte bi trebali da na
osnovu imena i prezimena kupca kreiraju bar code. Prostije rečeno, bar code na ulaznoj
karti kupca bi šifrirano sadržavao slova od kupčevog imena i prezimena.

Kada kupac ulaznice dođe na ulaz događaja, karta bi bila pregledana i skenirana od
strane osoblja iz organizacije koji bi obavljali funkciju provjere validnosti odnosno is-
pravnosti ulaznica posjetioca. Jedna osoba bi zatražila identifikacioni dokument kupca
(lična karta ili pasoš ), a druga osoba bi sa opremom potrebnom za skeniranje bar coda,
provjerila da li se dešifrirani podatak bar coda poklapa sa podacima iste te ulaznice.

44
Sistem skeniranja bi bio povezan sa prenosivim računarom koji bi imao bazu podataka
svih prodanih karata. Baza podataka bi bila razvrstana po tribinama zbog obimnosti.
Ukoliko bismo imali jednu bazu podataka za sve ulaze na lokaciji održavanja događaja
, onda bismo imali samo sporiji sistem, jer bi pretraga bar codova u bazi podataka išla
sporije. Dakle, ukoliko se bar code skeniran sa kupčeve ulaznice poklapa sa podacima
sa karte i sistem taj isti bar code pronađe u bazi podataka sistema onda preostaje samo
još da se vidi da li se identifikacioni dokument posjetioca poklapa sa podacima sa karte
odnosno da li je ime i prezime na ličnoj karti isto kao na ulaznici za događaj.

Cijeli ovaj proces zvuči pomalo konfuzan i zbunjujući, ali ako uzmemo u obzir da
se pregled ulaznica uvođenjem online prodaje ulaznica, neće promijeniti u odnosu na
pregled ulaznica danas koje se kupuju fizičkim putem, onda ćemo uočiti da je zapravo
sistem pregledavanja karti isti, izuzev potrebe za identifikacionim dokumentom što do
sada nije bio slučaj. Ali do sada je bilo raznoraznih neugodnih slučajeva poput krađe
ulaznica i sličnih radnji gdje zapravo onaj ko prvi uđe na događaj, koristi tu kartu ne-
bitno da li je ona uredno kupljena ili ukradena. Uvođenjem potrebe za pokazivanjem
identifikacionog dokumenta na mjestu događaja, skeniranja i provjere validnosti karte
većina tih nemilih događaja se u potpunosti smanjuje pa čak i uklanja.

1.10.4 Planiranje i realizacija

Prije svake kupovine ulaznica korisnik mora provjeriti informacije u vezi sa općim
pravilima kupovine. Naš prodajni servis se obavezuje da će kupljenu ulaznicu određe-
nom kupcu dostaviti na njegovu navedenu elektronsku adresu koju je sam on naznačio
prilikom kupovine u roku od najviše dva radna dana od kupovine.

Ukoliko kupac unese pogrešne lične podatke o adresi prebivališta prilikom procesa
kupovine, servis ne snosi odgovornost za neisporučivanje ulaznice. U tom slučaju ser-
vis će pokušati da kontaktira kupca i isporuči ulaznicu na novu adresu. U suprotnom,
kupac može da preuzme ulaznicu na našem prodajnom mjestu.

Naručenu ulaznicu kupac mora platiti i preuzeti u roku naznačenom na potvrdi o izvr-
šenju transakcije, a ukoliko kupac ulaznicu ne uplati u naznačenom roku, ista će biti
automatski stornirana i vraćena u prodaju bez daljih obavještenja. Kupac u tom slučaju
gubi sva prava iz postupka naručivanja.

Prilikom plaćanja karticom putem interneta unos podataka o kartici se vrši na zaštiće-
noj stranici Banke, a prenos preko interneta se odvija u zaštićenoj formi korištenjem
određenih zaštitnih protokola. Niti u jednom trenutku, naš sistem nema pristup podaci-
ma o platnoj kartici, pa samim tim, naš servis ne može biti odgovoran za zloupotrebu
istih.

45
Obavezujemo se da ćemo čuvati privatnost svih naših kupaca. Prikupljamo samo neop-
hodne, osnovne podatke o kupcima i podatke neophodne za poslovanje u cilju pružanja
kvalitetne usluge. Svi podaci o kupcima se strogo čuvaju i dostupni su samo zapo-
slenima kojima su ti podaci nužni za obavljanje posla. Svi zaposleni su odgovorni za
poštivanje načela zaštite privatnosti.

Testiranje

Testiranje projekta objasnit ćemo u nekoliko koraka:

• Web dizajn;
• Kreiranje događaja;
• Kreiranje profila;
• Kupovina ulaznice;
• Dizajn ulaznice;
• Dolazak na događaj.

1.10.5 Web dizajn

Veoma je bitno da sama funkcionalnost i izgled naše web stranice bude jednostavan
i lagana za upotrebu. Dizajn stranice je veoma bitan jer daje prvi dojam posjetiocu o
kakvoj se web stranici radi. Pored dizajna morali smo voditi računa da napravimo što
bolju stranicu za prodaju ulaznica, tako da smo to detaljno razradili i napravili takvu
stranicu da je što jednostavnija za upotrebu. Korisnici kroz nekoliko koraka brzo i
jednostavno mogu doći do svoje ulaznice. Pored svega navedenog, morali smo voditi
računa i o serverima kako bi sačuvali sve bitne podatke o korisniku i u trenutku ako bi
došlo do pada sistema, imali sve sigurno i spašeno. Sistem bi funkcionirao bez ikakvih
problema i web stranica bi uvijek bila dostupna i na usluzi korisnicima.

Kreiranje događaja

Svaki događaj treba na vrijeme kreirati i ponuditi na web stranici kako bi korisnici mo-
gli na vrijeme vidjeti o kojem je događaju riječ. Samim tim se očekuje da informacije
budu tačne i blagovremene. Prilikom kreiranja događaja potrebno je unijeti tačan naziv,
osnovne informacije, i omogućiti korisnicima da na vrijeme dođu do svojih ulaznica.

46
Kreiranje profila

Veoma je bitno da svaki potencijalni kupac odnosno osoba koja želi da kupi ulazni-
cu kreira profil na web stranici i time omogući sebi kupovinu. Kupovina ulaznica je
moguća samo ako je korisnik kreirao profil, u suprotnom nije moguća. Prilikom regi-
striranja na web stranici korisnik mora unijeti osnovne podatke o sebi (ime i prezime,
adresu, grad) i na taj način postaje korisnik našeg servisa.

Kupovina ulaznice

Nakon što je korisnik kreirao svoj profil, ostaje mu samo da odabere događaj na koji
želi da ide i kupi ulaznicu. Nju može kupiti na dva načina, jedan od njih je elektronska
kupovina pomoću kartica, gdje prilikom kupovine mora unijeti glavne podatke s karti-
ce, i drugi način da izvrši rezervaciju svoje ulaznice i istu plati u našim poslovnicama.
Oba načina su sigurna i provjerena, ni u jednom trenutku se ne može desiti da kupac
ulaznicu ne dobije na vrijeme ili da transakcija ne bude važeća od strane servisa ako
je novac uredno prebačen s računa na račun. U praksi se sve više pokazalo da kupci
preferiraju kupovinu preko web stranice gdje smo tom sektoru posvetili veliku pažnju i
omogućili svakom potencijalnom kupcu jednostavnu i brzu kupovinu ulaznica.

Dizajn ulaznice

Osnovni cilj dizajna ulaznice bi bila jednostavnost i čitljivost bar coda i identifikacio-
nih podataka zbog lakših pregleda ulaznica u odjelu pregleda validnosti i ispravnosti
ulaznih karata. Dizajn ulaznice bi mogao da ima određene dekorativne grafičke detalje
ali mjesta bar coda i identifikacionih podataka bi trebala imati strogo bijelu podlogu a
ti podaci bi bili ispisani crnom bojom.

Dolazak na događaj

Kada je kupac kupio ulaznicu, preostaje mu dolazak na događaj gdje prilikom ulaska
mora proći kroz kontrolna vrata. Sistem funkcionira tako da svaka osoba prilikom ula-
ska mora pokazati ulaznicu i nakon skeniranja bar koda mora pokazati određeni validni
identifikacioni dokument. Tako provjeravamo da nije došlo do zloupotrebe ulaznice.

Nakon te provjere osoba mora proći obezbjeđenje koje provjerava svaku osobu kako
ne bi unijeli neželjene predmete na događaj. Takvu kontrolu svaka osoba mora proći
najmanje dva puta prilikom ulaska. S tim provjerama smo sigurni da neće doći do ne-
prilika tj. neželjenih situacija u toku samog događaja.

47
Zaključak

Ovim predstavljenim rješenjem problema, odnosno jednog njegovog dijela će se uspje-

ti smanjiti gužva među masama i samim tim izbjeći potencijalni neželjeni javni neredi
poput fizičkih prepirki i sukoba.

Uvođenje ovog informatizacionog procesa u cjelokupan proces prodaje bi išao poste-

peno. Najprije bi se ovaj proces trebao uvoditi na dešavanja koja imaju visoku posje-
ćenost, a poslije par odrađenih takvih projekata prodaje karata preko internet mreže,
ovaj proces bi se mogao uvoditi i na sve ostale organizacije koje kreiraju dešavanja bez
obzira na njihov nivo posjećenosti. Ovaj proces informatizacije bi svakako trebali da
uvode same organizacije koje i kreiraju te događaje odnosno dešavanja nabavljajući
potrebnu opremu za uredno obavljanje ovog poslovnog procesa. Ono što je potrebno
kod realizacije ovog poslovnog procesa jeste par dodatnih server stanica, koji će „no-
siti“ sav taj online sistem prodaje, i web portal koji će imati funkciju prodaje karata
i vršenja online transakcija ina kraju, dva administratora koji bi uspješno održavali i
uređivali tu vezu između web portala i servera.

1.11 Rječnik
ARIS (Aids Resources, Infromation & Services) – jedan je od najefikasnijih alata za
modeliranje poslovnih procesa.

Biznis preduzeće – bilo u javnom ili privatnom sektoru, koje se bavi pružanjem pro-
izvoda i/ili usluga, kako bi zadovoljili zahtjeve kupaca; npr: proizvodnja automobila,
prikupljanje otpada, pružanje pravnih savjeta, pružanje zdravstvene zaštite.

Biznis jedinica – dio organizacije koja se tretira za bilo koju svrhu, kao zasebna for-
macija unutar organizacije, naprimjer, odjel.

BPM – odnosno Upravljanje poslovnim procesima (Business Process Management)

jeste strategija u kome dolazi do osmišljavanja, kreiranja, implementacije i kontrole
poslovnog procesa.

BPMN (Business Proces Model Notation) – je skup konvencija za modeliranje po-

slovnog procesa, sastavljen od grafičkih elemenata i formaliziranih zapisa.

CASE (Computer-Aided Systems Engineering) – je kombinacija grafike, rječnika,

generatora koda, upravljanja projektima i drugih softverskih alata za pomoć u razvoju
računarstva u inženjeringu i održavanja sistema visoke kvalitete za svoje krajnje kori-

48
snike u okviru strukturiranog modela.

CASE * Method – CASE * Method je strukturiran pristup inženjerskim sistemima u

okruženju obrade podataka. Sastoji se od skupa faza, zadataka i tehnika koje vas vode
kroz sve korake u životnom ciklusu sistema. Dostupno je putem kurseva, knjiga i kon-
sultantske podrške, a mogu se automatizirati u širokom rasponu preko CASE alata iz
npr. Oracle-a i drugih firmi.

Dataflow – protok podataka između poslovnih funkcija.

Dataflow Diagram – dijagram koji prikazuje korištenje podataka od strane poslovnih

funkcija.

Model – pojednostavljena predstava stvarne pojave.

Modeliranje – stvaranje modela posmatrane pojave.

Sistemska analiza – niz metoda pomoću kojih se realizira sistemski pristup u rješava-
nju problema iz različitih oblasti.

Ulazi i izlazi – sve veze elemenata sistema, odnosno sistema kao cjeline sa okolinom
predstavljaju ulaze ili izlaze sistema. Ukoliko putem takve veze sistem prima informa-
ciju, materiju ili energiju onda je to ulaz; a ukoliko sistem putem takve veze predaje
okolini informaciju, materiju ili energiju onda je to izlaz iz sistema. Sistem onda mo-
žemo (matematički) posmatrati kao preslikavanje (funkciju Y=f(X)) ulaza u izlaze ili
(tehnički) kao proces transformacije informacija, materije ili energije sa ulaza u izlaze.

UML – jezik za modeliranje poslovnih procesa zove se Unified Modeling Language, a

on služi za specifikaciju, izgradnju i dokumentiranje sistemskih procesa.

49
1.12 Pitanja za ponavljanje
1. Šta je poslovni proces?
2. Koje vrste poslovnih procesa poznajete?
3. U čemu se ogleda značaj poslovnih procesa?
4. Definirajte BPM.
5. Navedite najbitnije karakteristike BPM-a?
6. Definirajte barijere između poslovanja i razvoja informacionih tehnologija.
7. Koje vrste softverskih alata za upravljanje poslovnim procesima poznajete?
8. Karakteristike ARIS-a.
9. Opišite u najkraćem BPMN.
10. Uloga procesne informacione tehnologije.

50
 2. POGLAVLJE
Reinženjering poslovnih procesa

U poslovnom svijetu kada neko spomene pojam reinženjering obično se pod

tim podrazumijeva „početi iz početka“. Reinženjering zapravo predstavlja po-
novni početak, tj. pokušaj da se cijeli posao uradi bolje, na neki drugačiji način
nego što se to radilo do sada. U tekstu koji slijedi bit će riječi o pojmu reinženje-
ringa, šta sve on predstavlja i šta obuhvata, te na koji način se provodi sam proces.

2.1 Pojam, definisanje i predmet reinženjeringa

Danas ništa nije konstantno i predvidivo. Stalne promjene na svjetskim tržištima, teh-
nološke promjene prouzrokovale su nove, dinamične ciljeve i strategije. Te su stra-
tegije ambiciozne, radikalne i zahtijevaju velike promjene na svim organizacijskim
razinama. Kao odgovor na menadžersko traženje mehanizma za definiranje i postizanje
ambicioznijih ciljeva novih strategija pojavljuju se novi menadžerski koncepti, a jedan
od njih je reinženjering poslovnih procesa (BPR).

Reinženjering je proces radikalne promjene ili transformacije koji je usmjeren na pre-

ispitivanje svakog procesa u organizaciji i cjelokupne organizacije. Osnovna razlika iz-
među klasične reorganizacije, studije rada, informacione analize i ostalih procesa unap-
ređenja poslovanja i reinženjeringa je u tome što svaka od ovih metoda analizira proces
sa stanovišta funkcije ili organizacionog dijela, a reinženjering ima fokus na promjene
procesa tako da je interes kupca zadovoljen na najbolji način. U tom smislu integriraju
se sve funkcije u procesu stvaranja usluga kupcu – zadovoljavanja njegove potrebe na
najbolji način. Reinženjering razbija birokratske strukture i funkcionalne organizacio-
ne forme koje segmentiraju zadatke na funkcije, te integrira aktivnosti. Umjesto ranijeg
unapređivanja pojedinih procesa, reinženjering unapređuje poslovanje, cjelinu biznisa.

Reinženjering predstavlja trenutno jednu od najčešćih prisutnih tema, kao i koncepata

i metoda transformacije organizacije. Najkraće bi mogli reći da reinženjering znači po-
četi ispočetka. To nije bavljenje sa nečim što postoji ili činjenje nekih malih promjena
koje osnovnu strukturu organizacije ostavljaju nedirnutom.

Kako ističu Hammer i Champy, to znači da menadžeri sebi postavljaju pitanje: „Kada
bih ja danas ponovo stvarao ovu kompaniju, uz sadašnje znanje i tehnologiju, kako bi
ona izgledala sa ovim znanjem i sadašnjom tehnologijom?“

51
Reinženjering podrazumijeva, dakle, odbacivanje u stranu starih sistema, povratak na
početak i smišljanje boljeg načina poslovanja. Organizacije koje žele da budu uspješne
na sve više globalnom svjetskom tržištu moraju da nude potrošačima nove vrijednosti,
brzu, kvalitetnu i jeftinu uslugu/proizvod.

Najpopularnija i do sada najprihvaćenija definicija reinženjeringa je ona koju su dali

njeni „gurui“ Hammer i Champy :

„Reinženjering predstavlja fundamentalno promišljanje („rethinking“) i radikalni redi-

zajn poslovnih procesa - da bi se postigla dramatična poboljšanja u kritičnim, bitnim
mjerama performansi, kao što su troškovi, kvalitet, usluga i brzina.“

Ova definicija sadrži četiri ključne riječi:

- fundamentalno,
- radikalno,
- dramatično,
- procesi.

Riječ fundamentalno predstavlja temeljnu promjenu. U provođenju reinženjeringa me-

nadžeri moraju da postavljaju najosnovnija pitanja o svojim kompanijama i načinu
na koji one rade: „Zašto radimo ovo što radimo?“, „Zašto to radimo na način na koji
radimo?“

Odgovor na ova pitanja traži od menadžera da preispitaju osnovna, polazna pravila

i pretpostavke na kojima se posao zasniva i da utvrde na koji način one utiču na nji-
hove poslove. Često se ova pravila pokažu kao prevaziđena, pogrešna i neprikladna.
Reinženjering počinje bez pretpostavki i uvjeta. Zapravo, kompanije koje se odluče za
reinženjering moraju se čuvati od pretpostavki koje većina procesa već ima utkane u
sebe. Reinženjering podrazumijeva traganje za odgovorima: „Šta treba da radimo?“ i
„Kako to da radimo?“

Karakteristika reinženjeringa je da ignorira ono što jeste i koncentrira se na ono što bi

moglo biti. Prodire u dubinu, srž i sveobuhvatnost promjene. Naime, fundamentalno je
ono što treba da radimo a ne ono što jeste.

Riječ radikalno je izvedena iz latinske riječi „radix“, što znači korijen. Sama riječ upu-
ćuje na to da radikalni redizajn ustvari predstavlja odbacivanje svega starog, a ne či-
njenje nekih površnih, malih promjena. U reinženjeringu radikalni redizajn znači za-
obilaženje svih postojećih struktura i procedura i osmišljanje potpuno novih načina
52
za izvođenje rada. To ne predstavlja nikakvu modifikaciju nego odbacivanje starog i
osmišljavanje i stvaranje nečeg novog.

Dramatična promjena je zamjena postojećeg načina novim, a ne unapređenje za nekoli-

ko postotaka. Naime, reinženjering predstavlja ostvarivanje velikih (krupnih) skokova
u performansama, a ne činjenje marginalnih ili inkrementalnih poboljšanja. To nisu
poboljšanja za 5%, 10%, 15%. Reinženjering bi trebalo primijeniti samo kada postoji
potreba za dramatičnim poboljšanjem performansi. Dramatična poboljšanja zahtijeva-
ju razaranje starog i potpunu zamjenu sa nečim sasvim drugačijim i novim, odnosno
znatno boljim.

Hammer i Champy su identificirali tri vrste kompanija koje provode reinženjering.

Prve su kompanije koje se nalaze u velikim neprilikama, te nemaju izbora. Ako su troš-
kovi kompanije značajno veći od troškova konkurencije ili granice dozvoljene poslov-
nim modelom, ako su korisničke usluge toliko loše da se klijenti otvoreno i masovno
žale, ako je stopa podbačaja proizvoda dva, tri ili pet puta veća od konkurentske, tada ta
kompanija treba reinženjering. Znači ako su potrebna poboljšanja, ta kompanija treba
poslovni reinženjering.

U drugu skupinu spadaju kompanije koje još nisu u neprilikama ali čija uprava vidi
nadolazeće poteškoće. To su kompanije u kojima se trenutačno finansijski rezultati
čine zadovoljavajućim, ali dolaze nove prijetnje kao što su novi konkurenti, promjen-
ljivi zahtjevi klijenata ili obilježja klijenata, izmjena vladinih regulacija ili ekonomskih
prilika, koje prijete da ugroze same temelje uspjeha kompanije. Može se reći da su
ove kompanije dovoljno mudre da započnu reinženjering prije nego što se nađu u tim
neprilikama.

U trećoj skupini kompanija koje se podvrgavaju reinženjeringu su one koje su u vrhun-

skom stanju. One nemaju nikakve vidove poteškoće, niti trenutačno niti na pomolu, ali
njihova uprava je ambiciozna i agresivna. Te kompanije u reinženjeringu vide dobru
priliku da povećaju konkurentsku prednost. Iako je reinženjering sa već uspješne pozi-
cije teško izvesti, vrhunska kompanija nije nikada zadovoljna s trenutnim rezultatima i
uvijek teži ka boljem i većem. Te su se kompanije spremne odreći provjerenih i uspješ-
nih metoda rada u nadi i iščekivanju za nečim boljim. To su kompanije koje stalno
inoviraju i istražuju, te su spremne na veliki rizik i smatraju da bez rizika nema uspjeha.

Autori objašnjavaju razliku između ove tri vrste kompanija na sljedeći način:

„Kompanije u prvoj kategoriji su očajne; udarile su u zid i leže povrijeđene na podu.

Kompanije u drugoj kategoriji voze velikom brzinom, ali sa dugim svjetlima vide nešto
što im se brzo približava. Kompanije u trećoj kategoriji se voze na vedrom popodnevu,

53
a na vidiku nema prepreka, ali one odlučuju iskoristiti lijepo vrijeme da izgrade zid za
ostale.“

Četvrta ključna riječ u definiciji reinženjeringa je proces. Ova riječ je najhitnija, ali
zadaje i najviše poteškoća korporativnim menadžerima. Većina poslovnih ljudi nije
„procesno orijentirana“, ne razmišljaju o procesu te se fokusiraju na izvršavanje zada-
taka, na poslove, na ljude, na strukture, ali ne i na procese.

Poslovni proces predstavlja skup aktivnosti koje zahtijevaju jednu ili više vrsta inputa u
cilju stvaranja outputa koji imaju vrijednost za kupca, odnosno potrošača. Jednostavno
rečeno, poslovni proces predstavlja niz aktivnosti koje transformiraju seriju inputa u
seriju outputa, za drugu osobu ili drugi proces, koristeći za tu operaciju ljude i sredstva.

Znači, predmet reinženjeringa predstavljaju procesi, a ne organizacije. Reinženjeringu

se ne podvrgavaju poslovna funkcija ili odjel (prodaja, nabava itd.) nego način rada –
procesi u njima. Kompanije redizajniraju poslovne procese koje ljudi u odjeljenjima
obavljaju, a ne svoju prodaju ili proizvodno odjeljenje.

Zabuna oko organizacionih jedinica i procesa kao objekata reinženjeringa pojavljuje se

zato što su odjeljenja, divizije i grupe poznate ljudima, dok procesi nisu. Organizacione
linije su vidljive, planski iscrtane na organizacionim mapama, dok procesi nisu. Orga-
nizacione jedinice imaju imena, procesi nemaju. Procesi su ono što kompanija radi, oni
su nevidljivi i nemaju imena zato što ljudi razmišljaju o individualnim odjeljenjima, a
ne o procesima u koje se svi oni uključuju. Procesima niko ne rukovodi, jer ljudima se
daje odgovornost za odjeljenje ili jedinice, ali niko nema odgovornost za nadgledanje
izvršavanja posla tj. procesa.

Postoje tri kriterija koja nam mogu poslužiti za odluku šta podvrgnuti reinženjeringu.

1. Poremećaj u funkcioniranju (koji procesi su u najvećim poremećajima);

2. Značaj (šta je najznačajnije za klijenta);
3. Fizibiliteti (šta bi moglo najvjerovatnije uspjeti).

2.2 Osnovni ciljevi i karakteristike reinženjeringa poslovnih procesa

2.2.1 Ciljevi i elementi reinženjeringa poslovnih procesa

Da bi mogli provesti proces reinženjeringa potrebno je istaći bitne elemente i ciljeve.

54
Bennis i Mische ističu pet bitnih elemenata reinženjeringa:

1. Jasna vizija,
2. Sistematski pristup,
3. Jasna namjera i ovlaštenje,
4. Specifična metodologija,
5. Djelotvorno i vidljivo liderstvo.

Pored njih drugi autori za bitne elemente reinženjeringa navode:

1. Jasna vizija,
2.Vještine i sposobnosti,
3. Podsticaji (motivatori),
4. Resursi,
5. Plan akcije.

Elementi i jednog i drugog pristupa se međusobno prožimaju. Neophodno je liderstvo,

vještine i sposobnosti, jasna strategijska namjera i ovlaštenja. Bez adekvatnih resursa
za reinženjering (ljudi, novac, informacije, objekti, oprema, sposobnosti, uključenje
outsidera i slično), izgledi za bilo kakvu promjenu postaju nerealni.

Interesantan primjer daje konsultantska kuća u oblasti projektiranja i reinženjeringa

„Holland and Davis”. Za pomoć su im se obratili menadžeri koji su izvršili softverski
reinženjering u svojoj firmi, a problem se sastojao u tome što zaposleni, iako su bili
kompetentni za taj posao, nisu željeli da se prilagode promjeni. Odgovor koji su im dali
konsultanti iz “Holland and Davisa” bio je vrlo jednostavan: ’’Probajte sa rukovanjem,
tj. pružanjem ruke.” Poenta je u sljedećem: ne sazvati sve zaposlene u jednu prostoriju
i saopštiti im zapovjedničkim glasom šta svaki od njih treba da radi, već pozvati svakog
zaposlenog na poseban razgovor i uz stisak ruke poželjeti im sreću na novom poslu.
Nekad je samo to dovoljno.

Proces je vrlo kompleksan i zato je neophodno da postoji specifična metodologija. Na

taj način i lideri reinženjering poduhvata i svi zaposleni znaju šta je neophodno uraditi
u svakom koraku. U nedostatku metodologije, reinženjering može rezultirati neuspje-
hom i haosom.

Akcioni plan kao element reinženjeringa, zatim treba da sadrži konkretne aktivnosti,
odgovornosti i mete, tj. mapu po kojoj se krećemo u realizaciji konkretnog reinženje-
55
ring projekta. Ljudi se osjećaju izgubljeno bez plana.

Bitno je istaći da ukoliko nisu prisutni svi navedeni elementi, ne može se govoriti
o uspješnom reinženjeringu, tj. promjeni. Ukoliko neki od navedenih elemenata fali,
dolazi do konfuzije, zastoja, zabrinutosti, uznemirenosti u zavisnosti od toga koji od
elemenata fali.

Bennis i Mische kratko i pregledno daju sadržaj ciljeva reinženjeringa:

Prvi cilj je povećanje produktivnosti. Nastoji se povećati produktivnost kroz reinženje-

ring na način da se kreiraju novi inovativniji i sadržajniji procesi, koji imaju neprekidan
tok, prirodni redoslijed i prirodnu brzinu.

Vertikalna organizacija, zadaci i odgovornosti se odbacuju i zamjenjuju multi-funk-

cionalnom, ravnom, mrežnom strukturom. Klasičan ’’top-down” pristup kontroli do-
nošenju odluka se zamjenjuje novim pristupom koji je orijentiran na jezgro, odnosno
suštinu procesa, a osnovni cilj mu je osamostaljivanje zaposlenih, te veća brzina sa
potrošačima.

Drugi cilj predstavlja optimiziranje vrijednosti za akcionare. Reinženjering nastoji op-

timizirati vrijednosti za akcionare radeći stvari na drugačiji način. Kao primjer se mogu
navesti inovacije u oblasti oblikovanja proizvoda, proizvodnje i potrošačke usluge.

Reinženjering donosi koristi i za akcionare u nekoliko specifičnih područja:

- Povećava interes zaposlenih za samo preduzeće, liderstvo u njemu, njegove

proizvode/usluge i potrošače;
- Poboljšava internu saradnju, komunikaciju, timski rad i razumijevanje potreba;
- Povećava znanje zaposlenih o usmjeravanju organizacije, njenoj ulozi na tržištu,
njenoj konkurenciji i identitetu;
- Poboljšava usklađenost vještina zaposlenih i njihove osposobljenosti za
odgovornost i procese;
- Nove pojedinačne i grupne mjere uspjeha, koje su najuže povezane sa tržištem,
vrijednošću izvršenog rada i doprinosa.
Zaposleni, uključeni u proces, uviđaju njegove koristi i prednosti i time pomažu orga-
nizaciji u ostvarenju većeg dugoročnog rasta i konkurentnosti.

Treći cilj je ostvarenje kvantnih rezultata. Reinženjering pomaže dostizanju najmanje

50% poboljšanja.

56
Istraživanja autora i njihovo iskustvo indicira sljedeće vrste rezultata reinženjeringa:

- poboljšanje produktivnosti od 25 - 100%,

- glavni račun prebaciti od 25 - 50%,
- smanjiti zalihe od 40 - 50%,
- poboljšanja vremena ciklusa procesa od 50 - 300%,
- poboljšanja indirektnih troškova od 25 - 50%.

Ovim se potvrđuje konstatacija da reinženjering procesa ne predstavlja inkrementalno

poboljšanje od 5, 10 ili 15%, koje većina organizacija ustvari želi da ostvari.

Četvrti cilj predstavlja konsolidaciju funkcija. Reinženjeringom se nastoji stvoriti or-

ganizacija koja je plića, ravnija i brža. Sposobnost brzog prihvatanja inovacija, tržišnih
potreba, tehnološkog razvoja, potrošačkih trendova i konkurentske inicijative je zaštit-
ni znak organizacija koje koriste reinženjering i ponovno stvaranje.

Peti cilj je eliminiranje nepotrebnih nivoa rada. Restrukturiraju i eliminiraju se oni ni-
voi koji imaju manju vrijednost za akcionare, te malo doprinose konkurentnosti. Novo
stvaranje organizacije zahtijeva kontinuiranu procjenu organizacije, njene menadžer-
ske prakse, ljudi, sistema, potrošača i sredine u kojoj funkcionira.

Da bi se ostvarili definirani ciljevi neophodno je da se izmijeni ponašanje zaposlenih,

struktura i način uticaja na pojedince, da se razvije povjerenje, bolja motiviranost, sa-
moaktualizacija i samokontrola, da se unesu nove vrijednosti, novi sadržaji. To sve se
može postići samo promjenom mentalnog stava zaposlenih, sheme razmišljanja, fi-
lozofije i navika. Inicijalni posao jeste promoviranje nove misije i cilja organizacije,
nove strategije i odnosa menadžmenta prema zaposlenima. Ovo je najteži dio posla jer
obuhvata vidljive i manje vidljive elemente ponašanja pojedinaca.

Upotreba modernih sistema nužan je uvjet za unapređenje cjelokupnih procesa, počev-

ši od procesa definiranja nove vizije, do procesa prevođenja vizije u planove, budžete i
operativne aktivnosti u proizvodnji dobara ili usluga za potrebe tržišta.

Glavni cilj reinženjeringa bio bi optimizacija efikasnosti i efektivnosti, pa uzimajući to

u obzir, mogu se nabrojati četiri dimenzije reinženjeringa koje se unapređuju:

- unapređenje kvaliteta,
- povećanje proizvodnje,

57
 - povećanje brzine rada,
- smanjenje troškova.

2.2.2 Karakteristike reinženjeringa

Kao što smo već naglasili reinženjering poslovnih procesa ne predstavlja popravljanje
postojećeg, nego kompletnu promjenu. Reinženjering znaci započinjanje iznova, ne
znači razmišljanje o onom što već postoji, ili pravljenje promjena koje ostavljaju struk-
turu netaknutom.

To je radikalan, periodičan i dugotrajan proces koji prolazi kroz sve funkcije preduzeća
sa visokom stopom rizika od neuspjeha i uz velika angažiranja investicionih sredstava.

Neke od karakteristika reinženjeringa poslovnih procesa bi bile:

- to je fundamentalan, dramatičan i radikalan proces,

- proces koji obuhvata cijelu kompaniju,
- započinjanje iznova,
- prirodni redoslijed pojedinih faza procesa,
- kombinacija poslova,
- dizajniranje više verzija procesa,
- participacija zaposlenih,
- obavljanje poslova gdje je najsvrsishodnije,
- samokontrola,
- hibridna struktura procesa,
- promjene ključnih organizacijskih dimenzija.

Ključna karakteristika reinženjeringa je kombiniranje poslova, odnosno različitih po-

slova u jednu cjelinu. Na ovaj način stvara se mogućnost angažiranja broja zaposlenih,
boljeg korištenja raspoloživog vremena, efikasnije koordinacije i kontrole koja se za-
sniva na povećanom stupnju odgovornosti i samokontrole.

Kombiniranje poslova omogućava manje praznih hodova i eliminira potrebu preno-

šenja poslova „iz ruke u ruku“. S druge strane, proces kombinacije poslova zahtijeva
zamjenu specijalista sa radnicima čija su znanja šira i univerzalnija.

58
Reinženjering je proces koji se razlikuje od drugih procesa kao što su:

• racionalizacija – iako skoro uvijek dovodi do povećanja produktivnosti;

• restrukturiranje – iako skoro uvijek proizvodi organizacijsku promjenu.
Racionalizacija i restrukturiranje znače raditi manje sa manjim, dok reinženjering
predstavlja raditi više sa manjim;
• TQM – iako je uvijek usmjeren prema zadovoljstvu potrošača i procesa koji ga
podržavaju. Reinženjering teži napuštanju postojećih procesa i zamjeni potpuno
novim;
• automatizacije – iako koristi tehnologiju na kreativan i inovativan način.
Automatizacija je usmjerena više ka modifikaciji, a ne radikalnoj promjeni, kao što
je to slučaj u reinženjeringu.
U vezi sa reinženjeringom često se stvaraju neki mitovi i zablude. Neke od njih ćemo
navesti u tekstu koji slijedi.

Mit 1: Ako razmišljate o reinženjeringu, znači da ste radili stvari pogrešno

Mogu se stvari raditi ispravno, ali ne i dovoljno savršeno. Proces reinženjeringa omo-
gućava da se identificiraju šanse za unapređenje – kroz inovaciju.

Mit 2: Reinženjering govori o informacionoj tehnologiji

Informaciona tehnologija omogućava promjene i predstavlja suštinu svakog reinženje-

ring poduhvata. Međutim, novo stvaranje preduzeća zahtijeva mnogo više nego što je
pitanje informacionih tehnologija.

Mit 3: Reinženjering može biti korišten za rješavanje bilo kojeg problema

Međutim, reinženjering nije rješenje za primjenu na izolirane probleme. To je proces

koji mijenja organizacijsku kulturu i kreira nove procese, nove sisteme i nove načine
mjerenja performansi i uspjeha.

Mit 4: Reinženjeringom može upravljati bilo ko

Naime, reinženjeringom može upravljati osoba koja ima snažne liderske sposobnosti,
zrelost u procjenjivanju, veliko iskustvo u upravljanju organizacijskom transformaci-
jom, znanje o procesu reinženjeringa, posvećenost promjeni i kredibilitet.

59
Mit 5: Reinženjering stvara uznemirenost i haos koji su štetni za organizaciju

Reinženjering u stvarnosti kreira uznemirenost, ali ona ne mora da bude štetna i ne

mora da rezultira haosom. Reinženjering jeste krupna promjena i može biti izuzetno
teška, ali ako se procesom pravilno upravlja mogu se izbjeći štete u organizaciji.

Mit 6: Reinženjering je naučni proces

Iako se u procesu reinženjeringa mogu upotrebljavati te upotrebljavaju različite naučne

tehnike, on sam po sebi nije naučni proces.

2.3 Provođenje reinženjeringa poslovnih procesa

Iako reinženjering počinje sa procesom preoblikovanja, on tamo ne završava. Temeljne
promjene u poslovnim procesima utiču na mnoge druge dijelove i aspekte organizacije,
odnosno na sve njene dijelove.

Hamer i Champy, u poglavlju četiri koje nosi naslov „Novi svijet rada“ („The new
world of work“), pišu o implikacijama fundamentalnih promjena u biznis procesima na
mnoge druge dijelove i aspekte organizacije.

Kada proces prolazi reinženjering poslovi se mijenjaju od strogo određenih i definiranih

zadataka u višedimenzionalne. Zaposleni koji su obavljali te zadatke sada imaju prili-
ku da sami odlučuju, da biraju monotoniju koja je prije bila prisutna kada su obavljali
poslove samo po uputama i držeći se strogo postavljenih pravila. Samim tim nestaju
funkcionalni odjeli, jer se gubi razlog za postojanje istih. Menadžeri postaju treneri te
nemaju potrebu više da se ponašaju kao nadglednici. Sve to vodi većem usmjeravanju
zaposlenih na klijentske želje i potrebe, postaju više okrenuti klijentima, a manje zavi-
sni od svojih šefova i njihovih potreba. Stvara se jedna nova atmosfera koja promovira
novu kulturu i promjenu ponašanja i bolje međuljudske odnose. Sve to vodi mijenjanju
stavova i vrijednosti jedne organizacije.

Reinženjering poslovnim procesima implicira i uključuje sljedeće promjene:

• Promjene radne jedinice: od funkcionalnih odjeljenja prema procesnim timovima.

Procesni timovi ne sadrže predstavnike svih odjela sa radnim zadacima koji su uklju-
čeni u postupak. Naime, procesni timovi zamjenjuju staru strukturu odjela. Cilj je da
se ista skupina ljudi koja se bavi npr. narudžbom ili novim proizvodom stavi u timove,
umjesto da budu podijeljeni po odjelima. Time se ne mijenja način njihovog rada nego
se radnici organiziraju tako da rade zajedno u timovima, umjesto da budu raštrkani po

60
organizaciji. Ti radnici koji su ujedinjeni zajedno čine procesni tim. Hammer i Champy
su procesni tim definirali kao jedinicu koja se prirodno spaja da završi cijeli posao –
proces.

• Promjene posla: od jednostavnih zadataka u višedimenzionalne.

Ljudi koji rade u procesnim timovima mogu uočiti da je njihov posao vrlo različit od
poslova na koje su navikli. Sada radnici snose zajedničku odgovornost sa članovima
tima za obavljanje cijelog procesa, a ne samo njegovog malog dijela. Oni ne samo da
svaki dan koriste veći raspon znanja, već moraju imati na umu puno veću sliku. Svaki
član tima biće barem ugrubo upoznat sa svim fazama procesa i vjerovatno će napraviti
neke od njih. Sve što svaki pojedinac napravi, prožeto je razumijevanjem cijelog pro-
cesa. Ovdje je dobar primjer IBM-ov kreditni odjel. Stare poslove radili su stručnjaci
koji su obavljali jedan zadatak. Novi voditelji poslova obavljaju različite zadatke. Oni
su općenitog usmjerenja. Njihov posao je višedimenzionalan.

Ponekad proces reinženjeringa pomiče granice između različitih vrsta posla. U jednoj
firmi, naprimjer, inženjeri koji su prije priređivali podatke da ih drugi ljudi koriste pri
izradi reklamnih letaka sada sami izrađuju reklamne letke. Oni znaju više o proizvodu
nego ljudi iz marketinga i znaju se sami koristiti alatima. Ljudi iz marketinga sada po-
staju savjetnici inženjerima. Posao se u odnosu na obje grupe koje čine inženjeri i ljudi
iz marketinga proširio.

Kako posao postaje sve više višedimenzionalan postaje i vrijedniji, jer reinženjering ne
uklanja samo rasipanje nego i posao koji ne donosi nikakvu vrijednost.

Nakon reinženjeringa, posao postaje ispunjavajući, sa obzirom da radnici iz svog posla

crpe veći osjećaj završetka, zaključka i postignuća.

• Promjena uloge ljudi (zaposlenih): od kontroliranih u ovlaštene za odlučivanje.

Kompanije koje su prošle reinženjering ne žele zaposlene koji slijede pravila, nego žele
ljude koji će sami stvarati svoja pravila. Kao što uprava investira u timove sa odgovor-
nošću da završe proces, tako im mora dati i ovlasti da donose odluke koje su potrebne
da bi se završio proces. Radnicima u procesnom timu je istovremeno dozvoljeno, te
se od njih traži da misle, međusobno djeluju, koriste vlastitu sposobnost prosuđivanja
i donose odluke. Oni sami u okviru svojih obaveza odlučuju kako i kada će se posao
obavljati. Ukoliko bi se trebalo čekati da nadređeni odobre vođenje zadatka, onda to ne
bi ni bio procesni tim.

Ovlaštenje za odlučivanje se ne može odvojiti od procesa reinženjeringa. Naime, ako se

61
misli provesti reinženjering, onda moramo biti spremni da radnicima u procesu damo
ovlast za odlučivanje. Također, reinženjering i njegova posljedica – davanje ovlasti za
odlučivanje, imaju snažan uticaj na to kakve će vrste ljudi kompanije zapošljavati.

• Promjena u pripremi rada: od treninga (obuke) prema obrazovanju.

Kako bi proveli promjenu uloge ljudi (zaposlenih) od kontroliranih u ovlaštene potreb-

no je da zaposleni raspolažu sa dovoljno znanja i obrazovanja. Tradicionalne kompa-
nije daju važnost obuci zaposlenih. Međutim, kompanije koje su prošle reinženjering
prebacuju naglasak na obrazovanje ili zapošljavanje onih sa obrazovanjem. Naime, dok
obuka povećava znanje i sposobnosti (uči zaposlene „kako“), obrazovanje povećava
njihov uvid u posao i razumijevanja (uči ih „zašto“).

• Promjena fokusa mjerenja performansi i kompenzacija: od aktivnosti prema rezul-

tatima.

U tradicionalnim kompanijama ljudi su plaćeni za svoje vrijeme, a ne za način i kvalitet

posla koji obavljaju, koji bi se mjerio u istraživanjima o zadovoljstvu klijenata. Kada
radnici obavljaju procesni posao, kompanije mogu mjeriti njihov učinak i platiti im na
osnovu vrijednosti koju stvore. Ta vrijednost je mjerljiva, jer u poslovnom procesu koji
je prošao reinženjering, timovi stvaraju proizvode ili usluge koji imaju stvarnu cijenu.
Također, i neke druge pretpostavke vezane uz naknade otpadaju poslije reinženjeringa,
kao npr. plaćanje ljudima zavisno o položaju, dobi, jer to nije u skladu sa principima
reinženjeringa. U kompanijama koje su prošle reinženjering, osnove za naknadu su
doprinos i učinak. Učinkovitost se mjeri stvorenom vrijednošću, te bi i naknada trebala
biti određena prema tome.

• Promjena kriterija napredovanja: od rezultata (učinkovitosti) u sposobnosti.

Bonus je odgovarajuća nagrada za dobro obavljen posao. Kao posljedica reinženjerin-

ga nastaje jasna razlika između napredovanja i učinkovitosti. Napredovanje na drugi
posao unutar organizacije je rezultat sposobnosti, a ne učinkovitosti. To je promjena, a
ne napredak.

• Promjena vrijednosti: od zaštitničkog prema produktivnom tj. raditi za potrošače, a

ne za šefove.

Reinženjering zahtijeva da zaposleni duboko vjeruju da rade za svoje klijente, a ne za

svoje šefove. Oni će u to vjerovati samo u onom opsegu u kojem to naglašava kom-
panijska politika nagrađivanja. Udio bonusa svakog menadžera se zasniva na kriteriju
zadovoljstva kupaca. Potrebno je da svaki zaposleni stekne uvjerenje da su klijenti ti

62
koji su bitni, zbog kojih kompanija postoji, te da treba konstantno nastojati zadovoljiti
njihove potrebe.

• Promjena uloge menadžera: od supervizora (kontrolora) do trenera.

Procesni timovi, koji se sastoje od jedne ili više osoba, ne trebaju šefove – oni trebaju
trenere. Dok tradicionalni šefovi oblikuju i dodjeljuju poslove, timovi to rade sami za
sebe, a trenere pitaju za savjet. Menadžeri trebaju postati pomagači koji omogućavaju i
razvijaju vještine zaposlenih tako da oni sami mogu izvršavati poslove. Također, ti me-
nadžeri moraju imati velike međuljudske sposobnosti i moraju biti ponosni na uspjeh
drugih. Menadžer je kao mentor koji je tu da osigura sredstva, odgovori na pitanja pa i
na dugoročni razvoj karijere svakog pojedinca.

• Promjena organizacione strukture: od hijerarhijske u ravnu.

Kada cijeli proces postane posao jednog tima upravljanje procesom postaje dio posla
tog tima. Posao je organiziran oko procesa i timova koji ga obavljaju. Ljudi komuni-
ciraju s kim god trebaju. Kao posljedica toga, koja god organizacijska struktura ostane
nakon reinženjeringa ide prema tome da bude ravna, jer posao obavljaju timovi koje
čine zaposleni koji su ravnopravni te koji rade sa velikim stupnjem autonomije i kojem
pomaže mali broj menadžera.

• Promjene izvršnih rukovodilaca: od nadglednika u lidere.

Dok su u tradicionalnim kompanijama direktori odvojeni od operativaca, te je njihova

perspektiva prvenstveno finansijska, direktori u kompanijama koje su prošle reinže-
njering su vođe koji mogu svojim riječima i djelima osnažiti i uticati na vrijednosti i
uvjerenja zaposlenih. Oni snose potpunu odgovornost za učinak procesa koji je prošao
postupak reinženjeringa bez da imaju izravnu kontrolu nad ljudima koji ih izvršavaju.

Navedene promjene, koje su posljedica primjene koncepta reinženjeringa, praktično

utiču na promjene svih aspekata organizacije. Svi aspekti tzv. „dijamanta“ poslovnog
sistema su međusobno povezani i reinženjeringom doživljavaju promjene.

Reinženjering poslovnih procesa u organizacijama uvjetuje promjene u svakoj od četiri

tačke tzv. „dijamanta“ poslovnog sistema. Ključna tačka „dijamanta“ su poslovni pro-
cesi, zatim poslovi i struktura, menadžment i mjerni sistemi i, kao četvrta tačka, kultura
tj. vrijednosti i vjerovanja koja su prisutna kod zaposlenih u organizaciji.

Reinženjering poslovnih procesa implicira promjene vezane za posao i strukturu, me-

nadžment i mjerne sisteme, kao i kulturu. Sve četiri tačke „dijamanta“ poslovnog siste-

63
ma moraju međusobno biti povezane i usklađene. Ukoliko to nije postignuto neće biti
uspjeha u poslovanju organizacija.

2.4 Faze provođenja reinženjeringa poslovnih procesa

Bennis i Mische su dali prihvatljiv model procesa reinženjeringa koji se može pri-
mjenjivati na organizacije različitih vrsta, bez obzira na njihovu veličinu, profitnu ili
neprofitnu orijentaciju ili pripadnost grani.

Prema navedenim autorima, mogu se odrediti sljedeće faze reinženjeringa:

- utvrđivanje ciljeva i vizije,

- benchmarking i definiranje uspjeha,
- inoviranje procesa,
- transformiranje organizacije,
- monitoring procesa, obuhvaćenih reinženjeringom.

Svaka od navedenih faza modela reinženjeringa ima svoje vlastite grupe, sadržaje, ci-
ljeve i zadatke.

Prvo se treba utvrditi potreba za reinženjeringom kroz procjenu postojećeg stanja i daje
se prijedlog provedbe reinženjeringa. Zatim je potrebno definirati viziju o tome šta se
želi postići. Za uspjeh reinženjeringa potrebno je imati jasnu viziju i ciljeve.

U drugoj fazi se vrši mjerenje organizacijskog sistema, odnosno pravi se poređenje s

drugima, i to najboljim preduzećima. Taj proces se naziva benchmarking. Proces mo-
deliranja je vrlo bitan za reinženjering jer na temelju modela možemo bolje razumjeti
poslovni proces.

Da bismo postigli željeno poboljšanje potrebno je pristupiti inoviranju poslovnih pro-

cesa. Sva moguća rješenja proizašla iz ove faze potrebno je vrednovati.

Kada je novo rješenje gotovo, treba ga još doraditi u detalje i isplanirati proces transfor-
macije starog modela procesa u novi. Provođenje transformacije podrazumijeva dono-
šenje detaljnog plana akcije, provođenje detaljnog plana obuke, postepeno uključivanje
kadrova u nove procese i primjena novih procesa.

64
Poslije svega toga potrebno je praćenje poslovnih procesa koji smo reinženjeringom re-
dizajnirali. Kontrola i stalno mjerenje ostvarenih rezultata su neophodni da bi se proces
kvalitetno sproveo. Procesima transformacije treba upravljati, a novi procesi su osnova
za dalja poboljšanja, pa reprojektiran proces treba stalno unapređivati.

2.5 Pristupi u provođenju reinženjeringa

Da bi pristupili reinženjeringu poslovnih procesa potrebno je prvo da razumijemo pro-
ces. Trebamo znati šta predstavlja, zašto postoji, zašto je dobar. Proces se najbolje
može shvatiti sa aspekta klijenata. Najbolje možemo provesti reinženjering ako shva-
timo značaj klijenata za naše poslovanje. Klijenti su najbolji izvor informacija o kva-
litetu organizacije i njenog poslovanja. Potrebno je da znamo sve što klijent zna o
kvalitetu usluge. Kod redizajniranja procesa dobro je da znamo kako to rade najbolji u
tom području, ali ne da prihvatimo da je najbolje to što oni rade.

Postoje sljedeći pristupi u provođenju reinženjeringa:

1. Pristup zasnovan na Strukturalnoj analizi sistema – Strukturalna analiza sistema

(SSA – Structured System Analysis) je jedna od prvih metoda za analizu i opis procesa,
a zasniva se na principima opće analize sistema. Rezultat primjene SSA je funkcional-
na specifikacija. Za izradu funkcionalne specifikacije potrebno je definirati funkciju:
Funkcija predstavlja proces koji koristi ulaze kako bi ih na efikasan način transformi-
rao u izlaze. Funkcije praktično transformiraju skup ulaza u skup izlaza. Svaka funkcija
ima svoje podfunkcije, a ove svoje podfunkcije, i tako sve do elementarnih funkcija
koje se dalje ne mogu razlagati. SSA se vrši pomoću: dijagrama toka podataka, sred-
stava za predstavljanje logike procesa i rječnika podataka za model funkcija. SSA je
računarski podržana korištenjem savremenih CASE alata. Ovaj alat omogućava pro-
jektantu da korištenjem jedne od tri tehnike za modeliranje (IDFO –procesni metod,
IDF3 – funkcionalni metod i DFD – dijagram toka podataka), na relativno brz način
definira i grafički predstavi model sistema. Rezultati ostvareni primjenom SSA daju
obilje kvalitetnih podataka za primjenu procesnog modela i upravljanje sistemom. Ova
metoda omogućava efikasno i efektivno projektiranje svih procedura i zapisa kvaliteta
za posmatrane procese. Informacioni sistem ima smisla projektirati samo za definiranu
strukturu organizacije jer se njime ne otklanjaju funkcionalni nedostaci organizacije,
već se samo postojeći procesi automatiziraju i ubrzavaju informacioni tokovi, čime se
dobijaju pouzdane i blagovremene informacije neophodne za odlučivanje.

2. Pristup zasnovan na PPS Processes softveru – Rad programa PPS Processes zasniva
se na integriranom modelu procesa. Ovaj model procesa sastoji se od velikog broja ma-
lih komponenti koje rade samostalno. S obzirom da je manji, optimalniji, prilagođeniji
i brži od integralnog modela, integrirani model se jednostavno modificira i unapređuje
(integralni model se teško modificira jer je cjelovit, sveobuhvatan i stoga zatvoren).

65
Integrirani model sadrži sljedeće objekte: procese, veze između procesa, signale greš-
ke, terminatore, ,,i” elemente, „ili” elemente, razdjelnike i uvjetne korake, resurse, do-
kumente, foldere, data warehouse (skladište podataka), koji čine jedan složen proces.
Procesi, njihovi resursi i dokumenti se prikazuju preko grafičkih simbola. Kreiranje
procesa vrši se softverski, a najveća snaga ovog programa je u mogućnostima koje on
nudi za modifikaciju procesa. Uz pomoć ovog programa moguće je veoma jednostavno
dodati novi, premjestiti postojeći, obrisati proces i izmijeniti redoslijed aktivnosti.

3.Holistički pristup – Osnova koncepta je stvaranje poslovne strukture koju čine fleksi-
bilni i kompetitivni elementi. Ovakva struktura se označava kao virtualno preduzeće ili
holistička mreža (grč. holon – sveukupnost.). Uspješno funkcioniranje strukture ostva-
ruje se kroz četiri grupe:

• Operativna uloga – odnosi se na proizvodnju, razvoj proizvoda i tehnologije, transport

i sl. Ona je ključna za virtualno preduzeće, jer je na izlazu ciklusa stvaranja vrijednosti.
Čvor zadužen za nju mora svoju kompetitivnost osiguravati visokim kvalitetom.

• Sistemska podrška ili upravljanje obuhvata zajedničke poslovne funkcije, kao što su:
nabavka, obezbjeđenje kvaliteta, održavanje, informacioni sistem, obuku, finansije itd.

• Obezbjeđenje resursa – odnosi se na radnu snagu, informacije, materijal, novac.

• Uloga integratora – obuhvata marketing, komunikacije i dio obezbjeđenja resursa za

novi proizvod. Njegov zadatak je da integrira sve poslovne aktivnosti.

Za ostvarenje svake uloge zaduženi su čvorovi holističke mreže. Posebno je značajna

uloga integratora koji može biti pozicioniran bilo gdje u holističkoj mreži. U lancu
stvaranja vrijednosti bitna je kompetitivnost svih čvorova holističke mreže. U konceptu
virtualnog preduzeća kvalitet je ugrađen u dio sistemske podrške.

Ko provodi reinženjering poslovnih procesa?

Ključ uspjeha provođenja procesa reinženjeringa je način kojim kompanije odabiru i

organiziraju ljude koji provode reinženjering.

Navesti ćemo uloge, koje su veoma bitne u procesu reinženjeringa. To su:

- Vođa: viši menadžer koji odobrava i potiče cjelokupne reinženjerske napore. Oni mo-
tiviraju i odobravaju reinženjering.

66
- Vlasnik procesa (neposredni rukovodilac): menadžer koji je odgovoran za određeni
proces, kao i za njegov reinženjering. To su ljudi koji prate proces u toku.

- Radna grupa za reinženjering (tim): skupina pojedinaca posvećenih reinženjeringu

određenog procesa koja dijagnosticira postojeći proces te nadgleda njegovo preobliko-
vanje i primjenu.

- Upravljački odbor (kolegij rukovodilaca): tijelo koje utvrđuje politiku, sastavljeno od

viših menadžera koji razvijaju cjelokupnu strategiju reinženjeringa neke organizacije i
nadgledaju njegovo napredovanje. Oni analiziraju prijedloge i rezultate.

- Reinženjerski car: pojedinac odgovoran za razvijanje reinženjerskih tehnika i alata

unutar kompanije, kao i za postizanje sinergije svih posebnih reinženjerskih projekata.

U idealnom svijetu njihova bi međusobna veza bila: vođa imenuje vlasnika procesa
koji okuplja radnu grupu za reinženjering da provede reinženjering nekog procesa, i to
uz pomoć cara i pod okriljem upravljačkog odbora. U narednom tekstu ćemo objasniti
svaku od navedenih uloga.

Vođa reinženjeringa je osoba koja omogućava reinženjering. To je viši menadžer koji

posjeduju dovoljno uticaja da natjera organizaciju da se okrene za 180 stepeni i uvjeri
ljude da prihvate radikalne promjene koje donosi reinženjering. Ukoliko nema vođe,
onda nema ni reinženjeringa. Vođom reinženjeringa postaje neko s dovoljno uticaja i
moći da provede proces, neko ko posjeduje volju i želju da ponovo osmisli kompani-
ju, ko je dovoljno ambiciozan da je spreman upustiti se u rizik da organizaciju učini
najboljom u poslovnom svijetu. Ta osoba mora biti vizionar, motivator, dovoljno am-
biciozan i da posjeduje određene sposobnosti i harizmu potrebnu da motivira i potiče
cijeli proces. Mora jasno iskazivati viziju organizacije kakvu želi da stvori. Iz njegovih
uvjerenja i zanosa, cijela organizacija crpi potrebnu energiju za daljnji uspjeh. Vođa
imenuje više menadžere na poziciju vlasnika poslovnih procesa i daje im u zadatak
ostvarenje značajnih dostignuća u poslovanju. On je taj koji stvara novu viziju i postav-
lja nove standarde. Jedan od osnovnih zadataka vođe jeste da stvori okruženje koje će
pridonijeti reinženjeringu.

Da bi se to sve postiglo potrebno je da vođa ima dovoljno autoriteta, što ne znači da

mora biti generalni direktor. Naime, uloga vođe najčešće pripada glavnom operativ-
cu ili predsjedniku čiji je pogled usmjeren prema klijentu, prema organizaciji, prema
okruženju, prema poslovnim operacijama. Odlike reinženjerskog vođe su ambicija, ne-
umornost i intelektualna znatiželja. Bit je u tome da vođa podstakne zaposlene da urade
neki posao ne zbog njega kao autoriteta, nego zbog sebe, zato što to oni žele, zato što
oni smatraju da je to nešto što je potrebno uraditi.

67
Vođa reinženjeringa može iskazati vodstvo kroz signale, simbole i sisteme.

S i g n a l i su eksplicitne poruke koje vođa odašilje organizaciji o reinženjeringu: šta

on znači, zbog čega i kako ga provodimo te šta je za njega potrebno. Ljudi teško pri-
hvataju ideju reinženjeringa zato što je on protivan prirodnoj naravi svega što su učinili
u svojim dosadašnjim karijerama, oni ne vide ili ne žele vidjeti potrebu za reinženjerin-
gom. Samo onaj ko ozbiljno shvata reinženjering, možda i do granice fanatizma, može
poslati prave signale. Jednom riječju se može reći kako je fanatizam potreban kod re-
inženjerskog vođe zbog toga što je neprestano ponavljanje poruke reinženjeringa bitno
ukoliko želimo da je ljudi razumiju i ozbiljno shvate.

S i m b o l i su akcije koje vođa poduzima kako bi potkrijepio sadržaj signala i pokazao

da živi po svojim riječima. Važne simboličke aktivnosti su: dodjeljivanje „najboljih i
najpametnijih“ u kompaniji, u radne grupe za reinženjering, odbacivanje prijedloga
oblikovanja koji obećavaju samo inkrementalna poboljšanja i uklanjanje menadžera
koji blokiraju reinženjerske napore. Ove aktivnosti dokazuju organizaciji da je vođa
ozbiljan po pitanju reinženjeringa.

Vođa također treba koristiti s i s t e m e menadžmenta kako bi naglasio poruku reinže-

njeringa. Ovi sistemi moraju ocjenjivati i nagrađivati rad ljudi tako da ih ohrabruju na
velike promjene.

Pozicija vođe je presudna za uspjeh reinženjeringa. Niti jedan pojedinac uključen u

reinženjering nije u toj mjeri bitan kao što je vođa.

Vlasnik procesa je odgovoran za reinženjering određenog procesa i trebao bi biti me-

nadžer više razine koji ima prestiž, vjerodostojnost i uticaj unutar kompanije.

Nakon identificiranja procesa, vođa određuje vlasnike koji će voditi procese kroz re-
inženjering. Vlasnici procesa obično su pojedinci zaduženi za jednu od funkcija uklju-
čenih u proces nad kojim će biti proveden reinženjering. To moraju biti ljudi koji su
spremni na promjene, tolerantni na dvosmislenosti i smireni pred nevoljama.

Zadaća vlasnika procesa nije da provede reinženjering, već da se pobrine da bude pro-
veden. On mora okupiti radnu grupu za reinženjering i učiniti sve što je potrebno kako
bi je osposobio da obavi svoj posao. On ili ona nabavlja resurse potrebne ekipi, bori se
s birokratijom i pokušava pridobiti na saradnju menadžere čije su funkcionalne grupe
uključene u proces. Isto tako, vlasnici procesa nadahnjuju, motiviraju i savjetuju svoje
radne grupe. Oni djeluju kao kritičari, glasnogovornici grupe, kao i njihova veza. Vla-
snici procesa preuzimaju sve negativnosti na sebe tako da se njihove radne grupe mogu
koncentrirati na ostvarivanje reinženjeringa.

68
Stvaran posao reinženjeringa – tešku kategoriju – obavljaju članovi radne grupe za re-
inženjering. To su ljudi koji moraju smišljati ideje i planove i koji ih često onda moraju
provesti u djelo. Ovo su ljudi koji zapravo iznova osmišljavaju poslovanje.

Da bi funkcionirale kao radne grupe, one moraju biti male – od 5 do 10 ljudi. Svaka će
radna grupa biti sastavljena od dvije vrste ljudi – insidera, to jest onih koji su članovi
organizacije, i outsidera, onih koji nisu.

Insideri su ljudi koji rade unutar procesa čiji se reinženjering provodi. To su ljudi koji
su upoznati sa procesima, što nosi i svoju negativnu i pozitivnu stranu. Pozitivna je
to što znaju sve o procesima, upućeni su u proces i pomoći će radnoj grupi da lakše
nađe mane. A nedostatak je ta blizina sa postojećim procesima koja će blokirati nove i
maštovitije pristupe procesima, te to što ti ljudi ustvari sami po sebi nisu sposobni za
reinženjering, jer njihova osobna viđenja mogu biti preuska i ograničena na samo jedan
dio procesa.

Outsideri ne rade unutar procesa nad kojim se provodi reinženjering, tako da u radnu
grupu donose viši stepen objektivnosti i drugačije gledište. Oni se ne boje postavljati
naivna pitanja koja uzdrmavaju pretpostavke i otvaraju nove vidokruge za svježe i uz-
budljive načine gledanja na svijet. Zadaća outsidera u grupi jest uzburkati valove, oni
se osjećaju ugodnije onda kada riskiraju.

Outsideri su izvan procesa, a često dolaze izvan kompanije, mogu se unajmiti i preko
konsultantskih kompanija. Oni moraju biti dobri slušači i dobri sagovornici. Moraju
imati u vidu globalnu sliku i brzo učiti s obzirom da imaju puno toga za naučiti o sva-
kom procesu na kojem će raditi. Moraju biti maštoviti mislioci, sposobni za osmišlja-
vanje ideja i njihovu provedbu.

Omjer od dva ili tri insidera na jednog outsidera bio bi optimalan. Međutim, nije jed-
nostavno uklopiti insidere i outsidere. Ne očekuje se uvijek da će vladati razumijevanje
kako grupa bude započela sa radom. Ukoliko ne dođe do sukoba i prepiranja tokom
reinženjeringa, to je obično znak da se ne događa ništa produktivno. Ipak, ta bi nesla-
ganja između članova ekipe trebalo usmjeriti prema zajedničkom cilju. Članovi radne
grupe moraju biti prijatelji koji dijele zajednički cilj: bolje provođenje procesa. Tu nije
mjesto privatnim interesima i natjecanjima.

Da bi funkcionirali kao radna grupa članovi moraju raditi zajedno na jednom mjestu,
što i nije tako jednostavno kao što zvuči.

U radnoj grupi za reinženjering nema tradicionalnog šefa. Većini njih pomaže ako ima-
ju svog kapetana kojeg ponekad imenuje vlasnik, ali ga obično aklamacijom imenuju
članovi grupe. Ponekad insider, a ponekad outsider. Kapetan pomaže i usmjerava eki-

69
pu. On može predlagati dnevni red za njihove sastanke, pomagati grupi da ga se drži i
posredovati u sukobima. Neko se mora pobrinuti oko administrativnih detalja, a to će
vjerovatno zapasti kapetana.

Članovi bi trebali ostati u grupi barem kroz implementaciju prvog pilot-projekta, što
obično traje jednu godinu, ali je poželjno da ostanu dok reinženjering ne završi. Oni
bi trebali prerezati stare veze tako da budu odani procesu, reinženjerskom poduhvatu
i jedni drugima. Kako bi se bolje uživjeli u tu situaciju insideri ne bi trebali očekivati
da će se vratiti na svoja bivša radna mjesta po završetku reinženjeringa. Umjesto toga,
trebali bi biti spremni postati dio nove organizacije koja će vršiti novi proces kojeg oni
oblikuju.

Reinženjerski upravljački odbor jest neobavezni dio reinženjerske upravljačke struk-

ture. To je skupina viših menadžera koja obično uključuje, ali nije ograničena, na vla-
snike procesa koji planiraju sveukupnu strategiju reinženjeringa organizacije. Ovom bi
organizacijom trebao predsjedati vođa.

Upravljački odbor odlučuje, naprimjer, o redoslijedu prioriteta pri završavanju rein-

ženjerskih projekata i raspodjeli sredstava. Vlasnici procesa i njihove grupe obraćaju
se za pomoć upravljačkom odboru kad naiđu na probleme koje sami ne mogu riješiti.
Članovi odbora saslušavaju i rješavaju sukobe među vlasnicima procesa.

Reinženjerski car služi kao vođin načelnik štaba za reinženjering. Car ima dvije važ-
ne funkcije: prva, omogućavanje i podržavanje svakog od vlasnika i radnih grupa za
reinženjering pojedinačnih procesa; i druga, koordiniranje svih tekućih reinženjerskih
aktivnosti. On mora imati pristupe za obavljanje reinženjeringa koje može objasniti
vlasnicima procesa, koji još nisu upoznati sa svojim zadaćama.

Car može pomoći pri odabiru insidera u grupu i može uočiti ili pronaći prikladne out-
sidere; također, on savjetuje nove vlasnike o mogućim problemima i pitanjima. Rein-
ženjerski car isto se tako brine o razvoju infrastrukture reinženjeringa kako se svaki
sljedeći reinženjerski projekat ne bi činio kao početni.

Tehnike isprobane na terenu i skupina iskusnih outsidera dva su načina kojima kompa-
nije mogu imati koristi od svojih prijašnjih iskustava.

Pored ova dva, postoji i treći, a to je informacijska tehnologija. Često je moguće rano
u reinženjerskom projektu anticipirati (ili čak prije nego se u njega krene) kakve će
informacijske sisteme organizacija trebati da bi podržala reinženjerski proces. Rano
instaliranje hardvera i programske podrške tj. platformi – za ove sisteme će uveliko
ubrzati implementaciju.

70
2.6 Faktori za uspješno provođenje i moguće greške
Ključ uspjeha u reinženjeringu predstavljaju znanje i sposobnost, a ne sreća. Ukoliko
se dobro poznaju pravila, te izbjegavaju greške, vrlo je vjerovatno da će se uspjeti u
procesu.

Prvi korak prema uspjehu u reinženjeringu je prepoznavanje i izbjegavanje uobičajenih

grešaka.

Hammer i Champy naglašavaju sljedeće greške koje najčešće dovode do neuspjeha u

reinženjeringu. Oni smatraju da ukoliko se ove greške izbjegnu, gotovo je nemoguće
skrenuti s puta. To su:

- Pokušaj da se proces popravi umjesto promjeni;

- Fokus nije na poslovnim procesima;
- Ignoriranje svega osim redizajniranja procesa;
- Zanemarivanje vrijednosnih stavova i uvjerenja osoba;
- Prihvatanje manjih rezultata;
- Prerano odustajanje;
- Postavljanje ograničenja na definiranje problema i opseg reinženjeringa;
- Omogućavanje da postojeća poslovna kultura i stavovi rukovodstva spriječe
pokretanje reinženjeringa;
- Provođenje reinženjeringa od dna prema vrhu;
- Postavljanje osobe koja ne razumije reinženjering na čelo projekta;
- Štednja na resursima koji su dodijeljeni reinženjeringu;
- Zakopavanje reinženjeringa u sredinu programa kompanije;
- Rasipanje energije na puno reinženjerskih projekata;
- Pokušaj reinženjeringa kad generalnog direktora od penzije dijele dvije godine;
- Nemogućnost razlikovanja reinženjeringa od ostalih programa za poboljšanje
poslovanja;
- Koncentriranje isključivo na dizajn;
- Pokušaj provođenja reinženjeringa, a da svi budu sretni;
- Povlačenje kad se ljudi opiru reinženjerskim promjenama;
- Odugovlačenje.

71
Postoji još veliki broj grešaka koji mogu dovesti do neuspjeha u reinženjeringu. Sve
ove greške imaju zajedničku crtu, a to je uloga višeg rukovodstva.

Pored nabrojanih grešaka i tako reći zamki koje često mame i odvode u propast, postoje
organizacije koje reinženjeringu prilaze s razumijevanjem, odlučnošću i snažnim vod-
stvom, pa koje sigurno uspijevaju u procesu provođenja istog.

Prema tome, neki od faktora za uspješno provođenje bili bi:

- uvijek počinjanje sa klijentom,

- raditi brzo,
- tolerirati rizik (nema napretka bez rizika),
- prihvatanje nesavršenosti,
- izdržljivost i strpljenje,
- sponzorstvo višeg menadžmenta i njegovo uključivanje u projekat,
- strateško usmjeravanje organizacije,
- prihvatljiva poslovna prezentacija o razlozima za promjenu sa mjerljivim
ciljevima,
- metodologija koja uključuje viziju procesa,
- efikasno upravljanje promjenom uz poticanje transformacije kulture,
- sastavljanje tima za reinženjering s obzirom na veličinu tima i znanja.

2.7 Značaj reinženjeringa i uloga informacionih tehnologija u BPR-u

Zašto je potreban reinženjering poslovnih procesa?

Prije nego pristupimo bilo kakvom poslu, moramo definirati ciljeve koje želimo po-
stići. Opći ciljevi svake organizacije su: opstanak, rast i razvoj, te brzo prilagođavanje
kupcima i dobavljačima, konkurentnost, inovativnost, savremena tehnologija i na kra-
ju, ali i na početku, odgovarajući kvalitet proizvoda ili usluge namijenjene korisniku
(kupcu). Mala preduzeća postaju veoma veliki ili najveći u vrlo kratkom periodu, samo
ako ponude nov pristup poslovanju i budu dovoljno inovativni ili brzi u prilagođavanju
promjenama na tržištu. Samim tim postaju konkurenti velikim kompanijama.

Nova tehnologija i sve turbulentnije okruženje utiču na to da na tržištu niko ne može

72
opstati ukoliko se ne prilagodi. Ne može se prodati proizvod koji je proizveden zastar-
jelom tehnologijom jer, jednostavno, ne može obezbijediti iste performanse kao oni
koji su proizvedeni na nov način.

Kupci potpuno diktiraju odnose na tržištu, od definicije proizvoda, preko roka isporuke
i servisa, do cijene. Proizvođači moraju prodati proizvod po cijeni kupca, a ne obrnuto.
Kupci su ti koji sada diktiraju način plaćanja. Integracija „unazad“ (sa dobavljačem) ili
posebno ugovoreni odnosi sa dobavljačima postali su nužnost. Kompanije su prinuđe-
ne da se bore za opstanak sa sve većom konkurencijom i sve zahtjevnijim klijentima.

Odnos kupac-dobavljač potpuno se promijenio. Promjena je riječ koja danas dominira

u poslovanju. Velika konkurencija tjera ponuđače da nude ono što drugi nemaju. Tako
se stvorio točak promjena koji se sve brže okreće. To pokreće cijeli sistem inovacija
i smanjenja životnog vijeka svakog proizvoda. Vrijeme za razvoj novog proizvoda se
neprekidno smanjuje. Kvalitet proizvoda i usluga zavisi od ljudi, organizacije i tehno-
logije koji su ih proizveli.

Organizirati se treba oko cilja i oko procesa, a ne na bazi podjele rada i fragmentacije
zadataka. To nije moguće jednim potezom ili procedurom, to je inventivan proces spe-
cifičan za svako preduzeće ili poslovni sistem uopće, naime to je reinženjering.

Samo ako postoji osoba odgovorna za cilj i za proces može se govoriti o rukovođenju
koje će zadovoljiti kreiranje vođenja poslovanja.

Osnovni problemi savremene organizacije bazirane na klasičnoj podjeli rada su: ne-
fleksibilnost, odsustvo privrženosti cilju i kupcu, bavljenje aktivnošću umjesto rezul-
tatom, propisivanje fragmentarnih procedura, previše rukovođenja, tj. jednostavno re-
čeno „preorganiziranost“.

Uloga informacionih tehnologija u BPR

Informacionu tehnologiju je potrebno tretirati kao pomoć i uvjet za uspješan reinženje-

ring. Ona ima presudnu ulogu u poslovnom reinženjeringu. Kompanija koja nije u sta-
nju promijeniti svoj način razmišljanja o informacionoj tehnologiji, te koja izjednačava
tehnologiju s automatizacijom, ne može provesti reinženjering.

Međutim, informacione tehnologije nas mogu odvesti i na pogrešan put u reorganiza-

ciji, npr. razmišljajući da će se samo povezivanjem aktivnosti u kompjutersku mrežu
ubrzati rješenje problema ili povećati efikasnost. Neadekvatna primjena tehnologije
može u potpunosti blokirati reinženjering i samo naglasiti stare načine razmišljanja i
stare obrasce ponašanja. Umjesto bržeg sakupljanja podataka i kompjuterskog praćenja

73
aktivnosti mnogo ih je bolje integrirati i obavljati na jednom mjestu. Novim tehnologi-
jama treba da ostvarimo nove ciljeve, a ne iste.

Ključno pitanje u reinženjeringu je kako raditi ono što ne radimo, a ne kako (samo) ra-
diti bolje ono što već radimo. Kad su u pitanju kompjuteri i njihova primjena moramo
da sa kompjuterom radimo ono što do sada nismo radili, a ne samo da ubrzamo ono što
već radimo.

Da bi prepoznali snagu skrivenu u modernoj informacionoj tehnologiji i shvatili njenu

primjenu poslovni ljudi moraju razmišljati na nov, drugačiji način, što do sada nisu. Ve-
ćina direktora i menadžera zna razmišljati deduktivno, odnosno dobri su u definiranju
problema, a potom u traženju i procjenjivanju različitih rješenja. Međutim, primjena
informacione tehnologije na reinženjering poslovanja zahtijeva indukciju – sposobnost
da se prvo uvidi odgovarajuće rješenje, a tek onda da se traže problemi koji bi se mogli
riješiti, problemi kojih kompanija nije ni svjesna. Deduktivnim razmišljanjem o tehno-
logiji ljudi zanemaruju ono što je istinski bitno.

Temeljna greška kompanija je što tehnologiju posmatraju kroz prizmu postojećih pro-
cesa. Nastoje uz pomoć nove tehnologiju poboljšati trenutno stanje, umjesto da razmiš-
ljaju o tome da rade ono što trenutno ne rade. Kod reinženjeringa je riječ o tome da se
uz pomoć nove tehnologije ostvaruju neki novi ciljevi.

Ljudi ne znaju da im nešto treba dok ne saznaju da to mogu imati. Oni mogu živjeti bez
mnogo stvari i usluga dok im ih ne ponudite.

Danas je uvođenje novih tehnologija neophodno u svakoj kompaniji. Toliko moguć-

nosti i prednosti leži u tehnologiji da mnoge kompanije toga nisu ni svjesne. Naime,
Hammer i Champy, da bi objasnili značaj informacione tehnologije, u svojoj knjizi na-
vode primjer telekonferencija. Kroz ovaj jednostavan primjer se može objasniti potreba
i značaj tehnologija u kompaniji. To je tehnologija koja dopušta ljudima koji se nalaze
u različitim posebno opremljenim prostorijama na udaljenim lokacijama da se čuju,
vide i rade zajedno kao da su u istoj prostoriji. Većina organizacija su odmah uvidjele
sve prednosti ove tehnologije, u vidu smanjenja troškova i veće efikasnosti. Međutim,
vremenom su isplivali i neki nedostaci ovog vida komunikacije. Naime, ljudi putuju sa
jednog kraja grada/države na drugi iz raznih razloga, poruka koja se želi prenijeti ima
svoju važnost, pa i način prenosa poruke govori o toj važnosti. Međutim, to ne znači
da telekonferencija nema svoju vrijednost, nego da ona leži u transformiranju načina
poslovanja, a ne u smanjivanju troškova.

Naime, ono što se želi reći je da ta primjena telekonferencije, ili bilo koje druge vrste
tehnologije, može kompaniji donijeti nešto novo, omogućiti da zaposleni i kompanija
rade ono što nikad prije nisu, a što će ih sve zajedno učiniti uspješnijim.

74
Razvijene informacione tehnologije omogućavaju:

• Svi kojima je potrebno koriste istu informaciju, bazu podataka ili dokument (iz
kompjutera svako može uzeti podatke iz narudžbe, koji mu trebaju, ne moraju
imati kopiju narudžbe kod sebe).
• Poslove eksperata mogu obavljati generalisti (npr. pomoću ekspertnih sistema).
• Organizacija može da koristi prednosti decentralizacije i centralizacije (iako
imamo poslovne jedinice udaljene od direkcije, možemo centralizirati funkcije uz
pomoć kompjuterske mreže). Npr. zbog popusta na količinu možemo centralizirati
nabavku i komunicirati kompjuterom.
• Odlučivanje se može decentralizirati.
• Izvršioci mogu primiti informaciju ma gdje se nalazili (mogu sve kompjutere
povezati sa centralnim).
• Komunikacije sa klijentima i dobavljačima su moguće, praktično u realnom
vremenu. Ovo je posebno važno u bankarstvu, ali i u odnosima sa kupcima i
dobavljačima.
• Nije potrebno pretraživanje gdje se stvari nalaze, one se „same javljaju“ –
automatska identifikacija.
• Svi planovi se mogu mijenjati u svako doba.

Informacione tehnologije su dovele do toga da se procesi ne zaustavljaju na pragu

kompanije. Dolazi do razmjene informacija izvan granica kompanije i interakcije sa
kupcima u toku razvoja i planiranja proizvoda, a ne kao u tradicionalnom slučaju kada
je interakcija s kupcima počinjala predstavljanjem gotovog proizvoda na tržištu.

U sljedećoj tabeli (Tabela 1.) možemo uočiti pravila koja razorna snaga tehnologije
ruši. Upravo razorna snaga tehnologije, njena sposobnost da prekrši pravila koja ogra-
ničavaju poslovanje, čini je neophodnom za kompanije koje žele steći konkurentsku
prednost.

75
 Tabela 1. Pravila koja razorna snaga tehnologije ruši

Sigurno je da je informaciona tehnologija od velikog značaja za reinženjering po-

slovnih procesa, te da on ne bi bio moguć bez njene primjene. Informaciona teh-
nologija u velikoj mjeri poboljšava poslovne procese jer se pomoću nje mogu
obavljati razni složeni zadaci na mnogo efikasniji način nego da se to radi ručno.

Organizacije koje ne prate razvoj IT-a, a žele povećati svoju konkurentnost na tržištu,
naći će se u problemima te ostvariti suprotan efekt.

76
2.8 Primjer
Nedak d.o.o. je kompanija čija je osnovna djelatnost proizvodnja tekstilnih proizvoda
za domaćinstvo. Bave se proizvodnjom, između ostalog jorgana, štep deka, jastuka,
stoličarki, stolnjaka, prekrivača i ostalih sličnih proizvoda. Materijal za izradu nave-
denih artikala ova kompanija nabavlja pretežno iz Turske, dok materijal za punjenje
kupuju u Bosni i Hercegovini.

Kompanija se u skorije vrijeme počela susretati sa problemima nepravovremene napla-

te dugovanja od kupaca. To je kompanija koja ima želju da se proširi i poboljša svoje
poslovanje, što bi mogla uz pomoć reinženjeringa. Nedak d.o.o. prije svega ima veliku
potrebu da izvrši promjene u svom poslovnom procesu da bi izgradila svoju konku-
rentsku prednost. Naime, Nedak je kompanija koja trenutno slabije kotira na tržištu,
te se susreće sa problemima vezanih za svoje klijente. Nema izgrađen marketing ni
promociju, pa ni svoju oficijelnu stranicu, te je više proizvodno i prodajno orijentirana.

U zadnje vrijeme kompanija je uvidjela potrebu za promjenom, te je pokrenula razne

akcije. Da bi riješili problem naplate dugovanja od kupaca pokušali su da proizvode
samo po narudžbi klijenata. Počeli su ulagati u marketing, promocije, te pokreću i svoj
web sajt.

Poznato je da moderna industrijska proizvodnja zahtijeva neprekidno inoviranje i una-

pređenje postojećih proizvoda, proizvodnih procesa i sistema, tehnologija i kvalite-
te rada. Podloge za reinženjering ove kompanija bi bile: uvođenje nove proizvodne
tehnologije i tehnike, informacijske tehnologije (CAD/CAPP/CAM-CAQ), brzi razvoj
proizvoda, primjena znanja, inovacije, fleksibilnost i moderni proizvodni sistemi s ci-
ljem postizanja konkurentske prednosti uz smanjenje troškova proizvodnje.

Inače, kada se radi općenito o domaćoj industriji tekstila treba napomenuti da se ona
i prije rata suočavala s nizom tehnološko-proizvodnih i ekonomsko-tržišnih problema
(nedovoljna modernizacija proizvodnih procesa, teškoće plasmana proizvoda, stanje
kvaliteta i slično), a posebno nakon devastacije proizvodnih kapaciteta i ljudskih re-
sursa. Ovi problemi su posljedica nedovoljnog rasta društvenog proizvoda u industrij-
skim sistemima čiji je nivo znatno niži od nivoa ostvarenog društvenog proizvoda u
industrijskim sistemima razvijenih zemalja. Društveni proizvod kao rezultat rada in-
dustrijskih sistema zavisi od mnogo faktora kao što su: vrste proizvoda, vrste i nivoi
tehnološkog procesa, kvaliteta upravljanja…

Reinženjeringom industrija poprima drugu, novu, promijenjenu sliku tehno-ekonom-

skog stanja u odnosu na ranije stanje. Tehnološka i ekonomska razlika između posto-
jećeg i novog stanja najbolje pokazuje pravi učinak izvedene promjene. Reinženje-
ringom ove kompanije smanjio bi se utrošak direktnog živog rada, a povećalo učešće
indirektnog rada koji se naziva intelektualni rad utemeljen na znanju.

77
Implementacija novih tehnologija i procesa proizvodnje u sektoru tekstila sporije pro-
dire od realnih potreba, rezultat čega je veliko zaostajanje za inozemnim proizvođači-
ma. Za takvo stanje postoje brojni razlozi: nedostatak finansijskih sredstava za kupo-
vinu modernih tehnologija, nedostatak školovanih i motiviranih kadrova koji bi vukli
unaprijed, a koji nisu ni dovoljno stimulirani na radnom mjestu, nepostojanje programa
doškolovanja i specijalizacije za nove tehnologije i sl. Da bi se proizvodilo po zahtjevi-
ma globalnog tržišta i ekonomskim kriterijima profita neophodno je što prije provesti
sistem vrijednosti u domaćim proizvodnim i poslovnim sistemima, kako bi to bio im-
puls za adekvatnije korištenjem vlastitog kadra.

Kompanija Nedak d.o.o. ima potrebu da izvrši drastičnu promjenu koja bi joj osigurala
bolju poziciju na tržištu. Naime, radi se o kompaniji koja koristi proizvodni i obradni
sistem koji je tehnološki zastario, u dobrom stanju, ali nije ni približno ravan sistemima
u razvijenoj tekstilnoj industriji u inozemstvu. Iz tog razloga, postoji veća potreba za
ljudima koji rade iste ili slične poslove, bez želje za promjenama koje bi obezbijedile
bolju poziciju kompaniji, a tako i zaposlenima unutar nje.

S obzirom da planira izvoz svojih proizvoda, te samim tim proširenje svog poslovanja,
ono što je neophodno je uvođenje novih tehnologija, da bi uopće mogla konkurirati
većim kompanijama. Samim tim bi povećala kvalitet svojih proizvoda, što dalje vodi
većem zadovoljstvu klijenata. Međutim, treba shvatiti da ovdje nije moguće samo po-
boljšati poslovanje kroz proširenje proizvodnje, te kroz izvoz proizvoda. Naime, to bi
bilo samo poboljšanje postojećeg poslovanja. Ono što je ovdje neophodno je da se ci-
jeli proces poslovanja izmijeni. Naime, potrebno je krenuti od toga da su klijenti ti koji
su glavni. Pošto su klijenti ti zbog kojih jedna kompanija uopće postoji, cijeli proces
treba da bude osmišljen tako da su klijenti u centru pozornosti, što bi samim tim pred-
stavljalo jedan vid drastične promjene kod ove kompanije.

Kompanija treba da bude tako razvijena da se u centar pozornosti stavi klijent, njegove
želje, potrebe, te da se samim tim orijentacija od proizvodnje okrene ka klijentu. Da
bi se mogla uopće izvršiti ova promjena, ono što je neophodno jeste naučiti zaposlene
kako da se ponašaju i kako da posmatraju klijente. Klijenti su ti koje je potrebno zado-
voljiti i zbog njih se cijeli proces obavlja, oni su ti koji upravljaju tržištem, tako da su
oni ti koji obezbjeđuju opstanak jednoj kompaniji.

Ono što je neophodno u procesu reinženjeringa jeste da se obezbijedi dovoljno obrazo-

van kadar, što u industriji tekstila predstavlja problem. Za tekstilni sektor u BiH radi se
o nedovoljnom školovanju. Samim tim kompanija treba da obezbijedi svojim zaposle-
nima stalno učenje i treniranje. Nije dovoljno samo naučiti zaposlenog da obave neki
posao, potrebno ih je podsticati da stalno unapređuju svoje znanje. Također, potrebno
je organizirati timove koji bi obezbijedili lakše obavljanje poslova, te unaprijedili me-
đuljudske odnose. U takvoj kompaniji bi vladao odnos povjerenja i opuštenosti.

78
U ovom slučaju reinženjeringa neophodne su nove moderne metode krojenja, dizajnira-
nja, planiranja procesa izrade, što nije stalna praksa u našim proizvodnim programima.
Samim tim, ta promjena određenog tehnološkog procesa proizvodnje može se shvatiti
kao dubok intelektualni proces koji se temelji na promjeni postojećeg i na sasvim no-
vom stanju, koji bi ovoj kompaniji obezbijedilo kvalitetnije i uspješnije poslovanje.

Ono što se treba postići u ovom slučaju je smanjenje vremena rada na obradnom siste-
mu po jedinici proizvoda, a povećavanje vremena pripreme (projektiranja, planiranja,
programiranja, modeliranja, simulacije, optimizacije) uz smanjenje potrošnje materija-
la i energije, a poboljšanje kvalitete proizvoda.

Bile bi usvojene nove metode u obradi, konstrukciji, projektiranju i planiranju procesa,

što snižava troškove izrade i uz veći kvalitet proizvoda osigurava bolji plasman. Nai-
me, što bi proces proizvodnje bio moderniji, to bi bio manji utrošak direktnog, a veće
učešće indirektnog rada.

Da bi se cijeli ovaj proces proveo potrebno je slijediti određene korake. S obzirom da

je ovo rizičan i kompliciran proces, potrebno je detaljno analizirati cijelo poslovanje
kompanije. To se može postići kroz sljedeće korake, koji će olakšati proces te ukazati
na osnovne probleme i poteškoće u kompaniji.

• Analiza i vrednovanje postojećeg stanja proizvodnje. Tako bi se uvidjelo

postojeće stanje kompanije da bi se uočile stvari koje je neophodno promijeniti.
Naveli smo već da je u ovom slučaju potrebno poboljšati poziciju na tržištu, što se
postiže unutrašnjom drastičnom promjenom.
• Sljedeće što je potrebno, jeste istražiti tržište i konkurenciju. Da bi uopće
poboljšali svoju poziciju na tržištu neophodno je da znamo sa kim konkuriramo,
ko su trenutni, a ko potencijalni konkurenti, kakva je njihova pozicija. Ono što je
osnovno jeste da znamo ko su nam klijenti, kakve su njihove želje i potrebe, te
kako im najbolje mi možemo udovoljiti.
• Identifikacija uskih grla u proizvodnom procesu. Radi što bolje analize
poslovanja, ono što je neophodno jeste odrediti sredstva koja imaju najmanji
kapacitet proizvodnje, te samim tim predstavljaju uska grla u procesu.
• Definirati problem i ciljne funkcije reinženjeringa. Glavni problemi bi bili
zastarjela tehnologija, te orijentiranost ka proizvodnji i prodaji. Naime, prevelika
je distanca između kompanije i klijenata, što onemogućava uspjeh, te uz to
kompanija se drži tradicionalnog načina proizvodnje uz zastarjelu tehnologiju.
• Alternative i rješenja za postizanje ciljne funkcije reinženjeringa. Uvođenje nove
tehnologije koja omogućava napredovanje preduzeća, te ga čini konkurentnim.
Usvojiti nove metode u oblasti konstrukcije, projektiranja i planiranja. Potrebno
je orijentirati kompaniju ka klijentima, njihovim potrebama i željama. To je
moguće samo kroz stalno istraživanje tržišta, prilagođavanja potrebama klijenata,
79
 te uz angažiranje sredstava u zamjeni zastarjele tehnologije. Međutim, to nije
nimalo jednostavan posao. Kompanija će trebati odvojiti i vrijeme i sredstva za
ove poslove da bi postigla željene rezultate. Reinženjering nije i ne može biti
jednostavan posao. Kompanija se upušta u veliki rizik kroz ovaj proces, ali treba
istaći da je veći rizik ostati u poziciji u kojoj stagnira i koju ionako očekuje
propast, ukoliko ne poduzme nešto.
• Izbor optimalnog rješenja za ostvarenje cilja reinženjeringa. Da bi se postigao
željeni cilj potrebno je odlučno pristupiti procesu. Ono što je ovdje neophodno
jeste obezbijediti odgovarajuća novčana sredstva, sponzore, koji bi potpomogli
procesu, angažirati specijaliste, te dobro sagledati koja tehnologija se želi
primijeniti i koja će najbolje pomoći kompaniji u što boljem radu.
• Realiziranje postupka reinženjeringa. Procesu treba odmah odlučno pristupiti,
bez ikakvog odugovlačenja koje bi samo onemogućilo izvođenje procesa, uplašilo
zaposlene i dovelo do pobuna od strane zaposlenih.
• Održavanje proizvodnog sistema u reinženjeringu je isto veoma bitan i
kompliciran posao koji zahtijeva punu angažiranost i pažnju.
• Analiza rezultata reinženjeringa. Nakon obavljenog posla, uradili bi analizu
rezultata reinženjeringa da vidimo da li smo postigli ono što smo željeli i da li je
cijeli posao urađen kako smo željeli.
• Uspješno ostvaren reinženjering. Kompanija ostvarila cilj reinženjeringa.
• Reinženjeringom poboljšano stanje proizvodnog sistema. Samim tim omogućili
bi poboljšanje poslovanja kompanije.

Ovo sve bi omogućilo kompaniji organiziranje proizvodnje na novim osnovama koje

bi radikalno, dramatično i fundamentalno redizajnirale proizvodne procese kako bi se
poboljšala učinkovitost poslovanja. Kompanija bi ostvarila bolju poziciju na tržištu,
bila bi ispred konkurencije, a klijenti bi uočili razliku. Kako bi kompanija bila orijenti-
rana ka klijentima, sa novom savremenom tehnologijom, novim poslovnim procesima
unutar kompanije, novom klimom i međuljudskim odnosima, novom organizacijom
rada i zaposlenima koji su željni rada i usavršavanja, vrlo brzo bi sebi osigurala uspjeh
i mogućnost za izvoz svojih proizvoda, što bi bila dodatna nagrada za obavljeni posao.

80
2.9 Rječnik
Reinženjering – proces radikalne promjene ili transformacije koji je usmjeren na pre-
ispitivanje svakog procesa u organizaciji i cjelokupne organizacije.

Strukturalna analiza sistema – jedna od prvih metoda za analizu i opis procesa, a

zasniva se na principima opće analize sistema

CASE alat – alat koji omogućava projektantu da korištenjem jedne od tri tehnike za
modeliranje (IDFO-procesni metod, IDF3- funkcionalni metod i DFD-dijagram toka
podataka), na relativno brz način definira i grafički predstavi model sistema.

Holistički pristup – osnova koncepta je stvaranje poslovne strukture koju čine fleksi-
bilni i kompetitivni elementi.

Vođa – viši menadžer koji odobrava i potiče cjelokupne reinženjerske napore

Reinženjerski car – pojedinac odgovoran za razvijanje reinženjerskih tehnika i alata

unutar kompanije, kao i za postizanje sinergije svih reinženjerskih projekata.

Simboli – akcije koje vođa poduzima kako bi potkrijepio sadržaj signala i pokazao da
živi po svojim riječima

81
2.10 Pitanja za ponavljanje

1. Definirati reinženjering i poslovne procese.

2. Navesti i objasniti ciljeve i elemente reinženjeringa.
3. Šta je reinženjering poslovnih procesa i koje su njegove faze?
4. Objasniti na koji način reinženjering nastoji optimizirati vrijednosti za akcionare
i u kojim područjima to donosi najviše koristi.
5. Nabrojati i objasniti najčešće greške kod provođenja reinženjeringa.
6. Kako znamo da je reinženjering uspješno sproveden?
7. Objasniti značaj informacionih tehnologija u reinženjeringu poslovnih procesa.
8. Koja je uloga zaposlenika u procesu reinženjeringa?
9. Koji još procesi postoje mimo reinženjering procesa?
10. Na koji način možemo mjeriti učinkovitost poslovnih procesa?
11. Objasniti životni ciklus poslovnih procesa i njihove aktivnosti.
12. Objasniti analizu i dizajn poslovnih procesa.
13. Objasniti modeliranje poslovnih procesa.
14. Šta se podrazumijeva pod „primarnim procesima“?
15. Kada koristimo procese upravljanja, a kada procese podrške?
16. Koja je uloga kupaca/klijenata u poslovnim procesima?
17. Šta su aktivnosti sa dodatnom vrijednošću?
18. Šta su ključni procesi i kako ih možemo identificirati?
19. Objasniti kontrolne aktivnosti kod poslovnih procesa.
20. Kako vršimo mjerenje i nadzor poslovnih procesa?

82
 3. POGLAVLJE
Savremene metode monitoringa i analize poslovanja

Zadatak kompanije kojem teži jeste prepoznavanje stvari u čemu su odlični tj. tačno
izabrati svoje ključne prednosti i strateške puteve kojima treba ići. Ključne prednosti
odnosno osobine kompanija jesu znanja i kompetencije svojih zaposlenih, znanje me-
nadžmenta poslovnim procesima te novim tehnološkim dostignućima i mrežom dis-
tribucija. U pogledu strategije, glavni cilj kompanije jeste osigurati nešto bolje mjesto
u vrijednosnom lancu koji kako znamo teče od firmi zaduženih za dobavu do krajnjih
korisnika te kreirati dodatnu vrijednost za korisnike. Implementacija strategije treba
dati obrazloženje u pogledu pronalaženja najbolje putanje kako ispuniti zadane cilje-
ve kojima firma teži. Pomoćni alati koji nam to mogu omogućiti jesu Benchmarking
odnosno način uspoređivanja samog sebe sa konkurencijom, i Balanced Scorecard tj.
Metoda uravnoteženih ciljeva. U današnjim turbulentnim vremenima kod potrebe za
promjenama poslovnih procesa također se koriste i druge metode iz ekonomije kao što
je Analiza troškova aktivnosti – Activity Based Costing.

3.1 Benchmarking
Benchmark je riječ koja vuče korijen iz engleskog jezika i kad se prevede onda je to
standard odnosno vrijednost u skladu sa kojim treba vršiti mjerenje i usporedbu dobi-
jenih vrijednosti. Benchmarking je pristup usavršavanja poslovnih procesa i poslovnih
aktivnosti u kompaniji koji funkcionira tako da radi njihovo uspoređivanje sa vrlo slič-
nim poslovnim procesima koji su prethodno klasifikovani kao odlični i koji mogu biti
u drugim organizacionim jedinicama ili eksternim organizacijama (Oakland, 2003).
Proces benchmarkinga se sastoji u pronalaženju takvih poslovnih procesa u organiza-
cijama, koji se u nekoj drugoj organizaciji rade i odvijaju na višem stepenu kvaliteta.
Znači, možemo reći da je zadatak benchmarkinga da se poslovni procesi u kompaniji
postave na viši nivo i da se uvede standardizacija radnih procesa koja bi mogla da dife-
rencira kompaniju na tržištu. Njegova bazna poruka jeste da se kompanija mora suočiti
sa boljim od sebe i pri tome zadaci koji trebaju biti dostignuti moraju biti visoki, inače
će organizacija jednostavno ostati zaglavljena u krugu prosječnosti svog poslovanja.
Kad govorimo o tijelu na koji se odnosi benchmarking proces, onda mislimo na tijelo
koje je ustvari poslovni proces koji mora da se usavrši. Isto tako, cijela kompanija se
može posmatrati kao jedno tijelo. Uprava kompanije je ta koja odabire tijelo bench-
markinga. Možemo reći, bencmarking uvjetno rečeno može imati i značenje neke vr-
ste traganja za poslovnim tajnama konkurentskih kompanija. Danas mnogi autori daju
dosta objašnjenja o tome šta je benchmarking i uglavnom se slažu da je benchmarking
jedno umijeće analiziranja kako i na koji način neke kompanije posluju bolje od drugih
kompanija.

83
Benchmarking kroz oblike

Koji oblik će kompanija uzeti da implementira u svom poslovanju uvjetovana je od

njene organizacione strukture i od njenih poslovnih planova u skladu sa okruženjem
pod kojim posluje.

Benchmarking performanse

To je danas najupotrebljavaniji oblik kojim se služi benchmarking. Tijelo za analizira-

nje su mjere performansi odnosno standardi. Te standarde donose nadležni organi da bi
imali proizvod ili uslugu dobrog kvaliteta i prihvatljive cijene. Standardi se primjenjuju
u oba sektora, kako u privatnom tako i u javnom. Proces benchmarkinga uzima podatke
koji su uzeti kao mjerila performansi zbog njihove usporedbe sa drugim kompanijama,
koji naravno koriste i skoro identične procese ili isti tip usluga (Oakland, 2003). Kod
ovog procesa usporedbe sa drugim firmama preko benchmarkinga, mjerila performansi
su puno više od obične kalkulacije. Predmet benchmarking analize su:

- Kvalitet sa tehničkog stanovišta;

- Osobine proizvoda ili usluge;
- Povrat na ulaganje;
- Marže koje donose profit;
- Jedinični troškovi;
- Greške izražene u procentima;
- Ciklusno vrijeme.

Glavni alat ovog benchmarking oblika je komparativna analiza. Metoda komparaci-

je je jedan od temeljnih načina naučno-praktičnog analiziranja čija svrha jeste da se
izvođenje mišljenja o nekom događaju ili pojavi izvodi iz njene komparacije sa dru-
gim pojavama, odakle se dobijaju rezultati i njihove osobine koje ih porede. Suština
benchmarkinga jeste pronaći te poredbene suprotnosti koje imaju svoj kvantitativan i
kvalitativan učinak.

Prva kategorija benchmarking performansi je okrenuta prema unutrašnjim performan-

sama. Da bi stekli pogled na vlastite performanse upotrebljavamo tzv. pokazatelje.
Bazu čine razne vrste informacija koje dolaze iz informacionog sistema te odjela finan-
sija i odjela računovodstva. Glavne osobine navedenih informacija moraju biti da su
tačne, usporedive i pouzdane. Tip mjerila koji će biti upotrijebljen mora biti usporediv
sa pokazateljem neke druge organizacije. Upravo ta funkcija uspoređivanja daje bazu
za komparaciju tj. iznalaženje parametara koji opisuje glavne ekonomske kategorije.
Svakako treba uzeti u obzir i mjerila za druge stvari poput brenda kompanije, kvaliteta
84
proizvoda odnosno usluga, tajming procesa pružanja usluge, proces kreativnosti i ino-
vativnosti, te zadovoljštinu zaposlenih. Analiza iznutra daje relevantne podatke o sla-
bostima i snagama kompanije. Usmjerena je na dubinsko analiziranje ključnih uvjeta
za postizanje uspješnosti.

Druga kategorija benchmarkinga je tzv. vanjska dimenzija. Skupljene informacije o

samom sebi stavljaju se u bazu podataka i to je polazna osnova za benchmarking per-
formanse. Kad počne proces komparativne analize ovi podaci iz baze idu na paralelno
uspoređivanje sa konkurencijom da bi dobili odgovor gdje kompanija ima bolje resurse
u odnosu na konkurenciju, odnosno obratno gdje je slabija. Tokom procesa poređenja
dobijaju se performansna odstupanja između matične kompanije i konkurencije. Bilo
koje vidljivo odstupanje ustvari jeste područje gdje se može izvršiti unapređivanje pro-
cesa. Kao što smo već rekli, benchmarking performanse nam daju refleksiju u vidu bu-
dućeg mjesta koje će kompanija zauzeti na svom tržištu. Njegovom upotrebom se pre-
cizira koliko firma stoji spram ostalih u tržišnoj grani. Isto tako, sa drugog stanovišta,
sakupljanje podataka o konkurenciji daje priliku firmama da ih efikasno upotrijebi u
svrhu praćenja ili dostizanja firmi koji su na liderskoj poziciji, ili diferenciranja spram
konkurencije da utvrdi koji su konkurenti koji bi mogli izazvati određene aktivnosti
u tržišnoj grani. Analitika konkurentskih firmi je ustvari početak za pokretanje biznis
projekata, odnosno aktivnosti u strateškom planiranju.

Benchmarkong vrste

Danas je u upotrebi nekoliko vrsta benchmarkinga, a svaki je povezan sa tijelom na koji

se odnosi, odnosno na cilj koji se istražuje i dostiže. Na taj način dobijamo podjelu na:

- Unutrašnji benchmarking;
- Benchmarking konkurencije;
- Funkcionalni benchmarking;
- Nativni benchmarking.

Unutrašnji benchmarking

Unutrašnji benchmarking se sve više upotrebljava u praktičnom radu. Velike kompani-

je imaju glomazne organizacije u pogledu strukture. Sastoje se obično od većeg dijela
organizacionih jedinica. Možemo reći da ove organizacione jedinice imaju dosta slične
poslovne procese. Upravo sa tim se okupira interni benchmarking, a to je usporedba in-
ternih procesa i operacija. Unutrašnji benchmarking ima za cilj donošenje unutrašnjih
standarda za proces mjerenja organizacijskih performansi. Recimo, usporedba perfor-
mansi jedne firme u odnosu na drugu firmu koje su u istom lancu, tj. vlasništvu.
85
Dosta često se upotrebljava kod uočavanja prilika koje mogu podići kvalitet poslova-
nja, detaljnom analizom vlastitih aktivnosti. Bitne osobine unutrašnjeg benchmarkinga
su lakši dostup senzibilnim podacima, standardizirani tip informacija odnosno sma-
njuju se troškovi i vrijeme potrebno za procese internog benchmarkinga. Kod većih i
srednjih kompanija koje posluju na međunarodnom planu, njihova bazna startna tačka
za početak benchmarking procesa je vlastito preispitivanje unutrašnjih aktivnosti tj.
interni benchmark proces. Ova vrsta internog znanja može prerasti u temelj za buduća
mjerenja kada se pridodaju eksterni benchmarking partneri. Temeljni nedostatak unu-
trašnjeg benchmarkinga jeste taj što inicira do introvertnog pogleda na stvari. Recimo,
benchmarking se može usporediti sa nekim drugim standardom koji uopće nije taj tip
standarda koji treba biti vodilja i da se njemu teži. Isto tako, prilike za pronalaskom
performansi svjetskog kvaliteta u vlastitoj kompaniji su daleko manje ukoliko se traga
za eksternim alternativnim rješenjima.

Benchmarking konkurencija

Ova vrsta se često naziva i eksternim benchmarkingom, jer se jedna firma komparira sa
drugom firmom. Svrha ove vrste benchmarking procesa jeste usporedba u istoj tržišnoj
grani sa firmama koju posjeduju isti tip proizvoda, usluga ili poslovnih procesa. Ovaj
proces isto tako vodi boljoj tržišnoj poziciji kompanije. Bitna teškoća koja se pojavljuje
jeste naporno dolaženje do podataka o konkurenciji. Ono što je glavno ustvari pokazuje
da sam benchmarking drastično mijenja poslovnu politiku, što dovodi do promjene ba-
znog temelja, a to je da konkurentske firme uopće nisu niti mogu biti poslovni sudionici
u biznis aktivnostima. Najbolje je prikupljanje informacija od strane direktne suparnič-
ke konkurencije sa domaćeg tržišta, ali puno lakše je doći do neophodnih podataka o
ino konkurenciji koja dejstvuje na drugim tržištima svijeta. Jasno da će benchmarking
kao proces biti različit u pogledu načina primjene odnosno da li se firma poredi sa do-
maćom ili ino konkurencijom. Ono što je postala praksa jeste da firma koja primjenjuje
ovu vrstu benchmarkinga uglavnom koristi usluge nezavisne strane, da bi projektirali i
osigurali tajnost podataka o konkurenciji.

Funkcionalni benchmarking

Firme koje imaju iskustva sa upotrebom neke od benchmarking metoda imaju mišljenje
da je funkcionalna razlika sami temelj procesa benchmarkinga. Ova vrsta benchmar-
kinga ima primjenu na najkvalitetnije poslovne procese ili specifične poslovne funk-
cije. Ogromni benefit ove vrste konkurencije jeste lakše pronalaženje benchmarking
poslovnih saradnika jer, kako znamo, informacija neće doći na direktan način od kon-
kurencije. Suštinski pogled se baca na posebne poslovne aktivnosti u firmi, a zadatak
kojem se teži jeste da se ostvari uočavanje idealne vrste ponašanja gdje god se to može
ostvariti. Glavna prepreka ili nedostatak su veći troškovi kao i neka vrsta opasnosti do
koje može doći, ako ova vrsta benchmarkinga poprimi formu neke vrste industrijske
turističke djelatnosti.

86
Nativni benchmarking

Ova vrsta je dosta bliska funkcionalnom tipu benchmarking metode. Glavna razlika
jeste da se vrši usporedba firmi koje nisu u istoj tržišnoj grani. Riječ nativni kaže da je
to nešto što je u relaciji sa idejom usredsređivanja na glavne i kvalitetnije poslovne pro-
cese, prije svega na neku vrstu praktičnog dijela izvođenja poslova unutar svake cjeline
neke organizacije. Suštinska ideja jeste da se paralelno vrši usporedba dijelova biznis
procesa koji indiciraju na međusobnu bliskost sa nekim drugim biznisima (George &
Weimerskirch, 1998). Nativni proces benchmarkinga mora biti kreativan i inovativan
da bi uspio. Ustvari, možemo zaključiti da upravljanje benchmarking procesom može
otkriti na kraju prakse, koja je kvalitetnija i onu koja je trenutno na ljestvici kvaliteta
na prvom mjestu. Upravo taj domet uočavanja najboljih tehnologija odnosno praktične
dimenzije jeste i nešto najveće što donosi nativni benchmarking proces. Velika pred-
nost je i široka razmjena kvalitetnih podataka, što je u relaciji sa tvrdnjom da nema
konkurencije među firmama. Nativni benchmarking isto tako znači punu posvećenost
uprave firme odnosno vodećih menadžera ideji da je uvijek neophodno porediti vlastite
poslovne procese sa najboljim u klasi, gdje god da se za njih čuje pod uvjetom naravno
da su dostupni i da je moguće pribaviti informacije o njima.

Benchmarking etape

Jednostavan benchmarking proces ima pet etapa ili faza:

- Faza planske aktivnosti (prema kome treba benchmarking tehniku primijeniti i

kako treba doći do informacija);
- Faza analize (konstatiranje razlike između vlastitih poslovnih procesa sa
procesima benchmarking firme);
- Faza integracije (intenzivna komunikacija radi akceptiranja novih standarda);
- Faza akcije (rade se planovi za implementiranje i monitoring);
- Faza zrelosti (najkvalitetniji nativni procesi su involvirani u sve tipove poslovnih
procesa i firma je na mjestu tržišnog lidera).

Tok benchmarking procesa je predstavljen na slici 9. i kako vidimo obuhvata korake

planiranja, prikupljanja informacija, analizu informacija, te provođenje i monitoring.

87


Slika 9. Tok benchmarking procesa

Razlozi za upotrebu benchmarkinga

Kad se steknu takve okolnosti da firma mora uočiti vlastitu poziciju na tržištu, tada fir-
me uvode benchmarking. Događa se proces uspoređivanja sa drugim firmama gdje po-
rede i vrednuju svoje palete proizvoda ili usluga spram istih konkurentskih proizvoda
odnosno usluga. Najbitnije je detaljno poznavati vlastite poslovne procese i funkcije, i
to je temelj na kojem se radi analiza tih procesa što će dovesti do pokazatelja do kojih
promjena treba doći da se poboljšaju procesi poslovanja firme. Ova vrsta usporedbe
pokaže, koje su to slabe tačke u poslovnom sistemu, a generiranje iskustva tokom ovih
istraživačkih procesa će osigurati neophodna poboljšanja. Bilo koja kompanija želi
postati najbolja u svojoj klasi, jer epitet najbolji i najuspješniji privlači sve zainteresi-
rane strane: kupce, zaposlene, menadžment, moć i snagu. Najkvalitetnije karakteristike
uspjeha jesu: gledati i uočavati, obrazovati se i konstantno se prilagođavati svemu što
je potrebno.

Kad gledamo stvari kroz tu prizmu, koraci koji moraju biti urađeni da bi netko bio na
vrhu jesu:

- Upoznati samog sebe i shvatiti svoje mane i svoje prednosti;

- Shvatiti poslovanje liderskih firmi na tržištu gdje želimo biti istaknuti;
- Upotrebljavati najefikasnije metode;
- Neprekidno usavršavati metode;
- Biti dosljedan u poboljšavanju svog poslovanja.

88
Nedostaci benchmarkinga

- Rješenje koje se odabere može u postupku primjene doći u fazu zastarjelosti. Pošto je
to proces benchmarkinga, rukovodioci korak po korak moraju gledati kako da se dosti-
gnu top rezultati, a ne samo zadati prioritetni cilj. Drugim riječima, ne smije se gledati
samo najuspješnije i to što oni rade, već treba i misliti kako će stvari izgledati ubuduće.

- Nekad proces benchmarkinga iziskuje ogromne troškove. Kada se to desi, treba us-
porediti relaciju troškovi-koristi od benchmarking procesa i, jasno, ako je veća korist
benchmarkinga tad se on i primjenjuje.

- Jednom kad se primjeni benchmarking proces u kompaniji i poslije njegovog uspjeha,

firma ga može upotrijebiti i gdje mu nije mjesto. U tom trenutku može dosta da se uruši
motiviranost zaposlenih i može doći do bespotrebnog povećanja troškova.

- Firma se ne smije puno usredsrediti na benchmarking proces, jer to može inicirati

gubljenje kupaca ili čak prekid komunikacije sa njima. Može doći do zamagljenja slike
o stvarnim zahtjevima korisnika u pogledu njihovih zahtjeva za proizvodima odnosno
uslugama.

- Da li su dobijeni podaci pouzdani kada se dobiju od benchmarking firmi, to je isto

veoma važno pitanje. Možemo konstatirati da je skoro pa nemoguće to kontrolirati.

Zaključak

Proces benchmarkinga znači stalne aktivnosti na mjerenju, monitoringu, analiziranje i

poređenje bitnih performansi. Treba imati na umu da dolazi do brze rotacije lidera na tr-
žištu, a firme vrlo lako mogu oponašati one koji su „best“ u datom tržišnom segmentu.
Da bi se našlo najbolje rješenje potrebno je vrijeme. Kako brzo danas napreduje tehno-
logija i IT, to rješenje može brzo da zastari. Pozitivne strane benchmarkinga mogu da
se znatno razlikuju u skladu sa nivoom razvoja i zrelosti na kojem se nalazi kompanija.
Sa drugog stanovišta, on možda može biti i kontraproduktivan za organizaciju koja po-
sluje na loš način. Možemo reći da je benchmarking puno više od običnog oponašanja
odnosno preslikavanja bitnih osobina poslovnih procesa. Glavni benefiti ovog procesa
jesu što on donosi inovativnu osobenost i kreativitet u sve sfere poslovanja određene
kompanije.

89
3.2 BSC – metoda ravnoteže troškova
BSC možemo definirati kao spoj starinskih finansijskih indikatora i građenja konku-
rentske prednosti što vodi ekspanziji strateških stremljenja firme dobrano preko limi-
ta finansijskih indikatora (Kaplan & Norton, 1996). Ovaj način daje šansu top me-
nadžmentu da dobije relativno posloženu grupu funkcija, koje obezbjeđuju precizne
podatke o realizaciji zadatih ciljeva, te u skladu sa tim, promoviranje pravca za imple-
mentaciju misije, vizije i realizacije poslovnih planova firme u neposredne praktične
procese i aktivnosti.

Uspjeh kompanije se ogleda kroz prizmu četiri predviđanja:

• Finansijsko predviđanje;

• Kupčevo predviđanje;

• Predviđanje unutrašnjih poslovnih procesa;

• Predviđanje razvoja i edukacije.

Bilo koja od ova četiri predviđanja mjere se indikatorima.

- Predviđanje iz domena finansija, pored toga što kalkulira uspjeh kompanije pomoću
sljedećih elemenata kao što su prihodi, profit, povrat na ulaganje, razvoj i troškovi, ta-
kođer se sastoji i od upravljanja rizikom i relevantnom analizom na bazi troškovi-pred-
nosti određenih finansijskih projekata.

- Kupčevo predviđanje se koristi kao mjerilo perceptivnog zadovoljavanja potreba ku-

paca te se odatle mogu izvući inicijalne kapisle koje rezultiraju odlukom o neophodno-
sti promjene poslovnih procesa.

- Predviđanje unutrašnjih poslovnih procesa jeste ustvari analitika mjerenja koja daje
menadžmentu podatke o efikasnosti organizacionih poslovnih procesa, tj. ako nisu efi-
kasne tada ide prijedlog unapređenja poslovnih procesa, dok predviđanja u vezi razvo-
ja i edukacije pružaju odgovor na tezu kakva je prilagodljivost same firme u globalu
prema turbulentnim promjenama današnjeg tržišta. Bitno je ustvari ostvariti balans iz-
među ova četiri predviđanja sa podacima iz njihovih mjernih indikatora. To je snaga
razvoja BSC metode. Bilo koji indikator je ogledalo uzročnosti i odgovarajuće poslje-
dičnosti, gdje dolazi i do međusobnog prožimanja raznih vrsta predviđanja odnosno
budućih perspektiva. Visok stepen edukacije, znanja i vještina direktno utiče na bolje
izvršavanje radnih zadataka i sam tok poslovnih procesa, te u skladu s tim korisnici

90
imaju veću dozu zadovoljstva, a sa druge strane paralelno firma više prihoduje tj. bolje
stoji u finansijskom pogledu.

3.3 Rječnik
Benchmarking – pristup usavršavanja poslovnih procesa i poslovnih aktivnosti u
kompaniji koji funkcionira tako da radi njihovo uspoređivanje sa vrlo sličnim poslov-
nim procesima koji su prethodno okarakterizirani kao odlični i koji mogu biti u drugim
organizacionim jedinicama ili eksternim organizacijama.

Komparacija – jedan od temeljnih načina naučno-praktičnog analiziranja čija svrha

jeste da se izvođenje mišljenja o nekom događaju ili pojavi izvodi iz njene komparacije
sa drugim pojavama, odakle se dobijaju rezultati i njihove osobine koje ih porede.

BSC – možemo definirati kao spoj starinskih finansijskih indikatora i građenja konku-
rentske prednosti što vodi ekspanziji strateških stremljenja firme.

3.4 Pitanja za ponavljanje

1. Zbog čega upotrebljavamo benchmarking u kompanijama?
2. Nabrojte oblike benchmarkinga.
3. Objasnite faze benchmarking procesa.
4. Prednosti i nedostaci benchmarkinga.
5. Šta podrazumijevamo pod metodom ravnoteže troškova?
6. Navedite i ukratko pojasnite prizmu četiri predviđanja BSC-a.

91
 4. POGLAVLJE
Promjena poslovnih procesa

Promjena poslovanja najčešće je povezana sa promjenom poslovnih procesa te obu-

hvata racionalizaciju, standardizaciju i pojednostavljenje postupaka kao i uvođenje or-
ganizacijskih promjena kojima će se stvoriti uvjeti za primjenu savremenih koncepata
timskog rada i elektronskog poslovanja. Promjene su povezane i sa stepenom razvoja
infrastrukture okruženja u kojem preduzeće djeluje, kao i poticajnim mjerama i naklo-
njenosti okruženja promjenama. Fokus promjene poslovanja mijenjao se tokom godi-
na, od usmjerenosti prema optimizaciji resursa, promjenama u organizacijskoj struktu-
ri, do optimizacije poslovnih procesa. Promjene poslovnih procesa razlikuju se prema
opsegu i sadržaju te metodama i alatima koji se primjenjuju: od jednostavne automa-
tizacije i informatizacije postojećih poslovnih procesa pa sve do provedbe cjelovite
promjene poslovanja.

4.1 Faktori i aspekti promjena

O promjeni poslovnih procesa ne bi trebalo raspravljati samo sa stajališta informatizaci-
je ili čak samo automatizacije poslovanja. Da nije riječ samo o tehnološkoj problematici
utvrdio je prije više od tri desetljeća Leavitt, a grafički prikaz njegova sociološko-teh-
nološkog aspekta nazvan je Leavittovim dijamantom (Slika 10.). Leavitt upozorava
da o promjeni poslovnog procesa treba raspravljati sa aspekta svih faktora koji čine
sociološko-tehnički okvir organizacije. U izvjesnoj mjeri preoblikovan i proširen as-
pekt problematike, i odnosa između faktora, koji među ostalim uvodi i aspekt kulture.

Slika 10. Leavittov dijamant

Aspekt kulture je važan za promjenu njezina okruženja, koji će osigurati razmišljanje

i život, a koji oblikuju poslovanje jer je ishodište za pripremu uvjeta u organizaciji i
prihvatanje promjena.

92
Kulturu možemo definirati kao način skupina ljudi sa zajedničkim i istovjetnim vri-
jednostima. U tom smislu organizacijsku preduzetničku (poslovnu) kulturu vidimo
kao ponašanje pojedinog člana grupe i način njegova sudjelovanja u radnim grupama,
odjelima i cjelokupnoj organizaciji. Ovaj je aspekt višeslojan, a valja ga razmotriti sa
stajališta pojedinca, organizacije i društva.

Kadrovski aspekt uzima u obzir mogućnost povećanja raspoloživosti, prilagodljivosti i

produktivnosti postojećih kadrovskih potencijala. Prednost u provedbi promjena imaju
kadrovi koji su šire obrazovani te imaju vještine i znanje korištenja savremene infor-
macijske tehnologije. U tehnološkom aspektu, u promjeni poslovanja, vrlo važnu ulogu
ima informacijska tehnologija. Treba naglasiti da se njenim korištenjem za jednostavnu
automatizaciju postojećih postupaka postižu sa aspekta cjelokupnog poslovanja, loši pa
čak i negativni rezultati. Optimizacija segmenata može imati za posljedicu negativan
sinergijski učinak, stoga poslovni proces ponajprije treba analizirati u cijelosti, predlo-
žiti potrebne promjene i odrediti učinkovitu informacijsku potporu. Strukturni aspekt
obuhvata organizaciju, poslovne procese i resurse kao najvažnije elemente preduzeća,
te teži njihovoj optimizaciji. Pogledi na optimizaciju poslovanja i načini optimizaci-
je tokom historije su se mijenjali i još uvijek se mijenjaju i prilagođavaju poslovnoj
okolini i potrebama organizacija. U tom smislu, nakon Drugog svjetskog rata na tom
području zatečemo tri orijentacije, a prikazane su na slici 11.

Slika 11. Načini optimizacije poslovanja

Nakon 1950 godine, kada je vladalo vjerovanje u razmjernu stabilnost i nepromjenji-

vost organizacijske strukture i procesa u preduzećima, pažnja je bila usmjerena optimi-
zaciji korištenja resursa. Za taj period je karakteristična optimizacija procesa proizvod-
nje koja je za posljedicu imala razvoj informacijskih sistema za planiranje proizvodnih
potreba i resursa.

Od 70-ih godina do danas zapažamo optimizacijska nastojanja orijentirana promjena-

ma u organizaciji. Ključni je rezultat organizacijske promjene prelaz sa klasične, krute i
„visoke“ hijerarhijske strukture na „plitku“, dinamičku i prilagodljivu strukturu. Plitka
organizacijska struktura je rezultat smanjivanja velikog broja radnih mjesta, rukovo-

93
dioca srednjeg nivoa kao i korištenje tuđih usluga (OUTSOURCING) za realizaciju
pojedinih poslovnih procesa ili podprocesa. Ova pojava svoju najvišu tačku dostiže
u centrima izvrsnosti, koji u organizaciji sa svojim ad hoc skupinama izvode različite
poslovne postupke i aktivnosti.

Posljednjih nekoliko godina većina se optimizacijskih napora orijentirala na poslov-

ne procese u smislu smanjivanja troškova, podizanju kvalitete i skraćivanja vremena
izvedbe, korištenjem mogućnosti koje pružaju informacijska tehnologija i novi modeli
poslovanja. Konačnu ocjenu pojedinih orijentacija možemo sažeti u sljedećim činjeni-
cama navedenim u nastavku teksta. Orijentacija na resurse uzrokuje neprilagodljivu or-
ganizacijsku strukturu, primjerenu samo za nepromjenjive odnose upravljanja u kojima
u današnje vrijeme djeluje sve manje organizacija. Isključiva orijentacija na izvrsnost
organizacije s „plitkom“ organizacijskom strukturom i otpuštanjem srednjeg vodećeg
kadra dovela je mnoge organizacije do gubitka ključnih znanja o izvođenju procesa.
Na području orijentacije na procese možemo utvrditi kako približno 70 odsto projekata
te vrste nije bilo uspješno. Rezultati istraživanja pokazali su da se optimizacijom samo
jednog faktora promjene poslovanja ne mogu postići očekivani rezultati, već je potreb-
na integrirana i uravnotežena promjena svih aspekata.

4.1.1 Pristupi upravljanju promjenama

Promjene strategije i modela poslovanja zahtijevaju provedbu strukturnih promjena.

Strukturne promjene su one koje pojedine aktivnosti ili organizaciju mijenjaju u samim
temeljima. Nakon takve promjene aktivnost ili organizacija postaje posve drugačija,
što može značiti da je došlo do unapređenja ili nazadovanja u odnosu na prvobitno sta-
nje. Budući da su strukturne promjene trajne i provode se na radikalan način, u slučaju
neuspjeha projekta nije moguć povratak na prethodno stanje. Zbog toga se projekti
strukturnih promjena smatraju projektima visokog rizika koju mogu imati za poslje-
dicu primjetne pozitivne efekte ili potpunu propast preduzeća. Sticanje novih znanja,
planiranje i uvođenje novih tehnologija prouzrokuje zastarijevanje, a istovremeno i
neupotrebljivost postojećih sistema. Organizacija koja se neprestano ne prilagođava i
ne unapređuje postaje nekonkurentna, pa su strukturne promjene potrebne na mjesti-
ma gdje je preduzeće prinuđeno osloboditi se zastarjelih odnosa i procesa. Mnoštvo
projekata uvođenjem promjena u poslovanje završava neuspjehom, a uzrok je tome
uvjerenje, da je za promjene dovoljno znanje i volja pojedinca. Za uspješne je promjene
potrebno najprije promijeniti odnos i orijentaciju svih zaposlenika, jer su oni, svojim
navikama i procesima, nositelji promjena. Za sada, uloga menadžerskih struktura se
sastoji u tome da uoče potrebe za promjenama te da ih iniciraju. Kada je u promjene u
preduzeću uključena većina zaposlenika, konačni je rezultat i promjena organizacije.

Pogrešan je način razumijevanja promjena koji polazi od pretpostavke da je za ostva-

renje konkurentnosti dovoljno raspolagati izrađenim projektnim programima koji defi-
niraju sve, od vizije preduzeća do osposobljavanja zaposlenika i načina nagrađivanja.
94
Podjednako je tako pogrešna pretpostavka kojom se tvrdi da je navike zaposlenika mo-
guće promijeniti formalnom strukturom i sistemom u preduzeću. Ove su pretpostavke
karakteristične i smatraju se zabludom o programiranim promjenama. Nova paradigma
promjena zasniva se na tvrdnji o tome kako bi se navike pojedinaca i njihova osobnost
trebale integrirati u organizaciju preduzeća, a najuspješniji se način mijenjanja navika
pojedinaca sastoji u tome da im se odredi nova uloga u organizaciji, a time i nove od-
govornosti.

Za promjene procesa u preduzeću postoji više različitih metoda kojima se preduzeće

može koristiti, a sve su one usmjerene na temeljni proces i njegovu vrijednost.

U tom smislu se postavljaju sljedeća pitanja (Peppard i Rowland, 1995):

- Mogu li postojeći procesi biti osnova promijenjenih procesa ?

- Koliko dobro poznajemo postojeće procese ?
- Možemo li postojeći proces zadržati ili ga postepeno mijenjati, ili ga pak treba
odmah i u cijelosti zamijeniti sa novim ?
- Moramo li posve iznova uspostaviti organizaciju ?

Ako u promjenama koje planiramo ne uzmemo u obzir postojeće procese, time mo-
žemo zanemariti sva postojeća znanja i iskustva. Pri tome postoji velika vjerovatnoća
da u novom procesu dođe do pogrešaka koje su u prethodnom već bile otklonjene. Pri
uvođenju promjena može se dogoditi i da u novi proces unesemo sve terete i zaprege
starog procesa, što znači da razmišljamo na stari, nepromijenjeni način. U daljem tek-
stu su opisana tri pristupa promjenama: kaizen, procesno orijentirani menadžment i
menadžment orijentiran rezultatima.

Postepene i stalne promjene koje nisu prirodne kulturi zemalja zapadne Europe i SAD-a
u Japanu čine način života i razmišljanja. Taj se fenomen malih promjena naziva kai-
zen. Riječ je o konceptu koji je prirodan i jasan i bez kojeg mnogi japanski menadžeri
ne bi znali djelovati, a podrazumijeva mala i neprestana poboljšanja koja obuhvataju
sva područja poslovanja, djelatnike i menadžere. Načelo je takvog razmišljanja filo-
zofija i način života na radnom mjestu, u društvenoj okolini i privatnom životu, dakle
na svim područjima na kojim je vrijedno poboljšavati. Kaizen objedinjuje mnoštvo za
Japan karakterističnih metoda, načela i poslova, kao što su: orijentacija prema potroša-
ču, proizvodnja bez pogrešaka, disciplina na radnom mjestu, povećanje produktivnosti,
rad u malim grupama, delegiranje, automatizacija i robotizacija, orijentacija razvoju
novih proizvoda, kontrola ukupne kvalitete (engl. Total Quality Management ), kanban
(kontinuirano smanjivanje zaliha) i sistem bez zaliha (engl. Just-in-time).

95
Kontrola ukupne kvalitete je proizvođačka filozofija usmjerena stalnom poboljšanju
kvalitete koju inicira i potiče rukovodstvo, a u njoj sudjeluju zaposlenici (samoodgo-
vornost, aktivna uloga), ali i dobavljači (motivacija, dugoročna saradnja). Snažan i tra-
jan odnos sa dobavljačima važan je i pri primjeni koncepta Just-in-time, a usmjerenost
prema poslovnim partnerima vidljiva je danas u mnogobrojnim primjerima korištenja
informacijske tehnologije za upravljanje nabavnim lancima.

Procesno orijentirani menadžment najviše pozornosti posvećuje zaposlenicima, pri

čemu pozornost nije orijentirana samo na konačne rezultate rada već na vrednovanje
svake faze procesa u kojoj zaposlenik sudjeluje i na utvrđivanje pravilnosti izvođenja.
U tom postupku nije bitan samo rezultat (koji se također očekuje), već je snažnija sama
pravilnost izvedbe procesa, kao i doprinos pojedinca.

Menadžment orijentiran rezultatima procesa karakterističan je za SAD i suprotnost je

procesno orijentiranom menadžmentu. Strateški je fokusiran i sve raspoložive resurse
usmjerava prema realizaciji definirane strategije. Za menadžment orijentiran rezulta-
tima nije važno koliko napora pojedinac ulaže u ostvarivanje cilja, već je važan samo
krajnji rezultat. Tako je u cijelosti zanemaren fokus na zaposlenike, koji u procesno
orijentiranoj okolini ima važnu ulogu jer je doprinos svakog zaposlenika važan je za
uspjeh cijelog preduzeća. Ovakve razlike u menadžmentskim pristupima imaju za po-
sljedicu i različite pristupe uvođenju promjena. Praksa je pokazala da je u projektima
strukturnih promjena potrebno upotrijebiti kombinaciju različitih pristupa i razvijati
procesni način razmišljanja rukovodilaca i zaposlenika.

4.1.2 Vrste i ciljevi promjena poslovnih procesa

Uspješnost poslovnih procesa mjeri se vremenskim i troškovnim mjerilima. Vremen-

sko mjerilo podrazumijeva sposobnost organizacije i njenih poslovnih procesa da pro-
izvedu zahtijevani proizvod u dogovorenom, unaprijed određenom roku. Troškovno
mjerilo se iskazuje u prilagodbi troškova proizvoda odnosima cijena, koje nameće do-
govoreni obim troškova (proračun projekata ili prodajna cijena proizvoda na tržištu).
Vrijeme i troškovi su ograničenja koja mogu uticati na kvalitetu rezultata poslovnog
procesa (proizvoda, usluge).

Trokut na slici 12. prikazuje odnose između vremena, troškova i kvalitete. Svaki krak
predstavlja jedan od mogućih ciljeva: tako, primjerice, vrlo kvalitetan proizvod može-
mo proizvesti brzo, običan proizvod možemo proizvesti brzo i jeftino, dok vrlo kvali-
tetan proizvod ne možemo proizvesti i brzo i jeftino.

96
 Slika 12. Vrste i ciljevi promjena poslovnih procesa

Prema snazi i obimu promjena poslovnih procesa te primjeni različitih metoda i alata
za njihovu provedbu, razlikujemo više vrsta promjena:

• Automatizacija i informatizacija poslovnih procesa – odnosi se na automatizaciju

i informatizaciju postojećih procesa uvođenjem informacijske tehnologije (gotova
programska rješenja, integralni informacijski sistemi i razvoj programskih
rješenja), pri čemu su promjene poslovnih procesa određene i ograničene
zahtjevima koje postavljaju programska rješenja. Procesi se prilagođuju potrebama
softvera.
• Upravljanje poslovnim procesima – nije orijentirano promjenama procesa,
već upravljanjem procesima. Ostvaruje se primjenom metoda i alata za praćenje
i kontrolu odvijanja poslovnih procesa i mjerenjem njihovih rezultata od strane
rukovodioca. Ako rezultati mjerenja pokazuju odstupanja od zadatih ciljeva,
jedna od posljedica može biti odluka rukovodioca o potrebi mijenjanja poslovnih
procesa.
• Outsourcing – u osnovi se ne odnosi na promjenu poslovnih procesa već na
odluku o izvođenju poslovnih procesa od strane drugih preduzeća koja će to učiniti
na racionalniji i efikasniji način.
• Projekti promjene poslovanja – podrazumijevaju promjene postojećih poslovnih
procesa i/ili uvođenje novih poslovnih procesa, uz provedbu odgovarajućih
organizacijskih i kulturoloških promjena u preduzeću, te prilagodbu informacijske
tehnologije novim potrebama poslovanja. Projekti primjene poslovanja su različiti
prema opsegu i sadržaju pa se može govoriti o projektima poboljšanja i projektima
cjelovite promjene poslovanja.

97
Za projekte poboljšavanja je karakteristično da se odvijaju kontinuirano, aktivnosti su
usmjerene prema poboljšanju postojećeg poslovnog procesa, poboljšanja su postupna,
uglavnom u okviru jedne poslovne funkcije, a u projektnu skupinu su uključeni izvođa-
či procesa. Rizik neuspjeha tih projekata je malen, ili ga uopće nema. Najvažniji ciljevi
projekata poboljšanja su analiza, pojednostavnjenje i automatizacija radnih zadataka
(primjenom informacijske tehnologije) uz smanjenje troškova (engl. Costing prove-
ment).

Projekte cjelovite promjene poslovanja pokreće vodstvo preduzeća zbog problema ve-
zanih za uspješnost poslovanja i pokušaje pronalaženja odgovora na ključna pitanja o
načinu i ciljevima poslovanja (proizvodi li preduzeće proizvode i/ili usluge koje tržište
traži; je li način poslovanja efikasan). Cilj projekata je postizanje konkurentne jed-
nakosti ili prednosti pred preduzećima koja postavljaju pravila i standarde, uz znatne
promjene postojećih poslovnih procesa i/ili uvođenje novih poslovnih procesa.

Vrsta promjene poslovnih procesa redovito je određena ciljevima projekta, ali osim
o ciljevima zavisi o nekim drugim ograničavajućim faktorima kao što su složenost
procesa koji se želi mijenjati, te njegova strateška važnost za poslovanje preduzeća.
Složenost procesa u vezi je s vrstom radnih zadataka od kojih se proces sastoji, a može
varirati od potpuno jednostavnih zadataka koji se definiraju pomoću jednostavne pro-
cedure ili algoritma (npr. razvrstavanje pošte), prema složenijim radnim zadacima koji
se definiraju poslovnim pravilima (npr. obrada narudžbe kupca) pa sve do vrlo slo-
ženih radnih zadataka koji zahtijevaju pregovaranje, istraživanje i odlučivanje (npr.
odobravanje kredita, odlučivanje o investicijama, razvoj novog proizvoda). S aspekta
strateške važnosti za preduzeće razlikujemo procese koji donose vrlo malu dodanu
vrijednost proizvodima/uslugama, ali pružaju potporu odvijanju ključnih procesa (npr.
knjigovodstveni poslovi) i one procese koji su od visoke strateške važnosti za poduzeće
jer stvaraju veliku dodatnu vrijednost proizvodima/uslugama (npr. nabavka materijala,
prodaja proizvoda).

Slika 13. prikazuje vrste promjena poslovnih procesa, zavisno o njihovoj složenosti i
strateškoj važnosti. Jednostavne procese niske strateške važnosti (lijevi, donji kvadrat)
nastoji se automatizirati kako bi se smanjili njihovi troškovi i povećala efikasnost.

U tu svrhu često se uzimaju gotova softverska rješenja. Efikasnost složenih procesa ne

može se povećati na jednostavan način – automatizacijom, pa se njihovo izvođenje,
ako nisu strateški važni za preduzeće (lijevi, gornji kvadrat), prepušta drugim preduze-
ćima koja su za njih specijalizirana (engl. Outsourcing). Jednostavnim, rutinskim (de-
finiranim i poznatim) poslovnim procesima od strateške važnosti za preduzeće (desni,
donji kvadrat) redizajniraju se i provode manje organizacijske promjene i automatiza-
cija procesa (razvoj softverskih rješenja za upravljanje poslovnim tokovima – WFM,
upravljanje odnosima i kupcima – CRM, aplikacije za elektronsko poslovanje). Kad
se radi o složenim poslovnim procesima od visoke strateške važnosti, problemi se ne
mogu riješiti automatizacijom ili redizajnom već se pokreću projekti cjelovite promje-
98
ne poslovanja.

Slika 13. Zavisnost promjene poslovnih procesa o strateškoj važnosti i složenosti

procesa

4.1.3 Cjelovita promjena poslovanja

Za pokretanje cjelovite promjene poslovanja moraju biti ispunjeni početni uvjeti. Vod-
stvo treba odbaciti loše, zastarjele i neefikasne postupke i pravila poslovanja, kao i
neodgovarajuće organizacijske strukture i modele, te definirati nove strateške ciljeve
organizacije koji će se realizirati novim modelom poslovanja.

Slika 14. prikazuje različite pristupe i metode za provedbu cjelovite promjene poslo-
vanja te upozorava na činjenicu da ustrajavanje na postojećim modelima poslovanja
u uvjetima nesigurnosti i dinamike poslovnog okruženja za većinu organizacija znači
nazadovanje, ili čak i propast. U postupku promjene treba koristiti različite i „adekvat-
no dozirane“ pristupe te pripadajuće metode i alate. Neki od navedenih pristupa su

99
komplementarni i mogu se upotrijebiti istodobno, dok su drugi potpuno različiti i nije
ih moguće objediniti u jedinstveni projekt promjene poslovanja.

Slika 14. Pristupi i ishodi cjelovite promjene poslovanja

Za razliku od BPR-a i promjena orijentiranih isključivo poslovnim procesima, cjelo-

vito upravljanje kvalitetom (engl. Total Quality Control Management) podrazumijeva
neprestano unapređivanje poslovanja poboljšavanjem kvalitete svih organizacijskih
procesa, proizvoda i usluga. Ova dva pristupa su potpuno različita i ne koriste se isto-
dobno, ali je praksa pokazala da se međusobno nadopunjuju, odnosno da se realizaci-
jom projekata TQM-a stvaraju povoljni uvjeti za pokretanje projekata BPR-a i obrnuto.

Promjena poslovnih procesa (BPC) je najvažniji cilj projekta promjene poslovanja,

a uglavnom se provodi korištenjem alata i metoda za modeliranje poslovnih procesa.
Modeli procesa mogu biti statički i dinamički. Statički modeli su oni koji omogućavaju
prikaz, dokumentaciju i analizu poslovnih procesa, ali ne opisuju dinamička obilježja
procesa. Dinamičkim modelima se prikazuju promjene sistema (procesa) u vremenu
i njihova obilježja, uz mogućnost provedbe simulacijskih eksperimenata te analize i
usporedbe njihovih rezultata.

U toku projekta promjene poslovanja često se koristi model poslovne izvrsnosti koji se
temelji na procjeni kvaliteta preduzeća i njegovoj usporedbi s referentnim modelima.
Referentni model je mjerilo prema kojem organizacije provode usporedbu i samoocje-
njivanje te definiraju potrebne promjene zbog postizanja poslovne izvrsnosti.

Savremeni pristup promjeni poslovanja usmjereni su na korištenje tehnoloških i proce-

snih mogućnosti ugrađenim u referentne modele cjelovitih programskih rješenja (engl.
Enterprise Resource Planning – ERP). Cjelovito programsko rješenje možemo defini-

100
rati kao sistem koji povezuje sve poslovne procese (unutarnje i vanjske), te korištenjem
savremene informacijske tehnologije osigurava planiranje i optimalno korištenje re-
sursa i stvaranje dodatne vrijednosti. Uvođenje cjelovitih rješenja zasniva se na preno-
su najbolje prakse u pojedinu organizaciju i njenu neposrednu okolinu. Takav pristup
pozitivno utiče na vrijeme, kvalitetu i troškove projekta promjene poslovanja. Uprav-
ljanje znanjem (engl. Knowledge Management – KM) posljednjih je nekoliko godina
bila tema koja se smatrala najvažnijom, te se svrstavala odmah iz BPR-a i TQM-a. Na
samom početku se upravljanje znanjem bavilo isključivo informacijskom tehnologijom
za prikupljanje, pohranjivanje i širenje znanja. Krajem 90-ih godina prošlog stoljeća
fokus upravljanja znanjem počeo se usmjeravati prema upravljanju intelektualnim ka-
pitalom, upravljanju odgovornošću, inovacijama i organizacijskim promjenama. Prili-
kom cjelovite promjene poslovanja valja najprije odrediti ciljeve koji se zasnivaju na
težnji za učinkovitošću i uspješnošću poslovanja, odnosno djelovanjem promijenjenih
procesa. Ciljevi cjelovite promjene poslovanja mogu se ostvariti na različite načine,
zavisno o izabranom konceptu primjene.

4.2 IT tehnologija za upravljanje poslovnim procesima

Društvo je danas sve više suočeno sa naglim porastom i razvojem informacijske tehno-
logije (ICT), što rezultira i velikom zavisnošću društva, odnosno znanjem i kompeten-
cijama osoba u ICT području. Informacijske tehnologije vrše veliki uticaj na način na
koji kompanije stvaraju konkurentsku prednost, a posebno na način poslovanja. Upra-
vo zbog toga što su informacijske tehnologije sastavni dio poslovanja, organizacije se
moraju prilagođavati poslovanju u okuženju u kome se stalno pojavljuju potpuno nove
informacijske tehnologije.

Sastavni dio poboljšanja poslovnih procesa je informacijska tehnologija. Karakteri-

zira je mogućnost podupiranja efikasnog, racionalnog i ažurnog odvijanja poslovnih
procesa. U informacijsku tehnologiju nikada nije uključeno samo interno poslovanje
kompanije već i korisnici, konkurencija i tržište. Time se omogućava povezivanje i
umrežavanje te novi načini odvijanja poslovnih procesa (fleksibilnost za korisnike,
ukidanje papirologije, mobilnost radne snage, mogućnost rada bez fizičke interakcije,
brža i jednostavnija komunikacija).

Informacijska tehnologija je tehnologija koja koristi računare za prikupljanje, obradu,

pohranu, zaštitu i prenos informacija. Terminu IT su pridružene komunikacijske tehno-
logije jer je danas rad sa računarom nezamisliv ako nije povezan u mrežu, tako da se
govori o informacijskoj i komunikacijskoj tehnologiji (engl. Information and Commu-
nications Technology – ICT).

Tokom godina razvoja i korištenja programskih alata pokazalo se da informacijska teh-

nologija (ICT) pomaže i olakšava uspostavljanje agilnih i korisnih poslovnih procesa,

101
odnosno podržava sve faze upravljanja poslovnim procesima.

Programski alati za poslovne procese se mogu podijeliti u dvije grupe:

- alati za modeliranje i analizu poslovnih procesa,

- alati za upravljanje poslovnim procesima.

Alati za modeliranje poslovnih procesa su programska rješenja na osnovu kojih se kre-

iraju modeli poslovnih procesa u organizaciji. Prema Bosilj-Vukšić, Hernausu i Kova-
čiću (2008, str. 193) sa stajališta funkcionalnosti ovi alati omogućavaju dokumentaciju
i analizu postojeće situacije te dokumentaciju prijedloga poboljšanja i analizu očekiva-
nih rezultata od predloženih promjena. Vodeći proizvođači takvih alata su IDS Scheer,
Proforma, Mega, iGrafx, Telelogic, IBM i Microsoft (Gartner).

Tokom godina se pokazalo da informacijska tehnologija (ICT) podržava sve faze

upravljanja poslovnim procesima i zbog toga je došlo do razvoja alata za upravljanje
poslovnim procesima. Alati za upravljanje poslovnim procesima poboljšavaju perfor-
manse organizacije, omogućavaju informatizaciju i automatizaciju aktivnosti, te ru-
kovodiocima nude način kako da koordiniraju ljudskim i tehnološkim resursima koji
su potrebni za izvođenje pojedinog poslovnog procesa. Vodeći proizvođači alata za
upravljanje poslovnim procesima su Pegasystems, Lombardi Software, Software AG,
Savvion, Metastorm, Appian, Tibco Software i IBM (Gartner).

Upravljanje poslovnim procesima se gradi na tehnologijama, sa naglaskom na poslov-

nim procesima. Cilj upravljanja poslovnim procesima nije samo preslikati postojeće
poslovne procese u informacijski sistem već ih i unaprijediti onim što informacijska
tehnologija nudi. BMP rješenja omogućavaju nadgledanje izvršavanja poslovnih pro-
cesa u realnom vremenu, što uveliko olakšava rad te drastično smanjuje vrijeme odziva
u kritičnim situacijama.

U literaturi su obilježja i funkcionalnosti programskih paketa za upravljanje poslov-

nim procesima sistematizirani na različite načine (Khan, 2004, Jeston i Neils, 2006,
Harmon, 2003, Harmon, 2004, Harmon, 2007). S obzirom na to da se radi o području
koje se konstantno razvija, ne može se očekivati njihova jedinstvena definicija i opis.
Sa gledišta informacijske tehnologije ključne funkcionalnosti programskih paketa za
upravljanje poslovnim procesima su:

- modeliranje i analiza poslovnih procesa,

- upravljanje izvršavanjem poslovnih procesa,
- upravljanje poslovnim pravilima,

102
 - menadžment dokumenata i sadržaja,
- serverska platforma, i
- menadžment poslovnih aktivnosti.

4.3 Modeliranje procesa

Model je približni prikaz sistema ili procesa koji služi za razumijevanje sistema, kao i
za njegovo mijenjanje ili upravljanje.

Modeliranje procesa kombinira skup procesa i vještina koje pružaju uvid i razumije-
vanje poslovnih procesa i omogućavaju analizu, dizajn i mjerenja učinka (Guide to the
business process management common body of knowledge, 2009).

Modeliranje poslovnih procesa je djelatnost koja se provodi kada treba:

• unaprijediti postojeći poslovni sistem reorganizacijom postojećih načina rada u

skladu sa novim uvjetima poslovanja i novim tehnologijama;
• ustrojiti novi poslovni sistem na zdravim temeljima, kako bi započeo sa radom
temeljenim na optimiziranim poslovnim procesima.

4.3.1 Modeliranje poslovnih procesa

Pod pojmom modeliranja poslovnih procesa (eng. Business Process Modeling) podra-
zumijevamo dokumentiranje postojećih (as-is) i budućih (to-be) poslovnih procesa or-
ganizacije radi analize i poboljšanja izvođenja već postojećih procesa.

“Modeliranje poslovnih procesa” je skup aktivnosti uključenih u stvaranju reprezen-

tacije od postojećih ili predloženih poslovnih procesa. Modeliranje poslovnih procesa
pruža primarne perspektive organizaciji, podržava i upravlja menadžmentom (Brumec,
2011).

“Model” je pojednostavljena reprezentacija koja podržava proučavanje i dizajn nekih

aspekata neke stvari, koncepta ili aktivnosti. Modeli mogu biti matematički, grafički,
fizički ili narativni ili neka kombinacija ovih. Modeli imaju širok raspon primjene koji
uključuje: organizaciju (strukturiranje), heuristiku (otkrića, učenje), prognozu (predvi-
đanje), mjerenje (kvantificiranja), objašnjavanje (nastave, demonstracije), verifikaciju
(eksperimentiranje, validacija) i kontrolu (ograničenja, ciljevi).

103
“Proces” u ovom kontekstu znači da se poslovni proces može izraziti na različite ra-
zine detalja iz vrlo iscrpnog konteksta koji prikazuje proces unutar svoje okoline na
vrlo detaljan interni način koji može simulirati i ocijeniti različite karakteristike svog
rada i ponašanja (Slika 15.). Budući da poslovne procese provode ljudi u interakciji s
drugima; ljudi u interakciji s informacijskim sistemima i/ili potpuno automatizirani in-
formacijski sistemi funkcija, potpuno je razvijen model poslovnih procesa koji obično
predstavlja nekoliko perspektiva koje služe u različite svrhe.

Model procesa može sadržavati jedan ili više dijagrama, podatke o objektima na slici,
podatke o odnosima između objekata, informacije o odnosima između objekata i njiho-
vog okruženja, te informacije o tome kako se zastupljeni predmeti ponašaju.

Slika 15. Poslovni procesi kao dio poslovnog modeliranja

4.3.2 Dijagram – mapa – model

Izrazi dijagram procesa, procesna mapa i model procesa često se koriste kao sinonimi.
Međutim, procesni dijagrami, mape i modeli imaju različite svrhe i korisne aplikacije.
U praksi je češći slučaj da su dijagram, mapa i model različite faze razvoja, svaki daje
više informacija i sposobnost za razumijevanje, analiziranje i dizajniranje procesa. Pro-
cesni dijagram često prikazuje jednostavan zapis osnovnog toka procesa.

Dijagram prikazuje glavne elemente toka procesa, ali izostavlja manje pojedinosti koje
nisu nužne za razumijevanje cjelokupnog toka rada. Analogija se može napraviti na
jednostavan dijagram koji se može koristiti da pokaže put do mjesta trgovine; to može
opisati stvari kao što su znamenitosti i udaljenosti u pretjeranom ili pojednostavljenom
obliku, ali još uvijek služe kako bi pronašli trgovinu. Na sličan način, jednostavan dija-

104
gram nam pomaže da se brzo prepoznaju i razumiju glavne aktivnosti procesa.

Mapiranje podrazumijeva veću preciznost od dijagrama i ima tendenciju da doda više

pojedinosti ne samo o procesu već i o nekim važnijim odnosima prema drugim stvari-
ma, kao što su izvođači (glumci), događaji, rezultati i sl. Procesi mapa/karata obično
pružaju sveobuhvatan pogled na sve glavne komponente procesa, ali se razlikuju od
viših razina na niže razine detalja. Većina procesa usklađivanja omogućava alat za
obuhvatanje tih atributa i odnose u nastavcima dijagrama.

Modeliranje podrazumijeva da se zastupljenost može koristiti za predstavljanje učinka

onoga što se modelira i za više preciznosti, više podataka o procesu i više podataka o
faktorima koji utiču na njegov rad. Modeliranje se često vrši pomoću alata koji pruža-
ju simulacija i sposobnost izvještavanja što je korisno za analiziranje i razumijevanje
procesa.

4.3.3 Atributi procesa i karakteristike

Procesi imaju atribute i karakteristike koje opisuju svojstva, ponašanje, svrhu ili druge
elemente procesa. Atributi procesa organiziraju, analiziraju i upravljaju portfoliom or-
ganizacije procesa.

Zavisno o tehnikama i mogućnostima alata koji se koriste, postoje mnogi atributi koji
se mogu modelirati u toku procesa. Ove karakteristike omogućavaju različite analize
učinka procesa.

Cilj modeliranja procesa je stvaranje zastupljenosti procesa koji precizno i dovoljno

opisuje zadatak. Prema definiciji, model nikada neće biti potpun i potpuno zastupljen
stvarni proces, ali će se fokusirati na predstavljanje atributa procesa koji podržavaju
analizu iz jedne ili više perspektiva. Tako jednostavan dijagram može biti dovoljan za
jednu svrhu, dok će potpuni kvantitativni model biti potreban za druge.

Modeli procesa imaju mnoge prednosti u upravljanju poslovanja, kao što su razumije-
vanje poslovnih procesa, unapređenje komunikacije stvaranjem vidljive zastupljenosti
i uspostavljanje perspektive. U upravljanju poslovnim procesima, modeli su sredstva
za upravljanje procesima organizacije, analiziranje učinka procesa i definiranje pro-
mjene. Oni su izraz ciljnog poslovanja države koji određuju zahtjeve za podršku resur-
sa koji omogućavaju efikasno poslovanje: ljudi, informacija, objekata, automatizacije,
finansija, energije itd.

105
Neki od najčešćih razloga za stvaranje modela procesa su:

• Jasno dokumentiranje postojećeg procesa;

• Koristi kao trening aide;
• Koristi kao procjena protiv standarda i zahtjeva;
• Shvatanje kako se proces obavlja pod različitim opterećenjima ili kao odgovor
na neke predviđene promjene;
• Služi kao osnova za analizu i identifikaciju mogućnosti za poboljšanje;
• Dizajnira novi proces ili novi pristup za postojeći proces;
• Služi kao osnova za komunikaciju i raspravu;
• Opisuje zahtjeve za nove poslovne operacije.

4.3.4 Prednosti modeliranja

Modeli procesa su primarno sredstvo za mjerenje performansi protiv standarda, utvr-

đivanje mogućnosti za promjenu i izražavanje željenog stanja na kraju koje prethodi
promjeni napora.

Modeli su, po definiciji, pojednostavljena reprezentacija koja olakšava razumijevanje

onoga što se izučava i donošenje odluka o tome. Modeliranje procesa je bitan meha-
nizam za razumijevanje, dokumentiranje, analiziranje, projektiranje, automatizaciju i
mjerenje poslovnih aktivnosti, kao i mjerenje resursa koji podržavaju aktivnosti i inte-
rakcije između poslovnih aktivnosti i okruženja (Guide to the business process mana-
gement common body of knowledge, 2009).

 Ovo su neke prednosti modeliranja:

  • Modeli su relativno brzi, jednostavni i jeftini za izvršavanje;

  • Modeli su jednostavni za razumjeti (u odnosu na druge oblike dokumentacija);
  • Modeli pružaju osnovu za mjerenje;
  • Modeli olakšavaju proces simulacije i analize uticaja.

4.3.5 Standardi i zapisi modeliranja

Postoji nekoliko tipova modeliranja i tehnika u upotrebi danas.

Neke od prednosti korištenja standardnog pristupa su sljedeće:

• Česta simbolika, jezik i tehnika koja olakšava komunikaciju i razumijevanje;

• Standardni modeli pružaju uobičajene i dosljedne definicije procesa koje

106
 olakšavaju proces dizajna, analize i mjerenja i olakšavaju ponovnu upotrebu
modela;
• Sposobnost da iskoriste alate modeliranja koji se temelje na zajedničkim
standardima i zapisima;
• Sposobnost za uvoz i izvoz modela stvorenih u raznovrsnim alatima za ponovnu
upotrebu u drugim alatima;

Neki dobavljači alata koriste standarde i oznake za razvoj sposobnosti koje se izvoze
iz modeliranja na jeziku izvršenja (npr. BPMN na BPEL).

Mnogi od standarda i zapisa su razvijeni kao dio veće metodologije za poboljšanje

poslovnih procesa. Sljedeće podpoglavlje daje kratak opis nekih od najčešće susretanih
modela zapisa.

4.4 Business Process Modeling Notation – BPMN

Business Process Modeling Notation – BPMN su relativno novi standard koji su stvori-
le inicijative za upravljanje poslovnim procesima, konzorcij alata dobavljača na tržištu
poslovnih procesa koji je spojen s grupom OMG (Object Management Group) i grupa
za postavljanje informacijskih standarda. BPMN se pojavljuje kao najveći, najčešće
prihvaćen zapis modeliranja poslovnih procesa u industriji. On pruža jednostavnu sim-
boliku za modeliranje svih aspekata poslovnih procesa. Law i Kelton (1982 : 2) na-
vode da se simulacijski proces može prikazati u obliku koraka kojima se opisuju faze
rješavanja problema, i to: definiranje ciljeva, identifikacija sistema (opis elemenata,
interakcija elemenata), prikupljanje i analiza podataka o sistemu, izgradnja modela i
pretvorba modela iz konceptualnog oblika u izvršni oblik, verificiranje i vrednovanje
modela, eksperimentiranje s modelom i analiza rezultata eksperimenata.

Više informacija o BPMN – u se može naći na: www.bpmn.org.

4.4.1 Dijagrami toka

Dijagrami toka su veoma korisni, a temelje se na jednostavnom skupu simbola za po-

slove, odluke i druge primarne elemente procesa. Total Quality Management (TQM)
pokret, koji je nastao u ranim 1950-im i stekao popularnost tokom 1970-ih godina,
služi za usvajanje tehnika dijagrama toka u modeliranju poslovnih procesa. Zapis za
najčešći dijagram toka je odobren kao ANSI standard 1970. godine za zastupanje toko-
va sistema. Ostali zapisi dijagrama toka su korišteni decenijama od strane industrijskih
inženjera i koriste različite simbole i rasporede za određena industrijska mapiranja da
107
bi opisali protok materijala, uloge i rada, odnosno plasmana strojeva, analizu izlaska i
ulaska u otpremnim centrima itd.

Tipičan dijagram toka može imati sljedeće vrste simbola:

• Simboli početka i kraja predstavljeni u obliku pastila, ovala, pravougaonika i

obično sadrži riječ “Start” ili “End” ili neku drugu frazu koja signalizira početak
ili kraj procesa kao što je “dostavi upit” ili “primiti novosti o proizvodima”;
• Strelice koje dolaze iz jednog simbola i završavaju na drugom, ukazuju da
kontrola prolazi iz jednog simbola u drugi;
 • Koraci procesa su predstavljeni kao pravougaonik;
 • Ulaz/izlaz je predstavljen kao paralelogram;
 • Stanje (ili odluka) je predstavljena kao dijamant (romb). One obično sadrže Da
/ Ne pitanja ili True / False test. Ovaj simbol je jedinstven po tome što ima dvije
strelice koje izlaze iz njega, obično iz dna tačke, jedna odgovara Da ili Tačno i
jedna koja odgovara No ili Netačno. Strelice uvijek trebaju biti označene. Više od
dvije strelice se mogu koristiti ali to je jasan pokazatelj da je kompleks odluka u
toku postupka, u tom slučaju će biti potrebno zamijeniti sa “unaprijed – definiran
proces” simbol;
 • Postoji i niz drugih simbola koji imaju manje univerzalnu valutu.
Dijagrami toka mogu sadržavati druge simbole, kao što su spojnice, obično
predstavljene kao krugovi. Krugovi će imati više od jedne strelice koje dolaze u
njih, ali samo jedan izlaz. Neki dijagrami toka mogu imati samo tačku na strelici
umjesto na drugoj strelici. One su korisne za predstavljanje iterativnog procesa (u
informatici se zovu petlje).
U nastavku su primjeri procesa dijagrama toka pomoću BPMN-a:

• Dijagram 1. Jednostavan dijagram toka

108
• Dijagram 2. Detaljniji i složeniji dijagram toka

• Dijagram 3. Tradicionalni swim lane dijagram

109
•Dijagram 4. Dijagram višeg nivoa poslovnih procesa

110
 111
•Dijagram 5. Dijagram nižeg nivoa poslovnih procesa
4.4.2 SADT

SADT dijagram (engl. Structured Analysis and Design Techniques) je grafička struk-
turna metoda koju je 1974. godine razvio D.T. Ross. Osnovna namjena ove metode
je planiranje, analiza i dizajn informacijskih sistema. SADT dijagramom razlikuju se
dva osnovna tipa modela: model aktivnosti i model podataka. Tim se modelima pri-
kazuje dekompozicija aktivnosti, odnosno podataka. Na slici 16. prikazan je model
aktivnosti, gdje se u pravougaoniku opisuje funkcija, a strelice označavaju povezanost
s podacima, kontrolom i mehanizmom, pri čemu strelica s lijeve strane pravougaonika
označava ulaz podatka (engl. input), a strelica s desne strane pravougaonika prikazuje
izlaz podataka (engl. output). Strelica s gornje strane pravougaonika prikazuje kontro-
le (engl. control), odnosno pravila koja pokreću ili zaustavljaju aktivnost, a strelica s
donje strane pravougaonika označava mehanizme (engl. mechanism), odnosno resurse
koji ulazne podatke pretvaraju u izlazne podatke.

Slika 16. SADT dijagram modela aktivnosti

Spajanjem SADT modela podatka i SADT modela aktivnosti u mrežu može se prika-
zati jedinstven i cjelovit proces, odnosno ako je model previše složen, može se rastaviti
na niz podmodela.

4.4.3 Event Process Chain (EPC)

EPC dijagrami (engl. Event Driven Process Chains) se koriste za modeliranje poslov-
nih procesa. Metodu je razvio prof. A. Wilhelm Scheer na Univerzitetu (Institut für
Wirtschaftsinformatik – Universität des Saarlandes) u ranim 1990-im, koji ju je inte-
grirao u alat za modeliranje poslovnih procesa ARIS Toolset. Alat se koristi od strane
mnogih firmi za modeliranje, analizu i redizajniranje poslovnih procesa. Ovi dijagra-
mi omogućavaju procesni pristup prikazivanjem događaja i aktivnosti. Aktivnosti se
prikazuju pravougaonikom (u ARIS-ovoj notaciji aktivnosti se nazivaju funkcijama
– engl. functions), a događaji (kao rezultat završetka aktivnosti) šesterouglom. Simboli
se povezuju strelicama koje pokazuju smjer kretanja po dijagramu i logičkim operato-
rima (I – AND, ILI – OR i isključivi ILI – XOR), koji omogućavaju ispitivanje uvjeta
112
i grananje toka dijagrama (Slika 17.).

Slika 17. Primjer EPC dijagrama

Bez obzira da li se radi o jednostavnim ili proširenim EPC dijagramima, potrebno je

pridržavati se sljedećih pravila:

- svaki dijagram mora imati najmanje jedan događaj na početku i jedan na kraju,
- smjer dijagrama pokazuje smjer procesa,
- događaji i aktivnosti uvijek se mijenjaju,
- događaji i aktivnosti imaju samo jednu poveznicu za ulaz i jednu za izlaz,
- grane dijagrama spajaju se istim operatorom kojim su razdvojene, i
- nakon simbola događaja ne može slijediti razdvajanje (grananje) toka dijagrama
na različite aktivnosti pomoću operatora OR i XOR (takvo bi grananje značilo da
izvršavanje aktivnosti zavisi od događaja, a događaji ne mogu uticati na donošenje
odluka, nego su samo posljedica završetka aktivnosti).

113
4.4.4 Vrijednosni lanac

Vrijednost lanac (engl. Value Chain) pokazuje jedan kontinuirani tok s lijeva na desno
od podprocesa koji izravno pridonosi proizvodnoj vrijednosti za organizacije kupaca
(klijenata). Ovaj zapis je uveo Michael Porter u svojim radovima o korporativnoj stra-
tegiji i obično se primjenjuje na razini planiranja preduzeća.

4.4.5 UML - Unified Modeling Language

Object Management Group (OMG) definira UML (Unified Modeling Language) kao
grafički jezik za vizualizaciju, specifikaciju, razvoj i dokumentiranje programskih rje-
šenja, pri čemu njime nije određena metodologija razvoja programa već samo način
prikaza. Razlikuje se 13 UML dijagrama podijeljenih u tri skupine i to: strukturni di-
jagrami (engl. Structure Diagrams), dijagami ponašanja (engl. Behavior Diagrams) i
dijagrami međudjelovanja (engl. Interaction Diagrams). UML dijagrami se konstantno
razvijaju i dopunjavaju. Dodatne informacije o UML-u se mogu naći na web stranici
www.uml.org.

4.4.6 IDEF-0

IDEF-0 je Federal Information Processing Standard (FIPS) koji je razvijen od strane

američkog ratnog zrakoplovstva za dokumentiranje proizvodnih procesa. To je tehnika
koja služi za definiranje radnih procesa i informacijskih sistema u proizvodnim okru-
ženjima. Do danas je razvijeno 16 vrsta IDEF dijagrama. Svaka vrsta dijagrama ima
različitu namjenu. IDEF-0 dijagrami prikazuju funkcije, IDEF3 dijagrami se koriste
za prikaz procesa, IDEF4 dijagrami prikazuju objektno orijentirani dizajn sistema itd.

4.4.7 LOVEM-E

LOVEM-E (Line of Visibility Engineering Method – Enhanced) je tehnika modeliranja

koja je razvijena kao dio IBM reinženjeringa poslovnih procesa. Ono što je jedinstveno
u LOVEM-E je koncept susreta kupca i kolaborativne prirode posla između vanjske i
unutrašnje strane i prateće informacije sistema. BPMN također podržava ovaj koncept.

114
4.4.8 SIPOC

SIPOC odnosno dobavljač, input, proces, izlaz i kupac. To je stil procesa dokumentaci-
je koji se koristi u Six Sigma. Ne postoji standard ili poželjni skup zapisa.

4.4.9 Systems Dynamics

Systems Dynamics modeli imaju “aktivnost na strelicu” dijagrama nego “aktivnost na

čvoru” dijagrama kao i većina drugih navedenih zapisa.

Systems Dynamics modeli su posebno korisni u razvoju dinamičkih modela tipa život-
nog ciklusa koji se fokusiraju na performanse. Ovo se češće koristi za modeliranje ci-
jelog poduhvata ili poslovne linije nego modeli tipa work flow na nižem nivou. System
Dynamics modeli se često koriste za opisivanje poslovnih poduhvata “arhitektura” iz
perspektive ponašanja dinamičke nego statičke strukturne perspektive.

4.4.10 Value Stream Mapping

Value Stream Mapping je tehnika koja se koristi u Lean Manufacturing. Ne smije se

miješati s lancem vrijednosti. Value Stream Mapping izražava fizičko okruženje i pro-
tok materijala i proizvoda u proizvodnom okruženju. U Toyoti, gdje je tehnika nastala,
poznato je kao “Material and Information Flow Mapping”.

4.5 Kvalitet procesa modeliranja

Korisno je imati neke standarde i mjere kvaliteta koje se odnose na modeliranje proce-
sa. Tačnost, količina detalja i cjelovitost modela definiraju kvalitet modela. Uobičajeno
je da se više verzija ili modela kreira tokom vremena za snimanje više detalja i pobolj-
šanja kvalitete modela.

Većina analiza procesa i napora dizajna zahtijevaju korištenje modela za opisivanje

onoga što se događa tokom procesa. Ovi modeli se često nazivaju “as is” modeli. Mo-
deli koji su kreirani temelje se na ranijim odlukama metodologije i tehnika za kori-
štenje. Oni mogu biti jednostavni kao crteži na bijelom brodu, do vrlo složenih, koji
koriste sofisticirane alate modeliranja poslovnih procesa.

Tokom modeliranja procesa, nekoliko isključenja, ograničenja, i/ili barijera može po-
stati očigledno. Te stavke treba napomenuti, kao i sve druge informacije koje će pomo-

115
ći da se bolje razumije trenutno stanje.

 Neke organizacije koriste numeričko bodovanje za procjenu kvalitete modela. Obično

je povezano sa nekim point-value sistemom da bi mogli pratiti ukupnu kvalitetu mode-
la u poslovnom okruženju.

4.5.1 Validacija i simulacija modela

Validacija i simulacija može biti korisna ili potrebna za potvrdu modela kroz simulaciju
prije finalizacije analize. Jedna metoda validacije modela kroz simulaciju je da se us-
porede simulirani izlazi i stvarni rezultati. Sve istaknute razlike treba shvatiti i ispraviti
prije nego što se model koristi za detaljnu analizu. Drugi način za provjeru modela
je prikupiti grupu ljudi koji rade u procesu i simuliraju proces tako što jedna osoba u
grupi opiše svaku aktivnost i njen proizvod/proizvode. Ostali učesnici trebaju reći da
li je model precizan.

4.5.2 Perspektive modela

Procesi se mogu modelirati iz raznih perspektiva. Modeliranje procesa se koristi za

strateško planiranje, poboljšanje poslovanja i aplikacije sistemskih zahtjeva. Međutim,
pojava discipline procesno-fokusiranog menadžmenta stvorila je potrebu da se razvije
model koji integrira ove različite perspektive. U okruženju poslovnih procesa strategiju
organizacije donose performanse procesa koje su povezane sa modelom poslovanja
koji mora biti podržan od strane informacijske tehnologije. Da bi bile usklađene, mora
postojati linija vidljivosti iz jedne perspektive u drugu u koherentnom okviru. Danas su
najčešće zastupljene slijedeće perspektive:

Enterprise Domain

Perspektiva na vrhu (Top perspektiva) je za one koji trebaju da vide ukupno poslovanje
biznisa i ti primarni procesi su raspoređeni u neku kategoriju koja daje osjećaj njihove
interakcije. Ovaj pogled podržava one koji moraju uskladiti ukupne strategije poduhva-
ta/poslovanja sa agregiranim performansama procesa.

Business Domain

Poslovni pregled podržava svaki od procesa vlasnika koji je odgovoran i koji ima ovla-
sti za rješavanje ukupne performanse procesa. Ovaj poslovni pregled je također neop-
hodan kao poslovni kontekst koji opisuje svaki veliki poslovni proces i definira opseg

116
i domet velikih napora transformacije.

Operations Domain

Detaljnije modele podržavaju perspektive onih menadžera koji su odgovorni za pra-

ćenje performansi i koji traže načine da kontinuirano poboljšavaju operativne perfor-
manse.

Systems Domain

Perspektiva koja identificira kako je posao završen i kako sistem podržava taj posao je
sistemska perspektiva. To je pregled koji opisuje zahtjeve za sisteme podrške i perfor-
manse za podršku zadataka i postupaka.

Builder and Operator

Modeli najnižeg nivoa podržavaju pojedince koji moraju kreirati/izgraditi sve sisteme
za podršku kako bi se omogućio rad sistema koji su potrebni da bi se poslovanje moglo
nastaviti.

4.6 Pristup modeliranju

Postoji veliki broj pristupa procesu modeliranja: top-down, middle-out i bottom-up.
Neke metode razvoja modela procesa pozivaju na iterativni pristup procesu gdje se
očekuje da je potrebno nekoliko uzastopnih propusnica za razvoj modela. Pristup koji
je korišten varira zavisno o namjeni i obimu truda.

Tradicionalno, modeli procesa su uglavnom kreirani u svrhu poboljšanja usko fokusi-

ranih funkcija unutar jednog odjela. Često proces nije dokumentiran, a prvi korak je
pokušati otkriti šta se zapravo dešava. Bottom-up pristup, zasnovan na vrlo detaljnoj
aktivnosti, najbolji je za ovakve vrste projekata.

Danas je mnogo bolje pronaći proces modeliranja koji primjenjuje poboljšanje i ino-
vacije velikih razmjera, end-to-end, cross-functional poslovne procese i sredstva za
obavljanje tih poslovnih procesa. Neki napori procesa transformacije počinju prvo ra-
zvoj novog poslovnog modela, a zatim određuju šta treba uraditi da bi došlo do nje-
gove implementacije. Holistički pristup upravljanja poslovnim procesima korištenjem
modela procesa na nivou preduzeća kao mehanizam da se uskladi poslovni proces s
poslovnom strategijom je također sve češći. Ove vrste napora modeliranja je najbolje

117
razviti metodom top-down. Ključno je da se odredi svrha napora modeliranja i tada se
primjenjuje najbolji pristup.

4.6.1 Prikupljanje informacija

Postoji nekoliko različitih načina da se prikupe informacije za modeliranje procesa.

Direktna opservacija/posmatranje, jedan-na-jedan intervju, strukturirane radionice,
web konferencije, pisane povratne informacije, ili neka kombinacija od ovih tehnika se
može koristiti za prikupljanje opisa procesa.

Direktna opservacija/posmatranje

Direktna opservacija, odnosno direktno posmatranje je dobar način da se dokumentira-

ju trenutni proceduralni detalji. Mogu se otkriti aktivnosti i zadaci koji se možda neće
drugačije prepoznati i mogu biti efikasni u identifikaciji varijacije i odstupanja koja se
javljaju u day-to-day poslu. Međutim, kako je direktno posmatranje ograničeno na rela-
tivno male veličine uzorka, postoji mogućnost da neće uhvatiti raspon varijacija među
grupama i lokacijama. Direktna opservacija podrazumijeva rizik izvođača rada da radi
ono što misli da žele da vide, a ne ono što inače radi.

Intervjui

Intervjui mogu stvoriti osjećaj vlasništva i učešća u procesu modeliranja i dokumenti-

ranju poslovnih procesa. Ovaj pristup zahtijeva malo vremena i minimalno ometanje
normalnih dužnosti od učesnika. Međutim, možda će trebati više vremena da se zakažu
i provedu intervjui u odnosu na druge metode. Kasnije, može biti teško izgraditi ko-
hezivni tok procesa i mapirati različite stavove u jednom prikazu. Ova tehnika obično
zahtijeva praćenje i ponekad ne otkriva sve aktivnosti u potpunosti da bi se mogao
opisati proces.

Ankete/Povratni odgovor

Povratni odgovori odnosno ankete također zahtijevaju malo vremena. Općenito, podaci
mogu biti prikupljeni na ovaj način. Ankete su često sklone istim problemima sa kojim
se susreću intervjui, kao što je oduzimanje više vremena, nedostaju neke informacije,
kada je isti posao opisan drugačije od strane različitih ljudi, sve to zahtijeva dodatno
praćenje.

118
Strukturirane radionice

Strukturirane radionice su fokusirani, olakšani sastanci sa mnogo stručnjaka i stakehol-

dera koji interaktivno stvaraju model. To nudi prednost skraćivanja proteklog vremena
koje je potrebno za razvoj modela i daje jači osjećaj vlasništva učesnicima radionice u
odnosu na druge tehnike. Međutim, zbog putovanja i rashoda koji mogu biti potrebni,
radionica može biti skuplja od drugih metoda. Generalno, modeli proizvedeni u radio-
nicama zahtijevaju manje praćenje i stvaraju zajednički, brži i kvalitetniji opis procesa
nego druge tehnike.

Web konferencije

Web konferencije nude iste koristi kao face-to-face radionice, ali najbolje rade sa ma-
njim grupama. Web konferencije mogu biti pogodnije i jeftinije kada se učesnici distri-
buiraju. Za ovu vrstu tehnologije nužno je da postoji vođa koji je vješt u korištenju ove
tehnike. U radionicama ovaj način može biti teži za praćenje i upravljanje pojedinač-
nim učesnicima u grupnom radu.

4.6.2 Učesnici modeliranja

Postoji niz uloga uključenih u izradu modela procesa s obzirom na širok spektar pri-
mjenjivosti. Razvoj procesa modela može uključivati ​​mnogo ljudi koji trebaju da stvo-
re skup model koji u potpunosti predstavlja proces. Poslovni menadžeri, finansijski
analitičari, revizori, analitičari usklađenosti, analitičari performansi procesa, sistem
analitičari i drugi mogu stvoriti drugačiji proces modela za njihove posebne potrebe.
Modele mogu kreirati pojedinci izražavajući svoje lično znanje ili modeli mogu biti
kreirani u grupama iznoseći obim i dubinu poslovnih procesa.

Predmetni stručnjaci mogu biti: rukovodioci izražavajući visok nivo poslovne dinami-
ke, menadžeri srednjeg nivoa koji definiraju mehanizam praćenja i kontrole, ili radnik
koji zapravo obavlja posao koji se modelira. Za redizajn informacionih sistema osoblje
koje razvija zahtjeve za IT podršku mora uzeti u obzir organizacijski dizajn osoblja
koji određuje uloge, odgovornosti i izvještavanje strukture, ili finansijsko osoblje koje
mjeri troškove.

119
4.7 Primjer
Pružanje usluga u uredu (AS IS model)

Proces izdavanja ličnih dokumenata u Bosni i Hercegovini se odvija isključivo uz prisu-

stvo fizičke osobe koja lično i pismeno podnosi zahtjev na unaprijed utvrđenoj lokaciji
(uredu) za izdavanje isprava pri jednoj od državnih institucija nadležnih za izdavanje
ovih tipova dokumenata. Bilo da se radi o ministarstvima unutrašnjih poslova, lokal-
noj jedinici samouprave tj. općini ili da se radi o specifičnim državnim ili entitetskim
agencijama u Bosni i Hercegovini, građani su primorani da dolaze lično na lokaciju, a
često su primorani i da obilaze dvije ili više različitih institucija kako bi realizirali svoje
zahtjeve tj. kako bi pribavili potrebne dokumente.

Ono što našu zemlju izdvaja od država Zapada jeste nepostojanje e-uprave, e-zahtje-
va, kao i općenito strategije za elektronsku vladu (e-strategija). S druge strane i sam
koncept e-poslovanja nije dovoljno uređen što našim domaćim kompanijama otežava
poslovanje.

Karakteristično za Bosnu i Hercegovinu jeste upotreba polu-kompjuteriziranog siste-

ma, gdje se jedan dio procesa obavlja potpuno automatizirano uz podršku IT-a, dok se
nastavak tog istog procesa odvija uz administraciju ljudi, kao i pomoću tradicionalnih
metoda kao što je printanje, katalogizacija i arhiviranje, kao i pretraživanje tih arhiva
i slično.

Zasigurno je činjenica da Bosna i Hercegovina nije napravila veliki iskorak na polju

provođenja e-vlade kao što su to učinile skandinavske zemlje uvođenjem totalne online
dostupnosti podataka svim građanima i široj javnosti. Međutim, postoje pomaci koji
kreću upravo od najnižih nivoa vlasti, tj. općina. Donedavno se u Libiji pasoš izdavao
kao ručno pisana isprava od strane državnih institucija. U Bosni i Hercegovini se taj
proces odvija u skladu sa minimalnim preporukama koje nameće ISO 9000 standard.

120
Slika 18. Dijagram procesa - I dio
121
 Slika 19. Dijagram procesa - II dio

122
Zajedničko kod izdavanja svi ličnih dokumenata u Bosni i Hercegovini jeste to da se
čitav proces odvija uz prisustvo osobe koja želi da pribavi dokumente. Naime, osoba
(korisnik XY iz našeg primjera) koja želi da podnese zahtjev za izdavanje ličnih do-
kumenata (npr. pasoš) mora da dođe u prostorije Ministarstva unutrašnjih poslova, s
obzirom da je ova državna institucija nadležna za izdavanje ličnih dokumenata. Unutar
Kantonalnog ministarstva za unutrašnje poslove uspostavljena je organizaciona jedini-
ca Ured za izdavanje dokumenta (Slika 18.).

Prilikom podnošenja zahtjeva za izdavanje dokumenata zaposlenik (A1) iz Ureda za

izdavanje dokumenata vrši utvrđivanje identiteta korisnika. Naravno, u skladu sa va-
žećim propisima korisnik je dužan predočiti dokumente kao što su: lična karta, CIPS-
ova prijavnica o prebivalištu, kao i ostalu specifičnu dokumentaciju (npr. M2 obrazac,
saglasnost Ministarstva vanjskih poslova za izdavanje diplomatskog pasoša i sl.). Ono
što je karakteristično za ovu aktivnost (utvrđivanje identiteta korisnika) jeste da zapo-
slenik vrši vizualnu identifikaciju korisnika, što može na jedan određeni način ostaviti
prostor za zloupotrebu.

Nakon utvrđivanja identiteta pokreću se tri paralelna procesa. Zajedničko za ove proce-
se je to što ne postoji jedinstven informacioni sistem kao i jedinstvena baze podataka.
Aktivnosti koje se u ovoj fazi paralelno pokreću su: (1) aktivnost provjere dokumenata,
(2) aktivnost provjere kriminalne/prekršajne ispravnosti, (3) aktivnost pokretanja za-
htjeva za izdavanje isprava. Pri provjeri dokumenata koje korisnik daje na uvid zapo-
slenik (A1) vrši provjeru istih u MUP-ovoj bazi podataka. Navedena baza predstavlja
registar koji obuhvata informacije o građanima koji imaju prebivalište u određenoj
geografskoj regiji (kanton), i kao takva ne posjeduje mogućnost bilježenja dodatnih
informacija o korisniku. Usporedo s tim vrši se i provjera kriminalne/prekršajne isprav-
nosti (npr. otvoreni nalog za potjeru, neplaćene prekršajne kazne i slično).

Posredstvom jedinstvenog softvera se pristupa decentraliziranoj bazi podataka koju

administrira Federalna uprava policije, državno tužilaštvo, SIPA, kao i Interpol. Ovo
može biti slabost, jer provođenje zakona kao i izdavanje ličnih isprava je u nadležnosti
MUP-a na kantonalnom nivou, a registar o prekršajima se ažurira između entitetskog
i državnog nivoa. To znači da postoji teoretska mogućnost da se „nedavni“ registrirani
prekršitelji zakona ne registriraju na vrijeme unutar ove baze podataka. S obzirom da
provjera može potrajati duže nego što je to uobičajeno, zaposlenik (A1) pokreće i treću
paralelnu aktivnost pokretanja zahtjeva za izdavanje pasoša.

Ako se pri aktivnostima provjere ličnih dokumenata ili kriminalne/prekršajne isprav-

nosti ustanove neregularnosti, zaposlenik (A1) će pokrenuti proces odbijanja zahtje-
va te će postupiti u skladu sa zakonom u zavisnosti od razloga odbijanja zahtjeva.
U slučaju da ne postoje zakonske prepreke za izdavanja pasoša, zaposlenik (A1) će
pokrenuti aktivnost prihvatanja zahtjeva te će putem unaprijed definirane procedure
(posredstvom softverskog alata) izdati nalog za izradu isprava.

123
Navedeni nalog dolazi elektronskim putem u Ured za izradu ličnih isprava koji se na-
lazi na drugoj, geografski udaljenoj lokaciji. Pokretanjem naloga za izradu isprava au-
tomatski se pravi i kopija naloga koja se uručuje korisniku, a s kojom će korisnik moći
podići svoj pasoš kada on bude izrađen i spreman za preuzimanje. S druge strane,
zaposlenik (A2) prima nalog za izradu pasoša sa svim potrebnim podacima o korisniku
koji trebaju da se upišu u putnu ispravu.

Karakteristično za zaposlenika (A2) jeste to što koristi zasebne IT komponente kao i

bazu podataka za upravljanje primljenim nalozima. U skladu sa prioritetima kao i dru-
gim elementima procedure zaposlenik (A2) će pokrenuti sve aktivnost na izradi ličnih
isprava.

Navedena aktivnost se obavlja posredstvom svih potrebnih IT komponenti i inputa

gdje zaposlenik (A3) radi direktno na izradi proizvoda (pasoš), a zaposlenik (A4) ima
zadatak da vrši nadzor i kontrolu nad čitavom aktivnošću.

Nakon izrade pasoša kreira se i manja baza podataka (log) o ID brojevima dokumenata
koji će biti predmet transporta do potrebne lokacije. Navedeni log u vidu putnog naloga
preuzima zaposlenik (A5) koji obavlja funkciju vozača. Sa početkom aktivnosti tran-
sporta dokumenata do potrebne destinacije postoji i određeni rizik fizičkog uništenja
proizvoda tokom transporta.

Na konačnoj destinaciji proizvode (pasoše) preuzima zaposlenik (A1) ispred organi-

zacione jedinice Ureda za izdavanje dokumenata, te provjerava usklađenost istih sa
nalogom koji mu je dostavljen od strane zaposlenika (A4). Aktivnost izdavanja do-
kumenata se obavlja pri organizacionoj jedinici Ureda za izdavanje dokumenata gdje
korisnik (XY) fizički dolazi na lokaciju i dostavlja potvrdu za preuzimanje dokumen-
ta kao i ličnu kartu. Ova aktivnost također može sadržavati određeni nivo rizika (po
identitetu korisnika) s obzirom da korisnik XY lično donosi dokumente, umjesto da se
ministarstvo oslanja na vlastite resurse za identifikaciju (Slika 19.).

E-usluge posredstvom web stranice (TO BE model)

Za razliku od AS IS modela s kojim se predstavlja trenutno-zatečeno stanje (proces),

TO BE model se koristi za predstavljanje budućeg, redizajniranog procesa. Zadatak
ovakvog modela jeste da ukaže na eventualne slabosti koje postoje u poslovnom pro-
cesu, a koje su bile predmet prikazivanja AS IS modela.

124
125
 Slika 21. E-usluge posredstvom web stranice (TO BE model)-II dio

126
Novi redizajnirani poslovni proces uključivao bi upotrebu web bazirane tehnologije uz
primjenu integralnih informacionih sistema kao i relacionih baza podataka. U tom slu-
čaju korisnik XY neće morati biti fizički prisutan na lokaciji za izdavanje dokumenata,
već će imati mogućnost podnošenja zahtjeva elektronski, putem forme koja se nalazi na
web stranici e-vlade. Prilikom podnošenja zahtjeva za izdavanje dokumenata (pasoš)
putem web stranice, informacioni sistem koji je u nadležnosti Odjela za izradu ličnih
isprava će automatski zaprimiti i procesuirati zahtjev. Najprije će informacioni sistem
pokrenuti aktivnost utvrđivanja identiteta korisnika uz pretpostavku da je implemen-
tiran projekat jedinstvenog ID koda koji je dostavljen (unesen) putem web stranice od
strane korisnika (Slika 20.).

Naredna aktivnost provjere identiteta kao i aktivnost provjere kriminalne/prekršajne

ispravnosti će se odvijati paralelno, a karakteristično je i to što će se koristiti jedinstven
integralni informacioni sistem kao i jedinstvena baza. Navedene aktivnosti se obavljaju
i u potpunosti se odvijaju potpuno kompjuterizirano. U slučaju da korisnik ne zadovolji
neku od provjera identiteta, kriminalne/prekršajne ispravnosti, pokrenuti će se proces
odbijanja zahtjeva i postupit će se u skladu sa zakonom, te će o svemu blagovremeno
biti informiran korisnik. U suprotnom, nakon uspješne identifikacije i prekršajne pro-
vjere pokrenuti će se aktivnost pokretanja zahtjeva za izdavanje putnih isprava, a ko-
risniku će biti dostavljena i potvrda o pokretanju zahtjeva s kojom će imati mogućnost
preuzimanja putne isprave.

Naredna faza predstavlja dio modela koji je preuzet iz AS IS modela. To znači da će

zaposlenik ispred odjela za izradu ličnih isprava vršiti izdavanje naloga za izradu ovog
dokumenta zaposleniku (A3) koji se nalazi unutar istog odjela. Zaposlenik (A3) će
kreirati proizvod (pasoš) uz upotrebu određenih IT komponenti uz nadzor i kontrolu
zaposlenika (A4).

U sljedećoj fazi vrši se transport dokumenta do lokacije za izdavanje. Na krajnjoj loka-

ciji zaposlenik (A1) organizacione jedinice Ureda za izdavanje dokumenata vrši iden-
tifikaciju korisnika (XY) uz provjeru lične karte i potvrde za preuzimanje dokumenata
(Slika 21.).

Zaključak primjera

Na osnovu istraživanja koje je provedeno kroz literaturu koja je bila dostupna na bo-
sanskom i engleskom jeziku ustanovljeno je da sâm koncept elektronske uprave nije
dovoljno istražen. S tim u vezi identifikovani su problemi i faktori koji stoje na putu
razvoja lokalne uprave, kao i e-uprave uopće. To su: (1) zaostajanje Bosne i Hercego-
vine u razvoju e-uprave, (2) odsustvo strateške vizije i manjak koordinacije, (3) sukob
nadležnosti između različitih administrativnih nivoa i debalans između entiteta, (4)
nepotpun i osporavan zakonski okvir, (5) zanemarivanje lokalne e-uprave u strateškim
dokumentima, (6) nesistemski pristup općina uvođenju e-uprave, (7) manjak komuni-

127
kacije i koordinacije unutar javne uprave, (8) zaostajanje općina u domenu e-uprave i
e-participacije.

Na osnovu navedenih problema i faktora koji su promatrani definirane su smjernice u

vidu sljedećih preporuka za krajnje poboljšanje performansi u pružanju usluga javne
uprave svojim korisnicima. Preporuke se odnose na: (1) kreiranje strateškog pristupa
razvoju e-uprave, (2) kreiranje adekvatnog zakonskog okvira, (3) podsticanje primjene
e-uprave na lokalnom nivou i zadnja, ali ne i najmanje važna, (4) učešće i pristup gra-
đana u vidu primjene Web 2.0 servisa i društvenih mreža.

S ciljem prikazivanja navedenih preporuka korišten je softver ARIS. Naime, posebno

je prikazan poslovni proces (procedura) izdavanja pasoša u Bosni i Hercegovini kroz
AS IS model, te njegova redizajnirana verzija kroz TO BE model. Novi model bi vidno
poboljšao efikasnost u vidu smanjenja troškova administracije, a i samog inicijatora,
te smanjenje vremena koje je potrebno da bi se ispunila usluga uz naravno manju mo-
gućnost greški.

4.8 Primjena poslovnih procesa u izgradnji konkurentske prednosti

kompanija u BiH
Današnja preduzeća moraju da funkcioniraju i da se snalaze u veoma promjenjivom
i brzom poslovnom okruženju koje zahtjeva promjene i učenje na individualnoj, gru-
pnoj, organizacijskoj kao i međuorganizacijskoj razini. U ranim devedesetim je novi
pristup organizacijskom dizajnu (organizacijskim promjenama) počeo privlačiti pažnju
akademske zajednice i cjelokupnog poslovnog svijeta: koncept poslovnih procesa i
orijentacija na poslovne procese. Temeljeći se na ideji, odnosno sagledavajući orga-
nizacije sa aspekta orijentiranosti prema potrošačima i skupu aktivnosti koje stvaraju
vrijednost poslovnim procesima, nova procesna paradigma pruža lakše razumijevanje
poslovanja. Prema procesnom pogledu poslovni procesi predstavljaju jezgro funkci-
oniranja ciljne organizacije zato što se organizacija primarno sastoji od procesa, a ne
proizvoda ili usluga, jer upravljati preduzećem znači upravljati njegovim poslovnim
procesima.

Kada se uspješno upravlja nekim poslovnim procesom to će značiti da je i preduzeće

uspješno, zapravo da je na putu ka ostvarenju željenog cilja. Istraživanje je pokazalo
da Bosna i Hercegovina kao zemlja nije mnogo razvijena i da je slabo rangirana na
svim tabelama konkurentnosti. Međutim, divna vijest je da u tako nerazvijenoj zemlji
postoje sposobni ljudi, poslovni kadar koji svojom sposobnošću i znanjem uspijevaju
nadograditi svoje preduzeće i na taj način ga unaprijediti.

128
4.8.1 Struktura uzorka istraživanja

Istraživanje je zamišljeno na način da se provede među preduzećima unutar BiH koja

u svom poslovanju koriste poslovne procese. Istraživanje je provedeno na uzorku od
ukupno 35 ispitanika u razdoblju od 20. maja do 23. septembra 2014. godine. Nakon
definiranja osnovnog skupa pristupljeno je prikupljanju podataka i izradi anketnog
upitnika koji je poslan na 70 e-mail adresa, od čega je povratna informacija dobivena
od 35 firmi.

Prema podjeli Državnog zavoda za statistiku, u mala preduzeća spadaju firme od 1 do

50 zaposlenih, u srednje firme sa od 50 do 249 zaposlenih, a velika preduzeća imaju
250 zaposlenih i više. U istraživanju je sudjelovalo mnogo malih preduzeća 44%, te
onih velikih 56%. Broj zaposlenih se kretao od 40 do 300. U anketi nije zahtijevano
da se ispitanici izjasne oko spolova, te nam je ta informacija uskraćena. Što se tiče
stručne spreme, najviše je zaposlenih sa visokom stručnom spremom, magistara i dok-
tora. Anketa je bila dostavljena IT menadžerima odabranih firmi, kao i sektorskom
menadžmentu. Što se tiče anketnog upitnika, sastoji se od 17 pitanja zatvorenog tipa i
podijeljen je na četiri dijela. Prvi dio obuhvata opće informacije o firmama, drugi dio
sadrži pitanja šta ispitanici misle o važnosti informatičkih rješenja, zatim treći dio pi-
tanja stavlja odnos firme ispitanika sa konkurencijom, i četvrti dio pitanja pruža uvid u
zrelost procesne organizacije u firmama.

4.8.2 Analiza prikupljenih podataka o provedenoj anketi

Za istraživanje primjene poslovnih procesa u BiH, tačnije u Sarajevu, korišćena je on-

line anketa primjenom Google alata za ankete. Anketu sam distribuirala putem e-mail
adresa, ciljajući uglavnom na firme za koje sam smatrala da koriste aktivno IT u svom
cjelokupnom poslovanju. Ispitivanje firmi je uključivalo srednje i velike firme držav-
nog i privatnog sektora.

1. Firma u kojoj radite primjenjuje poslovne procese u poslovanju?

Grafikon 1. Primjena poslovnih procesa u firmi

129
Odgovor na ovo pitanje je pomalo iznenađujući s obzirom da nisu uspjeli svi ispita-
nici odgovoriti, pa je pretpostavljen razlog da u našoj državi neke firme nisu detaljno
upoznate sa poslovnim procesima, nisu sigurne koja je njihova uloga te kako je odredi-
ti. Međutim, 71% pozitivnih odgovora itekako nije zanemariv, te je vrlo relevantan.

2. Vaše radno mjesto omogućava Vam aktivno praćenje poslovnih procesa na nivou
firme?

Grafikon 2. Praćenje poslovnih procesa u firmi

Iz ovog grafikona vidimo da je 74% ispitanika odgovorilo da mu njegovo radno mjesto

omogućava aktivno praćenje poslovnih procesa u firmi, na osnovu čega možemo za-
ključiti da smo odgovore dobili od ciljane skupine, odnosno od IT menadžera.

3. Vrijeme uvođenja poslovnih procesa u Vašu firmu?

Grafikon 3. Vrijeme uvođenja poslovnih procesa

Primjena poslovnih procesa kod nas je relativno nov pojam. Međutim, istraživanje
130
pokazuje da su se kod nas u nekim firmama poslovni procesi počeli uvoditi prije se-
dam i više godina, dok je u vremenu trajanja od dvije i više godina taj broj počeo rasti
intenzivno i premašuje 46% što bi moglo predstavljati značajan lagani pomak u svijet
tehnologije.

4. Vaša firma ostvaruje izvozom barem 15% ukupnih prihoda?

Grafikon 4. Ostvarenje prihoda od izvoza

Graf pokazuje da je veći udio onih firmi koje izvozom ne ostvaruju minimalno 15%
svojih prihoda (51%), a čak 49% firmi koje ostvaruju prihode.

5. U BiH na tržištu ima dovoljno različitih programskih alata za izradu poslovnih pro-
cesa?

Grafikon 5. Dostupnost različitih programskih alata za izradu poslovnih procesa u

BiH

131
Mnoge firme smatraju da u BiH nema dovoljno programskih alata za izradu poslovnih
procesa, čak njih 34%, dok je njih 31% odgovorilo da postoji dostupnost programskih ala-
ta, i vjerovatno su to firme koje i same u svom poslovanju primjenjuju poslovne procese.

6. Za upravljanje poslovnim procesima informatička rješenja Vam značajno pomažu te

ih učestalo koristite?

Grafikon 6. Korištenje informatičkih rješenja za upravljanje poslovnim procesima

Mnoge firme u BiH koriste informatička rješenja u svom poslovanju. Ne postoji sta-
tistički značajna razlika u stavu vezano za pomoć i doprinos informatičkih rješenja
upravljanju poslovnim procesima te učestalosti njihova korištenja među firmama koje
su u različito vrijeme uvele poslovne procese u svoje poslovanje, odnosno između onih
koje duže i onih koje kraće koriste poslovne procese u svom poslovanju.

7. Smatrate da bez IT rješenja ne biste uopće mogli kvalitetno upravljati poslovnim

procesima u firmi?

Grafikon 7. Da li se bez IT rješenja može kvalitetno upravljati poslovnim procesima?

132
Ovo su očekivani odgovori, jer kako je ranije navedeno upotreba IT u poslovanju
značajno utječe na poboljšanje i unapređenje poslovnih aktivnosti s kojima se firme
svakodnevno susreću, a upravo im IT pojednostavljuje i olakšava vođenje poslovnih
procesa.

8. Stopa povrata imovine na firmu (ROA) u Vašoj organizaciji je znatno iznad prosjeka
djelatnosti?

Grafikon 8. Da li je stopa povrata imovine na firmu u organizaciji iznad prosjeka

djelatnosti?

Graf pokazuje da je preko 50% firmi koje nemaju mišljenje o stopi povrata, što može-
mo da zaključimo da je odgovor vjerovatno negativan, dok je njih 29% odgovorilo da
je stopa povrata na imovinu znatno veća iznad djelatnosti.

9. Broj reklamacija kupaca se znatno smanjio od primjene poslovnih procesa?

Grafikon 9. Stav ispitanika o broju reklamacija

Realno je bilo i za očekivati da će primjena poslovnih procesa u firmama znatno sma-

133
njiti broj reklamacija od strane kupaca, odnosno potrošača.

10. Kvaliteta Vaših proizvoda/usluga je znatno iznad prosjeka djelatnosti?

Grafikon 10. Kvaliteta proizvoda iznad prosjeka djelatnosti

Više od polovine ispitanika kaže da je kvaliteta usluga i proizvoda iznad prosjeka dje-
latnosti što je jako dobar indikator, tačnije njih 57% koji se slažu i 9% koji se potpuno
slažu. Navedeno ukazuje na činjenicu da poslovni procesi daju dobre rezultate i prijeko
kvalitetne usluge uspješno vode ka ostvarivanju glavnog cilja poslovanja svakog pre-
duzeća danas – zadovoljnom potrošaču.

11. Vaša firma razvija više novih proizvoda/usluga od konkurencije?

Grafikon 11. Prikaz firmi u odnosu na konkurenciju

Grafikon pokazuje da većina firmi smatra da razvija više novih proizvoda/usluga od

konkurencije, što je vjerovatno i opravdano.

134
12. Pri odlučivanju o novim projektima prvo radite model tog poslovnog procesa?

Grafikon 12. Pri odlučivanju o novim projektima da li se prvo radi model tog proce-
sa?

Kada je riječ o izradi modela poslovnog procesa pri odlučivanju o novim projektima,
ispitivanje je dovelo do dosta značajnih rezultata. Naime, većina ispitanika se složila s
tim da prilikom novog projekta najprije izrade model tog poslovnog procesa, ukupno
njih 57%, iako je mala razlika između onih koji se ne slažu i koji nemaju mišljenje. Ako
je vjerovati postocima, više je firmi koje ostvaruju pozitivan učinak pri izradi modela
prije realizacije procesa.

13. Vaša firma izvodi svoje poslovne procese znatno brže od istovjetnih poslovnih
procesa konkurenata?

Grafikon 13. Stav ispitanika o brzini izrade poslovnih procesa u odnosu na konkuren-
ciju

Što se tiče stava ispitanika vezano za brzinu prilagodbe i izvođenja poslovnih procesa
u odnosu na konkurenciju, bio je pozitivan. Većina ispitanika složila se s činjenicom da

135
njihova firma to radi brže u odnosu na konkurentske firme (60% ispitanika).

14. Temeljni i potporni poslovni procesi su jasno definirani u organizaciji?

Grafikon 14. Stav ispitanika o definiciji temeljnih poslovnih procesa u organizaciji

U vezi stava ispitanika o definiranosti temeljnih poslovnih procesa u organizaciji, ve-

ćina ispitanika je odgovorila da su poslovni procesi u firmama jasno definirani i da
svako zaposleno lice ima tačno određenu svoju ulogu i zadatke u poslovnom sektoru.
Međutim, ako uzmemo u obzir da razlika između ispitanika koji nemaju mišljenje, i
onih što su odgovorili da se “ne slaže”, zaključujemo da je situacija dosta konfuzna što
se tiče temeljnih poslovnih procesa u organizaciji.

15. Procesi koje provodite su jasno dokumentirani, a postupci se provode kontinuirano?

Grafikon 15. Stav ispitanika o dokumentiranosti procesa i kontinuitetu postupaka

Iz ovog grafikona vidimo da su odgovori ispitanika o dokumentiranosti i kontinuitetu

postupaka malo konkretniji u odnosu na prethodni grafikon. Naime, većina je pozitivno
odgovorila da su procesi koji se provode jasno dokumentirani i da se provode kontinu-
irano, što znači da u BiH postoje firme koje uspješno primjenjuju poslovne procese i
nove tehnologije.

136
16. U firmi se primjenjuju mjerenja performansi radi utvrđivanja učinkovitosti zaštite?

Grafikon 16. Stav ispitanika o mjerenju performansi

Stav ispitanika o mjerenju performansi je pozitivan, više od 50% je odgovorilo da se

primjenjuju mjerenja performansi, tačnije njih 57%. Set mjerila mora biti usredotočen
i ograničen na određeni vremenski period, te mora biti usmjeren i na mikro i na makro
razinu, što znači da se podaci o performansama mogu analizirati u okviru npr. odjela,
ali također treba moći vidjeti njihov uticaj na ukupne organizacijske performanse. Ono
što je najvažnije kod definiranja seta mjerila performansi je izabrati mjerila koja će
zaista pridonijeti boljem upravljanju, kontroliranju i stvaranju određenih unapređenja.

17. U firmi se primjenjuje cjelovit sistem za upravljanje poslovnim procesima?

Grafikon 17. Stav ispitanika o cjelosti sistema za upravljanje poslovnim procesima

Bez obzira na firme koje uspješno posluju i koje su konkurentne na tržištu upravo zbog
primjene poslovnih procesa, nažalost, mnoge od njih ne mogu potvrditi da primjenju-
ju cjelovit sistem za upravljanje poslovnim procesima. Razlog tome je visoka cijena
implementacije, nedostatak obrazovanog kadra, alata za programiranja itd. To i nisu

137
iznenađujući rezultati s obzirom da je BiH kao država još uvijek nerazvijena zemlja. IT
će tek za nekoliko godina biti u potpunosti prisutan u firmama BiH, zasad je njih samo
29% koji primjenjuju cjelovit sistem.

Ključni koncepti – Modeliranje procesa

1. Modeli procesa su pojednostavljeni prikazi nekih poslovnih aktivnosti.

2. Model procesa služi kao sredstvo za komunikaciju nekoliko različitih aspekata po-
slovnog procesa.

3. Modeli procesa se koriste da bi dokumentirali, analizirali ili osmislili poslovni mo-

del.

4. Modeli procesa su korisni kao dokumentacija, sredstvo za komunikaciju i usklađiva-

nje, dizajn i zahtjeve ili kao sredstvo za analizu aspekata procesa, obuke i objašnjenja.

5. Različiti nivoi ili perspektive poslovnih procesa su izraženi po modelima koji prika-
zuju različite obime i nivoe detalja za različite publike i svrhe.

6. Postoji mnogo različitih stilova procesa modeliranja i načina da se razviju modeli

procesa.

4.9 Rječnik

- Promjena poslovanja je promjena koja je najčešće je povezana sa promjenom

poslovnih procesa te obuhvata racionalizaciju, standardizaciju i pojednostavljenje
postupaka kao i uvođenje organizacijskih promjena kojima će se stvoriti uvjeti za
primjenu savremenih koncepata timskog rada i elektronskog poslovanja

- Racionalizacija i restrukturiranje znače raditi manje sa manjim, dok reinženjering

predstavlja raditi više sa manjim.

- Standardizacija podrazumijeva potrebu standardiziranja radnih mjesta i potrebe

da se učine konzistentnim.

- Strukturne promjene su one koje pojedine aktivnosti ili organizaciju mijenjaju u

samim temeljim- Kaizen, procesno orijentirani menadžment i menadžment orijentiran

138
- Kaizen je riječ je o konceptu koji je prirodan i jasan i bez kojeg mnogi japanski
menadžeri ne bi znali djelovati, a podrazumijeva mala i neprestana poboljšanja koja
obuhvataju sva područja poslovanja, djelatnike i menadžere.

- Outsourcing – u osnovi se ne odnosi na promjenu poslovnih procesa već na odluku

o izvođenju poslovnih procesa od strane drugih preduzeća koja će to učiniti na
racionalniji i efikasniji način.

- Alati za modeliranje poslovnih procesa su programska rješenja na osnovu kojih se

kreiraju modeli poslovnih procesa u organizaciji.

- Alati za upravljanje poslovnim procesima su alati koji poboljšavaju performanse

organizacije, omogućavaju informatizaciju i automatizaciju aktivnosti, te
rukovodiocima nude način kako da koordiniraju ljudskim i tehnološkim resursima
koji su potrebni za izvođenje pojedinog poslovnog procesa.

- Modeliranje procesa je tehnika koja kombinira skup procesa i vještina koje pružaju
uvid i razumijevanje poslovnih procesa i omogućavaju analizu, dizajn i mjerenja
učinka.

- SADT dijagram je grafička strukturna metoda koju je 1974. godine razvio D.T.
Ross. Osnovna namjena ove metode je planiranje, analiza i dizajn informacijskih
sistema.

- UML (Unified Modeling Language) je grafički jezik za vizualizaciju,

specifikaciju, razvoj i dokumentiranje programskih rješenja, pri čemu njime nije
određena metodologija razvoja programa već samo način prikaza.

- IDEF-0 je tehnika koja služi za definiranje radnih procesa i informacijskih sistema

u proizvodnim okruženjima.

- LOVEM-E (Line of Visibility Engineering Method – Enhanced) je tehnika

modeliranja koja je razvijena kao dio IBM reinženjeringa poslovnih procesa.

- SIPOC odnosno dobavljač, input, proces, izlaz i kupac. To je stil procesa

dokumentacije koji se koristi u Six Sigma.

- Web konferencije su konferencije koje nude iste koristi kao face-to-face radionice,
ali najbolje rade sa manjim grupama. Web konferencije mogu biti pogodnije i jeftinije
kada se učesnici distribuiraju. Za ovu vrstu tehnologije nužno je da postoji vođa koji
je vješt u korištenju ove tehnike.

139
4.10 Pitanja za ponavljanje
1. Nacrtati i objasniti Levittov dijamant.
2. Koje orijentacije se pojavljuju kod optimizacije poslovanja? Objasniti ih.
3. Koja se pitanja postavljaju kada dolazi do promjene poslovnih procesa u
preduzeću?
4. Koja su to tri pristupa promjenama? Detaljno ih objasniti.
5. Kojim mjerilima se mjeri uspješnost poslovnih procesa?
6. Objasniti odnos između vremena, troškova i kvalitete te navesti primjer.
7. Prema snazi i opsegu promjena poslovnih procesa, te primjeni različitih metoda
i alata za njihovu provedbu, razlikujemo više vrsta promjena. Koje su to?
Navesti i objasniti.
8. Šta podrazumijeva cjelovito upravljanje kvalitetom – TQM i po čemu se
razlikuje od BPR-a?
9. Kakvi mogu biti modeli procesa? Objasniti.
10. Kako se dijele programski alati za poslovne procese? Detaljno ih objasniti i
navesti neke od vodećih proizvođača takvih alata.
11. Navesti ključne funkcionalnosti programskih paketa za upravljanje poslovnim
procesima.
12. Šta je modeliranje procesa i kada se provodi? Navesti prednosti modeliranja.
13. Objasniti modeliranje poslovnih procesa.
14. Navesti i objasniti dijagrame za modeliranje poslovnih procesa.
15. Iz kojih perspektiva se mogu modelirati procesi? Objasniti ih.
16. Koji pristupi procesu modeliranja postoje?
17. Navesti načine prikupljanja informacija za modeliranje procesa i kratko ih
objasniti.
18. Navesti učesnike modeliranja.

140
 5. POGLAVLJE
Totalno upravljanje kvalitetom

TQM možemo definirati kao jednu poslovnu filozofiju, grupu alata i međusobno po-
vezanih procesa koji generiraju rezultate u vidu zadovoljstva kupaca kroz kontinuirano
usavršavanje svih poslovnih aktivnosti na svim nivoima kompanije odnosno organiza-
cije (Oakland, 2003). U globalu, svi participanti totalnog kvaliteta o organizaciji imaju
za cilj poboljšanje poslovanja kroz međusobno učešće i koordinaciju kod nalaženja rje-
šenja za probleme u svim sektorima organizacije. Suština Total Quality Menagamenta,
kao filozofije, jeste jedan vid najboljeg rješenja koji osigurava dodatnu vrijednost za
usluge i proizvode. TQM integrira jednu vrstu koncepta koji je fokusiran na ispunjava-
nje zahtjeva i onih interne prirode i onih koji dolaze iz vanjskog okruženja.

Slika 22. Total Quality Management Model

Total Quality Management ima za cilj da glavni menadžment kompanije bude potpuno
koncentriran na izgradnju njegovog koncepta i svih drugih komponenti na koje se osla-
nja (Slika 22.). TQM treba da poluči outpute koji će donijeti proizvodnju bez greški i
koji će biti konkurentni na tržištu. Ponajprije, TQM osigurava ispunjenje zadovoljava-

141
nja zahtjeva svih kupaca odnosno krajnjih korisnika, generirajući bolje interne procese
što na kraju donosi veću zaradu kompaniji, stvarajući podlogu za proizvodnju nove
palete proizvoda i njihovo veće tržišno učešće na svjetskom tržištu. Princip cjelovitog
upravljanja kvalitetom obuhvata sve organizacione funkcije, sve odjele od nabavke,
proizvodnje, računovodstva i finansija, pa do marketinga i prodaje. Da bi uspio koncept
primjene TQM-a trebaju nam tri determinante: dobra obuka, uspješna implementacija
i potpuna pozornost i pažnja top menadžmenta organizacije.

Total Quality Management počiva na sljedećim elementima koji čine njegov koncept
odnosno njegovu bazu na kojoj funkcionira (Conti, 1993):

1. Stalno usavršavanje poslovnih procesa;

2. Fokusiranje na kupce odnosno potrošače;
3. Sprečavanje greški i defekata;
4. Opća univerzalna odgovornost.

Stalno usavršavanje poslovnih procesa

Kad posmatramo rad zaposlenika unutar organizacije uočavamo da većina zaposlenih

radnika ima stav da su njihove radne obaveze izolirane od ostatka organizacije. Prva
bitna karika unapređivanja procesa jeste oblikovanje shvatanja zaposlenika da u svom
mentalnom sklopu shvate da je njihov trud i rad vrlo bitan za cijelu organizaciju kao i
za stalno usavršavanje poslovnih procesa.

Definiciju procesa možemo dati kao grupu aktivnosti koje inpute putem obrade pretva-
raju u outpute, a to su proizvodi i usluge. Najbolja putanja da razumijemo proces jeste
da nacrtamo dijagram toka koji vrlo precizno i na jedan efektivan način prikazuje sve
elemente i zavisnosti u procesima (Bosilj-Vukšić & Kovačić, 2004). Vidimo da svaki
zaposlenik ima svog dobavljača i svog korisnika. Lanac funkcionira tako da radnik do-
bija proizvod iz prethodnih faza procesa, dodajući im dodatnu vrijednost i prosljeđuje
ga prema sljedećem korisniku unutar lanca. Najbitnije za poboljšanje procesa jeste da
mi moramo odlično biti upoznati ko su korisnici, kao i sve njihove potrebe i zahtjeve.
Stalno usavršavanje čini poslovne procese i nastoji da unapređivanje svih vrsta poslov-
nih procesa budu sastavni dio organizacije i da imamo razvijen kontinuitet tog pobolj-
šanja. Taj proces je vječan, on ne može stati. Trebamo imati shvatanje da koliko god
naši procesi bili dobri i koliko god oni davali dobre proizvode, odnosno usluge, uvijek
treba težiti da dostignemo kvalitetnije procese.

142
 Faze stalnog usavršavanja poslovnih procesa su:

1. Izabrati poboljšanje s ciljem;

2. Odabrati tim za provedbu;
3. Objasniti proces putem dijagrama toka;
4. Uočiti moguće probleme kod procesa;
5. Jasno razlučiti izvor odnosno lokaciju odakle potiče problem;
6. Dati preporuku kako napraviti poboljšanje;
7. Napraviti test projekat gdje testiramo poboljšanje;
8. Monitoring i kontrola outputa;
9. Konačna implementacija.

Svi procesi stalnog usavršavanja moraju da se vode sa vrha kompanije, ali bi najniži
dio organizacije trebao započeti implementaciju. Sva područja gdje imamo probleme
trebaju biti prioritetna, a procesi koji su kritični se biraju da dobiju odgovarajući stepen
unapređenja. Čitav proces se razvija od gornjih pa prema donjim nivoima firme. Prave
se grupe timova od zaposlenika koji rješavaju probleme i zaduženi su za implementa-
ciju. Ova vrsta procesa teče od najnižeg prema najvišem nivou kompanije i zahtijeva
punu fokusiranost i pažnju svih zaposlenika unutar kompanije.

Fokusiranje na kupce odnosno potrošače

Bilo tko može biti korisnik. Korisnik može biti interni ili eksterni. Interni je onaj koji
dobija outpute poslovnog procesa od strane drugih zaposlenika. Eksterni je onaj koji
konzumira proizvod odnosno usluge kompanije. Obaveza svakog zaposlenog jeste da
razmišlja da mora osigurati dodatnu vrijednost za svakog narednog zaposlenika u lancu
proizvodnje. Ovdje se treba istaći da je najbitnije prepoznati potrebe korisnika i osigu-
rati njihovu primjenu preko poslovnih procesa.

Sprečavanje greški i nedostataka

TQM je koncept koji u prvi plan stavlja sprečavanje greški i nedostataka, a ne samo
provođenje inspekcije koja samo uviđa defekte poslije njihove pojave odnosno na-
stanka (Oakland, 2003). Ovaj pristup koristi sljedeće načine za sprečavanje greški i
nedostataka kao što su, naprimjer statistička kontrola procesa te metoda za dizajn ek-
sperimenata. Sprečavanje greški i defekata donosi benefit u vidu štednje novca i vre-
mena. Možemo sebi predočiti jedan vid proizvodnje određenih proizvoda. Proizvode

143
se određene komponente, koje se potom sklapaju, nastaje finalni proizvod i kao takav
se isporučuje kupcu. Trošak popravke ustanovljene greške odnosno defekta poslije ot-
krivanja istih od strane kupaca su mnogostruko veći od troškova sprečavanja istih.

Opća univerzalna odgovornost

Opća odgovornost znači zajedničko učestvovanje i fokusiranje svih organizacionih

odjeljenja unutar organizacije pored odjeljenja koje je zaduženo za kvalitet. Jednostav-
no kvalitet treba da se provlači kroz sve sektore organizacije. Svako odjeljenje mora
težiti ka tome da iznalazi nove metode za unapređenje svojih usluga odnosno proizvo-
da (Slika 23.).

Slika 23. Total Quality Management

5.1 Kompanije i TQM koncept

TQM kompanije:

- vodi ih interes kupca

- vodi ih interes kupca

144
 - fokus na duže staze
- niski troškovi i visok kvalitet
- upravljanje ljudskim resursima
- visoko učešće svih zaposlenih
- stalni monitoring kvaliteta

OLD KOMPANIJE

- vodi ih organizacija
- usluga kupcima je stopostotna
- što veći profit u vremenu
- visoki troškovi i nizak kvalitet
- rangiranje ljudskih resursa
- top-down upravljanje
- end kontrola kvaliteta

TQM CILJEVI

U prethodno navedenim podacima su predstavljene razlike između onih kompanija

koje primjenjuju TQM i tzv. old kompanija koje posluju po standardnom načinu po-
slovanja.

Total Quality Menagement ima sljedeće ciljeve:

1. Ostvariti veću zaradu odnosno prihodovanje;

2. Napraviti niže troškove;
3. Zaposleni trebaju imati njima odgovarajuće uloge;
4. Kupci dobijaju pojačano zadovoljstvo proizvodima ili uslugama.

Veća zarada odnosno prihodovanje

Povećanje kvaliteta donosi u najvećoj mjeri satisfakciju kupaca, veći stepen njegovog
zadržavanja, veću vjernost kao i veće učešće u tržišnom segmentu. Svi kupci iščekuju
ali isto tako i traže veći kvalitet proizvoda i usluga. Na taj način oni mogu nadmašiti
145
konkurente u istoj tržišnoj grani, te sebi osigurati nove korisnike, očuvati postojeće
korisnike i uspjeti prodrijeti na nova tržišta. Isto tako, kupci su dobro informirani, vrlo
često žele platiti i više za visok kvalitet proizvoda koji donosi nešto novo što se događa
kupcima i doprinosi smanjenju troškova trajanja ciklusa proizvoda.

Ostvarenje nižih troškova

Kad se pravi bolji kvalitet kod proizvoda to znači što više sniziti mogućnost pojave
greške odnosno potrebe za dodatnim radom koji neće doprinijeti dizanju stepena vri-
jednosti proizvoda. U zadnje vrijeme, mnoge kompanije su se osvjedočile na tome
da podizanjem kvaliteta snižavaju sebi automatski u dobroj mjeri troškove. Kod faze
projekcije, troškovi sprečavanja su daleko niži od troškova nastalih tokom proizvodnog
procesa, a ti su troškovi niži od mogućih troškova neispravnosti kod kontrolnog proce-
sa, a ti su opet puno niži od pojave novih troškova koji mogu nastati ako krajnji kupac
utvrdi kvar odnosno neispravnost proizvoda.

Zaposleni i njihove odgovarajuće uloge

Tokom historije radnog procesa kompanije bi obično svoju radnu snagu posmatrale kao
alat da bi snizili troškove i povećali prihode. Međutim, u današnje vrijeme organizacije
upravo putem TQM-a zacrtavaju sebi cilj da zaposleni trebaju biti motivirani i zado-
voljni. Svaki zaposlenik treba dobiti odgovarajuću ulogu odnosno odgovarajuće radno
mjesto. Zaposlenici danas imaju dobro znanje, iskustvo i ostale osobine koje ih čine
sposobnim da mogu raditi promjene nad procesima, modelirajući njihovo usavršavanje
i cjelokupno poboljšanje.

Kupci dobijaju pojačano zadovoljstvo

Kupci koji su zadovoljni uglavnom se vraćaju često i kupuju proizvode tj. uslugu
određenih kompanija. Oni na taj način vrše i njihovu reklamu. Istraživanja današnjeg
vremena donose rezultate koji pokazuju da zadovoljni kupci utiču u velikoj mjeri na
tržište.

5.2 TQM i bazni elementi

Sljedeći elementi čini bazni koncept Total Quality Managementa:

- Potpuna posvećenost kupcu;

- Timski rad i široka involviranost zaposlenika u poslovne procese;
- Cjeloživotno učenje i usavršavanje.

146
Kada se pogleda u prošlost firme su veoma malo udovoljavali zahtjevima kupaca. Rad-
nička prava su najčešće bila bez ikakvog prava u upravljanju kompanijama. Sve se vr-
tilo oko uprave i menadžera. Njihova je uvijek, kao što se kaže, bila posljednja u lancu
odlučivanja. Nije bilo timskog rada. Ako je bilo nekog podizanja kvaliteta, to je zbog
pojave novih tehnologija. Total Quality Management danas podrazumijeva prepozna-
vanje zahtjeva kupaca. Implementaciju kvaliteta u poslovne procese, školovanje zapo-
slenika o kvalitetu i kontinuirani rast svih vidova cjelokupnog poslovanja kompanije.

Potpuna posvećenost kupcu

Kvalitet kao što smo rekli fokusira se na ispunjavanje odnosno udovoljavanje zahtjeva
kupaca (Conti, 1993). Sve više sa strane firmi se stavlja akcenat na osobine proizvoda
iz kojih se direktno razvija njihova kvaliteta. Iz toga proističe i kupčeva satisfakcija.
Kompanije naginju svakim danom sve više u nastojanju razvijanja nove palete proi-
zvoda i usluga koje trebaju osvojiti kupce u što kraćem vremenskom roku. Kad bacimo
pogled na suštinski princip Total Quality Managementa, svaka strateška odluka koja
izroni u kompanijama treba biti utemeljena na razumijevanju kupaca. Radne organiza-
cije usvajaju koncept koji kaže da su interni korisnici jednako važni kao i vanjski kupci
sa stanovišta osiguranja kvaliteta. Zaposlenici moraju sebe shvatati dijelom procesnog
toka isporučioca i korisnika i tako uspostaviti konekciju sa kvalitetom finalnog proi-
zvoda odnosno usluge. Pored toga, zaštita životne sredine, etičnost, zdravstveno osi-
guranje te kontinuirana informacija o aspektu kvaliteta iznutra, isto tako se posmatraju
kao bitni elementi pristupa fokusiranja na krajnjeg kupca.

Timski rad i široka involviranost zaposlenika u poslovne procese

Jedan od gurua TQM-a, Juran, uočio je da je sposobnost nadređenog rukovodioca da

upregne znanje i ojača kreativnost cijele kompanije glavni uzrok razvoja japanskih
firmi u pogledu kvaliteta (Oakland, 2003). Kad menadžeri donose odluku da podupiru
zaposlenike ne bi li uradili neku korisnu akciju, to po pravilu donosi bogatije poslovne
procese u proizvodnji kao i u samim finalnim proizvodima. Rukovodioci odjeljenja
odnosno menadžeri stvaraju širinu zaposlenicima da mogu uzeti maha u kreiranju od-
luka koje se reflektiraju na njihov posao i tako širom otvaraju vrata razvijanju kvaliteta.
U sljedećoj fazi, rukovodioci su obavezni kreirati sistem gdje aktivna involviranost
zaposlenih postaje korisna stvar, dolazi do vrednovanja timskog rada, izvodi analiza
uspjeha, te pruža suport neophodan za veću kreativnost u radu. Pospremanje barijera
sa stanovišta birokratije i davanje većih ovlaštenja radnim licima da kreiraju odluke
odnosno učestvuju u tom procesu, temelj je za povjerenje i nastanak produktivne sfere
u radnom kolektivu.

147
Cjeloživotno učenje i usavršavanje

Kontinuitet u unapređivanju vuče porijeklo iz industrijalizacije od prije dva vijeka.

Jedan od gurua iz oblasti nauke, Taylor, iznio je tezu da je menadžment najrelevantniji
da organizira najbolju metodu za izvršenje radnih zadataka i, u skladu s tim, odgova-
rajući trening radnika (Conti, 1993). Danas kontinuirano usavršavanje i cjeloživotno
učenje moraju biti sastavni dio upravljanja poslovnim procesima u poslovnim sistemi-
ma. Kontinuirano usavršavanje podrazumijeva nekoliko faza mogućih poboljšavanja.
Usavršavanje daje sljedeće outpute:

- Rast efikasnog iskorištavanje resursa;

- Veći odziv i smanjenje vremena ciklusa proizvodnje;
- Umanjenje nedostataka i grešaka;
- Uvećana vrijednost prema kupcu jer su poboljšani finalni proizvodi.

Cjeloživotno učenje je činjenica koja ima za cilj da se kupci adaptiraju neprekidnim

promjenama i to donosi output u vidu donošenja i usvajanja novih koncepata i pristu-
pa. Kada govorimo o toku procesa učenja možemo konstatirati da se uspostavlja jedna
vrsta povratnog toka na relaciji praktični rad i rezultati.

Taj ciklus učenja ima sljedeće elemente:

- Napraviti plan;
- Izvršiti plan;
- Evaluacija napretka;
- Adaptacija planova u skladu sa uređenim procjenama.

5.3 TQM i infrastrukturni sistem

Infrastrukturu definiramo kao skup osnovnih sistema za upravljanje koji su bitni da bi
organizacija funkcionirala. Kada govorimo o potrebnoj infrastrukturi koja treba biti
usklađena sa osnovnim konceptima odnosno principima TQM-a, ona treba da se sadrži
od sljedećih cjelina:

- Liderstvo;
- Planiranje na strateškom nivou;
- HRM – upravljanje radnim kadrovima;
- Procesno upravljanje;
- Upravljanje informacijama.

148
Liderstvo

U organizacijama cjelokupni uspjeh je zavisan od doprinosa svakog zaposlenika u bilo

kojem sektoru organizacije. Rukovodioci odnosno menadžeri trebaju imati stav da mo-
raju biti lideri u oblasti kvaliteta (Oakland, 2003). Oni trebaju imati za cilj da naprave
vrijednosni sistem kvaliteta i da ga ugnijezde u organizaciju. Top menadžeri trebali bi
lično biti involvirani u aktivnostima koje prepoznaju ostali radnici, i to treba biti pri-
mjer za ostale radnike unutar organizacije. Za većinu organizacija koje teže uspostav-
ljanju TQM-a uprava pravi politiku za menadžment odnosno upravljanje kvalitetom,
izdaje uputstva koja se odnose na poboljšanje kvaliteta i ocjenjuje kvalitet na nivou
poslovanja. Zadatak lidera jeste da motiviraju zaposlenike da poštuju moralne kriterije
i budu uzorni radnici.

Planiranje na strateškom nivou

Da bi se dostigao kvalitet i pozicija lidera u tržišnom segmentu, to zahtijeva pogled na

budućnost i tu organizacije trebaju dati odgovor na sljedeće teze:

- Identificirati kupce bitne za organizaciju;

- Šta je misija organizacije i od čega se sastoji;
- Organizacija i pravila koja se vrednuju u poslovanju.

Planiranje biznisa na strateškom nivou bi trebala biti snaga za napredovanje kvaliteta u

kompaniji, sa ključnim fokusom na sve dugoročne interesente u poslovnom lancu, a to
su kupci, zaposlenici, dioničari, javnost kao i šira društvena zajednica.

HRM – upravljanje radnim kadrovima

Da bi se moglo bilo što postići vezano za podizanje kvaliteta poslovanja treba posjedo-
vati odlično obrazovanu i na procese fokusiranu radnu snagu. Radnici odnosno zapo-
slenici trebaju u punom kapacitetu biti spremni u svakom trenutku razumjeti zahtjeve
i potrebe kupaca. Svi trebaju biti sposobni da pravilno koriste podatke i informacije
za kontinuirano usavršavanje. Zato je ključno ulagati u treninge i dobro obrazovanje.
Organizacija najviše stremi ka ključu, a to je puna integracija svih sfera upravljanja u
oblasti ljudskih resursa, od pronalaska adekvatne radne snage, nagrađivanje rezultata
rada, obuke, napretka u karijeri, a da se sve to prožima kroz poslovne procese radne
organizacije odnosno kompanije (Oakland, 2003).

149
Procesno upravljanje

Da bi mogli efikasno ovladati menadžmentom procesa trebamo to probati definirati. To

u biti znači obuhvatanje procesa koji će kao determinantu dati proizvode i usluge koji
su u stanju zadovoljiti zahtjeve kupaca, kontrolu nad njihovom ispravnošću i kontinu-
iranim usavršavanjem i poboljšavanjem u odnosu na druge poslovne procese (Conti,
1993). Ako su procesi odlično zamišljeni i realizirani njihov output će biti kvalitetniji
finalni proizvod i usluga, manje otpada i potreba za naknadnim ponovnim radom na ot-
klanjanju nedostataka na istim. Također, treba raditi na dodatnim aktivnostima u razvoj
sprečavanja raznih negativnosti u ciklusu izrastanja kvaliteta. Efikasna eliminacija tih
negativnosti u fazama proizvodnje proizvoda, odnosno nastanka usluga izražena kroz
trošak, daleko je niža od troškova nastalih kod rješavanja problema vezanih za kvalitet.
Upravljanje informacijama

Primjenom alata iz poslovne statistike modeliramo podatke i informacije iz poslovnih

procesa preko raznih metoda mjerenja i analiza i to danas čini moćno oružje za davanje
odgovora na probleme i proces kontinuiranog usavršavanja. Kad se procesom mjerenja
dobiju outputi, pretvaraju se u korisne informacije bitne za procese i za razvoj proizvo-
da i usluga.

Sa stanovišta Total Quality Managementa, najbitnije su sljedeće grupe informacija:

- Potrebe kupaca;
- Bitnosti proizvoda;
- Implementacija operacija;
- Outputi tržišnih istraživanja;
- Kvalitet rada zaposlenika.

Kad ove grupe informacija ubacimo u aparat analize, dobijamo temelje za moguće do-
nošenje odluka u kompletnom lancu hijerarhije u organizaciji.

5.4 TQM strateški elementi

1. Fokus na kupca;
2. Vodstvo;
3. Učešće svih zaposlenika;
4. Procesi i poslovanje;
5. Sistematski menadžment;
6. Kontinuirano usavršavanje;

150
 7. Donošenje odluka na bazi činjenica;
8. Razvijanje međusobno korisnih relacija sa kupcima.

5.4.1 Fokus na kupca

Kupci čine nezaobilazni faktor od kojeg zavise organizacije. Iz tog razloga organiza-
cije trebaju usredsrediti svoje resurse kako bi uspješno zadovoljili potrebe kupaca. Ta
usredsređenost mora biti okrenuta i predviđanjima u budućnosti da bi kompanija imala
podatke kako da funkcionira i ubuduće u pogledu ispunjenja zahtjeva i očekivanja
kupaca.

Kad govorimo o relaciji sa standardom iso 9001:2000, onda naglašavamo da svi sek-
tori organizacije u pogledu operativnosti trebaju biti sinhronizirani kako bi upravljali
zadanim parametrima u pogledu identificiranja zahtjeva kupaca. Svaki poslovni sistem
unutar organizacije treba biti fokusiran preko svojih poslovnih procesa na korisnička
stremljenja i potrebe. Upravo ta fokusiranost na identifikaciji zahtjeva kupaca je i be-
nefit od uvođenja standarda iso 9001 kao QMS modela kompanije (Schlickman, 2003).
U ovom slučaju identifikacija zahtjeva kupaca ne podrazumijeva samo gole osobine
proizvoda ili usluga nego uzima u obzir i nivo isporuke, potom cijenu, način upotrebe
i sve ostale procese vezano za postprodajni proizvod. Bitno je naglasiti i da postoji
grupno ispunjenje potreba kupaca, ali to se ne smije raditi nauštrb druge grupe kupaca.
Primjena standarda iso 9004:2000 znači da organizacije uvijek i u svako vrijeme vode
brigu o svojim kupcima, kako prošlim tako i današnjim odnosno budućim njihovim
zahtjevima i potrebama koje se na njih odnose.

Područje TQM-a je reon gdje se podaci o kupcima ne dobijaju na individualnim sluča-

jevima ili iz tačno određenih poslovnih odjela. Informacije odnosno podaci se dobijaju
iz svih vrsta izvora te sistemski iz kompletne organizacije, a zatim se tako prikupljene
informacije obrađuju da se formira jasna slika o kupčevim zahtjevima i potrebama.

Listom određenih vrsta proizvoda kompanije tvore jednu vrstu vjernosti u smjeru koji
vodi od kupca prema organizaciji odnosno kompaniji.

Benefiti od realizacije ovog principa su:

- Rast kompanijskih prihoda kao rezultat uočavanja i korištenja podataka iz tržišnih

prilika;
- Efektivni porast iskoristivosti resursa;
- Veća naklonost i vjernost kupaca.

Organizacija upotrebljavajući aspekte ovog principa bolje razumije svoje kupce, gradi
se ravnoteža u skladu sa njihovim očekivanjima i zahtjevima i, sa druge strane, sa mo-
151
gućnošću organizacije da to realizira, uspostavljaju se bolje veze sa drugim interesen-
tima kao što su dobavljači, banke, vanjski saradnici itd.

5.4.2 Vodstvo

Zadatak lidera u organizaciji jeste izgradnja kohezivnog, jedinstvenog i sveobuhvatnog

smjera djelovanja kompanije na tržištu. Oni svakodnevno trebaju dizati motivaciju i
moral zaposlenika da uredno i kvalitetno obavljaju svoje radne zadatke, sve u svr-
hu ispunjenja zadatih ciljeva kompanije. Kad govorimo o relaciji sa standardom iso
9001:2000, možemo reći da hijerarhija unutar većine današnje organizacije postavlja
menadžera na sve potrebne pozicione levele unutar kompanije. Oni koji su na najvišim
nivoima imaju i najveću odgovornost za ispunjavanje misije i vizije firme, pravilno
usmjeravanje firme na ispunjavanje zacrtanih ciljeva poslovanja što mora uključiti si-
stem menadžmenta kvalitetom – QMS i menadžment kvalitetom – QM. Svaka cjelina
pa i ona najmanja QMS-a treba imati integritet lidera koji je stub uspješne provedbe
svih poslovnih procesa što za output daje veću zadovoljštinu kupaca kao i bolji i efika-
sniji rad. Firme koje primjenjuju standard iso 9004:2000 trebaju imati dobro obrazo-
vane menadžere koji svojim ličnim istupom i davanjem primjera prave atmosferu koja
rezultira povećanim zadovoljstvom kupaca i boljom produktivnošću. Ovakvi lideri po-
imaju pitanje kvaliteta kao suštinsku stratešku supstancu za donošenje bitnih odluka.

Benefiti od korištenja ovog pristupa:

- Rast motivacije zaposlenih;

- Svođenje nerazumijevanja i konflikata unutar organizacije na najmanju moguću
mjeru, što bliže nuli;
- Izražena dosljednost.

5.4.3 Učešće svih zaposlenika

Najbitniji i najvažniji resurs svake kompanije jesu ljudski resursi. Efikasno korištenje
ljudskih resursa u pogledu ispunjavanja radnih zadataka daje veće šanse da poslovanje
ispuni svoje ciljeve, a da pri tome zaposlenici upotrijebe znanja koja su stekli obrazo-
vanjem u cilju sveobuhvatne koristi za cijelu organizaciju. Kad govorimo o relaciji sa
standardom iso 9001:2000, QMS kao sistem mora osigurati takvo područje gdje svaki
zaposlenik mora imati adekvatno obrazovanje, certifikaciju i iskustvo da može uspješ-
no realizirati povjerene mu zadatke. Najbitniji dio QMS-a jeste trening i dostizanje
odgovarajuće kvalifikacije. Treba istaći da firme trebaju uvesti i liste nagrađivanja ko-
jom nagrađuju zaposlenike koji se drže navedenih kodeksa, jer takav njihov pristup di-
rektno vodi boljem poslovnom rezultatu odnosno profitu firme. Kad firma primjenjuje

152
standard iso 9004:2000, onda je u obavezi osigurati odnosno uravnotežiti lične ciljeve
radnika sa organizacijskim ciljevima u najvećoj mogućoj mjeri. Mora se obezbijediti
pristup svim neophodnim informacijama svakom zaposleniku u pogledu ispunjavanja
svakodnevnih radnih obaveza.

Benefiti od korištenja ovog pristupa:

- Povećana odgovornost zaposlenika;

- Rast motiviranosti;
- Zaposlenici poklanjaju više pažnje dokazivanju i usavršavanju;
- Porast kreativnosti i samostalne inicijative radnika.

5.4.4 Procesi i poslovanje

Organizacije teže što efikasnijem i efektivnijem zadovoljavanju zacrtanih poslovnih

ciljeva, a ključni uvjet za to jeste da se pravilno implementiraju poslovni procesi. Funk-
cionalno upravljanje poslovnim procesom danas je temelj uspješnog poslovanja svake
kompanije koja drži do sebe. Bazni temelj upotrebe standarda iso 9001:2000 jeste da
sve radnje i aktivnosti unutar kompanije odnosno organizacije imaju isti pristup pro-
cesima. Taj prijemni put poslovnim procesima jeste put preko kojeg se odvija poslova-
nje, putem inputa i outputa. Obuhvaćeni su procesi planiranja, proizvodnje i dostave
proizvoda, kao i procesi sprečavanja i korekcije neželjenih efekata koji se mogu javiti.
Upotreba standarda iso 9004:2000 donosi princip okretanja organizacije racionalnom
korištenju resursa unutar sve i jednog procesa, sa naglaskom usavršavanja datog po-
slovnog procesa, naravno gdje god je to moguće. Kontinuirano se mjere veličine out-
puta, da bi se eventualno mogle primijeniti i mjere poboljšanja, a sve da bi dobila što
kvalitetniji finalni proizvod.

Benefiti su:

- Racionalno korištenje resursa smanjuje ukupne troškove;

- Mogu se prognostičkim modelima prognozirati rezultati.

5.4.5 Sistematski menadžment

Neophodno je da kompanija razumije važnost sistema i njegovog pristupa koji sve pro-
cese međusobno povezuje i modelira, sve radi efikasnijeg zadovoljavanja planiranih
ciljeva. Kada to kompanija usvoji i implementira, dolazi do uspješnog rezultata.

Primjena standarda iso 9001:2000 podrazumijeva dostizanje pojačanog kupčevog za-

dovoljstva. Također, podrazumijeva eliminiranje bespotrebne birokratije odnosno ad-

153
ministrativnih propisa koji sprečavaju realizaciju i funkcioniranje dobrog poslovnog
sistema za upravljanje poslovnim procesima. Standard iso 9004:2000 nosi sa sobom
činjenicu da organizacija mora težiti kontinuiranom podizanju sistema kvaliteta.

Benefiti su sljedeći:

- Puna integracija i sinhronizacija poslovnih procesa;

- Međusobno razvijanje povjerenja;
- Fokusiranje na glavne noseće procese poslovanja.

Kod ovog načina se sa dosta uspjeha organizira kohezija svih procesa bitnih za brže
i dinamičnije ispunjavanje obaveza i realnih zadataka, a s tim i eliminacija prepreka
između efikasnog provođenja aktivnosti i međusobnog sažimanja poslovnih procesa u
okruženju koje čini uspješno funkcioniranje poslovnog sistema.

5.4.6 Kontinuirano usavršavanje

Ovaj metod treba biti permanentni zadati cilj organizacija koje žele da se razvijaju i
bolje posluju u današnjem turbulentnom tržišnom okruženju. Standard iso 9001:2000 u
organizaciji treba biti implementiran na način da kompanija ima i da primjenjuje zadate
korektivne i preventivne procese u svom poslovanju. Kompanije trebaju nastojati na
neprekidnom usavršavanju efektivnosti QMS-a, što se temelji na outputima izvučenim
iz određenih analiza i monitoringa. Na stepenu primjene standarda iso 9004:2000 me-
nadžeri zacrtavaju ciljeve na osnovu poslovnih analiza koje izvlače rezultate monito-
ringa pojačanog zadovoljstva korisnika. Istaknut je sistem nagrađivanja i podrške da se
dostignu zadati ciljevi. Menadžeri su involvirani u tokove procesa usavršavanja kao i u
osiguranje sredstava koji su neophodni da se zadovolje ciljevi.

Benefiti od korištenja su:

- Usavršavanje poslovnih procesa

- Kohezija i poboljšanje relacija u poslovnom okruženju
- Hot reakcije na poslovnu situaciju koja zahtijeva brzi odgovor

Kod realizacije ovog načina kompanija treba dobiti dosljedno kontinuirano usavršava-
nje poslovnih učinaka kroz cijelu kompaniju, osiguravanje treninga za zaposlene radni-
ke, monitoring neprekidnog usavršavanja te uspostavljanje dobrog poslovnog običaja
koji će imati za prevashodno značenje neprekidni rast usavršavanja poslovnih procesa.

154
5.4.7 Donošenje odluka na bazi činjenica

Bilo koja odluka na bilo kojem nivou kompanije treba biti utemeljena na analizama
informacija iz više izvora. Kad želimo uspostaviti standard iso 9001:2000 onda tre-
ba naglasiti da se baza bilo kakve odluke u kompaniji koja primjenjuje TQM sastoji
iz mnoštva podataka i informacija dobijenih iz upitnika korisnika, zahtjeva kupaca,
analiza outputa, žalbi svih interesenata itd. Analiza se usredsređuje na one informacije
koje su neophodne da bi povećali nivo zadovoljstva kupaca i svih korisnika proizvo-
da i usluga, te povećali produktivnost i efikasnost sistema zasnovanog na upravljanju
menadžmenta kvalitetom. Upotreba standarda iso 9004:2000 znači takvu organizaciju
kompanije gdje se vrši prikupljanje svih mogućih vrsta informacija koje se dobijaju iz
više metoda i sliježu u jedan centar koji naprednim tehnikama dobija iz njih saznanja
koja pomažu kompaniji u ostvarenju konkurentske prednosti i bolje tržišne vrijednosti
kompanije. Primjeri tehnike koje se primjenjuju su razne vrste anketiranja i monitoring
kretanja trendova. Fokus je dat na činjenici da se sve nepotrebno eliminira odnosno da
težište bude rast tržišne vrijednosti kompanije.

Benefiti od korištenja ovog pristupa:

- Samo ako se raspolaže sa dovoljno informacija, može se donijeti odluka;

- Rast kapaciteta mogućeg eventualnog preispitivanja i donošenje drugačije odluke.

Kad se ovo dosljedno implementira dolazi do izražaja sigurnost o tačnosti i uvjerljivo-

sti podataka, te provođenja procesa odlučivanja povezanog sa različitim profesional-
nim iskustvom kadra koji donosi poslovne odluke.

5.4.8 Razvijanje međusobno korisnih relacija sa kupcima

Vrlo je bitno da organizacije i njeni saradnici, prvenstveno dobavljači, razvijaju obo-

strano dobre odnose jer su na više načina zavisni jedni od drugih, a sa druge strane
time jasno uvećavaju svoje kapacitete da generiraju novu i kvalitetniju vrijednost. Ako
firma želi supremaciju na tržišnom segmentu svog djelovanja i dobru konkurentsku
prednost, ona treba i mora uvezati svih navedenih osam elemenata TQM-a i primje-
njivati ih istovremeno na sve poslovne procese unutar i van organizacije koji su bitni
za poslovanje organizacije. Što je veća kohezija i koordinacija ovih elemenata dolazi
do veće integracije ovih osam elemenata i boljeg efekta primjene TQM-a u kompaniji.
Sve i jedan element treba neprestano razvijati i nadograđivati da bi organizacija ostala
sposobna oblikovati poslovne procese u današnjem dinamičkom poslovnom trenutku
punom neprestanih promjena aktivnosti i velikog broja promjena u tržišnim aspektima
modernog poslovanja.

155
5.4.9 Primjer

TQM i kompanija General Motors (George & Weimerskirch, 1998)

Krajem devedesetih velika američka kompanija General Motors je polako počela sla-
biti na tržištu, što se pogotovo odnosilo na tržište sjeverne Amerike. U to doba auto-
mobilske kompanije iz Japana su već imale skoro četrdeset odsto udjela na tom tržištu
vozila. Jednostavno, vozila iz Japana su i bila jeftinija i kvalitetnija, samim tim i konku-
rentnija. Nadmašili su General Motors i u pogledu nižih troškova proizvodnje. General
Motors je bio prisiljen tražiti puteve kako da izađe iz krize i jedan od potencijalnih
puteva je bio TQM. Angažirali su dosta stručnijih kompanija da im objasne suštinu
Total Quality Managementa, međutim savjetovani su da svaka firma mora projicirati
sopstvene poslovne planove uobličene kroz poslovnu strategiju i da te pravce razvije
sopstvenim ljudskim resursima koji su ponikli iz baze same kompanije.

General Motors je definirao tri bazna elementa kao vodilje programa upravljanja kva-
litetom. Prvo i najbitnije jeste da se u najvećoj mogućoj mjeri izdvoje i zadovolje svi
zahtjevi potencijalnih kupaca. Zatim treba ostvariti rast u zauzimanju što većeg tržiš-
nog udjela u svojoj branši, te, kao treće, obučavanje i obrazovanje radnih resursa da se
dostignu zacrtani poslovni ciljevi kompanije. Okvir implementacije je predstavljen na
slici 24.

Slika 24. Okvir implementacije TQM-a

156
General Motors je ostvario sljedeće elementarne postulate:
- Zadovoljavanje potreba i zahtjeva kupaca generira direktno izveden uspješan
rezultat;
- Diže se kvalitet isporuke proizvoda;
- Nabavka nove robotizirane i automatizirane tehnologije koja će im popraviti
konkurentsku poziciju;
- Ulagati u školovanje zaposlenika da bi se mogao iskoristiti sav njihov radni
potencijal;
- Svi članovi kolektiva trebaju raditi na profesionalan i odgovoran način;

General Motors je također istakao pet novi poslovnih razvojnih politika koje mogu da
povećaju kvalitet finalnih proizvoda:

- Pozitivne izmjene ponašanja visokorangiranih rukovodilaca unutar hijerarhije;

- Prelazne timske grupe;
- Trening;
- Redefiniranje sistema nagrađivanja;
- Novi procesi, kanali za prenos i set poslovnih mogućnosti.

General Motors je implementirao sljedeće alate da bi unaprijedio svoje programe

upravljanje kvalitetom unutar svojih poslovnih procesa:

- Obuka za bolju komunikaciju;

- Rješavanje problema u startu;
- Usporediti sebe sa drugim kroz metodu benchmarking;
- Sistem koji vrednuje porast kvaliteta finalnih proizvoda;
- Upravljanje na bazi provjerenih saznanja, data mining i obrada saznanja;
- Usklađivanje i uvezivanje poslovnih procesa u cilju oformljenja jedinstvenije
kompanije.

General Motors (GM) upotrebljava isto tako i dosta marketinških alata tipa anketa i
upitnika koji se broje hiljadama i hiljadama na sedmičnom nivou i dobijanju povratnih
saznanja o zahtjevima, željama i potrebama kupaca koji konzumiraju njihove proizvo-
de, a zatim te prikupljene podatke stavljaju u skladišta podataka koja se potom ana-
liziraju da pomognu u procesu planiranja, proizvodnje, prodaje i isporuke proizvoda
prema kupcima. GM je posebno ponosan na svoje timske grupe, to su posebno obučeni
timovi koji donose velike finansijske uštede, počev od boljeg vremenskog iskorištava-
nja svih faza proizvoda, smanjena otpada pri proizvodnji, implementiranih standarda
kvaliteta i upotrebe tehnika za poboljšanje poslovnih procesa.

157
GM je ostvario sljedeće rezultate kao odraz provođenja programa kvalitete u svom
poslovanju:

- Veliko procentualno umanjenje tehničkih neispravnosti na tehnološkoj opremi za

proizvodnju;
- Do četrdeset odsto umanjenje vremena koje je prije trošeno na servis;
- Do trideset odsto umanjenje rada na ispravljanju nedostataka;
- Smanjen utrošak dodatnih vrsta materijala;
- U velikoj mjeri usavršen kvalitet proizvoda i rast vjernost kupaca.

GM je implementirao preko TQM-a i u znatnoj mjeri poboljšao poslovne procese u

oblasti proizvoda, zatim usluga i ključnih procesa poslovanja. Ugradio je čitave setove
standarda, vodeći računa o sljedećim baznim aspektima kod implementacije:

- TQM je top-down proces koji ide od vrha ka dole;

- Firma jednostavno postaje iskusnija i snažnija primjenom TQM-a;
- Dešavaju se promjene organizacijske kulture;
- Primjena TQM-a znači odricanje, veliko strpljenje i suzdržavanje, dosta rada i reda;
- Ugradnja TQM-a u kompaniju donosi veliku pouzdanost procesa proizvodnje.
Uspoređivanje sa drugima – benchmarking donijelo je rezultat da su kompanijski pro-
izvodi znatno povećali svoj završni kvalitet i da su konkurentniji na tržištu nego prije
uvođenja sistema upravljanja kvalitetom. Imamo i povećanu lojalnost kupaca sa jedne
strane, a sa druge strane povećanje garantnog roka od strane kompanije na sve proizvo-
de koji se isporučuju njenim kupcima.

5.5 Upravljanje znanjem

Nova disciplina upravljanja pojavila se krajem devedesetih godina prošlog vijeka, na
mnogobrojnim simpozijima i stručnim skupovima, a to je upravljanje znanjem. U svo-
joj startnoj tački, upravljanje znanjem je bilo okrenuto prema sakupljanju i skladištenju
znanja uz pomoć IT tehnologija, a potom se usredsredilo na odgovornost u kompani-
jama odnosno na upravljanje odgovornošću i intelektualnim segmentom kao vrstom
kapitalnog bogatstva kompanija. U zadnje vrijeme, bitne komponente ove discipline
upravljanja su “društvo koje uči” te proces upravljanja u pogledu kreiranja inoviteta i
promjena u strukturama kompanija.

Pod znanjem podrazumijevamo zajedništvo kojeg čine informacije i podaci, iskustva

bazirana na praktičnom radu iz svih segmenata poslovanja i stručne smjernice profesi-
onalaca iz različitih oblasti.

158
Znanje se proteže kroz čitavu organizaciju, kroz poslovne procese, obuhvata interni
segment organizacije i njeno fizičko okruženje (Uriarte, 2008). Inkorporirano je u ba-
zama podataka, dokumentaciji, poslovnim procesima, normama i procedurama kompa-
nija. Podjelu znanja možemo izvršiti na prikriveno i eksplicitno znanje, a i jedan i drugi
tip imaju kako individualci tako i kompanije.

Pod eksplicitnim znanjem podrazumijevamo znanje koje je raspoloživo za čitavu or-

ganizaciju. To su uglavnom elementi koji se odnose na podatke, informaciju i dosti-
gnuća iz različitih vrsta istraživačkih radova koje usvajaju pojedinci kao individualci
i time obogaćuju svoje znanje. Također mogu biti i elementi koji čine spektar znanja
kojeg posjeduju kompanije i tvore jednu vrstu korporacijskog znanja koje je najčešće
uskladišteno u skladištima podataka, u vlasničkim autorskim pravima te u inovacijama
zaštićenim patentom.

Pod prikrivenim znanjem podrazumijevamo onaj tip znanja koji nije raspoloživ svima,
koji nije nigdje uskladišten i koji se prikazuje preko stručnih iskustava profesionalaca
i njihovih sposobnosti koje posjeduju. Isto tako, postoji forma prikrivenog organiza-
cijskog znanja koje je najčešće u lancu poslovnih tokova kompanija i u njenoj paleti
proizvoda i usluga. Ovo znanje ustvari je bazni element konkurentnosti same kompa-
nije na tržištu; što je ovo znanje veće, firma je samim tim konkurentnija i bolje stoji na
tržištu (Slika 25.).

Slika 25. Oblici znanja i razvoj upravljanja znanjem

Može se izvesti zaključak da je proces upravljanja znanjem u suštini proces u kojem se

kreira, prikuplja i skladišti znanje radi njegove upotrebe u kompanijama. Postoje četiri

159
glavna faktora koji su dobrano uticali na početak razvoja upravljanja znanjem, a to su:
IT, biznis izvještavanje (poslovna inteligencija), korporativno znanje i development
kompanije baziran na znanju. Ravnajući se prema ova četiri faktora, mogu se izvesti i
četiri pristupa upravljanja znanjem.

Glavne značajke ovog prvog pristupa upravljanja znanjem je česta upotreba svih se-
gmenata ICT tehnologija u procesu prikupljanja, skladištenja i međusobnog dijeljenja
svih oblika znanja. Bazna ideja da se znanje može uskladištiti u IS-u kompanije bila je
baza uspješnosti ekspertnih sistema. Krajem 80-ih godina u američkoj vojsci naprav-
ljen je prvi pilot sistem za upravljanje znanjem. Ovaj sistem za upravljanje znanjem
predstavljao je ustvari ogromnu bazu podataka koja je mogla povezati međusobno do-
kumente sličnog tipa i njima efikasno upravljati. Naglasak u ovom segmentu razvoja
sistema za upravljanje znanjem dat je na eksplicitno znanje koje je bilo u formi dobre
strukture i organizacije.

Glavne značajke drugog pristupa upravljanja znanjem jeste kreiranje posebnih odjelje-
nja u kompanijama koji su imali fokus rada na strateškom analiziranju svih vrsta poda-
taka iz IS-a kompanije, kako onih internog tipa tako i onih eksternog tipa. Sa pojavom
interneta stvoreni su uvjeti da se dobijaju i procesiraju informacije iz vanjskog okruže-
nja u stvarnom vremenu. Tada se udaraju temelji za uspostavu kompleksnih sistema za
obradu velikog broja dobijenih informacija i podataka za potrebe kompanija. To je bio
uzrok za start, odnosno nastanak biznis inteligentnih sistema koji ustvari imaju samo
jedan zadatak, a to je da znanje u svakom trenutku bude raspoloživo svakom poslov-
nom korisniku kojem je potrebno radi pomoći da donese poslovne odluke.

Glavne značajke trećeg pristupa upravljanju znanjem jeste preformirana koncepcija

o korporativnom znanju. Pod korporativnim znanjem podrazumijevamo takvo znanje
koje imaju zaposlenici kompanije, a koje je nastalo kao produkt njihove edukacije i ste-
čenog obrazovanja sa jedne strane, i sa druge strane njihovog profesionalnog iskustva
nastalog dugogodišnjim radnim aktivnostima unutar kompanije.

Glavna značajka četvrtog pristupa jeste primjena promjena unutar kompanije da bi se

osigurao rast firme, a sve na bazi upravljanja znanjem. Svaka firma koja bazira svoj
rast poslovanja na znanju treba kontinuirano sprovoditi organizacione promjene u svim
svojim sferama. Jednostavno su te promjene u toku radnog procesa vrlo bitne. Svaka
promjena koja se odnosi na metodologiju i način izvođenja rada nekada jasno stvara
određenu negativnu sklonost prema njoj od strane zaposlenih. Mnogi istraživači iz ove
oblasti su ovu vrstu otpora prema promjenama naveli i glavnu zapreku uspostavljanja
sistema zasnovanog na znanju. Pored otpora, druge zapreke su bile troškovi i neade-
kvatna zastupljenost IT tehnologija u kompanijama. U postupku prevazilaženja ovih
otpora od strane radnog kolektiva došlo se do spoznaje da treba mijenjati sistem mi-
šljenja koji veže ljude u organizacijama i koji je baza organizacione kulture. Upravo
taj zajednički način razmišljanja koji okuplja zaposlenike treba od starta kompanije
njegovati i usavršavati u svakoj fazi rasta kompanije. Isto tako, što posebno treba na-
160
glasiti, jeste da u tome mora aktivno učestvovati i sam menadžment kompanije koji
treba provoditi taj proces prevazilaženja otpora budućim promjenama odnosno reorga-
nizacije kompanija.

Kad govorimo o učinku vanjskih promjena, odnosno promjena iz okruženja na kompa-

niju, onda dolazimo do spoznaje da se tako i firma treba prilagođavati obrazujući svoje
zaposlenike. Tada stupa na scenu tzv. koncept „kompanije koja uči“, a utemeljen je na
stavu koji kaže da se mora neprekidno ulagati u obrazovanje i personalni razvoj zapo-
slenika same kompanije. Ovaj koncept se razvio početkom 90-ih godina prošlog vijeka
u Americi, dok je 1998. u Engleskoj postao jedan od elemenata nacionalne strategije.
Ističući ovaj koncept engleska vlada je imala namjeru da u prvi plan istakne potrebu
za cjeloživotnim učenjem u personalnoj osnovi što bi trebalo dovesti do društvenog
i ekonomskog preporoda same zemlje, odnosno dovesti do transformacije društva u
„društvo znanja“.

„Firma koja uči“ ili inteligentna firma jeste vid kompanije koja non-stop učestvuje u
prikupljanju, kreiranju i oblikovanju znanja (Uriarte, 2008). Proces neprekidnog učenja
se neprestano odvija i obuhvata sva odjeljenja firme. Dolazi do razvoja zajedničkog
pogleda na viziju kompanije kao i timskog učenja.

Glavne karakteristike koje razlikuju „kompanije koje uče“ od klasičnih kompanija jesu:

- Rješavanje problema na sistematski način;

- Sistematska potraga i usvajanje novih znanja iz praktičnog rada;
- Učenje na bazi iskustava;
- Učenje iz personalnih pogrešaka tokom procesa rada.

U „firmi koja uči“ zaposlenici su najbitniji strateški element, pa u skladu s tim me-
nadžment firme mora vrlo efikasno, na bazi poštovanja i razumijevanja, graditi i obli-
kovati ovaj ljudski resursni potencijal kompanije. Svakog zaposlenika je potrebno
uključiti u rješavanje problema i treba neprekidno raditi na poboljšanju njegove mo-
tivacije za rad i njegovom doprinosu u postizanju poslovnih ciljeva kompanije. Za
„firmu koja uči“ simptomatično je intenzivno involviranje zaposlenika u proces uprav-
ljanja i njihovu posvećenost ciljevima poslovanja firme. Sam princip TQM-a upravo
zbog ovoga daje podršku konceptu „firme koja uči“ unutar mnoštva kompanija. Mnogi
autori ističu upravo da je TQM u kompaniji ustvari i bazna podloga da se uvede uprav-
ljanje znanjem u kompaniji. U skladu s tim, lidersku ulogu svemu ovome treba preuzeti
menadžment kompanije koji ima zadatak odabrati znanja potrebna za razvoj kompanije
te ih inkorporirati u poslovnu strategiju, što će dovesti do njihove primjene u poslov-
nim procesima kompanije.

161
Kada govorimo o temeljnom osloncu sistema za upravljanje znanjem, onda je to na
prvom mjestu ICT tehnologija. Uz pomoć nje se prikuplja i arhivira znanje, oblikuje
znanje u potrebni oblik i obezbjeđuje njegova raspoloživost poslovnim korisnicima.

Sam proces upravljanja znanjem ima tri glavne cjeline:

• Kreiranje znanja koje sažima postojeći nivo znanja i radi pretragu znanja;
• Organiziranje znanja – arhivira znanje i upravlja arhivom znanja;
• Dijeljenje znanja u svrhu razmjene.
S obzirom da sistemi za upravljanje znanjem mogu upotrebljavati razne vidove infor-
macionih tehnologija, mogu se klasificirati na nekoliko kategorija:

- Sistemi koji upravljaju dokumentima;

- Sistemi za timski rad;
- Fajlovi i folderi znanja;
- Network znanja i forumi;
- Inteligentni agenti;
- Ekspertni sistemi;
- Baze podataka o eksplicitnim znanjima;
- Data mining alati za pretraživanje znanja u bazama podataka.
Kako raste moć IT tehnologije i njene svakim danom sve veće primjene u poslov-
nim aktivnostima, danas na tržištu postoji isto tako i dosta alata koji su razvijeni za
upravljanje znanjem. Zbog toga je bitno postaviti određene kriterije, odnosno ravnati
se prema određenim obilježjima kada se radi metodologija procjene navedenih alata. Ti
kriteriji, odnosno obilježja, su:

- Vrsta alata (za kreiranje i podjelu znanja);

- Svrha alata (opća ili specijalizirana);
- Tip znanja (strukturirani ili nestrukturirani);
- Forma znanja (tekst, grafika, videozapisi itd.);
- Metode za upravljanje znanjem (koriste ih alati za upravljanje znanjem).
Pojedini alati daju suport nekoj grupi aktivnosti u procesu upravljanja znanjem, ali
danas većina alata nastoji u njih ugraditi što više metoda za kreiranje, organiziranje i
razmjenu znanja i tako im osigurati sigurnu i višestruku doglednu primjenu u kompa-
nijama.

162
S obzirom da je glavna svrha znanja kojeg imaju poslovni korisnici, kao i ono znanje iz
IT tehnologija koje imaju ustvari, pripomoć da se donesu kvalitetne poslovne odluke,
dolazimo do zaključka da isto tako treba uzeti u obzir i vrstu IT tehnologija koja će se
odabrati da bi se poboljšao proces odlučivanja.

Old informacioni sistemi se upotrebljavaju kod strukturiranog odlučivanja koje se ba-

zira na postojećim podacima koji se preko modela transformiraju u informacije za po-
slovne korisnike u kompanijama. Kada rješavamo strukturirane probleme koristimo
ove old ili tradicionalne informacione sisteme. Njima dobijamo informacije koje služe
da donesemo odluke i pri tome nema generiranja nekog oblika novog znanja.

Kod polustrukturiranih problema imamo situaciju gdje imamo podatke za neki nivo
odlučivanja, ali je to nedovoljno pa se trebaju prikupiti određena znanja da bi se mogla
donijeti kvalitetna odluka. U tu svrhu možemo koristiti sisteme za podršku odlučivanju
kao što su ekspertni sistemi i data mining sistemi i kao produkt njihove upotrebe mi
kreiramo strukturirano znanje. Kada smo ga kreirali možemo ga i uskladištiti u bazu
podataka znanja, te ga kasnije ponovo upotrijebiti u procesima koji se vežu za neko
poslovno odlučivanje.

Kod nestrukturiranih sistema, možemo reći da za njihovo rješavanje trebamo kreativ-

nost i sposobnost za istraživanje. Postupci koje možemo upotrijebiti za tu svrhu jesu
brainstorming, analogija, sinteza i mnogi drugi. Ovdje se IT tehnologija koristi za sa-
radnju sudionika koji rješavaju određeni problem (Slika 26.).

Slika 26. IT za upravljanje znanjem

163
Svi sistemi za upravljanje znanjem su stvarani paralelno sa razvojem informacionih
tehnologija. S obzirom na historijski aspekt razvoj sistema za upravljanje znanjem mo-
žemo predstaviti kroz sljedeću podjelu:

- Sistem za komunikaciju i timski rad, gdje znanje dijelimo kroz dokumente,

poruke i slično – tipičan primjer je lotus notes;
- Pojava interneta i web portala i stvaranje online pristupa podacima koji su bitni
za donošenje poslovnih odluka;
- Nastanak ekstraneta je dao šansu da se upravlja znanjem i donesu poslovne
odluke u cijelom poslovnom lancu od prve nabavke pa do krajnjeg kupca;
- Specijalizirana softverska rješenja za upravljanje odnosa sa kupcima kao što su
CRM softveri;
-Poslovna inteligencija kao zadnja faza gdje imamo sisteme koji na bazi
prikupljenih podataka i urađene analize nad njima mogu samostalno donijeti
poslovne odluke.

5.6 Rječnik
TQM – model koji osigurava ispunjenje zadovoljavanja zahtjeva svih kupaca odnosno
krajnjih korisnika, generirajući bolje interne procese, što na kraju donosi veću zaradu
kompaniji, stvarajući podlogu za proizvodnju nove palete proizvoda i njihovo veće
tržišno učešće na svjetskom tržištu.

Proces – možemo definirati kao grupu aktivnosti koje inpute putem obrade pretvaraju
u outpute, a to su proizvodi i usluge.

Cjeloživotno učenje – činjenica koja ima za cilj da se kupci adaptiraju neprekidnim

promjenama i to donosi output u vidu donošenja i usvajanja novih koncepata i pristupa.

Eksplicitno znanje – je ono koje je raspoloživo svima u organizaciji. To mogu biti

informacije, činjenice i rezultati naučnih istraživanja s kojima se pojedinci upoznaju
i tako proširuju svoje individualno znanje, a isto tako mogu biti znanja čiji je vlasnik
korporacija

Znanje – je zajedništvo informacija, iskustava, sposobnosti i vještina profesionalaca.

164
5.7 Pitanja za ponavljanje
1. Na kojim elementima počiva TQM?
2. Nabrojite faze stalnog usavršavanja poslovnih procesa.
3. Istaknite razlike između tzv. old kompanije i kompanije koja primjenjuje TQM
model?
4. Šta su ciljevi TQM-a?
5. Definirajte bazne elemente TQM-a.
6. Objasnite pojam potpuna posvećenost kupcu?
7. Koji su strateški TQM elementi?
8. Objasnite standard ISO 9004:2000.
9. Koraci u implementaciji TQM-a.
10. Objasnite termin upravljanje znanjem.

165
 6. POGLAVLJE
Six Sigma

Six Sigma je najefektivnija metodologija rješavanja problema koja poboljšava poslo-

vanje i organizacijske performanse. Ne postoji poslovni, tehnički ili procesni izazov
koji Six Sigma ne može unaprijediti. Najbolje svjetske organizacije su koristile Six
Sigmu kako bi kolektivno povećali profit za više od 100 milijardi dolara u toku 10
godina. U nekim kompanijama isticanje znanje o Six Sigma metodologiji u CV-u može
uzrokovati vrlo brzo napredovanje.

Six Sigma je donedavno bila poznata samo u velikim korporacijama kao što su kom-
panije u Fortune 500 iz razloga što je bila preskupa i prekomplicirana za mala i srednja
preduzeća, javne institucije, neprofitne organizacije, znanstvene okoline i pojedince.
Potencijal koji se mogao ostvariti uz pomoć Six Sigme je ostao izvan dohvata većine
profesionalaca i globalnih organizacija.

Sa dinamičnim okruženjem dolazi i do promjena u primjeni ove metodologije. Kako se

širila upotreba alata i metoda Six Sigme korištenje je postalo jednostavnije za shvatiti i
lakše za implementirati. Misterije Six Sigme su otklonjene.

Jednostavno govoreći, Six Sigma govori o primjenjivanju strukturirane naučne metode

kako bi se unaprijedili bilo koji aspekti poslovanja, organizacije, procesa ili osobe.
Radi se u uključivanju u disciplinirano prikupljanje podataka i analizi radi zadovolje-
nja potreba kupca i kompanije uz minimalno rasipanje resursa te maksimalan profit.
Tokom godina termin Six Sigma, koji je nekada bio precizno definiran, razvio se i
predstavlja određeni broj koncepata:

• Six Sigma je metodologija za rješavanje problema. To je najefektivnija dostupna

metodologija za rješavanje problema koja služi za poboljšanje poslovanja i
organizacijskih performansi.
• Six Sigma performanse je statistički termin za proces koji proizvodi manje od
3,4 defekta (ili greške) naspram milion prilika za defekt.
• Unapređenje putem Six Sigme se smatra kada se ključni ishodi poslovanja ili
radnog procesa znatno unaprijede, često za 70 odsto i više.
• Implementacija Six Sigme je propisani razvoj Six Sigma metodologije kroz cijelu
organizaciju zajedno sa dodijeljenom praksom, ulogama i procedurama koje se
provode prema općeprihvaćenim standardima.
• Set alata Six Sigme se sastoji od metoda i alata kao što su statistika i analitika
koju praktikanti Six Sigme koriste da konzistentno ostvaruju nove nivoe

166
 poboljšanja.
• Six Sigma metodologija je često kombinirana sa praksom metode trake (engl
Lean) u hibridnoj praksi zvanoj Lean Six Sigma ili Lean Sigma.
Dakle, Six Sigma je metodologija za minimiziranje grešaka i maksimiziranje vrijedno-
sti. Svaka greška koju napravi organizacija ili osoba vodi do troška – izgubljeni kupac,
određeni zadatak koji se mora ponovo izvršiti, dio koji se mora zamijeniti, rasipanje
materijala, gubitak efikasnosti ili gubitak produktivnosti. Troškovi rasipanja i greški
koštaju mnoge organizacije od 25 do 40 odsto njihovog prihoda.

Svi biznisi, organizacije i pojedinci imaju prostora za napredovanje. Nijedna operacija

se ne vodi tako strogo da ne postoji neefikasnost i rasipanje resursa koje se može uklo-
niti. Po svojoj prirodi organizacije rastući manje obraćaju pažnju na rasipanje resursa.
Procesi, tehnologije, sistemi i procedure – načini na koji se obavlja posao – postali su
zatrpano usko grlo, što znači da u određenim dijelovima organizacija je zatrpana po-
slom dok drugi dio organizacije ne obavlja posao jer ga nema.

Rad se često obavlja nepravilno, ili je ishod oštećen na određeni način. Kada se desi
ova situacija potrebno je prepraviti proizvode ili usluge trošeći dodatne resurse kako bi
se obavio posao kako treba prije nego što dođe do kupca.

Nekada greške i defekti nisu problem već trajanje proizvodnje proizvoda ili usluge
traje predugo. Six Sigma je nekada bila metodologija za poboljšanje kvalitete, ali sada
ima generalnu ulogu minimiziranja grešaka i maksimiziranja vrijednosti: koliko proi-
zvoda možemo provesti, koliko usluga možemo isporučiti ili koliko mnogo transakcija
možemo završiti na očekivanom nivou kvaliteta u što kraćem periodu pri najnižim
mogućim troškovima?

Six Sigma zahtjeva trud i disciplinu te izlazak iz komfort zone kako bi došlo do pro-
mjene, ali sav taj trud se transformira u poboljšane performanse, niže troškove, više
uspjeha i zadovoljnije kupce.

Ovakav pristup uklanjanja rasipanja i nepravilnosti u organizaciji nije za nestabilne

i nespremne organizacije. Proces promjene je vrlo rigorozan i intenzivan te zahtjeva
detaljnu inspekciju kompletnog poslovanja. Six Sigma postavlja ambiciozne poslovne
ciljeve i mjeri performanse tjerajući kompaniju na odgovornost. Ova metodologija iz-
vlači kompaniju iz komfortne zone ali na vrlo kratak period. Nakon što se prvi projekat
materijalizira i novac se počne kretati do profitne margine, u organizaciji će nastati
kulturalna promjena. Rani izlaz iz komfortne zone pri promjeni poslovnih procesa daje
priliku za uspjeh, problemi postaju prilike za poboljšanje i organizacija počinje entu-
zijastično da koristi metode i alate Six Sigme kako bi kreirala veću vrijednost (Evans,
Lindsay, 2004).

167
Iako Six Sigma ima više definicija, aktivnosti Six Sigme se dešavaju na dva nivoa: me-
nadžerskom i tehničkom. (Gygi, Williams, DeCarlo, 2012). Na menadžerskom nivou
inicijativa Six Sigme uključuje mnoge jedinice, ljude, tehnologije, projekte, rasporede
i druge detalje koji trebaju biti upravljani i koordinirani. Također, na ovom nivou se ra-
zvija dosta planova, preduzima dosta aktivnosti i završava dosta specijaliziranog rada.
Da bi svi ovi faktori funkcionirali zajedno i da bi tehnološki elementi Six Sigme bili
efektivni, potrebno je postaviti pravu menadžersku orijentaciju.

Sa menadžerskog aspekta Six Sigma se koristi da se ostvari predvidljivost i kontrola

performansi u poslovanju ili poslovnom procesu primjenjujući metode iz nauke u do-
menu leadershipa. Postignuća iz mašinerije, tehnike, procesa i specijalizacije rada su
kolektivno omogućila eksploziju masovne proizvodnje i potrošačko društvo. Nauka
diktira kako svi dijelovi, materijali, mašine i ljudi na proizvodnoj liniji djeluju kako bi
proizvodili pri najvećoj mogućoj brzini i najmanjim mogućim troškovima.

Menadžerski govoreći, cilj Six Sigme je uvesti kontrolu, predvidljivost i konzistentnost

rezultata u proizvodnju uspješne organizacije kako bi se proizvodilo sa velikom konzi-
stentnošću i minimalnim varijacijama. Metodologija Six Sigme je prvi put primijenje-
na u proizvodnoj kompaniji, ali je također radila i u servisnim i transakcijskim kom-
panijama (kao što su banke i bolnice) gdje je mnogo puta uspješno implementirana.
Six Sigma značajno poboljšava način djelovanja procesa – bilo da se radi o procesu u
hemijskoj industriji, naftnoj industriji, uslužnoj industriji ili bilo kojem drugom polju.

Six Sigma je privlačna menadžerima jer isporučuje poslovnom menadžmentu rezultate.

Menadžeri trebaju da vide povrat na investiciju, angažiranost, odgovornost, transparen-
tnost i put do uspjeha. Six Sigma pruža sve navedeno.

Prijedlog vrijednosti i povrat na investicije – Six Sigma je karakteristična po fokusu na

povrat investicije poslovanja (ROI). Projekat Six Sigme može da poboljša karakteristi-
ke poslovanja za 70 odsto ili više, stimulirajući povećane operativne margine za biznise
dok povećava vrijednost koju ti biznisi nude svojim kupcima. Inicijativa Six Sigme i
projekata ima direktni, mjerljivi finansijski fokus i uticaj.

Vrhunska posvećenost i odgovornost – Six Sigma počinje na samom vrhu, leadership i

menadžment organizacije se mora aktivno posvetiti inicijativi za provedbu Six Sigme
postavljajući željene ciljeve i razvijajući taktičku implementaciju plana. Članovi me-
nadžmenta moraju lično odgovarati za ostvarivanje ciljeva unapređenja koje su posta-
vili za njihovu organizaciju ili sektor.

Fokus na potrošače – Nijedna operacija, proces ili poslovno poboljšanje se ne može

desiti bez razumijevanja ko su potrošači i koje su njihove potrebe, želje i šta su spremni
da kupe. Menadžeri koji prakticiraju Six Sigmu postaju informiraniji o potrebama i

168
zahtjevima potrošača na način da im to omogućava jačanje biznisa i ostvarivanje veće
profitabilnosti.

Povezana poslovna metrika – Six Sigma je u fokusu na poslovne finansije i mjerljiva

operativna unapređenja drugačija od ostalih pristupa unapređenja performansi. Da bi
podržao ovaj fokus sistem Six Sigma menadžmenta mora uključiti mjere performansi
koje su dostupne i vidljive svima čije radnje ili odluke utiču na nivo performansi i ope-
rativni kvalitet.

Procesna orijentacija – Six Sigma poboljšava performanse bilo kojeg biznisa ili rad-
nog procesa, tačnije rečeno način na koji procesi efektivno i efikasno transformiraju
materijale i druge inpute u željeni output. Ove osobine su fokalna tačka korištenja Six
Sigme da bi se unaprijedile performanse: dizajn, karakterizacija, optimizacija i valid-
nost procesa.

Fokus na projekte – Six Sigma projekti su alati koji karakteriziraju i optimiziraju pro-
cese i sisteme. Program vodstva identificira prilike za Six Sigma projekte unapređenja
i dodjeljuje specijalistu koji će ih provesti.

Pravilno upravljanje Six Sigmom koja se rasprostranjuje kroz cijelu organizaciju ili
kroz glavni dio organizacije zahtjeva sposobnost simultanog upravljanja sa više proje-
kata, procesa, analiza, baza podataka, aktivnostima treninga i ljudi. Generalno govore-
ći, nekoliko klasa tehnoloških alata pomaže u provođenju Six Sigme:

• Alati za dizajniranje, modeliranje, upravljanje i optimizaciju procesa;

• Alati na enterprise nivou menadžmenta za upravljanje više projekata na više
organizacijskih jedinica;
• Alati za prikupljanje podataka, provođenje analitičkih kalkulacija i rješavanje
problema performansi;
• Alati za treniranje, educiranje, prenos znanja i upravljanjem znanja.
Instaliranje i upravljanje sistemom Six Sigma menadžmenta zahtjeva određenu infra-
strukturu – fundamentalni set mehanizama i struktura na kojem će se razviti Six Sigma
strategije za poboljšanje i sprovesti projekti unapređenja. Ključni elementi efektivne
Six Sigma infrastrukture uključuju sljedeće:

- Potpuno dokumentirani Six Sigma sistem vodstva, strateški fokus i postavke

poslovnih ciljeva, raspored implementacije i praćenje aktivnosti te tehnike
izvještaja.
- Strategija, metodologija i sistem za treniranje i pripremu izvršnog odbora,
menadžera, Šampiona, Crnog pojasa, Zelenog pojasa, Žutog pojasa, finansijskog

169
 revizora, vlasnika procesa i sve druge koji su uključeni u Six Sigma inicijativu. U
nastavku poglavlja su objašnjene i definirane uloge poslova unutar Six Sigme.
- Modeli kompetencije i kompenzacijski planovi, upute za izbor Six Sigma
učesnika i vođe, opisi pozicija i uloga, utvrđivanje veza izvještavanja te politika i
planovi razvoja karijera.
- Priručnici za definiranje kriterija projekata uštede; usklađivanje
računovodstvenih kategorija sa Six Sigma ciljevima i metrikom; predviđanje
i odobravanje projektnih ušteda; revizija, evaluacija i izvještavanje povrata na
investiciju projekta.
- Strog kriterij za izbor projekata, određivanje kategorija tipova projekata,
targetiranje željenih ušteda projekata i povrata na investicije (ROI), odobravanje
izabranih projekata i upravljanje projektima do kompletiranja.
- Informaciono-tehnološke strukture, procedure i upravljačke ploče kao i alati
i sistemi za dizajniranje i upravljanje procesima, praćenje projekata i napretka
inicijative, izvještavanje rezultata, skladištenje informacija i podataka te funkcije
provođenja analitike.
- Strategiju za konzistentno komuniciranje kroz cijelu kompaniju, uključujući
internet ili intranet site koji pruža bazu znanja sadržanu od važnih informacija,
motivacionog sadržaja, studija slučajeva, edukacijskog materijala, kontakt
informacija i sličnog.
- Menadžerski proces pregleda za utvrđivanje efektivnosti Six Sigme od top nivoa
pa kroz srednji do najnižeg nivoa organizacije:

- Na vrhu, fokus je na agregacijske procese, projekte i rezultate implementacije na

nivou čitave poslovne jedinice;
- Na srednjem nivou, fokus je na procese i rezultate operativnih jedinica sa više
Six Sigma projekata;
- Na najnižem nivou, fokus revizije menadžmenta je na praćenju individualnih
projekata i njihovo djelovanje na poboljšavanje procesa i finansijskog rezultata.

6.1 Veza između kvaliteta i biznisa

U svijetu Six Sigme kvalitet je glavna tema. Da bi razumjeli kvalitet na Six Sigma
način potrebna nam je transformirana definicija kvaliteta – formirajući tu definiciju
koristimo je kao vodič i mjerilo za radne aktivnosti.

Kada kupujemo određeni proizvod kompanija zna tačne specifikacije tog proizvoda
zbog kojih ga mi kupujemo. Kontrolirajući te specifikacije kompanija kontrolira pro-
izvod i iskustvo koje dobijamo pri kupovini tog proizvoda. Svaka specifikacija pred-
stavlja potrebe kupca koje trebaju biti zadovoljene.
170
Specifikacija je vrijednost koja odvaja prihvatljive performanse od neprihvatljivih. Na-
primjer, vi smatrate da je neprihvatljivo potrošiti 300 KM mjesečno na karte za pozori-
šte, ali da li je prihvatljivo 100 KM ili 50 KM? Vrijednost novca koja je prihvatljiva je
specifikacija. Ova definicija važi za sve procese i karakteristike mjerenja performansi.

Postoje različiti tipovi specifikacija:

- Specifikacijski granica ili specifikacijski limit (SL): Bilo koja vrijednost koja
razdvaja prihvatljive performanse od neprihvatljivih.
- Jednostrana specifikacija: Specifikacijska granica koja određuje samo jednu
tranzicijsku tačku od prihvatljivih do neprihvatljivih performansi. Naprimjer, ako
ne želite da karakteristika ili proces performansi pređe određenu gornju vrijednost,
to je jednostrana specifikacija.
- Dvostrana specifikacija: Par specifikacijskih granica koji kreira interval
prihvatljivih performansi između dvije granice.
- Gornja specifikacijska granica (engl. Upper Specification Limit - USL):
Vrijednost koja određuje gornju granicu iznad koje su procesi ili karakteristike
performansi neprihvatljive.
- Donja specifikacijska granica (engl. Lower Specification Limit - LSL):
Vrijednost koja određuje donju granicu ispod koje procesi i karakteristike
performansi su neprihvatljive.
- Specifikacijski cilj (engl. Target – T): Određena vrijednost koju želite da procesi
ili karakteristike dosegnu. (Specifikacijski cilj je ideal. Varijacija onemogućuje
procese i karakteristike da dosegnu tačan cilj svaki put). Pogledati grafikon 18.

Grafikon 18. Specifikacijski cilj i granica za karakteristike proizvoda ili procesa

171
Ukoliko se postave ispravno, specifikacije će predstaviti raspon vrijednosti za koje
će karakteristike biti prihvatljive potrošaču. Potrošači često nisu direktno uključeni u
posao kompanije, ali specifikacije karakteristike su uvijek dostupne. Zbog toga za spe-
cifikacije možemo reći da predstavljaju glas potrošača (engl. voice of the customer).

Dakle, šta je ustvari kvalitet? Prema tradicionalnoj i široko prihvaćenoj definiciji kva-
litet je usklađenost sa specifikacijama. Grafikon 18 prikazuje važne karakteristike pro-
cesa ili proizvoda – bilo koja karakteristika koja je ključna potrošaču. Horizontalna osa
predstavlja skalu mjerenja za ove kritične karakteristike. Ta skala može biti dijametar
dijela, ciklusno vrijeme procesa ili cijena usluge.

Zamislite da dobijete četiri solucije iz procesa. Svaku od tih mogućnosti ćete izmjeriti
pomoću skale za mjerenje karakteristika. Prva mogućnost se pokazala kao daleko izvan
dometa prihvatljivosti specifikacije. Druga mogućnost je vrlo malo udaljena od dometa
prihvatljivosti specifikacije, za najmanju moguću marginu. Treća mogućnost je jedva
dovoljno prihvatljiva da bude u tom dometu, također za najmanju moguću marginu. I
četvrta mogućnost je vrlo blizu idealne ciljane vrijednosti. Birajući koja od ove četiri
mogućnosti ima najlošiji kvalitet, koja neće doći do potrošača, je vrlo lagano: opcija
broj jedan je očigledno najgora i izbor opcije broj četiri je također lagan izbor jer je
najbliža traženoj vrijednosti. Ali koja od opcija dva i tri ima bolji kvalitet? Opcija broj
dva je vrlo malo izvan dosega prihvatljivih vrijednosti, ali opcija broj tri se nalazi
unutar iako je vrlo daleko od idealne vrijednosti. Ukoliko se zapitamo da li će potrošač
primijetiti razliku u proizvodu ukoliko odaberemo jednu od ove dvije opcije, odgovor
je da neće. Iz kupčeve perspektive opcija dva i tri ne predstavljaju fizičku razliku tako
da odabirom bilo koje od te dvije opcije neće biti razlike u kvaliteti (Gygi, Williams,
DeCarlo, 2012).

Nasuprot tradicionalnoj definiciji, kvalitet nije ekvivalent usklađenosti dijelova ili pro-
cesa sa specifikacijama. Bolja i realističnija definicija kvaliteta bi glasila:

Kvalitet = ciljane performanse sa što je moguće manje varijacija

Ova definicija kvaliteta je važna zato što u stvarnosti problemi kvaliteta se povećavaju
sve više i više, tako da performanse odudaraju od specificiranog idealnog cilja čak i
kada je poslovanje u skladu sa specifikacijama. Koristeći se ovom definicijom može-
mo jasno vidjeti da je cilj glavni dio specifikacija a ne granice. Fokus bi trebao biti na
dovođenje rada karakteristika na ciljanom nivou sa što manje varijacija.

6.2 Povezivanje kvalitete i varijacija

Kakve god vjerovatnoće imao proces u kratkom roku one će se promijeniti u dugom

172
roku. Mašine, inputi i outputi procesa i pojedinačne karakteristike variraju, što uzroku-
je variranje čitavog sklopa.

Grafikon 19. predstavlja dvije distribucije vjerovatnoće za kritične karakteristike: krat-

ki rok (puna linija) i dugi rok (isprekidana linija). Kao što možete vidjeti u dugom roku,
varijacije u ponašanju karakteristika se šire.

Grafikon 19. Varijacija u dugom i kratkom roku

Distribucija je česta pojava. Vjerovatnoća grešaka i defekata u kratkom roku ne utiče

na određene promjene koje se dešavaju u dugom roku. Primjeri takvih situacija su va-
rijacije između narudžbi materijala, uticaj sezonskih doba na putni promet i dostavu te
različiti radni stilovi i navike osoblja.

6.3 Računanje Six Sigma kvaliteta

Termin Six Sigma dolazi iz statističkih osnova pristupa i metodologije koja se odnosi
na ponašanje karakteristika i prirodno povećanje u varijacijama svake karakteristike u
dugom roku.

Sigma skala je univerzalna mjera za prikaz koliko dobro funkcionira kritična karakteri-
stika u usporedbi sa zahtjevima. Što je veći sigma rezultat, više je zahtjevnija karakte-
ristika. Naprimjer, ako je kritična karakteristika defektivna 31 odsto vremena, kažemo
da ta karakteristika radi na dvije sigme. Ali ako radi 93.3 odsto sukladno sa zahtjevom,
kažemo da operira na nivou tri sigme. Tabela 2. pokazuje sigma skalu.

173
 Tabela 2. Sigma skala

Ako karakteristika djeluje na nivou tri sigme, to znači da varijacija u izvođenju prelazi
prihvatljive nivoe 6.7 odsto vremena. Naprimjer, izdavanje faktura traje duže nego što
bi trebalo 6.7% vremena ili šaraf koji smo proizveli je duži nego što treba biti i sl. Koja
god kritična karakteristika bila u pitanju, ukoliko se radi o nivou tri sigme, defektivna
je 6.7 odsto vremena ili 66,700 puta od milion.

Kreatori Six Sigme su otkrili da kada god su radili tako da je svaka kritična karak-
teristika u sistemu – proizvod, usluga, transakcija – izvodila se na Six Sigma nivou
(šest sigma nivou), rizik da individualna karakteristika bude netačna je bio vrlo mali
(0.00034 odsto ili 3.4 defekta naspram milion prilika) i u tom slučaju je čitav sistem ra-
dio na izuzetnom nivou. Ulaskom efekata iz dugog roka, sistem je i dalje funkcionirao
na visokom nivou (Gygi, Williams, DeCarlo, 2012).

6.4 Principi i jezik Six Sigme

Kompletna Six Sigma se može sumirati sa takozvanom prodornom jednačinom (engl.
breakthrough equation) – jedna jednačina generalne upotrebe koja ne bi trebala pre-
strašiti i one manje upoznatima sa matematikom: Y= f(X) + Ԑ gdje je Y ishod/ishodi
ili rezultat/rezultati koji želimo ili trebamo, X predstavlja inpute, faktore ili dijelove
neophodne za ishod (moguće je imati više X-eva), f je funkcija, način ili proces kojim
se inputi transformiraju u ishod tj. output, i Ԑ je prisustvo pogreške ili neizvjesnosti
okoline tj. koliko precizno će X-evi biti transformirani pri kreiranju ishoda (Slika 27.).

174
 Slika 27. Six Sigma jednačina

Drugim riječima, set ulaznih varijabli je transformiran funkcijom (ili procesom) i u

kombinaciji sa greškom čini output. Ukoliko uzmemo primjer pravljenja kruha, inputi
bi bili brašno, kvasac, so i drugi sastojci koji bi se transformirali kroz miješanje i peče-
nje u željeni output. Sastojci i postavke rerne su X-evi, miješanje i pečenje su funkcija
transformacijskog procesa f i rezultat tj. kruh je Y. Ali dodatna greška (Ԑ) ulazi kroz
faktore za koje nismo odgovorni kao npr. da li su namirnice friške.

U pravom svijetu, bez obzira koliko se potrudimo da uklonimo faktore koji bi mogli
uticati negativno na rezultate, postoji stepen nesigurnosti da će se pojaviti takvi faktori.
Cilj korištenja ove formule je otkriće nivoa znanja o X faktorima i njihovom efektu na
Y kako bi se otkrio tolerirajući nivo Ԑ rizika koji bi ostao.

Determinizam je princip koji govori da možemo kreirati željeni rezultat podešavajući

i kontrolirajući inputa na određeni način. U Six Sigma analiziramo inpute i procese i
onda implementiramo najbolje moguće kombinacije kako bi ostvarili cilj. Radeći na taj
način, sprovodimo direktnu kontrolu nad okolinom umjesto da dozvolimo okolini da
kontrolira nas.

Da bi znali kako smo došli do rezultata (ili kako doći do rezultata koji želimo), po-
trebno je pregledati deterministički proces. Pogledajte iza svakog rezultata (outputa) i
sagledajte inpute, procese i greške koje su nastale pri proizvodnji. Kada znate što utiče
na output, možete početi sa pozicioniranjem kako bi kontrolirali output.

6.5 Definiranje, mjerenje, analiza, poboljšanje i kontrola

Na biznis nivou, Six Sigma projekti su „igrači“ jednog sveobuhvatnog inicijativnog
plana za poboljšanje rada organizacije. Six Sigma projekat izvršava biznis strategiju i
donosi rezultate.

175
Svaki Six Sigma projekat prati standardiziranu i sistematiziranu metodu pod akroni-
mom DMAIC nazvanu prema fazama: Definiraj (engl. Define), Izmjeri (engl. Mea-
sure), Analiziraj (engl. Analyze), Unaprijedi (engl. Improve), Kontroliraj (engl. Con-
trol). Ova metoda definira formaliziranu proceduru za rješavanje problema koji može
unaprijediti bilo koji tip procesa u organizaciji poboljšavajući efikasnost i efektivnost.
Sažetak faza i grafički prikaz možete pogledati na slici 28. (Chowdhury, 2001).

• Definiranje: Postavlja kontekst, ključnu metriku i ciljeve za projekat.

• Mjerenje: Bilježi kao početnu osnovu trenutne performanse i mogućnosti procesa
ili sistema koji trebaju biti unaprijeđeni. Identificira sve moguće faktore koji će
doprinijeti unapređenju.
• Analiza: Sužava izbor mogućih faktora na nekoliko kritičnih. Koristi se podacima
i alatima kako bi razumjeli posljedičnu vezu u procesu ili sistemu.
• Unapređivanje: Razvija i potvrđuje modifikacije koje su dovele do poboljšanja u
procesu ili sistemu.
• Kontrola: Uspostavlja planove i procedure kako bi se osigurali da su poboljšanja
prihvaćena i zadržana.

Slika 28. DMAIC metodologija unapređenja

176
Six Sigmu je moguće primijeniti na četiri zone ili domene aktivnosti:

• Unapređenje razmišljanja: Domena razmišljanja fokusira se na unapređenje

kapaciteta i efikasnosti svakog zaposlenika.
• Unapređenje procesiranja: Domena procesiranja fokusira se na unapređivanje
postojećih procesa i veliki broj zaposlenika sudjeluje u ovom zadatku.
• Unapređenje dizajniranja: U ovoj domeni manji broj ljudi direktno sudjeluje u
dizajniranju i fokusiraju se na unapređenje dizajna proizvoda ili procesa.
• Unapređenje u upravljanju: Svaka organizacija ima mali broj vođa koji su
odgovorni za postavku strategije i upravljanje poslovanjem biznisa.

Kako započeti inicijativu provođenja Six Sigme? Six Sigma program se ne započinje
lansiranjem velikog broja projekata, naprotiv kreće se ciljano i kroz predodređene faze.
(Slika 29.). Postoji pet glavnih faza kroz koje je potrebno proći:

1. Six Sigma započinje kroz postavljanje ciljeva i uspostavljanja infrastrukture.

2. Razvijanje inicijative kroz raspodjelu, trening i opremanje zaposlenika.
3. Implementacija projekata i poboljšanje performansi, izdašni finansijski rezultati.
4. Proširuje se doseg inicijative koji obuhvata dodatne organizacijske jedinice.
5. Inicijativa se podupire kroz korekciju, ponovno treniranje i evoluciju.

Slika 29. Pet faza progresa Six Sigme

Six Sigma inicijative su programi. Oni zahtijevaju programski tip pripreme i planiranje
te započinju sa setom zadataka. Inicijalna faza uključuje odabir ključnog tima, pripre-
manje infrastrukture podrške i aktiviranje procesa. Tabela 3. prikazuje elemente koji
sačinjavaju Six Sigma inicijaciju.

177
 Tabela 3. Elementi inicijacije Six Sigme

Kao dio inicijacije, trening izvršioca priprema izvršno osoblje i upravitelje nudeći obi-
man pregled procesa razvijanja Six Sigme i šta mogu očekivati. Izvršioci se moraju
složiti oko makro stavki koje uključuju opseg djelovanja Six Sigme, vremenski okvir i
ciljeve, te moraju izdati formalnu obavezujuću izjavu svim zaposlenicima. Najuspješ-
nije su inicijacije Six Sigme one koje imaju uzak opseg djelovanja, ograničen na jednu
liniju poslovanja ili diviziju aktivnosti.

Puni razvoj i implementacija Six Sigma inicijative u organizaciji zahtjeva kolektivno

učešće velikog broja ljudi, gdje je svako odgovoran za ispunjenje određene uloge i
obaveze kako na upravljačkom tako i na tehničkom nivou. Vrlo često se radi o ljudima
178
koji su već zaposlenici organizacije i specijalno su trenirani kako bi stekli potrebne
vještine i znanja.

Jedna od najboljih karakteristika Six Sigme je da razvija leadership. Obavljanjem bilo

koje uloge ili funkcije unutar Six Sigme razvijaju se karakteristike vodstva koje prije
toga zaposlenik nije imao. Six Sigma zahtjeva energično razmišljanje, otvoreni um i
volju za poboljšanjem. Koristeći se Six Sigmom zaposlenici mijenjaju mentalni sklop,
gledajući na probleme kao prilike i formalno sumnjaju u fundamentalne pretpostavke
sve dok izvor uzroka nije karakteriziran, optimiziran i kontroliran. Ovo su principi i
praksa leadershipa i oni su fundamentalni dio svakoga ko se bavi Six Sigmom.

Six Sigma je inicijativa koja kreće od vrha prema dole. Iako su metode i alati primjenji-
vi na svim nivoima, značajna rješenja unapređenja organizacijskog poslovanja zahtije-
vaju potpuno koordiniranu posvećenost koja može doći samo sa vrha.

6.6 Osnivanje ključnog tima

Da bi se osigurala efikasnost i efektivnost Six Sigma inicijative potrebna je multifunk-
cionalna jezgra leadership tima. Ključni tim je unificirano tijelo čiji članovi izvode
organizacijske procjene, testiraju proizvode i usluge, provode detaljne analize, kreiraju
operativnu viziju i razvijaju implementacijske planove. Ključni tim osigurava izvrši-
vost razvoja kroz organizaciju sljedećim koracima:

- Čineći inicijativu vidljivom kroz aktivni i personalizirani leadership, posvećenost

i strast za promjenom.
- Postavljanjem sistema za mjerenje koji prati napredak, postavlja odgovornost u
inicijativu i nudi vidljivu kontrolnu ploču napretka i napora.
- Benchmarkom proizvoda, usluga i procesa tako da organizacija zaista može
razumjeti svoju relativnu poziciju na tržištu.
- Postavljajući ciljeve koji se fokusiraju na donošenje novih procesa koji obavljaju
posao radije nego podešavajući postojeće procese, vodeći do velikih stopa
unapređenja.
- Pružajući znanje i obrazovanje svim nivoima ljudi zato što su određene metode i
alati neophodni da bi se ostvarila značajna unapređenja.
- Razvijanje i implementiranje infrastrukture podrške koja omogućava Six Sigmi
da se prirodno razvija u kompaniji.
Članovi ključnog tima uključuju sljedeće ljude i odjele:
- Ključne predstavnike direktora.
- Funkcionalne predstavnike, uključujući:
179
 - Finansije;
- Trening;
- Informacione tehnologije;
- Ljudske resurse;
- Komunikacije;
- Six Sigma razvojne lidere;
- Lidere poslovnih jedinica.

Funkcionalni predstavnici su stariji korporativni članovi koji vode svoje odjele ili ima-
ju veliku odgovornost u odjelu. Vrlo su cijenjeni lideri koji mogu upravljati inicijati-
vama promjena kratkog ciklusa iz razloga što poznaju ljude i imaju znanje koje im je
potrebno da postave inicijativu na svoje mjesto. Funkcionalni predstavnici uključuju
sljedeće:

Finansijski predstavnik:

- Jedina tačka kontakta za Six Sigma finansijske probleme i koordinira sve

projekte revizijom i odobravanjem aktivnosti.
- Određuje kako su projektni troškovi i uštede definirani, vrednovani i izvještavani.
- Razvija proces revizije projektnih ušteda i vodi finansijsko učešće u selekciji
projekta i pregledu procesa.
- Definira računovodstvene i budžetske zahtjeve za Six Sigma troškove.
Trening predstavnik:
- Jedina tačka kontakta za Six Sigma problematiku obuke i koordinira Six Sigma
aktivnosti obuke za čitavu korporaciju.
- Konfigurira sve curriculume i kurseve obuke za Six Sigma inicijativu uključujući
direktore, Šampione, Majstore Crnog pojasa, Crne pojaseve, Zelene pojaseve, Žute
pojaseve, trening svijesti i trening razmišljanja za unapređenje.
- Pravi raspored i koordinira sve Six Sigma kurseve obuke, logistiku, materijale i
snabdijeva i razvija prijave za obuku, praćenje i procesira izvještavanje.
Predstavnik informacionih tehnologija:
- Jedina tačka kontakta za Six Sigma IT zadatke i koordinira IT aktivnosti u cijeloj
organizaciji.
- Dogovara kupovinu i distribuciju Six Sigma softvera zajedno sa neophodnim
hardverom koji podržava softver. Softveri se koriste za obuku i transfer znanja,
analitički posao, upravljanje projektima i poboljšanje procesa.
180
 - Priprema i izvršava planove za pružanje podrške krajnjim korisnicima Six Sigma
softvera.
Predstavnik ljudskih resursa:
- Jedina tačka kontakta za sve Six Sigma ljudske resurse i koordinira sve Six
Sigma aktivnosti vezane za ljudske resurse.
- Piše opise poslova za sve Six Sigma pozicije i priprema organizacijske grafikone
koji identificiraju uloge.
- Razvija kompenzacijske pakete za sve Six Sigma pozicije i radi sa poslovnim
liderima pri određivanju nagrada, priznanja i planova razvoja karijere.
Komunikacijski predstavnik:

• Jedina tačka kontakta za sve aktivnosti Six Sigma komunikacije i vodi do razvoja
i implementacije komunikacijskih planova.
• Organizira proces za uspješno interno komuniciranje i koordinira komunikaciju
sa analitičarom, dobavljačem, kupcem, partnerima i investitorima.
Six Sigma razvojni lider je najvažnija individua u razvojnom procesu. Razvojni lider je
često stariji menadžer ili direktor koji odgovara direktno osobi na korporativnom nivou
odgovornu za lansiranje i održavanje Six Sigme.

Razvojni lider osigurava efektivnost korporativnih strateških ciljeva sa planovima ra-

zvoja poslovnih jedinica. Razvojni lider nadgleda napredak i održava performanse na
ciljanom nivou za vrijeme provođenja Six Sigme kroz čitavu organizaciju.

Specifične odgovornosti razvojnog lidera uključuju sljedeće:

- Osiguranje odgovornosti za rezultate Six Sigme.

- Provođenje vizije i misije Six Sigme unutar organizacije.
- Prevazilaženje barijera na putu uspjeha implementacije.
- Interno objavljuje Six Sigma ciljeve, planove, napredak, rezultate i najbolju
praksu.
- Izvještava direktore o napretku poslovnih jedinica.
Velike korporacije sačinjene od velikog broja poslovnih jedinica mogu zahtijevati ra-
zvojnog lidera na nivou poslovne jedinice.

181
Slika 30. Mapa veza između uloga Six Sigme – projekat kao centar Six Sigma aktiv-
nosti

Six Sigma šampioni su odgovorni za uspješnu primjenu tehničkog know-how Six

Sigme. Oni razvijaju plan za transformaciju organizacije i oni su odgovorni za osi-
guranje uspjeha Crnih i Zelenih pojaseva (Slika 30.). Šampioni imaju dugogodiš-
nju vezu sa ključnim menadžerima i zaposlenicima i pokazuju sposobnost kori-
štenja ljudi i resursa zajedno u vrlo kratkom roku kako bi ostvarili ključne ciljeve.

Six Sigma šampion:

• Identificira, selektira, sažima, daje prioritet i dodjeljuje projekte te prilagođava

projekte biznis strategiji.

182
 • Bira Crne, Zelene i Žute pojaseve i osigurava da su prikladno osposobljeni i
raspoređeni na odgovarajuće zadatke.
• Podržava pojaseve kroz uklanjanje organizacijskih barijera, osiguravanjem
neophodnih resursa, mentorstvom i nadgledanjem statusa implementacije projekta.
• Osigurava da su Majstor crnog pojasa i svi ostali pojasevi u potpunosti posvećeni
Six Sigma aktivnostima.
Rješavanje problema na Six Sigma način zahtjeva različite stepene znanja u primije-
njenoj statistici. Rješavanje kompleksnih problema zahtjeva statističku stručnost za
razliku od rutinskih poslova koji zahtijevaju manje znanja.U Six Sigma metodologiji
najveći nivo statističkog znanja je nazvan Crni pojas, srednji nivo Zeleni pojas i sva-
kodnevni nivo Žuti pojas. Ukoliko sagledamo nazive i usporedimo sa aktivnostima
koje obavljaju pojasevi, možemo zaključiti da konotacija sa borilačkim vještinama ima
smisla. Six Sigma Crni pojas je vješt i iskusan toliko da razumije pravu prirodu svog
protivnika (odnosno procesa koji ne funkcionira kako bi trebao) i zna kako primijeniti
prave vještine i alate sa minimalnim trudom kako bi ostvario organizacijske ciljeve.

Slika 31. Hijerarhija uloga Six Sigme

Iako je terminologija pojaseva univerzalno razumljiva, nije univerzalno prihvaćena.

Mnoge kompanije i industrije primjenjuju je kao široko rasprostranjeni standard ali
nomenklatura je u nekim krugovima drugačija (Slika 31.).

Majstori crnih pojaseva su treneri. Oni su ostvareni Crni pojasevi sa znanjem preda-
183
vanja – eksperti koji uče i koji su mentori za Crne, Zelene i Žute pojaseve i koji često
posjeduju Six Sigma curriculum treninga i Six Sigma znanje za njihovu organizaciju.
Kao mentori savjetuju druge pojaseve oko fundamentalnih poslovnih problema kao i
za specifične projekte probleme, izazove i sl.

Crni pojasevi su visoko obučeni eksperti u kompletnom setu Six Sigma metoda i alata.
Vrlo su poštovani zbog posjedovanja znanja i vještina neophodnih za ostvarivanje zna-
čajnih unapređenja vrlo kompleksnih procesa. Crni pojasevi obično sačinjavaju jedan
do dva odsto organizacije i puno radno vrijeme provode vodeći Six Sigma projekte.

Crni pojasevi:

- Implementiraju Six Sigma projekte koji donose velike sume novca i obično
implementiraju četiri velika projekta godišnje.
- Mentorstvo i treniranje drugih u primjeni Six Sigma metoda i alata.
- Vode kompleksno odjeljenje, poslovnu jedinicu ili projekte multifunkcionalnog
unapređenja procesa koji zahtijevaju značajne vještine upravljanja podacima i
analitikom.
- Otkrivaju interne i eksterne (dobavljači i kupci) prilike za nove Six Sigma
projekte.
Zeleni pojasevi su obučeni i vješti da riješe većinu procesnih problema kako u transak-
cijskoj tako i u proizvodnoj okolini. Zeleni pojasevi su procesni lideri, vlasnici procesa,
profesionalno osoblje, operativni specijalisti, menadžeri i izvršioci koji imaju značajan
stepen znanja u biznisu, leadershipu, statistici i vještinama rješavanja problema. Zeleni
pojasevi čine 5 do 10 odsto organizacije i povremeno rade na podržavanju projekata
Crnih pojaseva ili vode manje kompleksne projekte.

Zeleni pojasevi:

-Implementiraju dva projekta godišnje.

- Obučavaju lokalno osoblje da primjenjuju Six Sigma strategiju i alate, te trenira
lokalno osoblje kroz jedan na jedan podršku.
- Vode odjel, poslovnu jedinicu ili projekte multifunkcionalnog unapređenja
procesa u okolini koja ne zahtjeva kompleksnu obradu podataka ili zahtjevne
statističke analize.
- Šire nove strategije i alate kroz obuku, radionice, studije slučaja i sl.
- Otkrivaju interne i eksterne prilike za Six Sigma projekte.

Žuti pojasevi su svi ostali koji primjenjuju elemente Six Sigma metodologije i unapre-
184
đuju svoju radnu okolinu ali nisu pretjerano involvirani u detalje ili izazove na nivou
Zelenog ili Crnog pojasa. U ovu vrstu pojasa spadaju administratori, operativno oso-
blje, članovi projektnog tima ili bilo koje drugo tehničko ili ne-tehničko osoblje. Skoro
svaka osoba koja može identificirati mjernu skalu, definirati kritične faktore procesa,
prikupiti podatke, karakterizirati proces, napraviti lagana unapređenja i iskoristiti prili-
ke. Cilj Žutih pojaseva je da je razmišljanje potaknuto podacima, uzročno-posljedičnim
vezama i da primjenjuju takvo razmišljanje u poslu. Žuti pojasevi podržavaju projekte
Crnih i Zelenih pojaseva, ali mogu imati i neke svoje manje projekte.

Razvijanje: Postavljanje infrastrukture

Sa podržavajućom infrastrukturom, korporativnim ciljevima i uspostavljenom metri-

kom razvojna faza počinje sa odabirom ključnog osoblja koje se sastoji od Šampiona,
Crnog pojasa, Zelenog pojasa i Žutog pojasa. Šampioni počinju sa obukom gdje uče
Six Sigma metodologiju, principe, implementaciju, način odabira projekata, praksu i
alate te započinju sa krucijalnim radom izbora prvih Six Sigma projekata.

Zatim, glavni tim postavlja infrastrukturu prema planu, prvi val Crnih pojaseva, Zele-
nih pojaseva i Žutih pojaseva je obučen i dodijeljen projektima. Obuka svih tipova po-
jaseva uključuje definiranje, karakteriziranje i poboljšanje poslovnih procesa. Trening
ima trenutne rezultate na povrat na investiciju.

Implementacija: Prvi uspjeh

Nakon završetka prvog vala obuke, rani uspjeh služi kao pokretna sila Six Sigma ini-
cijativi. U fazi implementacije stručnjaci definiraju i mapiraju procese, identificirajući
indikatore kritične za kvalitet, prikupljaju podatke o performansama i karakteriziraju
performanse procesa; provode statističke analize, otkrivajući izvor problema i una-
pređuju nivo performansi. Kompanija u ovoj fazi počinje da izbacuje otpad, povećava
produktivnost, smanjuje troškove i smanjuje ciklusni period.

Potrebno je nadgledati prvu implementaciju kako bi se osigurao uspjeh i generirao po-

zitivan poticaj. Crni pojasevi moraju biti posvećeni puno radno vrijeme projektima te
im je potrebno dati prostora da rade bez miješanja top menadžmenta.

Prvi projekti ne moraju generirati uspjeh iz mnoštvo razloga. Uzimajući zahtjevne pro-
jekte na samom početku može negativno djelovati na uspjeh inicijative. Zbog ovog
razloga je potrebno rano implementirati projekte koji imaju izvodljivi opseg, umjeren
rizik i šansu za razuman povrat.

Održavanje: samoobnovljiva kultura

185
Six Sigma inicijativa mijenja karakter nakon što ostvarimo uspjeh početnim izmje-
nama u poslovanju. Upravitelj razvoja i Šampion mijenjaju smjer održivosti dalje od
projektne orijentacije, u pristup procesnog menadžmenta gdje alati Six Sigme se mije-
njaju u ulogu podrške kao dijela poslovanja i tom prilikom radni procesi se izvršavaju
efikasno i efektivno.

U fazi održavanja, kultura je samoobnovljiva jer Six Sigma projekat postaje alat za
pristupanje problematici koja se javlja iz novih inicijativa i vanjskih sila. Six Sigma tre-
ning podržava potrebe ovih projekata i također je integriran sa drugim metodama kako
bi podržao potrebe procesa. Trening se koristi kao podsjetnik cjelokupnog osoblja, ali
i za osposobljavanje novih radnika.

6.7 DMAIC: Definiranje i mjerenje

Suština Six Sigme je da rješava probleme koji utiču na poslovanje biznisa, ali prije
nego što možemo riješiti problem ili unaprijediti performanse potrebno je definirati i
odrediti djelokrug cilja i napraviti dijagram Six Sigma projekta. Definiranje projekta
je 50 odsto unapređenja, a stavljanje problema u pravi okvir je kritično za uspjeh orga-
nizacije.

Faza definiranja zahtjeva identifikaciju problema koji treba biti riješen, ali da bi ih
riješili potrebno je izgraditi Six Sigma projekte. Definiranje projekata za uspjeh za-
htjeva da prepoznamo problematične zone poslovanja i kreiramo pravac rješavanja tih
problema (Slika 32.).

Problematične zone u poslovanju su veliki problemi i potrebno ih je razdijeliti na manje

dijelove, kreirajući više Six Sigma projekata koji će se baviti tim pitanjima.

186
 Slika 32. Životni ciklus projekta

Six Sigma projekat započinje kao praktični problem koji utiče na poslovanje i završava
kao praktično rješenje koje poboljšava poslovne performanse. Fokus projekta je rješa-
vanje problema koji šteti ključnim elementima performansi kao što su:

• Organizaciona održivost
• Zadovoljstvo kupaca ili zaposlenika
• Troškovi
• Procesne mogućnosti
• Kapacitet outputa
• Potencijal prihoda.
Projekat je potrebno započeti sa iskazivanjem problema performansi na kvantificiran
način koji definira očekivanja vezana za željeni nivo performansi i vrijeme.

187
Kako definiramo Six Sigma projekat, potrebno je obratiti pažnju na probleme koji utiču
na uspješnost Six Sigme. Potrebno je razmotriti probleme kao što su:

- Da li ima finansijski uticaj na EBIT (zarada prije poreza na prihod) ili NPBIT
(neto profit prije poreza) ili da li ima značajnu stratešku važnost.
- Da li proizvodi rezultate koji značajno prelaze količinu napora potrebnog da se
ostvari poboljšanje.
- Da rješava probleme koji nisu jednostavni ili brzo rješivi sa tradicionalnim
metodama.
- Poboljšava performanse određene.
Nakon što postavimo okvir za određeni problem kako bi postao potencijalni Six Sigma
projekat, problem prolazi kroz kritičku metamorfozu – transformira se od praktičnog
biznis problema do statističkog problema. Na ovaj način je moguće odrediti statističko
rješenje koje će se kasnije transformirati nazad u praktično rješenje. Pri definiranju
projekta mi problem iskazujemo u statističkom jeziku kako bi osigurali da koristimo
podatke i samo podatke pri rješavanju.

Slika 33. Projektno prilagođavanje potrebama poslovanja

Slika 33. je prošireni pregled strategije ostvarenja značajnih unapređenja koja uključuje
korak Prepoznavanja u početku i završava sa korakom Ostvarenja na kraju. Započinje-
mo traženjem zona poslovanja koje trebaju biti unapređenje kako bi dostigle poslovni

188
cilj. Ovaj pristup vodi do utvrđivanja specifičnih problema koje je potrebno riješiti da
bi se poboljšale performanse. Nakon toga određujemo statističko rješenje problemu,
implementiramo rješenje i ostvarujemo određene koristi.

Da bi otkrili problematične zone preporučuje sagledavanje sljedećih tema:

- Problemi sa izdavanjem faktura;

- Ograničenja kapaciteta;
- Žalbe kupaca;
- Vrijeme ciklusa i reaktivnost;
- Prekoračenje nivoa zaliha;
- Neefikasne i defektivne usluge;
- Povrati proizvoda i troškovi garancija.
Da bi se pobrinuli da je projekat dobro definiran potrebno je ići kroz specifične sekven-
ce događaja. Generalno, možemo očekivati da prođemo kroz sljedećih osam specifič-
nih koraka u procesu definiranja:

1. Određivanje Y – šta treba biti unaprijeđeno;

2. Identifikacija povezanih procesa i njihove fizičke lokacije;
3. Određivanje osnove performansi za svaki izabrani Y;
4. Identifikacija troškova i uticaja problema;
5. Pisanje tvrdnje o problemu;
6. Pisanje izjave o cilju;
7. Identifikacija i regrutacija kandidata za projektni tim;
8. Prikupljanje odobrenja i lansiranje.
Ovi koraci su kombinacija prikupljanja podataka i organiziranja podataka u dobro arti-
kulirani projekat. Kada znamo da želimo unaprijediti performanse određenog procesa
javlja se pitanje kako otkriti koje karakteristike ili outpute procesa treba unaprijediti.
Potrebno je identificirati koje procesne izlazne varijable (ipsilone) treba unaprijediti da
bi se riješio poslovni problem. Izlazne varijable moraju biti jednostavno identificirane
i kvantificirane.

Ukoliko postoji više od dvije izlazne varijable (Y), projekat vjerovatno ima široki do-
seg te u tom slučaju će možda biti neophodno podijeliti projekat na više manjih pro-
jekata da bi bio uspješan. U ovom trenutku je potrebno imati makro procesnu mapu
koja se odnosi na tok visokog nivoa koji generira interesni output (za kreiranje ovakvih
mapa na raspolaganju nam stoje softverski paketi kao što je Aris).

189
 Slika 34. Makro procesna mapa

Slika 34. pokazuje primjer makro procesne mape koji se bavi tematikom glavnih kora-
ka u pripremanju pice kroz dijagram procesnih tokova.

Kada spoznamo koji problem želimo riješiti potrebno je utvrditi, prema Six Sigma
metodologiji, veličinu problema (defektni nivo) u nekoj mjernoj jedinici (npr. satima,
centimetrima itd.). U ovoj fazi unapređenja možda nećete imati najpreciznije podatke
ali imati podatke visokog integriteta da kvantificirate ozbiljnost problema je poželjna.
Poboljšanje podataka je krucijalno jer trebate demonstrirati trenutne performanse (po-
četna osnova za uspoređivanje rezultata), željene performanse (cilj) i nadgledati stvar-
ne podatke koji su rezultat projekata.

Bez mape možete misliti da znate šta se događa u vašim procesima, ali u većini sluča-
jeva bi pogriješili. Tipovi informacija, kao što su: fakture, proizvodni kapaciteti, nivoi
zaliha, prerada i uska grla, moraju biti tačni i trenutni kako bi se napravile dobre odluke
o unapređenju procesa.

Procesne mape moraju biti tačne i precizne. Kako se procesi mijenjaju tako se i mape
moraju mijenjati. Ukoliko ne održavamo procesne mape ažurnim nećemo znati šta se
dešava u organizaciji.

U Six Sigmi potrebno je da definiramo proces vrlo precizno – sve do zadnjeg detalja
aktivnosti, resursa, odluke i vrijednosti. Nekada je ovaj nivo definiranja jedini način da
se zadovoljavajuće izmjeri i analizira proces, što će u konačnici dovesti do unapređenja
i efektivne kontrole. Mapiranje ili modeliranje procesa je fundamentalno za Six Sigmu.

190
Procesna mapa izgleda kao dijagram i u konačnici upravo to i jeste. Procesna mapa je
slika aktivnosti i događaja u procesu. Slika 35. je primjer procesne mape.

Slika 35. Procesna mapa

Mapiranje je potrebno sprovesti što rigoroznije kako bi se vidjela velika slika i najsit-
niji mogući detalj. Proces kreiranja mape može izazvati otkriće problema i određenih
barijera. Vrijeme koje se provede kreirajući mapu će donijeti nagradu u vidu poboljša-
nja performansi.

Kreiranje mape započinje sa izgradnjom dijagrama. Zatim, kvantitativno definiramo

puteve, susrete, odluke i destinacije na dijagramu, uključujući mjere kao što su vri-
jednost, vrijeme, resursi, povrat i statistička distribucija za svaku od navedenih stavki.

Ono što je specifično za kreiranje procesne mape kod Six Sigme je to da se mapa kreira
prema matematičkim uvjetima tako da se mogu provoditi mnoge statističke analize na
različitim dijelovima mape. Svaki korak, funkciju i aktivnost podupiremo numeričkim
opisima i kvantificiranim atributima, omogućavajući da vidimo procese u potpunosti.

191
 Slika 36. Ikone mapiranja

Nakon crtanja procesne mape, sljedeći korak je definiranje objekata mape (Slika 36.).
Tačnost procesnog modela zavisi od sposobnosti, preciznosti i kvantificiranja. Ukoliko
koristimo neki alat za mapiranje onda ćemo dobiti upite za brojne definicije i atribute
za svaki korak u mapi. Kategorije definicija procesnih elemenata uključuju sljedeće:

- Trajanje ciklusa rada procesnog elementa – uključuje prosječno vrijeme da se

završi, varijaciju u vremenu pod nazivom standardna devijacija i distribucionu
krivu koja predstavlja moguće varijacije vremena pri kojem će biti završen proces.
- Resursi korišteni u procesnom elementu – uključuje ljude, kapital i prirodne
resurse. Bolji alati dozvoljavaju identifikaciju resursa prema imenu i tipu te
praćenje upotrebe tijekom simulacije.

192
 - Dodatna vrijednost po procesnom koraku – ova vrijednost u jedinici mjere je
najvažnija za organizaciju. Prema minimumu, morate biti u mogućnosti definirati
da li procesni korak dodaje vrijednost ili ne dodaje vrijednost.
- Troškovi potrošenih resursa – uključuje troškove osoblja, postrojenja, direktnog
materijala i nekada indirektne troškove.
Česta praksa u procesnom modelu je upošljavanje vizualnih tehnika nazvanih plivajuće
staze (engl. swim lanes) (Slika 37.). Kao što je prethodno spomenuto procesi prelaze
funkcionalne granice i barijere te upravo swim lanes omogućavaju da se vidi kretanjem
procesa po funkcijama. U takvoj vrsti procesne mape vrijeme se kreće s lijeva na de-
sno, procesi prelaze linije kako prolaze odjele na putu do cilja.

Slika 37. Tehnika plivajućih staza (swim lanes)

Plivajuće staze su efektivna vizualna tehnika koja omogućava svakom funkcionalnom

saradniku procesa da razumije svoju ulogu i prikaže kompleksnost procesa unutar or-
ganizacije. U suštini, svaki put kada se pređe linija kreira se dobavljač-kupac veza koja
implicira potrebe, želje i zahtjeve koje je potrebno ispuniti.

193
Razvijanje SIPOC-a

SIPOC je akronim za Dobavljači (engl. Suppliers), Inputi (engl. Inputs), Procesi (engl.
Process), Outputi (engl. Outputs), Kontrola (engl. Control). SIPOC je jako korisna pro-
cesna mapa i služi za izgradnju prvog kontroliranog i organiziranog pregleda radnih
procesa te postavlja temelje za primjenu DMAIC strategije.

SIPOC je koristan akronim jer u suštini sadrži pet elemenata procesne mape i to u pra-
vom redoslijedu. Ti elementi su dobavljači, inputi, procesi, outputi i potrošači. Dobav-
ljači su sistem, ljudi, organizacije ili drugi izvori materijala, informacije ili neki drugi
resursi koji se koriste ili transformiraju u procesu.

Inputi su materijali, informacije i drugi resursi koje snabdijevaju dobavljači i koriste se

ili su transformirani u proizvodnom procesu. Procesi su setovi radnji ili aktivnosti koji
transformiraju inpute u outpute. Outputi predstavljaju proizvode ili usluge koje procesi
proizvode i potrošači koriste. Potrošači su ljudi ili grupe ljudi, kompanije, sistemi ili
procesi koji primaju outpute u procesu.

SIPOC se izgrađuje iznutra prema vani, startajući iz centra sa procesnom mapom. Radi
se o pristupu šesta koraka:

1. Definiranje procesa koji želimo mapirati i definiranje djelokruga i graničnih

tačaka.
Potrebno je opisati šta proces treba da radi i koliko vremena treba da traje. Nužno
je definirati početnu i završnu tačku.
2. Identificiranje outputa
Šta su proizvodi ili usluge koje procesi proizvedu?
3. Definiranje potrošača outputa imenom, titulom, sistemom ili organizacijskim
entitetom.
4. Definiranje zahtjeva potrošača.
Šta potrošači očekuju? Šta zahtijevaju? Koliko vrijednosti trebaju dobiti pri
razmjeni?
5. Definiranje inputa procesa.
Identificiranje ljudskih resursa, kapitala, informacija, materijala i prirodnih resursa
koje zahtjeva proces da bi proizveo identificirane outpute.
6. Identifikacija izvora (dobavljača) inputa.

194
Sa SIPOC alatom postavlja se baza za definiranje i karakteriziranje samog procesa,
postavlja se kontekst za mjerenje i baza za analiziranje. Na taj način dolazi do iden-
tificiranja područja koja se mogu poboljšati. SIPOC softverski alati kao što su ARIS,
iGrafx i SigmaFlow omogućavaju organizaciju i prezentiranje informacija o relevan-
tnim metama za poboljšanje.

DMAIC: Analiziranje

Većina podataka sa kojima se susrećemo je distribuirana prema normalno oblikovanoj

varijaciji. Mnogi Six Sigma statistički alati koriste tj. pretpostavljaju normalnu dis-
tribuciju. Iz tog razloga, prije nego započnemo sa analizom, potrebno je znanje šta je
normalna varijacija, kako izgleda i kako izmjeriti udaljenost podataka od normalnog
ideala. Također, jedna od važnijih tema koja je povezana sa normalnom varijacijom
je i opisivanje ili sumiranje vjerovatnoće prošlih događaja i predviđanje vjerovatnoće
budućih.

Svi podaci o procesima i proizvodima imaju varijaciju, svaki novi dobijeni podataka
se razlikuje od prethodnog. Kako prikupljamo podatke mjerenja istih procesa tako se i
izgrađuje oblik varijacije između podataka. Većina podataka se okuplja oko centralne
vrijednost. Na grafikonu 20. je prikazan najčešći oblik varijacije u praksi, zvonasti
oblik.

Grafikon 20. Zvonasto oblikovana normalna distribucija

195
Ovaj model, iako idealiziran, daje uvid u realnost trenutne situacije ali nudi i predvi-
đanje budućnosti. Normalni model na grafikonu predstavlja gustoću vjerovatnoće za
karakteristike procesa ili proizvoda – sve prošle, trenutne i buduće nastanke karakteri-
stika u trenutnom okruženju.

Horizontalna osa je skalabilna na jedinice distribucije standardne devijacije, iako grafi-

kon pokazuje zaobljeni zvonasti oblik od -4 do +4 standardne devijacije, osa se proteže
do negativne beskonačnosti na lijevu stranu te do pozitivne beskonačnosti na desnoj
strani. Vertikalna osa mjeri gustoću vjerovatnoće za svaku vrijednost mjerenja. Što je
veća zakrivljenost krive, veća je vjerovatnoća korespondirajuće vrijednosti na horizon-
talnoj osi da će se dogoditi.

U većini analitičkog posla koji se odvija u Six Sigma metodologiji postavlja se zahtjev
da podaci koji se analiziraju prate normalnu distribuciju. Pitanje koje se javlja jeste ko-
liko su normalni podaci? Nijedan podatak iz stvarnog svijeta nije perfektno normalan.
Prije izvođenja analize preporučeno je uraditi grafikon vjerovatnoće (engl. probability
plot) kako bi utvrdili koliko blisko podaci prate normalnu distribuciju. Nakon toga
možemo odlučiti da li podaci prate normalnu distribuciju i da li će se koristiti daljnji
statistički alati.

Ukoliko imate stotine podatkovnih tačaka, jedan od načina da se provjeri da li prate

normalnu distribuciju je kreiranje tačkastog grafikona ili histograma podataka. Distri-
bucija je normalnija ukoliko podaci prate zvonasti oblik grafikona. Kada na raspola-
ganju nemate stotine tačaka podataka, histogram i tačkasti grafikon postaju manje po-
uzdani. U ovom slučaju će se koristiti grafikon normalne vjerovatnoće koji je precizan
bez obzira koliko podataka imamo.

Sa setom podataka iz proizvodnih i procesnih karakteristika možete započeti kreiranje

grafikona normalne vjerovatnoće:

1. Odredite n broj tačaka neobrađenih podataka od minimalne vrijednosti do

maksimalne posmatrane vrijednosti.
2. Dodijelite broj rankovnog poretka (i) svakoj n tački podataka.
3. Izračunajte kumulativnu vjerovatnoću (pi) povezanu sa svakom tačkom
rankiranog podatka. Koristiti formulu
4. Koristite tabelu za standardnu normalnu distribuciju da izračunate zi vrijednost
za svaku od n tačaka podataka. Naprimjer, ukoliko je izračunata kumulativna
vjerovatnoća za sedmu po ranku podatkovnu tačku p7=0,140, potrebno je da
nađete najsličniju vrijednost u tabeli i zabilježite sukladnu z vrijednost. Za 0.140
najbliži unos u tabeli je 0.140071, što odgovara z7 koji iznosi 1.08.Potrebno je
voditi računa da z vrijednosti budu negativne za svaku podatkovnu tačku koja ima
p manji od 0.5000 i pozitivnu vrijednost za one p veće od 0.500. U slučaju da ne
196
 primijenimo ovo pravilo raspršeni grafikon neće biti tačan.
5. Kreirajte x-y raspršeni grafikon koji će sadržati izmjerene podatkovne tačke na
jednoj osi a na drugoj osi određene z vrijednosti. Izmjereni podaci idu na x osu a z
vrijednosti na y osu.
U nastavku je dat grafikon i tabela koji ilustriraju proces kreiranja grafikona normalne
vjerovatnoće za set od 20 izmjerenih karakteristika kritičnog procesa.

Grafikon 21. Grafikon normalne vjerovatnoće

197
 Tabela 4. Rankirani podaci za grafikon normalne vjerovatnoće

Nakon kreiranja grafikona, analiziramo ga da li tačke kreiraju linearni obrazac? Što su

bliže tačke kreiranju jedne linije podaci su više normalni, što su više raspršene tačke
podaci su manje normalni. Što su podaci normalniji rezultat statističke analize će biti
mjerodavniji i tačniji.

Analiza sistema mjerenja

Sa fokusom na prikupljanje podataka i analizom u Six Sigmi može se desiti previd

kvaliteta sistema mjerenja koji se koristio za prikupljanje podataka. Da bi kvantificirali
varijaciju koja dolazi iz samog mjernog sistema potrebno je koristiti analizu sistemu
mjerenja, u stranoj literaturi poznatu kao MSA (Measurement System Analysis).

198
Mjerenje je kritično. Ono je temelj znanja i, kasnije, poboljšanja. Mjerimo kako bi pro-
našli problem, i mjerimo da potvrdimo da li imamo pravi odgovor, da li smo popravili
problem ili da li smo unaprijedili situaciju.

Mjerenje je neizbježno u Six Sigmi. Sve što posmatramo prolazi kroz neki sistem mje-
renja. Potrebno je znati da li mjerni sistem daje stvarnu sliku realnosti. Sam čin mjere-
nja je zaseban proces i kao svaki drugi proces ima određenih varijacija.

Postoji nekoliko aspekata sistema mjerenja koji utiču na varijantu posmatranja: razlu-
čivost mjerenja, ispravnost mjerenja i preciznost mjerenja.

Razlučivost mjerenja – razlučivost ili rezolucija je usporedba sa najmanjim inkremen-

tom koji mjerni sistem može dodijeliti karakteristici koju mjerimo. Naprimjer, zami-
slite mjerenje zrna pijeska sa metrom. Zavaravali biste sebe ako bi ozbiljno tretirali
dobijene rezultate jer mjerne jedinice na metru nisu dovoljno prikladne za crno pijeska.
Da bi vjerovali rezultatima potrebno je koristiti instrument kao što je mikroskop. Ideja
se primjenjuje i kada mjerimo podatke atributa. Anketa za potrošača koje dozvoljava
samo odgovore kao “zadovoljni” i “nezadovoljni” nudi puno manju razlučivost poda-
taka nego kada postoji više odgovora.

Ispravnost mjerenja – ispravnost opisuje koliko je centrirana varijacija mjernog siste-

ma sa stvarnom varijacijom procesa ili karakteristike. Slika 38. pokazuje ovaj koncept
vizualno. Na (a) objektu tačke koje predstavljaju varijaciju mjernog sistema su centri-
rane na metu koja predstavlja stvarnu varijaciju procesa ili karakteristike koja se mjeri.
Mjerni sistem predstavljen na (a) je ispravan. Na objektu (b) varijacije mjernog sistema
su izvan mete ili oko centra stvarne varijacije procesa ili karakteristike i zbog toga
mjerni sistem nije precizan.

199
 Slika 38. Ilustracija ispravnog i neispravnog mjernog sistema

Preciznost mjerenja – ispravnost i preciznost su dvije različite stavke mjernog sistema.

Kao što je objašnjeno, ispravnost opisuje koliko je centriran mjerni sistem u usporedbi
sa stvarnom varijacijom. Preciznost opisuje koliko je rašireno rasprostranjena varijaci-
ja mjernog sistema u usporedbi sa stvarnom varijacijom karakteristike ili procesa koji
mjerimo. Slika 39. ilustrira ideju preciznosti mjerenja. Na objektu (a), tačke koje pred-
stavljaju varijaciju mjernog sistema su usko zbijene u klasteru na meti koja predstavlja
stvarnu varijaciju procesa ili karakteristike koja se mjeri. Mjerni sistem na objektu (a)
je precizan iako prema lokaciji nije ispravan. Na objektu (b) varijacije mjernog sistema
variraju široko u usporedbi sa stvarnom varijacijom procesa ili karakteristike te iz tog
razloga mjerni sistem prikazan na objektu (b) je ispravan ali nije precizan.

Slika 39. Varijacija mjernog sistema – preciznost i nepreciznost mjerenja

200
Preciznost mjernog sistema je napravljena iz dvije komponente o kojima se dosta priča
u Six Sigmi: ponavljanja i reprodukcije.

• Ponavljanje je dio varijacije mjerenja koji se dešava kada ponavljamo mjerenja

iste stavke, koristimo iste postavke mjerenja i istu opremu pod istim uvjetima.
Na određeni način ponavljanje možemo smatrati kao kratkoročni dio varijacije
mjerenja.
• Reproduktivnost je dio varijacije mjerenja koji nastaje ponavljanjem mjerenja sa
istim stavkama ali pod drugačijim uvjetima. Reproduktivnost bilježi sve dugoročne
uticaje varijacije u mjernom sistemu.
Metrika ponavljanja i reproduktivnosti bilježe svu preciznost mjernog sistema i u Six
Sigma metodologiji postoji akronim koji obilježava tu radnju pod nazivom R&R (engl.
repeatability i reproduction).

Revizija mjernog sistema

Revizija mjernog sistema je kada uspoređujemo mjerenja prema poznatim standardi-

ma. Primjera radi, možemo uspoređivati informacije o zalihama koje nam daje kom-
pjuterski sistem (mjerni sistem) sa pregledom fizičkog stanja zaliha u skladištu. Bilo
koje razlike između ovih podataka odražavaju varijaciju u mjernom sistemu. Provođe-
njem revizije jednostavnih podataka dobijamo informacije koliko je sistem efektivan.

Kada mjerimo atributne podatke kao što su prošao-pao mjerenja procesa fakturiranja ili
kategoriziranje neuspjelih proizvoda prema tipu neuspjeha, potrebno je odrediti da li je
sposobnost postavljanja stvari u prave kategorije konzistentna i pouzdana. Rizik lošeg
mjernog sistema atributa je dvostruk, moguće je neopravdano prihvatiti loše stvari i
neopravdano odbiti dobre stvari. Kakogod, rizik je da će se napraviti odluka koja nije
konzistentna sa realnošću.

Razmotrite mjerni sistem koji kategorizira stvari – bilo da je karakteristika ili proces
– u kategorije “prošao” i “pao”. Da bi proučili efektivnost ove vrste mjernog sistema
potrebno je pratiti sljedeće korake:

1) Staviti na stranu 15 do 30 mjerenih uzoraka.

Ovi uzorci treba da predstavljaju puni raspon varijacija koji se tipično pojavljuje.
Pola uzoraka bi trebalo biti pripadnici kategorije “prošao” i pola kategorije “pao”.
2) Kreirati master standard za imenovanje svakog uzorka kao prošao ili pao.
Potrebno je koristiti panel eksperata ili neki standard koji je apsolutno tačan da
napravi razliku između ove dvije kategorije.
3) Izabrati dva ili tri inspektora.

201
 Inspektori trebaju napraviti osvrt uzoraka u nasumičnom redu, potrebno je da
napišu zaključke bilo da se radi o stavci iz kategorije prošao ili pao.
4) Svaki inspektor treba ponoviti mjerenja uzoraka nakon što se uzorci izmiješaju
u nasumičnom redu i snime svoja ponovljena mjerenja.
Stavljanjem uzoraka u nasumični red prije drugog mjerenja je kritično; svako
drugo mjerenje inspektora mora biti fer, kao da se dešavaju prvi put.
5) Izračunati za svakog inspektora procenat koliko često se poklapaju prva i druga
mjerenja.
Ovaj procenat je ponovljiv za svakog inspektora. Također, moguće je izračunati
ponovljivost kompletnog mjernog sistema uzimajući prosjek ponavljanja kod
individualnih inspektora.
6) Za svaki uzorak izračunati procenat zapisanih mjerenja gdje su se inspektori
složili sa svojim podacima i sa podacima drugih inspektora.
Ova figura predstavlja reproduktivnost za mjerni sistem. Izračunata
reproduktivnost mjernog sistema govori koliko je sistem precizan u dugom roku.

DMAIC: Unapređenje i kontrola

Cilj Six Sigme je unapređenje. Nakon što se dostigne faza unapređenja na DMAIC
putanji, eksplicitno započinje sinteza unapređenja i/ili rekonfiguracije sistema ili pro-
cesa na bolje. Six Sigma nudi ekstremne alate koji pomažu pri unapređenju i glavni od
tih alata je eksperimentiranje. U Six Sigmi dizajnira i izvodi eksperiment nakon kojeg
slijedi analiza kako bi se otkrila nova znanja.

Kako ostvariti unapređenje? Iskra unapređenja dolazi iz radoznalog uma koji pokuša-
va da otkrije šta upravlja stvarima. Eksperimentima aktivno kontroliramo i modificira-
mo proces koji promatramo. Postavljamo i kontroliramo vrijednosti koje imaju X-evi
umjesto dopuštanja da X-evi samostalno preuzmu vrijednost.

Eksperimenti nude visoki nivo shvaćanja i znanja za razliku od drugih opservacijskih

metoda. Kada namjerno kontroliramo elemente, količina specifičnog znanja koja se
dobije iz eksperimenta je značajno veća od posmatračkih studija. Iz tog razloga dizajni-
ranje i analiziranje eksperimenata je uvijek bio jedan od temeljnih oslonaca ostvarenja
Six Sigma unapređenja.

Svaki eksperiment u Six Sigma cilja na bolje shvatanje Y= f(X) + Ԑ relacijske osnove
između inputa i outputa procesa ili sistema koje je potrebno unaprijediti. Uvidi koji se
dobiju iz eksperimentiranja su sljedeći:

202
 • Saznanje koji X inputi imaju najveći efekat na output Y i koji su X nebitni.
• Formuliranje i kvantificiranje matematičkih veza između značajnih X i outputa Y.
• Otkrivanje gdje postaviti vrijednosti značajnih X tako da kombinirano proizvode
optimalni vrijednost outputa Y.
• Statistički potvrđuje da sistem ili proces promijenjen ili unaprijeđen.
Postoji izreka koja kaže znanje je moć. Six Sigma eksperimenti su potvrda te izreke.
Snaga Six Sigma eksperimenata leži u njihovoj sposobnosti da formuliraju, kvantifici-
raju i validiraju Y= f(X) + Ԑ relacije procesa ili sistema.

Nakon završenog eksperimenta dobije se Y= f(X) + Ԑ koja identificira svaki kritični

input X i kvantificira uticaj na output Y. Primjera radi, ukoliko radite na marketing
planu da unaprijedite prisutnost branda (to je output Y), Six Sigma eksperiment pruža
jednačinu koja govori koji tip oglašavanja odabrati – novine, TV, radio, internet itd. – i
koliko uložiti u svaki tip (to su X inputi) da bi se ostvario željeni cilj unapređenja.

Sa ovim nivoom sistemskog ili procesnog znanja operativni fokus se automatski pre-
bacuje sa pasivnog nadgledanja outputa na aktivno nadgledanje i kontroliranje identi-
ficiranih ključnih inputa, znajući da će upravljanje i kontrola ovih inputa uvijek voditi
do željenog procesnog rezultata.

Zadovoljenje potrebe za kontrolom planiranja

Six Sigma naglašava kontrolnu fazu jer su prethodni pokušaji unapređenja kvalitete i
performansi biznisa ukazali da je procesno ponašanje kompleksno i osjetljivo te da se
teško stečeni pomaci mogu izgubiti ukoliko se proces prepusti samom sebi.

Proces je sistem događaja, aktivnosti i povratne petlje. Dobro dizajnirani proces po-
kazuje inherentnu samokontrolu, dok loše dizajnirani proces zahtjeva često eksternu
kontrolu i podešavanje kako bi zadovoljio zahtjeve biznisa.

U Six Sigma kontrolnoj fazi kroz razvijanje kontrolnog plana i prikupljanja znanja
dolazi do garancije da će rješenje unapređenja funkcionirati. Six Sigma, za razliku od
prethodnih metodologija korištenih od strane menadžera, daje sposobnost da se odabe-
ru najvažniji procesi i identificiraju inputi i outputi varijabli procesa. Ova prioritizacija
mijenja kontrolni napor sa širokog raspona na uski fokus. Razvijanje kontrolnog plana
za Six Sigma projekat je esencijalna aktivnost.

Y= f(X) + Ԑ funkcija pokazuje da inputi moraju biti kontrolirani. Ouputi mogu biti
nadgledani samo kako bi se uvidjelo da li je kontrola ostvarena ili ne. Shodno tome, Six
Sigma kontrolni plan ima dva glavna aspekta:

203
 • Proces nadgledanja outputa koristi alat pod nazivom sažetak procesnog
upravljanja (engl. process management summary). Cilj sažetka procesnog
upravljanja je da omogući vidljivost, osvrt i radnju za sve outpute kritičnih procesa
u organizaciji.
• Proces kontrole inputa koristi alat pod nazivom kontrolni plan procesa. Cilj
kontrolnog plana procesa je da kreira sistematsku povratnu spregu i radnje da
osigura proces koji ima inherentnu, automatsku kontrolu. Sa dobrim kontrolnim
planom procesa moguće je promijeniti ljude, opremu, materijale i stopu
produktivnosti bez značajnog mijenjanja performansi kvaliteta u procesu.

5S: Uređenost organizacije za održivo poboljšanje

Visoke performanse procesa i radnih mjesta su uvijek okarakterizirane organizacijom i

njenom uređenošću. Uzmite za primjer garažu trkaćeg auta kao što je formula, gdje je
svaki alat pozicioniran tako da uštedi stotinke vremena, iako se ne radi o trkama auta,
organizacije ukoliko žele da unaprijede proces potrebno je da vode brigu i o procesnoj
okolini. Poenta je da se otpad smanji ili odbaci a metoda koja pomaže u tome se naziva
5S.

Proces koji stoji iza 5S je započeo desetljećima prije u Japanu kao sredstvo neposred-
nog unapređenja procesnih timova na prvoj liniji. Regularnim revidiranjem 5S metode
održavaju se poboljšanja u dugom roku. Pet S predstavlja Engleski ekvivalent za pet
Japanskih riječi koje su uhvatile suštinu radnji ove metode. Radnje prate jedna drugu
te ih je potrebno izvoditi u sekvencama, u protivnom se dobije rekonfigurirani proces
koji nije u optimalnom stanju.

Pet sekvencijalnih elemenata 5S metode su:

1) Sortiranje (Sort)
Prvi korak je proći kroz svu opremu i materijale i odrediti što je potrebno ukloniti
sa radilišta. Samo esencijalni alati, oprema i slično je dozvoljeno da ostane.
Ukoliko se pronađe nešto što ne bi trebalo pripadati radnom mjestu, vraća
se pravoj osobi ili odjelu koji će ukloniti pronađenu stavku. Takve stavke se
označavaju sa crvenom oznakom i dobijaju odobrenje za prodavanje, recikliranje
ili se pretvara u rezervne dijelove.
2) Ispravljanje (Straigthen)
Nakon prvog koraka sve što je ostalo na radilištu su neophodne stvari. Sada je
potrebno sve preostale stvari rasporediti na odgovarajuća mjesta. Dakle, kao u
prethodnoj priči sa garažom formule tako i na radnom mjestu stvari moraju biti na
najboljoj mogućoj poziciji koja će omogućiti da se proces odvija optimalno. Na
ovaj način kada neka stvar nije na svom mjestu znamo tačno o kojoj se stvari radi

204
 ili ukoliko je potrebno naći određenu stvar lokacija je tačno određena.
3) Pročišćavanje (Scrub)
Da bi se pomoglo pri održavanju reda kreiranog u prva dva koraka potrebno je
pročistiti preostale stvari na radilištu. Novac i vrijeme iskorišteno na unapređenje
radnog mjesta će se vratiti višestruko kroz veću produktivnost i pozitivnost radnika
te povećanom sposobnošću detekcije kvarova na opremi.
4) Standardizacija (Standardize)
Gdje god je moguće potrebno je standardizirati radna mjesta i učiniti ih
konzistentnim. Sva radna mjesta za određeni posao bi trebala biti identična, tako
da neko sa drugog radnog mjesta može odmah uskočiti i produktivno započeti
proces ako je neophodno.
5) Održavanje (Sustain)
Ovaj finalni korak znači organiziranje rasporeda i sistema za održavanje
i osvježavanje 5S radnih mjesta. Radnje 5S metoda su posao kompletne
organizacije, od najnižih do najviših nivoa.
Iz razloga što je svako u kompaniji involviran u 5S i zato što je to pristup koji uključuje
dosta sličnih elemenata, mnoge kompanije uključuju sigurnosne programe kao dio 5S
metode. Često, ove kompanije sigurnost dodaju kao šesti korak odnosno šesto slovo S
čineći proces 6S.

Pet S je vrlo vizualno izražena metoda. Uključuje oznake, boje, table, izlijepljene linije
za postavljanje stvari i sve ostalo što pruža trenutnu identifikaciju za mjesto gdje stvari
pripadaju ili način na koji treba da stoje. Čineći 5S vizualnom metodom je upravo ra-
zlog jednostavnosti i efektivnosti. Pet S je jednako važna za kancelarijske zone kao što
je i za proizvodnju, jer kancelarijski radnici imaju benefite kada je npr. kancelarijski
materijal i kopir mašina prilagođena prema 5S metodi. Za pet S je vrlo važna i uloga
menadžera u organizaciji. Ne samo da menadžer može sudjelovati u 5S provedbi već
može regularno davati osvrt i pratiti rad zona koje su preuređene pomoću 5S. Obje ove
radnje dodaju važnost kredibilitetu i poticaj

205
Zaključak

Six Sigma je pouzdana metodologija unapređenja performansi kompanije koja je bazi-

rana na statističkim metodama i zasigurno donosi unapređenje nezavisno o kojoj sferi
poslovanja se radi. Ono što Six Sigma zagovara jeste korištenje podataka, pročišćenih
kroz korištenje alata, kako bi se ustanovili određeni uzorci ponašanja procesa ili siste-
ma.

Six Sigma je složen proces koji se kreće kroz nekoliko faza i svaka od njih je podjedna-
ko bitna. Analiziranjem podataka koje dobijamo iz svakodnevnog poslovanja stvaramo
podlogu za kreiranje rješenja koja su održiva i u dugom roku. Dakle, Six Sigma ne
samo da mijenja procese u organizaciji, već adaptira čitavu organizaciju da djeluje pod
okriljem Six Sigma metodologije.

Krećući se od kreiranja procesne mape i analiziranja kritičnih procesa, pa sve do os-

posobljavanja radnika, Six Sigma vodi računa o inputima, outputima i varijaciji kroz
formulu Y= f(X) + Ԑ. Statistička reprezentacija Six Sigme predstavlja kvantificirani
način kako se proces izvodi. Da bi se ostvarila, Six Sigma proces ne smije proizvoditi
više od 3.4 defekta na milion prilika. Six Sigma defekt je definiran kao bilo šta izvan
specifikacija. Six Sigma prilika je u tom slučaju ukupna količina prilika za defekt.

Fundamentalni cilj Six Sigma metodologije je implementacija strategije bazirane na

mjerenju koja se fokusira na poboljšanje procesa ali i smanjenje varijacije kroz Six
Sigma projekte poboljšanja. Svi projekti Six Sigme izvršavaju Zeleni i Crni pojasevi,
dok ih nadgledaju stručni Master Crni pojasevi. Six Sigma je dugoročno rješenje koje
zasigurno donosi benefite kompaniji ukoliko se ispravno implementira.

206
6.9 Rječnik
- Breakthrough equation – jednačina koja predstavlja koliko precizno će inputi biti
transformirani u outpute uz prisustvo pogreške ili neizvjesnosti okoline.
- DMAIC – standardizirana i sistematizirana metoda koja definira formaliziranu
proceduru za rješavanje problema, čije uklanjanje bi povećalo efektivnost i
efikasnost.
- Funkcionalni predstavnici – stariji korporativni članovi koji vode svoje odjele ili
imaju veliku odgovornost u odjelu.
- Kontrolni plan procesa – kreira sistematsku povratnu spregu i radi na osiguravanju
procesa koji ima automatsku kontrolu.
- Ključni tim – unificirano tijelo čiji članovi izvode organizacijske procjene,
testiranje proizvoda i usluga, provode analize detaljne analize i razvijaju
implementacijske planove.
- Kvalitet – ciljane performanse sa što manje varijacija.
- SIPOC – procesna mapa koja služi za izgradnju prvog kontroliranog i organiziranog
pregleda radnih procesa te postavlja temelje za primjenu DMAIC strategije.
Specifikacijska granica (SL) – vrijednost koja razdvaja prihvatljive performanse od
neprihvatljivih.
- Sigma skala – univerzalna mjera za prikaz koliko dobro funkcionira kritična
karakteristika u usporedbi sa zahtjevima – što je veći sigma rezultata, zahtjevnija je
karakteristika.
- Six Sigma pojasevi – predstavljaju oznake za rankiranje osoba prema statističkim
znanjima i odgovornostima u projektima Six Sigme. Prema hijerarhijskoj podijeli
od najvećeg ka najmanjem, postoje četiri vrste pojaseva: Majstor Crnog pojasa, Crni
pojas, Zeleni pojas i Žuti pojas.
- Six Sigma razvojni lider – najvažnija individua u razvojnom procesu koja
osigurava efektivnost korporativnih strateških ciljeva.
- Six Sigma šampioni – odgovorni za uspješnu primjenu tehničkog know-how Six
Sigme.
- Procesna mapa – slika aktivnosti i događaja u procesu.
- Razlučivost mjerenja – usporedba s najmanjim inkrementom koji mjerni sistem
može dodijeliti mjerenoj karakteristici.
- Reproduktivnost – dio varijacije mjerenja koji nastaje ponavljanjem mjerenja sa
istim stavkama ali pod drugačijim uvjetima.

207
6.8 Pitanja za ponavljanje
1. Na kojoj metodi je bazirana Six Sigma?
2. Kakva je veza između kvaliteta i biznisa?
3. Na kojim nivoima se dešavaju aktivnosti Six Sigme?
4. Objasnite prodornu jednačinu Six Sigme.
5. Šta je to DMAIC metodologija unapređenja?
6. Objasnite čemu služi procesna mapa.
7. Šta su Six Sigma projekti unapređenja?
8. Objasnite šta predstavljaju Zeleni, Crni i Master Crni pojas u Six Sigma
metodologiji?
9. Kako započinju Six Sigma projekti?
10. Šta je to SIPOC i kako se razvija?
11. Čime se bavi makro procesna mapa?
12. Koji su elementi inicijacije Six Sigme?
13. Kako se otkrivaju problematične zone u poslovanju?
14. Na koji način se sprovodi analiza sistema mjerenja?
15. Objasnite reviziju mjernog sistema.
16. Koji su koraci u 5S metodi?
17. Objasnite zbog čega se razvila 6S metoda i koji je šesti element.
18. Objasnite šta je kontrolni plan procesa i zbog čega se provodi.
19. Navedite i objasnite dvije komponente preciznosti mjernog sistema.
20. Prema kojoj distribuciji se trebaju ponašati podaci koji se analiziraju u Six
Sigma metodologiji?

208
 LITERATURA

• Bennis, W., Mische, M. (1997) The 21 st. Century organisation: reinventing

through reengineering, Jossey-Bass Publishers, San Francisco
• Bosilj Vukšić, V., Kovačić, A. (2004) Upravljanje poslovnim procesima,
Sinergija-nakladništvo d.o.o., Zagreb
• Blokdijk, G. (2008) Business Process Management BPM 100 Success Secrets:
100 most Asked Questions on BPM Implementation, Process, Software, Tools and
Solutions , Emereo Pty Limited
• BPMG (2005) In searchof BPM Excellence: Straight from the Thought Leaders,
Meghan-Kiffer Press
• Brumec, J. (2011) Modeliranje poslovnih procesa, KORIS, Varaždin/Zagreb
• Champli, B. (2006) Business Process Management Professionals’, BPM
Strategies, October 2006
• Chowdhury, S. (2001) Power of Six Sigma, Kaplan Publishing
• Conti, T. (1993) Building Total Quality A guide for management, Springer
Science
• Davis, R. (2007) Aris Design Platform Getting Started with BPM, Springer-
Verlag
• Delphi Group (2003) BPM 2003 Market Milestone Report, a Delphi Group
Whitepaper, www.delphigroup.com
• Dwyer, T. (2004) BPMInstitute’s State of Business Process Management,
Executive White Paper, www.BPMInstitute.org
• Evans, R.J., Lindsay, M. W. (2004) An Introduction to Six Sigma and Process
Improvement, Cengage Learning
• Fisher, D. (2004) Optimize Now (or else!): How to Leverage Processes and
Information to Achieve Enterprise Optimization, ProcessWorld 2004, Bearing
Point Presentation, April 25-28, Miami, Florida
• George, S., Weimerskirch, A. (1998) Total Quality Management – strategies
nd techniques proven at today’s most successful companies, John Wiley & Sons,
Canada
• Guide to the business process management common body of knowledge (2009),
Association of Business Process Management Professionals; version 2.0
• Gygi, C., Williams, B., DeCarlo, N. (2012) Six Sigma for Dummies, John Wiley
& Sons, Inc.
• Hammer, M.,Champy, J. (1993) Reengineering the Corporation. A Manifesto for
Business Revolution, Harper Business, New York

209
 • Harmon, P. (2004) Evaluating an Organisation’s Business Process Maturity,
Business Process Trends, March 2004, Vol. 2, No. 3, pp. 1-11 http://www.caciasl.
com/pdf/BPtrendLevelEval1to5.pdf
• Kaplan, S.R, Norton, P.D. (2007) Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System, Harvard Business Review
• Milanović, Lj. (2008), Upravljanje poslovnim procesima i znanje primjenom
informacijske tehnologije u hrvatskim preduzećima, specijalistički postdiplomski
rad, Zagreb
• Muehlen, M. (2004) Workflow-based Process Controlling. Foundation, Design,
and Application of workflow-driven Process Information Systems Logos, Berlin
• Muratović, H. (2006) Organizacijski preokret, Ekonomski fakultet Sarajevo,
Sarajevo
• Oakland, S.J., (2003) Total Quality Management text with cases, Butter Worth-
Heinemann, Oxford
• Parker, B.G. (1995) Data Management Maturity Model, MITRE Software
Engineering Center, McLean, Virginia
• Porter, M.(1985) Competitive Advantage, New York: Free Press
• Rummler-Brache Group (2004) Business Process Management in U.S. Firms
Today. A study commissioned by Rummler-Brache Group
• Savković, O. (2007) Poboljšanje poslovnih procesa, Beograd
• Scheer, A.W., Ferri, A., Wolfram, J., Mathias, K. (Editors). (2004) Business
Process Automation, Springer-Verlag
• Schlickman, J. (2003) ISO 9001:2000 Quality Management System Design,
Artech House Inc.
• Shapiro, R., White, S., Palmer, N., Muehlen, M., Allweyer, T., Gagne, D. (2011)
BPMN 2.0 Handbook, Future Strategies Inc., Book Division, Lighthouse Point,
Florida
• Sinur, J. (2004). Leveraging the Three Phases of Process Evolution,
ProcessWorld 2004, Gartner Research Presentation, April 25-28, Miami, Florida
• Uriarte, F.A. (2008) Introduction to Knowledge Management, ASEAN
Foundation, Jakarta, Indonesia

210
211