‫مكونات بطاقة االداء المتوازن‬

‫بطاقة (أو بطاقات) األهداف المتوازنة اقترحها كل من روبرت كابالن وديفيد‬

‫نورتون في ‪ 1992‬وانتشر استخدامها في العديد من المؤسسات‪ .‬بطاقات‬
‫األهداف المتوازنة ‪-‬في صورتها األصلية‪ -‬تتكون من أربع بطاقات منفصلة‪ .‬كل‬
‫بطاقة تحوي أهدافاً لمجال واحد بحيث تحقق األربع بطاقات التوازن بين‬
‫األهداف القصيرة والطويلة األجل وكذلك بين األهداف المادية واألهداف‬
‫الخاصة بتطوير العمل‪ .‬هذه البطاقات األربع تغطي المجاالت اآلتية‪:‬‬
‫‪ /1‬بطاقة األهداف المالية ‪:Finanacial‬‬

‫هذه البطاقة تحوي أهدافا مالية بَحتة مثل العائد على االستثمار‪ ،‬تكلفة المنتجات‪،‬‬
‫الربحية‪ ،‬التدفق النقدي‪ .‬ويستخدم لقياس ذلك النسب المالية واألرقام المالية المختلفة‪.‬‬
‫من المهم اختيار األرقام المالية المهمة والمعبرة عن أداء العمل فمثال لو ركزنا فقط‬
‫على قيمة صافي الربح لما كان ذلك كافيا ألن صافي الربح قد يكون كبيرا ولكن العائد‬
‫على االستثمار قليال‪ .‬كذلك قد تكون بعض األرقام المالية مهمة في وقت ما مثل‬
‫التدفق النقدي في اوقات العُسرة‪ .‬لماذا نستخدم مؤشرات مالية؟ ألن المؤسسات تهدف‬
‫أساسا للربح ووظيفتها تعظيم مستحقات المساهمين‪ .‬أما الشركات غير الهادفة للربح‬
‫فقد يختلف األمر قليال ولكنها في النهاية البد أن تحافظ على استمرارها في أنشطتها‬
‫بالمحافظة على وجود موارد كافية‪.‬‬
‫‪/ 2‬بطاقة العمالء ‪:Customers‬‬

‫هذه البطاقة تحوي أهدافا تتعلق بإرضاء العمالء مثل تحقيق رغبات العمالء عن‬
‫طريق منتجات أو خدمات جديدة‪ ،‬االستجابة لشكاوى العمالء‪ ،‬تحسين الخدمة أو‬
‫أسلوب البيع‪ ،‬زيادة المعرفة بمنتجاتنا‪ .‬هذه البطاقة تُساعدنا على تغطية قصور كبير‬
‫في كثير من مؤسساتنا التي ال تقوم بقياس مثل هذه األهداف فقليال ما تجد مؤسسة‬
‫تطلب منك التعليق على الخدمة بعد تلقيها في حين أن المؤسسات في الدول المتقدمة‬
‫إداريا ً ترسل لك استقصاء تلو استقصاء لكي تتعرف على رغباتك وما أعجبك وما لم‬
‫يُعجبك‪ .‬إن المؤسسة التي تحاول تعظيم األرقام المالية على المدى القريب قد تُفاجئ‬
‫بعد عدة أعوام بأن متطلبات العمالء قد تغيرت وأن منتجاتهم أو خدماتهم قد أصبحت‬
‫غير مرغوب فيها‪ .‬كذلك فإن المؤسسة التي ال تتابع طلبات العمالء واقتراحاتهم‬
‫وشكاواهم هي مهددة بأن يذهب هؤالء العمالء تدريجيا لمنافس يحقق رغباتهم‬
 ‫‪ /3‬بطاقة العمليات الداخلية ‪:Internal Business Process‬‬

‫مستو عا ٍل من‬
‫ً‬ ‫هذه البطاقة تجعلنا ال ننسى تطوير المؤسسة من الداخل والمحافظة على‬
‫األداء فيما نقوم به من عمليات‪ .‬هذه البطاقة قد تشمل أهدافا مثل‪ :‬جودة التصنيع‪ ،‬نسبة‬
‫الفواقد في المواد الخام أثناء التصنيع‪،‬وقت التقدم ‪ Lead time‬في التصنيع‪ ،‬سرعة‬
‫تغيير اإلنتاج من منتج لمنتج‪ ،‬جودة التصميم‪ ،‬العالقة مع الموردين‪ ،‬تطور أنظمة‬
‫العمل اإلدارية‪ ،‬استخدام تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬التعاون بين اإلدارات المختلفة‪… ،‬‬
‫وغير ذلك من األهداف المتعلقة بالعمليات الداخلية‪ .‬في كثير من مؤسساتنا قد تجد‬
‫هناك إهمال كبير للعديد من مقاييس األداء للعمليات الداخلية وبالتالي ال يتحسن مستوى‬
‫األداء بل ينحدر‪.‬‬
‫‪ /4‬بطاقة التعلم واإلبداع ‪:Innovation and Learning‬‬

‫هذه البطاقة تتعلق بقدرة المؤسسة على تطوير منتجات جديدة وتعلم أو ابتكار‬
‫تكنولوجيا متقدمة وتطبيق سياسات إدارية حديثة‪ .‬فقد تشمل هذه البطاقة أهدافا مثل‬
‫تطبيق أسلوب إداري جديد‪ ،‬تعلم تكنولوجيا جديدة‪ ،‬تقديم عدد من المنتجات الجديدة‪،‬‬
‫عدد االقتراحات المقدمة والمنفذة من العاملين‪ ،‬الحافز لدى العالمين لالبتكار والتطوير‪.‬‬
‫بدون التعلم واإلبتكار اليمكننا أن نستمر ألن المنافسين يتطورون وبالتالي سنخرج‬
‫خارج المنافسة‪ .‬لذلك فإن استخدام هذه البطاقة يساعدنا على مراقبة تطورنا وقدرتنا‬
‫االبتكارية مقارنة باآلخرين‪.‬‬

‫العالقة بين بطاقة األهداف األربع‬

‫الحظ أن البطاقات األربع تدعم بعضها البعض فالتعلم والتطوير يدعم العمليات الداخلية ويؤثر‬
‫على رضاء العمالء والعمليات الداخلية بدورها تؤثر على رضاء العمالء وكل هذا يؤثر على‬
‫المؤشرات المالية‬
 ‫مكونات البطاقة‪:‬‬
‫كل بطاقة من البطاقات األربع تشتمل على أربعة أعمدة‪:‬‬

‫األهداف ‪ :Objectives‬تسجل فيه األهداف الخاصة بالبطاقة‬

‫المؤشرات ‪ :Measures‬تسجل فيه المؤشرات التي ستسخدم لقياس كل هدف‬
‫المستهدف ‪ :Target‬تسجل فيه القيمة المستهدفة للمؤشر في نهاية الفترة (سنة مثال)‬
‫المبادرات ‪ :Initiatives‬تسجل فيه المبادرات أو األشياء التي سنقوم بها لتحقيق الهدف‬
‫فمثال قد يكون الهدف زيادة رضاء العمالء عن مستوى الخدمة فيكون المؤشر هو نتيجة‬
‫استقصاء ربع سنوي (مثال) يقيس رضاء العمالء عن الخدمة وقد تكون هناك مبادرة مثل‬
‫تحسين مظهر العاملين أو تدريب العاملين على التعامل مع العمالء او غير ذلك‪ .‬الحظ أن‬
‫مؤشرات األداء ال يشترط أن تكون كمية بل قد تكون نوعية أو وصفية‪.‬‬
‫قد يكون من المناسب أن يكون عدد المؤشرات في كل بطاقة في حدود الخمسة أهداف‬
‫بحيث يكون المجموع أقل من عشرين هدفا‪ .‬الحظ ان هذه هي أهداف المؤسسة العليا والتي‬
‫سيحاول الجميع االشتراك في تحقيقها‪ .‬باإلضافة لذلك فإنه ينبغي بذل المجهود للوصول إلى‬
‫األهداف ومؤشرات األداء المناسبة الستراتيجية المؤسسة وطبيعة عملها‪.‬‬