xây dựng chiến lược vinamilk từ 2013-2020 PDF

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CÔNG TY VINAMILK
GIAI ĐOẠN 2013 – 2020
GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh
Lớp: QTKD_Đêm 2
Khóa: K22
Danh sách nhóm 1:
Lê Tuấn Anh 7701220022 19/06/1987
Nguyễn Thị Bích Chung 7701220112 23/10/1989
Hà Học Duy 7701221497 10/09/1989
Lương Ngọc Linh 7701220596 01/11/1898
Nguyễn Hoàng Ngân 7701220742 10/10/1989
Nguyễn Anh Thư 7701221126 17/09/1988
Nguyễn Mạnh Tuấn 7701221307 18/11/1988
TP.HCM, tháng 9 năm 2013

Tiểu luận Quản trị chiến lược GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh
Mục lục
Lời mở đầu ......................................................................................................................................i

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VINAMILK ...........................................................1
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty .......................................................................1
1.2. Tầm nhìn và sứ mạng..........................................................................................................3
1.2.1. Tầm nhìn: ......................................................................................................................3
1.2.2. Sứ mạng: .......................................................................................................................3
1.2.3. Giá trị cốt lõi .................................................................................................................3
1.3. Sơ đồ tổ chức .......................................................................................................................4
1.4. Danh mục sản phẩm: ...........................................................................................................4
1.5. Tình hình tài chính...............................................................................................................5
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY VINAMILK .....6
2.1 . M ôi trường vĩ mô................................................................................................................6
2.1.1. Tình hình kinh tế ..........................................................................................................6
2.1.2. Chính trị và pháp luật....................................................................................................7
2.1.3. Yếu tố văn hóa - xã hội ................................................................................................9
2.2. M ôi trường vi mô...............................................................................................................10
2.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại ..........................................................................................10
2.2.2. Các đối thủ tiềm ẩn .....................................................................................................10
2.2.3. Nhà cung cấp...............................................................................................................12
2.2.4. Khách hàng .................................................................................................................14
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI BỘ.................................................................18
3.1. Tình hình tài chính.............................................................................................................18
3.2. Chuỗi giá trị chung của công ty .........................................................................................20
3.2.1. Các hoạt động chính....................................................................................................20
3.2.2. Các hoạt động hỗ trợ: ..................................................................................................20
3.2.3. Những yêu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm của sữa .................................21
3.2.4. Những giá trị cốt lõi – VRIN và lợi thế cạnh tranh của công ty Vinamilk: ................22
3.2. Phân tích thực trạng kinh doanh của các SBU – Những ngành kinh doanh trọng điểm ...22
3.2.1. Chuỗi giá trị ngành sữa nước ......................................................................................22
3.2.2. Chuỗi giá trị ngành sữa bột: ........................................................................................26
3.2.3. Chuỗi giá trị ngành sữa chua:......................................................................................28
3.2.4. Chuỗi giá trị ngành sữa đặc:........................................................................................30
CHƯƠNG IV: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY VINAM ILK
GIAI ĐOẠN 2013 – 2020............................................................................................................35
4.1. Tổng hợp chung về công ty Vinamilk qua phân tích các ma trận: ....................................35
4.1.1. M a trận SPACE:..........................................................................................................35
4.1.2. M a trận SWOT và các phương án chiến lược kinh doanh ..........................................38
4.2. Chiến lược kinh doanh cho công ty ...................................................................................41
4.2.1. Sứ mệnh của công ty Vinamilk ...................................................................................41
4.2.2. M ục tiêu chiến lược của công ty Vinamilk giai đoạn 2013 – 2020 ............................41
4.2.3. Các phương án chiến lược cấp công ty .......................................................................42
4.2. Dự báo về các chỉ số đến năm 2020: .................................................................................58
Tài liệu tham khảo ........................................................................................................................59
Lời mở đầu

Trong giai đoạn nền kinh tế còn đang khó khăn hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp lớn
tại Việt Nam đang rơi vào trong khủng hoảng, suy thoái và có nguy cơ bị phá sản. Có rất nhiều
nguyên nhân dẫn đến thất bại, nhưng nguyên nhân quan trọng nhất đó là các doanh nghiệp Việt
Nam chưa xây dựng cho mình được mục tiêu, hướng đi, vạch ra chiến lược để đạt được mục
tiêu đó trong quỹ thời gian cho phép. Hầu hết các công ty Việt Nam đều giải quyết các vấn đề
xảy ra theo hướng phát sinh, phát sinh tới đâu thì giải quyết tới đó, chưa thế hoạch định cho
mình một chiến lược bài bản, quản lý một cách có hệ thống và đánh giá hiệu quả một cách có
khoa học.
Chính vì thế, Ban lãnh đạo công ty Vinamilk chúng tôi nhận thấy cần phải xây dựng một
chiến lược cụ thế, khoa học, phù hợp với thực trạng công ty hiện nay nhằm đảm bảo cho công ty
vượt qua giai đoạn kinh tế khó khăn hiện nay và vươn ra thị trường quốc tế.
Để xây dựng chiến lược được một chiến lược cụ thể, phù hợp với hoàn cảnh công ty,
chúng tôi đã tiến hành tìm hiểu và phân tích môi trường vi mô, môi trường vĩ mô; phân tích
hoàn cảnh nội bộ để từ đó xây dựng được một chiến lược phù hợp nhất với công ty.
Trong quá trình xây dựng chiến lược còn nhiều thiếu sót, mong được sự góp ý của thầy và
các bạn. Chúng tôi xin chân thành cám ơn!
i
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VINAMILK

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Công ty cổ phần sữa Việt Nam có tên giao dịch Quốc tế là : Vietnam dairy Products Joint
Stock Company. Công ty được thành lập năm 1976 trên cơ sở tiếp quản 3 nhà máy Sữa của chế
độ cũ để lại.
Trụ sở chính tại Số 10 phố Tân Trào, Phường Tân Phú, Quận 7, thành phố Hồ Chí M inh.
Cơ cấu tổ chức gồm 17 đơn vị trực thuộc và 1 Văn phòng. Tổng số cán bộ - công nhân viên:
4.500 người.
Chức năng chính : Sản xuất sữa và các chế phẩm từ Sữa.
Nhiều năm qua, với những nỗ lực phấn đấu vượt bậc, Công ty trở thành một trong những
doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam trên tất cả các mặt. Thành tựu của Công ty đã đóng góp
tích cực vào sự p hát triển sự nghiệp Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước.
Sự hình thành và phát triển của Công ty cổ phần sữa Việt nam được khái quát trong 3 giai
đọan chính :
 Giai đoạn 1976 – 1986
Tiếp quản 3 nhà máy Sữa do chế độ cũ để lại sau năm 1975: nhà máy sữa Thống Nhất (tiền
thân là nhà máy Foremost); nhà máy sữa Trường Thọ (tiền thân là nhà máy Cosuvina); và nhà
máy sữa Bột Dielac (Nestle)
 Giai đoạn 1987 – 2005
- Công ty đã khôi phục nhà máy sữa bột Dielac vào năm 1988 với kinh phí 200.000 USD.
Tháng 8/1993 Chi nhánh Hà Nội được thành lập để triển khai mạng lưới kinh doanh tại Hà Nội
và các tỉnh phía Bắc và tháng 6/1995 chi nhánh sữa Đà Nẵng ra đời phục vụ người tiêu dùng ở
các tỉnh M iền Trung – Tây Nguyên. Tháng 3 năm 1994, nhà máy sữa Hà Nội được khánh thành
và đi vào hoạt động sau 2 năm xây dựng.
- Thời kỳ 1996 – 2005: Công ty đã mở được thị trường xuất khẩu sang các nước Trung
đông, các nước thuộc khối Đông Âu, thị trường châu Âu và Bắc M ỹ. Năm 2003, công ty chuyển
sang hoạt động theo mô hình cổ phần hóa nhằm thực hiện chủ trương của Nhà nước tạo ra loại
hình doanh nghiệp có nhiều sở hữu.
- Từ 1996 tới năm 2005, sản xuất kinh doanh không ngừng được nâng cao và phát triển,
tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 15 – 45%, doanh thu tăng từ 1,5 đến 2,6 lần; nộp ngân sách nhà
nước tăng từ 1,1 đến 6,5 lần; thị phần Vinamilk chiếm 75 -90% tùy từng chủng loại sản phẩm;
xuất khẩu tăng dần theo từng năm : từ 28 triệu USD (1998) lên 168 triệu USD (2002); Tổng sản
1
lượng sản xuất hàng năm trung bình đạt 220 – 250 triệu lít. M ột số nhà máy mới được xây
dựng: Nhà máy sữa Cần Thơ (tháng 5/2001); Nhà máy sữa Bình Định (tháng 5/2003); Nhà máy
sữa Sài gòn (tháng 9/2003); Nhà máy sữa Nghệ An (tháng 6/2005); Nhà máy sữa Tiên Sơn
(tháng 12/2005). Cũng trong giai đoạn này công ty thành lập Xí nghiệp Kho vận sài gòn ( tháng
3/2003) nhằm đảm bảo dịch vụ vận chuyển, phục vụ khách hàng tiêu thụ sản phẩm Vinamilk.
 Giai đoạn 2005 – đến nay
Sau 5 năm đổi mới cơ chế quản lý theo mô hình cổ phần hóa, công ty đã đạt thành tích rất
xuất sắc về phát triển sản xuất kinh doanh. Công ty nghiên cứu cho ra đời trên 30 sản phẩm
mới, xét duyệt nhiều sáng kiến làm lợi cho Nhà nước hàng trăm tỷ đồng, điển hình như sản
phẩm Dielac Anp ha 1,2,3; sản phẩm sữa tươi 100%...
Công ty đã hình thành các vùng nguyên liệu trong nước bằng việc xây dựng 5 trang trại bò
sữa: Trang trại bò sữa Tuyên Quang (2007); Trang trại bò sữa Nghệ An (2009); Trang trại bò
sữa Thanh Hóa (2010); Trang trại bò sữa Bình Định (2010); Trang trại bò sữa Lâm Đồng
(2011); với tổng lượng đàn bò 5.900 con. Năm 2008-2009 các nhà máy sữa: Thống Nhất,
Trường Thọ, Sài Gòn được Bộ Tài nguyên và M ôi trường tặng Bằng khen “Doanh nghiệp
Xanh” về thành tích bảo vệ môi trường.
Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh vào ngày 19 tháng
01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước có tỷ lệ nắm
giữ là 50.01% vốn điều lệ của Công ty. M ã giao dịch trên sàn giao dịch chứng khoán Thành phố
Hồ Chí Minh là VNM
Trong 5 năm, Công ty đã đầu tư khoảng 4.500 tỷ đồng hiện đại hoá máy móc thiết bị, công
nghệ cho sản xuất và xây dựng thêm 2 nhà máy chế biến mới và 2 chi nhánh, xí nghiệp: Nhà
máy Sữa Lam Sơn (tháng 12/2005); nhà máy Nước giải khát Việt Nam (2010); 01 Chi nhánh
Cần Thơ (1998); Xí nghiệp kho vận Hà Nội (2010), đồng thời đang xúc tiến xây dựng 2 trung
tâm M ega hiện đại tự động hóa hoàn toàn ở Phía Bắc (Tiên Sơn) và phía Nam (Bình Dương),
02 Nhà máy: sữa bột Dielac2 tại Bình Dương và Nhà máy sữa Đà Nẵng.
Tổng thể trong suốt chặng đường 35 năm qua, Công ty Cổ phần Sữa Việt nam với nhiều thế
hệ được vun đắp, trưởng thành; với thương hiệu VINAM ILK quen thuộc nổi tiếng trong và
ngoài nước đã làm tròn xuất sắc chức năng của một đơn vị kinh tế đối với Nhà nước, trở thành
một điểm sáng rất đáng trân trọng trong thời hội nhập WTO.
2
1.2. Tầm nhìn và sứ mạng

1.2.1. Tầm nhìn:
“Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe
phục vụ cuộc sống con người “
1.2.2. Sứ mạng:
“Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất
bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã
hội”
1.2.3. Giá trị cốt lõi
- Chính trực: Liêm chính, Trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao dịch.
- Tôn trọng: Tôn trọng bản thân, tôn trọng đồng nghiệp. Tôn trọng Công ty, tôn trọng đối
tác. Hợp tác trong sự tôn trọng.
- Công bằng: Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan
khác.
- Tuân thủ: Tuân thủ Luật pháp, Bộ Quy Tắc Ứng Xử và các quy chế, chính sách, quy
định của Công ty.
- Đạo đức: Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một cách đạo đức.
3
1.3. S ơ đồ tổ chức
1.4. Danh mục sản phẩm:

 VINAM ILK
 Sữa thanh trùng/tiệt trùng
 Sữa chua ăn
 Sữa chua uống
 Sữa chua men sống
 Kem
 Phô mai
 DIELAC
 Dành cho bà mẹ
 Dành cho trẻ em
 Dành cho người lớn
 RIDIELAC: Dành cho trẻ em
 V-FRESH:
 Nước ép trái cây
 Smoothie
4
 Trà các loại
 Nước nha đam
 ICY:
 Chanh muối
 Nước uống đóng chai
 Sữa đặc:
 Ông Thọ
 Ngôi sao phương Nam
 Sữa đậu nành:
 Sữa đậu nành GoldSoy
 Sữa đậu nành Vfresh
 Cơ cấu doanh thu cho các ngành sữa như sau:
1.5. Tình hình tài chính

- Tổng tài sản đạt 10.773 tỷ đồng, tăng 27% so với 2009.
- Tổng nguồn vốn chủ sở hữu đạt 7.964 tỷ đồng, tăng 23 % so với 2009.
- Tài sản và nguồn vốn tăng chủ yếu là do lợi nhuận tạo ra từ hoạt động sản xuất kinh
doanh.
5
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY VINAMILK
2.1 . Môi trường vĩ mô

2.1.1. Tình hình kinh tế
Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2010 ước tính tăng 6,78% so với năm 2009, của năm
2011 ước tính tăng 5,89% so với năm 2010, năm 2012 ước tính tăng 5,03% so với năm 2011.
Thu nhập bình quan của người Việt Nam tính đến cuối năm 2010 đạt 1.160USD. Theo con số
thống kê của Bộ Công Thương, năm 2012 nhiều chỉ số vĩ mỗ của Việt Nam tốt lên đáng kể, với
tổng GDP ước khoảng 136 tỷ USD, thu nhập bình quân đầu người đạt 1.540 USD/người/năm.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người có ảnh hưởng đến việc tiêu thụ các
sản phẩm sữa. Nếu nền kinh tế lâm vào tình trạng khủng hoảng, thu nhập người dân tụt giảm,
không đảm bảo những nhu cầu sinh hoạt tối thiểu hàng ngày thì ngành sản xuất sữa chắc chắn
sẽ bị tác động.
Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) những năm gần đây vẫn ở mức cao nhưng đã có xu hướng giảm.
CPI năm 2010 là 11,75%; năm 2011 là 18,12%; năm 2012 là 6,81%. Các chính sách tài khóa
thắt chặt, tiền tệ thắt chặt, tăng cường quản lý chi tiêu công, công tác quản lý giá cả, thị trường
được tập trung chỉ đạo đã góp phần kiềm chế lạm phát, nhưng tỉ lệ vẫn ở mức cao ảnh hưởng tới
giá trị của thu nhập và sức mua trên thị trường
Đồng thời lạm phát sẽ ảnh hưởng tới giá nguyên liệu đầu vào của doanh nghiệp. Khi giá
nguyên liệu tăng sẽ là yếu tố làm giá sảm phẩm sẽ tăng; có thể sẽ ảnh hưởng doanh thu trên thị
trường. Chỉ số giá nguyên, nhiên, vật liệu dùng cho sản xuất năm 2011 tăng 21,27% so với năm
2010, trong đó chỉ số giá nguyên, nhiên, vật liệu dùng cho sản xuất của một số ngành tăng cao
là: Sản xuất nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 30,65%; thực phẩm, đồ uống và thuốc lá tăng
22,75%. Chỉ số giá nguyên, nhiên, vật liệu dùng cho sản xuất 9 tháng 2012 tăng 10,72% so với
cùng kỳ năm trước, trong đó chỉsố giá quý III giảm 0,17% so với quý trước và tăng 4,86% so
với cùng kỳ năm trước.
M ặt bằng lãi suất đã giảm dần, tỷ giá ổn định, cán cân thanh toàn được cải thiện. Lãi suất
cho vay tín dụng đã giảm, xu thế này đang được chỉ đạo linh hoạt theo biến động của thị trường
6
và diễn biến của lạm phát. Đây chính là cơ hội cho doanh nghiệp có thể tiếp cận nguồn vốn vay
ưu đãi của ngân hàng, duy trì sản và mở rộng sản xuất.
Chính phủ đang chỉ đạo thực hiện chính sách tín dụng hỗ trợ nông nghiệp, nông thôn, doanh
nghiệp vừa và nhỏ, sản xuất hàng xuất khẩu, công nghiệp chế biến, doanh nghiệp sử dụng nhiều
lao động, chương trình đầu tư nhà ở xã hội, qua đó góp phần làm giảm bớt khó khăn cho doanh
nghiệp, cải thiện niềm tin của thị trường. Đây là yếu tố giúp cho hoạt động sản xuất của doanh
nghiệp phát triển sản xuất, có nguồn vốn giá rẻ trong tình hình kinh tế khó khăn.
Cơ sở hạ tầng của nền kinh tế cũng là yếu tố ảnh hưởng đến sức mua của thị trường.Nếu cơ
sơ hạ tầng yếu kém làm tăng chi phí sản suất và tiêu thụ sản phẩm, làm tăng giá cả sản phẩm, từ
đó sản phẩm sẽ giảm tính cạnh tranh trên thị trường. M ột khi dịch vụ phân phối và xúc tiến diễn
ra chậm chạp do ảnh hưởng của cơ sở hạ tầng sẽ làm cho sản phẩm khó tiếp cận hoặc tiếp cận
chậm với sản phẩm của doanh nghiệp. Cụ thể: Tình trạng cơ sở hạ tầng ở Việt Nam có sự đầu tư
lớn nhưng tràn lan; phương tiện giao thông phát triển nhanh nên tình trạng ùn tắc giao thông
thường xuyên diễn ra; hệ thống cơ sở hạ tầng chưa đồng bộ. Chính là thách thức trong việc phân
phối sản phẩm đối với các doanh nghiệp trong đó có Vinamilk.
2.1.2. Chính trị và pháp luật

 Chính trị
Tình hình chính trị ổn định của Việt Nam có ý nghĩa quyết định trong việc phát triển kinh tế,
giải quyết việc làm tăng thu nhập cho người lao động, làm tăng nhu cầu tiêu dùng của xã hội.
Điều này cũng tác động tích cực trong việc tạo lập và triển khai chiến lược của các doanh
nghiệp Việt Nam nói chung và Vinamilk nói riêng.
Từ sau thời kỳ đổi mới, Việt Nam chính thức bình thường hóa quan hệ với Trung Quốc vào
năm 1992 và với Hoa Kỳ vào năm 1995, gia nhập khối ASEAN năm 1995.
Hiện nay Việt Nam đã thiết lập quan hệ ngoại giao với 171 quốc gia ở tất cả các châu
lục.Việt Nam cũng là thành viên của 63 tổ chức quốc tế và có quan hệ với hơn 500 tổ chức phi
chính phủ. Từ ngày 11 tháng 1 năm 2007, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150
của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Đây là một bước ngoặt lớn trong tiến trình hội nhập
với nền kinh tế thế giới
Vai trò trên trường quốc tế của Việt Nam được nâng cao là tiền đề tốt, tạo điều kiện thuận
lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam đẩy mạnh xuất khẩu tăng doanh thu, được tiếp cận với
nhiều máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất hiện đại, nâng cao năng suất, hạ giá thành sản
phẩm … trong đó có Công ty Vinamilk. Đồng thời cũng mang lại cho công ty Vinamilk những
7
thách thức lớn khi phải cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại của các công ty nước ngoài nhập
khẩu vào Việt Nam.
 Pháp luật
Trong xu hướng hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới,Quốc hội đã ban hành và tiếp
tục hòan thiện các Bộ Luật như Luật thương mại, Luật doanh nghiệp, Luật đầu tư, Luật
thuế…để đẩy nhanh tiến trình cải cách kinh tế ở Việt Nam.
Các nhân tố chính trị pháp luật có ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.Nó bao gồm hệ thống luật và các văn bản dưới luật, các công cụ chính sách của nhà
nước, tổ chức bộ máy điều hành của chính phủ và các tổ chức chính trị xã hội. M ột thể chế
chính trị ổn định, pháp luật rõ ràng, rộng mở sẽ là cơ sở cho việc bảo đảm sự thuận lợi, bình
đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có hiệu quả. Ví dụ các luật thuế có ảnh hưởng
rất lớn đến cạnh tranh, bảo đảm sự bình đẳng giữa các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh
tế khác nhau và trên mọi lĩnh vực; thuế xuất nhập khẩu cũng ảnh hưởng đến khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp sản xuất trong nước, đặc biệt thuế giúp tăng tính cạnh tranh của sản
phẩm trong nước với sản phẩm nước ngoài.
 Chính sách
Nhà nước đã thực hiện chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế, các doanh nghiệp
kinh doanh mọi ngành nghề mà pháp luật cho phép. Điều này dẫn đến sự cạnh tranh trên thị
trường mạnh mẽ hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải không ngừng
nâng cao năng lực cạnh tranh,họat động hiệu quả hơn.
Chính sách ưu đãi thuế thu nhập doanh nghiệp đối với các doanh nghiệp:
Trong gia đoạn khủng hoảng kinh tế năm 2008-2009, Chính phủ đã hỗ trợ doanh nghiệp và
người dân về thuế. Bộ Tài chính đã tính toán cụ thể để triển khai các ưu đãi về thuế ngay từ đầu
năm 2009. Cụ thể, giảm 30% thuế thu nhập doanh nghiệp ngay trong quý 4/2008; giảm 30%
thuế cho doanh nghiệp khó khăn trong năm 2009; thời gian chậm nộp thuế thay vì 6 tháng như
trước đây nay kéo dài lên 9 tháng; hoàn thuế VAT nhanh hơn.
Ngày 20/9/2012, Chính phủ chính thức ban hành Nghị định số 60/2012/NĐ-CP quy định
chi tiết thi hành Nghị quyết số 29/2012/QH13 về ban hành một số chính sách thuế nhằm tháo gỡ
khó khăn cho tổ chức và cá nhân. Theo đó, Chính phủ giảm 30% số thuế thu nhập doanh nghiệp
năm 2012 đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ, không bao gồm doanh nghiệp trong lĩnh vực xổ số,
bất động sản, chứng khoán, tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, sản xuất hàng hóa, dịch vụ thuộc
diện chịu thuế thu nhập đặc biệt.
8
Chính phủ đã có những chính sách điều chỉnh thương mại theo những quy tắc, luật lệ chung
quốc tế, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến giao dịch thương mại như thủ tục hải quan, chính
sách cạnh tranh.
Đây được coi là những ưu đãi lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam, làm giảm lượng thuế
phải nộp, công ty có thêm vốn để tiếp tục tái đầu tư mở rộng sản xuất.
Ngoài ra, Tháng 05/2010, Chính phủ tăng mức lương tối thiểu lên 730.000đ/tháng.
Tháng 5/2011, Chính phủ tăng mức lương tối thiểu lên 830.000đ/tháng.
Tháng 5/2012, Chính phủ tăng mứclương tối thiểu lên 1050.000đ/tháng.
Lương của người lao động tăng lên sẽ làm cho sức mua của cả nước phần nào được tăng lên
đáng kể, tuy nhiên nó cũng làm cho công ty Vinamilk phải tăng chi phí do quỹ lương tăng lên.
Có thể nói sữa là một trong những sản phầm cần thiết trong cuộc sống hàng ngày của con
người, đảm bảo được như cầu dinh dưỡng của các tầng lớp nhân dân trong xã hội. Mặt khác, các
doanh nghiệp sản xuất sữa nhìn chung sử dụng nhiều lao động và các nông sản trong nước như
đường, trứng, nguyên liệu sữa… Vì vậy, ngành sản xuất này được Nhà nước dành nhiều chính
sách ưu đãi nhất định. Cụ thể là những ưu đãi trong Luật khuyến khích đầu tư trong nước về
tiền thuế đất, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu máy móc thiết bị.
2.1.3. Yếu tố văn hóa - xã hội

Đối với Việt nam, thói quen sử dụng các sản phầm đồ ngọt cũng như các sản phẩm đóng
hộp hay các sản phẩm liên quan đến sữa, sự tiếp cận các nguốn thông tin trở nên dễ dàng, qua
loa đài, báo chí, TV, tranh ảnh…. Khiến con người ngày cành cảm thấy có nhu cầu ngày càng
cao đối với việc chăm sóc và thỏa mãn các nhu cầu về thể chất.
M ột trong những đặc điểm trong quan niệm của người Việt là thường dùng những gì mà
mình cảm thấy yên tâm tin tưởng và ít khi thay đổi. Vì thế công ty Vinamilk phải tạo được niềm
tin về uy tín chất lượng thì rất dễ khiến khách hàng trung thành sử dụng với sản phầm của công
ty.
Cũng phải nói thêm rằng, một trong những đặc điểm về hình thể của người Việt là cân nặng
cũng như chiều cao là thấp so với trên thế giới cộng thêm tam lý muốn chứng tỏ bản thân và tạo
được sự chú ý của người khác. Vì lẽ đó sữa là một sản phẩm rất cần thiết để hình thành nên một
phong cách sống khỏa mạnh, phát triển hoàn toàn về thể chất và trí tuệ, con người năng động,
sáng tạo.
9
2.2. Môi trường vi mô
2.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Tốc độ tăng trưởng của ngành: Nhu cầu của người tiêu dùng các sản phẩm sữa ngày càng
tăng, tốc độ tăng trưởng hàng năm cao và vẫn đang tiếp tục tăng. Theo kết quả nghiên cứu của
công ty Nielsen, trong 12 tháng tính đến 3/2013, tốc độ tăng trưởng sản lượng của sản phẩm chế
biến từ sữa tăng 19%, và tăng trưởng 22% về doanh thu.
Cơ cấu cạnh tranh của ngành sữa: Thực trạng phân phối trên thị trường sữa của Việt Nam
đang thuộc một số doanh nghiệp lớn như Vinamilk chiếm 35%, Dutch Lady chiếm 24%, 22% là
các sản phẩm sữa bột nhập khẩu như M ead Johnson, Abbott, Nestle…, 19% còn lại là các hãng
nội địa: Hanoimilk, M ộc Châu, Hancofood, Nutifood…Trong đó, nhóm sữa đặc: Vinamilk
chiếm 79%; Dutch Lady chiếm 21%. Sữa nước: Dutch Lady chiếm 37%; Vinamilk 35%. Sữa
chua: Vinamilk chiếm 90%. Sữa bột: Dutch Lady chiếm 20%, Abbott và Vinamilk cũng chiếm
16%, M ead Johnson 15%, Nestle 10%. Hiện nay các hãng sản xuất sữa trong nước còn đang
chịu sức ép cạnh tranh ngày một gia tăng do việc giảm thuế cho sữa ngoại nhập theo chính sách
cắt giảm thuế quan của Việt Nam khi thực hiện các cam kết CEPT/AFTA của khu vực ASEAN
và cam kết với Tổ chức Thương mại thế giới WTO.
Cấu trúc của ngành: Ngành sữa của Việt Nam là ngành phân tán do có nhiều nhà sản xuất
như Vinamilk, Dutch Lady, các công ty sữa có quy mô nhỏ như Hanoimilk, Ba Vì…, các công
ty sữa nước ngoài như Abbott, Nestle…nhưng các công ty có thị phần lớn như Vinamilk, Dutch
Lady ( gần 60% thị phần) không đủ sức chi phối ngành mà ngày càng chịu sự cạnh tranh mạnh
mẽ của các hãng khác đặc biệt là các hãng sữa đến từ nước ngoài.
 Các rào cản rút lui:
- Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư :chi phí đầu tư ban đầu của ngành sữa rất cao, do đó,
khi một công ty muốn rút khỏi thị trường sữa thì sẽ gặp khó khăn trong việc thu hồi vốn
đầu tư như máy móc, thiết bị,….
- Ràng buộc với người lao động.
- Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder).
- Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
2.2.2. Các đối thủ tiềm ẩn

Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào các yếu tố sau:
 Sức hấp dẫn của ngành:
- Ngành chế biến sữa hiện đang là ngành có tỉ suất sinh lợi và tốc độ tăng trưởng cao.
10
- Thị trường sữa nước được đánh giá là thị trường có nhiều tiềm năng tăng trưởng trong
tương lai, và đây cũng là thị trường có biên lợi nhuận khá hấp dẫn.
- Thị trường sữa trong nước có thể tiếp tục duy trì được tốc độ tăng trưởng cao trong
những năm tới, do mức tiêu thụ sữa bình quân đầu người của Việt Nam hiện tại vẫn
đang ở mức thấp.
- Bên cạnh đó, tiềm năng của thị trường sữa vẫn còn rất lớn khi mà tiêu dùng sản phẩm
sữa của Việt Nam vẫn còn rất thấp. M ức tiêu dùng sữa bình quân của Việt Nam chỉ đạt
khoảng 11,2 kg/năm, thấp hơn khá nhiều so với các nước châu Á khác.
- Về mức tiêu thụ sữa trung bình của Việt Nam hiện nay khoảng 7,8 kg/người/năm tức
là đã tăng gấp 12 lần so với những năm đầu thập niên 90. Theo dự báo trong thời gian
sắp tới mức tiêu thụ sữa sẽ tăng từ 15-20% ( tăng theo thu nhập bình quân)
- Nhìn chung ngành sản xuất sữa tại Việt Nam có mức sinh lời khá cao, tuy nhiên mức
sinh lời giữ các nhóm sản phẩm có sự khác biệt khá lớn. Sản phẩm sữa bột trung và cao
cấp hiện đang là nhóm sản phẩm dẫn đầu về hiệu quả sinh lời, với mức sinh lời đạt
khoảng 40%/giá bán lẻ, sữa nước và sữa chua có mức sinh lời đạt khoảng 30%/giá bán
lẻ. Phân khúc thị trường sữa đặc do nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng ngày một
giảm dần, nên có mức sinh lới thấp nhất và đạt khoảng 12%/giá bán lẻ.
 Những rào cản gia nhập ngành :
- Kỹ thuật:
 Công đoạn quản trị chất lượng nguyên liệu đầu vào và đầu ra là hết sức quan trọng
vì nó ảnh hướng đến chất lượng của người tiêu dùng.
 Trong khi sản xuất, việc pha chế các sản phẩm từ sữa cũng phức tạp vì các tỉ lệ
vitamin, chất dinh dưỡng được pha trộn theo hàm lượng.
 Khi sữa thành phẩm đã xong, các doanh nghiệp sữa phải sử dụng vỏ hộp đạt tiêu
chuẩn để dễ dàng vận chuyển và bảo quản.
- Vốn: M ột dây chuyền sản xuất sữa có giá trị trung bình khoảng vài chục tỷ, đó là một
khoản đầu tư không nhỏ chưa tính đến các chi phí xây dựng nhà máy, chi phi nhân công,
chi phí nguyên liệu…
- Các yếu tố thương mại :
 Ngành công nghiệp chế biến sữa bao gồm nhiều kênh tham gia từ chăn nuôi, chế
biến, đóng gói, đến phân phối, tiêu dùng... Tuy nhiên, vẫn chưa có tiêu chuẩn cụ thể,
rõ ràng cho từng khâu, đặc biệt là tiếng nói của các bộ, ngành vẫn còn riêng rẽ dẫn
11
đến việc quy hoạch ngành sữa chưa được như mong muốn và gây nhiều cho các
công ty trong khâu sản xuất và phân phối đặc biệt là các công ty mới thành lập.
 Ngành sữa có hệ thống khách hàng đa dạng từ trẻ nhỏ đến người lớn tuổi, tiềm năng
thị trường lớn nhưng yêu cầu của người tiêu dùng ngày càng tăng nên ngành sữa
đang chịu áp lực không nhỏ từ hệ thống khách hàng.
 Việc tạo lập thương hiệu trong ngành sữa cũng rất khó khăn do phải khẳng định
được chất lượng sản phẩm cũng như cạnh tranh với các công ty lớn.
- Nguyên vật liệu đầu vào: Phần lớn nguyên liệu đầu vào phải nhập từ nước ngoài (
80%).Tuy nhiên, nhà nước chưa thể kiểm soát gắt gao các nguồn đầu vào nguyên liệu
sữa.Do đó, chất lượng đầu vào của các công ty chưa cao, năng lực cạnh tranh với các
công ty nước ngoài thấp.
- Nguồn nhân lực cho ngành: Hiện tại nguồn nhân lực cho ngành chế biến các sản phẩm
sữa khá dồi dào từ các nông trại, các trường đại học chuyên ngành chế biến thực
phẩm…Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực chưa cao và đó cũng là một rào cản
không nhỏ cho các công ty sữa.
- Chính sách của nhà nước đối với ngành sữa: Nhà nước đã có những chính sách thúc đẩy
phát triển ngành sữa như khuyến khích mở trang trại nuôi bò sữa, hỗ trợ phát triển công
nghệ chế biến và thay thế dần các nguyên liệu đầu vào nhập từ nước ngoài…
Tóm lại, ngành sữa hiện nay có tiềm năng phát triển rất lớn.Tuy nhiên, các rào cản của
ngành cũng không nhỏ đối với các công ty đặc biệt về vốn và kĩ thuật chế biến.Trong tương lai
công ty Vinamilk sẽ có thể đối mặt với nhiều đối thủ mới đến từ nước ngoài do nền kinh tế thị
trường và sự vượt trội về kĩ thuật, vốn và nguồn nguyên liệu đấu vào. Do đó, áp lực cạnh tranh
sẽ tăng từ các đối thủ tiềm năng mới.
2.2.3. Nhà cung cấp

 Số lượng và quy mô nhà cung cấp:
Danh sách một số nhà cung cấp lớn của Vinamilk:
Tên nhà cung cấp Sản phẩm cung cấp

Fonterra (SEA) Pte Ltd Sữa Bột
Hoogwegt International BV Sữa Bột
Perstima Binh Duong Vỏ hộp
Tetra Pak Indochina Thùng carton đóng gói và máy đóng gói
12
Vinamilk có 5 trang trại nuôi bò sữa với khoảng 10.000 con bò sữa cung cấp khoảng hơn
50% lượng sữa tươi nguyên liệu của công ty, số còn lại thu mua từ các hộ nông dân.Vinamilk tự
chủ động trong nguồn nguyên liệu sữa tươi, không phụ thuộc vào nước ngoài.
Ngoài ra, công ty còn có những đối tác là các trang trại bò sữa trong cả nước.
 Quy mô đối tác
Fonterra là một tập đoàn đa quốc gia hàng đầu trên thế giới trong lĩnh vực về sữa và
xuất khẩu các sản phẩm sữa, tập đoàn này nắm giữ 1/3 khối lượng mua bán trên toàn thế
giới.Đây chính là nhà cung cấp chính bột sữa chất lượng cao cho nhiều công ty nổi tiếng trên
thế giới cũng như Công ty Vinamilk.
Hoogwegt International đóng vai trò quan trọng trên thị trường sữa thế giới và được
đánh giá là một đối tác lớn chuyên cung cấp bột sữa cho nhà sản xuất và người tiêu dùng ở
Châu Âu nói riêng và trên toàn thế giới nói chung. Với hơn 40 năm kinh nghiệm, Hoogwegt có
khả năng đưa ra những thông tin đáng tin cậy về lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm sữa và
khuynh hướng của thị trường sữa ngày nay.
Ngoài Perstima Bình Dương, Việt Nam, chúng tôi có các mối quan hệ lâu bền với các
nhà cung cấp khác trong hơn 10 năm qua.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Vinamilk xây dựng 5 nông trại nuôi bò
sữa, tự chủ nguồn cung sữa tươi.Về bột sữa nguyên liệu, do cơ sở vật chất chưa đủ điều kiện và
kĩ thuật nên hiện tại vẫn phụ thuộc vào nguồn cung của nước ngoài, công ty chưa đủ khả năng
thay thế sản phẩm bột sữa nguyên liệu.Ngoài ra, khả năng thay thế nhà cung cấp của Vinamilk
cũng thấp do sản phẩm của các nhà cung cấp có chất lượng cao, các nhà cung cấp khác chưa thể
đạt được chất lượng tương đương.
 Thông tin về nhà cung cấp
Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại,
thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh
nghiệp.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô, sự
tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm
đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công.... ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh
nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.
Vinamilk đã hạn chế được áp lực từ phía nhà cung cấp.Vinamilk có thể tự chủ được
nguồn nguyên liệu sữa tươi, chỉ phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu bột sữa.Hơn nữa, công ty
Vinamilk đã tạo áp lực cho phía nhà cung cấp về chất lượng nguyên liệu, đảm bảo chất lượng
13
tốt cho sản phẩm.Vinamilk không chịu áp lực từ nhà cung cấp do quy mô và sự sở hữu các
nguyên liệu chất lượng cao và tạo vị thế cao hơn các nhà cung cấp, đảm bảo tính cạnh tranh
công bằng cho các nhà cung cấp nhỏ lẻ nhưng sản phẩm có chất lượng cao.
2.2.4. Khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản
xuất kinh doanh của ngành.Khách hàng của Vinamilk được phân làm 2 nhóm:
- Khách hàng lẻ: các khách hàng cá nhân.
- Nhà phân phối: siêu thị, đại lí,….
Áp lực từ khách hàng và nhà phân phối thể hiện ở những điểm sau:
- Vị thế mặc cả: khách hàng có thể so sánh sản phẩm cùng loại của nhiều công để từ đó
tạo áp lực về giá đối với nhà sản xuất.
- Số lượng người mua: ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu.
- Thông tin mà người mua có được.
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa.
- Tính nhạy cảm đối với giá.
- Sự khác biệt hóa sản phẩm.
- M ức độ tập trung của khách hàng trong ngành.
- M ức độ sẵn có của hàng hóa thay thế.
- Động cơ của khách hàng.
- Cả nhà phân phối lẫn người tiêu dùng đếu có vị thế cao trong quá trình điều khiển cạnh
tranh từ các quyết định mua hàng của họ.Công ty Vinamilk đã hạn chế được áp lực xuất
phát từ khách hàng bằng cách định giá hợp lí các dòng sản phẩm của mình và đưa ra
những thông tin chính xác về sản phẩm đồng thời tạo được sự khác biệt hóa đối với
những sản phẩm của đối thủ và các sản phẩm thay thế khác.
2.2.5. S ản phẩm thay thế:
Áp lực về sản phẩm mới trong ngành này là không nhiều, do đặc thù của sữa là sản phẩmbổ
sung dinh dưỡng thiết yếu. Tuy nhiên, sẽ có sự cạnh tranh giữa các sản phẩm trong ngành về thị
phần, ví dự như sữa đậu nành hay các sản phẩmđồ uống ngũ cốc, ca cao…có thể làm giảm thị
phần của các sản phẩm sữa nước.
 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Sau đây là bảng tổng hợp các yếu tố của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh của Công Ty sữa Việt Nam- Vinamilk:
14
TT Các yếu tố T rọng số Hệ số phản Điểm T B T ác động T ác động

ứng có t rọng số tích cực tiêu cực
Thị trường thế giới
Giá các sản phẩm sữa t rên

1
thế giới có xu hướng ngày
càng tăng => Việt nam có 0.04 3 0.12 +
lợi t hế cạnh tranh khi xuất
khẩu sản phẩm.
2 T hị trường sữa thế giới bắt

đầu giai đoạn nhu cầu t ăng 0.04 3 0.12 +
mạnh
3 T ốc độ tăng trưởng kinh tế

0.02 3 0.06 +
của thế giới cao
Thị trường trong nước
Kinh tế
4 Kinh tế Việt Nam tăng

0.05 3 0.15 +
trưởng cao
5 T hu nhập của người dan VN

0.03 3 0.09 +
luôn được cải t hiện
6 Nhà nước không kiểm soát

0.02 2 0.04 +
được giá t hị trường sữa
7 Việt Nam gia nhập tổ chức

0.07 3 0.21 +
thương mại t hế giới (WT O)
8 T ỷ giá hối đoái không ổn

định, VND liên tục bị t rượt 0.02 2 0.04 -
giá
9 Lạm phát t ăng 0.03 2 0.06 -
Chính trị-pháp luật
10 Việt nam là nước có chế

độ chính trị ổn định, hệ 0.05 3 0.15 +
thống luật pháp thông
15
thoáng
Dân số
11 Việt nam đang trong thời

0.06 3 0.18 +
kỳ “ cơ cấu dân số vàng”
12 T ốc độ tăng dân số nhanh 0.05 4 0.2 +
Côn g nghệ
13 Hàng lọat công nghệ tiên

tiến t rên t hế giới ra
0.07 3 0.21 +
đời nhằm hỗ trợ cho việc
nuôi dưỡng đàn bò sữa.
Hệ thống quản l ý ch ất lượng
14 Hệ thống quản lý của nhà

nước còn lỏng lẻo, chồng 0.03 2 0.06 -
chéo, không hiệu quả
15 Việc kiểm định chất lượng

sữa tại VN đạt hiệu quả 0.02 2 0.04 -
chưa cao.
Người tiê u dùng
16 Người tiêu dùng có xu

0.01 4 0.04 +
hướng dùng sữa nhiều hơn
Đối thủ cạnh tranh
17 Đối thủ cạnh tranh trong

nước và ngoài nước ngày 0.1 2 0.2 -
càng nhiều và gay gắt.
Nguồn cu ng ứn g
18 Người dân nuôi bò còn

mang tính tự phát,t hiếu 0.05 2 0.1 -
kinh nghiệm quản lý, quy
16
mô t rangtrại nhỏ.
19 Giá sữa bột nguyên liệu

trên thế giới gây áp lực lên 0.1 2 0.2 -
ngành sản xuất sữa t ại VN
Sản phẩm thay thế
20 Áp lực từ sản phẩm thay

0.05 3 0.15 -
thế
Tổn g 1 2.68
Tổng số điểm quan trọng của Công ty Cổ phần sữa Việt Nam – Vinamilk là 2.68 cho thấy
công ty ở trên mức trung bình của ngành trong việc theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng cơ
hội môi trường và tránh các mối đe dọa từ bên ngoài.
17
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI BỘ
3.1. Tình hình tài chính

 Tài chính:
ĐVT: Tỷ đồng
Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012
Tổng tài sản 5.852 8.531 10.763 15.564 19.753
Tổng nợ 1.336 1.858 2.806 3.152 4.358
Vốn chủ sở hữu 4.516 6.638 7.956 12.412 15.394
Doanh thu 8.407 10.822 16.174 22.265 27.337
Lợi nhuận sau thuế 1.231 2.376 3.602 4.167 5.786
EPS 3.563 6.785 6.683 5.082 6.940
Số lượng nhà máy 10 10 9 9 12
 Đánh giá về tình hình tài chính Vinamilk:

- Giá trị tài sản lớn và gia tăng nhanh qua các năm.
- Tỷ lệ nợ trên vốn thấp nên khả năng tài chính ổn định
- Doanh thu và lợi nhuận gia tăng nhanh
- Tỷ lệ lãi trên vốn ổn định.
- Số lượng nhà máy sản xuất sữa nhiều , đặc biệt trong 2012 đã khánh thành nhà máy
sữa lớn nhất Đông Nam Á
- Hiện nay, Vinamilk đang đầu tư nhà máy sữa tại Lào
- Cơ cấu cổ đông : 45% nhà nước, 49% của nước ngoài, 6% của cổ đông khác.
 Về tình hình đầu tư:
- Vinamilk có 2 dự án trọng điểm là nhà máy sữa bột Việt Nam, dự kiến khai trương
vào 30/4/2013 và dự án nhà máy sữa Việt Nam dự kiến chạy thử và vận hành vào quý
II/2013.
- Vinamilk có 5 trang trại bò sữa với tổng đàn là 8.200 con. Theo kế hoạch 2012-2016,
tổng đàn bò sẽ đạt 28.000 con vào năm 2016. Giai đoạn này, Vinamilk sẽ đầu tư xây
dựng tiếp 4 trang trại tại Thanh Hóa, Tây Ninh và Hà Tĩnh với tổng mức đầu tư là
1.500 tỷ đồng.
- Công ty có tài sản lớn và gia tăng qua từng năm
- Lợi nhuận sau thuế cao và có tốc độ gia tăng ổn định
18
- Công ty có vốn chủ sở hữu lớn, tỷ lệ nợ trên tài sản thấp=> không chịu nhiều áp lực
về tài chính
- Tài sản chủ yếu nằm dưới dạng tài sản cố định (nhà máy, xí nghiệp, trang trại)
- Lượng tiền và đầu tư tài chính ngắn hạn lớn tạo thế chủ động về tiền cho doanh
nghiệp.
ĐVT: Tỷ đồng
Tiêu chí 2008 2009 2010 2011 2012
Lợi nhuận sau thuế 1.231 2.376 3.602 4.167 5.786
Tồng tài sản 5.852 8.531 10.763 15.564 19.753
Vốn chủ sở hữu 4.516 6.638 7.956 12.412 15.394
ROA 0.21 0.28 0.35 0.27 0.29
ROE 0.27 0.45 0.36 0.34 0.38
Chỉ số hoàn vốn đầu tư đánh giá hiệu quả của việc sử dụng vốn.Qua bảng trên ta thấy chỉ
số hoàn vốn đầu tư của Vinamilk luôn nằm ở mức cao cho thấy công ty đang sử dụng rất hiệu
quả đồng vốn của mình.
ĐVT: Tỷ đồng
Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012
TS n gắn h ạn 3.375 5.099 5.804 9.279 10.928
Tiề n 332 415 235 3.101 1.224
Đầu tư tc ngắn h ạn 559 2.314 2.092 736 3.909
Ph ải thu n gắn h ạn 677 802 1.119 2.126 2.209
Nợ ngắn h ạn 1.189 1.578 2.647 2.993 4.299
Chỉ số tt h iệ n h àn h 328 326 224 321 268
Chỉ số tt n hanh 145 242 135 210 184
Qua Bảng trên cho thấy các chỉ số thanh toán cho thấy vinamilk luôn chù động được
nguồn tài chính. Áp lực về nợ rất thấp.
Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012

Vòng quay tổng tài sản 144 147 164 164 151
Vòng quay tài sản ngắn h ạn 258 257 287 281 258
Vòng quay vốn ch ủ sở hữu 183 186 216 212 190
Vòng quay h àn g tồn k ho 326 436 578 535 518
Bảng vòng quay về tài sản đã cho thấy vòng quay tài sản, vốn, hàng tồn kho cao cho thấy
tài sản đang được vận hành hiệu quả và đang gia tăng nhanh chóng.
19
3.2. Chuỗi giá trị chung của công ty

3.2.1. Các hoạt động chính
 Hoạt động đầu vào: Hệ xe trung chuyển hiện đại,đảm bảo việc vận chuyển sữa nhanh
chóng từ các hộ dân liên kết về nhà máy.
 Vận hành sản xuất: dây chuyền thiết bị hiện đại theo tiêu chuẩn châu âu. Hiệu suất sử
dụng máy móc thiết bị đạt trên 85%.
 Hoạt động đầu ra: máy móc thiết bị đóng gói, rót sữa của pháp và đức.Việc đóng thùng
được thực hiện tự động với công suất cao, phục vụ tốt nhu cầu tiêu thụ sữa chua liên tục
tăng của người tiêu dùng.Trước khi được đưa ra thị trường, các mẫu sữa chua tiếp tục
được kiểm tra nghiêm ngặt lần cuối để đảm bảo chất lượng. Vinamilk cũng áp dụng
công nghệ mã vạch tiên tiến để có thể truy nguồn nhanh chóng và chính xác khi có
những phát hiện về lỗi sản phẩm. Hệ thống xe chung chuyển hiện đại đảm bảo việc vận
chuyển sữa qua các nhà phân phối.
 Marketing, bán hàng: Hoạt động nghiên cứu thị trường được đầu tư tốt, thực hiện liên
tục để liên tục cập nhật yêu cầu của khách hàng. Có kênh bán sỉ và bán lẻ rộng khắp 63
tỉnh thành trong toàn quốc (232 nhà phân phối và 178.000 cửa hàng bán lẻ). Nhà phân
phối của Vinamilk có đội ngũ nhân lực tốt, đảm bảo theo các tiêu chuẩn bán hàng mà
vinamilk đề ra. Hoạt động quảng cáo liên tục,trên các kênh phổ biến và thân thiện với
người tiêu dùng. Các hoạt động xây dựng hình ảnh liên tục bằng các hoạt động xã hội,
cộng đồng (như các chương trình 1 triệu ly sữa cho trẻ em nghèo, 1 triệu cây xanh cho
Việt Nam). Nielsen đã nghiên cứu về độ trung thành thương hiệu của khách hàng là
70%. Vinamilk luôn dẫn đầu về thị phần trong các ngành sữa: sữa nước, sữa bột, sữa
tươi
 Các hoạt động nghiên cứu được thực hiện liên túc thông qua bộ phận nghiên cứu thị
trường của cty và các công ty nghiên cứu thị trường độc lập. Đội ngũ chăm sóc, tư vấn
tiếp nhận ý kiến của khách hàng. Có chế độ bồi thường cho các sản phẩm lỗi.
3.2.2. Các hoạt động hỗ trợ:

 Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực:
- Cơ cấu tổ chức phù hợp với việc quản lý và vận hành chiến lược cạnh tranh chung
của công ty và của từng SBU.
- Tuyển dụng, đào tạo và đề bạt theo quy trình chặt chẽ: ưu tiên người tài.
20
- Chế độ đãi ngộ: thưởng, lương, quyền mua cổ phiếu, mua bảo hiểm, khám sức khỏe.
- M ôi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp, một số bộ phận cần sáng tạo
- 95% nhân viên cảm thấy hài lòng về công việc hiện tại.
 Phát triển công nghệ:
- Tìm mua những công nghệ phù hợp, hiện nay dây chuyền của Vinamilk hiện đại nhất
Đông Nam Á.
 M ua hàng:
- Nguồn nguyên vật liệu được đảm bảo từ các nhà cung cấp uy tín, ngoài ra còn có các
nhà cung cấp tiềm năng.
- Các thủ tục mua sắm nhanh chóng do là đối tác lâu năm, uy tín.
 Cấu trúc hạ tầng
- Khả năng hoạch định chiến lược tốt,dự đoán được thị trường trong tương lại, đưa ra
các biện pháp ứng phó với thay đổi bất ngờ của thị trường sữa.
- Các bộ phận phối hợp với nhau một cách ăn ý, đảm bảo đạt được mục tiêu của công
ty.
- Được nhiều ưu đãi về vốn do vẫn có phần sở hữu của nhà nước.
- Hệ thống thông tin được tông hợp và phân tích rõ ràng bởi bộ phận nghiên cứu đảm
bảo cho việc ra quyết định của lãnh đạo
- M ói quan hệ tốt với nhà đầu tư.
- Vinamilk luôn để lại hình ảnh tốt trong cộng động.
3.2.3. Những yêu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm của sữa
- Nguyên liệu đầu vào sạch, xuất xứ rõ ràng.Quy trình bảo quản vệ sinh.
- Không có phụ gia độc hại,ít đường, có lợi cho sức khỏe, an toàn.
- Bao bì tiện lợi, thân thiện với môi trường,đẹp,chắc chắn,đa dạng về bao bì (size, chất
liệu như bao giấy, hộp nhựa)
- Dễ mua, giá rẻ. Nhiều khuyến mãi: tặng kèm, giảm giá…
- Quảng cáo rộng rãi, nhiều người biết, nhiều người dùng.
- Dịch vụ hậu mãi: tư vấn dinh dưỡng trước khi mua sản phẩm sữa, thông tin đúng sự
thật, giải quyết khiếu nại nhanh chóng.
- Các yếu tố tác động tới quyết định chọn lựa một sản phẩm sữa của khách hàng
21
Nhu cầu về
Thu nhập dinh dưỡng
Giới tính
Hình ảnh Quy ết định
thương hiệu lựa chọn
sản phẩm
Giá cả sản phẩm
Chất lượng
sản phẩm M ua sản
phẩm sữa
Thỏa mãn
nhu cầu
3.2.4. Những giá trị cốt lõi – VRIN và lợi thế cạnh tranh của công ty Vinamilk:
 Năng lực cốt lõi
- Khả năng đối mới, thích ứng công nghệ mới tốt.
- Kênh phân phối rộng khắp cả nước.
- Lòng trung thành của người tiêu dùng đối với Vinamilk.
- Năng lực tài chính mạnh.
- Hình ảnh thương hiệu Vinamilk.
 Năng lực cạnh tranh
- Giá cả phù hợp với đại đa số các tầng lớp người tiêu dùng đặc biệt là bình dân
- Cung ứng sản phẩm nhanh chóng, đến tận tay người tiêu dùng.
- Hình ảnh trong các quảng cáo đồng nhất. Luôn nằm trong top 3 về khả nhận diện
hình ảnh thương hiệu của khách theo khảo sát năm 2012.
3.2. Phân tích thực trạng kinh doanh của các S BU – Những ngành kinh doanh trọng điểm
3.2.1. Chuỗi giá trị ngành sữa nước
22
23
24
CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA CÔNG TY

- Môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp, một số bộ phận cần sáng tạo
- Tìm mua những công nghệ phù hợp, hiện nay dây chuyền của Vinamilk hiện đại nhất Đông Nam Á.
- Nghiên cứu, áp dụng các công nghệ mới vào sản xuất, quản lý để đạt được hiệu suất tối ưu.
- Nguồn nguyên vật liệu được đảm bảo từ các nhà cung cấp uy tín hoặc do Vinamilk tự cung ứng. Ngoài ra còn có các nhà cung cấp tiềm năng.
- Khả năng hoạch định chiến lược tốt,dự đoán được thị trường trong tương lai, đưa ra các biện pháp ứng phó với thay đổi bất ngờ của thị trường sữa.
- Các bộ phận phối hợp với nhau một cách ăn ý, đảm bảo đạt được mục tiêu của công ty.
- Hệ thống thông tin được tổng hợp và phân tích rõ ràng bởi bộ phận nghiên cứu đảm bảo cho việc ra quyết định của lãnh đạo
- Mối quan hệ tốt với nhà đầu tư, Vinamilk luôn để lại hình ảnh tốt trong cộn g đồng.
Có hơn 120 kênh bán sỉ và bán

lẻ rộng khắp 63 tỉnh thành trong Các hoạt động nghiê n cứu
Hiệu suất sử dụng toàn quốc. được thực hiệ n liên tú c
Hệ xe trung chuyển máy móc thiết bị đạt Máy móc th iết bị đóng Nhà phân phối của Vinamilk có thông qua bộ phận nghiên
hiện đại,đảm bảo việc trên 85%. gói, rót sữa hiện đại. đội ngũ nhân lực tốt, đảm bảo cứu thị trường của công ty
vận chuyển sữa nhanh Hệ th ống hoạt động Quy trình kiểm tr a chất theo cá c tiêu chuẩn bán hàng và các công ty nghiên cứu
chóng từ cá c hộ dân hiệu quả, các quy lượng nghiêm túc tại đầu mà vinamilk đề ra. thị trường độc lập. Đội ngũ
liên kết về nhà máy. trình phối hợp với ra. Hoạt động quảng cáo li ên chăm sóc, tư vấn tiếp nhận
nhau nhịp nhàng. tục,trên các kênh phổ biến và ý kiến của khách hàng.
thân thiện với người tiêu dùng
CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH
25
3.2.2. Chuỗi giá trị ngành sữa bột:
26

- Cơ cấu tổ chức phù hợp với việc quản lý và vận hành chiến lược cạnh tranh chung của công ty và của từng SBU.
- Nguồn nguyên vật liệu được đảm bảo từ các nhà cung cấp uy tín, ngoài ra còn có các nhà cung cấp tiềm năng.
- Mối quan hệ tốt với nhà đầu tư, Vinamilk luôn để lại hình ảnh tốt trong cộng đồng.
Hoạt động nghiên c ứu thị
trường được đầu tư tốt, li ên tục
M áy m óc thiết bị đóng hộp, cập nhật yêu cầu của khách
đóng thùng được thực hiện hàng. Có kênh bán sỉ và bán lẻ
tự động, nhập khẩu từ Châ u Âu. Các hoạt động nghiên
rộng khắp 63 tỉnh th ành trong cứu được thực hiện liên
Trước khi được đưa ra thị toàn quốc (trên 5.000 nhà phân
trường, các mẫu sữa bột tiếp tục túc thôn g qua bộ phận
Có mối quan hệ tốt với Dây c huyền thiết bị phối). Nhà phân phối của nghiên cứu thị trường
được ki ểm tra nghiêm ngặt để Vinamilk có đội ngũ nhân lực
các nhà cung cấp, hiệ n đại theo tiêu của công ty và các
đảm bảo chất lượng. Vinamilk tốt, đảm bảo theo các tiê u chuẩn
nguồn nguyên liệu nhập chuẩn châu Âu. Hiệu công ty nghiên cứu thị
á p dụng công nghệ mã vạch tiên bán hàng vinamilk đề ra. Hoạt
khẩu luôn được chủ suấ t sử dụng má y m óc ti ến để có thể tr uy nguồn nhanh trường độc lập. Đội
động và có phương án thiết bị đạt trên 85% động quảng cáo liên tục,trên các
c hóng và chính xác khi có ngũ chăm só c, tư vấn
dự phòng. kênh phổ biến và thân thiện với tiếp nhận ý kiến của
những phát hiện về lỗ i sản người tiê u dùng. Các hoạt động
phẩm. Hệ thốn g xe tr ung khách hàng.
xây dựng hình ảnh liên tục bằng
c huyển hiện đại đả m bảo việc các hoạt động xã hội, cộng
vận chuyển sữa đến các nhà động. Nielsen đã nghiên cứu về
phân phối. độ trung thành thương hiệu của
khách hàng là 70%.
27
3.2.3. Chuỗi giá trị ngành sữa chua:
28

tự động, nhập khẩu từ Châ u Âu. Các hoạ t động nghiên
trường, các mẫu sữa chua tiếp túc thôn g qua bộ phận
Có mối qu an hệ tốt với Dây c huyền thiết bị phối). Nhà phân phối của nghiên cứu thị trường
tụ c được kiểm tra nghiêm ngặt Vinamilk có đội ngũ nhân lực
để đảm bảo chất lượng. tốt, đảm bảo theo các tiê u chuẩn
Vinam ilk áp dụng công nghệ mã bán hàng vinamilk đề ra. Hoạt
khẩu luôn được chủ suấ t sử dụng máy m óc vạch tiên ti ến để có thể truy trường độc lập. Đội
nguồn nhanh chóng và chính ngũ chăm só c, tư vấn
xác khi có những phát hiện về người tiê u dùng. Các hoạt động
lỗ i sả n phẩm. Hệ thống xe trung khách hàng.
c huyển hiện đại đảm bảo việc các hoạt động xã hội, cộng
29
3.2.4. Chuỗi giá trị ngành sữa đặc:
30

tự động, nhập khẩu từ Châ u Âu. Các hoạ t động nghiên
trường, các mẫu sữa đặc tiếp tục túc thôn g qua bộ phận
Có mối qu an hệ tốt với Dây c huyền thiết bị phối). Nhà phân phối của nghiên cứu thị trường
được kiểm tra nghiêm ngặt để Vinamilk có đội ngũ nhân lực
đảm bảo chất lượng. Vinamilk tốt, đảm bảo theo các tiê u chuẩn
á p dụng công nghệ mã vạch tiên bán hàng vinamilk đề ra. Hoạt
khẩu luôn được chủ suấ t sử dụng máy m óc ti ến để có thể tr uy nguồn nhanh trường độc lập. Đội
c hóng và chính xác khi có ngũ chăm só c, tư vấn
những phát hiện về lỗ i sản người tiê u dùng. Các hoạt động
phẩm. Hệ thốn g xe tr ung khách hàng.
c huyển hiện đại đảm bảo việc các hoạt động xã hội, cộng
31
 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE):
TT Các yế u tố Trọng số Hệ số phản Điể m TB Tác động Tác động

ứn g có trọn g số tí ch cực ti ê u cực
Năng lực sản xuất và sản phẩm của công ty
1 T hiết bị và công nghệ sản xuất

hiện đại và t iên t iến t heo t iêu 0.05 3 0.15 +
chuẩn quốc t ế.
2 Sản phẩm đa dạng, chất lượng

0.04 4 0.16 +
cao, uy tín, t hương hiệu cao.
3 Vinamilk sở hữu một mạng

lưới nhà máy rộng lớn tại Việt 0.02 3 0.06 +
Nam
4 Nhà máy của Vinamilk luôn

hoạt động với công suất ổn
0.04 3 0.12 +
định đảm bảo nhu cầu của
người t iêu dùng.
5 Hệ thống quy trình quản lý

chuyên nghiệp được vận hành
0.05 3 0.15 +
bởi một đội ngũ các nhà quản
lý có năng lực và kinh nghiệm
6 Vinamilk vẫn đang phụ t huộc

vào việc nhập khẩu nguyên 0.05 2 0.1 -
liệu sữa bột t ừ nước ngoài
7 Ngoài các sản phẩm từ sữa,

các sản phẩm khác của công ty
0.03 2 0.06 -
(bia, cà phê, trà xanh….) vẫn
chưa có t ính cạnh t ranh cao
Tài chính doanh nghiệp
8 VNM có tốc độ tăng trưởng

0.02 3 0.06 +
khá nhanh qua các năm
9 VNM sử dụng nguồn vốn có

0.05 3 0.15 +
hiệu quả
32
10 VNM chủ động được nguồn

0.05 3 0.15 +
vốn cho hoạt động sản xuất
Chi phí đầu tư
11 VNM đầu tư xây dựng một

trang trại hiện đại bậc nhất 0.05 3 0.15 +
Việt Nam và Đông Nam Á
Nguồn nhân lực và chính sách với người lao động
12 Vinamilk có nguồn nhân lực

giỏi, năng động và tri thức 0.05 4 0.2 +
cao.
13 Đào tạo và sắp xếp nguồn

nhân lực phù hợp với tình hình 0.03 3 0.09 +
triển Công ty
14 Chính sách khen thưởng kịp

thời đối với cá nhân, tập thể có
0.02 3 0.06 +
công lao đóng góp cho Công
ty
Hoạt động Marketing
15 Vinamilk có chiến lược

0.05 3 0.15 +
marketing t rải rộng
16 Hoạt động Marketing chủ yếu

tập trung ở miền Nam, t rong
khi Miền Bắc, chiếm tới 2/3 0.03 2 0.06 -
dân số cả nước lại chưa được
đầu tư mạnh
17 Kết quả đem lại từ marketing

vẫn chưa xứng t ầm với sự đầu 0.02 2 0.04 -
tư
Hoạt động nghiên cứu và phát triển
18 Năng lực nghiên cứu và phát

triển sản phẩm mới theo xu 0.05 3 0.15 +
hướng và nhu cầu tiêu dùng
33
của t hị trường nhanh và mạnh
Hệ thống bán hàng và kênh phân phối
19 Vinamilk có một đội ngũ tiếp

thị và bán hàng có kinh nghiệm
0.05 3 0.15 +
về phân tích và xác định tiêu
dùng
20 VNM tiếp cận thường xuyên

với khách hàng tại nhiều điểm 0.05 3 0.15 +
bán hàng.
21 Vinamilk có một mạng lưới

phân phối mang tính cạnh 0.1 4 0.4 +
tranh hơn so với các đối thủ.
Văn hóa công ty
22 Lãnh đạo và nhân viên luôn có

sự tôn trọng và hợp tác lẫn
0.04 3 0.12 +
nhau, bầu không khí làm việc
vui vẻ
23 Vinamilk là sự hài hòa các lợi

ích, vì lợi ích của Vinamilk
0.06 3 0.18 +
cũng là lợi ích của nhân viên,
nhà nước, xã hội.
Tổng 1 3
Số điểm tổng cộng quan trọng của Công Ty cổ phần sữa Việt Nam - Vinamilk là 3 cao hơn
mức trung bình của ngành là 2,5 . Điều này cho thấy, công ty mạnh về nội bộ so với các đối thủ
cạnh tranh.
34
CHƯƠNG IV: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY VINAMILK GIAI ĐOẠN 2013 – 2020
4.1. Tổng hợp chung về công ty Vinamilk qua phân tích các ma trận:
4.1.1. Ma trận S PACE:
Xác định vị thế và xu thế hành động chiến lược (SPACE)
Sức mạnh tài chính

+6
+5
+4
+3
THẬN TRỌNG TẤN CÔNG
+2
+1
Lợi thế cạnh tranh Sức mạnh của ngành
-1 -2 -3 -4 -5 -6 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-1
-2
PHÒNG THỦ -3 CẠNH TRANH
-4
-5
-6
Sự ổn định của môi trường
 S ức mạnh tài chính của Công Ty Vinamilk:

Về sức mạnh tài chính của công ty những năm gần đây năm 2009-2010 thì cho ta những nhận
định sau đây:
Tốc độ tăng tổng tài sản 27% năm 2012 so với năm 2011. Tốc độ tăng vốn chủ sở hữu năm
2012 cũng rất cao 24% so với năm 2011.
35
Tốc độ tăng trưởng doanh thu thuần của Công ty cũng khá ấn tượng, năm 2012 doanh thu thuần
của VNM đạt hơn 27.337 tỷ đồng tăng 22,7 % so với cùng kỳ. Đóng góp vào cơ cấu doanh thu chủ
yếu vẫn là doanh thu từ trong nước. Chỉ riêng 9 tháng đầu năm tổng doanh thu nội địa đã đạt 10.385
tỷ đồng tăng 51,06% so với cùng kỳ tương ứng 6.875 tỷ đồng. Doanh thu xuất khẩu 9 tháng đầu
năm đạt 1.301 tỷ đồng, tăng 45,95% so với cùng kỳ.
Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của VNM ấn tượng đặc biệt trong năm 2009 đã tăng trưởng tới
90.26% so với năm 2008. Bước sang năm 2010, một năm đầy khó khăn thách thức không chỉ VNM
mà các DN cùng ngành do tác động từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, kinh tế trong nước tăng
trưởng chậm lại, mặt bằng lãi suất cho vay tiếp tục duy trì ở mức cao gây khó khăn cho hoạt động
đầu tư của DN. Tuy nhiên, trong bối cảnh đầy khó khăn việc VNM tiếp tục gặt hái được nhiều
thành công thông qua kết quả kinh doanh năm 2010 khi LNST đạt hơn 3,602 nghìn tỷ đồng tăng
51.29 % so với cùng kỳ. Trong các năm 2011 và 2012 VNM vẫn tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng
cao, mức tăng trưởng lợi nhuậ trung bình đạt hơn 25%.
Nhận xét
Các chỉ tiêu tài chính về quy mô vốn và tài sản cho thấy VNM là công ty có tốc độ tăng trưởng
nhanh và có khả năng hấp thụ vốn tốt. Điều này cho thấy tính hiệu quả của doanh nghiệp cao và
hoàn toàn có khả năng tiếp tục tăng trưởng trong những năm 2013 và các năm tiếp theo.
 M ức điểm dành cho sức mạnh tài chính của công ty là 5 điểm.
 S ức mạnh của ngành sữa tại Việt Nam:
Theo số liệu từ Bộ Công nghiệp và Thương mại, sản lượng sữa tiêu thụ bình quân của một
người Việt Nam hiện nay là 8lít/người/năm và có thể sẽ tăng đến 10 lít vào năm 2010. Đây là
nhữngcon số khá khiêm tốn so với mức tiêu thụ sữa của người Nhật 44 lít/năm,Singapore 33 lít/năm
và Thái Lan 15 lít/năm. Vì vậy ngành công nghiệp chế biến sữa được dự đoán sẽ phát triển mạnh
trong tương lai. Đặc biệt, các phân ngành có mức tăng trưởng vượt trội là sữa tươi (20%), sữa chua
(15%), sữa bột (10%) và kem (10%). Ngoài ra, chính phủ còn có kế hoạch đầu tư vào các trang trại
nuôi bò sữa và công nghệ chế biến sữa để tăng sản lượng sữa tươi trong nước và giảm lệ thuộc vào
sữa bột nhập khẩu.
 M ức điểm dành cho sức mạnh của ngành sữa là 4 điểm.
 Lợi thế cạnh tranh của Công Ty Vinamilk:
Các lợi thế cạnh tranh của Vinamilk so với các đối thủ khác gồm nhãn hiệu quen thuộc và sản
phẩm đa dạng, đáp ứng được các nhu cầu của nhiều thành phần khách hàng khác nhau. Những lý do
khác góp phần vào sự thành công của Vinamilk đó chính là mạng lưới phân phối rộng khắp, hiệu
quả của các chiến lược marketing, và công nghệ sản xuất hiện đại như đã trình bày ở phần trên.
36
 M ức điểm dành cho sức mạnh lợi thế cạnh tranh của Công Ty là -1.
 S ự ổn định của môi trường:
Việt nam là nước có chế độ chính trị ổn định, hệ thống luật pháp thông thoáng.
Chính phủ đã có những chủ trương, chính sách đẩy mạnh phát triển ngành sữa của Việt Nam
với việc thông qua Quy ết định 167/2001/QĐ/TTg về chính sách phát triển chăn nuôi bò sữa trong
giai đoạn 2001-2010 tạo cơ hội và điều kiện cho ngành sữa phát triển bền vững. Trong giai đoạn
2012-2020 nhà nước đã có định hướng đầu tư cho ngành sữa, tạo điều kiện thông thoáng về chính
sách, đầu tư 20.000 tỷ đồng cho việc phát triển ngành sữa.
Thị trường sữa thế giới và Việt Nam bắt đầu giai đoạn nhu cầu tăng mạnh.
 M ức điểm dành cho sự ổn định của môi trường là -2.
Vị thế và xu thế hành động chiến lược của Công Ty cổ phần Vinamilk trên ma trận SPACE:
Vậy Vinamilk nằm ở ô tấn công trên ma trận SPACE => xu thế các chiến lược là tấn công. Trong
chiến lược kinh doanh của mình, Vinamilk sẻ phải tìm kiếm người tiêu dùng mới, công dụng mới
và tăng cường sản phẩm của mình
37
4.1.2. Ma trận S WOT và các phương án chiến lược kinh doanh
4.1.2.1. Ma trận SWOT: (các yếu tố được sắp xếp theo thứ tự từ quan trọng nhất đến ít quan
trọng hơn):
 Điểm mạnh (S ):
1. Thương hiệu mạnh, lâu đời, chiếm thị phần lớn, quen thuộc với người dân Việt Nam
2. Tài chính mạnh
3. Đội ngũ nhân sự giỏi, năng động, Ban điều hành có chất lượng cao
4. Nâng cao công nghệ, đầu tư dây chuyền công nghệ, khánh thành nhà máy số một Đông
Nam Á, cơ sở hạ tầng được trang bị đầy đủ.
5. Chiến lược marketing mạnh
6. Danh mục sản phẩm đa dạng:
 Đứng đầu thị trường về một số mặt hàng: sữa nước, sữa chua, sữa bột, sữa đặc.
 Chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao: kiểm duyệt sản phẩm ngay tại trang
trại chăn nuôi
7. Đang dần dần chủ động nguồn cung:
 Trang trại
 Nhà máy vừa được xây dựng
 Hệ thống phân phối trên 63 tỉnh thành: truyền thống, hiện nay, có mặt trên một số
nước
8. Phân khúc thị trường bình dân (phân khúc rộng)
9. Chiến lược về giá sản phẩm: chấp nhận hạ thấp lợi nhuận để tăng lợi thế cạnh tranh; chủ
động nguồn nguyên liệu đầu vào để định giá bán trên thị trường
10. Hoạt động xã hội gắn kết giá trị công ty với sự p hát triển của cộng đồng
 Điểm yếu (W):
1.Vẫn còn một phần nguyên liệu phải nhập
2.Chưa có hệ thống phân phối độc quyền
3.Chưa có sản phẩm cho phân khúc thị trường cao cấp
4.Có một số sản phẩm chưa hoạt động tốt
5.Đội ngũ nhân lực so với các đối thủ cạnh tranh nước ngoài chưa cao
6.Đội ngũ công nhân có chất lượng chưa đồng đều
 Cơ hội (O):
1.Việt Nam đã gia nhập WTO ->số lượng khách hàng tăng -> thị trường được mở rộng
2.Việt Nam đang có tốc độ phát triển cao, lạm phát có xu hướng giảm
38
3.Chính phủ đưa ra các chính sách ưu đãi cho ngành sữa
4.Người tiêu dùng dành 21% chi tiêu cho sữa
5.Người dân có thu nhập từ 7,5 triệu – 15 triệu chiếm 59%, kết cấu dân số trẻ
6.Nhóm khách hàng trung lưu đang tăng trưởng
7.Chính sách “Người Việt Nam tiêu dùng hàng Việt Nam”
8.Sản phẩm cho sức khỏe luôn được sự quan tâm của người tiêu dùng
9.Diện tích đất nông nghiệp chiếm tỷ lệ lợn -> rất thuận lợi để nuôi bò lấy sữa
10.Xu hướng của người Việt Nam sẽ mua các sản phẩm yêu thích (69%)
11.M ột loạt các bê bối về chất lượng sữa -> người tiêu dùng hướng tới những sản phẩm uy
tín
12.Sữa là sản phẩm tiện lợi
13.Chưa có sản phẩm thay thế trên thị trường
14.Năng lực thương lượng của người cung cấp và người mua thấp.
 Thách thức (T)
1.Khi Việt Nam gia nhập WTO -> tạo ra nhiều đối thủ cạnh tranh
2.Chảy máu chất xám(9% tại Việt Nam và 4% ra nước ngoài)
3.Chất lượng sản phẩm sẽ chưa thể ổn định khi công ty vẫn còn thu mua nguyên liệu từ các
hộ gia đình chăn nuôi nhỏ lẻ
4.Dễ dàng cho các công ty gia nhập ngành
5.Giảm phát
6.Tăng giá đồng nội tệ -> ảnh hưởng tới việc nhập nguyên vật liệu từ nước ngoài
7.Người tiêu dùng có khuynh hướng thắt chặt chi tiêu
8.Dễ dàng cho các công ty gia nhập ngành
9.Tâm lý thích dùng sản phẩm ngoại của người tiêu dùng đặc biệt là các sản phẩm anh
hưởng tới sức khỏe
10.Sản phẩm thay thế: nước ép trái cây
39
W+T S +O
- Cử cán bộ đi học tập tại nước - M ở rộng phân khúc thị trường
ngoài, đào tạo đội ngũ kế cận - Phát triển các sản phẩm định
- Tăng cường nghiên cứu hoàn hướng về sức khỏe nhiều hơn
thiện chất lượng một số sản phẩm - M ở rộng sản xuất, tối đa năng
yếu suất lao động.
- Phát triển thêm sản phẩm mới: - Đến gần người tiêu dùng hơn
Sản phẩm dành cho người già, sản bằng các chương trình mang tính
phẩm ăn kiêng cộng đồng, xã hội
- Định vị rõ sự khác nhau giữa - Tạm ngưng sản xuất những sản
các sản phẩm cho người tiêu dùng phẩm có doanh thu không tốt
- Thâu tóm, phát triển nguồn - Có sự chuẩn bị dự phòng rủi ro
nguyên liệu về tỷ giá và kinh tế vĩ mô.
W+O S +T
4.1.2.2. Ma trận chiến lược cấp công ty:
Mức tăng trưởng thị trường cao

2 1
- Chiến lược tăng trưởng tập
- Phát triển thị trường
- Thâm nhập thị trường trung
- Thâm nhập thị trường
- Phát triển sản phẩm
- Phát triển sản phẩm
- Kết hợp theo chiều ngang
- Rút bớt vốn - Hội nhập
- Đa dạng hóa tập trung ,
Vị thế - Thanh lý Vị thế
cạnh kiểu ngang, về trước, về sau
cạnh
tranh tranh
yếu mạnh
- Cắt giảm chi phí - Đa dạng hóa tập trung
- Đa dạng hóa tập trung - Đa dạng hóa hàng ngang
- Đa dạng hóa liên kết - Đa dạng hóa liên kết
- Thu hoạch - Liên doanh hoặc chuyển
- Thanh lý sang lĩnh vực mới
3 4
Mức tăng trưởng thị trường thấp
Từ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng của Công Ty cổ phần sữa
Việt Nam-Vinamilk là 2,86 và từ ma trận các yếu tố bên trong, số điểm quan trọng của Công Ty là
3 cho thấy rằng Công Ty mạnh về nội bộ, tận dụng cơ hội và tránh những mối đe dọa từ môi trường
40
bên ngoài tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.Như vậy Vinamilk là Công Ty có vị thế cạnh tranh mạnh
trong ngành. Nhìn vào sơ đồ ma trận chiến lược chính ,Vinamilk có vị trí nằm ở góc I và ta nhanh
chóng nhận ra những chiến lược thích hợp với công ty là:
1. Chiến lược thâm nhập thị trường.
2. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
3. Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp.
4. Chiến lược hội nhập.
 Trong nước: Hội nhập ngang, dọc, trước, sau
 Nước ngoài: phát triển thị trường: tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào
các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà công ty đang sản xuất
 Hội nhập ngang: mua lại M ộc Châu, Ba Vì, Dalatmilk
 Hội nhập dọc về phía trước: hợp tác với các hệ thống siêu thị, đại lý sữa và xây dựng cửa
hàng đại diện.
 Hội nhập dọc về phía sau: kiểm soát các nhà cung cấp, phát triển đội ngũ hỗ trợ người
dân kiểm soát chất lượng, xây dựng quỹ tín dụng của vinamilk để hỗ trợ nông dân
4.2. Chiến lược kinh doanh cho công ty

4.2.1. S ứ mệnh của công ty Vinamilk
“Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng
chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”
4.2.2. Mục tiêu chiến lược của công ty Vinamilk giai đoạn 2013 – 2020
M ục tiêu dài hạn
- Doanh số dự kiến tăng 4 tỷ USD tới năm 2020
- Mức t ăng trưởng doanh số: 24-25%
- Lợi nhuận dư kiến đạt 17 – 18% năm 2020
- Năng suất: trên 95%
- Giữ vững vị trí đứng đầu thị trường sữa Việt Nam.
- Phần trăm thị phần chiếm giữ thị trường 38%
- Thực hiện đúng cam kết về chất lượng: 22000 về chất lượng vệ sinh an toàn vệ sinh
thực phẩm
M ục tiêu chiến lược: Tăng trưởng ổn định
M ục tiêu ngắn hạn:
41
Dự đoán sự thay đổi về các yếu tố vĩ mô do trong quá trình hội nhập của Việt Nam sẽ ảnh
hưởng tới VNM nên tác giả xin được phép chia mục tiêu của VNM theo các giai đoạn như
bảng sau:
Tiêu chí 2013-2015 2015-2017 2017-2020
Lợi nhuận/doanh thu 21% 19% 17-18%
M ức tăng trưởng doanh số 24-25% 24-25% 24-25%
Thị phần 38% 39-40% 38%
Năng suất 85% 90% 95%
4.2.3. Các phương án chiến lược cấp công ty

4.2.3.1. Các phương án chiến lược cấp công ty
 Chiến lược thâm nhập thị trường:
- S ản phẩm:
Sữa tươi chiếm 41% doanh thu, đây là dòng sữa chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu doanh
thu trong nước của công ty. Trong năm 2010, dòng sản phẩm này đạt tỷ lệ tăng trưởng 38%
và chiếm 79% thị phần. Vì vậy, trong những năm tới Vinamilk sẽ tập trung phát triển vào
dòng sản phẩm từ sữa tươi vì đây là mặt hàng có tỷ suất sinh lời cao nếu chiếm lĩnh được thị
trường sẽ đem lại lợi nhuận cao cho Vinamilk trong những năm tới.
- Mẫu mã, bao bì sản phẩm:
Cùng với việc gia nhập Thế Giới và cạnh tranh trong nước thì mẫu mã, bao bì luôn
chiếm vị trí quan trọng trong chiến lược M arketing sản phẩm. Xu hướng tiêu dùng hiện nay
rất chú trọng bề ngoài của sản phẩm, những sản phẩm thiết kế đẹp mắt luôn nhận
được sự quan tâm của khách hàng và nhiều công ty đã không ngần ngại đầu tư chi phí lớn
cho bao bì. Chính vì thế, nó được mệnh danh là “ người bán hàng thầm lặng”. Nhận thức
được điều này, Vinamilk luôn cố gắng tìm ra những loại mẫu mã phù hợp, có tính thẩm mỹ
cao, gây được sự chú ý cho người tiêu dùng. M ẫu mã cua Vinamilk có rất nhiều chủng loại,
từ hộp tráng kim loại mặt trong hay bao giấy tráng kim loại cho tới hộp kim loại…và để
canh tranh trong dịp mùa lễ,Tết Vinamilk đã không ngần ngại cho thiết kế, in ấn bao bi
mang thông điệp xuân đến người tiêu dùng. Chi phí cho việc thay đổi bao bì này sẽ chiếm
khoảng 10% chi phí, tuy nhiên nó sẽ góp phần tăng doanh số đáng kể cho Vinamilk khi sản
phẩm vừa được tung ra thị trường.
- Chất lượng sản phẩm:
 Chính sách chất lượng của Vinamilk luôn được thỏa mãn và có trách nhiệm đối với
khách hàng bằng cách đa đạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn
42
vệ sinh thực phẩm … với giá cả cạnh tranh, tôn trọng đạo đức kinh doanh và tuân theo
qui định của nhà nước.
 Trước khi tung sản phẩm mới ra thị trường, Vinamilk luôn gửi mẫu đi kiểm định, kiểm
tra các tiêu chuẩn chất lượng đến thành phần dinh dưỡng. Chẳng hạn, Vinamilk đã bắt
tay với viện dinh dưỡng quốc gia chứng minh sự phù hợp của sữa hộp sản xuất trong
nước phù hợp với thể trạng của người Việt. Đặc biệt công ty luôn giám sát chặt chẽ qui
trình sản xuất. Nguồn nguyên liệu cung cấp sữa tươi thi đảm bảo ổn định, chất lượng cao
với giá cạnh tranh và đáng tin cậy.
- Giá cả:
Vinamilk tập trung hiệu quả kinh doanh chủ yếu tại thị trường Việt nam, nơi chiếm
khoảng 80% doanh thu trong vòng 3 năm tài chính vừa qua. Công ty cũng xuất khẩu sản
phẩm ra ngoài Việt Nam đến các nước như: Úc, Cambodia, Iraq, Kuwait, The M aldives,
The Philippines, Suriname, UAE, M ỹ, Canada, Pháp, Nga, Đức, CH Séc, Balan, Trung
Quốc, khu vực Trung Đông, khu vực Châu Á, Lào, Campuchia. Giá của các sản phẩm của
Vinamilk luôn thấp hơn các nhãn hiệu khác nhưng chất lượng không hề thua kém, điều này
làm cho sản phẩm của Vinamilk luôn được ưa chuộng hơn các sản phẩm khác.
- Phân phối:
Hệ thống phân phối trong ngành sữa rất quan trong đến quyết định doanh thu của các công
ty. hiện các công ty phân phối qua các kênh: từ đại lý lớn đến các tạp hoá nhỏ qua các trung
tâm dinh duỡng, giới thiệu sản phẩm: phối hợp với các bệnh viện ( viện nhi, viện phụ sản
…), các quầy thuốc tại bệnh viện, các trung tâm tư vấn dinh dưỡng (viện dinh duỡng
quốc gia, trung tâm khám và tư vấn dinh dưỡng tại TP.HCM ): kết hợp trực tiếp giới thiệu
sản phẩm và tư vấn thông qua các chuyên gia dinh dưỡng tại đây.
Doanh thu sữa theo kênh phân phối: (%)
Kênh phân phối 2008 2009 2010 2011 2012
Kênh truyền thống 85 85 84 83.5 83
Kênh hiện đại (siêu thị) 15 15 16 16.5 17
Trong năm 2012, các cửa hàng tạp hoá nhỏ và siêu thị tiếp tục là hai kênh phân phối
các sản phẩm sữa. Lợi thế của các cửa hang tạp hoá nhỏ độc lập là khả năng bao phủ toàn
quốc. Trong khi đó, điểm mạnh của kênh phân phối siêu thị là có thể cung cấp các chủng
loại hàng hoá đa dạng với giá cả cạnh tranh. Các điểm bán lẻ mất dần tầm quan trọng vì
khả năng bao phủ hẹp, chủ yếu là ở các thành phố lớn. Tuy nhiên đó vẫn là kênh phân phối
quan trọng, với 33% thị phần và thị trường thành phố hiện tiêu thụ hơn 70% các sản phẩm
43
sữa. Vinamilk hiện có hệ thống phân phối riêng với 135.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc
(vinamilk, 2012). Vì vậy, công ty sẽ duy trì và phát triển đồng thời cả hai kênh phân phối
trên.
- Quảng cáo, chiêu thị, quan hệ công chúng:
 Luôn làm mới các chương trình quảng cáo, thay đổi các clip quảng cáo ấn tượng hơn.
Cần xây dựng hệ thống quan hệ khách hàng tại nhiều tỉnh thành và có những trương
trình khuyến mãi hấp dẫn tạo dựng được thương hiệu trong lòng khách hàng.
 Trong thới đại công nghệ thong tin ngày càng phát triển mạnh mẽ đây là một dấu hiệu
tốt cho hoạt động quảng cáo trên các Websites. Thường xuyên tổ chức những hội chợ
nói về sản phẩm sữa để khách hàng biết đến nhiều hơn.
 Đẩy mạnh thực hiện các chương trình gây quỹ từ thiện.
 Tiếp tục thực hiện các chương trình “Vì ánh mắt trẻ thơ”, “Hỗ trợ trẻ em khuyết tật, trẻ
em nạn nhân chất độc da cam”,”Ngôn ngữ trị liệu”.
 Phối hợp đài truyền hình tham gia các chương trình game show, chương trình vượt lên
chính mình.
 Đẩy mạnh các hoạt động ngoài trời, tặng sữa uống miễn phí tại các trường học.
 Chiến lược phát triển thị trường
- Giai đoạn 2013 – 2015
Chọn quốc gia : Đông Nam Á, Trung Quốc. Tập trung vào các thành phố lớn, thủ đô.
Trước tiên là Singapo, kulalampua, bắc kinh, ban cốc.
Thời gian xâm nhập: cuối năm 2014. Trong năm 2013 tiềm hiểu thị trường, tiến hành tài
trợ các chương trình văn hoá thể thao trong khu vực như là: SeaGame 2013.
Hình thức xâm nhập : thông qua xuất khẩu trực tiếp và xây dựng hệ thống đại lý độc quyền.
Sản phẩm : chủ yếu là sữa bột, sữa chua.
Kinh phí thực hiện : 1 triệu đô
- Giai đoạn 2015 – 2017
 M ở rộng thị trường tại các quốc gia trong khu vục đông nam á, phát triển hệ thống đại
lý rộng khắp tại các trung tâm lớn và các cửa hàng bán lẽ trong khu vực.
 Tiến hành mua lại các cty sữa tại địa phương, xây dựng hệ thống nhà máy, trang trại sữa
bò để ổn định nguồn nguyên liệu, giảm chi phí. Liên kết với các hộ chăn nuôi tại địa
phương để xây dựng hệ thống cung cấp sữa tốt hơn. Tiến hành phát triển dòng sản phẩm
mới là sữa tươi.
44
 Kinh phí thực hiện: 5 triệu đô, do phải xây dựng hệ thống nhà máy mới, đây là chi phí
cần thiết để tạo tiền đề cho giai đoạn 2017 - 2020 phát triển chiếm lĩnh thị trường.
- Giai đoạn 2017 – 2020
Ổn định thị trường bằng các chương trình khuyến mãi, quảng cáo hướng đến người tiêu
dùng. Xây dựng các hội bảo vệ người tiêu dùng sữa, bảo vệ người nuôi bò. Đa dạng các sản
phẩm phù hợp với từng đặc điểm của các địa phương. Kinh phí thực hiện: 3 triệu đô, do chỉ
cần duy trì ổn định hệ thống kênh phân phối.
 Chiến lược hội nhập dọc:
Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều:
- Giai đoạn 1: 2013-2015:
 Đối với thị trường trong nước:
 Tiếp tục củng cố mối quan hệ tốt đẹp với các nhà phân phối: BigC, Co.op M art,
Vinatex M art…
 Xây dựng hệ thống cửa hàng đại diện tại các thành phố lớn như : Hồ Chí Minh, Hà
Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ.Dự kiến mỗi thành phố sẽ mở 5 của hàng. Chi
phí hàng năm cho hệ thống của hàng là 7 tỷ.
 Đối với thị trường nước ngoài:
Nghiên cứu thị trường tại các nước khu vực Đông Nam Á, tìm kiếm các kênh phân
phối mạnh tại các nước.
- Giai đoạn 2: 2015-2017:
 Trong nước:
M ua nhượng quyền siêu thị big C, coop mart: trong các siêu thị này bán đầy đủ các
sản phẩm nhưng về mặt hàng sữa thì chỉ có của vinamilk.
 Nước ngoài:
 Tạo cửa hàng độc quyền và các kênh phân phối riêng cho sản phẩm của Vinamilk
 Liên kết với các siêu thị, đại lý lớn để mở rộng kênh phân phối.
- Giai đoạn 3: 2017-2020
 Trong nước: Giữ vững vị thế về phân phối, sau khi đánh giá lại hiệu quả của hệ
thống siêu thị như Big C, Coop mart sẽ nghiên cứu mở thêm tại các tỉnh thành
khác.
 Nước ngoài: Tìm kiếm cơ hội tại các thị trường lớn như EU, M ỹ , Nam phi. Giữ
vững thị trường Đông Nam Á và Châu Á.
Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều: Chiếm lĩnh nguồn cung nguyên liệu
45
- Đối với thị trường trong nước:
 Xây dựng thêm hệ thống trang trại đạt tiêu chuẩn để nuôi bò sữa
 Đối với các vùng có người dân nuôi bò sữa lớn: Tổ chức ký hợp đồng cung cấp, Tư
vấn cho người dân về quy trình nuôi, cung cấp hệ thống chữa bệnh cho bò, xây kho
trung chuyển .
 Qua việc mua lại các hãng sữa nhỏ: chiếm lĩnh được các nguồn cung hiện có của
doanh nghiệp đó, kiểm tra và thay đổi lại hệ thống trang trại đó cho phù hợp với
tiêu chuẩn của Vinamilk.
- Đối với thị trường nước ngoài:
 Giai đoạn 2013-2015:
Đối với thị trường Đông Nam Á như Lào, Campuchia: Do điều kiện địa lý nên
công ty sẽ chủ động xây dựng trang trại để cung cấp sữa tươi, xây dựng nhà
máy sản xuất sữa tươi. Đồng thời Cung cấp sản phẩm sữa bột sản xuất trong
nước qua các nước dó
Đối với các nước khác: chủ yếu là xuất khẩu mặt hàng sữa bột.
 Giai đoạn 2015-2017:
Tìm khu vực thích hợp trong khu vực Châu Á để đặt nhà máy và nghiên cứu về
xây dựng trang trại, chủ động nguồn cung nguyên liệu.
 Giai đoạn 2017-2020:
Qua tình hình khảo sát và đánh giá của giai đoạn trước: tiến hành xây dựng nhà
máy, trang trại tại một số nước châu Á: dự kiến là M yanmar, Trung Quốc
Khảo sát thị trường EU…
 Chiến lược hội nhập ngang:
 Mục tiêu: M ở rộng thị phần, chiếm lĩnh kênh phân phối và nguồn nguyên liệu đồng thời tạo
ra thế mạnh cạnh tranh với các công ty nước ngoài.
 Cách thức thực hiện và tiến trình thực hiện:
Cách thực hiện:
- Thành thập nhóm nghiên cứu đặc biệt để nghiên cứu các công ty sữa tại Việt Nam có cơ cấu
và nguồn lực gần tương đồng với Vinmilk. M ục đích dung hòa các nguồn lực dễ dàng, tận
dụng các nguồn lực sẵn có của các công ty này.
- Phối hợp các bộ phận liên quan tiến hành lựa chon công ty phu hợp, lên lộ trình thực hiện cụ
thể cho từng giai đoạn phát triển phù hờp với mục tiêu tăng trưởng ổn định.
Tiến trình thực hiện:
46
 Giai đoạn 2013 – 2015: Sáp nhập công ty sữa Mộc châu.
 Giai đoạn 2015 – 2017: Sáp nhập công ty sữa Dalatmilk.
 Giai đoạn 2017 – 2020:Sáp nhập công ty sữa Ba Vì.
 Dự kiến mức tăng doanh số và chi phí cho từng giai đoạn:
Nguồn: Dựa vào dự báo và báo cáo tài chính của các công ty
Tiêu chí Doanh số Thị phần S ố lượng nhà phân phối Chi phí
2013 – 2015 800 tỷ 2% 170 500 tỷ
2015 – 2017 1.200 tỷ 3% 300 800 tỷ
2017 – 2020 3.000 tỷ 7% 800 1.600 tỷ
4.2.3.3. Các phương án chiến lược cấp cơ sở - ngành/ SBU:
47
a. Chiến lược ngành sữa nước:
 Mục tiêu dài hạn:
- M ức tăng trưởng doanh thu hàng năm khoảng 20%, tỉ suất lợi nhuận biên khoảng 30%
- Luôn dẫn đầu về vị thế cạnh tranh : vốn, công nghệ, thương hiệu
- Thị phần tại Việt Nam là 65% (năm 2020)
- Đảm bảo chất lượng sản phẩm sữa sản xuất ra đạt tiêu chuẩn châu Âu.
 Mục tiêu chiến lược: Tăng trưởng ổn định
 Mục tiêu ngắn hạn:
Năm
T iêu chí
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Doanh thu
(t ỷ VNĐ) 18,600 22,320 26,784 32,140 38,568 46,282 55,539 66,647
Lợi nhuận
(t ỷ VNĐ) 5,580 6,696 8,035 9,642 11,570 13,884 16,663 19,994
T hị Phần 48.7% 51.0% 53.3% 55.6% 57.9% 60.2% 62.7% 65.0%
 Nội dung chiến lược:
- Sản xuất
Chất lượng luôn là ưu tiên hàng đầu, là danh dự, uy tín của Vinamilk
Ngày 10/9/2013, Vinamilk khánh thành nhà máy sản xuất sữa nước mới với tổng vốn đầu tư
2.400 tỷ đồng, đặt tại khu công nghiệp M ỹ Phước 3, tỉnh Bình Dương. Nhà máy này có vừa
hoàn thành giai đoạn 1 với công suất 400 triệu lít/năm, mức sản lượng bằng sản lượng của 9
nhà máy sữa nước hiện nay của Vinamilk gộp lại.
Giai đoạn 2 của nhà máy (dự kiến được triển khai vào 2015) sẽ nâng sản lượng của nhà máy
này lên 800 triệu lít/năm. Toàn bộ nhà máy được xây dựng theo công nghệ hiện đại, tự động
hóa từ khâu nhận nguyên liệu đầu vào cho đến khi đưa ra sản phẩm.
Để đảm bảo nguồn nguyên liệu cho sản xuất, Vinamilk sẽ xây dựng thêm 3 trang trại chăn
nuôi bò sữa bên cạnh 5 trang trại đã có.
Đến giai đoạn 2017 – 2020: đầu tư mạnh mẽ hơn trên thị trường quốc tế, xây dựng nhà máy
và vùng nguyên liệu ở M yanmar, nam Phi…
- M arketing
Sử dụng chiến lược tăng trưởng tập trung cùng mô hình chiến lược siêu cạnh tranh giúp tạo
ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
48
Chiến lược Xâm nhập thị trường Phát triển thị trường Phát triển sản phẩm
Giai đoạn
-Tăng sức mua sản phẩm: -Tìm thị trường trên các địa bàn -Phát triển sản phẩm riêng biệt:
+ Giáo dục cho cộng đồng về tác dụng mới: + Nghiên cứu khách hàng, liên
tốt của các sản phẩm sữa + Phát triển nhanh thị phần của tục cải thiện chất lượng
+ Từng bước xây dựng, quảng bá Vinamilk tại các nước đang phát + Phân loại khách hàng, nhu cầu
thương hiệu Vinamilk, kênh phân phối triển Trung Đông, Lào, Philipines, sử dụng để làm cơ sở cải tiến về
về nông thôn, vùng sâu, vùng xa. Thái Lan, châu Phi... kiểu dáng, mẫu mã cho phù hợp
+ Đối tượng hướng đến chủ yếu là trẻ + Tiếp tục đầu tư đưa các sản cho nhiều đối tượng khách hàng
em, thiếu niên phẩm sữa tươi vào thị trường châu -Phát triển cơ cấu ngành hàng
-Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh Âu, M ỹ, sự chấp nhận sản phẩm ở + Kéo dãn lên phía trên bổ sung
2013 - 2015 tranh các thị trường này chính là sự các loại sản phẩm sữa tươi
+ Khẳng định về chất lượng khẳng định về chất lượng cho các
+ Vận động chiến dịch “Người Việt sản phẩm của Vinamilk.
dùng hàng Việt” -Tìm thị trường mục tiêu mới:
+ Sử dụng chiến lược cạnh tranh về + Thị trường người cao tuổi
giá, đặc biệt đối với các sản phẩm sữa + Thị trường chăm sóc sắc đẹp
nước làm từ sữa bột. + Thị trường dành cho người gầy
+ Đẩy mạnh quảng cáo, giới thiệu sản + Thị trường dành cho người béo
phẩm sữa tươi, sữa đậu nành, sữa trái
cây
-Tăng sức mua sản phẩm: -Tìm thị trường trên các địa bàn -Phát triển sản phẩm riêng biệt:
+ Hoàn thiện hệ thống phân phối khắp mới: + Nghiên cứu khách hàng, liên
Việt Nam + Thâm nhập thêm vào các thị tục cải thiện chất lượng
+ Chăm sóc khách hàng trẻ em, thiếu trường khó tính bằng các sản + Phân loại khách hàng, nhu cầu
niên, phụ nữ, người cao tuổi. phẩm sữa tươi, sữa cho người cao sử dụng để làm cơ sở cải tiến về
2015 - 2017
+ Bảo vệ thị phần tại các quốc gia tuổi như Anh, Nhật, Pháp, … kiểu dáng, mẫu mã cho phù hợp
châu Âu, M ỹ + Thâm nhập thêm vào thị trường cho nhiều đối tượng khách hàng
+ Đưa hình ảnh và tầm nhìn của của các nước đang phát triển bằng -Phát triển cơ cấu ngành hàng
Vinamilk đến với người tiêu dùng các sản phẩm sữa tươi, sữa trái + Kéo dãn lên phía trên bổ sung
trong và ngoài nước cây như châu Phi, Nam Mỹ, Đông các loại sản phẩm sữa tươi
49
-Lôi kéo khách hàng của đối thủ: Nam Á, Trung Quốc…
+ Khẳng định về chất lượng
+ Cạnh tranh về giá, chất lượng dịch
vụ
-Tăng sức mua sản phẩm: -Tiếp tục tìm kiếm mở rộng thị -Phát triển sản phẩm riêng biệt:
+Nâng cao chất lượng hệ thống phân trường tại châu Phi, Nam M ỹ, + Nghiên cứu khách hàng, liên
phối trên thị trường Việt Nam và trên Trung Đông tục cải thiện chất lượng
thị trường quốc tế -Tham gia các chiến dịch nhân + Phân loại khách hàng, nhu cầu
+ Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm đạo vì người nghèo khổ trên toàn sử dụng để làm cơ sở cải tiến về
sóc khách hàng thế giới kiểu dáng, mẫu mã cho phù hợp
2017 – 2020 + Phát triển thị phần tại các quốc gia cho nhiều đối tượng khách hàng
châu Âu, M ỹ -Phát triển cơ cấu ngành hàng
-Lôi kéo khách hàng của đối thủ: + Kéo dãn lên phía trên bổ sung
+Bằng chất lượng các loại sản phẩm sữa tươi
+ Cạnh tranh về giá do lợi thế về quy
mô, quy trình sản xuất khép kín
50
b. Chiến lược sản phẩm sữa bột của Vinamilk:
M ục tiêu dài hạn
- Doanh số dự kiến tăng 1.12 tỷ USD tới năm 2020
- Mức t ăng t rưởng doanh số: 19 -21%/năm
- Lợi nhuận dư kiến đạt 34 - 35%/doanh thu năm 2020
- Giữ vững vị trí đứng đầu thị trường sữa bột Việt Nam.
- Phần trăm thị phần chiếm giữ thị trường 32%
- Thực hiện đúng cam kết về chất lượng: 22000 về chất lượng vệ sinh an toàn vệ sinh thực
phẩm
M ục tiêu chiến lược: Tăng trưởng ổn định
M ục tiêu ngắn hạn:
Năm
T iêu chí
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Doanh thu 7,589 9,107 10,837 13,005 15,735 18,804 22,753 27,303
Lợi nhuận 2,580 3,096 3,685 4,422 5,507 6,581 7,963 9,556
T hị Phần 28.0% 28.0% 28.0% 28.0% 28.0% 28.0% 28.0% 28.0%
Nhà phân phối 280 290 300 310 320 330 340 350
Kênh bán lẻ 200,000 210,000 232,000 246,200 252,820 262,102 274,312 289,743
Các phương án chiến lược cho sản phẩm sữa bột:

 Chiến lược sản phẩm:
Giai đoạn 2013 – 2015:
- Đa dạng hóa sản phẩm: Đưa ra thị trường nhiều loại sản phẩm đáp ứng từng phân đoạn thị
trường.
+ Sữa dành cho trẻ em từ 0 – 6 tháng tuổi
+ Sữa dành cho trẻ em từ 6 – 12 tháng tuổi
+ Sữa dành cho trẻ em từ 1 – 3 tuổi
+ Sữa dành cho trẻ em từ 4 – 6 tuổi
+ Sữa chức năng: dành cho người già, người thiếu canxi, trẻ biến ăn…
- Nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo dựng hình ảnh chất lượng trong tâm trí của khách
hàng, tạo lợi thế trước các đối thủ nước ngoài.
Giai đoạn 2015 – 2017:
Nghiên cứu các dòng sản phẩm chức năng mới: dành cho người béo phì, dành cho người
ăn kiêng, dành cho người tiểu đường…, đồng thời tiếp tục cải tiến chất lượng sữa ngang tầm với
các sản phẩm sữa nổi tiếng thế giới.
51
Giai đoạn 2017 – 2020:
Đưa ra các sản phẩm sữa và sản phẩm chức năng mới đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
khách hàng. Chủ động nguồn nguyên liệu trong nước, giảm phụ thuộc nguồn nguyên liệu nước
ngoài mục đích hạ giá thành, đưa ra thị trường lượng sản phẩm lớn
 Chiến lược giá:
M ặc dù sữa ngoại đã có uy tín từ lâu và vẫn còn nhiều người tiêu dùng có xu hướng
chuộng hàng ngoại, tuy nhiên chất lượng sữa của Vinamilk hoàn toàn không thua kém các sản
phẩm ngoại khác. Do là sữa nội, nên để cạnh tranh với các nhãn hiệu nước ngoài, giá các sản
phẩm sữa bột của Vinamilk trong giai đoạn sắp tới sẽ được định giá thấp hơn từ 10% đến 20%
so với các đối thủ để có thể tăng lợi thế cạnh tranh.
 Chiến lược kênh phân phối:
Giai đoạn 2013-1015: mở rộng kênh phân phối trên khắp cả nước, tập trung ở khu vực
nông thôn, nơi chiếm 70% dân số. Củng cố hệ thống và nâng cao chất lượng phân phối để
gia tăng thị phần. M ục tiêu cuối năm 2015 sẽ có 300 nhà phân phối và hơn 200.000 điểm
bán lẻ trên toàn quốc
Giai đoạn 2015-2017: tiếp tục củng cố, mở rộng hệ thống trong nước, tìm kiếm, đầu tư
phát triển kênh phân phối ở một số quốc gia đang phát triển trong khu vực nhằm duy trì
và phát triển doanh thu xuất khẩu.
Giai đoạn 2017-2020: củng cố hệ thống trong nước và tiếp tục vươn ra thế giới.
 Chiến lược quảng cáo, chiêu thị:
- Đẩy mạnh quảng bá chiến dịch “Người Việt dùng hàng Việt”
- Quảng cáo trên internet, TV và các tạp chí chăm sóc sức khỏe, các kênh, phương tiện thu
hút sự chú ý của các bà mẹ.
- Đưa những nhận định, bài báo phân tích của các chuyên gia, các bà mẹ đã dùng sản phẩm
về tiêu chuẩn chất lượng, quy trình sản xuất sữa đạt chất lượng tốt, giá trị dinh dưỡng của
sản phẩm… đến công chúng thông qua các kênh quảng cáo. Tặng quà đi kèm như các vật
dụng cho trẻ em, thủ nhồi bông…. khi mua sản phẩm sữa bột để thu hút người tiêu dùng.
c. Chiến lược sản phẩm sữa đặc Vinamilk:
 S ản phẩm:
- Tiếp tục củng cố chất lượng của các loại sữa đặc mà công ty hiện có, luôn đảm bảo sản
phẩm sữa đặc của công ty được sản xuất từ sữa bò cao cấp, bột sữa, chất béo, đường kính
và vitamin A,D,B1 theo tiêu chuẩn quốc tế về giá trị và vệ sinh thực phẩm. Sữa ông thọ
Vinamilk có thể phục vụ cho tất cả mọi lựa tuổi. Nhấn mạnh đến các lợi ích khi uống sữa
52
Ông Thọ Vinamilk mỗi ngày sẽ giúp chống suy dinh dưỡng, giải độc, tăng tuổi thọ, phát
triển chiều cao, tăng cường sức đề kháng cho khách hàng. Hiện nay, Sữa đặc Ông Thọ có
các loại như : Nắp mở nhanh nhãn trắng, nắp khui nhãn đỏ, nắp khui nhãn xanh, loại hộp
nhựa 50g.
- Công ty có thể đầu tư vào khâu nghiên cứu, phát triển, dây chuyền và công nghệ để có thể
phát triển sản phẩm có thể dễ sử dụng hơn, có thể bảo quản lâu hơn.
- Nghiên cứu phát triển sản phẩm để ngoài việc đảm bảo chất lượng còn tiếp tục nâng cao
chất lượng, có thể phát triển theo hướng khi sản phẩm sữa đặc được dùng kèm với các sản
phẩm khác như café, sinh tố vẫn đảm bảo được độ thơm ngon của sản phẩm. Ngoài ra có
thể phát triển thêm loại sữa đặc đóng hộp giấy nhằm tiết kiệm chi phí, dễ sử dụng cho
khác hàng, có thể tăng thêm lợi hộp giấy 1 lít để đáp ứng số lượng sử dụng của các khách
hàng là nàh hàng, quán café cần sử dụng với số lượng nhiều
Theo bảng giá so sánh có thể thấy sản phẩm sữa đặc của Vinamilk rải điều ở các phân
khúc từ bình dân đến khá, nhưng nhìn chung giá sữa đặc của Vinamilk có giá cao hơn
các sản phẩm cùng laoij của các đối thủ cạnh tranh khác, nhưng hiện tại thị phần sữa đặc
của Vinamilk đang chiếm phần lớn trên thị trường nhưng để tiếp tục giữ vị trí này
Vinamilk cần đảm bảo giá không tiếp cao hơn nữa so với đối thủ cạnh tranh.
 Phân Phối:
Đầu tư thêm để phát triển các kênh phân phối độc quyền cho sữa đặc Vinamilk, phát triển
thêm kênh phân phối cho các nhà hàng, quán café… những nơi cần số lượng lớn sản phẩm
sữa đặc để chế biến các lợi thực uống cũng như các lợi đồ ăn khác
 Xúc Tiến:
Hiện nay việc quảng bá sản phẩm sữa đặc của Vinamilk chưa được chú trọng cũng như đầu
tư xác đáng vì vậy cần đầu tư thêm cho việc quảng cáo cho sản phẩm sữa đặc của công ty,
dù người tiêu dùng đã quá quen thuộc với nhãn hiệu Sữa ông Thọ nhưng hiện nay các đối
thủ cũng đưa ra các sản phẩm khác vì vậy công ty cần đưa ra các chiến lược quảng cáo, xúc
tiến để khách hàng tiếp tục quen thuộc với các sản phẩm sữa đặc của công ty.
 Mục tiêu ngắn hạn:
Năm
T iêu chí 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Doanh thu (t ỷ VNĐ) 6003 7,204 8,645 10,374 12,448 14,938 17,925 21,511
Lợi nhuận (t ỷ VNĐ) 1,141 1,369 1,642 1,971 2,365 2,838 3,406 4,087
T hị Phần 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35%
53
d. Chiến lược sản phẩm sữa chua:
 Mục tiêu dài hạn
- Giữ vững vị trí đứng đầu thị trường về sản phẩm sữa chua
- Thị phần năm 2020 : 92%
- M ức tăng trưởng doanh thu hàng năm: 20-21%/năm
- Tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu: 18%
 Mục tiêu ngắn hạn
Năm
T iêu chí 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Doanh thu (t ỷ VNĐ) 5249 6,298 7,558 9,070 10,884 13,060 15,673 18,807
Lợi nhuận (t ỷ VNĐ) 997 1,197 1,436 1,723 2,068 2,481 2,978 3,573
T hị Phần 95% 95% 94% 94% 94% 93% 93% 92%
 Chiến lược sản phẩm sữa chua:

Chiến lược chính của dòng sản phẩm sữa chua là phát triển ổn định với mức giá được
định là bình dân, phù hợp với túi tiền người Việt.
Giai đoạn 2013-2015:
Tiếp tục duy trì thị phân hiện có trong nước, do sữa chua là sản phẩm bình dân và
không kén người dung nên sản phẩm này phù hợp với mọi lứa tuổi. Tiếp tục nghiên
cứu ra một số hương vị mới bên cạnh các hương vị sẵn có để cho phù hợp với nhu cầu
của người tiêu dung. Phát triển dòng sản phẩm sữa chua uống và sữa chua đóng chai.
Đưa hệ thống dây chuyền mới vào hoạt động, đồng thời nâng cao năng suất của các
dây chuyền hiện có để đáp ứng nhu cầu thị trường. Do sữa chua là sản phẩm bảo quản
ngắn ngày, khó vận chuyển đi xa nên trong giai đoạn này sẽ đầu tư dây chuyền sản
xuất sữa chua tại Lào với trị giá ước tính 10 triệu USD. Đồng thời trong giai đoạn này
vẫn phải giữ vững vị thế trong nước.
Giữ vững vị thế độc chiếm thị trường trong nước, nghiên cứu hợp tác với các đối tác
nước ngoài để đưa sản phẩm sữa chua VNM sang các thị trường tiềm năng như EU,
M ỹ, Trung Quốc…
4.2.3.4. Các chiến lược chức năng:
Tận dụng lợi thế kinh doanh là Chi phí thấp so với các đối thủ cạnh tranh nên Chúng ta sẽ có
các chiến lược chức năng hỗ trợ cho các chiến lược của các SBU và chiến lược của các công ty.
54
- Chiến lược marketing:
 Phân tích khách hàng:
Khách hàng mục tiêu: Khách hàng có thu nhập trung bình/khá
Thị trường mục tiêu: Việt Nam, tập trung vào các thành phố
 Hoạch định sản phẩm: tiếp tục giữ ổn định chất lượng sản phẩm hiệu tại, đa dạng hóa
sản phẩm để đáp ứng thị hiếu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng, hướng đến
các sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, sữa bò tự nhiên, tốt cho sức khỏe.
 Đánh giá, phân tích cơ hội (Lợi nhuận và rủi ro):
Cơ hội khai thác thị trường vẫn còn vì nhu cầu về sữa của thị trường vẫn chưa được đáp ứng
hoàn toàn, người dân Việt Nam chưa có thói quen sủ dụng sữa như 1 sản phẩm thiết yếu, sử
dụng hàng ngày theo tính toán của các tổ chức quốc tế đưa ra về lượng sữa cần cho 1 người.
Rủi ro có thể gặp phải: ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm lực về tài chính, công
nghệ, marketing, hình ảnh thương hiệu mạnh; sữa là một sản phẩm đòi hỏi công nghệ cao
nhằm đảm bảo chất lượng và độ thơm ngon
 Phân phối/tiêu thụ: Đẩy mạnh các kênh phân phối trong nước đến các khu vực vùng xa
vẫn có nhu cầu về sữa nhưng chưa được đáp ứng
 Khuy ến mãi: đưa ra các hoạt động khuyến mãi tên quy mô lớn, chi phí thấp, khuyến
khích gia tăng mức mua của người tiêu dùng đối với sữa Vinamilk, có các chiến dịch
khuyến mãi vào các ngày đặc biệt: khai giảng năm học mới, tết, các ngày lễ lớn…
 Trách nhiệm đối với xã hội: đẩy mạnh các hoạt động từ thiện, sữa cho trẻ em nghèo,
vùng xâu, vùng xa.
- Chiến lược nghiên cứu và phát triển:
 Đổi mới kỹ thuật: hàng năm dành một khoản chi phí để đổi mới kỹ thuật nhằm theo kịp
kỹ thuật tiên tiến của các đối thủ cạnh tranh cùng ngành
 Phát triển kỹ thuật: Đầu tư, phát triển đội ngũ kỹ thuật của công ty để góp phần nghiên
cứu, phát triển các kỹ thuật mới nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh
 Công nghệ: Cần tìm hiểu công nghệ của đối thủ cạnh tranh và cập nhật các công nghệ
mới có thể tạo ra sản phẩm có chất lượng nhưng có chi phí thấp nhằm đáp ứng nhu cầu
của khách hàng và nâng dần vị thế của công ty so với đối thủ
- Chiến lược quản trị nguyên vật liệu và mua hàng:
 Nhiệm vụ mua hàng: nhận diện những nhà cung ứng tiềm năng, đánh giá họ, mời thầu
và yêu cầu chào giá, đám phán giá cả và phương thức thanh toán, lập đơn đặt hàng, theo
55
dõi những đơn đặt hàng này, giám định việc giao hàng sắp tới và thnah toán cho nhà
cung ứng
 Chiến lược mua hàng của công ty thay đổi tùy theo chiến lước chung mà công ty theo
duổi. Nếu công ty sử dụng chiến lược chi phí đặc biệt thấp hoặc chi phí thấp thì chú
trọng vào việc mua hàng với chi phí thấp. Công ty có thể mua hàng với chi phí thấp nhờ
khả năng giảm giá theo số lượng lớn.
 Nếu Công ty áp dụng chiến lược khác biệt hóa thì chú trọng đến việc mua các đầu vào
có chất lượng cao, thậm chí với chi phí cao hơn những nguồn cung ứng khác.
 Khi công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa chi phí thấp thì cần mua đầu vào vừa có
chất lượng cao vừa có chi phí thấp, công ty có thể theo đuổi mục tiêu chủ động nguồn
cung ứng sữa thông qua hệ thống trang trại của công ty và hệ thống liên kết các hộ dân
nuôi bò sữa cá thể.
- Chiến lược vận hành/ sản xuất:
 Chất lượng: chất lượng sữa phải luôn được kiểm tra nghiêm ngặt và tuân theo tiêu chuẩn
220000 của TT Vệ Sinh An Toàn Thực Phẩm
 Vị trí đặt nhà máy: tiếp tục hoàn thiện công trình nhà máy sữa nước hiện đại nhất khu
vực Việt Nam tại Bình Dương, tiếp tục hoàn thành giai đoạn 2.
 Quy trình: được thực hiện theo tiêu chuẩn ISO 9002 – 2008 cho cả quy trình vận hành,
sản xuất, mua hàng, quản lí hàng tồn kho và lịch trình sản xuất.
- Chiến lược tài chính:
 Để có thể mở rộng được hình ảnh hiện tại và duy trì được sự tăng trưởng ổn định
Vinamilk cần chủ động được nguồn tiền. Với giai đoạn 2 của dự án nhà máy sữa ước
tính sẽ cần tới 80 triệu USD, khoản tiền này sẽ được trích từ lợi nhuận sau thuế và một
phần từ quy phát triển khoa học của công ty. Đối với hệ thống cửa hàng giới thiệu sản
phẩm chi phí ước tính cho giai đoạn này là 20 tỷ đồng. Chi phí quảng cáo,tiếp thị, chi
cho các hoạt động xã hội sẽ gia tăng 20% để tích cực đánh bóng thương hiệu Vinamilk
do sự gia nhập ngày càng nhiều của các hãng sữa nước ngoài.
 Về việc chia cổ tức: Vinamilk sẽ giảm mức chia cổ tức để có nguồn tiền phục vụ cho
việc mở rộng sản xuất. Việc này trong ngắn hạn sẽ ảnh hưởng tới lợi ích của các cổ đông
nhưng xét về mặt dài hạn sau khi các dự án được hoàn thành sẽ làm tăng doanh số của
công ty qua đó tăng thêm lợi nhuận cho công ty và gia tăng cổ tức chi trả cho cổ đông.
- Chiến lược nguồn nhân lực:
 Tập trung vào chiến lược cạnh tranh bằng chi phí
56
 Đặc điểm quản lí chung:
 Lấy quyết định tập trung chỉ để 1,2 người quyết định.
 Giảm thiểu chi phí chung và chi phí gián tiếp
 Giảm chi phí sản xuất và nhân viên bằng cách giảm nhân công và kiểm tra giảm mọi
chi phí
 Tìm lợi thế qui mô
 Tự động hóa gia tăng tăng
 Gia công gia tăng
 Thái độ của nhân viên cần có khi làm việc tại Vinamilk:
 Chú ý chi phí ngắn hạn hơn
 Chú ý chất lượng và số lượng
 Luôn luôn tìm cách dự đoán những gì sẽ xảy ra
 Chú ý hoạt động các nhân hơn từng nhóm
 Trong chiến lược chiến lược chi phí không nên mạo hiểm
 Cách quản lí nguồn nhân lực:
 Đơn giản tối đa công việc
 Tuyển thêm nhân lực giỏi trong một số chuyên môn: M arketing, Kinh Doanh, Nghiên
Cứu và Phát Triển Sản Phẩm.
 Chú ý các khóa đào tạo ngắn hạn về mặt chuyên môn cho nhân viên để họ có thể làm
việc một cách hiệu quả
 Thù lao: sẽ được giữ mức cố định nhưng sẽ gia tăng các khoản thù lao khác cho nhân
viên.
 Đánh giá nhân sự: quan tâm đến chất lượng làm việc của các nhân và số lượng công
nhân viên tham gia công việc
 Quản lí tập trung
 Quan hệ với nhân viên được chú ý đến quản lí xung đột
 Quan hệ công việc thì dựa phần lớn vào quy chế
57
4.2. Dự báo về các chỉ số đến năm 2020:
Sau khi tổng hợp các mục tiêu của từng SBU nhóm 1 xin được đưa ra bảng sau:
Năm
T iêu chí 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Doanh thu (t ỷ VNĐ) 37,441 44,929 53,824 64,589 77,636 93,085 111,892 134,269
Lợi nhuận (t ỷ VNĐ) 10,298 12,358 14,799 17,758 21,510 25,784 31,010 37,210
Lợi nhuận/doanh thu 28% 28% 27% 27% 28% 28% 28% 28%
Doanh thu năm 2020 ước đạt 134 nghìn tỷ, với tỷ lệ trượt giá của VND so với USD vào
khoảng 10% thì mức doanh thu này đạt trên mức 4 tỷ USD mà VNM hướng tới. Tỷ suất lợi
nhuận/ doanh thu cũng cao hơn so với dự kiến. Nếu duy trì sự ổn định và nâng cao hiệu suất
của các nhà máy xây mới cũng như hiện tại VNM có khả năng phát triển ngày càng lớn mạnh
trong tương lai.
58
Tài liệu tham khảo
1. Giáo trình Quản trị Chiến lược

2. vinamilk.com.vn
3. tailieu.tv
4. Quản trị chiến lược chuỗi cung ứng : 5 nguyên tắc đạt hiệu quả hoạt động tốt
nhất / Shoshanah Cohen, Joseph Roussel. . - Hà Nội : Lao động - Xã hội, 2007. . - 404 tr. : 21
cm.
5. Quản trị chiến lược / Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải.
6. Quản trị chiến lược trong toàn cầu hoá kinh tế / Đào Duy Huận
59
Kết luận

Xây dựng chiến lượt là một quá trình nghiên cứu của nhà quản
trị. Chúng ta cần xây dựng chiến lược một cách phù hợp với nguồn
lực của công ty và môi trường biên ngoài để công ty đạt được mục
tiêu đã đề ra đó.
M ột chiến lược tốt là một chiến lược rõ ràng, cụ thể, phù hợp
với xu thế thị trường và năng lực của công ty. Đồng thời việc thực
hiện chiến lược phải luôn sát cánh bên những chiến lược mà công
ty đã đề ra.
Vai trò của nhà quản trị rất quan trọng. Vì nếu nhà quản trị
không có tâm nhìn, năng lực thì một là không dùng hết nguồn lực
của công ty, hai là sử dụng quá khả năng không phù hợp với một
công ty với quy mô như vậy.
Chúng tôi là những nhà quản trị của một công ty lớn tại Việt
Nam, việc xây dựng chiến lược phải hết sức cẩn thận. Vì với một
công ty có nhiều mảng kinh doanh và quy mô lớn như Vinamilk,
nếu các chiến lược của từng SBU không đúng và phù hợp với chiến
lược chung của công ty thì sẽ gây ra hậu quả nghiêm trọng. Chính
vì thế, bản thân chúng tôi cũng không ngừng trao dồi kiến thức và
kỹ năng để có thể tạo cho bản thân một cái nhìn rộng hơn, mới hơn
để tạo sự đột phá cho công ty.
60

xây dựng chiến lược vinamilk từ 2013-2020 PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

xây dựng chiến lược vinamilk từ 2013-2020 PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

TP.HCM, tháng 9 năm 2013

Lời mở đầu ......................................................................................................................................i

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VINAMILK

1.2. Tầm nhìn và sứ mạng

1.4. Danh mục sản phẩm:

1.5. Tình hình tài chính

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA

2.1 . Môi trường vĩ mô

2.1.2. Chính trị và pháp luật

2.1.3. Yếu tố văn hóa - xã hội

2.2.2. Các đối thủ tiềm ẩn

2.2.3. Nhà cung cấp

Tên nhà cung cấp Sản phẩm cung cấp

2.2.4. Khách hàng

TT Các yếu tố T rọng số Hệ số phản Điểm T B T ác động T ác động

Thị trường thế giới

Giá các sản phẩm sữa t rên

2 T hị trường sữa thế giới bắt

3 T ốc độ tăng trưởng kinh tế

Thị trường trong nước

4 Kinh tế Việt Nam tăng

5 T hu nhập của người dan VN

6 Nhà nước không kiểm soát

7 Việt Nam gia nhập tổ chức

8 T ỷ giá hối đoái không ổn

9 Lạm phát t ăng 0.03 2 0.06 -

Chính trị-pháp luật

10 Việt nam là nước có chế

11 Việt nam đang trong thời

12 T ốc độ tăng dân số nhanh 0.05 4 0.2 +

13 Hàng lọat công nghệ tiên

Hệ thống quản l ý ch ất lượng

14 Hệ thống quản lý của nhà

15 Việc kiểm định chất lượng

Người tiê u dùng

16 Người tiêu dùng có xu

Đối thủ cạnh tranh

17 Đối thủ cạnh tranh trong

18 Người dân nuôi bò còn

19 Giá sữa bột nguyên liệu

Sản phẩm thay thế

20 Áp lực từ sản phẩm thay

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI BỘ

3.1. Tình hình tài chính

 Đánh giá về tình hình tài chính Vinamilk:

Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012

3.2. Chuỗi giá trị chung của công ty

3.2.2. Các hoạt động hỗ trợ:

3.2.1. Chuỗi giá trị ngành sữa nước

CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA CÔNG TY

Có hơn 120 kênh bán sỉ và bán

CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH

3.2.2. Chuỗi giá trị ngành sữa bột:

CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA CÔNG TY

CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH

3.2.3. Chuỗi giá trị ngành sữa chua:

CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA CÔNG TY

CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH

3.2.4. Chuỗi giá trị ngành sữa đặc: