A.T.E.

I ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ
ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ

ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ-ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΩΝ

ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ
ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΕΡΓΩΝ ΜΕ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΕΝΟΥΣ
ΠΟΡΟΥΣ ΚΑΙ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ
ΣΥΝΕΧΕΙΑ ΤΩΝ ΠΟΡΩΝ

ΠΡΟΠΤΥΧΙΑΚΗ ΦΟΙΤΗΤΡΙΑ:ΑΝΔΡΙΤΣΟΥ ΙΩΑΝΝΑ, 55 1913

ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: ΣΥΡΑΚΟΥΛΗΣ ΚΛΕΑΝΘΗΣ,

ΕΠΙΚΟΥΡΟΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ

ΛΑΡΙΣΑ , 2015

0
1
2
Περιεχόμενα
ABSTRACT .............................................................................................................................. 4
ΠΕΡΙΛΗΨΗ .............................................................................................................................. 4
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΕΙΣΑΓΩΓΗ ..................................................................................................... 5
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΩΝ ΚΑΙ ΧΡΟΝΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ .............. 7
2.1 Ορισμός Έργου.................................................................................................................... 7
2.2 Χαρακτηριστικά Έργου ....................................................................................................... 8
2.3 Διαχείριση Έργου ................................................................................................................ 9
2.4 Προγραμματισμός Έργου .................................................................................................. 10
2.5 Βασικά Συστατικά του Έργου ........................................................................................... 10
2.6 Ορισμός Πόρων ................................................................................................................. 11
2.7 Κατηγορίες Πόρων ............................................................................................................ 11
2.8 Κριτήρια Επιλογής Πόρων ................................................................................................ 14
2.9 Κατανομή πόρων σύμφωνα με περιορισμούς στη διαθεσιμότητά τους ........................... 15
2.10 Προβλήματα προγραμματισμού έργων με περιορισμούς πόρων (RCPSP) ..................... 16
2.11 Στρατηγικές που ακολουθούνται αν υπάρχει χαμηλή διαθεσιμότητα ενός πόρου .......... 17
2.12 Μέθοδοι Χρονικού Προγραμματισμού ........................................................................... 18
2.12.1 Διάγραμμα Gantt .......................................................................................................... 18
2.12.2 Μέθοδος της κρίσιμης διαδρομής (μέθοδος CPM – Critical Path Method) ................ 20
2.12.3 Μέθοδος PERT – Programme Evaluation and Review Technique .............................. 21
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΕΡΓΩΝ ΜΕ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥΣ
ΠΟΡΩΝ (RCPSP) ................................................................................................................... 24
3.1 Ευρετικές μέθοδοι βασισμένες σε κανόνες προτεραιότητας ............................................. 24
3.2 Σχήματα προγραμματισμού (SGS) .................................................................................... 26
3.2.1 Σειριακό σχήμα προγραμματισμού και λίστα προγραμματισμού. ................................. 26
3.3 Προτεινόμενες μέθοδοι επίλυσης ...................................................................................... 27
3.3.1 Μέθοδοι που δημιουργούν ένα πρόγραμμα.................................................................... 27
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ............................................................................ 29
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ...................................................................................... 37
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ..................................................................................................................... 40
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1: ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ......................................................................... 43

3
ABSTRACT
Ιn most projects there are limitations on some resources with no alternative such as
using certain substitute resources. In planning a project, it is most likely to be periods
in which available funds are not sufficient for carrying out the proposed work. To
solve this problem is scheduling work. The goal of the scheduling of a project is the
approximate determination of the duration, the start and end of the activities, phases
and the entire project. Usually, the calculation of the duration of a work achieved
using the methods PERT, CPM and Gantt chart. However, heuristics-based priority
rules, they remain among the most important heuristic solving techniques. Resolving
about the SGS which form the core of most heuristic methods

ΠΕΡΙΛΗΨΗ
Στα περισσότερα έργα υπάρχουν περιορισμοί σε κάποιους πόρους χωρίς να υπάρχουν
εναλλακτικές, όπως χρήση κάποιων υποκατάστατων πόρων. Στον προγραμματισμό
ενός έργου, είναι πολύ πιθανό, να υπάρξουν χρονικές περίοδοι κατά τις οποίες οι
διαθέσιμοι πόροι να µην επαρκούν για την εκτέλεση των προγραμματιζόμενων
εργασιών. Για να λυθεί αυτό το πρόβλημα γίνεται χρονικός προγραμματισμός του
έργου. Ο στόχος του χρονικού προγραμματισμού ενός έργου είναι ο προσεγγιστικός
προσδιορισμός της χρονικής διάρκειας, της έναρξης και λήξης των δραστηριοτήτων,
των φάσεων και ολόκληρου του έργου. Συνήθως ο υπολογισμός της χρονικής
διάρκειας ενός έργου γίνεται με τη χρήση των μεθόδων PERT, CPM και το
διάγραμμα Gantt. Ωστόσο, οι ευρετικές μέθοδοι που βασίζονται σε κανόνες
προτεραιότητας, παραμένουν από τις πιο σημαντικές ευρετικές τεχνικές επίλυσης. Η
επίλυση γίνεται με τα SGS που αποτελούν τον πυρήνα των περισσοτέρων ευρετικών
μεθόδων.

4
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Ο σχεδιασμός της διαχείρισης πόρων είναι μια διαδικασία κατά την οποία ο
διαχειριστής έργου αποφασίζει ποιοι πόροι πρέπει να αποκτηθούν, από ποιες πηγές,
πότε και πώς θα χρησιμοποιηθούν. Γενικά ο σχεδιασμός της διαχείρισης πόρων έχει
να κάνει με την ανάλυση μεταξύ του κόστους της απόκτησης επιπλέον πόρων σε
περίπτωση που υπάρξει έλλειψη και το κόστος χρήσης εναλλακτικών πόρων. Για
παράδειγμα αν υπάρχει έλλειψη σε χρόνο, οι δύο εναλλακτικές μπορεί να είναι ή να
πληρώσουμε υπερωρίες του ήδη υπάρχοντος προσωπικού, ή να προσληφθεί
προσωρινά επιπλέον προσωπικό. Αυτές οι δύο επιλογές αναλύονται και επιλέγεται η
βέλτιστη περίπτωση.

Ο διαχειριστής έργου είναι αυτός που επιβλέπει και ελέγχει τη χρήση των πόρων και
την αποδοτικότητα με την οποία καταναλώνονται, κατά τη διάρκεια της εκτέλεσης
του έργου. Σε περίπτωση που διαπιστωθούν ελλείψεις θα πρέπει ο επανασχεδιασμός
και επαναπρογραμματισμός του έργου να γίνει πρώτη προτεραιότητα.

Οι πόροι περιλαμβάνονται στον οικονομικό προϋπολογισμό και καταναλώνονται με

το χρόνο. Περιλαμβάνουν ανθρώπινο δυναμικό, εγκαταστάσεις, τα χρήματα,
μηχανήματα, υλικά κ.α. Για την απόκτηση των πόρων αυτών θα καταναλωθεί χρήμα
αν και πολλές φορές το χρήμα καθεαυτό είναι ένας από τους πόρους, όπως σε
τράπεζες και ασφαλιστικές εταιρείες. Άλλες φορές μπορεί ακόμα και πληροφορίες να
θεωρούνται σαν πόροι ενός έργου. Λόγω αυτής της διαφορετικότητας θα πρέπει να
υπάρχει ένα σύστημα κατάταξης των πόρων ανάλογα με τις ιδιότητές τους. (Shtub et
al., 2005)

Στην παρούσα εργασία εξετάζεται ο προγραμματισμός έργου με περιορισμένους πόρους και

ο περιορισμός στην εργασιακή συνέχεια των πόρων. Ειδικότερα, η εργασία δομείται ως εξής:
Στο κεφάλαιο 1 (που είναι και το παρόν κεφάλαιο) γίνεται μια εισαγωγή, στο κεφάλαιο 2
γίνεται αναφορά στη διαχείριση έργων και στο χρονικό προγραμματισμό. Ειδικότερα,
περιλαμβάνει τόσο τον ορισμό, τα χαρακτηριστικά, τη διαχείριση, τον προγραμματισμό και
τα βασικά συστατικά του έργου, όσο και τον ορισμό, τις κατηγορίες και τα κριτήρια
επιλογής των πόρων. Επίσης, αναφέρεται η κατανομή πόρων σύμφωνα με περιορισμούς
στη διαθεσιμότητά τους, τα προβλήματα προγραμματισμού έργων με περιορισμούς
πόρων (RCPSP), οι στρατηγικές που ακολουθούνται αν υπάρχει χαμηλή

5
διαθεσιμότητα ενός πόρου και οι μέθοδοι χρονικού προγραμματισμού (Διάγραμμα
Gantt, μέθοδος CPM, μέθοδος PERT).

Το κεφάλαιο 3 αναλύει τα προβλήματα προγραμματισμού έργων με περιορισμούς πόρων, τις

ευρετικές μεθόδους βασισμένες σε κανόνες προτεραιότητας, τα σχήματα
προγραμματισμού (SGS) και τις προτεινόμενες μεθόδους επίλυσης. Το κεφάλαιο 5 εξετάζει
τη μελέτη περίπτωσης και τέλος στο κεφάλαιο 5 παρατίθενται τα συμπεράσματα.

6
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΩΝ ΚΑΙ ΧΡΟΝΙΚΟΣ
ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

2.1 Ορισμός Έργου

Για τον όρο έργο (Project) έχουν δοθεί αρκετοί ορισμοί. Παρακάτω παρατίθενται
μερικοί από αυτούς (Kώστογλου, 1995):
 Έργο είναι μια σειρά από δραστηριότητες που διευθύνονται για την επίτευξη
ενός επιθυμητού στόχου.
 Έργο είναι μια προσωρινή και συχνά προσαρμοσμένη πρωτοβουλία που
αποτελείται από πολλές μικρότερες εργασίες και δραστηριότητες που πρέπει
να συντονιστούν και να ολοκληρωθούν για να τελειώσει ολόκληρη η
πρωτοβουλία εντός συγκεκριμένου χρονοδιαγράμματος και προϋπολογισμού.
 Έργο είναι μια προσωρινή προσπάθεια που συμπεριλαμβάνει μια
συνδεδεμένη ακολουθία δραστηριοτήτων και μια ποικιλία πόρων, η οποία έχει
σχεδιαστεί για να επιτύχει ένα συγκεκριμένο και μοναδικό αποτέλεσμα, και
λειτουργεί εντός περιορισμών χρόνου, κόστους και ποιότητας και
χρησιμοποιείται συχνά για να εισάγει αλλαγές.
 Έργο είναι μια σειρά από συσχετιζόμενες εργασίες, προς επίτευξη
συγκεκριμένων στόχων, που εκτελούνται εντός προκαθορισμένης χρονικής
περιόδου, κάτω από περιορισμούς σε κόστος και σε πόρους.

Το εγχειρίδιο που εξέδωσε το Project Management Institute (PMI), ορίζει ως έργο το

προσωρινό εγχείρημα που στοχεύει στη δημιουργία ενός μοναδικού προϊόντος ή
υπηρεσίας. Προσωρινό σημαίνει ότι κάθε έργο έχει καθορισμένο τέλος. Μοναδικό
σημαίνει ότι το προϊόν ή η υπηρεσία διαφέρει κατά διακριτό τρόπο από όλα τα
υπόλοιπα παρόμοια προϊόντα ή υπηρεσίες. (PMI, 2015)

Ωστόσο, ο Turner (2009) ορίζει ως έργο το εγχείρημα κατά το οποίο ανθρώπινοι

πόροι, μηχανές, οικονομική πόροι και πρώτες ύλες οργανώνονται κατά καινοφανή
τρόπο, με στόχο την ανάληψη συγκεκριμένου αντικειμένου εργασιών που έχουν
συγκεκριμένες προδιαγραφές και υπόκεινται σε δεδομένους κοστολογικούς και
χρονικούς περιορισμούς, ώστε να παραχθεί μία επωφελής μεταβολή, η οποία ορίζεται
μέσω ποσοτικών και ποιοτικών στόχων.

7
Τέλος, στους παραπάνω ορισμούς πρέπει να προσθέσουμε τις υποδομές (χώροι,
εγκαταστάσεις).

2.2 Χαρακτηριστικά Έργου

Τα έργα ποικίλουν ως προς το μέγεθος, το αντικείμενο εργασιών, το κόστος και τον

απαιτούμενο χρόνο για την περάτωσή τους. Όλα τα έργα όμως, κατασκευαστικά ή
όχι, μικρά ή μεγάλα, παρουσιάζουν κοινά γενικά χαρακτηριστικά. Οι διαφορές τους
μπορεί να είναι ποσοτικές ή να ανάγονται στην έμφαση που δίνεται σε κάθε
συντελεστή τους. (Κώστογλου, 1995)

Κοινά χαρακτηριστικά έργων:

 Αντικειμενικός σκοπός
 Κύκλος ζωής (αρχή, μέση, τέλος)
 Επιμέρους δραστηριότητες (ποιες είναι, σειρά προτεραιότητας, συσχέτιση
αποστολών, ποιοι τις πραγματοποιούν)
 Μοναδικότητα
 Ανταγωνισμός
 Διαθέσιμοι πόροι (ανθρώπινο δυναμικό, εξοπλισμός, κεφάλαια, υποδομή)
 Χρονικός ορίζοντας (χρονική στιγμή έναρξης και λήξης)
 Υπεύθυνος διαχείρισης έργου - Ομάδα εκτέλεσης του έργου
 Πελάτης

Για παράδειγμα, σε ένα έργο πληροφορικής δίνεται περισσότερο σημασία στις

μελέτες και την ανθρώπινη εργασία, ενώ σε ένα κατασκευαστικό έργο θα πρέπει να
εξεταστεί επιπρόσθετα το θέμα του εξοπλισμού και των υλικών. Σε ένα μικρό έργο η
διοίκηση μπορεί να αρκείται από ένα μόνο άτομο, ενώ σε ένα μεγάλο έργο θα
χρειαστούν επιτροπές και επιτελεία στο πλευρό του υπεύθυνου του έργου. Παρακάτω
παρατίθενται κάποια παραδείγματα έργων (Κώστογλου, 1995):
• Η μελέτη και η κατασκευή κτιρίου, σπιτιού, κ.λπ.
• Ο σχεδιασμός και ο έλεγχος κάποιο νέου μοντέλου αυτοκινήτου ή ηλεκτρικής
συσκευής.
• Η εισαγωγή νέων προϊόντων στην αγορά (διαφήμιση, μάρκετινγκ).

8
• Η υλοποίηση συστημάτων πληροφορικής (έργα πληροφορικής).
• Ο σχεδιασμός και η υλοποίηση νέων οργανωτικών δομών (έργα ανθρωπίνων
πόρων).
• Ο σχεδιασμός και η άσκηση επιθεωρήσεων (έργα διαχείρισης ποιότητας).
• Η βελτίωση της παραγωγικότητας εντός καθορισμένης χρονικής περιόδου.
• Η ανάκτηση από καταστροφή (περιορισμός των ζημιών που έχουν προκληθεί από
φωτιά, πλημμύρα, ατύχημα).
• Οι Ολυμπιακοί Αγώνες (αθλητικά γεγονότα)
• Μεταφορές και διακίνηση προϊόντων
• Μετακομίσεις ή διακοπές (έργα οικιακής κλίμακας).

2.3 Διαχείριση Έργου

Η Διαχείριση Έργων είναι μια πολύ σημαντική και αναγκαία δραστηριότητα που
αφορά το σχεδιασμό, επίβλεψη και έλεγχο των ανθρωπίνων πόρων, της διαδικασίας
και των γεγονότων στην παραγωγή λογισμικού, από τη σύλληψη της ιδέας μέχρι τη
λειτουργική της εφαρμογή. (Turner, 2009)

Το εγχειρίδιο για τη διαχείριση έργου (Project Management Body Of Knowledge)

ορίζει ως διαχείριση έργου τη διαδικασία κατά την οποία: εφαρμόζουμε γνώσεις,
δεξιότητες, εργαλεία και τεχνικές κατά την εκτέλεση των δραστηριοτήτων του έργου,
με στόχο να ικανοποιήσουμε τις απαιτήσεις και τις προσδοκίες των συμμέτοχων.
(PMI, 2015)

Η διαχείριση έργου (Project Management, PM) μπορεί, επίσης, να οριστεί ως ένας

τρόπος δόμησης πολύπλοκων εγχειρημάτων που χαρακτηρίζονται από πολλαπλές
ανεξάρτητες μεταβλητές που αναφέρονται στο χρόνο, το κόστος, τους πόρους και την
ανθρώπινη συμπεριφορά. Ο αποτελεσματικός σχεδιασμός και έλεγχος του έργου
απαιτεί σφαιρική θεώρηση, λογική σκέψη, σημασία στη λεπτομέρεια, ικανότητες
επικοινωνίας και δέσμευση χρόνου, οικονομικών πόρων, υποδομών και ανθρώπινου
δυναμικού για την ολοκλήρωση του έργου. (PMI, 2015)

Η διαχείριση έργου καλείται να συνδυάσει με τον καλύτερο δυνατό τρόπο τα

παραπάνω έτσι ώστε η υλοποίηση του έργου να πραγματοποιηθεί σύμφωνα με τις
συμφωνηθέντες προδιαγραφές. Χρονικές και κοστολογικές υπερβάσεις μειώνουν το

9
κέρδος, δυσφημούν τον διευθυντή του έργου και την εργολήπτρια εταιρεία ή
υπονομεύουν την ολοκλήρωση του έργου.

2.4 Προγραμματισμός Έργου

Ο Προγραμματισμός σχετίζεται με την ανάπτυξη ενός λεπτομερειακού σχεδίου
προγραμματισμού χρήσης των πόρων για την επίτευξη των δραστηριοτήτων.
Ενσωματώνει ενέργειες όπως (Turner, 2009):
 Καθορισμός των χρονικών στιγμών έναρξης και λήξης κάθε δραστηριότητας
 Υπολογισμός της διάρκειας κάθε δραστηριότητας
 Εκτίμηση της συνολικής διάρκειας του έργου
 Κατανομή των απαραίτητων πόρων
 Αναπροσαρμογή των πόρων
 Αντιστάθμιση κόστους και διάρκειας του έργου
 Σύγκριση του σχεδίου με την πρόοδο του έργου
 Αναπροσαρμογή του σχεδίου
 Αναθεώρηση του έργου

Σκοποί του προγραμματισμού έργου είναι (Turner, 2009):

 Δείχνει τη σχέση της κάθε δραστηριότητας με τις άλλες και με ολόκληρο το
έργο
 Προσδιορίζει τις σχέσεις αλληλεξάρτησης μεταξύ των δραστηριοτήτων
 Ενθαρρύνει τον καθορισμό ρεαλιστικών εκτιμήσεων του χρόνου και του
κόστους κάθε δραστηριότητας
 Βοηθά στην καλύτερη αξιοποίηση των ανθρώπων, των χρημάτων και των
υλικών πόρων εντοπίζοντας τα κρίσιμα σημεία συμφόρησης μέσα στο έργο

2.5 Βασικά Συστατικά του Έργου

Τα βασικά συστατικά ενός έργου είναι οι δραστηριότητες που πρέπει να εκτελεστούν
για να ολοκληρωθεί το έργο, οι σχέσεις προτεραιότητας που υποδεικνύουν τις
εξαρτήσεις μεταξύ των δραστηριοτήτων και οι πόροι (προσωπικό, υλικά, εξοπλισµός)
που χρησιµοποιούνται για την εκτέλεση των εργασιών. (Herroelen et al., 1997)

10
Η διεξαγωγή ενός έργου συνδέεται άμεσα με την έννοια των Πόρων (Resources). Σε
κάθε έργο εμπλέκονται περισσότερο ή λιγότερο ανάλογα με το αντικείμενο του έργου
(Δημητριάδης, 2009):
 Ανθρώπινοι πόροι (Human resources)
 Εξοπλισμός (Equipment), δηλαδή οι μηχανές και τα εργαλεία.
 Αναλώσιμοι πόροι (Consumable Resources), δηλαδή κάθε τι που
καταναλώνεται στο έργο και που χρεώνεται άμεσα στο έργο. (πρώτες ύλες,
τροφή, ένδυση εργαζομένων κτλ). Ιδιαίτερο ρόλο και σημασία παίζουν τα
υλικά, η αλλιώς υλικοί πόροι (materials).

2.6 Ορισμός Πόρων

Πόρος, για κάποια δραστηριότητα, μπορεί να είναι οποιοδήποτε άτομο ή μηχάνημα
το οποίο θα εκτελέσει τη συγκεκριμένη δραστηριότητα. Ως εκ τούτου
προγραμματισμός πόρων, είναι η διαδικασία πρόβλεψης των πόρων που απαιτούνται
για να εκτελεστεί το αντικείμενο του έργου εντός ενός προκαθορισμένου χρονικού
πλαισίου. Σε αυτό βοηθούν το διάγραμμα δικτύου και το γραμμικό χρονοδιάγραμμα
που έχουν προηγηθεί κατά τον χρονοπρογραμματισμό του έργου. Αυτά είναι τα
εργαλεία που έχουν θέσει ήδη μια βάση από καταναγκασμούς και σχέσεις εξάρτησης
μεταξύ των δραστηριοτήτων του έργου. (Turner, 2009)

2.7 Κατηγορίες Πόρων

Οι διαθέσιμοι πόροι μπορούν να ταξινομηθούν με διαφορετικούς τρόπους. Αυτοί

είναι οι εξής (Shtub et al., 2005):

 Αρχές λογιστικής. Με αυτό το κριτήριο οι πόροι χωρίζονται σε κόστος

εργασίας (ανθρώπινοι πόροι), σε κόστος υλικών, και σε άλλα κόστη
παραγωγής, όπως ο δανεισμός. Αυτή η ταξινόμηση είναι χρήσιμη στην
ανάλυση του οικονομικού προϋπολογισμού και σε άλλες λογιστικές
διαδικασίες. Ένα μειονέκτημα είναι ότι δεν περιλαμβάνει ξεχωριστά λιγότερο
προφανείς πόρους όπως η πληροφορία (βάσεις δεδομένων ή σχέδια) και δεν
απεικονίζει την κύρια πλευρά της διαχείρισης έργου όπως για παράδειγμα τη
διαθεσιμότητα των πόρων.

11
 Διαθεσιμότητα των πόρων. Εδώ οι πόροι χωρίζονται σε τρεις κατηγορίες. Η
πρώτη κατηγορία πόρων είναι διαθέσιμοι όλο το χρόνο σε ίδια επίπεδα. Αυτοί
είναι πόροι ανανεώσιμοι. Η δεύτερη κατηγορία είναι πόροι διαθέσιμοι στην
αρχή του έργου, οι οποίοι καταναλώνονται με το χρόνο και αποτελούν τους
εξαντλούμενους πόρους. Ο πιο σημαντικός εξαντλούμενος πόρος είναι ο
χρόνος. Άλλοι τέτοιοι πόροι μπορεί να είναι κάποιο υλικό ή ο χρόνος
επεξεργασίας ενός υπολογιστή. Μια τρίτη κατηγορία είναι πόροι που είναι
διαθέσιμοι σε συγκεκριμένες περιόδους και σε περιορισμένη ποσότητα. Η
διαθεσιμότητα αυτού του είδους πόρων προσδιορίζεται καθ’ όλη τη διάρκεια
ενός έργου πέραν του αρχικού προγραμματισμού. Αυτοί καλούνται διπλά
περιορισμένοι πόροι λόγω του περιορισμού τους τόσο στην ποσότητα όσο και
στο χρόνο στον οποίο είναι διαθέσιμοι. Τέτοιοi πόροι μπορεί να είναι το
ρευστό χρήμα σε ένα έργο. Σύμφωνα µε τον Talbot (1982) κάθε διπλά
περιορισμένος πόρος μπορεί να αναπαρασταθεί από ένα ανανεώσιμο και ένα
µη ανανεώσιμο πόρο, αντίστοιχα. Με βάση αυτή την ταξινόμηση σκοπός στη
χρησιμοποίηση των ευρέως διαθέσιμων πόρων είναι να μειώσουμε τον χρόνο
αδράνειας, δηλαδή χρόνο κατά τον οποίο δε χρησιμοποιείται αυτό το είδος
πόρων, ή να μεγιστοποιήσουμε τη χρήση τους. Αντίθετα στους πόρους της
δεύτερης και τρίτης κατηγορίας σκοπός είναι η όσο το δυνατόν
αποδοτικότερη χρήση τους, ώστε να μην ξοδεύονται άσκοπα. (Slowinski,
1981)

 Σύστημα ταξινόμησης με κατηγορίες Α, Β και C. Στην κατηγορία C

τοποθετούνται οι πόροι για τους οποίους υπάρχει ευρεία διάθεση αλλά αφού
και αυτοί κοστίζουν πρέπει να χρησιμοποιούνται αποδοτικά. Για παράδειγμα
τέτοιος πόρος είναι συνήθως το ανειδίκευτο προσωπικό ή εξοπλισμός γενικής
χρήσης. Στη κατηγορία A έχουμε πόρους πολύ ακριβούς ή και σχετικά
δυσπρόσιτους στη διάρκεια ενός έργου. Τέτοια είναι η χρήση ενός
υπερυπολογιστή, ή η δουλειά ενός επιστήμονα ο οποίος μπορεί να εργάζεται
και σε άλλα έργα ταυτόχρονα οπότε το πότε θα ‘χει χρόνο δεν εξαρτάται από
το δικό μας πρόγραμμα. Επίσης τέτοιο θα μπορούσε να ‘ναι κάποιο σπάνιο
και ακριβό υλικό το οποίο πρέπει να φτάσει για όλη τη διάρκεια του έργου.
Διαφέρει από την προηγούμενη ταξινόμηση στο ότι δεν έχουμε τόσο χρονικά
κριτήρια όσο κριτήρια με βάση τη διαθέσιμη ποσότητα.

12
 Είναι φανερό πως οι πόροι που πρακτικά είναι απεριόριστοι ή εύκολα
ανανεώσιμοι και πόροι που είναι γενικά εξαντλούμενοι αντιμετωπίζονται
διαφορετικά στον χρονοπρογραμματισμό ενός έργου. Οι πρώτοι δεν απαιτούν
συνεχή παρακολούθηση αλλά μπορεί να είναι ακριβοί και έτσι η αποδοτική
εκμετάλλευσή τους μπορεί να μειώσει το ολικό κόστος του έργου. Από την
άλλη οι πόροι της δεύτερης κατηγορίας έχουν υψηλή προτεραιότητα και
χρειάζεται διαρκής παρακολούθηση και έλεγχος αφού τυχόν ελλείψεις σε
αυτούς μπορεί να καθυστερήσουν ένα έργο σημαντικά ή ακόμα και να
οδηγήσουν σε μη ολοκλήρωσή του. (Shtub et al., 2005)

 Ανανεώσιμοι πόροι και επαναχρησιμοποιήσιμοι: Ανανεώσιμοι πόροι σε

αυτή την ταξινόμηση είναι αυτοί που εάν τελειώσουν, μπορούν να
ανανεωθούν, συνήθως μέσω αγοράς και άλλων προμηθειών τους. Τέλος οι
επαναχρησιμοποιούμενοι πόροι είναι πόροι που χρησιμοποιούνται στη
διάρκεια μιας δραστηριότητας ενός έργου και μετά το πέρας της παραμένουν
αναλλοίωτοι για επόμενη χρήση. Με αυτή την έννοια μοιάζουν με τους
καταλύτες σε μια χημική αντίδραση. Είναι αναγκαίοι για την αντίδραση αλλά
μετά το τέλος της παραμένουν αναλλοίωτοι και μπορούν να
ξαναχρησιμοποιηθούν άμεσα. Τέτοιοι πόροι σε μεγάλα χρονικά διαστήματα
τείνουν να διατηρούν σταθερές τις ποσότητές τους. Παρόλα αυτά μπορεί να
είναι σπάνιοι και έτσι να απαιτείται κι εδώ προσεκτικός σχεδιασμός και
προγραμματισμός. Σαν παράδειγμα αυτού του είδους πόρων αναφέρονται
άνθρωποι με κάποιες συγκεκριμένες ικανότητες που μπορούν να δουλέψουν
σε κάποιο έργο και αφού τελειώσουν να απασχοληθούν σε κάποιο άλλο.
(Harisson & Lock, 2004) Οι Botcher et al. (1996) εισήγαγαν τους μερικώς
ανανεώσιμους πόρους. Σε µια περίοδο ενός μήνα, οι εργάτες που
περιορίζονται από το συμβόλαιο εργασίας για τον εβδομαδιαίο χρόνο
εργασίας και όχι για τον ημερήσιο, είναι παράδειγμα μερικώς ανανεώσιμων
πόρων. Όπως έδειξαν και οι ανανεώσιμοι πόροι και οι µη ανανεώσιμοι
μπορούν να αναπαρασταθούν από μερικώς ανανεώσιμους πόρους.

Κλείνοντας, σχετικά µε τους πόρους ενός έργου, μπορούμε να διακρίνουμε τις έξης
περιπτώσεις:

13
  Η διαθεσιμότητα των πόρων να είναι η ίδια σε κάθε περίοδο του έργου ή να
αλλάζει από περίοδο σε περίοδο.
 Όταν µια δραστηριότητα διαρκεί περισσότερο από µια περίοδο οι ποσότητα
των απαιτούμενων πόρων μπορεί να είναι σταθερή σε κάθε περίοδο ή να
αλλάζει κάθε περίοδο.

2.8 Κριτήρια Επιλογής Πόρων

Η διαχείριση των πόρων και ο προγραμματισμός τους είναι μια συνεχής διαδικασία
που εξελίσσεται κατά τη διάρκεια του έργου. Σε ένα περιβάλλον όπου τα έργα σε
εξέλιξη είναι πολλά ταυτόχρονα, έχουμε να επιλέξουμε μεταξύ διαφορετικών
προσεγγίσεων για τη διαχείριση των πόρων. (Turner, 2009)

Ο προγραμματισμός ξεκινά με την υπόθεση ότι για κάθε δραστηριότητα επιλέγεται η

εναλλακτική προσέγγιση που έχει το μικρότερο κόστος σε πόρους,
συμπεριλαμβανομένου και του χρόνου. Αυτός ο τρόπος λειτουργίας είναι γνωστός ως
normal mode (κανονικός τρόπος). Συνδέεται με τις έννοιες normal cost (κανονικό
κόστος) και normal time (κανονικός χρόνος) της κάθε δραστηριότητας στο έργο. Για
κάθε εναλλακτική θα πρέπει να εξεταστούν τα παρακάτω σημεία (Shtub et al., 2005):
 Η επιλογή των πόρων πρέπει να είναι τέτοια που να επιτρέπει τη μέγιστη
ελαστικότητα έτσι ώστε πόροι που περισσεύουν από ένα έργο να μπορούν να
χρησιμοποιηθούν σε άλλο.
 Συνήθως ισχύει ότι όσο περισσότερο χρησιμοποιούμε έναν πόρο, τόσο αυτός
θα κοστίσει λιγότερο γενικά.
 Η οριακή συνεισφορά (marginal contribution) ενός είδους πόρων μειώνεται
όσο περισσότερη χρήση γίνεται και τελικά φτάνει σε κορεσμό. Για
παράδειγμα επιπλέον χρήση του ίδιου πόρου δεν μειώνει τη διάρκεια μιας
δραστηριότητας στο έργο και έτσι δε γίνεται αποδοτική χρήση του.
 Κάποια είδη πόρων είναι διακριτά κι έτσι μπορεί αν μειώσουμε την ποσότητα
κατά μια διακριτή μονάδα να έχουμε υπερβολική μείωση της
παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας.
 Κατά τη διαχείριση πόρων πρέπει να λαμβάνεται υπόψη ότι οι πόροι είναι
κτήμα ενός οργανισμού ο οποίος θα τους χρησιμοποιήσει σε πάνω από ένα

14
 έργα. Έτσι πρέπει, εκτός του τι είναι καλύτερο για το έργο για το οποίο γίνεται
η διαχείριση, να υπολογίζεται και το καλύτερο για το σύνολο του οργανισμού.
 Ο ίδιος ο οργανισμός μπορεί να ελέγχει καλύτερα τους δικούς του πόρους, κι
έτσι όταν υπάρχει επιλογή να αποκτηθούν νέοι πόροι, ο βαθμός
διαθεσιμότητας και ο βαθμός ελέγχου πάνω τους πρέπει να συγκρίνεται με το
κόστος τους.

Ένα μέγεθος που μετράει την απόδοση, δηλαδή τι ποσότητα πόρων χρησιμοποιείται
αποτελεσματικά χωρίς πολλές απώλειες, είναι η δυναμικότητα, η οποία χωρίζεται σε
(Shtub et al., 2005):
α) Ονομαστική δυναμικότητα, που είναι το μέγιστο που μπορεί να πάρουμε από
μια ποσότητα πόρων σε ιδανικές συνθήκες.
β) Πραγματική δυναμικότητα, που είναι το μέγιστο που μπορεί να πάρουμε από
μια ποσότητα πόρων, λαμβάνοντας υπόψη το συνδυασμό των διάφορων
διαδικασιών, τον προγραμματισμό, τους περιορισμούς, τη συντήρηση, το
περιβάλλον και τα αποτελέσματα από το συνδυασμό κάποιων πόρων όταν
χρησιμοποιούνται ταυτόχρονα.

2.9 Κατανομή πόρων σύμφωνα με περιορισμούς στη διαθεσιμότητά τους

Στα περισσότερα έργα υπάρχουν περιορισμοί σε κάποιους πόρους χωρίς να υπάρχουν

εναλλακτικές, όπως χρήση κάποιων υποκατάστατων πόρων. Καθυστερήσεις σε μια
δραστηριότητα μπορεί να βγάλουν το έργο εκτός χρονοδιαγράμματος και ο αρχικός
σχεδιασμός να είναι ανέφικτος. Προβλήματα χρηματατοροής μπορεί να μειώσουν τη
διαθεσιμότητα όλων των ειδών πόρων. Ακόμα και πρακτικά απεριόριστοι πόροι
επηρεάζονται από προβλήματα χρηματοροής. Επίσης οι περιορισμοί στη
διαθεσιμότητα ενδέχεται να αλλάξουν την ημερομηνία περάτωσης δραστηριοτήτων
και συνεπώς όλου του έργου. Έτσι ενώ έχει γίνει η ανάλυση κρίσιμης διαδρομής,
τέτοιοι περιορισμοί ενδέχεται να βγάλουν το συγκεκριμένο χρονοπρογραμματισμό
εκτός χρονοδιαγράμματος. Όμως οι περιορισμοί στη διαθεσιμότητα των πόρων δε
δεσμεύουν πάντα τον χρονοπρογραμματισμό. (Schwindt, 2005)

15
2.10 Προβλήματα προγραμματισμού έργων με περιορισμούς πόρων (RCPSP)

Στον προγραμματισμό ενός έργου, είναι πολύ πιθανό, να υπάρξουν χρονικές περίοδοι
κατά τις οποίες οι διαθέσιμοι πόροι να µην επαρκούν για την εκτέλεση των
προγραμματιζόμενων εργασιών. Αυτό το πρόβλημα πρέπει να λυθεί έτσι ώστε να
κατασκευαστεί υλοποιήσιμο χρονοδιάγραμμα. Ο ευκολότερος τρόπος επίλυσης είναι
η τοποθέτηση περισσότερων πόρων στις δραστηριότητες όπου παρατηρείται το
πρόβλημα. Ωστόσο, αυτό δεν είναι πάντα εφικτό είτε γιατί το επιπρόσθετο κόστος
ξεπερνά τον προϋπολογισμό είτε λόγω τεχνικών περιορισμών δεν μπορούν να
χρησιμοποιηθούν περισσότερα μηχανήματα ή ανθρώπινοι πόροι. (Burke, 1994)

Σε αυτήν την περίπτωση, οι παρακάτω τεχνικές μπορούν να εφαρμοστούν έτσι ώστε

να πετύχουμε ένα εφικτό χρονοπρόγραμμα (Klein, 2000):

 Αρχικά, αλλάζουμε τους χρόνους έναρξης των εργασιών µε χρονικό

περιθώριο, έτσι ώστε να µην έχουμε υπερφόρτωση πόρων.
 Επίσης, υπάρχει η δυνατότητα να αυξήσουμε τη διάρκεια μιας εργασίας χωρίς
να ξεπεράσουμε το χρονικό της περιθώριο, χρησιμοποιώντας λιγότερους
πόρους. Διαφορετικά, μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε άλλους τύπους πόρων
που η χρησιμοποίηση τους είναι μικρότερη. Μία ακόμη δυνατότητα είναι η
διάσπαση (split) κάποιων εργασιών. Σε αυτή την περίπτωση πρέπει να
συνυπολογιστεί και ο χρόνος και το κόστος προετοιμασίας από την παύση και
επανέναρξη των εργασιών.
 Επιπλέον, αν υπάρχει η δυνατότητα, αυξάνουμε τη διαθέσιμη ποσότητα των
πόρων, δηλαδή την αξία. Ωστόσο, το αντίστοιχο κόστος δεν πρέπει να
ξεπερνάει τον προϋπολογισμό. Για αυτό το λόγο, πρέπει να βρεθεί ένα εφικτό
χρονοδιάγραμμα που να τηρεί τις σχέσεις προτεραιότητας και τον δεδομένο
χρόνο ολοκλήρωσης έτσι ώστε να ελαχιστοποιείται το κόστος από τους
επιπρόσθετους πόρους. Αυτού του είδους τα προβλήματα ονομάζονται
προβλήματα διαχείρισης έργων µε χρονικούς περιορισμούς. (Harhalakis 1989,
Meredith & Mantel, 1995)
 Τέλος, αν όλες αυτές οι τεχνικές αποτύχουν να µας δώσουν ένα εφικτό
χρονοπρόγραμμα για ένα δεδομένο προϋπολογισμό, πρέπει να παραταθεί ο
χρόνος ολοκλήρωσης του έργου. Σε αυτήν την περίπτωση πρέπει να βρεθεί
ένα χρονοδιάγραμμα στο οποίο το έργο να ολοκληρώνεται όσο το δυνατόν

16
 νωρίτερα χωρίς να παραβιάζει τις σχέσεις προτεραιότητας και χωρίς να
υπάρχει υπερφόρτωση πόρων σε καμία περίοδο. Αυτού του είδους τα
προβλήματα ονομάζονται προβλήματα χρονοπρογραμματισμού έργων µε
περιορισμούς πόρων (resource-constrained project scheduling problems).
(Harhalakis 1989, Meredith & Mantel, 1995)

Αντιμετωπίζοντας αυτήν την κατάσταση ο στόχος του χρονοπρογραμματισμού έργων

µε περιορισμούς πόρων είναι να αναπτύξει ένα χρονοδιάγραμμα έτσι ώστε να
ολοκληρώνεται το έργο όσο το δυνατόν νωρίτερα λαμβάνοντας υπόψη τις
αλληλεξαρτήσεις των εργασιών και την περιορισμένη διαθεσιμότητα των πόρων. Για
παράδειγμα είναι δυνατό το πρόβλημα να λυθεί αλλάζοντας απλά τους χρόνους
έναρξης των µη κρίσιμων δραστηριοτήτων. Αν αυτό δεν πετύχει, τότε πρέπει να
αποφασιστεί ποιών δραστηριοτήτων η έναρξη θα καθυστερήσει. Η επίλυση αυτού
του προβλήματος είναι αρκετά δύσκολη όσο αυξάνει ο αριθμός των εργασιών και
όταν πρέπει να λάβουμε υπόψη µας πολλούς τύπους πόρων. Αυτό το πρόβλημα έχει
ευρέως μελετηθεί τις τελευταίες δεκαετίες και έχουν προταθεί πολλές μέθοδοι
επίλυσης που λύνουν το πρόβλημα, είτε φτάνοντας στη βέλτιστη λύση, είτε ευρετικά,
δηλαδή σε ικανοποιητική λύση. (Klein, 2000).

2.11 Στρατηγικές που ακολουθούνται αν υπάρχει χαμηλή διαθεσιμότητα ενός

πόρου

Υπάρχουν κάποιες στρατηγικές οι οποίες μπορεί να χρησιμοποιηθούν ώστε αν

υπάρχει χαμηλή διαθεσιμότητα ενός πόρου, να μη χρειαστεί να αλλάξει ο χρόνος
ολοκλήρωσης του έργου. Αυτές είναι οι εξής (Shtub et al., 2005):
α) Μείωση του ρυθμού των δραστηριοτήτων, χρησιμοποιώντας τους διαθέσιμους
πόρους.
β) Διαχωρισμός δραστηριοτήτων. Στην περίπτωση που μια δραστηριότητα μπορεί
να διαχωριστεί σε επιμέρους δραστηριότητες χωρίς αυτό να επηρεάζει τις σχέσεις
προτεραιότητας μπορούμε να σπάσουμε μια δραστηριότητα σε επιμέρους
δραστηριότητες.
γ) Τροποποίηση δικτύου. Αν το δίκτυο στηρίζεται μόνο σε σχέσεις λήξης-έναρξης,
τότε η εισαγωγή διαφορετικών σχέσεων προτεραιότητας μπορεί να βοηθήσει στη
διαχείριση των περιορισμένων πόρων. Για παράδειγμα αν μια σύνδεση του δικτύου

17
τύπου έναρξης – λήξης γίνει έναρξης – έναρξης τότε ίσως η καθυστέρηση
αντιμετωπισθεί.
δ) Χρήση εναλλακτικών πόρων. Για παράδειγμα μπορεί να αποκτηθεί προσωπικό
από γραφεία ευρέσεως εργασίας, όμως το κόστος να είναι υψηλό. Έτσι θα χρειαστεί
να γίνει επιπλέον ανάλυση ώστε να σταθμιστεί το κόστος σε χρήμα με το κόστος σε
χρόνο αν η πρόσληψη προσωπικού σημαίνει καθυστερήσεις.

Είναι φυσικό ότι αν καμία από αυτές τις στρατηγικές δεν λύσει το πρόβλημα τότε
αναγκαστικά κάποιες δραστηριότητες θα πρέπει να καθυστερήσουν πέρα από τον
προκαθορισμένο χρόνο που τους αναλογεί καθυστερώντας το έργο συνολικά.

2.12 Μέθοδοι Χρονικού Προγραμματισμού

Ο στόχος του χρονικού προγραμματισμού ενός έργου είναι ο προσεγγιστικός
προσδιορισμός της χρονικής διάρκειας, της έναρξης και λήξης των δραστηριοτήτων,
των φάσεων και ολόκληρου του έργου. Συνήθως ο υπολογισμός της χρονικής
διάρκειας ενός έργου γίνεται με τη χρήση των μεθόδων PERT και CPM, ωστόσο μια
από τις δημοφιλέστερες τεχνικές προγραμματισμού έργου, δημοφιλής μέσα στην
απλότητά της, είναι το διάγραμμα Gantt.

2.12.1 Διάγραμμα Gantt

Το διάγραμμα Gantt ονομάστηκε έτσι από τον Αμερικανό μηχανολόγο μηχανικό
Henry Gantt (1869 – 1919), ο οποίος είναι ο πρώτος που το επινόησε και το
χρησιμοποίησε. Το διάγραμμα Gantt είναι ένα οριζόντιο ραβδόγραμμα που
απεικονίζει στην ουσία την σχέση των διαφορετικών δράσεων του έργου, μέσα στον
χρόνο. Στον οριζόντιο άξονα του διαγράμματος τοποθετείται ο χρόνος σε κατάλληλες
υποδιαιρέσεις που ταιριάζουν με τις ανάγκες και την χρονική διάρκεια του έργου, ενώ
στον κατακόρυφο άξονα τοποθετούνται οι τίτλοι των δράσεων του έργου. Η σειρά
τοποθέτησής τους συνήθως είναι προς τα πάνω αυτές που αρχίζουν νωρίτερα και
προς τα κάτω αυτές που αρχίζουν αργότερα, χωρίς αυτό να αποτελεί και απαράβατο
κανόνα. Η τοποθέτηση μπορεί να είναι και τυχαία ή να ακολουθεί άλλα κριτήρια
χωρίς αυτό να επηρεάζει την ορθότητα του διαγράμματος. Οι δράσεις περιγράφονται
είτε με τους τίτλους τους είτε με χρήση κωδικών αριθμών που παραπέμπουν σε
συγκεκριμένες εργασίες. Στο κύριο τώρα τμήμα του διαγράμματος τοποθετούνται για

18
κάθε δράση και σε οριζόντια διάταξη οι ράβδοι αποτύπωσης του χρόνου, με μήκος
ανάλογο με την χρονική διάρκεια που απαιτείται για την ολοκλήρωσή της. Κάθε
ράβδος αρχίζει από το σημείο που στον οριζόντιο άξονα αντιστοιχεί με το χρονικό
σημείο έναρξης της συγκεκριμένης δράσης. Στο σχήμα 1 παρουσιάζεται ένα τυπικό
διάγραμμα Gantt. (Ιωάννου 2005, Wikipedia 2015)

Σχήμα 1: Διάγραμμα Gantt

Εύκολα μπορεί να αντιληφθεί κανείς την απλότητα του σχηματικού μοντέλου όσον
αφορά τα διαγράμματα Gantt. Τα πλεονεκτήματα από την χρήση της συγκεκριμένης
τεχνικής είναι η σαφής απεικόνιση της χρονικής διάρκειας και της αλληλουχίας των
δράσεων, η εύκολη και γρήγορη κατασκευή του, αλλά και η ευκολία με την οποία
μπορεί να κατανοήσει ακόμα και κάποιο μη εξειδικευμένο άτομο τις πληροφορίες
που το διάγραμμα Gantt παρέχει στον χρήστη του. Βέβαια τα διαγράμματα Gantt δεν
έχουν μεγάλες δυνατότητες πληροφόρησης και έτσι συνήθως χρησιμοποιούνται σε
λιγότερο πολυσύνθετα έργα. Κάποια από τα μειονεκτήματά τους είναι η δυσκολία
στην αναπροσαρμογή τους όταν παρουσιάζονται μεταβολές στην χρονική διάρκεια
εκτέλεσης κάποιων δράσεων ή δραστηριοτήτων, καθώς επίσης και η δυσκολία της
εφαρμογής τους σε έργα με μεγάλο αριθμό δράσεων, λόγω του σημαντικού χώρου
που απαιτεί η απεικόνισή τους. Ακόμα υπάρχει αδυναμία στην απεικόνιση των
αλληλεξαρτήσεων μεταξύ των δράσεων του έργου και τέλος αδυναμία για την

19
παρουσίαση των κρίσιμων δράσεων ή δραστηριοτήτων για την επιτυχή ολοκλήρωση
του συνολικού έργου. (Ιωάννου 2005, Wikipedia 2015)

2.12.2 Μέθοδος της κρίσιμης διαδρομής (μέθοδος CPM – Critical Path Method)

Η Μέθοδος της κρίσιμης διαδρομής (μέθοδος CPM – Critical Path Method)

αναπτύχθηκε το 1958 από τους J. E. Kelly της Remington Rand και M. R. Walker της
Du Pont για την υποστήριξη του προγραμματισμού των εργασιών κατασκευής και
συντήρησης βιομηχανικών συγκροτημάτων παραγωγής χημικών προϊόντων.

Από τις πολύ πρώιμες ακόμα εφαρμογές της μεθόδου γνώρισε τέτοια απήχηση, που
από τότε εφαρμόζεται σε σημαντικό αριθμό έργων διαφόρων τύπων σε παγκόσμια
κλίμακα. Για μια απόλυτα επιτυχημένη εφαρμογή της μεθόδου θα πρέπει οι
επιμέρους εργασίες (δράσεις ή δραστηριότητες) που σχετίζονται με το έργο, να έχουν
τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:
 Να είναι καλώς ορισμένες στη διάσταση του χρόνου και η περάτωσή τους να
συμπίπτει με το πέρας του συνόλου του έργου
 Να είναι ανεξάρτητες μεταξύ τους
 Να ακολουθούν συγκεκριμένη σειρά εκτέλεσης

Χαρακτηριστικές περιπτώσεις που πληρούν τα παραπάνω χαρακτηριστικά είναι η

κατασκευή δομικών έργων, η κατασκευή αεροπλάνων και οι ναυπηγικές βιομηχανίες
και έτσι η μέθοδος CPM βρίσκει ευρεία εφαρμογή σ’ αυτές. Για την πρακτική
εφαρμογή της μεθόδου έχει αναπτυχθεί μια συγκεκριμένη μεθοδολογία που
συνίσταται σε γενικές γραμμές από τα παρακάτω βήματα:
1. Καθορισμός των εργασιών ή δράσεων που συνιστούν το σύνολο του έργου.
2. Προσδιορισμός της σειράς (αλληλουχίας) με την οποία πρέπει να εκτελεστούν
αυτές.
3. Εκτίμηση του χρόνου ολοκλήρωσης της κάθε επιμέρους εργασίας ή δράσεως.
4. Σχεδιασμός του δικτύου των δράσεων τηρώντας την απαιτούμενη για το έργο
αλληλουχία εκτέλεσης.

20
5. Προσδιορισμός πάνω στο δίκτυο, με διαδρομή από την αρχή προς το τέλος του
έργου, της ταχύτερης δυνατής έναρξης και ολοκλήρωσης κάθε δράσης με βάση το
δίκτυο και τους χρόνους ολοκλήρωσης.
6. Προσδιορισμός πάνω στο δίκτυο, με διαδρομή από το τέλος προς την αρχή του
έργου, του αργότερου χρόνου έναρξης και ολοκλήρωσης κάθε δράσης, με βάση τον
ταχύτερο χρόνο ολοκλήρωσης του έργου που προσδιορίστηκε στο προηγούμενο
βήμα.
7. Προσδιορισμός του χρόνου που μπορεί να καθυστερήσει κάθε δράση (χρονικό
περιθώριο χρόνου) με βάση την διαφορά των χρόνων που βρέθηκαν στα δύο
προηγούμενα βήματα.
8. Αναγνώριση και καταγραφή των κρίσιμων δράσεων που είναι εκείνες των οποίων
η διαφορά των χρόνων είναι μηδενική και δεν μπορούν κατά συνέπεια να
καθυστερήσουν. Αυτές αποτελούν την κρίσιμη διαδρομή.
9. Χρήση των πληροφοριών από τα βήματα 5 και 6 για τον βασικό προγραμματισμό
του έργου. (Ιωάννου 2005, Wikipedia 2015)

Είναι εύκολα κατανοητό ότι τα σημαντικότερα βήματα θεωρούνται αυτά της

εκτίμησης των χρόνων ολοκλήρωσης των επιμέρους δράσεων και του προσδιορισμού
της κρίσιμης διαδρομής, του συνόλου δηλαδή των δράσεων που δεν γίνεται να
καθυστερήσουν. Έτσι αντιλαμβάνεται κανείς ότι η μέθοδος CPM μπορεί να
χρησιμοποιηθεί αποτελεσματικά στις περιπτώσεις που ο χρόνος ολοκλήρωσης κάθε
επιμέρους δράσεως του έργου, μπορεί να εκτιμηθεί με σχετική ακρίβεια, είναι δηλαδή
μια ντετερμινιστική μεταβλητή. Αυτό συμβαίνει όταν υπάρχουν ικανοποιητικά
στοιχεία για την προσέγγιση των προαναφερόμενων χρόνων, δηλαδή είτε στατιστικά
στοιχεία από παρόμοια έργα, είτε σε έργα όπου τα υπεύθυνα για την εκτέλεση
στελέχη μπορούν με βάση τις τεχνικές γνώσεις τους και την εμπειρία τους να
προβλέψουν σωστά τους χρόνους ολοκλήρωσης των δράσεων. Με δεδομένους τους
χρόνους ολοκλήρωσης των επιμέρους δράσεων, τα αμέσως σημαντικότερα βήματα
είναι η σχεδίαση του δικτύου και ο εντοπισμός της κρίσιμης διαδρομής.

2.12.3 Μέθοδος PERT – Programme Evaluation and Review Technique

Η μέθοδος PERT (Programme Evaluation and Review Technique), που θα μπορούσε
να αποδοθεί στα ελληνικά με την έκφραση Τεχνική θεωρημένης αξιολόγησης έργου,

21
αναπτύχθηκε το 1958 από το Γραφείο ειδικών έργων του πολεμικού ναυτικού των
ΗΠΑ, για την ανάπτυξη και διαχείριση του προγράμματος «Πύραυλοι Polaris».

Η μέθοδος PERT στηρίζεται στην υπόθεση ότι ο χρόνος περάτωσης κάθε δράσης του
έργου είναι μια στοχαστική μεταβλητή που ακολουθεί την κατανομή βήτα (beta
distribution). Αντί μιας σταθερής τιμής για την διάρκεια αυτού του χρόνου δίνονται
τρεις εκτιμήσεις για αυτή την τιμή:
 Ελάχιστη ή αισιόδοξη εκτίμηση a, που αντιστοιχεί στην πιο αισιόδοξη
εκτίμηση της διάρκειας της δράσης, που θα προκύψει υπό τις ευνοϊκότερες
συνθήκες εκτέλεσης της. (Υπάρχει μόνο μια πολύ μικρή πιθανότητα, όχι
περισσότερο από 1% η δράση να ολοκληρωθεί σε ακόμα μικρότερο χρόνο).
 Συντηρητική ή η πλέον πιθανή εκτίμηση m, που είναι η τιμή που θα
προέκυπτε συχνότερα, αν η δράση επαναλαμβανόταν πολλές φορές, ή που θα
αποτελούσε την εκτίμηση της διάρκειας, αν επρόκειτο να γίνει μια μοναδική
τέτοια εκτίμηση.
 Μέγιστη ή απαισιόδοξη εκτίμηση b, που θα προκύψει κάτω από τις
δυσμενέστερες συνθήκες. (Υπάρχει μόνο μια πολύ μικρή πιθανότητα, όχι
περισσότερο από 1% η δράση να ολοκληρωθεί σε ακόμα μεγαλύτερο χρόνο).

Οι παραπάνω εκτιμήσεις στην πράξη γίνονται από έμπειρα και αρμόδια πρόσωπα,
που συνήθως είναι και οι υπεύθυνοι για την εκτέλεση κάθε δράσης, παίρνοντας υπ’
όψιν τους παράγοντες που μπορεί να επηρεάσουν την διάρκειά της. Το επόμενο βήμα
στην μέθοδο PERT είναι η κατάστρωση από τους ειδικούς του πίνακα των δράσεων
με την κωδικοποίηση τους, την αλληλουχία τους (τις συνδεόμενες δράσεις) και τους
χρόνους διάρκειας για κάθε μια. (Ιωάννου 2005, Wikipedia 2015)

Λαμβάνοντας υπ’ όψιν ότι η διάρκεια κάθε δράσης είναι μια στοχαστική μεταβλητή
που ακολουθεί την κατανομή βήτα και έχοντας τις τρεις εκτιμήσεις για την διάρκεια
των δράσεων, μπορεί κανείς να υπολογίσει τον αναμενόμενο χρόνο περάτωσης t κάθε
δράσης με την παρακάτω σχέση:

22
Η σχέση αυτή προκύπτει από την κατανομή βήτα και δίδει βαρύτητα στην
συντηρητική εκτίμηση m τέσσερις φορές σε σχέση με τις άλλες δύο εκτιμήσεις. Με
βάση την σχέση αυτή και χρησιμοποιώντας τις τρεις εκτιμήσεις, υπολογίζεται ο
αναμενόμενος χρόνο περάτωσης t για κάθε μία από τις δράσεις.

23
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΕΡΓΩΝ ΜΕ
ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥΣ ΠΟΡΩΝ (RCPSP)
Στον προγραμματισμό ενός έργου, είναι πολύ πιθανό, να υπάρξουν χρονικές περίοδοι
κατά τις οποίες οι διαθέσιμοι πόροι να μην επαρκούν για την εκτέλεση των
προγραμματιζόμενων εργασιών. Το πρόβλημα προγραμματισμού έργων με
περιορισμούς πόρων μπορεί να διατυπωθεί ως εξής: ένα απλό έργο αποτελείται από n
δραστηριότητες οι οποίες πρέπει να εκτελεστούν για να ολοκληρωθεί το έργο. Οι μη
πραγματικές δραστηριότητες 1 και n προσδιορίζουν την έναρξη και τη λήξη του
έργου, αντίστοιχα. Οι δραστηριότητες σχετίζονται με δύο είδη περιορισμών. Πρώτον,
σχέσεις προτεραιότητας, οι οποίες περιορίζουν τη δραστηριότητα j να ξεκινήσει πριν
τελειώσουν όλες οι προαπαιτούμενές της. Δεύτερον, η εκτέλεση των δραστηριοτήτων
απαιτεί πόρους, οι οποίοι είναι περιορισμένοι. Συνολικά έχουμε ένα σύνολο από K
τύπους πόρων. Το παραπάνω πρόβλημα αποτελεί το βασικό πρόβλημα
προγραμματισμού έργων με περιορισμούς πόρων. Οι μέθοδοι επίλυσης των RCPSP
διακρίνονται σε δύο κύριες κατηγορίες, τις βέλτιστες προσεγγίσεις (optimal
procedures) και τις ευρετικές (heuristics). Τα τελευταία χρόνια έχουν αναπτυχθεί
διάφορες μετά-ευρετικές μέθοδοι, όπως γενετικοί αλγόριθμοι. (Turner, 2009)

3.1 Ευρετικές μέθοδοι βασισμένες σε κανόνες προτεραιότητας

Οι ευρετικές μέθοδοι που βασίζονται σε κανόνες προτεραιότητας, παραμένουν από
τις πιο σημαντικές ευρετικές τεχνικές επίλυσης (Kolisch, 1996b). Οι κυριότεροι λόγοι
της ευρείας χρησιμοποίησης τους είναι:

 Είναι εύκολες στη χρήση και επομένως μπορούν εύκολα να χρησιμοποιηθούν

σε λογισμικά διαχείρισης έργων (Kolisch, 1996b)
 Είναι γρήγορες και για αυτό το λόγο προτείνονται να ενοποιηθούν με
μεθόδους τοπικής έρευνας της τεχνητής νοημοσύνης (Leon & Balakrishnan,
1995)

Επίσης μπορούμε να διακρίνουμε τους κανόνες προτεραιότητας ανάλογα με το πόσο

συχνά γίνεται ο υπολογισμός τους. Έτσι, έχουμε τους στατικούς, οι οποίοι
υπολογίζονται μια φορά στην αρχή της διαδικασίας προγραμματισμού και τους

24
δυναμικούς, που ανανεώνουν τις τιμές κάθε φορά που προγραμματίζεται μια
δραστηριότητα. Κάποιοι κανόνες μπορούν να εφαρμοστούν μόνο στατικά ή δυναμικά
ενώ κάποιοι άλλοι και με τους δύο τρόπους. Στους σύνθετους κανόνες μπορούμε να
ξεχωρίσουμε μια υποκατηγορία: τους κανόνες που βασίζονται στο κόστος χαμένης
ευκαιρίας. Αυτοί οι κανόνες είναι δυναμικοί και υπολογίζουν την τιμή υποθέτοντας
πως αντί για την δραστηριότητα j, προγραμματίζεται μια άλλη.

Στον παρακάτω πίνακα 1 φαίνονται οι πιο γνωστοί κανόνες προτεραιότητας

Οι κανόνες προτεραιότητας είναι πολύ σημαντικοί για τη λύση των RCPSP (Kolisch,
1996a) γιατί:

 Αποτελούν τον πυρήνα των νέων και αποδοτικότερων ευρετικών που

βασίζονται στην τοπική έρευνα (local search based heuristics). Είναι
πειραματικά αποδεδειγμένο από τον Kolisch (1995) ότι η αποδοτικότητα των
ευρετικών δειγματοληψίας εξαρτάται από το πόσο καλός είναι ο κανόνας
προτεραιότητας που χρησιμοποιήθηκε.
 Τα διάφορα λογισμικά προγραμματισμού έργων χρησιμοποιούν κανόνες
προτεραιότητας για να παράγουν γρήγορα εφικτά χρονοδιαγράμματα με την
παρουσία περιορισμών πόρων.

Τέλος, οι κανόνες προτεραιότητας χρησιμοποιούνται όταν έχουμε να λύσουμε

γρήγορα μεγάλα προβλήματα με περισσότερες από 1000 δραστηριότητες.

25
3.2 Σχήματα προγραμματισμού (SGS)
Τα SGS αποτελούν τον πυρήνα των περισσοτέρων ευρετικών μεθόδων. Τα SGS
δημιουργούν ένα μερικό πρόγραμμα και επεκτείνοντας αυτό το μερικό πρόγραμμα
καταλήγουν σε ένα εφικτό πρόγραμμα. Μερικό πρόγραμμα είναι αυτό που μόνο ένα
υποσύνολο όλων των δραστηριοτήτων έχει προγραμματιστεί. Διακρίνονται σε
σειριακό και παράλληλο (Kolisch & Hartmann, 1999). Παρακάτω, παρατίθεται
ανάλυση για το σειριακό σχήμα προγραμματισμού.

3.2.1 Σειριακό σχήμα προγραμματισμού και λίστα προγραμματισμού.

Το σειριακό σχήμα προγραμματισμού προτάθηκε από τον Kelley (1963).Αποτελείται
από g = 1,…,n στάδια στο καθένα από τα οποία μια δραστηριότητα επιλέγεται και
δρομολογείται. Σε κάθε στάδιο υπολογίζονται δυο ξεχωριστά σύνολα
δραστηριοτήτων. Το σύνολο των προγραμματισμένων δραστηριοτήτων Sg που
περιέχει της δραστηριότητες τις οποίες έχουν ήδη δρομολογηθεί και ανήκουν πλέον
στο μερικό πρόγραμμα και το σύνολο επιλογής Dg το οποίο περιέχει τις μη
προγραμματισμένες εργασίες των οποίων οι προαπαιτούμενες έχουν
προγραμματισθεί, δηλαδή βρίσκονται στο σύνολο των προγραμματισμένων
δραστηριοτήτων. Σε κάθε στάδιο επιλέγεται μια δραστηριότητα με βάση τον κανόνα
προτεραιότητας και προγραμματίζεται στον νωρίτερο εφικτό χρόνο έναρξης χωρίς να
παραβιάζονται οι σχέσεις προτεραιότητας και οι περιορισμοί των πόρων στην
περίοδο t+1,…,t+dj. Αμέσως μετά η δραστηριότητα αυτή μεταφέρεται από το σύνολο
επιλογής στο σύνολο των προγραμματισμένων δραστηριοτήτων. Αυτό πιθανώς να
έχει ως αποτέλεσμα την εισαγωγή μιας η περισσοτέρων δραστηριοτήτων στο σύνολο
επιλογής. Ο αλγόριθμος τερματίζεται στο στάδιο g = n, όταν όλες οι δραστηριότητες
έχουν μεταφερθεί στο σύνολο των προγραμματισμένων.

Το σειριακό SGS δημιουργεί ενεργά χρονοδιαγράμματα (επομένως και εφικτά) τα

οποία είναι βέλτιστα στην περίπτωση που δεν θα είχαμε περιορισμούς πόρων
(Kolisch, 1996b). Τα ενεργά χρονοδιαγράμματα έχουν την εξής ιδιότητα:
δραστηριοτήτων που βρίσκονται στο σύνολο των ενεργών. Κάθε στάδιο αποτελείται
από δύο βήματα:

26
1. Καθορίζεται ο νέος χρόνος προγραμματισμού και οι δραστηριότητες με χρόνο
ολοκλήρωσης ίσο με τον καινούργιο χρόνο προγραμματισμού μετακινούνται από το
σύνολο των ενεργών στο σύνολο των ολοκληρωμένων. Αυτό μπορεί να έχει ως
αποτέλεσμα τη μετακίνηση κάποιων δραστηριοτήτων στο σύνολο επιλογής.

2. Επιλέγεται μια δραστηριότητα από το σύνολο επιλογής, σύμφωνα με τον κανόνα

προτεραιότητας και προγραμματίζεται με χρόνο έναρξης τον χρόνο
προγραμματισμού. Αμέσως, η δραστηριότητα αυτή μετακινείται, από το σύνολο
επιλογής όπου βρισκόταν, στο σύνολο των ενεργών. Το δεύτερο βήμα
επαναλαμβάνεται μέχρι το σύνολο επιλογής να μείνει κενό. Αυτό συμβαίνει όταν
προγραμματιστούν όλες οι δραστηριότητες ή δεν υπάρχουν άλλοι διαθέσιμοι πόροι
για την εκτέλεση των εναπομείναντων δραστηριοτήτων. Ο αλγόριθμος τερματίζεται
όταν όλες οι δραστηριότητες βρίσκονται στο σύνολο των ολοκληρωμένων ή των
ενεργών.

3.3 Προτεινόμενες μέθοδοι επίλυσης

Οι ευρετικές που βασίζονται σε κανόνες προτεραιότητας συνδυάζουν τους κανόνες
προτεραιότητας και τα σχήματα προγραμματισμού με σκοπό την δημιουργία ενός
αλγόριθμου. Διακρίνονται σε μεθόδους που δημιουργούν ένα πρόγραμμα (Single-
Pass Methods) και σε μεθόδους να δημιουργούν παραπάνω από ένα (Multi-Pass
Methods). Παρακάτω, παρατίθεται ανάλυση για τις μεθόδους που δημιουργούν ένα
πρόγραμμα/

3.3.1 Μέθοδοι που δημιουργούν ένα πρόγραμμα

Οι παλαιότερες ευρετικές για τα RCPSP είναι οι μέθοδοι που δημιουργούν ένα
πρόγραμμα και χρησιμοποιούν ένα SGS και έναν κανόνα προτεραιότητας για την
δημιουργία ενός εφικτού προγράμματος. Παραδείγματα αποτελούν οι αλγόριθμοι των
Alvarez-Valdes & Tamarit, (1989), Boctor (1990), Cooper (1976), πιθανότητα να
επιλεγεί η δραστηριότητα j από το σύνολο επιλογής Dg. Αναλόγως με το πώς
υπολογίζεται η πιθανότητα διακρίνονται σε τυχαίας δειγματοληψίας και τυχαίας
μεροληπτικής δειγματοληψίας . Οι μέθοδοι τυχαίας δειγματοληψίας (RS) ορίζουν σε
κάθε δραστηριότητα του συνόλου την ίδια πιθανότητα pj = gD1. Οι μέθοδοι τυχαίας
μεροληπτικής δειγματοληψίας (BRS) χρησιμοποιούν τις αξίες στον υπολογισμό των
πιθανοτήτων. Όταν αντικείμενο του κανόνα προτεραιότητας είναι να επιλέξει την

27
δραστηριότητα με την μεγαλύτερη αξία, τότε η πιθανότητα είναι ()Σ∈=jjiDgipvv. Οι
Schirmer & Riesenberg (1997) προτείνουν μια τροποποιημένη μέθοδο, την οποία
ονομάζουν κανονικοποιημένη μέθοδο τυχαίας μεροληπτικής δειγματοληψίας
(NBRS). Η μέθοδος αυτή η οποία ουσιαστικά εξασφαλίζει το ότι η πιθανότητα
επιλογής της δραστηριότητας με την μικρότερη (μεγαλύτερη) αξία είναι ίδια όταν
ψάχνουμε για την δραστηριότητα με την μεγαλύτερη (μικρότερη) αξία. Τέλος, έχει
προταθεί μια παραλλαγή της μεθόδου που υπολογίζει το κόστος των αποτυχημένων
ευκαιριών σε επιλογές δραστηριοτήτων (regret biased random sampling-RBRS)
χρησιμοποιεί έμμεσα την αξία μέσω του κόστους χαμένης ευκαιρίας. Αν και πάλι το
αντικείμενο του κανόνα προτεραιότητας είναι να επιλεγεί η δραστηριότητα με την
μεγαλύτερη αξία, το κόστος χαμένης ευκαιρίας rj είναι η απόλυτη διαφορά μεταξύ
της αξίας της δραστηριότητας και της μικρότερης αξίας των δραστηριοτήτων του
συνόλου Dg, δηλαδή, rj = νj - minieDg νi . Πριν από τον υπολογισμό των
α
πιθανοτήτων, το κόστος χαμένης ευκαιρίας μπορεί να τροποποιηθεί σε r'j= (rj+ε)
(Drexl, 1991). Προσθέτοντας την σταθερά ε > 0 εξασφαλίζουμε ότι η πιθανότητα για
κάθε δραστηριότητα θα είναι μεγαλύτερη του 0 και επομένως κάθε πρόγραμμα του
πληθυσμού μπορεί να δημιουργηθεί. Με την επιλογή της παραμέτρου α ελέγχεται η
ποσότητα της «προκατάληψης». Το υψηλό α δεν θα προκαλέσει καμία προκατάληψη
και επομένως ακριβή επιλογή δραστηριότητας, ενώ ένα α κοντά στο 0 θα προκαλέσει
τη μέγιστη προκατάληψη και ως εκ τούτου τυχαία επιλογή δραστηριότητας. Ο
Kolisch (1995) βρήκε ότι όταν ε = α = 1 έχουμε ικανοποιητικά αποτελέσματα. Ο
Drexl (1991) χρησιμοποίησε ε=minieDg νi. Οι Schirmer & Riesenberg (1997)
πρότειναν μια τροποποίηση της μεθόδου την modified regret biased random sampling
(MRBRS) στην οποία το ε καθορίζεται δυναμικά. Πειραματικές συγκρίσεις που
έγιναν από τον Kolisch (1995) καθώς και επίπεδο του δένδρου (jump-trucking), Το
μειονέκτημά της μεθόδου είναι ότι, εξαιτίας της χρησιμοποίησης του παράλληλου
SGS, η βέλτιστη λύση πιθανώς να αποκλειστεί από την αναζήτηση. Ο Sprecher
(1996) χρησιμοποιεί μια ανάλογη ευρετική διαδικασία βάζοντας χρονικό όριο. Η
διαδικασία απαρίθμησης κατευθύνεται από το λεγόμενο δέντρο προαπαιτούμενων το
οποίο ουσιαστικά διακλαδίζεται με τις δραστηριότητες του συνόλου απόφασης του
σειριακού SGS. Προκειμένου να ληφθούν οι καλές λύσεις νωρίς στη διαδικασία
αναζήτησης (και έτσι μέσα στα χρονικά πλαίσια), εφαρμόζονται κανόνες

28
προτεραιότητας για να επιλέξουν τις πιο ελπιδοφόρες δραστηριότητες από το σύνολο
απόφασης για να διακλαδιστούν πρώτα.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ

Στη βιβλιογραφία εμφανίζονται την τελευταία δεκαετία πολλά άρθρα στα οποία
γίνεται υπολογιστική σύγκριση των διαφόρων προτεινόμενων αλγορίθμων.
Δεδομένης της αδυναμίας χρήσης (για λόγους χρονικού κόστους) αναλυτικών
βέλτιστων μεθόδων, έμφαση δίνεται στην εφαρμογή ευρετικών μεθόδων.
(Συρακούλης, 2011) Στο παρών κεφάλαιο αναφέρεται ένα παράδειγμα λειτουργίας
ευρετικών αλγορίθμων. Γίνεται εφαρμογή δύο κανόνων προτεραιότητας, οι οποίοι
είναι :
 κανόνας προτεραιότητας του ελάχιστου περιθωρίου (MSLK)
 κανόνας προτεραιότητας μικρότερου χρόνου επεξεργασίας (SPT)

Το έργο περιγράφεται ως εξής :

Πίνακας 2

ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ ΠΡΟΑΠ ΔΙΑΡΚΕΙΑ ΠΟΡΟΙ

A -
B -
C B
D A
E C
F A
G D
H E
6 4
4 2
2 4
5 3
3 4
6 2
4 3
5 2

Στην περίπτωση που υπάρχει διαθεσιμότητα πόρων έτσι ώστε να είναι εφικτό το
χρονοπρόγραμμα της PERT/CPM η διάρκεια του έργου είναι 15 μονάδες χρόνου και
οι διαθέσιμοι πόροι είναι 9 .

Πίνακας 3

ΔΡΑΣΤ. ΠΡΟΑΠ. ΔΙΑΡΚΕΙΑ ΠΟΡΟΙ EST EFT LST LFT SLK

A - 6 4 0 6 0 6 0
B - 4 2 0 4 1 5 1

29
 C B 2 4 4 6 5 7 1
D A 5 3 6 11 6 11 0
E C 3 4 6 9 7 10 1
F A 6 2 6 12 9 15 3
G D 4 3 11 15 11 15 0
H E 5 2 9 14 10 15 1

 Πρώτη περίπτωση

Πίνακας 4

Η 2 2 2 2 2
G 3 3 3 3
F 2 2 2 2 2 2
E 4 4 4
D 3 3 3 3 3
C 4 4
B 2 2 2 2
A 4 4 4 4 4 4
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
A C D H G
Σύνολο
Δράστ. B E
F
6 6 6 6 8 8 9 9 9 7 7 7 5 5 3 0 0 0

Αν αφαιρέσουμε 1 πόρο αυτό σημαίνει πως από τους 9 που είχαμε στη διάθεσή μας
πάμε στους 8. Μέχρι τη δραστηριότητα C οι πόροι είναι επαρκείς , τη χρονική στιγμή
t=7 οι πόροι επαρκούν για 2 από τις 3 δραστηριότητες . Ακολουθώντας τον κανόνα
προτεραιότητας του ελάχιστου περιθωρίου (MSLK) θα επιλέξουμε τις D και E , οι
οποίες έχουν περιθώριο 0 και 1 αντίστοιχα έναντι της F η οποία έχει περιθώριο 3 .

Πίνακας 5
Η 2 2 2 2 2
G 3 3 3 3
F
E 4 4 4
D 3 3 3 3 3
C 4 4
B 2 2 2 2
A 4 4 4 4 4 4
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
A C D H G
Σύνολο
Δράστ. B E
F
6 6 6 6 8 8 7 7 7 5 5 5 5 5 3 0 0 0

30
Το επόμενο βήμα είναι να δρομολογήσουμε πάλι δραστηριότητα. Όταν ολοκληρωθεί
μία από τις υλοποιούμενες δραστηριότητες D και E , θα μπορέσουν να
αποδεσμευθούν πόροι . Άρα η πρώτη στιγμή που ελέγχουμε είναι η t=12 (D) .

Πίνακας 6

Η 2 2 2 2 2
G 3 3 3 3
F 2 2 2 2 2 2
E 4 4 4
D 3 3 3 3 3
C 4 4
B 2 2 2 2
A 4 4 4 4 4 4
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
A C D H G
Σύνολο
Δράστ. B E
F F
6 6 6 6 8 8 7 7 7 5 5 7 7 7 5 2 2 0

Τη δεδομένη στιγμή οι πόροι επαρκούν . Με τους 8 διαθέσιμους πόρους που έχουμε

και εφαρμόζοντας τον κανόνα προτεραιότητας του ελάχιστου περιθωρίου
οδηγούμαστε σε εφικτό χρονοπρόγραμμα διάρκειας 17 ημερών. Αν εξετάσουμε το
πρόβλημα με κανόνα προτεραιότητας το μικρότερο χρόνο (SPT) , πάλι το πρόβλημα
της μη επάρκειας θα το εντοπίσουμε τη χρονική στιγμή t=7 . Σύμφωνα με την
PERT/CPM θα πρέπει να δρομολογήσουμε τις D και E γιατί έχουν διάρκεια
επεξεργασίας 5 και 3 χρονικές μονάδες αντίστοιχα , έναντι 6 της F . Η επόμενη
στιγμή που θα ελέγξουμε για δρομολόγηση είναι η t=12 όταν δηλαδή ολοκληρώνεται
η D. Στη συγκεκριμένη περίπτωση συμπίπτουν τα αποτελέσματα των 2 μεθόδων άρα
δεν έχουμε κάποια αλλαγή στο εφικτό χρονοπρόγραμμα.

 Δεύτερη Περίπτωση

Πίνακας 7

31
 Η 2 2 2 2 2
G 3 3 3 3
F 2 2 2 2 2 2
E 4 4 4
D 3 3 3 3 3
C 4 4
B 2 2 2 2
A 4 4 4 4 4 4
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
A C D H G
Σύνολο
Δράστ. B E
F
6 6 6 6 8 8 9 9 9 7 7 7 5 5 3 0 0 0

Αν αφαιρέσουμε 1 πόρο αυτό σημαίνει πως από τους 8 που είχαμε στη διάθεσή μας
πάμε στους 7. Οι πόροι είναι επαρκείς για τις δραστηριότητες Α και Β , τις χρονικές
στιγμές t=5 και t=7 οι πόροι δεν επαρκούν . Τη χρονική στιγμή t=7 μπορούν να
πραγματοποιηθούν 2 από τις 3 δραστηριότητες .Ακολουθώντας τον κανόνα
προτεραιότητας του ελάχιστου περιθωρίου (MSLK) θα επιλέξουμε τις D και E , οι
οποίες έχουν περιθώριο 0 και 1 αντίστοιχα έναντι των C και F που έχουν περιθώριο 1
και 3 αντίστοιχα .

Πίνακας 8

Η 2 2 2 2 2
G 3 3 3 3
F
E 4 4 4
D 3 3 3 3 3
C
B 2 2 2 2
A 4 4 4 4 4 4
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
A C D H G
Σύνολο
Δράστ. B E
F
6 6 6 6 4 4 7 7 7 5 5 5 5 5 3 0 0 0

Το επόμενο βήμα είναι να δρομολογήσουμε πάλι δραστηριότητα. Όταν ολοκληρωθεί

μία από τις υλοποιούμενες δραστηριότητες D και E , θα μπορέσουν να
αποδεσμευθούν πόροι . Άρα η πρώτη στιγμή που ελέγχουμε είναι η t=10 (Ε) . Επίσης

32
όταν τελειώσει η F θα μπορέσουμε να δρομολογήσουμε και τη C τη χρονική στιγμή
t=16 .

Πίνακας 9

Η 2 2 2 2 2
G 3 3 3 3
F 2 2 2 2 2 2
E 4 4 4
D 3 3 3 3 3
C 4 4
B 2 2 2 2
A 4 4 4 4 4 4
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
A C D H G C
Σύνολο
Δράστ. B E
F F
6 6 6 6 4 4 7 7 7 7 7 7 7 7 5 4 4 0

Τη δεδομένη στιγμή οι πόροι επαρκούν . Με τους 7 διαθέσιμους πόρους που έχουμε

και εφαρμόζοντας τον κανόνα προτεραιότητας του ελάχιστου περιθωρίου
οδηγούμαστε σε εφικτό χρονοπρόγραμμα διάρκειας 17 ημερών. Αν εξετάσουμε το
πρόβλημα με κανόνα προτεραιότητας το μικρότερο χρόνο (SPT),πάλι το πρόβλημα
της μη επάρκειας θα το εντοπίσουμε τις χρονικές στιγμές t=5 και t=7 .Σύμφωνα με
την PERT/CPM θα πρέπει να δρομολογήσουμε τις D και E γιατί έχουν διάρκεια
επεξεργασίας 5 και 3 χρονικές μονάδες αντίστοιχα , έναντι 6 της F . Η επόμενη
στιγμή που θα ελέγξουμε είναι η t=10 όταν δηλαδή ολοκληρώνεται η E. Στη
συγκεκριμένη περίπτωση συμπίπτουν τα αποτελέσματα των 2 μεθόδων άρα δεν
έχουμε κάποια αλλαγή στο εφικτό χρονοπρόγραμμα.

 Τρίτη Περίπτωση

33
Πίνακας 10

Η 2 2 2 2 2
G 3 3 3 3
F 2 2 2 2 2 2
E 4 4 4
D 3 3 3 3 3
C 4 4
B 2 2 2 2
A 4 4 4 4 4 4
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
A C D H G
Σύνολο
Δράστ. B E
F
6 6 6 6 8 8 9 9 9 7 7 7 5 5 3 0 0 0

Αν αφαιρέσουμε 1 πόρο αυτό σημαίνει πως από τους 7 που είχαμε στη διάθεσή μας
πάμε στους 6.Οι πόροι είναι επαρκείς για τις δραστηριότητες Α και Β ,τις χρονικές
στιγμές t=5 , t=7 , t=10 και t=12 οι πόροι δεν επαρκούν .Τη χρονική στιγμή t=7
μπορεί να πραγματοποιηθεί 1 από τις 3 δραστηριότητες . Αρχικά θα δρομολογήσουμε
οπως στις προηγούμενες περιπτώσεις 2 δραστηριότητες και στην πορεία θα
κρατήσουμε 1.Ακολουθώντας τον κανόνα προτεραιότητας του ελάχιστου περιθωρίου
(MSLK) θα επιλέξουμε τις D και E , οι οποίες έχουν περιθώριο 0 και 1 αντίστοιχα
έναντι των C και F που έχουν περιθώριο 1 και 3 αντίστοιχα . Στη συνέχεια μεταξύ
των H και G επιλέγουμε την G γιατί έχει περιθώριο 0 έναντι της Η η οποία έχει 1 .

Πίνακας 11

Η
G 3 3 3 3
F
E 4 4 4
D 3 3 3 3 3
C
B 2 2 2 2
A 4 4 4 4 4 4
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
A C D H G
Σύνολο
Δράστ. B E
F
6 6 6 6 4 4 7 7 7 3 3 3 3 3 3 0 0 0

34
Το επόμενο βήμα είναι να δρομολογήσουμε πάλι δραστηριότητα. Όταν ολοκληρωθεί
μία από τις υλοποιούμενες δραστηριότητες D και E , θα μπορέσουν να
αποδεσμευθούν πόροι . Άρα η πρώτη στιγμή που ελέγχουμε είναι η t=10 (Ε) . Όταν
τελειώσει η F θα μπορέσουμε να δρομολογήσουμε και τη C τη χρονική στιγμή t=16
και όταν τελειώσει η G μπορούμε να δρομολογήσουμε την H τη χρονική στιγμή t=16.

Πίνακας 13
Η 2 2 2 2 2
G 3 3 3 3
F 2 2 2 2 2 2
E 4 4 4
D 3 3 3 3 3
C 4 4
B 2 2 2 2
A 4 4 4 4 4 4
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
A C D H G C
Σύνολο
Δράστ. B E H
F F
6 6 6 6 4 4 7 7 7 5 5 5 5 5 5 6 6 2 2 2 0 0 0

Αφού έχουμε αποδεσμεύσει πόρους, σειρά έχει η δραστηριότητα η οποία θα

δρομολογηθεί μόλις τελειώσει η Η τη χρονική στιγμή t=21.

Πίνακας 14

Η 2 2 2 2 2
G 3 3 3 3
F 2 2 2 2 2 2
E 4 4 4
D 3 3 3 3 3
C 4 4
B 2 2 2 2
A 4 4 4 4 4 4
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
A C D H G C
Σύνολο
Δράστ. B E H Ε
F F
6 6 6 6 4 4 3 3 3 5 5 5 5 5 5 6 6 2 2 2 4 4 4

35
Τη δεδομένη στιγμή οι πόροι επαρκούν . Με τους 6 διαθέσιμους πόρους που έχουμε
και εφαρμόζοντας τον κανόνα προτεραιότητας του ελάχιστου περιθωρίου
οδηγούμαστε σε εφικτό χρονοπρόγραμμα διάρκειας 23 ημερών . Αν εξετάσουμε το
πρόβλημα με κανόνα προτεραιότητας το μικρότερο χρόνο (SPT),πάλι το πρόβλημα
της μη επάρκειας θα το εντοπίσουμε τις χρονικές στιγμές t=5 , t=7 , t=10 και t=12 .
Μελετώντας τις διάρκειές τους καταφέρνουμε να θεσουμε προτεραιότητες. C = 2
χρονική διάρκεια , D= 5 χρονική διάρκεια , Ε=3 χρονική διάρκεια και F= 6 χρονική
διάρκεια , G=4 χρονική διάρκεια και Η = 5 χρονική διάρκεια . Η C ως μικρότερη σε
διάρκεια προς το παρόν μένει όπως είναι , άρα έχουμε : C -> E , E -> D , D -> F ,G -
> H και τέλος μετακινούμε την C στη χρονική στιγμή t=21 .

Πίνακας 15

Η 2 2 2 2 2
G 3 3 3 3
F 2 2 2 2 2 2
E 4 4 4
D 3 3 3 3 3 4 4
C
B 2 2 2 2
A 4 4 4 4 4 4
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
A C D H G H C
Σύνολο
Δράστ. B E D
F F
6 6 6 6 4 4 4 4 4 3 3 6 6 6 5 4 4 4 4 4 4 4

Με τον κανόνα προτεραιότητας μικρότερου χρόνου οδηγούμαστε σε εφικτό

χρονοπρόγραμμα διάρκειας 22 ημερών . Άρα καταλήγουμε στο γεγονός πως στη
συγκεκριμένη περίπτωση μας συμφέρει αυτός ο κανόνας .

36
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ

Η διάρκεια του έργου όπως προκύπτει από την επίλυση της PERT/CPM είναι 15
ημέρες . Στις τρείς περιπτώσεις που ασχοληθήκαμε εφαρμόστηκαν δύο κανόνες
προτεραιότητας : α) κανόνας προτεραιότητας του ελάχιστου περιθωρίου (MSLK) και
β) κανόνας προτεραιότητας μικρότερου χρόνου επεξεργασίας (SPT) . Σε όλες τις
περιπτώσεις όπως είναι λογικό έχουμε παράταση στη διάρκεια του έργου . Στις δυο
πρώτες τα αποτελέσματα συμπίπτουν ενώ στην τρίτη ο κανόνας προτεραιότητας
μικρότερου χρόνου επεξεργασίας μας δίνει μικρότερη διάρκεια στο χρονοπρόγραμμα
κατά μια ημέρα . Άρα καταλήγουμε στο γεγονός ότι ο δεύτερος κανόνας είναι
προτιμότερος , δίνοντάς μας καλύτερα αποτελέσματα.

Πίνακας 16

Πρώτη περίπτωση : Διάρκεια 17 ημέρες

37
 Η 2 2 2 2 2
G 3 3 3 3
F 2 2 2 2 2 2
E 4 4 4
D 3 3 3 3 3
C 4 4
B 2 2 2 2
A 4 4 4 4 4 4
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
A C D H G
Σύνολο
Δράστ. B E
F F
6 6 6 6 8 8 7 7 7 5 5 7 7 7 5 2 2 0

Πίνακας 17

Δεύτερη περίπτωση : Διάρκεια 17 ημέρες

Η 2 2 2 2 2
G 3 3 3 3
F 2 2 2 2 2 2
E 4 4 4
D 3 3 3 3 3
C 4 4
B 2 2 2 2
A 4 4 4 4 4 4
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
A C D H G C
Σύνολο
Δράστ. B E
F F
6 6 6 6 4 4 7 7 7 7 7 7 7 7 5 4 4 0

38
Πίνακας 18

Τρίτη περίπτωση : 1ος κανόνας , διάρκεια 23 ημέρες

Η 2 2 2 2 2
G 3 3 3 3
F 2 2 2 2 2 2
E 4 4 4
D 3 3 3 3 3
C 4 4
B 2 2 2 2
A 4 4 4 4 4 4
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
A C D H G C
Σύνολο
Δράστ. B E H Ε
F F
6 6 6 6 4 4 3 3 3 5 5 5 5 5 5 6 6 2 2 2 4 4 4

Πίνακας 19

Τρίτη περίπτωση : 2ος κανόνας , διάρκεια 22 ημέρες

Η 2 2 2 2 2
G 3 3 3 3
F 2 2 2 2 2 2
E 4 4 4
D 3 3 3 3 3 4 4
C
B 2 2 2 2
A 4 4 4 4 4 4
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
A C D H G H C
Σύνολο
Δράστ. B E D
F F
6 6 6 6 4 4 4 4 4 3 3 6 6 6 5 4 4 4 4 4 4 4

39
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

 Ελληνική
Δημητριάδης Α. (2009) Διοίκηση – Διαχείριση Έργου, Έκδοση 4η, Αθήνα: Εκδόσεις Νέων
Τεχνολογιών

Κώστογλου Β. (1995) Διοίκηση & Προγραμματισμός Έργων, Θεσσαλονίκη:

Αλεξάνδρειο ΤΕΙ Θεσσαλονίκης

Ιωάννου Γ. (2005) Διοίκηση Παραγωγής και Υπηρεσιών, Αθήνα: Εκδόσεις Σταμούλη

Συρακούλης Κ., (2011) Χρονικός Προγραμματισμός ‘Εργων Ι & ΙΙ, Λάρισα: ΑΤΕΙ Λάρισας

PMI (2015), http://pmi-greece.org/site/

Wikipedia (2015) Διοίκηση και Διαχείριση Έργου,

http://el.wikipedia.org/wiki/%CE%94%CE%B9%CE%BF%CE%AF%CE%BA%CE%B7%C
F%83%CE%B7_%CE%BA%CE%B1%CE%B9_%CE%94%CE%B9%CE%B1%CF%87%C
E%B5%CE%AF%CF%81%CE%B9%CF%83%CE%B7_%CE%88%CF%81%CE%B3%CE
%BF%CF%85

40
  Ξενόγλωσση
Alvarez–Valdes S.R., Tamarit J.M. (1989) Heuristic algorithms for resource–
constrained project scheduling: A review and an empirical analysis. Advances in
project scheduling, Amsterdam: Słowinski, R. and J. Weglarz (eds.). Elsevier

Botcher J., Drexl A., Kolisch R., Salewski, F (1996) Project scheduling under partially
renewable resource constraints, Manuskrausipte den Instituten für
Betriebswirtschaftslehre der Universität Kiel: Technical report 398

Boctor F. (1990) Some efficient multi–heuristic procedures for resource–constrained

project scheduling, European Journal of Operational Research, Vol. 49, pp. 3–13

Burke R. (1994) Project management, New York: John Wiley & Sons Inc

Cooper D. (1976) Heuristics for scheduling resource–constrained projects: An

experimental investigation, Management Science, Vol. 22 (11), pp. 1186–1194
Drexl A. (1991) Scheduling of project networks by job assignment, Management
Science, Vol. 37(12), pp.1590–1602

Harhalakis G. (1989) Evaluation of Resource Allocations in Project Scheduling,

Advances in project scheduling, Amsterdam: Słowinski and Weglarz eds

Harisson F., Lock D. (2004) Advanced Project Management: A Structured Approach,

Aldershot: Gower Publishing Ltd.

Herroelen W., Demeulemeester E., De Reyck, B. (1997) A classification scheme for project
scheduling problems, Department of Applied Economics - Katholieke Universiteit
Leuven: Technical report,

Kelley J.E. Jr. (1963) The critical-path method: Resources planning and scheduling,
New Jersey: Prentice-Hall

Klein R. (2000) Scheduling of Resource - Constrained Projects, Boston: Kluwer

Academic Publishers

Kolisch R. (1995) Project scheduling under resource constraints — Efficient heuristics

for several problem classes, Heidelberg: Physica

41
Kolisch R. (1996a) Efficient priority rules for the resource – constrained project
scheduling problem, Journal of Operations Management, Vol. 14, pp. 179-192

Kolisch R. (1996b) Serial and parallel resource-constrained project scheduling

methods revisited: Theory and computation, European Journal of Operational
Research, Vol. 90, pp. 320-333

Kolisch R., Hartmann S. (1999) Heuristic Algorithms for Solving the Resource-
Constrained Project Scheduling Problem: Classification and Computational Analysis,
Project scheduling: Recent models, algorithms and applications, Amsterdam: ed.
Weglarz, Kluwer

Leon V. J., Balakrishnan R. (1995) Strength and adaptability of problem space based
neighborhoods for resource constrained scheduling, OR Spektrum, Vol. 17, pp. 173-182.

Meredith J.R., Mantel S.J. (1995) Project Management: A Managerial Approach, 3rd
Ed., Chichester: Wiley

Schirmer A., Riesenberg S. (1997) Parameterized heuristics for project scheduling -

Biased random sampling methods, Manuskripte aus den Instituten fur
Betriebswirtschaftslehre der Universitat Kiel: Technical Report 456,

Schwindt C. (2005) Resource Allocation in Project Management, Springer: GOR

Publications

Shtub A., Bard J., Globerson S. (2005) Project Management Processes,

Methodologies and Economics, 2nd Edition, New Jersey: Pearson Prentice Hall

Slowinski R. (1981) Multi objective network scheduling with efficient use of renewable
and non-renewable resources, European Journal of Operation Research Vol. 7(3), pp
265-273

Sprecher A. (1996) Solving the RCPSP efficiently at modest memory requirements,

Manuskripte aus den Instituten fur Betriebswirtschaftslehre der Universit¨at Kiel:
Technical Report 425,

42
Talbot F. B. (1982) Resource-constrained project scheduling with time-resource
tradeoffs: The nonpreemptive case, Management Science, Vol. 28 (10), pp. 1197-1210

Turner R. (2009) The Handbook of Project Based Management, 3rd edition,

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1: ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ

ΔΙΚΤΥΑ ΜΕ 7, 8 ΚΑΙ 9 ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ

ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΑ ΠΡΟΑΠ ΔΙΑΡΚΕΙΑ ΠΟΡΟΙ

A -
B -
C B
D A
E C
F A
G D
H E
6 4
4 2
2 4
5 3
3 4
6 2
4 3
5 2

Ο μέγιστος αριθμός πόρων (max units/ time) για τα τρία έργα ώστε να μην έχουμε
υπερανάθεση πόρων κατά τη διάρκεια εκτέλεσης των εργασιών τους είναι: 7, 9 και 11
αντίστοιχα. Στην συνέχεια, αφαιρούμε έναν πόρο ώστε να έχουμε υπερανάθεση
πόρων και κάναμε εξισορρόπηση των πόρων με 3 κανόνες προτεραιότητας. Στη
συνέχεια αφαιρούμε ακόμα ένα πόρο και ξανακάνουμε εξισορρόπηση με κάθε

43
κανόνα που χρησιμοποιήσαμε την πρώτη φορά. Η διαδικασία επαναλαμβάνεται
συνολικά τρεις φόρες μειώνοντας έναν (1) πόρο τη φορά από την αρχική κατάσταση.
Καταγράφουμε τα αποτελέσματα και βγάζουμε συμπεράσματα.

44