Poslovanje Hotelskih Preduzec - A C - Ac - Ic - PDF

UNIVERZITET SINGIDUNUM
FAKULTET ZA TURISTIČKI I HOTELIJERSKI MENADŽMENT
Prof. dr Krunoslav Čačić
POSLOVANJE
HOTELSKIH PREDUZEĆA
Drugo izmenjeno i dopunjeno izdanje
Beograd, 2010.
POSLOVANJE HOTELSKIH PREDUZEĆA
Autor:
Prof. dr Krunoslav Čačić
Recenzenti:
Prof. dr Momčilo Milosavljević
Prof. dr Slobodan Unković
Izdavač:
UNIVERZITET SINGIDUNUM
Beograd, Danijelova 32
www.singidunum.ac.rs
Za izdavača:
Prof. dr Milovan Stanišić
Tehnička obrada:
Novak Njeguš
Dizajn korica:
Aleksandar Mihajlović
Tiraž:
1700 primeraka
Štampa:
Mladost Grup
Loznica
ISBN: 978-86-7912-249-0
Copyright:
© 2010 Univerzitet Singidunum
Izdavač zadržava sva prava.
Reprodukcija pojedinih delova ili celine ove publikacije nije dozvoljena.
SADRŽAJ
Predgovor 1
Uvod 3
GLAVA I: SAVREMENE TENDENCIJE U USLUŽNIM DELATNOSTIMA 7

1. Razvoj uslužnih delatnosti 7
2. Uslužni sektor u privrednom razvoju 12
3. Poslovna orjentacija uslužnih preduzeća 15
4. Međunarodna razmena usluga 19
5. Turističke usluge u međunarodnoj razmeni 20
GLAVA II: TURISTIČKO TRŽIŠTE I NJEGOV UTICAJ NA POSLOVANJE

HOTELSKIH I DRUGIH PREDUZEĆA 25
1. Tržišni odnosi u turizmu i pozicija preduzeća 25
2. Elastičnost turističke tražnje 28
2.1. Faktori elastičnosti turističke tražnje 28
2.2. Oblici primarne elastičnosti turističke tražnje 30
3. Sezonska koncentracija turističke tražnje 35
4. Potrošačke karakteristike turističke tražnje 37
5. Neelastičnost ponude na turističkom tržištu 40
GLAVA III: SAVREMENE TENDENCIJE U POSLOVNOJ ORIJENTACIJI

HOTELSKIH PREDUZEĆA 43
1. Promene u poslovnoj orijentaciji hotelskih preduzeća 43
2. Međunarodni hotelski lanci 47
SADRŽAJ III
3. Eksterni faktori nastanka međunarodnih hotelskih lanaca 50
4. Interni faktori nastanka međunarodnih hotelskih lanaca 57
5. Korporativni hotelski lanci 59
5.1. Marka (brend) u poslovanju korporativnih hotelskih lanaca 59
5.2. Portfolio korporativnih hotelskih lanaca 65
5.3. Prednosti poslovanja u korporativnom lancu –
primeri Hilton International i InterContinental Hotels Group 70
6. Dobrovoljni lanci/udruženja 76
GLAVA IV: RAST I RAZVOJ HOTELSKIH PREDUZEĆA 81

1. Načini rasta i razvoja međunarodnih hotelskih lanaca 81
2. Prednosti i nedostaci ugovornih aranžmana i direktnog investiranja 86
3. Franšizing 95
4. Ugovor o menadžmentu 104
5. Spajanja i preuzimanja (merdžeri i akvizicije) 107
6. Zajednička ulaganja 113
7. Investicioni fondovi za nekretnine 114
8. Strategijske alijanse 117
GLAVA V: PRILAGOĐAVANJE HOTELSKOG I OSTALOG

SMEŠTAJA SAVREMENIM TRŽIŠNIM TENDENCIJAMA 119
1. Hotelski klubovi i resort-i 119
2. Hoteli sa posebnim karakteristikama 123
3. Neobični hoteli 129
4. Timesharing (vremenski zakup smeštaja) 131
GLAVA VI: RESTORATERSKO POSLOVANJE U SAVREMENIM USLOVIMA 135

1. Restoraterska preduzeća u turističkoj i hotelskoj ponudi 135
2. Najvažniji faktori tražnje za restoraterskim uslugama 138
3. Koncept restoraterskog poslovanja u savremenim uslovima 142
4. Rast i razvoj restoraterskih lanaca 147
GLAVA VII: POSLOVNO POVEZIVANJE HOTELSKIH I DRUGIH

PREDUZEĆA U TURIZMU 153
1. Pojam poslovnog povezivanja u hotelstvu i turizmu 153
2. Teorijske osnove poslovnog povezivanja hotelskih preduzeća 155
3. Horizontalno povezivanje hotelskih preduzeća 159
4. Vertikalno povezivanje u hotelstvu 164
4.1. Vertikalno povezivanje hotelskih poslova unapred (prodajni tip) 164
4.2. Vertikalno povezivanje hotelskih poslova unazad (proizvodni tip) 171
5. Konglomerati 173
IV POSLOVANJE HOTELSKIH PREDUZEĆA

GLAVA VIII: PRIPREMANJE USLUŽNOG PROGRAMA HOTELSKIH I
RESTORATERSKIH PREDUZEĆA 175
1. Određujući elementi u pripremanju hotelskih usluga 175
2. Izbor vrste i kategorije hotelskog objekta 180
3. Kriterijumi za podelu hotelskih objekata 182
3.1. Podela hotela prema fizičkim karakteristikama 182
3.2. Podela hotela prema tržišnoj nameni 185
3.3. Podela hotela prema vrsti i načinu pružanja usluga 188
3.4. Podela hotela prema vremenu poslovanja 189
4. Kategorizacija hotelskih objekata 192
4.1. Značaj klasifikacije i kategorizacije hotelskih objekata 192
4.2. Klasifikacija i kategorizacija hotelskih objekata u
svetu i u pojedinim zemljama 195
4.3. Klasifikacija i kategorizacija hotelskih i drugih objekata u našoj zemlji 203
5. Izbor lokacije hotelskog objekta 207
5.1. Značaj lokacije u hotelijerstvu 207
5.2. Najvažniji faktori za izbor lokacije hotelskih i restoraterskih objekata 208
5.3. Izbor lokacije objekta u dugoročnom poslovanju preduzeća 223
5.4. Metodološki osnovi izbora optimalne lokacije 225
GLAVA IX: LJUDSKI RESURSI U HOTELSKOM PREDUZEĆU 229

1. Formiranje i funkcionisanje kolektiva u hotelskom preduzeću 229
2. Tehnološko-tehnički faktori ljudskih resursa u hotelskom preduzeću 233
3. Tržišni i organizacioni faktori ljudskih resursa u hotelskom preduzeću 243
4. Kvalitet radnih operacija 250
4.1. Pojam i determinante kvaliteta u hotelijerstvu 250
4.2. Testiranje i obuka zaposlenih u hotelskom preduzeću 251
4.3. Standardi radnih operacija u hotelskom poslovanju 255
4.4. Motivisanost za rad i stimulacije zaposlenih u hotelskom preduzeću 261
GLAVA X: NABAVKA I PRODAJA U HOTELSKOM POSLOVANJU 267

1. Faktori nabavke u hotelskom preduzeću 267
2. Politika nabavke i zaliha u hotelskim i restoraterskim preduzećima 271
3. Prodaja hotelskih usluga 274
3.1. Specifičnosti prodaje usluga u hotelijerstvu i turizmu 274
3.2. Direktna prodaja hotelskih usluga 275
3.3. Indirektna prodaja hotelskih usluga 277
3.4. Odnosi hotelskih preduzeća i putničkih agencija u indirektnoj prodaji 279
3.5. Karakteristike prodaje hotelskih usluga u savremenim uslovima 281
3.6. Promocione aktivnosti kao podrška prodaji hotelskih usluga 283
SADRŽAJ V
GLAVA XI: FINANSIJSKI EFEKTI POSLOVNIH OPERACIJA U HOTELSKOM
I RESTORATERSKOM PREDUZEĆU 287
1. Uticaj tržišta na prihod hotelskih i restoraterskih preduzeća 287
2. Struktura troškova hotelskog preduzeća 289
3. Uticaj kolebanja tražnje na finansijske rezultate
hotelskog i restoraterskog preduzeća 294
4. Intenzitet (snaga) kapitala u finansijskom poslovanju preduzeća 296
5. Odnos uslužnog programa i poslovnih rezultata preduzeća 298
6. Izbor konačne prodajne cene hotelskih i restoraterskih usluga 300
7. Metodološki osnovi formiranja prodajnih cena u hotelskom
i restoraterskom preduzeću 303
GLAVA XII: STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE HOTELSKIM PREDUZEĆEM 309

1. Istraživanje tržišta i informacioni sistem u hotelskom preduzeću 309
2. Strategijsko upravljanje uslugama hotelskog preduzeća 313
3. Osnovne strategije razvoja hotelskog preduzeća 315
4. Strategijsko i taktičko upravljanje tražnjom u hotelijerstvu 318
4.1. Segmentacija tražnje u hotelijerstvu 318
4.2. Diferenciranje usluga i cena hotelskog preduzeća 321
5. Posebna područija strategijskog razvoja hotelskog preduzeća 324
5.1. Strategijske osnove razvoja hotelskog preduzeća 324
5.2.. Uloga menadžera u razvoju hotelskog preduzeća 325
5.3.. Investicione aktivnosti hotelskog preduzeća 327
5.4.. Hotelsko preduzeće u strategijskom razvoju turističke destinacije 330
6. Upravljanje organizacionom strukturom hotelskog preduzeća 332
6.1. Strategija i struktura hotelskog preduzeća 332
6.2. Uloga operativnih jedinica hotelskog preduzeća 334
7. Kontrola poslovnih aktivnosti u hotelskom preduzeća 336
8. Strategijsko prilagođavanje hotelskih preduzeća tržišnim tendencijama 338
Literatura 341
VI POSLOVANJE HOTELSKIH PREDUZEĆA

PREDGOVOR
Ova knjiga je pisana kao udžbenik za predmet koji se izučava na osnovnim

studijama u okviru studijskog programa Turizam i hotelijerstvo na Fakultetu za
turistički i hotelijerski menadžment, Univerziteta Singidunum u Beogradu. Njen sadržaj
prilagođen je programu predmeta, a ona istovremeno može da posluži i kao učilo za
studente drugih fakulteta i visokih škola na kojima se izučavaju discipline iz oblasti
hotelijerstva i turizma. Prevashodno udžbenički karakter nije prepreka da se ovom
knjigom posluže i drugi čitaoci, pre svega oni koji rade u ovoj oblasti.
Podlogu udžbenika čini njegovo prethodno izdanje iz 1995. godine. S obzirom
na protok vremena i promene koje su zabeležene u hotelijerskom poslovanju, bila je
neophodna temeljna „rekonstrukcija“ prvog izdanja. Tako se pred čitaocima sada
pojavljuje praktično nova knjiga, sa novim konceptom i neophodnim inovacijama.
Recenzenti, prof. dr Momčilo Milisavljević i prof. dr Slobodan Unković, emeritus,
bili su sa ovim radom od pravljenja koncepta, pa do početka štampanja knjige. Za
to im dugujem iskrenu zahvalnost. Sa neposrednim uvidom u celokupnu pripremu i
izradu ove knjige, prof. dr Slobodan Unković, emeritus, posebno je pružao izuzetnu
podršku i pokazao veliko razumevanje u svim fazama njenog nastajanja. Istu takvu
podršku i razumevanje imao sam i od prof. dr Milovana Stanišića, rektora Univerziteta
Singidunum, kome sam takođe iskreno zahvalan.
PREDGOVOR 1
Nataša Sekulović, magistar ekonomski nauka i Nikola Minić, master, bili su izuzetni
saradnici u prikupljanju informacija i podataka i njihovom unosu u ovaj udžbenika.
Na tome sam im posebno zahvalan. Zahvaljujem se i Novaku Njegušu i Aleksandru
Mihajloviću na pokazanom profesionalnom entuzijazmu i želji da podrže objavljivanje
ove knjige kroz njenu tehničku pripremu. Svima se zahvaljujem, a čitaoci će oceniti
koliko su naši zajednički napori bili uspešni.
Beograd, aprila 2010.

Autor
2 POSLOVANJE HOTELSKIH PREDUZEĆA

UVOD
1. Pri koncipiranju ovog udžbenika pošlo se od sledećih najvažnijih osnova: da su

hotelska preduzeća među najznačajnijim privrednim organizmima u oblasti tu-
rizma; da su njihove poslovne funkcije velikim delom vezane za celokupno poslo-
vanje u turizmu i da se između njih i drugih preduzeća uspostavljaju odnosi bez
kojih savremeno turističko tržište ne može da funkcioniše; da se studenti, pored
ostalog, školuju i za obavljanje značajnih poslova na odgovarajućim nivoima u
hotelskom preduzeću.
Bitno je da se odredi koja su preduzeća predmet analize u ovom udžbeniku. Poslo-
vanje hotelskih preduzeća ne treba vezivati samo za ona, koja kao matična,
pripadaju oblasti turizma i ugostiteljstva, već i za nematična preduzeća koja
se pojavljuju u pružanju hotelskih usluga, a koja su u savremenim poslovnim
uslovima nastala i deluju u raznim formama integrisanja, diversifikacije i
drugih procesa. Takođe treba precizirati i to da se poslovanje ovih preduzeća
ne odvija samo u hotelskim objektima, već da ona raspolažu i drugim vrstama
smeštajnih kapaciteta. Odnosno, pod hotelijerstvom se u ovom radu uglavnom
podrazumevaju tzv. osnovni smeštajni kapaciteti, koji pored hotela, obuhvataju i
motele, turistička naselja, apartmane, prenoćišta i druge objekte u okviru poznate
podele svih kapaciteta na osnovne i komplementarne. U skladu sa važećom me-
todologijom Svetske turističke organizacije radi se u stvari o grupi „hoteli i slični
objekti“ koju koristi međunarodna statistika turizma. Takođe, u radu se pošlo od
šireg obuhvata ugostiteljstva, pa su stoga u odgovarajućoj meri analizirana i
restoraterska preduzeća i njihovo poslovanje u ovoj oblasti.
UVOD 3
2. Kako je težište analize na ključnim područjima poslovanja hotelskih preduzeća,
neophodno je da se precizira šta se pod tim podrazumeva. Pod poslovanjem u
ovom radu podrazumevaće se celokupnost uzajamno uslovljenih funkcional-
nih i organizacionih veza i odnosa u preduzeću, koja u tekućem i razvojnom
pogledu treba da obezbedi rentabilitet kroz formiranje i plasman onih us-
luga ili proizvoda koji će na tržištu optimalno zadovoljiti potrebe korisnika
(potrošača). Ti korisnici su u ovom slučaju pre svega turisti, ali i ostali učesnici u
putovanjima.
3. Najveći broj preduzeća u turizmu, a među njima su i praktično sva hotelska,
orijentisan je ka međunarodnom tržištu. To im nameće potrebu da primenjuju
odgovarajuću koncepciju kako bi uspešno poslovala. Takva, tržišno orijentisana
poslovna koncepcija je marketing i njegove postavke čine stoga podlogu na
kojoj se ovaj rad zasniva. Poslovna orijentacija koja maksimalno uvažava tržište
i njegov uticaj, jedina može da vodi ka rentabilnim rezultatima. U hotelskom
i celokupnom turističkom poslovanju to je posebno potencirano dominirajućim
uticajem tražnje na tržišne tokove i odnose.
4. U literaturi, kao i u svakodnevnoj praksi, upotrebljava se niz izraza za pojave
i komunikaciju među brojnim učesnicima u hotelijerstvu i turizmu. Pri tom se po-
javljuju i razlike u terminima koji označavaju istu aktivnost u različitim zemljama
ili se koriste različiti termini na istom govornom području da iskažu složenost i
brojnost pojava. Uz to, ima i određenih nepreciznosti koje su već postale sastavni
i uobičajeni deo svakodnevnog izražavanja i komuniciranja u turizmu. Stoga je
neophodno da se ukratko ukaže na tipične terminološke nijanse i da se daju
samo najvažnija obrazloženja za izraze koji se upotrebljavaju u ovoj knjizi.
U inostranoj literaturi, pojavljuju se termini čijeg adekvatnog prevoda u našem
jeziku nema ili je potrebno više reči da ih objasne. Zato su oni preuzeti direktno,
bez prevođenja i u tom obliku odomaćili su se u našoj praksi i literaturi. To se pre
svega odnosi na izraz turoperator (tour operator), tj. na organizatora putovanja,
koji je poseban oblik agencijske delatnosti u turizmu. Ovde spadaju i izrazi kao
što su insentiv putovanja (incentive tours, tj. nagradna putovanja za zapos-
lene), resort hoteli (ekskluzivniji objekti na odgovarajućim, često egzotičnim des-
tinacijama), korporativni hotelski lanci (tj. preduzeća, firme sa odgovarajućom
poslovnom i organizacionom strukturom koje rade na profitnoj osnovi, a najčešće
su u formi akcionarskih društava) i drugi.
Upotreba ovih izraza nije nikakvo pomodarstvo, a još manje odraz želje da se
stranim izrazima pokaže upućenost u suštinu izložene materije. Jednostavno se
radi o preuzimanju odomaćenih izraza, sa kojima su inače dobro upoznati i mnogi
naše poslenici iz ove oblasti, što znatno olakšava izlaganje u tekstu. Razume se
da su uz već data, na odgovarajućim mestima u knjizi ponovo navedena potrebna
objašnjenja pomenutih i drugih izraza.

5. Terminološka preciziranja u ovoj knjizi neophodna su i u slučaju kada iza upotreb-
ljenih termina stoje određeni pojmovi ili definicije. U tim slučajevima uvažavana
je pragmatičnost i potreba raznovrsnosti u izražavanju. Tako se iz isključivo
pragmatičnih razloga u knjizi koristi termin „preduzeće“, premda su i u naše za-
konodavstvo uvedena „privredna društva“ kao oblik organizovanja privrede. Al-
ternativni termini kao što su hotelska ili hotelijerska preduzeća, korisnik ili potrošač
ili gost, preduzeće ili kompanija ili firma itd., upotrebljeni su isključivo da bi se
izbeglo korišćenje samo nekog od njih, odnosno da bi se postigla raznovrsnost u
izražavanju.
„Produkcija usluga“ podrazumeva njihovo pripremanje i kombinovanje za proda-
ju, i kao alternativni izraz bolji je od „proizvodnje usluga“. Pri tom se inače ne mis-
li na tzv. proizvodne usluge, već pre svega na lične usluge koje su karakteristične
za hotelijerstvo. Izraz „uslužni program“ treba da predstavi relativno čvrstu
tehnologiju i organizaciju usluživanja u hotelijerstvu, slično programima u proiz-
vodnim preduzećima. Termin „putnička agencija“ potpunije odražava agencijsko
poslovanje od termina „turistička agencija“, a i u najzastupljenijim jezicima sveta
ređe se sreće ova druga varijanta. Navedeni izrazi korišćeni su i kao sinonimi,
uz uvažavanje eventualnih suštinskih razlika koje postoje između njih i koje su
poznate čitaocima.
SAVREMENE TENDENCIJE U USLUŽNIM DELATNOSTIMA 5

1
Glava
SAVREMENE TENDENCIJE U
USLUŽNIM DELATNOSTIMA
CILJEVI GLAVE JE DA SE OBJASNE:
uslužni proces i karakteris- međunarodnu trgovinu uslu-

tike usluga, gama,
značaj usluga za privredni poziciju turističkih usluga u
razvoj, međunarodnoj razmeri.
promene u poslovnoj orijen-
taciji uslužnih preduzeća,
1. RAZVOJ I KARAKTERISTIKE USLUŽNIH

DELATNOSTI
P oslednje decenije obeležene su brzim razvojem uslužnih delatnosti i njihovom sve

značajnijim učešćem u privrednoj strukturi. To se pre svega odnosi na privredno
razvijene zemlje, u kojima su se uslužne delatnosti afirmisale kao osnovni pokretači
celokupnog društveno-ekonomskog razvoja. Rast tercijarnog (uslužnog) sektora i
odgovarajuće promene u strukturi privrede prisutni su i u zemljama u razvoju, s tim
što je njihov intenzitet unutar ove grupe zemalja u proseku slabiji i sa više razlika
nego kod razvijenih ekonomija.

Veći broj faktora doprineo je osetnom povećanju uloge uslužnih delatnosti1. Raz-
voj i primena savremene tehnologije proširuju ponudu uslužnog sektora i menjaju
i njegovu strukturu. Informaciona tehnologija promenila je odnos brojnih uslužnih
delatnosti i potrošača, prvo u bankarstvu i osiguranju, a zatim u turizmu, saobraćaju i
drugim delatnostima. Proizvodni procesi značajno su obogaćeni uslužnim aktivnostima,
uključujući i fazu nakon završetka proizvodnje materijalnih dobara. To, pored ostalog,
zahteva da razvoj proizvodnih delatnosti bude praćen odgovarajućim, komplemen-
tarnim razvojem uslužnih delatnosti u zemljama koje još nemaju preovlađujući udeo
usluga u strukturi privrede.
Poboljšanje uslužnog procesa u određenoj meri zahteva njegovu industrijalizaciju,
odnosno tehnološke promene. Levitt u tom smislu ukazuje na tri tehnologije kojima
se to može postići2. Prva je tzv. tvrda, druga meka, a treća mešovita. Tvrda teh-
nologija podrazumeva šire uvođenje uređaja i opreme u oblast usluga, sa ciljem
zamene ljudskog rada (automatsko pranje automobila ili biranje telefonskih brojeva,
elektrokardiogram umesto stetoskopa u zdravstvu, itd.). Meke tehnologije odnose
se na promene kroz uvođenje organizovanih i planiranih sistema u podelu rada
(specijalizacija) i organizaciju poslovnih funkcija (najbolji primer je do perfekcije
dovedena podela i organizacija radnih procesa i aktivnosti u McDonald’s-u, a slično
je i kod drugih poznatih lanaca restorana brze ishrane). Konačno, mešovita teh-
nologija predstavlja kombinaciju prve dve, u cilju postizanja veće efikasnosti posla
(npr. pomfrit može prethodno biti pripremljen u fabrici i spakovan u odgovarajuće
porcije, a u restoranu brze ishrane samo ispržen u specijalnim fritezama i poslužen
gostima).
Pod tehnološkim promenama po pravilu se misli na napredak tehnologije. On
se ostvaruje kroz složen proces, sastavljen od sledeće tri faze koje je svojevremeno
definisao Schumpeter: invencije (ideja), inovacije (pretvaranja ideje u novu tehnologiju
i njene komercijalizacije) i difuzije (širenja nove tehnologije)3. Dinamične tehnološke
promene u osnovi predstavljaju razvojnu šansu svakog preduzeća. Ali, ako se zane-
mare, mogu biti ograničavajući faktor rasta i razvoja preduzeća4.
Pored pomenutih tehnoloških inovacija, posebno se ističe potreba tzv. društvenih
inovacija u uslužnom sektoru. Mnoga uspešna preduzeća ispravno polaze od stava
da je usluga društveni proces u kojem se uspostavljaju interakcije među učesnicima
– pružaocima i korisnicima – i stoga se kroz obrazovanje, podsticanje entuzijazma,
razvoj ličnosti i sl. maksimalno orijentišu ka ljudskom resursu. Takve inovativne tenden-
cije imaju podlogu u činjenici da su uslužne delatnosti „personalno intenzivne“ i da je
kvalitet pružen potrošaču pre svega rezultat posebnog rada ljudi, bez obzira da li
iza njih stoji veliki kapital ili oprema (McDonald’s poklanja posebnu pažnju svakom
1 Analizirajući strukturne promene u privredi Velike Britanije vezane za porast učešća tercijarnog sek-
tora, Hughes navodi sledeće faktore koji su uticali na to: promene u strukturi potrošnje stanovništva,
jačanje sektora javnih usluga, proces deindustrijalizacije itd. (Hughes H., Economic far Hotel and
Catering Students, Hutchinson, London, 1986, str. 15–19).
2 Levitt T., Die Macht des kreativen Marketing, ECON Praxis, Düsseldorf, 1986., str. 75–77 i 126–127.
3 Spasić V., Transfer tehnologije kao razvojna strategija preduzeća u turizmu, autorsko izdanje,
Beograd, 2003., str. 11 i 15.
4 O svetskoj i evropskoj politici i praksi tehnoloških promena videti detaljnije u: Jovanović M., Evropska
ekonomska integracija (prevod), Ekonomski fakultet, Beograd, 2004..

zaposlenom, pre svega onima koji su u direktnom kontaktu sa potrošačima – počev
od njihovog izgleda i ponašanja, pa do kvaliteta obavljanja radnih operacija).5 Kako
ističe Levitt, da bi se pridobili potrošači, „produkt“ uslužnog sektora mora stalno biti u
njihovoj svesti, a to zahteva da se, zbog kompleksnosti usluga, odnos sa potrošačima
neguje još više nego kod proizvodnih delatnosti. Jer, „potrošač je aktivna stavka,
vrednija od vrednosti imovine koja se može kupiti“6. Upravo je u tome najveća teškoća
– potrošača je teško „kupiti“, odnosno pridobiti ili preoteti od konkurenata.
U savremenoj literaturi sve ređe se govori o razlikama između produktivnih i
neproduktivnih delatnosti. Delatnost je produktivna ako postoji tražnja za njenim
proizvodima ili uslugama – to je aktuelni kriterijum i osnova savremenog pristupa7.
Očigledno je da se ovim izlazi u susret i postojećoj praksi. Jer, pored ostalog, „vrlo je
teško povući jasnu granicu između uslužnih i proizvodnih delatnosti. Postoji shvatanje
da je teško govoriti o uslužnim delatnostima, već da je bolje reći da ima delatnosti
sa većim ili manjim učešćem usluga u njihovoj poslovnoj aktivnosti u odnosu na druge.
Naime, ponuda preduzeća može biti proizvod, usluga ili kombinacija. Pravi se razlika
između četiri slučaja: samo opipljiv proizvod sačinjava ponudu (preduzeća); opipljiv
proizvod uz prateću uslugu; usluge uz prateće proizvode i usluge i samo usluge“8.
Usluge se mogu razlikovati prema nekoliko kriterijuma9:
prema tome da li se zasnivaju na opremi (perionice automobila) ili na ljud-
skom faktoru (knjigovodstvene usluge);
prema procesima produkcije ili pružanja usluga (restorani se razlikuju po
načinu pripremanja hrane ili po usluzi koju pružaju, npr. klasično posluživanje
ili self service);
prema tome da li je klijent fizički prisutan ili ne;
prema tome da li zadovoljavaju ličnu potrebu (lične usluge) ili ispunjavaju
poslovnu potrebu (poslovne usluge);
prema ciljevima uslužnih organizacija (profitne ili neprofitne) i vlasništvu
(privatno ili javno).
Razlike između proizvodnih i uslužnih delatnosti zasnovane su na razlikama između
proizvoda (roba) i usluga. Pri tom se u literaturi ističu sledeće 4 osnovne karakteristike
usluga koje ih razlikuju od proizvoda10:
neopipljivost (usluge se ne mogu videti, probati ili osetiti, dok je to moguće
kod proizvoda);
5 Normann R., Service Management – Strategy and Leadership in Service Business, John Wiley and
Sons, Chichester 1991., str. 17–18.
6 Levitt T., op. cit., str. 133.
7 Milisavljević M., Todorović J., Marketing strategija, Ekonomski fakultet i Institut za istraživanje tržišta,
Beograd 2000., str. 216.
8 Milisavljević M., Čačić K., The Strategy and Structure of the Tourist Firm, prilog u zborniku Strategic
Management of Tourist Firm, Ekonomski fakultet, Beograd, 1989., str. 72.
9 Kotler Ph., Keller K., Marketing menadžment (prevod), Data status, Beograd, 2006., str. 404.
10 Videti detaljnije isto str. 405–408., Jobber D., Fahy J., Osnovi marektinga (prevod), Data status,
Beograd 2006., str. 179–183; Kotler Ph., Bowen J., Makens J., Marketing for Hospitality and Tour-
ism, Pearson–Prentice Hall, New Jersey, 2006., str. 42–45.

nedeljivost (usluge se istovremeno pružaju i koriste, što znači da nema „proiz-
vodnje“ usluga za zalihe i da je korisnik – kupac po pravilu fizički prisutan u
momentu pružanja usluge);
varijabilnost (dok se proizvodi lakše kontrolišu kroz primenu standarda u
proizvodnji, kod usluga su moguća značajna odstupanja u kvalitetu za dve
identične uslužne operacije, čak i u istoj organizaciji – npr. dva restorana
iste kategorije iz istog lanca mogu da imaju varijabilnu uslugu, zavisno od
sposobnosti menadžera i osoblja);
prolaznost (u smislu da se upotreba usluge ne može sačuvati za neko buduće
vreme – jer se usluge ne mogu skladištiti, dok se neprodati proizvodi mogu
uskladištiti i prodati i kasnije – tako da npr. danas nepopunjena hotelska soba
donosi gubitak koji ne može da se nadoknadi sutra).
Navedene karakteristike usluga neposredno nameću određene zadatke uslužnim
organizacijama i uslužnim delatnostima u celini. Ti zadaci bi ukratko mogli da se
iskažu kroz sledeća dva stava:
zbog neopipljivosti usluga veoma je važno njihovo prethodno promovisanje
i način prodaje, a posebno kvalitet pružanja (produkcije) usluga, kako bi
se stvorio odgovarajući doživljaj kod kupca i podstakle njegove ponovne
kupovine. Usluga mora da se pruži ne samo u pravo vreme i na pravom mestu,
već i na pravi način. Ovo tim pre što je usluga i nedeljiva, odnosno što se
procesi pružanja (produkcije) i potrošnje usluga poklapaju i što to podra-
zumeva neposredno fizičko prisustvo i kontakt pružaoca i korisnika usluge.
Jasno je da to stvara bitno različite uslove za uslužne organizacije u odnosu
na one iz proizvodnih delatnosti. Jer, proizvodne delatnosti mogu da se oslone
na skladištenje proizvoda i na njihove zalihe koje će naknadno prodavati na
tržištu, pri čemu se i korisnici pojavljuju tek kasnije;
zbog promenljivosti (varijabilnosti) usluga veoma je važno da se uslužne
delatnosti prilagođavaju tražnji koja fluktuira u vremenu i prostoru. Vre-
menska dimenzija obuhvata ili sezonu ili vikend ili tzv. špiceve u toku dana,
a prostorna dislocirane jedinice uslužne organizacije. Stoga je u takvim us-
lovima otežano postići kvalitet usluživanja, odnosno postaviti i ostvariti stan-
darde koji će da obezbede željeni kvalitet i preko njega, satisfakciju kupca.
Na ovo se nadovezuje i prolaznost usluga iza koje zapravo stoji prolaznost
(gubitak) tražnje izazvan njenim fluktuacijama. Uslužna organizacija ne može
da parira fluktuacijama tražnje, jer se njene usluge ne mogu lagerovati
(skladištiti) za neko kasnije usluživanje. Zbog toga ta organizacija najčešće
pribegava diferenciranju svoje ponude i cena kako bi ili stimulisala slabiju
tražnju u određenim periodima ili kontrolisala maksimalnu tražnju u nekim
drugim periodima. Uskladiti sopstvenu ponudu sa tražnjom i to ne samo u
pogledu obima kapaciteta, već pre svega u pogledu kvaliteta koji će doneti
zadovoljstvo kupcu – to je imperativ tržišnog uspeha uslužnih organizacija i
delatnosti u celini11.
11 O karakteristikama usluga i njihovom razlikovanju u odnosu na proizvode, videti detaljnije i u
sledećim radovima:

Sa stanovišta upravljanja tražnjom moguće je sve uslužne delatnosti klasifikovati
u četiri grupe12. Prvu sačinjavaju one uslužne delatnosti u kojima tražnja osetno
fluktuira u vremenu, ali je ponuda u mogućnosti da zadovolji vrh (špic) tražnje (npr.
kod isporuke električne energije i gasa ili plina, kod telefonskih kapaciteta i slično).
Druga grupa obuhvata uslužne delatnosti čiji raspoloživi kapacitet može da pod-
miri vrh fluktuirajuće tražnje i kod kojih se ispoljava sledeća strategijska dilema: da
li nastojati da se postigne stalni rast i tražnje i kapaciteta ili održavati postojeće
stanje (npr. kod usluga banaka i osiguranja). U trećoj grupi su uslužne delatnosti u
kojima je vrh veoma fluktuirajuće tražnje u određenom periodu (npr. tokom sezone)
iznad raspoloživih kapaciteta i čija preduzeća moraju da koriste demarketing dok
ne obezbede dodajni kapacitet (preduzeća putničkog saobraćaja, hotelska i druga
preduzeća sa smeštajnim objektima, restoraterska preduzeća i druga – dakle, ona
u oblasti turizma). Četvrta grupa uslužnih delatnosti ima relativno male fluktuacije
tražnje u vremenu. Ali, njen vrh prevazilazi postojeći kapacitet i preduzeća imaju
stalni problem uravnoteženja, pa stoga u nekim periodima stimulišu, a u drugim
destimulišu tražnju.
Milisavljević M., Maričić B., Gligorijević M., Osnovi marketinga, Ekonomski fakultet, Beograd
2009., str. 621–625;
Bakić O., Marketing u turizmu, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2008., str. 19;
Ljubojević Č., Marketing usluga, Fakultet za uslužni biznis, Novi Sad 2004., str. 24–35;
Rakita B., Međunarodni menadžment, Ekonomski faklultet, Beograd 2003., str. 247–248;
Popesku J., Marketing u turizmu, Čigoja štampa, Viša turistička škola, Beograd 2009., str.
12–15;
Spasić V., op. cit, str. 21–24.
12 Milisavljević M., Todorović J., op. cit str. 222. O klasifikaciji uslužnih delatnosti i brojnim uslugama
koje se u njima pojavljuju, videti detaljnije u: Veljković S., Marketing usluga, Ekonomski fakultet,
Beograd 2009., str. 18–24 i Unković M., Međunarodna ekonomija, Univerzitet Singidunum, Beograd,
2009., str. 120–127 i 318–319.

2. USLUŽNI SEKTOR U PRIVREDNOM
RAZVOJU
K od definisanja i u obuhvatanju tercijarnog (uslužnog) sektora u pojedinim zem-

ljama postoje značajnije razlike. One su zasnovane na važećim koncepcijama i
zvaničnim metodologijama obračuna i iskazivanja osnovnih ekonomskih agregata i
određivanja proizvodnog i uslužnog sektora. U ovom udžbeniku se ta pitanja neće
detaljnije objašnjavati. Daje se samo opšta ocena uloge uslužnih delatnosti u ukupnom
privrednom razvoju i to na bazi osnovnih indikatora (respektujući pomenute razlike
između pojedinih zemalja).
Tercijarni sektor ima danas vodeću poziciju u strukturi bruto domaćeg proizvoda
privredno najrazvijenijih zemalja. Na to ukazuju sledeći podaci za izabrane zem-
lje.
Tabela 1: Učešće privrednih sektora u bruto domaćem

proizvodu 2000. godine.
-u%-
Poljoprivreda i industrija Usluge
SAD 20 80
Japan 37 63
Norveška 28 72
Francuska 29 71
Velika Britanija 27 73
Kanada 34 66
Australija 29 71
Izvor: Kotler Ph., Bowen J., Makens J., Marketing for Hospitality and Tourism,
op. cit., str. 41
I druge privredno razvijene zemlje imaju visoko učešće usluga u bruto domaćem
proizvodu. Ono je u Nemačkoj, Belgiji, Španiji, Danskoj i drugim zemljama oko
70%. U Evropskoj uniji je prosečno učešće tercijarnog sektora 2006. godine iznosilo
71%13.
Rast uslužnog sektora bio je posebno izražen od 1965. do 1980. godine. Kod
razvijenih, a još više kod zemalja u razvoju, bio je iznad proseka ukupnog privred-
nog rasta. Stabilizovanje privrednih kretanja i dotadašnjeg rasta u visokorazvijenim
zemljama 80-ih godina prošlog veka odrazilo se i na ublažavanje rasta uslužnog
sektora (ali sada na višem nivou privredne razvijenosti).
13 Veljković S., op.cit., str. 28.

Tzv. klasične usluge, kojima pripada najveći broj onih u turizmu, imaju danas
vodeći udeo u tercijarnom sektoru i razvijenih i zemalja u razvoju. Usluge zasnovane
na savremenoj tehnologiji kao što su informatičke, telekomunikacione i druge, sve više
su zastupljene u tercijarnom sektoru privredno razvijenih zemalja.
Opisane razvojne tendencije uslužnih delatnosti dovele su i do značajnih pro-
mena u strukturi zaposlenih u mnogim zemljama. Shodno učešću u njihovom bruto
domaćem proizvodu, tercijarni sektor ima danas najveći udeo i u strukturi zaposlenosti
u privredno najrazvijenijim zemljama. Karakterističan je primer Japana za promene
u privrednoj strukturi tokom druge polovine XX veka: dok je u njemu 1950. bilo 48%
zaposlenih u primarnom sektoru (poljoprivredi, ribarstvu i drugim delatnostima), posle
četiri decenije bilo ih je samo 8%14. Dakle, zaposlenost u primarnom sektoru opala je
tokom četiri decenije za 40%, uz istovremeni brzi rast zaposlenosti u sekundarnom i
tercijarnom sektoru. Naredna tabela sadrži podatke o zaposlenosti u najrazvijenijim
ekonomijama sveta koja je dostignuta do poslednje decenije XX veka, odnosno do
pomenutog stabilizovanja u njihovom ukupnom privrednom rastu.
Tabela 2: Struktura zaposlenosti po sektorima privrede

Broj zaposlenih Učešće sektora u %
Godina
u milionima Primarni Sekundarni Tercijarni
SAD 1987 112,4 2,9 26,0 71,1
Japan 1989 61,3 7,6 33,8 58,6
Velika Britanija 1988 22,1 1,4 28,4 70,2
SR Nemačka 1987 26,0 5,1 40,5 54,5
Francuska 1987 21,3 7,0 29,4 63,6
Italija 1987 21,0 10,3 32,0 57,7
Izvor: Japan 1991 – An International Comparison,
Keizai Koho Center, Japan, 1991.
Odnos proizvodnog i uslužnog sektora u posmatranim, ali i u drugim zemljama,
biće i u narednim godinama pod snažnim uticajem ukupnih ekonomskih kretanja i
tehnoloških i privrednih promena koje će doneti budući razvoj. Aktuelna finansijska i
ukupna ekonomska kriza u svetu i prateća recesija svakako će se odraziti na odnose
proizvodnje i usluga, kao i na zaposlenost u ta dva sektora. To će korigovati ranija
predviđanja njihovih odnosa i postaviti izazove za ulogu koju će imati u izlasku iz
postojeće krize, odnosno u njenom prevazilaženju15.
Ukupno uzev, zaposlenost u uslužnom i proizvodnom sektoru razlikuju se i u pogledu
socijalnih komponenti. Među njima su svakako najvažnije sledeće16:
u uslužnom sektoru je znatno veće učešće malih i srednjih preduzeća nego u
proizvodnom sektoru;
14 Japan 1991 – An International Comparison, Keizai Koho Center, Japan 1991.
15 Za SAD su najavljivana osetna povećanja broja radnih mesta u uslužnom sektoru tokom prve
decenije ovog veka (videti Kotler Ph., Keller K. L., op.cit. str. 402).
16 Jovanović M., op.cit. str. 365.

uslužne delatnosti imaju znatno više privremeno zaposlenih, kao i ugovorno
zaposlenih na određeno vreme nego proizvodne delatnosti;
oko 50% zaposlenih u uslužnom sektoru krajem XX veka bile su žene, dok je
njihov udeo u proizvodnom sektoru iznosio oko 20%;
u odnosu na proizvodni, uslužni sektor ima relativno visok stepen nezapos-
lenih.
Na kraju treba ukazati na doprinos turizma razvoju zaposlenosti u okviru
uslužnog sektora, a preko toga i u ukupnom privrednom razvoju. To dobro ilustruje
primer sa zaposlenošću u Velikoj Britaniji kao privredno visokorazvijenoj zemlji koja
istovremeno ima i veoma razvijene inicijativne i receptivne turističke poslove.
U Velikoj Britaniji je zaposlenost u uslužnom sektoru povećana sa 14,9 miliona
u 1980. na 20,2 miliona u 2003. godini17. Istovremeno je broj zaposlenih u proiz-
vodnom sektoru smanjen sa 6,4 na 3,4 miliona. Znači da je uslužni sektor 2003.
godine učestvovao sa 86% u ukupnoj zaposlenosti u Velikoj Britaniji. Upoređujući
ovaj podatak sa podatkom koji je prethodno naveden za Veliku Britaniju u Tabeli 2
(70,2% učešća tercijarnog sektora u ukupnom broju zaposlenih 1988. godine), vidi
se značajna promena i osetno povećanje udela tercijarnog sektora u posmatranim
godinama na kraju prošlog i na početku ovog veka. Kada je reč o turizmu, takođe su
zabeležena značajna povećanja broja zaposlenih. Na to ukazuju sledeći podaci.
Tabela 3: Zaposlenost u turističkoj privredi Velike Britanije

1992. 2002.
Ukupno zaposleni 1.172.200 1.714.300
- Hoteli i ostali turistički smeštaj 311.000 418.000
- Restorani, kafei i dr. 303.000 545.400
- Barovi, javni objekti i noćni klubovi 414.200 535.900
- Turističke agencije i turoperatori 69.200 133.600
- Biblioteke, muzeji i ostale kulturne aktivnosti 74.800 81.400
Izvor: Tribe J., The Economics of Recreation, Leisure and Tourism, Elsevier Butterworth-Heinemann,
Oxford, 2005., str. 262
U posmatranom periodu povećan je broj zaposlenih u svim navedenim pozicijama

za preko 542.000, tako da oni čine oko 9% ukupno zaposlenih u uslužnom sektoru
Velike Britanije. Pri tom nisu obuhvaćeni zaposleni u saobraćaju, trgovini, turističkim
organima i organizacijama i drugim delatnostima u kojima postoji direktna ili indirek-
tna zaposlenost koju generiše turistička potrošnja. Proizlazi da turizam ima značajan
doprinos uslužnom sektoru i ukupnom privrednom razvoju Velike Britanije.
17 Tribe J., The Economics of Recreation, Leisure and Tourism, Elsevier Butterworth–Heinemann, Oxford,
2005., str. 263.

3. POSLOVNA ORJENTACIJA USLUŽNIH
PREDUZEĆA
S avremene tendencije u razmeni usluga ogledaju se prvenstveno u internaciona-

lizaciji i globalizaciji njihovog tržišta. Uslužni sektor je tako sledio promene koje su
se u proteklih nekoliko decenija dešavale u proizvodnom sektoru. Zajednički sadržaj
takvih promena bio je, pre svega, u razvoju međunarodnih poslovnih aktivnosti. Sma-
tra se da postoje sledeća tri pokretača globalizacije: razvoj međunarodne trgovine
(izvoznog marketinga), stvaranje strategijskih alijansi i inostrane direktne investicije18.
Međunarodna trgovina je imala brzi rast u poslednjih nekoliko decenija. Od 1969.
godine broj multinacionalnih kompanija u 14 najbogatijih zemalja sveta se više nego
utrostručio i to sa 7.000 na 24.000. Ukupan uvoz roba i usluga iznosi jednu četvrtinu
svetskog BDP (GDP), što je dva puta više od nivoa na kome je bio pre četiri decenije19.
Strategijske alijanse pre svega jačaju konkurentsku prednost konkretnog preduzeća
u svetskim razmerama ili u pojedinim segmentima i nišama globalnog tržišta. Direktne
investicije u inostranstvu podrazumevaju kupovinu postojećih ili izgradnju novih
preduzeća, čime se dodatno jača ukupna međunarodna trgovina.
U skladu sa navedenim promenama javljali su se i novi pristupi međunarodnim
poslovnim aktivnostima od strane pripadajućih preduzeća. U tome posebno treba
ukazati na:
a. faze prerastanja preduzeća od domaćeg ka globalnom i transnacionalnom
i na,
b. poslovno ponašanje preduzeća u savremenoj svetskoj privredi, tj. na
promene u poslovnoj orijentaciji preduzeća.
a. Faze prerastanja preduzeća od domaćeg ka globalnom i transnacionalnom u
stvari obuhvataju proces internacionalizacije i globalizacije njegovog poslovanja.
Taj proces ima pet faza kroz koje se preduzeće postepeno transformiše i razvija
poslovne aktivnosti na međunarodnom tržištu. Smatra se da u skladu sa tih pet
faza postoje sledeći tipovi preduzeća na svetskom tržištu: domaće (naciona-
lno), međunarodno (internacionalno), multinacionalno, globalno i transna-
cionalno20. Za svakog od njih je vezana odgovarajuća faza transformacije i
pripadajuće karakteristike u međunarodnom poslovanju.
U prvoj fazi preduzeće je po svojoj viziji, orijentaciji i operacijama usredsređeno
na domaće tržište. Čak i kada dostiže granicu rasta na domaćem tržištu, takvo
preduzeće pre će ići na diversifikaciju tržišta u okviru nacionalnih granica, na nove
proizvode i tehnologije i sl., nego na izlazak u svet. Naravno, nema univerzalnog
odgovora na pitanje koja je orijentacija bolja za konkretno preduzeće, ali je svakako
uvek potrebno razmotriti i opciju izlaska na međunarodno tržište.
18 Milisavljević M., Savremeni strategijski menadžment, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2002., str.
408–416.
19 Armstrong G., Kotler Ph., Marketing, Prentice Hall, New Jersey, 2003., str. 558.
20 Milisavljević M., op. cit., str. 392–394; Milisavljević M., Maričić B., Gligorijević M., op. cit., str.
669–670.

Druga faza označava početak internacionalizacije poslovanja preduzeća.
Ono se usmerava ka izvozu, angažujući posrednike ili otvarajući lokalna prodajna
odeljenja. Razvojem tih odeljenja izvoz postaje sve značajnija poslovna aktivnost,
a preduzeće sve više usmereno na rast na inostranim tržištima, ekonomiju obima i
slična pitanja. Ono postaje međunarodno (internacionalno). Ovakvo preduzeće
ipak polazi od prakse i saznanja koje važe na domaćem tržištu i pokušava da ih
primenjuje u međunarodnim aktivnostima, pa su stoga poželjne promene u njegovom
marketing miksu.
Treća faza počinje onda kada se preduzeće oslanja na obavljanje poslovnih
funkcija u drugoj zemlji koja postaje ciljno tržište. Naravno, to može da obuhvati
i više zemalja, odnosno ciljnih tržišta istovremeno. Najčešće se počinje sa aktivnos-
tima marketinga, sledi organizovanje proizvodnje (pružanja usluga) u inostranstvu,
a kasnije i istraživačko-razvojnih poslova. Preduzeće formuliše jedinstvenu strategiju
za svaku zemlju u kojoj posluje, nastojeći da maksimalno iskoristi sve lokalne pred-
nosti (sirovine, radnu snagu, finansijske i druge pogodnosti), a istovremeno mora da
postavi odgovarajuću organizaciju i rukovođenje poslovima u inostranstvu. U ovoj fazi
preduzeće je multinacionalno sa decentralizovanom organizacijom po pojedinim
zemljama (nacionalnim tržištima).
U četvrtoj fazi preduzeće postaje globalno, odnosno integrisano svetsko pre-
duzeće koje povezuje globalne resurse i globalna tržišta, naravno, uz profit. Globalno
preduzeće posmatra čitav svet kao jedno tržište i ne vidi sebe samo kao domaće
preduzeće koje deo poslovanja obavlja u inostranstvu. U takvom preduzeću, strate-
gija, organizacija, sve poslovne aktivnosti i upravljanje portfoliom (odnosom proizvod
ili usluga/tržište), prožeti su globalnim pristupom i odlukama. Ono više ne može da
koristi ekonomiju veličine i efekte iskustva na (jednom) nacionalnom tržištu i traži širi
prostor u svojoj poslovnoj orijentaciji – svetsko tržište i njegove delove. Geografski, ti
delovi mogu da budu jedna ili više zemalja (ili ceo svet) i jedan ili više regiona, čak
samo u jednoj zemlji. Bitna je globalna orijentacija i strategija, a ne geografski de-
lokrug. Tako nastaju globalne grane i privrede, pojavljuje se globalna konkurencija, a
to sve zajedno vodi ka integrisanju svetske privrede i uklanjanju raznih barijera u njoj.
Preduzeće ne postaje globalno ni brzo, ni lako, pa čak ne mora da ima ni ambicije
da takvo postane. Ali, mora da zna da će se na tržištu suočavati sa sve većim brojem
preduzeća koja imaju takvu poslovnu orijentaciju21.
Peta faza obuhvata pojavu transnacionalnih preduzeća. Ona su svojevrsna kom-
binacija svake od prethodnih faza u integrisanoj mreži koja stvara mogućnost da se
kumuliraju iskustva širom sveta. Transnacionalno preduzeće nastupa sa većim brojem
proizvoda/usluga i direktnim investicijama i poslovima u većem broju zemalja. Spo-
sobno je da se fokusira na razlike i sličnosti između zemalja i da kreira vrednosti za
potrošače po najnižim troškovima. Za razliku od multinacionalnog (sa decentralizovanim
21 Keegan u nekim ranijim radovima navodi da je čuveni vokmen Sony–a je dobar primer za suprotno:
on je kreiran kao globalna marka za globalno tržište. Predsednik Sony–a (g. Morita) verovao je
da postoji globalna tražnja za tzv. ličnim zvukom koji može da se nosi sa sobom i uveo je vokmen
kao globalni proizvod za takvu tražnju i tržište (umesto ranijeg pristupa „zemlja po zemlja” za
brojne Sony–jeve proizvode).

odlučivanjem po jedinicama koje se nalaze u drugim zemljama) i globalnog (sa central-
izovanim odlučivanjem u matičnoj zemlji za sve jedinice u inostranstvu), transnacionalno
preduzeće ostvaruje konkurentsku prednost na selektivan način, kombinujući najbolja
rešenja u decentralizovanom i centralizovanom odlučivanju. Neke poslovne aktivnosti
centralizuje u zemlji, neke u inostranstvu, a druge distribuira po zemljama u kojima ima
filijale. Tako dobija kompleksnu konfiguraciju poslovnih aktivnosti koja je istovremeno
i disperzivna i specijalizovana po filijalama, tj. zemljama (nacionalnim tržištima). Da-
nas postoje tri grupe transnacionalnih preduzeća u uslužnim delatnostima22. Prvu čine
tzv. uslužne transnacionalne korporacije sa ponudom jedne linije usluga (na primer,
McDonald’s). Sa jačanjem finansijske i marketing moći, ova preduzeća prerastaju u
konglomerate. Drugu grupu čine transnacionalni uslužni konglomerati koji su najčešće
nastali proširivanjem linije usluga na veći broj komplementarnih usluga (bankarstvo,
osiguranje i sl.). Treću grupu čine transnacionalni integrisani konglomerati koji se bave
raznovrsnim aktivnostima (kasnije će biti više reči o konglomeratima u turizmu).
Primer Coca-Cola-e je karakterističan za prethodno opisane faze prerastanja
preduzeća, odnosno za internacionalizaciju poslovnih aktivnosti23. Postavši marka
(brend) lakih, osvežavajućih bezalkoholnih pića u SAD, kompanija je snažnim marke-
tingom van zemlje tokom 70-ih godina prošlog veka proširila svoje poslovne aktivnosti
i na rastuća i velika tržišta kao što su Kina, Indija i Indonezija. U njima je bilo preko
2,5 milijardi ljudi, tj. polovina svetske populacije. Globalni uspeh je bio impresivan i
Coca-Cola je danas verovatno najpoznatiji brend u svetu.
Uspeh Coca-Cola-e proizašao je iz veštog balansiranja između globalne stan-
dardizacije i izgradnje brenda uz uvažavanje zahteva lokalne sredine. Kompanija
je godinama promovisala princip „misli globalno, deluj lokalno“. S jedne strane,
ukus i ambalaža su izrazito standardizovani širom sveta – flaša Coca-Cola-e koja se
pije u Njujorku ili Filadelfiji ista je kao ona u Parizu, Moskvi, Sidneju ili Abu Dabiju.
Coca-Cola troši čak 900 miliona USD na globalnu reklamu kako bi konzistentno
pozicionirala svoj brend u 200 zemalja širom sveta.
S druge strane, u skladu sa fokusom na lokalne usluge, Coca-Cola adaptira svoje
globalno pozicioniranje tržištima pojedinačnih zemalja. Odnosno, njen marketing je
lokalni i kompanija pažljivo adaptira marketing miks lokalnim potrošačima i pre-
ferencijama svakog pojedinačnog tržišta. Tako kompanija pod brendom Coca-Cola
ima 230 različitih pića (od kojih je svako brend i među kojima su npr. Fanta, Sprite i
druga), kreiranih posebno za različite ukuse lokalnih potrošača. U Turskoj se prodaje
osvežavajuće piće sa ukusom kruške, u Nemačkoj sa ukusom šumskog voća, u Kini
zeleni čaj sa ukusom meda itd.
Rezultat uspešnog međunarodnog marketinga je dominacija Coca-Cola-e global-
nim tržištem tzv. lakih pića. Kompanija u inostranstvu ostvaruje više od 70% prodaje
i dok u SAD drži 44% tržišta lakih pića naspram 31% udela Pepsi-ja kao najvećeg
konkurenta, u inostranstvu je taj odnos daleko povoljniji za Coca-Cola-u. Naime, od-
nos je 2,5 (Coca-Cola) naspram 1 (Pepsi), a kompanija drži 4 od 6 vodećih svetskih
brendova među osvežavajućim pićima (Coca-Cola, Diet Coke, Sprite i Fanta).
22 Milisavljević M., Čačić K., op.cit., str. 71.
23 Interpretirano prema Armstrong G., Kotler Ph., op. cit., str. 556–557.

Stoga je Coca-Cola najveći svetski brend sa vrednošću od 70,5 milijardi USD
sredinom 2003. godine (vrednost konkurentskog brenda Pepsi-Cola iznosila je 11,8
milijardi USD). Jačina i ustaljenost brenda su potvrđeni i u periodu terorističkog
napada na SAD i posle njega: sa 69,0 milijardi u avgustu 2001. vrednost brenda
Coca-Cola povećana je na navedenih 70,5 milijardi u avgustu 2003. godine24.
b. Poslovno ponašanje preduzeća u savremenoj svetskoj privredi može da se
manifestuje kroz četiri upravljačke orijentacije: etnocentričnu, policentričnu,
regiocentričnu i geocentričnu25. Etnocentrično preduzeće pre svega se oslanja
na domaće tržište i resurse, kao i na domaću kulturu u razmišljanju, odlučivanju
i akciji. Ako ima poslove u inostranstvu, ostvarenu dobit vraća u zemlju, a te
poslove obavljaju ljudi koji se šalju iz sopstvene zemlje.
Policentrično preduzeće geografski diversifikuje svoje poslovne aktivnosti i tome
prilagođava organizacionu strukturu (preko filijala) i upravljanje (dajući filijalama
autonomiju u donošenju odluka). Strategija takvog preduzeća je da se sve filijale
prilagode uslovima privreda onih zemalja u kojima obavljaju svoju poslovnu ak-
tivnost, a njihovim rastom stvaraju se relativno osamostaljeni delovi (divizije). Dok
je kultura u ponašanju i odlučivanju domaća (kao i kod etnocentričnog preduzeća
ljudi se spremaju u svojoj zemlji i šalju u filijale u inostranstvu), proizvodi i usluge
zadovoljavaju potrebe potrošača u zemljama u kojima se nalaze filijale, a one
zadržavaju i ostvareni profit.
Regiocentrična orijentacija maksimalno usmerava preduzeća ka potrošačima i
resursima jednog ili više regiona i njihovog uklapanja (integrisanja) u tamošnju
nacionalnu privredu. U organizaciji se povezuju proizvodi/usluge sa regionima.
Kultura u poslovnom ponašanju preduzeća je regionalna i koriste se ljudi iz re-
giona, potrošači na toj teritoriji su ciljno tržište, tj. ciljne grupe, a i finansijski izvo-
ri se redistribuiraju u okviru regiona. Kod geocentrične orijentacije preduzeće
vidi ceo svet kao potencijalno tržište. Znači da je ono globalno orijentisano u
strategiji, kulturi, kadrovima, organizaciji i upravljanju, tehnologiji, redistribuciji
sredstava i svim ostalim aspektima poslovanja.
24 Detaljnije o ovome i o marketingu Coca–Cola–e videti u: Kotler F, Keller K, op. cit., str. 31–32, kao
i u Keegan W, Green M, Global Marketing, Pearson–Prentice Hall, New Jersey, 2005., str. 10.
25 Keegan W., Green M., op. cit., str. 15–21 i Milisavljević M, Maričić B, Grigorijević M, op. cit., str.
668–669.

4. MEĐUNARODNA RAZMENA
USLUGA
R azvijajući međunarodne poslovne aktivnosti, uslužna preduzeća su bitno doprinela

intenziviranju ukupne trgovinske razmene u svetu. Orijentacija na globalno tržište
rezultirala je značajnim rastom izvoza i uvoza usluga i ukupne svetske razmene tokom
poslednjih decenija.
U međunarodnoj razmeni 2007. godine svetski izvoz roba i usluga iznosio je
16.830 milijardi USD, a svetski uvoz roba i usluga 17.000 milijardi USD26. U tome je
izvoz usluga činio 3.260 milijardi USD ili 19,4% ukupnog svetskog izvoza, dok je
uvoz usluga bio 3.060 milijardi USD i predstavljao 18% ukupnog svetskog uvoza.
Takva pozicija usluga u ukupnoj svetskoj trgovini je nepromenjena već više godina.
Skoro 1/5 međunarodne razmene vezana je za usluge i to ih čini važnim faktorom
ukupnih privrednih kretanja i odnosa u svetu.
U strukturi međunarodne razmene usluga posebno učešće imaju privredno vi-
sokorazvijene zemlje, uključujući i NR Kinu. Podaci naredne tabele ukazuju na osam
zemalja koje su u tom pogledu najvažnije i koje su u 2007. godini ostvarile preko
100 milijardi USD i u izvozu i u uvozu usluga (izuzev Španije u uvozu).
Tabela 4: Najveći izvoznici i uvoznici usluga u 2007. godini

Vrednost Učešće u svetu
Zemlja u milijardama USD u%
Izvoz usluga Uvoz usluga U izvozu usluga U uvozu usluga
1. SAD 454 336 13,9 11,0
2. Velika Britanija 263 193 8,1 6,3
3. Nemačka 197 245 6,1 8,0
4. Japan 136 157 4,2 5,1
5. Francuska 130 120 4,0 3,9
6. Španija 127 97 3,9 3,2
7. Kina 127 129 3,9 4,2
8. Italija 109 117 3,3 3,8
Svega posmatrane zemlje: 1.543 1.394 47,3 45,6
Izvor: Unković M., Međunarodna ekonomija, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.,
str. 304 i sopstveni proračun
Skoro polovina svetske razmene usluga otpada na navedene zemlje. Posle njih su
Holandija i Irska, pa zatim Indija, Hong Kong (Kina), Belgija i druge zemlje. Posebno
je izraženo vodeće mesto SAD. To potvrđuje ranije date ocene o mestu i ulozi usluga
u privrednom razvoju i o njihovom posebnom značaju za privredno visokorazvijene
zemlje.
26 Unković M, op. cit., str. 302.

5. TURISTIČKE USLUGE U MEĐUNARODNOJ
RAZMENI
T urističke usluge imaju najveći udeo u međunarodnoj razmeni usluga27. Brojni faktori
uticali su u poslednjih 15-ak godina na obim prihoda i izdataka u međunarodnom
turizmu, pa time i na ukupan obim razmene usluga i poziciju turističkih usluga. Među
njima su naglašenu ulogu imali i tzv. vanekonomski faktori sa negativnim uticajima
na obim međunarodnih i domaćih turističkih putovanja. Njima treba dodati i nepo-
voljna dejstva ekonomskih faktora u konkretnim godinama i slučajevima, kao i sve
intenzivniju razmenu usluga zasnovanu na savremenoj tehnologiji i druge okolnosti.
Uprkos tome, turističke usluge posmatrane na osnovu navedene klasifikacije Svetske
trgovinske organizacije i dalje imaju vodeću ulogu. Ona bi bila još više naglašena
kada bi se u obuhvatanju (klasifikovanju) brojnih usluga primenio širi pristup. Jer, od
njih se mnoge delimično ili čak potpuno mogu da uvrste i u turističke usluge, npr. usluge
putničkog saobraćaja, trgovine, sporta i rekreacije i drugih grupa.
Navedene i druge konceptualne i metodološke razlike nisu smetnja da se gene-
ralno oceni pozicija koju turizam ima u međunarodnoj razmeni usluga. Pri tom treba
podsetiti da se putem turizma ostvaruje tzv. nevidljivi izvoz (prihodi za neku zemlju od
inostranog turizma u njoj) i tzv. nevidljivi uvoz (rashodi te zemlje po osnovu turističkih
odliva u druge zemlje)28. U 2008. godini ostvareno je ukupno 944 milijarde USD
prihoda od inostranog turizma u svetu i 943 milijarde USD po osnovu izdataka
(rashoda) na međunarodna turistička putovanja29.
Ovim je i pored delovanja brojnih ekonomskih i vanekonomskih faktora sa nega-
tivnim predznakom i to naročito u poslednjih 15 godina (ekonomskih i finansijskih
kriza, terorističkih napada, novih zaraznih bolesti i epidemija, prirodnih katastrofa,
ratnih sukoba i drugih), međunarodni turizam održao vodeću poziciju u svetskom
izvozu i ispoljio otpornost u dugoročnom periodu. Tako su, npr., u 1995. godini turis-
tičke usluge sa 33,7% bile na prvom mestu u svetskom izvozu usluga, a tu poziciju
zauzimaju i danas. Pri tom treba uključiti i prihode od tzv. međunarodnog putničkog
saobraćaja, koje Svetska turistička organizacija u citiranom izvoru za 2008. godinu
procenjuje na 183 milijarde USD. Znači da je te godine od međunarodnog turizma
prihodovano ukupno preko 1,1 bilion (1.100 milijardi) USD ili skoro 3 milijarde USD
dnevno. Tako su ukupno navedeni prihodi od međunarodnog turizma 2008. godine
činili 30% svetskog izvoza usluga i 6% ukupnog svetskog izvoza roba i usluga30. Ovim
27 Svetska trgovinska organizacija klasifikuje sve usluge u 12 grupa, npr. profesionalne (pravne,
računovodstvene, medicinske, inženjerske, kompjuterske i ostale), usluge komuniciranja (poštanske,
telekomunikacione i druge), građevinske, distributivne, finansijske, komunalne, obrazovne, turističke
i usluge vezane za putovanja, saobraćajne, usluge vezane za sport, rekreaciju i kulturu i druge.
Detaljnije videti u citiranim radovima Veljković S, str. 16–24, Unković M, str. 120–125 i 318 i
Milisavljević M, Maričić B, i Gligorijević M, str. 620–627.
28 Detaljnije videti Unković S, Zečević B, Ekonomika turizma, Ekonomski fakultet, Beograd, 2009., str.
48–53.
29 UNWTO: Tourism Highlights, Madrid, 2009.
30 Isto.

se potvrđuje izuzetan značaj turističkih u ukupnim privrednim i uopšte, društvenim,
relacijama u svetu. Treba podsetiti i da inostrana turistička potrošnja ima pozitivne
dodatne, multiplikativne uticaje na privredu konkretne zemlje, posebno na njene pri-
hode u brojnim delatnostima (sektorima) i u domenu zaposlenosti. Dodajući i domaća
turistička kretanja u svakoj pojedinačnoj zemlji i njihove brojne pozitivne efekte, može
se zaključiti da je savremeni turizam dobio izuzetne dimenzije i da i u domaćim i u
međunarodnim ekonomskim i društvenim tokovima ima veoma značajnu ulogu.
Turizam ima specifične pozicije za spoljnotrgovinsku razmenu konkretnih zemalja,
a time i za ukupna privredna kretanja u njima. Dok su prihodi i rashodi od turizma,
kao što je navedeno, veoma značajni i za privredno razvijene zemlje, još više se
naglašava njihova uloga u zemljama sa nižim nivoom ukupne privredne razvi-
jenosti, koje, po pravilu, raspolažu kvalitetnim prirodnim i antropogenim resursima za
turistički razvoj, jeftinom, a nezaposlenom, radnom snagom i drugim potencijalima. I
jedna i druga grupa obuhvataju turistički veoma poznate zemlje koje se međusobno
razlikuju u stepenu ukupne privredne razvijenosti. Raspoloživi podaci u narednoj ta-
beli ukazuju na značaj turizma u ukupnom privrednom razvoju i to na bazi njegovog
učešća u izvoznim poslovima uslužnog sektora izabranih zemalja.
Tabela 5: Učešće prihoda od inostranog turizma u ukupnom izvozu usluga

-u%-
Zemlja 2002. 2006.
1. Austrija 36,9 40,7
2. Kina 54,7 40,4
3. Francuska 44,2 45,6
4. Nemačka 25,9 24,7
5. Italija 46,6 42,2
6. Španija 58,9 54,1
7. Švajcarska 30,8 24,5
8. SAD 35,3 30,8
9. Bahami 86,0 84,9
10. Maldivi 92,8 91,8
11. Filipini 58,9 62,3
12. Sejšeli 78,9 74,9
13. Egipat 44,3 50,4
14. Južna Afrika 74,1 74,6
15. Tunis 68,3 69,8
16. Turska 84,7 75,4
Izvor: UNWTO – Compendium of Tourism Statistics 2002 – 2006.,
Madrid, 2008.

Ne ulazeći u objašnjavanje brojnih faktora koji su u posmatranom petogodišnjem
periodu delovali i generalno i pojedinačno u svakoj od navedenih zemalja, lako se
može uočiti značaj izvoza putem turizma. On je veoma izražen kod malih i privredno
nedovoljno razvijenih a turistički veoma atraktivnih destinacija, kao što su Bahami,
Sejšeli, Maldivi i ostale, ali i u zemljama poput Turske, Tunisa, Egipta i drugih. S
druge strane, privredno i turistički veoma razvijene zemlje, kao što su SAD, Španija,
Italija, Francuska i druge, takođe imaju izuzetno visoko učešće turističkih u ukupnom
izvozu usluga. Odnosno, i one ostvaruju značajne rezultate u izvozu pružajući brojne
turističke usluge na svojoj teritoriji.
Presudnu ulogu u tome imaju pripadajuća preduzeća i brojne druge organizacije
koje deluju kako u receptivi konkretne zemlje, tako i u svim zemljama iz kojih, kao
inicijativnih, dolaze posetioci. Poslovna saradnja i ukupni odnosi u turističkom poslo-
vanju su takođe nezaobilazna komponenta koja određuje poziciju turizma u konk-
retnoj zemlji.
Upravo privredno visokorazvijene zemlje dominiraju i u oblasti turizma, kao i u
celoj uslužnoj ekonomiji. Neke od njih su posebno značajne kao izvori tražnje koji
„hrane“ međunarodni turizam, druge su sa visokim učešćem u prisvajanju ostvarenih
prihoda, a treće se pojavljuju kao važni učesnici i u inicijativnom (uvoznom) i u recep-
tivnom (izvoznom) pogledu31. Na to upućuju sledeći podaci za izabrane zemlje među
kojima su, zbog značajne uloge u međunarodnoj turističkoj razmeni i sve važnijeg
privrednog napretka u svetskim relacijama i NR Kina i Ruska federacija.
S obzirom da nedostaju podaci o izdacima njihovog stanovništva na turistička
putovanja u inostranstvo u 2008. godini, od razvijenih zemalja u tabelu nisu uključene
Australija (25 milijardi USD prihoda) i Austrija (22 milijarde USD prihoda), a zatim
i druge zemlje. Iz istog razloga za Španiju su iskazani samo prihodi.
U prihodima se posebno izdvajaju SAD koje za skoro 50 milijardi USD imaju
veći prihod od Španije i skoro dva puta veći od Francuske. SAD, Španija i Fran-
cuska zbirno ostvaruju 24% prihoda od međunarodnog turizma i to bez prihoda
od međunarodnog putničkog saobraćaja. Uključujući Italiju, Kinu i Nemačku, prvih 6
zemalja apsorbuje 39% turističkih prihoda od putovanja u inostranstvo.
U rashodima se takođe izdvajaju tri zemlje – Nemačka, SAD i Velika Britanija.
Njihovo zbirno učešće je 26%. Sa Francuskom, Kinom i Italijom prvih 6 zemalja do-
prinosi međunarodnom turizmu sa 37% u izdacima na putovanja u inostranstvo.
31 Dobar primer može se naći u članku „Japan kao emitivno tržište“ (Turistički pregled, br. 8/2006
– obrada Lj. Milojević) koji se zasniva na odgovarajućoj studiji Svetske turističke organizacije. U
njoj se obrađuju demografske i ekonomske karakteristike Japana kao emitivne turističke zemlje,
predstavlja njegova turistička industrija i osnove njene organizovanosti i analiziraju karakteristike
onog dela tražnje koji se usmerava ka inostranim destinacijama u Aziji i svetu u celini. Date su i
najvažnije preporuke za one zemlje koje teže unapređenju turističkog prometa iz Japana i koje
ovo tržište vide kao izuzetno značajno u razvoju turističkih poslova.

Tabela 6: Prihodi i rashodi od inostranog turizma u 2008. godini i njihovo učešće u
međunarodnoj turističkoj razmeni
Učešće u svetu
U milijardama USD
u%
Zemlja Prihodi od Izdaci na U turističkim U turističkim
Razlika
inostranog putovanja prihodima rashodima
(saldo)
turizma (izvoz) (uvoz) (izvoz) (uvoz)
1. SAD 110 80 30 11,7 8,5

2. Španija 62 - - 6,6 -
3. Francuska 56 43 13 5,9 4,6
4. Italija 46 31 15 4,7 3,3
5. Nemačka 40 91 -51 4,3 9,7
6. Velika Britanija 36 69 -33 3,8 7,3
7. Kina 41 36 5 4,4 3,8
8. Japan 11 28 -17 1,2 3,0
9. Kanada 15 27 -12 1,6 2,8
10. Ruska federacija 12 25 -13 1,3 2,6
11. Holandija 13 22 -9 1,4 2,3
Svega navedene zemlje 442 452 -72 46,9 47,9
Izvor: UNWTO, op. cit.
Konačno, saldo prihoda i rashoda u Tabeli 6 jasno pokazuje da SAD, Francuska i

Italija (kao i Španija) imaju znatno veće prihode, a da su Nemačka i Velika Britanija
(dobrim delom i Japan) sa daleko većim rashodima. To određuje i njihovu poziciju
u međunarodnoj razmeni turističkih, a time i ukupnih usluga. Treba uočiti veoma
značajnu ulogu Kine u tim odnosima, tj. i u receptivnom i u inicijativnom pogledu.
Takođe, vidljiv je značaj Ruske federacije kao generatora ukupne turističke potrošnje,
odnosno izdataka u međunarodnim relacijama. Može se zaključiti da privredno
razvijene zemlje, sadašnje i potencijalne ekonomske „lokomotive“ svetske privrede,
imaju presudnu ulogu i u turističkoj razmeni.
Najvažniju ulogu u međunarodnoj razmeni turističkih usluga imaju pripadajuća
preduzeća i brojne druge organizacije koje deluju kako u receptivi konkretne zemlje,
tako i u svim zemljama iz kojih, kao inicijativnih, dolaze posetioci. Uzajamna sarad-
nja tih preduzeća i organizacija i ukupni odnosi u turističkom poslovanju su takođe
nezaobilazna komponenta koja određuje poziciju turizma u konkretnoj zemlji i njenoj
međunarodnoj razmeni u ovom pogledu.

Kao i kod ostalih usluga, u turizmu je takođe veoma značajna uloga transna-
cionalnih preduzeća. Ona bitno doprinose međunarodnoj razmeni putem turizma
kroz veoma razvijene aktivnosti u saobraćaju, hotelijerstvu, agencijskom i osta-
lom turističkom poslovanju. Priroda poslovanja ovih transnacionalnih korporacija
omogućava da se u međunarodnu trgovinu turističkim uslugama uključe i brojna manja
preduzeća iz mnogih zemalja i to kroz odgovarajuće sisteme prodaje i rezervacija,
ugovorne aranžmane i druge oblike. To takođe, u kvalitativnom smislu, određuje
poziciju turističkih u ukupnoj međunarodnoj razmeni usluga.

2
Glava
TURISTIČKO TRŽIŠTE I
NJEGOV UTICAJ NA POSLOVANJE
HOTELSKIH I DRUGIH PREDUZEĆA
odnosi između najvažnijih ostale karakteristike tražnje

učesnika na turističkom koje obezbeđuju njenu
tržištu, dominirajuću poziciju na
dominirajuća pozicija turističkom tržištu,
tražnje u turizmu i hotelijer- uzroci neelastičnosti
stvu, turističke ponude.
oblici kroz koje se ispoljava
elastičnost tražnje,
1. TRŽIŠNI ODNOSI U TURIZMU

I POZICIJA PREDUZEĆA
T urizam je savremena društveno-ekonomska pojava masovnih dimenzija. Ona se

ispoljava u brojnim područjima ljudskog stvaranja i življenja. Turistička kretanja
imaju veoma izražene ekonomske, političke, kulturne i brojne druge efekte i uticaje.
To im daje značajno mesto u ukupnom privrednom i društvenom razvoju u svetu.
TURISTIČKO TRŽIŠTE I NJEGOV UTICAJ NA POSLOVANJE 25

Tzv. bazična preduzeća u turizmu – saobraćajna, hotelijerska, restoraterska,
agencijska i ostala – pružaju osnovne (prevoz, smeštaj, ishrana), kao i druge usluge
i tako apsorbuju potrošnju stranih i domaćih turista. Neka preduzeća kao što su or-
ganizatori putovanja, putničke (turističke) agencije, saobraćajna i druga, neposredno
organizuju tražnju i usmeravaju je ka turističkim destinacijama i ostalim pružaocima
usluga u turizmu. Tom čine i druge organizacije koje se pojavljuju na turističkom tržištu.
Stoga je neminovno da se zbivanja na turističkom tržištu odražavaju na poslo-
vanje svih pripadajućih preduzeća i organizacija. Turistička potrošnja stvara
podlogu koja određuje ekonomske i organizacione aktivnosti ovih preduzeća,
njihovu tržišnu orjentaciju i celokupan razvoj u savremenim uslovima. Zato je
za donošenje bilo koje poslovne odluke na kratak ili dugi rok i za ukupno ponašanje
preduzeća neophodno dobro poznavanje tržišnih kretanja i odnosa i svih situacija u
kojima preduzeće može da se nađe.
Na primer, za hotelska preduzeća je karakterističan rast i razvoj u međunarodnim
razmerama1. Nosioci takve tendencije u poslednjim decenijama su pre svih velike
hotelske korporacije poznate širom sveta: InterContinental, Hilton, Holiday Inn, Hyatt
i druge. Ulazeći na neko novo tržište, to jest u neku zemlju u kojoj do tada nisu bili
prisutni, ovi veliki hotelski operatori pre svega slede zahteve segmenata (potrošača)
koji su inače njihova prevashodna klijentela u matičnoj i ostalim zemljama u kojima
već posluju. Takav je npr. segment poslovnih putnika i njegovi zahtevi za hotelskim
servisom u konkretnoj zemlji u koju dolazi hotelska korporacija. Znači da ona mora
da primeni strategiju segmentacije tržišta i donese odluke o markama (brendovima)
koje će razvijati za konkretne segmente. U isto vreme, hotelski operator će doneti i
odluku o primeni tzv. strategije međunarodne ili strategije nacionalne marke (o kojima
će inače biti više reči u daljem tekstu ove knjige).
Dalje, razvijenost turističkog i ukupnog tržišta u konkretnoj zemlji, sistemski uslovi
koji postoje za poslovanje stranih kompanija u njoj i brojni drugi faktori uticaće na
odluku hotelske korporacije da investira (uloži) kapital ili da kroz druge forme (npr.
franšizing) obezbedi svoje prisustvo na tom tržištu, a da pri tom značajno smanji ili
potpuno izbegne ulagački rizik. Namera hotelskog preduzeća je uvek da obezbedi
servisiranje ciljnih grupa (segmenata) svojih potrošača i to u pogledu kvaliteta i cena
usluga koje oni očekuju.
Ulazak na novo tržište podrazumeva da će se sagledati i uvažiti i novi uslovi
za hotelsko preduzeće. Među njima ono mora da uvaži odgovarajuće odnose koji
već postoje na tom tržištu, kao i da respektuje ponašanje svih relevantnih učesnika
– države, drugih hotelskih preduzeća, tj. konkurenata, dobavljača, organizatora pu-
tovanja i turističkih agencija, i brojnih drugih preduzeća i institucija. Razume se da ho-
telsko preduzeće sve informacije o navedenim učesnicima pribavlja znatno pre ulaska
na tržište konkretne zemlje. Ali, isto tako su važne i informacije o međunarodnom
1 Rast preduzeća obuhvata npr. povećanje broja ležaja i objekata (kapaciteta), broja poslovnica
ili prodajnih mesta, broja zaposlenih, ostvarenog prometa u objektima i sl. Razvoj preduzeća
podrazumeva sva tehnološka, organizaciona, tržišta i druga poboljšanja u poslovanju preduzeća,
ako što su npr. uvođenje kompjuterske tehnologije i formiranje informacionih sistema, uvođenje
nove organizacije rada ili unapređenja u upravljanju ljudskim resursima, ulazak na nova tržišta i
druga.

okruženju konkretnog tržišta (konkretne zemlje), naročito kada je reč o izvorima
tražnje, tj. zemljama iz kojih dolaze strani posetioci. Tako se otvara čitav set složenih
odnosa na tržištu i hotelsko preduzeće, tačnije njegov menadžment, mora da donosi
optimalne odluke o svakom detalju poslovne politike ukoliko želi da ostvari što prof-
itabilnije rezultate i što veći ukupni tržišni uspeh.
Iz svega prethodnog jasno proizlazi zašto je neophodno dobro poznavanje
tržišnih kretanja i odnosa i koliko se poslovanje svakog preduzeća u hotelijerstvu i
ukupnom turizmu vezuje za tržište. Na tom tržištu postoje neke relacije koje ga čine
dovoljno diferentnim u odnosu na tržišta drugih roba i usluga i koje preduzećima
nameću odgovarajuće ponašanje. Pre svega, uvek i maksimalno se moraju uvažavati
zahtevi, potrebe i mogućnosti potrošača, jer je turistička tražnja subjekt koji dominira
u tržišnim odnosima i koji ih određuje i u kratkom, a pogotovo u dugom roku. Drugi
subjekt, turistička ponuda sa pripadajućim preduzećima i brojnim drugim organizaci-
jama na određenom prostoru (destinaciji), nema mogućnosti da efikasno reaguje na
promene i ponašanje tražnje. Uzroci tome su brojni i složeni i takođe će biti predmet
dalje analize u ovom radu.
Ovim je u osnovi određena tržišna pozicija i hotelskog i svakog drugog preduzeća
u turizmu. Retka su tržišta na kojima se pojavljuje toliko dominirajuća pozicija
tražnje u odnosu na ponudu kao što je to slučaj u turizmu. Taj osnov tržišni od-
nos nameće sve ostale odnose i čini ih specifičnim u odnosu na tržišta drugih roba i
usluga. Proizlazi da organizacija bilo kog preduzeća u turizmu i upravljanje njego-
vim poslovanjem, svi njegovi tržišni instrumenti (proizvod, usluga, cena, promocija,
kanali prodaje i drugi) i celokupna aktivnost moraju maksimalno biti okrenuti ka
potrošačima i preferencijama koje ispoljavaju na tržištu. Takvom orijentacijom moraju
da budu prožeta i sva nastojanja preduzeća da se kroz odgovarajuće forme ost-
vare raznovrsna poslovna povezivanja i ukrupnjavanja unutar turističke privrede sa
ciljem što uspešnijeg savladavanja tržišnih prepreka i slabosti nametnutih pomenutim
osnovnim tržišnim odnosom tražnje i ponude.
Odnosi između tražnje i ponude u turizmu određeni su njihovim karakteristikama
koje se veoma jasno ispoljavaju u tržišnom funkcionisanju. Te karakteristike i jednog
i drugog subjekta su veoma specifične i one u stvari determinišu sve osobenosti
turističkog tržišta. Počev od veoma izražene elastičnosti tražnje i isto tako izrazite
neelastičnosti ponude, pa do ostalih odlika koje stalno dolaze do izražaja u tržišnim
kretanjima i odnosima. Razume se da se onda sav taj kompleks odnosa i promena
prelama kroz poslovanje preduzeća, organizacija i destinacija u turizmu i čini ga
takođe specifičnim i veoma složenim.

2. ELASTIČNOST TURISTIČKE
TRAŽNJE
2.1. FAKTORI ELASTIČNOSTI TURISTIČKE

TRAŽNJE
E lastičnost neke pojave, u ovom slučaju turističke tražnje, podrazumeva njene

promene pod uticajem promena u faktorima koji deluju na tu pojavu i na njena
tržišna i druga ispoljavanja. Promena se izražava u relativnim pokazateljima, tj.
procentualno. Znači da se utvrđuje za koliko se procenata menja tražnja za nekim
proizvodom ili uslugom kada se konkretni faktor (dohodak potrošača, cena tog
proizvoda ili usluge) promeni za određeni procenat. Turistička tražnja pokazuje
visoku elastičnost na2:
I - Ekonomske faktore, pri čemu se razlikuju
primarna elastičnost i
sekundarna elastičnost.
II - Vanekonomske faktore.
I - Elastičnost na ekonomske faktore ispoljava se kroz više oblika primarne elastičnosti

(oni će biti objašnjeni u posebnoj tački), a zatim i kroz sekundarnu elastičnost.
ª Oblici primarne elastičnosti pre svega obuhvataju elastičnost na prihode
domaćinstava (stanovništva), elastičnost na cene turističkih usluga i ela-
stičnost na propagandu. Konkurentska elastičnost, interna elastičnost i
supstitucionalna elastičnost turističke tražnje u osnovi se izvode iz elastičnosti
na cene turističkih usluga i predstavljaju njene transformisane oblike3.
Vezano za primarnu elastičnost na ekonomske faktore treba ukazati i na
slobodno vreme koje je inače, uz prihode domaćinstava, drugi neophodni
pokretački faktor turističke tražnje. Povećanje ili smanjenje fonda slobodnog
vremena takođe izaziva odgovarajuće promene u obimu tražnje za turističkim
putovanjima. Fond ukupnog slobodnog vremena, pa tako i njegovog dela za
turistička putovanja, nastaje dobrim delom kao posledica pozitivnih promena
u ekonomskoj sferi. On je neposredno uslovljen ekonomskim, socio-psihološkim
i drugim faktorima. Na primer, on se povećava usled porasta tehnološke
2 O pojmu elastičnosti i o elastičnosti tražnje u turizmu videti sledeće radove:
Ekonomski rečnik, Ekonomski fakultet, Beograd, 2006.
Cullen P., Economics for Hospitality Management, Thompson Business Press, London, 1997., str.
25–29.
Unković S., Zečević B., op. cit., str. 141–150.
Bakić O., op. cit., str. 56–65.
Čačić K., Izbor kanala prodaje sa posebnim osvrtom na jugoslovenski turizam, Jugoštampa,
Beograd, 1980., str. 88–94.
3 Peters M., International Tourism, Hutchinson of London, London, 1966., str. 102–105.

opremljenosti u brojnim proizvodnim i uslužnim delatnostima i posledično,
usled porasta produktivnosti rada u tim delatnostima. Porast produktivnosti
rada direktno doprinosi ekonomskom rastu i napretku. Ovome treba dodati i
ekonomsko-socijalne komponente kao što su plaćeni godišnji odmori i penzijska
regulativa, zatim izdatke stanovništva za aktivnosti u slobodnom vremenu i
druge.
ª Sekundarna elastičnost turističke tražnje obuhvata njenu promenljivost
zbog promena u turističkoj ponudi. U osnovi se radi o promenama u koji-
ma nova ponuda stvara novu tražnju. Odnosno, radi se o povratnom i po
pravilu pozitivnom uticaju do koga na turističkom tržištu dolazi kada se me-
njaju obim i struktura ponude i kada to privlači dodatnu, uvećanu tražnju.
Sa marketinškog aspekta, ovo se može povezati sa fazom uvođenja novog
proizvoda u njegovom životnom ciklusu na tržištu. Ova i sve kasnije faze u
životnom ciklusu proizvoda (faze razvoja, zrelosti i opadanja) biće pre svega
uslovljene postojanjem tražnje i upravo će taj novi proizvod preduzeća ili
destinacije na određeni način sam kreirati tražnju. On će svojom atraktivnošću,
kvalitetom, cenom i drugim svojstvima privući potencijalne turiste i izazvati
njihovu spremnost na potrošnju.
II - Elastičnost turističke tražnje na vanekonomske faktore odnosi se na promene
tražnje usled delovanja psiholoških faktora i faktora iz okruženja, tj. iz
prirodne i društvene sredine. Psihološki faktori obuhvataju npr. modu (ali i po-
modarstvo), tj. oponašanje drugih pri putovanjima na određene destinacije koje
postaju „hit sezone“. U ovoj grupi je i faktor navika za turističkim putovanjima u
zemlji i inostranstvu sa veoma pozitivnim uticajem u kriznim periodima, odnosno
u situacijama koje iz ekonomskih i drugih razloga nisu povoljne za preduzimanje
takvih putovanja. Faktor navika je podloga stvaranja tradicije za putovanjima
kao takođe značajnog pokretača turističkih kretanja.
Faktori okruženja, tj. prirodne i društvene sredine u osnovi su podsticajni za
turistička putovanja i kao atraktivni faktori uključeni su u ponudu konkretnog
područja. Međutim, u slučajevima njihovog negativnog ispoljavanja npr. kroz
velike prirodne katastrofe (zemljotresi, poplave kao npr. cunami i sl.), zatim kroz
epidemije zaraznih bolesti, političke i ratne sukobe i kroz druge oblike, ovi faktori
poprimaju negativan predznak. Oni često u takvim slučajevima drastično smanjuju
turističku tražnju koja odmah napušta zahvaćenu teritoriju i to u vrlo kratkom
vremenu. Ponekad, turistička tražnja na ove faktore čak ispoljava labilnost, što
je najviši stepen elastičnosti (velike promene u veoma kratkom vremenskom in-
tervalu). S druge strane, turistička ponuda ostaje na toj teritoriji „vezana“ za nju,
prinuđena da čeka povratak tražnje i uobičajenih tržišnih uslova poslovanja.

2.2. OBLICI PRIMARNE ELASTIČNOSTI
TURISTIČKE TRAŽNJE
ELASTIČNOST NA PRIHODE DOMAĆINSTAVA. – U ovom slučaju obuhvataju se prihodi (do-

hodak) članova domaćinstava kao nosilaca turističkih potreba i korišćenje dela tih pri-
hoda za zadovoljenje takvih potreba. Koeficijent dohodne elastičnosti tražnje u ovom
slučaju pokazuje za koliko se procenata menja tražnja za turističkim putovanjima kada
se dohodak potrošača (domaćinstava) promeni za 1%. Pri tom se ispoljava pozitivna
korelacija između rasta prihoda i rasta izdataka domaćinstava za njihova turistička
putovanja. To je u više navrata potvrđeno posebnim istraživanjima u privredno raz-
vijenim zemljama. Međutim, važniji je jedan drugi rezultat tih istraživanja: utvrđeno
je da izdaci za turistička putovanja rastu brže nego što raste prihod domaćinstava
u privredno visokorazvijenim zemljama4.
Videli smo da su upravo te zemlje generatori, tj. pokretači razvoja među-
narodnog i ukupnog turizma. Zato progresivni rast izdataka za turistička pu-
tovanja u odnosu na rast prihoda domaćinstava predstavlja ekonomsku okos-
nicu čitavog razvoja turizma u svetu. Odnosno, pozitivna korelacija i progresija
između turističke potrošnje i porodičnih primanja stvara ključnu ekonomsku pod-
logu na kojoj se zasniva višedecenijska razvojna tendencija međunarodnog i
domaćeg turizma u celom svetu.
Međutim, odmah se postavlja i sledeće pitanje: šta se dešava sa izdacima za
turistička putovanja kada dođe do pada, tj. do smanjenja prihoda domaćinstva?
Generalno gledano, iako takva pojava nije svojstvena dugoročnim tendencijama u
životnom standardu i ukupnim prihodima domaćinstava – pogotovo ne u privredno
visokorazvijenim zemljama, generatorima turističke tražnje – ipak ne treba isključiti
i tu mogućnost. Premda prihodi i ukupan životni standard stanovništva u proseku
rastu na dugi rok, naročito u pomenutim privredno razvijenim zemljama, ipak se u
pojedinačnim slučajevima, pa čak i u globalnim razmerama tokom velikih ekonomskih
kriza (kakav je upravo sada slučaj) mogu ispoljiti negativne tendencije u kretanju pri-
hoda domaćinstava, uključujući i privredno najrazvijenije zemlje. Iz tog i drugih ranije
navedenih razloga neophodno je da se sve prethodne konstatacije o odnosu prihoda
domaćinstava i njihovih izdataka na turizam dopune kroz sledeća tri stava:
1. Prvo, u dinamici između prihoda domaćinstava i njihovih izdataka za turis-
tička putovanja postoji vremenski pomak (time-lage). On znači da stanovništvo
(domaćinstva) sa određenim zakašnjenjem reaguje na pozitivne ili negativne
promene u prihodima. Ovo je posebno uočljivo kod grupa stanovništva sa nižim
i srednjim prihodima, dakle upravo kod onih koje čine najširu osnovu ukupne
tražnje u međunarodnom i domaćem turizmu. Znači da najveći deo turističke
tražnje na konkretnom emitivnom tržištu sa vremenskim pomakom ispoljava ras-
tuće ili opadajuće tendencije, tj. raste ili opada zavisno od kretanja u prihodima
domaćinstava.
4 O elastičnosti tražnje i odnosima tražnje i ponude u turizmu videti: Lundberg D., Stavenga M.,
Krishnamoorthy M., Tourism Economics, John Wiley and Sons Inc., New York, 1995., str. 29–36.

Drugim rečima, turistička tražnja na konkretnom tržištu reaguje na odgovarajući
način na konjunkturne promene u privredi5. Ali, tražnja ne reaguje odmah i nepo-
sredno na takve promene i na njihov odraz u sopstvenim prihodima. Ona to čini
tek po isteku izvesnog vremena (time-lage-a) kada dolazi do rasta ili pada u
obimu tražnje za turističkim putovanjima. Zato može da dođe do rastuće tražnje
u periodu privredne recesije ili do opadajuće tražnje u periodima konjunkturnih
uspona.
Važno je konstatovati da u skladu sa takvim reakcijama turistička tražnja u slu-
čajevima slabljenja opšte privredne konjunkture ne odustaje odmah i potpuno
od odlaska na odmor ili neko drugo tipično turističko putovanje. Ona u takvim
slučajevima za određeno vreme vrši odgovarajuća strukturna prilagođavanja.
Odnosno, prilagođava svoje mogućnosti za putovanja (prihode) novonastalim
uslovima. To znači da će u strukturi prevoza i smeštaja izabrati jeftinije vidove,
skratiti dužinu boravka na odmoru, smanjiti broj članova domaćinstva koji će
putovati i preduzeti druge redukcije.
Ovakva reagovanja turističke tražnje potvrđena su odgovarajućim istraživanjima.
Na primer, svojevremenim ispitivanjima sredinom 70-ih godina prošlog veka u
tadašnjoj SR Nemačkoj kao najznačajnijem emitivnom turističkom tržištu sveta6.
Opisano ponašanje tražnje prevashodno objašnjava neke dugoročne tenden-
cije i na drugim tržištima. Recimo, u nekadašnjoj SFRJ je tokom 80-ih godina
prošlog veka i više uzastopnih godina dolazilo do slabljenja privredne ko-
njunkture i pogoršavanja ekonomskih uslova, a domaći turistički promet u zemlji
je beležio stalni rast. Domaća turistička tražnja je vršila pomenuta strukturna
prilagođavanja u tim godinama, uz snažno ispoljavanje faktora stečenih navi-
ka da se putuje na godišnje odmore i drugim povodima. Takvo reagovanje je
ispoljeno i u kasnijim godinama koje su još više imale predznak nepovoljnih za
turistička putovanja7. Stoga se može konstatovati da domaća turistička tražnja
u našoj zemlji reaguje na opisani način i da je to reagovanje postalo svojstveno
njenom tržišnom ponašanju u dužem periodu, uključujući i sadašnji.
2. Drugo, u progresivnom rastu izdataka za turističke potrebe u odnosu na rast
prihoda stanovništva postoji relativna granica. Istraživanjima vršenim pre više
od tri decenije za grupu privredno razvijenih zemalja utvrđeni su sledeći odnosi
između pojedinih kategorija stanovništva prema visini prihoda i njihovih izdataka
za putovanja u inostranstvo8:
5 Pod konjunkturom podrazumevamo kolebanje aktivnosti jedne privredne grane oko nekog
zamišljenog ravnotežnog nivoa, tj. nivoa u kome su izjednačeni obim tražnje i ponude u određenom,
po pravilu kraćem periodu.
6 Čačić K., op. cit., str. 90–92.
7 Čačić K., Tendencije i strukturne karakteristike u turizmu SR Jugoslavije, Turističko poslovanje br.
1/97, Viša turistička škola, Beograd, str. 7–13.
8 Čačić K., Izbor kanala prodaje, op. cit., str. 89.
Realni prihodi domaćinstva Koeficijent
u USD elastičnosti
do 5.000 0,7
5 – 10.000 1,4
10 – 15.000 2,1
15 – 20.000 3,7
20 – 25.000 3,4
25 – 50.000 1,5
preko 50.000 1,1
Kod kategorije sa najmanjim porodičnim prihodima (do 5.000 USD) elastičnosti

i nema, jer je koeficijent manji od 1. Već od sledeće grupe, pa zaključno sa pri-
hodima od 20.000 USD, koeficijent elastičnosti naglo raste, zadržava visok nivo u
kategoriji 20 – 25.000 USD i potom osetno opada. Ovo indirektno potvrđuje ra-
nije konstatacije o značaju grupa sa nižim i srednjim prihodima za razvoj čitavog
turizma u svetu. Kategorije stanovništva sa visokim prihodima imaju znatno niži
koeficijent elastičnosti u odnosu na većinu ostalih na posmatranoj skali9. Razloge
treba pre svega tražiti u tome što: ove kategorije ispoljavaju relativnu saturaciju
(potpuno zadovoljenje) turističkih potreba; one nemaju dovoljno slobodnog vre-
mena ili sklonosti da sa porastom sopstvenih prihoda intenziviraju zadovoljenje
turističkih potreba (koje su kod njih i inače već znatno saturirane); ove kategorije
stanovništva pokazuju manju konkurentnost među potrebama pri većem prihodu
(što znači da se izdaci za turistička putovanja lakše preusmeravaju na zado-
voljenje nekih drugih potreba, pogotovo što su im turističke potrebe već dobrim
delom saturirane).
3. Treće, opisane relacije između prihoda i izdataka domaćinstava na turističku
potrošnju odnose se na prosek, tj. na prosečne zavisnosti ovih parametara.
Pri tom se situacija razlikuje pre svega od zemlje do zemlje, a zatim i od grupe
(kategorije) do grupe stanovništva, tj. od segmenta do segmenta potencijalnih
potrošača. Posmatrani odnosi razlikuju se i po delovima, odnosno užim teritori-
jama konkretne zemlje. Kada se svemu tome doda i dinamika navedenih para-
metara, tj. njihovo kretanje u konkretnim godinama i dužim periodima vremena,
onda se mogu videti konture njihove ukupne složenosti izražene u odgovarajućoj
elastičnosti tražnje i tržišnim dometima posmatranog odnosa.
ELASTIČNOST NA CENE TURISTIČKIH USLUGA. – Promene cena takođe se značajno odražavaju
na turističku tražnju i na njene fluktuacije na tržištu. Kao i prihodi domaćinstava i cene
su složena kategorija i izazivači promena u obimu turističke tražnje. Isključujući tre-
nutno cenovne aspekte vezane za sezonski karakter tržišta (jer će o njima biti više reči
u posebnoj tački), neophodno je ukazati na sledeće bitne momente u posmatranom
odnosu cena i turističke tražnje.
9 Treba voditi računa da se posmatraju relativni odnosi između prihoda i izdataka – u apsolutnim
iznosima stanovnici sa visokim prihodima i uz znatno niži koeficijent elastičnosti mogu da izdvajaju
više za turističke potrebe nego kategorije sa nižim prihodima i visokim koeficijentom elastičnosti.

1. Prvo, neophodno je odrediti za koje turističke usluge i proizvode se vezuje pos-
matrana elastičnost, s obzirom na to da se u turizmu pojavljuje izuzetno veliki
broj proizvoda i usluga. Ovo posebno važi kada se cene posmatraju u okvirima
konkretnih destinacija. Stoga su bitne one usluge koje čine okosnicu turističke
potrošnje, a to su tzv. osnovne turističke usluge. Njima pripadaju prevoz, smeštaj,
i ishrana i to bez obzira da li se pružaju pojedinačno ili kombinovano, npr. kroz
paket aranžmane. Svaka promena cena ovih usluga izaziva pozitivne ili nega-
tivne promene u turističkoj tražnji. Ovo pogotovo zato što su to usluge koje po
definiciji i u odgovarajućoj kombinaciji mora da uključi svako turističko putovanje
i što su one veoma pregledne u promotivnim ponudama svake organizacije i
destinacije u turizmu. Kod svih ostalih usluga znatno je veći stepen izbora tu-
rističkih potrošača, pa se zato i njihove cene ne mogu pojaviti kao presudne za
posmatrani odnos. Brojna istraživanja, uključujući i ona u našoj zemlji, potvrdila
su visoku reagibilnost turističke tražnje na promene cena prevoza, smeštaja i
ishrane. Uostalom, osetno snižavanje cena ovih usluga kroz masovnu ponudu
paket aranžmana, uz istovremeni dugoročni rast prihoda i životnog standarda
stanovništva u svetu, najvažniji su faktori omasovljavanja turističkih kretanja u
međunarodnom i domaćem turizmu.
2. Drugo, promene cena osnovnih usluga ipak ne utiču podjednako na sve seg-
mente (grupe) onih koji posećuju turističku destinaciju. Karakterističan je slučaj u
ponašanju dva velika tržišna segmenta: onih koji putuju iz poslovnih razloga i onih
koji to čine da bi zadovoljili turističke potrebe. Prvi segment ne reaguje sa nekim
posebnim intenzitetom na promene cena osnovnih turističkih usluga. Odnosno,
pokazuje dosta izraženu indiferentnost (neosetljivost) na promene cena. Kod
drugog segmenta reakcije su znatno izraženije. Preduzeća i destinacije moraju
zato za ovaj segment da pripreme diferencirane usluge i cene kako bi adekvatno
odgovorili na reakciju tražnje. Odnosno, kako bi spremno dočekali povratnu
reakciju tražnje na promenjene cene, naročito u situacijama kada promena znači
njihovo povećavanje.
3. Treće, cene turističkih usluga su efikasan instrument konkurentske strategije i taktike
i za preduzeća i za turističke destinacije. One su u ovom kontekstu „druga strana
medalje“ čiju „prvu stranu“ čine prihodi domaćinstava. Odnosno, cene uvek de-
luju na strani izdataka (troškova) konkretnog domaćinstva i korektivan su faktor
prihoda u porodičnom budžetu i njegovom delu vezanom za turistička putovanja.
Stoga se, naročito u inflatornim uslovima, elastičnost na prihode i elastičnost na
cene moraju tretirati integralno, što podrazumeva i stimulativne mere od strane
odgovarajućih nosilaca poslovne i ekonomske politike u turizmu.
ELASTIČNOST NA PROPAGANDU. – Istraživanja potvrđuju da je turistička tražnja
promenljiva pod uticajem propagandnih aktivnosti preduzeća i destinacija u tu-
rizmu. Propaganda je samo jedan, ali posebno naglašen i značajan deo ukupnih
promotivnih napora da se privuče tražnja i usmeri ka konkretnim destinacijama i
njihovim sadržajima. Premda su preporuke onih koji su već boravili u konkretnoj
destinaciji najefikasniji promotivni instrument (mounth to mouth propaganda) ipak se
i klasična ulaganja u propagandne kampanje pojavljuju kao faktor na koji potenci-

jalna turistička tražnja reaguje i uvažava upućene poruke. Uostalom, kako se prodaja
turističkih usluga najčešće vrši znatno pre početka putovanja, tražnja se prilikom
odlučivanja o svim bitnim elementima odlaska u alternativne destinacije oslanja i na
informacije u štampanim ili elektronskim propagandnim materijalima i sredstvima.
S obzirom da turistička tražnja može pozitivno da reaguje na upućene poruke i sa
zakašnjenjem, recimo da putuje u konkretnu destinaciju tek naredne godine, veoma
je otežano precizno utvrđivanje propagandnih efekata i vezivanje obima tražnje za
datu propagandnu kampanju i sredstva uložena u nju.
KONKURENTSKA ELASTIČNOST. – U ovom slučaju radi se o promenama tražnje do kojih
dolazi usled promena u kvalitetu i cenama svake od ranije navedenih osnovnih
turističkih usluga. Tako, tražnja se povećava za onim vidom prevoza (npr. avio prevoz)
ili vrstom smeštaja (npr. apartmanski) koji obezbeđuje viši kvalitet uz odgovarajuće
cene u odnosu na ostale vrste prevoza i smeštaja.
INTERNA ELASTIČNOST. – Ovde se obuhvata reagovanje tražnje i njena promena u
slučaju da se npr. u okviru iste vrste prevoza (interno, tj. unutar njega) menjaju cene
po odgovarajućim kategorijama ili klasama. Dobar primer su promene cena u tzv.
poslovnoj (biznis) ili u ekonomskoj klasi u avio prevozu i moguće reakcije potencijalnih
korisnika ovih klasa u vazdušnom saobraćaju.
SUPSTITUCIONALNA ELASTIČNOST. – Ispoljava se kroz reagovanje tražnje na ponuđeni
kvalitet i cene u nekom objektu ili destinaciji. S obzirom da su brojne destinacije, tj.
turistička mesta, regije ili zemlje i šira područja često na prostoru koji raspolaže istim
ili veoma sličnim karakteristikama za privlačenje tražnje (npr. prirodne pogodnosti
na području Mediterana), relativno je lako zameniti (supstituisati) proizvod jedne
destinacije proizvodom neke druge destinacije.
Na primer, u slučaju nezadovoljavajućeg kvaliteta usluge i nivoa cena u nekom ho-
telu jedne destinacije može se otići u hotel u drugoj destinaciji. Individualni posetioci
to mogu da učine odmah, a turistička agencija za svoje goste može naknadno da
potraži drugo rešenje i da ih usmeri ka nekom objektu u drugoj destinaciji. Ovakve
reakcije tražnje olakšava i razvijenost savremenih sredstava prevoza, naročito upo-
treba putničkih automobila i drugih vidova prevoza. Iz prethodnog jasno proizlazi
da je supstitucionalna elastičnost u stvari odraz konkurentnosti nekog preduzeća ili
destinacije u turizmu i da zamene korišćenih usluga od strane gostiju, pogotovo ako
su učestalije, predstavljaju ozbiljan signal da je ugrožena konkurentnost konkretnih
pružalaca hotelskih i ukupnih turističkih usluga.
Sumirajući sve prethodno analizirane oblike elastičnosti na ekonomske i vanekonom-
ske faktore jasno je da se hotelska i druga preduzeća, ostale organizacije i desti-
nacije u turizmu nalaze nasuprot izuzetno senzibilne i promenljive tražnje koja diktira
tržišne odnose i uslove. Respektovanje njenih mogućnosti (prihoda), zahteva u pogledu
cena i kvaliteta i svih drugih karakteristika koje tražnja ispoljava na hotelijerskom i
turističkom tržištu, imperativ je uspešnog poslovanja, opstanka i razvoja pomenutih
učesnika na strani ponude, tj. u pružanju turističkih usluga. Istraživanje tržišta i seg-
mentacija turističke tražnje, diferenciranje usluga i cena, izgradnja odgovarajućeg,
zahtevanog kvaliteta koji će tražnja da prihvati, samo su neki od neminovnih poslovnih
poteza koje moraju povlačiti preduzeća i destinacije u turizmu.

Drugim rečima, dosledna primena koncepcije marketinga i izgradnja efikasnih
upravljačkih sturktura su nužan uslov da se uspešno posluje na tržištu sa takvom
tražnjom. Preduzeća čije se poslovanje analizira u ovom radu i koja pružaju hotelijer-
ske i restoraterske usluge moraju sve svoje aktivnosti da zasnivaju na savremenim
koncepcijama marketinga i menadžmenta. To će im jedino omogućiti da adekvatno
reaguju na tržišne impulse i ponašanje dominirajuće tražnje.
U izgradnji odnosa sa potrošačima posebno bi bila korisna primena koncepta
holističkog marketinga10. Razlog za njegovu primenu je lako vidljiv, jer sve bitne
karakteristike turističkog tržišta upućuju na dominirajuću tražnju i na respektovanje
njenih potreba i preferencija. Holistički marketing podrazumeva široki pristup koji
uključuje četiri područja i njihove sinergijske efekte11. Ta četiri područja su: interni mar-
keting (menadžment, zaposleni, funkcije marketinga u kompaniji); integrisani marke-
ting (misli se na integralni pristup aktivnostima marketinga u preduzeću i posebno, na
instrumente marketing miksa); marketing odnosa (sa potrošačima, dobavljačima, ka-
nalima prodaje i svim poslovnim partnerima) i društveno-odgovorni marketing (odnos
sa okruženjem, tj. društvom i životnom sredinom). Faktički, na tržištu kakvo je turističko,
samo potpuna i dosledna primena koncepcije marketinga, tj. holistički pristup umesto
parcijalnog i povremenog, može da obezbedi uspeh i razvoj preduzeća, u ovom
slučaju hotelijerskih i restoraterskih kompanija.
3. SEZONSKA KONCENTRACIJA
P ored slobodnog vremena za preduzimanje putovanja, turistička tražnja ima još

jednu važnu vremensku dimenziju koja se ispoljava u sezonskoj koncentraciji tih
putovanja. Ova karakteristika tražnje daje intonaciju celom turističkom tržištu kao
tipično sezonskom i svrstava ga u malobrojnu grupu tržišta sa presudnim uticajem
kraćih vremenskih perioda na celogodišnje aktivnosti.
Naime, turistička putovanja se tokom godine distribuiraju tako da se izrazito
koncentrišu u kratkim intervalima – sezonama. Najčešće u letnjoj, a onda i u zim-
skoj sezoni. U najvećem broju zemalja se takva vremenska koncentracija javlja kao
posledica datih uslova i okolnosti. S jedne strane, raspored godišnjih odmora (npr.
kolektivni godišnji odmori u Italiji – ferragosto), školskih raspusta, zatim želja da se
u turistička mesta putuje onda kada su u njima najpogodniji prirodni uslovi za bora-
vak i druge okolnosti, objektivno „teraju“ tražnju da raspoloživo slobodno vreme za
duže odmore koristi baš u kratkom vremenskom intervalu, npr. tokom leta. S druge
strane, turistička ponuda apsorbuje tražnju u vremenskim intervalima koji su veoma
pogodni za upražnjavanje sportsko-rekreativnih i drugih aktivnosti, uključujući tu i
zdravstvenu preventivu i oporavak.
10 Opširnije videti Kotler Ph., Keller K., op. cit., str. 16–23. i Milisavljević M., Maričić B., Gligorijević
M., op. cit. str. 30–32.
11 Isto.
Period jun-septembar na Mediteranu i drugim toplim morima ili decembar-mart
u planinskim centrima su sa aspekta prirodnih pogodnosti, a zatim i izgrađenih re-
kreativnih, zabavnih i drugih sadržaja veoma povoljni za nadoknadu radom utrošene
energije stranih i domaćih posetilaca. Izuzetak od ovakvih kumuliranja tražnje su veći
gradovi, u kojima se u značajnijoj meri pojavljuju poslovni i drugi dolasci, pa se onda
turistički promet znatno ravnomernije raspoređuje tokom godine.
Odnosi tražnje i ponude u sezoni su veoma karakteristični i u pogledu cena i preko
njih, u pogledu prihoda koji postižu preduzeća u hotelijerstvu i turizmu. Teorijski gle-
dano, povećana tražnja do određene mere toleriše ponašanje ponude koja podiže
cene i time nastoji da smanji pritisak tražnje, a još više da obezbedi željeni prihod
koji je srž celogodišnjeg poslovanja. Ovim se modifikuje klasičan ekonomski zakon
po kome tražnja opada kada rastu cene i obrnuto. U turističkoj sezoni rastu i cene i
tražnja. Obrnuto, u slučaju pada cena očekivalo bi se da raste tražnja, a takav odnos
bi trebalo da se uspostavlja tokom vansezone. Znatnim snižavanjem cena u odnosu
na njihov sezonski nivo, turistička ponuda u vansezoni pokušava tada da podstakne
tražnju i poveća njen obim. Međutim, efekti takvih pokušaja su skromni i ispravno je
konstatovati da se u vansezoni u odnosu na punu sezonu cene značajno smanjuju, ali
da se isto tako značajno smanjuje i tražnja (umesto da raste).
Presudna važnost sezone za turistička preduzeća je u tome što treba obezbediti
maksimalnu popunjenost kapaciteta uz maksimalne cene koje će tražnja toleri-
sati i prihvatati. Iz toga mora da proizađe rezultat koji će preduzeću obezbediti
rentabilno poslovanje ne samo u sezoni, već u celoj godini. Jer, usled slabe tražnje
i visokih troškova uz niske cene, u vansezoni se javlja gubitak. Isto tako, s obzirom
da se turističke usluge ne mogu skladištiti i koristiti u nekom drugom periodu, even-
tualno neiskorišćene (neprodate) kapacitete iz sezone nije moguće nadoknaditi u
vansezoni.
Znači da ostvareni prihodi u sezoni moraju da pokriju sve godišnje fiksne troškove,
a naročito apsolutno fiksne kao što su amortizacija, bruto zarade zaposlenih i drugi i
da obezbede dovoljan profit za celogodišnje poslovanje. Stoga je jasno da sezona
ima izuzetan uticaj na ekonomiju preduzeća i destinacija, naročito onih u tzv.
tipičnim turističkim područjima. I u slučaju sezonskih uticaja turistička tražnja svojim
ponašanjem nameće ponudi obavezu da se prilagođava na odgovarajući način i da
tim prilagođavanjem obezbedi sopstveni tržišni uspeh.
Uticaji sezone na poslovanje preduzeća u turizmu mogu se početno potkrepiti
primerima mediteranskih destinacija koje u tom pogledu imaju nepovoljnu situaciju.
U ovom slučaju misli se na Italiju i Grčku. Aktuelna distribucija noćenja stranih turista
tokom godine u ove dve zemlje je sledeća (u %)12:
Period maj-septembar Ostali meseci

(5 meseci) (7 meseci)
Italija 69 31
Grčka 76 24
12 Podaci prikupljeni sa veb sajtova (ISTAT za Italiju i SETE za Grčku).

Ovaj jednostavan primer omogućava da se naslute kakvi se problemi turističkim
organizacijama i destinacijama pojavljuju u situacijama kada za 5 meseci treba os-
tvariti oko 70 do 75% ukupnih godišnjih poslova, a za preostalih 7 meseci samo 30
do 25%. Razume se da pri tom treba imati u vidu i ukupan obim kapaciteta u zemlji,
njihovu strukturu u pogledu učešća osnovnih i komplementarnih, zatim prosečne cene
smeštaja, ishrane i ostalih usluga i brojne druge faktore. Stoga je npr. svojevremeno
zabeleženo nastojanje nekih zemalja da kroz politiku depresijacije nacionalne valute
u poslovima sa stranim partnerima i tržištima učine sopstvenu ponudu primamljivijom.
Odnosno, da kroz takav instrument ekonomske politike podstaknu i strane posetioce i
strane organizatore putovanja i druge partnere (ugovaranjem poslova u nacionalnoj
valuti koja depresionira tokom sezone neposredno se stimulišu strani turisti i partneri,
ponuda čini jeftinijom i tako stvara ambijent za produženje sezone i podršku stranih
operatera i u drugim periodima godine). Razumljivo je da se navedenim instrumentom
prvenstveno ublažava udar cena, a on je, iz dobro poznatih razloga, vezan za već
opisane odnose tražnje i ponude u sezoni.
4. POTROŠAČKE KARAKTERISTIKE
P otrošači svojim ponašanjem i odlukama određuju bazične odnose na turističkom

tržištu. Time u isto vreme određuju i potrebne aktivnosti brojnih preduzeća i orga-
nizacija. I u ovom pogledu se ispoljavaju neke odlike tražnje koje znatno doprinose
njenoj nadmoćnoj poziciji na turističkom tržištu, a koje su opisane u nekoliko sledećih
stavova.
U pogledu želja i zahteva, kao i u pogledu ekonomskih mogućnosti da te želje i
zahteve zadovolji, turistička tražnja je veoma raznolika (heterogena). S druge strane,
turistički potrošač svako putovanje ocenjuje i vrednuje kao jedinstveni proizvod. Pri
tom, stepen svog zadovoljstva određuje prema ukupnim osećanjima koje je imao tokom
konzumiranja takvog, jedinstvenog proizvoda, tj. seta usluga koje su mu pružene.
Iz prethodnog proizlazi obaveza svih aktera na strani ponude da deluju koor-
dinirano i da sinhronizovano obezbede stepen zadovoljstva turista koji oni očekuju za
putovanje u celini. Ovakav zahtev je veoma teško ispuniti, jer treba obezbediti jedin-
stvo turističke ponude u odnosu na očekivanja potrošača. Ovo je naročito izraženo kod
međunarodnih putovanja i ponude koja često potiče iz više zemalja. To zahteva stalno
negovanje odnosa sa potrošačima i pozicioniranje proizvoda konkretnog preduzeća i
destinacije u njihovoj svesti na bazi unapređivanja kvaliteta tog proizvoda i pratećih
instrumenata tržišnog nastupa kao što su cena, promocija i prodaja.
Potrošači u turizmu po pravilu su spremni da plate višu cenu za istu količinu usluga
ukoliko te usluge svojim kvalitetom ispunjavaju njihove zahteve i očekivanja. Znači da
potrošači u turizmu u tržišnoj razmeni ne uvažavaju samo količinu usluga koju
po određenoj ceni dobijaju za svoj novac, već i kvalitet tih usluga.

Nosioci ponude u destinaciji (preduzeća i druge organizacije) stalno moraju imati
u vidu da kvalitet, a ne samo količina i asortiman usluga u odnosu na cenu, presudno
utiče na izbor konkretnih sadržaja i destinacije u celini i na njenu tržišnu konkurent-
nost. Kako je u analizi elastičnosti tražnje već navedeno, osnovni problem za nosioce
ponude je u tome što se u odnosu na želje i zahteve potrošača ispoljava visoka sup-
stitucionalnost (zamenljivost) turističkog proizvoda jedne destinacije istim ili veoma
sličnim proizvodom neke druge destinacije. Tržišni kriterijumi kao što su izgrađenost
ponude, kvalitet servisa i njegove cene i sve ostalo što za potrošače čini vrednost
boravka i doživljaja u destinaciji, presudiće pri odlučivanju posetilaca i direktno
odrediti stepen konkurentnosti u konkretnom slučaju.
Isto je i kod pojedinačnih preduzeća. Ona bi trebalo uvek da teže ka postizanju
tzv. dodatne vrednosti za potrošača. Odnosno, da teže postizanju osećaja da su do-
bijene koristi od kupovine konkretne turističke usluga za potrošača veće od ukupnih
troškova koje je imao u vezi sa pribavljanjem te usluge. Dobar primer je sa British
Airways-om (BA) u odnosu na direktnog konkurenta American Airlines (AA) u prevozu
između Njujorka i Londona i to za segment direktora (menadžera) u prvoj klasi13.
Pogodnosti koje je kompanija BA uvela ogledaju se u: ekspresnom čekiranju za let
i slobodnom prolazu prilikom ukrcavanja; služenju obroka pre leta u salonu prve
klase na polaznom aerodromu (kako bi direktori iskoristili let za odmor); sedištima
u prvoj klasi koja se veoma efikasno mogu pretvoriti u ravne ležajeve; posebnom
prolazu na aerodromima u Velikoj Britaniji za brzi prolazak kroz carinu kako bi se
uštedelo vreme prezaposlenih direktora. Isporučujući uslugu svojim putnicima, BA u
nju uvodi elemente udobnosti i odmora tokom puta i time dodatno povećava osećaj
zadovoljstva tih putnika koji oni doživljavaju kao povećanu, dodatnu isporučenu vred-
nost od strane kompanije. Tako se postiže konkurentska prednost za kompaniju BA i
umanjuje moguća supstitucija njenih usluga prevozom sa AA u navedenom segmentu
(tačnije, podsegmentu) poslovnih putnika.
Tržišna raznolikost (heterogenost) tražnje ispoljava se kroz postojanje brojnih
segmenata. Oni mogu da se formiraju po raznim osnovama. Stoga je neophodno da
nosioci ponude primene strategiju segmentacije tržišta i da maksimalno diferenciraju
svoj proizvod, cene i ostale instrumente tržišnog nastupa.
Segmenti su veoma različiti i mogu se dublje strukturirati u podsegmente. Svaki
od njih ispoljava različite zahteve za kvalitetom i jedinstvom turističkog proizvoda
koji očekuju pri svojim putovanjima. Ovo čini odnose tražnje i ponude na turističkom
tržištu još složenijim i doprinosi dominirajućoj poziciji tražnje u odnosu na ponudu koja
se prilagođava svojim proizvodom i ukupnom poslovnom politikom.
Na primer, za svako preduzeće i organizaciju u turizmu i za svaku destinaciju je
bitno da se orijentiše na odgovarajuće segmente formirane po razlozima posete. Ne
treba posebno dokazivati važnost razlikovanja dva velika segmenta: onih koji dolaze
na odmor i rekreaciju i u odgovarajuće posete od onih koji su rukovođeni poslovnim
razlozima. Jasno je da će se i proizvod i ostali instrumenti ponude prilagođavati
inače dosta različitim zahtevima ova dva segmenta. Iz podataka Svetske turističke
organizacije za 2008. godinu vidi se da su posete motivisane odmorom, rekreacijom
13 Kotler Ph., Keller K., op. cit., str. 143.

i praznicima obuhvatile 470 miliona međunarodnih turističkih dolazaka ili 51%14.
Slede posete prijateljima i poznanicima i one iz zdravstvenih, religioznih i drugih
razloga sa 27% ili 249 miliona dolazaka. Poslovna putovanja činila su 15% (138
miliona) ukupnih međunarodnih turističkih dolazaka te godine, a 6% (65 miliona) su
sve druge, nespecificirane posete.
Iz prethodnih podataka se vidi preovlađujući udeo „pravih“ turističkih dolazaka
u međunarodnom turizmu. I među njima ima značajnih razlika, a kada se dodaju
poslovni i ostali boravci, onda je jasno da to u međunarodnom turizmu zahteva
diferenciran pristup svih učesnika na strani ponude kako bi zadovoljili potrebe i
ispunili očekivanja navedenih segmenata. Kada se ovome doda i domaća turistička
tražnja i njeni segmenti, a zatim izvrši dublje strukturiranje svih osnovnih segmenata i
u međunarodnom i u domaćem turizmu, onda je neminovno da preduzeća i destinacije
na strani ponude formiraju različite proizvode (setove usluga) sa različitim cenama
i njima prilagođenom prodajom i promocijom.
Nastojeći da postignu konkurentsku prednost preduzeća i destinacije se orijentišu
ka određenom segmentu ili grupi segmenata. U tom kontekstu pojavljuju se i tržišne
niše, tj. posebni delovi tržišta u kojima preduzeća i destinacije prepoznaju neke
specifične karakteristike i zahteve pripadnika (potrošača) ili mogu da ih razvijaju
tako što će ih kroz odgovarajuće proizvode (usluge) i cene efikasno servisirati i
obezbediti konkurentsku prednost. Primera radi, sve renomirane hotelski kompanije
u okviru segmenta poslovnih putnika sve veću pažnju poklanjaju ženama – poslovnim
putnicama i njihovim potrebama kada je u pitanju opremljenost hotelskih soba i
apartmana, kao i ukupan odnos hotela prema tim gošćama. Istraživanja su pokazala
da ovaj segment u tom pogledu ima karakteristične zahteve i da njihovo uvažavanje
predstavlja veoma važno sredstvo za sticanje konkurentske prednosti u borbi za
pridobijanje vernih potrošača, tj. gostiju koji se vraćaju zato što su bili zadovoljni
uslugom.
Turistička tražnja je mobilna (pokretljiva) i u fizičkom smislu se kreće ka ponudi
lociranoj u mestima i područjima sa atraktivnim faktorima koji privlače posetioce.
Na robnim i kod velikog broja uslužnih tržišta pravac kretanja je obrnut – ponuda
se kreće ka tražnji.
Mobilnost tražnje se dodatno potencira razvijenošću prevoza u tehnološkom i
ekonomskom pogledu. U tehnološkom pogledu to podrazumeva brzinu, komfor i uku-
pan kvalitet, bezbednost i slično, a u ekonomskom pogledu obuhvata razne komerci-
jalne i druge povlastice, veoma diferencirane i stimulativne prevozne tarife, naročito
u avio saobraćaju, čarter prevoz i druge pogodnosti za putnike. Drumski saobraćaj,
posebno privatnim putničkim automobilima, učestvovao je 2008. godine sa 39% u
međunarodnom turizmu i njime je ostvareno 360 miliona dolazaka15. Razume se da je
njegova uloga u domaćem turizmu brojnih zemalja još veća. Vazdušnim saobraćajem
je iste godine realizovano najviše – 479 miliona dolazaka u međunarodnom turizmu
ili 52%. Vodni saobraćaj obuhvatio je 6%, a železnički je poslužio za realizaciju
preostalih 3% od ukupno 922 miliona dolazaka te godine.
14 UNWTO: Tourism Highlights, Madrid 2009.
15 Isto.
Znači, dok je turistička tražnja veoma pokretljiva i stalno podsticana na putovanja
kroz aktivnosti putničkih agencija, organizatora putovanja, saobraćajnih i brojnih
drugih profitnih i neprofitnih organizacija, turistička ponuda je u situaciji da „vezana“
za određeni prostor i njegove atraktivnosti, čeka tražnju. Analizirana mogućnost
tražnje da lako supstituiše (zameni) turistički proizvod destinacije u kombinaciji sa
njenom visokom pokretljivošću i mogućnostima da time preusmeri potrošnju, jasno
ukazuje na tržišne posledice takvih reakcija tražnje po turističku ponudu i njene
subjekte.
5. NEELASTIČNOST PONUDE NA
TURISTIČKOM TRŽIŠTU
T uristička ponuda zadovoljava zahteve potrošača za jedinstvenim turističkim proiz-

vodom tako što mora da obezbedi sinhronizovano i istovremeno (simultano) de-
lovanje tri osnovne grupe svojih faktora16:
atraktivnih (privlače posetioce i čine rekreativnu, kulturnu i druge podloge
i sadržaje putovanja i boravka);
komunikativnih (obezbeđuju mogućnosti pristupa atraktivnim faktorima u
prostornom i tržišnom smislu);
receptivnih (obuhvataju uslove boravka u određenoj destinaciji).
Pri tom posebno treba imati u vidu da se kroz prirodne i antropogene atraktivne
faktore u tržišne relacije uključuju i nematerijalna dobra. Na njima, kao podlozi,
zasniva se i deo ponude vezan za receptivne faktore i zato se takva dobra uvode u
tržišnu razmenu (npr. kvalitet vazduha ili vode, konfiguracija terena za skijanje, vizu-
elni doživljaji sa karakterističnih mesta, tzv. vidikovaca i drugo). Atraktivnim faktorima
prirodnog i antropogenog porekla u savremenoj literaturi sve češće se pridodaju i
tzv. izgrađene atraktivnosti, tj. ono što je stvoreno u novije vreme i tržišno razvijano
kao faktor koji može da bude atraktivan za posetioce (Diznilend)17. Ovim se dodatno
potencira „vezanost“ ukupne turističke ponude za određeni prostor i njena zavisnost
od raspoloživih atraktivnosti. One su kao turističke sirovine čija je lokacija specifična
bitan faktor za opredeljivanje potrošača da posete neku destinaciju i dožive njen
turistički proizvod18. Zbog toga posetioci i jesu presudni za tržišni uspeh destinacije,
a ne samo kreatori njene politike ili upravljanja.
Prisustvo atraktivnih faktora istovremeno je i jedan od osnovnih uzroka neelastičnosti
turističke ponude. Nema tržišnih mogućnosti da se ponuda preorijentiše na neke druge
resurse i da menja turistički proizvod koji se formira na datom području i koji ima
16 Čačić K., Izbor kanala prodaje, op. cit., str. 95.
17 Bakić O., op. cit., str. 171–172; Đurašević S., Turističke atraktivnosti kao ključ uspešnog turističkog
razvoja, Turistički pregled br. 1, Ministarstvo trgovine, turizma i usluga, Beograd, 2005., str. 13.
18 Keller P., Ekonomski uticaji turizma, Turistički pregled br. 2, Ministarstvo trgovine, turizma i usluga,
Beograd, 2005., str. 9.

dovoljno privlačnosti za tražnju. Raspoloživi resursi će pri tom svakako obuhvatiti neke
od sledeća četiri elementa u ponudi destinacije, kao i njihove kombinacije:
prirodne, kao najčešće i po pravilu najvažnije u resursnoj osnovi;
antropogene (uključujući i pomenute izgrađene atraktivnosti), koji se često
kombinuju sa prirodnim i čine jedinstvenu podlogu turističkog razvoja;
demografske (stanovništvo kao demografski potencijal, obučenost ljudskih
resursa, tradicija i iskustvo u razvoju turizma, stav prema razvoju turizma i
posetiocima, nivo turističke kulture, gostoljubivost i drugo), kao presudne za
tržišnu valorizaciju ukupne resursne podloge date destinacije;
materijalne (komunalna i saobraćajna infrastruktura, izgrađenost turističkih
objekata i sadržaja, tehnološka opremljenost, uključujući kompjutersku i infor-
macionu tehnologiju i druge), koji u stvari čine ranije navedene komunikativne
i receptivne faktore ponude u toj destinaciji i kao takvi, zaokružuju njenu
resursnu osnovu.
Iz prethodnog proizlazi i to, da je i turistička ponuda – kao i tražnja – veoma
raznolika (heterogena). Zahtev da se obezbedi sinhronizovano i simultano ispolja-
vanje svih navedenih grupa faktora i pripadajućih elemenata, je očigledno veoma
složen i težak za ispunjavanje. U tome je posebno važno da se obezbedi kvalitet
usluga koji tražnja očekuje i koji je spremna da plati. Stoga su dodatno otežane
mogućnosti subjekata turističke ponude da na adekvatan način ostvare svoju misiju
i ciljeve poslovanja i razvoja.
Komponente turističke ponude, odnosno elementi njenih atraktivnih, komunika-
tivnih i receptivnih faktora ne mogu se brzo i lako menjati ni u fizičkom ni u
tržišnom smislu. To posebno važi za atraktivne faktore koji su u najvećem broju
slučajeva rezultat protoka izuzetno dugog vremena. Komunikativni i receptivni faktori
takođe nisu promenljivi na kratak rok. Na primer, promeniti saobraćajnu pristupačnost
nekog područja izgradnjom odgovarajuće infrastrukture ili potpuno promeniti struk-
turu njegove smeštajne ponude, su poduhvati koji zahtevaju značajna ulaganja i
kapitala i vremena.
Nasuprot takvoj, nepromenljivoj turističkoj ponudi na kratak rok, stoji turistička
tražnja koja se brzo može menjati pod uticajem brojnih faktora i uz to, supstituisati
turističke proizvode konkretnih destinacija. Zaključak je jasan: turistička ponuda
je neelastična. Ona svojim fizičkim kapacitetima u sezoni mora da se prilagođava
maksimalnoj tražnji kako bi iskoristila tržišnu poziciju u tom kratkom vremenskom
intervalu i visinom cena ostvarila željene rezultate. Međutim, elastičnost turističke
tražnje na prihode i cene znatno sužava manevarski prostor ponude u ovom pogledu
i zato su prodajne cene u sezoni više uslovljene prihodima turista nego troškovima
poslovanja hotelskih i drugih preduzeća i organizacija u turističkim destinacijama.
Odnosno, ponuda ne može da formira cene zasnovane na sopstvenim troškovnim
kriterijumima, već pre svega mora da uvažava tržišne mogućnosti tražnje i njenih
prihoda. U suprotnom bi došlo do supstitucije konkretnog turističkog proizvoda ili
preorijentacije tražnje na zadovoljenje nekih drugih potreba.

Za izgradnju komunalnih i receptivnih objekata potrebna su obimna ula-
ganja i zato je turistička usluga za duži period opterećena visokim fiksnim tro-
škovima po jedinici. Iz tog razloga je ponuda onemogućena da se efikasno adaptira
kratkoročnim, sezonskim oscilacijama tražnje. Pored ranije navedenih karakteris-
tika turističke ponude, u ovom pravcu deluje i veliko učešće živog rada, tj. sma-
njene mogućnosti automatizacije i racionalizacije radnih operacija. Relativno spor
obrt kapitala smanjuje zainteresovanost velikih investitora (pa ih država podstiče
odgovarajućom ekonomskom politikom). S druge strane, postojanost turističkog tržišta
privlači manji, porodični (familijarni) kapital. U tom delu turističke ponude ispoljava
se i viši stepen njene elastičnosti, jer u malim preduzećima nema većih kapitalnih ula-
ganja i opterećenosti fiksnim troškovima. U kombinaciji sa adekvatnim marketinškim
ponašanjem prema potrošačima, ta povećana elastičnost familijarnih preduzeća u
turizmu može da doprinese uspešnom ostvarivanju njihove tržišne misije.
ª Na kraju se svi prethodno analizirani karakteristični odnosi turističke tražnje

i ponude mogu sumirati u sledećim konstatacijama:
turističko tržište se u konstituišućim elementima ne razlikuje od ostalih
robnih i uslužnih tržišta;
međutim, ono u svom funkcionisanju ispoljava izrazite osobenosti, tako
da se o njemu može govoriti kao o tržištu „sui generis“ (posebne vrste);
iz prethodnog proizlazi da se na turističkom tržištu uspostavljaju veoma
karakteristični odnosi tražnje i ponude. Svakako najvažniji od njih je onaj
koji stvara izrazito dominirajuću poziciju turističke tražnje u odnosu
na ponudu;
takav tržišni ambijent određuje prostor u kome brojna preduzeća i druge
organizacije obavljaju svoje poslovanje. Jasno je da hotelska i sva dru-
ga preduzeća i organizacije u turizmu moraju da polaze od zahteva
tražnje i od koncepcije marketinga u upravljanju sopstvenim tržišnim
aktivnostima u operativnom i strategijskom pogledu.

3
Glava
SAVREMENE TENDENCIJE
U POSLOVNOJ ORJENTACIJI
orijentacija hotelskih poslovanje korporativnih ho-

preduzeća na međunarodno telskih lanaca na konkretnim
poslovanje, primerima,
pojam i nastanak dobrovoljni hotelski lanci
međunarodnih hotelskih (konzorcijumi) i njihova
lanaca, uloga na tržištu.
korporativni hotelski lanci i
njihove marke,
1. PROMENE U POSLOVNOJ ORIJENTACIJI

R azvoj turizma i putovanja u poslednjih 60 godina doveli su do krupnih promena

u poslovnoj orijentaciji hotelijerskih i svih drugih preduzeća. U osnovi, one su
sledile pravac onih promena koje su ispoljene kod preduzeća iz drugih oblasti i
delatnosti. Zajedničko svim ovim promenama bilo je razvijanje poslovnih aktivnosti
u međunarodnim razmerama i novi pristupi u gledanju na poziciju preduzeća u tim
uslovima.
SAVREMENE TENDENCIJE U POSLOVNOJ ORJENTACIJI HOTELSKIH PREDUZEĆA 43

Pored ostalih, dva područja u kojima su promene kod hotelskih preduzeća imale
poseban značaj i širinu ispoljavanja, bila su:
orijentacija na međunarodno poslovanje i
prilagođavanje svih aktivnosti preduzeća zahtevima tražnje i tržišnim ten-
dencijama u celini (u tehnološkom, organizacionom, prodajnom i drugom po-
gledu).
1. Orijentacija na međunarodno poslovanje svojstvena je svakom preduzeću u
turizmu, bez obzira na njegovu veličinu ili područje aktivnosti. Bilo da je samo
potencijalno ili pretvoreno u stvarne aktivnosti na tržištu, to svojstvo proizlazi iz
definicije turiste i turizma kao društveno-ekonomske pojave. Mera pretvaranja
tog potencijala u efektivne akcije, odnosno angažovanja u međunarodnom poslo-
vanju, određena je pre svega tržišnim tendencijama koje podstiču putovanja, a
onda i brojnim drugim eksternim, kao i internim faktorima.
Rast tržišta turističkih, a zatim i poslovnih i drugih putovanja koja su podsticala
međunarodnu opciju u poslovnoj orijentaciji preduzeća, bio je veoma dinamičan
u poslednjim decenijama. Broj dolazaka u međunarodnim putovanjima povećan
je u periodu 1950-2008. godine za 37 puta1. U istom periodu prihodi od me-
đunarodnog turizma povećani su čak za 472 puta. Tako je stvaran širok tržišni
prostor za angažovanje preduzeća iz oblasti turizma u međunarodnom poslo-
vanju. Razvojni ciljevi preduzeća, njihova opredeljenja, spremnosti i sl. s jedne
strane i kapital, kadrovi i organizacija s druge strane, takođe su bitno uticali na
obim tog angažovanja.
Orijentacija na međunarodno poslovanje i prilagođavanje svih aktivnosti pre-
duzeća zahtevima tražnje i tržišta u celini – kao područja značajnih promena u
poslovnoj orijentaciji hotelskih i restoraterskih preduzeća – imaju snažnu materi-
jalnu podlogu. Ona se ogleda u efektivnoj tražnji za ugostiteljskim uslugama,
dakle, upravo za uslugama ovih preduzeća. Iako je veoma teško da se ona pre-
cizno utvrdi (naročito zbog potrošnje lokalnog stanovništva) i svede na jedinstvenu
jedinicu mere (zbog velikih razlika u valutnim kursevima), ipak se procenjuje da je
svetska ugostiteljska tražnja u 1990. godini vredela 2.500 milijardi (2,5 biliona)
USD. Naravno, reč je o realizovanoj tražnji, odnosno potrošnji u ugostiteljstvu.
Njena struktura prema osnovnim segmentima bila je:
a) putovanja na odmor (tzv. odmorišni turizam) - 750 milijardi USD (30%)

b) poslovna putovanja (tzv. poslovni turizam) - 550 milijardi USD (22%)
c) lokalno ugostiteljstvo - 1.200 milijardi USD (48%)
SVEGA: - 2.500 milijardi
(2,5 biliona USD)2 (100%)
1 Pored turističkih, međunarodna statistika turizma u posete nekoj zemlji uključuje i one iz poslovnih,
porodičnih i drugih razloga. O tome detaljnije: Unković S., Zečević B., op. cit. str. 15-25.
2 Teare R., Boer A., Strategic Hospitality Management – Theory and Practice for the 1990s, Cassel
Educational LTD., London 1991, str. 167.

Kako su ovi podaci zbirni za domaći i međunarodni turizam, proizlazi da je
nešto više od polovine ukupne ugostiteljske potrošnje (prometa) u svetu vezano za
one koji putuju, bilo kao „pravi“ turisti, bilo iz poslovnih razloga (52%). Danas je ta
potrošnja znatno veća. Iako nedostaju precizni podaci, neke procene ukazuju da se u
domaćem turizmu utroši 10 puta više nego u međunarodnom tokom jedne godine (bez
utrošaka u lokalnom ugostiteljstvu). To znači da se ukupni prihodi od međunarodnog i
domaćeg turizma mogu zbirno proceniti na oko 10 do 11 biliona USD (tj na oko 10
do 11 hiljada milijardi USD). Iskustvo pokazuje da se oko 50% tih prihoda ostvaruje
u ugostiteljstvu, tako da bi se oko 5 do 5,5 biliona USD prihoda moglo pripisati
pripadajućim hotelskim i restoraterskim preduzećima i organizacijama.
Značajan je i podatak da se 65% ukupnog ugostiteljskog prometa u svetu ostva-
ruje iz grupe sedam (G7) privredno najrazvijenijih zemalja3. To se logično poklapa sa
njihovom generirajućom ulogom u celokupnom međunarodnom turizmu i stvara snažnu
materijalnu podlogu za pomenutu orijentaciju hotelskih i restoraterskih preduzeća ka
poslovanju na svetskom tržištu.
Internacionalizacija i globalizacija poslovanja podrazumeva poslovne aktivnosti
preduzeća u drugim zemljama, a njihov stepen angažovanja na ovom planu određen
je navedenim fazama i ponašanjem u svakoj od njih. Brojni faktori determinišu fazu
u kojoj se preduzeće nalazi u prerastanju od domaćeg ka globalnom. U najvećem
broju slučajeva, poslovanje u inostranstvu podrazumeva i nastajanje i razvoj orga-
nizacionih delova preduzeća (poslovne jedinice, tzv. divizije i slično). Razume se da
u tome ima različitih pristupa i rešenja, uključujući i ona između proizvodnih i uslužnih
preduzeća.
Kada se ovi polazni kriterijumi – da postoje poslovne aktivnosti i organizacioni
delovi u inostranstvu – primene na hotelska preduzeća, onda najveći broj njih nikada
ne napušta prvu fazu. Jer, gro tih preduzeća su mala, često porodičnog tipa sa jed-
nim ili nekoliko objekata. Ona ne razvijaju sopstveno poslovanje u drugim zemljama,
niti tamo imaju svoje organizacione delove. Znači da su prema navedenim polaznim
kriterijumima domaća i etnocentrično orijentisana.
Međutim, kako je ranije navedeno, svako hotelsko preduzeće je potencijalno ori-
jentisano ka međunarodnom poslovanju, a stepen njegovog stvarnog angažovanja u
tom pogledu određen je brojnim faktorima. Iz toga proizlazi pitanje: šta omogućava
hotelskom preduzeću da ima stalni potencijal u ovom pogledu? Odgovor nije jednos-
tavan i on, pored ostalih, mora da sadrži najmanje sledeća tri elementa:
ª prvi, hotelska tražnja se uvek kreće ka ponudi, za razliku od robnih i do-
brog dela uslužnih tržišta, na kojima to fizičko kretanje ima obrnuti smer.
Rast međunarodnih turističkih putovanja – a u njih su, kako je već rečeno,
pored „čisto“ turističkih u međunarodnoj statistici uključena i ona iz poslovnih,
porodičnih i drugih razloga – još više je potencirao značaj ovog elementa.
Znači da i malo hotelsko preduzeće u jednom ili nekoliko objekata može
da ima strane posetioce i da time faktički bude uključeno u međunarodne
3 Grupa sedam (G7) privredno najrazvijenijih zemalja sveta obuhvata SAD, Nemačku, Japan, Ve-
liku Britaniju, Francusku, Italiju i Kanadu (grupa po pravilu uključuje i Rusku federaciju, pa je onda
G8).

poslovne aktivnosti. Ovo tim pre što se i u sopstvenoj zemlji hotelski objekti po
pravilu lociraju tamo gde postoje prirodne ili druge atraktivnosti i pogodnosti
za strane posetioce i što se u mnogim zemljama takvo lociranje organizovano
podstiče merama ekonomske i drugih politika;
ª drugi, upravo se u turističkom poslovanju pojavljuju preduzeća koja su orijenti-
sana ka međunarodnim aktivnostima, a čiji najveći broj nema za to neophodne
hotelske i druge smeštajne objekte. Reč je o organizatorima putovanja (turope-
ratorima) i putničkim agencijama, kao i drugim preduzećima koja se uključuju
u turističke poslove. Njihove aktivnosti bitno doprinose pretvaranju potencijala
hotelskog preduzeća u efektivno međunarodno poslovanje. Obostrani interes
tih i hotelskih preduzeća je nesporan, a poslovna saradnja može da ima
različite oblike: od ugovornih do potpune (vertikalne) integracije;
ª treći, hotelska preduzeća uvek nastoje da poboljšaju pasivnu startnu poziciju
koju im nameće tržište turističkih i hotelskih usluga i priroda sopstvenog poslo-
vanja: vezanost za određeni lokalitet, simultanost pružanja i korišćenja usluga
(potrebna je fizička prisutnost gosta da bi se mogao pružiti najveći broj usluga
u hotelijerstvu), nemogućnost njihovog lagerovanja za kasniju prodaju, izra-
zita elastičnost i vremenske fluktuacije tražnje (sezona), spori obrt kapitala,
nedovoljna akumulativnost, nedovoljna transparentnost (preglednost) tržišta
i drugo. Stoga se ona povezuju u saveze i udruženja po raznim osnovama ili
ulaze u čvršće međusobne poslovne aranžmane, uključujući i one sa hotelskim
firmama ih drugih zemalja putem franšize, ugovora o upravljanju i si. Dobar
deo ovih aktivnosti vodi ka delimičnom, a čvršći aranžmani sa stranim part-
nerima i ka potpunom uključivanju u međunarodno poslovanje.
Sva tri navedena elementa ne važe samo za mala, već i za ostala hotelska pre-
duzeća koja fizički, tj. svojim objektima ne prelaze nacionalne granice, ali se na
opisane načine uključuju u međunarodno poslovanje. U širem pristupu, to su takođe
oblici u kojima se ispoljavaju procesi internacionalizacije hotelskog poslovanja.
2. Prilagođavanje svih aktivnosti preduzeća zahtevima tražnje i uopšte, tržiš-
nim tendencijama, takođe je područje sa značajnim promenama u poslednje
četiri decenije. To prilagođavanje kod hotelskih i restoranskih preduzeća posebno
se ogleda u:
ª proširivanju asortimana usluga na sport i rekreaciju (izgradnjom sportskih
terena i dvorana, otvorenih i zatvorenih bazena tzv. teretana i sl.), zabavu i
razonodu (disko klubovi, kockarnice i kazina itd.), zatim širim izborom smeštaja
(npr. apartmanskim i rezidencijalnim) i ishrane (specijalizovani restorani i sl.),
uvođenjem niza usluga za goste (npr. rent-a-car) itd.;
ª značajnom unapređenju tehnologije u funkciji poboljšanja kvaliteta us-
luga smeštaja (klimatizovane sobe, elektronski ključevi, senzorske sanitarije i
si.) i ishrane (švedski sto, bife-integral, brza ishrana, tj. fast-food), uz istovre-
meno razvijanje svih oblika interpersonalnog komuniciranja sa potrošačima.
Posebno je značajno uvođenje kompjuterske tehnologije u prodaju i rezer-
vacije, kao i u celu informativno-promocionu aktivnost i to bilo formiranjem
sopstvenih kompjuterizovanih rezervacionih sistema (npr. u velikim hotelskim

lancima), bilo uključivanjem u iste takve sisteme drugih firmi (posebno avio-
kompanija i agencija), a preko njih i u postojeće sisteme na nacionalnom
nivou u pojedinim zemljama. Formiranjem celovitih informacionih sistema u
preduzećima bitno je poboljšana efikasnost u obavljanju i ostalih poslovnih
funkcija – istraživanju tržišta, nabavci, finansijsko-računovodstvenoj i ostalim
funkcijama;
ª krupnim organizacionim promenama koje su imale dva osnovna pravca.
Prvi je vodio ka povezivanju inače usitnjenih i najčešće, malih, porodičnih firmi
(koje su i danas najzastupljenije u hotelijerstvu i restoraterstvu) u veće, snažni-
je firme. Osnove ovakvog povezivanja bile su različite u vlasničkom, organiza-
cionom i drugom pogledu, ali se u suštini radi o horizontalnim oblicima takve
poslovne orijentacije. Najpoznatiji primeri su svakako međunarodni hotelski
i restoraterski lanci. Drugi pravac vodio je ka vertikalnom povezivanju sa
preduzećima iz drugih oblasti ili delatnosti, na primer iz saobraćaja, trgovine,
putničkih agencija itd. Ti procesi bili su podsticani obostrano: često su velike
firme iz drugih oblasti „ulazile“ u hotelsko poslovanje (npr. kod nas JAT i Ge-
neralexport sa svojim objektima na Kopaoniku), a to je vodilo ka angažovanju
jakog kapitala u razvoju ugostiteljstva i naravno, turizma;
ª osetnim poboljšanjima u domenu prodaje (pored već pomenutih unapre-
đenja na bazi kompjuterske tehnologije) i to bilo kroz ugovorne ili inte-
gracione procese sa putničkim agencijama i drugim preduzećima, bilo kroz
razvoj posebnih formi kakva je, na primer, time-sharing, tj. vremenski zakup
smeštajnih jedinica.
2. MEĐUNARODNI HOTELSKI LANCI

G lobalno preduzeće nije ono koje ima samo prodaju, investicije i ostale poslovne
operacije u drugim zemljama – potrebna je i globalna tražnja za njegovim
produktima (proizvodima ili uslugama), globalna konkurencija i tržište uopšte. Otuda
je teško naći primer „čistog“ globalnog preduzeća. Ali, zato sve veći broj preduzeća
ispoljava mnoge ili većinu odlika globalnog poslovanja.
Tipičan primer takvih preduzeća u hotelijerstvu su međunarodni hotelski lanci.
Najveći i najpoznatiji među njima su ili multinacionalna (internacionalna) ili u mnogim
elementima, globalna i transnacionalna preduzeća, sa policentričnom i regiocentričnom
orijentacijom, uz prisustvo i elemenata geocentrične (svetske) orijentacije. U svakom
slučaju, međunarodni hotelski lanci su veoma intenzivno uključeni u procese interna-
cionalizacije i globalizacije poslovanja tokom poslednjih nekoliko decenija, sa izra-
zitim težnjama da takvu tendenciju zadrže i u narednom periodu. Istovremeno, oni
su značajan faktor u pomenutom uključivanju manjih i uopšte, domaćih (nacionalnih)
hotelskih preduzeća u međunarodno poslovanje i to putem odgovarajućih aranžmana,
razvoja pojedinih marki u određenim zemljama ili regijama i na druge načine4.
4 O hotelijerskim organizacijama na svetskom tržištu videti npr. i Svorcan N., Međunarodni hotelski
lanci, Visoka hotelijerska škola strukovnih studija, Beograd, 2009.

Izraz „lanci“ figurativno i veoma dobro opisuje njihovu organizacionu strukturu i
funkcionisanje. Prvo, pojam „lanca“ je vezan za neraskidivost, što asocira na stabilnost
i čvrstinu organizacije. Drugo, svaka karika u lancu (organizacione jedinice u raznim
zemljama) je podjednako važna za ceo lanac i potpuno je irelevantno koja je karika
prva, a koja poslednja (to, uostalom, takođe uopšte nije važno u zatvorenom lancu,
tj. u organizacionom jedinstvu preduzeća). Ovim se potencira jedinstvo organizacije
i doprinos svake njene jedinice, kao i ujednačenost poslovanja na bazi standarda
koji su obavezujući za sve jedinice tj. karike (hotele) u lancu.
Uobičajeno je da se pri pominjanju međunarodnih hotelskih lanaca misli na
pružanje klasičnih hotelskih usluga kao predmeta (sadržaja) njihovog poslovanja. To
zaista i važi za najveće i najpoznatije međunarodne hotelske korporacije.
Međutim, širenje međunarodnog poslovanja u hotelijerstvu dovelo je poslednjih
godina do stvaranja potpuno novih, specijalizovanih lanaca. Oni svoje međunarodne
aktivnosti ne zasnivaju prvenstveno na pružanju usluga smeštaja, ishrane i drugih u
klasičnim hotelskim objektima, već na pružanju usluga upravljanja, prodaje ili rezer-
vacija klasičnim međunarodnim hotelskim lancima, nezavisnim i drugim hotelskim
preduzećima u brojnim zemljama. Na taj način, koristeći ekonomiju obima, globalizuju
pojedine poslovne aktivnosti, posebno u marketingu i stvaraju prostor za jačanje
globalne konkurencije u ovom pogledu. Ovakvi lanci su posebni oblici organizo-
vanosti u međunarodnom hotelskom biznisu, nastali radi povezivanja preduzeća i
organizacija u cilju efikasnijeg nastupa na globalnom tržištu i iskorišćavanja tržišnih
šansi. Organizovani su najčešće kao kompanije (preduzeća) sa pripadajućim orga-
nizacionim jedinicama ili kroz druge oblike.
Intenzitet rasta i razvoja međunarodnog hotelskog poslovanja nije bio ujednačen
tokom proteklih decenija. Period od skoro šest decenija može sa dosta argumenata
da se podeli na godine do 70-ih godina prošlog veka, one od 70-ih do 90-ih i na
one od 90-ih naovamo. Razlike između ta tri vremenska intervala ogledaju se u
obimu i karakteristikama tržišnog poslovanja međunarodnih hotelskih lanaca, njihovoj
organizaciji, načinu rasta i drugim odlikama.
Godine do 70-ih značajne su za nastanak i razvoj nekih od najpoznatijih hotelskih
lanaca sveta – već su pomenuti InterContinental, Hilton, Holiday Inn i drugi. One su
obeležene početkom i širenjem internacionalizacije poslovanja u hotelijerstvu i turizmu
i u tome je svakako njihov najveći doprinos ne samo razvoju hotelskih preduzeća, već
i mnogih turističkih destinacija u svetu. Nosioci razvoja u tom periodu prvenstveno su
bile hotelske firme iz SAD.
Rast i razvoj međunarodnih hotelskih lanaca bio je znatno dinamičniji od 70-ih
do 90-ih godina. Njihov broj sa jedinicama u inostranstvu osetno se uvećava, šire se
na svim kontinentima i uvode nove organizacione oblike. Posebno je izražena daleko
veća raznovrsnost poslovnih aktivnosti kao posledica segmentacije tržišta, poste-
penog napuštanja koncepta jedne (jedinstvene) marke i uvođenja novih, višestrukih
(multiplikovanih) marki. Uvođenjem više marki, hotelske kompanije internacional-
nog karaktera diferenciraju svoj uslužni program prema potrebama većeg broja
segmenata, pre svega kod turističkih i poslovnih putovanja. Tome se prilagođava i
politika distribucije i lokacije objekata: pored odmorišnih, naročito resort (kvalitet-
nijih i ekskluzivni]ih) centara, orijentacija je na velike gradove kao poslovne centre i
međunarodne komunikacije, posebno aerodrome i autoputeve. Bitno obeležje ovog
perioda predstavlja i pojava novih, znatno brojnijih načina kojima se obezbeđuje
rast i razvoj međunarodnih hotelskih lanaca, kao i značajno angažovanje kapitala i
firmi iz drugih privrednih oblasti u ovom poslu. Izrazita dominacija lanaca iz SAD se
postepeno smanjuje, tako da i britanske, francuske, japanske i druge firme, ali i dalje
zajedno sa onima iz SAD, bitno determinišu aktuelne odnose i tendencije.
Poslednje dve decenije, tj. period od 90-ih naovamo, obeležene su značajnim
strukturnim promenama u poslovanju međunarodnih hotelskih lanaca i drugih hotel-
skih organizacija i to pre svega zbog promena u zahtevima i ponašanju tražnje na
turističkom tržištu. Tražnja je postala sofisticirana, turistički znatno obrazovanija, pa
stoga i probirljivija. Više pažnje se poklanja brojnim vidovima tzv. alternativnog
turizma i akcentira ekološki aspekt turističkih kretanja. To vodi ka pojavi novih
segmenata i podsegmenata, stvaranju tržišnih niša i osetno višem stepenu indi-
vidualizacije potreba i zahteva turističke tražnje. Pojavila su se i brojna nova tržišta
(zemlje u tranziciji), nove zarazne bolesti globalnih ili regionalnih razmera, novi oblici
terorizma, finansijske krize i drugi faktori koji su diktirali dinamiku i karakteristike
razvoja u mnogim delovima sveta. Sve ovo je zahtevalo i promene u poslovanju ho-
telijerskih i svih drugih preduzeća i organizacija u turizmu. Intenziviran je tehnološki
razvoj, posebno uvođenjem kompjuterske tehnologije u prodaju i rezervacije, ali i u
celokupno poslovanje u turizmu. Sve je izraženije diferenciranje usluga kako bi se
pratili zahtevi novih segmenata. Povezivanje i velikih i malih preduzeća unutar svojih
grupacija i međusobno, kao i konsolidovanje poslovnih aktivnosti su naročito izraženi
u turističkom poslovanju. Međunarodni hotelski lanci, ali i po broju preovlađujuća
mala i srednja preduzeća u hotelijerstvu slede proces ukrupnjavanja, pokušavajući
da postignu konkurentsku prednost u zadovoljavanju novih zahteva turističke tražnje.
Međunarodni hotelski lanci šire se u znatnoj meri ka novim tržištima, posebno ka tran-
zicionim zemljama u Centralnoj i Istočnoj Evropi i u drugim regionima sveta. Forme
povezivanja i ukrupnjavanja su brojne, ali je cilj uvek isti – što je moguće uspešnije
koristiti tržišne šanse i poslovati profitabilno.
Renomirani stručni časopis Hotels, koji je istovremeno glasnik Međunarodnog
udruženja hotelijera i restoratera sa sedištem u Ženevi (IHRA – International Hotel
and Restoran Association), već više decenija, pored ostalog, rangira najveće hotelske
lance sveta i prati sve relevantne promene u njihovom poslovanju. Po metodologiji
Hotels-a, hotelski lanci dele se na sledeće dve vrste:
1. Korporativne lance – Corporate Chains (200 najvećih)
2. Dobrovoljne lance/udruženja – Voluntary Chains/Associations (25 najvećih).
Ovaj, najkvalitetniji i najpotpuniji izvor informacija o međunarodnim i nacionalnim
hotelskim lancima, pruža mogućnost da se u kvantitativnom i kvalitativnom pogledu
analizira njihovo poslovanje. Sagledavanjem dimenzija i profila navedenih vrsta
hotelskih lanaca, među kojima dominiraju oni sa međunarodnim aktivnostima, moguće
je dobiti uvid u njihove tržišne domete i stepen internacionalizacije poslovnih ak-
tivnosti.

Posebno treba naglasiti da je do 1997. godine časopis Hotels pratio i Upravljačke
kompanije (kompanije za menadžment – Management Companies) kao vrstu
međunarodnih hotelskih lanaca. Ovo su visokostručne kompanije koje upravljaju
različitim markama (brendovima) hotela korporativnih lanca ili njihovim delo-
vima (često datim u franšizu), zatim svojim markama, kao i nezavisnim hotelima
(hotelima van lanaca) koji nemaju sopstvenu marku. Dobar broj ovih kompanija
ima akcijski kapital (equity) u hotelima (drugih preduzeća) kojima upravljaju. To
je, kao i činjenica da su se između nekadašnja tri oblika međunarodnih hotelskih
lanaca dogodile brojne integracije, kupoprodaje, povezivanja, dovelo do njihovog
sažimanja u navedene dve grupe, s tim što se na listi korporativnih lanaca sada
nalaze i upravljačke kompanije i investicioni fondovi (trustovi) za ulaganja u
nekretnine (REIT – Real Estate Investment Trust), kao i nekoliko dobrovoljnih lanaca
(konzorcijuma) koji su promenili status po metodologiji Hotels-a.
Koristeći ugovor o menadžmentu (management contract) kao osnovu svoga poslo-
vanja i razvoja, upravljačke kompanije su se pojavile 80-ih godina prošlog veka u SAD
i za kratko vreme afirmisale svoje aktivnosti. Krajem 80-ih već su upravljale sa nekoliko
stotina hiljada hotelskih soba, proširujući svoje delovanje i na Evropu. I pored navedenih
reorganizacija i konsolidacije poslovnih aktivnosti, kompanije za menadžment su danas
značajni učesnici i u međunarodnom hotelijerskom poslovanju i afirmatori efikasnog
upravljanje brojnim hotelskim markama i preduzećima.
3. EKSTERNI FAKTORI NASTANKA

MEĐUNARODNIH HOTELSKIH LANACA
E ksterni faktori obuhvataju opšte okolnosti koje su pogodovale nastanku i širenju

međunarodnih hotelskih lanaca. Pored ostalih, takve okolnosti koje su posebno
uticale na pojavu ovog oblika hotelskih preduzeća, bile su:
1. ekspanzija tražnje za hotelskim uslugama u svetu i
2. potreba da se ubrza privredni razvoj pojedinih regiona.
ª Ekspanzija tražnje za hotelskim uslugama u svetu bila je direktno uslovljena
rastom putovanja i to kako turističkih, tako i onih inspirisanih drugim razlozima.
Ranije navedeni podaci pokazali su kakva je bila dinamika međunarodnih pu-
tovanja u periodu 1950-2008. godina, a tome treba dodati i rastući trend
putovanja u nacionalnim granicama, tj. domaći turizam. Snažan privredni raz-
voj, omogućen pre svega izuzetnim tehnološkim unapređenjima i povećanjem
produktivnosti rada u bitno izmenjenim i znatno proširenim tržišnim uslovima, uz
istovremene krupne političke i društvene promene u svetu, odlučujuće je uticao da
se u poslednjih nekoliko decenija ispolje najvažniji pokretački faktori turističkih
putovanja5:
5 Lockwood A., Medlik S., Torusim and Hospitality in the 21st Century, Butterworth-Heinemann, Oxford,
2001, str. 4-5.

rast realnih prihoda stanovništva;
povećanje izdataka za dopunske potrebe u diskrecionom dohotku;
povećanje slobodnog vremena;
međunarodni mir;
smanjenje administrativnih ograničenja u međunarodnim putovanjima;
slobodniji odnosi između valutnih tržišta u međunarodnim razmerama;
ekspanzija bržeg, efikasnijeg i široko dostupnog javnog transporta, zajedno
sa širokim korišćenjem sredstava privatnog prevoza.
U istim uslovima i pod uticajem istih osnovnih tendencija, ostvaren je i značajan
rast poslovnih putovanja. Procenjeno je da ovaj segment učestvuje sa oko 22% u
ukupno realizovanoj ugostiteljskoj potrošnji u svetu, a da se kao i ostala dva (turisti
i lokalno stanovništvo) pre svega formira u privredno najrazvijenijim zemljama. Iz
toga proističe i njegov značaj za hotelijerstvo tih zemalja. Takođe, navedeno je da
dolasci iz poslovnih razloga čine danas 15% međunarodnog turističkog prometa.
Dobar primer značaja poslovnih putovanja obuhvata njihove tendencije na tržištu
Velike Britanije tokom poslednje dve decenije 20. veka6.
Tabela 7: Noćenja u hotelima Velike Britanije

- u milionima -
Domaći posetioci Strani posetioci Indeks 1989/1979
1979 1989 1979 1989 Domaći Strani
Poslovni putnici 5,7 14,0 2,8 4,7 245,6 167,9
Turisti 2,2 2,6 4,5 6,8 118,2 151,1
Ukupno 7,9 16,6 7,3 11,5 210,1 157,5
Izvor: Teare R., Boer A., op. cit., str. 161
Dve trećine noćenja u britanskim hotelima 1989. godine ostvarili su poslovni put-
nici. Čak 75% realizovanih noćenja ovog segmenta odnosi se na domaće posetioce,
što znači da su oni dominirali tržištem poslovnih putovanja Velike Britanije (poslovni
putnici u najvećem broju slučajeva koriste upravo hotele kao vid smeštaja na puto-
vanju). Odnosi između poslovnih i turističkih boravaka kod stranih posetilaca bili su
znatno ujednačeniji, sa preovlađujućim učešćem ovih drugih.
Međutim, u ovom slučaju posebno je značajna dinamika: rast noćenja poslovnih
putnika u posmatranom periodu znatno je veći od rasta turističkih noćenja, posebno
kod rezidenata (građana) Velike Britanije. Znači da je razvojna tendencija poslovnih
6 O karakteristikama poslovnih putovanja na tržištu Velike Britanije videti u Witt S., Moltinho L.,
Tourism Marketing and Management Handbook, Prentice Hall International, UK, 1989., str. 27–30.,
a na tržištu SAD kao privredno najrazvijenijoj zemlji sveta Walker J., Introduction to Hospitality,
Pearson–Prentice Hall, New Jersey, 2006., str. 61–63.

putovanja, naročito domaćih, opredeljivala ukupnu dinamiku noćenja u hotelima Ve-
like Britanije tokom 80-ih godina. Istovremeno, a posebno krajem 80-ih, britansko
tržište postalo je jedno od vodećih u aktivnostima međunarodnih hotelskih lanaca, bilo
kroz intenzivno širenje britanskih firmi u drugim zemljama, bilo kroz ulazak hotelskih
lanaca iz inostranstva na ovo tržište. Očigledna je međuzavisnost takvih aktivnosti i
tržišta poslovnih, a onda i turističkih putovanja u slučaju Velike Britanije (razume se
da kod tipičnih receptivnih zemalja aktivnosti međunarodnih hotelskih lanaca treba
pre svega da se vezuju za turistička, a tek potom za poslovna i druga putovanja).
U 90-im godinama nastavljen je rast poslovnih putovanja na tržištu Velike Britanije.
Raspoloživi podaci za 2000. godinu ukazuju i na karakteristične pravce pri odlasku
britanskih poslovnih putnika u inostranstvo, kao i na značaj pojedinih transportnih
sredstava u ovom značajnom delu ukupnog turističkog tržišta Velike Britanije.
Tabela 8: Međunarodna poslovna putovanja na tržištu

Velike Britanije u 2000. godini
- u 000 -
Poslovni odlasci
Poslovni dolasci u
Britanaca u
Veliku Britaniju
inostranstvo
Ukupno: 7.321.000 8.872.000

Od toga:
- Avionom 5.776.000 6.946.000
1.
- Morem i železnicom (tunelom) 1.545.000 1.926.000
- U Severnu Ameriku - 965.000
- U Evropsku uniju - 6.420.000
2.
- U ostali deo Zapadne Evrope - 477.000
- U ostala područja - 1.010.000
Izvor: Davidson R., Cope B., Business Travel, Pearson-Prentice Hall, Harlow, 2003., str. 34-35
Iz prethodne dve tabele se dobro uočava rastuća tendencija poslovnih puto-

vanja na posmatranom tržištu krajem prošlog veka. Ona se odrazila i kroz potrošnju
učesnika, što je, razumljivo, bilo uočljivo i na drugim tržištima. Raspoloživi podaci to
potvrđuju za grupu 15 evropskih zemalja.

Tabela 9: Obim i struktura potrošnje i predviđeni rast poslovnih putovanja
Učešće u uku- Predviđena
Potrošnja na Učešće u pnoj turističkoj stopa rasta za
poslovna puto- potrošnji pos-
Zemlja potrošnji pos- period
vanja u milijar- matrane grupe matrane zemlje
dama USD u% 1998-2010 u %
u%
Francuska 32,2 17,3 24,9 3,1
Italija 27,5 14,8 28,5 3,8
Nemačka 26,7 14,4 13,2 3,3
Velika Britanija 26,4 14,2 17,6 3,6
Španija 17,7 9,5 34,6 5,4
Švajcarska 7,5 4,0 26,5 3,1
Holandija 6,7 3,6 18,1 2,4
Turska 5,7 3,1 37,3 11,5
Švedska 4,7 2,5 25,7 3,1
Danska 3,5 1,9 25,2 2,5
Grčka 3,5 1,9 33,6 5,5
Finska 3,1 1,7 26,5 4,0
Norveška 2,9 1,6 24,4 3,3
Portugalija 2,5 1,3 32,3 4,4
Irska 1,7 0,9 35,6 5,5
Ukupno 186,0 100,0 - -
Izvor: Davidson R., Cope B., op. cit., str. 36
U pogledu obima potrošnje vezane za poslovna putovanja, unutar posmatrane

grupe izdvajaju se prve četiri zemlje. Navedeni podaci obuhvataju i domaća poslov-
na putovanja, tj. potrošnju koja se u njima realizuje. Stoga je kod Nemačke i Velike
Britanije manje učešće potrošnje na poslovna putovanja u ukupnoj turističkoj potrošnji
(inostranoj i domaćoj) nego kod Italije i Francuske. Jer, Italija i Francuska su razvijene
receptivne destinacije sa veoma naglašenim udelom domaće turističke potrošnje u
ukupnoj turističkoj potrošnji. Značajno je uočiti pozitivna očekivanja za poslovna
putovanja u prvoj deceniji ovog veka. To se naročito odnosi na zemlje koje su u pos-
matranoj grupi imale nizak nivo privredne razvijenosti i stoga, manje zastupljena
putovanja vezana za obavljanje brojnih poslova u privrednom i drugim domenima.
Takozvana strukturalna teorija poslovnih putovanja detaljnije objašnjava njihov
rastući uticaj na internacionalizaciju poslovanja hotelskih preduzeća7. Ona polazi od
stava da je tražnja za poslovnim putovanjima više determinisana strukturom ekonom-
skih aktivnosti nego rastom domaćeg proizvoda. Na toj bazi razlikuju se sledeće tri
razvojne faze poslovnih putovanja:
7 Teare R., Boer A., op. cit., str. 161–164.

prva se odnosi na situaciju u kojoj su ekonomske aktivnosti kompanija, najčešće
iz ekstraktivnih ili prerađivačkih delatnosti, vezane za određeno mesto (grad)
i opslužuju lokalna i regionalna tržišta. Drugim recima, kompanije su pre-
vashodno etnocentrično orijentisane. Poslovna putovanja su relativno skrom-
nog obima. Preovlađuje inostrana poslovna tražnja, koja se usmerava ka
objektima međunarodnih hotelskih lanaca, dok je lokalna tražnja za njiho-
vim uslugama skromna. Kao primer navode se zemlje bivše istočnoevropske
zajednice i objekti poznatih međunarodnih hotelskih lanaca koji su u njima
prevashodno usluživali strane poslovne posetioce;
druga faza odlikuje se širenjem aktivnosti kompanija i promenama u strukturi
privrednog sektora, u smislu jačanja njegovog uslužnog dela. Kompanije se u
velikoj meri okreću međunarodnom tržištu i razvijanju odgovarajućih poslovnih
aktivnosti. Stoga naglo rastu tzv. „putujući“ korporacijski poslovi, odnosno
putovanja u poslovne svrhe, uključujući i razne oblike poslovnih skupova (kon-
grese, simpozijume, savetovanja i sl.)8. To sve zajedno vodi ka adekvatnim
reakcijama hotelskih preduzeća i njihovom prilagođavanju ovakvim razvojnim
tendencijama u segmentu poslovnih putovanja. Razlikuju se dve podfaze: u
prvoj se šire tzv. multigradske kompanije (kompanijske jedinice pojavljuje se
u više gradova) i one prvenstveno pojačavaju lokalnu (domicilnu) poslovnu
tražnju, a u drugoj multinacionalna preduzeća sa svim odlikama njihovog
poslovanja. Ova faza u celini se naziva „fazom u tranziciji“ i npr. u Velikoj
Britaniji trajala je dve decenije – do početka 90-ih godina – posle čega je
započela treća faza na ovom tržištu. Navedeni rast poslovnih putovanja u
Velikoj Britaniji tokom 80-ih godina (videti Tabelu 7) i značajno razvijanje
međunarodnih hotelskih poslova na ovom tržištu, ispoljili su se, prema tome,
upravo u drugoj (ovoj) fazi;
treća se vezuje za visok stepen tercijarizacije privrede i razgranatost kompanij-
skih jedinica i poslova u nacionalnim i međunarodnim okvirima. U njoj je dalji
rast poslovnih putovanja marginalan, a održavanje dostignutog nivoa ovih
putovanja postiže se još intenzivnijim prilagođavanjem hotelskih preduzeća
potrebama njihovih učesnika: npr. stimulisanjem podsegmenata kao što su tzv.
učestali poslovni putnici ili poslovne žene, zatim izgradnjom posebnih apart-
mana za takve goste, formiranjem hotelskih klubova za poslovne putnike,
vođenjem odgovarajuće politike cena i drugim aktivnostima. Usled rapidnog
povećanja brzine prevoza, ušteda, pojave tzv. telekonferencija koje na bazi
telekomunikacione tehnologije smanjuju potrebu za putovanjem i omogućavaju
da se delu poslovnih sastanaka i skupova „prisustvuje“ iz sopstvene kancelari-
je i drugih faktora, izvestan je dalji rast jednodnevnih putovanja. To daje nove
zadatke hotelskim preduzećima u prilagođavanju zahtevima poslovnih put-
nika. Zahvaljujući dostignutom nivou ekonomskih aktivnosti i njihovoj strukturi,
u ovoj fazi nalaze se SAD, a u nju početkom 90-ih godina postepeno ulaze i
ostale privredno visokorazvijene zemlje, npr. Velika Britanija.
8 Na primer, pravi se razlika između individualnih poslovnih putovanja koja uključuju i tzv. korpora-
tivna putovanja (poslovni putnici iz privrede, vlade i sličnih organizacija) i podsticajnih, tj. nagradnih
putovanja za zaposlene (incentive travel), skupova (meetings) i drugih oblika. Detaljnije u Davidson
R., Cope B., op. cit., str. 8.

Proizlazi da poslovna putovanja, kao i turistička, predstavljaju važan faktor u
aktuelnim procesima internacionalizacije hotelskog poslovanja. Strukturalna teorija
ovih putovanja ukazuje na to da će opisani procesi biti nastavljeni i u godinama
koje dolaze.
ª Potreba da se ubrza privredni razvoj pojedinih regiona u svetu navodi se u
literaturi kao osnovni faktor pojave nekih od najpoznatijih međunarodnih hotel-
skih lanaca9. Karakterističan je primer InterContinental Hotels Corporation (IHC),
tj. popularnog Inter-Continental-a10. On je osnovan 1946. godine kao potpuno
vlasništvo avio-kompanije Pan American World Airways (Pan Am), a kao rezultat
sugestije tadašnjeg predsednika SAD (Ruzvelta) predsedniku Pan Am-a da bi
bilo dobro graditi hotele kako bi se pomogao razvoj turizma u zemljama Latinske
Amerike. Prvobitna namena IHC-a bila je dvostruka: da pruži usluge putnicima,
ali i posadama avio-kompanija. Prvi IHC hotel bio je u Belemu (Belam-u), Brazil
i kupljen je 1949. godine. Do aprila 1982. godine, kada je Pan Am prodao ceo
svoj ogranak visokoprofitnih IHC-a britanskom konglomeratu Grand Metropol-
itan-u, lanac se proširio na ukupno 109 hotela širom sveta. Danas ih je 164 sa
ovim imenom u istoimenom lancu, a u međuvremenu je on promenio i vlasnika.
Hilton Hotels Corporation je drugi poznati, takođe američki lanac čija se među-
narodna ekspanzija objašnjava potrebom ekonomskog razvoja manje razvijenih
područja11. Čuveni Conrad Hilton, osnivač korporacije, obezbedio je 1948. godine
ugovor o upravljanju (menadžmentu) prvim velikim hotelom u Portoriku, koji je u
okviru programa rapidnog ekonomskog razvoja izgradio tadašnji Commonwealth
(Komonvelt). Uspeh Hilton-ovog hotela bio je osnova turističkog boom-a Portorika, a
time i poboljšanja ekonomske situacije u zemljama Karipskog područja uopšte.
Karipski Hilton i druga tzv. prekomorska vlasništva ove korporacije praktično su
već 1949. godine formirani kao odvojeni ogranak pod nazivom Hilton International.
U 1964. godini Hilton International postaje potpuno nezavisna firma sa ekskluzivnim
pravom da koristi ime Hilton van SAD i sa naznačenom cenom na njujorškoj berzi.
9 Gomes A., Hospitality in Transition, Houston, 1985, str. 10.

10 Isto, i Lundberg D., The Tourist Business, V.N. Reinhold, New York, 1990, str. 80.
11 Gomes A., op. cit.

Posle dve kupoprodaje od strane američkih avio kompanija prešao je 1987. godine
u vlasništvo britanske kompanije Ladbroke Group PLC i bio je 11-ti (2004. godine)
po veličini (broju soba) međunarodni hotelski lanac sa 403 objekta u brojnim zem-
ljama. Posle odgovarajućih poteza u pravcu ponovnog povezivanja formiranjem
strateške alijanse između Hilton Hotels Corporation iz SAD i Hilton Group PLC. iz
Velike Britanije (nekadašnjeg Hilton International-a) koja je bila vlasnik hotela van
SAD, u 2006. godini dolazi do kupovine Hilton Group PLC.-a od strane Hilton Hotels
Corporation-a. Time je lanac ponovo ujedinjen i u njemu su sada i korporacije koje
je pre toga kupio Hilton Hotels Corporation (Promus Corporation sa četiri poznate i
kvalitetne marke kupljen je 1999. godine).
Nastanak InterContinental-a i Hilton-a. sa stanovišta potrebe da se ubrza privredni
razvoj pojedinih regiona ne treba shvatati kao akciju u dobrotvorne svrhe12. Naprotiv,
radi se o tome da su se u datim okolnostima poklopili strategijsko-ekonomski interesi
SAD i interesi onih firmi koje su dalje širile već postojeće međunarodne poslove (Pan
Am kao vazduhoplovna kompanija) ili su u njih ulazile prevazilazeći dotadašnju
etnocentričnu poslovnu orijentaciju (Hilton je već bio veliki nacionalni hotelski lanac
u SAD). S druge strane, treba razlikovati ovakav nastanak poznatih hotelskih lana-
ca od angažovanja mnogih drugih na brojnim nerazvijenim, a turistički i poslovno
atraktivnim i perspektivnim područjima, u cilju širenja već postojeće međunarodne
aktivnosti, korišćenja određenih prednosti, povećanja učešća na tržištu i tsl. Odnosno,
neophodno je razdvojiti fazu nastanka od kasnijih razvojnih faza međunarodnih ho-
telskih lanaca, vodeći i u ovom slučaju računa o neposrednoj vezi eksternih i internih
faktora u njihovom formiranju i procesu internacionalizacije poslovanja.
12 Regionalni razvoj, pa i turistički, zahteva ispitivanje oportunitetnih troškova svakog resursa, a to su

oni troškovi koji nastaju kada se ti resursi ne koriste. Na primer, na Bahamskim ostrvima i velikom broju
malih ostrva u Karipskom području, glavni resurs je radna snaga. Kada se ocenjuje turistički razvoj
ovih ostrva, onda se postavlja pitanje da li bi pomenuti osnovni resurs više doprineo ukupnom privred-
nom razvoju da je bio angažovan u drugim delatnostima. Bahami su pokušali proizvodnju ananasa,
pamuka, ribarstvo, trgovinu rumom itd., ali se to pokazalo ekonomski neopravdanim. Turistički razvoj
obezbedio je egzistenciju, ali je oportunitetnost troškova mala (nacionalni dohodak po stanovniku je
krajem 80–ih godina prošlog veka bio 800 USD). Znači, da nije bilo turizma bili bo još slabiji efekti
zapošljavanja, odnosno korišćenja osnovnog resursa (Lundberg D., op. cit., str. 235).

4. INTERNI FAKTORI NASTANKA
I nterni faktori moraju stoga da se posmatraju u međuzavisnosti sa prethodno ana-

liziranim i drugim eksternim faktorima. Najveći broj njih, pa čak kada su to cilj i
strategija konkretnog preduzeća, uvek su u tesnoj vezi sa eksternim faktorima, bilo
samo u inspirativnom, bilo u veoma praktičnom smislu. To se u daljem izlaganju stalno
ima u vidu.
Interni faktori koji utiču na formiranje lanaca u internacionalizaciji hotelskog
poslovanja takođe su brojni. Za razliku od eksternih, teže ih je grupisati, jer su
uvek opredeljeni ciljevima konkretnog preduzeća u datim uslovima. Sem toga,
bitno se razlikuju periodi i forme nastanka pojedinih lanaca, a neki od njih iznikli
su iz okrilja kompanija koje pripadaju drugim privrednim oblastima i delatnostima.
Stoga je naglašena individualnost pristupa kada su u pitanju interni faktori nastanka
međunarodnih hotelskih lanaca.
Bitno je razlikovati faktore formiranja (nastanka) od onih koji deluju u kasnijim
fazama razvoja. Navedeno je da svako, pa i malo hotelsko preduzeće potenci-
jalno optira međunarodno poslovanje. U slučaju hotelskih lanaca bitno je da se na
osnovu ranije pomenutih kriterijuma – poslovnih aktivnosti i formiranje sopstvenih
organizacionih jedinica u inostranstvu – odredi početni momenat internacionalizacije
poslovanja. Najveći broj danas poznatih međunarodnih hotelskih lanaca postali su to
prerastanjem već postojećih nacionalnih lanaca ili hotelskih grupa u međunarodne.
Znači, da bi se ocenilo koji su interni faktori omogućili takvo prerastanje, neophodno
je da oni u pogledu pomenutih kriterijuma budu vezani za momenat izlaska konk-
retnog hotelskog lanca na međunarodno tržište.
Tako posmatrano, interni faktori koji opredeljuju početak međunarodnog poslo-
vanja uvek su rezultat strategijskog pristupa i odgovarajućih odluka konkretnog
preduzeća. Kako je internacionalizacija proces kojim se firme uvlače na tržišta usluga
van svoje zemlje, njihove strategije moraju da uvaže znatno više uslova i elemenata
nego na domaćem tržištu13. Faktori takvog strategijskog pristupa posebno moraju da
obuhvate tržišni i organizacioni aspekt, odnosno neophodno je da se sagledaju tržišne
i organizacione implikacije strategijskih faktora. Kako će o tim implikacijama još biti
reči u ovom udžbeniku, za sada je dovoljno da se ukratko ukaže na sledeće:
ª Zbog toga što se hotelske usluge odlikuju visokim stepenom neopipljivosti, što
ne mogu lako da se kvantifikuju niti probaju, za njihove potrošače je veoma
značajno iskustvo, odnosno stepen zadovoljstva koji je potrošač imao boraveći
u konkretnom hotelu. Takođe, on u principu ne može lako da se orijentiše u brojnim
informacijama o širokoj lepezi hotelskih usluga u međunarodnim razmerama14.
Zato će konkurentsku prednost imati ono hotelsko preduzeće koja potrošačima
nudi određenu marku i garanciju kvaliteta. Kvalitet usluga je pri tome izuzetno
13 Teare R., Boer A., op. cit., str. 197.
14 Isto.

značajan faktor, sa kojim se često identifikuje ceo hotelski lanac i po kojem on
postaje međunarodno prepoznatljiv. U ovom pogledu poznati su primeri Hilton-a,
Holiday Inn-a, Hyatt-a i drugih korporacija15.
ª Međunarodno poslovanje u osnovi obezbeđuje veću efikasnost. Diversifikacijom
ponude izlazi se u susret heterogenoj, ali istovremeno i komplementarnoj tražnji
– stoga se npr. objedinjuju usluge hotela sa uslugama prevoznika, turoperatora i
sl., uključujući i usluge sofisticiranih rezervacionih sistema. To sve zajedno proširuje
asortiman i ukupnu ponudu hotelskih preduzeća i podstiče stvaranje njihove nove
organizacione strukture, sa jedinicama u inostranstvu. Upravljanje preduzećem
u novim uslovima bitno se menja, sa značajnim povratnim uticajima na njegove
poslovne poteze na tržištu. Kombinacija ekspanzije i diversifikacije kao pravaca
rasta omogućila je danas najpoznatijim svetskim lancima ulazak u međunarodne
hotelske poslove, odnosno prerastanje iz nacionalnih u međunarodne firme: Holi-
day Inn je počeo sa motelima, tj. moto-hotelima, Marriott kao restoraterska firma,
Ramada prvo kao restoraterska, pa potom – konkurišući Holiday Inn-u u SAD – kao
motelska kompanija itd. Zadržavajući početne poslove, ova i druga preduzeća
ušla su u hotelsko poslovanje i u druge aktivnosti i kombinujući interni i eksterni
metod rasta razgranala svoju strukturu širom sveta. To je njihov portfolio učinilo
raznovrsnijim i složenijim, a isti procesi odvijali su se i kod onih hotelskih lanaca
čije je međunarodno poslovanje bilo inicirano od strane preduzeća iz drugih
delatnosti.
15 Upravo ove primere navodi Gavrilović S., analizirajući tzv. specifične „vlasničke prednosti” kao fak-
tor razvoja transnacionalnih uslužnih preduzeća. U tom kontekstu izdvajaju se kvalitet usluga, širina
asortimana i obim ponude, specijalizacija i velikoserijska proizvodnja, tehnologija i informacije i
siguran i povoljan pristup inputima i tržištima, kao deterninante postizanja konkurentske prednosti
ovih preduzeća u međunarodnim razmerama (Gavrilović S., Direktne investicije i transnacionalne
korporacije u oblasti usluga, Ekonomski anali br. 113, Ekonomski fakultet, Beograd, 1992., str.
88–92).

5. KORPORATIVNI HOTELSKI LANCI
5.1. MARKA (BREND) U POSLOVANJU
KORPORATIVNIH HOTELSKIH LANACA
K orporacija je jedan od bazičnih tipova poslovne organizacije koji nastaje

udruživanjem (inkorporiranjem) kapitala njegovih članova i to u skladu sa
odgovarajućim državnim zakonom16. Korporacije su stoga društva kapitala i kao
pravni subjekt odvojene su od vlasnika. Vlasnici ograničeno odgovaraju za obaveze
korporacije, tj. preduzeća (samo imovinom uloženom u preduzeće, a ne i svojom ličnom
imovinom), a menadžeri su odgovorni za poslovne rezultate na tržištu. Vlasništvo je
podeljeno na prenosive akcije ili udeo u kapitalu koji mogu da se prodaju bez uticaja
na poslovanje preduzeća.
Marka (brend) je identifikujuća oznaka, simbol, ime, oblik ili njihova kombinacija
kojom se obeležava proizvod određenog proizvođača ili trgovine i time pravi razlika
u odnosu na slične proizvode drugih preduzeća. Zaštitni znak je pravno registrovana
marka17.
Marka se često koristi u hotelijerskom i ukupnom turističkom poslovanju i vezuje
se pre svega za kvalitet usluga (proizvoda), a zatim i za druga njihova svojstva.
Takođe, marka je čest predmet poslovnih odnosa, u turizmu npr. u sistemu franšizinga i
upravljačkih ugovora, a isto tako i u strategijama rasta i razvoja18. Ova njena odlika
se posebno ispoljava upravo kod međunarodnih hotelskih lanaca.
Vrednost marke (brand equity) u stvari je merilo koristi koju ona stvarno ima za
potrošače i odražava njenu diferentnu prednost u odnosu na konkurentske marke19.
Uspešne marke kreiraju set vrednosti koji je superioran u odnosu na konkurente.
Percepcija, iskustvo i reagovanje potrošača na marku su merila njene uspešnosti
na tržištu. Stoga se opravdano smatra da je vrednost marke važan deo aktive
preduzeća, tačnije njegove neopipljive aktive20.
Polazeći od brenda kao važne neopipljive aktive koja ima psihološku i finansij-
sku vrednost za firmu, treba uočiti i vrednovanje brenda21. Vrednovanje brenda u
stvari podrazumeva procenu njegove ukupne finansijske vrednosti, pri čemu kod
velikih i poznatih kompanija vrednost brenda iznosi više od polovine njihove ukupne
tržišne kapitalizacije. Tako je za 2004. godinu vrednost brenda Coca-Cola kao pr-
voplasiranog na rang listi 10 najvrednijih, iznosila 67,4 milijarde USD, a McDonald’s
(sedmoplasiranog) 25 milijardi USD22.
16 Ekonomski rečnik, Ekonomski fakultet, Beograd, 2006., str. 347.
17 Isto, str. 396.
18 Videti i Svorcan N., op. cit., str. 87-106.
19 Milisavljević M., Maričić B., Gligorijević M., op. cit., str 408.
20 Milisavljević M., Strategijski marketing, Ekonomski fakultet, Beograd, 2004., str. 119-133 i Kotler
Ph., Keller K., op. cit., str. 276. Videti i Lovreta S., Petković G., Trgovinski marketing, Ekonomski
fakultet, Beograd, 2006., str. 132-133.
22 Isto, str. 291.

Proizlazi da marka ima značajnu ulogu u marketingu preduzeća, tačnije u nje-
govom marketing miksu shvaćenom kao kombinacija osnovnih instrumenata poslovne
politike. Politika marketinga je izvorno vezana za politiku proizvoda (usluge), odnosno
proizvodnog ili uslužnog programa (asortimana) preduzeća, a time i za politiku
cena, prodaje i drugih poslovnih instrumenata. Razloge za poseban značaj marke u
tržišnom nastupu preduzeća treba tražiti u sledećim njenim pogodnostima23:
potrošači lakše identifikuju proizvod ili uslugu (iz tog razloga je Western Inter-
national Hotel svojevremeno promenio ime u Westin Hotels);
marka jasno ukazuje na kvalitet (ime hotela Waldorf Astoria u Njujorku su-
geriše visok kvalitet);
marka ne stvara samo predstavu (imidž) o proizvodu ili usluzi, već o celom
preduzeću;
marka smanjuje napore potrošača koji upoređuju cene proizvoda i usluga;
posedovanje marke stvara prestiž određenom proizvodu ili usluzi;
zbog svoje prepoznatljivosti, marka smanjuje rizik za potrošača prilikom
kupovine;
marka je izuzetno važna u marketing planu firme koji treba da segmen-
tira tržište (multiplikovane marke su zato namenjene diferenciranju ponude
preduzeća za razne segmente potrošača);
dobro poznata marka povećava kontrolu prodajnih kanala, što je značajno
za konkurentnost preduzeća;
jedna marka se može koristiti za prodaju čitave linije proizvoda, tj. usluga
(npr. Holiday Inn i njegovi brendovi koji su u stvari podbrendovi sa imenom
Holiday Inn čine liniju smeštajnih usluga);
marka pospešuje ulazak na nova tržišta i usluge novim segmentima i zato je
posebno važna u međunarodnom poslovanju.
U tabeli 10 navedena je rang lista 15 najvećih korporativnih hotelskih lanaca
sveta (po broju soba) i izračunata prosečna veličina njihovih objekata. Hotelski lanci
koji pripadaju ovoj vrsti, identifikuju se po jakoj marki (brendu) ili markama
hotela, odnosno dobro poznatom zaštitnom imenu. Po tome se oni međusobno i
razlikuju, a marka (ili više njih) prepoznatljiva je među korisnicima hotela po kvalitetu,
ceni, načinu pružanja usluga i drugim obeležjima konkretnog lanca.
Najveći korporativni lanci najčešće razvijaju više (nekoliko) marki. U nekim primeri-
ma se marke vezuju za ime samog lanca u svim ili većini slučajeva (Hyatt), delimično
(Marriott, Hilton i drugi) ili se u njihovim nazivima uopšte ne pojavljuje ime lanca
(Accor). Kada se marke sa imenom lanca koriste za ceo njegov asortiman, tj. uslužni
program, radi se o tzv. familijarnoj marki, a kada se to ne čini, radi se o individualnim
markama. Kombinacije su takođe uvek moguće, kao i tzv. linije marki u kojima se one
vezuju za određenu kategoriju usluga u okviru samog lanca (npr. za smeštajne usluge).
Tada se, faktički, u odnosu na liniju brenda pojavljuju podbrendovi u okviru konkretne
kategorije usluga. Konačno, pojavljuju se i slučajevi u kojima ceo lanac predstavlja
samo jedna i to istoimena marka – karakterističan primer za to je Best Wetern.
23 Prilagođeno na osnovu Witt S., Moltinho L., op. cit., str. 24.

Tabela 10: Rang lista 15 najvećih korporativnih hotelskih lanaca sveta
Prosečan
Broj soba Broj hotela broj soba
po hotelu u
2008 2007 2008 2007 2008.
InterContinental Hotels Group
619.851 585.094 4.186 3.949 148
(Velika Britanija)
Wyndham Hotel Group (SAD) 592.880 550.576 7.043 6.544 84
Marriott International (SAD) 560.681 537.249 3.178 2.999 176
Hilton Hotels Corporation

545.725 502.116 3.265 3.000 167
(SAD)
Accor
478.975 461.698 3.982 3.871 120
(Francuska)
Choice Hotels International
472.526 452.027 5.827 5.570 81
(SAD)
Best Western International
305.000 308.636 4.000 4.035 76
(SAD)
Starwood Hotels and Resorts
284.800 274.535 942 897 302
Worldwide (SAD)
Carlson Hotels Worldwide
151.077 146.600 1.013 969 149
(SAD)
Global Hyatt Corporation
114.332 135.001 375 721 305
(SAD)
Westmont Hospitality Group
106.097 108.503 689 703 154
(SAD)
TUI AG/TUI Hotels and
83.728 83.192 297 288 282
Resorts (Nemačka)
Jin Jiang International Hotels
80.164 68.797 465 380 172
(Kina)
Golden Tulip Hospitality
76.779 86.585 788 944 97
Group (Holandija)
The Rezidor Hotel Group
76.740 67.000 361 329 213
(Belgija)
UKUPNO: 4.549.355 4.367.609 36.411 35.199 125
Izvor: Hotels, jul 2009. i sopstveni proračun.
Primer Hyatt korporacije koja je 30.06.2009. godine promenila ime i sada se

zove Hyatt Hotels Corporation (umesto Global Hyatt) pokazuje da ona u svom portfo-
liju ima 8 marki (brendova) i to: Park Hyatt, Grand Hyatt, Hyatt Regency, Hyatt Place,
Hyatt Summerfield Suites, Hyatt Resorts, Hyatt Vacation Club i Andaz24. Svaka od njih
24 Informacije sa zvaničnog veb sajta korporacije Hyatt. Andaz je potpuno nova marka kvalitetnih
hotela i stoga verovatno, dok traje period uvođenja na tržište, imenom nije vezana za ceo lanac
i ostale marke da ne bi eventualno uticala na njihovu poziciju.

ukazuje na vrstu, namenu i sadržaje objekata koje obuhvata. Time se istovremeno
prezentira vrsta i kvalitet usluga odgovarajuće marke (grupe objekata) u sastavu
celog lanca. Grand Hyatt su pre svega namenjeni za prestižne gala događaje, kon-
ferencije i bankete, luksuzni su i impresioniraju svojim dizajnom i grandioznošću pros-
tora. Hyatt Regency su najbrojniji, imaju moderan enterijer i prostorije za sastanke,
kvalitetan servis i u velikoj meri dizajnom i opremljenošću oslikavaju lokalnu atmosferu
i kulturu destinacije. Ostale marke Hyatt-a takođe imaju specifičnosti i diferencirane
su međusobno kako bi što više zadovoljile zahteve svojih ciljnih segmenata25.
Za razliku od Hyatt-a, francuski Accor kao najveća evropska hotelska korporacija
ne vezuje ime lanca za svoje marke. Sada ih je 13 u sastavu Accor-a i to: Sofitel,
Pullman, McGallery, Novotel, Mercure, Suitehotel, Adagio, All Seasons, Ibis, Etaphotel/
Formula 1, Hotel F1, Motel 6 i Studio 626. Neke od njih, kao npr. Sofitel, Novotel, Ibis,
Motel 6, Etaphotel/Formula 1 su među najpoznatijim hotelskim markama sveta. Sa
126 hotela u 40 zemalja Sofitel oličava luksuznu svetsku klasu i francusku eleganciju,
često u ekskluzivnim destinacijama. Novotel pripada tzv. srednjem segmentu hotelskog
kvaliteta (midscale segment) i sa 392 objekta prisutan je u 57 zemalja. Kombinuje
i turističke i poslovne boravke i shodno tome, raspolaže odgovarajućim sadržajima
za rad (konferencijske sale) i odmor i relaksaciju (npr. fitness, specijalizovane usluge
u objektu i druge pogodnosti).
Marka Ibis je u tzv. ekonomskom segmentu i krajem 2008. godine obuhvatala je
814 hotela u 40 zemalja. Prava je globalna marka sa visokim kvalitetom smeštaja i
usluga u svojoj, ekonomskoj klasi i postiže optimum dobijene vrednosti za potrošače
u odnosu na novac koji su utrošili u njenim objektima (value for money). U tzv. budget
segmentu, tj. segmentu jeftinih objekata sa skromnim sadržajima i enterijerom, Accor
ima četiri marke, a svakako najpoznatije su Etaphotel/Formula 1 sa 492 hotela u 17
zemalja i Motel 6 vodeći budget hotelski lanac u Severnoj Americi sa 968 objekata u
dve zemlje. Etaphotel-i u Evropi, a Formula 1 van nje su redizajnirani sa znatno mode-
rnijim sobama i udobnošću i ergonomskim sadržajima. Motel 6 raspolaže komfornim
sobama po nižim cenama nego što ih nude neki nacionalni lanci i čiji prototip sobe
Phoenix room simbolizuje obnovljivost, dinamičnost i inovativni duh celog lanca.
Iz podataka o najvećim hotelskim preduzećima sveta u tabeli 10 moguće je uočiti
neke njihove značajne karakteristike. Među njima su posebno važne sledeće tri:
Da 15 najvećih hotelskih kompanija kontroliše značajan deo ukupne ho-
telske ponude sveta27.
Da među njima ima velikih odstupanja u pogledu obima kapaciteta i pro-
sečne veličine objekata.
Da se među njima pojavljuju i znatne razlike u pogledu obima kapaciteta
koji pripadaju pojedinim markama konkretnih lanaca.
25 Costa I., Svetska Hyatt korporacija, Materijal za izlaganje u okviru projekta Edukacija zaposlenih
u turizmu, Univerzitet Singidunum – Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment i Ministarstvo
trgovine, turizma i usluga Vlade Republike Srbije, Beograd, 2007.
26 Informacije preuzere sa zvaničnog veb sajta Accor-a.
27 Termin kontroliše ili operiše upotrebljava se u ovom radu kao najpogodniji za ono što se dešava
u poslovnoj praksi hotelskih korporacija i što će biti potvrđeno odgovarajućim podacima. Naime,
najveći deo kapaciteta u sastavu ovih korporacija vlasnički ne pripadaju njima, već hotelske kor-
poracije upravljaju tim objektima ili ih uključuju u svoj sistem franšizinga, uzimaju u zakup i sl.

1. Prema raspoloživim podacima UNWTO, u svetu danas ima preko 20 miliona
hotelskih soba28. Od toga je najviše u Evropi, oko 40%. Znači da 15 najvećih
korporacija sa 4,55 miliona soba aproksimativno obuhvataju oko 21-23%
ukupnih hotelskih kapaciteta sveta. Odnosno, preko jedne petine hotelskih
soba sveta je pod kontrolom navedenih korporativnih lanaca. To je veoma
visoka koncentracija kapaciteta i poslova u grani u kojoj svojim smeštajnim
objektima u svetu ipak preovlađuju pre svega mala, familijarna i srednja
preduzeća.
2. Posmatranih 15 vodećih lanaca obuhvataju 62% soba cele grupe od 300
najvećih korporacija koju prati Hotels. Uočava se da poseban značaj ima
prvih 8 lanaca – već sledeći (Carlson) operiše sa daleko manjim kapacitetom.
Lako je uočljiva zastupljenost hotelskih korporacija iz SAD, naročito među 8
najvećih. Između prvog i 300-tog (sa 1.858 soba) je zaista izuzetno velika
razlika u obimu kapaciteta – čak 334 puta je veći broj hotelskih soba pod
kontrolom najvećeg lanca. Znači da među korporativnim hotelskim lancima
postoji izrazita diferencijacija, tj. da mali broj kompanija operiše velikim
kapacitetom, a da veliki broj kompanija to čine sa malim brojem hotel-
skih soba. Ukupan kapacitet svih 300 međunarodnih hotelskih lanaca sa
liste Hotels-a iznosi 7.316.643 sobe u 2008. godini. Te godine je njegovo
učešće u ukupnom hotelijerstvu sveta bilo oko 33,35%. To potvrđuje navedenu
preovlađujuću ulogu malih i srednjih preduzeća u ukupnoj hotelskoj ponudi
sveta.
Kada je reč o prosečnoj veličini objekata pod kontrolom 15 najvećih korpo-
racija, takođe se uočavaju znatne razlike. Dok Best Western operiše relativno
malim objektima prosečne veličine 76 soba, Starwood Hotels and Restorts
Worldwide to čini sa objektima od 302 sobe, tj. četiri puta većim. Choice Hotels
International posluje sa relativno malim hotelima, dok su npr. objekti TUI-a
u proseku 3,5 puta veći. U svakom slučaju, prosečna veličina objekata uvek
je rezultanta poslovne politike konkretnog lanca i odražava njihovu namenu
određenim segmentima, organizaciju rada, odnose na relaciji troškovi – cena
– prihod i druge ključne elemente te politike.
3. Marke u okviru pojedinih lanaca raspolažu veoma diferenciranim brojem
objekata i soba, tj. ukupnim kapacitetom. To se odražava na smeštajni po-
tencijal celog lanca u već opisanom smislu i vidljivo je kroz podatke navedene
u tabeli 10. U narednoj tabeli data je rang lista 15 najvećih hotelskih marki
(brendova) kojima operišu pojedini lanci.
28 Turizam i tendencija ka ukrupnjavanju - poseban osvrt na hotelsku industriju (obrada Lj. Milojević),
Studija UNWTO, Turistički pregled br. 8, Ministarstvo trgovine, turizma i usluga Republike Srbije,
Beograd , 2007., str. 36.

Tabela 11: Rang lista 15 najvećih hotelskih marki
Učešće u
Broj soba u broju soba
Marka Korporativni lanac 2008. godini celog lanca
u%
1. Best Western Best Western International 305.000 100,0
2. Holiday Inn Hotels and Resorts InterContinental Hotels 249.691 40,3
3. Marriott Hotels and Resorts Marriott International 193.230 34,5
4. Hilton Hilton Hotels Corporation 185.540 34,0
5. Holiday Inn Express InterContinental Hotels 173.794 28,0
6. Hampton Inn Hilton Hotels Corporation 159.689 29,3
7. Comfort Inn Choice Hotels International 153.019 32,4
8. Days Inn Wyndham Hotel Group 152.971 25,8
9. Sheraton Hotels and Resorts Starwood Hotels and Resorts 143.278 50,3
Worldwide
10. Super 8 Wyndham Hotel Group 130.920 22,1
11. Quality Choice Hotels International 123.042 26,0
12. Courtyard by Marriott Marriott International 117.258 20,9
13. Ramada Wyndham Hotel Group 114.986 19,4
14. Motel 6 Accor 95.753 20,0
15. Ibis Accor 94.742 19,8
UKUPNO: 2.392.913 62,0
Izvor: Hotels, jul 2009. i sopstveni proračun.
Navedenih 15 najvećih hotelskih marki su u sastavu 8 prvoplasiranih korporativnih

lanaca po broju soba. To je razumljiv odnos, s obzirom da upravo preko velikih
brendova najmoćniji korporativni lanci ispoljavaju svoje tržišne uticaje i svoj
značaj. S druge strane u sastavu najvećih korporacija su i brojne druge, takođe
velike i renomirane marke, ali one ne određuju ukupan kapacitet i poziciju lanca.
Najbolji primer za ovo je IHG: njegove dve marke Holiday Inn i Holiday Inn Express
zbirno čine 68% kapaciteta cele grupe u kojoj su još i marke Crown Plaza (16-ta sa
93.382 sobe), InterContinental (25-ta sa 54.736 soba) i druge.
Takođe, Sheraton hoteli čine polovinu kapaciteta Starwood-a, a u ovom lancu su
još i takva imena i kapaciteti kao što je Westin (22. na rang listi sa 64.426 soba)
i druga. U okviru Hyatt korporacije koja inače nije navedena u prethodnoj tabeli s
obzirom da njene marke nisu među najvećima, poseban značaj ima Hyatt Regency.
Ova marka je sa 65.180 soba u 2008. godini činila 57% kapaciteta svih ranije
navedenih brendova ovog lanca i kao najveća u njemu bila na 21. mestu rang liste
najvećih.

5.2. PORTFOLIO KORPORATIVNIH
HOTELSKIH LANACA
Pod portfoliom u ovom radu će se podrazumevati odnos proizvod-tržište, tj. ce-

lokupnost odnosa konkretnog proizvoda (usluga) preduzeća i tržišta (potrošača)
kome je on namenjen. U praksi se najčešće radi o proizvodnom ili uslužnom programu
preduzeća i kombinacijama tih proizvoda ili usluga, a ređe o pojedinačnim proiz-
vodima. Upravo ta činjenica čini poslovanje svake firme znatno složenijim.
Kao što smo videli, u hotelijerskim korporacijama se portfolio formira od njihovih
marki (brendova). Svaka marka odražava vrednost konkretnog hotelskog proizvoda
namenjenog odgovarajućem segmentu ili segmentima gostiju. To znači da se radi o
proizvodu konkretnog kvaliteta, predstave (imidža) koji on ima u očima određene
grupe potrošača, zatim o njegovoj ceni, načinu na koji je prezentiran i plasiran na
tržištu i drugim ključnim osobinama. Zato je takav proizvod, tačnije kombinacija
hotelskih usluga oličen u imenu konkretne marke, u isto vreme i odraz konkurentnosti
neke korporacije ili drugog preduzeća u hotelijerstvu.
Višestruke marke korporativnih hotelijerskih lanaca upućuju na konstataciju da se
kod njih radi o tzv. brendu portfolia29. On upravo podrazumeva skup svih brendova
ili linija brendova za određene kategorije proizvoda (usluga) koje se nude kupcima
(primer za to je IHG, sa Holiday inn-om kao jednom i InterContinental-om kao drugom
linijom, kao i ostalim brendovima koji su individualni). Bitno je da se postigne dife-
rencija brendova i minimizira njihovo moguće preklapanje u privlačenju potencijalnih
kupaca. S druge strane, isto tako je bitno da se konkretnom markom pokrije tržište.
Optimalni brend portfolio je onaj u kome svaki brend maksimizira vrednost kada je
u kombinaciji sa svim drugim markama u portfoliu.
Portfolio korporativnih hotelijerskih lanaca biće za potrebe ovog udžbenika
obrađen kroz prikaz internacionalizacije njihovog poslovanja i teritorijalnu raspros-
tranjenost ovih lanaca u globalnim razmerama. Uz opšte ocene, kao konkretni primeri
su uzeti najveći korporativni hotelijerski lanci sveta (IHG) i Evrope (Accor).
Za velike korporativne hotelijerske lance je karakteristična globalna ekspanzija,
odnosno orijentacija na međunarodno poslovanje. Veliki je broj zemalja u kojima
se pojavljuju kao hotelski operatori i u kojima kroz razne vlasničke i nevlasničke
forme razvijaju svoje marke. To odslikava njihove interne strategijske ciljeve i vizije,
ali i izrazitu težnju da posluju globalno i ostvare optimum na širokom i strukturno
složenom tržištu putovanja i turizma.
Najveće korporacije imaju i najviši stepen internacionalizacije poslovanja. To
je razumljivo, jer su svoje dimenzije izgradili rastom i razvojem u međunarodnim
razmerama.
Tabela 12: Hotelske korporacije i broj zemalja u kojima su prisutne

29 Kotler Ph., Keller K., op. cit., str. 301-302.

Broj zemalja
Korporativni u kojima je
lanac prisutan
InterContinental Hotels Group (IHG) 100
Starwood Hotels and Resorts Worldwide 97
Accor 95
Best Western International 80
Hilton Hotels Corporation 78
Carlson Hotels Worldwide 74
Wyndham Hotel Group 67
Marriott International 66
Godlen Tulip Hospitality Group 52
The Rezidor Hotel Group 45
Global Hyatt Corporation 44
Club Mediterrannée 40
Choice Hotels International 34
Four Seasons Hotels and Resorts 34
TUI AG/TUI Hotels and Resorts 31
Izvor: Hotels, jul 2009.
Umesto američkog lanca Westmont Hospitality Group i kineskog Jin Jiang Inter-
national Hotels na navedenoj rang listi petnaestorice pojavili su se francuski lanaca
Club Mediterrannée (koji je istovremeno i veliki organizator putovanja) i kanadski
lanac Four Seasons Hotels and Resorts (čiji su kvalitetni objekti i usluge poznati širom
sveta). Club Mediterrannée inače operiše kapacitetom od 26.807 soba u 58 hotela,
dok kanadski lanac kontroliše 19.184 hotelske sobe u 82 objekta. Prvi je na 35-om,
a drugi na 44-om mestu rang liste 300 najvećih korporacija.
Prisutnost u odgovarajućem broju zemalja je elementarni, ali istovremeno veoma
značajan pokazatelj portfolia korporativnih lanaca. On generalno ukazuje na svu
složenost poslovanja u međunarodnom hotelijerstvu i otvara pitanja kao što su ona
vezana za strategijske jedinice lanca u pojedinim zemljama, tržišne i druge sistem-
ske uslove za poslovanje u njima, različitosti u nacionalnim kulturama, ujednačenost
kvaliteta kroz primenu standarda u usluživanju i marketingu i brojna druga.
Među njima su i pitanja vezana za upravljanje korporativnim lancima u cilju
postizanja ekonomije obima i smanjenja troškova i to kroz dostizanje optimalne pov-
ezanosti organizacionih jedinica i njihovog usklađivanja. Uz kvalitet menadžmenta
korporativnog lanca, smatra se da tri faktora opredeljuju efikasno rešavanje ovih pi-
tanja. Ta tri faktora su: broj hotela u lancu, geografska rasprostranjenost, tj. razmeštaj

hotela i stepen centralizacije upravljanja celim lancem30. Dok veličina korporativnog
lanca, odnosno kapacitet njegovog portfolia i geografski razmeštaj objekata direk-
tno utiču na obim troškova i ukupne rezultate poslovanja, mogućnosti racionalizacije
su u stepenu centralizovanosti određenih zajedničkih poslovnih funkcija kao što su
računovodstvo i finansije, ljudski resursi, nabavka, prodaja i marketing, tehnička
služba. Alternative su u decentralizaciji, oslanjanju na lokalne resurse i specijalizovane
dobavljače u svakom konkretnom slučaju (hotelskom objektu), korišćenju eksternih
prodajnih kanala, tj. usluga drugih učesnika u prodaji grane ili na nivou destinacije
i drugim.
Tabela 13: Globalni portfolio lanaca IHG i Accor

IHG Accor
Broj hotela Broj soba Broj hotela Broj soba
1. Američki kontinent 3.444 443.257 1.212 135.851
2. Evropa, Bliski istok i Afrika 686 118.499 2.444 284.913
3. Azija i Pacifik 260 79.312 377 75.767
UKUPNO 4.390 641.086 4.033 496.531
Izvor: za IHG i Accor zvanični veb sajtovi, posećeni februara 2010. godine
Napomena: Obuhvaćeni ukupni kapacitet za oba korporativna lanca je veći od onog u Tabeli
10. I jedan i drugi lanac su protekom vremena (od 2008. do danas) povećali broj
objekata i broj soba koji kontrolišu.
Oba posmatrana korporativna lanca su prisutna na svim kontinentima i stoga ispo-

ljavaju globalnu orjentaciju u pokrivanju odgovarajućih prostora i tržišta. Zapažaju se
i njihove međusobne razlike u ovom pogledu. IHG je pre svega prisutan na američkim
kontinentima, naročito u Severnoj Americi (SAD), a Accor znatno više u Evropi (dok je,
kako je već rečeno, njegova marka Motel 6 nosilac kapaciteta ovog lanca u Severnoj
Americi, pa samim tim i ukupno na američkim kontinentima). U pitanju je disperzija
pojedinih marki u sastavu ova dva lanca. U portfoliu IHG su na području Severne
Amerike pretežno zastupljene marke Holiday Inn-a, a kod Accor-a preovlađuju marke
na evropskom kontinentu kao što su Ibis, Merucre i Etap Hotel. Raspoloživi podaci za
IHG i Accor ukazuju na geografsku disperziju svake marke u njihovom portfoliu.
30 Medlik S., Ingram H., Hotelsko poslovanje (prevod), Golden Marketing, Zagreb, 2002., str. 70-73.

Tabela 14: Geografska disperzija marki u portfoliu IHG
Broj hotela
Marka Američki Evropa, Bliski Azija i
Ukupno
kontinent istok i Afrika Pacifik
InterContinental 55 65 44 164
Crowne Plaza 199 91 70 360
Holiday Inn 889 332 100 1.321
Express by Holiday Inn 1.828 193 26 2.047
Staybridge Suites 171 3 - 174
Candlewood Suites 244 - - 244
Indigo 30 1 - 31
Holiday Inn Club Vacations 6 - - 6
Ostale marke 22 1 20 43
UKUPNO 3.444 686 260 4.390
Izvor: IHG, navedeni veb sajt (posećen februara 2010. godine).
Proizlazi da mreža hotela u sastavu IHG ima sledeću disperziju po turističkim

regijama sveta:
na američkim kontinentima - 78%
u Evropi, na Bliskom Istoku i Africi - 16%
u Aziji i na Pacifiku - 6%
Iako IHG ima sedište u Evropi (Velikoj Britaniji), on u broju hotela i broju soba
daleko više pokriva područje američkih kontinenata, posebno Severne Amerike.
Tamo se nalaze Marke Holiday Inn-a, najvećeg lanca u grupi (Holiday Inn Hotels and
Resorts, Express by Holiday Inn i Holiday Inn Club Vacations) i ta njihova koncentracija
najviše utiče na ukupnu geografsku disperziju najveće hotelske grupe sveta. Ona je
i dobar primer za pomenuti brend portfolia, jer su okupljeni brendovi i linije bren-
dova (multibrending) sa zajedničkim karakteristikama koje odgovaraju određenim
segmentima i imaju izgrađenu tržišnu poziciju.

Tabela 15: Geografska disperzija marki u portfoliu Accor
Broj hotela
Marka Fran- Ostala Severna Latinska Azija i Afrika
Amerika i Bliski Ukupno
cuska Evropa Amerika Pacifik
i Karibi istok
Sofitel 18 27 10 14 50 30 149
Novotel 123 140 7 17 85 21 393
Mercure 260 229 - 81 85 35 690
Ibis 377 296 - 54 62 25 814
Etap Hotel 278 110 - - - - 388
Formula 1 271 35 - 10 25 24 365
Motel 6 - - 951 - - - 951
Ostale marke 71 43 52 1 56 9 232
UKUPNO 1.398 880 1.020 177 363 144 3.982
Izvor: Accor, navedeni veb sajt (posećen februara 2010. godine).
Napomena: Podaci sa stanjem 31.12.2008. godine.
Podaci jasno ukazuju na stepen internacionalizacije pojedinih marki i celog lanca.

Stepen internacionalizacije iskazan je brojem soba u inostranstvu u odnosu na uku-
pan broj soba marke ili lanca. Kada se taj stepen posmatra kao odnos Francuske
(matična zemlja) i svih ostalih teritorija (nematične zemlje), onda je sigurno da se
sa odnosom 35:65 može govoriti o naglašenoj internacionalizaciji poslovanja ovog
hotelskog lanca. Čak i kada se posmatra odnos matični kontinent-nematični kontinenti,
relacija je 57:43. U svakom slučaju najveći evropski korporativni lanac sa veoma
diferenciranim portfoliom koji okuplja 13 marki je izrazito usmeren na međunarodno
poslovanje. To važi za sve njegove vodeće marke, što procese internacionalizacije
povezuje sa izgradnjom odgovarajućeg portfolia baziranog na pojedinim hotelskim
brendovima. U tome je značajna još jedna odlika lanca: njegov portfolio obuhvata
luksuzne marke i marke visokog kvaliteta (upscale), marke srednjeg kvaliteta
(midscale) i marke ekonomske i budget klase.
Tabela 16: Marke Accor-a po kvalitetu

Standardizovane Nestandardizovane Produženi
boravak
Luksuzne - Sofitel -
Visokog kvaliteta - Pullman, McGallery -
Srednjeg kvaliteta Novotel, Suitehotel Mercure Adagio
Ekonomske Ibis All Seasons -
Budget Etap/Formula 1, - Studio 6
Hotel F1, Motel 6
Izvor: Accor, navedeni veb sajt (posećen februara 2010. godine).

Svaka grupa (klasa) marki na ovoj skali je praćena odgovarajućim uslugama:
standardizovanim (marke srednje i niže klase), nestandardizovanim (marke svih
klasa izuzev budget, pri čemu se radi o markama koje su ušle u lanac ali u kojima nisu
primenjeni njegovi uobičajeni poslovni standardi) i uslugama za produženi boravak
(u srednjoj i budget klasi pre svega baziranim na apartmanskoj ponudi). Razume se
da su ove kombinacije vrste i kvaliteta usluga praćene odgovarajućim cenama i da
su namenjene raznim kategorijama potrošača – gostiju Accor-a.
Može se konstatovati da su primeri najvećih korporacija ukazali na rast i razvoj
koji su one postigle u procesima internacionalizacije tokom prethodnih nekoliko de-
cenija, tj. kroz ranije navedene tri faze u periodu od završetka Drugog svetskog rata
do danas. Međunarodna ekspanzija u tom vremenskom intervalu obavljana je na
vlasničkoj ili nevlasničkoj podlozi i njihovim kombinacijama. Vlasnička podloga podra-
zumevala je koncentraciju, tj. ukrupnjavanja kapitala i preduzeća, a nevlasnička
širenje njihovih tržišnih dometa i uticaja. Hotelske marke velikih korporacija, nosilaca
takvih međunarodnih aktivnosti, bile su čest predmet kupovina i prodaja tj. preuzi-
manja, spajanja, korišćenja za proširivanje tržišta kroz odgovarajuće ugovorne forme
ili podloga poslovnog povezivanja i saradnje. Stoga je i dolazilo do brojnih promena
u portfoliu, sa akcentom na stalno podizanje kvaliteta kroz standardizaciju uslužnih
procesa i uopšte, kroz stalno prilagođavanje brendova i portfolia promenama u
zahtevima konkretnih segmenata.
5.3. PREDNOSTI POSLOVANJA U KORPORATIVNOM

LANCU – PRIMERI HILTON INTERNATIONAL I
INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP
Eksterni i interni faktori koji utiču na formiranje međunarodnih hotelskih lanaca su

u neposrednoj vezi sa početnim ciljevima njihovog poslovanja. Dalji razvoj svakog
lanca donosi promene i u ciljevima i u faktorima koji bitno opredeljuju poslovanje i
sam razvoj. Tada na značaju dobija i druga bitna međuveza – ona između ciljeva i
prednosti koje hotelski lanac ima poslujući kao međunarodni. Ta međuveza je pod-
loga daljeg širenja međunarodne poslovne aktivnosti hotelskih preduzeća. Ciljevi se
uvek određuju tako da se iskoriste ili postignu prednosti na tržištu, a prednosti koje
se mogu iskoristiti utiču na postavljanje odgovarajućih ciljeva preduzeća.
Medlik i Ingram ističu da prednosti koje donosi poslovanje u hotelskom lancu treba
pre svega vezivati za ekonomiju obima, tj. za uštede koje se dobijaju povećanim
obimom poslovanja, u odnosu na obim rada u pojedinačnim hotelima31. Na toj podlozi
se prednosti uključivanja u hotelske lance ispoljavaju nakon određenog vremena. Sve
prednosti navedeni autori grupišu u sledeće:
postižu se finansijske uštede na bazi sopstvenih novčanih tokova i lakšeg
dobijanja sredstava iz spoljnih izvora;
31 Isto, str. 67-68.

postižu se i marketinške uštede kroz primenu standarda i izgradnju brenda,
a posebno kroz objedinjenu promociju i druge aktivnosti marketinga;
ostvaruju se velike uštede u nabavci i to kupovinom na veliko i pregovaračkom
snagom u pogledu cena;
postižu se uštede u upravljanju (menadžmentu), što je značajna šansa za
optimalno korišćenje ljudskih resursa u celoj organizaciji;
ostvaruju se i tehničke uštede koje obuhvataju mogućnosti centralizovanog
pripremanja hrane, tehnološkog održavanja ili npr. pranja posteljine u slučaju
da to dozvoljava prostorni razmeštaj pripadajućih hotela u lancu;
smanjuje se rizik kroz prostornu, tj. geografsku disperziju objekata i diver-
sifikaciju njihovih proizvoda (nisu svi hoteli u lancu u istoj sezoni, nisu svim isti
ciljni segmenti i sl., što celoj organizaciji stvara veću sigurnost poslovanja).
1. Prednosti poslovanja u međunarodnom hotelskom lancu u osnovi je najbolje ob-
jasniti na konkretnom primeru. Kao takav može da posluži Hilton International u
vlasništvu Ladbroke Group PLC32. Ovaj primer je dvostruko koristan: prvo, reč je o
jednom od najpoznatijih hotelskih lanaca sa visokim kvalitetom usluga koji je bio
predmet višestrukih kupoprodaja, a drugo, obuhvata se složeniji slučaj, u kojem
lanac nije nezavistan, već je u vlasništvu firme sa diversifikovanim poslovima koji
pripadaju drugim delatnostima – faktički, reč je o konglomeratskom preduzeću.
Ladbroke je osnovana 1887. godine kao kompanija za kreditiranje klađenja.
Postepeno se razvijala sve dok na bazi pravnih akata o klađenju i igrama nije
prerasla u licencnu firmu za klađenje 1963. godine. Od 1971. godine kada
je imala 660 licencnih kladionica, grupa je počela diversifikaciju i širenje i na
hotelijerstvo. Sledi period naglog rasta grupe, sa četiri glavna pravca, tj. grupe
poslova: hotelsko poslovanje, trke (kladionice), nekretnine (vlasnički odnosi) i
maloprodaja po principu „uradi sam“ (Do-It-Yourself, DIY) u okviru lanca Texas
Homecare.
Ladbroke Group je sredinom 80-ih godina kao jedan od strategijskih ciljeva pos-
tavila ulazak u hotelsko poslovanje, uz istovremeni razvoj ostalih glavnih poslova
(kako je navedeno, to su bili: kladionice na trkama, nekretnine i maloprodaja).
Prvobitni cilj bio je stvaranje hotelskog lanca za srednje tržište u Velikoj Britaniji,
ali i sa nekim hotelima u Evropi. Kupovani su mali lanci kao što su Myddleton i
Comfort (ovaj drugi 1985. godine za 70 miliona funti) i njihovi gradski hoteli sa
3 zvezdice adaptirani u standardne hotele sa 4 zvezdice.
Do 1986. godine Ladbroke Group je već bila drugi najveći hotelski operator
(lanac) u Velikoj Britaniji. Kupovina Hilton International-a u oktobru 1987. godine
bitno je izmenila strategijski cilj grupe u njenom hotelskom poslovanju: da stigne
do nivoa vodećeg nacionalnog preduzeća i do nivoa svetskog lidera u ovoj grani.
Uz značajnu racionalizaciju poslovanja Hilton International-a, grupa je ocenila
da je potrebno pet godina stalnog rasta profita, da bi se ostvario puni efekat
njegovog postojećeg poslovanja.
32 Laws E., Tourism Marketing, Stanley Thornes (Publishers) LTD., Cheltenham, 1991., str. 219–226.

Strategijske prednosti stečene kupovinom Hilton International-a. su nesumnjive: reč
je o jednom od najpoznatijih međunarodnih hotelskih lanaca sa dobro poznatom
markom koja garantuje visok kvalitet na bazi odgovarajućih standarda usluga; on
raspolaže jednim od najboljih svetskih hotelskih rezervacionih sistema; u momentu
kupovine imao je u sastavu 91 hotel sa više od 35.000 soba u 44 zemlje (27 u
Evropi, 26 na američkom kontinentu i 38 u ostalim delovima sveta). Da bi iskoris-
tila ove prednosti, naročito jačinu marke Hilton International-a, Ladbroke Group
je sprovela posebno istraživanje i odredila bazni strategijski cilj u 90-im godi-
nama: da privuče i zadrži 300.000 „top“ svetskih putnika, pre svega poslovnih.
To podrazumeva dalje jačanje prednosti raspolaganja Hilton International-om i
niz poboljšanja u njegovom poslovanju.
Osnovni ciljevi posle kupovine Hilton International-a bili su:
dalji rast profita i organski rast grupe u celini na bazi ekonomije obima, pri
čemu je hotelski deo (divizija) trebalo da postane osnovni generator tog
rasta;
racionalizacija marketinga i organizacione strukture u dotadašnjem poslo-
vanju Hilton International-a. Uz značajne organizacione promene, posebno
je trebalo ublažiti uočeni nedostatak koji se ogledao u prejakom oslanjanju
Hilton International-a na SAD kao ciljno tržište i individualne poslovne putnike
kao ciljni segment;
vezano za to, orijentacija na veći broj glavnih tržišta na kojima je Ladbroke
Group već imala određeno iskustvo u razvoju konkretnih poslova, npr. konfe-
rencija (kao oblika poslovnog, tačnije kongresnog turizma);
zadržavanje skladnih razvojnih odnosa u četiri navedena glavna posla ove
grupe i to s jedne strane oslobađanjem od perifernih poslova, a sa druge
strane, razvojem dodatnih aktivnosti koje su komplementarne osnovnim poslo-
vima, pa prema tome i osnovnim interesima cele firme. Stoga je decembra
1987. godine Ladbroke Group prodala svojih 17 centara za odmor u Velikoj
Britaniji i svoje catering poslove.
Već prva, 1988. godina, donela je rezultate koji su očigledno u skladu sa posta-
vljenim ciljevima. To potvrđuju podaci sledeće tabele (br. 17).
Postignuto povećanje ukupnog profita proizlazi iz sva četiri glavna posla, uz is-
tovremeno gašenje perifernih (ostalih) poslova. Hotelski deo firme, kupovinom Hil-
ton International-a, odmah je postao glavni kontributor profita sa najdinamičnijim
rastom: u 1988. godini učestvovao je sa 45% u ukupnom profitu Ladbroke Group.
Klađenje na trkama sa učešćem od 29% izgubilo je vodeću poziciju iz 1987.
godine (37%).
Brza i uspešna realizacija dugoročno postavljenih ciljeva, na startu međunarodnog
hotelskog poslovanja Ladbroke Group, rezultira pre svega iz raspolaganja takvim
lancem kao što je Hilton International. Jake strane, tj. prednosti (strengths) same
Ladbroke Group, naročito njen efikasan menadžment (koji se ogleda u brzoj i
uspešnoj racionalizaciji poslovanja posle kupovine Hilton Inrernational-a i istim
takvim promenama njegove organizacione strukture), dobro su kombinovane sa

prednostima kupljenog hotelskog lanca. Najjača strana Hilton International-a.
svakako je imidž njegove marke, tj. imena Hilton i reputacija koju ono ima u
međunarodnom hotelskom poslovanju. Ako „neka imena stoje kao zaštitni znak u
svojoj industriji i prepoznaju se u celom svetu po standardima performansi usluga
koje nude“ (Laws E.), onda se to može reći za Hilton u turizmu, isto kao za Rols Rojs
(Rolls-Royce) ili Ferari (Ferrari) u automobilskoj industriji. Dva izveštaja koja su na
bazi istraživanja širom sveta sačinili National Opinion Polls i Landor Associates u
1988. i 1989. godini, utvrdila su da je Hilton najjača marka u hotelijerstvu, široko
prepoznatljiva po stilu i kvalitetu.
Tabela 17: Profit Landbroke Group po vrstama poslova (pre oporezivanja)

U milionima funti Indeks
1987/ 1988/
1986 1987 1988
1986 1987
Hoteli 21,8 47,2 118,9 216,5 251,9
Nekretnine (sa kamatama) 21,4 22,3 32,2 104,2 144,4
Trke (klađenje) 49,5 62,0 77,5 125,3 125,0
Maloprodaja 13,8 26,0 34,5 188,4 132,7
Ostali poslovi 13,5 11,8 - 87,4 -
Svega 120,0 169,3 263,1 141,1 155,4
Kamata (18,7) (9,1) (10,8) - -
Ukupno 101,3 160,2 252,3 158,1 1575,0
Izvor: Laws E., op. cit., str. 220
Hilton International koji je, kako je navedeno, to ime noso u međunarodnom poslo-
vanju, obogatio je prihode i kapitalne vrednosti ne samo hotela, već Ladbroke
Group u celini. S druge strane, zajedništvo sa ovom grupom otklonilo je dugu
neizvesnost oko Hilton International-a i njegovo poslovanje učinilo stabilnijim i
efikasnijim. To je dobar primer usklađivanja ciljeva i prednosti u međunarodnim
hotelskim poslovima. Kako je ranije navedeno, ovaj ogranak Hilton korporacije je
kasnije u nju vraćen (ponovo kupljen), tako da je danas Hilton Hotels Corporation
sa sedištem u SAD jedna od najvećih korporacija na svetu i to sa kapacitetom od
preko pola miliona hotelskih soba koje kontroliše.
2. Drugi primer vezan je za InterContinetal Hotels Group i kompaniju Bass, svojevre-
meno velikog proizvođača piva i negaziranih pića u Velikoj Britaniji. Prva pivara
izgrađena je 1777. godine, a 1876. godine Bass-ov crveni trougao postaje
prva oznaka (logo) marke registrovana u Velikoj Britaniji. Od 1960. godine Bass
pripaja veliki broj regionalnih pivara i kroz spajanja i preuzimanja, odnosno
merdžovanja i akvizicije tokom te decenije postaje jedan od najvećih pivara i
vlasnika pabova u Velikoj Britaniji.

Prelomna godina u pogledu orjentacije na međunarodni hotelski biznis je 1988.
Tada je kupljen Holiday Inn International. Do 1990. godine zbog zakonskih os-
nova za limitiranje broja pabova u vlasništvu pivara, grupa Bass se fokusira na
razvijanje međunarodnog hotelskog poslovanja i iste godine (1990) dovršava
kupovinu Holiday Inn-a. Narednih godina uvodi nove marke: Holiday Inn Express
(1991) i visokokvalitetnu Crown Plaza (1994) i uz dalji razvoj pabova orijentiše
se i prema restoranima kupujući dva restoraterska lanca 1994. i 1995. godine.
Dalji važan korak u hotelijerskom poslovanju Bass čini 1997. osnivanjem novog bren-
da Staybridge Suites by Holiday Inn, namenjenog prvenstveno severnoameričkom
tržištu skupljih hotela sa produženim boravkom. Konačno, 1998. godine Bass
kupuje InterContinental, obogaćuje svoj hotelski portfolio kvalitetnom markom i
postiže sinergijske efekte u snižavanju troškova. Naredne godine znatno proširuje
i departman pabova kupujući probrane lokacije velikog potencijala.
U 2000. godini kupljena je i korporacija Southern Pacific Hotels Corporation
(Australija) kako bi se ojačala pozicija Bass-a u tom delu Pacifika. Takođe se
vrši pripajanje američke hotelske kompanije Bristol Hotels and Resorts Inc sa 112
hotela koji uglavnom posluju pod zakupninom (lizingom), čime Bass dobija bolji
menadžerski kadar na međunarodnom hotelijerskom tržištu.
Te, 2000-te godine dolazi i do prelomnog događaja u prelasku sa domaće pi-
vare na vođstvo u međunarodnim hotelijerskim poslovima. Grupa prodaje Bass
Brewers (pivaru) jednoj velikoj belgijskoj pivari zajedno sa imenom, tj. markom
Bass za 2,3 milijarde funti i tako okončava desetogodišnji proces kojim realizuje
strategijski cilj – da postane vodeći međunarodni hotelski lanac. U skladu sa tim i
sa činjenicom da je ime Bass prodato, menja ime u Six Continents PLC kako bi se
što bolje predstavilo globalno poslovanje kompanije.
Six Continents prodaje skoro 1.000 nebrendiranih pabova 2001. godine i kupuje
hotelski lanac European Posthouse sa objektima na strateškim lokacijama koji su
pogodni za promenu u Holiday Inn, čime je brend Holiday Inn konsolidovan u
Velikoj Britaniji i Evropi. Iste godine grupa kupuje i InterContinental Hong Kong,
jačajući poziciju u gornjem (upscale) segmentu hotelskog tržišta Kine i azijskog
Pacifika.
Krajem 2002. godine grupa Six Continents počinje odvajanje hotela i proizvodnje
sokova (departman pod nazivom InterContinental Hotels Group PLC) od malo-
prodaje i isplatu kapitala akcionarima u iznosu od 700 miliona funti. Taj proces
se završava aprila 2003. godine i InterContinental Hotels Group PLC (IHG) postaje
odvojena kompanija sa akcijama na britanskim i američkim berzama.
U 2003. godini slede još dva značajna poteza: prodaja 16 hotela Staybridge
Suites kompaniji Hospitality Properties Trust, ali uz zadržavanje upravljanja u
njima na bazi dvadesetogodišnjeg ugovora o menadžmentu i pridodavanje ho-
telskog brenda sa srednjim cenama Candlewood Suites (apartmani za produženi
boravak). Naredne, 2004. godine, uveden je novi brend tzv. butik hotela, Hotel
Indigo (jeftiniji smeštaj).

U 2005. godini doneta je konačna odluka – IHG prodaje 100% kapitala kom-
panije Britvic PLC (proizvodnja sokova) i ostaje „čista“ hotelska grupa sa nave-
denim portfoliom. U njemu dolazi do daljih promena: posle uspeha u Severnoj
Americi, IHG iste godine osniva brend hotela sa produženim boravkom Staybridge
Suites i u Velikoj Britaniji.
Tokom 2006. godine IHG ulazi u zajednička ulaganja sa japanskom kompanijom
ANA (All Nippon Airways), čime postaju značajna međunarodna korporacija na
hotelskom tržištu Japana i to sa prilagođenim brendovima ANA-InetrContinental,
ANA-Crown Plaza i ANA-Holiday Inn (IHG ANA Hotels Group Japan je 2008. go-
dine raspolagala kapacitetom od 10.404 sobe u 36 objekata i bila na 86-om
mestu rang liste časopisa Hotels). Najzad, u 2007. godini osvežava se i osavre-
menjuje brend Holiday Inn i potencira njegovo lansiranje kroz podbrendove Holi-
day Inn, Express by Holiday Inn i Holiday Inn Express. Program ponovnog lansiranja
koji će osvežiti brend i njegov imidž planiran je do kraja 2010. godine.
Navedena hronologija transformacije velikog proizvođača piva i sokova u najveći

korporativni hotelski lanac sveta rezultat je internih odluka i faktora koji su takav
strategijski cilj postavili i realizovali. U poslovnoj praksi nije čest slučaj da preduzeće
promeni delatnost i da od proizvodne postane uslužna firma, a još manje da se pri
tom odrekne renomiranog imena (marke) kao što je to učinio Bass. Sa dosta realnosti
može se pretpostaviti da je upravo težnja ka međunarodnoj orijentaciji, za razliku
od uglavnom etnocentrične u proizvodnji piva i sokova i uz procenu da bi to bilo
najbolje učiniti u hotelijerstvu, opredeljujuće uticala da Bass u posmatranom periodu
učini tako krupne i značajne zaokrete.

6. DOBROVOLJNI LANCI/UDRUŽENJA
O va grupa hotelskih preduzeća najčešće zasniva svoju aktivnost na pružanju
usluga globalnog marketinga i rezervacija nezavisnim hotelima i korpora-
tivnim lancima, naročito onima nacionalnog karaktera. Alternativni i često upo-
trebljavani naziv im je „konzorcijumi“, a s obzirom na opisane aktivnosti dobro ih
predstavlja i naziv „marketinške hotelske grupe“. U osnovi se radi o dobrovoljnom
udruživanju grupe nezavisnih hotela ili nacionalnih lanaca koji traže međunarodnu
klijentelu i uključuju se kroz navedene aktivnosti u procese globalizacije hotelskog
poslovanja.
Tabela 18: Rang lista 10 najvećih dobrovoljnih lanaca (konzorcijuma)

Konzorcijum 2008. godina Prosečan
broj soba po
(zemlja sedišta) Broj soba Broj hotela hotelu
1. Utell/Unirez Representation Service (SAD) 1.381.379 11.282 122
2. Supranational Hotels LTD (Velika Britanija) 297.400 1.662 179
3. Hotusa Hotels (Španija) 192.455 2.150 90
4. Great Hotels Oraganization (Velika Britanija) 184.128 672 274
5. Keytel S. A. (Španija) 142.200 1.581 90
6. Preferred Hotel Group (SAD) 140.000 730 192
7. Worldhotels (Nemačka) 100.872 518 195
8. Associated Luxury Hotels International (SAD) 87.791 132 665
9. Leading Hotels of the World (SAD) 84.000 460 183
10. Logis (Francuska) 56.927 2.935 19
UKUPNO 2.667.152 22.122 121
Izvor: Hotels, jul 2009. i sopstveni proračuni
Preko navedenih 10 i ukupno 25 dobrovoljnih lanaca čiju rang listu godišnje

prati časopis Hotels, ostvaruju se značajne marketinške aktivnosti na međunarodnom
hotelijerskom tržištu. Iz prethodne tabele se uočava da za razliku od korporativnih
lanaca, u ovom slučaju preovlađuju lanci čije je sedište u Evropi. Ovo potkrepljuje i
činjenica da je Utell u stvari britanski konzorcijum koji je imao snažnu ekspanziju u
SAD i Severnu Ameriku i koji je posle spajanja i akvizicija krajem prošlog i početkom
ovog veka (Utell International se prvo integrisao sa jednim američkim lancem krajem
90-ih godina i stvorio REZsolution Inc., da bi ih ubrzo zatim kupio Pegasus Solutions
iz Dalasa) sada u partnerstvu sa američkim konzorcijumom Unirez, takođe veoma
brzo razvijanim u istom periodu33.
33 Kosar Lj., Hotelijerstvo, Viša hotelijerska škola, Beograd, 2002., str. 292.

Utell ima funkciju konzorcijuma sa rezervacionim sistemom i obezbeđuje GDS
konekciju (na Amadeus, Galileo, Sabre i Wolrdspan), rezervacije putem telefona,
internet distribuciju (Expedia.com, Travelocity.com i drugi), a takođe pruža i brojne
marketinške usluge svojim članovima kao što su marketinške kampanje na pojedinim
tržištima, diferenciranje cena u ponudi, pregovaranje sa konzorcijumima putničkih
agencija, promocije specijalnih hotelskih ponuda i druge34. Unirez je rezervacioni
sistem i obezbeđuje savremene kanale komunikacije i distribucije hotelskih kapa-
citeta. Stoga je Pegasus svojim aktivnostima danas prisutan u 200 zemalja, ima 17
kancelarija u 12 zemalja i više od 1.200 zaposlenih. Na njegove globalne dimenzije
upućuje i podatak o dnevnom obimu rezervacija u proseku od 50.000, kao i već
navedeni podaci o kapacitetu hotelskih preduzeća koji se preko ovog lidera prodaju
na međunarodnom tržištu.
Prethodna tabela ističe izrazitu dominaciju prvog na rang listi. Ovaj konzorci-
jum obuhvata više od polovine i broja soba i broja hotela cele posmatrane grupe.
Takođe, važno je uočiti i postojanje znatnih razlika u veličini hotela merenoj brojem
soba. Između konzorcijuma sa najvećim i konzorcijuma sa najmanjim brojem soba po
hotelu razlika je čak 35 puta. To odražava različitost u pogledu čitavog niza per-
formansi koje mogu da postoje između pojedinih konzorcijuma odnosno pripadajućih
članova. Dve vrste dobrovoljnih lanaca su lako uočljive: oni koji pretežno okupljaju
male, najčešće familijarne hotele i oni u kojima su okupljena preduzeća sa luksu-
znim objektima.
Pripadnost dobrovoljnom lancu se razlikuje po tome da li postoji direktan
vlasnički status, tj. da li su vlasnici ti koji neposredno ulaze u konzorcijum ili se radi
o objektima u zakupu, franšiziranim i drugim hotelima čije članstvo u konzorcijumu
podleže prethodnoj saglasnosti vlasnika. Bitna je sposobnost ovih lanaca da privat-
nim vlasnicima ponude globalni pristup kroz svoj marketing i rezervacioni sistem i da
na bazi ekonomije obima postignu odgovarajuće uštede. S druge strane, nezavisni
hoteli i nacionalni lanci priključuju se ovim marketinškim grupama da bi proširili svoje
poslovne domete pod njihovim imenom i koristili prodore koje te grupe prave na
tržištu u pomenutim domenima.
Globalna, a unutar nje i regionalna orijentacija u poslovima marketinga, pre
svega je vezana za prodaju i aktivnosti koje je prate, sa težnjom da se u okviru
konkretnog lanca, tj. marketinške grupe, uspostave ili poboljšaju standardi usluga
koje oni nude. Viši standardi tržišnog servisa nekog dobrovoljnog lanca su garancija
većeg poverenja klijentele, a kako je navedeno, osnovni cilj je upravo dostizanje te
– pre svega međunarodne – klijentele35. Neophodno je i da se na tržištu postigne
distinkcija u odnosu na korporativne lance i to prvenstveno kroz prepoznatljivo ime
koje neće asocirati na primaoca franšizinga nekog korporativnog lanca, već na
hotelskog operatera koji radi sa nezavisnim vlasnicima. Neophodna je i međusobna
distinkcija (između samih dobrovoljnih lanaca), s obzirom da najveći broj njih nudi
identične usluge.
34 Navedeno prema veb sajtu Granexpo posećenog februara 2010.
35 S obzirom na njihove aktivnosti u prodaji, dobrovoljni lanci svrstavaju se u indirektne kanale
distribucije. Reč je o prodaji u kojoj se pojavljuje posrednik, a tu ulogu u ovom slučaju preuzimaju
dobrovoljni lanci u skladu sa njihovim osnovnim ciljem - dostići tražnju, prvenstveno u međunarodnim
razmerama, za potrebe nezavisnih vlasnika hotela.

U nastojanju da ostvare ciljeve oko kojih se okupljaju hotelska preduzeća, do-
brovoljni lanci su izrazito globalno orjentisani. Globalna poslovna orjentacija im je
na određeni način i svojstvena, jer dobrovoljni lanci maksimalno koriste savremenu
kompjutersku tehnologiju i globalne informatičke mreže, globalne distributivne sisteme
i kanale i među vodećima su u hotelijerskom i turističkom poslovanju elektronskim
putem. Osnovne aktivnosti dobrovoljnih lanaca koje oni stalno unapređuju su:
Prodaja i rezervacioni sistemi.
Oglašavanje i ostale promotivne aktivnosti.
Saradnja sa avio kompanijama i putničkim agencijama.
Ostale usluge.
1. Prodaja i rezervacioni sistemi. – U ovom domenu je izrazito nastojanje da se
globalno pokrije što šira teritorija i da se za to maksimalno koriste savremene
tehnološke mogućnosti. Pokrivenost teritorije se najčešće postiže otvaranjem re-
gionalnih predstavništava, a tehnološke savremenosti se realizuju kroz sopst-
vene rezervacione sisteme (sisteme elektronskih rezervacija), kao i kroz globalne
informatičke mreže (internet) i globalne distributivne sisteme (GDS). Utell/Unirez
je najveći i zbog toga što je vodeći u ovim procesima u kojima servisira preko
11.000 hotela u svetu.
Naglašena orijentacija najvećih dobrovoljnih lanaca ka hotelima visokih katego-
rija i vrhunskim, luksuznim objektima, kao i hotelima srednje kategorije, logično
proizlazi iz pomenutog nastojanja da se na bazi standarda postigne odgovarajući
kvalitet i time, između ostalog, parira i korporativnim lancima. Jedan od najvećih
problema nezavisnih luksuznih hotela je da u globalnom marketingu i rezervaci-
jama konkurišu takvim „Golijatima“ kao što su Hilton, Hyatt i drugi korporativni
lanci. Stoga se na hotelskom tržištu i pojavljuju njihove asocijacije kao što su Lea-
Ding Hotels i druge.
Primer Leadnig Hotels of the World, devetog na prethodnoj rang listi dobrovoljnih
lanaca, dobro opisuje i njihovu poslovnu orjentaciju i nastojanja da servisiranjem
unapređuju poslovanje svojih članova. On servisira 460 isključivo vrhunskih ho-
tela, resort-a i spa objekata (u banjama) u 80 zemalja. Kompanija je osnovana
još 1928. godine kao Udruženje luksuznih hotele Evrope i Egipta i prvobitno je
obuhvatila 38 hotela uključujući i londonski Savoy, Hotel Royal u Evijanu, Fran-
cuska, hotel Negresco u Nici, Francuska, itd36. Svi ovi hoteli bili su zainteresovani
za unapređenje svog marketinškog nastupa Organizacija je funkcionisala tako što
su hoteli – članovi svojim gostima međusobno preporučivali jedni druge. Zatim je
udruženje otvorilo svoju kancelariju u Njujorku, kako bi ostvarilo kontakt sa boga-
tim putnicima iz Amerike i Kanade koji su želeli da posete Evropu ili Egipat.
LHW, koji je pod kontrolom svojih evropskih članova i koji sav profit koristi za rein-
vestiranje, predstavlja važan marketinški aparat za svoje članove, naročito danas,
kada u svetu ima 25 svojih kancelarija koje se bave rezervacijama, prodajom i
promotivnim akcijama. Svi hoteli i kancelarije povezani su ResStar. Broj rezervacija
koje hoteli – članovi dobijaju od LHW-a razlikuju se od mesta do mesta, ali kada
36 Walker J., op. cit., 2006.. str. 158.

se uzme u obzir da preko stotinu hotela čeka na red za članstvo, lako je zaključiti
da taj status nosi značajne beneficije.
Sličan je i primer Preferred Hotel Group, šestog sa rang liste dobrovoljnih lanaca37.
To je konzorcijum koji se sastoji od nezavisnih luksuznih hotela i resort-a, međusobno
udruženih da bi na tržištu parirali moćnim hotelskim lancima. Konzorcijum se
zalaže za očuvanje osobenog imidža svakog hotela – člana konzorcijuma, zatim
za visoke standarde usluga, ljubaznost osoblja i udobnost hotela. Konzorcijum
takođe obezbeđuje marketinšku podršku svojim članovima i funkcioniše kao centar
za rezervacije. Ovaj konzorcijum bio je prvi u grupaciji koji je postavio svoj sajt
na internetu. Raspolaže softverom informacija o gostima na osnovu koga formira
bazu podataka o klijentima i neprekidno je aktuelizuje. Svrha baze podataka u
kojoj se beleže i takvi detalji kao što su afiniteti klijenata i njihove kupovne navike,
je u pomoći članova konzorcijuma da ponude različite pakete usluga osmišljene
prema različitim profilima klijenata i napravljene po njihovoj meri.
2. Oglašavanje i ostale promotivne aktivnosti. – Oglašavanje i propaganda u
celini, kao i ostale promotivne aktivnosti, takođe su značajno područje delovanja
dobrovoljnih lanaca i to u funkciji prodaje i njihovog ukupnog marketinga. Os-
novne aktivnosti na ovom planu su: izdavanje godišnjih vodiča, adresara, prezen-
tacije na sajmovima i drugim privrednim manifestacijama, pomoć u oglašavanju
u javnim ili internim medijima i drugo.
3. Saradnja sa avio kompanijama i putničkim agencijama. – Unapređujući
prodaju, najveći dobrovoljni lanci obezbeđuju saradnju sa avio-kompanijama i
putničkim agencijama. Ključnu ulogu ima ulazak članova lanca u odgovarajuće
rezervacione sisteme, a značajno je i unapređivanje poslova vezanih za kreditne
kartice, osiguranje putnika, sisteme vaučera, plaćanje provizije i druge.
S obzirom na pad cena avio prevoza, konzorcijumi nezavisnih hotela koriste tu
okolnost, naročito u segmentu luksuznog turizma da bi stimulisali putničke agencije
na upućivanje klijentele u hotele – članove38. Dobar primer za to bio bi po jedan
besplatni avio prevoz do destinacije konkretnog hotela na svakih 10 rezervisanih
soba. Drugi primer bi bio u ponudi od strane hotela – članova konzorcijuma,
npr. popust od 20% u periodima van glavne sezone. Konzorcijumi nezavisnih
hotela npr. u SAD povezani su i sa Galileo-m, tj. GDS-om koji raspolaže uvidom
u turističku tražnju i ponudu na međunarodnom nivou. Tako konzorcijumi imaju
pristup podacima o aktuelnim cenama i strukturi raspoloživog smeštaja na raznim
svetskim destinacijama. To je od velikog praktičnog značaja, pogotovo što detaljni
podaci često ne postoje u standardnim bazama podataka centralnih rezerva-
cionih sistema (CRS).
4. Ostale usluge dobrovoljnih lanaca.- Prethodno navedene aktivnosti ne
ograničavaju domene delovanja konzorcijuma. Oni se protežu i na druge usluge:
savetodavne, zatim poboljšanja standarda usluga koje pružaju članovi konkret-
nog lanca, uključujući i pomoć u podizanju kategorije objekata, pomoć u obuci
(treningu) osoblja za članove lanca na bazi odgovarajućih obrazovnih programa
37 Isto, str. 157.
38 Isto

itd. Leading Hotels nudi konsultantske usluge i evaluaciju za spa objekte, zatim
benchmarking analize i trening (obuku) za servisiranje u luksuznim objektima, us-
luge osiguranja i brojne druge usluge marketinškog i menadžerskog karaktera.
Funkcionisanje konzorcijuma u osnovi se obezbeđuje kroz:
uslove kojima se stiče svojstvo člana (ulazak u lanac podrazumeva prih-
vatanje kontrole kvaliteta usluga koja se kroz inspekcijski nadzor sprovodi
jednom ili dva puta godišnje; ponovno razmatranje zahteva onog ko je tražio
članstvo takođe je obavezno i najčešće se vrši jednom u nekoliko godina kako
ne bi došlo do pada početno utvrđenog kvaliteta ili drugih promena; često
se, naročito kod lanaca koji rade sa luksuznim hotelima, postavljaju uslovi
u pogledu kategorije i standarda, veličine i lokacije objekata, nezavisnog
vlasništva, kvaliteta, hrane, kuhinje, dekora, menadžmenta itd.). Na primer,
Leading Hotels nudi odgovarajuće usluge (licence) hotelskim operatorima
kojima je potrebno brendiranje u periodu tri godine pre otvaranja hotela.
Za one kojima treba podrška u prodaji i marketingu usluge se nude godinu
dana pre otvaranja, a zatim, po otvaranju, ponuda je tradicionalna i uključuje
članstvo u konzorcijumu;
finansijske uslove (članovi konzorcijuma plaćaju nadoknadu za pružanje
navedenih usluga – ona može biti utvrđena i kao inicijalna, tj. pri ulasku u
lanac, a po pravilu se zasniva na godišnjim nadoknadama koje se određuju
paušalno ili po sobi, zavisno od broja soba, a ponekad i kategorije: uz to,
često je predviđeno da članovi lanca plaćaju rezervacione i specijalne na-
doknade za odgovarajuće usluge).

4
Glava
RAST I RAZVOJ
rast i razvoj međunarodnih prednosti i nedostaci direkt-

hotelskih preduzeća u pos- nih investicija i pripadajućih
lednjim decenijama, oblika rasta i razvoja
direktne investicije (ula- u poslovanju hotelskih
ganja) i ugovorni aranžmani preduzeća,
kao dve grupe osnovnih ugovorni oblici rasta i raz-
oblika rasta i razvoja u voja hotelskih preduzeća
hotelijerstvu, i njihove prednosti i ne-
dostaci.
1. NAČINI RASTA I RAZVOJA

I z prethodne analize proizlazi da je rast međunarodnog i ukupnog hotelskog poslo-

vanja bio veoma dinamičan. Naredni pregled odnosi se na izabrane korporativne
lance kod kojih je vremensko upoređivanje metodološki opravdano uprkos, struk-
turnim promenama u portfoliu zbog brojnih transakcija sa pojedinim markama i celim
lancima. Ovo obuhvata period od dve decenije i potvrđuje da su u tom intervalu
ostvareni rast i razvoj u poslovanju izabranih lanaca.
RAST I RAZVOJ HOTELSKIH PREDUZEĆA 81

Tabela 19: Dinamika rasta hotelskih kapaciteta izabranih korporativnih lanaca
Broj hotelskih soba Indeks
1990. 2008. 2008/1990
Best Western 268.140 305.000 113,7
Choice Hotels International 201.048 472.526 235,0
Marriott International 150.000 560.681 373,8
Hilton Hotels Corporation 143.263 545.725 380,9
Izvor: Hotels za odgovarajuće godine i sopstveni proračun.
Napomena: Za Hiltonove kapacitete iz 1990. zbirno su iskazani podaci za tadašnje Hilton Hotels
Corporation i Hilton International u cilju potpunije uporedivosti sa sadašnjim stanjem.
Uz navedena i druga moguća ograničenja u vezi sa ovim podacima, uočava se

pozitivna razvojna tendencija u poslovanju posmatranih korporativnih lanaca na
dugi rok. Oni su za protekle dve decenije znatno proširili svoj asortiman i kombinujući
vlasničke i nevlasničke forme rasta i razvoja ostvarili strategijske ciljeve.
Karakterističan je primer Best Western-a: do 1991. godine on je bio najveći do-
brovoljni lanac sveta, a od te godine vodi se na rang listi velikih korporativnih hotel-
skih firmi. Promena nije samo formalne prirode, već iza nje stoji da su Best Western-ovi
članovi postali lako prepoznatljivi na tržištu, ali baš pod tim, jedinstvenim imenom,
odnosno markom. Time je ispunjen i osnovni uslov za svrstavanje u korporativne lance
kao svakako daleko uticajniju vrstu, ali je suština u postignutom tržišnom imidžu Best
Western-a. S druge strane, ova promena objašnjava neke njegove ranije navedene
karakteristike, a pre svega zašto Best Western obuhvata daleko najveći broj objekata
među korporativnim lancima: on je, kao dobrovoljni lanac, svojim uslugama rezer-
vacija i marketinga uopšte, okupio veliki broj hotela u 80 zemalja. Kako dobrovoljni
lanci najčešće okupljaju nezavisne hotele, to istovremeno objašnjava i zašto su Best
Western-ovi objekti najmanji u odnosu na ostale korporativne lance.
U međunarodnim razmerama su veliki hotelski operatori bili orjentisani na sve
svetske regije, posebno one koje su i turističke najatraktivnije – Evropu, američke kon-
tinente (naročito Severnu i Latinsku Ameriku i Karibe) i Aziju i Pacifik. U tim okvirima
su akcentirana i nova tržišta – tranzicione zemlje. Centralna, Istočna i Jugoistočna
Evropa i druga tranziciona područja, npr. u Južnoj Americi, omogućila su dalju eks-
panziju međunarodnih hotelskih lanaca i otvorila prostor njihovog ulaska u brojne
zemlje u kojima do tada ili nisu bili prisutni ili su poslovali u ograničenom obimu1. Ta
područja biće i dalje u žiži međunarodne ekspanzije velikih lanaca. Tako na primer
Accor u narednih pet godina planira prirast od 200.000 novih hotelskih soba i to sa
sledećom teritorijalnom strukturom2:
1 O ovim pitanjima videti opširnije Spasić V., Transfer tehnologije kao strategija rasta i razvoja
preduzeća u turizmu, izdanje autora, Beograd, 2003.; Mašić S., Hotelske korporacije na tržištu
Srbije i zemalja Centralne i Jugoistočne Evrope, magistarski rad, Univerzitet Singidunum – Fakultet
za turistički i hotelijerski menadžment, Beograd, 2008.
2 Navedeni veb sajt Accor-a, posećen februara 2010.

Broj novih soba Učešće u %
Evropa (bez Francuske) 62.000 31
Azija 44.000 22
Severna Amerika 24.000 12
Francuska 20.000 10
Latinska Amerika 16.000 8
Bliski Istok 14.000 7
Afrika 12.000 6
Pacifik 8.000 4
Ukupno: 200.000 100
Pri tom se najveći deo planiranog povećanja kapaciteta odnosi na ekonomske

i budget hotele (56%), zatim na hotele srednje klase (34%), dok bi preostale sobe
(10%) bile u luksuznim i hotelima visoke klase. Planirani prirast na vlasničkoj os-
novi obuhvatio bi više objekata u zakupu i nešto više u vlasništvu korporacije, dok
bi se značajnije smanjilo sadašnje učešće objekata pod franšizom i ugovorom o
menadžmentu.
Inače, u literaturi iz oblasti međunarodnog poslovanja i marketinga sreću se ug-
lavnom slični stavovi autora u pogledu načina na koje se u tim razmerama ostvaruje
rast i razvoj preduzeća3. Polazi se od direktnog i indirektnog izvoza (zavisno
od toga da li je uključen posrednik), pa preko licenciranja (franšizinga, ugovora
o menadžmentu i ugovorne proizvodnje kao najčešćih varijanti) do zajedničkih
ulaganja između stranih i domaćih investitora i direktnih investicija. Jedna od
varijacija je da se i licenciranje na bazi navedenih ugovora tretira kao zajedničko
ulaganje između stranih i domaćih investitora4.
Navedeni modaliteti se u literaturi posmatraju i kao načini ulaska stranih kom-
panija u određenu zemlju. Oni to svakako i jesu, a u jednom od obimnih radova iz
ove oblasti navedeno je sledeće grupisanje posmatranih modaliteta: izvoz (direk-
tan, indirektan i intrakorporativni transferi), međunarodno licenciranje (prava na
korišćenje tehnologije, patenata, marki i druga), međunarodni franšizing, speci-
jalizovani modaliteti ulaska na strano tržište (ugovorna proizvodnja, ugovori o
menadžmentu i tzv. projekti na principu „ključ u ruke“ koji uključuju npr. B-O-T projek-
te) i strane direktne investicije (sa tri varijeteta, i to: greenfield investicije, akvizicije
ili brownfield investicije i zajednička ulaganja)5.
Bez obzira o kom od navedenih varijeteta je reč, oni se prvenstveno vezuju za
proizvodna preduzeća, a potom i za karakteristične primere uslužnih kompanija.
3 Kotler Ph., Keller K., op. cit., str. 674-677.
4 Armstrong G., Kotler Ph., op. cit., str. 574-577.
5 Griffin R., Pustay M., International Business, Pearson-Prentice Hall, New Jersey, 2005., str. 342-363.
B-O-T projekti podrazumevaju izgradnju (B-Builds), rad objekta (O-Operates) i kasnije transfer
vlasništva (T-Trasfers). Ista podela stranih direktnih investicija data je i u Ćirović M., Fuzije i akvizicije,
Prometej, Novi Sad, 2004., str. 175.

Tako se Hyatt i Marriott navode kao primeri za ugovore o menadžmentu kojima
stranim vlasnicima, za odgovarajući nadoknadu, prodaju veštine i tehnike upravljanja
u cilju profitabilnijeg poslovanja konkretnih hotela, brendova ili celih preduzeća. Kao
najveći restoraterski lanac sveta, McDonald’s je nezaobilazni primer za franšizne
ugovore, a oni se često vezuju i za ostale velike restoraterske lance kao što je Ken-
tucky Fried Chicken (KFC), najveći svetski lanac brze ishrane na bazi piletine, onda
Pizza Hut i drugi. Koristeći franšizing, KFC je npr. prisutan u Kini na više od 1.000
lokacija i na tom velikom tržištu je najpopularniji međunarodni brend, a istovremeno
i najstariji i najveći lanac brze ishrane. Između ostalog, popularnost je stekao kroz
prilagođavanje svog asortimana tradicionalnim kineskim oblicima pripremanja i ser-
viranja hrane: pileće meso se u formi starog pekinškog specijaliteta umotava na način
kako se to čini sa pekinškom patkom6.
Navedene podele pogodne su za grupisanje oblika rasta i razvoja hotelijerskih
preduzeća koji su se u proteklih nekoliko decenija najčešće ispoljavali u praksi. Moguće
je i uvođenje vlasništva kao novog kriterijuma za ovakva grupisanja. Dosadašnji
oblici rasta i razvoja hotelijerskih preduzeća u međunarodnim razmerama mogu
sa dosta preciznosti da se podele na one sa vlasničkom i one sa nevlasničkom
podlogom. Prva grupa obuhvata sve oblike kroz koje se ulaže (investira) i kod kojih
se menja obim kapitala preduzeća, tj. njegove imovine i tržišna vrednost. Druga
grupa je pre svega vezana za ugovorne aranžmane u kojima se, bar početno, ne
pojavljuju ulaganja i ne dolazi do promena u imovini firme. Kombinacija vlasničkih
i nevlasničkih formi je uvek moguća i veoma je česta u praksi.
Vlasništvo i finansiranje rasta i razvoja hotelijerstva su podloga na kojoj Medlik i
Ingram grade stav da u većini slučajeva hotelski operatori nisu istovremeno i vlas-
nici objekata. Pri tom mogu da budu suvlasnici tj. akcionari, a kompanija – vlasnik
hotela sa hotelskom kompanijom – operatorom zaključuje sporazum koji može da
bude o7:
zajedničkom ulaganju;
zakupu (na određeno vreme od strane operatora);
upravljanju (operator, koji može biti i suvlasnik, upravlja hotelom uz nak-
nadu);
franšizi (hotel uzima franšizu od operatora).
Dakle, kombinuju se vlasničke i nevlasničke forme. Finansiranje međunarodnih
hotelskih operacija od strane izvora koji se nalaze izvan zemlje – domaćina u kojoj
je kompanija vlasnik hotela, može takođe da se javi kroz četiri oblika8:
kompanija hotelskih operator sa sedištem u drugoj zemlji dogovara neku od
gore navedenih mogućnosti u zemlji domaćinu (o zajedničkom ulaganju ili
ugovornim aranžmanima);
velike privatne (trgovačke) banke ulažu u hotele u zemlji domaćinu;
dobavljači proizvoda i usluga, posebno građevinske firme, učestvuju u fina-
nsiranju akcija ili kredita za projekte izgradnje hotela u zemlji domaćinu ili
dogovaraju takve projekte;
7 Medlik S., Ingram H., op. cit., str. 83.
8 Isto, str. 84-85.

država u kojoj je sedište kompanije hotelskog operatora pomaže javnim i
privatnim institucijama pri ulaganju u hotele zemlje domaćina i to kroz kreditnu
podršku ili povoljnije kreditne uslove.
Konačno, „međunarodno“ finansiranje hotelskih korporacija ostvaruje se kroz ak-
tivnosti transnacionalnih (multinacionalnih) korporacija tako što one osnivaju posebne
kompanije u pojedinim zemljama i kupuju odgovarajući udeo u tim kompanijama ili
tako što međunarodne institucije, npr. Evropska banka za obnovu i razvoj, Svetska
banka, regionalne banke za razvoj i druge putem kredita obezbeđuju zemljama u
razvoju ulaganja i u hotelske objekte.
I kod drugih autora sreću se slične podele osnovnih načina rasta i razvoja hotelskih
preduzeća. Tako se za globalne hotelijerske (ugostiteljske) firme navodi sledećih pet
strategija rasta i razvoja: franšizing, ugovori o upravljanju, strategijske alijanse
(npr. konzorcijumi), zajednička ulaganja i akvizicije. Upravo ova podela će u
daljem tekstu poslužiti kao osnova za analizu dosadašnjih tendencija u međunarodnoj
ekspanziji hotelskih lanaca9.
U tom procesu su korišćene dve grupe osnovnih načina rasta i razvoja
međunarodnih hotelskih operatora koje se ne razlikuju od uobičajenih za transna-
cionalne korporacije. Te dve grupe su:
1. ugovorni aranžmani kojima se obezbeđuje kontrola poslovnih operacija
i plasmana u druge zemlje, a među koje spadaju, pre svega, franšizing i
ugovor o upravljanju (menadžmentu), zatim ugovor o zakupu i drugi oblici i
2. direktno investiranje kroz formu izgradnje novih objekata (greenfield inves-
ticije), zajednička ulaganja sa domicilnim partnerima, kao i kroz spajanja i
preuzimanja (merdžere i akvizicije) i investicione fondove za nekretnine (REIT
– Real Estate Investment Trust).
Kombinacije pojedinih oblika unutar grupe, a posebno između navedenih grupa
su veoma česte, naročito kod velikih hotelskih operatora, ali i kod drugih preduzeća.
U ovom kontekstu se može govoriti i o konzorcijumima, tj. dobrovoljnim lancima koji se
i osnivaju u cilju rasta i razvoja nezavisnih i najčešće manjih hotelskih preduzeća. Oni,
naime, predstavljaju strategijske alijanse udruženih hotela, a kao takve se pojavljuju
i drugi oblici saveza i partnerstava. Suština je u tome da se saradnja u alijansi
(savezu) može organizovati na osnovu ugovora ili kroz određena ulaganja,
dakle kroz neki od navedenih načina rasta i razvoja, odnosno njihovu kombinaciju.
REIT-ovi su takođe karakteristični po kombinovanu navedenih formi u kojima se
investicije u hotelske objekte po pravilu vezuju za uključivanje tih objekata u neki od
poznatih franšiznih sistema ili za ugovor o upravljanju kojim se obezbeđuje efikasnost
poslovanja.
9 Tear R., Boer A., op. cir., str. 221-224. O ovome, kao različitim modalitetima organizovanja
transnacionalnih aktivnosti, videti i Gavrilović S., op. cit., str. 94 i Šoki H., Pirs L., Alternativni oblici
poslovanja u inostranstvu – finansijska perspektiva, Ekonomski anali br. 86-87, Ekonomski fakultet,
Beograd , 1985., str. 87.

2. PREDNOSTI I NEDOSTACI UGOVORNIH
ARANŽMANA I DIREKTNOG
INVESTIRANJA
U govorni aranžmani i direktno investiranje su elemenat strategijskog pristupa

međunarodnih hotelskih lanaca procesu globalizacije. U dosadašnjem periodu
respektovane su sledeće prednosti koje imaju ove dve grupe osnovnih načina rasta
i razvoja.
1. Ugovorni i drugi aranžmani bili su velikim delom osnova internacionalizacije

hotelskog poslovanja u poslednjih nekoliko decenija. To se posebno odnosi na
aranžmane franšizinga i menadžmenta koji se u literaturi nazivaju i licencnim
aranžmanima. Razlozi njihove popularnosti su u tome što omogućavaju da se
vlasništvo razdvoji od kontrole poslovanja, smanji finansijsko naprezanje i olakša
ulazak konkretnog hotelskog lanca na inostrana tržišta, podeli rizik sa stranim
partnerima i postignu brojne druge prednosti. Za razliku od drugih privrednih
delatnosti u kojima se smatralo da matična kompanija, tj. kompanija-roditelj
treba da ima filijale u vlasništvu u drugim zemljama - dakle, da putem direktnih
investicija obezbedi kontrolu svog međunarodnog poslovanja - kod hotelskih
preduzeća u 70-im i 80-im godinama prošlog veka u ovom pogledu bili su
veoma popularni ugovori o franšizi i ugovori o menadžmentu. Početkom 80-ih
godina, 57,6% soba međunarodnih hotelskih lanaca bilo je pokriveno jednim
od ova dva ugovora. Oni se i danas često koriste i imaju sigurnu perspektivu,
uz odgovarajuće promene u obimu u kome služe za rast i razvoj međunarodnih
hotelskih lanaca.
Sve alternative prelamaju se kroz obaveznu finansijsku prizmu. Politika niskog
kapitala kod ugovornih aranžmana u principu je pogodna za ulazak na ona
tržišta (zemlje) koja su manje razvijena i privredno i politički nedovoljno stabilna
na duži rok. Do sredine 80-ih godina, penetracija hotelskih preduzeća koja
poseduju stranci bila je znatna na području Jugoistočne Azije i Pacifika, Latin-
ske Amerike itd., a relativno slaba u Evropi i većem broju privredno razvijenih
zemalja (u međuvremenu je došlo do značajnih promena u privrednom, ali i u
turističkom razvoju, npr. kroz ubrzani privredni razvoj nekih zemalja Jugoistočne
Azije i Pacifika, zatim kroz recesiju na hotelskom tržištu SAD, kroz navedene
tendencije na hotelskom tržištu Velike Britanije itd.). Smanjenje finansijskog rizika
u internacionalizaciji hotelskog poslovanja očigledno je u slučajevima gde se
npr. kroz ugovor o menadžmentu obezbeđuje garantovana i fiksna nadoknada
upravljačkoj kompaniji za odgovarajuće usluge ili se ta nadoknada određuje
procentualno u odnosu na realizovani promet. Tada dolaze do izražaja prednosti
onih solucija u kojima postoji tražnja i mogućnost sigurnog plasmana, tj. korišćenja
ugovornih i drugih formi.

Postoje i drugi bitni poslovni aspekti vezani za pojedine oblike rasta i raz-
voja međunarodnih hotelskih lanaca. Na primer, pogodnosti koje proizlaze iz
uključivanja novih poslova u postojeći sistem konkretnog lanca, često su kod ugo-
vornih aranžmana praćene nekim „ugrađenim“ problemima koje ti aranžmani
moraju da reše:
kako obezbediti kvalitet usluga i njegovu kontrolu, naročito u početnim pe-
riodima rada u drugim zemljama (između ostalog, ovaj problem se rešava
čvrstim ugovornim obavezama koje domicilni partner mora da poštuje, zatim
putem pomoći u obrazovanju i obuci kadrova za novopridodate hotele, bez
obzira da li su oni novoizgrađeni ili su kao već postojeći samo uključeni u
lanac);
kako pronaći odgovarajuće partnere, pogotovo ako se ide i na zajednička
ulaganja (joint ventures), pri čemu se mora računati sa tim da će primaoci
franšize ili domicilni investitori (npr. kod ugovora o menadžmentu) nastojati da
u dužem periodu postanu jaki operatori u hotelskom sistemu lanca ili čak po-
tencijalni konkurenti kroz eventualno kasnije osamostaljivanje i podršku svojih
vlada. Ovim se otvaraju pitanja odnosa matične kompanije i njenih novih
delova u organizacionoj strukturi, odnosno funkcionisanja filijalnog sistema
konkretnog međunarodnog lanca10.
2. Direktne investicije u inostranstvu imaju niz prednosti, ali sobom nose i

odgovarajuće rizike. Ovim načinom se obezbeđuje neposredna kontrola vlasništva
i svih poslovnih operacija, a tome je onda prilagođena i organizaciona struktura
konkretnog multinacionalnog preduzeća. Međunarodni hotelski lanci se sve češće
se opredeljuju za ovaj način rasta. Ovim putem stvaraju se i uslovi za horizon-
talnu i vertikalnu integraciju i za korišćenje njihovih prednosti. Vlasništvo u bilo
kojoj formi ili obimu uvek je pogodno za eventualnu prodaju i nove poteze u
tom pravcu – stoga npr. kompanije za menadžment pokazuju interes za sticanje
vlasništva nad objektima kojima upravljaju. Takva tendencija ima i svoju tržišnu
podlogu: između ostalog, ekspanzija segmenata tzv. srednjih i budget (jeftinijih)
putovanja stvara potrebu za raspolaganjem adekvatnim hotelskim objektima
za koje su investicije niže nego za de luxe sektor i njegove segmente, pa je tako
lakše steći vlasničke prednosti i iskoristiti ih kao svakako najpogodniju poziciju.
Direktno investiranje ima nesumnjive prednosti, pogotovo u klasičnom slučaju,
tj. kada je lanac vlasnik svih jedinica u inostranstvu. To znači da je on primenio
metod internog rasta, a time se obezbeđuje kontrola upravljanja i zaposlenih,
veća diskrecija u politici cena, investicija, prodaje, izbora dobavljača i druge
pogodnosti. Međutim, ovakva solucija nije uvek bila dovoljno atraktivna za ve-
like hotelske firme. Kapitalno intenzivna priroda hotelskog investiranja velikim
delom je uticala na izbor drugih načina kojima se do sada obezbeđivao rast u
međunarodnim razmerama. Ovo tim pre što najčešće nije postojala potrebna
srazmera između veličine hotelskih kompanija i veličine kapitala koja bi interno
obezbedila njihovu međunarodnu ekspanziju. Tržište takođe tada nije u do-
10 Videti Tear R., Boer A., op. cit., str. 199.

voljnoj meri garantovalo da će se postići željene konkurentske prednosti na bazi
ekonomije obima, odnosno da će postojati odgovarajuća tražnja. Stoga se radije
birao izvesniji put – korišćenje ugovornih i drugih aranžmana u slučajevima gde
je već postojala tražnja i mogućnost sigurnog plasmana.
Direktno investiranje nosi u sebi veći finansijski rizik u većini formi koje mu pri-
padaju, naročito na slabije razvijenim i nestabilnijim tržištima. Stoga međunarodni
hotelski lanci poklanjaju sve veću pažnju planiranju, izvorima finansijskih sred-
stava i finansijskoj kontroli.
Između ostalog, direktno investiranje ostvaruje se i na finansijskom tržištu kupovi-
nom akcija odgovarajućih firmi. Treba istaći razliku između tzv. portfolio inves-
ticija i direktnih investicija11. Inostrane portfolio investicije podrazumevaju
kupovinu akcija i drugih hartija od vrednosti, a prinos se ostvaruje kroz dividende,
kamate i kapitalne dobitke. To je dosta čest oblik ulaganja i sticanja vlasništva
u međunarodnom hotelijerskom poslovanju, što su potvrdili i ranije navedeni
primeri velikih korporativnih lanaca12. Nasuprot portfolio investicijama, inostrane
direktne investicije podrazumevaju ulaganja u konkretna preduzeća i objekte i
angažovanje menadžmenta sa naglašenom razvojnom i kontrolnom funkcijom.
U opštem slučaju, velike hotelske firme koje su nosioci direktnih investicija su ne
samo u prilici da kupuju ili emituju akcije na finansijskom tržištu i tako dođu do
potrebnog kapitala, već imaju i pogodnosti koje proizlaze iz čestih situacija u
praksi – da se nađu u sastavu finansijskih konglomerata i da interno, unutar
konglomerata, lakše mogu da dođu do kapitala za finansiranje razvoja13.
Hotelske kompanije moraju biti dobro upoznate sa prednostima i nedostacima

svakog modaliteta na kome će bazirati svoju strategiju rasta i razvoja, a pogotovo u
slučaju njihovog kombinovanja, što se u praksi često i događa. U narednom pregledu
detaljnije su opisane prednosti i nedostaci najvažnijih i najčešće korišćenih modaliteta
u dosadašnjem rastu i razvoju međunarodnih hotelskih lanaca.
11 Milisavljević M., Savremeni strategijski menadžment, op. cit., str. 415.

12 O investiranju putem kupovina hartija od vrednosti (obveznica i akcija) videti detaljnije: Pitić G.,
Štimac M., Petković G., Erić D., Jelić R., Berzanski pojmovnik, Berza, Beograd, 1992.
13 Mašić S., op. cit., str. 28-30 (u drugoj polovini 2007. godine na berzama na kojima se kotiraju i
njihove akcije, tržišna vrednost Accor-a iznosila je skoro 20 milijardi USD, Hilton-a 18, Marriott-a
skoro 17 milijardi USD itd.)

Tabela 20: Prednosti i nedostaci najvažnijih modaliteta u rastu i razvoju
hotelskih lanaca
Vlasništvo/lizing
Opis modaliteta Prednosti Nedostaci
- posedovanje zgrade u - u nekim zemljama pos- - potrebno značajno ula-
kojoj se nalazi hotel toje značajne poreske ganje
- davanje objekta u olakšice za investitore u - veći finansijski i politički
zakup za korišćenje (kao nekretnine (npr. REIT) rizik
hotela) - veća fleksibilnost - kada se kupovina vrši u
inostranstvu, mogu posto-
jati prepreke (restrikcije
po pitanju kupovine
stranih kompanija)
- ukoliko kompanija koja
je vlasnik nema iskustva u
hotelskoj industriji, mora
operativne odgovornosti
da poveri nekoj kompaniji
spolja
Menadžment (upravljanje)
- upravljanje hotelom - nema ulaganja u nekret- - menadžment kompanija
- vlasnik hotela može up- nine zavisi od kompanije koja
ravljati imovinom samo- - sloboda pri donošenju je angažuje
stalno ili može prepustiti menadžment odluka - menadžment kompanija
sve menadžment opera- - vlasnici stiču korist od može upravljati i imovi-
cije drugoj kompaniji stručnosti menadžment nom konkurentnih bren-
- tri vrste kompanija: kompanije i tehnološkog dova
1. vlasnik samostalno transfera
upravlja hotelom
2. hotelski lanac upravlja
hotelom pod svojim
brendom
3. nezavisna kom-
panija za hotelski
menadžment nema
imovinu i ne predstav-
lja nijedan brend
Franšizer (davalac franšize)

- prodaje brend i for- - minimalna početna - broj franšizanata i
mule kompanije (stan- ulaganja prostorna udaljenost
dardizovane proce- - najbrži način za otežavaju garantovanje
dure za obezbeđenje proširivanje određenog kvaliteta
proizvoda i usluga) - minimalan finansijski rizik - ne postizanje standarda
nezavisnom vršiocu s obzirom da franšizant može se negativno
ili drugoj kompaniji u obezbeđuje investicioni odraziti na reputaciju i
zamenu za paušalno kapital finansije lanca
plaćanje i udeo u profitu - obezbeđen standard - ukoliko je lanac inter-
franšizanta proizvoda prisutan je u nacionalan, kulturne,
svim hotelima koji su pod političke i privredne raz-
istim brendom like mogu otežati posti-
zanje određenih normi
- mogućnost sudskog spora
sa franšizantom

Franšizant (primalac franšize)
- kupuje brend hotel- - prepoznatljivost brenda - potrebna značajna ula-
skog lanca i formulu - veća moć pozajmlji- ganja
kompanije (standardi- vanja (ponekada se - obaveza poštovanja
zovane procedure za finansiranje ostvaruje od odluke franšizera o stan-
obezbeđenje proizvoda franšizera) dardima (sve od arhi-
i usluga) od franšizera - menadžment format tektonske forme do boje
za paušalno plaćanje i - marketing sredstva za peškira)
udeo u profitu rad, već uspostavljen - mogućnost sudskog spora
rezervacioni sistem, itd. sa franšizerom
- zalihe kroz grupne - dugoročni ugovor
kupovine - značajni penali za
nepoštovanje ugovora
Konzorcijum
- konzorcijum ili pristu- - sloboda donošenja - neki konzorcijumi
panje nezavisnih hotela, upravljačkih i opera- zahtevaju da potencijalni
malih objekata ili lanaca tivnih odluka članovi poštuju određene
radi sopstvene promo- - veća vidljivost kompanije standarde kvaliteta ili
cije pod jedinstvenim - povećana sposobnost da imidža
brendom se konkuriše liderima u - članovi rizikuju da izgube
- neki ciljaju specifičnu nišu industriji svoj korporativni imidž u
da bi ponudili marketing - kratkoročni fleksibilan imidžu konzorcijuma
usluge vlasnicima hotela ugovor
i prepoznatljiv imidž - bez obaveze povino-
koji dolazi uz garanciju vanja standardnima, kao
kvaliteta što je slučaj kod franšize
- neki nude vlasnicima - postojeći konzorcijumi
hotela spektar market- zasnovani na temama
ing usluga, kao što je ili kategorijama mogu
pristupanje brendu (npr. da unaprede šanse za
Pegasus) proboj na tržište
- glavne usluge koje
pruža konzorcijum: mar-
keting usluge i rezer-
vacije
- početna i godišnja
članarina
Izvor: WTO – Tourism in the Age of Alliances, Mergers and Acquisitions, Madird, 2002, str. 128.
Navedeni modaliteti obuhvataju samo najvažnije pozicije vezane za prednosti

korišćenja nekoga od njih ili za mane koje on može da ima po konkretnu hotelsku
kompaniju. Stoga su hotelski operatori u ovom pogledu uvek pred izborom optimalne
varijante ili reagovanja na prethodno izabranu varijantu koja u međuvremenu nije
donela očekivane koristi (benefits) i koju zato treba napustiti.
Svaki način ulaska hotelskih kompanija na strana tržišta, bez obzira da li
pripada direktnim investicijama ili ugovornim i drugim aranžmanima, mora da res-
pektuje razlike u uslovima poslovanja u odnosu na matičnu zemlju. To se posebno
odnosi na više ili manje stimulativne zakone i ukupan privredni sistem, kao i na mere
ekonomske politike zemalja u koje se ulazi. Na primer, poreska politika može da ima
znatnog uticaja na način širenja međunarodnih hotelskih lanaca u konkretnoj zemlji,

kao i na organizaciona rešenja u odnosima matične kompanije i njenih jedinica u toj
zemlji. Elementarna je pretpostavka da uvek postoji obostrani interes, odnosno da
su zemlja-domaćin i njena privreda zainteresovani za ulazak međunarodnih hotelskih
lanaca (kao i za razvijanje drugih oblika međunarodne saradnje u domenu hotelskog
i ukupnog turističkog poslovanja).
Jedna zemlja može da ima značajne koristi od odgovarajućih aktivnosti u među-
narodnim hotelskim poslovima, ali i troškove zbog moguće pojave nedostataka u
svakoj od tih aktivnosti. Izbalansirani pristup u kome se objektivno ocenjuju i pozi-
tivne i negativne strane najvažnijih efekata koje sa sobom donose strani investitori
ili hotelski operatori sa ponudom ugovornih aranžmana, za zemlju domaćina, pri-
maoca kapitala i tehnologije, je svakako najbolje rešenje14. Počev od toga da strane
kompanije donose kapital, savremenu tehnologiju i organizaciju rada usmerenu na
kvalitet i što je najvažnije, otvaraju put ka međunarodnom tržištu, zemlje u razvoju
koje ih primaju moraju imati u vidu moguće nedostatke takvih poteza. Na ovo upućuje
naredna tabela.
Tabela 21: Prednosti i nedostaci pojedinih vrsta hotelskih

ulaganja za zemlje u razvoju
Vrste ulaganja Prednosti (koristi) Nedostatci (troškovi)
(kroz investicije i za zemlju domaćina za zemlju domaćina
ugovorne aranžmane)
Strano vlasništvo - Nema finansijskog rizika - Veliki odliv prihoda od
Strana kompanija posedu- za zemlju domaćina turizma
je 100% kapitala - Teško je pokazati politiku
vlade u razvoju turizma
Joint venture - Pristup dodatnom kapi- - Zahteva određeni bazni

(zajedničko ulaganje) talu kapital
Strani kapital delimično - Pristup međunarodnim - Deljenje rizika
učestvuje u vlasništvu marketing mrežama - Moguće potpisivanje
- Manji društveni/politički nepovoljnih ugo-
trošak strane direktne vora zbog ograničene
investicije pregovaračke moći
- Smanjen odliv kapitala
Franšiza: - Transfer menadžerskih i - Rizik poslovanja sa fir-
Pravo za obavljanje poslo- marketing veština mama zemlje domaćina
vanja na određeni način - Obezbeđen standard
kad se postojeći brend kvaliteta
proda lokalnoj (domaćoj) - Imidž brenda
kompaniji
(nastavak na sledećoj strani)
14 Videti Spasić V., Očekivani efekti ulaska međunarodnih hotelskih lanaca na poslovanje hotelskih
preduzeća i ekonomiju zemlje domaćina i Pavlović T., Ulazak međunarodnih hotelskih lanaca u našu
zemlju i region, prilozi u Zborniku naučnih i stručnih radova Hotelska kuća 2008, HORES, Zlatibor,
2008., str. 137-145 i 147-154.

Ugovor o menadžmentu - Mogući transfer znanja, - Nema kontrole nad finan-
Strana firma bez udela u veština i tehnologije (npr. sijama, menadžmentom i
vlasništvu kontroliše i up- GDS) putem ugovora o planiranjem
ravlja poslovanjem druge saradnji
kompanije
Konzorcijum - Zajednička nacionalna i - Konzorcijumi nekad ne

Nezavisni hoteli se međunarodna kampanja smatraju male hotele
udružuju da bi bili za povećanje publiciteta atraktivnim
konkurentni integrisanim - Početni nedostatak repu-
lancima i franšizama tacije brenda
Nacionalno vlasništvo - Smanjen odliv sredstava - Nedostatak

Domaće ulaganje bez u inostranstvo međunarodne reputacije
stranog udela - Nezavisnost u - Veći marketing troškovi
određivanju korpora-
tivnih strategija
Izvor: WTO – Torusim in the Age of Alliances, Mergers and Acquisitions, Madrid, 2002., str. 74.
S druge strane, kada su u pitanju hotelske kompanije koje ulaze u konkretnu

zemlju, treba imati u vidu da one takođe veoma uvažavaju navedene načine rasta
i razvoja, odnosno moguće pogodnosti ili slabosti za firmu. Primeri Accor-a i IHG-a
upravo to i potvrđuju. Mreže hotela Accor-a i IHG-a po navedenim modalitetima
imaju sledeći izgled15:
Accor IHG
- vlasništvo/zakup 28,0% 0,4%
- franšiza 35,0% 85,6%
- upravljanje 37,0% 14,0%
- ukupno 100,0% 100,0%
Uočljive su značajne razlike između dve korporacije, a posebno njihova vlasnička

orjentacija u hotelijerskom poslovanju. Accor ima relativno značajno zastupljene sve
tri pozicije, a samo vlasništvo, bez zakupa, čini 17%. Kako je ranije navedeno, u
planiranom rastu tokom narednih pet godina računa sa 200.000 novih soba, od kojih
će one pod franšizom i ugovorom o upravljanju biti sa zbirnim učešćem od 42%.
To će u ukupnom kapacitetu znatno smanjiti učešće ove dve pozicije. Za razliko od
Accor-a, IHG praktično kontroliše svoje kapacitete na bazi franšize, koju daje brojnim
vlasnicima i po kojoj su posebno poznate marke Express by Holiday Inn i Holiday Inn.
Ovaj korporativni lanac ima samo simbolično zastupljenu poziciju vlasništvo/zakup
hotela – od 4.390 objekata širom sveta, svega 17 su u kombinaciji vlasništvo/zakup
(8 pripada marki InterContinental).
15 Navedeni veb sajtovi Accor-a i IHG-a posećeni februara 2010. godine.

U međunarodnom turističkom i hotelijerskom poslovanju, veliki korporativni lanci
su značajni za ekonomiju svake zemlje u koju ulaze i zbog toga što pored ho-
telijerskih imaju zastupljene i druge značajne poslovne aktivnosti. One su najčešće
međusobno komplementarne, usmerene su ka turističkom poslovanju i pogodne za
zemlje primaoce kapitala i tehnologije kao podstrek razvoja svih takvih poslova. Na-
redna tabela prikazuje poslovne aktivnosti izabranih korporativnih lanaca, odnosno
ukupan portfolio koji nude u svom poslovanju.
Tabela 22: Pregled poslovnih aktivnosti izabranih korporativnih lanaca
Korporativni Poslovne aktivnosti

lanac kojima se bavi
- Hotelijerstvo (78% prihoda)

x vlasnik franšize
x vlasnik hotela
Marriott International x menadžer (upravlja hotelima)
x timeshare
- Usluge za starije građane
- Distribucija usluga ishrane
- Hotelijerstvo (68% prihoda)
x vlasnik franšize
x vlasnik hotela
x menadžer (upravlja hotelima)
x zakupac hotela
Accor - Usluge
- Turističke agencije
- Kazina
- Restorani
- Usluge u vozovima
- Ostalo
- Hotelijerstvo
Choice Hotels International
x vlasnik franšize
- Hotelijerstvo
x vlasnik franšize
Hilton Hotels Corporation x vlasnik hotela
x zakupac hotela
- Hotelijerstvo
Carlson Hotels Worldwide x vlasnik franšize
- Restorani
- Krstarenja
- Hotelijerstvo
Global Hyatt Corporation x vlasnik franšize
- Golf tereni
- Kazino na vodi
Izvor: WTO, op. cit. str. 130-131.

Poslovne aktivnosti velikih korporacija su diferencirane ili ograničene na određenu
aktivnost. Dok Accor ima razuđen poslovni portfolio, Choice Hotels je isključivi davalac
franšize i visokospecijalizovan u tim aktivnostima koje pokrivaju svih 10 pripadajućih
marki i kapacitet od 5.827 hotela. Česte promene na vlasničkoj ili nevlasničkoj pod-
lozi kod pojedinih lanaca ili njihovih marki, takođe menjaju i predstavu o aktivnostima
kojima se korporacija bavi. Već je naveden primer i IHG i Bass u kome se veliki britan-
ski proizvođač piva i sokova odrekao te proizvodnje, prodao proizvodne kapacitete
i orijentisao samo na međunarodno i domaće hotelijersko poslovanje.
O prednostima i manama pojedinih modaliteta rasta i razvoja u međunarodnim
razmerama moraju da vode računa i sami hotelski operatori. Kako je prethodno
navedeno, izbor modaliteta i ukupna politika ulaska u konkretnu zemlju, tj. na kon-
kretno tržište, mora da se zasniva na prethodno istraženim i ocenjenim faktorima
koji će bitno opredeljivati prisustvo i aktivnosti operatora. Kao i u drugim granama i
delatnostima i u hotelijerstvu je neophodno sagledati sledeće takve faktore16:
demografske karakteristike (veličina populacije, stopa njenog rasta, stepen
urbanizacije i druge);
geografske karakteristike (veličina zemlje, topografske karakteristike, kli-
matski uslovi);
ekonomske faktore (bruto domaći proizvod po glavi stanovnika, distribucija
ukupnih prihoda, stopa rasta i učešće investicija u bruto domaćem proizvodu
i druge);
tehnološke faktore (nivo tehnoloških veština i nivoi odgovarajućeg obrazo-
vanja, postojeća tehnologija i sl.);
socio-kulturne faktore (dominantne vrednosti, životni stil, etničke i jezičke
grupe i druge);
nacionalne ciljeve i planove (industrijski i ukupni privredni prioriteti, planovi
infrastrukturnih investicija, itd.).
Navedeni faktori su opšteg karaktera i u osnovi određuju životni i radni ambijent
na nekom području. Oni su istovremeno i indikatori tržišnog potencijala tog područja
(zemlje). Na njih se dalje nadovezuje niz drugih indikatora, posebno u privrednom
i pravnom sistemu zemlje domaćina od kojih će zavisiti konačna odluka o ulasku
hotelske kompanije i modalitetima koje će ona pri tom koristiti. Prednosti i nedostaci
ugovornih aranžmana i direktnog investiranja i pripadajućih modaliteta biće bitni
za obe pregovaračke strane i za duži vremenski period u skladu sa strategijskim
ciljevima i hotelskog operatora i domaćih kompanija i zemlje u celini.
16 Armstrong G., Kotler Ph., op. cit., str. 573.

3. FRANŠIZING
P ostoje različiti pristupi u određivanju ovog veoma rasprostranjenog oblika
savremenog poslovanja. Pravni pristup ima za okosnicu ugovor o franšizingu, a
ekonomski čitav kompleks odnosa koji se vezuju za njegovo pojavljivanje i primenu
u privrednoj praksi. Dosta opširna, ali zato celovita definicija koja kombinuje oba
ova najšira pristupa, kaže da:
„Franšizom primalac franšize (franšizant), samostalni trgovac ili preduzetnik,
priznaje davaocu franšize (franšizeru) direktnu ili indirektnu naknadu prava da
određene proizvode i(ili) usluge plasira korišćenjem imidža, imena, zaštitnog zna-
ka, opreme, obeležja, simbola ili drugih zaštitnih prava franšizera, kao i njegovih
tehničkih i proizvodnih iskustava, vodeći računa o sistemu organizacije i marketinga
koje je franšizer razvio, pri čemu franšizer s jedne strane garantuje franšizantu
pomoć i savet, a s druge strane kontroliše održavanje svoje poslovne koncepcije i
njeno sprovođenje putem instrukcija“17.
Polazeći od prirode i dometa franšizinga, najispravnije je njegovo vezivanje za
oblast distribucije, tj. prodaje. U tom kontekstu, on je jedan od oblika vertikalnog
sistema marketinga, sastavljenog u klasičnom smislu od proizvođača, velikoproda-
vaca i maloprodavaca18. Kao kanal prodaje, franšizing je i alternativna strategija
marketinga nekog preduzeća.
Ovakav, poslovni pristup, obuhvata mnoštvo formi u kojima se pojavljuje franšizing.
Ne ulazeći detaljnije u njegovu klasifikaciju, prvo se može navesti tzv. franšizing
poslovnog formata (na bazi istoimene franšize) koji obuhvata celokupan poslovni
odnos između davaoca i primaoca franšize: proizvod ili uslugu, marku, ali i strategiju
marketinga, standarde, kontrolu kvaliteta i sve druge bitne elemente tog odnosa19.
Takav franšizing zastupljen je u brojnim turističkim poslovima i odgovarajućim delat-
nostima i granama kao što su restoraterstvo, rent-a-car itd., a takođe i u tzv. komple-
mentarnim delatnostima u turizmu kao što je trgovina i druge.
Drugo je investicioni franšizing (na bazi tzv. investicione franšize) za koji se
navodi da je karakterističan za hotelske lance i druga preduzeća20. Njegova pod-
loga je u nadoknadi koju primaoci franšize plaćaju paušalno ili po sobi za ulazak
u sistem franšizera. Takva jednokratna nadoknada je u stvari neka vrsta članarine,
ali su iznosi po pravilu veoma visoki. Stoga Dewitt Coffman, jedan od najpoznatijih
autora iz ove oblasti, u svojoj popularnoj knjizi sve troškove franšize deli na:
troškove investicija, koji obuhvataju inicijalnu (osnovnu) cenu franšize, tj.
pomenutu nadoknadu (članarinu) za ulazak u konkretan sistem franšizinga.
17 Gross H., Skaupy W., Franchising in der Praxis, Econ Verlag, Düsseldorf-Wien, 1976, str. 271.
18 U sistemu franšizinga mogući su sledeći osnovni odnosi: proizvođač-proizvođač; proizvođač-trgovac
na veliko; proizvođač–trgovac na malo ili zanatlija; trgovac na veliko–trgovac na malo ili zanatlija;
uslužno preduzeće-uslužno preduzeće; franšizant (primalac franšize)-podfranšizant, tj. sledeći koji
se uključuje u sistem, ali ne direktno, preko davaoca, već preko primaoca franšize (Isto.)
19 Videti Kandić V., Franšizing kao marketing strategija preduzeća, magistarski rad, Ekonomski fakultet,
Beograd, 1990.
20 Witt S., Moutinho L., op. cit., str. 179.

Ovim troškovima, ukoliko je to davalac franšize predvideo, može da se pokri-
je i izrada probne studije (feasibility study), tj. ispitivanje izvodljivosti celog
projekta franšizinga u konkretnom slučaju;
troškove operacija, tj. sve ostale nadoknade koje se plaćaju davaocu franšize
(za rezervacije, oglašavanje itd.), a koje su uglavnom standardne (uz manja
odstupanja kod pojedinih franšizera, tj. velikih hotelskih lanaca koji daju
franšizu)21.
Podela na franšizing poslovnog formata i investicioni franšizing nije striktna i dos-
ledna u dovoljnoj meri – jer, investicije su takođe elemenat poslovnog odnosa između
primaoca i davaoca franšize. Međutim, ona je korisna zbog toga što potpunije
osvetljava poslovnu politiku hotelskih lanaca i njihovo distanciranje prema drugim
preduzećima u ovom pogledu. Investicioni franšizing, tačnije odgovarajući troškovi
koji su potrebni da bi se ušlo u neki sistem franšizinga velikih korporativnih lanaca,
koristan je za distanciranje u odnosu na brojna druga preduzeća iz više razloga:
dok se franšizing kod najvećeg broja preduzeća iz drugih oblasti i delatnosti
koristi pre svega za uključivanje malih preduzeća (preduzetnika), kod hotel-
skih lanaca to često nije slučaj. Primaoci franšize, naročito u međunarodnim
poslovima, mogu da budu i velika, jaka preduzeća sa jednim ili više hotelskih
objekata;
to odmah usložnjava pitanja upravljanja (menadžmenta) na lokalnom nivou
i odnosa unutar celokupnog sistema konkretnog hotelskog lanca (kod ma-
lih preduzeća primalac franšize preuzima probleme izvršnih i upravljačkih
poslova). Štiteći sopstvene interese i imidž, međunarodni hotelski lanci po
pravilu nastoje da maksimalno pomognu franšizantima i u prodaji (popunja-
vanju) kapaciteta, što ovima, uz odgovarajući nivo cena, obezbeđuje osnovu
da postignu dobar promet i zaradu. Naravno, to je istovremeno i osnova
za odgovarajuću zaradu hotelskog lanca (kroz nadoknade koje se vezuju
za promet i prihod), ali primalac franšiza mora takve napore franšizera da
„zasluži“ i uvaži kroz inicijalnu (investicionu) nadoknadu, odnosno da podnese
odgovarajuće troškove;
vezano za to, kod hotelskih preduzeća, a naročito u međunarodnim poslo-
vima, davalac franšize često bira najbolje lokacije, odnosno franšizante koji
su već na njima ili su spremni da se na njima razvijaju. Lokacija je izuzetno
značajan elemenat u hotelskom i uopšte, turističkom poslovanju i ona je je-
dan od početnih preduslova za ostvarivanje dobrog prometa i zarade, ali
se mora voditi računa o tome da njen kvalitet podrazumeva i podnošenje
odgovarajućih, npr. infrastrukturnih i drugih troškova. Kvalitet lokacije i efikas-
no upravljanje (planiranje, organizovanje i kontrola) uvek obezbeđuju da se
kroz realizovani promet i visinu prodajnih cena kompenziraju svi troškovi, na-
ravno uz pretpostavku da postoji odgovarajuća tražnja. Kako tu pretpostavku
značajnim delom obezbeđuje davalac franšize, tj. hotelski lanac, franšizant
mora i ovaj aspekt da ima u vidu kada plaća inicijalnu cenu franšize. Većina
21 Coffman D., Marketing for a Full House, School of Hotel Administration, Cornell University, Ithaca,
New York, 1984, str. 340–349.

preduzeća iz drugih privrednih oblasti i delatnosti retko daje franšizu za
kvalitetne lokacije – naprotiv, od privatnog preduzetnika se očekuje da svojim
poslovnim naporima kompenzira nedostatke i doprinese razvijanju manje
kvalitetnih lokacija.
Proizlazi da je nesporan poslovni pristup franšizingu. Sam ugovor o franšizingu
je institut tzv. autonomnog privrednog prava i nije sadržan u nacionalnim zakono-
davstvima, niti u međunarodnoj regulativi22. To očigledno ne smeta njegovoj ekspan-
ziji i širokoj primeni u praksi. Znači da učesnici uvek sami procenjuju sve prednosti i
nedostatke njegovog korišćenja.
Davaoci franšize obezbeđuju plasman, često kroz veliki broj prodajnih punktova
i to bez velikih investicija. Tako se smanjuje finansijski rizik, a obezbeđuje poveća-
nje prisustva na tržištu. Kako je navedeno, hotelska preduzeća često nisu mogla
da ostvare međunarodnu ekspanziju na bazi internog rasta, odnosno kroz neki od
oblika direktnog investiranja – stoga je, između ostalog, franšizing veoma rano
počeo da se javlja u njihovim poslovnim akcijama. Postoje i brojne druge prednosti
za međunarodne hotelske lance kao davaoce franšize – počev od lakšeg ulaska
na mnoga tržišta (u praćenju glavnih turističkih tokova ili kreiranju novih turističkih
destinacija), korišćenja lokalne radne snage i menadžmenta, lokacijskih prednosti i
drugih, pa do realizovanja izvoznih pogodnosti u znatno većem obimu.
S druge strane, hotelsko preduzeće (ili preduzetnik) koje prima franšizu među-
narodnog hotelskog lanca, može da računa sa nizom pogodnosti: obezbeđenjem
tehnološkog procesa po normativima i standardima franšizera, čime se postiže
odgovarajući kvalitet usluga, kao i odgovarajućom kontrolom kroz redovan inspekcij-
ski nadzor od strane franšizera; korišćenjem imena, odnosno marke franšizera, što
ga odmah čini prepoznatljivim na tržištu; raznim vrstama pomoći u rezervacijama i
prodaji u celini, oglašavanju i promociji uopšte, obuci osoblja i sl.; korišćenjem ostalih
prednosti (npr. ekonomičnije nabavke i drugih) koje proizlaze iz pripadnosti jednom
velikom i po pravilu, visoko sofisticiranom poslovnom sistemu.
U tim okvirima, svakako najveća prednost je u tome što se ulaskom u poslovni
sistem velikog hotelskog lanca obezbeđuje tržište (tražnja), čime primalac franšize
praktično „preskače“ sve faze osvajanja tržišta i rizike i probleme koje one u sebi
nose. Primalac franšize ni u kom slučaju ne može da izbegne investiranje u os-
novna i obrtna sredstva, bez obzira da li ide na samostalni razvoj, razvoj u okviru
sistema franšizinga ili nekog drugog sistema. Ali, zato kroz franšizing smanjuje uku-
pan poslovni rizik sopstvenog investiranja. Ako pri tom ima dovoljnu pregovaračku
snagu i odgovarajuću tržišnu privlačnost da obezbedi i učešće davaoca franšize
kroz zajednička ulaganja, onda je i ovaj aspekt ugovora o franšizingu prednost za
njegovog primaoca. U tom kontekstu se ističu prednosti uzimanja franšize u odnosu
na ostale moguće opcije, za preduzetnike i one koji npr. u hotelijerstvu kreću u posao
sa manjim, familijarnim objektima. To se naročito ispoljilo u maloprodaji, npr. u SAD,
a popularnost franšizinga u hotelijerstvu je veliki delom vezana za njegovu osobinu
22 Vasiljević M., Trgovinsko pravo – privredno pravo, Naučna knjiga, Beograd, 1991., str. 546. Au-
tor navodi primere Holiday-a, Hilton-a, InterContinental-a, i drugih kao tipične za tzv. prometni
(poslovni) franšizing.

u pogledu izvesnosti na uspeh u periodu započinjanja posla23. Smatra se da je dife-
rencija mađu raspoloživim metodama u tom pogledu sledeća:
Opis Šanse za ostanak u

(aktivnosti investiranja u posao) poslu
- startovanje sa novim poslom - 20%
- kupovina postojećeg posla - 70%
- kupovina franšize - 90%
Svaki poslovni odnos zasnovan na takvom autonomnom ugovoru kakav je ugovor

o franšizingu, mogu da prate i određeni problemi i teškoće u realizaciji. Davalac ne
sme da ignoriše pitanje izbora i strukture franšizanata i organizacije franšize uopšte;
odnose sa vladom zemlje u koju je dao franšizu; mogućnosti da obezbedi kontrolu
standarda i proceduru operacija u radu franšizanata. Primalac mora da računa sa
sledećim: da je u velikoj meri zavisan od davaoca franšize i da dobrim delom gubi
samostalnost u poslovnoj politici, pogotovo u pogledu asortimana usluga (i nabavke)
i cena; da deli sudbinu celog sistema franšizinga; da mora uredno i kontinuelno da
snosi odgovarajuće troškove itd24.
Razvoj sistema franšizinga u međunarodnom hotelskom poslovanju jasno pokazuje
da su njegove prednosti daleko veće od mana koje sadrži. Jednostavan dokaz
za to je da su veliki korporativni lanci iz SAD, kao pioniri međunarodnog hotelskog
poslovanja, dosta rano počeli sa primenom franšizinga: Holiday Inn je otvorio prvi
objekat u Memfisu 1952. godine, a dve godine kasnije počeo je sa operacijama
franšizinga; Ramadin prvi hotel počeo je sa radom 1954, a prvi franšizirani objekat
1959. godine; Hilton je sa franšizingom počeo nešto kasnije (1965. godine) itd25. Pri
tom treba imati u vidu da je 90% svih kompanija koje se danas bave franšizingom,
nastalo posle 1954. godine. Razvoj je bio brz i ne samo da je obezbeđivao prodor
na nova tržišta, već i širenje sistema franšizinga koji su kasnije počeli da primenjuju
i hotelski lanci van SAD.
Najveći korporativni hotelski lanci i danas široko koriste sistem franšizinga u nacio-
nalnim i međunarodnim razmerama. U tome i dalje prednjače hotelski lanci iz SAD.
Sve to potvrđuju podaci naredne tabele (br. 23).
Podaci tabele su najbolji indikatori mesta i uloge franšizinga u današnjem poslo-
vanju, a time i u dosadašnjem, tj. dostignutom rastu i razvoju obuhvaćenih hotel-
skih lanaca. Činjenica da 10 velikih korporativnih lanaca – a svi se nalaze među
najvećima u svetu (LQ Management LCC je 18., a Vantage Hospitality Group je 20.
po broju soba) – u proseku čak 80,2% objekata ima u sistemu franšizinga, ubedljiv
je argument njegovih prednosti i popularnosti kao metoda rasta. Opredeljenje za
sistem franšizinga uvek je vezano za ciljeve i poslovnu politiku konkretnog korpora-
tivnog lanca.
23 Kotler Ph., Bown J., Makens J., op. cit., str. 519.
24 Videti: Kandić V., op. cit., str. 37.
25 Coffman D., op. cit.

Tabela 23: Rang lista 10 najvećih hotelskih lanaca – davalaca franšize
% učešća
Korporativni lanac Broj
Ukupan broj franšiziranih
franšiziranih
(zemlja) hotela u ukupnom
hotela
broju hotela
1. Wyndham Hotel Group (SAD) 7.043 7.016 99,6

2. Choice Hotels International (SAD) 5.827 5.827 100,0
3. InterContinental Hotels Group (Velika Britanija) 4.186 3.585 85,6
4. Hilton Hotels Corporation (SAD) 3.265 2.774 85,0
5. Marriott International (SAD) 3.178 2.079 65,4
6. Accor (Francuska) 3.982 1.129 28,4
7. Vantage Hospitality Group (SAD) 845 845 100,0
8. Carlson Hotels Worldwide (SAD) 1.013 840 82,9
9. Starwood Hotels and Resorts Worldwide (SAD) 942 437 46,4
10. LQ Management LLC (SAD) 721 337 46,7
UKUPNO 31.002 24.869 80,2
Uslovi koje hotelski lanci – davaoci propisuju budućim korisnicima franšize „upako-
vani“ su u uglavnom standardni format. Drugim recima, „paket“ koji se nudi ugovorom
o franšizingu najčešće ima iste elemente: članarina u već objašnjenom smislu, royalty
(nadoknada, tj. taksa na ostvareni promet, najčešće na bruto prihod po sobi), rezer-
vaciona taksa (nadoknada) i taksa (nadoknada) za oglašavanje tj. propagandu.
Mogu se pojaviti još neki elementi, npr. posebna taksa (nadoknada) za marketing,
zavisno od toga šta nudi konkretni franšizer.
Diferenciranje između pojedinih hotelskih lanaca vrši se unutar ovih elemenata.
Određivanje osnovice i visine svih nabrojanih nadoknada je elemenat poslovne poli-
tike pojedinih korporativnih lanaca. U Tabeli 24, upoređeni su osnovni elementi „pa-
keta“ franšizinga za 3 velika hotelska lanca, odnosno za njihove 3 marke. U vezi sa
tim, mogu da se navedu sledeće najvažnije konstatacije:
veliki hotelski operatori u principu nastoje da kroz inicijalni ulog (članarinu)
tj. ulaznu barijeru odrede kontingent sa kojim će primaoci franšize ući u
konkretan sistem. Stoga se utvrđuje minimum i dodatne naknade u slučaju
njegovog prevazilaženja. Donja granica, najčešće 100 soba, utvrđuje se ne
samo na osnovu finansijskih kriterijuma koji će obezbediti početnu prihva-
tljivost za obe ugovorne strane, već i uspešnu tržišnu eksploataciju koja će
omogućiti potrebna izdvajanja za kasnije tekuće naknade, posebno royalty.
Sa istim ciljem veliki hotelski lanci postavljaju franšizantima i uslove u pogledu

sadržaja, tj. asortimana i kvaliteta usluga (hoteli koji uzimaju franšizu moraju
imati npr. odgovarajuće restorane, bazen, konferencijsku i banket salu, park-
ing prostor i druge sadržaje) sa osnovnom namerom da se obezbede stan-
dardi koje imaju objekti davaoca, tj. hotelskog lanca (kod novih objekata
traži se prihvatanje standarda izgradnje koje je razvio franšizer);
uz to, veliki franšizeri propisuju i kriterijume kojima se franšizanti obavezuju
da nabavku za sektor hrane i pića vrše od davaoca, naravno, ukoliko to
dozvoljavaju transportne i druge (racionalne) mogućnosti. U međunarodnom
franšizingu to se teško ili nikako ne može postići – ali, zato se postavljaju
standardi i efikasna kontrola njihove primene, što je jedan od osnovnih uslova
za opstanak u svakom sistemu franšizinga;
na planu marketinga takođe se utvrđuju kriterijumi i nadoknade za pri-
maoce franšize. Po pravilu, obavezno je korišćenje rezervacionog sistema
davaoca, tako da je rezervaciona taksa (nadoknada) neizbežna. Ali, time se
franšizantima obezbeđuje da se preko centralnih rezervacionih sistema (CRS)
snažnih i na tržištu dobro poznatih hotelskih lanaca, uključe u odgovarajuće
velike putničke i turističke sisteme u kojima su i avio kompanije, kompanije
za iznajmljivanje vozila (rent-a-car) i drugi učesnici, što je nesumnjiva tržišna
pogodnost26. Zato se rezervaciona taksa pojavljuje u raznim modalitetima, sa
čestim kombinovanjem fiksnih i varirajućih iznosa: npr. 200 USD mesečno plus
određeni procenat za svaku potvrđenu rezervaciju ili procenat od bruto pri-
hoda soba plus 5 USD po sobi mesečno. Kako se pomenute tržišne pogodnosti
koriste dobrim delom zahvaljujući zaštitnom imenu (znaku), tj. marki velikog
hotelskog operatora – franšizera, iznajmljivanje (lizing) tog znaka kod nekih
lanaca plaća se kroz posebnu nadoknadu. Ona se najčešće utvrđuje u fiksnom
mesečnom iznosu, a pojedini lanci utvrđuju i minimum vremena u kome važi
ova privilegija i obaveza franšizanata. Oglašavanje, odnosno propaganda,
takođe je u ovom kontekstu. Tome se pristupa diferencirano – ili kroz unapred
utvrđenu nadoknadu ili kroz posebne, zajedničke propagandne programe
davaoca i primalaca franšize (u tom slučaju se posebno utvrđuju i obaveze
franšizanata, a oni imaju koristi od toga naročito ako takvi zajednički pro-
grami pored franšizera uključe i ostale učesnike pomenutih velikih putničkih i
turističkih sistema). Naročito je značajno što se iz nadoknada za propagandu
alimentiraju posebni fondovi za propagandu na širem (regionalnom ili na-
cionalnom) nivou;
26 Kotler Ph., Bowen J., Makens J., op. cit., str. 519–523. U ovom radu se franšizing posmatra kao deo
vertikalnog marketing sistema koji integriše aktivnosti (u kanalima prodaje) usmerene ka isporuci
odgovarajućih vrednosti potrošačima.

Tabela 24: Elementi sistema franšizinga izabranih marki korporativnih lanaca
Godišnja Inicijalni
Marka Minimalni Taksa za
nadoknada ulog
broj soba marketing i
(Korporativni lanac) za franšizu (članarina)
po objektu rezervacije
(royalty) u USD
1. Courtyard by Marriott 5,5% od 2% marketing

80 50.000
(Marriot International) prihoda 1% rezervacije
2. Sheraton Hotels 5% od
(Starwood Hotels and 150 1% marketing 40.000
Resorts Worldwide) prihoda
3. Staybridge Suites 5% od
(Intercontinental Hotels 80 2,5% marketing 40.000
prihoda
Group)
Izvor: Cook R., Yale L., Marqua J., Tourism – The Business Travel, Pearson-Prentice Hall, New
Jersey, 2006, str. 198
marka je izuzetno značajna za funkcionisanje sistema franšizinga velikih

hotelskih lanaca. Oni putem marke „preslikavaju“ svoju poslovnu politiku na
franšizante. Marka je osnova diferenciranja, kako usluga, tako i nadoknada
za njih. U njeno stvaranje i razvoj franšizer je morao da uloži mnogo napora,
sredstava i vremena – franšizant to ne mora, ali zato mora da plaća sve
pogodnosti koje za njega proizlaze iz korišćenja konkretne marke ili više njih.
Generalno, najveća takva pogodnost je što davalac praktično svoj good-
will (poslovni kvalitet vezan za ime) prenosi na primaoca franšize. Primalac
zadržava za njega prihvatljiv stepen poslovne samostalnosti, a zauzvrat ko-
risti tehnologiju, know-how (znanje), ime i sve ostale elemente koje je davalac
već uspešno razvio i na bazi njih obezbedio odgovarajuću tržišnu poziciju;
očigledno je da je royalty najvažnija nadoknada. Ona je vezana za efikas-
nost kojom primalac obavlja poslovne operacije za sve vreme trajanja ugo-
vora o franšizingu. Franšizant relativno brzo nadoknadi sredstva data za inici-
jalnu taksu (članarinu), ali zato kroz royality ima stalnu obavezu da uspešno
posluje. Jedan od ključnih uslova da to postigne je da ima odgovarajuće
kadrove na svim izvršnim i rukovodećim nivoima. Davalac ima bitan interes
u pogledu royalty-a, jer kroz njega ostvaruje sve najvažnije prednosti ugo-
vora o franšizingu. Stoga je i on veoma zainteresovan za kadrovsku efikas-
nost franšizanata. Uz pogodnost korišćenja lokalne radne snage i lokalnog
menadžmenta, franšizer gotovo uvek pruža pomoć u obuci i treningu osoblja.
Univerzitet Holiday Inn-a i posebni kursevi za kadrove njegovih franšizanata,
naročito menadžere, svakako je najpoznatiji primer u ovom pogledu.
Kada se saberu sve navedene i druge nadoknade (npr. za zakupninu opreme,
za rezervacije, rentu itd.), proizlazi da davalac praktično postiže partnerski odnos
u deobi profita koji primaoci ostvaruju uz njegovu pomoć i pod njegovim okriljem.
To je takođe potvrda obostranih interesa ugovarača i jedno od objašnjenja široke
primene franšizinga u međunarodnom, kao i u nacionalnom hotelskom poslovanju.

Mali nezavisni i regionalni hotelski lanci danas nastoje da upravo kroz aranžmane
franšizinga (kao i menadžmenta, zatim kroz spajanje a i na druge načine) stvaraju
partnerstvo sa najvećim globalnim lancima – davaocima franšize i da tako izlaze
na međunarodno turističko tržište.
Rast hotelskih lanaca u nacionalnim i međunarodnim razmerama na bazi sistema
franšizinga praćen je i određenim problemima u odnosima davalaca i primalaca
franšize. Među njima je neophodno izdvojiti sledeća dva:
1. Prvo, davaoci franšize uvek nastoje da kontrolišu teritorijalni razmeštaj pri-
malaca, odnosno lokaciju, pogotovo ako realno može da se računa i sa daljim
širenjem franšizanata na nekom prostoru, tj. pojavom podfranšizanata. Stoga
pored individualne franšize koja se daje samo jednom primaocu (koliko će ih biti
zavisi od politike franšizera), može da se ide i na tzv. master franšizu (franšiza
se daje primaocu za određenu regiju u kojoj može sam da se širi ili da ustupa
tu franšizu drugima, dakle podfranšizantima) ili na kombinaciju obe.
Ključni problemi koje davalac mora da resi vezani su za održavanje uspešnog
funkcionisanja njegovog sistema franšizinga: pojava novog franšizanta u nekoj
regiji može za kraće vreme da smanji prodaju i profit postojećeg (ili više njih),
pa je stoga neophodno razmotriti sve uticaje nove na postojeće franšize; kako
se u istoj regiji mogu pojaviti i jaki konkurenti, franšizanti očekuju pomoć dava-
oca. Uopšte uzev, ovakvi problemi u tekućem poslovanju najlakše se prevazilaze
čvršćom saradnjom davalaca i primalaca franšize, iz koje onda rezultiraju kon-
kretne akcije u okviru odgovarajućeg sistema franšizinga (npr. pojačanom pro-
pagandom može se uticati na potrošače da prihvate novog franšizanta u regiji,
kao dela njima poznatog i za njih rado viđenog sistema franšizinga, što će
onda pozitivno uticati na njegovu ukupnu poziciju u toj regiji, dakle i na ranije
franšizante). Choice Hotels International, kao što je ranije navedeno, svoj hotelski
portfolio gradi isključivo na sistemu franšizinga i svih deset brendova koje daje
franšizantima su prilagođeni odgovarajućim tržišnim segmentima. Prilagođavajući
svoju poslovnu kulturu i stil upravljanja potrebama maksimalne marketinške ori-
jentacije u poslovanju, ovaj korporativni lanac je formirao regionalne timove
menadžera i rasporedio ih tako da budu u blizini franšizanata – svojih poslovnih
partnera. Regionalni menadžeri korporacije sa svojim timovima kontrolišu po 45
objekata i pomažu franšizantima u prodaji, obuci osoblja, održavanju kvaliteta
i konsolidaciji poslovanja27.
2. Drugo, brojna pitanja u odnosima primalaca i davalaca franšize otvaraju se u
vezi sa cenom. Počev od cene samog „paketa“ franšize, pa do različitih interesa
u vezi sa njenom visinom, međusobnim obračunima naknada u tekućem poslovanju
i drugim pitanjima. Sve to se i načelno i konkretno rešava ugovorom, ali uvek
postoji mogućnost da se ispolje nastojanja za što povoljnijom pozicijom u odnosu
na drugog ugovarača28.
27 Walker J., op. cit., str. 162.

28 O opštim pitanjima odnosa primalaca i davalaca franšize u pogledu cena videti detaljnije Kandić
V., op. cit., str. 64–65.

Međutim, cena je uvek najvažnija sa aspekta potrošača. Opšte je poznato da
veliki hotelski lanci u objektima koje imaju u svom sistemu franšizinga u svetu, imaju i
ujednačene cene. One su odraz standarda usluga koje ti hoteli pružaju, pa su samim
tim u najvećoj meri standardizovane i cene. To je velika prednost međunarodnih
hotelskih lanaca – potrošač ne samo da precizno ili delimično zna kakvu će uslugu
dobiti u hotelu konkretnog lanca, već i koju će cenu za to da plati. Istovremeno, to je
i elemenat zaštite potrošača, a minimalne razlike u cenama koje mogu da se pojave
između hotela istog lanca u različitim zemljama ili regijama odraz su lokalnih faktora
(uslova izgradnje ili adaptacije, poreza i sl.).
Kako davalac franšize u principu ne može da određuje prodajne cene svojih
franšizanata – koji su poslovno samostalni i rade u svoje ime i za svoj račun – posta-
vlja se pitanje načina na koji međunarodni hotelski lanci postižu ujednačavanje cena
u svojim sistemima franšizinga. Odgovor je relativno jednostavan – uz pomenute
standarde usluga kao okosnice za formiranje prodajnih cena franšizanata, idu i
odgovarajuće preporuke (instrukcije) davaoca u tom pogledu ili njegovo određivanje
gornje granice cena (ukoliko to dozvoljavaju zakoni u konkretnoj zemlji), uz navedenu
toleranciju odstupanja zbog lokalnih faktora.
Međunarodni hotelski lanci, posebno InterContinental i Holiday Inn, koristili su
svoje sisteme franšizinga za širenje na prostorima bivše SFRJ. Pored ostalih pozitivnih
uticaja, za Srbiju je značajan svakako i onaj koji je vezan za njihovu iskustvenu i
uslovno rečeno, obrazovnu ulogu – počev od upoznavanja sa savremenim poslovnim
tehnikama i sistemima, pa do obuke većeg broja izvršnih i rukovodećih kadrova29.
Takvi multiplikativni uticaji biće od koristi i u budućem razvoju, ne samo u pogledu
korišćenja novih uvoznih sistema franšizinga, već i stvaranja odgovarajućih domaćih
sistema u hotelskom poslovanju.
29 Detaljnije u Pavlović T., op. cit.

4. UGOVOR O MENADŽMENTU
D efinicijom kompanija za menadžment, a još više analizom prednosti i nedosta-
taka ugovornih aranžmana, već su određeni okviri ovog oblika rasta i razvoja
međunarodnih hotelskih lanaca. U međunarodnom poslovanju (razume se da njegova
suština važi i u nacionalnim granicama), ugovor o menadžmentu je „fleksibilan metod
prenošenja neopipljivih znanja i umeća (know-how) na firmu u inostranstvu u zamenu
za utvrđenu naknadu“30. Ugovor je u osnovi savetodavni odnos u kome jedna firma
obezbeđuje drugoj upravljačku ekspertizu vezanu praktično za celokupno njeno
poslovanje31.
Praktično, vlasnik hotela angažuje kompaniju operatora koja će kao agent
odgovorno upravljati hotelom na profesionalni način. Vlasnik obezbeđuje zemlju,
zgradu, nameštaj, opremu, obrtni kapital itd. i zadržava potpunu pravnu i finansi-
jsku odgovornost. Kompanija operator (agent) plaća u ime vlasnika sve troškove (i
vlasništva i poslovanja) i to iz novčanog toka (cash flow-a) koji generira kroz rad, tj.
kroz poslovne operacije, a zadržava svoju nadoknadu za upravljanje (management
fee). Sva ostvarena novčana sredstva preko toga vraća vlasniku. Pri izboru kompanije
koja će upravljati njihovim hotelima, vlasnici posebno obraćaju pažnju na32:
njeno iskustvo i pouzdanost;
kvalitet u izveštavanju;
njenu komunikativnost i ljudske resurse;
uspešnost u strategijskom povećanju profitabilnosti;
sposobnost da zadovolji rigorozne standarde za uspešno upravljanje.
U klasičnom slučaju ovog ugovora, upravljačka kompanija po pravilu ne ulaže
nikakav kapital i ne preuzima rizik. Ona obezbeđuje kompletan know-how vezan za
upravljanje, a to je samo po sebi ključni elemenat uspešnog poslovanja. Otuda i ranije
date ocene da su upravljačke kompanije visoko stručne i krajnje profesionalne. One,
kao i veliki hotelski davaoci franšize, takvu svoju odliku prenose na lokalno izvršno
i rukovodeće osoblje koje je zaposleno u hotelima kojima upravljaju i time, pored
ostalih, ostvaruju i značajnu obrazovnu funkciju u radnim procesima i poslovnim
operacijama. Neke kompanije upravljaju nizom hotela u određenoj regiji ili zemlji.
Pri tom nastoje da oni pripadaju istoj kategoriji. Time se kroz usmeravanje napora na
rešavanje sličnih ili identičnih poslovnih problema povećava efikasnost menadžerskih
aktivnosti, a vlasnicima (i sebi) obezbeđuje veća profitabilnost33.
30 Šoki H., Pirs L., op. cit., str. 130.

31 Neki od citiranih autora upotrebljavaju izraz “ugovorno rukovođenje”. To je sasvim prihvatljivo ako
se imaju u vidu poslovi koje u ovakvim slučajevima obavljaju menadžeri (rukovodioci) i elementi
razgraničenja upravljačke i rukovodilačke funkcije. Kako u ovom radu nema potrebe da se ulazi
u takva pitanja, zadržava se izraz „ugovor o upravljanju” (ugovorno upravljanje) s obzirom na
širinu njime obuhvaćenih odnosa i na to da je on u velikoj meri prihvaćen u radovima naših autora
i privrednoj praksi.
32 Opšinije u Walker J., op. cit., str. 132–134.
33 Isto

Kako je navedeno, ugovor o menadžmentu je popularan način rasta i ekspan-
zije hotelskih preduzeća u međunarodnom poslovanju, uključujući i one velike lance
koji ga koriste u razvoju usluga ishrane. Stoga ga primenjuju ne samo kompanije
za menadžment, već i najpoznatiji korporativni hotelski lanci, respektujući nje-
gove osnovne prednosti: brza ekspanzija i relativno laka penetracija na inostrana
tržišta, nema ulaganja kapitala ili su ona minimalna (izuzetak su zajednička ulaganja
sa domaćim partnerima), rizik je mali, a kontrola poslova prihvatljiva, prihodi su
obezbeđeni u startu itd.
Korporativni lanci uvažavaju navedene prednosti ugovornog upravljanja i
kombinuju ga sa franšizingom. Tako smanjuju rizik ulaska na brojna tržišta i iz-
begavaju direktno investiranje. Naredna tabela ukazuje na one korporacije koje
najčešće primenjuju ovaj ugovor.
Tabela 25: Korporativni lanci koji upravljaju najvećim brojem hotela

% učešća
Korporativni lanac Broj hotela hotela kojima
Ukupan broj kojima upravlja u
(zemlja) hotela upravlja ukupnom
broju hotela
1. Marriott International (SAD) 3.178 968 30,5

2. Extended Stay Hotels (SAD) 686 686 100,0
3. InterContinental Hotels Group (V. Britanija) 4.186 585 14,0
4. Accor (Francuska) 3.982 567 14,2
5. Hilton Hotels Corporation (SAD) 3.265 440 13,5
6. Starwood Hotels and Resorts Worldwide (SAD) 942 436 46,3
7. The Rezidor Hotel Group (Belgija) 361 289 80,1
8. Groupe de Louvre (Francuska) 856 248 29,0
9. NH Hoteles (Španija) 341 248 72,7
10. Interstate Hotels and Resorts (SAD) 226 226 100,0
UKUPNO 18.023 4.693 26,0
U ovom slučaju su evropske korporacije u odnosu na one iz SAD više zastupljene

nego što je to bilo kod franšizinga. Takođe, manji je broj hotela kojima upravljaju u
odnosu na broj hotela pod franšiznim ugovorom (videti tabelu 23). To naročito važi
za IHG, Hilton i Marriott. Pri tom treba imati u vidu i moguće kombinacije ovih ugo-
vora – na primer, davaoci franšize obezbeđuju i upravljanje franšiziranim objektima.
Primaoci franšize, koji su često i vlasnici objekta, obezbeđuju sve ostalo.
Iz toga se mogu izvući i svodni zaključci o mestu i ulozi dva popularna ugovorna
aranžmana u dosadašnjem rastu i razvoju korporativnih hotelskih lanaca. U nared-
noj tabeli oni su iskazani zbirno u odnosu na ukupan kapacitet pet velikih hotelskih
korporacija.

Tabela 26: Zastupljenost ugovora o franšizingu i menadžmentu
u ukupnom kapacitetu
% učešća
hotela pod
Ukupan broj hotela
Korporativni lanac franšizom i
Ukupan pod franšizom i ugovorom o
(zemlja) broj hotela ugovorom o uprav- upravljanju
ljanju u ukupnom
broju hotela
InterContinental Hotels Group (V. Britanija) 4.186 4.170 99,6

Hilton Hotels Corporation (SAD) 3.265 3.214 98,4
Marriott International (SAD) 3.178 3.047 95,9
Accor (Francuska) 3.982 1.569 39,4
Starwood Hotels and Resorts Worldwide (SAD) 942 873 92,7
Izvesno je da su dva posmatrana ugovora, naročito franšizni, obilato korišćeni

kako bi se postavio i razvio hotelski portfolio posmatranih korporativnih lanaca. U
skladu sa ranije iznetom poslovnom politikom Accor-a i njegovim aktivnostima koje
ne obuhvataju samo neposredno hotelsko poslovanje, posmatrani ugovori kod ovog
lanca imaju manji značaj nego kod ostala četiri. To znači da su kod Accor-a više
zastupljeni ostali načini rasta i razvoja kao što su direktno investiranje (vlasništvo) i
drugi ugovorni aranžmani (zakup).
Konačno, ugovor o upravljanju može biti deo šireg, složenijeg projekta u slučaju
zajedničkih ulaganja sa domaćim partnerima. U tom pogledu je karakterističan pri-
mer hotela Hyatt Regency u Beogradu: ugovor o menadžmentu po kome će firma
Hyatt voditi ovaj objekat uz odgovarajuće nadoknade koje su njen prihod (3% od
prihoda hotela i podsticajna nadoknada u prvih pet godina u visini 11% bruto
operativnog profita, a potom 15% tog profita), jedan je od bitnih delova ukupnog
projekta upravljanja tim hotelom (uz ugovor o investiranju i osnivanju, ugovor o
razvoju i ugovor o izgradnji, odnosno izvođenju radova). Vreme primene ugovora
o menadžmentu utvrđeno je na 20 godina, s pravom Hyatt-a da ga produži u 3
sukcesivna perioda od po 10 godina34.
Sve navedene kombinacije, npr. sa franšizingom ili projektnim upravljanjem, ba-
zirane su na striktnom sprovođenju postavljenih standarda za odgovarajuće ho-
telske marke. Time se obezbeđuje kvalitet usluga, a to znači i adekvatne politike
cena i drugih ključnih elemenata tekuće i razvojne poslovne politike. Svi učesnici,
tj. ugovorne strane, maksimalno respektuju standarde i na njima zasnovan kvalitet
usluga. To čine najpoznatiji korporativni lanci koji primenjuju ugovor o upravljanju,
ali i kompanije za menadžment koje upravljaju franšiziranim objektima tih lanaca,
svojim objektima ili nezavisnim hotelima.
34 Todorović J., Đuričin D., Project Management in Tourism: Case Study Project Hyatt u Holstein W.K.,
Milisavljević M., Restructuring the Firm, Ekonomski fakultet, Beograd, 1991., str. 172

5. SPAJANJA I PREUZIMANJA
(MERDŽERI I AKVIZICIJE)
O vaj i sledeći oblik (zajednička ulaganja) u rastu i razvoju međunarodnih hotelskih

lanaca, mogu da se označe kao oblici direktnog investiranja u inostranstvu.
Za razliku od franšizinga i ugovora o menadžmentu, ovi oblici zasnovani su na
vlasničkoj podlozi, te su zato direktne finansijske transakcije koje iz njih proizlaze
značajni generatori ukupnih zbivanja u međunarodnom hotelskom poslovanju.
Spajanja (mergers) i preuzimanja (acquisitions) su glavni oblici transfera, tj.
prenošenja vlasničkih prava u tržišnim ekonomijama35. U prvom slučaju se vlasnički
spajaju dve kompanije, a u drugom jača kompanija kupuje slabiju i uspostav-
lja upravljačku kontrolu nad preuzetom firmom. Ni kod spajanja kompanije nisu
jednake snage, pa se stoga i ovde pojavljuje svojevrsna forma preuzimanja, tj.
akvizicije36. S druge strane, kod akvizicija, pre svega u SAD, postoje tzv. dobrovoljne
(prijateljske) i nedobrovoljne (neprijateljske). U prvom slučaju se na bazi uobičajenog
pregovaranja i zaključivanja ugovora uključuju obe zainteresovane firme ili više njih
i sarađuju u postupku preuzimanja. U drugom slučaju kompanija kupac (ili više njih)
kupuje preduzeće u osnovi mimo njegove volje i uprkos njegovim naporima da to
spreči (ponekad preduzeće i ne zna „šta mu se sprema“, pogotovo kada se radi o
veštim manevrima kupca na tržištu hartija od vrednosti)37.
Suština svakog spajanja i preuzimanja je da se preduzeća restrukturiraju i kroz taj
proces bolje pozicioniraju na tržištu i u krajnjem, povećaju svoju vrednost. Vlasničke
transformacije na ovoj osnovi ubrzavane su u poslednje tri decenije pre svega pod
uticajem zbivanja na tržištu SAD. Ta zbivanja vezana su za deregulaciju (oslobađanje
od administrativnog regulisanja tržišnih tokova i odnosa i osetno povećanje stepena
tržišnih sloboda što se pre svega odnosi na avio saobraćaj u SAD), globalizaciju i
tehnološku revoluciju38. Ova tri faktora su bila izuzetno dinamična i njihovi impulsi
su snažno podsticali preraspodelu resursa unutar pojedinih privrednih grana i između
njih, a to je vodilo ka spajanjima i preuzimanjima kompanija, njihovoj vlasničkoj
transformaciji i restrukturiranju.
Brzina promena u navedenim faktorima – izazivačima, zahtevala je isto tako
brzo prestrojavanje kompanija. Kako se to znatno brže može postići spajanjem sa
drugim ili preuzimanjem drugih kompanija nego sopstvenim internim rastom, proizla-
zi da su na ovaj način kompanije ostvarivale eksterni rast velikog obima. On je bio
veoma izražen i kao metod direktnog investiranja u inostranstvu39. Navodi se da
35 Ćirović M., op. cit., str. 17.
36 Kao primer se može navesti spajanje nemačkog Daimler-Benz-a i američkog Chrysler-a iz 1998.
godine, u kome je nemačka automobilska kompanija suštinski preuzela američku (isto, str. 18).
37 Videti i Mašić B., Mašić S., Strategija merdžera i akvizicija u globalnom okruženju, Singidunum Re-
vija br. 6, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009., str. 182; Harvard Business Review on Mergers
and Acquisitions, Harvard Business School Press, Boston, 2001., str. 23-45; Đuričin D., Kako kupiti
preduzeće?, Ekonomski anali br. 114, Ekonomski fakultet, Beograd, 1992., str. 83.
39 Milisavljević M., Savremeni strategijski menadžment, op. cit., str. 416.

je ukupna vrednost transakcija vezanih za merdžere i akvizicije u 2006. godini
iznosila 3.790 milijardi USD (38% više nego 2005.), pri čemu je 55 transakcija imalo
vrednost veću od 55 milijardi dolara. Od ukupnih, transakcije na američkom tržištu
su obuhvatile vrednost od 1.560 milijardi, na evropskom tržištu 1.430 milijardi itd.
Aktuelna ekonomska i finansijska kriza, započeta u SAD pre tri godine, dovela je
do usporavanja ukupnih spajanja i preuzimanja i do stabilizovanja (konsolidovanja)
poslovanja i velikih i svih ostalih organizacija.
U hotelijerstvu i turizmu se takođe mogu navesti brojni primeri spajanja i preuzi-
manja. Hotelske kompanije su bile aktivne na ovom planu tokom poslednje tri decenije
u sledećim odnosima:
sa avio kompanijama (primer Pan Am i InterContinental);
sa preduzećima iz ostalih privrednih delatnosti (primer Bass i Holiday Inn);
međusobno (primeri u narednoj tabeli).
Tabela 27: Primeri međunarodnih i domaćih merdžera i akvizicija

Godina Broj ho- Vrednost
Učesnik transakcije tela i soba
Kupac tran- obuhvaćenih transakcije
(kupljen)
sakcije transakcijom (u USD)
Red Roof Inns 322 hotela

1. Accor (Francuska) 1999 (SAD) 1,1 milijarda
37.005 soba
167 hotela
2000 InterContinental 2,9 milijarde
65.000 soba
2. Bass (Six Continent
Hotels) - Velika 2000 Southern Pacific Hotels 59 hotela 315 miliona
(Australija)
Britanija
Posthouse (Forte) - Velika 79 hotela
2001 Britanija 1,2 milijarde
12.300 soba
113 hotela
3. Felcor Lodging Trust Meristar Hospitality
2001 (merdžer) 2,7 milijarde
(SAD) 30.000 soba
Promus Hotel - Double 1.400 hotela

4. Hilton Hotels
1999 Tree, Embassy Suites, 3,7 milijarde
Corporation (SAD) Hampton Inn i drugi 200.000 soba
5. Marriott International Renaissance Hotels and

1997 Resorts 220 hotela 1,0 milijarda
(SAD)
6. NH Hotels S.A. 64 hotela
2000 Krasnapolsky (Benelux) 744 miliona
(Španija) 10.002 sobe
Westin Hotels and 108 hotela 1,57

7. Starwood Hotels and Resorts 47.800 soba milijarda
Resorts Worldwide 1997
(SAD) ITT Corporation (uklj. - 10,2 milijarde
Sheraton and Caesars World)
8. Sol Melia S.A. 60 hotela 216 - 243

2000 Tryp Hotel (Španija) miliona
(Španija) 9.700 soba
Izvor: WTO: Torusim in the Age of Aliances, Mergers and Acquisitions, Madrid, 2002., str. 46.

Imajući u vidu da se pod vrednošću transakcije obuhvataju različiti finansijski
paketi prilikom kupovine kao npr. 100% akcionarskog kapitala ili kontrolni paket
akcija u odgovarajućem procentu, vidljivi su učestalost i obim ulaganja hotelskih
operatora. Oni kroz akvizicije nastoje da dođu do potpunog ili većinskog vlasništva
koje će im omogućiti realizaciju poslovne politike i odgovarajućih strategija baziranih
ne samo na povećanoj tržišnoj vrednosti firme (na tržištu kapitala), već i uspešnijem
nastupu na tržištu hotelskih i turističkih usluga. Na tržištu hotelskih usluga u prvi plan
se stavlja pozicioniranje, kvalitet usluga, efikasnost upravljanja i druge performanse
hotelskog preduzeća.
U posmatrane transakcije uključeni su i investicioni fondovi za ulaganja u nekret-
nine. Oni koriste ili merdžere (FelCor Lodging) ili akvizicije (Starwood). Njihove na-
mere su očigledne: bez obzira na izuzetno veliku vrednost transakcije, Starwood je
npr. izvršio akviziciju takvog lanca kao što je Sheraton (pre toga veoma kvalitetnog
lanca Westin) od najveće telekomunikacione kompanije na svetu (ITT Corporation) i
tako postao jedan od ključnih učesnika u globalnom hotelskom poslovanju.
U prvoj deceniji ovog veka nastavljen je rast merdžera i akvizicija, ali uz određeno
usporavanje. Accor je kupio poznati poljski lanac Orbis sa 56 hotela 2002. godine,
Hilton International (pre vraćanja u maticu) takođe poznati švedski lanac Scandic sa
152 hotela 2001. godine za 881 milion USD itd. Trend rasta se nastavlja, a razlikuje
se intenzitet vlasničkih transfera po pojedinim turističkim regijama sveta i najrazvi-
jenijim turističkim zemljama u njima. U Severnoj Americi, posebno SAD, naročito su
aktivni investicioni fondovi i kompanije za menadžment, a zatim i ostale hotelske
grupe koje se spajaju sa međunarodnim hotelskim grupama, povezuju (ukrupnjavaju)
brendove i sl. Evropsko tržište je više fragmentirano i sa znatno većim učešćem malih
i srednjih preduzeća koja se na druge načine uključuju u procese ukrupnjavanja (npr.
kroz konzorcijume, uzimanjem franšize i na druge načine). Velika Britanija, Francuska
i Španija su zemlje sa najvećim brojem i vrednošću akvizicionih transakcija i nosi-
oci posmatranih procesa u Evropi. S druge strane, Austrija i Italija su npr. zemlje sa
najmanje brendiranih hotela (Francuska ih ima najviše), što sve zajedno čini da se
evropsko hotelijersko tržište odlikuje velikom raznovrsnošću hotela40.
Hotelske marke su u očima potrošača važne npr. na tržištu SAD i Francuske i često
se više uvažavaju nego broj zvezdica u sistemu kategorizacije objekata. Upravo su
pojedini brendovi čest predmet merdžera i akvizicija, što se vidi iz prethodne tabele.
Takođe, manja hotelska preduzeća uspešno popunjavaju određene niše na tržištu i
zato postaju poželjna za preuzimanje od strane velikih operatora.
Konkurentska borba velikih kompanija često se vodi preko malih firmi41. Na primer,
rast franšiza datih manjim kompanijama omogućava jednom broju velikih firmi da se
brzo šire, a da ulažu samo minimum kapitala. Drugi veliki hotelski operatori postav-
ljaju svoje brendove u blizini takvih franšiziranih objekata i de facto pokušavaju da
preotmu klijente. Po ugledu na avio kompanije koje su razvile hub and spoke aero-
drome, hotelske kompanije u nekoj geografskoj oblasti primenjuju strategiju kojom
40 WTO citirani rad, str. 41-53 (izvodi iz ove studije Svetske turističke organizacije objavljeni su u
časopisu Turistički pregled br. 8/2007, str. 32-51).
41 Isto.

izgrade kvalitetan brendirani hotel u velikom gradu i onda ulaze u okolnu oblast sa
sekundarnim brendovima da bi konkurisali nezavisnim hotelima i tamošnjim primao-
cima franšize konkurentskih hotelskih kompanija. Navodi se primer Marriott-a koji se
na rusko tržište probija preko Moskve i Sankt Petersburga kao strateških sedišta i
gradova Nižnji Novgorod, Samara, Kazan i Jekaterinburg kao sekundarnih tržišta.
Konstatovana je izrazitost akvizicionih procesa u 80-im i 90-im godinama prošlog
veka, a zatim i početkom ovog veka. Jedan broj velikih hotelskih lanaca radije se
opredeljivao za ekspanziju na bazi akvizicije nego na bazi strategije organskog
rasta svoje firme. Bass je npr. zadržao sve marke Holiday Inn-ovog svetskog sistema
kojeg je postepeno kupovao kroz nekoliko transakcija u periodu 1987-1990. go-
dina, uz istovremeno oslobađanje od hotelskih lanaca koje je do tada imao: tako je
prodao lanac Crest sa objektima A i B kategorije u Velikoj Britaniji i kontinentalnoj
Evropi – kupac je sredinom 1990. godine bio Forte Plc. (kupio je 43 Crest hotela) u
cilju kompletiranja ponude za tzv. srednje tržište odnosno odgovarajuće segmente
i tržišne niše42.
Značajne akvizicije britanskih firmi u međunarodnom hotelskom sektoru -pri čemu
treba imati u vidu već navedenu tendenciju da su istovremeno na tržište Velike Britani-
je po istom osnovu penetrirali veliki hotelski lanci iz drugih zemalja, npr. Accor, Choice
itd. – proizašle su iz odgovarajućih strategijskih odluka, ali i iz podsticajnih promena
u privrednom sistemu i pratećoj ekonomskoj politici. Konvencijom o plaćanjima znatno
je olakšano regulisanje transakcija i imovinskih odnosa za britanske firme koje posluju
na međunarodnom tržištu.
Krajem 80-ih i početkom 90-ih godina ispoljene su tendencije na hotelskom tržištu
SAD koje su dovele do određenih problema u njegovom funkcionisanju i pojačanog
interesa stranih investitora (među kojima su značajan udeo imali međunarodni lanci)
da kroz kupovine (i zajednička ulaganja) osetno povećaju svoje prisustvo u ovoj zem-
lji. U tome im je išla u prilog recesija koja je zahvatila privredu SAD, pomanjkanje
kapitala u restriktivnim uslovima kreditiranja, izmene u poreskoj politici pod uticajem
odgovarajuće reforme iz 1986. godine i drugi faktori43.
U takvim uslovima stvorena je podloga za intenziviranje stranih investitora-kupaca
hotela u SAD. Oni su uneli svež kapital, kupovinama smanjili broj nezavisnih hotelskih
operatora i doprineli delimičnoj konsolidaciji hotelskog tržišta. Japanska preduzeća i
banke koje su obezbeđivale njihove akvizicije u SAD, bili su jedno vreme najaktivniji
strani investitori. Iz navedenih razloga, za njih su bile najprivlačnije investicije u ho-
telske nekretnine (objekte): od ukupnih japanskih investicija u nekretnine SAD 1989.
godine, u hotele i ekskluzivna (resort) odmarališta uloženo je 28%, poslovne zgrade
23%, stambene jedinice 15%, mešovite poslovno-stambene jedinice takođe 15%,
zemljište 9%, golf terene 3%, maloprodajne i industrijske objekte po 2% itd.
Te godine je vrednost ulaganja japanskih investitora u hotelske i resort objekte
iznosila 4,2 milijarde USD. Sledeće, 1990. godine, još više je povećano učešće nji-
hovih ulaganja u hotelske objekte SAD u odnosu na druge pomenute nekretnine.
42 Lumsdon L., Marketing for Tourism - Case Study Assignments, MacMillan Education Ltd., London,
1992, str. 107.
43 Podaci i ocene iz odgovarajućih brojeva Hotels-a.

Inače se procenjuje da su japanski ulagači investirali oko 20 milijardi USD u hotel-
ske objekte SAD u periodu od 1985. do 1991. godine. Kasnije smanjivanje njihovih
ulaganja takođe je uzrokovano brojnim faktorima opšte ekonomske i finansijske
prirode, strategijskim ciljevima japanskih firmi i drugim, ali i ekonomskim odnosima
SAD i Japana.
U međuvremenu je na tržištu SAD zabeležen snažan prodor azijskih, evropskih i
kompanija iz drugih delova sveta, u okviru koga su posebno bili aktivni međunarodni
hotelski lanci. Pri kupovini hotela u SAD, ispoljavane su različite preferencije u pogledu
vrste, lokacije i kategorije objekata. Na to ukazuje naredna tabela.
Tabela 28: Inostrani kupci hotela u SAD u periodu 1980-1992. godina

Investicione preferencije i karakteristike
Kupci (šta i gde kupuju)
Luksuzni hotelski/resort objekti na Havajima, u Ka-

liforniji i Njujorku (Menhetnu); preferiraju vrhunske
Japanski investitori i hotele u prometnim centrima; aktivni i na Floridi; pose-
hotelske kompanije ban afinitet prema golfu, tj. objektima sa terenima za
golf.
Slično Japancima, ali manje svesni značaja imidža;

Azijski investitori (bez spremni na kupovinu malih objekata u manje važnim
japanskih) gradovima, a u cilju obezbeđenja povratka uloženog
kapitala.
Azijske hotelske i Luksuzni (prvorazredni) hoteli u velikim, ali i u manjim
putničke kompanije (bez gradovima; kupuju vlasništva koja odgovaraju imidžu i
japanskih) statusu ostalih hotela u lancu.
Evropske hotelske kom- Skoro sve vrste hotela, od budget (jeftinih) do vrhun-
panije i investitori skih; danas aktivni na ovom tržištu.
Investitori sa Srednjeg Luksuzni (prvorazredni i ugledni) hoteli u prometnim

Istoka gradovima.
Indijski kupci Jeftini (budget) objekti i mali (porodični) moteli.

Izvor: Hotels, maj 1992, str. 58.
Kao i domaći (regionalni nefranšizirani hotelski lanci, preduzetnici, finansijske

organizacije na nacionalnom i lokalnom nivou), strani kupci su takođe dosta diferen-
cirani u pogledu vrste, kategorije i lokacije hotelskih objekata koje kupuju u SAD. Bez
obzira na nedosledan geografski pristup u prethodnoj tabeli (zbog navedene podele
azijskog kontinenta), bitno je uočiti preferencije investitora iz pojedinih delova sveta
koji se pojavljuju na ovom tržištu. One generalno odražavaju odgovarajuće strate-
gije i razlike među njima, uslovljene pre svega ukupnom privrednom razvijenošću i iz
nje proizašlom finansijskom snagom kupaca: dok su npr. japanski i indijski investitori
ekstremni u ovom pogledu, dotle su evropske hotelske kompanije i investitori bili
orijentisani na znatno širi asortiman kupovine hotelskih objekata u SAD.

Dalja kretanja, a naročito vezana za terorističke napade na SAD 2001. godine,
zatim ekonomski problemi krajem 90-ih i posebno, sadašnja velika ekonomska i
finansijska kriza uz istovremene probleme ispoljene u drugim velikim turističkim regi-
jama npr. Aziji i Pacifiku, uticali su na ublažavanje dinamike merdžera i akvizicija
i usmerila kompanije na prevashodno konsolidovanje sopstvene tržišne pozicije. To
znači u odnosu na potrošače, poslovne partnere, konkurente i druge važne učesnike
u osnovnoj delatnosti. Odnosno, pojačana je orjentacija kompanija ka tržištu usluga,
a privremeno smanjene aktivnosti na tržištu kapitala.
Kraj prošlog i početak ovog veka obeleženi su i značajnim promenama u global-
nim turističkim kretanjima i poslovnim rezultatima i na drugim područjima. Naime,
došlo je do brzog rasta i ukupnog razvoja turizma i hotelijerstva na području Azije i
Pacifika. Značajan doprinos dali su pre svega tamošnji hotelski lanci iz Kine, Japana,
Singapura, Tajlanda, Indije, Australije i drugih zemalja koji su kroz brojne transakcije
postajali ne samo moćni regionalni operatori, već su investirali i u druge svetske
regije44. Uz njih su se na ovom području u navedenom periodu uključili i IHG, Accor,
Marriott i druge globalne korporacije.
Uprkos finansijskoj krizi krajem XX veka i epidemijama zaraznih bolesti (SARS,
ptičiji grip), područje Azije i Pacifika je i dalje izuzetno aktivno u procesima preuzi-
manja i spajanja. Hotelske korporacije sa ove teritorije se brzo šire, pri čemu koriste
pogodnosti ekonomskih kriza i usporavanja istih procesa u velikim turističkim i ostalim
regijama sveta. Pri tom se u ekspanziji hotelskih operatora sa područja Azije i Paci-
fika koristi spoj tradicionalnih sadržaja i komponenti usluga i ukupnog poslovanja i
globalnih elemenata koji odlikuju velike firme. A za pomenute najveće hotelske kor-
poracije preporučuje se partnerstvo sa takvim regionalnim operatorima, što bi i za
preovlađujuće nezavisne hotele značilo mogućnost korišćenja franšiznih i upravljačkih
aranžmana, brži izlazak na međunarodno tržište i perspektivni rast i razvoj45.
44 O karakteristikama razvoja hotelijerstva u SAD, Japanu i Kini u poslednje dve decenije videti
detaljnije Svorcan N., op. cit., str. 76-116.
45 WTO – Toursim in the Age, op. cit., str. 49-50.

6. ZAJEDNIČKA ULAGANJA
Z ajedničko ulaganje (joint venture) je ulaganje dveju ili više kompanija u neki
projekat od zajedničkog interesa. Pri tom kompanije upravljaju projektom
srazmerno uloženim sredstvima, a takođe srazmerno učestvuju u raspodeli profita ili
eventualnih gubitaka. O tome se zaključuje odgovarajući ugovor između kompanija.
One zadržavaju samostalnost, a ugovorom se u stvari formira nova kompanija sa
specifičnim pravima i obavezama u odnosu na osnivače. Ugovor se, po pravilu,
zaključuje na duži vremenski period sa mogućnošću produženja, a njime se precizira i
osnivanje upravnog odbora (borda direktora) u kome se nalaze predstavnici matičnih
kompanija46. Kada se radi o investicijama u inostranstvu, tj. o rastu i razvoju u
međunarodnim razmerama, onda zajedničko ulaganje predstavlja odnos između
inostranog investitora i domaće kompanije ili više njih.
Upravo je ovaj oblik direktnog investiranja često korišćen u ekspanziji međunarodnih
hotelskih lanaca, pre svega na nova i perspektivna područja, sa osnovnim ciljem da
se poveća učešće na globalnom tržištu i steknu konkurentske prednosti u tim relaci-
jama. Polazište je u pogodnostima zajedničkog ulaganja za međunarodno ho-
telsko preduzeće i njegovog domicilnog partnera. Na bazi prethodno obostrano
definisanih ciljeva, te pogodnosti ukratko mogu da se svedu na kombinovanje karak-
teristika obe firme kako bi se rasporedila tri osnovna elementa: ulaganja, rizik i
koristi47.
Međunarodni hotelski lanci koristili su razne varijante zajedničkih ulaganja,
najčešće diktirane zakonskim i drugim uslovima u konkretnoj zemlji. U mnogim zem-
ljama su zajednička ulaganja jedini legalni oblik direktnog (stranog) investiranja.
Varijante su, zavisno od toga, išle od klasičnih ugovornih formi do složenijih oblika
sa uključivanjem ugovora o franšizingu, menadžmentu i sl., osnivanjem zajedničkih
preduzeća koja će biti nosioci ovih ulaganja i kroz druge oblike.
Sheraton je zajednička ulaganja koristio na području Azije i Pacifika (Tajland),
britanski Forte za ekspanziju u Južnoj Americi (Kolumbija), a Ramada International iz
Hong Konga (sada u sastavu Wyndham-a) u Kanadi. Svaka od ovih zemalja je služila
kao odskočna daska za ulazak u druge okolne zemlje na navedenim područjima.
Holiday Inn u Indiji, Accor u Tajlandu, holandski Tulip i druge kompanije na Kubi, Accor
i više drugih kompanija u Ruskoj federaciji i brojni drugi primeri potvrđuju svrsishod-
nost zajedničkih ulaganja kao načina rasta i razvoja u međunarodnim okvirima48.
Smanjivanje rizika, naročito na nestabilnim tržištima, uz zadržavanje menadžerskih
i drugih uticaja u poslovanju u odnosu na domaćeg partnera, najvažnije su pred-
nosti zajedničkih ulaganja. S druge strane, upravo je nestabilnost tržišta na koja
međunarodne hotelijerske kompanije ulaze, glavni izvor mogućih rizika.

47 O opštim prednostima i nedostatcima zajedničkih ulaganja videti detaljnije Šoki H., Pirs L., op.
cit., str. 119-121 i Kovač O., Stevanović N., Zajednička ulaganja u Jugoslaviji, Ekonomski anali br.
86-87, Ekonomski fakultet, Beograd, 1985., str. 90-92.
48 Spasić V., Transfer tehnologije, op. cit., str. 87 i 142.

Hotel Hyatt Regency u Beogradu građen krajem 80-tih , karakterističan je primer
složenijih oblika zajedničkih ulaganja. Reč je o projektnom upravljanju sa ranije
pomenutim elementima, tj. ugovorima o investiranju i osnivanju, razvoju, menadžmentu
i izgradnji. Konzorcijum tadašnjih velikih beogradskih preduzeća (Yugoeksport, Jugo-
petrol, Energoprojekt, Rad i Putnik) i strani investitor koji je uključio Hyatt-a i za uprav-
ljanje ovim objektom, kroz zajedničko ulaganje obezbedili su izgradnju, tj. potrebnu
finansijsku konstrukciju i akcionarski kapital49. Ovim je omogućen ulazak još jednog
od vrhunskih svetskih lanaca u Beograd, što ima višestruke koristi u brojnim domenima
hotelskog i turističkog poslovanja.
Dok međunarodni hotelski lanci koriste zajednička ulaganja kao način povećanja
učešća na globalnom tržištu i to u područjima i zemljama sa većim ekonomskim i
političkim rizikom, dotle mnoge zemlje kroz ovaj oblik očekuju dodatni, često veoma
potreban kapital za hotelski i turistički razvoj, know-how, zapošljavanje (Hyatt Re-
gency u Beogradu je sem nekoliko kompanijinih menadžera angažovao celokupno
lokalno osoblje) i druge pogodnosti. Nisu retki slučajevi da se u ovakvim objektima,
ali i u hotelima van međunarodnih lanaca, realizuju zajednička ulaganja u sadržaje
vezane za igre na sreću (kazina, kockarnice, pri čemu se upravljanje tim sadržajima
takođe poverava stranom partneru) i druge. Uslovi takvih ulaganja, tj. obaveze
stranih i domaćih učesnika, deoba profita i ostalo, regulišu se i posebnim propisima
(inače, pored hotelskog, postoje i brojna druga područja turističkog poslovanja u
kojima se ostvaruju zajednička ulaganja stranih i domaćih partnera).
7. INVESTICIONI FONDOVI ZA
NEKRETNINE
O vde se radi o relativno novom obliku vlasničke podloge na kojoj se ostvaruje

rast i razvoj hotelijerskih preduzeća. REIT (Real Estate Investment Trust) se
kao takav oblik prvo pojavio u SAD 1990. godine, a zatim i u Kanadi, Japanu i
Australiji50. Sve više je prisutan i u Evropi, sa modifikacijama, tj. sa prilagođenošću
evropskim uslovima poslovanja.
Nastanak specijalizovanih fondova za ulaganja u nekretnine baziran je na za-
konima SAD iz 60-ih godina prošlog veka. Njima su REIT oslobođeni plaćanja poreza
na dobitak. Time se izbegavalo dvostruko oporezivanje investitora, a pojedinačni
investitori kojima je REIT isplaćivao dividende imaju obavezu da plate porez. Port-
49 O finansijskoj konstrukciji i celom projektu videti detaljnije Todorović J., Đuričin D., op. cit.
50 Kao osnova za stavove i za navedene pokazatelje u ovoj tački korišćeni su sledeći radovi:
Mašić S., op. cit., str. 31-37;
Mašić S., Specijalizovani investicioni fondovi za ulaganje u nekretnine (REIT) i njihova uloga u
razvoju hotelijerske industrije, Singidunum Revija br. 6, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.,
str. 144-153;
WTO, Tourism in the Age, op. cit., str. 41-42;
Walker J., op. cit., str. 136.

folio REIT čine razne vrste nekretnina i u raznim područjima. Investitori okupljeni u
ovakve fondove mogu da očekuju prinos od dividendi ili rasta cena akcija na berzi.
Kako se takve akcije mogu relativno brzo prodati na berzi, obezbeđena je znatna
likvidnost REIT i investitori imaju manje briga o prodaji nego što bi imali da su kupili
realnu nekretninu. Upravo ih je likvidnost učinila popularnim i među malim, fizičkim
investitorima kojima je kroz Zakon o investicijama u nekretnine ceo projekat inicijalno
i bio namenjen i među tzv. institucionalnim investitorima kao što su penzioni fondovi,
osiguravajuća društva i komercijalne banke.
Da bi ostvario pravo na oslobađanje od poreza na dobitak, REIT mora da isplati
kroz dividende najmanje 90% svog dobitka. Iako se ovim smanjuje njihova potenci-
jalna snaga za nova finansijska ulaganja, to je dodatni razlog dosadašnjeg razvoja
i popularnosti ovih fondova. Zbog smanjene mogućnosti reinvestiranja iz sopstvenih
izvora, REIT ovaj problem prevazilazi dokapitalizacijom kroz emitovanje novih akcija
i njihovom berzanskom prodajom ili uzimanjem kredita kod banaka. Postoje i drugi
uslovi koje REIT mora da ispuni da bi ostvario oslobađanje od poreza: ako zadrži
preostalih 10% profita (posle isplate 90% akcionarima), onda fond na ovaj iznos
plaća porez na dobit; REIT se mora organizovati kao akcionarsko društvo, a akcije
se moraju kotirati na berzi i biti potpuno prenosive; REIT mora imati najmanje 100
akcionara, a pet najvećih ne smeju raspolagati sa više od 50% akcija; najmanje
75% ulaganja fonda mora biti u nekretnine itd.
Iako su i REIT u znatnoj meri osetili uticaj aktuelne svetske ekonomske i finansijske
krize što je dovelo do značajnijeg smanjivanja u finansiranju razvojnih projekata,
investicioni fondovi su zadržali važne pozicije na tržištu nekretnina. Specijalizovani
fondovi za ulaganja u nekretnine (equity REIT) su se grupisali prema sledećim poslo-
vima (hipotekarni REIT se bavi istoimenim kreditima i skromno je zastupljen u ukupnim
aktivnostima fondova): ulaganje u poslovni prostor, tržišne centre, stambene objekte
apartmanskog tipa, hotelske objekte, bolnice, magacine i drugo.
REIT u oblasti hotelijerstva najčešće ostaju u domenu finansiranja izgradnje ob-
jekata. Izgrađeni objekti se onda prepuštaju hotelskom operatoru na bazi ugo-
vora o menadžmentu ili franšizi. Pri tom se i u fazi izgradnje mogu pojaviti hotelske
kompanije i u tom slučaju se radi o zajedničkom ulaganju sa konkretnim investicionim
fondom. Razume se da nije uvek u pitanju samo izgradnja novih objekata – i postojeći
se kroz akvizicije fonda uključuju u njegov portfolio. Ako hotelijerska kompanija gradi
objekat, ona ga u celini ili delimično može prodati fondu, uz dogovoreni uslov da
dalje upravlja tim hotelom. Marriott je pre tri decenije prvi počeo sa takvim pro-
jektima na tržištu SAD. Procenjuje se da REIT poseduju oko 19% ukupnih hotelskih
kapaciteta SAD.
Uvođenje REIT početkom 90-ih godina prošlog veka kao novog načina finan-
siranja (kroz poslovnu korporaciju koja ima povoljne poreske stope) stvorilo je novi
tip vlasnika hotela: vlasnici hotela su nekada bili „hotelijeri“ – danas su oni „vlasnici
nekretnina“. To je stvorilo vlasnike hotela koji su u biznisu i poslovne ljude koji rade
u hotelskoj industriji. Prva grupa razvija dugoročne strategije i fokusira se na zado-
voljenje potrošača. Druga grupa donosi odluke bazirane pre svega na kratkoročnim
finansijskim planovima i fokusira se na investitore.

Prvi hotelski REIT je formiran 1993. godine u SAD. Najveći broj je brzo okupio
vodeće korporativne lance i njihove marke ili pojedinačne objekte tih marki. Primer
Starwood Capital Group je jedan od najpoznatijih. To je investicioni fond koji je
osnivač i većinski vlasnik korporativnog lanca Starwood Hotels and Resorts Worldwide,
osmog po broju soba u svetu, sa već pominjanim markama kao što su Sheraton, Westin
i druge u raznim vlasničkim i nevlasničkim kombinacijama. Ovaj fond ima dozvolu
da kao vlasnik i upravlja svojim hotelima, a poznat je i po pobedi nad Hilton-om u
nadmetanju za Sheraton. Host Hotels and Resorts Inc. (HST) okuplja marke Marriott,
Ritz-Carlton, Hyatt, Hilton i druge, ali i marke iz prve pomenute grupe (Sheraton,
Westin). Hospitality Propreties Trust (HPT) je investicioni fond čiji hoteli u vlasništvu
na bazi ugovora u menadžmentu i/ili franšizi u stvari posluju pod markama velikih
korporativnih lanaca Marriott International (Marriott Courtyard, Residence Inn), IHG
(Staybridge Suites, Holiday Inn, Candlewood Suites) i drugim brendovima. Disperzija
brendova omogućava im pozicioniranje na različitim tržišnim sektorima među kojima
preovlađuju poslovna i porodična putovanja, pre svega u Severnoj Americi.
I inače je za investicione fondove karakteristično da diversifikovanjem ulaganja u
geografskom pogledu, kao i u objekte za odgovarajuće segmente, nastoje da smanje
rizik investiranja. REIT u svom vlasništvu imaju hotele koji posluju kao brendovi velikih
korporacija. U istom lancu, pa i u okviru jedne marke, pojavljuje se i po nekoliko fon-
dova, što su pokazali gore navedeni primeri. Izrazita je linija razdvajanja vlasništva
od upravljanja. REIT nisu dovoljno ekipirani da mogu sami da upravljaju hotelima, pa
to čine menadžeri iz odgovarajućih korporacija u čijem su sastavu ti hoteli.
Iz svih prethodnih navoda jasno je da investicioni fondovi za ulaganja u ho-
telijerske nekretnine značajno doprinose rastu i razvoju hotelskih preduzeća.
Oni se javljaju na tržištu kapitala i obezbeđuju finansijske izvore za njegovo
ukrupnjavanje. Tržište usluga na kome posluju hoteli u njihovom vlasništvu prepuštaju
hotelskim operatorima kroz zajednička ulaganja, akvizicije, ugovorne aranžmane
ili kroz kombinacije svih ovih načina rasta i razvoja u hotelijerstvu. Stoga je sasvim
izvesno da na poslovne rezultate investicionih fondova u hotelijerstvu bitan uticaj
imaju sva povoljna ili nepovoljna kretanja koja izazivaju oscilacije tražnje. Recesija
i pad tražnje, porast cena, npr. nafte i drugih proizvoda, i druge prateće pojave
koje su karakteristične upravo za sadašnju veliku svetsku ekonomsku krizu, direktno
se odražavaju na stepen korišćenja hotelskih kapaciteta i ostvarene prihode po sobi
(REVPAR) i sve ostale poslovne rezultate. Krajnji efekat je može da bude smanjenje
profitabilnosti hotela, a posledično i investicionih fondova. Ovo se posebno ispoljava
u slučajevima predimenzioniranih hotelskih kapaciteta na pojedinim područjima. Zato
je i za REIT izuzetno važno da procene obim kapitala i preuzete obaveze u odnosu
na sezonska, ali i sekularna kolebanja koja mogu da ugroze stabilnost ulaganja i
ukupnog poslovanja.

8. STRATEGIJSKE ALIJANSE
S trategijske alijanse ili ugovorna saradnja dve ili više kompanija nastaju kako bi se
umesto konkurencije među njima razvijala kooperacija51. Radi se u stvari o global-
nom strategijskom partnerstvu i o saradnji preduzeća u međunarodnoj ekonomiji
koja je više od uobičajenih tržišnih transakcija, a manje od spajanja i preuzimanja52.
Ovakvim pristupom preduzeće koje ulazi u strategijsku alijansu (savez) jača svoju
konkurentsku prednost ili na celom globalnom tržištu ili na segmentima i nišama koje
su željeni cilj. Ono zadržava samostalnost, a deli troškove i time ih smanjuje, takođe
smanjuje rizik jer nastupa u okviru tržišno jače organizacije i povećava učinke i
koristi od zajedničkog poslovanja. Strategijske alijanse su zasnovane na ugovornoj
podlozi, ali ne isključuju mogućnost zajedničkih ulaganja u aktivnosti koje su bitne za
sve članove. Stoga se strategijske alijanse mogu smatrati kombinovanim načinom
(između direktnog investiranja i ugovornih aranžmana) kojim se postižu pred-
nosti na tržištu. Jasno je da takve alijanse prvenstveno pogoduju malim i srednjim
preduzećima kojima često nedostaje poneki ključni elemenat da bi bila uspešna na
globalnom tržištu i u pripadajućoj grani.
Ukupan broj strategijskih alijansi u svim sektorima svetske privrede stalno se
povećava. One su specifičan tržišni odgovor na procese globalizacije i velike kom-
panije koje u tim procesima prednjače. Samo u poslednjoj deceniji prošlog veka nas-
talo ih je preko 7.000, a savezi su prvenstveno sklapani zbog zajedničke prodaje i
marketinga (29%), proizvodnje (25%) i istraživanja i razvoja (17%)53. Karakteristični
su strategijski savezi u oblasti avio saobraćaja u kojima su se najveći svetski prevoznici
grupisali u pet velikih alijansi: Star Alliance (osnovana 1997. godine, članovi Lufthansa,
SAS, United Airliens, Austrian Airlines, Singapore Airlines i još 10 poznatih aviokom-
panija); Oneworld (1999. godine, British Airways, American Airlines, Iberia, Qantas
itd.); Wings (KLM, Northwest Airlines); Qualiflyer (1998., LOT, Sabena, Cross-Air i još
osam prevoznika) i Sky Team (2000., Air France, Alitalia, Delta Airlines i drugi)54.
Globalizacija hotelskog poslovanja stvorila je strategijske alijanse kao oblik rasta
i razvoja pripadajućeg preduzeća. Prema nivou organizacija, postoje dve vrste ovih
saveza55:
1. Prva je na strategijskom nivou organizacija kakve su npr. dobrovoljni lanci
hotela, tj. konzorcijumi. Najjednostavniji oblik ove organizacije čine preduzeća
povezana zajedničkim sistemom rezervacija i marketinga, u kojima – za raz-
liku od franšizinga i ugovora o menadžmentu – usluge nisu standardizovane.
Osnovni razlog tome je što u takve konzorcijume ulaze mali, nezavisni hotelski
operatori. Međutim, dobrovoljni lanci (konzorcijumi) uvek čine napore da se
standardizuje kvalitet hotelskih usluga, što uz zajedničke sisteme rezervacija
51 Ćirović M., op. cit., str. 171-172.
52 Milisavljević M., Savremeni strategijski menadžment, op. cit., str. 410-414.
53 WTO, Tourism in the Age, op. citr., str. 3.
54 Isto, str. 12. O strategijskim alijansama u avio saobraćaju detaljnije Unković S., Čačić K., Bakić O.,
op. cit., str. 85-102 i Holloway J.C., op. cit., str. 334-335.
55 Teare R., Boer A., op. cit., str 221–222

i marketinga podiže ukupan efekat cele alijanse u međunarodnom poslo-
vanju.
U širem pristupu mogu se navesti i primeri partnerskih saveza. Tako se pet
hotelskih lanaca u Aziji (sa Tajlanda, Tajvana, iz Hong Konga, Singapura i
Japana) udružilo u 2001. godini u jedinstvenu marketinšku asocijaciju pod
nazivom Azijski hotelski savez (Asian Hotels Alliance – AHA) kako bi postigli
kvalitet sopstvenog ugleda zasnovanog na usluzi u orijentalnom stilu. Takođe,
francuski Relais and Chateaux i već pominjani američki Leading Hotels of the
World zajedničkim snagama stvorili su 2000. godine Luxury Alliance56.
2. Druga je na nivou operativnih jedinica, a najbolji primer je tzv. koncept
međufranšizinga (unakrsnog franšizinga). To je proces u kome dve organizaci-
je sa različitim, proizvodima (uslugama), ali sa sličnim stilovima menadžmenta
i poslovnim filozofijama, udružuju snage kako bi smanjile troškove i povećale
profite, pri čemu se javljaju tri verzije među-franšizinga (kada npr. jedan
franšizant postaje primalac drugog koncepta franšizinga, kao i kombinacije
franšiza od strane pojedinih jedinica unutar iste kompanije ili van nje).
Kada se imaju u vidu navedeni primeri, kao i suština svakog sistema franšizinga,
jasno je da kroz strategijske saveze može da se postigne brzi rast zahvaljujući
prepoznatljivosti marke mnogih međunarodnih hotelskih preduzeća. Ulazak
u savez zahteva mali kapital, a koristi su značajne: troškovi marketinga
raspoređuju se na veću osnovicu, odnosno opadaju po jedinici usluge; sma-
njuju se potencijalni problemi zapošljavanja izvršnog i rukovodećeg osoblja;
u drugim zemljama minimiziraju se problemi različitih poslovnih kultura za
one organizacije koje se orijentišu ka novim regijama širom sveta itd.
Smatra se da strategijske alijanse imaju izglednu perspektivu, što potvrđuje i

njihov sve veći broj u svetu. Boljim korišćenjem resursa, finansijskih i nefinansijskih
pogodnosti i sl., one olakšavaju tržišnu penetraciju u međunarodnim poslovima i
omogućavaju da se postignu sinergetski efekti.
ª Na kraju, bez obzira koji od navedenih načina rasta i razvoja ili njihovu kom-
binaciju primenjuju (franšizing, ugovor o menadžmentu, formiranje strategij-
skih alijansi, akvizicije, zajednička ulaganja ili investicione fondove), sve veliki
međunarodni hotelski lanci koriste i odgovarajuću, globalnu organizaciju u
svom poslovanju. Ona podrazumeva osnivanje posebnih regionalnih punktova
(centrala) za pojedina šira područja - npr. za Evropu ili njene uže regije,
za Jugoistočnu Aziju, Centralnu Ameriku itd. Iz tih punktova koordiniraju se
aktivnosti na određenom području, pri čemu se ide i na razdvajanje poje-
dinih poslovnih operacija - npr. poslova rezervacija ili finansijskih tokova - što
multiplicira broj punktova i obezbeđuje njihovo prisustvo u većem broju regija.
Tako se regionalnom disperzijom poslova postiže veća pokrivenost tržišta u
globalnim razmerama.
56 WTO, op. cit., str. 53.

5
Glava
PRILAGOĐAVANJE HOTELSKOG I
OSTALOG SMEŠTAJA SAVREMENIM
TRŽIŠNIM TENDENCIJAMA
koncept hotelskog kluba, savremeni hoteli sa original-

hoteli sa posebnim karakte- nim i neobičnim sadržajima,
ristikama kao što su: butik koncept vremenskog zakupa
hoteli, mega hoteli i ostali, smeštaja (timesharing).
1. HOTELSKI KLUBOVI I RESORT-I

P rateći razvoj međunarodnih putovanja, hotelijerska preduzeća u svojoj global-
noj orijentaciji moraju da vrše stalna prilagođavanja tržišnim tendencijama. Ta
prilagođavanja pre svega se odnose na izbor adekvatne vrste i kategorije hotela,
ali i na iznalaženje novih formi smeštaja. Time se postavljaju osnove za kvalitet usluga
koje će se pružati u konkretnom objektu i stvaraju mogućnosti za uključivanje drugih
učesnika van preduzeća.
PRILAGOĐAVANJE HOTELSKOG I OSTALOG SMEŠTAJA 119

SAVREMENIM TRŽIŠNIM TENDENCIJAMA
Najvažnije promene u hotelijerskoj ponudi svakako obuhvataju pojavu hotelijer-
skih klubova i resort centara i objekata. Oni su odraz nastojanja hotelskih preduzeća
da adekvatno odgovore zahtevima relevantnih segmenata tražnje i da kroz akti-
van i kreativan odnos utiču na stvaranje novih proizvoda i usluga koje će potrošači
prihvatiti.
ª FORMIRANJE I RAZVOJ HOTELSKIH KLUBOVA. – Koncept odmora uz more, pesak i sunce
dobrim delom je prevaziđen pravom lepezom novih zahteva turističke tražnje
koji su masovnije počeli da se ispoljavaju krajem 70-ih i početkom 80-ih godina
prošlog vela, pre svega u Evropi. Više faktora uslovilo je takvo ponašanje tražnje,
a hotelska preduzeća reagovala su, između ostalog, razvijanjem nove ponude ili
novih sadržaja u postojećim objektima. Napuštanje pomenutog koncepta odmora
nepovoljno se odrazilo pre svega baš na hotelsko poslovanje, jer se i ono sa
klasičnom ponudom do tada uklapalo u takav koncept. „Pobuna“ protiv klasične
pansionske usluge u hotelu vodila je ka zahtevima da se obezbedi maksimalna
dnevna sloboda u aktivnostima gostiju i uvažavaju njihovi sve raznovrsniji i sve
dinamičniji zahtevi. To je vodilo nizu novih smeštajnih oblika: turističkih naselja,
tzv. karavaning i kamping smeštaja, timesharing-a, zatim smeštaja vezanog za
nautički turizam i raznih drugih1.
U takvim uslovima nastao je i koncept hotelskog kluba, čiji je začetnik bio Club
Méditerranée, danas veliki francuski korporativni lanac i istovremeno, veliki organiza-
tor putovanja. Njegovo ime već asocira na sam koncept, a ovaj veliki turistički sistem
razvijao ga je ili sticanjem vlasništva nad potrebnim objektima (akvizicija 15 tzv.
turističkih sela na Karibima, Kanarima, u Tunisu i Grčkoj) ili zakupom odgovarajućih
lokacija i kapaciteta (npr. na ostrvu Sveti Marko kod Tivta).
Koncept hotelskog kluba ima dva bazična elementa: prvi je sport, tačnije sportske
aktivnosti koje se pridodaju hotelskom boravku i čine ga atraktivnijim i raznovrsnijim
za članove, tj. turiste; drugi je u obezbeđenju određenog stepena ekskluzivnosti kroz
posebne pogodnosti koje se nude članovima ili boravkom na ekskluzivnoj lokaciji,
ponekad zatvorenog tipa i sa posebnim sadržajima (što npr. čini Club Méditerranée).
Suština koncepta je da se potrošači (gosti) vežu za konkretno preduzeće i da se na
taj način poveća njihova lojalnost firmi i njenim markama. Takvi gosti su istovremeno
korisni promoteri hotelskog preduzeća – to je u turizmu veoma značajno s obzirom
da u ovoj oblasti najjači promocioni efekat imaju preporuke onih koji su već boravili
u nekom objektu ili destinaciji i koristili njihove sadržaje.
Mnogi međunarodni lanci i druga hotelska preduzeća uspešno su razvili koncept
kluba. Tome su u značajnoj meri doprineli i veliki organizatori putovanja, bilo da su
ušli u hotelsko poslovanje kao vlasnici ili akcionari (tipičan primer je najveći nemački
turoperator Touristik Union International – TUI iz Hanovera), bilo da su ovu formu
koristili za uspešniju prodaju hotelskih kapaciteta u sezoni, obezbeđujući tako privre-
meno, godišnjeodmorsko članstvo u hotelskom klubu kroz odgovarajuće pogodnosti
koje su nudili zajedno sa hotelijerima iz turističkih područja (u bivšoj SFRJ je ovaj
koncept uspešno primenjivao i Yugotours sa stranim turistima u hotelima na Jad-
ranu). Pojedini organizatori putovanja razvili su i koncept kluba vezan za određene
1 Goodall B., Ashworth G., Marketing in the Tourism Industry, Routledge, London 1990, str. 31.

sadržaje boravka i na toj osnovi praktično formirali specijalizovana preduzeća sa
elementima turističkog poslovnog sistema.
Iz prakse se može navesti puno primera uspešnog razvijanja i funkcionisanja ho-
telskih klubova. Oni su brzo prihvaćeni i od preduzeća koja se u značajnijoj meri os-
lanjaju na poslovne putnike. Hotel Hyatt Regency u Beogradu ima 65 soba (uključujući
i 14 apartmana) namenjenih članovima Regency kluba. Nalaze se na dva poslednja
sprata, sa najlepšim pogledom na Beograd, a čitav prostor je prilagođen članovima
kluba – poslovnim gostima koji su kao takvi istovremeno veoma značajni za korpo-
raciju i to iz više razloga (VIP gosti – very important persons). Za njih je praktično
napravljen hotel u hotelu: ekskluzivan smeštaj, posebne prostorije za sastanke i okup-
ljanja, kontinentalni doručak (koji za ostale goste nije uključen u cenu noćenja), hladna
predjela i koktel uveče – sve je to uključeno u cenu ovih soba. Svemu tome treba
dodati i mogućnosti korišćenja posebnog i dobro opremljenog poslovnog centra u
hotelu (uz posebne nadoknade), što je inače neophodno svakom poslovnom gostu.
TUI, vodeći nemački turoperator i jedan od najvećih u svetu, poslednjih decenija
je izrazito orijentisan ka međunarodnim hotelskim poslovima. U tome je inače poznat
po čuvenom Robinson klubu: početna ideja svojevremeno je bila da se na peščanim
plažama Španije i nekih afričkih zemalja, dok je još bilo dovoljno prostora, podižu
turistička naselja vrhunskog komfora, a građevinski oblikovana kroz tip kuće od
drveća i lišća u kakvoj je živeo Robinson Kruso. Posebnim projektovanjem takvih
kućica (sa potpunim komforom visoke kategorije) i prostora oko njih postizao se osećaj
usamljenosti, odnosno stvarala što je moguće vernija kopija Robinsonovog ambijenta
u savremenim uslovima. Od tog perioda i TUI-evog akcijskog udela od 25%, stiglo
se danas do 100% njegovog vlasništva hotelske kompanije, odnosno hotelskog lanca
Robinson Club. Istovremeno je ova hotelska kompanija, nastala razvojem koncepta
kluba i uz nastojanje TUI-a da kao veliki organizator putovanja ponudi što širi asorti-
man paket aranžmana, dalje razvijana diferenciranjem tog koncepta na turopera-
torski način, tj. formiranjem klubova za skijaše, jahače itd. Znači da je na osnovama
koncepta hotelskog kluba stvoren poslovni sistem kao deo velikog turističkog sistema
TUI-a, sastavljenog od nekoliko turoperatora, hotelskih kompanija, putničkih agencija
i drugih kompanija.
ª RESORT OBJEKTI I CENTRI. – Dva pomenuta bazična elementa koja su omogućila
razvoj hotelskih klubova – sport i određeni stepen ekskluzivnosti – istovremeno
su doprineli brzom rastu i popularnosti resort objekata u međunarodnom ho-
telskom i turističkom poslovanju. Ovi objekti, tačnije letovališta i odmarališta
po pravilu vrhunskog kvaliteta i sa raznovrsnim sportskim sadržajima, mogu
stoga da se smatraju „produženom rukom“ hotelskih klubova, odnosno njihovom
posebnom verzijom. Međunarodni hotelski lanci su posebno zaslužni za razvoj
ove vrste smeštaja – njihovim uvođenjem u ponudu, naročito najvećih lanaca sa
odgovarajućim markama koje znače kvalitet, uspostavljen je adekvatan odnos
prema zahtevima onih segmenata koji u turističkom pogledu preferiraju takve
marke i njihove objekte. Veoma su pogodni za pružanje usluga rekreacije i za-
bave i poslovnim putnicima. Stoga su međunarodni hotelski lanci zainteresovani
za takve objekte, jer im obezbeđuju celovitu ponudu za oba ključna segmenta
– poslovne putnike i turiste.
Resort hoteli se vezuju za odgovarajuće destinacije koje obezbeđuju mogućnosti
bavljenja raznim sportovima, npr. na vodi ili terenima. Zahteva se prostrano zemljište,
naročito ako su u pitanju sportovi kao golf, tenis, jahanje i drugi (navedeno je da
japanski kupci preferiraju objekte sa golf terenima u SAD, a takvi sadržaji su inače
veoma traženi i od gostiju i od investitora i na Karibima, u Jugoistočnoj Aziji i drugim
turističkim destinacijama). Mogu biti sa celogodišnjim ili sezonskim poslovanjem i
specijalizovani npr. za banjski boravak, određene programe (mršavljenja ili gojenja),
sportske aktivnosti (sportski kampovi) i drugo2. Osnovne sadržaje prate odgovarajući
dopunski sadržaji, takođe visokog kvaliteta. Ne zaboravlja se na pratioce (porodicu)
koji isto tako mogu da upražnjavaju niz sportsko-rekreativnih i zabavnih aktivnosti, da
odu na izlet, u kupovinu i sl. za vreme dok se npr. igra golf. Zbog obilja ponuđenih
aktivnosti, resort hoteli i prateći objekti se stoga često nazivaju letovalištima ili
odmaralištima, što potpunije odražava njihovu pravu namenu i sadržaje3.
Jasno je da izgradnja takvih centara zahteva velika ulaganja, počev od infrastruk-
ture i uređenja terena – pri čemu ne treba zaboraviti da se oni grade na turistički
atraktivnim i uopšte, kvalitetnim lokacijama – pa do opreme i obezbeđenja da svi
elementi centra funkcionišu stalno, usklađeno i efikasno. Zato, uz sve pomenute načine
transakcija u međunarodnim relacijama (akvizicije, zajednička ulaganja, ugovorni
aranžmani i sl.), hotelska i druga preduzeća – investitori računaju sa odgovarajućim
angažovanjem zemlje – domaćina, a često se u finansiranje izgradnje resort centara
uključuju i rezidenti, tj. stanovnici konkretne zemlje. U tom pogledu je indikativan
primer Švajcarske u kojoj je krajem 80-ih godina prošlog veka naglo povećana
ponuda terena za golf, dobrim delom zahvaljujući proširivanje paket aranžmana
nacionalne avio kompanije (i turoperatora) Swissair-a na ove sadržaje. Formiranjem
tzv. golf-rezident klubova omogućeno je da se uključe i Švajcarci, stalni članovi i to na
klasičan način – u obliku učešća u osnivačkom kapitalu i godišnjom članarinom – čime
su postignuti višestruki efekti: najvažniji su svakako da se ovim putem obezbeđuju
značajna sredstva za izgradnju terena za golf i istovremeno produžava vreme i
intenzitet njihovog korišćenja4.
2 Gomes A., op. cit, str. 29. U uobičajenoj komunikaciji upotrebljavaju se razni izrazi kao sinonimu koji
treba da asociraju na resort sadržaje: u Francuskoj „talasoterapija”, u Japanu „golf”, u Nemačkoj
„fitnes”, u SAD „aktivnosti” itd.
3 Svojim potencijalima i već izgrađenim sadržajima, resort centrima u našim uslovima i mogućnostima
najviše su se približili Kopaonik i Zlatibor. Kopaonik sa kvalitetnim hotelskim i apartmanskim kapac-
itetima, potpuno izgrađenim i opremljenim ski–stazama i sa ostalom sportskom i drugom ponudom
u prostoru (igrališta, teniski tereni, fitnes, bazeni i saune, biciklističke i šetne staze, škola jahanja),
raznovrsnim zabavnim, umetničkim, trgovinskim, ugostiteljskim, izletničkim i drugim sadržajima i
programima, a Zlatibor kao vazdušna banja sa ski–centrom na Torniku, sportskim terenima, pro-
gramom “Čigota”, novoizgrađenim zatvorenim bazenom i ostalom ponudom u prostoru, uključujući
i Sirogojno kao posebno interesantan elemenat te ponude. Kopaonik je i nacionalni park, a i ostali
nacionalni parkovi Srbije raspolažu kvalitetnim prostorom i svim potencijalima potrebnim za per-
spektivni razvoj u ovom pravcu.
4 Osnivački ulog je bio oko 30 hiljada švajcarskih franaka i njime se stiče pravo korišćenja terena
za dugi niz godina (najčešće 40) i upravljanja klubom. Iz godišnje članarine koja iznosi oko 600
franaka podmiruju se troškovi tekućeg održavanja. Jasno je da su u pitanju značajna sredstva,
pri čemu je neophodno podsetiti da je kupovina i uređenje zemljišta veoma skupa investicija u
Švajcarskoj. Hotelske grupe u većim turističkim centrima ove zemlje otišle su i dalje, gradeći terene
za golf u zatvorenim (pokrivenim) prostorima, npr. specijalnim halama ili preuređujući hale koje
su ranije služile u druge svrhe. Tako se obezbeđuje igranje golfa svih 12 meseci i maksimalna
eksploatacija ove aktivnosti. (Ugostiteljstvo i turizam – UT, Zagreb, br. 4/89, str. 37)

2. HOTELI SA POSEBNIM
KARAKTERISTIKAMA
H OTELI NAMENJENI ODRŽAVANJU RAZNIH SKUPOVA (KONVENCIJA). – Poslednjih godina

naglašen je trend izgradnje odgovarajućih hotela za ove svrhe. Reč je o hotelima
poslovnog tipa, namenjenih segmentu kome hotelska preduzeća poklanjanju posebnu
pažnju kao jednom od veoma stabilnih i sa značajnom ukupnom potrošnjom. Skupovi
najčešće podrazumevaju održavanje kongresa, pa se stoga ovi hoteli uobičajeno
nazivaju kongresnim; međutim, oni su istovremeno orijentisani ka učesnicima raznih
poslovnih sastanaka, konferencija, seminara, simpozijuma i si., a istovremeno su stalno
na raspolaganju i svim ostalim poslovnim segmentima i turistima. Gomes razlikuje
konvencionalne od tzv. konferencijskih hotela, pri čemu su prvi5:
veliki i opremljeni potrebnim sadržajima;
prvenstveno namenjeni tzv. zatvorenim grupama, tj. učesnicima skupova;
često locirani u kvalitetnim odmarališnim (resort) centrima i velikim gradovima,
a drugi (konferencijski);
manji od konvencionalnih, sa intimnijom atmosferom koja uključuje i
mogućnost samoorganizovanja boravka;
namenjeni manjim, specijalizovanim tržištima, tačnije segmentima (npr. izvršnim
direktorima i sl.); i
locirani na više izolovanim i usamljenijim (diskretnijim) mestima.
Kako segment poslovnih boravaka, kome su ovi objekti prvenstveno namenjeni,
nije jedinstven u pogledu zahteva za odgovarajućim kvalitetom, to njihova oprem-
ljenost i kategorija mogu da variraju od luksuznih do dobre srednje kategorije (tri
zvezdice). U praksi se retko ide ispod te granice za ovu vrstu hotela.
Međunarodni hotelski lanci takođe slede ovakav trend u izgradnji ili adapa-
ciji poslovnih hotela kojima operišu. Uz vrhunske, poslednjih godina se intenzivnije
orijentišu i na kvalitetnu srednju kategoriju, naročito u većim evropskim gradovima
– kongresnim centrima6. Pri tom treba imati u vidu i ono što je već rečeno o tzv. struk-
turalnoj teoriji poslovnih putovanja i njenim fazama.
LUKSUZNI (SKUPI) I JEFTINI (BUDGET) HOTELI. – Mnoga hotelska preduzeća, uključujući i
međunarodna, orijentisala su se u poslednje vreme na objekte koji pripadaju ekstrem-
nim područjima poslovanja u pogledu kvaliteta i cena. Koristeći politiku marke, neki
međunarodni hotelski lanci sa širim dijapazonom marki u svom programu, razvijali su
5 Gomes A., op. cit., str. 30.
6 Sheraton–ov hotel u Minhenu sa 642 sobe je najveći kongresni hotel ne samo u ovom gradu, već
u celoj južnoj Nemačkoj. U njemu se godišnje održi između 600 i 700 skupova. Dobar potencijal
ovog segmenta podstakao je Sheraton da izgradi novu salu za skupove sa kapacitetom 350 do
400 učesnika i odgovarajućim brojem hotelskih soba. Sa glavnom, kongresnom halom i manjim
i banket salama ukupan kapacitet hotela omogućava održavanje skupova sa 1.800 učesnika.
Novoizgrađeni deo otvoren je oktobra 1991., a ceo hotel dizajniran je futuristički, sa motivima
21. veka (Hotels, avgust 1991).
oba ekstrema istovremeno (npr. Accor i drugi). U svakom slučaju, podloga je postojala
u već pomenutim tržišnim tendencijama i potrebama odgovarajućih segmenata.
Luksuzni hoteli u sastavu dobrovoljnih ili korporativnih lanaca i nezavisnih
preduzeća, gotovo isključivo su locirani u velikim poslovnim i resort centrima. Stan-
dardi koji obezbeđuju vrhunski kvalitet opremljenosti i usluge, istovremeno su i os-
nova za formiranje adekvatnih cena. U tom pogledu indikativni su rezultati redovnih
godišnjih istraživanja časopisa Hotels.
Na bazi tih, kao i drugih istraživanja, luksuzni hoteli i pojedini apartmani u njima
s pravom nose to ime. Uz prostranstvo, opremu, vrhunsku tehnologiju i poseban i
najbolji mogući servis, takvi apartmani i sobe uvek pružaju i veličanstven pogled
na grad, okean ili neko treće okruženje i njegove pejsaže. Takvu uslugu prati i
odgovarajuća cena. Jedna noć u apartmanu Imperial Suite hotela President Wilson u
Ženevi košta 33.243 USD, u Bridge Suite hotela Atlantis na Bahamima 25.000 USD, u
predsedničkom apartmanu hotela Martinez u Kanu 21.500 USD, u Presidential Suite
hotela Plaza u Njujorku 15.000 USD7. Između navedenih, nalaze se i drugi hoteli
u Atini i na Kritu, Sardiniji, u Las Vegasu, Rimu i drugim velikim gradovima, svi sa
izuzetno visokim kvalitetom i cenama odgovarajućih usluga.
Prvi na listi najskupljih hotelskih apartmana je u stvari ceo poslednji sprat hotela sa
četiri spavaće sobe i prelepim pogledom na Ženevsko jezero i na Mon Blan. Poseban
privatni lift vodi u apartman obložen mermerom i tzv. teškim drvetom. U apartmanu
je čak pet kupatila, čiji su mermerni podovi ukrašeni mozaicima, zatim dnevna soba
sa bilijarskim stolom i bibliotekom, soba za ručavanje sa velikim ovalnim stolom od
mahagonija itd. Prozori i vrata su otporni na metke, što znači da uz luksuz ide i bez-
bednost. Drugi na listi Bridge Suite sa svojih deset soba koje povezuju dve kule hotela
naprosto lebdi u vazduhu i ima izuzetan pogled na Bahame. Takođe je opremljen svim
sadržajima za vrhunski doživljaj i uživanje. Inače se ova dva apartmana smenjuju na
vodećim pozicijama najskupljih u poslednjih nekoliko godina.
Dokle može da ide luksuz u hotelijerstvu najbolje pokazuje sledeći primer. Ho-
tel The Golden House u Hong Kongu izgrađen je od čistog zlata. Dve tone zlata su
ugrađene u objekat sa oko 2.000 m2. Visoki plafoni su ukrašeni zlatnim slikama,
kupatila su od zlata, nameštaj pozlaćen, a zlatni su i kuhinjski pribor i posuđe. Ne-
sporna udobnost i komfor plaćaju se 25.500 USD za noć8.
Budget, tj. jeftini hoteli takođe su u fokusu orijentacije hotelskih preduzeća koja
prate aktuelne tržišne tendencije. Reč je o hotelima koji postižu niže cene pre sve-
ga kroz znatno skromniju opremljenost i uži asortiman usluga koje nude gostima.
Drugi elementi kvaliteta – čistoća, odnos prema gostima, elementarni komfor i sl. –
zadržavaju nivo koji je inače zastupljen i u hotelima sa višim kategorijama i skupljim
uslugama. Jednostavno, luksuznije usluge se i ne nude, a maksimalno su smanjeni svi
ekstra troškovi9.
7 Kombinovano prema časopisima Turistički Svet br. 22, Gastro print, Beograd, 2006., str. 2218 i
Hotel Profesional br. 9, Press Club, Beograd, 2008., str. 76-79.
8 Turistički Svet br. 24/2006, str. 2407.
9 Videti i Davidson R., Tourism, Pitman Publishing, London 1992, str. 75.

Već je navedeno da je orijentacija ka budget hotelima sve prisutnija u Evropi i
da doprinos tome daju i veliki međunarodni hotelski lanci kao što su Accor, Choice
Hotels International i drugi. Kako je rečeno, svi koriste pojedine marke koje su razvili
kao znak za ovakve hotele.
Budget hoteli su danas veoma značajni i kao elemenat ponude za „čisto“ turističke
boravke, kako u velikim gradovima, tako i još više, u turističkim centrima za odmor
i druge sadržaje. Budget hoteli su inače veoma traženi od strane velikih i ostalih
organizatora putovanja, naročito onih koji rade na tzv. masovnom tržištu sa širokim
asortimanom programa (paketa) i onih koji su specijalizovani za rad sa određenim
segmentima (npr. sa mladima, zatim sa klijentima koji putuju autobusima u okviru tzv.
pendel aranžmana i drugim).
Jeftine hotelske marke sve više su prisutne i na tržištu SAD. Tome doprinosi i poli-
tika međunarodnih hotelskih lanaca, posebno evropskih, koji upravo sa takvim, ali i
kvalitetnijim i skupljim markama, ulaze na ovo tržište. Takav odnos je sasvim realan
i očekivan, s obzirom na to da na tržištu SAD postoje odgovarajući segmenti koji
pretežno preferiraju ili skupe ili jeftine hotele. Ovo, na primeru SAD, dobrim delom
objašnjava zbog čega su se hotelska preduzeća u poslednjim godinama istovremeno
orijentisala i ka luksuznim i ka budget hotelima.
MALI I MEGA HOTELI. – Svi do sada navedeni podaci i korišćeni izvori pokazuju da
u svetskom hotelijerstvu preovlađuju manji objekti, a da su mnogi od njih tzv. famili-
jarnog (porodičnog) tipa sa samo nekoliko soba. Manjim hotelima operišu i neki od
najvećih korporativnih lanaca (Best Western, Choice Hotels International), mnogi drugi
korporativni lanci, kao i najveći broj dobrovoljnih lanaca.
Pored tipičnih turističkih zemalja kao što su Španija, Francuska, Italija, Austrija i
mnoge druge, u kojima je merama državne ekonomske politike podstican privatni
kapital (uključujući i onaj manji, porodični) da se orijentiše ka hotelijerstvu i turizmu,
kako bi se iskoristile brojne tržišne prednosti malih hotela, takvi objekti preovlađuju
i u SAD, Velikoj Britaniji i drugim zemljama. Mali početni kapital, zapošljavanje
većeg broja radnika u masi, a malog po objektu, znatno niži troškovi (naročito fiksni),
mogućnosti lakšeg prilagođavanja zahtevima tražnje, stvaranje prisnijeg ambijenta
i atmosfere u objektu (što mnogi turisti očekuju i traže), neke su od najvažnijih pred-
nosti manjih hotela koje istovremeno objašnjavaju njihov dosadašnji rast i postojeću
zastupljenost u ukupnoj hotelskoj ponudi sveta.
Karakterističan je primer Velike Britanije koja danas raspolaže sa oko milion
ležaja u hotelskim i drugim osnovnim kapacitetima. Polazeći od postojeće klasifikacije
smeštajnih objekata u Velikoj Britaniji i njihove podele na tzv. servisirani i neservisirani
deo (o toj podeli biće kasnije više reči), Davidson u ovaj prvi deo svrstava hotele,
gostinske kuće, tj. gostionice (guest houses) i ono što se jednostavno zove „krevet sa
doručkom“ (bed and breakfasts). On te objekte prema veličini grupiše na sledeći način
i navodi odgovarajuće podatke o njihovoj zastupljenosti10:
10 isto, str. 74.

Veličina objekta Broj soba Broj objekata
Mali do 10 oko 40.000
Srednji 11 – 50 oko 8.500
Veliki preko 50 oko 1.500
Od oko 50.000 objekata u hotelima, gostionicama i prenoćištima, daleko najveći

broj, tj. oko 80% pripada onima koji imaju do 10 soba. Većinu takvih objekata vode
sami vlasnici, koji u njima najčešće i žive. Veliki objekti, sa preko 50 soba, praktično
obuhvataju samo hotele. Njih vode hotelske grupe, odnosno lanci u raznim kombi-
nacijama vlasništva i uz korišćenje prepoznatljivih marki.
Manji hotelski objekti danas se sve češće sreću u formi tzv. butik hotela (boutique
hotels). Butik hoteli su po pravilu manji objekti sa maksimalno 100 soba i sa veoma
kvalitetnim sadržajima i danonoćnom uslugom. Uglavnom su nezavisni i pripadaju
gore opisanim hotelijerskim objektima, ali mogu da budu i u sastavu nekog od velikih
hotelskih lanaca. Na primer, Accor sa 26 objekata marke MGallery „napada“ ovaj
segment tržišta objedinjujući 4 zahteva koji svaki od ovih objekata mora da ispuni
– viziju, dizajn, istoriju i lokaciju. Znači da svi budući objekti ovog luksuznog brenda
moraju imati poznatu istoriju vezanu za lokaciju ili zgradu, izvanredno okruženje
(lokaciju) u gradu ili resort-u, viziju razvoja hotela i vrhunski eksterijer i enterijer11.
Butik hoteli su nastali 1984. godine otvaranjem Morgan’s hotela u Njujorku. Izuzet-
nog su kvaliteta i opremljeni su vrhunskom tehnologijom i sadržajima. Posebna odlika
je njihova tematska opremljenost, npr. radovima slikara, vajara i brojnih drugih
umetnika. Jedan broj butik hotela istovremeno i prodaje eksponate. I brojne druge
teme su zastupljene, npr. hotel u Liverpulu ima sve elemente koji podsećaju na čuvene
Bitlse i njihov početak u obližnjem klubu. Eksponati su umetnički radovi inspirisani
Bitlsima, ali i sačuvane ulaznice za njihove velike koncerte itd. Sve to je smešteno u
objekat sa 4 zvezdice, luksuznim sobama i elegantnim enterijerom12.
Butik hoteli su prvenstveno orijentisani na velike gradove, ali i na resort destinacije.
Po pravilu se grade na kvalitetnim ili ekskluzivnim lokacijama i vrlo uspešno pokrivaju
tržišne niše koje preferiraju ovakve objekte. To su pre svega brojni potrošači koji vole
intimniju, prisniju atmosferu u objektu i traže nešto van hotelskog klišea. Antikvari,
kolekcionari i brojni drugi ljubitelji nestandardne i neformalne hotelske ponude se
rado opredeljuju za butik hotele. Posebna vrsta butik hotela koja sve više privlači
posetioce su tzv. dizajn hoteli (design hotels) u kojima vrhunski dizajneri odlučuju
ne samo o enterijeru objekta, već i o svakoj sobi posebno. Pri tom su sobe najčešće
potpuno različito dizajnirane i sve to, zajedno sa osvetljenjem, materijalima i bojama
u objektu stvara specifičan, poseban ambijent i direktno doprinosi osećajima gostiju
i njihovoj satisfakciji.
I brojni drugi manji hoteli su svojom namenom i sadržajima orijentisani ka poje-
dinim ciljnim segmentima i tako pokrivaju tržišne niše. To je, na primer, slučaj sa tzv.
eko hotelima koji su isto tako jedna varijanta butik hotela i takođe su svojim dizajnom
11 Hotel Profesional br. 2/2006, str. 44-48 i 12/2008, str. 18.
12 Hotel Profesional br. 8/2007, str. 60 i Svorcan N., op. cit., str. 152.

i naročito, ugrađenim materijalima, organizacijom radnih operacija (solarno grejanje
i potrošnja energije, reciklaža), opremom (ekološka posteljina) i sadržajima (zdrava
hrana) maksimalno u funkciji očuvanja prirodne sredine u kojoj se nalaze. Ekološka
komponenta njihovog proizvoda je danas veoma poželjna i tražena na tržištu. Dalje,
mogu se navesti i golf hoteli, specifične lokacije, sadržaja i prostornog rasporeda,
kazino hoteli i drugi namenjeni pojedinim segmentima tražnje i opremljeni i locirani
tako da mogu izaći u susret pre svega ciljnim, ali i ostalim grupama klijentele.
U tržišnoj realizaciji svog proizvoda, butik i slični mali hoteli se povezuju u do-
brovoljne lance (konzorcijume) u cilju efikasnijeg plasmana i promocije. Njih nekoliko
stotina okupljeno je npr. u rezervacionom sistemu, tj. konzorcijumu Small Luxury Hotels
of the World, a u njemu su i odgovarajuće marke korporativnih lanaca13. Uvek se
radi o objektima izuzetne opremljenosti i vrhunske usluge na veoma kvalitetnim, često
egzotičnim i ekskluzivnim lokacijama. Činjenica da uz ovakve predispozicije svoju
namenu vrlo precizno „adresiraju“ odgovarajućim ciljnim grupama, omogućava im
tržišni uspeh i profitabilnost.
Slično luksuznim i bugdet hotelima, drugi trend vodio je poslednjih godina ka po-
javi tzv. mega hotela. Reč je o drugom ekstremu, odnosno velikim hotelima, ponekad
izuzetnih kapaciteta u pogledu broja soba i broja ležaja. Jednim istraživanjem
Hotels-a „pronađen“ je 151 hotel u svetu sa 1.000 i više soba. U sledećoj tabeli
navedeno je 15 najvećih hotela sveta, od kojih poslednji ima skoro 3.000 soba.
Tabela 29: Najveći hoteli sveta

Hotel Destinacija Broj soba
1 First World Hotel Malezija 6.300
2 Ambasador City Jomtien Tajland 5.100
3 MGM Grand Hotel Casino Las Vegas 5.005
4 Luxor Hotel Casino Las Vegas 4.408
5 Mandalay Bay (uklj. THE Hotel) Las Vegas 4.341
6 The Venetian Las Vegas 4.049
7 Excalibur Las Vegas 4.008
8 Bellagio Las Vegas 3.993
9 Circus Circus Las Vegas 3.774
10 Flamingo Las Vegas Las Vegas 3.565
11 Hilton Hawaiian Village Honolulu 3.386
12 Caesar’s Palace Hotel Casino Las Vegas 3.349
13 Mirage Hotel Casino Las Vegas 3.044
14 Monte Carlo Hotel Casino Las Vegas 3.002
15 Las Vegas Hilton Las Vegas 2.956
Izvor: Turistički Svet br. 17/2005 str. 1719. i Hotel Profesional br. 8/2007 str. 58.
13 Hotel Profesional br. 2/2006, op. cit.

Rang lista hotelskih giganta pruža mogućnost za sledeće konstatacije:
od 15 najvećih, 12 je u Las Vegasu. Među njima su i objekti nekih velikih ho-
telskih lanaca (Hilton, Circus Circus) i resort objekti. Ovakvi objekti znatno su
odlikovali razvoj Las Vegasa u 80-im godinama: on je 1980. imao 45.815,
a 1990. godine 73.730 hotelskih soba ili 61% više, zahvaljujući pre svega
izgradnji mega hotela14;
međutim, bitno je istaći da su veliki hoteli očigledno pravo rešenje za tak-
vu turističku destinaciju (i atrakciju) kakva je Las Vegas. Jer, u istoj deceniji
prosečna iskorišćenost hotela povećana je na 85%, što je izuzetno visok
prosek. Proizlazi da je orijentacija na hotelske gigante proistekla iz pravilne
procene o veličini, vrsti i kategoriji objekata koji treba da prate osnovne
atrakcije i sadržaje ove destinacije – igre na sreću i zabavu, ali uz istovre-
meno respektovanje inače nepovoljnih prirodnih (terenskih) uslova za podi-
zanje takvog centra u gotovo pustinjskom ambijentu;
inače su mega hoteli gotovo isključivo građeni u velikim gradovima (pored
Las Vegasa, najviše ih je u Njujorku, Orlandu, Moskvi, Pekingu i Tokiju) i
poznatim odmaralištima, tj. resort centrima na Havajima, Karibima, u Meksiku,
Španiji (hotel Parque Ten-Bel na Kanarskim ostrvima je sa 2.004 sobe najveći
evropski resort hotel) i drugim destinacijama. Razlozi njihovog lociranja u
velikim gradovima i turističkim centrima su jasni, pri čemu su oni ponekad bili
vezani i za konkretne događaje (hotel Izmailovo u Moskvi podignut je pred
Olimpijske igre u ovom gradu 1980. godine) ili određenu politiku koja je iz
posebnih razloga vodila izgradnji takvih džinovskih hotela (misli se na bivši
SSSR, Kinu i još neke zemlje).
ª OSTALI OBJEKTI. – Na kraju, uz navedene i druge trendove i promene u pogledu
namene i veličine hotelskih objekata, poslednjih godina pojavili su se i oblici
prilagođavanja ostale smeštajne ponude tržišnim tendencijama. Ne ulazeći u
njihovo detaljnije opisivanje, mogu se pomenuti razne vrste tzv. centara za odmor
(holiday centres), među kojima se posebno izdvajaju oni za mlade (youth hostels),
zatim parkovi za odmor (nastali iz kamping i karavaning centara) i drugi. Reč
je o smeštaju na pogodnim prirodnim lokacijama i sa prihvatljivim komforom, uz
isto tako prihvatljive cene.
Hostel-i su naročito popularni, a organizovani su u nacionalna (npr. u Engleskoj i
Velsu) i međunarodno udruženje koje obuhvata nacionalne asocijacije iz 57 zemalja.
Radi se o prilagođavanju ponude, odnosno njenom specijalizovanju za segment mla-
dih, ali i za ostale korisnike ovakvih odmarališta. Mnoga od njih su dobro opremljena
za bavljenje raznim sportovima, a jednostavan (ali dovoljno kvalitetan) smeštaj i
razne kombinacije u ishrani obezbeđuju relativno jeftin boravak. Klasična hotelska
preduzeća mogu da se pojave i na ovom terenu, ali najčešće samo kao jedan od
učesnika u njihovoj izgradnji ili funkcionisanju. Ostali su specijalizovane organizacije,
razne institucije i drugi učesnici.
Hostel-i su poslednjih godina sve popularniji i za mlađe, ali i za starije poseti-
oce. Proširili su se na velike gradove i niskim cenama smeštaja koje podrazumevaju
14 Hotels, februar 1992.

čistoću i urednost omogućavaju, naročito mladima (tzv. backpackers) da posećuju
brojne gradove i manifestacije i sadržaje u njima. U uslovima ekonomske krize ovim
objektima sa niskim cenama raste popularnost. Poslednjih godina znatno su obogatili
smeštajnu ponudu Beograda, a neki od novoizgrađenih hostel-a svojom veličinom i
opremljenošću (kupatilo u sobi umesto na spratu i drugo) znatno su se približili ho-
telskoj ponudi po niskim cenama.
3. NEOBIČNI HOTELI
N a hotelskom i turističkom tržištu se poslednjih godina pojavljuju brojni objekti
čija je osnovna odlika da u nekom elementu ili u više njih bitno odudaraju
od uobičajenih. To se pre svega odnosi na njihovu lokaciju i dizajn, zajedno sa
građevinskim i konstrukcionim elementima koji bitno opredeljuju i unutrašnje sadržaje,
a zatim i na cenu smeštaja koja može značajno da varira zavisno od kvaliteta i atrak-
tivnosti objekta. Sledećih nekoliko primera ističu neobična svojstva takvih hotela.
Walker navodi da je među najneobičnijim hotelima The Treetops Hotel (krošnje)
u jednom od safari parkova Kenije. On se i bukvalno nalazi u krošnjama drveća i
gleda na izvor – pojilo divljih životinja. Takođe, Walker navodi i jedan podvodni
hotel u Australiji u kome gosti, odmarajući se u sobama, mogu da uživaju u čarobnim
prizorima podvodnog sveta kojim su okruženi15. Podvodni hoteli grade se i na ostrvu
Fidži (kompanija Brus Džons izgradila je hotel Poseidon među koralnim sprudovima na
dubini od 20 metara) i u Istambulu sa 7 spratova i 7 zvezdica i investicijom hodinga
Tanriverdi od 100 miliona USD16. Providni hotel u Španiji (paneli od matiranog stakla
i umetnički dizajnirane metalne ograde štite goste od radoznalih pogleda) ili hotel za
skijaše u cik-cak liniji kako bi oni, izlazeći iz svojih soba, odmah bili na skijaškoj stazi
i mnoga druga konstrukciona rešenja se sve češće primenjuju u koncipiranju funkcije
i sadržaja koje konkretan objekat treba da ima17.
Hotel Kapsula u Japanu ima sobe u obliku čaure svilene bube dimenzija 2x1 metar,
opremljene samo krevetom i televizorom i namenjene isključivo za prenoćište18. Park
Hotel u centralnom parku Linca je napravljen od niza „Diogenovih buradi“ od kojih
svako ima veliki krevet, bežični internet, električnu utičnicu za punjenje video kamera
i telefona i prozorčić na krovu (ishrana je u obližnjim restoranima i kafeima, higijena
u javnim objektima u parku). S obzirom da je ovaj objekat pre svega umetnički pro-
jekat i socijalni eksperiment, plaćanje je po oceni gostiju i to kao podrška projektu
(najčešće bude između 7 i 20 EUR).
Britanski lanac Travelodge uvodi na tržište hotele građene u formi blokova, tj.
kontejnera koji se koriste u pomorskom prevozu i koji se uvoze iz Kine. Nazivaju ih
15 Walker J., op. cit., str. 158-159.
16 Turistički Svet br. 34/2008, str. 3429.
17 Isto, str. 3431.
18 Svi primeri su navedeni kombinovanjem raznih brojeva Turističkog Sveta i Hotel Profesionala, kao
i citiranog rada J. Walker-a.
i modulima, mogu da se rasklope i premeste na drugu lokaciju, blokovi (sobe koji
se nadovezuju do osam spratova) imaju ugrađena kupatila, a kada se montiraju
unosi se nameštaj, postavljaju prozori i sa spoljne strane montiraju stepenice i lift.
Lanac planira da ove pogodnosti koristi u organizaciji smeštaja tokom Olimpijade
u Londonu 2012. godine, a cena noćenja od 19 funti je niska i prihvatljiva velikom
broju potrošača. Uopšte uzev, skromna oprema i enterijer sa malim kupatilom i bez
ikakvih dodatnih sadržaja i troškova su veoma traženi, naročito u vreme sajmova i
brojnih drugih velikih manifestacija (Accor-ova Formula nije imala ni recepciju, već je
objekat funkcionisao na principu kartice).
Ledeni hotel u Švedskoj građen je za ljubitelje snežnih atrakcija. Hotel je u stvari
eskimski iglo i pred svaku zimu mora da se renovira, jer se tokom leta led ipak istopi.
Zimi je u punom sjaju i sa unutrašnjom temperaturom od -7° C u odnosu na spoljašnjih
i do -40° C, pruža zaista jedinstven osećaj. Prirodni uslovi su iskorišćeni i u slučaju
nedavne izgradnje najviše zgrade na svetu u Dubaiju (828 metra). Na pustinjskoj
podlozi ovaj poslovno-hotelski kompleks je svojevrsna atrakcija originalnih arhitek-
tonskih i građevinskih rešenja. S druge strane, hotel na najvećoj nadmorskoj visini je
na Himalajima. Walker navodi da je na 3.900 metara nadmorske visine najtraženiji
artikal u hotelu kiseonik, koji se prodaje za 1 USD po litru. Jer, čak 80% gostiju pati
od glavobolje, mučnine ili nesanice usled nedovoljne količine kiseonika. Kada vre-
menski uslovi dozvole, poseban doživljaj je pogled iz hotela na Mont Everest.
Nekadašnje tamnice i poznati zatvori pretvoreni su u hotele, često luksuzne i sa
visokim cenama prenoćišta. Courthouse Hotel Kempinski u Londonu sa najjeftinijim
sobama od preko 200 funti, Malmaison u Oksfordu, Four Seasons u Istambulu i drugi
među njima su u isto vreme u sastavu poznatih hotelskih lanaca. Time se potvrđuje
da su za veće objekte i obimnije rekonstrukcije, a onda i za plasman na tržištu neop-
hodna i obimnija ulaganja i veliki operatori. To će biti neophodno i za tzv. hotele
budućnosti, one koji će se kreirati u svemirskim relacijama ili na drugim planetama.
U tim okvirima je i npr. planirana izgradnja dirižabla, tj. hotela-oblaka sa 20 soba,
restoranom, teretanom, bibliotekom i drugim sadržajima koji će leteti brzinom od
130 do 170 km/h i biti prvi leteći hotel. Lebdeće i leteće na visi od 5.500 metara,
posećivati brojne destinacije, a izgradnja je poverena francuskoj kompaniji Maso
koja treba da ga dovrši do 2020. godine.
Iz svih navedenih primera jasno proizlaze dva zaključka. Prvi, da je najveći broj
neobičnih hotela rezultat originalnih dizajnerskih pristupa, odnosno da je dizajn u
spoju sa konceptom butik hotela stvorio pogodno tlo za ovakve objekte. Drugi, da
su među tim objektima zastupljeni i oni sa veoma niskim, ali i sa visokim cenama koje
u oba slučaja odgovaraju uloženom kapitalu i kvalitetu hotela.

4. TIMESHARING (VREMENSKI ZAKUP
SMEŠTAJA)
K oncept timesharing-a i uopšte, iznajmljivanja stambenih jedinica (kuća, stanova,

apartmana) za provođenje odmora, nastao je kao rezultat prilagođavanja po-
nude onim zahtevima turističke tražnje koji su je udaljavali od klasičnog i tradicional-
nog boravka pansionskog tipa. Po dimenzijama koje je ubrzo dobio, timesharing se
može nazvati pokretom, isto kao i (svojevremeno) naturizam i drugi oblici ispoljavanja
zahteva tražnje za što većom slobodom u izboru načina i organizacije provođenja
odmora i slobodnog vremena uopšte.
Holloway, jedan od najpoznatijih autora iz oblasti poslovanja u turizmu, određuje
timesharing kao šemu po kojoj se jedan apartman ili kuća prodaje nekolicini suvlas-
nika od kojih svaki tom kupovinom stiče pravo korišćenja smeštaja za određeni period
u toku godine – od jedne do nekoliko nedelja – s tim da se ukupan period precizira
ugovorom i može biti 5, 10, 20, 30 ili više godina. Osnovna cena smeštaja zavisi od
dužine vremena (broja godina) na koji je kupljen, ali i od doba godine, tako da je
nedelja dana npr. u julu ili avgustu znatno skuplja nego u drugim mesecima. U zimskim
turističkim centrima cena je naravno najviša u odgovarajućim zimskim mesecima19.
Kupovinom vremenskih deonica – jedne ili više nedelja za određeni broj godina
– najčešće se stiče vlasništvo, odnosno suvlasništvo nad odgovarajućim smeštajem.
U tom slučaju se upravljanje takvim objektima vrši kroz neku od akcionarskih formi.
Međutim, postoji i varijanta timesharing-a po kojoj kupac samo zakupljuje smeštaj,
odnosno stiče pravo njegovog korišćenja na opisani način. Upravljanje je tada u
nadležnosti investitora kao vlasnika objekta, koji to najčešće prenosi na neku kompa-
niju za menadžment. Obe osnovne varijante timesharing-a – vlasnička ili sa klasičnim
zakupom – imaju u praksi više podvarijanti.
Holloway navodi da je primena timesharing-a počela 1965 godine u jednom
skijaškom centru u francuskim Alpima, mada je lanac švajcarskih hotela Ring Hotel i
par godina pre toga započeo sa ovim konceptom. Približno u isto vreme on se javio
i u SAD. Tamošnji koncept vezan je za kondominijume, tj. apartmanske hotele i
finansiranje njihove izgradnje20.
Reč je o tome da se pri izgradnji novog hotela grade i apartmani, turistička
naselja (ili čak porodične kuće) i sadržaji kao što su igrališta za golf, tenis, bazen,
restoran i sl. Suština finansiranja takvih kompleksa je da se smeštaj uz hotel (apart-
mani) iznajmljuje vlasnicima na određeno vreme, a da preostali deo vremena ti
apartmani služe za prodaju turistima. Prodajom pojedincima obezbeđuju se inves-
ticiona sredstva za ceo kompleks – investitor i ne počinje gradnju dok nije prodao
sve predviđene objekte, a kupci plaćaju sve takse i snose i troškove infrastrukture.
Odnosno, oni postaju suinvestitori, dobijaju vlasništvo nad smeštajem i sa nosiocem
celog posla (investitorom) dele profit, ostvaren prodajom smeštaja turistima u vreme
19 Holloway J.C., The Business of Tourism, Pearson–Prentice Hall, Harlow, 2006, str. 99
20 Coffman D., op. cit., str. 144–146.
kada ga oni ne koriste. S druge strane, investitor, tj. vlasnik, dobija dodatne smeštajne
kapacitete uz hotel i dodatna sredstva koja potpuno pokrivaju sve troškove njihove
izgradnje; obezbeđuje plasman tih kapaciteta i funkcionisanje celog naselja (često
za te poslove angažuje neku kompaniju za menadžment), pri čemu on snosi troškove
održavanja; dobija nove potrošače u vlasnicima apartmana koji troše značajna
sredstva na upražnjavanje postojećih sadržaja u naselju (restorani, igrališta, bazeni
i sl.) itd. Znači da je hotel katalizator celokupne prodaje takvog naselja i njegovog
funkcionisanja.
Koncept timesharing-a brzo se razvio i danas je prisutan u svim važnijim turističkim
područjima sveta. Poseban doprinos razvoju ovog koncepta dalo je formiranje
međunarodnih organizacija koje su omogućile vlasnicima da razmenjuju svoje vre-
menske zakupe i tako obiđu ceo svet i borave u mnogim turističkim destinacijama bez
ikakvih novih ulaganja. Holloway, između ostalih, navodi dve takve organizacije, RCI
(Resort Condominiums International) i II (Interval International), koje danas u svojim
poslovima imaju obuhvaćen najveći deo timesharing centara i pomenute razmene po
ovom osnovu21. Uz određenu nadoknadu, ove kompanije, tj. međunarodne organizaci-
je, rade kao čisti posrednici, specijalizovani za razmenu boravaka u celom svetu.
Obezbeđen je odgovarajući standard apartmana i kvalitet sadržaja u centrima, a
kompjuterski informativni sistemi čine razmenu brzom i uspešnom.
Osnovne prednosti ovog koncepta su u: korišćenju kupljenog vremena, odnosno
provođenju odmora u svom „drugom domu“ (second home); ostvarivanju prihoda
putem njegovog izdavanja; prenošenju prava korišćenja ili svojine na potomstvo;
mogućnosti da se kroz sistem razmene boravi u brojnim destinacijama, odnosno svake
godine u drugom mestu itd.
Kupovinom vlasničkog aranžmana po garantovanoj ceni, vlasnik obezbeđuje sebi
mogućnost da u budućnosti koristi godišnji odmor po današnjim cenama i to u luksu-
znim hotelima sa brojnim pratećim sadržajima, uslugom i ambijentom koji se može
takmičiti sa većinom vrhunskih hotela na najprestižnijim destinacijama22. S obzirom na
najveći mogući nivo fleksibilnosti i vrhunski opremljene apartmane koji nude najbolje
što se može očekivati od godišnjeg odmora, sistem vlasništva godišnjih odmora daje
svojim klijentima odrešene ruke u pogledu izbora, planiranja i uživanja u odmoru
koji odgovara njihovim afinitetima i stilu života. Destinacije koje nude kombinaciju
timesharing aranžmana sa drugim atraktivnim sadržajima, kao što su egzotične zna-
menitosti, kazino centri itd., danas predstavljaju rastući svetski trend.
Za razliku od hotelske sobe ili iznajmljene kuće za odmor, koje podrazumevaju
plaćanje prilikom svakog korišćenja po cenama koje su obično iz godine u godinu
sve više, vlasništvo timesharing aranžmana omogućuje turistima da iz godine u godinu
uživaju u godišnjem odmoru u toku svog intervala, po ceni koju su platili samo jed-
21 RCI operiše sa oko 5.000 timesharing centara u preko 100 zemalja i uključuje 3,6 miliona članova
širom sveta. Najveći broj timesharingcentara je u SAD i Evropi. II usmerava razmenu timesharing
kapaciteta u preko 2.400 centara i 75 zemalja u kojima se nalaze 2 miliona vlasničkih porodica
(Grupa autora, redaktor Bakić O., Megatrendovi u savremenom turizmu, Univerzitet Educons –
Fakultet poslovne ekonomije, Sremska Kamenica, 2009., str. 127.).
22 Walker J., op. cit., str. 141–145.

nom, uz godišnje plaćanje troškova održavanja. Vlasništvo po principu timesharing-a
pruža korisnicima mogućnost da dugoročno štede na razlikama u rastućim troškovima
godišnjih odmora, a da istovremeno uživaju u udobnom ambijentu turističkog centra
u kome se osećaju kao kod kuće.
Za razliku od hotela, većina apartmana u sistemu timesharing-a u svom sastavu
ima potpuno opremljenu kuhinju sa trpezarijskim prostorom, mašinu za pranje i sušenje
veša, stereo i video uređaje i mnoge druge pogodnosti. Prateći sadržaji u mnogim
timesharing objektima ništa ne zaostaju za onima u vrhunskim hotelima i uključuju
bazene, terene za tenis i golf, đakuzi, bicikle i teretane. Neki timesharing objekti
imaju i sopstvene marine, ski liftove, restorane i ergele za jahače. Većina objekata u
sistemu timesharing-a nudi i mogućnost korišćenja kompletnog sportsko-rekreativnog
programa u objektima koji se nalaze u neposrednoj blizini, kao i organizovane
društvene aktivnosti za decu i odrasle. Timesharing objekti imaju dobro obučeno
profesionalno ugostiteljsko osoblje, a mnogi nude i profesionalne vodiče za obilazak
lokalnih znamenitosti23.
Apartmani, vile i hotelske sobe su najčešći oblik smeštaja namenjen timesharing-u.
U citiranom radu Davidson ukazuje i na brojne druge objekte, karakteristične za po-
nudu konkretne zemlje, koji se mogu iznajmljivati na odgovarajući način. On timeshar-
ing u širem kontekstu smatra jednom od varijanti iznajmljenog (rentiranog) smeštaja
i pored već pomenutih, posebno ističe da se u iznajmljenom smeštaju uspostavlja
prisan i često potreban kontakt gostiju i lokalnog stanovništva. Pored apartmana
u Španiji i vila u Italiji, on navodi i drvene kućice u Švajcarskoj (chalets), farmerske
kuće u Francuskoj, seoske kućice po celoj Velikoj Britaniji i sl., koje se često iznajm-
ljuju posetiocima. Gost ima osećaj da živi u istom domu kao i stanovnici konkretnog
područja i identifikuje se sa njihovim stilom života, stupajući u međusobne kontakte
sa njima, iz kojih se najčešće uspostavljaju trajnije prijateljske veze. Ovakvi objekti
i ambijent veoma su traženi i za vikend i duže praznike, a često se kombinuju sa
drugim sadržajima i mestima boravka na glavnom odmoru.
Treba paziti na moguću razliku između opisanog koncepta timesharing-a i
pomenutih vidova iznajmljenog smeštaja ukoliko ovi drugi nisu zakupljeni u određenim
vremenskim intervalima tokom dužeg perioda, tj. više godina. Ako to nije slučaj,
onda se kod navedenih objekata radi o klasičnom izdavanju uz moguće promene
cena svaki put kada gost iznajmljuje objekat. Činjenica da kupovina vremenske
deonice (sedmice) u konceptu timesharing-a u skupljoj varijanti iznosi orijentaciono
oko 10 do 15 hiljada USD, a u jeftinijoj od oko 3 do 10 hiljada USD i to zavisno
od lokacije i njene atraktivnosti i ekskluzivnosti, kvaliteta objekta i drugih faktora,
kao i da npr. u smeštajnoj jedinici (apartmanu) sa dve spavaće sobe u SAD troškovi
održavanja u proseku iznose oko 500 USD godišnje, dovoljno ukazuje i na rentabil-
nost kao prednost koncepta (pogotovo što korisnik može da raspolaže i fiksnim i
fluktuirajućim terminima npr. u sezoni, što se reguliše odgovarajućim pravilnicima za
svaki timesharing centar)24.
23 Isto.
24 Videti: isto i citirani rad Megatrendovi u savremenom turizmu (redaktor Bakić O.), op. cit., str. 133-139.
Taj, ali i drugi faktori, bili su povod da se u ovaj koncept uključe i najveći korpo-
rativni lanci sveta: IHG, Hilton, Hyatt, Marriott i drugi. Kroz već pomenute brendove
koji su vezani za timesharing oni razvijaju odgovarajuće segmente najčešće na prin-
cipu hotelskog kluba i svih pogodnosti koje iz toga proizlaze. Takođe, veliki hotelski
operatori za svoje brendove koriste pomenute i druge međunarodne organizacije,
posrednike za razmenu odmora i objekata na principu timesharing-a i prezentaciju
istih na svetskom tržištu (RCI, II i druge).
Brzo prihvatanje i razvoj timesharing-a i iznajmljenog smeštaja uopšte, u osnovi
potiču iz želje za dinamičnijim i raznovrsnijim korišćenjem slobodnog vremena i za
povremenim ili trajnijim promenama klasičnog turističkog smeštaja i ambijenta koje
on nudi. Koncept je stoga našao široku podlogu i u domaćem i u međunarodnom
turizmu, a sistemom razmene kroz pomenute međunarodne organizacije on danas
ima globalne razmere. Prihvaćen je i kod nas a uz adekvatna i stimulativna zakon-
ska rešenja, koncept timesharing-a može biti i značajno područje perspektivnog
privlačenja stranog kapitala u turizam Srbije. To bi upotpunilo njegovu ulogu koju
ima u razvoju smeštajne i ukupne turističke ponude u našoj zemlji25.
25 O razvoju i celom konceptu timesharing–a videti i u Unković S., Čačić K., Bakić O., op. cit., str. 107–123.

6
Glava
RESTORATERSKO POSLOVANJE U
SAVREMENIM USLOVIMA
pozicija restoraterstva u koncept savremenog

turističkoj ponudi, restoraterskog poslovanja i
faktori stvaranja tražnje za njegovih pet elemenata,
restoranskim uslugama u rast i razvoj velikih restoran-
savremenim uslovima, skih lanaca za brzu ishranu
tematski restorani.
1. RESTORATERSKA PREDUZEĆA U
TURISTIČKOJ I HOTELSKOJ PONUDI
R estoranska preduzeća i njihovi objekti su značajna komponenta u turističkoj po-

nudi svake destinacije. Ona obezbeđuju usluge ishrane i pića kao jednu od tri
osnove svakog putovanja i boravka u drugom mestu (prevoz, smeštaj i ishrana).
Pored restoranskih objekata kao preovlađujućih i nosećih u tržišnim aktivnostima, u
svom ukupnom asortimanu mogu da imaju i druge poslovne jedinice i ugostiteljske
objekte kao što su kafane i kafeterije, snek barovi, kiosci za prodaju hrane i pića,
RESTORATERSKO POSLOVANJE U SAVREMENIM USLOVIMA 135

zatim različite jedinice na prevoznim sredstvima, u hotelima i ostalim smeštajnim
objektima ili u poslovnim, sportskim, maloprodajnim (trgovinskim) i mnogim drugim
objektima. Diversifikacija poslovanja i oblici horizontalnog i vertikalnog poslovnog
povezivanja, doveli su do pojave brojnih preduzeća iz ostalih uslužnih i neuslužnih
delatnosti u ovoj ugostiteljskoj grani, a u pružanju usluga ishrane i pića po definiciji
se pojavljuju i hotelska i ostala preduzeća sa smeštajnim objektima. Stoga se, pored
restoranskih kao matičnih, na ova nematična preduzeća takođe velikim delom odnose
ocene o savremenim tendencijama i karakterističnim promenama u restoraterstvu i
njegovim preduzećima.
Razlika između hotelijerstva i restoraterstva potiče iz vrste usluga koje pružaju
te dve ugostiteljske grane. Međutim, sa aspekta tražnje, ta razlika među njima gubi
se kada se radi o uslugama ishrane i pića. Odnosno, dok je hotelijerstvo kod usluga
smeštaja prevashodno usmereno na turiste (posetioce), sa malim izuzecima u slučaju
kada te usluge kroz tzv. dnevni odmor ili neku drugu formu koriste i domicilni gosti,
kod usluga ishrane i pića i hotelska i restoranska preduzeća oslanjaju se i na turiste
i na domicilno (lokalno) stanovništvo. Stoga se u pružanju usluga ishrane i pića i
hotelska i restoranska preduzeća u osnovi orijentišu ka istom volumenu tražnje. To
među njima može da stvori:
konkurentske odnose, ali istovremeno i
komplementarnost u ukupnoj ponudi konkretne destinacije.
Na primer, beogradski hoteli Hyatt, Continental i drugi, veoma su aktivni u ani-
miranju lokalne ugostiteljske tražnje i njenih segmenata vezanih za organizovanje
raznih proslava (maturske i apsolventske večeri, svadbe, obeležavanje jubileja i sl.),
tradicionalnih skupova, promotivnih i drugih manifestacija. Pri tom maksimalno ko-
riste pogodnosti svojih restoranskih i drugih sadržaja (počev od parkinga i pristupa
objektu) kojima, uz prihvatljivu cenu, obezbeđuju zadovoljavajući kvalitet. U osnovi,
brojni restorani u Beogradu imaju istu ponudu koja može da zadovolji zahteve istih
segmenata lokalne ugostiteljske tražnje. Znači da je to teren na kome se ispoljavaju
konkurentski odnosi između hotelskih i restoranskih preduzeća u Beogradu.
S druge strane, domaći i inostrani posetioci našeg glavnog grada koji odsedaju u
pomenutim i drugim hotelima i koriste usluge smeštaja i doručka (garni usluge), iako
imaju mogućnosti da obeduju u restoranima tih hotela, najčešće i to iz više razloga
za glavne obede traže restorane kakvi su oni u Skadarliji ili neki drugi. I u ovom
slučaju u suštini dolazi do uspostavljanja međusobnih konkurentskih odnosa hotelskih
i restoranskih preduzeća, ali se sa stanovišta Beograda kao turističke destinacije ti
odnosi moraju posmatrati i u kontekstu ukupnih efekata, odnosno ukupne potrošnje
domaćih i stranih posetilaca. Sa tog stanovišta je daleko povoljnije da destinacija
raspolaže većim brojem raznovrsnih restorana, posebno nacionalnih i ostalih speci-
jalizovanih i sa raznim atrakcijama koje npr. imaju oni u Skadarliji. To je način
obogaćivanja turističke ponude destinacije, prezentacije njenih atrakcija i sadržaja
i posebno, povećanja vanpansionske potrošnje kao ključnog elementa ukupnog pri-
hoda koje ona ostvaruje po osnovu turizma. Znači da se sa ovog aspekta hotelska
i restoranska preduzeća pojavljuju kao komplementarna u ukupnoj restoranskoj i
ugostiteljskoj ponudi destinacije.
Znatan broj restoranskih preduzeća, lokalnog, nacionalnog ili međunarodnog do-
meta, obezbeđuje rast i razvoj kroz razne oblike partnerstva i poslovne saradnje
sa drugim preduzećima u turističkoj ponudi. Inicijatori mogu da budu restoranska ili
hotelska preduzeća kao i preduzeća iz raznih drugih delatnosti. Brojna preduzeća
su na bazi diversifikacije ušla u oblast restoranskog poslovanja, naročito ona koja su
svojim kapitalom i poslovnim aktivnostima usmerena ka turizmu. Avionski ketering i
ostali vidovi pružanja usluga ishrane i pića na prevoznim sredstvima, su dobar primer
u ovom pogledu, odnosno potvrda naglašenih aktivnosti saobraćajnih preduzeća u
restoranskom poslovanju.
Početak razvoja velikih hotelskih lanaca Ramada i Marriott kao restoranskih
preduzeća, najavio je tendenciju koja je danas sve više prisutna na ugostiteljskom
tržištu – da se hotelske i restoranske firme poslovno orijentišu na međusobnu
saradnju i traženje najefikasnijih rešenja u ovoj delatnosti. Suština takve orijentacije
je u tome da hotelska preduzeća organizuju usluge ishrane sa jednim ili više restoran-
skih preduzeća (u svojim objektima ili objektima restoranskih preduzeća lociranim uz
hotele), najčešće na bazi ugovora o menadžmentu ili ugovora o zakupu i drugih. Nisu
retki ni slučajevi da se kroz neki od oblika direktnog investiranja ide na proširivanje
osnovne ponude hotelskog ili restoranskog preduzeća u ovom pravcu. To je vodilo i
ka visokom učešću restoranskog sektora u ukupnom obimu akvizicija u ugostiteljstvu,
porastu zajedničkih ulaganja i drugih oblika direktnog investiranja.
Veliki hotelski lanci ili pojedine njihove marke su poznati po razvijenim oblicima
poslovne saradnje sa restoranskim preduzećima kojima na ugovornoj bazi ustupaju
organizaciju ishrane u svojim hotelima. Najbolji primeri velikih hotelskih lanaca koji su
u svom portfoliu uspešno razvili i restoransko poslovanje su Marriott i Carlson. S druge
strane, poznati švajcarski lanac restorana Mövenpick je u svom razvoju naglašeno
orijentisan ka hotelima i korišćenju njihovih sala za ručavanje na odgovarajućoj
ugovornoj ili drugoj osnovi.
Aranžmani hotelskih i restoranskih preduzeća sa ciljem unapređenja turističke
ponude, bez obzira da li su vlasničkog ili ugovornog karaktera, posebno pogoduju
hotelima srednje kategorije, kao i ekonomskim (budget), odnosno jeftinijim hote-
lima. Pored uvek precizno ustanovljenih finansijskih uslova i efekata za obe strane,
npr. u slučaju zakupa ili zajedničkih ulaganja, hotelska preduzeća u tim odnosima
posebno stavljaju akcenat na sledeća tri pitanja. Prvo je vezano za održavanje
imidža hotelskog preduzeća i stalno izraženo nastojanje da se u svim aranžmanima
ne dovode u pitanje teško stečeni ugled i tržišna pozicija preduzeća – inicijatora
aranžmana. Naprotiv, u aranžmane se često i ulazi ukoliko oni poboljšavaju imidž
preduzeća. Drugo pitanje odnosi se na broj restoranskih operatora sa kojima će
hotelsko preduzeće ući u poslovni aranžman – u tom pogledu su veoma različita
rešenja u praksi, počev od isključivog oslanjanja na jedno, pa do više od desetine
restoranskih preduzeća. Treće pitanje je vezano za upotrebu pojedinih elemenata u
konceptu restorana, posebno menija, usluge i dekora i ambijenta u funkciji hotelskog
poslovanja i njihovog stalnog prilagođavanja zahtevima tržišta.

2. NAJVAŽNIJI FAKTORI TRAŽNJE ZA
RESTORATERSKIM USLUGAMA
N a formiranje ukupnog obima i strukture tražnje za restoranskim uslugama utiče

više faktora koji u savremenim uslovima poslovanja određuju rast i razvoj
restoranskih preduzeća i tehnološke, organizacione i ekonomske osnove usluživanja
u njihovim objektima. Oni su diktirali pojavu i razvoj brojnih tehnološko-organizacionih
oblika i odgovarajućih objekata za pružanje usluga ishrane i pića, kao i ukupne
odnose u ovom delu ugostiteljskog tržišta.
1. Razvoj međunarodnog i domaćeg turizma je svakako jedan od najvažnijih
faktora tražnje za uslugama ishrane i pića, odnosno za uslugama restoranskih
preduzeća. Putovanja na odmor, zatim poslovna, porodična, izletnička i brojna
druga putovanja stvorila su širok prostor za razvoj ponude koja će zadovoljiti
odgovarajuće potrebe njihovih učesnika. Gastronomski specijaliteti su veoma
traženi, a mogu da budu i osnovni razlog dolaska na konkretno područje i to ili
u cilju konzumiranja ili upoznavanja sa tehnologijom pripremanja tradicionalnih
i karakterističnih jela i pića. To, na primer, potvrđuju iskustva iz razvoja seoskog
turizma u Srbiji.
Putničke agencije organizuju brojna putovanja sa akcentom na gastronomsku
ponudu i upoznavanje sa tehnologijama pripremanja tradicionalnih jela i pića u
raznim delovima sveta. Često se u agencijskim programima gastronomski sadržaji
ističu kao dopunski elemenat (pored osnovnih) sa kojim će učesnici putovanja
takođe moći da se upoznaju. Na primer, u programima putovanja za grčke
ili italijanske destinacije sa akcentom na upoznavanju sa kulturno-istorijskom
baštinom ovih zemalja, gotovo obavezno se naglašavaju i mogućnosti upozna-
vanja sa grčkom i italijanskom kuhinjom i njihovim specijalitetima. U agencijski
program po pravilu se uključuje najmanje jedan izlazak cele grupe u neki od
poznatih, najčešće specijalizovanih restorana u destinaciji turističkog boravka.
Primer Londona kao izrazite i veoma razvijene turističke destinacije pokazuje da
se za hranu i piće u vanpansionskoj potrošnji izdvaja oko 20% ukupnih izdataka
domaćih i daleko brojnijih, stranih posetilaca1. Navedeno je da se ukupno re-
alizovana ugostiteljska potrošnja u svetu sa 52% vezuje za turistička putovanja,
odnosno ona na odmor i poslovna putovanja. Proizlazi da su turistička kretanja
snažan generator i ukupne ugostiteljske potrošnje i njenog dela vezanog za
usluge ishrane i pića.
2. Pored opšteg uticaja koje razvoj turizma ima na formiranje tražnje za restoran-
skim uslugama, treba pomenuti još jedan faktor koji značajno opredeljuje tu
tražnju. Reč je o načinu provođenja vremena i organizaciji ishrane pri boravku
u nekoj destinaciji, odnosno o zahtevima turista da imaju što više slobodnog vre-
mena na odmoru i da stoga ne budu opterećeni obavezom korišćenja pansion-
skih usluga koje ih praktično vezuju za smeštajni objekat i onemogućavaju duže
1 Laws E., op. cit., str. 139.

kretanje ili bavljenje sportskim i drugim aktivnostima preko celog dana (poslovni
putnici imaju drugu vrstu obaveza, a slobodno vreme u toku dana takođe naj-
radije koriste po sopstvenom nahođenju). Delovanje ovog faktora pojačano je
masovnim korišćenjem putničkog automobila (sopstvenog ili iznajmljenog) i drugih
prevoznih sredstava, zatim organizovanjem brojnih jednodnevnih izleta od strane
putničkih agencija (uključujući i atraktivne izlete iz destinacije boravka u inost-
ranstvo) i prilagođavanjem programa putničkih agencija koje uvažavaju zahteve
da učesnici u njihovim putovanjima takođe imaju što više slobodnog vremena.
Sve ovo je povećalo mobilnost turista u destinaciji i bitno promenilo klasičnu for-
mulu odmora i boravka zasnovanog na pansionskim uslugama i prevashodnom
vezivanju za smeštajni objekat. Umesto toga, razvio se koncept garni (noćenje sa
doručkom) ili polupansionskih usluga pri boravku u hotelima i njihovim depadan-
sima i posebno, korišćenje onih smeštajnih jedinica (apartmana, bungalova, vila,
rentiranih objekata i sl.) u kojima je organizacija ishrane potpuno prepuštena
korisnicima. Gosti u takvim smeštajnim jedinicama ili sami pripremaju hranu –
što zahteva da se obezbedi dobra snabdevenost maloprodajnim objektima i
pijacama – ili se vezuju za restorane i druge objekte u kojima mogu da podmire
potrebe za ishranom i pićem. To je u brojnim turističkim destinacijama vodilo
ka stvaranju tzv. mreže restorana, pri čemu se već kod izgradnje polazilo od
odgovarajućih standarda u njihovoj udaljenosti od smeštajnih objekata.
Ukupno uzev, način korišćenja vremena na odmoru i pomenute promene u or-
ganizaciji ishrane stvorili su širok prostor za proširivanje tržišta restoranskih us-
luga. Pri tom su restoranska preduzeća u takvim tržišnim okolnostima posebno
poklanjala pažnju lokaciji svojih objekata u odnosu na glavne tokove tražnje ka
destinaciji (makro aspekt) i unutar destinacije (mikro aspekt), zatim mogućnostima
njihovog kontinuelnog i kvalitetnog snabdevanja, angažovanja potrebnog obi-
ma i strukture zaposlenih i brojnim drugim elementima u tržišnom i prostornom
rasporedu tih poslovnih jedinica.
3. Iz prethodnih stavova proizlazi da je razvoj saobraćaja kao faktor koji je bitno
doprineo omasovljenju turističkih putovanja i mobilnosti tražnje, time istovremeno
vodio i ka širenju tržišta restoranskih i drugih usluga ishrane i pića. Takva opšta
uloga razvoja saobraćaja ima i dva posebna oblika, od kojih se jedan dodatno
vezuje za tražnju pri turističkim putovanjima, a drugi i za lokalnu, domicilnu
tražnju za ovim uslugama.
U prvom slučaju reč je o podsticaju širenja raznih vrsta poslovnih jedinica za
pružanje usluga ishrane i pića na prevoznim sredstvima. To je posebno izraženo
u avionskom saobraćaju, a zatim i na železnici, brodskom i drugim vidovima
prevoza. Takozvani avionski ketering (catering) je poseban vid restoraterstva,
organizovan i vođen od strane vazduhoplovnih prevoznika ili drugih preduzeća.
U okviru svoje tadašnje ugostiteljske delatnosti JAT Airways je početkom 90-ih
godina izgradio sopstveni ketering, pravu fabriku kvalitetne hrane čiji insta-
lirani kapacitet iznosi oko 15.000 obroka dnevno. Takav kapacitet, asortiman
jela koji nosi obeležja naše nacionalne kuhinje i prihvatljive cene, predstav-
ljaju potencijal koji je predviđen i za snabdevanje brojnih stranih kompanija,

korisnica aerodroma „Nikola Tesla“ u Surčinu. U SAD je npr. avionski ketering
veoma propulzivan deo ukupnog restoranskog poslovanja, sa većim stopama
rasta od restorana brze ishrane (fast-food) i klasičnih restorana sa punim servi-
som. Preduzeća koja pripremaju hranu za avionske kompanije, kao i one same,
ulažu značajna sredstva u ove aktivnosti, uvažavajući visoke standarde ukupnog
usluživanja u vazdušnom saobraćaju.
U drugom slučaju, razvoj saobraćajnica i saobraćaja uopšte, u sprezi sa proce-
sima urbanizacije, naročito razvoja gradova sa izuzetno velikim brojem stanovni-
ka i prostornim obuhvatom (megalopolisa) značajno je proširio radijus tržišta
za restoranska preduzeća. Taj radijus je proširen fizički (prostorno) i ekonomski:
zahvaljujući saobraćaju, pre svega drumskom i upotrebi putničkih automobila,
relativiziran je značaj udaljenosti. To je omogućilo proširivanje kruga potencijal-
nih potrošača, npr. onih na jednodnevnim izletima i večernjim izlascima (naročito
vikendom) i drugih segmenata po raznim osnovama. Postalo je manje bitno da
li je restoran udaljen nekoliko ili nekoliko desetina kilometara, a mnogo važniji
postali su ključni elementi njegove ponude kao što su asortiman i kvalitet, cene,
atmosfera u objektu i razne druge pogodnosti i sadržaji (npr. muzika) koji mogu
da budu privlačni za potrošače. S druge strane, za restoransko preduzeće su
ovakvim uticajem saobraćaja proširene mogućnosti lociranja objekata, s obzirom
da su oni postali manje zavisni od udaljenosti potrošača, ali i dobavljača. U
svakom konkretnom slučaju preduzeće mora da sagleda sve relevantne činioce u
izboru lokacije i kategorije svojih restorana i drugih objekata (ukoliko raspolaže
njima), pri čemu su među najvažnijim upravo njihova pristupačnost za potrošače
i dobavljače, a zatim i blizina konkurencije, tržišta radne snage i drugi.
4. Stil života je sledeći bitan faktor koji je osetno uticao na rast pojedinih ob-
lika usluživanja hrane i pića. On se pre svega ispoljava u velikim urbanim i
poslovnim, kao i turističkim centrima sa odgovarajućim stepenom životnog stan-
darda stanovništva, raspoloživog fonda slobodnog vremena u toku nedelje i
godine, osobenom dinamikom („tempom života“) i organizacijom radnog dana
u kome je porodica praktično stalno razdvojena, često značajnom udaljenošću
radnog mesta i škole od kuće ili stana (što zahteva duže putovanje u odlasku i
povratku) i drugim uslovima. Takav način života u sredinama koje su privredno
razvijene, određuju, dakle, eksterni (demografski, ekonomski, sociološki) i interni
(psihološki) faktori2. Oni su odlučujući i za ponašanje stanovništva u pogledu
načina ishrane i između ostalog, bitno su doprineli formiranju tražnje za brzom
prehranom (fast-food) i za kućnim korišćenjem gotove ili do izvesne mere
pripremljene hrane iz restorana (tzv. načini „ponesi i pojedi“). Drugim rečima,
klasična ishrana u kući ili u restoranu zamenjena je vrlo čestim korišćenjem brze
prehrane i gotovih jela iz restorana koja se konzumiraju kod kuće.
Takav pristup svakodnevnoj ishrani stvorio je i masovno razvio odgovarajuće
aktivnosti restoranskih preduzeća. Stečene navike u tom pogledu po pravilu se
odražavaju i pri turističkim putovanjima u druge destinacije. Tamo potrošači –
2 O klasifikaciji faktora koji utiču na ponašanje potrošača detaljnije videti Maričić B., Ponašanje
potrošača, Ekonomski fakultet, Beograd, 2008., str. 155-157.

turisti takođe očekuju da nađu iste one objekte npr. brze prehrane, na koje su
navikli u mestu stalnog boravka. Njihove usluge su veoma poželjne za sve one
putnike koji na već opisani način traže maksimalnu slobodu u korišćenju vremena
na odmoru, odnosno u rasporedu dnevnih aktivnosti pri turističkom boravku u
određenoj destinaciji. Sve ovo je dodatno proširilo tržište restoranskih usluga i
dobrim delom omogućilo i stvaranje velikih međunarodnih preduzeća za brzu
ishranu.
Sumirajući uticaj stila (načina) života kao faktora rasta tražnje za restoranskim
uslugama, mogu se navesti sledeći podaci i ocene za Veliku Britaniju. U ovoj zemlji
sa veoma razvijenim celokupnim ugostiteljskim poslovanjem, poslovne jedinice koje
pružaju usluge ishrane i pića (restorani, pivnice, kafane, barovi i druge) učestvuju sa
75% u ukupnom prometu hotelijerstva i restoraterstva3. Davidson navodi da je resto-
raterstvo u Velikoj Britaniji i drugim zemljama imalo veoma brz rast. Osnovni razlog
je razvoj domaćeg i međunarodnog turizma, ali i socijalne promene i činjenica da se
sve veći broj Britanaca redovno hrani van kuće. Između 1980. i 1987. godine ishrana
van kuće povećana je za 25%, da bi u kasnim 80-im godinama dostigla prosečan
godišnji obim od 3,7 miliona obroka konzumiranih u oko 13.500 restorana i drugim
objektima. Restorani za brzu ishranu izazvali su „revoluciju“ u ishrani od kasnih 70-ih.
Davidson upravo ističe navike za ovom vrstom ishrane, koju Britanci traže i kada kao
turisti borave u drugim destinacijama4.
3 Hughes H., op. cit., str. 26.

4 Davidson R., Tourism, op. cit., str. 83-85.

3. KONCEPT RESTORANSKOG POSLOVANJA
U SAVREMENIM USLOVIMA
R estoraterska preduzeća, uključujući i naša, su svojim poslovnim konceptima pratila

tržišne tendencije inicirane promenama u zahtevima potrošača. Powers navodi
sledećih pet elemenata koji čine koncept poslovanja svakog restorana5:
meni,
strategija proizvodnje (pripremanja) hrane,
usluga,
cene,
dekor i ambijent.
Prilagođavanje restoranskog preduzeća vodilo je ka odgovarajućim izmenama
u svakom od ovih elemenata. Njihove najvažnije karakteristike danas se ispoljavaju
u sledećem.
1. Meni. – Ovde je reč o asortimanu proizvoda i usluga restorana. U osnovi su se
iskristalisala dva oblika restoranskog asortimana sa mnogobrojnim varijantama
i neretko, uz odgovarajuće kombinacije. Prvi je zasnovan na tradicionalnim
(klasičnim) jelima i pićima, kome odgovara i isti takav način usluživanja. Drugi
je baziran na principu brze ishrane. U oba oblika potrošaču je na raspolaganju
meni u kome može da se odluči samo za jedan proizvod (npr. sladoled ili krofnu)
ili za neki od kompletnih obeda (sa raznim varijantama) koje nudi konkretan
restoran.
U tradicionalnom (klasičnom) meniju, koga uglavnom primenjuju i hotelski resto-
rani, ide se do određene mere u širinu (razne vrste jela) i dubinu asortimana
(varijante unutar pojedinih vrsta jela), a ove dimenzije diktiraju kategorija i vrsta
restorana, odnosno njegova namena, kao i poslovna politika i ciljevi preduzeća
kome taj restoran pripada. Na primer, kod specijalizovanih klasičnih restorana
akcenat je na dubini, s tim što se kod restorana sa nacionalnim jelima i pićima
podjednak značaj daje i širini asortimana. Meni restorana za brzu ishranu je čvrsto
omeđen i baziran na visoko standardizovanom asortimanu, bez šire, alternativne
ponude raznih jela, pića i napitaka. Po pravilu, postoji osnovni proizvod (npr. ham-
burger ili pica) koji je nosilac celokupnog, ograničenog asortimana (kako je ranije
navedeno, restoranski lanci brze ishrane su karakterističan primer transnacionalnih
korporacija sa ponudom jedne linije usluga). Na to ukazuje sledeći pregled restor-
aterskih lanaca brze ishrane klasifikovanih prema osnovnoj ponudi (str. 141)6.
Naglašena specijalizacija u osnovnom proizvodu određuje dimenzije asortimana
i čini ga lako prepoznatljivim među potrošačima. Ovaj, kao i klasični restoranski
asortiman i njihove varijante i kombinacije, značajno su obogatili ponudu usluga
ishrane i pića i orijentisale je ka zahtevima tržišta. S druge strane, takav asorti-
man ukazuje na međusobnu sličnost ne samo restorana koji pripadaju istom lancu,
5 Powers T., Marketing Hospitality, John Wiley and Sons, New York, 1990.
6 Walker J, op. cit., str. 269.

već i restorana koji se nalaze u sastavu različitih lanaca. Nastojeći da što više
diferenciraju svoj asortiman kako bi privukli brojnije segmente, skoro svi veliki
restoraterski lanci danas pridodaju razne dopune osnovnom proizvodu. Na pri-
mer, KFC je uveo piletinu na žaru, Burger King „zdravi sladoled“ (sa manje masti
i bez šećera) i tzv. organsku hranu, McDonald’s meni za doručak, razne vrste kafa
(McCafe) itd. Evidentna su i nastojanja velikih restoraterskih lanaca da uvedu
što više elemenata zdrave hrane, tačnije da smanje učešće potencijalno štetnih
materija i sastojaka u osnovnom i pratećim proizvodima7.
Osnovna ponuda Restoraterski lanci

- Hamburger McDonald’s, Burger King, Wendy’s
- Pica Pizza Hut, Domino’s, Godfather’s
- Stek Bonanza, Ponderossa
- Plodovi mora Long John Silver’s
- Piletina Kentucky Fried Chicken, Church’s, Boston
Market, Kenny Roger’s, Popeye’s
- Sendviči Subway
- Meksička hrana Taco Bell, El Torito
- Isporuka (usluge dostave) Domino’s, Pizza Hut
U nastojanja da se što potpunije zadovolje zahtevi probirljivih i obrazovanih

potrošača, spadaju i danas veoma zastupljene aktivnosti restoraterskih i drugih
ugostiteljskih preduzeća da obezbede tzv. sigurnosne standarde u pogledu bez-
bednosti hrane, tj. zdravstvene ispravnosti namirnica i odgovarajućeg rukovanja
njima. Sigurnosni standardi, u ovom slučaju bezbednost hrane, su mogući odgovor
restoraterskih i ugostiteljskih preduzeća na zahtev da se, u skladu sa deklaracijom
UN o osnovnim pravima potrošača, obezbedi i njihovo pravo na sigurnost8. U
tom smislu je aktuelan i rasprostranjen sistem principa HACCP (Hazard Analysis
and Critical Control Point). On je standard koji podržava navedene zahteve za
bezbednošću hrane u svim fazama njene proizvodnje i pripremanja, popularno
rečeno „od njive do trpeze“. Drugim rečima, u lancu proizvodnje hrane pa sve do
njenog konzumiranja, identifikuju se kritične tačke čijom se kontrolom izbegava
moguće kvarenje hrane i njena štetnost za korisnike. Rezultat preventivnog de-
lovanja na bazi HACCP principa je zdravstveno ispravna hrana, bezbedna od
hemijskih, bioloških i fizičkih rizika. Konačni efekat je zaštita potrošača i povećanje
stepena njihovog zadovoljstva i lojalnosti, što sve zajedno rezultira i u evidentnim
troškovnim i ukupnim ekonomskim koristima.
2. Strategija proizvodnje (pripremanja) hrane takođe je imala dva osnovna
polazišta i njihove često neizbežne kombinacije. Prvo se odnosi na korišćenje
tzv. fabričke hrane sa raznim stepenima pripremljenosti (gotovosti za upotre-
7 Detaljnije u: Megatrendovi u savremenom turizmu, op. cit., str. 175-208.
8 Živković, R.: Zaštita potrošača u hotelijerstvu, prilog u zborniku Hotelsko poslovanje - projekat
Edukacija zaposlenih u turizmu, Ministarstvo trgovine, turizma i usluga i Univerzitet Singidunum -
Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment, Beograd, 2007.

bu) i njenu preradu, a drugo na potpuno samostalno i originalno pripremanje
jela. U praksi su najčešće zastupljene razne varijante njihovog kombinovanja
(po Levitt-u, reč je o mešovitoj tehnologiji i njenom uticaju na industrijalizaciju
uslužnog procesa u restoraterstvu). I fabrički potpuno pripremljena (gotova) jela
zahtevaju određenu doradu pre serviranja, a samostalno pripremanje hrane sa
potpuno originalnim komponentama retko se primenjuje čak i kod tradicionalnih
jela i nacionalnih specijaliteta. Mera u kojoj savremeno restoransko preduzeće
koristi ova dva polazišta, uvek je određena njegovim tržišnim ciljevima i jasnim
troškovnim i profitnim orijentirima.
3. Usluga je sledeći ključni elemenat kod koga je u proteklim godinama došlo
do krupnih pomaka pod uticajem navedenih promena u zahtevima i navikama
potrošača. Osnova tendencije je u smanjivanju obima klasičnog usluživanja za
stolom i širokom uvođenju principa samoposluživanja. Tehnološku i organizacionu
podlogu potrebnih inovacija u ovom pogledu činilo je uvođenje takvih formi
samousluživanja kao što su bife integral (sa širokim asortimanom i bez ograničenja
u konzumiranju jela i napitaka), razne varijante restorana sa samoposluživanjem
(sa linijom za izdavanje hrane, zatim sa tzv. slobodnim protokom i brzom fina-
lizacijom jela u posebnim tehnološkim odeljcima, zavisno od primljene porudžbine
gosta, restorani brze ishrane itd.) i drugi oblici.
Ove inovacije, uz zadržanu klasičnu uslugu za stolom, restoranska preduzeća (kao
i hotelski restorani) obilato su primenila u okviru diferenciranja ukupne ponude.
Dostava hrane u kuću (stan), mogućnost da se automobilom priđe restoranskom
objektu i bez napuštanja vozila uzme hrana i napitak (prvi McDrive restoran u
tzv. Istočnoj Evropi otvoren je sredinom jula 1991. godine na Novom Beogradu)
i razne druge forme, takođe su značajno inovirale proces usluživanja u restora-
terstvu. Svaka opcija ima sopstveni troškovni i cenovni aspekt, uz nezaobilazni,
primereni kvalitet. Istančani zahtevi i sve veća probirljivost potrošača iz ekonom-
skih, zdravstvenih, ekoloških i brojnih drugih razloga, diktirali su da se taj kvalitet
ne ogleda samo u meniju i ukusno pripremljenoj hrani, već i u brzini usluživanja,
visokoj higijeni, ljubaznom i predusretljivom personalu i u nizu detalja kao što su
potrebna zagrejanost jela i napitaka, ohlađenost pića, provetrenost restorana i
mnogi drugi. Sve ovo pokazuje da je proces usluživanja postao izuzetno hetero-
gen i složen i da izbor pojedinih opcija i njihovog kombinovanja može da usledi
tek nakon precizno definisanih ciljeva i strategijskih opredeljenja konkretnog
restoranskog preduzeća.
4. Politika cena restoranskih preduzeća vođena je u skladu sa navedenim prome-
nama u asortimanu i uslugama. To je pre svega značilo izrazito diferenciranje
cena po raznim osnovama. Ukupan rast tržišta izlučio je i sledeću tendenciju – da
se uz određen kvalitet snize cene i time, kombinovano sa njihovim diferenciranjem,
stimuliše dalji rast i proširivanje kruga potencijalnih potrošača. Politika niskih
cena naročito se primenjuje od strane međunarodnih restoranskih lanaca brze
ishrane, a njih u tome prate i brojna druga preduzeća iz ove grane. S druge
strane, brojni su primeri elitnih restorana u velikim urbanim i turističkim centrima
koji politikom cena prate visok kvalitet usluga i uspešno održavaju ciljne segmente
ekskluzivnijih potrošača.

5. Pored menija, dekor i ambijent su praktično najvažniji sadržaji restorana kao
ugostiteljskog objekta. Stoga su im restoranska preduzeća u dosadašnjem raz-
voju poklanjala značajnu pažnju i u njihovom kreiranju angažovala stručnjake i
institucije iz oblasti arhitekture i dizajna, umetnosti, hortikulture i drugih. Fizički
veliki restoranski objekti često imaju nekoliko sala na dva ili više nivoa, a svaka od
njih je praktično zaseban restoran sa sopstvenim asortimanom i dekorom. Dobar
primer u ovom pogledu je restoran Dva jelena u Skadarliji, sa lovačkim salonom
i drugim salama na dva nivoa.
U zapadnoevropskim i drugim zemljama veliki restoranski objekti u svom sastavu
imaju npr. i diskoteke, plesne dvorane i druge sadržaje. Kroz sve te sadržaje
restoranska preduzeća su kreirala ukupan ambijent u svojim objektima, a
raznovrsnost ponude u svakoj od sala iskorišćena je za odgovarajući dekor i
opremu sa posebnim svetlosnim efektima, separeima, fontanama, zelenilom i
cvećem i brojnim drugim detaljima. Ista pažnja poklanja se dekoru i ambijentu
i kod manjih restorana, naročito onih sa nacionalnom kuhinjom ili drugim speci-
jalitetima (lovački, mlečni i drugi restorani). U njima se uvek teži ka onom dekoru
i ambijentu koji će simbolizovati namenu restorana i njegovu ponudu i maksi-
malno doprinositi stvaranju odgovarajuće atmosfere. U izboru vrste i kategorije
restorana, preduzeća su u osnovi uvek polazila od njegove namene za određene
segmente, a to je onda diktiralo i prateći dekor i ambijent. Stoga su se dekor
i ambijent formirali u rasponu od jednostavnih do luksuznih, uvek polazeći od
funkcionalnosti procesa usluživanja i ukupnog rada u objektu.
Danas se u ovom pogledu može ukazati i na tzv. tematske restorane9. Oni su
antipod restoranima brze ishrane i to u pogledu globalne standardizacije proizvoda.
Odnosno, oni nastoje da diferenciranjem proizvoda povećaju konkurentnost. Pri tom
biraju specifične i popularne teme iz masovne kulture koje animiraju konkretne
tržišne segmente. Po tome su veoma slični sa tematskim hotelima.
Podlogu razvoja tematskih restorana treba tražiti u SAD, u sinergiji između Ho-
livuda i Las Vegasa, odnosno u svojevrsnoj kombinaciji ishrane i zabave u kojoj
hrana ne mora da bude najvažnija. Među najvećim tematskim restoraterskim lancima
izdvajaju se sledeća tri: The Hard Rock Cafe, Planet Hollywood i Rainforest Cafe.
Njihovi primeri potvrđuju da su tematski restorani u stvari veštačke mega-atrakcije
i svojevrsna kombinacija zabave, doživljaja i druženja u specifičnim objektima, pri
čemu su hrana i piće u drugom planu.
9 Tematski restorani obrađeni su na osnovu rada Čomić Đ., Kosar Lj., Tematski restorani – postmoderna
u restoraterstvu, Hotellink br. 5, Viša hotelijerska škola, Beograd, 2005., str. 71-79.

Prvi restoran u lancu The Hard Rock Cafe je otvoren 1971. godine u Londonu, a
danas ih ima preko 100 i to u 40 zemalja, najviše u SAD. Osnovna tema je Rock’n’Roll
muzika i kultni predmeti koji su izloženi po restoranima na čijim je menijima klasična
američka hrana (predjela, salate, sendviči, burgeri, roštilj, specijaliteti i deserti). Prva
gitara Erika Kleptona koja je okačena na zid jednog kafea ubrzo je stvorila glavnu
atrakciju – tzv. memorabilije. One predstavljaju kolekciju preko 60.000 originalnih
predmeta koji su pripadali raznim rok zvezdama i koji se iz centralnog skladišta u
Orlandu isporučuju svim kafeima u lancu i redovno rotiraju, kako bi posetioci lanca
širom sveta mogli da ih vide. Lanac je danas u vlasništvu jedne britanske korporacije,
a proširio se i na hotele i kazina, koji posluju pod imenom Hard Rock Hotels and Ca-
sinos.
Planet Hollywood je počeo sa radom otvaranjem restorana u Njujorku 1991. go-
dine i ubrzo je postao veliki američki i međunarodni lanac sa objektima u više zemalja.
Tema je vezana za kostime i kultne predmete iz holivudskih filmova, a njima su
dekorisani restorani i obeleženi suveniri sa zaštitnim znakom ove kompanije (majice,
torbe, šolje i sl.). Među akcionarima su i velike filmske zvezde (Brus Vilis, Demi Mur,
Arnold Švarceneger i Silvester Stalone) koje se povremeno pojavljuju u objektima,
izazivaju medijsku pažnji i vrše njihovu svojevrsnu promociju. I ova kompanija najavljuje
ulazak u hotelski biznis (hoteli i kazina, npr. u Las Vegasu) i u bioskopske projekcije i
zabave, u oba slučaja kroz zajedničke projekte sa odgovarajućim kompanijama.
Rainforest Cafe je sa ukupno preko 30 restorana prisutan pre svega u SAD, a
onda i u nekoliko drugih zemalja. Tema su tropske šume (džungle) i ambijent se
pravi kroz egzotičnu vegetaciju, veštačke kaskade, akvarijume sa egzotičnim ribama,
papagajima i imitacijama raznih tropskih životinja. Svemu je prilagođen meni sa
meksičkim, karipskim i azijskim specijalitetima egzotičnih imena (Jungle Safari Soup i
sl.). Neizbežni suveniri su u prodavnicama uz restorane. Strategija ove kompanije je
da svoje restorane otvara uz prvu i drugu najznačajniju turističku atrakciju u svakoj
od saveznih američkih država, pa su tako nikli njeni restorani u Las Vegasu (država
Nevada) i Diznilendu (Florida).
All Star Cafe (sport), Nescar Cafe (auto trke u Las Vegasu), The Dive (nautika, sa
utiskom gosta da se nalazi u podmornici, pod vodom), Country Star (kantri muzika)
i mnogi drugi pojedinačni restorani ili restoraterski lanci pre svega u SAD, a onda i
u ostalim zemljama, predstavljaju primere diferenciranja restoraterskog proizvoda
i uspešne primene raznih tematskih sadržaja koji služe za te svrhe. Navedene, ali i
domaće kompanije sa temama za koje postoji širok izbor na našim prostorima i u našoj
tradiciji i kulturi, mogu naći pogodno tržište za perspektivni razvoj i u Srbiji.

4. RAST I RAZVOJ RESTORATERSKIH
LANACA
R estoraterski lanci su tipičan produkt ukupnog razvoja u ovoj ugostiteljskoj grani,

iniciranog navedenim promenama u zahtevima i ponašanju potrošača. Kon-
cept brze ishrane je naročito doprineo orijentaciji restoranskih preduzeća na
međunarodno poslovanje, a u tome su korišćeni uglavnom isti načini rasta i razvoja
kao i kod međunarodnih hotelskih lanaca. Kao i u hotelijerstvu (i u putničkim agen-
cijama), izdiferencirale su se sledeće tri grupe u strukturi, odnosno mreži restora-
terstva:
prva, sa velikim brojem malih, familijarnih (porodičnih) preduzeća, najčešće
sa jednom poslovnom jedinicom (objektom). Broj zaposlenih u takvim jedini-
cama relativno je mali i često ga pretežno čine članovi porodice. Skromni
su i kapaciteti, a asortiman jela i usluga može da varira zavisno od vrste,
namene i kategorije objekta;
druga, kojoj pripadaju preduzeća sa većim brojem poslovnih jedinica i
odgovarajućim kapacitetima i brojem zaposlenih. Najčešće pokrivaju ve-
like gradske i ostale turističke destinacije. U određenom broju slučajeva ova
preduzeća svojim poslovanjem pokrivaju područja širih regija i zemlje u celini,
pa se tada označavaju kao nacionalni restoranski lanci. Kao i kod prve
grupe, bitna odlika svih ovih preduzeća je da svojim poslovnim jedinicama
(fizički) i njihovim aktivnostima (tržišno), ne napuštaju nacionalne granice i da
se u međunarodno poslovanje uključuju kroz receptivu, odnosno kao značajan
elemenat ugostiteljske i ukupne turističke ponude konkretne destinacije;
treća, u kojoj se nalazi manji broj međunarodno orijentisanih restoranskih
preduzeća (lanaca) među kojima dominiraju ona za brzu ishranu. Različite
su veličine – od nekoliko desetina do nekoliko hiljada poslovnih jedinica – i
stoga, sa izrazito različitim tržišnim uticajem.
Između prve i treće grupe preduzeća ipak postoji jedna sličnost. Ona se ogleda
u prevashodnoj orijentaciji na jednu liniju usluga sa odgovarajućim, ograničenim
asortimanom. Dok je takva orijentacija i očekivana i karakteristična kod najvećeg
broja malih, familijarnih restoranskih preduzeća, kod velikih međunarodnih lanaca
brze ishrane ona je proizašla pre svega iz visoke specijalizacije i oslanjanja na
osnovni proizvod koji nosi i asortiman i imidž celog preduzeća. Prostor između ove
dve grupe popunjavaju brojna restoranska preduzeća sa širokim spektrom menija i
načina usluživanja.
Preduzeća sa restoranima za brzu ishranu su danas ta među kojima se nalaze
najveći i najuticajniji međunarodni lanci u ovoj grani. McDonald’s-u, dugogodišnjem
svetskom lideru, pripada i pionirska uloga. Osnovao ga je Rej Krok 1955. godine u
mestu Des Plaines, SAD, a zabeleženo je da je pazar prvog dana u prvom restoranu
današnjeg svetskog giganta iznosio 366 USD i 12 centi. McDonald’s korporacija je

osnovana sa prvobitnim ciljem da širom SAD uvede restorane po ugledu (izgledu i
načinu poslovanja) na restoran braće Ričarda i Morisa MekDonalda, otvoren 1948.
godine u San Bernardinu, Kalifornija10.
Početne faze međunarodnog poslovanja nisu bile jednostavne – naprotiv, bilo
je teško da se uvek ostvari tržišni rast preduzeća za brzu ishranu. Kotler navodi
primer velikog lanca Kentucky Fried Chicken i otvaranje njegovih 11 prodajnih punk-
tova u Hong Kongu koji su propali u roku od dve godine. McDonald’s je svoj prvi
prodajni punkt u Evropi locirao u jednom predgrađu Amsterdama, ali se prodaja
pokazala razočaravajućom11. Dugačka je lista faktora koji su u datim tržišnim uslo-
vima otežavali početne međunarodne aktivnosti restoranskih preduzeća, ali je kasniji
razvoj potvrdio njihov uspešan pristup u rešavanju takvih problema i prevazilaženju
barijera na koje su nailazili.
McDonald’s je danas transnacionalna korporacija sa oko 32.000 restorana u
preko 120 zemalja. Snažno je uticao na tržište SAD: svaki 15-ti Amerikanac seća se
McDonald’s-a kao svog prvog zaposlenja, a svaki deveti Amerikanac je u svom životu
po raznim osnovama radio sa McDonald’s-om. Najjužniji McDonald’s-ov restoran je
na Novom Zelandu, a najseverniji na Aljasci; oko 47 miliona ljudi u svetu dnevno
konzumira hranu McDonalds-a; u 2008. godini je ukupan promet iznosio oko 70
milijardi USD, a od toga je oko polovine realizovano u restoranima van SAD koji
čine, takođe, skoro 50% ukupnog broja objekata pod kontrolom McDonald’s-a. Tih
objekata je u Evropi oko 6.300, u Aziji, Africi i na Bliskom Istoku oko 7.600 i preko
1.600 u Južnoj Americi12.
U proteklim godinama su i ostali lanci restorana za brzu ishranu iz SAD stalno širili
svoje poslovanje u međunarodnim razmerama. Oni su danas glavni nosioci globalne
poslovne orijentacije restoranskih preduzeća. Tako se Burger King (osnovan 1954.
godine) sa prometom od preko 13 milijardi USD u 2008. godini nalazio na drugom
mestu, a sa svojih 11.100 restorana, u koje dnevno dolazi oko 11 miliona ljudi,
prisutan je u 71 zemlji širom sveta. KFC (osnovan 1930. godine) sa 11.000 restora-
na zastupljen je u preko 80 zemalja, a dnevno se u njima uslužuje oko 8 miliona
potrošača13. I ostali veliki lanci, kao što su Pizza Hut, Taco Bell, Baskin Robins i drugi,
takođe imaju naglašeno međunarodno poslovanje i sa svojim menijem prisutni su u
brojnim zemljama. Takva dominacija američkih restoraterskih preduzeća najvećim
delom je vezana za nastanak brze ishrane i njen razvoj na tržištu ove zemlje, a zatim
i za način rasta, pre svega franšizing, koji su omogućili međunarodnu ekspanziju i
globalno poslovanje.
Geografski, orijentacija svih velikih restoranskih lanaca je pre svega ka Evropi,
Centralnoj i Južnoj Americi i Jugoistočnoj Aziji i Pacifiku. Od pojedinih zemalja, ak-
tivnosti i američkih i ostalih međunarodnih restoranskih lanaca su posebno razvijene
10 Dokumentacija Genex-McDonald’s-a i Kandić V., op. cit., str. 26.

11 Kotler Ph., Upravljanje marketingom, knjiga prva, Informator, Zagreb, 1988, str. 455.
12 Walker J., op. cit., str. 270.; Grupa autora (redaktor Bakić O.), Megatrendovi u savremenom tur-
izmu, op. cit., str. 184.; Čomić Đ., MekDonalds – Paradigma globalne hrane, Hotellink, br. 5, Viša
hotelijerska škola, Beograd, 2005., str. 117.
13 Megatrendovi u savremenom turizmu, op. cit., str. 188-189 i 200.

u Velikoj Britaniji, Nemačkoj, Francuskoj, Australiji, Kanadi, Japanu, zatim u ostalim
mediteranskim (sa delimičnim izuzetkom Italije u kojoj su dominirajući nacionalni lanci
sa specijalitetima italijanske kuhinje) i brojnim drugim zemljama. Proizlazi da pos-
toji visoka podudarnost u geografskoj orijentaciji i širenju hotelskih i restoranskih
lanaca. Područja na kojima i hotelska i restoranska preduzeća dinamično razvijaju
međunarodno poslovanje su istovremeno i najvažnije turističke regije sveta, što je
dodatni argument za ranije konstatovanu, visoku zavisnost poslovne orijentacije ovih
preduzeća i razvoja turizma.
Kod većine pomenutih restoranskih lanaca naglašena je specijalizacija, tačnije
orijentacija na osnovni proizvod i ograničeni meni. To im obezbeđuje podlogu za
potpunu standardizaciju produkcije i usluživanja, u isto tako standardizovanim i
prepoznatljivim objektima sa odgovarajućom opremom i dekorom. U takvim uslo-
vima dolazi do punog izražaja ekonomija obima sa brzom i kvalitetnom uslugom
i gotovinskim plaćanjem, odnosno sa visokim koeficijentom obrta. Standardizovani
i ograničeni asortiman odgovarajućeg kvaliteta je unapred poznat potrošačima i
prilagođen njihovim zahtevima. Stoga nema posebnog prilagođavanja asortimana
zahtevima potrošača, pa se stiče utisak da su potrošači prilagodili svoje potrebe
raspoloživom asortimanu konkretnog restoranskog preduzeća.
Kao lider na svetskom tržištu, McDonald’s je upravo taj standardizovani meni u svo-
joj globalnoj ekspanziji prilagođavao lokalnim uslovima i specifičnim preferencijama
i navikama u ishrani lokalnog stanovništva. Strategija globalnog marketinga i ulaska
na takva tržišta kao što je Japan (tradicionalna jela i ishrana u krugu porodice su bili
glavna prepreka), Indija (u kojoj se govedina ne jede, pa se koristila jagnjetina), za-
tim veoma perspektivna i razvojno fokusirana Kina (problem sa lokacijama restorana
u Pekingu), Rusija (tačnije SSSR i pitanje obračuna u nekonvertibilnim rubljama, s tim
što se na Puškinovom trgu u Moskvi nalazi najveći i najposećeniji McDonald’s restoran
na svetu sa ukupno 900 sedišta, 800 zaposlenih i ekvivalentom u veličini od 20
standardnih restorana ovog lanca), Francuska (najpoznatija kuhinja sveta, a iz koje
se npr. Burger King povukao 1998. godine), Velika Britanija (bolest ludih krava) i
mnoga druga nametali su i specifična rešenja sa kojima je korporacija ipak uspela
da održi stabilnost i ostvari rast14. Razume se da su negativno delovali i drugi faktori
od kojih nisu bila pošteđena ni ukupna turistička kretanja u svetu.
Poseban atak sa kojim se ova, ali i sve druge velike restoraterske kompanije
stalno suočavaju je generalni otpor brzoj ishrani kao nezdravoj i štetnoj po ljudsko
zdravlje15. Pokreti za zaštitu potrošača i mnogi drugi upravo u brzoj ishrani vide
jednog od uzročnika ili dodatnog podupirača bolesti gojaznosti, krvnih sudova i
sličnih u SAD i brojnim drugim zemljama. Upravo stoga McDonald’s nastoji da u velikoj
meri uvede što više elemenata zdrave ishrane i da to predoči svojim potrošačima i
ciljnim segmentima (posebno mladima) kroz inače veoma izraženu i finansijski obimnu
promociju od skoro 2 milijarde USD godišnje.
Sve to su ipak prevazišli zlatni lukovi (the golden arches), simbol McDonald’s-a.
Koristeći pre svega franšizu (oko 70% svih objekata su franšizirani) i veoma razvijene
14 Keegan W., Green M., op. cit., str. 29-35.
15 Videti opširnije u Megatrendovi u savremenom turizmu, op. cit., str. 201-207 i Čomić Đ., op. cit., str. 119.

odnose sa franšizantima koji pohađaju „Hamburger univerzitet“ i tesno sarađuju sa
korporacijom, McDonald’s je zadržao značaja uticaj na sve članove lanca i efikasnu
kontrolu osnovnih principa na kojima se zasniva njegov višedecenijski poslovni us-
peh. Verovatno najbolja potvrda tog globalnog uspeha je Big Mac Index, jedan od
najpreciznijih svetskih ekonomskih pokazatelja zasnovan na ceni Big Mac sendviča
(hamburgera) koju korporacija određuje na bazi istih parametara i ekonomskih poka-
zatelja u svakoj zemlji u kojoj posluje16. Reč je o pokazatelju uglednog londonskog
časopisa Economist koji prati „potrošačku korpu“ i u njoj Big Mac i koji iskazuje tzv.
paritet kupovne moći, odnosno mogućnosti kupovine odgovarajuće količine neke robe
za isti iznos konkretne valute (npr. USD) u različitim zemljama. Paritet kupovne moći
pokazuje odnose deviznih kurseva, u ovom slučaju devizni kurs koji bi se uspostavio
kada bi Big Mac koštao podjednako i u SAD i van njih.
I McDonald’s i svi ostali veliki restoraterski lanci su naročito u poslednjoj deceniji
proširili svoj standardizovani meni i uveli niz novih detalja, varijeteta na postojeći os-
novni proizvod (Whopper sendvič Burger King-a može da se naruči u čak 221 varijanti)
ili potpuno novih proizvoda (McDonald’s nudi salate i sadržaje sendviča umotane u torti-
lju, tzv. burrito)17. U isto vreme, diferenciranje ponude prati i redizajniranje restorana
i njihovo potpuno prilagođavanje zahtevima pojedinih tržišta i pripadajućih ciljnih
segmenata. Tako se stiglo i do tematskih restorana. Na primer, McDonald’s restorani u
Francuskoj obuhvatili su osam različitih tema, a prvi među njima, na Jelisejskim poljima,
nosi naziv Muzika i gostima jasno ukazuje na prisutnu temu18.
Restoranska preduzeća koja imaju širok asortiman proizvoda i usluživanja,
takođe uvek nastoje da obezbede kvalitet, delom kroz standardizovanje osnovnih
domena ponude, delom kroz isticanje nekih njenih posebnih obeležja i specijaliteta.
Ona su u prilici da znatno šire koriste diferenciranje proizvoda i cena, a za to imaju
i potrebe i mogućnosti. Znatan broj velikih restoranskih preduzeća ima raznovrstan
asortiman (miks) proizvoda i usluga (npr. razne kombinacije klasične i brze ishrane)
i odgovarajućih objekata. Brojna restoranska preduzeća koja ne pripadaju kru-
gu velikih u međunarodnim razmerama takođe imaju raznovrstan asortiman jela i
usluživanja i objekte ili njihove delove odgovarajuće namene. Kod svih ovih preduzeća
je izraženo nastojanje da se takva ponuda prilagodi različitim zahtevima brojnih
segmenata potrošača, a to vodi ka potrebi šire primene pojedinih instrumenata u
njihovoj poslovnoj politici (kroz diferenciranje cena, raznovrsnije prodajne, promotivne
i nabavne aktivnosti i dr.).
U rastu i razvoju velikih međunarodnih restoranskih lanaca najčešće se koriste
isti načini kao i kod hotelskih kompanija. Preovlađujuće je kombinovanje direktnog
investiranja, često sa varijantom zajedničkih ulaganja i ugovornih aranžmana,
pre svega franšizinga. Bile su izrazite i akvizicije, odnosno odgovarajuće tran-
sakcije u ovom obliku direktnog investiranja u ugostiteljskoj delatnosti, a njih ne treba
vezivati samo za međunarodna, nego i pre svega i za ostala brojna restoranska
preduzeća.
16 Čomić Đ., op. cit., str. 117-118.

17 Megatrendovi u savremenom turizmu, op. cit., str. 186-187 i 189.
18 Keegan W., Green M., op. cit., str. 33 i Unković S., Čačić K., Bakić O., op. cit., str. 144-145.

Stepen rizika pri ulasku na nova područja i u pojedine zemlje u međunarodnom
poslovanju, uslovljavao je primenu konkretnog načina rasta i razvoja restoranskog
preduzeća. Što je taj stepen bio viši, to su se češće koristile razne forme zajedničkih
ulaganja. One su obuhvatale npr. formiranje mešovitih preduzeća – iz nekadašnje
naše prakse najpoznatiji je primer preduzeća Genex-McDonald’s. Motivisani tržišnim
ciljevima i interesima, najveći lanci mogu tako da prenebregnu rizik ulaska na nova
područja i zajedničkih ulaganja kroz formu mešovitih preduzeća.
Velika restoranska preduzeća u svojoj nacionalnoj ili međunarodnoj ekspanziji
pridaju poseban značaj lokaciji i to zbog njenih izuzetnih troškovnih i prodajnih uti-
caja. Pri tom se za obezbeđenje lokacije, odnosno zemljišta i objekata na duži rok,
koriste aranžmani lizinga, a ti objekti se onda ustupaju franšizantima koji nemaju
dovoljnu finansijsku snagu ili bankarsku podršku da učestvuju u investiciji. Pored tradi-
cionalnih gradskih zona, objekti se lociraju i u manjim naseljima, uz bolnice, škole,
naplatna mesta na autoputevima i na drugim mestima, pri čemu se ne ide uvek na
izgradnju novih, već i na rekonstrukciju i adaptaciju postojećih objekata ili zgrada
koje pre toga nisu imale takvu namenu. Pri tom je osnovno da objekti budu blizu
ciljnih segmenata potrošača. Uz to, da bi objekti bili što više uočljivi, McDonald’s
bira ugaone lokacije – tu je renta viša, ali se ona lako kompenzira kroz povećani
obim prodaje. Uostalom, svi ovi elementi politike lokacije McDonald’s-ovih objekata
vidljivi su i kod restorana u Beogradu, tačnije na Slaviji, u centru Zemuna i na Novom
Beogradu, gde je ugaoni prostor iskorišćen za McDrive restoran.
Kapitalni troškovi lokacije se veoma uvažavaju u tržišnoj ekspanziji restoranskih
preduzeća. Na primer, u prosečnim kapitalnim troškovima izgradnje novog restorana
u SAD, troškovi zemljišta i izgradnje objekta učestvuju i sa 75%. To dobrim delom
objašnjava primenu lizinga, zajedničkih ulaganja, franšizinga, zatim aranžmana sa
tzv. pridruženim članovima u međunarodnom poslovanju i drugih načina kojima se
restoranska preduzeća koriste da bi umanjila rizik sopstvenog finansijskog napre-
zanja u obezbeđenju rasta i razvoja. Po pravilu, razlikuje se pristup ovim pita-
njima u sopstvenoj i drugim zemljama, a težište je uvek na maksimalnom korišćenju
troškovnih prednosti, odnosno u izboru onih lokacija za nove ili postojeće objekte koje
će preduzeću obezbediti niže kapitalne i ukupne investicione troškove.
Veliki restoranski lanci za brzu ishranu najčešće primenjuju franšizing poslovnog
formata. Pored ostalog, on im omogućava brzu ekspanziju i time, zaštitu od konkure-
nata koji primenjuju strategiju praćenja na datoj lokaciji (Burger King locira svoje
objekte uz McDonald’s-ove). Neki lanci (Wendy’s) na novim tržišnim zonama is-
tovremeno grade nekoliko objekata i to koriste za promocionu obradu lokalnog
područja. Veliko restoransko preduzeće, davalac franšize, po pravilu samo bira
lokaciju i politikom zakupa obezbeđuju dobru startnu poziciju za primaoca. Tako
se približava potrošačima i olakšava im napor da dođu do traženog proizvoda,
odnosno usluge19. Primenjujući franšizing kao način tržišnog rasta, najveća restoran-
ska preduzeća za brzu ishranu istovremeno maksimalno koriste sve prednosti ovog
ugovornog aranžmana i njegovog kombinovanja sa drugim navedenim aranžmanima.
McDonald’s se kroz sistem franšizinga u svojoj globalnoj orijentaciji oslanja se na
lokalnu radnu snagu i menadžment, obuku osoblja u konkretnim objektima i lokalne
19 Detaljnije o ovome Kandić V., op. cit., str. 61 i 66-69.

snabdevače. Efekti takve poslovne orijentacije najbolje se vide u prodaji kompanije
preko primalaca njene franšize.
U McDonald’s-ovom priručniku za franšizing navodi se stav jednog od njegovih
direktora da „kompanija zna da je brak između dobrog nezavisnog operatora i
organizacije koja o njemu brine doveo do zajedničkog uspeha McDonald’s sistema“.
Odnosno, McDonald’s je uspešan zato što kombinuje korporacijske standarde sa
mogućnostima pojedinaca i to je osnova njegovog sistema franšizinga. Kao
davalac franšize, obično na 20 godina, McDonald’s locira, razvija, a može i da gradi
restoran u okviru svog plana marketinga na nivou konkretne regije. Time zadržava
vlasništvo nad objektom, a primalac njegove franšize u principu oprema restoran
prema specifikaciji McDonald’s-a. U cilju uniformnosti, svi primaoci franšize moraju
da koriste sledeće: McDonald’s-ove recepte i specifikacije proizvoda, metode (rada,
kontrole inventara, knjigovodstva, računovodstva i marketinga), marku (trade mark) i
radne oznake i koncepte projektovanja restorana, postavljanja oznaka i rasporeda
opreme. Iz toga proizlazi ključna obaveza – da primalac franšize vodi restoran
po McDonald’s-ovim standardima kvaliteta (Q-Quality), usluga (S-Service), čistoće
(C-Cleanliness) i vrednosti (V-Value), odnosno da posluje po čuvenoj McDonald’s-
ovoj formuli Q.S.C. and V. Neposredne finansijske obaveze primaoca odnose se na
jednokratnu početnu uplatu (inicijalna naknada), beskamatni depozit koji se vraća
po isteku roka franšize, mesečni royalty i servisne usluge u procentu od ostvarenog
prometa i ulaganje u promocione aktivnosti u procentu od bruto prometa. Uz ove,
kompanija koristi i druge principe u svojoj poslovnoj politici. Oni obuhvataju pitanja
vezana za ekonomičnu ishranu, obuku menadžera, marketing i sve prethodno nave-
dene temelje na kojima se zasniva poslovni sistem kompanije20.
20 Detaljnije Čomić Đ., op. cit., str. 119-126.

7
Glava
POSLOVNO POVEZIVANJE
HOTELSKIH I DRUGIH
PREDUZEĆA U TURIZMU
teorijske osnove poslovnog vertikalno poslovno pov-

povezivanja u hotelijerstvu i ezivanje i njegovi oblici u
turizmu, hotelskim preduzećima,
horizontalno poslovno pov- konglomerati kao oblik
ezivanje u hotelijerstvu, poslovnog povezivanja na
bazi diversifikacije poslova.
1. POJAM POSLOVNOG POVEZIVANJA U

HOTELIJERSTVU I TURIZMU
K arakteristike poslovanja u turizmu i tržišta na kome se ono obavlja, čine ga veoma

pogodnim za uspostavljanje brojnih poslovnih odnosa među mnogim preduzećima
koja se pojavljuju u procesu pružanja usluga. S druge strane, takvi odnosi su postali
uslov za postizanje poslovnog uspeha u turizmu. Razlog je u tome što turisti npr. jedno
putovanje na odmor ili neko drugo, uvek doživljavaju i ocenjuju kao jedinstvenu uslugu,
odnosno kao celinu, bez obzira na dužinu boravka i njegove sadržaje. A da bi se
to, jedno putovanje, zaista i uspešno realizovalo, neophodan je veoma usklađen i
efikasan sistem poslovnih operacija koga čine aktivnosti mnogih preduzeća i brojnih
drugih učesnika u pružanju usluga turistima.
POSLOVNO POVEZIVANJE HOTELISKIH I DRUGIH PREDUZEĆA U TURIZMU 153

Takođe, značajan podsticaj jačanju poslovnog povezivanja preduzeća u turizmu
daju procesi organizovanja i koncentracije tražnje. Oni su veoma izraženi, javljaju se u
različitim formama, a svakako najznačajniji i tržišno najuticajniji su procesi koji su vezani
za delovanje i poslovne aktivnosti turoperatora i putničkih agencija uopšte. One se
kroz paket aranžmane i druge oblike javljaju kao organizatori tražnje, a takvu ulogu
u osnovi imaju i mnoge turističke organizacije inicijativnog karaktera1.
Dakle, tržište stvara potrebu poslovnog povezivanja. Ono može da ima razne
varijante i to se lako zapaža u praksi. Zato je neophodno da se u vezi sa tim istakne
sledeće:
1. Prvo, treba objasniti sam izraz „poslovno povezivanje“. On je upotrebljen kao
najpogodniji da odrazi brojne odnose i veze u poslovnim operacijama, često
različitih preduzeća. Znači da on podrazumeva širok spektar odnosa, počev od
labavih tržišnih koalicija, pa do spajanja (merdžovanja) dva ili više preduzeća. Bez
obzira na njegovu čvrstinu, bitno je da se uspostavlja poslovni odnos u određenoj
formi i to npr. između hotelskih preduzeća (horizontalno povezivanje) i sa drugim
preduzećima. Međutim, u ovom drugom slučaju uopšte ne mora da dođe do pove-
zivanja između dva preduzeća, već se umesto toga povezuju (integrišu) poslovi u
jednom preduzeću. To je tipično za vertikalno povezivanje u turizmu.
2. Drugo, jasno je da je ovde u osnovi reč o integracionim procesima. To nije sporno, ali
izraz „integrisano preduzeće“ pre svega se odnosi na one, istina najčešće slučajeve,
u kojima preduzeća koja ulaze u integraciju gube svoju poslovnu samostalnost u
manjoj ili većoj meri (pri čemu mogu, ali i ne moraju da izgube svoj pravni subjek-
tivitet). I iz tog razloga se u ovoj knjizi koristi izraz „poslovno povezivanje“, kako
bi se njime obuhvatili oni brojni slučajevi u turizmu, u kojima preduzeća ne gube
poslovnu samostalnost, a povezuju se kroz odgovarajuće forme u cilju efikasnijeg
obavljanja i usklađivanja poslovnih operacija za istog potrošača – turistu. Na
primer, ulazak hotelskih preduzeća u rezervacione sisteme velikih organizatora
putovanja, avio kompanija i drugih firmi, uključivanje u kampanje oglašavanja i
druge aktivnosti dobrovoljnih lanaca, tj. konzorcijuma – sve su to slučajevi koji mogu
da se smatraju oblicima poslovnog povezivanja ili poslovne saradnje u konkret-
nim akcijama na tržištu. Prema tome, poslovno povezivanje svakako i pre svega
uključuje sve integracione procese i oblike, ali i brojne druge poslovne aktivnosti
u navedenom smislu (poslovnu saradnju, poslovna udruženja) i zato se taj izraz
koristi u ovom radu kao potpuniji i adekvatniji.
Motivi i ciljevi poslovnog povezivanja preduzeća u hotelijerstvu i turizmu mogu
da budu različiti – povećanje učešća na tržištu i korišćenje prednosti koje proizlaze
iz ekonomije obima, prodor na nova tržišta, efikasniji prodajni i promocioni nastup i
drugi. Ne treba posebno isticati da je u pozadini uvek krajnji ekonomski cilj -postizanje
dobiti i povećanje rentabilnosti. Mogu se razlikovati tzv. bliži i dalji ciljevi – prvi ne
moraju odmah da vode ka profitabilnijim rezultatima (npr. to može biti ulazak na neku
novu turističku destinaciju), ali drugi će to svakako postići (realno je očekivati da se
takav ulazak posle određenog vremena opravda kroz postizanje željenih ekonomskih
efekata).
1 Videti: Unković S., Zečević B., op. cit., str. 94.

2. TEORIJSKE OSNOVE POSLOVNOG
POVEZIVANJA HOTELSKIH PREDUZEĆA
U literaturi se poslovno povezivanje, posebno integracije, vezuje za rast i raz-

voj preduzeća. To je u ovom radu iskorišćeno za analizu direktnog investiranja i
ugovornih aranžmana kao osnovnih načina rasta i razvoja međunarodnih hotelskih i
restoranskih lanaca i drugih hotelskih i restoranskih preduzeća koja su uključena u te
procese. Kotler, kao najpoznatiji i najviše citirani autor iz oblasti marketinga, razli-
kuje tri osnovna načina rasta svakog preduzeća – intenzivan rast (u okviru poslova
kojima se preduzeće bavi), rast na bazi integracije i rast na bazi diversifikacije,
tj. novih poslova koji nisu u vezi sa tekućim poslovima preduzeća2. Unković i Zečević
upotrebljavaju izraz „koncentracija“ za objašnjenje takvih procesa na strani tražnje,
a zatim i na strani ponude i to kroz koncentraciju kapitala i poslovnih aktivnosti u
osnovnim privrednim delatnostima koja se pojavljuju u turizmu, što takođe znači da
se radi o rastu odgovarajućih preduzeća; Milisavljević i Todorović ističu ekspanziju
i diversifikaciju kao pravce rasta preduzeća koje ono ostvaruje internim, eksternim
ili kombinovanim metodima itd3. Svi ovi, kao i klasični pristupi integraciji, razlikuju
horizontalni, vertikalni i konglomeratski oblik povezivanja preduzeća.
Hughes u citiranom radu ističe da se rast preduzeća može ostvariti kroz internu i
eksternu formu, što u osnovi odgovara pomenutim istoimenim metodima koja navode
Milisavljević i Todorović. Interna forma, u kojoj preduzeće zadržava svoj poslov-
ni identitet i samostalnost, ostvaruje se putem proširivanja njegovog asortimana,
uključujući i uvođenje novih proizvoda ili usluga, zatim putem povećanja prodaje itd.
To je sporiji put od eksterne forme koja uključuje spajanje ili preuzimanje preduzeća
(merdžere i akvizicije). Eksterni rast postiže se kroz horizontalni, vertikalni ili diversi-
fikovani (konglomeratski) oblik, a ti isti oblici mogu da budu zastupljeni i kod interne
forme (samo što se tada retko upotrebljavaju takvi izrazi). Iz takvog pristupa autora
proizlazi sledeći prikaz.
Grafikon 1: Forme rasta preduzeća
Izvor: Hughes L. H., op. cit., str. 93.
2 Kotler Ph., op. cit., str. 57-59.

3 Videti citirane radove.

Uz prethodni grafikon potrebna su i dodatna objašnjenja prikazanih formi rasta.
Hughes ih navodi na sledeći način:
horizontalni rast ostvaruje se između dve firme na istom nivou proizvodnje,
tj. pružanja usluga, pri čemu su proizvodi (usluge) isti ili slični;
do vertikalnog rasta dolazi povezivanjem dve firme na različitim nivoima
proizvodnje ili pružanja usluga, pri čemu su im proizvodi (usluge) isti ili
slični. Razlikuju se dva slučaja vertikalnog rasta: unapred (forward), ka
potrošačima (neki autori ovo nazivaju prodajnim tipom) i unazad (backward),
ka dobavljačima (nazvanog još i proizvodnim tipom);
rast na bazi diversifikacije javlja se onda kada se udružuju firme čiji se proiz-
vodi (usluge) razlikuju i između njih u osnovi nema povezanosti u proizvodnji
ili pružanju usluga. Pored ostalih, u ovim okvirima postoji i konglomeratska
diversifikacija, sa konglomeratima kao organizacionim oblikom koji iz nje
proizlazi.
Ove tri forme objašnjene su na primerima eksternog rasta, mada se, kako je
rečeno, mogu javiti i u slučaju internog rasta preduzeća (pretpostavka je da onda
preduzeće ima dovoljnu finansijsku snagu i sve ostale potrebne elemente da hori-
zontalno, vertikalno ili diversifikovano razvija svoje kapacitete i poslovne aktivnosti).
Takođe, ove forme i teorijski koncepti rasta i razvoja prvenstveno su vezani za
proizvodna preduzeća. Uz respektovanje karakterističnih odnosa u ovoj oblasti, oni
očigledno mogu da se primene i na preduzeća u hotelijerstvu i turizmu.
Međutim, potrebno je da se u vezi sa navedenim oblicima ukaže i na razlike koje
postoje u njihovom tretmanu u literaturi, posebno zbog toga što se te razlike javljaju
kao rezultat inače ispravnih stanovišta koje zastupaju pojedini autori. Drugim recima,
poslovno povezivanje u turizmu u odgovarajućim formama, uvek treba ocenjivati
sa stanovišta konkretne situacije, odnosno konkretnih preduzeća. Razlozi tome su
sledeći:
1. Navedena podela Hughes-a, kao polazna, odgovara stavovima većine citiranih
autora i uglavnom je široko prihvaćena u literaturi iz ove oblasti. Međutim, u
razradi rasta preduzeća na bazi integracije (kao jednog od tri pomenuta rasta
svakog preduzeća koje on navodi), Kotler razlikuje sledeće slučajeve: integraciju
unapred (sa trgovinom, na primer), integraciju unazad (sa dobavljačima) i hori-
zontalnu integraciju (sa konkurentskim preduzećima). Pri tom za prva dva slučaja
ne koristi izraz „vertikalna integracija“, već polazi od stava da su sva tri slučaja
– inače vezana za proizvodne firme – u stvari tri strategije rasta preduzeća
bazirane na njegovim poslovnim aktivnostima. Poslovni pristup, a ne pristup
na osnovu pripadnosti preduzeća pojedinim granama ili delatnostima, u suštini
je zastupljen i kod Hughes-a.
2. U tom kontekstu ispoljavaju se specifičnosti poslovanja preduzeća u hotelijerstvu i
turizmu, u već pomenutom smislu njihove komplementarnosti koja vodi ka jedinst-
venoj i celovitoj usluzi za potrošače. Poslovni pristup svakog preduzeća u turizmu
treba stoga precizno da odgovori na sledeća pitanja:
šta je za preduzeće integracija (vertikalna) unapred, a šta integracija una-
zad;
koji su to isti, a koji različiti nivoi proizvodnje, tj. pružanja usluga u turizmu i
vezano za to
koje su usluge konkurentske (na istom nivou), a koje komplementarne, tj.
praktično na različitim nivoima.
3. Odgovori na ova pitanja mogu da olakšaju razumevanje stavova pojedinih
autora i da doprinesu objašnjenju razlika koje se pojavljuju među njima u ovom
pogledu. Holloway, inače jedan od najpoznatijih autora iz domena poslovanja
u turizmu, polazi od „turističke industrije“ i lanca distribucije u njoj koji spaja
„proizvođače“, odnosno pružaoce usluga i potrošače. U tom distributivnom lancu,
usmerenom ka jedinstvenoj turističkoj usluzi, on takođe analizira horizontalnu i
vertikalnu integraciju i konglomerate, za koje kao oblik povezivanja različitih
preduzeća na bazi diversifikacije i sa sinergijskim efektima koristi izraz dijago-
nalna integracija4.
Holloway ističe da horizontalna integracija može da se javi u nekoliko oblika.
Prvi je već dobro poznat – spajaju se dve kompanije koje imaju konkurentske
proizvode. To mogu da učine dva hotela ili npr. dve avio kompanije koje lete
na sličnim linijama. Način integrisanja je ili preuzimanje ili spajanje u vlasničkim,
delimično vlasničkim ili nevlasničkim formama (npr. formiranje konzorcijuma koji
će izdavati zajedničke brošure o prodaji). Međutim, drugi oblik koji Holloway
smatra horizontalnom, mnogi autori označavaju kao tipično vertikalnu integraciju.
Reč je o međusobnom povezivanju avio kompanija i hotelskih preduzeća, tačnije o
procesima u kojima se veliki broj vazduhoplovnih prevozilaca orijentisao na sopst-
vene hotelske kapacitete, bilo kupovinom hotelskih preduzeća i lanaca ili njihovih
delova, bilo sopstvenim investiranjem u izgradnju hotela, kao i obezbeđenjem
kontrole poslovnih operacija hotelskih firmi kroz ugovor o menadžmentu ili sistem
franšizinga. Tako su danas avio kompanije i hotelska preduzeća konkurenti, sa
ponudom (hotelska usluga) na istom nivou „proizvodnje“ i tu je objašnjenje zbog
čega Holloway ove primere navodi kao horizontalnu integraciju5. To ga očigledno
približava navedenim stavovima Kotlera o horizontalnoj integraciji kao poslovnoj
strategiji rasta preduzeća. Inače, u klasičnom slučaju, tj. u granskom pristupu,
prevoz i smeštaj su komplementarne, a ne međusobno konkurišuće usluge i jav-
ljaju se na dva, a ne na istom nivou produkcije u turizmu. Tako gledano, stavovi
Holloway-a mogli bi da se ospore, ali je njegov poslovni pristup u osnovi ispravan
i dovoljno dosledan (iste stavove u pogledu horizontalne integracije, takođe sa
primerima avio i hotelskih kompanija, zastupa i Walker u citiranom radu).
Njegova interpretacija vertikalne integracije takođe je originalna i ponovo se
kreće u okvirima distributivnog lanca usluga u turizmu. Vertikalna integracija
unapred (ili na dole, kako je Holloway naziva), u stvari je povezivanje višeg sa
nižim nivoom u tom lancu, a primer je kada turoperator kupuje grupu (lanac)
putničkih agencija. Vertikalna integracija unazad vezuje se za primer kupovine
4 Holloway J.C., op. cit., str. 178-183.
5 Krajem prošlog veka su se avio kompanije u uslovima gubitaka i nedostajućeg kapitala za investi-
ranje u novu flotu kao direktnih posledica oštre konkurencije “oslobađale” svojih hotelskih delova
(divizija) i nastojale da očuvaju osnovni proizvod (core porduct). Poslovna saradnja sa hotelskom
industrijom usmerena je na CRS (centralne rezervacione sisteme) avio kompanija.

hotelskih lanaca ili avio kompanija od strane turoperatora koji time obezbeđuje
potrebne elemente za „proizvodnju“ paket aranžmana i za koga se onda, što je
u osnovi tačno, avio kompanije i hotelska preduzeća pojavljuju kao dobavljači.
Po analogiji sa ovim primerima, za hotelsko preduzeće bi vertikalna integracija
unapred bila kada se ono povezuje sa putničkim agencijama, turoperatorima
ili saobraćajnim preduzećima sa ciljem dostizanja svojih potrošača u pogledu
obima ili strukture, a integracija unazad kada se ono povezuje sa svojim
dobavljačima (snabdevačima), obezbeđujući potrebne elemente za pružanje
usluga tim istim potrošačima.
4. Prethodno navedeni stavovi o poslovnom povezivanju preduzeća u turizmu
su osnova za dalju analizu. Ona će biti zasnovana na poslovnom povezivanju sa
aspekta hotelskog preduzeća. Kako se u praksi pojavljuju razni oblici koje je često
teško razgraničiti i vezati za pojedine vrste povezivanja,a uvažavajući stav da je
za takvo određivanje najbolje poći od konkretnih slučajeva i nosilaca ovih procesa,
dalja analiza obuhvatiće:
ª horizontalno povezivanje;
ª vertikalno povezivanje sa modalitetima:
unapred (prodajni tip):
- povezivanje hotelskih i saobraćajnih poslova i preduzeća;
- povezivanje hotelskih, turoperatorskih, agencijskih i drugih poslova i
preduzeća u turizmu;
unazad (proizvodni tip):
- povezivanje hotelskih poslova i preduzeća sa dobavljačima;
tzv. potpuno vertikalno povezivanje hotelskih poslova i preduzeća
(istovremeno vertikalno povezivanje unapred i unazad, tj. proizvodno-
prodajni tip integracije);
ª konglomeratsko povezivanje.
Hotelska preduzeća su dobar reprezentant poslovnog povezivanja u turizmu, tim
pre što se ona najčešće suočavaju i sa objektivnim preprekama koje se pojavljuju
na tržištu i ometaju integracione procese. Takve prepreke su: sezonski karakter
poslovanja u turizmu; usitnjenost hotelskih kapaciteta koja je ipak preovlađujuća i
pored svih procesa rasta, razvoja i povezivanja izraženih u hotelskih lancima i brojnim
drugim oblicima (npr. kroz aktivnosti mnogih preduzeća iz drugih delatnosti i oblas-
ti koja se aktiviraju u hotelskom poslovanju); tehnološke karakteristike pružanja
usluga u hotelskim objektima koje ne omogućavaju masovnu, serijsku proizvodnju,
odnosno specijalizaciju, racionalno korišćenje kapaciteta (pogotovo uz sezonske us-
love poslovanja) i ispoljavanje ostalih prednosti koje poslovno povezivanje inače ima
u industriji i drugim proizvodnim delatnostima i druge.

3. HORIZONTALNO POVEZIVANJE
HOTELIJERSKIH PREDUZEĆA
K ako je rečeno, povezivanje hotelijerskih preduzeća na ovaj način može da se javi

u nekoliko oblika. Pre svega, može doći do spajanja ili preuzimanja, odnosno
akvizicije među hotelskim preduzećima koja imaju konkurentske proizvode, tj. uslužne
programe (pakete). Već su navedeni primeri takvog povezivanja među najvećim
međunarodnim hotelskim lancima, koji su tim putem ostvarivali svoj rast i razvoj.
Ako je povezivanje na dobrovoljnoj bazi i isključivo u poslovne svrhe, onda ne
mora da uključi i promene u vlasništvu – može se sporazumno postići dogovor kojim
se zadržava individualni identitet preduzeća, a povezivanje tada ima oblik kon-
zorcijuma, tj. nezavisnih hotelskih kompanija koje rade na ostvarivanju zajedničkog
cilja. Aktivnosti marketinga dobrovoljnih hotelskih lanaca – konzorcijuma u vezi sa
prodajom, promocijom ili nabavkom na veliko po diskontnim cenama, najbolji su
primer za takvo poslovno povezivanje. Ono često prethodi potpunoj integraciji, tj.
spajanju preduzeća.
Hotelski lanci sa već poznatim odlikama povezivanja su tipičan primer „inte-
grisanja sličnih aktivnosti“6. Gomes takođe smatra da su lanci hotela i motela
karakteristični primeri horizontalne integracije. On analizira genezu nastanka i raz-
voja najpoznatijih hotelskih i motelskih lanaca u SAD, vezujući je za imena i kreacije
poznatih privrednika, pionira u toj oblasti i osnivača današnjih velikih međunarodnih
hotelskih korporacija. Ta geneza istovremeno je put koji je hotelijerstvo SAD prešlo
u procesima horizontalne integracije. Conrad Hilton se smatra pionirom koncepta
upravljanja većim brojem hotela – počeo je 1919. godine skromnom investicijom u
jednom malom teksaškom gradu, da bi 50-ih godina imao firmu koja je upravljala
nekim od najvećih i najpoznatijih hotela u SAD (npr. čuvenim hotelom Waldorf-Astoria
sa 1.852 sobe u Njujorku i drugim). Drugi pionir, Ellsworth Statler, udružio je grupe
hotela u Bostonu, Klivlendu, Detroitu i drugim gradovima, a posle njegove smrti
1928. godine firma je nastavila da raste na isti način sa pridodavanjem objekata
u Pitsburgu, Vašingtonu, Los Anđelesu itd. (reč je o ekspanziji kao pravcu rasta), da
bi se 1954. godine spojila sa Hilton Corporation-om.
Ernest Henderson i Robert Moore su osnivači Sheraton grupe, a formirali su je na
originalan način – udružujući objekte koje su po veoma niskim cenama kupovali kao
bankrotirana, propala vlasništva posle Velike ekonomske krize u 30-im godinama
prošlog veka, rekonstruišući ih u kvalitetne hotele i uvodeći tada moderne koncepte
menadžmenta, posebno finansijskog. Sheraton Corporation napravila je 1956. go-
dine veliki korak u ekspanziji, kupujući jednu hotelsku grupu sa 22 objekta. Konačno,
Kemmons Wilson je kreator hotelskog lanca kakvog danas poznajemo. Počeo je
1952. godine sa motelom Holiday Inn blizu Memfisa u državi Tenesi, a dve godine
kasnije udružio se sa Wallace Johnson-om koji je kao građevinski preduzimač ra-
dio slične poslove. Rezultat tog udruživanja bio je nacionalni motelski lanac, koji je,
6 Witt F.S., Brooke Z.M., Buckley J.P., The Management of International Tourism, Unwin Hyuman, Lon-
don, 1991, str. 98.

primenjujući franšizing, u kasnim 50-im godinama prošlog veka već imao značajnu
ulogu u smeštajnom sektoru, da bi danas bio najveći korporativni hotelski lanac
sveta7.
Geneza razvoja navedenih hotelskih lanaca pokazuje da su oni u prvim deceni-
jama postojanja koristili horizontalno povezivanje i ekspanziju kao pravac rasta.
Takođe, vidi se da su koncepti franšizinga (Holiday Inn) i ugovornog menadžmenta
(Hilton) bili, uz akvizicije, inkorporirani u takav rast. Kasnije promene, koje su već
detaljno analizirane u ovoj knjizi, vodile su ka drugim formama rasta navedenih
lanaca: preko vertikalne, do konglomeratske.
Horizontalno povezivanje češće ide u dubinu nego u širinu. Odnosno, češći
su slučajevi povezivanja hotelskih preduzeća međusobno, nego sa restoranskim
preduzećima u već analiziranim formama. Oba oblika inače pripadaju horizon-
talnoj integraciji i istoimenom rastu hotelskih preduzeća, jer se dešavaju na istom
nivou proizvodnje (pružanja) usluga i to u okviru iste privredne delatnosti – ugos-
titeljstva.
Međutim, kako je ranije navedeno, to ne znači da povezivanje sa restoranskim
preduzećima (u širinu) ima skromne dimenzije u hotelskom poslovanju. Naprotiv, je-
dan broj velikih lanaca i drugih hotelskih preduzeća povezan je u različitim formama
sa restoranskim kompanijama. Razlozi za takvo povezivanje su npr. rast preduzeća
na bazi horizontalne diversifikacije, ekonomičnije pružanje adekvatnih usluga ishrane
u hotelskim objektima (Embassy Suites, tada marka Holiday Inn-a a sada Hilton-a, još
1987. godine je timski radio sa 13 restoranskih kompanija iz SAD, koristeći njihove
kvalitetne usluge u svojim objektima apartmanskog tipa) i drugi.
Isti razlozi, ali i stvaranje imidža, profitabilnije poslovanje u zajedničkim aranžma-
nima sa hotelima, efikasnije korišćenje tehnologije i kadrova i sl., podstiču, s druge
strane, restoranska preduzeća na povezivanje sa hotelskim. Poznati švajcarski lanac
restorana Mövenpick svojevremeno je ušao u međunarodni hotelski biznis sa objek-
tima u Austriji, Nemačkoj, na Srednjem i Dalekom Istoku i naravno, u Švajcarskoj i
posluje pod nazivom Mövenpick Hotels International. Kako je već navedeno, resto-
raterski lanci takođe sve češće ulaze u hotelijerstvo, koristeći navedene pogod-
nosti takve poslovne orjentacije. U našoj restoraterskoj praksi se takođe jedan broj
uspešnih restorana opredelio za dodatna ulaganja i izgradnju manjih hotelskih
objekata koji koriste već razrađene kanale distribucije i isto tako uspešno posluju
(npr. restorani u Beogradu, Sremskim Karlovcima i na Zlatiboru).
Ako se prethodna podela horizontalnog povezivanja u dubinu i širinu posmatra
sa aspekta rasta preduzeća, onda su potrebna i dopunska objašnjenja. Kako je
rečeno, horizontalni oblik rasta može da se ostvari kroz internu i eksternu formu. U
oba slučaja hotelsko preduzeće ide na širenje kapaciteta, ali oni ne moraju biti iste
vrste (npr. mogu biti apartmanskog umesto klasičnog hotelskog tipa), niti iste kate-
gorije (npr. umesto budget ide se na kvalitetnije, luksuznije i skuplje objekte). Znači
da to hotelsko preduzeće proširuje asortiman svoje ponude na bazi diferenciranja
uslužnog programa koji nudi. Sada se postavlja pitanje da li je to horizontalni rast
u dubinu ili u širinu.
7 Gomes A., op. cit., str. 39-40.

Odgovor glasi – takav rast ide u širinu. Jer, rast u dubinu podrazumeva eks-
panziju objekata iste vrste ili kategorije, a u širinu raznovrsnih objekata. Kako
su u pretpostavljenom primeru objekti hotelskog preduzeća različite, tj. diferencirane
vrste i kategorije, znači da se radi o rastu u širinu. Takvi procesi rasta i razvoja
hotelskih preduzeća po horizontalnoj osnovi u praksi otvaraju niz složenih pitanja u
pogledu organizacione strukture i upravljanja preduzećem.
Ekonomija obima (ispoljena u odgovarajućim uštedama pri nabavci, proda-
ji, zatim u koncentraciji finansijskih sredstava i korišćenju zaposlenog osoblja) i
poboljšanje ukupne tržišne pozicije (veća konkurentnost u uslugama i cenama,
razvoj rezervacionih sistema i istraživanja tržišta, korišćenje zaštitnog imena, tj.
marke i sl.), glavna su područja na kojima se ispoljavaju opšte prednosti horizon-
talnog povezivanja hotelskih preduzeća. S obzirom da ono obuhvata širok spektar
razloga zbog kojih se ulazi u takve odnose, konkretni slučajevi baziraju se na tačno
određenim i preciznim razlozima.
Među njima je i jedan koji po svom značaju može da bude ravnopravan sa
ekonomijom obima i poboljšanjem tržišne pozicije kao glavnim područjima u koji-
ma se ispoljavaju prednosti poslovnog povezivanja hotelskih preduzeća. Reč je o
pokrivenosti teritorije (tržišta) koja se postiže na takav način. Taj razlog je, kako je
ranije navedeno, široko prisutan u rastu velikih preduzeća, pre svega međunarodnih
hotelskih lanaca, bez obzira da li se radi o njihovim direktnim investicijama ili primeni
ugovornih aranžmana kao načina kojima se taj rast obezbeđuje. Jer, horizontalno
integrisano preduzeće, pogotovo ako je nastalo kroz eksternu formu (npr. spajanjem
dva ili više preduzeća), menja svoj tržišni položaj na datom geografskom području.
Svako hotelsko preduzeće koje ima međunarodne aspiracije i ambicije u turističkom
poslovanju, po pravilu je upućeno i na iznalaženje novih područja, tj. novih desti-
nacija i eksploatisanje svih tržišnih pogodnosti koje one pružaju. Najbolja potvrda
za to su navedeni primeri velikih hotelskih lanaca koji svoj rast obezbeđuju kroz
sistem franšizinga i pri tom na novim lokacijama rešavaju pitanja funkcionisanja tog
sistema – npr. kroz pomenutu master franšizu i na druge načine.
Nastojanje da se horizontalnim rastom obezbedi pokrivenost teritorije i kroz to,
tržišni uticaj, ekonomija obima i ostale prednosti, nosi u sebi određene probleme
u samom hotelskom preduzeću koje se širi internim ili eksternim putem. Bilo koji od
analiziranih načina rasta da koristi, preduzeće mora da računa sa problemima
interne koordinacije u upravljanju, funkcionisanju sopstvenih organizacionih delova
i odnosa među njima. Razvoj samog područja na koje hotelsko preduzeće ulazi
ili na njemu već deluje, takođe vodi i ka koncentraciji ne samo hotelske, nego i
ukupne turističke ponude. I druga hotelska preduzeća – konkurenti, takođe mogu
da se horizontalno šire na istoj teritoriji. Opasnost je u prostornoj prenatrpanosti i
prezasićenosti hotelskom ponudom na datom području, što može da ima ozbiljne
tržišne implikacije i da dovede do efekata suprotnih onima koji se očekuju od
horizontalne integracije, pogotovo ako istovremeno dođe i do koncentracije ostale
smeštajne ponude i drugih sadržaja. To su pokazala iskustva nekih poznatih španskih
i drugih turističkih destinacija.

Horizontalno povezivanje, uz određene pretpostavke, lako može da vodi ka
stvaranju monopola na nekoj teritoriji ili do ispoljavanja monopolskog ponašanja
integrisanog hotelskog preduzeća u bitnim poslovnim domenima, naročito nabavci,
prodaji, cenama i sl. Pogotovo ako se organizacione dimenzije takvog preduzeća
poklapaju sa konkretnom administrativno-teritorijalnom jedinicom, npr. opštinom ili
nekom drugom. Tada se mogu umanjiti ekonomske podloge horizontalne integracije
u korist nekih drugih interesa i ciljeva.
Razne forme organizovanja hotelskih preduzeća na višim nivoima takođe u
širem kontekstu mogu da se smatraju oblicima poslovnog povezivanja. Ovde se pre
svega misli na organizovanje u okviru stručnih (granskih) udruženja, odnosno aso-
cijacija, pri čemu se komorski oblik pojavljuje kao najčešći. Takav, komorski oblik,
postoji i u našoj zemlji i to na nekoliko nivoa. Kroz njega se u principu razmatraju
opšta, zajednička pitanja cele grane (hotelijerstva) ili delatnosti (ugostiteljstva),
posebno kada je reč o tzv. sistemskim pitanjima vezanim za materijalni položaj, od-
govarajuće zakonske i druge propise, sistem finansiranja i uopšte, uticaj mera makro-
ekonomske politike (monetarna, poreska, kreditna), zatim za odnose sa državnim
organima i drugim stručnim udruženjima i ostalim institucijama. Sve su to pitanja za
koja je zainteresovano svako hotelsko i ugostiteljsko preduzeće uključujući i objekte
međunarodnih hotelskih lanaca koji posluju u konkretnoj zemlji.
Sve zemlje sa razvijenom hotelskom i ukupnom ugostiteljskom i turističkom ponu-
dom imaju i odgovarajuće oblike povezivanja u stručna udruženja i organizacije,
koje se bave neposrednim pitanjima vezanim za poslovanje preduzeća koje okupljaju
(u Srbiji je Hores najveća takva organizacija). Reč je prvenstveno o raznim aspek-
tima međusobne poslovne saradnje uključenih preduzeća (najčešće na dobrovoljnoj
osnovi), unapređenja struke u celini, odnosa sa poslovnim partnerima (dobavljačima,
putničkim agencijama i drugim), organizovanja zajedničkih manifestacija u cilju
unapređenja tehnološke i organizacione osnove poslovanja (kroz koje se istovremeno
vrši prezentacija i promocija struke) i saradnje sa istim ili sličnim organizacijama i
institucijama u drugim zemljama. Kako su sve to pitanja profesije (struke) i njenoj
unapređivanja, ovakvi organizacioni oblici takođe mogu da se smatraju formom
poslovnog povezivanja hotelskih i uopšte, ugostiteljskih preduzeća.
U ovom kontekstu treba pomenuti i to da se hotelska i druga ugostiteljska
preduzeća direktno ili preko svojih nacionalnih povezuju i u međunarodne orga-
nizacije i udruženja. Među njima svakako je najpoznatije Međunarodno udruženje
hotela i restorana (International Hotel and Restorant Association – IHRA) sa sedištem
u Ženevi. U njegovom sastavu je više od 100 nacionalnih asocijacija, 300.000 hotela
i preko 8 miliona restorana. U ovim hotelima i restoranima zaposleno je više od 60
miliona ljudi i u njima se ostvaruje prihod od 950 milijardi USD8. „Usluga je credo
hotelijera“ – od tog gesla polazi IHRA u nastojanju da svojim članovima, posebno
nacionalnim udruženjima, obezbedi adekvatnu vrednost za ono što plaćaju (value for
money). Cilj je da nacionalna udruženja kroz odgovarajuće aktivnosti IHRA dobiju
podršku, kako bi što uspešnije servisirala svoje članstvo u konkretnoj zemlji. Usluge
IHRA, odnosno njegove aktivnosti, pre svega obuhvataju prikupljanje i prezentiranje
8 Turistički svet br. 43/2010, str. 4317, i Caffe and Bar br. 1/2010, str. 90.

informacija, a onda i održavanje raznih stručnih skupova u cilju razmene iskustava u
međunarodnim okvirima, uspostavljanja kontakata među članovima, davanja podrške
članovima kroz takve manifestacije (skupove) itd. Informativna aktivnost obuhvata i
izdavanje časopisa Hotels, čiji su brojni podaci i druge informacije u značajnoj meri
korišćeni u ovom udžbeniku.
Horizontalna integracija hotelskih preduzeća u Srbiji odvijala se pod uticajem
opštih tendencija koje su na ovom planu ispoljavane u tadašnjoj SFRJ. Te tenden-
cije su bile odraz društveno-ekonomskih i političkih opredeljenja u pojedinim raz-
vojnim fazama. Promene su bile dosta česte: od potpune centralizacije posle Drugog
svetskog rata, preko decentralizacije od početka 50-ih, pa raznih fuzija tokom 60-ih,
do „razdvajanja radi spajanja“ u konceptu udruženog rada. Radilo se praktično o
različitim modelima organizovanja privrede, iniciranim od strane državnih i drugih
struktura.
Preduzeća kao što su Unija i Centrohoteli iz Beograda, Fontana iz Vrnjačke Banje
i druga, nastala su kao rezultat integracionih procesa u pojedinim fazama. Inače su
hotelska preduzeća uglavnom sledila rešenja iz prakse drugih delatnosti, naročito
proizvodnih. Uopšte je uslužni sektor bio podređen proizvodnom, a o upoznavanju sa
inostranim iskustvima u hotelskom i turističkom poslovanju u ovom pogledu, može da
se govori tek od 70-ih godina. Ulazak međunarodnih hotelskih lanaca na prostore
SFRJ doneo je i nove spoznaje i u određenoj meri uticao na proširivanje primenjenih
oblika u poslovnom povezivanju hotelskih preduzeća po horizontalnoj osnovi, kroz već
analizirane načine koje te međunarodne firme primenjuju u svom rastu i razvoju. U
današnjem, tranzicionom periodu, a posle višegodišnjih značajnih tržišnih poremećaja
(usled sankcija prema našoj zemlji, ratnih sukoba u okruženju, bombardovanja tokom
1999. godine i drugih), težište je gotovo u potpunosti stavljeno na procese trans-
formacije hotelijerskih preduzeća u vlasničkom, organizacionom, tržišnom i drugim
pogledima. Odnosno, u prvom planu je potpuno restrukturiranje hotelskih preduzeća,
kombinovano sa ulaskom jednog broja stranih investitora. Horizontalno povezivanje,
npr. kroz spajanja hotelskih preduzeća ili njihovo okupljanje u dobrovoljne lance
(konzorcijume) biće značajno prisutno u narednom godinama, uz pretpostavku sta-
bilizovanja ukupnog ekonomskog i društvenog razvoja u našoj zemlji.

4. VERTIKALNO POVEZIVANJE U
HOTELIJERSTVU
K omplementarnost turističke ponude, potencirana zahtevima tražnje za jedinstve-

nom i celovitom uslugom, stvara širok prostor za vertikalno povezivanje hotelskih
sa ostalim preduzećima u cilju obezbeđenja upravo takve usluge ili za vertikalno
integrisanje hotelskih sa drugim poslovima u jednom preduzeću. Ekonomski racio tome
pridodaje pomenute modalitete – unapred i unazad. Moguća je i kombinacija oba
modaliteta u jednom preduzeću, pri čemu je ono onda primer za potpunu vertikalnu
integraciju. Zavisno od širine delatnosti koje zahvata takvo preduzeće, u praksi ga
je ponekad teško razgraničiti od konglomerata, tim pre što za tako nešto ne postoje
metodološki ili neki drugi praktični postupci, već samo teorijska određenja.
4.1. VERTIKALNO POVEZIVANJE HOTELSKIH

POSLOVA UNAPRED (PRODAJNI TIP)
Vertikalno povezivanje unapred je veoma razvijeno u turizmu i to pre svega

zbog pomenute komplementarnosti usluga koje se u njemu pružaju jednom (istom)
potrošaču – turisti. Objedinjavanje tih usluga kroz paušalna putovanja, odnosno paket
aranžmane, potenciralo je ovaj oblik vertikalnog integrisanja, a najčešći inicijatori bili
su turoperatori, avio prevoznici i druge saobraćajne kompanije. Hotelska preduzeća
su ušla u takve poslovne sisteme motivisana opštim prednostima koje vertikalna
koncentracija rada i kapitala sa sobom nosi. Ima dosta slučajeva u kojima su nave-
deni inicijatori ovih procesa sami formirali svoje hotelske firme, tj. delove ukupnog
poslovnog sistema, a podrazumeva se da najveći broj njih nije ostao na početnim
hotelskim kapacitetima – bez obzira da li su ih sami gradili i formirali ili do njih došli
kupovinom – već su vršili značajna proširivanja na bazi već analiziranih načina rasta
i razvoja. Procesi su imali i obrnut smer, u kojem su velika hotelska preduzeća, pre
svega međunarodni hotelski lanci, na već opisani način takođe išli u susret tražnji,
razvijajući ovaj tip vertikalne integracije. Razumljivo, postoje i brojni slučajevi ovakvih
povezivanja kojima ne moraju da budu obuhvaćena hotelska preduzeća – npr. između
avio-prevoznika i drugih saobraćajnih preduzeća s jedne i turoperatora i putničkih
agencija, s druge strane.
Sa stanovišta hotelskog preduzeća, u praksi preovlađuju dva tipa vertikalnog
povezivanja unapred koji se međusobno prepliću u raznim varijantama:
povezivanje hotelskih i saobraćajnih poslova i preduzeća i
povezivanje hotelskih sa turoperatorskim, agencijskim i drugim poslo-
vima i preduzeća u turizmu.
Očigledno je da se u ovoj podeli kombinuju granski (povezivanje preduzeća) i
poslovni pristup (povezivanje poslova u jednom preduzeću iz oblasti turizma). Takva
podela proizlazi iz nastojanja da se što potpunije obuhvate i što preciznije sistemati-
zuju brojni i veoma različiti slučajevi iz prakse hotelskog poslovanja.

ª Vertikalno povezivanje hotelskih i saobraćajnih poslova i preduzeća.-Za
razliku od većine drugih privrednih oblasti i delatnosti, u kojima horizontalno
povezivanje po pravilu prethodi vertikalnom, u turizmu je često obrnuto. Gomes
u hronološkoj analizi ukazuje da su prvi hotelski lanci u SAD nastali kao rezultat
vertikalne integracije, inicirane pre svega od strane transportnih kompanija. Pi-
onirsku ulogu imale su železničke kompanije - u brzoj ekspanziji, uglavnom ka
zapadu SAD, one su uočile i uvažile potrebu svojih putnika za smeštajem. Rezultat
toga bio je da su železničke kompanije u cilju kompletiranja usluga počele da
investiraju u hotelske objekte i tako postale prvi vlasnici i operatori hotelskih
lanaca (današnje hotelske i motelske lance Gomes inače smatra oblicima horizon-
talne integracije, inicijalno nastale udruživanjem više preduzeća). Međutim, nisu
se zaustavile samo na tome, već su železničke kompanije investirale i u ukupan
razvoj pojedinih destinacija, a sve to dešavalo se sredinom i u drugoj polovini
devetnaestog veka. Stoga Gomes smatra da mnogi danas poznati turistički cen-
tri i predeli u SAD i Kanadi za svoj razvoj mogu da zahvale pionirskoj ulozi
železničkih kompanija kao što je čuveni Union Pacific, pa zatim Canadian Pacific,
Ohio Railroad i druge.
Gotovo identičan scenario sreće se i kod brodarskih kompanija i njihove uloge u
razvoju hotela i celih destinacija kroz vertikalnu integraciju. Gomes navodi primer
kompanije Matson Navigation koja je svojevremeno vodila četiri glavna hotela u
čuvenom Waikiki delu Honolulua i veoma mnogo doprinela celokupnom razvoju
Havajskih ostrva kao turističke destinacije.
Skoro sto godina kasnije, u istoj situaciji u kojoj su nekada bile železničke, našle
su se i avio kompanije. One su se takođe u mnogim gradovima suočile sa ne-
dostatkom odgovarajućeg i zadovoljavajućeg smeštaja za svoje putnike i po-
sade. Stoga su se aktivirale u povezivanju sa hotelskim preduzećima, pokrivajući
kroz to ne samo velike gradove, već i poznate turističke destinacije. Pan Am sa
InterContinental-om i TWA sa Hilton International-om su svakako dva najpoznatija
primera o kojima je već bilo dosta reci. Uz njih, Gomes navodi primere i drugih
američkih avio kompanija: American Airlines je osnovao hotele u SAD i inos-
transtvu kroz svoj ogranak (supsidijarni deo) pod nazivom Sky Chefs; Eastern
Airlines je jedno vreme pokazivao najveći interes za vlasništvom resort hotela
na Havajima i Portoriku; United Airlines je svojevremeno kupio hotele današnjeg
Westin-a itd.
Uvođenje aviona na mlazni pogon u vazdušni saobraćaj početkom 60-ih go-
dina prošlog veka, učinilo je dostupnim svaki, pa i najudaljeniji deo sveta. Ta
tehnološka komponenta, bitna za omasovljenje turističkih i svih drugih putovanja,
ubrzo je dopunjena drugom, ekonomskom komponentom – čarter letovima i to
na bazi aktiviranja i masovne primene ugovora o čarteru u vazdušnom prevozu.
Obe komponente činile su podlogu za brzo omasovljavanje organizovanih, paket
putovanja i ulazak većih putničkih agencija u ove poslove, za koje su se uskoro
specijalizovale i postale danas poznati turoperatori. Tako je stvorena osnova
novih vertikalnih povezivanja, sa značajnim učešćem putničkih agencija, a naročito
turoperatora.

Iako se hotelska preduzeća povezuju sa firmama iz svih saobraćajnih grana, ipak
se u literaturi najčešće analiziraju primeri njihovog vertikalnog povezivanja sa
avio kompanijama, odnosno integrisanja ovih poslova u jednom preduzeću.
Posebno mesto imaju odnosi velikih avio kompanija i međunarodnih hotelskih
lanaca, pogotovo što su oni često kombinovani i sa turoperatorskim i agencijskim
poslovanjem. Povezivanje avio prevoza i hotelskog smeštaja je u centru pažnje
iz više razloga: radi se o velikim međunarodnim, geocentrično ili regiocentrično
orijentisanim preduzećima sa jakim kapitalom iza koga (kod avio kompanija),
često delimično ili u potpunosti stoji konkretna država; tako integrisana preduzeća
imaju snažan uticaj na ukupne tržišne tendencije i odnose; tehnološki su veoma
savremena i opremljena i raspolažu bitnim i uticajnim rezervacionim sistemima
u koja se, uz odgovarajuću nadoknadu, uključuju i mnoga druga preduzeća iz
turizma i srodnih oblasti; kadrovski su veoma dobro ekipirana, sa velikim brojem
visokokvalitetnih radnika, stručnjaka i menadžera.
Vertikalno povezivanje avio kompanija i hotelskih lanaca, tj. odgovarajućih poslo-
va, može da bude u raznim formama koje odražavaju čvrstinu veza, odnosno ste-
pen integracija: od vlasništva, preko partnerstva do upravljanja i drugih oblika.
Karakteristični su bili primeri velikih evropskih kompanija početkom 90-ih godina
prošlog veka. Lufthansa je postala većinski vlasnik lanca Penta International Ho-
tels and Resorts koji je objekte uglavnom vodio na bazi ugovornih aranžmana
(najveća evropska avio kompanija je bila i kompanija – roditelj poznatog kor-
porativnog lanca Kempinski). Uz poznati hotelski lanac Meridien Hotels kome je
bio kompanija – roditelj, Air France je formirao i lanac Jet Hotel. Meridien Hotels
i Kempinski su svojevremeno formirali partnerski savez, tj. strategijsku alijansu za
uspešniji nastup na evropskoj hotelskoj sceni. I druge evropske avio kompanije
kao što su SAS, BA i Swissair, zatim japanske All Nippon Airways i Japan Airlines
i druge iz Azije i ostalih delova sveta (uz već navedene primere avio kompanija
iz SAD), orijentisale su se ka hotelijerstvu i kompletiranju usluga za svoje put-
nike. Kako je već navedeno, zaoštravanje konkurencije na tržištu vazduhoplovnih
usluga, posebno pojavom i širenjem low cost (niskobudžetnih) avio kompanija,
primorala je velike avio prevoznike da se odreknu svojih hotelskih delova (di-
vizija) i da u prvi plan stave prevoz kao svoj core product (bazični proizvod).
To je direktno vodilo stvaranju nekoliko velikih strategijskih alijansi kao tipičnog
primera horizontalnog poslovnog povezivanja u avio saobraćaju9.
Kao i većina avio kompanija, JAT je takođe sledio ovaj trend. U okviru tzv.
ugostiteljske delatnosti kao organizacione jedinice u svom sastavu, JAT je izgra-
dio veliku fabriku hrane (catering) za svoje i potrebe drugih avio kompanija,
zatim novi hotel Slavlja u Beogradu (stari je takođe bio u njegovom sastavu) i
apartmane na Kopaoniku. I JAT i brojne druge avio kompanije su tokom pret-
hodne dve decenije uspešno razvijale i turoperatorsko poslovanje, nastojeći da
iskoriste pogodnosti na međunarodnom tržištu putovanja i ostvare ekonomiju
obima u uslovima izrazito pooštrene konkurencije. S druge strane, mnogi ve-
9 Na primer, kako je ranije navdeno u sastavu Star alijanse su Lufthasa, United Airlines (SAD), Varig
(Brazil), SAS, Singapore Airlines i druge kompanije.

liki turoperatori, posebno oni iz Velike Britanije, preuzeli su ili formirali svoje
avio kompanije i organizacione delove pre svega za čarter prevoz. Osetno
pooštravanje konkurencije na tržištu vazduhoplovnih usluga dobrim delom, kako
je već navedeno, vezano za proces deregulacije, u velikoj meri je izmenilo tržišne
i ukupne odnose u ovoj saobraćajnoj grani i značajno se odrazilo na aktivnosti
njenih preduzeća u međunarodnim i nacionalnim hotelskim poslovima.
Stoga treba pažljivo ocenjivati uspešnost sprovedenih integracija u ovom do-
menu. Gomes i drugi autori ocenjuju da su one u ranijim godinama ponekad bile
površne, zbog nadanja da će se brzo ostvariti osnovni cilj – generiranje sinergij-
skih efekata iz različitih poslova. Jer, stvaranje dodatne tražnje za prevozom,
što su očekivale transportne kompanije ulazeći u hotelsko poslovanje , ipak nije
imalo takav obim da bi obezbedilo željeno povećanje profita. Danas je situacija
drugačija – potpuno otvaranje tržišnim uticajima nameće potrebu veoma seri-
oznog pristupa svakom povezivanju ili integrisanju ovih poslova. Kriva iskustva je
ne samo dragocena, već i dovoljno duga da na današnjem stepenu tehnologije
prevoza i hotelskih usluga i sa velikim uloženim kapitalom više ne dozvoljava
primenu metoda „probe i grešaka“. Kako dobar broj preduzeća koja povezuju
prevozne i hotelske poslove to isto čini i sa turoperatorskim, agencijskim i drugim
aktivnostima i kako iza njih često stoji snažan bankarski, trgovački i kapital iz
drugih oblasti i delatnosti, to se u donošenju konkretnih odluka o integraciji u
ovom domenu veoma uvažava osetno povećan tržišni rizik.
ª Povezivanje hotelskih, turoperatorskih, agencijskih i drugih poslova i pre-
duzeća u turizmu. - Iako je ovaj tip vertikalnog povezivanja unapred u svojoj
najsloženijoj formi praktično identičan sa istom takvom formom iz prethodnog
tipa, tj. sa pomenutim velikim turističkim poslovnim sistemima, ipak postoje razlozi
koji opravdavaju njegovo izdvajanje:
ovde su nosioci vertikalnog povezivanja pre svega veliki turoperatori i putničke
agencije, a u manjoj meri i veća hotelska preduzeća (pogotovo u labavijim
formama tog povezivanja);
uz klasične slučajeve vertikalnog povezivanja dva ili više preduzeća (npr.
kada veliki turoperator kupuje hotelsko preduzeće ili se više preduzeća iz
oblasti turizma spajaju u jedno), ovom tipu integracije pripadaju i brojni
primeri razvijanja hotelskih delova unutar velikih organizatora putovanja
i putničkih agencija. Pri tom su često uključeni prevozni i drugi poslovi, pa
se stoga ovde govori o povezivanju poslova - a ne preduzeća - kako bi se
obuhvatio što veći broj raznovrsnih primera iz aktuelne prakse;
prema navedenom stavu Holloway-a, povezivanje (integracije) sa hotelskim,
prevoznim i drugim poslovima, za turoperatore i putničke agencije predstavlja
vertikalno povezivanje unazad. Međutim, za integrisana hotelska preduzeća
ili odgovarajuće delove unutar organizatora putovanja i putničkih agencija,
ovaj tip predstavlja vertikalno povezivanje unapred, odnosno prodajni tip
integracije.

Većina preduzeća koja pripadaju ovom tipu vertikalnog povezivanja razvija
se u prave, velike turističke (putničke) poslovne sisteme. Osnovni podstrekač
je bio razvoj turističkog poslovanja u celini, a cilj je u svim slučajevima bio isti:
proširivanje ponude preduzeća, tj. produkcije i asortimana usluga i efikasniji
plasman postojećim i novim kupcima. Kroz vertikalno povezivanje posmatranih
poslova izvršena je diversifikacija uslužnih programa konkretnih preduzeća. Sto-
ga najveći broj slučajeva ovog tipa vertikalnog povezivanja mogu da se označe
kao primeri koncentrične diversifikacije u turizmu (pod njom se podrazumeva
takav rast i razvoj preduzeća koji je zasnovan na jačanju bazičnog područja
njegove aktivnosti, u ovom slučaju turističkih poslova)10.
Pokušaj da se sistematizuju brojni oblici u kojima se pojavljuje ovaj tip vertikalnog
povezivanja, vodi ka podeli na sledeće tri grupe slučajeva:
1. Prva obuhvata sve slučajeve u kojima se u raznim formama poslovno pove-
zuju hotelska preduzeća i turoperatori i putničke agencije. Kako se njihovi
odnosi inače zasnivaju na ugovornoj bazi, ovde se radi o slučajevima poslovne
saradnje, tj. poslovnog povezivanja u labavijoj formi i to gotovo isključivo u cilju
efikasnije prodaje sa odgovarajućom rezervacionom i promocionom podlogom.
Odnosno, reč je o primerima korišćenja rezervacionih i informacionih sistema
turoperatora ili putničkih agencija od strane hotelskih preduzeća i obratno.
Dobar primer za ovakva poslovna povezivanja predstavlja rezervacioni sistem
velike turističke (putničke) firme American Express, u koji su uključena mnoga ho-
telska i rent-a-car preduzeća širom sveta. S druge strane, već navedeni primeri
Utell-a i drugih vodećih dobrovoljnih hotelskih lanaca, pokazuju da se odnosi
između hotelskih, turoperatorskih i agencijskih firmi i poslova uspostavljaju i u obr-
nutom pravcu, odnosno da se hotelska preduzeća i njihove organizacije (asoci-
jacije) pojavljuju kao nosioci rezervacionih i promocionih poslova u cilju efikasnije
prodaje i širenja u globalnim razmerama. Ovome treba dodati i poznate rezer-
vacione sisteme velikih korporativnih hotelskih lanaca koji su dostupni drugim
korisnicima kao što su putničke agencije, avio kompanije, turoperatori i drugi.
2. Druga grupa obuhvata one slučajeve u kojima velika preduzeća iz oblasti
turizma, posebno turoperatori, u značajnijoj meri razvijaju hotelske poslove.
Tako ona postaju turistički poslovni sistemi, pogotovo što pored bazičnih
uključuju i druge poslove - agencijske, prevozne itd.
Club Mediterranée je najbolji primer uspešnog spajanja turoperatorskih i hotelskih
poslova u jednom preduzeću. On je ne samo gigant, već i jedan od pionira u
ovom pogledu, a kako je već navedeno i dalje razvija svoje turističke poslove u
oba posmatrana domena.
Touristik Union International – TUI je takođe karakterističan primer turoperatora
koji je razvio izuzetno obimno i uspešno hotelijersko poslovanje i izbio među
vodeće korporativne lance sveta po broju soba koje kontroliše. Paralelno sa
ovakvom orijentacijom, u okviru TUI-a su razvijani i saobraćajni (avio, železnički,
pomorski i rečni) i agencijski poslovi, zatim aktivnosti servisiranja njegovih putnika
10 O koncentričnoj diversifikaciji kao pravcu rasta preduzeća videti detaljnije u navedenim radovima
Kotlera i Milisavljevića i Todorovića.

na svim destinacijama ka kojima se oni usmeravaju u okviru paket aranžmana
(TUI servis je organizaciono vezan npr. za aerodrome ka kojima se usmeravaju
čarter i ostali letovi) i druge aktivnosti.
Poseban tempo i pravac razvoja utemeljeni su preuzimanjem TUI-a od stanje
Preussag AG, snažne i uspešne nemačke kompanije u oblasti energetike, rudarstva
i brodogradnje i proizvodnje čelika. Perussag AG je preuzimanjem TUI-a, zatim
kontrolnog paketa akcija Thomas Cook grupe (koju je posle dve godine morao
da proda Condor and Neckermann grupi, drugom velikom nemačkom turističkom
sistemu i to zbog poštovanja propisa Evropske unije o zaštiti konkurencije), bri-
tanske Thomson Travel Group, francuskog turoperatora Nouvelles Frontiéres, kao i
merdžovanjem velikog britanskog turoperatora First Choice Holidays PLC. sa svim
pripadajućim avio prevoznicima (čarter kompanijama Hapag Loyd u Nemačkoj,
Britannia Airways i druge), lancima putničkih agencija za turističku maloprodaju
paket aranžmana i markama i lancima hotela u periodu 1998-2001. godina
postao pravi konglomerat sa tri velika dela – logistikom, putovanjima i industri-
jom11. Oslobađajući se postepeno svih ostalih delatnosti (prodajom istih), Preussag
AG se koncentrisao na putovanja, odnosno turizam i preuzeo ime TUI pod kojim
danas posluje. Van turističke delatnosti zadržao je još samo manji deo akcija u
brodarskoj kompaniji i pripadajućem kontejnerskom prevozu.
Tako je TUI AG danas najveća evropska putnička (turistička) grupa. Sa preko
65.000 zaposlenih širom sveta, u finansijskoj 2009. godini ostvarila je promet od
13 milijardi EUR. Sastoji se od tri supsidijarna sektora: TUI Travel, TUI Hotels and
Resorts i Cruises12. Prvi sektor obuhvata brojne specijalizovane turoperatore, avio
kompanije sa preko 140 aviona, prodajne agencije i tzv. incoming (receptivne)
aktivnosti u destinacijama. TUI Travel je prevashodno orijentisan na produkciju
i plasman paket aranžmana za odmor, kao i proizvoda namenjenih pojedinim
tržišnim nišama i na 27 inicijativnih tržišta sveta servisira više od 30 miliona
potrošača.
Portfolio sektora TUI Hotels and Resorts sa današnjih 243 hotela i 154.000 ležaja
u 28 zemalja obuhvata 7 marki, i to: RIU, Grecotel, Grupotel, Iberotel, Dorfhotel,
Robinson Cruso i Magic Life13. Naveći broj objekata je sa 4 zvezdice (64%) i
5 zvezdica (24%), dok je ostatak sa 3 zvezdica (12%). Hotelski kapaciteti su
prostorno locirani u Zapadnom Mediteranu, pre svega Španiji (32%), zatim
Severnoj Africi/Egiptu (22%), Karibima (21%), Istočnom Mediteranu (18%) i
ostalim područjima (7%). Zahvaljujući TUI Travel sektoru i direktnom punjenju ka-
paciteta od strane njegovih turoperatora, hotelski sektor postiže visoku prosečnu
popunjenost od 76%.
Treći sektor Cruises raspolaže sa nekoliko kvalitetnih brodova za rečna krstarenja
u Evropi, a zajedničkim ulaganjem sa Royal Caribbean Cruises, TUI AG je od
proleća 2009. godine proširio svoje poslovne aktivnosti u ovom pogledu.
11 WTO, Tourism in the Age of Alliance Megerers and Acquisitions, op. cit., str. 112-113.
12 Preuzeto sa zvaničnog veb sajta TUI AG grupe marta 2010. godine.
13 Podaci se, zbog protoka vremena i promena koje su se u međuvremenu dogodile, unekoliko razlikuju
u odnosu na one navedene u Glavi III, Tabela br. 10.

I ostali veliki turoperatori u Nemačkoj i drugim inicijativnim turističkim zem-
ljama takođe razvijaju svoje hotelske jedinice, a takav trend, prema svojim
mogućnostima, slede i manji organizatori putovanja. Iza onih najvećih često stoje
velika preduzeća, banke i druge institucije van oblasti turizma - oni su potpuni ili
delimični (akcionarski) vlasnici tih turoperatora, pa prema tome i njihovih hotelskih
delova. Stoga je takve hotelske sektore (delove) teško razlikovati od konglo-
merata. S druge strane, postoje i brojni oblici vertikalnog poslovnog povezivanja
srednjih i malih hotelskih i turoperatorskih preduzeća i to u različitim formama i
sa različitom čvrstinom uspostavljenih odnosa.
U našoj zemlji je bilo više primera preduzeća koja pripadaju ovoj grupi. Svakako
najbolji je primer Putnika, najveće i najstarije jugoslovenske putničke agencije,
osnovane kao akcionarsko društvo 1923. godine. U Putniku su bili integrisani
hotelski sa agencijskim, turoperatorskim, saobraćajnim (uključujući i rent-a-car)
i drugim poslovima. Početkom 90-ih godina prošlog veka kompanija čija je os-
novna delatnost bila organizovanje turističkih putovanja i posredovanje u prodaji
turističkih usluga raspolagala je sa preko 4.000 ležaja u hotelima, motelima
i turističkim naseljima, nekoliko brodova, preko 80 turističkih autobusa, preko
400 rent-a-car vozila i drugim kapacitetima. Radilo se o pravom turističkom
poslovnom sistemu i tipičnom primeru vertikalnog povezivanja unapred. Danas
je Putnik u sastavu Metropol grupe, ruske finansijske institucije, i dalje ima nave-
dena obeležja vertikalnog integrisanja poslovanja. Uz agencijske, saobraćajne i
poslove organizovanja putovanja, raspolaže i sa 4 hotela na Kopaoniku, u Budvi
i Beogradu. Znači da je ostao karakterističan primer organizatora putovanja koji
u svojoj organizacionoj strukturi razvija i hotelijerske i saobraćajne poslove.
3. Treću grupu čine diversifikovani poslovi razvijani u okviru preduzeća koja
ne pripadaju u celini oblasti turizma, ali se nalaze u uslužnom sektoru i u
određenoj meri su komplementarna (imaju dodirne tačke) sa turizmom. Najbolji
primeri takvih preduzeća su iz naše nekadašnje prakse, a to su Generalexport
(sa turoperatorom Yugotours-om, čarter kompanijom Aviogenex, Genex hotelima
i Beograd InterContinental-om) i Interexport (sa Inex hotelima, Inex-turistom kao
agencijom i turoperatorom i sa značajnim prevoznim sektorom i aktivnostima).
Oba ova preduzeća za međunarodnu i unutrašnju trgovinu svojevremeno su
uspešno integrisala hotelske sa ostalim turističkim poslovima, tako da su nji-
hovi delovi usmereni ka turizmu, praktično postali veliki poslovni sistemi unutar
Genex-a i Inex-a, sa značajnom međunarodnom reputacijom (posebno kada je
reč o Yugotours-u).

4.2. VERTIKALNO POVEZIVANJE HOTELSKIH
POSLOVA UNAZAD (PROIZVODNI TIP)
Za hotelsko preduzeće je ovo slučaj kada se ono povezuje sa svojim

dobavljačima (snabdevačima), odnosno kada se povezuju (integrišu) ovi poslovi
u jednom preduzeću. Nosioci povezivanja mogu da budu oba učesnika – ili hotelsko
preduzeće ili dobavljači (proizvođači, trgovci i drugi). Isto važi i za povezivanje ovih
poslova u jednom preduzeću: nije redak slučaj da hotelska firma (ili ugostiteljska
koja ima hotele) poseduje npr. poljoprivredna dobra sa različitim zasadima (žitarice,
voće, povrće), farme ili proizvodne kapacitete (pekare i sl.), kao i da trgovinska
preduzeća, proizvođači opreme i proizvoda za ugostiteljstvo (npr. nameštaja) i
drugi, primenjujući metod internog rasta razvijaju sopstvene hotelske ili ugostiteljske
poslovne jedinice (ako pri tom imaju sopstvene poslove i organizacionu jedinicu za
plasman tih hotelskih kapaciteta – putničku agenciju – onda je to već primer tzv. pot-
pune vertikalne integracije, odnosno kombinovanja vertikalnog povezivanja unapred
i unazad u jednom preduzeću).
Navedeni slučajevi objašnjavaju zbog čega se ovaj tip vertikalne integracije
naziva i proizvodnim. Bez obzira da li je reč o hotelskom preduzeću ili hotelskim
poslovima unutar dobavljačkog preduzeća, ovaj tip – prema navedenim stavovima
Holloway-a – obuhvata povezivanje sa prethodnim (višim) nivoom u turističkom dis-
tributivnom lancu.
Svojevremeno je u prvim fazama svoje orijentacije ka hotelskom i ugostiteljskom
poslovanju – dok nije formirao i putničku agenciju – Poljoprivredni kombinat Beograd
bio dobar primer za ovaj tip vertikalne integracije u jednom preduzeću. Prvo u svojoj
hotelsko-ugostiteljskoj, a kasnije i turističkoj aktivnosti, PK Beograd je snabdevao
sopstvene hotele svim potrebnim poljoprivredno-prehrambenim i drugim proizvodi-
ma. Time je za svoje hotele rešio pitanje najvećeg dela nabavke potrebnih proiz-
voda za proizvodnju (pružanje) njihovih usluga. A za hotelsko poslovanje je upravo
ekonomičnija i efikasnija nabavka ključni elemenat u vertikalnoj integraciji unazad –
taj elemenat je za hotele u sastavu ovog kombinata bio obezbeđen. Inače, vertikalna
diversifikacija programa PK Beograd ka oblasti turizma usledila je sa osnovnim ciljem
da se poveća plasman njegovih poljoprivredno-prehrambenih proizvoda domaćim
i stranim turistima i ostvare – kada je reč o stranim posetiocima – prednosti tzv.
nevidljivog izvoza ovih proizvoda (kao finalnih u hotelima) kroz turizam. Stoga je i
investirao u hotele, motele i restorane na Jadranu i u Srbiji.
U pokušajima da se utvrdi da li je konkretno dobavljačko preduzeće primer za
ovaj tip vertikalnog povezivanja ili za potpunu vertikalnu integraciju (tj. kombinovani
proizvodno-prodajni tip) i konglomerate, uvek treba polaziti od ispunjenosti sledećih
uslova:
da li to preduzeće ima status dobavljača za hotelsko poslovanje uopšte, tj. da
li je ono samo po osnovnoj delatnosti takvo da može da snabdeva sopstvene
objekte proizvodima iz svog bazičnog asortimana u celini ili delimično;

da li su objekti pretežno ili potpuno zatvorenog tipa i namenjeni radnicima
tog preduzeća (odmarališta) ili su pretežno ili potpuno namenjeni i drugim
korisnicima, odnosno tržištu; jasno je da prvi slučaj (odmarališta) nije primer
vertikalnog povezivanja unazad, jer nema potrebne ekonomske i tržišne kom-
ponente;
da li to preduzeće ima i organizacionu jedinicu (agenciju) za plasman svojih
hotelskih objekata i za ostale agencijske poslove (prodaju voznih karata i
druge) ili se prodaja hotelskih kapaciteta vrši preko odgovarajuće službe
(sektora) koja i inače plasira bazične proizvode i usluge tog preduzeća. Ako
preduzeće ima putničku (turističku) agenciju, onda je ono primer potpunog
vertikalnog povezivanja, tj. kombinovanog proizvodno-prodajnog tipa.
Navedeni uslovi, odnosno kriterijumi, mogu u metodološkom pogledu da pomognu
pri određivanju pripadnosti preduzeća – dobavljača u hotelskom poslovanju poje-
dinim tipovima vertikalnog povezivanja. Naravno, u tome u određenoj meri pomaže i
zvanična klasifikacija privrednih oblasti, delatnosti i grana, ali treba imati u vidu i to
da su promene u delatnosti i sastavu (organizacionoj strukturi) preduzeća dosta česte,
naročito u uslužnom sektoru, da dolazi do njihove preregistracije, izdvajanja pojedinih
delova i sl., a sve u cilju prilagođavanja odgovarajućim tržišnim promenama.
Na kraju, kombinovani proizvodno-prodajni tip vertikalnog povezivanja
takođe može da se javi između dva ili više preduzeća ili, što je češći slučaj, integrisa-
njem odgovarajućih poslova u jednom preduzeću. Najbolji primer ovog povezivanja
bilo je veliko preduzeće Montenegroturist iz Budve (u složenim procesima vlasničkog
restrukturiranja i reorganizacije iz njega je formirano Hotelsko-turističko preduzeće
Budvanska rivijera). Ono je svojim hotelskim i drugim kapacitetima pokrivalo najveći
deo Crnogorskog primorja, a funkcionisalo je kao radna organizacija prema kon-
ceptu udruženog rada.
U svom sastavu Montenegroturist je uz hotelske i ugostiteljske, imao i dve trgov-
inske jedinice (tačnije OOUR-e), od kojih je Montenegrokomerc bila velikoprodajna
i imala funkciju snabdevanja hotelskih i drugih ugostiteljskih objekata, zatim poljo-
privrednu jedinicu i putničku agenciju (Montenegro-Express), takođe kao posebnu
jedinicu, odnosno osnovnu organizaciju. Ne ulazeći u pitanja uspešnosti funkcionisanja
ovog složenog poslovnog sistema, očigledno je već po njegovom organizacionom
sastavu da je on pravi primer objedinjavanja poslova karakterističnih i za vertikalnu
integraciju unapred (prodajni tip) i za vertikalnu integraciju unazad (proizvodni tip)
u jednom preduzeću iz oblasti turizma.

5. KONGLOMERATI
K onglomerati su preduzeća koja svoj rast ostvaruju diversifikovanjem, tj.
razgraničavanjem proizvodnog (uslužnog) programa tako da se tehnologije
i proizvodi (usluge), pa prema tome i njihovi kanali prodaje i tržišta, međusobno
bitno razlikuju i najčešće nemaju nikakvih dodirnih tačaka. U jednom preduzeću
objedinjen je širok spektar poslova, ali je njihova povezanost praktično samo u tome
što se nalaze „pod istim krovom“. Proizvodi i usluge takvih preduzeća pripadaju
različitim privrednim oblastima, delatnostima ili granama. Upravo to, kao i veoma
nizak stepen međusobne povezanosti poslova, razlikuje konglomerate (u figurativnom
smislu konglomerat je mešavina svega i svačega) od preduzeća koja svoj rast zas-
nivaju na vertikalnoj ili koncentričnoj diversifikaciji.
Konglomerati često i nastaju zbog želje preduzeća da prevaziđe granice hori-
zontalne i vertikalne diversifikacije (pogotovo ako je stepen koncentracije u nekoj
grani limitiran antimonopolskim zakonodavstvom) i da proširi tehnološku i tržišnu
podlogu daljeg rasta i razvoja. Novi proizvodi (usluge) i nova tržišta najčešće i
formalno znače da konglomeratsko preduzeće ulazi na, za njega nove teritorije,
odnosno da se širi u regiocentričnim ili globalnim razmerama. Kroz konglomeratsku
diversifikaciju preduzeće povećava svoju fleksibilnost u odnosu na okruženje; s druge
strane, očigledno je da ono prevashodno kontroliše svoje razuđene delove, dok je
unapređivanje pojedinih aktivnosti prepušteno tim delovima (jedinicama) i nije bitna
preokupacija na nivou celog preduzeća.
Holloway navodi da je za vertikalno, kao i za horizontalno povezivanje u tu-
rizmu, bitna ekonomija obima: ako su individualni profiti sektora u jednom preduzeću
nedovoljni, vertikalnim integrisanjem poslova može da se postigne dobar ukupan
profit tog preduzeća i poveća njegova konkurentnost, što onda poboljšava i poziciju
svakog pojedinačnog sektora. Konglomeratskim diversifikovanjem na razne oblasti
poslovanja, kompanija smanjuje poslovni rizik – eventualni gubitak u jednoj oblasti
(grani), biće nadoknađen profitima u drugim oblastima (granama) tokom jedne
poslovne godine14.
I drugi autori navode da je podela rizika jedan od osnovnih razloga pojave kon-
glomerata u turizmu. Kao dodatna pogodnost navodi se mogućnost centralizovanja
bukinga i pratećih promocionih aktivnosti, odnosno formiranja centralnog rezerva-
cionog sistema (CRS) u koji mogu da se uključe ne samo preduzeća iz pojedinih grana
u turizmu, već i kompanije koje su matično izvan ove oblasti15. Sve to podstiče velika
preduzeća iz drugih oblasti da se orijentišu i ka turizmu i kroz diversifikaciju uključe
i turističke poslove, čime dobijaju odlike konglomerata; u isto vreme već postojeći
konglomerati proširuju svoje aktivnosti ka turističkom poslovanju, a sve to zajedno
vodi ka ulasku krupnog kapitala u ovu oblast.
U to treba uključiti i danas rasprostranjenu pojavu da iza navedenih velikih
turističkih poslovnih sistema, nastalih pre svega vertikalnim povezivanjem, često stoji
akcionarski kapital (u različitim procentima) moćnih trgovačkih koncerna, banaka,
14 Holloway J.C., op. cit., str. 60.
15 Witt S., Brooke M., Buckley P., op. cit., str. 99.

industrijskih i drugih preduzeća i institucija – to ih praktično izjednačava sa kon-
glomeratima. Kako su u takve velike turističke sisteme uključeni i hotelski poslovi i
odgovarajuće hotelske jedinice, o čemu je već bilo dosta reci u ovoj knjizi, proizlazi
da su i oni obuhvaćeni pomenutim procesima koji imaju obeležja konglomeratske
diversifikacije. Na to su ukazali prethodno analizirani primeri TUI-a i Preussag-a i
IHG-a i Bass-a. Od osnivanja lanac InterContinental je bio u sastavu tri konglomerata,
a Hilton International u ranije analiziranoj Landbroke Group. Thomson Holiday (sada u
sastavu TUI-a) bio je deo poznatog konglomerata Thomson koji se, pored turističkih,
bavi poslovima proizvodnje i prerade nafte i značajna je izdavačka kuća sa dnevnom
i nedeljnom štampom i drugim izdanjima16.
Pored ovih najvećih, dobro poznatih i već analiziranih hotelskih lanaca, u inostranoj
praksi može da se nađe još dosta primera za pripadnost velikih hotelskih kompanija
pojedinim konglomeratima. Tako, na primer, tokijski Prince Hotels sa 58 hotela i preko
22.000 soba u Japanu, Singapuru, SAD, Kanadi i Australiji (po broju soba nalazi se
na 39-om mestu analizirane rang liste 300 najvećih korporativnih hotelskih lanaca
sveta za 2008. godinu), pripada japanskom konglomeratu Seibu Co. koji u svom
sastavu ima i železničke, druge (drumske) transportne i građevinske kompanije.
U našoj praksi takođe su prisutni primeri ulaska velikih preduzeća iz drugih oblasti
u hotelsko i ukupno turističko poslovanje. Pored već navedenih slučajeva vertikalne,
ima i primera konglomeratske diversifikacije.
Primer je angažovanje Javnog preduzeća Srbijašume u oblasti turizma. Osnovna
delatnost mu je gazdovanje i razvoj šuma u Srbiji, a kroz proces vlasničke trans-
formacije ovom preduzeću pripali su i objekti namenjeni lovnom turizmu. Radi se
uglavnom o kvalitetnim ugostiteljsko-smeštajnim objektima, a uz to, preduzeće preko
svoje putničke (turističke) agencije Šumeturs obavlja poslove razvoja ne samo lovnog,
već i zdravstvenog turizma, zatim organizovanja klasičnih godišnjih odmora i druge
aktivnosti. Objekti o kojima je reč prvenstveno su namenjeni lovnom turizmu, inače
veoma isplativom i ekonomski jednom od najznačajnijih vidova turizma za čiji razvoj
Srbija, tj. preduzeće Srbijašume ima povoljne resurse i već u dobroj meri izgrađenu
bazu. To su podloge za dalji razvoj ovog preduzeća u oblasti turizma, a njegove
sadašnje aktivnosti pokazuju da već ima odlike konglomerata u kome su šumarstvo,
ugostiteljska i agencijska delatnost.
I druge velike kompanije su već uključile hotelijersko u ukupno poslovanje, a
ima i najava njihovog daljeg intenziviranja na ovom planu, kao i uključivanja novih
preduzeća. Delta holding (sa hotelima Continental i Park i nameravanim daljim šire-
njem), Hemofram A.D. (sa hotelskim objektom Villa Breg u Vršcu) i kompanija Simpo
(sa hotelom Pržar u Vranju), su dobri primeri započetih procesa na planu konglo-
meratske diversifikacije u našem hotelijerstvu. Navedene kompanije imaju razgran-
ate poslove u industriji (nameštaja, farmaceutskoj i drugim), trgovini (velikoprodaja
i maloprodaja), osiguranju, nekretninama, primarnoj agrarnoj proizvodnji i drugim
sektorima. Hotelijerstvo je za sada relativno skromno zastupljeno u tim poslovima,
ali je sa dobrim, perspektivnim izgledima za održavanje i poboljšavanje sadašnje
pozicije u strukturi ovih velikih preduzeća.
16 Detaljnije videti: Unković S., Marketing organizatora putovanja, Savremena administracija, Beograd,
1980., str. 26.

8
Glava
PRIPREMANJE USLUŽNOG
PROGRAMA HOTELSKIH I
RESTORATERSKIH PREDUZEĆA
elementi za pripremu klasifikacija i kategorizacija

uslužnog programa hotelskih hotelskih objekata u svetu i
i restoraterskih preduzeća, u našoj zemlji,
podele hotelskih objekata lokacija hotela i faktori
prema odgovarajućim kri- njenog izbora.
terijumima,
1. ODREĐUJUĆI ELEMENTI U PRIPREMANJU

HOTELSKIH USLUGA
H otelsko, kao i restoransko preduzeće je tržišno orijentisano i nastojeći da ostvari

rentabilitet, posluje po principima koji su uobičajeni za svako drugo privredno
preduzeće. U tom poslovanju ono se susreće sa nizom osobenosti koje diktira tržište,
ali i sama pozicija preduzeća u ostvarivanju njegove osnovne misije, tj. uloge i svrhe
koju ima u odgovarajućim privrednim tokovima. Hotelsko ili restoransko preduzeće
pri tom često izlazi iz okvira ekonomike i organizacije i sreće se sa jakim uticajem
PRIPREMANJE USLUŽNOG PROGRAMA HOTELSKIH I RESTORATERSKIH PREDUZEĆA 175

psiholoških, socioloških i drugih faktora koji se značajno odražavaju na njegove
poslovne rezultate, odnosno na tu istu ekonomiku i organizaciju. Kombinacija tržišnih
osobenosti i faktora vezanih za misiju (ulogu) hotelskog ili restoranskog preduzeća
stvara podlogu koja ga u poslovanju razlikuje od preduzeća iz drugih privrednih
oblasti i delatnosti.
Sve te aspekte i razlike preduzeće treba da poznaje i respektuje u poslovnim
operacijama pripremanja i održavanja svog uslužnog programa, bez obzira da li
je ono novo i tek počinje sa radom ili je reč o postojećem preduzeću sa uhodanim
tržišnim poslovanjem. U tom pogledu, uspešno pripremanje i održavanje usluga, pa
prema tome i rentabilitet ukupnog poslovanja, bitno su određeni sledećim grupama
elemenata i njihovim odnosima:
1. Potrošač (gost) mora da bude polazište i ishodište svake poslovne operacije
hotelskog ili restoranskog preduzeća. Još u fazi idejnih rešenja neophodno je
ustanoviti – na bazi odgovarajućih preliminarnih tržišnih istraživanja i analiza –
kome, tj. kojim segmentima je hotel ili restoran namenjen. Od toga zavisi kako
će biti opremljen i uređen i koje sadržaje treba da ima, a iz toga onda proizlazi
odgovarajuća organizacija (sa brojem i strukturom zaposlenih kao najvažnijim
elementom) i svi tehnološki, ekonomski i drugi ključni činioci celokupnog poslova-
nja tog objekta, odnosno preduzeća u čijem je sastavu. Dobro fundirano, orga-
nizovano i vođeno hotelsko ili restoransko preduzeće praktično nikad ne prekida
komunikaciju sa svojim gostima - po njihovom odlasku ono uvek nastoji da ih na
razne načine podstakne na ponovni dolazak. Razume se da su mu izgledi za to
znatno veći ako je prvi boravak ispunio očekivanja gostiju. Tako se, od početka
izgradnje pa do svakodnevnog poslovanja, uspostavlja kontinuitet odnosa sa
potrošačima koji stalno mogu da se poboljšavaju i dalje razvijaju kroz tehnološka,
organizaciona i poslovna prilagođavanja preduzeća.
Prethodni stavovi ne sadrže nikakvo glorifikovanje uloge potrošača u koncipiranju
poslovnih operacija hotelskog ili restoranskog preduzeća, niti znače zalaganje da
treba uvažavati ekstremnu premisu “potrošač je kralj” (za konkretno preduzeće
i ukupno hotelsko i turističku poslovanje još je opasniji drugi ekstrem, izražen u
premisi “potrošač je pion”, jer on direktno vodi ka tzv. manipulisanom potrošaču
i preko toga, ka veoma nepovoljnoj poziciji tog preduzeća prema svojim klijen-
tima na duži rok). Jednostavno, privrženost gostiju uslugama preduzeća, odnosno
povećanje stepena njihove lojalnosti je uvek jedan od bazičnih ciljeva svakog
uspešnog hotelskog ili restoranskog preduzeća. “Zadovoljan gost je najbolji
gost” – to je stari i dobro poznati moto uspešnih hotelijera i restoratera, a on
upravo stvara podlogu za razvijanje daljih i čvršćih odnosa na relaciji preduzeće
– potrošači (gosti).
Ti odnosi vremenom mogu da prevaziđu okvire ekonomije i da pređu na sasvim
drugi, emotivni, odnosno psihološki teren. Ali, ni tada ne izostaju ekonomski efekti
za preduzeće – naprotiv, oni se pojačavaju. Jer, privrženi gosti ne samo da
često borave u objektima (ili objektu) preduzeća, spremni su na veće, dodatne
izdatke i znatno su tolerantniji na eventualne propuste u usluživanju, već su i
veoma značajni u promocionom pogledu. Brojna istraživanja u svetu pokazala

su da najjači promocioni (propagandni) uticaj na potencijalne, nove potrošače,
imaju preporuke onih koji su već koristili usluge konkretnog objekta ili preduzeća
(pogotovo ako takve preporuke dolaze od prijatelja, poznanika ili uglednih i
cenjenih javnih ličnosti).
2. U odnosima sa potrošačima ne treba previđati činjenicu da je hotel ili neki
drugi objekat hotelijerstva za njih “drugi dom” (second home), za vreme dok u
njemu privremeno borave van svog mesta stalnog boravka. Dobro je poznato
šta se očekuje od svog doma – sigurnost utočišta, prijatna i opuštena atmosfera,
urednost, toplina itd., naravno, uz mogućnost zadovoljavanja osnovnih fizioloških
potreba kao što su ishrana, spavanje (odmor) i sl. Otuda objekat nije samo “spa-
vanje sa doručkom”, čak ni za goste koji u njemu borave vrlo kratko, na primer
samo jednu noć. Često je i njima, kao i onima koji su duže u objektu, potreban
osećaj “drugog doma”, makar to bilo za veoma kratko vreme (na principu
“drugog doma” i odgovarajuće atmosfere boravka u njemu, dobrim delom se
zasnivaju već analizirani oblici iznajmljenog, tj. rentiranog smeštaja u raznim
vrstama kapaciteta koji mogu da posluže u te svrhe).
Kod poslovnih, ali i ostalih putovanja u druge zemlje i manje poznate i sigurne
krajeve i gradove, puno puta se navodi da izbor objekta prevashodno vodi
ka velikim hotelskim lancima i to zato što oni garantuju kvalitet i ostale prateće
elemente usluge. Međutim, upravo se u takvim putovanjima u značajnoj meri
biraju objekti velikih hotelskih lanaca i iz jednog drugog razloga – ukupne
bezbednosti i sigurnosti boravka i kretanja. Imena kao što su Holiday Inn, Hilton,
InterContinental, Hyatt, Sheraton i druga, stvaraju kod njihovih gostiju i veoma
bitan osećaj pripadnosti jednoj velikoj, moćnoj organizaciji koja im – dok bo-
rave u njenim objektima – garantuje i ukupnu bezbednost i eventualno potrebnu
zaštitu u svakom pogledu. Isto važi i za druge objekte i preduzeća – oni su uvek
domaćini za celokupan boravak svojih gostiju i time im stvaraju često veoma
potreban osećaj sigurnosti dok privremeno borave u nekom mestu (tome inače
doprinose i turoperatori i putničke agencije za svoje goste u organizovanim, tj.
paket aranžmanima)1.
3. Ovim se dalje proširuje teren psihološko (emotivno) – ekonomskih odnosa
preduzeća sa njegovim klijentima. Da bi zadovoljio navedene potrebe svojih
gostiju, objekat mora da bude odgovarajuće građen i opremljen i da svojim
ukupnim enterijerom stvara željenu atmosferu. Ali, to očigledno nije sve: u brojnim
operacijama komuniciranja sa gostima stvaraju se i oni drugi bitni elementi
ukupne atmosfere - opuštenost, ljubaznost, predusretljivost i sl., uz diskretno, a
efikasno obavljanje svakodnevnih radnih aktivnosti zaposlenog osoblja.
Takvu atmosferu treba da stvore zaposleni u hotelskom ili restoranskom ob-
jektu. Za njih to nije nimalo jednostavan zadatak – naprotiv, uslovljen je njiho-
vom motivisanošću i brojnim drugim, opet velikim delom psihološkim faktorima
(opterećenost porodičnim i drugim privatnim problemima, razna nezadovoljstva
1 Izveštaji sa hotelskog tržišta SAD odavno pokazuju da su bezbednost i sigurnost izbili na prvo
mesto rang liste onih elemenata koji grade osećaj prijatnosti pri putovanju i boravku. Pri tom se
zadovoljavanje ovih zahteva klijentele dobrim delom vezuje za razvijenost i veličinu hotelskih
preduzeća i njihovog poslovanja (Hotel and Motel Management, jun 1993.)

i sl.). U većini drugih, naročito proizvodnih preduzeća, ovi faktori ne moraju da
imaju bitniji uticaj na obavljanje uobičajenih radnih operacija od strane zapos-
lenih. Ali, u hotelskim i ostalim smeštajnim objektima, kao i u restoranskim i drugim
u kojima se veliki deo tih operacija obavlja pred gostima i uz stalni kontakt sa
njima, ti faktori imaju daleko veći značaj i direktno se odražavaju na ukupne
odnose (prema gostima, ali i prema kolegama i saradnicima) i atmosferu u ob-
jektu. Ne treba posebno obrazlagati da je krajnji domet faktora o kojima je reč
u poslovnim rezultatima hotela ili restorana, odnosno odgovarajućeg preduzeća.
Adekvatna organizacija rada, stvaranje mogućnosti da svaki zaposleni maksi-
malno ispolji svoje kreativne i radne sposobnosti, stimulativni sistem nagrađivanja
i ostali bitni elementi koji podstiču personal i stvaraju neophodnu koheziju u
kolektivu - to su područja koja preduzeće može da kontroliše i njihovim uspešnim
razvojem postigne potrebnu motivisanost zaposlenih.
Proizlazi da je hotelijerska i restoraterska usluga, kao i većina ostalih usluga u
turizmu, izrazito interpersonalna, tj. zasnovana kako na odnosima sa gostima,
tako i na odnosima unutar kolektiva. Parafrazirajući Powers-a, ona se ne posedu-
je, već doživljava. To znači da je hotelski i restoranski proizvod (usluga) složen i
sastavljen od opipljivih, ali u znatnoj meri i od neopipljivih elemenata, baziranih
na odnosima među učesnicima u procesu usluživanja. Utoliko je za hotelsko i
restoransko preduzeće teži i odgovorniji postupak pripremanja, održavanja i
poboljšavanja sopstvenog uslužnog programa.
4. Iz svega prethodnog nedvosmisleno proističe da hotelsko ili restoransko preduzeće
koje teži uspešnom poslovanju mora sve poslovne operacije da usmeri na posti-
zanje i održavanje kvaliteta usluga (proizvoda). Gost je uvek spreman da plati
kvalitet, a ne samo količinu usluga koja je “pokrivena” određenom cenom. Znači
da se ukupan kvalitet javlja kao korektivni faktor u razmeni sa potrošačima.
Njihova spremnost da plate kvalitet daje hotelskom ili restoranskom preduzeću
širi manevarski prostor u korišćenju cene kao instrumenta poslovne politike i
time kompenzira nepovoljno delovanje nekih drugih faktora (npr. sezone, slabije
lokacije i sl.). Time se uspostavlja neposredan odnos između kvaliteta, cene i
rentabiliteta poslovanja. Međutim, kvalitet je podloga za rentabilno korišćenje
i drugih instrumenata poslovne politike preduzeća. Primeri velikih hotelskih i
restoranskih lanaca, kao i drugih preduzeća, već su ukazali na odnos marke
i kvaliteta. Prodaja i promocija su takođe značajno vezani za kvalitet usluga
preduzeća, a navedeno je kakva je njegova uloga u pojedinim oblicima rasta
i razvoja hotelskih kompanija, zatim u raznim vrstama i formama poslovnog
povezivanja u turizmu itd.
Postizanje i održavanje ukupnog kvaliteta podrazumeva da se tome prilagode
sve, inače brojne poslovne operacije preduzeća. To je veoma složen i dugotrajan
zadatak, a osnovu njegovog ostvarivanja čini primena standarda u hotelskom
i restoranskom poslovanju. Počev od izgradnje i opremanja objekata, pa do
kontrole i menadžmenta, standardi obezbeđuju osnovu kvaliteta i minimiziraju
improvizacije i neracionalnosti u poslovanju. Istovremeno su i baza poslovnog
povezivanja u hotelijerstvu, kao i hotelskih sa preduzećima iz drugih oblasti i

delatnosti, a time i njihovog uključivanja u velike rezervaciono-prodajne i uopšte,
turističke i ostale poslovne sisteme orijentisane ka turizmu. Dobro organizova-
no i efikasno vođeno hotelsko ili restoransko preduzeće na tu osnovu – stan-
darde – dodaje i potrebne neopipljive elemente svojih usluga, odnosno uspešno
nadograđuje i dejstvo faktora o kojima je već bilo reci, a koji stvaraju ukupnu
atmosferu usluživanja u njegovim objektima.
5. Složena kompozicija usluga, sastavljena od tehnoloških, organizacionih i ekonom-
skih, ali u značajnoj meri i interpersonalnih i drugih psihološko-socioloških ele-
menata, s jedne strane i neophodnost obezbeđenja kvaliteta koja se ostvaruje
primenom standarda za sve poslovne operacije, s druge strane, daju dovolj-
no osnova da se u ovom radu upotrebi izraz uslužni program hotelskog i
restoranskog preduzeća. Odnosno, paket (set) usluga hotelskog i restoran-
skog preduzeća, zasnovan na standardima kojima se obezbeđuje kvalitet svih
pomenutih elemenata tih usluga, ima odlike programa kakvi se sreću i u drugim,
pre svega proizvodnim preduzećima.
Samo takva, programska osnova hotelskog i restoranskog preduzeća, može da
ga vodi ka potpunoj satisfakciji potrošača (njegovih gostiju) i ka rentabilnom poslo-
vanju2. Stoga upotreba izraza “uslužni program” ima za cilj da ukaže i na to ka čemu
hotelsko ili restoransko preduzeće treba da teži kada organizuje i sprovodi poslovne
operacije kojima obezbeđuje usluživanje gostiju. Takvim težnjama najefikasnije mogu
da se minimiziraju ne samo interne slabosti (tzv. slabe tačke u organizaciji, uprav-
ljanju preduzećem i sl.), već i negativni uticaji koji dolaze iz okruženja, pre svega
oni koji su vezani za neka bitna obeležja hotelskog i turističkog tržišta (dominirajuća
pozicija tražnje, imobilnost ponude itd.) i poslovanja na tom tržištu (uticaji sezone,
prodaja usluga unapred, simultana “proizvodnja” usluga i njihovo konzumiranje od
strane potrošača i drugi).
2 Coffman insistira na tome da sve operacije hotelskog preduzeća moraju biti sastavni deo njegovog
programa marketinga, maksimalno orijentisanog ka zadovoljenju potreba i zahteva gostiju. Sve
operativne akcije moraju biti usmerene ka tome, a na listi pitanja na koja takav program treba
da pruži odgovore nalaze se, između ostalih, sledeća: koliko, koje vrste i veličine objekta treba
da ima preduzeće; kakav treba da bude dekor (enterijer) u objektima, kakvu organizaciju rada
u objektima treba da ustanovi; kakvu vrstu ishrane treba da nude restorani, preduzeća itd. Lista
ovakvih pitanja je veoma dugačka, a program operacija treba da ponudi optimalne odgovore,
odnosno najbolja rešenja i konkretne poteze (Coffman D., op. cit., str. 9).

2. IZBOR VRSTE I KATEGORIJE HOTELSKOG
OBJEKTA
H otelsko ili restoransko preduzeće u kome se dosledno uvažavaju tržišni kriterijumi

i zahtevi klijenata, obraća posebnu pažnju na izbor vrste, kategorije, kao i
lokacije svojih objekata, bez obzira da li su oni novi (u izgradnji) ili postojeći (ku-
pljeni, pripojeni integracijom ili npr. uzeti u franšizu). Operacije u ovoj fazi bitno utiču
na sve one koje slede kasnije i često su presudne za poslovne rezultate konkretnog
objekta u dužem vremenskom periodu njegovog rada. Zbog potrebe da se “uhodaju”
radne operacije i personal i stekne određeni imidž na tržištu, kod potpuno novih
objekata i ne očekuju se profitabilni rezultati u prvim godinama njihovog funkcion-
isanja – u turistički razvijenim zemljama postoje razrađeni oblici i državne pomoći u
tom periodu rada novih objekata i to kroz oslobađanje od poreza, carinske olakšice
za uvezenu robu i druge. Nije retkost da objekat i u kasnijim fazama ne ostvari rent-
abilnost u pojedinim poslovnim godinama ili sezonama, a to se prvenstveno dešava
zbog nepovoljne konjunkture, odnosno tržišnih kolebanja.
Bazna pretpostavka da preduzeće donese adekvatne odluke o vrsti i katego-
riji, kao i lokaciji svojih objekata je prethodno istraživanje tržišta i na toj os-
novi definisani strategijski ciljevi koji realno mogu da se ostvare. Prvi rezultati
istraživanja treba da ukažu na ukupni tržišni potencijal konkretnog objekta, tj.
postoje li dovoljne mogućnosti na tržištu potrošača, ali i tržištu dobavljača, da bi taj
objekat u datim, kao i procenjenim uslovima konkurencije, mogao da posluje rent-
abilno na duži rok. Takođe, elementarna pretpostavka je da se utvrdi kome, tj. kojim
ciljnim tržišnim segmentima je objekat prevashodno namenjen, a koje grupe gostiju
trenutno i perspektivno mogu isto tako da budu značajne u njegovom poslovanju.
Prethodna saznanja već garantuju preduzeću solidnu startnu poziciju. Ako se na
bazi pouzdane procene tržišnog potencijala precizno utvrdi namena objekta, tj.
preciziraju ciljni segmenti koji prvenstveno treba da ga koriste, onda se time stva-
raju konture u kojima treba odrediti vrstu i kategoriju objekta. Pod vrstom se ovde
podrazumeva da li je npr. objekat klasičan hotel, sa ili bez depandansa, da li je
apartmanskog ili nekog kombinovanog tipa, da li se radi o objektu koji pruža garni
(noćenje sa doručkom) ili pansionske i polupansionske usluge i sl. Vrsta, a naročito
kategorija, određuju sadržaje i opremljenost objekta, a ovi su bitna komponenta
kvaliteta njegovih usluga. Na to se nadovezuje organizovanje i celokupno upravlja-
nje objektom, u koje su utkani svi drugi bitni ekonomski i ostali elementi njegovog
poslovanja.
Pri odlučivanju o vrsti i kategoriji objekta – pored ciljnih segmenata i ukup-
nog tržišnog potencijala - preduzeće uvažava i druge relevantne faktore. Pre svih
lokaciju i veličinu objekta, a zatim i stalnost poslovanja (sezonsko ili celogodišnje),
tržišnu poziciju ostalih (sopstvenih i konkurentskih) objekata itd. Između vrste i
kategorije objekta s jedne i njegove lokacije i veličine s druge strane, postoji
značajna međuzavisnost koja se neposredno i bitno odražava na ekonomske rezultate

poslovanja. To su potvrdili navedeni primeri uspešnih mega hotela visoke katego-
rije, lociranih u Las Vegasu, najvećim gradovima sveta i poznatim resort centrima,
a s druge strane i primeri malih, familijarnih hotela u pojedinim zemljama (Velika
Britanija, Francuska, Austrija), smeštenih u brojnim turističkim mestima, gradovima i
tranzitnim centrima.
Proizlazi da nema univerzalnih rešenja u kombinovanju posmatranih elemenata.
Svako preduzeće uvek traži sopstveno optimalno rešenje, uvažavajući konkretne us-
love i svoja i tuđa iskustva. Navedeno je da poznati korporativni hotelski lanci i kom-
panije za menadžment imaju različit pristup kada je u pitanju npr. veličina objekata
u odnosu na njihovu vrstu i kategoriju. U tom pogledu definisana politika velikih
hotelskih kompanija prenosi se i na primaoce njihovih franšiza i na preduzeća čijim
objektima ugovorno upravljaju – to znači da proverena iskustva tih kompanija vode
ka određenom stepenu njihove specijalizacije za uspešno vođenje hotelskih objekata
određenih vrsta, kategorija i veličine. Pri tom se lokaciji pridaje takav značaj, da se
već unapred zna gde će se nalaziti objekti pojedinih marki hotela velikih kompanija
- to je poznato i dobrom broju klijenata koji i očekuju da u određenim mestima i na
određenim lokalitetima nađu upravo objekat konkretne kompanije, odnosno njene
marke. Pored ostalog, lokacija je u kombinaciji sa vrstom i kategorijom objekta,
izuzetno značajna i za strane investitore i uopšte, za sve tržišne transakcije - to naj-
bolje potvrđuju navedene preferencije stranih investitora na hotelskom tržištu SAD.
Iz činjenice da se poznati korporativni lanci, kompanije za menadžment i dru-
ga velika hotelska, kao i restoranska preduzeća orijentišu na objekte određene
vrste, kategorije i veličine i to na određenim lokacijama, proizlazi da ona u izboru
tih elemenata primenjuju odgovarajuće standarde. Time u startu stvaraju podlogu
za razvoj pojedinih marki i uslove u kojima na standardnim i proverenim poslovnim
operacijama baziraju svoj uslužni program. Takva politika velikih hotelskih i restoran-
skih kompanija može da bude značajan indikator brojnim drugim preduzećima koja
donose odluke o kompoziciji vrste, kategorije, veličine i lokacije objekata kao osnove
svojih uslužnih programa.

3. KRITERIJUMI ZA PODELU HOTELSKIH
OBJEKATA
3.1. HOTELSKI OBJEKTI PREMA FIZIČKIM

KARAKTERISTIKAMA
U literaturi postoje razne podele hotelskih objekata. Zajedničko im je da se one ra-

zlikuju od propisanih podela, tj. od zvaničnih kategorizacija i da imaju polazišta
u analitičkom ili poslovnom pristupu za razne svrhe. To često podrazumeva i širi
pristup, pa se stoga pojedine podele hotelskih objekata, odnosno njihove vrste,
razmatraju u okvirima ukupnog turističkog smeštaja. Podele koje slede zasnovane su
na sledećim grupama najčešće korišćenih kriterijuma:
fizičkim karakteristikama objekta,
tržišnoj nameni,
vrsti usluga i načinu na koji se one pružaju,
vremenu poslovanja.
U grupi fizičkih karakteristika je jedan od često korišćenih kriterijuma – veličina
objekta. Iako se na osnovu njega svi hoteli veoma jednostavno dele na male, srednje
i velike, ipak se radi o značajnom pokazatelju za koji su, kao što je već navedeno, ve-
zani brojni drugi elementi poslovanja konkretnih objekata. Pri tom nema daljih čvrstih
i preciznih kriterijuma na osnovu kojih bi se vršila univerzalna podela hotela na male,
srednje i velike – eventualno može da bude određena donja granica, tj. najmanji
broj soba ili ležaja koji mora da ima objekat hotelskog tipa, dok su ostale granice
otvorene i različito se određuju u konkretnim analizama ili u pojedinim zemljama. Isto
tako, kao pokazatelji se alternativno koriste ili broj soba ili broj ležaja, što otežava
odgovarajuće komparacije. Iz ranije navedenih podataka za Veliku Britaniju vidi se
da je donja (analitička) granica 10 soba; u SAD su 1977. godine – u okviru zvanične
klasifikacije – hoteli podeljeni na one sa manje i sa više od 25 soba.
Proizlazi da u određivanju vrsta hotelskih objekata po njihovoj veličini – me-
renoj smeštajnim kapacitetom – postoji širok dijapazon u kome mogu da se vrše
odgovarajuće analize i grupisanja. Pri tom je potrebno imati u vidu i sledeće:
veličina objekta, pored smeštajnog kapaciteta, može da se iskaže i u drugim
analitičkim pokazateljima, kao što su površina (kvadratura), broj zaposlenih
po objektu itd;
u nedostatku egzaktnih podataka, u komparativnim, strukturnim i drugim
analizama često se koriste tzv. izvedeni pokazatelji o veličini kapaciteta, a
najčešće proseci – npr. prosečan broj soba ili ležaja po objektima pojedinih
kategorija, vrstama turističkih mesta, regijama i sl.;

podelu hotelskih objekata na male, srednje i velike ne treba uvek identifiko-
vati sa istom takvom podelom hotelskih preduzeća, iako između njih često
postoji visoka podudarnost3.
Građevinske, tj. konstrukcione karakteristike takođe služe za razvrstavanja
hotelskih objekata. Tako Davidson razlikuje objekte građene sa namerom da budu
hoteli od onih koji su građeni sa drugim namerama i koji tek posle ozbiljnijeg
preuređivanja mogu da se uvedu na turističko i hotelsko tržište4. Ova podela ima
svoje uporište u praksi brojnih zemalja, uključujući i našu: mnoge npr. srednjovekovne
i druge građevine, često kulturno-istorijski spomenici, veoma uspešno su adaptirane i
predstavljaju smeštajne (hotelske) objekte visokog kvaliteta (npr. manastir sv. Prohor
Pčinjski, Petrovaradinska tvrđava, zatim brojni srednjovekovni dvorci u Španiji, Fran-
cuskoj i drugim evropskim zemljama, razne velike palate, zadužbine i drugi objekti u
azijskim zemljama itd.). Dosta je primera da se i drugi objekti (skladišta, čak i redovi
privatnih kuća) na bazi značajnijih rekonstrukcija i adaptacija pretvaraju u kvalitetne
objekte za kojima, kao i kod prethodne grupe, postoji dovoljna tražnja na tržištu.
Postoje i druge podele hotelskih objekata prema njihovim građevinskim karakte-
ristikama. Tako se npr. prema tipu gradnje razlikuju objekti po horizontali (tzv. niska
gradnja, rasuta na širem prostoru), vertikali (gradnja u visinu, najčešće diktirana
nedostatkom prostora) i posebni (uklapanje objekta u datu konfiguraciju terena u
cilju njegovog maksimalnog iskorišćavanja, uključujući i atraktivnost). U praksi je dobro
poznata i podela hotelskih objekata na one koji čine jednu građevinsku celinu (bez
obzira da li se radi o horizontalnom, vertikalnom ili posebnom tipu gradnje) i na one
koji su sastavljeni od više objekata kao kompaktne celine (tada je, po pravilu, jedan
objekat glavni i u njemu su recepcija, restorani i drugi sadržaji, a ostali objekti su
tzv. depandansi apartmanskog, paviljonskog, bungalovskog ili nekog drugog tipa,
samo sa uslugama smeštaja, čime se povećava prihvatni kapacitet glavnog objekta).
Konačno, hoteli ne moraju biti smešteni samo u zgradama kao građevinskim objek-
tima – oni mogu da se nađu i na prevoznim sredstvima ili u kombinaciji sa specifičnim
saobraćajnim punktovima5.
3 Prema jednom izveštaju Ministarstva energije, u SAD je početkom 1980. godine bilo 101.000
smeštajnih (nerezidencijalnih) komercijalnih objekata. Od toga je 10% imalo površinu do 1.000
kvadratnih stopa, tj. do oko 305 m2. Sledećih 33% objekata obuhvatalo je površinu od oko 306
do 1.524 m2, 22% od 1.525 do 3.048 m2, 16% od 3.049 do 7.622 m2 itd. Znači da je 65% ovih
objekata imalo površinu do nešto preko 3.000 m2, odnosno da se radi o manjim objektima. Takođe,
njih 44% imalo je samo jedan sprat, 28% dva, 13% tri i 15% četiri i više spratova. Istovremeno
je učešće objekata sa do 10 zaposlenih iznosilo čak 75%, od 10 do 99 zaposlenih 20%, a sa
100 i više zaposlenih po objektu samo 5%. Očigledna je visoka podudarnost u fizičkim karakte-
ristikama, posebno u veličini objekata i broju zaposlenih po objektu, iz čega je i izveden zaključak
da u posmatranoj strukturi preovlađuju mala preduzeća (Gomes A., op. cit., str. 126-127).
4 Davidson R., Tourism, op. cit., str. 73-74.
5 Rotel je hotelski objekat na točkovima (najčešće je reč o specijalno uređenim i opremljenim au-
tobusima). Akvatel pruža usluge smeštaja na vodi, prvenstveno u manjim plovećim objektima.
Botel je vezan za prihvat nautičara i često je atraktivno lociran uz vodu ili delimično na njoj i to
u kombinaciji sa obavezno pripadajućim marinama. Naziv „hotel” upotrebljava se i za posebno
opremljene velike putničke i turističke brodove (Kvin Meri i Kvin Elizabet, najveći prekookeanski
brodovi 60-ih, sada su adaptirani u veoma tražene hotele visokih kategorija, privezane uz dokove
najvećih pristaništa). Gomes navodi i druge objekte ove vrste, uz ocene njihovog opadajućeg ili
rastućeg značaja (Gomes A., op. cit., str. 55).

I druge fizičke karakteristike hotelskih objekata koriste se u analitičke svrhe6.
Zavisno od konkretnih potreba, pri tom se vrše i odgovarajuće podele hotela, nji-
hove komparacije i sl. (u to su uključeni i pristupi u kojima se sagledavaju i ocenjuju i
uticaji hotelske arhitekture i dizajna u širim društvenim razmerama). Gomes navodi
mišljenja istaknutih publicista da su hoteli od početka XIX veka imali poseban uticaj
ne samo na arhitekturu u SAD, već i na ukupan društveni i kulturni život. Pojedini
hoteli su još tada svojom arhitekturom i izgledom bili daleko impresivniji od ostalih
javnih građevina – u tome su se razlikovali od evropskih hotela, uklopljenih u arhi-
tekturu i gabarite gradova i privatnih kuća. U SAD su takve hotele zvali “javne” ili
“narodne” palate. Kako, za razliku od Evropljana, nisu imali kraljevske palate kao
centre društvenog života i okupljanja, Amerikanci su stvorili svoje sastajališta u tak-
vim impresivnim građevinama-hotelima. Oni su bili mesta za sastajanje i druženje
u raznim povodima. I u XX veku su pojedini hoteli građeni kao najveće građevine u
mnogim američkim gradovima. Kasnije je takav pristup gradnji hotela prenet u Ev-
ropu i druge delove sveta7. U savremenoj gradnji poklanja se velika pažnja spoljnom
izgledu hotelskih objekata, odnosno njihovom dizajnu. Mnogi hoteli u svetu poznati su
kao originalne arhitektonske građevine i po tom osnovu stekli su deo svog ukupnog
imidža. Osnovna tendencija u današnjem dizajniranju ispoljava se u nastojanju da
se objekti maksimalno prilagode lokaciji i okolnom prostoru. Na to je ukazano kroz
primere tematskih i dizajn hotela u prethodnim delovima ovog udžbenika.
Starost objekta je jedna od fizičkih karakteristika koja se često koristi u
odgovarajućim analizama, pri čemu se tada vrše i konkretna grupisanja hotela po
godinama njihove izgradnje. To je istovremeno i značajna odlika pojedinih faza u
životnom ciklusu i konkretnog objekta i njegovih usluga (proizvoda), sa bitnim uticajem
na kvalitet tih usluga. Znači da se i ova fizička karakteristika neposredno odražava
na ukupan kvalitet usluga konkretnog hotelskog objekta.
S obzirom na to, značajno je da se sagleda starost hotelskih objekata u našoj
zemlji. Poslednji raspoloživi statistički podaci su iz 1987. i oni pokazuju da je još
tada pretežni deo srpske hotelske ponude bio “star” oko dvadeset ili više godina
(najintenzivnija izgradnja ovih objekata u tadašnjoj Jugoslaviji ostvarena je u periodu
1967-1971. godina, a znatno skromnija u narednim godinama)8. Znači da su ona
hotelska preduzeća kojima pripadaju ovi objekti ili već vršila ili imaju potrebu da
vrše njihova obimnija renoviranja i adaptacije. Istovremeno, to je značajan pokazatelj
ne samo potrebnih investicionih zahvata i odgovarajućih poteza u poslovnoj politici
preduzeća, već i stepena kvaliteta većeg dela naše hotelske ponude9.
6 Od pomenutih 101.000 smeštajnih objekata u SAD početkom 80-ih godina, 54% njih bilo je
zastakljeno sa 25% i manje, a daljih 32% objekata imalo je zastakljenost spoljnih površina u
rasponu od 25 do 50% (Isto, str. 127).
7 Isto, str. 4-5.
8 Bilten Ugostiteljstvo – kapaciteti za smeštaj br. 1717, SZS, Beograd, 1988.
9 Poređenja radi, već pominjanih 101.000 smeštajnih objekata početkom 1980. godine u SAD imalo
je sledeću starosnu strukturu: 54% objekata bili su stari 20 i više godina (33% je izgrađeno od
završetka Drugog svetskog rata do 1960. godine), 28% između 10 i 20 godina, a 18% su imali
manje od 10 godina (Isto, str. 127). U međuvremenu je ova struktura izmenjena zahvaljujući već
analiziranim tendencijama na hotelskom tržištu SAD, u koje treba uključiti i obimnije rekonstrukcije
i renoviranja starijih objekata.

Od 1987. godine do danas, građeni su novi hotelski objekti, ali je dinamika
izgradnje bila znatno usporenija zbog delovanja brojnih nepovoljnih faktora. Oni
su u poslednjoj deceniji prošlog veka ne samo znatno otežavali novu gradnju, već
su i onemogućavali i tekuće, a pogotovo investiciono održavanje objekata. Promena
uslova u tekućoj deceniji omogućila je dinamičniju izgradnju novih objekata ili njeno
započinjanje na pojedinim destinacijama (Beograd, Novi Sad, Niš, Zlatibor) dobrim
delom zahvaljujući procesima privatizacije, kao i uključivanju kapitala iz inostranih
izvora. To je u određenoj meri poboljšalo starosnu strukturu hotelskih objekata u
Srbiji.
3.2. HOTELRSKI OBJEKTI PREMA TRŽIŠNOJ NAMENI
Prema ovom kriterijumu postoji više podela hotelskih objekata. Zavisno od svrhe
za koju služe, sve te podele u osnovi imaju dva pristupa:
analitički, u kome se najčešće polazi od turističkog smeštaja i u tim okvirima
posmatraju odgovarajuće vrste i kategorije hotela i
poslovni, u kome se polazi od praktičnih podela hotelskih objekata za razne
potrebe preduzeća, a pre svega u cilju prilagođavanja njegove ponude
zahtevima ciljnih tržišnih segmenata.
a. U analitičkom pristupu većina autora koji su citirani u ovom radu polazi od
podele ukupnog turističkog smeštaja na komercijalni i nekomercijalni, tj.
kvazikomercijalni kako ga nazivaju npr. Middleton i Holloway. Kriterijum za ovu
podelu ukupnog smeštaja je da li odgovarajući objekti posluju sa ciljem ost-
varivanja profita na tržištu ili sa neprofitnim ciljem (ali uz mogućnost naplate
usluga kako bi se pokrili troškovi). Pri tom Middleton isključuje iz analize sve oblike
privatnog smeštaja koji se koriste na odmoru (privatne kuće, jahte, timesharing i
sl.), dok ih Holloway ubraja u nekomercijalne objekte.
Hoteli, moteli i slični objekti su “udarni” deo komercijalnog sektora, posebno
značajni za izlazak na međunarodno turističko tržište. Profitni cilj, a zatim i
prevashodna orijentacija na međunarodno tržište su nesporne podloge svakog
hotelskog poslovanja. U prvom delu ovog rada detaljno je obrazložena poten-
cijalna orijentacija svakog hotelskog preduzeća na međunarodno poslovanje,
bez obzira koje je ono veličine, sa kakvom finansijskom snagom raspolaže itd.
Prema tome, svako dalje razvrstavanje hotela prema raznim kriterijumima –
veličini, kategoriji, vlasništvu i drugim – ne dovodi u pitanje njihovu pripadnost
komercijalnom sektoru.
Kod nekih od nekomercijalnih vrsta smeštaja sve više se ispoljavaju tendencije
koje ih približavaju prvoj, komercijalnoj grupi. Middleton navodi hostele u Velikoj
Britaniji i njihovo udruženje Youth Hostels Association (YHA) kao karakterističan

primer takvih tendencija. Hosteli su specijalizovani objekti za mlade, prvenst-
veno one koji putuju u grupi, sa odgovarajućom skromnijom opremom i cenom
i sadržajima koji odgovaraju tom segmentu – praktično, reč je o hotelima za
mlade. Oni su organizovani i u međunarodnu asocijaciju sa nacionalnim članicama
iz oko 60 zemalja sveta. YHA u Velikoj Britaniji je neprofitno udruženje, ali, kako
navodi Middleton, u skladu sa svojim korporativnim ciljevima ono se sve više ko-
mercijalizuje i na taj način stvara sredstva za dalje razvojne programe. Isto čine
i koledži i univerziteti sa kapacitetima koje koriste za održavanje raznih skupova
(kongresa) ili za odmor posetilaca u vreme kada studenti nisu u njima. U oba
slučaja se radi o kapacitetima koji naplatom usluga pokrivaju troškove, (iako su
oni praktično već pokriveni iz odgovarajućih fondova) i time obezbeđuju dalji
sopstveni razvoj. Pri tom je i kod njih u dovoljnoj meri zastupljena orijentacija ka
međunarodnom turističkom tržištu, tako da su sve čvršće obe podloge na kojima
se inače bazira aktivnost komercijalnog sektora.
U ovom i brojnim drugim radovima često korišćena podela svih turističkih
smeštajnih kapaciteta na osnovne i komplementarne (dopunske), u suštini se
takođe bazira na širem, analitičkom pristupu. Kriterijum za ovu podelu je tržišni
– osnovni kapaciteti su ti koji u nekoj turističkoj destinaciji čine bazu njenog nas-
tupa na tržištu, pre svega međunarodnom. Hoteli i njima slični objekti su i u ovom
slučaju “udarni” deo tog nastupa, a uobičajeno je da se oni dalje razvrstavaju po
kategorijama, najčešće na bazi odgovarajućih zvaničnih propisa o kategorizaciji.
Očigledna je visoka podudarnost između osnovnih i komercijalnih s jedne
i komplementarnih i nekomercijalnih kapaciteta, s druge strane. Razlike u
konkretnim analizama i između pojedinih autora nisu velike i pre svega proističu
iz uvažavanja postojećih rešenja u pojedinim zemljama. Upravo te razlike i na
njima zasnovane podele turističkog smeštaja, bile su u ovom radu osnovni razlog
za prikaz analitičkog pristupa koji se u literaturi i praksi koristi za razvrstavanje
hotelskih objekata, a na bazi njihove tržišne namene kao polaznog kriterijuma.
b. Poslovni pristup je znatno pragmatičniji – u njemu se po pravilu polazi od tržišnih
(ciljnih) segmenata kojima je objekat namenjen. Ne treba posebno obrazlagati
da to mora da bude bazni orijentir preduzeću koje kupuje ili gradi novi hotel
ili pak pristupa obimnijim rekonstrukcijama postojećeg objekta. Kvalifikativni
pridevi kao što su “luksuzni” ili budget (Budžet), zatim “opisne nalepnice” kao
“krevet sa doručkom”, “apartmani za izvršne direktore” itd. – sve su to, po
mišljenju Gomes-a, oblici diferenciranja hotelskog proizvoda koji u praksi imaju
pokriće u odgovarajućoj vrsti i kvalitetu usluga, ceni i drugim elementima, a
namenjeni su različitim segmentima gostiju i njihovim potrebama.
Među brojnim podelama hotela koje mogu da se nađu u ovakvom, poslovnom
pristupu, je i ona koju sugeriše upravo Gomes i čije su pojedine vrste već opisane
kao oblici prilagođavanja smeštajne ponude hotelskih preduzeća tržišnim ten-
dencijama i segmentima potrošača10. Ova podela razlikuje sledeće vrste ho-
tela:
10 Gomes A., op. cit., str. 29-32.

tranzitne, sa vremenski najčešće ograničenom uslugom (kraći odmor ili bo-
ravak) i sa kombinacijama u kojima se gostu pružaju ili sve usluge ili samo
neke od njih (odmor, tj. smeštaj). Gomes navodi da npr. u SAD, najveći broj
hotela pripada ovoj vrsti;
resort, koji mogu da imaju celogodišnje ili sezonsko poslovanje ili da budu
specijalizovani za pružanje usluga onim segmentima koji imaju neka posebna
interesovanja (npr. kure za mršavljenje ili gojenje, sportski kampovi i centri
itd.);
konvencionalne, namenjene održavanju raznih skupova;
konferencijske (o ovim i konvencionalnim hotelima već je bilo reči);
motele i tzv. motor-hotele (oni su u znatnoj meri specifični za tržište SAD;
namenjeni su motorizovanim gostima, po pravilu su veći od motela i najčešće
imaju 100 i više soba sa ukupnom kvalitetnijom uslugom u raznim kombinaci-
jama, zatim sa bazenom, salom za ručavanje i drugim sadržajima);
svratišta, tj. male hotele koji nude kućni (domaći) odmor u gostoljubivoj at-
mosferi; sobe su dekorisane svaka za sebe i često opremljene nameštajem
i drugim elementima u lokalnom, posebnom stilu, pri čemu svaka soba ne
mora da ima kupatilo i telefon; objekti ove vrste imaju limitiranu rekreativnu
ponudu, a akcenat je na atmosferi i upoznavanju sa lokalnim stilom života i
kulture; varijanta ove vrste hotela je ono što se često i kratko zove “krevet
sa doručkom” – reč je o vrsti usluge preko koje se prepoznaje i objekat, tj.
smeštajna jedinica koja u svom nazivu ne mora da ima ništa drugo što bi je
bliže određivalo kao hotel, motel ili neki drugi objekat;
rezidencijalne, odnosno objekte prvenstveno namenjene za duži boravak,
nastale pretvaranjem stambenih jedinica nekadašnjih rezidenata (stanovnika)
u smeštajne jedinice hotelskog tipa i sa odgovarajućim uslugama; ovi objekti,
odnosno njihove skupine (blokovi u kojima su stanovali npr. vojna lica i drugi
građani) najčešće se sreću u velikim gradovima.
Navedena podela očigledno polazi od postojećih objekata u SAD. Walker takođe
razlikuje resort, konvencionalne, bed and breakfast, aerodromske, gradske (u centru) i
druge hotele, a unutar svake vrste ističe za nju tipičan kvalitet gradiran od luksuznih
do ekonomskih i budget objekata. U osnovi ove podele takođe su tržišni segmenti
kojima su pojedine vrste hotela (i pripadajući kvalitet) namenjene11. U Evropi bi se
ovome mogli pridodati tipični gradski (poslovni) hoteli, kao i brojni manji objekti u
turističkim mestima koja nemaju odlike resort centara, a namenjeni su prvenstveno
provođenju odmora. U svakom slučaju, bitna je praktična, poslovna podloga u nji-
hovom razvrstavanju.

3.3. PODELA HOTELA PREMA VRSTI I NAČINU
PRUŽANJA USLUGA
Kada se kao kriterijum za podelu hotela uzima vrsta, tj. sadržaj usluga koje
oni pružaju, onda je uobičajeno njihovo grupisanje na garni (“krevet sa doručkom”)
i klasične hotele (najčešće pansionskog tipa, tj. sa kompletnom dnevnom ishranom).
Međutim, razvoj turizma i prilagođavanje objekata u fizičkom i tržišnom smislu veoma
heterogenoj tražnji i brojnim segmentima, znatno su proširili dijapazon ovih osnovnih
usluga, pa prema tome stvorili i podlogu za dalja razvrstavanja hotelskih objekata
u ovom pogledu.
Tako se, naročito u turističkim destinacijama, sreću brojni hotelski objekti različitog
tipa gradnje koji, izlazeći u susret tražnji i njenim zahtevima za slobodnim neometanim
provođenjem vremena u toku dana, nude samo uslugu smeštaja. Organizacija i
način ishrane u ovom slučaju prepušteni su gostima – ili u posebnim restoranskim
punktovima preduzeća čiji su i smeštajni objekti ili na neki drugi način, zavisno od
toga o kakvom se smeštaju radi (npr. apartmani sa opremom kojom gosti mogu sami
da pripremaju hranu), njegovoj lokaciji (blizina većih centara sa bogatijom ugos-
titeljskom ponudom), mogućnostima nabavke namirnica (da li je konkretan turistički
centar dobro snabdeven u trgovini, na tzv. zelenoj pijaci i sl.) itd. Ne mali broj hotela
pruža i usluge tzv. dnevnog odmora – kratkog boravka u sobi, najčešće do 4 sata
u toku dana. U većini hotelskih objekata u turističkim destinacijama danas su klasične
pansionske usluge svedene na polupansionske (smeštaj, doručak i jedan od dva
glavna obroka, prvenstveno večera), što je takođe odraz prilagođavanja zahte-
vima tražnje i rasporedu njenih dnevnih aktivnosti, naročito sportsko-rekreativnih,
izletničkih i drugih.
Konačno, moguće su razne kombinacije osnovnih usluga: garni hotel, po pravilu
lociran u gradu i prvenstveno namenjen poslovnoj klijenteli, pruža usluge i drugim
segmentima i obezbeđuje mogućnost ishrane svima koji borave u tom objektu i žele
da u njemu obeduju i za ručak ili večeru (po narudžbini – a la cart); isto važi i za
polupansionske hotele, a klasičan hotel, ukoliko ima raspoložive kapacitete, neće
odbiti goste koji traže samo smeštaj. Ovome se prilagođavaju sadržaji objekata
(npr. da raspolažu odgovarajućim restoranima), organizacija rada (vreme rada tih
restorana), cene i ostali ključni elementi koji obezbeđuju mogućnost odstupanja od
pretežnih ili standardnih usluga konkretnog hotela. Ta odstupanja i njihovo uspešno
sankcionisanje od strane hotelskog preduzeća su utoliko izraženija, ukoliko objekti
rade sa većim brojem segmenata (što onda podrazumeva i veći broj partnera,
posebno putničkih agencija i turoperatora) i stoga fleksibilnije pristupaju kombino-
vanju osnovnih usluga.
Pod načinom na koji se usluge pružaju misli se na podelu koja se često sreće
u literaturi i po kojoj se razlikuju servisirane i neservisirane vrste smeštaja. Iako
ova podela dobrim delom ima analitičku podlogu i vezuje se za podelu ukupnog
turističkog smeštaja na komercijalni i nekomercijalni, ona ima i pragmatički pristup sa

stanovišta konkretnih objekata i segmenata gostiju koji u njima borave12. Servisirani
smeštaj odnosi se na one objekte preduzeća (pre svih hotelske) u kojima je osoblje
stalno fizički prisutno da bi pružilo određenu vrstu usluge – smeštaja, ishrane, pića i
druge. Odnosno, usluge su uvek dostupne i to je uključeno u njihovu cenu i onda kada
ih gosti ne koriste. Neservisirani smeštaj obuhvata one objekte u kojima nema lične
usluge, a smeštaj je obezbeđen u nameštenim prostorijama koje se iznajmljuju gostima
– takvi objekti su apartmani, vile, privatne kuće, kamping-karavani i sl. Iako usluge
ishrane mogu da budu dostupne gostima, one su na komercijalnoj osnovi odvojene i
ne uključuju se u cenu smeštaja.
Očigledna je mogućnost da preduzeće kombinuje obe vrste usluživanja, zavisno
od njegove prethodne orijentacije na određene objekte koje će držati u svojoj ponudi.
Takođe, očigledne su značajne razlike između servisiranog i neservisiranog smeštaja
u organizaciji rada, broju zaposlenog osoblja, cenama, troškovima, očekivanoj dobiti
i drugim poslovnim domenima. Stoga je i sa ovog stanovišta neophodan pažljiv izbor
kombinacije osnovnih usluga preduzeća.
3.4. PODELA HOTELA PREMA VREMENU

POSLOVANJA
Dobro poznata, jednostavna podela hotelskih i svih drugih smeštajnih objekata

na one sa celogodišnjim ili sezonskim poslovanjem, diferencira više elemenata
koji imaju značajne implikacije za preduzeće. Pre svega, to je bitan orijentir za
nove objekte – opredeljenje za hotele jedne ili druge vrste u startu stvara različite
pristupe izgradnji, opremanju, organizaciji rada, tržišnim segmentima i svim oblicima
tržišnog nastupa. Sezona ima izuzetan uticaj i na tekuće poslovne rezultate, pa zato
i uspešnost rada objekata jedne ili druge vrste može značajno da odstupa i donese
različit prinos na uloženi kapital ili različit operativni profit.
Sezonski objekti, koji se pre svega sreću u tipičnim turističkim mestima, imaju više
prednosti u odnosu na objekte koji rade cele godine:
kraće vreme rada sa povećanim intenzitetom u vreme kada postoji dovoljna
ili maksimalna tražnja;
znatno manje “praznih hodova” i neiskorišćenih kapaciteta;
niže ukupne troškove, a više prosečne (sezonske) cene itd.
S druge strane, sezonski objekti suočavaju se sa problemima vezanim za zaposleno
osoblje i održavanje kvaliteta usluga (obezbeđenje sezonskih radnika odgovarajućih
kvalifikacija i njihova motivisanost i “vezanost” za interese preduzeća i sl.), zatim
za pribavljanje potrebnih obrtnih sredstava za pripremu i početak rada u sezoni
i uopšte, za sve finansijske operacije u znatno kraćem vremenskom intervalu nego
12 Middleton V.T.C., Marketing in Travel and Tourism, Heinemann, London, 1988., str. 254-255. Midd-
leton, Holloway i drugi autori u citiranim radovima detaljno razvrstavaju konkretne objekte u
servisirani i neservisirani smeštaj. Pri tom polaze od onih objekata koji postoje u turističkoj ponudi
Velike Britanije.

kod objekata sa celogodišnjim poslovanjem i drugim. Stalno zaposleni u sezoni rade
u produženom vremenu, sa povećanim intenzitetom – u periodu kada je objekat
zatvoren može da se javi problem njihovog radnog angažovanja i pored toga što
se odgovarajućom preraspodelom radnih i slobodnih dana kompenzira produženo
radno vreme i povećani intenzitet rada u sezoni. To je naročito izraženo kod onih
objekata koji nemaju dovoljno dugu sezonu i kod kojih se tada pojavljuje problem
uključivanja stalno zaposlenih u neke radne aktivnosti kako bi ispunili zakonske ili
zahteve poslodavaca, tj. preduzeća.
Celogodišnje poslovanje povećava ne samo vreme rada objekta, već i prob-
leme sa kojima preduzeće mora da računa kada se opredeljuje za broj i vrstu svojih
hotela u ovom pogledu. Kod objekata koji u tipičnim turističkim destinacijama rade
tokom cele godine, takođe se ispoljavaju svi pomenuti uticaji sezone. Uz njih idu i
uticaji vansezone koja donosi značajne probleme u međuodnosu troškovi-cena-prihod.
Nije redak slučaj da i oni hoteli koji su u takvim mestima namenjeni celogodišnjem
radu i adekvatno opremljeni i organizovani, u vansezoni zatvaraju svoja vrata na
određeno vreme ili su otvoreni samo u kraćim, povremenim intervalima, izuzimajući
one koji su na bazi odluka lokalnih organa ili odgovarajućih propisa obavezni da
rade sve vreme u cilju obezbeđenja raspoloživih kapaciteta i za minimalnu tražnju.
Takvi prekidi rada, diktirani nepovoljnim odnosom troškova i cena u uslovima slabe
tražnje i nepopunjenih kapaciteta, tj. uticajima sezonskih i vansezonskih tržišnih kole-
banja, koriste se za manja renoviranja i osvežavanja objekta i odmor zaposlenih.
Oni pokazuju da je zatvaranje objekta tada ekonomski celishodnije od rada pod
opisanim uslovima.
Izuzetak su hoteli u velikim gradovima, u kojima nema izrazitih sezonskih kole-
banja tražnje i gde je turistički promet znatno ravnomernije raspoređen po mesecima,
a dobrim delom i objekti u onim destinacijama koje su uspele da obezbede sadržaje
i za zimsku i za letnju sezonu, a u prihvatljivoj meri mogu da privuku goste i u ostalim
periodima godine. Na primer, u turističkom prometu Beograda nema izrazitih se-
zonskih oscilacija. Najbolja popunjenost hotelskih objekata je u prolećnim i jesenjim
mesecima. U ostalim mesecima, naročito u julu i avgustu, popunjenost je slabija, ali ne
sa prevelikim padom u odnosu na proleće i jesen. Hotelski objekti u Parizu, Rimu, Lon-
donu i drugim velikim metropolama i turističkim centrima ne samo da nemaju prekide
rada, već gotovo u svim mesecima imaju podjednako dobru posetu i popunjenost
kapaciteta. Njihove atraktivnosti i sadržaji u turističkom, poslovnom, manifestacionom,
trgovinskom itd. pogledu, dovoljni su da stalno privlače posetioce. I mnoge poznate
tipične turističke destinacije u svetu uspele su da znatno ublaže sezonska kolebanja,
razvijajući odgovarajuću celogodišnju ponudu i njene sadržaje čak i kada prirodne
i druge atraktivnosti nisu to omogućavale u dovoljnoj meri. Kod nas se mogu navesti
primeri Zlatibora, Palića, Kopaonika, Vrnjačke Banje i drugih banjskih i planinskih
mesta u kojima se značajnim naporima svih aktera destinacije nastoji da se posete i
boravci što ravnomernije rasporede tokom godine. Između ostalog, to podrazumeva
orijentaciju na što veći broj relevantnih segmenata kao što su učesnici raznih skupova
i drugih događaja, ekskurzija i vikend boravaka, zatim penzioneri, sportisti i druge
tržišne grupe.

Korisno je da se na osnovu raspoloživih statističkih podataka sagleda struktura
hotelske i ostale osnovne ponude naše zemlje u pogledu vremena poslovanja njenih
objekata. Za to će poslužiti već korišćeni izvor sa podacima iz 1987. godine.
Tabela 30: Osnovni smeštajni objekti u Srbiji prema vremenu poslovanja

Broj poslovnih Glavni objekti otvoreni
jedinica (glavnih
objekata u 1987. Do 90 Od 91 do Od 181 do Od 271 do
godini) 365 dana
dana 180 dana 270 dana 364 dana
Hoteli 244 5 5 1 12 221
Moteli 85 5 2 3 3 72
Turistička naselja 9 1 3 3 - 2
Pansioni 38 1 2 4 7 24
Izvor: Bilten Ugostiteljstvo – kapaciteti za smeštajbr. 1717, SZS, Beograd, 1988.
Vidi se da su osnovni smeštajni objekti u Srbiji još pre više od dve decenije (a sa
manjim izmenama tako je i danas) imali veoma visok stepen zastupljenosti onih sa
celogodišnjim poslovanjem – 85%. On je još izraženiji kod hotela i iznosio je 91%
(za razliko od npr. Crne Gore u kojoj su objekti sa celogodišnjim poslovanjem činili
samo 47% hotela – ostalo su bili sezonski hoteli).
Prema tome, značajna odlika sadašnje hotelske ponude je da ima dominirajuće
prosečno učešće objekata sa celogodišnjim poslovanjem. Uz fleksibilan pristup njiho-
vom efektivnom radu - ne moraju svi objekti koji imaju taj potencijal da budu stalno i
otvoreni, tj. i u periodima najnepovoljnije tražnje - ovo može da bude odlika kvaliteta
naše ukupne hotelske ponude, naravno i uz brojne druge pretpostavke vezane za
vreme poslovanja njenih hotela.
Proizlazi da se iza jednostavne podele na sezonske objekte i one koji rade
tokom cele godine, nalaze izuzetno značajna pitanja od bitnog uticaja na poslo-
vanje hotelskog preduzeća. Izbor u pogledu vremena poslovanja objekta je stoga
strategijskog karaktera, ali može da bude predmet i taktičkih odluka u uobičajenim
(tzv. normalnim) tržišnim uslovima i kontinuiranom poslovanju.

4. KATEGORIZACIJA HOTELSKIH OBJEKATA
4.1. ZNAČAJ KLASIFIKACIJE I KATEGORIZACIJE
HOTELSKIH OBJEKATA
I zbor kategorije objekta po značaju je ravan izboru njegove vrste. Odlučujući se

za vrstu, preduzeće praktično istovremeno donosi odluku i o kategoriji hotela ili
restorana, bez obzira da li je u pitanju izgradnja, rekonstrukcija, kupovina ili neki od
ugovornih oblika uključivanja novih objekata u poslovni sistem preduzeća (franšiza,
ugovor o menadžmentu i sl.). Ako preduzeće uvažava tržišne kriterijume, onda je
amalgam vrste i kategorije objekta logična i jedino ispravna odluka u odgovarajućem
izboru. Pri tom je neophodno da poznaje sva ključna pitanja i normativna rešenja u
pogledu kategorizacije hotelskih objekata u zemlji u kojoj posluje.
Svaki pristup kategorizaciji zasnovan je na odgovarajućoj klasifikaciji delat-
nosti. To je jedna od inače brojnih klasifikacija koje postoje u praksi. Klasifikacija
predstavlja elemenat statističkog informacionog sistema u konkretnoj zemlji, a njen
sadržaj mogu da budu proizvodnja, promet, zanimanja, demografske karakteris-
tike stanovništva itd. U metodološkom i organizacionom pogledu, klasifikacije se
svrstavaju u statističke standarde (zajedno sa nomenklaturama, registrima, tehničko-
tehnološkim standardima u automatskoj obradi podataka i ostalim) i propisuju za-
konom ili utvrđuju na drugi način u cilju odgovarajućih istraživanja i praćenja, zatim
za potrebe planiranja i druge.
Klasifikacione šeme razlikuju se po pojedinim zemljama. Prema važećoj Klas-
ifikaciji u našoj zemlji, privredne i društvene delatnosti se grupišu u šest nivoa: sektor,
podsektor, oblast, grana, grupa i podgrupa. Ova Klasifikacija polazi od rešenja
sadržanih u Međunarodnoj klasifikaciji koju su Ujedinjene nacije usvojile 1990. godine
i na njima zasnovane klasifikacije Evropske unije iz 1993. godine. Zakonom iz 1996.
godine, u našoj zemlji su hoteli i restorani obuhvaćeni kao jedan od 17 sektora u
okviru odgovarajuće Klasifikacije delatnosti (sektor Ž – Hoteli i restorani). Važeća
Klasifikacija polazi od metodologije obračuna proizvodnje i usluga LIN i sadrži
nove principe grupisanja u skladu sa promenama nastalim primenom koncepcije
obračuna vrednosti u tržišnoj ekonomiji i celokupnim društvenim aktivnostima13. Hoteli
su određeni kao grana u okviru sektora, a oni ne obuhvataju objekte za duži bora-
vak kao što su apartmanski hoteli i objekti u sistemu timesharing-a. Obe ove vrste
uključene su u podgrupu sektora J koji obuhvata aktivnosti u vezi sa nekretninama
(iznajmljivanje nekretnina)14.
Klasifikacija i kategorizacija imaju značajan uticaj na odluke hotelskog preduzeća
u vezi sa nizom elemenata sadržanim u ponudi njegovih objekata, ali i na neke
13 Mladenović D., Đolević V., Šoškić D., Ekonomska statistika, Ekonomski fakultet, Beograd, 2007., str.
152-158.
14 Klasifikacija delatnosti, Ekonomika, Beograd, 1997.

druge domene njegovog poslovanja. Kako se time dobrim delom određuje ukupna
tržišna pozicija preduzeća, neophodno je poznavanje sledećih najvažnijih karakte-
ristika klasifikacije i kategorizacije koje su od važnosti za odluke preduzeća u ovom
pogledu.
1. Ne postoje jedinstvena rešenja u pogledu obaveznosti klasifikacije i kategori-
zacije. U nekim zemljama ona je dobrovoljna, u drugim je obavezna (propisana)
sa različitim obuhvatima objekata na koje se ta obaveza odnosi. U praksi se
javljaju i brojni kombinovani oblici, inicirani ili od hotelskih preduzeća i njihovih
asocijacija (udruženja, komora i sl.) ili od državnih organa na pojedinim nivoima.
O tome, kao i u nadležnosti i postupku sprovođenja biće reci u prikazu konk-
retnih rešenja u pojedinim zemljama i regijama u svetu.
2. Bez obzira na to da li je osnova klasifikacije i kategorizacije u konkretnoj zemlji
obavezna ili dobrovoljna, njom se obuhvataju osnovni nosioci turističkog poslo-
vanja – ugostiteljstvo, sa akcentom na hotelijerstvo i putničke agencije. Ređe
se pojavljuju i drugi segmenti ponude – tako je npr. u našoj zemlji predviđeno
obuhvatanje i objekata nautičkog turizma. Odgovarajućim postupkom na bazi
preciziranih kriterijuma prvo se vrši razvrstavanje objekata, odnosno putničkih
agencija (klasifikacija) zatim se utvrđuju opšti i posebni minimalni uslovi koji
moraju biti ispunjeni za njihov rad i na kraju pristupa kategorizaciji objekata (za
putničke agencije se ne vrši kategorizacija). Razvrstavanje i određivanje opštih
minimalnih uslova vrši se, po pravilu, za zemlju u celini, odnosno za sve njene
ugostiteljske objekte i putničke agencije.
3. Određivanjem vrste, tj. razvrstavanjem (klasifikacijom), svi ugostiteljski objekti
najčešće se dele na one za smeštaj i na one za ishranu i piće. Dalje klasifiko-
vanje u cilju kategorizacije objekata za smeštaj je dosta različito po pojedinim
zemljama i može da polazi od podele na osnovne i komplementarne ili hotelske
i druge objekte ili od jednostavnog nabrajanja konkretnih objekata koji će biti
predmet kategorizacije. Pri tom se posebno preciziraju objekti koji se kategori-
zuju, a pravilo je da su to svi objekti komercijalnog smeštaja, dok se nekomer-
cijalni obuhvataju kategorizacijom u različitom obimu.
4. Opšti minimalni uslovi takođe se određuju za sve ugostiteljske objekte i to sa
različitim stepenom preciziranja po pojedinim zemljama – u nekima se postavljaju
uopšteni zahtevi i formulacije, u drugima se znatno preciznije navode ovi uslovi.
U svakom slučaju, opšti minimalni uslovi koje svi objekti moraju da ispunjavaju
odnose se na izgradnju (građevinski, urbanistički, tehnički i sanitarni uslovi),
opremljenost i uređenost (čistoća, prostorije za goste i zaposlene, prostorije za
pripremanje i posluživanje hrane i za čuvanje namirnica i materijala, sanitarije,
grejanje i provetravanje i sl.) i usluživanje (stručnost i ljubaznost, potrebno
znanje stranih jezika, mesta i oprema za usluživanje gostiju i rukovanje tom
opremom itd.). Posebni minimalni uslovi odnose se samo na objekte koji se
kategorizuju i detaljnije određuju kriterijume izgradnje i opremanja prostorija u
objektu.

5. Kategorizacijom se za prethodno određene vrste objekata utvrđuju obavezni i
izborni (fakultativni) elementi. Obavezni elementi najčešće obuhvataju sledeće
dve grupe: tehničke, tj. opremljenost i uređenost (na bazi opštih i posebnih
minimalnih uslova) i usluge, odnosno njihov kvalitet. U Italiji postoji i treća
grupa koja obuhvata položaj, tj. lokaciju i saobraćajnu pristupačnost i izgled
objekta. Svaka od ovih grupa ima odgovarajući broj elemenata (opremljenost
i usluge najčešće po dvadesetak). Isto je i sa izbornim elementima – i oni se
dalje diferenciraju na odgovarajući (manji) broj, a najčešće obuhvataju položaj
i izgled objekta (izuzev u Italiji), pogodnosti kojima on raspolaže za provođenje
slobodnog vremena i druge elemente. Obavezni i fakultativni elementi daju se
opisno ili se vrednuju odgovarajućim brojem poena – u tom slučaju se za svaku
kategoriju utvrđuje minimalan broj poena koji objekat mora da skupi da bi dobio
tu kategoriju. Poeni za uređenost i opremljenost objekta u vodećim evropskim
turističkim zemljama čine u proseku između 50% i 55% ukupnog broja poena, oni
za usluge između 35% i 40%, dok su ostalo poeni za položaj i izgled objekta
(bez obzira da li su oni uključeni u obavezne ili fakultativne elemente)15.
6. Klasifikacija i kategorizacija imaju brojne prednosti, kako sa aspekta privrednih
delatnosti u turizmu, tako i sa aspekta njihovih preduzeća, posebno ugostiteljskih
(a u okviru njih pre svega hotelskih, zatim restoranskih i drugih). Postoje i suprotni
stavovi koji osporavaju potrebu uvođenja čvršćih osnova za klasifikaciju i kate-
gorizaciju. Ipak su prednosti znatno brojnije, što potvrđuju i iskustva turistički
najrazvijenijih zemalja Evrope. Najvažnije među tim prednostima su sledeće:
klasifikacijom i kategorizacijom uređuje se značajan domen poslovanja ugos-
titeljstva (i putničkih agencija) u jednoj zemlji. Što je veći broj zemalja koje
to čine, to se i u međunarodnim razmerama postepeno izjednačavaju uslovi
poslovanja i podstiču procesi globalizacije. Takvo uređivanje i ujednačavanje
bitno doprinosi regulisanju tržišnih odnosa i tokova, odnosno povećanju or-
ganizovanosti tržišta i smanjenju inače brojnih razlika koje mogu da imaju
negativne uticaje na poslovne rezultate konkretnih preduzeća i destinacija;
regulisanje odnosa u ovom pogledu praktično se zasniva na uvođenju
odgovarajućih standarda. Uostalom, klasifikacija i jeste jedan od statističkih
standarda, a opšti i posebni minimalni uslovi dalje i preciznije određuju os-
nove standardizacije, naročito prilikom kategorizacije ugostiteljskih objekata.
Pri tom je posebno značajno da se ne utvrđuju samo standardi tehničkih
elemenata, tj. opremljenosti i uređenosti objekata (počev od projektovanja
i izgradnje), nego i usluga koje se u njima pružaju. Celovitu standardizaciju
potencira i stalni razvoj tehnologije i organizacije rada u hotelskim i ostalim
ugostiteljskim preduzećima;
standardi postavljeni klasifikacijom i kategorizacijom direktno određuju
kvalitet usluga. Suštinska razlika između pojedinih kategorija hotela, mo-
tela, turističkih apartmana, pansiona, restorana i drugih objekata i jeste u
ukupnom kvalitetu usluga koje one obezbeđuju;
15 Klasifikacija i kategorizacija objekata turističke ponude Jugoslavije, Institut za turizam, Zagreb,
1989.

kvalitet određen standardima je najčešće presudni faktor konkurentnosti
objekata i ukupne ponude preduzeća. Na njega se neposredno nadovezuju
i odgovarajuće, praktično standardizovane cene, zatim efikasnija i organi-
zovanija promocija i prodaja usluga, potrebna stručnost osoblja, odnosno
standardizovane osnove kvalifikovanosti za rad u kategorizovanim objektima
i drugo;
iz prethodnog proizlazi da se klasifikacijom i kategorizacijom u značajnoj meri
obezbeđuje i zaštita potrošača, povećava stepen njihove informisanosti o
ponudi preduzeća i stvaraju uslovi za njihovu povećanu lojalnost njegovim
uslugama. To su takođe bitni elementi konkurentnosti koji se veoma respektuju
u tržišno orijentisanom preduzeću i postavljaju kao njegovi poslovni ciljevi;
klasifikacijom i kategorizacijom pojednostavljuju se nabrojani domeni poslo-
vanja preduzeća i znatno povećava mogućnost kontrole odgovarajućih
poslovnih operacija. To naročito važi za eksternu (inspekcijsku i drugu) kon-
trolu i uspostavljanje ravnoteže između internih ciljeva i ponašanja preduzeća
s jedne i javnog karaktera klasifikacije i kategorizacije i pratećih (javnih)
interesa, s druge strane. To dodatno doprinosi zaštiti potrošača, održavanju
kvaliteta usluga, regulisanju tržišnih odnosa (konkurencije) i ukupnih tokova
u ovoj oblasti.
4.2. KLASIFIKACIJA I KATEGORIZACIJA

HOTELSKIH OBJEKATA U SVETU I U
POJEDINIM ZEMLJAMA
U nedostatku jedinstvene klasifikacije i kategorizacije u svetu, pristupi i rešenja

za praktičnu primenu dosta se razlikuju u pojedinim zemljama. Zemlje Evropske unije
najviše su odmakle u ujednačavanju uslova i propisa u ovom domenu – uz pomenutu
klasifikaciju delatnosti, kategorizacija objekata u izrazitim turističkim zemljama kao
što su Španija, Italija, Francuska i Grčka takođe je dosta podudarna u osnovnim
rešenjima. Međutim, kategorizaciji se ipak pristupa sa dosta razlika i fleksibilno,
kako unutar konkretne zemlje, tako (za sada) i u okviru cele grupacije.
Uočavajući problem neujednačenosti na planu klasifikacije i kategorizacije ho-
telijerskih i restoraterskih objekata koji dovodi do čestih obraćanja ovim institucijama,
Svetska turistička organizacija i Međunarodno udruženje hotela i restorana izvršili su
posebno anketno istraživanje koje je obuhvatilo 32 anketirane zemlje u privatnom
i 89 anketiranih zemalja u javnom sektoru16. Polazne konstatacije su da se hoteli
zvanično klasifikuju i kategorizuju pod okriljem javnog sektora u 70 zemalja, a pod
ingerencijom privatnog sektora u 26 zemalja. Ovi podaci se razlikuju kod motela i
pansiona i obuhvataju manji broj zemalja. Pri tom je klasifikacija obavezna u 46 ze-
malja, u 55 zemalja potrebno je dobiti licencu za rad, a u 32 zemlje nema klasifika-
cionih uslova za obavljanje aktivnosti od strane preduzeća i drugih organizacija.
16 Klasifikacija hotela i restorana – Studija UNWTO i IH&RA (priredila Milojević Lj.), Turistički pregled
br. 7, Ministarstvo trgovine, turizma i usluga Republike Srbije, Beograd, 2006., str. 36-47.

ª Ovakvo šarenilo i stepen decentralizacije u nadležnosti vlada vode ka veoma
različitim standardima i kvalitetu hotelskog smeštaja i izazivaju reakcije i turističke
privrede i potrošača. S druge strane, turistička privreda po pravilu reaguje ne-
gativno na postavljanje i kontrolu sistema klasifikacije od strane vlade, smatra-
jući to neodgovarajućim mešanjem u tržište i slobodnu konkurenciju. Potrošači
opet reaguju zbunjeno zbog toga što nema međunarodne harmonizacije i odgo-
vornosti, a za njih je sistem klasifikacije pokazatelj kvaliteta konkretne hotelske
kategorije i elemenat sopstvene zaštite na tržištu. Iako se potrošači prvenstveno
rukovode kvalitetom usluga, sadržajima destinacije i cenom, a ne složenim i često
nedovoljno preglednim klasifikacionim šemama, ipak se uočava da privatni sek-
tor bolje od javnog uspostavlja sisteme klasifikacija koji odgovaraju potrošačima
i njihovoj informisanosti. Javni sektor pokazuje prednosti u klasifikaciji hotela
kroz obezbeđenje minimalnih standarda bezbednosti i higijene, što je naročito
potrebno u aktuelnim uslovima putovanja. Očigledno je da saradnja javnog i
privatnog sektora i na ovom planu predstavlja najbolji način za prevazilaženje
takvih teškoća.
ª U sistemu klasifikacije i kategorizacije hotela, pre svega u okviru privatnog
sektora, pojavljuju se i razni značajni učesnici – realizatori prodaje putovanja
ili i samog putovanja. To se pre svega odnosi na velike globalne distributivne
sisteme (GDS), posebno na Amadeus, Galileo, Worldspan i Sabre, a zatim na
takve sisteme koji deluju regionalno. I ovi sistemi, ali i veliki turoperatori, avio
kompanije i korporativni hotelski lanci razvili su svoje centralne rezervacione
sisteme (CRS), a pojava interneta 1994. godine i njegovo brzo širenje dodatno
su nametnuli zahteve za pojašnjavanjem kategorije hotela i opisa njegove po-
nude na brojim sajtovima.
ª Utell, najveći rezervacioni i prodajni hotelski konzorcijum interno je uveo
klasifikaciju hotela koje plasira na tržištu. Ona je sastavljena od tri glavne
kategorije i četiri niše. Tri glavne kategorije su: luksuzna, visoke klase (iz-
vanredna) i odlična (odlična vrednost za dati novac). Svaka od ove tri kate-
gorije se deli dalje, na primer luksuzna na izvanredni deluks, deluks i umereni
deluks. Niše obuhvataju stilske hotele (butik, dizajn hoteli), odmarališne (sa
rekreativnim sadržajima), apartmanske i aerodromske hotele (u krugu od 10
kilometara od aerodroma i uz saobraćajnu komunikaciju sa vazdušnom lukom).
S obzirom na broj i naročito, strukturu hotela koje prodaje, Utell pokušava da
kroz sopstvene kategorije prevaziđe nedostatke važećih sistema, naročito onih
koji koriste zvezdice, dijamante i slične oznake. Jer, nacionalne kategorizacije
npr. sa zvezdicama dozvoljavaju i velike razlike u kvalitetu između pojedinih
zemalja. Tako na primer, između hotela sa 5 zvezdica u Španiji i Indoneziji ne
postoji uporedivost, što vodi neujednačenosti kvaliteta i cena i bitno utiče na
očekivanja i zadovoljstvo potrošača.
ª Praksa pokazuje da veliki međunarodni hotelski lanci mnogo više pažnje
poklanjaju svojim brendovima nego postojećim klasifikacijama i katego-
rizacijama u konkretnim zemljama. Marka predstavlja određeni kvalitet i
potrošači to dobro znaju i takođe respektuju pre nego istaknute zvezdice na

ulazu hotela. Brendiranje hotela podrazumeva ne samo kvalitet i cenu njihovih
usluga, već i makro i mikro lokaciju, segmente gostiju i druge odrednice koje
obezbeđuju satisfakciju i lojalnost kao krajnji cilj kome hotelijerske korporacije
uvek teže. Visoka kategorija tzv. učestalih poslovnih putnika (onih koji se vraćaju
uslugama brenda i lojalni su mu) je npr. ciljna grupa prema kojoj su prvenstveno
usmerene sve marke hotelskog lanca Marriott International. Detaljan profil ove
ciljne grupe služi kao osnova za definisanje i pozicioniranje konkretnog brenda
u odnosu na druge brendove ove korporacije i na konkurenciju.
ª Uz velike organizatore putovanja koji takođe rangiraju hotele prema sopstvenim
kriterijumima i tako ih predstavljaju i plasiraju u svojim programima putovanja,
postoje i veoma uvažavani hotelski vodiči koji isto tako predstavljaju izvor
informacija o hotelima širom sveta. Među njima je svakako najpoznatiji The
Official Hotel Guide (OHG) – SAD, sa obuhvatom 29.000 hotela i odmarališta
širom sveta koji ih već pune četiri decenije predstavlja turističkim radnicima i svim
potencijalnim klijentima.
ª Regionalni pristup u međunarodnim okvirima je takođe u značajnoj meri zastup-
ljen u procesima klasifikacije i kategorizacije objekata za smeštaj. Nordijska
klasifikaciona šema za sada obuhvata praktične aktivnosti u Danskoj i Švedskoj.
Norveška i Finska su saglasne da se u perspektivi uspostavi regionalni klasifika-
cioni sistem. Danska do 1996. godine nije imala klasifikaciju hotela, a onda je
ona uvedena sa rangiranjem objekata u pet kategorija obeleženih zvezdicama.
Na danskom modelu gradi se i onaj u Švedskoj i time se postavljaju podloge re-
gionalnog klasifikacionog sistema. Takav sistem razvijaju i deset zemalja članica
ASEAN-a (Asocijacija zemalja Jugoistočne Azije), zatim 15 zemalja Ekonomske
zajednice zapadnoafričkih država (ECOWAS) i druge.
ª U jednom broju zemalja koje nemaju obavezujuće klasifikacione sisteme po-
javljuju se dosta čvrsti standardi definisani kroz odgovarajuća kategorizovanja
hotela u okvirima nacionalnih automobilskih asocijacija. One okupljaju mi-
lionsko članstvo i imaju dovoljno snažan uticaj da njihovu kategorizaciju pri-
hvate članovi asocijacije-potrošači i da po tom obrascu formiraju sopstvena
očekivanja u pogledu kvaliteta i cena u konkretnoj kategoriji. Najbolji primeri
ovakvih rešenja sreću se u Velikoj Britaniji i SAD.
ª Britanske "motoring" organizacije, tj. klubovi i udruženja (RAC i AA) sami
kategorizuju hotele ponuđene u propagandnim priručnicima i to na osnovu
činjeničnog stanja objekata i usluga koje on nudi, zatim veličine objekta i sub-
jektivne procene kvaliteta usluga. Uz to, postoje i klasifikacione šeme nacionalnih
turističkih ureda Engleske, Škotske i Velsa koje nešto detaljnije popisuju objekte
i konstatuju šta u njima može da se nađe, odnosno registruju ponudu i minimalne
tehničke i druge uslove u hotelima. To je naročito naglašeno u škotskoj klas-
ifikacionoj šemi koja polazi od popisa ponude u objektima i razvrstava ih na
one koji su “samo pobrojani”, pa do onih sa 5 zvezdica i to pre svega na bazi
minimalnih tehničkih uslova (ali bez naznaka drugih bitnih elemenata kvaliteta
usluga u tim hotelima).

Ukratko opisani primer Velike Britanije ukazuje na raznolikost pristupa i odsustvo
čvršće, normativne (zakonodavne) osnove kojom bi se regulisala klasifikacija i
kategorizacija u turizmu17. Dobrovoljna osnova i pored odgovornosti hotelijera,
ostavlja mogućnost za improvizacije, a takođe ne obuhvata značajan deo ukupne
smeštajne ponude konkretne zemlje, u ovom slučaju Velike Britanije. To ističe i
Holloway, kritikujući postojeću praksu i navodeći da pomenuta škotska klasifika-
ciona šema već predstavlja korak napred zbog toga što uključuje elemente za
procenu kvaliteta ponuđenih usluga. Naravno da ni njena osnova nije potpuna
i da su neophodna dalja dopunjavanja, pre svega još većim brojem elemenata
kvaliteta usluga. Holloway ukazuje i na nedovoljno precizna razgraničenja ob-
jekata: motel, odnosno hotel za motorizovane goste ne razlikuje se dovoljno od
ostalih vrsta hotela, a privatni hotel i pansion (kao objekat) često se u praksi svodi
na isto. Uz to, nema ni terminološke ujednačenosti – izrazi kao što su klasifikacija,
kategorizacija i rangiranje često se koriste da označe isti pojam, a trebalo bi
da odražavaju različite karakteristike smeštajnih jedinica. U svemu tome nisu u
potrebnoj meri obuhvaćeni ni elementi onih sadržaja koje nude pojedini objekti,
pogotovo elementi njihovog kvaliteta (npr. atmosfera u objektu, kvalitet hrane i
usluga i drugi).
ª Gomes ističe da u SAD nema zvanične kategorizacije hotela koja bi se zasnivala
na proceni i razvrstavanju objekata prema kvalitetu njihovih usluga. Kao i u Ve-
likoj Britaniji, u SAD su razvrstavanja hotela izvršena u okviru velikih organizaci-
ja vezanih za automobilizam, a za potrebe prezentacije kroz odgovarajuće
vodiče ili poznate informativne publikacije za vozače. Gomes detaljno analizira
obuhvat i strukturu smeštajnih objekata prezentiranih u dve takve publikacije:
Tour Book-u (Američka asocijacija automobilista - AAA) i Mobil Travel Guide-u
(publikacije velike korporacije Mobil Oil). Obuhvat u obe publikacije je dosta
ujednačen: u Tour Book-u sa preko 13.500 poslovnih jedinica koriste se dijamanti,
a u Mobil Travel Guide-u sa preko 12.000 jedinica zvezdice za obeležavanje
razvrstanih objekata (od 5 do l dijamanta, odnosno zvezdice). Praktično, to
predstavlja kategorizaciju, u oba slučaja zasnovanu na internim kriterijumima
kvaliteta koji su pretežno opisnog karaktera i bez detaljnijeg ulaženja u poje-
dine elemente. Pridržavajući se ovih kriterijuma, članovi, tj. vlasnici koji kroz
pomenute publikacije obezbeđuju sopstvenu promociju i plasman, praktično sami
razvrstavaju svoje objekte u takve kategorije. Inače, obe publikacije zajedno
obuhvataju preko 70% procenjenog broja smeštajnih jedinica (objekata) u tzv.
kontinentalnom delu SAD (bez Havaja i Aljaske). Ti objekti obuhvataju sobe u
hotelima, motelima, resort centrima i svratištima (malim privatnim hotelima), a
najveći broj ima dve i tri zvezdice (dijamanta).
ª U nekim zemljama se na ovom planu kombinuju aktivnosti i odgovornost privatnih
vlasnika sa pravilima odgovarajućih stručnih (nedržavnih) tela. Takav je slučaj
u Švajcarskoj – u njoj vlasnici sami boduju opremljenost i uređenost svojih ob-
jekata i predlažu željenu kategoriju u zahtevu koji radi dobijanja potrebnog
odobrenja podnose regionalnim komisijama švajcarskog udruženja hotelijera.
17 Britanski primer dat je na osnovu citiranih radova Holloway-a, Hughes-a i Davidson-a.

Udruženje propisuje kriterijume po kojima se dobija, odnosno odobrava katego-
rija, a svake pete godine vrši se temeljna revizija kriterijuma zbog promena do
kojih dolazi u poboljšanju sadržaja i opremljenosti objekata. To podrazumeva
obnavljanje opisanog postupka za dobijanje nove kategorije (za objekte koji su
imali odgovarajuća poboljšanja). U klasifikaciji se pravi razlika između hotela za
odmor (turističkih) i poslovnih hotela, s tim da garni hoteli (spavanje sa doručkom)
mogu da se nađu u obe grupe i da imaju najviše 4 zvezdice (najviša kategorija
inače ima 5 zvezdica).
U Austriji je klasifikacija i kategorizacija sprovedena na potpuno istim osnovama
kao i u Švajcarskoj. Za ova pitanja nadležno je Stručno udruženje hotelskih i drugih
ugostiteljskih preduzeća za smeštaj u Saveznoj privrednoj komori Austrije. Ono propi-
suje odgovarajuće Smernice za klasifikaciju i kategorizaciju, a sprovode ih privredne
komore na nivou pokrajina. Stručno udruženje zadržalo je nadležnost samo za hotele
najviše kategorije (5 zvezdica), a sve ostale, uključujući izuzetno i međukategorije,
odobrava nadležna komisija u okviru pokrajinskih komora. Smernice sadrže opšte
odredbe i uslove koji se moraju ispuniti za dobijanje određene kategorije, zatim
nadležnost i postupak (koji je isti kao i u Švajcarskoj i polazi od zahteva preduzetnika
za dobijanjem kategorije konkretnog objekta), kao i detaljna uputstva u vezi sa svim
ovim i ostalim pitanjima sprovođenja klasifikacije i kategorizacije18.
Austrijska šema obuhvata sve smeštajne objekte pod zajedničkim nazivom “Hoteli
i drugi objekti za smeštaj”. Hoteli se razvrstavaju u pet kategorija označenih zvezdi-
cama. Uslovi koji se moraju ispuniti sastoje se iz dve obavezne i jedne neobavezne
grupe, a svaka grupa ima odgovarajući broj elemenata. Te tri grupe su sledeće:
uređenost i opremljenost, tj. opšti minimalni uslovi koji sadrže 16 eleme-
nata i to: prostorije za boravak gostiju i trpezarije; garaže i parkirališta;
oprema i uređenost soba; mini bar (obavezno samo za najvišu kategoriju);
apartmani (obavezni samo za objekte sa 4 i 5 zvezdica); kupatila; radio i TV
prijemnici (obaveza za 4 i 5 zvezdica) itd.;
usluge, koje obuhvataju 18 elemenata kao što su: broj zaposlenih u odnosu
na broj soba; radno vreme recepcije, portirnice i informacija; prenos prtlja-
ga; znanje stranih jezika; prodaja inostrane štampe; usluživanje doručka;
usluživanje jela u sobama i restoranu; pranje i peglanje rublja za goste itd.;
pogodnosti za provođenje slobodnog vremena, sa čak 30 elemenata, među
kojima su: sport i rekreacija, animacija i zabava; prostorije za sastanke i kon-
ferencije; medicinski uređaji i oprema; otvoreni i zatvoreni bazeni; frizerski
saloni; butici i drugi elementi.
Elementi prve dve grupe (uređenost i opremljenost i usluge) su obavezni, a treće
(pogodnosti za provođenje slobodnog vremena) fakultativni i ne vrednuju se pri
utvrđivanju kategorije, već se samo uzimaju u obzir kod sticanja ukupnog utiska o
objektu. Obavezni elementi se boduju, a fakultativni ne. Bodovanjem se za svaki
obavezni elemenat dobija odgovarajući broj poena za konkretnu kategoriju, izuzev
najniže (jedna zvezdica) koja tako predstavlja donju granicu. Znači, da bi objekat
18 Klasifikacija i kategorizacija objekata turističke ponude Jugoslavije, op. cit. (pored Austrije, na bazi
ovog izvora obrađeni su i primeri koji slede - Španije, Grčke, Francuske i Italije).

dobio 2 ili više zvezdica, odnosno bio razvrstan u konkretnu kategoriju, on mora da
dobija minimalni broj poena koji je za nju predviđen u pomenutim Smernicama. Pri
tom se pravi razlika između gradskih i tzv. sezonskih (turističkih) objekata i između
garni i ostalih hotela.
Švajcarski i austrijski model prevazilaze dobar broj mogućih problema na relaciji
privatni vlasnik (hotelijer) – država. Jer, sva pitanja klasifikacije i kategorizacije
rešavaju se unutar odgovarajućeg nacionalnog udruženja, odnosno delatnosti (grana)
i struke. To stvara podlogu za ispoljavanje već opisanih prednosti klasifikacije i kate-
gorizacije hotelskih i drugih objekata. Stoga su ovaj model kopirale i druge zemlje,
a pri EU posebna studijska grupa proučava švajcarska iskustva u ovom pogledu
i to u cilju eventualnog prihvatanja kao rešenja za ovu grupaciju. Jer, Švajcarska
postepeno prevazilazi opisanu praksu u nekim zemljama EU (Velika Britanija) i ide
ka jedinstvenom rešenju pitanja klasifikacije i kategorizacije, a s druge strane, ne
uključuje državne ingerencije koje postoje u Španiji, Grčkoj, Francuskoj i Italiji.
ª Upravo je kod ove četiri mediteranske i izrazito turističke zemlje naglašena uloga
države i njenih organa u uređivanju klasifikacije i kategorizacije. Takva uloga
države u ovom pogledu je razumljiva, s obzirom na njeno celokupno angažovanje
u svim važnijim domenima razvoja turizma u Španiji, Grčkoj, Francuskoj i Italiji.
Najvažnije sličnosti i razlike u regulisanju pitanja klasifikacije i kategorizacije u
turizmu ovih zemalja su sledeće:
1. Državni organi na nivou zemlje donose, tj. propisuju osnovna rešenja ve-
zana za klasifikaciju i kategorizaciju, a to je onda podloga za sprovođenje
(uz moguće dopune) na regionalnom nivou. Izuzetak je Grčka, u kojoj se sva
pitanja propisivanja i sprovođenja klasifikacije i kategorizacije rešavaju na
centralnom, državnom nivou. Španija, Francuska i Italija polaze od osnovnog
rešenja za celu zemlju, a težište je na nadležnosti regionalnih državnih or-
gana u ovom pogledu (isti pristup ima i Austrija, samo što u njenom slučaju
umesto državnih, ova pitanja rešavaju komorski, odnosno organi privrednih
asocijacija). Regionalnim organima, tj. njihovim stručnim komisijama, privredni
subjekti podnose zahteve za dobijanje odgovarajuće kategorije objekata, a
čitav taj postupak je inače veoma precizno određen. Revizija je svake četvrte
ili pete godine i tada se, uz identičan postupak, vrše i eventualno potrebne
(tražene) promene kategorije za konkretne objekte. Kontrola je naglašena, a
ako objekat ne ispunjava propisane tehničke uslove i ne obezbeđuje potreban
kvalitet usluga, može da izgubi kategoriju ili da mu ona bude umanjena. Ne
treba posebno objašnjavati kakve to negativne efekte ima za preduzeće
kojem takav objekat pripada.
2. U posmatranim zemljama teži se pojednostavljenju klasifikacije i katego-
rizacije. Stoga su, za razliku od ranijih sa velikim brojem vrsta i kategorija
objekata, sadašnja rešenja znatno manje opterećena odgovarajućim pode-
lama i razvrstavanjem hotelskih objekata. U Francuskoj su oni svrstani u
grupu “Hoteli i turističke rezidencije”, u Italiji se nalaze u grupi objekata
koji obuhvataju klasične hotele, rezidencijalne hotele, pansione i motele; u
Španiji se polazi od podele osnovnih smeštajnih kapaciteta na dve grupe i u

prvoj su hoteli (njih čine hoteli, hotel-apartmani, pansioni i moteli), a u drugoj
turistički apartmani i rezidencije za odmor; u Grčkoj je izvršeno grupisanje
na klasične hotele, apartmane, motele i druge objekte.
Razlike postoje, ali je očigledna tendencija da se izdvoje hoteli i njima slični
objekti i svrstaju u istu grupu. Zato se hoteli i njima slični objekti uglavnom
definišu kao poslovne jedinice koja pružaju usluge smeštaja, a zatim i usluge
ishrane i druge, otvorenog su tipa i delatnost obavljaju profesionalno, uz
naplatu usluga (time se ističe da su to komercijalni objekti). Slično je i sa
turističkim apartmanima i turističkim rezidencijama.
3. Kategorizacija hotela i drugih pomenutih objekata dosta je ujednačena u
posmatranim zemljama. Po pravilu, najvišu (luksuznu) kategoriju mogu da
imaju samo hoteli. U Španiji, Italiji i Grčkoj hoteli se razvrstavaju u pet kate-
gorija i označavaju zvezdicama (jedna zvezdica za najnižu, a pet za najvišu
kategoriju), a u Francuskoj, koja takođe ima pet kategorija, prva (najniža)
nema zvezdice, dok najviša (luksuzna) kategorija nosi oznaku koju čine četiri
zvezdice i dodatak ,,L”. Rezidencijalni hoteli u Italiji razvrstani su u treću,
četvrtu i petu (najvišu) kategoriju – znači da se radi o kvalitetnim objektima
koji ne mogu da imaju jednu ili dve, već samo tri, četiri ili pet zvezdica. Osnovu
kategorizacije čine već opisani obavezni elementi uređenosti i opremljenosti i
usluga u objektima. Kako je navedeno, izuzetak je Italija koja u te elemente
uključuje i položaj i izgled objekta.
4. Elementi i kriterijumi za kategorizaciju daju se opisno, izuzimajući Itali-
ju u kojoj se, kao i u Austriji, primenjuje metod bodovanja, tj. vrednovanja
obaveznih elemenata u poenima. U svim zemljama se polazi od zahteva da
hoteli moraju da imaju glavni ulaz za goste, prijemni hol, zajedničke prosto-
rije za goste i odgovarajuće priključke za vodu, struju, telefon itd. Uređaji i
oprema se dalje detaljno preciziraju za svaku kategoriju, a interesantno je
da nijedna od četiri mediteranske zemlje (kao ni Austrija), ne propisuje da
hoteli moraju da imaju otvorene ili zatvorene bazene kao uslov, tj. obavezni
elemenat kategorizacije.
Kod svih zemalja uočljiva je tendencija da se smanji obim propisanih, obaveznih
elemenata i naročito, da se u odgovarajućim aktima izbegne njihovo suvišno de-
taljisanje. Namera je da se što veći deo fizičkih i drugih elemenata prepusti pre-
duzetnicima i njihovoj kreaciji, a da se propiše samo ono najvažnije što obezbeđuje
funkcionisanje objekta, kvalitet usluga i zaštitu gostiju kao korisnika tih usluga. U
tom pogledu karakterističan je primer Španije - u njoj su Kraljevskim dekretom
iz 1983. godine propisani uslovi klasifikacije i kategorizacije hotela i pansiona.
Dekret ima ukupno samo šest članova (od kojih se dva odnose na prelazne i završne
odredbe), a dopunjavaju ga dva aneksa od kojih jedan obuhvata označavanje
objekata odgovarajućim simbolima, a drugi minimalne uslove koji moraju da budu
ispunjeni da bi se dobila određena kategorija. Ovim je znatno uprošćena ranija
kategorizacija. Na nivou provincija (regija) moguće su dalje dopune i proširivanje
liste uslova, tj. kriterijuma za kategorizaciju, ali se ni tu ne ulazi previše u detalje.

Kraljevski dekret u pomenutom aneksu nabraja 26 elemenata koji čine minimalne
uslove uređenosti i opremljenosti objekata, a koji obuhvataju: instalacije, komunikacije
(kretanje) za goste i osoblje, prostorije za goste i osoblje i opšte uslužne sadržaje.
Hoteli svih kategorija moraju da imaju: grejanje i toplu vodu; kupatila ili tuš kupatila
u sobama; telefone u sobama i izolovanim kabinama (a u kupatilima samo hoteli sa
5 zvezdica); ulaz i izlaz za goste u slučaju požara; komunikacije za goste; jednokre-
vetne i dvokrevetne sobe, itd.
Analizirane osnove kategorizacije smeštajnih objekata u sve tri grupe zemalja
istovremeno su podloga za odgovarajuća razvrstavanja restoranskih objekata.
Na primer, u Austriji su pomenutim Smernicama propisani uslovi za sve ugostiteljske
objekte odnosno restorane i druge prostore u kojima se pružaju usluge ishrane i
pića. Kao i u Italiji, akcenat je na higijensko-sanitarnim uslovima, s tom razlikom što
su propisi u Austriji na nacionalnom (saveznom), a u Italiji na regionalnom nivou. Aus-
trijskim Smernicama se detaljno obrađuju higijenski uslovi u sanitarnim prostorijama
restorana, dok su ostali elementi usluživanja u ovim objektima obuhvaćeni u veoma
skromnoj meri i odnose se samo na izgled i čistoću stolova, obaveznu garderobu i
naplatu telefonskih razgovora koje obave gosti.
Suprotno tome, Španija ima detaljne, posebne propise (odluke) o klasifikaciji i
kategorizaciji restorana i kafana (tzv. kafeterija). Jednom odlukom regulisani su
uslovi za restorane, a drugom za kafane (kafeterije) i time se praktično, izuzimajući
smeštajne objekte, uređuje celokupna ugostiteljska delatnost u domenu pružanja us-
luga i ishrane i pića. Određivanje kategorije i naziva restorana, u skladu sa njegovom
namenom, vrši nadležni organ državne uprave. Restorani se razvrstavaju u luksuznu,
prvu, drugu i treću kategoriju i obeležavaju jedinstvenim znakom – viljuškom – tj.
odgovarajućim brojem viljuški za svaku kategoriju.
Uz stroge uslove u pogledu čistoće prostorija, sanitarne ispravnosti namirnica,
menija koji mora da uključi tzv. specijalitete kuće (španska nacionalna jela ili jela
tipična za konkretno mesto i područje) itd., poseban akcenat stavljen je na kvalitet
usluga i odnos prema gostima. Najvažnije odredbe u tom pogledu su: restoran je
lokal (objekat) u kome se, bez obzira na njegov naziv, poslužuju jela i pića namenjena
konzumaciji u tom lokalu – to istovremeno znači da se ne smeju konzumirati druga
jela i pića, odnosno da je njihov asortiman određen i to u skladu sa kategorijom
restorana; restorani moraju da obezbede maksimalan kvalitet usluga u skladu sa
kategorijom koju imaju; odnos prema gostima mora biti naglašeno ljubazan i korek-
tan, a osoblje besprekorno čisto i uredno i na odgovarajući način odeveno, uključujući
i osoblje kuhinje; cene moraju biti javno istaknute i to kako u cenovnicima, tako i na
vidnom mestu na ulazu u restoran (kod luksuzne, prve i druge kategorije cenovnici
obavezno moraju biti i na francuskom i engleskom jeziku); jelovnik i vinska karta se
obavezno moraju predočiti gostu pri narudžbini jela ili pića; gost mora obavezno
dobiti račun sa specifikacijom usluga i njihovim cenama, a računi se moraju čuvati 3
meseca zbog mogućih reklamacija ili inspekcijske kontrole; restorani moraju da vode
knjigu žalbi i reklamacija, kao i službenu inspekcijsku knjigu u koju se upisuju nalazi
odgovarajućih kontrola.

Efikasnom inspekcijskom službom i visokim novčanim kaznama sankcioniše se even-
tualno nepridržavanje navedenih odredbi. Ukupno uzev, španski propisi o katego-
rizaciji restorana, od kojih je najveći deo identičan onima za kafane (kafeterije),
efikasno obezbeđuju pre svega kvalitet usluživanja u ovim objektima, a zatim i zaštitu
potrošača. Efekat opisanog uređivanja usluga u ovom domenu najbolje se vidi u
veoma povoljnoj strukturi inostrane i ukupne turističke potrošnje, u kojoj je naglašeno
učešće vanpansionskog dela ugostiteljstva, odnosno prihoda od pružanja usluga u
restoranima i drugim objektima za ishranu i piće.
4.3. KLASIFIKACIJA I KATEGORIZACIJA HOTELSKIH I

DRUGIH OBJEKATA U NAŠOJ ZEMLJI
Analizirana pitanja u vezi sa klasifikacijom neophodno je dopuniti opisom novih

rešenja u pogledu kategorizacije hotelskih i drugih objekata u našoj zemlji. Iako nova
rešenja još nisu u potpunosti pokrivena odgovarajućim aktima i odlukama o njihovom
usvajanju i primenjivanju, sasvim je izvesno da će ona, uz eventualne manje izmene
i dopune, uskoro biti i zvanično na snazi.
U protekli 15 godina su zakonima regulisana pitanja razvoja turizma u Srbiji.
Između ostalog, Zakon o turizmu iz 1994. i istoimeni iz 2005. godine značajno
su poboljšali oblast klasifikacije i kategorizacije hotelijerskih i drugih objekata i
u velikoj meri ga približili rešenjima koja se primenjuju u evropskim zemljama19.
Posebnim Pravilnikom o razvrstavanju, minimalnim uslovima i kategorizaciji ugos-
titeljskih objekata i drugim podzakonskim aktima bliže je uređena ova oblast. U
maju 2009. godine donet je Zakon o turizmu koji unosi neke novine20. Na primer, da
se ne kategorizuju restorani kao ugostiteljski objekti, već samo objekti za smeštaj;
da nadležni ministar uz saglasnog ministra za poslove zdravlja propisuje minimalne
tehničke i sanitarno-higijenske uslove za uređenje i opremanje objekta, kao i da
propisuje standarde za kategorizaciju objekata koji joj podležu itd. Najavljuje se
da će u pratećim podzakonskim aktima (koji još nisu usvojeni) biti predviđeno da
hotelijeri samostalno procenjuju kategorije svojih objekata, naravno na osnovu Za-
kona, pratećeg Pravilnika i uputstava i pomoći od strane resornog ministarstva. Ono
će imati i naglašenu kontrolnu funkciju sa inspekcijskom proverom kategorizacije koju
su samoocenjivanjem ustanovili hotelijeri.
Prema još uvek važećim zakonskim propisima u grupi smeštajnih objekata kate-
gorizuju se hoteli, moteli, pansioni, turistički apartmani, kampovi, kuće i stanovi za
odmor i sobe za iznajmljivanje, dok se u grupi ugostiteljskih objekata za ishranu i
piće kategorizuju restorani. Pri određivanju kategorije obuhvataju se dve grupe
elemenata i to: uređenje i oprema, kao i usluge (obavezni elementi) i drugi uslovi
kojima objekti raspolažu (izborni elementi), uključujući položaj i izgled objekta kao
19 Službeni glasnik Republike Srbije br. 35/94 i br. 45/05, Beograd 1994. i 2005. godine.
20 Službeni glasnik Republike Srbije br. 36/09, Beograd, 2009. godine.

isključivo izborni elemenat. Svi elementi se boduju, a u grupi izbornih hoteli i većina
drugih objekata moraju da ostvare najmanji broj bodova propisan za odgovarajuću
kategoriju. Hoteli su rangirani u pet kategorija, obeleženih zvezdicama (prva kate-
gorija 5 zvezdica, druga 4 zvezdice itd), moteli i pansioni u tri, turistički apartmani
u pet, a restorani u četiri kategorije. Inače, uz ugostiteljske, u Zakonu o turizmu pro-
pisana je i kategorizacija marina i plovnih objekata u nautičkom turizmu.
Unutar obaveznih i izbornih nalaze se grupe elemenata koje detaljno prezen-

tiraju obavezu objekta da ispuni postavljene zahteve kako bi dobio odgovarajuću
kategoriju. ukupno je određeno 51 grupa sa 388 elemenata koji se boduju i to za
sve tri pozicije – uređenje i oprema, usluge i položaj i izgled objekta. Na primer,
uređenje i oprema kao obavezni elementi obuhvataju 26 grupa sa 292 pripadajuća
elementa. Te grupe su: pristupi objektu, parkirališta i garaže, ulazi, prijemni hol sa
recepcijom, portirnicom i informacijama, liftovi, prostorije za pružanje usluga ish-
rane (restoran sala) i prostorije za boravak gostiju, grejanje, klimatizacije, uređenje
i oprema soba, kupatila u sastavu soba i ostale. Svaka od ovih grupa se dalje
raščlanjava na pripadajuće elemente obaveznosti, npr. uređenje i oprema soba
podrazumeva da sobe u hotelima sa jednom zvezdicom moraju imati minimalnu
površinu od 7 m2, a sa pet zvezdica 14 m2, zatim se precizira spisak i broj (komada)
stvari koje se moraju nalaziti u sobama, dimenzije kreveta (ležaja), npr. 200x100 cm
za jednu osobu ili 200x160 cm ako je u pitanju francuski ležaj itd.
Pravilnikom je unutar grupe uređenje i oprema predviđena i jedna grupa
neobaveznih, tj. izbornih (fakultativnih) elemenata čije eventualno prisustvo može
da poveća kategoriju u kojoj će se objekat naći. Reč je o grupi elemenata pod na-
zivom “Prostori i oprema za rekreativno-sportske aktivnosti i druge pogodnosti za
goste”. Ona obuhvata sadržaje kao što su igrališta za golf, tenis ili za tzv. male spor-
tove, otvoreni i zatvoreni bazen, sauna, wellness, kuglana, razni saloni za ulepšavanje,
biblioteka, kongresna sala, butici i trgovine, specijalizovani restorani, smeštaj kućnih
ljubimaca, banka i druge.
Postupak kategorizacije počinje podnošenjem zahteva pravnog ili fizičkog lica
koje obavlja ugostiteljsku delatnost ministarstvu nadležnom za poslove turizma. Na
osnovu predloga posebne Komisije za kategorizaciju koju imenuje nadležni mini-
star i koja proverava ispunjenost propisanih uslova, ministar donosi rešenje za svaki
pojedinačni objekat. Ovaj postupak je propisan za hotele, motele, pansione, turističke
apartmane, kampove i restorane, dok se ostali ranije pomenuti ugostiteljski objekti
za smeštaj kategorizuju u okviru lokalne (opštinske) uprave.
Naša praksa je potvrdila da je kategorizacija objekata veoma složen i dugo-
trajan posao koji obuhvata detaljne postupke pregleda, tj. utvrđivanja ispunjenosti
propisanih uslova i bodovanja brojnih elemenata. Često je ovaj proces dodatno bio
otežan zbog rešavanja pitanja koja nisu direktno vezana za bodovanje obaveznih
i izbornih elemenata, ali su se pojavila tokom izgradnje objekta ili njegovog opre-
manja, pribavljanja dozvole za rad, regulisanja odnosa sa vlasnicima i sl. Iz svih
razloga do sada je nova kategorizacija obuhvatila oko 80% hotelskih objekata u
Srbiji, a za preostali deo ona će biti obavljena u predstojećem periodu. Jedan broj
objekata je izgubio kategoriju koju su prethodno imali. Stoga je sadašnja situacija
znatno realnija i bliža stvarnim tržišnim mogućnostima našeg hotelijerstva. U narednoj
tabeli dati su podaci o kategorizovanim hotelskim objektima u Srbiji, sa stanjem u
aprilu 2008. godine.
Tabela 31: Kategorisani hotelski objekti u Srbiji

Kategorija Broj objekata Učešće u %
Prva (5 zvezdica) 8 3,2
Druga (4 zvezdice) 28 11,1
Treća (3 zvezdice) 83 32,9
Četvrta (2 zvezdice) 102 40,5
Peta (1 zvezdica) 31 12,3
Ukupno 252 100,0
Izvor: Podaci Ministarstva ekonomije i regionalnog razvoja, objavljeno u
Turističkim Svetu br. 33/2008.
Kategorisani hoteli raspolagali su sa 15.000 soba i skoro 26.000 ležajeva. U

strukturi preovlađuju objekti nižih kategorija, posebno sa 2 zvezdice. Preko polovine
hotelskih kapaciteta pripada upravo tim kategorijama. Uz pretpostavku da su to noviji
objekti i sa evropskim standardima kao osnovom kvaliteta usluga, ovakva zastup-
ljenost nižih kategorija bi bila prihvatljiva, pogotovo na domaćem tržištu putovanja
i odmora. Međutim, stvarno stanje ne odgovara takvim osobinama, naročito kada
je reč o starosti, tehničko-tehnološkoj opremljenosti i uređenosti objekata i drugim
komponentama.
Prostorni razmeštaj kategorisanih hotelskih objekata ukazuje na neophodnost
investiranja u hotelijerstvo Srbije u cilju izgradnje nove i rekonstruisanja postojeće
ponude koja će maksimalno uvažavati ciljeve Strategije razvoja turizma Srbije i
uspešno nastupati na inostranom i domaćem turističkom tržištu. U pojedinim renomi-
ranim turističkim destinacijama (Beograd, Vrnjačka Banja) ni broj ni struktura ob-
jekata ne odgovaraju potrebama i zahtevima tražnje, naročito na međunarodnom
tržištu. Na primer, Beograd apsorbuje preko polovine inostranih noćenja u turizmu

Srbije, a raspolaže sa 45 kategorizovanih hotela, tj. sa 18% hotelske ponude mereno
brojem hotelskih objekata. Pri tom je čak 64%, dakle skoro dve trećine tih hotela
u trećoj (21 objekat sa 3 zvezdice) i četvrtoj kategoriji (8 objekata sa 2 zvezdice).
Navedeni odnosi u ukupnom borju hotela i ostvarenim noćenjima mogli bi da znače
njihovu dobru popunjenost, ali treba imati u vidu i druge smeštajne objekte, kao i
ostale faktore koji osporavaju takav zaključak.
Ne ulazeći u detaljniji opis elemenata i postupaka klasifikacije i kategorizaci-
je hotelskih i drugih objekata u našoj zemlji (to je učinjeno u prvom izdanju ovog
udžbenika), pogotovo što se uskoro očekuju pomenute promene u ovoj oblasti, bitno
je da se uoči sledeće:
klasifikaciji i kategorizaciji pristupa se na nov i celovit način koji je i dovoljno
savremen i na pravcu istih rešenja u drugim evropskim turističkim zemljama;
ova oblast uređuje se na zakonskoj, obavezujućoj osnovi, što upućuje na
njeno adekvatno regulisanje, organizovanje i transparentnost (preglednost)
za sve učesnike u hotelijerskom i turističkom poslovanju;
uređenost i opremljenost objekata i njihove usluge kao elementi katego-
rizacije su u stvari propisani eksterni standardi koji obezbeđuju podlogu
kvaliteta u hotelijerskoj i ukupnoj turističkoj ponudi Srbije;
kvalitetom, a takođe i inspekcijskom i ukupnom kontrolom ove oblasti od strane
državnih organa i lokalne uprave, postiže se efikasna zaštita potrošača i
povećava stepen njihove satisfakcije i lojalnosti.

5. IZBOR LOKACIJE HOTELSKOG OBJEKTA
5.1. ZNAČAJ LOKACIJE U HOTELIJERSTVU
L okacija objekta ima izuzetan značaj u celokupnom poslovanju svakog preduzeća.

Značaj lokacije turističkih objekata dodatno povećavaju neka od obeležja koja
turističko tržište čine tržištem posebne vrste (sui generis). Tako, na primer, za hotelske i
druge smeštajne objekte posebno je značajno da su oni ne samo fizički, već i produk-
ciono i uopšte, tržišno vezani za određeni prostor i da čine jedan deo njegove ponude
koji čeka tražnju. Drugim rečima, tražnja se kreće ka ponudi, u ovom slučaju ka ho-
telskim objektima i najveći deo njihovih usluga (produkcije) otpočinje tek sa pojavom
gostiju, kojima inače osnovni razlog dolaska nije konzumiranje hotelskih usluga, već
turistički, poslovni ili neki treći. Stoga je pozicija preduzeća sa ovog aspekta krajnje
pasivna, a uz to, njegov uslužni program bitno je uslovljen asortimanom i kvalitetom
drugih sadržaja konkretnog prostora (destinacije).
Dominirajuća tržišna pozicija tražnje, pre svega vezana za njenu izrazitu elastičnost
i sezonski karakter, a zatim i drugi faktori, još više ističu značaj lokacije turističkih
objekata. Najbolji opis značaja lokacije nalazi se u poznatoj izreci već pominjanog
E. Statler-a, da su tri neophodna faktora za uspeh svakog hotela sledeća: prvi –
lokacija, drugi – lokacija i treći – lokacija21.
Uobičajeno je da se svi faktori koji opredeljuju prostorni razmeštaj nekog privred-
nog objekta dele na ekonomske i vanekonomske (tj. društvene koji uvažavaju razne
društvene interese, npr. na strategijskom, socijalnom, ekološkom i drugom planu).
Pri tom se razlikuje mikro i makro aspekt – prvi se odnosi na konkretan objekat,
a drugi na njegovo okruženje, odnosno na lokaciju tog objekta u širem prostoru i u
širim razmerama. Konkretno, mikro lokacija se odnosi na izbor mesta za izgradnju
npr. određenog hotela, a makro lokacija na njegovu prostornu i ukupnu poziciju u
okvirima datog područja, tj. destinacije. S obzirom na pomenutu, izrazitu zavisnost
poslovanja hotela od uslova na širem turističkom području (destinaciji), mikro i makro
aspekt se stalno prožimaju i praktično stapaju u jedinstven, destinacijski pristup ovim
pitanjima.
Faktori lokacije hotelskih, drugih smeštajnih, restoranskih i ostalih turističkih ob-
jekata dosta su slični onima koji se uvažavaju u razmeštaju trgovinskih (maloprodajnih
i velikoprodajinih) i uopšte, uslužnih objekata. Tako se u jednom pristupu ističe da
pri ocenjivanju potencijalne lokacije za maloprodaju i ostale uslužne aktivnosti treba
celovito da se razmotre sledeće tri grupe faktora22:
opšti fizički faktori kao što su fizičke karakteristike i raspoloživost zemljišta,
veličina zemljišne površine (smatra se da površinu prodajnog prostora treba
21 Powers T., op. cit., str. 154.
22 Lovreta S., Petković G., Metodologija izbora optimalne lokacije trgovinskih objekata, Ekonomski anali
br. 117, Ekonomski fakultet, Beograd, 1993.

uvećati 4 do 6 puta da bi se obezbedilo nesmetano funkcionisanje trgo-
vinskih i uslužnih objekata), zatim uređenost zemljišta (potrebna ulaganja za
te svrhe u zapadnim ekonomijama procenjuju se na oko 40 do 80 USD po
kvadratnom metru) itd.;
faktori pristupačnosti kao što su nivo razvijenosti saobraćajne infrastruk-
ture i saobraćajnih sredstava, udaljenost budućeg objekta od rezidencijalnih
mesta potrošača, gustina saobraćajnih tokova i njihov intenzitet po pojedinim
vremenskim periodima, mogućnost parkiranja, tj. uređenja odgovarajućeg
prostora i drugi;
tip lokacije (npr. na potpuno slobodnim zemljišnim površinama, u centralnim
delovima grada i sl.) i tržišni faktori (postojeća tržišna struktura i konkuren-
cija, tj. postojeći objekti i njihove aktivnosti i drugo).
Navedeni pristup pruža mogućnost da se sačini posebna lista faktora koji služe
za ocenu relativne vrednosti mikro lokacije. Uz navedene, na takvoj listi moraju biti i
demografsko-socijalni faktori date lokacije (za turističke objekte posebno značajni
zbog angažovanja odgovarajućeg broja i strukture potrebnih radnika) i troškovi,
koji su korektor svih nabrojanih faktora, odnosno njihovih kombinacija.
Zbog tržišnih karakteristika kao što su npr. uslovljenost ukupnog razvoja prirod-
nim i drugim atraktivnostima nekog područja i sa tim vezanog, kretanja tražnje ka
ponudi, u turizmu je praktično nemoguće distancirati smeštajni ili neki drugi objekat
od uslova šireg prostora, tj. destinacije u celini. Otuda se kod turističkih objekata –
kako je već pomenuto – ispoljava jedinstven, destinacijski pristup u rešavanju pitanja
njihove lokacije. Zato hotelska, restoranska i druga preduzeća lokacijom objekata
istovremeno određuju i sopstvenu destinacijsku i ukupnu tržišnu poziciju na dugi rok.
To dodatno ističe značaj lokacije i potrebu uvažavanja onih faktora koji su posebno
bitni za njeno određivanje.
5.2. NAJVAŽNIJI FAKTORI ZA IZBOR LOKACIJE

HOTELSKIH I RESTORATERSKIH OBJEKATA
Lokacija hotelskih, kao i ostalih smeštajnih i restoranskih objekata je pod jakim

uticajem faktora koji su najvećim delom vezani za osobenosti turističkog tržišta. Ti
faktori su među sobom usko povezani, uključujući i njihovu povezanost sa makro i mikro
aspekta i imaju dugotrajan uticaj na poslovne rezultate preduzeća kojima pripadaju
konkretni objekti. Vodeći računa o tome da su troškovi izgradnje i funkcionisanja
objekta korektor svake njihove kombinacije, među brojnim ekonomskim faktorima koji
utiču na izbor lokacije hotelskih, ostalih smeštajnih i restoranskih objekata, posebno
treba izdvojiti sledeće:
razvijenost tržišta i udaljenost potrošača;
ciljne grupe (segmente) potrošača i njihove preferencije;
blizinu konkurencije;

vrstu, kategoriju i veličinu objekta;
razvijenost i blizinu tržišta dobavljača;
razvijenost i blizinu tržišta radne snage (ljudskih resursa);
atraktivnost, pristupačnost i uređenost prostora;
razvijenost ukupnih turističkih sadržaja određene destinacije;
ciljeve rasta i razvoja preduzeća kome pripada konkretan objekat.
Neki od ovih faktora su važniji za izbor lokacije hotelskih, drugi za izbor lokacije
restoranskih objekata. Uz njih postoje i drugi faktori koji ovde nisu navedeni - u sva-
kom slučaju, preduzeće koje locira sopstvene objekte uvek rangira relevantne faktore
i pri tom koristi egzaktne ili iskustveni metod ili njihovu kombinaciju.
1. Razvijenost tržišta i udaljenost potrošača odnosi se na položaj objekta prema
glavnim tokovima tražnje - na primer, prema usmerenosti domaće i inostrane
klijentele ka primorskim ili planinskim turističkim centrima, velikim gradovima,
ekološki očuvanim i zaštićenim prostorima ili kulturno-istorijskoj baštini. Lociranost
hotela na nekom od područja koje se nalazi na takvim glavnim pravcima usmera-
vanja tražnje i koje je stoga dovoljno razvijeno, afirmisano i perspektivno, bitno
se razlikuje od situacije u kojoj se hotel gradi na prostoru koji se tek formira u
turističkom smislu i sa ambicijama ili da se uključi u postojeće tokove tražnje ili
da bude okosnica razvoja nekog novog toka koji će obezbediti dovoljan broj
posetilaca i postizanje zadovoljavajućih ekonomskih rezultata u dužem vremen-
skom periodu.
Na razvijenom tržištu, vezanom za glavne tokove tražnje, postoji čitav me-
hanizam njenog podsticanja, usmeravanja i organizovanja, sadržan pre svega
u aktivnostima turoperatora, putničkih agencija, saobraćajnih i brojnih drugih
preduzeća i raznih organizacija, zatim u efikasnim sistemima prodaje, promocije
i drugim domenima. Podrazumeva se i prisustvo odgovarajuće konkurencije i
njeno pozitivno delovanje na ukupne razvojne procese. Nerazvijeno, a pers-
pektivno ili tržište u razvoju, određuju sasvim drugačiju poziciju preduzeća, tj.
njegovih objekata u odnosu na tokove tražnje. Zbog toga, po pravilu, poslovna
politika ima drugačija obeležja, a njene instrumente preduzeće takođe mora
da prilagođava takvim tržišnim uslovima. Proizlazi da opredeljenje za lokaciju
objekta u odnosu na glavne tokove tražnje i opštu tržišnu razvijenost, mora da
se zasniva na prethodno sagledanim i ocenjenim efektima sa kojima preduzeće
može da računa u jednom (razvijeno tržište) ili drugom slučaju (nerazvijeno ili
tržište u razvoju). Pri tom su neophodna i druga preciziranja, npr. da li se radi
o glavnim tokovima tražnje na domaćem ili inostranom tržištu.
Zahvaljujući savremenim sredstvima transporta i načinima komuniciranja sa potro-
šačima, njihova udaljenost gubi na značaju kao faktor izbora lokacije hotelskih
i ostalih smeštajnih objekata. Upravo su ta sredstva i komunikacije omogućili
ne samo lociranost smeštajnih objekata, nego i ukupan razvoj brojnih turističkih
destinacija u svetu, fizički (prostorno) veoma udaljenih od izvora tražnje i njenih
tradicionalno glavnih tokova. Ovakva generalna ocena odnosi se na tzv. os-
novni (daljinski) prevoz i odgovarajuće komunikacije. Međutim, sa aspekta mikro

lokacije bitan je položaj objekta u odnosu na glavne saobraćajne punktove –
aerodrome, luke i druge. Tada na značaju dobijaju mogućnosti efikasnog obav-
ljanja dopunskog prevoza (transfera) do objekta i njegove ukupne povezanosti
sa potrošačima putem savremenih sredstava veze i komuniciranja. Ovaj faktor je
najčešće samo korektivni, tj. dopunski u odnosu na ostale koje preduzeće prven-
stveno uvažava u izboru lokacije svojih objekata. Ali, u pojedinim slučajevima on
(transfer) može da ima znatno veći uticaj na realizaciju celokupnog putovanja i
na prihvat gostiju u smeštajnim objektima23.
Razvijenost tržišta i udaljenost potrošača ima nešto modifikovan uticaj kada je
u pitanju izbor lokacije restoranskih objekata. I u ovom slučaju glavni tokovi
turističke tražnje mogu da se uvažavaju i sa makro i sa mikro aspekta. Međutim,
makro aspekt se više vezuje za ukupnu turističku razvijenost nekog područja i
usmeravanje tražnje ka tom području, odnosno za poziciju restoranskog objekta
na relaciji konkretna destinacija – tokovi turističke tražnje, nego za neposrednu
usmerenost posetilaca iz drugih mesta ka takvom objektu.
Iz tog razloga na značaju dobija mikro aspekt lokacije restoranskih objekata. On
podrazumeva i turističku tražnju na istom prostoru i jedan potpuno nov segment
– domicilnu tražnju, odnosno lokalno stanovništvo. Karakteristični su primeri
velikih gradova i drugih većih turističkih centara i lociranja restoranskih objekata
u njima u odnosu na ukupne tokove tražnje, odnosno na kretanje i posetilaca i
lokalnog stanovništva. I za restoransko preduzeće je bitno da li su mu objekti
na već razvijenom tržištu. Jer, na razvijenom tržištu, mikro lokacija ima još jed-
nu diferentnu crtu – udaljenost domaćih potrošača se relativizira i zahvaljujući
savremenim saobraćajnim sredstvima, proširuje gravitacione područje za kon-
kretan restoranski objekat. Razvoj automobilskog saobraćaja je najviše doprineo
proširivanju obuhvata mikro lokacije za restoranske objekte i smanjivanju ranijih
oštrih razlika u odnosu na njen makro aspekt.
2. Ciljne grupe (segmenti) potrošača i njihove preferencije bitno utiču na lokaciju
objekta i njegove ostale odlike. Na bazi prethodne analize tržišta, preduzeće
prvo određuje ciljne grupe sa kojima računa za objekat koji podiže i rangira ih u
skladu sa svojim strategijskim opredeljenjima i poslovnom orijentacijom. Rang lista
segmenata je ključna podloga za izbor lokacije, sadržaja, kategorije i drugih
bitnih elemenata konkretnog objekta. Preferencije hotelskih gostiju pre svega su
određene osnovnim ciljem (razlogom) putovanja i stoga lokacija objekta mora
da ih uvažava, kako bi on ostvario svoju funkciju u prihvatanju željenih ciljnih
segmenata.
Ako su poslovni putnici ciljni segment hotelskog preduzeća, onda je jasno da
će ono nastojati da locira svoj objekat pre svega u velikom gradu ili privred-
nom i nekom drugom centru i blizu glavnih saobraćajnica. Jer, takva lokacija
je pretpostavka da će ovi putnici moći efikasno da obave poslovni zadatak
23 Tako je, na primer, transfer od Beograda do Kopaonika, tj. objekata na Suvom rudištu i drugim
lokalitetima bio i vremenski duži i organizaciono komplikovaniji od osnovnog prevoza (direktan
let do Beograda) za posetioce iz evropskih zemalja. Stoga se transfer kao elemenat kvalitetnog
funkcionisanja cele destinacije u ovom slučaju značajno odražava i na poslovanje hotelskih i drugih
smeštajnih objekata na Kopaoniku.

zbog kojeg su i krenuli na put. Dobro je poznato da iz tog razloga poslovni
putnici radije preferiraju objekte npr. u centru velikih gradova, u odnosu na
one locirane na periferiji i uopšte, van oboda centralne gradske zone. Rezultati
jednog istraživanja koje navodi Coffman u citiranom radu, najbolja su potvrda
značaja lokacije za ovaj segment gostiju. Od 15 faktora koji su im navedeni
kao bitni za izbor konkretnog hotela, svi poslovni putnici – direktori, trgovci,
funkcioneri i drugi – naveli su lokaciju kao najvažniji (slede održavanje hotela,
ljubaznost i efikasnost osoblja, kvalitet hrane itd.).
Za goste koji preferiraju odmor, rekreaciju, sport, zabavu i sl., dakle za klasične
turiste kao ciljnu grupu, logično je da objekat bude lociran na prostoru koji ima
potrebne prirodne i druge predispozicije i pogodnosti za upražnjavanje takvih
aktivnosti. U okviru konkretne turističke destinacije izuzetno je značajna lokacija
objekta npr. u odnosu na plažu, teren za skijanje ili žičaru koja vodi do njega
i sl. Gosti radije preferiraju objekte koji su u tom pogledu povoljnije locirani,
a ovi postižu bolju popunjenost kapaciteta, više cene i ukupnu rentabilnost. Za
tranzitne putnike je bitno da nađu objekat neposredno uz glavne saobraćajnice
– zato se veliki broj hotelskih i drugih objekata locira duž autoputeva, naročito
na njegovim priključcima (ulazu-izlazu), zatim na velikim aerodromima koji su is-
tovremeno glavne raskrsnice u vazdušnom saobraćaju i na sličnim punktovima.
Primeri iz prakse najvećih međunarodnih korporativnih hotelskih lanaca najbolje
pokazuju kako se respektuju ciljni segmenti u izboru lokacije. Analiza njihovog
poslovanja pokazala je da su oni orijentisani upravo na pomenuta tri osnovna
segmenta – poslovna i turistička putovanja i tranzitne goste – i da lokacija nji-
hovih objekata u velikim gradovima, resort i drugim odmaralištima i na glavnim
saobraćajnicama (autoputevi, aerodromi i luke) u potpunosti odgovara takvoj
generalnoj orijentaciji. Lokacija objekata je sastavni deo politike marke koju
vode veliki hotelski lanci. Iz toga proizlaze već pomenuta očekivanja potrošača
da na određenim lokalitetima nađu hotele konkretne marke nekog od poznatih
međunarodnih hotelskih lanaca.
Ista očekivanja ispoljavaju korisnici usluga međunarodnih restoraterskih lanaca,
pogotovo u velikim gradovima – centar grada ili karakteristične poslovne i druge
četvrti su ona mesta na kojima će prvenstveno tražiti poznate objekte i hranu i piće
u njima. Svako restoransko preduzeće je u poziciji da na startu odredi dve velike
ciljne grupe svojih potrošača – turiste (posetioce mesta) i lokalno stanovništvo
– i da ih zatim dalje diferencira prema njihovim prefe-rencijama i brojnim drugim
odlikama. Dva osnovna segmenta potrošača mogu različito da preferiraju istu
lokaciju: na primer, dok ona u centru grada ili ostalim atraktivnim lokalitetima
može da bude veoma privlačna za turiste, za lokalno stanovništvo može da ima
znatno manji stepen privlačnosti i to iz sasvim drugih razloga. Poslovni ljudi iz obe
ciljne grupe će u značajnoj meri preferirati centar grada, ali neće izbegavati
ni neku diskretniju lokaciju sa odgovarajućim asortimanom i kvalitetom usluga u
konkretnom restoranu. Stoga se i pri izboru lokacije određenog restoranskog
objekta uvek pojavljuju brojne kombinacije segmenata i njihovih preferencija, s
jedne i različitih faktora koji utiču na taj izbor, s druge strane.

3. Blizina konkurencije je faktor izbora lokacije koji je najčešće usko povezan sa
razvijenošću tržišta. Politika međunarodnih hotelskih i restoranskih lanaca u tom
pogledu je najbolji primer kako se ovaj faktor koristi na razvijenom, a kako na
manje razvijenim, pogotovo novim i perspektivnim tržištima. Najveći hotelski i
restoranski lanci primenjuju strategiju praćenja konkurenata: Burger King primen-
juje tzv. strategiju praćenja i locira svoje objekte uz McDonald’s-ove. Isto tako,
ranije je navedeno da veliki hotelski operatori postavljaju slabije brendove u
blizini franšiziranih objekata konkurenata u nekoj regiji, a da glavne i poznate
marke lociraju u velikim gradovima (primer Marriott-a u Rusiji). Tako se lokacija
koristi u konkurentskoj borbi na konkretnom tržištu i koristi za sticanje konkurentske
prednosti preduzeća.
Kada ulaze na nova tržišta – zemlje ili regije – najveća hotelska i restoranska
preduzeća uvek nastoje da za svoje nove, a dobrim delom i franšizirane objekte,
obezbede najkvalitetniju lokaciju i da time postignu maksimalne startne prednosti
u odnosu na eventualne konkurente koji mogu kasnije da se pojave na tom tržištu.
Međutim, za franšizirane objekte, naročito kod velikih restoranskih lanaca, ne ide
se uvek na najkvalitetniju lokaciju koja je najčešće sama dovoljna da obezbedi
dobre poslovne rezultate, već se franšizanti usmeravaju ka manje kvalitetnim,
ali perspektivnim lokacijama na kojima treba da razviju posao uz maksimalno
korišćenje svojih preduzetničkih sposobnosti. Ukoliko su konkurenti sa svojim objek-
tima već prisutni na novom tržištu, onda hotelsko ili restoransko preduzeće takođe
pribegava strategiji njihovog praćenja ili nastoji da kreativnim aktivnostima razvija
nove lokacije bilo kroz navedeno korišćenje franšizinga, bilo u sopstvenoj režiji.
Mikro lokacione varijante uključuju i strategiju zajedničkog nastupa u objek-
tima drugih preduzeća. Powers upotrebljava izraz co-location da bi njime označio
strategiju nekih velikih lanaca brze ishrane koji su svoje usluge locirali u raznim
maloprodajnim trgovinskim objektima i tako indirektno postigli željenu distan-
cu prema konkurentima uz istovremeno oslanjanje na odgovarajuće segmente
potrošača koji posećuju te objekte. McDonald’s je od 1997. godine počeo da ulazi
u strategijske alijanse sa petrolejskim (Amoco i Schevron) i trgovinskim kompani-
jama (Wall Mart) kako bi na tržištu SAD proširio radijus prodaje brze hrane i na
benzinske pumpe i u robne kuće najvećeg svetskog maloprodajnog lanca24.
4. Vrsta, kategorija i veličina objekta, s jedne, i lokacija, s druge strane, međusobno
su uslovljene i imaju značajan sinergijski efekat u poslovanju hotelskih, restoranskih
i drugih preduzeća u turizmu. Njihov uticaj na poslovne rezultate potenciran je
i osnovnim odlikama turističkog tržišta, ali i svojevrsnim delovanjem ovih eleme-
nata na pripremu i održavanje uslužnog programa preduzeća. Lokacija utiče
na vrstu, kategoriju i veličinu objekta, a s druge strane, ovi elementi moraju se
uzeti u obzir pri izboru mesta na kojem će taj objekat biti smešten. Stoga je npr.
realno da se u nekom malom primorskom ili planinskom, tipično turističkom mestu,
udaljenom od većih saobraćajnica i centara, neće podizati mega hoteli luksu-
zne kategorije ili slični objekti. Opravdano je očekivati da se u takvim mestima
lociraju raznovrsni objekti – hotelskog, apartmanskog, bungalovskog i sličnog
24 Megatrendovi u savremenom turizmu, op. cit., str. 115.

tipa – prvenstveno srednjih i nižih kategorija i sa sadržajima namenjenim pre
svega sportsko-rekreativnim aktivnostima, zabavi i razonodi putem animacije i
drugim. Razumljivo, mikro lokacija u takvim mestima mora da uvaži već pomenute
preferencije potrošača prema položaju objekata u odnosu na plažu, skijalište i
ostale bitne punktove.
Dok se vrsta i kategorija objekta pre svega vezuju za ciljne segmente i njihove
preferencije, a zatim i za ostale faktore lokacije, veličina objekta u ovom kontek-
stu ima jednu posebnu dimenziju. Naime, ovde nije reč samo o veličini izraženoj
kapacitetom (za smeštaj i ishranu) kao ekonomskom kategorijom, već i o uku-
pnoj fizičkoj veličini, tj. površini koju zahvata objekat i prateći objekti kao što
su parkirališta, sportsko-rekreativni tereni i drugi. Raspoloživost i konfiguracija
zemljišta na nekoj lokaciji su značajni za dimenzioniranje osnovnog i pratećih
objekata, a istovremeno i za tip njihove gradnje – horizontalni, vertikalni ili
posebni. Kod tako posmatrane veličine objekta moraju se imati u vidu najmanje
sledeća dva aspekta:
prvi, kod turističkih smeštajnih i restoranskih objekata uvek treba polaziti od
toga da su oni prateći za osnovne aktivnosti koje posetioci upražnjavaju i
zbog kojih i posećuju određeni lokalitet. Vezano za veličinu objekata, to znači
da su npr. kod hotela u značajnoj meri zastupljeni dopunski objekti i sadržaji
za koje je potreban veliki prostor u fizičkom smislu – razni sportski tereni,
žičare i ski staze, otvoreni bazeni, uređene staze za šetanje (tzv. pešačke
staze), biciklističke staze, staze za jahanje, za džiping ture, zatim prostori
za smeštaj plovila i ostalih sredstava pomoću kojih se upražnjavaju razne
aktivnosti na vodi itd. Recimo, jedan veliki centar zimsko-sportskog turizma
sa čak 10.000 ležaja zauzima površinu od 100 hektara, ali on istovremeno
zahteva prostor za skijanje od najmanje 2000 hektara25. Stoga je u turizmu
izrazit raspon između veličine smeštajnog objekta i njegovih pratećih sadr-
žaja, pogotovo što se takvi sadržaji najčešće kombinuju i tako povećavaju
ukupno potreban prostor za hotelski ili neki drugi smeštajni, kao i restoranski
objekat na konkretnoj lokaciji (razume se da u pomenutom primeru skijaškog
i drugih velikih turističkih centara ukupan prostor ne mora da se vezuje za
smeštajne objekte samo jednog preduzeća, već više njih mogu da koriste
prirodne pogodnosti nekog lokaliteta i to uz međusobno regulisanje uslova
pod kojima će to činiti);
drugi, fizička veličina samog hotela ili nekog drugog smeštajnog i restoran-
skog objekta treba da obezbedi odgovarajući raspon između prostora koji
je namenjen npr. smeštaju gostiju (sobe) i onog koji obuhvata ostale sadržaje
u objektu. Polazni projektantski normativi za površinu dvokrevetne sobe u ho-
telima srednje i viših kategorija iznose 20-30 m2. Svetski normativi ekonomske
efikasnosti hotela preporučuju da učešće smeštajnih površina u celom objektu
treba da bude najmanje 45% (pa do 70%, zavisno od kategorije i vrste ho-
tela). Time se uspostavlja odnos između projektovanog smeštajnog kapaciteta
25 Svi podaci koji se navode u vezi sa veličinom objekata uzeti su iz studije CIP-a – Saobraćajnog
instituta: Program razvoja Vranjske banje, Beograd, 1991.

i ukupne površine konkretnog hotela. Podaci iz korišćenog izvora za 1987.
godinu pokazuju sledeće: površina zatvorenog prostora u hotelskim objek-
tima sa 5, 4 i 3 zvezdice iznosila je 972.000 m2, pri čemu je Srbija u ovim
kategorijama imala ukupno 15.815 soba (uključujući i depandanse). Znači da
je na jednu sobu dolazio 61 m2 ukupno projektovanog hotelskog prostora
u Srbiji. U pokušaju da se oceni kolika je bila prosečna površina hotelske
sobe u posmatranim kategorijama – a u nedostatku egzaktnih, statističkih
podataka – sada se mogu primeniti navedeni svetski normativi, odnosno
standardi: ako se pođe od minimalnog učešća smeštajnog dela od 45% u
površini celog objekta, proizlazi da su sobe u hotelima navedenih kategorija
u Srbiji imale prosečnu površinu od 27 m2. To se, kao prosečna veličina sobe
za ove kategorije, uklapa u navedene minimalne standarde za dvokrevetnu
hotelsku sobu, odnosno u projektantske normative (20-30 m2). Iako se do ovih
pokazatelja došlo indirektno, oni, kao orijentacioni, pokazuju da najveći deo
hotelskih objekata u našoj zemlji u proseku odgovara minimalnim svetskim
standardima u pogledu veličine, tj. površine hotelskih soba.
Proizlazi da pri odlučivanju o izboru lokacije preduzeće ne može da prene-
bregne navedene odnose u pogledu fizičke veličine (površine) svojih smeštajnih
ili restoranskih i pratećih objekata. Oni su često i limitirajući faktor u planiranju
i projektovanju izgradnje novih objekata Stoga veličina objekta kao faktor
lokacije može da utiče i na njegovu vrstu i kategoriju i druge odlike.
5. Razvijenost i blizina tržišta dobavljača je izuzetno značajan faktor lokacije
svakog hotelskog i drugog smeštajnog, restoranskog i uopšte, turističkog objekta.
On direktno utiče na nabavku kao poslovnu funkciju preduzeća kome taj ob-
jekat pripada i odražava se u značajnoj meri na troškove njegovog poslovanja.
Lokacija sa ovog aspekta uslovljava politiku zaliha preduzeća i organizaciju
i funkcionisanje celokupnog snabdevanja njegovih objekata proizvodima i us-
lugama potrebnim za održavanje uslužnog programa. Stoga je kvalitet kao
najvažnija odlika uslužnog programa preduzeća, koja mu obezbeđuje znatno
efikasnije tržišno poslovanje i poziciju, neposredno uslovljen ovim faktorom u iz-
boru lokacije objekata. Posebno treba imati u vidu složenost ovog faktora koja
se, između ostalog, ispoljava u sledećem:
razvijenost i blizina tržišta dobavljača odražava se i na makro i na mikro
aspekt lokacije i to uvek u kombinaciji sa ostalim faktorima koji utiču na izbor
mesta na kojem će se objekat nalaziti (izgradnja) ili se već nalazi (franšiza
i sl.). Na primer, ako hotelsko preduzeće razvija segment poslovnih gostiju,
onda vrsta i namena objekta predodređuju da će se on prvenstveno locirati
u većim gradskim naseljima. Gradski hoteli i drugi objekti imaju brojne pred-
nosti u snabdevanju u odnosu na one koji su locirani npr. u manjim turističkim
mestima ili na većim saobraćajnicama. Međutim, izborom konkretnog grada
(koji inače zavisi od čitavog niza elemenata) ne završavaju se aktivnosti
preduzeća u vezi sa lokacijom tog objekta. Sledi izbor mikro lokacije, pri
čemu u principu postoji razlika u poziciji objekta koji se nalazi u centralnoj

gradskoj zoni od onog koji je smešten van te zone, na periferiji i uopšte, na
mestu udaljenijem od centra. U svakom konkretnom slučaju neophodno je da
se ima u vidu i razvijenost i prostorni razmeštaj trgovinske mreže i drugih
snabdevača za dotični smeštajni objekat;
pretpostavka je da preduzeće pri sagledavanju uticaja ovog faktora na
lokaciju svojih objekata polazi od uobičajenih i kontinuelnih tržišnih tokova,
koji podrazumevaju stabilnost i urednost u snabdevanju. Međutim, racionalno
je da preduzeće predvidi i mogućnost tržišnih poremećaja i oceni kako se u toj
situaciji mogu snabdevati njegovi objekti na konkretnim lokacijama. Nestašice
pojedinih proizvoda, razni poremećaji u transportu i sl., pogotovo ako su
praćeni jačim inflatornim tendencijama, mogu u manje stabilnim privredama
da stvore krupne problema koji se ispoljavaju ne samo kroz ugrožavanje
asortimana i urednosti u snabdevanju objekata, već i kroz uslove isporuke,
plaćanja i narušavanje ukupnih odnosa sa dobavljačima.
6. Razvijenost i blizina tržišta radne snage (ljudskih resursa) kao faktor lokacije
određuju najvažniji elemenat uslužnog programa hotelskog, restoranskog i sva-
kog drugog preduzeća u turizmu. Izrazita interpersonalnost hotelskih, restoranskih
i uopšte, turističkih usluga, potencira značaj poslovnih operacija koje obavlja
svaki pojedinac u izvršnom i rukovodećem delu kolektiva. U velikom broju tih
operacija naglašeni su tzv. neopipljivi elementi hotelskog i restoranskog proiz-
voda (usluge), bazirani na uspostavljanju svojevrsnih odnosa između gostiju i
zaposlenog osoblja. Stoga je mogućnost da se oformi odgovarajuća struktura
i postigne željena homogenost kolektiva, presudna za ukupan kvalitet uslužnog
programa hotelskih, restoranskih i ostalih preduzeća u turizmu.
Proizlazi da je izuzetno značajno gde će, u odnosu na potrebe za radnom sna-
gom, biti lociran konkretni objekat. Ovo tim pre što su kao i prethodni, razvijenost
i blizina tržišta radne snage veoma složen faktor lokacije sa brojnim i dugoročnim
uticajima na poslovnu politiku hotelskih, restoranskih i drugih preduzeća. U načelu,
hoteli i restorani locirani u velikim gradovima lakše obezbeđuju potrebnu
radnu snagu i to iz sledećih razloga: takve destinacije imaju razvijeno ugos-
titeljsko i ukupno turističko poslovanje, što privlači stručne radnike i rukovodeće
resurse i omogućava njihovu fluktuaciju; u velikim gradovima često se nalaze
odgovarajući obrazovni centri, tj. škole i fakulteti koji usmeravaju kadrove ka
oblasti ugostiteljstva i turizma; veće su mogućnosti za rešavanje egzistencijalnih
potreba zaposlenih (stanovanje, čuvanje i školovanje dece, zdravstvena zaštita
i sl.), kao i njihovih dopunskih (kulturno-obrazovnih) potreba. Slično je i u manjim
naseljima koja su istovremeno i razvijeni turistički centri, kao što su Vrnjačka
banja, Budva i drugi. Za objekte locirane u njima takođe u određenom stepenu
može da se računa sa navedenim pogodnostima koje takva urbana naselja
pružaju zaposlenim radnicima.
Međutim, kod objekata koji se razmeštaju u malim mestima, a pogotovo na loka-
litetima sa neizgrađenim ili nedovoljno razvijenim urbanim elementima, preduzeće
se suočava sa daleko ozbiljnijim problemima vezanim za obezbeđenje

potrebnih radnika. Najčešće su takvi objekti sa sezonskim karakterom poslo-
vanja, što je dodatno opterećenje zbog potrebe da se obezbedi odgovarajuća,
sezonska radna snaga. Oslanjanje na lokalno stanovništvo podrazumeva dalje
probleme u vezi sa njihovom obukom za rad u objektu, školovanjem i sl. Problemi
se pojavljuju i kod rukovodećeg osoblja koje najčešće ne može da se obezbedi iz
lokalnih izvora, pa je neophodno angažovanje takvih kadrova iz udaljenijih cen-
tara. Time se otvaraju problemi rada i ukupnog boravka zaposlenih u objektima
lociranim u takvim mestima, uključujući i njihove porodice (problemi zapošljavanja
supružnika, školovanja dece i brojni drugi). Ovakvi i drugi problemi postepeno se
otklanjanju celokupnim razvojem datog turističkog mesta ili lokaliteta, ali brzina
njihovog otklanjanja nije velika i oni su dugo prisutni u poslovanju preduzeća.
Stoga su i razvijenost tržišta i blizina radne snage posebno značajni kao fak-
tori lokacije u ovakvim slučajevima. Karakteristični su primeri preduzeća koja
imaju objekte na Kopaoniku. Oslanjanje na neposredne (Brzeće) ili šire lokalne
izvore radne snage (Rašku, Brus i ostala mesta), uz angažovanje rukovodećih i
visokokvalifikovanih radnika iz velikih gradskih i turističkih centara (Beograda i
drugih), otvorilo je navedena pitanja obezbeđenja potrebnog broja i strukture
zaposlenih u objektima preduzeća na Kopaoniku i to sa dugoročnim odrazom
na njihovu poslovnu politiku. Uigravanje (trening) i obuka ljudskih resursa, uz
istovremeno rešavanje njihovih egzistencijalnih i drugih potreba, presudni su za
kvalitet pruženih usluga koje imaju izraziti stepen već pomenute i objašnjene in-
terpersonalnosti. Pored opredeljenja za izgradnju bitnih sadržaja ponude kao što
su bazen, sportski tereni, ski staza i drugi, upravo je podizanje kvaliteta perso-
nala na željeni nivo bio osnovni razlog što se npr. preduzeće Junior sa istoimenim
objektom otvorenim 1990. godine odlučilo da u svojoj strategiji tržišnog nastupa
tek od 1995. godine počne intenzivniji izlazak na međunarodno turističko tržište.
To je dobar primer kako se stepen razvijenosti i blizina tržišta radne snage na
konkretnoj lokaciji odražavaju na poslovanje hotela u dužem vremenskom peri-
odu.
7. Atraktivnost, pristupačnost i uređenost prostora po pravilu su početni i nezao-
bilazni faktori u izboru lokacije: prirodne i druge atraktivnosti konkretnih des-
tinacija su preduslov da se na njima uopšte i pojave hotelski, drugi smeštajni i
restoranski objekti, a pristupačnost i uređenost su često presudni u izboru lokacije
sa tržišnog (pristupačnost u odnosu na tražnju, dobavljače itd.) i troškovnog as-
pekta (potrebna ulaganja u zemljište za gradnju objekta i u njegovu saobraćajnu
pristupačnost i povezanost). Na onim lokalitetima i prostorima koji ne poseduju
dovoljnu atraktivnost, niti su pristupačni i već uređeni u prihvatljivoj meri, turistički
razvoj često se obezbeđuje kroz ciljeve i podsticaje ekonomske politike konkretne
države, odnosno društva26.
26 Itailja, Španija i druge turistički poznate zemlje primenjuju zoniranje, odnosno razvrstavanje ukup-
ne teritorije na određeni broj zona koje su među sobom rangirane prema stepenu atraktivnosti,
uređenosti i uopšte, ukupnih turističkih potencijala i njihove postojeće ili perspektivne iskorišćenosti.
Zavisno od ciljeva turističkog i ukupnog društveno-ekonomskog razvoja, država u značajnoj meri
i selektivno podstiče razvoj pojedinih zona (detaljnije videti: Unković S., Zečević B., Ekonomika
turizma, op. cit.).

Atraktivnost obuhvata širok spektar prirodnih, antropogenih, privrednih i drugih
odlika neke destinacije. Ona je podloga svakog turističkog razvoja, ali ne samo
u tipičnim turističkim mestima i područjima, već i u velikim urbanim i drugim cen-
trima i uopšte, u svim destinacijama koje raspolažu nekom od tih odlika. Kako
je ranije navedeno, atraktivni faktori – prirodni i društveni – čine tzv. sirovinsku
osnovu turizma na konkretnom području, odnosno izvorni (primarni) deo njegove
ponude. Izvedeni (sekundarni) deo čini nadgradnju zasnovanu na tim faktorima
i obuhvata sve komunikativne i receptivne elemente tog područja.
Preduzeća i organizacije u turizmu svojim aktivnostima pokrivaju izvedeni
(sekundarni) deo ponude, odnosno obezbeđuju njene komunikativne i recep-
tivne sadržaje. Izvorna komponenta destinacije ne pojavljuje se samostalno i
neposredno na tržištu, već se preko izvedene ponude i njenih cena indirektno
uključuje u tržišne tokove27. To povećava interes hotelskih i drugih preduzeća
u turizmu da lokacijom objekata postignu što potpuniju i povoljniju ekonomsku
iskorišćenost atraktivnih faktora konkretne destinacije. Odnosno, da kroz makro
i mikro lokaciju obezbede maksimalne efekte tzv. konverzione funkcije turizma –
uključivanja nematerijalnih dobara koja inače nisu predmet razmene na tržištu,
u odgovarajuće tržišne tokove i relacije (takva dobra su vazduh i voda, tačnije
njihov kvalitet, a zatim i mnoge druge klimatske i uopšte, prirodne pogodnosti,
kao i društvena dobra).
Pri odlučivanju o lokaciji hotelskih i drugih smeštajnih, kao i restoranskih objekata,
uvek treba imati u vidu da je atraktivnost složen faktor i da prirodni i društveni
resursi ne mogu sami po sebi da garantuju uspešan turistički razvoj. Oni su u
najvećem broju slučajeva samo početni preduslov i pretpostavka takvog razvoja.
Tek sa postizanjem tržišne atraktivnosti dolaze do punog izražaja kvaliteti
izvorne komponente konkretne turističke destinacije. Postoje i turistički veoma
uspešne destinacije čiji početni razvoj nije bio zasnovan na uobičajenim i lako
prepoznatljivim atraktivnim faktorima. Las Vegas je sigurno najpoznatiji primer
takve destinacije. Umesto uobičajenih, kod njega su početne impulse razvoja
obezbedili neki drugi faktori koji u širem pristupu ovim pitanjima takođe mogu
da se smatraju društveno atraktivnim (izolovanost i udaljenost od velikih centara
koji obezbeđuju diskreciju, što najveći broj igrača na sreću upravo i traži). Na
takvu početnu podlogu nadovezana je tržišna atraktivnost i kao i kod drugih
destinacija, znatno doprinela kasnijem veoma brzom i efektnom razvoju.
Pristupačnost je faktor lokacije koji u velikoj meri omogućava da se iskažu i
iskoriste izvorna i izvedena komponenta destinacije. Ona obuhvata komunika-
tivne faktore, odnosno saobraćajne potencijale i njihovu sadašnju i perspektivnu
iskorišćenost (izraz pristupačnost inače se koristi za označavanje i drugih karak-
teristika date destinacije kao što su npr. pristupačne cene i uopšte, uslovi boravka
u njoj). Kod ovog faktora lokacije takođe su izražena oba osnovna aspekta:
makro aspekt podrazumeva pristupačnost objekta u odnosu na tokove traž-
nje, odnosno njegovu destinacijsku poziciju prema glavnim saobraćajnicama,
27 Detaljnije o izvornoj i izvedenoj turističkoj ponudi videti Čačić K., Izbor kanala prodaje, op. cit., str.
95-96.

kao i izgrađenost (razvijenost) tih saobraćajnica koja omogućava više ili
manje efikasne komunikacije sa potrošačima i obezbeđenje osnovnog pre-
voza i transfera do objekta. Razume se da isto važi i za povezivanje sa
dobavljačima, tj. za mogućnosti stalnog i potpunog snabdevanja objekta i
uspešnog organizovanja funkcije nabavke. Fizičko komuniciranje sa ovim sub-
jektima – potrošačima i dobavljačima – je polazna pretpostavka uspešnog
tržišnog pozicioniranja objekta i ukupnih rezultata koje će postizati u svom
poslovanju;
mikro aspekt pristupačnosti pri određivanju lokacije uključuje isto tako važne
činioce, a pre svega položaj objekta u odnosu na glavne atraktivne faktore
destinacije (plaže, terene za skijanje, termomineralne izvore i kupališta i sl.
ili trgovački i poslovni centar grada, najvažnije kulturno-istorijske spomenike
itd.). Za goste su veoma bitne mogućnosti i vrste fizičke komunikacije između
objekta (posebno smeštajnog) i ovih sadržaja, ali i u odnosu npr. na autobusku,
železničku ili taksi stanicu, pijacu i razne trgovinske objekte, zdravstveni ili
bolnički objekat, objekte za zabavu, razonodu i druge. Uz to, izuzetno je
značajna neposredna pristupačnost, odnosno prilaz samom objektu i to kako
za goste (pešake, automobiliste i autobuske grupe uključujući i hendikepirana
lica), tako i za transportna sredstva dobavljača i svih onih koji snabdevaju ili
održavaju objekat.
Polazeći gotovo isključivo od atraktivnih faktora, naročito prirodnih, dobar broj
preduzeća i organizacija u tadašnjoj SFRJ, pa prema tome i u Srbiji, gradio je
objekte u uslovima brzog turističkog razvoja ne vodeći dovoljno računa o nave-
denim makro i mikro aspektima pristupačnosti. Znatno veća pažnja poklanjana je
izgradnji osnovnih smeštajnih kapaciteta, dok su saobraćajni i drugi bitni elementi
na turističkim lokalitetima dosta često naknadno dograđivani. Takav raskorak
uticao je na kvalitet ukupne ponude, pa prema tome i na postignute ekonomske
rezultate konkretnih preduzeća, organizacija i destinacija u celini. Sa stanovišta
pristupačnosti hotelskih i drugih smeštajnih, kao i restoranskih objekata, najčešće
su se pojavljivali problemi vezani za priključne saobraćajnice i obavljanje trans-
fera, zatim sezonskog zagušenja drumskog saobraćaja, naročito u manjim mes-
tima, obezbeđenja dovoljnog parking prostora i prilaza objektima i cirkulacije
pešačkog i drumskog saobraćaja ispred objekata28.
Uređenost prostora obuhvata postojanje prostornih i generalnih i detaljnih urba-
nističkih planova, izgrađenost komunalne infrastrukture, kao i sve normativne
uslove kojima se određuju odnosi i razvoj na datoj teritoriji. Svako preduzeće
koje na njoj locira svoj objekat ne može da zaobiđe ove zahteve i uslove, jer se
oni direktno održavaju na njegove investicione i druge troškove, a preko njih se
utvrđuju i ostale obaveze kojih preduzeće mora da se pridržava pri gradnji i u
28 Uz brojne probleme vezane npr. za odvijanje lokalnog saobraćaja u sezoni (zagušenost, red vožnje,
kapacitet vozila i sl.), pojavljivali su se i problemi povezivanja određenih lokaliteta sa glavnim
saobraćajnicama. Na primer, takav problem svojevremeno je ispoljen na Zlatiboru, odnosno u
povezivanju njegovog najvažnijeg lokaliteta sa prugom Beograd-Bar (železnička stanica nalazi
se u Semegnjevu, oko 11 km udaljena od centralnog lokaliteta i objekata na njemu), kao i sa
Užicem. Taj problem otklonjen je izgradnjom odgovarajućih drumskih saobraćajnica i organizacijom
prevoza do hotela Palisad i brojnih drugih objekata na Zlatiboru.

funkcionisanju objekta. Stoga je i ovaj faktor lokacije po značaju ravnopravan
sa prethodnima i složen i u makro i u mikro pogledu. Prostornim i generalnim i
detaljnim urbanističkim planovima utvrđuje se prvi, prostorni tok u planiranju i
organizovanju svih aktivnosti na određenoj teritoriji i lokacijama koje ona obuh-
vata. Drugi, tržišni, odnosno tok marketinga, obuhvata odgovarajuće programe
kroz koje će se vršiti tržišna valorizacija turističkih resursa i pogodnosti kojima ta
teritorija raspolaže. Oba toka se simultano prožimaju u procesu izgradnje novih
objekata za smeštaj (kao i ostalih turističkih objekata), pa su stoga nezaobilazni
u odgovarajućim investicionim aktivnostima konkretnih preduzeća, organizacija i
drugih učesnika u formiranju turističke ponude na datom prostoru, tj. u primorskim
i planinskim mestima, banjama, velikim gradovima i drugim turističkim destinaci-
jama.
Stepen urbanističke, komunalne, tržišne i ostale uređenosti i organizovanosti
nekog prostora – a to praktično znači da je reč o stepenu njegove razvijenosti –
bitno utiče na poziciju i rezultate preduzeća koje u njega ulazi bilo kao potpuni
ili delimični investitor, bilo kroz neki od opisanih ugovornih aranžmana. Sasvim su
drugačiji uslovi (i troškovi) ulaska na već uređenu turističku destinaciju, od onih sa
kojima će se preduzeće sresti na nekom novom i u ovom smislu neizgrađenom ili
nedovoljno izgrađenom prostoru. Razume se da je stepen uređenosti neke lokaci-
je dobrim delom određen aktivnostima koje se odvijaju van samog preduzeća, a
posebno merama države, odnosno odgovarajućih administrativno-teritorijalnih je-
dinica na tom planu. Međunarodno orijentisano hotelsko ili restoransko preduzeće
često se nalazi u situaciji istovremenog ulaska na više područja, koja se bitno
razlikuju u pogledu ovog i drugih faktora lokacije njegovih objekata. Stoga su
uvek strategijski, razvojni ciljevi svakog hotelskog ili nekog drugog preduzeća
ti, koji sadrže razloge njegovog ulaska na određenu lokaciju sa odgovarajućim
stepenom urbanističke, komunalne i ukupne uređenosti.
Zaštita prostora je jedan od elemenata njegove uređenosti koji je i danas i per-
spektivno veoma naglašen i značajan29. Zaštita prirodnih i drugih resursa od
raznih vrsta zagađivača je u neposrednom interesu i u funkciji svakog turističkog
razvoja. Ekološki elemenat uređenosti prostora je složen isto onoliko koliko je
složen ukupan život i rad na tom prostoru. Stoga se i njegovo regulisanje odvija
kroz čitav set aktivnosti vezanih za organizaciju, funkcionisanje, normativna akta
i druge kojima se uređuje ukupan život i rad na konkretnom području. Kroz pros-
torne planove često se utvrđuju tzv. područja posebne namene, a karakterističan
primer za takva područja su nacionalni parkovi. Polazeći od potreba i ciljeva
u ovom pogledu i uz korišćenje iskustava drugih zemalja, Srbija je još sredi-
nom 1993. godine donela Zakon o nacionalnim parkovima da bi obezbedila
zaštitu prirodnih (voda, zemljište, flora, fauna) i stvorenih vrednosti (komunalna,
saobraćajna i druga opremljenost, a posebno kulturno-istorijsko, etnografsko
i slično nasleđe i tradicija) na području svojih pet nacionalnih parkova: Fruške
29 O zaštiti prostora i prostornom planiranju turističkih područja i centara videti u: Maksin-Mićić M.,
Turizam i prostor, Univerzitet Singidunum – Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment, Beograd,
2007.

gore, Đerdapa, Kopaonika, Tare i Šare30. Posebna zaštita, zatim očuvanje, una-
pređivanje i prevencija su osnovne funkcije koje se sprovode na jedinstvenoj
teritoriji svakog od ovih pet nacionalnih parkova.
Sprovođenjem navedenog Zakona uspostavljaju se i novi odnosi među svim
učesnicima koji obavljaju razne aktivnosti na teritorijama nacionalnih parkova.
To znači i nove uslove za preduzeća koja već imaju smeštajne i druge objekte
na ovim područjima, ali i za sve one koji ubuduće nameravaju da tamo grade
takve objekte. O navedenim funkcijama nacionalnog parka i uslovima kojima
se obezbeđuje njegova ukupna organizacija i aktivnost, tj. ukupna uređenost,
moraće pre svega da vodi računa i svako hotelsko i drugo preduzeća koje bude
lociralo svoje nove objekte na tim područjima. Te funkcije i uslovi bitno opredeljuju
i makro i mikro lokaciju u okviru inače široke teritorije nacionalnog parka, a
razume se da je ista takva pozicija hotelskih i ostalih preduzeća i u evropskim i
drugim zemljama koje raspolažu brojnim i izuzetno uređenim, kvalitetnim nacio-
nalnim parkovima.
8. Razvijenost ukupnih turističkih sadržaja određene destinacije takođe može
u značajnoj meri da utiče na izbor lokacije, pre svega sa makro, a zatim i sa
mikro aspekta. Ovaj faktor ima sledeće najvažnije uticaje na hotelska, druga
preduzeća sa smeštajnim, kao i sa restoranskim objektima:
on je uvek u kombinaciji sa ostalim faktorima lokacije, naročito sa razvi-
jenošću tržišta, ciljnim segmentima, blizinom konkurencije i drugim i teško ga
je izolovati i ocenjivati van tih kombinacija. Tako se, na primer, bitno razlikuje
pozicija preduzeća koje ulazi na razvijenu i tržišno afirmisanu destinaciju
sa svim izgrađenim i potrebnim sadržajima, od onog koje nastoji da svojim
prisustvom i aktivnostima pozicionira neko područje na tržištu i lokacijom svojih
objekata tek stvara konture buduće razvijenosti te destinacije (karakterističan
primer u ovom pogledu je svojevremeno opredeljenje i angažovanje Genex-a
u razvoju Kopaonika kao turističke destinacije). Ciljevi preduzeća su naravno
uvek ti na bazi kojih se ono odlučuje za jednu od ove dve ili neku treću alter-
nativu u pogledu izbora destinacije;
ovaj faktor je značajan bez obzira da li preduzeće gradi nove objekte ili
se odlučuje da koristi ugovorne aranžmane, tj. franšizing, ugovor o me-
nadžmentu i druge i to kao primalac ili davalac usluga u tim aranžmanima.
Realno je pretpostaviti da se kod razvijene destinacije preduzeće lakše
odlučuje za ugovorne aranžmane, nego kod destinacije koja ima niži stepen
razvijenosti. Međutim, nova gradnja takođe ima svoje prednosti i stvar je
procene preduzeća, zavisno od njegovih razvojnih ciljeva, da li su te pred-
nosti za njega više izražene u slučaju ulaska na već razvijeno ili područje
u razvoju. Stoga su odluke preduzeća u ovom pogledu uvek zasnovane na
prethodnim istraživanjima tržišta. Ono će, na primer, u slučaju nove gradnje,
30 Službeni glasnik Srbije br. 39/93. Pomenutih pet nacionalnih parkova Srbije prostiru se na teritori-
jama 17 opština, a ukupna površina im je 158.986 hektara. To čini 1,8% ukupne teritorije Srbije.
Najveću površinu sa skoro 64.000 hektara ima Nacionalni park Đerdap, a najmanju sa nešto manje
od 12.000 hektara Nacionalni park Kopaonik (Statistički godišnjak Srbije 2009, Republički zavod
za statistiku, Beograd, 2009.).

ukazati da ukupni troškovi ulaska preduzeća na već razvijenu i prostorno
uređenu destinaciju mogu da budu i viši od cene zemljišta i drugih investicionih
troškova kod destinacije u razvoju, pogotovo ako za nju postoje odgovarajući
podsticaji i stimulacije u državnoj ekonomskoj politici. Takođe, moguće je
da se u razvijenim destinacijama koje su u pogledu izgrađenosti i ekološke
očuvanosti dostigle kritičnu tačku ili joj se približavaju (sa tim problemima su
se suočile npr. neke španske i druge mediteranske destinacije), destimuliše
dalja gradnja objekata za smeštaj, što onda nameće dodatne obaveze i
troškove. Istraživanja će za svaki konkretan slučaj predočiti sve najvažnije
elemente za odluku preduzeća, a ona će uvek biti određena njegovim raz-
vojnim ciljevima;
kada je izvršen izbor makro lokacije, preduzeće ne može da zanemari gde
će njegov objekat biti smešten u mikro pogledu, tj. u okviru date destinacije.
Kako je već navedeno u vezi sa pristupačnošću i drugim faktorima lokacije,
veoma je bitan položaj objekta u odnosu na ključne atraktivne, komunikativne
i ostale elemente te destinacije. Znači da razvijenost njenih ukupnih turističkih
sadržaja u značajnoj meri utiče i na mikro lokaciju hotelskog ili nekog drugog
smeštajnog i restoranskog objekta, odnosno na njegov položaj u odnosu na
plažu ili skijalište, sportske, zabavne, zdravstvene i trgovinske centre, kulturno-
istorijske objekte i razne druge sadržaje te destinacije.
9. Ciljevi rasta i razvoja preduzeća kome pripada konkretan objekat su faktor
lokacije koji konačno određuje meru uvažavanja svih pomenutih ili nekih drugih
faktora i njihovih kombinacija. To i proizlazi iz prethodne analize i važi i za sve
one faktore koji ovde nisu navedeni, a takođe mogu da utiču na izbor lokacije
objekata konkretnog preduzeća. Ciljevi rasta i razvoja preduzeća imaju takvu,
svodnu ulogu pre svega zato što su zasnovani na prethodnim istraživanjima i
odgovarajućim projekcijama i što se njima obuhvataju planirani troškovi izgrad-
nje ili korišćenja, tj. ukupnog funkcionisanja konkretnog objekta, za koje je već
rečeno da su korektor svake kombinacije ekonomskih faktora u izboru njegove
lokacije. Tim ciljevima prilagođava se i organizaciona struktura preduzeća i nje-
gova poslovna orijentacija – na to je posebno ukazala analiza osnovnih načina
rasta i razvoja međunarodnih hotelskih i restoranskih lanaca, kao i horizontal-
nog, vertikalnog i diversifikovanog rasta u procesima poslovnog povezivanja
preduzeća u turizmu. Dobar primer međuodnosa lokacije i ciljeva rasta i razvoja
preduzeća nalazi se, kako je ranije već opisano, u sistemu franšizinga kao jednog
od ugovornih aranžmana putem kojih međunarodni hotelski i restoranski lanci
obezbeđuju svoju ekspanziju u globalnim razmerama. Uz ranije navedene kon-
statacije o odnosu lokacije i franšizinga kao načina rasta i razvoja međunarodnih
hotelskih i restoranskih lanaca, ovde se može navesti još i sledeće31:
lokacija objekta u sistemu franšizinga je bitna i zbog toga što se tako kon-
kretan hotelski i restoranski lanac ili neko drugo preduzeće u internacionali-
zaciji, odnosno globalizaciji poslovanja, približava svojim potrošačima. Tako
se razmeštajem objekata sistem franšizinga javlja kao metod ekspanzije kojim
se proizvod (usluga) hotelskog i restoranskog preduzeća pojavljuje tamo gde
31 Videti i: Kandić V., op. cit., str. 66-67.

će efikasnije zadovoljiti potrebe ciljnih segmenata, naravno uz uvažavanje
atraktivnosti, razvijenosti tržišta i ostalih navedenih faktora lokacije u tu-
rizmu. Stoga se kroz lokaciju hotelskih i drugih objekata u sistemu franšizinga,
ublažava izrazito usmeravanje tražnje ka ponudi u turizmu, odnosno ponuda
se u određenoj meri približava potrošačima i time se smanjuje njihova ukupna
tržišna razdvojenost (jaz, gap);
ukoliko je potpuni ili delimični investitor za nove hotele, restorane i druge objek-
te, preduzeće – davalac franšize izborom lokacije određuje gde će se nala-
ziti njegova nekretnina (real estate). To je naročito značajno u međunarodnom
poslovanju. Stoga su česta nastojanja da se prvo obezbedi kvalitetna lokacija,
pa potom nađu primaoci franšize. No, obezbeđenje lokacije i franšizanata
može da se odvija i simultano. Primalac franšize, pogotovo ako je u raznim
suinvestitorskim kombinacijama sa davaocem, tada će i sam uvek imati interes
da zajedno sa njim obezbedi najpovoljniju lokaciju u odnosu na ciljne segmente
i konkurente, ali i na troškove (cenu zemljišta i njegovu uređenost, razne takse
i sl.) i ostale relevantne faktore. Time se povećava broj preduzeća u sistemu
franšizinga, zainteresovanih za što povoljniju lokaciju nekretnina kao bitnog
dela njihove ukupne imovine i njenog korišćenja u poslovnoj politici.
5.3. IZBOR LOKACIJE OBJEKTA U DUGOROČNOM

POSLOVANJU PREDUZEĆA
Analiza najvažnijih faktora lokacije pokazala je ne samo koliko je to značajno

poslovno područje za hotelska, restoranska i druga preduzeća u turizmu, već i koliko
je složen izbor mesta na kome će se naći konkretan objekat. Iz te analize takođe
proizlazi da jedan faktor gotovo nikad nije i jedini na osnovu koga će se preduzeća
odlučiti za lokaciju svog objekta. Takva mogućnost ipak postoji, ali to je daleko pre
izuzetak nego pravilo. Drugim recima, u najvećem broju slučajeva preduzeće uvažava
kombinaciju faktora lokacije i traži optimalnu soluciju. Dva pitanja pri tom zaslužuju
posebnu pažnju:
Kakav je odnos između izbora lokacije i ciljeva preduzeća?
Kako će pojedine kombinacije faktora lokacije, na osnovu kojih se donosi
odluka o izboru, da se odraze na poslovanje preduzeća?
1. Odgovor na prvo pitanje pretpostavlja da su definisani dugoročni ciljevi pre-
duzeća. Svaki izbor lokacije uslovljen je tim ciljevima i strategijskog je karaktera
i to iz sledećih najvažnijih razloga:
lokacijom se u tržišne funkcije objekta, odnosno preduzeća, ugrađuju izvorne
komponente destinacije koje su nepromenljive na dugi rok i čiji su uticaji stalno
prisutni u poslovanju preduzeća;
bez obzira da li se radi o gradnji novih objekata ili korišćenju postojećih na
bazi ugovornih aranžmana, preduzeće se izlaže velikim inicijalnim (investicije

ili npr. plaćanje inicijalne franšizne takse) i naknadnim finansijskim ulaga-
njima (otplata anuiteta ili plaćanje royalty-a i drugih franšiznih taksi) i to kao
neposredni investitor i npr. potencijalni davalac ili primalac franšize ili kao
suinvestitor i ugovarač u raznim simultanim kombinacijama;
uz direktna ulaganja u sam objekat i njegovo uključivanje u sopstveni ili tuđi
poslovni sistem (u slučaju ugovornih aranžmana), idu i dugoročna naprezanja
vezana za prodaju i promociju, obuku kadrova i uopšte, za postizanje i
poboljšavanje zadovoljavajuće tržišne pozicije koja će obezbediti rentabilno
poslovanje u dužem periodu.
Proizlazi da izborom lokacije svojih objekata preduzeće u velikoj meri
određuje sopstveno strategijsko ponašanje i dostizanje odgovarajućih ciljeva
kao što su uvođenje novih tehnologija (npr. u procese usluživanja i plasmana),
povećanje učešća na tržištu (globalno ili na pojedinim segmentima) i drugi.
Odnosno, određivanje lokacije je sastavni deo strategijskog izbora kao ak-
tivnosti u strategijskom upravljanju hotelskim ili drugim preduzećem sa smeštajnim,
kao i sa restoranskim objektima. Stoga Middleton u citiranom radu stavlja izbor
lokacije na prvo mesto među pet najvažnijih karakteristika svakog smeštajnog
posla – servisiranog ili neservisiranog – koje bitno određuju način na koji se u
tom poslu upravlja marketingom u strategijskom, ali i u taktičkom pogledu.
Iz navedenih razloga, svako preduzeće sa smeštajnim i restoranskim objektima
izuzetno je usmereno ka tome da postigne optimum u izboru njihove lokacije, koji
će obezbediti ostvarenje dugoročnih ciljeva i strategijskih opredeljenja. To je,
između ostalog, pokazala i analiza poslovne orijentacije međunarodnih hotelskih
i restoranskih preduzeća ka aktivnostima u globalnim razmerama. Na tom planu
Powers u citiranom radu ukazuje na tzv. clustering kao strategiju razmeštaja
hotelskih i restoranskih objekata na ustanovljenim, tj. za preduzeće proverenim
tržištima i kroz analizu odgovarajućih prednosti i nedostataka, upoređuje ga se
izborom mesta za lociranje tih objekata u slučajevima kada preduzeće ulazi na
nova tržišta.
2. Odgovor na drugo pitanje takođe nije lako formulisati. U poslovanju preduzeća
i inače nema jednostavnog izbora, a brojnost, složenost i međusobna povezanost
faktora lokacije smeštajnih i drugih objekata znatno otežava pronalaženje op-
timuma. On se postiže nastojanjima preduzeća da minimizira napore, a maksi-
mizira koristi koje može da očekuje izborom lokacije za konkretne objekte. Svaka
kombinacija faktora lokacije ima svoj odraz na pojedina poslovna područja i
aktivnosti preduzeća, pa prema tome i sopstveni raspon u minimiziranju napora
i maksimiziranju koristi. Najjednostavniji slučaj, u kome se kombinuju samo dva
međusobno uslovljena faktora lokacije, već je dovoljan da ukaže na svu složenost
izbora sa kojim se preduzeće suočava u ovom pogledu.
Na primer, pri određivanju lokacije u tipičnim turističkim destinacijama koje se
tek razvijaju, bitna je kombinacija između broja i strukture potrebne radne
snage, s jedne i vrste, kategorije i veličine objekta, s druge strane. Ako se npr.
gradi novi hotel visoke kategorije i za nju uobičajene veličine, onda je veoma
značajno da njegova lokacija, pored ostalog, obezbedi mogućnost angažovanja
i potrebnog broja i potrebne strukture radnika, odnosno da bude što povoljnija
u odnosu na lokalne ili šire izvore i razvijenost tržišta radne snage. Ukoliko nema
zadovoljavajućih uslova za obezbeđenje potrebnog obima i strukture radnika
za tu lokaciju, preduzeće može npr. da se orijentiše na drugu vrstu objekata
(apartmane, bungalove itd.) ili na neku drugu kategoriju i veličinu budućeg ho-
tela. Svaka alternativa traži optimum u odnosu potrebnih ulaganja (minimiziranje
troškova izgradnje, rada i ostalih troškova) i očekivanih koristi (maksimiziranje
dobiti na bazi odgovarajućeg kvaliteta usluga), odnosno sadrži u sebi neophodne
korektivne elemente. Dobar primer uvažavanja dva navedena faktora lokacije
je svojevremeno opredeljenje Genex-a za izgradnju apartmanskog naselja na
Kopaoniku, tj. za prvobitno uspostavljanje odnosa između vrste, kategorije i
veličine objekata i mogućnosti angažovanja potrebnog broja i strukture radnika
na toj lokaciji.
Odlučujući se za određenu kombinaciju faktora, hotelska, restoranska i druga
preduzeća time faktički utvrđuju kriterijume za izbor lokacije. Tako istovremeno u
značajnoj meri određuju kakav će uticaj ti faktori imati na osnovne principe ekonomi-
je – produktivnost, ekonomičnost i rentabilnost – i na uspešnost njihove primene u
dugoročnom poslovanju objekata na izabranim lokalitetima. Angažovanje i trošenje
sredstava, kao i razne uštede na tom planu, obim pruženih, tj. prodatih usluga i ostali
domeni osnovnih principa ekonomije, uvek su pod uticajem ovih faktora, što znači da u
fazi izbora lokacije preduzeće mora da računa sa njihovim dugotrajnim delovanjem.
Coffman i Powers smatraju lokaciju jednim od ključnih elemenata konkurentnosti
uslužnog programa hotelskih i drugih preduzeća i to za sve vreme funkcionisanja
konkretnih objekata. Oni ukazuju da taj elemenat treba uvažavati u svim oblicima
prilagođavanja prodajnih, promotivnih i ostalih tržišnih aktivnosti preduzeća veza-
nih za njihove objekte. To je naročito potrebno u onim slučajevima u kojima izbor
lokacije hotela ili drugog objekta nije u dovoljnoj meri uvažio neophodnu kombinaciju
relevantnih faktora, pa preduzeće mora naknadnim i postepenim prilagođavanjem
instrumenata poslovne politike da otklanja takve propuste32.
32 Coffman navodi primer hotela Tides Inn u Irvingtonu, Virdžinija, prvoklasno opremljenog, uređenog
i ekipiranog objekta. On je svojevremeno podignut na atraktivnoj lokaciji sa izuzetnim prirodnim
lepotama i pogodnostima (predeo Chesapeake-a, zaliva Atlantskog okeana, udaljenog oko tri sata
vožnje od Vašingtona ili Baltimora). Oduševljen atraktivnošću lokacije, a u mogućnosti da kvalitetno
uredi i opremi objekat i angažuje odgovarajući kvalitet radne snage, vlasnik je prevideo ključni
faktor – potrošače, tj. ciljne segmente kojima će objekat prvenstveno biti namenjen. Uz to, radilo se
o nepoznatoj i od glavnih tokova tražnje dosta udaljenoj lokaciji. Tako se vlasnik našao u situaciji
da u poodmakloj fazi izgradnje prvobitnog objekta (kasnije je on postao veoma popularan i tražen
pa je dograđen i proširen u kapacitetima i sadržajima) traži potencijalnu klijentelu, odnosno da
kreira tržište za svoj uslužni program. Uz odgovarajuće prodajne i promotivne napore, izlaz je
nađen u uspešnom razvijanju prvo segmenta vezanog za jahting, tj. krstarenje rekom koja se uliva
u zaliv (uz dozvoljeno točenje alkohola na njenim obalama, tada inače zabranjenog u Virdžiniji),
što je zahtevalo nabavku i opremanje u početko jednog starog broda, a kasnije luksuzne jahte, pa
zatim segmenta mladenaca na bračnom putovanju (koji vole takve predele i atmosferu lokacije)
itd, sve do segmenta stalnih gostiju, animiranog odgovarajućim oblicima komuniciranja (detaljnije:
Coffman D., op. cit., str. 76-77).

5.4. METODOLOŠKI OSNOVI IZBORA OPTIMALNE
LOKACIJE
Prethodni stavovi o izboru lokacije hotela, drugih smeštajnih i restoranskih ob-

jekata ukazuju na značaj odlučivanja u preduzeću po ovom osnovu. Faza izbora i
konačna odluka imaju dugoročan odraz na poslovanje objekta čija se lokacija
određuje, pa samim tim i na celokupno poslovanje preduzeća. Stoga je bitno pitanje
kako će, tj. na koji način, preduzeće izabrati optimalnu varijantu, odnosno najbolju
lokaciju. Metodološki pristup treba da obezbedi neophodne informacije koje će
omogućiti donošenje optimalne odluke o izboru lokacije. Za to je uputno da se obave
određene operacije, grupisane u sledeća dva osnovna domena.
1. Coffman, Powers i drugi autori sugerišu izradu studije mogućnosti, tj. studije
izvodljivosti (feasibility study) svih operacija vezanih za postupak izbora lokaci-
je, kao i funkcionisanja objekta. Njom se ispituju svi relevantni faktori i njihov
dugoročni uticaj, a akcenat treba da bude na finansijskim uslovima pod kojima
se izborom lokacije i funkcionisanjem konkretnog objekta obezbeđuje očekivani
profit vlasnika, tj. preduzeća. Takvim studijskim ispitivanjem utvrđuju se sledeći
relevantni pokazatelji33:
demografsko-ekonomske i ostale karakteristike područja, tj. opšte tržišne
odlike destinacije na kojoj će se naći (ili se već nalazi) konkretni hotel ili restoran.
Preduzeću su značajne informacije o stanovništvu (populaciji) i naseljenosti, o
zaposlenosti, prihodima i uopšte, životnom standardu tog stanovništva, raz-
vijenosti maloprodajnih, industrijskih i drugih aktivnosti, zatim o razvijenosti
saobraćaja, opštoj razvijenosti turizma i potencija lima koji mogu da se koriste
za te svrhe. Za ovaj deo analize preduzeću su na raspolaganju pre svega
sekundarni, tj. statistički izvori podataka o navedenim pokazateljima;
karakteristike tražnje sa kojom može da se računa na datom području.
Analiza tražnje treba da utvrdi ciljne segmente, pri čemu su uz sekundarne,
u ovom slučaju često potrebni i primarni izvori podataka, odnosno posebna
(originalna) istraživanja u organizaciji preduzeća. Utvrđivanje ciljnih grupa
novih ili postojećih potrošača, tj. razvijanje odgovarajućih segmenata je
ključna odrednica za tržišni uspeh posmatranog objekta. U analizi tražnje
neophodno je kombinovanje makro i mikro pristupa, a to znači da se moraju
sagledati kako njeni glavni tokovi na dugi rok, tako i lokalno, uže tržište,
naročito poslovnih putovanja i uopšte, domicilne tražnje. Uz individualne inos-
trane i domaće potrošače kao delove pojedinih ciljnih segmenta, posebno je
značajno da se u analizi tražnje ispita i oceni delovanje brojnih subjekata koji
je organizuju ili je na određeni način usmeravaju, a takvu ulogu imaju turo-
peratori, putničke agencije, razne organizacije i preduzeća i drugi i to kako u
širim, međunarodnim, tako i u užim, domaćim (lokalnim) razmerama. U svakom
slučaju, neophodno je da sadržaji objekta odgovaraju zahtevima i potre-
bama ciljnih segmenata, a da istovremeno u uslovima konkretnog područja
33 Kombinovano i prilagođeno na osnovu navedenih radova Coffman-a (str. 89-100) i Powers-a (str.
166-170).

odražavaju njegove prirodne, kulturno-istorijske, saobraćajne, privredne i
druge pogodnosti i prednosti;
konkurencija u okvirima ukupne ponude područja. Početna obaveza za
preduzeće ja da odredi glavne konkurente i to u odnosu na lokaciju, vrstu i
kategoriju objekta (što odmah podrazumeva i u odnosu na kvalitet usluga,
cene i sl.), način poslovanja i druge relevantne faktore. Pri tom su važni direk-
tni konkurenti kao što su druga hotelska, restoranska i ostala preduzeća, ali
i indirektni, kao na primer vlasnici apartmana u kondominijumima i sistemu
timesharing-a uopšte, zatim razne društvene i specijalizovane organizacije
koje raspolažu smeštajnim i restoranskim objektima na datom području i to
u raznim formama i kombinacijama vlasništva i drugi. Stoga je značajna ne
samo analiza postojećih konkurenata, već i procena njihovog rasta i razvoja u
dužem narednom periodu. Takva procena mora da se zasniva na prethodno
ispitanim i ocenjenim tendencijama tražnje i rasta ukupnog tržišta, a to znači
na očekivanom turističkom prometu posmatranog područja i potrebnim ka-
pacitetima za smeštaj i ishranu koji će taj promet moći da apsorbuju. Zato su
veoma korisne informacije o namerama konkurenata u pogledu proširivanja
kapaciteta (npr. broja soba i ležaja), njihove kategorije i cena, očekivane
popunjenosti i sl., kako bi preduzeće moglo realno da planira sopstvene ak-
tivnosti i rezultate na tom planu34;
34 Coffman u citiranom radu (str. 96-97) navodi jednostavan postupak koji pomaže da se u ovakvim
studijskim ispitivanjima usklade projekcije rasta hotelskih ležaja jedne destinacije i tražnje kojoj će ti
novi kapaciteti biti namenjeni. Uslov je, naravno, da se postigne željeni profit u ukupnim razmerama
te destinacije, a to istovremeno znači i u preduzeću koje na tom prostoru locira svoj objekat. Autor
polazi od primera za grad ,,X” koji raspolaže sa 1.500 soba u 6 hotela. Njihova popunjenost, tj.
iskorišćenost u prethodnoj godini bila je visoka i iznosila je 80%. Međutim, analize pokazuju da
se zadovoljavajući profit za vlasnike i uz skladne odnose tražnje i ponude postiže pri popunjenosti
od 75%. Znači, postoji mogućnost da se uz niže korišćenje poveća kapacitet, a da se istovremeno
ostvari isti profit na nivou destinacije, u ovom slučaju grada „X” (1500 × 80% = 1600 × 75% ).
Pretpostavka je da ostali bitni elementi (cene i sl.) ostaju neizmenjeni. Ali, ovakvo povećanje ka-
paciteta ipak zahteva izmenu jednog ključnog elementa tražnje. Ona takođe mora biti povećana
da bi novi kapacitet smeštaja obezbedio popunjenost od 75% sa kojom se održava isti profit.
Stoga Coffman polazi od pretpostavke da postoji dodatna tražnja i njen ukupni rast procenjuje
na 9,3%, s tim da su stope rasta za tri postojeća segmenta različite. Računica izgleda ovako:
Procenjena stopa Procenjeno učešće Stvarna stopa rasta

Segmenti
rasta segmenata segmenata
1. Poslovni putnici 9% 65% 5,85%
2. Učesnici skupova 7% 10% 0,70%
3. Turisti 11% 25% 2,75%
Ukupno - 100% 9,30%
Tzv. stvarna stopa rasta dobijena je „razbijanjem” procenjenog učešća (kolona 3) procenjenim
stopama rasta za pojedine segmente (kolona 2). Proizlazi da se uz ukupan rast tražnje od 9,3% u
gradu ,,X” može ići sa 100 novih soba u posmatranoj godini (tako će ih biti ukupno 1.600), zatim sa
još 150 u drugoj (ukupno 1.750), 160 u trećoj godini (ukupno 1.910) itd. i to sve uz korišćenje, tj.
ukupnu zauzetost soba od 75%. Coffman upozorava na dužinu perioda za koji se vrši predviđanje
tražnje (najbolje do pet godina) i stopu sa kojom se operiše (za duže periode preporučuje pre
aritmetičku nego eksponencijalnu stopu rasta). Nesumnjivo je da preduzeće-investitor treba da
primenjuje i ovakve i složenije postupke i projektovanja tržišnih odnosa na lokaciji za koju je zain-
teresovano.

projekat mesta i gradilišta na kome će biti lociran objekat. Ovde se prven-
stveno ima u vidu izgradnja novih objekata, a potrebne su dve grupe po-
kazatelja. Međutim, neki od njih mogu da se koriste i u ispitivanju i proveri
kvaliteta lokacije i za već postojeće objekte. Prva grupa pokazatelja treba
da utvrdi opšte uslove konkretne mikro lokacije i to kako sadašnje, tako i
buduće (procenjene). Uz opštu ocenu uređenosti prostora, oni treba da ukazu
i na razvijenost i prostorni raspored ključnih sadržaja, tj. ukupne ponude te
lokacije. Tako se dobija slika o poziciji objekta preduzeća na potencijalnoj
lokaciji u odnosu na saobraćajnice, zatim na trgovinske, sportske i slične ob-
jekte, kao i na kulturno-istorijske spomenike, objekte za zabavu, razonodu i
druge. Druga grupa pokazatelja treba precizno da odsilka uslove gradilišta,
tj. mesta na kome će objekat biti lociran. Ti uslovi obuhvataju niz relevant-
nih elemenata, počev od fizičkih (sastav tla, veličina parcele, tj. zemljišta,
mogućnosti dodatnog proširivanja objekta i sl.), pa preko ekonomskih (troškovi
uređenja samog gradilišta i njegovog funkcionisanja) do vlasničkih;
ostali finansijski (procena ukupnih prihoda i troškova objekta, metode fi-
nansiranja sa izvorima kapitala) i konstrukciono-tržišni pokazatelji (veličina
soba ili sala i ostalih prostorija, svi odnosi pojedinih delova vezani za unutrašnji
prostor objekta, zatim njegov dizajn, kvalitet opreme itd.).
2. Drugi domen obuhvata operacije kojima se omogućava konačan izbor op-
timalne lokacije. Uz pretpostavku da su na osnovu navedenih kvalitativnih i
kvantitativnih pokazatelja ocenjeni svi relevantni faktori lokacije i njihove kombi-
nacije i da je na bazi toga orijentaciono utvrđeno šta bi predstavljalo optimalno
rešenje u odnosu na dugoročne ciljeve i interese preduzeća, bitan je i način
na koji se dolazi do takvog rešenja. Kako se u izboru lokacije, kao i u brojnim
drugim poslovnim aktivnostima, pojavljuju razne alternative koje obezbeđuju
neki optimum zavisno od konkretne kombinacije relevantnih faktora, značajno
je da stručni i poslovodni timovi koji pripremaju konačan predlog, poznaju i
primenjuju odgovarajuće metode izbora. Ocena pojedinih alternativa, dobijena
kvantifikacijom faktora i ekonomskom interpretacijom njihovog delovanja, osetno
olakšava izbor optimalne varijante. Sam izbor je pouzdaniji i manje rizičan, uko-
liko je zasnovan na primeni odgovarajućih metoda kojima se ocenjuju pojedine
alternativne lokacije.
Instrumentarijum koji stoji na raspolaganju preduzeću-investitoru (nova gradnja)
ili operatoru (ugovorno preuzimanje postojećih objekata) i pomoću koga se
ispituje vrednost lokacije, sastoji se od odgovarajućih modela i drugih metoda.
Zavisno od obuhvata istraživanja za ove svrhe, preduzeće može da koristi:
parcijalne (pojedinačne) pristupe i odgovarajuće metode i
kompleksne (složene) pristupe sa pripadajućim modelima i drugim meto-
dama.
a. Parcijalni (pojedinačni) pristupi koriste se u onim slučajevima u kojima
preduzeće želi posebno da ispita uticaj i važnost jednog faktora lokacije
(ne zanemarujući ostale) ili da pojedinačno ispita više njih, pa da se potom

opredeli za najpovoljniju varijantu u izboru lokacije svog objekta. Ovakve
situacije javljaju se naročito tamo gde je naglašen uticaj jednog ili dva do
tri faktora lokacije, pa se oni posebno i pojedinačno ispituju uz korišćenje
kvantitativnih metoda, dok se ostali faktori najčešće ocenjuju kvalitativno, npr.
komparativnom ili iskustvenom metodom.
b. Kompleksni (složeni) pristupi su stoga i znatno pogodniji i daleko raspros-
tranjeniji u praksi, pogotovo za upoređivanje alternativnih rešenja, tj. za situ-
acije u kojima hotelsko ili drugo preduzeće bira između više mogućih lokacija.
Na svakoj od njih deluju navedeni faktori, često u različitim kombinacijama
i sa mogućim divergentnim uticajima. To otežava izbor i zahteva ispitivanje
svakog pojedinačnog faktora i njegovog značaja na alternativnim lokacijama.
Različite kombinacije faktora i njihovog ispoljavanja na različitim lokalitetima,
nameću potrebu kompleksnog pristupa i primene odgovarajućih metoda za
izbor najpovoljnijeg rešenja. Za te potrebe najčešće se koriste pojedini modeli
koji uključuju određeni broj faktora i to na bazi njihove kvantifikacije.

9Glava
LJUDSKI RESURSI U
HOTELSKOM PREDUZEĆU
formiranje i funkcionisanje tržišni i organizacioni faktori

kolektiva u hotelskom koji utiču na obim i strukturu
preduzeću, ljudskih resursa u hotelskom
tehnološko-tehnički faktori preduzeću,
koji utiču na obim i strukturu ljudski resursi i obezbeđenje
ljudski resursa u hotelijer- kvaliteta hotelskih usluga na
stvu, bazi odgovarajućih stan-
darda radnih operacija.
1. FORMIRANJE I FUNKCIONISANJE
KOLEKTIVA U HOTELSKOM PREDUZEĆU
S ledeće područje operacija vezanih za pripremanje i održavanje uslužnog pro-

grama hotelskog (i restoranskog) preduzeća odnosi se na formiranje optimal-
nog sastava kolektiva. To nije jednokratan posao, već kontinuelan proces, pa stoga
izbor zaposlenih ne treba vezivati samo za nove objekte (ili delove preduzeća
i samih preduzeća), nego i za postojeće, u kojima se kroz odgovarajuće izmene
ljudskih resursa stalno teži iznalaženju tog optimuma. Česte fluktuacije zaposlenih u
hotelijerstvu i restoraterstvu, izazvane delovanjem brojnih faktora kao što su uslovi
LJUDSKI RESURSI U HOTELSKOM PREDUZEĆU 229

rada, nagrađivanje, psihofizičke predispozicije pojedinca da obavlja izrazito inter-
personalne radne operacije i drugi, takođe čine izbor zaposlenih trajnim i izuzetno
značajnim područjem poslovnih aktivnosti i odlučivanja u preduzeću.
U tom pogledu isti uticaj imaju i druge karakteristike rada u ugostiteljstvu, a
posebno to:
što se najveći broj usluga pruža u neposrednom kontaktu sa potrošačima;
što su relativno skromne mogućnosti da se ljudski rad u procesu usluživanja
supstituiše tehničkim sredstvima (mašinama, aparatima);
što je, uz pomenute fluktuacije zaposlenih, neophodno da se obezbedi i održi
stalno visok nivo profesionalnog i kvalitetnog obavljanja uslužnih operacija;
što je isto tako neophodno tehnološko, organizaciono i tržišno prilagođavanje
uslužnog programa preduzeća dinamičnim i raznovrsnim promenama u zahte-
vima njegovih gostiju, tj. potrošača.
U određivanju obima i strukture zaposlenih, preduzeće je često limitirano i raznim
propisima iz oblasti radnog zakonodavstva, zatim sindikalnim sporazumima i dogo-
vorima i drugim. Sve to potencira značaj iznalaženja optimalnog odnosa između
obima i strukture zaposlenih, s jedne, i raspoloživih kapaciteta odgovarajućih kate-
gorija i postojeće tržišne razvijenosti i razvojnih namera preduzeća, s druge strane.
Osnovni cilj je da preduzeće svojim potrošačima obezbedi potreban kvalitet uslužnog
programa, a kroz to i podlogu sopstvene ekonomije poslovanja.
Upravljanje ljudskim resursima je stoga determinanta savremene hotelijerske
i svake druge organizacije i proces koji stvara sve njene ključne performanse. Za-
posleni su na prvom, a gosti na drugom mestu – tako glasi modifikovani stav koji se
sreće u savremenoj literaturi i koji signalizira da u stvari od ljudskih resursa zavise
sve osobine usluga koje će biti pružene gostima i dovesti i do njihove satisfakcije i
do željenih poslovnih rezultata preduzeća1. Materijalni i ljudski kapital čine imo-
vinu preduzeća. Ovaj drugi obuhvata znanje, iskustvo, sposobnost, kreativnost i
inovativnost svakog zaposlenog i uslov je opstanka, razvoja i uspeha svake orga-
nizacije2. Proces upravljanja ljudskim resursima u njoj mora zato da obuhvati njihovo
planiranje, regrutovanje, selekciju, obuku i usavršavanje, ocenu performansi
zaposlenih, razvoj i socijalizaciju zaposlenih, nadoknade (zarade), radne odnose
i napuštanje organizacije, tj. preduzeća3.
U izrazito interpersonalnom sektoru kakav su hotelijerstvo i restoraterstvo, to
stvara veoma složena pitanja za menadžere svih nivoa i za svakog pojedinačnog
izvršioca radnih operacija. Termin “resursi“ dobija na značenju jer se radi o poten-
cijalima, a pre svega o znanju, ugrađenim u imovinu preduzeća. Stoga je stvaranje
znanja, osvajanje, čuvanje, podela sa drugima i primena znanja od strane tih resursa
1 Videti Vlahović S., Značaj kadrovske strukture za razvoj hotelijerske industrije Crne Gore, prilog u
zborniku Hotelska kuća 2008., HORES, Zlatibor 2008., str. 40-41.
2 Vlahović S., Upravljanje ljudskim resursima i njegova primena u turizmu i hotelijerstvu, prilog u
zborniku Hotelsko poslovanje – projekat Edukacija zaposlenih u turizmu, Ministarstvo trgovine,
turizma i usluga i Univerzitet Singidunum – Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment, Beograd,
2007., str. 87-88.
3 Isto, str. 91-100 i Bogićević-Milekić B., Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd,
2006.

u svakodnevnim radnim operacijama i internim i eksternim komunikacijama sastavni
deo organizacione kulture preduzeća i njegovog strategijskog ponašanja u sticanju
konkurentske prednosti na tržištu4. Na primer, u poslednjih 10 godina hotelske kom-
panije su zabeležile rapidan rast direktne, on-line prodaje. Za nju je trebalo znanje
iz oblasti kompjuterske tehnologije i njene potpune primene u praksi. Tržišni uspeh
direktno je vezan za ovu komponentu ljudskih resursa u hotelskim preduzećima i stoga
je način na koji su kompanije postizale željeni nivo znanja – obukom već zaposlenih,
primanjem novih radnika sa odgovarajućim znanjem i veštinama itd. – bio presudan
u njihovom opstanku i tržišnoj utakmici.
Prethodno navedeni stavovi pokazuju da na sastav kolektiva utiču brojni faktori.
Oni su praktično stalno prisutni u poslovanju preduzeća, pa je stoga trajan i proces
optimizacije njegovog personalnog sastava. Pre njihove analize neophodno je da
se ukaže na sledeće opšte uslove u kojima se ispoljavaju razlike u delovanju ovih
faktora.
1. Hotelska, a to važi i za restoranska preduzeća, se bitno razlikuju u broju zapos-
lenih, što je direktna posledica veličine kapaciteta i kapitala kojim raspolažu.
Veliki broj tzv. familijarnih (porodičnih) preduzeća, od kojih mnoga imaju samo
jedan objekat i nekoliko zaposlenih, formira i održava obim i strukturu svojih
ljudskih resursa u sasvim posebnim uslovima. Takva preduzeća, koja u mnogim
zemljama čine osnovu ukupne smeštajne i restoranske ponude, ne sreću se sa onim
problemima koje u ovom pogledu imaju srednja i naročito, velika preduzeća, a
jedan broj tih problema ispoljava se u modificiranim oblicima (npr. obezbeđenje
efikasnog menadžmenta i organizacije rada).
U srednjim i velikim, posebno međunarodno orijentisanim hotelskim, restoran-
skim i drugim preduzećima koja se sa svojim objektima pojavljuju u ovoj oblasti
(ta preduzeća će inače biti predmet dalje analize), uticaj posmatranih faktora
ispoljava se na sasvim drugačiji način nego u malim, familijarnim firmama. Kako
osnovne razlike potiču iz veličine kapitala i odgovarajućih oblika vlasništva, u
ove dve grupe preduzeća isti faktori koji utiču na izbor zaposlenih, nemaju i iste
efekte i uticaje na poslovnu politiku. Iako se u savremenim procesima poslovnog
povezivanja male firme takođe okupljaju oko zajedničkih programa nastupa
na tržištu, ipak se kod njih i pored istih tehnoloških i tržišnih osnova, pojavljuje
značajna razlika u rešavanju problema ljudskih resursa u odnosu na srednja i
velika preduzeća.
2. Postoji još jedno područje značajnih razlika u ispoljavanju uticaja istih faktora
na formiranje i funkcionisanje kolektiva, pre svega, srednjih i velikih hotelskih
i ostalih preduzeća sa smeštajnim, kao i sa restoranskim objektima. Reč je o
tome da li se radi o izboru zaposlenih za novi objekat, pa prema tome i deo
preduzeća (ili čak za potpuno novo preduzeće) ili o dogradnji, poboljšavanju
i prilagođavanju postojećeg sastava ljudskih resursa tehnološkim, tržišnim i
drugim promenama i njima iniciranim potrebama preduzeća. Pozicija preduzeća
je različita u ova dva slučaja i pored toga što se u njima ispoljava uticaj najvećeg
broja istih faktora.
4 Đorđević-Boljanović J., Menadžment znanja, Datastatus, Beograd, 2009., str. 28-35 i 89.

Na primer, situacija u kojoj se formira kolektiv za novi hotel može da izgleda
povoljnija od one u kojoj se već uhodani i uigrani kolektiv delimično proširuje ili menja
neke od ključnih članova i time remeti ritam i kvalitet radnih operacija, međusobne
odnose zaposlenih i druge uslove. Međutim, treba imati u vidu da je za potpuno
uhodavanje osoblja i dovođenje svih operacija usluživanja na potreban nivo u novom
objektu, neophodan duži period vremena. U međunarodnoj praksi je opšte prihvaćen
stav da je to period od najmanje tri godine. Te prve tri godine su bitne za potpuno
“spajanje” personala i objekta (pravilno i ekonomično, tj. efikasno korišćenje opreme
postiže se tek posle određenog vremena i sticanja iskustva), za međusobno efektno
komuniciranje personala u obavljanju radnih operacija (dok se npr. ne obezbedi
brzo, nečujno i neupadljivo kretanje zaposlenih po objektu, diskretno, a efikasno
izdavanje i prenošenje radnih naloga i to kako onda kada su gosti u neposrednoj
blizini, tako i u onim delovima objekta u koje gosti po pravilu ne zalaze) i za predus-
retljivost, ljubaznost i nenametljivost u ophođenju ne samo sa gostima, već i sa svim
drugim posetiocima objekta (npr. poslovnim partnerima). U tim, početnim godinama
rada novog objekta, posebno su značajni obuka i trening osoblja, kao elementi
tzv. permanentnog (stalnog) obrazovanja zaposlenih u funkciji postizanja željenog
kvaliteta usluživanja. Atmosfera boravka i rada u novom objektu se stvara postepeno,
a to je inače bitan elemenat ukupnog imidža koji novi hotel treba da stekne među
klijentima i konkurentima na tržištu, ali i među zaposlenima koji praktično kreiraju i
održavaju taj imidž.
Zaključak je nedvosmislen: situacija, tačnije period u kome se formira i izgrađuje
sastav kolektiva za novi objekat, može za preduzeće da bude znatno kompliko-
vanija od kasnijih, pa čak i obimnijih personalnih promena. Odnosno, nema lakih ili
teških faza u procesu optimizacije ljudskih resursa – za bilo koju od njih odluke u
preduzeću moraju biti adekvatno fundirane i potpune, a to naglašava ulogu njegovih
upravljačkih struktura u ovom procesu.
Uvažavajući navedene razlike, neophodno je da se analiziraju najvažnije grupe
faktora koje hotelsko ili restoransko preduzeće mora da uzima u obzir u stalnom
procesu optimizacije svog kolektiva. Pokušaj njihovog grupisanja koji nosi najmanji
rizik da će neki od bitnih faktora biti ispušten iz analize, vodi ka podeli na:
tehnološko-tehničke i
tržišne i organizacione faktore.

2. TEHNOLOŠKO-TEHNIČKI FAKTORI
LJUDSKIH RESURSA U HOTELSKOM
PREDUZEĆU
O va grupa obuhvata pre svega faktore ljudskih resursa koji proizlaze iz

tehnoloških karakteristika rada u hotelijerstvu i restoraterstvu, a zatim i one
koji su uslovljeni nekim tehničkim elementima kao što su, na primer, kapacitet objekta,
tehnička podela poslova i radnih operacija prema stepenu kvalifikovanosti (kvali-
fikaciona struktura) zaposlenih i drugi.
1. Tehnološka osnova hotelskog, kao i restoranskog poslovanja, stvara širok prostor
za uključivanje zaposlenih sa raznorodnim (heterogenim) zanimanjima. Pored
osnovnih ugostiteljsko-turističkih zanimanja, hotelskom ili restoranskom preduzeću
su neophodni resursi i drugih usmerenja u okviru ekonomske struke, zatim iz
pravne i tehničke struke (takođe raznih usmerenja u okviru tih profila), a za-
visno od njegove veličine i poslovne razvijenosti i orijentacije, postoje i potrebe
i mogućnosti angažovanja resursa i iz brojnih drugih struka (npr. medicinske,
filološke, zatim iz oblasti fizičke kulture itd.). Mera u kojoj će razna zanimanja
biti zastupljena u konkretnom preduzeću je početni, ali tokom vremena varirajući
faktor u formiranju ljudskih resursa. Drugi, isto tako promenljivi i dugotrajni faktor
je dovođenje u sklad radnih operacija svih zaposlenih sa različitim zanimanjima
i određivanje što je moguće preciznijeg doprinosa svakog pojedinca osnovnom
cilju – postizanju željenog kvaliteta usluga. Što je delovanje oba ova faktora
uspešnije organizovano u preduzeću, to su manje mogućnosti ispoljavanja even-
tualnih težnji za nepotrebnim isticanjem značaja pojedinih zanimanja, a veća
koheziona snaga kolektiva i bolja sinhronizacija obavljanja radnih operacija.
2. Kvalifikaciona struktura zaposlenih je takođe polazni i bitan faktor u funkci-
onisanju radnog kolektiva. Tehnologija rada i u ovom slučaju diktira neke ka-
rakteristične odnose. U srednjim i naročito, velikim hotelskim preduzećima, a slično
je i u restoranskim, postoji širok raspon u kvalifikovanosti, tj. u stepenu školske
spreme, stručnog obrazovanja i umešnosti (veštine) u radu. Tako shvaćena kvali-
fikovanost je uslov da u hotelskom i svakom drugom ugostiteljskom preduzeću
bude sprovedena tehnička podela rada, odnosno izvršavanje pojedinačnih rad-
nih operacija od strane svakog zaposlenog. Drugim recima, tehničkom podelom
rada određuju se poslovi, tj. radni zadaci koje svaki član kolektiva treba da
obavi na svom radnom mestu, pri čemu se istovremeno precizira i potreban ste-
pen njegove kvalifikovanosti5.
5 Prema statističkim definicijama, pod školskom spremom podrazumeva se vrsta škole koju je
zaposleni završio u postojećem obrazovnom sistemu, odnosno njegovim institucijama (školama i
fakultetima); pod stručnim obrazovanjem podrazumeva se kvalifikacioni stepen koji je zaposleni
stekao završavanjem odgovarajuće škole, polaganjem ispita ili priznavanjem na osnovu rada
(stoga se i razlikuju stepen školske spreme i stepen stručnog obrazovanja - ovaj drugi može da se
stekne i u tzv. internim kvalifikacijama i na druge pomenute načine); pod stručnom spremom za
obavljanje određenih poslova, odnosno radnih zadataka, podrazumevaju se opšta i stručna
znanja, praktične veštine (umešnost) i druga svojstva utvrđena opštim aktom preduzeća (na osnovu

Činjenica da se u strukturi zaposlenih nalaze radnici koji nemaju nikakvih kvali-
fikacija i oni sa najvišim obrazovanjem (uključujući i doktorat nauka), ne čini hotel-
ska preduzeća različitim u odnosu na brojna druga iz ostalih privrednih delatnosti.
Međutim, za hotelska i sva ostala ugostiteljska preduzeća karakterističan je od-
nos između najnižih i najviših stepena školske spreme i stručnog obrazovanja,
tj. njihove zastupljenosti u kolektivima. Tehnološki, ali i drugi faktori, određuju taj
odnos u kome je relativno skromno učešće zaposlenih sa najvišim stepenima
školske spreme i stručnog obrazovanja, a značajno učešće onih koji nemaju
nikakvih kvalifikacija ili imaju najniže stepen kvalifikovanosti (kako tehnološka
osnova dobrog broja radnih operacija nije zahtevala posebno školovanje i stručno
osposobljavanje, ovo se ispoljilo kao značajna pogodnost u početnim fazama raz-
voja mnogih turističkih područja, s obzirom da je brojno nezaposleno stanovništvo
koje su ta područja po pravilu imala, moglo neposredno i bez većih ulaganja u
stručno obrazovanje i školovanje da se uključuju u radne procese u hotelskim i
ostalim ugostiteljskim preduzećima). Primera radi, na posmatrani odnos ukazuju
raspoloživi podaci za Srbiju (iz 1988. godine), koji se odnose na ugostiteljstvo
tadašnjeg društvenog sektora upoređeno sa ukupnom privredom.
Tabela 32: Struktura zaposlenih u Srbiji prema stepenu kvalifikovanosti

Privreda Srbije
Ugostiteljstvo
- ukupno -
Broj zaposlenih – stanje 31.12.1988. 2.080.689 70.784
1. Struktura prema školskoj spremi u %:
- nepotpuna osnovna škola 13,8 15,9
- osnovna škola 15,4 15,7
- I-V stepen obrazovanja 9,1 11,5
- srednja škola (uključujući škole za KV i VKV radnike) 53,3 52,1
- viša škola 3,7 3,1
- fakultet i druge više škole 4,7 1,7
2. Struktura prema stepenu stručnog obrazovanja u %:
- visoko 4,7 1,7
- više 3,7 3,1
- srednje 20,1 15,1
njegove delatnosti, tehnologije i organizacije i podele rada), a koja treba da ima zaposleni za
obavljanje konkretnih poslova i radnih operacija (videti Statistički godišnjak Srbije 1992, op. cit.).
U svetu, naročito SAD i Evropi, razvili su se tzv. obrazovni centri korporacija kao oblik internog
obrazovanja zaposlenih u velikim preduzećima. Poboljšanje stepena kvalifikovanosti kroz sopstveno
obrazovanje i usavršavanje kadrova, uzrokovano tehnološkim i tržišnim faktorima, pokazalo se
veoma potrebnim i korisnim u praksi. Procenjuje se da su pre nekoliko godina razne korporacije
iz SAD izdvajale oko 60 mlrd USD u ove svrhe, što je odgovaralo obimu državnog budžeta na-
menjenom redovnom školovanju na državnim obrazovnim institucijama (o tome detaljnije Bakić O.,
Marketing u turizmu, op. cit., str. 36-45.).

Privreda Srbije
(nastavak tabele) - ukupno -
Ugostiteljstvo
- niže 7,4 8,7

- visokokvalifikovani (VKV) radnici 6,9 5,0
- kvalifikovani (KV) radnici 31,8 37,2
- polukvalifikovani (PKV) radnici 11,4 12,5
- nekvalifikovani (NKV) radnici 14,0 16,7
Izvor: Statistički godišnjak Srbije 1992, op. cit.
Proizlazi da je u ugostiteljstvu skromno učešće zaposlenih sa visokim obrazovanjem

i odgovarajućom školskom spremom. Zbirno učešće radnika sa nižim stepenom
stručnog obrazovanja, polukvalifikovanih i nekvalifikovanih radnika iznosilo je u
ovoj delatnosti 38%, a u celoj privredi tadašnjeg društvenog sektora Srbije 33%
(statistički obuhvaćen individualni sektor u posmatranoj godini nije zapošljavao
značajniji broj radnika, tako da on ne utiče bitnije na ocene u ovom pogledu).
Znači da je zastupljenost početnih i završnih stepena stručnog obrazovanja i školske
spreme u ugostiteljstvu Srbije bila manje povoljna nego u njenoj ukupnoj privredi.
S obzirom da ovakav odnos postoji u ukupnom ugostiteljstvu kao privrednoj
delatnosti, razumljivo je da je on karakterističan i za njena hotelska i restoranska
preduzeća6. Ipak je posmatrani odnos između najviših i najnižih stepena kvali-
fikovanosti u hotelijerstvu, a posebno u “čistim” hotelskim preduzećima, povoljniji
nego za ukupno ugostiteljstvo. Iako je taj odnos u konkretnom hotelskom preduzeću
najvećim delom uslovljen tehnološkim faktorima, on je uvek opredeljen i drugim,
pre svega tržišnim faktorima (npr. poslovnom orijentacijom preduzeća, njegovim
rastom i razvojem itd.).
3. Navedeni odnosi u kvalifikacionoj strukturi zaposlenih po osnovu školske spreme i
stručnog obrazovanja, u velikoj meri uslovljavaju još jednu strukturu ljudskih resursa
hotelskog ili restoranskog preduzeća – onu prema vrstama poslova kojima se
bave pojedine grupe zaposlenih. Reč je o učešću rukovodećeg, uslužnog, proiz-
vodnog, tehničkog i administrativnog osoblja u ukupnom broju zaposlenih u
preduzeću. Ova struktura ne mora da se poklapa sa kvalifikacionom. To potvrđuje
i praksa jednog broja naših preduzeća, u kojima se npr. na nekim rukovodećim
mestima ne nalaze uvek zaposleni sa odgovarajućim (najvišim) kvalifikacijama,
tj. školskim ili stručnim obrazovanjem koje takvi poslovi zahtevaju, nego radnici
sa nižim stepenima kvalifikovanosti i to najčešće iz proizvodnog ili uslužnog oso-
blja. Ukoliko se zaposleni sa visokim i višim obrazovanjem prvenstveno nalaze
npr. među administrativnim osobljem, onda ono u odnosu na rukovodeće osoblje
pomenutog sastava može da ima povoljniju strukturu kvalifikovanosti. Moguće su
značajnije razlike u ovom pogledu i između ostalih grupa zaposlenih, na primer,
između tehničkog i uslužnog osoblja i druge.
6 Od 77.354 zaposlena radnika u društvenom i individualnom sektoru ugostiteljstva Srbije u 1990.
godini, 30% je radilo u raznim vrstama smeštajnih objekata, a 21% u hotelima, ne računajući
zaposlene u stručnim službama (Statistički godišnjak Srbije 1992, op. cit.).

Međutim, odstupanja između kvalifikacione strukture i strukture prema vrstama
poslova, ne moraju da budu hendikep za preduzeće. Školsko i stručno obrazo-
vanje jeste osnovni preduslov, ali, zbog delovanja brojnih faktora, ne i potpuni
garant da će svaki pojedinac optimalno obaviti svoje poslove i radne operacije u
preduzeću. Ako postoje uslovi da se ispolje individualni kvaliteti, ostvari visok ste-
pen integrisanosti svih pojedinaca u kolektiv, odnosno adekvatna podela poslova i
radnih operacija i efikasno rukovođenje, pravilno procenjen i vrednovan doprinos
pojedinca u obavljanju radnih zadataka preduzeća i druge motivacione osnove,
onda su stvorene pretpostavke da se minimiziraju odstupanja između dve pos-
matrane strukture, a time i izvori mogućih nesporazuma, sukoba, nezadovoljstava
i drugih dezintegrišućih elemenata u kolektivu.
4. Još jedan faktor tehničke prirode direktno uslovljava strukturu zaposlenih prema
vrstama poslova, odnosno zastupljenost uslužnog (recepcioneri, konobari, soba-
rice), proizvodnog (kuvari, barmeni i ostali radnici u pripremi i proizvodnji hrane
i pića), tehničkog (održavanje i snabdevanje objekata) i rukovodećeg i admin-
istrativnog osoblja na nivou preduzeća, objekata, radnih jedinica i timova. On
stoga određuje i kvalifikacionu i ukupnu organizacionu strukturu preduzeća. Reč
je o kapacitetima odgovarajuće vrste i kategorije objekata kojima preduzeće
raspolaže. Zavisno od namene objekta, njegova vrsta i kategorija se inače javl-
jaju na strani tržišnih faktora, ali se u sprezi sa kapacitetom njihov uticaj ispoljava
i u grupi tehničko-tehnoloških faktora.
Na primer, smeštajni i restoranski kapaciteti, mereni fizički (brojem soba ili ležaja,
brojem sedišta, površinom soba i sl.), vezani su za kategoriju hotela: viša kate-
gorija pretpostavlja širi i kvalitetniji asortiman usluga i veći broj zaposlenih,
pre svega u uslužnom, proizvodnom i tehničkom sektoru, koji će obezbediti takav
asortiman i kvalitet. Mnoga preduzeća, a naročito poznati međunarodni hotelski
lanci koji imaju visokokvalitetne objekte, u toj kombinaciji, tj. međuodnosu kapac-
iteta i kategorije, formiraju podlogu za utvrđivanje i primenu odgovarajućih nor-
mativa i standarda koji određuju potreban obim i intenzitet obavljanja radnih op-
eracija i poslova za svakog zaposlenog radnika, a što dalje služi za vrednovanje
njihovog pojedinačnog doprinosa, za kontrolu kvaliteta pruženih usluga i drugo.
Kada je reč o vrsti objekta, onda je izvesno da će se razlikovati i obim i struktura
zaposlenih u npr. turističkom naselju apartmanskog tipa (u kome je veliki broj op-
eracija i dobar deo organizacije boravka – ishrana, pa čak i dnevno održavanje
higijene – prepušten samim gostima) i hotelu iste kategorije i kapaciteta.
Proizlazi da su kapacitet, vrsta i kategorija objekta u direktnoj vezi sa brojem
zaposlenih, a to znači i sa odgovarajućim strukturama – strukturom prema vrstama
poslova, kvalifikacionom i drugim. U Tabeli 33 dati su elementarni pokazatelji
odnosa kapaciteta, vrste i kategorije objekta, s jedne i broja zaposlenih, s druge
strane, u objektima osnovne smeštajne ponude Srbije i Crne Gore. Podaci o ka-
pacitetima su iz 1987. godine (iz već korišćenog izvora i iz ranije objašnjenih
razloga), a ostali iz 1990. godine – to u ovom slučaju ne smeta, s obzirom da
podaci o kapacitetima treba samo da potvrde stav da su hotelski objekti viših
kategorija istovremeno i većeg kapaciteta.

Tabela 33: Odnos kapaciteta i broja zaposlenih
Srbija Crna Gora
Prosečan broj Prosečan broj
ležaja po Broj ležaja po ležaja po Broj ležaja po
objektu (kapac- radniku objektu (kapac- radniku
itet) itet)
Hoteli – ukupno 150 2,3 281 3,4

5 zvezdica 767 1,2 254 1,6
4 zvezdice 310 1,9 331 3,4
3 zvezdice 148 2,6 284 3,4
2 zvezdice 80 2,5 101 2,8
1 zvezdica 87 2,5 47 17,6
Moteli 52 2,0 36 1,5
Pansioni 46 3,0 - -
Turistička naselja 322 11,4 907 8,5
Svega obuhvaćeni 122 2,4 318 4,1
osnovni smeštaj
Izvor: Bilten Ugostiteljstvo 1990, op. cit., i Bilten Ugostiteljstvo – kapaciteti za smeštaj,
stanje 31.8.1987., op. cit.
Upravo se to jasno vidi iz podataka Tabele 33: hoteli visokih kategorija imaju
veći broj ležaja po objektu, a u isto vreme manji broj ležaja po radniku. Podaci
za najpoznatije turističke zemlje Evrope – Španiju, Italiju, Grčku, Austriju i druge
– takođe ukazuju na to da sa smanjivanjem kategorije opada i prosečan broj
ležaja po objektu, a isto tako i broj zaposlenih7. Ali, kako se to posebno dobro
može uočiti iz podataka za hotele u Srbiji, kapacitet, tj. prosečan broj ležaja po
objektu, opada relativno brže nego što se povećava broj ležaja po radniku (idući
od najviše ka nižim kategorijama).
Sve ove relativne odnose između posmatranih veličina treba naročito imati u vidu
kada se na osnovu njih ocenjuje npr. produktivnost rada u pojedinim kategorijama
hotela. Sudeći po tome da je kod nižih kategorija hotela veći broj ležaja po
radniku, mogao bi se izvesti krajnje uprošćen i netačan zaključak da je u tim kate-
gorijama produktivnost rada viša, odnosno da jedan radnik u proseku opslužuje
veći broj gostiju i time, fizički mereno, radi produktivnije. Za takve i druge ocene
potreban je daleko potpuniji pristup i uzimanje u obzir brojnih elemenata. Ne
treba zaboraviti da je npr. u visokokvalitetnim i velikim objektima međunarodnih
hotelskih lanaca znatno manji prosečan broj ležaja po radniku, a da su zapos-
lenima postavljeni veoma visoki normativi i standardi koji upravo obezbeđuju isto
tako visoku produktivnost rada. U isto vreme, u većem objektu visoke kategorije
7 O veličini hotela po pojedinim kategorijama u Španiji, Italiji, Grčkoj i Austriji videti detaljnije
Unković S., Zečević B., op. cit.

širi je asortiman usluga i to uz odgovarajući kvalitet – stoga na obim i strukturu
zaposlenih ne utiče samo projektovani ili instalirani kapacitet (broj ležaja), već
i ukupni sadržaji u takvom objektu. Drugim rečima, to menja i broj izvršilaca i
učešće uslužnog, proizvodnog, tehničkog, rukovodećeg i administrativnog osoblja
u odnosu na hotele nižih kategorija.
Vrsta objekta ima isti takav uticaj na obim i strukturu zaposlenih. I na to uka-
zuju podaci iz prethodne tabele. Vidi se da je broj ležaja po radniku u proseku
znato veći u turističkim naseljima nego u hotelima, motelima i pansionima, tj. u
objektima sa pansionskim i ostalim klasičnim turističkim uslugama (inače, razlike
između Srbije i Crne Gore u ovom pogledu proizlaze iz različitih obeležja turizma
u njima i razlika u njihovoj osnovnoj smeštajnoj ponudi). U ovom slučaju deluju i
tržišni faktori – namena objekta i sa njom vezani sadržaji i vrsta usluge – pa je
stoga manji broj radnika u turističkim naseljima, a u značajnijoj meri su drugačije i
strukture zaposlenih o kojima je ovde reč. Preduzeće uvek mora da proceni odnos
broja zaposlenih i kvaliteta usluge koji je neophodan za određenu vrstu objekta.
Taj odnos ne sme da bude na štetu kvaliteta, pa se zato kod turističkih naselja
radi o prilagođavanju obima i strukture personala vrsti objekata i usluzi koja
se u njima nudi. Prvobitno projektovani odnos relativno malog broja zaposlenih
i značajnog kapaciteta u Genex-ovom apartmanskom naselju na Kopaoniku je
dobar primer uspostavljanja optimuma između vrste objekta i potrebnog broja
i strukture radnika.
5. Nivo tehničko-tehnološke opremljenosti i tehnološke forme usluživanja takođe
utiču na sastav kolektiva i njegovo funkcionisanje, kojim se obezbeđuje kvalitet us-
luga za goste hotela, drugih objekata i restorana. U analizi tehničke opremljenosti
kao elementa kategorizacije u našoj i drugim zemljama, potenciran je njen uticaj
na kvalitet usluživanja i kroz to, na konkurentsku poziciju konkretnog preduzeća
na turističkom tržištu. Opremljenost objekta savremenim tehničko-tehnološkim ele-
mentima direktno utiče na produktivnost i ukupnu efikasnost rada, ali i na broj
izvršilaca za pojedine radne operacije i na njihovu kvalifikacionu i druge strukture.
Iako su hotelijerstvo i ostale uslužne grane i delatnosti još uvek radno intenzivne,
tehnologija supstituiše radnu snagu u mnogim aktivnostima, a tehnološke promene
imaju značajnu ulogu u strukturnim promenama ovih delatnosti i grana.
U hotelskim objektima je danas izuzetno značajna primena kompjutera i vrhun-
ske elektronike u obavljanju brojnih radnih operacija. Magnetna kartica koja
zamenjuje ključeve od soba i omogućava gostu plaćanje računa u restoranima
hotela (preko odgovarajućih elektronskih kasa) i objektima van njega (npr. za
usluge na skijalištu), zatim elektronske i kompjuterske registar kase koje praktično
pokrivaju celokupno ugostiteljsko poslovanje hotela (restorani, kuhinje, skladišta),
senzori i foto ćelije (na vratima, liftovima, u sanitarnim prostorijama, sobama),
mikrotalasne pećnice, telekomunikacioni uređaji itd. – sva ta savremena opre-
ma već ima široku primenu u mnogim hotelima. Kompjuteri su izuzetno efikasni i
primenljivi ne samo za prodaju (rezervacioni sistemi), već i za ostale poslovne
funkcije (nabavka, finansije) ili radne operacije u mnogim hotelskim preduzećima

(ulaz – izlaz robe u skladištima, kompletno komuniciranje kuhinje sa restoranima i
druge operacije). Uz to, kompjuteri su primenljivi u nizu operacija kojima se racio-
nalizuje korišćenje energije u hotelu (sistemi grejanja i rashlađivanja i električne
energije na bazi potpune automatizacije i uz korišćenje senzora, foto ćelija i sl. u
upotrebi energije po sobama, hodnicima i ostalim delovima objekta i to tako da
se potrebna temperatura, jačina osvetljenja i sl. odmah obezbeđuju kada je gost
prisutan u tim prostorijama, a isključuju onda kada gost iz njih izlazi), zatim za
operacije koje direktno obezbeđuju kvalitet pojedinih usluga (npr. u regulisanju
rada automatskih telefonskih centrala) i druge.
Ovakva tehničko-tehnološka opremljenost se očigledno odražava na sastav i
obučenost personala da maksimalno koristi njene pogodnosti. Menadžment dobija
brze i precizne informacije o svim ključnim operacijama i njihovom odvijanju, čime
se istovremeno obezbeđuju i kontrola kvaliteta usluživanja i ekonomski racionalan
odnos između prihoda (prometa) i troškova u svim bitnim područjima poslovanja
hotelskog objekta i preduzeća kome on pripada.
Među savremenim tehnološkim formama usluživanja treba npr. izdvojiti one koje
se zasnivaju na principu samoposluživanja u hotelskim i drugim restoranima.
Takozvani švedski sto, bife integral i sl. su oblici kojima se gostu obezbeđuje širi
i kvalitetniji asortiman ishrane i prepušta ne samo potpuno slobodan izbor toplih
i hladnih jela, napitaka i ostalih elemenata obroka, već i jedan broj operacija
(donošenje hrane za prethodno postavljen sto ili samostalno uzimanje i pribora
za jelo). Takvi oblici usluživanja u restoranima, naročito bife integral, zahtevaju
specijalnu, visokokvalitetnu i dugotrajnu tehnološku opremu: grejane (koji za sve
vre-me trajanja obroka održavaju potrebnu temperaturu toplih jela pripremljenih
u kuhinji) i hlađene bife stolove, aparate za točenje napitaka i drugo. Uz ostale
efekte, ovakva tehnologija usluživanja odražava se i na potreban broj radnika
– smanjuje se broj uslužnih i rukovodećih radnika u odgovarajućoj radnoj smeni u
hotelskom ili drugom restoranu. Stoga i ovaj faktor ima uticaj na sastav kolektiva
i njegovo funkcionisanje u obavljanju osnovnih radnih operacija.
6. Heterogenost zanimanja i kvalifikaciona struktura zasnovane na tehnologiji
pružanja hotelskih i restoranskih usluga, zahtevaju da se u preduzeću primenjuje
tzv. timski rad. Da bi se takav rad uspešno sproveo i da bi sve radne operacije
bile u funkciji osnovnog cilja – postizanja potrebnog kvaliteta usluga – neophodni
su obuka i trening osoblja, efikasan menadžment, tj. planiranje, organizovanje i
kontrola, zatim dovoljni motivacioni elementi i druge osnove.
Timski rad u praksi se ostvaruje kroz aktivnosti više radnih grupa ili timova,
okupljenih po pravilu u vršenju pojedinih poslovnih zadataka i funkcija, ali je on
neophodan i u poslovima koordinacije rada tih grupa (timova). Kako se najveći
broj radnih operacija obavlja neposredno pred gostima, postizanje željenog
kvaliteta usluživanja nameće potrebu da radni timovi imaju adekvatnu unutrašnju
povezanost. Kohezija radnog tima podrazumeva harmonično i efikasno obav-
ljanje operacija od strane svakog pojedinca, ali i usklađene – a veoma osetljive
i složene – interpersonalne odnose članova tog tima. Fluktuacije po raznim os-

novama (dolazak ili odlazak radnika iz preduzeća, zamena smene, odsustva
zbog bolesti i sl.), zatim sezonsko zapošljavanje i drugi faktori, dodatno čine da
formiranje i održavanje radnih timova bude veoma osetljivo pitanje sa stanovišta
pružanja kvalitetnih usluga.
7. Tehnologija i vrste radnih operacija stvaraju širok prostor da se u hotelijerstvu
i restoraterstvu, kao i u celom tercijarnom sektoru, zaposli značajan broj žena,
odnosno da struktura zaposlenih po polu ima karakterističan izgled u ovim
granama i ukupnoj ugostiteljskoj delatnosti8. S obzirom na uticaj koji ima na
kontinuitet i kvalitet u obavljanju radnih operacija, ovo je značajna struktura
za hotelska i druga preduzeća sa smeštajnim i restoranskim objektima. Češći i
duži, a opravdani izostanci iz zdravstvenih i porodičnih razloga (trudnička i po-
rodiljska bolovanja, bolesti dece, prevencija, lečenje i rehabilitacija zbog raznih
profesionalnih oboljenja izazvanih prvenstveno uslovima rada itd.), kao i drugi
faktori vezani za angažovanje žena u obavljanju radnih operacija, takođe su
značajni elementi koje preduzeće mora da uzima u obzir u procesu optimizacije
svog kolektiva. Da bi se u preduzeću uspešno sankcionisali ovi elementi, posebno
je značajan efikasan menadžment (sa akcentom na planiranje i organizovanje
radnih operacija i radnih timova) i izgrađenost kolegijalnih odnosa među svim
članovima kolektiva.
8. Proces usluživanja u hotelijerstvu i restoraterstvu karakterističan je i po uslovima
rada, koji u velikoj meri utiču na formiranje i naročito, na funkcionisanje kolektiva.
Ovi uslovi obuhvataju rad u smenama, uključujući i noćni rad, rad preko vikenda
i praznikom, produženi rad u sezoni, zatim rad u objektivno otežanim okolnostima
pri izvršavanju pojedinih operacija (npr. rad u kuhinji tokom leta) ili uz izražene
fiziološke napore (npr. dugo stajanje ili hodanje). Objekti sa celogodišnjim poslo-
vanjem, posebno oni u većim gradovima, praktično uopšte ne prekidaju rad tokom
čitave godine, pa čak i obimnije rekonstrukcije realizuju etapno i bez zatvaranja
hotela ili restorana. U manjim, turističkim mestima, objekti sa celogodišnjim poslo-
vanjem mogu da imaju kraće prekide u tzv. mrtvoj sezoni (kada je broj posetilaca
minimalan), što se koristi za “umivanje” hotela ili restorana i kolektivne godišnje
odmore radnika. Pri tom treba imati u vidu da osoblje sezonskih objekata ima
produženi rad i znatne psihofizičke napore tokom sezone.
Ovakvi uslovi, koji su dobrim delom pod uticajem i druge grupe (tržišnih) fak-
tora – a ne samo tehnologije rada u hotelijerstvu – diktiraju organizaciju rada,
korišćenje godišnjih odmora (naročito u hotelijerstvu i restoranstvu sa isključivo ili
izrazito sezonskim poslovanjem, u kome se produženi rad u sezoni kompenzira
dužim odmorom i drugim radnim aktivnostima u periodu van glavne sezone, što
remeti ritam i uigranost pojedinih radnih timova) i drugih odsustvovanja. Oni uslov-
ljavaju i naglašenu stalnost prisustva na poslu, odnosno malo slobodnog vremena
za zaposlene tokom radne nedelje ili meseca, što je takođe karakteristično za
uslove rada u celokupnom ugostiteljsko-turističkom poslovanju.
8 U ugostiteljstvu društvenog sektora Srbije 1990. godine bilo je zaposleno 37.819 žena, što je činilo
60% ukupnog broja zaposlenih. Učešće zaposlenih žena u obuhvaćenom individualnom sektoru
ugostiteljstva Srbije iznosilo je iste godine 48% (Statistički godišnjak Srbije 1992, op. cit.). U tzv.
industriji smeštaja SAD, učešće žena u ukupnom broju zaposlenih iznosilo je 1984. godine 55%, a
obuhvatilo je 662.000 radnica (Gomes A., op. cit. str. 63).

Raspoloživi statistički podaci iz 1988. godine za Srbiju i Crnu Goru (zbirno), su
dobra potvrda o karakterističnim uslovima rada u ugostiteljstvu. Iako se odnose
na oblast ugostiteljstva i turizma u celini (pod turizmom su ovde obuhvaćena
preduzeća turističkog posredovanja, odnosno putničke agencije), ovi podaci
su dovoljno indikativni za hotelska i restoranska preduzeća, pogotovo ona sa
celogodišnjim poslovanjem i visokom stalnošću rada. U narednoj tabeli su dati
izabrani podaci kojima se upoređuju navedeni uslovi rada u ugostiteljstvu i turizmu
sa privredom u celini.
Tabela 34: Izabrani pokazatelji o uslovima rada u ugostiteljstvu i turizmu

Ukupna Ugostiteljstvo
privreda i turizam
1. Ukupan broj zaposlenih 2.206.005 84.249
2. Učešće (u %) radnika koji rade
- u jednoj smeni 63,4 41,4
- u dve smene 23,4 46,6
- u tri i više smena 13,2 12,0
3. Učešće (u%) radnika koji u 42-časovnoj radnoj sedmici imaju:
- jedan slobodan dan 18,0 53,7
- dva slobodna dana i rad svake četvrte subote 61,4 33,3
- dva slobodna dana i rad čiji raspored u toku 8,1 4,4
sedmice obezbeđuje 42 radna časa
- ostale rasporede radnog i slobodnog vremena 12,5 8,6
Izvor: Statistički godišnjak Srbije 1992, op .cit.
Učešće zaposlenih u oblasti ugostiteljstva i turizma koji su radili u dve i tri smene
iznosilo je 58,6%, dok je to učešće u ukupnoj privredi bilo 36,6%. Odnosno, u ukup-
noj privredi preovlađuje rad u jednoj smeni, dok je taj rad u ugostiteljstvu i turizmu
zastupljen u skromnijem obimu. Stoga je i tzv. koeficijent smenosti u ovoj oblasti
znatno viši (1,46) nego u ukupnoj privredi (1,26). Upravo je u oblasti ugostiteljstva i
turizma ovaj koeficijent najviši u odnosu na ostale: rudarstvo i industrija imali su koe-
ficijent smenosti 1,37, saobraćaj i veze 1,36, trgovina 1,18 itd. To potvrđuje da je za
hotelska i restoranska preduzeća karakterističan rad u smenama i to zbog stalnosti
rada koja isključuje vikende i praznike i u objektima sa celogodišnjim i u objektima
sa sezonskim poslovanjem (za vreme trajanja sezone). Otuda potiču i izrazite raz-
like između ugostiteljstva i turizma i ukupne privrede u sedmičnom rasporedu radnih
i slobodnih dana – iz prethodne tabele se vidi da je puni vikend, uz jednu radnu
subotu mesečno, imalo 37,7% zaposlenih u ugostiteljstvu i turizmu i 69,5% u ukupnoj
privredi, odnosno da je u ugostiteljstvu i turizmu daleko veće učešće onih koji imaju
samo jedan slobodan dan u radnoj nedelji.

Navedeni raspored rada u smenama i u radnoj nedelji i mesecu, uslovljen je ka-
rakterom i vrstom osnovnih usluga (smeštaj i ishrana) i jednom odlikom koja se odnosi
na ukupno ugostiteljstvo i turizam – da značajan broj radnih operacija ne može da
se obavi dok gost nije prisutan. Drugim recima, fizičko prisustvo gostiju je uslov za
otpočinjanje i pružanje najvećeg dela usluga u hotelskim i restoranskim objektima.
Fizičko prisustvo potrošača zahteva maksimalnu koncentraciju i bitne prateće ele-
mente u ophođenju osoblja – predusretljivost, ljubaznost i druge – da bi se postigao
željeni kvalitet usluživanja i kroz to, maksimirali ukupni efekti za preduzeće.

3. TRŽIŠNI I ORGANIZACIONI FAKTORI
LJUDSKIH RESURSA U HOTELSKOM
PREDUZEĆU
O va grupa takođe obuhvata više faktora. Neki od njih su već naznačeni u ana-
lizi tehničko-tehnoloških faktora, sa kojima su u sprezi i zajedničkom delovanju
na personalni sastav i njegov obim. Ovde su tržišni i organizacioni faktori svrstani
u jednu grupu, iako bi se mogla praviti i odgovarajuća diferencijacija između njih.
No, oni su takođe međusobno uslovljeni i čvrsto povezani, što opravdava njihovo
zajedničko razmatranje.
l. Poslovno ponašanje hotelskog ili restoranskog preduzeća i sa tim vezana nje-
gova organizaciona struktura, su bitan faktor koji određuje sastav i funkcionisa-
nje ljudskih resursa. Orijentacija na međunarodno poslovanje vodi ka pretvaranju
preduzeća od etnocentričnog ka geocentričnom (globalnom) u ranije analiziranom
smislu i uz navedene pretpostavke da u inostranstvu ima organizacione delove
(poslovne jedinice) i odgovarajuće poslovne aktivnosti.
Međunarodni hotelski lanci i međunarodni restoranski lanci su tipičan primer ovako
orijentisanih preduzeća. Njihova organizaciona struktura direktno proizlazi iz
prihvaćene poslovne orijentacije. To, na nivou preduzeća, otvara pitanja ljudskih
resursa vezana za organizacione delove u inostranstvu i posebno, za efikasan
menadžment u takvim jedinicama. Na primer, najpoznatiji korporativni lanci vode
po nekoliko desetina objekata u isto toliko zemalja širom sveta i to sa različitim
stepenima vlasništva ili kroz ugovore o menadžmentu i franšizingu. Bez obzira na
pomenute forme, susreću se sa sledeća dva područja krupnih problema:
a. Među zaposlenima u objektima lociranim u raznim zemljama sveta, ispoljavaju
se različite kulture u ponašanju ovih poslovnih jedinica koje ipak sve pri-
padaju konkretnom preduzeću (lancu), odnosno njegovim markama, a takođe
su veoma različiti i brojni drugi uslovi poslovanja vezani za domicilnu radnu
snagu. To potencira problem kohezije između pojedinih delova (objekata) u
okviru lanca, pri čemu često nema kontakta među najvećim brojem zaposlenih
radnika koji u pojedinim objektima treba da održe imidž cele firme, zasnovan
na odgovarajućem kvalitetu i asortimanu usluga i njihovim cenama.
b. U takvim uslovima, u prvi plan izbija pitanje organizovanja efikasnog
menadžmenta na nivou poslovnih jedinica, a samim tim i na nivou cele firme
(lanca). Znači da uz uslužno, proizvodno i tehničko osoblje, na značaju dobija
organizovanje rukovodećeg i administrativnog osoblja u preduzeću. Taj deo
ljudskih resursa je najvećim delom vezan i za one poslovne funkcije koje se
mogu ili jednostavno, iz ekonomskih razloga, moraju ustanoviti na nivou celog
preduzeća (prodaja, promocija, finansije, razvoj i druge). Znači da je ključno
pitanje kako obezbediti odnose među upravljačkim strukturama i odrediti
stepen slobode, a samim tim i kulturu firme u ponašanju i odlučivanju vezanom

za funkcionisanje tako prostorno razuđenog kolektiva i za postizanje njegove
potrebne kohezione snage. Proizlazi da je naročito važno kako funkcioniše
menadžment u firmi, jer on je okosnica preko koje takvi zahtevi mogu da se
ispune.
Međunarodno orijentisana hotelska i restoranska preduzeća na različite načine
rešavaju navedene probleme. Iako su rešenja različita, zavisno od poslovne strate-
gije i koncepcije konkretnog preduzeća, u praksi mogu da se izdvoje sledeći osnovni
pristupi u rešavanju ovih pitanja, tj. prevazilaženju mogućih problema:
U raznim objektima širom sveta ljudski resursi se obezbeđuju iz domicilnih
izvora, a neke ključne rukovodeće funkcije u samom objektu drže menadžeri
iz centralne uprave preduzeća i to po pravilu oni koji su već stekli potrebna
iskustva, tj. radili u objektima svoje firme u drugim zemljama. Istovremeno se
jedan deo osoblja – rukovodećeg, administrativnog i tehničkog – zadržava
kao zajednički za sve objekte u lancu i preko njega se jedinstveno ostvaruju
neke poslovne funkcije za firmu u celini (centralni rezervacioni sistem, razvoj i
unapređenje tehnologije usluživanja, održavanje složenijih tehnoloških sistema
i opreme u hotelima tog lanca i druge).
Hotel Hyatt Regency u Beogradu imao je prilikom otvaranja 9 menadžera-
stranaca koji su vodili ključne poslove: direktor hotela, direktor sektora hrane
i pića (HiP), finansijski direktor, domaćica hotela (rukovodilac smeštaja), glavni
kuvar, aranžer cveća itd.). Kasnije je taj broj smanjen – politika Hyatt-a je da
jedan broj ključnih poslova postepeno preuzimaju domicilni, u ovom slučaju
naši stručnjaci. Međutim, pet rukovodećih mesta – direktor hotela, finansijski
direktor, direktor HiP-a, glavni kuvar i kuvar specijalizovanog restorana – os-
taju Hyatt-ovim stručnjacima i to je princip koga se ova korporacija pridržava
u obezbeđenju osnovnog cilja – kvaliteta – i njegove kontrole.
Prethodno rešenje posebno se primenjuje od strane međunarodno orijenti-
sanih hotelskih preduzeća koja su u raznim formama i u različitim stepeni-
ma vlasnici objekata u inostranstvu. I ova, kao i hotelska preduzeća koja u
međunarodnom poslovanju više koriste ugovorne aranžmane (franšizing i ugo-
vor o menadžmentu), upotrebljavaju normative i standarde rada kao osnovnu
polugu pomoću koje postižu ujednačavanje uslova za obezbeđenje uspešnog
funkcionisanja inače veoma razuđenog i često nepovezanog kolektiva. Stan-
dardi zaposlenih ujednačavaju uslove za sve članove kolektiva i posebno
su značajni za ugovorne varijante međunarodnog hotelskog poslovanja, ali
i za vlasničke oblike u kojima postoji viši ili niži stepen decentralizacije u up-
ravljanju preduzećem i donošenju odgovarajućih odluka. Time se obezbeđuje
neophodna koheziona snaga firme i to kako u neposrednim radnim operaci-
jama, tako i u rukovođenju čak i u onim hotelskim kompanijama koje svojim
poslovnim jedinicama u inostranstvu potpuno prepuštaju personalna rešenja
i izbor ljudskih resursa sa domicilnog područja.
Usled navedenih problema u postizanju dovoljno čvrste i istovremeno, do-
voljno fleksibilne organizacione strukture koja može da obezbedi efikas-
no funkcionisanje ukupnog kolektiva, međunarodno orijentisana hotelska i
restoranska preduzeća posebno nastoje da razviju osećaj pripadnosti firmi
kod svakog zaposlenog, ma gde se nalazila poslovna jedinica u kojoj radi i
ma kakva bila njena kultura i ostali bitni uslovi rada. Te aktivnosti preduzeća
su ekonomsko-psihološke prirode, a koriste se razni mehanizmi i instrumenti
koji će dovoljno motivisati svakog zaposlenog i stvoriti mu što snažniji osećaj
da pripada velikom, uglednom i dobro organizovanom preduzeću. Stan-
dardi operacija ujednačavaju uslove rada i adekvatnog nagrađivanja, a
na to se nadovezuju brojni elementi koji treba da stvaraju pomenuti osećaj
zajedništva i pripadanja preduzeću: razne stimulacije, npr. podsticajna (incen-
tive) putovanja čiji cilj nije samo nagrađivanje najboljih radnika, već i njihovo
međusobno upoznavanje i zbližavanje, radne posete i razmene personala
između objekata kompanije koji su locirani u raznim zemljama, kursevi, semi-
nari i drugi vidovi obuke koji imaju za cilj i što češće komuniciranje zaposlenih
iz brojnih poslovnih jedinica itd. Jednoobrazna radna odela (uniforma) za
zaposlene u velikim hotelskim (i restoranskim) lancima nisu prepoznatljiva
samo zbog potrošača ili kao elemenat standarda – ona radnicima stvaraju
osećaj pripadnosti velikom kolektivu i njegovom imidžu i utiču na odgovornost
i ukupno ponašanje u obavljanju radnih operacija i sopstvenu prepoznatljivost
kao pripadnika tog kolektiva.
2. Proizlazi da su tržišni rast i razvoj hotelskog preduzeća u velikoj meri povezani
sa prethodnim faktorom, tj. njegovim poslovnim ponašanjem i organizacionom
strukturom. Rast kroz odgovarajuće forme direktnog investiranja ili ugovornih
anražmana uvek otvara prethodna pitanja vezana za funkcionisanje ljudskih
resursa u više ili manje decentralizovanoj organizacionoj strukturi, tačnije za up-
ravljanje i koheziju decentralizovanih, prostorno veoma udaljenih i ekonomski
veoma različitih delova preduzeća i njihovih okruženja.
Ulazak na nove lokacije u nacionalnim, a pogotovo u međunarodnim razmerama,
stavlja u prvi plan pitanje izbora zaposlenih. Kod novih objekata hotelsko ili
restoransko preduzeće mora da uvažava razvijenost i blizinu tržišta radne snage
kao faktora lokacije i to sa već analiziranih aspekata: stepena urbanizacije kon-
kretnog lokaliteta, mogućnosti oslanjanja na lokalno stanovništvo, tj. lokalne izvore
radne snage, angažovanja rukovodećeg osoblja zavisno od prostorne i tržišne
pozicije novog objekta i drugih. Ako se radi o već postojećim objektima, onda
je najčešće reč o pitanjima rukovođenja i alternativnim rešenjima da se koriste
domicilni ili lokalni ljudski resursi ili da se na kraće ili duže vreme angažuju već
afirmisani menadžeri iz raspoložive strukture preduzeća. U oba slučaja – i kod
novih i kod postojećih objekata – dodatno je pitanje optimalnog uklapanja ovih
delova u postojeću strukturu ljudskih resursa preduzeća i njeno funkcionisanje.
3. Sezona i njeni uticaji su sledeći značajan tržišni faktor za sastav i funkcionisanje
ljudskih resursa hotelskog preduzeća. Razume se da je taj faktor posebno izražen
kod preduzeća čije je poslovanje prvenstveno vezano za turističke lokalitete
i odgovarajuće segmente potrošača, a da se u znatno manjoj meri pojavljuje
kod onih hotelskih firmi koje su orijentisane na poslovna putovanja i sve objekte
imaju npr. u velikim gradovima. Kako najveći broj hotelskih preduzeća posluje na

turističkom tržištu (po definiciji se i poslovni putnici tretiraju kao turisti), jasno je da
se radi o faktoru koji bitno utiče na obavljanje radnih operacija i njihov kvalitet.
Uz to, radi se o tržišnom faktoru – sezonski karakter poslovanja u hotelijerstvu i
turizmu uopšte, nametnut je ponašanjem tražnje i njenom vremenskom usmerenošću
na korišćenje pre svega prirodnih, a onda i drugih pogodnosti ponude u kratkim
vremenskim intervalima.
Takozvana puna letnja ili zimska sezona traje dva do tri meseca, a u tom peri-
odu danas se u svim izrazitim turističkim destinacijama sa sezonskim obeležjima
uspostavlja čitav kompleks odnosa između tražnje i ponude. Jedan od bitnih ele-
menata tih odnosa je sezonsko zapošljavanje. Ono prati znatno uvećan obim
radnih operacija u tim kratkim vremenskim intervalima i otvara osetljiva pitanja
u vezi sa angažovanjem dodatnih radnika. Ključno pitanje svodi se na uštede po
osnovu privremenog (sezonskog) zapošljavanja neophodnog dodatnog osoblja u
odnosu na kvalitet radnih operacija koje to osoblje treba da obavi. Jer, sezonski
radnici u preduzeću imaju dosta izmenjenu poziciju u odnosu na stalni personal,
a naročito u identifikovanju sopstvenog rada sa naporima preduzeća da obez-
bedi željeni kvalitet, imidž, konkurentnost i profit. Njihova motivacija nema onu
širinu koja se, po pravilu, sreće kod stalnog dela kolektiva. Odnosi sa stalno
zaposlenima su komplikovaniji, često se javlja osećaj nesigurnosti i nedovoljne
pripadnosti kolektivu, pa otuda i nedovoljne zainteresovanosti za željeni kvalitet
u radu, nerazumevanje i nedovoljne mogućnosti sagledavanja osnovnih namera i
politike preduzeća prema potrošačima i na tržištu uopšte.
S druge strane, preduzeće mora da računa sa svim ovim problemima i da pripremi
podlogu za njihovu minimiziranje. Ona treba da obuhvati pripremu i obuku se-
zonskih radnika, adekvatno rukovođenje njihovim operacijama i nagrađivanje i
maksimalno nastojanje da se oni u što većoj meri uklope u kolektiv i identifikuju sa
politikom hotelskih i restoranskih preduzeća. Mera objedinjavanja interesa sezon-
skih radnika i preduzeća treba da opravda njihovo angažovanje u odnosu na:
uštede koje se pri tom postižu na bruto zaradama i drugim plaćanjima koja bi
se inače pojavila za stalno zaposlene u slučaju da se preduzeće ne orijentiše
na dodatno, sezonsko osoblje;
održavanje potrebnog kvaliteta radnih operacija u vreme sezone i sa njim
povezanih elemenata ukupnog tržišnog nastupa preduzeća;
postizanje optimalnog obima zaposlenih s obzirom na značajne oscilacije
radnih operacija i broja izvršilaca u sezoni i van nje.
Za hotelsko, kao i restoransko preduzeće je značajno održavanje potrebnog
ritma radnih operacija tokom cele godine ili duže sezone, zavisno od toga da li
su njegovi objekti sa celogodišnjim ili sezonskim poslovanjem ili ih ima kombino-
vane. Kumuliranje usluga u punoj sezoni, zatim njihov manji obim u tzv. predsezoni
i podsezoni, kao i osetan pad u vansezoni, utiču na značajna kolebanja broja
zaposlenih i uopšte, prosečno funkcionisanje radnog kolektiva u toku godine. Na
primer, HTP Budvanska rivijera imalo je 1990. godine sledeću strukturu radnika
prema vremenu na koje su zaposleni:

- Učešće u % -
Godišnji prosek Sezona (jun-sept.)

Stalno zaposleni 67 48
Sezonski zaposleni 17 28
Zaposleni preko omladinske zadruge 16 24
Jasno se vidi uticaj sezone u kojoj se tadašnji broj radnika sa preko 2.900
(godišnji prosek) povećao na 4.000 u intervalu jun-septembar i sa strukturom u
kojoj je tokom četiri letnja meseca veće učešće privremeno u odnosu na stalno za-
poslene (korišćenje radnika preko omladinske zadruge praktično ima isti karakter
i uticaje za preduzeće kao i angažovanje sezonske radne snage). Odnosno, dok
je učešće privremeno (sezonski) ili povremeno zaposlenih (omladinske zadruge)
u proseku godišnje iznosilo 33%, u periodu jun-septembar ono je povećano na
52%.
Identično je i sa drugim preduzećima koja posluju na izrazitim turističkim desti-
nacijama. Tako je u TC Kopaonik, na kome posluje više preduzeća sa smeštajnim
objektima, tokom zime 1989. godine bilo 1.325 zaposlenih u hotelima, apart-
manima, odmaralištima, skijalištima i ostalim objektima, a od toga su skoro
600 bili stalno zaposleni radnici. Ostali, znači oko 55% bili su sezonski radnici,
angažovani na najmanje 6 meseci.
Navedeni primeri dve poznate turističke destinacije najbolje potvrđuju prethodne
stavove o tome da sezonsko zapošljavanje i njegove fluktuacije bitno utiču na sas-
tav i funkcionisanje ljudskih resursa u velikim hotelskim preduzećima na tipičnom
turističkom području.
4. Namena objekta kao tržišni faktor direktno je vezana za segmente potrošača,
tj. korisnike hotelskog, apartmanskog, bungalovskog ili nekog drugog smeštaja
ili restoranskih usluga. Znači da namena objekta isto tako direktno uslovljava
njegovu vrstu, a zatim i kategoriju, veličinu, vreme poslovanja i druge odlike.
Konačno, namena objekta određuje i njegovu makro i mikro lokaciju – u su-
protnom, tj. ukoliko namena i lokacija nisu usklađene, stvara se predispozicija
da objekat ne može da postigne očekivani tržišni uspeh i stalna su nastojanja
preduzeća da pojedinim instrumentima poslovne politike kompenzira takav ne-
dostatak.
Proizlazi da se preko svih ovih elemenata – vrste, kategorije, veličine, lokacije i
drugih – namena objekta odražava na obim i sastav ljudskih resursa. Turistički
apartmani zahtevaju manji obim i drugačiju strukturu personala od hotela iste
veličine i kategorije; hoteli visokih kategorija zapošljavaju veći broj radnika od
objekata nižih kategorija, pri čemu deluje i faktor veličine (kapaciteta); hoteli na-
menjeni pre svega poslovnim gostima, locirani u velikim gradovima i odgovarajućih
kategorija i kapaciteta i sa celogodišnjim poslovanjem, najčešće se razlikuju u
obimu i sastavu zaposlenih od objekata smeštenih na tipično turističkom području,
pogotovo ako su to oni sa sezonskim poslovanjem itd.

I u okviru pojedinih vrsta hotela namenjenih odgovarajućim tržišnim segmentima,
mogu da se pojave značajnije razlike. Na to ukazuju podaci o broju zaposlenih
po hotelskoj sobi u pojedinim evropskim i vanevropskim gradovima, posebno onim
u regionu Bliskog Istoka.
Tabela 35: Broj zaposlenih po hotelskoj sobi

Evropski gradovi Vanevropski gradovi
1. Ženeva 0,72 1. Abu Dabi 1,22
2. London 0,83 2. Džeda 1,06
3. Madrid 0,62 3. Karači 1,63
4. Moskva 1,42 4. Kuvaj Siti 1,11
5. Pariz 0,82 5. Muskat 1,55
6. Rim 0,70 6. Rijad 1,05
7. Varšava 1,26 7. Tel Aviv 0,88
U proseku 0,72 U proseku 1,30
Izvor: Medik S, Ingram H., op. cit., str. 181-182.
Prikazani odnosi odražavaju istovremeni uticaj navedenih faktora kao što su

kategorije hotela i veličina kapaciteta u okviru tipično gradskih hotela. S obzirom
da evropski gradovi, unutar kojih takođe postoje značajne razlike, imaju skoro
dva puta manje zaposlenih po sobi nego ostali posmatrani gradovi, moglo bi
se zaključiti da je u njima skuplja radna snaga. S druge strane, kako između
obuhvaćenih destinacija postoje značajnije razlike i kada je u pitanju kategori-
zacija hotela, ovo bi moglo da znači da objekti u obuhvaćenim evropskim grado-
vima imaju nižu prosečnu kategoriju, pa samim tim i manje zaposlenih po hotelskoj
sobi. U svakom slučaju, ne treba zanemariti ni produktivnost rada čiji je često
korišćeni pokazatelj upravo broj zaposlenih po hotelskoj sobi.
5. Iz analize svih prethodno navedenih tržišnih i organizacionih faktora, jasno proiz-
lazi da je odnos prema potrošačima (gostima) inkorporiran u njih i da može i
treba posebno da se izdvoji, s obzirom da neposredno i odlučujuće utiče na posti-
zanje kvaliteta kao bazičnog cilja u funkcionisanju ljudskih resursa. Ovaj faktor na
prvi pogled ne opredeljuje broj, već samo sastav kolektiva i to u smislu njegovog
postepenog uobličavanja kroz izgrađivanje svojevrsne atmosfere i maksimalne
usmerenosti svakog člana na zadovoljenje potreba i želja gostiju. Međutim, taj
kvalitativni aspekt može povratno da utiče i na broj zaposlenih i to u dva različita
pravca kod kojih nije isključeno međusobno dopunjavanje:
prvom, koji može da vodi ka smanjenju personala onda kada se postigne
dovoljna kohezija i potpuna orijentacija ka potrebama potrošača. Jer, to
podstiče odgovarajuće ponašanje i povećanje produktivnosti rada svakog
pojedinca i eliminiše sve koji ispoljavaju suprotno ponašanje;

drugom, u kome kolektiv u potpunosti orijentisan ka potrošačima na taj način
stiče značajnu reputaciju među njima, povećava promet na toj osnovi i stvara
podlogu za budući rast i razvoj preduzeća kroz uključivanje i novih objekata
(izgradnja, ugovorni aranžmani) i novih radnika, odnosno kroz povećanje
obima zaposlenih.
Osoblje je najbolji prodavac objekta, tačnije usluga koje su u njemu pružaju – to
je ispravan stav Coffman-a od koga treba da pođe svako hotelsko i restoransko
preduzeće. Svaki član organizacije koji dolazi u neposredan kontakt sa gostima
je potencijalni prodavac, a mera njegove uspešnosti u tom pogledu određena
je odnosom prema potrošačima. Coffman navodi sledeće stavove jednog od
menadžera Best Western International-a koji ukazuju kakvu ulogu ima odnos za-
poslenih prema gostima u nastojanju preduzeća da obezbedi optimum kvaliteta
i ukupnih rezultata: “Sav raskoš i sjaj jednog hotela na ovom svetu ne mogu da
nadoknade ono što se dešava ako zaposleni svojim odnosom ‘odvraćaju’ ljude. I
obrnuto, osoblje koje ‘privlači’ ljude daleko je važnije od sveg sjaja i raskoši koje
uopšte možete da zamislite u vašem hotelu”9.
Najbolji primer za to kako zaposleni treba da se odnose prema gostima, a čime
se maksimalno doprinosi tržišnom uspehu i poziciji preduzeća, može se naći u sledećih
“10 zapovesti” McDonald’s-ovog priručnika za radne operacije i obuku (trening)
njegovog osoblja:
1. Potrošač je najvažnija osoba u našem poslu.
2. Mi zavisimo od njega (nje), a ne on od nas.
3. Potrošač je svrha našeg rada, a ne smetnja u našem radu.
4. Mi ne činimo uslugu potrošaču, već nam čini čast kad nas on pozove.
5. Potrošač je deo našeg posla, a ne autsajder.
6. Potrošač nije hladna statistika – on je ljudsko biće od krvi i mesa i sa osećanjima
i emocijama kao što su i naše.
7. On nije neko s kim se treba svađati i nadmudrivati.
8. Potrošač je osoba koja nam iskazuje svoje potrebe, a naš posao je da ih
zadovoljimo.
9. Potrošač zaslužuje najljubazniji i najpažljiviji tretman koji možemo da pru-
žimo.
10. Potrošač ima pravo da očekuje da naš zaposleni bude čist i uredan.
Ovih “10 zapovesti” su kriterijumi za izbor personala u McDonald’s-u i njih su
obavezni da se pridržavaju svi zaposleni. Efekti njihove primene vidljivi su ne samo
u svakodnevnim neposrednim kontaktima sa potrošačima u objektima širom sveta,
već i u ukupnim poslovnim rezultatima ove kompanije.
9 Coffman D., op. cit., str. 120.

4. KVALITET RADNIH OPERACIJA
4.1. POJAM I DETERMINANTE
KVALITETA U HOTELIJERSTVU
N avedeni tehničko-tehnološki, tržišni i organizacioni faktori utiču na sastav i efikas-

nost funkcionisanja kolektiva. Optimalan je onaj sastav i njegovo funkcionisanje
koji obezbeđuje odgovarajući kvalitet usluživanja gostiju, zavisno od vrste, kategorije
i drugih određujućih elemenata hotelskog ili restoranskog objekta i preduzeća u celini
i to uvek sa pratećim ekonomskim efektima, tj. rentabilnošću poslovanja. Praćenje
i merenje uticaja analiziranih faktora koji utiču na sastav i funkcionisanje kolektiva
je bitno područje upravljanja radnim operacijama i stoga, ukupnim poslovanjem
preduzeća.
Kvalitet usluga je jedno od izuzetno značajnih područja u hotelijerskom poslovanju
i stoga se obrađuje u brojnim radovima domaćih i stranih autora. Za potrebe ovog
udžbenika kvalitet se jednostavno može odrediti kao skup opipljivih i neopipljivih
svojstava hotelske usluge koja se pruža gostu i na osnovu koje se uspostavlja
interpersonalni odnos sa njim i ispunjavaju njegove potrebe i očekivanja.
Tako određen kvalitet mora da prožima sve poslovne procese i odnose koje svi za-
posleni uspostavljaju kako sa gostima, tako i međusobno, kao i sa ostalim učesnicima
u lancu vrednosti hotelijerske usluge. Zato se upravljanje kvalitetom označava
kao totalno, ukupno (TQM – Total Quality Management). Cilj tog upravljanja je
da se izgrade i uspostave odgovarajući poslovni procesi i operacije kojima će se
obezbediti zadovoljstvo gosta i njegova lojalnost uslugama hotela. Korist koju gost
ima od pruženih usluga je potpuna ako mu se pri tom isporuči i dodatna vrednost,
odnosno elementi usluge koji će u odnosu na očekivanja dodatno pojačati njegov
doživljaj i zadovoljstvo.
Determinante kvaliteta hotelskih i ukupnih turističkih usluga su brojne. Potrošači ih
višedimenzionalnim pristupom percipiraju i koriste kao kriterijume kada se odlučuju za
konkretnu uslugu. Stoga je, sa stanovišta potrošača, najbolje i odrediti determinante
kvaliteta usluga u koje spadaju opipljivost, pouzdanost, dostupnost, sigurnost,
komunikativnost, reagibilnost i druge10. Na ovakvim determinantama razvio se npr.
SERVQUAL model kojim se kroz pet determinanti utvrđuje, tj. meri kvalitet pruženih
hotelskih usluga u odnosu na očekivane od strane potrošača (opipljivost, pouzdanost,
reagibilnost, sigurnost i empatija – saosećajnost)11.
Međutim, kvalitet radnih operacija nije zauvek dat i lako održiv. On se menja
zavisno od tržišnih (promene u zahtevima potrošača), tehnoloških (promene u načinu
i vrsti usluživanja ili pripreme, tj. proizvodnje hrane i pića), normativnih (promene
zakonskih propisa vezanih za kategorizaciju i tehničko-tehnološke uslove rada) i
10 Ćosić M., Upravljanje kvalitetom turističkih usluga, Visoka turistička škola i Čigoja štampa, Beograd,
2007., str. 67-74.
11 Isto, str. 89-97.

drugih faktora. Tome treba dodati i uobičajena kolebanja u broju i sastavu per-
sonala, izazvana delovanjem istih tih faktora na već opisani način (sezona, razna
odsustva sa rada, fluktuacije radnika zbog uslova rada, materijalnih i drugih razloga
i tsl.). Zbog svega toga preduzeće stalno mora da traži harmoničan odnos između
adekvatne satisfakcije potrošača u promenljivim kvalitetu, ceni i drugim elementima
svog uslužnog programa s jedne i personalnog sastava koji te elemente treba da
obezbedi u radnim operacijama, s druge strane. Uspostavljanje te harmonije u što
je moguće većoj meri treba da potpomognu sledeće aktivnosti preduzeća:
testiranje i obuka zaposlenih;
utvrđivanje standarda radnih operacija;
razvijanje drugih motivacionih osnova rada i stimulacije zaposlenih u funkciji
obezbeđenja odgovarajućeg kvaliteta radnih operacija.
4.2. TESTIRANJE I OBUKA ZAPOSLENIH U

Svaka odluka preduzeća o sastavu i formiranju kolektiva, kako za nove poslovne

jedinice i objekte, tako i za postojeće, u slučaju personalnih promena ili popunja-
vanja trebalo bi da se zasniva na postupku koji obuhvata najmanje dve aktivnosti:
testiranje zaposlenih i njihovu obuku. Praksa velikih hotelskih i restoranskih lanaca
i drugih preduzeća ukazuje upravo na te aktivnosti kao bitne za uspešan odabir
i kasnije rezultate koje zaposleni postižu u tekućem poslovanju i realizaciji njihovih
uslužnih programa.
1. Testiranje se preporučuje kao obavezan početni korak u izboru stalno zapos-
lenih, bez obzira o kom osoblju je reč – uslužnom, proizvodnom, rukovodećem
ili drugom. Razume se da je provera radnih mogućnosti i sposobnosti, makar u
elementarnom obimu i formi, potrebna i za sezonske radnike, kako bi se umanjili
već pominjani eventualni problemi koji mogu da nastanu kasnije, u periodu pune
sezone i punog angažovanja ovih radnika u obavljanju odgovarajućih opera-
cija.
Testiranje, odnosno provera sposobnosti pri izboru novog personala može da ima
raznovrsne forme, uključujući i probni rad na određeno vreme. Tako McDonald’s
ima obavezni probni rad u trajanju od tri meseca, polaganje odgovarajućih
testova i stalno praćenje od strane neposrednog rukovodioca koji na kraju tog
perioda kroz poseban sistem ocenjivanja odlučuju o konačnom prijemu radnika.
Ne treba posebno naglašavati da ovo važi za zaposlene u svim objektima Mc-
Donald’s-a, bez obzira da li je on njihov potpuni ili delimični vlasnik uz korišćenje
franšizinga. U Haytt-u je probni rad šest meseci, uz isto tako pažljivo praćenje od
strane rukovodećeg osoblja i nastojanja da se u ovoj fazi budući radnik usmeri
ka onim radnim operacijama u kojima će se ispoljiti optimalni interes između
njega i potreba kompanije.

Međutim, testiranje ima još jednu značajnu ulogu – kontrolnu. Coffman i Powers
sugerišu povremeno testiranje personala sa ciljem uočavanja mogućih nedostataka
u odnosu na goste i otklanjanja takvih nedostataka i slabosti na pojedinim punk-
tovima i u pojedinim fazama radnih operacija. Svi veliki hotelski i restoranski lanci
imaju razrađene postupke u ovom pogledu. Osnovni cilj svakog testiranja je da
se postigne takav sastav kolektiva u kome će celokupno osoblje, odnosno svaki
pojedinačni radnik, pokazati sledeće12:
želeti da pomogne gostu da donese pravilnu odluku o kupovini (tj. konzumiranju
usluge);
pomoći gostu da preciznije odredi svoje potrebe;
ponuditi ono što će zadovoljiti potrebe gostiju;
tačno opisati uslugu ili proizvod i time takođe pomoći gostu u izboru;
prilagoditi prezentaciju i prodaju interesima gostiju;
izbegavati prevare i manipulacije gostiju;
izbegavati metode pritiska na goste.
Ovi uopšteni kriterijumi mogu da važe ne samo za izbor zaposlenih u hotel-skim i
restoranskim, već i u svim drugim uslužnim preduzećima, a oni istovremeno očigledno
prevashodno uvažavaju odnos prema gostu kao tržišni i ključni faktor u tzv. regru-
tovanju personala i funkcionisanju radnog kolektiva.
2. Obuka (trening) osoblja je izuzetno značajna sa stanovišta obezbeđenja kvaliteta
usluga i imidža preduzeća kod potrošača, odnosno konzumenata tih usluga. Ona se
u praksi primenjuje kod većine međunarodnih hotelskih i restoranskih lanaca i drugih
preduzeća u ovim granama, a obuhvata sve zaposlene, uključujući i rukovodeće
osoblje. Kroz stalni trening i obuku osoblja, preduzeće prati tehnološke, tržišne i
druge promene i na taj način se prilagođava odgovarajućim tendencijama sa ciljem
da unapredi kvalitet i sopstvenu poziciju u odnosu na potrošače i konkurente.
Powers upotrebljava izraz “duh usluge”, kako bi naglasio njenu senzitivnost i potrebu
da se osoblje osposobi da gostu pruži upravo takvu uslugu. Dobro obučeno osoblje
treba da13:
ostavi dobar utisak na gosta,
sluša, pita i odgovara, tj. pažljivo komunicira sa gostom,
stvori osećaj gostu da je važna i cenjena ličnost,
dobro poznaje svoj posao, odnosno radne operacije koje treba da izvede,
po potrebi učini dodatni napor kako bi se izišlo u susret gostu.
Forme obuke su različite, ali se ipak kod najpoznatijih lanaca uočava dosta sličnosti
u njihovoj praktičnoj primeni. Te sličnosti potiču u osnovi iz postojanja odgovarajućih,
čvrstih standarda rada i precizno utvrđenih normi za obavljanje konkretnih radnih
operacija u kuhinji, restoranu, na recepciji, u prodaji, na administrativnim poslo-
vima, poslovima održavanja higijene i drugim. Stoga je uobičajeno da najpoznatiji
hotelski i restoranski lanci imaju poseban priručnik za obuku i trening, sa kojim se
upoznaje svaki zaposleni koji kroz te aktivnosti treba da prođe u konkretnoj firmi.
Koriste se razna predavanja, seminari, razmena i takmičenje personala iz različitih
13 Isto, str. 135.

objekata istog preduzeća, obezbeđuje filmska i video tehnika za upoznavanje
sa bitnim elementima pojedinih operacija i odgovarajućim inovacijama i druge
forme14.
Jedan broj velikih lanaca ima posebne centre za obuku i trening osoblja i poznate
i afirmisane “univerzitete” kao oblike najvišeg obrazovanja i obučenosti unutar
preduzeća na kojima se, za odgovarajuće vreme, stiču potrebna znanja i veštine
iz tehnologije, organizacije, ekonomije i drugih disciplina, prvenstveno namenjena
rukovodećem kadru korporacije. Radi se o već pominjanim obrazovnim centrima
korporacija, a od takvih “univerziteta” svakako su najpoznatiji Holiday Inn-ov, zatim
McDonald’s-ov “Hamburger univerzitet” u Cak Brook-u u Ilinoisu (SAD) i drugi15. U
McDonald’s-ovom priručniku namenjenom primaocima njegove franšize, stoji sledeće
u vezi sa obukom radnika:
“Obuka je jedan od vrhunskih prioriteta u McDonald’s-u, jer uspešnost kompanije
zavisi od upućenih, dobro obučenih ljudi i uniformnih operacija u svim restoranima.
Stalna pažnja posvećena najsavremenijem treningu nalazi se u samom fokusu kom-
panije McDonald’s. Programi obuke osoblja uključuju kurseve u učionicama, vid-
eotrake, filmove i programske materijale. McDonald’s-ov cilj je da ima najbolje
obučene timove u svim restoranima”.
Takva programska orijentacija primenjuje se i u obuci onih koji će kao perspek-
tivni primaoci McDonald’s-ove franšize upravljati svojim objektima u ovom velikom
restoranskom lancu. Uslov za dobijanje McDonald’s-ove franšize je programska
obuka u trajanju od jedne do dve godine i ocenjivanje koje treba da “otvori
vrata” za ulazak u ovaj veliki poslovni sistem. Program obuke vlasnika, budućih
rukovodilaca franšiziranih objekata u sistemu McDonald’s-a, koncipiran je tako da
ih osposobljava za sve aspekte rukovođenja McDonald’s-ovom restoranom i time
ih preporučuje upravi korporacije kao potencijalne primaoce franšize. Program
je podeljen u nekoliko faza (prva traje 4 do 8 meseci), a najveći deo odvija se u
McDonald’s-ovom restoranu, zatim kroz serije klasičnih predavanja u učionici (četiri
takve serije u toku programa), seminare, konferencije i pojedinačne razgovore sa
osobljem korporacije. Po završetku prve faze obuke McDonald’s-u se uplaćuje 4.000
USD koji se, ukoliko se ceo program uspešno završi i dobije franšiza, uračunava kao
deo inicijalne takse za pristupanje ovom lancu. Ovaj depozit se vraća kandidatu,
14 Tehnike koje se primenjuju u obuci i treningu osoblja su pažljivo odabrane i zasnovane na primeni
rezultata odgovarajućih naučnih istraživanja i spoznaja. U tom pogledu navodi se da je neophodno
poznavati proces učenja i prihvatanja novih saznanja od strane onih za koje se organizuju konkretna
obuka i trening. Na primer, neophodno je imati u vidu da se taj proces odvija preko pojedinih
čula, a da ona imaju bitno različit značaj za prihvatanje novih informacija i spoznaja od strane
pojedinaca. Istraživanja su pokazala da se 75% primanja novih spoznaja odvija preko čula vida
(gledanjem), 13% slušanjem i dalje ostalim čulima (Schaetzing E.E., Management in Hotellerie und
Gastronomie, Deutscher Fachverlag, Frankfurt 1985, str. 311). To su bitni pokazatelji za odabir
onih tehnika i metoda sa kojima se mogu postići najpovoljniji efekti u obuci i treningu osoblja, a
upravo takva saznanja koriste velika hotelska i restoranska preduzeća sa razvijenim poslovanjem
širom sveta. Detaljnije: Delić J., Obrazovanje i obuka kao instrument upravljanja ljudskim resursima u
turističkim preduzećima, magistarski rad, Univerzitet Singidunum, Fakultet za turistički i hotelijerski
menadžment, Beograd, 2009.
15 McDonald’s-ov “Hamburger univerzitet” osposobljava, pored ostalog i prodajno osoblje. Kurs traje
19 dana, a obrazovanje obuhvata tehnike prodaje i ponašanje koje je zaista svojevrsno – kontakt
očima. Smatra se da upravo taj kontakt očima daje značajne prodajne prednosti ovom lancu u
odnosu na konkurente kao što su Burger King i drugi.

ako u toku dalje obuke odustane od programa i odluči da zadrži svoj prethodni
posao. Prema tome, kandidat za McDonald’s-ovu franšizu može se postati tek po
uspešno završenoj obuci.
Programska orijentacija u obuci i njeno vezivanje za svaki objekat kao tre-ning-
centar, omogućavaju da se ove aktivnosti stalno i uspešno sprovode kao obavezujući,
sastavni deo radnih operacija u velikim hotelskim i restoranskim lancima. Svaki
Hyatt-ov hotel je trening-centar u kome se sprovode odgovarajući programi obuke.
Kursevi kroz koje se ti programi realizuju u posebno opremljenim prostorijama su:
“obuka za vašu budućnost” (na ovom kursu osoblje stiče osnovna znanja o radu u
hotelu i hotelijerstvu uopšte), “umetnost ponašanja”, “rešavanje žalbi”, “vežbanje
rukovođenja”, “finansije za nefinansijsko osoblje”, “tehnika prodaje”, “instruirati
instruktora” i drugi. Na ovom poslednjem kursu vrši se obuka onih koji će kasnije
kao instruktori sprovoditi tzv. skill-training, tj. obuku uz sam posao, npr. za kono-
bare, kuvare, sobarice i drugo osoblje. Uz kurseve stranih jezika, crosstraining
(pripremanje personala koji radi u jednom za rad u drugom odeljenju), tu su i
programi za menadžment, namenjeni stipendistima konkretnog hotela, u okviru
koga se obučavaju rukovodioci pojedinih sektora i odeljenja (šefovi u kulinarstvu,
rukovodioci Hyatt-ovog marketinga, rukovodioci sektora hrane i pića itd.). Kroz
posebne programe učenja – Hyatt corporate trai-ning – prolaze stipendisti kom-
panije, izabrani od strane regionalnih uprava. Reč je o stručnom, školovanom resursu
koji je prošao strukturu poslova u Hyatt-u i koji posle takve obuke zauzima neko od
srednjih rukovodećih mesta, da bi u roku od sedam godina bili spremni da preuzmu
mesto generalnog direktora hotela.
Menadžeri na pojedinim nivoima rukovođenja, obučeni kroz navedene programe,
često se upućuju na rad u različite Hyatt-ove hotele širom sveta, kako bi stekli što
šire obrazovanje i u potpunosti upoznali poslovanje kompanije. Ceo sistem interne
obuke u Hyatt-u podređen je osnovnom cilju: održavanju standarda koji garantuju
kvalitet, a visoki kvalitet usluga čini ovaj lanac prepoznatljivim među potrošačima
i konkurentima. Usklađivanje i sprovođenje programa obuke je organizaciono i
operativno u delokrugu Sektora personala i obuke u okviru svakog Hyatt-ovog
hotela16.
Obuka i trening osoblja, kakvi se praktično primenjuju u navedenim međunarodno
orijentisanim kompanijama i velikim poslovnim sistemima, podloga su tzv. permanentnog
(stalnog) obrazovanja. Njihov je zadatak da zaposleni proširuju i usavršavaju svoja
znanja, kao i da stiču nova. Uz navedene interne forme koje na tom planu koriste na-
jpoznatija hotelska i restoranska preduzeća u svetu, razvijeni su i eksterni oblici perma-
nentnog obrazovanja. 17Oni na programskoj osnovi obuhvataju razne kurseve, seminare
16 Delić J., op. cit., str. 169-200.
17 Univerzitet Singidunum – Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment i još nekoliko visokoobrazovnih
i istraživačkih institucija u saradnji sa resornim ministarstvom realizovali su tokom 2007. godine pro-
jekat Edukacija zaposlenih u turizmu. U nekoliko turnusa tokom proleća i jeseni i uz učešće renomiranih
domaćih i stranih predavača u poznatim turističkim centrima 4 klastera Srbije (Palić, Beograd, Zlati-
bor i Sokobanja), projekat je obuhvatio nekoliko stotina učesnika (generalnih menadžera, vlasnika,
menadžera na raznim nivoima, preduzetnika i drugih zaposlenih). Poseban deo projekta odnosio se
na hotelsko poslovanje i uključio je navedenu strukturu zaposlenih iz naše hotelske privrede. Stoga
se ovaj projekat inoviranja znanja može smatrati eksternim oblikom obrazovanja, a po opštoj oceni
dobijenoj anketiranjem učesnika nakon svakog turnusa, izuzetno korisno je poslužio njihovom stručnom
usavršavanju i osposobljavanju za praktičnu primenu odgovarajućih rešenja u konkretnim hotelskim
preduzećima. Inače, radovi autora (predavača) korišćeni su kao izvori literature i u ovom udžbeniku.

i druge oblike, uključujući i usavršavanja na poslediplomskim studijama (specijalističkim,
master, magistarskim, doktorskim) i to u okviru obrazovnih (škole i fakulteti) ili specijali-
zovanih institucija, profesionalnih asocijacija i udruženja i drugih organizacija. Interni
i eksterni oblici obuke i obrazovanja u celini imaju isti cilj – prilagođavanje i osposo-
bljavanje zaposlenih u preduzeću za praćenje i primenu dostignuća i znanja koja se
javljaju u oblasti hotelskog i restoranskog poslovanja.
4.3. STANDARDI RADNIH OPERACIJA U

HOTELSKOM POSLOVANJU
Navedeni ciljevi testiranja i obuke pokazuju da su to bitne aktivnosti za adekva-

tan izbor zaposlenih i stoga, za optimizaciju sastava kolektiva. Pretpostavka opti-
mizacije je i da u hotelskom ili restoranskom preduzeću postoje definisani kriterijumi
koje treba ispuniti za obavljanje operacija na svakom radnom mestu. Powers navodi
sledeće takve kriterijume za karakteristična radna mesta u sektoru prodaje firme
Delta Hotels.
Tabela 36: Kriterijumi za angažovanje osoblja u sektoru prodaje

Radno mesto Kriterijumi
komunikativnost telefonom (glas, ponašanje, odnos prema onima koji zovu)
brzina, tačnost i efikasnost u kucanju
1. Sekretarica lične osobine (ličnost)
prodaje odnos prema poslu
izgled (spoljašnost)
gimnazijsko školsko obrazovanje (u rangu srednje škole)
obrazovanje iznad srednje škole
iskustvo u direktnom kontaktiranju sa gostima u hotelijerstvu
2. Predstavnik u
odnos prema poslu
prodaji
agresivnost (u pozitivnom smislu, tj. ofanzivnost, sposobnost da se preuzme akcija)
lične osobine (upornost i odlučnost)
posedovanje lične inicijative (preduzimljivost)
fakultetsko obrazovanje (univerzitet ili koledž)
najmanje godinu dana iskustva u direktnom kontaktiranju sa gostima
najmanje dve godine radnog iskustva u prodaji
3. Direktor
prodaje
odnos prema poslu
agresivnost (ofanzivnost)
lične osobine
Izvor: Powers T., op. cit., str. 374.

Iz ovog pregleda mogu se zapaziti tri karakteristike. Prva, da se razlikuje redos-
led (važnost) pojedinih kriterijuma za navedena tri radna mesta – stepen školskog
obrazovanja i radno iskustvo dobijaju na važnosti idući ka mestu direktora sektora.
Druga, da se za svako mesto traži ista grupa osobina koje su bitne u obavljanju
radnih operacija, a vezane su za samu ličnost radnika – izgled (spoljašnost kao odraz
urednosti, ljubaznosti i vedrine), zatim odnos prema poslu (profesionalnost, odnosno
odgovornost, savesnost i efikasnost) i lične osobine (kao elemenat lične kulture i
vaspitanja). Treća, da se za svako radno mesto traže neka dodatna svojstva lične
prirode koja su neophodna za konkretne poslove – za rukovodioca da je ofanzivan,
za posrednika da je i ofanzivan i preduzimljiv, za sekretaricu da ima naglašenu
sposobnost komuniciranja telefonom i rada sa personalnim računarom.
Ako opisani kriterijumi mogu da služe za izbor zaposlenih na posmatrana radna
mesta, onda oni mogu da posluže i za kontrolu obavljanja radnih operacija na
tim mestima. Jer, jedan broj ovih kriterijuma pojedinac može da ispuni tek kroz
obavljanje konkretnih poslova. Visok stepen u kome su navedeni kriterijumi direktno
vezani za radnika – izvršioca pojedinih poslova i za njegove lične psihičke i stručne
sposobnosti i predispozicije, razlikuje se od zahteva koje u proseku treba da ispune
zaposleni u našim hotelskim, restoranskim i drugim preduzećima u ovoj oblasti. U ak-
tima, najčešće pravilnicima o tzv. sistematizaciji poslova i radnih zadataka, zahtevi su
prvenstveno formalizovani, vezani pre svega za školsko i stručno obrazovanje, ukupno
radno iskustvo i iskustvo u obavljanju konkretnih poslova, a u uspešnijim i poznatijim
preduzećima na to se nadovezuju zahtevi vezani za umešnost (veštinu) obavljanja
konkretnih operacija i za izgled i ponašanje kao bitne elemente ukupnog odnosa
prema gostima. Malo pažnje se poklanja ličnim osobinama kao što su preduzimljivost,
upornost, odlučnost, agresivnost (ofanzivnost) i druge, odnosno tim sposobnostima
radnika za obavljanje pojedinih poslova na odgovarajućim radnim mestima.
1. Kriterijumi koje navodi Powers (Tabela 36) su vrsta internih standarda koje pri-
menjuje kompanija Delta Hotels. I sve ostale velike kompanije, posebno one koje
su orijentisane na međunarodno poslovanje, takođe imaju odgovarajuće stan-
darde zaposlenih. Interni standardi obuhvataju sve uslove koje neko preduzeće
utvrđuje i propisuje kao obavezu za obavljanje radnih operacija. Oni mogu
da imaju (a) tehničko-tehnološku i (b) personalnu (ljudsku) komponentu.
Obe komponente i njihovo kombinovanje sadržane su u odgovarajućim aktima
preduzeća – pravilnicima, priručnicima za osoblje, tzv. kućnom redu objekta
(hotela) i drugim.
Interni standardi kao propisane obaveze u obavljanju radnih operacija, poznati
su svakom zaposlenom u momentu zasnivanja radnog odnosa. Što je viši stepen
u kome interni standardi pokrivaju poslovanje preduzeća, to je efikasniji ukupan
tehnološki proces produkcije i usluživanja i time, kvalitet uslužnog programa. U
tome je osnovni smisao njihovog uvođenja – interni standardi su uvek u funkciji
kvaliteta usluga koje preduzeće pruža svojim potrošačima i stoga čine okosnicu
njegovog uslužnog programa. Drugi njihov bitan efekat ogleda se u uspostavl-
janju veće kohezije ljudskih resursa, jer se na objektiviziranoj osnovi odstranjuju
mogućnosti nedovoljne motivacije za rad i izvori konfliktnih situacija i nezado-
voljstava među zaposlenima.

a. Tehničko-tehnološka komponenta internih standarda obuhvata sve pro-
pisane obaveze izvršilaca da u radnom vremenu obave operacije određenog
obima i po utvrđenoj tehnologiji. Na primer, da spremačica uz prosečan inten-
zitet rada i korišćenje takođe standardne (propisane) opreme i potrošnog ma-
terijala; da se pri spravljanju hrane utroše tačno određene količine potrebnog
materijala (mesa, ulja, brašna, šećera, začina i sl.) prema tzv. normativima
za pripremanje pojedinih jela; da na dati kapacitet sedišta u restoranima,
uključujući i hotelske, u jednoj smeni mora da se nađe tačno određen broj
konobara i drugih izvršilaca itd.
Veliki međunarodni hotelski i restoranski lanci, a i druga velika preduzeća, imaju
utvrđene interne standarde radnih operacija na bazi detaljnih studija i obavljenih
merenja. Rađene su posebne studije pokreta za izvršioce na najvećem broju
radnih mesta u uslužnim, proizvodnim i drugim jedinicama preduzeća i utvrđeni
veoma precizni normativi operacija koje izvršioci treba da obave u radnom
vremenu. U izradi takvih studija učestvovale su, pored stručnjaka konkretnog
preduzeća i brojne poznate naučno-istraživačke institucije. Tako utvrđeni stan-
dardi radnih operacija, uz ostale koje preduzeće uvodi za svoj uslužni program,
obezbeđuju da se angažuje tačan broj potrebnih izvršilaca i postigne njihova
maksimalna produktivnost. Uštede po osnovu racionalnog angažovanja i visoke
produktivnosti rada osoblja su takođe bitni efekti utvrđenih i primenjenih internih
standarda.
Ovim efektima i potpunoj primeni standarda za zaposlene, u značajnoj meri
doprinosi i standardizovana oprema. Šire shvaćeno, pod njom može da se
podrazumeva ukupna opremljenost hotelskog ili restoranskog objekta, počev od
projektovanog spoljnjeg izgleda (sa odgovarajućim prilazima) i označavanja
objekta, pa do enterijera i opreme za goste i zaposlene. To objekte čini pre-
poznatljivim kao pripadnike konkretnog preduzeća (lanca), a tipičan primer su
restorani McDonald’s-a.
S obzirom da veliki hotelski i restoranski lanci imaju internu kategorizaciju svojih
objekata, to je i njihova oprema (kao deo ukupne opremljenosti) regulisana
odgovarajućim aktima preduzeća. Pored nje, standardizovani su i raspored i
veličina prostorija (sobe, kuhinje, sale za obedovanje, magacini, prostorije za
osoblje), kao i ukupni tokovi u objektu (npr. na relaciji magacin-kuhinja-restoran-
ska sala), uključujući i kretanje zaposlenih pri obavljanju najvećeg broja radnih
operacija. Oprema kojom se zaposleni u restoranima McDonald’s-a služe nepo-
sredno pred potrošačima – automati, poslužavnici, jednostavan pribor za jelo
– uz istovremeno standardizovan način usluživanja, tj. izdavanja hamburgera
i napitaka i odlaganja upotrebljenog poslužavnika i pripadajućeg pribora, su
primer koji je poznat najširem krugu publike. Sve je precizirano do perfekcije,
a svakom potrošaču je vidljivo kako se koristi oprema u funkciji obavljanja kon-
kretnih operacija. Isto je i u restoranima, sobama i drugim prostorijama velikih
hotelskih lanaca – oprema za zaposlene takođe je uvek u funkciji standarda
radnih operacija i olakšava da se te operacije izvedu na željeni način i za
normirano vreme.

b. Personalna komponenta internih standarda obuhvata obaveze koje
preduzeće propisuje u pogledu ponašanja zaposlenih u odnosu na potrošače.
Oni su takođe sadržani u odgovarajućim aktima. Konstatovano je da je odnos
prema potrošačima posebno značajan faktor u funkcionisanju ljudskih resursa,
a kako se to sprovodi u praksi najbolje potvrđuje izneti primer McDonald’s-a
i njegovih “10 zapovesti”. Hotelska preduzeća, uključujući i naša, u ovom
pogledu npr. propisuju sledeće:
da zaposleni moraju da koriste posebne ulaze i komunikacije i prostorije
u objektu koje su za njih predviđene, kako bi se izbeglo nepotrebno sus-
retanje sa gostima i postigla potrebna nenametljivost u obavljanju radnih
operacija;
da u određenom roku po isteku radnog vremena napuste hotel i ne
zadržavaju se u njegovim prostorijama, pogotovo ne u onim delovima
(restoran, aperitiv bar) koji su isključivo namenjeni gostima;
da u slobodno vreme zaposleni ne mogu da koriste usluge objekta u
kome rade, odnosno da budu njegovi konzumenti. Izuzetak je samo mali
broj tačno određenih menadžera koji to mogu da čine zbog poslovnih
kontakata, potrebe da kao domaćini budu sa gostima u objektu, kontrole
radnih operacija i drugih razloga. Međunarodni hotelski lanci posebno
poklanjaju pažnju respektovanju ovog internog propisa;
da ne mogu da primaju posete na onim radnim mestima na kojima se
direktno uslužuju gosti i koja stoga faktički imaju karakter prodajnih mesta
u hotelu.
Uz to, interni pravilnici i drugi akti obavezuju zaposlene na maksimalno predu-
sretljiv, korektan i ljubazan odnos prema gostima. Jednoobrazna uniforma za sve ili
diferencirana po pojedinim sektorima ili drugim organizacionim jedinicama, takođe je
u funkciji ukupnog osećaja boravka i atmosfere koja treba da se postigne u objektu.
Sve propisane norme ponašanja obavezuju zaposlene, ali sa koliko volje i želje će ih
oni sprovoditi u kontaktu sa potrošačima, zavisi od njihovih individualnih osobina, mo-
tivisanosti za rad, stepena integrisanosti u kolektiv i privrženosti preduzeću i drugih.
Sa aspekta pojedinca, standardi se mogu primeniti i ispuniti sa različitim stepenom
unošenja sopstvene ličnosti i napora. To je izrazito individualizirani deo standardima
postavljenih obaveza i stoga je, zbog vrednovanja pojedinačnih doprinosa radnika,
njihovog napredovanja i ukupnih odnosa u kolektivu, bitan i za upravljačke strukture
preduzeća.
Kompanija Ritz-Carlton je verovatno najpoznatiji primer standarda (principa) kojih
se pridržavaju i menadžeri i svi zaposleni kako bi kroz te standarde izgradili uslugu
vrhunskog kvaliteta. Njeni zlatni standardi su baza kvaliteta po kome je kompanija
prepoznatljiva već decenijama. Zlatni standardi Ritz-Carlton-a obuhvataju misiju,
moto, tri uslužna koraka i kodeks kompanije18.
18 Čurin M., Kvalitet u hotelijerstvu, prilog u zborniku Hotelsko poslovanje – projekat Edukacija za-
poslenih u turizmu, Ministarstvo trgovine, turizma i usluga i Univerzitet Singidunum – Fakultet za
turistički i hotelijerski menadžment, Beograd, 2007., str. 114 i Walker J., op. cit.

ª Misija: Ritz-Carlton hotel je mesto gde je vrhunska udobnost i komfor naših
gostiju naša najvažnija misija.
ª Moto: Mi smo dame i gospoda koja stoje na usluzi damama i gospodi.
ª Tri uslužna koraka:
1. Topao i iskren pozdrav. Koristiti ime gosta uvek kad je to moguće.
2. Predvideti i zadovoljiti potrebe gostiju na očekivani način.
3. Srdačan rastanak. Toplo se pozdraviti sa gostima kada napuštaju
hotel. Koristiti ime gosta uvek kada je to moguće.
Kodeks obuhvata 20 stavki. Prva glasi da su najvažnija verovanja kompanije
izražena u njenoj misiji i da nju moraju poznavati i sprovoditi svi zaposleni. Druga je
vezana za moto kompanije i kaže da zaposleni sve goste i sve svoje kolege tretiraju
kao profesionalci, sa dužnim poštovanjem i uvažavanjem. Treća kaže da tri uslužna
koraka čine osnovu uslužnog programa kompanije i da se oni moraju dosledno
sprovoditi kako bi se obezbedila lojalnost i satisfakcija gostiju. Preostalih 17 stavki
precizno definišu obaveze zaposlenih i u odnosu na goste i u odnosu na sopstveni
izgled, ponašanje i timski rad.
2. Eksterni standardi obuhvataju sve uslove za izvođenje radnih operacija koji su
propisima ili na drugi način utvrđeni van preduzeća kao njegova obaveza.
Karakterističan primer takvih propisa su oni o kategorizaciji objekata, bez obzira
na to ko ih donosi. Propisana kategorizacija u nekoj zemlji obuhvata znatan broj
elemenata koji određuju šire okvire izvođenja operacija na pojedinim radnim
mestima, a za jedan broj operacija direktno uređuje način i organizaciju njihovog
izvođenja. I drugi propisi u većoj ili manjoj meri određuju obim i način obavljanja
pojedinih radnih operacija u preduzeću. Takvi propisi, na primer, su oni koji
regulišu higijensko-zdravstvenu ispravnost i čuvanje namirnica (HACCP); upotrebu
pojedinih aparata i složenijih uređaja u objektu; protivpožarnu i druge vidove
zaštite objekata itd. Odgovarajući zakoni o standardizaciji uopšte, najčešće na
nacionalnom nivou, takođe uređuju određena područja rada u hotelskim, restoran-
skim i ostalim uslužnim preduzećima.
Eksternim standardima pripadaju tzv. opšti standardi koji obuhvataju neke
opšteprihvaćene norme ili u tehnologiji produkcije usluga ili u odnosu prema gos-
tima. Najčešće se onda takve norme razrađuju kroz interne standarde i ugrađuju
u pravilnike i druga akta preduzeća. Na primer, opšte je prihvaćeno da se u
pripremanju hrane, pića i napitaka primenjuju normativi utrošaka, a s obzirom
da oni ulaze u interne standarde preduzeća, u praksi se pojavljuju odgovarajuće
razlike. Tako je, recimo, uobičajeno da količina namirnica utrošenih za pripremanje
jednog jela za pansionske goste može da odstupa od količine istih namirnica
ako se to jelo priprema po posebnoj porudžbini (a la cart). Normativ utrošaka je
osnov, a njegovim diferenciranjem se tako proširuje asortiman i ukupna ponuda
u istom objektu.

Kod odnosa prema gostima radi se pre svega o onim normama koje spadaju u
domen ophođenja i uopšte, kulture ponašanja prema njima, kao i kulture u obavljanju
radnih operacija. Ovaj domen opštih standarda sadržan je u Posebnim uzansama
u turizmu. Uzanse obuhvataju poslovne običaje u oblasti ugostiteljstva i turizma, nas-
tale kroz dugogodišnje odnose između potrošača s jedne i ugostiteljskih preduzeća
i putničkih agencija, s druge strane, kao i kroz međusobne odnose ugostiteljskih
preduzeća i putničkih agencija (Privredna komora Srbije usvojila je 2001. godine
“Posebne uzanse u turizmu”, a one su obuhvatile ugovore kojima se pomenuti odnosi
regulišu i pravnim propisima, posebno Zakonom o obligacionim odnosima). Uzanse
regulišu inače nepisana pravila ponašanja i polaze od poštenja i savesnosti stranaka
kao osnovnih načela. Na primer, individualni gost i hotel ne zaključuju nikakav pismeni
ugovor o korišćenju usluga, ali se tačno znaju obostrana prava i obaveze kao rezultat
dugogodišnje prakse i poslovnih običaja u hotelijerstvu (pravna praksa to označava
kao ugovor o hotelskim uslugama koji se neformalno sklapa između hotela i individu-
alnih gostiju i to baš na osnovu dugogodišnjih odnosa ovih stranaka i dobrih poslovnih
običaja, a polazna tačka takvog, nepisanog ugovora, je rezervacija ili zahtev gosta
da koristi smeštajne i druge usluge hotela). Ukoliko dođe do bilo kakvog spora između
gosta i hotela, svi ti običaji i praksa pravno dobijaju snagu ugovornih elemenata.
Znači da uzanse sa aspekta potrošača predstavljaju jednu vrstu opštih standarda ili
drugim recima, standardizovanog (uobičajenog) odnosa prema njima. Tako shvaćene,
uzanse obuhvataju značajan deo radnih operacija kojima se gostu obezbeđuje ovaj
uobičajeni odnos, a akcenat je uvek na odgovarajućem kvalitetu pruženih usluga.
Međunarodna organizacija za standardizaciju (ISO) u uputstvima za primenu
standarda polazi od sledećih osnovnih faktora sistema kvaliteta u svakoj uslužnoj
organizaciji: odgovornosti rukovodstva, osoblja, materijalnih sredstava i strukture
(elemenata) sistema kvaliteta. Da bi se obezbedio standardni kvalitet usluživanja, za
osoblje kao ključni resurs svake organizacije bitni su motivacija, stručno obučavanje
i usavršavanje i komuniciranje sa korisnicima. Znanje i spretnost u komuniciranju
su opšti standardi za zaposlene u uslužnoj organizaciji, a od njih se polazi u
obezbeđenju njenog sistema kvaliteta.
Uz sisteme standarda vezane za kategorizaciju objekata, ISO, HACCP i ekološke
standarde, treba pomenuti i specifične nagrade koje svojim uslovima (kriterijumima)
određuju standarde koje treba ispuniti da bi se za takve nagrade moglo konkurisati.
Najpoznatije među njima su Malcolm Baldridge National Quality Award (uvedena
1987. godine sa ciljem promovisanja TQM u američkim preduzećima – prva ho-
telska kompanija koja je dobila ovu nagradu i to dva puta, 1992. i 1999. godine,
je Ritz-Carlton) i European Quality Award (Evropska nagrada za kvalitet, uvedena
1991. godine od strane Evropske fondacije za upravljanje kvalitetom – EFQM)19. Za
našu zemlju može se navesti priznanje YUTA KVALITET PLUS, koje je 2002. godine
uvela naša nacionalna asocijacija turističkih agencija i koje u okviru pet kategorija
za dodelu priznanja ima i jedno za hotel sa najboljim godišnjim rezultatima na planu
unapređenja kvaliteta.
19 Opširnije u Sekulović N., Kvalitet usluga i satisfakcija potrošača u turizmu, magistarski rad, Uni-
verzitet Singidunum – Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment, Beograd, 2009., str. 38-54;
Čurin M., op. cit., str. 113-119.

Proizlazi da opšti, kao i ostali eksterni standardi, imaju značajan uticaj na radne
operacije u preduzeću. U krajnjem, interni i eksterni standardi radnih operacija
usmereni su ka istom cilju – da obezbede efikasnije odvijanje procesa usluživanja
i na toj osnovi, odgovarajuće rezultate preduzeća na tržištu. Istom cilju u podjed-
nakoj meri doprinose i svi ostali, inače brojni standardi koji postoje u hotelskom i
restoranskom preduzeću i koji su takođe garant u obezbeđenju kvaliteta njegovog
uslužnog programa.
4.4. MOTIVISANOST ZA RAD I STIMULACIJE

ZAPOSLENIH U HOTELSKOM PREDUZEĆU
Međunarodna organizacija za standardizaciju ističe motivisanost osoblja kao

najvažniji elemenat u obezbeđenju kvaliteta radnih operacija. Već samo posto-
janje standarda u hotelskom ili restoranskom preduzeću je pretpostavka podsticanja
kvalitetnog rada i eliminisanja mogućih izvora suprotnog ponašanja u izvođenju sva-
kodnevnih operacija. Motivisanost zaposlenih je složen psihološko-ekonomski faktor,
pa stoga preduzeće preduzima razne aktivnosti da bi postiglo željene efekte u ovom
pogledu. Sledeća četiri područja takvih aktivnosti su praktično nezaobilazna:
postupak oko prijema i uključivanja članova u kolektiv;
stvaranje mogućnosti za usavršavanje i napredovanje;
izgradnja skladnih međuljudskih odnosa i
neposredno nagrađivanje za rad i ostale stimulacije zaposlenih.

1. Postupak oko prijema radnika je često presudan psihološki faktor, sa velikim
uticajem na kasniji rad i ponašanje pojedinca i u kolektivu i u odnosu na ciljeve
preduzeća. Taj postupak je bitan i za preduzeće i predstavlja svojevrsno testi-
ranje zaposlenih koje u dobroj meri predodređuje njihovo kasnije napredovanje
u poslovnoj i organizacionoj strukturi. Zato sva dobro organizovana i vođena
preduzeća ovom domenu poklanjaju odgovarajuću pažnju, a neposredne ak-
tivnosti vezuju za obuku i probni rad, početno (pripravničko) upoznavanje sa
preduzećem i njegovom poslovnom filozofijom, stvaranje osećaja pripadnosti firmi
kao snažnoj i uspešnoj organizaciji (bez obzira na njenu veličinu) i drugo.
Uz već opisanu politiku McDonald’s-a u pogledu obuke, probnog rada i testiranja,
u prvom odeljku njegovog priručnika za osoblje, uz dobrodošlicu u McDonald’s-
ov tim, stoji i sledeće: “Vi ste deo tima koji pobeđuje, tima koji je broj l, Vaš do-
prinos će pomoći da ovaj primat održimo i ubuduće”. Dakle, svakom radniku koji
je prošao odgovarajuću obuku, testiranje i prijem, stvara se osećaj pripadnosti
vrhunskoj firmi. Kvalitetna obuka i pobednička atmosfera dalje stvaraju potrebnu
dozu samouverenosti i sigurnosti, a sve to prati osećaj odgovornosti pojedinca za
održavanje takve atmosfere kroz rezultate koje on postiže u obavljanju radnih
operacija. Prepoznatljiva uniforma zaposlenih u McDonald’s-ovim restoranima
svakom radniku samo pojačava osećaj pripadnosti timu koji pobeđuje – stoga je
uniforma bitna ne samo sa stanovišta potrošača i njegovih impresija, već i ukupne
atmosfere rada i ponašanja zaposlenih u objektima McDonald’s-a.
U Hyatt-u je takođe akcenat na obuci i uvežbavanju novih radnika. Za novozapos-
lene je obavezna tzv. orijentacija, odnosno upoznavanje sa svim relevantnim infor-
macijama o hotelu, kompaniji i njenoj istoriji, o pravilima ponašanja i rukovodećem
osoblju. Sledeća faza obuhvata detaljno upoznavanje sa odeljenjem u kome će
novozaposleni obavljati svoje radne operacije, a na kraju i sa neposrednim za-
dacima na radnom mestu. Dalja obuka u toku rada vrši se na već opisani način.
“Nastojimo misliti unapred” – to je osnovno geslo Hyatt-a u postavljanju standarda
zaposlenih, a ono podrazumeva pažljivu programsku orijentaciju svakog hotela,
počev od prijema pa do napredovanja i osposobljavanja ukupnog kadra za
postizanje vrhunskog kvaliteta usluživanja.
Iskustva pokazuju da se u jednom broju slučajeva prijem svodi na ispunjavanje
zakonskih i statutarnih obaveza, posle čega se novozaposleni radnici direktno
uključuju u izvođenje odgovarajućih operacija na svojim radnim mestima. Često
izostaje obimnije upoznavanje sa preduzećem, njegovim ciljevima, organiza-
cionom strukturom i funkcionisanjem, a takođe i ozbiljnija obuka i ocenjivanje.
Novom članu kolektiva se često prepušta da sam stiče spoznaje o preduzeću i
da se dobrim delom samostalno obučava kroz sticanje iskustva na radnom mestu.
Stepen njegovog sopstvenog interesovanja i ličnih sposobnosti je u tom slučaju
presudan za kvalitet sa kojim će obavljati konkretne poslove i operacije.
2. Stvaranju mogućnosti za usavršavanje i napredovanje zaposlenih u osnovi
teži svako hotelsko ili restoransko preduzeće, uključujući i ona najmanja, famili-
jarnog tipa. Jedan od uzroka tome su tehnološke i tržišne promene i tendencije

koje uslovljavaju odgovarajuća prilagođavanja preduzeća i njegov tržišni op-
stanak i (ili) uspeh. Konkurencija je drugi, a rast i razvoj preduzeća, pogotovo
ako je globalno orijentisano, treći bitan razlog stalnog “nastojanja da se misli
unapred”, kada je reč o kadrovima kao ključnom resursu.
Obuka je nerazdvojno vezana za usavršavanje i napredovanje zaposlenih. Odnos-
no, ona je podloga tih aktivnosti u već navedenim primerima velikih međunarodnih
(McDonald’s, Hyatt) i naših hotelskih i restoranskih preduzeća. Ispoljavanje inici-
jative i želje svakog pojedinca su polazne, a potrebe preduzeća i sistem njegovih
procena od strane rukovodećih struktura korektivne osnove pomenutih aktivnosti.
Na njih se nadograđuju interne i eksterne forme permanentnog obrazovanja koje
omogućavaju usavršavanje i napredovanje i to uvek u funkciji uspešnijeg tržišnog
nastupa preduzeća, njegove konkurentnosti i rasta i razvoja.
Pravilo je da svako napredovanje pojedinca nosi sa sobom veću odgovornost,
bolje nagrađivanje i da ima i druge implikacije na njegovu poziciju u poslovnoj
i organizacionoj strukturi preduzeća. Znači da se usavršavanje i napredovanje
odnosi i na rukovodeće osoblje. Usavršavanje i nova znanja su posebno potrebni
baš za te članove radnog kolektiva. Često su to odlučujući faktori opstanka
preduzeća na tržištu, pa Schaetzing, ukazujući na potrebu da menadžeri stalno
stiču nova znanja, s pravom navodi geslo: “Da bi se preživelo, treba učiti – mrtav
je onaj ko prestane da uči”20.
3. Izgradnja skladnih međuljudskih odnosa je zahtev koji, pored ostalog, proizlazi
iz izrazite interpersonalnosti usluga u hotelskom i restoranskom preduzeću. Kvalitetno
obavljanje niza radnih operacija u neposrednom prisustvu gostiju, zahteva složen
i uigran tim izvršilaca. Isto je i sa poslovima vezanim za dobavljače, turoperatore,
putničke agencije i druge partnere, na koje se u značajnoj meri oslanja ukupno
poslovanje hotelskih i restoranskih preduzeća, bez obzira na njihovu veličinu.
U tim kontaktima, kao i u međusobnim odnosima članova kolektiva, stvara se
veoma osetljiv teren za pojavu mogućih nesporazuma, konfliktnih situacija i even-
tualno, neadekvatnog ponašanja zaposlenih. Ali, izvori takvih pojava mogu da
budu i na drugoj strani. Zato se npr. u Hyatt-u otvaraju obostrani kanali komu-
niciranja – i od zaposlenih i od gostiju mogu se prikupiti sve informacije potrebne
za kvalitetno obavljanje radnih operacija.
Adekvatno ponašanje prema gostima, ljubaznost i predusretljivost, mogu da se
ispolje samo ako je radnik zaista zadovoljan uslovima rada, stepenom sopst-
venog uklapanja u kolektiv i odnosima sa drugim radnicima. Što je veći broj
takvih članova radnog tima, to je realnija pretpostavka da će on funkcionisati
na željeni način. U suprotnom, sve preporuke i nastojanja da na licima zaposlenih
bude osmeh, a oni ljubazni i tolerantni, mogu se u neposrednim kontaktima sa
gostima ostvariti samo delimično i bez spontanog ispoljavanja takvih osećaja. U
ovakvim slučajevima samo se povećavaju psiho-fizički napori radnika i mogućnosti
nepoželjnih konflikata. Značajnu ulogu imaju neposredni menadžeri, s obzirom
20 Schaetzing E. E., op. cit., str. 332.

da su oni ti koji pomenute tenzije treba da smanje i da istovremeno, ako do toga
dođe, obezbede prevazilaženje mogućih konflikata. Stoga je ispravan stav da
stari ugostiteljski moto “gost je uvek u pravu” treba objektivno da se proceni u
svakoj situaciji i da ako važi načelo: “zadovoljan gost – zadovoljan personal”, onda
isto toliko važi i obrnuto: “zadovoljan personal – zadovoljan gost”21.
Lako razumljivu suštinu navedenih načela nije lako obezbediti u praksi. Zado-
voljan radnik je motivisan radnik, a to znači da su ispunjeni pomenuti zahtevi u
vezi sa uslovima rada i stepenom njegove integrisanosti u kolektiv. Uslovi rada
u ovom slučaju obuhvataju i karakteristike mesta na kome radnik obavlja sva-
kodnevne operacije i još više, nagrađivanje za rad i brojne druge stimulacije
kojima preduzeće obezbeđuje njegovu motivisanost i ukupan kvalitet rada i
ponašanja.
4. Različita su rešenja (modeli) neposrednog nagrađivanja za izvršeni rad i stimu-
lisanja zaposlenih. Nadnice, plate, lični dohoci, kao i profit, dividende i drugi
oblici zarada treba direktno da proizađu iz postignutih rezultata preduzeća i
doprinosa njegovih delova i pojedinaca tim rezultatima. Zarade po osnovu rada
i zarade po osnovu kapitala u različitim svojinskim oblicima i njihovim kombinaci-
jama, u krajnjoj instanci su određene istom merom – tržišnim uspehom, odnosno
odgovarajućim rezultatima preduzeća. Ti rezultati i motivisanost radnika da ih
ostvare, međusobno su uslovljeni i čvrsto uzročno-posledično povezani. Njihova
sprega je efikasnija ukoliko u preduzeću postoje i primenjuju se standardi rad-
nih operacija i ostali normativi i standardi. Standardi su bitna pretpostavka
da preduzeće uspešno reši pitanje nagrađivanja svojih zaposlenih i time obez-
bedi dobar deo podloge na kojoj će graditi homogenost kolektiva i skladne
međuljudske odnose. Podrazumeva se da normativi i standardi imaju takav efekat
tek ako je preduzeće obezbedilo zadovoljavajuću tržišnu poziciju, odnosno pro-
met u svojim objektima i odgovarajuće finansijske efekte. U tom slučaju, tehnološki
proces proizvodnje i usluživanja zasnovan na standardima i uz adekvatnu orga-
nizaciju, u značajnoj meri sam diktira izvođenje radnih operacija i obezbeđuje
podlogu njihovog kvaliteta, a nabavna, prodajna i finansijska funkcija su garanti
za planirane ekonomske rezultate preduzeća.
Značajan uticaj na nivo zarada imaju i činioci van preduzeća; država (sa svojim
zakonima i merama ekonomske politike) i radnički sindikati. U trouglu posloda-
vac (preduzeće ili asocijacija) – država – sindikat, često dolazi do ispoljavanja
suprotnih interesa, pre svega diktiranih konjunkturom u nacionalnoj ekonomiji,
situacijom na tržištu turističkih i ugostiteljskih usluga i drugim faktorima. S druge
strane, ovi činioci po pravilu dogovorno usklađuju minimalne (ili prosečne) zarade,
a preduzećima se ostavlja mogućnost da u zavisnosti od postignutih rezultata
sama dalje određuju nivoe zarada. Nastojanja spoljnih činilaca usmerena su
ka utvrđivanju nekih zajedničkih osnova za isplatu zarade svim zaposlenima u
21 Elaković S., Sociologija slobodnog vremena i turizma, Savremena administracija, Beograd, 1989.,
str. 97-98.

određenoj grani ili delatnosti, a u preduzeću koje ostvaruje pozitivne poslovne
rezultate odvija se dalji tok raspodele u kome se uvažavaju doprinosi pojedinaca
tim rezultatima, ispunjavanje normi i standarda i brojni drugi interni faktori22.
Pored neposredne zarade i njene novčane isplate na blagajni preduzeća,
nagrađivanje obuhvata i druge elemente i stimulacije koje se razlikuju po
preduzećima i zemljama. Svi zaposleni u objektima McDonald’s-a imaju pravo
na besplatne obroke sastavljene od karakterističnih jela (hamburger, pomfrit,
pite) i napitaka (mleko, šejk) ovog lanca, a količina i broj obroka zavisi od dužine
radnog dana. U Hyatt-u svi zaposleni imaju pravo na besplatan obrok i to od
jela kojima se poslužuju gosti. Naša preduzeća imaju tzv. topli obrok i najčešće,
mogućnost njegovog konzumiranja u objektima.
Uz plaćeni godišnji odmor, mogućnosti korišćenja tzv. slobodnih dana iz ličnih i
porodičnih razloga, stipendiranja za obrazovanje i usavršavanje, razvijeni su i
drugi oblici stimulacija. Na primer, organizovanje atraktivnih nagradnih (incen-
tive) putovanja za one članove kolektiva koji su u konkretnoj godini najviše do-
prineli rezultatima preduzeća i posebne novčane nagrade i stimulacije za takve
članove. Primenjuju se i brojni drugi oblici podsticanja koji u širem pristupu takođe
mogu da se podvedu pod nagrađivanje zaposlenih: školovanja i stipendiranja
dece radnika (posebno teško obolelih ili umrlih), upućivanje na oporavak o trošku
preduzeća onih radnika kojima je to zbog otežanih uslova rada i psiho-fizičke
iscrpljenosti naročito potrebno, plaćen ili obezbeđen prevoz na rad i u povratku
itd. Tome treba dodati i aktivnosti sindikata u ovim i drugim oblicima.
Za preduzeće je bitno da sve stimulacije budu u funkciji kvalitetnog obavljanja
radnih operacija, a da se socijalna pitanja zaposlenih razgraniče i rešavaju van
neposrednog poslovanja i u domenu aktivnosti države, sindikata i drugih činilaca.
Iskustva velikih hotelskih i restoranskih kompanija pokazuju da je takođe bitno i
to da zaposleno osoblje pravilno ocenjuje i uvažava sve oblike nagrađivanja i
stimulacije, a ne samo neposredno isplaćene zarade. To posebno pojačava osećaj
pripadnosti firmi i stepen u kome se interes pojedinca identifikuje sa ciljevima
preduzeća.
22 U hotelsko-motelskoj industriji SAD, prosečna zarada radnika na sat iznosila je 1984. godine
5,41 USD, a nedeljno – sa prosečnih 30,8 radnih sati – 166,63 USD. Inače je u ukupnom uslužnom
sektoru SAD prosečna satnina iznosila 7,64 USD. U periodu 1958-1984 godine, prosečan godišnji
rast satnina u hotelsko-motelskoj industriji SAD iznosio je 6,6%, a nedeljnih zarada 5,6% (Gomes
A: op.cit., str. 63 i 68).

10 Glava
NABAVKA I PRODAJA U
nabavna funkcija u ho- direktna i indirektna

telskom i restoraterskom prodaja hotelskih usluga u
preduzeću, savremenim uslovima,
politika nabavke i zaliha u uticaj savremene infor-
hotelskom i restoraterskom maciono-komunikacione
preduzeću, tehnologije na prodaju
specifičnosti prodaje hotel- hotelskih usluga.
skih usluga,
1. FAKTORI NABAVKE U HOTELSKOM

PREDUZEĆU
H otelska i restoranska preduzeća su uvek u poziciji da im od funkcionisanja i

organizacije nabavke umnogome zavise konačni rezultati poslovanja i to sa
odloženim efektima. Odnosno, ukoliko zbog neadekvatnih rešenja u politici nabavke
dođe do negativnih uticaja na kvalitet proizvoda (hrane) i usluga u objektu, realno
je očekivati da će ga nezadovoljni gosti ubuduće izbegavati i preferirati druge ob-
jekte, što najčešće znači i drugo preduzeće. Ako se tome eventualno pridruže i uticaji
politike cena i njihov mogući nesklad sa takvim kvalitetom proizvoda i usluživanja,
onda se izgubljena tražnja teško može da meri sa bilo kojim gubitkom i propuštenim
NABAVKA I PRODAJA U HOTELSKOM POSLOVANJU 267

šansama u tekućem poslovanju. U hotelijerstvu i restoraterstvu, kao i u ostalim uslužnim
delatnostima, input i output su lice i naličje iste medalje, jer u tehnološkom procesu
produkcije usluga – u odnosu na ono sa čim je on započet – malo toga može da se
izmeni.
Nabavkom se obezbeđuje reprodukcioni materijal, odnosno predmeti rada za
pripremanje jela, pića i ostalih usluga (osnovni i pomoćni materijal), a zatim i drugi
materijali za obavljanje poslovnog procesa: gorivo, mazivo, ambalaža, materijal
za čišćenje i održavanje, kancelarijski, propagandni i ostali materijal. Ovim obrtnim
sredstvima (kapitalu) u robi treba dodati i poluproizvode i nedovršene proizvode,
kojih u ugostiteljstvu nema mnogo zbog toga što se prodaja vrši odmah nakon proiz-
vodnje, odnosno pripremanja jela i pića. U asortimanu zaliha svakako su najznačajniji
materijali za pripremanje hrane i pića, za čišćenje i održavanje, uključujući i tekuće
održavanje objekta i gorivo.
Hotelska i restoranska preduzeća su značajni potrošači i potrebne su im znatne
količine pre svega osnovnog materijala, goriva i sl. za kontinuelno poslovanje. U
magacinima hotelskih preduzeća, odnosno njihovim zalihama, nalazi se po nekoliko
hiljada artikala konzervirane, hemijske i tehničke robe, papirne konfekcije, hrane,
alkoholnih i bezalkoholnih pića i drugih. Proizlazi da nabavka takve količine i struk-
ture materijala predstavlja veoma značajno područje ukupnog poslovanja svakog
hotelskog, kao i restoranskog preduzeća.
Faktori nabavke mogu da se grupišu na proizvodne, tržišne i finansijske1. Kod
svake od ovih grupa ispoljava se više pojedinačnih faktora koji bitno opredeljuju
nabavnu politiku hotelskih i restoranskih preduzeća.
1. Proizvodni faktori vezani su za neposrednu realizaciju uslužnog programa ho-
telskih i restoranskih preduzeća, odnosno produkciju njihovih usluga. Oni utiču
na nabavku u sprezi sa asortimanom (u širinu ili dubinu), kvalitetom (standardi) i
dinamikom ostvarivanja uslužnog programa (sezona – vansezona ili radni dani
u nedelji – vikend itd.). Drugim rečima, obim i struktura nabavke uslovljeni su
onim što preduzeće kroz asortiman svog uslužnog programa nudi gostima: na
primer, vrsta menija u restoranu, pansionske ili polupansionske usluge i sl. Primena
standarda kao podloge kvaliteta u radnim operacijama preduzeća zahteva
i odgovarajuće standardizovanje nabavljenih artikala – dobar primer pred-
stavlja nabavka krompira koji je svojim oblikom i veličinom potpuno prilagođen
tehnologiji pravljenja pomfrita u McDonald’s-u, što prethodno podrazumeva i
odgovarajuću standardizaciju u proizvodnji takvog krompira kao sirovine za
restorane ovog lanca.
Dinamika, odnosno tempo produkcije usluga u različitim vremenskim inter-
valima, neposredno diktira potreban ritam nabavke i kontinuitet zaliha. Ovaj
faktor ima poseban značaj u hotelijerstvu i restoraterstvu zbog uticaja sezone i to
kako na preduzeća sa sezonskim, tako i sa celogodišnjim poslovanjem. Preduzeća
sa sezonskim poslovanjem su npr. u situaciji da nabavku brojnih artikala vrše
samo povremeno i da je koncentrišu pred početak, a blagovremeno obustave
1 Tako grupisanje sreće se npr. u Radovanović R., Analiza poslovanja preduzeća, Savremena admin-
istracija, Beograd, 1993, str. 55.

približavanjem kraja sezone. Ona hotelska i restoranska preduzeća koja rade
tokom cele godine takođe imaju značajne oscilacije, ukoliko su im objekti locirani
na područjima sa izrazitim turističkim odlikama. Hoteli i restorani u velikim grado-
vima moraju pre svega da računaju sa nedeljnim oscilacijama, odnosno uticajem
vikenda i praznika.
2. Tržišni faktori su brojni, a među njima su najvažniji sledeći.
Segmenti potrošača koji preovlađuju u strukturi gostiju preduzeća mogu
da utiču u sprezi sa prethodno navedenom dinamikom produkcije i lokaci-
jom objekta: u turističkim regijama je koncentracija posetilaca tokom sezone
“izazivač” oscilacija u ritmu ukupnog poslovanja, pa samim tim i u nabavci;
u velikim gradovima se segment poslovnih putnika praktično gubi tokom vi-
kenda i praznika, a samo delimično se kompenzira dolascima izletnika ili
ugostiteljskim uslugama domicilnom stanovništvu. Postoji još jedan značajan
aspekt vezan za direktan uticaj segmenata tražnje na nabavku. On se ogleda
u njihovim različitim preferencijama i navikama u pogledu određenog asorti-
mana jela i pića. Različite preferencije uzrokovane su brojnim faktorima koji
deluju u regijama i mestima gde potencijalni potrošači stalno žive i rade.
Poznavanje tih sklonosti je bitno i za lokalna i za preduzeća koja ih primaju
kao posetioce, jer samo tako mogu da pruže odgovarajuću uslugu ishrane
i pića.
Lokacija objekata hotelskih ili restoranskih preduzeća je sledeći tržišni faktor
sa dvostranim uticajem. Prvim, u već pomenutom kontekstu sa tipom područja
i segmentima koji ga posećuju i drugim, u odnosu na dobavljače. Brojnost
dobavljača, njihova udaljenost i mogućnosti dopreme su veoma diferentni
za objekte npr. u centru grada i većeg turističkog mesta ili one na periferiji,
zatim objekte duž autoputeva, u relativno udaljenim i izolovanim turističkim
mestima, na daljim izletištima i na brojnim drugim lokacijama.
Karakteristike dobavljača su posebno značajne u pogledu uslova koje
nude: cena, kvaliteta, dopreme, urednosti u izvršavanju obaveza, mogućnosti
zaključivanja povoljnijih aranžmana za hotelsko i restoransko preduzeće,
odnosa prema konkurentima tog preduzeća i drugih. Struktura dobavljača –
proizvođači, trgovina na veliko, trgovina na malo, individualni poljoprivredni
proizvođači – takođe je bitna za datu lokaciju objekata preduzeća i to ne
samo zbog navedenih uslova, već i obezbeđenja alternativnih mogućnosti
i brzine u snabdevanju koja je ne retko diktirana neplaniranim dolascima
posetilaca i drugim faktorima, a može se postići korišćenjem pojedinih od
navedenih dobavljača (kanala nabavke).
Snabdevenost tržišta je faktor koji u dobroj meri opredeljuje obim i dina-
miku nabavke hotelskih i restoranskih preduzeća. Stabilno tržište, pre svega
u pogledu raspoloživosti artikala i nepromenjenih cena i situacija sa nesta-
šicama, inflatornim tendencijama i poremećajima u spoljnotrgovinskoj razmeni,
su dva potpuno različita miljea u kojima preduzeće mora da nabavlja artikle
pod isto tako potpuno različitim uslovima.

3. Finansijski faktori obuhvataju sve odgovarajuće uslove pod kojima preduzeće
vrši nabavku. Uz već pomenute, posebno treba izdvojiti sledeća dva fak-
tora.
Prvi se odnosi na činjenicu da značajan broj hotelskih i restoranskih
preduzeća posluje sezonski i da su im na početku svake sezone neop-
hodna značajna obrtna sredstva (kapital) za njenu pripremu na planu
nabavke i obezbeđenja potrebnih artikala. Stoga je značajno da li pos-
toje mogućnosti dobijanja kratkoročnih kredita za ove svrhe, kao i uslovi
(kamata) pod kojima će se oni koristiti.
Drugi faktor je karakterističan za hotelska preduzeća i to ona koja poslu-
ju na tipičnim turističkim područjima i sa odgovarajućim segmentima, a
povezan je i sa prethodnim faktorom, tj. kreditiranjem priprema sezone.
Naime, u objektima takvih preduzeća pojavljuje se svojevrsno krediti-
ranje gostiju od strane hotela: gost u njemu boravi određeni period, a
plaćanje za izvršene usluge obavlja tek po odlasku. To je bila praksa
i kod učesnika u međunarodnim paušalnim putovanjima, jer su inostrani
turoperatori po pravilu plaćali domicilnim hotelijerima izvršene usluge tek
po odlasku grupe (prema međunarodnoj konvenciji rok je iznosio čak 90
dana za ova plaćanja). Ta praksa je uglavnom napuštena i plaćanje se
obavlja odmah, uz mogućnost avansiranja od strane organizatora puto-
vanja u onim slučajevima gde postoji njegov interes i dobri poslovni odnosi
sa hotelijerima. U svakom slučaju, postoji time-lage između pružanja usluga
za koje je neophodno izvršiti odgovarajuće nabavke i to u značajnim
količinama i plaćanja za izvršene usluge. Ako su prisutne jače inflatorne
tendencije, onda je otežan položaj hotelijera koji ne može da poveća
javno objavljene cene za goste koji su već u hotelu i mora da traži rešenja
na druge načine, uključujući i višekratne naplate od gosta u razmaku od
po nekoliko dana. Takođe, za hotelska preduzeća sa sezonskim poslova-
njem ovo stvara dodatni problem vezan za otplatu kratkoročnih kredita
za pripremu sezone i istovremenog kreditiranja gostiju, odnosno problem
svojevrsnog finansijskog raskoraka.

2. POLITIKA NABAVKE I ZALIHA U
HOTELSKIM I RESTORATERSKIM
PREDUZEĆIMA
N avedeni faktori nabavke nameću potrebu definisanja fleksibilne politike u ovom

domenu. Njena podloga mora da bude u odgovarajućim istraživanjima koje
će obaviti konkretna jedinica u preduzeću (tzv. komercijalna služba koja se najčešće
pojavljivala u našim preduzećima bavila se gotovo isključivo nabavkom, prodajom i
promocijom, uz skromnu i nedovoljnu zastupljenost istraživačkih poslova). To potvrđuje
i praksa velikih međunarodnih hotelskih i restoranskih lanaca, čija istraživačka odelje-
nja obavezno uključuju i domen nabavke. Na takvim istraživanjima zasnovana politika
nabavke i zaliha mora da obuhvati sledeća dva osnovna područja.
1. Definisanje organizacije nabavke i njeno interno usklađivanje sa organiza-
cionom strukturom preduzeća. Ovo je naročito složeno kod hotelskih i restoranskih
preduzeća sa brojnijim objektima, naročito ako su oni i u inostranstvu. Dilema je
u stepenu decentralizacije nabavke, što ne mora biti potpuno u skladu sa decen-
tralizacijom ostalih poslovnih funkcija. Veliki međunarodni hotelski i restoranski
lanci, kako je već navedeno, u osnovi rešavaju ovakva pitanja (a) putem stan-
darda operacija koje praktično unificiraju uslužni program svih poslovnih jedinica i
nameću im obavezu da ih se pridržavaju i u pogledu nabavke, sa većim ili manjim
stepenom slobode u pogledu izbora dobavljača i uslova nabavke i (b) putem
ugovornih aranžmana, posebno franšizinga, kroz koji se takođe ujednačavaju
uslovi za sve članove, primaoce franšize.
Kod velikih hotelskih preduzeća u porastu je centralizacija nabavke, bilo da
hotel kupuje preko sopstvenog menadžmenta u okviru korporacije, bilo da koristi
specijalizovane agencije za ove poslove. Taj proces je praćen rastom stručnosti
zaposlenih u odgovarajućim sektorima velikih hotelskih korporacija. Ušteda vre-
mena kod centralizovane nabavke se ističe u prvi plan, takođe i kvalitet usluga
i pouzdanost dobavljača, a umanjuje uticaj niskih cena. Centralni obračun je isto
tako preimućstvo za hotelsko preduzeće2.
Manja hotelska preduzeća, najčešće ona koja su vođena od strane kompanija
za menadžment, a takođe i nezavisni objekti, više su orijentisani na nabavku
preko specijalizovanih agencija. Ističe se njihov kompletan servis: instalisanje kod
tekućeg održavanja, uštede u plaćanju po tom osnovu i sl., uz uštede u traženju
najpovoljnijih cena na licitacijama. I ove agencije i kompanije za menadžment
koriste svoju specijalnost da bi drugim manjim ili nezavisnim hotelima plasirali
usluge iz domena nabavke. Pri tom je, kao i kod velikih lanaca, maksimalna ori-
jentacija na kompjuterizovane sisteme nabavke.
Globalne hotelske kompanije danas radikalno menjaju odnos prema dobavljačima.
One se usredsređuju na usluživanje i kvalitet kao osnovne aktivnosti, a u snab-
2 Hotels, avgust 1993.

devanju često primenjuju outsourcing (spoljašnje snabdevanje) koristeći pri tom
moguće uštede, ali ne na štetu kvaliteta3. S obzirom da je većina aktivnosti koje
se rešavaju na ovaj način vezana za troškovne centre, npr. pranje posteljine i
rublja, služba obezbeđenja, pranje spoljnih zastakljenih površina i to na visi-
nama i druge (što recimo koristi hotel Holiday Inn u Beogradu), uvek je u prvom
planu ekonomičnost. Nju treba shvatiti ne samo kao direktnu uštedu u korišćenju
sopstvene radne snage ili u nižim cenama spoljnih snabdevača, već i kao uštedu
u vremenu za koje se kompanija može posvetiti svojim bazičnim aktivnostima.
S druge strane, povezivanje sa preduzećima – snabdevačima može da se pos-
matra i kao svojevrsna forma tzv. vertikalne dezintegracije poslova. Firma se
usmerava na bazične usluge (core product), a više ili manje sporedne aktivnosti
prepušta specijalizovanim preduzećima koja najčešće servisiraju veći broj koris-
nika i tako postižu uštede na bazi ekonomije obima za sve učesnika4. Inače se
pomenuta vertikalna dezintegracija, zasnovana na izdvajanju hotelskog dela iz
organizacione strukture vertikalno povezanog preduzeća ili iz konglomerata, u
literaturi razmatra u okviru ukupne analize poslovnog povezivanja čiji su oblici u
ovom udžbeniku razmatrani u Glavi VII.
Za centralizovanu nabavku hotelskog preduzeća zalaže se i Schaetzing5. Osnovni
razlog tome vidi u mogućnosti da se jedino tako od nabavke načini profitni centar
u hotelskom preduzeću, odnosno njegova rentabilna jedinica. Pri tom ističe da
su jasni razlozi zbog čega u srednjim i velikim preduzećima nabavka treba da
je centralizovana i u rukama menadžmenta. Za mala preduzeća smatra da nije
dobro u praksi rasprostranjeno rešenje da šef kuhinje istovremeno vodi i nabavku.
Najčešći problemi u takvim slučajevima se javljaju u pogledu stručnosti za ukupnu
nabavku preduzeća.
2. Utvrđivanje optimalnog nivoa zaliha je svakako najvažnije pitanje i u više
ili manje centralizovanoj organizaciji nabavke. Kako formirati, odnosno postići
taj nivo, a onda ga održavati – to su dve etape u odlučivanju preduzeća po
ovom osnovu. Načelno rešenje u prvoj etapi je da se uredno i kontinuelno
snabdevanje objekata postigne uz najniže troškove. Optimalan je onaj nivo
zaliha koji to omogućava. Ne treba zaboraviti da se u zalihama nalaze obrtna
sredstva (obrtni kapital) preduzeća koja bi, da nisu u robnom obliku, mogla biti
na finansijskom tržištu ili angažovana u prodajnim i promotivnim aktivnostima.
Preduzeće mora i ovo da ima u vidu kada utvrđuje optimum nivoa, tačnije najnižih
troškova. Nivo zaliha zahteva i odgovarajući prostor za njihovo skladištenje i
čuvanje. Znači da se još kod projektovanja objekta mora imati u vidu (a) na koji
će način preduzeće vršiti snabdevanje i (b) obaveze propisane npr. kategori-
zacijom u pogledu magacinskog prostora. Jedan broj hotelskih i restoranskih
preduzeća za pojedine artikle primenjuje princip tzv. dnevnih nabavki – na pijaci
ili direktno od poljoprivrednih proizvođača. U primeni tog principa posebno je
pitanje mogućnosti kontrole kvaliteta i troškova za preduzeće, a on inače vodi
3 Nikolić D., Troškovi i poslovna politika u turizmu, Valjevo print, Valjevo 2005., str. 59.
4 Čerović S., Strategijski menadžment u turizmu, Univerzitet Singidunum – Fakultet za turistički i ho-
telijerski menadžment, Beograd, 2009., str. 100.
5 Schaetzing E. E., op. cit., str. 20.

ka smanjenju zaliha i obaveze njihovog lagerovanja. Sva ova i brojna druga
pitanja su relevantna u određivanju nivoa optimalnih zaliha. Nije redak slučaj
da preduzeća, naročito restoraterska, primenjuju sistem just-in-time u kome se
isporuka sirovina i materijala vrši “tačno na vreme”, pa onda zalihe ili nisu
potrebne ili se drže na nekom kontrolisanom nivou6. Podrazumeva se da primena
pomenutog sistema uključuje prethodno pripremanje celokupne produkcije usluga
u preduzeću.
Druga etapa podrazumeva da se hotelsko i restoransko preduzeće opredeljuje
u pogledu popunjavanja zaliha, tj. da li će to činiti kontinuelno (popunjavanje
se vrši kad zalihe padnu ispod određenog nivoa) ili periodično, pri čemu se fik-
sira vreme, a količine mogu da variraju7. Uopšte uzev, oba ova načina pokrivaju
zalihe u celini – stoga je neophodno da se, zbog različitog značaja pojedinih
artikala i sezonskih uticaja, ostvari njihovo kombinovanje, odnosno fleksibilna
primena u praksi. Sledeća odluka je u pogledu definisanja operativnih (radnih)
za prosečnu tražnju i tzv. sigurnosnih zaliha koje treba da obezbede fluktuacije
tražnje npr. u sezoni. Angažovanje obrtnih sredstava je pri tom korektivni faktor u
odnosu na tražnju. Rizik je uvek prisutan, a pitanje je samo njegovog ispoljavanja
na nestabilnom tržištu, naročito u uslovima diskontinuiteta. Sve to pokazuje da
je optimizacija zaliha stalni proces, a samim tim i da se njihov optimalni nivo ne
može smatrati trajnom konstantom i rešenjem na duži rok.
Upravo su obim i asortiman zaliha, kao i ritam njihovog obnavljanja, ključna pi-
tanja čijim se rešavanjem postiže odgovarajući kvalitet u obavljanju nabavne funkcije
hotelskih i restoranskih preduzeća. U literaturi se navodi da hotelska i restoranska
preduzeća, kao uslužna, nemaju zaliha gotovih proizvoda, pa otuda ni problema
sa lagerovanjem. Iz toga se izvodi zaključak da nepopunjeni i neprodati kapaciteti
uvek znače gubitak koji je – jer nema skladištenja proizvoda, odnosno usluga –
nenadoknadiv i imanentan ovoj delatnosti. To nije sporno, ali isto tako treba imati
u vidu da hotelijerstvo i restoraterstvo praktično uvek imaju u pripravnosti “gotov
proizvod” i spremni su da ga, čim se pojavi potrošač, plasiraju i ostvare prihod. Ta
stalna pripravnost za produkciju, koja se kod objekata sa celogodišnjim poslovanjem
održava neprekidno 365 dana (i to godinama), na svojevrstan način dopunjava
pitanje zaliha gotovih proizvoda, a neposredno se odražava i na zalihe materijala
i nabavku odgovarajućih vrsta i količina potrebnih proizvoda.
6 Nikolić D., op. cit., str. 113.

7 Videti Božić V., Logistički pristup upravljanju zalihama, Ekonomski anali br. 116, Ekonomski fakultet,
Beograd, 1993.

3. PRODAJA HOTELSKIH USLUGA
3.1. SPECIFIČNOSTI PRODAJE USLUGA U
HOTELIJERSTVU I TURIZMU
P rodaja hotelijerskih i drugih turističkih usluga se često vrši znatno pre njihovog
pružanja i konzumiranja. Na primer, kod paketa usluga kao oblika plasmana
turističkog proizvoda prodaja prethodi proizvodnji, odnosno pružanju usluga. Isto je
i sa prodajom hotelijerskih usluga – ona se kroz sistem rezervacija ili ugovaranja sa
turoperatorima i drugim partnerima obavlja znatno pre dolaska gostiju u objekat.
Vremenski razmak između ex ante prodaje i ex post isporuke je različit, sa maksimu-
mom od oko godine dana. Ova osobenost proizlazi iz toga što se proces proizvodnje
i potrošnje u hotelijerstvu i turizmu vremenski poklapaju, kao i zbog naglašenog
rizika u prodaji, tako da npr. organizatori putovanja nastoje da produžavanjem
vremena prodaje povećaju njen obim (kod individualnih putovanja anticipirana
prodaja nije zastupljena u takvoj meri, s obzirom da se u velikom broju slučajeva
prodaja vrši na licu mesta i u momentu kada počinje i pružanje turističkih usluga).
Sa ex ante prodajom povezane su još neke osobenosti. Potrošač kupuje proizvod
koji mu je često nepoznat i o čijem kvalitetu može da sudi samo na osnovu pro-
mocionih, posebno propagandnih aktivnosti prodavca. Ovim se potencira značaj
informacija o predmetu i uslovima prodaje i stoga je promocija izuzetno važan in-
strument marketinga na hotelijerskom i turističkom tržištu. Potencijalni turista očekuje
obimne informacije pre nego što donose odluku o putovanju, tim pre što kupovinu
vrši unapred. Stoga se on u velikoj meri oslanja na informacije, a pre svega iz
sledećih razloga:
sa putovanjem, naročito u udaljenija područja i mesta, skopčani su i značajni
izdaci. Otuda je poželjan veći broj alternativa kako bi izbor bio optimalan,
a za svaku alternativu i njihovo poređenje neophodne su potpune i precizne
informacije;
po pravilu, sve alternative se nude na privlačan i zanimljiv način, tako da obim
informacija može biti odlučujući za donošenje konačne odluke o kupovini;
s obzirom da kupljeni turistički proizvod ne može naknadno da se zameni ne-
kim drugim u slučaju nedostatka (kao što je moguće sa najvećim brojem proiz-
voda za široku potrošnju), bitno je da informacije u što većoj meri kompen-
ziraju rizik odluke o kupovini. S tim u vezi informacije ne treba da budu samo
obimne i precizne, već i potpuno istinite.
Anticipiranost je povezana i sa mestom prodaje. S obzirom da potrošač un-
apred kupuje najveći broj elemenata turističkog proizvoda, on to čini u svom mestu
stalnog boravka. Odnosno, u turističkim mestima kupuje manji deo tih elemenata.
Ex ante prodaja uslovljava i odgovarajuće plaćanje – u celini ili u vidu akontacija
– a to se javlja ne samo kod prodaje paušalnih aranžmana, već i kod jednog dela

individualnih putovanja. Znači da kupac na specifičan način kreditira prodavca. Pro-
davac u međuvremenu (do momenta pružanja usluga) po pravilu ne menja prodajnu
cenu. S obzirom na ex ante prodaju i cenu, on time takođe koristi kreditiranje da bi
stimulisao kupce. Kreditiranje kupaca je značajan promocioni instrument, naročito u
prodaji organizovanih putovanja.
Intenzitet prodaje u pogledu segmenata i teritorije je posebno značajan fak-
tor u ovim aktivnostima. Ni jedna odluka o prodaji ne može se doneti, a da se ne
sagleda njegov uticaj. On je direktno povezan sa željenom ekspanzijom na tržištu.
Intenzivna prodaja podrazumeva nastup na širokom tržištu, uz korišćenje brojnih i
različitih posrednika. Selektivna prodaja usmerena je na uže tržište i ograničeni broj
posrednika. Ekskluzivna prodaja podrazumeva značajne restrikcije i u širini tržišta i
u broju posrednika. Po pravilu, ova alternativa znači vezivanje za jednog posrednika
i prodaju na određenoj teritoriji (ekskluzivna prodaja – ekskluzivna agencija).
Hotelijerskom preduzeću su na raspolaganju dva osnovna načina (kanala) proda-
je: direktna i indirektna, kao i njihova kombinacija8. Hotelijeri se najčešće opre-
deljuju upravo za kombinaciju oba kanala, jer se tako postiže optimum u korišćenju
ovog instrumenta marketinga. Treba se podsetiti da je u periodu posle Drugog
svetskog rata, tačnije do 90-ih godina, uloga indirektne prodaje bila naglašena i
da su tada organizatori putovanja imali snažan uticaj na zakup i plasman hotel-
skih kapaciteta. Pojava i upotreba kompjuterske tehnologije i posebno interneta
smanjili su taj uticaj i omogućili hotelijerskim kompanijama da u oblasti rezervacija
i prodaje nastupaju kroz sopstvene rezervacione sisteme ili okupljeni oko takvih
zajedničkih punktova (u okviru konzorcijuma), uz mogućnost povezivanja i jednih i
drugih u velike prodajne sisteme formirane od strane avio kompanija, organizatora
putovanja i drugih preduzeća u turizmu.
3.2. DIREKTNA PRODAJA HOTELSKIH USLUGA
Pod direktnom prodajom podrazumevaju se u ovom radu svi slučajevi plasmana

hotelijerskih usluga, u kojima se ne pojavljuje posrednik. Ovaj oblik često se koristi
u prodaji hotelijerskih usluga kada se one plasiraju van paušalnih putovanja, tj. in-
dividualnim posetiocima.
Direktna prodaja pre svega je vezana za ciljeve konkretnog hotelijerskog
preduzeća. Primenjujući takav način plasmana, ono:
uspostavlja i održava neposredne kontakte sa potrošačima;
ostvaruje kontrolu nad plasmanom u situaciji kada posrednici ne pokazuju do-
voljnu zainteresovanost za povećanje obima prodaje ili zapostavljaju pojedi-
ne delove i segmente tržišta pri plasiranju uslužnog programa preduzeća;
prevazilazi moguće pomanjkanje efikasnih i dobro organizovanih posrednika
na određenoj teritoriji;
8 Opširnije videti: Čačić K., Izbor kanala prodaje, op. cit. i Đurašević S., Turistička putovanja – savre-
meni koncepti prodaje, CID Podgorica, Podgorica, 2008., str. 17-20.

nastoji da kroz izgradnju i održavanje sopstvene prodajne organizacije snizi
cene i poveća konkurentnost na tržištu;
nastoji da se distancira od ostalih preduzeća sa istim ili sličnim uslužnim pro-
gramom i kreira sopstveni imidž i kod dobavljača i kod potrošača.
S druge strane, direktna prodaja je skopčana sa značajnim troškovima, pre
svega fiksnim. Izgradnja sopstvene maloprodajne mreže zahteva velika ulaganja
i finansijska naprezanja preduzeća. Praktično je nemoguće pokriti sva inicijativna
tržišta sopstvenom maloprodajnom mrežom. Ona su i bitno različita u pogledu obima
i strukture tražnje, konkurencije i drugih određujućih elemenata. Stoga na direktnu
prodaju teško mogu da se oslone hotelijerska preduzeća koja primenjuju intenzivnu
prodaju i rade za masovno tržište. Direktni kanali mnogo više odgovaraju selektivnoj,
a posebno ekskluzivnoj prodaji. Odnosno, više ih koriste srednja i manja hotelijerska
preduzeća, nastojeći da na bazi nabrojanih prednosti direktne prodaje dostignu i
razviju sopstveno poslovanje sa određenim segmentima.
Takođe, direktna prodaja usluga hotelskih i restoranskih preduzeća više je zas-
tupljena pri nastupu na domaćem, nego na inostranom tržištu, što je rezultat boljeg
poznavanja ukupnih tržišnih uslova, lakšeg dostizanja ciljnih segmenata, povoljnije
lokacije u odnosu na potrošače i nižih troškova. Suprotno tome, direktna prodaja je
manje zastupljena kod plasmana uslužnog programa ovih preduzeća na inostranom
tržištu: čak i kada hoteli i restorani u konkretnoj situaciji imaju značajan obim inostranih
posetilaca, oni u najvećem broju slučajeva nisu tu u njihovom aranžmanu, već pre
svega uz posredovanje stranih i domaćih putničkih agencija i turoperatora. Razume
se da ovo prevashodno važi za mala i srednja hotelska i restoranska preduzeća.
Analizirani rast i razvoj hotelskih i restoranskih preduzeća (posebno velikih
međunarodnih lanaca) na ugovornoj osnovi, istovremeno je značio njihov prodor
u oblasti plasmana sopstvenih uslužnih programa. Stoga su franšizing, ugovor o
menadžmentu i lizing, posebni oblici direktne prodaje, često primenjivani od strane
ovih preduzeća.
Direktna prodaja je u savremenim uslovima vezana za B2C (business to con-
sumer), tj. za on-line putovanja koja se ostvaruju u sistemu interneta. Njihov nagli rast
posebno je zabeležen u SAD poslednjih godina prošlog i početkom ovog veka, a
zatim i u Evropi i drugim regijama. Primera radi, u toku 2000. godine je 30 miliona
Amerikanaca kupilo neku putnu kartu na internetu, a u 2001. godini je taj broj već
bio blizu 50 miliona9. Za hotelska preduzeća je posebno važno da je najveći deo
on-line putovanja vezan za putovanja na odmor. To ukazuje na novu dimenziju tržišta
i potrebu da se prodajne aktivnosti hotelijerskih preduzeća orijentišu ka njima.
U toj orijentaciji su posebno bila uočljiva nastojanja dobrovoljnih hotelskih lanaca
(konzorcijuma) i velikih korporativnih lanaca. Prvi su već predstavljeni kao svojevrsni
rezervacioni i prodajni sistemi (Utell, Leading Hotels of the World). U drugom slučaju
se pojavljuju centralni rezervacioni sistemi Holiday Inn-a (Holiday 2000), Sheraton-a
(Reservatron IV), Hilton-a (Hiltron), Accor-a (Resinter) i brojnih drugih korporacija.
Holiday 2000 je jedan od najpoznatijih, osnovan 1967. godine, a istovremeno je
najveći hotelski CRS sa ugrađenim terminalima u svakom pojedinačnom hotelu lanca,
9 WTO, Tourism in the Age, op. cit., str. 27.

odeljenjima za putovanja u velikim korporacijama, najvećim međunarodnim putničkim
agencijama, aerodromima i poslovnicama avio kompanija širom sveta10. Godišnje
rezervacije su obima od oko 30 miliona. Posebno se naglašava korist od direktne
prodaje preko Holiday 200011. Ona se ogleda u značajnom smanjivanju rizika nep-
opunjenih kapaciteta, jer svaki hotel može unapred da odobri prodaju ili da povuče
iz prodaje svoje usluge. Zahvaljujući Holiday 2000 ostvaruje se oko 33% prosečne
godišnje popunjenosti kapaciteta u okviru korporacije. Sistem franšizinga celog lanca,
po kome je između ostalog on i poznat, podrazumeva da primaoci širom sveta imaju
terminale i da kroz plaćanje rezervacionih taksi smanjuju troškove korporacije, uz
istovremeno prodajno pokrivanje širokog tržišta.
3.3. INDIREKTNA PRODAJA HOTELSKIH USLUGA
Indirektna prodaja uslovljena je praktično istim faktorima kao i direktna. Njena

osnovna odlika je posredovanje u prodaji, pri čemu se pojedini posrednici pojav-
ljuju i kao prodavci sopstvenog turističkog proizvoda u celini ili njegovih sastavnih
komponenti. Značaj ove prodaje varira po pojedinim inicijativnim tržištima, a time i
za receptivne turističke zemlje.
Funkcije posrednika – turoperatora i putničke agencije – zasnivaju se na
sledećim prednostima indirektne prodaje u turizmu:
a. za potrošače
oni mogu da biraju i upoređuju različite turističke proizvode u okviru određenog
asortimana (putem veb sajta, kataloga, prospekata i sl.);
mogu jednom kupovinom da obezbede kompleksan turistički proizvod koji
uključuje sve potrebne elemente (paket usluga);
u mestima stalnog boravka mogu u svakom momentu da se snabdeju relevant-
nim informacijama, često odlučujućim za akt kupovine;
b. za hotelijere i druge proizvođače
oni ne moraju sami da nude svoje usluge u mestima stalnog boravka turista i
potrebno im je manje prodajnog kontakta;
prodaja se vrši na znatno širem području, što je posebno relevantno na
turističkom tržištu;
posrednici su po pravilu veoma kvalifikovani i specijalizovani, sa dobrim
poznavanjem situacije i uslova na konkretnom inicijativnom tržištu;
posrednici oslobađaju proizvođače potrebe da sami kreiraju i prodaju do-
datne usluge;
svojom ulogom posrednici ušteđuju sredstva i vreme proizvođača, što
omogućava snižavanje cena (direktna prodaja na udaljenim tržištima zahteva
visoke troškove, što neposredno utiče na cene).
10 Zečević B., Marketing turističkih destinacija – uloga informacione tehnologije, Jugo knjiga komerc,
Beograd, 2007., str. 199.
11 Đelić T., Elektronski marketing u turizmu, Dereta, Beograd, 2004., str. 103-105.

Istovremeno sa prodajom, posrednici obavljaju i na turističkom tržištu veoma
značajne aktivnosti vezane za tok informacija. Kako je navedeno, potrošači često
donose odluku o kupovini na osnovu raspoloživih informacija. Većina potrošača pret-
hodno odlučuje koju će turističku zemlju da poseti i u toj fazi posrednici po pravilu
nemaju značajniji uticaj na odluku. Međutim, posrednik – posebno putnička agencija
– može da ima uticaj na konačan izbor turističkog mesta, objekta i sadržaja boravka.
S druge strane, iako putničke agencije i drugi posrednici obavljaju zastupanja i
posredovanje, oni objektivno ne mogu uvek da raspolažu svim informacijama koje
traže potencijalni turisti. Stoga je značajna pomoć u prodaji koju pruža proizvođač
na planu informacija.
S obzirom na njene karakteristike i učešće na tržištu, a posebno u međunarodnim
relacijama, proizlazi da indirektna prodaja ima više prednosti nego nedostataka.
U stvari, njeni nedostaci su oni koji su sadržani u prednostima direktne prodaje i
u tome je razlika između ova dva načina plasmana. Primena kompjuterske teh-
nologije i elektronskog marketinga u turizmu smanjili su razlike između direktne
i indirektne prodaje i ublažili oštro razgraničavanje ova dva kanala u tradiciona-
lnom konceptu. Na primer, on-line prodaja je dostupna ne samo potrošačima, već i
putničkim agentima; s druge strane, u indirektnom plasmanu usluga hotelske firme
koriste velike turoperatore i putničke agencije koje imaju sopstvene on-line kanale.
Stoga je korisno da se pravi razlika između tradicionalnog (klasičnog) i savremenog
pristupa prodaji.
Iz ukupne prethodne analize proizlazi da je indirektna prodaja posebno zna-
čajna za hotelska i druga preduzeća sa smeštajnim objektima. To naročito važi u
međunarodnom, ali i u poslovanju na domaćem tržištu. Dobrovoljni lanci i strategijske
alijanse su i nastali pre svega zbog unapređenja prodaje, odnosno sistema rezer-
vacija i promocionih aktivnosti koje prate prodaju.
Uz klasične posrednike – putničke agencije i turoperatore – u indirektnoj prodaji
se pojavljuju i drugi učesnici. Među njima su posebno aktivni brokeri, koji uz grosistički
nastup, pretežno na tržištu avio usluga, učestvuju i u istom takvom nastupu u plasmanu
hotelskih kapaciteta i drugih usluga. Kao i skoro svi posrednici, kupljene kapaci-
tete brokeri dalje prodaju potrošačima ili turoperatorima i putničkim agentima, a
zaradu ostvaruju kroz razliku u ceni. Uz već analizirane putničke agencije i turope-
ratore – specijaliste, u indirektnoj prodaji mogu da se pojave i drugi specijalisti
(npr. za održavanje poslovnih sastanaka i skupova), a takođe i turistički biroi koji u
turističkim mestima u mnogim zemljama posreduju u prodaji smeštajnih usluga (plas-
man putovanja neke putničke agencije često se vrši preko poslovnica drugih agencija
i turističkih biroa – u praksi se takav slučaj naziva subagenturom i najčešće se reguliše
istoimenim ugovorom).
Proizlazi da su turoperatori i putničke agencije dva specijalizovana kanala
u indirektnoj prodaji hotelijerskih kapaciteta. Dok se putničke agencije pojavljuju
u inicijativnom (outgoing) i receptivnom poslovanju (incoming), turoperatori se
dele na one za masovno tržište i na specijaliste12. Organizatori putovanja za ma-
sovno tržište ili turoperatori za odmore su po pravilu velika preduzeća sa razvijenim
12 Đurašević S., Turistička putovanja, op. cit., str. 25-35.

portfolijom ponude, dok su specijalisti srednja i mala preduzeća koja prevashodno
pokrivaju tržišne niše. Proizlazi da hotelsko preduzeće orijentisano na posrednike koji
su takođe intenzivno uključeni u elektronsku prodaju, faktički pokriva sva relevantna
tržišna kretanja i zbivanja u domenu plasmana svojih usluga. Između preduzeća i
posrednika se pri tom uspostavljaju posebni odnosi koji su razvijeni u tradicional-
nom modelu tokom druge polovine prošlog veka i koji su i dalje u značajnoj meri
zastupljeni u ukupnim turističkim kretanjima uprkos naglom rastu direktne prodaje i
individualnih putovanja.
3.4. ODNOSI HOTELSKIH PREDUZEĆA I

PUTNIČKIH AGENCIJA U INDIREKTNOJ PRODAJI
Veliki organizatori putovanja vrše snažan uticaj na turistička kretanja iz zemalja

koje kao inicijative imaju visok intenzitet putovanja stanovništva u inostranstvo. Oni
su značajni usmerivači turističkog prometa ka pojedinim inostranim (i domaćim)
destinacijama, a takvu ulogu imaju zahvaljujući veoma izraženim promotivnim i
prodajnim aktivnostima, politici zakupa smeštajnih i prevoznih kapaciteta u drugim
zemljama i razvoju sopstvene smeštajne i prevozne ponude. Na taj način bitno
opredeljuju ukupnu turističku konjunkturnu i u emitivnim i u receptivnim turističkim
zemljama.
Ekonomska podloga poslovanja turoperatora nalazi se u pozitivnim efektima
koji proizlaze iz koncentracije kapitala i velikog prometa uz niske cene. Tur-
operator objedinjuje niz usluga i na taj način vezuje za sopstveni uspeh druge,
pojedinačne učesnike u formiranju turističkog proizvoda. On stvara širok prostor
brojnim preduzećima iz oblasti turizma – prevoznicima, hotelskim, restoranskim i
drugim -kao i turističkim destinacijama da se uključe u međunarodne poslove. Time
bitno doprinosi popunjenosti njihovih kapaciteta i efikasnijem privređivanju.
Obezbeđenje usluga prevoza, smeštaja i ishrane omogućava organizatoru
putovanja da formira paket aranžman. Dodajući i usluge transfera, jednog ili više
izleta, razgledanja grada ili obilaska kulturno-istorijskih spomenika, posebne večere
u nacionalnom restoranu i sl. i sve to u turističkoj destinaciji, turoperator je u mogućnosti
da ponudi različite kombinacije svog uslužnog programa. Pri tom on uvek vrši dalje
kombinacije: sezonski i vansezonski period, letnja ili zimska sezona, dužina boravka
(7, 10, 14 ili 21 dan), ishrana na bazi polupansiona ili punog pansiona itd.
Očigledno je da ključnu ulogu u tom postupku imaju dobavljači, tj. preduzeća
koja će sve te usluge pružiti. Među njima su posebno značajni prevoznici i preduzeća
koja u turističkoj destinaciji raspolažu smeštajnim kapacitetima. Ukoliko turoperator
ne poseduje sopstvene prevozne ili smeštajne kapacitete, on je prinuđen da politikom
zakupa obezbedi osnovne elemente svog proizvoda. Pri tom mora posebnu pažnju
da posveti troškovima koje će ukalkulisati u cenu aranžmana, što znači da je bitan ne
samo izbor optimalnog dobavljača i ukupne nabavke za sve usluge, već i sopstvena
pregovaračka pozicija turoperatora u određivanju troškova zakupa.

Proizlazi da su organizatori putovanja (turoperatori) posebno značajni za plas-
man smeštajnih kapaciteta hotelskih preduzeća u indirektnoj prodaji. Slede ih ostali
pomenuti posrednici, pre svega klasične putničke agencije koje se kao maloprodavci
(retailer-i) bave rezervacijama smeštaja i za to od hotelskih preduzeća dobijaju
odgovarajuću nadoknadu – proviziju.
Na osnovu poslovnih običaja i uzansi, u odsustvu odgovarajućih nacionalnih pro-
pisa, odnosi hotelijera i putničkih agencija regulisani su Hotelskom konvencijom iz
1970. godine – sklopljenom između svetskih udruženja hotelijera i putničkih agen-
cija – kroz:
ugovor na bazi zatražene i potvrđene rezervacije;
ugovor o zakupu i
ugovor o alotmanu13.
Prvi ugovor nastaje kao rezultat uobičajenih poslovnih odnosa onda kada
putnička agencija na zahtev kupaca - znači od slučaja do slučaja – vrši rezervaciju
usluga po cenama koje je odredio hotelijer. Potvrda rezervacije - u nekim slučajevima
uplata avansa ukoliko hotelijer to zahteva – smatra se momentom zaključivanja
ugovora, s tim što se hotelijer obavezuje da se pridržava fiksnih cena (cenovnika)
i da agenciji odobri ugovorenu ili uobičajenu proviziju. Prema Hotelskoj konvenciji,
provizija najčešće iznosi 10% i to je gornja granica koje se treba pridržavati u ovim
ugovorima.
Ugovor o zakupu retko se primenjuje. Njegova suština je u tome da hotelijer
ustupa putničkoj agenciji ceo hotelski objekat na korišćenje, a agencija može da
dovede i dogovoreni broj svog osoblja.
Ugovor o alotmanu pravno reguliše odnos koji se može oceniti kao jedan od
osnovnih uzroka ranijih brojnih nesporazuma, pa i sukoba u prodaji turističkog proiz-
voda. Suština ugovora je u tome da se hotelijer obavezuje da putničkoj agenciji (turo-
peratoru) stavi na raspolaganje određeni broj ležaja za određeni period – najčešće
u punoj turističkoj sezoni – dok se agencija obavezuje da će nastojati da ih popuni ili u
određenim rokovima obavesti hotelijera da to ne može da učini. Upravo je ovaj pos-
lednji elemenat ugovora najviše sporan. Nedovoljno korišćenje kapaciteta, naročito
u turističkom ugostiteljstvu, tj. onim objektima koji su locirani u turističkim mestima sa
izrazitim sezonskim fluktuacijama tražnje, prisililo je hotelijere da uz značajne ustupke
putničkim agencijama obezbede prodaju svojih usluga na ovaj način.
Ugovor o alotmanu ima dve varijante: u prvoj se javlja sa pravom na jednostrani
raskid, a u drugoj sa “garancijom punjenja”. U prvom slučaju dolazi do pomenutih
sporova, jer agencija praktično ne preuzima obavezu da puni kapacitete, već samo
da će nastojati da to učini. Ukoliko ne uspe, agencija može da otkaže korišćenje
kapaciteta, a da pri tom ne raskine i ugovor o alotmanu. Hotelijer se obavezuje da
određenoj putničkoj agenciji stavi na vremensko raspolaganje ugovoreni broj ležaja,
s tim da iste kapacitete ne može istovremeno da proda drugoj agenciji.
Evidentna je nadmoćna pozicija posrednika – putničke agencije, tačnije organi-
zatora putovanja u ovakvim ugovorima. Ona ima korene u daleko povoljnijoj poziciji
13 Vasiljević M., op. cit., str. 455-457.

tražnje u odnosu na ponudu na turističkom tržištu. Bojazan od neprodatih kapaciteta
u uslovima kada je prodaja najvećim delom vezana za period od samo nekoliko
meseci, primorava hotelijere da prihvate i formalno-pravno sankcionišu pomenute, za
njih u suštini nepovoljne odnose. Osnovni problem javlja se u slučaju kada dođe do
storniranja grupnih rezervacija, jer je period za ponovnu, normalnu prodaju preko
posrednika isuviše kratak. Najčešće se u takvim situacijama koristi direktna prodaja
ili dobri odnosi sa drugim posrednicima koji ipak mogu da preuzmu i obezbede
prodaju u kritičnom momentu. Najnepovoljnija solucija, koja u osnovi potiče iz bojazni
od neprodatih kapaciteta, tj. od otkaza putničkih agencija, je da se kapaciteti si-
multano prodaju dva puta. Iz toga može nastati, po hotelijere, posrednike i naročito,
potrošače, veoma nepovoljna pojava prebukiranja kapaciteta.
Druga varijanta ugovora o alotmanu daleko je povoljnija za hotelijere i dovodi
ih u ravnopravniji položaj u odnosu na putničke agencije. Jer, obaveza agencije je fik-
sna i ona nema pravo otkaza bez ikakvih posledica. U slučaju da ne može da iskoristi
kapacitete,’putnička agencija je dužna da hotelijeru nadoknadi troškove, najčešće u
visini do 75% neiskorišćenih usluga. Iako ne obezbeđuje punu prodajnu cenu i prihod
u celini, za hotelijere takva solucija predstavlja značajnu kompenzaciju.
U pogledu cene koja se reguliše alotmanskim ugovorom, bitno je da cena hoteli-
jera ne prelazi onu po kojoj se vrši direktna prodaja turistima. Promene cena takođe
nisu dozvoljene bez blagovremenog obaveštavanja agencije – najmanje mesec dana
unapred – sem u slučaju valutno-monetarnih promena. Alotmanske cene su inače u
proseku za oko 30% niže od cena za individualne turiste.
3.5. KARAKTERISTIKE PRODAJE HOTELSKIH

USLUGA U SAVREMENIM USLOVIMA
Razvoj informaciono-komunikacionih tehnologija doveo je do krupnih promena

u prodaji hotelijerskih i ukupnih turističkih usluga. Upravljanje kapacitetima, optimi-
zacija prinosa, približavanje potrošačima, razvijanje partnerstava i brojne druge
pojave i odnosi promenili su svoj tradicionalni i dobili novi izgled u savremenim
uslovima. Doprinos ovome može se pripisati elektronskim posrednicima u prodaji.
Savremena tehnologija stvorila je14:
kompjuterizovane rezervacione sisteme svih relevantnih preduzeća u tur-
izmu – hotelijerskih, saobraćajnih, agencijskih i drugih (liderska pozicija pri-
pada avio kompanijama i njihovim strategijskim alijansama);
globalne distributivne sisteme (Amadeus, Galileo, Sabre, Worldspan);
destinacijske menadžment (upravljačke) sisteme.
Ovim se uspostavila komunikacija kroz internet mrežu dostupnu celom svetu,
extranet mreže za izgradnju partnerskih sistema sa dobavljačima i potrošačima
i intranet mreže za potrebe internog sistema preduzeća. Smanjeni su troškovi u
mnogim operacijama i značajno povećala on-line prodaja. Ona je 2006. godine
14 Đurašević S., op. cit., str. 99.

u Evropi dostigla 13 milijardi EUR, što je činilo 13% tržišta putovanja. Najviše je
razvijena na najvažnijim evropskim inicijativnim tržištima – u Nemačkoj i Velikoj
Britaniji. U strukturi on-line prodaje 2/3 je predstavljala direktna on-line prodaja, a
ostalo on-line prodaja preko posrednika. To pokazuje da savremena tehnologija nije
učinila suvišnom delatnost putničkih agencija. One su se prilagodile sistemu i uprkos
tržišnim pretnjama i velikim izazovima, razvile su svoje veb sajtove i komunikaciju
i sa potrošačima i sa ostalim učesnicima. Poseban akcenat poprima sve izražajnija
savetodavna funkcija putničkih agencija, tj. poslovi koje one kao posrednici obavljaju
na turističkom tržištu15.
Na tržištu se, zahvaljujući opisanim tendencijama, pojavio novi proizvod koji je
zahtevao i novu prodaju. Faktički, radi se o novom konceptu koji se pojavio 2002.
godine pod nazivom dynamic packaging16. On je takođe baziran na on-line prodaji i
podrazumeva da potrošač (ili putnička agencija) sam „pakuje“ sve ključne elemente
putovanja i pravi njegov itinerer. Pri tom su cene pojedinačnih elemenata u pa-
ketu – kao i kod tradicionalnih aranžmana – skrivene, a pogodnosti za potrošače i
agente su u pristupu bazama podataka u više odvojenih sistema i brojnim mogućim
kombinacijama brzog „pakovanja“ elemenata putovanja.
Primena savremene informaciono-komunikacione tehnologije u hotelskim kompani-
jama i njihovo uključivanje u GDS nisu bili onog intenziteta kao npr. kod avio kom-
panija ili turoperatora. I u ovom slučaju su veliki korporativni lanci bili predvodnici sa
već pominjanim kompjuterizovanim rezervacionim sistemima. Pitanje njihove kompati-
bilnosti sa GDS izbilo je u prvi plan, jer se pokazalo da je hotelski proizvod složeniji
od drugih parcijalnih turističkih proizvoda. Prevazilaženju tih teškoća doprinelo je
i uvažavanje potrebe da se primeni tehnika upravljanja prinosima (Yield Manage-
ment) od strane hotelskih kompanija17. U tom kontekstu PMS (Property Management
System) svakog objekta u lancu povezanog u kompjuterizovani rezervacioni sistem
omogućava praćenje svih ključnih poslovnih operacija od strane menadžmenta.
Velike hotelijerske korporacije stvaraju partnerske saveze u formiranju veb saj-
tova, kako bi što konkurentnije nastupale na elektronskom tržištu i kako bi na bazi
ekonomije obima smanjile troškove rezervacija po jedinici. Tako su 2000. godine
Starwood, Accor, Hilton i Forte PLC formirali veb sajt namenjen izuzetno perspek-
tivnom azijsko-pacifičkom regionu. U svojoj viziji Accor se maksimalno orijentiše na
elektronsko poslovanje uključujući i B2B on-line kupovine (business-to-busienss). Stoga
ulazi u saveze sa drugim kompanijama – dobavljačima i kupcima usluga i proizvoda
iz ranije opisanog portfolia koji ova korporacija poseduje. I brojne druge hotelske
kompanije sve potpunije primenjuju savremenu tehnologiju, što rezultira u brzom
rastu hotelskih rezervacija elektronskim putem18.
15 Isto, str. 115-116.

16 Isto, str. 236-237.
17 O ovome, kao i o kompjuterizovanim rezervacionim sistemima Holiday Inn-a, Accor-a, Utell-a i
drugih korporativnih i dobrovoljnih lanaca videti opširnije u: Đelić T., op. cit.
18 WTO, Tourism in the Age, op. cit., str. 39.

3.6. PROMOCIONE AKTIVNOSTI KAO PODRŠKA
PRODAJI HOTELSKIH USLUGA
Uz sugestiju “pridodajte agenta svom prodajnom timu”, časopis Hotels podstiče

indirektnu prodaju. Među argumentima je i nezaobilazna uloga putničkih agencija
u informisanju potrošača. Prema jednoj studiji Hotel and Travel lndex-a, najvažnija
pitanja koja putnici – budući hotelski gosti postavljaju putničkom agentu su ona,
navedena u narednoj tabeli.
Tabela 37: Pitanja koja potrošači najčešće postavljaju putničkim agentima o hotelima
- Učešće u % -
Segmenti potrošača
Putovanja na Međunarodna Poslovna
odmor putovanja putovanja
O cenama 88 79 55
O lokaciji 78 79 78
O kvalitetu (uopšte) 66 64 49
O sadržajima i uslugama 61 54 41
Izvor: Hotels, jun 1991.
Podaci iz ove tabele potvrđuju da su klasičnim turistima najpotrebnije informacije

o navedenim odlikama hotela, posebno o cenama. Taj elemenat hotelskog proizvoda
je daleko manje značajan za prodaju poslovnih putovanja: poslovni gosti, kojima
je put i smeštaj plaćen, znatno su indiferentniji, odnosno pokazuju znatno manju
elastičnost na cene. Za njih je bitna lokacija i to u istoj meri kao i za druge segmente,
ali daleko više nego ostale posmatrane odlike hotela u koji nameravaju da putuju. To
potvrđuje ranije navode o značaju lokacije hotela za segment poslovnih putnika.
Bez obzira na to koji vid prodaje koristi – direktnu ili indirektnu ili njihove kom-
binacije – hotelsko preduzeće uvek mora da obezbedi odgovarajuću podršku kroz
promocione aktivnosti i da tako, zajedničkim korišćenjem oba ova instrumenta svoje
poslovne politike (prodaje i promocije), postigne željene tržišne rezultate. Najmanje
što, pored ostalog, pri tom treba da učini je sledeće:
da obezbedi potrebnu inventivnost u kreiranju promocionih, naročito propa-
gandnih poruka u odnosu na potrošače i konkurente i
da sagleda i oceni ukupne troškove i efekte svojih promocionih aktivnosti.
1. Za hotelska i restoranska preduzeća u turizmu karakteristično je kreiranje pro-
mocionih aktivnosti, naročito propagandnih, koje imaju obeležja posebno in-
ventivnih i originalnih. Upravo to im daje značaj u strategiji i taktici preduzeća
kao bitnih podupirača njegove prodaje i pozicioniranja na tržištu.

Middleton navodi više primera propagandnih poruka koje su bile posebno efek-
tne, a među njima izdvaja kreativno oglašavanje Holiday Inn-a u SAD sa porukom:
“Samo jedan hotelski lanac garantuje da će vaša soba biti u redu”19. U stvari, ni
jedan konkurent Holiday Inn-a ne nudi sobe koje “nisu u redu”, odnosno ne postoji
vidljiva razlika u njihovim proizvodima. Ali, Holiday Inn je to prvi izrekao kao
nešto originalno i prepoznatljivo, tako da ni jedan drugi hotelski lanac nije mogao
da istakne “i mi takođe garantujemo svoje sobe”, a da pri tom ne asocira na
Holiday Inn i tako indirektno još više pojača efekte njegove propagandne poruke.
Holiday Inn je u svom rastu na evropskom tržištu takođe koristio više originalnih
propagandnih poruka, na primer, “vratićemo novac kojim ste platili vašu sobu
ako ona nije u redu” i sl. Akcenat je uvek stavljan na vezu između standarda koji
garantuje kvalitet usluga i propagandnih poruka ovog lanca. Jaka strana u tom
pristupu je bilo saopštavanje “garancije” potrošačima da će dobiti kvalitetan
proizvod na bazi standarda. Ranije je već navedeno da je to veoma značajan
promocioni teren u uslovima ex ante prodaje na turističkom tržištu i nemogućnosti
da se kupljeni proizvod, u slučaju nedostatka, naknadno zameni nekim drugim.
Između ostalog, u širokom spektru promocionih aktivnosti treba naglasiti da hotel-
ska i restoranska preduzeća obilato koriste mnogobrojna obeležja tzv. korpora-
tivnog identiteta. Ime sa logotipom i zaštitnim znakom, uniforma zaposlenih, pribor
za jelo, pribor za umivanje, posteljina, poslovni materijal (rokovnici – agende,
vizit karte, imenici, čestitke i sl.), propagandne publikacije za prigodne datume
(Novu godinu, verske i druge praznike) ili manifestacije (jubilej preduzeća) i
brojne druge prilike ili elementi usluge, se masovno koriste za to da potrošači
lakše identifikuju preduzeće i duže zadrže u pamćenju njegovu ponudu. Razna
sponzorstva (McDonald’s je npr. posebno aktivan na tom planu, tako što kao spon-
zor u preko 100 kuća širom sveta obezbeđuje smeštaj za porodice sa bolesnom
decom, a pri tom se i njegovi franšizanti uključuju u “život lokalne zajednice” kroz
pomoć i stipendiranja, zatim finansiranja omladinskih sportskih klubova i na druge
načine), pokloni druge vrste, prisustvo na velikim javnim manifestacijama – npr.
reklamni panoi na velikim sportskim stadionima – i brojne druge aktivnosti takođe
predstavljaju područja promocionih napora preduzeća. Ove aktivnosti se obilato
pridodaju osnovnim područjima promocione politike – oglašavanju, vezama sa
javnošću i drugim i zajedno sa njima daju značajnu podršku prodaji osnovnih
proizvoda preduzeća i njenom distanciranju u odnosu na konkurente.
2. Ukupna promocija preduzeća u funkciji pospešivanja njegove prodaje ima (a)
neposredne troškove i (b) efekte koji se često ne mogu egzaktno utvrditi i kvan-
tificirati. Stoga je neophodno da preduzeće planski pristupa promocionim ak-
tivnostima, sačini odgovarajuće programe za svaku obimniju akciju na ovom planu
i sprovodi odgovarajuću kontrolu.
Procene o tome koliko na svoje ukupne promocione aktivnosti troše hotelska i
restoranska preduzeća su veoma različite. One se kreću od 2-5%, pa do 15%
od ukupnog prihoda20. Ovi izdaci su uvek vezani za strategijske i taktičke ciljeve
19 Middleton T.C.V., op. cit., str. 157-158.
20 Detaljnije u radovima Middleton-a (str. 264-265) i Unkovića (Marketing organizatora putovanja,
Savremena administracija, Beograd, 1980., str. 96-98).

preduzeća i njegove finansijske mogućnosti da ostvari te ciljeve. Činjenica da npr.
franšizanti velikih hotelskih i restoranskih lanaca moraju da izdvajaju značajna
sredstva za te svrhe na nivou korporacija, najbolja je potvrda da se ovim ak-
tivnostima pridaje velika pažnja u poslovnoj politici.
Franšizirani i sopstveni restorani McDonald’s-a izdvajaju 4% godišnje bruto proda-
je za reklamu i promociju posla, pri čemu korporacija kreira najveći deo materi-
jala, a franšizanti sami odlučuju na koji način se ti materijali mogu primeniti na
njihovom tržištu. Često se formira tzv. nacionalni reklamni fond – OPNAD (Opera-
tors National Advertising Fund), u koji zajedno ulaze McDonald’s kao korporacija i
njeni franšizanti u datoj zemlji, da bi isto tako zajednički nastupali, najčešće kroz
odgovarajuće TV kanale. Ovakvi fondovi i celokupan koncept organizovanja i
finansiranja promocije u okviru sistema McDonald’s-a stvorio je jednu od najviše re-
klamiranih trgovačkih marki (trade mark) u svetu. O tome kakvi su efekti ovakvog
promocionog koncepta, najbolje svedoče ranije navedeni podaci o rastu i razvoju
McDonald’s-a kao korporacije i obimu njene prodaje u svetskim razmerama.

11 Glava
FINANSIJSKI EFEKTI POSLOVNIH

OPERACIJA U HOTELSKOM I
RESTORASTERSKOM PREDUZEĆU
tržišni i troškovni pristup metodološke osnove

u poslovanju hotelskih utvrđivanja prodajnih cena
preduzeća i njihov uticaj na u hotelijerstvu i restorater-
finansijske rezultate, stvu.
savremeni koncepti i tehnike
u upravljanju troškovima
i planiranju finansijskih
aktivnosti hotelskih i restor-
aterskih preduzeća,
1. UTICAJ TRŽIŠTA NA PRIHOD HOTELSKIH

I RESTORATERSKIH PREDUZEĆA
K ako to proizlazi iz prethodne analize, sve poslovne operacije pripremanja i

održavanja uslužnog programa imaju svoje finansijske implikacije o kojima,
naročito zbog izrazito osobenih tržišnih karakteristika poslovanja, preduzeća u
turizmu posebno vode računa. Kroz veoma jak uticaj tržišta (tražnje, konkurencije,
posebnih tržišnih karakteristika) na trougao troškovi-cena-prihod, stvara se više ili
manje prihvatljiva pozicija preduzeća za potrošače, odnosno za konačan ishod svih
poslovnih operacija koje ono izvodi.
FINANSIJSKI EFEKTI POSLOVNIH OPERACIJA U 287

HOTELISKOM I RESTORATERSKOM PREDUZEĆU
Tržišni uticaj na svaku “stranicu” pomenutog trougla vodi ka različitim pristupima
hotelijerskog i restoraterskog preduzeća ovom izuzetno značajnom domenu njegove
poslovne politike. U osnovi postoje dva pristupa – troškovni i tržišni – sa njihovim
neizbežnim kombinovanjem koje u krajnjoj liniji i primenjuje najveći broj preduzeća
u turizmu. Mera u kojoj će jedan ili drugi pristup biti primenjen, odnosno stepen
u kome će jedan od njih biti korigovan onim drugim, zavisi od brojnih faktora u
samom preduzeću i van njega, na tržištu. Sve te faktore trebalo bi da uvažavaju
poslovni ciljevi i strategija preduzeća i to tako da se njegov rentabilitet ostvaruje
kroz adekvatnu satisfakciju potrošača i troškove (ukupne napore) koje ima u tom
pogledu. Bez obzira na to što postoje značajnije razlike između hotelskih i restoran-
skih preduzeća, kada je reč o faktorima troškovnog i tržišnog pristupa, odnosno
troškovne i tržišne orijentacije, iznalaženje odgovarajućeg optimuma je put koji sva ta
preduzeća vodi ka rentabilnom poslovanju. Stoga je izbor vrste, kategorije i veličine
objekta, lokacije, kanala nabavke ili prodaje i odgovarajućih poslovnih partnera,
sastava kolektiva i svaki drugi, istovremeno i izbor puta koji vodi ka profitabilnim
rezultatima. Od više faktora zavisi da li će i pod kojim uslovima preduzeće na tom
putu stići do cilja, odnosno do profita.
Pri tom je veoma značajno da preduzeće realno proceni sopstvene strategijske
i taktičke mogućnosti da upravlja finansijskim implikacijama koje proizlaze iz nje-
govih operacija vezanih za uslužni program. Dobar deo troškova preduzeće može
da kontroliše, ali je bitno i koju će koncepciju (ukupnih ili marginalnih troškova) pri-
menjivati u kraćem ili dužem roku. Njegova tržišna pozicija omogućiće mu i manji
ili veći stepen uticaja na faktore okruženja. Uopšte uzev, za preduzeća u turizmu
je karakterističan snažan, presudni uticaj tržišta. Stoga su ona prevashodno ori-
jentisana na tržišni pristup u finansijskom, kao bitnom području ukupnih poslovnih
operacija.
Hotelska i restoranska preduzeća imaju različitu strukturu poslova, pa stoga i
različite uticaje pojedinih faktora na ukupan prihod. U strukturi prihoda hotelsko-
motelske industrije SAD, prihodi od prodaje soba učestvovali su sa 61,5%, hrane
23,6%, pića 8,6% i od ostalih aktivnosti sa 6,3%1.
Svako hotelsko i restoransko preduzeće ostvaruje poslovne rezultate koji u
pogledu strukture ukupnog prihoda mogu značajnije da odstupaju od proseka za
celu delatnost i konkretnu zemlju. Segmenti klijenata, lokacija objekata i drugi faktori
utiču na strukturu prihoda jednog hotelskog preduzeća. Ako ono posluje na tipičnom
turističkom području ili u velikom gradu koji je istovremeno i poznati turistički centar,
a pri tom ima veći broj značajnijih segmenata među svojom klijentelom, onda je
opravdano očekivati da će hotelsko preduzeće imati i raznovrsnije sadržaje i veće
vanpansionske u ukupnim prihodima. Manji gradski hoteli, pogotovo u manjim gra-
dovima, uglavnom baziraju svoj prihod na prodaji soba i usluga hrane i pića.
Znači da hotelsko ili restoransko preduzeće uvek mora da računa sa snažnim,
opredeljujućim uticajem tržišta i ukupnog okruženja na sticanje sopstvenog prihoda.
1 Gomes A., op. cit., str. 75. Podaci se odnose na 1984. godinu, a Gomes ukazuje i na promene
obračunskog sistema u hotelijerstvu i zamenu izraza bruto operativni profit (GOP - Gross Operating
Profit) terminom “prihod”, (posle pokrića svih operativnih troškova i plaćanja poreza na vlasništvo
i osiguranje, a pre plaćanja fiksnih troškova kao što su zakupnine, kamate i porez na prihod) u
Jedinstvenom sistemu računovodstva za hotele (Uniform System of Accounts for Hotels).

Ono mora da sagleda i oceni sledeće osnovne faktore u svom poslovnom, odnosno
troškovnom i tržišnom pristupu i njihovim kombinacijama2:
strukturu sopstvenih troškova;
tražnju za svojim proizvodima (uslugama) i njena kolebanja;
intenzitet (snagu) kapitala i
prirodu, tj. karakteristike svojih proizvoda (usluga).
Svi ovi faktori treba da omoguće adekvatan izbor konačnih prodajnih cena,
a preko toga, ostvarivanje odgovarajućih prihoda. Pri tom se između njih i nivoa
cena uspostavljaju i neki karakteristični odnosi u poslovanju hotelskih i restoranskih
preduzeća.
2. STRUKTURA TROŠKOVA HOTELSKOG

PREDUZEĆA
G eneralno gledano, što je veće učešće fiksnih troškova, to je veći stepen tržišne
orijentacije preduzeća i prema tome, veća njegova zavisnost od tražnje na
tržištu. Obratno, što je veće učešće varijabilnih troškova, to je veći stepen troškovnog
pristupa i relativno manji stepen zavisnosti od tržišta. To potvrđuje sledeći primer.
PRIMER:
Dva preduzeća su za mesec dana ostvarila promet od po 10.000 novčanih je-
dinica, pri čemu je svako imalo različitu strukturu troškova. Preduzeće A ima visok
udeo fiksnih, a preduzeće B varijabilnih troškova. Pretpostavimo da su kao rezultat
nedovoljne tražnje, oba preduzeća gubila 10% od prometa. Rezultat će biti onakav
kako je dato u narednoj tabeli.
Tabela 38: Uticaj prodaje (prometa) na profitabilnost

Preduzeće A Preduzeće B
Uobičajeni Smanjena Uobičajeni Smanjena
rezultati prodaja rezultati prodaja
Prodaja 10.000 9.000 10.000 9.000
Fiksni troškovi 6.000 6.000 2.000 2.000
Varijabilni troškovi 2.000 1.800 6.000 5.400
Ukupni troškovi 8.000 7.800 8.000 7.400
Neto profit 2.000 1.200 2.000 1.600
Izvor: Kotas R., op. cit., str. 3.
2 Ovi faktori, stavovi i primeri koji ih potkrepljuju, uzeti su iz Kotas R., Market Orientation in the Hotel
and Catering Industry, Surrey University Press, London, 1975.
Zapaža se da preduzeće A gubi 10% svog prometa, ali kako ono ima visoko
učešće fiksnih troškova, njegovi ukupni troškovi se malo menjaju kao rezultat pada
prometa. Njegov neto profit smanjen je sa 2.000 na 1.200, što predstavlja pad od
40%. Drugim recima, njegov profit se smanjio četiri puta više nego obim prometa. U
slučaju preduzeća B, koje ima visoke varijabilne troškove, 10% smanjenja prometa
obara neto profit sa 2.000 na 1.600. To predstavlja gubitak profita od 20%.
Iz toga proizlazi da su u većini slučajeva promene u obimu prometa praćene
promenama u neto profitu. Što je veće učešće fiksnih troškova, to je veći efekat
promena u obimu prodaje na profit preduzeća. Većina hotela i jedan broj restorana
imaju visoko učešće fiksnih troškova i njihova profitabilnost je stoga veoma zavisna
od obima prometa. U takvim okolnostima, nastojanja da se obezbede viši standardi
(kvalitet) hrane i ukupnih usluga, vodi većem prometu i neizbežno, većem profitu. Iz
tih razloga, hotelski i restoranski menadžeri i preduzeće u celini, moraju da vode
računa o prihodnoj strani poslovanja (standard kvaliteta hrane, solidan servis, tražnja
za hranom i pićem, visina cena i sl.), najmanje isto toliko kao i o troškovnoj strani. Jer,
što je veći udeo fiksnih troškova u preduzeću, to ono mora da posveti više pažnje
prihodnoj strani poslovanja.
Efekat troškovne strukture na profitabilnost i stabilnost profita preduzeća najbolje
se vidi iz narednog grafikona, koji daje sliku preduzeća A i preduzeća B iz prethod-
nog primera. Preduzeće A niti dobija, niti gubi sa 75% svog uobičajenog prometa.
Preduzeću B treba samo 50% uobičajenog prometa, pa da ostvari poziciju u kojoj
niti dobija, niti gubi. Prostor sigurnog poslovanja (koeficijent sigurnosti, tj. Margin of
Safety – MoS) preduzeća B je dva puta veći nego kod preduzeća A. Prema tome,
što je veći udeo fiksnih troškova, to je veća zavisnost preduzeća od tržišta.
Grafikon 2: Uticaj strukture troškova na stabilnost profita

Preduzeće A Preduzeće B

Tačka u kojoj se seku prave za preduzeće A i preduzeće B nije ništa drugo do
prelomna tačka – break even point – koja se još naziva i tačkom pokrića3. Odnosno,
radi se o poznatom “grafikonu rentabilnosti”, kroz koji se iskazuje kretanje prihoda,
troškova i obima proizvodnje i utvrđuje tačka od koje počinje ostvarivanje pozitivnog
finansijskog rezultata. Prelomna tačka (tačka pokrića) dostiže se onda kada prodaja
(promet) određenog broja jedinica proizvoda ili usluga po datoj ceni pokriva fiksne
i varijabilne troškove, neophodne za taj obim proizvodnje, odnosno usluga. Stoga
se kod preduzeća sa visokim intenzitetom (organskim sastavom) kapitala, kao što su
hotelska i ona restoranska preduzeća koja imaju visokokvalitetne objekte, prelomna
tačka dostiže uz veći obim proizvodnje, tj. usluga i to zbog visokih fiksnih troškova.
Međutim, pri tom treba imati u vidu i zarade zaposlenih u bruto iznosu; one su
takođe elemenat fiksnih troškova preduzeća i kao takve koriguju teorijski stav o
uticaju intenziteta kapitala kao opredeljujućeg za prelomnu tačku, odnosno grafikon
rentabilnosti.
Proizlazi da se break even point prvenstveno koristi za utvrđivanje prodajnih cena
preduzeća. Međutim, preduzeće mora da ima u vidu da se grafikon rentabilnosti ne
može koristiti na duži rok, ukoliko su u privredi prisutne jače inflatorne tendencije.
Hotelska i restoranska preduzeća najčešće posluju pod uticajem sezone i tom faktoru
prilagođavaju cene, odnosno vrše njihovo diferenciranje po osnovu vremena (sezona
– vansezona), ali i po brojnim drugim osnovama u cilju stimulacije tražnje. Stoga se
često prihod ne može iskazati pravom linijom, kao što se to inače čini u navedenom
grafikonu.
S druge strane, struktura troškova za koju je konstatovano da kod hotelskih i jed-
nog broja restoranskih preduzeća sa visokokvalitetnim objektima ispoljava značajno
učešće fiksnih troškova, upućuje na potrebu uvažavanja tržišne orijentacije s obzirom
na zavisnost takvih preduzeća od tržišnih uticaja. Ovo podrazumeva da preduzeće
koristi i odgovarajuću koncepciju troškova u operativnom poslovanju. Tako se stvara
širi prostor za korišćenje marginalnih (graničnih) troškova u kratkoročnoj politici i ce-
nama koje tu politiku prate. Za razliku od ukupnih troškova i njihovog pokrivanja koje
može da se ostvari u dužem periodu, u kratkim vremenskim intervalima sa izrazitim
fluktuacijama tražnje – što je karakteristično za poslovanje hotelskih i restoranskih
preduzeća – pogodno je koristiti koncepciju marginalnih troškova. Odluke o tome
da li zatvoriti objekat u vansezoni, za vikend ili u određenim intervalima u toku dana,
tj. za vreme “praznih hodova”, zatim odluke o cenama u vansezoni i druge, mogu
biti ispravne samo ako su učinjene na bazi marginalnih troškova.
Na primer, u periodu vansezone i veoma niske tražnje, osetno se snižavaju cene
kako bi se što bolje iskoristili kapaciteti i postigao željeni finansijski rezultat. Ali, os-
novno pitanje koje se pri tom postavlja je sledeće: koja je najniža cena po kojoj se
preduzeću isplati da prodaje kapacitete u vansezoni. Odgovor se često nalazi u stavu
da je bolje prodavati usluge u tom periodu po cenama koje obuhvataju varijabilne
(direktne) troškove i bar minimalni deo fiksnih troškova, nego zatvoriti objekat. Pri tom
se imaju u vidu i brojne druge implikacije zatvaranja objekta, npr. one već navedene
3 Videti i Stanišić M., Nikolić D., Kontrola i revizija hotelskog poslovanja, Univerzitet Singidunum –
Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment, Beograd, 2007., str. 245-247; Čerović S., op. cit.,
str. 265-269.
u pogledu funkcionisanja kolektiva i druge. Pomenuti stav o isplativosti poslovanja
u vansezoni objašnjava se i time da su prihodima u glavnoj sezoni pokriveni svi
celogodišnji fiksni troškovi i svi varijabilni troškovi sezone – stoga prodajne cene
koje pokrivaju varijabilne troškove vansezone i sa dodatom minimalnom zaradom
po jedinici usluge, vode ka pozitivnom finansijskom rezultatu. Kao što turoperatori
ostvaruju marginalni kao dodatni profit prodajom poslednjih sedišta u avionu po
izuzetno niskim cenama (svi ostali troškovi su već pokriveni prethodnom prodajom
najvećeg broja sedišta), tako se i kod hotelskih i restoranskih preduzeća nameće
korišćenje koncepcije graničnih troškova u utvrđivanju prodajnih cena i ostvarivanju
ukupnog prihoda na bazi tržišnog pristupa.
Značajan je i aspekt u ostvarivanju ukupnog prihoda hotelskih i restoranskih
preduzeća vezan za odnos njihove strukture troškova i nivoa prodajnih cena. Po
pravilu, postoji proporcionalnost u visini cena i učešću fiksnih u ukupnim troškovima
preduzeća. Hoteli imaju veće fiksne troškove od restorana, a ovi od kafea, snek
barova i sličnih manjih objekata. Isti takav odnos uspostavlja se i unutar hotelijer-
stva i restoraterstva: hotel sa pet zvezdica imaće veće viksne troškove od motela ili
nekog drugog smeštajnog objekta, a isto je i sa međunarodno poznatim restoranom
u odnosu na neki sa skromnijim menijem i ostalim elementima ponude. Viši nivo cena
i istovremeni veći udeo fiksnih troškova, takođe podstiču preduzeća na primenu
tržišnog pristupa i iste takve orijentacije u ovom pogledu.
U upravljanju troškovima hotelskog preduzeća potrebno je koristiti odgovarajuće
indikatore poslovanja. Među takvim, marketinškim indikatorima su prosečno ostva-
rena cena po sobi (average room rate – ARR) i prosečni prihod po raspoloživoj sobi
(revenue per available room – REVPAR)4. Posebno je važno naglasiti da u primeni ovih
pokazatelja treba polaziti od sobe kao smeštajne jedinice, a ne od broja ležaja u
njoj. Uostalom, u savremenoj gradnji se najčešće i prave samo dvokrevetne sobe ili
jednokrevetne sa francuskim ležajevima. Razlika u troškovima gradnje između dvokre-
vetne i jednokrevetne sobe je mala, a takođe i njihova površina. Stoga se prihod
po raspoloživoj sobi izračunava deljenjem prihoda od soba sa brojem raspoloživih
soba. Na primer, ako je od prodaje soba ostvareno 50.000 USD u jednom danu,
u hotelu koji raspolaže sa 400 soba bi prosečan prihod iznosio 125 USD po sobi5.
REVPAR raste ne samo kad se povećava prosečni prihod, nego i kad se povećava
popunjenost. Obrnuto, REVPAR može da opada kada se smanjuje popunjenost iako
je istovremeno porastao prosečan prihod po sobi. Takva mogućnost proizlazi iz visine
cena koje će menadžment hotela primenjivati6.
Pomenuti pokazatelji u osnovi služe da bi se primenila tehnika upravljanja prino-
sima (Yield Management). Ova tehnika zasnovana je na predviđanju tražnje kojim će
se što preciznije sagledati njene oscilacije u realnom vremenu (tokom dana, vikenda
ili sezone) i maksimirati prihodi od prodaje hotelskih soba. Prirodno je da će hotelski
4 Ratković R., Organizacija i tehnika hotelskog menadžmenta, prilog u zborniku radova Hotelsko
poslovanje – projekat Edukacija zaposlenih u turizmu. Beograd: Ministarstvo trgovine, turizma i
usluga i Univerzitet Singidunum – Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment, 2007, str. 48.
6 Detaljnije videti: Ratković R., Hotelski menadžment (hrestomatija), Fakultet za turizam, hotelijerstvo
i trgovinu, Bar, 2006., str. 324.

menadžment želeti da svaku sobu proda po najvišoj mogućoj ceni. To iz puno razloga
nije moguće, jer je diferenciranje cena i preporučljivo i uvek važno u primeni ovog
instrumenta marketinga. Proizlazi da na bazi odgovarajućeg informacionog sistema
(PMS) menadžment hotela mora stalno da prati tok rezervacija. Bitna je i struktura,
tj. odnos raspoloživih dvokrevetnih i jednokrevetnih soba, odnos standardnih i ne-
standardnih površina u sobama, itd. Uz pretpostavku da hotel ima npr. 300 soba i
maksimalnu cenu od 150 USD, a da broj prosečno dnevno prodatih soba iznosi 200
i to po prosečnoj ceni od 125 USD, prinos po sobi izračunava se na sledeći način7:
procenat popunjenosti soba: 200/300 x100=66,6% (0,66),
faktor postignute cene: 125$/150$ = 0,833,
prinos po sobi: 0,666x0.833x100=55,5%.
Yield Management predstavlja način da se maksimalno izađe u susret gostu, ali
i sopstvenim rezultatima hotela. Jedna od brojnih mogućih situacija je da gost stiže
u hotel u trenutku njegove visoke popunjenosti, a zatim ostaje nekoliko dana u toku
kojih je ta popunjenost znatno manja. Pitanje glasi – koliko mu treba naplatiti sobu?
Znači da je posmatrana tehnika u stvari podešavanje (usklađivanje) kapaciteta sa
tražnjom. Proizlazi da se moraju uključiti i različiti segmenti kojima će se diferencirati
cene i tako maksimizirati prihodi od soba8.
Planiranje kao početna faza upravljanja troškovima se u savremenim uslovima
vezuje za tzv. budžetiranje. Uz planiranje, bitne su i faze kontrole i revizije budžeta
kao planskog instrumenta kojim se predviđaju i koriste odgovarajuća finansijska
sredstva preduzeća. Troškovi, likvidnost i druge performanse hotelskog preduzeća se
moraju planirati i uključivati sastavljanjem budžeta. Cilj je da se bilo kroz poslovni,
bilo kroz investicioni budžet pokriju dva osnovna područja poslovanja hotelskog
preduzeća. Optimizacija odnosa troškova i prihoda se pojavljuje kao cilj svakog
postupka budžetiranja. To važi i za izradu poslovnog plana (business plan) koji je
novijeg datuma i na osnovu zahteva Svetske banke i Evropske banke za obnovu i
razvoj razrađuje i ocenjuje investicione mogućnosti hotelskog preduzeća prilikom
podnošenja zahteva za kredite. Izrada biznis plana je stoga formalizovana i zahteva
detaljna obrazloženja svih predviđenih investicionih pozicija i stavki, kako bi se
opravdala upotreba i korišćenje kreditnih sredstava9.
7 Walker J. op. cit.

8 Videti i Kotler Ph., Bowen J, Makens J., op. cit., str. 475-478.
9 Ratković R., Organizacija i tehnika hotelskog menadžmenta, op. cit., str. 58-59.
3. UTICAJ KOLEBANJA TRAŽNJE NA
FINANSIJSKE REZULTATE HOTELSKOG I
RESTORATERSKOG PREDUZEĆA
D rugi faktor koji doprinosi tržišnoj orijentaciji hotelskih i restoranskih preduzeća

je priroda tražnje za njihovim uslugama i proizvodima. Velika većina hotelskih i
restoranskih preduzeća je podložna kolebanjima tražnje – u stvari, može se reći da
je nestabilnost u prodaji svojstvena gotovo svim vidovima hotelskog i restoranskog
poslovanja.
U većini preduzeća u toku radnog dana postoji kako period intenzivnog, tako i
period slabijeg poslovanja. Slično je i u mnogim situacijama u kojima je moguće uočiti
razliku u poslovanju tokom sedmice, tj. radne nedelje. Prodaja za vreme najslabijeg
dana u nedelji često iznosi samo trećinu obima one prodaje koja se ostvari u toku
dana sa najvećim prometom. Konačno, veliki broj hotelskih i restoranskih preduzeća
podložan je sezonskom kolebanju tražnje.
Faktor koji zaoštrava problem nestabilnosti prodaje je fiksirani kapacitet ležaja,
odnosno sedišta. Za vreme visoke tražnje, ona je često tako snažna da preduzeće nije
u stanju da zadovolji potrebe svih potencijalnih potrošača. S druge strane, kada je
promet slab, ipak moraju da butu pokriveni visoki fiksni troškovi. Nestabilnost prodaje,
povezana sa fiksnim kapacitetom, čini značajnim probleme profitabilnosti, politike
cena i druge i otežava da se primeni odgovarajuća kontrola troškova. Prihvatljiva
rešenja su u primeni tržišnog pristupa ovim problemima poslovanja.
PRIMER:
Jedan restoran ima kapacitet sedišta koji mu omogućava da pruži 200 obroka
na dan. Pretpostavimo da broj obroka varira od 60-200 na dan, a da prosečna
dnevna potrošnja po gostu iznosi dve novčane jedinice. Varijabilni troškovi čine 40%
prodaje, a fiksni troškovi iznose 110 novčanih jedinica dnevno.
Naredna tabela (br. 39) pokazuje efekat promena u tražnji, mereno stepenom
popunjenosti restorana, na njegov neto profit, a takođe i kako restoran ostvaruje
profit u toku radne nedelje.
Vidi se da promene u tražnji imaju bitne posledice na profitabilnost poslovanja i
to uz dosta visok procenat fiksnih troškova restorana. Navedeni primer pokazuje da
nije neuobičajeno da preduzeće posluje sa čistim gubitkom u prvoj polovini radne
nedelje. Dosta često se ostvareni gubici na početku nedelje ne mogu pokriti skoro
do njenog završetka.
U mnogim slučajevima ovakva nedeljna slika profitabilnosti “preslikava” se i na
godišnje poslovanje. Neka sezonska preduzeća sve do maja ili juna ne mogu da
pokriju gubitke ostvarene u predsezoni – tek tada ona počinju da ostvaruju profit.
Od svih problema hotelske i restoranske profitabilnosti, najveći su oni vezani za visoke
fiksne troškove i nestabilnost prodaje. Navedena odlika hotelskog i restoranskog
poslovanja malo se može popraviti, čak i ako su troškovi stabilni. I kako je relativno
malo prostora za finansijski manevar, rešenja problema profitabilnosti mogu se
naći samo u primeni tržišne orijentacije preduzeća.
Tabela 39: Uticaj promena u tražnji na profitabilnost
Ponedeljak Utorak Sreda Četvrtak Petak Subota Ukupno
Broj obroka 60 80 100 140 180 200 760

Prosečna dnevna
potrošnja 2 2 2 2 2 2 2
Prodaja 120 160 200 280 360 400 1.520
Fiksni troškovi 110 110 110 110 110 110 660
Varijabilni troškovi 48 64 80 112 144 160 608
Ukupni troškovi 158 174 190 222 254 270 1.268

+ Neto profit; –
Neto profit -38 -14 +10 +58 +106 +130 +252
Kumulativni
rezultati po -38 -52 -42 +16 +122 +252 +252
danima u nedelji
U primeni takve orijentacije, hotelsko ili restoransko preduzeće mora da uzme

u obzir i visoku elastičnost tražnje u odnosu na cene, odnosno njihov nivo. Polazno i
generalno važeće pravilo u praksi je da se elastičnost tražnje ispoljava znatno
više na nižim nivoima cena, odnosno znatno manje kod usluga sa visokim
cenama. Pri tom se polazi od ocene o prosečnoj potrošnji gostiju i u odnosu na nju,
analiziraju ovi odnosi (Kotas upotrebljava skraćenicu ASP – Average spending power
– tj. prosečnu sumu po kupcu, kao jedinicu mere za nivo cena u ugostiteljstvu). Re-
cimo, u slučaju jednog restorana sa nižom prosečnom potrošnjom gostiju i na lokaciji
na kojoj se mogu naći drugi ugostiteljski objekti sa skromnijom ponudom, povećanje
cena od 10% u jelovniku može da dovede do poslovnih gubitaka. Ista takva pro-
mena cena najčešće nema značajnijeg efekta na obim prometa u restoranu u kome
je visoka prosečna potrošnja gostiju, kao ni kod banketa i odgovarajućih usluga koje
ih prate. Isti odnosi uspostavljaju se i između jeftinijeg i skupljeg smeštaja, odnosno
odgovarajuće potrošnje gostiju na te usluge u hotelijerstvu. To su pokazali i ranije
navedeni podaci o indiferentnosti poslovnih putnika na cene kao elemenat hotelske
ponude.
Odnos između nivoa cena i elastičnosti tražnje ima značajne implikacije na
poslovne rezultate hotelskih i restoranskih objekata. Na primer, kada se razmatraju
različiti načini na koje restorani mogu da konkurišu jedni drugima, treba imati u vidu
sledeće tri osnovne mogućnosti:
cene;
standarde kvaliteta hrane i
kvalitet usluga i atmosferu u objektu.
Izbor neke od ovih mogućnosti prvenstveno zavisi od nivoa cena i orijentaci-
je objekta. Tamo gde je prosečna potrošnja po gostu visoka, smanjenje cena
neće se pokazati posebno privlačnim za potrošače. Kako je tražnja kod takvih
restorana neelastična, gubitak u prihodu do koga bi došlo smanjenjem cena, bio bi
veći nego korist koja bi proizašla iz takve stimulacije prometa i povećanja broja
obroka. Restorani sa visokom prosečnom potrošnjom po gostu moraju, međutim, da
se koncentrišu na standarde kvaliteta hrane i na obezbeđenje adekvatne atmos-
fere u objektu. Ako su ta dva elementa zadovoljavajuća, ublažava se konkurencija
drugih restorana i smanjuju problemi preduzeća u ovom pogledu. Isto to se odnosi i
na banketska odeljenja u hotelima.
Objekti sa niskom prosečnom potrošnjom mogu jedni drugima najefikasnije
da konkurišu putem cena. Tamo gde je ova potrošnja veoma niska, jelo (proizvod) je
najvažniji elemenat sa gledišta potrošača. A u takvoj situaciji je od najveće važnosti
pitanje vrednosti hrane koju plaćaju potrošači. Međutim, ako je u ovakvom, popu-
larnom restoranu za široke slojeve korisnika posebno naglašeno pripremanje hrane
kvalitetnog standarda i to uz prihvatljivu cenu, onda će ostvarenje profitabilnosti na
duži rok i održavanje poslovanja biti veoma otežano. Takođe, eventualne tekuće infla-
torne tendencije u nacionalnoj ekonomiji predstavljaju relativno veći problem ovakvim
objektima. Jer, u restoranima sa visokom prosečnom potrošnjom troškovi hrane i pića
imaju relativno niži udeo u prometu, a kako je tražnja manje elastična, restoran će,
generalno gledano, lakše preneti povećane troškove hrane i pića na potrošače. Su-
protno tome, u objektima sa niskom prosečnom potrošnjom, u kojima troškovi hrane i
pića često čine više od 50% prometa, tražnja je znatno elastičnija i stoga je osetno
teže preneti povećane troškove hrane i pića na cenu, tj. na potrošače.
4. INTENZITET (SNAGA) KAPITALA U

FINANSIJSKOM POSLOVANJU PREDUZEĆA
I ntenzitet kapitala može se meriti na dva osnovna načina: odnosom kapitala

preduzeća prema obimu prodaje ili vrednošću kapitala po zaposlenom. Sto je
veća srazmera kapitala i obima prodaje ili vrednost kapitala po zaposlenom, to je
veći njegov intenzitet. Jedan od osnovnih efekata visokog intenziteta kapitala ogleda
se u stvaranju znatnog nivoa fiksnih troškova u uslovima opadanja vrednosti imovine,
većih popravki i održavanja objekata. Jasno je da se tada povećava značaj fiksnih
troškova i istovremeno, značaj tržišnog pristupa, tj. tržišne orijentacije preduzeća u
ostvarivanju ukupnog prihoda.

Sa određenim izuzecima, restoranska preduzeća nisu izrazito kapitalno inten-
zivna. S druge strane, hotelska i ostala preduzeća sa smeštajnim objektima, to jesu.
Na primer, cene zemljišta i njihov rast utiču na to da se hoteli više tržišno orijentišu.
Uopšte uzev, hotelske nekretnine su veoma specifične i ne mogu lako da se prilagode
nekoj drugoj svrsi. Što je izraženija specifičnost imovine preduzeća, to su manje
mogućnosti da ona bude upotrebljena za neke druge svrhe, a veća je njegova za-
visnost od tražnje i ukupnih tržišnih kretanja i odnosa.
Sledeći primer pokazuje koliko su hoteli kapitalno intenzivni i stoga, zavisni u
poslovanju od fiksnih troškova (u ovom primeru vezanih samo za izgradnju objekata).
Radi se o rasponima cena, odnosno troškovima izgradnje jedne sobe u pojedinim
vrstama hotela u SAD početkom 90-ih godina prošlog veka.
Tabela 40: Cena izgradnje jedne hotelske sobe u SAD

- u USD -
Vrsta hotela
Luksuzni Standardni Ekonomični
Gradnja 67.100-128.000 42.000-65.000 22.500-41.000
Nameštaj i oprema 15.400-33.000 10.700-25.000 5.600-10.000
Zemljište 10.700-25.800 5.400-14.300 3.200-9.200
Troškovi pre otvaranja 3.500-5.700 2.200-4.000 1.200-1.800
Obrtni kapital 2.500-3.500 1.600-2.800 1.200-1.600
Ukupna cena 99.100-196.000 62.000-104.600 33.700-63.600
Izvor: Hotels, juli 1991.
Kada se ulaganjima u pojedine elemente kao što su zemljište, gradnja, nameštaj

i oprema i drugi, dodaju oni koji proizlaze iz tekućeg poslovanja objekta (amor-
tizacija, bruto zarade, investiciono i tekuće održavanje, energija, osiguranje, porezi i
doprinosi i ostali), jasno je kakav značaj imaju fiksni troškovi za poslovanje hotelskih
preduzeća. U prethodnoj tabeli navedeni su podaci o cenama izgradnje jedne sobe,
a ukupni troškovi zavisiće od kapaciteta, odnosno broja soba konkretnog hotela.
Takođe, može se zapaziti da su potrebna ulaganja tri puta veća idući od ekonom-
skih (jeftinih) do luksuznih hotela. Prema tome, već u fazi investicionog odlučivanja
preduzeće određuje sopstveni intenzitet kapitala i udeo fiksnih troškova sa kojim će
morati da računa za sve vreme rada hotelskih objekata sa kojima raspolaže.

5. ODNOS USLUŽNOG PROGRAMA I
POSLOVNIH REZULTATA PREDUZEĆA
U važavanje tržišnog pristupa u formiranju prodajnih cena i ostvarivanju ukupnog

prihoda preduzeća, u velikoj meri je povezano sa karakteristikama njegovog
uslužnog programa. One, u odnosu na nivo cena, potenciraju takav pristup i ukazuju
na potrebne poteze u poslovnoj politici.
Jedna od takvih karakteristika proizlazi iz nemogućnosti skladištenja usluga i
vodi ka, uslovno rečeno, “kratkotrajnosti” hotelskih i restoranskih proizvoda. Odnosno,
neprodata soba u hotelu praktično predstavlja gubitak koji se ne može nadoknaditi,
a i hrana u hotelskim i ostalim restoranima ne odlikuje se dugotrajnošću u obliku final-
nog proizvoda, a često ni u obliku sirovina. Drugim recima, takav proizvod je “lako
kvarljiv”, tj. mora se računati sa značajnim gubicima u slučaju da nema tražnje koja
će ga konzumirati. Stoga je posebno značajno da u upravljanju takvim proizvodom
hotelskih i restoranskih preduzeća akcenat bude na planiranju, na primer dnevnog
broja obroka i menija u restoranu ili popunjenosti soba u kraćim intervalima i u toku
godine. Hotelski menadžment samo tako, planski, može da prati i dovodi u sklad
varijabilne troškove sa stvarnim nivoom popunjenosti smeštajnih kapaciteta. “Krat-
kotrajan” proizvod uz fluktuirajuću tražnju, pri čemu se najveći broj usluga ne može
pružiti dok gost nije fizički prisutan, nameće hotelskim i restoranskim preduzećima
tržišno ponašanje na bazi planiranja kao uslova za uspešno upravljanje uslužnim
programom.
Tržišna orijentacija je neophodna i u pogledu nivoa cena – što je on viši, to je
veći akcenat na primeni standarda, poboljšanju servisa i opšte atmosfere u objektu
i ostalih elemenata uslužnog programa koje posebno perceptiraju gosti sa visokom
prosečnom potrošnjom. U poslovanju hotelskih i ostalih restorana najveći deo vari-
jabilnih troškova čine troškovi hrane i pića. Kako je već rečeno, što je viši nivo cena,
veći je i udeo fiksnih, a manji varijabilnih troškova – zbog toga je u takvim restor-
anima, po pravilu, veća bruto zarada. Kotas u citiranom radu navodi da u objektima
sa nižim nivoom potrošnje gostiju bruto zarada iznosi oko 50%, s obzirom da troškovi
hrane i pića čine oko 50% njihovog ukupnog prihoda. Većina objekata sa srednjim
cenama, kao i onih sa visokom prosečnom potrošnjom ostvaruju bruto zaradu od
55-65% (kod banketa je ona i veća). Stoga će svako povećanje prodaje u njima
relativno više doprineti porastu neto profita i zato kvalitetniji restorani moraju biti
izrazito tržišno orijentisani, odnosno prilagođavati svoj uslužni program zahtevima
potrošača.
Visok kvalitet usluga i odgovarajući nivo cena, stvaraju prostor za visoku prosečnu
potrošnju gostiju. To omogućava preduzeću da koristi neka obeležja svog uslužnog
programa na sledeći način:
da utvrdi optimalno dnevno vreme (u restoranima), kao i ono u toku
godine (u hotelskim objektima). Visokokvalitetni restorani po pravilu ne
rade celog dana, već samo u određenim intervalima. Razlog je u tome što

je značajan nivo prosečne potrošnje gostiju u njima dovoljan da sa manje sati
rada i pored visokih fiksnih troškova, obezbedi prihvatljiv profit. Priticanje
prihoda po satu poslovanja u restoranima sa niskom potrošnjom zahteva veći
broj sati rada u toku dana, da bi se pokrili isto tako relativno visoki fiksni
troškovi i obezbedio profit. Kod hotela koji su otvoreni tokom cele godine
je bitan odnos cena i prosečne potrošnje na već objašnjeni način, odnosno u
pogledu pokrivanja troškova u periodima visoke i niske tražnje (sezone i van-
sezone). Ako se u sezoni ostvari visoka prosečna potrošnja, onda se time znatno
olakšavaju problemi popunjenosti kapaciteta i uopšte, rada u vansezonskom
periodu. Hoteli sa celogodišnjim poslovanjem, npr. u velikim gradovima, koji
nemaju izrazite sezonske oscilacije, a imaju visok kvalitet, nivo cena i prosečnu
potrošnju gostiju, mogu da računaju na povoljnije finansijske efekte i uz slabiju
popunjenost kapaciteta. Zavisno od konkretnog preduzeća i njegovih uslova,
u takvim hotelima se prelomna tačka na grafikonu rentabilnosti dostiže sa
popunjenošću kapaciteta od 50-60%;
da utvrdi odgovarajuće uslove pod kojima će se izvoditi radne operacije
– intenzitet i cenu rada. Intenzitet rada može najjednostavnije da se utvrdi
kroz odnos broja zaposlenih i broja soba u hotelu, odnosno broja zaposlenih
i broja sedišta u restoranu. I intenzitet i cena rada veći su u objektima sa
višim cenama i većom prosečnom potrošnjom gostiju. Stoga je npr. u ho-
telima visokih kategorija znatno veći broj zaposlenih po sobi ili ležaju,
nego u onima nižih kategorija. Kako je ranije već objašnjeno, razlog nije u
većoj produktivnosti zaposlenih u hotelima nižih kategorija, već u sadržajima
i kvalitetu usluga. Da bi obezbedio taj kvalitet kroz adekvatno funkcionisanje
svih sadržaja, hotel visoke kategorije može da zaposli veći broj radnika, jer
mu to dozvoljavaju više cene i prosečna potrošnja gostiju. Uz gore pomenutu
prosečnu iskorišćenost kapaciteta od nešto preko 50%, takav hotel ostvaruje
rentabilnost u poslovanju. Identično je i sa restoranima viših i nižih kategorija
u pogledu broja zaposlenih i kapaciteta, odnosno intenziteta rada u njima;
da poveća prodaju (promet) po zaposlenom, odnosno da u krajnjoj liniji
ostvari povoljnije poslovne rezultate. Viši nivo cena i isti takav nivo u prosečnoj
potrošnji i kvalitetu usluga, po pravilu povećavaju promet po zaposlenom.
Iako je veći broj zaposlenih u objektima sa ovakvim obeležjima uslužnog
programa, to ne znači da oni imaju neopravdano visoke troškove rada. Jer,
prosečan promet (prodaja) po zaposlenom u takvim objektima najčešće je
dovoljan da neutralizuje efekat troškova rada ostvarenih uz visok radni in-
tenzitet i relativno visoke cene rada.
Pored navedenih, još jedno područje aktivnosti preduzeća vezanih za njegov
uslužni program ima takođe bitne uticaje na kretanje troškova, nivo cena i ukupnu
prodaju, odnosno prihod. Radi se o životnom ciklusu proizvoda, tačnije uslužnog
programa hotelskog ili restoranskog preduzeća i njegovom nalaženju u pojedinim
fazama tog ciklusa. Jer, nije u pitanju samo usluga (proizvod) i njena tehnologija, već
uslužni program u celini. To znači da treba obuhvatiti npr. i objekte u kojima se te
usluge pružaju i njihovo prilagođavanje u pogledu pristupačnosti, sadržaja, savre-

menosti, tržišne pozicije i drugih elemenata. To je posebno značajno za hotelska, ali
u velikom broju slučajeva i za restoranska preduzeća.
Sa stanovišta troškova i prodajnih cena su naročito značajne faza uvođenja i
faza opadanja npr. hotelskog proizvoda, shvaćenog u prethodno objašnjenom smislu.
U fazi uvođenja pre svega novog, a zatim i rekonstruisanog (potpuno adaptiranog)
hotelskog objekta na tržište, preduzeće po pravilu nastoji da nižim cenama privuče
potrošače. Uz takvu direktnu stimulaciju, ono istovremeno kroz veće provizije i druge
povoljnije aranžmane podstiče i posrednike – turoperatore i ostale putničke agen-
cije – opet sa istim ciljem, tj. da se privuku klijenti i postigne željeni imidž. S druge
strane, troškovi poslovanja se u toj istoj fazi ne mogu smanjivati. Naprotiv, ako je hotel
građen uz korišćenje kredita, što je čest slučaj, onda se pojavljuje i anuitet i obaveza
vraćanja pozajmljenog kapitala. Zato se, da bi se prebrodili ovi divergentni uticaji
troškova i cena i novi objekti lakše “uveli” na tržište, u razvijenim turističkim zemljama
koristi “grejs” period do pet godina, odnosno odlaganje obaveze vraćanja kredita
(anuiteta) u prvim godinama rada novih hotela.
Slične probleme hotelsko, kao i restoransko preduzeće, ima i u fazi opadanja
na koju se često nadovezuje faza ponovnog oživljavanja uslužnog programa. U njoj
se ponovo nižim cenama stimulišu kupci, s obzirom da objekat i njegovi sadržaji
više nisu atraktivni na tržištu i zahtevaju obimnije rekonstrukcije i inoviranje u cilju
ponovnog oživljavanja. Takođe, povećavaju se i troškovi promocionih napora, sti-
mulisanja posrednika i sl., kako bi se uslužni program, tačnije objekat, pripremio za
neophodna tehnička poboljšanja i fazu oživljavanja. U toj situaciji hotelsko preduzeće
mora da koristi već stečenu tržišnu poziciju i pregovaračku snagu kako bi obezbedilo
potrebna sredstva – npr. kroz zajednička ulaganja sa partnerima, povoljnije kre-
ditne i druge aranžmane – kojima će okončati fazu opadanja i otpočeti novi ciklus
za svoje objekte.
6. IZBOR KONAČNE PRODAJNE CENE

HOTELSKIH I RESTORATERSKIH USLUGA
D ok u nekim poslovnim domenima izbor nije neposredno ili bar ne u dovoljnoj

meri vidljiv, u ovom slučaju se pred potrošačima, konkurentima i poslovnim part-
nerima daleko jasnije ispoljavaju ciljevi, strategijsko ponašanje i fleksibilnost poslovne
politike preduzeća, uz uvažavanje troškova neophodnih za pripremu, održavanje i
plasman njegovog uslužnog programa. Posebno su značajna opažanja potrošača,
odnosno njihove percepcije koje stvaraju cene o vrednosti usluga preduzeća, tačnije
o ukupnoj vrednosti koju potrošači dobijaju. Zato Powers navodi sledeću formulu u
kojoj je cena zajednički imenilac za nekoliko ključnih odlika onoga što nudi preduzeće
i što u krajnjem ima vrednost u percepcijama njegovih potrošača10:

P ROIZVOD + U SLUGA + A MBIJENT + I MIDŽ
= V REDNOST
C ENA
Proizvod se ovde odnosi npr. na hotelsku sobu i prijatnost boravka u njoj, usluge na
pažnju koju zaposleni poklanjaju gostima, ambijent obuhvata zapažanja opremljenosti,
savremenosti i drugih odlika hotela itd. Svi ovi elementi prelamaju se kroz cenu – stoga
je izuzetan značaj tržišnog pristupa u njenom formiranju, odnosno saznanja o tome šta
sve gosti zapažaju i mere kroz prodajne cene preduzeća.
S druge strane, nije sporno da cena uvek pokriva troškove koje preduzeće ima
u pružanju usluga svojim klijentima. U suprotnom, poslovanje ne bi imalo nikakvog
ekonomskog opravdanja. Ali, ključno je pitanje mere tog pokrića i onoga što preduzeće
“dodaje” kao željenu dobit. O tom pogledu se bitno razlikuju ponašanja i politike
konkretnih preduzeća.
Kod preduzeća koja su više troškovno orijentisana, veza između troškova i cena je
po pravilu očigledna, npr. u restoranskim objektima sa visokim utrošcima hrane. Doda-
vanjem odgovarajućeg procenta zarade (profita) na troškove hrane, utvrđuje se cena
i ovakav pristup i metod može se smatrati prikladnim za odgovarajuće restoranske
objekte, naročito one sa nižom prosečnom potrošnjom gostiju i manjim udelom fiksnih
troškova u prethodno analiziranom smislu11. Powers ističe da u izboru konačne cene u
restoranima treba prvo odrediti minimalne cene bazirane na troškovima, a potom ih
prilagoditi konkurenciji, tako da se kroz konačnu cenu stavke u meniju obezbedi i do-
voljna konkurentnost i dovoljna prihvatljivost za potrošače. Znači, u ovom slučaju se već
naglašava potreba da troškovni pristup bude korigovan tržišnim, odnosno da posluži
samo kao početna osnova za formiranje konačnih cena – to je svakako pristup koji je
potreban u najvećem broju restoranskih objekata i preduzeća.
U hotelskim i kvalitetnijim restoranskim objektima je neophodan tržišni pristup
u izboru konačnih cena. Tržišna orijentacija podrazumeva respektovanje tražnje i
njene elastičnosti i segmenata, konkurencije, prosečne potrošnje, kanala prodaje i drugih
faktora. Pri tom su fiksni troškovi sa znatno većim učešćem, tako da je cena sobe znatno
više opterećena. Prema Kotas-u, preduzeće u kratkom roku može da određuje cene
vodeći računa o odnosu fiksnih i varijabilnih troškova i tzv. širini cenovne diskrecije (range
of price discretion). Ovaj autor pod njom podrazumeva razliku između prodajne cene i
varijabilnih troškova za dati proizvod ili uslugu (to je, u stvari, kontribucija koja se koristi
u utvrđivanju prelomne tačke na grafikonu rentabilnosti, odnosno u break even analizi)12.
11 Coffman navodi da se kod kalkulisanja prodajne cene hrane u hotelima može računati sa sledećim
troškovima: 33% su troškovi nabavljenih namirnica i sirovina, 32% troškovi rada, 17% tzv. ostali
troškovi (vezani za pripremanje stola, pribora za jelo, opremu i sl.), a iz preostalog dela treba pla-
titi porez, grejanje i eventualno, muziku (reklamu, popravke, administrativne troškove, održavanje
i druge troškove hoteli ne uračunavaju u hranu i piće iako bi to bilo jedino opravdano). Zaključak
je jasan – nema manevarskog prostora za cenu hrane, a samo najveća hotelska preduzeća mogu
da ostvare zaradu od oko 15% na ovom elementu svoje ponude. Kod pića je situacija povoljnija
i zarada ide do 45%, iako se ni ovde ne kalkulišu brojni troškovi (troškovi nabavke pića su oko
45%, rada 20% i ostalog 5% – ukupno 55%). U proseku, tako se na hrani i piću može ostvariti
solidna zarada od oko 22%, ali pod brojnim, navedenim i mnogim drugim, pre svega tržišnim
uslovima (Coffman D., op. cit., str. 153).
12 Kao razlika između prodajne cene i varijabilnih (direktnih) troškova proizvoda ili usluge, kon-
Širina cenovne diskrecije ukazuje na cene koje u kratkom roku mogu da donesu neto
profit, pri čemu veće učešće fiksnih troškova vodi ka široj cenovnoj diskreciji i obratno.
Međutim, ovim se otežava izbor odgovarajuće cene i problem njenog utvrđivanja čini
kompleksnijim (ne treba posebno obrazlagati da u dugom roku suma cena mora da
pokrije i fiksne i varijabilne troškove i donese neto profit).
Bitno je da je u kratkom roku razlika između prodajne cene koju određuju tržišni
uslovi i varijabilnih troškova dovoljna da uz fiksne troškove odbaci profit. Kako se uticaj
tržišnih faktora odražava na ukupan prihod hotela, najbolje se vidi na primeru koji
navodi Middleton. Radi se o jednom resort hotelu lociranom blizu poslovnog centra sa
segmentima klijenata kao što su učesnici konferencija, poslovni putnici i turisti na odmoru.
Hotel raspolaže sa 120 dvokrevetnih soba. Uz prosečnu popunjenost od 65%, to daje
20.470 noćenja (po sobama) za godinu dana. Objavljena cena noćenja sa doručkom
iznosi 70 funti po sobi, a 45 funti ako se soba koristi kao jednokrevetna. U narednoj
tabeli su navedeni podaci o tome kako se popusti i prodajne provizije, odnosno instru-
menti podsticanja tražnje (pojedinih segmenata i posrednika) odražavaju na mogući
prihod tog hotela.
Tabela 41: Uticaj popusta i provizije na potencijalni hotelski prihod

Objavljena Stvarni pri-
% učešća Godišnji obim Stvarna cena
Vrsta cena sobe u Mogući hod koji se
u godišnjoj prodaje soba sobe koja se
cene funtama prihod postiže
Segmenti prodaji soba (noćenja)
(u brošuri)
postiže
(kol. 2 x kol. 5)
1 2 3 4 5 6 7
Poslovni gosti objavljena
(individualni) 30 8.540 cena 70 55 597.800 469.700
Poslovni cena za
gosti (klijenti 20 5.695 korporacije 70 55 398.650 313.225
korporacija)
Gosti na
nedeljna
kraćem odmoru 10 2.847 cena 45 45 199.290 128.115
(individualni)
cena za or-
Vođe tura 10 2.848 ganizovane 45 32 199.360 91.136
grupe
Gosti na odmoru cena za or-
(preko agencija,
plaćaju sami u 15 4.270 ganizovana 50 45 298.900 192.150
putovanja
hotelu)
Gosti na
odmoru (preko cena za
turoperatore
turoperatora koji 15 4.270 (veliko- 50 35 298.900 149.450
sve organizuje i
plaća) prodajne)
Ukupno 100 28.470 1.992.900 1.343.776

Izvor: Middleton V.T.C., op.cit., str. 267.
tribucija (doprinos) je namenjena pokriću fiksnih troškova u kratkom roku. Suma kontribucije po svim
prodatim proizvodima i uslugama treba da pokrije ukupne fiksne troškove i obezbedi pozitivan
finansijski rezultat. Ako suma kontribucije ne može da pokrije fiksne troškove, preduzeće posluje
sa gubitkom.

Iz tabele se pre svega može zapaziti diferenciranje cena u odnosu na navedene
segmente, a zatim i odstupanja stvarnih od objavljenih cena. Razlog tim odstupanjima
su niže cene za segmente koji dvokrevetnu sobu koriste kao jednokrevetnu, provizije
putničkim agencijama – maloprodavcima, kao i popusta (posebnih uslova) koje imaju
turoperatori. Ovakvim, tržišnim pristupom koji stimuliše tražnju i posrednike, hotel
ostvaruje niži prihod od mogućeg uz prosečnu godišnju iskorišćenost kapaciteta od
65%. Tako ostvareni prihod iznosi 67% mogućeg prihoda. Navedeni primer na-
jbolje pokazuje da se kalkulisane, tj. objavljene cene koriguju tržišnim uslovima i da
preduzeće uvek mora da ima u vidu realne izglede za ostvarivanje svog ukupnog
prihoda, odnosno da uz realni pristup planira njegov obim.
7. METODOLOŠKI OSNOVI FORMIRANJA

PRODAJNIH CENA U HOTELSKOM I
RESTORATERSKOM PREDUZEĆU
Z a formiranje prodajnih cena preduzeća koriste se brojni metodi. Svi oni mogu u
osnovi da se grupišu prema tome da li im je podloga više u troškovnom ili tržišnom
pristupu ili u odgovarajućim kombinacijama. Metod troškovi plus (cost plus pricing) sa
više modifikacija i metod stope prinosa (rate of return pricing) su dva često korišćena
načina u određivanju prodajnih cena u hotelijerstvu i restoraterstvu, a njima se mogu
dodati i metod marginalnih troškova i break even analiza (u kojoj se prelomna tačka
određuje odnosom PT=FT/K u kome FT predstavlja fiksne troškove datog perioda, a
K kontribuciju po jedinici proizvoda ili usluge)13.
Metod troškovi plus (dohodak) sa odgovarajućim modifikacijama koje uključuju
tržišne uslove, baziran je na potrebnim kalkulacijama i pogodan je za utvrđivanje pre
svega prodajnih cena u restoraterstvu. U hotelijerstvu je pravilo da prodajne cene
odstupaju od kalkulativnih, pa kalkulacija u tom slučaju ima više analitički karakter,
mada se neke metode kalkulacije mogu koristiti i za utvrđivanje cene smeštaja14.
13 Detaljnije Powers T., op. cit., str. 205-209.

14 Postoje tri osnovna metoda kalkulacije: diviziona, dodatna (ediciona) i kalkulacija ekvivalentnih
brojeva. Diviziona kalkulacija polazi od utvrđivanja troškova po jedinici proizvoda ili usluge. Kako
je ona vezana samo za jedan proizvod ili uslugu, ograničene su joj mogućnosti primene u hotelskom
poslovanju i uglavnom se koristi za kalkulacije cene pića. Dodatna kalkulacija polazi od obračuna
direktnih troškova za određenu vrstu jela i pića, na koje se raspoređuju odgovarajući iznosi in-
direktnih troškova i tako obrazuje cena koštanja. Osnovni problem je da se raspodele indirektni
troškovi na pojedine proizvode i usluge, pa se zato pribegava tzv. ključevima (za raspoređivanje
se najčešće uzimaju troškovi materijala i plate koji terete svaki proizvod ili uslugu). Kalkulacija
ekvivalentnih brojeva primenjuje se kod onih srodnih proizvoda koji imaju zajedničke troškove,
pa ih je teško vezati za pojedinačni proizvod (npr. hotelske sobe koje mogu da budu jednokre-
vetne, dvokrevetne itd.). S obzirom da je teško utvrditi iznos stvarnih troškova za pojedine usluge
smeštaja, pomenuti odnosi utvrđuju se pomoću ekvivalentnih brojeva.
Kao razlika između prodajne i nabavne cene, marža se takođe koristi za
utvrđivanje cena hrane i pića15.
Prethodno navedeni metodi polaze od troškova i njihovog pokrivanja, uz istovre-
meno određivanje prodajnih cena koje mogu da obezbede rentabilno poslovanje. S
druge strane, postoji više metoda koji prevashodno uvažavaju tržišne uslove i opre-
deljuju odgovarajuću politiku prodajnih cena preduzeća. Takvi su, na primer, metod
praćenja konkurencije, metod praćenja lidera, metod promocionih cena (takve su
npr. niže cene u fazi uvođenja novog hotela na tržište) i drugi. Ne ulazeći u striktno
razgraničavanje i objašnjavanje troškovno ili tržišno baziranih metoda i njihovih
prednosti i nedostataka, u nastavku se daju primeri onih metodoloških postupaka
koji mogu biti od koristi restoranskom ili hotelskom preduzeću u nastojanju da ost-
vari ciljeve vezane za prodajnu cenu i ukupan prihod16. Bitno je da oni prevashod-
no uvažavaju tržišne uslove, ne zanemarujući potrebu da se obezbedi pokrivanje
troškova preduzeća, odnosno da odražavaju uticaj prethodno analiziranih faktora
(strukture troškova, tražnje za proizvodima i uslugama preduzeća i drugih) na uku-
pan prihod.
PRIMER FORMIRANJA CENA RESTORATERSKOG PREDUZEĆA

Polazna pretpostavka je da preduzeće za svoj restoran kapaciteta 100 sedišta
želi da odredi prosečnu potrošnju po gostu u narednoj godini, sa ciljem da pokrije
troškove i ostvari željeni profit. Odnosno, namera je da utvrdi (planira) nivo prodaje
(prihoda), koji će obezbediti postavljeni cilj. Pri tom fiksni troškovi i željeni profit
iznose ukupno 165.000 novčanih jedinica a varijabilni troškovi čine 80% prodaje,
tj. ukupnog prihoda.
Proizlazi da varijabilni troškovi iznose 660.000 novčanih jedinica (u originalnom
primeru dolara), a da bi pokrio ove i fiksne troškove i ostvario željeni profit, restoran
treba da postigne prihod (promet) od 825.000 jedinica. Sledeća pretpostavka je da
restoran radi 6 dana u nedelji, što daje godišnji fond od 312 radnih dana (6x52),
kao i da ga dnevno prosečno posećuje 200 gostiju. Prosečna potrošnja po gostu
trebalo bi da bude:
Ukupna godišnja prodaja 825.000

= = 13, 22
Dnevni broj gostiju ⋅ Broj radnih dana 200 ⋅ 312
Ako bi se povećanjem produktivnosti rada, odnosno bržim usluživanjem povećao

dnevni broj gostiju sa 200 na 250 (uz pretpostavku da za to postoji dovoljna tražnja),
onda bi se pokrivanje ukupnih troškova i isti profit ostvarili uz nižu prosečnu potrošnju
gostiju. Ona bi tada iznosila:
15 Procenat marže se izračunava po formuli (R-VOM)/VOMx100 u kojoj je R planirana realizacija
(ukupan prihod), a VOM vrednost osnovnog materijala koji direktno ulazi u hranu ili piće.
Utvrđeni procenat marže dodaje se na nabavnu cenu osnovnog materijala i tako se dobija
prodajna cena.
16 Primeri su uzeti iz Coltman M.M., Tourism Marketing, Van Nostrand Rainhold, New York, 1989., str.
238-248.

825.000
= 10, 58
200 ⋅ 312
Iznos od 10,58 pokazuje koliko bi gost trebalo prosečno da potroši da bi se

postigao potrebni nivo prodaje kojim će se pokriti troškovi i ostvariti profit. Protokom
vremena, odnosno tokom godine, menadžment restorana i preduzeća mora da prati
realizaciju i sagleda da li će takva prosečna potrošnja posetilaca na kraju doneti
profit. Ako stvarna potrošnja odstupa naniže od navedenog iznosa (10,58), onda se
moraju preduzeti mere koje će popraviti situaciju. Mogu se učiniti dodatni prodajni i
promocioni napori, povećati cene, smanjiti troškovi ili dalje povećati brzina usluživanja
i dnevni promet (opet uz pretpostavku da postoji dovoljna tražnja). Razume se,
moguće su i razne kombinacije ovih mera.
Pri tom je značajno da se prati i struktura cena u meniju, kako bi ona obezbedila
potreban nivo prosečne potrošnje. Takođe je bitno da se takav prosek “razbije” po
obrocima, odnosno periodima dana i da se za svaki od njih utvrdi broj posetilaca i
obim prometa. Pretpostavimo da se u posmatranom restoranu ne služi doručak, a da
se od prvobitnih 200 gostiju njih 125 u proseku pojavljuje na ručku, dok su ostalih 75
prisutni na večeri. Uz to, neka se za ručak ostvari 40% prosečnog dnevnog prometa
(prodaje), a za večeru 60%. Odmah je jasno da će se sa manjim brojem gostiju za
večeru ostvariti veći promet, što znači da ovaj segment ima znatno veću prosečnu
potrošnju. Računica koja to potvrđuje izvodi se kroz sledeći obrazac:
Prosečna potrošnja gostiju u Učešće perioda u ukupnom prometu x Ukupan promet

određenom periodu (ručak, =
večera) Broj posetilaca u datom periodu x Broj radnih dana
Uz navedene pretpostavke, prosečna potrošnja gostiju u posmatranom restoranu

iznosiće:
a) za ručak: 0, 40 ⋅ 825.000 = 8, 46
125 ⋅ 312
b) za večeru: 0, 60 ⋅ 825.000 = 21,15

75 ⋅ 312
Ovo je veoma značajan indikator koji signalizira ne samo na potrebu obezbe-

đenja adekvatnog menija i ostalih elemenata kvaliteta usluživanja za večeru, već i
na neophodna poboljšanja svih tih elemenata (i prodajno-promocionih napora) kako
bi se i za vreme ručka povećala prosečna potrošnja korisnika usluga posmatranog
restorana. Razumljivo je da i u ovom slučaju treba pratiti i prilagođavati cene poje-
dinih elemenata menija i za jedan i za drugi obrok.

PRIMERI FORMIRANJA CENA HOTELSKOG PREDUZEĆA
1. Prvi primer objašnjava primenu metoda “1 USD za 1.000 USD”, odnosno
uvažavanje visokih investicija (intenziteta kapitala) u izgradnju hotelskih ob-
jekata. Metod je jednostavan, a pojavio se 70-ih godina prošlog veka. On po-
lazi od značajnog učešća investicija u sam objekat, pri čemu ulaganja u zgradu
obuhvataju oko 60-70% ukupnih ulaganja u hotel. To su u potpunosti potvrdili
podaci o troškovima gradnje u ukupnoj ceni izgradnje jedne hotelske sobe u SAD
(videti Tabelu 40).
Kod primene ovog metoda polazi se od stava da treba da postoji direktna veza
između investicionih troškova za izgradnju hotelske zgrade i cene po kojoj se
izdaju sobe. Odnos između ovih veličina utvrđen je u srazmeri 1:1.000 (otuda i
potiče naziv metoda). Odnosno, da bi investicija donela profit, na svakih 1.000
jedinica investiranih u zgradu hotela, treba naplatiti l jedinicu po sobi. Na primer,
ako hotel od 100 soba ima troškove za izgradnju zgrade od 4.000.000 (recimo
dolara), onda će troškovi izgradnje po sobi iznositi 40.000. Prema tome, ako za
svakih l .000 (dolara) troškova izgradnje hotelske zgrade po sobi treba napla-
titi l (dolar), onda bi prosečna prodajna cena sobe bila 40.000/1.000x1=40
(dolara).
Za primenu opisanog metoda potrebne su i sledeće pretpostavke: da je hotel
relativno veliki i da ima nekoliko stotina soba; da je prosečna popunjenost kapa-
citeta oko 70%; da se prostori u hotelu izdaju u zakup (npr. za prodavnice) i da je
renta dovoljna da obezbedi hotelu plaćanje kamata i poreza na nepokretnosti;
da ostala hotelska odeljenja kao što su restorani, barovi i druga (za hranu, piće,
zabavu i sl.), daju dovoljan doprinos ukupnom prihodu tog hotela. Iako metod
o kome je reč nije neinteresantan i zanemarljiv, on ipak prodajnu cenu hotelske
sobe vezuje za istorijske, a ne za tekuće troškove koje preduzeće ima u svom
poslovanju. Stoga se, na primer, kao bolji preporučuje sledeći metod.
2. Drugi primer objašnjava metod “odozdo na gore” (The Boton-Up Method) koji
je sličan onom za izračunavanje potrebne prosečne potrošnje gostiju u restoranu.
Neka, na primer, hotel ima 50 soba i da bi pokrio sve troškove i postigao željeni
profit, mora da ostvari ukupan obim prodaje od 547.500 novčanih jedinica
(recimo dolara). Pod pretpostavkom da su mu kapaciteti prosečno iskorišćeni sa
70%, godišnje “mora” da proda sledeći broj soba: 50-70%x365= 12.775.
Prosečna prodajna cena sobe, tj. noćenja u njoj bi morala da bude utvrđena
odnosom 574.500/12.775 (Potreban obim prodaje/Broj soba koje treba pro-
dati), što daje 42,86, zaokruženo 43,00 novčane jedinice (dolara). Tako je sada
određena prosečna cena sobe u hotelu. Ali, hotel ima različitu strukturu soba po
tipu i veličini (broju ležaja u njima), pri čemu svaki tip sobe ima jednu cenu kada
u njoj boravi jedan gost, a drugu (višu) kada u sobi borave dva ili više gostiju.
2.1. Očigledno je da treba izračunati cene izdavanja soba za jednog gosta
i za dva gosta. Pretpostavimo da su u posmatranom hotelu sa 50 soba sve
istog tipa i da imaju iste cene za boravak jednog ili dva gosta. Hotelski
menadžment sada želi da napravi razliku od 10 (dolara) u ovim cenama,

pri čemu su u 40% soba po dva gosta. Prema tome, u hotelu sa 50 soba,
prosečne iskorišćenosti kapaciteta od 70%, biće trenutno sledeće:
50 ⋅ 70% = 35 zauzetih soba

35 ⋅ 40% = 14 soba sa dva gosta
35 − 14 = 21 soba sa jednim gostom
35 ⋅ 43 $ = 1.505$ (ukupna prodaja)
Sledi pitanje: po kojoj ceni se može prodati 21 soba pojedinačnim gostima i

14 soba za po dva gosta i to tako da ukupna prodaja bude 1.505 $. Neka
je X $ cena sobe za jednog, a X $ + 10 $ za dva gosta. Sada imamo:
Cena soba za jednog gosta,

21⋅ X $ + 14 ⋅ (X $ + 10 $ ) = 1.505 ; X = 39 $
dok će ona za dva gosta iznositi

39 + 10 = 49 $ .
2.2. Pretpostavimo dalje da uprava posmatranog hotela želi da utvrdi cenu sobe
za svaki od ciljnih tržišnih segmenata, pri čemu je to cena u proseku 43 (do-
lara) za noć. Pri tom postoje sledeće informacije za tri osnovna segmenta:
Učešće u broju Cena u % od

Broj noćenja noćenja u % objavljene
Poslovni putnici 5.110 40 100
Konferencijske grupe 4.471 35 90
Turističke grupe 3.194 25 80
Svega 12.775 100 -
Poslednja kolona pokazuje koliki se procenat od objavljene cene (rack rate)

naplaćuje svakom od segmenata. Kako samo poslovni putnici plaćaju punu
cenu, a ostala dva segmenta imaju popust od 10% i 20%, nova cena morala
bi da bude veća od 43 $ da bi se “pokrili” popusti. Polazeći od učešća svakog
segmenta u broju noćenja i procenta objavljene cene koja im se naplaćuje,
računica izgleda ovako:
43$ 43$
= = 47$
(40% ⋅ 100% ) + (35% ⋅ 90% ) + (25% ⋅ 85% ) 91, 5%

Dobijena cena veća je od prethodne, prosečne cene za 4 $. Sada se mogu
odrediti cene za svaki od segmenata:
poslovni putnici (100% ⋅ 47 $ ) = 47 $
konferencijske grupe (90% ⋅ 47 $ ) = 42, 30 $
turističke grupe (80% ⋅ 47 $ ) = 37, 60 $
Sada mogu da se, na bazi ranije opisanog postupka, za svaki od segmenata
utvrde cene soba sa jednim i sa dva gosta.

12 Glava
STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE
HOTELSKIM PREDUZEĆEM
značaj istraživanja tržišta posebna područja strate-

i formiranja informa- gijskog razvoja hotelskog
cionog sistema u hotelskom preduzeća,
preduzeću, upravljanje organiza-
strategijsko upravljanje i cionom strukturom hotelskog
osnovne strategije razvoja preduzeća,
hotelskog preduzeća, kontrola poslovanja u hotel-
strategija segmentacije i skom preduzeću,
strategija diferenciranja strategijsko prilagođavanje
usluga i cena kao posebno hotelskih preduzeća tržišnim
značajne u hotelskom i tendencijama u narednim
turističkom poslovanju, godinama.
1. ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA I INFORMACIONI

SISTEM U HOTELSKOM PREDUZEĆU
I z prethodne analize u ovoj knjizi proizlazi da su hotelijerska, kao i druga preduzeća

u turizmu izložena značajnim i naglim promenama tražnje. Promene u potrebama i
zahtevima postojećih i potencijalnih potrošača vode stoga ka novim kombinacijama
uslužni program – tržište. Portfolio preduzeća je stoga stalno varirajući. Na primer,
osetno izražena sofisticiranost turista u poslednjih nekoliko godina stvorila je potrebu
kreiranja novih programa i sadržaja putovanja i istovremeno znatno proširila broj
učesnika (preduzeća) koji se pojavljuju na tom planu.
STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE HOTELSKIM PREDUZEĆEM 309

Proizlazi da preduzeće stalno mora da se adaptira na promenu odnosa svog
uslužnog programa i tržišta. Pri tom postoji bitna razlika između onih preduzeća
koja se aktivno, ofanzivno adaptiraju i nastoje da ili preduprede ili odmah reaguju
na tržišne promene, u odnosu na one firme koje se praktično prinudno adaptiraju na
pomenute promene. Proizlazi da prilagođavanje preduzeća ima strukturni karakter,
odnosno da zahteva izmene u njegovoj poslovnoj orijentaciji, uslužnom programu,
finansijskoj, kadrovskoj i organizacionoj strukturi. Iz toga sledi neophodnost strategij-
skog upravljanja, kako bi se sve te promene racionalno obavile.
Ključno je da preduzeće postigne povoljniju konkurentsku poziciju na tržištu i
ostvari diferentnu prednost u navedenim strukturama. Za orijentaciju u tom pogledu
značajna je ne samo efikasnost promena u preduzeću, odnosno obavljanje njegovih
aktivnosti uz niže troškove, nego i povećana efektivnost, tj. načini na koje preduzeće
izlazi u susret svojim klijentima. Dobar primer da se ispune oba zahteva može se
naći u uvođenju novog oblika u pružanju usluga ishrane u hotelskom preduzeću (bife
integral)1.
Zbog analizirane izloženosti svih preduzeća u turizmu tržišnim uticajima, predviđanja
promena su imperativ uspeha. Izrazite fluktuacije tražnje, kako kratkoročne (u danu,
nedelji, mesecu, sezoni), tako i u dužim vremenskim intervalima, potenciraju potrebu
sprovođenja konjunkturnih istraživanja2.
U istraživanjima je neophodno obuhvatiti dva nivoa – nivo preduzeća i njegovog
okruženja. Istraživanjima na nivou okruženja, tj. eksternim istraživanjima, prikup-
ljaju se bitne informacije o tržišnim tokovima, njihovim predviđanjima i ostvarivanju
ranijih prognoza, a sve u cilju uočavanja osnovnih tržišnih tendencija i potrebnog
prilagođavanja preduzeća. Realizatori takvih istraživanja su najčešće asocijacije
preduzeća u turizmu i njihova stručna udruženja, državni organi i specijalizovane
istraživačke institucije i preduzeća. Čest je slučaj da hotelska, restoranska i druga
preduzeća u turizmu delimično finansiraju takva istraživanja, a uz to se u određenim
slučajevima preduzeće ili grupa njih, odlučuje da potpuno pokrije troškove neophod-
nih istraživanja i dobije relevantne informacije i ocene.
Najveće kompanije u turizmu, posebno veliki turistički poslovni sistemi i najveći
hotelski i restoranski lanci i turoperatori, su jedini u mogućnosti da sami vrše takva,
makro istraživanja i da podnesu potrebne troškove koji, s obzirom na dugoročni
karakter i upotrebljivost rezultata, za njih praktično imaju investiciona obeležja. Pri
tom se i takve kompanije oslanjaju na rezultate istraživanja nacionalnih specijalizo-
vanih institucija kao što su npr. Institut za turizam iz Štamberga u Nemačkoj, Institut
1 Milisavljević M, Čačić K., op. cit., str. 74.
2 U periodu od 1979. do 1990. godine, tadašnji Turistički savez Jugoslavije i Opšte udruženje
turističke privrede Jugoslavije organizovali su godišnja konjunkturna istraživanja, pre svega za
potrebe politike cena, a zatim i proizvoda, promocije i prodaje u nastupu jugoslovenskih hotelskih,
prevoznih i drugih preduzeća na najvažnijim inostranim tržištima kao što su bila tržišta SR Nemačke,
Velike Britanije, Holandije, Belgije, Skandinavskih zemalja, Austrije, Švajcarske i drugih zemalja
(kako je navedeno, rezultati tih istraživanja korišćeni su i u ovom radu). Pri tom su cene i ostali
elementi politike nastupa tadašnjih jugoslovenskih preduzeća na pomenutim tržištima upoređivani
sa najvažnijim konkurentskim zemljama u celini i posebno, na regionalnoj osnovi (regije na Jadranu
i kontinentalni deo zemlje sa vodećim turističkim regijama Španije, Italije i Grčke). Rezultati su
dostavljani preduzećima – korisnicima, kako bi što realnije postavili svoje kratkoročne i strategijske
ciljeve i odredili odgovarajuće ponašanje u navedenim domenima.

EIU (The Economist Intelligence Unit) iz Londona i druge. Znači da se kombinuju pri-
marni (originalni) i sekundarni izvori informacija. Pored toga, značajan doprinos u
istraživačkom pogledu imaju i međunarodne organizacije, posebno Svetska turistička
organizacija (WTO). Primarni izvori u istraživanjima najvećih kompanija se dobrim
delom zasnivaju na informacijama prikupljenim anketnim metodom, prvenstveno u cilju
utvrđivanja stepena zadovoljstva njihovih klijenata pruženim uslugama, uočavanja
i otklanjanja što većeg broja elemenata koji ukazuju na slabe strane proizvoda ili
nekog drugog instrumenta poslovne politike.
Najveći broj preduzeća u turizmu ipak je prvenstveno usmeren na korišćenje
sekundarnih izvora podataka i rezultate eksternih istraživanja. Njihove finansijske,
organizacione, a često i kadrovske mogućnosti ne obezbeđuju dovoljnu podlogu za
obimnija istraživanja tržišnih tendencija, tj. zbivanja u okruženju. Tu ulogu preuzimaju
navedene institucije na različitim nivoima i različitog tipa. Informacije o tržišnim ten-
dencijama i zbivanjima u okruženju su bitna komponenta u postavljanju strategijskih
i taktičkih osnova ponašanja preduzeća.
Poseban značaj za svako preduzeće u turizmu imaju istraživanja koja i mogu i
treba da se vrše u njegovim internim razmerama. Pri tom ni dislociranost poslovnih
jedinica i drugih organizacionih delova nije prepreka efikasnom sprovođenju takvog
stava. To najbolje potvrđuju istraživanja koja u okviru sopstvenih korporacija sa jedi-
nicama u brojnim zemljama vrše npr. veliki međunarodni hotelski i restoranski lanci.
Njima su stalna istraživanja neophodna ne samo u pogledu uspešnog tržišnog nastupa
prema potrošačima i konkurentima, već i zbog održavanja baš takve organizacione
strukture koja je često sa dosta labavim funkcionalnim vezama.
Mala hotelijerska preduzeća (kao i ona veća), imaju dovoljan prostor za neposred-
na istraživanja potreba i želja svojih klijenata. To je pogodna šansa za obezbeđenje
kvaliteta usluga, adekvatnog odnosa prema gostima i ispunjavanja njihovih želja i
uopšte, za opstanak i uspeh na tržištu.
Proizlazi da je svakom hotelijerskom i drugom preduzeću u turizmu, bez obzira na
njegovu poslovnu orijentaciju i veličinu, neophodan odgovarajući informacioni sistem
da bi uspešno realizovalo svoje operacije i postiglo uspeh na tržištu. Opšte prednosti
informacionog sistema u preduzeću ogledaju se u sledećem: on obezbeđuje više
informacija u jedinici vremena i time povećava produktivnost odgovarajućih funkcija u
preduzeću; omogućava da se dobiju potrebne informacije uz niže troškove, što znači
da povećava ekonomičnost; velikim i decentralizovanim preduzećima pomaže da
efikasno koriste informacije po manjim organizacionim delovima, kao i njihov pov-
ratak, odnosno informativnu integrisanost velikog preduzeća; omogućava donošenje
optimalnih odluka i bolju kontrolu sprovođenja planova i akcija preduzeća i drugo.
Dve integralne komponente hotelskog sistema su kompjuterizovani rezervacioni
sistemi i Porperty Managemnet System (PMS – sistem upravljanja imovinom)3. Oni
imaju značajnu ulogu i u tržišnom i u troškovnom pogledu, jer obezbeđuju praćenje
3 Walker J., op. cit., str. 186-187 i Njeguš A., Informacioni sistemi za upravljanje hotelskim poslovanjem,
prilog za zbornik radova Hotelsko poslovanje – projekat Edukacija zaposlenih u turizmu. Beograd:
Ministarstvo trgovine, turizma i usluga i Univerzitet Singidunum – Fakultet za turistički i hotelijerski
menadžment, 2007.

gostiju i prihodne i rashodne pozicije u poslovanju. Obe komponente su u stvari delovi
intraneta, tj. internog sistema u preduzeću.
PMS je osnovna komponenta za upravljanje hotelskim poslovanjem. On služi u
obavljanju svakodnevnih aktivnosti, a njegova glavna područja su:
operativno upravljanje hotelskim poslovanjem (rukovođenje hotelom, pra-
ćenje zaliha, operativno održavanje objekta, održavanje higijene objekta,
izvođenje građevinskih i zanatskih radova u sopstvenoj režiji, upravljanje
kapacitetima, uključujući i bazene, spa centre i sl.);
računovodstvo i knjigovodstvo;
recepcijsko poslovanje;
prodaja i marketing;
upravljanje ljudskim resursima;
gastronomsko poslovanje.
Za preduzeća u turizmu je izuzetno značajno postojanje celovitog i efikasnog
informacionog sistema na nivou turističke destinacije. To zahteva da se obezbede
pomenuta istraživanja tržišta na nivou van preduzeća i logična je posledica tržišne
karakteristike u kojoj se proizvod svakog preduzeća u turizmu ne može izolovati od
ostalih faktora ponude na nekom užem ili širem prostoru. Prohodnost informacija,
odnosno otvorenost informacionog sistema u preduzeću i onog na nivou destinacije
za međusobno komuniciranje, je bitna pretpostavka ukupnog razvoja turizma na
konkretnom mestu, na datom području (regiji) ili zemlji u celini4.
4 Opširnije u Zečević B., op. cit., str. 94-95.

2. STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE USLUGAMA
HOTELSKOG PREDUZEĆA
S trategijsko upravljanje uslužnim programom hotelijerskog, ali i svakog drugog

preduzeća u turizmu pretpostavlja donošenje odluke o tri bitna činioca: elemen-
tima, nivou i formi (obliku) usluga. Pri tom je neophodno imati u vidu da uslužni
program hotelskog preduzeća čine svi opipljivi i neopipljivi elementi usluge.
Interpersonalnost usluga čini ovu drugu grupu elemenata posebno naglašenim i često
van terena ekonomije, ali sa izuzetno značajnim odrazom na poslovne rezultate
preduzeća. Opipljivi i neopipljivi elementi usluge nude se u različitim formama na
tržištu. Što je preduzeće više diversifikovalo svoju ponudu u domenu turizma (npr. ve-
liki putnički koncerni tipa TUI-a i drugih koji raspolažu i značajnim hotelskim i drugim
smeštajnim kapacitetima), to je teže ostvariti sinhronizaciju opipljivih i neopipljivih
elemenata i njihovu kontrolu u poslovnim operacijama. Nivo usluge pre svega se
odnosi na kvalitet, pri čemu je veoma značajno i to kako ga kupci vide i primaju.
Kvalitet treba da obezbedi satisfakciju potrošača i da kreira novu tražnju. Otuda je
on bitan za pozicioniranje uslužnog programa preduzeća u odnosu na brojna slična
koja postoje u oblasti turizma.
Prethodno navedene činioce Powers označava jednim terminom kao “stil usluge”.
Za pojedine od navedenih činilaca on navodi sledeće5:
kod elemenata usluge npr. da li je ona pansionska ili neka sa manje sadržaja
u hotelijerstvu; obim i struktura usluga ishrane i pića u hotelijerstvu menjaju se
izgradnjom apartmanskih hotela, a elektronske kase i automatizacija rada
na recepciji hotela smanjuju ne samo broj zaposlenih, već i obim usluga koje
se pružaju u ovoj jedinici;
kod nivoa usluge bitno je rangiranje kvaliteta npr. u hotelskim restoranima
raznih kategorija opremljenosti i dekora; još je uočljivija razlika u kvalitetu,
odnosno nivou usluge u objektima koji nude brzu ishranu i u vrhunskim, eks-
kluzivnim restoranima itd.;
kod forme, tj. oblika usluge mogu se navesti primeri usluga McDrive, tj.
mogućnosti prilaza automobilom i kupovina hrane bez napuštanja vozila kod
restorana McDonald’s-a; slični su i primeri vezani za dostavu hrane u kuću ili
hotela koji ima samo apartmanski smeštaj, zatim uzimanja hrane u hotelskom
restoranu i njenog pripremanja u hotelskoj sobi i brojni drugi.
Izmenama u elementima usluge preduzeće se strategijski prilagođava tržištu i
njegovim zahtevima. Otuda je proistekla npr. pojava budget hotela (nova forma
usluge), resort – centara (nivo usluge) i drugih oblika. Inovacije su kreiranje novih
formi usluga, neophodnih za potrebe prilagođavanja preduzeća. Adaptacijama
se menjaju elementi (sastojci) usluga, a time i celog uslužnog programa preduzeća.
Nivo usluge se npr. vezuje za marku preduzeća i koristi u diversifikaciji njegovog
programa po toj osnovi.
5 Powers T., op. cit., str. 94-101.

Široki pristup koji je dozvoljen u takvom određivanju novog uslužnog programa
uključuje i postupak njegovog kreiranja i izvođenja. Prethodi mu istraživanje tržišta
sa akcentom na utvrđivanju potreba potrošača. Proces razvoja novog uslužnog pro-
grama Powers posmatra uz pristup pomoću “levka”. Suština je u objašnjenju procesa
koji vodi od ideje do lansiranja novog proizvoda na tržište.
Razvoj novog proizvoda – pristup pomoću “levka”
Identičan pristup formiranju novog proizvoda hotelijerskog preduzeća sreće se

i kod drugih autora. Uspeh na tržištu je uvek neizvestan – navodi se primer da je u
SAD za dve godine propalo 1.000 hotela i motela, dok je 9 od 10 restorana zate-
kla ista sudbina6. Razlozi su višestruki: menadžment nije uvažio rezultate istraživanja
tržišta; precenjena je veličina tržišta ili potcenjena reakcija konkurenata; troškovi
uvođenja novog proizvoda su viši od očekivanih; proizvod je loše predstavljen u
promocionom pogledu, itd. Kombinacija ovih razloga je svakako najmanje povoljna
za preduzeće.
U ovome su posebno važne početne faze, odnosno generiranja (nastajanja i
razmatranja) ideje na bazi prethodnog istraživanja tržišta. Korisna informacija za
svako strategijsko odlučivanje u pogledu ideja o novom proizvodu upućuje na sledeće
rezultate jednog istraživanja: 55% svih ideja o novom proizvodu potiču iz internih
izvora, odnosno iz same kompanije; 28% ideja potiče od posmatranja i istraživanja
potreba potrošača; preostalih 17% ideja dolazi kao rezultat analize proizvoda
konkurenata7. Završne faze, testiranje tržišta i tržišno korišćenje (komercijalizacija)
novog proizvoda u hotelijerstvu, predstavljaju svodni deo celog razvoja. Primer
McDonald’s-a sa otvaranjem dva hotela u Švajcarskoj (horizontalno povezivanje
poslova internom metodom rasta), predstavlja svojevrsno testiranje tržišta. Eventualni
uspeh hotela koji počinju kao marka Golden Arch (već su pominjani zlatni lukovi kao
logo McDonald’s-a) omogućio bi i njeno i kompanijino širenje u Evropi8.
6 Kotler Ph., Bowen J., Makens J., op. cit., str. 323.
7 Isto, str. 324-325.
8 Isto, str. 336.

3. OSNOVNE STRATEGIJE RAZVOJA
U vođenje i razvoj novih usluga u program preduzeća na opisani način pretpostav-

lja da ono ima definisana strategijska opredeljenja i ciljeve. Opredeljenje (iz-
java o misiji) određuje čime se ono bavi i čime namerava da se bavi i koje osnovne
potrebe potrošača će podmirivati. Powers navodi da npr. u McDonald’s-u neće reći “mi
pravimo hamburgere”, već će svoju ulogu na tržištu videti kroz to koliko je hamburger
prihvatljiv, cene pristupačne, a ambijent prijatan.
Međutim, kako ostvariti misiju, odnosno ulogu na tržištu – to je neizbežno pitanje
strategijskog karaktera. Zato je potrebno razmotriti alternativne strategije razvoja
koje će omogućiti ostvarivanje misije preduzeća i njegov rast. Middleton na primerima
iz turizma objašnjava četiri poznate strategije razvoja preduzeća9.
1. Prvi slučaj je kada jedna hotelska grupa čiji je glavni proizvod pružanje
usluga u domenu kongresnog turizma proceni da je dobro pozicionirana i da
može da se širi na tom segmentu tržišta. Sa postojećim portfoliom ostvaruje
se rast tog segmenta i povećava učešće na tržištu, što je poznato kao pene-
tracija.
2. Drugi slučaj je kada se kompanija koja već ima razvijen portfolio na
određenim poslovima, odluči da ide na dodatak proizvodu kako bi se
proširila na postojećem tržištu. Navedeni primer McDonald’s-a sa hotelima
Golden Arch upućuje da se radi o strategiji na bazi dodatka postojećem
portfoliu, poznatoj kao razvoj prozvoda.
3. Treći slučaj je kada jedan međunarodni turoperator kao što je Club Medi-
terranée sa brojnom evropskom klijentelom odluči da na tržištu SAD razvija
svoja evropska (turistička) sela kao poseban vid smeštajne ponude, a u cilju
povećanja prodaje svog uslužnog programa. Ovakav slučaj predstavlja raz-
voj tržišta.
4. Četvrti slučaj je kada avio kompanija odluči da kupi neki hotel ili hotel-
sko preduzeće putem akvizicije. To znači da bi ona potpuno izašla iz svog
postojećeg portfolia, tj. odnosa proizvoda i tržišta i efektivno diversifikovala
ponudu sa potpuno novom mrežom strategijskih poslovnih jedinica (hotel ili
hoteli bi u tom slučaju predstavljali takve nove poslovne jedinice). Ovaj slučaj
se naziva diversifikacijom.
Svaka od navedenih alternativnih strategija je već analizirana na brojnim primeri-
ma iz hotelskog i restoranskog poslovanja. Međutim, za preduzeće koje odlučuje
o svom razvoju, uvek je značajno da ih ima u vidu u odnosu na ciljeve koje želi da
ostvari.
Mala, a brojem daleko preovlađujuća preduzeća u turizmu očigledno ne mogu da
primenjuju navedene alternativne strategije na opisani način. Njihova opredeljenja i
9 Middleton T.C.V., op. cit., str. 125

način ostvarivanja u razvoju, moraju poći od sagledavanja sopstvene misije i pozicije
na tržištu. U takvom sagledavanju, vlasnik npr. jednog manjeg porodičnog hotela,
mora poći od pravilne procene opštih mogućnosti da se i on i brojni njemu slični
vlasnici pojave na tržištu. Stoga mora da zna: da je za njih relativno jeftino početi
sa radom, odnosno da takvi objekti ne zahtevaju izuzetna finansijska naprezanja;
da su takve firme relativno lako prilagodljive tržišnim promenama; da je grana
delatnosti privlačna iz psiholoških razloga i to zbog toga što je vlasnik istovremeno i
menadžer; da će lakše opstati na tržištu zbog pomenute prilagodljivosti i mogućnosti
diferenciranja tražnje koje opslužuju, a za koju velike firme nisu zainteresovane; da
nema značajnijih prepreka za ulazak u granu u kojoj posluju (hotelijerstvo)10.
U strategiji male firme koju vodi jedna porodica, pristup je znatno manje formali-
zovan. Ako takvoj firmi opada poslovanje, onda ona treba da ima u vidu sledeća
pitanja u vezi sa svojom ulogom na tržištu11:
1. Da li su slabiji rezultati posledica primene strategije koja više ne odgovara. U
tom slučaju je bitno utvrditi: da li je došlo do slabljenja osnovnog segmenta na
koji se firma oslanja; da li je proizvodni miks i dalje dovoljno privlačan; da li
je nova konkurencija uticala na poziciju firme; da li je način komuniciranja sa
klijentima postao neefikasan; da li je deo tržišta na koji se firma orijentisala
dovoljno širok.
2. Da li je loše poslovanje posledica privremenih lokalnih ili širih ekonomskih
trendova.
Mala (do 50 zaposlenih) i srednja preduzeća (50 do 250 zaposlenih) imaju
specifičan značaj za hotelijersko i ukupno turističko poslovanje. Ona dominiraju i u
Evropskoj uniji i u našoj zemlji, a takođe i u mnogim drugim turističkim zemljama kao
što su SAD, Meksiko itd. U Evropskoj uniji je oko 93% sektora smeštaja i ishrane klasi-
fikovano kao mali hoteli sa najviše 9 zaposlenih12. Oni istovremeno zapošljavaju oko
80% svih radnika u hotelijerstvu. Mala i srednja preduzeća u Srbiji zapošljavaju oko
90% ugostiteljskih radnika. Ova preduzeća se susreću sa značajnim implikacijama
svojih dimenzija, odnosno sa problemima primene marketinga u svom poslovanju13.
To se ispoljava u planiranju, istraživanju tržišta, kod formiranja cena i marketing
informacionog sistema u preduzeću, zatim u primeni novih tehnologija, fluktuaciji
i nedovoljnoj stručnosti zaposlenih, uticaju ličnosti vlasnika na razvoj poslovanja,
nemogućnosti da kreiraju marku, itd.
U prilagođavanju tržišnim tendencijama preduzeće koristi različite strategije
za osnovne domene svog poslovanja. Počev od tehnoloških pa do onih vezanih za
segmentaciju tražnje, diferenciranje uslužnog programa i drugih. U tim okvirima
je, kako to proizlazi iz prethodne analize, za preduzeća u turizmu veoma naglašena
strategija marke. Ona na određeni način objedinjuje sve napore preduzeća u
tehnološkom, organizacionom i tržišnom pogledu da se pozicionira i obezbedi rast
10 Hughes L.H., op. cit., str. 67-69.
11 Powers T., op. cit., str 320.
12 Radosavljević G., Menadžment u turizmu, Univerzitet Kragujevac – Ekonomski fakultet, Kragujevac,
2009., str. 188.
13 Zečević B., Aleksić A., Problemi marketinga malih hotelskih preduzeća, prilog u zborniku Hotelska
kuća 2008., HORES, Zlatibor, 2008., str. 110-117.

i razvoj. Stoga je bitna odluka o tome da li koristiti jednu ili više strategija marke,
posebno sa aspekta uključivanja u globalno poslovanje na međunarodnom nivou.
Na primer, najveći hotelski lanci su razvili strukturirani portfolio i strategiju ba-
ziranu na hotelskoj marki. Hotelske marke se pojavljuju kao osnova njihove strate-
gije, naročito u cilju obezbeđenja rasta na međunarodnom tržištu. Primeri su Accor,
Marriott, Holiday Inn, Hilton International i druga velika preduzeća. Međutim, kod
strategije marke se može razlikovati međunarodna i nacionalna.
ª Strategija međunarodne marke zasniva se na razvoju hotela samo na
određenim, po pravilu kvalitetnijim lokacijama u različitim zemljama, sa na-
menom uglavnom za međunarodna poslovna putovanja. Ovo vodi do rela-
tivno niskog nivoa penetracije na tržište konkretne zemlje. Odnosno, ide se
na pokrivenost tržišta kroz uključivanje većeg broja zemalja, umesto na veći
broj objekata u konkretnoj zemlji. Strategiju “međunarodne” marke koriste
oni hotelski lanci koji se odlikuju visokim kvalitetom usluga i čije se marke često
označavaju kao “de luxe” (Hilton, Hyatt, InterContinental).
ª Strategija nacionalne marke više je orijentisana ka segmentima sa srednjim
i nižim nivoom prihoda i upotrebljavaju je hotelske kompanije koje na inos-
tranim tržištima žele da privuku prvenstveno domaću tražnju, lociranu u tim
zemljama. Znači, manje se oslanjaju na segment poslovnih putovanja kao što
je to u slučaju međunarodne marke. Strategija nacionalne marke zahteva
znatno veću penetraciju na tržište konkretne zemlje i bolje poznavanje njene
ukupne ekonomije, uslova poslovanja i drugih bitnih elemenata. Hotelske kom-
panije koje primenjuju ovu strategiju istovremeno imaju i veći uticaj u zemljama
ka kojima se šire. One u njima razvijaju široku mrežu usluga svojih jedinica.
Prema tome, suština primene navedenih strategija marke u procesima interna-
cionalizacije poslovanja ogleda se ukratko u sledećem: strategija nacionalne marke
obezbeđuje prisustvo u manjem broju zemalja sa većim brojem jedinica, a strategija
međunarodne marke u većem broju zemalja sa manjim brojem jedinica. Prihvatanje
jedne ili druge strategije očigledno ima izuzetno značajan uticaj na organizacionu
strukturu i ukupno poslovanje konkretnog hotelskog preduzeća. O ostalim najvažnijim
aspektima upotrebe marke u poslovanju hotelskih kompanija već je bilo dosta reči u
prethodnim delovima ovog udžbenika.

4. STRATEGIJSKO I TAKTIČKO UPRAVLJANJE
TRAŽNJOM U HOTELIJERSTVU
4.1. SEGMENTACIJA TRAŽNJE U

HOTELIJERSTVU
N ajtačnije je reći da turističke, kao i ostale uslužne delatnosti, gađaju u pokretnu

metu. Misli se na promene u zahtevima brojnih potrošača na turističkom tržištu.
Prilagođavanje kapaciteta preduzeća i njihove strukture tim promenama neće biti
adekvatno ukoliko se precizno ne definišu odlike potencijalnih kupaca, a pre svega
ciljnih segmenata.
Znači da svaka promena kapaciteta preduzeća mora biti bazirana na dugoročnim
trendovima tražnje, kao i poznavanju njenih oscilacija u kraćim (sezona) ili vrlo kratkim
vremenskim intervalima (vikend). U uslovima nemogućnosti stvaranja zaliha, teško je
uskladiti ponudu i tražnju. Stoga preduzeće u kratkom roku nastoji da tražnju pri-
lagodi svojim mogućnostima, a na dugi rok svoje mogućnosti tražnji. To stvara
svojevrsnu obavezu u pogledu korišćenja pojedinih instrumenata poslovne politike i
donošenja odgovarajućih strategijskih i taktičkih odluka. Sledeći postupak ukazuje
na to kako se strategijski upravlja kapacitetom u odnosu na tražnju za uslugama
jednog restorana, sa ciljem da se operacije podignu na nivo koji će maksimizirati
profit. Postupak obuhvata tri osnovna područja sa pripadajućim komponentama14.
1. Nastojati da se postigne strategijska fleksibilnost kapaciteta kako bi se
odgovorilo tražnji. To može da se postigne na sledeće načine: tehnološkim
poboljšavanjem usluživanja (npr. uvođenjem bife integrala) i povećanjem
broja usluženih gostiju na toj osnovi; da se prilagodi kapacitet usluge,
povećanjem produktivnosti rada, smanjivanjem broja zaposlenih i sl.; da se
prilagodi kapacitet kuhinje i opreme, odnosno da se na adekvatan način
resi pitanje magacina, zaliha, frižidera i drugih elemenata u proizvodnoj
jedinici i njenoj opremi; da se preduzmu odgovarajuće mere u poboljšanju
usluga prema potrošačima i radnim operacijama koje to treba da obezbede
(produžavanjem radnog dana, prilagođavanjem rasporeda sedišta po poje-
dinim salama i drugo).
2. Stvoriti utisak da je restoran prezauzet, ali sa potrebnom merom i uz stimu-
lisanje gostiju koji imaju utisak da čekaju na red. U ovom slučaju se mogu
improvizovati nagradne igre ili razonoda u posebnim prostorijama, što je
svojevrstan promocioni potez i u osnovi prati stvaranje atmosfere u kojoj se
navodno čeka na slobodne stolove u restoranu.
3. Ustanoviti stimulacije i druge pogodnosti u prodaji, promociji i cenama. Ovde
su moguće brojne akcije koje donose korist, uključujući rezervacije sedišta,
14 Sili B., Capacity Management: Making Your Service Delivery More Productive, The Comell H.R.A.
Quarterly, februar 1991

regulisanje besplatnog rada parkinga, razvijanje posebnog odnosa prema
gostima – namernicima kako bi se oni ustalili u restoranu, skraćivanje vremena
u usluživanju od momenta kada gost zauzme mesto i počne usluživanje (što u
stvari znači utvrđivanje standarda vremena za isporuku iz kuhinje i vremena
usluge).
Ponuda turističkih usluga zahteva strategijsku odluku koja se donosi unapred,
u procesu planiranja aktivnosti preduzeća i pre nego što dođe do isporuke usluga.
U toj fazi moguće je precizirati stepen slobode onih koji vrše neposredno uslugu i
dozvoliti im da na licu mesta donose određene taktičke odluke, kako bi se usluga
prilagodila zahtevima kupaca. Taktičke odluke u turizmu su brojne, jer je interakcija
prodavaca i kupaca izrazita. Taktičke odluke moraju se preneti na one koji vrše
isporuku usluga, jer se mnoge od njih moraju i mogu pružati tek u fazi neposrednog
kontakta prodavca i kupca. Potrošač reaguje u momentu isporuke usluge i prodavac
ima ulogu da vrši potrebne modifikacije (ako su moguće) da bi se izašlo u susret
zahtevima kupaca.
Svako prilagođavanje i kapaciteta i ostalih elemenata uslužnog programa
preduzeća u turizmu, podrazumeva da se ono vrši prema zahtevima potencijalnih
korisnika. Da bi se ponuda preduzeća prilagodila ciljnim tržišnim segmentima, neop-
hodno je istraživanje i definisanje kvaliteta i stila života potencijalnih kupaca. A u
tome je potrebno da se, pored uobičajenih socio-ekonomskih, geografskih i ličnih
varijabila, kao kriterijumi za segmentaciju koriste i psihografske varijabile, odnosno
one o životnom stilu potrošača. Stoga je segmentacija i proces prilagođavanja ukup-
nog uslužnog programa preduzeća jedinstvenom načinu na koji se jedna ili više
grupa potrošača ponaša na tržištu. Uostalom, multiplikovane marke, karakteristične
za međunarodne hotelske lance, su i razvijene za potrebe segmentacije kupaca
ovih preduzeća. Ne treba zaboraviti da u ponašanju savremenog turiste sve više
dolaze do izražaja zahtevi za smirenošću i odgovarajućim ambijentom, suprotnim
od onoga u kome inače živi i radi. Zato i traži bliže i sigurnije destinacije, češće, a
kraće putuje, očekuje posebne sadržaje, uključujući i kulturne i kvalitet usluga koji će
odgovarati ceni, ekološki je sve zahtevniji itd15.
Navodi se da postoji pet modela za segmentaciju: opisni (sa geografskim, socio-
ekonomskim i demografskim varijabilama kao okosnicama), psihološki (uključuje
pokazatelje ličnosti potrošača, tj. njihovog interesovanja, ponašanja i sklonosti), psi-
hografski (varijabile o kvalitetu života i životnom stilu), bihejviorističke (vernost
potrošača nekoj marki, korist koju očekuje da će dobiti za plaćenu uslugu u vezi sa
putovanjem i druge varijabile) i tzv. hibridni, kao kombinacija prethodnih16. Ocena
je da se u hotelijerstvu, kao i restoraterstvu, najviše koristi opisni metod i to sa
akcentom na geografskom pristupu u tri vida: nacionalnom, međunarodnom (gde su
brojne kombinacije segmenata, ali hotelsko preduzeće mora da bude sigurno da su
oni među sobom kompatibilni - ako nisu i preduzeće se orijentiše na samo neke od
njih, onda time sebi sužava tržište zbog pogrešne procene segmentacione osnove)
i kombinovanom.
15 Živković R., Gajić J., Uticaj promena u ponašanju turista na oblikovanje hotela, prilog u zborniku
Hotelska kuća 2008., HORES, Zlatibor, 2008., str. 165.

Praktični pristupi segmentaciji tražnje su brojni i uglavnom polaze od pojedinih
vrsta preduzeća u turizmu. Tako Gomes sugeriše da hotelsko preduzeće može da
izvrši podelu svojih klijenata na sledeći način: individualni poslovni gosti (uključujući
i poslovne putnike korporacija), poslovne grupe, grupe koje prisustvuju skupovima
(konvencijama i konferencijama), turisti i putnici na odmoru, lokalni rezidenti koji
privremeno žive u hotelu, posade i gosti avio kompanija, vladini i vojni službenici
ili gosti i segment onih iz šire regije koji npr. za vikend borave u hotelu.
Ovo je, međutim, samo deo mogućeg segmentiranja. Recimo, poslovni putnici
se mogu dalje deliti po polu – segment žena – poslovnih putnika je u značajnom
porastu, a ima osobene zahteve na putovanju i pri boravku u hotelu (u pogledu
bezbednosti, vrste i kvaliteta usluge, opremljenosti hotelske sobe i drugih); segment
turista na odmoru je očigledno postavljen veoma široko, a jasno je da se u stvari
radi o kombinaciji brojnih segmenata npr. u pogledu godina starosti, porodičnog
statusa, organizacije dolaska (individualno ili preko putničkih agencija), prosečne
potrošnje, preferencija vezanih za sadržaje kojima hotel raspolaže (održavanje
skupova, sportske ekipe), podsticajnih (incentive) putovanja i mnogih drugih.
Takozvani učestali gosti su ciljni segment praktično svih preduzeća u turizmu.
Oni su to dobrim delom i zbog jakog promocionog efekta koji, kao zadovoljni gosti,
čine kroz preporuke prijateljima, rodbini, poznanicima i poslovnim i drugim krugo-
vima u kojima se kreću (pretpostavka je da se “vraćaju” uslugama preduzeća jer su
prethodno bili zadovoljni njihovim kvalitetom). S druge strane, klijenti koji prvi put
koriste usluge preduzeća su ništa manje značajni, upravo zbog nastojanja da i oni
perspektivno postanu učestali gosti.
Velike kompanije razvile su posebne programe za učestale (privržene) potrošače
kako bi ih što više vezale za sebe i obezbedile snažan uticaj koji ovi potrošači imaju
na okolinu u kojoj žive i rade (Frequent guest programi)17. Hilton, Holiday Inn, Marriott,
Hyatt i drugi su već decenijama poznati po takvim programima. Svoje potrošače,
kada skupe određeni broj noćenja, nagrađuju posebnim statusom i VIP tretmanom
koji donose privilegije u obimu i strukturi usluga, cenama i drugim sadržajima za sve
hotele u lancu. Često se kroz partnerske odnose, naročito sa avio kompanijama, npr.
pređene milje priznaju kao validna zamena za noćenje i tako se gostima omogućava
da skupe što više bonusa i napreduju na lestvici privilegovanih. Učestali gosti su u st-
vari članovi već pominjanih hotelskih klubova. U primeni programa učestalih potrošača
pojavljuju se i određene teškoće, vezane npr. za stimulisanje kompanija iz kojih dolaze
poslovni gosti i odsedaju u hotelu, zatim za činjenicu da je veliki broj gostiju istovre-
meni korisnik više programa, da su relativno visoki troškovi uvođenja i upravljanja
ovim programima i druge. Koristi su ipak značajnije, jer preduzeće kroz ove aktivnosti
sprovodi relationship marketing kao osnovu svoje dugoročne orijentacije.
Relationship marketing (marketing odnosa) polazi od toga da su potrošači deo
imovine preduzeća, isto kao i ljudski kapital, tj. zaposleni. Otuda i učestali potrošači
smanjuju troškove preduzeća koji bi inače bili neophodni za privlačenje novih gostiju.
17 Ilić M., Saradnja preduzeća u turizmu na realizaciji programa učestalih potrošača, magistarski rad,
Univerzitet Singidunum – Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment, Beograd, 2007., str. 90-
96.

Lojalnost gostiju postignuta visokim kvalitetom usluge i totalnom satisfakci-
jom njenih korisnika je značajna konkurentska prednost za hotelsko preduzeće.
Posebno stoga što lojalni gosti preporukama šire krug potencijalnih potrošača i
što njihovo pozitivno iskustvo ima u tome veći uticaj nego promocione aktivnosti
preduzeća. Procene pokazuju da korisnik usluga koji širi pozitivan utisak za hotel
visoke kategorije vredi više od 100.000 USD. Zato lojalnost potrošača smanjuje
ukupne troškove marketinga i povećava vrednost imovine preduzeća18.
4.2. DIFERENCIRANJE USLUGA I CENA

Diferenciranje uslužnog programa i ostalih instrumenata poslovne politike je,
u stvari, “druga strana medalje” u odnosu na segmentaciju tražnje. Tek sinergija
strategije segmentacije i strategije diferenciranja daje pune efekte preduzeću
koje ih primenjuje. Kao i kod segmentacije tražnje, najvažniji je pragmatični pristup u
strategiji diferenciranja. Strategija segmentacije (fokusiranja na segmente), strategija
diferenciranja i strategija niskih troškova (liderstva u troškovima) su inače tri opšte
poznate Porterove generičke strategije. Niski troškovi i diferenciranje usmereno ka
tržišnim segmentima su osnovni izvori konkurentske prednosti preduzeća i zato ih ono
posebno uvažava u svojim strategijskim opredeljenjima19.
Na primer, jedno hotelsko preduzeće može paket usluga koji nudi (smeštaj, ishra-
na, rekreacija, zabava i sl.) na sledeći način da prilagodi zahtevima tražnje, odnosno
segmentima na tržištu, a to istovremeno znači i odgovarajućem obliku prodaje20:
jednostavan paket, tj. asortiman sa osnovnim elementima, prilagođen najširoj
tražnji. Za njega nije potrebna promocija posebnih razmera – najveći broj
potrošača sam traži takve objekte i koristi njihove usluge;
paket potpunijeg sadržaja, sa respektovanjem zahteva određenih segme-
nata;
paket za osoblje i predstavnike drugih preduzeća koji uglavnom koriste usluge
konkretnog objekta;
paket sa sadržajem vezanim za odmor, namenjen potrošačima koji se mogu
smatrati turistima u pravom smislu reči;
poludnevni paket, za putnike koji koriste vazdušni prevoz (ukoliko je objekat
lociran tako da može da računa na ovaj segment posetilaca) ili tranzitnim
posetiocima koji dolaze putničkim automobilom;
paket za velikoprodaju, tj. za turoperatore, koji dalje može da se diferencira
na: paket za konvencije (razne vrste skupova), za grupe (kompletni aranžmani)
ili za vazduhoplovne kompanije, pri čemu se u poslednjem slučaju radi o
uključivanju u poslovni sistem turoperatora.
18 Maričić B., Makarević A., Satisfakcija i zaštita korisnika turističkih usluga, prilog u zborniku Hotelska
kuća 2002., Ugoprogres, Beograd, 2002., str. 64-65.
19 Više o primeni ovih strategija u turističkim firmama videti Nikolić D., op. cit., str. 95-101.
20 Coffman D., op. cit., str. 146-148.

Diferenciranje proizvoda prema zahtevima pojedinih segmenata u značajnoj
meri opredeljuje i način prodaje koji će biti korišćen. Pri tom se hotelsko preduzeće
najčešće odlučuje za odgovarajuću kombinaciju direktne i indirektne prodaje, pogo-
tovu što mora da respektuje i vremenski faktor (sezona i vansezona, vikendi). Vrsta
i karakteristike proizvoda zahtevaju njegovu analizu, na osnovu prethodno izvršene
analize tržišta. Pri tom je bitno da se precizno utvrdi da li proizvod hotelskog pre-
duzeća odgovara zahtevima alotmanske prodaje, što znači preko posrednika, sa
najčešćim rešenjem da se u prodaju uključuju i turoperatori i retailer-i. Alotmanska
prodaja je efikasna ako se obezbedi masovni promet i organizovana, dugoročno
usmerena aktivnost promocije i prodaje. Iz toga proizlazi zahtev za standardizacijom
usluga, racionalizacijom u snabdevanju preduzeća potrebnim materijalom i drugim.
Ako takve zahteve ne može da ispuni, hotelsko preduzeće gubi osnovu za orijentaciju
na alotmansku prodaju, tim pre što ovaj vid prodaje najbrže i sa najvećim intenzite-
tom reaguje na tržišne poremećaje.
Iz navedenih razloga uputno je da hotelsko preduzeće diferencira turoperatore
koje koristi za plasman diferenciranog proizvoda i to na sledeći način:
ekskluzivni, koji plasiraju i hotelske usluge najvišeg kvaliteta (njima odgo-
vara ekskluzivna prodaja, s obzirom da su takve usluge namenjene određenim
segmentima);
semiekskluzivni (selektivni) koji plasiraju slabiji kvalitet u odnosu na pret-
hodnu grupu;
komercijalni, odnosno oni koji po pravilu primenjuju intenzivnu prodaju i nas-
toje da na odgovarajući način takvoj prodaji maksimalno prilagode cene (nji-
hovim snižavanjem npr. kroz isključivanje usluga ishrane iz paketa ili korišćenja
samo gami usluga, tj. usluga noćenja i doručka).
Da bi se adekvatno odredila cena ponude preduzeća, ono treba da ustanovi
okvire koje kupci očekuju. To znači da treba odabrati pojedinačnu cenu i to na osnovu
ustanovljene cenovne elastičnosti tražnje, sa ciljem da se ponudi najveća vrednost
kupcima i postigne ostvarenje dobiti kao cilja poslovanja. Sagledavanjem relevant-
nih faktora treba odabrati cenu koja obezbeđuje pozitivne efekte svih elemenata
ponude preduzeća. Turistička tražnja posebno meri očekivane koristi i ono što dobija
kroz cenu – ne samo količinu, već pre svega kvalitet usluga. To je presudan faktor za
uspeh konkretnog preduzeća na turističkom tržištu, posebno međunarodnom.
Hotelska i restoranska preduzeća obilato diferenciraju cene svojih uslužnih
programa i kroz to postižu da pojedinačna cena maksimalno uvaži gornji cilj: da
adekvatno odražava vrednost za potrošače i da istovremeno obezbedi dobit. U
ovom pogledu, preduzeća ne samo da respektuju segmentaciju tražnje, već nastoje
da u pozitivnom pravcu usmere i iskoriste neke tržišne odlike koje inače imaju ili mogu
da imaju negativne uticaje na poslovanje. To je posebno slučaj sa sezonom i uopšte,
svim vremenskim fluktuacijama tražnje (cene za sezonu i vansezonu), lokacijom (cene
se značajno razlikuju naročito kod mikro lokacije objekata u turističkoj destinaciji) i
drugim faktorima. Prema tome, kao bazični kriterijumi za diferenciranje cena koriste
se: segmenti potrošača, utvrđeni po raznim osnovama, odnosno varijabilama; vreme

i to ne samo u sezoni i van nje, već npr. u toku radnih dana u nedelji i za vikend;
vrsta usluge, npr. puni pansion ili polupansion, cene za usluge ishrane u restoranu ili
za dostavu pripremljene hrane u kuću i brojne druge; način prodaje, sa osnovnom
podelom na cene za individualne goste u slučaju direktne i za organizovana puto-
vanja i boravke u slučaju indirektne prodaje itd.
Često se diferenciranje uslužnog programa definiše kao ponuda koju potrošač
vidi kao nešto različito od konkurencije po bilo kojoj fizičkoj ili nefizičkoj osobini
proizvoda, uključujući i cene. Diferenciranje ne mora biti stvarno – može biti samo
očekivano, pa da već ima određene pozitivne efekte za preduzeće. Time se prelazi
na teren pozicioniranja uslužnog programa hotelskog preduzeća.
Pozicioniranje uslužnog programa ima za cilj da utvrdi mesto koje proizvod
zauzima na datom tržištu onako kako ga vidi relevantna grupa, odnosno ciljni tržišni
segment. Pozicioniranje je u vezi sa segmentacijom i izborom ciljnog tržišta. To je čin
određivanja konkurentnosti hotelskog proizvoda koji prati detaljna razrada ostalih
instrumenata poslovne politike i koji ima direktni uticaj na sve druge odluke u tržišnom
nastupu preduzeća.
Pozicioniranje se primenjuje posle segmentacije tržišta prema odgovarajućim
varijabilama. Ono je proces u kome preduzeće želi da informiše ciljno tržište o
svojim pogodnostima i objektivnim i subjektivnim atributima i pokušaj da se ti atributi
diferenciraju u odnosu na one koje ima konkurencija. U osnovi postoje tri komponente
pozicioniranja: kreacija imidža, određivanje pogodnosti koje se nude i diferenciranje
tih pogodnosti. U literaturi se npr. navodi da su mnogi hotelski lanci bili neuspešni
u pokušaju da pozicioniraju multiplikovanu (višestruku) marku. Jer, uspeh strategije
multiplikovane marke zavisi od stvaranja, a što je još važnije, od održavanja jasne
razlike u odnosu na konkurenciju u svesti potrošača.

5. POSEBNA PODRUČIJA STRATEGIJSKOG
RAZVOJA HOTELSKOG PREDUZEĆA
5.1. STRATEGIJSKE OSNOVE RAZVOJA HOTELSKOG

PREDUZEĆA
U planiranju i realizaciji strategije razvoja putem taktičkih odluka i akcije, potrebno

je uvek imati u vidu osnovnu činjenicu da je usluga u suštini interakcija između
ljudi i da je poslovni uspeh određen kvalitetom ove interakcije. To je potvrdila ana-
liza izrazite interpersonalnosti usluga u turizmu, koja se ispoljava kao ključna pod-
loga uspešnog poslovanja hotelskih i restoranskih preduzeća. Spremnost onih koji
u preduzeću dolaze u kontakt sa kupcima da izađu u susret njihovim potrebama i
zahtevima, je osnovni preduslov za kvalitet interakcije.
Kvalitet interakcije neposredno se odražava na stepen zadovoljstva korisnika
usluga, a to je opet izuzetno značajan rezultat ka čijem maksimiranju teži svako
preduzeće u turizmu. Bitno je uočiti nedostatke u kvalitetu interakcija i otkloniti ih iz
uslužnog programa. Na primer, istraživanja u okviru jedne velike hotelske kompanije
trebalo je da otkriju šta najviše iritira poslovne putnike u njenim objektima21. Među
više ispitivanih faktora, na prvom mestu u odgovorima anketiranih gostiju našao
se “ustajao vazduh sobe”, pa zatim “neefikasno i neljubazno osoblje na recepciji”,
“zakasnelo buđenje” (gosti nisu probuđeni na vreme) i tako dalje. Očigledno je u
pitanju relacija gost – osoblje, odnosno kvalitet interakcije koji se mora podići na
znatno viši nivo kroz adekvatne poteze posmatrane hotelske kompanije.
Što se tiče kapaciteta, s obzirom da su oni u osnovnim turističkim delatnostima i
značajno zastupljeni i nose veliki deo fiksnih troškova, izuzetno je značajno pravilno
proceniti svaku nameru o njihovom proširivanju. Pogrešno doneta odluka o veličini
kapaciteta ne može se ispraviti, već se samo kroz korišćenje pojedinih instrumenata
mogu ublažavati njeni negativni efekti za preduzeće. Praksa mnogih preduzeća i
zemalja, uključujući i našu, potvrđuje takve stavove (kod nas posebno kada je reč o
nepovoljnoj strukturi osnovnih i naročito, hotelskih kapaciteta).
Prvi korak u pripremanju strategijskog planiranja razvoja je da se odrede os-
novni ciljevi preduzeća. Za preduzeća u turizmu je to najčešće kombinacija sledećih
ciljeva:
povećanje učešća na tržištu;
povećanje profita na bazi porasta turističke potrošnje;
razvoj novih turističkih tržišta;
oživljavanje opadajućeg hotelijerskog ili turističkog proizvoda.
21 Hotels, januar 1991.

U svakoj strategiji i realizaciji navedenih ciljeva postoji elemenat rizika, a on je u
tome da se izdaci na razvijanju jednog hotelskog proizvoda i njegovoj tržišnoj stabi-
lizaciji čine pre nego što preduzeće može da izmeri uspeh te strategije. Predviđanje
uspeha pojedinačnih strategija je značajan elemenat u tržišnom istraživanju i može
da bude iskorišćeno i za smanjivanje pomenutog rizika.
Svaki plan bi trebalo da uključi sledeće elemente uslužnog programa hotelskog
preduzeća i to po njegovim pojedinačnim proizvodima: kako stoji u odnosu na slične
proizvode; gde je deficitaran u odnosu na konkurente; koja nova tržišta ili seg-
menti postoje za taj proizvod; ko su glavni konkurenti i šta oni čine na tržištu. Ova
četiri elementa su u stvari elementi SWOT analize, odnosno utvrđivanja jakih strana
(Strengths), slabosti (Weaknesses), mogućnosti (Opportunities) i opasnosti (Threats)
za svaki pojedinačni proizvod u uslužnom programu hotelskog preduzeća. Takvo
utvrđivanje navedenih elemenata je podloga za upotrebu osnovnih instrumenata
poslovne politike preduzeća na dugi rok.
Promene u tehnologiji produkcije i usluživanja, a posebno na planu informacione
tehnologije, predstavljaju bitnu komponentu ukupnog poslovanja preduzeća u tur-
izmu. Tehnologija supstituiše radnu snagu u određenoj meri, ali u mnogim područjima
poslovanja ne ugrožava interpersonalnost usluga u hotelijerstvu i turizmu. Naprotiv,
preduzeća nastoje ne samo da zadrže neposredan kontakt svojih zaposlenih i gostiju,
nego i da ih i posebno stimulišu i razvijaju kroz niz poslovnih aktivnosti i poteza. Stan-
dardi i na njima baziran kvalitet time ne gube – tehnološke inovacije učvršćuju njihovu
primenu, ali su radne operacije zaposlenih te koje presudno opredeljuju kvalitet.
Povećanje produktivnosti u izvođenju radnih operacija je stoga jedno od bitnih,
strategijskih opredeljenja hotelskih preduzeća. Planiranje akcija u ovom domenu
je veoma značajno za efikasno upravljanje preduzećem. Zato npr. jedno hotelsko
preduzeće mora da oceni sledeće: pitanje efikasne upotrebe postojeće radne snage
i eliminisanja eventualno nepotrebnih troškova po tom osnovu, s obzirom da se oni
u uslovima snažne konkurencije ne mogu preneti na potrošače (koji, uz to, imaju i
izrazitu cenovnu elastičnost kod velikog broja segmenata, posebno onih koji dolaze
iz čisto turističkih razloga); mogućnosti da se poveća kvalitet usluga bez istovremenog
povećanja cena; neophodnost da se izdrži domaća i međunarodna konkurencija i
obezbedi opstanak u hotelskom lancu ili grupi; rastuće zahteve zaposlenih za boljim
uslovima i većim zaradama; potrebu da se zameni neproduktivna i zastarela oprema
i poboljšaju pogodnosti za goste (u nekim hotelima su troškovi ovakvih operacija isti
kao troškovi izgradnje novog objekta); neophodnost da se obezbedi povećani profit
za vlasnike hotela.
5.2. ULOGA MENADŽERA U RAZVOJU

Razvoj preduzeća ne može se ostvariti bez odgovarajućeg tipa menadžera (opšti

tip ili eksperti za pojedine poslovne funkcije i posebna poslovna područja) i njihovog
optimalnog uključivanja u organizacionu strukturu preduzeća. Internacionalizacija ho-
telskog poslovanja, na primer, dovela je do stvaranja brojnih organizacionih jedinica
velikih lanaca u mnogim zemljama – to je značajno uticalo na pitanja odnosa uprave
sa tim jedinicama i usklađivanja akcija u rukovođenju. Neki od tih velikih hotelskih
lanaca su zadržali koncept menadžerskog tima za obavljanje poslovnih funkcija na
nivou preduzeća i to u skladu sa opredeljenjem da pokušaju da održe čvršću orga-
nizacionu strukturu, bez obzira na dislociranost jedinica. To je dobrim delom uspelo kod
onih velikih međunarodnih hotelskih (i restoranskih) preduzeća koja su kroz normative
i standarde, uz upotrebu adekvatnog informacionog sistema, praktično izjednačila
uslove poslovanja svojih značajno dislociranih jedinica.
S druge strane, u turizmu je karakteristično prisustvo velikog broja malih preduzeća,
često sa jednim ili nekoliko zaposlenih. Pri tom se, posebno u hotelijerstvu i restorat-
erstvu, a takođe i u malim putničkim agencijama, porodica javlja kao izvor iz koga
se “regrutuje” osoblje. U takvim preduzećima, vlasnik je istovremeno i menadžer.
On mora da poseduje širi obim znanja i veština iz oblasti tehnologije (uključujući
i informacionu), finansija, tržišnog poslovanja, zatim da poseduje dovoljno opšteg
obrazovanja i da poznaje i prati zbivanja koja su od interesa za njegove potrošače.
Vlasnik je znači istovremeno menadžer opšteg tipa – on se održao u savremenom
hotelijerskom i turističkom poslovanju, za razliku od brojnih drugih privrednih delat-
nosti. Od njegovih sposobnosti i znanja presudno zavisi uspeh malog preduzeća.
I u velikim, međunarodno orijentisanim i u malim preduzećima u hotelijerstvu i
turizmu, menadžer je profesionalac koji kombinuje povezivanje marketinga, finansija
i tehnologije i ima odgovarajući pristup uslugama. Osećajan (senzitivan), kreativan
menadžment je esencijalan u borbi za povećanje usluga i profitabilnosti na tržištu
koje se nalazi u stalno promenljivim uslovima. Kreativnost dolazi do izražaja u slučaju
kada postoji potreba da se uvedu usluge koje će bez dodatnih troškova preduzeća
podstaći goste na veću potrošnju, npr. unutar hotela.
Drugi razlog zbog koga je neophodan visokokreativan hotelski menadžment je st-
varanje baze lokalnih potrošača, koji se mogu pridodati recimo tranzitnim i poslovnim
gostima na koje je hotel tradicionalno oslonjen i zavisi od njih. Na primer, razvijanje
lokalne ugostiteljske tražnje je značajan cilj za neka naša hotelska preduzeća, koja
imaju predimenzionirane kapacitete i sadržaje za pružanje usluga ishrane i pića.
Stoga je obezbeđenje dodatnih potrošača sa lokalnog područja značajan potez sa
pozitivnim efektima na njihovo poslovanje. Iz prakse inostranih hotelskih preduzeća
mogu se navesti neki uspešni primeri razvijanja lokalne ugostiteljske tražnje, kao što
su formiranje klubova za lokalne goste, organizovanje zabava sa posebnom temom,
uvođenje nekih posebnih pogodnosti za lokalne poslovne goste i drugi.
Istovremeno, da bi uspeo u konkurentskoj tržišnoj borbi, menadžment je odgov-
oran za eliminisanje svih skupih i nepotrebnih usluga, komplikovane menije u restor-
anima koji se slabo mogu iskoristiti, kao i za postizanje cilja da svaki kvadratni
metar u hotelu bude ekonomski iskorišćen. Ali, najvažnija demonstracija kreativnosti
menadžmenta je u efikasnoj upotrebi osoblja. Nove tehnologije koje se mogu pri-
menjivati u poslovanju hotelskih preduzeća, oslobodile su deo osoblja i omogućile im
da povećaju i poboljšaju kontakte sa potrošačima i da razvijaju ranije pomenute i
posebno značajne interakcije. Efikasan menadžment je taj koji treba da utvrdi načine
na koje će se najbolje iskoristiti takve pogodnosti i mogućnosti zaposlenog osoblja.

Prethodni stavovi o hotelskom menadžmentu pre svega su bitni za srednja
i mala preduzeća u ovoj grani. Sasvim drugačiji problemi javljaju se kod velikih
međunarodnih hotelskih lanaca - oni se susreću sa pomenutim problemima odnosa u
upravljanju na nivou preduzeća i na nivou dislociranih organizacionih jedinica. Veliki
britanski hotelski lanac Rocco Forte (bivši Forte PLC) ima sledeći pristup u pogledu
uloge menadžera (izvršnog direktora) u strategijskom planiranju22.
Kompanija polazi od toga da strategijsko planiranje nije statički proces. U njega
su uključene promene u veličini i strukturi ovog hotelskog lanca. Ranije je taj pro-
ces je bio bitno drugačiji, jer je strategija formulisana skoro u potpunosti na nivou
preduzeća. Izvršni direktor – menadžer je donosio investicione odluke, a onda je
delegirao odgovornost za takvu, novu akviziciju, na druge nivoe u kompaniji. Sada
je potreban novi pristup s obzirom daje preduzeće mnogo veće i radi sa velikim
brojem sektora, odnosno da je proširilo svoj portfolio i prostornu disperziju. Shodno
tome, nije više moguće da jedna osoba u upravi preduzeća fokusira svaki aspekt
poslovanja. Zato se sada strategija kompanije stvara kroz usklađivanje akcija uprave
i operativnih jedinica (divizija) koje pripremaju svoje sopstvene strategijske planove.
Ti planovi stvaraju bazu za donošenje odluke o planu cele kompanije. U tome se
sada ona oslanja na veliki broj specijalizovanih menadžera u upravi, koji su zaduženi
za posebna područja strategijskog planiranja i razvoja i pripremaju odgovarajuće
informacije nižim organizacionim nivoima.
5.3. INVESTICIONE AKTIVNOSTI

Analiza rasta i razvoja u procesima globalizacije detaljno je obuhvatila najvažnije

aspekte investicionog ponašanja hotelijerskih preduzeća. Akcentirana je neophodna
pomoć države na ovom planu, s obzirom da veliki broj preduzeća, naročito u hoteli-
jerstvu i restoraterstvu, ne mogu sama da finansiraju sopstveni razvoj i to iz objektivnih
razloga, svojstvenih ugostiteljskoj delatnosti.
Stoga se u investicionim aktivnostima pojavljuju značajni problemi, pre svega za
hotelska i restoranska preduzeća. Oni se mogu sažeti u sledećem23:
ulaganja u hotele su dugoročne investicije, u kojima je inicijalna dobit
po pravilu negativna, a ukupna često može da bude niska i nedovoljna.
Zato finansijske institucije, zbog visokog rizika, nerado daju kredite i radije
preferiraju kratkoročne pozajmice. Upravo iz toga proizlazi potreba da
država, svojim instrumentima i merama ekonomske politike, podstiče finan-
sijske institucije i smanji rizik njihovog investicionog angažovanja, uključujući
i formiranje specijalizovanih institucija koje bi na profesionalnoj (stručnoj) i
od države stimulisanoj osnovi obezbedile razvojna sredstva u ugostiteljstvu
i ukupnom turizmu;

23 Prilagođeno prema Hughes L.H., op. cit., str. 164-167.

potencijalni investitori smatraju da značajan rizik ulaganja u hotelske i
restoranske objekte potiče i iz veličine preduzeća. Male firme, u kojima je
često vlasnik istovremeno i menadžer, su rizičnije za kreditiranje. U takvim
firmama često nema ni potrebnog znanja i resursa da se investicija finalizira
i tržišno valorizuje. Kako su objekti u hotelijerstvu i restoraterstvu izrazito na-
menski i retko mogu da se koriste u druge svrhe, oni imaju ograničenu vrednost
za investitore u slučaju eventualnog stavljanja hipoteke. Odnosno, zaštita i
sigurnost investitora, davaoca kredita, mnogo više je vezana za profitabilno
poslovanje objekta nakon završenih ulaganja (što je opet dosta neizvesno
zbog poznatih tržišnih obeležja poslovanja u ugostiteljstvu i turizmu), nego
za samu vrednost zgrade i mogućnost da ona bude korišćena u neke druge
svrhe;
najzad, ni finansijske institucije – kreditori, ne pokazuju uvek dovoljno ra-
zumevanja za probleme i malih i ostalih preduzeća u ugostiteljstvu i tur-
izmu. To dobrim delom proističe i iz nedovoljnog poznavanja i nedovoljno
ispravnog procenjivanja vrednosti poslova u ovoj oblasti. I zbog toga je
uputno pomenuto formiranje specijalizovanih, stručnih finansijskih institucija u
ukupnim naporima zajednice da podstiče razvoj hotelijerstva, restoraterstva
i turizma u celini.
Navedene opšte probleme u domenu investicionih aktivnosti preduzeće treba da ima
u vidu kada se odlučuje za izvore finansiranja. Kombinacija zajmova (kredita) i akci-
jskog kapitala je pri tom dobra varijanta koju, uz sledeće obrazloženje, preporučuje
npr. Međunarodno udruženje hotelijera24.
Najrasprostranjeniji način finansiranja hotelskih projekata je putem kombinacije
zajmova i akcijskog kapitala. U nekim slučajevima moguće je obezbediti kredite i
dotacije, što smanjuje nivo investicionih sredstava koje je potrebno obezbediti putem
zajmova i akcija.
Zajam. Ovo finansiranje obično podrazumeva kamatu (koja može biti ili utvrđena
na početku zajma ili varirati u zavisnosti od kretanja kamatne stope na tržištu) i
zahteva unapred utvrđeno vraćanje duga i neki oblik zaloga, odnosno imovinu ko-
jom se garantuje zajam. Sve je raširenija pojava da završeni hotel postaje sredstvo
osiguranja zajma. Pošto vrednost od preprodaje završenog hotela ne mora obavezno
da pokrije zajam, zajmodavac ima pravo prečeg kada dođe do prodaje. Međutim,
u ovakvim slučajevima zajmodavac će obično tražiti da predlagač projekta garan-
tuje završetak građevinskih radova i da akreditiv za slučaj prekoračenja planiranih
troškova izgradnje. Ovo je poznato kao neosigurana pozajmica, s obzirom da zaj-
modavac nema obezbeđenu nijednu drugu garanciju potraživanja na ostalu imovinu
pozajmljivača u slučaju neuspeha projekta.
Većina zajmova se podiže putem banaka, bilo klirinških, bilo trgovačkih, speci-
jalizovanih za zajmove u nove projekte. U nekim zemljama postoje vladine garancije
zajmodavcima za zajmove u hotelske i turističke projekte.
24 Vodič za finansiranje hotela i projekata za odmor (prevod), Međunarodno udruženje hotelijera

(AIH), WTO, 1991.

Akcijski kapital. Finansijeri akcijskim kapitalom su vlasnici firme. Kako investi-
tori akcijskim kapitalom (akcionari) imaju pravo poslednjeg pri povlačenju zarade
kompanije, pod finansiranjem akcijama često se podrazumeva učešće u kapitalu
firme sa podjednakim rizikom. Udeo u akcijama određuje i učešće u vlasništvu firme.
Akcionari-investitori učestvuju u deobi raspoloživog profita srazmerno svom udelu u
akcijama firme. Suprotno zajmu, kod ovakvog načina finansiranja nema vraćanja
uloženih sredstava, a akcionari računaju na uspeh firme.
Finansiranje akcijskim kapitalom u nove projekte može da se obezbedi iz
postojećeg novčanog toka ili putem akcijskih brokera i agencija za plasman novca
u akcije. U mnogim zemljama se određenim pogodnostima podstiče finansiranje ho-
tela i turističkih projekata akcijskim kapitalom i to posebno monetarnom i fiskalnom
politikom koja uključuje poreske i carinske olakšice, preferencijalne tarife i sl.
Opisane pogodnosti dva osnovna izvora finansiranja investicija u hotelijerstvu
i turizmu – kredita i akcijskog kapitala – imaju i poseban dodatak u slučaju rasta i
razvoja preduzeća u međunarodnim, globalnim razmerama. Ono, kao strani investi-
tor u nekoj zemlji, mora tada da računa sa različitim situacijama u kojima može da
se nađe u izabranom načinu ulaska na konkretno tržište.
Već je navedeno da je rizik ulaska u pojedine zemlje povezan sa stabilnošću
njihovog privrednog i političkog sistema i drugim obeležjima. Veći rizik vodi širem
korišćenju zajedničkih ulaganja, a manji dozvoljava opredeljenje za direktno
angažovanje sredstava preduzeća bez uključivanja partnera iz domicilne zemlje.
Ali, u oba slučaja može da dođe do promena u realizaciji razvojnog projekta i
izabranih formi koje ga prate u nekoj zemlji. Smatra se da pre početka izgradnje
objekata u konkretnoj zemlji, strani investitor mora da sagleda i oceni listu sa sledećih
sedam pitanja25:
koliko je sigurna investicija;
da li lokalni zakoni ograničavaju pravo posedovanja (vlasništva) zemlje na
kojoj će se objekat graditi;
da li propisi u toj zemlji isključivo zahtevaju zajednička ulaganja, odnosno
uključivanje stranih i domaćih partnera;
kakve su mogućnosti iznošenja profita i kapitala iz te zemlje;
kakvi su zakoni o upotrebi zemljišta, odnosno njegovoj nameni prema urba-
nističkim planovima i o zaštiti životne sredine;
kakva je poreska politika i propisi u tom pogledu;
postoje li olakšice za strane investitore u merama ekonomske politike te zemlje
i njenom privrednom sistemu.
25 Hotels, septembar 1991.

5.4. HOTELSKO PREDUZEĆE U STRATEGIJSKOM
RAZVOJU TURISTIČKE DESTINACIJE
I zrazita karakteristika poslovanja svakog preduzeća u turizmu je njegov čvrsti od-

nos sa ukupnom ponudom destinacije u kojoj ima ili svoje objekte ili poslovne ak-
tivnosti. Ta visoka međuzavisnost je potencirana tržišnim odlikama, naročito u pogledu
prodaje i promocije, kao i zahtevima potrošača za kompleksnom turističkom uslugom
u destinaciji. Turoperatori i putničke agencije kroz programe putovanja praktično
uvek promovišu i plasiraju destinaciju, što i proizlazi iz sadržaja usluga u njihovim
paket aranžmanima (prevoz sa transferom, smeštaj i ishrana, zabava, izleti i ostalo).
Individualni posetioci, bez obzira da li dolaze iz turističkih ili poslovnih razloga,
takođe su u istoj meri orijentisani na brojne sadržaje u destinaciji koje obezbeđuju
razna preduzeća.
Strategijsko upravljanje pojedinačnim hotelskim preduzećem mora stoga da bude
u kontekstu razvoja konkretne destinacije, tj. užeg turističkog područja ili regije. Na
tom nivou neophodan je koordinirani razvoj i usklađeno strategijsko upravljanje celom
destinacijom26. Preduzeće mora da oceni sopstveni i destinacijski strategijski pristup
u razvoju i da izbegava izolovanost od odgovarajućih akcija ostalih preduzeća i
učesnika u formiranju ukupne ponude na datom području. Tom ocenom preduzeće
mora da obuhvati najmanje sledeća tri područja koja su posebno značajna za
utvrđivanje njegove pozicije u strategijskom razvoju destinacije.
1. Faze razvoja turističke destinacije u kojoj preduzeće posluje. – S obzirom
na međuodnos preduzeća sa ponudom nekog turističkog mesta ili područja,
korisno je da ono prvo proceni razvojnu fazu u kojoj se ta destinacija nalazi i
na bazi toga odredi svoj strategijski pristup. U literaturi se navodi da postoje
sledeće četiri osnovne faze razvoja turističke destinacije27:
prva, koja obuhvata period u kome turizam nije razvijen i ima minimalne
efekte na ukupne ekonomske i druge odnose u lokalnoj zajednici, a do-
lasci posetilaca obuhvataju posete stanovnicima destinacije i poslovna
putovanja;
druga, tzv. putnička faza, sa pojačanim intenzitetom dolazaka individual-
nih posetilaca. U njoj preduzetnici već vide mogućnosti razvoja poslovanja,
a stanovništvo destinacije se opredeljuje u pozitivnom (što je mnogo češći
slučaj) ili negativnom smislu prema povećanju turističkog prometa i pre-
poznatljivim šansama razvoja turizma;
treća, u kojoj je razvoj već ostvaren, pa se stoga naziva fazom masovnog
turizma, a dolasci uključuju i stalnost organizovanih putovanja. Turističko
poslovanje se razvija kako bi pratilo tražnju i njene potrebe, a to uključuje
povećanje zaposlenosti u turizmu, kapitalnih ulaganja (investicija) i uvoza
potrošne robe namenjene posetiocima. Interesi posetilaca, preduzeća i
lokalne zajednice još nisu na potrebnom nivou usklađenosti, pa se zato u
međusobnim odnosima mogu javiti konflikti;
26 Opširnije o tome: Zečević B., op cit.
27 Laws E., op. cit., str. 133-135.

četvrta ili faza turističkog menadžmenta, u kojoj turizam postaje osnovni
nosilac privrednog razvoja destinacije. Destinacija je poznata i vrši se iz-
bor ciljnih tržišnih segmenata u funkciji selektivnog i kvalitetnog poslovanja.
Infrastruktura i sadržaji ponude se planiraju u skladu sa rastom tržišta, a
posebna pažnja se poklanja zaposlenima u turizmu (razvoju kadrova) i
zaštiti životne sredine u cilju očuvanja prostora i ekoloških vrednosti.
2. Pozicioniranje turističke destinacije. – Kada preduzeća ili regionalne orga-
nizacije (najčešće su to tzv. nacionalne turističke organizacije – NTO – na da-
tom nivou) odrede ciljno tržište, onda se mora razvijati strategijsko pozicioni-
ranje u odnosu na slične proizvode koje nude druge destinacije – konkurenti
za isto ciljno tržište. Pristup strategiji pozicioniranja obuhvata sledeće:
procenu sadašnje pozicije preduzeća i regionalnih organizacija na rele-
vantnom (ciljnom) tržištu;
izbor željene pozicije na tom tržištu;
planiranje strategije, kako bi se dostigla željena pozicija i shodno tome,
odgovarajuće upravljanje preduzećima u destinaciji;
primenu strategije.
3. Odnos preduzeća prema aktivnostima na nivou destinacije. – Uobičajeno
je i opravdano da regionalne organizacije, naročito u tzv. fazi turističkog
menadžmenta, budu koordinatori razvoja i poslovnih aktivnosti brojnih
preduzeća i drugih učesnika u ponudi destinacije. Time se obezbeđuje efikas-
nost u strategijskom upravljanju njenim aktivnostima, vezanim pre svega za
proizvod, a zatim i plasman i prodaju.
Međutim, u praksi se mogu javiti situacije u kojima je potreban aktivan, ofanzivan
odnos preduzeća prema destinacijskim aktivnostima i to naročito ukoliko regionalne
organizacije nisu razvijene i ne obavljaju koordinatorsku ulogu u potrebnoj meri.
Drugim recima, preduzeće tada može da preuzme vodeću ulogu u razvoju cele
destinacije. Na to ukazuje primer Sheraton-ovog hotela u jednom mestu u Kolo-
radu28.
Kompanija je preuzela postojeći hotel i izvršila dogradnju, da bi sa iznenađenjem
konstatovala izuzetno nisku popunjenost objekta u letnjem periodu – čak samo 8% u
julu. Mesto je inače poznato kao skijaški centar, tako da se u zimskoj sezoni postizala
dobra popunjenost kapaciteta. Uprava Sheraton-a je morala da resi pitanje letnje
sezone i u tom cilju obavila razgovor sa meštanima o tome šta oni rade u ovom
periodu. Odgovor je glasio: jašemo konje, splavarimo, vozimo konjske zaprege u
sumrak, plivamo i sl. – dakle, žive na tradicionalan način. Menadžment je odmah
shvatio da se to dobro može iskoristiti za letnji proizvod hotela i uz slogan “kako je
nekad bilo”, lansirao ponudu baziranu na oko 40-50 tradicionalnih aktivnosti kojima
se decenijama bavilo lokalno stanovništvo. Svakog vikenda od juna do sredine
septembra hotel je organizovao posebne programe za svoje goste, bazirane na
tradiciji i potencijalima mesta: splavarenja, indijanske igre, kampovanje kao što su
28 Lundberg D., op. cit., str. 78.

nekad to činili kauboji, “revolveraške obračune” na ulici, razne priredbe, jahanje i
brojne druge. Uz uključivanje avio prevoznika, lokalnih agencija i stanovništva, hotel
je praktično sam razvio destinacijsko poslovanje, ne čekajući na regionalne orga-
nizacije ili druge koordinatore. A efekat za hotel je bio u porastu julske popunjenosti
od 8% na prosečnih 58% tokom celog leta.
Prethodno navedena tri područja od interesa za strategijsko planiranje akcija
preduzeća na nivou turističke destinacije, nisu jedina i mogu da obuhvate i brojna
druga. Uz to, velika, a pogotovo međunarodno orijentisana preduzeća, pojavljuju
se u brojnim destinacijama koje su u različitim fazama razvoja i sa bitno različitim
uslovima poslovanja. Utoliko je značajniji strategijski pristup sa dovoljno fleksibilnim
taktičkim ponašanjem preduzeća u svakoj konkretnoj situaciji.
6. UPRAVLJANJE ORGANIZACIONOM
STRUKTUROM HOTELSKOG PREDUZEĆA
6.1. STRATEGIJA I STRUKTURA HOTELSKOG

PREDUZEĆA
U dosadašnjem rastu i razvoju velikih međunarodnih hotelskih i restoranskih lanaca,

značajno pitanje bilo je ono vezano za odnos organizacionih delova i celine
ovih preduzeća. Prevazilaženjem sistema u kome se apsolutiziraju prava dela u
odnosu na celinu, omogućeno je da se podstaknu na rast oni delovi koji su imali sve
uslove za to, da se izvrši preraspodela faktora produkcije i stvorenog kapitala unutar
preduzeća, kao i gašenje neuspešnih i osnivanje novih, uspešnih organizacionih jedi-
nica. Analizirani primeri, naročito korporativnih hotelskih lanaca, ukazali su upravo
na takve procese.
Organizaciona struktura je jedna od bitnih komponenti sposobnosti preduzeća da
se prilagođava i utiče na sredinu u kojoj obavlja svoju privrednu aktivnost. Ozbiljnije
promene u sredini zahtevaju promenu organizacione strukture. Naime, organizovanje
je kontinuelan proces prilagođavanja organizacione strukture koja nesumnjivo nije
statička kategorija, kao što je to organizaciona šema, odnosno fotografija orga-
nizacije. Sposobnost adaptiranja preduzeća kao poslovnog sistema zavisi više od
toga kako delovi uzajamno utiču jedni na druge, nego kako oni nezavisno funkcionišu
jedan od drugog. Preduzeće može sada samostalno da stvara oblike organizo-
vanja koji odgovaraju njegovim potrebama i mogućnostima i slobodno kreira odnose
međuzavisnosti i povezanosti između svojih podsistema29.
29 Milisavljević M., Čačić K., op. cit., str. 78.

Savremeno hotelsko preduzeće je otvoren, često veliki i složen, ali uvek jedinstven
poslovni sistem. Pri stvaranju organizacione strukture treba poći od ciljeva poslovanja
i strategijskih pravaca razvoja. Strategija se zasniva na oceni potencijala preduzeća
i predviđanja zbivanja na domaćem i međunarodnom tržištu. Od strategije zavisi
kojim će poslovima preduzeće da se bavi, gde, kada i kako i koje će metode i tehnike
da koristi u obavljanju poslovnih aktivnosti. Naime, jednom formulisana strategija
je osnova za podelu rada, što je opet polazna osnova za stvaranje organizacione
strukture30.
Preduzeća koja posluju na hotelijerskom i turističkom tržištu pod stalnim su de-
lovanjem promena u sredini koja ih okružuje. Ona izaziva i promene u tehnologiji
pružanja usluga. Zato se ne sme dozvoliti stvaranje raskoraka u prilagođavanju
organizacione strukture preduzeća tržišnim i tehnološkim promenama. Takav zahtev
posebno se potencira primenom savremene kompjuterske tehnologije i informatike
u hotelijerskom i turističkom poslovanju uopšte, kao i opštim tendencijama u orga-
nizovanosti turističke tražnje (npr. kroz aktivnosti turoperatora) i ponude (tržišno,
tehnološko i nabavno organizaciono povezivanje hotelskih i restoranskih kapaciteta).
Isto tako, ranije analizirani primeri su pokazali da poslovanje u hotelijerstvu i turizmu
stvara mogućnost formiranja velikih poslovnih sistema, kod kojih je izgradnja internih
organizacionih veza i eksternih odnosa sa brojnim subjektima u dinamičnoj društveno-
ekonomskoj sredini, jedan od bitnih preduslova uspeha na tržištu.
Neefikasnost u ostvarivanju ciljeva i strategija najčešće je pouzdani indikator da
treba prilagođavati organizacionu strukturu. Dobri rezultati poslovanja, sem ako nisu
rezultat nekog monopola, uvek su odraz dobre organizacije preduzeća. Promena
ciljeva i strategija zahteva preispitivanje organizacione strukture i njeno eventualno
prilagođavanje.
Da bi se hotelsko preduzeće adekvatno prilagođavalo, potrebno je izvršiti anali-
zu sistema kako bi se objektivno ocenila njegova sposobnost. Analiza sistema odgo-
vara na sledeća pitanja: (a) kako definisati preduzeće kao poslovni sistem, (b) kojim
se poslovnim aktivnostima bavi, (c) kakva je njegova organizaciona struktura i način
uspostavljanja odnosa delova sa celinom i (d) kako preduzeće zaista funkcioniše31.
Kod hotelskih i drugih preduzeća u turizmu, marketinga je od posebnog značaja
u koncipiranju organizacione strukture. To je pristup od tržišta ka preduzeću, um-
esto da je organizovanje stvar interne prirode i da isključivo zavisi od tehnologije
posla. Ne samo karakter ponude i tehnologije, već i organizaciona struktura mora se
prilagođavati načinu kontaktiranja preduzeća sa određenim tržišnim segmentima.
Preduzeća u hotelijerstvu i turizmu u celini su orijentisana ka tržištu. To dobrim
delom proizlazi i iz činjenice da ona izlaze na međunarodno tržište i pod uticajem
tražnje i konkurencije moraju da postavljaju organizacionu strukturu na osnovu kon-
cepcije marketinga. Od uspešnosti njene primene u preduzeću, u velikoj meri zavisiće
i poslovni uspeh. To pokazuje i analiza svih primera u ovom radu i brojni istraživački
i naučni radovi iz ove oblasti. Ne samo tražnja i konkurencija, već i strani partneri,
30 Isto.
31 Isto.

pre svega turoperatori i međunarodni hotelski i restoranski lanci, koji dugo i uspešno
primenjuju koncepciju marketinga, imperativ su za značajnije pomake napred, kako
bi se konkretno preduzeće kompleksnom ponudom i organizacijom orijentisalo na
najpovoljnije segmente. U organizaciji rada hotelskog preduzeća neophodno je
stvoriti uslove, da svaki zaposleni prihvati poslovnu koncepciju koja insistira na tome
da zahtevi tržišta i zadovoljenje potreba turista uvek budu osnova svake aktivnosti
i odnosa.
Kako se i van hotelskog preduzeća pojavljuju brojni koordinatori i učesnici u
sprovođenju aktivnosti marketinga i upotrebi pojedinih instrumenata na nivou desti-
nacije, bitan je i aspekt njihovog efikasnog organizovanja. Nije opravdano očekivati
uspešnu primenu koncepcije marketinga, ako to čine samo preduzeća u turizmu.
Stoga je i uspostavljanje adekvatnih horizontalnih i vertikalnih organizacionih veza
u sprovođenju takvih aktivnosti značajno za svako preduzeće i ono mora sagledati i
ove odnose u koncipiranju i razvoju svoje organizacione strukture.
6.2. ULOGA OPERATIVNIH JEDINICA

Struktura omogućava da se obezbedi pozitivna sinergija u preduzeću. Ona: (a)

definiše formalnu alokaciju (podelu) posla i ko će te poslove da obavlja i (b) us-
postavlja linije autoriteta i odgovornosti za integraciju i koordinaciju tih zadataka32.
Kompleksnost organizacije se meri brojem specijalističkih poslova koje treba obaviti.
Što je više specijalističkih poslova i oni su u okviru većeg broja organizacionih jedi-
nica, to je kompleksnost organizacije veća. Te probleme uspešno su resili npr. veliki
turoperatori. Na bazi definisane specijalizacije poslova obezbeđuje se efikasno de-
lovanje organizacione strukture u skladu sa zahtevima tržišta i ostvaruje rentabilitet
poslovanja, razume se uz odgovarajuće postavljanje organizacionih jedinica.
Kod međunarodnih hotelskih lanaca, na primer, bitno je pitanje stepena samo-
stalnosti organizacionih jedinica i njihove sposobnosti da obezbede ostvarivanje
specijalističkih poslova. Teško se jedna jedinica, najčešće hotel, može specijalizovati
za neku funkciju koja će koristiti svim ostalim hotelima u lancu. Za razliku od npr.
proizvodnih delatnosti i grana, priroda poslovanja u hotelijerstvu ne pruža osnove za
ispoljavanje takvih mogućnosti pojedinih organizacionih jedinica. Sem toga, moguća
su različita gledišta operativnih jedinica (kao nivoa u preduzeću) i nivoa preduzeća
u celini, posebno u međunarodnom poslovanju. Powers ukazuje na moguće razlike u
gledištima između npr. organizacione jedinice za marketing i operativnih jedinica
kompanije u odnosu na tržišno ponašanje i preduzimanje akcija. Te razlike date su
u narednoj tabeli.
32 Isto, str. 79.

Tabela 42: Razlike u gledištima između jedinice za marketing i operativnih jedinica
preduzeća
OPERATIVNE JEDINICE JEDINICA ZA MARKETING U PREDUZEĆU
Osetljiva na reakcije potrošača i

Osetljive na detalje operacija aktivnosti konkurencije
Vode brigu o efikasnosti (akcenat na Brine o prodaji (akcenat na maksimizaciji

kontroli troškova) prihoda)
Vidi marketing kao agenta promena

Pokazuju širi interes za status quo (potreban joj je dinamičan odgovor na
(potreban im je stabilan okvir poslovanja) promene)
Vode brigu o tome na ne dođe do Traži brz odgovor na izazov konkurencije

promena
Izvor: Powers T., op. cit., str. 362.
U konkretnom slučaju, sa različitim gledištima svojih jedinica i menadžmenta

preduzeća sreo se svojevremeno Forte PLC. u primeni već opisanog strategijskog
planiranja33. Kako je kompanija delegirala finansiranje razvoja na niže nivoe (di-
vizije kao organizacione jedinice), na tim nivoima se pojavljuju znatno veće ambicije
u strategijskom planiranju. Tako je potreba dogovora o različitim opcijama i pri-
oritetima razvoja postala centralno pitanje u procesu strategijskog planiranja ove
kompanije. S obzirom da ne može da prati rast u svakoj jedinici (diviziji) u isto vreme
i istom brzinom, ona nastoji da stalnim isticanjem ciljeva i zadataka celog preduzeća
ukaže na potrebne promene u njegovom portfoliu, odnosno da obezbedi najpovoljniju
varijantu za ukupan razvoj korporacije. Ustanovljavanje razvojnih prioriteta, pogo-
tovo ako zahteva konsolidaciju da bi se finansijski pomogao i podržao neki sektor, tj.
organizacioni deo, otežano je odnosom između “starih” i “novih” jedinica i njihovim
ambicijama. Primer Forte PLC. time pokazuje svu složenost odnosa u organizacionoj
strukturi preduzeća i problema sa kojima se susretao njegov menadžment.
33 Teare R., Boer A., op.cit., str. 5

7. KONTROLA POSLOVNIH AKTIVNOSTI U
P ored onog što je u tekstu već rečeno o ovoj značajnoj funkciji u preduzeću, treba
istaći da ona u turizmu ima dva posebno važna područja34. Prvo se odnosi na
kontrolu kvaliteta, a drugo na kontrolu troškova. U prvom slučaju se kvalitet pos-
matra sa stanovišta potrošača, a u drugom troškovi sa stanovišta efikasnosti poslo-
vanja preduzeća. Razume se da između njih postoji značajna povezanost i da krajnji
uspeh u ostvarivanju kontrolne funkcije preduzeća zavisi od mere u kojoj se postiže
sinergija na ovom planu.
1. Kontrola kvaliteta kojim hotelsko preduzeće obavlja poslovne operacije je u
osnovi prevashodno značajna u odnosu na potrošače i stepen njihove satisfakcije
uslužnim programom. Ako obezbedi kvalitet usluga koji potrošači prihvataju – što
se vidi kroz sve relevantne poslovne pokazatelje – onda je preduzeće olakšalo
kontrolu i to unapred, postavljanjem odgovarajućeg programa. Drugim recima,
uspešna kontrola najbolje se ostvaruje samim postavljanjem i funkcionisanjem
adekvatnog uslužnog programa preduzeća, a potrošači u tom slučaju praktično
postaju nosioci kontrolnih aktivnosti. Prethodno stavljen akcenat na kvalitet
je najbolja garancija da će naknadna (kontrolna) funkcija biti u istoj ravni sa
ostalim naporima preduzeća da uspešno posluje.
Powers navodi da se u proizvodnji odbacuju tzv. škartovi, a da je to moguće i kod
nekih opipljivih usluga u hotelijerstvu (npr. gost može odbiti da koristi nenameštenu
sobu, što se relativno lako otklanja i sl.). Međutim, kod neopipljivih elemenata usluge
nema škartova – ostaju samo nezadovoljni gosti. Stoga je u tom delu interakcija
između prodavca (preduzeća i njegovog personala) i kupca (gostiju) kontrola izuzet-
no značajna. Ona je istovremeno i otežana baš zbog naglašene interpersonalnosti
usluga i iz razloga koji su prethodno već navedeni i objašnjeni. Kako je usluga uvek
vezana za doživljaj (osećaj zadovoljstva) gosta, njen kvalitet treba da ispuni želje
potrošača i time, pored ostalog, olakša kontrolu operacija i aktivnosti u preduzeću.
Kvalitet se obezbeđuje dugoročnim programom održavanja i poboljšanja usluga, a
on bi, na primer u jednom hotelu, trebalo da obuhvati sledeće35:
identifikaciju osnovnih determinanti kvaliteta i to u odnosu na zahteve
ciljnih segmenata;
obezbeđenje zadovoljstva potrošača u odnosu na obećane usluge (stoga je
bitno šta se kroz promociju nudi potencijalnim gostima);
obezbeđenje takvog stanja objekta da on u podjednakoj meri može da
postigne kvalitet i u opipljivim i neopipljivim elementima usluga;
34 Inače se u literaturi ukazuje na šira područja koja kontrola može da ima u hotelijerstvu. Na primer,
u kontrolu marketinga treba uključiti kontrolu performansi preduzeća, kontrolu kvaliteta usluga,
finansijsku kontrolu, kontrolu efikasnosti, strategijsku kontrolu i marketing reviziju, itd. (Zečević B.,
Đorđević A., Kontrola marketinga u hotelskom poslovanju, Hotellik br. 6, Viša hotelijerska škola,
Beograd, 2005., str. 52-55.)
35 Powers T., op. cit., str. 143-147.

razvijanje obaveštenosti klijenata kroz molbe za blagovremene rezervacije
u tzv. špicevima ili npr. o promenama u uslugama hotela, njegovoj poslovnoj
politici, menadžmentu i drugim;
razvijanje kulture kvaliteta usluga u hotelu i celom preduzeću, pri čemu je
poseban akcenat na uvođenju i primeni standarda operacija i obuci i ospo-
sobljavanju osoblja za adekvatno obavljanje takvih standardnih operacija;
tehnološko podizanje kvaliteta i to na bazi uvođenja automatizacije i sav-
remene tehnologije u sve operacije gde je njena primena i moguća i efikasna
u odnosu na kvalitet usluga;
stalno praćenje kvaliteta usluga kroz istraživanje tržišta i komuniciranje sa
gostima putem e-mail-ova, odgovarajućih upitnika i na druge raspoložive
načine.
Kontrola kvaliteta usluga je naglašena i u njihovoj prodaji. S obzirom na
posebne odlike te prodaje, kontrola je, po pravilu, propisana van preduzeća
koja vrše plasman usluga i regulisana odgovarajućim normativnim aktima.
Zaštita potrošača koja se sprovodi van preduzeća, kroz obligacione i dru-
ge zakone i propise, uvek polazi od ostvarenog (dobijenog) u odnosu na
ponuđeni (obećani) kvalitet usluga. To je dodatni argument da preduzeće
kroz postizanje adekvatnog kvaliteta može da predupredi sve eventualne
nesporazume sa svojim potrošačima i izbegne situacije u kojima bi kontrola
van preduzeća uticala na njegov renome i ukupnu tržišnu poziciju36.
2. Kontrola troškova je nesporno uvek u interesu preduzeća. Faktori koji određuju
obim i dinamiku troškova i njihovo kretanje zavisno od tržišnih uticaja, najvećim
delom uslovljavaju i sadržaj i metode kontrole u ovom pogledu. Pri tom treba
imati u vidu da je u hotelijerstvu i turizmu česta pojava tzv. nekontrolisanih troš-
kova i to ne samo u uslovima diskontinuiteta, već i uobičajenog poslovanja.
Na primer, cene hotelskih usluga u alotmanskoj prodaji, po kojima se turopera-
torima daju kapaciteti za smeštaj i ishranu u zakup na bazi ugovora o alotmanu,
utvrđuju se i do godinu dana unapred. Ex ante prodaja time primorava hotelska
preduzeća da znatno pre konzumiranja usluga i ostvarivanja prihoda prave kal-
kulacije cena na bazi očekivanih troškova i drugih, takođe procenjenih elemenata.
Očigledan je rizik hotelskih preduzeća, jer cene inputa (troškovi) u međuvremenu
mogu znatno da osciliraju. Njih je posebno teško predvideti u uslovima inflacije i jačih
fluktuacija valutnih kurseva, što je inače posebno značajno u plasmanu kapaciteta na
inostrana tržišta. Kvalitetan hotelski menadžment mora da predvidi i stalno prati i
kontroliše ove troškove – ali, on to može samo u određenom stepenu. Upravo će od
tog stepena kontrole dobrim delom zavisiti rezultati hotelskog preduzeća u godini
(sezoni) za koju je unapred postavilo cene svojih usluga, alotmanski ugovorenih i
plasiranih preko turoperatora.
Ostali aspekti kontrole troškova u hotelskom preduzeću su već obuhvaćeni u ana-
lizi finansijskih efekata njegovih poslovnih operacija. Iz te analize jasno proizlazi
kakav je uticaj kontrole troškova na ostvareni promet i ukupne poslovne rezultate.
36 O zaštiti potrošača detaljnije videti u: Živković R., Ponašanje i zaštita potrošača, Univerzitet Singi-
dunum – Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment, Beograd, 2009.

Takođe, ukazano je i na ulogu hotelskog menadžmenta u eliminisanju nepotrebnih
troškova i posebno, u efikasnoj upotrebi osoblja u odnosu na nove tehnologije u pro-
cesu produkcije i pružanja usluga. Normativi i standardi u velikoj meri obezbeđuju
efikasnost kontrolne funkcije i u pogledu kvaliteta i u pogledu troškova. Stoga je
njihova primena posebno značajna za uspešno postavljanje i sprovođenje kontrolne
funkcije u hotelskom preduzeću.
8. STRATEGIJSKO PRILAGOĐAVANJE
HOTELSKIH PREDUZEĆA TRŽIŠNIM
TENDENCIJAMA
U prethodnim glavama ovog udžbenika ukazano je na dosadašnje dugoročne
pozitivne tendencije razvoja međunarodnog i domaćeg turizma u svetu. Analiziran
je i uticaj aktuelne ekonomske i finansijske krize čiji se efekti sa sigurnošću mogu
očekivati i u narednih nekoliko godina. Ipak se u periodu do 2020. godine očekuje
povećanje međunarodnih turističkih putovanja, koja će tada dostići obim od preko 1,4
milijardi učesnika. Pozitivna dugoročna tendencija ostvariće se uz prosečnu godišnju
stopu rasta od oko 3,5%. Strukturna pomeranja vodiće ka stagnaciji i relativnom
smanjivanju pozicije Evrope, a onda i Amerike, dok će područje Istočne Azije i Paci-
fika, kao i druga područja, zabeležiti povoljniju dinamiku i poboljšati udeo u ukupnim
međunarodnim kretanjima37.
U takvim okolnostima odvijaće se i dalji razvoj hotelijerske ponude u svetu. Za
nju se mogu nagovestiti sledeći megatrendovi koji će stvarati poslovni ambijent za
hotelijerska preduzeća38:
ª hotelijersko poslovanje i dalje će biti značajnim delom vezano za saobraćajnice
i saobraćajne punktove važne u razvoju poslovnog turizma, nautičkog turizma,
individualnih putovanja i drugih;
ª područje Azije imaće najveći rast i izmeniti strukturne odnose u međunarodnom
turizmu sa značajnim odrazima i na hotelijersko poslovanje i na poslovnu ori-
jentaciju hotelskih korporacija ka ovoj oblasti;
ª oblikovaće se novi i inovativni koncepti i proizvodi namenjeni raznovrsnim
grupama sa novim životnim stilovima, što znači da će i dalje naglašeni značaj
za hotelijersko poslovanje imati segmentacija tražnje;
ª u svim područjima hotelijerskog poslovanja i dalje će se razvijati odgovarajući
brendovi, prilagođeni i postojećim i budućim segmentima sa novim životnim
stilovima;
37 Unković S., Međunarodni turizam u uslovima ekonomske krize sa posebnim osvrtom na Jugoistočnu
Evropu, Singidunum Revija br. 6, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009. godine, str. 112-121.
38 Prilagođeno prema: Grupa autora, Tourism Business Frontiers, redaktori: Buhalis D., Kosta C.,
Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford, 2006., str. 191-199.

ª lanci hotela i restorana i dalje će biti značajni za celokupno hotelijersko
poslovanje u svetu, ali isto tako i za mala i srednja preduzeća, pri čemu treba
računati na međusobna povezivanja i partnersku saradnju;
ª poslovni procesi i operacije unutar hotelijerstva usmeravaće se pre svega
ka jednostavnijim linijama proizvoda, tj. strukturiranju organizacije, zatim
ka razdvajanju front office i back office poslova i maksimalnom uključivanju
potrošača u oblikovanje (dizajniranje) hotelijerskih poslova;
ª hotelijerska preduzeća će se maksimalno orijentisati ka obezbeđenju održivog
razvoja, zaštiti prirodnih i kulturnih vrednosti na odgovarajući način i na sopstve-
nu ekološku odgovornost, što sve zajedno treba da postanu osobine hotelijerske
delatnosti;
ª na značaju će dobijati krizni menadžment u hotelijerstvu, kao i obezbeđenje
imovine od mogućih ekonomskih i finansijskih iznenađenja i udara;
ª dalje će se povećavati uloga kompjuterske tehnologije u hotelijerskom
menadžmentu i njene svestrane mogućnosti za poboljšanje poslovnih rezultata.
Hotelijerska preduzeća u našoj zemlji takođe će biti na liniji navedenih trendova u
razvoju ove delatnosti. Osnovu će činiti Strategija razvoja turizma Srbije, kao i njena
najavljena revizija koja treba da uskladi nove vremenske horizonte i razvojne aktivnosti
u hotelijerstvu i turizmu Srbije. Ovo će obuhvatiti i već urađene master planove za 12
širih destinacija u kojima će se prvenstveno ostvarivati dalji razvoj hotelijerske i ukupne
turističke ponude.
Dalji hotelijerski razvoj zahtevaće odgovore na najmanje sledeća dva pitanja:
šta graditi ili modernizovano ponuditi kao nove hotelske i prateće sadržaje i kako
organizovati aktivnosti u preduzećima i destinacijama i upravljati razvojem39. U pr-
vom slučaju neophodna je pre svega kvalitetna tržišna procena, a u drugom stručan i
efikasan menadžment. Ove dve komponente trebalo bi da budu podloga u realizaciji
tri osnovna toka koja se mogu, sa visokim stepenom izvesnosti, očekivati u daljem raz-
voju hotelijerstva i turizma u Srbiji:
ª prvi se odnosi na ulazak stranih kompanija na hotelsko i ukupno tržište Srbije.
One mogu da budu ili direktni investitori ili da nude neku od ugovornih formi.
Realno je da znatno više budu prisutne manje poznate, a jake kompanije sa
razgranatim međunarodnim poslovanjem. Njihovi brendovi ne pripadaju grupi
svetski najpoznatijih, ali imaju odgovarajuće sadržaje namenjene ciljnim gru-
pama potrošača kakvi postoje u turizmu Srbije.
ª drugi će obuhvatiti neophodno dovršavanje procesa privatizacije i ukupnog
restrukturiranja u hotelijerstvu Srbije. Privatizacija još nije u potpunost obavljena,
a ona je inače samo jedna komponenta u ukupnoj transformaciji hotelijerskih
preduzeća40. Druge komponente vezane su za tržišnu, finansijsku, kadrovsku i
39 Čačić K., Očekivane tendencije u hotelijerstvu Srbije, Singidunum revija br. 5, Univerzitet Singidunum,
2008., str. 126-130.
40 Videti Barjaktarović D., Poslovna transformacija hotelskih preduzeća u Srbiji, prilog u zborniku
radova Hotelsko poslovanje – projekat Edukacija zaposlenih u turizmu. Beograd: Ministarstvo
trgovine, turizma i usluga i Univerzitet Singidunum – Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment,
2007., str. 159-168.

ostale transformacije preduzeća koje treba da ih učine uspešnim na savremenom
tržištu;
ª treći će odrediti poziciju privatnog sektora čiji će dalji razvoj prvenstveno biti ba-
ziran na aktivnostima malih i srednjih preduzeća familijarnog tipa. Ta preduzeća
su fleksibilna i mogu veoma uspešno da prezentiraju konkretne destinacije i
specifične vrednosti područja. I za njih, ali i za veća hotelijerska preduzeća,
neophodna je podrška javnog sektora na svim nivoima i pre svega kroz mere
ekonomske politike, zakonodavstva i druge.
Sva tri toka biće neminovno prožeta nastojanjima da se sve aktivnosti odvijaju uz
uvažavanje održivog razvoja turizma. Sa stanovišta hotelijerskih preduzeća to će
podrazumevati svojevrsno prilagođavanje tehnologije produkcije i pružanja usluga
i odgovarajuće postupke uštede obnovljivih energetskih resursa. Takođe, realno je
računati da će sva tri navedena toka u budućem razvoju hotelijerstva i ukupnog tur-
izma Srbije biti orijentisana na izgradnju znatno čvršćih partnerskih odnosa, kako
međusobnih unutar hotelijerske i turističke delatnosti, tako i sa javnim sektorom.
Strategijsko prilagođavanje biće imperativ u perspektivnom nastupu naših ho-
telijerskih preduzeća na međunarodnom i domaćem turističkom tržištu. Pretpostavka
je da će promene u preduzećima biti na adekvatan način praćene i podržane kon-
kretnim razvojnim merama na nivou turističke destinacije.
Strategijsko prilagođavanje na oba nivoa – preduzeća i turističke destinacije –
mora da se zasniva najmanje na sledećim polazištima:
tržišnom pristupu, što znači usmeravanju svih razvojnih aktivnosti prema
potrebama i mogućnostima međunarodnog i domaćeg tržišta i primeni kon-
cepcije marketinga na oba nivoa;
selektivnom pristupu, što znači određivanju ciljnih tržišta i segmenata i njima
namenjenih uslužnih programa hotelijerskih preduzeća i destinacija;
organizacionim promenama, zasnovanim na poslovnom restrukturiranju i
uređivanju ukupne organizovanosti u hotelijerstvu i turizmu;
formiranju proizvoda (uslužnog programa) destinacije, sa akcentom na
njegov kvalitet, odnosno odgovarajuće proizvode konkretnih preduzeća,
uključujući i hotelijerska, i zaštitu prostora i ukupne životne sredine turističke
destinacije.
Bitno je da se obezbedi i ostvari integralni pristup oba nivoa u formiranju
uslužnog programa i korišćenju ostalih instrumenata poslovne politike. Dalja strukturna
prilagođavanja u konkretnom hotelskom preduzeću biće time i potpunija i uspešnija
u njegovom nastupu na međunarodnom i domaćem turističkom tržištu.

LITERATURA
[1] Armstrong, G., i Ph. Kotler. Marketing. New Jersey: Prentice Hall, 2003.
[2] Bakić, O. Marketing u turizmu. Beograd: Univerzitet Singidunum, 2008.
[3] Barjaktarović, D. “Poslovna transformacija hotelskih preduzeća u Srbiji.”
Zbornik radova Hotelsko poslovanje – projekat Edukacija zaposlenih u turizmu.
Beograd: Ministarstvo trgovine, turizma i usluga i Univerzitet Singidunum –
Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment, 2007.
[4] Bogićević-Milekić, B. Menadžment ljudskih resursa. Beograd: Ekonomski
fakultet, 2006.
[5] Božić, V. “Logistički pristup upravljanju zalihama.” Ekonomski anali (Ekonomski
fakultet), br. 116 (1993).
[6] Coffman, D. Marketing for a Full House. New York: School of Hotel
Administration, Cormell University, Ithaca, 1984.
[7] Coltman, M. M. Tourism Marketing. New York: Van Nostri Rainhold, 1989.
[8] Costa, I. “Svetska Hyatt korporacija.” Zbornik radova Hotelsko poslovanje
– projekat Edukacija zaposlenih u turizmu. Beograd: Ministarstvo trgovine,
turizma i usluga i Univerzitet Singidunum – Fakultet za turistički i hotelijerski
menadžment, 2007.
[9] Cullen, P. Economics for Hospitality Management. London: Thompson Business
Press, 1997.
[10] Čačić, K.
− Izbor kanala prodaje sa posebnim osvrtom na jugoslovenski turizam.
Beograd: Jugoštampa, 1980.
− “Očekivane tendencije u hotelijerstvu Srbije.” Singidunum Revija (Univerzitet
Singidunum), br. 5 (2008).
− “Tendencije i strukturne karakteristike u turizmu SR Jugoslavije.” Turističko
poslovanje (Viša turistička škola), br. 1/97 (1997).
LITERATURA 341
[11] Čerović, S. Strategijski menadžment u turizmu. Beograd: Univerzitet Singidunum
– Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment, 2009.
[12] Čomić, Đ. “MekDonalds – Paradigma globalne hrane.” Hotellink (Viša
hotelijerska škola), br. 5 (2005).
[13] Čomić, Đ., i Lj. Kosar. “Tematski restorani – postmoderna u restoraterstvu.”
Hotellink (Viša hotelijerska škola), br. 5 (2005).
[14] Ćirović, M. Fuzije i akvizicije. Novi Sad: Prometej, 2004.
[15] Ćosić, M. Upravljanje kvalitetom turističkih usluga. Beograd: Visoka turistička
škola i Čigoja štampa, 2007.
[16] Ćurin, M. “Kvalitet u hotelijerstvu.” Zbornik radova Hotelsko poslovanje –
projekat Edukacija zaposlenih u turizmu. Beograd: Ministarstvo trgovine,
menadžment, 2007.
[17] Davidson, R. Tourism. London: Pitman Publishing, 1992.
[18] Davidson, R., i B. Cope. Business Travel. Harlow: Pearson-Prentice Hall, 2003.
[19] Delić, J. Obrazovanje i obuka kao instrument upravljanja ljudskim resursima
u turističkim preduzećima, magistarski rad. Beograd: Fakultet za turistički i
hotelijerski menadžment, Univerzitet Singidunum, 2009.
[20] Dokumentacija Genex-McDonald’s.
[21] Đelić, T. Elektronski marketing u turizmu. Beograd: Dereta, 2004.
[22] Đorđević-Boljanović, J. Menadžment znanja. Beograd: Datastatus, 2009.
[23] Đurašević, S.
− Turistička putovanja – savremeni koncepti prodaje. Podgorica: CID
Podgorica, 2008.
− “Turističke atraktivnosti kao ključ uspešnog turističkog razvoja.” Turistički
pregled (Ministarstvo trgovine, turizma i usluga), br. 1 (2005).
[24] Đuričin, D. “Kako kupiti preduzeće?” Ekonomski anali (Ekonomski fakultet), br.
114 (1992).
[25] Ekonomski rečnik. Beograd: Ekonomski fakultet, 2006.
[26] Elaković, S. Sociologija slobodnog vremena i turizma. Beograd: Savremena
administracija, 1989.
[27] Gavrilović, S. “Direktne investicije u transnacionalne korporacije u oblasti
usluga.” Ekonomski anali (Ekonomski fakultet), br. 113 (1992).
[28] Gomes, A. Hospitality in Transition. Houston, 1985.
[29] Goodall, B., i G. Ashworth. Marketing in the Tourism Industry. London:
Routledge, 1990.
[30] Griffin, R., i M. Pustay. International Business. New Jersey: Pearson-Prentice
Hall, 2005.
[31] Gross, H., i W. Skaupy. Franchising in der Praxis. Düsseldorf-Wien: Econ
Verlag, 1976.
[32] Grupa autora. Megatrendovi u savremenom turizmu. Redaktor: O. Bakić.
Sremska Kamenica: Univerzitet Educons – Fakultet poslovne ekonomije, 2009.
[33] Grupa autora. Tourism Business Frontiers. Redaktori: D. Buhalis i C. Kosta.

Oxford: Elsevier Butterworth-Heinemann, 2006.
[34] Harvard Business Review on Mergers i Acquisitions. Boston: Harvard Business
School Press, 2001.
[35] Holloway, J. C. The Business of Tourism. Harlow: Pearson-Prentice Hall, 2006.
[36] Ilić, M. Saradnja preduzeća u turizmu na realizaciji programa učestalih
potrošača, magistarski rad. Beograd: Univerzitet Singidunum – Fakultet za
turistički i hotelijerski menadžment, 2007.
[37] Japan 1991 – An International Comparison. Japan: Keizai Koho Center, 1991.
[38] Jobber, D., i J. Fahy. Osnovi marketinga (prevod). Beograd: Data status, 2006.
[39] Jovanović, M. Evropska ekonomska integracija (prevod). Beograd: Ekonomki
fakultet, 2004.
[40] Kandić, V. Franšizing kao marketing strategija preduzeća, magistarski rad.
Beograd: Ekonomski fakultet, 1990.
[41] Keegan, W., i M. Green. Global Marketing. New Jersey: Pearson-Prentice Hall,
2005.
[42] Keller, P. “Ekonomski uticaji turizma.” Turistički pregled (Ministarstvo trgovine,
turizma i usluga), br. 2 (2005).
[43] Klasifikacija delatnosti. Beograd: Ekonomika, 1997.
[44] Klasifikacija i kategorizacija objekata turističke ponude Jugoslavije. Zagreb:
Institut za turizam, 1989.
[45] Kosar, Lj. Hotelijerstvo. Beograd: Viša hotelijerska škola, 2002.
[46] Kotas, R. Market Orientation in the Hotel i Catering Inudstry. London: Surrey
University Press, 1975.
[47] Kotler, Ph. Upravljanje marketingom, kniga prva. Zagreb: Informator, 1988.
[48] Kotler, Ph., i K. Keller. Marketing menadžment (prevod). Beograd: Data status,
2006.
[49] Kotler, Ph., J. Bowen, i J. Makens. Marketing for Hospitality i Tourism. New
Jersey: Pearson-Prentice Hall, 2006.
[50] Laws, E. Tourism Marketing. Cheltenham: Stanley Thomas (Publishers) LTD.,
1991.
[51] Levitt, T. Die Macht des kreativen Marketing. Düsseldorf: ECON Praxis, 1986.
[52] Lockwood, A., i S. Medlik. Tourism i Hospitality in the 21st Century. Oxford:
Butterworth-Heinemann, 2001.
[53] Lovreta, S., i G. Petković.
− “Metodologija izbora optimalne lokacije trgovinskih objekata.” Ekonomski
anali (Ekonomski fakultet), br. 117 (1993).
− Trgovinski marketing. Beograd: Ekonomski fakultet, 2006.
[54] Lumsdon, L. Marketing for Tourism – Case Study Assignments. London:
MacMillan Education Ltd., 1992.
[55] Lundberg, D. The Tourist Business. New York: V.N. Reinhold, 1990.
[56] Lundberg, D., M. Stavenga, i M. Krishnamoorthy. Tourism Economics. New York:
John Wiley i Sons Inc., 1995.
LITERATURA 343
[57] Ljubojević, Č. Marketing usluga. Novi Sad: Fakultet za uslužni biznis, 2004.
[58] Maksin-Mićić, M. Turizam i prostor. Beograd: Univerzitet Singidunum – Fakultet
za turistički i hotelijerski menadžment, 2007.
[59] Maričić, B. Ponašanje potrošača. Beograd: Ekonomski fakultet, 2008.
[60] Maričić, B., i A. Makarević. “Satisfakcija i zaštita korisnika turističkih usluga.”
Zbornik Hotelska kuća 2002. Beograd: Ugoprogres, 2002.
[61] Mašić, B., i S. Mašić. “Strategija merdžera i akvizicija u globalnom okruženju.”
Singidunum Revija (Univerzitet Singidunum), br. 6 (2009).
[62] Mašić, S.
− Hotelske korporacije na tržištu Srbije i zemalja Centralne i Jugoistočne Evrope,
magistarski rad. Beograd: Univerzitet Singidunum – Fakultet za turistički i
hotelijerski menadžment, 2008.
− Mašić, S. “Specijalizovani investicioni fondovi za ulaganje u nekretnine (REIT)
i njihova uloga u razvoju hotelijerske industrije.” Singidunum Revija br. 6
(Univerzitet Singidunum), 2009.
[63] Medlik, S., i H. Ingram. Hotelsko poslovanje (prevod). Zagreb: Golden
Marketing, 2002.
[64] Middleton, V. T. C. Marketing in Travel i Tourism. London: Heinemann, 1988.
[65] Milisavljević, M.
− Restructuring the Firm. Beograd: Ekonomski fakultet, 1991.
− Savremeni strategijski menadžment. Beograd: Institut ekonomskih nauka,
2002.
− Strategijski marketing. Beograd: Ekonomski fakultet, 2004.
[66] Milisavljević, M., i J. Todorović. Marketing strategija. Beograd: Ekonomski
fakultet i Institut za istraživanje tržišta, 2000.
[67] Milisavljević, M., i K. Čačić. “The Strategy i Structure of the Tourist Firm.”
Strategic Management of Tourist Firm. Beograd: Ekonomski fakultet, 1989.
[68] Milisavljević, M., B. Maričić, i M. Gligorijević. Osnovi marketinga. Beograd:
Ekonomski fakultet, 2009.
[69] Milojević, Lj.,
− “Klasifikacija hotela i restorana – Studija UNWTO i IH&RA (The Joint
WTO and IH&RA, Study on Hotel Classification, 2004).” Turistički pregled
(Ministarstvo trgovine, turizma i usluga), br. 7 (2006).
− “Turizam i tendencija ka ukrupnjavanju – poseban osvrt na hotelsku
industriju, Studija UNWTO.” Turistički pregled (Ministarstvo trgovine, turizma
i usluga Republike Srbije), br. 8 (2007).
[70] Mladenović, D., V. Đolević, i D. Šoškić. Ekonomska statistika. Beograd: Ekonomski
fakultet, 2007.
[71] Nikolić, D. Troškovi i poslovna politika u turizmu. Valjevo: Valjevo print, 2005.
[72] Norman, R. Service Management – Strategy i Leadership in Service Business.
Chichester: John Wiley i Sons, 1991.

[73] Njeguš, A. “Informacioni sistemi za upravljanje hotelskim poslovanjem.” prilog
za Zbornik radova Hotelsko poslovanje – projekat Edukacija zaposlenih u turizmu.
Beograd: Ministarstvo trgovine, turizma i usluga i Univerzitet Singidunum –
Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment, 2007.
[74] Pavlović, T. “Ulazak međunarodnih hotelskih lanaca u našu zemlju i region.”
Zbornik naučnih i stručnih radova Hotelska kuća 2008. Zlatibor: HORES, 2008.
[75] Peters, M. International Tourism. London: Hutchinson of London, 1966.
[76] Pitić, G., M. Štimac, G. Petković, D. Erić, i R. Jelić. Berzanski pojmovnik.
Beograd: Berza, 1992.
[77] Popesku, J. Marketing u turizmu. Beograd: Viša turistička škola, 2009.
[78] Powers, T. Marketing Hospitality. New York: John Wiley i Sons, 1990.
[79] Radosavljević, G. Menadžment u turizmu. Kragujevac: Univerzitet u Kragujevcu
– Ekonomski fakultet, 2009.
[80] Radovanović, R. Analiza poslovanja preduzeća. Beograd: Savremena
administracija, 1993.
[81] Rakita, B. Međunarodni menadžment. Beograd: Ekonomski fakultet, 2003.
[82] Ratković, R.
− Hotelski menadžment (hrestomatija). Bar: Fakultet za turizam, hotelijerstvo i
trgovinu, 2006.
− “Organizacija i tehnika hotelskog menadžmenta.” Zbornik radova Hotelsko
poslovanje – projekat Edukacija zaposlenih u turizmu. Beograd: Ministarstvo
trgovine, turizma i usluga i Univerzitet Singidunum – Fakultet za turistički i
hotelijerski menadžment, 2007.
[83] Saobraćajni institut CIP. Program razvoja Vranjske banje. 1991, Beograd.
[84] Schaetzing, E. E. Management in Hotellerie und Gastronomie. Frankfurt:
Deutscher Fachverlag, 1985.
[85] Sekulović, N. Kvalitet usluga i satisfakcija potrošača u turizmu, magistarski
rad. Beograd: Univerzitet Singidunum – Fakultet za turistički i hotelijerski
menadžment, 2009.
[86] Sili, B. “Capacity Management: Making Your Service Delivery More
Producitve.” The Comell H.R.A. Quarterly, februar 1991.
[87] Spasić, V.
− “Očekivani efekti ulaska međunarodnih hotelskih lanaca na poslovanje
hotelskih preduzeća i ekonomiju zemlje domaćina.” Zbornik naučnih i
stručnih radova Hotelska kuća 2008. Zlatibor: HORES, 2008.
− Transfer tehnologije kao razvojna strategija preduzeća u turizmu. Beograd,
2003.
[88] Stanišić, M., i D. Nikolić. Kontrola i revizija hotelskog poslovanja. Beograd:
Univerzitet Singidunum – Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment, 2007.
[89] Statistički godišnjak Srbije 1992. Beograd: Republički zavod za statistiku,
1993.
[90] Statistički godišnjak Srbije 2008. Beograd: Republički zavod za statistiku,
2009.
LITERATURA 345
[91] Svorcan, N. Međunarodni hotelski lanci. Beograd: Visoka hotelijerska škola
strukovnih studija, 2009.
[92] Šoki, H., i L. Pirs. “Alternativni oblici poslovanja u inostranstvu – finansijska
perspektiva.” Ekonomski anali (Ekonomski fakultet) 86-87 (1985).
[93] Teare, R., i A. Boer. Strategic Hospitality Management – Theory i Practice for
the 1990s. London: Cassel Educational LTD., 1991.
[94] Todorović, J., i D. Đuričin. “Project Management in Tourism: Case Study Project
Hyatt.” Holstein W. K.
[95] Tribe, J. The Economics of Recreation, Leisure i Tourism. Oxford: Elsevier
Butterworth-Heinemann, 2005.
[96] Unković, M. Međunarodna ekonomija. Beograd: Univerzitet Singidunum, 2009.
[97] Unković, S.
− Marketing organizatora putovanja. Beograd: Savremena administracija,
1980.
− “Međunarodni turizam u uslovima ekonomske krize sa posebnim osvrtom
na Jugoistočnu Evropu.” Singidunum Revija (Univerzitet Singidunum), br. 6
(2009).
[98] Unković, S., i B. Zečević. Ekonomika turizma. Beograd: Ekonomski fakultet,
2009.
[99] Unković, S., K. Čačić, i O. Bakić. Savremena kretanja na turističkom tržištu.
Beograd: Ekonomski fakultet, 2002.
[100] UNWTO.
− Compendium of Tourism Statistics 2002-2006. Madrid, 2008.
− Tourism Highlights. Madrid, 2009.
[101] Vasiljević, M. Trgovinsko pravo – privredno pravo. Beograd: Naučna knjiga,
1991.
[102] Veljković, S. Marketing usluga. Beograd: Ekonomski fakultet, 2009.
[103] Vodič za finansiranje hotela i projekata za odmor (prevod). Međunarodno
udruženje hotelijera (AIH), WTO, 1991.
[104] Walker, J. Introduction to Hospitality. New Jersey: Pearson-Prentice Hall, 2006.
[105] Witt, F. S., Z. M. Brooke, i J. P. Buckley. The Management of International
Tourism. London: Unwin Hyuman, 1991.
[106] Witt, S., i L. Moltinho. Tourism Marketing i Management Hibook. UK: Prentice
Hall International, 1989.
[107] WTO. Torusim in the Age of Aliances, Mergers i Acquisitions. Madrid, 2002.
[108] Zečević, B. Marketing turističkih destinacija – uloga informacione tehnologije.
Beograd: Jugo knjiga komerc, 2007.
[109] Zečević, B., i A. Aleksić. “Problemi marketinga malih hotelskih preduzeća.”
Zbornik naučnih radova Hotelska kuća 2008. Zlatibor: HORES, 2008.
[110] Zečević, B., i A. Đorđević. “Kontrola marketinga u hotelskom poslovanju.”
Hotellink (Viša hotelijerska škola), br. 6 (2005).

[111] Živković, R.
− Ponašanje i zaštita potrošača. Beograd: Univerzitet Singidunum – Fakultet
za turistički i hotelijerski menadžment, 2009.
− “Zaštita potrošča u hotelijerstvu.” Zbornik radova Hotelsko poslovanje –
projekat Edukacija zaposlenih u turizmu. Beograd: Ministarstvo trgovine,
menadžment, 2007.
[112] Živković, R., i J. Gajić. “Uticaj promena u ponašanju turista na oblikovanje
hotela.” Zbornik naučnih radova Hotelska kuća 2008. Zlatibor: HORES, 2008.
[113] Hotel and Motel Management, jun 1993.
[114] Caffe & Bar (Frame Media DOO), br. 1/2010 (2010).
[115] Ugostiteljstvo i turizam, br. 4/89 (1989).
[116] Ugostiteljstvo – kapaciteti za smeštaj (SZS), br. 1717 (1988).
[117] Hotels – The International Magazine of the Hotel and Hotel Restaurand Industry
(A Calmers Publication), navedeni brojevi.
[118] Hotel Profesional (Press Club), navedeni brojevi.
[119] Interna dokumentacija hotelskih i drugih preduzeća.
[120] Turistički Svet (Gastro print), navedeni brojevi.
[121] Službeni glasnik Srbije, br. 39/93.
LITERATURA 347
Odlukom Senata Univerziteta “Singidunum”, Beogrаd, broj 636/08 od 12.06.2008,
ovaj udžbenik je odobren kao osnovno nastavno sredstvo na studijskim programima
koji se realizuju na integrisanim studijama Univerziteta “Singidunum”.
CIP - Каталогизација у публикацији

Народна библиотека Србије, Београд
005.22:640.4(075.8)
640.4(075.8)
338.488:640.4(075.8)
ЧАЧИЋ, Крунослав, 1947-

Poslovanje hotelskih preduzeća /
Krunoslav Čačić. - 2. izmenjeno i dopunjeno
izd. - Beograd : Univerzitet Singidunum, 2010
(Loznica : Mladost grup). - VI, 347 str. :
ilustr. ; 24 cm
Tiraž 1.700. - Napomene i bibliografske

reference uz tekst. - Bibliografija: str.
341-347.
ISBN 978-86-7912-249-0
a) Хотелијерство - Менаџмент b)
Угоститељска предузећа - Пословање c)
Туристичко тржиште
COBISS.SR-ID 175126028
© 2010.
Sva prava zadržana. Ni jedan deo ove publikacije ne može biti reprodukovan u bilo
kom vidu i putem bilo kog medija, u delovima ili celini bez prethodne pismene
saglasnosti izdavača.

Poslovanje Hotelskih Preduzec - A C - Ac - Ic - PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Poslovanje Hotelskih Preduzec - A C - Ac - Ic - PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET SINGIDUNUM

FAKULTET ZA TURISTIČKI I HOTELIJERSKI MENADŽMENT

Prof. dr Krunoslav Čačić

GLAVA I: SAVREMENE TENDENCIJE U USLUŽNIM DELATNOSTIMA 7

GLAVA II: TURISTIČKO TRŽIŠTE I NJEGOV UTICAJ NA POSLOVANJE

GLAVA III: SAVREMENE TENDENCIJE U POSLOVNOJ ORIJENTACIJI

GLAVA IV: RAST I RAZVOJ HOTELSKIH PREDUZEĆA 81

GLAVA V: PRILAGOĐAVANJE HOTELSKOG I OSTALOG

GLAVA VI: RESTORATERSKO POSLOVANJE U SAVREMENIM USLOVIMA 135

GLAVA VII: POSLOVNO POVEZIVANJE HOTELSKIH I DRUGIH

IV POSLOVANJE HOTELSKIH PREDUZEĆA

GLAVA IX: LJUDSKI RESURSI U HOTELSKOM PREDUZEĆU 229

GLAVA X: NABAVKA I PRODAJA U HOTELSKOM POSLOVANJU 267

GLAVA XII: STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE HOTELSKIM PREDUZEĆEM 309

VI POSLOVANJE HOTELSKIH PREDUZEĆA

Ova knjiga je pisana kao udžbenik za predmet koji se izučava na osnovnim

Beograd, aprila 2010.

2 POSLOVANJE HOTELSKIH PREDUZEĆA

1. Pri koncipiranju ovog udžbenika pošlo se od sledećih najvažnijih osnova: da su

4 POSLOVANJE HOTELSKIH PREDUZEĆA

SAVREMENE TENDENCIJE U USLUŽNIM DELATNOSTIMA 5

CILJEVI GLAVE JE DA SE OBJASNE:

 uslužni proces i karakteris-  međunarodnu trgovinu uslu-

1. RAZVOJ I KARAKTERISTIKE USLUŽNIH

P oslednje decenije obeležene su brzim razvojem uslužnih delatnosti i njihovom sve

SAVREMENE TENDENCIJE U USLUŽNIM DELATNOSTIMA 7

8 POSLOVANJE HOTELSKIH PREDUZEĆA

SAVREMENE TENDENCIJE U USLUŽNIM DELATNOSTIMA 9

10 POSLOVANJE HOTELSKIH PREDUZEĆA

SAVREMENE TENDENCIJE U USLUŽNIM DELATNOSTIMA 11

K od definisanja i u obuhvatanju tercijarnog (uslužnog) sektora u pojedinim zem-

Tabela 1: Učešće privrednih sektora u bruto domaćem

13 Veljković S., op.cit., str. 28.

12 POSLOVANJE HOTELSKIH PREDUZEĆA

Tabela 2: Struktura zaposlenosti po sektorima privrede

SAVREMENE TENDENCIJE U USLUŽNIM DELATNOSTIMA 13

Tabela 3: Zaposlenost u turističkoj privredi Velike Britanije

U posmatranom periodu povećan je broj zaposlenih u svim navedenim pozicijama

14 POSLOVANJE HOTELSKIH PREDUZEĆA

S avremene tendencije u razmeni usluga ogledaju se prvenstveno u internaciona-

SAVREMENE TENDENCIJE U USLUŽNIM DELATNOSTIMA 15

16 POSLOVANJE HOTELSKIH PREDUZEĆA

SAVREMENE TENDENCIJE U USLUŽNIM DELATNOSTIMA 17

18 POSLOVANJE HOTELSKIH PREDUZEĆA

R azvijajući međunarodne poslovne aktivnosti, uslužna preduzeća su bitno doprinela

Tabela 4: Najveći izvoznici i uvoznici usluga u 2007. godini

SAVREMENE TENDENCIJE U USLUŽNIM DELATNOSTIMA 19

20 POSLOVANJE HOTELSKIH PREDUZEĆA

Tabela 5: Učešće prihoda od inostranog turizma u ukupnom izvozu usluga

SAVREMENE TENDENCIJE U USLUŽNIM DELATNOSTIMA 21

22 POSLOVANJE HOTELSKIH PREDUZEĆA

1. SAD 110 80 30 11,7 8,5

Izvor: UNWTO, op. cit.

Konačno, saldo prihoda i rashoda u Tabeli 6 jasno pokazuje da SAD, Francuska i

SAVREMENE TENDENCIJE U USLUŽNIM DELATNOSTIMA 23

24 POSLOVANJE HOTELSKIH PREDUZEĆA

CILJEVI GLAVE JE DA SE OBJASNE:

 odnosi između najvažnijih  ostale karakteristike tražnje

1. TRŽIŠNI ODNOSI U TURIZMU

T urizam je savremena društveno-ekonomska pojava masovnih dimenzija. Ona se

TURISTIČKO TRŽIŠTE I NJEGOV UTICAJ NA POSLOVANJE 25

26 POSLOVANJE HOTELSKIH PREDUZEĆA

TURISTIČKO TRŽIŠTE I NJEGOV UTICAJ NA POSLOVANJE 27

uslužni proces i karakteris- međunarodnu trgovinu uslu-

odnosi između najvažnijih ostale karakteristike tražnje

orijentacija hotelskih poslovanje korporativnih ho-