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Vecino

TB0343

Lena Chua Booth

Hola-Kola—The Capital Budgeting Decision

HOLA-Kola-La decisión del presupuesto Capital
The consumption of sugar-sweetened beverages has been linked to risks for obesity, diabetes, and
heart disease; therefore, a compelling case can be made for the need for reduced consumption of
these beverages.
El consumo de bebidas endulzadas se ha relacionado con los riesgos de obesidad, diabetes y
enfermedades del corazón; por lo tanto, se puede presentar un caso convincente para la
necesidad de reducir el consumo de estas bebidas
Health Policy Report, The New England Journal of Medicine,
October 15, 2009.

Mexico leads world in soda consumption, World Health Organization planning to fight it.
México lidera el mundo el consumo de refrescos, la Organizaci ón Mundial de la Salud planea combatirlo.
Carolyn Crist, Obesity Initiative, October 25, 2012.

In December 2012, Antonio Ortega, the owner of Bebida Sol, had just finished reading
a report done by his general manager, Pedro Cortez, about the possible investment in a
new product line, Hola-Kola. The idea of Hola-Kola came about three months earlier
when Antonio attended a seminar on youth obesity organized by a local high school that
his two children attended. Even though he had often heard of the rising obesity problem
in Mexico, Antonio was still very disturbed by the statistics indicating how the obesity rate
in Mexico had tripled since 1980, and that 69.5% of the people 15 years and older were
either obese or overweight.
En diciembre de 2012, Antonio Ortega, el propietario de Bebida Sol, acababa de leer un
informe hecho por su gerente general, Pedro Cortez, sobre la posible inversión en una
nueva línea de productos, Hola-Kola. La idea de Hola-Kola surgió hace tres meses cuando
Antonio asistió a un seminario sobre obesidad juvenil organizado por una escuela
secundaria local a la que asistieron sus dos hijos. Aunque a menudo había oído hablar del
creciente problema de la obesidad en México, Antonio estaba muy preocupado por las
estadísticas que indicaban que la tasa de obesidad en México se había triplicado desde
1980, y que el 69.5% de las personas de 15 años o más eran obesas o tenían sobrepeso.

Even more shocking to Antonio, based on this statistic, Mexico now had the highest
overweight rate in the world, surpassing the United States
Aún más impactante para Antonio, sobre la base de esta estadística, México ahora
tenía la tasa de sobrepeso más alta del mundo, superando a los Estados Unidos.

After the seminar, Antonio discussed the idea of Hola-Kola, a low-price, zero-calorie
carbonated soft drink, with Pedro Cortez. Pedro was excited about the idea, and liked the
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opportunity to launch something new, espe- cially given that the company had not
introduced a new product in the last five years. However, Pedro thought a market study
should be done to gauge the potential demand before the firm undertook the
investment.

Después del seminario, Antonio discutió la idea de Hola-Kola, un refresco

carbonatado de bajo precio y cero calorías, con Pedro Cortez. Pedro estaba entusiasmado
con la idea y le gustó la oportunidad de lanzar algo nuevo, especialmente dado que la
compañía no había presentado un nuevo producto en los últimos cinco años. Sin
embargo, Pedro pensó que se debería hacer un estudio de mercado para medir la
demanda potencial antes de que la firma emprendiera la inversión.

Company Background
Bebida Sol is a small, privately owned carbonated soft drink company based in Puebla,
Mexico. A retired ex- ecutive from a popular fast-food restaurant chain, Roberto Ortega,
founded it in 1998. During his career as a restaurant executive, Roberto learned that
Mexicans, regardless of social status, loved their soda pop. Many would drink soda to
quench their thirst on a regular basis, due to the lack of hygienic, drinkable water. With the
influx of international brands of soda pop, Mexico now had the highest consumption of
carbonated soft drinks per capita in the world.2 The average per capita consumption was
40% higher than the United States, at 163 liters (43 gallons) per year, while the United
States consumed 118 liters (31 gallons), according to statistics presented by the
international organization Oxfam and the Mexican NGO Consumer’s Power. Due to the
high obesity problem, health and consumer groups in Mexico had demanded that the
government impose a 20% tax on soft drinks, claiming that it would not only reduce
consumption, but the tax revenue could also be used to fight health problems that soft
drinks generated
Bebida Sol es una pequeña empresa de refrescos carbonatados de propiedad privada con
sede en Puebla, México. Un ex ejecutivo retirado de una popular cadena de restaurantes
de comida rápida, Roberto Ortega, lo fundó en 1998. Durante su carrera como ejecutivo de
un restaurante, Roberto aprendió que a los mexicanos, sin importar su estatus social, les
encantaba su soda-pop. Muchos bebían refrescos para saciar su sed con regularidad,
debido a la falta de agua potable higiénica. Con la afluencia de marcas internacionales de
refrescos, México ahora tenía el mayor consumo de refrescos carbonatados per cápita en
el mundo.El consumo per cápita promedio fue 40% más alto que en los Estados Unidos, en
163 litros (43 galones) por año , mientras que Estados Unidos consumió 118 litros (31
galones), según las estadísticas presentadas por la organización internacional Oxfam y la
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ONG mexicana Consumer's Power. Debido al alto problema de obesidad, los grupos de
salud y consumo en México habían exigido que el gobierno imponga un impuesto del 20%
a los refrescos, alegando que no solo reduciría el consumo, sino que los ingresos fiscales
también podrían usarse para combatir problemas de salud que bebidas generadas

1
“The World is Fat” by Catherine Rampell, 9/23/2010.
http://economix.blogs.nytimes.com/2010/09/23/the-world-is-fat/. 2

http://gain.fas.usda.gov/Recent%20GAIN%20Publications/The%20Mexican%20Market%20for
%20Soft% 20Drinks_ Mexico%20ATO_Mexico_8-20-2009.pdf; Global Agriculture Information
Network (GAIN) report MX9326.
3 “Mexico, Leader in Soft Drink Consumption”, July 10, 2012 http://www.mexicanbusinessweb.mx/eng/2012/
mexico-leader-in-soft-drink-consumption/.

Copyright © 2013 Thunderbird School of Global Management. All rights reserved. This case was prepared by Professor Lena Chua
Booth for the purpose of classroom discussion only, and not to indicate either effective or ineffective management.

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Exhibit 1. Rates of Overweight and Obesity Persons by Country (2010)

The market leaders for carbonated soft drinks in Mexico were Coca-Cola, Pepsi-Cola,
Dr. Pepper Snapple, and Grupo Penafiel. Together, they accounted for a combined market
share of more than 90%, with Coca Cola being the major player. The Mexican soft drink
market (products include bottled water, carbonates, RTD tea/ coffee, functional drinks,
fruit/vegetable juices, and other soft drinks) had total revenues of $39.2bn in 2011,
representing a compound annual growth rate (CAGR) of 6.3% between 2007 and 2011.
Market consumption volumes increased with a CAGR of 4.5% between 2007 and 2011,
reaching a total of 49.3 billion liters in 2011.4

Los líderes del mercado de refrescos carbonatados en México fueron Coca-Cola,

Pepsi-Cola, Dr. Pepper Snapple y Grupo Peñafiel. Juntos, representaron una participación
de mercado combinada de más del 90%, siendo Coca Cola el principal actor. El mercado
mexicano de refrescos (productos incluyen agua embotellada, carbonatos, té / café RTD,
bebidas funcionales, jugos de frutas y vegetales y otras bebidas gaseosas) tuvo ingresos
totales de $ 39.200 millones en 2011, lo que representa una tasa de crecimiento anual
compuesta (CAGR) de 6.3% entre 2007 y 2011. Los volúmenes de consumo en el mercado
aumentaron con una CAGR de 4.5% entre 2007 y 2011, alcanzando un total de 49.3
billones de litros en 2011.
Roberto thought these popular international brands commanded prices that might be
out of reach for the poorer segment of the population. To capture this market, he started

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the company to offer private-labeled carbonated soft drinks with similar tastes, but at
about half the price. His products consisted of regular cola carbonates and non-cola
carbonates, such as lemon/lime or orange carbonates.

Roberto pensó que estas marcas internacionales populares comandaban precios que
podrían estar fuera del alcance del segmento más pobre de la población. Para capturar
este mercado, comenzó la empresa para ofrecer refrescos carbonatados de sabor similar
con sabores similares, pero a la mitad del precio. Sus productos consistían en carbonatos
de cola regulares y carbonatos que no eran de cola, tales como limón / lima o carbonatos
de naranja.

Bebida Sol’s products were sold only in small, independent grocery stores and
convenience stores in Mexico.5 The firm avoided the supermarkets and hypermarkets
because it could not sustain the desired margin in these large stores. Moreover, most of
the consumers, especially the middle-to-low income ones, shopped at small,
independent grocery stores. To create awareness, the owners of these independent
stores were given incentives to personally promote the products. Sales increased
dramatically, from 80 million pesos in 1998 to about 900 million pesos in 2011.

Los productos de Bebida Sol se vendieron solo en pequeños supermercados

independientes y tiendas de conveniencia en México.La empresa evitó los supermercados
e hipermercados porque no podía mantener el margen deseado en estas grandes tiendas.
Además, la mayoría de los consumidores, especialmente los de ingresos medios a bajos,
compraban en pequeñas tiendas de comestibles independientes. Para crear conciencia, los
propietarios de estas tiendas independientes recibieron incentivos para promocionar
personalmente los productos. Las ventas aumentaron drásticamente, de 80 millones de
pesos en 1998 a aproximadamente 900 millones de pesos en 2011.

In 2007, Antonio Ortega, Roberto’s only son, took over the business when Roberto
unexpectedly passed away. Antonio started working on the sales side of the business two
years before his father’s death. He had gath- ered a few valuable tips on how to run the
business from his father, which had made him a rather conservative businessman. A year
after Antonio took over the business, the global financial crisis hit. The economic downturn
in Mexico actually benefitted the low-price soda business. Demand increased dramatically
as many consumers became price conscious and switched from international brands to
private labels. Bebida Sol’s sales increased by 60% from 2008 to 2009, and continued to
increase without the firm changing any of its business strategy or practices. The company’s
return on sales (net profit margin) also had been increasing in the last few years.

En 2007, Antonio Ortega, el único hijo de Roberto, se hizo cargo del negocio cuando
inesperadamente falleció Roberto. Antonio comenzó a trabajar en el lado de las ventas del
negocio dos años antes de la muerte de su padre. Había reunido algunos consejos valiosos
sobre cómo manejar el negocio de manos de su padre, lo que lo había convertido en un
hombre de negocios bastante conservador. Un año después de que Antonio se hiciera
cargo del negocio, la crisis financiera global golpeó. La recesión económica en México en
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realidad benefició al negocio de refrescos de bajo precio. La demanda aumentó
dramáticamente ya que muchos consumidores se volvieron conscientes de los precios y
cambiaron de marcas internacionales a marcas privadas. Las ventas de Bebida Sol
aumentaron en un 60% entre 2008 y 2009, y continuaron aumentando sin que la empresa
cambiara ninguna de sus estrategias o prácticas comerciales. El retorno de las ventas de la
empresa (margen de beneficio neto) también había aumentado en los últimos años.

Exhibit 2. Bebida Sol’s Sales and Return on Sales

4
“Soft Drinks in Mexico,” Market Research Report, March 29, 2013.
http://www.marketresearch.com/MarketLine-v3883/ Soft-Drinks-Mexico-7679076/.
5
There were about half a million small, independent grocery stores, and more than 8,000
convenience stores throughout Mexico.

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The Proposal La propuesta

Reading once again the executive summary of the report, Antonio recalled what his father
told him several times during the two years he was working with him: “Don’t grow the
company for the sake of growing. Invest only when you are confident there is sufficient
demand for a new product, and also when you have the financial resources.” As far as
financial resources, Antonio felt the timing could not be better. Due to strong sales and
profitability in the last few years, Bebida Sol had accumulated a sizable amount of cash.
With solid financial performance and steady cash flows, his banker had agreed to extend
him a five-year, 16% annual interest term loan to launch Hola-Kola. In the proposal, Pedro
Cortez estimated that with 20% of the needed capital borrowed, the 20/80 debt-equity
structure would result in an 18.2% weighted average cost of capital for this project.
Leyendo una vez más el resumen ejecutivo del informe, Antonio recordó lo que su padre le
contó varias veces durante los dos años que estuvo trabajando con él: "No cultive la
empresa por el bien del crecimiento". Invierte solo cuando estés seguro de que hay
suficiente demanda para un nuevo producto, y también cuando tengas los recursos
financieros. "En cuanto a los recursos financieros, Antonio consideró que el momento no
podía ser mejor. Debido a las fuertes ventas y la rentabilidad en los últimos años, Bebida
Sol había acumulado una cantidad considerable de efectivo. Con un sólido desempeño
financiero y flujos de efectivo estables, su banquero acordó otorgarle un préstamo de
cinco años y 16% de interés anual para lanzar Hola-Kola. En la propuesta, Pedro Cortez
calculó que con un 20% del capital necesario prestado, la estructura de deuda por capital
20/80 daría como resultado un costo promedio ponderado de capital del 18,2% para este
proyecto.

The bigger question lingering in Antonio’s mind was whether there would be
sufficient demand for this new, zero-calorie product line. Even though the demand for
low-calorie sodas had increased in Mexico, they seemed to be consumed mainly by the
middle-to-upper income segment of the population. The majority of the lower-income
people still consumed only the regular, high-sugared carbonated soft drinks. It wasn’t
clear whether this was because the low-income group lacked the awareness of the
obesity problem, or because there were not too many low-priced, low-calorie soda
options available.6 If it were the former, the outlook for low- price, low-calorie
carbonated soft drinks might not be too promising at this time. If it were the latter, it
might be the perfect timing for Bebida Sol to introduce Hola-Kola.

La pregunta más grande que persistía en la mente de Antonio era si habría suficiente
demanda para esta nueva línea de productos sin calorías. A pesar de que la demanda de
gaseosas bajas en calorías había aumentado en México, parecían consumirse
principalmente por el segmento de ingresos medios a altos de la población. La mayoría de
las personas de bajos ingresos todavía consumía solo los refrescos carbonatados regulares
con alto contenido de azúcar. No estaba claro si esto se debía a que el grupo de bajos
ingresos carecía de conciencia sobre el problema de la obesidad, o porque no había
demasiadas opciones de refrescos bajos en calorías y de bajo precio disponibles. Si fuera el
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primero, el panorama para los refrescos carbonatados bajos en precio y bajo en calorías
podrían no ser muy prometedores en este momento. Si fuera el último, podría ser el
momento perfecto para que Bebida Sol presente Hola-Kola.

Pedro hired a consultant to do a market study right after Antonio discussed the idea of Hola-Kola
with him. The consultant estimated that the company could sell a total of 600,000 liters of these
zero-calorie carbonates a month, at a projected price of five pesos a liter. This volume of sales
was expected for a period of five years at the same price. The market study took about two
months to complete and cost the company five million pesos, which Pedro had paid shortly
after its completion.

Pedro contrató a un consultor para hacer un estudio de mercado justo después de que
Antonio discutiera la idea de Hola-Kola con él. El consultor estimó que la compañía podría
vender un total de 600,000 litros de estos carbonatos sin calorías al mes, a un precio
proyectado de cinco pesos por litro. Este volumen de ventas se esperaba por un período
de cinco años al mismo precio. El estudio de mercado tardó cerca de dos meses en
completarse y le costó a la empresa cinco millones de pesos, que Pedro había pagado
poco después de su finalización.

Since the existing bottling plant was running at 100% capacity producing regular sodas, the
proposal called for a fleet of new, semi-automated bottling and kegging machines
designed for long, high-quality runs. The total cost of these machines, including
installation, was estimated to be 50 million pesos. This amount could be fully depreciated
on a straight-line basis over a period of five years. Pedro believed that the purchase of these
machines would enable Bebida Sol to reduce its cost of labor and therefore the price to
the customers, putting the firm in a more competitive position. With proper
maintenance, these machines could produce at least 600,000 liters of carbonated drinks
per month. Pedro also estimated that these machines would have a resale value of four
million pesos in five years’ time, if the company were to either shut down the production
of Hola-Kola, or replace these machines with fully automated ones at that time.

Dado que la planta de embotellado existente funcionaba al 100% de su capacidad

produciendo refrescos regulares, la propuesta requería una flota de máquinas
embotelladoras y embotelladoras nuevas y semiautomáticas diseñadas para tiradas largas
y de alta calidad. El costo total de estas máquinas, incluida la instalación, se estimó en 50
millones de pesos. Este monto podría depreciarse por completo en línea recta durante un
período de cinco años. Pedro creía que la compra de estas máquinas permitiría a Bebida
Sol reducir el costo de la mano de obra y, por lo tanto, el precio para los clientes,
colocando a la empresa en una posición más competitiva. Con el mantenimiento
adecuado, estas máquinas podrían producir al menos 600,000 litros de bebidas
carbonatadas por mes. Pedro también estimó que estas máquinas tendrían un valor de
reventa de cuatro millones de pesos dentro de cinco años, si la compañía cerrara la
producción de Hola-Kola o reemplazara estas máquinas por máquinas totalmente
automáticas en ese momento.

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The new machines would be housed in an unoccupied annex by the main production
facility of Bebida Sol. The annex was also large enough to store the finished products
before they were shipped out to grocery stores. Antonio’s father built the annex years ago
when he planned to venture into the mineral water business. He died before he could
execute his plan. The annex had been vacant ever since, even though Antonio recently
received an offer to lease out the space for 60,000 pesos a year.

Las nuevas máquinas estarían alojadas en una dependencia desocupada por la instalación
de producción principal de Bebida Sol. La dependencia también era lo suficientemente
grande como para almacenar los productos terminados antes de que fueran enviados a las
tiendas de comestibles. El padre de Antonio construyó la dependencia hace años cuando
planeaba incursionar en el negocio del agua mineral. Murió antes de poder ejecutar su
plan. El anexo había estado vacío desde entonces, a pesar de que Antonio recientemente
recibió una oferta para alquilar el espacio por 60,000 pesos al año.

Pedro determined that additional working capital was needed to ensure smooth
production and sales of this new product line. He proposed keeping raw materials
inventory at a level equal to one month of produc- tion. To encourage the independent
grocery stores to carry the new product line, he proposed offering a longer collection
period, letting the grocers pay in 45 days, instead of the normal 30 days. As far as
accounts payable, he would follow the company’s normal policy, and settle the accounts
in 36 days.

Pedro determinó que se necesitaba capital de trabajo adicional para garantizar la

producción y las ventas sin problemas de esta nueva línea de productos. Propuso
mantener el inventario de materias primas en un nivel equivalente a un mes de
producción. Para alentar a las tiendas de abarrotes independientes a que lleven la nueva
línea de productos, propuso ofrecer un período de recolección más largo, dejando que los
tenderos paguen en 45 días, en lugar de los 30 días normales. En cuanto a las cuentas por
pagar, seguiría la política normal de la compañía y liquidaría las cuentas en 36 días.

The proposal also outlined the various estimates of production and overhead costs, and
selling expenses. Raw materials needed to produce the sodas were estimated to be 1.8
pesos per liter, while labor costs and energy costs per month were estimated to be 180,000
pesos and 50,000 pesos, respectively. The incremental general administrative and selling
expenses were quite modest, estimated to be 300,000 a year, as the new product could be
sold by Bebida Sol’s current sales force and via existing distribution channels. The
accounting department typically charged 1% of sales as overhead costs for any new
projects.

La propuesta también delineó las diversas estimaciones de los costos de producción y

generales, y los gastos de venta. Las materias primas necesarias para producir los refrescos
se estimaron en 1.8 pesos por litro, mientras que los costos laborales y los costos de

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energía por mes se estimaron en 180,000 pesos y 50,000 pesos, respectivamente. Los
gastos administrativos generales y de ventas incrementales fueron bastante modestos, se
estima en 300,000 por año, ya que el nuevo producto podría ser vendido por la fuerza de
ventas actual de Bebida Sol y por los canales de distribución existentes. El departamento
de contabilidad típicamente cobraba el 1% de las ventas como costos generales para
cualquier proyecto nuevo.

6 In an effort to fight the obesity problem, the Mexican government had been launching media campaigns to encourage the public to participate in weight loss programs in
recent years. Drastic measures were also taken to ban high-fat, high-sugar food and drinks in schools, and to add more physical education in the school curriculum.

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Glancing back at his notes, Antonio started pondering. The market study seemed to
indicate sufficient demand for the new product line. What he really feared was that the
new zero-calorie carbonates might erode the sales of his existing products—the regular
sodas. The market study suggested that potential erosion could cost the firm as much as
800,000 pesos of after-tax cash flows per year. At the new tax rate of 30% for both income
and capital gains, could he add value to the firm by taking on this project?

Mirando hacia atrás en sus notas, Antonio comenzó a reflexionar. El estudio de mercado
parecía indicar una demanda suficiente para la nueva línea de productos. Lo que realmente
temía era que los nuevos carbonatos sin calorías pudieran erosionar las ventas de sus
productos existentes: los refrescos regulares. El estudio de mercado sugirió que la erosión
potencial podría costar a la empresa hasta 800,000 pesos de flujos de efectivo después de
impuestos por año. Con la nueva tasa impositiva del 30% tanto para el ingreso como para
las ganancias de capital, ¿podría agregar valor a la empresa al asumir este proyecto?

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(thousands of pesos)

Income Item 200 201 2011

9 0
Sales 642,400 100.0 832,341 100.0 900,101 100.0
% % %
COGS 349,884 54.5 456,409 54.8% 487,020 54.1%
%
Gross margin 292,516 45.5 375,932 45.2% 413,081 45.9%
%
Marketing & Selling 120,359 18.7 150,322 18.1% 168,330 18.7%
Expenses %
General Administrative 65,340 10.2 88,622 10.6% 97,791 10.9%
Expenses %
EBITDA 106,817 16.6 136,988 16.5% 146,960 16.3%
%
Depreciation 45,046 7.0 59,444 7.1% 65,985 7.3%
%
EBIT 61,771 9.6 77,544 9.3% 80,975 9.0%
%
Interest 23,120 3.6 14,088 1.7% 9,340 1.0%
%
EBT 38,651 6.0 63,456 7.6% 71,635 8.0%
%
Taxes @ 30% 11,595 1.8 19,037 2.3% 21,491 2.4%
%
Net Income 27,056 4.2 44,419 5.3% 50,145 5.6%
%
Dividends 20,000 20,000 20,000
Retained Earnings 7,056 24,419 30,145

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Accounts Receivable 61,600 15.7% 2010 2011
Inventory 32,592 8.3% 36,09 8.9 53,02 14.0
Prepaid Expenses 11,792 3.0% 0 % 0 %
75,25 18.6 78,91 20.8
Current Assets 118,007 30.1%
3 % 3 %
Gross fixed assets 439,230 112.0% 45,01 11.1 60,04 15.8
Accum depreciation 165,046 42.1% 6 % 4 %
20,66 5.1 15,11 4.0
Net fixed assets 274,184 69.9% 0 7
% %
Liabilities & Net Worth 177,01 43.8 207,0 54.5
Total Assets 392,191 100.0%
Accounts Payable 9 % 93 %
Accrued expenses
452,02 111.7 463,1 122.0
0 % 22 %
Current Liabilities 224,49 290,4
55.5 76.5
0 % 75 %
227,53 172,6
0 56.2 47 45.5
% %
404,54 379,7
9 100.0 40 100.0
% %
2010 2011
43,76 10.8 48,03 12.6
5 % 5 %
19,08 4.7 20,49 5.4 5
7 % 3 %
63,42 15.7 22,90 6.0
9 % 0 %
126,28 31.2 91,42 24.1
1 % 8 %
26,79 6.6 6,69 1.8
3 % 3 %
251,47 62.2 281,6 74.2
5 19
% %
404,54 379,7
100.0 100.0
9 40
% %

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