‫جامعة قاصدي مرباح _ ورقمة_‬

‫كمية العموم االقتصادية والتجارية وعموم التسيير‬

‫قسم عموم التسيير‬

‫مذكرة مقدمة الستكمال متطلبات شهادة ماستر أكاديمي‬

‫الميدان ‪ :‬علوم اقتصادية‪ ،‬علوم التسيير وعلوم تجارية‬
‫الشعبة ‪ :‬علوم التسيير‬
‫التخصص ‪ :‬مالية المؤسسة‬
‫من إعداد الطالبة ‪ :‬خولة بحورة‬
‫بعنوان ‪:‬‬

‫دور لوحة القيادة في إتخاذ الق اررات المالية‬

‫في المؤسسة اإلقتصادية‬
‫دراسة حالة المؤسسة الوطنية للكهرباء والغاز ‪ sonelgaz‬حاسي‬
‫مسعود خالل الفترة ‪2015 -2014 :‬‬

‫نوقشت وأجيزت علنا بتاريخ ‪2015/05/23 :‬‬

‫أمام اللجنة المكونة من السادة ‪:‬‬
‫الدكتور‪ /‬قريشي محمد الصغير (أستاذ محاضر أ ‪ -‬جامعة قاصدي مرباح ورقلة ) رئيسا‬
‫الدكتور‪ /‬بوخاري عبد الحميد (أستاذ محاضر أ ‪ -‬جامعة قاصدي مرباح ورقلة ) مشرفا‬
‫األستاذ‪ /‬رجم خالد (أستاذ مساعد ‪ -‬جامعة قاصدي مرباح ورقلة ) مناقشا‬

‫السنة الجامعية ‪2015 – 2014 :‬‬

 ‫جامعة قاصدي مرباح _ ورقمة_‬
‫كمية العموم االقتصادية والتجارية وعموم التسيير‬
‫قسم عموم التسيير‬

‫مذكرة مقدمة الستكمال متطلبات شهادة ماستر أكاديمي‬

‫الميدان ‪ :‬علوم اقتصادية‪ ،‬علوم التسيير وعلوم تجارية‬
‫الشعبة ‪ :‬علوم التسيير‬
‫التخصص ‪ :‬مالية المؤسسة‬
‫من إعداد الطالبة ‪ :‬خولة بحورة‬
‫بعنوان ‪:‬‬

‫دور لوحة القيادة في إتخاذ الق اررات المالية‬

‫في المؤسسة اإلقتصادية‬
‫دراسة حالة المؤسسة الوطنية للكهرباء والغاز ‪ sonelgaz‬حاسي‬
‫مسعود خالل الفترة ‪2015_2014 :‬‬

‫نوقشت وأجيزت علنا بتاريخ ‪2015/05/23 :‬‬

‫أمام اللجنة المكونة من السادة ‪:‬‬
‫الدكتور‪ /‬قريشي محمد الصغير (أستاذ محاضر أ ‪ -‬جامعة قاصدي مرباح ورقلة ) رئيسا‬
‫الدكتور‪ /‬بوخاري عبد الحميد (أستاذ محاضر أ ‪ -‬جامعة قاصدي مرباح ورقلة ) مشرفا‬
‫األستاذ‪ /‬رجم خالد (أستاذ مساعد ‪ -‬جامعة قاصدي مرباح ورقلة ) مناقشا‬

‫السنة الجامعية ‪2015 – 2014 :‬‬

 ‫اإلىداء‬

‫الحمد هلل الذي نور بكتابو القلوب‪ ،‬فاستنارت بنوره العقول‪ ،‬أحمده أن جعل الحمد فاتحة أسراره‬
‫وخاتمو تصاريفو وأقداره أما بعد‪:‬‬

‫أىدي ثمرة جهرة وبذرة عطائي إلى من كان لهما الفضل بعد ربي في إتمامي لهذا العمل وأملي في‬
‫ىذه الحياة‪ ،‬إلى الوجو المتأللئ نورا وجماال أمي الحبيبة حفضها اهلل ورعاىا‪.‬‬

‫إلى من تحدى الصعاب وتحمل مشقة الحياة‪ ،‬وسهر الليالي من أجل راحتنا وسعادتنا أبي الكريم حفظو‬
‫اهلل وحماه‪ ،‬إلى إخوتي عبد المالك‪ ،‬كوثر ومريم‪ ،‬إلى كل أفراد العائلة الكبيرة‪ ،‬مع تقديري وعرفاني لكم‬
‫بتشجيعكم الدائم ودعمكم لإلستمرار حتى النهاية‪ ،‬زمالئي وزميالتي بالجامعة كل باسمو وأخص بالذكر‬
‫صديقتي العزيزة دالل‪ ،‬إلى كل طلبة ثانية ماستر رفقاء الدرب‪.‬‬

‫إلى كل من ساىم في إعداد ىذا العمل من قريب أو بعيد وشكرا‪.‬‬

‫خولة‬
 ‫الشكر والتقدير‬

‫قال اهلل تعالى ‪" :‬لئن شكرتم ألزيدنكم" صدق اهلل العظيم‬

‫قبل كل قول أو عمل الحمد هلل مولى النعم‪ ،‬واسع الجود والكرم على توفيقيو لي في إنجاز ىذا العمل‬
‫المتواضع‪.‬‬

‫أتقدم بجزيل الشكر والعرفان إلى أستاذي الفاضل بوخاري عبد الحميد الذي أكن لو كل التقدير‬
‫واإلحترام باإلشراف على مذكرتي‪ ،‬عرفانا لو بالمجهودات التي بذلها وعلى كل ما قدمو لي من باب‬
‫العون من توجيهات قيمة سواء التوجيهية أو المعنوية أفادتنا أثناء إنجاز ىذا العمل‪ ،‬كما أتقدم بجزيل‬
‫الشكر إلى األستاذ ىتهات سعيد لما قدمو لي من نصائح ومساعدات إلتمام ىذا العمل‪ ،‬كما ال تفوتني‬
‫الفرصة ألشكر السيد عمروش رابح واألنسة ميزاور أمال عل المعلومات القيمة التي منحوني إياىا‬
‫خالل الدراسة التطبيقية‪ ،‬وكل عمال الشركة الوطنية للكهرباء والغاز‪،‬‬

‫كما أتقدم بالشكر ألعضاء لجنة المناقشة لقبولهم تفحص وتقييم ىذا العمل‪ ،‬كما أعبر عن خالص‬
‫تشكراتي لكل من ساىم في ىذا العمل ولو بكلمة طيبة صادقة‪ ،‬بإبتسامة مشجعة‪.‬‬

‫ولكي يكتمل شكري‪ ،‬أقف أخيرا وقفة إحترام أمام كل من ساىم في تلقيني ولو حرفا في مختلف‬
‫األطوار الدراسية‪.‬‬

‫خولة‬
 : ‫الملخص‬
‫ كالذم‬،‫ شلا يؤثر على ظلوىا كإستمرارىا كحتقيق أداء مارل متميز‬،‫تتأثر ادلؤسسة اإلقتصادية بادلتغَتات ادلتسارعة للبيئة‬
‫ شلا ػلتم عليها ضركرة إعتماد طرؽ تسيَتية حديثة كفعالة كاليت من أبرزىا صلد لوحة‬،‫يظهر خاصة يف القرارات ادلالية ادلتخذة‬
‫القيادة اليت عمدت معظم ادلؤسسات إذل تبٍت ىذه األداة سعيا منها للحفاظ على مراقبة سَت أنشطتها كالتمكن من حتليل‬
.‫كضعيتها كإختاذ اإلجراءات التصحيحية يف الوقت ادلناسب‬

‫ تسمح للمسَتين بالتعرؼ على كضعية‬،‫فأعلية أدكات مراقبة التسيَت كاليت أصبح ذلا دكر فعاؿ يف ادلؤسسات حاليا‬
،‫ادلؤسسة بدقة للوقوؼ على األخطاء كاإلضلرافات الناجتة عن تنفيذ النشاطات كالعمل على تصحيحها يف األكقات ادلناسبة‬
‫كما أف تفعيل ىذه األدكات يف ادليداف بصورة جيدة كمتناسقة مع اإلجراءات احملددة يساعد على حتقيق األىداؼ كحتسُت‬
.‫ كبالتارل الرفع من كفاءة كفعالية ادلؤسسة‬،‫عملية إختاذ القرار‬

.‫ قرارات اإلستثمار‬،‫ القرارات ادلالية‬،‫ لوحة القيادة‬: ‫الكلمات المفتاحية‬

Résumé :

L’entreprise économique s’influe par les changements d’environnement qui

touche son développement et son continuation et son réalisation d’une
performance financière parfaite, qui apparait surtout au décisions financière
prise et au amélioration du performance financière, ce qui exige l’application
des méthodes de gestion moderne, proprement dit, le tableau de bord que la
plupart d’entreprise on a adopter cet outil pour maintenir la conduite de ses
activités et d’être capable d analyser et de surveiller son état et prendre des
mesures correctives au moment convenable, l’importance des outils de contrôle
du gestion qui est devenu essentiel pour les établissements maintenant, il permet
aux gestionnaires d’identifier le statut de l’établissement précision pour
connaitre les erreurs et les écarts résultant de la mise en œuvre des activités et de
travailler sur corrigées en temps opportun, et que l’activation de ces outils dans
le domaine est bien et compatible avec les actions spécifiques contribuent a
atteindre les objectifs et améliorer le processus de prise de décision, donc
augmenter l’efficience et l’efficacité de l’entreprise.

Mots clés : tableaux de bord, décisions financiéres, décisions d’investissement,

 ‫قائمة المحتويات‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬

‫‪III‬‬ ‫اإلهداء‪.‬‬
‫‪IV‬‬ ‫الشكر والتقدير‬
‫‪V‬‬ ‫ممخص الدراسة‬
‫‪VI‬‬ ‫قائمة المحتويات‬
‫‪VII‬‬ ‫قائمة الجداول‬
‫‪VIII‬‬ ‫قائمة األشكال‬
‫‪IX‬‬ ‫قائمة المالحق‬
‫ب‬ ‫المقدمة‬
‫‪2‬‬ ‫الفصل األول ‪ :‬اإلطار المفاهيمي إلتخاذ الق اررات المالية وفعالية لوحة القيادة‬
‫‪3‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪4‬‬ ‫المبحث األول ‪ :‬لوحة القيادة كأداة إلتخذ القراررات المالية‬
‫‪14‬‬ ‫المبحث الثاني ‪ :‬الدراسات السابقة‬
‫‪19‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪21‬‬ ‫الفصل الثاني ‪ :‬دراسة حالة المؤسسة الوطنية لتسيير شبكة نقل الكهرباء‬
‫‪22‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪23‬‬ ‫المبحث األول ‪ :‬الطريقة واألدوات المستخدمة‬
‫‪27‬‬ ‫المبحث الثاني ‪ :‬تقييم المحور الخاص بالمعمومات الشخصية وأدوات لوحة القيادة في‬
‫مؤسسة سونالغاز وأهم الق اررات المالية‬
‫‪43‬‬ ‫المبحث الثالث‪. :‬قياس أثر أدوات لوحة القيادة عمى الق اررات المالية‬
‫‪46‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪48‬‬ ‫الخاتمة‬
‫‪51‬‬ ‫المصادر والمراجع‬
‫‪54‬‬ ‫المالحق‬
‫‪57‬‬ ‫الفهرس‬
 ‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬ ‫رقم الجدول‬

‫‪27‬‬ ‫توزيع العينة حسب الجنس‬ ‫الجدول رقم ‪1.2‬‬
‫‪28‬‬ ‫توزيع العينة حسب المستوي العلمي‬ ‫الجدول رقم ‪2.2‬‬
‫‪29‬‬ ‫توزيع العينة حسب الخبرة المهنية‬ ‫الجدول رقم ‪3.2‬‬
‫‪30‬‬ ‫توزيع العينة حسب المنصب‬ ‫الجدول رقم ‪4.2‬‬
‫‪31‬‬ ‫العناصر الواجب توفرىا عند تصميم لوحة القيادة في مؤسسة سونالغاز‬ ‫الجدول رقم ‪5.2‬‬
‫‪31‬‬ ‫العناصر التي يعتمد عليها في لوحة القيادة في مؤسسة سونالغاز‬ ‫الجدول رقم ‪6.2‬‬
‫‪32‬‬ ‫أبعاد ووضائف لوحة القيادة في مؤسسة سونالغاز‬ ‫الجدول رقم ‪7.2‬‬
‫‪33‬‬ ‫أىداف القرارات المالية في مؤسسة سونالغاز‬ ‫الجدول رقم ‪8.2‬‬
‫‪33‬‬ ‫أىمية قرارات اإلستثمار في مؤسسة سونالغاز‬ ‫الجدول رقم ‪9.2‬‬
‫‪34‬‬ ‫جدول ليكارت الثالثي‬ ‫الجدول رقم ‪10.2‬‬
‫‪34‬‬ ‫نتائج قياس الثبات‬ ‫الجدول رقم ‪11.2‬‬
‫‪34‬‬ ‫النتائج المستخلصة من إجابات العمال حول مستوى تطبيق أدوات لوحة‬ ‫الجدول رقم ‪12.2‬‬
‫القيادة من حيث المراقبة‬
‫‪35‬‬ ‫الجدول رقم ‪13.2‬‬
‫النتائج المستخلصة من إجابات العمال حول مستوى تطبيق أدوات لوحة‬
‫القيادة من حيث الفعالية‬
‫‪36‬‬ ‫النتائج المستخلصة من إجابات العمال حول مستوى تطبيق أدوات لوحة‬ ‫الجدول رقم ‪14.2‬‬
‫القيادة من حيث األداء‬
‫‪37‬‬ ‫النتائج المستخلصة من إجابات العمال حول مستوى تطبيق أدوات لوحة‬ ‫الجدول رقم ‪15.2‬‬
‫القيادة من حيث الوضائف‬
‫‪37‬‬ ‫الجدول رقم ‪16.2‬‬
‫النتائج المستخلصة من إجابات العمال حول مستوى تطبيق أدوات لوحة‬
‫القيادة من حيث األىمية في إتخاذ القرارات‬
‫‪38‬‬ ‫مقارنة أدوات لوحة القيادة من عدة جوانب حسب متوسط إجابات العمال‬ ‫الجدول رقم ‪17.2‬‬
‫‪38‬‬ ‫النتائج المستخلصة من إجابات العمال حول مستوى تقييم القرارات المالية‬ ‫الجدول رقم ‪18.2‬‬
‫‪39‬‬ ‫النتائج المستخلصة من إجابات العمال حول مستوى مستوى تقييم القرارات‬ ‫الجدول رقم ‪19.2‬‬
‫المالية‬
‫‪40‬‬ ‫النتائج المستخلصة من إجابات العمال حول قرارات اإلستثمار‬ ‫الجدول رقم ‪20.2‬‬
‫‪40‬‬ ‫النتائج المستخلصة من إجابات العمال حول قرارات توزيع األرباح‬ ‫الجدول رقم ‪21.2‬‬
‫‪41‬‬ ‫النتائج المستخلصة من إجابات العمال حول محددات قرارات اإلستثمار‬ ‫الجدول رقم ‪22.2‬‬
‫‪41‬‬ ‫النتائج المستخلصة من إجابات العمال حول محددات قرارات التمويل‬ ‫الجدول رقم ‪23.2‬‬
‫‪42‬‬ ‫نوعية القرارات في مؤسسة سونالغاز من عدة جوانب حسب متوسط إجابات‬ ‫الجدول رقم ‪24.2‬‬
‫العمال‬
‫‪43‬‬ ‫اإلرتباط الخطي يبن أدوات لوحة القيادة والقرارات المالية‬ ‫الجدول رقم ‪25.2‬‬
‫‪44‬‬ ‫مصفوفة اإلرتباط مابين محاور لوحة القيادة و مختلف القرارات المالية‬ ‫الجدول رقم ‪26.2‬‬
 ‫قائمة األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪8‬‬ ‫أىم المراحل األساسية إلتخاذ القرارات في المؤسسات‬ ‫الشكل رقم ‪1.1‬‬
‫‪12‬‬ ‫مراحل إعداد لوحة القيادة‬ ‫الشكل رقم ‪2.1‬‬
‫‪27‬‬ ‫تمثيل بياني للعينة حسب الجنس‬ ‫الشكل رقم ‪1.2‬‬
‫‪28‬‬ ‫تمثيل بياني للعينة حسب المؤىل العلمي‬ ‫الشكل رقم ‪2.2‬‬
‫‪29‬‬ ‫تمثيل بياني للعينة حسب الخبرة المهنية‬ ‫الشكل رقم ‪3.2‬‬
‫‪30‬‬ ‫تمثيل بياني للعينة حسب المنصب‬ ‫الشكل رقم ‪4.2‬‬
 ‫قائمة المالحق‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الملحق‬ ‫الملحق‬

‫‪61‬‬ ‫ورقة األستبيان‬ ‫‪01‬‬

‫‪62‬‬ ‫شكل لوحة القيادة في المؤسسة الوطنية لتسيير شبكة نقل الكهرباء‬ ‫‪02‬‬

‫‪63‬‬ ‫خريطة نظام التسيير المدمج المطبق بالمؤسسة‬ ‫‪03‬‬

‫المقدمة‬
 ‫المقدمة ‪:‬‬

‫أ‪ .‬توطئة ‪:‬‬

‫تساىم أدكات التسيَت يف إبراز الوضعية ادلالية للمؤسسة‪ ،‬إذل جانب أهنا تربز أىم البدائل ادلالية ادلتعلقة بالقرارات ادلالية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬إذف البد للمؤسسة من إختاذ القرارات ادلالية ادلناسبة حسب ظركفها ادلالية كإمكانياهتا ادلتاحة مبا يضمن ذلا حتقيق‬
‫أقصى عائد شلكن بأقل التكاليف كالعمل على حتسُت أدائها ادلارل كتعظيم القيمة السوقية للمؤسسة اإلقتصادية‪ ،‬لذا تربز لوحة‬
‫القيادة كأحد أىم أدكات التسيَت كاليت أثبتت صلاعتها كفعاليتها يف العديد من ادلؤسسات األجنبية خاصة األكربية كاألمريكية‬
‫العمومية كاخلاصة يف إختاذ القرارات ادلالية ادلناسبة‪.‬‬
‫ب‪ .‬طرح اإلشكالية ‪:‬‬
‫‪ ‬كيف تساىم لوحة القيادة في إتخاذ القرارات المالية في المؤسسة اإلقتصادية الجزائرية ؟‬
‫كلتسهيل اإلجابة عن اإلشكالية أعاله‪ ،‬نطرح األسئلة الفرعية التالية ‪:‬‬
‫‪- 1‬ىل يوجد تطبيق للوحة القيادة يف ادلؤسسة الوطنية للكهرباء كالغاز؟‬
‫‪- 2‬أين يكمن تطبيق لوحة القيادة يف ادلؤسسة الوطنية للكهرباء كالغاز؟‬
‫‪- 3‬كيف تؤثر لوحة القيادة على القرارات ادلالية يف ادلؤسسة الوطنية للكهرباء كالغاز؟‬
‫ت‪.‬فرضيات البحث ‪:‬‬
‫لإلجابة على التساؤالت السالفة الذكر ؽلكن كضع الفرضيات األتية ‪:‬‬
‫‪- 1‬يوجد تطبيق للوحة القيادة يف ادلؤسسة الوطنية للكهرباء كالغاز‪.‬‬
‫‪- 2‬يكمن تطبيق لوحة القيادة يف مراقبتها كإختاذ قرارات مالية تصحيحية كتعديلية‪.‬‬
‫‪- 3‬لوحة القيادة تؤثر على القرارات ادلالية من خالؿ ادلؤشرات ادلوجودة هبا‪.‬‬
‫ث‪ .‬مبررات إختيار الموضوع ‪:‬‬
‫األسباب ادلوضوعية ‪ :‬تكمن ىذه األسباب يف كوف أف لوحة القيادة كالقرارات ادلالية لديها أعلية كفعالية يف ادلؤسسات‬
‫اجلزائرية‪ ،‬ذلذا حاكلنا معرفة مدل إىتماـ ادلؤسسات اإلقتصادية اجلزائرية هبا‪،‬كوهنا تليب شركط كتوافق ادلوضوع مع التخصص‬
‫(مالية ادلؤسسة)‪ ،‬زلاكلة الربط بُت اجلانب النظرم للموضوع ككاقع ادلؤسسات اإلقتصادية‪.‬‬
‫ج‪ .‬أىداف الدراسة وأىميتها ‪:‬‬
‫هندؼ من خالؿ دراستنا إذل ‪:‬‬
‫‪ ‬معرفة مدل مساعلة أدكات مراقبة التسيَت كباألخص لوحة القيادة يف إختاذ القرارات بادلؤسسات؛‬
‫‪ ‬التعريف بلوحة القيادة كأىم خصائصها كأنواعها؛‬
‫‪ ‬أىم ادلؤشرات ادلوجودة يف لوحة القيادة؛‬
‫‪ ‬معرفة أم نوع من لوحة القيادة تستخدـ ادلؤسسة يف مراقبة نشاطها كسَت عملها؛‬
‫أما أىمية الدراسة ‪ :‬فانطالقا من أعلية أدكات التسيَت أصبح من الضركرم مسايرة ادلؤسسات اإلقتصادية للتغَتات كالتحوالت‬
‫البيئية اليت يشهدىا رلاؿ التسيَت‪ ،‬كاإلستفادة من األساليب احلديثة اليت يقدمها‪ ،‬كضركرة إتباع سياسة ناجحة كفعالة من‬
‫خالؿ إدخاؿ بعض ىذه األساليب على األسس العلمية كاليت من بينها نظاـ مراقبة التسيَت‪ ،‬فمتخذ القرار يقوـ بتوظيف‬
‫ادلعلومات ادلالية اليت ػلصل عليها من احمليط الداخلي للمؤسسة بالدرجة األكذل يف بناء قرارات حتافظ على بقاء ادلؤسسة‬
‫كإستمراره‪ ،‬تدخل يف إطار إسًتاتيجية ادلؤسسة اليت تسعى دائما إذل حتقيق أىدافها‪ ،‬فلوحة القيادة ذلا أعلية خاصة بإعتبارىا‬
‫نظاـ للمعلومات يساعد يف معرفة ادلعطيات الضركرية دلراقبة سَت أداء ادلؤسسات يف ادلدل القصَت ككذا تسهيل شلارسة‬
‫ادلسؤكليات‪ ،‬تأخذ مكاهنا احلقيقي يف رلموع كسائل مراقبة التسيَت‪ ،‬كبناءا على ىذه األعلية كقع إختيارنا للموضوع‪.‬‬

‫ح‪ .‬حدود الدراسة ‪:‬‬

‫‪ -1‬اجملاؿ ادلكاين ‪ :‬مت إجراء دراستنا يف ادلؤسسة الوطنية لتسيَت شبكة نقل الكهرباء (سونالغاز) حباسي مسعود كذلك‬
‫للمكانة اليت حتتلها مؤسسة سونالغاز يف اإلقتصاد الوطٍت‪ ،‬دتاشيها مع التطور التكنولوجي ك العدد اجليد من العماؿ ادلوظفُت‪.‬‬
‫‪ -2‬اجملاؿ الزماين ‪ :‬اجلانب التطبيقي يقتصر على دراسة لوحة القيادة يف الثاليت األكؿ من السنة احلالية ‪ 2015‬لكوف أف‬
‫لوحة القيادة تكوف كل ثالتة أشهر أم اربعة مرات يف السنة‪.‬‬

‫خ‪ .‬منهج الدراسة واألدوات المستخدمة ‪:‬‬

‫تستدعي طبيعة موضوع الدراسة استخداـ مناىج متعددة بأغراض ادلوضوع الذم يدخل ضمن الدراسات االقتصادية‪،‬‬
‫من أجل حتليل علمي كمنهجي لإلشكالية ادلطركحة كاختبار الفرضيات ادلقًتحة‪ ،‬طبيعة ادلوضوع تفرض علينا أف يكوف ادلنهج‬
‫ادلستخدـ ادلنهج الوصفي يف اجلانب النظرم من خالؿ عرض ادلفاىيم ادلتعلقة بكل من لوحة القيادة كالقرارات ادلالية‪ ،‬أما يف‬
‫اجلانب التطبيقي إعتمدنا على دراسة حالة ( ادلقابلة‪ ،‬مالحظة الوثائق‪ )...‬يف مجع ادلعلومات إذل جانب الدراسة ادليدانية اليت‬
‫دتثلت يف أخذ عينة من عماؿ سونالغاز لإلجابة على اإلستبياف‪ ،‬كباستخداـ برنامج ‪ spss‬حتصلنا على النتائج من أجل معرفة‬
‫أين تكمن أعلية كل من لوحة القيادة كالقرارات ادلالية ككيف تتؤثر لوحة القيادة على القرارات ادلالية‪.‬‬

‫د‪ .‬ىيكل الدراسة ‪:‬‬

‫الفصل األكؿ مت التطرؽ فيو دلتغَتم الدراسة‪ ،‬حيث تناكلنا يف ادلبحث األكؿ ماىية عملية إختاذ القرار ادلالية‪ ،‬كالذم‬
‫يربز أىم مفاىيم إختاذ القرار كمراحلو كيركز على مفاىيم القرارات ادلالية‪ ،‬كاىم أنواعها كالبدائل ادلتاحة أماـ ادلؤسسة‪ ،‬أما‬
‫ادلبحث الثاين بعنواف مفهوـ لوحة القيادة الذم يربز تعريف لوحة القيادة كأىم أدكاهتا‪ ،‬إضافة إذل أنواع لوحات القيادة كمراحل‬
‫إعدادىا‪ ،‬أما ادلبحث الثالث فتناكلنا فيو الدراسات السابقة‪.‬‬
‫الفصل الثاين لقد دتحور حوؿ دراسة دكر كأعلية لوحة القيادة يف إختاذ القرارات ادلالية بادلؤسسة الوطنية لتسيَت شبكة‬
‫نقل الكهرباء حباسي مسعود‪ ،‬من خالؿ ثالثة مباحث‪ ،‬األكؿ عموميات حوؿ ادلؤسسة كالطريقة كاألدكات ادلستخدمة أما‬
‫ادلبحث الثاين فخصصناه لنتائج اإلستبياف‪ ،‬كالثالث مقارنة بُت لوحة القيادة كالقرارات ادلالية‪.‬‬
‫الفصل األول ‪ :‬اإلطار المفاىيمي‬
‫إلتخاذ القرارات المالية وفعالية‬
‫لوحة القيادة‬
 ‫المبحث األول ‪ :‬لوحة القيادة كأداة إلتخاذ الق اررات المالية‬

‫المطلب األول ‪ :‬ماىية إتخاذ القرارات المالية‬

‫الفرع األول ‪ :‬تعريف إتخاذ القرارات المالية‬

‫أوال ‪ :‬تعريف القرار‬

‫القرار ىو إختيار الطريق أو السبيل من بين عدة سبل للوصول إلى الهدف المرغوب‪.‬‬
‫القرار حسب ‪ Bernard‬ىو ‪" :‬ذلك التصرف العقالني الذي يأتي نتيجة التدابير والحساب والتفكير"‪.1‬‬
‫ثانيا ‪ :‬تعريف عملية إتخاذ القرار‬
‫" ىي مجمل اإلجراءات والخطوات واألسس المتبعة بطريقة علمية دقيقة التي تضمن تدفق المعلومات وتحليلها‬
‫لتشكيل البدائل الممكنة من أجل تحقيق ىدف معين أو حل مشكلة معينة بحيث يتضمن عن ىذه العملية البديل‬
‫األمثل وىو القرار الذي يحقق الكفاءة والفعالية"‪.2‬‬
‫" عملية غير محدودة من اإلجراءات التي تقودنا إلى إختيار معين‪ ،‬إذ يجب تحليل كل المعطيات التي تلعب دورا في‬
‫كل مرحلة من مراحل إتخاذ القرار"‪.3‬‬

‫ثالثا ‪ :‬تعريف القرار المالي‬

‫" ىو إختيار البديل األمثل من بين العديد من المواقف المالية والذي يترتب عليو زيادة القيمة السوقية للمؤسسة‬
‫خالل فترة زمنية معينة حيث يقوم المحلل المالي (المدير المالي) بتحليل القوائم والتقارير المالية والبحث عن‬
‫المعلومات المحاسبية والمالية وتحليلها وتعديلها لتساعده في إتخاذ القرارات المالية"‪.4‬‬
‫الفرع الثاني ‪ :‬أنواع القرارات المالية ‪:‬‬
‫القرار ادلارل يهدؼ إذل تعظيم قيمة ادلؤسسة فالتوليفة اجليدة بُت قرارات االستثمار‪ ،‬التمويل‪ ،‬كتوزيع األرباح تساىم‬
‫يف حتقيق أىداؼ ادلؤسسة‪ ،‬حبيث أف ىناؾ ارتباط كثيق بُت سلتلف ىذه القرارات‪.‬‬
‫فقرار االستثمار يهدؼ إذل حتديد حجم األمواؿ اليت ستستثمر‪ ،‬كنوع األصوؿ اليت يتم االستثمار فيها‪ ،‬حبيث يًتتب عن ىذا‬
‫القرار رلموعة من األخطار‪ ،‬بسبب عدـ معرفة النتائج ادلستقبلية ذلذا النوع من القرارات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬طاهر عرٌس‪ ،‬التحكم في قيادة المؤسسات بواسطة لوحات القيادة اإلستراتيجية ‪ ،‬مذكرة ماجستٌر غٌر منشورة‪ ،‬جامعة الجزائر‪،2006 ،‬‬
‫ص‪.3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬رشٌدة جلٌلً‪ ،‬دور األداء المالي في إتخاذ القرارات المالية في المؤسسة اإلقتصادية ‪ ،‬مذكرة ماستر غٌر منشورة‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪ ،2013/2012‬ص ‪.8‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- jean-luk, charron. Sbinesé paris, organisation et gestion de l entreprise, paris, 2000, p 179.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ -‬عبد الغفار الحنفً‪ ،‬أساسيات التمويل واإلدارة المالية‪ ،‬الدار الجامعٌة‪ ،‬األسكندرٌة‪ ،2005 ،‬ص ‪.207‬‬
 ‫أما قرار التمويل فهو يسعى إلغلاد الكيفية اليت حتصل هبا ادلؤسسة على األمواؿ الالزمة لتمويل ىذه االستثمارات‪ ،‬حبيث على‬
‫ادلؤسسة اختيار مصدر التمويل اليت تناسبها (إصدار أسهم جديدة‪ ،‬االستدانة‪...‬اخل)‪ ،‬حبيث على ادلؤسسة اختاذ قرار‬
‫استثمارم يالئم إمكانياتوا التمويلية‪ ،‬ألنوا ستقارف بُت مردكدية االستثمارات ادلنفذة كتكلفة مصدر التمويل ادلختار‪.‬‬
‫كفيما ؼلص قرار توزيع األرباح فهو يتعلق باجلزء من األرباح كالذم تقوـ ادلؤسسة بتوزيعو على ادلساعلُت أك تقوـ بإعادة‬
‫استثماره‪ ،‬كىو متعلق بالقرارين السابقُت فكلما كانا جيدين‪ ،‬أمكن للمؤسسة حتقيق أرباح أعلى كبالتارل توزيعات أكثر‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫أوال ‪ :‬قرارا اإلستثمار ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬مفهوم قرار اإلستثماري ‪:‬‬
‫مفهوـ القرار اإلستثمارم يستند على مبدأ الرشادة اإلقتصادية‪ ،‬حيث من ادلفًتض أف متخذ القرار اإلستثمارم يتحلى‬
‫بالقدرة على حسن التدبَت كالتصرؼ يف ادلوارد النادرة ادلتاحة‪ ،‬أم أف عملية البحث يف كيفية اإلستخداـ العقالين األمثل‬
‫للدكر اإلقتصادم أحسن إستخداـ‪ ،‬مع األخذ بعُت اإلعتبار تكلفة الفرصة البديلة فقرارات اإلستثمار ىي القرارات اليت تعٍت‬
‫بإختيار البديل األمثل فيما ؼلص اإلستثمارات اليت تعمل على تعظيم ثركة محلة األسهم من خالؿ العوائد‪،‬فقرار اإلستثمار‬
‫من أىم كأصعب القرارات ادلالية لكونو يتميز بصعوبة تنفيذ اإلستثمارات الثابتة كالتعديل فيها أك التخلي عنها بسبب ضخامة‬
‫حجم األمواؿ‪ ،‬إضافة إذل سلاطر التخلي أك تعديل اإلستثمار‪ ،‬اثارىا على مستقبل ادلؤسسة‪.‬‬
‫ب ‪-‬خصائص القرار اإلستثماري ‪:‬‬
‫‪ ‬أف القرار اإلستثمارم يًتتب عليو تكاليف ثابتة مستغرقة ليس من السهل تعديلها؛‬
‫‪ ‬ػليط القرار اإلستثمارم مجلة من ادلشاكل كاليت من الضركرم التغلب عليها؛‬
‫‪ ‬يتميز القرار اإلستثمارم بالعوائد ادلستقبلية كبالتارل يتعرض لدرجة من ادلخاطرة؛‬
‫‪ ‬ينبغي تقييم اإلستثمار يف ضوء متغَتين‪ ،‬العائد ادلتوقع‪ ،‬ادلخاطر احملتملة حالة عدـ التأكد؛‬
‫‪ ‬نتائج اإلستثمارات تًتجم يف ادلدل البعيد كتستمر لفًتة طويلة؛‬
‫‪ ‬ادلبالغ ادلنفقة على ىذه اإلستثمارات عادة ماتكوف ضخمة‪ ،‬كدتثل كزنا مهما من اذليكل ادلارل للمؤسسة؛‬
‫‪ ‬صعوبة العدكؿ عن ادلشركع أك تبديلو بعد التنفيذ بسبب ضخامة األمواؿ ادلستثمرة‪.‬‬

‫ج‪ -‬أنواع قرارات اإلستثمار‬

‫ؽلكن أف تصنف قرارات اإلستثمار إذل قرارات إستثمارية قصَتة األجل ك قرارات إستثمارية طويلة األجل‬
‫أوال ‪ :‬القرارات اإلستثمارية القصيرة األجل‬
‫ىذه اجملموعة تدكر قراراهتا حوؿ اإلستثمار يف ادلوجودات ادلتداكلة (رأس ادلاؿ العامل) كاليت تشكل جزء مهما من‬
‫حركة اإلستثمار الداخلي يف شركات األعماؿ بل إف اجلزء األكرب من مسؤكليات اإلدارة ادلالية سوؼ ينحصر يف حتديد حجم‬
‫اإلستثمارات يف ادلوجودات ادلتداكلة‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫‪ -‬حنان خمٌس‪ ،‬دور القوائم المالية وفق النظام المحاسبي المالي ( ‪ (SCF‬في إتخاذ القرارات المالية ‪ ،‬مذكرة ماسترغٌر منشورة‪ ،‬جامعة‬
‫قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪ ،2011 ،‬ص ‪.39‬‬
 ‫ثانيا ‪ :‬القرارات اإلستثمارية طويلة األجل‬
‫ىذه اجملموعة هتتم قراراهتا باإلنفاؽ اإلستثمارم طويل األمد كادلتمثل يف اإلستثمار يف ادلوجودات الثابتة‪ ،‬كتشمل مثل‬
‫تلك القرارات عملية إختيار ادلوجودات ككيفية اإلنفاؽ مث مقابلة عوائد اإلستثمار ادلتوقعة يف ادلستقبل مع ادلبالغ ادلنفقة على‬
‫تلك ادلوجودات احلالية من حيث جتسيدىا كتوسيعها مثال شراء موجودات جديدة بغرض زيادة القدرة اإلنتاجية احلالية أك‬
‫إضافة خطوط إنتاجية جديدة‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫ثانيا ‪ :‬قرار التمويل ‪:‬‬
‫أ‪ -‬مفهوم قرار التمويل ‪ :‬يعرؼ قرار التمويل بأنو اإلمداد بالوسائل اليت عن طريقها يكوف األشخاص قادرين على أف‬
‫يستهلكوا أكثر شلا ينتجوف يف فًتة زمنية‪ ،‬كما أف التمويل حتصيل األمواؿ الالزمة للشركة بشركط مناسبة تتفق مع أىدافها‪،‬‬
‫قرارات التمويل تعٌت بإختيار اذليكل األمثل كمصادر التمويل ادلناسبة لتعظيم القيمة السوقية خالؿ فًتة زمنية معينة‪.‬‬

‫ب‪ -‬أنواع القرارات التمويلية ‪:‬‬

‫‪ ‬قرارات تعٌت بتحديد ادلزيج ادلالئم للتمويل قصَت كطويل األجل كىو من أىم القرارات اليت تؤثر على الرحبية‬
‫كالسيولة‪.‬‬
‫‪ ‬قرارات تعٌت بتحديد أيهما أكثر منفعة للمؤسسةف القركض قصَتة األجل أـ طويلة األجل يف كقت زلدد من خالؿ‬
‫الدراسة ادلعمقة للبدائل ادلتاحة كتكلفة كل بديل كاألثار ادلًتتبة عليو يف األجل الطويل‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫ثالثا ‪ :‬قرارات توزيع األرباح ‪:‬‬

‫أ‪ -‬مفهوم قرار توزيع األرباح ‪ :‬ىي قرارات مالية تعرب عن إختيار السياسة ادلثلى لتوزيع األرباح حسب ظركؼ ادلؤسسة‬
‫كالبدائل ادلطركحة مبا ػلقق تعظيم القيمة السوقية للمؤسسة‪.‬‬
‫سياسة توزيع األرباح مبنية لدعم اذليكل ادلارل كذلك عن طريق زيادة يف األمواؿ اخلاصة بواسطة األرباح غَت ادلوزعة‪ ،‬كػلقق‬
‫ذلك إما عن طريق اإلحتفاظ جبزء من أرباح ادلساعلُت لدعم التمويل الذايت أك توزيع األرباح على ادلساعلُت لرفع من قيمة‬
‫اإلسم يف سوؽ ادلاؿ‪.‬‬

‫ب‪ -‬أنواع البدائل المتاحة لقرارات توزيع األرباح ‪ :‬البد من توفر ادلعلومات الكاملة كالدقيقة على األرباح ادلتوقعة‪ ،‬معدؿ‬
‫النمو فيها‪ ،‬كالشركط القانونية اخلاصة بالتصرؼ فيها لرسم سياسة توزيع األرباح كعليو توجد العديد من البدائل لسياسات‬
‫‪8‬‬
‫توزيع األرباح ك أعلها ‪:‬‬

‫‪6‬‬
‫‪ -‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.41‬‬
‫‪7‬‬
‫‪ -‬إلٌاس بن ساسً واخرون‪ ،‬التسيير المالي (اإلدارة المالية) ‪ ،‬الطبعة الثانٌة‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزٌع‪ ،‬الجزائر‪ ،2010 ،‬ص ‪.264‬‬
‫‪8‬‬
‫‪ -‬عبد الغفار حنفً‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.261‬‬
‫‪ ‬سياسة معدل التوزيعات الثابتة ‪ :‬تعٍت دفع األرباح يف شكل نقدم ثابت عن كل سهم على مدل سنوات‪ ،‬كحىت‬
‫حتافظ على القيمة السوقية للمؤسسة تعمل على جتنب التوزيعات عند إطلفاظ األرباح ناك رفع األرباح عندما تكوف‬
‫الفرص اإلستثمارية كبَتة‪.‬‬
‫‪ ‬سياسة الفائض ‪ :‬تشَت ىذه السياسة إال أف قرار توزيع الؼلرج عن كونو توزيع لألرباح اليت حققتها ادلنظمة بُت محلة‬
‫األسهم كبُت االستثمارات ادلتاحة للمنشأة‪ ،‬فإذا كاف العائد من تلك االستثمارات أكرب من العائد الذم يطلبو محلة‬
‫األسهم‪ ،‬فلن يتعرض محلة األسهم على قرار إحتجاز األرباح لتمويل تلك اإلستثمارات كبعد انتهاء االحتياجات‬
‫التمويلية لتلك االستثمارات يتم توزيع الفائض يف صورة توزيعات نقدية على محلة األسهم‪.‬‬
‫‪ ‬سياسة التوزيعات اإلضافية ‪ :‬تعٍت بدفع األرباح يف شكل توزيعات نقدية منتظمة مع توزيعات نقدية إضافية من‬
‫أجل زيادة الطلب على أسهم ادلؤسسة كتعظيم قيمتها السوقية‪ ،‬تتوقف التوزيعات اإلضافية على أرباح ادلؤسسة‬
‫كاحتياجاهتا من األمواؿ‪.‬‬
‫‪ ‬سياسة معدل التوزيعات المتغيرة ‪ :‬تعٌت ىذه السياسة بدفع األرباح بشكل غَت منتظم‪ ،‬إذ تتغَت كفقا لتغَت أرباح‬
‫السنة‪.‬‬
‫‪ ‬سياسة إستقرار نسبة األرباح الموزعة ‪ :‬تشَت ىذه السياسة إذل إستقرار ظلط التوزيعات اليت جتريها ادلؤسسة‪ ،‬كىذا‬
‫بزيادة التوزيعات من سنة ألخرل أك إطلفاضها‪ ،‬كلكن بصورة منتظمة تعد توزيعات مستقرة‪ ،‬هتتم اإلدارة بالتغَتات‬
‫اليت حتدث يف التوزيعات من سنة ألخرل كال هتتم مبقدار التوزيعات‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫الفرع الثالث ‪ :‬مراحل القرارات المالية ‪:‬‬
‫القرار يف ادلؤسسة ىو يف األكؿ قرار صناعي كجتارم‪ ،‬كالذم يقوـ على التوليفة منتج‪/‬سوؽ‪ ،‬حبيث كمن أجل اختاذ‬
‫القرار ادلارل البد من ادلركر بادلراحل الست التالية‪:‬‬
‫‪- 1‬تشخيص المشكلة ‪ :‬أم حتديد أسباب كأعراض ادلشكلة كطبيعة ادلوقف الذم خلق ادلشكلة مع عدـ اخللط بُت‬
‫إذ أف التحديد اجليد‬ ‫أسباهبا كأعراضها‪ ،‬مع إختيار الوقت ادلالئم حللها كإختاذ القرار الفعاؿ كادلناسب بشأهنا‪،‬‬
‫للمشكلة ىو نصف القرار‪.‬‬
‫‪ - 2‬تحليل المشكلة ‪ :‬يقتضي حتليل ادلشكلة زلل القرار تصنيفها كحتديد كحتليل البيانات ادلطلوبة حللها‪.‬‬
‫‪- 3‬تحديد بدائل لحل المشكلة ‪ :‬فالبديل ىو احلل أك الوسيلة ادلتاحة أماـ صانع القرار حلل ادلشكلة ادلطركحة‪ ،‬كالبد‬
‫من أف يتوفر يف البديل شرطاف ‪:‬‬
‫الشرط األكؿ ‪ :‬أف يسهم يف حتقيق بعض النتائج اليت يسعى إليها صانع القرار؛‬
‫الشرط الثاين ‪ :‬أف تتوافر إمكانيات تنفيذ ىذا احلل البديل‪.‬‬
‫‪- 4‬تقييم البدائل المتاحة لحل المشكلة ‪ :‬تتم عملية تقييم البدائل كفق عدة معايَت أعلها‬

‫‪9‬‬
‫‪ -‬كوثر حمً‪ ،‬دور نظام مراقبة التسيير في التأثير على فعالية قرارات المؤسسة اإلقتصادية ‪ ،‬مذكرة ماستر غٌر منشورة‪ ،‬جامعة قاصدي‬
‫مرباح‪ ،‬ورقلة‪ ،2012 ،‬ص‪.‬ص ‪.10 -9‬‬
 ‫‪ ‬إمكانية تنفيذ البديل كمدل توفر اإلمكانيات ادلادية كالبشرية لتنفيذه‪.‬‬
‫‪ ‬تكاليف تنفيذ البديل‪ ،‬مناسبة الوقت كالظركؼ لألخذ بالبديل‪ ،‬مجع ادلعلومات حوؿ سلتلف البدائل ادلوجودة من‬
‫أجل اختيار أنسب بديل‪.‬‬
‫‪- 5‬إختيار البديل المناسب لحل المشكلة ‪ :‬تتم عملية ادلفاضلة بُت البدائل ادلتاحة كإختيار البدائل ادلتاحة كإختيار‬
‫البديل األنسب كفقا دلعايَت كإعتبارات أعلها ادلوازنة بُت الفوائد ادلتوقعة كادلخاطر ادلًتتبة عن إختيار البديل‪ ،‬إختيار‬
‫البديل الذم يعطي أفضل النتائج بأقل تكلفة كجهد شلكن كالذم يكوف حال للمشكلة‪.‬‬
‫‪- 6‬متابعة تنفيذ القرار المتخذ ‪ :‬غلب متابعة تنفيذ البديل الذم كقع عليو اإلختيار من خالؿ صياغة القرار على‬
‫شكل أكامر أك تعليمات‪ ،‬حتديد اخلطوات الالزمة للتنفيذ‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 1.1‬أىم المراحل األساسية إلتخاذ القرارات في المؤسسات‪.‬‬

‫تحدٌد البدائل‬ ‫تحلٌل‬ ‫تشخٌص‬

‫الممكنة‬ ‫المشكلة‬ ‫المشكلة‬
‫تقٌٌم البدائل‬
‫المتاحة‬

‫إختٌار البدٌل‬ ‫متابعة تنفٌذ‬

‫األفضل‬ ‫القرار المتخذ‬

‫ادلصدر ‪ :‬من إعداد الطاؿبة بناءا على مذكرة كوثر محي‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬ماىية لوحة القيادة‬

‫ىل سبق مرة كأف قدت سيارتك من دكف أف تنتبو إذل مؤشرات السرعة‪ ،‬كمية البنزين ادلخزنة‪ ،‬درجة حرارة احملرؾ؟‬
‫إذف فكيف ؽلكن للمسَتين أف يقوموا بقيادة مؤسساهتم دكف أف يكوف بإمكاهنم اإلطالع مباشرة على مستول نشاطات كل‬
‫ادلصاحل‪ ،‬تنبؤات السيولة‪ ،‬كضعية ادلؤسسة‪ ،‬ادلراقبة ادلستمرة لسَت ادلؤسسة‪....‬؟‬
‫تعمل ادلؤسسة جاىدة للمحافظة على سَت نشاطاهتا باستمرار‪ ،‬تقييم كحتسُت أدائها يف ادلدل القصَت فلوحة القيادة ىي من‬
‫أىم األدكات األساسية دلراقبة التسيَت‪ ،‬فهي تساعد على توفَت أىم ادلعلومات اخلاصة مبختلف نشاطات ادلؤسسة‪ ،‬كما تفسر‬
‫اإلضلرافات كتصحيحها من أحل حتقيق األىداؼ ادلسطرة‪ ،‬كىي هبذا تعترب من أىم األدكات ادلساعدة على إختاذ القرارات يف‬
‫ادلؤسسة كىذا ما سنتعرؼ عليو من خالؿ ىذا ادلبحث‪.‬‬
‫الفرع األول ‪ :‬تعريف لوحة القيادة‬

‫أوال ‪ :‬تعريف لوحة القيادة‬

 ‫" ىي عبارة عن رلموعة من ادلؤشرات كادلعلومات الضركرية كاليت ؽلكن من خالذلا احلصوؿ على رؤية شاملة ككاضحة تسمى‬
‫بكشف اإلضطرابات كإختاذ القرارات لتوجيو التسيَت مبا يتوافق مع حتقيق األىداؼ عن طريق اإلسًتاتيجية‪ ،‬فلوحة القيادة تعرب‬
‫عن لغة مشًتكة كموجودة بُت أعضاء ادلؤسسة"‪.10‬‬
‫"لوحة القيادة حسب ‪ Yves jean saulou‬ىي عرض ألىم ادلعلومات اليت ػلتاجها ادلسؤكؿ‪ ،‬فهي تسمح بإظهار‬
‫اإلضلرافات الناجتة عن سوء التسيَت‪ ،‬كم أهنا تعترب أداة تنبؤ تسمح بتقدير التطورات ادلتوقعة إلقتناص الفرص"‪.11‬‬
‫" ىي نظاـ للمعلومات يسمح مبعرفة دائمة كسريعة للبيانات الضركرية دلراقبة تسيَت ادلؤسسة على ادلدل القصَت كتسهيل أداء‬
‫ادلسؤكليات"‪.12‬‬
‫" ىي رلموعة مهمة من ادلؤشرات كادلعلومات اليت تسمح بإعطاء نظرة شاملة للمجموعة‪ ،‬كاليت تكشف عن اإلختالالت‬
‫احلاصلة‪ ،‬كإختاذ القرارات التوجيهية لبلوغ األىداؼ ادلسطرة اليت كضعتها اإلسًتاتيجية‪ ،‬إضافة إذل أهنا تسمح كذلك مبخاطبة‬
‫أعضاء ادلؤسسة بلغة مشًتكة"‪.13‬‬
‫" رلموعة ادلؤشرات كادلعلومات ادلنتقاة كاليت دتكن ادلسؤكلُت من مراقبة سَت نشاط ادلؤسسة بكل مستوياهتا ك حتديد اإلضلرافات‬
‫احملتملة بشكل يساعد على إختاذ القرارات الالزمة كيف الوقت ادلناسب لتحقيق األىداؼ ادلسطرة"‪.14‬‬
‫ثانيا ‪ :‬مبادئ ووضائف لوحة القيادة‬
‫‪ -1‬المبادئ ‪ :‬تتمثل فيما يلي‬
‫حتتوم على مقاييس موضوعية تسمح بالسيطرة على قرار ادلؤسسة كزليطها كتتضمن ‪:‬‬
‫‪ ‬خط سَت ادلؤسسة (تقديرات‪ ،‬أىداؼ‪)...‬؛‬
‫‪ ‬تقرير على اإلصلازات احملققة؛‬
‫‪ ‬اإلضلرافات بُت التقديرات كاإلصلازات احملققة‪.‬‬

‫‪ -‬أف تتالئم مع تنظيم ادلؤسسة كخاصة تقسيم ادلسؤكليات حيث يستوجب أف يكوف لكل مسؤكؿ لوحة قيادة كاحدة كؽلكن‬
‫للمسؤكؿ أف يتحصل على العديد من لوحات القيادة من ادلرؤكسُت‪.‬‬
‫‪ -‬أف تكوف لوحة القيادة متالئمة مع ادلستول السلمي للسلطة كمع الوظيفة كأىداؼ ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬ختتلف لوحة القيادة بإختالؼ حجم ادلؤسسة‪ ،‬فادلؤسسة الصغَتة يكوف ذلا غالبا لوحة قيادة كاحدة ؽلسكها عادة ادلسؤكؿ‬
‫األكؿ‪،‬أما ادلؤسسة الكبَتة يكوف ذلا لوحات قيادة حتليلة ختص كل فرع‪ ،‬كعموما غلب إعداد لوحة قيادة عامة على مستول‬
‫كافة ادلصاحل كادلديريات الفرعية‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫‪ -‬سمٌر بركانً‪ ،‬لوحة القيادة التسويقية كأداة فعالة في تسيير العمليات التسوقية ‪ ،‬مذكرة ماجستٌر غٌر منشورة‪ ،‬جامعة سعد دحلب‪،‬‬
‫البلٌدة‪ ،2004 ،‬ص ‪.56‬‬
‫‪11‬‬
‫‪- Yves jean Saulou , le tableaux de bord du décideur , les Editions d’organisation, paris 1982,‬‬
‫‪p 40.‬‬
‫‪12‬‬
‫‪ -‬ناصر دادي عدون واخرون ‪ ،‬مراقبة التسيير واألداء في المؤسسة اإلقتصادية ‪ ،‬دار المحمدٌة العامة‪ ،‬الجزائر‪ ،2010 ،‬ص ‪.148‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪eme‬‬
‫‪- Guedj Norbert, contrôle de gestion pour améliorer la performance de l’entreprise, 3‬‬
‫‪éditions d’organisation, paris, 2000, p 285.‬‬
‫‪14‬‬
‫‪ -‬زهٌة بودبازواخرون‪ ،‬لوحة القيادة كأسلوب فعال إلتخاذ القرار في المؤسسة ‪ ،‬الملتقى الدولً حول صنع القرار فً المؤسسة‬
‫اإلقتصادٌة‪ ،‬جامعة المسٌلة‪ ،‬الجزائر‪ ،2009/04/15/14 ،‬ص ‪.3‬‬
 ‫‪ -‬ال توجد لوحة قيادة ظلوذجية كمع ذلك على ادلسؤكؿ إختيار ادلعلومات اليت ػلتاجها مث عرضها بشكل مالئم‪.15‬‬
‫‪16‬‬
‫‪ -2‬الوضائف ‪ :‬نذكر منها‬
‫‪ ‬تناسق المعلومات ‪ :‬حيث تكوف ادلعلومات من الوثائق ادلستعملة يف عمليات ادلؤسسة كيف سلتلف ادلستويات‪ ،‬من‬
‫جهات متعارؼ عليها كبلغة كاضحة مع سرعة إنتقاؿ ادلعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬المؤشرات المناسبة ‪ :‬يتم إختيار ادلؤشرات مبا يعرب عن طبيعة النشاط كيقيس مستول األداء يف كل مركز‬
‫مسؤكلية‪ ،‬تتعلق ىذه ادلؤشرات إما بنشاط فًتة سابقة أك بالتنبؤ مبستول نشاط أك ىدؼ معُت‪ ،‬تظهر يف شكل‬
‫نسب‪ ،‬جداكؿ‪ ،‬أشكاؿ بيانية‪...‬اخل‪.‬‬
‫‪ ‬أداة إتصال وتفاوض ‪ :‬لوحة القيادة أداة إتصاؿ كتفاكض فعالة بُت سلتلف ادلصاحل كادلراكز يف ادلؤسسة من خالؿ‬
‫تقدمي التقارير كادلؤشرات كمعرفة سلتلف مستويات األداء أك من خالؿ ادلناقشة الدكرية حوؿ القيادة كمراجعتها‪.‬‬
‫‪ ‬وسيلة تنبؤ ‪ :‬تربز بعد حتديد اإلضلرافات يف كل مركز مسؤكلية كمعرفة أسباهبا كالقياـ باإلجراءات التصحيحية يف‬
‫كل مركز‪ ،‬فهذه العملية جتعل من لوحة القيادة ادلشخص احلقيقي لوضعية ادلؤسسة شلا يؤدم بادلسَتين إذل‬
‫إعتمادىا كوسيلة تنبؤ تساعد يف إختاذ القرارات ادلستقبيلية كحتديد األىداؼ العملية‪.‬‬
‫‪ ‬وسيلة لقياس األداء ‪ :‬من خالؿ مقارنة األىداؼ ادلسطرة باإلصلازات كإستخالص اإلضلرافات ( سلبية أك إغلابية)‬
‫كمن مث إختاذ القرارات كالقياـ بالتصحيحات ادلناسبة‪.‬‬
‫‪ ‬أداة تحفيز ‪ :‬تعترب لوحة القيادة مراة عاكسة دلا ػلققو ادلسؤكلوف من نتائج أعماؿ يف فًتات سلتلفة‪ ،‬شلا يؤدم إذل‬
‫حتفيز ادلسؤكلُت بعضهم لبعض من أجل حتسُت كضعيتهم ليصلوا إذل مستول أداء أعلى‪.‬‬
‫‪ ‬أداة سريعة إلخاذ القرارات ‪ :‬ففي ظل زليط سريع التغَت البد من إختاذ قرارات فورية كسريعة ألنو من النادر أف‬
‫تتوفر فرصة احلظ الثاين‪ ،‬إذل جانب دتيزىا يف احلصوؿ على ادلعلومات كسهولة تطويرىا‪ ،‬كما أهنا تضم باإلضافة إذل‬
‫ادلعلومات ادلالية معلومات غَت مادية‪ ،‬عددىا قليل مركز على النقاط األساسية‪،‬قراءهتا سهلة كسريعة‪.17‬‬
‫تسمح لوحة القيادة بإظهار النتائج ادلالية (رقم األعماؿ‪ ،‬اذلوامش‪ ،‬اإلستثمارات‪ )...‬كالنتائج غَت ادلالية (عدد الوحدات‬
‫النتجة‪ ،‬الصيانة‪ ، )...‬مقارنتها باألىداؼ احملددة‪ ،‬التسيَت‪،‬شلايسمح بقياس أداء ادلسؤكلُت كمساعدهتم على إختاذ القرارات‪.18‬‬

‫ثالثا ‪ :‬أىداف لوحة القيادة‬

‫تبعا للميزات اليت إنفردت هبا لوحة القيادة فأبعادىا ككضائفها تربز يف النقاط التالية ‪:‬‬

‫‪15‬‬
‫‪ -‬مرٌم باألطرش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.52‬‬
‫‪16‬‬
‫‪ -‬محمد الصغٌر قرٌشً‪ ،‬واقع مراقبة التسيير في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة ‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪،‬‬
‫‪ ،2013‬ص‪.‬ص ‪.134 -133‬‬
‫‪17‬‬
‫‪ -‬صفاء لشهب‪ ،‬نظام مراقبة التسيير وعالقته بإتخاذ القرار ‪ ،‬مذكرة ماجستٌر غٌر منشورة‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2005 ،‬‬
‫‪18‬‬
‫‪ -‬حسٌن رحٌم واخرون‪ ،‬دور لوحة القيادة في دعم فعالية مراقبة التسيير ‪ ،‬جامعة محمد خٌضر بسكرة‪ ،‬العدد الرابع‪ ،2008 ،‬ص ‪.4‬‬
 ‫‪ ‬أداة لتشخيص المنظمة ‪ :‬تنطلق فكرة إعداد لوحة القيادة من تشخيص ادلنظمة‪ ،‬الغاية منها الوصوؿ إذل حتقيق‬
‫دقيق لوضعيتهاف ىذا التشخيص يهدؼ بدرجة أكذل إذل تعيُت كافة العوامل اليت حتوؿ دكف حتقيق األىداؼ‬
‫ادلسطرة يف األجاؿ احملددة كزلاكلة التحكم فيها ألجل حتسُت الوضعية ادلالية‪.‬‬
‫‪ ‬أداة مقارنة ‪ :‬كذلك لقيامها مبقارنة األىداؼ ادلعيارية ادلسطرة مع النتائج احملصل عليها‪ ،‬كإظهار اإلضلرافات على‬
‫شكل نسب أك قيم مطلقة كىي بالتارل تلفت اإلنتباه إذل النقاط األساسية يف التسيَت‪ ،‬إضافة إذل تشخيص نقاط‬
‫القوة كالضعف يف ادلنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬أداة حوار وتشاور ‪ :‬إف اذلدؼ الرئيسي للوحة القيادة يكمن يف خلق حوار عرب كافة مراكز ادلسؤكلية ككونو ىاما‬
‫يربز عند عقد اإلجتماىات العامة كغَتىا‪.19‬‬
‫‪ ‬أداة للرقابة ‪ :‬تسمح لوحة القيادة بادلراقبة ادلستمرة على ماحتقق كمقارنة األىداؼ احملددة‪ ،‬جتلب اإلنتباه للنقاط‬
‫احلساسة اليت ىي مبثابة مفتاح للتسيَت كمدل إضلرافها بالنسبة للمعايَت‪.20‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬أنواع لوحة القيادة‬

‫‪ -1‬لوحة القيادة ذات التوجو اإلستراتيجي ‪ :‬ىي عبارة عن نظاـ مؤشرات يسعى لقياس األداء الكلي يف سلتلف أبعادة‬
‫ادلركزية‪ ،‬يسمح بتوضيح األىداؼ اإلسًتاتيجية كترمجتها إذل قيم كاقعية قابلة للتحقيق‪ ،‬إذل جانب أنو يضمن تسيَت السياسة‬
‫العامة للمؤسسة‪ ،‬كتندرج حتتو ثالثة أنواع ‪:‬‬
‫أ‪ .‬لوحة القيادة المتوازنة ‪ :‬تركز يف عملية تقييم األداء على احملور ادلارل‪ ،‬زلور الزبائن‪ ،‬زلور العمليات الداخلية كزلور التدريب‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫ب‪ .‬لوحة القيادة ذات البحث العميق ‪ :‬تسعى إذل حتقيق مستول أداء مقبوؿ من خالؿ الرأمساؿ ادلادم (تطوير ادلهارات‬
‫الفردية كالتنظيمية) يف كسط التحليل‪.‬‬
‫ج‪ .‬لوحة القيادة الخاصة بالجودة ‪ :‬ىي نظاـ يرتكز على معايَت من أجل احلصوؿ على شهادة األيزك‪ ،‬ترتكز أساسا على‬
‫قيمة الزبوف كادلستهلك‪.‬‬
‫‪ -2‬لوحة القيادة التسييرية ‪ :‬تبُت ىذه اللوحات األداء اإلقتصادم كادلارل دلختلف أنشطة ادلنظمة كفقا للتوجيهات‬
‫اإلقتصادية ادلتبناة باعتباره أساس للتحليل الدائم لشركط تشكيل الناتج الصايف‪ ،‬فهي عبارة عن نظاـ معلومات يسمح مبعرفة‬
‫ادلعطيات ادلهمة اليت تسمح مبراقبة أسواؽ ادلؤسسة يف األجل القصَت‪ ،‬يف أسرع كقت شلكن‪ ،‬كتسهل سر العمليات داخل‬
‫ادلؤسسة‪ ،‬باإلضافة إال أنو يوفر بسرعة معلومات تسمح للمسيَتين بالتدخل ادلباشر‪ ،‬مراقبة سَت العمليات اليت تقوـ بتحديد‬
‫طريقة اإلستغالؿ الواجب إتباعها كادلعلومات ادلكملة الواجب توفرىا كي تساىم يف إختاذ القرارات بسرعة‪.21‬‬

‫‪19‬‬
‫‪ -‬ناصر دادي عدون واخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.‬ص ‪.149 -148‬‬
‫‪20‬‬
‫‪ -‬هواري معراج واخرون‪ ،‬مدخل إلى مراقبة التسيير ‪ ،‬دٌوان المطبوعات الجامعٌة‪ ،2011 ،‬ص‪.78‬‬
‫‪21‬‬
‫‪ -‬باسم عمروش‪ ،‬دور أدوات مراقبة التسيير في ترشيد عملية إتخاذ القرار بالمؤسسة ‪ ،‬مذكرة ماجستٌر غٌر منشورة‪ ،‬جامعة قاصدي‬
‫مرباح‪ ،‬ورقلة‪ ،2013 ،‬ص‪.‬ص ‪.130 -129‬‬
 ‫الفرع الثالث ‪ :‬مراحل إعداد لوحة القيادة‬
‫دتر لوحة القيادة بأربعة مراحل أساسية ىي‪: 22‬‬
‫‪ -1‬تحديد مهام مراكز المسؤوليات (تحديد النتائج واألىداف المسطرة) ‪ :‬يتم حتديد النتائج كاألىداؼ ادلسطرة إعتمادا‬
‫على ادلسؤكلُت بأىداؼ ادلصلحة‪ ،‬فقبل إعداد أم مسؤكؿ للوحة قيادة مركزه أك قسمو‪ ،‬البد أف يكوف ذا دراية مبهامو اليت‬
‫تسمح لو بالوصوؿ لألىداؼ ادلرجوة‪ ،‬فالدكر التقييمي للوحة القيادة يستدعي حتديد أدؽ للمسؤكليات كادلهامن كيتطلب ىذا‬
‫تويف ادلعلومات الضركرية‪،‬شلا يسمح بإختاذ القرارات ادلناسبة‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد العناصر األساسية المحددة للمهام وتنشيط المسؤولين ‪ :‬البد من إختيار بعض العناصر األساسية اليت تعرب‬
‫عن ىذه األىداؼ كتكوف بالطريقة اليت تسمح لكل مسؤكؿ من متابعة كحتقيق األىداؼ‪ ،‬فنوعية القيادة تعمل على حتسُت‬
‫أداء ادلسؤكلُت كادلمثلُت من خالؿ مشاركتهم يف األعماؿ كللنجاح تعتمد على عاملُت أساسُت علا ‪:‬‬
‫‪ ‬التقيد بالوقت احملدد للقياـ بالدكر ادلنوط ذلم‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد مهاـ كل شخص مع توفَت ادلعطيات الالزمة لنجاح العمل‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد المعايير وإختيار المؤشرات ‪ :‬حتديد العناصر األساسية ادلعربة عن األىداؼ احملددة غَت كاؼ دلراقبة كقيادة‬
‫مركز مسؤكلية‪ ،‬كذلذا البد من كضع معايَت توضح طرؽ قياس كحتديد ىذه العناصر‪ ،‬فادلعايَت كادلؤشرات تشكل قلب لوحة‬
‫القيادة‪ ،‬إذ تسمح بالتأكد من مدل حتقيق األىداؼ كتقييم التغيَتات الطارئة يف نشاط معُت كما دتكن من التحكم يف مدل‬
‫صلاح العمل لتحقيق نتائج مرضية‪ ،‬كيتم حتديد ادلؤشرات اليت تسمح لكل مسؤكؿ مبتابعة نشاط مصلحتو كيستحسن أف يكوف‬
‫عددىا قليل‪ ،‬كغلب أف ختضع ىذه ادلؤشرات ارلموعة من الشركط من بينها ‪:‬‬
‫‪ ‬البد من أف تكوف ىذه ادلؤشرات ثابتة على مدل الزمن؛‬
‫‪ ‬غلب أف تكوف ىذه ادلؤشرات معربة‪ ،‬إذ أف ىذه األخَتة ليست ىدفا يف حد ذاهتا كأهنا ىي كسيلة دلراقبة؛‬
‫مراكز ادلسؤكليات؛‬
‫‪ ‬البد أف تكوف ذات منفعة كسهلة االستعماؿ؛‬
‫‪ ‬البد أف تكوف ىذه ادلؤشرات سلتصرة كغَت معقدة الستعماذلا بكل سهولة‪.‬‬
‫‪ -4‬جمع وتحليل المعطيات ‪ :‬إف اجلمع ادلنظم للمعلومات يعطينا ضمانا أكرب لفعالية ادلعلومات ادلتوفرة كعموما اليوجد‬
‫مجع مثارل للمعلومات‪ ،‬غَت أنو غلب التقيد بأمرين مهمُت جدا علا ‪:‬‬
‫‪ ‬أف يكوف كل مؤشر قابل للتغيَت كادلعاجلة يف إطار مجع كحتليل ادلعلومات؛‬
‫‪ ‬أف يكوف ادلؤشر بسيط حىت تتمكن من كضعو يف نظاـ مجع ادلعلومات؛‬
‫‪ ‬مصادر ادلعلومة تسمح بتحديد كجهة التنفيذ؛‬
‫‪ ‬التحاليل كادلعاجلات للمعطيات اخلاـ تسمح لنا باحلصوؿ على ادلعلومات ادلطلوبة كاجاؿ االنتاج كفًتاهتا‪.23‬‬

‫‪22‬‬
‫‪ -‬سارة بوشطٌط ‪ ،‬دور لوحة القيادة اإلجتماعية في قياس وتقييم أداء الموارد البشرية ‪ ،2014 ،‬ص‪.‬ص ‪.12 -11‬‬
‫‪23‬‬
‫‪ -‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.12 ،‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ : 2.1‬مراحل إعداد لوحة القيادة‬

‫مجع كحتليل‬ ‫حتديد ادلعايَت‬ ‫حتديد العناصر‬ ‫حتديد مهاـ مراكز‬

‫ادلعطيات‬ ‫كإختيار ادلؤشرات‬ ‫األساسية احملددة‬ ‫ادلسؤكليات‬
‫للمهاـ‬

‫المصدر ‪ :‬ناصر دادي عدون واخرون‪ ،2004 ،‬ص ‪.43‬‬

 ‫المبحث الثاني ‪ :‬الدراسات السابقة‬
‫المطلب األول ‪ :‬الدراسات السابقة باللغة العربية‬

‫الفرع األول ‪ :‬دراسة مريم باألطرش‪ » ،‬دور لوحة القيادة المالية في تحسين األداء المالي وإتخاذ القرارات المالية في‬
‫المؤسسة اإلقتصادية الجزائرية « ‪ ،‬دراسة حالة مؤسسة األشغال التكميلية للبناء بورقلة‪ ،‬مذكرة ماستر‪ ،‬تخصص‬
‫مالية‪،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪.2011 ،‬‬
‫قسمت ىذه الدراسة إذل ثالث فصوؿ عاجلت إشكالية مامدل مساعلة لوحة القيادة ادلالية يف إختاذ القرارات ادلالية‬
‫ادلالئمة كحتسُت األداء ادلارل يف ادلؤسسة اإلقتصادية اجلزائرية ؟‬
‫ىدفت الدراسة إذل إظهار مدل اعتماد ادلؤسسة االقتصادية اجلزائرية على لوحة القيادة ادلالية كأداة تسيَت حديثة كفعالة يف‬
‫حتسُت األداء ادلارل كإختاذ القرارات ادلالية‪ ،‬كتوعية ادلؤسسات بضركرة إنشاء لوحة القيادة ادلالية من خالؿ إبراز فوائدىا كآثارىا‬
‫على األداء ادلارل للمؤسسة‪ ،‬كتوجيو متخذ القرار ادلارل إذل طرؽ إنشاء لوحة القيادة ادلالية‪ ،‬حيث قامت الباحثة من خالؿ‬
‫التقارير الصادرة من ادلؤسسة‪ ،‬كاألساليب ادلستعملة ادلساعدة يف إختاذ القرارات ادلالية كاليت من بينها لوحة القيادة ادلالية اليت‬
‫قامت بتقدمي ظلوذج ذلذه األخَتة يتضمن أىم ادلؤشرات ادلالية ادلساعدة على حتسُت األداء ادلارل كإختاذ القرارات ادلالية‪.‬‬

‫أىم ما توصلت إليو الدراسة أف مؤسسة األشغاؿ التكميلية للبناء تعتمد على لوحة القيادة ادلالية يف تلخيص نشاطاهتا ادلالية‬
‫كرلمل نشاطاهتا األخرل كمن خالؿ التحليل كجد أهنا ال تساىم فعال يف حتسُت األداء ادلارل كاختاذ القرارات ادلالية بسهولة‪،‬‬
‫كاختاذ اإلجراءات التعديلية الالزمة كاكتشاؼ األسباب كإجاد احللوؿ‪ ،‬فلوحة القيادة دل تعطي الصورة احلقيقية للمؤسسة كدل‬
‫تسطع من خالذلا إعطاء تفسَت دقيق كشامل كصحيح لكل جوانب النشاط ادلارل‪.‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬دراسة بونقيب أحمد‪ » ،‬دور لوحات القيادة في زيادة فعالية مراقبة التسيير « دراسة حالة المؤسسة‬
‫‪،AMC‬مذكرة ماجستير‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪،‬‬ ‫الوطنية ألجهزة القياس والمراقبة‬
‫مسيلة‪.2006 -2004‬‬
‫تناكؿ فيها الباحث أربعة فصوؿ‪ ،‬عاجل فيها إشكالية دكر لوحات القيادة يف زيادة فعالية مراقبة التسيَت ك ماىو كاقع‬
‫ذلك يف ادلؤسسة االقتصادية اجلزائرية؟‪ ،‬كيتجلى اذلدؼ األساسي من ىذه الدراسة يف كشف الغموض الذم تلعبو لوحات‬
‫القيادة التسيَتية اليت تكاد رلهولة من طرؼ مجهور ادلسَتين بادلؤسسات على كجو عاـ ك يف ادلؤسسات االقتصادية الوطنية‬
‫بصفة خاصة‪ ،‬زلاكلة إثراء ىذا النوع من ادلواضيع اليت حتاكؿ اإلحاطة بكل ما من شانو حتسُت أداء ادلؤسسات‪ ،‬إضافة إذل‬
‫ضركرة إستعماؿ ادلؤسسات ألدكات فعالة يف مراقبة التسيَت‪.‬‬
‫كشلا نتج يف ىذه الدراسة ‪:‬‬
‫‪ ‬رلاؿ استعماؿ لوحات القيادة يف ادلؤسسة كجد سوء استخداـ ذلذه األداة يف رلاؿ مراقبة التسيَت‪.‬‬
 ‫‪ ‬عدـ قدرهتا على لعب دكرىا الرئيسي ادلتمثل يف تكملة عجز األنظمة الرقابية األخرل الراجع إذل نقص االىتماـ‬
‫هبذه األداة من طرؼ ادلسَتين‪.‬‬

‫الفرع الثالث ‪ :‬دراسة قريشي محمد الصغير‪ » ،‬لوحة القيادة كأداة لمراقبة تسيير المؤسسات البنكية«‪ ،‬دراسة حالة‬
‫المديرية الفرعية لبنك الفالحة والتنمية الريفية بورقلة‪،‬مذكرة ماجستير ‪ ،‬تخصص إدارة أعمال ‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪،‬‬
‫ورقلة‪.2004 -2003،‬‬
‫تناكلت ىذه الدراسة أربعة فصوؿ‪ ،‬عاجل فيها الباحث إشكالية ىل باإلمكاف جتسيد لوحة القيادة يف مراقبة تسيَت‬
‫البنوؾ‪ ،‬حبيث تساعد على قياس أداء البنوؾ اجلزائرية مع توفر الشركط الالزمة لتصل إذل مرحلة اختاذ القرار يف الوقت‬
‫احلقيقي؟‪.‬‬
‫فقد حاكؿ إسقاط الضوء على بعض النقاط يف مراقبة تسيَت البنوؾ كإنشاء نظاـ لوحة القيادة كفقا لطريقة ‪ ،GIMCI‬حيث‬
‫توصل إذل أهنا ليست بطريقة مثالية‪ ،‬كإظلا تستجيب للمتطلبات اإلقتصادية احلديثة ادلبنية على التكنولوجيا ادلتطورة حلركة‬
‫األمواؿ كالتجارة اإللكًتكنية إذل غَت ذلك‪ ،‬كبالتارل فإف أم بنك ال يستطيع إختاذ القرار يف الوقت احلقيقي كال ؽلكنو أف‬
‫يصمد أماـ التحديات ادلختلفة‪.‬‬
‫كشلا نتج يف ىذه الدراسة ‪:‬‬
‫‪ ‬غياب اإلدارة باألىداؼ‪ ،‬حيث أف مكافأة مسؤكرل ادلراكز ال ترتبط بالنتائج احملققة يف مراكزىم‪ ،‬كإظلا ىي يف شكل‬
‫أجور ثابتة؛‬
‫‪ ‬أف إسًتاتيجية البنك دل ترؽ إذل اإلىتماـ بالزبوف بدؿ ادلنتوج؛‬
‫‪ ‬أف نسق العمليات ادلتعلقة بنشاط البنك غَت زلدكد‪ ،‬كىذا يؤدم إذل زلدكدية القرارات ادلتخذة من طرؼ مسؤكرل‬
‫ادلراكز يف الوكاالت‪ ،‬حيث يتم الرجوع يف كثَت من القضايا إذل ادلسؤكؿ األعلى يف ادلديرية الفرعية أك ادلركزية‪ ،‬كتطوؿ‬
‫مدة الفصل فيها شلا يفوت كثَتا من الفرص السوقية على البنك‪.‬‬

‫الفرع الرابع ‪ :‬دراسة سويسي عبد الوىاب‪ » ،‬الفعالية التنظيمية‪ :‬تحديد المحتوى والقياس باستعمال أسلوب لوحة‬
‫القيادة« أطروحة دكتوراة دولة في علوم اإلقتصاد‪،‬غير منشورة‪ ،‬فرع علوم التسيير‪،‬جامعة الجزائر‪.2004 -2003،‬‬
‫ناقشت ىذه الدراسة يف أربعة فصوؿ إشكالية إرل أم حد ؽلكن حتديد زلتول الفعالية التنظيمية كإذل أم مدل ؽلكن‬
‫قياسو؟‬
‫اذلدؼ من الدراسة ىو مساعدة ادلسَتين كادلشرفُت على ادلؤسسات يف التفكَت حوؿ سبل قياس الفعالية التنظيمية من خالؿ‬
‫اإلطار النظرم كاقًتاح منهجية تسمح بقياس الفعالية التنظيمية‪ ،‬يتم فيها إختيار مؤشرات من قبل ادلسَت نفسو‪ ،‬من خالؿ‬
‫جتسيد الواقع التنظيمي للمؤسسة يف أفصل صورة شلكنة‪.‬‬
‫كشلا نتج يف ىذه الدراسة ‪:‬‬
‫‪ ‬ترتبط الفعالية التنظيمية مبدل حتقيق األىداؼ كيف نفس الوقت تنطلق من عدـ كجود رشادة مطلقة‪ ،‬فادلؤسسة غَت‬
‫مثالية يف إختاذ القرار حبكم ادلعوقات البيئية أك سعي ادلؤسسة لتحقيق توليفة من األىداؼ ادلتعددة كادلتناقضة بسبب‬
‫تعدد األطراؼ اليت ذلا عالقة بادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬تشكل لوحة القيادة كأداة تسيَتية الوسيلة األكثر كاقعية كمالئمة لإلحاطة بالظاىرة التنظيمية بأبعادىا كمنطلقاهتا‬
‫الفلسفية ادلختلفة‪ ،‬كتعدد األطراؼ اليت ىي حباجة لقياس الفعالية التنظيمية ( ادلساعلُت‪ ،‬العماؿ‪ ،‬الزبائن‪ )...‬حبيث‬
‫دتنحنا اإلطار ادلنهجي يف شكل بناء ( صور جداكؿ‪ ،‬رسومات بيانية‪ ،‬مؤشرات‪ )...‬حبيث دتكن كل طرؼ من‬
‫قياس الفعالية التنظيمية حسب نظرتو كأىدافو‪.‬‬
‫‪ ‬دتكن لوحة القيادة كوسيلة لقياس الفعالية التنظيمية من إدارة مؤشرات القياس حىت كلو كانت متناقضة فيما بينها‬
‫كذلك نظرا لألبعاد ادلختلفة ادلشكلة ذلا كإمكانية ادلقارنة بُت سلتلف صورىا‪.‬‬

‫الفرع الخامس ‪ :‬دراسة صفاء لشهب‪ »،‬نظام مراقبة التسيير وعالقتو بإتخاذ القرار« ‪ ،‬دراسة حالة مؤسسة إنتاج المياه‬
‫المعدنية لموزاية‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪،‬جامعة الجزائر‪.2006 -2005 ،‬‬
‫عاجلت ىذه الدراسة يف أربعة فصوؿ إشكالية كيف يساعد نظاـ مراقبة التسيَت ادلسَتين كادلسؤكلُت يف عملية إختاذ‬
‫القرارات‪ ،‬بإعتباره كسيلة فعالة للتحكم يف التسيَت؟‬
‫ىدفت ىذه الدراسة إذل التعرؼ عل نظاـ مراقية التسيَت ككيفية مساعدتو كل أداة يف إختاذ القرارات كأىم ماخلصت إليو‪:‬‬
‫‪ ‬انعداـ مراقبة التسيَت بادلؤسسة بالرغم من تواجد ادلصلحة اخلاصة هبا كىذا يرجع لعدـ إحاطة العاملُت هبا بالطرؽ‬
‫كالكيفيات اليت تتم هبا عملية مراقبة التسيَت إضافة إذل نقص تكوينهم‪.‬‬
‫‪ ‬عدـ معرفة معظم ادلسؤكلُت كاألفراد باألدكار كأىداؼ مراقبة التسيَت كعدـ إشًتاكهم يف عملية ختطيط األىداؼ‪،‬‬
‫كتقصَت ادلسَتين يف التعريف هبذه األىداؼ كأعليتها‪.‬‬
‫‪ ‬تقوـ العملية التسيَتية على رلموعة من الوضائف ادلتكاملة اليت ؽلارسها ادلسَتكف لتحقيق أىداؼ ادلؤسسة‪ ،‬إذ‬
‫تتطلب ىذه األخَتة من رجاؿ التسيَت قدرة كبَتة على إختاذ القرارات لذلك تعترب ىذه األخَتة جوىر العملية‬
‫التسيَتية‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬الدراسات السابقة األجنبية‬

‫الفرع األول ‪ :‬دراسة ‪» Shih jen kathy ho‬إعداد بطاقة األداء المتوازن « ‪ ،‬مقارنة بين مؤسستين‪ ،‬اليابان‪،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫ىدفت الدراسة إذل إختبار عملية إستخداـ النموذج يف شركة لصناعة السيارات إذل جانب ادلصرؼ‪ ،‬حيث أضهرت‬
‫الدراسة أف شركة تصنيع السيارات كاف لديها تطبيق ناجح للنموذج على عكس ادلصرؼ الذم دل يكن لديو صلاح يف تطبيقو‪،‬‬
‫كقد مت إجراء مقارنة بُت تطبيقات النموذج يف ادلؤسستُت‪ ،‬كذلك من أجل معرفة سبب اإلختالؼ يف نتائج التطبيق بُت ىاتُت‬
‫ادلؤسستُت‪ ،‬كمستول الرضى ادلؤسسي الذم يتحقق من تطبيقو‪.‬‬
 ‫توصلت الدراسة إذل ‪:‬‬
‫‪ ‬كجوب توافر التغذية الراجعة بغرض حتقيق الرضى ادلؤسسي مع كجوب مشاركة العاملُت يف صياغة مقاييس ظلوذج‬
‫األداء ادلتوازف‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة فعالية تطبيق النموذج لضماف صلاح تطبيقو‪ ،‬كأف ال تقتصر على ادلديرين كحدىم‪ ،‬كذلك ألف عدـ كضوحها‬
‫بالنسبة للعاملُت يؤدم إذل شعورىم باإلحباط‪ ،‬كبالتارل ػلوؿ دكف تقبلو للنموذج‪.‬‬
‫‪ ‬أف تتم دراسة عدد ادلقاييس ادلختارة كنوعها‪ ،‬كي ؽلكن مراقبتها مث التحكم هبا‪.‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬دراسة الخولي ىالة عبد اهلل‪ » ،‬إستخدام نموذج القياس المتوازن لألداء في قياس األداء اإلستراتيجي‬
‫لمنشات األعمال« ‪ ،‬رسالة دكتوراه‪ ،‬جامعة غزة اإلسالمية‪ ،‬فلسطين‪.2001 ،‬‬
‫إستهدفت الدراسة إجراء دراسة حتليلية إنتقادية لنموذج بطاقة األداء ادلتوازف‪ ،‬كمن مث إقًتاح احللوؿ الكفيلة بتاليف‬
‫نقاط الضعف‪ ،‬كي ؽلكن بناء ظلوذج فعاؿ للقياس ادلتوازف لألداء يف منظمات األعماؿ‪،‬‬
‫توصلت الدراسة إذل عدة نتائج منها ‪:‬‬
‫‪ ‬إف إدخاؿ بعض التعديالت على النموذج‪ ،‬غلعلو متكامال للقياس ك اإلدارة اإلسًتاتيجية‪ ،‬لذا من ادلناسب اإلىتماـ‬
‫بتقييم األثار غَت ادلالية لبعض جوانب ذلك النموذج مثل ‪ :‬رضى العمالء كحتسُت اجلودة‪ ،‬فقد يساعد ذلك يف‬
‫حتديد ادلدخالت كالعمليات اليت تؤدم إذل زيادة تكلفة ادلنتجات أك اخلدمات‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانية إستخداـ بطاقة األداء ادلتوازف يف عملية التخطيط اإلسًتاتيجي‪ ،‬لغرض حتديد إسًتاتيجية ادلنظمة كسياستها‬
‫كاليت سوؼ تًتجم يف صورة مقاييس ادلالية كغَت ادلالية يف ظلوذج )‪.(BSC‬‬
‫اختصاصها كالتفاعالت اليت‬ ‫لقد تناكؿ أيظا لوحة القيادة اإلسًتاتيجية‪،‬عرب زلاكلة تطويق كل األكجو كرلاالت‬
‫هتيكلها‪،‬كاألبعاد اليت ترمي إليها‪.‬‬
‫‪ -‬ظهرت لوحة القيادة اإلسًتاتيجية من ادلستويات العليا‪،‬كأداة اتصاؿ بُت األفراد كادلستويات التنظيمية يف ادلؤسسة كاليت ؽلكن‬
‫أف تلعب دكرا ىاما يف حل ادلشاكل التنظيمية كحىت االجتماعية اخلاصة بادلؤسسة كذلك عرب تدقيق كضبط عملية االتصاؿ؛‬
‫‪ -‬ؽلكن أف تكوف لوحة القيادة اإلسًتاتيجية أك باألحرل مسار حتقيق نظاـ لوحة القيادة اإلسًتاتيجية كإطار يسمح ببناء‬
‫اإلسًتاتيجية كمن مث ضبطها؛‬
‫‪ -‬ؽلكن للوحة القيادة اإلسًتاتيجية أف تكوف زلطة إلعادة النظر يف تنظيم ادلؤسسة من خالؿ إظهار نقاط الضعف‪ ،‬كاليت‬
‫ؽلكن التماسها خالؿ حتقيق ك إعداد نظاـ القيادة بواسطة لوحات القيادة اإلسًتاتيجية‪.‬‬

‫الفرع الثالث ‪Frédiric Juglaret indicateurs et tableaux de bord pour la prévention :‬‬
‫‪des risques en Santé- Sécurité au travail, 2012.‬‬
‫ل الباحث أف‬ ‫الدراسة عبارة عن مذكرة الستكماؿ متطلبات شهادة الدككًتاه يف العلوـ اإلقصادية بباريس ير‬
‫أسلوب الرقابة ادلستخدـ على كفاءة كفعالية ادلنظمات كذلك من خالؿ تأثَته على حجم األعماؿ كجودة اخلدمة ادلقدمة‬
 ‫كالوقت الذم تستغرقو العملية الرقابية‪ ،‬ساعلت مؤشرات لوحة القيادة يف منع كجنب سلاطر العمل من خالؿ التنبيو كالصيانة‬
‫الدكرية كالسنوية اليت تعمل على مراقبة كجتسيد األمن يف العمل من خالؿ تقدمي اقًتاح ظلوذج للوحة القيادة جترييب الختبار‬
‫كتقييم العديد من العركض كافاؽ التنمية على ادلستول القريب كادلتوسط كالبعيد‪،‬فهي تساىم يف احلد من سلاطر العمل‪ ،‬فنظاـ‬
‫تسيَت الصحة كاالمن يف العمل اخذ مكانة كبَتة فهو يسمح بقياس األداء كالقيادة‪.‬‬
‫فنظاـ لوحة القيادة استثمارا رلديا بالنسبة للمؤسسة لكونو يسمح مبتابعة عملية التسيَت باستمرار‪ ،‬كيلفت نظر ادلسؤكلُت إذل‬
‫نقاط اخللل اليت غلب تداركها يف الوقت ادلناسب‪،‬فادلؤشرات ادلقًتحة يف لوحة القيادة تزكد ادلستول التنظيمي األعلى بالنتائج‬
‫احلقيقية للمركز ادلكلف بتنفيذ خطط كبرامج العمل‪ ،‬كيسمى ىذا مؤشرا رقابيا‪ ،‬اما مؤشرات القيادة توضح سَت العمليات‬
‫بالنسبة للمسؤكلُت ادلعنيُت كتساعدىم يف إختاذ القرارات‪.‬‬
‫المطلب الثالث ‪:‬التعقيب على الدراسات‬
‫من خالؿ استعراضنا لبعض الدراسات السابقة يف رلاؿ نظاـ مراقبة التسيَت كماذلا من اثر كبَت يف زيادة فعالية‬
‫القرارات بالنسبة للمؤسسات االقتصادية فقد مت استخالص العديد من النتائج كالتوصيات اليت من ادلمكن ذلا أف تثرم يف‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫حيث أكدت معظم الدراسات السابقة على أعلية نظاـ مراقبة التسيَت يف ادلؤسسات االقتصادية مع إبراز أىم ادلراحل القائمة‬
‫انتء أىم األدكات اليت تساعد على زيادة تفعيل القرارات الصحيحة‪ ،‬تناكلت بعض الدراسات السابقة‬
‫على إنشائو ق‪،‬كضركرة قا‬
‫دكر كمكانة نظاـ مراقبة التسيَت يف ادلؤسسة مع إبراز أىم العوامل اليت ؽلكن ذلا أف تؤثر على قرارات ادلؤسسات االقتصادية‪.‬‬
‫تطرقت الدراسات السابقة إذل إبراز ادلفهوـ الشامل كالواسع لكل من نظاـ مراقبة التسيَت‪ ،‬ادلراجعة الداخلية ‪،‬نظاـ ادلعلومات‪،‬‬
‫لوحة القيادة‪ ،‬بطاقة األداء ادلتوازف ‪،‬اختاذ القرارات مع توضيح العالقة اليت تربط بُت ىاتو ادلتغَتات كما ذلا من اثر على‬
‫ادلؤسسات االقتصادية كعلى قراراهتا‪.‬‬
‫دل تتطرؽ بعض الدراسات السابقة إذل تسليط الضوء على أعلية مراقب التسيَت كدكره يف ادلؤسسة باعتباره أصل من أصوذلا‪،‬‬
‫حيث غلب االىتماـ بو كإعطائو كامل الصالحيات اليت دتكنو من القياـ بنظاـ مراقبة التسَت‪ ،‬كما ىي األرباح أك القرارات اليت‬
‫ؽلكن استنباطها من كاقع ادلؤسسات االقتصادية‪.‬‬
‫تناكلت الدراسة موضوع البحث من جوانب ختتلف بشئ من التغَت عن الدراسات السابقة‪ ،‬حيث مت التطرؽ يف ىذه الدراسة‬
‫بشئ من االختصار لبعض اجلوانب اليت ذلا عالقة مباشرة مبتغَتات الدراسة احلالية‪ ،‬كمن ادلالحظ كذلك كجود بعض نقاط‬
‫التوافق يف الدراسة احلالية كالدراسات السابقة يف بعض النتائج كبعض النقاط‪ ،‬إالأهنا اختلفت يف بعضها أيض‪ ،‬كقد يعزل‬
‫ذلك االختالؼ يف ادلنهجية ادلتبعة كباإلضافة إذل رلتمعات الدراسات السابقة عن الدراسة احلالية‪ ،‬إضافة إذل إستخدامي‬
‫دراسة حالة كدراسة ميدانية‪ ،‬يف نفس الوقت إذل جانب االختالؼ يف الفًتة الزمنية للدراسة عن الفًتة الزمنية للدراسات‬
‫السابقة‪.‬‬
 ‫خالصة الفصل ‪:‬‬
‫مت التعرض يف ىذا الفصل للقرارات ادلالية دلا ذلا من أعلية يف إبراز الوضعية ادلالية للمؤسسات‪ ،‬كما تطرقنا إذل لوحة‬
‫ـراقبة التسيَت‬ ‫القيادة باعتبارىا أداة مهمة كضركرية يف تسيَت ادلؤسسة‪ ،‬كأىم مبادئها كخصائصها كأنواعها‪ ،‬فهي من أدكات‬
‫هتدؼ إذل جتنيد الطاقات كالقدرات من اإلستعماؿ الفعاؿ كادلالئم للمواد ادلتاحة يف ادلؤسسة يف ادلؤسسة من أجل بلوغ‬
‫األىداؼ ادلسطرة كفقا إلسًتاتيجية ادلؤسسة‪ ،‬كما أهنا تسمح مبقارنة األىداؼ بالنتائج احملققة‪ ،‬كاختاذ القرارات ادلالية كالتدابَت‬
‫التصحيحة لتفادم الوقوع يف مثل ىذه اإلضلرافات مستقبال‪ ،‬فمن خالؿ مؤشراهتا الكمية كالنوعية كادلعلومات ىامة اليت‬
‫تقدمها للمسَت يستطيع أف يستعملها يف عملية إختاذ القرارات ادلالية‪.‬‬
‫الفصل الثاني ‪ :‬دراسة حالة‬
‫المؤسسة الوطنية لتسيير‬
‫شبكة نقل الكهرباء‬
 ‫تمهيد ‪:‬‬

‫مت اؿتطرؽ يف الفصل األكؿ إذل كل مايتعلق بعملية إختاذ القرارت ادلالية من خالؿ مفاىيم حوؿ إختاذ القرار كانواعو‬
‫كمراحلو إذل جانب لوحة القيادة ككا مايتعلق هبا‪ ،‬أما الفصل الثاين قمنا بدراسة لوحة القيادة من خالؿ التطرؽ إذل خطوات‬
‫إعدادىا يف ادلؤسسة كتوضيح دكرىا يف إختاذ القرارت ادلالية‪ ،‬زلاكلة منا لإلجابة على اإلشكالية ادلطركحة كاألسئلة الفرعية‬
‫ادلوضوعة يف بداية حبثنا ىذا كتدعيما للجانب النظرم الذم تطرقنا إليو‪ ،‬تناكلنا دراسة حالة تطبيقية يف ىذا الفصل تتعلق‬
‫بإحدل ادلؤسسات اجلزائرية‪ ،‬كىي ادلؤسسة الوطنية لشبكة نقل الكهرباء ‪.sonelgaz‬‬
 ‫المبحث األول ‪ :‬الطريقة واألدوات المستخدمة‬
‫تعريف بالشركة الجزائرية لتسيير شبكة نقل الكهرباء‪:‬‬
‫تسَت شبكة نقل الكهرباء‪ ،‬ادلختصر حتت اسم ‪ GRTE SPA‬ىو فرع من فركع رلمع سونلغاز‪ ،‬أسست يف ‪1‬‬
‫جانفي ‪ 2004‬ك ذلك مصاقة للقانوف رقم ‪02‬ػ ‪ 01‬الصادر يف ‪ 5‬فيفرم ‪ ،2002‬كسجلت حتت اسم سونلغاز نقل‬
‫الكهرباء ‪ GRTE SPA‬يف سبتمرب ‪ 2004‬كيف ىذا الصدد أصبح للمسَت رخيص صادر عن كزارة الطاقة ك ادلناجم‬
‫‪ 2009‬الشركة‬ ‫لتشغيل نقل الكهرباء ك ذلك بعد مراجعة جلنة تنظيم قطاع الكهرباء كالغاز‪ ،‬أصبح اسم الشركة يف فيفرم‬
‫اجلزائرية لتسيَت شبكة نقل الكهرباء باختصار االسم ‪ ،GRTE‬ىي شركة مساعلة برأمساؿ ‪ 40.000.000.000‬دج ك‬
‫ىي مكلفة باستغالؿ ك صيانة كتطوير شبكة نقل الكهرباء كذلك لضماف القدرة الكافية مقارنة باحتياجات العبور كاالحتياط‪.‬‬
‫شركة تسيَت شبكة نقل الكهرباء ذلا احتكار طبيعي لنقل الكهرباء شلا يضمن ذلا الدخل الالزـ الذم ينشأ عن التعويض على‬
‫عبور الطاقة‪ ،‬مبا يف ذلك التسعَتة اليت كضعتها ‪ .CREG‬كادلقدرة حاليا بػ ‪ 0.66‬دج للكيلوكاط الساعي يف كامل أضلاء‬
‫الًتاب الوطٍت‪.‬‬
‫يشرؼ على شركة تسيَت شبكة نقل الكهرباء مجعية عامة ك رللس ادارة كيديرىا رئيس مدير عاـ‪ .‬العالقات الفنية بُت سلتلف‬
‫ادلشغلُت( ادلنتجُت‪ ،‬شركات التوزيع‪ ،‬زبائن التوتر العارل) ادلتصلة بشبكة نقل الكهرباء ػلكمها ادلرسوـ الوزارم الصادر يف ‪28‬‬
‫فيفرم ‪ 2008‬احملدد للقواعد الفنية لالتصاؿ بشبكة النقل كقواعد‪ ،‬سلوكيات نظاـ انتاج كنقل الكهرباء ‪.‬‬
‫تعريف المديرية الجهوية لتسيير شبكة نقل الكهرباء حاسي مسعود‪:‬‬
‫ادلديرية اجلهوية لتسيَت شبكة نقل الكهرباء حاسي مسعود عنواهنا حي سي احلواس ‪ 02‬صندكؽ الربيد ‪ ، 468‬يبلغ‬
‫عدد عماذلا ‪ 497‬عامال حسب آخر تقرير بداية السنة احلالية ‪ 2015‬كىي مسؤكلة عن االستغالؿ كصيانة كتطوير شبكة‬
‫نقل الكهرباء يف كل من حاسي مسعود‪ ،‬كرقلة‪ ،‬حاسي رمل‪ ،‬حاسي بركُت‪ ،‬تقرت‪ ،‬كأدرار‪.‬‬

‫المطلب األول ‪ :‬مجتمع و عينة الدراسة‬

‫يتمثل رلتمع الدراسة يف ادلؤسسات الوطنية الناشطة يف ادلدينة الصناعية حاسي مسعود التابعة لوالية كرقلة‪ ،‬كبصفة‬
‫خاصة ككعينة اخًتنا ادلؤسسة الوطنية لتسيَت شبكة نقل الكهرباء(سونالغاز)‪ ،‬كذلك دلكانتها ككرب حجمها ك كثرة اخلبَتين فيها‬
‫فهي تعد مثاؿ للمؤسسات الكربل يف اجلزائر منذ القدـ كذلك يف رلاالت سلتلفة‪ ،‬ك ىذا ما يؤكد أف ادلؤسسة تسعى دائما‬
‫لتطوير كإستغالؿ كصيانة الشبكة كىذا ما يساعد على دراسة ادلوضوع ادلتعلق بلوحة القيادة كدكرىا يف اختاذ القرارات ادلالية‪،‬‬
‫من خالؿ معرفة التوزيع‬ ‫فيما يلي سنحاكؿ إلقاء نظرة إحصائية لعينة ادلوظفُت ادلختارين عشوائيا لإلجابة على اإلستبياف‪،‬‬
‫التكرارم ذلذه العينة حسب البيانات الشخصية يف اإلستبياف‪.‬‬
‫يتضمن موضوع الدراسة ك ادلتمثل يف دكر لوحة القيادة يف اختاذ القرارات ادلالية يف ادلؤسسة من متغَت كاحد ك ادلتمثل يف‬
‫القرارات ادلالية‪ ،‬أما اجلزء األكؿ من ادلوضوع فهو ثابت كمستقل ألف لوحة القيادة يف ادلؤسسة موجودة بصفة دائمة‪ ،‬كىنا‬
 ‫يكمن معرفة دكرىا يف دعم ك اختاذ القرارات ادلالية من خالؿ ادلعلومات اخلاصة بادلؤسسة ادلوجودة هبا سواء كانت مؤشرات‬
‫مالية‪ ،‬غَت مالية‪ ،‬كمية أك نوعية كالصيانة‪ ،‬ك لقد مت احلصوؿ على ادلعلومات كالتارل ‪:‬‬

‫‪ ‬المقابلة ‪ :‬حىت نتمكن من احلصوؿ على معلومات مكملة غَت موجودة يف االستبياف جلأنا إذل االستعانة ببعض‬
‫ادلقابالت مع اإلطارات ادلستجوبة‪ ،‬كىذا يف زلاكلة إلثراء اإلجابات مبعارؼ ك اىتمامات الفرد اجمليب‪ ،‬اليت دل نوردىا يف‬
‫قائمة األسئلة‪ .‬حيث قمنا مبقابلة ادلسؤكلة األكذل عن لوحة القيادة يف ادلؤسسة كاليت زكدتنا ببعض ادلعلومات اليت ختص‬
‫دراستنا‪.‬‬
‫‪ ‬االستبيان ‪ :‬ػلتوم االستبياف على رلموعة من األسئلة ادلتنوعة‪ " ،‬ادلفتوحة‪ ،‬ادلغلقة‪ ،‬ادلفتوحة ادلغلقة "‪ ،‬سنحاكؿ من‬
‫خالذلا أف نلمس مدل اىتماـ ادلؤسسة بدكر لوحة القيادة عموما ك تأثَتىا على إختاذ القرارات ادلالية على كجو اخلصوص‪،‬‬
‫كلقد قمنا بتوزيع االستبياف على عينة من العماؿ يف ادلؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬طريقة معالجة المعلومات ونتائجها‬

‫مت معاجلة ادلعلومات بالتحليل‪ ،‬مبا أف ادلعلومة ىي رلموعة البيانات اليت دتت معاجلتها بطريقة زلددة‪ ،‬بدءا بتلقي‬
‫البيانات من مصادرىا ادلختلفة مث حتليلها ك تبويبها ك تصنيفها ك يف األخَت تنتج معلومة مفيدة‪ ،‬فإنو من ادلهم أف نعرؼ أنواع‬
‫البيانات اليت تعتمد عليها مؤسساتنا يف تكوين معلوماهتا ك بالتارل إختاذ قراراهتا ‪ ،‬باإلضافة إذل استعماؿ برنامج ‪ spss‬لتحليل‬
‫نتائج االستبياف‪.‬‬

‫أوال ‪ :‬نتائج المقابلة حول لوحة القيادة في المؤسسة‬

‫‪ -1‬قسم مراقبة التسيَت كالنوعية ‪ :‬ىذا القسم ىو ادلكلف كادلسؤكؿ على إعداد لوحة القيادة يف ادلؤسسة‪ ،‬عملت ادلؤسسة‬
‫على تبٍت نظاـ التسيَت ادلدمج ( ‪ (SMI‬يف سنة ‪ 2007‬الذم يسمح بالتنظيم اجليد كمراقبة سَت العمل يف سلتلف ىياكل‬
‫ادلؤسسة يف إطار التحسُت ادلستمر كحتقيق األىداؼ اليت تقيس مهمة ادلؤسسة‪ ،‬نوعية اخلدمات ادلقدمة‪ ،‬فنظاـ التسيَت‬
‫ادلدمج يشتمل على ثالثة معايَت كشركط عادلية ‪:‬‬
‫‪ ‬إيزك ‪ 9001‬اخلاص بالنوعية؛‬
‫‪ ‬إيزك ‪ 14001‬اخلاص بالبيئة؛‬
‫‪ ‬إيزك ‪ 18001‬اخلاص بالصحة كاألمن يف العمل‪.‬‬
‫فمؤسسة سونالغاز تبنت األكؿ اإليزك ‪ ، 9001‬فبفضل األكؿ اخلاص بضبط عملية التسيَت‪ ،‬عملت على تطبيق مؤشراتو يف‬
‫إعداد لوحة القيادة لضماف التسيَت اجليد‪ ،‬التحليل‪ ،‬ادلراقبة كحتسُت اداء ككفاءة التسيَت يف ادلؤسسة‪ ،‬إذل جانب متابعة تنفيذ‬
‫القرارات كحتقيق األىداؼ من خالؿ النتائج‪.‬‬
‫الوثائق ادلرجعية الرئيسية لنظاـ التسيَت ادلدمج دتثلت يف ‪:‬‬
‫‪ ‬النوعية اجليدة ؛‬
 ‫‪ ‬سياسة كإلتزامات الشركة الوطنية لتسيَت شبكة الكهرباء؛‬
‫‪ ‬خريطة الشركة الوطنية لتسيَت شبكة الكهرباء (ادللحق)؛‬
‫‪ ‬الوثائق العملياتية‪.‬‬
‫رغم فتح رأمساؿ الشركة ( ‪ (SPA‬يف سنة ‪ ، 2004‬كإنقسامها إذل رلموعة من الفركع كلكل فرع لو ختصصو إال أهنا‬
‫حافظت على مركزية القرار‪ ،‬كطلتلف القرارات منها ما ىو إدارم‪ ،‬إسًتاتيجي‪ ،‬مارل اك تسوقي‪...‬اخل‪ ،‬تتميز ادلؤسسة أف ذلا‬
‫ثالثة سلططات‪ ،‬ادلخطط اإلسًتاتيجي من ‪ 10‬إذل ‪ 20‬سنة‪ ،‬أما ادلخطط العمليايت من ‪ 3‬إذل ‪ 5‬سنوات حسب ادلشركع‬
‫‪ N/8/31‬الواجب‬ ‫كأخَتا ادلخطط السنوم (سنة كاحدة)‪ ،‬فيو رلموعة من ادلشاريع ادلنبأ هبا (ادلتوقعة) إصلازىا يكوف يف‬
‫إصلازىا يف السنة ‪ N+1‬كيف إطار السياسة اإلسًتاتيجية للمؤسسة تقوـ ادلؤسسة الوطنية لتسيَت شبكة نقل الكهرباء يف اجلزائر‬
‫العاصمة جبمع ادلخططات السنوية للوحدات اجلهوية التابعة ذلا كىراف‪ ،‬اجلزائر‪ ،‬سطيف‪ ،‬عنابة ك حاسي مسعود لتقدير‬
‫اإلحتياجات احلقيقية الكلية لكل كحدة ادلتنبأ هبا لطلبها‪ ،‬مث تذىب إذل رلمع سونالغاز ( ادلؤسسة األـ ) لتقوـ ىذه األخَتة‬
‫بعملية التحكيم ما إذا كانت يف إطار تطوير ادلؤسسة لتكوف ادلصادقة من طرؼ رللس اإلدارة كتقوـ بتنفيذىا‬
‫تقوـ ادلؤسسة بعملية تقييم ادلشاريع ادلنجزة يف إطار ادلخطط السنوم عن طريق مايسمى بلوحة القيادة ( ادلخطط التنفيذم‬
‫حسب ثالثيات) ‪ ،‬يوجد قسم إطار مكلف بالدراسات دلراقبة تسيَت ادلؤسسة‪ ،‬يقوـ جبمع كتقييم كمراقبة لوحة القيادة لكل أك‬
‫مجيع مصاحل ادلؤسسة‪ ،‬حبيث نقوـ بإستخراج الفركقات ككضع اإلجراءات ادلتخذة بصورة مباشرة كالواجب إختاذىا يف مدة‬
‫زمنية مقبلة كىذا مايسمح للمدير العاـ للمؤسسة ليستخرج لوحة قيادة كاحدة دتثلها‪ ،‬كىنا يقرر من خالؿ مناقشة القرارات‬
‫ادلتخذة سواءا مابُت الوحدات أك الفركع كيتم إختاذ القرارات ادلالية من قبل كل مدير كحدة أك فرع أك رلمع حسب‬
‫الصالحيات ادلوكلة إليو كإطاره التنفيذم‪.‬‬

‫لوحة القيادة في مؤسسة سونالغاز ‪ :‬ىي عبارة عن جدكؿ بو مجلة من ادلؤشرات اليت تظهر كحتدد نشاط ادلؤسسة يف فًتة‬
‫زمنية زلددة‪ ،‬أدناىا ثالثة أشهر كأقصاىا عاـ‪ ،‬يستطيع من خالذلا ادلسَت حتديد نقاط القوة كنقاط الضعف يف ادلؤسسة كذلك‬
‫من أجل إختاذ القرارات الالزمة إختاذىا يف إطار تطبيق إسًتاتيجية ادلؤسسة‪ ،‬فلوحة القيادة ىنا تتبع اإلصلازات يف فًتة زلددة‬
‫مسبقا تبعا للميزانية‪ ،‬فهي تقيس مامدل اإلصلازات ادلؤطرة سابقا يف ادليزانية ( ‪ ،)N+1‬تتكوف من أربعة خانات‪ ،‬خانة ثالثي‬
‫السنة ادلاضية‪ ،‬ثالثي السنة احلالية‪ ،‬الفرؽ بينهما (تطور أك تدىور النشاط)‪ ،‬تنبؤات السنة احلالية‪.‬‬

‫تتكون لوحة القيادة من ‪:‬‬

‫المؤشرات المالية ‪ :‬ىي رلموعة من ادلؤشرات ذات داللة‪ ،‬الغرض منها قياس أنشطة ادلؤسسة كىي ‪:‬‬
‫‪ -1‬مؤشرات التسيير ‪( :‬رقم األعماؿ‪ ،‬القيمة ادلضافة‪ ،‬ناتج اإلستغالؿ اخلاـ‪ ،‬نفقات اإلستثمار‪ ،‬ادلخزكنات‪ ،‬ادلتاحات) ؛‬
‫مؤشرات مستحقات الزبائن ؛ مؤشرات حوادث العمل ؛ ادلوظفُت ؛ نشاط األمن الداخلي‪.‬‬
‫‪ -2‬المؤشرات المادية ‪ :‬تتمثل يف ‪:‬‬
 ‫شبكة النقل ؛ رلموع ادلراكز الكهربائية ؛ رلموعة اخلطوط الصغَتة كاخلطوط الكبَتة ؛ رلموع ادلناقصات ؛ الطاقة احملولة ؛‬
‫نوعية اخلدمة ‪.‬‬
‫كيفية قراءة ادلؤشرات كالنتائج احملصل عليها على مستول كل مسؤكؿ مصلحة إذل غاية كصوؿ ىذه ادلعلومات إذل مسَت‬
‫ادلؤسسة (صاحب القرار)‪ ،‬حيث يتم مناقشة الفركقات كحتليل أسباهبا من ناحية التطور (التأثَت اإلغلايب كاحملافظة عليو)‪ ،‬ك‬
‫التدىور (التأثَت السليب‪ ،‬تعديلو) ‪ ،‬كاإلجراءات الالزـ إختاذىا ىنا عي إختاذ قرارات تضمن احملافضة على دكاـ تطبيق إسًتاتيجية‬
‫ادلؤسسة‪.‬‬

‫ثانيا نتائج االستبيان ‪:‬‬

‫‪ ‬دراسة ثبات األداة المستخدمة في الدراسة ‪ :‬يف ىذا اجلانب ككشرط أساسي أكال قبل حتليل إجابات العينة‬
‫هندؼ إذل تقدير ثبات اإلستبياف ادلستخدـ‪ ،‬كىذا بإستعماؿ معامل ألفا كركنباج الذم يقيس نسبة ثبات العماؿ يف‬
‫أجوبتهم على أسئلة اإلستبياف‪.‬‬
‫‪ ‬مجتمع الدراسة وحجم العينة ‪:‬‬
‫يتمثل رلتمع الدراسة يف األفراد العاملُت بادلؤسسة‪ ،‬كالبالغ عددىم ‪30‬عامل يتوزعوف حسب الفئات التالية ‪ :‬رئيس القسم ؛‬
‫رئيس ادلصلحة ؛ رئيس الشعبة ؛ اطار؛ تقٍت‪.‬‬
‫مت أخذ عينة تتكوف من‪ 30‬عامال‪ ،‬حيث مت اختيارىم بطريقة عشوائية من سلتلف الفئات ادلذكورة‪ ،‬كقد مت مراعاة يف ذلك أف‬
‫يكوف ادلستجوبوف شلن يستخدموف لوحة القيادة ( خاصة اإلطارات) أك على األقل ذلم مستول تعليمي مقبوؿ ؽلكنهم فهم‬
‫األسئلة ادلطركحة كاإلجابة عليها‪ ،‬كىذا ما سيمكننا من احلصوؿ على إجابات أكثر دقة كمصداقية كاليت بدكرىا تزيد من دقة‬
‫كمصداقية النتائج اليت نريد الوصوؿ إليها‪.‬‬
‫تصميم االستبيان ‪ :‬جاءت استمارة االستبياف متضمنة لػ ‪ 20‬سؤاال متنوع (ادلفتوحة‪ ،‬ادلغلقة‪ ،‬ادلفتوحة ادلغلقة ) كقد مت‬
‫االعتماد على ىذا النوع من األسئلة يف إعداد كتصميم استمارة االستبياف‪ ،‬لضماف السهولة كالدقة يف اإلجابة بالنسبة لكل‬
‫ادلستجوبُت عذل اختالؼ مستوياهتم التعليمية كادلهنية‪ ،‬حيث كانت األسئلة سهلة كزلددة تساعد على تسهيل الدراسة‪،‬كفيما‬
‫ؼلص األسئلة اليت تضمنتها استمارة االستبياف فقد مت تقسيمها إذل ثالثة زلاكر كما يلي‪:‬‬
‫المحور األول ‪ :‬تضمن معلومات شخصية تتعلق بادلستجوب؛ كذلك فيما ؼلص اجلنس‪ ،‬ادلستول كادلؤىل العلمي‪،‬‬
‫اخلربة كادلنصب‪.‬‬
‫المحور الثاني ‪ :‬اشتمل اجلدكؿ على ‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬األسئلة ادلتعلقة بلوحة القيادة كمستول تصنيفها كأعليتها يف ادلؤسسة‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬األسئلة ادلتعلقة بتقييم القرارات ادلالية يف ادلؤسسة‪.‬‬
‫المحور الثالث ‪ :‬غلمع سلتلف األسئلة ادلتعلقة بلوحة القيادة كعملية اختاذ القرارات ادلالية يف ادلؤسسة دلعرفة مدل فهم‬
‫ادلستجوبُت بادلوضوع‪.‬‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬تقييم المحور الخاص بالمعلومات الشخصية وأدوات لوحة القيادة في مؤسسة‬
‫سونالغاز وأىم القرارات المالية‬

‫المطلب األول ‪:‬تقييم المحور الخاص بالمعلومات الشخصية‬

‫تضمن ىذا احملور طرح أربعة أسئلة شخصية تتعلق بالشخص ادلستجوب؛ ىذه األسئلة مكنتنا من التعريف أكثر مبفردات‬
‫العينة ادلدركسة‪ ،‬كما يلي ‪:‬‬
‫‪- 1‬التوزيع التكراري للعينة حسب الجنس ‪:‬‬

‫اجلدكؿ التارل يبُت التوزيع التكرارم النسيب كادلطلق للموظفُت زلل الدراسة حسب جنسهم ‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 1.2‬توزيع العينة حسب الجنس‬

‫التوزيع التكراري النسبي ‪fi‬‬ ‫التوزيع التكراري المطلق ‪ni‬‬ ‫الجنس‬

‫‪73.3‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ذكر‬
‫‪26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫أنثى‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على برنامج ‪spss‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 1.2‬تمثيل بياني للعينة حسب الجنس‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبة اعتمادا على سلرجات ‪spss‬‬

‫مت الشكل اعاله كجدنا أف أغلب مفردات العينة ىم ذكور‪ ،‬كذلك بنسبة ‪ % 73,3‬كالباقي ىم إناث بنسبة ‪% 26,7‬‬
‫كىذا مامت مالحظتو فعال عند زيارتنا للمؤسسة‪ ،‬حيث أغلب العاملُت من جنس الذكور‪.‬‬
 ‫أما فيما يخص المستوى العلمي ألفراد العينة‪ ،‬فهم موزعون حسب األعمدة البيانية في الجدول الموالي‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 2.2‬توزيع العينة حسب المستوي العلمي‬

‫التوزيع التكراري النسبي‪fi‬‬ ‫التوزيع التكراري المطلق‪ni‬‬

‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بكالوريا فأقل‬
‫‪40‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ليسانس‬
‫‪20‬‬ ‫ماستر أو ماجستير ‪6‬‬
‫‪26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫أخرى‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫عدم االجابة‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر ‪ :‬من عداد الطالبة اعتمادا على سلرجات ‪spss‬‬

‫الشكل رقم ‪ :2.2‬تمثيل بياني للعينة حسب المؤىل العلمي‬

‫المصدر‪ :‬من عداد الطالبة اعتمادا على سلرجات ‪spss‬‬

‫يتضح من خالؿ األعمدة أعاله‪ ،‬أف معظم ادلستجوبُت ذلم ليسانس كالسيك كذلك بنسبة ‪ % 40‬كىذا راجع لكوف أف‬
‫أغلب من مت استجوابوـ كانوا من الذين لديهم مستول تعليمي مكنهم من اإلجابة على األسئلة ادلطركحة خاصة من فئة‬
‫اإلطارات‪ ،‬فهي اليت تعٌت أكثر باستخداـ لوحة القيادة داخل ادلؤسسة‪ ،‬أما نسبة ‪ % 26‬فمستواىم كاف شهادات أخر‬
‫)‪ (TS‬من تقٍت ساـ كمهندسُت‪ ،‬ك بالنسبة إذل ادلتحصلُت على شهادة ادلاجستَت ‪ % 20‬أما الذين لديهم بكالوريا فأقل‬
‫نسبتهم ‪ % 6.7‬على التوارل‪.‬‬
 ‫فيما ؼلص السؤاؿ الثالث كالذم أردنا من خاللو معرفة مستول اخلربة لدل أفراد العينة‪ ،‬فالنتائج كانت كما يبينها اجلدكؿ‬
‫ادلوارل‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪ : 3.2‬توزيع العينة حسب الخبرة المهنية‬

‫التوزيع التكراري النسبي‪fi‬‬ ‫التوزيع التكراري المطلق‪ni‬‬

‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أقل من سنة‬
‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫من ‪ 5-1‬سنوات‬
‫‪26.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫من ‪ 10-5‬سنوات‬
‫‪53.3‬‬ ‫‪16‬‬ ‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‬
‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر من اعداد الطالبة اعتمادا على سلرجات ‪spss‬‬
‫الشكل رقم ‪ :3.2‬تمثيل بياني للعينة حسب الخبرة المهنية‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبة اعتمادا على سلرجات ‪spss‬‬

‫من الشكل البياين اعاله حيث يوضح لنا اجلدكؿ أف نسبة ‪ % 53.3‬من العينة ذلا خربة تفوؽ ‪ 10‬سنوات‪ ،‬أما بالنسبة إذل‬
‫العماؿ الذين تًتاكح خربهتم ما بُت‪ 5‬ك ‪ 10‬سنوات فهم بنسبة ‪ ،%26.7‬أما الذين تًتاكح خربهتم مابُت سنة ك‪ 5‬سنوات‬
‫فهم ‪ ، % 16.7‬أما عن نسبة العماؿ اليت تقل خربهتم عن سنة كانت تقدر ب ‪.% 3.3‬‬
‫فيما ؼلص السؤاؿ الرابع كالذم أردنا من خاللو معرفة مناصب أفراد العينة‪ ،‬فالنتائج كانت كما يبينها اجلدكؿ ادلوارل‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪ : 4.2‬توزيع العينة حسب المنصب‬

‫التوزيع التكراري النسبي‪fi‬‬ ‫التوزيع التكراري المطلق‪ni‬‬

 ‫‪13.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫تقني‬

‫‪43.3‬‬ ‫‪13‬‬ ‫إطار‬

‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫رئيس شعبة‬

‫‪16.7‬‬ ‫رئيس مصلحة ‪5‬‬

‫‪16.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫رئيس قسم‬

‫‪100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر ‪ :‬من اعداد الطالبة اعتمادا على سلرجات ‪spss‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 4.2‬تمثيل بياني للعينة حسب المنصب‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبة اعتمادا على سلرجات ‪spss‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬تقييم أدوات لوحة القيادة في مؤسسة سونالغاز وأىم القرارات المالية‬

‫يف ىذا اجلانب نريد دراسة أىم اجلوانب ادلتعلقة بلوحة القيادة كىذا من خالؿ إجابات العينة يف احملور الثالث‬

‫الفرع األول ‪ :‬لوحة القيادة في مؤسسة سونالغاز‬

‫‪- 1‬أىم الشركط يف تصميم لوحة القيادة ‪ :‬اجلدكؿ التارل يبُت توزيع إجابات ادلوظفُت حسب رأيهم يف أىم الشركط‬
‫الواجب توفرىا يف تصميم لوحة القيادة‬
‫الجدول رقم ‪ : 5.2‬العناصر الواجب توفرىا عند تصميم لوحة القيادة في مؤسسة سونالغاز‬
 ‫نعم ‪%‬‬ ‫ال‪%‬‬ ‫الشركط‬
‫‪60‬‬ ‫‪40‬‬ ‫أف يكوف لكل مسؤكؿ لوحة قيادة‬
‫‪36.7‬‬ ‫‪63.3‬‬ ‫لكل لوحة قيادة نفس الشكل عند نفس ادلستول كذلك‬
‫لتمكُت اجلمع بينهم‬
‫‪53.3‬‬ ‫‪46.7‬‬ ‫جتميع معلومات لوحة القيادة يلزـ إحًتاـ التسلسل اذلرمي‬
‫ادلصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على سلرجات ‪spss‬‬

‫من خالؿ اجلدكؿ السابق يتبُت أنو حسب عماؿ سونالغاز أىم العناصر الواجب توفرىا يف تصميم لوحة القيادة يف سونالغاز‬
‫‪% 60‬منهم‪ ،‬تليها يف درجة أقل أعلية جتميع ادلعلومات‬ ‫أف يكوف ىناؾ ختصيص لكل مسؤكؿ لوحة قيادة حسب رأم‬
‫‪ % 53.3‬بينما نرل أف أقل الشركط حسب رأيهم ىي توحيد شكل لوحة القيادة عند‬ ‫حسب التسلسل اذلرمي مبوافقة‬
‫نفس ادلستول بعدـ إعتبار ‪ % 63.3‬من العينة ىذا العنصر كشرط يف لوحة القيادة‪ ،‬كؽلكن أف نفسر ذلك أنو عند ختصيص‬
‫لوحة قيادة لكل مسؤكؿ يكوف من السهل على ادلسَتين أخذ القرارات كمتابعة نشاط مصلحتو كعلى دراية تامة مبهامو كمعرفة‬
‫مناطق اخللل فتخصيص الوثيقة دلستعملها تسهل حتديد األىداؼ ادلوكلة إليو‪.‬‬

‫‪- 2‬العناصر التي يعتمد عليها في تصميم لوحة القيادة ‪:‬‬

‫اجلدكؿ التارل يبُت توزيع إجابات ادلوظفُت حسب رأيهم يف العناصرالواجب توفرىا يف تصميم لوحة القيادة‬

‫الجدول رقم ‪ : 6.2‬العناصر التي يعتمد عليها في لوحة القيادة في مؤسسة سونالغاز‬
‫نعم ‪%‬‬ ‫ال‪%‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪60‬‬ ‫دراسة ادلنظمة كالتعرؼ عليها‬
‫‪80‬‬ ‫‪20‬‬ ‫حتديد األىداؼ‬
‫‪76.7‬‬ ‫‪23.3‬‬ ‫إعداد ادلؤشرات‬
‫‪63.3‬‬ ‫‪36.3‬‬ ‫جتميع ادلعلومات‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على سلرجات ‪spss‬‬

‫من اجلدكؿ يتبُت أف حتديد األىداؼ أىم عنصر يتم اإلعتماد عليو بنسبة ‪ % 80‬يليها إعداد ادلؤشرات ب ‪ % 76.7‬مث‬
‫جتميع ادلعلومات بنسبة ‪ % 63.3‬أما أقل عنصر من حيث األعلية بنسبة رفض ‪ % 60‬ألف دراسة ادلنظمة كالتعرؼ عليها‬
‫ككل مايتعلق هبا من أنظمة يكوف من قبل ك ليس عند إعداد لوحة القيادة‪ ،‬أما العناصر األخرل نفسر ترتيبها بدءا بتحديد‬
‫األىداؼ ألنو أىم شئ فقبل إعداد لوحة القيادة ينبغي حتديد اذلداؼ كالنتائج ادلراد الوصوؿ إليها كيتطلب ذلك توفَت‬
‫ادلعطيات الضركرية‪ ،‬شلا يسمح بإختاذ القرارارت ادلناسبة‪ ،‬أما ادلؤشرات فتشكل قلب لوحة القيادة‪ ،‬إذ تسمح بالتأكد من مدل‬
‫حتقيق األىداؼ كتقييم التغَتات الطارئة يف نشاط معُت‪ ،‬أما جتميع كحتليل ادلعطيات يعطينا ضمانا أكرب لفعالية ادلعلومات‬
‫ادلتوفرةف إذ غلب أف يكوف كل مؤشر قابل للتغيَت كادلعاجلة يف إطار مجع كحتليل ادلعلومات‪.‬‬
 ‫‪- 3‬أبعاد ووضائف لوحة القيادة ‪ :‬اجلدكؿ التارل يبُت توزيع إجابات ادلوظفُت حسب رأيهم يف أبعاد ككضائف لوحة‬
‫القيادة‬

‫الجدول رقم ‪ : 7.2‬أبعاد ووضائف لوحة القيادة في مؤسسة سونالغاز‬

‫نعم ‪%‬‬ ‫ال‪%‬‬

‫‪86.7‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫أداة مقارنة كمراقبة‬
‫‪33.3‬‬ ‫‪66.7‬‬ ‫أداة حوار كتشاكر‬
‫‪36.3‬‬ ‫‪63.3‬‬ ‫أداة تسهل عملية اإلتصاؿ كالتحفيز‬
‫‪73.3‬‬ ‫‪26.7‬‬ ‫أداة لتشخيص ادلنظمة كإختاذ القرارات ادلالية‬
‫ادلصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على سلرجات ‪spss‬‬

‫يبُت اجلدكؿ من خالؿ إجابات عماؿ سونالغاز أف أىم كظيفة للوحة القيادة تكمن يف كوهنا أداة مقارنة كمراقبة بنسبة‪86.7‬‬
‫‪ %‬تليها أداة لتشخيص ادلنظمة كإختاذ القرارات ادلالية بنسبة ‪ ، % 73.3‬تليها يف درجة أقل أعلية أداة تسهل عملية اإلتصاؿ‬
‫كالتحفيز بنسبة ‪ % 36.3‬مث أداة حوار كتشاكر بنسبة ‪ % 33.3‬كنفسر ذلك أف لوحة القيادة تقوـ مبقارنة األىداؼ ادلسطرة‬
‫سابقا مع النتائج احملصل عليها كإظهار اإلضلرافات على شكل نسب أك قيم مطلقة كبالتارل فهي تلفت اإلنتباة كتشخص‬
‫نقاط القوة كالضعف يف ادلؤسسة‪ ،‬إضافة أهنا تقدـ ادلعلومات الكافية عن النقاط األساسية اليت غلب اإلىتماـ هبا يف ادلؤسسة‬
‫كحتديد اإلضلرافات كمعرفة أسباهبا‪ ،‬أما األداتُت األخَتتُت فادلؤسسة ال ترل أف لوحة القيادة تسهل عملية اإلتصاؿ كالتحفيز‬
‫كتسهل احلوار كالتشاكر فاإلتصاؿ تراه يف درجة أقل أعلية لكوف أف لوحة القيادة تتوفر على ادلعلومات الضركرية ك ألف كل‬
‫مسؤكؿ أدرل بعملو فال يركف أنو ػلتاج للتشاكر كالتحاكر إال يف أمور ضركرية‪.‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬القرارات المالية في مؤسسة سونالغاز‬

‫‪- 1‬أىداؼ القرارات ادلالية يف ادلؤسسة‪ :‬اجلدكؿ التارل يبُت توزيع إجابات ادلوظفُت حسب رأيهم يف أىداؼ القرارات‬
‫ادلالية‬

‫الجدول رقم ‪ : 8.2‬أىداف القرارات المالية في مؤسسة سونالغاز‬

‫نعم ‪%‬‬ ‫ال‪%‬‬

‫‪50‬‬ ‫‪50‬‬ ‫دتويل اإلستثمارات مع حتقيق أقصى ربح شلكن كبالتارل تعظيم القيمة السوقية للمؤسسة‬
‫‪26.7‬‬ ‫‪73.3‬‬ ‫حتقيق التوازف بُت العائد كادلخاطرة من خالؿ التوليفة بُت رحبية السهم كفًتة حتقيق الربح‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على سلرجات ‪spss‬‬

‫من خالؿ اجلدكؿ السابق يتبُت أنو حسب عماؿ سونالغاز أف القرارات ادلالية هتدؼ إذل دتويل اإلستثمارات مع حتقيق أقصى‬
‫ربح شلكن كبالتارل تعظيم القيمة السوقية للمؤسسة بنسبة ‪ % 50‬تليها يف درجة أقل أعلية حتقيق التوازف بُت العائد كادلخاطرة‬
 ‫من خالؿ التوليفة بُت رحبية السهم كفًتة حتقيق الربح كنفسر ىذه النسب كوف مؤسسة سونالغاز هتدؼ من خالؿ قراراهتا‬
‫ادلتخذة إذل صيانة كتطوير ك إستغالؿ الشبكة بالدرجة األكذل إذل جانب اإلستثمارات اليت تقوـ هبا يف إطار تطوير خدماهتا‬

‫‪- 2‬أىمية قرارا اإلستثمار في مؤسسة سونالغاز ‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 9.2‬أىمية قرارات اإلستثمار في مؤسسة سونالغاز‬

‫نعم ‪%‬‬ ‫ال‪%‬‬

‫‪60‬‬ ‫يتميز بصعوبة تنفيذ اإلستثمارات الثابتة كالتعديل فيها أك التخلي عنها بسبب ضخامة ‪40‬‬
‫كحجم األمواؿ‬
‫‪26.7‬‬ ‫‪73.3‬‬ ‫يكوف لديو سلاطر التخلي أك تعديل اإلستثمار‬
‫‪50‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ينجم عنو إرتفاع تكلفة اإلختيار اخلاطئ لإلستثمار كأثارىا على مستقبل ادلؤسسة‬
‫المصدر ‪:‬من اعداد الطالبة اعتمادا على سلرجات ‪spss‬‬

‫من اجلدكؿ اعاله ‪ :‬حسب إجابات العماؿ يتضح أف مؤسسة سونالغاز ترل أف قرار اإلستثمار ذك أعلية كبَتة لكونو يتميز‬
‫بصعوبة تنفيذ اإلستثمارات الثابتة كالتعديل فيها أك التخلي عنها بسبب ضخامة كحجم األمواؿ بنسبة‪ % 60‬مث تليها يف‬
‫درجة أقل أعلية أنو ينجم عنو إرتفاع تكلفة اإلختيار اخلاطئ لإلستثمار كأثارىا على مستقبل ادلؤسسة بنسبة‪ ،% 50‬أما أف‬
‫يكوف لديو سلاطر التخلي أكتعديل اإلستثمار فكانت بعدـ إعتبار ‪ % 73.3‬من العينة أف يكوف من أىم القرارات ادلالية‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬تقييم مستوى تطبيق أدوات لوحة القيادة في مؤسسة سونالغاز‬
‫يف ىذا اجلانب ضلاكؿ تصنيف أدكات لوحة القيادة يف مؤسسة سونالغاز حسب إجابات العماؿ من خالؿ مخسة أكجو‪:‬‬
‫‪ ‬لوحة القيادة من حيث ادلراقبة؛‬
‫‪ ‬لوحة القيادة من حيث الفعالية؛‬
‫‪ ‬لوحة القيادة من حيث األداء ؛‬
‫‪ ‬لوحة القيادة من حيث الوضائف؛‬
‫‪ ‬لوحة القيادة من حيث أعليتها يف إختاذ القرارات؛‬
‫‪ ‬كىذا باإلستعانة باألسئلة السلمية يف احملور الثاين حيث يتم قياس كل زلور من احملاكر اخلمسة بواسطة عدة عبارات‬
‫غليب على كل منها العماؿ بدرجة موافقة من بُت ‪ 3‬درجات(غَت موافق‪ ،‬زلايد‪ ،‬موافق) ككل ماكانت درجة ادلوافقة‬
‫على ىذه األسئلة أكثر يعٍت أف مستول تطبيق أدكات لوحة القيادة أعلى يف ذلك العنصر‪ ،‬لذلك من أجل تكميم‬
‫ىذه ادلتغَتات نعطي ادلستويات (‪ )3 ،2 ،1‬على التوارل للدرجات السابقة‪ ،‬إال أنو يف كل عبارة من العبارات اليت‬
‫دتثل ادلتغَتات ختتلف إجابات العينة حسب ثالثة قيم السابقة لذلك نعتمد على متوسط إجابات العينة على كل‬
‫سؤاؿ من األسئلة كعلى كل زلور لتحديد مستول تطبيق أدكات لوحة القيادة يف سونالغاز‪.‬‬
‫كل ماكاف متوسط العبارة أكرب كلما كانت درجة ادلوافقة أعلى كمنو مستول التطبيق لتلك األداة أحسن للمؤسسة‪ ،‬كمن أجل‬
‫معرفة اإلجتاه العاـ ألراء ادلوظفُت نعتمد على مقياس ليكارت الثالثي الذم يوضح اإلجتاه العاـ لإلجابات يف كل سؤاؿ‬
‫حسب متوسط اإلجابات فيو بالشكل التارل ‪:‬‬

‫الجدول رقم ‪ : 10.2‬جدول ليكارت الثالثي‬

‫اإلتجاه العام‬ ‫المتوسط‬
‫غَت موافق‬ ‫[ ‪[ 1.66 -1‬‬
‫زلايد‬ ‫[ ‪[ 2.33 -1.66‬‬
‫موافق‬ ‫[ ‪] 3 -2.33‬‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة بإستخداـ برنامج‪spss‬‬
‫الجدول رقم ‪ : 11.2‬نتائج قياس الثبات‬
‫قيم ألفا كركنباج‬ ‫عدد األسئلة‬
‫‪0.88‬‬ ‫‪35‬‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة بإستخداـ برنامج‪spss‬‬

‫من خالؿ اجلدكؿ السابق يتبُت قيمة معامل ألفا كركنباج بإدخاؿ ‪ 35‬سؤاؿ‪ ،‬دتثل األسئلة السلمية دلتغَتم الدراسة‬

‫الفرع األول ‪ :‬لوحة القيادة من حيث المراقبة في سونالغاز‬

‫الجدول رقم ‪ : 12.2‬النتائج ادلستخلصة من إجابات العماؿ حوؿ مستول تطبيق أدكات لوحة القيادة من حيث ادلراقبة‬
‫اإلجتاه‬ ‫اإلضلراؼ معامل‬ ‫موافق‪ %‬ادلتوسط‬ ‫زلايد‬ ‫غَت موافق‬ ‫العنصر‬
‫ادلعيارم اإلختالؼ العاـ‬ ‫احلسايب‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 12.457 0.365‬موافق‬ ‫‪2.93‬‬ ‫‪96.7‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫تعترب لوحة القيادة يف سونالغاز أداة‬
‫فعالة يف مراقبة التسيَت‬
‫موافق‬ ‫‪6.162 0.183‬‬ ‫‪2.97‬‬ ‫‪96.7‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪00‬‬ ‫توجد إستمرارية يف مراقبة نشاط‬
‫ادلؤسسة‬
‫‪ 31.080 0.777‬موافق‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪66.7 16.7‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫تعتمد سونالغاز على ادلراقبة ادلسبقة‬
‫للنتائج‬
‫‪ 21.355 0.583‬موافق‬ ‫‪2.73‬‬ ‫‪80 13.3‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫تشمل عملية ادلراقبة كامل مستويات‬
‫نشاط مؤسستكم‬
‫‪0.001 0.358 2.783‬‬ ‫لوحة القيادة من حيث ادلراقبة‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة بإستخداـ برنامج ‪spss‬‬

‫من خالؿ اجلدكؿ السابق ؽلكن أف نستخلص النقاط التالية‪:‬‬

 ‫‪ ‬أف اإلجتاه العاـ ألراء ادلوظفُت ىي ادلوافقة على تطبيق مجيع عناصر لوحة القيادة من حيث ادلراقبة يف مؤسسة‬
‫سونالغاز حيث كانت متوسطات اإلجابات يف ادلستول الثالث حسب ديكارت؛‬
‫‪ ‬أكد العماؿ أكثر على اإلستمرارية مث الفعالية مبتوسطات موافقة على التوارل‪ 2.97‬ك ‪ 2.93‬من ‪ ،3‬كبدرجة أقل‬
‫نسبيا على ادلراقبة ادلسبقة كمشولية عملية ادلراقبة؛‬
‫‪ ‬يوضح ‪( cv‬معامل اإلختالؼ) درجة جتانس العماؿ يف إغلابتهم على األسئلة‪ ،‬فكلما كاف ‪ cv‬أقل كلما كانت‬
‫درجة التجانس أكثر كىنا نالحظ أف العماؿ كانوا متقاربُت كمتفقُت أكثر على موافقتهم على أعلية كجود‬
‫إستمرارية يف ادلراقبة‪.‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬لوحة القيادة من حيث الفعالية في سونالغاز‬

‫الجدول رقم ‪ :13.2‬النتائج ادلستخلصة من إجابات العماؿ حوؿ مستول تطبيق أدكات لوحة القيادة من حيث الفعالية‬
‫اإلجتاه‬ ‫اإلضلراؼ معامل‬ ‫موافق‪ %‬ادلتوسط‬ ‫زلايد‬ ‫غَت موافق‬ ‫العنصر‬
‫ادلعيارم اإلختالؼ العاـ‬ ‫احلسايب‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 21.355 0.583‬موافق‬ ‫‪2.73‬‬ ‫‪80 13.3‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫تنبو لوحة القيادة باإلضلرفات احلاصلة‬
‫‪ 27.846 0.724‬موافق‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪73.3 13.3‬‬ ‫تتميز بسرعة التنبؤ باإلضلرافات من خالؿ ‪13.3‬‬
‫ادلقارنة بُت النتائج‬
‫‪ 29.555‬موافق‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪2.47‬‬ ‫‪60 26.7‬‬ ‫‪13.7‬‬ ‫تتميز بسرعة التدخل كالتعديل‬

‫‪0.002 0.542‬‬ ‫‪2.60‬‬ ‫لوحة القيادة من حيث الفعالية‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على برنامج ‪spss‬‬

‫من خالؿ اجلدكؿ السابق ؽلكن أف نستخلص النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ ‬أف اإلجتاه العاـ ألراء ادلوظفُت ىي ادلوافقة على تطبيق مجيع عناصر لوحة القيادة من حيث ادلراقبة يف مؤسسة‬
‫سونالغاز حيث كانت متوسطات اإلجابات يف ادلستول الثالث حسب ديكارت؛‬
‫‪ ‬أكد العماؿ أكثر على كوف لوحة القيادة تنبو باإلضلرافات تليها السرعة يف التنبؤ مبتوسطات موافقة على‬
‫التوارل‪ 2.73‬ك ‪ 2.6‬من ‪ ، 3‬كبدرجة أقل نسبيا على سرعة التدخل كالتعديل؛‬

‫الفرع الثالث ‪ :‬لوحة القيادة من حيث األداء في سونالغاز‬

‫الجدول رقم ‪ :14.2‬النتائج ادلستخلصة من إجابات العماؿ حوؿ مستول تطبيق أدكات لوحة القيادة من حيث األداء‬
‫اإلجتاه‬ ‫اإلضلراؼ معامل‬ ‫موافق‪ %‬ادلتوسط‬ ‫زلايد‬ ‫غَت موافق‬ ‫العنصر‬
‫ادلعيارم اإلختالؼ العاـ‬ ‫احلسايب‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 18.195 0.504‬موافق‬ ‫‪2.77‬‬ ‫‪80 16.7‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫تعمل على تفسَت اإلضلرافات احلاصلة‬
‫‪ 22.074 0.596‬موافق‬ ‫‪2.7‬‬ ‫‪76.7 16.7‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫من خالؿ لوحة القيادة ؽلكن مالحظة‬
‫ادلشاكل بسهولة كالتعرؼ على أسباهبا‬
 ‫بدقة‬

‫‪ 10.517 0.305‬موافق‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪00‬‬ ‫بناءا على معرفة أسباب ادلشاكل ؽلكن‬
‫إختاذ القرارات‬
‫‪0.001 0.405 2.788‬‬ ‫لوحة القيادة من حيث األداء‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على برنامج ‪spss‬‬

‫من خالؿ اجلدكؿ السابق ؽلكن أف نستخلص النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ ‬أف اإلجتاه العاـ ألراء ادلوظفُت ىي ادلوافقة على تطبيق مجيع عناصر لوحة القيادة من حيث األداء يف مؤسسة‬
‫سونالغاز حيث كانت متوسطات اإلجابات يف ادلستول الثالث حسب ديكارت؛‬
‫‪ ‬أكد العماؿ أكثر على أنو إذا كاف ىناؾ معرفة ألسباب ادلشاكل ؽلكن إختاذ القرارات مث تفسَت اإلضلرافات احلاصلة‬
‫مبتوسطات موافقة على التوارل‪ 2.9‬ك ‪ 2.77‬من ‪ ، 3‬كبدرجة أقل نسبيا من خالؿ لوحة القيادة ؽلكن مالحظة‬
‫ادلشاكل بسهولة كالتعرؼ على أسباهبا بدقة‬

‫الفرع الرابع ‪ :‬لوحة القيادة من حيث الوضائف في سونالغاز‬

‫الجدول رقم ‪ : 15.2‬النتائج ادلستخلصة من إجابات العماؿ حوؿ مستول تطبيق أدكات لوحة القيادة من حيث الوضائف‬
‫اإلجتاه‬ ‫اإلضلراؼ معامل‬ ‫موافق‪ %‬ادلتوسط‬ ‫زلايد‬ ‫غَت موافق‬ ‫العنصر‬
‫ادلعيارم اإلختالؼ العاـ‬ ‫احلسايب‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 12.056 0.346‬موافق‬ ‫‪2.87‬‬ ‫‪86.7 13.3‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أداة لقياس اإلصلازات بالنسبة لألىداؼ‬
‫‪ 26.629 0.711‬موافق‬ ‫‪2.67‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫تعترب كسيلة للحوار كالتشاكر‬

‫‪ 32.372 0.819‬موافق‬ ‫‪2.53‬‬ ‫‪73.3‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫كسيلة لإلعالـ كاإلتصاؿ من قبل‬
‫ادلديريات األخرل‬
‫‪ 31.080 0.777‬موافق‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪66.7 16.7‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫لوحة القيادة كسيلة للتشخيص ادلارل‬
‫‪0.002 0.485 2.641‬‬ ‫لوحة القيادة من حيث الوضائف‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة بإستخداـ برنامج‪spss‬‬

‫من خالؿ اجلدكؿ السابق ؽلكن أف نستخلص النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ ‬أف اإلجتاه العاـ ألراء ادلوظفُت ىي ادلوافقة على تطبيق مجيع عناصر لوحة القيادة من حيث الوضائف يف مؤسسة‬
‫سونالغاز حيث كانت متوسطات اإلجابات يف ادلستول الثالث حسب ديكارت؛‬
‫‪ ‬أكد العماؿ أكثر على أهنا أداة لقياس اإلصلازات بالنسبة لألىداؼ‪ ،‬كسيلة للحوار كالتشاكر‪ ،‬مبتوسطات موافقة‬
‫على التوارل‪ 2.87‬ك ‪ 2.67‬من ‪ ، 3‬كبدرجة أقل نسبيا كسيلة لإلعالـ كاإلتصاؿ من قبل ادلديريات األخرل ك‬
‫كسيلة للتشخيص ادلارل‬
‫الفرع الخامس ‪ :‬لوحة القيادة من حيث األىمية في إتخاذ القرارات في سونالغاز‬
 ‫الجدول رقم ‪ : 16.2‬النتائج ادلستخلصة من إجابات العماؿ حوؿ مستول تطبيق أدكات لوحة القيادة من حيث األعلية يف‬
‫إختاذ القرارات‬
‫اإلجتاه‬ ‫اإلضلراؼ معامل‬ ‫موافق‪ %‬ادلتوسط‬ ‫زلايد‬ ‫غَت موافق‬ ‫العنصر‬
‫ادلعيارم اإلختالؼ العاـ‬ ‫احلسايب‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 12.056 0.819‬موافق‬ ‫‪2.47‬‬ ‫‪66.7 13.3‬‬ ‫تعترب لوحة القيادة أداة جد فعالة يف إختاذ ‪20‬‬
‫القرارات ادلالية ادلناسبة‬
‫‪ 26.629 0.731‬موافق‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪63.3 23.3‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫تساىم مؤشرات لوحة القيادة للوصوؿ‬
‫إذل القرارات ادلناسبة يف الوقت ادلناسب‬
‫‪ 32.372 0.621‬موافق‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪66.7 26.7‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫ادلؤشرات ادلالية كادلادية كادلعلومات‬
‫الضركرية يف لوحة القيادة دتكن‬
‫ادلسؤكلُت من إختاذ القرارات ادلالية‬
‫‪ 31.080 0.403‬موافق‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪93.3‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫تسمح مبتابعة القرارات ادلوضوعية قيد‬
‫التنفيذ من أجل حتقيق األىداؼ ادلسطرة‬
‫‪0.002 0.524 2.616‬‬ ‫لوحة القيادة من حيث األعلية يف إختاذ القرارات‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة بإستخداـ برنامج‪spss‬‬

‫من خالؿ اجلدكؿ السابق ؽلكن أف نستخلص النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ ‬أف اإلجتاه العاـ ألراء ادلوظفُت ىي ادلوافقة على تطبيق مجيع عناصر لوحة القيادة من حيث األعلية يف مؤسسة‬
‫سونالغاز حيث كانت متوسطات اإلجابات يف ادلستول الثالث حسب ديكارت؛‬
‫‪ ‬أكد العماؿ أكثر على أهنا تسمح مبتابعة القرارات ادلوضوعية قيد التنفيذ من أجل حتقيق األىداؼ ادلسطرة‪،‬‬
‫مبتوسطات موافقة على التوارل‪ 2.9‬ك ‪ 2.6‬من ‪ ، 3‬كبدرجة أقل نسبيا تساىم مؤشرات لوحة القيادة للوصوؿ إذل‬
‫القرارات ادلناسبة يف الوقت ادلناسب‪ ،‬كما أهنا أداة جد فعالة يف إختاذ القرارات ادلالية ادلناسبة‪.‬‬

‫الفرع السادس ‪ :‬مقارنة بين األىمية النسبية ألدوات لوحة القيادة في مؤسسة سونالغاز‬

‫الجدول رقم ‪ :17.2‬مقارنة أدوات لوحة القيادة من عدة جوانب حسب متوسط إجابات العمال‬
‫اإلنحراف المعياري معامل اإلختالف‬ ‫المتوسط الحسابً‬ ‫األدوات‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0.358‬‬ ‫‪2.783‬‬ ‫لوحة القيادة من حيث ادلراقبة‬
‫‪0.002‬‬ ‫‪0.542‬‬ ‫‪2.60‬‬ ‫لوحة القيادة من حيث الفعالية‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0.405‬‬ ‫‪2.788‬‬ ‫لوحة القيادة من حيث األداء‬
‫‪0.002‬‬ ‫‪0.485‬‬ ‫‪2.641‬‬ ‫لوحة القيادة من حيث الوضائف‬
‫‪0.002‬‬ ‫‪0.524‬‬ ‫‪2.616‬‬ ‫لوحة القيادة من حيث األعلية يف إختاذ القرارات‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0.313‬‬ ‫‪2.685‬‬ ‫مستول تطبيق أدكات لوحة القيادة يف مؤسسة سونالغاز‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على برنامج ‪spss‬‬
 ‫من خالؿ اجلدكؿ السابق نرل أف لوحة القيادة من حيث األداء تكوف أكرب من غَتىا من حيث األعلية يف مؤسسة‬
‫سونالغاز‪،‬مث تأيت يف درجة قريبة منها من حيث ادلراقبة‪ ،‬لتأيت كل من لوحة القيادة من حيث الفعالية‪ ،‬الوضائف ك األعلية يف‬
‫إختاذ القرارات يف درجات متفاكتة على التوارل ىذا يدؿ على أعلية لوحة القيادة كأهنا تطبق بشكل جيد يف ادلؤسسة فهي نظاـ‬
‫سهل اإلستعماؿ‪ ،‬كسيلة مراقبة كتقييم األداء‪ ،‬كسيلة مساعدة على إختاذ القرار‪ ،‬إذل جانب أهنا تسمح مبتابعة القرارات‬
‫ادلوضوعية قيد التنفيذ من أجل حتقيق األىداؼ ادلسطرة‪.‬‬

‫المطلب الرابع ‪ :‬تقييم القرارت المالية في مؤسسة سونالغاز‬

‫الفرع األول ‪ :‬القرارت المالية من حيث األىداف في سونالغاز‬

‫الجدول رقم ‪ : 18.2‬النتائج المستخلصة من إجابات العمال حول مستوى تقييم القرارات المالية‬
‫اإلجتاه‬ ‫اإلضلراؼ معامل‬ ‫ادلتوسط‬ ‫موافق‬ ‫زلايد‬ ‫غَت موافق‬
‫ادلعيارم اإلختالؼ العاـ‬ ‫احلسايب‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 32.863 0.769‬موافق‬ ‫‪2.34‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫حتقيق التوازف بُت العائد كادلخاطرة‬
‫‪ 40.676 0.842‬زلايد‬ ‫‪2.07 36.7‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫تعظيم القيمة السوقية للمؤسسة‬

‫‪0.003 0.648 2.206‬‬ ‫القرارات ادلالية من حيث األىداؼ‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على برنامج ‪spss‬‬

‫من خالؿ اجلدكؿ السابق ؽلكن أف نستخلص النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ ‬أف اإلجتاه العاـ ألراء ادلوظفُت ىي أقلية سلالفة الرأم حوؿ كجود قرارات مالية بادلؤسسة بالدرجة الكبَتة‪ ،‬حيث‬
‫كانت متوسطات اإلجابات يف ادلستول الثالث حسب ديكارت؛‬
‫‪ ‬أشار العماؿ على حتقيق التوازف بُت العائد كادلخاطرة‪ ،‬تعظيم القيمة السوقية للمؤسسة مبتوسطات موافقة على‬
‫التوارل‪ 2.34‬ك ‪ 2.07‬من ‪.3‬‬
‫‪ ‬يوضح ‪( cv‬معامل اإلختالؼ) درجة جتانس العماؿ يف إغلابتهم على األسئلة‪ ،‬فكلما كاف ‪ cv‬أقل كلما كانت‬
‫درجة التجانس أكثر كىنا نالحظ أف العماؿ كانوا متقاربُت يف إغلابتهم حوؿ حتقيق التوازف بُت العائد كادلخاطرة‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬القرارت المالية من حيث األىمية في سونالغاز‬

‫الجدول رقم ‪ : 19.2‬النتائج المستخلصة من إجابات العمال حول مستوى مستوى تقييم القرارات المالية‬
‫اإلجتاه‬ ‫اإلضلراؼ معامل‬ ‫ادلتوسط‬ ‫موافق‬ ‫زلايد‬ ‫غَت موافق‬ ‫العنصر‬
‫ادلعيارم اإلختالؼ العاـ‬ ‫احلسايب‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 14.536 0.407‬موافق‬ ‫‪2.8‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أعلية القرار كبَتة كلما إزدادت احلاجة‬
‫لضركرة مجع ادلعلومات الالزمة يف ادلؤسسة‬
‫‪ 25.466 0.629‬موافق‬ ‫‪2.47 53.3‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫تتميز بالدقة يف إختيار البديل األمثل‬
 ‫‪0.002 0.453 2.633‬‬ ‫القرارات ادلالية من حيث األعلية‬
‫المصدر ‪:‬من إعداد الطالبة اعتمادا على برنامج ‪spss‬‬

‫من خالؿ اجلدكؿ السابق ؽلكن أف نستخلص النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ ‬أف اإلجتاه العاـ ألراء ادلوظفُت ىي ادلوافقة كجود قرارات مالية بادلؤسسة بالدرجة الكبَتة‪ ،‬حيث كانت متوسطات‬
‫اإلجابات يف ادلستول الثالث حسب ديكارت؛‬
‫‪ ‬أشار العماؿ على أف أعلية القرار كبَتة كلما إزدادت احلاجة لضركرة مجع ادلعلومات الالزمة يف ادلؤسسة‪ ،‬تتميز‬
‫بالدقة يف إختيار البديل األمثل مبتوسطات موافقة على التوارل‪ 2.38‬ك ‪ 2.47‬من ‪.3‬‬
‫‪ ‬يوضح ‪( cv‬معامل اإلختالؼ) درجة جتانس العماؿ يف إغلابتهم على األسئلة‪ ،‬فكلما كاف ‪ cv‬أقل كلما كانت‬
‫درجة التجانس أكثر كىنا نالحظ أف العماؿ كانوا متقاربُت يف إغلابتهم حوؿ حتقيق التوازف بُت العائد كادلخاطرة‬

‫الفرع الثالث ‪ :‬قرارات اإلستثمار في سونالغاز‬

‫الجدول رقم ‪ : 20.2‬النتائج المستخلصة من إجابات العمال حول قرارات اإلستثمار‬

‫اإلجتاه‬ ‫اإلضلراؼ معامل‬ ‫موافق‪ %‬ادلتوسط‬ ‫زلايد‬ ‫غَت موافق‬ ‫العنصر‬
‫ادلعيارم اإلختالؼ العاـ‬ ‫احلسايب‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 38.925 0.833‬زلايد‬ ‫‪2.14‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪26.7‬‬ ‫تقوـ مؤسستكم باإلستثمار يف األصوؿ‬
‫ادلتداكلة‬
‫‪ 32.563 0.775‬موافق‬ ‫‪2.38‬‬ ‫‪53.3 26.7‬‬ ‫تقوـ مؤسستكم باإلستثمار يف األصوؿ ‪16.7‬‬
‫الثابتة‬
‫‪ 32.083‬موافق‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪56.7 26.7‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫اختاذ قرارات اإلستثمار يكوف بناءا على‬
‫مجع حتليل كتصنيف ادلعلومات احملاسبية‬
‫كادلالية ادلتعلقة باألصوؿ‬
‫‪0.002 0.535 2.322‬‬ ‫قرارات اإلستثمار‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على برنامج ‪spss‬‬

‫من خالؿ اجلدكؿ السابق ؽلكن أف نستخلص النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ ‬أف اإلجتاه العاـ ألراء ادلوظفُت ىي ادلوافقة على األصوؿ الثابتة كإختالؼ الرأم نوع ما حوؿ اإلستثمار يف‬
‫األصوؿ ادلتداكلة ‪ ،‬حيث كانت متوسطات اإلجابات يف ادلستول الثالث حسب ديكارت؛‬
‫‪ ‬أشار العماؿ على اختاذ قرارات اإلستثمار يكوف بناءا على مجع حتليل كتصنيف ادلعلومات احملاسبية كادلالية ادلتعلقة‬
‫باألصوؿ‪ ،‬كأف ادلؤسسة تقوـ باإلستثمار يف األصوؿ الثابتة أف مبتوسطات موافقة على التوارل‪ 2.40‬ك ‪ 2.38‬من‬
‫‪ 3‬بدرجات أقل أعلية ادلؤسسة تقوـ باإلستثمار يف األصوؿ ادلتداكلة‪.‬‬

‫الفرع الرابع ‪ :‬قرارات توزيع األرباح في سونالغاز‬

‫الجدول رقم ‪ : 21.2‬النتائج المستخلصة من إجابات العمال حول قرارات توزيع األرباح‬
‫اإلجتاه‬ ‫اإلضلراؼ معامل‬ ‫موافق‪ %‬ادلتوسط‬ ‫زلايد‬ ‫غَت موافق‬ ‫العنصر‬
‫ادلعيارم اإلختالؼ العاـ‬ ‫احلسايب‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 36.377 0.753‬زلايد‬ ‫‪2.07‬‬ ‫‪30 43.3‬‬ ‫‪23.3‬‬ ‫البدائل ادلتاحة لقرارات توزيع األرباح‬
‫‪ 32.896 0.602‬زلايد‬ ‫‪1.83‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪26.7‬‬ ‫سياسة معدؿ التوزيعات الثابتة‬

‫‪ 35.350 0.707‬زلايد‬ ‫‪2‬‬ ‫‪23.3‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪23.3‬‬ ‫سياسة التوزيعات اإلضافية‬

‫‪0.003 0.522 1.965‬‬ ‫قرارات توزيع األرباح‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على برنامج ‪spss‬‬

‫من خالؿ اجلدكؿ السابق ؽلكن أف نستخلص النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ ‬أف اإلجتاه العاـ ألراء ادلوظفُت ىي أقلية قرار توزيع األرباح كإختالؼ الرأم نوع ما حوؿ اإلستثمار يف األصوؿ‬
‫ادلتداكلة ‪ ،‬حيث كانت متوسطات اإلجابات يف ادلستول الثالث حسب ديكارت؛‬
‫‪ ‬أشار العماؿ على يكوف البدائل ادلتاحة لقرارات توزيع األرباح‪ ،‬سياسة التوزيعات اإلضافية‪ ،‬سياسة معدؿ‬
‫التوزيعات الثابتة كأف ادلؤسسة تقوـ باإلستثمار يف األصوؿ الثابتة أف مبتوسطات موافقة على التوارل‪ 2.40‬ك‬
‫‪ 2.38‬من ‪ 3‬بدرجات أقل أعلية ادلؤسسة تقوـ باإلستثمار يف األصوؿ ادلتداكلة‪.‬‬

‫الفرع الخامس ‪ :‬محددات قرارات اإلستثمار في سونالغاز‬

‫اجلدكؿ رقم ‪ : 22.2‬النتائج ادلستخلصة من إجابات العمال حول محددات قرارات اإلستثمار‬

‫اإلجتاه‬ ‫اإلضلراؼ معامل‬ ‫موافق‪ %‬ادلتوسط‬ ‫زلايد‬ ‫غَت موافق‬ ‫العنصر‬

‫ادلعيارم اإلختالؼ العاـ‬ ‫احلسايب‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 41.066 0.809‬زلايد‬ ‫‪1.97‬‬ ‫‪30 36.7‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫تتأثر بادلبيعات ادلستقبلية ادلتوقعة اليت‬
‫تغطي عمر األصل الثابت‬
‫‪ 32.609‬زلايد‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪46.7 36.7‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫إسًتاتيجية ادلؤسسة كالنفقات الرأمسالية‬
‫ادلتعلقة هبا‬
‫‪ 35.749‬زلايد‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪2.07‬‬ ‫‪30 46.7‬‬ ‫‪23.3‬‬ ‫درجة ادلركنة كادلخاطرة‬

‫‪0.003 0.621 2.111‬‬ ‫زلددات قرارات اإلستثمار‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على برنامج ‪spss‬‬

‫من خالؿ اجلدكؿ السابق ؽلكن أف نستخلص النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ ‬أف اإلجتاه العاـ ألراء ادلوظفُت ىي أقلية تأثر مبيعات ادلؤسسة ادلستقبلية ادلتوقعة اليت تغطي عمر اإلستثمار‬
‫كإختالؼ الرأم نوع ما حوؿ قرارات اإلستثمار ‪ ،‬حيث كانت متوسطات اإلجابات يف ادلستول الثاين كالثالث‬
‫حسب ديكارت؛‬
 ‫‪ ‬أشار العماؿ على كجود إسًتاتيجية ادلؤسسة كالنفقات الرأمسالية ادلتعلقة هبا مث درجة ادلركنة كادلخاطرة‪ ،‬مبتوسطات‬
‫موافقة على التوارل‪ 2.30‬ك ‪ 2.07‬من ‪ 3‬كبدرجات أقل أعلية تأثر ادلبيعات ادلستقبلية ادلتوقعة اليت تغطي عمر‬
‫األصل الثابت‬

‫الفرع السادس ‪ :‬قرارات التمويل في سونالغاز‬

‫الجدول رقم ‪ : 23.2‬النتائج المستخلصة من إجابات العمال حول محددات قرارات التمويل‬

‫اإلجتاه‬ ‫اإلضلراؼ معامل‬ ‫موافق‪ %‬ادلتوسط‬ ‫زلايد‬ ‫غَت موافق‬ ‫العنصر‬

‫ادلعيارم اإلختالؼ العاـ‬ ‫احلسايب‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪ 36.547 0.815‬زلايد‬ ‫‪2.23‬‬ ‫‪40 26.7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫تعتمد مؤسستكم على إختيار ادلزيج‬
‫ادلناسب من مصادر التمويل ادلختلفة‬
‫‪ 31.308 0.742‬موافق‬ ‫‪2.37‬‬ ‫‪46.7‬‬ ‫‪30‬‬ ‫قرارات التمويل تعٌت بإختيار اذليكل ادلارل ‪13.3‬‬
‫األمثل‬
‫‪ 34.977 0.759‬زلايد‬ ‫‪2.17‬‬ ‫‪36.7‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪20‬‬ ‫أىم مصادر التمويل يف مؤسستكم‬
‫تكمن يف التمويل الداخلي‬
‫‪ 38.433 0.834‬زلايد‬ ‫‪2.17‬‬ ‫‪43.3‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪26.7‬‬ ‫أىم مصادر التمويل يف مؤسستكم‬
‫تكمن يف التمويل اخلارجي‬
‫‪0.002 0.468 2.258‬‬ ‫قرارات التمويل‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على برنامج ‪spss‬‬

‫من خالؿ اجلدكؿ السابق ؽلكن أف نستخلص النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ ‬أف اإلجتاه العاـ ألراء ادلوظفُت ىي ادلوافقة على مصادر التمويل يف ادلؤسسة كإختالؼ الرأم نوع ما حوؿ‬
‫اإلستثمار يف األصوؿ ادلتداكلة ‪ ،‬حيث كانت متوسطات اإلجابات يف ادلستول الثاين كالثالث حسب ديكارت؛‬
‫‪ ‬أشار العماؿ على ادلؤسسة تقوـ باختيار ادلزيج ادلناسب من مصادر التمويل إذل جانب اذليكل ادلارل األمثل‬
‫مبتوسطات موافقة على التوارل‪ 2.37‬لكالعلا من ‪ 3‬كبدرجات أقل كوف ادلؤسسة تقوـ بالتمويل اخلارجي‪.‬‬

‫الفرع السابع ‪ :‬مقارنة بين القرارات المالية في مؤسسة سونالغاز‬

‫الجدول رقم ‪ : 24.2‬نوعية القرارات في مؤسسة سونالغاز من عدة جوانب حسب متوسط إجابات العمال‬
‫معامل اإلختالف‬ ‫اإلنحراف المعياري‬ ‫المتوسط الحسابً‬ ‫األدوات‬
‫‪0.003‬‬ ‫‪0.648‬‬ ‫‪2.206‬‬ ‫القرارات ادلالية من حيث األىداؼ‬
‫‪0.002‬‬ ‫‪0.453‬‬ ‫‪2.633‬‬ ‫القرارات ادلالية من حيث األعلية‬
‫‪0.002‬‬ ‫‪0.535‬‬ ‫‪2.322‬‬ ‫قرارات اإلستثمار‬
‫‪0.003‬‬ ‫‪0.522‬‬ ‫‪1.965‬‬ ‫قرارات توزيع األرباح‬
‫‪0.003‬‬ ‫‪0.621‬‬ ‫‪2.111‬‬ ‫زلددات قرارات اإلستثمار‬
 ‫‪0.002‬‬ ‫‪0.468‬‬ ‫‪2.258‬‬ ‫قرارات التمويل‬
‫‪0.002‬‬ ‫‪0.360‬‬ ‫‪2.224‬‬ ‫تقييم القرارات ادلالية يف مؤسسة سونالغاز‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على برنامج ‪spss‬‬

‫من خالؿ اجلدكؿ السابق ؽلكن أف نستخلص النقاط التالية‪:‬‬

‫نرل أف القرارات ادلالية من حيث األعلية تكوف أكرب من غَتىا يف مؤسسة سونالغاز‪،‬مث تأيت يف درجة قريبة منها أىم القرارات‬
‫ادلالية ىي قرارات اإلستثمار‪ ،‬لتأيت بعدىا كل من قرارات التمويل مث قرارات توزيع األرباح‪.‬‬
 ‫المبحث الثالث ‪ :‬قياس أثر أدوات لوحة القيادة عمى الق اررات المالية‬
‫يف ىذا ادلبحث ضلاكؿ اإلجابة على اإلشكالية الرئيسية للموضوع كذلك بقياس معامالت اإلرتباط بُت متغَت مستقل‬
‫للدراسة لوحة القيادة كالقرارات ادلالية ىذا من جهة كمن جهة أخرل قياس معامالت اإلرتباط مابُت زلاكر كل متغَت مبحاكر‬
‫ادلتغَت األخر‬

‫المطلب األول ‪ :‬قياس اإلرتباط مابين مستوى تطبيق أدوات لوحة القيادة والقرارات المالية‬
‫يقيس معامل اإلرتباط لبَتسوف طبيعة كقوة العالقة مابُت متغَتين كميُت‪ ،‬حيث تبُت اإلشارة (‪ +‬أك ‪ )-‬طبيعة‬
‫العالقة الطردية أك العكسية على التوارل مابُت أدكات لوحة القيادة كالقرارات ادلالية‪ ،‬أما قيمتو فتبُت قوة العالقة (نسبة اإلرتباط‬
‫اخلطي)‪.‬‬

‫الجدول رقم ‪ :25.2‬اإلرتباط الخطي يبن أدوات لوحة القيادة والقرارات المالية‬
‫مستول تطبيق‬ ‫تقييم القرارات‬
‫أدكات لوحة القيادة‬ ‫ادلالية يف مؤسسة‬
‫يف ادلؤسسة‬ ‫سونالغاز‬
‫‪ Corrélation de pearson‬مستول تطبيق أدكات لوحة القيادة يف ادلؤسسة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.641‬‬
‫)‪Sig . (bilatérale‬‬ ‫‪0.00‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪ Corrélation de pearson‬تقييم القرارات ادلالية يف مؤسسة سونالغاز‬ ‫‪0.641‬‬ ‫‪1‬‬
‫)‪Sig . (bilatérale‬‬ ‫‪0.00‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على برنامج ‪spss‬‬

‫من خالؿ القيمة اإلحتمالية ‪ sig‬تساكم ‪ 0.00‬أقل مستول داللة ‪ 0.05‬يتبُت أنو يوجد داللة إحصائية لعالقة اإلرتباط‬
‫اخلطي مابُت أدكات مراقبة التسيَت كالقرارات ادلالية حيث كاف ‪ r‬معامل اإلرتباط ‪ + 0.641‬أم أف القرارات ادلالية يف‬
‫ادلؤسسة ترتبط خطيا بشكل إغلايب بنسبة ‪ % 64‬شلا يبُت أعلية أدكات لوحة القيادة يف حتديد القرارات ادلالية كىو مايؤكد يف‬
‫النظرم‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬قياس األثر الجزئي لكل من محاور لوحة القيادة عل مختلف القرارات المالية‬
‫هندؼ من خالؿ ىذا اجلانب معرفة يف أم جانب من اجلانب تكمن األعلية يف حتديد القرارات ادلالية كفق مايل ‪:‬‬
 ‫الجدول رقم ‪ :26.2‬مصفوفة اإلرتباط مابين محاور لوحة القيادة و مختلف القرارات المالية‬

‫القرارات ادلالية يف‬ ‫القرارات ادلالية من القرارات‬ ‫قرارت توزيع قرارارت‬ ‫زلددات‬ ‫قرارات‬
‫مؤسسة سونالغاز‬ ‫ادلالية من‬ ‫حيث األعلية‬ ‫االستثمار‬ ‫األرباح‬ ‫قرارات‬ ‫التمويل‬
‫حيث‬ ‫اإلستثمار‬
‫االىداؼ‬
‫‪Corrélation de Pearson‬‬ ‫‪.292‬‬ ‫‪.053‬‬ ‫‪.184‬‬ ‫‪-.058‬‬ ‫‪.230‬‬ ‫*‪.371‬‬ ‫*‪.371‬‬
‫لوحة القيادة من‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.117‬‬ ‫‪.787‬‬ ‫‪.330‬‬ ‫‪.761‬‬ ‫‪.231‬‬ ‫‪.044‬‬ ‫‪.044‬‬
‫حيث ادلراقبة‬
‫‪N‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬
‫**‬
‫‪Corrélation de Pearson‬‬ ‫‪.342‬‬ ‫‪.217‬‬ ‫‪.528‬‬ ‫‪.063‬‬ ‫‪.159‬‬ ‫‪.273‬‬ ‫‪.315‬‬
‫لوحة القيادة من‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.064‬‬ ‫‪.259‬‬ ‫‪.003‬‬ ‫‪.740‬‬ ‫‪.411‬‬ ‫‪.144‬‬ ‫‪.090‬‬
‫حيث الفعالية‬
‫‪N‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪Corrélation de Pearson‬‬ ‫*‪.419‬‬ ‫‪.064‬‬ ‫‪.252‬‬ ‫‪.271‬‬ ‫‪.075‬‬ ‫**‪.522‬‬ ‫*‪.433‬‬
‫لوحة القيادة من‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.021‬‬ ‫‪.742‬‬ ‫‪.179‬‬ ‫‪.148‬‬ ‫‪.700‬‬ ‫‪.003‬‬ ‫‪.017‬‬
‫حيث األداء‬
‫‪N‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪Corrélation de Pearson‬‬ ‫‪.359‬‬ ‫‪.152‬‬ ‫‪.048‬‬ ‫‪-.159‬‬ ‫‪.251‬‬ ‫**‪.508‬‬ ‫**‪.544‬‬
‫لوحة القيادة من‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.052‬‬ ‫‪.431‬‬ ‫‪.800‬‬ ‫‪.400‬‬ ‫‪.188‬‬ ‫‪.004‬‬ ‫‪.002‬‬
‫حيث الوضائف‬
‫‪N‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬
‫لوحة القيادة من‬ ‫‪Corrélation de Pearson‬‬ ‫**‪.685‬‬ ‫*‪.444‬‬ ‫**‪.639‬‬ ‫*‪.424‬‬ ‫‪.362‬‬ ‫**‪.550‬‬ ‫**‪.476‬‬
‫حيث األعلية يف‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.016‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.019‬‬ ‫‪.054‬‬ ‫‪.002‬‬ ‫‪.008‬‬
‫إختاذ القرارات‬ ‫‪N‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬
‫مستول تطبيق‬ ‫‪Corrélation de Pearson‬‬ ‫**‪.641‬‬ ‫‪.309‬‬ ‫**‪.507‬‬ ‫‪.165‬‬ ‫‪.341‬‬ ‫**‪.664‬‬ ‫**‪.642‬‬
‫أدكات لوحة القيادة‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.102‬‬ ‫‪.004‬‬ ‫‪.385‬‬ ‫‪.070‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬
‫يف ادلؤسسة‬ ‫‪N‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة اعتمادا على برنامج ‪spss‬‬

‫‪ -1‬أثر لوحة القيادة من حيث ادلراقبة على نوع القرارات ادلالية ‪ :‬من خالؿ السطر األكؿ فإف رقابة لوحة القيادة تكمن يف‬
‫تأثَتىا على القرارات ادلالية كاإلستثمارية حيث (‪ )sig ≤ 0, 05‬كىذا يبُت كجود داللة إحصائية لتأثَت لوحة القيادة من‬
‫حيث ادلراقبة على القرارات ادلالية‪.‬‬

‫يوجد داللة إحصائية لتأثَت لوحة القيادة من حيث ادلراقبة على قرارات اإلستثمار كقرارات التمويل ( ‪sig 0, 04.‬‬
‫‪)0,04‬بنسبة ‪ 0.37 ،0.37‬على التوالً‪ ،‬عدم وجود دال‬
‫‪ -2‬أثر لوحة القيادة من حيث الفعالية على نوع القرارات ادلالية ‪ :‬من خالؿ السطر الثاين فإف فعالية لوحة القيادة تكمن يف‬
‫تأثَتىا على أعلية القرارات ادلالية كبشكل عاـ كتبُت أنو أصلع كحتقق مركنة دائمة حيث (‪ )sig ≤ 0, 05‬كىذا يبُت كجود‬
‫داللة إحصائية لتأثَت لوحة القيادة من حيث الفعالية على القرارات ادلالية‪.‬‬
 ‫‪ -3‬أثر لوحة القيادة من حيث األداء على نوع القرارات ادلالية ‪ :‬من خالؿ السطر الثالث فإف رقابة لوحة القيادة تكمن يف‬
‫تأثَتىا على القرارات ادلالية التمويلية كاإلستثمارية ك أىداؼ القرارات ادلالية بشكل عاـ حيث (‪ )sig ≤ 0, 05‬كىذا يبُت‬
‫كجود داللة إحصائية لتأثَت لوحة القيادة من حيث ادلراقبة على القرارات ادلالية‪ ،‬كيبُت دكر لوحة القيادة من حيث األداء على‬
‫صلاعة القرارات ادلالية دلا ذلا من أىداؼ يف حتقيق التوازف بُت العائد كادلخاطرة‬

‫‪ -4‬أثر لوحة القيادة من حيث الوضائف على نوع القرارات ادلالية ‪ :‬من خالؿ السطر الرابع فإف كظيفة لوحة القيادة تكمن يف‬
‫تأثَتىا عل القرارات ادلالية التمويلية كاإلستثمارية حيث (‪ )sig ≤ 0, 05‬كىذا يبُت كجود داللة إحصائية لتأثَت لوحة القيادة‬
‫من حيث الوضائف على القرارات ادلالية‪.‬‬

‫‪ -5‬أثر لوحة القيادة من حيث األعلية يف إختاذ القرارات ادلالية ‪ :‬من خالؿ السطر اخلامس فإف كظيفة لوحة القيادة تكمن يف‬
‫تأثَتىا عل القرارات ادلالية التمويلية كاإلستثمارية كقرارات توزيع األرباح بشكل عاـ حيث (‪ )sig ≤ 0, 05‬كىذا يبُت كجود‬
‫داللة إحصائية لتأثَت لوحة القيادة من حيث األعلية على القرارات ادلالية‪ ،‬إلهنا تعمل على حتقيق األىداؼ ادلسطرة كتتبع تنفيذ‬
‫يف شكل قرارات موضوعية‪.‬‬

‫‪ -6‬مستول تطبيق أدكات لوحة القيادة يف مؤسسة سونالغاز كأعلية القرارات ادلالية يف ادلؤسسة ينطبقاف حبيث (≤ ‪sig‬‬
‫‪)0, 05‬‬
‫ىناؾ فعالية يف اختاذ القرارات ادلالية لتحقيق األىداؼ ادلسطرة‪.‬‬
 ‫خالصة الفصل ‪:‬‬
‫حاولنا خالل الفصل تقييم فعالية دور لوحة القيادة لمؤسسة تسيير شبكة نقل الكهرباء في إتخاذ القرارات‬
‫المالية المالية‪ ،‬إنطالقا من دراستنا الميدانية ودراسة حالة مؤسسة سونالغاز تبين أن ىذه األخيرة تعمل على تطبيق‬
‫لوحة القيادة لتفعيل عملية مراقبة التسيير إلى جانب إتخاذ القرارات‪ ،‬ففي ظل وجود التنبيو المبكر‪ ،‬وتفسير‬
‫اإلنحرافات الحاصلة من خالل المقارنة بين النتائج المحققة و المتوقعة‪ ،‬توجد إستمرارية في متابعة القرارات‬
‫الموضوعية قيد التفيذ من أجل تحقيق األىداف المسطرة‪.‬‬
‫الخاتمة‬
 ‫الخاتمة‬
‫سعينا يف ىذه الدراسة إذل اإلحاطة بأداة من أدكات مراقبة التسيَت‪،‬لوحة القيادة اليت ذلا أعلية كبَتة يف ادلؤسسات‬
‫اجلزائرية‪ ،‬كلضماف إستمرار ىذه األخَتة كبقائها يف ظل ىذا احمليط اإلقتصادم كاإلجتماعي ادلتقلب كادلتشعب‪ ،‬صلد أف‬
‫الوسيلة الناجعة لذلك تتوقف على التحكم يف التسيَت كمراقبتو من خالؿ إستخداـ سلتلف األدكات كالتقنيات الكمية كالنوعية‬
‫اليت تسمح للمسَتين‪.‬‬

‫فالتعرؼ على كضعية ادلؤسسة بدقة للوقوؼ على األخطاء كاإلضلرافات الناجتة عن تنفيذ النشاطات‪ ،‬كبالتارل‬
‫تساعدىم على إختاذ القرارات الالزمة يف األكقات ادلناسبة‪ ،‬كعليو الفصلُت اليت تضمنتهما الدراسة شكلت اإلجابة على‬
‫اإلشكالية الرئيسية كتساؤالهتا الفرعية‪ ،‬كقد مت إختبار مدل صحة الفرضيات اليت مت كضعها‪ ،‬كمن خالؿ ىذه اخلادتة سنعرض‬
‫نتائج البحث‪ ،‬توصياتو ك يف األخَت أفاؽ الدراسة كما يلي ‪:‬‬

‫نتائج البحث ‪:‬‬

‫ماأثر لوحة القيادة في إتخاذ القرارات المالية في المؤسسة‬ ‫‪ ‬توصلنا إذل اإلجابة على اإلشكالية الرئيسية‬
‫اإلقتصادية الجزائرية ؟‬
‫أثر لوحة القيادة يف إختاذ القرارات ادلالية يكمن يف التنبيو ادلبكر باإلضلرافات احلاصلة‪ ،‬كىذا ماتأكد من خالؿ إجابات العماؿ‬
‫كأرائهم حوؿ دكر لوحة القيادة يف إختاذ القرارات ادلالية أف أثر لوحة القيادة يف إختاذ القرارات ادلالية يف التنبيو ادلبكر باإلضلرافات‬
‫احلاصلة‪ ،‬فالتنبيو ادلبكر كالسريع لإلضلرافات احلاصلة‪ ،‬عملت مؤسسة سونالغاز على تبٍت نظاـ التسيَت ادلدمج اخلاص بضبط‬
‫نوعية عملية التسيَت‪ ،‬فكاف ىو السباؽ الذم عملت على تطبيق مؤشراتو يف إعداد لوحة القيادة لضماف التسيَت اجليد‪،‬‬
‫التحليل‪ ،‬ادلراقبة كحتسُت اداء ككفاءة التسيَت يف ادلؤسسة‪ ،‬إذل جانب متابعة تنفيذ القرارات كحتقيق األىداؼ من خالؿ‬
‫النتائج‪ ،‬ذلا أثر بالغ كمهم يف إختاذ القرارات ادلالية من خالؿ منح ادلؤسسة مركنة دائمة مالية‪ ،‬كالنتائج اليت توصلنا أف ىناؾ‬
‫عالقة مابُت أدكات مراقبة التسيَت القرارات ادلالية يف ادلؤسسة‪ ،‬توصلنا أف أىم القرارات ادلالية يف ادلؤسسة تكمن يف‬

‫تؤكد النتائج السابقة يف رلملها على صحة الفرضية األولى كىي يوجد تطبيق للوحة القيادة يف ادلؤسسة الوطنية لتسيَت شبكة‬
‫نقل الكهرباء ‪ ،‬من خالؿ دراسة احلالة يتضح أف مؤسسة سونالغاز تطبق لوحة القيادة فهي من الوسائل التسيَتية ادلوجدة‬
‫عندىم يعتمدكنا عليها يف مراقبة حتقيق األىداؼ اليت تتناسب كإسًتاتيجية ادلؤسسة‪ ،‬فهي حتدد كتتابع نشاط ادلؤسسة يف فًتة‬
‫زمنية زلددة‪ ،‬أدناىا ثالثة أشهر كأقصاىا عاـ‪ ،‬يستطيع من خالذلا ادلسَت حتديد نقاط القوة كنقاط الضعف يف ادلؤسسة كذلك‬
‫من أجل إختاذ القرارات الالزمة إختاذىا يف إطار تطبيق إسًتاتيجية ادلؤسسة‪ ،‬فلوحة القيادة ىنا تتبع اإلصلازات يف فًتة زلددة‬
‫مسبقا تبعا للميزانية‪ ،‬فهي تقيس مامدل اإلصلازات ادلؤطرة سابقا يف ادليزانية ( ‪ ،)N+1‬تتكوف من أربعة خانات‪ ،‬خانة ثالثي‬
‫السنة ادلاضية‪ ،‬ثالثي السنة احلالية‪ ،‬الفرؽ بينهما (تطور أك تدىور النشاط)‪ ،‬تنبؤات السنة احلالية‪ ،‬يظهر ذلك يف ادللحق‬
‫الثاين‪.‬‬
 ‫توصلنا أنو يكمن أثر لوحة القيادة يف إختاذ القرارات ادلالية يف التنبيو ادلبكر باإلضلرافات احلاصلة‪ ،‬كىذا ماتأكد من خالؿ‬
‫إجابات العماؿ كأرائهم حوؿ دكر لوحة القيادة يف إختاذ القرارات ادلالية‬

‫اإلقتراحات والتوصيات ‪:‬‬

‫بناءا على النتائج ادلتحصل عليها من ىذه الدراسة كادلتعلقة بدكر لوحة القيادة يف إختاذ القرارات ادلالية دتكنا من كضع رلموعة‬
‫من اإلقًتاحات كالتوصيات التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬ضركرة توعية ادلسؤكلُت اجلزائرين بأعلية كدكر أدكات مراقبة التسيَت يف إختاذ القرارات ادلالية كحتسُت األداء ادلارل؛‬
‫‪ ‬ضركرة كضوح األىداؼ اإلسًتاتيجية كادلالية للمؤسسة اجلزائرية كالربط بينها؛‬
‫‪ ‬إجراء دكرات تكوينية كتدريبية للمسؤكلُت كالعماؿ اجلزائرين حوؿ أدكات مراقبة التسيَت خاصة لوحة القيادة كبطاقة‬
‫األداء ادلتوازف ككيفية إعدادىا كتصميمها كأثرىا على مستقبل ادلؤسسة؛‬
‫‪ ‬ضركرة اإللتزاـ بالقوانُت الداخلية للمؤسسة لتجنب كقوع أم حوادث أك مشاكل يف العمل‪.‬‬

‫أفاق الدراسة ‪:‬‬

‫بعد إدتاـ الدراسة كنتائجها السابقة‪ ،‬نأمل أننا قد ساعلنا يف إثراء ادلكتبة‪ ،‬كما تتضح لدينا رلموعة من النقاط ؽلكن أف تشكل‬
‫أفاؽ مستقبلية لدراسات أخرل ‪:‬‬

‫‪ ‬دكر لوحة القيادة ادلالية يف إختاذ القرارات ادلالية‪.‬‬

‫‪ ‬دكر أدكات مراقبة التسيَت يف ترشيد القرارات ادلالية كحتسُت األداء ادلارل‪.‬‬
‫‪ ‬دكر بطاقة األداء ادلتوازف يف إختاذ القرارات كحتسُت األداء‪.‬‬
‫الفهرس‬
 ‫الفهرس‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬

‫‪III‬‬ ‫اإلىداء‬

‫‪IV‬‬ ‫الشكر والتقدير‬

‫‪V‬‬ ‫ملخص‬

‫‪VI‬‬ ‫قائمة المحتويات‬

‫‪VII‬‬ ‫قائمة الجداول‬

‫‪VIII‬‬ ‫قائمة األشكال‬

‫‪IX‬‬ ‫قائمة المالحق‬

‫ب‬ ‫المقدمة‬

‫‪1‬‬ ‫الفصل األول ‪ :‬اإلطار المفاىيمي إلتخاذ القرارات المالية وفعالية لوحة القيادة‬

‫‪2‬‬ ‫تمهيد‬

‫‪3‬‬ ‫المبحث األول ‪ :‬لوحة القيادة كأداة إلتخاذ القرارات المالية‬

‫‪3‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬ماىية إتخاذ القرارات المالية‬

‫‪3‬‬ ‫الفرع األول ‪ :‬تعريف إتخاذ القرارات المالية‬

‫‪4‬‬ ‫الفرع الثاني ‪ :‬أنواع القرارات المالية‬

‫‪6‬‬ ‫الفرع الثالث ‪ :‬مراحل القرارات المالية‬

‫‪8‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬ماىية لوحة القيادة‬

‫‪8‬‬ ‫الفرع األول ‪ :‬تعريف إتخاذ القرارات المالية‬

‫‪11‬‬ ‫الفرع الثاني ‪ :‬أنواع لوحة القيادة‬

‫‪11‬‬ ‫الفرع الثالث ‪ :‬مراحل إعداد لوحة القيادة‬

‫‪14‬‬ ‫المبحث الثاني ‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫‪14‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬الدراسات السابقة باللغة العربية‬

‫‪16‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬الدراسات السابقة األجنبية‬

‫‪17‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬التعقيب على الدراسات‬

‫‪19‬‬ ‫خالصة الفصل‬

‫‪20‬‬ ‫الفصل الثاني ‪ :‬دراسة حالة المؤسسة الوطنية لتسيير شبكة نقل الكهرباء‬

‫‪21‬‬ ‫تمهيد‬

‫‪22‬‬ ‫المبحث األول ‪ :‬الطريقة واألدوات المستخدمة‬

‫‪23‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬مجتمع وعينة الدراسة‬

‫‪23‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬طريقة معالجة المعلومات‬

‫‪27‬‬ ‫المبحث الثاني ‪ :‬تقييم المحور الخاص بالمعلومات الشخصية وأدوات لوحة القيادة في مؤسسة‬
‫سونالغاز‬

‫‪27‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬تقييم المحور الخاص بالمعلومات الشخصية‬

‫‪31‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬تقييم أدوات لوحة القيادة في مؤسسة سونالغاز وأىم القرارات المالية‬

‫‪31‬‬ ‫الفرع األول ‪ :‬لوحة القيادة في مؤسسة سونالغاز‬

‫‪32‬‬ ‫الفرع الثاني ‪ :‬القرارات المالية في مؤسسة سونالغاز‬

‫‪33‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬تقييم مستوى تطبيق أدوات لوحة القيادة في مؤسسة سونالغاز‬

‫‪34‬‬ ‫الفرع األول ‪ :‬لوحة القيادة من حيث المراقبة في سونالغاز‬

‫‪35‬‬ ‫الفرع الثاني ‪ :‬لوحة القيادة من حيث الفعالية في سونالغاز‬

‫‪36‬‬ ‫الفرع الثالث ‪ :‬لوحة القيادة من حيث األداء في سونالغاز‬

‫‪36‬‬ ‫الفرع الرابع ‪ :‬لوحة القيادة من حيث الوضائف في سونالغاز‬

‫‪37‬‬ ‫الفرع الخامس ‪ :‬لوحة القيادة من حيث األىمية في إتخاذ القرارات في سونالغاز‬

‫‪38‬‬ ‫الفرع السادس ‪ :‬مقارنة بين األىمية النسبية ألدوات لوحة القيادة في مؤسسة سونالغاز‬

‫‪38‬‬ ‫المطلب الرابع ‪ :‬تقييم القرارت المالية في مؤسسة سونالغاز‬

‫‪38‬‬ ‫الفرع األول ‪ :‬القرارت المالية من حيث األىداف في سونالغاز‬

‫‪39‬‬ ‫الفرع الثاني ‪ :‬القرارت المالية من حيث األىمية في سونالغاز‬

‫‪39‬‬ ‫الفرع الثالث ‪ :‬قرارات اإلستثمار في سونالغاز‬

‫‪40‬‬ ‫الفرع الرابع ‪ :‬قرارات توزيع األرباح في سونالغاز‬

‫‪41‬‬ ‫الفرع الخامس ‪ :‬محددات قرارات اإلستثمار في سونالغاز‬

‫‪41‬‬ ‫الفرع السادس ‪ :‬قرارات التمويل في سونالغاز‬

‫‪42‬‬ ‫الفرع السابع ‪ :‬مقارنة بين القرارات المالية في مؤسسة سونالغاز‬

‫‪43‬‬ ‫المبحث الثالث ‪ :‬قياس أثر أدوات لوحة القيادة على القرارات المالية‬

‫‪43‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬قياس اإلرتباط مابين مستوى تطبيق أدوات لوحة القيادة والقرارات المالية‬

‫‪43‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬قياس األثر الجزئي لكل من محاور لوحة القيادة عل مختلف القرارات المالية‬

‫‪46‬‬ ‫خالصة الفصل‬

‫‪48‬‬ ‫الخاتمة‬

‫‪51‬‬ ‫الفهرس‬

‫‪54‬‬ ‫قائمة المراجع‬

‫‪57‬‬ ‫المالحق‬
‫قائمة المراجع‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫أوال ‪ :‬المراجع باللغة العربية ‪:‬‬

‫‪ .1‬الكتب ‪:‬‬

‫‪ -1‬إلياس بن ساسي‪ ،‬يوسف قريشي‪ ،‬التسيير المالي (اإلدارة المالية)‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫الجزائر‪.2010 ،‬‬

‫‪ -2‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬أساسيات التنظيم واإلدارة‪ ،‬الدار الجامعية الجديدة للنشر‪ ،‬األسكندرية‪.2003،‬‬

‫‪ -3‬عبد الغفار الحنفي‪ ،‬أساسيات التمويل واإلدارة المالية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬األسكندرية‪.2005 ،‬‬

‫‪ -4‬ناصر دادي عدون‪ ،‬عبد اهلل قويدر الواحد‪ ،‬مراقبة التسيير واألداء في المؤسسة اإلقتصادية‪ ،‬دار المحمدية‬
‫العامة‪ ،‬الجزائر‪.2010 ،‬‬
‫‪ -5‬ناصر دادي عدون‪ ،‬ليندة معزوزي‪ ،‬ىجيرة لهواسي‪ ،‬مراقبة التسيير في المؤسسة اإلقتصادية (حالة البنوك) ‪ ،‬دار‬
‫المحمدية العامة‪ ،‬الجزائر‪.2004 ،‬‬
‫‪ -6‬ىواري معراج‪ ،‬مصطفى الباىي‪ ،‬مدخل إلى مراقبة التسيير‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪.2011 ،‬‬

‫‪ .2‬المذكرات واألطروحات ‪:‬‬

‫‪ -7‬أحمد بونقيب‪ ،‬دور لوحات القيادة في زيادة فعالية مراقبة التسيير‪ ،‬مذكرة ماجستير غير منشورة‪ ،‬تخصص إدارة‬
‫أعمال‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيلة ‪2004. ،‬‬
‫‪ -8‬باسم عمروش‪ ،‬دور أدوات مراقبة التسيير في ترشيد عملية إتخاذ القرار بالمؤسسة‪ ،‬مذكرة ماجستير غير منشورة‪،‬‬
‫جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪.2013 ،‬‬

‫‪ -9‬حنان خميس‪ ،‬دور القوائم المالية وفق النظام المحاسبي المالي ( ‪ (SCF‬في إتخاذ القرارات المالية‪ ،‬مذكرة‬
‫ماستر غير منشورة‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪2011. ،‬‬
‫‪ -10‬رشيدة جليلي‪ ،‬دور األداء المالي في إتخاذ القرارات المالية في المؤسسة اإلقتصادية‪ ،‬مذكرة ماستر غير‬
‫منشورة‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪.2012 ،‬‬

‫‪ -11‬سارة بوشطيط‪ ،‬دور لوحة القيادة اإلجتماعية في قياس وتقييم أداء الموارد البشرية‪ ،‬مذكرة ماستر غير منشورة‪،‬‬
‫جامعة غرداية‪2014. ،‬‬

‫‪ -12‬سمير بركاني‪ ،‬لوحة القيادة التسويقية كأداة فعالة في تسيير العمليات التسوقية‪ ،‬مذكرة ماجستير غير منشورة‪،‬‬
‫جامعة سعد دحلب‪ ،‬البليدة‪2004. ،‬‬
‫‪ -13‬صفاء لشهب‪ ،‬نظام مراقبة التسيير وعالقتو بإتخاذ القرار‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬جامعة الجزائر‪2005. ،‬‬
‫‪ -14‬طاىر عريس‪ ،‬التحكم في قيادة المؤسسات بواسطة لوحات القيادة اإلستراتيجية‪ ،‬مذكرة ماجستير غير منشورة‪،‬‬
‫جامعة الجزائر‪2006. ،‬‬

‫‪ -15‬عبد الوىاب سويسي‪ ،‬الفعالية التنظيمية‪ :‬تحديد المحتوى والقياس باستعمال أسلوب لوحة القيادة‪ ،‬أطروحة‬
‫دكتوراة غير منشورة‪ ،‬جامعة الجزائر‪2003. ،‬‬
‫‪ -16‬كوثر حمي‪ ،‬دور نظام مراقبة التسيير في التأثير على فعالية قرارات المؤسسة اإلقتصادية‪ ،‬مذكرة ماستر غير‬
‫منشورة‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪2012. ،‬‬
‫‪ -17‬محمد الصغير قريشي‪ ،‬لوحة القيادة كأداة لمراقبة تسيير المؤسسات البنكية‪ ،‬مذكرة ماجستير غير منشورة‪،‬‬
‫جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪2003. ،‬‬

‫‪ -18‬محمد الصغير قريشي‪ ،‬واقع مراقبة التسيير في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬أطروحة دكتورا ة غير منشورة‪،‬‬
‫جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪2013. ،‬‬
‫‪ -19‬مريم باألطرش‪ ،‬دور لوحة القيادة المالية في تحسين األداء المالي وإتخاذ القرارات المالية في المؤسسة‬
‫اإلقتصادية الجزائرية‪ ،‬مذكرة ماستر غير منشورة‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،‬الجزائر‪2010. ،‬‬
‫‪ -20‬ىالة عبد اهلل الخولي‪ ،‬إستخدام نموذج القياس المتوازن لألداء في قياس األداء اإلستراتيجي لمنشات األعمال‪،‬‬
‫رسالة دكتوراة‪ ،‬جامعة غزة اإلسالمية‪ ،‬فلسطين‪.2001 ،‬‬

‫‪ .3‬الملتقيات ‪:‬‬

‫‪ -21‬زىية بودباز‪ ،‬شوقي جباري‪ ،‬لوحة القيادة كأسلوب فعال إلتخاذ القرار في المؤسسة‪ ،‬الملتقى الدولي حول صنع‬
‫القرار في المؤسسة اإلقتصادية‪ ،‬جامعة المسيلة‪.2009/04/15-14 ،‬‬

‫‪ .4‬المقابالت ‪:‬‬

‫‪ -22‬ميزاور أمال‪ ،‬إطار في التسيير ومراقبة النوعية‪ ،‬دور لوحة القيادة في إتخاذ القرارات المالية‪ ،‬سونالغاز‪،‬‬
‫‪( 2015/03/02‬مقابلة شخصية)‪.‬‬

‫‪ .5‬المجالت ‪:‬‬

‫‪ -23‬حسين رحيم‪ ،‬أحمد بونقيب‪ ،‬دور لوحة القيادة في دعم فعالية مراقبة التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪،‬‬
‫العدد الرابع‪.2008 ،‬‬

‫ثاني ‪ :‬المراجع باللغة األجنبية ‪:‬‬

‫ا‬

‫‪24- jean, luk, charron, Sbinesé paris, organisation et gestion de‬‬

‫‪l’entreprise, paris, 2000.‬‬

‫‪25- Guedj Norbert, contrôle de gestion pour améliorer la performance‬‬

‫‪de l’entreprise, 3 eme éditions d’organisation, paris 2000.‬‬
26- Yves jean Saulou, le tableaux de bord du décideur, les Editions
d’organisation, paris 1982.

27- Frédiric Juglaret,Doctorat Paris Tech, indicateurs et tableaux de

bord pour la prévention des risques en Santé- Sécurité au travail, 2012
 ‫جامعة قاصدي مرباح – ورقمة ‪-‬‬

‫كمية العموم االقتصادية والتجارية وعموم التسيير‬

‫قسم عموم التسيير‬

‫التخصص ‪:‬مالية مؤسسة‬

‫استمارة استبيان حول موضوع‬

‫"دور لوحة القيادة في اتخاذ الق اررات المالية في المؤسسة‬
‫اإلقتصادية"‬

‫أخي المسؤول ‪................../‬‬

‫‪.‬‬

‫تقوم الباحثة بإجراء دراسة ميدانية تهدف إلى قياس " دور لوحة القيادة في اتخاذ القرارات المالية في‬
‫المؤسسة اإلقتصادية" وذلك من خالل اإلجابة على كل فقرة من فقرات المقياس ‪.‬‬

‫وألننا نشعر أنك أنت الذي تستطيع إعطائنا صورة حقيقية عن ذلك الموضوع فإننا نرجو منك قراءة‬
‫العبارة بدقة ثم التعبير عن رأيك فيها بوضع عالمة ( × ) أمامها وأسفل أي من التعبيرات التالية (موافق ‪ /‬محايد‪/‬‬
‫غير موافق) التي تتفق مع رأيك مع التأكيد على أن المعلومات المقدمة من طرفكم ستحظى بالسرية و ال تستعمل‬
‫إال ألغراض البحث العلمي‪.‬‬

‫تقبلوا مني فائق التحية واالحترام‬

‫خول بحورة‬
‫الباحثة‪ /‬ة‬
 ‫‪ .1‬البيانات الشخصية ‪:‬‬

‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫الجنس ‪:‬‬

‫المؤهل العممي‪:‬‬
‫أخرى‬ ‫دكتوراه‬ ‫ماستر‪ /‬ماجستير‬ ‫اليسانس‬ ‫البكالوريا فأقل‬
‫الخبرة‪:‬‬
‫أكثر من ‪10‬‬ ‫من ‪ 5‬إلى ‪ 10‬سنوات‬ ‫من‪1‬إلى ‪ 5‬سنوات‬ ‫أقل من سنة‬
‫سنوات‬
‫المنصب‪:‬‬
‫رئيس مصمحة رئيس قسم‬ ‫رئيس شعبة‬ ‫إطار‬

‫مستوى تصنيف أدوات لوحة القيادة في المؤسسة‬

‫درجة المقياس‬ ‫الفقرات‬ ‫الرقم‬

‫غير موافق محايد موافق‬

‫‪ -‬تعتبر لوحة القيادة في سونالغاز أداة فعالة في مراقبة التسيير‬ ‫لوحة‬

‫‪ -‬توجد إستم اررية في مراقبة نشاط مؤسستكم‬ ‫القيادة‬
‫من حيث ‪ -‬تعتمد سونالغاز عمى المراقبة المسبقة لمنتائج‬
‫‪ -‬تشمل عممية المراقبة كامل مستويات نشاط مؤسستكم‬ ‫المراقبة‬
‫‪ -‬تنبه لوحة القيادة باإلنحرافات الحاصمة‬ ‫لوحة‬
‫‪ -‬تتميز بسرعة التنبؤ باإلنحرافات من خالل المقارنة بين النتائج‬ ‫القيادة‬
‫من حيث ‪ -‬تتميز بسرعة التدخل والتعديل‬
‫الفعالية‬
‫‪ -‬تعمل عمى تفسير اإلنحرافات الحاصمة‬ ‫لوحة‬
‫‪ -‬من خالل لوحة القيادة يمكن مالحظة المشاكل بسهولة والتعرف‬ ‫القيادة‬
‫من حيث عمى أسبابها بدقة‬
‫‪ -‬بناءا عمى معرفة أسباب المشاكل يمكن إتخاذ الق اررات‬ ‫األداء‬
‫تعتبر لوحة القيادة ‪:‬‬ ‫لوحة‬
‫‪ -‬أداة لقياس اإلنجازات بالنسبة لألهداف؛‬ ‫القيادة‬
 ‫من حيث ‪ -‬تعتبر وسيمة لمحوار والتشاور؛‬
‫الوضائف ‪ -‬وسيمة إلعالم واإلتصال من قبل المديريات األخرى؛‬
‫‪ -‬لوحة القيادة وسيمة لمتشخيص المالي؛‬
‫‪ -‬لوحة القيادة أداة جد فعالة في إتخاذ الق اررات المالية المناسبة‬ ‫لوحة‬
‫‪ -‬تساهم مؤشرات لوحة القيادة لموصول إلى الق اررات المناسبة في‬ ‫القيادة‬
‫من حيث الوقت المناسب‬
‫‪ -‬المؤشرات المالية والمادية والمعمومات الضرورية في لوحة القيادة‬ ‫األهمية‬
‫في إتخاذ تمكن المسؤولين من إتخاذ الق اررات المالية‬
‫‪ -‬تسمح بمتابعة الق اررات الموضوعية قيد التنفيذ من أجل تحقيق‬ ‫الق اررات‬
‫األهداف المسطرة‬

‫تقييم القراررات المالية في مؤسستكم‬

‫تهدف القرارت المالية إلى ‪:‬‬ ‫الق اررات‬
‫‪ -‬تحقيق التوازن بين العائد والمخاطرة؛‬ ‫المالية‬
‫‪ -‬تعظيم القيمة السوقية لممؤسسة؛‬
‫‪ -‬أهمية القرار كبيرة كمما إزدادت الحاجة لضرورة جمع المعمومات‬ ‫الق اررات‬
‫الالزمة في مؤسستكم‬ ‫المالية‬
‫من حيث ‪ -‬تتميز بالدقة في إختيار البديل األمثل‬
‫األهمية‬
‫‪ -‬تقوم مؤسستكم باإلستثمار في األصول المتداولة‬ ‫ق اررات‬
‫اإلستثمار ‪ -‬تقوم مؤسستكم باإلستثمار في األصول الثابتة‬
‫‪ -‬اتخاذ قرارت اإلستثمار في مؤسستكم يكون بناءا عمى جمع وتحميل‬
‫وتصنيف المعمومات المحاسبية و المالية المتعمقة باألصول المتداولة‬
‫والثابتة لمتنبؤ بالتدفقات النقدية المستقبمية‬
‫تعتمد المؤسسة عمى ‪:‬‬ ‫قرارت‬
‫‪ -‬البدائل المتاحة لق اررات توزيع األرباح؛‬ ‫توزيع‬
‫‪ -‬سياسة معدل التوزيعات الثابتة؛‬ ‫األرباح‬
‫‪ -‬سياسة التوزيعات اإلضافية؛‬
 ‫في رأيك تتأثر ق اررات اإلستثمار في األصول الثابتة بناء عمى ‪:‬‬
‫‪ -‬المبيعات المستقبمية المتوقعة التي تغطي عمر األصل الثابت؛‬ ‫ق اررات‬
‫اإلستثمار ‪ -‬إستراتيجية المؤسسة والنفقات الرأسمالية المتعمقة بها؛‬
‫‪ -‬درجة المرونة والمخاطرة؛‬
‫‪ -‬تعتمد مؤسستكم عمى إختيار المزيج المناسب من مصادر التمويل‬
‫المختمفة‬ ‫ق اررات‬
‫‪ -‬قرارت التمويل تعنى بإختيار الهيكل المالي األمثل‬ ‫التمويل‬
‫‪ -‬أهم مصادر التمويل في مؤسستكم تكمن في التمويل الداخمي‬
‫‪ -‬أهم مصادر التمويل في مؤسستكم تكمن في التمويل الخارجي‬

‫ضع عالمة × أمام اإلجابات الممكنة‬

‫‪ 1‬عند تصميم لوحة القيادة ماذا يجب أن يتوفر فيها‪:‬‬
‫_ أن يكون لكل مسؤول له لوحة القيادة‬
‫_ لكل لوحة قيادة نفس الشكل عند نفس المستوى وذلك لتمكين الجمع بينهما‬
‫_ تجميع معمومات لوحة القيادة يمزم إحترام التسمسل الهرمي‬
‫‪ 2‬عند تصميم لوحة القيادة يتم اإلعتماد أكثر عمى‪:‬‬
‫_ دراسة المنظمة والتعرف عميها‬
‫_ تحديد األهداف‬
‫_ إعداد المؤشرات‬
‫_ تجميع المعمومات‬
‫‪ 3‬تبعا لمميزات التي انفردت بها لوحة القيادة فأبعادها ووضائها تبرز في كونها‪:‬‬
‫_أداة مقارنة ومراقبة‬
‫_ أداة حوار وتشاور‬
‫_ أداة تسهل عممية اإلتصال والتحفيز‬
‫_ أداة لتشخيص المنظمة واتخاذ الق اررات‬
‫‪ 4‬القرارت المالية في مؤسستكم تهدف إلى‪:‬‬
‫_ تمويل اإلستثمارات مع تحقيق أقصى ربح ممكن وبالتالي تعظيم القيمة السوقية لممؤسسة‬
‫_ يهدف لتحقيق التوازن بين العائد والمخاطرة من خالل التوليفة بين ربحية السهم وفترة تحقيق الربح‬
‫والسيولة‬
 ‫‪ 5‬يعتبر قرار اإلستثمار من أهم القرارت المالية في مؤسستكم لكونه ‪:‬‬
‫‪ -‬يتميز بصعوبة تنفيذ اإلستثمارات الثابتة والتعديل فيها أو التخمي عنها بسبب ضخامة وحجم األموال‬
‫‪ -‬يكون لديه مخاطر التخمي أو تعديل اإلستثمار‬
‫‪-‬ينجم عنه إرتفاع تكمفة اإلختيار الخاطئ لإلستثمار وأثارها عمى مستقبل المؤسسة‬