Projektovanje organizacije

SEMINARSKI RAD
- Galenika Fitofarmacija AD-

Predmetni profesor: Borislav Lambeta L005/12

Doc. dr Peter Harmath Menadžment

SADRŽAJ:

1. OPIS ORGANIZACIJE…………………………………………………………………………………..2

2. ORGANIZACIONA STRUKTURA……………………………………………………………………..5

3. ORGANISTIČKA VS MEHANISTIČKA ORGANIZACIJA…………………………………………..7

4. ŽIVOTNI CIKLUS PREDUZEĆA - ANALIZA PO ISAKU ADIŽESU……………………………..8

5. ANALIZA ULOGA MENADŽERA……………………………………………………………….......10

6. ANALIZA NIVOA ORGANIZOVANOSTI PO KOMPONENTAMA SLAVKA

MARIJANOVIĆA…………………………………………………………………………………………11

7. ORGANIZACIONI PROBLEMI………………………………………………………………………16

8. ZAKLJUČAK…………………………………………………………………………………………...17

LITERATURA

1
 1. OPIS ORGANIZACIJE1

 Naziv organizacije: Galenika Fitofarmacija AD

 Sedište: Beograd – Zemun
 Pravna forma: AD ( akcionarsko društvo)
 Delatnost: proizvodnja pesticida i hemikalija za poljoprivredu
 Veličina organizacije: Srednje preduzeće (142 zaposlena)
 Istorijat:
 Preduzeće „Galenika“ osnovano je još davne 1955 god., kada je u ovom preduzeću
proizveden prvi preparat za zaštitu bilja „Monosan“. Preduzeće je prvobitno bilo smešteno na
lokaciji FEMOS, na Novom Beogradu, da bi 1965 god. bilo premešteno na sadašnju lokaciju. 70-
ih godina preduzeće se integriše sa „Sonohemijom“ iz Obrenovca. 90-ih godina preduzeće najpre
ulazi u sastav „Galenika Holdinga“, da bi kasnije postalo društveno preduzeće „Galenika
Fitofarmacija“. 1999. god. postaje akcionarsko društvo sa 83% privatnog kapitala i preko 1900
akcionara. 2001 god. dolazi do prve trgovine akcijama preduzeća na Beogradskoj berzi, iste
godine se dešavaju intezivne investicione aktivnosti i ukrupnjavane vlasništva. 2005. god izvršena
je nova emisija akcija iz raspodele dobiti, pa je akcijski kapital uvećan za 89%. 2007. god. se
desio najveći obim trgovanja akcijama (10,3 mil Evra), kao i najveća vrednost tržišne
kapitalizacije (60,8 mil Evra). 2008. god. Akreditovana laboratorija za fizičko-hemijska
ispitivanja, prema zahtevima standarda SRPS ISO/IEC 17025:2006. Iste godine učešće
društvenog kapitala je svedeno na 0%. Od kasnijih promena najbitnije je pomenuti dobijanje EU
registracija za 3 proizvoda iz portfolia društva. Galenika svoju poslovnu politiku bazira na tri
osnovna principa:
1) Održivi proizvodni portfolio - Proizvodni portfolio se kontinuirano prilagođava
zahtevima i potrebama korisnika, kao i standardima i zakonskim propisima koji
određuju savremenu proizvodnju, promet i upotrebu sredstava za zaštitu bilja.
Već dugi niz godina razvoj proizvodnog programa baziramo na aktivnim

1
http://www.fitofarmacija.rs/home/o_kompaniji/istorijat.html

2
 materijama koje su na listi dozvoljenih u EU i na ostalim ulaznim komponentama
koje su u upotrebi u evropskim zemljama.
2) Savremena tehnologija - Visok kvalitet naših proizvoda i njihovu usklađenost sa
zahtevima koji se odnose na očuvanje životne sredine i uspostavljanje optimalnih
radnih uslova u procesima proizvodnje, obezbeđujemo razvojem i primenom
savremenih tehnologija formulisanja. Proces proizvodnje naših proizvoda je
potpuno automatizovan zahvaljujući modernoj, softverski upravljivoj,
proizvodnoj opremi. Savremeni ERP sistem, baziran na ORACLE tehnologiji,
nam omogućava potpunu upravljivost svih naših poslovnih procesa.
3) Odgovorno poslovanja - Poslovnu politiku zasnivamo na odgovornosti prema
poljoprivrednim proizvođačima, svojim zaposlenima, poslovnim partnerima, ali
pre svega prema zajednici u kojoj živimo, životnoj sredini i stanovništvu koje
dolazi u dodir sa našim proizvodima. Odgovorno poslovanje podrazumeva
efikasno upravljanje rizicima, a oni su u našoj delatnosti brojni, te se trudimo da u
svakoj oblasti našeg poslovanja primenjujemo najsavremenije standarde i
tehnologije kako bismo postigli zadovoljavajući stepen efikasnosti.
 Kadrovska struktura:

Grafikon br. 1 Kvalifikaciona struktura

Kvalifikaciona struktura

68

142

56

18

Visoko kvalifikovani Srednje kvalifikovani Nisko kvalifikovani Ukupno zaposlenih

Tabela br. 1 Kvalifikaciona struktura

Stepen obrazovanja Broj zaposlenih Procentualno učešće (%)

1 Visoko kvalifikovani 68 47.88
2 Srednje kvalifikovani 56 39.44
3 Nisko kvalifikovani 18 12.68
Ukupno zaposlenih 142 100 %

3
 Grafikon br. 2 Starosna struktura

Starosna struktura
>50
13% <30
22%

41-50
32%

31-40
33%

<30 31-40 41-50 >50

Tabela br. 2 Starosna struktura

Starosna struktura Broj zaposlenih Procentualno učešće

1 <30 31 21.83
2 31-40 46 32.39
3 41-50 46 32.39
4 >50 19 13.39
142 100 %

Kao što se vidi iz priloženih grafikona I tabela, u preduzeću “Galenika fitofarmacija”

najveći deo radne snage čine visoko kvalifikovani kadrovi I njihovo učešće u ukupnom
broju radnika je oko 48 %. Potom slede srednje kvalifikovani kadrovi, da bi najmanji deo
radne snage činili nisko kvalifikovani ili nekvalifikovani radnici – oko 13 %. Do ovih
brojki je dovela reorganizacija preduzeća koja se dogodila 2004. god. kada se broj radnika
smanjio sa 190 na 142, ali je istovremeno povećan udeo visoko kvalifikovane radne
snage.
Kada je reč o starosnoj strukturi u preduzeću, jasno se vidi da je ovo preduzeće ne vrši
diskiminaciju po ovom kriterijumu I da su zastupljeni radnici iz svih starosnih grupa.
Najveće učešće imaju radnici u rasponu od 32-40 godina, kao I radnici 41-50 godina I to u
iznosu od 32.39 %. Učešće mlađih od trideset godina je 21.83 %, a onih preko 50 godina
iznosi 13.39 %.
 Vizija: postati lider u svojoj oblasti, poznat po visokom kvalitetu proizvoda I usluga,
profesionalnom I korektnom odnosu prema vlasnicima, kupcima, radnicima I drugim
partnerima.

4
  Misija: stalno unapređivati tehnologiju I staviti je u službu visokog kvaliteta proizvoda I
odgovornog odnosa prema životnoj sredini.

2. Organizaciona struktura
Slika 1. Organizaciona struktura “Galenika Fitofarmacija”2

2
http://www.fitofarmacija.rs/home/o_kompaniji/organizaciona_struktura.html

5
ANALIZA ORGANIZACIONE STRUKTURE:

1. ORGANIZACIONA KONFIGURACIJA I DEPARTMENTALIZACIJA

Na osnovu rezultata dobijenih istraživanjem, može se zaključiti da je reč o pretežno

funkcionalnoj organizaciji. To je organizacija koja je segmentirana po poslovnim
funkcijama. Svi poslovi jedne funkcije I nosioci su međusovno povezani u celinu tzv.
sektor (u ovom slučaju postoje: sektori proizvodnje, prodaje, marketinga, kvaliteta I
zajedničkih poslova).

2. Na osnovu prikazane organizacione strukture vidimo da u organizaciji postoji

više organizacionih nivoa, što upućuje na veći raspon kontrole. Raspon kontrole
na izvršnom nivou, u sektoru proizvodnje se prostire na tri odeljenja. Kada je
reč o višim nivoima, tu pre svega imamo skupštinu akcionara koja je nadređena
odboru direktora I postoji, takođe, funkcija unutrašnjeg nadzora koja posreduje
između odbora direktora I ostalih sektora u preduzeću. Organizacija je više
vertikalna I čini se da nema tendenciju prelaska u “pljosnati” oblik.

3. Sto se tiče ovog preduzeća, moglo bi se reći da je nivo centralizacije srednji.

Naime, ovo preduzeće je u formi AD, tako da značajnu ulogu ima skupština
akcionara kojoj odgovara odbor direktora. Direktori svakako delegiraju svoja
ovlašćenja na niži sloj, jer je ipak reč o organizaciji srednje veličine koja se
razvija I nemoguće je svu moć koncentrisati u jednom centru. Na nižim
nivoima je svakako da organizuju snabdevanje svojih odeljenja (funkcija)
potrebnim elementima procesa rada. Skupština akcionara donosi strategiju I
glavne smernice razvojne politike, odbor direktora to sprovodi I odgovara
skupštini za rezultate.

4. Kada je reč o formalizaciji, a shodno vrsti delatnosti ovog preduzeća, jasno je

da je sektor proizvodnje podložan strogoj formalizaciji. Naime, proizvodnja
pesticida I ostalih poljoprivrednih hemikalija zahteva pridržavanje strogih
propisa i koordiniranje svih aktivnosti zaposlenih. U ostalim sektorima svakako
postoje procedure I upustva, ali I izvesna fleksibilnost u izvršenju zadataka. Na
višim nivoima, direktori, pre svega imaju jasno zacrtane ciljeve, sa izvesnom
fleksibilnošću u načinima njihovog ostvarivanja. U svakom slučaju, preduzeće
ima propise I procedure koje se poštuju, ali postoji I izvesna fleksibilnost koja
omogućava prilagođavanje promenama okolnosti.

6
 3. Organistička vs mehanistička organizacija

ANALIZA DOBIJENOG UPITNIKA:

RUKOVODIOC

 Pozicija: direktor sektora

 Ostvareni bodovi: 49
 Analiza: prema ukupnom rezultatu, organizacija pokazuje osobine I organističke
I mehanističke strukture.

RADNIK

 Pozicija: radnik u proizvodnji

 Ostvareni bodovi: 28
 Analiza: na osnovu ukupnog rezultata, organizacija pokazuje osobine I
organističke I mehanističke strukture.

Tabela br. 3 Organistička vs mehanistička

Mehanistička organizacija Organistička organizacija

 Visoka specijalizacija
 Kruta departmentalizacija
 Jasan lanac komandovanja
 Uzak raspon kontrole
 Centralizacija
 Visoka formalizacija
 Unakrsno funkcionalni timovi
 Unakrsno hijerahijski timovi
 Slobodan protok informacija
 Širok raspon kontrole
 Decentralizacija
 Niska formalizacija

S obzirom da organizacija pokazuje visok nivo formalizacije na nižim nivoima, a pre svega u
proizvodnji, jasan lanac komandovanja I funkcionalnu deparmentalizaciju rekli bismo da je reč o
mehanističkoj strukturi. Međutim, s druge strane izražena je decentralizacija I fleksibilnost
posebno u višim nivoima, kao I neizvesni uslovi poslovanja, pa organizacija pokazuje I osobine
organističke strukture.

ORGANSKO-MEHANISTIČKA STRUKTURA GALENIKA FITOFARMACIJA AD

OSOBINE ORGANSKE STRUKTURE OSOBINE MEHANISTIČKE STRUKTURE

 Umerena formalizacija  Funkcionalna departmentalizacija
 Umerena centralizacija  Rutinska tehnologija
 Manji raspon kontrole  Širok raspon kontrole u proizvodnji
 Horizontalna komunikacija  Vertikalna komunikacija

7
 4. Životni ciklus preduzeća – analiza po Isaku
Adižesu3
Slika br. 2 Životni ciklus preduzeća

Na osnovu rezultata dobijenih popunjavanjem Adižesovog upitnika od strane jednog od direktora ovog
preduzeća, možemo zaključiti da preduzeće ima osobine sledeće 3 faze u životnom ciklusu preduzeća: 1.
Top-forma, 2. Stabilnost, 3. Aristokratija.

1. Faza “Top forme” predstavlja optimalnu tačku na krivoj životnog ciklusa, kada organizacija
ostvaruje ravnotežu između samo-kontrole i fleksibilnosti. Ova faza predstavlja vrhunac
sposobnosti i vitalnosti preduzeća. Preduzeće u ovoj fazi ima viziju i vitalnost Go-Go
organizacije, ali se njome istovremeno dobro upravlja. Organizacija je više produktivna,
sistematična i inovativna. Ključni problem je kako ostati u top formi? Osnovne odlike top forme
su:
 Funkcionalno postavljena organizacija
 Postojanje vizije I kreativnosti u organizaciji
 Orijentisanost ka tržištu
 Preduzeće planira
 Rezultati su sve bolji
 Raste I plasman I profit

3
http://lifecycle.adizes.com/results/result.php?result_id=ba1cae309389c2568650409d71a6e33f&language=en_US

8
  Firma osniva sopstvena preduzeća (odojče)

Normalne pojave su:

 Nedovoljno obučavanje rukovodećeg personala

 Neznatna količina unutrašnjih sukoba

Negativna pojava:

 Samozadovoljnost

2. Faza “Stabilnosti” - Preduzeće je još uvek jako, ali počinje da gubi fleksibilnost. Počinje da gubi
duh kreativnosti, inovacije i spremnosti koji ga je doveo do top-forme. Organizacija je do sada
obično već obezbedila stabilnu poziciju na tržištu, razvila je osećaj sigurnosti. Uglavnom vlada
red i usvajaju se konzervativni stavovi da se ono što je postignuto ne bi ugrozilo. Ljudi provode
više vremena u kancelariji jedni sa drugima, nego sa klijentima ili prodavcima.
Smanjuju se fondovi za istraživanja u korist potrošnje za razvoj. Razvoj menadžmenta zamenjuje
se obukom menadžerskog kadra. Uglavnom se razmatraju kratkoročni,unosni poslovi. Ljudi iz
finansijskog sektora postaju važniji od ljudi u marketingu, prodaji, istraživanju ili razvoju.
Organizacija počinje da sumnja u svaku promenu, anagrađuju se oni koji rade šta im se kaže. Ako
je kreativnost dovoljno dugo uspavana, to počinje da se odražava na sposobnost preduzeća da
zadovolji zahteve kupaca. Karakteristike stabilne organizacije su:
 Ne očekuje se visoka stopa rasta
 Manje se očekuje osvajanje novih tržišta I tehnologija
 Počinje usresređivanje na ono što je postignuto u prošlosti, umesto na buduće vizije
 Sumnja se u svaku promenu
 Nagrađuju se oni koji rade šta im se kaže
 Više je interesa za međusobne odnose nego za rizike

3. Faza “Aristokratije” - Opadanje fleksibilnosti koje je počelo u Tom-formi sada ima dalekosežne
posledice. Modeli ponašanja su:
 Novac se troši na sisteme kontrole, nagrade i prostorije,
 Naglasak je na tome kako se radi, a ne šta i zašto se radi,
 Vodi se računa o oblačenju, oslovljavanju i tradiciji,
 Pojedince brine vitalnost kompanije, ali radni moto je „ne talasaj“,
 Malo je unutaršnjih inovacija. Korporacija možda kupuje druge kompanije da bi stekla
nove proizvode i tržišta ili u nastojanju da kupi preduzimljivost
 Organizacija ima velike zalihe gotovine.

U slučaju kupovine Go-go organizacije moguć je „sukob kultura“. Ako Aristokratija kupi Go-go, ali zbog
zamornih procedura za svaku sitnicu preduzetnici iz Go-go odlaze i ostaje samo ljuska. U ranoj fazi
Aristokratije pokušava se podizanjem efekata podići uspeh. U kasnijim fazama aristokratije proizvodi
zastarevaju. Učešće na tržištu je izgubljeno, a dobri stručnjaci napuštaju kompaniju.

9
Komentar rezultata upitnika:

Kao što smo videli na slici br. 2, organizacija koju posmatramo ima osobine 3 faze životnog ciklusa, što je
rezultat relevantnog upitnika Isaka Adižesa. Upitnik je popunjen od strane rukovodioca srednjeg nivoa I u
velikoj meri I sa visokim nivoom preciznosti oslikava situaciju u preduzeću. Ono što bi autor ovog rada,
po svom skromnom mišljenju mogao da doda, je to da preduzeće pokazuje više karakteristike faze Top
forme nego druge dve spomenute faze, što je u svakom slučaju dobro, i preduzeću bi bilo u cilju da u toj
fazi životnog ciklusa preduzeća što duže ostane. Svakako preduzeće mora da povede računa o
dominantnim funkcijama I da možda prednost da funkcijama preduzimanja (E) i integrisanja (I) zbog
balansiranja situacije.

5. Analiza uloge menadžera4

Dominantan je: “STIL E” – preduzimač. Ovaj stil predstavlja onaj deo ljudi koji se odnosi na
preuzimanje rizika i kreiranje vizije. Ova naša strana ističe kompulzivnost kada su u pitanju
nove ideje i drugačije perspektive pogleda na stvari. Preduzimači su harizmatične rakete
organizacije koji vide stvari koje niko drugi ne vidi i takodje su odgovorni za uvlačenje svih
ostalih ljudi u taj, novi svet. Oni nisu preterano opterećeni svakodnevnicom, umesto toga, oni
prate svoj unutrašnji sat i kalendar. Život je intresantan ako radimo za preduzimača, jer nikad
ne znamo kada će doći na posao, kada će otići sa posla i da li će uopšte doći na posao.
Najbolji kvaliteti preduzimačkog što omogućavaju da se vidi šira slika u svakoj situaciji.
Kada se sa ovom osobinom ode u ekstrem, to može da postane velika slabost i da dovede
ostale do percepiranja peduzimača kao nepraktičnog, arogantnog, nerealističnog,
nezahvalnog.

Što se tiče rezultata ovog upitnika i njegove podudarnosti sa tačkom br. 4, može se reći da
ona zaista postoji. U prethodnoj tački videli smo da organizacija ima osobine 3 faze i to Top
forme, Stabilnosti i Aristokratije. Dominantan stil koji smo dobili popunjavanjem Adižesovog
upitnika u ovoj tački je, može se reći, odgovarajuć za ovakvu organizaciju. Naime, ako
govorimo o fazama „top forma“ i „aristokratija“ u smislu neophodne terapije, koja se ogleda
u povećanju funkcije vođstva, onda možemo zaključiti da je menadžer ovakvog stila zaista
pogodan za ovu organizaciju. Što se tiče faze „stabilnosti“ ovaj stil je, svakako, jedan od
dominantnih.

4
https://www.promeeteus.com/Msi/ShortMsiReport/10ae87tomiselbi1%40gmail.com1b3256

10
 6. Analiza nivoa organizovanosti po komponentama
Slavka Marijanovića
Metod ocenjivanja nivoa organizacije po komponentama Slavka Marijanovića ima četiri faze. U prvoj fazi
se vrši definisanje osnovnih komponenti poslovanja. To su: zaposleni, sredstva i predmeti rada, radni
ambijent, tržište, metodi rada, finansijska sredstva i primena nauke u cilju razvoja inovativnosti. U
sledećoj fazi se vrši definisanje promena koje su posledica postupaka organizacije. U ovoj fazi se
posmatraju pomenuti elementi organizacije u kontekstu promena koje se dešavaju u preduzeću. Prema
tome, preduzeće mora kontinuirano da procenjuje status i promene u elementima svoje organizacije.
Elementi dinamike su prikazani u tabeli br. 5.

Tabela br. 5: Elementi dinamike

Elementi dinamike Opis postupaka

1 Obezbeđenje Uvođenje, snabdevanje, nabavka

2 Korišćenje Trošenje

3 Održavanje Sprečavanje opadanje karakterističnih svojstava ispod nužnog

minimuma

4 Reprodukovanje Reprodukcija karakterističnih svojstava, ili zamena osnovnih

komponenti novim, sa novim svojstvima

Tabela br. 6: Kriterijumi ocene komponenti organizacije

Opis stanja Ocena

1 Stihijsko sprovođenje postupaka 0

2 Postupak u vidu zadatka, bez određenog zaduženog lica, obavlja se povremeno 1

3 Postoji zaduženo lice i zadatak, ali nema razrađenog postupka primene i kontrole 2

4 Postoji zaduženo lice i razrađen plan uz odgovarajuću primenu i kontrolu 3

U trećoj fazi se definiše sistem kriterijuma ocene elemenata, prikazan u Tabeli 6, a zatim se na osnovu
seta kriterijuma pravi upitnik kojim se istražuju elementi organizacije. Ocenjuje se osam komponenti
organizacije i svaki od njih ima svoju pripremu, operativu, sprovođenje i kontrolu. Pri tome, analiza
komponenti može da se vrši planski i sistematski ili neplanirano i povremeno, zavisno od procene
menadžera. Na kraju se, u četvrtoj fazi, sastavlja radna tabela sa ocenama iz upitnika.

11
Kriterijumi za ocenjivanje su:

 1-34 poena - slaba organizacija

 35-59 poena - dobra organizacija
 60-79 poena – vrlo dobra organizacija
 80-96 poena – odlična organizacija

U tabeli br. 7 date su ocene elemenata organizacije Galenika Fitofarmacija AD

Tabela br. 7: Radna tabela sa ocenama

Elementi
Predmeti rada

Nauka i njena
Metodi rada
Sredstva za

Finansijska
portošači
ambijent

primena
sredstva
Kadrovi

Kupci i
Radni
rad
ZBIR
Postupci
Obezbeđenje 3 3 3 3 3 3 3 3 24
Korišćenje 3 3 2 2 3 2 2 3 20
Održavanje 3 3 2 2 3 2 2 3 20
Reprodukcija 3 3 3 2 3 2 2 3 21
ZBIR 12 12 10 9 12 9 9 12 85

Kao što je vidljivo iz prethodne tabele, a i iz prethodno navedenih kriterijuma za ocenjivanje preduzeća,
jasno je da Galenika Fitofarmacija AD spade u odlične organizacije. Ocene pojedinih elemenata su
maksimalne, ako što je u slučaju kadrova, predmeta rada I nauke I njene primene. Nešto nižu ocenu imaju
sredstva za rad, kao I radni ambijent, finansijska sredstva i kupci I potrošači. Sasvim je razumljivo da ovo
preduzeće ima visoku ocenu iz elementa “nauka I njena primena”, zbog delatnosti ovog preduzeća I zbog
potrebe da konstantno prati inovacije na području proizvodnje pesticida I ostalih hemikalija koje se koriste
u poljoprivredi. Kvalitetni kadrovi, kao I predmeti rada su preduslov za proizvodnju vrhunskih proizvoda,
kakvim ova kompanija teži. Problem koji se javlja u ovoj organizaciji I koji je sprečava da dostigne svoj
maksimum, javlja se u sektoru prodaje i određena prilagođavanja I unapređenja su neophodna, kako bi na
taj način došlo do unapređenja I finansijskih sredstava, kao I poboljšanja radnog ambijenta.

Analiza dobijenih ocena

1. Komponenta – kadrovi

Obezbeđivanje – ocena 3

- u firmi postoji zaduženo lice za primanje kadrova, sa razređenim planom i utvrđenim procedurama.
Koriste se objektivni kriterijumi i vodi se računa o interesima kompanije.

12
Korišćenje – ocena 3

- u firmi koju posmatramo korišćenje radne snage se odvija po propisanim upustvima, uz kontrolu I
nadzor nadređenih za sve vrste radnika.

Održavanje – ocena 3

- ovde je reč pre svega o organizacijama u kojima su radnici izloženi velikim naporima, gde preti
opasnost od burnout-a, a posmatrana organizacija maksimalno izlazi u susret radnicima i vodi računa
o njihovom kako fizičkom tako I psihičkom stanju.

Reprodukcija – ocena 3

- u firmi postoji lice zaduženo za stručno osposobljavanje I napredovanje kadrova, radnicima se daje
mogućnost stalne nadogradnje I mogućnost napredovanja, sve se radi planski.

2. Komponenta – Predmeti rada

Obezbeđivanje – ocena 3

- u preduzeću postoji odeljenje logistike proizvodnje, u kome su zaposleni stručni kadrovi, koji vode
računa o snabdevanju procesa proizvodnje kvalitetni inputima, koji se nabavljaju planski I prema
utvrđenim propisima.

Korišćenje – ocena 3

- postoje strogo definisane procedure kojih je neophodno da se pridržavaju, zbog specifičnosti

proizvodnje, što se u krajnjem slučaju i dešava.

Održavanje – ocena 3

- u organizaciji postoje pisana upustva I procedure. Zalihe inputa su veoma bitne I u ovoj organizaciji
su na optimalnom nivou.

Reprodukcija – ocena 3

- postoji utvrđen postupak nabavke novih inputa, koji započinje upućivanjem naloga odeljenju
logistike proizvodnje.

3. Komponenta - Sredstva za rad

Obezbeđivanje – ocena 3

- preduzeće vodi računa o nabavci opreme, koja mora biti najsavremenija I u skladu sa napretkom
tehnologije. Stručni ljudi, inženjeri, vode računa da se zadovolje najviši standardi I nabavi
najkvalitetnija oprema.

13
Korišćenje – ocena 2

- u preduzeću postoje upustva I procedure kojih se pridržavaju pre svega zaposleni u proizvodnom
sektoru, međutim u ostalim delovima organizacije radnici se baš I ne pridržavaju uvek propisa.

Održavanje – ocena 2

- svi radnici se pridržavaju propisanih postupaka vezanih za održavanje opreme, problem se javlja što
se održavanje mora raditi češće, te stoga i nešto niža ocena.

Reprodukcija – ocena 3

- u organizaciji postoji lice zaduženo za praćenje životnog veka I iskorišćenosti srestava za rad, koji I
mogućnostima da se eventualnim popravkama produži vek ili zamenom nekih ključnih delova.

4. Komponenta – Radni ambijent

Obezbeđivanje – ocena 3

- firmi postoje određena pravila I standardi koji su propisani I kojih se moraju pridržavati prilikom
izbora radnog ambijenta, koji mora biti adekvatan kako za radnike, tako I za mašine.

Korišćenje – ocena 2

- postoje pisane preporuke I upustva o korišćenju radnih prostorija, kojih se određeni broj radnika ne
pridržava.

Održavanje – ocena 2

- postoje upustva, zabrane pušenja I sve ostale preporuke za održavanje zdravog radnog ambijenta,
međutim zbog prirode procesa jako je teško očuvati proizvodne prostorije u potpunosti čistim.

Reprodukcija – ocena 2

- vrši se preventivno održavanje radnih prostorija, međutim nedovoljno.

5. Komponenta – Metodi rada

Obezbeđivanje – ocena 3

- u preduzeću postoji odgovorno lice zaduženo za uspostavljanje I usvajanje metoda rada.

Korišćenje – ocena 3

- zaduženo lice vodi računa da li se metodi rada sprovode i da li ih se radnici pridržavaju.

Održavanje – ocena 3

- radnici su veoma savesni I pridržavaju se propisanih metoda rada.

14
Reprodukcija – ocena 3

- vodi se računa o poboljšanju I unapređenju postojećih ili uvođenju novih metoda rada, za šta je
zadužena stručna osoba.

6. Komponenta – kupci i potrošači

Obezbeđivanje – ocena 3

- preduzeće ostvaruje veoma dobru saradnju sa postojećim klijentima, ali je isto tako, veoma
zainteresovano i motivisano za širenje na nova tržišta.

Korišćenje – ocena 2

- izveštaji sa podacima o korisnicima se povremeno pišu i ažuriraju.

Održavanje – ocena 2

- preduzeće održava prilično redovno odnose sa kupcima.

Reprodukcija – ocena 2

- preduzeće je zainteresovano za očuvanje postojeće klijentele i privlačenja novih korisnika, međutim

za to je neophodna agresivnija marketinška kampanja, da ne bi kaskali za konkurencijom.

7. Komponenta – Finansijska sredstva

Obezbeđivanje – ocena 3

- osoba zadužena za obezbeđivanje finansijskih sredstava je finansijski direktor, član odbora direktora.
Sredstva se obezbeđuju na različite načine, uvek vodeći računa da je izabrani način ujedno i
optimalan.

Korišćenje – ocena 2

- korišćenje finansijskih sredstava je u nadležnosti finansijskog direktora i on je odgovoran za njih.

Preduzeće je imalo izvesnih viškova novaca koje nije iskoristilo, pa je taj višak podeljen u vidu
dividend akcionarima, stoga ocena 2.

Održavanje – ocena 2

- finansijski plan uglavnom biva ispoštovan, sa manjim odstupanjima.

Reprodukcija – ocena 2

- preduzeće posluje sa dobitkom što je svakako pozitivna tendencija, međutim činjenica je da taj
dobitak mora da se poveća u narednim godinama.

8. Komponenta – Nauka i njena primena

Obezbeđivanje – ocena 3

15
 - preduzeće ima veoma dobru saradnju sa obrazovnim institucijama, pre svega Univerzitetom u
Beogradu, takođe ima i razvojno odeljenje i laboratoriju koji prate naučne inovacije i nastoje
obezbediti najbolje proizvode, svetske klase.

Korišćenje – ocena 3

- nauka se primenjuje planski, preduzeće je motivisano za primenu naučnih otkrića, savremenih

materijala i inovativih inputa za proizvodnju vrhunskih proizvoda.

Održavanje – ocena 3

- ovo preduzeće puno ulaže u naučna istraživanja, ima razvojno odeljenje, kao i laboratoriju za
proveru kvaliteta proizvoda.

Reprodukcija – ocena 3

- preduzeće vodi računa i planira potrebne stručne kadrove, usled fluktuacije, nastojeći da obezbedi
svoju proizvodnju najboljim mladi kadrovima, kroz stipendiranje i obavljanje prakse budućih
stručnjaka, pre svega sa Hemijskih fakulteta.

7. Organizacioni problem

Kada pogledamo ukupnu ocenu ovog preduzeća, prema komponentama Slavka Marijanovića, a koja
iznosi 85, stiče se utisak da malo šta u ovom preduzeću ne funcioniše na najvišem mogućem nivou.
Preduzeće je jasno, u fazi top forme, međutim ako nastoji da u ovoj fazi što duže ostane, moraće da izvrši
određena unapređenja. Ono gde bi se mogle promeniti neke stvari je svakako odeljenje prodaje, zatim
služba održavanja kao i u finansijskom sektoru. U okviru sektora prodaje u kome postoje tri odeljenja,
očitavaju se niže performance u odnosu na druge sektore, pa bi se trebala izvrsiti reorganizacija, jer je u
ovoj delatnosti jaka konkurencija i često dolazi do prelaska kupaca kod rivala. S toga treba pojačati
aktivnosti logistike prodaje, približiti se više kupcima i ponuditi uslove koji će nadmašiti konkurenciju.
Služba održavanja radnog ambijenta mora da se popravi, u smislu obezbeđivanja boljih uslova radnicima,
pre svega u procesu proizvodnje koji rade u uslovima koji mogu biti opasni po zdravlje, pa preduzeće
možda treba da razmisli i o mogućnosti angažovanja eksternog partnera koji će obavljati te poslove. Što se
tiče finansija, reklo bi se da je najveći problem u korišćenju sredstava, da preduzeće mora da taj višak
iskoristi I da ga pusti u cirkulaciju. Možda bi trebalo da razmisle o ulaganju viškova u agresivniju
marketinšku kampanju, poput konkurencije, u tzv. Endorsement (reklamiranje od strane poznatih ličnosti),
što je pokazalo dobre rezultate. Problem bi možda mogla da reši i reorganizacija u smislu, da se finansije
izdvoje kao poseban sektor, da ne budu u sklopu zajedničkih poslova. Bilo kako bilo, reč je o odličnoj
organizaciji, koja reklo bi se, nema neki značajniji organizacioni problem i koja je u fazi top forme. Jedino
što preostaje je da se izvesne komponente unaprede, iako je to teško postići s obzirom da je ovo preduzeće
i sada vrlo blizu maksimalnog iskorišćenja svih potencijala.

16
 8. ZAKLJUČAK
U ovom radu mogli smo da vidimo jednu ozbiljnu i veoma kvalitetnu organizaciju. Galenika Fitofarmacija
AD je lider na domaćem tržištu i ima veliki motiv da postane lider u regionu. Na osnovu svega prikazanog
videli smo da se radi o odličnoj kompaniji, koja teži stalnom unapređenju kvaliteta svojih proizvoda i
stalnom ulaganju u razvojne i istraživačke aktivnosti. Poseduje sjajnu razvojnu laboratoriju i laboratoriju
provere kvaliteta, kako bi samo najbolji proizvodi dospeli do krajnjih korisnika. Ono što je veoma važno
napomenuti, a s obzirom na delatnost ovog preduzeća, je da je ova kompanija veoma ekološki svesna. To
pokazuje i postojanje odeljenja za zaštitu životne sredine. Čini se da ova kompanija ima sve i da je veoma
teško očekivati da može poslovati bolje nego sada. Veoma je teško naći neku ozbiljnu zamerku. Preduzeće
je u fazi top forme, a iako pokazuje određene osobine I drugih faza u skorijoj budućnosti čini se neće imati
problema u poslovanju. Ono što je takođe značajno i vredno pomena je i spremnost organizacije za
saradnju, u šta se i moja malenkost lično uverila, prilikom izrade ovog rada.

17
LITERATURA:

1. Adizes (2015). Adizes Corporate Lifecycle. Adizes Institute Worldwide. [online]. Dostupno
na: http://adizes. com/lifecycle
2. Ahmetagić, E., Harmath, P. (2009). Projektovanje organizacije. Univerzitet u Novom Sadu,
Ekonomski fakultet Subotica, Subotica.
3. Ahmetagić, E., Harmath, P. (2009). Teorija organizacije. Univerzitet u Novom Sadu,
Ekonomski fakultet Subotica, Subotica.

Spisak tabela

Tabela br. 1: Kvalifikaciona struktura

Tabela br. 2: Starosna struktura

Tabela br. 3: Organistička vs mehanistička struktura

Tabela br. 4: Organističko mehanistička struktura Galenike

Tabela br. 5: Elementi dinamike

Tabela br. 6: Kriterijumi ocene komponenti organizacije

Tabela br. 7: Radna tabela sa ocenama

Spisak grafikona

Grafikon br. 1: Kvalifikaciona struktura

Grafikon br. 2: Starosna struktura

Spisak slika

Slika br. 1: Organizaciona struktura Galenike

Slika br. 2: Životni ciklus preduzeća

18
19