‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬

‫‪1388/07/05 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻛﻮﺋﻴﺰ ﻫﺎ روي ‪ LMS‬ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺑﺮدارﻧﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻗﺮار ﺑﺎﺷﺪ ﻛﺎﻏﺬي ﻛﺎر ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬اول ﻛﻼس ﻳﻜﻲ دو‬
‫دﻗﻴﻘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ درس را ﻫﺮ ﺟﻠﺴﻪ ﺑﺨﻮاﻧﻴﺪ‪ .‬ﻧﻤﺮه ﺑﺮاي ﭘﺎﻳﺎن ﺗﺮم ﺛﺒﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ‬
‫ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻧﻈﺮي و ﻛﻮﺋﻴﺰ ﻫﺎ ﻛﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻴﺪ‪ 6 ،‬ﻛﺎرﮔﺎه دارﻳﺪ ﻛﻪ از ﺟﻠﺴﻪ ‪ 3‬ﺷﺮوع ﻣﻲ ﺷﻮد و ﻳﻚ ﺟﻠﺴﻪ در‬
‫ﻣﻴﺎن ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻧﻈﺮي و ﻛﺎرﮔﺎه ﺧﻮاﻫﻴﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻘﺎﻻت اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻌﺪادي در ﻛﺘﺎب اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻲ‬
‫ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺪام را ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺮداﺷﺖ ﺷﻤﺎ از ﻣﻘﺎﻟﻪ در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻧﻈﺮي ﭼﻪ ﺑﻮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﭘﺮوژ ﻫﻢ ﻧﺨﻮاﻫﻴﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻣﻄﺎﻟﺐ دو ﻓﻴﻠﻢ آﻣﻮزﺷﻲ دارﻳﻢ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﻘﺎﻻت اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ ،‬و دو‬
‫ﺟﻠﺴﻪ ﻣﺎ ﻓﻴﻠﻢ آﻣﻮزﺷﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ داﺷﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺑﺘﺪا ﻣﺤﻮرﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ را ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲ‬
‫ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻛﻤﻲ ذﻫﻦ را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﺣﺴﺎب ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﻓﻴﻠﻢ را ﭘﺨﺶ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ و از ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻣﻲ‬
‫ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺮداﺷﺖ را در ﻣﺤﻮرﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﭘﺨﺶ ﻛﺮدﻳﻢ‪ ،‬از ﻓﻴﻠﻢ ﺑﺮداﺷﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻓﻴﻠﻢ آﻣﻮزﺷﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ‬
‫ﻛﻪ ﻧﻮﺷﺘﻴﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﻮد ﺷﻤﺎ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺎر ﻳﺎدﮔﻴﺮي دارد ﻛﻪ ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﻘﺪر ﺑﺮداﺷﺖ ﺷﻤﺎ‬
‫از ﻓﻴﻠﻢ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﺑﻪ آن ﻫﺪف ﻓﻴﻠﻢ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ در ذﻫﻦ ﻗﺴﻤﺖ ﻫﺎي درﺳﺖ ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺷﻮد‪ ،‬و‬
‫اﻧﺤﺮاف اﮔﺮ دارد اﺻﻼح ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻛﻪ ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮداﺷﺖ ﻫﺎ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﺑﺮ ﺑﺮداﺷﺖ ﻫﺎي ﺻﺤﻴﺢ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻳﻜﻲ راﺟﻊ ﺑﻪ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻜﻲ راﺟﻊ ﺑﻪ ﭘﺎراداﻳﻢ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﻚ ﺑﺤﺜﻲ راﺟﻊ ﺑﻪ ﭘﺎراداﻳﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺤﺚ‬
‫راﺟﻊ ﺑﻪ ﭘﺎراداﻳﻢ ﻫﺎ و ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﺧﻮاﻫﻴﻢ داﺷﺖ‪ ،‬ﻛﻪ اﻳﻦ ﻓﻴﻠﻢ آﻣﻮزﺷﻲ اﻳﻦ ﻣﺒﺤﺚ را ﭘﻴﮕﻴﺮي ﻣﻲ‬
‫ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻫﺪف ﻛﻪ ﺗﻮﺿﻴﺢ داده ﺷﺪ دﺳﺖ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﭼﻨﺪ درﺧﻮاﺳﺖ و ﺗﻮﺻﻴﻪ دارﻳﻢ‪ .‬اوﻟﻴﻦ‬
‫ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺖ اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻦ ﻛﻼس ﺑﮕﻮﻧﻪ اي ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺻﺮﻓﺎ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻋﻨﻮان ﺷﻮد و ﺷﻤﺎ ﺷﻨﻮﻧﺪه ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬ﺷﻤﺎ‬
‫‪ MBA‬ﻫﺴﺘﻴﺪ و ﺑﻴﺶ از داﻧﺸﻤﻨﺪ ﺑﻮدن ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ‪ practitioner‬ﺑﺎﺷﻴﺪ و داﻧﺶ و ﺗﺠﺮﺑﻪ را در ﻣﻌﺮض ﺗﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻗﺮار دﻫﻴﺪ‪ ،‬و درك و ﻓﻬﻢ ﻋﻤﻖ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻣﺸﺎرﻛﺖ و ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻫﺮ ﺟﺎ ﻧﻜﺘﻪ اي ﺑﻪ ذﻫﻦ‬
‫رﺳﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﺒﺒﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻳﺎ ﻣﺘﻀﺎد ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻄﺮح ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻛﺴﻲ ﺳﻮاﻟﻲ ﻣﻄﺮح ﻛﺮد ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﺧﻮدﺗﺎن‬
‫ﻗﺒﻞ از اﺳﺘﺎد ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ و ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻴﺪ‪ Workshop .‬ﻫﺎ ﻫﻢ ﻗﻄﻌﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬دوﻣﻴﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻛﻪ‬
‫درﺧﻮاﺳﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي ﻣﻄﺎﻟﺐ اﻳﻦ درس ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ درﺳﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﮔﺬراﻧﺪه اﻳﺪ‪ .‬ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪،‬‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﭘﻴﭽﻴﺪه‪ ،‬و ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ و ﻣﺎﻟﻲ ﻫﻤﻪ ﻳﻚ ﻣﻄﻠﺐ اﻧﺪ راﺟﻊ ﺑﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و ﺑﻪ ﻫﻢ رﺑﻂ دﻫﻴﺪ‪،‬‬
‫اﮔﺮ ﻧﻜﻨﻴﺪ ‪ 2‬اﻟﻲ ‪ 3‬ﺗﺮم ﺑﻌﺪ از داﻧﺸﮕﺎه ﻓﺮاﻣﻮش ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﻳﻨﻬﺎ را ﺑﺎ ﻫﻢ ﺷﺒﻜﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ‪knowledge‬‬

‫‪١‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/05 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺷﻮد‪ .‬ﻫﺮ ﺟﺎ اﺣﺴﺎس ﻛﺮدﻳﺪ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد ﻣﻄﺮح ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ارﺗﺒﺎط را ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺟﺰء‬
‫ﻫﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ در ذﻫﻦ ﺷﻜﻞ ﺑﮕﻴﺮد‪ .‬ﺑﻴﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻳﻦ درس و ﺳﺎﻳﺮ درﺳﻬﺎ و ﺣﺘﻲ ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﺣﺮﻓﻪ اي‬
‫ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺮﺧﻲ ﺷﺎﻏﻞ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت اﺳﺘﺎد در دوره ﻫﺎي ﻗﺒﻠﻲ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در اﻳﻦ درس ﺑﻪ ﺳﻪ ﺗﺎ ﭼﻬﺎر ﺳﺎﻋﺖ در ﻫﻔﺘﻪ‬
‫ﻧﻴﺎز دارد‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ اﮔﺮ ‪ 3‬اﻟﻲ ‪ 4‬ﺳﺎﻋﺖ وﻗﺖ ﺑﮕﺬارﻳﺪ‪ ،‬ﺧﻴﻠﻲ راﺣﺖ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ را اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ‪workshop ،‬‬
‫ﻫﺎ را آﻣﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﺐ را ﺑﮕﺬراﻧﻴﺪ و ﻛﻮﺋﻴﺰﻫﺎ را ﺑﮕﺬراﻧﻴﺪ‪ .‬ﻟﺬا در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ اﻳﻦ زﻣﺎن را ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ وﻗﺖ را در ﻃﻮل دوره ﺑﮕﺬارﻳﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻛﻮﺋﻴﺰﻫﺎ و ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻧﺠﺎم ﺷﺪ‪ %40 ،‬از ارزﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ ﺑﺮﻗﺮار‬
‫ﻧﺸﺪ‪ ،‬آن درﺻﺪ ﺑﻪ آزﻣﻮن ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬و اﻧﺘﻬﺎي دوره ﻫﻢ راﺟﻊ ﺑﻪ آزﻣﻮن ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻣﻴﺎن ﺗﺮم‬
‫ﻧﺪارﻳﻢ‪ .‬اﮔﺮ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬اﻣﺘﺤﺎن ﻣﻴﺎن ﺗﺮم ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﺷﻮد در ﭘﺎﻳﺎن ﻓﺼﻞ ‪ 6‬ام ﻳﻚ آزﻣﻮن داﺷﺖ‪ ،‬و ﺑﺎﻗﻲ‬
‫ﺑﺮاي ﭘﺎﻳﺎن ﺗﺮم ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻛﻞ ‪ 9‬ﻓﺼﻞ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪vgh@isiran.com‬‬ ‫اﮔﺮ در ﻃﻮل ﻫﻔﺘﻪ ﺳﻮاﻟﻲ داﺷﺘﻴﺪ اﻳﻤﻴﻞ ﺑﺰﻧﻴﺪ‪ ،‬اﻳﻤﻴﻞ ﻫﻤﻜﺎر اﻳﺸﺎن ﻫﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻛﺘﺎب ﻣﺮﺟﻊ اﺻﻠﻲ ﻛﺘﺎب ‪ Fred David ،strategic management‬اﺳﺖ‪ .‬در ﻛﺎﻟﺞ و داﻧﺸﮕﺎه ﻋﻴﻦ اﻳﻦ‬
‫ﻛﺘﺎب ﺗﺪرﻳﺲ ﻣﻲ ﺷﻮد ﺑﻪ زﺑﺎﻧﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬آﻗﺎي دﻛﺘﺮ ﭘﺎرﺳﺎﻳﻴﺎن و دﻛﺘﺮ اﻋﺮاﺑﻲ ﺑﻪ ﻓﺎرﺳﻲ‬
‫ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻛﺮده اﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺘﺎب را ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ و ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ Workshop .‬ﻫﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از ‪ case‬ﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ و‬
‫واﻗﻌﻲ اﺳﺖ‪ ،‬و ‪ case‬ﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ واﻗﻌﻲ اﺳﺖ‪ ،‬و ‪ case‬داﺧﻠﻲ ﺧﻮدروﺳﺎزي ﺑﻬﻤﻦ اﺳﺖ و ﺗﻤﺎم ﻣﻮاردي ﻛﻪ در‬
‫ﻛﺘﺎب ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻧﻴﺪ در ﻋﻤﻞ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬و در آﺧﺮ ﻫﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻛﺎﻣﻞ ﺑﺮاي‬
‫اﻳﻦ ﮔﺮوه اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻴﺪ‪ .‬ﻇﺮاﻳﻒ و رﻳﺰه ﻛﺎري ﻫﺎ را در آن ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﺪ‪ .‬در ﻛﺘﺎب آﻗﺎي ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ‪ ،‬ﺑﺮاي ﭘﻴﺎده‬
‫ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي از ﻓﺮﻳﻢ ورك اﺳﺘﻔﺎده ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻨﺠﺎ ﺑﻪ ﻣﻼﺣﻈﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﭘﺮداﺧﺘﻪ اﺳﺖ‪Balance .‬‬
‫‪ Score Card‬در اراﺋﻪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ‪ operational‬ﺳﺎزي اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻳﻚ ﻧﻤﻮدار ﺟﺰء اوﻟﻴﻦ ﻧﻤﻮدارﻫﺎي ﻛﺘﺎب اﺳﺖ ﻛﻪ اﻟﮕﻮي ﺟﺎﻣﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻃﺮح ﻛﺘﺎب را‬
‫ﺑﻴﺎن ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬در ﻓﺼﻞ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﺮاغ آن ﻣﻲ روﻳﻢ‪ ،‬ﻛﻪ ﭼﻪ ﻗﺴﻤﺖ ﻫﺎﻳﻲ را ﮔﺬراﻧﺪه و ﭼﻪ ﻗﺴﻤﺖ ﻫﺎﻳﻲ را ﭘﻴﺶ‬
‫رو دارﻳﻢ‪ .‬ﻗﺒﻞ از اﻳﻨﻜﻪ ﺳﺮاغ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ ﻓﺼﻞ اول ﺷﻮﻳﻢ‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﻤﻠﻪ ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻣﺎ ﺑﺎ‬
‫ﺟﻤﻼت ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮ در اﺳﺘﺮاﺗﮋي زﻳﺎد ﺳﺮو ﻛﺎر دارﻳﻢ‪ .‬ﻳﻜﻲ از اﻧﺪﻳﺸﻨﻤﻨﺪاﻧﻲ ﻛﻪ اواﺳﻂ دﻫﻬﻪ ‪ 1980‬ﭘﺎ ﺑﻪ‬
‫‪٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/05 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻋﺮﺻﻪ اﻳﻦ ﺣﻮزه ﮔﺬاﺷﺖ‪ ،‬ﻛﺘﺎب ﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪدي در اﻳﻦ ﺣﻮزه ﻧﻮﺷﺘﻪ اﻧﺪ‪ ،‬ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﻳﻜﻲ از ﻓﻌﺎﻻن در ﺣﻮزه‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬و اﻧﺪﻳﺸﻤﻨﺪان ﺑﺰرگ ﺣﻮزه اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ .‬آﻗﺎي ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮ ﻳﻚ ﻧﻜﺘﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺧﻴﻠﻲ ﺧﻮب‬
‫دﻳﮕﺮي ﻣﺒﺎﺣﺚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را روﺷﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻳﺸﺎن ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي راﺟﻊ ﺑﻪ ﺧﻮب ﻛﺎر ﻛﺮدن‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ ﻛﺎر‬
‫ﻛﺮدن‪ ،‬ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ ﻛﺎر ﻛﺮدن‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي راﺟﻊ ﺑﻪ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﺑﻮدن ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﻤﺎﻳﺰ در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻳﻚ وﻳﮋﮔﻲ‬
‫ﻛﻠﻴﺪي ﺷﺪ‪ .‬ﺿﺮب و اﻟﻤﺜﻞ ﺧﻮاﻫﻲ ﻧﺸﻮي رﺳﻮا ﻫﻤﺮﻧﮓ ﺟﻤﺎﻋﺖ ﺷﻮ‪ ،‬ﻣﺨﺎﻟﻒ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻲ‬
‫ﮔﻮﻳﺪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻢ ﻫﻤﺮﻧﮓ ﺟﻤﺎﻋﺖ ﻧﺒﺎﺷﻢ‪ ،‬و ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻢ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﺑﺎﺷﻢ‪.‬‬

‫ﺗﻤﺎﻳﺰ‪ ،‬روش ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ در ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮد ﺗﻤﺎﻳﺰ از دﻳﮕﺮان داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺤﻮرﻫﺎي اﺻﻠﻲ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﻣﺒﺎﺣﺚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺗﻤﺎﻳﺰ اﻳﺠﺎد‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺗﻤﺎم ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ و ﺑﺰرگ دﻧﻴﺎ و اﻳﺮان از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ اﻳﻦ ﺑﺮﺗﺮي ﺧﻮد را ﻧﺸﺎن‬
‫دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎن ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻛﻪ در ‪ Google‬در دﻧﻴﺎ اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﻤﺎن ﺗﻤﺎﻳﺰ در ﺷﻴﻮه رﺳﺘﻮران داري ﻣﺘﻔﺎوت در اﻳﺮان ﻫﻢ‬
‫دارﻳﻢ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي راﺟﻊ ﺑﻪ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ اﻳﻦ ﺗﻔﺎوت ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ اﺳﺒﺎب ﺧﻠﻖ ارزش ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﻣﺰﻳﺖ‬
‫رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺸﺘﺮي ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻛﻪ اﻳﻦ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻤﺎﻳﺰ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺗﻤﺎﻳﺰ در ﻗﺎﻟﺐ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﺘﻔﺎوت‪،‬‬
‫در ﻗﺎﻟﺐ ﺷﻴﻮه ﺑﺴﻴﺎر ﻧﻮآوراﻧﻪ‪ ،‬در ﻗﺎﻟﺐ ﻳﻚ ارﺗﺒﺎط ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎ ﺑﺎزار و ﻣﺸﺘﺮي‪ ،‬اﻳﻦ ﺗﻤﺎﻳﺰﻫﺎﺳﺖ ﻛﻪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ارزش‬
‫آﻓﺮﻳﻦ را ﺑﺮاي ﺑﺎزار و ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬در ‪ Low cost‬ﻫﻢ ﻧﻮﻋﻲ ﺗﻤﺎﻳﺰ دارﻳﻢ‪ .‬ﺧﻮد اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ از‬
‫ﻧﻈﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ و ﻗﻴﻤﺖ ﺧﻮد را از دﻳﮕﺮان ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﭘﻮﺷﺎك ﭼﻴﻨﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ﻫﻴﭻ ﻛﺲ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ‬
‫اﻳﻦ ﻛﺎﻻ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻛﻴﻔﻴﺖ را ﺑﻪ ﺑﺎزار ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﻧﻤﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻟﺒﺎس دﻧﻴﺎ را ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﭼﺮا ﺗﻤﺎﻳﺰ در‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪ را ﻛﻪ اﻟﮕﻮي آﻗﺎي ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﻤﺎﻳﺰ در ﻫﺰﻳﻨﻪ را از ﺗﻤﺎم ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻫﺎ ﺟﺪا ﻛﺮده اﺳﺖ؟ ﺧﻮد رﻫﺒﺮي‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ ،‬و ﺧﻮد اﻳﻨﻜﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺤﺼﻮل ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺘﻲ ﺑﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﻛﺲ ﻧﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺪﻫﺪ‪ ،‬ﺧﻮد ﻳﻚ ﻧﻮع ﺗﻤﺎﻳﺰ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮ آن را از اﻧﻮاع دﻳﮕﺮ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻳﻌﻨﻲ‪ ،‬ﺗﻤﺎﻳﺰ در ﻧﻮآوري‪ ،‬ﺗﻤﺎﻳﺰ در ﻛﻴﻔﻴﺖ‪ ،‬ﺗﻤﺎﻳﺰ در ﺧﺪﻣﺎت‬
‫ﺟﺪا ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﻤﻪ را در ﻳﻚ ‪ content‬و ﺗﻤﺎﻳﺰ در ﻗﻴﻤﺖ را در ﻳﻚ ‪ content‬دﻳﮕﺮ ﻗﺮار داده اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻤﺎﻳﺰ‬
‫در اﺑﻌﺎد دﻳﮕﺮ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﻓﺮق ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻤﺎﻳﺰ در ﺻﻨﻌﺖ ﭘﻮﺷﺎك‪ ،‬و ﺧﻮدرو ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ در ﺗﻤﺎﻣﻲ‬
‫آﻧﻬﺎ ﺑﺤﺚ رﻫﺒﺮﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺑﻌﺪ ﻗﻴﻤﺖ و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻳﻚ ﻣﺰﻳﺖ‬
‫رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ در ﺣﻴﻄﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮ ﻋﻠﻲ رﻗﻢ اﻳﻦ ﻋﺒﺎرت وﻗﺘﻲ وارد اﻟﮕﻮ ﻣﻲ‬
‫ﺷﻮد‪ ،‬ﻳﻚ ﺑﺨﺶ را ‪ differentiation‬و ﻳﻚ ﺑﺨﺶ ﻫﻢ ‪ cost leadership‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ‪ ،‬رﻫﺒﺮي ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ ،‬ﻛﻪ‬

‫‪٣‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/05 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺑﺨﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ را ﺟﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ اﻟﮕﻮي ﻣﺴﺘﻘﻞ اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا رﻫﺒﺮي ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻳﻚ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻋﻤﻮﻣﻲ در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺻﻨﻌﺖ‬
‫ﻫﺎ و ﺣﻮزه ﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺑﺤﺚ را از ﻳﻚ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺮوع ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﭼﻪ ﺗﻌﺮﻳﻔﻲ دارد؟ ﭼﻨﺪ ﻧﻜﺘﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﺗﻌﺪاد ﺗﻌﺎرﻳﻔﻲ‬
‫ﻛﻪ ﺑﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪه اﺳﺖ ﺧﻴﻠﻲ زﻳﺎد اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ دﻟﻴﻞ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻮﺿﻮع‬
‫ﭼﻨﺪ ﺑﻌﺪي اﺳﺖ و اﺑﻌﺎد ﻣﺨﺘﻠﻒ دارد و ﻫﺮ ﺻﺎﺣﺐ ﻧﻈﺮ از ﻳﻚ ﺑﻌﺪ ﻧﮕﺎه ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬از ﻣﻨﻈﺮ ﺧﻮد ﺗﻌﺮﻳﻔﻲ داده‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻜﻲ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﺴﺖ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺪﻓﮕﺬاري ﻛﻨﺪ‪ ،‬و آن را ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻳﻜﻲ ﻧﮕﺎه‬
‫ﻛﺮده اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﺳﺎزﻣﺎن ‪ Build up‬ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻜﻲ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ اﺣﺘﻤﺎل ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﻮق ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬از آن ﻣﻨﻈﺮ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻤﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺘﻌﺪدي دارﻧﺪ‪ .‬در ﺑﺪو‬
‫اﻣﺮ اﻳﻦ ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺘﻀﺎد ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲ رﺳﺪ‪ .‬اﻣﺎ رﻓﺘﻪ رﻓﺘﻪ ﻛﻪ ﺟﻠﻮ ﺑﺮوﻳﺪ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻳﺪ ﻫﻤﻪ درﺑﺎره‬
‫ﻣﻔﻬﻮم واﺣﺪ از ﻣﻨﻈﺮﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺤﺚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬در ﭘﺎﻳﺎن دوره ﻣﺎ ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺨﺘﻠﻒ را ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﺑﻪ‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺘﺼﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﻻن ﺑﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﺟﻠﻮ ﻣﻲ روﻳﻢ‪ .‬ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫ﻋﺒﺎرﺗﺴﺖ از ﻫﻨﺮ و ﻋﻠﻢ ﺗﺪوﻳﻦ‪ ،‬اﺟﺮا‪ ،‬و ارزﻳﺎﺑﻲ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ اي ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ‬
‫اﻫﺪاف اﺳﺎﺳﻲ ﺧﻮدش ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﭼﻨﺪ ﻧﻜﺘﻪ اﺳﺎﺳﻲ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬اوﻟﻴﻦ ﻧﻜﺘﻪ اﻳﻨﻜﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ آﻣﻮزه اي از ﻋﻠﻢ و ﻫﻨﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻪ ﺧﺎﻟﺺ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻋﻠﻤﻲ اﺳﺖ‪ ،‬و ﻧﻪ ﺧﺎﻟﺺ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﺗﺠﺮﺑﻲ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﺻﻮﻻ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﻫﺮ زﻣﻴﻨﻪ اي ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﻢ آﻣﻴﺰه اي از ﻋﻠﻢ و ﻫﻨﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻧﻘﺎﺷﻲ ﻛﻪ رﻧﮓ ﭼﻴﺴﺖ‪،‬‬
‫ﺗﺮﻛﻴﺐ ﭼﻴﺴﺖ‪ ،‬و ﭘﺮﺳﭙﻜﺘﻴﻮ ﭼﻴﺴﺖ ﻋﻠﻢ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻨﺎر اﻳﻨﻬﺎ ﻳﻚ ﭼﻴﺰ دﻳﮕﺮ ﻫﻢ ﻻزم اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻨﺮ ﻧﻘﺎﺷﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻋﻤﺪﺗﺎ در ذوق ﻫﻨﺮي ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﻧﻮآوري ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‪ ،‬و ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﻛﺘﺎب ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده‬
‫از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت دﻳﮕﺮان اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻋﻠﻢ اﺳﺖ‪ .‬اﻟﮕﻮﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺘﻮدﻟﻮژي ﻫﺎ‪ ،‬روﺷﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺘﻘﺎل در ﻛﻼﺳﻬﺎ و‬
‫ﺳﻤﻴﻨﺎرﻫﺎﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺨﺶ ﻋﻠﻤﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺖ‪ ،‬و ﻣﺪﻳﺮان در آن ﭼﻨﺪان ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺧﻼﻗﻴﺖ‪ ،‬و‬
‫ﺑﺼﺮﻳﺖ ﺟﺰﺋﻲ از آﻧﻬﺎﺳﺖ‪ ،‬و ﻧﺤﻮه ﻧﮕﺮش ﺑﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺟﺰﺋﻲ از آن اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻨﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﻲ ﮔﺮداﻧﺪ‪،‬‬
‫ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان را از ﻫﻢ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ و ﻣﺘﻔﺎوت ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮي ﻛﺎري ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﭼﺮا اﻳﻦ ﻛﺎر را‬
‫اﻧﺠﺎم داده اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﻮن ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺑﺼﻴﺮت‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن را از ﺑﻦ‬
‫ﺑﺴﺖ ﻧﺠﺎت ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺧﻮد ﻓﺮد اﺳﺖ‪ ،‬و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻫﻤﻮاره آﻣﻮزه اي از اﻳﻦ دو اﺳﺖ‪ .‬ذﻫﻦ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺧﻼﻗﻴﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﺑﺼﻴﺮت و ﻧﮕﺮش ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪٤‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/05 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻣﺪﻳﺮان ﻫﻢ ﻫﻤﻴﻦ ﺟﺎﺳﺖ‪ .‬ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ ﻳﻚ ﻛﺘﺎب دو ﺳﺎل ﻗﺒﻞ ﻧﻮﺷﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻓﺎرغ‬
‫اﻟﺘﺤﺼﻴﻞ ‪ MBA‬ﻧﻤﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺎ ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﺮخ ﺻﻨﻌﺖ را ﺑﮕﺮداﻧﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻛﻠﻴﻪ ﺷﺎﺧﻪ ﻫﺎي ﻋﻠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ ،‬آﻣﻴﺰه اي از ﻋﻠﻢ و ﻫﻨﺮ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺎ ﺻﺮﻓﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺘﻮدوﻟﻮژي ﻫﺎ ﻛﺎر‬
‫اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻛﺎر ﺑﺪرد ﻧﺨﻮر ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﮔﺮ روي ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‪ ،‬و ﺑﺼﻴﺮت ﻣﺪﻳﺮ از ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺣﻮزه‬
‫ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر وﺟﻮد دارد‪ ،‬در ﻛﺎر دﺧﻴﻞ ﻧﺸﻮد‪ ،‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻛﺎر ﻫﻴﭻ ﭼﻴﺰ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮ ﺷﺪن ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻧﺴﺒﺖ‬
‫ﺑﻪ آن ﺣﻮزه ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺷﻨﺎﺧﺖ و ﺑﺼﻴﺮت ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻣﺘﻮدوﻟﻮژي ﻫﺎ ‪ context free‬ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ‪context‬‬
‫ﺻﻨﻌﺖ ﺷﻴﺮ و ﻣﺎﺷﻴﻦ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻓﺮق دارد‪ ،‬و اﺑﻌﺎد ﺑﺼﻴﺮﺗﻲ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ ،‬اﻧﺠﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻨﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وارد ﻛﺎر‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫اﻣﺎ ﺳﻮال‪ ،‬اول ﻋﻠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﺎ اول ﻫﻨﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻮده اﺳﺖ؟ اﺑﺘﺪا ﻫﻨﺮ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ ،‬و ﻳﻚ ﻋﺪه‬
‫داﻧﺸﻤﻨﺪ ﺑﻮده اﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﺠﺎرب ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻮﻓﻖ را اﻟﮕﻮ ﺳﺎزي ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ ﻛﻪ ‪ 9‬ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ را ﮔﻔﺖ‪،‬‬
‫دﻧﺒﺎل ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻲ ﮔﺸﺖ‪ ،‬ﻛﻪ اﻟﮕﻮي ‪ 10‬وﻇﻴﻔﻪ اي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ را داد‪ .‬ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﺎدن ذﻏﺎل ﺳﻨﮓ رﻓﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ‬
‫ﺑﺎ ﻫﻢ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻫﻨﺮ ﺑﻪ ﻋﻠﻢ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻫﻨﺮ ﻧﺰد ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ اﻓﺮادي اﻳﻨﻬﺎ را ﺗﺒﺪﻳﻞ‬
‫ﺑﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺘﻘﺎل ﺑﻪ دﻳﮕﺮان ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻫﺎﻳﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﭼﻪ ﻛﻨﻴﻢ ﺧﻼق ﺗﺮ ﺷﻮﻳﻢ‪ ،‬اﻣﺎ ﺧﻼﻗﻴﺖ‬
‫وﻳﮋﮔﻲ اﻓﺮاد اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ دﻳﮕﺮ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﻜﻞ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻟﺬا ﻣﺎ‬
‫روﻧﺪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻫﻨﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ ﻋﻠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دارﻳﻢ‪.‬‬

‫ﭘﺮﺳﺶ دﻳﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ اﮔﺮ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻋﻠﻢ ﻳﺎ ﻫﻨﺮ را اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ؟ آن ﭼﻴﺰ ﻛﻪ در ﻋﻤﻞ ﺑﺪرد ﻣﻲ ﺧﻮرد‪،‬‬
‫ﻫﻨﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻳﺎ داﻧﺸﮕﺎه ﻧﺮﻓﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻳﺎ از داﻧﺸﮕﺎه اﺧﺮاج ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﻳﻦ اﻓﺮاد‬
‫رﻓﺘﺎرﺷﺎن اﻟﮕﻮﺳﺎز ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﺎ ﻫﻨﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﻋﻠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭼﻪ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﺪ؟ ﻋﻠﻢ ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫در ﺑﻜﺎر ﺑﺮدن ﻫﻨﺮ ﺧﻄﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻫﻤﻴﻦ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ وﺟﻮد داﺷﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺪون ﻋﻠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ‬
‫اﻣﭙﺮاﺗﻮري ﻫﺎي ﺑﺰرگ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر را ﺑﻜﺎر ﺑﺒﺮﻧﺪ‪ ،‬ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ داﺷﺘﻦ ﻋﻠﻢ ﻻزﻣﻪ اداره ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‬
‫ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﻪ ﻫﻨﺮ و ﻧﻪ ﻋﻠﻢ داﺷﺘﻨﺪ و ﻓﺎﺟﻌﻪ ﻫﺎي ﺑﺰرگ آﻓﺮﻳﺪﻧﺪ‪ Case .‬اﻛﺒﺮ ﺟﻮﺟﻪ در‬
‫داﻧﺸﻜﺪه ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ داﻧﺸﮕﺎه ﺗﻬﺮان‪ ،‬ﻛﻪ ﺳﺒﻚ رﺳﺘﻮران داري ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻓﻴﻠﻤﻲ ﻣﺴﺘﻨﺪ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎ‬
‫اﻳﻨﻜﻪ اﻳﺸﺎن ﺳﻮاد ﺧﻮاﻧﺪن و ﻧﻮﺷﺘﻦ ﻫﻢ ﻧﺪاﺷﺘﻪ اﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎري از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﻳﺸﺎن ﺑﺎ ﺑﺴﻴﺎري از اﻟﮕﻮﻫﺎي ﺧﻠﻖ‬
‫ﻣﺸﺘﺮي‪ ،‬و اﻟﮕﻮﻫﺎي ﺧﻠﻖ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻲ ﺧﻮاﻧﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﻫﻨﺮ در ﺣﻮزه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺟﺎﻳﮕﺎه اﺻﻠﻲ دارد‪.‬‬
‫‪٥‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/05 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﮔﺮ اﻛﺜﺮﻳﺖ ﺑﻪ اﺻﺎﻟﺖ ﻫﻨﺮ ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ ،‬ﻋﻠﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭼﻪ ﻛﻤﻜﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ؟ در وﺟﻮد ﻫﻤﻪ ﻣﺎ ﺷﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﺟﻮد‬
‫دارد‪ ،‬ﻫﻤﻴﻨﻄﻮر ﺷﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ‪ content‬اﺳﺖ و ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻋﻠﻢ را ﺑﺪﺳﺖ‬
‫ﺑﻴﺎورﻳﺪ ﺷﻜﻮﻓﺎ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺘﻮدوﻟﻮژي ﻫﺎ ﺑﺪون ﺷﻨﺎﺧﺖ‪ ،‬و روح ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﮔﻤﺮاه ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﻫﻨﺮي و‬
‫ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ و ﺑﺼﻴﺮﺗﻲ ﺧﻴﻠﻲ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﻋﻠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺸﻤﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲ ﺳﺎزد‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ را در ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧﻮب اداره ﻛﻨﺪ ﻛﺎر ﻣﺸﻜﻠﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﺪ‪ .1 .‬ﻋﻠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ ﻫﻨﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫)اﺳﺘﻔﺎده از ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻫﺎ( را ﻛﻢ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .2 .‬ﺷﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﺷﻜﻮﻓﺎ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﻋﻠﻢ ﻫﻨﺮ را از ﺿﻤﻴﺮ ﻧﺎ ﺧﻮدآﮔﺎه‬
‫ﺑﻪ ﺿﻤﻴﺮ آﮔﺎه ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﭘﺎراداﻳﻢ ﻫﺎ ﺿﻤﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﺟﺎزه ﻧﻤﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ از ﺣﺪي ﺑﻴﺸﺘﺮ‬
‫ﺟﻠﻮ ﺑﺮوﻳﻢ‪ ،‬ﺑﻨﻮﻋﻲ ﺣﺠﺎب ﻫﻢ اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﺑﺰار ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ ﻫﻨﺮ را ﺑﻜﺎر ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪ .‬ﻋﻤﻞ ﻛﻤﻚ‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻛﺎر ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺑﺮاي ﺗﺒﺒﻴﻦ ﻫﻨﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎز ﺑﻪ ﻋﻠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻴﺎز دارﻳﻢ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ در‬
‫ﻓﺮﻳﻢ ﻫﺎي ﻋﻠﻤﻲ ﺑﮕﺬارﻳﻢ ﻛﻪ راﺣﺖ ﺗﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺑﻴﺎن ﻛﺮدن ﺑﺮاي ﺑﺪﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬اﻏﻠﺐ ﻣﻮارد ﻋﻠﻢ و ﻫﻨﺮ‬
‫ﻣﻜﻤﻞ ﻫﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ اﻟﮕﻮ را ﺑﻔﻬﻤﻴﻢ ﻋﻠﻤﻲ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﺧﻮب ﺑﻜﺎر ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ ﻫﻨﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري‬
‫از ﻣﻮارد ﻫﻢ ﻋﻠﻢ ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﻨﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻗﺎﻟﺐ ﻫﺎي ﻋﻠﻤﻲ را ﻣﻲ‬
‫ﺷﻜﻨﺪ و ﺟﺎﺑﺠﺎ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻫﺎ ﭼﻬﺮه ﻋﻠﻢ را ﻋﻮض ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﻫﻨﺮ در ﻳﻚ ﻣﻘﻴﺎس‬
‫ﻫﺎﻳﻲ ﺣﺘﻤﺎ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻣﺘﻮدوﻟﻮژي ﻫﺎي ﻋﻠﻤﻲ دارد‪ ،‬وﮔﺮﻧﻪ ﻫﻨﺮ ﺻﺮف ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻢ ﭼﻴﺰي اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻛﻼﺳﻬﺎ و ﻛﻴﺲ ﻫﺎ دارﻳﻢ‪ ،‬راﺣﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد از دﻳﮕﺮان ﻳﺎد ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﻫﻨﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻪ آدﻣﻬﺎ و اﻓﺮاد ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬در ﻫﻴﭻ ﺳﻤﻴﻨﺎري اراﺋﻪ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ ،‬در ﻫﻴﭻ داﻧﺸﮕﺎﻫﻲ درس داده ﻧﻤﻲ‬
‫ﺷﻮد‪ ،‬و ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺧﻮد ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ ،‬و ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ را در ﺑﻌﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي و ﺳﺎﻳﺮ‬
‫اﺑﻌﺎد ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬آﻣﻴﺰه اي از اﻳﻨﻬﺎﺳﺖ‪ ،‬ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﻫﻨﺮ ﺑﺪون ﻋﻠﻢ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻛﺎرﻫﺎي ﻛﻢ رﻳﺴﻚ را‬
‫اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻋﻠﻢ ﺑﺪون ﻫﻨﺮ ﺑﺪون ﺑﺼﻴﺮت ﺑﺮاي اداره ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ ،‬و ﺧﺮوﺟﻲ ﻛﺎر ﺑﺪرد ﻧﺨﻮر ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﺑﻮد‪ .‬ﻟﺬا ﻣﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ دﻧﺒﺎل آﻣﻴﺰه اي از آﻧﻬﺎ ﻳﻌﻨﻲ ﻫﻨﺮ و ﻋﻠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﻧﻴﺎز دارﻳﻢ‪ .‬ﺗﺎ ﭘﺎﻳﺎن دوره ﻣﻜﺮر‬
‫ﺑﻪ اﻳﻦ دوره ﺑﺎز ﻣﻲ ﮔﺮدﻳﻢ‪ ،‬و ﻣﺼﺪاق ﻫﺎ را ﺧﺎﻃﺮ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﻫﻨﺮ و ﻋﻠﻢ ﺗﺪوﻳﻦ‪ ،‬اﺟﺮا‪ ،‬و ارزﻳﺎﺑﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺳﻪ رﻛﻦ اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ .‬اول‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬دوم اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي و ﺳﻮم ارزﻳﺎﺑﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ .‬ﺗﻤﺎم ‪ 9‬ﻓﺼﻞ ﻛﺘﺎب ﻫﻢ ﻫﻤﻴﻦ ﺳﻪ ﻣﺤﻮر را‬
‫ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﺗﺎ ﻓﺼﻞ ‪ 6‬ام ﺑﺤﺚ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ ،‬ﻓﺼﻞ ‪ 7‬و ‪ 8‬اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ ،‬و ﻓﺼﻞ ‪ 9‬ام ارزﻳﺎﺑﻲ‬
‫‪٦‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/05 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي را دارﻳﻢ‪ .‬در ﻗﺎﻟﺐ اﻳﻦ ﺳﻪ ﻛﻠﻤﻪ ﻛﻮﺗﺎه‪ ،‬آﻗﺎي ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﻛﻞ ﻣﻮﺿﻮع اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎﺧﺘﺎرش را ﺗﻌﻴﻴﻦ‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎﺧﺘﺎر اﺻﻠﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﻤﻴﻦ ﺳﻪ ﺟﺰء اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻨﻬﺎ اﺟﺰاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ در اداﻣﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ )ﺑﻪ ﺟﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي(‪ ،‬ﻛﻪ از ﻇﺮاﻳﻒ ﺗﻌﺮﻳﻒ آﻗﺎي ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ اﺳﺖ‪ ،‬از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎ وﻳﮋﮔﻲ‬
‫ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﺑﻮدن ﻳﺎد ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻜﻲ از وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي ﻣﻬﻢ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﺑﻮدن اﺳﺖ‪ ،‬وﻗﺘﻲ‬
‫ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻮد را ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﺗﻤﺎم ﺷﺌﻮﻧﺎت ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺟﻬﺖ‬
‫دﻫﺪ‪ .‬ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎ‪ ،‬اﻫﺪاف‪ ،‬ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم ﻫﺎي اﻧﮕﻴﺰﺷﻲ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺳﺎﻻﻧﻪ‪ ،‬ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎﻻﻧﻪ‪ ،‬و‬
‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻫﻤﻪ ﻗﺴﻤﺖ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﻢ راﺳﺘﺎ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬و ﻫﻤﻪ ﻗﺴﻤﺖ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ آن ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺗﻐﻴﻴﺮ دادﻳﻢ‪ ،‬اﻫﺪاف ﺳﺎﻟﻴﺎﻧﻪ‬
‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ از اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺘﺨﺮاج ﺷﻮد‪ ،‬اﮔﺮ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻧﻜﻨﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﻋﻤﻞ رﻋﺎﻳﺖ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﻟﺬا اﮔﺮ‬
‫ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﺑﻮدن ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را در ﻧﻈﺮ ﻧﮕﻴﺮﻳﻢ اﺻﻮﻻ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﮔﺮ‬
‫ﻗﺮار ﺑﺎﺷﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮت ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻛﺎر ﺧﻮد را ﺑﻜﻨﻨﺪ‪،‬‬
‫و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺟﺪا داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﻋﻤﻞ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در ﻋﻤﻞ ﺗﻤﺎم‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺎ ﺧﻮد ﻫﻤﺴﻮ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﺳﻄﺢ ﻣﻠﻲ‪ ،‬در ﺳﻄﺢ ﺑﻨﮕﺎه ﻫﺎ‪ ،‬در ﺳﻄﺢ‬
‫‪ corporate‬ﻫﺎ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻫﺪاﻓﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﻐﻴﺮ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻫﺪاف ﻣﻴﺎن ﻣﺪت و ﺳﺎﻟﻴﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫در ﻓﺼﻞ ‪ 7‬ام رﻳﺰ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﺪ ﻳﻜﻲ اﻫﺪاف ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت و ﺳﺎﻟﻴﺎﻧﻪ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎن را ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ دادﻳﻢ‪ ،‬ﻣﻦ ﺑﻌﺪ ﺑﺮاي ﻫﺪف ﮔﺬاري ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن آزادي ﻋﻤﻞ ﻧﺪارﻳﻢ‪ ،‬و‬
‫ﺣﺘﻤﺎ اﻫﺪاف ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي اﻧﺘﻔﺎﻫﻲ ﻫﺪف ﻏﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﺳﻮد ﺣﺘﻤﺎ‬
‫ﮔﺮه ﺧﻮرده اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺳﻮد ﺗﻨﻬﺎ ﻛﻔﺎﻳﺖ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ﺳﻮد ﭘﺎﻳﺪار‪ ،‬ﻳﺎ ﺳﻮد ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﻫﻤﻪ رﻗﺒﺎ‪،‬‬
‫ﻣﺜﻼ ﺳﻮدي ﻛﻪ در ﺑﻮرس ﺟﺎﻳﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﺳﻮد را ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻣﻘﻴﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻟﺬا اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺘﻔﺎﻫﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺣﺘﻤﺎ‬
‫اﻫﺪاف ﻏﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﺳﻮد ﮔﺮه ﺧﻮرده اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﻘﻲ از ﺳﻮد ﻳﺎ ﺧﻮد ﺳﻮد در ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺘﻔﺎﻫﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ‬
‫ﺑﮕﻴﺮد‪.‬‬

‫ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ اﮔﺮ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻨﺮ‪ ،‬ﻋﻠﻢ وﺟﻮد داﺷﺖ‪ ،‬و ﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ را ﻫﻢ اﺗﺨﺎذ ﻛﻨﻨﺪ‬
‫و ﻫﻤﻪ ﭘﻴﺎده ﻛﺮده و ﻫﻢ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺳﺮي از اﻫﺪاف اﺳﺎﺳﻲ دﺳﺖ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ‬
‫ﻋﻜﺲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﻧﺘﻮاﻧﺪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ را اﺗﺨﺎذ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋي را در‬

‫‪٧‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/05 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻋﻤﻞ ﭘﻴﺎده ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻄﻮر ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺎزﺧﻮرد اﻳﻦ اﺗﺼﻤﻴﻤﺎت را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﺧﻴﺎل ﺑﺎﻃﻞ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ‬
‫ﻣﻨﺘﻈﺮ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺑﻠﻨﺪ در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺧﻮد ﺟﺎﻳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﻳﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ را در ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻳﻚ دﻧﻴﺎ ﻣﻌﻨﺎ دارد‪ ،‬ﻛﻪ ﺗﺪوﻳﻦ و اﺟﺮا و ارزﻳﺎﺑﻲ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزي ﺳﺎزﻣﺎن در دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف اﺳﺎﺳﻲ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺳﺖ‪.‬‬

‫در ﺟﻠﺴﻪ اول ﻛﻤﻲ راﺟﻊ ﺑﻪ واژﮔﺎن ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ادﺑﻴﺎت ﻣﺸﺘﺮﻛﻲ را اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﻣﻲ‬
‫ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻ در ادﺑﻴﺎت ﻣﺤﺎوره اي‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را ﻣﺘﺮادف ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ اﻳﻦ ﻛﺎﻣﻼ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ در ﻣﺤﻴﻂ ﻫﺎي آﻛﺎدﻣﻴﻚ ﺑﻴﺸﺘﺮ راﺟﻊ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ در‬
‫ﻣﺤﻴﻂ ﻫﺎي ﺣﺮﻓﻪ اي ﺻﺤﺒﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺷﺎﻣﻞ‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ‪ ،‬اﺟﺮا‪ ،‬ارزﻳﺎﺑﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻓﻘﻂ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ زﻳﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻤﻲ راﺟﻊ ﺑﻪ ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻪ‬
‫ﻛﺠﺎ ﺑﻮﺟﻮد آﻣﺪ‪ ،‬و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﺎ اﻳﻨﺠﺎ رﺳﻴﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻗﺪﻳﻤﻲ ﺗﺮﻳﻦ اﺛﺮي ﻛﻪ راﺟﻊ ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در اﺧﺘﻴﺎر دارﻳﻢ‪ ،‬ﻛﺘﺎب ﻫﻨﺮ ﺟﻨﮕﺎوري اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪه‬
‫ﭼﻴﻨﻲ ﺑﺮاي ‪ 340‬ﺳﺎل ﻗﺒﻞ از ﻣﻴﻼد ﻣﺴﻴﺢ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ در آن ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻪ روﺷﻬﺎﻳﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد‬
‫ﻛﻪ ﺑﺮ دﺷﻤﻦ ﻏﻠﺒﻪ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در آن زﻳﺎد اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺘﺎب در اروﭘﺎ و اﻣﺮﻳﻜﺎ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﭼﺎپ ﻣﻲ‬
‫ﺷﻮد‪ ،‬و ﺳﻪ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻪ زﺑﺎن ﻓﺎرﺳﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﺣﻮزه ﻧﻈﺎﻣﻲ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻮده‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﻣﺮوز ﺑﺎ آن ﺳﺮو ﻛﺎر دارﻳﻢ‪ ،‬ﺑﻪ ﺑﻌﺪ از ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﻲ دوم ﺑﺎز ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬در‬
‫ﻃﻮل ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﻲ دوم ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺗﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮد‪،‬‬
‫وزارت دﻓﺎع اﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﻌﺪ از ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﻲ دوم ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻗﺒﻠﻲ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬و از داﻧﺸﮕﺎه ﻫﺎروارد ﺧﻮاﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺎ ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﺎن ﻧﻈﺎﻣﻲ ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ اﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت‬
‫را ﻛﺸﻒ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﺑﻪ اﻓﺴﺮان ارﺗﺶ ﺑﻴﺎﻣﻮزد‪ .‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻋﻠﻢ اﺗﻔﺎق ﻣﻲ اﻓﺘﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﺎن اﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﺑﺪون داﻧﺴﺘﻦ‬
‫اﻟﮕﻮﻫﺎ‪ ،‬و روش ﻫﺎ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺗﻲ ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﭘﻨﺘﺎﮔﻮن ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻛﻪ اﻳﻦ اﻟﮕﻮﻫﺎ را ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ اﻟﮕﻮﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ‬
‫آﻣﻮزش ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ اﻓﺴﺮﻫﺎ ﺻﺤﺒﺖ ﺷﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺗﻲ رﺳﻴﺪﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻔﻬﻤﻨﺪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﭘﺸﺖ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺑﻮده اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﻟﮕﻮ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﭘﻨﺘﺎﮔﻮن دﻫﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪﻧﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ و اﻟﮕﻮﻫﺎ ﺑﻴﺶ‬
‫‪٨‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/05 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫از آﻧﻜﻪ در ﺣﻮزه ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻓﺎﻳﺪه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺮاي ﺣﻮزه ﺑﻴﺰﻧﺲ و ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻓﺎﻳﺪه دارد‪ .‬در ﺳﺎل ‪ 1962‬ﻳﻚ‬
‫ﻣﻘﺎﻟﻪ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و اﻳﻦ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎ را ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻛﻪ اﻳﻦ ﺣﺮف ﻫﺎ‬
‫ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻪ رﻗﻴﺐ را از ﺻﺤﻨﻪ ﺣﺬف ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر ﻗﺮار دﻫﻴﺪ‪ ،‬ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ ،‬و‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ را از آن ﺧﻮد ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺳﻪ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ ﻛﻨﺪ اﻧﺪروث ﻛﻪ دوﺳﺖ ﭼﻨﺪﻟﺮ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻛﺎر ﻓﻮق را ﻛﺮد‪ ،‬ﻛﺘﺎب اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺘﺮاﻛﭽﺮ ﻣﻲ دﻫﺪ و ﺑﻪ‬
‫ﺷﺪت از اﻳﻦ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺑﻜﺎر ﮔﻴﺮي اﻳﻦ اﻟﮕﻮﻫﺎ ﺣﺘﻤﺎ ﻣﻲ ﺗﻮان رﻗﻴﺐ ﻫﺎ را ﺗﺤﺖ‬
‫ﻓﺸﺎر ﻗﺮار داد‪ .‬اوﻟﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮي ﻛﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﺪا ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬آﻗﺎي اﻳﮕﻮر اﻧﺘﻮف اﺳﺖ ﻛﻪ ﺟﺰء ﻧﻈﺮﻳﻪ ﭘﺮدازان‬
‫ﻛﻼﺳﻴﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻮده اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻨﺘﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ در آن زﻣﺎن ﺑﻮده اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ‪ 5‬ﺗﺎ ‪ discipline‬ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‬
‫و ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻦ ﻣﻦ ﺑﻌﺪ ﺑﺮ اﺳﺎس اﻳﻦ ‪ 5‬دﻳﺴﻴﭙﻠﻴﻦ اداره ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻟﺬا در ﺳﺎﻳﻪ اﻳﻦ ‪ 5‬دﻳﺴﻴﭙﻠﻴﻦ ﺑﻪ‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻫﺎي زﻳﺎدي ﺷﺮﻛﺖ وي دﺳﺖ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﻣﺤﻴﻂ ﻫﺎي آﻛﺎدﻣﻴﻚ و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﻮاﺳﻄﻪ اﻳﻦ‬
‫روي ﻣﺒﺎﺣﺚ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬دﻫﻪ ‪ 60‬و ‪ 70‬اوج ﺷﻜﻮﻓﺎﻳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻮد‪ ،‬و ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﺗﻤﺎم داﻧﺸﮕﺎه ﻫﺎي ﻣﻌﺘﺒﺮ‬
‫دﻧﻴﺎ‪ ،‬درﺳﻬﺎ و رﺷﺘﻪ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﮔﺬاﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬و اﻏﻠﺐ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺑﺰرگ دﻧﻴﺎ ﻧﻈﻴﺮ ‪ GE‬دﭘﺎرﺗﻤﺎن‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﻳﺠﺎد ﻛﺮدﻧﺪ و روي آن ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ ﺣﺮﻳﻔﺎن را ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ اﻟﮕﻮﻫﺎ‬
‫و ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ از ﺻﺤﻨﻪ ﺑﺪر ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در دﻧﻴﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻧﻈﺮﻳﻪ اي ﻋﻤﺮي ﻣﺤﺪود اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻦ‬
‫ﺷﻜﻮﻓﺎﻳﻲ اداﻣﻪ داﺷﺖ‪ ،‬ﺗﺎ دﻫﻪ ‪ 80‬ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪﻧﺪ ﻛﻪ دﻳﮕﺮ ﺟﻮاب ﻧﻤﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﻫﻤﺎن ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻫﺎ و ﻫﻤﺎن‬
‫ﻣﺘﻮدوﻟﻮژي ﻫﺎ را ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ ﺗﺎ ﻓﻬﻤﻴﺪﻧﺪ ﻛﻪ دﻳﮕﺮ ﺟﻮاب ﻧﻤﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎن ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ دﭘﺎرﺗﻤﺎن ﻫﺎي‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎز ﻛﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﻫﻤﺎن ﻫﺎﻳﻲ ﺑﻮدﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫اﺗﻔﺎﻗﺎ دﻫﻪ ‪ 80‬دوران ﺷﻜﻮﻓﺎﻳﻲ ﺳﺒﻚ ژاﭘﻨﻲ ﺑﻮد‪ ،‬ﻛﻪ دﻫﻪ ‪ 80‬ﻗﻮي ﺗﺮﻳﻦ ﺑﺎزارﻫﺎي ﺑﻮرس ﺟﻬﺎن ﻛﺮه و ژاﭘﻦ‬
‫ﺑﻮد‪ ،‬و ﺗﻮﺟﻪ ﻫﻤﻪ ﺑﻪ ﺳﺒﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ژاﭘﻨﻲ ﺟﻠﺐ ﺷﺪ ﻛﻪ در آن اﺻﻼ ﻣﺒﺎﺣﺚ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻄﺮح ﻧﺒﻮد‪ .‬ﻟﺬا ﻫﻤﺎن‬
‫ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را راس اوﻟﻮﻳﺖ ﻗﺮار داده ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬رﻓﺘﻨﺪ ﺳﻤﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﺧﻠﻲ‪ .‬اﮔﺮ ﻧﻮاﻧﺪﻳﺸﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ‬
‫ﻳﻚ ﻣﻄﻠﺐ ﻇﺮﻳﻒ ﺷﺪﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺮوز ﭼﻴﺰي ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻧﺪاﺷﺘﻴﻢ‪ .‬از اواﺳﻂ دﻫﻪ ‪80‬‬
‫ﻧﻮاﻧﺪﻳﺸﺎﻧﻲ ﭼﻮن ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮ‪ ،‬ﮔﺮي ﻫﻤﺮ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪﻧﺪ ﻛﻪ اﻳﻨﻜﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي دﻳﮕﺮ ﺟﻮاب ﻧﻤﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺧﻮد‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﺨﺎﻃﺮ ﻧﺤﻮه اي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ را ﺑﻜﺎر ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﻢ‪ ،‬روﺷﻬﺎ و ﻣﺘﻮدوﻟﻮژي ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺳﻮار ﻛﺮدﻳﻢ‪ ،‬ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ دوران ﻛﻼﺳﻴﻚ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺤﻮﻻت ﻣﺤﺪود ﺑﻮد‪ ،‬روﺷﻬﺎي ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ‬
‫‪٩‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/05 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫آﻳﻨﺪه ﺧﻮب ﺟﻮاب ﻣﻲ داد‪ ،‬ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ آﻳﻨﺪه اﻣﻜﺎﻧﭙﺬﻳﺮ ﺑﻮد‪ ،‬از اواﻳﻞ دﻫﻪ ‪ 80‬ﺗﺤﻮﻻت اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻣﺤﻴﻄﻲ‪،‬‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﻲ و دﻳﮕﺮ روﺷﻬﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ آﻳﻨﺪه ﺟﻮاب ﻧﻤﻲ داد‪ ،‬و ﻟﺬا اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪ fail‬ﻣﻲ ﻛﺮد‪.‬‬
‫اﻳﻨﻬﺎ ﮔﻔﺘﻨﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺷﻜﺎل ﻧﺪارد‪ ،‬و روش اﺟﺮا اﺷﻜﺎل دارد‪ .‬ﺑﺮاي ﻧﺸﺎن دادن‪ ،‬روﻳﻜﺮد ﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫را اﻳﺠﺎد ﻛﺮدﻧﺪ‪ ،‬و ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم روﺷﻬﺎي ﺟﺪﻳﺪ را ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﺮدﻧﺪ‪ ،‬و ﺑﺮاي ﻧﺸﺎن دادن اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﻮدن ﻫﺮ‬
‫ﻛﺪام ‪ 2‬ﺷﺮﻛﺖ را ﺗﺤﺖ ﭘﻮﺷﺶ ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ‪ ،‬و ﮔﺮي ﻫﻤﺮ ﻣﺸﺎور ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻮﻛﻴﺎ ﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻧﻮﻛﻴﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻗﺪﻳﻤﻲ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ‪ 140 ،130‬ﺳﺎل ﻋﻤﺮ دارد و ‪ 10‬ﺳﺎل اﺳﺖ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﻄﺢ رﺳﻴﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻠﻲ ﺷﺮﻛﺖ زﻳﺎن ده ﺑﻮد‪ ،‬در ﻛﺎر‬
‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ ﺑﻮد‪ .‬ﮔﺮي ﻫﻤﺮ اﻟﮕﻮي ﻧﻮﻳﻦ ﺧﻮد را ﭘﻴﺎده ﻛﺮد و ﻧﻮﻛﻴﺎي اﻣﺮوز را ﺳﺎﺧﺖ‪ .‬از اواﺧﺮ دﻫﻪ ‪80‬‬
‫ﻧﻮاﻧﺪﻳﺸﺎﻧﻲ آﻣﺪﻧﺪ و اﺻﻮل و ﻣﺒﺎﻧﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻧﺤﻮه اﺳﺘﻔﺎده در ﺣﻮزه ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر را ﺗﻐﻴﻴﺮ دادﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﻧﺸﺎن دادن اﺛﺮ ﺑﺨﺶ ﺑﻮدن در ﻋﻤﻞ ﭘﻴﺎده ﻛﺮدﻧﺪ‪ ،‬و ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺟﻮاب داد‪ ،‬و ﻣﻮﻓﻖ ﺷﺪ‪ ،‬و روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ‬
‫ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻛﻼﺳﻴﻚ ﺷﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ‪ Dean‬ﻛﻪ ﺳﻮﻣﻴﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺰرگ ﻣﺸﺎوره اي دﻧﻴﺎ ﭘﺲ از‬
‫‪ McKenzie‬اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻚ ﻛﺎر ارزﺷﻤﻨﺪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﺟﺴﺘﺠﻮﻳﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻗﻄﻌﺎ ﺟﺬاب ﺑﺮاي‬
‫ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻫﻤﻪ ﺳﺎﻟﻪ از ﺳﺎل ‪ ،1996‬ﻳﻚ ﻧﻈﺮﺳﻨﺠﻲ ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮان ﻋﺎﻣﻞ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺑﺰرگ دﻧﻴﺎ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺳﻮال اﺳﺎﺳﻲ دارد ﻛﻪ ﭘﺎﺳﺦ ارزﺷﻤﻨﺪي دارد‪ .‬ﻛﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ ﻛﻪ در ﻋﻤﻞ ﻛﺪام ﻳﻚ از اﺑﺰارﻫﺎي‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺑﻪ درد ﺷﻤﺎ ﺧﻮرده اﺳﺖ‪ ،SCM, Benchmarking, EQM ،‬و ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ در ﻋﻤﻞ ﻛﺪاﻣﻴﻚ ﻣﻔﻴﺪ‬
‫ﺑﻮده اﺳﺖ‪ ،‬و ﺑﻌﺪ ﻳﻚ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺑﺰرگ و ﻛﻮﭼﻚ‪ ،‬و ﻧﻘﺎط ﻣﺨﺘﻠﻒ دﻧﻴﺎ و ﮔﺰارﺷﺎﺗﻲ را‬
‫روي اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﻛﻪ در ﺗﻤﺎم ﺳﺎﻟﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﮔﺰارش ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﺻﺪر‬
‫ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻏﻴﺮ از ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻛﻪ ‪ benchmarking‬اول ﺷﺪه و آن دوم ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺤﺚ‬
‫ﺑﺎزﺳﺎزي ‪ strategic planning‬اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ ،‬و در اوﻟﻮﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮان ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺑﺰرگ ﺑﻮده اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﻘﺎﻟﻪ ﻫﻢ ﻳﻚ ﻛﺘﺎب اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﺘﺎب ﻫﻨﺮي ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻘﺎﻟﻪ را ﻫﻢ ‪Harvard business review‬‬
‫داده اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻪ ﺑﺼﻮرت ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ ﺗﻮﺿﻴﺢ داده اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ‪ strategic planning‬ﺑﻮﺟﻮد آﻣﺪ ﺑﻌﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ‬
‫ﺳﻘﻮط ﻛﺮد و ﭼﮕﻮﻧﻪ در اداﻣﻪ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺧﻮد ﺑﺎزﮔﺸﺖ‪ .‬اﺻﻮﻻ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺟﺎﺋﺰه ﻣﺤﻴﻄﻲ دارد‪ ،‬ﭼﻮن اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﻗﺒﻞ از ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺟﺎﻳﻲ ارزش دارد ﻛﻪ ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﺟﺎﻳﻲ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺴﺐ‬
‫و ﻛﺎر ﻋﻮاﻣﻞ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺣﺎﻛﻢ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻳﻦ اﻟﮕﻮﻫﺎ ﻫﻴﭻ ﻛﺪام ﻓﺎﻳﺪه ﻧﺪارد‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺤﻴﻄﻲ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﻛﺴﺐ‬
‫و ﻛﺎر ﻫﻢ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺤﻴﻂ ورزﺷﻲ‪ ،‬ﻣﺤﻴﻂ ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻫﺮ ﺟﺎ ﻗﻮاﻋﺪ رﻗﺎﺑﺖ ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻳﻦ اﻟﮕﻮﻫﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺨﻮﺑﻲ‬

‫‪١٠‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/05 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬اﺻﻮﻻ ﻻزﻣﻪ اﻳﻦ اﻟﮕﻮﻫﺎ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻛﺸﻮري ﺗﻼش ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‬
‫ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻠﻲ اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺗﺮ ﺳﻄﺢ رﻓﺎه اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ را ﺑﺎﻻ ﺑﺒﺮد‪ ،‬ﺷﺎﺧﺺ اﻗﺘﺼﺎدي را ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﺒﺮد‪ ،‬و ﺟﺬاﺑﻴﺖ را‬
‫ﺑﻠﺤﺎظ اﻣﻜﺎﻧﺎت ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﺸﻮرﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﺑﺎﻻ ﺑﺒﺮد‪ .‬دﻧﻴﺎ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ ،‬دﻧﻴﺎ ﻫﻴﭻ ﮔﺎﻣﻲ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻛﺎﻫﺶ‬
‫ﺗﻀﺎد در ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﺮ ﻧﺪاﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﻀﺎدﻫﺎ روز ﺑﻪ روز آﺷﻜﺎرﺗﺮ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬روز ﺑﻪ روز ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﺸﺎن داده ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫روز ﺑﻪ روز اﺑﺰار ﻫﺎ و ﻣﺘﻮدوﻟﻮژي ﻫﺎ ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﺗﺎ در ﺗﺴﻬﻴﻢ ﻣﻨﺎﺑﻊ روي زﻣﻴﻦ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻫﺮ ﻛﺸﻮر ﺑﻴﺸﺘﺮ‬
‫ﺷﻮد‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻠﻲ ﺑﺴﻴﺎر در اﻳﻦ اﻣﺮ ﺗﺎﺛﻴﺮ دارد‪ .‬اﻟﮕﻮﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﻣﺤﻴﻂ ﻏﻴﺮ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﭘﺎﺳﺦ ﻧﻤﻲ دﻫﺪ‪.‬‬
‫ﻳﻜﻲ از دﻻﻳﻞ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺎ ﻣﺒﺎﺣﺚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻢ رﻧﮓ ﺗﺮ در ﻣﺤﻴﻂ ﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻃﺮح‬
‫ﻫﺎ و ﺑﺎزارﻫﺎي ﻣﺎ ﺣﻤﺎﻳﺘﻲ اﺳﺖ‪ .‬دﻟﻴﻞ اﻳﻨﻜﻪ ﻏﺮب ﺑﻪ ﺷﺪت روي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺣﺴﺎس اﺳﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻫﻤﻴﻦ‬
‫ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ دارد‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ ﻓﺮد ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﻤﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ‪ ،‬ﺑﺤﺚ دﻳﮕﺮي اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﺮده ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻲ ﮔﻔﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﮔﺮ اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻮب اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﺮا ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ‬
‫ﭘﺎﺳﺦ اﻳﻦ ﺑﻮد ﻛﻪ اﻳﻦ در ژن ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺴﺎدﮔﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي وﺟﻮد داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫رﻗﺎﺑﺖ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻴﺸﺘﺮي را ﺑﻪ ﺧﻮد اﺧﺘﺼﺎص دﻫﺪ‪ .‬اﻟﮕﻮﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮاي‬
‫رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺮ روي ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻛﻤﻴﺎب ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﻣﺎ وﻗﺘﻲ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ ﺑﻴﺰﻧﺲ ﻓﺮض اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻤﻴﺎب‬
‫ﺗﺮﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺸﺘﺮي ﻫﺎي ﺑﻨﮕﺎه اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺮض اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي و ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺎﻓﻲ وﺟﻮد دارد‪ .‬و ﻟﺬا اﻳﻨﻬﺎ‬
‫ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار و ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ دﻳﮕﺮ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻟﺬا در ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻮاردي ﻛﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﻇﺎﻫﺮي وﺟﻮد‬
‫ﻧﺪارد‪ ،‬اﮔﺮ زاوﻳﻪ دﻳﺪ را ﻋﻮض ﻛﺮد‪ ،‬ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﺪ در ﺣﻮزه دﻳﮕﺮ رﻗﺎﺑﺖ وﺟﻮد دارد‪ .‬اﮔﺮ رﻗﺎﺑﺖ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫اﻟﮕﻮﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻴﺰ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ ﺗﻮﺿﻴﺢ دادﻳﻢ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ‬
‫دارد‪ ،‬اول ﺗﺪوﻳﻦ‪ ،‬ﺑﻌﺪ اﺟﺮا‪ ،‬و ﺑﻌﺪ ارزﻳﺎﺑﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ .‬در ﻗﺴﻤﺖ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻳﻦ ﮔﺎم ﻫﺎ را ﺗﻮﺿﻴﺢ‬
‫ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز و ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﻨﻴﻢ‬

‫‪ .2‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﺤﻴﻂ را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬و ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ را ﻣﺸﺨﺺ و ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴﻢ‬

‫‪ .3‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﭘﻲ ﺑﺒﺮﻳﻢ ﺗﺎ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ رﻗﺒﺎ ﻛﻨﻴﻢ‬
‫‪١١‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/05 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ .4‬ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻫﺪاف اﺳﺎﺳﻲ را ﺑﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﻜﻞ دﻫﻴﻢ‬

‫‪ .5‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻤﺎم داده ﻫﺎي اوﻟﻴﻪ را ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻛﻨﻴﻢ ﺗﺎ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻓﺮﺻﺖ و ﺗﻬﺪﻳﺪ و ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻠﻖ ﻛﻨﻴﻢ‬

‫‪ .6‬ﭼﮕﻮﻧﻪ از ﻣﻴﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺧﻠﻖ ﺷﺪه ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫در ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي آﻳﺘﻢ ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎﻟﻴﺎﻧﻪ ﻣﻲ ﭘﺮدازﻳﻢ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎﻟﻴﺎﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻄﺒﻴﻖ دﻫﻴﻢ‪ .‬اﻫﺪاف ﺳﺎﻟﻴﺎﻧﻪ ﻳﻚ ﮔﺎم ﻣﻬﻢ در‬
‫راﺳﺘﺎي ﺗﺎﻣﻴﻦ اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻮارد اﻧﮕﻴﺰﺷﻲ و روﺷﻬﺎي ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ را ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﺪه ﻫﻤﺴﻮ و ﻫﻢ‬
‫راﺳﺘﺎ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﮔﺮ ﻧﺘﻮاﻧﻴﻢ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻛﻨﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﻴﭽﮕﺎه در ﻋﻤﻞ ﭘﻴﺎده ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬

‫در ﻣﺮﺣﻠﻪ ارزﻳﺎﺑﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ :‬ﻣﺤﻴﻂ را ﻣﺠﺪدا ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ و ﻣﻲ ﭘﺮﺳﻴﻢ ﻛﻪ آﻳﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ زﻣﺎن‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي وﺟﻮد داﺷﺖ‪ ،‬ﻫﻨﻮز ﺑﺎﻗﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻳﺎ از ﺑﻴﻦ رﻓﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺟﺎي آﻧﻬﺎ را ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫آﻳﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ ﻫﻨﻮز ﺑﺎﻗﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻳﺎ از ﺑﻴﻦ رﻓﺘﻨﺪ‪ ،‬و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺟﺎي آن را ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬آﻳﺎ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت‬
‫ﻗﺒﻠﻲ ﻫﻨﻮز ﻧﻘﺎط ﻗﻮت اﻧﺪ ﻳﺎ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت ﻣﺤﺴﻮب ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﮔﺮ ﭘﺎﺳﺦ ﻳﻜﻲ از آﻧﻬﺎ ﺧﻴﺮ ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﻗﺪام‬
‫اﺻﻼﺣﻲ در اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ‪ ،‬در ﻏﻴﺮ اﻳﻨﺼﻮرت اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺎ را ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﺨﺎﻟﻒ ﻫﺪاﻳﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬در ﮔﺎم‬
‫ﺑﻌﺪي ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺎﻗﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺎ اﻫﺪاﻓﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدﻳﻢ‪ ،‬ﻓﺮض ﻛﺮدﻳﻢ‬
‫ﻛﻪ اﮔﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻛﺮدﻳﻢ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬و درآﻣﺪ اﻓﺰاﻳﺶ‪ ،‬و ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ‬
‫ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬آﻳﺎ در ﻋﻤﻞ اﻳﻦ اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺎد؟ اﮔﺮ اﻓﺘﺎده اﺳﺖ ﻛﻪ ﺟﻠﻮ ﻣﻲ روﻳﻢ‪ ،‬اﻣﺎ اﮔﺮ اﺗﻔﺎق ﻧﻴﻔﺘﺎده اﺳﺖ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺎز‬
‫ﮔﺮدﻳﻢ و ﺑﺒﻴﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻛﺠﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺷﻜﺎل دارد‪ .‬ارزﻳﺎﺑﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﻳﻚ ﺣﻠﻘﻪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﻣﺮﺗﺐ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي را در ﻣﺴﻴﺮ ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ ،‬و ﻣﺎﻧﻊ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻄﻲ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را از ﺑﻴﻦ‬
‫ﺑﺒﺮد‪ .‬ﭼﻨﺪ ﺗﻌﺮﻳﻒ را ﻣﺮور ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺑﻪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﮔﻮﻳﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎر اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭼﻪ در ﺑﺤﺚ ﺗﺪوﻳﻦ و ﭼﻪ در‬
‫ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي و ﭼﻪ در ﺑﺤﺚ ارزﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﻳﻚ ﻛﺎر ﺗﻴﻤﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﺧﻴﻠﻲ ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ دﺧﻴﻞ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻛﺴﻲ ﻛﻪ وﻇﻴﻔﻪ‬
‫راﻫﺒﺮي ﺳﺎزﻣﺎن را دارد‪ ،‬و ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺮار دارد ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ دﻧﺒﺎل اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﻌﻬﺪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ‬

‫‪١٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/05 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫و ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را اداره ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬را اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻲ ﻃﻠﺒﺪ‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ‪ ،‬ﮔﺎﻫﻲ رﺋﻴﺲ ﻫﻴﺌﺖ ﻣﺪﻳﺮه‪ ،‬اﻳﻦ‬
‫ﻛﺎر را اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻛﺴﻲ ﻛﻪ راﻫﺒﺮي ﺳﺎزﻣﺎن را اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬و ﺳﻜﺎن ﺳﺎزﻣﺎن دﺳﺖ وي اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ‬
‫اﻋﺘﻘﺎدي ﺑﻪ اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬آن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺤﺎل اﺳﺖ اﺟﺮا ﺷﻮد‪ .‬ﻟﺬا اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در‬
‫ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎن دﻳﺪ‪ ،‬ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻛﺎر وي اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ‪ ،‬ﻳﻚ ﺳﻨﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻠﺴﻔﻪ وﺟﻮدي ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺒﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎ ﭼﺮا ﺑﻮﺟﻮد آﻣﺪه‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﻪ ﻧﻴﺎزي را ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺎ ﻓﻠﺴﻔﻪ وﺟﻮد ﺳﺎزﻣﺎن را ﻧﺪاﻧﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻌﻨﺎ ﻧﺪارد‪ .‬ﺑﻌﺪ از درك‬
‫ﻋﻤﻴﻖ آن اﺳﺖ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺑﻪ آن ﻧﺰدﻳﻚ ﺷﻮﻳﻢ‪ .‬ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﻚ ﺗﻮاﻓﻖ ﻛﺎﻣﻞ‬
‫در ﺳﻄﺢ ﻣﺪﻳﺮان‪ ،‬و اﻓﺮاد اﺻﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻣﺎ در زﻣﻴﻨﻪ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﻫﻢ ﻫﻤﻴﻦ را دارﻳﻢ‪ ،‬ﻛﻪ آرﻣﺎﻧﻲ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن در آﻳﻨﺪه ﻧﺴﺒﺘﺎ دور ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﺪان ﺑﺮﺳﺪ‪ ،‬ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز‪ ،‬راﺳﺘﺎي ﺷﺮﻛﺖ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲ‬
‫دﻫﺪ‪ .‬ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﭼﻴﺴﺘﻲ‪ ،‬و ﻓﻠﺴﻔﻪ وﺟﻮدي ﺷﺮﻛﺖ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬و ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز راﺳﺘﺎي ﺣﺮﻛﺖ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫را ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﻛﻪ آرﻣﺎن ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻛﻪ در ﻗﺎﻟﺐ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﻧﺸﺎن داده ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ‬
‫ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز و ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ارﻛﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻧﺪ‪ ،‬ﭼﻮن ﺛﺎﺑﺖ ﺗﺮﻳﻦ رﻛﻦ ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﻤﻴﻦ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ ﺟﺰء ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﺑﺮ روي ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺎﺛﻴﺮ دارد و ﺧﺎرج از‬
‫ﺣﻴﻄﻪ اﺧﺘﻴﺎرات ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻨﻈﻮر ﻟﺬا ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬اﺗﻔﺎﻗﺎ ﻳﻜﻲ از ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﻣﺤﻴﻄﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ از ﺣﻴﻄﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺪﻳﺮان ﺧﺎرج اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﻋﺎﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﺑﺮ روي ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮔﺬار‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﺗﻐﻴﻴﺮات آن از ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮان ﺧﺎرج ﺑﺎﺷﺪ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ وﻗﺘﻲ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ از‬
‫ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺪﻳﺮان ﺧﺎرج اﺳﺖ آﻳﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ روي آن ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﭼﺮا‪ ،‬اﻣﺎ‬
‫ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاري ﺧﺎرج از ﻛﻨﺘﺮل اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻳﻜﻲ از ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻣﻬﻢ ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺠﺎﻟﺲ و ﭘﺎرﻟﻤﺎن ﻫﺎ‬
‫ﺗﺼﻮﻳﺐ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻫﻴﭻ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﺠﻠﺲ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻗﺎﻧﻮن را ﺑﺮاي ﻣﻦ ﺗﺼﻮﻳﺐ ﻛﻦ ﻳﺎ ﻧﻜﻦ‪،‬‬
‫اﻣﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ اﺗﺤﺎدﻳﻪ ﻫﺎ‪ ،‬اﺣﺰاب‪ ،‬و ﻻﺑﻲ ﻫﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاري ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ روي ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ‬
‫ﻛﻨﺘﺮل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ اﻣﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاري داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ اﻣﺎ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاري ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫در ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ‪ ،‬ﻣﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻴﻢ ﻣﺤﺼﻮل ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﻴﺴﺖ‪ ،‬ﭼﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﭼﻴﺴﺖ‪ ،‬رﻗﺒﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻫﺪف ﻏﺎﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺗﺎ ﻧﺪاﻧﻴﻢ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬اﻣﺎ‬
‫‪١٣‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/05 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫در ﻗﺎﻟﺐ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺘﻔﺎﻫﻲ ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ اﻫﺪاف ﻏﺎﻳﻲ ﺳﻮد اﺳﺖ‪ .‬اﺻﻮﻻ ‪vision‬‬
‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ دور از دﺳﺘﺮس ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﭼﻮن ﺗﻔﺎوت اﻫﺪاف ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﺑﺎ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﺗﻔﺎوت در اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻫﺪاف ﺑﻠﻨﺪ‬
‫ﻣﺪت را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﻪ آن ﺑﺮﺳﻴﻢ‪ ،‬اﻣﺎ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﺟﻬﺖ ﺣﺮﻛﺖ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﻣﺎﻧﻨﺪ‬
‫ﺳﺘﺎره ﻗﻄﺒﻲ اﺳﺖ‪ ،‬وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺳﺘﺎره ﻗﻄﺒﻲ را ﺟﻬﺖ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﺪ ﻧﻤﻲ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺑﻪ آن ﺑﺮﺳﻴﺪ ﺑﻠﻜﻪ در راﺳﺘﺎي آن‬
‫ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻘﻄﻪ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ در ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺮار دارﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻪ‬
‫ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺮﺗﺮي ﻫﺎ ﻳﺎ ﻛﺎﺳﺘﻲ ﻫﺎ ﺑﺼﻮرت ﻧﺴﺒﻲ در ﻣﻘﺎﺑﻞ رﻗﻴﺐ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻴﭻ ﻋﺎﻣﻠﻲ ﺑﻄﻮر‬
‫ﻣﻄﻠﻖ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬و ﻫﻴﭻ ﻛﺎﺳﺘﻲ ﺑﻄﻮر ﻣﻄﻠﻖ ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬در ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﺷﻮد‬
‫ﻛﻪ ﭼﻪ ﻛﺎﺳﺘﻲ ﻫﺎﻳﻲ دارﻳﻢ‪ ،‬و ﭼﻪ ﺑﺮﺗﺮي ﻫﺎﻳﻲ ﭼﻮن ﻧﻘﺎط ﻗﻮت دارﻳﻢ‪ ،‬در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﺣﺴﺎﺑﺪاري و ﺗﺤﻘﻴﻖ و‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ اﮔﺮ ﺧﻮب ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﻢ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻗﺒﺎ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫اﻫﺪاف ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ از اﺟﺮاي ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن در اﻓﻖ زﻣﺎﻧﻲ ﺑﻴﺶ از ﻳﻚ ﺳﺎل اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ در‬
‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﻨﺪي ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬و ﺳﻴﻨﺮژي ﺑﻴﻦ ﺑﺨﺸﻬﺎ را در ﻗﺎﻟﺐ اﻫﺪاف ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺣﺪاﻻﻣﻜﺎن ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ‪ ،‬و ﻛﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ اﻫﺪاف ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﻛﻠﻲ ﮔﻮﻳﻲ ﻫﻴﭻ ﻓﺎﻳﺪه اي ﺑﺮاي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺪارد‪ .‬ﻣﺎ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬ﺑﺮﺗﺮﻳﻦ ﺑﺎﺷﻴﻢ ارزﺷﻲ ﻧﺪارد‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ﻛﻤﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ‬
‫ﺿﻤﻦ واﻗﻊ ﺑﻴﻨﺎﻧﻪ ﺑﻮدن ﺟﺴﻮراﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ در ﺗﻮان ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﺣﺮﻛﺖ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻫﻢ از ﺳﻮي ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻢ در ﻃﻮل ﻫﺪف ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺟﺰﺋﻲ ﺗﺮ ﺷﻜﺴﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮس‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و در ﻣﺠﻤﻮع ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺪﻧﺒﺎل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺟﺰء ﺷﻜﺴﺘﻪ ﺷﻮد و‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن را ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ اﻫﺪاف ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ در ﻗﺎﻟﺐ اﻫﺪاف ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي اﻧﺘﻔﺎﻫﻲ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي ﻏﻴﺮ اﻧﺘﻔﺎﻫﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫اﻫﺪاف ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻮﺛﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﮔﺮ اﻫﺪاف ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬ﺑﺮاﺣﺘﻲ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ‬
‫ﻣﺸﺎﻏﻞ را در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬درﮔﻴﺮي اﺻﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻢ‬
‫اﻓﺰاﻳﻲ ﺑﻴﻦ واﺣﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻢ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت اﺳﺖ‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ واﺣﺪﻫﺎ و‬

‫‪١٤‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/05 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮان اﻫﺪاف ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت اﺳﺖ‪ .‬رﺷﺪ ﺳﻮد آوري‪ ،‬رﺷﺪ داراﻳﻲ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ‪ 5‬ﺳﺎل ﭘﻴﺶ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻢ‬
‫ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار را از ‪ %13‬ﺑﻪ ‪ %15‬ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ‪ ،‬و ﻇﺮف ‪ 5‬ﺳﺎل اﻳﻦ ﻣﻴﺰان ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ را ﻛﺎﻫﺶ دﻫﻢ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزو ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ اﻫﺪاف اﺳﺎﺳﻲ ﻣﻲ رﺳﺎﻧﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﻧﺤﻮه و‬
‫روﺷﻬﺎي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف اﺳﺎﺳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﮔﻮﻳﻴﻢ‪ .‬در ﺗﻌﺮﻳﻒ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭼﻨﺪ ﻧﻜﺘﻪ را ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در‬
‫ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬ﻳﻜﻲ اﻳﻨﻜﻪ ﻳﻜﻲ از دﻳﺪﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ زﻳﺎدي از ﺳﺎزﻣﺎن را در اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ‪،‬‬
‫و اﻳﻦ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺣﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﺎل اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﻳﻨﻜﻪ در ﻳﻚ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر را ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﻴﻢ‪،‬‬
‫دوم اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت را ﺑﺎ ﺗﻨﻮع ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﻪ ﺑﺎزار دﻫﻴﻢ‪ ،‬ﺳﻮم اﻳﻨﻜﻪ ﺳﺎﻳﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺗﻤﻠﻚ ﺧﻮد در آورﻳﻢ‪،‬‬
‫ﭼﻬﺎر ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻧﻮآوراﻧﻪ ﺑﻪ ﺑﺎزار دﻫﻴﻢ‪ ،‬و ﭘﻨﺞ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﺧﻮد را در ﺑﺎزار ﻓﻌﻠﻲ اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﻴﻢ‪ ،‬ﺷﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ‬
‫ﻫﺎي ﺧﻮد را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻗﻴﺐ ﻛﺎﻫﺶ دﻫﻴﻢ‪ .‬ﻫﻔﺖ در ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﺪاﻓﻌﻲ ﺑﺨﺸﻲ از ﺳﺎزﻣﺎن را واﮔﺬار ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬و ﻫﻔﺖ‬
‫اﻧﺤﻼل ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻳﻜﻲ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺗﺪاﻓﻌﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺟﺎي ﺧﻮد ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﻫﺪاف ﺳﺎﻻﻧﻪ ﺑﺮاي اﻓﻖ ﻳﻚ ﺳﺎﻟﻪ ﺑﺮاي ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ از ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻳﻚ‬
‫ﻫﺪف ﺳﺎﻻﻧﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺘﻮاﻧﺪ در راﺳﺘﺎي اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﻴﺎﺳﺖ‬
‫ﻫﺎ‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎﻟﻴﺎﻧﻪ را ﻧﺸﺎن داده و ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ در اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲ آﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬دو ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺎﺳﻲ ﺑﺮ ﻣﻲ ﺧﻮرﻧﺪ‪ ،‬ﻳﻜﻲ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺪﻳﺮان در ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺗﻲ در ﻣﻮرد ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ واﺣﺪ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺳﺎزﮔﺎر ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ‪ inconsistency‬در‬
‫ﻃﻮل ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت دارﻳﻢ‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﻳﻚ ﻧﻮع ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ ،‬و ﻣﺪﻳﺮي دﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي دﻳﮕﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻲ‬
‫ﮔﻴﺮد‪ .‬اﮔﺮ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﻴﺎﺳﺖ واﺣﺪي ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺑﺎ ﻫﻢ ﺳﺎزﮔﺎر ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬دوﻣﻴﻦ ﻣﺴﺎﻟﻪ‬
‫‪ inconsistency‬در ﻃﻮل زﻣﺎن اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ اﻣﺮوز ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﻢ‪ ،‬و ﺳﺎل ﺑﻌﺪ راﺟﻊ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻣﻮﺿﻮع‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ دﻳﮕﺮي ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪ .‬ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻟﺬا در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺣﺎﻛﻢ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻣﺪﻳﺮان ﻫﻢ در ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ و ﻫﻢ در ﻃﻮل ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﺎزﮔﺎري داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺎ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎﻳﻲ را‬
‫وﺿﻊ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﻏﻠﺐ اﻳﻦ ﻣﻘﺮرات ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﺟﺮاي ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎ ﺑﻌﺪ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ ،‬وﻗﺘﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﺪ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس آن ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫ﻣﺜﻼ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻃﻲ ‪ 5‬ﺳﺎل آﻳﻨﺪه ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﺪﻳﻊ و ﻧﻮآوراﻧﻪ را ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪،‬‬

‫‪١٥‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/05 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺖ وي اﻳﻦ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺟﺬب ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﻜﻞ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻣﻌﺪل ﺑﺎ اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﺧﻮاﻫﻢ داﺷﺖ‪.‬‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺖ آﻣﻮزش ﺑﺮ اﻳﻦ ﻣﺒﻨﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﻛﻪ ﭼﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را در ﻋﻤﻞ‬
‫ﭘﻴﺎده ﻧﻤﺎﺋﻴﻢ‪ .‬اﻟﺰاﻣﺎ ﺗﻤﺎم ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎ در راﺳﺘﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺣﺘﻤﺎ وﻗﺘﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪،‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎﻳﻲ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻛﺪﻫﺎي اﺧﻼﻗﻲ ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺴﺘﻘﻞ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﻣﻌﻨﺎ دارد‪ .‬ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﺣﺘﻲ اﮔﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﺪ ﻣﺎداﻣﻲ ﻛﻪ ﻛﺪﻫﺎ ﺛﺎﺑﺖ اﺳﺖ‪،‬‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺑﺮ ﺟﺎي ﺧﻮد ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻲ ﻣﺎﻧﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ در ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺮ ﻧﻮع ﻫﺪﻳﻪ ﺑﺎﻻي ‪ 25‬دﻻر رﺷﻮه ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ‬
‫ﺷﻮد‪ .‬ﻳﻚ ﻛﺪ اﺧﻼﻗﻲ اﻳﻦ ﺑﻮده اﺳﺖ ﻛﻪ رﺷﻮه ﻣﻤﻨﻮع اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺮ ﻃﺒﻖ آن ﺳﻴﺎﺳﺖ ﮔﺬاﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ و ﺣﺮﻛﺖ ﻫﺎي وﺳﻴﻊ را در ﺑﺮ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ ،‬اﻣﺎ زﻳﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اﻳﻦ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ‬
‫اي از ﺣﺮﻛﺎت ﺧﺮد اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻪ ﻛﻞ ﺳﺎزﻣﺎن را در ﺑﺮ ﻧﻤﻲ ﮔﻴﺮد‪ ،‬و ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﻫﻢ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﻣﻤﻜﻦ‬
‫اﺳﺖ ﻣﻘﻄﻌﻲ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي را در ﺑﺮ ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ و واﺣﺪﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﻫﺎﺳﺖ‪ ،‬ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻣﺴﺘﻠﺰم اﻧﺠﺎم زﻧﺠﻴﺮه اي از ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺳﻴﺎﺳﺖ‬
‫‪ framework‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي اﺳﺖ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪ action‬اﺳﺖ‪ ،‬و ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬و ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪،‬‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻳﻚ ﺧﻂ راﻫﻨﻤﺎﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﻲ راﺟﻊ ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎن ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺜﻼ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﺮﻛﺖ ‪X‬‬
‫اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ در ﺑﺎزارﻫﺎﻳﻲ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﺧﻮد را ‪ %15‬از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺎﻫﺶ ﻗﻴﻤﺖ اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﻳﻚ ﻋﻤﻞ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬وﻟﻲ وﻗﺘﻲ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﻦ ﻧﻴﺮوﻫﺎﻳﻢ را از اﻳﻦ داﻧﺸﮕﺎه ﻫﺎ ﺟﺬب ﻣﻲ ﻛﻨﻢ‪ ،‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﻣﺪل‪ ،‬اﻳﻦ ﭼﻬﺎرﭼﻮب‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ ﻗﻴﻤﺖ را ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻴﺎورﻳﻢ‪ ،‬ﻳﻜﻲ از ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﺗﻮﻣﺎﺳﻴﻮن‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ را ﺑﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻚ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻧﻤﻮﻧﻪ اﻳﻦ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﻫﺎ را در‬
‫ﺻﺎاﻳﺮان و ﻣﺮﺗﺐ ﺳﺎزي ﻣﻌﺪل ﻫﺎي ﺳﻪ داﻧﺸﮕﺎه ﺷﺮﻳﻒ‪ ،‬ﺗﻬﺮان‪ ،‬اﻣﻴﺮﻛﺒﻴﺮ ﺑﻮد‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻨﻮﻋﻲ ﻣﻌﺎدل ﻣﻲ ﻛﺮد‪ ،‬و‬
‫اﺻﻼ ﻛﺎري ﻧﺪاﺷﺖ ﻛﺠﺎ ﺑﻜﺎر ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬اﻳﻦ ‪ framework‬اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺧﻮد ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪.‬‬

‫در ﻛﻨﺎر ‪ Mission statement‬و ‪ ،Vision statement‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻛﺪﻫﺎي اﺧﻼﻗﻲ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻣﺒﺎﻧﻲ اﺧﻼﻗﻲ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن را ﺷﻜﻞ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ‪ value statement‬را در ‪ Mission statement‬ﺑﺮده اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ از آن‬
‫دﻳﺪ ﻣﺎ ﻗﺴﻤﺖ ﺳﻮﻣﻲ ﺑﻪ ﻧﺎم ‪ ethic codes‬اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ اﻋﺘﻘﺎدات ﭘﺎﻳﺒﻨﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬و ﺑﺮ‬
‫ﻣﺒﻨﺎي آن ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎﻳﻲ اﺳﺘﺨﺮاج ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﮔﺰاره اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ روش رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪف را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫‪١٦‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/05 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﺑﻪ ﻫﺪف رﺳﻴﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺪف ﻣﺜﻼ ﻛﺎﻫﺶ ﻗﻴﻤﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ‬
‫اﻳﻦ ﻫﺪف اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪ cost leadership‬اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﮔﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﭼﻪ ﻣﺸﻜﻠﻲ اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﺷﻮد؟ ﻛﺎرﻛﺮد اﺻﻠﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻠﻖ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻋﺎﻣﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻣﺸﺘﺮي ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺮ رﻗﻴﺐ ﺗﺮﺟﻴﻪ دﻫﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﺪﻧﺒﺎل ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺎزده ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪ ،‬ﺳﻮد ﺳﻬﺎم ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺪ ﻫﻤﻪ در ﺧﻠﻖ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ‬
‫ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺪﺳﺖ ﺑﻴﺎورﻳﻢ‪ ،‬ﺑﻄﻮر ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار‪ ،‬ﺑﺎزده ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري و روﻳﻜﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﻳﻦ ﻛﺎر‬
‫در ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎرﻛﺮد ﺗﻨﻬﺎ در ﺻﻮرﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ‬
‫ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻌﻨﺎﻳﻲ ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﺻﺮﻓﺎ در ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ در ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺤﺪودﻳﺖ دارﻳﻢ‪ ،‬و ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻳﻦ‬
‫ﻣﻨﺒﻊ ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺤﺚ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ‪ ،‬و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻌﻨﺎ ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺜﻼ‬
‫ﺑﺎزار اﻳﺮان ‪ 10‬ﺳﺎل ‪ 15‬ﺳﺎل ﭘﻴﺶ ﻛﻪ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻧﺒﻮد‪ ،‬ﻫﻴﭻ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﭘﻴﺪا ﻧﻤﻲ ﻛﺮد‪ ،‬و اﻟﮕﻮﻫﺎ ﺟﻮاب‬
‫ﻧﻤﻲ داد‪.‬‬

‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ‪ value proposition‬داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﮔﺴﺘﺮش ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺧﻠﻖ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺮاي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻨﻬﺎ و ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ﺧﻠﻖ ارزش ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻗﻴﺐ‬
‫ارزش ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺧﻠﻖ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺮاي ﺧﻮد ﺧﻠﻖ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻦ دو ﻫﻤﺰاد اﻧﺪ‪ .‬ﺗﺮﺟﻴﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﺑﺮاي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺪﻟﻴﻞ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﺪﻟﻴﻞ ‪ value‬اي ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻠﻖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﺳﺖ‪ ،‬و ﻟﺬا ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧﻠﻖ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ و ‪ value‬ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي ‪ dual‬ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺮاي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ارزش ﺧﻠﻖ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﻳﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ اﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي ارزش ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺧﻠﻖ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ‬
‫دﻧﺒﺎل ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار و ﺳﻮدآوري ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ ،‬دﻧﺒﺎل اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮوﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي ارزش ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ‬
‫رﻗﻴﺐ ﺧﻠﻖ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ اﻳﻦ ﻛﺎر را اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻜﺮد ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻫﻢ ﺧﻠﻖ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﻴﺰان اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫وﻗﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧﻠﻖ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫اﻟﮕﻮﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي زاﺋﻴﺪه ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ و ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ ﺟﺎﻳﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ اﻳﻨﻬﺎ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫اﻟﮕﻮﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﺎرﺑﺮدي ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬اﻟﮕﻮﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮاي ﺧﻠﻖ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ دو ﮔﺎم اﺻﻠﻲ دارﻧﺪ‪،‬‬
‫ﻳﻚ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي اﺻﻠﻲ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻓﻊ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﻧﺪ‪ .‬دوم ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬

‫‪١٧‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/05 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي اﺻﻠﻲ‪ .‬ﻟﺬا اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ در ﺣﺮﻛﺖ ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻤﻮاره اﻳﻦ‬
‫دو ﮔﺎم را ﻫﻤﻮاره دارﻧﺪ‪ ،‬ﻳﻚ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي اﺻﻠﻲ‪ ،‬و دوم ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ‬
‫ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي اﺻﻠﻲ‪ .‬ﺗﻤﺎم ﺻﺤﺒﺖ ﻫﺎي ﻣﺎ در ﻣﻮرد ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻧﻴﺰ ﻋﻜﺲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻛﻪ اﺟﺘﻨﺎب از ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎي اﺻﻠﻲ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻤﺮﻛﺰي ﻛﻪ اﻳﻨﺠﺎ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻨﺎﺑﻊ روي ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ‬
‫ﻫﻤﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻓﺮﺻﺖ اﺻﻠﻲ ﺷﻮد و ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺨﺸﻲ از آن‪ .‬وﻗﺘﻲ ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي اﺻﻠﻲ‬
‫ﻛﺮدﻳﻢ ﻫﻤﻪ ﺳﺎزﻣﺎن درﮔﻴﺮ اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﻫﻤﻮاره در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻨﺎﺑﻊ را روي ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي اﺻﻠﻲ‬
‫ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬و ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻫﺎي ﺑﺰرگ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺷﻜﻞ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻓﺮﺻﺖ‬
‫زاﺋﻴﺪه ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ ﺑﺎ ﻳﻚ ﺣﺮﻛﺖ ‪ 70‬واﺣﺪ ﺳﻮد ﻧﺼﻴﺐ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬و اﻳﻦ ﺣﺮﻛﺖ را اﻧﺠﺎم‬
‫ﻧﺪﻫﻴﺪ و ﺣﺮﻛﺘﻲ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ‪ 50‬واﺣﺪ ﺳﻮد ﻧﺼﻴﺐ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻨﺪ‪ ،‬از ﺑﻌﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي زﻳﺎن ﻛﺮده اﻳﺪ‪ ،‬ﭼﻮن‬
‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﻮدي ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻴﺪ ﺑﺒﺮﻳﺪ زﻳﺎن ﻛﺮدﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ ﻳﻌﻨﻲ ﻓﺮﺻﺖ اﺻﻠﻲ را از دﺳﺖ‬
‫داده اﻳﺪ‪ .‬ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي اﺻﻠﻲ را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲ دﻫﺪ و اﮔﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ را روي ﻓﺮﺻﺖ اﺻﻠﻲ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﺮدﻳﺪ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ‬
‫ﻓﺮﺻﺖ را ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﻲ رﺳﺎﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺎ ﺳﻮد و زﻳﺎن ﻣﺎﻟﻲ ﺻﺮﻓﺎ ﻛﺎر ﻧﺪارد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﻢ ﻛﺎر دارد‪ .‬ﻫﻴﭻ ﻣﺪﻳﺮي در‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺠﺎز ﻧﻴﺴﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﻮد را ﺑﺮ روي ﻫﺮ ﭼﻴﺰي ﻏﻴﺮ از ﻓﺮﺻﺖ اﺻﻠﻲ ﺻﺮف ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫ﺧﻮد را ﺑﺮ روي ﻫﺮ ﭼﻴﺰي ﻏﻴﺮ از ﻓﺮﺻﺖ اﺻﻠﻲ ﺻﺮف ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻋﻘﺐ ﺧﻮاﻫﺪ اﻓﺘﺎد ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻗﻴﺒﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﻮد‬
‫را روي ﻓﺮﺻﺖ اﺻﻠﻲ ﺻﺮف ﻛﺮده اﻧﺪ‪ .‬ﺗﻤﺎم ﺗﻔﺎوت ﻫﺎ و ﺗﻤﺎم ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻫﺎ آﻧﺠﺎ ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻫﺮ دو ﻣﻬﻨﺪس‪،‬‬
‫دﻛﺘﺮ‪ ،‬ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ دارﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻳﻜﻲ روي ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬در ﮔﺎم ﺑﻌﺪي ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺷﻜﻞ‪،‬‬
‫و ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﻧﺎﮔﻬﺎن ﻣﻲ ﺑﻴﻨﺪ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ دﻳﮕﺮ ﭼﻪ ﺗﻔﺎوت ﻓﺎﺣﺸﻲ ﭘﻴﺪا‬
‫ﻛﺮده اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﮔﺮ ﻳﻚ ﻓﺮﺻﺘﻲ را ﻓﺮﺻﺖ ﻓﺮض ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬و ﻣﻨﺎﺑﻊ را ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬و ﻧﺎﮔﻬﺎن ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﻮﻳﺪ ﻓﺮﺻﺖ ﻧﺒﻮد ﭼﻪ ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﺷﺪ؟ ﻫﻤﻴﻦ ﻣﻴﺰان ﻛﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻫﺎي ﺑﺰرگ اﺳﺖ‪ ،‬ﺷﻜﺴﺖ ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻫﻢ‬
‫ﺷﻜﺴﺖ ﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺰرگ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺤﺚ ﺗﻜﻴﻪ ﺑﺮ داده ﻫﺎي واﻗﻌﻲ در ﺣﺮﻛﺖ ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺴﻴﺎر اﻫﻤﻴﺖ‬
‫دارد‪ .‬در ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻮارد ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻏﻠﻂ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺰرگ را از ﺑﻴﻦ ﺑﺒﺮد‪ .‬ﺗﻤﺮﻛﺰ‬
‫ﻟﺬا در اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺻﻞ اﺳﺖ‪ ،‬و ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ روي ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي اﺻﻠﻲ اﻧﺠﺎم ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻫﺎي ﺑﺰرگ آﻧﺠﺎ ﺑﺪﺳﺖ‬
‫‪١٨‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/05 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻣﻲ آﻳﺪ‪ ،‬و اﮔﺮ آﻧﺠﺎ ﺧﻄﺎﻳﻲ رخ دﻫﺪ‪ ،‬ﺷﻜﺴﺖ ﻫﺎي ﺑﺰرگ ﻫﻢ اﺗﻔﺎق ﻣﻲ اﻓﺘﺪ‪ .‬روش ﺧﺎﺻﻲ ﺑﺮاي ﺗﺸﺨﻴﺺ‬
‫ﻓﺮﺻﺖ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﺑﻌﺎد ﻫﻨﺮي ﻛﺎر اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در ﻣﻌﺮض ﭘﺪﻳﺪه ﻫﺎ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻳﺪ‪ ،‬دوم ذﻫﻦ ﺧﻮد را در ﺑﺮاﺑﺮ‬
‫ﭘﺪﻳﺪه ﻫﺎ ﺣﺴﺎس ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬و در ذﻫﻦ ﭘﺪﻳﺪه ﻫﺎ را ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺣﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻫﻢ در‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻓﺮﺻﺖ اﺷﺘﺒﺎه ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺗﻮﺻﻴﻪ و اﻟﮕﻮي ﻗﺪم ﺑﻪ ﻗﺪم ﻛﻪ ﻣﺎ را ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ‪ ،‬وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬اﮔﺮ‬
‫ﻓﺮﺻﺘﻲ ﺑﻮده ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و اﻻن ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺮده ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺑﺎزﻧﮕﺮي اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺤﻴﻂ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و ﻓﺮﺻﺖ از ﺑﻴﻦ رﻓﺘﻪ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﺪارد‪ ،‬ﭼﻮن اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻮدن ﻓﺮﺻﺖ واﻗﻌﻲ ﺣﺮﻛﺖ‬
‫دﻫﻴﺪ‪ ،‬ﺷﻜﺴﺖ ﻫﺎ ﺧﻴﻠﻲ ﺳﻨﮕﻴﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ داﺋﻢ ﻣﺎﻧﻴﺘﻮر ﺷﻮد و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي آن ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭼﻴﺰ ﺑﺪرد ﺑﺨﻮري اﺳﺖ ﭼﺮا در ﺧﻮد اﻣﺮﻳﻜﺎ ﻫﻢ ﺑﺮﺧﻲ از ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ؟ اول اﻳﻨﻜﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﺸﻮﻳﻘﻲ ﺿﻌﻴﻒ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان دارﻧﺪ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﻣﺪﻳﺮ ﺣﺲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ اﮔﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﺣﺮﻛﺖ ﻛﺮد ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺸﺪ ﭼﻴﺰي ﺑﻪ دﺳﺖ وي ﻧﻤﻲ آﻳﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺑﺰرگ در دﻧﻴﺎ ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﭘﻴﻮﻧﺪ‬
‫ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺑﻴﻦ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻧﻜﺘﻪ دوم اﻳﻨﻜﻪ اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ اﺻﻮﻻ‬
‫اﻣﻜﺎن ﻫﻴﭻ ﺣﺮﻛﺘﻲ ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻫﺮ ﭼﻴﺰي ﺑﺮاي ﺣﺮﻛﺖ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ اﺟﺎزه‬
‫دارﻧﺪ‪ .‬ﻫﻴﭻ ﺣﺮﻛﺘﻲ را ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان آﺗﺶ ﻧﺸﺎﻧﻲ ﻫﻤﻴﺸﻪ وﻗﺘﻲ اﺷﻜﺎﻟﻲ ﺑﺮوز ﻛﺮد ﻣﻲ روﻧﺪ‬
‫ﻛﺎري ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻟﺬا ﻧﻴﺎز ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻛﻪ از وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد ﻧﺎراﺿﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻫﻴﭻ وﻗﺖ ﺳﺮاغ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻤﻲ روﻧﺪ‪ .‬ﺗﺮس از ﺷﻜﺴﺖ و ﻓﻘﺪان ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ از ﻋﻮاﻣﻞ ﻋﺪم ﺳﺮاغ اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻓﺘﻦ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﭼﻨﺪ دام ﺑﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮاي ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ‬
‫ﻣﻘﺎم ﻣﺎﻓﻮق دارﻧﺪ‪ .‬ﻳﺎ ﺣﺎﻟﺘﻲ دﻳﮕﺮ ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻛﻪ رﻓﺘﺎري ﻋﻤﻠﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺘﻀﺎد ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ زﻳﺎد ﺧﺮج ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻳﺎ ﻣﺜﻼ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﻧﻮآوري اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت آﻧﻬﺎ ﺛﺎﺑﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻓﻘﺪان ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﻫﻢ ﻳﻜﻲ از دام ﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺣﺘﻤﺎ‬
‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺣﺎﻣﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﺷﻨﺪ وﮔﺮﻧﻪ ﺑﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮاي ﺟﻠﺴﻪ آﻳﻨﺪه‪:‬‬

‫ﻣﻘﺎﻟﻪ ﻓﺼﻞ ﻫﺎي ‪ 7‬و ‪ 8‬ﻛﺘﺎب ﻣﻌﺎﻧﻲ ﻧﻮﻇﻬﻮر در ﻣﻔﻬﻮم اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﺑﻪ ﺳﻮاﻻت‬
‫زﻳﺮ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻴﺪ‪) :‬ﺑﺮداﺷﺖ ﺧﻮدﺗﺎن و ﻧﻪ ﺧﻼﺻﻪ ﻣﻘﺎﻻت(‬

‫‪ -1‬از ﻣﻴﺎن ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻴﺎن ﺷﺪه ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﺷﻜﺴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎ ﭼﻴﺴﺖ؟‬

‫‪١٩‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/05 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ -2‬ﻛﺪام ﻳﻚ از ﻋﻮاﻣﻞ ﺷﻜﺴﺖ در اﻳﺮان ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي دارد؟‬

‫‪ -3‬ﺑﺮ اﺳﺎس ﺑﺮداﺷﺖ ﺷﻤﺎ از ﻣﻘﺎﻻت‪ ،‬راﻫﻜﺎرﻫﺎي ﺟﻠﻮ ﮔﻴﺮي از ﺷﻜﺴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎ ﭼﻴﺴﺖ؟‬

‫ﺳﻮال‪ :‬ﻋﻤﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد؟ ﻋﻤﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﻋﻤﺮ ﻋﻮاﻣﻞ زﻳﺮﺑﻨﺎﻳﻲ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪ‬
‫ﻫﺎ و ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ ،‬و ﻣﺎداﻣﻴﻜﻪ آﻧﻬﺎ اﻋﺘﺒﺎر دارﻧﺪ‪ ،‬آن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﻋﻤﺮ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﺗﺤﻮﻻت ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻘﺪر ﻣﺤﻴﻂ ﺑﺎ ﺛﺒﺎت ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ ﻋﻤﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﻃﻮﻻﻧﻲ ﺗﺮ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪٢٠‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻛﺮﻣﺎﻧﺸﺎه‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/06 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫آﻗﺎي دﻛﺘﺮ ﻛﺮﻣﺎﻧﺸﺎه‪ ،‬ﻓﻮق ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎ‪ ،‬و ﻓﻮق ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ‪ ،‬از داﻧﺸﮕﺎه‬
‫ﺻﻨﻌﺘﻲ اﺻﻔﻬﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ داده ﭘﺮدازي ﺗﺎ ﺳﺎل ‪ 67‬اﻟﻲ ‪ 68‬ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻋﺎﻟﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﭘﮋوﻫﺶ را‬
‫اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اداﻣﻪ ﺗﺤﺼﻴﻞ در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻮآوري‪ ،‬و دﻛﺘﺮا در زﻣﻴﻨﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﻌﺎون وزارت ﺻﻨﺎﻳﻊ در زﻣﻴﻨﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬و ﺑﺎ ادﻏﺎم دو‬
‫وزارﺗﺨﺎﻧﻪ‪ ،‬داﻧﺸﮕﺎه آﻣﺪﻧﺪ‪ ،‬و وزارت ‪ ICT‬رﻓﺘﻨﺪ ﺗﺎ ﺳﺎل ‪ ،84‬ﻛﻪ ﺗﻤﺎم وﻗﺖ در داﻧﺸﮕﺎه ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﺸﺎوره‬
‫ﺑﺮاي ﺑﺮﺧﻲ دﺳﺘﮕﺎه ﻫﺎ اﻟﺒﺘﻪ داﺷﺘﻨﺪ‪ .‬رﻳﺎﺳﺖ داﻧﺸﮕﺎه ﻣﺠﺎزي را ﺑﺎ ‪ 62‬ﻧﻔﺮ ﺛﺒﺖ ﻧﺎﻣﻲ ﺗﺎزه آﻏﺎز ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬دارﻧﺪ‪.‬‬

‫درس ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻧﺎم اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮ آن ﻣﻲ ﮔﺬارﻳﻢ‪ ،‬ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪،‬‬
‫اﻳﻦ دو ﻫﻢ ﻣﻌﻨﺎ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬روي ﺗﻌﺎرﻳﻒ اﺟﻤﺎع وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را روش رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪف‬
‫ﻣﻲ داﻧﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ ‪ vision‬و ‪ Mission‬را ﺟﺰء اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬و از دو دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‬
‫ﺿﻌﻒ و ﻗﻮت‪ ،‬را ﻣﺘﻔﺎوت ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺸﺎء ﺗﻬﺪﻳﺪ و ﻓﺮﺻﺖ ﺑﻴﺮون ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺮﺧﻲ‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪ و ﺑﺮﺧﻲ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ دﻟﻴﻞ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺳﺨﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬و اﺟﻤﺎع ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن ﺳﺨﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬و‬
‫در ﻧﮕﺎه ﻛﺮدن ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬و ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ‪ ،‬ﻳﻚ ﺳﺮي را ﻗﻮت و ﻳﻚ ﺳﺮي را ﺿﻌﻒ ﻣﻲ‬
‫ﺑﻴﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ آن راه را ﻣﻲ روﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻜﻴﻪ ﺑﺮ داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﭘﺎﻳﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻳﺎ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﺑﻴﺮوﻧﻲ‬
‫ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪ ،‬ﻳﺎ ﻳﻚ ﻋﺪه ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ از ‪ resource‬ﻫﺎ و آﻧﭽﻪ ﻛﻪ دارﻳﻢ ﺷﺮوع ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬و اﺟﻤﺎع وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ‬
‫ﭼﻄﻮر راه را ﺑﺒﻴﻨﻴﻢ از ﻗﺒﻠﻲ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻛﻨﻴﻢ و ﻓﻮرﻣﻮﻟﻪ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ را دﻗﻴﻖ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻛﻨﻴﻢ و ﺑﻌﺪ وارد‬
‫ﻛﺎر ﺷﻮﻳﻢ‪ ،‬ﻳﺎ ﻋﺪه اي ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ‪ ،‬ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ دﻧﻴﺎي واﻗﻌﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﻜﻞ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮان ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻛﺮد و ﺑﻌﺪ‬
‫ﺷﺮوع ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻛﺮد‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ﺑﺎ ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻛﻠﻲ و ‪ flexible‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ وارد ﻛﺎر ﺷﺪ‪ ،‬و ﺑﻪ ﻣﺮور‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺷﻜﻞ دﻫﻴﻢ‪ ،‬و ﻳﻚ ‪ learning process‬اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ ‪ firm‬ﻳﺎ ‪ industry‬ﻛﻪ در آن ﻫﺴﺖ ﻣﻬﻢ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﺻﻨﻌﺖ ﻧﺴﺎﺟﻲ‪ ،‬ﺧﻮدرو‪ ،‬ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻨﮕﺎه ﻫﺎي ﺳﻮد ده و ﺿﺮر ده دارﻳﻢ‪ ،‬ﺑﺎﻻﺧﺮه اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻨﮕﺎه‪،‬‬
‫ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺑﻨﮕﺎه‪ ،‬ﻳﺎ ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬ﻳﺎ ﻧﻈﺎم ﻣﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻨﻬﺎ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺌﻮري ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫را ﻣﺘﻔﺎوت ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺿﻤﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﻳﻚ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺳﺎده را ﻣﻲ ﺗﻮان اﺟﻤﺎع ﻛﺮد‪ ،‬اﻣﺎ وﻗﺘﻲ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ‬
‫وارد ﻛﺎر ﺷﻮﻳﻢ اول ﻣﺸﻜﻼت اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺌﻮري ﻫﺎ ﭘﺮاﻛﻨﺪه اﺳﺖ‪ ،‬و ﮔﺎﻫﻲ ﻣﺘﻀﺎد اﺳﺖ‪ ،‬و ﺑﺮاﺣﺘﻲ ﻧﻤﻲ ﺗﻮان اﺟﻤﺎع‬
‫روي ﻣﻘﻮﻟﻪ ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺪﺳﺖ آورد‪.‬‬

‫‪١‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻛﺮﻣﺎﻧﺸﺎه‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/06 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺑﺎ اﻳﻦ ﻣﺮور ﻛﻠﻲ راﺟﻊ ﺑﻪ ﻣﻘﻮﻟﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﺑﺒﻴﻨﻴﻢ ﻛﻪ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ روﻳﻜﺮد ﻣﺎ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻛﺘﺎب درس‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬آﻳﺎ ﺟﺰء روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد و ‪ Mainstream‬اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﺎ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻪ اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ اﻳﻦ‬
‫روﻳﻜﺮد‪ .‬اﮔﺮ ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎ را ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻗﺎﻟﺐ ﻛﺘﺎﺑﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬و اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬ﻣﻮﺟﻮد‬
‫ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ﭘﺮ از ﻣﺪﻟﻬﺎ و ﺟﺪاول و روﺷﻬﺎ و ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻛﻢ و ﺑﻴﺶ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ‪SWOT‬‬
‫‪ analysis‬اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺷﺮوع ﺑﻪ ‪ ،vision, mission‬ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ‪ ،‬و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺤﻴﻂ‪ ،‬و ﻣﺰاﻳﺎ و ﻣﻌﺎﻳﺐ‬
‫ﻣﻮارد ﻧﺘﻴﺠﻪ ‪ SWOT‬را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه اﺑﺰار ﻣﺤﻮر اﺳﺖ‪ ،‬و ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻫﺎﻳﻲ‬
‫را اراﺋﻪ دﻫﺪ‪ ،‬و ﻳﻚ ﺳﺮي دﺳﺘﻮر آﺷﭙﺰي اﺳﺖ‪ ،‬و ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺑﺰار ﻣﺤﻮر و ‪ instructional‬اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ روﻳﻜﺮدﻫﺎ‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﻠﺤﺎظ ﺗﺌﻮري‪ ،‬ﻣﺤﺪود ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و ﻣﻔﺮوﺿﺎﺗﻲ را ﭘﺎﻳﻪ ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﻨﺪ و وارد ﻣﺘﺪ و اﺑﺰار ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬اﻳﻦ‬
‫روﻳﻜﺮدﻫﺎ ﺑﻪ اﻳﻨﺼﻮرت اﺳﺖ‪ ،‬و ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﺐ ‪ original‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬را در اﻳﻦ‬
‫‪ context‬ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﺎ ﺑﻴﺎن ﺳﺎده ‪ domestic‬اراﺋﻪ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﻴﺎن ﺻﺎﺣﺐ ﻧﻈﺮان را ﻧﻤﻲ آورﻧﺪ‪ ،‬و ﺗﺮﺟﻤﻪ‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و ﺑﻪ زﺑﺎن ﺧﻮد ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﻣﺮﺣﻠﻪ اي دارﻧﺪ‪ ،‬ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﻜﻞ ﻳﺎد‬
‫دﻫﻨﺪ‪،‬ﻛﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺷﻜﺴﺖ‪ ،‬و ﻛﻮﭼﻚ و ﻗﺎﺑﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺮد‪ ،‬و در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺪان‬
‫ﭘﺮداﺧﺖ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﻫﺎ ﺣﻮل ‪ 25‬ﭘﻮﻧﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﻴﺴﻨﺪ‪ ،‬و ﺑﺎ ﺧﻮاﻧﺪن آن ﻫﺮ ﻛﺴﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﺴﺖ‬
‫ﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ راﺣﺘﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬اﮔﺮ ﺑﻪ اﻳﻦ راﺣﺘﻲ ﻣﻲ ﺷﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﻓﻬﻤﻴﺪ‪ ،‬درس داد‪ ،‬و ﻳﺎد ﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻞ‬
‫اﻳﻨﻘﺪر ﻧﺪاﺷﺘﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻪ ﺷﻜﺴﺖ ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ‪ ،‬و در ﺣﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪ‪ ،‬و ورﺷﻜﺴﺖ ﺷﺪﮔﻲ‬
‫ﻧﻤﻲ داﺷﺘﻴﻢ‪ .‬و اﻳﻦ ﻣﻴﺰان ﺣﻘﻮق را ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻲ دادﻳﻢ‪ ،‬اﮔﺮ ﺑﺎ ‪ 25‬ﭘﻮﻧﺪ ﻣﻲ ﺷﺪ‪ ،‬ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﺴﺖ‬
‫ﺳﺎﺧﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﭼﻨﺪان اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎده ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬و ﻣﺎ روي ﺗﻔﻜﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬و اﺑﺰارﻫﺎ درﺟﻪ دوم اﺳﺖ‪،‬‬
‫ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻣﻘﻮﻟﻪ ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺑﺸﻨﺎﺳﺪ ﭼﻲ ﻫﺴﺖ‪ ،‬و اﺑﺰار را در ﺻﻮرت ﻧﻴﺎز در اﺧﺘﻴﺎر آن ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻨﺠﺎ ﺑﺎ ‪ discipline‬ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ در ﻧﻈﺮ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ ،‬در زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻓﺮاد ﺑﺰرﮔﻲ ﺣﺮف زده اﻧﺪ ﻛﻪ‬
‫‪ world class‬اﻧﺪ‪ ،‬و ﻫﻤﻴﻦ ﺣﺮف ﻫﺎ را آورده اﺳﺖ‪ ،‬و ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻧﻜﺮده اﺳﺖ‪ ،‬وﻟﻲ ﺳﻠﻴﻘﻪ داﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬و ﻣﺎﻧﻨﺪ‬
‫دﺳﺘﻪ ﮔﻠﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺳﻠﻴﻘﻪ ﭼﻴﺪه ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﻪ آن داده اﺳﺖ‪.‬‬

‫وﻳﮋﮔﻲ دﻳﮕﺮ اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻤﺎم اﺑﻌﺎد ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﺳﺖ‪ Process, content, context ،‬ﻧﺎﻇﺮ ﺑﺮ‬
‫ﻫﻤﻴﻦ ﻣﻄﻠﺐ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻪ اﻳﻦ ﺳﻪ اﺑﻌﺎد ﻣﺨﺘﻠﻒ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ در ﻛﺘﺎب ﻫﺎي دﻳﮕﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬ﺑﺮ‬
‫‪ content‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻮﺟﻪ دارﻧﺪ‪ ،‬و ﻳﻚ ﭘﺮاﺳﺲ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪ و ﻣﺮﺣﻠﻪ اي را دﻧﺒﺎل ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ اول ﺗﺠﺰﻳﻪ و‬

‫‪٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻛﺮﻣﺎﻧﺸﺎه‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/06 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻮد ﺑﻌﺪ ﻓﻮرﻣﻮﻟﻪ ﺷﻮد و ﺑﻌﺪ اﺟﺮا ﺷﻮد‪ .‬ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﺪل ﺧﻄﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺧﺎﺻﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ روي‬
‫‪ content‬و ﻣﺤﺘﻮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﻧﺪ‪ ،‬و ﻣﺪﻟﻬﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ‪ context free‬ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺑﻨﮕﺎه‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻛﺸﻮر و ﻣﻮﺳﺴﻪ اﻧﺘﻔﺎﻫﻲ را دﻧﺒﺎل ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻟﺬا اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺜﻼ‬
‫ﻧﺴﺎﺟﻲ ﺑﺎﺷﻲ‪ ،‬ﻳﻚ ﻣﺪل اراﺋﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﺗﺎ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻬﺪاﺷﺖ و درﻣﺎن و ﺧﻮدرو‪ ،‬ﻫﻤﺎن ﻧﺴﺨﻪ را ﻣﻲ ﭘﻴﭽﻴﺪ‪ .‬اﻣﺎ‬
‫اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺑﻪ اﻳﻦ اﺑﻌﺎد ‪ ،Process, content, context‬ﻧﮕﺎه ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﻃﻮل‪ ،‬ﻋﺮض ﻳﺎ‬
‫ارﺗﻔﺎع را ﻧﮕﺎه ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻳﻚ ﺑﻌﺪ را ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﺳﻪ ﺑﻌﺪ ﺑﺎ ﻫﻢ ‪ Integration‬دارﻧﺪ‪ ،‬و ﺳﻪ ﺑﻌﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ‪ ،organizational purpose‬ﻣﻲ ﭘﺮدازد‪ .‬ﻛﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ‪ ،vision‬و ﻫﺪف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻧﮕﻴﺰه و‬
‫ورودي ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﺑﻴﺮون اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺼﻮرت ورودي داده ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬و اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮ وﺳﻴﻠﻪ اﺳﺖ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺪف ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ وﺳﻴﻠﻪ اي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ‪ ،‬و ﻳﻚ‬
‫ﺟﺮﻳﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ‪ strategic process‬دارﻳﻢ ﻛﻪ در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻫﺎ ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﻛﻪ ﭼﻄﻮر ﺑﻪ ﻫﺪف‬
‫ﺑﺮﺳﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻲ و ﻛﻲ‪ ،‬ﭼﻪ اﻓﺮادي‪ ،‬و ﺑﻪ ﭼﻪ ﻧﺤﻮي‪ ،‬و ﭼﻪ ﻣﻮﻗﻌﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﭙﺮدازﻧﺪ‪ .‬ﺳﻮال اﻳﻦ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﭼﻄﻮر ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ آن ﻧﻘﻄﻪ رﻓﺖ‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ‪ 5‬ﺳﺎل ﺑﻌﺪ را ﺑﺒﻴﻨﻴﻢ‪ ،‬اﻳﻦ ﭼﻄﻮر ﻳﻚ ﭘﺮاﺳﺲ اﺳﺖ‪،‬‬
‫ﻳﻌﻨﻲ ﭼﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪي را ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻃﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫‪ Content‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭘﺎﺳﺦ ﺳﻮال ‪ what‬اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﭼﻪ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺜﻼ روي ‪ cost‬ﻛﺎر ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ را‬
‫ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻴﺎورﻳﻢ‪ ،‬در اﻳﻦ ﺑﺎزار وارد ﺷﻮﻳﻢ ﻳﺎ ﻧﺸﻮﻳﻢ‪ ،‬در ‪ ،Human resource‬ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻣﺎرﻛﺖ‪ ،‬اراﺋﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﭼﻪ‬
‫ﻛﻨﻴﻢ‪ Business strategy ،‬ﭼﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ portfolio ،‬ﭼﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬آﻧﭽﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﭼﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺤﺘﻮاﺳﺖ‪ ،‬ﻳﺎ‬
‫‪ brainstorming‬ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﻳﻚ ﻧﻔﺮ از ﺑﺎﻻ دﺳﺘﻮر ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺟﻨﺲ ﭘﺮاﺳﺲ اﺳﺖ‪ ،‬و ﻧﺘﻴﺠﻪ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﭼﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻣﺤﺘﻮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﻳﻚ ﻧﻔﺮ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ اﻳﻦ ﺗﻬﺪﻳﺪ اﺳﺖ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﻛﺎر ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻳﻚ‬
‫ﻧﻔﺮ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﻜﻞ ﻛﺎر ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﻳﻦ اﺗﻔﺎق در ﻳﻚ ﻣﺤﻴﻄﻲ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﻳﻚ‬
‫‪ circumstance‬دارﻳﻢ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ اﻧﮕﻴﺰه ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ و وارد ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬در ﻳﻚ ﺑﺴﺘﺮي اﺳﺖ‪ ،‬و در ﭘﺎﺳﺦ‬
‫ﺑﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺠﺎي ﻣﺤﻴﻂ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ ،‬داﺧﻞ ﻛﺸﻮر در ﺣﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪ‪ ،‬ﻳﺎ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ ،‬ﻳﺎ در ﺻﻨﻌﺖ ﻧﺴﺎﺟﻲ‪،‬‬
‫ﺧﻮدرو‪ IT ،‬ﻳﺎ ‪ chemical‬ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ ،‬در ﭼﻪ ﻛﺸﻮري‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺴﺘﺮﻫﺎ را دﻳﻜﺘﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪ context‬ﻟﺬا در ﻫﺮ‬
‫‪ context‬اي ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻛﺎر ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬و اﻳﻨﻬﺎ ﻫﻢ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ دارد‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ اﻳﻨﻜﻪ در ﭼﻪ ‪ context‬اي ﻫﺴﺘﻴﺪ‪،‬‬
‫ﭘﺮاﺳﺲ را ﺷﻜﻞ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬در ‪ context‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺷﻴﻮه ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻛﺎر ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬در ﻳﻚ‬

‫‪٣‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻛﺮﻣﺎﻧﺸﺎه‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/06 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ context‬دﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي دﻳﮕﺮ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻛﺎر ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬و ﻧﺘﻴﺠﻪ آن ‪ context‬و ‪ content ،process‬دﻳﮕﺮي‬
‫را ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﻳﻚ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ ﺑﻴﻦ اﻳﻦ ﺳﻪ وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬اﻛﻨﻮن ﺑﻪ ﺗﻚ ﺗﻚ‬
‫اﺑﻌﺎد ﻣﻲ ﭘﺮدازﻳﻢ‪ ،‬و ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺗﺎ ﻛﺠﺎ رخ ﻣﻲ دﻫﺪ‪.‬‬

‫اوﻟﻴﻦ ﺟﻨﺒﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ strategic thinking ،‬اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﭼﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪي اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ‪SWOT‬‬
‫‪ analysis‬ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻲ ﻓﻬﻤﻴﻢ ﻫﺪف ﭼﻴﺴﺖ‪ ،‬و ﺑﻪ ﭼﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺑﺪان ﺑﺮﺳﻴﻢ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﻔﻜﺮي‬
‫وﺟﻮد دارد‪ ،‬و ﻣﺪﻟﻬﺎ و روﻳﻜﺮدﻫﺎ ﻓﺮق ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و روﻳﻜﺮد ﻏﺎﻟﺐ‪ ،‬ﻛﺎري ‪ analytical‬اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻋﺪه اي در‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲ ﻧﺸﻴﻨﻨﺪ‪ ،‬و ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺳﻮد اﻧﺪ‪ ،‬و از ﻃﺮﻳﻖ ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ‪ rational‬ﺑﻪ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻲ رﺳﻨﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻪ‬
‫ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ اﺟﻤﺎع ﻣﻲ رﺳﻨﺪ‪ ،‬و ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ اﻳﻨﻬﺎﺳﺖ‪ ،‬و ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻛﺎر‬
‫‪ analytical‬ﻛﺎر ﺑﻌﺪي را اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ ،‬و ﻟﺬا ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻲ رﺳﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮﻋﻲ ﭘﺮاﺳﺲ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬اﻟﺒﺘﻪ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﻜﻞ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ‪ strategic thinking‬ﻟﺰوﻣﺎ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻓﺮآﻳﻨﺪ ‪ rational‬اﻳﺠﺎد‬
‫ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﮔﺎﻫﻲ ﺑﺼﻮرت ‪ intuitive‬و ﺣﺴﻲ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻋﺪه اي ﺟﻤﻊ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬و ﻧﻪ ﺑﺎ وﺟﻪ ﻗﺎﻟﺐ ﻛﺎر‬
‫‪ analytical‬و ﺻﺮف وﻗﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت‪ ،‬و ﺷﻢ‪ ،‬و دل ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﺑﻜﻨﻴﻢ‪ ،‬و‬
‫ﺑﮕﻮﻧﻪ اي دﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻲ رﺳﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻛﺎر اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﺴﺖ ﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺑﻌﺪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪ ‪ strategic Formation‬اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﺑﻌﺪ از ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺷﻨﺎﺧﺖ‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻓﻮرﻣﻮﻟﻪ‬
‫ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺎز ﺧﻴﻠﻲ از ﻣﻮاﻗﻊ اﻳﻦ اﺗﻔﺎق ﻧﻤﻲ اﻓﺘﺪ‪ ،‬و ﺷﻤﺎ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ ﻓﻮرﻣﻮﻟﻪ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ را‬
‫از ﻗﺒﻞ ﺑﺪاﻧﻴﺪ‪ .‬ﺑﻠﻜﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻘﻮل ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ ‪ emerge‬ﻣﻲ ﺷﻮد و ﺑﺮوز ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ را‬
‫ﻧﮕﺎه ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬و ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﺪ ﻛﻪ ‪ plan‬ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮدﻳﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻛﺘﺎﺑﭽﻪ ﻫﺎ در ﻗﻔﺴﻪ رﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﻫﻢ ﺑﻲ ﻛﺎر ﻧﺸﺴﺘﻪ‬
‫اﻳﺪ‪ ،‬و ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ‪ 5‬ﺳﺎل ﻗﺒﻞ ﭘﻼن دﻳﮕﺮي داﺷﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﻤﻪ اﺗﻔﺎق‬
‫ﻧﻴﻔﺘﺎده اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻫﻢ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻛﺎري ﻧﻜﺮده ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬در ﺑﺎزارﻫﺎﻳﻲ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻮده‪ ،‬و ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻫﻢ ﻣﻮﻓﻖ ﺷﺪه‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ ‪ pattern‬اي ﻣﺜﻼ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻴﺴﻮن دارد‪ ،‬ﻛﻪ در ﻣﻨﻄﻘﻪ ﺟﺎده ﺳﺎز ﺧﻮﺑﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻳﺎ ﻣﺜﻼ داﻧﺸﻜﺪه ﻛﻪ‬
‫‪ intentional ،plan‬ﻗﺒﻠﻲ ﺳﺎل ‪ ،79‬ﻗﺮار رود ﺗﺎ ﺳﺎل ‪ 85‬ﻗﺮار ﺑﻮده ‪ 90‬اﺳﺘﺎد ﺷﻮد‪ ،‬و ﻗﺮار ﺑﻮده ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن‬
‫ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻪ ‪ 14‬ﻧﻔﺮ ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺮآورد اﻳﻦ ﺑﻮده ﻛﻪ ﺳﺎل ‪ ،85‬دو ﺳﻪ ﺗﺎ از اﻳﻦ ‪ 13‬ﻧﻔﺮ ﻣﻲ روﻧﺪ‪ ،‬ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺣﺪاﻛﺜﺮ ‪ 20‬ﻧﻔﺮ ﺑﺮآورد اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ داﻧﺸﻜﺪه ﺑﻲ ﻛﺎر ﻧﺒﻮده اﺳﺖ‪ ،‬و ‪ pattern‬اي وﺟﻮد دارد‪ ،‬اﻣﺎ آن اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫‪ intentional‬ﻣﺤﻘﻖ ﻧﺸﺪ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ‪ 70‬ﻣﻴﻠﻴﻮن ﺟﻤﻌﻴﺖ‪ ،‬ﻧﺮخ زاد و وﻟﺪ و ﻧﺮخ ﺧﺮوج از ﻛﺸﻮر‪ 90 ،‬ﻧﻔﺮ ﭼﻴﺰ ﺳﺨﺘﻲ‬
‫‪٤‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻛﺮﻣﺎﻧﺸﺎه‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/06 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬در ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎر ﺳﺨﺘﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺳﺎﻳﺮ ﭼﻴﺰﻫﺎ را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ‪ intentional‬ﻓﻮرﻣﻮﻟﻪ ﺷﻜﻞ‬
‫ﻧﻤﻲ ﮔﻴﺮد‪ ،‬و ﭼﻴﺰي ﻓﺮم ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ‪ emerge‬ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻟﺬا اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻟﺰاﻣﺎ اول ﻓﻮرﻣﻮﻟﻪ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد ﺑﻌﺪ‬
‫اﺟﺮا ﺷﻮد‪ ،‬ﺟﺎﻳﻲ ﻓﻮرﻣﻮﻟﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد و ﻛﻨﺎر ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬و ﭘﺮاﺳﺲ دﻳﮕﺮي اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬و اﻳﻦ ﭘﺮاﺳﺴﻲ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪل ‪ formation‬اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﭼﻴﺰي در ﻋﻤﻞ ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﻛﻪ ‪ pattern‬اي دارد‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﻳﻦ‬
‫‪ pattern‬را ﺧﻮب ﻓﻬﻤﻴﺪ‪ ،‬اﻣﻜﺎﻧﭙﺬﻳﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ‪ 90‬ﻧﻔﺮ ﺷﻮﻳﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ‪ business model‬دﻳﮕﺮي ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ‪ ،‬و ﺑﺎ‬
‫ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺣﺴﻲ و ﻏﺮﻳﺰي ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺻﺎﺣﺐ ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ اﻳﻨﺠﺎ رﺳﻴﺪ‪ ،‬و ﺑﻪ ﻫﺮ ﺑﺎزاري وارد‬
‫ﺷﻮﻳﻢ‪ ،‬و اﻳﻦ در ﻣﺪل دﻳﮕﺮي ﺗﻔﻜﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي و ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ‪ ،‬و آن ‪ Intuitive thinking‬اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﻋﻤﻞ ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻣﺪﻟﻬﺎي ﺳﻨﺘﻲ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﺎﻣﻊ داﺷﺖ‪ .‬ﺧﻴﻠﻲ وﻗﺖ ﻫﺎ ﻛﺎر‬
‫ﻧﻤﻲ ﺷﻮد و ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ‪ comprehensive plan‬داﺷﺖ‪ .‬ﻣﺪل ﻛﻼﺳﻴﻚ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ را‬
‫ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﺒﻴﻨﻴﻢ‪ ،‬اﻣﺎ آﻧﻘﺪر دﻧﻴﺎي واﻗﻌﻲ ﭘﻴﭽﻴﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ‪ resource‬ﻫﺎ و ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎ ﺣﺎﺿﺮ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﺻﻒ ﺑﺒﻨﺪﻧﺪ‪،‬‬
‫ﻛﻪ ﺣﺎﻻ ﭼﻪ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬و ﻧﺎﮔﻬﺎن وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد ﻋﻮض ﺷﻮد‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮات رادﻳﻜﺎل ﻧﻤﻲ ﺗﻮان داﺷﺖ‪ ،‬و ﺷﻜﺴﺖ‬
‫‪ BPR‬از ﻫﻤﻴﻦ ﻧﻮع ﺑﻮد‪ .‬ﻟﺬا ‪ incremental ،strategic change‬و ‪ bit by bit‬اﺳﺖ‪ ،‬و ‪logical‬‬
‫‪ incremental‬اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ‪ change‬ﺗﺪرﻳﺠﻲ ﻛﻪ ﺧﻮدش ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺠﺎي اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﻢ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ را ﺑﺎ ﻫﻢ دﻳﺪ‪ ،‬و ﻛﺎن ﻓﻴﻜﻮن ﻛﺮد‪.‬‬

‫ﻟﺬا ﻓﻘﻂ ﻣﺪل ﺧﻄﻲ و ‪ rational‬و ‪ implement‬ﻛﺮدن ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺟﺮﻗﻪ‬
‫ﻣﻲ زﻧﺪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬و در ﻋﻤﻞ ﻣﻲ ﻓﻬﻤﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﭼﻴﺰ دﻳﮕﺮي ﺑﻮد‪ ،‬و ﻓﻜﺮ درﺳﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ داﺋﻢ‬
‫رﻓﺖ و ﺑﺮﮔﺸﺖ ﺑﻴﻦ ﻋﻤﻞ و ﺗﺌﻮري اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﻌﺪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻳﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ‪ pattern‬اي ﻳﺎﻓﺖ ﻛﻪ از ﻗﺒﻞ ﻓﻜﺮ‬
‫ﻧﻤﻲ ﻛﺮدﻳﺪ‪ ،‬و ﻫﻤﺎن را ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﺮدﻳﺪ ‪ rational‬ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﺪ ﻛﺎري ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ و ﺑﺪ اﺳﺖ‪،‬‬
‫ﺟﻠﻮي آن را ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﺪ و ﻣﺴﻴﺮ دﻳﮕﺮي ﻣﻲ روﻳﺪ‪ ،content ،‬ﻳﻌﻨﻲ ‪ what‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬ﻛﻪ در آن اﺧﺘﻼف ﻧﻈﺮ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ در آن اﺗﻔﺎق ﻧﻈﺮ وﺟﻮد دارد‪ .‬در ‪ Business model‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ ﻣﺜﻼ اﻳﻦ ‪business model‬‬
‫را ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﭼﻪ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺑﻌﺪ در ﺳﻄﺢ ‪ corporate level‬ﻣﻲ اﻳﺪ ﻓﻜﻪ ﻛﻞ ﺑﻨﮕﺎه را ﭼﻪ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ ﻛﻞ‬
‫ﺑﻨﮕﺎه راﺑﻄﻪ ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬در ﺳﻄﺢ ‪ network level‬ﻫﻢ ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬در ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﻋﺪه اي‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن دﭘﺎرﺗﻤﺎن را ﺗﺸﻜﻴﻞ دادﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ‪ marketing‬و ‪product ،sales management‬‬
‫‪ management‬ﻳﺎ در ﺳﻄﺢ ‪ business‬اﻳﻦ ‪function‬ﻫﺎ ﭼﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و در ﺳﻄﺢ ‪ ،group‬ﻛﻪ ‪business‬‬

‫‪٥‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻛﺮﻣﺎﻧﺸﺎه‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/06 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺜﻼ ﻗﻄﻌﻪ ﺳﺎزي‪ ،‬و ﺑﻴﻤﻪ و ‪ finance‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﭼﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و ﺳﻄﺢ دﻳﮕﺮي ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺘﺎب وارد‬
‫ﻛﺮده اﺳﺖ در ﺳﻄﺢ ‪ network level‬اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻨﮕﺎه ﻫﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ در ﺳﻄﺢ ‪ network‬ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ در‬
‫ﭼﻨﺪ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻨﮕﺎه ﻫﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ را ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺻﺎدرات‬
‫ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬در ﺑﺎزار ‪ ،CIS‬ﻳﻌﻨﻲ ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﻣﻨﻄﻘﻪ را از دﺳﺖ دادﻳﻢ‪ ،‬ﭼﻮن ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ رﻗﺎﺑﺖ ﻧﺎ ﺳﺎﻟﻢ ﻣﻲ‬
‫ﻛﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﮔﺎﻫﻲ ﻋﻘﻞ ﺑﻜﺎر ﻣﻲ ﺑﺮﻧﺪ‪ ،‬و ﺑﺎ ﻫﻢ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻣﻲ ﺷﺪﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻪ در ﺳﻄﺢ ‪ network‬اﺗﻔﺎق ﻣﻲ اﻓﺘﺪ‪ ،‬در‬
‫ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ در ﻇﺎﻫﺮ ﺷﺎﻳﺪ رﻗﺎﺑﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ اﻣﺎ در ﭘﺸﺖ ‪ network strategy‬دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻓﺮد‬
‫ﻫﻢ ﻣﻲ ﺗﻮان در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋي داﺷﺖ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺳﻪ ﺳﻄﺢ در ﻧﻈﺮ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ ﻛﻪ ‪functional, business,‬‬
‫‪ corporate,‬ﻛﻪ اﻳﻨﺠﺎ ﺳﻄﺢ ‪ network‬ﻫﻢ در ﻧﻈﺮ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬

‫اﻣﺎ در ﺳﻄﺢ ‪ ،strategy context‬ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ اوﻟﻴﻦ ‪ organizational context ،context‬اﺳﺖ‪،‬‬

‫ﺑﻌﺪ ﻫﻢ ﻳﻚ ‪ ،industry context‬و ﺑﺎﻓﺖ ﺻﻨﻌﺘﻲ دارﻳﻢ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺟﺬاﺑﻲ دارد‪ ،‬ﺗﺎ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫در ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻏﻴﺮ ﺟﺬاب ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻧﺴﺎﺟﻲ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ‪ national context‬را دارﻳﻢ ﻛﻪ ﺑﻨﮕﺎﻫﻲ ﻛﻪ در اﻳﺮان ﺑﻴﺰﻧﺲ ﻣﻲ‬
‫ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﻣﺎﻟﺰي و اروﭘﺎ ﻓﺮق ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺤﺚ ﭘﺎﻳﺎﻧﻲ ﻫﻢ دارﻳﻢ ﻛﻪ روﻳﻜﺮد ﻛﺘﺎب ‪ issue based‬اﺳﺖ‪ ،‬ﻟﺬا ﺑﺠﺎي ﻓﻮرﻣﻮﻟﻪ ﻛﺮدن ﻳﻚ ﺳﺮي ‪issue‬‬
‫را ﺣﻮل ‪ process, context, content, purpose‬ﺑﺤﺚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﺑﺤﺚ ﻫﺎ را ﺣﻮل ‪ issue‬ﻫﺎ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺜﻼ در ‪ strategy process‬ﻣﺎ ‪ strategic thinking, strategy formation, strategic Change‬را‬
‫ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ‪ ،‬و ﺳﭙﺲ ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻳﻚ از ‪ Issue‬ﻫﺎ ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ ﻫﺎ ‪ tension‬ﻫﺎ را ﺑﻴﺎن ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و دو ﺳﺮ ﻃﻴﻒ را‬
‫ﺑﻴﺎن ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﻘﻮﻟﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻮرد ﺗﻮاﻓﻖ ﻫﻤﻪ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﭼﻨﺪ ﺑﺤﺚ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻳﻜﻲ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮﺧﻲ از‬
‫ﺗﺌﻮري ﻫﺎ ﻏﻠﻂ و ﺑﺮﺧﻲ درﺳﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺜﻼ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ اول ﺑﻴﺮون را ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ دﻳﺪ و ﺑﻌﺪ ﺑﺮﻋﻜﺲ‪ ،‬ﺑﺮاي‬
‫اﻳﻨﻜﻪ ﻳﻜﻲ درﺳﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻟﺬا ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﭼﻮن ﺑﺮﺧﻲ درﺳﺖ اﺳﺖ و ﺑﺮﺧﻲ ﻏﻠﻂ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺘﺎب ﻣﻲ‬
‫ﮔﻮﻳﺪ دﻳﺮ ﻳﺎ زود ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻏﻠﻂ ﻣﻲ رود ﻛﻨﺎر‪ ،‬و ﺟﺎ را ﺑﻪ درﺳﺖ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻫﻤﭽﻨﺎن اﻳﻦ ﺑﺤﺚ ﻫﺎ اداﻣﻪ‬
‫دارد‪ ،‬ﻟﺬا ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﺑﺮﺧﻲ از ﺗﺌﻮري ﻫﺎ در اﺳﺘﺮاﺗﮋي درﺳﺖ اﺳﺖ و ﺑﺮﺧﻲ ﻏﻠﻂ اﺳﺖ‪ .‬ﻧﮕﺎه دﻳﮕﺮ اﻳﻦ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺪام از ﺗﺌﻮري ﻫﺎ ﮔﻮﺷﻪ اي از اﻳﻦ ﭘﺎزل اﻧﺪ‪ ،‬و ﮔﻮﺷﻪ اي از واﻗﻌﻴﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ‬
‫ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﻀﺎد و ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﭼﻮن ﻫﻤﻪ ﻗﺒﻮل ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎب ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺎ ﺑﮕﻮﻧﻪ‬
‫اي دﻳﮕﺮ ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻧﮕﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ از ﺗﺌﻮري ﻫﺎ ﻏﻠﻂ و ﺑﺮﺧﻲ درﺳﺖ اﺳﺖ‪ ،‬در ﻣﺒﺎﺣﺚ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ‬
‫‪٦‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻛﺮﻣﺎﻧﺸﺎه‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/06 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺷﻜﻞ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬و ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﮔﻔﺖ ‪ strategic management‬را ﻫﻤﻪ ﻳﺎد ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬ﻣﻘﻮﻟﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺗﺮ از اﻳﻦ ﺑﺤﺚ ﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد اﻳﻨﺠﺎ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺗﺌﻮري ﻫﺎ را روي ‪ assumption‬ﻫﺎي ﭘﺸﺖ‬
‫آن ﻛﺎر ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻣﻔﺮوﺿﺎت ﭘﺸﺖ ﺗﺌﻮري را ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﻣﻲ ﻛﺸﻴﻢ‪ ،‬و ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﺮا ﺑﺎ ﻫﻢ ‪ conflict‬دارﻧﺪ‪ ،‬اﻳﻨﻬﺎ‬
‫را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ assumption ،‬ﭘﺸﺖ ﺗﺌﻮري را ﻛﻪ ﻧﮕﺎه ﺗﺌﻮري ﺑﻪ رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ‪ resource‬ﭼﻪ‬
‫ﻧﮕﺎﻫﻲ دارد‪ ،‬ﺷﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﺗﻀﺎد ﺑﺪﻟﻴﻞ ﻣﺪل ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﺷﺎﻳﺪ اﻳﻦ زﻳﺒﺎﻳﻲ ﻣﺪل اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻟﺬا اﻳﻨﻜﻪ ﺗﺌﻮري ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ‪ conflict‬داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ را ‪ appreciate‬ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻟﺬا ﺗﺌﻮري را‬
‫در ‪ issue ،10‬در دو ﺳﺮ ﻃﻴﻒ ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ‪ strategic thinking‬دو دﺳﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ دو ﺳﺮ‬
‫ﻃﻴﻒ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ‪ appreciate‬و ‪ acknowledge‬ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬و ﺑﻔﻬﻤﻴﻢ ﻛﻪ در ﺟﺎي ﺧﻮد‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻫﺮ دو‬
‫ﺻﺤﻴﺢ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﭼﻮن ﻳﻚ ﻋﺪه از ﺻﺎﺣﺐ ﻧﻈﺮان اﺻﻠﻲ‪ ،‬ﻣﺒﺎﺣﺜﻲ را آورده اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻚ ﻋﺪه ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ‪ logic‬اﺳﺖ‬
‫و ﻳﻚ ﻋﺪه ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ‪ creativity‬و ﻧﻮاوري‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪ‪ ،risk taking،‬ﺷﺠﺎﻋﺖ و ‪ back ground‬ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻴﺰاﻧﻲ از ﺑﭽﮕﻲ و در ﻣﺤﻞ ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﻴﻠﻲ از ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪strategic formation .‬‬
‫ﮔﺎﻫﻲ ‪ deliberateness‬و ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮارد ‪ emergence‬اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ ‪ ،strategic change‬ﭼﺎﻟﺶ ﺑﻴﻦ‬
‫‪ revolution‬و ‪ evolution‬اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺑﺼﻮرت ﭘﺎرادوﻛﺲ ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﻢ‪ ،‬و ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺑﺮاي ﻫﺮ‬
‫ﻣﻘﻮﻟﻪ اي ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻧﮕﺎه ﻣﻲ ﻛﻨﺪ آن ﻣﻘﻮﻟﻪ ﭼﻴﺴﺖ‪ ،‬و ﭼﻪ ﭘﺮﺳﭙﻜﺘﻴﻮ ﻫﺎي ‪ conflicting‬راﺟﻊ ﺑﻪ آن‬
‫ﺻﺤﺒﺖ ﻛﺮده اﻧﺪ‪ ،‬و ﻣﺨﺎﻃﺐ ﻧﮕﺎه ﻛﻨﺪ در اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ‪ paradoxical‬ﻛﻪ ﭼﻘﺪر از ﻫﺮ ﻛﺪام اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺎ در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪ ،1‬ﺗﺎ ‪ 5‬ﻓﺼﻞ ﺑﺎ ‪ case‬ﻫﺎي ﺧﻮب ﻣﻲ روﻳﻢ‪ ،‬ﺗﺎ ‪ 5‬ﻓﺼﻞ را‪ ،‬و ‪ 5‬ﻓﺼﻞ ﺑﺎﻗﻲ را در اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫‪ 2‬ﻣﻲ ﺧﻮاﻧﻴﻢ‪ .‬ﻓﺼﻞ اول ﻛﺘﺎب را ﺗﺎ ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻌﺪ ﺑﺨﻮاﻧﻴﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺑﺪﻟﻴﻞ روﻳﻜﺮد ﻛﻪ ﻣﺘﺪاول ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻛﻤﻲ اﺑﺘﺪا‬
‫ﺧﻮاﻧﺪن ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ و ﺗﻌﻤﻖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ اﻓﺮاد راﺿﻲ اﻧﺪ‪ ،‬و دﻳﺪ ﻋﻮض ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮاي ﺟﻠﺴﻪ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻛﻪ ﺧﻮاﻧﺪه ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬ﺳﺮﻳﻊ ﻓﺼﻞ اول را ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن ﻣﻲ رﺳﺎﻧﻴﻢ‪ ،‬و ﺑﻌﺪ ﻣﺪل اﻳﻨﻜﻪ ‪ tention‬ﻫﺎ را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺷﻜﻞ ﻣﺪﻟﻬﺎي ‪ paradox‬ﻳﺎ‪ trade-off, dilemma, puzzle‬ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﻧﮕﺎه ﻛﺮد ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ‪ Outline .‬را‬
‫ﻫﻢ ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬و ﻧﻈﺮ را ﻫﻢ ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ‪.‬‬

‫‪٧‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻛﺮﻣﺎﻧﺸﺎه‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫روﻳﻜﺮد اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﮕﺎه ﺑﻪ ﻣﻘﻮﻟﻪ ﻫﺎ و ﭼﺎﻟﺸﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﻗﺎﻟﺐ ﭘﺎرادوﻛﺲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻴﻜﻨﻴﻢ ﻛﻪ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻓﺎﻛﺘﻮرﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ‪ tension‬و ﻛﺸﻤﻜﺶ دارﻧﺪ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻳﺎ در زﻧﺪﮔﻲ روزﻣﺮه ﺑﺎ‬
‫ﻣﻮاردي ﻛﻪ ‪ conflict‬دارﻧﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ رﻓﺘﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻳﻜﻲ ﻳﻚ ﻧﮕﺎه ﭘﺎزل اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻪ ﭘﺎزﻟﻲ ﻛﻪ ﺑﺼﻮرت اﻋﺪاد‬
‫اﺳﺖ ﻳﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺮﺗﺐ ﺷﻮد‪ ،‬ﻳﺎ اﺳﺒﺎب ﺑﺎزي‪ ،‬وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻫﻢ ﻣﻲ رﻳﺰد آﻧﺎﻟﻴﺰ و ﻓﻬﻢ ﺳﺨﺖ اﺳﺖ‪،‬ﻛﻪ راه ﺣﻞ را‬
‫ﺑﻴﺎﺑﻴﺪ‪ .‬ﻳﻚ راه ﺣﻞ ﻫﻢ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﺪارد‪ .‬ﺑﻌﺒﺎرﺗﻲ دﻳﮕﺮ ﻧﻘﻄﻪ ﺑﻬﻴﻨﻪ اي وﺟﻮد دارد و ﭘﺎﺳﺦ را ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ‬
‫ﺑﻴﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﭘﺎزل راه ﺣﻠﻲ ﻧﺪارﻳﺪ‪ ،‬آﻧﺎﻟﻴﺰ و ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﭘﻴﭽﻴﺪه اﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻳﻚ راه ﺣﻞ ﺑﻴﻬﻴﻨﻪ ﺑﺮﺳﻴﺪ‪ .‬در‬
‫ﺷﻜﻞ ﻫﻢ ﻫﻴﭻ راه ﺣﻞ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺣﻞ ﭼﻴﺰي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺳﻬﻢ از ﻫﺮ دو را دارد‪ .‬در‬
‫دﻧﻴﺎي واﻗﻊ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﺴﺖ ﻫﺎ اﻋﺘﻘﺎد دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ راه ﺣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬و در ﻫﻤﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ‬
‫راه ﺣﻞ رﺳﻴﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻳﻚ ﻧﻮع ﻧﮕﺎه اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﺴﺖ ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺗﺮ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ﭼﻨﻴﻦ راه ﺣﻠﻲ در‬
‫دﻧﻴﺎي واﻗﻊ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬و ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺼﻮرت ﺗﺌﻮري ﻳﻚ راه ﺑﺮاي ﺣﻞ ﭼﺎﻟﺶ ﻧﮕﺎه ﺑﻪ ﺻﻮرت‬
‫ﭘﺎزل اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻳﻚ ﻧﻘﻄﻪ ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺑﻴﺎﺑﻴﻢ‪.‬‬

‫ﺧﻴﻠﻲ از ﻣﻮاﻗﻊ ‪ tension‬را ﺑﺼﻮرت ﻣﻘﻮﻟﻪ ﻳﺎ ﻳﻜﻲ ﻳﺎ دﻳﮕﺮي و ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻲ ﺑﺼﻮرت ‪ dilemma‬اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ‬
‫ﻳﻚ راه ﺣﻞ را ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮد‪ ،‬ﻛﻪ اﻟﺒﺘﻪ ﻫﺮ راه ﺣﻞ ﻣﺰاﻳﺎ و ﻣﻌﺎﻳﺐ ﺧﻮد را دارد‪ ،‬ﻣﺜﻼ در ﻣﺴﺎﻓﺮت ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﻳﺎ ﻫﻮاﭘﻴﻤﺎ ﺑﺮوﻳﺪ‪ .‬ﻣﺰاﻳﺎ و ﻣﻌﺎﻳﺐ را در ﻧﻈﺮ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﺪ و ﻳﻜﻲ را اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻣﺜﻼ‬
‫ﺳﻔﺮ ﺑﺎ ﻫﻮاﭘﻴﻤﺎ ﻳﺎ ﻣﺎﺷﻴﻦ‪ ،‬و در ﺑﻴﻤﺎري‪ ،‬ﻳﺎ ﻋﻤﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻳﺎ دارو ﻣﻲ ﺧﻮرﻳﻢ‪ ،‬ﻳﺎ ﻣﺜﻼ در ﺷﺮﻛﺖ ﻫﻤﻜﺎري‪ ،‬ﻳﺎ‬
‫رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬و ﺑﻌﺒﺎرﺗﻲ ﺑﻴﻦ دو ﻓﺎﻛﺘﻮري ﻛﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻳﻜﻲ را اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺰاﻳﺎ و‬
‫ﻣﻌﺎﻳﺒﻲ ﻫﺮ ﻛﺪام دارد‪ ،‬ﺑﺼﻮرت ‪ dilemma‬اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﮔﺎﻫﻲ ﺑﺼﻮرت ‪ trade off‬ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻪ روي ﻳﻚ ﺧﻂ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺪام ﻣﻴﺰان‬
‫ﻣﻮﻟﻔﻪ ﻫﺎي آن ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻛﻪ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ اﻧﺘﺨﺎب اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﺴﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺪام ﻋﺎﻣﻞ را ﺑﻪ ﻛﺪام ﻋﺎﻣﻞ ﺗﺮﺟﻴﻪ‬
‫ﺑﺪﻫﺪ‪ .‬ﺑﻴﻦ ﻛﺎر و ﺗﻔﺮﻳﺢ ﻫﻢ ﻣﺎ ‪ trade off‬اي دارﻳﻢ‪ .‬در ﻣﻘﻮﻟﻪ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻫﻢ ‪ trade off‬زﻳﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬
‫ﺣﺎﻟﺖ ﭼﻬﺎرم دﻳﺪن ‪ tension‬ﺑﺼﻮرت ﭘﺎرادوﻛﺲ اﺳﺖ‪ .‬ﭘﺎرادوﻛﺲ دو ﻋﺎﻣﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪،‬‬
‫و ﻣﺘﻀﺎد اﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺪام از دو ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺰاﻳﺎ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎﻳﻲ را دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻠﺤﺎظ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺑﺎ ﻫﻢ اﺗﻔﺎق ﻧﻤﻲ اﻓﺘﺪ‪ ،‬اﻣﺎ رد‬
‫ﻫﺮ ﻛﺪام ﺳﺨﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ ‪ centralize‬در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬و ‪ decentralize‬ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬ﻛﻪ دو ﻋﺎﻣﻞ ﺑﻪ ﻇﺎﻫﺮ‬
‫ﻣﺘﻀﺎد ﻛﻪ ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺑﻪ ﻇﺎﻫﺮ درﺳﺖ ﻣﻲ رﺳﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﻮﻗﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻫﻤﺰﻣﺎن داﺷﺘﻦ آن ﺳﺨﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﺎﻟﺶ ﺧﻮد را‬
‫‪١‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻛﺮﻣﺎﻧﺸﺎه‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫دارد‪ ،‬وﻟﻲ ﻫﻴﭻ ﻛﺪام را ﻫﻢ ﻧﻤﻲ ﺗﻮان رد ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻨﺠﺎ ﻣﺴﺎﻟﻪ راه ﺣﻞ ﺑﺼﻮرﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻫﺮ دو را داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻫﻢ دﻧﻴﺎ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ و ﻫﻢ آﺧﺮت را‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻫﻢ ﭘﻮﻟﺪار ﺑﺎﺷﻴﺪ و ﻫﻢ درس ﺑﺨﻮاﻧﻴﺪ‪ .‬ﻛﻪ ﻣﻮاردي اﻧﺪ‬
‫ﻛﻪ در ﺟﺎﻫﺎﻳﻲ ﺑﻪ ﻇﺎﻫﺮ ﻣﺘﻀﺎد اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻫﻤﻪ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ و ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻫﻴﭻ ﻛﺪام را ﻓﺪاي‬
‫دﻳﮕﺮي ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﮕﺎه ﭘﺎردوﻛﺴﻴﻜﺎل اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻨﺠﺎ در ﻫﺮ ﻛﺪام از ﻣﺴﻴﺮﻫﺎ ﻣﻲ ﺗﻮان راه ﺣﻞ را داﺷﺖ‪ ،‬ﺣﺪ ﻧﻬﺎﻳﻲ‬
‫ﻫﻢ ﻧﺪارد‪ ،‬ﻛﻪ ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﻲ ﺗﻮان اﻳﺴﺘﺎد‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮان اداﻣﻪ داد و در ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻣﺴﻴﺮﻫﺎ‬
‫ﺑﻴﻦ دو ﻓﺎﻛﺘﻮر ﻣﺘﻀﺎد ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻫﺮ دو را دارﻳﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ .‬در واﻗﻊ اﻳﻨﺠﺎ ﭘﺎرادوﻛﺲ اﻳﻨﻜﻪ ﻳﻚ‬
‫‪ workable solution‬اي ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﻮد‪ ،‬روي ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﻧﻮآوري‪ ،‬ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻫﺮ دو ﻋﺎﻣﻞ را داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬ﻫﻴﭽﻜﺪام را از دﺳﺖ ﻧﺪﻫﻴﻢ‪ ،‬و ﻓﻘﻂ ﻳﻜﻲ را اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻜﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ اﻳﻨﺠﺎ ﻳﻚ ﻧﻘﻄﻪ ‪ optimum‬وﺟﻮد‬
‫ﻧﺪارد ﻛﻪ ﺑﺪان ﺑﺮﺳﻴﻢ‪ .‬ﻟﺬا ﻧﮕﺎه ﭘﺎرادوﻛﺴﻴﻜﺎل ﺑﺎ ﻫﺮ ﻛﺪام از ﻧﮕﺎه ﻫﺎ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ .‬در ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺘﺮ‬
‫ﻋﺎدت دارﻳﻢ ﻣﺴﺎﺋﻞ را ﺑﺼﻮرت ﭘﺎرادوﻛﺴﻴﻜﺎل اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬راﺣﺖ ﺗﺮﻳﻢ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺣﻞ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﻢ‪،‬‬
‫ﻳﺎ ﻳﻜﻲ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﻢ ﻳﺎ ‪ trade off‬ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺎ ﻛﻤﺘﺮ ﺧﻼﻗﻴﺖ را ﺑﻜﺎر ﻣﻲ ﺑﺮﻳﻢ ﻛﻪ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻣﺎ‬
‫دوﺳﺖ دارﻳﻢ ﻛﻪ ‪ consistency‬زود رس داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﻢ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻫﺮ دو ﭼﻴﺰ را ﺑﺎ ﻫﻢ داﺷﺖ‪،‬‬
‫و ﺑﻨﻮﻋﻲ دو ﺟﺮﻳﺎن ﺑﻪ ﻇﺎﻫﺮ ‪ conflict‬را ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺮد‪ ،‬اﻣﺎ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺧﻼﻗﻴﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻤﺘﺮ ﺳﺮاغ آن ﻣﻲ روﻳﻢ‪.‬‬
‫ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ راه ﺣﻞ ﺳﺎده را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻳﺎ ‪ trade off‬ﻛﻨﻴﻢ ﻳﺎ ﺣﺬف ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫اﻳﻦ روﻳﻜﺮد را روﻳﻜﺮدي ‪ dialectic‬ﻫﻢ ﮔﻮﻳﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ در اﻳﻦ روﻳﻜﺮد ﺑﺎ ‪ range‬اي از اﻳﺪه ﻫﺎ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲ‬
‫ﺷﻮﻳﺪ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺜﻼ ﻳﻚ روﻳﻜﺮدي را ﮔﻔﺘﻪ ﺷﻮد ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﻜﻞ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد و ﻧﮕﺎه ﻣﺮﺳﻮم اﺳﺖ ‪thesis‬‬
‫ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬در ﻫﺮ ﺳﻄﺤﻲ ﻧﮕﺎﻫﻲ ﻣﺮﺳﻮم دارﻳﻢ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ در ﺑﺮاﺑﺮ اﻳﻦ ﻧﮕﺎه ﻣﺮﺳﻮم ﻳﻚ رﻧﺠﻲ از ﺳﺎﻳﺮ اﻳﺪه‬
‫ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺘﺪاول ﻫﻢ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺣﺎﻟﺖ ‪ extreme‬را ﻣﻄﺮح ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﺧﻮب‬
‫ﻓﻬﻢ و درك ﺷﻮد‪ .‬ﭼﻮن اﮔﺮ آن اﺧﺘﻼف ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻫﻤﻪ ذﻫﻦ ﻫﺎ ﺣﻮل راه ﺣﻞ ﻣﻲ رود‪ ،‬و ﺧﻼﻗﻴﺖ اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻲ‬
‫ﺷﻮد‪ ،‬ﺗﺎ ﻧﻘﻄﻪ ‪ untithesis‬ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﻳﻦ رﻧﺠﻲ از اﻳﺪه ﻫﺎ را ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮ دﻳﺪﻫﺎ و ﺗﺌﻮري ﻫﺎ ﺑﻴﻦ دو‬
‫ﻧﻘﻄﻪ ‪ extreme‬ﻗﻄﺒﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ ﺗﻤﺮﻛﺰ اﻳﺠﺎد ﺷﻮد و ذﻫﻦ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺷﻮد‪ ،‬ﺷﻤﺎ اﻳﻦ ﻧﻘﺎط‬
‫‪ extreme‬را در ﻧﻈﺮ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ اﻳﺪه ﻫﺎ را دﻳﺪه ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬اوﻟﻴﻦ ﻛﺎر اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ رﻧﺠﻲ از اﻳﺪه ﻫﺎ را‬
‫اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﻳﻦ ﻳﻚ ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺤﺚ ﺷﻤﺎ در ﻣﻮرد ﭼﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ ‪ business model‬اﻳﻦ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ‪ Office‬ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد آﻳﺎ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد ﻛﺴﻲ ﺑﻪ ﻣﺤﻞ ﻛﺎر ﻧﻴﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫‪٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻛﺮﻣﺎﻧﺸﺎه‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻛﺎﻣﻼ ﻣﻮرد ﻣﺘﻀﺎد را ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ‪ .‬ﭘﺲ ﻳﻚ ‪ extreme‬را ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺜﻼ ‪ teleworking‬و‬
‫‪ homeworking‬داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻪ دﻳﺪي را ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ اﻳﻨﻜﻪ در ﻃﻲ ﻃﻴﻒ ﻫﻤﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻪ ﻳﻚ‬
‫اﻧﺪازه ﻣﻬﻢ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻳﺎ ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻛﻪ ﻋﺪه اي ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ارزان ﺗﺮ در ﻣﻲ آﻳﺪ و ‪ scale‬ﺑﺎﻻﺗﺮي را ﻣﻲ ﺷﻮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺮد‪ ،‬ﻣﻲ ﺷﻮد در زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫ﻛﺎر ﻛﺮد‪ ،‬و آﻳﻨﺪه را راﺣﺖ ﺗﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺮد‪ .‬در ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد ﺗﻤﺎم داﻧﺶ ‪ local‬را ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‬
‫ﻛﻨﺎر ﻫﻢ آورد‪ ،‬ﭘﺮدازش اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺤﺪود اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﻧﺰدﻳﻚ اﻧﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﻮاردي ﻛﻪ ﺗﺤﺖ آن‬
‫ﻣﺤﻮرﻫﺎ و ‪ contrast function‬ﻫﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ دو ﺳﺮ ﻃﻴﻒ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﮔﺮدش‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﻳﺎ ﺳﺮﻋﺖ اﻃﻼﻋﺎت و ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮردي ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺧﻴﻠﻲ ﻣﺘﻔﺎوت ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ از ﻣﺮاﻛﺰ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲ رﺳﺪ‪ .‬در ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ اﻣﺎ ﻃﻮل ﻣﻲ ﻛﺸﺪ اﻃﻼﻋﺎت از ﺟﺎﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻧﻘﻄﻪ‬
‫ﺑﻴﺎﻳﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﺷﺨﺼﻴﺘﻲ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ ‪ empowerment‬داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪،‬‬
‫ﺑﺤﺚ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﺧﺘﻴﺎر و ﻗﺪرت ﺑﺨﺸﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻄﺮح ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺤﺚ ﻫﺎي ﺷﺨﺼﻴﺘﻲ و ‪ Moral‬اﻓﺮاد ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﭼﻨﺪ ﻧﻜﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ‪ contrast function‬را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪي اﻳﺠﺎد اﻧﮕﻴﺰه ﺑﺮاي ‪ integration‬اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺎ اﮔﺮ ﻳﻚ ‪ thesis‬و ﻳﻚ ‪ untithesis‬داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﻚ ‪ synthesis‬ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻛﻪ ﻳﻌﻨﻲ ﭘﻠﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ و ‪ integration function‬داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪،‬‬
‫ﻛﻪ ﺟﺮﻳﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺣﻞ را ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ اﮔﺮ ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻳﻚ ﺳﺮي ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎﻳﻲ دارد ﻛﻪ‬
‫ﻣﺜﻼ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﺎ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻛﻨﺘﺮل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬ﻫﻤﻪ آدم ﻫﺎ را زﻳﺮ ﻳﻚ ﺳﻘﻒ ﺑﺒﻴﻨﻴﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﺮ ﺑﻪ ﻫﺮ‬
‫دﻟﻴﻠﻲ ‪ office‬در ﺟﺎي دﻳﮕﺮ دارد‪ ،‬ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ ﺧﻮدش ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮد‪ .‬ﺷﺨﺼﻲ ﺻﻔﺮ و ﻳﻚ ﻣﻲ ﺑﻴﻨﺪ‪ ،‬و ‪trade‬‬
‫‪ off‬ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺧﻮدش ﻳﻚ ‪ style‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دارد‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻳﻚ ﻓﺮد ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺣﺎﺿﺮ ﻧﻴﺴﺘﻢ ﺑﺎ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﻛﺎر ﻛﻨﻢ‬
‫ﻛﻪ اﺟﺎزه ﺑﮕﻴﺮم‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮي ﭼﻴﺰي ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻣﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در زﻣﺎن ﻣﻌﻘﻮل ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪ .‬ﺣﺎﺿﺮ ﻫﻢ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻮﺗﺎه‬
‫ﺑﻴﺎﻳﺪ‪ ،‬ﺧﻂ ﻗﺮﻣﺰ ﺑﺮاي ﺧﻮد دارد‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮدﻳﺪ ﻋﺎﻣﻞ اﺧﺘﻼف ﭼﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻳﻜﻲ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﻗﺪرت‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﻳﻜﻲ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺨﺼﻴﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺳﺮﻳﻊ ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﺪ‪ ،‬و ﻳﻜﻲ ﻧﮕﺮان دزدي‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﺎﺿﺮ اﺳﺖ ﻛﺎر ﻛﻤﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ وﻟﻲ ﻛﻨﺘﺮل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ‪ integrative function‬اﻳﺠﺎد‬
‫ﻛﻨﻴﻢ؟ اﻳﻨﺠﺎ ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻻزم اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ داﻧﺸﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻫﺮ دو را ﺑﺎ ﻫﻢ داﺷﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ راه‬
‫ﺣﻞ ﻧﻮآوراﻧﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ‪ ICT‬ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻣﻲ آورﻳﻢ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮ از ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬و ﻣﻮاﻇﺐ‬

‫‪٣‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻛﺮﻣﺎﻧﺸﺎه‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻫﺴﺘﻴﺪ ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻄﺎ ﻧﻜﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ داﺋﻢ اﻃﻼﻋﺎت ﭘﻬﻠﻮي ﺷﻤﺎﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻫﻢ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻫﻤﻴﻦ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻣﺎ ‪ customer asset‬اي‪ ،‬و ‪ regulation‬ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي دﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻧﻴﺎزي ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ از ﻣﺮﻛﺰ‬
‫ﺑﭙﺮﺳﻲ‪ ،‬داﻧﺶ ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ را ﻫﻢ ﻛﻨﺎر ﺷﻤﺎ ﻣﻲ ﮔﺬارﻳﻢ‪ ،‬ﻛﻪ ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ IT .‬ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ اﻳﻦ را‬
‫اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺟﻤﻊ ﺑﻴﻦ ﺗﻤﺮﻛﺰ و ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﻴﺎورد‪ .‬ﻣﺜﻼ دﻳﮕﺮي ﻫﻢ دارﻳﻢ ﻛﻪ ﻣﺜﻼ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻢ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﻛﻮﭼﻚ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﻫﻢ ﺑﺰرگ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺰﻳﺖ ﻛﻮﭼﻚ و ﺑﺰرگ را ﺑﺎ ﻫﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺎ ﻣﻔﻬﻮم ‪virtual‬‬
‫‪ organization‬ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ آن رﺳﻴﺪ‪ .‬ﻟﺬا ‪ integrative function‬ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﭼﻬﺎرﭼﻮﺑﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻫﺮ دو ﺟﻬﺎن ﻣﻲ رﺳﺪ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻛﻪ اﻳﻨﺠﺎﺳﺖ ﻛﻪ ‪ generative function‬و اﻳﺪه ﻫﺎي ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ از‬
‫دو ﺳﺮ ﻣﻨﻈﺮ ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮآﻳﻨﺪ اﻟﺒﺘﻪ ﺧﻄﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬و وﻗﺘﻲ ﻛﻪ دو ﺳﺮ ﻗﻄﺐ را دﻳﺪﻳﺪ و ﺧﻮب ﺗﺠﺰﻳﻪ و‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺮدﻳﺪ‪ ،‬و ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻫﺎي ‪ integrative‬اﻳﺠﺎد ﻛﺮدﻳﺪ ‪ generative function‬ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻟﺬا‬
‫‪ ،synthesis area‬ﺗﻤﺎم زﻣﻴﻨﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻫﺮ دوي ‪ thesis‬و ‪ untithesis‬را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬در واﻗﻊ‬
‫‪ synthesis‬ﺟﻤﻊ آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺎﻫﻮي ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬در واﻗﻊ ﻳﻚ ﺗﺮﻛﻴﺐ و ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎري ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ‪ ICT based‬ﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻤﺮﻛﺰ و ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ﻗﺒﻠﻲ اﺗﻔﺎق ﻧﻤﻲ اﻓﺘﺪ‪ ،‬اﻳﻨﺠﺎ‬
‫ﻛﺎﻣﻼ ﻣﺘﺤﻮل ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎ و ﭘﺮاﺳﺲ ﻫﺎ و ‪ culture‬ﻣﺘﻔﺎوت ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ اﺗﻔﺎق اﺳﺖ ﻛﻪ زﻣﻴﻨﻪ وﺳﻴﻊ‬
‫اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ در ﻋﻨﺎﺻﺮ ﭼﻘﺪر ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ و ‪ innovation‬اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬راه‬
‫ﺣﻠﻲ ﺟﺪﻳﺪ دارد‪.‬‬

‫ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر‪ ،‬ﭘﺮاﺳﺲ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﭼﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺟﺎي ﻛﺎر دارد‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻫﺮ راه ﺣﻠﻲ ﻛﻪ اﻳﺠﺎد‬
‫ﺷﺪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺣﻞ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬اﻳﻨﻜﻪ اﻳﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ ﺻﺤﻴﺢ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻋﻘﻼ ﻫﻢ ﻫﻴﭻ وﻗﺖ ﻧﻤﻲ‬
‫ﮔﻮﻳﻨﺪ راه ﺣﻞ ﻣﺎ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺣﻞ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ‪ learning process‬را ﻃﻲ ﻛﺮدﻳﻢ و ﻳﺎد ﮔﺮﻓﺘﻴﻢ‪،‬‬
‫و از ﻣﺸﺘﺮي و از ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻳﺎد ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﻢ‪ ،‬و در ﭘﺮاﺳﺲ ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺣﻞ ﻫﺎ را آزﻣﻮن ﻛﻨﻨﺪ و‬
‫رﺷﺪ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر و ﻣﺪﻟﻲ ﻛﻪ ﮔﻔﺘﻴﻢ ﻣﺎ ‪ 5‬ﻓﺼﻞ را ﺗﺎ اﻧﺘﻬﺎي ﺗﺮم ﻣﺮور ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻛﺮد ﻛﻪ روي دو ‪issue‬‬
‫ﻋﻤﺪه ‪ strategy process‬و ‪ strategy content‬ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲ ﺷﻮﻳﻢ‪ Issue .‬دﻳﮕﺮي ﻛﻪ در ﻛﺘﺎب ذﻛﺮ ﺷﺪه‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬روﻳﻜﺮد ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ﻛﺘﺎب اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺪﻟﻬﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻ در ﻛﺘﺎب ﻫﺎ ‪ context free‬اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻓﺮض اﻳﻦ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻣﺪل اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻫﻤﻪ ﺟﺎي دﻧﻴﺎ ﺟﻮاب ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬اﻳﻨﻜﻪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻧﺤﻮي ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﻲ ﻓﻬﻤﻴﻢ و‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﺪل ﻫﻤﻪ ﺟﺎ ﺟﻮاب ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬و ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ‪ culture‬ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬

‫‪٤‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻛﺮﻣﺎﻧﺸﺎه‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻳﻦ ﻣﺪﻟﻬﺎي ‪ global‬اﺳﺖ و اﻳﻨﻜﻪ ﻳﻚ ﻣﺪل اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﺗﻤﺎم دﻧﻴﺎ ﺟﻮاب ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﻣﻲ ﺷﻮد در ﻣﺤﻴﻂ‬
‫‪ local‬اﻳﻦ ﻣﺪﻟﻬﺎ را وارد ﻛﺮد و اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪ .‬اﻣﺎ روﻳﻜﺮد ﻛﺘﺎب اﻳﻨﺠﻮر ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ درﺳﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻘﻮﻟﻪ‬
‫ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻋﻤﻮﻣﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﻤﻪ ﺟﺎ ﻣﺤﺘﻮا دارد‪ ،‬ﻓﺮآﻳﻨﺪي دارد در ﻳﻚ ‪ context‬اي ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬اﻣﺎ‬
‫ﻧﺤﻮه ﺑﺮﺧﻮرد ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﺑﺎ ‪ issue‬ﻫﺎ و ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻄﻮر ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲ‬
‫ﻛﻨﻨﺪ ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎ را ﻓﺮق ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻞ ﻫﺎ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ اﺣﺴﺎﺳﻲ ﺗﺮ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ‬
‫ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺗﺮ‪ ،‬و ﺑﺮﺧﻲ ‪ long term‬را در ﻧﻈﺮ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬

‫ادﺑﻴﺎت ‪ context specific‬ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﻛﻢ اﺳﺖ‪ ،‬ﺧﻴﻠﻲ ﻛﻢ در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻮاردي دارﻳﻢ ﻛﻪ در ﻛﺸﻮرﻫﺎي‬

‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻛﻤﻲ راﺟﻊ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ژاﭘﻨﻲ و ﻛﺸﻮرﻫﺎي اروﭘﺎﻳﻲ و آﻧﮕﻠﻮﺳﺎﻛﺴﻮن دارﻳﻢ ‪،‬ﻫﻤﭽﻨﺎن‬
‫ادﺑﻴﺎت ﻣﺪل ‪ generic‬اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻛﺘﺎب ﺳﻌﻲ ﻛﺮده اﺳﺖ ﺑﺎب را ﺑﺎز ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ آن ﻣﻘﻮﻟﻪ از دﻳﺪﮔﺎه ﻛﺸﻮرﻫﺎي‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﭼﻪ ﺷﻜﻞ اﺳﺖ‪ reading .‬اي ﻫﻢ ﻛﻪ ﺑﺤﺚ آﻗﺎي ﻫﺎﻓﺴﺘﺪ اﺳﺖ ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬داﺷﺘﻦ ﭼﻬﺎرﭼﻮﺑﻲ‬
‫ﻛﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ را ﻧﻪ ‪ dilemma, puzzle, trade off‬ﺣﻞ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺎ دو ﻣﻮرد را ﻧﮕﺎه ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻄﻮر‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﺴﺖ ﻣﺴﺎﻟﻪ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و در ﻣﻮرد آن ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻳﻚ ﺟﺎ ﻗﺎﻟﺐ ﻛﺎر ﺗﻔﻜﺮ و ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫و ﻓﺮآﻳﻨﺪ ‪ analytical‬اﺳﺖ‪ ،‬و ﻳﻚ ﺟﺎ ﻫﻢ ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ و ‪ intuitive‬اﺳﺖ‪ .‬در ﻣﻮرد ﻓﻮرﻣﻮﻟﻪ ﻛﺮدن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻳﻚ‬
‫ﺟﺮﻳﺎن آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ و ﻓﻮرﻣﻮﻟﻪ ﻛﺮدن از ﻗﺒﻞ ﻃﺒﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻋﻤﻞ ﻛﺮدن اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻚ ﺟﺎ ﻫﻢ ‪ emerge‬ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ در‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي در ﻋﻤﻞ ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬در ﻣﻮرد ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺪل اﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻧﺎﮔﻬﺎن ‪ Big bang‬اﺗﻔﺎق‬
‫اﻓﺘﺪ‪ ،‬ﻳﺎ ‪ incremental‬و ﺟﺰﺋﻲ‪ ،‬و ﺑﺼﻮرت ﺟﺮﻳﺎن ﺗﻜﺎﻣﻠﻲ از ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺑﺎﻻﺳﺖ‪ .‬در ‪business level‬‬
‫‪ strategy‬ﻛﻪ ﺷﺮوع اﺳﺘﺮاﺗﮋي را از ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ و ﺑﺎزار ﺑﮕﻴﺮي ﻳﺎ ﺑﺮﻋﻜﺲ ﻧﮕﺎه ﺑﻪ ‪ resource‬ﻫﺎ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ‬
‫ﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻲ ﻛﻪ ﻓﻀﺎﻳﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ ‪ resource‬ﻫﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ و ﺑﺎزار را ﺷﻜﻞ دﻫﺪ‪ .‬در‬
‫‪ corporate level strategy‬اﻳﻨﻜﻪ ﺧﻮدﺷﺎن ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬و ‪ business unit‬ﻫﺎ ﻫﺮ ﻛﺪام ﻣﻘﺘﻀﻴﺎت ﺧﻮد‬
‫را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻜﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺎم ﺑﻨﮕﺎه را دارﻧﺪ‪ ،‬و ﻳﻚ ﻣﻘﺪار ﻣﺪﻳﺮت ﻣﺎﻟﻲ دارﻧﺪ‪ .‬در‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻳﻦ ﺗﻔﻜﺮ ﻫﻢ ﺳﻴﻨﺮژي اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺳﺮوﻳﺲ ﻫﺎ ﻣﺘﻀﻤﻦ ﺳﻴﻨﺮژي ﺑﻴﻦ ‪ business unit‬ﻫﺎﺳﺖ‪ ،‬در‬
‫‪ network level‬ﻛﻪ ﺑﻨﮕﺎه ﻫﺎ رﻗﺎﺑﺖ ﻳﺎ ﻫﻤﻜﺎري ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻳﺎ ‪ Industry context‬ﻛﻪ ﺗﺒﻌﻴﺖ از ﺻﻨﻌﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻳﺎ‬
‫ﺻﻨﻌﺖ را ﺷﻜﻞ دﻫﻨﺪ‪ ،‬در ‪ international context‬ﻛﻪ ‪ local‬ﻳﺎ ‪ global‬ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ ﻫﺪف ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﭼﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻫﺪف ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﻮد ﺑﺎﺷﺪ ﻳﺎ )‪ responsibility (social‬ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬دو ﺳﺮ ﻃﻴﻒ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪٥‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻛﺮﻣﺎﻧﺸﺎه‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ Issue‬ﻫﺎ را در ﻫﺮ ﻓﺼﻞ ﻛﺘﺎب ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ‪ ،‬و ﻧﻈﺮات را از ﻧﻈﺮ ﺻﺎﺣﺐ ﻧﻈﺮان اﺻﻠﻲ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ‪ .‬دﻳﮕﺮ ﻧﺘﻴﺠﻪ‬
‫ﻧﻤﻲ ﮔﻴﺮد ﻛﺪام درﺳﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴﺮي ﺑﺎ ﻣﺨﺎﻃﺐ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﻓﺮد در ‪ context‬ﺧﺎص‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬و روﻳﻜﺮد اﻳﻨﻜﻪ ﺻﺮﻓﻪ ﻧﻈﺮ از اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﭼﻴﺴﺖ ﻛﺠﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻴﺪ را ﻧﮕﺎه ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ‬
‫ﭘﺮﺳﭙﻜﺘﻴﻮ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ ﻣﻘﻮﻟﻪ را ﺧﻮب ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬و ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ ﻛﻪ در اﻳﻦ ‪ context‬ﭼﻪ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ‬
‫از اﻳﻦ دو را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ ﻫﺮ دو را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﻣﻨﻄﻘﻲ را داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬ﭼﮕﻮﻧﻪ در ﻋﻤﻞ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ‪ ،‬و از ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﻋﻤﻞ ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻛﺠﺎ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﺪ‬
‫ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺧﻮدﺗﺎن اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺟﺎﻫﺎﻳﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ‪ revolutionary‬ﻳﺎ ‪evolutionary‬‬
‫ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ در ﭼﺴﺒﺎﻧﺪن اﻳﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﻫﻢ ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻛﻠﻲ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ روﻳﻜﺮد ‪deliberately emergent‬‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲ ﮔﺬارﻳﻢ ﻛﻪ در ﻋﻤﻞ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺷﻜﻞ ﺑﮕﻴﺮد‪ ،‬ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﻫﻴﭻ ﻛﺎر ﻧﻜﻨﻴﻢ ﻣﮕﺮ آﻧﻜﻪ ‪ Plan‬داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻫﺮ دو درﺳﺖ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲ رﺳﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﻨﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در ‪ context‬ﻫﺎي ﺧﺎص ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻛﻨﺎر ﻫﻢ‬
‫ﻗﺮار دﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﻋﻤﻞ را ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي آن ﻣﻘﺪاري ﻛﻪ از ﻗﺒﻞ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺑﺎ‬
‫آﮔﺎﻫﻲ روي ﻋﻤﻞ ﻣﻲ روﻳﻢ‪ .‬در واﻗﻊ ﻓﻮرﻣﻮﻟﻪ ﻛﺮدن ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻋﻤﻠﻜﺮد ﮔﺬﺷﺘﻪ و ‪ pattern‬اي ﻛﻪ در ﻋﻤﻞ‬
‫ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺑﻨﮕﺎه اﮔﺮ ‪ 5‬ﺳﺎل ﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ رﺳﻴﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻲ ﻧﺎﮔﻬﺎن ﻣﺘﺤﻮل‬
‫ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ در ﻋﻤﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺑﻨﮕﺎه ﻣﺤﺪود اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ اﮔﺮ ‪10‬‬
‫ﺳﺎل ﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ ﺑﻨﮕﺎه رﺳﻴﺪه‪ ،‬ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻇﺮف ‪ 5‬ﺳﺎل ﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ ﺑﺮﺳﺪ ﻛﻪ ﺑﻨﮕﺎه ﻫﺎي دﻳﮕﺮ ‪ 50‬ﺳﺎل ﻃﻮل ﻣﻲ‬
‫ﻛﺸﺪ ﺗﺎ ﺑﺮﺳﻨﺪ‪ ،Cooptition .‬ﻳﻌﻨﻲ ﻫﻢ ‪ competition‬و ﻫﻢ ‪ cooperation‬اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺤﺚ ﻫﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ‬
‫ﺷﻮد ﻛﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫روﻳﻜﺮد اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻣﻨﻈﺮ از ﻗﻮل ﺻﺎﺣﺐ ﻧﻈﺮان آن ﻣﻨﻈﺮ‪ ،‬ﺣﺎﻟﺖ ﻫﺎي ‪ extreme‬ﺗﺌﻮري ﻫﺎ را اراﺋﻪ‬
‫ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻞ ﺑﺤﺚ و ‪ argument‬را ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن اراﺋﻪ دادﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺻﺎﺣﺐ ﻧﻈﺮان اﺻﻠﻲ‬
‫‪ extreme‬ﻫﺎ را ارﺋﻪ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﭼﻬﺎر ‪ reading‬اﻧﺘﻬﺎي ﻫﺮ ﻓﺼﻞ دارﻳﻢ‪ .‬در ﻓﺼﻞ اول ﻳﻚ ‪ reading‬از آﻗﺎي‬
‫‪ cumming‬اﺳﺖ ﻛﻪ ‪ the first strategists‬اﺳﺖ ﻛﻪ ‪ context‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﮕﻮﻳﺪ‬
‫ﻛﻪ ‪ History‬ﭼﻴﺴﺖ‪ ،‬و ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺗﻔﻜﺮ ﺟﻨﮕﻲ ﻫﻨﻮز در اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﺴﺖ ﻫﺎي ‪ business‬ﻣﻄﺮح‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻪ ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ را ﻣﻲ ﺷﻮد ﺑﺎ ﻳﻚ ﺗﻔﻜﺮ ‪ military‬اداره ﻛﺮد‪ .‬ﻣﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻ دو ﺗﺎ ‪reading‬‬
‫ﻫﺎ را ﻣﻲ ﺧﻮاﻧﻴﻢ‪ .‬ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﺤﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ Complexity ،Mason and Mitroff .‬را‬

‫‪٦‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻛﺮﻣﺎﻧﺸﺎه‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻣﻄﺮح ﻛﺮدﻧﺪ و اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻄﻮر ﻣﺴﺎﺋﻞ واﻗﻌﻲ ‪ interconnected‬اﺳﺖ و ‪ organize complexity‬دارد‪ ،‬ﻛﻪ‬
‫ﻣﺴﺎﺋﻞ ﭘﺸﺖ ﺳﺮ آن را ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ‪ .‬ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺳﻮم ﻫﻢ اﺳﺘﻔﺎده از ﭘﺎرادوﻛﺲ ﺑﺮاي ‪ theory building‬اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫ﻣﻘﺎﻟﻪ ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻘﻮﻟﻪ ‪ paradox‬را ﺑﻬﺘﺮ ﺑﻔﻬﻤﻴﺪ‪ .‬راه ﺣﻞ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﭘﺎرادوﻛﺲ را ذﻛﺮ ﻣﻲ‬
‫ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻛﻪ ﭼﻬﺎر ﻧﻮع راه ﺣﻞ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭘﺎرادوﻛﺲ را ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻨﻴﺪ و ﻗﺎﻟﺐ دﻫﻴﺪ‪ .‬ﻫﺎﻓﺴﺘﺪ ﻫﻢ ﻣﻘﺎﻟﻪ‬
‫ﭼﻬﺎرم اﺳﺖ ﻛﻪ ‪ universal validity of strategic management‬را زﻳﺮ ﺳﻮال ﻣﻲ ﺑﺮد‪ .‬ﻛﻪ ‪recipe‬‬
‫اي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﺟﺎ ﺑﻜﺎر ﺑﺮود‪ .‬ﺑﺮاي ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻌﺪ ﺷﻨﺒﻪ ﻳﺎ دوﺷﻨﺒﻪ آﻳﻨﺪه ﻣﻘﺎﻟﻪ دوم و ﺳﻮم را ﺑﺤﺚ ﻣﻲ‬
‫ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ‪ 1.2 ،reading‬و ‪ 1.3‬را‪ .‬ﺑﺨﺸﻲ از ﻛﻼس را ﺑﻪ اﻳﻦ ﻫﺎ اﺧﺘﺼﺎص ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ ‪reading‬‬
‫ﻫﺎ از ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻌﺪ اوﻟﻴﻦ ‪ case‬را ﻫﻢ ﺧﻮاﻫﻴﻢ داﺷﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ‪ case‬ﻫﺎي اﻧﺘﻬﺎي ﻛﺘﺎب اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻤﻲ ﻣﻔﺼﻞ اﺳﺖ‪،‬‬
‫و ﻣﺎﻧﻨﺪ ‪ case‬ﻫﺎي ﻫﺎروارد ﻣﺨﺘﺼﺮ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺎ ﻫﺪف روﻳﻜﺮد ‪ paradoxical‬ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬و ﻣﺴﺘﻘﻞ‬
‫از ﺗﺌﻮري ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﭼﻄﻮر ﻫﻴﻮﻧﺪا دﻫﻬﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ را ‪ paradoxical‬ﺣﻞ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻧﻪ ژاﭘﻨﻲ و ﻧﻪ ﻏﺮﺑﻲ‬
‫ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻛﺪام از ‪ reading‬ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ‪ powerpoint‬اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺧﻮب ﻫﻢ ﻣﺴﻠﻂ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪،‬‬
‫ﻫﻤﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ‪ case‬ﻫﺎ را ﺑﺨﻮاﻧﻨﺪ‪ ،‬و ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻨﺪ‪ ،‬و ﺳﺮﻳﻊ ‪ case‬ﻫﺎ را ﺑﻪ ﻧﻜﺎت ﺑﺮﺳﻴﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻳﻚ ﻧﻔﺮ اراﺋﻪ ﻣﻲ‬
‫دﻫﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻫﻴﻮﻧﺪا ﭼﮕﻮﻧﻪ در ﻣﻮﺗﻮر ﺧﻮد ﻫﻢ ﺳﻮﺧﺖ ﻛﻢ و ﻫﻢ ﻗﺪرت ﺑﺎﻻ را داﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﻓﺼﻞ ﺣﺪاﻗﻞ ﻳﻚ‬
‫‪ case‬را ﺗﺎ اﻧﺘﻬﺎي ﻛﻼس ﺧﻮاﻫﻴﻢ دﻳﺪ‪ .‬ﭘﺮوژه ﻫﻢ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻴﺪ‪ ،‬ﻛﻪ در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ را ﻧﮕﺎه‬
‫ﭘﺎرادوﻛﺴﻴﻜﺎل ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻳﺎ ﻣﺜﻼ ﻣﺴﺎﻟﻪ اي را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻣﻘﻮﻟﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي روﻳﻜﺮد‬
‫ﭘﺎرادوﻛﺴﻴﻜﺎل اراﺋﻪ ﻣﻲ دﻫﻴﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺎرادوﻛﺲ در ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﻴﺴﺖ‪ ،‬و ﭼﻄﻮر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻳﺎ‬
‫ﭘﺎرادوﻛﺲ را ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻧﺎم آن را ﭘﺎرادوﻛﺲ ﻧﻤﻲ ﮔﺬارد‪ .‬ﻳﻜﻲ از وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي ﭘﺎرادوﻛﺴﻲ ﻧﮕﺎه ﻛﺮدن‬
‫اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ راﺣﺖ ﺣﻞ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ داﻣﻦ ﺑﻪ ﭘﺎرادوﻛﺲ ﻫﺎ ﻣﻲ زﻧﻨﺪ‪ ،‬و ﺧﻼﻗﻴﺖ ﺑﻜﺎر ﻣﻲ ﺑﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮان ﺧﻴﻠﻲ ﻫﺎ ﻧﻈﺮﻫﺎ را ﻗﺒﻮل ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و اﺟﻤﺎع ﺗﺼﻨﻌﻲ اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻳﺎ ﺣﺮف ﺧﻮدﺷﺎن اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ‬
‫ﻣﺪﻳﺮان آﮔﺎه ﻛﻪ ﻧﻮآوري را داﻣﻦ ﻣﻲ زﻧﻨﺪ‪ opposite ،‬را ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ‪ ،‬و ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺟﺮﻗﻪ اي ﻣﻲ زﻧﺪ و‬
‫ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي دﻳﮕﺮ ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و در ﺗﻌﺎﻣﻠﻲ ﺑﻪ ﺟﻤﻊ ﺑﻨﺪي ﻣﻲ رﺳﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ دو ﻧﻈﺮ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ‬
‫اﻳﻦ ﺣﺮﻛﺎت را ﺷﻤﺎ ﺗﺌﻮرﻳﺰه ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﭘﺮوژه ﺧﻮاﻫﻴﺪ داﺷﺖ‪ ،‬و ﻣﺎ ‪ learning portfolio ،concept‬دارﻳﻢ‪ ،‬ﻛﻪ‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي را ‪ track‬ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬و ‪ show case‬اي دارﻳﻢ ﻛﻪ ﻳﺎد ﮔﻴﺮي ﻫﺎ را در ﻗﺎﻟﺐ ﻳﻚ ﭘﻮﺳﺘﺮ اراﺋﻪ‬
‫ﻣﻲ دﻫﻴﺪ‪.‬‬

‫‪٧‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻛﺮﻣﺎﻧﺸﺎه‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺷﻨﺒﻪ اراﺋﻪ ‪ 1.2 ،case‬ﺑﺎ ﻣﻦ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪٨‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/12 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻛﺘﺎب ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ را ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎب ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻘﺎﻻت را ﻫﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ .‬ﻓﺼﻞ ﺑﻪ ﻓﺼﻞ ﺟﻠﻮ ﺑﻴﺎﻳﺪ‪ ،‬در‬
‫‪ ،workshop‬ﻧﻤﻲ ﺷﻮد ﻓﻜﺮ ﻛﺮد ﻛﻪ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ ﻳﺎ اﻓﻘﻲ ﺑﻮد‪ .‬دوم اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻬﺎر ﭘﻨﺞ درس ﻛﻪ‬
‫ﺟﻠﻮ ﺑﺮوﻳﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ روي ﻓﺼﻞ ﻫﺎي ﻗﺒﻠﻲ ﻣﺴﻠﻂ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﻓﺼﻞ ﺑﻪ ﻓﺼﻞ ﺑﺨﻮاﻧﻴﺪ و ﺟﻠﻮ ﺑﻴﺮوﻳﺪ‪ .‬ﻓﺼﻞ اول را‬
‫ﺑﺎﺑﺖ ﺟﻠﺴﻪ ﻗﺒﻞ ﺑﺨﻮاﻧﻴﺪ‪ ،‬ﻓﺼﻞ ‪ 2‬را ﻫﻢ ﺑﺮاي ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻌﺪ ﺑﺨﻮاﻧﻴﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﺟﻠﺴﻪ ﻳﻚ ﻓﺼﻞ اﺳﺖ‪ ،‬ﮔﺎﻫﻲ دو ﻓﺼﻞ‬
‫دارﻳﻢ‪ .‬ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي اراﺋﻪ ﺛﺒﺖ ﻧﺎم ﻛﺮدﻧﺪ در ‪ break‬ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ‪ reference‬ﻫﺎ را اﺳﺘﺎد ﺑﺪﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ‬
‫ﻣﻄﺎﻟﺒﻲ را آﻣﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺟﻠﺴﻪ ﻗﺒﻞ ﺑﻌﻨﻮان ﻣﻘﺪﻣﻪ ورود ﺑﻪ ﻣﺒﺤﺚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬راﺟﻊ ﺑﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻛﻠﻲ ﺻﺤﺒﺖ ﻛﺮدﻳﻢ‪.‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت‪ ،‬ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ ﭼﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﺮد ﭼﻴﺴﺖ‪ .‬ارﺗﺒﺎط ﭼﻴﺴﺖ‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧﻪ‬
‫ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻛﻠﻴﺪي ﻣﺰﻳﺖ ﻛﻠﻴﺪي ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬در اﻳﻦ ﺟﻠﺴﻪ ﻗﺪري راﺟﻊ ﺑﻪ ﻣﺼﺎدﻳﻖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪،‬‬
‫ﻳﻌﻨﻲ ﭼﻪ اﻗﺪاﻣﺎت و ﺣﺮﻛﺖ ﻫﺎﻳﻲ در ﻋﻤﻞ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ‪ 13‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻄﺮح‬
‫در دﻧﻴﺎ را ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺪام از آﻧﻬﺎ در ﭼﻪ ﺷﺮاﻳﻄﻲ اﺛﺮﺑﺨﺶ اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ‬
‫ﺧﻠﻖ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﮔﺮ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧﻠﻖ ﻧﻜﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻴﭻ دردي ﻧﻤﻲ ﺧﻮرد‪ .‬ﺑﺪرد ‪ door stopper‬ﻣﻲ ﺧﻮرد‪.‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧﻠﻖ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و اﺛﺮ ﺑﺨﺸﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﻢ در ﺧﻠﻖ ﻣﺰﻳﺖ‬
‫رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻛﺪام ﻫﻢ ﻋﻨﻮان ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ در ﭼﻪ ﺷﺮاﻳﻄﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺛﺮﺑﺨﺶ اﺳﺖ‪ .‬در‬
‫اﻧﺘﻬﺎي ﻓﺼﻞ دوم ﻳﻚ اﻟﮕﻮي ﺑﺴﻴﺎر ارزﺷﻤﻨﺪ دﻳﮕﺮ ﻫﻢ ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻟﮕﻮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ‪generic‬‬
‫ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺪارد ﻫﻢ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮ از آن ﻫﻢ اﻟﮕﻮﻳﻲ ﻧﻴﺎﻣﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ‬
‫ﭼﻪ ‪ 13‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻳﻨﺠﺎ ﭼﻪ ‪ 1300‬ﺗﺎ ﻛﻪ اﻳﻨﺠﺎ ﻧﻴﺎﻣﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻣﻦ ﺧﺘﻢ ﺷﻮد‪ ،‬اﮔﺮ ﻗﺮاب‬
‫ﺑﺎﺷﺪ اﺳﺮ ﺑﺨﺶ ﺑﺎﺷﺪ و ﺧﻠﻖ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ‪ generic‬و ﻣﺎدر ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫درك اﻳﻦ اﻟﮕﻮ ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ رﻳﺸﻪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﭘﻲ ﺑﺒﺮﻳﺪ‪.‬‬

‫اﻣﺮوز ﻳﻜﻲ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺼﺎدﻳﻖ ﻋﻤﻠﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺑﺪاﻧﻴﺪف ‪ 13‬ﻧﻮع‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻫﺮ ﻳﻚ در ﭼﻪ ﺷﺮاﻳﻄﻲ اﺛﺮ ﺑﺨﺶ اﺳﺖ‪ ،‬دوم اﻟﮕﻮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭘﻮرﺗﺮ‬
‫را ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ ﺳﻪ ﺧﺘﻢ ﺷﻮد‪ .‬ﻗﺒﻞ از وارد ﺷﺪن ﻣﺴﺎﺋﻞ اﺻﻠﻲ‪ ،‬ﻳﻚ ﻣﻘﺪﻣﻪ ﻣﻲ‬
‫ﭘﺮدازﻳﻢ‪ ،‬ﻛﻪ ‪ Bill Saporito‬ﻛﻪ در ﻧﻴﻮﻳﻮرك ﺗﺎﻳﻤﺰ ﺳﺮدﺑﻴﺮ اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻨﺪه ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﺳﺎل ﺑﻮد‪ .‬ﺟﻤﻠﻪ ﺳﺎده‬
‫و ﻋﻤﻴﻖ دارد‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﻢ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ را ﻫﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻫﺎ را‬
‫‪١‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/12 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻫﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻪ از ﺑﻴﻦ ﻣﻲ رود‪ ،‬اﻻ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﻄﻮر ﻣﺴﺘﻤﺮ در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺧﻮد ﻧﻮآوري داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬اﮔﺮ‬
‫ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺧﻮد را در ﺑﺎﻻ ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﻧﺘﻮاﻧﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺮاﺣﺘﻲ ﺳﻘﻮط ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ و ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻲ‬
‫اﻓﺘﻴﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻌﻠﻮم ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﭼﺮا ﺑﻌﺪ از ‪ ،98‬ﻣﺎﻳﻜﺮوﺳﺎﻓﺖ ‪ XP‬و ﺑﻌﺪ ‪ vista‬ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺎﻳﻜﺮوﺳﺎﻓﺖ ﺑﺎ‬
‫ﺧﻮدش رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻓﺎﺻﻠﻪ را ﺑﺎ رﻗﻴﺒﺎن زﻳﺎد ﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻓﺎﺻﻠﻪ اﻳﻦ ﻧﻮآوري ﺑﺎز ﻧﺒﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫ﻣﺎﻳﻜﺮوﺳﺎﻓﺖ ﻫﻢ ﻛﻨﺎر ﻣﻲ رود‪.‬‬

‫‪ ،Digital research‬ﻣﺎﻳﻜﺮوﺳﺎﻓﺖ ﻗﺪﻳﻢ ﺑﻮد‪ ،‬ﻛﻪ ‪ CPM AP‬ﺑﺮاي ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ ﺑﻮد‪ ،‬اﻳﻦ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﭼﻨﺎن از ﺑﻴﻦ رﻓﺖ ﻛﻪ ﻧﺎم ﻫﻢ در ﺗﺎرﻳﺦ ﻧﻴﺎﻣﻨﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﻮن ﻧﺘﻮاﻧﺴﺖ ﻧﻮآوري ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻫﻴﭽﻲ ﻧﺪاﺷﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ‬
‫‪ IBM‬اراﺋﻪ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﻣﺎﻳﻜﺮوﺳﺎﻓﺖ از اﻳﻦ ﻓﻀﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي و ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﻮ ﺑﻨﺪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﭘﺎﺷﻨﻪ‬
‫آﺷﻴﻞ اﻳﻦ ﻣﻮ ﻧﻮآوري اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻛﻪ وارد دﻧﻴﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ اﮔﺮ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺣﻮزه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﭼﻬﺎر ﺻﻔﺖ را از ﺧﻮد دور ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻛﺎر را ﻣﺸﻜﻞ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي‬
‫وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻨﻜﻪ ﺳﺮي ﻛﻪ درد ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ دﺳﺘﻤﺎل ﻧﻤﻲ ﺑﻨﺪﻧﺪ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬اﺑﻴﺴﺘﻲ ﺳﺮ را دﺳﺘﻤﺎل‬
‫ﺑﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻗﻲ ﺑﻤﺎﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ ﻛﺮد ﻛﻪ وﺿﻊ را ﺣﻔﻆ ﻛﺮد‪ .‬ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ اي ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﺑﻴﺎن ﻣﻲ‬
‫ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ دﻗﺪﻗﻪ ﻣﻦ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻇﺮف ‪ 10‬ﺳﺎل ﺑﺘﻮاﻧﻢ ‪ 10‬ﻣﻴﻠﻴﺎرد دﻻر از ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ را ﻛﻢ ﻛﻨﻢ‪ ،‬اﮔﺮ‬
‫ﻧﻜﻨﻢ در ﺑﺎزار ﺧﻮاﻫﻢ ﺑﺎﺧﺖ‪ .‬و ﺑﻌﺪ در ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ دﻳﮕﺮ ﮔﻔﺖ ﻇﺮف ‪ 5‬ﺳﺎل ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻛﻨﻢ‪ ،‬ﺗﻮﻳﻮﺗﺎﻳﻲ ﻛﻪ‬
‫‪ 13.5‬درﺻﺪ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار دﻧﻴﺎ داﺷﺖ‪ ،‬آوازه دارد و ﺻﺎﺣﺐ ﺳﺒﻚ اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﻨﻮز ﻫﻢ دﻗﺪﻗﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دارد‪ ،‬و ﺣﺲ ﻣﻲ‬
‫ﻛﻨﺪ اﮔﺮ ﻳﻚ ﺳﺮي اﻗﺪاﻣﺎت و ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي ﻫﺎ را اﻧﺠﺎم ﻧﺪﻫﺪ ﺑﺰودي ﻫﻤﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ از ﺑﻴﻦ ﻣﻲ رود‪ .‬ﻟﺬا ﻳﻜﻲ از‬
‫وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎر ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻣﻮﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد راﺿﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬دوﻣﻴﻦ ﻧﻜﺘﻪ اي ﻛﻪ اﻧﮕﺸﺖ ﻣﻲ‬
‫ﮔﺬارد‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ‪ reactive‬اﺳﺖ ﺑﺠﺎي اﻳﻨﻜﻪ ‪ Proactive‬ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻛﻪ داﺋﻢ ﻣﻨﺘﻈﺮﻧﺪ ﺑﺒﻴﻨﺪ ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﻲ در‬
‫ﺑﺎزار و ﻣﺸﺘﺮي ﻫﺎ ﻣﻲ اﻓﺘﺪ‪ ،‬و ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﻓﺮﺻﺖ ﻳﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻓﺮد‬
‫دﻳﻮﻳﺪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺧﻮدش دﻧﺒﺎل اﻳﺠﺎد ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮ ﺑﺎﺷﺪ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺧﻮدش ﺑﺎ ‪ Paradigm shift‬ﺑﺎزار را ﻣﺘﺤﻮل ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد را در ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ‪.‬‬

‫‪٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/12 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫در ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻫﺴﺖ ﻛﻪ ﺧﻮد اﺳﺘﺮاﺗﮋي و ﺧﻮد ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در وﺿﻌﻴﺖ ﺗﺪاﻓﻌﻲ ﻗﺮار‬
‫ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ ،.‬اﻣﺎ اﺻﻮﻻ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮاي ﺣﺠﻤﻪ و ﺗﻬﺎﺟﻢ و ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﻣﻘﺎﺑﻞ رﻗﻴﺐ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از ﺷﺮاﻳﻂ اﻟﮕﻮﻫﺎﻳﻲ‬
‫ﻛﻪ ﺟﻠﻮ ﻣﻲ ﺑﺮﻳﺪ اﺟﺎزه ﺣﺠﻤﻪ ﻧﻤﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﻣﺜﻼ وﻗﺘﻲ ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻗﺒﺎ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ زﻳﺎد ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و دوم اﻳﻨﻜﻪ‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ زﻳﺎد ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ﻣﺤﺪود ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ اﻟﮕﻮﻫﺎ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺠﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺪاﻓﻌﻲ ﺑﺮوﻳﺪ‪ .‬ﻧﻤﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﻪ از رﻗﻴﺐ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ ،‬ﻣﺮاﻗﺐ ﺑﺎﺷﻴﺪ رﻗﻴﺐ از ﺷﻤﺎ‬
‫ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﻧﮕﻴﺮد‪ ،‬ﺗﺎ وﺿﻊ ﺑﺎزار ﻋﻮض ﺷﻮد‪ .‬ﻧﻜﺘﻪ ﺳﻮم ﻛﻪ ﻧﻜﺘﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻤﻲ اﺳﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ‬
‫ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺑﺮداﺷﺖ ﻫﺎي ذﻫﻨﻲ ﺧﻮد ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﺧﻄﺮﻧﺎك اﻧﺪ‪ .‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﻦ ‪ 60‬ﺳﺎل‬
‫در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ام‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮي را ﻣﻲ ﺷﻨﺎﺳﻢ‪ .‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﻦ در ﻣﻮرد رﻗﻴﺐ ﺟﻤﻊ آوري اﻃﻼﻋﺎت ﻛﻦ‪ ،‬ﻣﻲ‬
‫ﮔﻮﻳﺪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﺰرگ ﺷﺪﻳﻢ‪ ،‬و ﻣﻲ داﻧﻢ‪ ،‬ﻳﺎ راﺟﻊ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي اﻃﻼﻋﺎت ﺟﻤﻊ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻛﻪ اﻳﻦ اﺷﺘﺒﺎه اﺳﺖ‪،‬‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ‪ objective‬ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﻧﻪ اﻳﻨﻜﻪ در ذﻫﻦ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﮕﻴﺮد‪ .‬داﺳﺘﺎن‬
‫‪ Leevise‬ﻛﻪ ﻣﻲ ﮔﻔﺖ داﺋﻢ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺟﻴﻦ ‪ Blue jean‬ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬آﻧﻘﺪر ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻛﺮد ﻛﻪ در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﺪﻟﻴﻞ رﻧﮓ ﻫﺎي‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ از ﺑﺎزار ﺑﻴﺮون رﻓﺖ‪ .‬از اﻳﻦ دﺳﺖ زﻳﺎد دارﻳﻢ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺮ ﺑﺮداﺷﺖ ﻫﺎي ذﻫﻨﻲ ﻗﻀﺎوت ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﺻﻮﻻ ﻗﻀﺎوت ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ذﻫﻨﻲ ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺎر ﻏﻴﺮ درﺳﺘﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﻳﻦ ﺧﻄﺮ‬
‫ﻧﺎك ﺗﺮ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﭼﻮن ﻗﺪرت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ از ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺻﻮرت ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺗﻤﺎم ﺗﺨﻢ ﻣﺮغ ﻫﺎ را در ﻳﻚ ﺳﺒﺪ ﻣﻲ ﮔﺬارﻳﻢ‪ ،‬اﮔﺮ‬
‫ﻓﺮﺻﺘﻲ ﻛﻪ ﻓﻜﺮ ﻛﺮدﻳﻢ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻤﺎم ﻣﻨﺎﺑﻊ از ﺑﻴﻦ ﻣﻲ رود‪ .‬ﻗﺪرت اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي اﺻﻠﻲ را ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﺪ‪ ،‬دوم اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ را روي ﻓﺮﺻﺖ اﺻﻠﻲ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫را ﻏﻴﺮ از ﻓﺮﺻﺖ اﺻﻠﻲ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻋﻘﺐ ﻣﻲ اﻓﺘﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻗﻴﺒﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ را روي ﻓﺮﺻﺖ اﺻﻠﻲ ﺗﻤﺮﻛﺰ‬
‫ﻛﺮده اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻳﻚ ‪ case‬در ﻣﻮرد ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺎرﻛﻮﻧﻲ داﺷﺘﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻪ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺰرگ ﺑﻮد ﻛﻪ ‪ base‬در اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن ﺑﻮد‬
‫ﻛﻪ در ﻧﻘﺎط ﻣﺨﺘﻠﻒ دﻧﻴﺎ ﻧﻔﻮذ داﺷﺖ‪ ،‬و ﻣﺨﺘﺮع رادار در ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﻲ دوم ﺑﻮد‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻠﻲ آوردﻧﺪ ﻛﻪ ﺟﺎﻳﻲ‬
‫دﻳﮕﺮ را ورﺷﻜﺴﺖ ﻛﺮده ﺑﻮد‪ ،‬ﺗﻤﺎم ﺷﺮﻛﺖ را ﺑﻪ ‪ britishware‬ﻓﺮوﺧﺖ‪ ،‬و ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ‪ IT‬را ﺧﺮﻳﺪ‪،‬‬
‫ﺳﺎل ‪ ،2000‬و ‪ 2001‬ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ ﺳﺎل ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺣﺒﺎﺑﻲ ‪ IT‬ﺑﻮد ﻛﻪ ﻳﻜﻲ ﻳﻜﻲ ﻣﻲ ﺗﺮﻛﻴﺪ‪ ،‬و ﻳﻜﻲ ﻳﻜﻲ‬
‫ورﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲ ﺷﺪﻧﺪ‪ ،‬و ﺳﻬﺎم ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺎرﻛﻮﻧﻲ در اﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﺳﻬﺎم ارزش ﻧﺪارد‪ 50 ،‬ﻣﻴﻠﻴﻮن ﭘﻮﻧﺪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‬
‫‪٣‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/12 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫در ﻃﻲ ‪ 3‬ﺳﺎل از ﺑﻴﻦ رﻓﺖ‪ ،‬و ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻨﺎﺑﻊ روي ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﺑﻮد‪ ،‬ﻛﻪ ﺳﺮاب ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﻪ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ اﻳﻦ‬
‫ﺑﻮده اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس ذﻫﻦ ﻛﺎر ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ در اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ داده ﻫﺎ ‪ Objective‬ﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﺗﺤﻠﻴﻞ در ذﻫﻦ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ داده ﻫﺎ ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ ‪ subjective‬ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬وﻟﻲ در ﺣﻮزه ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻫﻴﭻ‬
‫ارزﺷﻲ ﻧﺪارد‪ .‬داده ﻫﺎي ‪ subjective‬ﺑﺴﻴﺎر دﺷﻮار ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ آﻳﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺧﻴﻠﻲ ارزﺷﻤﻨﺪ اﺳﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺎ اﻻن‬
‫ﻗﻀﺎوت ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬و ﺷﺎﻳﺪ آن ﻣﻮﻗﻊ ﺗﺎﺋﻴﺪ ﻫﻢ ﻣﻲ ﻛﺮدﻳﻢ‪ .‬ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﻫﻴﭻ راﻫﻲ وﺟﻮد ﻧﺪارد ﻛﻪ از ﻗﺒﻞ ﻋﺪم‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را از ﻗﺒﻞ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﮔﺮي ﻫﻤﺮ ﻛﻪ ﻣﺸﺎور ﻧﻮﻛﻴﺎ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﺎ ﻳﻚ ‪dirty‬‬
‫‪ trick‬دارﻳﻢ ﻛﻪ ﻣﺎ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻫﺎ را ﺑﻌﺪ از ﻋﻤﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬وﻟﻲ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ اﻳﻦ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﺷﺘﺒﺎه ﻗﻀﺎوت‬
‫ﻧﺒﻮده اﺳﺖ‪ ،‬ﺧﻴﺮ‪ ،‬آﺷﻜﺎر اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ ﻣﺎرﻛﻮﻧﻲ در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻗﺒﻞ ﺑﻮد‪ ،‬ﻫﻨﻮز در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺧﻮد وﺟﻮد داﺷﺖ‪ ،‬و‬
‫ﺑﺎ ﺳﻮدﻫﺎي ﻧﺴﺒﺘﺎ ﻛﻢ ﻫﻨﻮز ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﺮداﺷﺖ ﻧﺎدرﺳﺖ از ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ‪ IT‬ﻛﺮد‪ .‬ﮔﺮي ﻫﻤﺮ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ‪new‬‬
‫‪ ،voices‬ﮔﻮﺷﻬﺎ را دو ﺑﺮاﺑﺮ ﻛﻦ‪ ،‬و دﻫﺎن را ﻧﺼﻒ ﻛﻦ‪ ،‬و ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺣﺮف ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﮔﻮش ﻛﻦ‪ ،‬ﺑﺠﺎي اﻳﻨﻜﻪ‬
‫ﺣﺮف ﻫﺎي ﻗﺒﻠﻲ را ﮔﻮش دﻫﻲ‪ Benchmark .‬را ﻋﻤﻴﻖ ﺗﺮ ﻛﻨﻴﺪ‪ benchmark ،‬اي ﻛﻪ ‪ 98‬و ‪ 99‬ﺟﻮاب داده‬
‫اﺳﺖ ‪ 2000‬و ‪ 2001‬ﺟﻮاب ﻧﻤﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﭼﻮن ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ‪ trend analysis‬و ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺗﻲ ﻣﻲ‬
‫ﺷﺪ‪ ،‬ﺷﺎﻳﺪ در ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﻲ ﻛﺮد‪ ،‬و ‪ 50‬ﻣﻴﻠﻴﻮن ﭘﻮﻧﺪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ را در اﻳﻦ ﺑﺎزار ﻧﻤﻲ ﺑﺮد‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻳﺴﻚ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻗﺴﻤﺘﻲ ﻋﻠﻢ و ﻗﺴﻤﺘﻲ ﻫﻨﺮ اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻨﻜﻪ داده ﻫﺎ را ﮔﺮد آوري ﻛﻨﻴﻢ‬
‫و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻫﺎي درﺳﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬و ﻳﻚ ﻣﻘﺪار ﻫﻢ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ ارﺗﺒﺎط دارد‪ ،‬ﺑﺼﻴﺮت وي از ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‪.‬‬
‫ﻟﺬا ﻫﻤﻪ دﺳﺖ ﺧﻮد ﻣﺪﻳﺮ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬و ﻫﻤﻪ ﻫﻢ ﺑﺎ ﻣﺘﻮدوﻟﻮژي ﻫﺎي ﻋﻠﻤﻲ درﺳﺖ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ ،‬و ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻛﻤﻚ ﻣﻲ‬
‫ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﻤﻴﻨﻪ رﻳﺴﻚ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬ﻟﺬا اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮي ﻋﺎدت اﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ داﺋﻢ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ذﻫﻦ ﺧﻮد ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮد‬
‫ﻳﻚ ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺎﺳﻲ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺎ دو ﭼﻴﺰ را ﺑﺎ ﻫﻢ اﺷﺘﺒﺎه ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﻢ‪ ،‬ﻳﻜﻲ ﺧﻮد داده و ﻳﻜﻲ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ داده‪ .‬آن ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﻣﺎ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ‪ Objective‬ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬داده ﻫﺎﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻫﺎي ذﻫﻨﻲ ﺣﺘﻲ اﮔﺮ‬
‫ﺳﻨﺘﺰ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در ذﻫﻦ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ ،‬و ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻫﻢ در ذﻫﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﭘﺮدازش روي داده در ﻓﻀﺎي ذﻫﻦ اﺳﺖ‪،‬‬
‫اﻣﺎ ﺧﻮد داده ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺣﺘﻤﺎ از ﻓﻀﺎي ذﻫﻦ وارد ذﻫﻦ ﺷﻮد‪.‬‬

‫دو ﻧﻜﺘﻪ ﺑﺴﻴﺎر اﺳﺎﺳﻲ‪ ،‬وﻗﺘﻲ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ﺑﺼﻴﺮت و ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‪ ،‬از ﻳﺎدﮔﻴﺮي دو ﺣﻠﻘﻪ اي ﺣﺎﺻﻞ‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬از ﻳﺎدﮔﻴﺮي اول و ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻛﻪ ‪ rules of the game‬را ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻘﺪر ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺑﻴﺸﺘﺮ‬

‫‪٤‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/12 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اوﺿﺎع ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬و ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ‪ narrow minded‬ﻧﺒﻮد‪ ،‬و اﻃﻼﻋﺎت از دﻳﮕﺮان ﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬و ﮔﻮش ﻫﺎ را ﺑﺎز‬
‫ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺘﻪ ﺳﻮم ﺑﺤﺚ ﺧﻮش ﺑﻴﻨﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﺮات در ﻋﻤﻞ دﻳﺪه ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻪ ﭼﻘﺪر ﺑﺮ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ و ﺷﻜﺴﺖ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻲ ﮔﺬارد‪ .‬ﻣﺴﻴﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﻤﻮار ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬و ﻣﺴﻴﺮ ﺷﻴﺮﻳﻦ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻣﺴﻴﺮ ﺳﺨﺖ دارد‪ ،‬دﺷﻮاري‬
‫ﻫﺎي ﻋﺠﻴﺐ‪ ،‬ﻫﻢ ﻣﻌﻨﻮي و ﻫﻢ ﻣﺎدي دارد‪ .‬ﻣﺎ ﺷﻴﺮﻳﻨﻲ آﺧﺮ را ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻋﻜﺲ ﻣﺪﻳﺮ روي ﻣﺠﻠﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫اﻧﺘﻬﺎي ﻛﺎر اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﺴﻴﺮ ﻛﺎر دﺷﻮار اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎ ﻗﻬﺮﻣﺎن را ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻢ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ ﻛﺎش ﺷﺒﻴﻪ آن ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬اﻣﺎ ﻧﻤﻲ‬
‫داﻧﻴﻢ ﭼﻘﺪر ﺳﺨﺘﻲ ﻛﺸﻴﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ اﺣﺴﺎس ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻣﺴﻴﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻫﻤﻮار اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻜﻲ دو ﻗﺪم‬
‫ﺟﻠﻮ ﻛﻪ ﻣﻲ روﻧﺪ ﺑﺎز ﻣﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ‪ ،‬و ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺳﺨﺘﻲ ﻫﺎ را ﺗﺤﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺟﻚ وﻟﺶ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﺨﺶ‬
‫ﺷﻴﻤﻴﺎﻳﻲ ﻣﻲ رود‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺷﺪ‪ 100 ،‬ﻫﺰار ﻧﻔﺮ از ﻛﺎرﻣﻨﺪان را ‪ layout‬ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺟﻚ ﻧﻮﺗﺮوﻧﻲ ﺑﻪ‬
‫وي ﻛﻔﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻧﻔﻮس زﻧﺪه را از ﺑﻴﻦ ﻣﻲ ﺑﺮد‪ ،‬و ﺑﻪ ﻣﻴﺰ و ‪ ...‬ﻛﺎري ﻧﺪارد‪ .‬ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﻛﺎر اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‬
‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﭘﺎي ﺗﻠﺨﻲ ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺳﺎﺑﻖ اﻳﻨﺘﻞ اﻧﺪي ﮔﺮو‪ ،‬ﻛﺘﺎب »ﺗﻨﻬﺎي ﺑﻲ ﭘﺮواﻳﺎن«ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ اﻳﻨﺘﻞ را ﻛﻪ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﮔﺮﻓﺘﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﺳﻤﺘﻲ ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻧﺎﺑﻮدي ﻣﻲ رﻓﺖ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﺮﻛﺖ ﻛﺮدم‪ ،‬و‬
‫ﺗﻤﺎم اﻓﺮاد ﻛﻪ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨﺪه ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻮدﻧﺪ و ﻫﻴﺌﺖ ﻣﺪﻳﺮه ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﮔﻔﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﻴﺮ اﺷﺘﺒﺎه اﺳﺖ‪ ،‬و ﺑﺮ ﺧﻼف‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ اﺳﺖ‪ ،‬وي اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺑﻪ ﺟﺎي دوﺳﺘﺎن ﺧﻮد اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و اﻳﻨﺘﻞ ﺑﻪ اﻣﺮوز ﻣﻲ رﺳﺪ‪ .‬آﻧﭽﻪ ﻛﻪ‬
‫ﺷﻴﺮﻳﻦ اﺳﺖ ﻧﺘﻴﺠﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ ﻛﺴﻲ ﺣﺲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﻴﺮ ﻫﻢ ﻫﻤﻮار اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻌﺪ از ﻣﺪﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻠﺨﻲ‬
‫ﻫﺎ ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪ ﻣﻲ اﻳﺴﺘﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ را ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮت ﻛﻦ‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻲ ﺷﺮﻛﺖ را ﺗﻌﻄﻴﻞ‬
‫ﻛﻨﻲ‪ ،‬و اﻣﺎم ﺟﻤﻊ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻲ ﺗﻌﻄﻴﻞ ﻛﻨﻲ؟ ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻲ رﻳﺰﻧﺪ و ﺟﺎده ﻣﻲ ﺑﻨﺪﻧﺪ‪ ،‬ﭼﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ؟‬
‫ﭘﺎي آن ﻣﻲ اﻳﺴﺘﻴﺪ ﻛﻪ ﺳﻬﺎﻣﺪاران را ﺧﻮﺷﺤﺎل ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﻨﺎ ﺑﻪ ﻣﺮام و ﻣﺴﻠﻚ ﻣﻲ اﻳﺴﺘﻴﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻃﺎﻗﺖ‬
‫ﺳﺨﺘﻲ ﻧﺪارﻳﺪ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ وارد آن ﻧﺸﻮﻳﺪ‪ .‬اﻏﻠﺐ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﻜﻞ اﺳﺖ‪ .‬اﻏﻠﺐ ﻣﺴﻴﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺴﻴﺮ دﺷﻮاري‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﺣﺘﻲ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ را ﻛﻪ ﻛﺸﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮاي ‪ implement‬ﻛﺮدن و ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ از ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺑﻪ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‬
‫ﺑﺮاﺳﻨﻨﺪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﻜﻞ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﺗﺠﺮﺑﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺎ ﻧﻈﺮي‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮي ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ وارد اﻳﻦ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﺷﻮد‬
‫ﺑﺪاﻧﺪ ﻛﻪ ﻧﺎﺑﺮده رﻧﺞ ﮔﻨﺞ ﻣﻴﺴﺮ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ no pain, no gain ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﺗﺤﻤﻞ درد ﻧﺪارد‪ ،‬ﻣﺘﻮﺟﻪ‬
‫ﭼﻴﺰي ﻫﻢ در اﻧﺘﻬﺎ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪٥‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/12 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫وﻗﺘﻲ ‪ ،GE‬را ﺟﻚ وﻟﺶ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬ﭼﻮن ﻳﻚ ‪ holding‬اﺳﺖ و ﻛﺴﺐ و ﻛﺎري اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻴﺰﻧﺲ ﻫﺎي‬
‫ﻣﺘﻌﺪد زﻳﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ دارد‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻳﻦ ﺷﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﺎﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺑﻴﻦ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﻛﺴﺐ و‬
‫ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ را ﺑﺨﺮد‪ ،‬و ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ را ﺑﻔﺮوﺷﺪ‪ ،‬ﺗﺎ ﺑﻴﻦ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎ ﺳﻴﻨﺮژي ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺮاي اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﺠﺒﻮر‬
‫ﺷﺪ ﻳﻚ ﺳﺮي را اﺧﺮاج ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺟﻚ وﻟﺶ ﭼﻴﺰي ﻛﻪ داﺷﺖ دو اﻟﻲ ‪ 3‬ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ داﺷﺖ ﻛﻪ ‪ Profit margin‬ﺑﺎﻻ‬
‫داﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻳﻚ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺗﺠﻬﻴﺰات ﭘﺰﺷﻜﻲ ﻣﻲ ﺳﺎﺧﺖ‪ ،‬و ﻳﻜﻲ ﻣﻮﺗﻮر ﺟﺖ ﻣﻲ ﺳﺎﺧﺖ‪ .‬ﻫﻢ ﺑﺎزار ﺧﻮﺑﻲ داﺷﺖ ﻫﻢ‬
‫ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺣﺎﺷﻴﻪ ﺳﻮد ﺑﺎﻻ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﮔﺮدش ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﻛﻨﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﭼﻮن ﺑﺎزار ﭘﺮﻛﺸﺶ ﻧﺒﻮد‪،‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻳﻦ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻛﻨﺎر اﻳﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ دو ﺳﻪ ﺷﺮﻛﺖ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻋﻜﺲ اﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﮔﺮدش ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ‬
‫زﻳﺎدي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ‪ profit margin‬ﻛﻤﺘﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺳﺮاغ ‪ broad casting‬رﻓﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﮔﻔﺖ در ﺳﻪ‬
‫داﻳﺮه ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ داراﻳﻲ ﻫﺎي ﻣﻦ ﺑﺮود‪ ،‬ﻛﻪ اﻳﻦ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺳﻬﺎم ﺑﻪ ﺷﺪت رﺷﺪ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﺳﺮي ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎ‬
‫را ‪ lay off‬ﻛﺮد‪ ،‬ﻳﻚ ﺳﺮي ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎ را آزاد ﻛﺮد‪ ،‬ﺗﺎ ﺑﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺳﻮد ﺑﺮﺳﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎب »ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻲ ﭘﺮواﻳﺎن‬
‫ﭘﺎﻳﺪارﻧﺪ‪ «..‬ﻛﺘﺎب اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻧﺪي ﮔﺮو ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ اﻳﻨﺘﻞ ﺑﻮد‪ ،‬ﻛﻪ ﻧﻈﺮﻳﻪ در زﻣﻴﻨﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي دارد‪،‬‬
‫ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺨﻮاﻧﻴﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎب ﻫﺎي ﺟﻚ وﻟﺶ را ﻫﻢ ﺑﺨﻮاﻧﻴﺪ‪.‬‬

‫آﻗﺎي ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ‪ 13‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ‪ typical strategy‬ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ در ﭼﻬﺎر ﮔﺮوه ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪي ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻌﺪ از آن ‪ generic strategy‬ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮ را ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ را‬
‫ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﺮده‪ ،‬و ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﺗﻴﭙﻴﻜﺎل اﺳﺖ‪،‬‬
‫و ﻣﺤﺪود ﺑﻪ اﻳﻦ ‪ 13‬ﻧﻮع ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ در اﻳﻨﺠﺎ ﻧﻤﻲ ﮔﻨﺠﺪ‪ ،‬ﭼﻬﺎر ﮔﺮوه اﻳﻦ ‪13‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي را دارﻳﻢ‪:‬‬

‫ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي ‪ :‬ﻧﻤﻮداري دارﻳﻢ ﻛﻪ در ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺨﺘﺼﺎت ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ‪ ،‬در ﻣﺤﻮر اﻓﻘﻲ ﺷﻤﺎ رﻗﺒﺎ را ﻣﻲ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻧﻮﻳﺴﺪ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﺳﺎﻳﭙﺎ‪ ،‬و ‪ ...‬ﺑﺮاي اﻳﺮان ﺧﻮدرو‪ ،‬در ﻣﺤﻮر ﻋﻤﻮدي از ﻣﻮاد ﺧﺎم ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﺸﺘﺮي ﻣﻲ روﻳﻢ‪ ،‬ﻛﻪ‬
‫ﺧﻴﻠﻲ ﺷﻌﺒﻪ دارد‪ .‬ﺧﻮدرو ﺑﺨﺶ زﻳﺎدي از ﻓﻮﻻد اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻌﺪن‪ ،‬ﻧﻮرد‪ ،‬ذوب آﻫﻦ‪ ،‬ﭘﺮس‪ ،‬ﻣﻮﺗﻮر‪ ،‬ﺗﺰﺋﻴﻨﺎت‪،‬‬
‫ﻛﻪ در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻣﻮﻧﺘﺎژ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ در ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺑﻪ ﺗﻮزﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬ﻋﻤﺪه‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪه ﺟﺰء و ﺧﻮرده ﻓﺮوش‪ ،‬و‬
‫ﻣﺸﺘﺮي ﻣﻲ رود‪ .‬اﻳﻦ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي ﻋﻤﻮدي اﺳﺖ‪ ،‬اﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﻮاد ﺧﺎم اﺳﺖ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي رو‬
‫ﺑﻪ ﻋﻘﺐ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪٦‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/12 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ .1.1‬ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ‪ :‬ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﺸﺘﺮي اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﻤﻠﻚ ﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻛﻨﺘﺮل ﺑﺮ روي‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﺧﺮده ﻓﺮوﺷﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻤﻠﻚ ‪ acquisition‬اﺳﺖ‪ .‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻛﻨﺘﺮل ﻳﻌﻨﻲ ﺳﻬﺎم‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪ ،‬و در ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺑﮕﺬارﻳﻢ‪ .‬در ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺳﻬﺎﻣﻲ ﻋﺎم ﺑﺎ ﺳﻬﺎم‬
‫ﻛﻢ ﻣﻲ ﺗﻮان ﺳﻬﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻔﺖ ﭘﻤﭗ ﺑﻨﺰﻳﻦ ﻫﻢ داﺷﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺗﻌﺪادي از ﭘﻤﭗ‬
‫ﺑﻨﺰﻳﻦ ﻫﺎ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻔﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺗﻤﻠﻚ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﻮاد ﻧﻔﺘﻲ را‪ .‬در ﭼﻪ‬
‫ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ اﺛﺮﺑﺨﺶ اﺳﺖ و ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧﻠﻖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ؟‬

‫‪ .1.1.1‬ﻣﻮﻗﻌﻲ ﻛﻪ ﺗﻮزﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﺎ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻜﻴﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻳﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺎﻻ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻮاد‬
‫ﻟﺒﻨﻲ دارﻳﺪ‪ ،‬و ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﻬﺮﺳﺘﺎن ﻣﻲ رﺳﺎﻧﺪ‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻓﺸﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻴﻤﻲ اﻳﻨﺠﺎ‪ ،‬ﻧﻴﻤﻲ‬
‫در راه و ﻧﻴﻤﻲ در ﺷﻬﺮﺳﺘﺎن ﻓﺎﺳﺪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﺶ از ‪ 12‬ﺳﺎﻋﺖ ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ‬
‫ﻣﺘﻮﻗﻒ ﺷﻮد‪ ،‬و ﻳﺨﭽﺎل دارد ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻣﺤﺼﻮل رﻗﻴﺐ ﻓﺎﺳﺪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬و ﻣﺤﺼﻮل ﺷﻤﺎ ﻫﻢ‬
‫ﻓﺎﺳﺪ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬و ﺑﺮاي ﺷﻤﺎ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺟﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺮ رﻗﻴﺐ‬
‫ﺗﺮﺟﻴﻪ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺎﻻ دارد‪ ،‬اﮔﺮ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﺎ ﺑﻠﺤﺎظ ﻛﻴﻔﻴﺖ و‬
‫ﺳﺮﻋﺖ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي ارزش ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﻠﻖ ﻛﺮده و ﺑﺮاي ﻣﺎ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧﻠﻖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻳﻚ ﻛﺎري ﻛﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﭘﻮﺷﺎﻧﺪن ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ اﺳﺖ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭼﻨﺪ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻧﻬﻔﺘﻪ در ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ را از ﺑﻼﻗﻮه ﺑﻪ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻛﻨﺪ‪ .‬دوم اﻳﻨﻜﻪ ﺿﻌﻒ ﻫﺎ را‬
‫ﻛﺎﻫﺶ دﻫﺪ‪ .‬ﺳﻮم ﻫﻢ دارد‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ‪ .‬ﻓﺮﺻﺖ در ﻣﺜﺎل ﻓﻮق ﭼﻲ ﺑﻮد؟ ﺿﻌﻒ رﻗﻴﺐ ﺑﻮده‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺿﻌﻒ رﻗﻴﺐ ﺑﺮاي ﻣﺎ ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻣﺎ ﺑﺎ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺿﻌﻒ‬
‫را ﺟﺒﺮان ﻛﺮده و ﺑﺮاي ﺧﻮد ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧﻠﻖ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻣﺎ ﻫﺮﭼﻲ راﺟﻊ ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ‪،‬‬
‫ﻋﻜﺲ راﺟﻊ ﺑﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﺤﻴﻄﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي‬
‫ﺧﻮاﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮان ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ ،‬اﻣﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ ،‬دروﻧﻤﺎﻳﻪ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ .1.1.2‬ﺗﻮزﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻛﻴﻔﻲ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮس ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ .1.1.3‬وﻗﺘﻲ رﺷﺪ ﭼﺸﻤﮕﻴﺮي ﺑﺮاي ﺑﺎزار ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ Supply chain .‬ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻮﺛﺮ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪٧‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/12 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ .1.1.4‬وﻗﺘﻲ ﺛﺒﺎت ﻛﺎر ﺑﺴﻴﺎر اﻫﻤﻴﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﭘﺴﺖ در اﻣﺮﻳﻜﺎ ﻇﺮﻓﻴﺘﻲ از‬
‫ﻧﺎوﮔﺎن دارﻧﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﻫﺮ ﺟﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﺸﻮر ﻧﺎوﮔﺎن ﻛﺎر ﻧﻜﺮد‪ ،‬ﻧﺎوﮔﺎن ﺧﻮد را ﻣﻲ‬
‫آروﻧﺪذ‪.‬‬

‫‪ .1.1.5‬ﻛﺎر ﺗﻮزﻳﻊ ﺣﺎﺷﻴﻪ ﺳﻮد ﺑﺎﻻﻳﻲ دارا ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺧﻮد ﺗﻮﻟﻴﺪ ‪ profit margin‬ﻣﺤﺪود اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺣﻠﻘﻪ‬
‫ﺑﻌﺪ ‪ margin ،supply chain‬ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ دارد‪ .‬در ﻣﺠﻤﻮع ﻣﺜﻼ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﻬﺘﺮي ﺑﺮاي‬
‫ﻣﺸﺘﺮي اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻧﺸﺮ ﻛﺘﺎب ﺳﻮد ‪ %15‬اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ ﺳﻮد ‪ 30‬ﺗﺎ ‪ %40‬اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ ﻣﺎ ﻫﻢ ﻧﺸﺮ را‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻫﻢ ﺗﻮزﻳﻊ را ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪ ،‬ﻗﻴﻤﺖ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه را ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻲ آورﻳﻢ‪ .‬اﺻﻮﻻ ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ‪ supply chain‬ﻋﻤﻴﻖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺟﻨﮓ ﻗﻴﻤﺖ دارﻧﺪ‪ .‬ﺧﻮب ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ روي‬
‫ﻗﻴﻤﺖ ﺧﻮب ﺑﺎﻳﺴﺘﻨﺪ و ﺑﺎ رﻗﻴﺐ ﺑﺠﻨﮕﻨﺪ‪ .‬در ﻋﻮض اﻧﻌﻄﺎف را از دﺳﺖ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر‬
‫ﺑﺎ ﻗﻴﻤﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺮ ﻣﺤﺼﻮل اراﺋﻪ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻳﻜﻲ از ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺎﻻ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻓﺎﻳﺪه اي ﻧﺪارد‪ .‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻃﺒﻖ اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ‬
‫ﺧﻠﻖ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻛﺪام از ﻣﻮارد ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز در ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬ﭼﻪ ﻗﻴﻤﺖ‪ ،‬ﭼﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ‪ ،‬و ﭼﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ ،‬ﺷﺒﻜﻪ ﺗﻮزﻳﻊ‬
‫ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺣﺮﻛﺖ ﻫﺎ اﮔﺮ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﻳﺠﺎد ﻧﻜﻨﺪ ﻓﺎﻳﺪه ﻧﺪارد‪ .‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي‬
‫ارزش ﺑﻴﺸﺘﺮي از رﻗﻴﺐ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﻣﺸﺘﺮي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎ را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻗﻴﺐ ﺗﺮﺟﻴﻪ ﺑﺪﻫﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﻳﻚ‬
‫‪ trade off‬در ﻋﻤﻴﻖ ﺑﻮدن ‪ SC‬و ﻗﻴﻤﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺪﺳﺖ آوردن‪ ،‬و اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي دارﻳﻢ‪ .‬اﮔﺮ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﻤﺎ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻨﻮع ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﺪﻟﻬﺎي ﻣﺘﻨﻮع ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬در آﻧﺼﻮرت ﻋﻤﻴﻖ‬
‫ﻛﺮدن زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﭼﻪ اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻲ‬
‫ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺑﺮﺳﻴﺪ‪.‬‬

‫‪ .1.2‬ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ‪ :‬ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻮاد ﺧﺎم ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺗﻤﻠﻚ ﻳﺎ ﻛﻨﺘﺮل ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺗﺎﻣﻴﻦ‬
‫ﻛﻨﻨﺪه‪ .‬ﻣﺜﺎل را ﻫﻢ در ﺷﺮﻛﺖ رﻳﺨﺘﻪ ﮔﺮي اﻳﺮان را دارﻳﻢ ﻛﻪ ﺧﻮدرو ﺳﺎزي ﺑﻬﻤﻦ را ﺗﻤﻠﻚ ﻛﺮد‪ .‬در‬
‫ﭼﻪ ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻲ آﻓﺮﻳﻨﺪ؟‬

‫‪ .1.2.1‬وﻗﺘﻲ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن در ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺎﺗﻮان ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮدروي اﻳﺮان‬
‫ﺷﺎﺳﺘﻲ اﺗﻮﻣﺒﻴﻞ ﺑﻮد‪ .‬ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺪه ﻛﺴﻲ ﺑﻮد ﻛﻪ ﮔﻠﻮﮔﺎه ﺷﺎﺳﺘﻲ را در اﺧﺘﻴﺎر ﺧﻮد ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫‪٨‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/12 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ .1.2.2‬ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﻌﺪاد ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻛﻢ و ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي درﺧﻮاﺳﺖ ﻛﻨﻨﺪه زﻳﺎد ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ در‬
‫ﻧﺎﮔﻬﺎن ﻻﻣﭗ ﺗﺼﻮﻳﺮ ‪ shortage‬اﻳﺠﺎد ﺷﺪه ﺑﻮد ﻛﻪ ﺗﻠﻮﻳﺰﻳﻮن ﺳﺎزان ﻫﻤﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﻋﺎﻟﻢ‬
‫آرا را در آذرﺑﺎﻳﺠﺎن زدﻧﺪ‪ ،‬ﭼﻮن ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﻛﻢ ﺑﻮد‪ ،‬درﺧﻮاﺳﺖ ﻛﻨﻨﺪه زﻳﺎد ﺑﻮد‪.‬‬

‫‪ .1.2.3‬رﺷﺪ ﺑﺎزار ﺑﺎﻻ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ‪ shorateg‬در ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ .1.2.4‬ﺳﺎزﻣﺎن داراي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻻزم ﺑﺮاي اداره ﻳﻚ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻛﺴﺐ و‬
‫ﻛﺎر ﻫﺮ ﭼﻪ ﻛﻪ از ‪ core business‬ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﮕﻴﺮد‪ ،‬رﻳﺴﻚ ﺷﺮﻛﺖ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻟﺬا‬
‫رﻳﺴﻚ ﻛﻤﻲ دارد‪ .‬زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎب ﺧﻮب اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ .1.2.5‬وﻗﺘﻲ ﺛﺒﺎت ﻗﻴﻤﺖ اﻫﻤﻴﺖ زﻳﺎدي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﭘﻤﭗ ﺑﻨﺰﻳﻦ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ‬
‫ﻫﻢ ﭘﻨﺲ ﭘﻨﺲ ﻓﺮق ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﭘﻤﭗ ﺑﻨﺰﻳﻦ ﻳﻚ ﻗﻴﻤﺖ دارد‪ ،‬و ﻣﺮدم ﻫﻢ ﺣﺴﺎب ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﻳﮕﺮي ارزان ﺗﺮ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺤﺮان ﺳﻮﺧﺖ ﻣﻄﺮح اﺳﺖ ﻣﻬﻢ اﻳﻦ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬اﻣﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﻃﻖ دور اﻓﺘﺎده ﻣﻲ روﻧﺪ‪ ،‬و ﻫﺰار ﺣﻠﻘﻪ ﭼﺎه ﻣﻲ‬
‫ﺧﺮﻧﺪ‪ ،‬و ﺑﻪ ﻣﺤﻀﻲ ﻛﻪ ﺑﺤﺮان ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺎز ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و ﻗﻴﻤﺖ را ﺛﺎﺑﺖ ﻧﮕﻪ ﻣﻲ داﻧﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر ﻧﻜﻨﻨﺪ ﻗﻴﻤﺖ ﺑﺎﻻ ﻣﻲ رود‪.‬‬

‫‪ .1.2.6‬ﻛﺎر ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻗﻄﻌﺎت ﺣﺎﺷﻴﻪ ﺳﻮد ﺑﺎﻻﻳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ‪ profit margin‬ﺑﺎﻻ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺴﻴﺎري از ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﺮﺟﻴﻪ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ ﺧﻮدﻣﺎن ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻓﺮوﺷﮕﺎه ﻫﺎي زﻧﺠﻴﺮه اي ﺑﺮﺧﻲ‬
‫ﭘﻮﺷﺎك را ﺧﻮدﺷﺎن ﻣﻲ ﺧﺮﻧﺪ‪.‬‬

‫‪ Core competency‬ﺑﻪ ﺧﻮدي ﺧﻮد ارزﺷﻤﻨﺪ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﻏﻴﺮ از‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ‪ implement‬ﻛﺮدن ﻫﻢ ‪ challenging‬ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﺑﺮاي ﭘﻴﺎده ﻛﺮدن در ﻋﻤﻞ‬
‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ دﭼﺎر ﻣﺸﻜﻠﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻛﻠﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﺎر ﻣﺸﻜﻠﻲ اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﻲ رﺷﺪ ﺑﺎزار زﻳﺎد‬
‫ﺷﻮد ﻣﻌﻤﻮﻻ زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ اﺷﺒﺎع ﻣﻲ ﺷﻮد و ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪٩‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/12 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺳﻮال اول اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ ﻳﺎ اول ﻫﺪف؟ اول اﻫﺪاف را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﺑﻌﺪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺮاي‬
‫رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻳﻦ ﻫﺪف اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ؟ اول ﻣﺤﻴﻂ را ﻣﻲ ﺳﻨﺠﻴﻢ ﺑﻌﺪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ؟ ﻳﺎ اول ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﺑﻌﺪ ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ؟‬
‫راﺟﻊ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﺑﺤﺚ ﺗﻘﺪم و ﺗﺎﺧﻴﺮ ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬واﻗﻌﻴﺖ در ﻋﻤﻞ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﺴﺖ و‬
‫ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ از ﻫﻤﻪ اﻳﻨﻬﺎ ﻳﻚ اﻳﺪه ﻛﻠﻲ از ﻫﻤﻪ در ذﻫﻨﺶ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻳﻚ ﻧﻘﺶ ﻛﻢ رﻧﮓ از ﺷﻨﺎﺧﺖ‬
‫ﻣﺤﻴﻂ و اﻫﺪاف در ذﻫﻨﺶ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻛﺎري ﻛﻪ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻴﻢ اﻳﻦ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ‪ High light‬ﻣﻲ ﻛﻨﻢ‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در وﺣﻠﻪ ﺷﺮوع اﻫﺪاﻓﻲ در ذﻫﻦ ﻣﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﻣﺤﻴﻂ‪ ،‬اﻫﺪاف را ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﻴﻢ‪ ،‬و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎ را ﺑﻌﺪ از ‪ mission‬داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬و ﺑﻌﺪ ﻣﺎ ﺑﺮوﻳﻢ و‬
‫ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﻧﺘﻬﺎي ﻛﺎر ﻫﻤﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻤﻲ ﺷﻮد ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ اﺑﺘﺪا ﻛﺪام را ﻣﻲ ﻧﻮﻳﺴﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻪ‬
‫ﺗﺎ ‪ vision‬ﻧﺒﺎﺷﺪ ‪ mission‬ﻧﺪارﻳﻢ‪ ،‬ﻣﺎ ﺗﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﻧﺪارﻳﻢ ﻫﻴﭻ ﻛﺪام را ﻧﺪاﻧﻴﻢ‪ ،‬ﻫﻤﻪ اﻳﻦ ﻣﻮارد ﺗﻘﺎﺑﻞ و‬
‫ﺗﻨﺎﻇﺮ ﻳﻚ ﺑﻪ ﻳﻚ دارد‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﺪل ﺑﺮاي ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﻮال اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﺴﺖ اول ﻛﻪ‬
‫ﺷﺮوع ﻣﻲ ﻛﻨﺪ از ﻫﻤﻪ ﻳﻚ ﭼﻴﺰ در ذﻫﻦ دارد‪ ،‬و ﺑﻪ ﻣﺮور ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد و رﻳﺴﻚ ﻛﻢ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﺗﺎ‬
‫اﻧﺘﻬﺎي ﻛﺎر ﺷﻔﺎف ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻴﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻟﺬا ﻣﺎ رﻓﺖ و ﺑﺮﮔﺸﺖ دارﻳﻢ‪.‬‬

‫‪ .1.3‬ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي اﻓﻘﻲ‪ :‬ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي ﺑﺎ رﻗﺒﺎ‪ ،‬ﺗﻤﻠﻚ ﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻛﻨﺘﺮل ﺑﺮ روي رﻗﺒﺎ‪ .‬ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ‬
‫ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي رﻗﻴﺐ را ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻨﻴﻢ ﻳﺎ ﺗﻤﻠﻚ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻛﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧﻠﻖ ﻛﻨﺪ؟‬

‫‪ .1.3.1‬ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﺑﻴﺸﺘﺮ و اﻧﺤﺼﺎري ﺷﺮﻛﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي‬
‫ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .1.3.2‬ﺑﺎزار رو ﺑﻪ رﺷﺪ اﺳﺖ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺳﺮﻳﻊ ﺟﺎي ﭘﺎي ﺧﻮد را ﺑﺎز ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .1.3.3‬ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﻗﺘﺼﺎد ﻣﻘﻴﺎس وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ‪ fix cost‬ﺑﺎﻻﺳﺖ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎد ﻣﻘﻴﺎس‬
‫ﺧﻮب ﺟﻠﻮ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬رﻗﻴﺐ را ﺗﻤﻠﻚ ﻛﺮدن‪ ،‬در ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻗﻴﺐ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲ‬
‫ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬

‫‪١٠‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/12 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ .1.3.4‬دﻳﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ دﻻﻳﻠﻲ ﻣﺸﻜﻞ دارﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺎ آن ﺿﻌﻒ را ﺑﺮﻃﺮف ﻣﻲ‬
‫ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺎ ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﺑﺎﻻ دارﻳﻢ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮان ﺧﻮب دارﻳﻢ‪ ،‬ﻳﺎ ﻛﺎﻧﺎل ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﻣﺎ دارﻳﻢ‪ .‬ﺟﺎن ﭼﻤﺒﻠﺮ‬
‫ﺳﻴﺴﻜﻮ ﻫﻤﻴﻦ ﻛﺎر اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺨﺼﺺ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ درب داﻏﻮن ﻣﻲ ﺧﺮد‪ ،‬ﻛﻪ ﺳﻬﺎم ‪15‬‬
‫دﻻري را ‪ 50‬دﻻري ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ را ﺑﺮﻃﺮف ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺳﻬﺎم را ﺑﺎﻻ ﻣﻲ ﺑﺮد‪ ،‬و ﻧﮕﻪ ﻣﻲ‬
‫دارد ﻳﺎ واﮔﺬار ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺣﺎل ﺳﻮال اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﮔﺮ ﺑﺎزار رو ﺑﻪ رﺷﺪ ﺑﻮد ﻛﺪام را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﻢ؟ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻓﺮﺻﺖ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻴﻢ و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺎ ﻛﺪام را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ را دارﻳﻢ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ‬
‫ﻳﻜﻲ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻛﻪ ﻣﺘﻮدوﻟﻮژي دارﻳﻢ ﻛﻪ ﻛﺪام اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ رﻳﺴﻚ و ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ اﺣﺘﻤﺎل‬
‫ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ را دارد‪ ،‬ﻛﻪ ﻓﺼﻞ ‪ 6‬ام راﺟﻊ ﺑﻪ آن ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﺻﻮﻻ ﻳﻚ ﺑﺎزار رو ﺑﻪ رﺷﺪ ﻳﻚ‬
‫ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﻮن ﺗﻘﺎﺿﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻪ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي اﻓﻘﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻓﻜﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫ورودي ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬ﺑﺤﺚ ﺗﻮزﻳﻊ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺪام در ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻴﺴﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺘﻮدوﻟﻮژي دارد ﻛﻪ ﻓﺼﻞ ‪ 6‬ام‬
‫راﺟﻊ ﺑﻪ آن ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻣﺎ اﻧﺘﺨﺎب اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ اﻓﻘﻲ در ﺑﺎزار رو ﺑﻪ رﺷﺪ دارﻳﻢ‪ .‬ﻳﺎ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ در ﺑﺎزار رو ﺑﻪ رﺷﺪ‪ ،‬و اﺳﺘﺮاﺗﮋي رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ در ﺑﺎزار رو ﺑﻪ رﺷﺪ دارﻳﻢ‪.‬‬

‫ﺟﻠﺴﻪ دوم‪:‬‬

‫از ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﭘﺲ از ﻣﺮور درس‪ 1 ،‬ﺳﺎﻋﺖ ﻓﺮﺻﺖ دارﻳﺪ ﻛﻪ ﻛﻮﺋﻴﺰ را ﺑﺪﻫﻴﺪ‪ ،‬و ‪ single attempt‬اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ‬
‫ﭘﺎﺳﺦ را ﻫﻢ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﻛﻮﺋﻴﺰ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي ﺳﻨﺠﺶ داﻧﺎﻳﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻓﻘﻂ ﺑﺮاي ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﻼس اﺳﺖ‪ .‬در ﻃﻮل‬
‫ﻫﻔﺘﻪ ﻓﺮﺻﺖ دارﻳﺪ ﻛﻪ ﻛﻮﺋﻴﺰ را ﺑﺪﻫﻴﺪ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ )اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ(‪ :‬ﮔﻮﻧﻪ دوم اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﺳﺖ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪intensive‬‬ ‫‪.2‬‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ ﺳﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ را ﻫﻢ ‪ focus‬دارﻳﻢ ﻛﻪ ﺗﻤﺮﻛﺰ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻛﻪ واژﮔﺎن اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ .‬ﺳﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﮔﺮوه ‪ intensive‬دارﻳﻢ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺮ ﺑﻮد‪:‬‬

‫‪١١‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/12 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ .2.1‬رﺳﻮخ در ﺑﺎزار‪ :‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﺑﺮاي ﻣﺤﺼﻮل ﻓﻌﻠﻲ در ﺑﺎزار ﻓﻌﻠﻲ از ﻃﺮﻳﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬در ﻫﻤﻴﻦ ﺟﻐﺮﻓﻴﺎ و ﻫﻤﻴﻦ ﻣﺤﺼﻮل اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻌﻨﻮان ﻣﺜﻼ اﻳﺮاﻧﺴﻞ و ﻫﻤﺮاه اول‪ ،‬ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﺗﺒﻠﻴﻐﺎت ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﻫﻤﻴﻦ ﻣﺤﺼﻮل را اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ .‬در ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ‪:‬‬

‫‪ .2.1.1‬ﺑﺎزار ﻓﻌﻠﻲ اﺷﺒﺎع ﺷﺪه ﻧﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ .2.1.2‬ﻣﻴﺰان اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻓﻌﻠﻲ ﻗﺎﺑﻞ اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﭘﮕﺎه ﻛﻪ دوغ ﺧﻮب اﺳﺖ وﻟﻲ‬
‫ﭘﺎﺳﺘﻮرﻳﺰه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﺧﻮاﺳﺖ ﻣﺼﺮف را ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .2.1.3‬ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار از رﻗﺒﺎ ﻗﺎﺑﻞ ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺳﻬﻢ ﺑﺪﺳﺖ آورد‪.‬‬

‫‪ .2.1.4‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻘﻴﺎس ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻋﻤﺪه اي ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻛﻪ ﻣﻘﻴﺎس ﺗﻮﻟﻴﺪ را ﺑﺎﻻ ﺑﺒﺮﻳﻢ‪ ،‬ﻗﻴﻤﺖ‬
‫ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻴﺎﻳﺪ‪ ،‬ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﺑﺪ و دوﺑﺎره ﻣﻘﻴﺎس را ﺑﺎﻻ ﺑﺒﺮﻳﻢ‪.‬‬

‫‪ .2.2‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺎزار‪ :‬ﻣﺤﺼﻮل ﻓﻌﻠﻲ را در ﻳﻚ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻮزﻳﻊ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺗﺎ ﺣﺎﻻ در اﻳﺮان ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻲ‬
‫ﻛﺮدﻳﻢ‪ ،‬اﻣﺎ اﻛﻨﻮن در ﺑﺎزارﻫﺎي ﺧﻠﻴﺞ ﻫﻢ ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬وﻗﺘﻲ اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را در ﭘﻴﺶ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﻢ‬
‫ﻛﻪ‪:‬‬

‫‪ .2.2.1‬ﻛﺎﻧﺎﻟﻬﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻮزﻳﻊ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ‪ .‬ﺑﺪﺳﺖ ﺑﻴﺎورﻳﻢ ‪.‬‬

‫‪ .2.2.2‬وﻗﺘﻲ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺎ اﺳﺘﻘﺒﻼ ﺷﺪﻳﺪ ﺑﺎزار ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﺣﺘﻤﺎل اﻳﻨﻜﻪ در ﺑﺎزارﻫﺎي ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻫﻢ ﺑﺎ‬
‫اﺳﺘﻘﺒﺎل ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﻮد زﻳﺎد اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ ﻣﻮرد دﻳﮕﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎ را ﻫﻢ ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﻴﻢ‪.‬‬

‫‪ .2.2.3‬ﻛﺸﻒ ﺑﺎزارﻫﺎي ﺑﻜﺮ‪ ،‬و ﻳﺎ اﺷﺒﺎع ﻧﺸﺪه ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫‪ .2.2.4‬ﺷﺮﻛﺖ داراي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎي و ﻣﺎﻟﻲ اﺿﺎﻓﻪ ﺑﺮاي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ .2.2.5‬ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺎزاد ﺑﺮ ﻣﺼﺮف ﺑﺎزار ﻓﻌﻠﻲ‪ .‬اﻏﻠﺐ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﻛﺸﻮر‪ ،‬ﭘﻴﺸﺮاﻧﻪ ﻫﻤﻴﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﻇﺮﻓﻴﺖ اﻳﺠﺎد ﻛﺮدﻧﺪ ﺑﺎزار داﺧﻠﻲ ﻛﺎﻓﻲ ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .2.2.6‬ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺷﺮﻛﺖ در ﺣﺎل ﮔﺴﺘﺮش ﺳﺮﻳﻊ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪١٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/12 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ .2.3‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮل‪ :‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻓﺮوش از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺳﺎزي ﻣﺤﺼﻮل و ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﻓﻌﻠﻲ و ﻳﺎ اراﺋﻪ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﺳﻤﻨﺪ ‪ LX‬ﻛﻪ ﭘﺎﻳﻪ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ ،‬و از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺳﺎزي ﺧﻮدروي ﻗﺒﻠﻲ ﺳﻮرن‬
‫اﻳﺠﺎد ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬در ﻧﺮم اﻓﺰار ﻫﺎ اﻏﻠﺐ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﻜﻞ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﺑﻌﺪي اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻠﻔﻦ ﻫﺎي ﻫﻤﺮاه‬
‫ﺑﺴﻴﺎري ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﻜﻞ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭘﺎﻳﻪ دارد و ﺧﻮرد ﺧﻮرد ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬و ﺑﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري‬
‫ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺳﮕﻤﻨﺖ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎزار را ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ .‬در ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﻗﺒﻠﻲ در ﺑﻠﻮغ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻪ اﮔﺮ‬
‫ﻛﺎري ﻧﻜﻨﻴﻢ‪ ،‬در ﺳﺮاﺷﻴﺒﻲ ﺳﻘﻮط ﻣﻲ اﻓﺘﺪ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ ‪ S‬ﺷﻜﻞ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ را ﺷﺮوع ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻳﺎ در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﺎ ﺗﺤﻮﻻت اﻧﺮژي زﻳﺎد ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺗﻠﻔﻦ ﻫﻤﺮاه ﻛﻪ ﻧﺎﮔﺬﻳﺮ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻢ ﭘﺎي رﻗﺒﺎ ﺷﺮوع ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .2.4‬در ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي رﻗﻴﺐ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ را داده ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪،‬ﻛﻪ اﮔﺮ ﻧﺘﻮاﻧﻴﻢ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ‬
‫ﺑﺪﻫﻴﻢ ﺳﻬﻢ ﻗﺒﻠﻲ را از دﺳﺖ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪.‬‬

‫‪ .2.5‬ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎ رﺷﺪ ﺳﺮﻳﻊ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ .2.6‬ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻻ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ روز ﻓﺎﺻﻠﻪ را ﺑﺎ رﻗﻴﺐ‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪.2.7‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ‪:diversification‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪ .3.1‬ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻫﻤﮕﻮن‪ :‬اراﺋﻪ ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ وﻟﻲ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻗﺒﻠﻲ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺑﺎﻧﻚ ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﺑﻴﻤﻪ ﻣﻲ زﻧﺪ‪ ،‬در ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ‪:‬‬

‫‪ .3.1.1‬ﺑﺎزار ﻓﻌﻠﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺪون رﺷﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﺷﻮد ﺗﺨﺼﺺ ﻫﺎ را ﺑﺮد روي ﻣﺤﺼﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ‪،‬‬

‫‪ .3.1.2‬ﻣﺤﺼﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎ ﻓﺮوش ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻓﻌﻠﻲ را اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﺪ‪.‬‬

‫‪ .3.1.3‬ﻣﺤﺼﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎ ﻗﻴﻤﺖ ﻗﺎﺑﻞ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﻋﺮﺿﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻪ روي دوش ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري‬
‫ﻗﺒﻠﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و از آن اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪١٣‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/12 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ .3.1.4‬ﻣﺤﺼﻮل ﻓﻌﻠﻲ در ﻧﺎﺣﻴﻪ ﺳﺮاﺷﻴﺒﻲ ﭼﺮﺧﻪ ﻋﻤﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺟﺪﻳﺪ اﻳﺠﺎد‬
‫ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮل ‪ ،‬ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻫﻤﮕﻮن و ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن در ﻳﻚ ﻃﻴﻒ ﻗﺮار دارد‪.‬‬
‫ﺧﻴﻠﻲ ﻧﺎﺣﻴﻪ ﺧﺎﻛﺴﺘﺮي در اﻳﻦ ﻃﻴﻒ زﻳﺎد اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ .3.1.5‬ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﺑﺎزار ﻓﻌﻠﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺪﻟﻴﻞ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﺎﻟﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪﻧﺪ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر را ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻳﻚ ﺟﻬﺖ ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻫﻤﮕﻮن اﺳﺖ ﻛﻪ از ‪core‬‬
‫‪ business‬ﻛﻤﻲ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﮕﻴﺮد‪ ،‬ﻣﺜﻼ اﻳﺮان ﺧﻮدرو ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻨﺎﺳﺐ دارد و ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺟﺪﻳﺪ‬
‫اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﻳﺮان ﺧﻮدرو دﻳﺰل را ﻣﻲ زﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎزاد ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ و ﻣﺎﻟﻲ دارد‪ ،‬ﺑﺠﺎي‬
‫اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺎﻧﻚ ﭘﺎرﺳﻴﺎن ﺑﺰﻧﺪ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ در اﻳﻦ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎزده ﻧﺪارد‪ ،‬و ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻛﻨﺎر اﻳﻦ ﻣﻮرد ﻣﻲ زﻧﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻫﻤﮕﻮن ﭼﻮن از ‪ core business‬ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻧﻤﻲ ﮔﻴﺮد‪ ،‬رﻳﺴﻚ ﻛﻤﻲ دارد‪ ،‬اﻣﺎ ﻓﻀﺎي‬
‫ﻓﺮﺻﺖ را ﺧﻴﻠﻲ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻧﻤﻲ دﻫﺪ‪ ،‬اﻣﺎ رﻳﺴﻚ ﻛﻤﻲ ﻫﻢ دارد‪ .‬اﮔﺮ از ﻧﻈﺮ ﺑﺎزار و ﻣﺼﺮف ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﻪ‬
‫ﻣﺤﺼﻮل ﻗﺒﻠﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻫﻤﮕﻮن اﺳﺖ‪ ،‬و اﮔﺮ ﻧﻪ ﻓﺎﺻﻠﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫ﻣﺎﺷﻴﻦ ﻟﺒﺎﺳﺸﻮﻳﻲ ﺑﺎ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﻇﺮﻓﺸﻮﻳﻲ ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻫﻤﮕﻮن ﻳﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮل اﺳﺖ؟ در ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
‫ﻣﺤﺼﻮل ﻫﻢ ﻣﻲ ﺗﻮان دو ﻣﺤﺼﻮل داﺷﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﮔﺮوه ﺑﻬﻤﻦ واﻧﺖ ﻫﺎ را ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ آﻣﺒﻮﻻﻧﺲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‬
‫و ﺑﻪ ﺑﻴﻤﺎرﺳﺘﺎن ﻫﺎ ﻣﻲ ﻓﺮوﺷﺪ‪ .‬ﺑﻴﺲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻣﺸﺎﺑﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮل اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﻴﻦ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﻟﺒﺎﺳﺸﻮﻳﻲ و ﻇﺮﻓﺸﻮﻳﻲ ﺗﻨﻮع ﻫﻤﮕﻮن ﻳﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮل اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ دادن ﺑﺎ اﻟﮕﻮﻫﺎ رﻳﺴﻚ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﻛﻢ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .3.2‬ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن‪ conglomerate :‬اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ اراﺋﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ وﻟﻲ ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻗﺒﻠﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ ‪ Sony‬ﺑﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر دورﺑﻴﻦ ﻋﻜﺎﺳﻲ رﻓﺖ‪ .‬ﻛﻪ ﺧﻴﻠﻲ از ﭘﺮﻛﺎرﺑﺮد ﺗﺮﻳﻦ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺑﺰرﮔﻲ وارد ﺷﺪﻧﺪ اﻣﺎ ﺑﻴﺮون ﻛﺸﻴﺪﻧﺪ‪ ،‬و ﺑﻪ ‪ core business‬رﺳﻴﺪﻧﺪ‪،‬‬
‫رﻳﺴﻚ ﺑﺎﻻﻳﻲ دارد‪ ،‬ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎﻳﻲ را در ‪ Siemens‬و ‪ Philips‬داﺷﺘﻪ اﻳﻢ ﻛﻪ وارد ﺗﻠﻔﻦ ﻫﻤﺮاه ﺷﺪﻧﺪ‬
‫اﻣﺎ ﺑﺎزﮔﺸﺘﻨﺪ‪ .‬ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻫﻤﮕﻮن ﻫﻢ ﺑﻠﺤﺎظ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي و ﻫﻢ ﺑﺎزار ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ‬

‫‪١٤‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/12 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻫﻤﮕﻮن ﻳﺎ ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺷﻴﻮه ‪ acquisition‬ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﭼﻪ ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن‬
‫ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻲ آﻓﺮﻳﻨﺪ؟‬

‫‪ .3.2.1‬ﻣﺤﺼﻮل ﻓﻌﻠﻲ ﺳﻮد آور ﻧﺒﺎﺷﺪ‬

‫‪ .3.2.2‬ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ و ﻣﺎﻟﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎزاد ﺑﺮ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻓﻌﻠﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺳﺎﻣﺴﻮﻧﮓ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻓﻘﻂ‬
‫در ﺻﻮﺗﻲ و ﺗﺼﻮﻳﺮي‪ ،‬ﻛﺸﺘﻲ ﺳﺎزي و ‪ ...‬ﺑﺎﺷﺪ‪ LG ،‬و ﺑﻨﻴﺎد ﻣﺴﺘﻀﻌﻔﺎن‪ ،‬و ﺑﻴﻤﻪ ﻫﺎ و ﺑﺎﻧﻚ ﻫﺎ‬
‫ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﻜﻞ اﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺠﺒﻮرﻧﺪ روي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪد و ﺑﺪون ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ ﺑﺸﻜﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .3.2.3‬ﺑﻴﻦ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ و ﻗﺒﻠﻲ ﺳﻴﻨﺮژي اﻳﺠﺎد ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪ .3.2.4‬اﺷﺒﺎع ﺑﺎزار ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻓﻌﻠﻲ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪.‬‬

‫اﮔﺮ ﻣﺤﺼﻮل ﻓﻌﻠﻲ در اﺷﺒﺎع ﻳﺎ ﺑﻠﻮغ اﺳﺖ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ‬
‫ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن ﺧﺮﻳﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ زﻳﺎد ﺷﻮد‪ .‬ﻗﺪرت اﺳﺘﺮاﺗﮋي از ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻨﺎﺑﻊ از ﻓﺮﺻﺖ‬
‫ﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ آورد‪ .‬اﻳﻦ راﺟﻊ ﺑﻪ ‪ business strategy‬اﺳﺖ و ﻧﻪ ‪ corporate‬و ‪Holding‬‬
‫در اﻳﻦ ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻫﻤﮕﻮن ﻳﺎ ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن ﺑﺎزار اﺻﻠﻲ‪ ،‬ﺑﺎزار ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﺳﺖ‪ ،‬و ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺑﺎ ﺳﻴﻨﺮژي‬
‫ﻛﻪ اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺳﻬﺎم را ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬و ﺳﻬﺎﻣﺪاران ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﺮﺟﻴﻪ ﺑﻪ رﻗﻴﺐ ﺑﺪﻫﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ در ﺳﻄﺢ‬
‫‪ business‬ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ در ﺣﻮزه ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻫﻮﻟﺪﻳﻨﮓ و ‪ conglomerate‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﻲ‬
‫ﻛﻨﺪ‪ ،‬و اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ را ﻛﺠﺎ وارد و ﻛﺠﺎ ﺧﺎرج ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻪ‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري در ﻫﻮﻟﺪﻳﻨﮓ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻔﻲ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬و ﺗﻤﺮﻛﺰ در ﺑﺎزار ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﻲ رود‪.‬‬

‫‪ .3.3‬ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ اﻓﻘﻲ ﻛﻪ ﺣﻮاﺳﺘﺎن ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي اﻓﻘﻲ ‪ mix up‬ﻧﻜﻨﻴﺪ‪ .‬وﻳﻨﺪوز و ‪ office‬ﺗﻨﻮع‬
‫ﮔﺮاﻳﻲ اﻓﻘﻲ اﺳﺖ‪ .‬اراﺋﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ و ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻓﻌﻠﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻨﺠﺎ ‪ link‬ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﻗﺪﻳﻤﻲ ﻫﻤﺎن ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎﻧﻨﺪ زﻳﺮاﻛﺲ ﻛﻪ ﻛﻨﺎر دﺳﺘﮕﺎه ﻛﭙﻲ‪ ،‬ﻛﺎﻏﺬ ﻫﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬زﻳﺮاﻛﺲ ﻣﻲ داﻧﺪ ﻫﺮ ﻛﺴﻲ ﻛﭙﻲ ﻣﻲ ﺧﺮد ﻛﺎﻏﺬ ﻫﻢ ﻣﻲ ﺧﺮد‪ ،‬و ﻓﺮد ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﮔﺮ ﻫﺮ‬
‫دو را از ﻳﻜﻲ ﺑﺨﺮد ﺑﻬﺘﺮ دﺳﺘﮕﺎه ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻛﺜﺮ ﺧﻄﻮط ﻫﻮاﻳﻲ ﻫﺘﻞ ﻫﻢ دارﻧﺪ‪ ،‬ﭼﻮن ﺧﻴﻠﻲ از‬
‫اﻓﺮادي ﻛﻪ ﻣﺴﺎﻓﺮت ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ دو ﺷﺐ در ﻫﺘﻞ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﺨﻮاﺑﻨﺪ‪ ،‬و ﺧﻴﻠﻲ از ﺧﻄﻮط ﻫﻮاﻳﻲ‬

‫‪١٥‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/12 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺗﺎﻛﺴﻴﺮاﻧﻲ ﻫﻢ دارﻧﺪ‪ ،‬و ﻓﺮد ﺣﺲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ زﻧﺠﻴﺮه ﺧﺪﻣﺎت را ﻳﻚ ﺟﺎ درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻟﻴﻨﻚ ﺑﻴﻦ‬
‫اﻳﻨﻬﺎ ﻟﺬا ﻣﺸﺘﺮي اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺎﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﺜﺒﺖ اﺳﺖ ﻣﺜﺒﺖ اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻨﻔﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻨﻔﻲ‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﻬﻢ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻨﺎر ﻫﻢ ﺳﻴﻨﺮژي اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬در ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ‪:‬‬

‫‪ .3.4‬درآﻣﺪ ﺣﺎﺻﻞ از ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي ﻗﺒﻠﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻫﻢ ﻧﻮت ﺑﻮك و ﻫﻢ‬
‫‪ external drive‬را ﻣﻲ ﺧﺮد‪.‬‬

‫‪ .3.5‬ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻓﻌﻠﻲ ﻛﻢ ﺳﻮد‪ ،‬ﻛﻢ رﺷﺪ و ﺑﻪ ﺷﺪت رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ .3.6‬ﺷﺒﻜﻪ ﺗﻮزﻳﻊ ﻓﻌﻠﻲ ﺑﺮاي ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ و ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ .3.7‬ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻜﻤﻞ ﻓﺼﻠﻲ )دوره اي( ﻣﺤﺼﻮل ﻓﻌﻠﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺗﺪاﻓﻌﻲ‪ :‬در ﺷﺮاﻳﻄﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﻣﺤﻮد اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ زﻳﺎد اﺳﺖ‪،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ﻣﺤﺪود اﺳﺖ‪ ،‬و ﺗﻬﺪﻳﺪ زﻳﺎد اﺳﺖ‪ ،‬و اﮔﺮ اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را در ﭘﻴﺶ ﻧﮕﻴﺮد ﺑﻪ ﺳﻬﺎﻣﺪاران ﺿﺮﺑﻪ‬
‫ﻣﻲ زﻧﺪ‪.‬‬

‫‪ .4.1‬ﻣﺸﺎرﻛﺖ‪ :‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎ ﺣﻤﺎﻳﺖ و ﻫﻤﻜﺎري دو ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻮﺟﻮد‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﻻﻣﭗ‬
‫ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻋﺎﻟﻢ آرا ﺑﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ‪ ،TV‬ﻛﻲ اﺛﺮ ﺑﺨﺶ اﺳﺖ‪:‬‬

‫‪ .4.1.1‬ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻫﻢ اﻓﺰاﻳﻲ ﺑﻴﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺳﻬﺎﻣﻲ ﻋﺎم و ﺳﻬﺎﻣﻲ ﺧﺎص‪ ،‬ﻛﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻳﻜﻲ‬
‫ﺧﻮب اﺳﺖ‪ ،‬و ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در دوﻣﻲ ﺧﻮب اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ .4.1.2‬ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻫﻢ اﻓﺰاﻳﻲ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ و ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻣﺤﻠﻲ‪ .‬اﻳﺮان ﺧﻮدرو و ﭘﮋو‪.‬‬

‫‪ .4.1.3‬ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻴﻬﺎي ﻣﻜﻤﻞ دو ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻗﻮي‪ ،‬و ﻳﻜﻲ‬
‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻗﻮي دارد‪ LG .‬ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻠﻮﻳﺰﻳﻮن ﺳﺎزي ورﺷﻜﺴﺖ ﺷﺪه را ﺧﺮﻳﺪ‪ ،‬و ﺷﺒﻜﻪ ﺗﻮزﻳﻊ را‬
‫ﺧﺮﻳﺪ‪ .‬ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺲ از ﻓﺮوش ﻗﻮي ﭼﻮن داﺷﺖ‪ ،‬و ﺧﻮد ‪ LG‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻗﻮي داﺷﺖ‪.‬‬

‫‪١٦‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/12 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ .4.1.4‬روي ﻫﻢ ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺗﺴﻬﻴﻢ رﻳﺴﻚ در ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺰرگ و ﺳﻮد آور‪ .‬ﻛﻪ رﻳﺴﻚ‬
‫را ﺳﻌﻲ ﻛﺮدﻧﺪ ﻛﺎﻫﺶ دﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ .4.1.5‬رﻗﺎﺑﺖ ﭼﻨﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻮﭼﻚ ﺑﺎ ﻳﻚ رﻗﻴﺐ ﺑﺰرگ‬

‫‪ .4.1.6‬ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي را ﺑﺮاي ورود ﺑﻪ ﺑﺎزار‬

‫ﺳﻮﻧﻲ و ارﻳﻜﺴﻮن ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ ﺑﺎ ﻫﻢ داﺧﻞ ﺑﺎزار ﺑﺮوﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻚ ﺗﻚ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺑﺎزار را ﺟﺬب‬
‫ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و ﻟﺬا ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و وارد ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﭘﮋو اﻫﻠﻴﺖ ورود ﺑﻪ ﺑﺎزار را ﻧﺪارد‪ ،‬و‬
‫اﻳﺮان ﺧﻮدرو ﻫﻢ ﺑﺮﻧﺪ ﺧﻮﺑﻲ ﻧﺪارد‪ ،‬ﻟﺬا ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺟﻨﺲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ راﺟﻊ ﺑﻪ‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺟﻠﺴﻪ ﻗﺒﻞ ﺻﺤﺒﺖ ﻛﺮدﻳﻢ ﺷﻤﺎ ﺑﺎ اﻳﻦ ‪ 13‬ﺗﺎ ﻣﻲ ﻓﻬﻤﻴﺪ ﭼﻴﺴﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ دﻧﺒﺎل ﺧﻠﻖ‬
‫ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ در اﻳﺮان ﻣﺎ ﺑﺮﻧﺪ ﻣﻌﺮوف ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬و ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬در اﻳﻦ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﻧﻤﻲ ﮔﻨﺠﺪ‪ .‬ﻣﺸﺎرﻛﺖ وﻗﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻲ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ از ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﻢ‪،‬‬
‫ﻟﺬا ﺑﺎ ﻳﻚ ﻓﺮد ﺳﻮد را ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﻣﺎ آﻳﺎ ﻣﻲ ﺷﻮد ﭼﻨﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺗﻠﻘﻴﻘﻲ ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺖ؟ اﺻﻮﻻت‬
‫ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ را ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﻨﻴﻢ ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻧﻤﻲ رﺳﺪ‪،‬‬
‫ﮔﺎﻫﻲ ﻣﺎ ﻳﻚ ‪ main strategy‬دارﻳﻢ و ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪ supportive‬دارﻳﻢ‪ .‬ﻣﺎ ﺳﻪ اﻟﻲ ‪ 4‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫دﻳﮕﺮ ﺑﺮ ﻣﻲ دارﻳﻢ‪ ،‬و ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮ ﻣﻲ دارﻳﻢ ﻛﻪ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻫﻢ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و ﺑﻘﻴﻪ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﻪ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻗﺒﻠﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ در ﻳﻚ ﻣﻘﻄﻊ ﺧﺎص اﺳﺖ‪ .‬ﭼﻮن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي و‬
‫‪ heading‬اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﻮن ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﭼﻨﺪ ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪Venture capital .‬‬
‫ﻳﻚ ﺑﻴﺰﻧﺲ اﺳﺖ و ﻣﺘﻔﺎوت از ‪ joint venture‬اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺮ ﺣﺴﺐ اﻳﻨﻜﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﭼﻘﺪر ﺑﺎزدﻫﻲ‬
‫دارد‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ ﻳﺎ ﺗﺪاﻓﻌﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ .4.2‬ﻛﺎﻫﺶ‪ :‬زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ از ﻧﻈﺮ ﺳﻮد آوري وﺿﻌﻴﺖ ﺧﻮﺑﻲ ﻧﺪارد‪ ،‬و ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاران ﻗﺮار‬
‫ﻧﺪارد‪ ،‬ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﺎﻫﺶ اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ را ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﺪ ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ را ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺧﻄﻮط ﺗﻮﻟﻴﺪي ﻛﻪ وﺿﻊ ﺧﻮﺑﻲ ﻧﺪارد را واﮔﺬار ﻛﻨﺪ و ﺑﻔﺮوﺷﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ درﻛﺮاﻳﺴﻠﺮ‪ ،‬ﻛﻪ ﻛﻞ ﺟﻴﭗ ﻫﺎ را‬
‫ﻣﺘﻮﻗﻒ ﻛﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﭼﻮن ﺑﺎﻗﻲ ﻣﺤﺼﻮﻻت را ﻣﻲ ﮔﻔﺘﻨﺪ ﻧﻴﻢ ﺗﻮان ﺑﺪﻟﻴﻞ آﻧﻬﺎ ﻓﺮوﺧﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎر ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻫﺮس‬

‫‪١٧‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/12 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻛﺮدن اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎزدﻫﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﺪارﻧﺪ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﻧﻜﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎزدﻫﻲ‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ دارﻧﺪ ﻫﻢ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .4.3‬ﺷﺮﻛﺖ در ﻋﻴﻦ دارا ﺑﻮدن ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻃﻲ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺳﺎل ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد ﻧﺮﺳﻴﺪه اﺳﺖ‬

‫‪ .4.4‬ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻮرد ﻓﺮوش ﻳﻚ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺿﻌﻴﻒ ﺑﺎﺷﺪ‬

‫‪ .4.5‬وﻗﺘﻲ وﺿﻌﻴﺖ ﺳﻮدآوري ﺧﻮب ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻳﻚ راه اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ را واﮔﺬار ﻛﻨﻴﻢ‪،‬‬

‫‪ .4.6‬وﻗﺘﻲ ﻃﻲ ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﺑﻪ ﺳﻮد آوري و ﺑﻬﺮه وري ﻧﺮﺳﻴﺪﻳﻢ‪،‬‬

‫‪ .4.7‬وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﭘﺲ ﻟﺮزه ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﻜﺴﺖ ﺧﻮرده ﺑﺎﺷﻴﻢ‪.‬‬

‫‪ .4.8‬ﮔﺎﻫﻲ ﺑﺮاي ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ دارﻳﻢ ﻛﻪ ﺗﻮﻗﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬و ﺗﻤﺮﻛﺰ روي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬
‫ﻫﺎي ﻛﻨﻮﻧﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻫﻮﻟﺪﻳﻨﮓ ﻫﺎ اﻟﺰاﻣﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ روي ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺧﺎص ﻧﺪارد‪ ،‬ﭼﻮن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و‬
‫ﻟﺬا از اﻳﻦ ﻗﺎﻋﺪه ﻣﺴﺘﺜﻨﻲ اﺳﺖ‪ financial, marketing, HR strategy .‬در ‪financial strategy‬‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ درس ‪ business strategy‬اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ ﻫﻮﻟﺪﻳﻨﮓ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از ‪ SBU‬ﻫﺎ را دارد ﻛﻪ ﺑﻨﺎ ﺑﻪ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺧﻮد ﺟﻠﻮ ﻣﻲ روﻧﺪ‪ ،‬در ﻫﻮﻟﺪﻳﻨﮓ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ م ﻳﻜﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻪ در ﻛﺪام ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر وارد و‬
‫از ﻛﺪام ﺧﺎرج ﺷﻮﻳﻢ‪ ،‬اﻣﺎ اﮔﺮ وارد ﺷﺪﻳﻢ ‪ business strategy‬ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﺧﻮد ‪ business‬اﺳﺖ‪ ،‬و ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ‬
‫در آن ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﻮد‪ function .‬و ‪ operation‬درون ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ‪ ،‬ﭼﻮن اﻫﺪاف‬
‫آن از اﻳﻨﺠﺎ ﻣﻲ آﻳﺪ‪ .‬ﺑﺤﺚ ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ و ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ در ‪ functional, operating strategy‬ﻣﻄﺮح‬
‫ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ ،‬و در آن ﺑﺪﻧﺒﺎل ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻣﻲ ﮔﺮدﻳﻢ‪ ،‬ﻛﻪ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ Functional strategy‬ﻫﺎ دﻳﮕﺮ ‪ vision, mission‬ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬اﻟﮕﻮﻫﺎي ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺤﻴﻂ و ‪ ...‬در آن ﻧﺪارﻳﻢ‪.‬‬
‫‪ IT‬ﺟﺪا ﻳﻚ ‪ SBU‬ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ واﺣﺪ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺮاي واﺣﺪ ﻛﻼ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و‬
‫‪ IT‬ﺑﺮاي ﺧﻮد ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ آن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮﺳﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﻛﺎر ﺑﻴﺮوﻧﻲ دارد ‪ SBU‬ﻣﻲ ﺷﻮد‪ SBU .‬ﻳﻌﻨﻲ‬
‫واﺣﺪ ‪ divisional‬و ﻳﻜﻲ ‪ business unit‬اﺳﺖ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را اﺧﺘﻴﺎرش دﺳﺖ او داده اﻳﻢ‪ .‬ﻳﻚ ‪IT‬‬
‫ﻛﻪ در ﺷﺮﻛﺖ دﭘﺎرﺗﻤﺎن ‪ IT‬اﺳﺖ‪ SBU ،‬ﺗﻠﻘﻲ ﻧﻤﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫‪١٨‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/12 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ .4.9‬واﮔﺬاري‪ :‬ﻓﺮوش ﻳﻚ ﺑﺨﺶ ﻳﺎ ﺟﺰﺋﻲ از ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺜﻼ ﻓﺮوش ﺻﻮﺗﻲ و ﺗﺼﻮﻳﺮي ‪ GE‬ﻛﻪ ﺟﻚ وﻟﺶ‬
‫ﭘﻮل ﻧﺪاﺷﺖ ﻛﻪ ‪ broadcasting‬را ﺑﺨﺮد‪ ،‬ﻣﻲ داﻧﺴﺖ ﺻﻮﺗﻲ و ﺗﺼﻮﻳﺮي در اﻣﺮﻳﻜﺎ ﻋﺎﻗﺒﺖ ﻧﺪارد‪،‬‬
‫ﻓﺮوﺧﺖ و ﭘﻮل را ﺑﻪ ‪ broadcasting‬داد‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﺑﻌﺪ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﺎﻫﺶ واﮔﺬاري اﺳﺖ‪:‬‬

‫‪ .4.9.1‬وﻗﺘﻲ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﺎﻫﺶ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺳﻮآوري ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻧﻤﻲ رﺳﺪ‪.‬‬

‫‪ .4.9.2‬وﻗﺘﻲ اداره ﻳﻚ ﺑﺨﺶ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﺣﺪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻴﺎز دارد‬

‫‪ .4.9.3‬وﻗﺘﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺿﻌﻴﻒ ﻳﻚ ﺑﺨﺶ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﻠﻲ ﺷﺮﻛﺖ را ﺗﺤﺖ اﺛﻴﺮ ﻗﺮار دﻫﺪ‬

‫‪ .4.9.4‬ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﭘﻮل ﺑﺮاي ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ دارﻳﻢ‬

‫اﻧﺤﻼل‪ :‬ﻓﺮوش ﺗﻤﺎﻣﻲ داراﻳﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻛﺴﺐ ارزش ﻣﻠﻤﻮس آﻧﻬﺎ‪ .‬اﻋﻼم‬ ‫‪.4.10‬‬
‫ورﺷﻜﺴﺘﮕﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ورﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻗﺎﻧﻮن ‪ protect‬ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻧﻪ‬
‫‪ supplier‬ﻫﺎ ﺧﻮب ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﺷﺒﻜﻪ ﺗﻮزﻳﻊ ﺑﺎ آن ﺧﻮب ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﭘﻼن ﺑﺎزﺳﺎزي اﻳﻨﻬﺎ‬
‫دارﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻪ دادﮔﺎه ﺣﻜﻢ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﺣﻜﻢ داد ﭘﺬﻳﺮﻓﺖ‪ ،‬اﻳﻨﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺧﻮد را ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻲ‬
‫ﻗﺎﻧﻮن ‪ protect‬ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻫﺎ را زﻧﺪان ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺎ ‪ recover‬ﺷﻮد‪ .‬ﻟﺬا اﻳﻨﻜﻪ اﻋﻼم ورﺷﻜﺴﺘﮕﻲ‬
‫ﻛﻨﺪ ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ ﺑﻜﻨﺪ اﻋﺘﺒﺎر از دﺳﺖ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﻧﻜﻨﺪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ روي ﻫﻢ‬
‫زﻳﺎن اﻧﺒﺎﺷﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬و ﻧﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ‪ recovery‬دﻫﺪ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﺗﻮان ﺟﻬﺖ‬
‫ﮔﻴﺮي ﻣﻨﺎﺳﺐ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺣﺘﻲ در ﺷﺮاﻳﻂ ﺿﻌﻒ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮاي ﺷﺮاﻳﻂ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﻫﻢ ﻣﻲ‬
‫ﺗﻮان ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي ﻣﻨﺎﺳﺐ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬ﭼﻴﺰ ﻛﻪ ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻫﺮ ﺷﺮاﻳﻂ ﻳﻚ‬
‫ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ از ﻣﻨﻈﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻣﺴﺎﻟﻪ اي را ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ‬
‫ﻫﺮ ﺷﻜﻠﻲ دﻳﺪ‪ ،‬ﭼﻴﺰ ﻛﻪ در ﻣﻲ آﻳﺪ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻣﺘﻮدوﻟﻮژي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ آن ﻣﻲ رﺳﻴﻢ‪ .‬ﺧﺮوﺟﻲ ﻫﺎ را‬
‫ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﺑﺮاﺣﺘﻲ اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮد‪ ،‬ﻳﻚ ‪ step by step‬اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺼﻮرت اﺟﺘﻨﺎب ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﺑﻪ ﻳﻜﻲ ﻣﻲ‬
‫ﺗﻮان رﺳﻴﺪ‪ .‬ﻣﻨﺎﺑﻊ را از ﺣﻮزه ﻛﻢ ﺑﺎزده ﺑﻪ ﺣﻮزه ﭘﺮ ﺑﺎزده ﺑﺒﺮﻧﺪ‪ ،‬ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫اﻳﻦ ‪ 13‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪ typical‬ﺑﻮد ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﺑﻪ اﻳﻨﻬﺎ ﺧﺘﻢ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﻣﺎ ‪ ،generic strategy‬ﻣﺎﻳﻜﻞ‬
‫ﭘﻮرﺗﺮ ﺑﺮاي ‪ ،1983‬ﻛﻪ ‪ competitive strategy‬ﻛﺘﺎﺑﻲ ﻧﻮﺷﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﭼﻨﺪ اﻟﮕﻮ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﺮد ﻛﻪ روي دﺳﺖ‬

‫‪١٩‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/12 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻳﻨﻬﺎ ﻧﻴﺎﻣﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻫﻤﻪ اﻳﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ‪ reference‬ﺑﻜﺎر ﻣﻲ رود‪ .‬آﻗﺎي ﭘﻮرﺗﺮ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻫﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﻧﻮع اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در ﻧﻬﺎﻳﺖ روي ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ ‪generic strategy‬‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﭘﻮرﺗﺮ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ رﻳﺸﻪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﭼﻴﺴﺖ‪ ،‬درك اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ‬
‫را از ﻣﻨﻈﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺒﻴﻨﻴﻢ‪ .‬اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ‪:‬‬

‫‪ .1‬رﻫﺒﺮي ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ :‬ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺤﺼﻮل را ﺑﺎ ﻳﻚ ﻗﻴﻤﺖ ﺑﻪ ﺑﺎزار دﻫﺪ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﺷﺮﻛﺘﻲ‬
‫دﻳﮕﺮ ﻧﺘﻮاﻧﺪ آن ﻣﺤﺼﻮل را ﺑﺎ آن ﻗﻴﻤﺖ ﺑﻪ ﺑﺎزار ﺑﺪﻫﺪ‪ .‬ﻫﻴﭻ ﻛﺲ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺎ اﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ ﺑﻪ‬
‫ﺑﺎزار ﺑﺪﻫﺪ‪ .‬ﻧﻤﻮﻧﻪ ﭘﻮﺷﺎك ﭼﻴﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﭘﻮﺷﺎك را ﻫﻴﭻ ﻛﺲ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ ﺑﺪﻫﺪ‪.‬‬
‫‪ WTO‬در ﺗﺮﻛﻴﻪ ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﭘﻴﺶ ﺑﻮد ﻛﻪ آﻣﺮﻳﻜﺎ درﺧﻮاﺳﺖ داﺷﺖ ﻛﻪ ‪ WTO‬را ﺳﻪ ﺳﺎل ﻋﻘﺐ‬
‫ﺑﻨﺪازﻳﺪ‪ ،‬وﮔﺮﻧﻪ ﻛﻞ ﭘﻮﺷﺎك دﺳﺖ ﭼﻴﻦ و ﻫﻨﺪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﻓﺮوش ﺑﻨﺰ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻣﻲ ﻛﺮد‪ ،‬و‬
‫ﮔﻔﺖ وﻗﺘﻲ دوﻟﺖ اﺟﺎزه ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﺎﺗﻴﺰ وارد ﺑﺎزار ﺷﻮد )ﻛﻪ ﺧﻮدروي ﺳﺎل ﺷﺪ(‪ ،‬ﮔﻔﺖ ﻣﻦ ﭼﮕﻮﻧﻪ‬
‫ﺧﻮدروي ‪ smart‬ﺧﻮد را ﺑﻔﺮوﺷﻢ‪ .‬ﻻزﻣﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ در ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﺗﻮزﻳﻊ ﺑﺴﻴﺎر ﻛﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻋﻤﻞ‬
‫ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي اﻳﻦ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرﮔﺮ اﻓﻐﺎﻧﻲ ﭘﻮل دﻫﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ اﺗﻮﻣﺎﺳﻴﻮن و ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻧﻮآوري ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﺮ‬
‫‪ 18‬ﺛﺎﻧﻴﻪ ﻳﻚ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺑﺎزدﻳﺪي در ﻛﺮه ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل ﺧﺎرج ﻣﻲ ﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ‪ 23‬ﺳﺎﻋﺖ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﺮد‪ ،‬ﻛﻪ‬
‫دﺳﺖ ‪ 27‬ﻧﻔﺮ ﺑﻮد‪ .‬اﻳﻦ ‪ cost leadership‬ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ اي ﻛﻪ ﺛﺎﻧﻴﻪ اي اﻳﻦ ﺗﻌﺪاد ﻛﺎﻻ دﻫﺪ‪ ،‬و‬
‫‪ 100‬ﻫﺰار دﻻر ﻫﻢ ﺣﻘﻮق اﻳﻨﻬﺎ را ﺑﺪﻫﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﻓﻖ ﺷﻮد‪ .‬ﻻزﻣﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ‪cost‬‬
‫‪ leadership‬ﺑﺮود اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬دوﻟﺖ ﭼﻴﻦ ﺳﻮﺑﺴﻴﺪ ﻧﻤﻲ دﻫﺪ‪ ،‬و ﻛﻠﻲ‬
‫درآﻣﺪ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ ،‬درﺳﺖ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي را درﺳﺖ ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻟﮕﻮي ﻣﺼﺮف ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻳﻜﻲ از ﺟﺎﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ رخ ﻣﻲ دﻫﺪ ‪ economy of scale‬ﺑﺎﻻ اﺳﺖ‪ .‬اﺻﻞ ﺣﺮف اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺤﺼﻮﻟﻲ‬
‫را ﺑﺎ ﻗﻴﻤﺘﻲ ﺑﻪ ﺑﺎزار دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي رﻗﻴﺐ اﻣﻜﺎﻧﭙﺬﻳﺮ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﺎ ﺣﺠﻢ ﺑﺎﻻ ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻨﺠﺎ ﻣﻲ‬
‫ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻧﻮآوري ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﺮه اي ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺗﻤﺎﻳﺰ‪ :‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ اراﺋﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻛﻪ دو وﻳﮋﮔﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اول اﻳﻨﻜﻪ اﻳﻦ ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت داراي ﺧﺼﻮﺻﻴﺎﺗﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي ارزش داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻛﻲ ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي‬
‫ارزش دارد؟ ﻳﻌﻨﻲ ﺣﺎﺿﺮ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺮاي آن وﻳﮋﮔﻲ ﭘﻮل ﭘﺮداﺧﺖ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و دوم اﻳﻨﻜﻪ اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲ ﺑﺮاﺣﺘﻲ‬
‫ﺗﻮﺳﻂ رﻗﺒﺎ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻘﻖ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬رﻗﺒﺎ ﻧﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲ را ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي اراﺋﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﺎﻋﺖ‬
‫‪٢٠‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/12 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ Rolex‬ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺪ آن ﺣﺎﺿﺮ اﺳﺖ ﻣﺸﺘﺮي ﭘﻮل ﺑﭙﺮدازد‪ ،‬و ‪ Ceico‬ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ آن ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺧﻮدروي ﺑﻨﺰ ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي ارزش ﻣﻲ آﻓﺮﻳﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻤﻨﻲ ﻛﻪ ﺧﻮدروي ‪ Volvo‬دارد‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻘﻠﻴﺪ‬
‫ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺳﮕﻤﻨﺖ اﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻣﺨﺎﻃﺐ ﺧﺎص اﺳﺖ‪ differentiate .‬ﻣﻲ‬
‫ﻛﻨﻨﺪ ﻳﻌﻨﻲ اﻳﻦ ارزش را ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺧﺎص ﻣﻲ ﭘﺮدازﻧﺪ‪ .‬ﻗﻴﻤﺖ ﻋﺎﻣﻞ اﺻﻠﻲ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﺸﺘﺮي در اﻳﻦ‬
‫ﻧﻮع اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﺮﻧﺪ ﻗﻮي ﻳﺎ زﻳﺒﺎﻳﻲ ﺧﻴﻠﻲ ﺑﺎﻻ ﻳﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﻴﻠﻲ ﺑﺎﻻ در ﻣﺮاﺣﻞ اول اﻧﺪ‪ .‬ﻟﺬا‬
‫ﺧﺼﻮﺻﻴﺎﺗﻲ در ﻣﺤﺼﻮل اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬و رﻗﻴﺐ ﻫﻢ ﻧﺘﻮاﻧﺪ راﺣﺖ ﺗﻘﻠﻴﺪ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎﻳﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺑﺎزار ﻗﻮي‪ R&D ،‬ﻗﻮي‪ ،‬داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬و ارﺗﺒﺎط ﻗﻮي‬
‫ﺑﻴﻦ اﻳﻦ دو داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ ‪ market research‬ﻗﻮي‪ ،‬دوم ﺗﺤﻘﻴﻘﻮ ﺗﻮﺳﻌﻬﻒ و ﺳﻮم ارﺗﺒﺎط ﻧﻬﺎدﻳﻨﻪ‬
‫و ﻗﻮي ﺑﻴﻦ اﻳﻨﻬﺎ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬داﺋﻢ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﭘﻨﻬﺎن ﻣﺸﺘﺮي را ﻛﺸﻒ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﺑﺮاي‬
‫ﻣﺸﺘﺮي ارزش ﺧﺘﻢ ﻛﺮد‪ ،‬و ‪ R&D‬آن را ‪ realize‬ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﺑﺪﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎن ﻛﺎر‬
‫را ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺷﺮوع ﻛﺮدﻧﺪ‪ Del ،‬ﻳﺎ ‪ Amazon‬ﺑﺮ اﻳﻦ ﻣﺒﻨﺎ ﻛﺎر را ﺷﺮوع ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﻧﻴﺎز ﻣﺸﺘﺮي را‬
‫ﺧﻮب ﻣﻲ ﺷﻨﺎﺳﺪ‪ ،‬و از ﻃﺮﻳﻖ ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻲ ﭘﺮدازد‪ ،‬و ارﺗﺒﺎط ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪،‬‬
‫اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي اش ﺗﻤﺎﻳﺰ اﺳﺖ‪ .‬ﻋﻤﺪﺗﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮ ﻣﻨﺒﺎي ﺧﺪﻣﺎت‬
‫وﻳﮋه اﺳﺖ‪ ،‬و ارزﺷﻬﺎي ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي اﺳﺖ‪ Del .‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻫﺮ ﭼﻴﺰي ﻣﻲ دﻫﻢ ﻛﻪ‬
‫ﺷﻤﺎ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﺪ‪ ،‬و ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي دﻳﮕﺮ ‪ trade off‬ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻗﻴﻤﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﭼﻴﺰي‬
‫ﻛﻪ ﺟﺎ ﺑﺎز ﻛﺮده اﺳﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ‪ sense‬از ﻣﺸﺘﺮي ﻓﻴﺪﺑﻚ از آن‪ ،‬و ﻣﺪﻟﻬﺎ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي آن ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬در‬
‫‪ Del‬ﻣﻘﺎﻻت زﻳﺎدي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪ اﺳﺖ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻧﻴﺎز ﻣﺸﺘﺮي ﺑﺎزار ﻣﺸﺘﺮي ﺗﻄﺒﻴﻖ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ‪ ،‬و‬
‫ﺣﺘﻲ ‪ connection‬ﻫﺎ را ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺠﺎ ﺑﮕﺬارد‪ .‬ﭘﻮرﺗﺮ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻤﻲ‬
‫ﺗﻮاﻧﺪ ﻫﻤﺰﻣﺎن دو اﺳﺘﺮاﺗﮋي را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻢ ﺑﺤﺚ‬
‫رﻫﺒﺮي ﻫﺰﻳﻨﻪ را و ﻫﻢ ﺗﻤﺎﻳﺰ را دارﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﻛﺎﺗﺮﭘﻴﻼر ﻫﺮ دو را ﺑﺎ ﻫﻢ دارد‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ‪ :focus‬ﺣﺮف ﺳﻮﻣﻲ ﻫﻢ ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮ دارد ﻛﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﺠﺎي اﻳﻨﻜﻪ روي ﻛﻞ ﺑﺎزار‬
‫ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﻮﻳﺪ‪ ،‬روي ﺑﺨﺸﻲ از ﺑﺎزار ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ رﻫﺒﺮي ﻫﺰﻳﻨﻪ و ﺗﻤﺎﻳﺰ راﺣﺖ ﺗﺮ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺠﺎي ﺧﻮدرو ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ‪ ،‬ﻳﻚ ﻧﻮع ﺧﺎص ﺑﻨﺰﻳﺪ‪ .‬ﻣﺨﺼﻮﺻﺎ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺤﺪود اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻲ رﻫﺒﺮي ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰي‪ ،‬و ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪.‬‬

‫‪٢١‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/12 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ از ﭼﻪ ﻧﻮع اﺳﺖ؟ ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ دارد ﻛﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ را ﻛﻢ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻳﺎ ﺗﻤﺎﻳﺰ‬
‫اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻫﻤﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ اﻳﻨﻬﺎ ﺧﺘﻢ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬و ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ دارد ﻛﻪ ﻣﺎ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﭼﻪ‬
‫ﻛﺎري اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ را ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ‪ differentiation‬ﻳﺎ ‪cost‬‬
‫‪ leadership‬اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ‪ .‬ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ در ﻳﻚ ﻣﺤﻮر ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻪ رﻫﺒﺮي ﻫﺰﻳﻨﻪ و ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬و ﺣﻮزه‬
‫رﻗﺎﺑﺖ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻳﺎ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮ ﻳﻚ ﺣﺮف دﻳﮕﺮ ﻫﻢ ﻣﻲ زﻧﺪ ﻛﻪ اﮔﺮ اﻳﻨﻬﺎ را ﻛﻨﺎر ﻫﻢ ﺑﮕﺬارﻳﻢ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺳﺮاغ‬
‫‪ differentiation‬رﻓﺘﻨﺪ ﺑﺎزار ﺧﻴﻠﻲ ﻣﺤﺪود اﺳﺖ و در ﺑﺎزار ﺧﻮد رﻓﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ‪ ،Benz‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﺤﺪود اﺳﺖ‪،‬‬
‫اﻣﺎ ﭼﻮن ﺣﺎﺷﻴﻪ ﺳﻮد ﺑﺎﻻﺳﺖ‪ ،‬ﻋﻠﻲ رﻗﻢ ﺗﻌﺪاد ﻣﺤﺪود‪ ،‬ﺑﺎزدﻫﻲ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﺎﻻﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ در ﺳﻤﺖ دﻳﮕﺮ ﻃﻴﻒ‬
‫اﻓﺮادي ﻛﻪ ‪ cost leadership‬را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﺣﺎﺷﻴﻪ ﺳﻮد ﻛﻢ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار زﻳﺎد‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬و ﻟﺬا ﺑﺎزده ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﺎﻻﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ‪ ،GM‬واي ﺑﻪ ﺣﺎل ﻛﺴﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ وﺳﻂ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻪ ﺧﻮدروي ارزان‬
‫ﻣﻲ ﻓﺮوﺷﻨﺪ‪ ،‬و ﻧﻪ ﺧﻮدروي ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻣﻲ ﺳﺎزﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ‪ .Fiat‬ﻛﻪ ﺑﻴﭽﺎره اﺳﺖ‪ ،‬و داﺋﻢ اﻋﺘﺼﺎب دارد‪ .‬ﭘﻮرﺗﺮ ﻣﻲ‬
‫ﮔﻮﻳﺪ ﻳﺎ ﭘﻮﺷﺎك ﺧﻮب ﺑﺴﺎز ﻳﺎ ارزان ﺑﺴﺎز‪ ،‬وﮔﺮﻧﻪ داﺋﻢ اﻳﻦ وﺳﻂ ﻣﻲ ﻣﺎﻧﺪ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻳﻜﻲ از دو ﺳﻤﺖ ﺧﻮد را ﺑﻜﺸﻴﻢ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﻣﺎ اﻳﻦ وﺳﻂ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ‪ R&D‬و ‪ market research‬ﺑﺎﻻ‬
‫دارﻳﻢ‪ ،‬و ﻧﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ ارزان ﺑﺴﺎزﻳﻢ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ ﻋﻤﺪه ﻛﺸﻮر ﻣﺎﺳﺖ‪ .‬ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻞ ﻛﺸﻮر ﺑﻠﺤﺎظ‬
‫ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ اﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻪ دو ﺳﻤﺖ ﻃﻴﻒ ﺑﺮﺳﻴﻢ‪.‬‬

‫در ﺻﻨﻌﺖ ﻓﺮش ﺷﺎﻳﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ ﻛﻪ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺑﻜﺸﻴﻢ‪.‬‬

‫‪ Workshop‬را ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻗﺒﻞ از ﺣﻀﻮر در ﺟﻠﺴﻪ آﻣﺎده ﻛﻨﻴﺪف ﻣﻮﺿﻮع ‪ case‬آﻣﺎده ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬و ﺳﻮاﻟﻬﺎ ﻫﻢ‬
‫ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ case ،‬ﺑﻬﻤﻦ را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬و راﺟﻊ ﺑﻪ آن ﺑﺤﺚ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﻗﺪاﻣﺎت ﻗﺒﻞ ﻛﺎرﮔﺎه اﻳﻦ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ‪ case‬را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬و ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺸﻬﺎ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻓﺼﻞ ‪ 2‬را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫‪٢٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/19 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻣﺎ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﻳﻦ ﺟﻠﺴﻪ ‪ workshop‬داﺷﺘﻴﻢ‪ ،‬اﻣﺎ ﭼﻮن ‪ workshop‬ﻛﻪ ﺑﺎ اﻳﻤﻴﻞ ارﺳﺎل ﺷﺪ ﻧﺮﺳﻴﺪ و ﻣﺘﻦ‬
‫ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ ﺑﺪﻫﻨﺪ ﺟﺎﺑﺠﺎﻳﻲ ﺑﻴﻦ ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻌﺪ و اﻳﻦ ﺟﻠﺴﻪ دارﻳﻢ‪ .‬ﻓﺼﻞ ﺳﻮم راﺟﻊ ﺑﻪ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز و ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ‬
‫اﺳﺖ‪ workshop .‬ﺑﺮاي ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻌﺪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ روي ‪ CD‬دادﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻛﺘﺎﺑﭽﻪ را ﭘﺮﻳﻨﺖ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ ،‬اوﻟﻲ را ﺑﺮاي‬
‫ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻌﺪ در ﺧﺎﻧﻪ ﺣﺘﻤﺎ آﻣﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻗﺒﻞ از اﻳﻨﻜﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺼﻴﺮ و دﻳﺪ ﻋﻤﻴﻖ راﺟﻊ ﺑﻪ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ ‪،‬ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺤﺚ ﺑﻲ ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺟﻠﺴﻪ راﺟﻊ ﺑﻪ اوﻟﻴﻦ ﮔﺎم در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻳﻌﻨﻲ ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ و ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﻣﻲ ﭘﺮدازﻳﻢ‪.‬‬

‫ﭘﻴﺘﺮ دراﻛﺮ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﺑﺮﺧﻲ از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲ ﺧﻮرﻧﺪ ﻧﻪ ﺑﺨﺎﻃﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬و‬
‫ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻫﻮش و ﺧﻼق ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺮﺧﻲ از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲ ﺧﻮرﻧﺪ‪ ،‬ﭼﻮن ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ آﻧﻬﺎ ﺑﻲ‬
‫ﻣﺤﺘﻮاﺳﺖ‪ ،‬و ﻏﻨﺎي ﻻزم را وﻗﺘﻲ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻘﺪر ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺻﺮف ﺷﻮد ﻧﺘﻴﺠﻪ اي ﺟﺰ‬
‫ﺳﺮدرﮔﻤﻲ ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ را ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻲ ﻣﺤﺘﻮا ﻳﺎ ﻏﻨﻲ و ﭘﺮﻣﺤﺘﻮا ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ‬
‫ﻣﻄﺎﻟﺐ اﺷﺎره ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻪ در اﻏﻨﺎ ﻳﺎ ﺑﻲ ﻣﺤﺘﻮا ﻛﺮدن ﺗﺎﺛﻴﺮ دارد‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻲ ﻣﺤﺘﻮا و ﻛﻢ ﻣﺤﺘﻮا‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻼش ﻣﺪﻳﺮان ﻛﻢ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﺗﻼش ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﻢ ﺟﻮاب ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻓﺎﻳﺪه اي‬
‫ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻳﻜﻲ از ﻧﻜﺎت ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ راﺟﻊ ﺑﻪ ﭼﻴﺴﺘﻲ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻧﻴﺎزي ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬و رﺳﺎﻟﺖ و ﻓﻠﺴﻔﻪ وﺟﻮدي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎ ﭼﻴﺴﺖ‪ .‬در‬
‫ﻧﻘﻄﻪ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ دﻳﺪﮔﺎه و ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز‪ ،‬ﺑﻪ راﺳﺘﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬و ﻧﻘﻄﻪ دوري اﺳﺖ ﻛﻪ در راﺳﺘﺎي آن ﺟﻬﺖ‬
‫ﮔﻴﺮي و ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ‪،‬ﻧﻘﻄﻪ اي ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺪان ﺣﺮﻛﺖ م ﻳﺪﻫﻨﺪ ﻛﺠﺎﺳﺖ‪ ،‬در‬
‫ﻗﺎﻟﺐ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز اﺳﺖ‪ .‬ﻓﻠﺴﻔﻪ وﺟﻮدي ﭼﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ اﺳﺖ‪ ،‬و راﺳﺘﺎي ﺣﺮﻛﺖ ﭼﻴﺴﺖ‪ ،‬ﭼﺸﻢ‬
‫اﻧﺪاز اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻨﻬﺎ را ارﻛﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻫﻢ ﮔﻮﻳﻨﺪ‪ .‬در ﺑﺮﺧﻲ از ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ در ﻛﻨﺎر ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ و ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﭼﺸﻢ‬
‫اﻧﺪاز ‪،‬ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ارزﺷﻬﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻫﻢ ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﺎورﻫﺎ و اﻋﺘﻘﺎدات اﺳﺎﺳﻲ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﻲ ﭘﺮدازد‪ .‬در‬
‫ﻛﺘﺎب ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ارزﺷﻬﺎي ﻛﻠﻴﺪي را درون ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ آورده اﺳﺖ‪ .‬در ﺑﺮﺧﻲ ﻛﺘﺎﺑﻬﺎي دﻳﮕﺮ ﺟﺪا‬
‫ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬و ﺧﻮدش را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ رﻛﻦ از ارﻛﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺜﺎل ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت‬
‫زﻣﻴﻦ ﺷﻨﺎﺳﻲ اﻣﺮﻳﻜﺎ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز اﻳﻦ ﻣﺮﻛﺰ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﮕﺎه رﻫﺒﺮي در زﻣﻴﻨﻪ ﻋﻠﻮم ﻃﺒﻴﻌﻲ از‬
‫ﻃﺮﻳﻖ واﻻﻳﺶ ﻋﻠﻤﻲ و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﺑﻪ ﺟﺎﻳﮕﺎه رﻫﺒﺮي رﺳﻴﺪن‬
‫ﻛﻤﻚ م ﻳﻜﻨﺪ؟ اﻓﺮاد ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﺮﻛﺰ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬و ﻣﻮارد ﻋﻠﻤﻲ از آن ﺳﺮﭼﺸﻤﻪ ﮔﻴﺮد‪ .‬اﻳﻦ آرﻣﺎن اﺳﺖ‬

‫‪١‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/19 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫و ﻫﺪف اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻤﻲ ﺷﻮد ﺑﺮاﺣﺘﻲ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﮕﺎه رﻫﺒﺮي دﺳﺖ ﺑﻴﺎﺑﻴﻢ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻘﻄﻪ دور از دﺳﺘﺮس اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫راﺳﺘﺎي ﺣﺮﻛﺖ را ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﺪ‪ .‬از ﻃﺮﻳﻖ ‪ scientific excellence‬ﻳﻌﻨﻲ واﻻﻳﺶ ﻋﻠﻤﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﻪ ﻫﺮ‬
‫ﺳﻄﺤﻲ از ﻋﻠﻢ رﺳﻴﺪﻳﻢ ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻﺗﺮي را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻴﻢ و داﺋﻢ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ارﺗﻘﺎي ﺳﻄﺢ ﻋﻠﻤﻲ ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻲ‬
‫ﮔﻮﻳﻨﺪ ﺳﻨﺎرﻳﻮ‪ .‬از ﻧﻈﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎري ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز از دو ﺟﺰء اﺻﻠﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻳﻚ آرﻣﺎن و دوم ﺳﻨﺎرﻳﻮ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺣﺮﻛﺖ در راﺳﺘﺎي ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز را ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﻮﻧﻲ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﺎ‬
‫در زﻧﺪﮔﻲ ﻣﺮدم ﻻزم ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ ﻣﻲ ﺳﺎزﻳﻢ ﻛﻪ زﻧﺪﮔﻲ ﺑﺪون آن ﻣﻤﻜﻦ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ﭼﺸﻢ‬
‫اﻧﺪازﻫﺎ ﻛﻮﺗﺎه اﺳﺖ‪ ،‬و راﺳﺘﺎي ﺣﺮﻛﺖ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬در ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﻧﻜﺘﻪ اي ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان آرﻣﺎن ﺗﻌﻴﻴﻦ م‬
‫ﻳﻜﻨﻴﻤﻒ ﺑﺎ ﻫﺪف رﺳﻴﺪن ﺑﻪ آن ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ دور از دﺳﺘﺮس ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﭼﺸﻢ اﻧﺪازي ﻛﻪ ﺑﺮاﺣﺘﻲ‬
‫ﺑﺘﻮان ﺑﻪ آن رﺳﻴﺪ دﻳﮕﺮ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺪرد ﺑﺨﻮرد‪ .‬اﺷﺒﺘﺎه ﻧﺎﺳﺎ ﻛﻪ ﺳﺎل ‪ 40‬رﻓﺘﻦ ﺑﻪ ﻛﺮه ﻣﺎه را ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﻗﺮار‬
‫داد‪ ،‬ﻛﻪ دﻳﮕﺮ ﻓﺎﻳﺪه ﻧﺪاﺷﺖ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ وﻗﺘﻲ ﻳﻚ ﻧﻘﻄﻪ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻫﺪف ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻤﻒ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ آن ﺑﺮﺳﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﻫﻤﺎن واژﮔﺎن را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬در آن راﺳﺘﺎ ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي ﻣﻲ ﻛﻨﺪ اﻣﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‬
‫ﻫﻴﭻ وﻗﺖ ﺑﻪ آن ﻧﺮﺳﻴﻢ‪ .‬ﻟﺬا ﻧﻘﻄﻪ اي ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ داﺋﻢ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎ را در آن راﺳﺘﺎ ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺧﺎﺻﻴﺖ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻫﺪاف ﻣﺎ ﺳﺎزﮔﺎر ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﻫﻤﻪ در ﻃﻮل آن ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺿﺪ و ﻧﻘﻴﺾ ﻧﻤﻲ‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﭼﻪ در ﻃﻮل زﻣﺎن و ﭼﻪ در ﻃﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺎ ﻫﻤﻪ در راﺳﺘﺎي ﻣﺸﺨﺺ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ‬
‫ﻗﺼﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﺑﻪ آن ﻧﻘﻄﻪ ﺑﺮﺳﻴﻢ‪ .‬ﻗﻄﺐ ﻧﻤﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ در ﻛﺸﺘﻲ‪ ،‬ﻫﻮاﭘﻴﻤﺎ و ﺣﺮﻛﺖ ﻫﺎي زﻣﻴﻨﻲ‬
‫ﺟﻬﺖ را ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺎ ﻫﻴﭻ وﻗﺖ ﻧﻤﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﺑﻪ ﻗﻄﺐ ﺷﻤﺎل ﻳﺎ ﺟﻨﻮب ﺑﺮﻳﻢ‪ ،‬ﻟﺬا ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﻧﻤﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ‬
‫ﺑﺪان ﺑﺮﺳﻴﻢ ﺑﻠﻜﻪ ﺟﻬﺖ را ﺑﺎ آن ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﻢ‪ .‬ﻟﺬا رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﻣﻌﻨﺎ ﻧﺪارد‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺮاي ﻫﺪف ﻣﻌﻨﺎ دارد‪،‬‬
‫ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ ‪ %50 %40‬ﺑﺪان ﻧﺰدﻳﻚ ﺷﺪه اﻳﻢ‪ .‬ﻣﺎ اﻧﺤﺮاف را از ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﻣﻲ ﺳﻨﺠﻴﻢ ﻛﻪ ﺗﺎ ﭼﻪ ﻣﻴﺰان ﻫﺪف‬
‫ﮔﺬاري در راﺳﺘﺎي ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﭼﺸﻢ اﻧﺪازي ﻛﻪ ﺑﺪان ﺑﺮﺳﻴﻢ ﻛﻮﺗﺎه ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬و درﺳﺖ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﻫﻢ از دﺳﺖ‬
‫ﻣﻲ رود‪ ،‬و ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺧﻠﻖ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﺟﺪﻳﺪ ﻫﺴﺘﻴﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن دارد‪ .‬اﮔﺮ راﺟﻊ ﺑﻪ ﻛﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﺻﺤﺒﺖ‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﭼﻪ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻴﺎز ﺧﺎص ﺑﺎزار ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد‪،‬‬
‫ﭼﻮن ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻧﻴﺎز از ﺟﺎﻣﻌﻪ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﺪ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮ ﻳﻌﻨﻲ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ آن‬
‫آرﻣﺎن‪ ،‬ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ آرﻣﺎن دﺳﺖ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺖ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد‪ .‬اﻳﺪه ﻛﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﺣﺮﻛﺖ در‬

‫‪٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/19 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫راﺳﺘﺎي اﻳﻦ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﭼﻴﺴﺖ‪ .‬ﺻﺮﻓﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﻳﻚ آرﻣﺎن ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ اﻳﺪه اي‬
‫ﺑﺮاي ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺣﺮﻛﺖ در آن راﺳﺘﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻌﻨﺎ ﻧﺪارد‪ .‬در ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺣﺮﻛﺖ ﻫﺮ ﭼﻨﺪ‬
‫ﻛﻠﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻪ در ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ دﻳﺪﮔﺎه ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻠﻲ و ﺗﻠﻮﻳﺤﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﺧﻮد اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫در ﻣﻘﺎﻃﻊ ﻣﺸﺨﺺ اﺳﺖ‪ ،‬و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﻋﻤﻠﻲ ‪ scientific excellence‬در ﻣﺜﺎل ﻣﺮﻛﺰ‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت زﻣﻴﻦ ﺷﻨﺎﺳﻲ آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬دو ﻧﻜﺘﻪ ﻣﻬﻢ وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز و ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ارﻛﺎن ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪،‬‬
‫زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺳﺰاﻣﺎن ﺗﻌﺮﻳﻒ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز و ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﻫﺪف اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺎ ﭘﺎﻳﺎن ﻋﻤﺮ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﻦ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز و ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﭼﻮن ‪ core business‬ﺳﺎزﻣﺎن روي اﻳﻦ ارﻛﺎن ﺷﻜﻞ‬
‫ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬وﻗﺘﻲ اﻳﻦ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ و ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮدﻳﻢ‪ ،‬ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﺤﻮري ﺳﺎزﻣﺎن روي آن‬
‫ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ ،‬و ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز و ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻛﻞ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﺤﻮري را از ﺑﻴﻦ ﻣﻲ ﺑﺮد‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ در ﺷﺮاﻳﻄﻲ‬
‫ﻛﻪ اداﻣﻪ ﺣﻴﺎت ﺳﺎزﻣﺎن در ﺧﻄﺮ ﺟﺪي ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز و ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬اﻣﺎ ﺗﺮﺟﻴﻪ‬
‫اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺎ اﻧﺘﻬﺎي ﻋﻤﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻪ ﺻﺪﻫﺎ ﺳﺎل ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز و ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻣﻌﺘﺒﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﭼﻪ وﻳﮋﮔﻲ‬
‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ﻛﻪ اﮔﺮ ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ ﻋﻤﺮ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻌﺪا ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻣﺎﻫﻴﺖ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ‪ 20‬ﺳﺎﻟﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻫﺪف اﺳﺖ‪ ،‬و ﻧﻴﻤﻲ ﺗﻨﻬﺎ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز اﺳﺖ‪ .‬ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﭼﻴﺰي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﺎﻻ‬
‫ﺣﺎﻻﻫﺎ دﺳﺖ ﭘﻴﺪا ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬در ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز زﻣﺎن ﻫﻢ ﻗﺮار ﻧﻤﻲ دﻫﻴﺪ‪ ،‬ﻓﺮض اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺎ اﻧﺘﻬﺎ ﺑﺎ ﻫﻤﻴﻦ‬
‫ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ در اﻳﻦ راﺳﺘﺎ ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬اﻻ اﻳﻨﻜﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻋﻮض ﺷﻮد ﻛﻪ اﻋﺘﺒﺎر از دﺳﺖ ﺑﺪﻫﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ دارﻳﺪ‬
‫ﻓﻨﺪاﻧﺴﻴﻮن ‪ core business‬را ﻣﻲ ﻛﺸﻴﺪ‪ ،‬ﺷﻤﺎ رﻫﺎ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﺟﺎي دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﻫﻤﻴﻦ ﺟﻮري ﻛﻪ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‬
‫ﻫﻤﻪ را ‪ accumulate‬ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧﻪ رﻫﺎ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ؟ ﻫﻤﻪ را از دﺳﺖ ﻣﻲ دﻫﻴﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺮاي اﻧﻜﻪ ﭼﺸﻢ‬
‫اﻧﺪاز ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻜﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﺪاﺑﻴﺮي ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﻴﺪ‪ .‬ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﺤﻮﻻت ﻣﺤﻴﻄﻲ را در ﺧﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ‬
‫ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ‪ Dupont‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻴﻤﻴﺎﻳﻲ در ﺣﻮزه اﻧﺮژي اﺳﺖ‪ ،‬و زﻣﺎن ﺟﻨﮓ ﻣﻮاد ﻣﻨﻔﺠﺮه ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲ‬
‫ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬و اﻻن ﻣﻮاد ﺷﻴﻤﻴﺎﻳﻲ اﻧﺮژي‪ .‬اﮔﺮ ﺧﻮب ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ و ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﻮد‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮات روﻳﺶ ﺗﺎﺛﻴﺮ‬
‫ﻧﻤﻲ ﮔﺬارد‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﻣﻲ ﮔﻔﺖ ﺷﺮﻛﺖ دﻳﻨﺎﻣﻴﺖ ﺳﺎزي اﺳﺖ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ را ﻣﺠﺒﻮر ﻣﻲ ﺷﺪ ﻋﻮض ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ‬
‫ﭼﻨﺪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز و ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ اﺑﻌﺎد ﻫﻨﺮي ﻏﺎﻟﺐ ﺑﺮ اﺑﻌﺎد ﻋﻠﻤﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﮔﺮ رﻋﺎﻳﺖ‬
‫ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻋﻤﺮ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز در ﻣﻮرد ﺗﺤﻮﻻت ﻣﺤﻴﻄﻲ را ﻫﻢ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ .‬درآﻣﺪ و ﺳﻮد ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﺮاي ﺑﻨﮕﺎه ﻫﺎي‬
‫اﻧﺘﻔﺎﻫﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﺮاﻛﺰ ﻏﻴﺮ اﻧﺘﻔﺎﻫﻲ ﻫﻢ ﻫﺪف دارﻧﺪ ﻛﻪ در آن راﺳﺘﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻣﻮﺳﺴﺎت‬

‫‪٣‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/19 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻧﺘﻔﺎﻫﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﻫﺪاف را ﺑﺎ ﺳﻮد و درآﻣﺪ و ﺑﺎزدﻫﻲ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﻣﺎداﻣﻲ ﻣﻌﺘﺒﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ در اﻳﻦ راﺳﺘﺎ‬
‫ﺧﻮب ﻋﻤﻞ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ را ﻣﺤﺪود ﻛﻨﺪ‪ ،‬در ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﻣﻦ اﮔﺮ‬
‫رﻫﺒﺮي ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ روي ﻣﻮارد دﺳﺘﻪ دوم ﻛﺎر ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻢ ‪ reverse engineering‬ﻣﻌﻨﺎ ﻧﺪارد‪ ،‬و ﺧﻴﻠﻲ ﭼﻴﺰﻫﺎ‬
‫در آﻧﺠﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺖ ﻧﺪارد‪ ،‬ﻫﻤﻪ ﻛﺸﻒ ﻋﻠﻮم ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ آدم ﻫﺎي ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﺗﺠﻬﻴﺰات و ﺑﺎﻧﻚ ﻫﺎي‬
‫اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ درﺟﻪ دوم ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻓﻘﻂ ﻛﻼم ﻣﻮﺟﻮد ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﻛﻪ ﻣﺼﺎدﻳﻖ اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻨﻬﺎ را‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬در ﻣﺮﻛﺰ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت زﻣﻴﻦ ﺷﻨﺎﺳﻲ‪ ،‬ﺗﺎﻣﻴﻦ اﻋﺘﺒﺎرات ﺳﻨﮕﻴﻦ ﻓﺎﻳﻨﺴﻦ ﻛﺮدن ﭘﺮوژه ﻫﺎ‪،‬‬
‫داﻧﺸﻤﻨﺪان دﺳﺘﻪ اول و ‪ ...‬اﺳﺖ‪.‬اﮔﺮ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺎ را در‬
‫ﻣﺴﻴﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﻧﺒﺮد و ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺗﺤﻮﻻت ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺮﻛﺰ ‪ USGS‬ﻛﻪ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز را ﮔﻔﺘﻴﻢ ﻛﻪ دﺳﺘﻴﺒﺎي ﺑﻪ ﺟﺎﻳﮕﺎه رﻫﺒﺮي از ﻃﺮﻳﻖ واﻻﻳﺶ ﻋﻠﻤﻲ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ‬
‫ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ اول ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﻓﻬﻢ ﻛﺮه زﻣﻴﻦ‪ ،‬دوم ﻛﺎﻫﺶ ﺻﺪﻣﺎت ﻣﺎﻟﻲ و ﺟﺎﻧﻲ ﻧﺎﺷﻲ از ﺣﻮادث ﻃﺒﻴﻌﻲ‪ ،‬و ﺳﻮم‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ آﺑﻲ‪ ،‬زﻳﺴﺘﻲ‪ ،‬اﻧﺮژي و ﻛﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺣﻔﻆ و ارﺗﻘﺎء ﻛﻴﻔﻴﺖ زﻧﺪﮔﻲ‪ .‬اﮔﺮ اﻳﻦ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ را‬
‫ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻛﻨﻴﻢ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎي ﺧﺎﺻﻲ ﻣﺎ ذﻛﺮ ﻣﻲ ﻛﺮدﻳﻢ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز را دارد‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل دﻳﮕﺮ ﻛﻤﻴﺴﻴﻮن اﻧﺮژي ﻳﻜﻲ از اﻳﺎﻟﺖ ﻫﺎي اﻣﺮﻳﻜﺎ ﻛﻪ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻧﺮژي ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮﺳﻲ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ اﻃﻤﻴﻨﺎن‪،‬‬
‫اﻳﻤﻦ و ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﻣﺤﻴﻂ زﻳﺴﺖ اﺳﺖ‪ .‬در ﺗﻚ ﺗﻚ اﻳﻨﻬﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺮژي دارﻳﻢ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮس اﺳﺖ ﻗﺎﺑﻞ‬
‫اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻳﺎ ﻣﺜﻼ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﻣﺤﻴﻂ زﻳﺴﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺎ ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺗﺎ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ آرﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮﺳﻴﻢ‪ ،‬اﻣﺎ در‬
‫ﺣﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺳﻮي ﻧﻘﻄﻪ آرﻣﺎﻧﻲ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ و ﻓﻠﺴﻔﻪ وﺟﻮدي ﭼﻴﺴﺖ در ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻣﻲ آﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ‬
‫ﻛﻤﻴﺴﻴﻮن اﻧﺮژي ﻛﺎﻟﻴﻔﺮﻧﺎي‪ ،‬ارزﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﺣﻤﺎﻳﺖ‪ ،‬ﻗﺎﻧﻮﻧﮕﺬاري ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي دوﻟﺘﻲ و ﺧﺼﻮﺻﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﻬﺒﻮد‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎي اﻧﺮژي و ارﺗﻘﺎء ﺳﻄﺢ اﻗﺘﺼﺎد و ﺳﻼﻣﺖ ﻣﺤﻴﻂ زﻳﺴﺖ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻳﻌﻨﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻣﺘﻌﺪدي در زﻣﻴﻨﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي اﻧﺮژي ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و ﻳﻜﻲ ﻣﺮﻛﺰ‬
‫ﻛﻤﻴﺴﻴﻮن اﻧﺮژي ﻛﺎﻟﻴﻔﺮﻧﺎي اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ وﻇﻴﻔﻪ ارزﻳﺎﺑﻲ و ﺣﻤﺎﻳﺖ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ در اﻧﺠﺎم ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﭼﻪ ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻫﻤﺮاه ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي دﻳﮕﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻧﺮژي اﻳﺪه آل دﺳﺘﻴﺒﺎي ﻛﻨﻨﺪ‪،‬‬
‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ در ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﻳﻜﺴﺎن ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ در ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺗﻤﺎم ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻛﻤﻴﺴﻴﻮن اﻧﺮژي ﻛﺎﻟﻴﻔﺮﻧﻴﺎ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬در اﻳﻦ راﺳﺘﺎي ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ‬

‫‪٤‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/19 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻧﻈﺮي را ﺑﺎ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻋﻤﻠﻲ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻪ ‪ follow‬ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و‬
‫ﻣﻐﺎﻳﺮت زﻳﺎد ﺑﻴﻦ ﻣﺒﺎﻧﻲ ﻧﻈﺮي و ﻋﻤﻠﻲ وﺟﻮد دارد‪.‬‬

‫زﻣﺎن ﺗﺪوﻳﻦ ﻫﺮ زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺣﺘﻲ اﻳﻦ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ و ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز و ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﻏﻴﺮ‬
‫رﺳﻤﻲ در ذﻫﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺗﺮﺟﻴﻪ ﻣﻮﻛﺪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ رﺳﻤﻲ و در ﻛﺎﻏﺬ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺑﺮاي ﭼﻲ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و در اﻳﻦ ﻛﺎر ﻛﺮدن ﻛﺪام راﺳﺘﺎ را ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﺎن ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻗﺒﻞ‬
‫از ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﻴﺸﻪ وﻗﺘﻲ ﻧﻬﺎد ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ﺷﻜﻞ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ ،‬ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز را دارﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺮاي ﻧﻬﺎدﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‬
‫ﮔﺬاري‪ ،‬اول ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر را ﺷﻜﻞ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﻣﺸﺎور ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ در زﻣﻴﻨﻪ ﺑﻬﺒﻮد اﻧﺮژي ﻫﻢ ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ از ﻃﺮﻳﻖ ﻗﺎﻧﻮن ﮔﺬاري ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﺪ‪،‬‬
‫اﻣﺎ اﮔﺮ ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ در ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﺳﻨﺎرﻳﻮ اي را ﺑﻨﻮﻳﺴﻴﻢ‪ ،‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ ﻣﺜﻼ ﺧﻠﻖ ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻧﻮآوراﻧﻪ ﻛﻪ وﻳﮋﮔﻲ را ﻣﻲ‬
‫ﮔﻔﺘﻴﻢ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻓﻀﺎي ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﭼﻪ ﻓﻀﺎﻳﻲ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮدﻳﻢ ﻛﻪ در راﺳﺘﺎي آن ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫ﺳﻨﺎرﻳﻮ اي ﻛﻪ در ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺟﺰﺋﻲ از ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ ﺧﺎرج از ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫ﺗﻤﺎم ﻓﻀﺎي ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﭘﺸﺘﻮاﻧﻪ ﺣﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻏﻠﺐ ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎري ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ‬
‫ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﻪ ﺧﻮد ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﺮ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ ،‬اﻣﺎ ﺧﻴﻠﻲ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺧﻮد ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎز ﻣﻲ‬
‫ﮔﺮدد‪ ،‬راﺟﻊ ﺑﻪ ﺳﻬﺎﻣﺪاران‪ ،‬و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬و ﻣﺪﻳﺮان ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻳﻚ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻳﻚ وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎﻳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﭼﻪ ﭼﻴﺰ ﺑﻮدن ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﻬﻤﺘﺮ ﭼﻪ ﭼﻴﺰ ﻧﺒﻮدن را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﭼﻪ ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ را ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ و‬
‫ﻣﻬﻤﺘﺮ ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ را ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻣﺤﺪود ﻛﻨﻨﺪه و ﻣﺴﺘﺜﻨﻲ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺮﺧﻲ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎﻳﻲ را اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ ،‬و ﺑﺮﺧﻲ از‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ را ﺣﺘﻤﺎ اﻧﺠﺎم ﻧﻤﻲ دﻫﻴﻢ‪ .‬ﭼﻮن ‪ core business‬ﺑﻮدن ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﻮدن ﺷﻜﻞ ﻧﻤﻲ ﮔﻴﺮد‪ ،‬و‬
‫ﺑﺮاي ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي آن ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻳﻚ ﺳﺮي از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ را از ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﺎرج ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻫﺮ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ اﺳﺖ در آن ﻣﻲ ﮔﻨﺠﺪ‪ ،‬و ﻫﺮ ﭼﻴﺰي ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻣﺴﺘﺜﻨﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪٥‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/19 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ .3‬ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ ﺟﻠﻮي رﺷﺪ و ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﮕﻴﺮد‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺴﺘﻪ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻛﻮﭼﻜﺘﺮﻳﻦ ﻛﺎر را‬
‫ﻫﻢ دﺳﺖ را ﺑﺒﻨﺪﻧﺪ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺟﺪا ﻛﻨﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎن از ﺳﺎﻳﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬از ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎ‪ ،‬ﻳﺎ ﻧﻮع ﻣﺸﺘﺮي ﻫﺎ و ﻧﻮع رﻗﺎﺑﺖ‪ ،‬و‬
‫ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي ﺣﻴﻄﻪ رﻗﺎﺑﺖ را ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺪوﻳﻦ و ﺑﻴﺎن ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﻌﻬﺪه ﻣﺪﻳﺮان اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﺪ‪ ،‬ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ از ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺧﺎرج ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﻴﺰان ﻓﺎﺻﻠﻪ از ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺤﻮري رﻳﺴﻚ ﻛﺴﺐ و‬
‫ﻛﺎر را اﻓﺰاﻳﺶ و اﺣﺘﻤﺎل ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ را ﻛﺎﻫﺶ دادﻳﻢ‪.‬‬

‫ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﺣﺮﻛﺖ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ و ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ‪ ،‬و اﺳﺘﺮاﺗﮋ ي ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ در ﺣﻴﻄﻪ‬
‫ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻣﻌﻨﺎ دارد‪ ،‬و رﻗﺒﺎ و ﻧﻮع ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر و ‪ ...‬ﻓﻜﺮ ﻛﺮدن در ﻣﻮرد ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ را ﻣﻲ‬
‫ﻧﻮﻳﺴﻴﻢ ﺑﺮاي ﻣﻘﻴﺪ ﺑﻮدن‪ .‬ﻣﻲ ﻧﻮﻳﺴﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﻘﻴﺪ ﺑﺎﺷﻴﻢ و ﺗﻤﺎم ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت را از ﻻﻳﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺎ رﻫﺒﺮي در آن در‬
‫ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮن ﺧﻮدﻣﺎن ﺗﺼﻮﻳﺐ ﻛﺮدﻳﻢ ﻫﺮ ﮔﻮﺷﻪ را ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﻴﻢ و اﻓﺰاﻳﺶ و ﻛﺎﻫﺶ‬
‫دﻫﻴﻤﻒ ﻳﻚ ﺑﺎر ﻣﻲ ﻧﻮﺳﻴﻢ ﺑﻌﺪ ﻣﻘﻴﺪ ﻣﻲ ﺷﻮﻳﻢ‪ .‬ﻟﺬا ﻣﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺧﺎرج از ﭼﻬﺎرﭼﻮب را از دﺳﺖ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪،‬‬
‫اﻣﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي داﺧﻞ را ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﺤﻮري‪ ،‬ﺑﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻛﺎﻧﺎل ﺗﻮزﻳﻊ‪،‬‬
‫‪ learning curve‬ﻧﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در داﺧﻞ آن ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬اﻗﻴﺎﻧﻮس ﺑﻪ ﻋﻤﻖ ﻳﻚ ﻣﻴﻠﻴﻤﺘﺮ ﻳﻌﻨﻲ ﻫﻤﻪ ﻛﺎر‬
‫اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﺪ و ﻫﻴﭻ ﻛﺎري ﻫﻢ درﺳﺖ اﻧﺠﺎم ﻧﻤﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﺑﺮاي ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻛﻠﻴﺪي و ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ‬
‫ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﺤﻮري را در ﭼﻬﺎرﭼﻮﺑﻲ ﺷﻜﻞ دﻫﻴﻢ‪ .‬ﻣﺤﺎل اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻨﮕﺎﻫﻲ در دﻧﻴﺎ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ در ﻫﻤﻪ زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎ‬
‫ﺑﺮﺗﺮ از ﻫﻤﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺣﻴﻄﻪ را ﺑﺮ ﺣﺴﺐ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺎز ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﺮ ﻗﺪر ﻫﻢ ﺑﺎز ﻛﺮدﻳﺪ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﻘﻴﺪ‬
‫ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬ﻳﻜﻲ از اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت ﺑﺰرگ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي اﻳﺮاﻧﻲ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ‪ framework‬ﻫﺎ را ﻧﺪارﻳﻢ‪ ،‬در اروﭘﺎ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ در ﺣﺪ ﻛﺎرﮔﺎه ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و ﻳﺎ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﺗﺰرﻳﻖ ﭘﻼﺳﺘﻴﻚ دارﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﻤﺎن را ﻋﺎﻟﻲ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ‬
‫دﻫﻨﺪ‪ ،‬و ﺑﺴﻴﺎر ﺧﻮب اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ ،‬و ﺑﺮﻧﺪ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت ﺣﻮل آن اﺳﺖ‪ ،‬و ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺣﻮل‬
‫آن اﺳﺖ‪ ،‬و رﻗﺎﺑﺖ ﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬و ﺧﻴﻠﻲ راﺣﺖ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ ﻛﺎر را از دﺳﺖ ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﻫﺎ را اﻧﺠﺎم‬
‫ﻣﻲ دﻫﻨﺪ اﻣﺎ ﺧﻮب اﻧﺠﺎم ﻧﻤﻲ دﻫﻨﺪ از دﺳﺖ ﻣﻲ دﻫﺪ‪.‬‬

‫‪٦‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/19 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ‪ 3M‬ﻧﻮآوري ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺤﺼﻮل اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻦ ‪ Vision‬اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﺧﻮدروﺳﺎز ﺑﺎ ﺑﺎزده ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ‪%10‬‬
‫ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ ،‬ﺑﺨﺸﻲ از ﻣﻨﺎﺑﻊ را در ﻛﺎر ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧﻲ ﺑﺒﺮﻳﻢ‪ ،‬اﮔﺮ در دوره اي وﺿﻊ ﺧﻮب ﺑﺎﺷﺪ؟ ﻣﺸﻜﻞ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در‬
‫آﻧﺠﺎ ﻫﺎ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ رﻗﺎﺑﺖ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﺮﻃﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻗﺼﻪ را ﺑﺮﻧﺪه ﺷﻮد و ﻗﺮارداد را ﺑﮕﻴﺮد‪ ،‬ﺧﻮب اﺳﺖ‪ .‬ﭼﺮا‬
‫ﻣﺮﺳﺪس ﺑﻨﺰ ﻣﻮﺗﻮر ﺳﻴﻜﻠﺖ ﻧﻤﻲ ﺳﺎزد‪ ،‬ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻧﻤﻲ ﺳﺎزد‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﻴﻮﻧﺪا ﻣﻲ ﺳﺎزد‪ ،‬ﭼﺮا ﻧﻤﻲ ﺳﺎزد؟ ﭼﻮن اﻧﺘﺨﺎب‬
‫ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﻮن رﻗﺎﺑﺖ ﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ‪ .‬اﻧﺘﺨﺎب ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ‪ core business‬ﺷﻜﻞ ﺑﮕﻴﺮد‪ ،‬و ﻫﺮ ﭼﻘﺪر‬
‫ﻓﻀﺎ را ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﻨﻴﻢ اﻣﻜﺎن ﺗﺸﻜﻴﻞ ‪ core business‬ﻛﻢ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﮔﺮ ﺑﺮوﻳﻢ در ﺑﺎزاري ﻛﻪ ‪core business‬‬
‫ﻧﺪارﻳﻢ‪ ،‬ﺷﻜﺴﺖ ﺻﺪ در ﺻﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﺟﺎ ﻣﻲ روﻳﻢ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ‪ core business‬ﺟﺪﻳﺪ ﺷﻜﻞ دﻫﻴﻢ‪ .‬ﭼﻴﺰ ﻛﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان ﺑﻨﮕﺎه و ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ و اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ‪core‬‬
‫‪ business‬داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﭼﻬﺎرﭼﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و آن ﭼﻬﺎرﭼﻮب را ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻫﻮﻟﺪﻳﻨﮓ ﻫﺎ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ را در ﺑﺎزار ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاي رﻗﺎﺑﺖ ﭘﺬﻳﺮي ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ در ﻣﺤﺪوده ﻣﺸﺨﺺ ﺗﻤﺮﻛﺰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و اﻳﻦ در ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ اﺳﺖ‪ ،‬آﻧﭽﻪ ﭘﻮرﺗﺮ ﻣﻲ ﮔﻔﺖ راﺟﻊ ﺑﻪ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎزار ﺑﻮد‪.‬‬

‫‪ .6‬ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺮاي ذﻳﻨﻔﻌﺎن ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﻬﻢ و درك ﻋﻤﻮﻣﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﻛﺎرﻣﻨﺪان‬
‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻔﻬﻤﻨﺪ ﭼﻴﺴﺖ‪.‬‬

‫‪ .7‬از ﻧﻈﺮ دﻳﺪﮔﺎه وﺳﻌﺖ دارد‪.‬‬

‫‪ .8‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺘﻮاﻧﺪ زﻳﺮ ﺑﻨﺎي ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﻋﻠﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ .9‬ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﺑﺴﺘﻪ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ .10‬ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮك ذﻳﻨﻔﻌﺎن‪ ،‬ﺳﻬﺎﻣﺪاران‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﻪ و دوﻟﺖ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﮕﻮﻧﻪ اي ﻣﻨﺎﻓﻊ را در‬
‫ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪.‬‬

‫‪ .11‬ﻧﻜﺘﻪ ﻛﻠﻴﺪي‪ :‬ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﻣﻄﻠﻮﺑﻲ ﺑﻴﻦ دﻗﺖ و ﺷﻤﻮل ﺗﻮازن اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﻧﻪ‬
‫آﻧﻘﺪر ﻛﻠﻲ ﮔﻮﻳﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﭼﻴﺰ در ﻧﻴﺎﻳﺪ‪ ،‬و ﻧﻪ آﻧﻘﺪر ﺟﺰء ﻧﮕﺮ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻛﻮﭼﻜﺘﺮﻳﻦ ﺗﺤﻮﻻت در ﻣﺤﻴﻂ‬
‫اﻋﺘﺒﺎرش از دﺳﺖ ﺑﺮود‪ .‬ﻧﻬﺎﻳﺖ دﻗﺖ ﻳﻌﻨﻲ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ ﻫﻤﻴﻨﻲ ﻛﻪ اﻻن ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ ،‬ﺣﺪ ﺷﻤﻮل ﻳﻌﻨﻲ‬

‫‪٧‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/19 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ اﻳﺮان ﺧﻮدرو وﺳﺎﻳﻞ ﻧﻘﻠﻴﻪ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﺧﻮدرو‪ ،‬ﻫﻮاﭘﻴﻤﺎ‪ ،‬و دوﭼﺮﺧﻪ‪ .‬اﮔﺮ ﺣﺪ ﺷﻤﻮل ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺤﻮﻻت‬
‫ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ را ﻣﺤﺪود ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ‪ core business‬ﺷﻜﻞ ﻧﻤﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬اﻣﺎ در ﺣﺪ دﻗﺖ‬
‫‪ core business‬ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد راﺣﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻤﺤﺾ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺤﻴﻂ اﻋﺘﺒﺎر از دﺳﺖ ﻣﻲ رود‪ .‬ﻫﻴﭻ‬
‫ﻓﻮرﻣﻮﻟﻲ وﺟﻮد ﻧﺪارد ﻛﻪ ﺣﺪ ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺑﻴﻦ ﺷﻤﻮل و دﻗﺖ ﻛﺠﺎﺳﺖ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ در دﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮي‬
‫ﻣﺘﻌﺎدل‪ ،‬و از ﻧﻈﺮ ﻳﻜﻲ ﺣﺪ دﻗﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﻌﺪ ﻫﻨﺮي دارد‪ .‬ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد زود اﻋﺘﺒﺎر ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ از ﺑﻴﻦ ﻧﺮود‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ اﺻﻞ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ رﻋﺎﻳﺖ ﻛﻨﻴﻢ ﻣﻲ ﺗﺒﻴﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻛﻠﻲ ﺗﺤﻮﻻت‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﺳﻴﺎﺳﻲ داﺷﺘﻴﻢ اﻣﺎ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺧﻮد را ﺣﻔﻆ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﻛﻪ روي ‪ vision‬ﺗﺎﻛﻴﺪ دارﻳﻢ ‪ mission‬ﻫﻢ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﺳﻮﻣﻲ ﻫﻢ ‪core‬‬
‫‪ business‬اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺎﻳﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﻴﭻ ﻓﻮرﻣﻮﻟﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺣﺪ ﻛﺠﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ ﻫﺴﺖ ﻛﻪ‬
‫ﻣﻴﺰان ﻧﺰدﻳﻚ ﺷﺪن ﺑﻪ ﺷﻤﻮل ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﻲ ﻓﺎﻳﺪه ﻣﻲ ﺷﻮد و ‪ core business‬را ﺷﻜﻞ ﻧﻤﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﻳﻚ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ در ﺣﻮزه ﻣﻜﺎﻧﻴﻚ در ﺣﻮزه ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت ‪ CNC‬ﺑﻮد‪ ،‬ﻳﻚ ﻗﻄﻌﻪ را ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﺮاي ﺻﻨﻌﺖ دﻳﮕﺮ ﺑﻮد‪،‬‬
‫ﻛﻪ ﮔﻔﺖ ﻗﻄﻌﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﻧﻔﺖ را ﺑﺰﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺷﺮﻛﺖ اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﻮﻟﺮاﻧﺲ ﺧﺎﺻﻲ اﻳﻦ ‪ 100‬ﻣﺮﺗﺒﻪ‬
‫ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﻧﺘﻮاﻧﺴﺖ‪.‬‬

‫ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻋﻮاﻃﻒ و اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﺜﺒﺖ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﺣﺲ را اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ داﻧﺪ‬
‫ﭼﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﻣﻲ ﻓﻬﻤﺪ‪ .‬ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻛﻨﻨﺪه رﺷﺪ آﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ‬
‫ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎﻳﻲ در ﺑﻴﺎﻧﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻌﺪا ﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻨﺴﺎب ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬دﻳﻨﺎﻣﻴﻚ ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي ﻫﺎي‬
‫ﭘﻲ در ﭘﻲ را اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻋﺪم ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻛﻨﻨﺪه اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﺗﻮﺟﻪ‬
‫ﻧﻜﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻲ اﻋﺘﺒﺎر ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ از ﻧﻴﺎز ﺑﻴﺮون و ﺑﺎزار ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﮕﺎه ﻧﻤﺎﺋﻴﻢ‪ .‬اﮔﺮ اﻳﻦ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﺻﺮﻓﺎ ﺑﺮ‬
‫اﺳﺎس ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪي ﻫﺎي داﺧﻠﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻘﺪر ﻫﻢ روي ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺗﻼش ﺷﻮد در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺟﻮاب ﻧﻤﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﭼﻮن‬
‫ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪي ﺑﺎزار ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ از ﺑﻴﺮون ﺳﺎزﻣﺎن داﺧﻞ ﺑﻴﺎﻳﻴﺪ‪ ،‬ﻧﻪ از داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺑﻴﺮون‪ .‬ﻣﺜﻼ‬
‫ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﻐﺎزه ﻫﺎ در ﻣﺤﻼت ﻗﺪﻳﻤﻲ ﺑﻘﺎﻟﻲ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪ ،‬و ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﻐﺎزه ﻫﺎ ﻫﺮ ‪ 6‬ﻣﺎه ﻳﻜﺒﺎر‬
‫ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻋﻮض ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اوﻟﻲ واﻗﻌﺎ ﻧﻴﺎز اﺳﺎﺳﻲ از ﻣﺤﻠﻪ را ﺑﺮآورده ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻟﺬا ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‬
‫‪ sustainable‬اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ دوﻣﻲ ﺑﻪ ﻣﻬﺎرت ﺧﻮد ﻧﮕﺎه ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﺑﺴﺘﻨﻲ ﻓﺮوﺷﻲ ﺑﺎز ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﻔﺶ ﻣﺤﻠﻲ ﻻزم اﺳﺖ ﭼﻮن در ﺑﺎزار اﺳﺖ ﻛﻔﺶ ﻣﻲ زﻧﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﻋﺪم ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻧﺘﻈﺎرات ﺑﺎزار و‬
‫‪٨‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/19 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻣﺸﺘﺮي ﻟﻄﻤﻪ ﺟﺪي ﻣﻲ زﻧﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺣﺎوي اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻛﻨﻨﺪه ﻧﻴﺎز ﺑﺎزار ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‬
‫ﺧﻮب را ﺷﻜﻞ ﻧﻤﻲ دﻫﺪ‪.‬‬

‫ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻨﻮﻋﻲ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﺪاﻧﻬﺎ ﺳﺮوﻳﺲ دﻫﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﺪ ﭼﻪ ﺧﺪﻣﺎت و ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ ﺑﺮاي ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ آن ﻧﻴﺎزﻫﺎ ﻻزم اﺳﺖ‪ .‬دو ﻣﺜﺎل ﺧﻮب را ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ‬
‫ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ‪ AT&T‬ﻛﻪ ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺨﺎﺑﺮاﺗﻲ اﻣﺮﻳﻜﺎ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻣﻦ ﺑﺮﻗﺮار ارﺗﺒﺎط‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻚ وﻗﺘﻲ ﺗﻠﮕﺮاف‪ ،‬ﻳﻚ وﻗﺖ ﻣﻮرس‪ ،‬ﻳﻚ ﻣﻮﻗﻊ اﻳﻤﻴﻞ‪ ،‬ﻳﻚ ﻣﻮﻗﻊ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﺗﺎ دﻧﻴﺎ‬
‫دﻧﻴﺎﺳﺖ ﻣﺮدم ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻫﻢ دارﻧﺪ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ روي ﻧﻴﺎز اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺮدم دﺳﺖ ﮔﺬاﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺿﻤﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ‬
‫ﺣﻴﻄﻪ ﻛﺎر ﺧﻮد‪ ،‬ﺧﻮدش را وﺻﻞ ﺑﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺧﺎص ﻫﻢ ﻧﻜﺮده اﺳﺖ‪ ،‬ﻟﺬا ﻫﺮ ﭼﻘﺪر ﺗﺤﻮﻻت ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ AT&T .‬ﻣﺨﻔﻒ ‪ American Telegraph and telephone‬اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ‪ Exxon‬ﺑﺮ اﻧﺮژي ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬و ﻧﻪ ﻧﻔﺖ و ﮔﺎز‪ .‬اﮔﺮ اﻧﺮژي ﺟﺬر و ﻣﺪ درﻳﺎ ﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻦ روي آن ﻣﻲ‬
‫روم‪ ،‬و اﻧﺮژي در ﻃﻮل زﻣﺎن ﻣﺼﺎدﻳﻖ ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺼﺎدﻳﻖ اﻧﺮژي در زﻣﺎﻧﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺘﻔﺎوت ﻣﻲ‬
‫ﮔﺮدد‪ .‬ﺧﻴﻠﻲ از ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ اﺑﺘﺪاي راه اﻧﺪازي ﺣﺮﻛﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻮن ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺗﺎ در ﻣﺤﻴﻂ‬
‫ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻟﻤﺲ ﻧﺸﻮد‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺮف زدﻧﺪ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻣﻮﺗﻮروﻻ‪ ،‬و ‪ BMW‬و ‪ AT&T‬ﻳﻚ ﺳﺮي زﻳﮕﺰاگ رﻓﺘﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺗﺎ وارد اﻳﻦ ﺣﻮزه اﻣﺮوزي ﺷﺪﻧﺪ‪ ،‬و ﭼﺎره اي ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺑﺎزﺧﻮرد ﻣﺜﺒﺖ ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ اداﻣﻪ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ ،‬و‬
‫از آن ﺑﻪ ﺑﻌﺪ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫از اﻳﻦ ﺟﻠﺴﻪ ﻛﻮﺋﻴﺰ ﻫﺎ را روي ‪ LMS‬ﺧﻮاﻫﻴﻢ داﺷﺖ‪ ،‬و ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ ﻛﻮﺋﻴﺰ ﻓﺼﻞ ﺳﻮم را ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻮﺋﻴﺰ اول دوم ﺑﺮاي آﺧﺮ ﺗﺮم ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻴﻦ دو ﺟﻠﺴﻪ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻛﻨﻴﺪ و ﻛﻮﺋﻴﺰﻫﺎ را اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻘﺎﻻت و ﺗﻤﺮﻳﻦ ﻫﺎ‪ ،‬روي ‪ LMS‬اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ ﺗﻜﻠﻴﻒ ﺑﺮاي اﻣﺮوز ﻫﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺧﺎﻧﻢ ﺳﻮزان ﺑﻴﺸﺎپ ﺑﺮاي‬
‫ﻫﺎروارد اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮي اﺳﺖ اﻳﺸﺎن ﻛﻪ ﻣﺒﺎﺣﺚ را در ﻋﻤﻞ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬و ﺷﺮﻛﺘﻲ ﺑﺪﻟﻴﻞ ﻋﺪم ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ‬
‫ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ داﺋﻢ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼت ﻣﻮاﺟﻪ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺧﺎﻧﻢ ﺳﻮزان ﺑﻴﺸﺎپ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻛﺎر را‬
‫ﺑﻜﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﻳﻚ ﭼﺎرﺗﺮ ﻣﻲ ﻧﻮﻳﺴﺪ‪ ،‬و دوران ﺑﻌﺪ از ﭼﺎرﺗﺮ و اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ‬
‫ارﺗﻘﺎء ﻣﺪﻳﺮان ﭘﻴﺪا ﻛﺮده اﻧﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﻣﻘﺎﻟﻪ را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬و ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﻮال ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ‬
‫ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﻨﮕﺎه ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻴﺎورﻳﺪ‪ ،‬ﻳﻚ ﺻﻔﺤﻪ ‪ A4‬ﻫﻢ ﺷﺪ ﻛﺎﻓﻲ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪٩‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/19 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻳﻜﻲ از وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي ﻣﻬﻢ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮي ﻧﻴﺎز ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻳﻚ ﭼﻴﺰي‬
‫ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻼش ﺳﺎزﻣﺎن را ﻫﺪر دﻫﺪ و ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ را ﺑﻲ ﻣﺤﺘﻮا ﻛﻨﺪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺻﺮﻓﺎ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻜﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ دارد ﺑﺮﺧﻲ در ﻳﻚ ﺳﻄﺮ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ در ﭼﻨﺪ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ‪ ،‬از ﻧﻈﺮ ﻣﺤﺘﻮا و ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻫﻢ‬
‫ﻣﺘﻔﺎوﺗﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ اﻧﺸﺎﻳﻲ و ﺑﺮﺧﻲ ‪ Bullet‬ﻧﻮﺷﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ‪ 9‬ﻣﺤﻮر ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻌﻴﻴﻦ‬
‫ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ در ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ واﻗﻌﻲ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲ ﺷﻮد ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ .‬اوﻟﻴﻦ ﻧﻜﺘﻪ اﻳﻦ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﺎ ﭼﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬در‬
‫ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮارد ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﻫﺎي ﺧﺎص دارد ﻛﻪ درك اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ‬
‫ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر دارد‪ .‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ داروﺳﺎزي ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬ﭼﻪ ﻛﺴﻲ را ﻣﺸﺘﺮي داروﻫﺎي ﺧﻮب ﻣﻲ‬
‫ﺑﻴﻨﻴﺪ‪ ،‬داروﺧﺎﻧﻪ را‪ ،‬ﭘﺰﺷﻚ را‪ ،‬ﺑﻴﻤﺎران را‪ .‬داروﺧﺎﻧﻪ ﻛﻪ ‪ market place‬اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻴﻤﺎر ﻛﻪ ﻣﺼﺮف ﻛﻨﻨﺪه ﻧﻬﺎﻳﻲ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﺎ ﭘﺰﺷﻜﻲ ﻛﻪ دارو را ﺗﺠﻮﻳﺰ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ؟‬

‫ﻣﺸﺘﺮي ﻛﺴﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻣﺨﺘﺎر اﺳﺖ‪ ،‬و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺳﺎزﻣﺎن در ﮔﺮو ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي اوﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي‬
‫ﻛﺸﻮرﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ داروﻫﺎ ﻣﺜﻞ ﺑﺮﻧﺪ ﺗﺠﻮﻳﺰ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﭘﺰﺷﻚ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮي اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﻮن ﭘﺰﺷﻚ ﻧﻮع ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ را‬
‫ﻫﻢ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﭘﺰﺷﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ ،‬و ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮔﺬار اﺳﺖ‪ ،‬در ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ ﭘﺰﺷﻚ‬
‫‪ generic‬ﻣﻲ ﻧﻮﻳﺴﺪ‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮي داروﺧﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬در ﻫﻴﭻ ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﺑﻴﻤﺎر ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻣﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ اﻧﺘﻈﺎرات داروﺧﺎﻧﻪ‬
‫ﭼﻲ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻴﻢ‪ ،‬اﮔﺮ داروﺧﺎﻧﻪ ﭼﻲ از ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﺎ راﺿﻲ ﺑﻮد ﺧﻮب دارو ﻓﺮوش ﻣﻲ رود‪ .‬ﻫﻤﻴﻦ ‪ case‬راﺟﻊ‬
‫ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﺾ روﻏﻨﻲ ﻫﺎ دارﻳﻢ‪ ،‬ﻛﻪ راﺟﻊ ﺑﻪ ﻧﻮع روﻏﻦ ﻧﻈﺮ ﺧﺎﺻﻲ اﻏﻠﺐ ﻣﺮدم ﻧﺪارد‪ ،‬و ﻣﺎ آﻧﻬﺎ را ﺳﻔﺮ ﻣﺸﻬﺪ ﻣﻲ‬
‫ﻓﺮﺳﺘﻴﻢ‪ ،‬و ﺟﺎﻳﺰه ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ .‬ﻟﺬا ‪ consumer‬ﺑﺎ ‪ customer‬ﻓﺮق دارد‪ ،‬رﺿﺎﻳﺖ ‪ consumer‬ﺑﺎ ‪customer‬‬
‫ﻫﻢ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎ ﺿﺮﻳﺐ و ﺑﺎ ﺗﺎﺧﻴﺮ زﻣﺎﻧﻲ‪ .‬ﺣﺎل ﻓﺮض ﻛﻨﻴﺪ ﺷﻤﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﻳﻚ دﺑﺴﺘﺎن دوﻟﺘﻲ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ ،‬ﻛﻪ‬
‫ﻣﺪرﺳﻪ را ﺗﻮﺳﻌﻪ و ارﺗﻘﺎء ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺑﺪﻫﻴﺪ‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮي ﺷﻤﺎ ﻛﻴﺴﺖ؟ ﺑﻪ اﻧﺘﻈﺎر ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻴﺪ؟‬
‫آﻣﻮزش و ﭘﺮورش‪ ،‬ﻧﻪ داﻧﺶ آﻣﻮز و ﻧﻪ واﻟﺪﻳﻦ داﻧﺶ آﻣﻮز‪ .‬ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﺪارس ﺑﺮاي ﺟﺬب ﻣﻨﺎﺑﻊ آﻣﻮزش‬
‫ﭘﺮورش ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ ﺑﺮاي ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬و ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﺸﺘﺮي را‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﺗﺮ و اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺗﺮ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬در ﻣﻚ دوﻧﺎﻟﺪ آﺧﺮ ﺑﻪ ﺑﭽﻪ ﺟﺎﻳﺰه ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪،‬‬
‫ﭼﻮن ﺑﭽﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺠﺎ ﺑﺨﻮرﻧﺪ‪ ،‬ﭘﺪر ﻣﺎدر ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا اﮔﺮ اﺷﺘﺒﺎه ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﻪ ﻛﺴﻲ‬
‫‪١٠‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/19 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺟﻮاب دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺴﺖ و ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﻤﺎ ﻧﻘﺶ ﻧﺪارد‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ را ﺻﺮف ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬و‬
‫ﭼﻴﺰي ﺑﺪﺳﺖ ﻧﻤﻲ آورﻳﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺸﺘﺮي را ﺑﺸﻨﺎﺳﺪ و ﺑﮕﻮﻳﺪ ﻛﻪ اﻧﺘﻈﺎرات وي را ﺑﺮﻃﺮف ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪،‬‬
‫در ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺧﻮد‪ .‬ﻣﺪل ﻛﻠﻲ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ ذﻳﻨﻔﻌﺎن ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻴﻢ‪ ،‬در ﻣﻮاردي ﻛﻪ ذﻳﻨﻔﻊ اﺻﻠﻲ‬
‫ﻣﺸﺘﺮي اﺳﺖ‪ ،‬در ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﮔﺮ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار‪ ،‬ﺑﺎزده ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ را اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﻴﻢ‪ ،‬ذﻳﻨﻔﻌﺎن ﻳﻌﻨﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪان‪ ،‬دوﻟﺖ‬
‫و ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻫﻢ ارﺿﺎ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺮﺧﻲ ﺷﺮاﻳﻂ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ و ذﻳﻨﻔﻌﺎن ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻀﺎد ﻣﻨﺎﻓﻊ ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و ﻟﺬا‬
‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در آن ﺣﺎﻟﺖ ‪ Optimize‬ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣﺸﺘﺮي ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬اﺻﻞ ﻣﻄﻠﺐ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺸﺘﺮي‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬و ‪ %90‬ﻣﻮارد ذﻳﻨﻔﻊ اﺻﻠﻲ ﻣﺸﺘﺮي اﺳﺖ‪.‬‬

‫دوﻣﻴﻦ ﻣﺤﻮري ﻛﻪ در ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﻪ آن ﭘﺮداﺧﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻣﺤﺼﻮل اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﺎ ﭼﻴﺴﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اراﺋﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬در اﻏﻠﺐ ﻣﻮارد ﻗﺎﺑﻞ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬واﺿﺢ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ‬
‫ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﻮارد ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﻛﺎﻻ ﻣﺤﺼﻮﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺼﺮف ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن در ﺑﺎﺑﺖ آن ﭘﻮل ﻣﻲ‬
‫ﭘﺮدازد‪ .‬ﺑﻪ ‪ google‬ﺗﺒﻠﻴﻐﺎت ﭼﻲ ﻫﺎ ﭘﻞ ﻣﻲ ﭘﺮدازﻧﺪ‪ ،‬و ﺑﻴﺰﻧﺲ ‪ ،google‬ﻣﺪﻳﺎي ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻓﺮادي‬
‫ﻛﻪ ﺑﻴﻞ ﺑﺮد دارﻧﺪ‪ ،‬در ﺑﻴﺰﻧﺲ ﭼﻮن ‪ google‬ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺎي ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺗﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺎ ﭼﻪ ﻛﺎره ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺎ ﻛﺠﺎ ﻫﺴﺘﻴﻢ؟ ﻣﺎ‬
‫ﻣﺼﺮف ﻛﻨﻨﺪه ﻧﻴﺴﺘﻴﻢ ﭼﻮن ﻣﺼﺮف ﻛﻨﻨﺪه ﻛﺴﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﻮل ﻣﻲ ﭘﺮدازد‪ .‬ﻣﺎ ‪ material‬ﮔﻮﮔﻞ ﻫﺴﺘﻴﻢ ﺟﺰﺋﻲ‬
‫از ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻫﺴﺘﻴﻢ ﺟﺰﺋﻲ از زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ ،‬و ﻫﺮ ﭼﻘﺪر ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﭘﻮل ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮي‬
‫و ﻣﺼﺮف ﻛﻨﻨﺪه ﻧﻴﺴﺘﻴﻢ‪.‬‬

‫در ﭘﺎﺳﺎژ ﻧﻮﺳﺎزي ﻣﺜﻼ ﻳﻚ ﻣﻴﻮه ﻓﺮوﺷﻲ ﺑﻮد ﻛﻪ ‪ 200‬ﻣﻴﻠﻴﻮن ﻗﻴﻤﺖ ﻣﻐﺎزه ﺑﻮد‪ ،‬و ‪ 80‬ﻣﻴﻠﻴﻮن ﭘﻮل ﺳﺮﻗﻔﻠﻲ را‬
‫داده اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﻣﻦ ﻛﺎرم ﻣﻴﻮه ﻓﺮوﺷﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻛﺎر ﻣﻦ ﺧﺮﻳﺪ و ﻓﺮوش ﺳﺮﻗﻔﻠﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻦ در ﻫﺮ‬
‫ﭘﺎﺳﺎژ ﻣﻐﺎزه ﻣﻲ ﺧﺮم‪ ،‬ﭼﻨﺪ ﺻﺒﺎﺣﻲ ﻣﻴﻮه ﻣﻲ رﻳﺰم ﺑﻌﺪ ﺳﺮﻗﻔﻠﻲ ﻣﻲ ﻓﺮوﺷﻴﻢ‪ .‬دﻳﺘﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺎ ‪ google‬ﻣﻲ‬
‫دﻫﺪ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ اي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺎ ‪ google‬ﭘﺮداﺧﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺎ را ﭘﺎي ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﺑﻨﺸﺎﻧﺪ‪ .‬ﻣﺮﻏﻮﺑﻴﺖ ﻣﺪﻳﺎي‬
‫ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺗﻲ را ﻣﺎ در ﻣﺜﺎل ﮔﻮﮔﻞ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﺸﺘﺮي ﻛﺴﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد روي اﻳﻦ ﻣﺪﻳﺎ‬
‫ﻳﺎ ﻣﺪﻳﺎي دﻳﮕﺮ ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺗﻲ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬در ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻮارد ﻣﺼﺮف ﻛﻨﻨﺪه و ﻣﺸﺘﺮي ﻳﻜﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺪرﺳﻪ ﻳﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪه روﻏﻦ ﻣﻮﺗﻮر‪ ،‬ﻳﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪه دارو اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺼﺮف ﻛﻨﻨﺪه ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ از ﻣﺸﺘﺮي اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪١١‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/19 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺳﻮﻣﻴﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎي رﻗﺎﺑﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺟﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮي‪ ،‬رﻗﻴﺐ و ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﻨﺎر ﻫﻢ ﻣﻲ آﻳﻨﺪ و ﺗﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و ﺑﻴﻦ آﻧﻬﺎ رﻗﺎﺑﺖ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮ ﺧﻼف ﻓﺮض اوﻟﻴﻪ ﻛﻪ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﻢ ﻫﺮ ﭼﻪ ﮔﺴﺘﺮده ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺮﻋﻜﺲ اﺳﺖ‪ ،‬ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺎزده ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻗﻮي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ‬
‫‪ 30‬ﺷﻬﺮ ﻣﺸﺘﺮي اﺻﻠﻲ ﺑﺮاي روزﻧﺎﻣﻪ اﺳﺖ‪ ،‬دﻟﻴﻠﻲ ﻧﺪارد ﻛﻪ ‪ 90‬ﺷﻬﺮ ﻛﺎرﻣﺎن را اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ‪ .‬ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ‬
‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﮕﻮﻧﻪ اي ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ را در اﻓﻖ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﭼﻬﺎرﻣﻴﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻣﺤﻮر ‪ technology intensive‬اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ‬
‫ﺑﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻫﻢ اﺷﺎره ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺑﺤﺚ ﺑﻘﺎ و رﺷﺪ و ﺳﻮدآوري ﻫﻢ ﻣﻄﺮح اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺘﻔﺎﻫﻲ اﺳﺖ‬
‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻄﻠﻮب ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬در ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ‬
‫واﺿﺢ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬ﻓﻠﺴﻔﻪ وﺟﻮدي‪ ،‬ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻫﻤﺎن ارزﺷﻬﺎي ﻛﻠﻴﺪي اﺳﺖ‪ ،‬اﻋﺘﻘﺎدات‪ ،‬ارزﺷﻬﺎ و اﻫﺪاف و‬
‫اﻟﺰاﻣﺎت اﺧﻼﻗﻲ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬از ﻧﻈﺮ واژﮔﺎن اﻳﻦ ﺑﺴﻴﺎر ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﻪ واژﮔﺎن اﺧﻼق ﻓﺮدي اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ رﺷﻮه ﺑﮕﻴﺮد‪ ،‬اﻣﺎ زﻳﺮﺑﻨﺎي اﻳﻦ ارزﺷﻬﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻣﺒﺎﺣﺚ اﺧﻼﻗﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬و ﺑﺎﺣﺚ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر اﺳﺖ‪،‬‬
‫ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺎ ﭘﺎﻳﺒﻨﺪي ﺑﻪ اﻳﻦ ارزﺷﻬﺎ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر راﺣﺖ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد ﻣﻲ رﺳﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ اﮔﺮ ﻧﺒﺎﺷﺪ از درون‬
‫ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر را ﻣﻲ ﭘﻮﺳﺎﻧﺪ‪ ،‬ﻧﻤﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻋﻘﻮﺑﺖ دارد و روز ﻗﻴﺎﻣﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ اﮔﺮ راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي ﻏﻴﺮ‬
‫ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺮﺳﺪ‪ .‬ﻟﺬا زﻳﺮﺑﻨﺎ ﺑﺎزﻳﺎﻓﺖ ﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﻫﺮ ﺟﺎ ﻛﻪ‬
‫ﺑﺎزﻳﺎﻓﺖ ﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﺪون اﻳﻦ ارزﺷﻬﺎ ﻗﺎﺑﻞ رﺳﻴﺪن ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ارزﺷﻬﺎ را ﺑﺮاﺣﺘﻲ ﻛﻨﺎر ﻣﻲ ﮔﺬارﻧﺪ‪ .‬در ﻳﻚ‬
‫ﻣﻘﻄﻊ ﺧﺎص ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﭘﺎﻳﺒﻨﺪي ﻓﺎﻳﺪه ﻧﺪارد‪ ،‬و ﻧﺎﮔﻬﺎن دﻳﺪه ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺳﻴﺪ ﻣﻴﮕﻮ ﻣﺸﻜﻞ دار ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫آﻧﻬﺎ ﻓﻜﺮ ﺣﻼل ﺣﺮام روز ﻗﻴﺎﻣﺖ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻓﻜﺮ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻋﻮاﻣﻞ روي ﭘﺎﻳﺪاري ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻧﻜﺘﻪ دﻳﮕﺮ‬
‫ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ اﺷﺎره ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ اﮔﺮ اﻳﻦ ﻣﺤﺼﻮل را در اﻳﻦ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎي‬
‫رﻗﺎﺑﺖ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ ،‬ﺧﻴﻠﻲ ﻫﺎ ﻣﺤﺼﻮل ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﭼﺮا رﻗﺒﺎ ﺳﺮاغ ﻣﺎ ﻣﻲ آﻳﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺼﻮرت‬
‫ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻳﺎ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻧﻮآوري ﻣﺤﻮر اﺻﻠﻲ ﻛﺴﺐ ﻣﺸﺘﺮي ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ‪IBM‬‬
‫ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻣﻦ راه ﺣﻞ ﺗﺎﻣﻴﻦ م ﻳﻜﻨﻢ ‪ solution provider‬ام‪ ،‬و اﻳﻦ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﻦ ﻣﺤﺼﻮل دﻫﻢ و ﺗﻤﺎم‪ .‬ﻳﺎ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺸﺎوره اي ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻣﺎ ‪ committed to result‬ﻳﻌﻨﻲ ﺗﺎ ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺮﺳﺪ ﻣﻲ اﻳﺴﺘﻴﻢ‪ ،‬ﻳﻚ‬
‫ﺳﺎل دو ﺳﺎل ﻳﺎ ‪ 10‬ﺳﺎل‪.‬‬

‫‪١٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/19 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺑﺮﺧﻲ از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻧﻤﺎي دﻳﺪ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺣﺴﺎس ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﻣﺮدم ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﻋﺘﻘﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻦ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ‪ image building‬ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و ﻟﺬا ذﻛﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ دوﺳﺖ دارﻳﻢ ﻣﺮدم ﭼﻪ ﺗﺼﻮري از ﻣﺎ دارﻧﺪ‪،‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺳﺮوﻳﺲ ﺧﻮب اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻮرد اﻋﺘﻤﺎد اﺳﺖ و ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﻧﻮآوري دارد‪ ،‬و ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﺎر‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫رﻳﺰي و ﺗﺒﻠﻴﻐﺎت و ﻧﻤﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ را ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ‪ knowledge worker‬ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن وﺟﻪ ﺑﺎرز دارﻧﺪ‪ ،‬و در ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ‬
‫راﺟﻊ ﺑﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻲ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﭼﻪ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎﺗﻲ دارﻧﺪ‪ ،‬و ﭼﮕﻮﻧﻪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﺎر‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻛﻪ اﻳﻦ ‪ 9‬ﻣﻮرد ﺑﺮاي ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻣﻬﻢ ﺑﻮد‪.‬‬

‫در ﺧﻮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻫﻢ ﺗﻌﺪاد زﻳﺎدي ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ دارﻧﺪف ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﺳﻮد ﺳﻬﺎم آﻧﻬﺎ دو ﺑﺮاﺑﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﻬﺘﺮي دارﻧﺪ‪ ،‬و در اﻏﻠﺐ ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﺣﺪود ‪ %30‬ﺑﻬﺘﺮ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬از ﻫﻤﻪ ﻣﻬﻤﺘﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن زﻳﮕﺰاگ ﻧﻤﻲ رود ﻣﻲ داﻧﺪ ﭼﻪ ﻛﻨﺪ و ﭼﻪ ﻧﻜﻨﺪ‪ ،‬و ﻣﻨﺎﺑﻊ را ﻛﺠﺎ‬
‫ﻣﺼﺮف ﻛﻨﺪ و ﺟﺎ ﻧﻜﻨﺪ‪ .‬ﻛﻪ ‪ ،strategic power of saying NO‬ﻣﻘﺎﻟﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺧﺎﻧﻢ ﺳﻮزان ﺑﻴﺸﺎپ اﺳﺖ‪،‬‬
‫ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ در ﺣﻴﻄﻪ اي ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺷﺎﻧﺲ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ را دارد‪ ،‬ﻟﺬا ﺗﻔﺎوت آﻣﺎري ﺑﻴﻦ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﺟﺪوﻟﻲ ﻫﻢ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮان در‬
‫ژاﭘﻦ و اروﭘﺎ و اﻣﺮﻳﻜﺎ در ﭼﻴﺴﺖ‪ ،‬در ژاﭘﻦ ‪ %3‬از ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن دﻏﺪﻏﻪ وﻓﺎداري ﻣﺸﺘﺮي را دارﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ در اﻣﺮﻳﻜﺎ ‪%44‬‬
‫اﺳﺖ‪ .‬در ژاﭘﻦ ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ‪ %41‬دﻏﺪﻏﻪ ﻣﺪﻳﺮان اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ اﻣﺮﻳﻜﺎ ‪ %29‬ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬دﻟﻴﻞ دﻏﺪﻏﻪ‬
‫وﻓﺎداري ﻫﻤﻴﻦ اﺳﺖ‪ .‬درژاﭘﻦ ‪ %3‬از ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﺮده اﻧﺪ ﻓﺮﻫﻴﺨﺘﮕﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن دﻏﺪﻏﻪ ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬در ژاﭘﻦ‬
‫‪ %26‬ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﺛﻘﻞ ﻛﺎر اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻮآوري در اﻣﺮﻳﻜﺎ ﺻﻮرت ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ ،‬و ژاﭘﻨﻲ ﻫﺎ ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺖ ﺑﺎزار‬
‫را ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺧﻮاﺳﺘﮕﺎه ﺗﻤﺮﻛﺰ و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﺮﻛﺖ اﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ اﺳﺖ و ﻧﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ژاﭘﻨﻲ‪ .‬ﺑﻨﻈﺮ ﻣﻲ رﺳﺪ آن‬
‫ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي اﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ در ﺑﺴﻴﺎري از زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎ دﻧﺒﺎل آن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻮآوري و ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﮔﺮﻓﺘﻦ از اﻳﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ اﺳﺖ‪ ،‬وﻟﻲ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﺪﻳﺮان ژاﭘﻨﻲ ﺑﺮ اﻧﻌﻄﺎف ﺑﺎﻻﺗﺮ‪ ،‬و ﻗﻴﻤﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻳﻜﻲ از ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ اﻳﺮاﻧﻲ ‪ 3Com‬ﻛﻪ ﻛﺎر ﻣﻮدم ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬از ‪ 7 ،innovation 10‬ﺗﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ درآﻣﺪ‬
‫ﻳﻜﻲ از ﻣﻮﻓﻖ ﻫﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ ‪ 10‬ﺗﺎ را ﻣﻲ ﭘﻮﺷﺎﻧﺪ‪ .‬ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ روي ‪ innovation‬ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬دﻏﺪﻏﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ در‬
‫ژاﭘﻦ ﺧﻴﻠﻲ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ در اﻣﺮﻳﻜﺎ ﻛﻤﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻃﺮح ﻫﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪ‪ ،‬و رﻓﺎه‪.‬‬

‫‪١٣‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/19 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻳﻦ ‪ 9‬ﻣﺤﻮر ﻟﺰوﻣﺎ ﻫﻢ زﻣﺎن ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻧﮕﺎﻫﻲ ﺑﻴﻨﺪازﻳﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻛﺪام ﻛﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺖ‬
‫دارد در ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﮕﻨﺠﺎﻧﻴﺪ‪ .‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﺼﻮرت ﻣﺼﺪاﻗﻲ ﮔﻔﺘﻪ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ ،‬وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﮔﻔﺘﻪ‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ ‪ state of the art technology‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎﻳﻲ از‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻛﻪ اﻫﻤﻴﺖ دارد را ﺑﻴﺎن ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺣﺘﻤﺎ ﺗﺎ ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻌﺪ ﻛﻮﺋﻴﺰﻫﺎ را اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ‪ ،‬دوم ﻣﻘﺎﻟﻪ را ﻣﻲ ﺧﻮاﻧﻴﺪ و ﻳﻚ ﺻﻔﺤﻪ ‪ A4‬ﺳﻮال را آﻣﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺳﻮم‬
‫ﻣﺘﻦ ﻛﺎرﮔﺎه اول را ﺑﺨﻮاﻧﻴﺪ‪ ،‬و اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ‪ .‬ﻣﺘﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ ﻳﻚ ﺳﺮي ﺳﻮال و ﺟﻮاب ﺳﻮاﻟﻬﺎ را ﺑﻨﻮﻳﺴﻴﺪ‪.‬‬

‫‪١٤‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/26 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻳﻦ ﺟﻠﺴﻪ اوﻟﻴﻦ ﺟﻠﺴﻪ ﻛﺎرﮔﺎه را دارﻳﻢ‪ .‬در ﻃﻮل دوره ‪ 6‬ﺟﻠﺴﻪ ﻛﺎرﮔﺎه ﺧﻮاﻫﻴﻢ داﺷﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺨﺸﻲ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را آﺷﻨﺎ ﻣﻲ ﺷﻮﻳﺪ‪ .‬ﺑﺨﺶ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ واﻗﻌﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺨﺶ ‪ case‬ﻫﺎي داﺧﻠﻲ ﺑﻪ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ اﻳﺮاﻧﻲ ﻣﻲ ﭘﺮدازد‪ ،‬و ﺗﺎﭘﺎﻳﺎن دوره ﻳﻚ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ اﻳﺮاﻧﻲ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻴﺪ‪ .‬ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﺎرﮔﺎه ﭼﻨﺪ ﮔﺎم را ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺮدارﻳﺪ‪،‬‬
‫ﻳﻜﻲ اﻗﺪاﻣﺎت ﻗﺒﻞ ﻛﺎرﮔﺎه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻧﻈﺮي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻛﺎرﮔﺎه را ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻛﺎﻣﻼ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻧﻤﻮده ﺑﺎﺷﻴﺪ‪.‬‬
‫دوﻣﻴﻦ ﻛﺎر اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺘﻦ ﻛﺎرﮔﺎه را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻧﻤﻮده و ﺳﻮاﻻت را ﺟﻮاب دﻫﻴﺪ‪.‬ﺣﻴﻦ ﻛﺎرﮔﺎه ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻣﺸﺎرﻛﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﭘﺲ از ﻛﺎرﮔﺎه ﻫﻢ اول در ﺣﻴﻦ ﻛﺎرﮔﺎه ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﻲ ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد ﻛﻪ ﻧﻪ ﺑﺮاي‬
‫ﻛﺘﺎب و ﻧﻪ ﺑﺮاي ﻣﺘﻦ ﻛﺎرﮔﺎه اﺳﺖ‪ ،‬ﺟﺮﻗﻪ ﻫﺎي ﻛﺎرﮔﺎه اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ اﻳﻨﻬﺎ را ﺟﺎﻳﻲ ﻳﺎدداﺷﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﭼﻪ ﺑﺼﻮرت‬
‫ﺳﻮاﻻت اﺳﺎﺳﻲ ﻳﺎ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ را ﻳﺎد داﺷﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻛﻪ در ﻣﺮاﺟﻌﺎت ﺑﻌﺪي ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻫﺎ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻳﺎدداﺷﺖ ﻫﺎ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬دوم اﮔﺮ در اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﮔﺎه ﺳﻮاﻻت اﺳﺎﺳﻲ ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺖ ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ‬
‫ﭘﺎﻳﺎن دوره ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﮔﺮ اﻳﻦ ﻛﺎرﻫﺎ را اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ‪ ،‬اﻫﺪاف ﻋﻤﻠﻲ و ﻣﻬﺎرت ﻓﻜﺮي را ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ آورﻳﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺮوز ﻛﺎرﮔﺎه را ﺷﺮوع ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫ﺑﺮاي ﻛﺎرﮔﺎه ﮔﺮوه ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺑﻬﻤﻦ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮدﻳﻢ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮدروﺳﺎزي ﺷﺮﻛﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺎ آﺧﺮ دوره‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي را اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ .‬ﺟﻠﺴﻪ اول ﻣﻌﺮﻓﻲ اﺳﺖ‪ ،‬و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻛﻠﻲ اﺳﺖ‪ .‬اوﻟﻴﻦ ﺳﻮال اﻳﻦ ﺑﻮد ﻛﻪ‬
‫در ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ اﻳﻦ ﮔﺮوه ﭼﻪ ﺣﺮﻛﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ اﻟﮕﻮﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﺗﻄﺎﺑﻖ دارد؟‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻤﺮﻛﺰ‪ :‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﺑﺎزار ﻛﻨﻮﻧﻲ آﻣﺒﻮﻻﻧﺲ‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﻮرد ﻏﻠﻂ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻤﺮﻛﺰ را ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﭼﻘﺪر از ﻣﻨﺎﺑﻊ روي اﻳﻦ ﺑﺎزار ﺻﺮف ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻫﻤﮕﻮن‪ :‬ﻣﻮﺗﻮر ﺳﻪ ﭼﺮﺧﻪ ﺑﻪ واﻧﺖ ﻣﺰداد‬ ‫‪.2‬‬

‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻧﻮاع واﻧﺖ‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺳﻮاري ﻣﺰدا‪) ،‬اراﺋﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺳﺎزي ﻧﺴﺨﻪ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻗﺒﻠﻲ(‪ ،‬ﻫﻤﺎن ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺎ ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺳﺎزي ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻲ ﺷﻮد ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮل اﺳﺖ‪ ،‬و ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻓﺎﺻﻠﻪ‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻫﻤﮕﻮن اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﺎ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
‫ﻣﺤﺼﻮل و ﺑﻌﺪ ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻫﻤﮕﻮن و ﺑﻌﺪ ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن را در ﻃﻴﻒ دارﻳﻢ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﻓﺎﺻﻠﻪ از‬
‫ﻣﺤﺼﻮل ﻓﻌﻠﻲ ﻛﻢ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬و زﻳﺎد ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺧﻄﻮط ﺑﻴﻦ اﻳﻨﻬﺎ ﻛﺎﻣﻼ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻴﺴﺖ و ‪ gray area‬دارد‪.‬‬
‫‪١‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/26 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﭼﻮن در ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻫﻤﮕﻮن ﻫﻢ اراﺋﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺤﺼﻮل ﻗﺒﻠﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺮاﻳﻂ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ‬
‫ﻫﻢ ﺷﺒﻴﻪ ﻫﻢ اﺳﺖ‪ .‬اﺑﺘﺪاي ﻃﻴﻒ ﺑﺎ اﻧﺘﻬﺎي ﻃﻴﻒ ﺧﻴﻠﻲ ﺗﻔﺎوت دارد‪ LG .‬ﺳﻤﺖ ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن اﺳﺖ‪،‬‬
‫‪ GE‬ﻫﻢ ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺷﻜﻞ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ‪ General Motors‬ﻫﻢ در ﮔﺮوه ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮل اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻨﻈﻮر از ﻣﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﺎزار اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ ﺳﻤﻨﺪ ‪ LX‬ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻋﺎدي اﺳﺖ‪ ،‬از ﺑﻌﺪ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ‬
‫رﻧﮓ اﺳﺖ‪ ،‬و از ﻧﻈﺮ ﻣﺨﺎﻃﺐ ﻧﻴﺴﺖ؟ اﮔﺮ ﺧﻂ ﺳﻤﻨﺪ ‪ LX‬را ﻣﺎ روﺑﺎﺗﻴﻚ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺛﻘﻞ‬
‫ﺑﺎزار اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ در ﺑﺎزار اﻳﻦ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ و ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺎد ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻗﺒﻠﻲ ﺗﻨﻮع‬
‫ﮔﺮاﻳﻲ ﻫﻤﮕﻮن و ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺎده اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻋﻜﺲ ﺻﻮرت ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻛﻞ ﺻﻨﺎﻳﻊ دﻧﻴﺎ را ﺑﺎ ‪ 11‬رﻗﻢ ﻛﺪ‬
‫ﻛﺮدﻧﺪ‪ SIC code ،‬اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ‪ resolution‬را ﻣﻲ ﺷﻮد زﻳﺎد ﻛﺮد‪ .‬ﻣﻬﻢ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻨﺪ رﻗﻤﻲ ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮداﺷﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻫﻤﮕﻮن ﺣﺪاﻛﺜﺮ واﻧﺖ ﻣﺰدا اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﻮن ﻧﻮع ﻣﺨﺎﻃﺐ ﻓﺮق ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬از اﻳﻦ‬
‫ﺑﻌﺪ ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻫﻤﮕﻮن اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا در ﻳﻚ ﭘﻴﻮﺳﺘﺎر اﻧﺪ‪ ،‬و دوم اﻳﻨﻜﻪ ﺧﻄﻮط ﻣﺮزي ﻗﺎﺑﻞ ﺧﻂ ﻛﺸﻲ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺤﺚ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي و ﺑﺎزار ﻫﻢ ﺑﺤﺚ ﻣﻬﻤﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻳﺎ ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎزار اﺳﺖ ﻳﺎ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻳﺎ ﻫﺮ دو اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﻓﻌﻠﻲ ﻣﺎ ﻣﻲ ﺳﻨﺠﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ‪ :‬ﺧﺮﻳﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﺷﺎﺳﻲ ﺳﺎزي‪ ،‬رﻳﺨﺘﻪ ﮔﺮي اﻳﺮان‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮدروﺳﺎزي اﺳﺖ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ ﺑﺮود و ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻳﻲ را ﺗﻤﻠﻚ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﺗﺎﻣﻴﻦ‬
‫ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻛﻢ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻳﺎ ﻛﻴﻔﻲ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻣﺎ ﻧﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻛﺎر را اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻲ‬
‫ﺗﻮاﻧﺪ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺴﺎﻟﻪ دﻳﮕﺮ ﺑﺨﺎﻃﺮ ﻛﻢ ﺑﻮدن‪ ،‬و ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻻزم ﻧﻤﻲ ﺧﺮﻳﻢ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺮاي ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﻳﻦ‬
‫ﻛﺎر را اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻴﻢ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪ cost leadership‬اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺎ ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ ‪ cost leadership‬ﻛﻨﻴﻢ و‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺳﻤﺖ ﻣﻮاد ﺧﺎم را ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ ﻳﻚ ﺷﺮط دارد ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺎ را ﻛﻢ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺷﺮط اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮ از‬
‫ﻣﺎﻟﻚ اوﻟﻴﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ اداره ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺎ ﺑﻬﺘﺮ ﻧﺘﻮاﻧﻴﻢ اداره ﻛﻨﻴﻢ ﺑﺎ ﻫﻤﺎن ﻗﻴﻤﺖ ﺗﻔﺎوت ﺟﺰﺋﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺑﺨﺮﻳﻢ‪.‬‬
‫ﭘﺲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮون ﺳﭙﺎري ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﭼﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ؟‬
‫وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺑﻬﺮه وري ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮ اﻳﻦ ﻛﺎر را اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ‪ .‬اﮔﺮ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ رﻳﺨﺘﻪ ﮔﺮي ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ اي ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺳﻔﺎرش ﻣﺎ ﺑﺨﺶ ﻛﻮﭼﻜﻲ از ﺳﻔﺎرﺷﺎت ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺎﺑﻘﻲ ﺑﺎزار ﺷﺎﺳﺘﻲ ﺳﺎزي را از دﺳﺖ‬
‫ﻧﻤﻲ دﻫﻴﻢ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﻴﺰاﻧﻲ ﻛﻪ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ ﻛﻨﻴﻢ اﻧﻌﻄﺎف را از دﺳﺖ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ Profit margin .‬و‬
‫اﻧﻌﻄﺎف روي ﻗﻴﻤﺖ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ‪ switching cost‬ﺑﺎﻻ ﻣﻲ رود و اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي ﻣﺤﺼﻮل را از‬

‫‪٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/26 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫دﺳﺖ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﻴﺰان اﻓﺰاﻳﺶ ﻋﻤﻖ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻧﻌﻄﺎف در ﻣﺤﺼﻮل را از دﺳﺖ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ ،‬اﻧﻌﻄﺎف در‬
‫ﻗﻴﻤﺖ ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ آورﻳﻢ‪ .‬ﻋﻤﻖ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﮔﺮ در ﺳﻄﺢ ﻣﻮﻧﺘﺎژ ﺑﻮد‪ ،‬اﻧﻌﻄﺎف ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ آوردﻳﻢ‪.‬‬
‫ﺑﺮوﻧﺴﭙﺎري ﻣﺨﺎﻟﻒ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن‪ :‬ﺧﺮﻳﺪ ﺳﻬﺎم ﺷﻜﺮ ﺳﺎزي‪ .‬ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﻮن ﻳﻜﻲ ﺧﻮدرو و ﻳﻜﻲ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺷﻜﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﺎ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن اﺳﺖ ﭼﻮن از ﺑﺎزار ﻛﺎﻻ وارد ﺑﺎزار ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ‬
‫ﺑﺨﺸﻲ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ را وارد ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﻣﺪﻳﺮان واﻗﻌﺎ وارد ﺑﺎزار ﺷﻜﺮ ﺷﺪه اﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻲ داﻧﻨﺪ ﻛﺠﺎ‬
‫‪ plant‬را ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺪﻫﻴﻢ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ‪ ،‬در ﺑﺎزار ﺷﻜﺮ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ اﮔﺮ از ﺳﻨﺦ ﺑﺎزار ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﮕﺎه ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﺪام‬
‫ﺳﻬﺎم ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺳﻮد ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﻣﺎزاد ﻣﻨﺎﺑﻊ دارﻳﻢ و اﮔﺮ ﺣﺲ ﻛﻨﻴﻢ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ را ﺧﺎرج ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‬
‫ﺟﺎي دﻳﮕﺮ وارد ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﻋﻀﻮ ﻫﻴﺌﺖ ﻣﺪﻳﺮه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬ﺑﺤﺚ ﻣﺎ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺑﺎزﮔﺸﺖ‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ‪ %100‬ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﻣﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻟﺒﺘﻪ اﮔﺮ ‪ %100‬ﺑﻮد ﻣﺸﻜﻞ اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﺷﺪ در ﻧﻘﺪ‬
‫ﻛﺮدن ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‪ .‬ﺗﺨﺼﺺ ﻣﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﻜﺮ ﻧﺒﻮد‪ ،‬ﻫﺪاﻳﺖ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ در ﺑﺎزار ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﻫﺎي زﻳﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺑﻬﻤﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺎزاد ﻣﻨﺎﺑﻊ را ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ اﻓﻘﻲ‪ :‬ﺧﺮﻳﺪ ﺳﻬﺎم ﺳﺎﻳﭙﺎ‪ .‬ﻣﺎ ﻳﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺎزار ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺧﺮﻳﺪﻳﻢ‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻛﻨﺘﺮل ﺧﺮﻳﺪ اﻳﻦ‬ ‫‪.6‬‬
‫ﻛﺎر را ﻛﺮدﻳﻢ‪ .‬ﻛﺪام اﺳﺖ؟ ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﭼﻴﺴﺖ؟ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﻛﻪ رﻗﻴﺐ ﻫﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺿﺎﻓﻪ‬
‫دارم داﺧﻞ ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﻢ‪ .‬اﻣﺎ رﻗﻴﺐ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻣﻲ روم و ﻋﻀﻮ ﻫﻴﺌﺖ ﻣﺪﻳﺮه ﻣﻲ ﺷﻮم ﻛﻪ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻢ‪ .‬در ﮔﺰﻳﻨﻪ ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن‪ ،‬از ﻛﺠﺎ ﻣﻨﺎﻓﻊ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ دارد؟ از ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺳﺎﻳﭙﺎ ﺳﻮد ﺑﺒﺮد‪،‬‬
‫ﻣﻨﺎﻓﻊ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ آورد‪ .‬اﻣﺎ در ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي اﻓﻘﻲ‪ ،‬از ﺑﺎزار را از دﺳﺖ ﺧﺎرج ﻛﺮدن ﺳﻮد ﻧﺎﺷﻲ ﻣﻲ‬
‫ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع را ‪ Hostile acquisition‬ﺑﻮد‪ ،‬ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲ ﺧﺮﻳﻢ ﻛﻪ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬و ﺑﺎزار را ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪ ،‬ﻛﻪ‬
‫اﻳﻦ ﺟﺮم اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺘﻲ ادﻋﺎ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺗﻤﻠﻚ ﻛﻨﺪ ﺳﻮد از ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻦ ﻧﻤﻲ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﺒﺮد‪ ،‬و ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺟﻠﻮي رﺷﺪ ﻣﻦ را ﺑﮕﻴﺮد‪ ،‬دادﮔﺎه ﺟﻠﻮي اﻳﻦ ﺗﻤﻠﻚ را ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻟﺬا اﮔﺮ ﺑﻪ ﻧﻴﺖ ﺗﻨﻮع‬
‫ﮔﺮاﻳﻲ ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎزده ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﺮاي ﺳﺎﻳﭙﺎ ﺑﺮاي وي ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي اﻓﻘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫ﻛﺴﻲ ﻣﻲ ﮔﺬارد ﻛﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﮕﻴﺮد‪ ،‬و دﻧﺒﺎل ﺿﺮر اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻳﻚ اﻗﺪام ﺑﺎ دو ﻧﻴﺖ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﺳﺖ‪ .‬درﺳﺖ اﺳﺖ‬
‫ﻳﻚ اﻗﺪام اﺳﺖ ﺧﻮدﺗﺎن ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ ﻣﺪل ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ‬
‫ﺟﻬﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﭘﻮرﺗﻔﻮ ﻛﺮدن ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺟﻬﻞ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﺎﻫﺶ رﻳﺴﻚ و ﻛﺎﻫﺶ ﺑﺎزده اﺳﺖ‪ .‬اﺻﻮﻻ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ‬
‫‪٣‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/26 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺣﺮﻛﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻗﺪرت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را از ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ آورد‪ ،‬ﭘﻮرﺗﻔﻮ ﻛﺮدن ﺑﺮﻋﻜﺲ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺘﺎب اﺳﺮار ‪ wall street‬اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬار ﺑﺰرگ‪ %90 ،80 ،‬ﺗﻮان و ﻫﻢ‬
‫‪ effort‬روي ﺑﺪﺳﺖ آوردن اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺖ‪ %5 ،‬اداره ﺷﺮﻛﺖ و ﺳﻬﺎم اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‬
‫اﺻﻠﻲ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي اﺻﻠﻲ را در دﻧﻴﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﺪﺳﺖ ﺑﻴﺎورد‪ .‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي اﺻﻠﻲ را‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻴﻢ و ﻛﻞ ﻣﻨﺎﺑﻊ را در ﻓﺮﺻﺖ اﺻﻠﻲ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺤﺪود را روي ﻫﺮ ﭼﻴﺰي‬
‫ﻏﻴﺮ از ﻓﺮﺻﺖ اﺻﻠﻲ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻋﻘﺐ ﻣﻲ اﻓﺘﺪ از ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ را روي ﻓﺮﺻﺖ اﺻﻠﻲ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‬
‫ﮔﺬاري ﻧﻤﻮده اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﻮد‪ .‬در ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي اﻓﻘﻲ ﺳﻮد از ﮔﺮوه ﺑﻬﻤﻦ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬در ﺗﻨﻮع‬
‫ﮔﺮاﻳﻲ ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن ﺳﻮد از ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎﻳﭙﺎ اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻪ ‪ conflict‬ﺑﺎ ﻫﻢ دارد‪ .‬ﮔﺮوه ﺑﻬﻤﻦ ﺧﻮدش را ﺑﺎ‬
‫ﺑﺎزار ﺧﻮدروي اﻳﺮان ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﺑﺎ زاﻧﺘﻴﺎ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺎ ‪ segmentation‬ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﺎر را راﺣﺖ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺎ ‪ segmentation‬ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﺪل ﺳﺎده رﺳﻴﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻪ ﺧﻮدروﺳﺎزﻫﺎي‬
‫دﻳﮕﺮ ﻛﺎري ﻧﺪارد‪ .‬اﮔﺮ ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻪ ﻳﻚ اﺋﺘﻼف ﺑﺎﺷﻴﻢ دﻳﮕﺮ اﻟﮕﻮﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻌﻨﺎ ﻧﺪارد‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي زاﺋﻴﺪه‬
‫ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ و ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ ﻫﻮﻟﺪﻳﻨﮓ ‪ function‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي‬
‫ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن ﻫﻤﻪ از ﺟﻨﺲ ﻫﻮﻟﺪﻳﻨﮓ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ function ،‬اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ در‬
‫ﺑﻴﺰﻧﺲ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري را ﻓﺮاﻫﻢ ﺑﻴﺎورﻧﺪ‪ .‬ﺗﻔﺎوت ﻛﺎرﮔﺬار ﺑﻮرﺳﻲ ﻓﻘﻂ ﺳﻬﺎﻣﻲ‬
‫ﻛﻪ دارد ﺳﻬﺎم را ﻣﻲ ﮔﻴﺮد و رد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﺴﺘﻀﻌﻔﺎن و ‪ ،GE‬و ‪ LG‬و ‪ ،...‬وارد ‪ operation‬ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻪ‬
‫ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺸﺎرﻛﺖ‪ :‬ﻫﻤﻜﺎري ﺑﺎ ﻣﺰداي ژاﭘﻦ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎ ﻣﺸﺎرﻛﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﺎل ﻣﻨﺎﺳﺐ رﻧﻮ‬ ‫‪.7‬‬
‫ﭘﺎرس اﺳﺖ و ﻧﻪ ﭘﮋو و اﻳﺮان ﺧﻮدرو‪ Technology provider .‬اﻳﻨﺠﺎ ﻣﺰدا اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺣﺘﻤﺎ‬
‫وارد ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻣﺸﺘﺮك ﮔﺮدﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺰدا ‪ coach‬ﻓﻨﻲ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﻜﺎري ﺑﺎ ﻣﺰداي ژاﭘﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﺧﺎﺻﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻧﺎم آن را ‪ Partnership‬ﻣﻲ ﮔﺬارﻳﻢ‪.‬‬

‫ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن‪ :‬رﻓﺘﻦ از ﺑﺎزار ﻛﺎﻻ ﺑﻪ ﺑﺎزار ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‪.‬‬ ‫‪.8‬‬

‫ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ‪ :‬اﻳﺠﺎد ﻣﺰدا ﻳﺪك )ﻳﻚ ﻗﺪم ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﺸﺘﺮي رﻓﺘﻪ اﺳﺖ(‬ ‫‪.9‬‬

‫ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻫﻤﮕﻮن‪/‬ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن‪ :‬ﺧﺮﻳﺪ ﺳﻬﺎم دوﭼﺮﺧﻪ ﺳﺎزي‬ ‫‪.10‬‬

‫‪٤‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/26 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﮔﺮ در ﺑﺎزار ﺧﻮدرو ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬و ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪ ،‬ﺗﻨﻮع ﮔﺮي ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻨﻮع‬
‫ﮔﺮاﻳﻲ اﻓﻘﻲ ﻫﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻳﻜﻲ ﺑﻮد‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﺤﺼﻮل ﻛﻨﻮﻧﻲ اراﺋﻪ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪.‬‬
‫ﮔﺮوه ﺗﺠﺎري ﺑﻬﻤﻦ واردات و ﺻﺎدرات ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﺑﺮاي ﺧﻮدش ﻛﺎﻻ وارد ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﻗﻄﻌﺎت ﻳﺪﻛﻲ و ﻏﻴﺮه ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻫﻤﮕﻮن ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬اﮔﺮ ﻣﻮارد دﻳﮕﺮ وارد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻧﺎ ﻫﻤﮕﻮن ﺑﻮد‪ .‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺎزار ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در راﺳﺘﺎي ﺻﺎدرات اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ در‬
‫ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎي ﺧﺎص ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺧﻮد ﺷﺮﻛﺖ ﺻﺎدرات ﻳﺎ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ‪ ،‬ﻳﺎ ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻫﻤﮕﻮن ﻳﺎ ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﺑﺎزارﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺷﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ ،‬در ﻣﺪل اول ﻛﻪ وارد ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻨﺪ اﺳﺖ‪ ،‬و ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺳﺎﻟﻴﺎن‬
‫ﺳﺎل ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻲ ﻣﺎﻧﻴﺪ‪ .‬ﺗﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﺜﻼ در دوﭼﺮﺧﻪ ﺳﺎزي ﻣﻲ ﮔﺬارﻳﺪ‪ ،‬اﻣﺎ در ﺷﻜﺮ ﺗﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﻲ ﮔﺬارﻳﺪ‬
‫ﻛﻪ ﺳﺮﻳﻊ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ را ﺧﺎرج ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ورود ﺑﻪ ﺑﺎزار ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ را ﻫﻢ ﻣﺎ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي دﻳﺪﻳﻢ‪ ،‬اﻣﺎ ﭼﺮا ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ از‬
‫ﺳﻬﺎﻣﻲ ﺧﺎص ﺑﻪ ﺳﻬﺎﻣﻲ ﻋﺎم ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬دﻟﻴﻞ ﺟﺬب ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ ﻻزم ﺑﺮاي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻪ‬
‫آن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺳﺎز ﮔﻮﻳﻨﺪ‪ .‬ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه و ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺗﻔﺎوت ﺑﻴﻦ اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ را ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺑﺮاي‬
‫ﻫﻤﻪ ﺑﻨﮕﺎه ﻫﺎي ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ را ﺗﻨﻬﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ دارﻧﺪ ﻣﻲ‬
‫ﺗﻮاﻧﻨﺪ دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺳﺎز ﺑﺪان ﮔﻮﻳﻨﺪ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ از ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﻢ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﻫﺎ را اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ ﻛﻪ وارد ﺑﺎزار ﺷﻮد‪ .‬ﻟﺬا ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ را دو دﺳﺘﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻳﻜﻲ‬
‫ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ وﺟﻮد دارد‪ ،‬و دوم ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺑﺮﺧﻲ از ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ وﺟﻮد‬
‫دارد‪ ،‬ﻛﻪ در درون ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﺎﻟﻘﻮه وﺟﻮد دارد‪.‬‬

‫ﻓﺮض ﻛﻨﻴﺪ آب ﻣﻌﻨﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ﻣﺸﻜﻠﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬وﻟﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﺳﺘﺎﻧﺪارد را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﮔﺮ‬
‫دارﻳﺪ اﻣﻜﺎن ورود دارﻳﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺎداﻣﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ را ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪه ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬از ﻓﺮﺻﺖ ﻧﻤﻲ‬
‫ﺗﻮاﻧﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻳﻚ ﺳﺮي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻛﻨﺪ و ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﺧﻮد را ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
‫دﻫﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﺧﻮدرو ﻣﺜﻼ ‪ Euro2, Euro3‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺮاي ﮔﺴﺘﺮش ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن را اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺳﺎز ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻌﺪ ﻛﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﺷﺪ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺳﺎز‪ ،‬ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺑﺎﻟﻘﻮه را ﺑﻪ ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ TQM .‬از ﻫﻤﻴﻦ‬
‫‪٥‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/26 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻧﻮع اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺳﺎز ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻓﻀﺎي ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ را ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺴﺘﺮش ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ﺑﺪرد ﻧﻤﻲ‬
‫ﺧﻮرد‪ ،‬ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺑﺎﻟﻘﻮه اﺳﺖ‪ ،‬ﭘﺲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺳﺎزي اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻨﻔﻌﺖ آن ﺑﺎﻟﻘﻌﻞ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ورود ﺑﻪ ﺑﺎزار ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﻣﺎﻟﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲ ﺷﻮد از ﻳﻚ ﺳﺮي ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ اﻳﻦ‬
‫ﺷﺮﻳﻚ ﺳﻮد ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ ﻓﻀﺎي ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﻴﻢ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﻴﻢ‪ .‬اﮔﺮ در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﻴﻢ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در ﺟﺎﻳﻲ‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﻴﻢ ﻛﻪ ﻓﻀﺎي ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﺳﺎزﻣﺎن را ﮔﺴﺘﺮش دﻫﺪ‪ ،‬وﮔﺮﻧﻪ ﭘﻮل دور رﻳﺨﺘﻦ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ‬
‫ﻛﻨﻴﻢ و واﺣﺪ ‪ R&D‬ﺑﺰﻧﻴﻢ‪ ،‬ﻓﻘﻂ وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ را زﻳﺎد ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ‪ ،‬وﮔﺮﻧﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫را ﻫﺪر داده اﻳﻢ‪ .‬ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﻣﺎ در ﻣﻮرد اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺳﺎز ﺻﺤﺒﺖ ﻛﺮدﻳﻢ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ را ﺗﺒﺪﻳﻞ‬
‫ﺑﻪ ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻧﻤﺎﺋﻴﻢ‪ .‬آﻣﻮزش‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﻴﻔﻴﺖ‪ R&D ،‬ﻗﻮي ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن را زﻳﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و‬
‫‪ functional/operational strategy‬ﺟﻨﺲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺳﺎز ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺗﺎ ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ آدم ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‬
‫و ﻧﺮم اﻓﺰار ﻧﺼﺐ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺖ‪ ،‬و ﻓﺎﻳﺪه ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻓﻀﺎي ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﮔﺮ اﻳﻦ ﺣﺮﻛﺎت اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻮده اﺳﺖ‪ ،‬ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬وﮔﺮﻧﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﺗﻠﻘﻲ ﻧﻤﻲ ﺷﺪ‪ .‬در ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮل و ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻫﻤﮕﻮن ﭼﻪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ را ﺑﺮاي ﮔﺮوه ﺑﻬﻤﻦ اﻳﺠﺎد ﻛﺮده‬
‫اﺳﺖ؟ ﺗﻮﻟﻴﺪ واﻧﺖ ﺳﻮاري‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻮﺗﻮر ﺳﻪ ﭼﺮﺧﻪ‪ ،‬ﭼﻪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ را در ﺑﺮ داﺷﺘﻪ اﺳﺖ؟ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ‬
‫ﻫﻤﻮاره ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ارزﺷﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﮔﻴﺮ ﻣﺸﺘﺮي ﻣﻲ آﻳﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﻣﻮاردي ﻛﻪ در ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﺑﻮد اﻳﻦ ﺑﻮد ﻛﻪ‬
‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻮارد ﻣﺸﺘﺮك ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ را ﻛﺎﻫﺶ دﻫﺪ و ﺑﻪ ‪ scale of economy‬ﺑﺮﺳﺪ و ﻫﺰﻳﻨﻪ را ﻛﺎﻫﺶ‬
‫دﻫﺪ‪ .‬ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي ﻋﻤﻮدي‪ ،‬وﻗﺘﻲ ‪ supply chain‬دﺳﺘﻤﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬راﺣﺖ ﺗﺮ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ Fabulous factory‬اواﻳﻞ دﻫﻪ ‪ 90‬ﻣﻄﺮح ﺷﺪ ‪ ،‬اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ اﻳﺪه ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬و ﻫﻤﻪ ﻛﺎر را دﻳﮕﺮان اﻧﺠﺎم ﻣﻲ‬
‫دادﻧﺪ‪ ،‬ﺗﺎ وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﺎزار رو ﺑﻪ راه ﺑﻮد ﺳﻮد ﺳﺮ ﺟﺎ ﺑﻮد‪ ،‬وﻟﻲ وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﺎزار ﺑﻪ ﺑﺤﺮان ﺑﺮ ﺧﻮرد و در ‪ SC‬ﻫﺎ‬
‫ﻣﺸﻜﻞ اﻳﺠﺎد ﺷﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﻓﺘﺎدﻧﺪ اﻳﻨﻬﺎ ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬و آﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻗﻲ ﻣﺎﻧﺪﻧﺪ اﻓﺮادي ﺑﻮدﻧﺪ ﻛﻪ ‪ SC‬را‬
‫ﺧﻮدﺷﺎن داﺷﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫‪٦‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/26 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺑﺮﻧﺪ ﻣﺰدا آﻳﺎ ﻣﺰﻳﺖ اﺳﺖ؟ ﺑﻠﻪ ﭼﻮن ﺑﺎﺑﺖ آن ﻣﺸﺘﺮي ﭘﻮل ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺪ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻛﻠﻴﺪي اﺳﺖ و ﻧﻪ ﻣﺰﻳﺖ‬
‫رﻗﺎﺑﺘﻲ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻛﻠﻴﺪي ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﺎزار ﻣﻲ آﻳﻨﺪ ﺑﺎ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻓﺮق ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺮﻧﺪ ﻓﺮق دارد‪ ،‬ﺑﺮﻧﺪ‬
‫ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻛﻠﻴﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ وارد ﺑﺎزار ﻣﻲ ﺷﻮد ﻫﻢ ﺑﺮﻧﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎزده ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﺮاي ﺳﻬﺎﻣﺪاران ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺷﺎﺧﺺ اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي‪ ،‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﺎزده ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﻫﺮ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ‬
‫ﺻﻨﻌﺖ ﻳﺎ ﺳﻨﻮات ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﺎزده ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺷﺎﺧﺺ دوم ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻫﻢ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺎﺧﺺ ﻣﺎﻟﻲ و ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ﺑﺎزار اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﻜﻨﺪ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺛﺮ ﺑﺨﺶ ﺑﻮده اﺳﺖ و ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﻳﻨﻜﻪ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﻗﻄﻌﺎت ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ اﻋﺘﻤﺎد اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ و ﻛﻤﺒﻮد را ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ارزش‬
‫ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺛﺒﺎت ﻗﻴﻤﺖ از ﻃﺮﻳﻖ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ‬
‫ﻧﻮﺳﺎﻧﺎت ﻗﻴﻤﺖ در ‪ supply chain‬ﻣﻌﻨﺎ دار ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ ﻣﺤﺼﻮل ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻧﻴﺎز واﻗﻌﻲ ﻣﺸﺘﺮي‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ دادن ﻧﺘﻴﺠﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻫﻤﮕﻮن اﺳﺖ‪ .‬اﺻﻮﻻ ﺗﻨﻮع ﻣﺤﺼﻮل ﻫﻤﻴﺸﻪ اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲ را ﻫﻤﺮاه‬
‫ﺧﻮد دارد‪.‬‬

‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي ﮔﺮوه ﺑﻬﻤﻦ ﻗﺪرت ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎﻻ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ ،‬در ﺧﻠﻖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻳﻜﻲ از ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﻛﻪ ﺑﺎ‬
‫ﻫﻤﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﻣﺨﻠﻮط ﻣﻲ ﺷﻮد و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻗﺪرت ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ و ‪ liquidity‬ﺑﺎﻻﺳﺖ‪ .‬ﻛﻪ‬
‫‪ Liquid‬اﺳﺖ و ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻠﻔﻴﻖ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﺳﺖ‪ .‬داﺷﺘﻦ ﺷﺮﻛﺎي ﺧﻮب ﻫﻢ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺤﺼﻮﻻت ‪by‬‬
‫‪ product‬ﻫﻢ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻓﺎﻗﺪ اﻳﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﺎﺷﻴﻢ و اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ﻣﺴﺘﻠﺰم اﻳﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ‬
‫ﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺳﺎز اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻗﻮي ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ دارﻳﻢ ﻟﺰوﻣﺎ ﺣﺎﺻﻞ از‬
‫ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺳﺎز ﻧﺒﻮده ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ژﻧﺮال اﻟﻜﺘﺮﻳﻚ ﻣﻲ ﮔﻔﺖ ﻳﻚ واﺣﺪ ﺗﺠﻬﻴﺰات اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﭘﺰﺷﻜﻲ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﭘﻮل در آن ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬وﻟﻲ ﺣﺎﺷﻴﻪ ﺳﻮد ﻫﻢ ﺑﺎﻻﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻨﺎر آن ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺮودﻛﺴﺘﻴﻨﮓ ﺧﺮﻳﺪ ﻛﻪ درﺳﺖ‬
‫ﻋﻜﺲ آن ﺑﻮد‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﻛﺎرﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ و ﻳﻜﻲ از ﻛﺎرﻛﺮدﻫﺎ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺳﺎز اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪٧‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/07/26 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺷﻤﺎ ﺑﺎ اﻳﻦ ﭼﻨﺪ ﺳﻮال ﻛﻪ ﭼﻪ اﻗﺪاﻣﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ و ﻣﺰﻳﺖ ﻫﺮ ﻛﺪام ﭼﻪ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ ،‬و اﻳﻦ اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﺮ اﺳﺎس ﭼﻪ‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻠﻖ ﻧﻤﻮدﻳﺪ‪ .‬ﺗﺎ ﭘﺎﻳﺎن دوره اﻳﻦ ﻛﺎر را ﺑﺼﻮرت ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮال و ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ‬
‫ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﮔﻔﺖ‪ .‬ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻳﻨﻬﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻠﻔﻴﻖ ﺷﻮد و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻠﻖ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺟﻠﺴﻪ ﻗﺒﻞ روي ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﺻﺤﺒﺖ ﻛﺮدﻳﻢ‪ ،‬ﻛﻪ ﭼﻴﺴﺖ و ﭼﻪ ﻛﺎرﺑﺮد دارد‪ ،‬ﻓﻴﻠﻢ ژول ﺑﺎرﺗﺮ ﻳﻚ ‪ .futurist‬اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﺳﻮاﻟﻬﺎﻳﻲ ﭘﺮﺳﻴﺪه ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮﮔﻪ ﻫﺎ را ﺑﺨﻮاﻧﻴﺪ ﻛﻪ و ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻓﻴﻠﻢ ﭘﺎﺳﺦ ﻫﺎ را ﺑﻨﻮﻳﺴﺪ‪.‬‬

‫ﻛﺘﺎب ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪ google‬ﺧﻮد را ﺑﺴﺎزﻳﻢ ﻧﻴﺰ ﻛﻨﺎر ﻛﺘﺎب ﺗﻨﻬﺎي ﺑﻲ ﭘﺮواﻳﺎن ﺑﺨﻮاﻧﻴﺪ‪.‬‬

‫‪٨‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/03 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫در اﻳﻦ ﺟﻠﺴﻪ ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم را ﻣﺮور ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﻪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرﺟﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﭘﺮدازد‪ .‬ﻛﻪ ﻣﺎ ﻓﺮﺻﺖ‬
‫ﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ را ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ ﻛﻪ درﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي آن را ﺑﻜﺮا ﺑﺒﺮﻳﻢ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﭼﻴﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﻴﻢ‪ ،‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴﻢ و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻗﺒﺎ ﺑﺴﻨﺠﻴﻢ را ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﻲ‬
‫دﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻪ ﻳﻜﻲ از ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﻣﻬﻢ در اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧﻠﻖ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﻄﺎﺑﻖ‬
‫ﻣﻌﻤﻮل ﺑﻪ ﺟﻤﻠﻪ ‪ Eaton‬ﻣﻲ ﭘﺮدازﻳﻢ‪ .‬آﻳﻨﺪه ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر در ﻫﺮ ﺣﻮزه اي ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫اﻣﺮوز ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺳﺨﺖ را ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬و آن را ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺳﺨﺖ را‬
‫اﻣﺮوز ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬و در ﻋﻤﻞ ﭘﻴﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ در آﻳﻨﺪه دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬ﻻزﻣﻪ ﺳﺎﺧﺘﻦ‬
‫آﻳﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎن و ﻛﺸﻮر اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را ﺑﺪرﺳﺘﻲ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪ .‬اﻣﺮوز راﺟﻊ ﺑﻪ اﻟﮕﻮﻫﺎﻳﻲ‬
‫ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﺻﻨﻌﺖ راﺗﺸﺮﻳﺢ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺤﻴﻂ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ دو ﺑﺨﺶ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻜﻲ ﻣﺤﻴﻂ ﺻﻨﻌﺖ و ﻳﻜﻲ ﻣﺤﻴﻂ ﻋﻤﻮﻣﻲ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺤﻴﻂ دور و‬
‫ﻣﺤﻴﻂ ﻧﺰدﻳﻚ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﻳﻚ دﻳﺪ ﻫﺮ دو ﻣﺤﻴﻂ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻧﺒﻮد و ﻧﺎﮔﺬﻳﺮ ﺷﺪﻳﻢ ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻛﺪام ﺗﻔﺴﻴﺮي‬
‫ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ را ﺑﻜﺎر ﮔﻴﺮﻳﻢ‪ .‬ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﺑﺮ روي ﻛﻠﻴﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎ اﺛﺮ دارﻧﺪ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻂ دور ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و ﻋﻮاﻣﻠﻲ‬
‫ﻛﻪ روي ﻳﻚ ﺷﺎﺧﻪ از ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﻲ ﮔﺬارد ﺑﺪون ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺮ ﺳﺎﻳﺮ ﺷﺎﺧﻪ ﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‪ ،‬را ﻣﺤﻴﻂ‬
‫ﻧﺰدﻳﻚ ﮔﻮﻳﻨﺪ‪ .‬ﻗﻮاﻧﻴﻨﻲ ﻛﻪ راﺟﻊ ﺑﻪ وام ﻫﺎ ﻣﻲ ﮔﺬارد ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺤﻴﻂ دور ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬رواﺑﻂ ﺳﻴﺎﺳﻲ‪ ،‬ﺗﻮرم اﻗﺘﺼﺎدي‬
‫روي ﻫﻤﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎ اﺛﺮ ﻣﻲ ﮔﺬارد‪ .‬اﻣﺎ ﭼﻨﺪ ﻣﺜﺎل از ﻣﺤﻴﻂ ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﺎ ﻧﺎم ﺑﺮدن ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻨﺒﻊ ورود‬
‫ﺧﻮدروﻫﺎ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎ روي ﺧﻮدروﺳﺎزﻫﺎي داﺧﻠﻲ‪ ،‬وﺿﻌﻴﺖ آب و ﻫﻮا ﻛﻪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ روي ﺻﻨﻌﺖ ﻛﺸﺎورزي ﺗﺎﺛﻴﺮ‬
‫دارد‪ ،‬ﺻﻨﺪﻳﻜﺎﻫﺎ ﻛﻪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ روي آن ﺻﻨﻌﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﺳﺎدﮔﻲ ﻛﺎر و ﺑﺮاي درك راﺣﺖ ﺗﺮ ﻣﺎ آن را ﺑﻪ دو‬
‫ﻣﺤﻴﻂ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮدﻳﻢ‪ .‬ﭼﺮا دﻧﺒﺎل ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ و ﻣﺤﻴﻂ ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ .‬در ﺟﻠﺴﻪ اول ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ را‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮدﻳﻢ ﻛﻪ از ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮان ﺧﺎرج ﺑﺎﺷﺪ وﻟﻲ روي ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻲ ﮔﺬارد‪ .‬ﭼﺮا ﻣﺎ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرج از ﻛﻨﺘﺮل را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﻢ؟ ﭼﻮن اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ را ﺗﺸﺨﻴﺺ داده و در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻮد آﻧﻬﺎ را ﺑﻜﺎر ﮔﻴﺮﻳﻢ‪،‬‬
‫ﭼﻮن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻨﺪه ﺑﻪ اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺎ اﺑﺘﺪا ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي‬
‫ﻣﻬﻢ ﻣﺤﻴﻄﻲ را ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﻴﻢ و ﺳﭙﺲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻧﻮع ﺗﺎﺛﻴﺮ ﭼﻴﺴﺖ‪.‬‬

‫ﭼﻨﺪ ﻣﺜﺎل ﻣﻲ زﻧﻴﻢ ‪،‬اوﻻ ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻨﺶ ﮔﺮ ﻓﻴﺰﻛﻲ‪ ،‬رﻗﺒﺎ‪ ،‬ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‪ ،‬اﻋﺘﺒﺎردﻫﻨﺪﮔﺎن‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬اﻧﺠﻤﻦ ﻫﺎ‪ ،‬ذﻳﻨﻔﻌﺎن‪ ،‬اﺗﺤﺎدﻳﻪ ﻫﺎي ﻛﺎرﮔﺮي ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻛﺪام از آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺮوﻳﻲ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن وارد ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‬
‫‪١‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/03 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻛﻪ اﮔﺮ در ﺟﻬﺖ ﺣﺮﻛﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ ﺑﺮ ﺧﻼف ﺟﻬﺖ ﺣﺮﻛﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺑﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن وارد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻛﻨﺸﮕﺮﻫﺎ را ﺑﻪ دﻗﺖ زﻳﺮ ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻢ‪،‬‬
‫و ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻴﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣﻨﻊ ورود ﺧﻮدرو ﺑﺮاي ﺧﻮدروﺳﺎزان ﻓﺮﺻﺖ ﺣﺴﺎب ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺮاي وارد‬
‫ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﻲ ﻫﺎي ورود ﺧﻮدرو ﺗﻬﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي وارد ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺧﻮدرو ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ و ﺑﺮاي‬
‫ﺧﻮدروﺳﺎزان داﺧﻠﻲ ﺗﻬﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ و اﻳﻦ ﭘﺪﻳﺪه ﻧﻴﺮوﻳﻲ ﻛﻪ وارد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺑﺮاي ﭼﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎﻳﻲ در راﺳﺘﺎي ﺣﺮﻛﺖ اﺳﺖ و ﺑﺮاي ﭼﻪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎﻳﻲ ﻋﻜﺲ ﺟﻬﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻓﺮﺻﺖ دﻧﺒﺎل ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪ اﺻﻠﻲ ﻫﺴﺘﻴﻢ و ﺑﻌﺪ ﺑﺎ‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺎت آﻧﻬﺎ ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺰﻳﺖ ﺣﺎﺻﻞ از ﻓﺮﺻﺘﻬﺎ را ﺗﺼﺎﺣﺐ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬و ﭘﻲ آﻣﺪ ﺣﺎﺻﻞ از ﺗﻬﺪﻳﺪات‬
‫ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﻓﺘﻲ و ﻳﺎ ﻣﻨﺘﻔﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﻢ‪ .‬ﺧﺴﺎرت ﻫﺎي ﻧﺎﺷﻲ را ﺑﻜﻠﻲ از ﺳﺎزﻣﺎن دور ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﻛﺎﻫﺶ دﻫﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ اﺻﻞ ﭼﻴﺰي اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرﺟﻲ و در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ .‬ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﻣﺎ ﻋﺎﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ ﺗﺤﺖ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن را ﻣﻌﺎدل ﺗﻬﺪﻳﺪ و ﻓﺮﺻﺖ ﻧﻤﻲ ﺑﻴﻨﻴﻢ‪ ،‬ﭼﻮن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﺮ ﭼﻘﺪر ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﺸﺘﺮي ﻛﻢ‬
‫ﺷﻮد‪ ،‬ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻛﻢ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﻛﺎر را ﭘﻴﭽﻴﺪه ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و در ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺤﻴﻂ و‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ و ﺑﻜﺎر ﮔﻴﺮي در ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﺎر را ﭘﻴﭽﻴﺪه ﻣﻲ ﻛﻨﺪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﭘﺎﻳﺪار‬
‫ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬اﻳﻦ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻛﺎر ﺗﻤﺎم ﺷﻮد‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد را ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺤﻴﻂ در ﺣﺎل ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺖ‪ ،‬و ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي آن‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖ ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻲ آﻳﺪ و ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﻗﺒﻠﻲ از ﺑﻴﻦ ﻣﻲ روﻧﺪ‪ ،‬و ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي‬
‫ﺟﺪﻳﺪ زﻳﺮﺑﻨﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻣﺴﺘﻤﺮا ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات‬
‫ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺗﺤﺖ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻫﻴﭻ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﮔﺮ ﻗﺒﻼ ﻫﻢ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ ،‬در ﻃﻮل زﻣﺎن ﻣﻮﺛﺮ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪،‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬وﮔﺮﻧﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﻣﻮﺛﺮ ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫ﻋﻤﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺷﺪت ﺗﺤﻮﻻت ﻣﺤﻴﻄﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻘﺪر ﺗﺤﻮﻻت ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻋﻤﺮ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﻛﻮﺗﺎه ﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ ﻋﻤﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺳﺎل ﻫﻢ ﻧﻤﻲ رﺳﺪ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﺑﻌﻀﺎ ﺑﺴﻴﺎر‬
‫ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ در ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺗﺤﻮﻻت ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺤﺪود اﺳﺖ و ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ و‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ ﭘﺎﻳﺪار ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﻫﻢ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻋﻤﺮ و اﻋﺘﺒﺎر ﺧﻮد را ﺑﺮاي ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﻳﻜﻲ‬

‫‪٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/03 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫از ﻣﻮاردي ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ دﻗﺖ ﻛﻨﺪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺪت ﺧﺎﺻﻲ دارد‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻘﺪر ﺗﺤﻮﻻت ﻣﺤﻴﻄﻲ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺪت اﺳﺘﺮاﺗﮋي آن ﻛﻮﺗﺎه ﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎ ‪ Long run planning‬ﻣﺘﻔﺎوت‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺘﻔﺎوت اﻧﺪ‪ .‬در اﻟﮕﻮﮔﻴﺮي از ﺻﻨﻌﺖ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﻮﺟﻪ‬
‫ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ آن ﻋﻮاﻣﻞ را ﻋﻴﻨﺎ ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ دﻳﮕﺮ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬اﻻ اﻳﻨﻜﻪ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ اﻳﻦ‬
‫ﻓﺮﺻﺖ و ﺗﻬﺪﻳﺪ در آن ﺻﻨﻌﺖ ﻋﻴﻨﺎ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﭼﻨﺪ ﻣﺜﺎل از ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﺧﺎرﺟﻲ ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ روي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎ اﺛﺮ ﻣﻲ ﮔﺬارﻧﺪ‪ ،‬و از ﻛﻨﺘﺮل ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺧﺎرج‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻧﺤﻮه ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺎزار‬ ‫½‬

‫ﮔﺴﺘﺮدﮔﻲ ﻣﺤﺼﻮﻻت رﻗﻴﺐ‬ ‫½‬

‫اﻗﺘﺼﺎد ﺟﻬﺎﻧﻲ‬ ‫½‬

‫روﻳﺪادﻫﺎي ﺳﻴﺎﺳﻲ‬ ‫½‬

‫ﺟﻨﮓ ﻗﻴﻤﺖﻫﺎ ‪ ،‬در ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻮاﻗﻊ ﭘﻴﺶ ﻣﻲ اﻳﺪ ﻛﻪ دو ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار را‬ ‫½‬
‫از رﻗﻴﺐ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ ﻗﻴﻤﺖ را ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻲ آورﻧﺪ‪ ،‬و اﻳﻦ اداﻣﻪ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻳﻜﻲ ﻛﻨﺎر رود ﻛﻪ ﺑﻴﻦ ‪walmart,‬‬
‫‪ K-mart‬اﻧﺠﺎم ﺷﺪ ﻛﻪ آﻧﻘﺪر ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ ﭘﺎﻳﻴﻦ آﻣﺪ ﻛﻪ ‪ K-mart‬ورﺷﻜﺴﺖ ﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺤﻮﻻت ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‬ ‫½‬

‫ﻧﺮخ ﺑﻬﺮه‬ ‫½‬

‫وﻗﺘﻲ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻳﻚ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي را ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﺧﻮدش ﻣﻲ ﺷﻮد ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت‪ ،‬و ﺑﺮاي دﻳﮕﺮان ﻣﻲ ﺷﻮد‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪ‪ .‬ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت رﻗﻴﺐ ﻣﻲ ﺷﻮد ﺑﺮاي ﻣﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪ‪ ،‬و ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ وي ﺑﺮاي ﻣﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﻣﺤﺴﺒﻮ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬
‫اوﻟﻴﻦ اﻟﮕﻮﻳﻲ ﻛﻪ ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻲ دﻫﺪ اﻟﮕﻮﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ را در ‪ 5‬ﻋﺎﻣﻞ ﺧﻼﺻﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪،‬‬
‫ﻛﻪ اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻋﻮاﻣﻞ دور ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬

‫‪٣‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/03 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫• ﻧﻴﺮوﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي‬

‫ﻧﻴﺮوﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ و ﻣﺮدﻣﻲ‬ ‫•‬

‫• ﻧﻴﺮوﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ‬

‫• ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ‬

‫• ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﺳﻴﺎﺳﻲ‪ ،‬ﺣﻜﻮﻣﺘﻲ و ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ‬

‫ﻣﺜﻼ ﻧﻴﺮوﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي‪ :‬ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ اﮔﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻴﺮو رخ ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ اﮔﺮ در راﺳﺘﺎي ﺣﺮﻛﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫ﻓﺮﺻﺖ و اﮔﺮ ﻣﺨﺎﻟﻒ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﻬﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫½ اﻋﺘﺒﺎرات ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮﺳﻲ‬

‫½ ﺳﻄﺢ درآﻣﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﺼﺮف‬

‫½ ﻧﺮخ ﺑﻬﺮه‬

‫½ ﻧﺮخ ﺗﻮرم‬

‫½ ﻧﺮخ رﺷﺪ ﺑﺎزار ﭘﻮل‬

‫½ وﺿﻌﻴﺖ ﺑﻮدﺟﻪ دوﻟﺖ‬

‫½ روﻧﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺧﺎﻟﺺ ﻣﺤﻠﻲ‬

‫½ اﻟﮕﻮﻫﺎي ﻣﺼﺮف‬

‫ﺑﺮاي ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﺳﻴﺎﺳﻲ و ﺣﻜﻮﻣﺘﻲ و ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﻘﺮرات‪ /‬ﻣﻘﺮرات زداﻳﻲ ﺣﻜﻮﻣﺖ‪ :‬زﻣﺎن ﺟﻨﮓ ﻣﺎ‬

‫‪ .2‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻣﺎﻟﻴﺎﺗﻲ‬

‫‪٤‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/03 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻌﺮﻓﻪ ﻫﺎي وﻳﮋه‬

‫‪ .4‬ﻛﻤﻴﺘﻪ ﻫﺎي ﺳﻴﺎﺳﻲ‬

‫‪ .5‬ﻧﺮخ ﻣﺸﺎرﻛﺖ در اﻧﺘﺨﺎﺑﺎت‪ :‬ﻛﻪ ﺷﺎﺧﺼﻲ ﺑﺮاي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ و ﺛﺒﺎت ﺳﻴﺎﺳﻲ اﺳﺖ‬

‫‪ .6‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﺛﺒﺖ اﺧﺘﺮاﻋﺎت‬

‫ﻫﺮ ﻛﺪام از اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﭘﺎرﻟﻤﺎن ﻫﺎ و ﻣﺮاﺟﻊ ﻗﺎﻧﻮن ﮔﺬاري اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻓﺮﺻﺖ و ﺗﻬﺪﻳﺪ‬
‫ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻨﺪ‪.‬‬

‫اﮔﺮ ﭼﻴﺰي ﺑﺮاي ﻣﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﺗﻠﻘﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﺑﺮاي رﻗﻴﺐ ﻫﻢ ﻓﺮﺻﺖ ﺗﻠﻘﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻓﺮﺻﺖ ﻫﻤﻮاره ﻓﺮﺻﺖ و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﻤﻮاره ﺗﻬﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ ﻓﺮﺻﺖ را ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺒﻴﻨﻴﻢ از ﭼﻨﺪ ﻧﻈﺮ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ‬
‫وﺣﺪت داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬وﺣﺪت ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻣﻨﻈﺮ‪ ،‬زﻣﺎن‪ ،‬ﻛﻪ اﻳﻦ اﮔﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ در دل ﺧﻮد ﻣﻨﻔﻌﺖ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻮه‪ ،‬و ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ در ﺧﻮد ﺧﺴﺎرت ﺑﺎﻟﻘﻮه دارد‪ .‬اﮔﺮ وﺣﺪت زﻣﺎن‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﻣﻨﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻓﺮﺻﺖ و‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺛﺎﺑﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻓﺮﺻﺘﻲ را ﺑﺮاي ﺧﻮدﻣﺎن ﺗﻠﻘﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺮاي رﻗﻴﺐ ﺑﺮاي ﻣﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻧﻴﺴﺖ اﻻ‬
‫اﻳﻨﻜﻪ او ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ اﻗﺪاﻣﻲ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺎﺑﻴﻦ ﻓﺮﺻﺖ و‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ و ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ اﮔﺮ او ﻓﺮﺻﺖ را ﺑﮕﻴﺮد و ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ‬
‫ﻳﺎ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬اﻳﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬و ﻧﻪ آن ﻓﺮﺻﺖ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﻧﺮخ ﺑﻬﺮه ﭘﺎﻳﻴﻦ را‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ‪ ،‬ﻧﺼﺐ ﻛﺮده‪ ،‬ﺑﺎ ﺑﻬﺮوري ﺑﺎﻻ‪ ،‬آن ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺑﺮاي ﻣﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ رﻗﻴﺐ‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪ‪ ،‬و آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺑﻴﺮون ﺑﻮده اﺳﺖ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﻫﺮ ﻛﺲ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﻮد را ﻏﻴﺮ از ﻓﺮﺻﺖ اﺻﻠﻲ‬
‫ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﺪ‪ ،‬از رﻗﻴﺒﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﻮد را ﺑﺮ روي ﻓﺮﺻﺖ اﺻﻠﻲ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﺪ ﻋﻘﺐ ﺧﻮاﻫﺪ ﻣﺎﻧﺪ‪ .‬ﺻﺮف داﺷﺘﻦ‬
‫اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ ﺗﻮﺳﻂ دﻳﮕﺮان ﺑﺮاي ﻣﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺳﺎز‪ ،‬ﻳﺎ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﺳﺎز‬
‫ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﭘﺲ از آن ﭘﺲ ﺑﺮاي ﻣﺎ آن ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬رﻗﻴﺐ از ﻳﻚ ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻲ ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ آورد و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬وﺣﺪت ﻣﻨﻈﺮ ﻳﻌﻨﻲ ﻫﺮ دو از ﻳﻚ ﻣﻨﻈﺮ ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻨﺪ‪،‬‬
‫‪ WTO‬از ﻳﻚ ﻣﻨﻈﺮ ﻓﺮﺻﺖ و از ﻳﻚ ﻣﻨﻈﺮ ﺗﻬﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ .‬در ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻓﺮادي ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ دو‬

‫‪٥‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/03 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻣﻨﻈﺮ ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻛﺪام ﻣﻨﻈﺮ واﻗﻌﻴﺖ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ در ارزﻳﺎﺑﻲ آن ﻋﺎﻣﻞ از دو‬
‫ﻣﻨﻈﺮ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻧﮕﺎه ﻛﺮد‪.‬‬

‫ﺗﺤﻮﻻت ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ ﺑﺎرز ﺗﺮﻳﻦ اﺳﺖ‪.‬‬

‫• اﻳﻦ ﺗﺤﻮﻻت ﺗﻜﻨــﻮﻟﻮژﻳﻚ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﺑﺮ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر داﺷﺘﻪاﻧﺪ‪:‬‬

‫½ رﺷﺘﻪﻫﺎي ﻧﻮري‬

‫½ ﺑﻴﻮﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‬

‫½ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﺧﺎﻧﮕﻲ‬

‫½ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ‬

‫½ اﺑﺮرﺳﺎﻧﺎ‬

‫½ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ‬

‫ﻫﺮ ﻛﺪام از اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻫﺎ ﻫﺰاران ﻓﺮﺻﺖ و ﻫﺰاران ﺗﻬﺪﻳﺪ را آﻓﺮﻳﺪ‪ .‬دو ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ را ﻓﺮﺳﺘﺎدﻧﺪ ﻫﻨﺪوﺳﺘﺎن‬
‫ﻳﻚ ﻋﺪه ﮔﻔﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﺻﻼ اﻳﻨﺠﺎ ﻧﻴﺎﻳﻴﺪ‪ ،‬اﻳﻨﺠﺎ ﻫﻴﭻ ﻛﺴﻲ ﻛﻔﺶ ﻧﻤﻲ ﭘﻮﺷﺪ‪ ،‬و ﻳﻜﻲ دﻳﮕﺮ را ﻓﺮﺳﺘﺎدﻧﺪ ﮔﻔﺘﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺳﺮﻳﻊ ﺑﻔﺮﺳﺘﻴﺪ‪ ،‬ﭼﻮن اﻳﻨﺠﺎ ﻫﻴﭻ ﻛﺲ ﻛﻔﺶ ﻧﺪارد‪ .‬ﻗﺒﻞ از ‪ apple ،IBM‬آﻣﺪه ﺑﻮد‪ ،‬ﻣﺎﻳﻜﺮوﺳﺎﻓﺖ ﺑﺎ ‪IBM‬‬
‫آﻣﺪ‪ ،‬اﻣﺎ آﻳﻜﻮن ﻫﺎ را از ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻞ ‪ apple‬ﺑﺮداﺷﺘﻪ ﺑﻮد‪ apple ،‬ﺣﺲ ﻛﺮد ﻛﻪ ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴﺐ‬
‫ﻣﺎﻳﻜﺮوﺳﺎﻓﺖ اﺳﺖ‪ ،‬و رﻓﺘﻨﺪ ‪ 5‬ﺳﺎل ﺑﻪ دادﮔﺎه‪ ،‬وﻟﻲ ‪ IBM‬ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮاي ‪strategic‬‬
‫‪ ،alliance‬ﻣﺎﻳﻜﺮوﺳﺎﻓﺖ اﺳﺖ‪ ،‬و ‪ join‬ﺷﺪﻧﺪ و ﺑﻪ ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺑﺎﻻ رﺳﻴﺪﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺤﻮر ﺑﻌﺪي ﺑﺤﺚ ﻧﻴﺮوﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻗﺮار دارد‪ ،‬و ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در‬
‫ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ وارد ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻴﺮوﻫﺎﻳﻲ وارد ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﻘﺎط ﻓﺮﺻﺖ ﻳﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ):‬ﺑﺎﻳﺪ در ﻣﻮرد ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي‬
‫رﻗﻴﺐ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت زﻳﺮ را ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮد(‬

‫½ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت رﻗﻴﺐ ‪ :‬ﺗﻬﺪﻳﺪ‬

‫‪٦‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/03 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ رﻗﻴﺐ ‪ :‬ﻓﺮﺻﺖ‬ ‫½‬

‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎرﻗﻴﺐ ‪ :‬ﺗﻬﺪﻳﺪ‬ ‫½‬

‫ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي رﻗﻴﺐ‪ :‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﻮرد ﻣﻼﺣﻈﻪ ﺑﺎﺷﺪ‬ ‫½‬

‫ﺗﻬﺪﻳﺪات رﻗﻴﺐ‪ :‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﻮرد ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬ ‫½‬

‫اﻫﺪاف‬ ‫½‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎ‬ ‫½‬

‫اﮔﺮ در ﺻﻨﻌﺖ ﻓﻮﻻد ﻫﺴﺘﻴﻢ ﺗﺤﻮﻻت ﺻﻨﻌﺖ ﭘﺘﺮوﺷﻴﻤﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ ﺻﻨﻌﺖ ﻓﻮﻻد ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺮ ﺻﻨﻌﺖ‬
‫ﭘﺘﺮوﺷﻴﻤﻲ ﻫﻢ ﻣﻮﺛﺮ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺮ ﺻﻨﻌﺖ ﻓﻮﻻت و ﺧﻮدرو ﻫﻢ اﺛﺮ ﻣﻲ ﮔﺬارد‪ .‬ﻣﺎ دو ﻧﻮع رﻗﻴﺐ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬ﻳﻜﻲ ﻛﻪ ﻓﻘﻂ در ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻳﻚ رﻗﻴﺐ دﻳﮕﺮي ﻫﻢ ﻓﻘﻂ در ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺎ اﺛﺮ ﻧﻤﻲ ﮔﺬارد روي ﺧﻴﻠﻲ‬
‫از ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻫﻢ اﺛﺮ ﻣﻲ ﮔﺬارد‪ .‬ﻣﺜﻼ در ﺻﻨﻌﺖ ﻓﻮﻻد ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ ،‬ﺗﺤﻮﻻت ﺻﻨﻌﺖ ﭘﺘﺮوﺷﻴﻤﻲ ﻫﻢ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ روي‬
‫ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺎ ﻫﻢ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻮارد اﻳﻨﺠﺎ ﻣﻮارد ﻣﺤﻴﻂ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ داﺷﻪ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺟﺎي ﻣﺼﺮف ﻓﻮﻻد را ﺑﮕﻴﺮد‪ ،‬ﻣﻴﺰان ﻣﺼﺮف ﻓﻮﻻد را ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻛﺎﻻي ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫روي ﻳﻚ ﺟﻤﻌﻲ از ﺻﻨﻌﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻣﻲ ﮔﺬارد‪.‬‬

‫اﻟﮕﻮي ﺑﻌﺪي ﻛﻪ ﻣﻲ ﭘﺮدازﻳﻢ اﻟﮕﻮي ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ اﻟﮕﻮي ﻣﺤﻴﻂ ﻧﺰدﻳﻚ ﻳﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﺻﻨﻌﺖ را ﻣﻄﺮح‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ اﻟﮕﻮي ﭘﻨﺞ ﻧﻴﻮري رﻗﺎﺑﺘﻲ ﭘﻮرﺗﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺒﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻓﻜﻪ در‬
‫ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﭘﻨﺞ ﻧﻴﺮو ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪:‬‬

‫‪٧‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/03 ‬‬
‫‪ ‬‬

‫در ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ ورود و ﺧﺮوج ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬در ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ ﺑﺎزار اﺷﺒﺎع ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻓﺸﺎرﻫﺎ ﺷﺪﻳﺪ اﺳﺖ و‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ و ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ‪ .‬در ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري زﻳﺎد ﻓﺸﺎر ﺑﺮاي ورود زﻳﺎد اﺳﺖ‪ ،‬در ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ‬
‫‪ Learning cure‬و ﻧﺎم ﺗﺠﺎري ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد وارد و ﺧﺎرج ﺷﺪ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻫﺎ ﭘﺎﻳﺪار‬
‫ﻣﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ و رﻗﺎﺑﺖ ﻫﺎ ﺷﺪﻳﺪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬و ﻓﺮﺻﺖ و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻼ ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ‬
‫ورود و ﺧﺮوج ﻣﺤﺪود اﺳﺖ ﻣﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ و ﻣﻲ ﺟﻨﮕﻨﺪ و ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﺧﺎرج ﻧﻤﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬و رﻗﺎﺑﺖ ﻫﺎ ﺧﺸﻦ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻣﻞ دوم ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻫﻤﻴﺸﻪ دﻧﺒﺎل ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﻛﻴﻔﻴﺖ‪ ،‬و ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬وﻗﺘﻲ‬
‫ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ زﻳﺎد ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب زﻳﺎد ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﺑﺎﻻ دارد‪ .‬ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻋﺮﺿﻪ ﺑﻴﺶ از ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫ﻛﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻴﺶ از ﻣﺼﺮف ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﺑﺎﻻ ﻣﻲ رود و ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻬﺪﻳﺪ اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬وﻗﺘﻲ‬
‫ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻌﺪاد ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‪ ،‬و ﻣﻴﺰان ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺪود ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﺮﺻﺖ‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺗﻌﺪاد ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﺤﺪود ﺑﺎﺷﺪ و ﻣﻴﺰان ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫ﻫﻢ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮ از ﻣﻴﺰان ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻫﻢ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﺎ ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﺑﺎﻻ ﺗﺤﻤﻴﻞ را ﻣﻨﺠﺮ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻗﻴﻤﺖ ﺑﺎﻻ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ و ﺷﺮاﻳﻂ را از ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻤﻲ ﭘﺬﻳﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻌﺪاد‬

‫‪٨‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/03 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ supplier‬ﻫﺎ ﺑﺎﻻ رود‪ ،‬ﻣﺠﺒﻮر ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﺗﻤﻜﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و در اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﻓﺮﺻﺖ اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻟﺬا ﻣﻴﺰان ﭼﺎﻧﻪ‬
‫زﻧﻲ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻓﺮﺻﺖ ﻳﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻨﺪ‪ .‬ﻣﻬﻢ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺤﻮر ﺑﻌﺪي ﻛﻪ ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮ اﺷﺎره ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﺎﻻي ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻓﺮﺻﺖ ﻳﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ ﻓﻘﻂ‬
‫ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮد را دﻳﺪ ﭼﻪ ﺑﺴﺎ در ﺻﻨﻌﺘﻲ دﻳﮕﺮ ﺗﺤﻮﻟﻲ اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺪ ﻛﻪ ﺗﺎﺛﻴﺮ روي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺷﻤﺎﺳﺖ‪ .‬ﺻﻨﻌﺖ‬
‫ﺧﻮدرو ‪ 30‬ﺳﺎل ﻗﺒﻞ اﻏﻠﺐ ﻗﻄﻌﺎت ﻓﻮﻻد ﺑﻮد‪ ،‬اﻻن ﻫﻤﻪ ﺑﺎ ﻣﻮاد ﻛﺎﻣﭙﻮزﻳﺖ و ﭘﻠﻴﻤﺮ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﻻن‬
‫ﻣﻲ روﻧﺪ ﻛﻪ ﭘﻮﺳﺖ ﻣﻮﺗﻮر را ﻫﻢ از ﻣﻮاد ﻛﺎﻣﭙﻮزﻳﺖ ﺑﺮﻳﺰﻧﺪ‪ ،‬و ﺻﻨﻌﺖ ﭘﻠﻴﻤﺮ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺻﻨﻌﺖ ﻓﻮﻻد ﻣﻲ دﻫﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺮﺧﻲ ﺗﺤﻮﻻت آﻧﺠﺎ ﺑﺮ روي ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻧﻜﺘﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺧﺎرج از ﺻﻨﻌﺖ ﻫﻢ ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ ﺑﺮﺧﻲ ﺧﺎرج از ﺻﻨﻌﺖ اﺗﻔﺎق ﻣﻲ اﻓﺘﺪ‪ .‬ﻓﻮﻻد و ﺑﺤﺚ ﭘﻠﻴﻤﺮي‬
‫ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه دو ﺻﻨﻌﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺮه و ﻛﺮه ﻣﺎرﮔﺎرﻳﻦ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ اﻧﺪ و در اﻳﻦ ﮔﺮوه ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫ﭘﻮرﺗﺮ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻣﺰﻳﺖ ﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ‪ ،‬و ‪ Positioning‬آن ﺳﺎزﻣﺎن را در ﺟﺎﻳﮕﺎﻫﻲ ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮ‬
‫ﺧﻮدش را در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻳﻦ ﻣﺤﻴﻂ ﺟﺎ دﻫﺪ‪ .‬ﻣﺎ اﻳﻨﺠﺎ ﺑﺎ ﭘﺎراﻣﺘﺮ اﻧﺤﺼﺎر ﻛﺎري ﻧﺪارﻳﻢ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ روي ﻋﻮاﻣﻞ دﻳﮕﺮ‬
‫ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻋﺎﻣﻞ دﻳﮕﺮ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺮو وارد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺗﺎزه وارده ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪،‬ﮔﺎﻫﻲ وﻗﺘﻲ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر روﻧﻖ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‬
‫ﻧﺎﮔﻬﺎن ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﺪ دﻫﻬﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻮﭼﻚ و ﺑﺰرگ اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ‪ fix cost‬ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و‬
‫‪ sunk cost‬ﻧﺨﻮاﺳﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﺑﺮﻧﺪ ﻗﻮي ﻧﺨﻮاﻫﺪ‪ ،‬در اﻳﻦ دﺳﺘﻪ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ ‪ 4‬ﻣﺤﻮر‪ ،‬اﻧﺪي‬
‫ﮔﺮو ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺳﺎﺑﻖ اﻳﻨﺘﻞ اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻚ ﻣﺤﻮر دﻳﮕﺮي ﻫﻢ اﺿﺎﻓﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻛﺎﻻي ﻣﻜﻤﻞ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ در ﺑﺮﺧﻲ از ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﻛﺎﻻي ﻣﻜﻤﻞ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺷﻤﺎ را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲ‬
‫دﻫﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺧﻤﻴﺮ دﻧﺪان ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻣﺮاﻗﺐ ﺗﺤﻮﻻت ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺴﻮاك ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﻫﺎي ﺷﻮﻳﻨﺪه ﻛﻪ ﻧﻴﺎز‬
‫ﺑﻪ ﭘﻮدر ﺷﻮﻳﻨﺪه ﻧﺪارد‪ ،‬زﻳﺎد ﺷﻮد روي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻳﺎ روي ‪ textile‬اي ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﺮك‬
‫دﻳﮕﺮ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ ،‬و ﭼﺮب و ﭼﺮك در ﺻﻨﻌﺖ ﻧﺎﻧﻮ ﺑﻪ ﺧﻮد ﻧﻤﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﺎﻻي ﻣﻜﻤﻞ ﻫﻢ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ‪،‬‬
‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺗﺤﻮﻻت ﺗﺎﺛﻴﺮ روي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺷﻤﺎ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻟﺬا اﻟﮕﻮي ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮ ﻣﺤﻴﻂ ﺻﻨﻌﺖ ﻧﺰدﻳﻚ‬
‫را ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ‪.‬‬

‫‪٩‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/03 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻳﻨﻜﻪ در ﺻﻨﻌﺖ ﻧﻮت ﺑﻮك ﺑﺤﺚ ﺣﺎﻓﻈﻪ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻫﺎرد ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻳﻚ ﺣﺎﻓﻈﻪ ﻣﻐﻨﺎﺗﻴﺴﻲ و‬
‫اﻟﻜﺘﺮوﻣﻜﺎﻧﻴﻜﻲ اﺳﺖ ﻳﻚ ﻛﺎﻻي ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ اﺳﺖ‪ ،‬درون ﺧﻮد ﺻﻨﻌﺖ اﺳﺖ اﻣﺎ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ در ﻛﺴﺐ و‬
‫ﻛﺎر ﻫﺎرد دﻳﺴﻚ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺮاﻗﺐ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺣﺎﻓﻈﻪ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ ﻫﻢ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻫﺎرد دﻳﺴﻚ‬
‫ﺑﺴﺎزد‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻫﺎرد دﻳﺴﻚ ﻗﺪرت اﻗﺘﺼﺎدي ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﺑﺪﻫﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ‬
‫زﻳﺮ را ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪:‬‬

‫وﻗﺘﻲ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻴﭙﺮدازﻳﺪ‪ ،‬ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﻋﻮاﻣﻞ و ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ‪ ،‬ﻟﺬا اﻟﮕﻮﻳﻲ اراﺋﻪ‬
‫ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻋﻮاﻣﻞ را ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺑﺮﺳﻴﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻪ آن ﺗﺤﻠﻴﻞ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫ﺧﺎرﺟﻲ )‪ external factor evaluation (EFE‬ﮔﻮﻳﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﻦ ﺟﺪول از ﻣﻴﺎن ﻛﻞ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ از ﻣﺤﻴﻂ‬
‫دور و ﻧﺰدﻳﻚ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮدﻳﻢ ‪ 10‬ﺗﺎ ‪ 20‬ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ را ﺟﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻋﻮاﻣﻞ اﺻﻠﻲ را از ﻏﻴﺮ اﺻﻠﻲ‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﻴﻢ؟ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻴﺰان ﺗﺎﺛﻴﺮ را ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ؟ اﻳﻦ ﺟﺰء ﺧﺒﺮﮔﻲ ﻫﺎﺳﺖ‪ ،‬ﻫﻴﭻ راﻫﻲ ﻧﺪارد‪ ،‬اﻳﻦ‬
‫ﺟﺰء ﻫﻨﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﺟﺎﻫﺎي ﻣﻬﻢ اﻳﻨﺠﺎﺳﺖ ﻛﻪ دو ﺧﻄﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ را ﺑﻪ ﺧﻄﺎ ﻋﻮاﻣﻞ ﻏﻴﺮ ﻣﻬﻢ ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﻴﻢ‪ ،‬و آﻧﻬﺎ را وارد اﻟﮕﻮ ﻧﻜﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻌﻨﻮان ﻓﺮﺻﺖ و ﺗﻬﺪﻳﺪ‬
‫واﻗﻌﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮔﺬار اﺳﺖ‪ .‬ﺧﻄﺎي دوم اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻋﺎﻣﻞ ﻛﻢ اﻫﻤﻴﺖ را ﻋﺎﻣﻞ ﭘﺮ اﻫﻤﻴﺖ ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﻴﻢ‪ .‬اﻳﻨﺠﺎ‬
‫ﻣﺘﻮدوﻟﻮژي ﻛﻤﻚ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻨﺠﺎ ﺧﺒﺮﮔﺎن ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﮕﻮﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺪام ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ و ﻛﺪام ﻫﺎ ﻣﻬﻢ‬
‫ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺧﻄﺎﻳﻲ اﮔﺮ در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺪ‪ ،‬ﺗﺎ اﻧﺘﻬﺎ اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻤﺮاه ﻣﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺧﺒﺮﮔﻲ و ﻫﻨﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻫﻤﻴﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه دارد‪ .‬وﻗﺘﻲ اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ را ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻛﺮدﻳﻢ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻓﺮﺻﺖ و‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ ،‬وارد اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻳﻢ ﻛﻪ در ﻣﻬﻢ ﻫﺎ ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻬﻢ ﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و ﺑﺮﺧﻲ اﻫﻤﻴﺖ ﻛﻤﺘﺮي دارﻧﺪ‪،‬‬
‫ﻟﺬا ﺑﻪ ﻫﺮ ﻛﺪام ﻳﻚ ﺿﺮﻳﺐ اﻫﻤﻴﺖ در ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم ﻣﻲ دﻫﻴﻢ و ﻧﺮﻣﺎﻻﻳﺰ ﺑﻴﻦ ﺻﻔﺮ ﺗﺎ ﻳﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻫﺮ ﻛﺪام از‬
‫اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻳﻚ اﻣﺘﻴﺎز ﺑﻴﻦ ﺻﻔﺮ ﺗﺎ ‪ 1‬دارد و ﺟﻤﻊ ﻫﻢ ‪ 1‬ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻧﻜﺘﻪ دﻳﮕﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ‬

‫‪١٠‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/03 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺿﺮﻳﺐ وزﻧﻲ دﻫﻴﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬و ﻧﻪ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ‪ .‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻛﻞ‬
‫ﺻﻨﻌﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻦ ﻳﻜﻲ از ﺑﻨﮕﺎه ﻫﺎ اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻦ ﭼﻘﺪر اﻫﻤﻴﺖ دارد‪.‬‬

‫ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺑﺮاي ﻣﺎﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺿﺮﻳﺐ وزﻧﻲ را در ﻛﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﻢ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ اﻣﺘﻴﺎز ﺑﺎﻻ دﻫﻴﺪ ﭼﻮن‬
‫ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻦ اﻫﻤﻴﺖ دارد‪ ،‬و اﻳﻦ ﻛﺎر را ﺧﺮاب ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬اﻟﮕﻮي ﻣﺤﻴﻂ دور و ﻧﺰدﻳﻚ ﻓﻘﻂ ﻳﻚ ﻣﻨﻮﻳﻲ ﺑﻮد‬
‫ﻛﻪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﺠﺎ دﻧﺒﺎل ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ ﺑﮕﺮدﻳﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻲ آورﻳﺪ و ﻋﻮاﻣﻞ دور و ﻧﺰدﻳﻚ را ﺟﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪،‬‬
‫ﻣﻴﺰان ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاري ﺑﺎ ﺿﺮﻳﺐ وزﻧﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻟﺬا ﺿﺮﻳﺐ وزﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻲ دﻫﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺣﺘﻤﺎ‬
‫ﻛﻞ ﺻﻨﻌﺖ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‪ .‬در ﮔﺎم ﺳﻮم ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن اﻣﺘﻴﺎز ﻣﻲ دﻫﻴﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻦ ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮي اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻳﻌﻨﻲ اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺻﺖ‪ ،‬و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻳﻌﻨﻲ‬
‫اﺟﺘﻨﺎب از ﺗﻬﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم ﺳﺮاغ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲ روﻳﻢ و ﻣﻴﺰان ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺷﺮﻛﺖ را در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻫﺮ ﻛﺪام از ﻋﻮاﻣﻞ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ و‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬اﮔﺮ ﺧﻴﻠﻲ از ﻓﺮﺻﺘﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﻢ اﻣﺘﻴﺎز ‪ 4‬ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ ،‬اﮔﺮ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﻢ اﻣﺘﻴﺎز ‪ 1‬ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ ،‬اﮔﺮ از ﺗﻬﺪﻳﺪي ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ اﺟﺘﻨﺎب ﻛﻨﻴﻢ ‪ 4‬ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ ،‬اﮔﺮ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ ‪ 1‬ﻣﻲ‬
‫دﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻟﺬا اﻳﻦ ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎز ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ اﻳﻨﻬﺎ را در ﻫﻢ ﺿﺮب ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ و اﻣﺘﻴﺎز ﻣﻮزون‬
‫ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ آورﻳﻢ‪ ،‬ﮔﺎم آﺧﺮ اﻣﺘﻴﺎزات ﻣﻮزون را ﺑﺎ ﻫﻢ ﺟﻤﻊ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ و ﺑﻪ ﻳﻚ ﻋﺪد ﻣﻲ رﺳﻴﻢ‪ ،‬و ﺣﺪاﻛﺜﺮ اﻳﻦ‬
‫ﻋﺪد ‪ 4‬و ﺣﺪاﻗﻞ ‪ 1‬اﺳﺖ‪ ،‬و ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ‪ 2.5‬اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ اﮔﺮ اﻣﺘﻴﺎز ﺷﻤﺎ از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺎﻻي ‪ 2.5‬ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ‬
‫ﻣﻴﺰان ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﺻﻨﻌﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ از ﻓﺮﺻﺖ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﻬﺘﺮ از ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ اﺟﺘﻨﺎب ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬و ﺑﺮﻋﻜﺲ اﮔﺮ ﺟﻤﻊ اﻣﺘﻴﺎزات ﻣﻮزون ﻛﻤﺘﺮ از ‪ 2.5‬اﺳﺖ ﻳﻌﻨﻲ‬
‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺷﻤﺎ ﺿﻌﻴﻒ ﺗﺮ از ﺻﻨﻌﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ اﻳﻦ ﻫﺸﺪار ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺳﺮاغ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﻫﺎي ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ ﻳﺎ ﺗﺪاﻓﻌﻲ ﺑﺮوﻳﻢ‪ .‬ﻫﻤﻪ اﻳﻨﻬﺎ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﭼﻪ ﺷﻜﻞ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﻴﺶ از‬
‫‪ 2.5‬ﺑﺎﺷﻴﺪ ﺳﺮاغ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺮوﻳﺪ‪ ،‬و اﮔﺮ ﻛﻤﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ ﺳﺮاغ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺗﺪاﻓﻌﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ‬
‫ﺑﺮوﻳﻢ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺎري ﻛﻪ ﻛﺮدﻳﻢ ﻣﻴﺎﻧﻪ ﺣﺴﺎب ﻛﺮدن ﺑﻮد ﻛﻪ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﻏﻴﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ ،‬و ﻣﺎ ﺑﺎ دو ﻓﺮض‬
‫ﻣﻴﺎﻧﻪ را ﻣﻌﺎدل ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﻢ‪ ،‬ﻓﺮض اول اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻌﺪاد ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي داﺧﻞ ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺎﻻ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و دوم اﻳﻨﻜﻪ ﺗﺎﺑﻊ ﺗﻮزﻳﻊ ﻫﻢ ﻧﺮﻣﺎل ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺘﻲ ‪ 3.8‬اﺳﺖ ‪ 2.6‬ﻫﻢ ﺷﺮﻛﺘﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬در‬
‫اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﻴﺎﻧﻪ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﺑﺮ ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬اﮔﺮ ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ دو ﻓﺮض ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺸﺪ‪ ،‬ﻣﺜﻼ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻛﺎر‬
‫‪١١‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/03 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻣﻲ ﻛﺮدﻳﻢ ﻛﻪ ﺗﻌﺪاد ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ‪ 4‬ﺗﺎ ﺑﻮد‪ ،‬ﻣﮕﺮ ﭼﻨﺪ ﺗﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﻮاﭘﻴﻤﺎي ﻏﻮل ﭘﻴﻜﺮ دارﻳﻢ‪ .‬ﻣﺎ‬
‫ﺧﻮدﻣﺎن را ﻣﻲ ﺧﻮاﺳﺘﻴﻢ ﺑﺎ دو ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻳﺎ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬دﻳﮕﺮ روش ‪ EFE‬ﺑﻜﺎر ﺑﺮده ﻧﻤﻲ ﺷﺪ‪،‬‬
‫روش ‪ CPM‬ﺑﻜﺎر ﺑﺮده ﻣﻲ ﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻫﻢ ﻧﺮﻣﺎل ﻧﺒﻮد ‪ EFE‬ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﺒﻮد و از ‪ CPM‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﺮدﻳﻢ‪.‬‬
‫ﻛﻪ ‪ CPM‬دﺷﻮارﺗﺮ وﻟﻲ ﻋﻤﻠﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﻪ ﺑﺮاي اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ وﺿﻊ ﻣﺎ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﺑﻪ ﭼﻪ ﺷﻜﻞ اﺳﺖ‪،‬‬
‫ﻛﻪ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻗﻀﺎوﺗﻲ ﻛﻪ در ﻣﻮرد ﻣﻴﺰان ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺖ و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪،‬‬
‫ﺑﺮﺧﻮاﺳﺘﻪ از ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ را ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻌﺪ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻛﺎر ﻣﺎ ﺗﻔﻜﺮ ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ ﻳﺎ ﻫﻤﮕﺮا اﺳﺖ‪ ،‬ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ از ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اﻧﺒﺎه داده ﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﺤﺪود داده ﻫﺎ‬
‫ﺑﺮﺳﻴﻢ‪ .‬ﻛﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ از ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ داده ﻫﺎي اﻧﺒﻮه ﻛﺎر را ﻛﻮﭼﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬و ﺑﻪ ﻣﻮردي ﻣﻲ رﺳﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺎر‬
‫ﻣﻌﻨﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﻣﺤﻴﻂ ﺑﺎﻻﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ در ﻧﻬﺎﻳﺖ وﺿﻌﻴﺖ ﺧﻮد را ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻮع اﺑﺰار ﺗﻔﻜﺮ‬
‫ﻫﻤﮕﺮا ﮔﻮﻳﻨﺪ‪ .‬ﻛﻪ ﻣﺎ داﺋﻢ داده ﻫﺎ را ﻋﺼﺎره ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ و ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻌﺪي را ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﻢ ﻛﻪ در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﺑﺮﺳﻴﻢ ﻛﻪ ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي ﻛﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪ .‬در ﺗﻔﻜﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺎ ﺗﻔﻜﺮ واﮔﺮا و ﺧﻼﻗﻴﺘﻲ را ﻣﻲ روﻳﻢ‬
‫ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﻮال ﻣﻲ ﮔﺬارﻳﻢ و ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻳﻚ ‪ 10‬ﺳﻮال ﻣﻲ ﮔﺬارﻳﻢ‪ ،‬و ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻛﺪام ‪ 10‬ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻣﻲ ﮔﺬارﻳﻢ‪ ،‬و‬
‫اﻳﻨﺠﺎ در واﻗﻊ ﻣﺎ از داده ﻫﺎي اﻧﺒﻮه ﺑﻪ داده ﻫﺎي ﻣﺤﺪود و ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﻲ رﺳﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ راﺟﻊ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻨﺒﺎﻛﻮﺳﺎزي ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬راﺟﻊ ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺎزار اﺷﻐﺎل ﺷﺪه‪،‬‬
‫رﺷﺪ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ ،‬ﻓﺸﺎر اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﻠﻴﻪ ﺳﻴﮕﺎر ﻓﺮﺻﺖ‪ ،‬و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ ﻫﻢ ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻣﺤﺪود ﻛﻨﻨﺪه ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺻﻨﻌﺖ ﺗﻨﺒﺎﻛﻮ‪ ،‬ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻨﺒﺎﻛﻮ‪ ،‬اﻗﺪاﻣﺎت رﺋﻴﺲ ﺟﻤﻬﻮر ﻋﻠﻴﻪ دﺧﺎﻧﻴﺎت و ﻧﻤﺎﺳﺎزي ﺑﺪ ﻋﻠﻴﻪ دﺧﺎﻧﻴﺎت‬
‫ﻫﻢ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ ‪ 0.05‬و ﻳﻜﻲ ‪ 0.15‬اﺳﺖ ﻳﻌﻨﻲ دوﻣﻲ ﺳﻪ ﺑﺮاﺑﺮ اﻫﻤﻴﺖ دارد‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ‪3‬‬
‫ﻣﻲ دﻫﺪ ﻳﻌﻨﻲ از اﻳﻦ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺧﻮب ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﻣﺜﻼ وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ‪ 1‬ﺑﺮاي اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﻣﻲ دﻫﺪ‬
‫ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ اﻳﻨﺘﺮﻧﺖ زود رﺷﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻧﺪارم‪ ،‬و ﺑﺮاي ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ ﻫﻢ ﻫﻤﻴﻨﻄﻮر اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺟﺎﻳﻲ‬
‫ﻛﻪ ‪ 1‬ﻣﻲ دﻫﺪ ﻳﻌﻨﻲ اﻗﺪاﻣﺎت رﺋﻴﺲ ﺟﻤﻬﻮر ﻋﻠﻲ دﺧﺎﻧﻴﺎت را ﻛﺎري ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻢ ﺑﻜﻨﻢ‪ .‬اﻣﺘﻴﺎزات ﻣﻮزون را ﺑﺪﺳﺖ‬
‫ﻣﻲ آورد و ‪ 1.2‬ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ زﻳﺮ ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﺻﻨﻌﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﻳﻦ را ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار‬
‫دﻫﻴﻢ‪ .‬ﻓﺸﺎر اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﺮاي ﺳﻴﮕﺎر ﺑﺮاي ﺗﻨﺒﺎﻛﻮ ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ ﭼﻮن ﻛﺎﻻي ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪١٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/03 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻳﻦ ﻣﻄﺎﻟﺒﻲ ﻛﻪ ﮔﻔﻴﺘﻢ ﺿﺮب و ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻣﻬﻢ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﻲ اﻓﺘﺎد‪،‬‬
‫ﻣﺎ ﺿﺮﻳﺐ وزﻧﻲ دادﻳﻢ و ﻣﻴﺰان ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ را ﺑﺪﺳﺖ آورﻳﺪ و ﺿﺮب ﻛﺮدﻳﻢ و ﺟﻤﻊ ﮔﺮﻓﺘﻴﻢ ﻛﻪ درك ﻋﻤﻴﻖ ﭘﻴﺪا‬
‫ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻌﺪ ﻛﺎرﮔﺎه دوم را دارﻳﻢ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﻲ ﮔﺮدد ﺑﻪ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺷﺮﻛﺖ ‪DuPont‬‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺠﺰﻳﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ و ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻋﻮاﻣﻞ را ﺑﻴﺎﺑﻴﻢ‪ ،‬و ﺑﻌﺪ ﺧﺎﺳﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮدروﺳﺎزي ﺑﻬﻤﻦ ﻳﻚ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﻨﻮﻳﺴﻴﻢ‪ .‬در ﺟﻠﺴﻪ اول در ﻣﻌﺮﻓﻲ ﮔﺮوه ﺑﻬﻤﻦ ﮔﺮوه ﺻﻨﻌﺘﻲ‬
‫ﺑﻬﻤﻦ را ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﺮدﻳﻢ‪ ،‬اﻣﺎ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﻛﺎر ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬و روي ‪business‬‬
‫‪ strategy‬ﻛﺎر ﻣﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﻢ‪ .‬ﻛﻮﺋﻴﺰ درس ﭼﻬﺎرم ﻫﻢ از ﻓﺮدا روي ﺳﺎﻳﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻴﺪ‪.‬‬

‫‪١٣‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/10 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻣﺮوز دوﻣﻴﻦ ﻛﺎرﮔﺎه را دارﻳﻢ ﻛﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ دو ﻗﺴﻤﺖ ﻛﺎرﮔﺎه دارد ﻛﻪ ﻳﻜﻲ‬
‫ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ اﺳﺖ‪ ،‬و ﻳﻜﻲ ﻫﻢ ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ ﻛﻴﺲ ﺧﺎرﺟﻲ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ واﻗﻌﻲ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺷﺮﻛﺖ دوﭘﻮن اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﺿﻴﺤﺎت ﻓﺮد‬
‫دﻳﻮﻳﺪ در ﻣﻮرد ﻣﺤﻮرﻫﺎي ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ‪ ،‬ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ را ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬در ﻫﺮ دام ﻧﻜﺎﺗﻲ وﺟﻮد‬
‫داردﻛﻪ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﻴﻢ و ﺑﺪاﻧﻬﺎ اﺷﺎره ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫اوﻟﻴﻦ ﭼﻴﺰي ﻛﻪ در ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ اﺷﺎره ﻛﺮده ﺑﺪان اﺷﺎره ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺑﺤﺚ ﻣﺸﺘﺮي اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺮاي ﭼﻪ‬
‫ﻛﺴﻲ‪ ،‬و ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﻧﻴﺎز ﭼﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬در ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ دوﭘﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ اﺷﺎره ﺷﺪه‬
‫اﺳﺖ؟ ﻣﺸﺘﺮي اﻳﻦ ﺑﻮد ﻛﻪ ﺣﻖ اﺧﺘﻴﺎر ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي دارد و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﺮﻛﺖ در ﮔﺮو ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي اوﺳﺖ‪ .‬اﻳﺠﺎد‬
‫زﻧﺪﮔﻲ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺮاي ﻣﺮدم دﻧﻴﺎ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎزار ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎي رﻗﺎﺑﺖ اﺳﺖ‪ .‬در ﻃﻮل ﻣﺘﻦ اﺷﺎره ﻧﻜﺮده اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﻗﺸﺮي ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺸﺘﺮي ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻣﻨﺎﻓﻊ در ﮔﺮو ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي آﻧﻬﺎﺳﺖ اﺷﺎره ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ .‬دوﻣﻴﻦ ﻣﺤﻮري‬
‫ﻛﻪ اﺷﺎره ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮل اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ دوﭘﻮن را ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﻲ ﻛﺮدﻳﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﺸﺘﺮي‬
‫اﺷﺎره ﻣﻲ ﻛﺮدﻳﺪ؟ ﺣﺪي ﺑﻴﻦ دﻗﺖ و ﺷﻤﻮل ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﻪ آﻧﻘﺪر ﺑﺴﺘﻪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻛﻮﭼﻜﺘﺮﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬از ﻣﺤﺪوده‬
‫ﺑﻴﺮون ﺑﺮود‪ .‬اﻣﺎ ﺷﻤﺎ ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي ﭼﻪ ﻣﻲ ﻧﻮﺷﺘﻴﺪ؟‬

‫ﻣﺤﺼﻮل آن ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺷﻴﻤﻴﺎﻳﻲ و اﻧﺮژي اﺳﺖ‪ ،‬ﻟﺬا ﺧﻮد اﻧﺮژي را ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺷﻴﻤﻴﺎﻳﻲ و‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺷﻴﻤﻴﺎﻳﻲ و در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﭼﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺸﺘﺮي دوﭘﻮن ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﺤﺼﻮﻻت‬
‫ﺷﻴﻤﻴﺎﻳﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻧﻮاع اﺳﻴﺪ‪ ،‬و ﺑﺎز ‪ ،‬و ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس آﻧﻬﺎ ﺑﺎﺗﺮي ﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺼﻨﻮﻋﺎت ﺷﻴﻤﻴﺎﻳﻲ‪ ،‬و‬
‫ﺗﺮﻛﻴﺒﺎت اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬و آﻧﻲ ﻛﻪ در ﺣﻮزه اﻧﺮژي اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺷﻴﻤﺎﻳﻲ اﻧﺮژي اﺳﺖ‪ .‬اﻟﺰاﻣﺎ اﻳﻦ ﻧﻴﺴﺖ‬
‫ﻛﻪ ﻳﻚ ﺟﺰء ﻛﻪ ﺷﻴﻤﻴﺎﻳﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻪ ﻫﻢ ﺷﻴﻤﻴﺎﻳﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻫﻤﻪ ﻣﺎﻫﻴﺘﺎ ﻳﻜﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻧﻮﻛﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻟﺬا ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن دوﭘﻮن ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‪ ،‬ﺻﻨﺎﻳﻊ را ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ در ﺑﺮ ﺑﮕﻴﺮد‪ .‬ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﻗﺒﻞ از ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻳﻦ ‪ 6‬ﻣﺤﻮر‬
‫ﮔﻔﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻫﻴﭻ ﺳﺎﺧﺘﺎر و ﺳﺒﻚ ﻳﻜﺴﺎﻧﻲ ﻧﺪارد‪ ،‬اﺳﺘﺎﻧﺪاردي وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ ،‬و ﻟﺰوﻣﻲ ﻧﺪارد ﻛﻪ ﻋﻴﻦ‬
‫اﻳﻦ ‪ 6‬ﻣﺤﻮر را اﺷﺎره ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ ﻧﺪاﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮي اش ﻛﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻣﺤﻴﻂ ‪ chaos‬ﻣﺒﻬﻤﻲ را ﺑﺮاي ﺧﻮدش‬
‫دارد‪ ،‬ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺟﺎي ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن‪ ،‬ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ اﺳﺖ‪ .‬آﻳﺎ ﻣﻲ ﺗﻮان ﻋﺒﺎرت و ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ‬
‫ﻳﺎﻓﺖ ﻛﻪ ﺑﮕﺬارﻳﻢ ﻛﻪ ﻫﻢ ﻣﺤﺪود ﻛﻨﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ را ﺑﻪ ﻣﺤﺪوده ﺧﺎص‪ ،‬ﻫﻢ ﺑﺴﺘﻪ ﻧﺒﺎﺷﺪ؟ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ‬
‫ﺟﺎﻳﻲ از زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺑﺮوﻳﻢ ﻛﻪ دوﭘﻮن ﻳﻚ ﺟﺎي اﻳﻦ زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺑﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻮاد ﺷﻴﻤﻴﺎﻳﻲ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬در‬
‫‪١‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/10 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺟﻠﺴﻪ ﻗﺒﻞ ﺑﻴﺎن ﻛﺮدﻳﻢ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ دوﭘﻮن ﺑﺎ اﻳﻦ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ زﻣﺎن ﺟﻨﮓ ﻣﻮاد ﻣﻨﻔﺠﺮه ﻣﻲ ﺳﺎﺧﺘﻪ‪ ،‬اﻻن‬
‫ﻫﻢ در ﻣﻮاد ﺷﻴﻤﻴﺎﻳﻲ ‪ low explosive‬ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻧﻤﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﺎر ﻛﻨﺪ و ﻧﺪاﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﭼﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻧﺪاﻧﺪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻴﺎز ﭘﺎﺳﺦ دﻫﺪ‪ .‬ﺑﻌﻴﺪ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي راﺟﻊ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ در ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﺪان اﺷﺎره اي ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻳﻚ ﻓﻴﻠﻤﻲ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻮﺗﻮر ﺳﻴﻜﻠﺖ ﺳﺎزي اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ ﺑﻪ ﻫﻨﺪوﺳﺘﺎن‪ ،‬ﺗﻴﻤﻲ ارﺳﺎل ﻛﺮده ﺑﻮد ﻛﻪ ﻣﻲ‬
‫ﮔﻔﺖ ﻛﻪ اول ﻣﻮﺗﻮرﺳﻴﻜﻠﺖ ﻳﻌﻨﻲ ﺧﻮدرو‪ ،‬ﭼﻮن ﺧﺎﻧﻮاده در آن ﺳﻮار اﺳﺖ‪ ،‬و دوم اﻳﻨﻜﻪ اﺻﻮﻻ ﺑﺪﻟﻴﻞ ﺗﺮاﻓﻴﻚ در‬
‫ﺧﺎﻛﻲ ﻣﻲ اﻧﺪازﻧﺪ‪ ،‬و ﺳﻮم اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻲ ﮔﻔﺘﻨﺪ وﺳﭙﺎ ﻣﻮﺗﻮرﺳﻴﻜﻠﺖ ﺧﻮﺑﻲ اﺳﺖ ﭼﻮن ﺻﻨﺪوق دارد ﻣﻲ ﺗﻮان‬
‫ﺧﻮرﺟﻴﻦ ﺑﺴﺖ‪ ،‬ﻟﺬا ﺧﻮب اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻣﺸﺘﺮي ﺷﻨﺎﺧﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺎ ﻋﻤﻼ در ﻫﻴﭻ زﻣﻴﻨﻪ اي ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﻣﺤﺼﻮﻟﻲ ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﺮد‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﻤﺎم اﻗﺸﺎر درآﻣﺪي و ﻧﻴﺎزي ﺟﺎﻣﻌﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻟﺬا ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺳﮕﻤﻨﺘﻴﺸﻦ ﻛﺮد‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن را ﺧﻴﻠﻲ دﻗﻴﻖ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮد‪ .‬ﺧﻴﻠﻲ ﻣﻬﻢ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﺧﻮد را ﺑﺪاﻧﻴﻢ درﺳﺘﻲ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا اﻳﻨﺠﺎ ﻫﻢ اﺷﺎره اي ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ ،‬و ﻣﺎ‬
‫ﻫﻢ ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﻴﻢ ﻛﻤﻜﻲ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ دوﭘﻮن ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮي در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺤﻮر ﺳﻮم ﺣﻮزه رﻗﺎﺑﺖ ﺑﻮد‪ ،‬ﻛﻪ‬
‫ﺑﺎزارﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﭼﻘﺪر ﺑﺎر ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ روي دوش ﺷﺮﻛﺖ اﻳﻦ دو واژه ﻣﻲ ﮔﺬارد‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ‬
‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻣﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ آﺷﻨﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺎ ‪ multilingual‬ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭼﻪ ﺑﺴﺎ‬
‫ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﺟﺎﻳﻲ ﺧﻮب و ﺟﺎﻳﻲ ﺑﺪ ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻪ ﻻﻳﻪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ارﺗﺒﺎط داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺣﺘﻲ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﺎ ﻫﻢ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻓﺮق ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻃﻮل و ﻋﺮض ﺧﻮدروي اﻣﺮﻳﻜﺎ‪ ،‬ژاﭘﻦ‪ ،‬و‬
‫ﻋﺮﺑﺴﺘﺎن ﻓﺮق ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻢ در اﺑﺎزارﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻛﺎر ﻛﻨﻢ‪ ،‬اﻳﻦ ﺣﺮف ﻛﻠﻲ‬
‫ﻣﻮارد ﻧﻬﻔﺘﻪ دارد‪ ،‬از ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺗﺎ ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ و ﻧﺤﻮه ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻛﺮدن ﺑﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ورود‬
‫ﺑﻪ ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ را در ﺑﺮ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ Mission statement .‬را ﻣﻲ ﻧﻮﻳﺴﻴﻢ ﻛﻪ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬اﮔﺮ ﺑﻨﻮﻳﺴﻴﻢ‬
‫ﻋﻤﻞ ﻧﻜﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻫﻴﭻ ﻓﺎﻳﺪه اي ﻧﺪارد‪ .‬ﻫﺮ ﻛﺪام از اﻳﻦ ﻣﻮارد ﻛﻪ در ‪ Mission statement‬ﻣﻲ ﻧﻮﻳﺴﻴﻢ ﻫﺮ ﭼﻨﺪ‬
‫ﻧﻮﺷﺘﻦ ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﻣﺪﻳﺮان اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺪان ﻣﻘﻴﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﺎزاراﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﺎ ﺟﻬﺎن ﻫﺮ ﻛﺪام ﻳﻚ ﺗﻌﺮﻳﻔﻲ دارد‪.‬‬

‫ﻳﻚ ﻛﻴﺲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺑﻮد در اﻣﺮﻳﻜﺎ اﺳﺘﻘﺒﺎل ﺷﺪه ﺑﻮد‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻮﭼﻜﻲ ﺑﻮد‪ ،‬ﻛﻪ ﮔﻔﺖ ﺑﻪ‬
‫ژاﭘﻦ و اروﭘﺎ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬اﻣﺎ ﮔﻔﺘﻪ ﺑﻮدﻧﺪ ﭼﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﺎﻳﺐ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻣﻲ ﮔﻔﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﻟﺰاﻣﺎ ﭼﻴﺰي‬

‫‪٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/10 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻛﻪ در اﻣﺮﻳﻜﺎ ﻣﻮﻓﻖ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬اﻟﺰاﻣﺎ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ در اﻧﮕﻠﻴﺲ ﻛﻪ ﻫﻢ ﻓﺮﻫﻨﮓ اﺳﺖ ﺑﺎ ﻫﻤﺎن ﺳﺎز و ﻛﺎرﻫﺎ ﻋﻤﻞ‬
‫ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺣﻮزه رﻗﺎﺑﺘﻲ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺑﺎزده ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎزارﺟﻬﺎﻧﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ‬
‫ﺑﺎزارﺟﻬﺎﻧﻲ ﻃﺮاﺣﻲ اﺑﺘﺪاﻳﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻜﻨﺪ‪ .‬ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ از ﻫﻤﺎن روز اول ﺗﻜﻠﻴﻒ ﺷﻤﺎ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪،‬‬
‫وﻗﺘﻲ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﺪ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻨﺎي رﻓﺘﺎر ﺟﻬﺎﻧﻲ را ﺑﮕﺬارﻳﺪ‪ ،‬ﻟﺬا اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺖ ‪ 3‬ﻧﻔﺮه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺷﺎﻳﺪ از اﺑﺘﺪا ﻧﺘﻮاﻧﺪ‬
‫ﺑﻨﺎي ﺣﻮزه رﻓﺘﺎر ﺟﻬﺎﻧﻲ را ﺑﮕﺬارد‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻌﺪ ﻛﻪ ﺑﺰرگ ﺷﺪﻧﺪ ﻣﺠﺒﻮر ﺷﻮﻧﺪ اﻳﻦ ﺑﻌﺪ را ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺤﻮر ﺑﻌﺪي ﭼﺮا‪ ،‬و ﻫﺪف ﻏﺎﻳﻲ ﺑﻮد ﻛﻪ در ﻧﻬﺎﻳﺖ از اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﭼﻪ ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ .‬ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ در ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ‬
‫ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭼﺮاﻳﻲ‪ ،‬ذﻛﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ؟ ﻳﻜﻲ اﻳﺠﺎد زﻧﺪﮔﻲ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺮاي ﻣﺮدم دﻧﻴﺎﺳﺖ‪ .‬دوﻣﻴﻦ ﻣﻮرد اﻓﺰاﻳﺶ‬
‫ارزش ﺷﺮﻛﺖ ﻧﺰد ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﺳﻬﺎﻣﺪاران و ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺳﺖ‪ ،‬ﺳﻮدآوري ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﭘﺎﻳﺎدارﺗﺮ ﺑﺮاي ﺳﻬﺎﻣﺪارن ﻣﻮرد‬
‫ﺳﻮم ﺑﻮد‪ .‬ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪن و ﻣﺸﺘﺎق ﻧﻮآوري ﺑﻮدن ﭼﻬﺎرﻣﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﭼﺮاي ‪ vision‬آرﻣﺎن و ﻫﺪف اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ آرﻣﺎن‬
‫و ﻫﺪف ﻋﺒﺎرات ﻋﻴﻦ ﻫﻢ اﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ وﻗﺘﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻫﺪف ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻋﺒﺎرﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺑﺪان‬
‫ﺑﺮﺳﻴﺪ‪ ،‬اﻣﺎ آرﻣﺎن و ‪ vision‬ﻳﻌﻨﻲ ﻫﻴﭻ ﻣﻮﻗﻌﻪ ﻧﻤﻲ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺑﺪان ﺑﺮﺳﻴﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﭼﺸﻢ اﻧﺪازي ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ‬
‫ﺑﺪان ﺑﺮﺳﻴﻢ ارزش ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﺑﻮدن را ﻧﺪارد‪ .‬ﻟﺬا در ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ آرﻣﺎن ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺑﺮاي‬
‫ﻫﺪف اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ دارد ﻛﻪ اﻫﺪاف ﻣﺎ در ﺳﺎل ‪ ،...‬و دﻫﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ %98 ،‬ﻣﺤﻘﻖ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺮاي ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز‬
‫اﻧﺤﺮاف از ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز را ﻣﻲ ﺗﻮان ﺣﺴﺎب ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ‪ %30‬ﻳﺎ ‪ %40‬ﻣﺤﻘﻖ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻣﻌﻨﺎ ﻧﺪارد‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﻫﺪف ﭼﻨﺪﻳﻦ واژه داري‪ goal, objective, target ،‬ﻛﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻ ‪ Objective‬و ‪ target‬را ﻛﻤﻲ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و در ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت‪ ،‬و ‪ goal‬را ﺑﺼﻮرت ﻣﺎﻛﺴﻴﻤﺎﻳﺰ و ﻣﻴﻨﻴﻤﺎﻳﺰ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻌﺪ در ﻻﻳﻪ‬
‫ﺑﻌﺪي ‪ Objective‬و ‪ target‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻻﻳﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮ ﻣﻲ آﻳﻴﻢ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺟﺮاﻳﻲ ﻣﻲ رﻳﺰﻳﻢ‪،‬‬
‫‪ objective‬و ‪ target‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻫﺪف ﻏﺎﻳﻲ ﺑﺨﺸﻲ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﺟﻨﺲ ﻫﺪف ﻏﺎﻳﻲ دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺘﻨﻲ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺿﻤﻦ اﻳﻨﻜﻪ دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺘﻨﻲ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻳﻚ ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﺪان ﺑﺮﺳﻴﻢ‪ .‬ﺷﻤﺎ ‪ 4‬ﻫﺪف را ﮔﻔﺘﻴﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان‬
‫ﻫﺪف‪ ،‬اﻣﺎ ﻛﺪام ﻫﺪف ﻏﺎﻳﻲ اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﻣﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﻓﻬﻤﻴﻢ ﻛﻪ ﻛﺪام ﻫﺪف ﻏﺎﻳﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﭼﻴﺴﺖ؟ در ﺑﺮﺧﻲ از ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻲ ﺷﻮد ﺑﺪون‬
‫رﺳﻴﺪن از ﻻﻳﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮ ﺑﻪ ﻻﻳﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮ رﺳﻴﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﻫﺪف ﻏﺎﻳﻲ را ﺑﺎ ﻫﻴﭻ ﻛﺪام از ﻫﺪف ﻫﺎي ﻣﻴﺎﻧﻲ ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻪ‬
‫ﻋﻮض ﻛﺮدن ﻧﻴﺴﺘﻴﻢ‪ .‬اﻫﺪاف ﻣﻴﺎﻧﻲ را ﺑﺨﺎﻃﺮ اﻫﺪاف ﻏﺎﻳﻲ دﻧﺒﺎل ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬و ﻟﺬا ﻋﻮض ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺣﺎﺿﺮ‬
‫ﻧﻴﺴﺘﻴﺪ ﻛﻪ اﻳﺠﺎد زﻧﺪﮔﻲ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺮاي ﻣﺮدم را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺳﻮدآوري ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﭘﺎﻳﺪارﺗﺮ ﺑﺮاي ﺳﻬﺎﻣﺪاران داﺷﺘﻪ‬
‫‪٣‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/10 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺑﺎﺷﻴﺪ؟ ﺧﻴﺮ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم اﻫﺪاف دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻫﺪف ﺑﺮاي اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﻮدآوري‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﭘﺎﻳﺪارﺗﺮ ﺑﺮاي ﺳﻬﺎﻣﺪاران ﺑﺮﺳﻴﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ و ﺑﻨﮕﺎه ﻫﺎ اﺻﻮﻻ ﻫﺪف ﻏﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﻛﻠﻤﺎت ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺳﻮد‬
‫واﺑﺴﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﻏﻠﺐ ﺑﻨﮕﺎه ﻫﺎ و ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺑﻨﮕﺎه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﻫﺪاف ﻏﺎﻳﻲ‬
‫ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺳﻮد را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻴﻤﺎرﺳﺘﺎﻧﻲ در اﻣﺮﻳﻜﺎ ﮔﻔﺘﻪ ﺑﻮد‪ ،‬از آﻧﺠﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
‫ﺑﻴﻤﺎرﺳﺘﺎن ﻣﺎ در ﮔﺮوي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﺳﻬﺎﻣﺪاران اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺳﻮد ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻟﺬا‬
‫ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ دوﭘﻮن ﻫﻢ ﻧﮕﻔﺘﻪ ﻛﻪ درﺻﺪ ﺧﺎﺻﻲ ﺳﻮد ﺑﺒﺮد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ‪ goal‬ﮔﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬و ﻧﻪ ‪ objective‬و‬
‫‪ target‬و ﺑﺎ ﻋﺪد ﺧﺎص ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻜﺮده اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﻌﻴﺎري ﮔﺬاﺷﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮان ﻓﻬﻤﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪ اﺳﺖ‬
‫ﺑﺪان دﺳﺖ ﻳﺎﺑﺪ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ‪ .‬ﻣﺜﻼ در ﺳﺎﻟﻲ ‪ %30‬ﺳﻮد داﺷﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﮔﻔﺘﻨﺪﻛﻪ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺳﻮد ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺷﻴﻤﻴﺎﻳﻲ ‪ %32‬ﺑﻮده‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪﻛﻪ درﺳﺖ ﻋﻤﻞ ﻧﻜﺮده اﻳﺪ‪ ،‬ﻗﺮار ﺑﻮد ﺑﻴﺸﺘﺮ از رﻗﺒﺎ در ﺑﺎزار ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺳﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬ﻋﺪد‬
‫ﻧﮕﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻨﻮﻋﻲ ﮔﺬاﺷﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ داﺋﻢ ﺑﺘﻮان آن را ﺳﻨﺠﻴﺪ‪ .‬ﻧﻜﺘﻪ زﻳﺒﺎي دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﺳﻮد ﭘﺎﻳﺪار اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻌﻨﻲ‬
‫ﻫﺮ ﺳﺎل ﺗﻜﺮار ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻ آﻣﺎر ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﺳﻪ ﺳﺎل ﻣﺘﻮاﻟﻲ ﺑﺎﻻي ‪ %5‬رﺷﺪ ﺳﻬﺎم داﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﺳﻮد را‬
‫ﮔﻔﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻪ ﺑﻨﮕﺎه ﻫﺎ و ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي اﻧﺘﻔﺎﻫﻲ ﺳﻮد ﺟﺰﺋﻲ از اﻫﺪاف ﻏﺎﻳﻲ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ‬
‫ﮔﻔﺘﻪ اﺳﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ رﻗﺒﺎ‪ ،‬و دوم ﭘﺎﻳﺪاري ﺑﺎﺷﺪ و در ﻃﻮل ﺳﻨﻮات ﺗﻜﺮار ﺷﻮد‪.‬‬

‫ارزش ﮔﺬاري ﺑﺮﻧﺪ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ﭼﻘﺪر ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺗﻠﻘﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺎزده ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﻌﺎدل ﺷﺮﻛﺘﻲ‬
‫ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺎزده ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮ دارد‪ ،‬ﺑﺮﻧﺪ ﻗﻮي ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺳﻮد آوري را ﺑﺎﻻ ﺑﺒﺮد‪ ،‬ﻣﻌﺎدل ارزش ﺑﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺎزده‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ در ﺳﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي ﻏﻴﺮ اﻧﺘﻔﺎﻫﻲ ﻋﻜﺲ اﻳﻦ ﻣﻄﻠﺐ اﺳﺖ‪ ،‬ﺳﻮد را ﺑﺎ ﻣﻴﺰان ﭘﻮﺷﺶ‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻫﺪف ﻏﺎﻳﻲ ﺟﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺒﺎدل ﻣﺘﻮﻗﻒ ﺷﻮد‪ .‬ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان‬
‫ﺻﺎﺣﺐ ﺷﺮﻛﺖ دوﭘﻮن ﻳﺎ رﺋﻴﺲ ﻫﻴﺌﺖ ﻣﺪﻳﺮه ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ ﻛﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ارزش ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺳﻬﺎﻣﺪاران‪ ،‬و‬
‫ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﻣﺎ ﺗﺒﺎدل ﺑﺎ ﺳﻮدآوري ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﭘﺎﻳﺪارﺗﺮ ﺑﺮاي ﺳﻬﺎﻣﺪاران‪ ،‬ﻋﻮض ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻢ‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻫﺪف‬
‫ﻏﺎﻳﻲ‪.‬‬

‫در ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻧﻮﻳﺴﻲ ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﺣﺎﺿﺮ ﻧﻴﺴﺘﻴﺪ ﺑﺎ ﺑﻘﻴﻪ اﻫﺪاف ﻋﻮض ﻛﻨﻴﺪ ﻫﺪف ﻏﺎﻳﻲ ﺷﻤﺎﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ از‬
‫روﺷﻲ ﻏﻴﺮ از اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﺎزده ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﺘﻮان ﺑﻴﻤﺎرﺳﺘﺎن را ﺗﻮﺳﻌﻪ داد دﻳﮕﺮ دﻧﺒﺎل اﻫﺪاف ﻣﻴﺎﻧﻲ ﺑﺮاي آن ﻧﻤﻲ‬
‫روﻳﻢ‪ .‬اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻨﮕﺎه ﺑﺎﺷﺪ و اﻧﺘﻔﺎﻫﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺷﺮط ﺑﻘﺎ ﻫﻤﻴﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﻮد آور ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺻﻔﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي‬
‫ﺳﻮد ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ زﻳﺒﺎﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻧﻮع ﺳﻮد و وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي ﺳﻮد را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ‬
‫‪٤‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/10 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻫﻤﻪ ﻓﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ذﻳﻨﻔﻌﺎن ﻗﺒﻮل ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ از اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﭘﻨﻬﺎن ﻛﺎري در ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ‬
‫ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺻﺮاﺣﺘﺎ ﻣﺜﻼ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﻤﺎرﺳﺘﺎن اﺳﺖ ﻗﺪاﺳﺖ ﺟﺎي ﺧﻮد وﻟﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺳﻮد‬
‫ﺑﺪﻫﻴﻢ‪ .‬ﻫﺪف ﻏﺎﻳﻲ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﻣﻴﺎﻧﻲ ﺟﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﻫﻢ ﮔﺮه ﻣﻲ ﺧﻮرﻧﺪ ﻛﻪ در ﺗﻀﺎد ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺎداﻣﻴﻜﻪ ﻫﻢ راﺳﺘﺎ‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﻜﻠﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻳﻜﻲ از وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ اﻳﻦ ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﻠﻴﻪ ذﻳﻨﻔﻌﺎن اﺷﺎره ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ از ﻫﺪف‬
‫ﻏﺎﻳﻲ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻮد‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺎ ﺷﺮﻛﺘﻲ در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺷﻴﻤﻴﺎﻳﻲ را ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺳﻮد‬
‫آوري را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬ﺻﺪﻫﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﻤﻴﻦ را ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﺑﻜﻨﻴﻢ؟‬
‫ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻛﻠﻴﺪي ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻜﻴﻪ ﺑﺮ آﻧﻬﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺳﻮد آوري را ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻨﻴﻢ ﭼﻴﺴﺖ؟ ‪ .1‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﺟﺪﻳﺖ‬
‫ﭘﺮﺳﻨﻞ ‪ .2‬ﻧﻮآوري ‪ .3‬اراﺋﻪ راﻫﻜﺎرﻫﺎي ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ ‪ .4‬ﻛﺸﻒ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺟﺪﻳﺪ اﻧﺮژي ‪ .5‬ﺗﻌﺎﻣﻞ زﻳﺎد ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي و درك‬
‫ﻧﻴﺎز ﻣﺸﺘﺮي ‪ .6‬ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺎزار‪.‬‬

‫ﻣﺮﺗﺐ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ اوﻟﻴﻦ ﻛﺎر ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ‪ .1‬ﺗﻌﺎﻣﻞ زﻳﺎد ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي و درك ﻧﻴﺎز ﻣﺸﺘﺮي را اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻢ‪ .‬ﺗﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﻴﺎز ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن را درك ﻛﻨﺪ و دوم اﻳﻨﻜﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻴﺎز ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﺪ‪ ،‬و از ﻃﺮﻳﻖ ﻧﻮآوري‪ ،‬اراﺋﻪ‬
‫راﻫﻜﺎرﻫﺎي ﺧﻼﻗﻴﺖ‪ ،‬و ﻛﺸﻒ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺟﺪﻳﺪ اﻧﺮژي اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺳﻮدآوري را اﻳﺠﺎد‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﻢ؟ ‪ .1‬ﺗﻌﺎﻣﻞ زﻳﺎد ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻲ ﻛﻨﻢ‪ .2 .‬ﻧﻴﺎز ﻣﺸﺘﺮي را درك ﻣﻲ ﻛﻨﻢ‪ .3 .‬ﺑﺮاي ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ‬
‫ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺎزار از ﻧﻮآوري‪ ،‬ﺧﻼﻗﻴﺖ‪ ،‬و ﻛﺸﻒ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺘﻔﺎده ي ﻛﻨﻢ‪ .‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﺟﺪﻳﺪ ﭘﺮﺳﻨﻞ را اﻳﻨﺠﺎ ﺣﺬف‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺗﻤﺎم ﻋﻮاﻣﻞ ذﻛﺮ ﺷﺪه ﺟﺰء ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺎداﻣﻴﻜﻪ داﺧﻞ ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻛﻠﻴﺪي‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬و وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺧﺎرج ﻣﻲ رود ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﮔﻴﺮ ﻣﺸﺘﺮي ﻣﻲ آﻳﺪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺖ‪ ،‬و ﺳﺎز‬
‫و ﻛﺎر و ‪ back bone‬داﺧﻞ ﺷﺮﻛﺖ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻛﻠﻴﺪي اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻨﻈﻮر از ﺗﻤﺮﻛﺰ‪ ،‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮ روي ﻓﺮﺻﺖ‬
‫ﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از درك ﻧﻴﺎز ﻣﺸﺘﺮي ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻲ آﻳﺪ‪ .‬ﻓﺮض ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﺎﮔﻬﺎن ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ‬
‫ﺷﺎﺗﻞ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﻣﻮﺷﻜﻲ ﺑﻪ ﻫﻮا ﺑﻔﺮﺳﺘﺪ‪ ،‬و ﻣﻮاد ﺷﻴﻤﻴﺎﻳﻲ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﻪ ﺗﺎ دﻣﺎي ﺧﺎﺻﻲ دوام ﺑﻴﺎورد‪ ،‬ﻛﻪ اﮔﺮ‬
‫ﻧﺎﺳﺎ ﺧﻮب ﭘﻮل ﺑﺪﻫﺪ ﻓﺮﺻﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﺎز و ﻛﺎرﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻓﺮﺻﺖ را اﺻﻠﻲ‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ را ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ روي ﻓﺮﺻﺖ اﺻﻠﻲ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺟﻠﺴﻪ اول ﮔﻔﺘﻴﻢ ﻛﻪ ﺻﺮف ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺤﺪود‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن روي ﻫﺮ ﭼﻴﺰي ﻏﻴﺮ از ﻓﺮﺻﺖ اﺻﻠﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻗﻴﺒﻲ ﻛﻪ روي ﻓﺮﺻﺖ اﺻﻠﻲ ﺗﻤﺎم ﻣﻨﺎﺑﻊ را ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ‬
‫ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬‬

‫‪٥‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/10 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻣﺤﻮر ﺑﻌﺪي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﻮد‪ ،‬اﺷﺎره ﺻﺮﻳﺢ ﺑﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻧﺸﺪه‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﺷﺎﻳﺪ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﻮد ﻛﻪ اﺷﺎره اي ﺑﻪ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻣﻲ ﺷﺪ‪ .‬اﻣﺎ راﺟﻊ ﺑﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﭼﻪ ﺑﻨﻮﻳﺴﻴﻢ؟ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻛﻪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮي ﺑﺎزار‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬دوﻣﻴﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﻧﻬﺎدﻳﻨﻪ ﻛﺮدن ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي در ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬اوﻟﻲ ﺑﺪﻳﻬﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤﻮاره ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﺎزار ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ اﮔﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن را ‪ divisional‬و ‪ SBU‬ﺑﺒﻴﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻻزﻣﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﺑﺨﺶ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺧﻮد را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و اﻳﻦ‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻫﺎ ﺗﻮزﻳﻊ ﺷﺪه در ﻗﺴﻤﺖ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺤﻮر ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﮔﻔﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﺟﺪﻳﺪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻫﻤﻴﺖ دارد‪ ،‬و اﻳﻦ ﻋﺒﺎرت زﻳﺮﺑﻨﺎي ﺑﺤﺚ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬در ﺟﺬب و ‪ development‬اﻳﻨﻬﺎ ﻣﻼك اﺻﻠﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻳﻜﻲ از ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ آﻓﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ در ﺑﺮ ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﮔﻔﺘﻦ ﻋﺒﺎرت ﻫﺎي ﻋﺎﻣﻪ ﭘﺴﻨﺪ‪ ،‬اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺪان ﭘﺎﻳﺒﻨﺪ ﻧﺒﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ را‬
‫ﺑﻲ ﻓﺎﻳﺪه ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬دو ﻛﻠﻤﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي آن ﻛﻞ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻣﺤﻮر‬
‫ﺑﻌﺪي ﻧﻤﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻮآور‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻫﺴﺘﻢ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﻲ‬
‫ﺧﻮاﻫﻢ ﻣﺮا اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﺑﺸﻨﺎﺳﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺎ ﺑﮕﻮﻳﻨﺪ دوﭘﻮن ﺑﮕﻮﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺎق ﻧﻮآوري اﺳﺖ و ﻛﺎرﻫﺎي ﻋﺠﻴﺐ و ﻏﺮﻳﺐ ﻣﻲ‬
‫ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺤﺚ ‪ first impression‬اﺳﺖ‪ .‬از اﻳﻦ ‪ first impression‬ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ‪ build up‬و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ از ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺳﺨﺖ ﺗﺮﻳﻦ‬
‫ﻣﺸﻜﻼت‪ ،‬ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ ﺗﺮﻳﻦ راه ﺣﻞ ﻫﺎ را اراﺋﻪ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬و ﻫﺮ ﻛﺴﻲ در ﺣﻮزه ﻣﻮاد ﺷﻴﻤﻴﺎﻳﻲ و اﻧﺮژي ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻠﻲ‬
‫ﺑﺮ ﺑﺨﻮرد ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ دوﭘﻮن ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻟﺬا ﺻﺮﻓﺎ ﻳﻚ ﻧﻤﺎ ﻧﻤﻲ ﺗﻮان داﺷﺖ ﺑﺪون ‪ backbone‬داﺧﻞ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬وﻟﻲ ﺻﺮﻓﺎ ﺑﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻤﺎ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ ،‬و ﺑﺮﻧﺪﻳﻨﮓ و ﻧﻤﺎﺳﺎزي ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ روي ﻳﻜﻲ از وﺟﻮه‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮدروﺳﺎزي ﺑﻬﻤﻦ را اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ .‬اول از ﻣﺸﺘﺮي ﺷﺮوع ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪،‬‬
‫اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮدروﺳﺎزي ﮔﺮوه ﺑﻬﻤﻦ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ ﭼﻪ ﻛﺴﺎاﻧﻲ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ ﻧﺎم ﺑﺒﺮﻳﻢ؟‬
‫ﺑﻴﻤﺎرﺳﺘﺎن‪ ،‬ﺧﺎﻧﻮاده ﻫﺎ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺤﺼﻮل ﭼﻴﺴﺖ؟‬

‫‪ .1‬وﺳﺎﺋﻞ ﻧﻘﻠﻴﻪ زﻣﻴﻨﻲ ﺳﺒﻚ و ﻧﻴﻤﻪ ﺳﺒﻚ‬

‫‪ .2‬وﺳﺎﻳﻞ ﻧﻘﻠﻴﻪ ﺳﺒﻚ ﺟﺎده اي ﭼﺮﺧﺪار‬

‫‪٦‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/10 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ .3‬ﺧﻮدرو‬

‫‪ .4‬ﺧﻮدروﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ و ﻛﺎري‬

‫ﻣﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺷﻨﺎﺧﺖ از ﺑﺎزار ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺣﻴﻄﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﭼﻘﺪر ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬دو وﻳﮋﮔﻲ ﮔﻔﺘﻴﻢ‪ ،‬ﺑﺮاي ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ‬
‫ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎر ﺷﺮﻛﺖ را ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و دوم ﻣﺤﺪود ﻛﻨﻨﺪه ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺧﻮد ﻣﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﻢ ﺑﺮ‬
‫اﺳﺎس ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺑﺎزار‪ ،‬ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﺮﻛﺖ را در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر روي ﭼﻪ ﻣﺤﺼﻮﻟﻲ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻴﻢ‪ SIC .‬ﻛﺪﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﻛﻞ ﺻﻨﺎﻳﻊ دﻧﻴﺎ را دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪي ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺎ ﻛﺪ ‪ 11‬رﻗﻤﻲ را ﺑﮕﺬارﻳﻢ ﻛﻪ ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﻬﻤﻦ اﻳﻦ را ﻣﻲ‬
‫دﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻼﺳﻪ ﺑﻨﺪي ﺑﻪ ﭼﻪ ﺷﻜﻞ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻋﺒﺎرت ﺳﺎده اي ﻛﻪ ﻣﻲ ﻧﻮﻳﺴﻴﻢ ﻋﺮﺿﻪ ﻣﺤﺼﻮل را ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻨﻮﻋﻲ دﻳﮕﺮ اﺳﺖ‪،‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﻪ ﻧﻮﻋﻲ دﻳﮕﺮ اﺳﺖ‪ ،‬و ﺧﺎﻧﻮاده ﻫﺎ ﺑﻪ ﻧﻮﻋﻲ دﻳﮕﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ‪ 6 ،5‬ﻣﻮرد‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ ‪ 4P‬ﺑﻪ آن وﺻﻞ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺳﮕﻤﻨﺖ ﻣﺰدا ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان و ﭘﺰﺷﻚ ﻫﺎ اﺳﺖ‪ .‬اﻋﺘﺒﺎر ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ از‬
‫ﭼﻴﺴﺖ؟ اﻋﺘﺒﺎر ﺑﺨﺶ اول ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ‪ ،‬ﺑﺤﺚ ﺷﻨﺎﺧﺖ از ﺑﺎزار اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ اﻓﺮادي ﻛﻪ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ را ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻲ‬
‫ﻛﻨﻨﺪ ﺷﻨﺎﺧﺖ از ﺑﺎزار داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﺧﻮب ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﻣﺎ اﻋﺘﺒﺎر ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ ،‬اﻣﺎ اﮔﺮ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻛﻪ ﺟﻠﻮ رﻓﺘﻨﺪ ﻋﺪم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ رخ داد‪ ،‬و ﻣﺸﻜﻼت اﺳﺎﺳﻲ اﻳﺠﺎد ﺷﺪ‪ ،‬ﻳﻜﻲ از ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻮرد ﺑﺎزﺑﻴﻨﻲ ﻗﺮار‬
‫ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ آﻳﺎ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻣﻌﺘﺒﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻣﺸﺘﺮي را ﺑﺼﻮرت ﻛﻠﻲ در ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻓﺮض ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﺧﺎﻧﻮاده ﻫﺎي ﺑﺎ درآﻣﺪ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺣﻮزه رﻗﺎﺑﺖ اﻳـﺮان اﺳـﺖ‪ .‬اﮔـﺮ ﺷـﻤﺎ ﻳـﻚ‬

‫ﺑﻨﮕﺎﻫﻴﺪ ﺑﻪ ﻫﻴﭻ ﻋﻨﻮان ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ از ﺳﻮد ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﺳﻮد از واژه دوﭘﻮن اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﭼﮕﻮﻧـﻪ‬

‫» ﮔﺮوه ﺑﻬﻤﻦ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎه از ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺎﻟﻲ ﻗﻮي ﺧﻮد‪ ،‬و ﺗﺴﻠﻂ ﺑﺮ زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ‪ ،‬و ﺗﺮﺗﻴـﺐ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﺑـﺎ ﺷـﺮﻛﺖ‬

‫ﻣﺰداي ژاﭘﻦ ﺳﺮوﻳﺴﻲ ﺑﺎ ﺳﻬﻮﻟﺖ ﺑﺎﻻ را ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺧﻮد اراﺋﻪ دﻫﺪ‪ «.‬ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪٧‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻣﺮوز ﻓﺼﻞ ‪ 5‬ام ﻛﺘﺎب را ﻣﺮور ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺟﻠﺴﻪ ﻗﺒﻞ راﺟﻊ ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ ﺻﺤﺒﺖ ﻛﺮدﻳﻢ ﻛـﻪ ﮔﻔﺘـﻴﻢ ﻛـﻪ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن در ﻣﺤﻴﻄﻲ زﻧﺪﮔﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﻨﺸﮕﺮان ﻣﺨﺘﻠﻒ وﺟﻮددارﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺎري ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﻨﺸﮕﺮ ﻫـﺎ اﻧﺠـﺎم‬

‫ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ﻧﻴﺮوﻳﻲ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن وارد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻓﺮﺻﺖ ﻳﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺟﻬﺘﻲ اﺳﺖ ﻛـﻪ‬

‫اﻳﻦ ﻧﻴﺬرو در راﺳﺘﺎي ﺣﺮﻛﺖ ﻳﺎ ﻣﺨﺎﻟﻒ ﺣﺮﻛﺖ وارد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺨﻮاﻫﺪ اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﺎﺷﺪ ﺣﺘﻤـﺎ اﻳـﻦ‬

‫ﻧﻴﺮوﻫﺎ را ﻫﻢ در ﺗﺪوﻳﻦ و ﻫﻢ اﺟﺮا ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار دﻫﺪ‪.‬‬

‫اﻳﻦ ﺟﻠﺴﻪ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را دارﻳﻢ اﮔﺮ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻣـﻲ ﺧﻮاﻫـﺪ از ﻓﺮﺻـﺖ ﻫـﺎ‬

‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ اﻳﺴﺘﺎدﮔﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ دارد و ﺑﺪون آﻧﻬﺎ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺳﺎزﻣﺎن‬

‫از ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در ﻛﻨﺎر ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻪ داﺧـﻞ ﺳـﺎزﻣﺎن‬

‫ﻫﻢ ﺑﭙﺮدازﻳﻢ و ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻫﻢ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﺮﻳﻢ ﻛﻪ ﺑﻌﺪ ﺑﺎ ﺗﻠﻔﻴﻖ اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺧﻠﻖ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻗﺒﻞ از اﻳﻨﻜﻪ وارد درس ﺷﻮﻳﻢ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺟﻤﻠﻪ ﺑﺮوس ﻫﻨﺪرﺳﻮن ﻛـﻪ آدم ﻣﻌﺘﺒـﺮي‬

‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺸﺎور ‪ BCG‬اﺳﺖ ﻛﻪ اﻣﺮوز ﺷﺮﻛﺖ ‪ BCG‬ﻳﻜﻲ از ﻣﺸﺎوران ﻣﺤﺘﺮم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﺳﻄﺢ دﻧﻴﺎﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ‬

‫‪ 50 ،40‬ﺳﺎل ﻗﺪﻣﺖ دارد‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﺑﻨﻴﺎﻧﮕﺬاران اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻄﻠﺐ را دﻗﺖ ﻛﻨﻴﺪ ﭘﻨﺠﺮه اي ﺑـﺮاي‬

‫ﺷﻤﺎ ﺑﺎز ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺘﻔﺎوت از ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻲ دﻫﻴﺪ‪ .‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ در ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻫﺮ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮﺗﻲ ارزش‬

‫ﻧﺪارد‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮﺗﻲ ارزش دارد ﻛﻪ رﻗﻴﺐ در ﻣﻘﺎﺑﻞ آن ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ارزش اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻧﺪاﺷـﺘﻪ‬

‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ در اﻳﻦ ﻣﻮرد ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻨﺪ‪ .‬ﺻﺮف اﻳﻨﻜﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮﺗﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن دارﻳﺪ در ﻣﺤﻴﻂ‬

‫رﻗﺎﺑﺘﻲ و اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮﻳﺖ دﻟﺨﻮش ﺑﺎﺷﻴﺪ اﻻ اﻳﻨﻜﻪ رﻗﻴﺐ در ﻣﻘـﺎﺑﻠﺶ ﻧﻘﻄـﻪ ﺿـﻌﻒ‬

‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺧﻠﻖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺷﻮد‪ ،‬و ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺸﻮد‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ‬

‫‪١‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮﺗﻲ دارد ﻛﻪ ﻫﻤﻪ در ﺻﻨﻌﺖ دارﻧﺪ‪ ،‬ﻓﺎﻳﺪه اي ﻧﺪارد‪ .‬ﺻﺮف ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‪ ،‬ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﻣﻨـﺎﺑﻊ اﻧﺴـﺎﻧﻲ‬

‫ارزش ﻧﺪارد‪ ،‬اﻻ اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺎري اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ رﻗﻴﺐ در آن ﺿﻌﻒ دارد‪.‬‬

‫ﺧﻮدرور ‪ Lexus‬را ﻛﻪ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﺮد اﻧﮕﺸﺖ روي ﻧﻘﻄﻪ ﺧﺎﺻﻲ ﮔﺬاﺷﺖ ﻛـﻪ ‪ Target Pricing‬ﺑـﻮد‪ ،‬در‬

‫ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ ،Cost based pricing‬اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻪ ﺧﻮد اﻳﺪه اﻳﻦ ﻣﻄﻠﺐ از ﻗﺪﻳﻢ ﺑﻮده و ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻣﻲ ﮔﻮﻳـﺪ ﻛـﻪ ‪realize‬‬

‫ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬و آدم ﻫﺎ و ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي اﻳﻦ ﻛﺎر را دارم‪ ،‬و ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮﺗﻲ دارم ﻛﻪ دﻳﮕﺮان در ﻣﻘﺎﺑﻞ آن ﻧﻘﻄﻪ ﺿـﻌﻒ‬

‫دارﻧﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺣﺲ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺮوس اﻧﺪرﺳﻮن ﭼﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﭘﻨﺠﺮه ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎز ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮاي ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﻓﺮوش‬

‫در ﺑﺎزار دو ﻛﺎر دارﻳﻢ ﻳﻜﻲ اﻳﻨﻜﻪ ‪ cost based pricing‬ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻣﺎ ﭼﻘﺪر ﺗﻤﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻚ ﺳﻮدي اﺿﺎﻓﻪ‬

‫ﻛﻨﻴﻢ ﺑﻪ ﺑﺎزار دﻫﻴﻢ‪ Target pricing .‬از ﺑﺎزار ﺷﺮوع ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺧﻮدرو را در ﺑـﺎزار ﭼﻘـﺪر‬

‫ﻣﻲ ﺧﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺮ اﺳﺎس رﻗﺒﺎ‪ ،‬و ﺑﺎزار‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻨﺪي ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻮﺗﻮر ﺑﺎ اﻳﻦ ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧـﺪ‬

‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺳﺮﺑﺎر از اﻳﻦ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻛﻠﻲ ﻧﻮآوري و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ ،‬اﻣـﺎ‬

‫ﺑﻌﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﺎزار رﻓﺖ‪ ،‬راﺣﺖ ﺑﻪ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار دﺳﺖ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ Lexus .‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﻗـﻮﺗﻲ دارد ﻛـﻪ رﻗﺒـﺎ در‬

‫ﻣﻘﺎﺑﻞ آن ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ دارﻧﺪ‪.‬‬

‫اﻣﺎ ﭼﺮا ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻞ را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ؟ ﻫﻤﻴﻨﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرج ﺳﺎزﻣﺎن را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲ ﻛﺮدﻳﻢ ﻛﻪ ﻓﺮﺻﺖ‬

‫ﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن را درك ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﺳـﺎزﻣﺎن را‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ ﻓﺮﺻﺖ رﻗﻴﺐ را ﻛﻮر ﻛﻨﻴﻢ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺿﻌﻒ ﻫﺎي ﺧﻮد را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﻢ و ﺳﺮﻳﻌﺎ ﺟﺒﺮان ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻗﻮت را ﻣﻲ ﺷﻨﺎﺳﻴﻢ ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از آﻧﻬﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ را از ﺧﻮد دور ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬و ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ را اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨـﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻛﺎر ﻣﺎ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻠﻲ را ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﻨﻴﻢ و ﺑﻪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﻲ ﺑﺒﺮﻳﻢ‪.‬‬

‫‪٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻠﻲ و ﻛﺸﻒ ﻋﻮاﻣﻞ ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ‪ ،‬اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ از ﻧﻘـﺎط ﻗـﻮت‬

‫ﺣﺪاﻛﺜﺮ اﺳﺘﻔﺎده را ﻛﺮد‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮﺗﺶ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ آﮔﺎﻫﻲ داﺷﺘﻪ‬

‫ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻳﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬اﻳﻦ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت را در ﻣﻘﺎﺑﻞ رﻗﻴﺐ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻧﺒﺮد‪ ،‬اﻧﮕﺎر اﻳﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﻗـﻮت‬

‫وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﻟﺬا ﻳﻜﻲ از ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ در ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛـﻪ ﻧﻘـﺎط ﻗـﻮت و ﺷﺎﻳﺴـﺘﮕﻲ ﻫـﺎ را‬

‫ﺑﺸﻨﺎﺳﻨﺪ‪ ،‬و آﻧﻬﺎ را دادﺋﻢ ‪ develop‬ﻛﻨﺪ و ﺳﻮم آﻧﻬﺎ را در ﻣﻘﺎﺑﻞ رﻗﻴﺐ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﮕﻴﺮد‪ ،‬ﻛـﻪ اﻳـﻦ ﺳـﻪ وﻇﻴﻔـﻪ را‬

‫ﮔﺮي ﻫﻤﺮ ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻓﺮﺻﺖ را ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬ﺑﺮاي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻗﺎﺑﻠﻴـﺖ ﺳـﺎز‬

‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺑﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺳﺎز آن را در ﻣﻘﺎﺑﻞ رﻗﻴﺐ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪.‬‬

‫ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻲ ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن وﺟﻮد دارد ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻴﻬﺎي ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬ﻳﺎ ‪،distinctive competencies‬ﻳﺎ‬

‫‪ core competencies‬ﮔﻮﻳﻨﺪ‪ .‬ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻴﻬﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻗﺎﺑﻠﻴﻴﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ و ﻳﺎ ﺗﻘﻠﻴـﺪ آن ﺑـﺮاي‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن رﻗﻴﺐ ﺑﻪ ﺳﺎزدﮔﻲ اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬و دوم اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻘـﺪر ﺑـﺮاي‬

‫رﻗﻴﺐ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻘﻠﻴﺪ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ sustainable ،‬ﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻘﺪر ﻫﻢ ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﺗـﺮ ﺑﺎﺷـﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﺗـﺮ‬

‫اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻴﻬﺎي ﻛﻠﻴﺪي اﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻪ دو وﻳﮋﮔـﻲ دارﻧـﺪ‪ ،‬ﻳﻜـﻲ اﻳﻨﻜـﻪ ﺑـﺮاي‬

‫ﻣﺸﺘﺮي ارزش ﺧﻠﻖ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و دوم اﻳﻨﻜﻪ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ رﻗﻴﺐ ﺑﻪ آن ﻣﺴﺘﻠﺰم زﻣﺎن زﻳﺎد ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻘـﺪر ارزﺷـﻲ ﻛـﻪ‬

‫ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي ﺧﻠﻖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺳﺎﻟﻴﺎن ﺳﺎل‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ را ﺑﻴﻤﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‬

‫در ﺑﺎزار ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺳﻪ وﻳﮋﮔﻲ ﻛﻪ در ﺑﺎزار دارد‪ ،‬ﻫﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺰرﮔﻲ ﺣﺘﻤﺎ ﭼﻨﺪ وﻳﮋﮔﻲ از اﻳﻦ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي‬

‫دارﻧﺪ‪ .‬ﻋﻜﺲ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻓﺎﻗﺪ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻛﻠﻴﺪي ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺤـﺚ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﻫـﺎي ﻣﻨﻔﻌـﺖ ﺳـﺎز‪ ،‬و‬

‫ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ روﻳﺎﻳﻲ ﺑﻴﺶ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬

‫‪٣‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻣﺸﺮوط ﺑﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮﻧﺪ ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي ارزش ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻨﺪ‪ ،‬و ‪ commodity‬ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺪ در آن ارزش ﻧﺪارد‪ ،‬ﻧﺨﻮد‪،‬‬

‫ﻟﻮﺑﻴﺎ‪ ،‬و اﮔﺮ ﺑﺮﻧﺪ ارزش داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻛﺴﻲ ﻛﻪ اول وارد ﺷﺪه اﺳﺖ و ﺑﺮﻧﺪ ‪ build up‬ﻛﺮده اﺳﺖ ﺑﺴﺎدﮔﻲ ﻧﻤـﻲ‬

‫ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎزار را در ﺑﻴﺎرود‪ ،‬و ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ آﻧﺠﺎ ﺑﺮﻧﺪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﺮﻃﻲ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺪ در ﺑﺎزار ﻣﻌﻨﺎ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻧﻜﺘـﻪ‬

‫ﻣﻬﻤﻲ ﻛﻪ در ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻛﻠﻴﺪي وﺟﻮد دارد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ زﻳﺮﺑﻨﺎي ﺷﻜﻞ ﻣﺰﻳﺖ ﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺖ‪،‬‬

‫ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ در ﺑﺎزار و ﺑﻴﺮون ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ ،‬و ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻛﻠﻴﺪي در درون ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﮔـﺎه ﺷﺎﻳﺴـﺘﮕﻲ‬

‫ﻛﻠﻴﺪي را در ﻗﺎﻟﺐ ﻣﺤﺼﻮل ‪ Marketize‬ﻛﺮدﻳﻢ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣـﻲ ﺷـﻮد‪ .‬ﻟـﺬا ﺷـﺮط اﻳﻨﻜـﻪ‬

‫ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻛﻠﻴﺪي ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻨﻴﻢ‪ ،‬اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ رواﻧﻪ ﺑﺎزار ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻓﺮض ﻛﻨﻴﺪ ﻛـﻪ‬

‫ﻳﻚ ﺧﻂ ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ و ﻳﻚ ﺧﻂ ‪ full automated‬دارﻳﺪ ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻲ آﻳـﺪ‪ ،‬ﻣﺎداﻣﻴﻜـﻪ ﻗﻴﻤـﺖ را در‬

‫ﺑﺎزار ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻧﻴﺎوردﻳﺪ‪ ،‬ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ در ﻛﺎر ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﭘﺎﻳﻴﻦ آﻣـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬ﻛـﻲ ﻗﺎﺑﻠﻴـﺖ ﺗﻮﻟﻴـﺪ‬

‫ارزﻳﺎن ﻗﻴﻤﺖ در ﺑﺎزار ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻗﻴﻤﺖ را در ﺑﺎزار ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻴﺎورﻳﺪ‪ .‬ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻋﺎﻣﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ‬

‫ﺳﺒﺐ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻣﺸﺘﺮي ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ رﻗﻴﺐ ﺗﺮﺟﻴﻪ ﺑﺪﻫﺪ‪ .‬وﻗﺘﻲ اﺗﻔﺎق ﻣﻲ اﻓﺘﺪ ﻛﻪ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻛﻠﻴﺪي رواﻧﻪ ﺑﺎزار‬

‫ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺰﻳﺖ ﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ‪ marketize‬ﺷﻮد‪ ،‬ﺗﺎ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫اﻣﺎ آﻳﺎ ﻣﻲ ﺗﻮان ‪ trade off‬اي در ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺑﻴﻦ ﻫﺮ ﭼﻴﺰي و ﺳﻮد ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻣﺎ در اﻫﺪاف ﻏﺎﻳﻲ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ‬

‫ﻫﻤﻪ ﻛﺎر را ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﻮد ﺑﺮﺳﻴﻢ‪ ،‬اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻏﻴﺮ اﻧﺘﻔﺎﻫﻲ اﺳﺖ ﻫﻤﻪ ﺳﺎز و ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﺮاي ﺑﻴﺸﻴﻨﻪ ﻛـﺮدن‬

‫ﺳﻮد ﺑﻜﺎر ﻣﻲ رود‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﻗﻴﺖ را ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻴﺎورﻳﻢ‪ ،‬ﻣﺎ ﺷﺮوع ﻛﻨـﻴﻢ‪ ،‬ﻳـﺎ اﻳﻨﻜـﻪ رﻗﻴـﺐ ﺷـﺮوع ﻛﻨـﺪ‪ .‬ﻣـﺎ‬

‫ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ را ﺷﺮوع ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ ‪ profit margin ،%40‬اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻌﺪ اﻳﻨﻜـﻪ ﻛـﻲ اﻋـﻼم ﻛﻨـﻴﻢ‪،‬‬

‫وﻗﺘﻲ ﻛﻪ رﻗﻴﺐ در ﺗﻨﮕﻨﺎﺳﺖ ‪ initiate‬ﻛﻨﻴﻢ ﺗﺎﻛﺘﻴﻚ ﻫﺎي ﻣﻮﺿﻮع اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﺑﻪ ﺑﻴﺸﻴﻨﻪ ﻳﺎ ﻛﻤﻴﻨـﻪ ﻛـﺮدن‬

‫اﻫﺪاﻓﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ در اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺿﺎﻓﻪ ﻛﺮده اﻳﻢ‪.‬‬

‫‪٤‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫زﻳﺮﺑﻨﺎي ﻣﺰﻳﺖ ﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي اﺳﺖ‪ ،‬و دوم اﻳﻨﻜﻪ ﺗﺎ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫـﺎي ﻛﻠﻴـﺪي وارد ﺑـﺎزار‬

‫ﻧﺸﻮد ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺟﺎﻳﻲ اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﻨﻔﻌﺘﻲ ﺑـﺮاي ﻣﺸـﺘﺮي ﭘـﻴﺶ‬

‫ﺑﻴﺎﻳﺪ‪ ،‬و ارزﺷﻲ ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي ﺧﻠﻖ ﺷﻮد‪ .‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻛﺮده اﻧﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن راﺿﻲ اﻟﺰاﻣﺎ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن راﺿـﻲ‬

‫ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ در ﮔﺰﻳﺪه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻘﺎﻟﻪ آن ﺑﻮده اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻟﺬا ﻳﻚ ﺗﻌﺒﻴﺮ دﻳﮕﺮ ﺑﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي دارﻳﻢ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ از ﻓﺎﻧﻜﺸﻦ ﻫﺎي اﺳـﺘﺮاﺗﮋي اﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻧﻘـﺎط ﺿـﻌﻒ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت از ﻃﺮﻳﻖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺳﺎز ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻛﻨـﺪ‪ ،‬و ﺑﻌـﺪ آﻧﻬـﺎ را در ﻣﻘﺎﺑـﻞ رﻗﻴـﺐ از‬

‫ﻃﺮﻳﻖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺳﺎز ﺑﻜﺎر ﺑﺮود‪ .‬ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﻳﻚ اﻟﮕﻮي ‪ 6‬ﻣﺮﺣﻠﻪ اي ﺑـﺮاي ﮔـﺮدآوري و ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﻧﻘـﺎط‬

‫ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﻣﻄﺮح ﻛﺮده اﺳﺖ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪:‬‬

‫ﻧﻈﺎم ﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﻋﻢ از ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت‪ ،‬ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت‪ ،‬ﻣﻴﺎن ﻣﺪت اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺴـﺎﺋﻞ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻛـﻪ ﺗﺸـﻜﻴﻼت‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﻘﺴﻴﻢ وﻇﺎﻳﻒ‪ ،‬ﭘﺮوﻓﺎﻳﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻗﺪرت ﺑﻪ ﭼﻪ ﺷﻜﻞ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻜﺎﻧﻴﺰﻣﻬﺎي اﻧﮕﻴﺰه اي ﻛﻪ ﺑـﻪ ﻧﺴـﺒﺖ‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ ﻛﻪ ﺻﺮف ﺧﻮد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻧﮕﻴﺰه اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻳﺎ ﻛﻤﺘﺮ‪ .‬ﺳﺎﻳﺮ اﻣﺮو ﻣﺮﺑﻮط ﺑـﻪ ﻣﻨـﺎﺑﻊ اﻧﺴـﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻛـﻪ‬

‫ﺟﺬب و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﺷﻜﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ زﻳﺮﺑﻨﺎي ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ اﺳﺖ‪ ،‬و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻧﻈﺎم ﻫـﺎي ﻛﻨﺘﺮﻟـﻲ‬

‫اﺳﺖ‪.‬ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﻣﺎ در ﻧﻈﺎﻣﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮ دارد در ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاري ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬

‫‪٥‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﻫﺮ ﭼﻘﺪر ﺑﻬﺘﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻛﻨﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﺑﻬﺘﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻈﺎم ﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻴﻔﻲ ﻫﻢ ﻛﻤﻚ‬

‫ﻣﻲ ﻛﻨﺪ در ارزﻳﺎﺑﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﻟﺬا ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﻮﻟﻔﻪ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺴـﺘﻘﻴﻤﺎ ﺑـﺮ روي ‪ Performance‬ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﺳﺎزﻣﺎن دارد‪.‬‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ را اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ؟ ﻛﺎر ﺧﺒﺮﮔﺎن اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ وارد ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﻫﻢ ﺻـﻨﻌﺖ را ﻣـﻲ‬

‫ﺷﻨﺎﺳﻨﺪ‪ ،‬و ﻫﻢ ﻣﻔﻬﻮم ﻣﻮﻟﻔﻪ را ﻣﻲ ﺷﻨﺎﺳﻨﺪ‪ ،‬و ﺳﺮك ﻣﻲ ﻛﺸﻨﺪ و ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﭼﻚ ﻟﻴﺴـﺖ ﻣﺸـﺎﻫﺪه ﻣـﻲ ﻛﻨﻨـﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ اﻳﻦ ‪ check list‬ﻫﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬و ﻃﺮاﺣﻲ آﻧﻬﺎ را ﻫـﻢ ﺧﺒﺮﮔـﺎن ﻣـﻲ ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﻧﻤﻮﻧـﻪ ﺳـﻮاﻻت را‬

‫آوردﻳﻢ‪ ،‬ﻛﻪ اﻟﺒﺘﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬و ﺗﻌﺪاد آﻧﻬﺎ ﻫﻢ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪:‬‬

‫‪ .1‬آﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را ﺑﻜﺎر ﻣﻲ ﮔﻴﺮد؟ اﮔﺮ ﺑﻠﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻧﻘﻄﻪ ﺿـﻌﻒ‬

‫اﺳﺖ‪ .‬در ﻫﺮ ﺻﻨﻌﺘﻲ در ﺑﺎزار ﺑﻮرس ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻛﺮده اﻧﺪ ﻛﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻻي ﺻﻨﻌﺖ اﻧﺪ و ﭘـﺎﻳﻴﻦ ﺻـﻨﻌﺖ اﻧـﺪ از‬

‫ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺘﻔﺎوت اﻧﺪ‪ .‬ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﻗـﻮت و ﺿـﻌﻒ در ﺷـﺎﺧﺺ‬

‫ﻫﺎي ﺑﻮرس ﺧﻮد را ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ‪.‬‬

‫‪٦‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ .2‬آﻳﺎ اﻫﺪاف ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ ﺳﻄﻮح و ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ اﺳﺖ؟ اﮔﺮ ﺑﻠﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ اﮔـﺮ ﻏﻴـﺮ ﻗﺎﺑـﻞ‬

‫ﺳﻨﺠﺶ و ﻏﻴﺮ ﻫﻤﻪ ﻓﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ را ﺑﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻲ ﺳـﻨﺠﻨﺪ‪ ،‬و‬

‫ﺧﺒﺮﮔﺎن ﺻﻨﻌﺖ را ﻣﻲ ﺷﻨﺎﺳﻨﺪ‪ ،‬و ﻫﻤﻪ اﻳﻨﻬﺎ ﻧﺴﺒﻲ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ .3‬آﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮان در ﻫﻤﻪ ﺳﻄﻮح داراي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻳﺎ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ؟ اﮔﺮ در ﺷـﺮﻛﺘﻲ وارد ﺷـﺪﻳﺪ و در ﻫـﺮ ﻻﻳـﻪ وارد‬

‫ﺷﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺴﺘﺨﺮج از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻛﻼن وﺟﻮد دارد‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل اﻳﻦ را ﺑﺪﻫﻴﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑـﻪ آن‬

‫ﺑﺮﺳﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﺮاي ﻻﻳﻪ اول ﻓﻘﻂ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ دارﻳﺪ و ﻻﻳﻪ ﺻﻒ و ﺳﺘﺎد دﻳﮕﺮ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﺸﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻳﻘﻴﻨـﺎ‬

‫ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻧﻤﻲ رﺳﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .4‬آﻳﺎ اﺧﺘﻴﺎرات و ﻗﺪرت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﻃﻮل ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻮزﻳﻊ ﺷﺪه اﺳﺖ؟ ﻳﺎ ﻫﻤﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺑﺎ راس‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ؟ ﻛﻪ اﮔﺮ اوﻟﻲ اﺳﺖ ﻗﻮت اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ دوﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ ،EFQM‬ﻫﻢ ﻫﺮ ﻛﺴﻲ ﻣﺠﺎز ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ‪ audit‬ﻛﻨﺪ و ﻫﺮ ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ‪ audit‬ﻣﻲ ﻛﻨـﺪ آﺷـﻨﺎ ﻫﺴـﺘﻨﺪ ﻛـﻪ ﭼـﻪ‬

‫ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ را ‪ audit‬ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﻪ ﭼﻪ ﺷﻜﻞ‪.‬‬

‫‪ .5‬آﻳﺎ ﺷﺮح ﻣﺸﺎﻏﻞ واﺿﺢ اﺳﺖ؟‬

‫‪ .6‬آﻳﺎ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ اﺧﻼﻗﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد؟ ﻣﻨﻈﻮر اﺧﻼق ﺣﺮﻓﻪ اي اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺎز و ﻛﺎر ﭘﻴﮕﻴﺮي و ﺗﻮﺟـﻪ و ﺑﺮﻃـﺮف‬

‫ﻛﺮدن ﻣﺸﻜﻞ‪ ،‬وﺟﻮد دارد ﻳﺎ ﻛﺴﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﭘﻴﮕﻴﺮي ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎز و ﻛﺎر ﻻزم ﺑﺮاي ﻛﺪ اﺧﻼﻗﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﺎ اﺻﻼ ﻛﺪ‬

‫اﺧﻼﻗﻲ وﺟﻮد ﻧﺪارد ﻳﺎ اﮔﺮ ﻫﺴﺖ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺎ وﻗﺘﻲ راﺟﻊ ﺑﻪ اﺧﻼق ﺣﺮﻓـﻪ اي ﺻـﺤﺒﺖ ﻣـﻲ ﻛﻨـﻴﻢ‪ ،‬از‬

‫اﺧﻼﻗﻲ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه ﻛﻪ ﻋﺪم رﻋﺎﻳﺖ ﺑﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻟﻄﻤﻪ ﻣﻲ زﻧﺪ‪ ،‬اﻳﻨﻬـﺎ را‬

‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ارزﺷﻬﺎي ﻛﻠﻴﺪي اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺧﻮدﻣﺎن اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮدﻳﻢ و اﻋﺘﻘﺎد دارﻳﻢ رﻋﺎﻳﺖ ﺷﻮد‪ .‬رﺷـﻮه ﻣـﻲ‬

‫‪٧‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﮔﻮﻳﻴﻢ ﺻﺤﻴﺢ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪﻳﻢ ﺑﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﻪ در ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﺑﺎ ﺻﺪﻣﻪ ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﻢ‪ .‬اﻳﻦ دو ﻃﺮﻓﻪ اﺳـﺖ‪ ،‬ﻳﻌﻨـﻲ‬

‫ﻳﻜﻲ ﻋﺎدت ﻛﻨﺪ ﺑﺪﻫﺪ‪ ،‬ﻳﻜﻲ ﻫﻢ ﻋﺎدت ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺑﮕﻴﺮد ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺳﺎزﻣﺎن را دﭼﺎر ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺟﻨﺲ اﺧﻼق‬

‫اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﺪف اﻗﺘﺼﺎدي و ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻋﺪم ﭘﺎﻳﺒﻨﺪي ﺑﻪ اﻳﻨﻬﺎ ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺎ ﺗﻌﻬﺪ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﻢ‬

‫ﻛﻪ وارد ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﺪﻳﻢ اﻳﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻛﺪﻫﺎ را رﻋﺎﻳﺖ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬وﻗﺘﻲ ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﺪ ﻛﻪ رﻋﺎﻳﺖ ﻧﻤـﻲ ﺷـﻮد و رﻫﺎﺳـﺖ‪،‬‬

‫ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ ،‬در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﺸﻜﻞ دارد‪ .‬در ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﻫﻢ رﻋﺎﻳـﺖ ﻳـﻚ ﺳـﺮي ﻣـﻮازﻳﻦ‬

‫اﺧﻼﻗﻲ در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺗﺎﺛﻴﺮ دارد‪ ،‬در ﻣﻐﺎزه اي ﻣﺎﺳﺖ ﺗﺮﺷﻴﺪه ﺑﺪﻫﻨﺪ‪ ،‬دﻓﻌﻪ ﺳﻮم ﻧﻤـﻲ روﻳـﺪ ﺑﺨﺮﻳـﺪ‪ ،‬دو ﺑـﺎر‬

‫رﻋﺎﻳﺖ اﺧﻼق ﻧﻜﺮدﻳﺪ‪ ،‬دو ﺑﺎر ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﺮد‪ ،‬اﻣﺎ ﭘﻨﺞ ﺑﺎر ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪ .7‬آﻳﺎ ﺳﻄﺢ ﻏﻴﺒﺖ و ﺗﺮك ﺷﻐﻞ ﭘﺎﻳﻴﻦ اﺳﺖ؟‬

‫‪ .8‬آﻳﺎ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم ﻫﺎي ﺗﺸﻮﻳﻘﻲ و ﻛﻨﺘﺮل ﺳﺎزﻣﺎن اﺛﺮ ﺑﺨﺶ اﺳﺖ؟‬

‫‪ .2‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‪:‬‬

‫ﻣﻮﻟﻔﻪ ﻫﺎي زﻳﺮ را دارد‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺸﺘﺮي‬

‫‪ .2‬ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم ﻫﺎي ﻓﻮش‬

‫‪ .3‬ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم ﻗﻴﻤﺖ ﮔﺬاري‬

‫‪ .4‬ﻛﺎﻧﺎﻟﻬﺎي ﺗﻮزﻳﻊ‬

‫‪ .5‬ﺳﺎز و ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﺎزار‬

‫‪٨‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻫﺮ ﻛﺪام ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﻟﺪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﻳﺎ ﺿﻌﻒ ﺷﻮد‪ .‬ﻛﻪ ﭼﻚ ﻟﻴﺴﺖ دارد‪:‬‬

‫‪ .1‬آﻳﺎ در اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﮕﻤﻨﺘﻴﺸﻦ اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬آﻳﺎ ﺑﺪرﺳﺘﻲ اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﺷـﻮاﻫﺪي از‬

‫درﺳﺖ اﻧﺠﺎم ﻧﺸﺪن اﺳﺖ ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ .2‬آﻳﺎ وﺿﻌﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن در ﻣﻴﺎن رﻗﺒﺎ در ﺧﺼﻮص ﺳﻮد آوري ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﺳﻮدآور اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ .3‬آﻳﺎ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار در ﻃﻲ ﺳﻨﻮات ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻗﺒﺎ در ﺣﺎل رﺷﺪ اﺳﺖ؟‬

‫‪ .4‬ﻛﺎﻧﺎﻟﻬﺎي ﺗﻮزﻳﻊ ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ‪ ،‬آﻳﺎ ﻛﺎﻧﺎﻟﻬﺎي ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻄﻤﺌﻦ و ﻛﻢ ﻫﺰﻳﻦ ﻫﺎﺳﺖ؟‬

‫‪ .5‬آﻳﺎ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻓﺮوش ﺧﺒﺮﮔﻲ ﻻزم را دارﻧﺪ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ؟‬

‫ﻳﻜﻲ ﺑﻮد ﻛﻪ ‪ 15‬ﺳﺎل در اﻣﺮﻳﻜﺎ آﻣﻮزش ﻓﺮوش ﻣﻲ داده اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﺼﻒ روز ﺗﻼش ﻛﺮد ﻳﻜﻲ ﻛـﻪ ﻓﺎﺻـﻠﻪ ﭼﻘـﺪر‬

‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻴﺪ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﻣﻲ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت را ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﻛـﺎر ﻛﻨﻴـﺪ‪ ،‬و آﻧﻬـﺎ را ﻃﺒـﻖ ﻧﻘﺸـﻪ ﺑـﻪ‬

‫ﺧﻴﺎﺑﺎﻧﻬﺎ ﻓﺮﺳﺘﺎد ‪،‬ﻛﻪ ﺧﻮدش دﻧﺒﺎل ﻣﻲ ﻛﺮد ﻛﻪ ﻧﻮع ﺑﺮﺧﻮرد ﭼﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻋﺼﺮ ﻫﻤﻪ را ﺟﻤﻊ ﻣﻲ ﻛﺮد ﻛﻪ اﺷﻜﺎﻻت را‬

‫ﻣﻲ ﮔﻔﺖ‪ ،‬و اﻳﻦ ﻧﻴﺮوي ﻓﺮوش ﻛﺎرآﻣﺪ اﺳﺖ‪ ،‬و ﻧﻪ ﻫﺮ ﻛﺴﻲ را از ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻴﺮون ﻛﺮدﻧﺪ ﺑﺮود ﻧﻴـﺮوي ﻓـﺮوش‬

‫ﺷﻮد‪.‬‬

‫در ﺧﺼﻮص ﺳﺎزو ﻛﺎر ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﺎزار ﻓﻜﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﺎزار دارﻳﻢ‪ ،‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻛﺠﺎ ﺑﻜﺎر ﺑﺮده ﻣـﻲ ﺷـﻮد‪ ،‬ﭼﻨـﺪ‬

‫وﻗﺖ ﻳﻜﺒﺎر اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ‪ ،‬و ﭼﮕﻮﻧـﻪ ‪ feedback‬ﻣـﻲ ﺷـﻮد‪ ،‬آﻳـﺎ‬

‫ﻗﻴﻤﺖ ﮔﺬاري ﻣﺎ روﺷﻲ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪان و دﻳﻨﺎﻣﻴﻚ اﺳﺖ ﻳﺎ ﻫﻴﭻ ﺧﺮدﻣﻨﺪي دﻳـﺪه ﻧﻤـﻲ ﺷـﻮد‪ ،‬ﻣﺒﺎﺣـﺚ ﺗﺒﻠﻴﻐـﺎت و‬

‫رواﺑﻂ ﻋﻤﻮﻣﻲ درﺳﺖ اﻧﺠﺎﻣﻤﻲ ﺷﻮد ﻳﺎ ﭘﻮل رﻳﺨﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﻌﻠﻮم ﻧﻴﺴﺖ ﻛﺠﺎ ﻣﻲ رود؟‬

‫‪٩‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻧﻪ ﻓﻘﻂ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺎرﻛﺘﻴﻨﮓ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ راﺟﻊ ﺑﻪ ﺧﻮد ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻫﻢ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺎﻟﻲ‪/‬ﺣﺴﺎﺑﺪاري‪:‬‬

‫ﺳﻪ ﻣﺒﺤﺚ اﺻﻠﻲ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﺒﺎﺣﺚ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري‪ :‬ﻛﻪ ﻳﻜﻲ از ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﺒﺎﺣﺜﻲ ﻛﻪ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻫـﺎ در ﺑﺤـﺚ ﻣـﺎﻟﻲ دارﻧـﺪ ﺑﺤـﺚ‬

‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻫﺎﺳﺖ‪ ،‬و ﻳﻜﻲ از ﺗﻔﺎوت ﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﻣﻮﻓﻖ و ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ ﻫﻤﻴﻦ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪ‬

‫ﮔﺬاري اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﻛﻪ در دردﺳﺮ ﻣﻲ اﻓﺘﻨـﺪ‪ ،‬دﻟﻴـﻞ آن اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣﻨـﺎﺑﻊ را در ﺟـﺎي‬

‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻧﻜﺮده اﻧﺪ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ‬

‫‪ .3‬اﮔﺮ ﺳﻬﺎﻣﻲ ﻋﺎﻣﻞ اﺳﺖ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺳﻮد‪.‬‬

‫‪ Check list‬ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ دو وﻳﮋﮔﻲ ﺧﺎص دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري از ﺳﻮاﻻت ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﭘﺎﺳـﺦ ﻛﻤـﻲ اﺳـﺖ‪ ،‬و‬

‫ﻛﻴﻔﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬و ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻴﻠﻲ ‪ objective‬ﺗﺮ اﺳـﺖ ﻧﺴـﺒﺖ ﺑـﻪ ﺳـﺎﻳﺮ ﻣـﻮازﻳﻦ در ﺳﻴﺴـﺘﻢ‬

‫ﺣﺴﺎﺑﺪاري و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ اﺗﻔﺎﻗﻲ ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻴﻔﺘﺪ ﻳﻚ رد ﭘﺎ در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻪ ﺟﺎي ﻣﻲ ﮔﺬارد‪ .‬اﮔﺮ‬

‫ﺧﺒﺮﮔﺎن اﻳﻦ ﻛﺎر ﻣﻬﺎرت ﻻزم را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ از ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰ ﺑﺮﺧﻴﺰﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ﻛـﻪ ﺟـﺎﻳﻲ ﺧـﻮاب‬

‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‪ ،‬ﺟﺎﻳﻲ ﻧﻴﺮوي اﺿﺎﻓﻪ و ‪ ...‬را از ﺻﻮرت ﻫﺎ اﺳﺘﺨﺮاج ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا اﻳﻦ ﺑﺨﺶ ‪ auditing‬ﻧﻘـﺎط ﻗـﻮت و‬

‫ﺿﻌﻒ اﻫﻤﻴﺖ ﺧﺎص ﺧﻮد را دارد‪ ،‬ﺳﻮاﻟﻬﺎي زﻳﺮ ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﺴﺒﺖ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﻪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮي و در ﭼﻪ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ اﺳﺖ؟‬

‫‪١٠‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ .2‬اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﻛﺴﺐ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻫﺎي ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت اﺳﺖ‪ ،‬آﻳﺎ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻫـﺎﻳﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ آن را در‬

‫اﺧﺘﻴﺎر ﻗﺮار دﻫﺪ‪ ،‬اﮔﺮ اﻋﺘﺒﺎر دارد ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ .3‬آﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ دارد‬

‫‪ .4‬آﻳﺎ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻨﺪي ﻣﻨﺎﺳﺐ دارﻳﻢ‪ ،‬اﮔﺮ دارﻳﻢ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ ﻧﺪارد ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ اﺳﺖ‬

‫‪ .5‬آﻳﺎ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺳﻮد ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل وﺟﻮد دارد‬

‫‪ .6‬آﻳﺎ راﺑﻄﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﺑﻴﻦ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬارﻳﺎن و ﺳﻬﺎﻣﺪاران وﺟﻮد دارد‬

‫‪ .7‬ﺑﺤﺚ ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﻮدن و ﻣﻬﺎرت ﻣﺪﻳﺮان ﻣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﻳﺎ ﺿﻌﻒ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪...‬‬

‫‪ .4‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬

‫دارﻳﻢ راﺟﻊ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻧﻘـﺎط ﻗـﻮت و ﺿـﻌﻒ را ارزﻳـﺎﺑﻲ‬

‫ﻛﻨﻴﻢ و اﻃﻼﻋﺎت را در زﻣﻴﻨﻪ ارزﻳﺎﺑﻲ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪ .‬ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪ %70‬از ﻣﻨـﺎﺑﻌﺶ در ﺑﺨـﺶ ﺗﻮﻟﻴـﺪ در ﻧﻈـﺮ‬

‫ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬و ﻟﺬا ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ اﻣﻮر ﺗﻮﻟﻴﺪي ﺑﺴﻴﺎر اﻫﻤﻴﺖ دارد‪ ،‬ﻣﺒﺎﺣﺜﻲ ﻛﻪ در ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪،‬‬

‫ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري از ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﻟﺪ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت ﻳﺎ ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ .1‬ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ‬

‫‪ .2‬ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ‪ :‬ﻛﻪ ﺑﺎﻻﻧﺲ ﺷﺪه اﻧﺪ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ‪ ،‬اﻧﻌﻄﺎف دارﻧﺪ ﻳﺎ ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺘﻐﻴـﺮ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻧﻘﻄـﻪ ﻗـﻮت‬

‫اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺛﺎﺑﺖ اﺳﺖ ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ اﺳﺖ‪ ،‬ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎ را ﻫﻢ اﺟﺎره ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫‪١١‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ .3‬ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر‬

‫‪ .4‬اﻧﺒﺎر‬

‫‪ .5‬ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ و ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺧﺪﻣﺎت و ﻣﺤﺼﻮل دارﻳﻢ‪.‬‬

‫ﻧﻤﻮﻧﻪ ‪ check list‬ﺑﻪ اﻳﻨﺼﻮرت اﺳﺖ‪:‬‬

‫‪ Supplier .1‬ﻫﺎ ﻛﻪ ﭼﻪ از ﺑﻌﺪ ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﭼﻪ از ﺑﻌﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻗﺒﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ اﻧﺪ و ﭼﻘﺪر ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪،80 .‬‬

‫‪ %90‬از ﻣﺸﻜﻞ اﻳﺮاﻧﺨﻮدرو اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻗﻄﻌﺎت ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ وارد ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺗﺠﻬﻴﺰات‪ ،‬ﻣﺎﺷـﻴﻦ آﻻت‪ ،‬و ﺳﻴﺴـﺘﻢ ﻫـﺎي دﻓﺘـﺮي در وﺿـﻌﻴﺖ ﺧـﻮﺑﻲ اﻧـﺪ‪preventive ،‬‬

‫‪ maintenance‬دارﻧﺪ ﻳﺎ ﺧﺮاب ﺷﺪ ﺳﺮاغ آن ﻣﻲ آﻳﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم ﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮل اﻧﺒﺎر و روﻳﻪ ﻛﺎري ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﺎ در اﻧﺒﺎر اﻧﺒﺎﺷﺖ ﻣـﻲ ﺷـﻮﻧﺪ؟ اﻧﺒﺎرﻫـﺎ ﺗﻠـﻪ‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻧﺴﺒﺖ ﻣﻮﺟﻮدي اﻧﺒﺎر ﺑﻪ داراﻳﻲ ﺟﺎري‪ ،‬ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ‪ %13‬اﺳـﺖ‪ ،‬ﻛـﻪ ﻓﻘـﻂ ‪ %13‬از‬

‫داراﻳﻲ ﺟﺎري در اﻧﺒﺎرﻫﺎ ﺑﻮد‪ ،‬ﻛﻪ ‪ 2‬ﻫﻔﺘﻪ ﻣﻮﺟﻮدي ﺑﺮاي ﺗﻮﻟﻴﺪ دارد‪ ،‬در ﺷـﺮﻛﺖ ﻫـﺎي اروﭘـﺎﻳﻲ ﺣـﺪود‬

‫‪ %25‬ﺑﻮد‪ ،‬در ﺳﺎﻳﭙﺎ و اﻳﺮاﻧﺨﻮدرو ﺣﺪود ‪ %30‬ﺑﻮد‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺰﻳﻨﻪ اﻳﺠﺎد ﻣـﻲ ﻛﻨـﺪ‪ .‬اﮔـﺮ‬

‫ﻗﻴﻤﺖ ﻳﻚ ﺧﻮدرو را ‪ 7000‬دﻻر‪ 8000 ،‬دﻻر ﺣﺴﺎب ﻛﻨﻴـﺪ‪ ،‬و ﺗﻔـﺎوت ‪ 3‬ﻫﻔﺘـﻪ و ‪ 6‬ﻣـﺎه را ﺑﺴـﻨﺠﻴﺪ‪،‬‬

‫ﺗﻔﺎوت ﻗﻴﻤﺖ ﺑﻴﻦ ‪ 2000‬دﻻر و ‪ 500‬دﻻر ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻟﺬا ﻣﻜﺎﻧﻴﺰﻣﻬﺎي اﻧﺒﺎر ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ اﻳﻦ را اﻳﺠﺎد ﻛﻨـﺪ‬

‫ﻛﻪ ﺑﺎ ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﺧﻮاب ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ در اﻧﺒﺎر‪ ،‬ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻴﺰ ﺧﻮب ﻳﺎ ﺑـﺪ در ﺳـﺎزﻣﺎن رد ﭘـﺎ در ﺻـﻮرت‬

‫ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻮﺿﻮع اﻧﺒﺎر اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ رد ﭘﺎ در ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ اﻧﺒﺎر‬

‫‪١٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺧﻮب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻳﺎ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻤﻮﻧﻪ ‪ check list‬ﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺧﻮدروﺳﺎز ﻧﺴﺒﺖ‬

‫ﺑﻪ دﻳﮕﺮان ﺧﻮب ﻋﻤﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻳﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺿﻌﻴﻒ ﺗﺮ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻴﻔﻴﺖ‪ ،‬ﺑﺤﺚ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺑﺎزارﻫﺎ ﺑﺎ دﻳﺪﮔﺎه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﺑﺤﺚ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ‬

‫ﻛﻪ ﺑﺮﺗﺮي ﻫﺎي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ ﺑﺮاي رﻗﻴﺐ دارﻳﻢ‪ ،‬ﻛﻪ ﻓﺎﻗﺪ ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻴﻢ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ‪:‬‬

‫در ﺳﻪ ﻣﺤﻮر در ﻧﻈﺮ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮاي رﻗﺎﺑﺖ‬

‫‪ .2‬ارﺗﻘﺎء ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺤﺼﻮﻻت‬

‫‪ .3‬ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ ﺑﺮاي ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ Check list‬ﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن داراي اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻳﺎ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﮔـﺮ ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﻧﺸـﺪه ﺑﺎﺷـﺪ‪،‬‬

‫ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ اﺳﺖ‪.‬‬

‫آﻳﺎ اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﻣﺮاﻛﺰ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ ﺧﺎرج از ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮد ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﭘﺮوژه ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬در راﺳﺘﺎي ﺑﻬﺒـﻮد‬

‫ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ و داﺷﺘﻦ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ؟‬

‫آﻳﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺨﺶ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت واﻗﻌﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻫﺎ و ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎي ﻻزم را ﺑﺮاي رﺳﺎﻧﺪن ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﭘﺮوژه ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ‬

‫دارﻧﺪ؟‬

‫آﻳﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﺤﻴﻘﺎﺗﻲ ﺑﻪ ﻧﺤﻮ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ اﻋﺘﺒﺎر ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ؟‬
‫‪١٣‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﭘﺮوژه ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي و اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻨﻄﺒﻖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬آﻧﻬﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ از ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬

‫و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺮﺧﻮردار ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .6‬ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ )‪(MIS‬‬

‫‪ .1.1‬آﻳﺎ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ و ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻫﺴﺘﻨﺪ؟‬

‫‪ .1.2‬آﻳﺎ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ و ﺳﺎﻳﺮ ﺑﺨﺶﻫﺎي اﺛﺮﺑﺨﺶ اﺳﺖ؟‬

‫‪ .1.3‬آﻳﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻓﻌﻠﻲ از ﻧﻈﺮ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ؟‬

‫ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪:‬‬

‫• ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‬

‫• ‪ :CTO/CIO‬ﻳﻌﻨﻲ ﻓﺮد از ﻧﻈﺮ اﺧﺘﻴﺎرات ﻫﻢ ﺷﺎن ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ‪ ،‬و ‪ Information‬ﺟﺎﻳﮕﺎه رﻓﻴﻌﻲ دارد‪.‬‬

‫• اﻣﻨﻴﺖ ﺳﻴﺴﺘﻢ‬

‫• ﻛﺎرﺑﺮد ﺳﺎده‬

‫• ﺗﺠﺎرت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ‬

‫ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻛﻪ ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪:‬‬

‫• آﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮان ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ را ﺑﻜﺎر ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ؟‬

‫‪١٤‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫• آﻳﺎ ﺟﺎﻳﮕﺎﻫﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮ ارﺷﺪ اﻃﻼﻋﺎت و ﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫـﺎي اﻃﻼﻋـﺎﺗﻲ در ﺳـﺎزﻣﺎن وﺟـﻮد دارد؟‬

‫ﺑﺮﺧﻲ از ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﮔﺮدش اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮاﻳﺸﺎن ﺑﺴﻴﺎر اﻫﻤﻴﺖ دارد‪ ،‬ﻣﺜﻼ آژاﻧﺲ ﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﺑﻠـﻴﻂ ﺑـﻴﻦ‬

‫اﻟﻤﻠﻠﻲ ﺑﺮاي ‪ connected flight‬ﻫﺎ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ‪،‬ﻛﻪ ﻫﺮ ﭼﻘﺪر ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬ﻛﻤﺘـﺮﻳﻦ زﻣـﺎن و‬

‫ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ را ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺴﺘﻪ ﺑـﻪ اﻳـﻦ دارد ﻛـﻪ ﮔـﺮدش اﻃﻼﻋـﺎت ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﺑـﻴﻦ‬

‫‪ airline‬ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫• آﻳﺎ دادهﻫﺎي ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻣﺮﺗﺒﺎً ﺑﻪ روز ﻣﻲﺷﻮد؟ ﻣﺜﻼ ‪ CPM‬ﻛﻪ زﻣﺎن ﺑﺮوزرﺳﺎﻧﻲ ﭘﺮﺳـﺶ ﺷـﻮد‬

‫ﻛﻪ ﻛﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻳﺠﺎد ﻛﺮدن ﻳﻚ ﭼﻴﺰ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺮوز رﺳﺎﻧﺪن ﺑﺤﺚ دﻳﮕﺮي اﺳﺖ‪ ،‬ﺳﺎز و ﻛـﺎر ﻻزم‬

‫را دارد‪.‬‬

‫• آﻳﺎ ﻫﻤﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ در ﺗﺎﻣﻴﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻣﺸﺎرﻛﺖ دارﻧﺪ؟‬

‫• آﻳﺎ ﻛﻠﻤﻪ ﻋﺒﻮر دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺳﻴﺴﺘﻢ اﺛﺮﺑﺨﺶ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ؟‬

‫• آﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي رﻗﻴﺐ آﺷﻨﺎﻳﻲ دارﻧﺪ؟‬

‫• آﻳﺎ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺳﺎده اﺳﺖ؟ اﮔﺮ ﭘﻴﭽﻴﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻘﻂ ﻣﺘﺨﺼﺼﻴﻦ ﻛـﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي ﺑﻬـﺮه‬

‫ﺑﺮداري ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ ﺳﻴﺴﺘﻢ اﺳﺖ‪.‬‬

‫• آﻳﺎ ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﺑﺮان ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺑﻪ ﻣﺰﻳﺘﻬﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺣﺎﺻﻞ از آن آﮔﺎﻫﻲ دارﻧﺪ؟‬

‫• آﻳﺎ ﺑﺮاي ﻛﺎرﺑﺮان ﻛﺎرﮔﺎهﻫﺎي آﻣﻮزش ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﺗﺪارك ﺷﺪه اﺳﺖ؟‬

‫• آﻳﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻬﻴﻨﻪ ﻣﻲﺷﻮد؟‬

‫‪١٥‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻳﻨﻜﻪ آﻳﺎ اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ در ﭼﺮﺧﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻗﺮار دارد ﻳﺎ ﻧﻪ‪.‬‬

‫ﺗﻴﻢ ﻫﺎي ‪ auditor‬ﻓﺮض ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ آﻣﺪﻧﺪ و در ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ‪ check list‬ﻫﺎ را ﺑﺮدﻧﺪ و ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﺮدﻧـﺪ‪،‬‬

‫و ‪ 7 ،6‬زوﻧﻜﻦ آوردﻧﺪ ﻛﻪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ در ﻗﺴﻤﺖ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ اﻳﻨﻬﺎ داده ﻫﺎي ﺧﺎﻣﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ‬

‫ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻞ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن در ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﺻـﻨﻌﺖ‪ ،‬و رﻗﺒـﺎ ﻧﻘـﺎط ﻗـﻮت و‬

‫ﺿﻌﻒ دارد ﻳﺎ ﺧﻴﺮ‪.‬‬

‫ﻣﺎ روش ‪ (Internal Factor Evaluation) IFE‬دارﻳﻢ‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ ﺟﺪود ‪ IFE‬را ﺗﺸﻜﻴﻞ دﻫـﻴﻢ‪ ،‬از ﻣﻴـﺎن‬

‫ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﻣﻴﺎن ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ‪ 10 ،‬ﺗﺎ ‪ ،20‬ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﻣﻬﻢ‪ ،‬و ‪ 10‬ﺗﺎ ‪ 20‬ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ ﻣﻬﻢ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪،‬‬

‫از ﻧﻈﺮ ﺧﺒﺮه ﺑﺮاي ﺗﺸﺨﻴﺺ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺼﻴﺮت و ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ‪ ،‬و اﻳﻨﺠـﺎ‬

‫ﺧﻄﺎ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺗﺎ اﻧﺘﻬﺎ اﻳﻦ ﺧﻄﺎ ﺑﺮﻃﺮف ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ .‬دو ﺧﻄﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺸﻮد‪ ،‬ﻛﻪ ﻋﺎﻣﻠﻲ ﻛﻪ وارد اﻟﮕﻮ ﻣـﻲ ﻛﻨـﻴﻢ‬

‫ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻤﻲ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﻣﺎ ﺑﻪ ﺧﻄﺎ وارد اﻟﮕﻮ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﺮﻋﻜﺲ ﻋﺎﻣﻠﻲ ﻛﻪ واﻗﻌﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ و در ﻛﺴـﺐ و‬

‫ﻛﺎر ﻣﻮﺛﺮ اﺳﺖ وارد ﻣﺪل ﻧﻜﻨﻴﻢ‪ .‬ﻟﺬا در ﻣﻴﺎن اﻳﻦ ‪ 20‬ﻋﺎﻣﻞ در ﻣﻴﺎن ‪ 100‬ﻋﺎﻣـﻞ ﺑﺎﻳﺴـﺘﻲ ﺧﺒﺮﮔـﻲ و ﺷـﻨﺎﺧﺖ‬

‫ﺻﻨﻌﺖ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬و ﺑﺪاﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﻛﺪام ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﻧﻘﺎط ﻗﻮت اﺻﻠﻲ اﺳﺖ‪ ،‬و ﻛﺪام ﻧﻘﺎط ﻧﻘﺎط ﺿـﻌﻒ اﺻـﻠﻲ‬

‫اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ در ﻳﻚ ﻓﺮش ﻓﺮوش ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﻬﻢ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اول ﺑﺎزار ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﻳﺎ ﻣـﺜﻼ آﻫـﻦ ﻓـﺮوش ﻣـﻲ‬

‫ﮔﻔﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﺎﻻ داﺷﺘﻦ‪ ،‬ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در ﺻﻨﻌﺖ ﻓﻮﻻد اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻓﺮش ﻓﺮوش ﻣـﻲ ﮔﻔـﺖ ﻛـﻪ ﻣـﻦ ﻧـﻴﻢ‬

‫ﺳﺎﻋﺖ زودﺗﺮ ﻣﻲ روم‪ ،‬ﭼﻮن ﺧﻴﻠﻲ از اﻓﺮاد از ﺷﻬﺮﺳﺘﺎن ﻣﻲ آﻳﻨﺪ و ﻓﻘﻂ آﻣﺪه اﻧﺪ ﺑﺨﺮﻧﺪ و ﺑﺮوﻧﺪ ﺳـﺮ ﻛﺎرﺷـﺎن‪،‬‬

‫ﻟﺬا ﻧﻴﻢ ﺳﺎﻋﺖ زودﺗﺮ رﻓﺘﻦ‪ ،‬ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﻲ اﻳﻦ ﻋﻮاﻣـﻞ را ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﻧﻘﻄـﻪ ﻗـﻮت و ﺿـﻌﻒ‬

‫ﻧﻮﺷﺘﻴﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺧﻮد اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﻢ ﻣﻬﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻦ ﺿﺮﻳﺐ ﻫﺎي وزﻧﻲ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﻲ دﻫﻴـﺪ‪ ،‬و‬

‫ﻣﻘﺎﻳﺴﺎت زوﺟﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻫﻢ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و وﻗﺘﻲ ﻳﻜﻲ ﻳﻚ دﻫﻢ‪ ،‬و ﻳﻜﻲ ‪ 5‬ﺻـﺪم اﺳـﺖ ﻳﻌﻨـﻲ ﻳﻜـﻲ دو ﺑﺮاﺑـﺮ‬

‫‪١٦‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫دﻳﮕﺮي ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬در ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺿﺮاﻳﺐ وزﻧﻲ ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﻧﮕﺎه ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮدﻣﺎن ﻧﮕﺎه ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻛـﻞ‬

‫ﺻﻨﻌﺖ را در ﻧﻈﺮ ﻣﻲ ﮔﺮﻳﻢ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﭼﻘﺪر اﻫﻤﻴﺖ دارد‪ .‬ﮔﺎم ﺳﻮم اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ داﺧـﻞ ﺷـﺮﻛﺖ ﺷـﻮﻳﻢ‪ ،‬و‬

‫اﻳﻦ ارزﻳﺎﺑﻲ را اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻴﻢ ﻛﻪ از اﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﻗﻮت ﻳﺎ ﺿﻊ‪ ،‬ﻣﺎ ﭼﻘـﺪر ﺑﺮﺧـﻮردارﻳﻢ‪ ،‬اﮔـﺮ ﻧﻘﻄـﻪ ﻗـﻮت ﻧﺴـﺒﻲ‬

‫داﺷﺘﻴﻢ ‪ 3‬ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ ،‬اﮔﺮ ﺧﻴﻠﻲ ﺿﻌﻴﻒ ﺑﻮدﻳﻢ ‪ 1‬ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ ،‬اﻳﻦ ﺗﻨﻬﺎ ﺗﻔﺎوت روش ‪ IFE‬ﺑﺎ روش ‪ EFE‬دارد‪ .‬در‬

‫‪ EFE‬ﺿﻌﻒ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﭼﻪ ﺑﺮاي ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ و ﭼﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ از ﻛﻞ ﺑﺎزه ‪ 1‬ﺗﺎ ‪ 4‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﺮدﻳﻢ‪ ،‬اﻣﺎ در‬

‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻠﻲ اﻳﻦ ﺑﺎزه ﺑﻪ ‪ 2‬ﻗﺴﻤﺖ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ 1 ،‬و ‪ ،2‬ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ‪ ،‬و ‪ 3‬و ‪ 4‬ﻣﻲ ﺷﻮد ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت‪.‬‬

‫ﻳﻌﻨﻲ در ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ‪ 1‬و ‪ 2‬ﻧﺪارﻳﻢ‪ ،‬و ﺑﺮاي ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ ﻫﻢ ‪ 3‬و ‪ 4‬ﻧﺪارﻳﻢ‪ .‬ﻟﺬا در دو ﺑﺎزه ﻣﺎﻧﻨﺪ ‪ EFE‬ﻧﻴﺴـﺘﻨﺪ‪ ،‬و‬

‫در ﻳﻚ ﺑﺎزه ﻗﺮار دارﻧﺪ‪.‬‬

‫‪ Reductionism‬ﻳﻚ ﻣﻜﺘﺐ ﻣﻌﺮﻓﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﻪ زﻳﺮﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻫﺎ ﻣﻲ ﺷﻨﺎﺳـﺪ‪ ،‬و ﺣـﺲ ﻣـﻲ‬

‫ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺷﻨﺎﺧﺘﻦ زﻳﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻫﺎ ﻛﻞ را ﻣﻲ ﺗﻮان ﺗﺸﺨﻴﺺ داد‪ ،‬ﻛﻪ ﺗﻚ ﺗﻚ را ﻣـﻲ ﺷﻨﺎﺳـﻴﻢ و ﻛﻨـﺎر ﻣـﻲ‬

‫ﮔﺬارﻳﻢ‪ .‬در ارزﻳﺎﺑﻲ ﻫﺮ ﻛﺪام از اﻳﻨﻬﺎ ﺳﺎﻳﻪ ﻣﻮارد دﻳﮕﺮ وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﺗﺎ اﻳﺪه اي از ﻓﺮﺻﺖ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ‬

‫ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت ﻳﺎ ﺿﻌﻒ اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت در ﺻﻨﻌﺖ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺿﺮﻳﺐ وزﻧﻲ ﻧﻘﻄﻪ ﻗـﻮت‬

‫اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﮔﺎم ﺳﻮم اﻣﺘﻴﺎز ﻣﻲ دﻫﻴﻢ ﻛﻪ اﻣﺘﻴﺎز ﺟﺪول ‪ IFE‬ﺑﻴﻦ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬و در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬـﺎرم‬

‫ﺿﺮاﻳﺐ وزﻧﻲ را ﺿﺮب در ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻪ از ﻓﻀﺎي ﺻﻨﻌﺖ ﺑـﻪ ﻓﻀـﺎي ﺷـﺮﻛﺖ ‪ map‬ﻣـﻲ ﻛﻨـﻴﻢ ﻛـﻪ‬

‫ﺿﺮاﻳﺐ وزﻧﻲ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﺻﻨﺖ ﺑﻮد‪ ،‬و اﻣﺘﻴﺎز در ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻮد‪ ،‬ﻛﻪ اﻣﺘﻴﺎز ﻣﻮزون از ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﺷـﺮﻛﺖ و ﺗﻌـﺎﻣﻼت‬

‫ﺻﻨﻌﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻦ در ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﻗﻮي ﻳﺎ ﺿﻌﻴﻒ ﻫﺴﺘﻢ‪ ،‬و اﻳﻦ ﭼﻘـﺪر در ﺻـﻨﻌﺖ اﻫﻤﻴـﺖ دارد‪ ،‬ﻣـﺎ ﺑﺎﻳﺴـﺘﻲ در‬

‫ﭼﻴﺰي ﺿﻌﻴﻒ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ در ﺻﻨﻌﺖ اﻫﻤﻴﺖ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و در ﭼﻴﺰي ﻗﻮي ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ در ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻟـﺬا‬

‫‪١٧‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫در ﻫﻢ ﺿﺮب ﻛﺮده و ﺟﻤﻊ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬و ﺟﻤﻊ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ در ﻣﺠﻤﻮع ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﺻﻨﻌﺖ وﺿﻌﻴﺖ‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ‪ ،‬و ﺣﺪاﻛﺜﺮ ‪ 4‬اﺳﺖ‪ ،‬و ﺣﺪاﻗﻞ ‪ 1‬اﺳﺖ‪ ،‬و ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ‪ 2.5‬اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ اﮔﺮ زﻳﺮ ‪ 2.5‬ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬زﻳـﺮ ﻣﺘﻮﺳـﻂ‬

‫ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮدش اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ ﻫﻢ ﺑﺎﻻي ‪ 2.5‬ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻻي ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮد اﺳﺖ‪ .‬در ﺿﺮب و ﺗﻘﺴـﻴﻢ و ﺟﻤـﻊ‪،‬‬

‫رﻳﺎﺿﻲ اﻫﻤﻴﺖ ﻧﺪارد‪ ،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻛﻪ ﭼﺮا اﻳﻦ اﺗﻔﺎق ﻣﻲ اﻓﺘﺪ‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺿﺮﻳﺐ وزﻧﻲ ﻣـﻲ دﻫـﻴﻢ‪ ،‬و اﻳﻨﻜـﻪ‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻣﺘﻴﺎز ﻣﻲ دﻫﻴﻢ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ روش ﺗﺤﻠﻴﻞ روش ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻫﻤﮕﺮاﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ از داده ﻫﺎي ﻛﺜﻴﺮي ﻛـﻪ از‬

‫ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺟﻠﻮ ﻣﻲ روﻳﻢ ﻛﻪ ﻗﻀﺎوت ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ روي آن ﺑﺘـﻮاﻧﻴﻢ‬

‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرﺟﻲ ﻛﺮدﻳﻢ‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺤﻴﻂ داﺧﻠﻲ ﻛﺮدﻳﻢ‪ ،‬و ﺑﺮاي ﻣﺤﻴﻂ داﺧﻠﻲ ﻫـﻢ ‪aggregate‬‬

‫ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪.‬‬

‫در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ از ﻛﺎر وﻗﺘﻲ ﺟﺪول ‪ IFE‬را ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﺮدﻳﻢ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻲ رﺳﻴﻢ ﻛﻪ در ﻣﺠﻤﻮع ﻧﻘﺎط ﻗـﻮت و ﺿـﻌﻒ‬

‫ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻴﺶ از رﻗﺒﺎ اﺳﺖ ﻳﺎ از آﻧﻬﺎ ﻛﻤﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﻴﻨﻄﻮر ﺗﻠـﻮﻳﺤﻲ وﻗﺘـﻲ اﺣﺴـﺎس ﻣـﻲ ﻛﻨـﻴﻢ ﺷـﺮﻛﺘﻲ زﻳـﺮ‬

‫ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ اﺳﺖ ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ ﺳﺮاغ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ روﻳﻢ‪ ،‬ﺑﺮﻋﻜﺲ وﻗﺘﻲ ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺘﻲ در ‪ IFE‬ﺑـﻪ‬

‫ﻣﺮاﺗﺐ ﺑﺎﻻﺗﺮ از ‪ 2.5‬اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻲ ﻓﻬﻤﻴﻢ ﻛﻪ ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ در وﺿﻌﻴﺖ ﺗﻬـﺎﺟﻤﻲ در ﻣﻘﺎﺑـﻞ رﻗﻴـﺐ را دارد‪،‬‬

‫اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻦ اﺳﺘﻨﺒﺎط ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺼﻮرت ﺗﻠﻮﻳﺤﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در ﻗﺎﻟﺐ ﻣﺪل ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﻤﻮم رﻗﺒﺎﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺟﻠﺴﻪ ﻗﺒﻞ ﻧﻜﺘﻪ اي را ﺗﻮﺿﻴﺢ دادﻳﻢ ﻛﻪ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ‪ 2.5‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﻳﻚ ﻣﻐﺎﻟﻄﻪ ﻛﻮﭼﻚ آﻣﺎري اﺳﺖ ﻣﺎ‬

‫ﺑﺎ ﻣﻴﺎﻧﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﭼﻮن ﺑﺎ ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﺣﺴﺎب ﻛﺮد‪ ،‬در ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻮاد ﻏﺬاﻳﻲ ﮔـﺮﻓﺘﻦ ‪ IFE‬ﻫﻤـﻪ و‬

‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻤﻜﻦ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬دو ﭘﻴﺶ ﺷﺮط داﺷﺖ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻴﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺗﻌﺪاد ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛـﻪ در ﺻـﻨﻌﺖ‬

‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﺎﺑﻊ آﻣﺎري ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و دوم اﻳﻨﻜﻪ ﺗﻮزﻳﻊ ﻧﺮﻣﺎل ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﮔﺮ اﻳﻨﻬﺎ ﺑﺮﻗﺮار ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ‪ IFE‬ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﮔﻤـﺮاه‬

‫ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪١٨‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺑﺮاي اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﺧﺎص از )‪ Competitive Profile Matrix (CPM‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬روش ‪ CPM‬ﭼـﻪ‬

‫ﻣﻲ ﻛﻨﺪ؟ اﻳﻦ روش ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﻌﺪاد رﻗﺒﺎ ﻛﻢ اﺳﺖ ﻳﺎ زﻳﺎد اﺳﺖ ﻣﺎ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﺧﻮدﻣﺎن را ﺑـﺎ ﺗﻌـﺪاد ﻣﺤـﺪودي‬

‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﻨﻴﻢ ﺑﺪرد ﻣﻲ ﺧﻮرد‪ ،‬ﻳﺎ در ﺻﻨﻌﺖ ﻫﻮاﭘﻴﻤﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ ،‬ﻳﺎ در ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻮاد آراﻳﺸـﻲ ﻫﺴـﺘﻴﻢ ﻛـﻪ ‪CPM‬‬

‫ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺪرد ﺑﺨﻮرد‪ .‬از ﻧﻈﺮ روش و ﻣﺘﻮدوﻟﻮژي ﺧﻴﻠـﻲ ﺷـﺒﻴﻪ ‪ IFE‬و ‪ EFE‬اﺳـﺖ‪ .‬در اﻳـﻦ روش ﻫـﺮ دوي‬

‫ﻋﺎﻣــﻞ ﻫــﺎ را ﺗﺤــﺖ ﻋﻨــﻮان ‪ CSF‬ﻫــﺎ ﻳﻌﻨــﻲ ‪ Critical Success Factor‬ﻫــﺎ ﻣــﻲ ﻧﻮﻳﺴــﻴﻢ‪ .‬ﻣــﺜﻼ اول‬

‫‪ advertising‬دوم ‪ market penetration‬ﺳﻮم ‪ customer service‬ﭼﻬﺎرم ‪ brand awareness‬اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ و ﺑﺮﺧﻲ داﺧﻠﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺑﻴﻦ اﻳﻨﻬﺎ وزن ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻋﺪد ﻣﻄﻠﻖ اﻳﻨﺠﺎ ﻫﻢ ﻣـﻮرد ﻧﻈـﺮ‬

‫ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬و وزن دادن ﺑﻄﻮر ﻧﺴﺒﻲ اﺳﺖ‪ ،‬و ﺟﻤﻊ اﻳﻨﻬﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ‪ 1‬ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در اﻳﻨﺠـﺎ ﻣـﺜﻼ وارد ﺷـﺮﻛﺖ ‪ ebay‬ﻣـﻲ‬

‫ﺷﻮﻳﻢ و ﺷﺮوع ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﺷﺮﻛﺖ ‪ ebay‬را ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ‪ CSF‬ﻫﺎ ﻛﻪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ اﺳﺖ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬و‬

‫در ﻣﻮاردي ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ‪ ،ebay‬وﺿﻌﻴﺖ ﺧﻮب اﺳﺖ ‪ ،3‬ﻳﺎ ‪ 4‬ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ ،‬و در ﻣﻮاﻗﻌﻲ ﻛﻪ ﺿﻌﻴﻒ اﺳﺖ ‪ 1‬ﻳﺎ ‪ 2‬ﻣﻲ‬

‫دﻫﻴﻢ‪ ،‬و ﺑﻌﺪ ﺿﺮب ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ و ‪ score‬ﻣﻲ ﻧﻮﻳﺴﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻌـﺪ ﺑـﺮ اﺳـﺎس آﻣـﺎزون ﻣـﻲ ﻧﻮﻳﺴـﻴﻢ و ‪ rating‬را ﻣـﻲ‬

‫ﻧﻮﻳﺴﻴﻢ‪ ،‬و ﺿﺮﻳﺐ وزﻧﻲ ﻫﻢ ﻳﻜﺴﺎن اﺳﺖ‪ ،‬و ﺑﻌﺪ در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﺮاي ‪ yahoo auction‬ﺣﺴﺎب ﻣـﻲ ﻛﻨـﻴﻢ‪ ،‬و ﻟـﺬا‬

‫ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛـﺪام در ﭼـﻪ وﺿـﻌﻴﺘﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ‪ Amazon ،eBay‬و ‪ Yahoo Auction‬ﺑـﻪ‬

‫ﺗﺮﺗﻴﺐ‪ ،3.57 ،3.39 ،‬و ‪ 2.19‬ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ آﻳﺪ‪ ،‬ﻛﻪ اﻳﻨﺠﺎ ﻣﺎ وﻗﺘﻲ ‪ 2.5‬ﺑﺪﺳﺖ ﺑﻴﺎورﻳﻢ ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﺮدﻳﻢ ﻛﻪ ﺑـﺎﻻي‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ ،‬اﻣﺎ در واﻗﻊ ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﺑﺎﻻﺗﺮ اﺳﺖ‪ CPM .‬ﺑﺮاي ﻫﺮ دو اﺳـﺖ‪ .‬ﺟـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ‪ EFE‬و ‪ IFE‬ﻗﺎﺑـﻞ‬

‫اﺳﺘﻔﺎده ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ از ‪ CPM‬اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪ Brand awareness .‬اﻳﻨﺠﺎ ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﻲ‬

‫ﮔﺮدد ﺑﻪ آﮔﺎﻫﻲ ﻣﺸﺘﺮي از ﺑﺮﻧﺪ ﻣﺎ‪ ،customer loyalty ،‬ﻳـﻚ ﺑﺤـﺚ ﺧـﺎرﺟﻲ اﺳـﺖ‪brand awareness .‬‬

‫ﭼﻮن در ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺎ ﻧﻴﺴﺖ ﻋﺎﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ در ﻧﻈﺮ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﻢ‪.‬‬

‫‪١٩‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻟﺬا ﺳﻪ روش ﺑﺮاي ﺗﺤﻠﻴﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ داﺷﺘﻴﻢ‪ ،‬ﻳﻜﻲ ‪ IFE‬دﻳﮕﺮي ‪ EFE‬و ﺳﻮم ﻫﻢ ‪ CPM‬اﺳﺖ‪ .‬ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻌـﺪ‬

‫ﻛﺎرﮔﺎه دارﻳﻢ‪ ،‬ﻛﻪ ﻛﺎرﮔﺎه ﺳﻮم اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺟﺪول ‪ EFE‬اﺳﺖ ﻛﻪ دو ﻗﺴـﻤﺖ دارد‪ ،‬ﻳﻜـﻲ ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﺟـﺪول‬

‫‪ EFE‬ﺷﺮﻛﺖ ‪ matag‬اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ اﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ اﺳﺖ‪ ،‬و دوم ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮدروﺳـﺎزي ﮔـﺮوه ﺑﻬﻤـﻦ‬

‫ﻳﻚ ﺟﺪول ‪ EFE‬ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﻴﺎورﻳﺪ‪ .‬ﻛﺎر در ﺧﺎﻧﻪ را ﺣﺘﻤﺎ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ‪.‬‬

‫‪٢٠‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪1388/08/24‬‬
‫ﻛﺎرﮔﺎه ﺳﻮم در ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرﺟﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻜﻲ‬
‫ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺟﺪول ‪ EFT‬اﺳﺖ و ﻳﻜﻲ ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﺎﻣﻞ ﺟﺪول ‪ EFT‬اﺳﺖ و ﻟﺬا رﻳﺰه ﻛﺎري ﻫﺎي‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ را ﻣﺮوري ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬در زﻣﺎن ﻃﺮاﺣﻲ ‪ ،may tag ،case‬ﺳﻮﻣﻴﻦ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺰرگ ﺑﻮد‬
‫ﻛﻪ در ﻋﺮض ﻳﻚ دﻫﻪ ﺗﻮﺳﻂ رﻗﻴﺐ ‪ acquire‬ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻪ در ﻣﺤﻴﻂ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﺷﺪﻳﺪ‪،‬‬
‫اﺳﺖ ﺑﻘﺎ دﺷﻮار اﺳﺖ و ﺗﻨﻬﺎ ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﺷﺎﻧﺲ ﺑﻘﺎ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﻣﺰﻳﺖ ﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬و اوﻟﻴﻦ اﺑﺰاري ﻛﻪ ﺑﺪرد ﻣﻲ ﺧﻮرد در ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ﺑﺤﺚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎ ﺑﻪ ﻳﺎد ﮔﻴﺮي ﻫﺎ ﻣﻲ ﭘﺮدازﻳﻢ‪ ،‬ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﺮي از ﻋﻮاﻣﻞ را ﺗﻬﺪﻳﺪ و ﻳﻚ ﺳﺮي را ﻓﺮﺻﺖ در‬
‫ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬و وزن داده اﺳﺖ و ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺗﻮﺿﻴﺤﺎت ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دادﻳﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ رﻗﺒﺎي ﺷﺮﻛﺖ در ﭼﻪ ﺟﺎﻳﮕﺎﻫﻲ ﻗﺮار دارد‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﻧﺘﻈﺎر ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‬
‫داﺷﺖ ﻛﻪ از ﻫﻤﺎن ﻣﻨﻈﺮ ‪ maytag‬ﻧﮕﺎه ﻛﻨﻴﺪ ﭼﻮن ﺷﻤﺎ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺑﻪ ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻟﻮازم ﺧﺎﻧﮕﻲ‬
‫ﻧﺪارﻳﺪ‪ ،‬و ﺑﻴﺸﺘﺮ از دﻳﺪ ﻣﺘﻮدوﻟﻮژﻳﻚ ﻧﮕﺎه ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺼﻴﺮت و ﺗﺠﺮﺑﻪ را اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪.‬‬
‫اوﻟﻴﻦ ﻓﺮﺻﺖ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺷﺪن اروﭘﺎ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﭼﺮا ﻳﻚ ﻓﺮﺻﺖ ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد؟ ﭼﻮن ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪ‬
‫زﻧﻲ ﻣﺸﺘﺮي ﻫﺎ ﻛﻢ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬وﻗﺘﻲ ﺑﺎزار ﺑﺰرگ ﺗﺮ ﺷﻮد‪ ،‬ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﻣﺸﺘﺮي ﻫﺎ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻲ‬
‫آﻳﺪ‪ ،‬ﺗﺎ ﺣﺎﻻ ﺑﺎ ‪ 30 ،20 ،10‬ﻣﻴﻠﻴﻮن اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻴﻢ‪ ،‬اﻣﺎ اﻻن ﺷﺎﻧﺲ ﺑﻴﺸﺘﺮي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖ را‬
‫ﺑﻪ ﺑﺎزار ‪ 200‬ﻣﻴﻠﻴﻮﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺧﻮدش ‪ 0.2‬داده اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ از ﻗﻮي ﺗﺮﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ﻣﻲ داﻧﺪ‪ ،‬و‬
‫اﻣﺘﻴﺎز ‪ 4‬اﺳﺖ ﭼﻮن اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ در اروﭘﺎﺳﺖ‪ ،‬و ﺟﺎﻳﮕﺎه ‪ Maytag‬در اروﭘﺎ ﻗﻮي اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ اﮔﺮ‬
‫ﻫﻤﻴﻦ اﺗﻔﺎق ﻣﻲ اﻓﺘﺎد و ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲ ﺗﮓ در اروﭘﺎ ﺟﺎﻳﮕﺎﻫﻲ ﻧﺪاﺷﺖ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖ وﺟﻮد داﺷﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﻲ‬
‫ﺗﮓ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺴﺖ از ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ و ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺎﻟﻘﻮه اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺮﺻﺖ‬
‫ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬و ﻓﺮﺻﺖ ﻫﻴﭻ وﻗﺖ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ وﺟﻮد‬
‫دارد‪ ،‬اﻣﺎ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮاي ﻛﺴﺎﻧﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺗﻮان اﺳﺘﻔﺎده از آن را داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﮔﻔﺘﻴﻢ ﻛﻪ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻴﻦ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺎﻟﻘﻮه و ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺳﺎز اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺣﺎل اﮔﺮ اﻳﺮان ﺧﻮدرو ﻳﺎ ﮔﺮوه ﺑﻬﻤﻦ ﻣﻲ ﺧﻮاﺳﺖ اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ را اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻳﻚ‬
‫ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ در اروﭘﺎ ﻣﻲ زد‪ ،‬ﻳﺎ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﻲ زﻧﺠﻴﺮه اي ﻣﻲ زد ﻳﺎ ‪ Joint venture‬ﻣﻲ ﻛﺮد ﻛﻪ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺳﺎز اﺳﺖ ﻛﻪ دﻳﻤﺎﻧﺴﻴﻮن ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺖ اﻣﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ‬
‫ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻴﻢ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﻢ را اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﭼﻮن ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي ﻻزم ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻻزم و‬
‫ﺣﻀﻮر ﻻزم را ﻧﺪارد‪ ،‬ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺣﻀﻮر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎ را اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺳﺎز ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ اﮔﺮ درﺳﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد‬
‫ﻓﻀﺎي ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺮ ا ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻣﺴﺎوي ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺑﺎﻟﻘﻮه اﺳﺖ‪ ،‬ﻟﺬا در ﻓﺎز‬
‫دﻳﮕﺮ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺳﺎز داﺷﺘﻬﺐ اﺷﻨﺪ ﻛﻪ ‪ cost leadership‬ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫وﻳﮋه اي دﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﺷﻮد‪ ،‬اﮔﺮ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲ ﺗﮓ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻛﻨﺪ و ﺑﻪ ﺧﻮد ‪ 4‬ﻣﻲ دﻫﺪ ﭼﻮن ﺷﺒﻜﻪ ﻓﺮوش‪ ،‬ﺷﺒﻜﻪ ﺗﻮزﻳﻊ‪ ،‬و ﺑﺮﻧﺪ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه دارد ﻟﺬا ﻣﻲ‬
‫ﺗﻮاﻧﺪ از اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺑﻪ ﻧﻌﻤﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺳﺎز اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻗﺒﻞ اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﭼﺮا ﺑﺰرگ ﺷﺪن ﺑﺎزار ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲ دﻫﺪ؟ وﻗﺘﻲ اروﭘﺎ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ‬
‫داﺷﺖ‪ ،‬ﺑﺎزارﻫﺎي ﺑﻜﺮي وﺟﻮد داﺷﺖ ﻛﻪ اﻛﻨﻮن ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﻣﻮرد ﺑﻬﺮه ﺑﺮداري ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ ،‬اﺷﭙﻮدا‬
‫در آﻟﻤﺎن ﺷﺮﻗﻲ‪ ،‬و ﺑﻲ ام و ﻛﻪ ﺑﻌﺪ دﻳﮕﺮ ﺑﺠﺎي ‪ 6‬ﺳﺎل ﺑﻌﺪ ﺗﺤﻮﻳﻞ دادن ﺗﺎ ‪ 6‬ﻣﺎﻫﻪ ﺗﺤﻮﻳﻞ دادن‬
‫ﻣﺎﺷﻴﻦ‪ .‬ﻣﺮدﻣﻲ ﻛﻪ در آﻟﻤﺎن ﺷﺮﻗﻲ ﺑﻮدﻧﺪ ﺑﻌﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ آﻣﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ زﻳﺎد ﺷﺪه‬
‫ﻳﺎ ﻛﻢ ﺷﺪه اﺳﺖ؟ ﺑﺮاي ﺑﺮﺧﻲ از ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ اﻳﻦ ﺗﻬﺪﻳﺪ اﺳﺖ ﺑﺮاي ﺑﺮﺧﻲ از ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻧﻴﺮو در ﺟﻬﺖ ﺣﺮﻛﺖ ﺑﺎﺷﺪ ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ در ﺧﻼف ﺟﻬﺖ ﺣﺮﻛﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺸﺎري ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻲ ﺗﮓ ﺑﻪ اﻳﻨﻬﺎ ﺑﻴﺎورد ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي اﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﺑﻴﺎورد‬
‫و اﻳﻦ ﺑﺮاي ﻣﻲ ﺗﮓ ﻳﻚ ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﺛﻘﻞ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻲ ﺗﻚ در آن ﺑﺎزار ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ‬
‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻫﻢ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬و ﻟﺬا وﻗﺘﻲ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﺑﻪ ﺑﺎزار ﮔﺴﺘﺮده ﺗﺮي دﺳﺖ ﭘﻴﺪا ﻣﻲ‬
‫ﻛﻨﺪ ﻫﻢ از ﺑﻌﺪ ﻣﺸﺘﺮي و ﻫﻢ از ﺑﻌﺪ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻲ آﻳﺪ و ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﻓﺮﺻﺖ ﺧﻠﻖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬دوﻣﻴﻦ ﻧﻜﺘﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺷﺎره ﺷﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮي را ﭘﻴﺪا ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻫﻢ ‪ supplier‬ﻫﺎ و ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻳﺎﻓﺘﻨﺪ‪ ،‬در‬
‫ﻣﻮرد ﻣﺸﺘﺮي ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ‪ Proactive‬ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ‬
‫ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و اﮔﺮ ﻣﺤﺼﻮل ﺷﺮﻛﺖ در آن ﻣﻨﻄﻘﻪ اراﺋﻪ ﻧﺸﺪ‪ ،‬دﻳﮕﺮ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﮔﺰﻳﻨﻪ ﺧﻠﻖ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮاي ﻫﺮ ﺳﮕﻤﻨﺖ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﺧﺎص ﺧﻮد‪ ،‬در ﺣﺎﻟﻴﻜﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﮔﺰﻳﻨﻪ ﺧﻠﻖ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب‬
‫ﻛﻤﺘﺮي داﺷﺘﻨﺪ ﺑﺎ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺷﺪن اروﭘﺎ ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﻴﺸﺘﺮي اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺧﻮد ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ‬
‫‪ proactive‬ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و ﻟﺬا ﻗﺎﻟﺐ ﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ در ﺑﺎزار اروﭘﺎ ﺣﻀﻮر ﻧﺪاﺷﺖ‪ ،‬در ﻟﻴﺴﺖ‬
‫ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ﻧﻤﻲ آﻣﺪ ﭼﻮن ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه را اﻳﻨﺠﺎ ﻧﻤﻲ آورﻳﻢ‪ .‬ﻣﺎ در ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي‬
‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ را ﻣﻲ آورﻳﻢ‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﺷﺮاﻳﻂ ﻓﺮﺻﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮان اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺻﺖ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻣﻞ دوم ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺎزار ﻟﻮازم ﺧﺎﻧﮕﻲ‪ ،‬ﺧﻮدش ‪ 0.1‬داده اﺳﺖ ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺎزار ﻟﻮازم ﺧﺎﻧﮕﻲ‬
‫ﻧﺼﻒ ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ ﺑﺎزار اروﭘﺎ وزن دارد‪ ،‬اﻳﻦ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه اﺳﺖ؟ اﻳﻨﻬﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ‪factful‬‬
‫ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ اﻳﻨﻬﺎ ‪ Hidden‬ﺑﺮ اﺳﺎس آﻣﺎر و ارﻗﺎم در ﭘﺸﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻌﺎدﻻﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺗﻘﺴﻴﻢ‬
‫ﻧﻘﺶ دارد‪ .‬ﻣﻔﻬﻮم ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ را ﺧﺒﺮﮔﺎن ﻣﻲ ﻓﻬﻤﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺜﻼ ‪20 ،Business intelligent‬‬
‫ﺻﻔﺤﻪ اﺳﺖ ‪ 5500‬دﻻر اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﺮي ‪ prediction‬ﻫﺎي ﺟﺪي در ﻣﻮرد اﺗﻮ‪ ،‬ﻣﺎﺷﻴﻦ‬
‫ﻟﺒﺎﺳﺸﻮﻳﻲ و ‪ ...‬ﮔﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺧﺒﺮﮔﺎن ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي آن ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺴﻲ ﻋﺪدي ﺑﮕﻮﻳﺪ‪ ،‬آﻧﺎﻟﻴﺴﺖ‬
‫ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ آن ﺗﺤﻠﻴﻞ را اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺧﺒﺮﮔﺎن ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ اﻋﺪاد ارﻗﺎﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻞ‬
‫دﻓﺎع ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ورك ﺷﺎپ ﻫﺎ در درك ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺧﻮب اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺪ آﻣﻮزي دارد ﻛﻪ ﻋﺎدت ﻣﻲ‬
‫ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻋﺪد ﺑﺎزي ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻌﺪ از دوره ﻳﺎد ﻣﻲ ﮔﻴﺮي ﻛﻪ ﺑﺎ ﻋﺪد ﺑﺎزي ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬وﻟﻲ اﻳﻨﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺮ اﺳﺎس واﻗﻌﻴﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ از ﺑﺎزار اﺳﺘﺨﺮاج ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﺗﻔﺴﻴﺮ را ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺧﺒﺮه‬
‫اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ ،‬و ﺧﺒﺮه ﻫﻢ ﺑﺪون ﺗﻜﻴﻪ ﺑﺮ اﻋﺪاد و ارﻗﺎم ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻗﻀﺎوت ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ‬
‫ﺧﻮدش اﻣﺘﻴﺎز ‪ 4‬داده اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﻮن ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر اﺻﻠﻲ ﻫﻤﻴﻦ ﺟﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮﺻﺖ اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺎده‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬و ﻫﻤﺎن ﺟﺎ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻫﻤﺎن داﺳﺘﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﻨﺎﻓﻊ‬
‫روي ﻓﺮﺻﺖ اﺻﻠﻲ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﻣﻲ ﺗﮓ ﭘﻮرﺗﻔﻮ ﺑﻮد‪ %20 ،‬از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ از ﻓﺮﺻﺖ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪ ،‬و در ﻫﻴﭻ ﻛﺪام ﻧﻤﻲ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ از اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﺷﻜﺴﺖ ﺑﺰرگ‬
‫ﻫﻢ ﻧﻤﻲ ﺧﻮرد‪ ،‬اﻳﻨﺠﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺧﻮب اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ ﭼﻮن ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻟﻮازم ﺧﺎﻧﮕﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻟﺬا‬
‫ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮ ﻓﺮﺻﺖ اﺻﻠﻲ ﺑﺎﻋﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ اﮔﺮ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺮوز ﻛﺮد ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮب ﺑﺘﻮاﻧﺪ از آن‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ را ﻧﺪاﺷﺖ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺟﺎﻳﻲ دﻳﮕﺮ ﺑﻮد‪ ،‬ﻳﻚ و دو ﻣﻲ‬
‫دادﻳﻢ‪ .‬ﭼﺮا در ‪ EFE‬ﻛﻞ ﻃﻴﻒ را ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ روي ﻫﻢ ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﻧﻴﻔﺘﻨﺪ ﻧﺼﻔﻲ‬
‫را ﺑﻪ ﻫﺮ ﻛﺪام ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ .‬دﻟﻴﻞ آن اﺳﺖ ﻛﻪ وﻗﺘﻲ ﮔﻔﺘﻴﻢ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺖ و ﺗﻬﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻣﺎ ﻣﻨﻔﻲ‬
‫را ﺿﺮب ﻛﺮدﻳﻢ‪ ،‬ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﻓﺮﺻﺖ ﻳﻌﻨﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻬﺪﻳﺪ را‬
‫از ﺳﺎزﻣﺎن دور ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻫﺮ دو ﻣﺜﺒﺖ ﺷﺪ‪ ،‬درﺳﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻳﻌﻨﻲ ﺟﺬب‪ ،‬و‬
‫ﻣﻨﻔﻲ ﻳﻌﻨﻲ دور ﻛﺮدن‪ ،‬وﻟﻲ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻛﺪام دادﻳﻢ‪.‬‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﻤﺎن ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت اﺳﺖ‪ ،‬در ﻳﻚ ‪ category‬اﺳﺖ‪ ،‬و ﺗﻔﺎوت ﺟﺰﺋﻲ ﻫﻢ دارﻧﺪ‪ .‬ﻣﻴﺰان‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت دارد‪ ،‬اﮔﺮ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﻣﺎ ﺧﻴﻠﻲ ﻛﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻴﺰان‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ﻫﻢ ﺧﻴﻠﻲ ﻣﺤﺪود اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻀﺎي ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻛﻮﭼﻚ ﻣﻲ ﺷﻮد و ﻓﻀﺎي‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻓﺮﺻﺖ ﺳﻮم ﺗﻮﺳﻌﻪ اﻗﺘﺼﺎدي ﻛﺸﻮرﻫﺎي آﺳﻴﺎﻳﻲ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﺧﻮدش ‪ 0.05‬داده اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺎﻟﻘﻮه وﺟﻮد دارد وﻟﻲ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ ،‬ﻛﻪ‬
‫ﺧﻮدش ‪ 1‬داده اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻔﺎوت ﺑﻴﻦ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺎﻟﻘﻮه و ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ را ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ در اروﭘﺎ ﭼﻮن ﺣﻀﻮر‬
‫ﺟﺪي دارد ﺧﻴﻠﻲ ﺧﻮب ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻓﺮﺻﺖ را اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ ﺑﺮﻋﻜﺲ وﻗﺘﻲ در آﺳﻴﺎ اﺗﻔﺎق ﻣﻲ اﻓﺘﺪ‬
‫ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﮓ ﺣﻀﻮر ﻧﺪارد‪ ،‬ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻫﺎ ﻫﻤﻪ در ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن در ﻣﺪل‬
‫ﭘﻮرﺗﺮ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬اﮔﺮ از ﻣﻨﻈﺮ ﺑﺎزار ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﺪ و ﺷﺮﻛﺘﻲ در آن ﺑﺎزار ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ maytag ،‬ﺗﺎزه‬
‫وارد ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺪل ﭘﻮرﺗﺮ را ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ آن ﺷﺮﻛﺖ ﭼﻴﺴﺖ؟ ﺑﻌﺪ ﻣﻲ‬
‫ﮔﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﺑﺎﻻ رﻓﺘﻪ ﻳﺎ ﭘﺎﻳﻴﻦ آﻣﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻟﮕﻮي ﭘﻮرﺗﺮ را ﺑﺮاي ﭼﻪ‬
‫ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﻢ‪.‬‬
‫ﺑﺎز ﺷﺪن ﺑﺎزار اروﭘﺎي ﺷﺮﻗﻲ‪ 5 ،‬ﺻﺪم داده اﺳﺖ و اﻣﺘﻴﺎر ‪ 2‬داده اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻨﺠﺎ راﺟﻊ ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺳﺎز و اﻣﻜﺎن ﺑﻬﺮه ﺑﺮداري ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﺧﻮد ﻓﺮﺻﺖ را وﻗﺘﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺧﻠﻖ ﻛﺮدﻳﻢ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﻳﻨﺠﺎ ﻓﻘﻂ راﺟﻊ ﺑﻪ ﻣﻴﺰان ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻣﻨﻔﻌﺖ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻮه اﺳﺖ‪ ،‬راﺟﻊ ﺑﻪ ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﺻﺤﺒﺖ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﮔﺴﺘﺮش ﺷﺒﻜﻪ ﺗﻮزﻳﻊ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻟﻮازم‬
‫ﺧﺎﻧﮕﻲ ﻣﻮرد ﺑﻌﺪي اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻜﻲ از ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ﮔﺬاﺷﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ‪ 0.1‬داده اﺳﺖ‪ ،‬و ﺑﻪ ﻣﻲ‬
‫ﺗﮓ ‪ 2‬ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻟﺬا ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ از اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﻮال اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﺮا ﮔﺴﺘﺮش‬
‫ﺷﺒﻜﻪ ﺗﻮزﻳﻊ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻓﺮﺻﺖ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮد؟ اﮔﺮ ﺗﻮزﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪه ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و اﻧﺘﺨﺎب آن ﺑﺮ ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻣﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮ دارد‪ ،‬ﻟﺬا ﻣﻬﻢ اﺳﺖ و ﻣﺸﺘﺮي اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ اﮔﺮ اﻧﺘﺨﺎب ﻧﺪارد و‬
‫ﺗﺎﺛﻴﺮي روي ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎ ﻧﺪارد ﻓﻘﻂ ‪ channel‬اﺳﺖ‪ ،‬ﮔﺎﻫﻲ ﺷﺒﻜﻪ ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻣﺸﺘﺮي ﺑﻪ اﻳﻦ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت وي روي ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺟﻨﺲ ﻣﺎ را ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻳﺎ‬
‫ﺟﻨﺲ رﻗﻴﺐ را‪ .‬ﺷﺒﻜﻪ ﻫﺎي ﺗﻮزﻳﻊ دارو در اﻳﺮان ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه اﻧﺪ‪ ،‬و ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ دﻟﻴﻞ ﺑﺮﺧﻲ از‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن دارو ﺑﺮاي ﺧﻮد ﺷﺒﻜﻪ ﺗﻮزﻳﻊ زده اﻧﺪ‪.‬‬
‫اوﻟﻴﻦ ﺗﻬﺪﻳﺪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻘﺮرات ﻣﺤﺪود ﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﻲ ﺗﮓ و رﻗﺒﺎ را ﻣﺤﺪود‬
‫ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻲ ﺗﮓ ‪ 4‬ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﭼﻮن ﺷﺎﻣﻞ ﺣﺎل وي ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻫﻤﻴﻨﻜﻪ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪ را ﭘﺮ‬
‫ﺑﺪﻫﺪ ‪ 4‬ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬آﻧﻲ ﻛﻪ وزن ﺑﺎﻻﺗﺮ‪ ،‬و اﻣﺘﻴﺎز ﻣﺎ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﭘﻮل ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ دارﻳﻢ‬
‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ اﻣﺘﻴﺎز ‪ 1‬و وزن ‪ 0.2‬ﺑﻮد‪ ،‬ﻛﻪ اﮔﺮ ﺑﻪ ‪ 3 ،2‬ﺑﺮﺳﺎﻧﻴﻢ ﺗﺎﺛﻴﺮ‬
‫زﻳﺎدي دارد‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ اﮔﺮ اﻳﻨﻬﺎ درﺳﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﻳﻚ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻣﺨﺘﺼﺮ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎﻳﻲ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ دارد‪ ،‬و اﻳﻦ ﺟﺪول ﻛﺎرﺑﺮدي اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻫﻢ دارد‪ ،‬ﺟﺪول‬
‫‪ IFE‬و ‪ EFE‬ﻫﻢ ﻫﻤﻴﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺿﻤﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﻤﺪه ﻣﻲ ﺷﻮد ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﺰء ﻫﻢ ﻛﺮد‪ .‬ﺑﺮاي‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺳﺎزي اﮔﺮ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ را ﻣﺼﺮف ﻛﻨﻴﻢ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺟﺎﻳﻲ ﺑﺮوﻳﻢ ﻛﻪ ﻓﺮﺻﺖ اﺻﻠﻲ‬
‫وﺟﻮد دارد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﻛﻪ ﻋﺪد ‪ 20‬ﻣﻴﻠﻴﻮن دﻻر دادﻧﺪ ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰ ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻛﺮد‬
‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻓﻀﺎي ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه و ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬و ﺑﻌﺪ ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاري در ﺧﻠﻖ ﻣﺰاﻳﺎي‬
‫رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻳﻜﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﻛﻠﻴﺪي اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﻴﺎل ﺧﻮد ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ و اﻣﻜﺎﻧﺎت ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ ،‬ﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ در ﻓﻀﺎي ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺳﺎز داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬ﻟﺬا در ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي در‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻪ ﻫﺮ ﺟﺎﻳﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﻳﺮ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺟﺎﻳﻲ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻓﻀﺎ ﺑﺮاي ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬ﺗﻐﻴﻴﺮ از ‪ 1‬ﺑﻪ ‪ 3‬ﺧﻴﻠﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻛﻤﺘﺮي ﻧﻴﺎز دارد ﺗﺎ از ‪ 3‬ﺑﻪ ‪ ،4‬ﻟﺬا در ﺳﻄﻮح ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ‬
‫ﭘﺎﻳﻴﻦ‪ ،‬ﺑﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻧﺪك‪ ،‬اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺗﺮ اﺳﺖ‪ ،‬در ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻛﺠﺎ ﺑﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‬
‫ﮔﺬاري ﻛﻤﺘﺮ ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻬﺒﻮد اﻳﺠﺎد ﻛﺮد‪ ،‬و اﻳﻦ ﺑﻬﺒﻮد ﻓﺮﺻﺖ اﺻﻠﻲ اﺳﺖ ﻳﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﺣﺎﺷﻴﻪ اي‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺟﻤﻊ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﻣﺎ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد ﭼﻪ در ‪ IFE‬و ﭼﻪ در ‪ EFE‬ﻳﻜﻲ از ﻣﻮارد‬
‫ﺑﻬﺒﻮد‪ ،‬ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺟﺒﺮان ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ را ﻣﻲ ﭘﻮﺷﺎﻧﻴﻢ‪ .‬ﺑﻬﺒﻮد ﻳﻌﻨﻲ ارﺗﻘﺎء ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ در اروﭘﺎ ﺣﻀﻮر ﻧﺪارﻳﻢ در اروﭘﺎ ﺑﺮوﻳﻢ ﺣﻀﻮر ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻴﻢ ﻳﻌﻨﻲ ارﺗﻘﺎء ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻲ ﻛﻪ از‬
‫ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﻳﻨﻬﺎ ﺻﺮﻓﺎ ﻳﻚ ﻓﻠﺶ راﻫﻨﻤﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﺳﻤﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫دوﻣﻴﻦ ﻋﺎﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﻬﺪﻳﺪ ﮔﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻗﺪرت ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي رﻗﻴﺐ اﺳﺖ‪ .‬در ﻣﺪل‬
‫ﭘﻮرﺗﺮ در وﺳﻂ ﻣﻲ آﻳﺪ‪ ،‬ﻛﻪ رﻗﺒﺎﺳﺖ‪ .‬ﺧﻮدش ‪ 0.1‬داده ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﻳﻦ اﻋﺪاد ‪ factful‬ﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫ﺧﻮدش ‪ 3‬ﻳﺎ ‪ 4‬داده اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻌﻨﻲ ﭼﻨﺪان ﺷﺎﻣﻠﺶ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ ،‬و ﺧﻴﻠﻲ ﺗﺎﺛﻴﺮي ﺑﺮاﻳﺶ ﻧﺪارد‪ .‬اﮔﺮ‬
‫ﻧﻘﺎط ﻣﺤﺪود ﻛﻨﻨﺪه ﻣﺤﻴﻂ دور ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺤﺚ ﺣﻜﻮﻣﺖ‪ ،‬دوﻟﺖ و ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮ ﺣﺴﺐ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ‬
‫ﻧﻮع ﻗﺎﻧﻮن ﻣﺤﺪود ﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ در ﻳﻜﻲ از ﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﻣﻲ ﭼﻴﻨﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﺑﻪ ﻧﻔﻊ ‪ supplier‬ﻫﺎﺳﺖ در‬
‫‪ supplier‬ﻫﺎ ﻣﻲ ﻧﺸﻴﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺳﻤﺖ ﻣﺸﺘﺮي و ‪ ...‬ﻫﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﺼﻮر ﻣﻲ ﺗﮓ ﺑﻮده ﻛﻪ ﭼﻨﺪان‬
‫ﺗﺎﺛﻴﺮي ﻧﻤﻲ ﮔﺬارد‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺑﺰرگ از اﻓﺰاﻳﺶ ﻗﺪرت ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي رﻗﻴﺐ ﻛﻤﺘﺮ ﺿﺮﺑﻪ‬
‫ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻓﺰاﻳﺶ رﻗﺎﺑﺖ ﭘﺬﻳﺮي ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي اﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ را‬
‫‪ 0.15‬داده اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺗﻮان ﮔﻔﺖ اﻓﺰاﻳﺶ رﻗﺎﺑﺖ ﭘﺬﻳﺮي؟ ﻣﺜﻼ ﻧﺮخ ﺑﺮاﺑﺮي ارز‪ ،‬دﻻر‪/‬ﻳﻮرو‬
‫ﻣﺜﻼ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻌﺮﻓﻪ ﻫﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ در ﺑﺎزار ﻛﺎﻻ و ﻣﺤﺼﻮل ﺳﻮد را ﻣﻲ ﺑﺮد‪ ،‬و ﻟﺬا اروﭘﺎﻳﻲ‬
‫ﺟﻨﺲ اﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﺑﺨﺮد ارزان ﺗﺮ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﺟﻨﺲ اروﭘﺎﻳﻲ ﺑﺨﺮد ﮔﺮان ﺗﺮ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﭼﻮن ﻣﻲ‬
‫ﺗﮓ در اروﭘﺎ ﺟﺎي ﭘﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ دارد‪ ،‬ﺗﺎﺛﻴﺮي ﻧﺪارد و ﻟﺬا ﺑﻪ ﺧﻮدش ‪ 3‬داده اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻت‬
‫ﺟﺪﻳﺪ در ﺑﺎزار ﻟﻮازم ﺧﺎﻧﮕﻲ‪ ،‬ﭼﺮا ﺗﻬﺪﻳﺪ اﺳﺖ؟ ﭼﻮن ﻃﺒﻴﻌﺘﺎ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻴﺎﻳﺪ ﻣﺤﺼﻮل ﻗﺒﻠﻲ‬
‫ﺧﻮاﺳﺘﺎر ﻛﻤﺘﺮي ﻣﻲ ﻳﺎﺑﻨﺪ و ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﻣﺸﺘﺮي ﺑﺎﻻ ﻣﻲ رود‪ ،‬و ﺧﻮدش ‪ 0.05‬داده اﺳﺖ و‬
‫ﺑﻪ ﺧﻮدش ﻳﻚ داده اﺳﺖ‪ .‬اﻧﺘﻬﺎﻳﻲ ﻫﻢ ﻓﻌﺎل ﺗﺮ ﺷﺪن ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ژاﭘﻨﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺧﻮدش ‪0.1‬‬
‫ﮔﺬاﺷﺘﻪ اﺳﺖ و ‪ 2‬داده اﺳﺖ‪ .‬ﺟﻤﻊ اﻣﺘﻴﺎز ﻣﻲ ﺗﮓ ﺑﺮاي ﺧﻮدش ‪ 3.05‬اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻤﻲ ﺷﻮد ﮔﻔﺖ ﻳﻚ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻔﺮ ﺳﻮم ﺑﺎﺷﺪ وﻟﻲ زﻳﺮ ‪ 2.5‬ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺎﻻي ‪ 3‬ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺟﻠﺴﻪ دوم‬
‫ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮدروﺳﺎزي ﮔﺮوه ﺑﻬﻤﻦ اﻛﻨﻮن ﺑﻪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرﺟﻲ ﻣﻲ ﭘﺮدازﻳﻢ ﻛﻪ ﺟﺪول‬
‫‪ EFE‬ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮدروﺳﺎزي ﺑﻬﻤﻦ اﺳﺖ‪.‬ﭼﻪ ﻣﻮاردي ﺑﺮاي ﮔﺮوه ﺑﻬﻤﻦ ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ؟‬
‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺷﺮوع ﻛﻨﻴﻢ ﺑﻪ ﺿﺮﻳﺐ وزن دادن‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﻧﻮﻳﺴﻴﻢ ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻫﻤﭙﻮﺷﺎﻧﻲ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﭼﻮن ‪ overweight‬ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﻟﺬا اول ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻫﻤﭙﻮﺷﺎﻧﻲ ﻫﺎ را ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ‬
‫ﺑﺮﺳﺎﻧﻴﻢ‪ ،‬اﮔﺮ ﻛﻨﺎر ﻫﻢ ﻣﻲ ﺗﻮان ﮔﺬاﺷﺖ‪ ،‬اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻣﻲ ﺗﻮان اﻧﺠﺎم داد‪ .‬ﻳﻚ ﺑﺎزار رو ﺑﻪ رﺷﺪ اول‬
‫دارﻳﻢ و ﻳﻚ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮاي ﺧﻮدرو دارﻳﻢ ﻛﻪ ﻫﺮ دو ﻳﻜﺴﺎن اﺳﺖ‪ .‬ورﺷﻜﺴﺘﮕﻲ رﻗﻴﺐ و‬
‫ﻓﻘﺪان رﻗﺒﺎي ﻗﻮي ﻫﻢ ﻫﻤﭙﻮﺷﺎﻧﻲ دارﻧﺪ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺧﻮدروﺳﺎزي اﻳﺮان ﺧﻮدرو و ﺑﻬﻤﻦ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﺑﮕﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺗﻌﺮﻓﻪ ﭼﻘﺪر ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﭼﻮن ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬دوﻟﺖ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻮﺳﺴﺎﺗﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺎر آﻧﻬﺎ وام دادن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺴﻬﻴﻼت ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ﻛﻪ از ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮدرو‬
‫ﺑﺨﺮﻳﺪ‪ .‬از ﻣﻴﺎن اﻳﻨﻬﺎ ‪ 20 ،10‬ﺗﺎ را اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻫﺮ روﺷﻲ راﺣﺖ ﺗﺮ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﺿﺮﻳﺐ وزﻧﻲ‬
‫ﺑﺪﻫﻴﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﺟﻮري ذﻫﻦ ﺷﻤﺎ آﻣﺎدﮔﻲ دارد‪ ،‬ﺑﺎ ﻫﻤﺎن روش ﺷﺮوع ﻛﻨﻴﺪ ﺿﺮﻳﺐ وزﻧﻲ دﻫﻴﺪ‪ .‬ﻫﺮ‬
‫ﭼﻘﺪر اﻫﻤﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺘﻴﺎز ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺑﺎزار رو ﺑﻪ رﺷﺪ‪) -‬ﻳﻌﻨﻲ ﭼﻨﺪ درﺻﺪ ﺳﺎﻟﻲ‪ ،‬اﮔﺮ ﻫﺮ ﺳﺎل دو ﺑﺮاﺑﺮ ﻣﻲ ﺷﻮد ﺑﺰرگ اﺳﺖ‪،‬‬
‫اﮔﺮ ‪ %10 ،%5‬ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻮﭼﻚ اﺳﺖ(‪ ،‬ﻣﺜﻼ ‪8‬‬
‫‪ .2‬ﻛﺎﻫﺶ ﻗﻴﻤﺖ ﻓﻮﻻد و ﻗﻄﻌﺎت ﻓﻮﻻدي ‪4‬‬
‫‪ .3‬ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﺘﻲ دوﻟﺖ ‪10‬‬
‫ﻣﺎ ﻳﻚ ﭘﻴﺶ ﻓﺮض ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ ﻣﺒﺎﺣﺚ دارﻳﻢ ﻛﻪ اﮔﺮ ﻛﻨﺎر ﺑﮕﺬارﻳﻢ ﺗﻤﺎم ﻣﺒﺎﺣﺚ اﻋﺘﺒﺎر از دﺳﺖ‬
‫ﻣﻲ رود‪ ،‬ﻛﻪ آن اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻮﺛﺮ در روﻳﻜﺮد اﺳﺘﺮاﺗﮋي از زﻣﺎن ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺎ ﭘﻴﺎده‬
‫ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬ﻳﺎ ﺛﺎﺑﺖ اﺳﺖ ﻳﺎ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ ﻏﻴﺮ از اﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﮔﺴﺴﺘﮕﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫و ﺟﻬﺶ ﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪/‬اﻗﺘﺼﺎدي ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬روش ﻫﺎي ﻛﻼﺳﻴﻚ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺗﺪوﻳﻦ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن را ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺟﺰء ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻛﻼﺳﻴﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﻓﺮض اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ‪ trend‬ﻫﺎ را ﻣﻲ داﻧﻴﻢ‪ .‬ﻣﺎ ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻨﻲ را وارد ﻣﺪل ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ از‬
‫اﻻن ﺗﺎ آن ﻣﻮﻗﻊ ﭼﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ در ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺣﻤﺎﻳﺘﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد و ﻣﻴﺰان ﺗﺎﺛﻴﺮ ﭼﻘﺪر اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺮاي‬
‫ﻣﺤﻴﻂ ﻫﺎ و ﺻﻨﺎﻳﻊ ﭘﺮ ﺗﺤﻮل روش ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻌﻨﺎ ﻧﺪارد‪ .‬ﺑﻌﺪ از ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي در‬
‫ﭼﺮﺧﻪ اي از ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﻢ‪ .‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ‪ trend‬را داﻧﺴﺖ ﻛﻪ اﮔﺮ ﻛﺴﺴﺘﮕﻲ ﺑﺎﺷﺪ و‬
‫روﺷﻬﺎي ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻧﺒﺎﺷﺪ اﻳﻦ روش ﻫﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﻲ ﺷﻮد ﻣﻨﻈﺮ را ﻋﻮض ﻛﺮد ﻛﻪ اﻳﻦ‬
‫ﺣﻤﺎﻳﺖ دوﻟﺖ ﻓﺮﺻﺖ رﺷﺪ را ﻣﻲ ﮔﻴﺮد ﻛﻪ اﻳﻦ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻟﺬا ﺧﻴﻠﻲ ﻫﺎ ‪ WTO‬را ﻓﺮﺻﺖ و‬
‫ﺧﻴﻠﻲ ﻫﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻲ داﻧﻨﺪ‪ .‬ﻫﺪف و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ اﻋﺘﺒﺎر ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻌﻨﺎ دارد ﭼﻮن ﻣﻨﺎﻓﻊ‬
‫درون ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺮﺻﺖ از ﺑﻴﻦ ﺑﺮود‪ ،‬دﻳﮕﺮ ﻣﻨﺎﻓﻌﻲ در آن ﻫﺪف ﻧﺪارﻳﻢ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻗﻴﻤﺖ ﺳﻮﺧﺖ‪ ،‬ﻛﻪ اﮔﺮ ﻣﻄﺮح ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ اي ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﺎ ﺳﻮﺧﺖ ﻛﻤﺘﺮ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻟﺬا ﺑﻴﺸﻀﺘﺮ دوﺳﺖ دارﻧﺪ‪ .‬واﻧﺖ ﻫﺎ ﻛﻢ ﻣﺼﺮف ﺗﺮ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪6 .‬‬
‫‪ .5‬ﺗﺴﻬﻴﻼت ﺧﺮﻳﺪ ﺧﻮدرو‪7 .‬‬
 ‫‪ .6‬ﻓﻘﺪان رﻗﺒﺎي ﻗﻮي‪8 .‬‬
‫اﻳﻨﺠﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ وﺟﻮد دارد‪ ،‬و ﻧﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﺻﻨﻌﺖ وﺟﻮد دارد‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻣﻜﺎن ﻫﻤﻜﺎري ﺑﺎ ﺧﻮدروﺳﺎزي ﺧﺎرﺟﻲ‪7 .‬‬
‫اﻣﺎ ﻣﺎ ﭘﺎﻳﻴﻦ ‪ 7‬را ﺣﺬف ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬و ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻲ ﻣﺎﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺑﺎزار رو ﺑﻪ رﺷﺪ‪ ،8 ،‬ﻧﺮﻣﺎﻻﻳﺰ ‪0.12‬‬
‫‪ .2‬ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﺘﻲ دوﻟﺖ‪ ،10 ،‬ﻧﺮﻣﺎﻻﻳﺰ ‪0.15‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺴﻬﻴﻼت ﺧﺮﻳﺪ ﺧﻮدرو ‪ ،7‬ﻧﺮﻣﺎﻻﻳﺰ ‪0.11‬‬
‫‪ .4‬ﻓﻘﺪار رﻗﺒﺎي ﻗﻮي‪ ،7 ،‬ﻧﺮﻣﺎﻻﻳﺰ ‪0.11‬‬
‫‪ .5‬اﻣﻜﺎن ﻫﻤﻜﺎري ﺑﺮاي ﺧﻮدرو ﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﻧﺮﻣﺎﻻﻳﺰ ‪0.11 :‬‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪات‬
‫‪ .1‬ﺗﺤﺮﻳﻢ اﻗﺘﺼﺎدي‪6 ،‬‬
‫‪ .2‬ﺑﺤﺮان اﻗﺘﺼﺎد ﺟﻬﺎﻧﻲ‪3 ،‬‬
‫‪ .3‬واردات ﺧﻮدرو‪7 ،‬‬
‫‪ .4‬ﺑﻲ ﺛﺒﺎﺗﻲ ﺳﻴﺎﺳﻲ‪8 ،‬‬
‫‪ .5‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻮﻧﺘﺎژ ﺧﻮدرو ﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ در اﻳﺮان‪6 ،‬‬
‫‪ .6‬ﺿﻌﻒ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺎﻧﻜﻲ ﻛﺸﻮر‪4 ،‬‬
‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺣﺪاﻻﻣﻜﺎن ‪ IFE‬و ‪ EFE‬ﻣﺴﺘﻘﻞ از ﻫﻢ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻣﻜﺎن ﻫﻤﻜﺎري ﺑﺎ ﺧﻮدروﺳﺎزﻳﻬﺎي‬
‫ﺧﺎرﺟﻲ در ﻣﻮرد ﺑﻬﻤﻦ در ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ‪ ،‬و در ﺗﻬﺪﻳﺪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻮﻧﺘﺎژ ﺧﻮدروﺳﺎزﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ در‬
‫اﻳﺮان ﺗﻮﺳﻂ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي رﻗﻴﺐ‪ .‬اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ را رﻗﻴﺐ ﻫﻢ دارد ﭘﺲ‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ اﻣﻜﺎن را ﺣﺬف ﻛﻨﻴﻢ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت‪ ،‬اﻣﺎ اﮔﺮ رﻗﻴﺐ از اﻳﻦ اﻣﻜﺎن اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﺷﻮد ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﺎ‪ .‬از دﻳﺪ ﻗﻄﻌﻪ‪ ،‬واردات ﻗﻄﻌﻪ‪ ،‬ﺧﻮدروي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻬﻤﻦ را ﮔﺮان ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬از‬
‫دﻳﺪ ﺧﻮدروﻫﺎي داﺧﻠﻲ‪ ،‬آن ﺑﺨﺸﻲ ﻛﻪ از دﻳﺪ واردات ﺧﻮدرو اﺳﺖ‪ ،‬و ﻟﺬا اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ ﻳﺎ‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪ؟ وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺧﻮدروي ﺧﺎرﺟﻲ وارد ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬دﺳﺘﻤﺰد‪ ،‬ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ‪ ،‬را ﺑﻪ دﻻر ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪،‬‬
‫اﻣﺎ وﻗﺘﻲ ﻗﻄﻌﻪ را وارد ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ ﻗﺴﻤﺖ ﻗﻄﻌﻪ را ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ ،‬و ﻟﺬا اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﺮخ ﺑﺮاﺑﺮ دﻻر ﺑﻪ‬
‫ﭘﻮل اﻳﺮان ﺑﺮاي ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮدروي اﻳﺮان ﺳﻮد اﺳﺖ‪ .‬دو آدم ﺧﺒﺮه در ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﻣﻲ ﻧﺸﻴﻨﻨﺪ‪ ،‬و‬
‫ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و راي ﮔﻴﺮي ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻓﺎﻳﺪه ﻧﺪارد‪ .‬ﺧﻮد ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻛﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪ‬
‫ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬وﻗﺘﻲ رﻗﻴﺐ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻗﻮي ﺷﺪن ﺧﻮدروﻫﺎي ژاﭘﻨﻲ اﮔﺮ از‬
‫آن اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد ﻣﻲ ﺷﻮد ﺗﻬﺪﻳﺪ‪ .‬ﺑﺎزار ﺳﻮﺧﺖ در ﻛﺸﻮر ﻣﺎ ﺑﺎزار ﻛﺸﺶ ﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ‪ ،‬و ﺗﺎﺛﻴﺮات‬
‫ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﻧﺪارد‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﻓﺮض ﺗﺎﺛﻴﺮ اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻲ آﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻟﺬا ﺑﺎ ﮔﺮﻓﺘﻦ ‪ 4 ،threashold‬اﺳﺖ‪ ،‬و ﻟﺬا دارﻳﻢ ﺑﺮاي ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺤﺮﻳﻢ اﻗﺘﺼﺎدي ‪ ،6‬ﻧﺮﻣﺎﻻﻳﺰ ‪ ،0.9‬اﻣﺘﻴﺎز‪ ،3 :‬اﻣﺘﻴﺎز وزﻧﻲ‪0.25 :‬‬
‫‪ .2‬واردات ﺧﻮدرو ‪ ،7‬ﻧﺮﻣﺎﻻﻳﺰ ‪ :0.11‬اﻣﺘﻴﺎز‪ ،2 :‬اﻣﺘﻴﺎز وزﻧﻲ‪0.22 :‬‬
‫‪ .3‬ﺑﻲ ﺛﺒﺎﺗﻲ ‪ ،8‬ﻧﺮﻣﺎﻻﻳﺰ ‪ ،0.12‬اﻣﺘﻴﺎز‪ ،3:‬اﻣﺘﻴﺎز وزﻧﻲ‪0.36 :‬‬
‫‪ .4‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻮﻧﺘﺎژ ﺧﻮدروﺳﺎزﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ در اﻳﺮان ﺗﻮﺳﻂ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي رﻗﻴﺐ ‪ ،6‬ﻧﺮﻣﺎﻻﻳﺰ‪:‬‬
‫‪ ،0.9‬اﻣﺘﻴﺎز‪ ،2 :‬اﻣﺘﻴﺎز وزﻧﻲ ‪0.18‬‬
‫ﻓﺮﺻﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺑﺎزار رو ﺑﻪ رﺷﺪ‪ ،8 ،‬ﻧﺮﻣﺎﻻﻳﺰ ‪ ،0.12‬اﻣﺘﻴﺎز‪ ،2 :‬اﻣﺘﻴﺎز وزﻧﻲ‪0.24 :‬‬
‫‪ .2‬ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﺘﻲ دوﻟﺖ‪ ،10 ،‬ﻧﺮﻣﺎﻻﻳﺰ ‪ ،0.15‬اﻣﺘﻴﺎز‪ ،4 :‬اﻣﺘﻴﺎز وزﻧﻲ‪0.6 :‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺴﻬﻴﻼت ﺧﺮﻳﺪ ﺧﻮدرو ‪ ،7‬ﻧﺮﻣﺎﻻﻳﺰ ‪ ،0.11‬اﻣﺘﻴﺎز‪) 4 :‬ﻟﻴﺰﻳﻨﮓ ﺧﻮدروﺳﺎزﻫﺎ(‪ ،‬اﻣﺘﻴﺎز وزﻧﻲ‪:‬‬
‫‪0.77‬‬
‫‪ .4‬ﻓﻘﺪار رﻗﺒﺎي ﻗﻮي‪ ،7 ،‬ﻧﺮﻣﺎﻻﻳﺰ ‪ ،0.11‬اﻣﺘﻴﺎز‪ ،2 :‬اﻣﺘﻴﺎز وزﻧﻲ‪0.22 :‬‬
‫‪ .5‬اﻣﻜﺎن ﻫﻤﻜﺎري ﺑﺮاي ﺧﻮدرو ﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﻧﺮﻣﺎﻻﻳﺰ ‪ ،0.11 :‬اﻣﺘﻴﺎز‪،4 :‬اﻣﺘﻴﺎز وزﻧﻲ‪0.44 :‬‬

‫ﻳﻌﻨﻲ اﮔﺮ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﺻﺤﻴﺢ ﺑﺎﺷﺪ ﮔﺮوه ﺧﻮدرو ﺳﺎزي ﺑﻬﻤﻦ ﺑﺎ اﻣﺘﻴﺎز ﺟﻤﻊ ‪ ،2.93‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﻣﻲ ﺗﮓ ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﭘﺎﺳﺦ داده اﺳﺖ‪ .‬ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻌﺪ ﻛﺎرﮔﺎه ‪ 4‬را دارﻳﻢ ﻛﻪ در ﻣﻮرد ‪ IFE‬اﺳﺖ‪.‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ‪ maytag‬اوﻟﻴﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت را ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺿﺮﻳﺐ وزﻧﻲ را ﺑـﻪ ﺧـﻮدش داده‬

‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﻮدش ‪ 0.2‬داده اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻌﻨﺎ ﺑﺎور ﺑﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ ﻣﺘﻮدوﻟﻮژي ﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﻣﻮرد ﻓﺮﻫﻨﮕـﻲ ﻧﺒﺎﺷـﺪ‪،‬‬

‫ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ رﺳﻴﺪ‪ .‬ﺧﻮدش ‪ 0.15‬اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ وزن را ﺑـﻪ آن داده اﺳـﺖ‪ .‬ﻛﻴﻔﻴـﺖ ﺑﺎﻳﺴـﺘﻲ وزﻧـﻲ‬

‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻄﻮر ﻣﺘﻮازن ﺑﺮاي ﺑﺎزار و ﺳﻬﺎﻣﺪاران ارزش ﺧﺘﻢ ﻛﻨﺪ ﺻﺮﻓﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﻌﻨﺎ‬

‫ﻧﺪارد‪ .‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﺎﻻﺳﺖ‪ ،‬ﺟﻨﺲ ﻫﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﺎﻻﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ در ﺑﺎزار ﺟﺎﻳﮕﺎه را از دﺳـﺖ ﻣـﻲ دﻫـﺪ‪ .‬ﻣـﺪﻳﺮان‬

‫ارﺷﺪ ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ را ﭘﺎﻳﻴﻦ داده اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﭼﺮا ﺿﺮﻳﺒﻲ ﻛﻪ داده اﺳﺖ ‪ %5‬ﺑﻮده اﺳﺖ؟ ﺑﺮاي ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻛﻠﻴﺪي ﮔﻔﺘﻴﻢ‬

‫ﻛﻪ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ارزش ﻣﻲ آﻓﺮﻳﻨﻨﺪ‪ ،‬و دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﻓﺮد ﺑﻪ آن ﻣﻤﻜﻦ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬در ﺟﺎﻣﻌـﻪ ﻏـﺮب ﺑﺪﺳـﺖ آوردن ﻳـﻚ‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ و ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﻴﻠﻲ ﺳﺨﺖ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺣﺘﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﺑﻪ اﺳﺘﺨﺪام درآورد‬

‫ﻛﻪ اﻳﻦ را ﺣﺘﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ روش اﻧﺘﻘﺎل ﺗﺠﺮﺑﻪ ﭘﺎس ﻣﻲ دارﻧﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺎ ارزش‬

‫اﺳﺖ اﻣﺎ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ رﻗﻴﺐ ﺑﻪ آن ﺑﺴﺎدﮔﻲ اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﺑـﺮاي ارزﺷـﮕﺬاري ﻧﻘـﺎط ﻗـﻮت و ﻧﻘـﺎط ﺿـﻌﻒ‬

‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ دو ﻋﺎﻣﻞ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻴﺰان اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ در ﺧﻠﻖ ارزش ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي اﺳﺖ و دوم ﺳﻬﻮﻟﺖ‬

‫دﺳﺘﺮﺳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﭼﻘﺪر ﺳﻬﻮﻟﺖ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ ارزش آن ﻋﺎﻣﻞ ﻛﻤﺘﺮ اﺳﺖ و ﺑﺮﻋﻜﺲ ﻫـﻢ ﺑﺮﻗـﺮار‬

‫اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ‪ 0.05‬ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ راﺣﺖ ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ‪ Maytag‬ﻫﻢ ﺑﺎ ﺗﻮﺿﻴﺢ ‪ 4‬ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻋﺎﻣﻞ ﺳﻮﻣﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ‪ Maytag‬اﻋﻼم ﻛﺮده اﺳﺖ ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ ﻋﻤﻮدي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻌﻨـﻲ در راﺳـﺘﺎي زﻧﺠﻴـﺮه‬

‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ را دارد‪ .‬اﻣﺎ ﭼﺮا ﻳﻚ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت اﺳﺖ؟ اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي ﻛﻢ را اﻳﻦ اﻳﺠﺎد ﻣـﻲ ﻛﻨـﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ ﺑﻠﺤـﺎظ‬

‫ﻗﻴﻤﺖ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻗﻴﻤﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﺪﻫﻨﺪ‪ .‬اﻳﻨﺠﺎ ﺑﻌﺪ ﻣﺜﺒﺖ را ﮔﻔﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺿﺮﻳﺐ وزﻧﻲ ‪ 0.1‬داده اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺘﻴﺎزي ﻛﻪ‬

‫داده اﺳﺖ ‪ 4‬اﺳﺖ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﻣﻮﺗﻮر ﻳﺨﭽﺎل ﻫﻢ ﺧﻮدش ﻣﻲ ﺳﺎزد‪ ،‬ﻗﻄﻌﺎت را ﻫﻢ در ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺧﻮد ﺗﺰرﻳﻖ ﻣﻲ ﻛﻨـﺪ‪،‬‬

‫ﻟﺬا ﻗﺪرت ﻣﺎﻧﻮر ﺑﺮ ﺳﺮ رﻗﺎﺑﺖ ﻗﻴﻤﺖ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ‪ 0.05‬داده اﺳـﺖ‪ .‬و ﺧـﻮدش ‪ 3‬ﻫـﻢ‬

‫‪١‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫داده اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﭼﺮا ﮔﺴﺘﺮدﮔﻲ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﭼﻪ ﻗﻮﺗﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺷـﺮﻛﺘﻲ ﺑﺘﻮاﻧـﺪ‬

‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺗﻨﻮع ﺑﻴﺸﺘﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؟ ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﺗﻘﺎﺿﺎي ﺑﺎزار ‪ match‬ﺷﻮد‪ .‬وﻗﺘـﻲ ﻛـﻪ ﺗﻨـﻮع ﻣﺤﺼـﻮل‬

‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺎ ﺗﻘﺎﺿﺎي ﺑﺎزار ‪ Match‬ﻣﻲ ﺷﻮﻳﻢ‪ Del .‬ﻳﻜﻲ از ادﻋﺎ ﻫﺎ ﻫﻤﻴﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ دﻗﻴﻘـﺎ ﻣـﻲ ﮔﻮﻳـﺪ‬

‫ﻫﻤﻴﻦ را ﻣﻲ دﻫﻢ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﺪ‪ .‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻫﺮ ﭼﻲ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﺪ دﻗﻴﻘﺎ ﻫﻤﺎن را ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ‪ fit‬ﻣﻲ ﻛﻨـﺪ‬

‫ﻣﺤﺼﻮل را ﺑﺎ ﻧﻴﺎز ﺷﻤﺎ‪ .‬ﻟﺬا ﺗﻨﻮع ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﮔﺴﺘﺮدﮔﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺗﻨﻮع ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﻟﺰوﻣـﺎ ﻧﺒﺎﻳﺴـﺘﻲ ﻗـﻮت و‬

‫ﺿﻌﻒ ﻫﻢ اﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ‪ 0.5‬ﻗﻮت‪ ،‬و ‪ 0.5‬ﺿﻌﻒ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت ﻋﻜﺲ ﻧﻘﻄـﻪ ﺿـﻌﻒ اﺳـﺖ‪ ،‬و ﻓﺮﺻـﺖ ﻫـﻢ‬

‫ﻋﻜﺲ ﺗﻬﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻜﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺜﺒﺖ و ﻳﻜﻲ ﻣﻨﻔﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺎ ﺑﻪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺖ و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻧﻤﺮه ﻣـﻲ‬

‫دﻫﻴﻢ‪ ،‬و اﻳﻦ ﻳﻌﻨﻲ ﺟﺬب ﻓﺮﺻﺖ ﻳﺎ اﺟﺘﻨﺎب از ﺗﻬﺪﻳﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻓﺮﺻﺖ ﻋﻜﺲ ﺗﻬﺪﻳﺪ اﺳﺖ اﻣﺎ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ‬

‫ﻓﺮﺻﺖ و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﻢ ﺟﻬﺖ ﺷﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻴﻢ ﻛﻪ در ﻳﻚ ﻃﻴﻒ ﻗﺮار دﻫﻴﻢ اﻣﺎ در ﻣﻮرد ﻓﺮﺻﺖ و‬

‫ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﻜﻞ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬در ﺗﻤﺎم ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﻌﺘﺒﺮ ﻧﻴﺴﺖ ﻓﻘﻂ ﻫﻮور اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻄﺮح اﺳﺖ‪ .‬اﻟﺰاﻣـﻲ ﻧﻴﺴـﺖ‬

‫ﻛﻪ ﺑﻴﻦ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ‪ 0.5‬و ‪ 0.5‬ﺑﺎﺷﺪ اﻳﻦ اﺗﻔﺎﻗﻲ اﺳﺖ‪ .‬اوﻟﻴﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ اﺳﺖ‬

‫ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﻨﺪي اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺑﻪ ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭼﺮا ‪ 0.05‬داده اﺳﺖ؟ اﻳﻦ ﺧﻴﻠﻲ راﺣﺖ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ‬

‫ﺑﺎ ﺻﺮف ﭘﻮل ﻣﻲ ﺷﻮد ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﺧﻮب را ﺟﺬب ﻛﺮد ﻣﻲ ﺷﻮد ﺑﺎ آن دﺳـﺖ ﻳﺎﻓـﺖ‪ .‬در ﻏـﺮب دﺳـﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑـﻪ‬

‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي روز راﺣﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻠﻔﻦ ﻫﻤﺮاه ﻣﻲ ﺧﻮاﺳﺘﻴﻢ ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬و دﻳﺪﻳﻢ ﻛﻪ ﻛﺎﻣﻼ ﻧﺮم اﻓﺰار و ﺳﺨﺖ اﻓﺰار‬

‫را دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺳﺮﻳﻊ ‪ taylor‬ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﻣﻲ دﻫﻨﺪ و ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ در آﻣﺪ ﺗﺎ ﺣﺎﻟﺘﻲ ﻛـﻪ ﺑـﺎ ﻧﻴﺮوﻫـﺎي ﺧـﻮد ﻛـﺎرآﻣﻮزي‬

‫ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻟﺬا ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ‪ 0.05‬داده اﺳﺖ ﭼﻮن ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ در دﺳﺘﺮس اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ رﻗﻴـﺐ ﭼﻘـﺪر‬

‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت ﻣﺎ ﺑﺮﺳﺪ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ اﺳﺖ ﺧﻮدﻣﺎن را ﻧﺴـﺒﺖ‬

‫ﺑﻪ رﻗﻴﺐ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ‪ ،‬اﮔﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﻧﺪك ﺑﺎﺷﺪ اﻫﻤﻴﺖ ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﻧﺪارد‪ ،‬اﮔﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺎﻻ ﺑﺎﺷﺪ ﭼﻴـﺰ ﭘـﺮ ارزش ﺧﻮاﻫـﺪ‬

‫ﺑﻮد‪ .‬ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻢ ‪ first mover/ second mover‬ﺑﺎﺷﻢ اﻣﺎ ﺻﻨﻌﺖ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ‬

‫‪٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺑﮕﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﺷﻜﻞ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻘﺪر ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺖ دارد ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ .‬اﺻﻮﻻ ﺑﺤﺚ وزن‬

‫‪ R&D‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ‪ CSF‬اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﺻﻨﻌﺖ ﺻﻮﺗﻲ ﺗﺼﻮﻳﺮي ﺑﺮاي ﺳﻮﻧﻲ ‪ 0.15 ،R&D‬ﺑﻴﺎﻳـﺪ‪،‬‬

‫اﻣﺎ ﺑﺮاي ﺗﻮﺷﻴﺒﺎ ‪ 0.15‬ﺑﻴﺎﻳﺪ‪ ،‬اﻣﺎ وزن آﻧﻬﺎ ‪ 80‬اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻦ ‪ 0.15‬ﺑﺮ اﺳﺎس ﺳﺎﻳﺮ ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺮﻣﺎﻻﻳﺰ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ‬

‫اﮔﺮ ﺧﺒﺮﮔﺎن درﺳﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻫﺮ دو ﺑﻪ ‪ R&D‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ در ﺻﻮﺗﻲ و ﺗﺼﻮﻳﺮي ‪ %80‬اﺳﺖ‪ .‬ﺧﻮدش ﺑﻪ ﻣﻲ ﺗﮓ ‪2‬‬

‫داده اﺳﺖ‪ .‬در ﻣﻮرد ﻛﺎﻧﺎﻟﻬﺎي ﺗﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﺧﻮدش ‪ 0.05‬اﺳﺖ ﻛﻪ اﻫﻤﻴﺖ ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﻧﺪاده اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﺮان ﻻوان‪ ،‬ﻓﺮاﺳﻮ‬

‫اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻛﺮده اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮوﺷﮕﺎه ﻧﺪارد ﻛﻪ ﻫﻤﻪ را ﺑﺮده اﺳﺖ ﺑﻪ ﻓﺮوﺷﮕﺎه ﻫﺎي ﺷﻬﺮوﻧﺪ و ‪ ...‬ﮔﺬاﺷﺘﻪ اﺳﺖ و‬

‫ﻓﺮوﺷﮕﺎه ﺧﻮد را ﺗﻌﻄﻴﻞ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬وﺿﻌﻴﺖ ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﺟﻤﻊ ﺷﺎﺧﺼﻲ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﻧﺴـﺒﺖ ﻫـﺎي اﻫﺮﻣـﻲ و‬

‫ﻣﺎﻟﻲ اﺳﺖ‪ ،‬اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺎﻻﻳﻲ دارد ﻛﻪ ﺟﺰء ﻣﻮارد ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﺧﻮدش ‪ 2‬داده اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﺧﻴﻠﻲ در آن زﻣﺎن‬

‫از اﻳﻦ ﺑﻌﺪ ﻧﮕﺮاﻧﻲ ﻧﺪاﺷﺘﻪ اﺳﺖ اﮔﺮ ﻫﻢ ﻧﮕﺮان ﺑﻮد‪ ،‬ﺷﺎﻳﺪ اﻻن ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲ ﺗﮓ وﺟﻮد داﺷﺖ ﻛﻪ اﻣﺘﻴـﺎز ﻣـﻮزون‬

‫‪ 0.3‬ﮔﺬاﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬در ﺑﺴﻴﺎري از ﺟﺪاول ‪ ،IFE‬ﺷﺎﺧﺺ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻧﻘﺶ را دارد‪ ،‬و ﺑﻴﺸﺘﺮي اﻧﻌﻄﺎف را ﻫـﻢ‬

‫دارد ﻛﻪ ﻣﻴﻞ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﺑﺎ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ دارد‪ .‬ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻠﻖ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺟﺎﻳﮕﺎه اش در وﺿﻌﻴﺖ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ را ‪0.2‬‬

‫ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻫﻤﻪ در وﺿﻌﻴﺖ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ﻣﻲ آﻳﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﭼﻪ؟ وﻗﺘﻲ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨـﺪ‬

‫ﻛﻪ ‪ Position‬ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻻﺳﺖ ﻳﺎ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻳﻌﻨﻲ ﭼﻪ؟ ﻳﻜﻲ ﺑﺮﻧﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ‪ Market share‬ﻳﻜﻲ اﺳـﺖ‪ ،‬اﻣـﺎ‬

‫ﻛﻼ ﻳﻌﻨﻲ ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﭼﻪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ ،supplier‬ﭼﻪ ﻣﺸﺘﺮي و ﭼﻪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ رﻗﻴﺐ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﺧﻴﻠﻲ ﺧﻮب ﻣـﻲ‬

‫ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻧﻴﺮو وارد ﻛﻨﻨﺪ ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻓﺮﺻﺘﻲ دارد ﺧﻮب اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ اﮔﺮ ﺗﻬﺪﻳﺪي‬

‫وارد ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬در ﻣﻘﺎﺑﻞ آن ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻴﺪ‪ .‬اﻳﻦ ‪ Position‬ﻳﻜﻲ از ﻣﻮارد ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ ﭘﻮرﺗﺮ اﺳﺖ ﻛـﻪ ﻳﻜـﻲ‬

‫ﻣﺪل ‪ 5‬ﻓﻮرس ﭘﻮرﺗﺮ ﻛﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﭘﻮرﺗﺮ ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﺑﺎﻻﺳﺖ ﻛﻪ از ﻓﺸﺎر ﻣﺤﻴﻂ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ اﺟﺘﻨﺎب ﻛﻨـﺪ و در‬

‫ﻣﻘﺎﺑﻞ آن ﺑﺎﻳﺴﺘﺪ و ﺧﻮد را ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ﺗﺠﻬﻴﺰ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺧﻮدش ‪ 2‬داده اﺳﺖ‪ .‬ﭼﻪ ﺧﻮب ﺑﻮد ﻛـﻪ‬

‫اﻳﻦ ﻣﻮرد در ﻗﺴﻤﺖ ﻗﻮت ﻣﻲ آﻣﺪ‪ .‬و ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺗﻮﻟﻴﺪي ﻫﻢ ‪ 0.05‬داده اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺪﻳﻬﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺗﻮﻟﻴـﺪ‬

‫‪٣‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ در ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺑﺎﻻي ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ وزن ﻛـﻢ اﺳـﺖ ﭼـﻮن دﺳـﺘﻴﺒﺎي اﻫﻤﻴـﺖ‬

‫ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﻧﺪارد‪ ،‬ﻟﺬا ﺿﺮﻳﺐ وزﻧﻲ ‪ 0.05‬اﺳﺖ‪ ،‬و اﻣﺘﻴﺎز ‪ 2‬اﺳﺖ‪ .‬ﺟﻤﻊ اﻣﺘﻴﺎزات ﻣﻮزن ﻛﻪ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻛﺮده اﺳـﺖ ‪2.8‬‬

‫ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻤﻲ ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﻣﺘﻮﺳﻂ اﺳﺖ‪ .‬زﻳﺮ ‪ 2.5‬ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ ﻫـﻢ اﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﭼﻘـﺪر ﻣـﺎ‬

‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺎﻟﻲ و ﻏﻴﺮ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد دﺳﺖ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﻳﻦ را ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ از ﺟﺎﻳﻲ دﻳﮕﺮ ﺑﺪﺳﺖ آورد‪ .‬ﻛـﻪ دو‬

‫ﻋﺎﻣﻞ ﻗﺒﻠﻲ ﻫﻢ ﻣﻴﺰان ﺑﺎﻻ ﺑﻮدن وزن و ﻣﻴﺰان اﻣﺘﻴﺎز ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻮد‪ .‬ﻟﺬا ﻋﺎﻣﻞ ﺳﻮم اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻘﺪر ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﻻزم‬

‫دارﻳﻢ ﻛﻪ آن ﻋﺎﻣﻞ را ﺑﻬﺒﻮد دﻫﻴﻢ‪ .‬دﻏﺪﻏﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﺑﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮاﻧـﺪ ﺑـﺎزده ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪ را آن‬

‫ﻣﻴﺰان اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﺪ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ‪.‬‬

‫ﻧﺮم اﻓﺰاري ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻛﺎر را در ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛـﻪ ﺟـﺪول ‪،EFE‬‬

‫‪ IFE‬و ﺟﺪول ‪ SWOT‬را اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﻳﺎد آوري ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬آﺧﺮ دوره ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪.‬‬

‫اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي در ﺗﻮﻟﻴﺪ را ﻛﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ زﻧﺠﻴﺮه ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺳﺒﻚ و ﻣﻮﺛﺮ اﺳﺖ ‪ Overlap‬دارﻧﺪ ﻟﺬا ﺣـﺬف ﻣـﻲ ﻛﻨـﻴﻢ‪.‬‬

‫ارزش ﺳﻬﺎم ﺑﺎﻻ ﺑﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺎﻟﻲ ﻗﻮي ﻫﻤﭙﻮﺷﺎﻧﻲ دارد اﻣﺎ ﻛﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﺧﻮدروﺳﺎز ﮔﺮوه ﺑﻬﻤـﻦ در ﺑـﻮرس ﻧﻴﺴـﺖ‪.‬‬

‫ﮔﺮوه اﺳﺖ‪ .‬اﺻﻮﻻ ﺗﻔﺎوت ﻳﻚ ‪ corporate‬ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﻏﻴﺮ ‪ corporate‬ﺷﺪه اﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺷﺎﻳﺴـﺘﮕﻲ‬

‫ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي را ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺪ‪ ،‬ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﻛﻠﻴﺪي‪ ،‬و ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻗﻮي از اﻳﻦ دﺳﺖ اﺳـﺖ‪ .‬آﻳـﺎ‬

‫ﻳﻚ ﺧﻮدروﺳﺎزي ﻣﻌﺘﺒﺮﺗﺮ ﺷﺮﻳﻚ ﻣﻲ ﺷﺪ‪ ،‬ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺎ ﻳﻚ ﺧﻮدروﺳﺎزي آﻟﻤﺎﻧﻲ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛـﺮد‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﭼـﻪ ﻣـﻲ‬

‫ﺷﺪ؟ ﻛﻞ ﻓﺮوش آﻣﺒﻮﻻﻧﺲ دﺳﺘﮕﺎه ‪ 400‬دﺳﺘﮕﺎه ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺰدا ﻣﻲ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﺧﻮدروي آﻧﻬﺎ ‪ 323‬اﻳـﻦ‬

‫ﺑﻮد ﻛﻪ ﭼﭗ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻟﺬا ﻓﻘﻂ ﺑﺮﻧﺪ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﺤﺚ ﻫﺎي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ ﻫﻢ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﺑﺤﺚ ﻫﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﻣـﻲ ﺷـﻮد‬

‫دﻟﻴﻞ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎزار ﺧﻮدرو را ﻧﻤﻲ ﺷﻨﺎﺳﻴﻢ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﻣﻲ داﻧﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﺎم ﺗﺠﺎري ﭼﻘﺪر اﻫﻤﻴﺖ دارد‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ ﻣـﻲ‬

‫ﮔﻮﻳﻴﻢ اﺑﺰار ﺑﺪون ﺑﺼﻴﺮت و ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺑﺪرد ﻧﻤﻲ ﺧﻮرد اﻳﻨﺠﺎ ﻣﻌﻨﺎ دارد‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳـﺖ اﮔـﺮ ﻫﻤـﻪ ﺻـﺤﺒﺖ ﻛﻨـﻴﻢ‪،‬‬

‫‪٤‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎز آن ﭼﻴﺰي ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻗﻀﺎوت در ﻣﻮرد اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﻣﻴﺰان ﻧﺎم ﺗﺠﺎري ﺧﻮدرو‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ ﺟﻤﻊ ﺑﻨﺪي ﻧﻤﻲ ﺷﻮد داﺷﺖ‪ .‬واﻗﻌﺎ ﻫﻢ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد ﭼﻮن ﺧﺒﺮه ﻛـﺎر ﻧﻴﺴـﺘﻴﻢ‪ .‬اﻣـﺎ ﻧﻜﺘـﻪ ﻣﻬـﻢ‬

‫اﻳﻨﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻘﺪر ﻧﺎم ﺗﺠﺎري ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ اﺳﺖ در ﺑﺮﺧﻲ از ﺻﻨﻌﺖ ﻫﺎ ﺧﻴﻠﻲ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ در ﺑﺮﺧﻲ‬

‫اﻫﻤﻴﺖ ﻛﻤﺘﺮ دارد‪ .‬ﻧﻜﺘﻪ دوم اﻳﻨﻜﻪ روﺷﻬﺎي ﻣﺘﻌﺪدي اﺳﺖ ﻛﻪ ارزش ﻧﺎم ﺗﺠﺎري را ﺑﺮآورد ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛـﻪ ﻣـﺜﻼ‬

‫ﻧﺎم ﺗﺠﺎري ﻛﻮﻛﺎﻛﻮﻻ ﭼﻘﺪر اﺳﺘﻚ ه ﻧﺎم ﺗﺠﺎري را ﻣﻌﺎدل ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ اﮔﺮ ﻫﻤـﻴﻦ ﻣﺤﺼـﻮل ﺑـﻮد ﺑـﺎ‬

‫ﻫﻤﻴﻦ ﻗﺪرت ﻣﻮﺗﻮر و ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت دﻳﮕﺮ ﺑﻮد‪ ،‬ﭼﻘﺪر اﻳﻦ ﺑﺎزده ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﺮد‪ ،‬اﮔﺮ ﻧﺒﻮد ﭼﻘﺪر‪ ،‬و اﻳﻨﻬـﺎ را‬

‫ﻛﻢ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و ﻣﻌﺎدل آن را ارزش ﻧﺎم ﺗﺠﺎري ﮔﻮﻳﻨﺪ‪ .‬ﺻﻨﻌﺖ ﻟﻮازم آراﻳﺶ ﻧﺎم ﺗﺠﺎري اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺎﻻﺗﺮي داﺷﺖ‪.‬‬

‫اﻣﺎ در ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮدور ‪ 10‬ﻋﺎﻣﻞ دﻳﮕﺮ ﻫﻢ ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺲ از ﻓﺮوش و ﻗﺪرت ﻣﻮﺗﻮر ﭼﮕﻮﻧـﻪ اﺳـﺖ‬

‫ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺎ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ ارزش ﻧﺎم ﺗﺠﺎري ﭼﻘﺪر اﺳﺖ‪ .‬و ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ‪ tangible asset‬ﻣـﻲ ﻛﻨـﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻫﺮ ﭼﻘﺪر ﻣﻴﺰان ﺑﺎزده ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻳﻚ ﻧﺎم ﺗﺠﺎري ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ ارزش ﻧﺎم ﺗﺠﺎري ﺑﺎﻻﺗﺮ اﺳﺖ ﻫﺮ ﭼﻘـﺪر ﭘـﺎﻳﻴﻦ ﺗـﺮ‬

‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ارزش ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻛﺠﺎ رﻓﺖ‪ vision ،‬ﻛﺠﺎ رﻓﺖ؟‬

‫ﻫﻤﻪ ﺣﺮف ﻫﺎ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻓﺮﺻﺖ‪ ،‬ﺗﻬﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻧﻘﺎط ﻗـﻮت و ﺿـﻌﻒ در ‪ ،framework‬ﺟﻤﻠـﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳـﺖ و ‪vision‬‬

‫اﺳﺖ اﮔﺮ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ در ﺑﺎزار ﺧﻮدروي اﻳﺮان اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺎ راﺟﻊ ﺑﻪ آن ﻓﺮﺻﺖ ﺗﻬﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﻴﻢ‪ ،‬ﻫﻤـﻪ‬

‫اﻳﻨﻬﺎ ﺳﺎﻳﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ و ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز را دارد‪ .‬ﻟﺬا در ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎي رﻗﺎﺑﺖ ﻫﻤﻪ ﺑﺤﺚ ﻫﺎ ﺻﺤﺒﺖ اﺳـﺖ‪ .‬و ﻣﺎﻧﻨـﺪ ﭼـﺮاغ‬

‫ﻗﻮه اي اﺳﺖ ﻛﻪ در ﭘﺮﺗﻮي آن ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻮارد را در ﻧﻈﺮ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﻢ‪ .‬ﻣﺎ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ را ﻧﻮﺷﺘﻴﻢ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﭼﻴـﺰ در‬

‫ﭘﺮﺗﻮي آن ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺒﻨﺎي اﻳﻨﻜﻪ ﺿﺮﻳﺐ ﻫﺎ ﻳﻜﻲ ﺑﺎﺷﺪ اﻳﻦ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﺗﺸﺎﺑﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻣﺒﻨﺎ اﻳﻦ‬

‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺒﻨﺎي ﻗﻀﺎوت ﻣﺎ ﺻﻨﻌﺖ اﺳﺖ‪ .‬درﺳﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺳﺘﻮن ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲ ﻧﻮﻳﺴﻴﻢ‪ ،‬اﻣـﺎ ﻣﺒﻨـﺎي ﻗﻀـﺎوت‪،‬‬

‫ﻣﺒﻨﺎي ﺻﻨﻌﺖ اﺳﺖ ﻟﺬا دﻟﻴﻞ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎ ﻳﻜﺴﺎن ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫‪٥‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﭼﻮن ﻗﻮاﻋﺪ ﺑﺎزي را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و ﻣﻲ ﺗﻮاﻧـﺪ ‪ supplier‬و ﺗﻮزﻳـﻊ ﻛﻨﻨـﺪﮔﺎن را ﺗﺤـﺖ‬

‫ﻓﺸﺎر ﻗﺮار داده اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻤﻲ ‪ R&D‬در ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮدرو ﻣﺘﻜﻲ ﺑﻪ ﺷﺮﻳﻚ ﺧﺎرﺟﻲ ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ .‬ﭼﻪ اﻳـﺮان ﺧـﻮدرو ﭼـﻪ‬

‫ﺳﺎﻳﭙﺎ ﭼﻪ ﻛﺮﻣﺎن ﺧﻮدرو‪ ،‬ﻛﻤﻲ ﺗﻨﻮع را ﺑﺎ ﺷﺮﻳﻚ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ ﺧﺎرﺟﻲ ﺟﺒﺮان ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﭘﻴﻜﺎن ﺧـﺪﻣﺎت ﭘـﺲ از‬

‫ﻓﺮوش ﻣﻬﻢ ﺑﻮد ﭼﻮن داﺋﻢ ﺧﺮاب ﻣﻲ ﺷﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺧﻮدروي ﺧﺎرﺟﻲ ﭼﻨﺪان ﺧﺮاب ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺗﺴﻤﻪ ﭘﺮواﻧـﻪ ﭘﻴﻜـﺎن‬

‫ﻫﻤﻪ ﺟﺎ ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﺷﺪ ﭼﻮن داﺋﻢ ﺗﺴﻤﻪ ﭘﺮواﻧﻪ ﭘﺎره ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬اﻳﻦ ﻣﺘﺪوﻟﻮژي ‪ saw‬اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻫﻤﭙﻮﺷﺎﻧﻲ ﻫﺎ‬

‫ﻛﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﻤﻲ ﺷﻮد وﻟﻲ ارﺗﺒﺎﻃﺎت را از ﺑﻴﻦ ﺑﺒﺮﻳﻢ‪ .‬ﺑﺮاي ﻛﺎرﮔﺎه آﺧﺮ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺟﺪاول ‪ EFE‬و ‪ IFE‬ﻫﻤﻪ ﻳﻜﺴﺎن‬

‫ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪٦‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺑﺤﺚ ‪ strategy development‬از ﻃﺮﻳﻖ آﻧﭽﻪ ﻛﻪ اﻣﺮوز و ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻌﺪ ﺑﻴﺎن ﻣﻲ ﻛﻨـﻴﻢ‪ ،‬اﻧﺠـﺎم ﻣـﻲ ﺷـﻮد‪ .‬از‬

‫ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻌﺪ آن وارد ﺑﺤﺚ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﺷﺪ‪ .‬ﻛﻪ ﺟﺰء ﺟﺎﻟﺐ ﺗﺮﻳﻦ و زﻳﺒﺎﺗﺮﻳﻦ ﻗﺴﻤﺖ ﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎ‬

‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ و داﺧﻠﻲ را اﻧﺠﺎم دادﻳﻢ ﺑﺤﺚ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز و ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ را اﻧﺠﺎم دادﻳـﻢ از اﻳـﻦ ﻣﻘﻄـﻊ وارد‬

‫اﻳﺠﺎد اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﭘﻴﺘﺮ دراﻛﺮ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ اﺑﺰار و ﻣﺘﻮدوﻟﻮژي ﻫﺎ‪ ،‬ﺟﻌﺒﻪ آﭼﺎر ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﭘﻴﭻ ﺷﻞ و ﻳﻜﻲ ﺳﻔﺖ ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﻜﻞ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻬﻢ در اﻟﮕﻮﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺮدن ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺎ اﻳـﻦ‬

‫ﻣﺪﻟﻬﺎ ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺼﻮرت ﺧﺸﻚ و ‪ rigid‬ﺑﺮﺧﻮرد ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻋﻤﻮﻣﺎ اﺑﺰاري ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‬

‫ﻛﻪ از ﺑﺎزار دارد را ﺳﺎزﻣﺎن دﻫﺪ و ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي آن ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮد‪ .‬ﻣﺒﺤـﺚ ‪ 6‬ام ﻛﺘـﺎب ﻣﺒﺤـﺚ ﺗﺤﻠﻴـﻞ داده ﻫـﺎ و‬

‫اﻧﺘﺨﺎب اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮآﻳﻨـﺪ ذﻫﻨـﻲ ﺑـﺮ ﻣﺒﻨـﺎي داده ﻫـﺎي ﻋﻴﻨـﻲ اﺳـﺖ‪ .‬ﭼﻴـﺰي اﺳـﺖ ﻛـﻪ در ذﻫـﻦ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﺴﺖ ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ ،‬ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ذﻫﻨﻲ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ داده ﻫـﺎ ﺑﺎﻳﺴـﺘﻲ ‪ Objective‬و ﺧـﺎرج از ذﻫـﻦ‬

‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ دﻗﺖ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﻧﺸﻮد ﻓﺮآﻳﻨﺪ ذﻫﻨﻲ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي داده ﻫﺎي ذﻫﻨﻲ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺴـﻴﺎر‬

‫ﺧﻄﺮﻧﺎك اﺳﺖ‪ .‬در ﻓﺼﻞ ‪ 2‬ام‪ ،‬ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﺗﺬﻛﺮ ﻣﻲ داد ﻛﻪ اﻓﺮادي ﻛﻪ وارد دﻧﻴﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ‬

‫‪ 4‬ﭼﻴﺰ را از ﺧﻮد دور ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ ﻫﻤﻴﻦ ﻗﻀﺎوت ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي داده ﻫﺎي ذﻫﻨﻲ ﺑﻮد ﻟـﺬا ﺣﺘﻤـﺎ ﺑﺎﻳﺴـﺘﻲ داده ﻫـﺎ‬

‫ﻋﻴﻨﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده از ﺧﺒﺮﮔﺎن در ﺧﺼﻮص ﺗﺤﻠﻴﻞ داده ﻫﺎﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺧﻮد داده ﻫﺎ ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ ذﻫﻨﻲ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﺧـﺎص‬

‫ﻣﺒﺎﺣﺚ ﺗﺤﻠﻴﻞ داده ﻫﺎ و اﻳﺠﺎد اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻴﺴﺖ در ‪ IFE‬و ‪ EFE‬ﻫﻢ ﻫﻤﻴﻦ را ﮔﻔﺘﻴﻢ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺎز ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻲ ﻛﻨـﻴﻢ‬

‫ﻛﻪ داده ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺣﺘﻤﺎ از ﻓﻀﺎي ﺧﺎرج از ذﻫﻦ وارد ﺷﻮد‪ .‬ﺧﻮد ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﺤﻠﻴـﻞ ذﻫﻨـﻲ‬

‫اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﺮ روي داده ﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ ﺻﻮرت ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻟﺬا ﺳﻪ ﮔﺎم اﺻﻠﻲ در ﺗﺤﻠﻴﻞ و اﻧﺘﺨـﺎب اﺳـﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﻫﺎ دارﻳﻢ‪ .‬در ﮔﺎم اول ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ را اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﻫـﻢ ﺑـﺎ‬

‫‪١‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺷﺮاﻳﻂ ﺧﺎرﺟﻲ و ﻫﻢ ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ داﺧﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﺎزﮔﺎري دارﻧﺪ‪ .‬ﻛـﻪ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﻫـﺎي ﻣﻤﻜـﻦ اﻧـﺪ‪ .‬دوم اﻳﻨﻜـﻪ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ را ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اوﻟﻮﻳﺖ ‪ rank‬ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻛﺪام اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻬﺘﺮ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي دﻳﮕﺮ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺑـﺮ ﭼـﻪ‬

‫ﻣﺒﻨﺎﻳﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺮد؟ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎري ﻛﻪ ﺑﻪ ذﻫﻦ ﻣﻲ رﺳـﺪ ﻛـﻪ ﺗﺤـﺖ ﻋﻨـﻮان ﻣﻌﻴـﺎر‬

‫ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻜﺎر ﻣﻲ رود ﭼﻴﺴﺖ؟‬

‫ﻣﻴﺰان ﺗﻄﺎﺑﻖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ‪ ،‬و ﻣﻴﺰان ﺗﻄﺎﺑﻖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳـﺪ ﻫﺎﺳـﺖ‪ .‬ﻳـﻚ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت را اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﺳﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ را ﻫﻢ ﻣﻲ ﭘﻮﺷﺎﻧﺪ‪ .‬ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻓﻘﻂ ﻓﺮﺻﺘﻲ‬

‫ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي آن ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﻪ اﺳﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي دﻳﮕﺮ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﻗﺒﻠﻲ را ﺧﻮب اﺳـﺘﻔﺎده‬

‫ﻣﻲ ﻛﻨﺪ دو ﺳﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﺟﻨﺒﻲ را ﻫﻢ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻘﺪر اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺎ ﻓﺮﺻـﺖ ﻫـﺎ و‬

‫ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ و ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي دارد‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ دﻳﺪ ﻛﻪ ﭼﻘﺪر اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﺳﺎزﻣﺎن و ﭼﻘﺪر اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻄﺎﺑﻖ دارد‪ .‬ﻟﺬا ﻧﮕﺎه ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻫﺮ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﭼﻘـﺪر‬

‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮي ‪ IFE‬و ‪ EFE‬اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻟﺬا ﺳﻪ ﮔﺎم اﺻﻠﻲ ﺑﺮاي ﺧﻠﻖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮ ﻣﻲ دارﻳﻢ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻣﻤﻜﻦ را اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺗﻠﻔﻴﻖ داده ﻫﺎي ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎزﻣﺎن و درون ﺳﺎزﻣﺎن‬

‫‪ .2‬ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از آن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ را اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ از آن ﺑﻪ ﺑﻌﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي آن اﺳـﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﻫﺎ ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻛﺎر ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﺴﺘﻪ رﻓﺘﮕﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻗﻮي اﺳﺖ اﻣﺎ رﻳﺴﻚ ﺑـﺎﻻﻳﻲ‬

‫دارد‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﻧﻮﻳﺪ ﺑﺨﺶ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ اﻣﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣـﻮرد ﻧﻴـﺎز در دﺳـﺘﺮس ﻧﻴﺴـﺖ‪ .‬در‬

‫ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺣﺎﻟﺘﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎدي ﻧﻤﻲ دﻫﺪ اﻣﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻻزم را در دﺳﺘﺮس دارد‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ‪ trade off‬ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺘﻪ دﻳﮕﺮي ﻛﻪ ﻗﺒﻞ از ورود ﺑﻪ ﺑﺤﺚ ﻣﺘﻮدوﻟـﻮژي ﻫـﺎ ﺑﺎﻳﺴـﺘﻲ ﺗﻮﺟـﻪ ﺷـﻮد‪ ،‬ﻣﺸـﺎرﻛﺖ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن در ﺗـﺪوﻳﻦ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎرﻫﺎ اﺷﺎره ﻛﺮدﻳﻢ ﻛﻪ اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎن رﻫﺒﺮي ﻛﺎرﻳﺰﻣﺎﺗﻴﻚ ﻧﺪارد ﺟﻠﺐ ﻣﺸﺎرﻛﺖ اﻓﺮاد ﻛﻠﻴـﺪي در‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺴﻴﺎري دارد‪ .‬اﮔﺮ ﺟﻮ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﺷﻜﻞ ﮔﻴـﺮد‪ ،‬ﭘﻴـﺎده ﺳـﺎزي اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺸـﻜﻞ‬

‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﻬﻢ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﺎن ﻣﺨﺘﻠﻒ از ﻗﺴﻤﺖ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ را دﻋﻮت ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬و ﺑﻌﺪ‬

‫ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻧﻈﺮات آﻧﻬﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺷﻜﻞ دﻫﻴﻢ‪ .‬اﻳﻦ دو ﻓﺎﻳﺪه دارد ﻳﻜﻲ اﻳﻨﻜﻪ ﻧﻜـﺎت رﻳـﺰي ﻛـﻪ ﻧﻈـﺮات آﻧﻬـﺎ‬

‫ﻫﺴﺖ ﻛﻪ ﻋﻘﻞ ﻣﻨﻔﺼﻞ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ اﻧﺪ‪ ،‬ﻟﺬا اﻳﻦ ﻧﻜﺎت ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﺜﺒﺖ ﻣﻲ ﮔﺬارد‪ .‬ﻧﻜﺘﻪ دوم اﻳﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ آﻧﻬـﺎ‬

‫ﺑﻨﻮﻋﻲ ﺧﻮدﺷﺎن را ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻠﻖ ﺷﺪه ﻣﻲ داﻧﻨﺪ ﭼﻮن اﺳﺘﺮاﺗﮋي را از آن ﺧﻮد ﻣﻲ داﻧﻨﺪ‪ .‬ﺑﺠﺎي اﻳﻨﻜﻪ‬

‫ﭘﺸﺖ درﻫﺎي ﺑﺴﺘﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﻮد و ﺑﻌﺪ در ﻳﻚ ﺳﻤﻴﻨﺎر‪ ،‬ﻳﺎ ﻳﻚ ﺟﻠﺴﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﺧﺒـﺮ ﺷـﻮد‪ ،‬ﺑـﺎ ﻳـﻚ‬

‫ﮔﻔﺘﻤﺎن ﻧﻘﺶ ﻫﻤﻪ در ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﮔﺮي ﻫﻤﺮ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ وﻗﺘﻲ ﻛﻪ در ﻣﻮرد ﻧﻮﻛﻴﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﻜﻞ ﻣﻲ داده اﺳﺖ ﺗﻮر ﺧﻼﻗﻴﺖ ﺷﻜﻞ داده اﺳﺖ و‬

‫‪ 100‬ﻧﻔﺮ از ﻣﺪﻳﺮان ﻛﻠﻴﺪي را ﺟﺬب ﻛﺮدم‪ ،‬و در ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮدم‪ .‬ﻳﻜﻲ از آﺧﺮﻳﻦ ﻣﺮاﺣﻠـﻲ ﻛـﻪ‬

‫ﺷﺎﻧﺲ اﻳﺠﺎد ﻣﺸﺎرﻛﺖ و ﮔﺮﻓﺘﻦ اﻳﻦ ﺗﻌﻬﺪ را از اﻓﺮاد ﻛﻠﻴﺪي ﺳﺎزﻣﺎن دارﻳﻢ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﻳﻦ ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﭼﻨﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﻢ دارد‪ ،‬اﻣﺎ ﭼﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎﻳﻲ؟ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺨﺸﻲ ﻧﮕﺮي ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻓﺮدي از ﻣﺎﻟﻲ آﻣـﺪه‬

‫اﺳﺖ داﺋﻢ ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻜﺸﺪ‪ ،‬ﻛﺴﻲ از ‪ R&D‬آﻣﺪه ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬آﻣﺪه‪ ،‬از ﻣﺎرﻛﺘﻴﻨﮓ آﻣﺪه ﻫﺮ ﻛـﺪام‬

‫ﺳﻤﺖ ﺧﻮد ﻣﻲ ﻛﺸﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺣﻔﻆ ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﻋﻤﻞ ﺳﺎده ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬دوم اﻳﻨﻜﻪ زﻣﺎن ﻃﻮﻻﻧﻲ ﻣﻲ ﺑـﺮد‪،‬‬

‫‪٣‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺻﺮف دﻋﻮت ﻛﺎﻓﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ ﺣﺮف ﻫﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺮد‪ .‬اﮔﺮ ﺣﺲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺣﺮف ﻫﺎ را ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻜﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﻪ‬

‫ﻋﻜﺲ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﺎر ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ زﻣﺎن و ﺣﻮﺻﻠﻪ زﻳﺎد ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﻮد و ﻫﻤﻪ ﺣﺲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺣﺮف ﻫﺎ ﺷﻨﻴﺪه‬

‫ﺷﺪه و ﻫﻤﻪ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮔﺬار ﺑﻮده اﻧﺪ‪ .‬ﻧﻜﺎت ﻏﻠﻂ و ﻏﻴﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ وارد ﻧﺸﻮد‪ .‬ﻗـﺪري ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔـﺬاري آﻣـﻮزش در‬

‫ﺑﺤﺚ ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮔﺬار ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻋﻠﻲ اﻟﺨﺼﻮص اﮔﺮ رﻫﺒﺮ ﭼﻨﺪان ﻣﺴﻠﻂ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺒﺎﺷـﺪ‪،‬‬

‫‪ Bottom-up‬ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬و از ﺳﻤﺘﻲ دﻳﮕﺮ ﻫﻢ اداره اﻳﻦ ﺟﻠﺴﺎت ﻛﻪ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺎﺷﺪ ﻫﻢ ﺳﺎده ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬

‫در ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻳﺠﺎد و اﻧﺘﺨﺎب اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ در ارزﻳﺎﺑﻲ ﻫﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد‪:‬‬

‫‪ .1‬آﻳﺎ ﺑﺎ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرﺟﻲ و داﺧﻠﻲ ﺗﻄﺎﺑﻖ دارد؟‬

‫‪ .2‬آﻳﺎ ﺑﺎ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺗﻄﺎﺑﻖ دارد؟‬

‫‪ .3‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺛﺒﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪ .4‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫اﮔﺮ ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ از اﺑﺘﺪاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺗﺎ اﻻن را ﻣﺮور ﻛﻨﻴﻢ‪:‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ اول‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﻪ ورود داده ﻫﺎ‪ .‬از ﻃﺮﻳﻖ ‪ EFE ، IFE‬و ‪ CPM‬آﻣﺎده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﻠﻔﻴﻖ داده ﻫﺎ‪ .‬در ﻗﺎﻟﺐ روﺷﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ اﻣﺮوز ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻛﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي از ﻣﻴﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺧﻠﻖ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺑﺮاي ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم ‪ 5‬روش از ﭘﺮ ﻛﺎرﺑﺮ ﺗﺮﻳﻦ روﺷﻬﺎ را ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ‪ .‬روش ﻫـﺎ ﺑـﻪ ﻣﺮاﺗـﺐ ﺑـﻴﺶ از اﻳـﻦ‬

‫روش اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ روﺷﻬﺎي ﭘﺮ ﻛﺎرﺑﺮد را ﮔﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪:‬‬

‫‪٤‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ‪TOWS‬‬

‫‪ .2‬ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ‪SPACE‬‬

‫‪ .3‬ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ‪ BCG‬ﻛﻪ ﺑﺮاي ‪ corporate‬اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ داﺧﻠﻲ ﺧﺎرﺟﻲ ‪IEM‬‬

‫‪ .5‬ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻼن ‪GSM‬‬

‫در ﻧﻬﺎﻳﺖ در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم‪:‬‬

‫ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﻛﻤﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ‪ QSPM‬اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﻣﺎ اﺑﺘﺪا ﻳﻚ ﻣﺜﺎل ﻣﻲ زﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻛﺎر را ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺜﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ زﻧﻴﻢ ﺑﺴـﻴﺎر ﺳـﺎده ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬دﻫﻬـﺎ‬

‫ﻋﺎﻣﻞ دﻳﮕﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻄﺮح ﺷﻮد ﻛﻪ آﻣﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺜﺎل ﻣﻲ زﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﻨﻄﻖ ﺗﻠﻔﻴﻖ داده ﻫﺎ ﭼﻴﺴـﺖ‪ .‬اﮔـﺮ‬

‫اﻳﻦ ﻣﻨﻄﻖ را ﻛﺴﻲ درﺳﺖ ﻧﺪارد ﺟﺮﻗﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ داده ﻫﺎ را ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﻳﻚ ﭼﻴﺰي ﻻزم اﺳﺖ ﻛـﻪ ذﻫـﻦ ﺑـﻪ‬

‫ﺣﺮﻛﺖ در آﻳﺪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬و آن ﭼﻴﺰ ﺳﻮاﻻت اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻳﻚ ﻛﺸﻮر دارﻳﻢ ﻛﻪ ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﻗﻮي دارد‪ .‬در ﺻﻨﻌﺖ اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺗﺤﺖ ﻋﻨـﻮان ﺻـﻨﻌﺖ ﺗﻠﻮﻳﺰﻳـﻮن‬

‫ﻛﺎﺑﻠﻲ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺳﺎﻟﻲ ‪ %20‬رﺷﺪ دارد‪ .‬ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﻗﻮي اﺳﺖ‪ ،‬و ﻳﻚ ﻓﺮﺻـﺖ‬

‫ﻫﻢ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺑﺎ رﺷﺪ ﺑﺎﻻي ﺳﺎﻟﻲ ‪ %20‬اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺨﺸﻲ از ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ را وارد ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻛـﻪ ﻳـﻚ ﺷـﺮﻛﺖ‬

‫‪ visioncable‬ﻣﻲ ﺧﺮد ﻛﻪ رﺷﺪ ‪ %20‬ﻧﺼﻴﺐ ﻣﺎ ﻫﻢ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻓﺮﺻﺖ را ﺑﺎ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت ﺗﻠﻔﻴﻖ ﻛـﺮده اﺳـﺖ‪.‬‬

‫‪٥‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد ﻛﻪ ﻣﺎداﻣﻲ ﻛﻪ رﺷﺪ وﺟﻮد دارد و ﺷﺮﻛﺖ ‪ vision cable‬را ﻧﺨﺮﻳﺪه ﺑﻮدﻳﻢ ﻧﻔﻊ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺖ‪ ،‬اﻣﺎ‬

‫وﻗﺘﻲ اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺑﺎﻟﻘﻮه را ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻨﻄﻖ ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺮ ﺧﺮﻳﺪ ﺷﺮﻛﺖ ‪ vision cable‬ﭼﻲ ﺑﻮد؟ ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺎ ﻣﻲ ﺧﻮاﺳﺘﻴﻢ ﻓﺮﺻﺖ را اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﻢ‪،‬‬

‫و ﺑﺮاي آن ﺑﺮ ﻗﻮت ﺗﻜﻴﻪ ﻛﺮدﻳﻢ‪ .‬ﻫﺮ ﮔﺎه ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺎ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت ﺗﻠﻔﻴﻖ ﺷﻮد ﺳﻮاﻟﻲ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﻛﻨـﺪ‬

‫اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻳﻚ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮان از ﻓﺮﺻﺖ ﺧﺎﺻﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد؟ ﻫﺮ ﭼﻲ ﺟﺮﻗـﻪ زد‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﺎﺻﻞ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺎ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ اﻳﻦ ﺳﻮال ﻧﺒﺎﺷﺪ ذﻫﻦ ﺑـﺮاي ﺗﺤﻠﻴـﻞ‬

‫داده ﻫﺎ ﻓﻌﺎل ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻮال را ﻛﻨﻴﺪ ذﻫﻦ ﺷﻤﺎ ﺑﺮاي ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑـﻪ اﻃﻼﻋـﺎت ﻓﻌـﺎل ﻣـﻲ ﺷـﻮد‪ .‬ﻳـﻚ‬

‫ﺷﺮﻛﺘﻲ دارﻳﻢ ﻛﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺪود اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ اﺳﺖ‪ ،‬از ﺳﻤﺘﻲ در ﺻﻨﻌﺖ‬

‫آن دو ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴﺐ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺧﺎرج ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻟﺬا اﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻟﺬا اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﻳﻜﭙﺎرﭼـﻪ ﺳـﺎزي‬

‫اﻓﻘﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ دو ﺷﺮﻛﺖ را ﻣﻲ ﺧﺮﻳﺪ و ﻫﻢ ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ را ﺑﺮﻃﺮف ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ و ﻫـﻢ رﻗﻴـﺐ را‬

‫ﺳﺮﻳﻊ از ﺑﺎزار ﺧﺎرج ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﻳﻨﺠﺎ ﺳﻮال اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ ﺧـﻮد را‬

‫ﺑﭙﻮﺷﺎﻧﻴﻢ‪ .‬ﻫﺮ وﻗﺖ ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻄﻲ روﺑﺮو ﺑﻮدﻳﻢ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻓﺮﺻﺖ و ﻳﻚ ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ اﺳﺖ‪ ،‬ﺳﻮاﻟﻲ ﻛﻪ ﻣﻮﺗـﻮر ذﻫﻨـﻲ‬

‫ﻣﺎ را ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲ اﻧﺪازد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺻﺖ ﺧﺎص ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ ﺧﺎص را ﺑﭙﻮﺷﺎﻧﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻪ ﻫـﺮ‬

‫ﭼﻲ ﺑﻪ ذﻫﻦ زد اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻣﻨﻄﻖ اﻳﻨﻜـﻪ ﭼﮕﻮﻧـﻪ اﻳـﻦ ﻋﻮاﻣـﻞ ﺑـﺎ ﻫـﻢ ﺗﺮﻛﻴـﺐ ﺷـﻮﻧﺪ و‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺧﻠﻖ ﻛﻨﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ‪ .‬ﻣﺜﺎل ﺳﻮم اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺘﻲ دارﻳﻢ ﻛﻪ واﺣﺪ ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳـﻌﻪ ﻗـﻮي اﺳـﺖ و‬

‫ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺪﻟﻬﺎي ﺟﺪﻳﺪ دﻫﺪ ﻣﺜﻼ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﭘﻮﺷﺎك اﺳﺖ ﻛﻪ ﻗﺪرت ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻟﺒﺎس ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ دارد ﻛﻪ ﻧﻘﻄﻪ‬

‫ﻗﻮت اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪي ﻫﻢ دارد ﻛﻪ ﻗﺸﺮ ﺟﻮان دارد ﻛﻢ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬و ﻋﻠﺖ ﻋﺒﻮر ﺑﻮم ﺟﻤﻌﻴﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎل ﺑﻪ‬

‫ﺳﺎل ﻛﻢ ﻣﻲ ﺷﻮد و ‪ shrinkage‬ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮد؟ ‪ target‬را ﺑﺒﺮﻳﻢ ﻣﻴﺎﻧﺴﺎل ﻛﻪ‬

‫‪٦‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺒﻴﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﻮم ﺟﻤﻌﻴﺘﻲ ﻛﺠﺎ رﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﺗﻬﺪﻳﺪ اﺟﺘﻨﺎب ﻛﻨﻴﻢ ﻛـﻪ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬

‫ﺧﺴﺎرات ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﻬﺪﻳﺪ را از ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﻮر ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺳﻮال اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻘﻄﻪ‬

‫ﻗﻮت از ﺧﺴﺎرات و زﻳﺎن ﻫﺎي ﻳﻚ ﺗﻬﺪﻳﺪ اﺟﺘﻨﺎب ﻛﺮد و آن را ﻛﺎﻫﺶ داد ﻛﻪ از ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺑـﺎ ﻳـﻚ ﻧﻘﻄـﻪ‬

‫ﻗﻮت ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫آﺧﺮﻳﻦ ﻣﻮرد ﻫﻢ ﻣﺜﺎل اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ روﺣﻴﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺴﻴﺎر ﺿﻌﻴﻒ اﺳﺖ از ﺷﺮﻛﺖ ﻧﺎراﺿﻲ اﻧﺪ‬

‫و ﻫﻢ دل ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬از ﺳﻤﺘﻲ ﻫﻢ در ﻣﺤﻴﻂ اﺗﺤﺎدﻳﻪ ﻛﺎرﮔﺮي ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻓﺸـﺎر ﻣـﻲ آورد‪ ،‬اوﻟـﻲ ﻧﻘﻄـﻪ ﺿـﻌﻒ و‬

‫دوﻣﻲ ﺗﻬﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺣﺎل ﭼﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ؟ ﻳﻚ ﻃﺮح رﻓﺎﻫﻲ اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ ﻫـﻢ ﻓﺸـﺎر اﺗﺤﺎدﻳـﻪ ﻛـﺎرﮔﺮي را‬

‫ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ و ﻫﻢ روﺣﻴﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﻗﻮي ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻃﺮح آﻣﻮزﺷﻲ و ارﺗﻘﺎء ﺷﻐﻠﻲ و ﻃﺮح ﻓﻮق اﻟﻌﺎده ﻣﻲ‬

‫ﮔﺬارﻳﻢ‪ ،‬ﺧﺎﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬و ﻟﺬا ﺑﺎ ﻳﻚ ﻛﺎر ﺑﺮ ﻫﺮ دو ﻏﻠﺒﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﻳﻨﺠﺎ ﺳﻮال اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻪ‬

‫اﻗﺪاﻣﻲ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﻄﻮر ﻫﻤﺰﻣﺎن ﻫﻢ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﺑﺪ و ﻫﻢ ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮﻃﺮف ﺷﻮد‪.‬‬

‫اﻳﻦ ﺳﻮاﻻت ﻣﻨﻄﻘﻲ و درك اﻳﻦ ﺳﻮاﻻت ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺑﺴﻴﺎر ارزش دارد اﮔﺮ اﻳﻦ ﺳـﻮاﻻت ﻣﻨﻄﻘـﻲ در ذﻫـﻦ ﺷـﻤﺎ‬

‫ﺷﻜﻞ ﻧﮕﻴﺮد‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻃﻼﻋﺎت در ذﻫﻦ ﺷﻤﺎ ﺷﻜﻞ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﻫﺮ ذﻫﻨﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﻮان داﺷﺖ ﺗﻌﺪاد ﺑﻴﺸـﺘﺮي‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺧﻠﻖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و در اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻲ ﮔﺬارد‪ .‬ﻟﺬا ﭼﻬﺎر ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋي دارﻳﻢ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ‪SO‬‬

‫ﻛﻪ از ﺗﻠﻘﻴﻖ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ‪ ،‬و ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫـﺎي ‪ ST ،WO‬و ‪ WT‬را دارﻳـﻢ‪ .‬ﻫـﺮ‬

‫ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻨﻄﻖ ﺧﺎص ﺧﻮد را دارﻧﺪ‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻣﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ را اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛـﻪ‬

‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻫﻢ ﺳﻴﻨﺮژي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ را ﺳﺎﭘﻮرت ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ ﻛـﻪ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ‪ WO‬اﺳـﺖ‬

‫ﻫﺪف اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻓﺮﺻﺘﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﻢ ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ ﺧﻮد را ﺑﺮﻃﺮف ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ در ﭘﺎﻳﻪ ﭼﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﺿـﻌﻔﻲ‬

‫را ﺑﮕﺬارﻳﻢ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﻮد ﻣﺎ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬اﮔﺮ وارد ﺟﺪول ﺑﻮد و ﺧﻮاﺳﺘﻴﻢ ﻛﺎر ﻛﻨﻴﻢ ﻳﻌﻨﻲ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻧﻘﻄﻪ ﺿـﻌﻒ را‬

‫‪٧‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺟﺒﺮان ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻫﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ‪ WT‬دارﻳﻢ ﻛﻪ ﭼﻪ اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ اﻧﺠﺎم دﻫـﻴﻢ ﻛـﻪ ﻫـﻢ ﻧﻘﻄـﻪ ﺿـﻌﻒ‬

‫داﺧﻠﻲ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﺑﺪ و ﻫﻢ اﺟﺘﻨﺎب از ﺗﻬﺪﻳﺪات ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫از اﻳﻨﺠﺎ وارد ﻣﺘﻮدوﻟﻮژي ﻫﺎي ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻳﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻲ ﺷﻮﻳﻢ‪ .‬ﻛـﻪ ﻣـﺎﺗﺮﻳﺲ ‪،TOWS‬‬

‫ﻛﻪ ‪ SWOT‬ﻫﻢ ﮔﻮﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺟﺰء روﺷﻬﺎي اوﻟﻴﻪ ﻛﻼﺳﻴﻚ ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ ﻛﻪ در ﭼﻨﺪ ﮔﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻣـﻲ‬

‫ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺟﺪول ‪ SWOT‬ﻳﻚ ﺟﺪول ﺳﻪ ﺧﺎﻧﻪ در ‪ 3‬ﺧﺎﻧﻪ ﻳﻌﻨﻲ ‪ 9‬ﺧﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ ﺧﺎﻧﻪ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﻴﻜﺎر اﺳـﺖ‪ .‬از دو‬

‫ﺧﺎﻧﻪ ﺑﺎﻻ در ﺳﻄﺢ اول ﺑﺮاي وارد ﻛﺮدن ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻠﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿـﻌﻒ را از ﺟـﺪول‬

‫‪ IFE‬ﻣﻲ آورﻳﻢ‪ ،‬ﻛﻪ ﻫﺮ ﭼﻲ در ‪ IFE‬ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺑﻮدﻳﻢ ﻛﻪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮﺗﻲ ﻛﻪ ﻧﻮﺷﺘﻴﻢ ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﻗﻮي و ﻣﺪﻳﺮان ﺧﻮب‪،...‬‬

‫ﻛﺎري ﺑﻪ وزن ﻫﺎ و اﻣﺘﻴﺎزﻫﺎ اﻳﻨﺠﺎ ﻧﺪارﻳﻢ و ﻓﻘﻂ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ از ‪ IFE‬ﻣﻲ آﻳﺪ اﻳﻨﺠـﺎ ﻧﻮﺷـﺘﻪ ﻣـﻲ ﺷـﻮد‪.‬‬

‫ﺳﺘﻮن اول از ﺳﻤﺖ ﭼﭗ ﺑﺮاي ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در دو دراﻳﻪ ﻓﺮﺻـﺖ و ﺗﻬﺪﻳـﺪ را ﻣـﻲ ﻧﻮﻳﺴـﻴﻢ ﻛـﻪ از‬

‫‪ EFE‬آﻧﻬﺎ را ﻣﻲ آورﻳﻢ‪ .‬ﻛﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ داده ﻫﺎ و ﺧﻠﻖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي از اﻳﻨﺠﺎ ﺷﺮوع ﻣﻲ ﺷـﻮد‪ .‬اوﻟـﻴﻦ ﻧﻘﻄـﻪ ﻗـﻮت از‬

‫ﻧﻘﺎط ﻗﻮت را ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﻢ‪ S1 ،‬و در ﻣﻘﺎﺑﻞ اوﻟﻴﻦ ﻓﺮﺻﺖ ‪ O1‬ﻣﻲ ﮔﺬارﻳﻢ و ﺳﻮال ﻣﻨﻄﻘﻲ ﭘﺮﺳﻴﺪه ﻣﻲ ﺷـﻮد ﻛـﻪ‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ‪ S1‬ﺑﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﺎﻟﻘﻮه ‪ O1‬دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﻪ ﻣﺤﺾ ﭘﺮﺳـﻴﺪن اﻳـﻦ ﺳـﻮال‬

‫ﺳﻪ ﭼﻬﺎر اﻳﺪه ﺑﻪ ذﻫﻦ وي ﻣﻲ رﺳﺪ و ﺳﻪ ﭼﻬﺎر اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻠﻖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﻮال ﻣﻨﻄﻘﻲ ﭼﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺟﺪول ﭼﮕﻮﻧﻪ‬

‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻳﻨﻬﺎ ﻋﻤﻞ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ‪ S1‬ﺑﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﺎﻟﻘﻮه ‪ O1‬دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ‪ ،‬اﻳﻦ ﻫﻨـﺮ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺖ و ﺗﻔﺎوت ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮان اﺳﺖ و اﻳﻨﺠﺎ ﺧﻮد ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺟﻠﻮ رود‪ .‬ﺑﻌﺪ ‪ S1‬را ﺑﺎ ‪ O2‬ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﻢ ﻛـﻪ‬

‫ﻣﻲ ﭘﺮﺳﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ‪ S2‬ﻣﻨﺎﻓﻊ ‪ O1‬را ﺑﺪﺳﺖ آورد ﻛﻪ ﺑﺎز ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻪ ذﻫﻦ ﺑﺮﺳـﺪ ﻣـﻲ‬

‫ﻧﻮﻳﺴﻴﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﺳﺮاغ ‪ S2‬ﻣﻲ روﻳﺪ‪.‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ‪ S2‬ﻣﻨﺎﻓﻊ درون ‪ O1‬را ﺑﺪﺳﺖ آورﻳﻢ‪ .‬ﻟﺬا ﺗﻤـﺎم ‪ S‬ﻫـﺎ ﺑـﺎ‬

‫ﺗﻤﺎم ‪ O‬ﻫﺎ ﺗﻼﻗﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﺧﻠﻖ ﻣﻲ ﺷـﻮﻧﺪ‪ .‬داده ﻫـﺎي ‪ Objective‬ﻧﻘـﺎط ﻗـﻮت و ﺿـﻌﻒ‪،‬‬

‫‪٨‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻓﺮﺻﺖ و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺑﻮد‪ ،‬و ﺳﻮال ﻣﻨﻄﻘﻲ واﺳﻂ ﺧﻠﻖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﺑﻮد‪ .‬اﮔﺮ ﺧﻮب درك ﻛﺮده ﺑﺎﺷﻴﻢ و ﺧﻮب ذﻫـﻦ‬

‫را ﺟﻬﺖ دﻫﻴﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ را ﺷﻜﻞ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ .‬ذﻫﻦ ﻳﻚ وﻳﮋﮔﻲ دارد ﻛﻪ ﺗﺎ وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺳـﻮاﻟﻲ در‬

‫ذﻫﻦ اﺳﺖ ﻣﺎ داﻣﻲ ﻛﻪ ﭘﺎﺳﺦ اول را ﻧﺪارد ﻣﻴﺰان ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﺎﻻﺳﺖ‪ ،‬و ﺑﻌﺪ ﻣﻴﺰان ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ را ﭘﺲ از ﻳـﺎﻓﺘﻦ اوﻟـﻴﻦ‬

‫ﭘﺎﺳﺦ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻲ آورد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻬﺎرت ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﻪ ﺿﻤﻦ دو ﺳﻮال ﭘﻴﺪا ﻛﺮدن ﺑﺎز ذﻫﻦ را ﻓﻌﺎل ﻧﮕـﻪ دارد‪ .‬ﻧﻜﺘـﻪ‬

‫دوم اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺟﺪول ‪ SWOT‬ﻛﻤﻴﺖ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ و ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﻫـﺮ ﭼﻘـﺪر ﺑﺘـﻮاﻧﻴﻢ ﺗﻌـﺪاد‬

‫ﺑﻴﺸﺘﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻠﻖ ﻛﻨﻴﻢ ﺷﺎﻧﺲ ﻳﺎﻓﺘﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﻬﺎرت ﭘﻴـﺪا ﻛﻨﻴـﺪ‬

‫ﻛﻪ ذﻫﻦ ﺷﻤﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﺶ ‪ drop‬ﻧﻜﻨﺪ و دوم اﻳﻨﻜـﻪ ﻛﻤﻴـﺖ ﻣﻬـﻢ اﺳـﺖ‪ ،‬و ﻛﻴﻔﻴـﺖ را ﺑـﺮاي ﻣﺮﺣﻠـﻪ ‪QSPM‬‬

‫ﺑﮕﺬارﻳﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻳﻚ اﻗﺪام ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﻢ ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ را ﺑﭙﻮﺷﺎﻧﻴﺪ و ﻫﻢ ﺗﻬﺪﻳﺪ را از ﺳﺎزﻣﺎن دور ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻧﻜﺘﻪ‬

‫ﻛﻠﻴﺪي در ﻳﻚ اﻗﺪام واﺣﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ دو را ﭘﻮﺷﺶ دﻫﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺑﺮاي ‪ S‬و ‪ T‬ﻫﻢ ﻫﻤﻴﻦ ﻛﺎر را ﻣﻲ‬

‫ﻛﻨﻴﻢ و ﻣﻮرد اول ﺑﺎ ﻣﻮرد اول ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻘﺎط ﻗﻮت از ﺗﻬﺪﻳﺪات اﺟﺘﻨﺎب ﻛﺮد؟ اﮔﺮ ﻣـﺪﻳﺮ‬

‫ﺧﻼق ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎﺑﺖ ﻫﺮ ﺳﻮال ﭼﻨﺪ ﭼﻴﺰ ﻣﻲ ﻧﻮﻳﺴﺪ‪ ،‬و اﻳﻨﺠﺎ ﻫﻨﺮ ﻣﺪﻳﺮان آﻧﻬﺎ را از ﻫﻢ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻋـﻴﻦ اﻳـﻦ‬

‫ﻛﺎر را ﺑﺎ ‪ WO‬و ﺑﺎ ‪ WT‬ﻫﻢ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ .‬ﻛﻪ در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫـﺎي ‪SO,WO, ST, WT‬‬

‫ﺧﻮاﻫﻴﻢ داﺷﺖ‪ .‬اﻳﻨﺠﺎ ﻗﻀﺎوت ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻛﺪام ﻗﻮي و ﻛـﺪام ﺿـﻌﻴﻒ اﺳـﺖ‪ ،‬ﻣـﻲ ﮔـﻮﻳﻴﻢ ﻛـﻪ اﻳـﻦ ﺗﻌـﺪاد‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي را از ﺗﺤﻠﻴﻞ داده ﻫﺎي ورودي ﺑﺪﺳﺖ آوردﻳﻢ‪ .‬ﻗﺒﻞ از روش ﺑﻌـﺪ ﻳـﻚ ﻧﻜﺘـﻪ اﺷـﺎره ﻣـﻲ ﻛﻨـﻴﻢ ﻛـﻪ‬

‫روﺷﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد را از ﺳﻪ ﺑﻌﺪ ﺑﺎ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ .1 ،‬داده ورودي ﭼﻴﺴﺖ‪ .2 .‬ﭘﺮاﺳﺲ ﭼﻴﺴﺖ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﭼﻴﺴﺖ‪ .‬داده ﻫﺎي ورود اﻳﻦ ﺗﻤﺎم ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ و ﺗﻤﺎم ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ اﺳﺖ‪ .‬ﺧﺮوﺟﻲ ﺧﻮد‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬در ﺑﺮﺧﻲ روﺷﻬﺎي دﻳﮕﺮ ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي ﻛﻠﻲ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﺳﺮاغ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﺗـﺪاﻓﻌﻲ‬

‫ﺑﺮوﻳﺪ‪ .‬ﻟﺬا آﻧﺎﻟﻴﺰ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ورودي‪ ،‬ﭘﺮاﺳﺴﻴﻨﮓ‪ ،‬و ﺧﺮوﺟﻲ ﻫﺎ ﭼﻪ ﺗﻔﺎوﺗﻲ دارﻧﺪ‪ .‬در روش ‪ SWOT‬ﺗﻤﺎم ﻋﻮاﻣـﻞ‬

‫از ﺟﺪول ‪ IFE‬و ‪ EFE‬وارد ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ و ﺧﺮوﺟﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬

‫‪٩‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺟﻠﺴﻪ دوم‬

‫روش ‪ SPACE‬دوﻣﻴﻦ روش اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ روش ﻳﻚ ﻣﺤﻮر ﻣﺨﺘﺼﺎت ﻛﺎرﺗﺰﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑـﺮ اﺳـﺎس ﭘﺎراﻣﺘﺮﻫـﺎ‬

‫درﺟﻪ ﺑﻨﺪي ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﭼﻬﺎر ﻋﺎﻣﻞ را ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻋﺎﻣﻞ اول ‪ financial strength‬اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑـﻪ‬

‫ﺧﻮد ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ‪ ،‬و دوم ﻫﻢ ‪ environmental stability‬ﻛﻪ ﻋﺎﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻛﻨﺘﺮل ﺧﺎرج اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺳﻮﻣﻴﻦ ﻣﺤﻮر ‪ Industrial strength‬اﺳﺖ ﻛﻪ ﻋﺎﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ اﺳـﺖ‪ .‬و ﻣﺤـﻮر ﭼﻬـﺎرم ﻫـﻢ ‪competitive‬‬

‫‪ advantages‬اﺳﺖ ﻛﻪ ﻋﺎﻣﻞ داﺧﻠﻲ اﺳﺖ‪ .‬ورودي اﻳﻦ ﻣﺪل ﻫﻤﻴﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ راﺟﻊ ﺑـﻪ ‪environmental‬‬

‫‪ stability‬ﻣﺜﻼ ﺗﺤﻮﻻت ﻓﻦ آوري اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﭼﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺛﺒﺎت ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻛﻤﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻧﺮخ ﺗﻮرم‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴـﺮ‬

‫ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺛﺒﺎت ﻣﺤﻴﻄﻲ را ﻛﻤﺘﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻛﻪ اﮔﺮ اﻳﻨﻬﺎ در ﺟﺪول ‪ EFE‬ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎﺛﻴﺮ را در ‪ ES‬ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﻢ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ‬

‫در ﻗﺪرت ﻣﺎﻟﻲ ﻫﻢ ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺖ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ و ‪ ...‬اﺳﺖ‪ .‬از ﺳﻤﺘﻲ ﻫﻢ ﻗﺪرت ﺻﻨﻌﺖ ﻛﻪ اول ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ‬

‫رﺷﺪ ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﻫﻢ ﭘﺎي ﺻﻨﻌﺖ رﺷﺪ ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻛﻪ اﻳﻦ ﺗﻔﺎوت ﺑﺎ ﺻﻨﻌﺘﻲ دارد ﻛﻪ‬

‫ذاﺗﺎ رﺷﺪ ﻛﻤﺘﺮي دارد‪ .‬ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﺳﻮدآوري‪ ،‬داﻧﺶ ﻓﻨﻲ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬و ﻣﻴـﺰان ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪ اي‬

‫ﻛﻪ دارد ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﺜﺎﻟﻬﺎﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ اداﻣﻪ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬در ﻣـﻮرد ‪ competitive advantage‬ﻳﻜـﻲ‬

‫ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﻮدش ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﺟﺐ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺤﺼـﻮﻻت و اﻳﻨﻜـﻪ ﻣﺤﺼـﻮﻻت در‬

‫ﻛﺠﺎي ﭼﺮﺧﻪ ﺣﻴﺎت اﻧﺪ و ﺑﺤﺚ وﻓﺎداري ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻫﻢ ﻋﺎﻣﻞ داﺧﻠﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﻪ ﺛﺒـﺎت‬

‫ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻛﺠﺎي داده ﻫﺎي ورودي ﮔﺮد آوري ﺷﺪه اﺳﺖ؟ در ‪ EFE‬وﺟﻮد دارﻧﺪ‪ .‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺗـﺎﺛﻴﺮ ﮔـﺬار ﺑـﺮ ﻗـﺪرت‬

‫ﻣﺎﻟﻲ را در ‪ IFE‬ﺑﺎﻳﺴـﺘﻲ دﻧﺒـﺎﻟﺶ ﺑﮕـﺮدﻳﻢ و ‪ IS‬را در ‪ EFE‬و ﻣﺰﻳـﺖ راﻗﺒﺘـﻲ را ﺑﺎﻳﺴـﺘﻲ در ‪ IFE‬دﻧﺒـﺎﻟﺶ‬

‫ﺑﮕﺮدﻳﻢ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺮاي ‪ space‬ﻛﺎر ﻛﺮدن ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اوﻟﻴﻦ ﻛﺎر اﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ‪ IFE‬و ‪ EFE‬را ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﺟﺪول ﺑﺸـﻜﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫‪١٠‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻛﻪ ‪ IFE‬را ﺑﻪ ﻣﺰﻳﺖ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ و ﻣﺰﻳﺖ رﻗـﺎﺑﺘﻲ ﺑﺸـﻜﻨﻴﻢ‪ .‬و ‪ EFE‬را ﺑـﻪ ﻗـﺪرت ﺻـﻨﻌﺖ‪ ،‬و و ﺛﺒـﺎت ﻣﺤـﻴﻂ‬

‫ﺑﺸﻜﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻟﺬا ﻋﻮاﻣﻞ را ﻛﻪ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮔﺬار روي دو ﻋﺎﻣﻞ ‪ FS‬ﻳﺎ ‪ CA‬اﺳﺖ را از ﺟﺪول ‪ IFE‬ﺑﺮ ﻣﻲ دارﻳـﻢ در ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﺑـﻪ دو‬

‫ﺟﺪول ﻣﻲ ﺷﻜﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎ ﺟﺪول ‪ EFE‬ﻫﻢ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ‪ ES‬و ‪ IS‬ﻣﻲ ﺷﻜﻨﺪ و ﻟﺬا ﻣـﻮاردي‬

‫ﻛﻪ در اﻳﻦ ﭼﻬﺎر ﺟﺪول ﻧﺒﻮد دور ﻣﻲ رﻳﺰد‪ ،‬و ﺑﻪ درد اﻳﻦ روش ﻧﻤﻲ ﺧﻮرد‪ .‬ﮔﺎم دوم ﺑﺮاي ﻋـﻮاﻣﻠﻲ ﻛـﻪ ﺑـﺮاي‬

‫ﻗﺪرت ﺻﻨﻌﺖ و ﻗﺪرت ﻣﺎﻟﻲ ﻧﻮﺷﺘﻴﻢ ﺑﺮ ﺣﺴﺐ ﻗﻮت ﺑﻴﻦ ‪ 1‬ﺗﺎ ‪ 6‬اﻣﺘﻴﺎز ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻟـﺬا ﻗـﺪرت ﺻـﻨﻌﺖ و ﻗـﺪرت‬

‫ﻣﺎﻟﻲ را اﻣﺘﻴﺎز ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ .‬ﻛﻪ اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻗﺪرت ﺻﻨﻌﺖ و ﻳﺎ ﻗﺪرت ﻣﺎﻟﻲ ﻧﻮﺷـﺘﻴﻢ ﭼﻘـﺪر روي ﻗـﺪرت‬

‫ﺻﻨﻌﺖ و ﻗﺪرت ﻣﺎﻟﻲ ﻣﻮﺛﺮ اﺳﺖ را ﻣﻲ ﻧﻮﻳﺴﻴﻢ ﻛﻪ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﻣﻴﺰان ‪ FS‬و ﻣﻴﺰان ‪ IS‬ﻣﻲ ﻧﻮﻳﺴﻴﻢ‪ .‬ﻫﻢ اﻳﻨﻜﻪ‬

‫ﭼﻘﺪر اﺛﺮ ﮔﺬار اﺳﺖ و ﻫﻢ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻘﺪر ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺎ از آن ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ و ﻟﺬا اﻣﺘﻴﺎز ﻣﻮزون اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي دو ﻋﺎﻣﻞ‬

‫دﻳﮕﺮ ﻳﻌﻨﻲ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ و ﺛﺒﺎت ﻣﺤﻴﻂ ﻫﻢ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ وﻟﻲ اﻳﻦ دﻓﻌﻪ ﺑﻴﻦ ‪ -1‬و ‪ -6‬ﻣﻲ ﻧﻮﻳﺴﻴﻢ‪ .‬ﻟﺬا‬

‫دو ﻋﺪد ﺑﻴﻦ ‪ -1‬و ‪ -6‬ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ روش ﻣﺎ روش ‪ convergent‬اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ داده ﻫﺎي ﻛﻤﻲ ﻣﻲ رﺳﻴﻢ‪ .‬ﻟﺬا‬

‫ﻣﻌﺪل ﮔﺮﻓﺘﻴﻢ ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﮔﺮﻓﺘﻴﻢ و ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﺎراﻣﺘﺮﻫﺎ وارد ﻛﺮدﻳﻢ‪ .‬ﺣﺎل ﭼﻬﺎر ﻧﻘﻄﻪ روي ﭼﻬﺎر ﻣﺤﻮر دارﻳﻢ‪ .‬ﺑﻌـﺪ‬

‫روي ﻣﺤﻮر اﻓﻘﻲ‪ IS ،‬و ‪ CA‬را ﺟﻤﻊ ﺟﺒﺮي ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﻴﻦ ‪ FS‬و ‪ ES‬ﻫﻢ ﺟﻤﻊ ﺟﺒﺮي ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ‬

‫ﺑﻪ دو ﻋﺪد ﻣﻲ رﺳﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ دو ﻋﺪد را ﺑﻪ ﻫﻢ ﻣﺘﺼﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ و از ﻣﺤﻮر ﻣﺨﺘﺼﺎت ﺑﺪان وﺻﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛـﻪ‬

‫ﺑﺮدار وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮدار وﺿﻌﻴﺖ‬

‫اﮔﺮ در رﺑﻊ ﺻﻔﺤﻪ اول ﺑﻴﻔﺘﺪ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻫـﻢ ﻗـﺪرت‬

‫ﻣﺎﻟﻲ دارﻳﻢ و از ﺳﻤﺘﻲ ﻫﻢ از ﻧﻈﺮ داﺧﻠﻲ ﻗﻮي ﻫﺴﺘﻴﻢ‪ ،‬و از ﺳﻤﺘﻲ ﻫﻢ ﺛﺒﺎت ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻫﻢ ﺧﻮب ﺑـﻮده اﺳـﺖ و‬

‫ﺻﻨﻌﺖ ﻫﻢ ﻗﻮي اﺳﺖ و ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﻬﺎﺟﻢ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻋﻜﺲ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع در رﺑﻊ ﺻﻔﺤﻪ ﺳﻮم‪ ،‬ﻣﺰﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ﺧﺮاب‬

‫‪١١‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﺳﺖ ﻗﻮت ﻣﺎﻟﻲ ﻧﺪارﻳﻢ‪ ،‬ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﭼﻨﺪان ﻫﻢ ﻧﺪارﻳﻢ‪ ،‬ﻣﺤﻴﻂ ﻫﻢ آﺷﻮب اﺳﺖ و ﻫﺮ روز ﻳﻚ ﻗﺎﻧﻮن اﺳـﺖ و‬

‫ﺻﻨﻌﺖ ﻫﻢ ذاﺗﺎ ﺿﻌﻴﻒ اﺳﺖ و ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ رﺷﺪ و ﺳﻮد آوري دارد و ﻣﺎ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﺧﻮد را ﺑﭽﺴﺒﻴﻢ ﺧﻮدش ﻣﻨﺎﺳﺐ‬

‫اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺧﺮوﺟﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﻤﻲ دﻫﺪ ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي ﻛﻠﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﺗﻔﺎوت ﺑـﺎ ‪ SWOT‬دارد‬

‫و ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ دﻟﻴﻞ ﻛﺎر ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ ﻛﻤﻲ ﻣﻲ ﻃﻠﺒﺪ‪.‬‬

‫در ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻮارد اﻳﻦ روش ﻫﺎ را ﺑﺼﻮرت ﺗﻠﻔﻴﻘﻲ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻨـﺪ ﻛـﻪ ﻣـﻲ داﻧﻨـﺪ ﻛـﻪ ﺣـﺎل در ‪SWOT‬‬

‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ ﻛﺠﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ‪ SO‬ﻣﺘﻨﺎﻇﺮ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺪاﻓﻌﻲ ﻫﻢ ‪ WT‬اﺳﺖ‪ .‬ﺷـﺎﻳﺪ ﻣـﺜﻼ‬

‫ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ ﺿﺮﻳﺐ زاوﻳﻪ زﻳﺎد ﺑﺎﺷﺪ ﻳﺎ ﻛﻢ وﺿﻌﻴﺖ وﻳﮋه اي اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻦ ﺗﻔﺴﻴﺮ در ﻛﺘﺎب ﻫـﺎ ﻧﺸـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬دو‬

‫ﻧﻜﺘﻪ اﻳﻨﻜﻪ اﮔﺮ ﺑﺮدار وﺿﻌﻴﺖ روي ﻳﻜﻲ از ﻣﺤﻮرﻫﺎ ﻳﺎ در ﻣﺒﺪاء ﻣﺨﺘﺼﺎت ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻳﻦ روش دﻗﺖ ﻻزم را ﻧﺪارد و‬

‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﭼﺮا ‪ IS‬را ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ CA‬ﻗﺮار داده اﺳﺖ؟ اﺟـﺎزه ﺟﺒـﺮان ﻫﻤـﺪﻳﮕﺮ را داده اﺳـﺖ؟ وﻗﺘـﻲ ﻳـﻚ‬

‫ﺻﻨﻌﺖ ﻗﻮي ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ رﺷﺪ ﺑﺎﻻ‪ ،‬ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﺳﻮد آوري ﺑﺎﻻ‪ ،‬ﻓﻘﻂ و ﻓﻘـﻂ ﺷـﺮﻛﺖ ﻫـﺎﻳﻲ ﻣـﻲ ﺗﻮاﻧﻨـﺪ‬

‫ﺑﻤﺎﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺎﻻ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻮن وﻗﺘﻲ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺟﺬاﺑﻴﺖ ﺑـﺎﻻ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ ﻫﻤـﻪ ﺑﺰرﮔـﺎن آﻧﺠـﺎ‬

‫ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬و اﮔﺮ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺧﺎرج ﺷﻮد‪ .‬در ﺻﻨﻌﺖ ﺗﻠﻔﻦ ﻫﻤﺮاه زﻳﻤﻨﺲ‬

‫ﺑﺎ ﺑﺰرﮔﻲ ﺧﺎرج ﻣﻲ ﺷﻮد ﭼﻮن ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻧﺪارد‪ ،‬و ﻓﻴﻠﻴﭙﺲ ﺧﺎرج ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﮔﺮ ﺻﻨﻌﺖ ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ رﺷﺪ ﺑﺎﻻ دارد‬

‫ﺗﻨﻬﺎ در ﺻﻮرﺗﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ در اﻳﻦ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻗﺪرت ﻣـﺎﻟﻲ‬

‫ﺿﻌﻴﻒ اﺳﺖ آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮي در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻲ ﺛﺒﺎﺗﻲ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺎﻻﺳﺖ و ﺗﻨﻬﺎ ﻛﺴـﺎﻧﻲ ﻣـﻲ ﺗﻮاﻧﻨـﺪ ﺑﻤﺎﻧﻨـﺪ ﻛـﻪ‬

‫وﺿﻌﻴﺖ ﻣﺎﻟﻲ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ دارﻧﺪ‪.‬‬

‫از ﻧﻈﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎت رﻳﺎﺿﻲ ﺿﺮب و ﺗﻘﺴﻴﻢ دارد ﻛﻪ ﻣﻬﻢ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬اﻣﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﺮا اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻣﻲ ﻛﻨـﻴﻢ اﻫﻤﻴـﺖ دارد‪.‬‬

‫ﻧﻜﺘﻪ اي دﻳﮕﺮ ﻛﻪ ﺗﻜﺮار ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻌﻀﺎ اﻳﻦ روش ﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨـﻮان ﻣﻜﻤـﻞ روﺷـﻬﺎي دﻳﮕـﺮ ﻗﺎﺑـﻞ‬

‫‪١٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﺳﺘﻔﺎده اﻧﺪ‪ .‬ورودي ﻫﺎ‪ ،‬ﭘﺮاﺳﺲ‪ ،‬و ﺧﺮوﺟﻲ ﻫﺎ را ﺑﺎ روش ‪ SWOT‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻋﺒﻮر از ﺑﺤـﺮان‪ ،‬ﻳـﻚ‬

‫ﻗﺪرت ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎﻻ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻓﻜﺮ اﺳﺎﺳﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫روش ‪ BCG‬ﺑﺎ ﺧﻴﻠﻲ ‪ conceptual‬اﺳﺖ و ﺗﻨﻬﺎ روﺷﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ارﺟـﺎع ﺑـﻪ ‪ corporate strategy‬ﺷـﺪه‬

‫اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻤﺎم روﺷﻬﺎي ‪ corporate strategy‬اﺳﺖ ‪ extend‬ﺷﺪه از ‪ BCG‬اﺳـﺖ‪ BCG .‬ﻣﺨﻔـﻒ ‪Boston‬‬

‫‪ Consulting Group‬اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺸﺎوره اي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻮﺟﻮد آﻣﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﻫﻮﻟـﺪﻳﻨﮓ ﻫـﺎ‬

‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﺮد ﻛﻪ ﻫﻢ ﺧﻮد روش ﻣﺎﻧﺪه اﺳﺖ و ﺑﺎﻗﻲ روش ﻫﺎ از آن اﻳﺠﺎد ﺷـﺪه اﺳـﺖ‪ .‬ﻫـﺮ ﻛـﺪام از روﺷـﻬﺎي‬

‫ﻫﻮﻟﺪﻳﻨﮓ ﻳﻚ ﭼﻴﺰ را ‪ Optimize‬ﻣﻲ ﻛﻨﺪ روش ‪ ،BCG‬ﺟﺮﻳـﺎن ﻧﻘـﺪﻳﻨﮕﻲ را ‪ Optimize‬ﻣـﻲ ﻛﻨـﺪ‪ .‬ﻣـﺜﻼ‬

‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ روﺷﻲ دﻳﮕﺮ ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻳﺎ ﺳﻮدآوري را ﻣﺎﻛﺴﻴﻤﺎﻳﺰ ﻛﻨـﺪ‪ .‬روش ‪ BCG‬ﺟﺮﻳـﺎن ﻧﻘـﺪﻳﻨﮕﻲ را‬

‫‪ Optimize‬ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬روش ‪ BCG‬ﻳﻚ ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ‪ 2*2‬اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﭼﻬﺎر ﺧﺎﻧـﻪ را ﺑـﺎ ‪ 4‬اﺳـﻢ ﻧﺎﻣﮕـﺬاري ﻛـﺮده‬

‫اﺳﺖ‪ .‬ﺧﺎﻧﻪ اول ﻋﻼﻣﺖ ﺳﻮال‪ ،‬ﻧﺎﺣﻴﻪ دوم ﺳﺘﺎره ﻫﺎﺳﺖ‪ ،‬و ﻧﺎﺣﻴﻪ ﺳﻮم ﮔﺎو ﺷـﻴﺮده ‪ cash cow‬اﺳـﺖ و ﻧﺎﺣﻴـﻪ‬

‫ﭼﻬﺎرم ﺳﮓ ﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬

‫اﻣﺎ ﭼﻪ ﭘﺎراﻣﺘﺮي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ را ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﻋﻼﻣﺖ ﺳﻮال‪ ،‬ﺳﺘﺎره‪ ،‬ﺳﮓ ﻫﺎ و ﮔﺎو ﺷـﻴﺮده ﻣـﻲ ﻛﻨـﺪ و ﭘـﺎراﻣﺘﺮ‬

‫اﺳﺖ ﻳﻜﻲ وﺿﻌﻴﺖ ﺳﻬﻢ ﻧﺴﺒﻲ ﺑﺎزار ﻛﻪ ﻋﺎﻣﻞ داﺧﻠﻲ اﺳﺖ‪ ،‬و ﻧﺮخ رﺷﺪ ﻓﺮوش ﺻـﻨﻌﺖ ﻳـﻚ ﻋﺎﻣـﻞ ﺧـﺎرﺟﻲ‬

‫اﺳﺖ‪ .‬ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻠﻲ ﺑﺎ ﻫﻢ و ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻧﻤﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ داﺧﻠﻲ ﺑﺎ ﻳﻚ ﻋﺎﻣـﻞ‬

‫ﺧﺎرﺟﻲ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻟﺬا وﺿﻌﻴﺖ ﺳﻬﻢ ﻧﺴﺒﻲ ﺑﺎزار ﭘﺎراﻣﺘﺮ داﺧﻠﻲ اﺳﺖ و ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺧﺎرﺟﻲ ﻧﺮخ رﺷﺪ ﻓﺮوش‬

‫ﺻﻨﻌﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻜﺘﻪ دﻳﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ از روش ‪ BCG‬ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻳﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛـﻪ ﭼﻨـﺪ ﮔـﺮوه ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ‬

‫دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺪام از ﮔﺮوه ﻫﺎي ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي دارﻧﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺑـﺮ ﺧـﻼف روش ‪ SWOT‬و ‪ Space‬ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﻳـﻚ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻲ رﺳﻴﺪﻳﻢ اﻳﻨﺠﺎ ﺑﺮاي ﻫﺮ ﮔﺮوه ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي دارﻳﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ راﺟﻊ ﺑـﻪ ﻫـﺮ ﮔـﺮوه از ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ‬

‫‪١٣‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻫﺎي اﻳﺮان ﺧﻮدرو ﺣﺮف ﻣﻲ زﻧﻴﻢ راﺟﻊ ﺑﻪ ﺳﻬﻢ ﻧﺴﺒﻲ ﺣﺮف ﻣﻲ زﻧﻴﻢ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﻲ ﺷﻮد در ﻏﻴﺮ ‪ corporate‬ﻫـﺎ و‬

‫ﻏﻴﺮ ‪ Holding‬ﻫﺎ ﻫﻢ از اﻳﻦ روﺷﻬﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﻢ؟ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ ‪ SBU‬ﻛﻨﻴﻢ ﻛـﻪ ﻫـﺮ ﻛـﺪام‬

‫ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ British aerospace .‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻳﻚ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﺷـﻨﺪ و اﻳـﻦ ﺗﻔـﺎوت‬

‫‪ SBU‬ﺑﺎ ‪ BU‬اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﭼﻨﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻳﻌﻨﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ را در ﻗﺎﻟﺐ ‪ SBU‬ﻫﺎ ﺷﻜﻞ داده اﺳـﺖ‪ .‬ﻟـﺬا‬

‫روش ‪ BCG‬را ﺑﺮاي ‪ SBU‬ﻫﺎ ﺑﻜﺎر ﻣﻲ ﺑﺮﻳﻢ‪ ،‬و ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار و ﻧﺮخ رﺷﺪ ﺻﻨﻌﺖ در ﻣﻮرد ﻫﺮ ﻛﺪام از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻣﺜﻼ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ ﺳﻬﻢ ﻧﺴﺒﻲ ﺑﺎزار ﭼﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺳﻬﻢ ﻧﺴﺒﻲ ﺑﺎزار ﺑﺮاﺑﺮ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑـﺮ ﺳـﻬﻢ ﺑـﺎزار‬

‫ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ رﻗﻴﺐ‪ .‬در واﻗﻊ ﻧﺮﻣﺎﻻﻳﺰ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻌﻨﻮان ﻣﺜﺎل اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ‪ %12‬و رﻗﻴﺒﻲ ‪ %18‬و رﻗﻴﺒﻲ‬

‫‪ %38‬اﺳﺖ‪ ،‬ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار وي ‪ 12/38‬اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﺳﻬﻢ ﻧﺴﺒﻲ ﺑﺎزار ﺑﺎ ﺳﻬﻢ ﺑـﺎزار ﺗﻔـﺎوت دارد و ﺑـﺮ اﺳـﺎس ﺳـﻬﻢ‬

‫ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ رﻗﻴﺐ ﻧﺮﻣﺎﻻﻳﺰ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻳﻚ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اوﻟﻴﻦ ‪ SBU‬را ﺑﺮ ﻣﻲ دارﻳﻢ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ ﻛـﻪ‬

‫ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﻧﺴﺒﻲ ﭼﻘﺪر اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ ‪ 0‬ﺗﺎ ‪ 0.5‬ﺑﻮد ﻧﻴﻢ ﺻﻔﺤﻪ ﺳﻤﺖ راﺳﺖ و ‪ 0.5‬ﺗـﺎ ‪ 1‬ﺑـﻮد ﻧـﻴﻢ ﺻـﻔﺤﻪ ﺳـﻤﺖ‬

‫راﺳﺖ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﻫﻢ ﻧﺮخ رﺷﺪ ﻓﺮوش را ﻛﻪ اﮔﺮ در ﺣﺎل اﻧﻘﺒﺎض ﺑﻮد ﻧﻴﻢ ﺻﻔﺤﻪ ﺳﻤﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ اﮔﺮ در ﺣﺎل اﻧﺒﺴﺎط ﺑﻮد‬

‫ﺳﻤﺖ ﺑﺎﻻ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬ﺑﺮ ﺣﺴﺐ اﻳﻨﻜﻪ ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ در ﻛﺪام ﺧﺎﻧﻪ ﻣﻲ اﻓﺘﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ‪ BCG‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ‪.‬‬

‫‪ .1‬ﻋﻼﻣﺖ ﺳﻮال‪ :‬ﻳﻌﻨﻲ ﻣﺎ در ﺑﺎزاري رو ﺑﻪ رﺷﺪ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﻛﻤﻲ دارﻳﻢ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺮاي ﺣﻀﻮر و ﺑﻘﺎء در ﻳـﻚ‬

‫ﺑﺎزار رو ﺑﻪ رﺷﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ داﺋﻢ ﺧﺮج ﻛﺮد‪ .‬اﻣﺎ دﺧﻞ ﻣﺎ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺤﺪود اﺳﺖ ﭼﻮن ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﻣﺎ ﻛـﻢ اﺳـﺖ‪.‬‬

‫ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار زﻳﺎد اﺳﺖ ﺧﻮب دﺧﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ در ﮔـﺮوه ﻋﻼﻣـﺖ‬

‫ﺳﻮال ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬دﺧﻞ ﺑﻪ ﺧﺮج ﻧﻤﻲ ﺧﻮرد‪ .‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬اﮔﺮ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻤﺎﻧﻴﺪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑـﺎ‬

‫ﻳﻚ ﺳﺮي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ و ‪ R&D‬ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻤﺎﻧﻴﺪ و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬اﻣﺎ‬

‫‪١٤‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﮔﺮ ﺣﺲ ﻛﻨﻴﺪ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ اﻣﺮوز ﺧﺎرج ﺷﻮﻳﺪ ﺑﻬﺘﺮ از اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮدا ﺧﺎرج ﺷـﻮﻳﺪ‪ .‬ﺑـﺮاي ﻣﺎﻧـﺪن در‬

‫ﺑﺎزار رو ﺑﻪ رﺷﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ داﺋﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﺮد‪ .‬ﻧﻤﻲ ﮔﺬارد ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﺑﻴﺨﻮد ﻫﺪر رود اﮔﺮ ﻓﻜـﺮ ﻣـﻲ ﻛﻨﻴـﺪ ﺑـﺎ‬

‫ﻣﺎﻧﺪن ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑﺎﻗﻲ ﺑﻤﺎﻧﻴﺪ‪ ،‬ﺑﻤﺎﻧﻴﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺳﺮﻳﻊ ﺧﺎرج ﺷﻮﻳﺪ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺳﺘﺎره ﻫﺎ‪ :‬در ﺑﺎزار رو ﺑﻪ رﺷﺪ ﺳﻬﻢ ﺑﺎﻻ دارﻧﺪ‪ .‬ﻫﻢ ﺻﻨﻌﺖ ﺳﻮد آور اﺳﺖ‪ ،‬و ﺑﺮاي داﺧﻞ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺎﻧـﺪن‬

‫ﻫﻢ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺧﺮج ﻛﺮد‪ ،‬و ﻣﺎ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﺧﻮﺑﻲ دارﻳﻢ و درآﻣﺪ در اﻳﻦ ﻗﺴﻤﺖ زﻳـﺎد اﺳـﺖ‪ .‬اﻛﺜـﺮ ﺷـﺮﻛﺖ‬

‫ﻫﺎي ﺑﺰرگ دﻧﻴﺎ ﺣﺘﻤﺎ ﭼﻨﺪ ﺳﺘﺎره دارﻧﺪ‪ ،‬و ﺟﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻣﺎ ﺳﻮد آوري ﺷﻬﺮت و ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ اﻳﺠﺎد‬

‫ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺮاي ﻣﺎﻧﺪن ﻫﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﺮد و ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ از ﻫﻴﭻ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﻛﻨـﻴﻢ و ﻣﻀـﺎﻳﻘﻪ‬

‫ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﮔﺎو ﺷﻴﺮده‪ :‬ﻣﺎ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﺑﺎﻻ دارﻳﻢ اﻣﺎ در ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻛﻪ دﻳﮕﺮ رﺷﺪي ﻧﺪارد‪ .‬ﻣﺎ ﻓﻌﻼ درآﻣﺪﻣﺎن زﻳﺎد اﺳﺖ‬

‫اﻣﺎ ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮرد ﺧﻮرد ﻣﻨﻘﺒﺾ ﻣﻲ ﺷﻮد اﻣﺎ درآﻣﺪ ﺧﻮب و ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﺧﻮﺑﻲ دارد‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺣﻔﻆ وﺿـﻊ‬

‫ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ ﺗﺎ ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد را ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻴﺪ ﺑﺪون ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔـﺬاري ﺑـﺰرگ‪ .‬ﺗﻮﺳـﻌﻪ‬

‫ﻣﺤﺼﻮل ﻛﻪ ﻣﻲ ﮔﻔﺖ ﺑﺎ ‪ Modify‬ﻛﺮدن ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻲ دادﻳﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔـﺬاري ﻛـﻢ‬

‫ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻲ دﻫﻴﺪ و وﺿﻊ را ﺣﻔﻆ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻫﺮ وﻗﺖ ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﻴﺪ ﻛﻪ وﺿﻊ را ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻴﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ‬

‫از اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﺎرج ﺷﻮﻳﺪ‪ .‬اﻳﻨﺠﺎ ﻣﺎزاد ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ دارﻳﺪ ﭼﻮن ﺣﻀﻮر در ﺻﻨﻌﺖ ﻛﻢ رﺷﺪ ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﻧﻤـﻲ‬

‫ﺧﻮاﻫﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﻳﻦ ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ را ﺑﻪ ﻋﻼﻣﺖ ﺳـﻮاﻟﻬﺎ ﺑـﺮد‪ ،‬و ﻫﺰﻳﻨـﻪ ﻋﻼﻣـﺖ ﺳـﻮاﻟﻬﺎي ﻣـﺎ روي دوش‬

‫ﮔﺎوﻫﺎي ﺷﻴﺮده ﻣﺎﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺳﮓ ﻫﺎ‪ :‬در ﻳﻚ ﺑﺎزار رو ﺑﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﻛﻤﻲ دارﻳﻢ‪ .‬ﺗﻜﻠﻴﻒ ﻣﺸﺨﺺ اﺳﺖ ﻛـﻪ اﻣـﺮوز ﺧـﺎرج‬

‫ﺷﻮﻳﻢ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺗﺎ ﻓﺮدا ﺧﺎرج ﺷﻮﻳﻢ‪.‬‬

‫‪١٥‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/08/17 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻋﻼﻣﺖ ﺳﻮال آﻳﻨﺪه ﺷﺮﻛﺖ را ﻣﻲ ﺳﺎزد‪ ،‬ﺳﺘﺎره ﻫﺎ و ﮔﺎو ﺷﻴﺮده اﻣﺮوز ﺷﺮﻛﺖ را ﻧﺸﺎن ﻣـﻲ دﻫـﺪ و ﺳـﮓ ﻫـﺎ‬

‫ﺑﺮاي دﻳﺮوز ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻧﻜﺘﻪ دﻳﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ ‪ BCG‬ﻫﻤﺒﺴـﺘﮕﻲ ﻣﻌﻨـﺎ داري ﺑـﺎ ﭼﺮﺧـﻪ ﻋﻤـﺮ ﻣﺤﺼـﻮل دارد‪.‬‬

‫ﻋﻼﻣﺖ ﺳﻮال ﻣﺮﺣﻠﻪ ‪ Initiation‬اﺳﺖ و رﺷﺪ در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﺘﺎره ﻫﺎﺳـﺖ‪ ،‬و ‪ cash cow‬ﻣﺮﺣﻠـﻪ ﺑﻠـﻮغ اﺳـﺖ و‬

‫ﺳﻘﻮط ﭼﺮﺧﻪ ﻋﻤﺮ ﻣﺤﺼﻮل ﻫﻢ ﺳﮓ ﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺘﻪ دﻳﮕﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ ﺧﻮب اداره ﺷﻮد‪ ،‬ﻫﻮﻟﺪﻳﻨﮓ و ‪ corporate‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻫﻤـﻮاره از اﻳـﻦ ﭼﻬـﺎر ﮔـﺮوه‬

‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤﻮاره ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻳﻚ ﺳﺮي ﻋﻼﻣﺖ ﺳﻮال داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ آزﻣﻮن ﻛﻨﺪ وﺿﻊ ﺑﺎزار را‪ .‬ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ‬

‫ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺳﺘﺎره ﻫﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ‪ .‬از ﻣﺤﻞ ﮔﺎو ﺷﻴﺮده ﺑﺮدارد آﻧﺠﺎ ﺧﺮج ﻛﻨﺪ ﺑﺒﻴﻨﺪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺳﻤﺖ آﻧﻬـﺎ ﺑـﺮود و‬

‫آﻳﻨﺪه ﺑﺎزار را ﺑﺴﺎزد ﻳﺎ ﺧﻴﺮ‪ .‬ﮔﻮﮔﻞ ﺳﻤﺖ ﮔﻮﺷﻲ و ‪ android‬ﻣﻲ رود‪ ،‬و ﻣﺎﻳﻜﺮوﺳﺎﻓﺖ ﻫـﻢ ﻫﻤـﻴﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬

‫ﺳﻤﺖ ﻧﻮت ﺑﻮك ﻣﻲ رود‪ .‬ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻳﻚ ﺳﺮي ﻫﻢ ﺳـﺘﺎره داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬و ﺣﺘﻤـﺎ ﺑﺎﻳﺴـﺘﻲ ﻳـﻚ ﺳـﺮي از‬

‫ﻣﻮاردي ﻛﻪ از رده ﺧﺎرج ﺷﺪه را در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺧﺎرج ﻛﺮدن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ‬

‫از ﺳﺎل ‪ 1394‬ﺷﺮوع ﺑﻪ ﺗﻌﻄﻴﻞ ﻛﺮدن ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﮔﺮ اﻳﻦ را ﺷﺮﻛﺖ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻫﻤﻪ ﺳـﺒﺰ ﻣـﻲ ﺷـﻮﻧﺪ ﺑـﺪون‬

‫اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺎروري داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻏﺮب ﺧﻮب ﺳﮓ ﻫﺎ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و از رده ﺧﺎرج ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪١٦‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/22 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫در اﻳﻦ ﺟﻠﺴﻪ اﺑﺘﺪا ﺑﺨﺶ ﻛﻮﺗﺎﻫﻲ ﻛﻪ از ﻣﺒﺎﺣﺚ ﺟﻠﺴﻪ ﻗﺒﻞ ﺑﺎﻗﻲ ﻣﺎﻧﺪه ﺑﻮد را ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ ﻳﻚ اراﺋﻪ ﻫـﻢ‬

‫در ﻣﻮرد ‪ National strategy‬دارﻳﻢ ﻛﻪ ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ دﻳﺪ ﺷﻤﺎ در ﻣﻮرد ﻣﺒﺎﺣﺚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻮﺳـﻌﻪ ﭘﻴـﺪا‬

‫ﻛﻨﺪ و ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ دﻳﺪ روي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻛﻼن و ﻣﻠﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ و اﮔﺮ ﻫﻢ ﻓﺮﺻﺘﻲ ﺷﺪ ﺗﻼش ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻬﺐ‬

‫ﺧﺸﻲ از ﻓﺼﻞ ‪ 7‬ام ﻛﺘﺎب را ﻫﻢ ﺷﺮوع ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻓﻴﻠﻢ دوم را ﺑﺒﻴﻨﻴﻢ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺨﺸﻲ از ﻣﻄﺎﻟـﺐ ﻓﺼـﻞ ‪ 7‬ام را ﻫـﻢ‬

‫ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ در ﺟﻠﺴﻪ اي ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻓﺼﻞ ‪ 7‬ام ﻗﺮار ﮔﺬاﺷﺘﻴﻢ زود ﺗﺮ ﺗﻤﺎم ﻛﻨﻴﻢ و ﻓﻴﻠﻢ دوم را‬

‫ﻫﻢ ﺑﺒﻴﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫ﺟﻠﺴﻪ ﻗﺒﻞ راﺟﻊ ﺑﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ داده ﻫﺎ و ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲ ﻛﺮدﻳﻢ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ آﺧﺮﻳﻦ ﮔﺎم از ﻣﺒﺤﺚ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ‬

‫رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺻﺤﺒﺖ ﻛﺮدﻳﻢ ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ داده ﻫﺎي ورودي را ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻠﻔﻴﻖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ و ﺳﻌﻲ ﻣـﻲ ﻛﻨـﻴﻢ ﺑـﺎ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ذﻫﻨﻲ ﻛﻪ روي آﻧﻬﺎ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻠﻖ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ اﻟﮕﻮﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﺎر اﻳﺠﺎد ﺷـﺪه‬

‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ داده ﻫﺎ ﺗﻠﻔﻴﻖ ﺷﺪه و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ را ﺧﻠﻖ ﻛﺮده و ﺟﭽﮕﻮﻧﻪ از ﺑﻴﻦ اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﻫﺎ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺧﻠﻖ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻓﺮآﻳﻨﺪ اﻳﻦ ﻛﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ ذﻫﻨﻲ روي داده ﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ اﺳﺖ درﺳﺖ اﺳﺖ ﻛـﻪ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ذﻫﻨﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ داده ﻫﺎ را از ذﻫﻦ ﺧﻮد ﺑﺮداﺷﺖ ﻧﻜﻨﺪ ﻧﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﻣـﻦ ﻓﻜـﺮ‬

‫ﻣﻲ ﻛﻨﻢ ﻛﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﺧﻮﺑﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻦ ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻢ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﺧﻮﺑﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در ﻓﻀﺎي ذﻫـﻦ‬

‫ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﺟﻠﺴﻪ ﻗﺒﻞ ﺗﺎ ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ‪ BCG‬ﺟﻠﻮ ﺑﺮوﻳﻢ روش ‪ SWOT‬و ‪ Space‬را ﮔﻔﺘﻴﻢ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺨﺸﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ‬

‫‪ corporate‬و ‪ Holding‬ﺗﻮﺟﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻫﻤﺎن ‪ BCG‬ﺑﻮد ﻛﻪ ﮔﻔﺘﻴﻢ‪ .‬روﺷﻬﺎي ﺳـﺎده دﻳﮕـﺮي ﻫـﻢ ﻣﺎﻧـﺪه‬

‫اﺳﺖ‪ .‬اوﻟﻴﻦ روﺷﻲ ﻛﻪ ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ داﺧﻠﻲ و ﺧـﺎرﺟﻲ ‪ Internal external matrix‬اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬

‫‪ IEM‬اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻫﻢ ‪ Perfect‬ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ‪ SWOT‬ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﻲ رﺳﺎﻧﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﺟﻬـﺖ‬

‫ﮔﻴــﺮي ﻛﻠــﻲ اﺳــﺘﺮاﺗﮋي را ﻣﺸــﺨﺺ ﻣــﻲ ﻛﻨــﺪ‪ .‬ﻻﻳــﻦ روﺷــﻬﺎ را در ﺳــﻪ ﺑﻌــﺪ ﺑــﺎ ﻫــﻢ ﻣﻘﺎﻳﺴــﻪ ﻛﻨﻴــﺪ‪،‬‬

‫‪١‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/22 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ورود‪/‬ﺧﺮوﺟﻲ‪/‬ﭘﺮاﺳﺲ‪ .‬اﻳﻦ ورودي‪ /‬ﭘﺮاﺳﺲ ﺳﺎده دارد و ﺧﺮوﺟﻲ ﻫﻢ ﺳﺎده اﺳﺖ‪ .‬در ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺑﺎ روﺷﻬﺎي دﻳﮕﺮ‬

‫ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ‪ IEM‬ﻳﻚ ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ‪ 3*3‬اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ وﺿﻌﻴﺖ ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻠﻲ ﺳﻪ ﺳـﺘﻮن اﺳـﺖ‬

‫ﻛﻪ وﺿﻌﻴﺖ داﺧﻠﻲ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﻴﻦ ‪ 1‬ﺗﺎ ‪ 4‬ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﺮوﺟﻲ ﺟﺪول ‪ IFE‬اﺳﺖ‬

‫ﻛﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ‪ 1‬و ﺣﺪاﻛﺜﺮ ‪ 4‬اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﻛﺎري ﻧﺪارﻳﻢ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮﺗﻲ ﺑﻮد و ﺿـﺮﻳﺐ وزﻧـﻲ ﭼﻨـﺪ ﺑـﻮد و ﻧﺘﻴﺠـﻪ‬

‫ﻧﻬﺎﻳﻲ را ﺑﻜﺎر ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﻢ ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺮآﻳﻨﺪ ﭼﻨﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ‪ 1.5 ،1‬ﻳﺎ ‪ 2‬ﺑﻮد ﻛﻪ ﺳﻄﺮﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑـﻪ ﻋﻮاﻣـﻞ‬

‫ﺧﺎرﺟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺟﺪول ‪ EFE‬ﺑﺮ ﻣﻲ ﮔﺮدد ﻛﺎري ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺖ و ﺗﻬﺪﻳﺪ و ﺿﺮﻳﺐ وزﻧﻲ آن ﻧﺪارﻳﻢ و ﻓﻘﻂ ﺟﻤﻊ‬

‫ﺑﻨﺪي ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﺎر دارﻳﻢ ﻛﻪ ﺟﻤﻊ ﺑﻨﺪي ﺟﺪول ‪ EFE‬ﭼﻪ اﻣﺘﻴﺎزات ﻣـﻮزوﻧﻲ دارد ﻛـﻪ ﻳـﻚ ﻧﻘﻄـﻪ را در ارزﻳـﺎﺑﻲ‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻘﺎﺑﻞ اﻳﻦ دو اﻣﺘﻴﺎز ﻣﺎ را در ﻳﻜﻲ از ﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﻗـﺮار ﻣـﻲ دﻫـﺪ‪ .‬ﻟـﺬا ﺟﻤـﻊ‬

‫اﻣﺘﻴﺎزات ﻣﻮزون ‪ EFE‬و ‪ IFE‬را ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﻢ‪ .‬و ﻣﺎ را در ﻳﻜﻲ از ‪ 9‬ﺧﺎﻧﻪ ﻗﺮار ﻣـﻲ دﻫـﺪ ﻛـﻪ ﺑـﺮ ﺣﺴـﺐ اﻳﻨﻜـﻪ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن در ﻛﺪام ﻳﻚ از اﻳﻦ ‪ 9‬ﺧﺎﻧﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﮕﺎه در ﺟﺪول ‪IEM‬‬

‫ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﻢ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ .‬اﮔﺮ ﺟﻤﻊ اﻣﺘﻴﺎزات ﻣﻮزون ‪ EFE,IFE‬ﻣﺎ را در ﺧﺎﻧﻪ ﻫـﺎي ‪1‬و‪2‬و‪ 4‬ﻗـﺮار داد‪.‬‬

‫ﻛﻪ اﮔﺮ در ﻳﻚ ﺑﻌﺪ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﺳﺖ ﺣﺘﻤﺎ در آن ﺑﻌﺪ ﻗﻮي اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﺎﺣﻴﻪ ﻧﺎﺣﻴﻪ رﺷﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺒﻴﻦ اﻳـﻦ اﺳـﺖ‬

‫ﻛﻪ در ﻫﺮ دو ﺑﻌﺪ ﻳﺎ ﻗﻮت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ دارد ﻛﻪ ﭼﻪ در ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ ﻳـﺎ ارزﻳـﺎﺑﻲ ﻋﻮاﻣـﻞ داﺧﻠـﻲ‬

‫اﺳﺖ ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ اﮔﺮ در ﻳﻜﻲ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﺳﺖ در ﺑﻌﺪ دﻳﮕﺮ ﻗﻮي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳـﺮاغ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﻫـﺎي رﺳـﻮخ در ﺑـﺎزار‪،‬‬

‫ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي‪ .‬اﻣﺎ از ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ اﻳﻦ ﺟﺪول ﺑﺎ ﺟﺪول ‪ space‬ﻣﺘﻨﺎﻇﺮ ﺑﺎ ﻛﺪام ﻳـﻚ از ﮔـﺮوه ﻫـﺎي ﻣـﺪل ‪space‬‬

‫اﺳﺖ؟ ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﭼﺮا ﻛﻪ در ﻫﺮ دو ﺑﻌﺪ ﻗﻮي اﺳﺖ ﻳﺎ ﺣﺪاﻗﻞ در ﻳﻜﻲ از ﺑﻌﺪ ﻫﺎ ﻗﻮي اﺳﺖ ﻳـﺎ ﻣﺸـﺎﺑﻪ ‪SO‬‬

‫در ﻣﺪل ‪ SWOT‬اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳـﺎزي و رﺳـﻮخ در ﺑـﺎزار ﻣﻨﺎﺳـﺐ اﺳـﺖ ﻛـﻪ از‬

‫ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ﺧﻮب اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ و از ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﺧﻮب اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺒﺨﺸﻴﺪ‪ .‬اﻳﻨﺠـﺎ ﺑـﻴﻦ‬

‫ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﻫﻢ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻓﺮﺻﺖ و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻳﻚ راﺳﺘﺎ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻓﺮق ﻧﻤﻲ ﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ ﺷـﺮﻛﺖ‬

‫‪٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/22 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ زﻳﺎد ﺑﺎﺷﺪ ﻳﺎ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺑﻜﺎر ﮔﻴﺮي ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﺎﺷﺪ ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ‬

‫ﺑﻜﺎر ﮔﻴﺮي ﺑﺎﻻ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻟﺬا اﻳﻦ دو را ﻫﻢ ارز ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻧﻪ ‪ 8 ،9 ،6‬اﻳﻦ ﺳﻪ ﺧﺎﻧﻪ رﻫﺎ ﺳﺎزي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﺎ ﻫـﺮ دو ﺑﻌـﺪ داﺧﻠـﻲ و ﺧـﺎرﺟﻲ‬

‫ﺿﻌﻴﻒ اﻧﺪ ﻳﺎ اﮔﺮ در ﻳﻚ ﺑﻌﺪ ﻫﻢ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺣﺘﻤﺎ در ﺑﻌﺪ دﻳﮕﺮ ﺿﻌﻴﻒ اﻧﺪ‪ .‬ﻟﺬا اﮔﺮ در ﻳﻚ ﺑﻌﺪ ﻫﻢ ﻣﺘﻮﺳﻂ‬

‫ﺑﺎﺷﻨﺪ در ﺑﻌﺪ دﻳﮕﺮ ﺣﺘﻤﺎ ﺿﻌﻴﻒ اﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ در روش ‪ space‬ﻣﺘﻨﺎﻇﺮ ﺑﺎ ﻛﺪام ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﺳﺖ؟ اﻳﻦ ﺗـﺪاﻓﻌﻲ‬

‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﺎ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﻧﺪارد ﻳﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﻧﺪارد‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺳﺮاغ اﻧﺤﻼل‪ ،‬ﻳﺎ واﮔﺬاري اﺳـﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ اﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﻛﻪ از ﻧﻈﺮ ﺑﺎزده ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ را واﮔﺬاري ﻣﻲ ﻛﻨـﻴﻢ ﻛـﻪ ﺳـﺎﻳﺮ‬

‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ را ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ ﻧﮕﺎه دارﻳﻢ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ را ﻛﻪ از ﻧﻈﺮ ﺑﺎزار و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻧﺪارﻧﺪ رﻫﺎ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ‬

‫ﺳﺎﻳﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ را ﻧﮕﻪ دارﻳﻢ‪ .‬اﻧﺤﻼل ﺟﺎﻳﻲ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻴﻢ ﻛﻪ اداﻣﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﺿﺮر ﺑﻴﺸﺘﺮي را ﺑﺰﻧﺪ ﺗـﺎ‬

‫اداﻣﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺗﺪاﻓﻌﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ واﮔﺬاري و اﻧﺤﻼل اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻛﺴـﻲ ﺷـﻨﺎﺧﺖ‬

‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬در ﻧﺎﺣﻴﻪ ﻫﺎي ‪ extreme‬ﻫﻢ ﻣﻲ رود اﮔﺮ ﻫﻢ داده ﻫﺎ ﻛﺎﻓﻲ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻳﻚ ﻧﻘﻄـﻪ و ﺗﻤﺮﻛـﺰ‬

‫روي آن ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲ ﺷﻮد و ﻣﻲ ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻳﺎ ﻫﻤﻪ را ‪ 10‬ﻳﺎ ‪ 6‬ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ .‬ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﺷـﻨﺎﺧﺖ واﻗﻌـﻲ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‬

‫ﺧﻴﻠﻲ ﺧﻮب اﻣﺘﻴﺎز را ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺘﻮدوﻟﻮژي ﺑﺪون ﺷـﻨﺎﺧﺖ ﺧﺮوﺟـﻲ ﻗﺎﺑـﻞ اﺗﻜـﺎ و ﺑﻜـﺎر ﮔﻴـﺮي ﻧﻴﺴـﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺘﻮدوﻟﻮژي ﺑﺮاي ﺷﻤﺎ ﻋﺪد ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ و ﻋﺪد را ﻣﺎ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ‪ .‬ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﺧﺒﺮه اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫـﺪ‪ ،‬ﺧﺒـﺮه در‬

‫ﺗﻔﺴﻴﺮ و ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻳﻦ اﻋﺪاد ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ اﺛﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ ﺧﻮد ﻋﺪد ﻛﺎر ﺧﺒﺮه ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬دﻟﻴﻞ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺼـﻮرت آﺷـﻜﺎر‬

‫در ﻣﻲ آﻳﺪ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺷﻨﺎﺧﺖ اﻳﻦ ﻛﺎر اﻧﺠﺎم ﻧﻤﻲ ﺷﻮد اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻟﺬا ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ‪ IEM‬از ﻳﻚ ﺳﻮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي رﺷﺪ را داﺷﺖ ﻛﻪ ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﻗﻮي ﻫﺴﺘﻴﻢ ﻳـﺎ ﻓﺮﺻـﺖ‬

‫ﻗﻮي ﻫﺴﺘﻴﻢ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ ﺑﻮد و ﺗﺪاﻓﻌﻲ را ﻫﻢ ﮔﻔﺘﻴﻢ‪ .‬در ﺣﺎﻟﺖ وﺳﻂ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ‬

‫‪٣‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/22 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﮔﺮ در ﻳﻚ ﺑﻌﺪ ﻗﻮي ﺑﺎﺷﻴﻢ ﺑﻌﺪي دﻳﮕﺮ ﺿﻌﻴﻔﻴﻢ ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺧﻴﻠﻲ ﺧﻮب ﺑﺮاي ﺑﻬﺮه ﺑﺮداري از ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ دارﻳﻢ‬

‫اﻣﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ﻣﺤﺪود داﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﭼﻨﺪ ﻣﻠﻴﺘﻲ ﺑﻪ ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﺟﻬﺎن ﺳﻮم ﻣـﻲ آﻳﻨـﺪ‪ .‬ﻳـﺎ ﺑـﺮﻋﻜﺲ‬

‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ﺧﻴﻠﻲ زﻳﺎد اﺳﺖ اﻣﺎ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺎ ﻣﺤﺪود اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻪ ﺣﺎﻟﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ اﻳﻨﺠﺎ ﻫـﻢ‬

‫ﺑﻪ ﺳﺮاغ ﺣﻔﻆ وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬ﻳﺎ رﺳﻮخ در ﺑﺎزار اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻪ ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي ﻛﻠﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﻧﺸـﺎن‬

‫ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﺧﺮوﺟﻲ ﻫﺎ ﺑﺎ ‪ space‬و ‪ swot‬ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻧﻴﺴﺖ و ﻛﺎر ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ ﻫﻢ ﻧﺪارد‪ .‬و ﺻﺮﻓﺎ ﺳﺮ اﻧﮕﺸـﺘﻲ‬

‫اﺳﺖ‪.‬‬

‫وﻗﺘﻲ ﻣﺎ ‪ IFE‬را ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻲ ﻛﺮدﻳﻢ وﻗﺘﻲ ﻣﻲ دﻳﺪﻳﻢ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﺧﻴﻠﻲ ﻗﻮي ﻇﺎﻫﺮ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻣﻲ ﮔﻔﺘﻴﻢ ﻛﻪ‬

‫ﭘﺲ اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﻬﺎﺟﻢ ﻛﻨﺪ ﻣﺎ ﻣﻲ ﮔﻔﺘﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ دﺳﺖ ﻧﮕﻬﺪارﻳـﺪ ﺑﺒﻴﻨـﻴﻢ ﻛـﻪ وﺿـﻌﻴﺖ ﺧـﺎرﺟﻲ‬

‫ﭼﻴﺴﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﻘﻂ آن را ﻗﺎﻋﺪه ﻣﻨﺪ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ ،‬و ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﮔﻔﺘﻴﻢ ﻛﻪ ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ اﻳﻨﻬﺎ را ﺑﺎ ﻫﻢ‬

‫ﺑﺒﻴﻨﻴﻢ ﻛﻪ اﻳﻦ روش ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﻫﻤﺎن ﺷﻴﻮه ﺗﻠﻔﻴﻖ ﻫﻤﺎن اﺳﺘﻨﺘﻨﺎج ذﻫﻨﻲ اﺳﺖ‪.‬‬

‫روش اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻼن ‪ grand strategy‬روش دﻳﮕﺮ اﺳﺖ‪ .‬روﺷﻲ ﺳﺎده اﺳﺖ ﻛﻪ ورودي ﻫﺎ ﺳﺎده اﻧﺠﺎم ﻣـﻲ‬

‫ﺷﻮد و ﺧﺮوﺟﻲ ﻫﺎ ﻫﻢ ﻧﺴﺒﺘﺎ ﺳﺎده اﺳﺖ‪ .‬دوﭘﺎراﻣﺘﺮ را وارد ﻣﺪل ﻛﺮده اﺳﺖ ﻳﻜﻲ رﺷـﺪ ﺑـﺎزار و ﻳﻜـﻲ وﺿـﻌﻴﺖ‬

‫رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺖ‪ .‬رﺷﺪ ﺑﺎزار ﺧﺎرﺟﻲ اﺳﺖ‪ ،‬وﺿﻌﻴﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ داﺧﻠﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮ ﻣـﻲ ﮔـﺮدد‪.‬‬

‫رﺷﺪ ﺑﺎزار ﺑﻪ ﺑﺎزار ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﻣﺸﺎﺑﻪ ‪ BCG‬اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻘﺪر ﻋﻮاﻣﻠﻲ دارد ﻛﻪ در ﺑﺎزار ﺗﺒـﺪﻳﻞ ﺑـﻪ ﻣﺰﻳـﺖ رﻗـﺎﺑﺘﻲ‬

‫ﺷﻮد‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻮآوراﻧﻪ در ﺣﻮزه ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ ﻣﻲ رود‪ .‬ﺣﺪاﻗﻞ ﭼﻴﺰ راﺟﻊ ﺑﻪ ‪ apple‬اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻨﺪ ﻧﻘﻄﻪ ﻗـﻮت‬

‫ﺑﺎﻻ داﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻧﻮآوري و اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻣـﻲ ﺗﻮاﻧـﺪ از ﺣـﻮزه ﺗـﺪاﻓﻌﻲ ﺧـﺎرﺟﻲ ﺷـﻮد‪.‬‬

‫ﺗﺪاﻓﻌﻲ وﻗﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻢ از ﻧﻈﺮ داﺧﻞ و ﻫﻢ از ﻧﻈﺮ ﺧﺎرج ﺿﻌﻴﻒ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ وﺿﻊ داﺧﻠـﻲ‬

‫ﻣﺎﻟﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﺧﺮاب ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ را در ﭘﻴﺶ ﺑﮕﻴﺮد؟ اﺳﺘﻴﻮ ﺟﺎﺑﺰ ﺑﺮ ﻣـﻲ ﮔـﺮدد و ‪ iPod‬را ﻣـﻲ‬

‫‪٤‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/22 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫دﻫﺪ‪ .‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ از ﻟﺤـﺎظ وﺿـﻌﻴﺖ ﺑـﺎزار و ﺗﻬـﺎﺟﻤﻲ ﺿـﻌﻴﻒ اﺳـﺖ ﻣﺤﺼـﻮل‬

‫ﻧﻮآوراﻧﻪ را ﺑﻪ ﺑﺎزار ﺑﺪﻫﺪ‪ .‬ﻧﻮآوري ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ زﻳﺎدي دارد‪ ،‬ﭼﻮن ﻣﺎرﻛﺘﻴﻨﮓ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﺷﻤﺎ دارﻳﺪ ﺑﺎزار ﺳـﺎزي‬

‫ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺮدم را ﻋﺎدت دﻫﻴﺪ ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ ﻛﻪ ﻗﺒﻼ ﻧﺒﺎﺷﺪ و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺎﻻﻳﻲ دارد‪.‬‬

‫‪ Apple‬ﻛﻪ وﺿﻊ ﺧﻮﺑﻲ ﻧﺪاﺷﺖ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻧﺎﮔﻬﺎن ‪ IPOD‬را داد و ﻳﻚ ‪ turn around‬داد؟ ﺑﻪ ﭼﻪ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻣـﻲ‬

‫ﮔﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮﺑﻲ اﺳﺖ‪ Swiss airline .‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ ﺧﻮب ﻳﺎ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ ‪ 11‬ﺳﭙﺘﺎﻣﺒﺮ ورﺷﻜﺴـﺖ ﺷـﺪ؟‬

‫ﻣﻌﻴﺎر ﭼﻴﺴﺖ؟ ارزش ﺳﻬﺎم ﺧﻮدش ﺗﺎﺑﻌﻲ از آن اﺳﺖ‪ .‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ ‪ Apple‬ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺿﻌﻴﻒ ﺑﻮد؟‬

‫ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي دارد‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻗﻮي ﻳﺎ ﺿـﻌﻴﻒ اﺳـﺖ‪ .‬ﺷـﺮﻛﺖ‬

‫ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﺒﻮده و ﻗﻮي ﻧﺒﻮده اﺳﺖ ﻳﺎ ﺑﺴﻴﺎري ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﭼﻴﺰي ﻛﻪ داﺷﺘﻨﺪ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﺑﺴﻴﺎر ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﻣﺰﻳﺖ رﻗـﺎﺑﺘﻲ ﺑـﺎﻻ ﺑـﺮاي ﻣﺸـﺘﺮي ﺧﻠـﻖ ﻛﻨـﺪ‪ .‬ﻛـﻪ اﻳـﻦ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮاي ﺑﺎزار ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺎﻻ ﺧﻠﻖ ﻛﻨﺪ‪ google ،Del computer ،Amazone.com .‬ﻫﻤﻴﻦ ﺑﻮد‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺑﻴﺶ از رﻗﺒﺎ ﺑـﺮاي ﻣﺸـﺘﺮي ارزش ﺧﻠـﻖ ﻛﻨـﺪ‪ .‬دو ﻧﻜﺘـﻪ دارﻳـﻢ ﻛـﻪ ‪ apple‬در‬

‫ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ وﺿﻊ ﺧﻮﺑﻲ ﻧﺪاﺷﺖ ‪ Ipod‬را ﺑﻪ ﺑﺎزار داد‪ .‬اﺳﺘﻴﻮ ﺟﺎﺑﺰ ‪ Ipod‬را داد‪ ،‬اﮔﺮ ‪ Ipod‬ﻣﻮﻓﻖ ﺷﺪ دو رﻛـﻦ‬

‫اﺻﻠﻲ داﺷﺖ‪ .1 :‬ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻧﻴﺎز ﺑﺎزار‪ ،‬روﺷﻤﻨﺪ ﻳﺎ ﻏﻴﺮ روﺷﻤﻨﺪ‪ .‬ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻴﺎز ﺑﺎ اﻳﻦ ﻣﺸﺨﺼﺎت ﺑﻴﻦ ﻣﺮدم وﺟﻮد دارد‬

‫ﻛﻪ اﮔﺮ ﻧﻴﺎز ﺑﺎ اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲ در ﺑﺎزار ﻧﺒﻮد ﻧﻮآوري ﻋﻤﻞ ﻧﻤﻲ ﻛﺮد‪ .2 .‬ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺖ و ﻧﻴـﺎز ﻛﻨـﺪ‪.‬‬

‫اﻳﻦ ﻫﻢ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺖ‪ .‬ﻳﻌﻨـﻲ ‪ Ipod‬دو ﻧﻤﺎﻳـﻪ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي در ﺧـﻮد دارد‪ Ipod ،‬ﻳـﻚ‬

‫ﻣﺤﺼﻮل ﺳﺎده اﺳﺖ اﻣﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺑﺎﻻﻳﻲ داﺷﺘﻪ اﺳﺘﻒ دو ﻣﻮﻟﻔﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ دارد‪ .1 :‬ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻧﻴـﺎز‬

‫ﺑﺎزار ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .2 .‬وﻗﺘﻲ ﻧﻴﺎز ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺷﺪ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻴﺎز ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺖ از ﺑﻌـﺪ‬

‫ﻣﺎﻟﻲ و از ﻧﻈﺮ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺎزار درﺳﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﺧﻮﺑﻲ ﻧﺪاﺷﺖ اﻣﺎ ﺟﺎﺑﺰ ﻛﻪ ﺑﺮﮔﺸﺖ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺷﻨﺎﺧﺖ از ﺑﺎزار‬

‫‪٥‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/22 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﺎ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻪ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷـﺪ‬

‫ﻛﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ را ﺷﻨﺎﺧﺖ و از آﻧﻬﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪ .‬ﺑﺎ زﻧﺠﻴﺮه اي از راه ﺣﻞ ﺟﺎﺑﺰ ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﻛﻪ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻧﻴﺎز ﺑـﺎزار و‬

‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﺎزار ﻛﻪ ﭘﻠﻪ ﭘﻠﻪ ﺑﺎﻻ آﻣﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ از ﻣﻨﻈﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺷﺮﻛﺖ را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺎ ﺑﻪ ﻗـﺪرت اﺳـﺘﺮاﺗﮋي آﻧﻬـﺎ را‬

‫‪ rank‬ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﻘﺪر ﺑﻴﺸﺘﺮ از رﻗﻴﺐ ﺑﺮاي ﺑﺎزار ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ارزش ﺧﻠﻖ ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬ﺑـﺎ ﻧـﻮآوري و ﺧﻼﻗﻴـﺖ‪ .‬ﺑـﻪ‬

‫ﻣﻴﺰاﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ‪ ،‬روي آﻧﻬﺎ اﺛﺮ ﻣﻲ ﮔﺬارد‪ .‬اﮔﺮ ﻣﻨﻈﺮ ﻓﺮآﻳﻨﺪ و ﻛﺎرﻛﻨﺎن را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬ﻣﻨﻈﺮ ﻣﺸﺘﺮي را داﺷﺘﻪ‬

‫ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﺮ ﻣﺎﻟﻲ ﻫﻢ ﻣﻲ رﺳﻴﺪ‪ .‬در ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻟﻪ در ﺳﻮد و زﻳﺎن و ﺑﺎرور ﻛﺮدن ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﻫﻢ ﻧـﻮآوري ﺧـﻮد را‬

‫ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﻗﺪرت ﺗﺮازﻧﺎﻣﻪ اي ﻇﺮف ‪ 3‬ﺳﺎل از ﺑﻴﻦ ﻣﻲ رود ‪ 51‬ﻣﻴﻠﻴﺎرد ﭘﻮﻧـﺪ ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣـﺎرﻛﻮﻧﻲ ﺑـﺎ ﻳـﻚ‬

‫اﺷﺘﺒﺎه از ﺑﻴﻦ رﻓﺖ‪ .‬ﺳﻬﺎم ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻛﺎﻏﺬ ﺳﻬﺎم ﻫﻢ ﻧﻤﻲ ارزﻳﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ دﻳﺪ ﻛﻪ ﻛـﺪام ﺷـﺮﻛﺖ ﻣـﻲ‬

‫ﺗﻮاﻧﺪ ارزش ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي ﺧﻠﻖ ﻛﻨﺪ و ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻗﺒﺎ اﺳﺖ‪ ،‬آن ﺷـﺮﻛﺖ ﻗـﻮي ﺗـﺮ‬

‫اﺳﺖ‪ .‬در ﺳﻬﺎم ﻫﻢ اﻳﻦ ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻳﻚ ﻧﻜﺘﻪ دﻳﮕﺮ ﻫﻢ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ‪ ،‬آﻗﺎي ﻛﺎﭘﻼن ﻣﻲ ﮔﻮﻳـﺪ‪ Lead indicator ،‬در ﺑﻴـﺰﻧﺲ ﻣـﻲ ﮔﻮﻳـﺪ و ‪Lack‬‬

‫‪ .indicator‬ﻳﻌﻨﻲ ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ﭘﻴﺶ آﻫﻨﮓ و ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ﭘﺲ آﻫﻨﮓ‪ .‬ﺳﻬﻢ ﺑـﺎزار و ﺻـﻮرت ﻫـﺎي ﻣـﺎﻟﻲ‬

‫‪ Lack indicator‬اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻨﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ‪ Lead indicator‬داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬ﻣﻨﻈﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﻓﺮآﻳﻨـﺪ‬

‫ﻫﺎ و ﻣﺸﺘﺮي اﺳﺖ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻘـﺎط ﻗـﻮت و ﭘﺎﺳـﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑـﻪ ﺑـﺎزار ﺑـﻪ ﻧﺴـﺒﺖ ﺳـﻮد و ارزش ﺳـﻬﺎم ‪Lead‬‬

‫‪ indicator‬اﺳﺖ ﻛﻪ اول آﻧﻬﺎ را ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻌﺪ ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻲ آﻳﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ آﻧﻬـﺎ ﻧﺒﺎﺷـﺪ و ارزش ﺳـﻬﺎم‬

‫ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺰودي در ﺳﺮاﺷﻴﺒﻲ ﻣﻲ اﻓﺘﺪ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪ Lead indicator‬اﺳﺖ‪ .‬ﻣـﺎ ﭼـﻮن ﺷـﻨﺎﺧﺖ ﻧﺴـﺒﺖ ﺑـﻪ ﺑـﺎزار‬

‫ﻧﺪاﺷﺘﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺜﺎل ﻛﻪ ﻣﻲ زﻧﻴﻢ ﻫﻤﻪ ﺣﺪ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ را ﺧﻮب ﺑﺸﻨﺎﺳﺪ ﻗﻄﻌﺎ ﺗﺎﺑﻊ ﺗﻮزﻳﻊ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ‬

‫‪٦‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/22 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﭘﺨﺶ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬روش ﻋﺪي ﻫﻢ ‪ grand strategy‬اﺳـﺖ ﻛـﻪ دو ﭘـﺎراﻣﺘﺮ دارﻳـﻢ ﻛـﻪ‬

‫ﻣﻴﺰان رﺷﺪ ﺑﺎزار و وﺿﻌﻴﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ وﺿﻌﻴﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻋﺎﻣﻞ داﺧﻠﻲ و ﻣﻴـﺰان رﺷـﺪ ﺑـﺎزار‬

‫ﻋﺎﻣﻞ ﺧﺎرﺟﺚ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺪام را در ﻃﻴﻔﻲ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻴﻢ ﻛـﻪ اوﻟـﻲ در ﻣﺤـﻮر اﻓﻘـﻲ و دوﻣـﻲ در ﻣﺤـﻮر‬

‫ﻋﻤﻮدي اﺳﺖ و ﺟﺪول ‪ IFE‬را ﺑﺮ روي ﻣﺤﻮر اﻓﻘﻲ ‪ map‬ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ و در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺟﻤﻊ ﺑﻨﺪي ﻣـﻲ ﻛﻨـﻴﻢ ﻛـﻪ از‬

‫ﻧﻈﺮ وﺿﻌﻴﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻗﻮي ﻳﺎ ﺿﻌﻴﻒ اﻳﻢ و ﺟﺪول ‪ EFE‬را ﺑﺮ روي ﻣﺤﻮر ﻋﻤﻮدي ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪.‬آﻳﺎ ﭼﻴﺰي ﺟـﺰ‬

‫ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﺷﺪ؟ ﺑﺴﻴﺎري از ﻋﻮاﻣﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﻣﻲ رﺳﺪ ﻛﻪ ﻳﻜـﻲ از آﻧﻬـﺎ‬

‫ﻗﻮت ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻪ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﺗﻤﺎم ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ در ﺟﺪول ‪ IFE‬ﻣﻲ ﺷﻮد اﺳﺘﺨﺮاج ﻛـﺮد‬

‫را روي ﻣﺤﻮر اﻓﻘﻲ و ﺟﺎي ﺷﺮﻛﺖ را روي ﻣﺤﻮر اﻓﻘﻲ ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﻴﻢ و رﺷﺪ ﺑـﺎزار را روي ﻣﺤـﻮر اﻓﻘـﻲ ﻣـﻲ‬

‫ﮔﻴﺮﻳﻢ و ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺜﺒﺖ و ﻣﺴﺎﻋﺪ را در ﻧﻴﻢ ﺻﻔﺤﻪ ﺑﺎﻻ و اﮔﺮ ﻧﺎﻣﺴﺎﻋﺪ اﺳﺖ در ﻧﻴﻢ ﺻﻔﺤﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻲ ﮔﺬارﻳﻢ‪.‬‬

‫رﺑﻊ اول وﻗﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ رﺷﺪ ﺑﺎزار ﻗﻮي اﺳﺖ و وﺿﻌﻴﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻫﻢ ﻗﻮي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺎزار‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮل‬

‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻌﺎدل ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ ‪ space‬اﺳﺖ‪ .‬در رﺑﻊ ﺳﻮم رﺷﺪ ﺑﺎزار ﻣﺤﺪود اﺳﺖ‪ ،‬و از ﻃﺮﻓـﻲ ﺷـﺮﻛﺖ ﻫـﻢ از ﻧﻈـﺮ‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻠﻲ وﺿﻌﻴﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻗﻮي ﻧﺪارد ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﺘﻨﺎﻇﺮ ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﺪاﻓﻌﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻨﻮع ﻫﻤﮕـﻮن‪/‬ﻧـﺎﻫﻤﮕﻮن‪،‬‬

‫اﻧﺤﻼل ﺗﻮﺻﻴﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ در رﺑﻊ ﭼﻬﺎرم و دوم وﺿﻌﻴﺖ وﺳﻂ اﺳﺖ ﻛﻪ در وﺿﻌﻴﺖ دوم رﺷﺪ ﺑﺎزار ﺧﻮب اﺳـﺖ‬

‫ﻣﺎ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﺤﺪود اﺳﺖ و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺎزار‪ ،‬رﺳﻮخ در ﺑﺎزار ﺗﺎ اﻧﺤﺎﻻل اﺳﺖ اﻣﺎ رﺑـﻊ ﭼﻬـﺎرم‬

‫وﺿﻌﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮب اﺳﺖ اﻣﺎ ﺑﺎزار رﺷﺪ ﻣﺤﺪود اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ ﻫﻤﮕﻮن‪/‬ﻧﺎﻫﻤﮕﻮن و اﻓﻘﻲ را اﻳﻨﺠـﺎ دﻧﺒـﺎل‬

‫ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫روش ﺧﻴﻠﻲ روش ﺗﻘﺮﻳﺒﻲ اﺳﺖ و ﻣﺎ در ﭼﻨﺪ ﻧﺎﺣﻴﻪ اﻧﺤﻼل دارﻳﻢ و ﺧـﻂ ﻛﺸـﻲ ﻫـﺎي ﺧـﺎص ﻧـﺪارد و ﮔـﺮوه‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ و ﻧﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺸـﺨﺺ را‪ .‬ﻟـﺬا ‪ gray area ،grand strategy‬ﻳﻜﺴـﺎن دارد و‬

‫‪٧‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/22 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺧﻂ ﻛﺸﻲ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻧﺎﺣﻴﻪ ﺑﻠﻪ و ﻧﺎﺣﻴﻪ دﻳﮕﺮ ﺧﻴﺮ‪ .‬دوم اﻳﻨﻜﻪ اﮔﺮ ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ اﻳﻦ روش را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان روش‬

‫ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﻢ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ روﺷﻲ دﻳﮕﺮ را ﻫﻢ ﺑﻜﺎر ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ ﻛﻪ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺳـﺎزﻣﺎن‬

‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺧﺎﻧﻪ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ را ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ و در ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ‪ SWOT‬ﺗﻤﺮﻛﺰ اﺻﻠﻲ را ﻣﺜﻼ در رﺑﻊ‬

‫ﻣﺘﻨﺎﻇﺮ ‪ WT, WO‬ﻳﺎ ‪ ...‬ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﻳﻦ ﻫﻢ روش ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻼن اﺳـﺖ ﻛـﻪ آﺧـﺮﻳﻦ روش دﻳﻮﻳـﺪ‬

‫اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺮض ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺎرﻫﺎ را ﺑﺎ روش ‪ SWOT‬ﻳـﺎ ‪ Space‬ﻳـﺎ ‪ BCG‬ﻳـﺎ ‪ ...‬ﻛـﺮدﻳﻢ و ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ اي از‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﭘﻴﺶ روي ﻣﺎ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﺣﺎل ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ وارد ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم ﺷﻮﻳﻢ‪ .‬ﻣﺮﺣﻠﻪ اول آﻣﺎده ﺳﺎزي داده ﻫـﺎ‪،‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم ﺗﻠﻔﻴﻖ داده ﻫﺎﺳﺖ‪ ،‬و ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻳﺴﺖ‪ .‬ﻛﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ اول ﺑﺎ ﺟﺪاول ‪ IFE,EFE,BCG‬و‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﻠﻔﻴﻖ را ﻫﻢ ﻛﻪ روش ﻫﺎث ‪ SWOT,Space,BCG‬اﻧﺠﺎم ﺷﺪ‪ .‬اﻛﻨﻮن ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي‬

‫ﻣﻤﻜﻦ دارﻳﻢ و از ﺑﻴﻦ آﻧﻬﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻛﻪ ﺑﺮاي اﻳﻦ روش‬

‫ﻫﻢ روش ‪ Quantitative Strategy Planning Matrix ،QSPM‬ﻛﻪ ﻛﻤـﻚ ﻣـﻲ ﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺮ و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ اﺣﺘﻤﺎل ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﺎ ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ اﺣﺘﻤﺎل ﺷﻜﺴﺖ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻄﻠﻮب و ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻗﺒﻞ از ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻳﻌﻨﻲ ﭼﻪ؟ ﺑﻌﺪ از ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻛـﻪ ﻣﺸـﺨﺺ اﺳـﺖ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي‬

‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻨﺪ‪ ،‬ارزش اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻨﺪ و ﺑﺎزده ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ را اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﻣﻄﻠﻮب اﺳﺖ و ﻋﻜﺲ ﻫﻢ ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﻗﺒﻞ از ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻣﺘﺮ و ﻣﺤـﻚ ﭼﻴﺴـﺖ ﻛـﻪ ارزﻳـﺎﺑﻲ ﻛﻨـﻴﻢ؟‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻛﻠﻴﺪي ﻣﺎ را ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪ 7‬ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت دارد‪ ،‬ﺑﺮاي ﻣﺎ ﺑﻪ‬

‫ﻋﻨﻮان ﻣﺪﻳﺮ ﺗﻔﺎوت دارد ﻛﻪ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪ 2‬ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت ﻳﺎ ‪ 5‬ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت را ﺑﻜﺎر ﮔﻴﺮد ﺗﻔﺎوت دارد و اﺳـﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﻛﻪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮﺗﻲ را ﺑﻜﺎر ﮔﻴﺮد در ﻣﻘﺎﺑﻞ رﻗﻴﺐ ﻗﻄﻌﺎ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻣﺎ‬

‫ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﻴﺸﺘﺮي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﻣﺎ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳـﺖ ﻣـﺎ ﺗﻄـﺎﺑﻖ ﺑﻴﺸـﺘﺮي‬

‫‪٨‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/22 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﭼﻮن اﺻﻮﻻ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ را ﻣﺎ اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﺮدﻳﻢ ﻛﻪ ﮔﻔﺘﻴﻢ ﻛﻪ داﺧﻞ اﻳﻦ ﻓﺮﻳﻢ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﺑﺎﺷﺪ ﺷﺎﻧﺲ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬اﻻن ﻗﺒﻞ از ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﭼﻪ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ؟ ﻣـﻮرددﻳﮕﺮ‬

‫اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻧﻈﺮ ﻣﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻮﻓﻖ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺗﻌﺪاد ﺑﻴﺸﺘﺮي از ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ را ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﻛﻨﺪ ﻫـﺮ‬

‫ﭼﻨﺪ ﺑﺮاي ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ از ﻳﻚ ﻓﺮﺻﺖ ﻳﺎ دو ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﻢ اﻣـﺎ وﻗﺘـﻲ ﻛـﻪ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﺧﻠﻖ ﺷﺪ ﻋﻼوه ﺑﺮ دو ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﻫﻢ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﺪ و ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻲ از ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻫـﻢ‬

‫ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪ SO‬اﺳﺖ اﻣﺎ ﺑﻄﻮر ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺑﻪ دو ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﻢ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻲ دﻫﺪ ﭘﺲ ﺑﺮاي ﻣﺎ ﻣﻄﻠﻮب ﺗـﺮ‬

‫اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا اﮔﺮ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ دو ﻓﺮﺻﺖ را ﭘﺎﺳﺦ دﻫﺪ‪ ،‬ﻳﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻪ ‪ 5‬ﻓﺮﺻﺖ را ﭘﺎﺳـﺦ ﻣـﻲ دﻫـﺪ‬

‫دوﻣﻲ را ﺗﺮﺟﻴﻪ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ ﻛﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﻢ ﭼﻮن ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻣﺤﺘﻤﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮي دارد‪.‬‬

‫ﺧﻮد ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﻫﻢ ﻣﻴﺰان ﺑﺰرﮔﻲ اﻫﻤﻴﺖ دارد و ﻓﻘﻂ ﺗﻌﺪاد ﻧﻴﺴﺖ ﺿﺮﻳﺐ وزﻧﻲ ﻫﻢ اﻫﻤﻴﺖ دارد‪ .‬ﻫﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﻛﻪ ﻗﻮي ﺗﺮﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﻣﻦ را ﺑﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺗﻌﺪاد ﭘﺎﺳـﺨﮕﻮﻳﻲ ﻛـﺮد‪ .‬ﺑـﻪ ﺗﻌـﺪاد ﺑﻴﺸـﺘﺮ ﭘﺎﺳـﺨﮕﻮﻳﻲ ﻛـﺮد‪.‬‬

‫ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت را ﭘﻮﺷﺶ داد و ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ را ﭘﻮﺷﺎﻧﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ و ﭼﺸﻢ اﻧـﺪاز‬

‫ﻫﻢ اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ادﺑﻴﺎت وارد ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم ﻣﻲ ﺷﻮﻳﻢ‪ .‬ﺧﻮد اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﻫـﺎ ﻫـﻢ از ﻧﻘـﺎط ﻗـﻮت و‬

‫ﺿﻌﻒ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖ و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻳﻚ ﺑﺎر دﻳﮕـﺮ ﺑـﺎ ﻣﺎﻣﻮرﻳـﺖ و ﭼﺸـﻢ اﻧـﺪاز ﭼـﻚ ﺷـﻮد‪ .‬روش‬

‫‪ QSDM‬را ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ .‬اﻳﻦ روش ﻳﻚ ﻣﺎﺗﺮﻳﺴﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺳـﻤﺖ ﭼـﭗ ﻋﻮاﻣـﻞ ﺧـﺎرﺟﻲ و ﻋﻮاﻣـﻞ‬

‫داﺧﻠﻲ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻠﻲ از ﺟﺪول‪ IFE‬ﻣﻲ آورﻳﻢ و ﻋﻮاﻣﻞ ﺧـﺎرﺟﻲ را از ‪ EFE‬ﻣـﻲ آورﻳـﻢ‪ .‬و‬

‫آﻧﻬﺎ را ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬وزن ﻫﺎي آﻧﻬﺎ را ﻫﻢ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺟﻤﻊ اﻳﻦ وزن ﻫـﺎ ‪ 2‬ﻣـﻲ ﺷـﻮد‪ .‬در اﻳﻨﺠـﺎ ‪2‬‬

‫ﻓﺘﻮي دارﻳﻢ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ ﻫﻤﻪ را ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺮ ‪ 2‬ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ‪ 1‬ﻣﻲ ﺷﻮد و ﻳﻜﻲ ﻫﻢ ﻋﻴﻨﺎ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻛـﺪام را‬

‫اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ ﺗﻔﺎوت ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا اوزان را ﻫﻢ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬در ﺳﻄﺮ اول اﻳﻦ ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﻣـﺎ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﻫـﺎ را‬

‫‪٩‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/22 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻣﻲ ﻧﻮﻳﺴﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻪ در ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ‪ BCG ،SPACE ،SWOT‬ﺧﻠﻖ ﺷﺪه اﺳﺖ اﻳﻨﺠﺎ ﻣﻲ ﻧﻮﻳﺴﻴﻢ‪ .‬ﺗﺎ اﻳﻨﺠـﺎي ﻛـﺎر‬

‫ﻫﻴﭻ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ اﻧﺠﺎم ﻧﺪادﻳﻢ‪ .‬اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺧﻠﻖ ﺷﺪه را اﻳﻨﺠـﺎ وارد ﻛـﺮدﻳﻢ‪ .‬ﻣـﺎ ﺑـﺮاي ﻫـﺮ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي دو ﭘﺎراﻣﺘﺮ ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻳﻜﻲ ﭘﺎراﻣﺘﺮ ﺿﺮﻳﺐ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﻳﺎ اﻣﺘﻴﺎز ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻫﺮ‬

‫ﭘﺎراﻣﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭼﻘﺪر از ﻳﻚ ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪ attractiveness‬اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻴﻦ ‪ 0‬ﺗـﺎ‬

‫‪ 4‬دارﻳﻢ‪ .‬دوﻣﻴﻦ ﭘﺎراﻣﺘﺮ ‪ total attractive score‬اﺳﺖ ﻛﻪ ‪ attractivescore‬را ﺿـﺮب در وزن آن ﻋﺎﻣـﻞ‬

‫ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻫﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻳﻚ ﺿﺮﻳﺐ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ دارد ﻛﻪ ﭼﻘﺪر اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎ آن ﻋﺎﻣـﻞ ﺗﻨﺎﺳـﺐ دارد و در‬

‫وزن ﻫﻢ ﺿﺮب ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﻘﺪر ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت و ﻓﺮﺻﺖ ﻧﻘﺶ دارد ﻛﻪ اﮔﺮ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻧﻤﻲ ﻛﺮدﻳﻢ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي‬

‫ﺑﺰرگ ﺑﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﻫﻢ ارز ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻟﺬا ﻛﺎري ﻛﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛـﻪ ﺗﻤـﺎم ﻋﻮاﻣـﻞ داﺧﻠـﻲ و‬

‫ﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖ و ﺗﻬﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ را ﻣﻲ ﻧﻮﻳﺴﻴﻢ و وزن ﻫﺎ را ﻣﻲ ﻧﻮﻳﺴﻴﻢ و ﺑﻌـﺪ ﺗﺤﻠﻴـﻞ را ﺷـﺮوع‬

‫ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬در ﺧﺼﻮص ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﻫﺮ ﻋﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺳﻮال ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اول از ﻓﺮﺻـﺖ اول‬

‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﺧﻴﻠﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪ ،4‬اﮔﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ ‪ 0‬اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﻤﺎره ‪ ،1‬از‬

‫ﻓﺮﺻﺖ ﺷﺮﻣﺎره ‪ 1‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﻴﻦ ﺳﻮال را راﺟﻊ ﺑﻪ ﺗﻚ ﺗﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ و ﻓﺮﺻﺖ و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫـﺎ ﻣـﻲ‬

‫ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺷﻤﺎره ‪ 1‬را از ﺳﺎزﻣﺎن دور ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ اﻳـﻦ ﺧـﻮب دور ﻛـﺮده اﺳـﺖ و‬

‫ﻋﺎﻟﻲ ﺧﻮب دور ﻛﺮده ‪ 4‬اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺳﺮاغ ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻠﻲ ﻣﻲ روﻳﻢ‪ .‬ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه اﺳﺘﺮاﺗﮋي اول از ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﻣـﺎ ﻣﻄﻠـﻮب اﻳـﻦ‬

‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﺳﺎزﻣﺎن در ﻣﻘﺎﺑﻞ رﻗﻴﺐ ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد اﮔﺮ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت را ﺧﻮب ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮد ‪4‬‬

‫ﻣﻲ ﺷﻮد اﮔﺮ ﻛﻢ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮد ‪ 3‬ﻣﻲ ﺷﻮد و راﺟﻊ ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺮ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﻫﻢ ﻣﻲ ﭘﺮﺳﻴﻢ و ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ .‬ﺗـﺎ‬

‫ﭼﻪ اﻧﺪازه اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﻤﺎره ‪ ،1‬ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ ﺷﻤﺎره ‪ 1‬را ﭘﺎﺳﺦ داده اﺳﺖ اﮔﺮ ﺧﻮب اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ را‬

‫ﭘﻮﺷﺎﻧﺪه ﺑﺎﺷﺪ ‪ 4‬ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺗﺎ ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﺻﻼ اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ‪ 0‬ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‬

‫‪١٠‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/22 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻛﻪ ﻳﻌﻨﻲ ﻫﻴﭻ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﻧﺪار‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺮاي ﺗﻚ ﺗﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﺿﺮاﻳﺐ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ را ﻣﺸـﺨﺺ ﻣـﻲ ﻛﻨـﻴﻢ‪ .‬ﻟـﺬا‬

‫وﻗﺘﻲ اﻳﻦ ﺳﻮال را از ﺧﻮدﻣﺎن ﻛﺮدﻳﻢ و ﺿﺮاﻳﺐ ﻣﻄﻠﻮب را ﻧﻮﺷﺘﻴﻢ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدﻳﻢ ﻛﻪ ﻣﻴﺰان ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﻫـﺮ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ ﭼﻪ اﻧﺪازه اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺗﻮﺳﻂ ﺧﺒﺮﮔﺎن ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﻧﺠـﺎم ﺷـﻮد‪ .‬ﺧﺒـﺮه ﻣـﻲ‬

‫ﺗﻮاﻧﺪ ﺿﺮاﻳﺐ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ و ﻣﻄﺎﺑﻖ واﻗﻌﻴﺖ ﺑﺎزار را ﺑﺪﻫﺪ‪ .‬در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪ ﻫﻢ وزن ﻫﺮ ﻋﺎﻣﻞ را در ﺿـﺮﻳﺐ‬

‫ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﺿﺮب ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ و در ﺧﺎﻧﻪ ﺿﺮﻳﺐ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﻛﻠﻲ ﻣﻲ ﻧﻮﻳﺴﻴﻢ و ﺿﺮﻳﺐ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴـﺖ ﺑﺴـﻂ داده ﺷـﺪه‬

‫اﺳﺖ و در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺟﻤﻊ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ و ﺑﺮاي ﻫﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺎ ﻳﻚ ﺟﻤﻊ ﺿﺮاﻳﺐ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﻛﻠـﻲ دارﻳـﻢ‪ .‬اﻣـﺎ‬

‫ﻛﺪام اﺳﺘﺮاﺗﮋي در اﻳﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮي ﺗﺮ اﺳﺖ؟ آﻧﻲ ﻛﻪ ﺟﻤﻊ ﺿﺮﻳﺐ ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻴﻦ ‪ 0‬ﺗﺎ ‪ 8‬ﻣﻲ ﺗﻮاﻧـﺪ‬

‫ﺑﺎﺷﺪ اﮔﺮ ﺟﻤﻊ ‪ 2‬ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺮ ﺣﺴﺐ اﻳﻨﻜﻪ اﻳﻦ اوزان را ﺑﺮ ﺣﺴﺐ ﺟﻤﻊ ‪ 2‬ﻳـﺎ ‪ 1‬ﻧﻮﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻴﻢ ﺟﻤـﻊ ﺿـﺮاﻳﺐ‬

‫ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﻛﻠﻲ ﺑﻴﻦ ‪ 0‬ﺗﺎ ‪ ،4‬ﻳﺎ ‪ 0‬ﺗﺎ ‪ 8‬ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺟﻤﻊ را دارد ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻗﻮي ﺗﺮﻳﻦ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﺑﺮاي ﻣﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ را اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮده اﺳﺖ و ﻗﻮي ﺗﺮﻳﻦ را‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻧﻘﺎط ﻗﻮﻳﺖ را دور ﻛـﺮده‬

‫و ﻗﻮي ﺗﺮﻳﻦ را‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ را ﭘﻮﺷﺎﻧﺪه اﺳﺖ و ﻗﻮي ﺗﺮﻳﻦ آﻧﻬﺎ‪ .‬ﭼﻨﺪ ﻧﻜﺘﻪ‪:‬‬

‫‪ .1‬در اﻳﻦ روش دو رﻗﻢ‪ ،‬ﺳﻪ رﻗﻢ اﻋﺸﺎر ﻣﻌﻨﺎ ﻧﺪارد ﭼﻮن ﻗﻀﺎوت ﻫﺎ ذﻫﻨﻲ و ‪ subjective‬اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺗﻔﺎوت ﻫﺎي ذﻫﻨﻲ ﻫﻢ ﻣﻌﻨﺎ ﻧﺪارد‪ 3.68 .‬و ‪ 3.71‬اﺻﻼ ﻫﻴﭻ دﻟﻴﻠﻲ ﺑﺮاي ﺗﻔﺎوت ﻧﺪارد‪.‬‬ ‫‪.i‬‬

‫ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎي ﺟﺰﺋﻲ ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد و ﺧﻮد ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺴـﺘﻲ ﺗﺼـﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴـﺮد‪.‬‬ ‫‪.ii‬‬

‫روي ‪ feasible‬ﺑﻮدن ‪ ،risk factor‬ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﻮدن ﺑـﺎ ﺳـﺎزﻣﺎن‪ ،‬و ﺗﻄـﺎﺑﻖ ﺑـﺎ ﺑﻴﺎﻧﻴـﻪ‬

‫ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ و ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ رﻓﺖ‪.‬‬

‫‪ .2‬وﻗﺘﻲ ﻣﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ را ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎر ‪ rank‬ﻛﺮدﻳﻢ ﻳﻌﻨﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺎت را اﻧﺠـﺎم دادﻳـﻢ‪ .‬ﻣـﺜﻼ ‪S7‬‬

‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮاي ﻣﺎ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ و ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﻧﻜﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫‪١١‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/22 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺑﺮﺧﻲ از اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣـﺎ ﻣـﻲ ﺗﻮاﻧﻨـﺪ‬

‫‪ support‬ﺑﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻧﺘﺨﺎﺑﻲ ﻣﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺮﺧـﻲ از اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﻫـﺎ ‪ supportive‬ﻫﺴـﺘﻨﺪ‪ .‬ﻟـﺬا‬

‫ﺧﺮوﺟﻲ ﺟﺪول ﻳﻚ ﮔﺮوﻫﻲ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻨـﺪ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي اﻧﺘﺨـﺎب ﻣـﻲ ﻛﻨـﻴﻢ ﻛـﻪ ﻳﻜـﻲ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر اﺳﺖ و ﻳﻜﻲ ‪ supportive‬ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ‪ Back bone‬ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت ﻳـﺎ ﻓﺮﺻـﺖ‬

‫دارﻧﺪ و از ﺟﺎﻳﻲ ‪ develop‬ﺷﺪه اﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﻛﺪام اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺻﻠﻲ اﺳﺖ و ﻛﺪام ‪ supportive‬اﺳﺖ ﭼﻮن ‪ dimension‬اﺻﻠﻲ را‬

‫ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺻﻠﻲ‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﻓﺎﻧﻜﺸﻦ ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪ match‬ﻛﺮدن ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﺧـﺎرﺟﻲ‬

‫اﺳﺖ ﻟﺬا از روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻴﺶ از روﻳﻜﺮدﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺳـﺎزﻣﺎن را ﺑـﺎ ﻣﺤـﻴﻂ ‪match‬‬

‫ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫درو ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﮔﻔﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ‪ QSPM‬ﺧﻴﻠﻲ ﭼﻴﺰ ﺧﻮﺑﻲ اﺳﺖ اﻣﺎ دو ﻣﺤﺪودﻳﺖ دارد‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻛﺮدﻳﺪ زﻳﺮﺑﻨﺎ ﻗﻀﺎوت ﻫﺎ ذﻫﻨﻲ اﺳﺖ ﻳﻌﻨﻲ اﺣﺘﻤﺎل ﺧﻄﺎ دارﻳﻢ ﻛﻪ اﮔـﺮ اﻓـﺮاد ﺧﺒـﺮه‬

‫ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ ﭘﺎﺳﺦ اﺷﺘﺒﺎه اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﮔﺮ ﻣﺎ در ﻣﺮاﺣﻞ ﮔﺮدآوري اﻃﻼﻋﺎت و ﺗﻠﻔﻴﻖ اﻃﻼﻋﺎت ﺧﻄـﺎﻳﻲ ﻛـﺮده ﺑﺎﺷـﻴﻢ ﺟﺒـﺮان ﻧﻤـﻲ ﺷـﻮد و‬

‫‪ Propagate‬ﻣﻲ ﺷﻮد ﻳﻌﻨﻲ ﻓﺮﺻﺖ زﻳﺎد ارزﻳﺎﺑﻲ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ اﻳﻨﺠﺎ ﺟﺒﺮان ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ .‬آن ﺧﻄﺎ ﻛﻤﺎﻛـﺎن‬

‫ﺑﻪ ﻗﻮه ﺧﻮد ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻲ ﻣﺎﻧﺪ‪.‬‬

‫دو ﻧﻜﺘﻪ ﻣﺜﺒﺖ ﻫﻢ دارد‪.‬‬

‫‪١٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/22 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ .1‬اﮔﺮ اﻳﻦ روش ﻧﺒﻮد ذﻫﻦ اﻧﺴﺎن ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻧﺪاﺷﺖ اﻳﻦ ﻫﻤﻪ ﭘﺎراﻣﺘﺮ را ﻛﻨﺎر ﻫﻢ ﺑﮕﺬارد و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻨﺎﺳﺐ‬

‫را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﺪ‬

‫‪ .2‬ﻛﻨﺎر اﻳﻦ ﻫﻢ ﻳﻚ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﻮﺟﻮد آﻣﺪ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ را ﻳﻚ ﺑﺎر دﻳﮕﺮ ﺑـﺎ ﻋﻮاﻣـﻞ داﺧﻠـﻲ و ﺧـﺎرﺟﻲ‬

‫ﺗﻄﺒﻴﻖ دﻫﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻓﺮض ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﭘﺎراﻣﺘﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در راﺳـﺘﺎي‬

‫ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز اﺳﺖ ﭼﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ؟ اﺟﺰاي ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز را در ﻣﻲ آورﻳﺪ و ﻋﻴﻦ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﻣﻲ ﻧﻮﻳﺴﻴﺪ و وزن‬

‫ﻣﻲ دﻫﻴﺪ‪.‬‬

‫‪١٣‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫ﺑﺎﺳﻤﻪ ﺗﻌﺎﻟﻲ‬
‫‪ 15‬آذر ﻋﻴﺪ ﻏﺪﻳﺮ ﺑﻮد‪.‬‬
‫‪ 22‬آذر ﻫﻢ ﻗﺴﻤﺖ اول ﻛﻼس رو ﻧﺒﻮدم‪ .‬ﻗﺴﻤﺖ دوم ﻛﻼس اراﺋﻪي ‪ National Strategy‬ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ‪ :‬ﻋﻤﺪهي ﺗﻤﺮﻛﺰ آﻗﺎي دﻳﻮﻳﺪ و ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ در ﻛﺘﺎبﻫﺎي‬
‫‪:Proter's Diamond Model‬‬
‫ﻣﺪﻟﻲ ﻛﻪ اراﺋﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﻣﺪل اﻟﻤﺎسوارهي آﻗﺎي ﭘﻮرﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﭼﻬﺎر ﻋﺎﻣﻞ در اﻳﻦ ﻣﺪل ﻣﻬﻢ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬
‫‪:Factor Conditions‬‬
‫ﻣﻨﻈﻮر از ﻓﺎﻛﺘﻮر ﻫﻤﺎن ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﺳﺖ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ :‬ﭼﻴﻨﻲﻫﺎ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ دارﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮاد‪ :‬ﻣﺜﻼً ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻧﻔﺖ دارد ﻳﻚ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺶ‪ :‬اﻳﻦ ﻫﻢ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاي‪ :‬اﮔﺮ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاي ﻧﺒﺎﺷﺪ ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻲاﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻣﺎﻧﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬زﻳﺮﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎ‪ :‬ﺟﺎدهﻫﺎ‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ و ﺗﻌﺪاد ﺧﻮدروﻫﺎ و ‪ ،...‬ﻣﺨﺎﺑﺮات و اﻧﺘﻘﺎل‬
‫ﭘﻴﺎم‪.‬‬
‫اﻳﻦﻫﺎ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ورودي ﻣﻲدﻫﻨﺪ و ﻫﺮ ﭼﻪ ﻗﻮيﺗﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ اﻣﻜﺎن رﻗﺎﺑﺖ را ﺑﺮاي‬
‫ﻛﺸﻮري ﻛﻪ آنﻫﺎ را دارﻧﺪ‬
‫ﺑﺤﺚ ﺑﻌﺪي در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺎﻳﻪ و ﻣﺒﻨﺎي رﺷﺪ ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ در ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻲ‬
‫ﺗﻮاﻧﺪ ﭼﻨﺪ ﭼﻴﺰ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫‪low cost -‬‬
‫‪Agricultural countries -‬‬
‫‪Start up cultures -‬‬
‫ﻧﻜﺘﻪي دﻳﮕﺮ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻳﺎ از وراﺛﺖ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ؟؟؟‬
‫‪:Demand Conditions‬‬
‫ﭼﻨﺪ ﭼﻴﺰ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺮﻛﻴﺐ آﻳﺘﻢﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ در ﺗﻘﺎﺿﺎي ﻣﻠﺖ‪ .‬درﺻﺪ وزﻧﻲ ﻫﺮ آﻳﺘﻢ ﭼﻘﺪر اﺳﺖ از ﻛﻞ ﺗﻘﺎﺿﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﺮخ رﺷﺪ و ‪scope‬‬
‫‪ -‬ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮد ﻣﺮدم ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪهﻫﺎي داﺧﻠﻲ را ﺑﻪ ﺧﺎرﺟﻲﻫﺎ ﺗﺮﺟﻴﺢ دﻫﻨﺪ‬
‫و ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ‪:‬‬
‫‪Political alliance o‬‬
‫‪Historical ties o‬‬
‫اﻳﻦ ﻣﻮارد ﻣﻬﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ )اﻳﻦ دو ﺗﺎي اﺧﻴﺮ( وﻟﻲ ﻧﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازهي ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ‪...‬؟؟؟‬
‫ﻧﻜﺘﻪي دﻳﮕﺮ در زﻣﻴﻨﻪي ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﻘﺎﺿﺎ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻴﮕﻨﺎلﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ از ﺗﻘﺎﺿﺎي داﺧﻠﻲ‬
‫ﻣﻲرﺳﺪ زودﺗﺮ از اﻳﻦ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺧﺎرﺟﻲ ﺑﺮﺳﺪ ﺑﻪ داﺧﻠﻲ ﻫﺎ ﺑﺮﺳﺪ‪ .‬در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ‬
‫وﺿﻌﻴﺖ رواﺑﻂ دو ﻛﺸﻮر و ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻣﻬﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻜﺘﻪي ﺑﻌﺪي ﺳﺎﻳﺰ ﺗﻘﺎﺿﺎ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺧﻴﻠﻲ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻘﻴﺎس ﺑﺎﻻ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺻﺮﻓﻪي ﻣﻘﻴﺎس اﻳﺠﺎد‬
‫ﻛﻨﺪ و اﻳﻦ ﺑﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪي واﺣﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ و اﻳﻦ ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﻮد ﻳﺎ درآﻣﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺳﻮد‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺠﺎﻣﺪ‪.‬‬
‫وﻗﺘﻲ ﺳﺎﻳﺰ ﺑﺎزار ﻛﻮﭼﻚ اﺳﺖ اﮔﺮ ﻣﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺧﻮب داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ و ﻋﻮاﻣﻞ ﻓﺮاﻫﻢ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻣﺎ ﻣﻤﻜﻦ‬
‫اﺳﺖ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺻﺎدرات ﭘﻴﺶ ﺑﺮوﻳﻢ‪ .‬اﻳﻦ ﻳﻌﻨﻲ ﻛﺴﺐ ﻳﻚ وﺟﻬﻪي ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ﻛﻪ ﺧﻮدش ﻳﻚ‬
‫ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧﻮب اﺳﺖ‪ .‬ﭘﺲ ﻟﺰوﻣﺎً ﺳﺎﻳﺰ ﺗﻘﺎﺿﺎي ﺑﺎﻻ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬
‫‪:Related and Supporting Industries‬‬
‫ﻫﻢ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺑﺎﻻدﺳﺘﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻫﻢ ﻛﺎﻻﻫﺎي ﻣﻜﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺑﺎﻻدﺳﺘﻲ از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻛﻪ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ﻧﻮآوري در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﭘﺎﻳﻴﻦ دﺳﺘﻲ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑﻪ ورود ﺑﻪ ﺑﺎزارﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺻﻨﺎﻳﻊ ﭘﺎﻳﻴﻦدﺳﺘﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎزﺷﺎن دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻬﺘﺮي دارﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺻﻨﺎﻳﻊ ﭘﺎﻳﻴﻦ دﺳﺘﻲ ﻧﻴﺎز ﺑﺎزار را ﺑﻬﺘﺮ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻲدﻫﻨﺪ و ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻳﻦ را ﺑﻪ ﺻﻨﺎﻳﻊ‬
‫ﺑﺎﻻدﺳﺘﻲ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻛﻨﻨﺪ؟؟؟‬
‫ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻛﺎﻻﻫﺎي ﻣﻜﻤﻞ ﻳﺎ ﺧﻮﺷﻪﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ )ﻣﺜﻞ ‪ silicon valley‬ﻳﺎ در اﻳﺘﺎﻟﻴﺎ ﻛﻪ ﺻﻨﻌﺖ‬
‫ﭼﺮم و ﻛﻔﺶ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻮده و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺎﺷﻴﻦﻫﺎي ﭼﺮم دوزي را ﻫﻢ ارﺗﻘﺎء داده‪.‬‬
‫‪:The Firm Strategy, Structure and Rivalry‬‬
‫ﻋﺎﻣﻞ ﺑﻌﺪي ﺳﺎزﻣﺎن و ﻧﺤﻮهي رﻗﺎﺑﺖ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در ﻳﻚ ﻛﺸﻮر اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﻪ در ﻳﻚ ﻛﺸﻮر‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺷﻜﻞ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ و ﭼﻘﺪر ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻬﻴﺎﺳﺖ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺷﻜﻞ‬
‫ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ و ﺑﺎ ﻫﻢ رﻗﺎﺑﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺤﺚ دﻳﮕﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ رﻗﺎﺑﺖ داﺧﻞ ﻛﺸﻮر ﭼﻘﺪر ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺜﺎل ﺧﻮدروﺳﺎزي در ژاﭘﻦ زده ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل دﻳﮕﺮ ﻗﻴﻤﺖ زﻣﻴﻦ در ژاﭘﻦ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺸﻜﻞ ﻓﻀﺎي ﻛﻢ ﺑﺮاي ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻮده و در ﻧﺘﻴﺠﻪ‬
‫ﺧﻴﻠﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ ‪ inventory‬داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻟﺬا ﺑﻪ ﺗﻜﻨﻴﻚ ‪ just in time‬ﭘﺮداﺧﺘﻪاﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ اﻳﻦ ﭼﻬﺎر ﻋﺎﻣﻞ اﺻﻠﻲ ﻣﺪل آﻗﺎي ﭘﻮرﺗﺮ ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ﻏﻴﺮ از اﻳﻦ ﭼﻬﺎرﺗﺎ دو ﻋﺎﻣﻞ دﻳﮕﺮ ﻫﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﻛﻪ اﺛﺮ ﮔﺬار ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬
‫‪:Chance‬‬
‫ﻳﻌﻨﻲ ﺷﺎﻧﺲ و اﻗﺒﺎل ﻛﻪ از ‪ 7‬ﻃﺮﻳﻖ اﺛﺮﮔﺬاري ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻃﺒﻖ ﻣﺪل آﻗﺎي ﭘﻮرﺗﺮ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﺧﺘﺮاﻋﺎت و اﻳﺪهﻫﺎ‪ :‬ﻳﻚ اﺧﺘﺮاع و ﻧﻮآوري ﺧﻴﻠﻲ ﺧﺎص ﻛﻪ در ﻳﻚ ﺑﺨﺸﻲ ﺑﻪ وﺟﻮد ﺑﻴﺎﻳﺪ‬
‫‪ .2‬ﭘﻴﺸﺮﻓﺖﻫﺎي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻚ ﺧﺎص‪ :‬ﻣﺜﻞ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﻴﻮﻟﻮژﻳﻚ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻛﺸﻮرﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در‬
‫آنﻫﺎ ﺑﻮد ‪...‬‬
‫‪ .3‬ﻣﻮاد ﺧﺎص ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻗﻴﻤﺖ ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺑﺤﺮانﻫﺎ‪ ،‬ﺷﻴﻔﺘﻬﺎي ﺧﻴﻠﻲ ﺑﺰرگ و ‪...‬‬
‫‪ .5‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺗﻘﺎﺿﺎ در ‪...‬‬
‫‪ .6‬ﺟﻨﮓﻫﺎ‬
‫‪ .7‬ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ‪ :‬ﺗﺤﺮﻳﻢ‪ ،‬ﺗﺸﻜﻴﻞ گ‬
‫اﻳﻦ ﻛﻪ ﭼﻄﻮر ﺑﺸﻮد از اﻳﻦ ﺷﺎﻧﺲﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد ﻣﻬﻢ اﺳﺖ و ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ آن ﭼﻬﺎر ﻋﺎﻣﻞ دﻳﮕﺮ‬
‫دارد‪ .‬ﻛﺸﻮرﻫﺎﻳﻲ ﺧﻮب ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ از اﻳﻦ ﺷﺎﻧﺲﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ اﻟﻤﺎس ﺧﻮﺑﻲ ﺷﻜﻞ داده‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺷﺎﻧﺲﻫﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﻳﻚ ﻧﺎﭘﻴﻮﺳﺘﮕﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
 ‫‪:Government‬‬
‫ﻳﻜﻲ از ﻃﺮق آن ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﺎﻟﻲ زده ﺷﺪ‪.‬‬
‫دوﻟﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺧﺮﻳﺪار ﺧﻴﻠﻲ ﺑﺰرﮔﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺮاي ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺧﺎص‪ .‬ﻣﺜﻞ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻛﻪ دوﻟﺖ‬
‫آﻣﺮﻳﻜﺎ ﺧﻴﻠﻲ از آن ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻧﻴﺎز دوﻟﺖ ﺑﻪ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺧﺎص‬
‫ﺑﺤﺚ دﻳﮕﺮ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري دوﻟﺖ در ﺑﺨﺶ آﻣﻮزش ﺑﻮد ﻛﻪ ﻧﻔﻬﻤﻴﺪم ﭼﻪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺎ اﻳﻦ ﺟﺎ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﻣﺪل ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻜﺘﻪ‪ :‬اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﭘﺎﻳﻪﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻜﺘﻪ‪ :‬اﻳﻦﻫﺎ ﻋﻮاﻣﻞ اﺛﺮﮔﺬار در ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﻧﻜﺘﻪ‪ :‬دو ﻧﻮع ﻛﻠﻲ از اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ دﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﻣﺘﻨﺎﻇﺮ ﻫﻤﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﺳﺎز و ﻣﻨﻔﻌﺖﺳﺎز‪.‬‬
‫ﻧﻜﺘﻪ‪ :‬دوﻟﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺳﻄﺢ ﻣﻠﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻢ‬
‫ﻣﺪﻳﺮان اﻳﻦ ﻛﺎر را اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻜﺘﻪ‪ :‬در اﻳﻦ ﻣﺪل ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ و ﭼﺸﻢاﻧﺪاز دﻳﺪه ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺄﻣﻮرﻳﺖ ﻛﻪ اﺳﺎﺳﺎً ﻣﻌﻨﺎ ﻧﺪارد در‬
‫ﺳﻄﺢ ﻣﻠﻲ‪ .‬اﻣﺎ ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻌﻨﺎ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻜﺘﻪ‪ :‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻛﺸﻮر در آن ﺑﺤﺚ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻛﻪ ﺟﺰء ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻮد‪ ،‬دﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬دوﻟﺖﻫﺎ‬
‫ﻣﻮﻇﻒاﻧﺪ روي ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺮدم در ﺟﻬﺖ ﻣﻄﻠﻮب ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺆال‪ :‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻠﻲ ﭼﻴﺴﺖ؟ آﻳﺎ ﻓﻘﻂ در ﺣﻮزهي اﻗﺘﺼﺎد و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﻄﺮح اﺳﺖ؟‬
‫ﭘﺎﺳﺦ اﺳﺘﺎد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪل اﻟﻤﺎسوارهي آﻗﺎي ﭘﻮرﺗﺮ ﺻﺮﻓﺎً اﻗﺘﺼﺎدي اﺳﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ آﻗﺎي ﻗﻴﻠﻲ‬
‫ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻮن ﻫﺪف ﻏﺎﻳﻲ ﺳﻴﺎﺳﺖﮔﺬارﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺸﻮر ﺑﺎﺷﺪ و ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻫﻢ‬
‫ﻋﻤﺪﺗﺎً ﺑﺎ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي ﺳﻨﺠﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮد ﭘﺲ اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻪ در اﻳﻨﺠﺎ ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﻣﻲﺷﻮد ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺮ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﻢ ﺗﺄﺛﻴﺮ دارد‪.‬‬
‫ﺳﺆال‪ :‬راﺟﻊ ﺑﻪ ‪ business strategy‬ﮔﻔﺘﻴﻢ ﻛﻪ ﻛﺎر اﺻﻠﻲ آن ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻠﻲ ﭼﻪ؟ ‪ Basic Function‬ﺑﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻠﻲ ﭼﻴﺴﺖ؟‬
‫ﻧﻈﺮ دوﺳﺘﺎن اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻠﻲ ﻛﺎر اﺻﻠﻲاش ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺰﻳﺖ ﻧﺴﺒﻲ‪ 1‬اﺳﺖ‪ .‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻫﻢ‬
‫ﻛﺸﻮرﻫﺎي دﻳﮕﺮ و ﻫﻢ ﺧﻮدش در ﺣﺎﻟﺘﻲ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﺪاﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﺷﺮاﻳﻂ را ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎي ﻛﺸﻮر ﺑﺮاي ﻛﺎر ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ‬
‫اﮔﺮ اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد ‪ low cost industry‬راﺣﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺷﻜﻞ ﺑﮕﻴﺮد‪start ،‬‬
‫‪up‬ﻫﺎ راﺣﺖﺗﺮ ﺷﻜﻞ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و ‪ ...‬اﮔﺮ ﺑﺎﻻدﺳﺘﻲﻫﺎ رﻗﺎﺑﺖﭘﺬﻳﺮ ﺷﻮﻧﺪ ﭘﺎﻳﻴﻦدﺳﺘﻲﻫﺎ ﻫﻢ‬
‫رﻗﺎﺑﺖﭘﺬﻳﺮ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﻛﺸﻮر‪:‬‬
‫اوﻻً ﺣﻮزهي ﺗﻤﺮﻛﺰش را ﺑﻮﺟﻮد آورده ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً در آن ﺣﻮزه آن ﻋﻮاﻣﻞ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪه را ﺧﻮب ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮده ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻨﮕﺎهﻫﺎ ﺧﻴﻠﻲ راﺣﺖ در آن‬
‫ﺣﻮزه ﺑﻮﺟﻮد آﻣﺪه و ﺧﻴﻠﻲ ﻫﻢ ﺧﻮب و ﻗﻮي ﺑﺎ دﻧﻴﺎ رﻗﺎﺑﺖ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻄﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺧﻴﻠﻲ ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﻓﺮاﻫﻢ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ در ﻛﺸﻮر ﻣﺎ اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﻓﺮاﻫﻢ‬
‫ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل اﻣﺎرات ﻣﻄﺮح ﺷﺪ ﻛﻪ در زﻣﻴﻨﻪي ﺳﻼﻣﺖ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﺮده و اﻵن ﻃﻮري ﺷﺪه ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺴﺐ و‬
‫ﻛﺎري در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺑﻪ راﺣﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در اﻳﻦ ﺣﻮزه ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﺪه و ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻗﻮي ﺑﭙﺮدازد‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮدن ﻋﻮاﻣﻞ ﭼﻬﺎرﮔﺎﻧﻪ ﺟﺰء ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ و وﻇﺎﺋﻒ دوﻟﺖ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻬﻴﺎ ﻧﺸﻮد‬
‫ب‬
‫ﭘﺲ ‪ basic function‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻠﻲ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻻزم ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد و رﻗﺎﺑﺖﭘﺬﻳﺮي و‬
‫رﺷﺪ ﺑﻨﮕﺎهﻫﺎ در ﺣﻮزهﻫﺎي ﺧﺎص را اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪﺳﺎزي ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺳﻂ دوﻟﺖ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪.‬‬
‫اﻳﻦ رﻗﺎﺑﺖﭘﺬﻳﺮي در ﺳﻄﺢ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل ﺳﺮﻧﻮﺷﺖ ﺷﮕﻔﺖاﻧﮕﻴﺰ ﮔﻮﮔﻞ ﻣﻄﺮح ﺷﺪ‪ .‬ﭼﻘﺪر ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻬﻴﺎ ﺑﻮده ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺴﺐ و‬
‫ﻛﺎر ﺷﻜﻞ ﺑﮕﻴﺮد‪ .‬ﮔﻮﻳﻲ رﺋﻴﺲ ﺑﺎﻧﻚ دﻧﺒﺎل اﻓﺮاد ﺑﻨﻴﺎنﮔﺬار آن ﻣﻲرود ﻛﻪ ﺑﻴﺎﻳﻨﺪ و وام ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Comparative Advantage‬‬
 ‫‪:Case Study‬‬
‫آﻗﺎي ﭘﻮرﺗﺮ ﻣﺪﻟﺶ را در ده ﺟﺎ ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﺮده و ﺗﻄﺒﻴﻖ داده اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻛﺸﻮر ارﻣﻨﺴﺘﺎن از ﻣﺎ ﻋﻘﺐﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮان ﻛﻤﻲ اﺳﺘﻔﺎدهي ‪ prescriptive‬از آن ﻧﻤﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﺗﺮوﻳﺞ رﻗﺎﺑﺖ در ﻛﺸﻮر ﭼﻪ ﺳﻴﺎﺳﺘﻲ را ﺑﺎﻳﺪ اﺗﺨﺎذ ﻛﻨﻴﻢ؟‬
‫‪ -‬ﻛﻴﺲ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﭼﻘﺪر ﻫﻢ ﻛﻪ ﻛﺸﻮر از ﺟﻬﺖ رﻗﺎﺑﺖ داﺧﻠﻲ و ﺑﺎزار آزاد ﻗﻮي ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﻧﻤﻲﺷﻮد ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮي ﻛﺮد ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺸﻮر ﻳﻚ ﻓﻀﺎي رﻗﺎﻳﺘﻲ ﭘﺎﻳﺪار ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ و ‪...‬‬
‫‪ -‬ﻛﻴﺲ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺧﻮﺷﻪﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ را ﺟﺪي ﮔﺮﻓﺖ و ‪...‬‬
‫ارﻣﻨﺴﺘﺎن اواﺋﻞ ﺧﻴﻠﻲ ﻣﺸﻜﻞ داﺷﺖ از ﺟﻤﻠﻪ اﻳﻦ ﻛﻪ درآﻣﺪ ﻣﺮدم ﻛﻢ ﺑﻮد و ‪....‬‬
‫در اواﺳﻂ دﻫﻪي ‪ 90‬ﭼﻨﺪ اﻗﺪام اﺳﺎﺳﻲ ﻛﺮدﻧﺪ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻳﻦ ﻛﻪ ﮔﻔﺘﻨﺪ اﮔﺮ ﻗﺮار اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎزار آزاد ﺑﺎﺷﺪ اﻳﻦ ﺑﺎﻳﺪ در ﻳﻚ ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬دﻳﮕﺮ ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن داﺧﻠﻲ ﺑﻮد ﻛﻪ اﻳﻦ ﻃﻮر ﻧﺒﻮد ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ‬
‫وارداﺗﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑﺎﻳﺪ ﻇﺮﻓﻴﺖ رﻗﺎﺑﺖﭘﺬﻳﺮي داﺧﻠﻲ آﻧﻘﺪر زﻳﺎد ﺷﻮد ﻛﻪ اﻳﻦ از ﻃﺮﻳﻖ ﺻﺎدرات اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ ﺻﺎدرات ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در اﻳﻦ ﺣﻮزه ﺑﺎﻳﺪ در اﻳﻦ ﺣﻮزهﻫﺎ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ‬
‫ﻛﻨﺪ‪:‬‬
‫‪ o‬ﻧﻮآوري‬
‫‪ o‬ﺑﻬﺮهوري‬
‫‪ o‬رﻗﺎﺑﺖﭘﺬﻳﺮي داﺧﻠﻲ‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺪل آﻗﺎي ﭘﻮرﺗﺮ در ﻣﻮرد ارﻣﻨﺴﺘﺎن‪:‬‬
‫‪:Factor Conditions‬‬
‫‪ -‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪:‬‬
‫وﺿﻌﻴﺖ ارﻣﻨﺴﺘﺎن اﻳﻦ ﻃﻮر اﺳﺖ ﻛﻪ‪:‬‬
‫‪ o‬ﺳﻄﺢ ﺳﻮاد در ﺣﺎل ﻛﺎﻫﺶ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻣﻬﺎﺟﺮت و ‪...‬‬
 ‫‪ o‬ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر ارزان اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﻧﻴﺴﺖ‬
‫‪ o‬در ﻣﻮرد ﺑﻬﺮهوري رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ از ﺧﻮدش ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼً در ﺻﻨﻌﺖ‬
‫در ﺳﺎلﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﺳﺘﻘﻼل ﭘﻴﺪا ﻛﺮده ﺳﻴﺮ ﻧﺰوﻟﻲ و ﺳﭙﺲ ﺻﻌﻮدي داﺷﺘﻪ وﻟﻲ در‬
‫ﻛﺸﺎورزي ﻫﻤﻮاره ﻧﺰوﻟﻲ ﺑﻮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﺧﻼق ﻫﻤﻴﺸﻪ در ﻛﻨﺎر ﺑﺤﺚ ‪ HR‬ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻛﻪ اﺧﻼق ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻴﺴﺖ در ﻣﻮرد‬
‫ارﻣﻨﺴﺘﺎن ﻣﻄﺮح ﺑﻮد‪ .‬ﻋﻠﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ذﻛﺮ ﺷﺪه ﻛﻪ ﺷﻴﻮهي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺷﻮروي ﺳﺎﺑﻖ و‬
‫‪ -‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري‪ :‬دوﻟﺖ ﺳﻌﻲ ﻛﺮده ﻛﻪ ‪ ...‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺎﻧﻜﺪاري ‪....‬‬
‫‪ -‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ‪ :‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻌﺪﻧﻲ ﻛﻢ دارد‪ .‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﻢ ﻛﻪ دارد در ﻣﺮز ﻣﺸﺘﺮك ﺑﺎ اﻳﺮان و‬
‫ﮔﺮﺟﺴﺘﺎن اﺳﺖ‪ .‬آب و ﻫﻮاي ‪...‬‬
‫‪ -‬زﻳﺮﺳﺎﺧﺖﻫﺎ‪:‬‬
‫‪ o‬ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ رواﺑﻂ آن ﺑﺎ ﮔﺮﺟﺴﺘﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺟﺎدهﻫﺎﻳﺶ را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﺮده و در اﻳﻦ‬
‫زﻣﻴﻨﻪ ﭘﺮوژه ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺮﺟﺴﺘﺎن ﭼﻮن در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺧﻮب ﻛﺎر ﻧﻜﺮده‬
‫اﺳﺖ اﻳﻦ ﻛﺎرﻫﺎي ارﻣﻨﺴﺘﺎن ﺧﻴﻠﻲ ﻓﺎﻳﺪه ﻧﺪاﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺴﺄﻟﻪي ﻧﺪاﺷﺘﻦ راه آﻫﻦ‬
‫ﺑﻪ اﻳﺮان ﻫﻢ ﺟﺪي ﺑﻮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ o‬ﻣﺨﺎﺑﺮات آن ﺿﻌﻴﻒ اﺳﺖ‪ .‬اﻧﺤﺼﺎري اﺳﺖ و ﻛﻴﻔﻴﺖ اراﺋﻪي ﺧﺪﻣﺎت آن ﭘﺎﻳﻴﻦ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ارﻣﻨﻲ از ﻗﻴﻤﺖ و ﻛﻴﻔﻴﺖ آن ﻧﺎراﺿﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ o‬در زﻣﻴﻨﻪي ﺑﺮق ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺎزاد ﺑﺮ ﺗﻘﺎﺿﺎي داﺧﻠﻲ اﺳﺖ‬
‫‪ -‬ﻣﻨﺎﺑﻊ داﻧﺸﻲ‪:‬‬
‫‪ o‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ‪ R&D‬ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺿﻌﻴﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻣﻬﺎﺟﺮت و ‪...‬‬
‫‪:Demand Conditions‬‬
‫ﺟﻤﻌﻴﺖ اﻳﻦ ﻛﺸﻮر ﻛﻢ اﺳﺖ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻛﻢ اﺳﺖ‪.‬‬
‫درآﻣﺪ ﻫﻢ ﺧﻴﻠﻲ ﻛﻢ اﺳﺖ و ﺳﺮاﻧﻪاش ﻫﻢ ﻛﻢ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﺑﻌﻀﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ آن ﺗﻘﺎﺿﺎ رو ﺑﻪ رﺷﺪ اﺳﺖ وﻟﻲ ﺑﺮاي ﻳﻜﺴﺮي ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺧﺎص ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﻪ ﻧﺴﺒﺖ‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ ﻣﺜﻞ ﻣﻮاد ﻏﺬاﻳﻲ‪ .‬اﻧﺘﻈﺎر ﻣﺮدم ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺎﻻﻫﺎ را ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﺎﻻ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ‬
‫اﻳﺠﺎد رﻗﺎﺑﺖ در اﻳﻦ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺷﺪه اﺳﺖ و اﻳﻦ ﻛﻴﻔﻴﺖ را ﺑﺎﻻ ﺑﺮده اﺳﺖ و اﻳﻦ ﺻﻨﺎﻳﻌﺸﺎن آﻧﻘﺪر‬
‫ﻗﻮت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺻﺎدرات ﻫﻢ ﭘﺮداﺧﺘﻪاﻧﺪ‪.‬‬
‫… ‪Firm, Structure and‬‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺧﻴﻠﻲ ﺑﺮوﻛﺮاﺗﻴﻚ اﺳﺖ ﻣﺜﻞ ﺷﻮروي ﺳﺎﺑﻖ و ‪...‬‬
‫‪:Related and Supporting Industries‬‬
‫ﻣﺸﻜﻞ ﺟﺪيﺗﺮﻳﻦ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﻃﺒﻖ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﺳﺘﺎد ﺗﻤﺎم ﻛﺸﻮرﻫﺎي آﺳﻴﺎي ﻣﻴﺎﻧﻪ اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ را دارﻧﺪ ﭼﻮن ﺷﻮروي ﺑﻪ ﻫﺮ اﻳﺎﻟﺘﺶ‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﻚ ﭼﻴﺰي را ﺳﭙﺮده ﺑﻮد و اﻳﻦ ﻫﺎ ﻫﺮ ﻛﺪام ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻲ ﭼﻴﺰ ﻗﺎﺑﻞ اراﺋﻪاي ﻧﺒﻮد و ﻛﺴﻲ ﻫﻢ‬
‫ﻧﺒﻮد ﻛﻪ اﻳﻦ اﺟﺰاء را ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻨﺪ و ﺳﺮ ﻫﻢ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫‪:Government's role‬‬
‫آﻗﺎي ﭘﻮرﺗﺮ ﻋﻼوه ﺑﺮ اراﺋﻪي اﻳﻦ ﻣﺪل در ﻛﺘﺎﺑﺶ ﻳﻚ ﭼﻴﺰ دﻳﮕﺮ ﻫﻢ ﮔﻔﺖ و آن ﻣﺮاﺣﻠﻲ ﺑﻮد ﻛﻪ‬
‫ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﺑﺮاي رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدي ﻃﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪:‬‬
‫‪Factor driven‬‬
‫‪Investment driven‬‬
‫‪Innovation driven‬‬
‫‪Wealth driven‬‬
‫در دو ﻣﺮﺣﻠﻪي اول ﺑﻪ ﻋﻘﻴﺪهي اﻳﺸﺎن ﺧﻴﻠﻲ دوﻟﺖ و ﺣﻜﻮﻣﺖ ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ دارد و ﺣﺘﻲ ﺑﻌﻀﻲ‬
‫ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ در آن دو ﺑﺎﻳﺪ ﺣﻜﻮﻣﺖ ﺑﻪ ﻳﻜﻲ از اﺟﺰاي اﺻﻠﻲ ﻣﺪل اﻟﻤﺎس اﺿﺎﻓﻪ ﺷﻮد‪.‬‬
‫اﻣﺎ در دو ﻣﺮﺣﻠﻪي آﺧﺮ دﻳﮕﺮ اﻳﻦ ﻃﻮر ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻳﻜﻲ از دﻻﺋﻠﻲ ﻛﻪ ﻣﺎ ارﻣﻨﺴﺘﺎن را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮدﻳﻢ‬
‫اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻘﻴﺪهي ﻣﺎ در ﻣﺮﺣﻠﻪي ‪ factor driven‬ﻗﺮار دارﻳﻢ‪.‬‬
‫ارﻣﻨﺴﺘﺎن ﺻﻨﺎﻳﻊ روﺑﺮو را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺳﻜﻮﻫﺎي ﭘﺮﺗﺎب ﺧﻮدش اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮده اﺳﺖ‪:‬‬
‫آﻗﺎي ﭘﻮرﺗﺮ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﺎ ﻫﻴﭻ زﻣﺎﻧﻲ روي ‪basic factor‬ﻫﺎ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺑﺮاي ﻳﻚ رﺷﺪ و‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪي ﭘﺎﻳﺪار ﺣﺴﺎب ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼً روي ‪ low labor‬ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻓﺎﻛﺘﻮر ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت‬
‫ﺣﺴﺎب ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬
‫در ﻣﺮﺣﻠﻪي اول دوﻟﺖ ﺑﺎﻳﺪ روي ‪basic factor‬ﻫﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﺪ و ‪...‬‬
‫‪:Recommended Policies‬‬
 ‫‪ -‬آرام ﻛﺮدن ﻣﺤﻴﻂ ﺳﻴﺎﺳﻲ‪:‬‬
‫در ﻛﺸﻮري ﻛﻪ ‪ conflict zone‬ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ رﺷﺪ ﻧﻤﻲرﺳﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ آرام ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﺸﻮد‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪي اﻗﺘﺼﺎدي را ﻣﻬﻴﺎ ﻛﺮد‪ .‬ارﻣﻨﺴﺘﺎن در اﻳﻦ ﺟﻬﺖ روﻳﻜﺮد ﺑﻪ ﺳﻤﺖ دﻣﻮﻛﺮاﺳﻲ را‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺤﻴﻂ اﻗﺘﺼﺎد ﻛﻼن ﭘﺎﻳﺪار و ﺑﺎ ﺛﺒﺎت‪:‬‬
‫اﮔﺮ ﺗﻮرم دارﻳﻢ ﻳﺎ ﻧﺮخ ارز ﻫﻲ ﺑﺎﻻ و ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﺸﻮد ﻣﺎ ﺧﻮدﻣﺎن ﻫﻢ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ در داﺧﻞ‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ارﻣﻨﺴﺘﺎن اﻳﻦ ﻛﺎرﻫﺎ را ﻛﺮده‪:‬‬
‫ﻳﻚ ﻗﺎﻧﻮن ﺧﺎﺻﻲ را ﺗﺼﻮﻳﺖ ﻛﺮده‬
‫در ﺟﻬﺖ از ﺑﻴﻦ ﺑﺮدن ﻓﻘﺮ ﺗﻼش ﻛﻨﺪ و ‪...‬‬
‫‪ -‬اﻳﺠﺎد ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر و رﻗﺎﺑﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ o‬ﺳﻴﺎﺳﺖ ﮔﺬاريﻫﺎﻳﻲ در زﻣﻴﻨﻪي ﺑﺎﻧﻜﺪاري و ﺑﻴﻤﻪ‬
‫‪ o‬ﺷﻔﺎفﺳﺎزي ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي ﺧﺼﻮﺻﻲﺳﺎزي‬
‫‪ o‬ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ‪corporate‬ﻫﺎ را ﺧﻴﻠﻲ ﺟﺪي ﺑﮕﻴﺮد‬
‫‪ o‬ﺣﻤﺎﻳﺖ را از روي ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاﻳﺶ ﺳﻮدده ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﺑﺮدارد‪.‬‬
‫‪o‬‬
‫‪ -‬روي ﺻﺎدارت ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫روي ﻳﻜﺴﺮي ﺧﻮﺷﻪﻫﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺻﺎدرات ﺷﻮد‪ .‬ﭼﻮن ﺧﻮدش‬
‫ﺗﻘﺎﺿﺎي ﻛﻤﻲ در داﺧﻞ دارد‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ راه ﺧﺮوج از ارﻣﻨﺴﺘﺎن ﻫﻤﺎن ﮔﺮﺟﺴﺘﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ از‬
‫ﻟﺤﺎظ ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺑﺎﻳﺪ روي آن ﻛﺎر ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫از ﻟﺤﺎظ اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ﺧﻮﺷﻪﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ ﭘﺮداﺧﺘﻪاﻧﺪ‪:‬‬
‫‪ o‬اﻟﻤﺎس‬
‫‪ o‬ﺗﻨﺒﺎﻛﻮ‬
‫‪ o‬ﺟﻮاﻫﺮات‬
‫‪) ... o‬ﻳﺎدم ﻧﻴﺴﺖ(‬
‫در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪﻫﺎ ﮔﻔﺘﻪ ﻫﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻤﺎﻳﺰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻫﻢ ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺰﻳﺖ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻜﺘﻪ‪ :‬ﺑﺎﻳﺪ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻓﺎﻛﺘﻮرﻫﺎي ﻗﻮي ﺑﺎﻳﺪ ﻓﺎﻛﺘﻮرﻫﺎي ﺿﻌﻴﻒ را ﻫﻢ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮد‪ .‬ﻋﻼوه‬
‫ﺑﺮ اﻳﻦ در ﺧﻮد اﻟﻤﺎس ﻫﻢ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻗﻮي ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺿﻌﻴﻒ را ﻧﻴﺰ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﻓﻘﻂ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ‪basic factor‬ﻫﺎي ﻗﻮي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﮕﻴﺮﻳﻢ‪.‬‬
‫ﻣﻘﺪاري دﻳﮕﺮي ﻫﻢ درﺑﺎرهي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﺑﺮ ﺻﺎدرات ﺗﻮﺿﻴﺢ داده ﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﻧﻮآوري‬
‫‪ -‬ﺣﻀﻮر ‪multinational company‬ﻫﺎ در ﻛﺸﻮر را ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪه ﻛﻪ ﻳﻚ‬
‫‪ image‬ﺧﻮب در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ در دﻧﻴﺎ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ‪.‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/29 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﭼﺮا ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﺑﺎﻻ ﻳﻚ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮد؟ ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪ زﻧـﻲ ﺑـﺎﻻ ﻣـﻲ رود و ﻗﻮاﻋـﺪ ﺑـﺎزي را وي‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺧﺎﺻﻲ ﺑﺎزار را ﻫﺪاﻳﺖ ﻛﻨﺪ ﻫﻤﻪ ﻻزم اﺳﺖ در ﺟﻬﺖ وي ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪ ﻟـﺬا ﻧﻘﻄـﻪ‬

‫ﻗﻮت ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻟﺬا ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﺳﻬﻢ ﻗﺎﻟﺐ ﺑﺎزار را دارد ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ را ﺑﺎﻻ و ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻛﻨـﺪ‪ .‬ﭘـﻨﺞ ﻧﻜﺘـﻪ‬

‫ﻣﻬﻢ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .1‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي از ﻧﻈﺮ ﺟﻨﺲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ راﻫﻜﺎر ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و ‪ solution‬ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﻴﺎن ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻮع ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﺷﺪ و‬

‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اراﺋﻪ ﻳﻚ راﻫﻜﺎر ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻣﺸﺨﺺ و ﻣﻌﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﻤﻲ ﺗﻮان اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺒﻬﻢ و ﻛﻠﻲ ﮔﻮﻳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺸﺨﺺ و ﻣﻌﻴﻦ‬

‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮداﺷﺘﻬﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻳﻜﺴﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ ﺳﻄﺤﻲ و اﺑﺘﺪاﻳﻲ ﺑﺎﺷﺪ و ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ ﭼﻴﺰي ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻓﻜﺮ ﻫﻤﻪ ﻣﻲ رﺳﺪ‪AHHA .‬‬

‫‪ effect‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ داﺷﺘﻬﺐ اﺷﺪ‪ .‬ﻋﻤﻴﻖ ﺑﺎﺷﺪ و دﻳﮕﺮان ﺗﻌﺠﺐ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻋﻮاﻣﻞ زﻳﺮﺑﻨﺎﻳﻲ آن ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻧﻤﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻠﻲ ﻳﺎ ﺧﺎرﺟﻲ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ .5‬اﻣﻜﺎﻧﭙﺬﻳﺮ و ‪ feasible‬ﺑﺎﺷﺪ و ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ ﺧﻼف ﻋﻘﻞ ﺑﺎﺷﺪ و در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑـﺎ‬

‫ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﺎزﮔﺎري داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﭼﻴﺰي ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮد ﻛﻪ در ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﺪان‬

‫ﻧﭙﺮداﺧﺘﻪ اﻳﻢ‪.‬‬

‫ﻫﻤﻪ اﺑﻌﺎد و ﺟﺰﺋﻴﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ در ﻋﻨﻮان اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻓﻮرﻣﻮﻟـﻪ ﺷـﻮد وﻟـﻲ ﻋﻨـﻮان ﺑﺎﻳﺴـﺘﻲ ﻛﻠﻴـﺎت را‬

‫ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻮﻛﻮﻻت ﺳﺎزي ﺑﻪ ﻫﺮ ﻛﺪام از ﻓﺮوﺷﮕﺎه ﻫـﺎي زﻧﺠﻴـﺮه اي ﻣﺮاﺟﻌـﻪ ﻛـﺮد ﺣﺎﺿـﺮ‬

‫ﻧﺸﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪ ﭼﻮن ﺑﺎ رﻗﻴﺐ ارﺗﺒﺎط ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت داﺷﺘﻨﺪ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻌﻘـﻮل اﻳـﻦ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ‪forward‬‬

‫‪١‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/29 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ integration‬ﻛﻦ‪ .‬وﻟﻲ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻧﻜﺮد و ﺑﺎ ﭘﻤﭗ ﺑﻨﺰﻳﻦ ﻫﺎ وارد ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﺷﺪ و روﻳﻜﺮد ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎ ﭼﻴﺰي اﺳـﺖ‬

‫ﻛﻪ ﺑﻪ ﻓﻜﺮ ﻫﻤﻪ ﻣﻲ رﺳﺪ‪ .‬ﻳﺎ در ﻛﻴﺲ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺧﻮدروﻫﺎي ﻫﻴﺪروژﻧﻲ ﻛﻪ ﺳﺎﻟﻬﺎﺳـﺖ ﻛـﻪ ﭼـﻚ ﻣـﻲ ﺷـﻮد و‬

‫ﮔﻠﻮﮔﺎه ﭘﻤﭗ ﻫﺎي ﺋﻴﺪروژﻧﻲ اﺳﺖ و ﺑﻪ ﻛﻞ اروﭘﺎ و آﺳﻴﺎ و اﻣﺮﻳﻜﺎ ﺷﺒﻜﻪ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ دارد‪ .‬روﻳﻜـﺮد ﻣﻌﻤـﻮﻟﻲ اﻳـﻦ‬

‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻨﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺰرگ و دوﻟﺖ ﻫﺎ ﺷﺮﻳﻚ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﭘﻤﭗ ﻫﺎي ﺋﻴﺪروژن ﻛﻨﻨﺪ‬

‫ﻛﻪ ‪ forward integration‬اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ اﻳﺪه دﻳﮕﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﻤﭗ ﺑﻨﺰﻳﻦ ﻫﺎي ﺧـﺎﻧﮕﻲ اﻳﺠـﺎد ﻛﻨـﻴﻢ ﻛـﻪ‬

‫ﺋﻴﺪروژن را از آب ﺑﮕﻴﺮد و ﺗﺰرﻳﻖ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ روﻳﻜﺮد ﺧﻮد را دارﻧﺪ‪ .‬ﻟﺬا اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻮب ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻗـﺪري ﻋﻤﻴـﻖ ﺗـﺮ‬

‫ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﺑﻪ ﻓﻜﺮ ﺑﻘﻴﻪ ﻣﻲ رﺳﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻘﺪر ﻧﻮآوري اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺑﺎﻻ ﺑﺒﺮﻳﻢ رﻳﺴـﻚ را ﻫـﻢ ﺑـﺎﻻ‬

‫ﺑﺮدﻳﻢ‪ .‬ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮي ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺘﻲ ﺑﻮد ﻛﻪ در اﻣﺮﻳﻜﺎ ﻣﻮدم ﻣﻲ ﺳﺎﺧﺘﻨﺪ ﻣﻲ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ‪ chipset‬ﻫﺎي ﻣـﻮدم ﻣـﻲ‬

‫ﺳﺎزﻳﻢ وﻟﻲ ﻓﻘﻂ ‪ Innovative‬اﺳﺖ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻗﺎﻧﻮن ﺳﺮاﻧﮕﺸﺘﻲ دارﻳﻢ ﻛﻪ از ﻫﺮ ‪ 10‬ﻃﺮح ﺟﺪﻳﺪ ‪ 7‬ﺗـﺎ‬

‫ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲ ﺧﻮرﻧﺪ ﻓﻘﻂ ‪ 3‬ﺗﺎ ﻣﻮﻓﻖ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ اﻣﺎ درآﻣﺪ ﻳﻜﻲ از آﻧﻬﺎ ﻛﺎﻓﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ را ﺑﭙﻮﺷـﺎﻧﺪ‪.‬‬

‫دو ﺗﺎ ﻫﻢ ﻣﻲ ﺷﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺮﻛﺖ‪.‬‬

‫ﺟﻠﺴﻪ دوم‪ :‬درس ‪ ،7‬ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺟﻠﺴﻪ ﻗﺒﻞ آﺧﺮﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ از ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﮔﻔﺘﻴﻢ‪ .‬اﮔﺮ ﮔﺎم ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ از ﺟﻠﺴﻪ دوم ﺗﺎ ﺟﻠﺴـﻪ ﻗﺒـﻞ‬

‫ﺗﻮﺿﻴﺢ داده ﺷﺪ در ﻳﻚ ﺑﻨﮕﺎه ﺑﺮدارﻳﺪ در اﻧﺘﻬﺎ ﺑﻪ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻲ رﺳﻴﺪ ﻛﻪ ﺟﻬﺖ ﮔﻴـﺮي ﻛﻠـﻲ ﺳـﺎزﻣﺎن را‬

‫ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻲ دﻫﺪ‪.‬‬

‫اﻣﺎ ﻫﻴﭻ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎﺷﺪ و در وﺿﻌﻴﺖ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻣـﻮﺛﺮ ﺑﺎﺷـﺪ اﻻ اﻳﻨﻜـﻪ در ﻋﻤـﻞ ﭘﻴـﺎده ﺷـﻮد‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي روي ﻛﺎﻏﺬ ﻓﺎﻳﺪه اي ﻧﺪارد و ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﻋﻤﻞ ﭘﻴﺎده ﺷﻮد در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺴﺐ و ﻛـﺎر ﺑـﻪ‬

‫ﻫﻤﻴﻦ ﺟﻬﺖ ﻫﻴﭻ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺿﻤﺎﻧﺘﻲ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﺧﻮب ﭘﻴﺎده ﺷﺪن ﻫﻤﺎره ﺧﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬

‫‪٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/29 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ %75‬از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲ ﺧﻮرﻧﺪ در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲ ﺧﻮرﻧﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ‪ %25‬اﺳﺖ ﻛـﻪ‬

‫ﺑﺪﻟﻴﻞ ﺿﻌﻒ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻣـﻲ ﺗﻮاﻧﻨـﺪ ﺣﺘـﻲ ﻳـﻚ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ را اﺑﺰار ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻗﺮار دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻛﺘﺎب ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﭘﻴـﺎده ﺳـﺎزي اﺳـﺘﺮاﺗﮋي‬

‫اﺷﺎره ﻛﺮدﻧﺪ ﺑﻪ دو روﻳﻜﺮد اﺳﺎﺳﻲ اﺷﺎره دارﻧﺪ‪ .‬اوﻟﻴﻦ ﮔﺮوه از ﻛﺘﺎب ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺮﺧﻮرد ﻛﺮدﻧـﺪ در‬

‫ﺗﺸﺎﺑﻪ ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮاي ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﻢ اﻟﮕﻮﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي دادﻧﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﮔﺎم ﻫـﺎﻳﻲ‬

‫را ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در ﻋﻤﻞ ﺑﺮداﺷﺖ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻓﺎﻧﻜﺸـﻨﺎل و ‪ Operational‬ﺷـﻮد و اﻳـﻦ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ‪ functional/operational‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻫﺪف ﮔﺬاري ﺷﻮﻧﺪ و ﺑﺎ ﭼﻪ اﺑـﺰاري ﭘﻴـﺎده ﺳـﺎزي ﺷـﻮد‪.‬‬

‫روﻳﻜﺮد دوم ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ ﺑﻪ ﻣﺘﻮدوﻟﻮژي ﻛﺎر ﻧﻤﻲ ﭘﺮدازد و ﺑﻪ ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻛﺎر ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻲ‬

‫ﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﻛﻪ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻛﺮدﻳﻢ از اﻳﻦ ﻧﻘﺎط آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮﻧﺪ‪ .‬ﻣﻲ ﮔﻮﻧﺪ ﻛـﻪ ﺑـﻪ اﻳـﻦ دو ﻛـﺎر ﻣﻬـﻢ‬

‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻜﺎت ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﻢ ﺿﻤﺎﻧﺘﻲ ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ؟ ﺧﻴـﺮ‪.‬‬

‫اﻣﺎ ﻋﺪم ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻜﺎت ﺣﺘﻤﺎ ﺿﻤﺎﻧﺘﻲ ﺑﺮاي ﺷﻜﺴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا اﻳﻦ ﻧﻜﺎت اﮔﺮ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﺸﻮد‬

‫ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎ دﺷﻮاري ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ روﺑﺮو ﺷﻮد‪ .‬ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﮔﺮوه دوم اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻼﺣﻈـﺎﺗﻲ را‬

‫ﮔﻔﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻛﻪ ﻣﻼﺣﻈﺎت در دو ﻓﺼﻞ ﺧﻼﺻﻪ ﻣـﻲ‬

‫ﺷﻮد ﻛﻪ ﻓﺼﻞ ‪ 7‬ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‪ ،‬و ﻓﺼﻞ ‪ 8‬ﻛﻪ ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ و ‪ R&D‬را ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ‪.‬‬

‫از ﻧﻈﺮ اﻟﮕﻮي ﺟﺎﻣﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺨﻮاﻫﺪي ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻣﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ را اﻳﺠﺎد ﻛﺮدﻳﻢ و ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺮدم‬

‫و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻨﺎﺳﺐ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮدﻳﻢ اﻛﻨﻮن وارد ﻣﺒﺎﺣﺚ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻣﻲ ﺷﻮﻳﻢ‪.‬‬

‫آﻗﺎي ‪ Dale McConkey‬ﻳﻚ ﺟﻤﻠﻪ ﮔﻔﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺷﺎره ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻤـﻪ ﻣـﺪﻳﺮان ﻣﺘﻮﺟـﻪ اﻳـﻦ واﻗﻌﻴـﺖ‬

‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎن وﻗﺘﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻢ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﻮرد ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬اﻣﺎ‬

‫‪٣‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/29 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻛﻤﺘﺮ ﻛﺴﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ روز اول ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ در ﻣﻮرد ﻣﺪرﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﮔﻔﺘﻪ ﺑﻮد ﻛـﻪ‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي و اﺟﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗـﺮار ﻣـﻲ دﻫـﺪ ﻟـﺬا‬

‫وﻗﺘﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭘﻴﺪا ﻛﺮد ﻫﻤﻪ ﻗﺴﻤﺖ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ آن ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﻮرد ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻟـﺬا‬

‫اﻳﻦ ‪ 12‬ﻧﻜﺘﻪ ﻧﻜﺎت ﻣﻬﻤﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻫﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫اﺻﻮﻻ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺨﺖ ﺗﺮ از ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺮق اﺳﺖ ﻛﻪ راﺟﻊ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﺣﺮف ﺑﺰﻧﻴﻢ‬

‫ﺗﺎ اﻳﻨﻜﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺣﺮف ﺳﺎده اﺳﺖ اﻣﺎ ﭘﻴﺎده ﻛﺮدن اﻳﻦ ﻧﻘﻞ و ﻗﻮل ﻫﺎ در ﻋﻤﻞ ﻛﺎر ﭘﻴﭽﻴـﺪه اي‬

‫اﺳﺖ‪ .‬در ﻓﻮرﻣﻮﻟﻪ ﻛﺮدن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺻﺮﻓﺎ راﺟﻊ ﺑﻪ ﺑﺎزار ﻣﺸﺘﺮي‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖ‪ ،‬ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲ ﻛﺮدﻳﻢ اﻣﺎ در ﻋﻤﻞ‬

‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ آﻧﻬﺎ را ﭘﻴﺎده ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬در ﻓﻮرﻣﻮﻟﻪ ﻛﺮدن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﺎﻧﺲ ﻋﻘﺐ ﺑﺮﮔﺸﺘﻦ داﺷﺘﻴﻢ ﻳﻌﻨـﻲ اﮔـﺮ ﻣﺘﻮﺟـﻪ ﻣـﻲ‬

‫ﺷﺪﻳﻢ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ را اﺻﻼح ﻛﻨﻴﻢ ﻣﺸﻜﻠﻲ ﻧﺒﻮد اﻣﺎ در ﭘﻴﺎده ﻛﺮدن اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻧﻴﺴـﺖ ﺑـﻪ ﻣﺤـﺾ‬

‫اﻳﻨﻜﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﻤﺎ در ﺑﺎزار ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﺷﻮد ﻣﺸﺘﺮي‪ ،‬ﺑﺎزار‪ ،‬رﻗﻴﺐ ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ و ﺑﻪ ﻣﺤـﺾ‬

‫اﻳﻨﻜﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻧﺠﺎم ﺷﺪ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﺑﻪ ﻫﻢ ﻣﻲ ﺧﻮرد و ﻧﻤﻲ ﺷﻮد ﻋﻘﺐ ﺑﺮﮔﺮداﻧﺪ و ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻛﺮﻧﻞ در ﻓﻮﺗﺒﺎل ﻣـﻲ‬

‫ﻣﺎﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﺤﺾ اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﺑﺎزار ﺗﻤﺎم ﻗﻮاﻋﺪ ﺑﺎزي ﺑﻪ ﻫﻢ ﻣﻲ ﺧﻮرد و ﻧﻤـﻲ ﺷـﻮد ﺑـﻪ ﺣﺮﻛـﺖ ﻗﺒﻠـﻲ‬

‫ﺑﺮﮔﺮدﻳﻢ‪ .‬اﻳﻦ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي دارد‪ .‬ﻣـﺎ در ﺗـﺪوﻳﻦ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﻋﻤـﺪه ﻛـﺎر ﺑـﺮ اﺛﺮﺑﺨﺸـﻲ اﺳـﺖ‪.‬‬

‫اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻳﻌﻨﻲ ﺧﻠﻖ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻛﻪ ﻳﻌﻨﻲ ﭼﻪ ﻛﺎر ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺳـﺎزﻣﺎن ﻣﺰﻳـﺖ رﻗـﺎﺑﺘﻲ اﻳﺠـﺎد‬

‫ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻗﻴﻤﺘﻲ؟ ﻫﻴﭻ وﻗﺖ اﻳﻦ ﺳﻮال را ﻧﭙﺮﺳﻴﺪﻳﻢ‪ .‬در ﺑﺤﺚ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﺑﻬﺮه وري ﻫﻢ ﻣﻄـﺮح اﺳـﺖ‬

‫ﻛﻪ ﭼﻘﺪر ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺻﺮف ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ را در ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﻣﻮﻧﺘﺎژ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺤﺚ ﺑﻬـﺮه وري‬

‫ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺟﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ اﮔﺮ ﻧﺘﻮاﻧﻴﻢ ﺑﻬﺮه وري را ﺑﻬﺘﺮ از رﻗﺒﺎ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻮاﺟﻪ‬

‫ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﻓﻀﺎي ﻓﻜﺮ ﺑﻮدﻳﻢ اﻣﺎ در ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ وارد ﻓﻀﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺷﻮﻳﻢ ﻣﻬـﺎرت‬

‫‪٤‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/29 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻗﺒﻠﻲ از ﻧﻮع ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻓﻜﺮي ﺑﻮد اﻣﺎ اﻳﻨﺠﺎ از ﻧﻮع رﻫﺒﺮي اﺳﺖ و رﻫﺒﺮي ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳـﺖ‪ .‬ﺑﺎﻳﺴـﺘﻲ ﺷـﺒﻜﻪ‬

‫ﺗﻮزﻳﻊ و ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺑﺎ آن ﻫﻤﺮاه ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ را ﺑﻪ ﺣﺮﻛﺖ در ﻣﻲ آورﻳﺪ ﻟﺬا ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻛﺎر ﻣﺎﻫﻴﺖ رﻫﺒﺮي‬

‫و ‪ Leadership‬اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا رﻫﺒﺮي را ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺘﻜﻲ ﺑﺮ ﻫﻨﺮ ﻣﺪرﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲ داﻧﻴﻢ و ﻧﻪ ﻋﻠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪ .‬ﻣﺎ در ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ‬

‫رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺣﻴﻄﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻳﻚ ﺣﻴﻄﻪ ﻣﺤﺪود اﺳﺖ‪ 5 ،‬ﻧﻔﺮ‪ 10 ،‬ﻧﻔﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺮي ﻫﻤﺮ ﻛﻪ ﺷﺎﻫﻜﺎر‬

‫ﺧﻮد ذﻛﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻮﻛﻴﺎ ﻃﻮر ﺧﻼﻗﻴﺖ را اﻧﺪاﺧﺘﻴﻢ ﻛﻪ ‪ 100‬ﻧﻔﺮ ﺑﺮاي‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻮﻛﻴﺎ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﻮد‪ .‬اﻣﺎ در ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﭼﻨﺪ ﺻﺪ ﻧﻔﺮ وارد ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ راﻫﺒﺮي اﻳﻦ ﻟﺸﻜﺮ ﻋﻈﻴﻢ ﻛـﺎر‬

‫ﭘﻴﭽﻴﺪه اي اﺳﺖ‪ .‬ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺎﻫﻴﺘﺎ دﺷـﻮاري ﻫـﺎي وﻳـﮋه اي دارد‪ .‬ﻣﻄﺎﻟﻌـﺎﺗﻲ ﻛـﻪ ﻛﺮدﻧـﺪ ‪ %75‬از‬

‫ﺷﻜﺴﺖ ﻫﺎ در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ و ﻧﻪ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪.‬‬

‫ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ را اﮔﺮ دﻋﻮت ﻛﺮدﻳﺪ ﻫﻤﻪ ﺗﻤﺎم ﺷﺪ؟ ﺧﻴﺮ اﺻﻼ اﻳﻨﻄﻮر ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺗﺎ اﻧﺘﻬﺎي اﻳﻨﻜﻪ اﻫﺪاف اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﭘﻴـﺎده‬

‫ﺷﻮد ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم ﻫﺎي اﻧﮕﻴﺰﺷﻲ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ وﮔﺮﻧﻪ اﻓﺮاد ﺑﺎ ﺷﻤﺎ ﻫﻤﺮاﻫﻲ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻫﺪاف ﻣﻬﻢ اﻳﻦ‬

‫اﺳﺖ ﻛﻪ زﻧﺠﻴﺮه ارزش را در ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻘﺶ دﻫﻴﺪ‪ .‬اﻫﺪاف اﻧﮕﻴﺰﺷﻲ و ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم اﻧﮕﻴﺰﺷﻲ ﺑﻜـﺎر ﮔﺮﻓﺘـﻪ‬

‫ﺷﻮد‪ .‬ﺣﺘﻤﺎ ﻳﻚ ﻣﺸﺎور اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺗﺎ اﻧﺘﻬﺎ ﻣﻲ ﻣﺎﻧﺪ اﻣﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ در اﺑﻌﺎد ﻣﺘﻮدوﻟﻮژي ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﭼﻴـﺰي‬

‫ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ اﺑﻌﺎد ﻣﺘﻮدوﻟﻮژﻳﻚ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻫﺮ ﻣﻘﻄﻊ ﭼﻪ ﮔﺎم ﻫﺎﻳﻲ را ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺮدارﻳﺪ‪ .‬اﻣـﺎ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﺴﺖ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺪ‪ ،‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺳﺘﺎدي و ﻣﺸﺎورﻳﻦ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪه اﻧﺪ اﻣﺎ ﺳﻜﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋي دﺳـﺖ‬

‫رﻫﺒﺮ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻜﻲ دﻳﮕﺮ از ﻧﻜﺎت ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﺷﻮد ﻛﻪ دوره اﻧﺘﻘﺎل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﭘﻴﺎده‬

‫ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻴﻠﻲ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﭼﻮن اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﻗﺴﻤﺖ ﺑﺎﻻي ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد اﻣﺎ در ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي‬

‫اﻧﺘﻘﺎل ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺑﻪ ﻻﻳﻪ ﻫﺎي ﻣﻴﺎﻧﻲ و ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ رخ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬اﮔﺮ اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺧـﻮب اﻧﺠـﺎم ﻧﺸـﻮد ﺣﺘﻤـﺎ ﭘﻴـﺎده‬

‫ﺳﺎزي ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲ ﺧﻮرد‪ .‬ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ اﻧﺪ اﻣﺎ ﭼﻨﺪ ﺳـﺎل ﻛـﻪ‬

‫‪٥‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/29 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻣﻲ ﮔﺬرد ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ اﺗﻔﺎﻗﻲ ﻧﻴﻔﺘﺎده اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻦ ﻳﻜﻲ از ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻌﻤـﻮﻻ‬

‫وﻗﺘﻲ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ دﻳﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻟﺬا اﻧﺘﻘﺎل ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺎ دﻗﺖ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد و ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷـﻮﻧﺪ ﻛـﻪ‬

‫ﻻﻳﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ واﻗﻌﺎ وﻇﻴﻔﻪ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي را ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺪﻳﺮان ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﺧﻮب اﺳﺖ اﻣﺎ ﺗﻨﻬﺎ‬

‫ادﺑﻴﺎت و ﻓﺮم ﮔﺰارش ﻫﺎ در ﻻﻳﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻋﻮض ﺷﺪه و ﻣﺪﻳﺮان وﻗﺘﻲ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ دﻳﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻜﺘـﻪ‬

‫دﻳﮕﺮ ﻛﻪ ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﻗﺒﻞ از اﻳﻨﻜﻪ وارد ﻣﺒﺎﺣﺚ ﺷﻮد اﺷﺎره ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و ﻣﻬﻢ اﺳﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻪ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ و ﭼﻪ‬

‫ﻧﺨﻮاﻫﻴﺪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و اﻓﺮاد ﭼﻪ ﻣﺪﻳﺮ و ﭼﻪ ﻛﺎرﺷﻨﺎس ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫اﮔﺮ ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ دﻧﺒﺎل اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﻫﺪاف ﺷﺨﺼﻲ آﻧﻬﺎ ﺑﺎ اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﮔﺮه ﺑﺨﻮرد‪ .‬ﭼـﻪ ﭼﻴـﺰي‬

‫اﻫﺪاف ﻓﺮدي را ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﮔﺮه ﻣﻲ زﻧﺪ؟ ‪ goal congerencey‬ﭼﻪ ﺳﺎز و ﻛﺎري دارد؟ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم ﻫﺎي‬

‫اﻧﮕﻴﺰﺷﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻪ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم اﻧﮕﻴﺰﺷﻲ ‪ function‬اﺻﻠﻲ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻫﺪاف اﺻﻠﻲ اﻓﺮاد را ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺳـﺎزﻣﺎن‬

‫ﮔﺮه ﺑﺰﻧﺪ‪ .‬ﻓﺮد ﭘﻮل ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﻓﺮد ﺷﻬﺮت ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﻓﺮد ﻣﻘﺎم ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺷﺨﺼﻲ اﺳﺖ‬

‫ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﮔﺮه ﺑﺰﻧﻴﻢ‪ .‬ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم ﻫﺎي اﻧﮕﻴﺰﺷﻲ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻣﻴﺰان اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺗﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ اﻳﻦ‬

‫ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺮ ﺻﻮرت ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ‪ 12‬ﻣﺤﻮر را ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻫﺪف ﮔﺬاري ﺳﺎﻟﻴﺎﻧﻪ‪:‬‬

‫اوﻟﻴﻦ ﻣﺤﻮر اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺎ ﻛﺠﺎ در ﻳﻚ ﺑﻨﮕﺎه اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻴﻢ؟ در ﺑﻮدﺟـﻪ ﻛـﻪ ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔـﺬاري ﭼﻴﺴـﺖ ﻣﻨـﺎﺑﻊ‬

‫ﻛﺠﺎﺳﺖ ﻣﺼﺎرف ﻛﺠﺎﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ اﻳﻦ اﻫﺪاف ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﺷـﺪ ﺑﺎﻳﺴـﺘﻲ ﺣﺘﻤـﺎ و ﺣﺘﻤـﺎ در‬

‫اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺳﺘﺨﺮاج ﺷﻮد ﭼﻮن ﻣﺒﻨﺎي ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎ ﻫﺪف ﮔﺬاري ﺳﺎﻟﻴﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﮔـﺮ ﺑـﻪ ﻣﻨـﺎﺑﻌﻲ‬

‫ﺗﺨﺼﻴﺺ دﻫﻴﻢ ﻛﻪ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﺪارﻧﺪ در ﻋﻤﻞ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺣﺘﻤﺎ اﻫﺪاﻓﻲ را ﻛﻪ از‬
‫‪٦‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/29 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺳﺘﺨﺮاج ﺷﺪه اﺳﺖ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﻮدﺟﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﮔﺮ اﻫﺪاف‬

‫ﺳﺎﻟﻴﺎﻧﻪ را از ﺑﻮدﺟﻪ ﻧﮕﻴﺮﻳﻢ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﺑﺖ ﭼﻴﺰي ﭘﺎداش ﻣﻲ دﻫﻴﻢ ﻛﻪ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﻧـﺪارد‪ ،‬و ﻣـﺪﻳﺮ ﻫـﻢ‬

‫اﻧﮕﻴﺰه ﻣﻨﺪ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﻟﺬا اوﻟﻴﻦ اﻗﺪام اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺪف ﮔﺬاري ﺳﺎﻟﻴﺎﻧﻪ در ﺑﻮدﺟﻪ را از اﻫـﺪاف اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬

‫اﺳﺘﺨﺮاج ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻫﻤﺒﺴﺘﻪ اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم ﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣـﺪﻳﺮان‪ ،‬ﻣﻜـﺎﻧﻴﺰم‬

‫ﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮل ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺑﻪ ﺳﻮي اﻫﺪاف ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت و ﺗﻌﻴﻴﻦ اوﻟﻮﻳﺖ ﻫﺎي ﺑﻴﻦ ﺑﺨـﺶ ﻫـﺎي ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺴـﺘﻲ در‬

‫راﺳﺘﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺳﻴﺎﺳﺖ ﮔﺬاري ﻫﺎ‬

‫ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎ اﺻﻮﻻ ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻫﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﺳﻴﺎﺳـﺖ ﮔـﺬاري ﻣـﻲ‬

‫ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﭼﻪ در ﻃﻮل زﻣﺎن و ﭼﻪ در ﻃﻮل ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺳﺎزﮔﺎري ﺑﻴﺸﺘﺮي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ و اﻳﻨﮕﻮﻧـﻪ‬

‫ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮد ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻴﺎﻧﻲ دﻳﮕﺮي ﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﻳﻚ زﻣﺎن ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ و ﺑﻌﺪ ‪ 6‬ﻣﺎه‬

‫دﻳﮕﺮ ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ دﻳﮕﺮ را‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻣﺸﻜﻠﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻜﺮار ﻣﻲ ﺷﻮد ﻣﻲ ﻓﻬﻤـﻴﻢ ﻛـﻪ ﺑﺎﻳﺴـﺘﻲ ﻳـﻚ ﺳﻴﺎﺳـﺖ‬

‫ﺑﮕﺬارﻳﻢ‪ .‬اﮔﺮ وﻗﺘﻲ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺮد ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎ را ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﮕﺬارﻳﻢ‪ ،‬آن ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎ ﺑﺎزدارﻧﺪه‬

‫ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎ را ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﺮوع ﻛﻨﻴﻢ و ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﻴﻢ و ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﻛﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎ‬

‫ﺗﺼﺤﻴﺢ ﻛﻨﻨﺪه اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ‪:‬‬

‫اﺻﻮﻻ در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺼﻮرت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮازن اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد و ﺑﺮﺧﻼف ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﻋﺎدي اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫـﺎ‬

‫و ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻫﺎ ﻛﻪ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي دارﻧﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ از ﻧﻈﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺸﻜﻠﻲ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻛﻤﺒـﻮدي وﺟـﻮد‬

‫دارد ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ و ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﺑﺎ اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺴﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻜـﻲ از ﻣﻬﻤﺘـﺮﻳﻦ‬
‫‪٧‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/29 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬وﻗﺖ و ﻓﻜﺮ و ﺗﻮﺟﻪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮي ﺑﺮاي ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﻳﻚ‬

‫ﺑﺮﺧﻮرد اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺜﻼ ﺑﺮاي ﺧﻮدروي ﺟﺪﻳﺪ ﻫﻔﺘﻪ اي ‪ 3‬روز ﺟﻠﺴﻪ ﺑﮕﺬارد‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﺨﺼﻴﺺ‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ روي ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﮕﺬارد‪ .‬ﻟﺬا در ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺮاﻗﺒﺖ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺘﻨﺎﺳـﺐ ﺑـﺎ اﻫـﺪاف‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ وﻗﺖ ﺗﺨﺼﻴﺺ دﻫﻴﻢ‪ .‬وﻗﺖ ﻣﻨﺒﻊ ارزﺷﻤﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ اﺳﺖ و اﻳﻨﺠﺎ ﻣﻨﻈﻮر ﻫﺮ ﻧﻮع ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ .4‬اﺻﻼح ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﺸﻜﻴﻼﺗﻲ‬

‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻛﻨﻨﺪه از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬وﮔﺮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻓﺮض ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﻫﺎي ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ‪ functional‬ﻣﺨﺘﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ اﻣﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﺨﺸـﻲ اﻳـﻦ ﻣﺸـﻜﻞ را‬

‫ﺑﺮﻃﺮف ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ‪ functional‬ﺑﺎﺷﺪ ادﻏﺎم ‪ functional‬ﻛﺎر ﻏﻴﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﻤﺎ را ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺷﻤﺎ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺑﻜﺎر ﮔﻴﺮي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ و ﻳﻜﺘﺎﺳـﺖ‬

‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﺷﻮﻳﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻫﺮ ﺧﻂ ﻳﻚ ﻣﻴﻜﺮوﺳﻜﻮپ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ ﮔﺮﻓﺘﻪ‬

‫ﺷﻮد‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻨﺤﻮي ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺟﺰء اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳﺮﻋﺖ ﻋﻤﻞ اﺳـﺖ ﺑﺎﻳﺴـﺘﻲ‬

‫ﺣﺘﻤﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر را ‪ flat‬ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﻠﻨﺪ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺳﺮﻋﺖ ﻋﻤﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬وﻗﺘـﻲ ﻛـﻪ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﺳـﺎزﻣﺎن را‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮ دادﻳﻢ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ آن اﺻﻼح ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﮔﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﺸﻜﻴﻼﺗﻲ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻧﻜﻨﺪ از ﻫﻤـﺎن‬

‫اول ﻳﻚ ﻧﺎﻛﺎرآﻣﺪي دارﻳﻢ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر وﻇﻴﻔﻪ اي ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ‪ Integrate‬ﻛﻨﻴﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻛﺎر دﺷﻮاري ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫اﺻﻮﻻ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن در ﻳﻚ زﻣﺎن ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﭼﻨﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي داﺷﺖ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻳﻚ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي‬

‫اﺻﻠﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﭼﻨﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪ supportive‬ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭼﻮن ﻧﻤﻲ ﺗﻮان در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل ﭼﻨﺪ ﺟﻬﺖ ﺣﺮﻛﺖ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻟﺬا در آن واﺣﺪ ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﻨﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺻﻠﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬ﻣﻲ ﺷـﻮد ﻳـﻚ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي اﺻـﻠﻲ‬

‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﺑﻌﺪ ﭼﻨﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻤﻜﻲ اﻣﺎ ﻫﻤﻪ در ﻳﻚ راﺳﺘﺎﺳﺖ‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺮاي ﺑﺨﺸﻲ از ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﺎﺧﺘﺎر‬

‫‪٨‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/29 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ و ﺑﺮاي ﺑﺨﺶ ﺗﻮﻟﻴﺪ ‪ divisional‬داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬ﻧﻜﺘﻪ ﺑﻌﺪي ﻛﻪ ﺑـﺪان اﺷـﺎره ﻣـﻲ ﻛﻨـﺪ‬

‫ﺑﺤﺚ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺗﻌﺪاد ﻛﺎرﻛﻨﺎن و واﺣﺪﻫﺎ و ﺑﺨﺶ ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺤﺚ ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫـﺎ و ﺑﺨـﺶ‬

‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺎ رﻗﺒﺎ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪ .5‬ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻣﺠﺪد اﻣﻮر‪:‬‬

‫ﺑﺤﺚ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﻣﺎ در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻼاﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺤـﺚ ﺑـﺎز ﻃﺮاﺣـﻲ ﻛﺎرﻫـﺎ و ﺑﺤـﺚ ﺑـﺎزﻃﺮاﺣﻲ‬

‫ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ ﻛﻪ ﺑﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺠﺪدا ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺮد از ﺑﻌﺪ ﻫﺪﻓﻲ ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن دﻧﺒﺎل ﻣـﻲ‬

‫ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﺑﺎر ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻫﺎ را از ﺑﻌﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ اي ﻛﻪ اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺳﺮﻋﺖ ﻓﺮآﻳﻨـﺪ ﻫـﺎ را‬

‫در راﺳﺘﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﺑﺎزار ﺑﻬﻴﻨﻪ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻳﺎ اﮔﺮ اﻧﻌﻄﺎف ﺑـﻪ ﺑـﺎزار اﺳـﺘﺮاﺗﮋي اﺳـﺖ ﻓﺮآﻳﻨـﺪ ﻫـﺎ را‬

‫ﻣﻨﻌﻄﻒ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺑﺤﺚ ﺑﻬﺒﻮد وﺿﻌﻴﺖ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﺳﺮﻋﺖ در ﺗﻤﺎم ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪ .6‬ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻧﻈﺎم ﭘﺎداش‪:‬‬

‫ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﭼﻮن اﮔﺮ ﻫﻨﻮز در راﺳﺘﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻗﺪﻳﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ اﻓﺮاد ‪ Motivate‬ﻧﻤﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﻫﻢ در ﺳـﻄﺢ‬

‫ﻣﺪﻳﺮان و ﻫﻢ در ﺳﻄﺢ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻧﻈﺎم ﭘﺎداش ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪ .7‬ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻘﺎوﻣﺖ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ‪:‬‬

‫اﺻﻮﻻ ﻫﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮي در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ و ﻣﻴﺰان اﻳﻦ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻫﻤﺒﺴـﺘﮕﻲ ﺑـﺎ ﻋﻮاﻣـﻞ ﻣﺨﺘﻠـﻒ از‬

‫ﺟﻤﻠﻪ ﺷﺪت ﺗﻐﻴﻴﺮ دارد‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از اﻳﻦ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻫﺎ ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺗﺮﺳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن از آﻳﻨـﺪه ﺧـﻮد دارﻧـﺪ‪ .‬ﻣـﺜﻼ‬

‫ﺷﺒﻜﻪ ﻫﺎي ﺗﻮزﻳﻊ ﺷﻬﺮي را ﻣﻨﻄﻘﻪ اي ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﭼﻪ ﺗﺎﺛﻴﺮي در ﻣﻨﻄﻘﻪ ﻣﺎ ﻣﻲ ﮔﺬارد‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‬
‫‪٩‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/29 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﭼﻮن ﺣﺲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﻘﺶ ﺧﻮد را در ﺳﺎزﻣﺎن از دﺳﺖ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از اﻓﺮاد ﻛﻠﻴﺪي ﺑﻮدﻧﺪ و اﻻن ﺟﺎﻳﮕﺎه‬

‫ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﺤﺚ ﻋﺪم ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﺑﺮاي ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ در اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﺟﺪﻳـﺪ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺧﻴﻠـﻲ ﻫـﺎ‬

‫ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﭼﻮن اﺣﺴﺎس ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ از ﻧﻈﺮ ﻋﻠﻤﻲ و ﺗﺠﺮﺑﻲ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎﺗﻲ ﻧﻴﺎز دارد ﻛﻪ‬

‫ﻓﺎﻗﺪ آن ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﮔﺮ اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺣﺎﻛﻢ ﺷﻮد ﻣﻬﺎرت ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ و ﺷﺮوع ﺑـﻪ ﻣﻘﺎوﻣـﺖ ﻣـﻲ‬

‫ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻧﻮار ﻛﺎﺳﺖ ﻣﺠﺪدا ﺑﻪ ﺑﺎزار ﺑﺎز ﮔﺸﺖ ﭼﻮن ﭘﻴﺮﻣﺮد ﻫﺎ و ﭘﻴﺮزن ﻫﺎ ﻧﻤﻲ ﺧﻮاﻫﻨـﺪ درﮔﻴـﺮ ﭘﻴﭽﻴـﺪﮔﻲ ﻫـﺎي‬

‫‪ CD-player‬ﻫﺎ ﺷﻮﻧﺪ و ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻮزﻳﻚ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺳﺮاغ آن ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﺎزﮔﺸـﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑـﺮاي ﻫـﺮ ﻛـﺪام‬

‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ اﮔﺮ از آﻳﻨﺪه ﺧﻮد ﻣﻲ ﺗﺮﺳﻨﺪ و ﻧﻤﻲ داﻧﻨﺪ ﭼﻪ ﺳﺮﺷﺎن ﻣﻲ آﻳﺪ‪ ،‬ﺟﺎﻳﮕﺎه آﻧﻬﺎ را ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ‬

‫ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﺪ ﻛﻪ اﺿﻄﺮاب آﻧﻬﺎ را ﺑﺮﻃﺮف ﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺣﺲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ‬

‫ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻨﺪ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﺪﻳﺪ ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﻳﻚ ﺳﺮي ﺳﻴﺎﺳﺖ آﻣﻮزﺷﻲ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎز ﻣﻲ ﺗﻮان آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﻛﺎراﻳﻲ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑـﺎز ﮔﺮداﻧـﺪ‪ .‬ﻳﻜـﻲ از ﻣﺒﺎﺣـﺚ ﭘﻴﭽﻴـﺪه ﻣـﺪﻳﺮﻳﺘﻲ در ﺳـﺎزﻣﺎن ﻫـﺎ‬

‫‪ change management‬اﺳﺖ ﻛﻪ در رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲ رود و ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻫﻨـﺮي اﺳـﺖ و ﻓﻮرﻣـﻮل ﻣﺸﺨﺼـﻲ‬

‫ﻧﺪارد‪ .‬ﻟﺬا اﮔﺮ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﺘﻮاﻧﺪ ﻣﻬﺎر و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷﻮد اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﻤﺎن ﺟﺎ‬

‫ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼت اﺳﺎﺳﻲ و ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﮔﺮ ﺑﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺎ ﻛﻨـﻮن ‪ 2‬ﺳﺮﻓﺼـﻞ ﻗﺎﺋـﻞ ﺑﻮدﻳـﺪ ﻳﻜـﻲ‬

‫ﻣﺘﻮدوﻟﻮژﻳﻚ و ﻳﻜﻲ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺑﺎزار‪ .‬ﻳﻚ ﺳﺮﻓﺼﻞ رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎز ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎر در ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬

‫اﻫﻤﻴﺖ دارد‪ ،‬و ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ از ﻧﻈﺮ ﻣﺘﻮدوﻟﻮژﻳﻚ در روﺷﻬﺎ ﻣﺴﻠﻂ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻧﺴﺒﺖ ﺑـﻪ ﺑـﺎزار ﺷـﻨﺎﺧﺖ داﺷـﺘﻪ‬

‫ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن را از ﻧﻈﺮ رﻓﺘﺎري و ﻣﺒﺎﺣﺚ رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮب رﻫﺒﺮي ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬وﮔﺮﻧﻪ‬

‫ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻧﻤﻲ رﺳﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .8‬ﻣﺤﻴﻂ زﻳﺴﺖ‪:‬‬

‫‪١٠‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/29 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫در ﺑﺮﺧﻲ از ﻛﺸﻮرﻫﺎ اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺴﻴﺎري از ﻟﺤﺎظ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ و اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ دارد و ﻟـﺬا اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﻫـﺎ ﻧﺒﺎﻳﺴـﺘﻲ ﻣﺒﺎﺣـﺚ‬

‫ﻣﺤﻴﻂ زﻳﺴﺖ را داﻣﻦ زﻧﺪ‪.‬‬

‫‪ .9‬ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ‪:‬‬

‫اﮔﺮ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﻤﺨﻮاﻧﻲ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ زﻳﺎدي ﺧﻮاﻫﺪ داﺷـﺖ‪ .‬ﻓﺮﻫﻨـﮓ را در ﻣﻘﺎﺑـﻞ ‪2‬‬

‫واژه ﺑﻜﺎر ﻣﻲ ﺑﺮﻳﻢ ﻳﻜﻲ ‪ ،culture‬و ﻳﻜﻲ ﻫﻢ ‪ attitude‬اﺳﺖ‪ .‬اوﻟﻲ را ﻓﺮﻫﻨﮓ و دوﻣﻲ را ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ‬

‫ﮔﻮﻳﻴﻢ‪ .‬ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻛﻨﺪ اﺳﺖ و ﺧﻴﻠﻲ ﻃﻮل ﻣﻲ ﻛﺸﺪ ‪ culture‬اﺳﺖ و ‪ attitude‬ﻧﻴﺴﺖ و ‪attitude‬‬

‫ﻣﻲ ﺷﻮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷﻮد و ﻛﻨﺘﺮل ﺷﻮد‪ .‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻫﻢ ﻗﺎﺑـﻞ ﻛﻨﺘـﺮل اﺳـﺖ و ﻫـﻢ ﺑﺎﻳﺴـﺘﻲ ﻣﺘﻨﺎﺳـﺐ ﺑـﺎ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷﻮد‪ .‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺟﺎﻳﻲ ﻣﻲ رود ﻛﻪ ﭘﺎداش ﻫـﺎ ﻣـﻲ رود را ‪ edgar schein‬ﻣـﻲ‬

‫ﮔﻮﻳﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻧﻮآوري ﭘﺎداش ﻣﻲ دﻫﺪ ﻫﻤﻪ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻧﻮآوري ﻣﻲ رود‪ .‬اﮔـﺮ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑـﻪ ﺳـﻤﺖ‬

‫ﭘﺮﻛﺎري ﺑﺎﺷﺪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺮﻛﺎري ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﮔﺮ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎن را ﻛﻨﺘﺮل و ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻨﻴـﺪ‬

‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰي اﻫﻤﻴﺖ ﻣﻲ دﻫﻴﺪ و اﻳﻦ را ﻧﻬﺎدﻳﻨﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺎﻳﺴـﺘﻲ ﺣﺘﻤـﺎ‬

‫ﺑﺘﻮان ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را در راﺳﺘﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺻﻼح ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺧﻴﻠﻲ در راﺳﺘﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻤﻚ ﻣـﻲ ﻛﻨـﺪ‪.‬‬

‫ﻟﺬا ‪ attitude‬ﻣﺘﻔﺎوت از ‪ culture‬اﺳﺖ و ﻗﺎﺑﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺖ و ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﺻـﻼح ﺷـﻮد و‬

‫ﭘﺸﺘﻮاﻧﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﺷﺪ و در ﻏﻴﺮ اﻳﻨﺼﻮرت ﻣﺰاﺣﻢ و ﻣﺎﻧﻊ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪ .10‬ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﺗﺤﻘﻴﻖ‪:‬‬

‫‪ Core‬اﺻﻠﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎﺳﺖ‪ .‬ﻛﻪ اﮔﺮ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪ core‬اﺻﻠﻲ ﺧﺪﻣﺎت‪ .‬دﻳﻮﻳﺪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛـﻪ ‪ %70‬از‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎن در اﻳﻦ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ اﺳﺖ و ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﮔﺮ ﺗﻮﻟﻴـﺪ ﻛـﺎرا‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺒﺎﺣﺚ اﻧﺒﺎر در ﻧﺎﻛﺎرآﻣﺪ ﻛﺮدن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺴـﻴﺎر اﻫﻤﻴـﺖ‬
‫‪١١‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/29 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫دارد‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﺧﻮرده اﺳﺖ ﭼﻮن ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﻪ اﻧﺪ اﻧﺒﺎر ﺧﻮد را ﺑﺨﻮﺑﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪Kmart .‬‬

‫و ‪ Walmart‬دو ﻓﺮوﺷﮕﺎه ﺑﺰرگ ﺑﻮدﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﻢ ﺧﺮده ﻓﺮوﺷﻨﺪ و ﻫـﻢ ﻗﻴﻤـﺖ ﻫـﺎ ﺳـﻨﺖ ﺳـﻨﺖ اﺳـﺖ و ﻣﺎﻧﻨـﺪ‬

‫ﻓﺮوﺷﮕﺎه ﻫﺎ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ‪ Profit margin‬داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎل ‪ 1999‬و ‪ 2000‬ﺷﺮوع ﺑﻪ ﺟﻨﮓ ﻗﻴﻤﺖ ﻛﺮدﻧﺪ ﻛـﻪ‬

‫ﺟﻨﮓ ﺧﻴﻠﻲ ﺳﺨﺘﻲ ﻫﻢ ﺑﻮد ﻛﻪ ‪ Kmart‬ﻳﻜﻲ ﻳﻜﻲ در اﺛﺮ اﻳﻦ ﺟﻨﮓ ﻗﻴﻤﺖ ﺷﺮوع ﺑﻪ ورﺷﻜﺴﺖ ﺷﺪن ﻛﺮدﻧـﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺸﻜﻞ ‪ Kmart‬را ﻣﺤﻘﻘﺎن در ﻳﻚ ﻧﻘﻄﻪ اﻧﺒﺎرﻫﺎ ﺑﻮد ﻛﻪ ‪ walmart ،version‬ﺑـﺎﻻﺗﺮ از ‪ Kmart‬ﺑـﻮده و ﺑـﺎ‬

‫ﻣﻮﺟﻮدي اﻧﺒﺎر ﻛﻤﺘﺮ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ را ﺧﻮب ﻧﮕﻪ ﻣﻲ داﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻴﻔﻴﺖ‪ ،‬ﻣﺒﺎﺣـﺚ ﻧـﻮآوري‬

‫ﻣﺒﺎﺣﺜﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺪام در ﻓﻀﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﻮرد ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫‪ .11‬ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ‬

‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﭘﺮﺳﻴﺪه ﺷﻮد ﻛﻪ آﻳﺎ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻛﻨﻮﻧﻲ ﺑﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺟﺪﻳﺪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ دارﻧﺪ از ﻧﻈﺮ ﻣﻬﺎرﺗﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ‬

‫اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬از ﻧﻈﺮ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﭘﻴﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬از ﻧﻈﺮ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨـﺪ ﻓﺸـﺎر را ﺑﺮﻋﻬـﺪه‬

‫ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻪ دوش ﻣﻲ ﻛﺸﻨﺪ و اﮔﺮ آﻣﺎدﮔﻲ ﻫـﺎي ﻻزم را ﻧﺪاﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ ﻗﻄﻌـﺎ ﻧﻤـﻲ‬

‫ﺗﻮاﻧﻨﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را در ﻋﻤﻞ ﭘﻴﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﭘﻴﺎده ﻛﻨﻴﻢ و ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﺗﺎﻣﻴﻦ‬

‫ﻛﻨﻴﻢ و از اﻳﻦ ﻧﻴﺮوﻫﺎ ﺑﺮاي ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫‪ .12‬ﻛﻮﭼﻚ ﺳﺎزي‬

‫ﺑﺮﺧﻲ از واﺣﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن در اﺳﺘﺮاﺗﮋي درﮔﻴﺮ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ و ﺑﺮﺧﻲ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺟﺎﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ درﮔﻴﺮ ﻣـﻲ ﺷـﻮد‬

‫ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ و ﻣﻨﺎﺑﻊ دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺣﺮﻛﺖ را ﺟﻠﻮ ﺑﺒﺮﻧﺪ ﻛﻪ در دو ﺑﺎﻛﺲ اﻳﻦ ﻣﻄـﺮح ﻣـﻲ ﺷـﻮد ﻛـﻪ‬

‫ﻳﻜﻲ ﺑﺎﻛﺲ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺘﻨﺎﺳـﺐ ﺑـﺎ ﻫﻤﺒﺴـﺘﮕﻲ ﻛـﻪ ﻫـﺮ ﻓﺮآﻳﻨـﺪ ﺑـﺎ اﻫـﺪاف‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ دارد ﺗﺨﺼﻴﺺ دﻫﻴﻢ‪ .‬ﻧﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﻪ ﻫﺮ واﺣﺪي ‪ 50‬ﺗﺎ ﺑﺪﻫﻴﻢ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺻﺮﻓﺎ ﺑـﻪ واﺣـﺪﻫﺎﻳﻲ‬
‫‪١٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/29 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺ دﻫﻴﻢ ﻛﻪ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﻲ ﺑﺎ اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ دارﻧﺪ‪ .‬دوم ﻫﻢ ﺑﺤﺚ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑـﻪ واﺣـﺪﻫﺎﻳﻲ‬

‫اﺳﺖ ﻛﻪ دورﻧﺪ و از واﻗﻌﻪ دورﻧﺪ‪ ،‬و ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻣﻮزش و ﺗﻮﺟﻴﻪ ﮔﺬاﺷﺖ‪ .‬ﻛﺎرﮔﺮ ﻫﺎ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷـﺪﻧﺪﻛﻪ در‬

‫ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ اﺗﻮﻣﺎﺳﻴﻮن رخ دﻫﺪ ﻣﺎ ﺑﻴﭽﺎره ﻣﻲ ﺷﻮﻳﻢ‪ .‬ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪ آﻣﻮزش دادن ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨـﺪ ﺑـﺎ اﺗﻮﻣﺎﺳـﻴﻮن‬

‫ﻛﺎر ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻨﻬﺎ دﻳﮕﺮ اﺣﺴﺎس از رده ﺧﺎرج ﺷﺪن را ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ و ﻣﻘﺎوﻣﺖ از ﺑﻴﻦ رﻓﺖ‪ .‬آن ﺑﺨﺸﻲ ﻛﻪ ﺧﺎرج از‬

‫ﻛﺎﻧﻮن ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﺤﺚ ﻣﻘﺎوﻣﺖ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ را ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪ .‬ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺮاي‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺼﻞ ‪ 9‬ام ﻛﻪ ﺑﺎزﻧﮕﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫در اﻧﺘﻬﺎ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﻮد و ﭘﻴﺎده ﺳـﺎزي ﺷـﻮد و ﻧﻜـﺎت زﻳـﺮ را ﻧﺪاﺷـﺘﻪ‬

‫ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻧﻀﺒﺎط ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ‪ Operational‬و ‪ functional‬و ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺣﺮﻛﺖ‬

‫ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺣﻤﺎﻳﺖ‪ :‬ﻫﻴﭻ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻮﻓﻖ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد اﻻ اﻳﻨﻜﻪ ذﻳﻨﻔﻌﺎن ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻻزﻣﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي‬

‫اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻧﮕﻴﺰش‪ :‬ﻫﻴﭻ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﺪون اﻧﮕﻴﺰش ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺳﻄﻮح ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮ ﺑﺎﻳﺴـﺘﻲ‬

‫اﻳﻦ اﻧﮕﻴﺰه ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻄﻮر ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﭘﻴﺎده ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺳﺨﺖ ﻛﻮﺷﻲ‪ :‬ﻛﻪ ﻫﻴﭻ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺪون ﺳﺨﺖ ﻛﻮﺷﻲ ﻣﻮﻓﻖ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﻴﻨﺘﺰﺑﺮگ ﻣـﻲ ﮔﻮﻳـﺪ ﻛـﻪ در‬

‫ﻓﻴﻠﻢ ﻫﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰ ﻗﺸﻨﮓ ﻧﺸﺴﺘﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ و ﻗﻬﻮه ﻣﻲ ﺧﻮرد‪ .‬ﻻزﻣﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ ﺳـﺨﺖ‬

‫ﻛﻮﺷﻲ و دوﻳﺪن اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪١٣‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/09/29 ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪١٤‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/10/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻓﺼﻞ ‪ 8‬و ‪ 9‬ﻛﺘﺎب ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ را ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻧﻈﺮي ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺗﻤﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬دو ﺑﺨﺶ ﺑـﺎﻗﻲ‬

‫ﻣﻲ ﻣﺎﻧﺪ‪ .‬دو ﺑﺨﺶ ﻛﻪ ﺟﺰء ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻮد ﻳﻜﻲ روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑـﻮد ﺳـﺮﻧﺦ ﺑـﺮاي ﻛﺴـﺎﻧﻲ ﻛـﻪ ﻣـﻲ‬

‫ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻣﺒﺎﺣﺚ را اداﻣﻪ دﻫﻨﺪ و ﻛﺎرﮔﺎه ﺷﺸﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻌﺪ از اﻣﺘﺤﺎﻧﺎت ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲ ﺷﻮد ﺟﻠﺴﻪ اي‬

‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ .‬دو اراﺋﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ و ‪ Operational‬اﺳﺖ ﻛﻪ اراﺋﻪ ﻧﺸﺪ‪ .‬ﺑﺤﺚ دﻳﮕﺮ ﻫﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫‪ corporate‬ﻫﺎﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﺑﺰار ﺑﻨﮕﺎه ﻫﺎ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد ﺑﺮاي ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ ﻫﺎ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻤﻮد‪.‬‬

‫ﺟﻠﺴﻪ ﻗﺒﻞ ﺗﻮﺿﻴﺢ دادﻳﻢ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﺣﺎل و روز ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮﺛﺮ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑـﻮد اﻻ اﻳﻨﻜـﻪ در ﻋﻤـﻞ‬

‫ﭘﻴﺎده ﺷﻮد ‪.‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮ روي ﻛﺎﻏﺬ ﺑﺪرد ﻧﻤﻲ ﺧﻮرد‪ .‬ﻫﻴﭻ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻴﺴﺖ ﻫﺮ ﭼﻘﺪر ﻛﻪ ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ‬

‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺿﻤﺎﻧﺘﻲ ﺑﺮاي ﺧﻮب ﭘﻴﺎده ﺷﺪن ﻫﻤﺮاه ﺧﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺣﺘﻤـﺎ اﻟﮕﻮﻫـﺎي ﺧـﻮد را‬

‫ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ اﺳﺖ‪ %75 .‬از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲ ﺧﻮرد در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺖ‪ %75 .‬ﻣﺮاﺣـﻞ ﭘﻴـﺎده‬

‫ﺳﺎزي اﺳﺖ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را از ﭘﺎ در ﻣﻲ آﻳﺪ‪ .‬ﭼﻮن ﭘﻴﭽﻴﺪه اﺳﺖ‪ ،‬در اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻛﺘﺎب ﻫﺎ و ﻛﻼﺳﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻧﻴﺴﺖ‬

‫و ﭘﺎي ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻛﻪ ﻣﻲ رﺳﺪ ﻋﻠﻢ ﺣﺮف ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﺑﺮاي ﮔﻔﺘﻦ ﻧﺪارد‪ ،‬ﭼﻮن ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻫﻨﺮي و ‪ Leadership‬در‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻴﺸﺘﺮ از اﻟﮕﻮﻫﺎي ﻋﻠﻤﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﺒﺎﺣـﺚ ﻋﻠﻤـﻲ ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﻪ‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي دو ‪ approach‬ﻛﻠﻲ اﺳﺖ‪ approach ،‬اول اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي‪،‬‬

‫اﻟﮕﻮﻫﺎي ﮔﺎم ﺑﻪ ﮔﺎﻣﻲ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﻋﻤـﻞ ﭘﻴـﺎده ﺷـﻮد‪ ،‬در ‪ approach‬دوم ﻣـﻲ‬

‫ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ در ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﻳﻦ ﻧﻜﺎت را ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻛﺘﺎب آﻗﺎي ﻓـﺮد دﻳﻮﻳـﺪ از ‪approach‬‬

‫دوم اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮده اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ‪ 12‬ﻣﻮرد ﺿﺮوري اﺳﺖ ﻛﻪ اﮔﺮ ﺗﻮﺟـﻪ ﻧﻜﻨﻴـﺪ رﻳﺴـﻚ ﭘﻴـﺎده ﺳـﺎزي‬

‫ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺿﻤﺎﻧﺘﻲ ﺑﺮاي اﺟﺮاي ﻛﺎﻣﻞ ﻧﺪارد‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳـﻦ ﻧﻜـﺎت ﻧﺸـﻮد‪ ،‬ﺑـﻪ‬

‫ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺳﺎﺧﺘﺎر و اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم ﻫﺎي اﻧﮕﻴﺰﺷﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﺸﻮد‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺑﻮدﺟﻪ ﺳـﺎﻻﻧﻪ و اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻮﺟـﻪ‬

‫‪١‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/10/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻧﺸﻮد ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي زﻣﻴﻦ ﮔﻴﺮ ﺷﻮد و ﻫﻴﭻ وﻗﺖ اﺟﺮا ﻧﺸﻮد‪ .‬ﺗﻮﺟﻪ ﻟﺬا ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻼﺣﻈﺎت رﻳﺴـﻚ‬

‫ﺷﻜﺴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬دو ﻗﺴﻤﺖ ﻫﻢ ﻛﺮده اﺳﺖ ﻛﻪ ﺟﻠﺴﻪ ﭘﻴﺶ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣـﺪرﻳﺘﻲ ﺑـﻮد و اﻻن‬

‫ﻫﻢ راﺟﻊ ﺑﻪ ﻣﺎرﻛﺘﻴﻨﮓ‪ ،‬ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‪/‬ﺣﺴﺎﺑﺪاري و ‪ R&D‬اﺳﺖ و ﻗﺴﻤﺘﻲ ﻫﻢ ﺑﺮاي ﻣﻮﺿﻮع ﻫﺎي ‪ CIS‬ﻳﺎ آﺳـﻴﺎي‬

‫ﻣﻴﺎﻧﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻫﻢ ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﻧﺪارد‪.‬‬

‫ﻟﺬا اﻣﺮوز راﺟﻊ ﺑﻪ ﻣﻼﺣﻈﺎت ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﺣﻮزه ﺑﺎزارﻳـﺎﺑﻲ و ﺗﺤﻘﻴـﻖ و ﺗﻮﺳـﻌﻪ ﻣـﻲ ﭘـﺮدازﻳﻢ ﻛـﻪ‬

‫ﻣﺠﻤﻮع اﻳﻨﻬﺎ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ رﻳﺴﻚ را ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﺪ‪.‬‬

‫ﻗﺒﻞ از وارد ﺑﺤﺚ ﺷﺪن ﺑﻪ ﺟﻤﻠﻪ ﭘﻴﺘﺮ دراﻛﺮ اﺷﺎره ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻪ ﻫﻴﭻ راه ﺳﺎده اي ﺑﺮاي ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬و ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻣﺪرﻳﺘﻲ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻣﺪل ﻫﺎي رﻳﺎﺿﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻫﻤﻮاره ﻫﻤﺮاه ﺗﺼـﻤﻴﻢ ﮔﻴـﺮي ﻫـﺎي‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ رﻳﺴﻚ وﺟﻮد دارد ﻋﻠﻲ رﻗﻢ اﺳﺘﻔﺎده از اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﻫﻤﻴﺸﻪ اﻫﺪاﻓﻲ دارﻳﻢ ﻛﻪ ﺑـﺎ ﻫـﻢ‬

‫ﺗﻀﺎد ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻴﻦ آﻧﻬﺎ ﺗﻮازن ﺑﺮﻗﺮار ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﺎﻻ دارد وﻟﻲ رﻳﺴﻚ ﺑـﺎﻻ دارد اﻣـﺎ‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﻫﻢ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﺎﻻ ﻧﺪارد و رﻳﺴﻚ ﺑﺎﻻﻳﻲ ﻫﻢ ﻧﺪارد‪ .‬ﻟﺬا ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺗﺤﺖ رﻳﺴـﻚ ﺑﺎﻳﺴـﺘﻲ ﺗﺼـﻤﻴﻢ‬

‫ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﻋﻠﻲ رﻗﻢ اﺑﺰار و ‪ tools‬اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻛﺪام ﺟﻬﺖ ﮔﻴـﺮي ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﺗـﺮ‬

‫اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﻪ اﻳﻦ ﻛﺎرﻫﺎ را ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ و در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﻪ ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎﻳﻲ ﻣﻲ رﺳﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺼﻴﺮت و در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺷﺎﻧﺲ اﺳـﺖ‬

‫ﻛﻪ ﻣﻄﺮح اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺗﻨﻬﺎ ‪ %10‬از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﻃﺒﻖ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﺠﻠﻪ ﻓﻮرﭼﻮن ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﭘﻴﺎده ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬و ‪ %90‬از اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﻫـﺎ در‬

‫ﻳﻜﻲ از اﺑﻌﺎد ﻳﺎ در ﻫﻤﻪ اﺑﻌﺎد ﻛﻢ ﻣﻲ آورﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻘﺪر اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺎ ﻧﻮآوراﻧﻪ ﺗﺮ و ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺪﻳﻊ ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬

‫رﻳﺴﻚ ﻫﻤﺮاه آن ﻫﻢ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭘﺎراداﻳﻢ را ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ ﻳﻌﻨﻲ دﻧﻴﺎﻳﻲ رﻳﺴـﻚ‬

‫را ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺧﻮد ﻛﺮده اﻳﻢ‪ .‬ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ در ﻋﻤﻞ ﺷﺴﻜﺖ ﺑﺨﻮرد؟ ﺧﻴﻠﻲ ﭼﻴﺰﻫﺎ‪.‬‬

‫‪٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/10/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت زﻳﺎدي در دﻧﻴﺎ در ﻣﻮرد ﻋﻠﻞ ﺷﻜﺴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺗـﻼش ﻣـﻲ ﺷـﻮد ﻛـﻪ اﻟﮕﻮﻫـﺎﻳﻲ‬

‫ﺑﺪﺳﺖ آﻳﺪ ﻛﻪ رﻳﺴﻚ اﻳﻦ ﻣﻮارد را ﻛﺎﻫﺶ دﻫﺪ‪ .‬ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﭼﻨﺪ ﻣﺜﺎل زده اﺳﺖ‪:‬‬

‫ﮔﺎﻫﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎ ﺷﺴﻜﺖ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﭼﻮن ﺑﺤﺚ ﺳﮕﻤﻨﺖ ﺑﻨـﺪي درﺳـﺖ اﻧﺠـﺎم ﻧﻤـﻲ ﺷـﻮد‪ .‬ﻣﺤﺼـﻮل‬

‫درﺳﺖ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي درﺳﺖ اﺳﺖ اﻣﺎ درﺳﺖ ﻗﺴﻤﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎزار ﻫﺪف ﮔﻴﺮي ﻧﻤـﻲ ﺷـﻮد‪ .‬ﻳـﺎ ﺑﺨـﺶ‬

‫ﺑﻨﺪي ﻧﻤﻲ ﺷﻮد ﻳﺎ ﺑﺨﺶ ﺑﻨﺪي ﻣﻲ ﺷﻮد اﻣﺎ ﺑﺨﺶ ﻏﻠﻂ را اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲ ﻛﻨـﻴﻢ‪ .‬ﺷـﺮﻛﺖ ‪ virgin atlantic‬ﺑـﻪ‬

‫ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺴﻴﺎر اﻟﮕﻮﺳﺎز در زﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻛﻪ ﺧﻴﻠﻲ ﻫﻢ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﻂ ﻫﻮاﻳﻲ‬

‫داردك ه ﻏﻮل ﻫﺎي ﻫﻮاي اروﭘﺎ از دﺳﺖ آن ﺷﺎﻛﻲ اﻧﺪ ﺑﺨﺎﻃﺮ اﺑﺘﻜﺎر در ﺟﻬﺖ ﮔﻴـﺮي ﻫـﺎي اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣـﻲ‬

‫ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ اﺻﻼ ‪ first class‬ﻧﺪارم‪ .‬ﺑﺮﻋﻜﺲ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﻛﺲ ﻧﻤﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺎت ‪Business class‬‬

‫را ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻦ ﺑﺪﻫﺪ‪ .‬در ﮔﺰارﺷﺎت ﻣﺘﻌﺪد ﺑﻌﺪ از واﻗﻌـﺎ ‪ 11‬ﺳـﭙﺘﺎﻣﺒﺮ ﻛـﻪ ‪ swiss airline‬و ‪ ...‬ورﺷﻜﺴـﺖ ﺷـﺪﻧﺪ‬

‫ﻫﻤﻴﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺨﺎﻃﺮ ﻫﻤﻴﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ‪ 4.4‬ﻣﻴﻠﻴﻮن ﻧﻔﺮ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﻓﺮان اﺿﺎﻓﻪ ﻛﺮد‪ .‬ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺳﮕﻤﻨﺖ ﺑﻨـﺪي ﺧـﻮب‬

‫ﻛﻪ ‪ first class‬را ﺣﺬف ﻛﺮده ﺑﻮد و ﺳﻌﻲ ﻛﺮده ﺑﻮد ﺑﺮاي ‪ Business class‬ﻛﻪ ﻣﺠﺒﻮرﻧﺪ ﺑﺎ ﻫﻮاﭘﻴﻤﺎ ﻣﺴﺎﻓﺮت‬

‫ﻛﻨﻨﺪ ﺳﺮوﻳﺲ ﺧﻮب داده ﺑﻮد‪ .‬ﭼﻮن ﺧﻮب ﺳﮕﻤﻨﺖ ﻛﺮده ﺑﻮد ﻣﻮﻓﻖ ﺷﺪ‪ .‬اﻣـﺎ اﮔـﺮ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﺧـﻮب ﺑﺎﺷـﺪ اﻣـﺎ‬

‫ﺳﮕﻤﻨﺖ ﺑﻨﺪي را ﺧﻮب اﻧﺠﺎم ﻧﺪﻫﻴﻢ‪ ،‬ﻳﻜﻲ از ﻋﻮاﻣﻞ ﻋﺪم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ اﮔﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﻤﺎ در رده اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻣﺸﺘﺮي رو ﺑﻪ‬

‫ﻣﻮاد ﺧﺎم و رو ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي اﺳﺖ ﺑﺨﺮﻳﻢ و ﻣﺒﻠﻎ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ واﻗﻌﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺣﺴـﺎب ﻛﻨﻴـﺪ ﻛـﻪ اﮔـﺮ ﺷـﺮﻛﺖ را‬

‫ﺑﺨﺮﻳﺪ اﻳﻦ ﻣﻴﺰان روي ﺳﻮد‪ ،‬ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮ داردو اﻳﻦ ﻣﻴﺰان ﺑﻬﺎ ﻣﻲ ﭘﺮدازﻳﺪ‪ ،‬ﭘﻮل را ﻣﻲ ﭘﺮدازﻳﺪ و ﺷﺮﻛﺖ را‬

‫ﺗﻤﻠﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﻌﺪ از ‪ 2‬ﺳﺎل ﻣﻲ ﻓﻬﻤﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت اﺷﺘﺒﺎه ﺑﻮده اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﻤﺎ ﺧـﻮب‬

‫ﺑﻮده اﺳﺖ ﻫﻤﻴﻦ ﻛﻪ اﻳﻨﺠﺎ اﺷﺘﺒﺎه ﻛﺮدﻳﺪ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﻤﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲ ﺧﻮرد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻨـﺰ دﻳﻤﻠـﺮ‬

‫‪٣‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/10/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻛﺮاﻳﺴﻠﺮ را ﺑﻪ ﺳﻪ ﻫﺪف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻛﻪ ﻳﻚ ‪ Middle calss‬ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ و ﻗﻄﻌﻪ ﺳﺎز اﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﺧﻮب اﺳﺖ و‬

‫‪ ....‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ ‪ 80‬ﻣﻴﻠﻴﺎرد دﻻر ﺧﺮﻳﺪه ﺑﻮدﻧﺪ ‪ 30‬ﻣﻴﻠﻴﺎرد دﻻر ﻓﺮوﺧﺘﻨﺪ‪ .‬در ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ارزﺷﻲ ﻛﻪ ﻣـﻲ‬

‫ﺗﻮاﻧﺪ اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﺷﺘﺒﺎه ﻛﺮده ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬اﺻﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋي درﺳﺖ ﺑﻮد‪ ،‬ﻛﻪ ﻗﺪرت اﻣﺮﻳﻜﺎ در ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻗﻄﻌﺎت‬

‫ﻛﻴﻔﻲ و ارزان و ‪ Middle class‬درﺳﺖ ﺑﻮد‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺑﺮﮔﺸﺘﻨﺪ و ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﻛﻪ ﺷﺮﻳﻤﭗ ﺑﻮد ﻋـﻮض ﻛﺮدﻧـﺪ و‬

‫ﻛﺴﻲ ﻛﻪ رﻓﺘﻪ ﺑﻮد و واﻗﻌﻴﺖ ﻫﺎ را آورده ﺑﻮد ﻛﻪ آﻗﺎي زﻳﭻ ﺑﻮد ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻛﺮدﻧﺪ‪.‬‬

‫‪ ،LG‬از ﻳﻚ ﻣﻨﻄﻘﻪ اي از ﺗﻬﺮان ﺑﻪ ﺑﺎﻻ ‪ show room‬ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺑﻮد‪ ،‬و اﺳﺘﻨﺒﺎط وي اﻳﻦ ﺑﻮد ﻛﻪ از اﻳﻦ ﻣﻨﻄﻘـﻪ‬

‫ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ‪ LCD‬ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﮕﻤﻨﺖ ﺑﻨﺪي ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ‬

‫ﺑﺎزده ﺑﺮاي ﻣﻨﺎﺑﻊ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻟﺬا در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺳﮕﻤﻨﺖ را ﺻﺤﻴﺢ اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﺪ‪ LG .‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣـﻲ‬

‫ﻛﺮد‪ ،‬ﺟﺎﻳﺰه ﻣﻲ ﮔﺬاﺷﺖ‪ ،‬ﻣﺠﺮي ﻣﻲ آورد‪ ،‬ﻛﻪ ﻓﺮوش را ﺑﺘﻮاﻧﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪.‬‬

‫اﺻﻼ ﻣﻮﺿﻮع ﺷﻜﺴﺖ ﺑﻪ اﻳﻦ ﭼﻨﺪ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺤﺪود ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﻓﺮﺻﺘﻲ ﺑﺮاي دﻳﻤﻠﺮ ﻧﺒﻮده‬

‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺜﺎل دﻳﮕﺮي ﻛﻪ ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﻣﻲ زﻧﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻳﻚ ﺑﺎزار ﭘﺮ ﺗﺤﻮل ﻫﺴـﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑـﺎزاري ﻛـﻪ‬

‫ﻣﺴﺘﻠﺰم اراﺋﻪ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺘﻲ در ﺑﺎزاري اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪،‬‬

‫اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺖ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻧﻜﻨﺪ و ﭼﻨﺪ ﻧﺴﻞ ﻋﻘﺐ ﺑﻴﻔﺘﺪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻴﺮون ﺑﺮود‪ .‬اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺤﺼـﻮل ﺟﺪﻳـﺪ ﻧﺪاﺷـﺘﻪ‬

‫ﺑﺎﺷﺪ از ﺻﺤﻨﻪ ﺑﺎزار ﺧﺎرج ﻣﻲ ﺷﻮد و ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺟﺎ را ﺑﻪ دﻳﮕﺮان ﺑﺪﻫﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺗﻮان ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ آﻧﻘﺪري ﺧـﻮب‬

‫ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﮔﺎم ﺑﻪ ﮔﺎم ﺑﺎ ﺑﺎزار ﺟﻠﻮ روﻳﻢ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺷﻜﺴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣـﻲ ﺷـﻮد‪ .‬ﺑﺮﺧـﻲ از ﻛﺴـﺐ و ﻛﺎرﻫـﺎ ﻧﻴـﺰ‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺟﺮﻳﺎن اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي ‪ core business‬اﺳﺖ ﻣﺎﻧﻨﺪ ‪ connecting flight‬ﻫـﺎ ﻛـﻪ ﭘﺮوازﻫـﺎي‬

‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ را ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺣﺎل اﮔﺮ اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي روز ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﻧﺮم اﻓـﺰار ﭘـﺮدازش ﻛﻨﻨـﺪه ﻧـﺮم‬

‫اﻓﺰار ﻗﻮي ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬دو ﭘﻨﺎﻟﺘﻲ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ ،‬ﻳﻜﻲ زﻣﺎن و ﻳﻜﻲ ﻗﻴﻤﺖ اﺳﺖ‪ .‬دو ﺑﺎر ﭘﺮواز ﺑﺎ اﻳﻦ ﺧﻂ ﻫﻮاﻳﻲ ﺑﺎﻋﺚ‬

‫‪٤‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/10/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺎر ﺳﻮم ﺳﺮاﻏﺶ ﻧﺮوﻳﺪ‪ .‬اﻳﻨﺠﻮر ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ روي ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺧﻮد ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔـﺬاري‬

‫ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬

‫در ﻧﻘﻄﻪ ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﻛﻨﻴﻢ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ راﺟﻊ ﺑﻪ‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮزﻳﻊ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮزﻳﻊ ﻫﻤﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ رﻗﻴﺐ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻣﻲ ﻛﻨﺪ؟ ﻳﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢ‬

‫ﺗﻮزﻳﻊ ﺧﻮدﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻛﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮزﻳﻊ ﺧﻮدﻣﺎن ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ﺑﺎﻻﺳﺖ وﻟﻲ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ رﻗﻴﺐ ﻧﻤﻲ رﺳﺪ اﻣﺎ ﻛﺎﻧـﺎل‬

‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻴﺎﻳﺪ وﻟﻲ اﻃﻼﻋﺎت ﻧﺰد رﻗﻴﺐ ﻣﻲ رود‪ .‬ﺑﺤﺚ ﺗﺒﻠﻴﻐﺎت ﺗﻠﻮﻳﺰﻳﻮﻧﻲ‬

‫ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺎﻻﻳﻲ دارد ﻛﻪ اﮔﺮ ﺧﻮب ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﺸﻮد ﻣﻨﺎﺑﻊ زﻳﺎدي را ﻫﺪر ﻣﻲ دﻫـﻴﻢ‪ .‬در ﭘﻴـﺎده ﺳـﺎزي اﺳـﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﺑﻬﺮه روي ﺧﻴﻠﻲ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﭼﻲ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ ﭼﻲ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﻢ‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﻣﺒﺎﺣﺜﻲ ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫـﺎ را ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﻣـﻲ ﻛﻨـﺪ‬

‫ﻫﻤﻴﻦ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﺗﺒﻠﻴﻐﺎت اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺤﺚ ﻫﺎي ﻗﻴﻤﺖ ﮔﺬاري ﻣﺨﺼﻮﺻﺎ در ﺣﺎﻟﺘﻲ ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨـﻪ ﻫـﺎي ﻗﺎﺑـﻞ رﻗﺎﺑـﺖ را‬

‫ﺑﮕﺬارﻳﻢ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﻛﻪ در ﻗﻴﻤﺖ ﺷﻜﺴﺘﻦ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﭘﻴﺸﺘﺎز ﺷﻮﻳﺪ ﻳﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺻﺒﺮ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ رﻗﻴﺐ اﻳﻦ‬

‫ﻛﺎر را ﻛﻨﺪ و ﺑﻌﺪ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﭘﻴﺸﺘﺎزي را از دﺳﺖ ﺑﺪﻫﻴﺪ ‪ Profit margin‬را ﺑﺎﻻ ﺑﺮدﻳـﺪ‪ ،‬اﻣـﺎ ﻣﻤﻜـﻦ‬

‫اﺳﺖ رﻗﻴﺐ ﺟﺎن ﺑﮕﻴﺮد و او ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺣﻤﻠﻪ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻓﺮﺻﺖ از ﻣﻴﺪان ﺑﻪ در ﻛﺮدن رﻗﻴﺐ را از دﺳﺖ ﻣﻲ دﻫﻴـﺪ‪ .‬ﻟـﺬا‬

‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﻛﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﺑﺮاي ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺷﻤﺎ را ﻛﻲ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻻﻧـﭻ ﻛﻨﻴـﺪ‪ .‬ﺑﺤـﺚ ﻧﻈـﺎم‬

‫ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻓﺮوش ﻛﻪ ﺟﺰء ﻣﺒﺎﺣﺚ اﻧﮕﻴﺰﺷﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺤﺚ ﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑـﻪ ﮔـﺎراﻧﺘﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ‬

‫ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻴﺴﺖ اﻣﺎ در ﭘﻴﺎدﻫﺲ ازي ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻛﻪ در ‪ 4P‬ﻣﻲ آﻳﺪ ﻛﻪ آﻣﻴﺰه ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻗﻴﻤﺖ‪ ،‬ﺗﺮوﻳﺞ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮل اﺳﺖ‪ .‬راﺟﻊ ﺑـﻪ ‪: product‬ه ﻛﻴﻔﻴـﺖ در‬

‫ﭼﻪ ﺳﻄﺤﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺳﻄﺤﻲ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺳـﻄﺢ ﻛﻴﻔﻴـﺖ ﺑـﺎزار ﻫـﺪف ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﻣﺸﺨﺼـﻪ ﻫـﺎي‬

‫ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﭼﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﺧﺪﻣﺎت در ﺧﻮد ﻣﺤﺼﻮل‪ .‬ﻧﺎم ﺗﺠﺎري ﭼﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﺎم ﺗﺠﺎري ﻗﺒﻠﻲ ﻳـﺎ ﻧـﺎم ﺗﺠـﺎري ﺟﺪﻳـﺪ‬

‫‪٥‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/10/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭼﻪ ﻧﻮع ﺿﻤﺎﻧﺖ و ﺳﻄﺢ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ .‬ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻨﺪي ﺑﻪ ﭼﻪ ﺷﻜﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻨﻬﺎ ﻫﻤﻪ ﺑﺮاي زﻣـﺎن ﭘﻴـﺎده‬

‫ﺳﺎزي و ﻧﻪ زﻣﺎن ﻃﺮاﺣﻲ اﺳﺖ‪ .‬راﺟﻊ ﺑﻪ ‪ Place‬ﻛﻪ ﻛﺎﻧﺎل ﺗﻮزﻳﻊ ﭼﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺤﺪوده ﺗﻮزﻳﻊ ﭼـﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬اﻧﺒﺎرﻫـﺎ‬

‫ﻛﺠﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺤﻞ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﺠﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﭼﻴﻦ اﻧﺒﺎرﻫﺎ را ﻛﻨﺎر ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﮔﺬاﺷﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺜﻼ ‪ JIT‬ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ اﻳـﻦ‬

‫اﺻﻞ ﻣﻄﻠﺐ ﮔﺮدن ‪ Distributer‬اﺳﺖ‪ .‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ ﭼﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﻛﺪام از اﻳﻨﻬﺎ ﻣﻮاردي اﺳﺖ ﻛـﻪ در‬

‫ﻣﻮرد ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺎﺷﺪ و ﻫﻢ از دﻳﺪ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ارزﺷﻲ ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي ﺧﻠﻖ ﻣـﻲ ﻛﻨـﺪ ﻣـﻲ ﺗﻮاﻧـﺪ‬

‫ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺮ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي و ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺤﺚ ﺗﺮوﻳﺞ ‪ Promotion‬ﻛﻪ ﺗﺒﻠﻴﻐﺎت ﻣﻄﺮح ﻣـﻲ ﺷـﻮد‪ .‬ﻛـﻪ‬

‫ﻣﺜﻼ ﺗﺒﻠﻴﻐﺎت زﻳﺎد ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻫﻴﭻ اﺣﺴﺎﺳﻲ اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ ﻣﺎ واﻗﻌﺎ ﻻزم اﺳﺖ ﺗﺒﻠﻴـﻎ ﻛﻨـﻴﻢ ﻳـﺎ ﺧﻴـﺮ‪.‬‬

‫ﺑﺤﺚ ﻓﺮوش ﺗﻮﺳﻂ ‪ sales man‬ﻫﺎ و اﻓﺮاد‪ ،‬ﺑﺤﺚ اﻗـﻼم ﺗﺒﻠﻴﻐـﺎﺗﻲ و رواﺑـﻂ ﻋﻤـﻮﻣﻲ ﻣﺒـﺎﺣﺜﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ در‬

‫ﻣﺎرﻛﺘﻴﻨﮓ اﻫﻤﻴﺖ ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ‪ Operational‬اﻳﻨﺠﺎم ﻣﻲ آﻳﺪ‪ .‬در اﻳـﻦ ﺳـﻄﻮح ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﻣـﻲ‬

‫ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺤﺚ ‪ Pricing‬ﻛﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ ﺑﻪ ﭼﻪ ﺳﻄﺤﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﺨﻔﻴﻒ ﻫﺎي ﻣﺠﺎز و ﺷﺮاﻳﻂ ﭘﺮداﺧﺖ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺤﺚ‬

‫‪ pricing‬اﺻﻼ در ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻧﻴﺴﺖ و ﻣﻮﺿﻮع ‪ Pricing‬ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺑﺎزار و زﻳﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺑﺎزار اﺳﺖ و از‬

‫ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﺎزار ‪ Pricing‬در ﻣﻲ آﻳﺪ و ﻧﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻗﻴﻤﺖ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه‪ .‬اﻣـﺮوزه ‪target pricing‬‬

‫ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻟﺬا ﻣﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ و آﻣﻴﺰه ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ را ﺑﺎﻳﺴـﺘﻲ ﻣـﺮور ﻛﻨﻴـﺪ و ﺑﻌـﺪ اﻳـﻦ ﻣـﻲ ﺷـﻮد ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎﻳﻲ ﺷﻜﺴﺘﻪ ﺷﻮد و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﻛﺎر روزﻣﺮه ﺳﺎزﻣﺎن ﺷـﻮد‪ .‬ﻛـﻪ‬

‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ از اﻳﻦ ﺟﻨﺲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ و ﻓﺎﻧﻜﺸﻨﺎل اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻋﻠﻲ رﻗﻢ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺮ روي آﻣﻴﺰه ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ اﺳﺖ‪ ،‬دو ﺑﺤﺚ در ﺣﻴﻄﻪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻣﻬـﻢ‬

‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ ﺑﺤﺚ ‪ segmentation‬و ﻳﻜﻲ ﺑﺤﺚ ‪ Positioning‬اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺨﺶ ﺑﻨﺪي ﺑﺎزار اﺳﺖ و ﺗﻌﻴﻴﻦ‬

‫‪٦‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/10/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻣﺤﺼﻮل اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮ ‪ Position‬دﻳﮕﺮي را ﻣﻲ ﮔﻔﺖ ﻛـﻪ ﺳـﺎزﻣﺎن در ﺻـﻨﻌﺖ ﺑـﻮد اﻣـﺎ اﻳﻨﺠـﺎ‬

‫ﻣﺤﺼﻮل در ﺑﺎزار اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﻣﺎ ﭼﺮا ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺠﺎي ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻛﻞ ﺑﺎزار ﺷﺪن ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺑﺨﺶ ﺧﺎﺻﻲ در ﺑﺎزار ﺷـﻮﻳﻢ؟ اﮔـﺮ ﺑـﺎزار را‬

‫ﺳﮕﻤﻨﺖ ﻧﻜﻨﻴﻢ ﻣﺸﺘﺮي ﻫﻤﮕﻮن ﻧﻤﻲ ﺷﻮد ﻧﻤﻲ داﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻧﺘﻈﺎرات ﻛﻲ ﺟﻮاب دﻫﻴﻢ‪ .‬اﮔـﺮ ﺑﻴﺎﻧﻴـﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳـﺖ‬

‫ﭘﺎﺳﺦ ﮔﻮي اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳـﺖ ﺑـﻲ ﻣﺤﺘـﻮا ﺧﻮاﻫـﺪ ﺷـﺪ‪ .‬ﻣﺸـﺘﺮي ﺑﺎﻳﺴـﺘﻲ اﻧﺘﻈـﺎرات‬

‫‪ Hemogen‬اي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺳﮕﻤﻨﺖ ﻧﻜﻨﻴﻢ‪ ،‬اﻳﻦ ﺧﻮدرو در دﻧﻴﺎ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﻧﻤﻲ ﺷﻮد ﺑﻪ ﻫﻤﻪ اﻧﺘﻈـﺎرات‬

‫ﭘﺎﺳﺦ داد‪ ،‬ﺑﺮاي ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ اﻧﺘﻈﺎرات ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺨﺎﻃﺒـﺎن ﭼـﻪ ﻛﺴـﺎﻧﻲ ﻫﺴـﺘﻨﺪ‪ .‬ﻟـﺬا اول‬

‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻔﻬﻤﻴﻢ ﻛﻪ اﻧﺘﻈﺎرات آﻧﻬﺎ ﭼﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻫﻢ اول ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻔﻬﻤﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺨـﺎﻃﺒﻴﻦ ﻣـﺎ ﻛﻴﺴـﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳـﻦ‬

‫ﻣﻮﺿﻮع ﻋﻠﻲ اﻟﺨﺼﻮص ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ ﭼﻮن ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺤﺪود اﺳﺖ و ﻧﻤـﻲ ﺗﻮاﻧﻨـﺪ‬

‫ﻧﺎﮔﻬﺎن ‪ 20‬ﻣﺪل ﺧﻮدرو ﻳﺎ ‪ 50‬ﻣﺪل ﺗﻠﻮﻳﺰﻳﻮن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا در ﻛﻞ ‪ segmentation‬ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳـﺖ را ﺑـﺎ‬

‫ﻣﻔﻬﻮم ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻮﭼﻚ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻮﺿﻮع ﺣﻴﺎﺗﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد و اﮔﺮ ﺳـﮕﻤﻨﺖ ﻧﻜﻨـﻴﻢ ﻛـﻞ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﺑـﺎ‬

‫ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻣﺪﻟﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ دارد ﺑﺮاي ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻫـﻢ ﺳـﮕﻤﻨﺖ ﻛـﺮده اﺳـﺖ‪ ،‬ﻣـﺜﻼ‬

‫ﻛﻤﺮي ﻋﺮﺑﺴﺘﺎن ‪ 30‬ﺳﺎﻧﺖ ﺑﻠﻨﺪ ﺗﺮ اﺳﺖ ﭼﻮن ﻋﺮب ﻫﺎ ﭘﺎﻳﺸﺎن را دراز ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ ﺳﮕﻤﻨﺖ ﻛﻨﻴﻢ ﻧﻴﺎز دارﻳﻢ ﻛﻪ ﺑﺎزار را ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﺑﺨﺶ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﮔﺮ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﻣـﺎ ﺗﻮﺳـﻌﻪ‬

‫ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬رﺳﻮخ در ﺑﺎزار ﻳﺎ ﺗﻨﻮع ﮔﺮاﻳﻲ اﺳﺖ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺣﺘﻤﺎ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺸـﺘﺮﻳﺎن را ﺑﺸﻨﺎﺳـﻴﻢ و ﻫﻤـﻮژن ﻛـﺮدن‬

‫ﻧﻴﺎزﻫﺎ و ﺑﺨﺶ ﺑﻨﺪي اﻫﻤﻴﺖ زﻳﺎدي دارد‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﺎزار را ﺳﮕﻤﻨﺖ ﻛﺮدﻳﻢ آﻣﻴﺰه ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻫﻢ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲ ﻛﻨـﺪ‪.‬‬

‫اﮔﺮ ﺳﮕﻤﻨﺖ ﻧﻜﻨﻴﻢ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد ﺑﻪ آﻣﻴﺰه ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺑﺮﺳﻴﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺳﻮﻧﻲ ﺑﺮاي آﻟﻤﺎن ﻳﻚ ﻣﺤﺼـﻮل ﻣـﻲ‬

‫دﻫﺪ ﺑﺮاي ﺧﺎورﻣﻴﺎﻧﻪ ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل دﻳﮕﺮ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺳﮕﻤﻨﺖ ﺳﻮﻧﻲ ﻧﻜﻨﺪ‪ ،‬ﺳﻮﻧﻲ آﻟﻤﺎن اﻳﺮان ﺑﻴﺎﻳـﺪ ﻓـﺮوش‬

‫‪٧‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/10/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻧﺪارد و ﺳﻮﻧﻲ اﻳﺮان ﻫﻢ آﻟﻤﺎن ﺑﺮود ﻓﺮوش ﻧﺪارد‪ .‬راﺟﻊ ﺑﻪ ‪ Place‬روﺷﻬﺎي ‪ Promotion‬ﺑـﺮاي ﻫـﺮ ﺷـﺮﻛﺖ‬

‫ﻧﻮع ﺧﺎﺻﻲ اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺳﮕﻤﻨﺖ ﻛﺮدﻳﻢ‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮي و ﻣﺨﺎﻃﺐ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪ ﭼﻴﺴﺖ ﻣﻲ ﺷـﻮد راﺟـﻊ ﺑـﻪ ‪4P‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ از ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺟﻤﻌﻴﺘﻲ‪ ،‬رﻓﺘﺎري‪ ،‬رواﻧﺸﻨﺎﺳﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻌـﺪ از اﻳﻨﻜـﻪ‬

‫اﻳﻦ ﻛﺎر اﻧﺠﺎم ﺷﺪ ﺗﺎزه ﺑﻪ ‪ positioning‬ﻣﻲ رﺳﻴﻢ‪ .‬اﺑﺘﺪاي ‪ Positioning‬اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن را‬

‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬اﺑﺘﺪا ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن را ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﻢ و اﻳـﻦ ﻣـﻮﺧﺮ ﺑـﺮ ‪ segmentation‬اﺳـﺖ‪ .‬ﭼﮕﻮﻧـﻪ‬

‫اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺸﺘﺮي را در ﻳﻚ ﺳﮕﻤﻨﺖ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ؟ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﺑﺎزار اﺳﺖ ﻛـﻪ ﺳـﻌﻲ ﻣـﻲ ﻛﻨـﻴﻢ ﺑـﺎزار را‬

‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﻨﻴﻢ و اﻧﺘﻈﺎرات را ﻛﺸﻒ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺑﺮ ﺧﻼف ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﺑﻨﻈﺮ ﻣﻲ رﺳﺪ‪ ،‬ﻛـﺎر ﺗﺤﻘﻴﻘـﺎت ﺑـﺎزار ﻛـﺎر ﺑﺴـﻴﺎر‬

‫دﺷﻮاري اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﻨﺪ ﻣﺤﻘﻖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲ روﻧﺪ ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ﻛﺎر ‪ SPSS‬و ﻛﺎر آﻣـﺎري‬

‫ﻛﻨﻨﺪ و ﻧﻤﻮدار ﺑﻜﺸﻨﺪ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ ﺧﻮد ﻣﺸﺘﺮي ﻫﻢ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﭼﺮا اﻳـﻦ ﺗﺼـﻤﻴﻢ را ﮔﺮﻓﺘـﻪ اﺳـﺖ‪.‬‬

‫روﺷﻬﺎي ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ اي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﭘﺲ ذﻫﻦ و ﺷﻴﻮه ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﭼﻴﺴﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻮﺿـﻮع ﻧﺴـﺒﺘﺎ‬

‫ﭘﻴﭽﻴﺪه اﺳﺖ و روﺷﻬﺎي ﻣﺘﻌﺪد اﺳﺖ ﻛـﻪ ﭘـﺲ ذﻫـﻦ ﻣﺸـﺘﺮي را ﺑﺨﻮاﻧﻨـﺪ و ﺑـﺮ ﻣﺒﻨـﺎي آن اﻧﺘﻈـﺎرات وي را‬

‫ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ از اﻳﻨﻜﻪ اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺸﺘﺮي را در آن ﺳﮕﻤﻨﺖ ﺗﺸﺨﻴﺺ دادﻳﻢ ‪ Positioning‬ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ‬

‫ﺷﻮد‪.‬‬

‫اوﻟﻴﻦ ﮔﺎم اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻛﻪ ﺳﺒﺐ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺷـﻤﺎ ﻧﺴـﺒﺖ ﺑـﻪ ﻣـﻮارد دﻳﮕـﺮ اﺳـﺖ‬

‫ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﻴﺪ‪ .‬در ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮدرو‪ ،‬ﻣﻮاد ﻏﺬاﻳﻲ و ﭘﻮﺷﺎك ﭼﻪ ﻣﻮاردي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﺷـﻤﺎ را ﻣﺘﻤـﺎﻳﺰ ﻣـﻲ‬

‫ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺼﺮف ﺳﻮﺧﺖ‪ ،‬آﻻﻳﻨﺪﮔﻲ ﻫﻮا‪ ،‬ﻛﺎرت ﺳﻮﺧﺖ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ﻳﺎ ﻧﻤﻲ دﻫﻨﺪ‪ ،‬و ﻗﻴﻤﺖ ﻛـﻪ ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﻛﻨﻨـﺪه اﺳـﺖ‬

‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﺳﭙﺲ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي آن دو وﻳﮋﮔﻲ اﺻﻠﻲ را ﻛﻪ ﺑﺮ روي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﺸﺘﺮي ﻣﻮﺛﺮ اﺳﺖ در دﺳـﺘﮕﺎه‬

‫ﻣﺨﺘﺼﺎت دو ﺑﻌﺪي ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ رﻗﺒﺎ را ﺑﺮ روي دﺳﺘﮕﺎه ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺮاي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪه ﺧﻮدرو ﻛﻪ‬

‫‪٨‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/10/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻓﺮض ﻛﺮدﻳﻢ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ از ﭼﻴﺰﻫﺎي ﻣﻬﻢ ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻌـﺪاد ﻧﻤﺎﻳﻨـﺪﮔﻲ زﻳـﺎد ﻳـﺎ ﻛـﻢ اﺳـﺖ و‬

‫ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺲ از ﻓﺮوش ﻋﺎﻟﻲ ﻳﺎ ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺳﭙﺲ رﻗﺒﺎ را در آن ﻣﻲ ﭼﻴﻨﻴﻢ‪ .‬ﺳﭙﺲ ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳـﺪ ﻛـﻪ‬

‫آن ﻣﻨﻄﻘﻪ ﻛﻪ از ﻫﻤﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﻛﻤﺘﺮ اﺳﺖ ﺷﺎﻧﺲ ﺑﺮﻧﺪه ﺷﺪن ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﺷﺮط آن اﺳﺖ ﻛﻪ از دﻳﺪ رﻗﺒﺎ ﻣﺨﻔـﻲ‬

‫ﻣﺎﻧﺪه ﺑﺎﺷﺪ و ﻧﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻋﻠﺖ ﻛﻪ ﺳﻮد آور ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﭼﮕﺎﻟﻲ و ﻓﺸﺎر رﻗﺒﺎ در آن ﻣﻨﻄﻘﻪ ﻛﻤﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﺷـﺮﻃﻲ‬

‫ﻛﻪ ﺣﻀﻮر رﻗﺒﺎ اﻳﻦ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺳﻮد آور ﻧﺒﻮده اﺳﺖ ﺑﻠﻜﻪ اﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ رﻗﺒﺎ ﻏﺎﻓﻞ ﺑﻮده اﻧﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻣـﻲ ﺗﻮاﻧـﺪ‬

‫اﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ روزﻧﺎﻣﻪ آﺧﺮ ﺷﺐ ﻣﻌﻨﺎ ﻧﺪارد؟ ﻣﺎ اﻳﻨﺠﺎ از ﻣﻨﻈﺮ ﻣﺸﺘﺮي ﻧﮕﺎه ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﺳﺒﺐ ﻣﻲ‬

‫ﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﻣﺎ را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﻳﮕﺮي ﺗﺮﺟﻴﻪ دﻫﺪ‪ .‬ﻣﺘﻮدوﻟﻮژي ﻫﻨﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺎ را ﺑﻪ ﻣﻨﺎﻃﻘﻲ ﻣﻲ رود ﻛﻪ‬

‫ﺧﺎﻟﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺧﺎﻟﻲ ﺑﻮدن ﺑﺪﻟﻴﻞ ﺣﺎﺷﻴﻪ ﺳﻮد ﻛﻢ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ ﺳﺮاغ آن رﻓﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺎ ﺑﺎ اﻳﻦ‬

‫ﻛﺎرﻫﺎ روي ﻣﺒﺪا ﻣﺨﺘﺼﺎت ﻳﺎ ﻣﺤﻮرﻫﺎ ﺑﻴﻔﺘﻴﻢ ﻣﻌﻨﺎ دار ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬وﺳﻂ ﺧﻮد را ﻗﺮاردادن ﻣﻌﻨﺎ دار ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻧﻜﺘﻪ ﻣﻬـﻢ‬

‫دﻳﮕﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ از ﻣﻨﻈﺮ ﻣﺸﺘﺮي اﺳﺖ‪ ،‬اﮔﺮ ‪ cost‬را ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﺪ در ﻗﺎﻟﺐ ﻗﻴﻤﺖ ﺑﻴﺎورﻳﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺟﺎي ﻫﺰﻳﻨـﻪ‬

‫ﮔﺎراﻧﺘﻲ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺤﺼﻮل را ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ‪.‬‬

‫اﻳﻦ اﺑﺰار و ‪ Positioning ،tools‬ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻪ داﺧﻞ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﮕﺎه ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ و ﺑﻪ ﻓﻀﺎي ﺑﻴﺮون ﺷـﺮﻛﺖ ﻧﮕـﺎه‬

‫ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي آن ﺑﻪ ﺑﺎزار ﻧﮕﺎه ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻗﻄﻌﺎ ﭘﺎراﻣﺘﺮ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻫﻢ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي آن ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻲ ﮔﻴـﺮد‪ .‬ﻣـﻲ‬

‫ﮔﻮﻳﺪ ﺑﺮوﻳﺪ ﺳﺮاغ ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﭼﮕﺎﻟﻲ رﻗﺎﺑﺖ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻴﻢ ﻛﻪ اﮔﺮ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺟﺎﻳﻲ را ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻴﺪ‬

‫ﻛﻪ ﻛﻤﺘﺮي ﭼﮕﺎﻟﻲ رﻗﺎﺑﺖ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻋﻤﻞ ﻛﻦ‪ .‬وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي ﻣﺤﺼـﻮل را ﻓﻬﺮﺳـﺖ ﻛـﻦ‪ ،‬دو‬

‫وﻳﮋﮔﻲ اﺻﻠﻲ را روي ﻣﺨﺘﺼﺎت ﺑﻴﺎور و ﺳﺮاغ ﻣﺮاﺣﻞ ﺧـﺎﻟﻲ ﺑـﺮو و ﻟـﺬا ﺑـﻪ اﻳـﻦ ﺷـﻴﻮه ﻣـﻲ ﺗﻮاﻧﻴـﺪ ﺑـﻪ روش‬

‫ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺳﺮاغ ﻧﻘﺎﻃﻲ ﺑﺮوﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻓﺮﺻﺖ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﻀﺎ ﻛﻤـﻚ ﻣـﻲ ﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ ﻣـﺪﻳﺮان‬

‫ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ از ﻣﻨﻈﺮ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن از ﻧﻈﺮ ﻓﻀﺎي ﻛﻠﻲ ﺑﺎزار ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﻛﻢ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺮﺳﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا اﺑﺰار ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ اي‬

‫‪٩‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/10/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﺎﻟﻲ رﻗﻴﺐ ﻛﻤﺘﺮ اﺳﺖ و رﻳﺴﻚ ﺷﻜﺴﺖ ﻛﻤﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ آﻳﺎ ﻗﻴﻤﺖ ﻛﻢ اﺳﺖ ﻳﺎ ﻧﻴﺴـﺖ و ده ﻫـﺎ‬

‫ﭘﺎراﻣﺘﺮ دﻳﮕﺮ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در ﻛﻨﺎر آن در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ ‪ Segmentation ،Positioning‬اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺲ از ﺑﺨﺶ ﺑﻨﺪي ﺑﺎزار آﻧﭽـﻪ ﻣﺸـﺘﺮﻳﺎن ﻣـﻲ ﺧﻮاﻫﻨـﺪ و‬

‫اﻧﺘﻈﺎرا دارﻧﺪ را ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ .‬ﻟﺬا ‪ Positioning‬اﺑﺰاري اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ را ﻫﺪاﻳﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺑﻪ ﺑﺎزاري ﻛﻪ‬

‫ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﭼﮕﺎﻟﻲ رﻗﺎﺑﺖ را دارد ﻛﻪ اﮔﺮ ﺧﻮب اﻳﻨﻬﺎ را ﺟﻠﻮ ﺑﺮده ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻲ ﺷﻮد ﻣﻨﻄﻘـﻪ اي را اﻧﺘﺨـﺎب ﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ‬

‫رﻳﺴﻚ ﺷﻜﺴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫دوﻣﻴﻦ ﺣﻮزه ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻣﻼﺣﻈﺎت ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻧﮕﺸﺖ ﮔﺬاﺷﺘﻪ اﺳﺖ ﺣﻮزه ﻣﺎﻟﻲ و ﺣﺴﺎﺑﺪاري اﺳﺖ‪ .‬از‬

‫دو ﺑﻌﺪ اﻫﻤﻴﺖ دارد ﻳﻜﻲ اﻳﻨﻜﻪ در ﺣﻮزه ﻣﺎﻟﻲ و ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻫﻤﻪ ﻋﺪد و رﻗﻢ اﺳﺖ و ﻟﺬا ﻧﻪ ﺟﺎي اﻧﻜﺎر و ﻧﻪ ﺟﺎي‬

‫ﺑﺤﺚ اﺳﺖ و ﺑﺴﻴﺎر ﺧﻮب ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬دوﻣﻴﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻫﻢ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ اﺗﻔـﺎﻗﻲ‬

‫ﻛﻪ در ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻴﻔﺘﺪ‪ ،‬ﻳﻚ رد ﭘﺎ در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ دارد‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ اﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮان ﻫﻮﺷﻴﺎر ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞ‬

‫ﺻﻮرت ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ اﺗﻔﺎﻗﺎﺗﻲ را ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﻨﺪ ﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ از ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰ ﺑﺮﺧﻴﺰﻧﺪ‪ .‬ﭼﻨﺪ ﺑﺤﺚ ﻣﻄﺮح ﺷﺪه اﺳﺖ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ‪ :‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻫﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﭘﻴﺎده ﺷﻮد ﺑـﻪ ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﮔﺴـﺘﺮده اﺣﺘﻴـﺎج دارد‪ .‬ﻳﻜـﻲ از‬

‫ﺗﻔﺎوت ﻫﺎي ﺣﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﻲ ﺑﺎ ﺣﺮﻛﺖ ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻫﻤﻴﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﻴﺶ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﻮد‬

‫ﺷﺮﻛﺖ اﺣﺘﻴﺎج دارد‪ .‬اﻳﻨﺠﺎ ﺑﺤﺚ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ از ﺟﻤﻠـﻪ ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﻣـﺎﻟﻲ از ﻣﺒﺎﺣـﺚ ﻛﻠﻴـﺪي ﭘﻴـﺎده ﺳـﺎزي‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻨﻘﺪر ﭘﻮل دﻳﻤﻠﺮ ﺑﺮاي ﺧﺮﻳﺪ ﻛﺮاﻳﺴﻠﺮ در ﺣﺴﺎب ﻧﺪارد ﻛﻪ ﭼـﻚ ﺑﻜﺸـﺪ ﺑﺨـﺮد‪ .‬ﻓـﺮد‬

‫دﻳﻮﻳﺪ اﺷﺎره ﻛﺮده اﺳﺖ ﻛﻪ روﺷﻬﺎي ﻣﺘﻌﺪد ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﺎﻟﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻜﻲ اﻳﻨﻜﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺳﺮاغ ﺳـﻮد اﻧﺒﺎﺷـﺘﻪ‬

‫ﺑﺮود ﻛﻪ ﺑﺮدارد ﺑﺮود ﺧﺮج اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺳﺮاغ ﻓﺮوش داراﻳﻲ ﻫﺎ و اﻣﻼك ﺑﺮود و ﻳﺎ ﻣـﻲ‬

‫ﺗﻮاﻧﺪ وام از ﻣﻮﺳﺴﺎت ﻣﺎﻟﻲ ﺑﮕﻴﺮد ﻳﺎ ﺑﺎ ﻓﺮوش ﺳﻬﺎم اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ دﻫﺪ‪ .‬ﻛﺪام ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ؟ ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ‬

‫‪١٠‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/10/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﻳﻦ دارد ﻛﻪ وام ﭼﻪ ﺑﻬﺮه اي دارد‪ ،‬ﺳﻮد ﺑﺎزدﻫﻲ ﭼﻘﺪر اﺳﺖ‪ ،‬وام در ﺷﺮﻳﻚ آوردن اﺳﺖ‪ .‬اﮔـﺮ وام ‪%4‬‬

‫در ﻛﺸﻮر ﺑﺎﺷﺪ وﻟﻲ ﺳﻮد ﺳﺎﻻﻧﻪ ‪ %8‬ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ وام ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪ .‬ﻳﺎ اﮔﺮ ﺳﻮد ﺣﺎﺻﻞ از ﻋﻤﻠﻴﺎت در‬

‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ‪ %12‬ﺑﺎزده دارد وﻟﻲ وام ‪ %8‬ﺑﺎزده دارد وام ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﻢ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﻓﺮوش داراﻳﻲ ﻫﺎ در ﺑﺎﻧـﻚ‬

‫اﻓﺘﺎده اﺳﺖ و ‪ %25‬ﻣﻲ دﻫﻨﺪ و ﺑﺎﻧﻚ ﺳﻮد ﻧﻤﻲ دﻫﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ از ﺳﻮد اﻧﺒﺎﺷﺘﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨـﻴﻢ‪ .‬ﻛـﺎﻓﻲ‬

‫اﺳﺖ اﻳﻨﺠﺎ ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺷﺘﺒﺎه ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪ ،‬ﻫﻤﻴﻦ ﺟﺎ ‪ %4 ،3‬ﻳﺎ ‪ 5‬ﻳـﺎ ‪ %6‬در ﺑﻠﻨـﺪ ﻣـﺪت ﺑﻬـﺮه وري را از‬

‫دﺳﺖ ﻣﻲ دﻫﻴﻢ‪ .‬ﻟﺬا ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻋﻠﻲ اﻟﺨﺼﻮص ﻣﺎﻟﻲ اﻫﻤﻴﺖ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ دارد‪ .‬ﻣﺸﺎﺑﻪ‬

‫اﻳﻦ در ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻫﻢ ﻣﻲ ﺷﻮد ﮔﻔﺖ‪ .‬ﻫﺰﻳﻨﻪ دﺳﺘﻤﺰد ﺟـﺰء ‪ fixed cost‬اﺳـﺖ‪ .‬در ﺑﺮﺧـﻲ ﺷـﺮﻛﺖ‬

‫ﻫﺎي اروﭘﺎﻳﻲ ‪ variable cost‬اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻴﺮو ﻣﺜﻼ اﺟﺎره ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎﻳﻲ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺜﻼ دﻛﺘﺮ اﺟﺎره ﻣﻲ‬

‫دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻛﻪ ﺑﻴﻤﻪ ﻧﻤﻲ دﻫﻴﺪ‪ ،‬و ﺑﻌﺪ ﭘﺲ ﻣﻲ دﻫﻴﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﺧﻴﻠﻲ ﻓﺮق دارد‪ .‬ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت ﻫﻢ ﻫﻤـﻴﻦ اﺳـﺖ‪،‬‬

‫ﻣﺜﻼ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﮔﺎﻫﻲ ‪ 18‬ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ دارد ﮔﺎﻫﻲ ‪ 3‬ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ دارد‪ .‬ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ روي ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﺼـﻤﻴﻢ‬

‫ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ ﻛﻪ وﻗﺘﻲ ﺣﺲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎزار ﺷﻜﻮﻓﺎ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻴﺮو اﺳـﺘﺨﺪام ﻛﻨﻨـﺪ و ﻛﻠـﻲ ﺳـﺎﺧﺘﻤﺎن‬

‫ﺑﺨﺮﻧﺪ و ﺑﻌﺪ ﻛﻪ ﺑﺎزار در ‪ downterm‬اﻓﺘﺎده اﺳﺖ دﻳﮕﺮ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ﭼﻪ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻟﺬا اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ اﮔﺮ درﺳﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﮕﻴـﺮﻳﻢ ﭘﻴـﺎده ﺳـﺎزي ﻣﺸـﻜﻞ‬

‫اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺻﻮرت ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ﻛﻪ از ﺣﺎﻻ ﺑﺮاي ‪ 3‬ﺳﺎل آﻳﻨﺪه ﺻﻮرت ﻣﺎﻟﻲ در ﺑﻴﺎورﻳﺪ‪ .‬ﺑﺮ ﺣﺴﺐ ‪ Project‬آﻳﻦ ﻛﺎر را ﻛﻨﻴﺪ و ﻧﻪ ﺑـﺮ‬

‫اﺳﺎس ارﻗﺎم ‪ .Historical‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ اول ﻣﻴﺰان ﻓﺮوش ﻫﺮ ﺳﺎل را ﺳﺎل ﺑﻪ ﺳﺎل ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨـﻲ ﻛﻨﻴـﺪ‪ .‬روﺷـﻬﺎي‬

‫رﮔﺮﺳﻴﻮن‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﻨﺪ ﺳﺎل آﻳﻨﺪه ﻓﺮوش ﭼﻘﺪر ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد‪.‬‬

‫‪١١‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/10/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻧﻜﺘﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را در آﻧﻬﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮ دﻫﻴﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ‪ cost reduction‬اﺳﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ را در ﻧﻈﺮ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ‬

‫ﺳﺮاغ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ﻣﻲ روﻳﺪ‪ ،‬و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ را ﺑﺮ اﺳﺎس اﺳﺘﺮاﻧﺪارد ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳﺮﺑﺎر ﺑﺮآورد ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺻﻮرت‬

‫ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻗﺒﻞ اﻳﻦ ﻣﻴﺰان ﻫﺰﻳﻨﻪ و دﺳﺘﻤﺰد ﻣﺼﺮف ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺿﺮب در ﺗﻌﺪاد ﻓﺮوش ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻓﺮوش‬

‫ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ آﻳﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ اﻳﻨﻬﺎ را از ﻫﻢ ﻛﻢ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ و ﺳﻮد ﺧﺎﻟﺺ در ﻫﺮ ﺳﺎل را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬و ﭼﻪ در ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ‬

‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻫﺰﻳﻨﻪ و ﭼﻪ در ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﻴﺰان ﻓﺮوش اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﮔﺮ ‪ TQM‬ﭘﻴـﺎده ﻛﺮدﻳـﺪ‬

‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺳﺮﺑﺎر ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻴﺎﻳﺪ ﭼﻮن ﺿﺎﻳﻌﺎت را ﭘﺎﻳﻴﻦ آوردﻳﺪ‪ .‬ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻲ ﺷﻮد ﺳﻮد ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ در اﺛﺮ اﺟـﺮاي‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ .‬ﻛﺴﻮرات ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺎﻟﻴﺎت‪ ،‬ذﺧﻴﺮه ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ و ‪ ...‬را ﻛﻢ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﻌﺪ ﺳﺮاغ ﺳـﻮد ﺗﺮازﻧﺎﻣـﻪ ﻣـﻲ روﻳـﺪ‪.‬‬

‫داراﻳﻲ ﻫﺎ ﻫﻢ ﺟﺎري و ﻏﻴﺮ ﺟﺎري را ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻧﻤﻮده و ﺻﻮرت ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ را ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﻳﻦ ﻛـﺎر ﭼـﻪ‬

‫ﻓﺎﻳﺪه اي دارد؟ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را از اﻻن ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﻛـﻪ ﭼـﻪ ﭘﻴﺎﻣـﺪﻫﺎﻳﻲ‬

‫ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ ﻫﺪف ﮔﺬاري ﻛﻤﻲ ﺑﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ و ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﺪ ﻛـﻪ اﮔـﺮ ‪ 3‬ﻣـﺎه اﻋـﺪاد ﻧﺨﻮاﻧـﺪ‪ ،‬ﻳﻌﻨـﻲ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺟﻮاب ﻧﻤﻲ دﻫﺪ‪ .‬آﻳﺎ درآﻣﺪ ﺑﺎﻻ رﻓﺖ‪ ،‬آﻳﺎ ﺳﻮد ﭘﺎﻳﻴﻦ آﻣﺪ‪ ،‬و ‪ ...‬ﻟﺬا اﻳـﻦ ﻧﻴﺴـﺖ ﻛـﻪ ﻣـﺪت زﻳـﺎدي را‬

‫ﻣﺼﺮف ﻛﻨﻴﻢ ﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي درﺳﺖ ﭘﻴﺎده ﺷﻮد ﺣﺲ ﻛﻨﻴﻢ درﺳﺖ ﭘﻴﺎده ﺷﻮد‪ .‬در ﺗﻨﻈـﻴﻢ اﻳـﻦ ﻛـﺎر ﻣـﻲ‬

‫ﺷﻮد ‪ Scenario planning‬ﻛﺮد ﻛﻪ ﻧﻘﺎط ﻣﻬﻢ را ﺑﻴﺎﺑﻴﻢ و ﺑﺮ اﺳﺎس اﻳﻦ ﻧﻘﺎط ﻣﻬـﻢ ‪ Optimize‬ﻛﻨـﻴﻢ‪ .‬ﻛـﻪ‬

‫ﻧﻤﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﺜﻼ ﻣﻮاد را ‪ usanse‬ﻛﻨﻴﻢ؟ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮ را از دﻳﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭘﻴﺎد ﻣﻲ ﻛﻨـﻴﻢ‪ .‬ﻟـﺬا ﺻـﻮرت‬

‫ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺷـﺪه ﺑﺴـﻴﺎر ارزﺷـﻤﻨﺪ اﺳـﺖ‪ ،‬ﻳﻜـﻲ ﺑـﺮ اﺳـﺎس ‪ Scenario planning‬و دوم اﻳﻨﻜـﻪ‬

‫ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ را ﺑﺴﻨﺠﻴﺪ و ﻫﺪﻓﮕﺬاري ﻣﺎﻟﻲ ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﻔﻬﻤﻴﺪ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي درﺳﺖ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻳﺎ ﻧﻤـﻲ ﻛﻨـﺪ‪.‬‬

‫اﻳﻦ ارزﺷﻤﻨﺪ اﺳﺖ و زود ﻣﻲ ﻓﻬﻤﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪١٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/10/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ .3‬ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺎﻟﻲ‪ :‬ﺑﺤﺚ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺎﻟﻲ و ﺗﺎﺛﻴﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي و ﻫﺪف ﮔﺬاري را ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ داﺷﺘﻬﺐ اﺷﻴﺪ‪ .‬ﻛﺠﺎ ﻣﻨـﺎﺑﻊ‬

‫دارﻳﻢ‪ ،‬ﻛﺠﺎ ﻧﺪارﻳﻢ‪ ،‬آﻳﺎ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺼﺎرف را ﻣﻲ ﭘﻮﺷﺎﻧﺪ و ‪ Optimize‬ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻲ رﻗﻢ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﻮدن ﺻﻮرت ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪه ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ ﻫﻢ دارد ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ﭼﻲ ﻫـﺎ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺧﺎرج از ﻣﺴﻴﺮ ﻛﻨﻨﺪ و اﻫﺪاف ﺧﻮد را اﻋﻤﺎل ﻛﻨﻨﺪ و ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻗﻀﺎوت ﻫﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﭘﻲ داﺷﺖ‬

‫ذﻫﻨﻲ ﺑﻮدن را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ارزش ﺷﺮﻛﺖ‪ :‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ روي ارزش ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ اﮔﺮ ﺑـﻮرس ﻫـﻢ‬

‫ﺑﻮرس ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺗﺮازﻧﺎﻣﻪ اي‪ ،‬ﻳﺎ ﺟﻤﻊ ﺳﻮدﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ ﻳﺎ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺳﻮد آﺗـﻲ‬

‫ﺷﺮﻛﺖ ارزش ﺷﺮﻛﺖ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﻲ ﻓﻬﻤﻴﻢ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺻﺤﻴﺢ اﺳﺖ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ‪.‬‬

‫ﺑﺤﺚ دﻳﮕﺮ ﻫﻢ ﺑﺤﺚ ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ‪ R&D‬اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻪ ‪ core‬ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻨﻜـﻪ ﭼﮕﻮﻧـﻪ‬

‫‪ R&D‬را اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻴﺪ اﻫﻤﻴﺖ دارد‪ .‬وﻗﺘﻲ ‪ Core‬ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ‪ R&D‬اﺳـﺖ در ﺗﻨـﻮع ﮔﺮاﻳـﻲ و‬

‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮔﺬار اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻨﺠﺎ در ﻣﻮرد ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺑﺎزار و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎي داﺧﻠﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ‬

‫ﻫﺎ را ﺑﺮاي ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﻳﻨﻜﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ روي ﺑﻬﺒﻮد ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻳﺎ ﻣﺤﺼﻮل‬

‫ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻛﺪام را دﻧﺒﺎل ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻴـﺪ‪ .‬آﻳـﺎ ﺣـﻮزه ﺗﺤﻘﻴﻘـﺎت ﺷـﻤﺎ ﺗﺤﻘﻴﻘـﺎت‬

‫ﻛﺎرﺑﺮدي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺮﻳﻊ ﺟﻮاب ﻣﻲ دﻫﺪ و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ﻛﻢ اﺳﺖ و رﻳﺴﻚ ﭘﺎﻳﻴﻦ اﺳﺖ اﻣﺎ ﺧﻴﻠﻲ زود ﺗﻮﺳﻂ رﻗﺒـﺎ‬

‫ﻛﭙﻲ ﺑﺮداري ﻣﻲ ﺷﻮد ﻳﺎ ‪ Basic research‬اﺳﺖ ﻛﻪ زﻣﺎن زﻳﺎد ﻣﻲ ﺑﺮد و رﻳﺴﻚ ﺑﺎﻻ دارد وﻟﻲ ﺳﺎﻟﻬﺎي ﺳـﺎل‬

‫اﻧﺤﺼﺎر در آن دارد ﻛﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت داروﻳﻲ در ﺣﻮزه اﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﭘﺎﻳﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻪ ﺳﺎﻟﻬﺎي ﺳـﺎل ‪Patent‬‬

‫در اﺧﺘﻴﺎر اوﺳﺖ‪ .‬ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻛﺎرﺑﺮدي وﻟﻲ در ﺧﻮدرو ﻫﺎ و دﺳﺘﮕﺎه ﻫﺎي اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﭘﺎﻳـﻪ‬

‫اي ﻧﺪارﻧﺪ اﻣﺎ از ﻧﻈﺮ ﻛﺎرﺑﺮدي ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي ارزش ﺧﻠﻖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻳﺎ ﺑﺤﺚ دﻳﮕﺮ ﻛﻪ در ﺑﺤـﺚ ‪Lead ،R&D‬‬

‫‪١٣‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/10/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ‪ Follow‬ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻟﺬا اﮔﺮ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴـﺪ ‪ Lead‬ﻛﻨﻴـﺪ ‪first mover advantage‬‬

‫دارﻳﺪ و اﻳﻨﻜﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺎﻻ دارد‪ ،‬ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﺻﺒﺮ ﻛﻨﻴﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي اول ﺑﺮوﻧﺪ و ﺑﻌﺪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺒﻠﻴﻐﺎت و ‪ ...‬ﺟﻠـﻮ‬

‫ﺑﺮوﻳﺪ‪ .‬ژاﭘﻦ و ﻛﺮه ﺗﺎ ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﭘﻴﺶ اﻳﻦ ﺑﻮد ﻛﻪ اﺧﺘﺮاﻋﺎت در ﺑﺎزار ﻣﻲ ﺷﺪ و ﺑﻌﺪ ﺑﺎ ﻣﺸﺨﺼﺎت ﺑﻬﺘﺮ و ﻛﻴﻔﻴـﺖ‬

‫ﺑﻬﺘﺮ اراﺋﻪ ﻣﻲ دادﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺤﺚ ﻣﻴﺰان ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﺑﻪ ﻓﺮوش‪ .‬ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ از ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ‪ %20‬ﻫﻢ ﻣﻲ رﺳﺪ ﻛﻪ ‪ %20‬از ﻓـﺮوش را روي‬

‫‪ R&D‬ﻣﻲ آورﻧﺪ ﻛﻪ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﺎ رﻗﻴﺐ ﺣﻔﻆ ﺷﻮد‪ .‬ﭼﻘﺪر داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻛﻨـﻴﻢ و ﭼﻘـﺪر ﺑﻴـﺮون ﺑﺴـﭙﺎرﻳﻢ‪.‬‬

‫اﻳﻨﻬﺎ ﻫﻢ ﺑﺴﻴﺎر اﻫﻤﻴﺖ دارد‪ .‬ﻫﻤﻜﺎري ﺑﺎ داﻧﺸﮕﺎه ﻫﺎ و ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻫﻢ روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻣﻬﻤﻲ اﺳﺖ‪ 3 .‬ﺑﺤـﺚ‬

‫ﻛﻠﻴﺪي ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻜﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻳﻜﻲ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﭘﻴﺸﺘﺎز ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻳﺎ ﻧﺒﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﺗﻘﻠﻴﺪ از ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﻮﻓﻖ‬

‫ﻛﻨﻴﻤﻒ ﻳﺎ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻣﺤﺼﻮﻻت اﻧﺒﻮه و ارزان ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻴﻢ ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻛـﺪام از‬

‫آﻧﻬﺎ زﻳﺮﺑﻨﺎي ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﺎ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺤﺚ اﺗﻮﻣﺎﺳﻴﻮن ﻫﻢ ﻣﻄﺮح اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﻳﻚ اﻟﮕﻮي ﺧﻮب داده اﺳﺖ ﻳﻚ ﻫﺰﻳﻨـﻪ ﺑـﺰرگ ﺷـﺮﻛﺖ ﻫـﺎي ‪ Hightech‬ﺑﺤـﺚ ‪ R&D‬اﺳـﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺪﻳﺮان ﻋﺎﻣﻞ ﻫﻢ ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت را ﺑﺒﻨﺪﻧﺪ وﻟﻲ ﻫﻴﺌﺖ ﻣﺪﻳﺮه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻓﺸﺎر‬

‫ﺑﻴﺎورد اﻳﻦ ﻛﺎر را ﺑﻜﻨﺪ ﭼﻮن رﻳﺴﻚ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﺑﺎﻻﺳﺖ و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﺎﻻﺳﺖ‪ .‬ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﻳﻚ اﻟﮕﻮ ﻣﻲ دﻫـﺪ‬

‫ﻛﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺻﻨﻌﺖ و دو ﭘﺎراﻣﺘﺮ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻛﺠﺎ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت را ‪ Outsource‬ﻛﻨﻴﺪ و ﻛﺠﺎ ‪ Inhouse‬ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ‬

‫ﺑﺎزده ﻣﺎﻟﻲ را ﻣﺎﻛﺴﻴﻤﺎﻳﺰ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ اﮔﺮ ‪ R&D‬را ﺑﺮون ﺳﭙﺎري ﻛﻨﻴـﺪ ﻳـﺎ دروﻧـﻲ ﻛﻨﻴـﺪ‬

‫رﻳﺴﻚ ﺣﺪاﻗﻞ و ﺑﺎزده ﻣﺎﻟﻲ ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬اوﻟﻴﻦ ﭘﺎراﻣﺘﺮ ﺗﺤﻮل ﭘﺬﻳﺮي ﺑﺎزار اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺮﻳﻊ ﻳﺎ ﻛﻨﺪ اﺳـﺖ‪ ،‬و‬

‫دوم اﻳﻨﻜﻪ ﺗﺤﻮﻻت ﻓﻨﺎوري ﺳﺮﻳﻊ ﻳﺎ ﻛﻨﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا دو ﭘﺎراﻣﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ ﭼﻪ ﺗﺤﻮل ﭘﺬﻳﺮي ﺑـﺎزار؟ ﻳﻌﻨـﻲ اﮔـﺮ‬

‫ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺑﺎزار آﻣﺪ ﭼﻪ اﻧﺪازه ﺳﺮﻳﻊ ﺗﺤﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ را ﻣﻲ ﭘﺬﻳﺮﻧﺪ‪ .‬در زﻣﻴﻨﻪ ﺗﻠﻔﻦ ﻫﻤﺮاه ﺗﺤﻮل ﭘـﺬﻳﺮي‬

‫‪١٤‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/10/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺑﺎزار ﺑﺎﻻﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﻛﺴﻲ ﻣﻲ ﺧﺮد ﻣﻲ رود آﺧﺮﻳﻦ را ﻣﻲ ﺧﺮد‪ .‬ﺑﺮﻋﻜﺲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻞ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ ‪ vista‬و ‪seven‬‬

‫ﻧﺼﺐ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬دﻟﻴﻞ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ از ﺑﺎزارﻫﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ ﺗﺤﻮل ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ از‬

‫ﺑﺎزارﻫﺎ ﺗﺤﻮل ﭘﺬﻳﺮي ﺑﺎزار در ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ ﭘﺎﻳﻴﻦ اﺳﺖ و ﺧﻴﻠﻲ ﺑﺎ اﺣﺘﻴﺎط ﻣﺮدم ﻣﻲ ﭘﺬﻳﺮﻧﺪ‪ .‬ﻟﺬا ﺗﺤﻮل ﭘﺬﻳﺮي‬

‫ﺑﺎزار و ﺗﺤﻮل ﻓﻨﺎوري دو ﻣﺤﻮر اﺳﺖ‪.‬‬

‫وﻗﺘﻲ ﺗﺤﻮﻻت ﻓﻨﺎوري ﺑﺎﻻﺳﺖ و ﺗﺤﻮل ﭘﺬﻳﺮي ﺑﺎزار ﻫﻢ ﺳﺮﻳﻊ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ‪ Outsource‬ﻛﻨﻴﺪ ﭼﻮن ﺗﺎ‬

‫‪ R&D‬ﻛﻨﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮل ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺑﺎزار ﻧﻤﻲ رﺳﺪ‪ .‬در ﺻﺎ اﻳﺮان ﻳﻚ زﻣﺎﻧﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﻛﻪ ﻣﻮﺑﺎﻳﻞ ﻃﺮاﺣـﻲ‬

‫ﺷﻮد‪ .‬اﻣﺎ در ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﻮﺑﺎﻳﻞ‪ ،‬ﻣﻮﺑﺎﻳﻠﻬﺎي ﺑﺎزار ﻳﻚ ﺳﻮم اﻧﺪازه ﻣﻮﺑﺎﻳﻠﻲ ﺑـﻮد ﻛـﻪ ﻃﺮاﺣـﻲ ﺷـﺪه ﺑـﻮد‪ .‬ﻧـﺮم اﻓـﺰار‬

‫اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن‪ ،‬و ﺳﺨﺖ اﻓﺰار ﻫﻢ ﻛﺮه ﺑﻮد‪ .‬اﻣﺎ ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ وارد اﻳﻦ ﻛﺎر ﻧﺸﻮﻳﺪ و اﮔـﺮ ﺗﺤـﻮﻻت ﺳـﺮﻳﻊ‬

‫اﺳﺖ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺧﻮد را درﮔﻴﺮ رﻳﺴﻚ ﻫﺎ ﻧﻜﻨﻴﺪ ﭼﻮن اﺣﺘﻤﺎل ﺑﺎزده ﻛﻢ اﺳﺖ‪.‬‬

‫در رﺑﻊ دوم اﮔﺮ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﺟﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺤﻮل ﭘﺬﻳﺮي ﺑﺎزار ﺳﺮﻳﻊ اﺳﺖ اﻣﺎ ﺗﺤﻮﻻت ﻓﻨـﺎوري ﭘـﺎﻳﻴﻦ اﺳـﺖ‪،‬‬

‫ﻣﺜﻼ در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺗﺤﻮﻻت ﻓﻨﺎوري ﺳﺮﻳﻊ ﻧﺪارﻳﻢ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﺮ ﻛﺪام ﺑﻴﺎﻳﺪ ﻣﺮدم ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧـﺪ‪ .‬اﻳﻨﺠـﺎ‬

‫ﻓﺮﺻﺖ ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ اﺳﺖ و ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ در داﺧﻞ ﺷﺮﻛﺖ واﺣﺪﻫﺎي ‪ R&D‬را ﺳـﺎﻣﺎن‬

‫دﻫﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬در رﺑﻊ ﺳﻮم‪ ،‬ﺗﺤﻮل ﭘﺬﻳﺮ ﺑﺎزار ﻛﻨﺪ اﺳﺖ و ﺗﺤﻮﻻت ﻓﻨﺎوري ﻫﻢ ﻛﻨﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻛـﻪ‬

‫ﻫﻮاﭘﻴﻤﺎي ﻓﺎﻧﺘﻮم ‪ F4‬ﻫﻨﻮز ﻫﻤﻪ ﺟﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﭼﻮن ‪ switching cost‬ﺑﺎﻻﺳـﺖ‪ ،‬و ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺧﻮدروﻫـﺎي‬

‫ﻧﻈﺎﻣﻲ و ﺗﺠﻴﻬﺰات ﻛﻨﺪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و ﻳﻚ ‪ 20‬ﺳﺎل اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻛﻢ رﻳﺴﻚ و ﺳـﻮد‬

‫آور اﺳﺖ و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري داﺧﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻛﻨﻴﺪ و رﻳﺴﻚ زﻳﺎدي ﺷﺎﻣﻞ ﺷﻤﺎ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد‪ .‬در رﺑﻊ دوم ﮔﻔـﺖ ﻛـﻪ‬

‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺎري ﺑﺮ روي ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ داﺧﻠﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ .‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ در ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﺤﻮﻻت ﻓﻨﺎوري ﺳﺮﻳﻊ اﺳـﺖ‬

‫و ﺗﺤﻮل ﭘﺬﻳﺮي ﺑﺎزار ﻛﻨﺪ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ اﺻﻼ وارد اﻳﻦ ﺣﻮزه ﻧﺸﻮﻳﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﻋﺎﻣﻞ ﻛـﻪ ‪ NT‬و‬

‫‪١٥‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/10/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ 2000‬ﻣﮕﺮ ﭼﻘﺪر ﻓﺮوش ﻛﺮدﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﮔﺬاري ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﻳﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ در ﮔﻴـﺮ ﻣﺒﺎﺣـﺚ‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا در رﺑﻊ ﭼﻬﺎرم ﻫﻢ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ‪ Outsource‬ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫اﻣﺘﺤﺎن اﻳﻦ درس ﺑﺴﻴﺎر ﺳﺎده اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺸﺮﻳﺤﻲ اﺳﺖ و ﺳﻪ اﻟﻲ ﭼﻬﺎر ﺳﻮال ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﻴﺴﺖ و ﻫﻤﻴﻦ ﻣﻄﺎﻟﺒﻲ اﺳﺖ‬

‫ﻛﻪ ﺳﺮ ﻛﻼس ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ و ﺑﺤﺚ ﻛﺮدﻳﻢ‪ .‬اﻣﺎ ﭼﻨﺪ ﻧﻜﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺘﺎب ﻣﺮﺟﻊ ﻣﺎ ﻛﺘﺎب ﻓـﺮد دﻳﻮﻳـﺪ اﺳـﺖ و ﺣﺘﻤـﺎ‬

‫ﻛﺘﺎب را ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺨﻮاﻧﻴﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻛﺘﺎب را ﻧﺨﻮاﻧﻴﺪ ﺑﻴﺎﻳﺪ و ﭘﺮﺳﻴﺪه ﺷﻮد ﻛﻪ روش ﺻﻮرت ﻫـﺎي ﻣـﺎﻟﻲ ﭘـﻴﺶ ﺑﻴﻨـﻲ‬

‫ﺷﺪه را ﮔﺎم ﺑﻪ ﮔﺎم ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴﺪ ﺧﻮب ﻓﻬﻤﻴﺪه اﺳﺖ وﻟﻲ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴﺪ‪ .‬ﻛﻴﺲ ﻫـﺎ ﺿـﺮورت ﻧـﺪارد‬

‫ﺑﺨﻮاﻧﻴﺪ‪ .‬ﻛﻴﺲ ﻫﺎ ﺿﻮرﺗﻲ ﻧﺪارد‪ .‬ﺧﻮد ﻣﻄﺎﻟﺐ را ﺑﺨﻮاﻧﻴﺪ ﺑﻴﺎﻳﻴﺪ ﻛﻔﺎﻳﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﻮاﻻت ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﭘﻴﭽﻴـﺪه ﻫـﻢ‬

‫ﻧﺪارد‪ .‬ﻛﻴﺲ ﻫﻢ ﻧﺪارد‪ .‬ﺧﻴﻠﻲ راﺣﺖ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻣﺘﺤﺎن دﺑﻴﺮﺳﺘﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻨﺪ ﺳـﻮال و ﭘﺎﺳـﺦ اﺳـﺖ‪ .‬روش‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬و ﻓﺮآﻳﻨﺪ را ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴﺪ‪ .‬ﻓﻘﻂ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻧﻈﺮي را ﺑﺨﻮاﻧﻴﺪ‪.‬‬

‫وارد آﺧﺮﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﻛﺘﺎب ﻣﻲ ﺷﻮﻳﻢ ﻛﻪ ﻣﺒﺤﺚ ﺑﺎزﻧﮕﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺧـﻮب ﻃﺮاﺣـﻲ‬

‫ﻛﻨﻴﺪ ﺑﺎ ﺗﻤﺎم داﺳﺘﺎن ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺧﻮب در ﻋﻤﻞ ﭘﻴﺎده ﻛﻨﻴﺪ و ﺑﻪ ﻗﻠـﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ ﺑﺮﺳـﻴﺪ‬

‫ﺗﺎزه ﺷﺮوع ﻛﺎر اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎﻧﺪن در ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ داﺳﺘﺎن ﭘﻴﭽﻴﺪه اي اﺳﺖ‪ .‬راﺑﺮت ﻟﻨﺰ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛـﻪ وﻗﺘـﻲ ﺳـﺎزﻣﺎن در‬

‫اوج ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد از ﻫﻤﻪ زﻣﺎن ﻫﺎ آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮ ﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﺳـﻌﻲ ﻣـﻲ ﻛﻨﻨـﺪ ﻛـﻪ آن را ﭘـﺎﻳﻴﻦ‬

‫ﺑﻜﺸﻨﺪ و ﺟﺎﻳﺶ را ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻣﺎﻳﻜﺮوﺳﺎﻓﺖ‪ ،‬ﻛﻪ داﺋﻢ دادﮔﺎه ﻣﻲ ﺑﺮﻧﺪ‪ .‬ﻳـﺎ ﻣـﺜﻼ ﮔـﺮوه ﻫـﺎﻳﻲ ﺗﺤـﺖ ﻋﻨـﻮان‬

‫‪ Microsoft hated‬اﺳﺖ ﻳﺎ ﻛﺘﺎب ‪ walmart‬ﻛﻪ ﭼﻪ ﺑﻼﻳﻲ ﺳﺮ دﻧﻴﺎ آورده و ﭼﻘﺪر ﺷـﺮﻛﺖ ﻫـﺎ را ﺑـﺪ ﺑﺨـﺖ‬

‫ﻛﺮده اﺳﺖ و ﭼﻮن راس ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﻫﻤﻪ ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ آن را ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻜﺸﻨﺪ ﻟﺬا رﺳـﻴﺪن ﺑـﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ‬

‫ﻳﻚ داﺳﺘﺎن اﺳﺖ ﻣﺎﻧﺪن ﻳﻚ ﺑﺤﺚ دﻳﮕﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻌﺪ از آن ﺑﺤﺚ ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻣﺴﺘﻤﺮ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﻛـﻪ ﺑـﺮاي اﻳﻨﻜـﻪ‬

‫ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮدش را ﺑﺎﻻ ﻧﮕﻪ دارد‪ .‬اﻧﺘﻬﺎﻳﻲ ﻧﺪارد‪ .‬اﻣﺮوز راﺟﻊ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺣﺮف ﻣﻲ زﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻳـﻚ ﺷـﺮﻛﺖ ﺑـﺎ‬

‫‪١٦‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/10/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺑﺎزﻧﮕﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻮد و اﺻﻼح اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻮد ﺧﻮد را در راس ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻧﮕﻪ دارد‪ .‬ﻣﺎ ﺑﺎ ﺑﺎز ﺧﻮرﻫﺎﻳﻲ ﻛـﻪ‬

‫داده ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را در ﺻﻮرت ﻧﻴﺎز اﺻﻼح ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻓﺼﻞ ‪ 9‬ام ﻛﺘﺎب اﺳﺖ‪ .‬ﭼﺮا ﻧﻴﺎز ﺑـﻪ ﺑـﺎزﻧﮕﺮي‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي دارﻳﻢ؟‬

‫دﻟﻴﻞ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺤﻴﻂ داﺋﻤﺎ در ﺣﺎل ﺗﺤﻮل اﺳﺖ و ﭼﻴﺰي ﻛﻪ زﻣﺎﻧﻲ ﻓﺮﺻﺖ ﺗﻠﻘﻲ ﻣـﻲ ﺷـﺪه اﺳـﺖ زﻣـﺎﻧﻲ‬

‫دﻳﮕﺮ ﻓﺮﺻﺖ ﺗﻠﻘﻲ ﻧﻤﻲ ﺷﻮد و اﮔﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮ اﺳﺎس ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ دﻳﮕﺮ وﺟﻮد ﻧﺪارﻧﺪ ﻳﺎ ﺑـﺮ ﻣﺒﻨـﺎي‬

‫ﻧﻘﺎط ﻗﻮﺗﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ دﻳﮕﺮ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت ﻣﺤﺴﻮب ﻧﺸﻮد ﻃﺒﻴﻌﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ دﻳﮕﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺛﺮ ﺑﺨﺶ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬اﻣﺮﻳﻜﺎ‬

‫ﻣﺜﻼ ﺗﻌﺮﻓﻪ روي ﻓﻮﻻد ﮔﺬاﺷﺖ و ‪ WTO‬در دوﺣﻪ آﻣﺪ و ‪ 2‬ﻣﻴﻠﻴﺎرد دﻻر ﻫﻢ ﺟﺮﻳﻤﻪ داد و ﺗﻤﺎم ﺷﺪ‪ .‬اﻣﺮﻳﻜﺎ ﻛﻪ‬

‫ﻋﻀﻮ ‪ WTO‬اﺳﺖ واﻗﻌﺎ ﻧﻤﻲ داﻧﺪ؟ ﭘﺲ ﻋﺬر ﺧﻮاﻫﻲ ﭼﻲ ﺑﻮد‪ .‬در دﻫﻪ ‪ ،1970 ،1960‬ﻓﻮﻻد در ﻗﺒﻀـﻪ اﻣﺮﻳﻜـﺎ‬

‫ﺑﻮد‪ ،‬ﭼﻮن ﻓﻠﺴﻔﻪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ در ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻓﻮﻻد ‪ Mass production‬ﺑﻮد‪ .‬ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﻮﻟﻴـﺪ‬

‫ﻛﻨﺪ ‪ economy of scale‬دارد و ﻏﻮل ﻫﺎي اﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻮدﻫﺪ‪ .‬اﻣﺎ در ﺳﻪ دﻫﻪ آﺧﺮ ﻗﺮن ﮔﺬﺷـﺘﻪ ﻓـﻮﻻد‬

‫ﺗﻨﻮع ﭘﻴﺪا ﻛﺮد و ﺳﻮﭘﺮ آﻟﻴﺎژﻫﺎ آﻣﺪﻧﺪ‪ .‬دﻳﮕﺮ ﻣﺼﺮف ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺎ ﺗﻨﺎژ ﺑﺎﻻ ﻧﻤﻲ ﺧﻮاﺳﺘﻨﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﻨـﻮع در ﺗﻮﻟﻴـﺪ‬

‫آﻣﺪ‪ .‬اروﭘﺎﻳﻲ و ﻛﺮه اي ﻫﺎ ﻓﻬﻤﻴﺪﻧﺪ و در ‪ Plant‬ﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ در ﺗﻨﻮع ﻣﺤﺼﻮل زدﻧﺪ و ﻟﺬا ﺳﺮاغ ﻛﺴـﻲ رﻓﺘﻨـﺪ‬

‫ﻛﻪ رﻧﺞ وﺳﻴﻌﻲ از ﻓﻮﻻد ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬا اﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﻫﺎ دﻳﺮ ﻓﻬﻤﻴﺪﻧﺪ و ﺗﻌﺮﻓﻪ ﺑﺴﺖ و ﺗﻦ ﺑﻪ ذﻟﺖ داد ﭼﻮن ﻧﻘﻄـﻪ‬

‫ﻗﻮت زﻳﺮ ﺑﻨﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي دﻳﮕﺮ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت ﻣﺤﺴﻮب ﻧﻤﻲ ﺷﺪ و ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻧﺸﺪه ﺑﻮد‪ .‬ﺑﺪﻟﻴﻞ اﻳﻨﻜﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ از ﺑﻴﻦ‬

‫ﻣﻲ رود و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ از ﺑﻴﻦ ﻣﻲ رود و ﻣﻮارد ﺟﺪﻳﺪ اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻧﻘﺎط ﻗﻮت از ﺑـﻴﻦ ﻣـﻲ رود و ﻧﻘـﺎط ﺿـﻌﻒ‬

‫ﻫﻤﻴﻨﻄﻮر و ﻟﺬا ﻧﻤﻲ ﺷﻮد ﻫﻤﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺑﻜﺎر ﺑﺮد ﭼﻮن ﻋﻤﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻋﻤﺮ ﻋﻮاﻣﻞ زﻳﺮﺑﻨﺎﻳﻲ اﺳﺖ‬

‫و ﻫﺮ ﭼﻪ ﻛﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﭘﻮﻳﺎ ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ ﻋﻤﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻢ ﺗﺮ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪١٧‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/10/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﻜﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﻲ ﭘﻴﭽﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﺎ ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﺟـﺎده ﻛﺴـﺐ و ﻛـﺎر‬

‫ﺑﭙﻴﭽﺪ ﻣﻮﻓﻖ اﺳﺖ اﻣﺎ اﮔﺮ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﭘﻴﭽﻴﺪ و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﭙﻴﭽﻴﺪ ﻫﻤﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛـﻪ ﻣﻮﻓـﻖ ﻣـﻲ ﻛـﺮد اﻻن‬

‫ﻣﺸﻜﻞ ﺳﺎز ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان رﻛﻦ ﺳﻮم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﻟﮕﻮﻳﻲ در ﺳﻪ ﮔﺎم ﻣﻲ دﻫﺪ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻋﻮاﻣﻞ زﻳﺮﺑﻨﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﺠﺪدا ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻓﺮﺻﺖ ﻗﻮت‪ ،‬ﺿﻌﻒ‪ ،‬ﺗﻬﺪﻳﺪ را‬

‫‪ .2‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻮد راﻧﺘﻈﺎر اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺑﺎ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬آﻳﺎ اﻳﻦ ﭼﻴﺰﻫﺎ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻳﺎ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﮔﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺮده ﺑﻮد اﻗﺪاﻣﺎت اﺻﻼﺣﻲ را را اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺘﻪ اي ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ذﻫﻦ ﺷﻤﺎ ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ اﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻣﺪت ﻳﻚ ﺑﺎر اﻳﻦ ﻛـﺎر را‬

‫ﻛﻨﻴﻢ؟ ﭼﻮن اﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ دارد‪ .‬ﭼﻮن ﺑﺎزﻧﮕﺮي داﺋﻤﻲ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺤﻤﻞ اﻳﻨﻘﺪر ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺟﻬـﺖ را ﻧـﺪارد‪ .‬ﺑـﻪ ﺣـﺪاﻗﻞ‬

‫ﻣﻤﻜﻦ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬دوره ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﺎر ﭼﻘﺪر اﺳﺖ؟‬

‫اﮔﺮ دوره ﻛﻮﺗﺎه ﺗﺮ از ﺗﺤﻮﻻت ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺰﻳﻨﻪ زﻳﺎدي ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻧﻤﻮده اﻳﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻫﻢ دوره ﺑﺎزﻧﮕﺮي‬

‫ﺑﻴﺶ از دوره ﺗﺤﻮل ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎري از ﺗﺤﻮﻻت را از دﺳﺖ ﻣﻲ دﻫﻴﺪ‪ .‬ﻳﻚ دﻓﻌﻪ ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﻞ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺑﺎزﻧﮕﺮي را از دﺳﺖ ﻣﻲ دﻫﺪ‪ .‬ﻟﺬا دوره ﺑﺎزﻧﮕﺮي را ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺗﺤﻮﻻت ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺗﻨﻈـﻴﻢ ﻛﻨﻴـﺪ‪ .‬ﻣﻤﻜـﻦ‬

‫اﺳﺖ اﮔﺮ ﺗﺤﻮل ﻧﺒﺎﺷﺪ دو ﺳﺎل ﻳﻚ ﺑﺎر ﻳﺎ ﺳﻪ ﺳﺎل ﻳﻜﺒﺎر ﺑﺎز ﻧﮕﺮي ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫روﻳﻜﺮد ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺗﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻋﻮاﻣﻞ را ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﭘﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﻛﻢ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﻨـﻴﻢ و دوره ﺑـﺎزﻧﮕﺮي را‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﻴﻢ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﻋﻮاﻣﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ 5‬ﺳﺎل ﻳﻚ ﺑﺎر ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ در ﻣﻮرد ﻓﺮﺻـﺖ ﻫـﺎ و ﺗﻬﺪﻳـﺪ ﻫـﺎي‬

‫ﻧﻴﺮوي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ را ‪ 5‬ﺳﺎل ﻳﻜﺒﺎر ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻳﺎ ﻣﺜﻼ ﻣﻮﻟﻔﻪ ﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻛﻪ ﻣﺎﻫﻲ ﻳﻚ ﺑـﺎر ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻣـﻲ‬
‫‪١٨‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/10/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻛﻨﺪ ﻳﻚ ﻣﺎه ﻳﻜﺒﺎر ﻧﮕﺎه ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺗﺤﻮﻻت ﻣﻬﻢ را از دﺳﺖ ﻧﺪﻫﻴﺪ‪ ،‬و ﻫﺰﻳﻨﻪ زﻳﺎدي ﻫﻢ‬

‫ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻧﺸﻮد‪ .‬درﺳﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ اﻣﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﭼـﻪ ﭼﻴـﺰي ﻧﻘﻄـﻪ ﻗـﻮت‬

‫ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮد و ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت ﻣﺤﺴﻮب ﻧﻤﻲ ﺷﻮد ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻛﻴﺲ ﺷﻠﻮار ﻟـﻲ در‬

‫رﻳﭽﺎرد دﻓﺖ ﻛﻪ ﺑﻨﻴﺎﻧﮕﺬار ﭘﻮﺷﺎك ﺟﻴﻦ ﺑﻮد ﻛﻪ در دﻫﻪ اي ﻣﺸﺎوران ﺑﺎزار ﻣﻲ ﮔﻔﺘﻨﺪ ﻛـﻪ ﺑﺎﻳﺴـﺘﻲ ﻗﻬـﻮه اي و‬

‫ﺳﺒﺰ ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ ﻟﻲ ﻣﻲ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﭘﻮﺷﺎك ﺟﻴﻦ آﺑﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و آﻧﻘﺪر ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ورﺷﻜﺴﺖ ﺷﺪ‪ .‬ﻟﺬا اﻳﻨﻜـﻪ ﭼـﻪ‬

‫ﭼﻴﺰي ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي ارزش ﻣﻲ آﻓﺮﻳﻨﺪ اﻣﺎ ﺧﻮد ﻧﻘﻄﻪ‬

‫و ﺿﻌﻒ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪.‬‬

‫رﻳﭽﺎرد روﻣﻠﺖ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻮب ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﭼﻬﺎر ﺷﺮط داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬

‫ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ ﺣﺎﻣﻞ اﻫﺪاف ﻣﺘﻀﺎد در ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻛﻦ‬

‫و ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﺑﺮو ﻫﺰﻳﻨﻪ را ﻛﻢ ﻛﻦ‪ .‬اﮔﺮ ﻫﺮ روز ﺟﻨﮓ و دﻋﻮا ﻧﺰد ﻣـﺪﻳﺮ ﻋﺎﻣـﻞ ﺑﻴﺎﻳـﺪ ﻳﻌﻨـﻲ ﻣﺸـﻜﻞ دار‬

‫اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا اﮔﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﺎﺳﺎزﮔﺎر ﺑﺎﺷﺪ ﻗﺒﻞ از ﻟﻄﻤﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺟﻠﻮﻳﺶ را ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ‪:‬‬

‫ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻴﻦ آن و ﻣﺤﻴﻂ ‪ matching‬اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﻴﻦ ﺷﻤﺎ و ﻣﺤﻴﻂ ﻧﺎﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛـﻪ‬

‫ﺟﺎﻳﻲ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻳﺮاد دارد‪ .‬ﻣﺮاﻗﺐ اﻳﻦ ﻣﻮارد ﺑﺎﺷﻴﺪ‪ .‬ﺳﻮار ﻣﺎﺷﻴﻦ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻳﺪ آﻣﭙﺮ را ﻧﮕﺎه ﻣﻲ ﻛﻨﻴـﺪ دﻗـﺖ‬

‫ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﻀﺎد‪ ،‬ﻧﺎﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ‪ ،‬و ﻧﺎﺳﺎزﮔﺎري ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ وﺟﻮد دارد ﺑﺮﮔﺮدﻳﺪ ﻗﺒﻞ از ﻟﻄﻤﺎت ﺟﺒﺮان ﻧﺎﭘـﺬﻳﺮ اﺻـﻼح‬

‫ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫‪١٩‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/10/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ .3‬اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮي‪:‬‬

‫ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺴﺘﻠﺰم ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ اﺻﻼ اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ ﺷﻤﺎ را ﺑﺮد ﻛﻪ اﻣﻜـﺎن ﭘـﺬﻳﺮ‬

‫ﻧﺒﻮد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ‪:‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي زﻣﺎﻧﻲ ارزش دارد ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺷﺎﺧﺺ ﻣﺰﻳﺖ رﻗـﺎﺑﺘﻲ ﭼﻴﺴـﺖ؟ﭼﮕﻮﻧﻪ‬

‫ﻣﻲ ﻓﻬﻤﻴﻢ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺎ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺮده اﺳﺖ؟ اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﺎزده داراﻳﻲ ﺷﺎﺧﺺ اﺳﺖ‪ .‬اﮔـﺮ اﻓـﺰاﻳﺶ‬

‫ﺑﺎزده داراﻳﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ و ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻮارد ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﺑـﺎزده داراﻳـﻲ‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﺎ ﻣﻌﻨﺎ ﭘﻴﺪا ﻛﺮده ﺑﺎﺷﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺛﺮﺑﺨﺶ اﺳﺖ‪ .‬ﻟﺬا ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ داﺋﻢ ﻣﺮاﻗﺐ ﻣﺰﻳﺖ رﻗـﺎﺑﺘﻲ ﺑﺎﺷـﻴﻢ‪ .‬ﺑـﺎزده‬

‫داراﻳﻲ را ﻟﺬا ﺑﺎ ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬ﻳﺎ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺧﻮد ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﺮد ﻛﻪ ﺑﻔﻬﻤﻴﻢ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه اﺳﺖ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ‪.‬‬

‫ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺣﺮف ﻫﺎ ﮔﻔﺘﻦ ﺳﺎده اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﺮدن ﭘﻴﭽﻴﺪه اﺳﺖ ﭼﻮن ﻣﺤﻴﻂ ﭘﻴﭽﻴﺪه و‬

‫ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ اﺳﺖ و ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻮﺛﺮ اﺳﺖ و ﻫﺮ روز اﺗﻔﺎﻗﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻲ اﻓﺘﺪ‪ ،‬و ﻛﺎرﻫﺎ ﻫـﻢ ﻣـﺪت‬

‫اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻫﺮ روز ﻛﻤﺘﺮ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ﻫﻤﻪ را در ﻳﻚ اﻟﮕﻮي اﺟﺮاﻳﻲ ﺟﻤﻊ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻓﻠﻮﭼﺎرت اﺳﺖ ﻛﻪ اﮔﺮ اﻧﺠـﺎم دﻫﻴـﺪ ﻣﺸـﻜﻞ‬

‫ﺟﺎده ﭘﻴﭽﻴﺪ ﻣﻦ ﻧﭙﻴﭽﻴﺪم را ﻧﺪارد‪ .‬ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻋﻮاﻣﻞ زﻳﺮ ﺑﻨﺎﻳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﻣﺮور ﻛﻨﻴﺪ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﺳـﺎزﻣﺎن را‬

‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻋﻮاﻣﻞ زﻳﺮﺑﻨﺎﻳﻲ ﻛﺮده ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻓﺎﺻﻠﻪ اﻧﺠﺎم اﻗﺪام اﺻﻼح ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﻋﻮاﻣـﻞ زﻳﺮﺑﻨـﺎﻳﻲ‬

‫ﺗﻐﻴﺮ ﻧﻜﺮده ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎن را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﺻﻮرت ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪه ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ‪ ،‬اﮔﺮ‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ اﻧﺘﻈﺎرات اﺧﺘﻼف ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ دارﻧﺪ ﺳﺮاغ اﻧﺠﺎم اﻗﺪام اﺻﻼﺣﻲ روﻳﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﮔﺮ اﺧـﺘﻼف ﻗﺎﺑـﻞ‬

‫‪٢٠‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/10/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻪ اﺳﺖ ﺳﺮاغ اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻨﻮﻧﻲ روﻳﺪ‪ .‬اﮔﺮ اﻳﻦ ﭼﺮﺧﻪ داﺋﻢ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ از ﻣﺴﻴﺮ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‬

‫دور ﻧﺸﻮﻳﻢ و ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ اﺻﻼﺣﺎت ﻻزم را در اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ‪ .‬وﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲ ﺧـﻮرد ﻣﺎﻧﻨـﺪ‬

‫‪ HP‬و زﻳﺮاﻛﺲ ﻓﺎﻳﺪه ﻧﺪارد اﻣﺎ اﮔﺮ ﻫﺮ ‪ 6‬ﻣﺎه ﻳﻜﺒﺎر و ﻳﻚ ﺳﺎل ﻳﻜﺒﺎر ﺑﺎ ﻣﺮور ﻣﺠـﺪد ﻣﺘﻮﺟـﻪ ﺷـﻮﻳﻢ‪ ،‬ارزﺷـﻤﻨﺪ‬

‫اﺳﺖ‪ .‬ﻛﻪ ﻗﺪم ﺑﻪ ﻗﺪم در اﺳﻼﻳﺪﻫﺎ ﮔﻔﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺮور ﻋﻮاﻣﻞ زﻳﺮﺑﻨﺎﻳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣـﺜﻼ ﭼـﺮا ﺳـﺎزﻣﺎن رﻗﻴـﺐ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻮد را ﺗﻐﻴﻴﺮ داده اﻧﺪ ﻛﻪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي از اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﻴﺐ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ آﻣﻮزﻧﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﻣﻲ ﺗﻮان در‬

‫اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺮ رﻗﺒﺎ ﻓﺸﺎر وارد ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ ﻻزم اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ رﻗﻴﺐ ﻫﻤﻜﺎري ﻛﻨـﻴﻢ در ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﻋﺎﻣـﻞ ﺳـﻮم ﻛـﻪ‬

‫ﺟﻠﻮي آن ﻓﺸﺎرﻫﺎ را ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ‪.‬‬

‫ﺳﻮال دﻳﮕﺮ ﻛﻪ آﻳﺎ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﻫﻨﻮز ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت اﺳﺖ و آﻳﺎ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﺟﺪﻳﺪي اﻳﺠﺎد ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ .‬و ﺑـﺮاي ﻧﻘﻄـﻪ‬

‫ﺿﻌﻒ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖ و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﻢ ﻫﻤﻴﻦ ﻃﻮر‪ .‬در ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻫﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻫﺎي ﻛﻤﻲ ﺑﺎزده ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‪ ،‬ﺳﻬﺎم و ‪ ...‬را‬

‫دارﻳﻢ‪.‬‬

‫ﻳﻚ ﺟﺪوﻟﻲ ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ دارد ﻛﻪ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﺳﻪ ﻣﺘﻐﻴﺮ دارﻳﻢ‪ ،‬ﻳﻜﻲ اﻳﻨﻜﻪ آﻳﺎ ﺷﺮاﻳﻂ داﺧﻠﻲ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻛـﺮده اﻧـﺪ ﻛـﻪ‬

‫ﺟﻮاب ﺑﻠﻪ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ اﺳﺖ‪ .‬دوم اﻳﻨﻜﻪ آﻳﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﺧﺎرﺟﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺮده اﺳﺖ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ‪ ،‬و ﺳﻮم ﻫـﻢ ﻣـﻲ ﮔﻮﻳـﺪ ﻛـﻪ آﻳـﺎ‬

‫ﺣﺮﻛﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺳﻮد اﻫﺪاف ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻣﻴﺰ ﺑﻮده اﺳﺖ؟ ﻛﻪ ‪ 8‬ﺣﺎﻟﺖ را ﺗﺮﻛﻴﺐ اﻳﻨﻬﺎ ﻣﻲ ﮔـﺬارد‪ .‬و از‬

‫اﻳﻨﻬﺎ ‪ 7‬ﺣﺎﻟﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ و ﻳﻚ ﺣﺎﻟﺖ اﺳﺖ ﻛـﻪ ﻣﺴـﻴﺮ ﻛﻨـﻮﻧﻲ را ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻣـﻲ دﻫـﻴﻢ‪ .‬اﮔـﺮ‬

‫ﺑﺎزﻧﮕﺮي ‪ factful‬ﺑﺎﺷﺪ در ﻫﺮ ﭼﺮﺧﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻳﻚ ﻣﻘﺪار اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺑـﺎزﻧﮕﺮي ﻛﻨـﻴﻢ ﻛـﻪ از ﻣﺴـﻴﺮ ﻣﻨﺤـﺮف‬

‫ﻧﺸﻮﻳﻢ‪.‬‬

‫ﺧﻮد ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﺎزﻧﮕﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﺒﺎﻳﺴﺪ آﻧﻘﺪر ﺧﺪم و ﺣﺸﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را از ﻣﺴﻴﺮ‬

‫ﻣﻨﺤﺮف ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺎ ﻣﻌﻨﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ ﻣﻮﻗـﻊ اﻧﺠـﺎم ﺷـﻮد‪ ،‬ارزﻳـﺎﺑﻲ دﻳﺮﻫﻨﮕـﺎم ارزﺷـﻲ‬

‫‪٢١‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/10/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ ،‬در ﺳﻴﺴﺘﻢ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻫﻢ ﻫﻢ ﻧﻜﺎت ﻣﺜﺒﺖ و ﻫﻢ ﻧﻜﺎت ﻣﻨﻔﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ دﻳﺪه ﺷﻮد‪ .‬ﻫﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﺣﺎﺻـﻞ‬

‫از ﻓﺮآﻳﻨﺪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر را ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻛﻨﺪ و ارزﻳﺎﺑﻲ ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي را ﻣﺨﺘﻞ ﻛﻨﺪ‪ .‬در آﺧﺮﻳﻦ ﮔـﺎم‬

‫ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺑﺮاي اﺗﻔﺎﻗﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ اﺳﺖ و ﺑﺮﺧﻲ از اﺗﻔﺎﻗﺎت ﺑﺪون اﻳﻨﻜﻪ روﻧﺪ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨـﻲ‬

‫را ﻣﺨﺘﻞ ﻛﻨﺪ ﭘﻴﺶ ﻣﻲ آﻳﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ ﭼﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﺮد؟‬

‫اول اﻳﻨﻜﻪ ﺣﻮادث ﻣﻨﻔﻲ و ﻣﺜﺒﺖ را ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬دوم اﻳﻨﻜﻪ ﻧﻘﻄﻪ آﻏﺎز اﻳﻦ ﺣﻮادث ﻧﺸـﺎﻧﻪ ﻫـﺎ را ﺗﺸـﺨﻴﺺ‬

‫دﻫﻴﺪ و ﺛﺒﺖ و ﺿﻌﻒ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ اﮔﺮ اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ‪ develop‬ﺷﻮد اﺑﺘﺪا ﭼﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻳـﻚ ﻣﻘﺎﻟـﻪ ﻣـﺜﻼ ﺧـﻮاﻫﻴﻢ‬

‫داﺷﺖ و ﻳﻚ اراﺋﻪ و ﺑﻪ دﻧﺒﺎل آن ‪ Blueray‬ﺑﻪ ﺑﺎزار ﻣﻲ آﻳﺪ‪ .‬ﺳﻮم اﻳﻨﻜﻪ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﻣﺜﺒﺖ و ﻣﻨﻔﻲ اﻳﻦ ﺣـﻮادث‬

‫را ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮد ﺑﺮآورد ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻧﻔﻊ ﻳﺎ ﭼﻪ زﻳﺎﻧﻲ اﻳﻦ ﺣﻮادث ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻛﺪام از‬

‫ﺣﺎﻻت ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﭼﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﻓﺎﻳﺪه اﻳﻦ ﻛﺎرﻫﺎ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛـﻪ‬

‫اﺗﻔﺎق ﻛﻪ اﻓﺘﺎد ﻣﻲ داﻧﻴﺪ ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻜﻨﻴﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﻓﺎﻳﺪه اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺗﻔﺎق ﻛﻪ اﻓﺘﺎد آﻣﺎدﮔﻲ ﻧﺴﺒﻲ دارﻳﺪ ﻛـﻪ در‬

‫ﻣﻘﺎﺑﻞ ﭼﻪ ﻛﺎري ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻜﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ را ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﻧﻤﻮده و ﺧﺴﺎرت را ﺣﺪاﻗﻞ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺘﻪ دﻳﮕﺮ ﻫﻢ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲ ﺳﺎﻻﻧﻪ آﺷﻨﺎ ﻫﺴﺘﻴﺪ‪ .‬ﺗﻤﺎم ﺷـﺮﻛﺖ ﻫـﺎ وﻗﺘـﻲ ﻛـﻪ‬

‫ﺻﻮرت ﻣﺎﻟﻲ را ﻣﻲ دﻫﻨﺪ‪ ،‬ﺣﺴﺎﺑﺮس اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه از ﺳﻤﺖ ﻣﺠﻤﻊ ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲ را اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﻫﻢ از ﻧﻈـﺮ‬

‫ﻋﻤﻠﻜﺮد و ﻫﻢ از ﻧﻈﺮ ﺻﻮرت اﺳﺖ‪ .‬دو ﺣﺎﻟﺖ دارد ﻛﻪ ﻳﺎ ﺷﻜﻠﻲ و از ﺳﺮ ﺑﺎزﻛﻨﻲ اﻧﺠـﺎم دﻫﻴـﺪ‪ .‬اﻣـﺎ ﺑﺴـﻴﺎري از‬

‫ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻫﺎي ﺿﺮورت ﺑﺎزﻧﮕﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﮔﺰارش ﺣﺴﺎﺑﺮس ﻫﺎ وﺟﻮد دارد‪ ،‬اﮔﺮ ﺣﺴﺎﺑﺮﺳﻲ ﻫﺎ ﺑﺎ دﻗـﺖ اﻧﺠـﺎم‬

‫ﺷﻮد‪ ،‬ﻗﺒﻞ از اﻳﻨﻜﻪ ﻣﺸﺘﺮي‪ ،‬و دﻳﮕﺮان و رﻗﺒﺎ و ﺑﺎزار ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﻤﺎ از اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ اﻓﺘﺎده اﺳـﺖ‪،‬‬

‫ﺷﻤﺎ ﺧﻮدﺗﺎن ﻣﻲ ﻓﻬﻤﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺳﻪ ﮔﺎم اﺻﻠﻲ ﺑﺮداﺷﺘﻴﻢ‪ ،‬اول ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬دوم ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي و ﺳﻮم ﻫﻢ ارزﻳﺎﺑﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪٢٢‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬اراﺋﻪ‪ :‬دﻛﺘﺮ ﻏﻔﺎرﻳﺎن‪ -‬ﻧﻴﻤﺴﺎل دوم ‪ 87—88‬ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﻨﺪه ‪ :‬ﻣﻴﺜﻢ ﺣﺠﺎزي ﻧﻴﺎ‬
‫‪1388/10/11 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را در ﻛﺎر ﺧﻮدﺗﺎن ﭘﻴﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﻟﮕﻮ در ﺣﻴﻄﻪ ﺷﻐﻞ ﺷﻤﺎ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫اﻣﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎﻳﻲ در ﻛﺎر وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﭼﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎﻳﻲ وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﭼﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻲ وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﻣـﻲ‬

‫ﺷﻮد ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ را ﺑﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﺗﻠﻔﻴﻖ ﻛﺮد‪ .‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻓﺮﺻﺖ را ﺣﺪاﻗﻞ ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻨﻬﺎ را در ﻣﺤـﻴﻂ زﻧـﺪﮔﻲ‬

‫ﺧﻮد ﻫﻢ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ ﭼﻴﺴﺖ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﭼﻴﺴﺖ‪ .‬ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻣﺒﺎﺣﺚ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي‬

‫را در ﺑﻌﺪ ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ در ﺷﻴﻮه ﺗﻔﻜﺮ ﺧﻮد اﺟﺮا ﻛﻨﻴﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ را در ذﻫـﻦ ﺧـﻮد داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻴﺪ و ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ را در‬

‫ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﻳﺎ زﻧﺪﮔﻲ ﺧﻮد ﺑﻜﺎر ﮔﻴﺮﻳﺪ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ‪ second nature‬ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻧﻜﺘﻪ دوم اﻳﻨﻜﻪ ﺑﻌﺪ از ﺟﻠﺴﻪ اي ﻛﻪ راﺟﻊ ﺑﻪ روﻳﻜﺮد ﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﻪ ﻧﻔﺮ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺘﺎﻳﺞ را ﺧﻮاﻫﻨﺪ‬

‫داﺷﺖ‪ ،‬دوره ﺗﻔﻜﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺠﺎﻧﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪.‬‬

‫‪٢٣‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬