‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‬

‫جامعة الجياللي ليابس س‪.‬ب‪.‬ع‬
‫كلية العلوم االقتصادية و العلوم التجارية و علوم التسيير‬

‫الفرع ‪ :‬علوم المالية و المحاسبة‬

‫السنة الثانية نظام ‪LMD‬‬
‫المقياس ‪ :‬تسيير المؤسسة‬
‫الفوج ‪04 :‬‬

‫موضوع البحث ‪:‬‬

‫من تقديم الطلبة ‪ :‬شعيب اشرف عبد اللطيف ‪ /‬شادلي أسامة‬

‫تحت اشراف ‪ :‬األستاذ المحترمة عياد‬

‫السنة الجامعية‬
‫‪2018-2017‬‬
 ‫خطة البحث‬
‫المقدمة‬
‫المبحث األول ‪ :‬مدخل إلى اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫المطلب األول ‪ :‬تطور مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬أهمية اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫المطلب الرابع ‪ :‬مستويات اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫المبحث الثاني ‪:‬دور اإلدارة اإلستراتيجية في نجاح المؤسسة‬
‫المطلب األول ‪ :‬مبادئ اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬أبعاد وعناصر اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬التحديات التي تواجه اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫المبحث الثالث ‪ :‬ماهية المدير االستراتيجي‬
‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم المدير االستراتيجي‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬مهارات المدير اإلستراتيجي‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬ادوار المدير االستراتيجي‬
‫الخاتمة‬
 ‫المقدمة‬
‫تعتبر اإلدارة اإلستراتيجية من مجاالت الدراسة التي نالت اهتماما واسعا‬
‫في العقود الثالث األخيرة من القرن العشرين وذلك استجابة للضغوط‬
‫والمؤثرات البيئية الهائلة التي واجهتها منظمات اإلعمال في تلك الحقبة‬
‫ومع التطور السريع الذي عرفه المفهوم بسبب التغير السريع والمنظور‬
‫في بيئة األعمال إلى استبدال مصطلح سياسات األعمال الذي كان منتشرا‬
‫في ذلك الحين إلى ما أصبح يطلق عليه مصطلح اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫وقدرته على تمكين المنظمات من بلوغ أهدافها بفعالية وكفاءة عالية‬
‫من هذا المنطلق يمكننا أن نطرح إشكالنا في التساؤل التالي ‪:‬‬
‫ماذا نعني باإلدارة اإلستراتيجية وماهي أهم أبعادها ومن هو المسؤول عن‬
‫إدارتها ؟‬
‫لحل هده اإلشكالية نستعمل بعض الفرضيات ‪:‬‬
‫‪ -‬اإلدارة اإلستراتيجية هي علم وفن يهتم بتشكيل وتنفيذ وتقييم القرارات‬
‫الوظيفية المتداخلة التي تمكن المنظمة من تحقيق أهدافها حيث تركز على‬
‫تحقيق التكامل بين وظائف اإلدارة والتسويق والتمويل واإلنتاج ونظم‬
‫معلومات الحاسب اآللي وذلك بغرض تحقيق نجاح المنظمة‬
‫‪ -‬تتمثل األبعاد األساسية لعمليات اإلدارة اإلستراتيجية في ثالث ركائز‬
‫جوهرية وهي التفكير االستراتيجي‪/‬التخطيط االستراتيجي‪/‬التطبيق‬
‫االستراتيجي‬
‫‪ -‬إن المدير اإلستراتيجي هو الشخص الذي يقوم بعملية اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية كما أنه المسؤول بالدرجة األولى عن إدارة المنظمة ونجاحها‬
‫أو فشلها‬
 ‫تقسيم البحث ‪:‬‬
‫سنحاول في هذا البحث اإللمام بأهم المفاهيم األساسية لالدارة‬
‫االستراتيجية وفق المباحث التالية‬
‫‪ /1‬في المبحث االول نتطرق الى مدخل إلى اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية و ذلك في ‪ 4‬مطالب نتحدث فيها عن مفهوم‬
‫االدارة االستراتيجية و اهميتها و كيف تطورت عبر العصور‬
‫و اخيرا مستويات اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫‪ /2‬في المبحث الثاني نتطرق الى دور اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫في نجاح المؤسسة و ذلك من خالل مبادئ وابعاد و عناصر‬
‫االدارة االستراتيجية و اهم التحديات التي تواجهها مستقبال‬
‫‪ /3‬في المبحث الثالث نتطرق الى ماهية المدير االستراتيجي‬
‫و نشرحه في ثالث مطالب تضم مفهوم واهم مهارات و ادوار‬
‫المسؤول االول عن تنظيم االدارة االستراتيجية‬
 ‫المبحث األول ‪ :‬مدخل إلى اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫المطلب األول ‪ :‬تطور مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫‪ -‬تستمد كلمة اإلستراتيجية جذورها من الكلمة اليونانية والتي تعني الجيش‪،‬‬
‫أما الجزء الثاني فهو يعني القيادة‪ ،‬والتي ارتبط مفهومها بفن القيادة وفن‬
‫استخدام الوسائل والقوات والمعدات في أرض المعركة من أجل اكتساب‬
‫ميزة تنافسية تمكنها من الفوز على األعداء‪ ،‬وقد زاد االهتمام باإلستراتيجية‬
‫من قبل متخذي القرارات حتى انتقل هذا المفهوم من المجال العسكري إلى‬
‫مجال العلوم االقتصادية واإلدارية ويمكن القول ان اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫هي ثمرة لتطور مفهوم اإلستراتيجية وتوسيعا لنطاقها‬
‫‪ -‬وقد نشأ مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية بسبب التغير السريع والمتطور في‬
‫النصف الثاني من القرن العشرين لبيئة األعمال وتحولها من بيئة أعمال‬
‫مستقرة إلى بيئة أعمال سريعة التغير‪ ،‬وبسبب نشوء منافسة عالية في بيئة‬
‫األعمال‪ ،‬كما أنه وبسبب وجود الظروف البيئية غير المؤكدة‪ ،‬وبسبب‬
‫ضرورة االستجابة لمتغيرات المواقف البيئية التي تواجهها المنظمات‪،‬‬
‫وكذلك لتحليل الفرص والتهديدات البيئية الخارجية‪ ،‬ولكي تخصص الموارد‬
‫التنظيمية بما يضمن تحقيق األهداف والغايات الرئيسية في المنظمة‪ ،‬ومن‬
‫ثم االستفادة من الفرص المتاحة وتجنب أو التقليل من تهديدات البيئة‬
‫الخارجية أو الداخلية المحتملة‪ .‬فقد أدى اهتمام الرواد والباحثين اإلداريين‬
‫بتأثير العوامل البيئية للمنظمة ككل ( السياسية ‪ ،‬االقتصادية ‪ ،‬االجتماعية ‪،‬‬
‫الفنية ‪ ،‬القانونية ‪ )... ،‬إلى استبدال مصطلح سياسات األعمال الذي كان‬
‫منتشرا ً في ذلك الحين بما أصبح يطلق عليه مصطلح اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫نظرا ً لشموليته وقدرته على تمكين المنظمات من بلوغ أهدافها بفاعلية‬
‫وكفاءة عالية‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫ان الوصول إلى تعريف واحد متفق عليه لمعنى اإلدارة‬
‫أمرا صعب المنال كما هو الحال تقريبا في سائر‬
‫اإلستراتيجية يعتبر ُ‬
‫العلوم االجتماعية بصفة عامة واإلدارية بصفه خاصة‪ ،‬حيث‪:‬‬
‫‪ -‬يررررررى كرررررل مرررررن ‪ Vincze‬و ‪ Higgins‬أن اإلدارة اإلسرررررتراتيجية هررررري‬
‫العمليرررة الخاصرررة بررر دارة مهنرررة التنظررريم مرررن حيرررة تحديرررد رسرررالة المنظمرررة‬
‫وغاياتهرررررا وإدارة عالقاتهرررررا التنظيميرررررة والبيئرررررة‪ ،‬خاصرررررة مرررررع األ رررررراف‬
‫المررؤثرة والمتررأثرة بنشررا المنظمررة والمقومررات األساسررية الترري تواجههررا‬
‫فرري بيئتهررا الداخليررة والخارجيررة‪ ،‬ومررن ثررم فرراإلدارة اإلسررتراتيجية تهررتم‬
‫بصورة جوهرية بتصرفات وممارسات اإلدارة العليا‬
‫‪ -‬ويشير‪ Thomas‬إلى اإلستراتيجية على أنها األنشطة والخطط التي تقرها‬
‫المنظمة على المدى البعيد بما يضمن التقاء أهداف المنظمة مع رسالتها‪،‬‬
‫والتقاء رسالة المنظمة مع البيئة المحيطة بها بطريقة فعالة وذات كفاءة‬
‫عالية في نفس الوقت"‪ ،‬وبناء على ما سبق يقرر أن اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫تمثل العملية المستخدمة لتطوير وتنقي وتطبيق القرارات بما يحقق النتائج‬
‫المرجوة‪.‬‬
‫‪ -‬عرفهررررا ‪ David‬بأنهررررا صررررياغة وتطبيررررق وتقررررويم القرررررارات واألعمررررال‬
‫التي من شأنها أن تمكن المنظمة من وضع أهدافها موضع التنفيذ‬

‫‪ -‬أمررررا ‪ Ansoff‬عرفهررررا بأنهررررا تصررررور المنظمررررة عررررن العالقررررة المتوقعررررة‬

‫بينهرررا وبرررين بيئتهرررا ‪ ،‬بحيرررة يوضرررح هرررذا التصرررور نرررو العمليرررات التررري‬
‫يجرررب القيرررام بهرررا علرررى المررردى البعيرررد ‪ ،‬والحرررد الرررذي يجرررب أن ترررذهب إليررره‬
‫المنظمة ‪ ،‬والغايات التي يجب أن تحققها‬
‫‪ -‬إذا تفحصرنا غالبيرة التعريفرات السرابقة وغيرهرا فري مجرال اإلدارة‬
‫اإلسرتراتيجية نجرد أن بعضرها يركرز علرى تصرور دور المنظمرة علرى‬
‫اآلخرر بأهميرة‬ ‫المردى البعيرد ويهمرل العالقرات البيئيرة‪ ،‬ويهرتم الربع‬
‫تحديررد المنظمررة لرسررالتها وغاياتهررا‪ ،‬فرري حررين يركررز آخرررون علررى‬
‫عمليررة اتخرراذ القرررارات اإلسررتراتيجية وتخصرريص المرروارد التنظيميررة‪،‬‬
‫وفرى هرذا الصردد يمكننرا القرول أن اإلدارة اإلسرتراتيجية تعنرى تصرور‬
‫الررر ى المسررتقبلية للمنظمررة‪ ،‬ورسررم رسررالتها وتحديررد غاياتهررا علررى‬
‫المردى البعيرد‪ ،‬وتحديرد أبعراد العالقرات المتوقعرة بينهرا وبرين بيئتهرا بمرا‬
‫يسرررررهم فررررري بيررررران الفررررررص والمخرررررا ر المحيطرررررة بهرررررا‪ ،‬ونقرررررا القررررروة‬
‫والضرررعف المميرررزة لهرررا‪ ،‬وذلرررك بهررردف اتخررراذ القررررارات اإلسرررتراتيجية‬
‫المؤثرة على المدى البعيد ومراجعتها وتقويمها‬
 ‫المطلب الثالث ‪ :‬أهمية اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫تحقق المنظمات التي تهتم بإدارة عملياتها وأنشطتها على مدى من الدراسات‬
‫اإلستراتيجية العديد من المزايا منها ما يرتبط بوضوح الرؤية المستقبلية امام‬
‫واضعوا االستراتيجية و تحقيق عنصر المبادرة لتفاعل على المنظمة مع بيئتها‬
‫وفيما يلي نتناول بع مزايا االهتمام باإلدارة اإلستراتيجية ‪:‬‬
‫‪ .1.3‬وضوووولر ية الووووب ية‪ :‬وووو ب حيررررة تتطلررررب صررررياغة اإلسررررتراتيجية قرررردرا‬
‫كبيرررا مررن دقررة توقررع األحررداي المسررتقبلية والتنبررؤ بمررا سررتكون عليرره بيئررة المنظمررة‬
‫الغررد‪ ،‬األمررر الررذي يسرراعد علررى التعامررل الفعررال معهررا ‪ ،‬ومررن ثررم ترروفير ضررمانات‬
‫االستمرار والنمو‪.‬‬
‫‪ .2.3‬ية ووووعلى إ ووووا تغووووعي ية وووو تعتمررررد اإلدارة اإلسررررتراتيجية علررررى مرررروارد‬
‫بشرررررية ذات فكررررر إيجررررابي ويجيرررردون صررررناعة التغييررررر وينظرررررون إليررررة باعتبررررار‬
‫شيئا مرغوبا يبعة على التحدي وليس معوقا لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫فالمرررردراء الررررذين‬ ‫‪ .3.3‬تح وووو ر ووووعلى ية‪ :‬ا‪:‬ووووب إ ووووا ية وووو وووو ية‪ :‬وووو‬
‫يشررررجعون مسرررراعديهم علررررى االنخرررررا فرررري عمليررررة التخطرررريط إنمررررا يزيرررردون مررررن‬
‫قرررررردرات هم التنبؤيررررررة ومسررررررئولياتهم اإلسررررررتراتيجية فيرررررردركون بررررررذلك احتياجررررررات‬
‫التخطيط ومتطلبات النجاح والقدرة على التعامل مع المشكالت‪.‬‬
‫‪ .4.3‬وووو للب ية وووو ر تسرررراهم مشرررراركة العملررررين فرررري تكرررروين اإلسررررتراتيجية‬
‫علرررى تحسرررين فهرررم العالقرررة برررين اإلنتاجيرررة و الحرررافز كمرررا أن اإلدارة اإلسرررتراتيجية‬
‫ال تررري تسرررتند علرررى العمرررل الجمررراعي سررروف يترترررب عليهرررا قررررارات جيررردة بسررربب‬
‫التفاعرررل الجمررراعي الرررذي يولرررد العديرررد مرررن البررردائل اإلسرررتراتيجية الجيررردة ويحسرررن‬
‫مرررررن فررررررص اختيرررررار اإلسرررررتراتيجية‪ ،‬كمرررررا أنهرررررا تعمرررررل علرررررى تقليرررررل الفجررررروات‬
‫والتعارض بين األفراد‪.‬‬
‫‪ .5.3‬تح ووووت ية إوووو ية لووووا إ ووووا ية‪:‬ووووع ية ووووع إن المنظمررررات تسررررتطيع أن‬
‫تحقرررق الترررأثير الملمرررو فررري ترررروف ومتغيررررات بيئتهرررا فررري األجرررل القصرررير‪ ،‬إال‬
‫أنهرررا يمكنهرررا تحقيرررق ذلرررك فررري األجرررل الطرررول مرررن خرررالل قراراتهرررا اإلسرررتراتيجية‬
‫التي تساعدها على استغالل الفرص المتاحة والحد من أثر المخا ر البيئية‪.‬‬
‫وووا فاإلسرررتراتيجية تقررروي مرررن مركرررز المنظمرررة فررري‬ ‫‪ .6.3‬توووعإ ل ية‪ :‬لوووا ية‬
‫تررررل الظررررروف التنافسررررية سررررواء علررررى مسررررتوى األسرررروا المحليررررة أو الخارجيررررة‬
‫وحيرررررة ترررررنجح المنظمرررررات التررررري التررررري تعتنرررررق الغررررردارة اإلسرررررتراتيجية والفكرررررر‬
‫االسرررتراتيجي فررري بنررراء مزايرررا تنافسرررية تسرررتند إلرررى فهمهرررا لبيئتهرررا الخارجيرررة ومرررا‬
 ‫تفررررز مرررن فررررص وتنميتهرررا لمواردهرررا الداخليرررة التررري تمكنهرررا مرررن اسرررتغالل هرررذ‬
‫الفرص بطريقة تفو منافسيها‪.‬‬
‫ووووو ‪ :‬تسررررراعد اإلدارة اإلسرررررتراتيجية‬ ‫‪ .7.3‬ية خصووووو ع ية ووووو و ة ‪:‬وووووليل وي‬
‫علررررى توجيرررره مواردهررررا وإمكانياتهررررا بطريقررررة فعالررررة‪ ،‬بمررررا يمكررررن مررررن اسررررتغالل‬
‫نواحي القوة والتغلب على نواحي الضعف‪.‬‬
‫‪ .8.3‬توووووعإ ل ي يء تشرررررير الدراسرررررات الميدانيرررررة إلرررررى أن قررررردرة التنظررررريم علرررررى‬
‫تحقيرررق الموائمرررة مرررع بيئرررة نشرررا ه مرررن خرررالل اإلدارة اإلسرررتراتيجية تعتبرررر أحرررد‬
‫العوامرررررل المرررررؤثرة علرررررى األداء‪ ،‬فررررراإلدارة اإلسرررررتراتيجية تمثرررررل أحرررررد محرررررددات‬
‫األداء المرتفررررع وكمررررا أنهررررا تسرررراعد علررررى تحقيررررق رفاهيررررة المنظمررررة فرررري األجررررل‬
‫الطويل‪.‬‬

‫المطلب الرابع ‪ :‬مستويات اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫تتكون اإلدارة اإلستراتيجية من ثالثة مستويات ‪:‬‬
‫‪ /1‬اإلدارة اإلستتتتتتراتيجية للمنامتتتتتتة )الشتتتتتركة األم ‪ :‬وتتركررررررز حررررررول‬
‫وصرررررف التوجررررره العرررررام للمنظمرررررة مرررررن حيرررررة االتجاهرررررات نحرررررو النمرررررو‬
‫وأسرررراليب إدارة األنشررررطة المتعررررددة وخطررررو المنتجررررات‪ ،‬وكيفيررررة تحقيررررق‬
‫الترررروازن فرررري محفظررررة اسررررتثماراتها أو منتجاتهررررا‪ .‬وتعكررررس إسررررتراتيجية‬
‫المنظمرررة نمررراذا القررررارات فيمرررا يتعلرررق بنوعيرررة النشرررا الرررذي يجرررب أن‬
‫تنخرررر فيررره المنظمرررة‪ ،‬تررردفق المررروارد الماليرررة وغيرررر الماليرررة مرررن وإلرررى‬
‫األقسرررام‪ ،‬العالقرررة برررين المنظمرررة والمجموعرررات ذات المصرررالح‪ ،‬المررررداخل‬
‫التي يمكن للمنظمة استخدامها لزيادة العائد على االستثمار‪.‬‬
‫‪ /2‬ي يلى ي سوووووو يت ب ووووووا وووووو ل وغووووووعي ي إ‪:‬وووووو و ‪ :‬إن وحرررررردة‬
‫األعمرررررال هرررررو نظرررررام فرعررررري للمنظمرررررة‪ ،‬تمتلرررررك منتجرررررا ً معينرررررا ً وسررررروقا ً معينرررررا ً‬
‫ومجموعرررة مرررن المتنافسرررين ورسرررالة‪ ،‬وإن المنظمرررات ذات النشرررا المنفررررد‪ ،‬التررري‬
‫تعمررل فرري صررناعة واحرردة تعتبررر وحرردة أعمررال بسرربب كينونتهررا وأهرردافها‪ ،‬وتتبنررى‬
‫إسررتراتيجيات تهررردف إلررى تحسرررين المركررز التنافسررري لهررا لتحقيرررق أقصررى األربررراح‪.‬‬
‫وخالفرررررا ً إلسرررررتراتيجية المنظمرررررة فررررر ن إسرررررتراتيجية األعمرررررال تحررررردي عرررررادة فررررري‬
‫مسرررتوى األقسرررام‪ ،‬وتركرررز علرررى تحسرررين الوضرررع التنافسررري لمنتجرررات أو خررردمات‬
‫المنظمرررة فررري الصرررناعة التررري ينتمررري إليهرررا أو القطرررا السررروقي الرررذي يرررتم خدمتررره‬
‫بواسطة ذلك القسم‬

‫‪ /3‬ي يلى ي سووووو يت ب وووووا ية‪ :‬ووووو ل يةووووول ا ‪ :‬يقصرررررد ب سرررررتراتيجية‬

‫الوترررائف بالمررردخل الرررذي يركرررز علرررى المجررراالت الوتيفيرررة فررري المنظمرررة‬
‫حترررررى يمكرررررن أن تسررررراهم فررررري تحقيرررررق أهرررررداف وإسرررررتراتيجيات المنظمرررررة‬
‫ووحرررردات األعمررررال التابعررررة لهررررا مررررن خررررالل تعظرررريم إنتاجيررررة المرررروارد‬
‫المسرررتخدمة‪ .‬مرررع االنتبرررا إلرررى أن المجررراالت الوتيفيرررة متعرررددة ومتداخلرررة‬
‫مررررع بعضررررها الرررربع ‪ ،‬وهررررذا يعنرررري أنرررره ال يمكررررن وضررررع إسررررتراتيجية‬
‫وتيفيررررة معينررررة بمفردهررررا أو بمعررررزل عررررن المجرررراالت الوتيفيررررة األخرررررى‬
‫بسبب قوة وتداخل العالقات فيما بين الوتائف‪.‬‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬دور اإلدارة اإلستراتيجية في نجاح المؤسسة‬
‫المطلب األول ‪ :‬مبادئ اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫لقد أوردت األدبيات الخاصة بهذا الموضو صورة نموذجية للعمل بمبادئ‬
‫و أسس اإلدارة اإلستراتيجية عبر أربعة مراحل هي كالتالي ‪:‬‬
‫‪ /1‬مرحلة التخطيط المالي ‪: Financial Planning‬‬
‫وهي المرحلة التي يبدأ بها رجال اإلدارة العليا باقتراح موازنات السنة‬
‫القادمة وهذ الموازنات تتضمن مشروعات مقترحة وغير مستندة إلى‬
‫دراسة وتحليل عمق وفعالية البيانات المأخوذة من واقع البيئة الداخلية‬
‫للمنظمة‪ ،‬غالبيتها تتمحور حول حجم المبيعات واألرباح المحتملة والقادمة‬
‫‪ /2‬مرحلة التنبؤ التخطيطي ‪: Forecast-Based Planning‬‬
‫وفيهرررا يتخرررذ المررردراء القمرررة فررري المنظمرررات (اإلدارة العليرررا) ب عرررداد خطرررط‬
‫خماسررررررية لمنظمرررررراتهم بسرررررربب ضررررررعف الموازنررررررات السررررررنوية لمحاكرررررراة‬
‫التخطرررريط ويررررل األمررررد‪ ،‬وأن مثررررل هررررذ الخطررررط تنشررررر تاللهررررا علررررى‬
‫مسررراحة زمنيرررة ال تسرررتطيع معطيرررات المعلومرررات والبيانرررات التررري توفرهرررا‬
‫البيئررة الداخليررة أن تغطيهررا‪ ،‬ذلررك إن مرردراء القمررة لترروفير المرروارد الماليررة‬
‫المطلوبررررة‪ ،‬وينهمكررررون فرررري اجتماعررررات متعاقبررررة لتقررررديم النتررررائج موضررررع‬
‫التطبيق تأثرا باعتبارات سياسية عموما‪.‬‬
 ‫‪/3‬مرحلة التخطيط االستراتيجي ‪Strategic Planning‬‬
‫هرررررذ المرحلرررررة تفررررررض علرررررى قرررررادة اإلدارة العليرررررا احترررررواء وتجررررراوز‬
‫المررررررؤثرات السياسررررررية‪ ،‬ومسررررررك زمررررررام عمليررررررة التخطرررررريط‪ ،‬والشرررررررو‬
‫برررالتخطيط االسرررتراتيجي وتحسرررين قررردرة المنظمرررة فررري االسرررتعانة برررالخبرة‬
‫الخارجيرررة لمرررا تررروفر مرررن تقنيرررات وأسررراليب تخطيطيرررة حديثرررة‪ ،‬وال خيرررر‬
‫مررررن اجتمررررا موحررررد بررررين قررررادة المنظمررررة ومرررردراء الوحرررردات لترررردار‬
‫التطوير التخطيطي االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ /4‬غ ب ت يلى ي س يت ب ‪Strategic Management‬‬
‫التجررررارب تؤكررررد أن الخطررررط اإلسررررتراتيجية تصرررربح عديمررررة الجرررردوى دون‬
‫إغنائهرررا بمعرفرررة وتجرررارب قرررادة اإلدارة العليرررا‪ ،‬وهرررؤالء معنيرررون بتكررروين‬
‫وبنرررررراء سلسررررررلة مررررررن الخطررررررط اإلسررررررتراتيجية المتكاملررررررة والمترابطررررررة‬
‫والمتزامنررة إلررى بلرروغ أهررداف المنظمررة‪ ،‬فهررذ الخررط تفصررل لنررا متطلبررات‬
‫التنفيرررررذ والرقابرررررة أكثرررررر مرررررن توجيههرررررا نحرررررو المسرررررتقبل‪ ،‬وأنهرررررا تبررررررز‬
‫سرررررريناريوهات إسررررررتراتيجية محتملررررررة‪ ،‬وقررررررد اسررررررتعي عررررررن الخطررررررط‬
‫اإلسرررتراتيجية الخمسرررة برررالتفكير االسرررتراتيجي مرررن المررردراء علرررى جميرررع‬
‫المستويات التنظيمية خالل السنة‪.‬‬
‫وفي الوقت الذي كانت فيه المعلومات حكرا على قادة اإلدارة العليا أصبح‬
‫مشاعة لغالبية مدراء المنظمة بدال من االستعانة بخبراء محليين لتوجيه‬
‫مسار النقاش االستراتيجي‪.‬‬
 ‫ومن هنا كانت أعمال التخطيطي باتجا عملية إدارة اإلستراتيجية تصبح‬
‫األعمال متبادلة ومتعددة‪ ،‬لكنها موجهة نحو الهدف اإلستراتيجي للمنظمة‪،‬‬
‫ويشارك في هذ األعمال جميع العاملين في المنظمة مع االحتفات بمكانة‬
‫ومسؤولية القمة اإلدارية‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬أبعاد وعناصر اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫تتمثل األبعاد األساسية لعمليات اإلدارة اإلستراتيجية في ثالث ركائز‬
‫جوهرية يوضحها الشكل التالي وفيما يلي نبذة عن كل ركيزة منها‪:‬‬
 ‫‪ )1‬التفكير االستراتيجي ‪Strategic Thinking :‬‬
‫يشير التفكير اإلستراتيجي إلى توافر القدرات والمهارات الضرورية لقيام‬
‫الفرد بالتصرفات اإلستراتيجية وممارسة مهام اإلدارة اإلستراتيجية بحيث‬
‫يمد صاحبه بالقدرة على فحص وتحليل عناصر البيئة المختلفة ‪ ،‬والقيام‬
‫بإجراء التنبؤات المستقبلية الدقيقة ‪ ،‬مع إمكانية صياغة اإلستراتيجيات‬
‫واتخاذ القرارات المتكيفة في ظروف التطبيق والقدرة على كسب معظم‬
‫المواقف التنافسية ‪ ،‬باإلضافة إلى إدراك األبعاد الحرجة والمحورية في‬
‫حياة المنظمة واالستفادة من مواردها النادرة‬
‫‪ -‬ومن أهم خصائص األفراد ذوى التفكير اإلستراتيجي ما يلي ‪:‬‬

‫‪-1‬القدرة على بناء الغايات واألهداف‬

‫‪-2‬البصيرة النافذة والفراسة في وزن األمور‬
‫‪-3‬االستشعار البيئي‬
‫‪-4‬مهارة تحليل البيانات والمعلومات وتفسيرها‬
‫‪-5‬مهارة االختيار اإلستراتيجي‬
‫‪-6‬مهارة تحديد الموارد واإلمكانات المتاحة واستخدامها بكفاءة‬
‫‪-7‬التجاوب االجتماعي بين المنظمة وبيئتها المحيطة‬
‫‪-8‬مواكبة عولمة الفكر اإلداري‬
‫‪-9‬القدرة على اتخاذ القرارات اإلستراتيجية‬
 ‫‪ )2‬التخطيط االستراتيجي ‪Strategic Planing :‬‬
‫يمثل التخطيط اإلستراتيجى جوهر اإلدارة االستراتيجية ‪ ،‬ويشير إلى‬
‫عملية صياغة ورسم رسالة المنظمة فى ضوء رؤيتها الجوهرية ‪ ،‬وبناء‬
‫غايتها وأهدافها المستقبلية ‪ ،‬وإعدادها لعمليات التحليل البيئي الخارجي‬
‫والداخلي بما يمكنها من الوقوف على الفرص والتهديدات المحيطة ‪ ،‬كذلك‬
‫نقاط القوة والضعف التى تتميز بها المنظمة ‪ ،‬ويساعدها ذلك فى عملية‬
‫االختيار االستراتيجي‬

‫‪ )3‬التطبيق االستراتيجي ‪Strategic Implementation :‬‬

‫هو العملية التي يتم فيها ترجمة اإلستراتيجية المصاغة إلى إجراءات عمل‬
‫في إطار بناء نظم التخطيط و تخصيص الموارد المادية و البشرية و نظم‬
‫األفراد و الحوافز و نظم المعلومات اإلدارية و نظام تقويم األداء‬
‫االستراتيجي فإذا كانت عملية صياغة اإلستراتيجية مهمة صعبة فإن‬
‫تطبيقها بصورة ناجحة تمثل أكثر صعوبة بمعنى أن فشل اإلدارة في‬
‫تطبيق اإلستراتيجية يعني فشل اإلدارة اإلستراتيجية ككل‬
‫و من أهم متطلبات تطبيق اإلستراتيجية نجد ما يلي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬األهداف السنوية يجب تحديد األهداف السنوية بطريقة المركزية حسب‬
‫الفروع والقطاعات واإلدارات واألقسام بحيث تتم بصورة مرحلية‪،‬‬
‫ومؤسسة على عملية المشاركة وتفيد األهداف فى تحديد ‪:‬‬
‫• أسس توزيع وتخصيص الموارد‬
‫• المعايير الضرورية لتقييم األداء‬
‫• مدى التقدم فى تحقيق األهداف طويلة األجل‬
‫• األولويات الخاصة باألفراد واإلدارات واألقسام‬
 ‫ب‪ -‬صياغة السياسات ‪ :‬تمثل السياسات المبادئ والقواعد العامة المحددة‬
‫والمرشدة للتطبيق إذ تعد لتوجيه العمل والنشاط بما يساعد على تحقيق‬
‫األهداف الموضوعة ‪ ،‬تساعد السياسات كل من المديرين والعاملين‬
‫للتعرف على المطلوب من كل منهم ‪ ،‬وبالتالى يمكن تطبيق االستراتيجية‬
‫بنجاح كما أنها توفر أسس الرقابة اإلدارية الصحيحة وتسمح بالتنسيق فيما‬
‫بين الوحدات التنظيمية وتخفض من الوقت المطلوب التخاذ القرارات ‪،‬‬
‫وقد تكون السياسات عامة على مستوى المنظمة كما قد تكون محددة‬
‫ومتخصصة إلدارة معينة‬
‫ج‪ -‬توزيع وتخصيص الموارد ‪ :‬يعد تخصيص الموارد من أنشطة اإلدارة‬
‫العليا ‪ ،‬ويعتمد التوزيع الصحيح للموارد على مراعاة األولويات‬
‫الموضوعة فى صورة األهداف السنوية حيث تمتلك كل منظمة العديد من‬
‫الموارد من بينها‬
‫• الموارد المالية والمادية‬
‫• الموارد التكنولوجية‬
‫• الموارد البشرية والموارد المعنوية‬
‫وتوزيع الموارد على اإلدارات واألقسام ال يضمن نجاح عملية تطبيق‬
‫اإلستراتيجية وإنما يتطلب األمر مراعاة الحفاظ على الموارد النادرة‬
‫ووقايتها ‪ ،‬ومراعاة المعايير والمقاييس المختلفة عند التخصيص ‪،‬‬
‫باإلضافة إلى ضرورة األخذ فى االعتبار المخاطر والتهديدات المختلفة ‪،‬‬
‫وأخيرا ً يجب أن يراعى عند تخصيص الموارد الدقة فى معرفة احتياجات‬
‫كل إدارة ووقت الحاجة إليها‬
 ‫د‪ -‬بناء وتهيئة الهيكل التنظيمى المناسب ‪:‬‬
‫إن قيام المنظمة بالتعامل مع سوق واحد أو عدة أسواق كذلك تعاملها مع‬
‫منتج واحد أو عدة منتجات الشك يؤثر على الهيكل التنظيمى‪،‬‬
‫فاالستراتيجيات البسيطة يالئمها التنظيم الوظيفى ‪ ،‬أما االستراتيجيات‬
‫المعقدة فهى فى حاجة إلى هياكل تنظيمية مختلفة حسب ظروف‬
‫التطبيق(قد تكون حسب المناطق أو المنتجات أو العمالء)‬
‫وهكذا نجد أن نوع االستراتيجية المختارة يؤثر على الهيكل التنظيمى‬
‫الواجب اتباعه فإذا كانت االستراتيجية تعتمد على منتج واحد أو تتعامل مع‬
‫سوق واحدة فالتنظيم الوظيفى يكون هو األنسب ‪ ،‬بينما إذا اعتمدت على‬
‫النمو والتوسع فإنها حينئذ تنوع منتجاتها وأسواقها وتختلف أنماط‬
‫التكنولوجيا التى تستعين بها ويتشتت عمالؤها وتتعدد مراحل اإلنتاج ‪،‬‬
‫حينئذ نجد أن التنظيم على أساس الغرض يكون هو األكثر مناسبة لوضعها‬
‫هـ‪ -‬اإلدارة الفعالة للعمليات واألنشطة الداخلية ‪ :‬يتطلب األمر لنجاح عملية‬
‫التطبيق االستراتيجى مراعاة كافة العمليات واألنشطة الداخلية واالطمئنان‬
‫على اكتمالها وتناسقها ووضوحها حتى يسهم ذلك مع العوامل األخرى فى‬
‫التطبيق الصحيح لالستراتيجية ‪ ،‬ومن بين العوامل المتعلقة بالعمليات‬
‫واألنشطة الداخلية الواجب مراعتها ‪:‬‬
‫‪ -‬بناء المعايير لقياس األداء ‪ :‬بحيث تتميز بالواقعية والثبات والدقة والوضوح‬
‫وسهولة الفهم واالستيعاب‬
‫‪ -‬الدافعية ونظم الحوافز ‪ :‬يرتبط نظام المكافأة والتحفيز الناجح بمدى اإلنجاز‬
‫والتقدم فى تنفيذ االستراتيجية وإن كانت هناك صعوبة فى ربط الحافز بتحقيق‬
‫االستراتيجية نظرا ً لطول أجلها ‪ ،‬إال أن ذلك يجب أال يبرر عدم وضع نظم الحفز‬
‫المناسبة فيمكن تقسيم األجل الطويل إلى آجال قصيرة‬
‫‪ -‬الردع والعقاب ‪ :‬يجب أن يوضع النظام الواضح والدقيق والعادل للردع والعقاب‬
‫بحيث تضمن المنظمة عند تطبيق استراتيجياتها منع السلوك غير المرغوب‬
 ‫و‪ -‬تكوين وتنمية القدرات والكفاءات اإلدارية والقيادية ‪:‬‬
‫إن توفير وتنمية القدرات والكفاءات اإلدارية والقيادية هو مفتاح نجاح‬
‫التطبيق االستراتيجى وهذا يتطلب‪:‬‬
‫• تحديد عدد األشخاص المطلوبين لتطبيق االستراتيجية‬
‫• بيان سبل تنمية قدرات ومهارات الكوادر البشرية المطلوبة‬
‫• بيان خصائص القادة والمديرين المطلوبين فى كل عمل أو نشاط‬

‫‪ -‬إن لكل استراتيجية متطلباتها من الكوادر اإلدارية ذات المواصفات‬

‫والخصائص التى قد ال تتفق مع غيرها من االستراتيجيات‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬التحديات التي تواجه اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫هناك العديد من التحديات المتوقع أن تواجه اإلدارة اإلستراتيجية خاصة‬
‫في مطلع القرن القادم من بين هذه التحديات ما يلي ‪:‬‬
‫‪ /1‬زيادة معدالت التغير ‪ :‬إن دخول منظمات األعمال القرن الحادي‬
‫والعشرين يأتي محمالً بالعديد من نتائج االبتكارات واألنشطة والتفاعالت‬
‫الدولية كل هذه األمور ما هي إال تحديات التغيير الماثلة أمام‬
‫اإلستراتيجيون في منظمات األعمال وهدا التغيير هو الذي يصنع الفرص‬
‫والتهديدات‬
‫‪ /2‬التغيرات اإلستراتيجية ‪ :‬تعتمد العديد من المنظمات على بعض‬
‫األساليب التكنولوجية للحصول على ميزة تنافسية تسهم في سيطرتها على‬
‫أحد المواقف زمنيا ً أو مكانيا ً ولكن هذا ال يستمر طويالً فسرعان ما يحدث‬
‫التغيير‪ ،‬وتجد تلك المنظمات نفسها مطالبة بالبحث عن ميزة تنافسية‬
‫تكنولوجية جديدة وهكذا‪...‬‬
‫‪ /3‬ارتفاع حدة المنافسة ‪ :‬من التهديدات والتحديات التي تواجه أية مؤسسة‬
‫هي عملية التنافس التي تالقيها الشركة من مثيالتها ونظيراتها‪ ،‬والملحوظ‬
‫أن التنافس لم يعد يقتصر فقط على إنتاج السلع والخدمات‪ ،‬بل تعدى ذلك‬
‫حتى ظهرت سبل منافسة أخرى خفية وخبيثة يترتب عليها أضرار ال‬
‫يحمد عقباها لذا يجب أن يراعى اإلستراتيجيون عند صياغة إستراتيجياتهم‬
‫المناسبة باألسواق العالمية حتى يمكنهم النجاح في التعامل مع األسواق‬
‫والحصول على حصة من السوق ولن يتأتى ذلك إال من خالل عمليات‬
‫اإلبداع في المنتجات والعمليات والتسويق وغيرها‬
‫‪ /4‬عولمة اإلدارة فكرا وتطبيقا ‪ :‬في عام ‪1992‬م تم التكامل االقتصادي‬
‫األوروبي وزادت التحالفات االقتصادية العالمية ومن المتوقع في القرن‬
‫القادم تفشى هذه التحالفات وزيادة مستويات المنافسة العالمية وذلك يدعو‬
‫إلى ضرورة االهتمام بتنمية الفكر اإلستراتيجي لمواجهة هذه االتجاهات‬
‫الدولية في مجاالت التطبيق االقتصادي واإلداري‬
‫‪ /5‬تغير طبيعة قوى العمل ‪ :‬ال شك أن طبيعة قوى العمل قد تغير دورها‬
‫وأصبحت تمثل تحديا ً حقيقيا ً لإلدارة اإلستراتيجية يزداد أثره وضوحا ً في‬
‫األعمال الدولية واألزمنة المستقبلية‪ ،‬فهناك الخصائص الديمغرافية لقوى‬
‫العمل‪ ،‬وتوقعات العمالة وآمالها وتغير المدى العمري هذا إضافة إلى‬
‫التغيرات الثقافية واالجتماعية وتمثل هذه االمثلة للتحديات الناتجة عن قوى‬
‫العمل امام االدارة االستراتيجية‬
‫‪ /6‬عجز الموارد المتاحة وندرتها ‪ :‬أصبح من الواقع أن نجد ندرة في‬
‫بعض الموارد المطلوبة سواء كانت مادية أو فنية أو بشرية فالموارد‬
‫المائية‪ ،‬والطاقة وعجز بعض المواد الغذائية تمثل تحديات من الضروري‬
‫مواجهتها حتى يتسنى إعداد اإلستراتيجية للدخول في القرن القادم‬
‫‪ /7‬التحول من الفكر الصناعي نحو الفكر االجتماعي ‪ :‬أصبحت المعرفة‬
‫والفكر االبتكاري أكثر قوة إستراتيجيا ً‪ ،‬فهما اللذان يساعدان على معرفة‬
‫المنتجات والعمليات والعمالء وعوامل القوى والضعف وبالتالي تحديد‬
‫مواقع الفرص والمخاطر‪.‬‬
‫‪ /8‬عدم استقرار السوق واألوضاع االقتصادية ‪ :‬يمثل عدم استقرار‬
‫السوق تحديا ً واضحا ً في الفترات األخيرة فكم من العمالء والمنتجات‬
‫والمنظمات واالبتكارات أصبح من غير الممكن السيطرة عليه في وقت‬
‫واحد حتى اذا تمكنت المنظمة من السيطرة على بعض االبعاد ظهرت‬
‫امامها ابعاد اخرى جديدة وهكذا ‪ ،‬كذلك فاألوضاع االقتصادية السائدة‬
‫والمتوقع سيادتها في القرن القادم تحمل معها تغيرات واسعة األثر من‬
‫انتعاش وانكماش أسواق ومنتجات متعددة هذا إضافة إلى رواج وكساد‬
‫متوقع لصناعات ومنظمات متعددة‬
‫‪ /9‬تعقد بيئة اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬تحدث تغيرات سريعة في مجال بيئة‬
‫األعمال وبناء اإلستراتيجيات كما هو مشاهد في النقاط السابقة فالبيئة‬
‫البسيطة نادرة الوجود ولصناعات قليلة في مجتمع اليوم والغد‬
‫المبحث الثالث ‪ :‬ماهية المدير االستراتيجي‬
‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم المدير االستراتيجي‬
‫يمكن تعريف المدير اإلستراتيجي بعبارة بسيطة بأنه‪" :‬الشخص الذي يقوم‬
‫بعملية اإلدارة اإلستراتيجية " و تجدر اإلشارة إلى أن المحاوالت كانت‬
‫عديدة لتحديد مفهوم" المدير اإلستراتيجي"‪ ،‬و ذلك بالرغم من وجود إتفاق‬
‫جزئي على بعض األوصاف التي يفترض أن تتوافر فيه‪ ،‬و هذا ما جعله‬
‫من المفاهيم اإلستراتيجية التي ال تزال تعاني من القصور‪.‬‬

‫و في الجدول التالي نحاول تلخيص هذه المحاوالت كما يلي ‪:‬‬

‫المفهوم‬ ‫الدراسة‬

‫‪" Leontiades‬هوووو الشوووخص المسوووعول عووون وسوووت األهوووداف اإلسوووتراتيجية‬

‫الشاملة و قيادة النشاطات التي تسهم في تحقيق تلك األهداف "‬
‫‪1982‬‬

‫‪" Steiner‬السلطة التي تمارس إدارة األعمال الكليوة للمنمموة و قود تم ول‬
‫تلك السلطة بفرد واحد كالرئيس أو قد يشترك فيهوا الورئيس موت‬
‫‪1986‬‬
‫نائبووه و تتعوودك ذلووك فووي المنممووات ذات األقسووام المتعووددة‪ ،‬إذ‬
‫يمكن أن يمارس تلك السلطة مدير القسم "‪.‬‬

‫& ‪ " Thompson‬هو الشخص المسوعول عون إدارة األنشوطة الكليوة للمنمموة أو‬
‫‪ strickland‬وحووداتها اإلسووتراتجية مقترنووة بسوولطة إصوودار القوورارات التووي‬
‫ترتبط بومائف تشغيلية أو إستراتيجية"‪.‬‬ ‫‪1987‬‬
‫‪" Jauch‬هوووووم األشوووووخاص الوووووذين يقوموووووون برسوووووم خطووووووات اإلدارة‬ ‫&‬
‫‪ glueck 1989‬اإلسووتراتيجية فووي المنممووة المتسوومنة مسوو البيئووة الداخليووة و‬
‫الخارجية ووست و تنفيوذ األهوداف و اإلسوتراتيجيات و تقيويم و‬
‫مراقبة النتوائ‪ ،،‬فهوم أشوخاص يورون األعموال ككول و يوازنوون‬
‫بين اإلحتياجات اآلنية و المستقبلية لألعمال من خولل قورارات‬
‫نهائية و فعالة"‪.‬‬

‫‪" THOMAS‬هوو الشووخص المسووعول عوون إدارة األنشووطة الكليووة للمنممووة أو‬
‫‪ 1989‬الوحووودات الرئيسوووية لألعموووال اإلسوووتراتيجية فيهوووا‪ ،‬فمسوووعوليته‬
‫األساسووية تتم وول فووي إعطوواه التوجيهووات للمنممووة عوون طريووق‬
‫صياغة خطط العمل اإلستراتيجية لتحقيق االداه األفسل‪".‬‬

‫‪" Rue&holland‬هووو الشووخص الوحيوود المسووعول مسووعولية شوواملة عوون عمليووة‬

‫‪ 1989‬اإلدارة اإلسوووتراتيجية فووووي المنممووووة‪ ،‬و يصووووب بقيووووة أعسوووواه‬
‫المنممووة تووابعين لووه‪ ،‬إذا مووا امهوور مشوواركته و إهتمامووه بتلووك‬
‫العملية "‪.‬‬

‫‪" Mintzberg‬الشخص الذي يمتلك السلطة الرسمية في السيطرة و اإلشراف‬

‫‪ 1994‬علووووى المنممووووة بأكملهووووا أو قسووووم موووون أقسووووامها أو وحووووداتها‬
‫اإلستراتيجية"‪.‬‬

‫المصدر ‪ :‬كاظم نزار الركابي‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.94‬‬

 ‫و يلحم من المفاهيم الواردة في الجدول أعله‪ ،‬وجود أربت إتجاهات رئيسية هي ‪:‬‬

‫األول ‪ :‬يشير إلى أن اإلستراتيجي هو الذي يمتلك السلطة ويمارسها في المنممة ‪.‬‬

‫ال اني ‪ :‬ينمر إلى المسعولية التي يتحملها المدير اإلستراتيجي بوصفه المسعول األول عن‬
‫إدارة المنممة‪.‬‬

‫أما ال الث‪ :‬يميل إلى الجمت بين اإلتجاهين السابقين‪ ،‬أي الجمت بين السلطة و المسعولية‪.‬‬

‫و األخير ‪ :‬و هو اإلتجاه الحديث‪ ،‬يميل إلى تحديد ماهية اإلستراتيجي من خلل التركيز على‬
‫الرعية و التفكير اإلستراتيجي كصفة مميزة‪.‬‬

‫و يتميز المدير اإلستراتيجي عن غيره بميزتين هما‪:‬‬

‫* القدرة على فهم مغزك األحداث دون التأ ر بمواهر األمور‪،‬و التغير في اإلتجاهات أو‬
‫التحفمات ‪.‬‬

‫* القدرة على اتخاذ القرارات بسرعة دون أن يمنعه الخطر المتوقت‪.‬‬

‫و بتعبير أوس يميل المدير اإلستراتيجي الجيد إلى إصدار النقاط الرئيسية أو األدلة التخاذ‬
‫القرار المستقل‪ ،‬و عادة ما تمتلك هذه التوجيهات تأ يرا محفزا‪ ،‬و تجمت بين الغاية و‬
‫اإلستراتيجية لإلدارة العليا‪ ،‬مت المبادرة و اإلبداع وأن ال تكون التعليمات مفصلة أو تتسمن‬
‫أوامر خاصة أو حدود معينة‪ ،‬كما أنه يميل إلى إ ارة األسئلة و ليس إيجاد األجوبة‪ ،‬ذلك أن‬
‫هدفه طرح األسئلة الصحيحة بدال من إيجاد األجوبة الصحيحة ‪.‬‬

‫و خلصة القول أن ‪ :‬المدير اإلستراتيجي الجيد هو رمز أك ر من كونه م ال‪ ،‬ذلك ألن كل‬
‫فرد في المنممة كيان قائم بذاته‪ ،‬ولكن المدير اإلستراتيجي يقوم بتدريبه على التفكير و العمل‬
‫اإلستراتيجي الخلق و يشجت على المبادرة الفردية و اإلبداع عند ذلك تصب المنممة وحدة‬
‫إستراتيجية متكاملة‪.‬‬
 ‫المطلب الثاني ‪ :‬مهارات المدير االستراتيجي‬
‫إن الذي يميز منممة عن األخرك هو كل ما تمتلكه من قيادات لديها الموهبة و‬
‫القدرة على التفكير اإلستراتيجي الخلق و وسعه موست التنفيذ بنجاح و فعالية‪ ،‬و‬
‫هو هدف تتنافس عليه المنممات الواعية‪ ،‬كما أن عملية تطوير هذه المهارات‬
‫مستمرة وال تتوقف و هذه المهارات تجمت بين الموهبة و العلم‪ ،‬و يمكن إيجاز أهم‬
‫المهارات المطلوبة في المدير اإلستراتيجي فيما يلي‪:‬‬

‫– القدرة على التفكير اإلبتكاري الخلق‪.‬‬

‫– القدرة على مواجهة و حل المشاكل‬

‫– سلمة المنطق و صفاه الذهن‪.‬‬

‫– سرعة البديهة و الذكاه الفطري‬

‫– القدرة على إدارة الوقت و حسن إستغلله‬

‫– القدرة على التحليل المنطقي‬

‫– سعة العلم و المعرفة بما يدور حوله‬

‫– قوة اإلرادة و شدة العزيمة التي ال تفتر‬

‫– فن التعامل مت اآلخرين و القدرة على التأ ير فيهم‪.‬‬

‫– حسن المن بقدراته و ال قة في نفسه و في مرعوسيه‬

 ‫وقد حاول الكثيرون تحديد المهارات الضرورية للمدير اإلستراتيجي لنجاح‬
‫اإلدارة العليا ومن هؤالء روبرت لي كيتز الذي توصل إلى أن اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية الفعالة ترتكز على ثالث مهارات رئيسية للمدير اإلستراتيجي و هي‪:‬‬
‫‪ ‬مهارات إنسانية‪ :‬و هي تلك التي ترتبط بقدرة الشخص على التعامل مت‬
‫األفراد لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ ‬مهارات فكرية ‪ :‬تتعلق بمعرفة متعمقة تمكن صاحبها من القدرة على‬
‫رعية المنممة كوحدة متكاملة‪ ،‬و فهم األمور المعقدة في المنشأة و التي‬
‫تنشأ عن احتكاكها بالبيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ ‬مهارات فنية‪ :‬و تتعلق بالعمل الذي يعدي و التعامل مت األشياه‪ ،‬فهي‬
‫تتسمن مقدرة الشخص على التعامل مت التكنولوجيا لتأدية مهمة تنميمية‬
‫معينة‪.‬‬

‫‪ -‬و يختلف المزي‪ ،‬األم ل من هذه المهارات ال لث باختلف المستويات اإلدارية‪،‬‬

‫فكلما اتجهنا ألعلى السلم اإلداري تزداد الحاجة للمهارات الفكرية‪ ،‬و تقل الحاجة‬
‫للمهارات الفنية لذلك تتفق معمم النمريات على أن العمل الفكري لقيادة المنممة‬
‫هو حجر الزاوية في عملية صياغة اإلستراتيجية‬
 ‫المطلب الثالث ‪ :‬ادوار المدير اإلستراتيجي‬
‫فيما يتعلق بالتخطيط اإلستراتيجي و اإلدارة اإلستراتيجية للمعسسة‪ ،‬فإن المدير اإلستراتيجي‬
‫مسعول عن أداه أدوار بالغة األهمية و الدقة فيهما‪ ،‬و فيما يلي وصف لهذه األدوار‪:‬‬

‫القيام بكل األدوار الهامة و األساسية ذات العلقة بحاسر و مستقبل المعسسة‪ ،‬والمقصود‬
‫بأداه األدوار األساسية و الهامة هنا هو القيام بمجموعة من النشاطات المترابطة و المتكاملة‬
‫التي تسمن تطور المعسسة إلى األمام و اإلستمرار‪ ،‬و قد توصل الباحث هنري منتزبرغ‬
‫إلى تحديدها فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ -1‬أدوار العالقة فيما بين األفراد ‪:‬‬

‫أ‪-‬دور المجامل‪ :‬بحيث يتمتت المدير اإلستراتيجي بالشخصية اإلعتبارية والقانونية و‬

‫الرمزية للمعسسة‪ ،‬حيث يقوم بقيادة الفعاليات االجتماعية و االحتفالية و القانونية نيابة‬
‫عن المعسسة‪.‬‬

‫ب‪ -‬دور القائد‪ :‬بحيث يقود و يرشد و يحفز المدراه اآلخرين في المعسسة‪ ،‬و يقوم‬
‫باإلشراف على برام‪ ،‬تطوير العاملين و تدريبهم‪ ،‬و إدخال األساليب الحدي ة في اإلدارة‬
‫للمعسسة وتطوير أجواه العمل‪.‬‬

‫ج‪ -‬دور المنسق‪ :‬يحتفم بشبكة من االتصاالت و العلقات من أفراد و مديرين و زمله ذوي‬
‫العلقة بعمل المعسسة و مصادر المعلومات للحصول على المعلومات السرورية التخاذ‬
‫القرارات اإلستراتجية‬

‫‪ -2‬ادوار المعلومات ‪:‬‬

‫ا‪ -‬دور المراقب ‪:‬يقوم المدير اإلستراتيجي بالبحث الدائم عن المعلومات في البيئة‬
‫المحيطة و من األقسام واألفراد المحيطين به‪،‬و بذلك يكون بم ابة النمر ال اقب للمعسسة‬
‫و الموجه اإلستراتيجي ألعمالها‪.‬‬

‫ب‪ -‬دور سابط االتصاالت ‪ :‬حيث يقوم بنقل المعلومات إلى بقية المدراه و العاملين و‬
‫ذلك من خلل ‪ :‬إصدار التعليمات و اللوائ و توسي السياسات و عقد اجتماعات مت‬
‫العاملين‪.‬‬
 ‫ج‪ -‬المتحدث الرسمي باسم المعسسة ‪ :‬حيث تنقل المعلومات إلى البيئة الخارجية للمعسسة‬
‫كالموردين أو الموزعين‪ ...‬و يلقي الندوات و المحاسرات في الغرف التجارية و الجامعات‬
‫و النوادي ووسائل اإلعلم‪...‬‬

‫‪ -3‬أدوار اتخاذ القرار ‪:‬‬

‫ا‪ -‬مبادر و مروج القرارات ‪ :‬فمن خلل دوره كباحث عن المعلومات ‪،‬قد يلتقط شيئا‬
‫جديدا من هنا أو هناك يكون سببا في مبادرته بفكرة قرار أو مشروع جديد يقوم هو به أو‬
‫يفوض غيره للقيام به‪.‬‬

‫ب‪ -‬معال‪ ،‬المشكلت و األزمات ‪ :‬بحيث يرأس فريقا خاصا بإدارة األزمات يقوم بوست‬
‫الخطط المناسبة لمواجهة األزمات التي تطرأ و يقود الجهود اإلدارية في مواجهتها‪.‬‬

‫ج‪ -‬مخصص للموارد ‪ :‬بحيث يقوم بتخصيص الموارد المطلوبة لتشغيل الجوانب المختلفة‬
‫من نشاطات المعسسة‪ ،‬و يوافق أو يرفض الميزانيات المخصصة للمصروفات اإلدارية و‬
‫غيرها‪.‬‬

‫د‪ -‬المفــاوض ‪ :‬حيث يقوم بتوقيت اإلتفاقيات المهمة و مناقشتها‪ ،‬و إجراه المفاوسات مت‬
‫األطراف األخرك نيابة عن معسسته‪ ،‬كما قد يتدخل لحل النزاعات بين األقسام المختلفة‬
‫في المعسسة‪.‬‬

‫هذا باإلسافة إلى أدوار أخرك مختلفة منها ‪:‬‬

‫‪ ‬تقديم نموذج أو نماذج للقيادة المتميزة المبدعة للمعسسة و العاملين فيها‪.‬‬

‫‪ ‬إدارة عملية التخطيط اإلستراتيجي للمعسسة‪.‬‬
‫‪ ‬ممارسة عملية إتخاذ القرارات اإلستراتيجية بصورة فعالة‪.‬‬

‫‪ -‬و يمكن القول بأن هذه األدوار ال تعتبر منفصلة‪ ،‬بل هي متكاملة و متكاملة و متداخلة‬
‫بصورة ال يمكن فصل بعسها عن البعض األخر‪ ،‬و إال حدث الخلل في األداه العام للمنشأة‬
 ‫الخاتمة‬
‫ومن خالل بحثنا المقدم و دراستنا لموضوع االدارة االستراتيجية‬
‫تطرقنا الى عدة نتائج يمكن تلخيصها فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ -‬لقد وجد الباحثون ضالتهم في أسلوب اإلدارة اإلستراتيجية كونه‬

‫يمثل منهجا ً فكريا ً يتميز بالحداثة والريادة ويتسم من خالل عملياته‬
‫ووسائله بالقدرة على زيادة القدرات التنافسية للمنظمة وتطوير‬
‫أدائها‬
‫‪ -‬هذا األسلوب الذي تبنته معظم منظمات األعمال في البلدان‬
‫المتقدمة وبعض البلدان السائرة في طريق النمو وكان له األثر‬
‫الكبير في تفوقها وتميزها‪ .‬صحيح أن بعض المنظمات قد تنجح‬
‫نتيجة الصدفة في األجل القصير دون ممارسة جادة لإلدارة‬
‫اإلستراتيجية ولكن في األجل الطويل ال يمكن أن تبقى إال المنظمات‬
‫التي تمارسها ممارسة جادة‬
‫‪ -‬وانطالقا من هنا بات ممارسة منظماتنا العامة والخاصة ألسلوب‬
‫اإلدارة اإلستراتيجية بشكل جدي ضرورة ملحة وحتمية إن أرادت‬
‫زيادة قدراتها التنافسية وتطوير أدائها بل أضحى السبيل الوحيد‬
‫لبقائها واستمرارها في األسواق االقتصادية وخصوصا ً بعد تزايد‬
‫االتجاه نحو المزيد من االنفتاح والعولمة‬