Professional Documents
Culture Documents
Menadžment
Menadžment
Menadžment
[MENADŽMENT – SAŽETAK]
P. Sikavica, F. Bahtijarevid-Šiber, N. Pološki Vokid - "Temelji menadžmenta"
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
[PREDGOVOR]
Šta redi? Koju posluku porati? Kome?
Pred Vama je sažetak knjige "Temelji menadžmenta" autora P. Sikavica, F. Bahtijarevid-Šiber i N. Pološki
Vokid izrađen za potrebe polaganja kolegija Menadžment (katedra za organizaciju i menagement) kod
predavača doc. dr. sc. Mislav Ante Omazid i asistentice univ. spec. oec. Rebeka Danijela Vlahov.
Za I. kolokvij je potrebno naučiti slajdove s predavanja i poglavlja 1-4 ili stranice 1-84 i 101-175 u knjizi
"Temelji menadžmenta" autora P. Sikavica, F. Bahtijarevid-Šiber i N. Pološki Vokid.
Za II. kolokvij je potrebno naučiti slajdove s predavanja i slijededa poglavlja u knjizi "Temelji
menadžmenta" autora P. Sikavica, F. Bahtijarevid-Šiber i N. Pološki Vokid:
ZAHVALE, POHVALE, KRITIKE, PRIMJEDBE, SAVJETE, KOREKCIJE I SVE OSTALO ŠTO ME UOPDE NE
ZANIMA SVAKAKO POŠALJITE NA: ovaj.mail.ne.postoji@gmail.com
1
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
FUNKCIJA UPRAVLJANJA
IZVRŠNA FUNKCIJA
- menadžment se ne pojavljuje kao posebna aktivnost, ved kao aktivnost određene kategorije ljudi
(menadžera); nije funkcija sam po sebi, ved je to samo u odnosu na podređenje, tj. one kojima daje
naloge, instrukcije i zadatke, čiji rad kontrolira, koordinira, usmjerava i vodi
- funkcije menadžmenta se u najvedoj mjeri podudaraju s funkcijama rukovođenja pa proizlazi da su
pojmovi rukovođenje i menadžment sinonimi -> zato se i govori o top managementu ili vrhovnom
rukovodstvu, middle managementu ili srednjem rukovodstvu i o first level managementu ili prvoj
(najnižoj) razini rukovođenja
- temeljna zadada menadžmenta je učiniti ljude sposobnima za zajedničko izvršavanje zadataka putem
zajedničkih ciljeva i zajedničkih vrijednosti
ZANIMLJIVOST: 1200. godine prie Krista Mojsije je zaposlio svoga tasta Jethra kao prvog konzultanta
menadžmeta
- F.W.Taylor – otac znanstvenog menadžmenta
- H.Fayol – jedini pravi otac modetne teorije menadžmenta
- načela menadžmenta su univerzalna i odnose se na sve vrste organizacija kao i na sve organizacijske
razine
2
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
DEFINIRANJE MENADŽMENTA
1. PLANIRANJE
2. ORGANIZIRANJE
3. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA
4. VOĐENJE
5. KONTROLA
3
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
MENADŽMENT U HRVATSKOJ
umjesto decentralizacije imamo centralizacija upravljanja i vođenja u sve više naših poduzeda
umjesto demokratskih stilova vođenja imamo autokratske
kriza srednjeg menadžmenta
ZANIMLJIVOST: Polovina svih novih poslova propadne tijekom prve 2 godine poslovanja, a u tijeku 5
godina propadne oko 70% novih poslova. U više od 90% slučajeva razlog neuspjeha i propadanja je
nedjelotvoran menadžment.
- moderni menadžment – ono zahtjevno je pronalaženje najboljeg načina vođenja organizacije, često u
turbulentnoj i neizvjesnoj okolini; ono što je jednostavno je znanje postupanja sa svojim suradnicima
- razlikuje se od klasičnog po tome što težište ne stavlja na traženje idealne organizacijske strukture, ved
se fokusira na upravljanje u skladu s promjenjivom okolinom i zahtjevima konkurencije
- jedan od najvažnijih zadataka modernog menadžera je da motivira svoje suradnike
- menadžeri se razlikuju od lidera jer menadžeri su ljudi koji rade stvari na pravi način, a lideri su ljudi
koji rade prave stvari
4
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
1. PLANIRANJE – odrediti što se želi postidi i odlučiti kako to ostvariti; najosnovnija; uključuje izbor
misije i ciljeva te akcija za njihovo ostvarivanje; usmjerava prema bududnosti; putokaz; određuje
što organizacija mora uraditi i kako da to najbolje napravi; neophodna i neizbježna odgovornost
svih menadžera
2. ORGANIZIRANJE – pripremiti zadatke, ljude i ostale resurse kako bi se obavio posao; određuje
uloge koje de pojedini članovi organizacije koji rade zajedno obavljati
3. VOĐENJE – potaknuti ljude da puo rade kako bi se postigli što bolji rezultati; priprema drugih da
rade ono što vođa doista želi da naprave
4. KONTROLA – mjerenje izvršenja i poduzimanje akcije kako bi se postigli željeni rezultati; bez
funkcije kontrole posao menadžmenta ne bi bio učinkovit; kontrola mora biti pravovremena
(preventivna, preliminarna, tekuda, kontrola u tijeku)
5. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA – jedna od najvažnijih funkcija menadžmenta kojoj se
u posljednje vrijeme pridaje izuzetna pažnja; temeljni zadaci upravljanja ljudskim potencijalima
su popunjavanje radnih mjesta u organizaciji, održavanje radnih mjesta popunjenim i stalna
izobrazba, usavršavanje i trening zaposlenih; samo one organizacije koje su sposobne zadobiti,
razvijati, poticati i zadržavati istaknute radnike biti de sposobne ostvarivati ciljeve; temeljni
zadatak je smjestiti odgovarajude ljude na odgovarajuda mjesta
- jedina izvorna menadžerska funkcija kojom se nitko drugi u organizaciji ne bavi je vođenje
- 4 bitne uloge menadžera su planiranje, organiziranje, vođenje i kontrola jer ih obavlja svaki menadžer
- aktivnosti menadžera obuhvadaju sve poslove koje menadžeri obavljaju putem osnovnih funkcija
- jedna od najvažnijih aktivnosti menadžera je donošenje odluka tj. odlučivanje
5
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
ULOGA REPREZENTANATA – uloga kojom menadžer predstavlja svoju organizacijsku jedinicu ili
organizaciju u cjelini
ULOGA VOĐE – manifestira se ponašanjem vođe, a vidi se u odnosu prema suradnicima koje motivira da
rade svoj posao, trenira te kojima daje instrukcije i vrednuje njihove rezultate
ULOGA OSOBE ZA VEZU – ostvaruje se s osobama izvan njegove organizacijske jedinice
ULOGA NADZORA – realizira se prikupljanjem informacija iz svih mogudih izvora
ULOGA DISTRIBUTERA INFORMIRANJA – obuhvada odašiljanje, odnosno prijenos informacija u druge
organizacijske jedinice tj. u one u kojima su potrebne
ULOGA GLASNOGOVORNIKA – prenošenje informacija ljudima izvan organizacije, kupcima,
dobavljačima i ostalim interesno-utjecajnim skupinama
ULOGA PODUZETNIKA – obuhvada inovacije i poboljšanja u organizaciji
ULOGA KONTROLORA POREMEDAJA – ostvaruje se korektivnim akcijama koje poduzima za vrijeme krize
ili neke konfliktne situacije
ULOGA ALOKATORA RESURSA – realizira se izradom plana budžetskih aktivnosti
ULOGA PREGOVARAČA – ostvaruje se kada prezentira svoju organizacijsku jedinicu u bilo kojim
poslovima pregovaranja bilo sa zaposlenima, menadžerima, sindikatima, kupcima, dobavljačima, itd.
1. Uloga mentora
2. Uloga trenera
3. Uloga savjetnika
1. Menadžment najviše razine (top level management, vrhovni menadžmet) – strateška razina i
donosi strateške odluke; zadužen za donošenje korporacijskih ciljeva
2. Menadžment srednje razine (middle level management) – taktička razina i donosi taktičke
odluke; utvrđuje ciljeve pojedinih poslovnih funkcija
3. Menadžment prve razine (first level management, najniža razina menadžmenta) – operativna
razina i donosi operativne i rutinske odluke; zadužen za utvrđivanje ciljeva i zadataka pojedinih
radnih skupina
6
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
1. STRUKTURALNE (1890.)
2. BIHEVIORISTIČKE (1900.)
3. MODERNE (1950.)
4. NOVA TEORIJA MENADŽMENTA – TEORIJA IZVRSNOSTI (1970.)
- razvoj nije sukcesivan nego kumulativan – neke opde spoznaje i doprinosi svakog teorijskog pristupa
ostaju trajno djelatne i dio teorije i prakse menadžmenta
7
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
8
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
9
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
temeljne upute o organiziranju – opdi oblik svake organizacije ovisi o: broju zaposlenika;
rasponu kontrole koji je precizno određen; uz linijsku strukturu razvija se štab kao dodatak,
pojačanje i širenja ličnosti menadžera
specifičnost Fayola – kvaliteta i efikasnost organizacija se ne određuju njenom strukturom, nego
kvalitetom ljudi u organizaciji
najvažniji nedostatci i ograničenja su mu čvrst linijski, hijerarhijski sustav menadžmenta i
pojednostavljen, mehanicistički pristup organizaciji
10
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
11
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
12
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
- dijeli se na:
13
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
HIJERARHIJSKA STRUKTURA – efikasna za donošenje rutinskih odluka u situacijama kad je bitno vrijeme
ili prijete opasnosti, kao i kod odluka koje su u skladu s temeljnim dogovorima i ne remete postojedu
distribuciju modi
MODIFICIRANA, GRUPNA STRUKTURA – s predstavničkom participacijom pogodna je za donošenje
nerutinskih odluka koje nemaju vedeg utjecaja na distribuciju modi, kontrole i informacija te opdenito
svih odluka koje bi mogle izazvati otpor zaposlenih ili bi bilo nemogude da se uključe svi relevantni
pojedinci ili se pak odluke odnose samo na neke kategorije zaposlenih
TREDA STRUKTURA – osigurava mod prema funkcionalnom doprinosu; tip je projektne strukture koja
osigurava mod svakog pojedinca sukladno njegovom potencijalnom doprinosu i kompetentnosti u
rješenju nekog problema; pogodna je kod odluka o razvoju proizvoda, rješavanju problema koji
uključuju više od jednog odjela, dugoročno planiranje politike itd.
ČETVRTA STRATEGIJA I STRUKTURA – rabi se onda kada je potrebna potpuna participacija u kojoj svaki
član organizacije ima jednaku mod i odgovornost da utječe; tu se radi o ključnim organizacijskim
aktivnostima i odlukama koje znatno utječu na distribuciju modi, kontrole i informacija ili zahtijevaju
maksimalni individualni angažman i odgovornost
doprinosi: pruža važa uvid u motivaciju, grupnu dinamiku i druge interpersonalne procese;
naglašava socijalnu dimenziju i zadatke menadžmenta; inicira razvoj koncepcije ljudskih
potencijala; postavlja temelje participativnog menadžmenta
ograničenja: usmjerenost na unutarnje faktore organizacijske uspješnosti; zanemarivanje
utjecaja objektivnih, situacijskih faktora na ponašanje i organizacijsku uspješnost; ljudsko
ponašanje je kompleksno
14
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
1) SUSTAVSKA TEORIJA
15
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
česti nazivi: menadžmentska znanost, kvantitativni ili matematički pristup, operacijski pristup
svojevrsni nastavak i širenje Taylorovog znanstvenog pristupa, ali rješava probleme efikasnosti
na mnogo višoj razini i daleko sofisticiranijim sredstvima
kvantitativni pristup menadžmentu označava upotrebu kvantitativnih tehnika i matematičkih
modela kako bi se poboljšalo menadžersko odlučivanje i rješavanje kompleksnih poslovnih
problema
temeljne karakteristike: primarna usmjerenost na odlučivanje; temelji se na kriterijima
ekonomske efikasnosti u razdradi i odabiru alternativa; rabi matematičke metode i simulacije u
rješavanju problema; cilj mu je osigurati kvantitativne osnove menadžerskog odlučivanja o
operacijama pod njihovom kontrolom
svrha primjene svih metoda i modela je povedanje efikasnosti, odnosno smanjivanje troškova,
povedanje proizvodnosti i poboljšanje odnosa s potrošačima te opdenito kvalitetnije rješavanje
proizvodnih problema
3 područja primjene i razvoja:
1. Operacijska istraživanja – primjene kvantitativnih tehnika na menadžerske probleme
2. Operacijski menadžment – kvantitativne tehnike za rješavanje problema proizvodnje
3. Informatička tehnologija – reflektira se u informacijskom sustavu menadžmenta
16
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
ZNANSTVENA
ADMINISTRATIVNA
STRUKTURALNE
TEORIJE
BIROKRATSKA
MEĐULJUDSKIH
ODNOSA
PARTICIPATIVNOG
MENADŽMENTA
BIHEVIORISTIČKE
TEORIJE LJUDSKIH
POTENCIJALA
TEORIJE
MENADŽMENTA INTERPERSONALNE
KOMPETENTNOSTI
MODERNE TEORIJE
SUSTAVSKA
SITUACIJSKA ILI
KONTINGENCIJSKA
TEORIJA IZVRSNOSTI
KVANTITATIVNA
17
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
18
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
1. EKONOMSKA
2. TEHNOLOŠKA
3. DRUŠTVENA
4. DEMOGRAFSKA
5. POLITIČKA
6. PRAVNA
7. KULTURNA
8. MEĐUNARODNA
EKONOMSKA OKOLINA
da bi organizacije bile uspješne, njihov menadžment mora dobro poznavati osnovne ekonomske
pokazatelje (npr. BDP, god.st.rasta BDP-a, BDP per capita, kupovna mod stanovništva, stopa
nezaposlenosti, stopa inflacije, itd.) u zemlji, odnosno okruženju u kojem posluju
ukoliko ih bolje poznaju, razumiju i predviđaju trendove i očekivanja, utoliko de lakše definirati
svoju viziju, misiju i ciljeve koje de u vedoj mjeri i realizirati
stabilnost i sigurnost ekonomske okoline u velikoj mjeri određuje stabilnost i sigurnost okoline
organizacije
TEHNOLOŠKA OKOLINA
19
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
DRUŠTVENA OKOLINA
DEMOGRAFSKA OKOLINA
sve utjecajniji čimbenik koji menadžeri moraju uvažavati i prilagođavati mu svoj način
upravljanja i vođenja organizacije u skladu s demografskim kretanjima
potencijalni izvor rada s jedne strane, ali isto tako potencijalni kupci s druge
demografski trendovi utječu na mogude kapacitete proizvodnje i prodaje određenih roba/usluga
menadžeri bi trebali pratiti demografske trendove te iz njih isčitavati svoje tekude i budude
strategije i ciljeve
POLITIČKA OKOLINA
misli se na politički sustav, tj. vlada li u nekom društvu demokracija, diktatura ili monarhija
svaki od tih političkih sustava ima svoje karakteristike i specifičnosti koje u velikoj mjeri određuju
i prostor za djelovanje poslovnih subjekata u tom sustavu koji de biti u vedoj ili manjoj mjeri
slobodan, odnosno kontroliran
otvorena, demokratska i tržištu orijentirana društva kao obilježja određenog političkog sustava
pogoduju i menadžerima da se razviju i iskažu sve svoje sposobnosti i kreativne potencijale; u
suprotnom ona ih sputavaju, ograničavaju i onemoguduju u djelovanju
država kao institucija koja određuje političku okolinu utječe na sve organizacije i sve aspekte
života – promiče ili ograničava gospodarske aktivnosti u skladu s gospodarskom politikom
moderne vlade interveniraju u ekonomiju – sve organizacije moraju se znati nositi s pritiscima
koje de im svake četiri godine drastično mijenjati smjer
lobiranje – pokušaj utjecaja na odluke Vlade tako da im se prezentiraju informacije o
posljedicama zakona koji namjeravaju donijeti
politička nesigurnost (džravni udari, revolucije, nacionaliziranje privatnog vlasništva, itd.)
20
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
PRAVNA OKOLINA
svi zakoni, propisi i drugi zakonski i podzakonski akti koje donosi zakonodavna vlast svake zemlje
s aspekta menadžmenta i njegova funkcioniranja poželjno je da se pravna okolina što rjeđe
mijenja i da bude što stabilnija – smanjuje pravnu nesigurnost i povedava izvjesnost očekivanih
rezultata
KULTURNA OKOLINA
MEĐUNARODNA OKOLINA
1. KUPCI
2. DOBAVLJAČI
3. KONKURENCIJA
4. TRŽIŠTE RADA
specifična okolina je onaj dio vanjske okoline menadžmenta koji je izravno u funkciji ostvarivanja
ciljeva organizacije
njezini čimbenici neposredno i svakodnevno utječu na odluke menadžmenta
KUPCI
21
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
DOBAVLJAČI
KONKURENCIJA
nemogude ju je kontrolirati
pojavljuje se na ulazu, tj. na strani dobavljača (borba za oskudne resurse bilo koje vrste) kao i na
izlazu, tj. na strani kupca
konkurencijom se smatra organizacija iz iste djelatnosti; trebali bi biti podjednake snage,
odnosno tržišnog potencijala
najbolji odgovor na izazove konkurencije je strategija kompanije koja mora biti unikatna i
neprepisiva
M.Porter – organizacije u bilo kojoj industriji izložene su utjecaju 5 snaga konkurencije i to:
1. NOVI KONKURENTI (novopridošlice) – mogu udi na tržište i konkurirati
2. ZAMJENSKI PROIZVODI/USLUGE (supstituti) – mogu smanjiti udio na tržištu
3. PREGOVARAČKA MOD DOBAVLJAČA – biti de veda ili manje ovisno o tome je li ponuda
tih proizvoda dostatna ili nedostatna sa stajališta potreba tržišta
4. PREGOVARAČKA MOD KUPCA – ovisiti de o pojedinačnom udjelu u ukupnim potrebama
kupca za proizvodom
5. POSTOJEDA KONKURENCIJA – koliki je udio u ponudi ili potražnji u odnosu na ukupnu
ponudu ili potražnju za tim proizvodima
TRŽIŠTE RADA
misli se na ljudske potencijale u vanjskoj okolini organizacije iz koje organizacija može dobiti
potrebne zaposlenike
ljudi su jedini živi element organizacije pa prema tome i njezin najdragocjeniji potencijal
uspjeh organizacije u najvedoj mjeri ovisi o kvaliteti ljudskog potencijala, znanju i sposobnosti
ljudski potencijali koji s tržišta rada dolaze u organizaciju nisu homogena cjelina
22
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
ORGANIZACIJSKI RESURSI – zaposlenici i tehnologija, ali i drugi resursi koji čine komponente
inputa
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA – u procesu transformacije povezuje sve resurse
MENADŽMENT – aktivnostima drugih ljudi povezuje sve elemente interne okoline u procesu
transformacije inputa u outpute
ORGANIZACIJSKA KULTURA – čini ju sustav vrijednosti, vjerovanja i normi koje dijele svi članovi
organizacije
ORGANIZACIJSKI RESURSI
sve komponente inputa koje se ili pomodu kojih se u procesu transformacije proizvode gotovi
proizvodi ili usluge
svakoj organizaciji, da bi mogla djelovati, potrebni su materijalni resursi (potrebne sirovine,
materijali, komponente, dijelovi, sklopovi, odgovarajuda oprema, tehnologija, financijski i
informacijski resursi) i ljudski potencijali (svi zaposleni u organizaciji koje treba koordinirati,
usmjeravati, motivirati i voditi prema ostvarivanju ciljeva organizacije)
zadatak menadžmenta je da na najbolji mogudi način upravlja internom okolinom, a u tome de
uspjeti ako optimizira komponente inputa u procesu transformacije
dostupnost kvalitetnih informacija smanjuje neizvjesnost i rizik odlučivanja
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
23
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
MENADŽMENT
ORGANIZACIJSKA KULTURA
24
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
25
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
SVRHA PLANIRANJA
bolje usmjeravanje organizacije – planiranje je proces koji od organizacija traži da znaju svrhu
svojeg postojanja, da postavljaju ciljeve koje je potrebn ostvariti kako bi se ispunila ta svrha, da
definiraju strategije odnosno planove putem kojih de ostvariti zacrtane ciljeve; organizacije koje
imaju fokus na koji su usmjerene znaju u čemu su najbolje, znaju koje su potrebe njihovih
potrošača te znaju kako ih dobro uslužit
veda fleksibilnost – kroz proces planiranja organizacije uviđaju svu složenost i dinamičnost
okoline, razmišljaju o njoj i njezinu utjecaju na poslovanje, te unaprijed definiraju akcije koje de
poduzeti ako se uvjeti u okolini promijene; pritom znaju da svoje ciljeve, strategije i planove
moraju stalno prilagođavati situaciji na tržištu, a ne slijepo se držati jednom zacrtanog
bolja koordinacija rada – iako pojedinci, grupe i podsustavi u organizaciji imaju različite zadatke
i ciljeve, njihovo ostvarenje mora pridonijeti zadovoljavanju potreba organizacije kao cjeline;
upravo je planiranje temelj za koordinaciju napora i aktivnosti organizacijskih funkcija i divizija;
planiranje omoguduje da je slijed događaja nekog operativnog procesa sinkroniziran, odnosno
da su međuovisne aktivnosti usklađene s obzirom na njihov slijed i vremenski tijek
minimiziranje rizika i neizvjesnosti – traženjem od menadžera da gledaju naprijed, anticipiraju
promjene, razmišljaju o utjecaju promjena i razvijaju na njih prikladne odgovore, reducira se
neizvjesnost poslovanja
usmjerenost na bududnost i promjene – menadžeri uviđaju koje su promjene u poslovanju
nužne kako bi organizacija rasla i razvijala se i u bududnosti
26
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
PROCES PLANIRANJA
RAZINE PLANIRANJA
27
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
MISIJA
- međusobni odnos vizije i misije stvara podlogu za utvrđivanje ciljeva organizacije i razvijanja strategije
- organizacije koje propuste razviti izjavu o viziji ili obuhvatnu i inspirativnu izjavu o misiji ne iskorištavaju
mogudnost predstaviti se u pozitivnom svjetlu postojedim i potencijalnim interesno-utjecajnim
skupinama
- kvalitetno postavljene vizija i misija mogu usmjeravati poslovanje neke organizacije dulji niz godina, no
isto tako njih ne treba smatrati nečim što nije podložno promjenama
- vizija i misija često se razvijaju za podjedinice
- moraju biti usklađene i podupirati ostvarivanje korporativne vizije i misije
- sudjelovanje svih u kreiranju vizije i misije
28
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
4.5 CILJEVI
željeno stanje, pozicija ili rezultat pojedinaca, grupa ili cjelokupne organizacije u nekom
vremenskom trenutku
ciljevi usmjeravaju djelovanje organizacije na svim razinama kroz to što ukazuju na prioritete,
olakšavaju odlučivanje te su temelj za vrednovanje postignutog
svrhe postavljanja ciljeva: ciljevi su jasan i dokumentiran opis onoga što se želi postidi,
postavljanje ciljeva je temelj za vrednovanje uspjeha (kontrolu), poznavanje onoga što se
očekuje i želi pozitivno motivira i potiče ostvarivanje ciljeva, kada se zna kako se želi stidi veda je
vjerojatnost da de se tamo i stidi nego kada se nasumce iskušavaju različita rješenja
1. kratkoročni – ciljevi koji su postavljeni i koje je potrebno ostvariti u roku od godine dana
2. srednjoročni – razdoblje od godinu do pet godina
3. dugoročni – rok realizacije dulji od pet godina
1. strategijski – što organizacija želi postidi kao cjelina; operacionalizacija vizije i misije; odnosi se
na cijelu organizaciju; dugoročni su i postavljaju ih menadžeri najviše razine
2. taktički – razrada strategijskih ciljeva; odnose se na organizacijske dijelove, najčešde funkcije i
divizije u organizaciji; srednjoročni su i postavljaju ih menadžeri srednje razine
3. operativni – precizni su i mjerljivi ciljevi pojedinih odjela, radnih grupa i pojedinaca; razrada su
taktičkih ciljeva; kratkoročni su i postavljaju ih menadžeri najniže razine
29
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
4.5 PLANOVI
ciljevi specificiraju budude rezultate, a planovi današnja sredstva
planovi su izjave o koracima akcija koje je potrebno poduzeti kako bi se ostvarili organizacijski
ciljevi, odnosno dokumenti koji opisuju kako se namjerava ostvariti zacrtane ciljeve
navode aktivnosti i zadatke koje je potrebno provesti, definiraju kako de se alocirati resursi te
određuju vrijeme odvijanja operacija u svrhu postizanja željenoga
poslovni plan je pisani dokument u kojim se opisuje priroda nekog poslovnog pothvata te način
na koji ga organizacija/pojedinac namjerava voditi, odnosno pokrenuti, a koji potiče na
razmišljanje o različitim aspektima, elementima i detaljima poslovanja; to je sustavan prikaz
ciljeva koje neka organizacija/pojedinac želi ostvariti u nekom periodu (obično 3 godine) i
aktivnosti koje planira provesti kako bi ostvarila te ciljeve; poslovni plan objašnjava što neka
organizacija proizvodi ili de proizvoditi, tko de i zašto kupovati proizvod/uslugu koji ona proizvodi
te koliko je novčanih sredstava potrebno za pokretanje dotičnog proizvoda/usluge
1. strategijski – opisuju opde aktivnosti koje organizacije poduzimaju kako bi ostvarile strategijske
ciljeve, odnosno opisuju opde pravce razvoja tj. opdi su, okvirni pravci djelovanja; usmjereni su
na bududnost organizacije i ostvarivanje njenih dugoročnih ciljeva; odnose se na cjelokupnu
organizaciju i zbog toga najviše od svih vrsta planova s obzirom na hijerarhijsku razinu utječu na
njezin ukupni poslovni uspjeh; manje su detaljnji; za njihovu izradu teže je prikupiti potrebne
inpute; razvijaju ih i za njih su odgovorni menadžeri najviše razine
2. taktički – utvrđuju slijed koraka i aktivnosti te vremenske i ostale resurse potrebne kako bi se
ostvarili taktički te kroz njih i strategijski ciljevi organizacije; razvijaju se kako bi se
operacionalizirali pojedini dijelovi strategijskih planova (svaki strategijski plan sastoji se od više
taktičih); izrađuju se za pojedine dijelove organizacijske strategije; uži su po obuhvatu od
strategijskih; utječu na uspješnost organizacijskih dijelova, a manje na ukupnu uspješnost;
detaljniji su od strategijskih, ali manje detaljni od operativnih; lakše je prikupiti potrebne inpute
nego za strategijske, a teže nego za operativne; srednjoročni; za njihov razvoj i miplementaciju
zaduženi su ponajprije menadžeri srednje razine
30
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
3. operativni – opisuju pojedine zadatke, procedure i procese, odnosno što je konkretno potrebno
napraviti na specifičnom području; najčešde se odnose na dnevne i tjedne operacije; razvijaju se
za najniže organizacijske razine i za najuža područja poslovanja kao što su odjeli, radne grupe,
pojedinci; najmanje utječu na uspješnost cjelokupne organizacije; kratkoročni su; najlakše
prikupiti potrebne inpute; najsigurniji, najkonkretniji i najprecizniji planovi; u pravilu ih razvijaju i
implementiraju menadžeri najniže razine
menadžeri nižih razina bi trebali biti uključeni u planiranje za potrebe viših razina
Tablica 4.4 Razlikovne karakteristike strategijskih, taktičkih i operativnih planova (str. 166)
31
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
1. trajni –planovi koji se koriste u situacijima kada je prikladno programirano odlučivanje, odnosno
situacijama koje se ponavljaju; to su planovi koji se koriste više puta, koji se primjenjuju dulje
vremensko razdoblje te koji vrijede za sve dijelove organizacije; to su standardi ponašanja u
različitim situacijama koji rutiniziraju i olakšavaju donošenje odluka; štede vrijeme, povedavaju
efikasnost i pojednostavljuju odlučivanje i planiranje; dijelimo ih na:
a. politike
b. procedure
c. pravila
2. jednokratni – razvijeni su kako bi se koristili jednom, dok se ne postigne cilj njihove izrade;
odnose se na unikatne situacije tj. poslove; tri osnovne vrste jednokratnih planova su:
a. programi
b. projektni planovi
c. proračuni
32
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
33
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
- Gary Hamel – 10 načela koje svaka organizacija treba interpretirati i primjenjivati na svoj način:
STRATEGIJA
- dobro formulirana strategija pomaže da se upravljaju i alociraju resursi da osiguraju jedinstven i održiv
položaj temeljan na njezinim unutarnjim kompetencijama i nedostatcima, anticipiranim promjenama u
okolini i kretanjima inteligentnih oponenata
34
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
1. biti konzistentna s uvjetima u konkurentskoj okolini, ona mora iskoristiti postojede ili predviđene
prilike i iminimizirati utjecaj glavnih prijetnji
2. postavljati realne zahtjeve na resurse organizacije
3. pažljivo se izvršiti
STRATEGIJSKI MENADŽMENT
- najjednostavnije i najčešde se određuje kao proces formuliranja i primjene strategije
- niz menadžerskih odluka koje određuju dugoročnu uspješnost organizacija
- proces istraživanja sadašnje i budude okoline, formuliranja ciljeva organizacije i donošenja, primjene i
kontrole odluka usmjerenih na postizanje tih ciljeva
- način vođenja organizacije kojemu je kranji cilj razvoj vrijednosti, menadžerskih sposobnosti,
organizacijskih odgovornosti i upravljačkih sustava koji povezuju strategijsko i operativno odlučivanje na
svim hijerarhijskim razinama među svim linijama autoriteta
- kompleksan, cjelovit i obuhvatan proces i sustav odluka i aktinosti usmjeren na optimalno usklađivanje
i korištenje prilika u okolini i strategijskih sposobnosti organizacije da bi se ostvarila održiva
konkurentska prednost i postigli dugoročni ciljevi organizacije
35
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
1. identificirati opde pristupe i načine kojima de se organizacija koristiti da ostvari svoju viziju,
misiju i strategijske dugoročne ciljeve
2. izabrati glavne pravce kojih de se organizacija držati u ostvarivanju tih ciljeva
1. interaktivan proces – strategija nastaje kao rezultat brojnih interakcija, uvida, spoznaja i
mišljenja menadžera na svim razinama
2. iterativan proces – strategije su predmet recizije i modifikacije
3. kontinuirana i stalna aktivnost
kreiranje vrijednosti za potrošače – svrha dobre strategije je ponuditi vrijednost koja bolje
zadovoljava potrebe potrošača i klijenata od onog što nude konkurenti
postizanje konkurentske prednosti – nastaje iz vrijednosti koje je firma sposobna kreirati za
svoje kupce, a koja prelazi troškove svoje proizvodnje; stvar sposobnosti poduzeda da
dugoročno i dosljedno pobjeđuje svoje suparnike u tržišnom natjecanju
temeljni cilj strategijskog menadžmenta je odrediti, kreirati i održati konkurentsku
prednost kroz relevantno dulje razdoblje
konkurentska prednost se održava primjenom strategija koje iskorištavanju njezine
unutarnje snage i odgovaraju na prilike iz okoline, dok neutraliziraju eksterne prijetnje i
izbjegavaju unutarnje slabosti
kompanija može nadmašiti rivale samo ako može stvoriti razliku koju može sačuvati
ostvarivanje natprosječnog profita – rente – strategija mora osigurati profit; konkurentska
prednost uvijek rezultira u natprosječnoj profitabilnosti pa što je trajanje prednosti dulje, to je
dulja mogudnost organizacije da izvlači dodatni profit
36
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
1. analiza vanjske okoline – određuje aktualne i budude pozitivne i negativne trendove, odnosno
prilike i prijetnje koje se javljaju
2. analiza unutarnje okoline – određuje strategijsku sposobnost organizacije
3. integriranje vanjske i unutarnje analize – sučeljavanje prilika i prijetnji sa snagama i slabostima
organizacije kako bi se utvrdila optimalna strategija
I. ANALIZA MAKROOKOLINE
- odabir prave strategije zahtijeva detaljnu analizu šire odnosno makrookoline organizacije
37
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
- industrija = grupa poduzeda koja proizvode isti proizvod, odnosno čiji su proizvodi gotovo supstituti
jedni za druge
38
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
ANALIZA KONKURENATA
izravni konkurenti presudan su faktor ponašanja organizacije
mnogo toga što organizacije poduzimaju odgovor je na poteze konkurenata
sva analiza snaga i slabosti organizacija daje prave pokazatelje tek u usporedbi s
konkurentima
identificiranje i analiza strategijske grupe kojoj organizacija pripada u industriji je logičan
uvid i sastavni dio detaljne analize izravnih konkurenata
organizacije moraju analizirati ne samo aktualne, nego predviđati i istraživati potencijalne i
budude konkurente jer njihovo predviđanje može biti presudno za bududnost
također trebaju razmotriti mogudnost pojave supsituta
39
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
ANALIZA POTROŠAČA
zadovoljiti potrebe potrošača bolje od drugih na tržištu krajnji je smisao strategije
za formuliranje kvalitetne strategije i postizanje uspjeha presudno je dobro istraživanje i
razumijevanje potreba potrošača
kako potrošači imaju brojne i raznolike potrebe tržište se obično dijeli u segmente koje čine
potrošači sa sličnim potrebama glede određenih proizvoda i usluga
segmentacija je strategija osmišljavanja i primjenjivanja različitih marketinških programa
kojima se namjerava podmirivati istovjetne potrebe i želje različitih segmenata potrošača;
ona prepoznaje heterogenost tržišta, ali i homogenost potreba i želja pojedinih skupina
potrošača
potrebno je i odrediti strategijske kupce ili potrošače jer bez toga analiza može biti krivo
usmjerena
strategijski kupac je osoba na koju je primarno usmjerena strategija zbog toga što ona ima
najvedi utjecaj na to koji proizvod ili usluga se kupuje
40
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
dileme s kojima se SWOT analiza suočava vezane su uz pitanje trebaju li investirati u snage da bi
ih učinili još vedima ili u slabosti kako bi ih učinili konkurentnijma
- slabosti:
1. SO: maxi-maxi strategija – max snaga i prilika i uporaba snaga za korištenje prilika
2. ST: maxi-mini – snagama organizacije se svladavaju i izbjegavaju prijetnje u okolini
3. WO: mini-maxi – min slabosti kako bi se iskoristile prilike
4. WT: mini-mini – cilj je minimizirati slabosti kako bi se izbjegle prijetnje
41
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
42
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
43
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
struktura je sastavni dio svakog organizma, svake organizacije; najvažniji dio svake organizacije
prava org. struktura je neophodan temelj
org. struktura nije statičan, ved dinamičan element organizacije
pod organizacijskom strukturom podrazumijeva se sveukupnost veza i odnosa između svih
čimbenika proizvodnje, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog činioca
proizvodnje odnosno poslovanja
u svakoj org. djeluje i stvarna (objektivno postojeda) organizacijska struktura koja nastaje
spontano u procesu funkcioniranja formalne org. strukture
44
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
neformalna org. može biti veoma utjecajna, čak toliko da dominira formalnom org.
ima hijerarhiju, ciljeve, vođe
neformalnu org. karakterizira:
1. međusobna povezanost članova radi zadovoljena svojih potreba
2. neprestano mijenjanje, pa tako odnosi koji su dominirali jedan dan ne moraju biti
relevantni i sutra
3. uključenost članova s različitih org. razina, neovisno o ograničenjima formalne org.
4. utjecaj odnosa koji postoje među članovima, a formirani su sa zajedničkim okolnostima
izvan organizacije
5. neformalna org. može imati određenu hijerarhiju i neformalnog lidera
DIFERENCIJACIJA
bududi da sve org., osim onih koje imaju samo 1 zaposlenog, imaju određenu dubinu, tj. vedi ili
manji broj razina menadžmenta kao i određenu širinu, tj. vedi ili manji broj org. jedinica ili radnih
mjesta po različitim org. razinama, znači da i diferencijacija zadataka u org. može biti
horizontalna i vertikalna
diferencijacija je drugo ime za stupanj složenosti org. jer diferencijacija u org. rezultira različitim
stupnjem složenosti org., kako vertikalne tako i horizontalne
horizontalna diferencijacija je podjela poslova na zadatke i podzadatke na istoj org. razini, tj.
podjela po širini, pa de kao posljedica toga org. biti šira ili uža, tj. s vedim ili manjim brojem org.
jedinica ili radnih mjesta na istoj org. razini
45
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
vertikalna diferencijacija je podjela posla prema razinama ovlasti tj. podjela zadataka po dubini
org. piramide pa de kao posljedica toga org. struktura biti dublja ili plida, tj. s vedim ili manjim
brojem hijerarhijskih razina, odnosno dužim ili kradim lancem zapovijedanja
s rastom i razvojem org. i zapošljavanjem novih ljudi u pravilu se povedava horizontalna, ali i
vertikalna diferencijacija u org.
u istoj org., u njezinim različitim dijelovima, ne mora niti može biti ista horizontalna ili vertikalna
diferencijacija
prostorna diferencijacija je podvrsta horizontalne diferencijacije i uključuje geografske lokacije
ili različite aktivnosti organizacije; može biti veda ili manja ovisno o tome kako je kopanija
rasprostranjena po svijetu
funkcijska diferencijacija je također podvrsta horizontalne diferencijacije
INTEGRACIJA
46
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
temeljno načelo organizacije, temelj svake organizacije, zapravo bez nje nema organizacije
tek kada se rad dijeli između dvoje ili više ljudi, organizacija je nužna, kako bi se povezali i
koordinirali podijeljeni radovi
podjela rada je najvažnija dimenzija funkcije organiziranja, a odnosi se na stupanj specijalizacije
poslova
najvažniji menadžerski zadatak je kako oblikovati posao da on omogudi ljudima izvođenje pravih
poslova u pravo vrijeme
sposobnost podjele ukupnog zadatka na manje i specijalizirane zadatke glavna je korist org.
menadžeri moraju odrediti opseg specijalizacije svakog posl
kada se govori o podjeli rada u najužem smislu, misli se na podjelu unutar poduzeda koja ima za
posljedicu specijalizaciju rada; bez podjele rada nema ni specijalizacije, a specijalizacija je
posljedica i rezultat te podjele
specijalizacija u svakom konkretnom slučaju odgovara podjeli rada u poduzedu, pa ako je podjela
rada dublja, specijalizacija de biti jače naglašena i obratno, ako je podjela rada plida,
specijalizacija de biti blaža, a pojedinci de na svojim radnim mjestima obavljati širi djelokrug
poslova
pitanje specijalizacije je pitanje mjere – nije poželjan ni visok ni nizak stupanj specijalizacije
specijalizacija ne samo da utječe na troškove poslovanja kroz troškove po jedinici proizvoda
nego utječe i na ukupne troškove org. s obzirom na to da je izgled org. strukture poduzeda,
odnosno dizan org. izravna posljedica dubine podjele rada i specijalizacije u org.
dublja i detaljnija podjela rada, koja de imati za posljedicu i visok stupanj specijalizacije rezultirat
de visokom diferencijacijom u org., pa de org. biti i horizontalno i vertikalno složenija nego kod
blaže podjele rada i specijalizacije
o niski stupanj specijalizacije – tj. bez specijalizacije, troškovi po jedinici outputa su visoki,
suviše detaljna specijalizacija
o umjereni – troškovi po jedinici outputa su najniži zato što se ta razina specijalizacije
smatra optimalnom ili poželjnom u toj radnoj sredini i takvim radnim uvjetima, ali još
uvijek ne pretjeranom, onom koja bi izazivala kontraefekte, kao što je to slučaj s visokih
stupnjem specijalizacije
o visoki – rezultira rutinskim poslovima, monotonijom, dosadom i apatijom na poslu,
smanjuje se radni učinak, povedavaju se troškovi po jedinici outputa
47
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
1. TEMPO RADA – ako pojedinac može u vedoj mjeri kontrolirati tempo svog rada, njegov je posao
manje specijaliziran
2. REPETITIVNOST POSLA – što je vedi broj različitih zadataka koje pojedinac mora obaviti, to je rad
manje specijaliziran
3. POTREBNE VJEŠTINE – što više vještina zaposleni moraju imati za obavljanje svog posla, to je on
manje specijaliziran
4. SPECIFIČNOST METODA RADA – što zaposleni može slobodnije koristiti metode i sredstva, to je
njegov posao manje specijaliziran
5. POTREBNA MENTALNA POZORNOST – što posao zahtijeva više mentalne pozornosti, on je
manje specijaliziran
PREDNOSTI SPECIJALIZACIJE
mogudnost povedanja proizvodnosti jer kada je pojedinac koncentriran na određeni posao ili
mali broj zadataka, može postidi visoku razinu učinka
mogudost nadgledanja vedeg broja zaposlenih od strane menadžera
skradivanje vremena potrebnog za obuku odnosno osposobljavanje
veda kvaliteta proizvoda i usluga jer svatko radi ono u čemu je najbolji, za što je specijaliziran
mogudnost ostvarivanja složenih projekata koji se bez podjele rada i specijalizacije ne bi mogli
ostvariti
- najvedi nedostatak specijalizacije je generiranje suviše jednostavnih poslova koji uzrokuju dosadu,
monotoniju i umor zaposlenih
- odgovor na nedostatke specijalizacije je uvođenje robotizacije u proizvodnju u zamjenu za monotone,
repetitivne, rutinske poslove koje su dotad obavljali radnici na tekudoj vrpci
- despecijalizacija tj. obogadivanje onih poslova koji zbog pretjerane specijalizacije izazivaju
nezadovoljstvo zaposlenih
2. HIJERARHIJA
48
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
s obzirom na broj hijerarhijskih razina org. struktura poduzeda može biti plitka ili duboka,
odnosno niska ili visoka
hijerarhija nije poželjna sama po sebi (“nužno zlo”) jer svaka razina u org. poskupljuje org.,
otežava i komplicira planiranje i kontrolu, te čini komunikaciju u org. složenijom
NEDOSTATCI HIJERARHIJE
49
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
3. RASPON KONTROLE
što je podjela rada u poduzedu dublja i detaljnija, poslovi menadžmenta postaju složeniji i teži, a
važnost koordinacije veža
raspon kontrole – broj ljudi koji su neposredno podređeni jednom menadžeru
s obzirom na broj neposredno podređenih, raspon kontrole može biti uži i širi
raspon kontrole je uži ako menadžer koordinira rad manjeg broja podređenih dok kod šireg
koordinira rad vedeg broja podređenih
na utvrđivanje optimalnog raspona kontrole utječu 3 čimbenika i to:
1. SPOSOBNOST MENADŽERA
2. SPOSOBNOST SURADNIKA
3. PRIRODA ZADATKA KOJI SE OBAVLJA
složeniji zadatci zahtijevat de uži, dok de jednostavnijim zadatcima bolje odgovarati širi raspon
kontrole
kada je riječ o sličnim, istovrsnim ili istim zadatcima, s obzirom na sposobnosti menadžera kao i
podređenih, koje su individualne pa prema tome i raličite, svaka organizacija imat de različite
raspone kontrole na pojedinim razinama org. piramide
poželjno je na višim razinama menadžmenta imati uže raspone kontrole, a na nižim šire
na utvrđivanje optimalnog raspona kontrole utječe broj neophodnih interpersonalnih odnosa i
veličina org. jedinice; za to su bitna 3 čimbenika:
1. BROJ NEOPHODNIH KONTAKATA – ako je vedi, raspon kontrole može biti uži i obratno
2. STUPANJ SPECIJALIZACIJE – što je jednostavniji zadatak koji obavlja pojedinac, raspon
kontrole može biti širi i obratno
3. SPOSOBNOST KOMUNIKACIJE MENADŽERA – veda sposobnost komunikacije sa
suradnicima proširuje raspon kontrole, s slabija ga sužava
širina raspona kontrole na određeni način ograničena je brojem mogudih interakcija između
menadžera i njihovih suradnika – V.A.Graicunas formula za izračunavanje broja mogudih
interakcija: R = n + n(n-1) + n( – 1); R-broj mogudih interakcija, n-broj podređenih
presudan element u određivanju raspona kontrole nije broj potencijalnih interpersonalnih
odnosa, ved intenzitet i učestalost stvarnih odnosa između menadžera i suradnika
broj stvarnih odnosa ovisiti de i o sposobnostima menadžera, kao i suradnika, ali i o kvaliteti
org., jasnodi u definiranju zadataka na pojedinim ranim mjestima te komunikacijskoj tehonologiji
koja se sve više rabi
ako su zadatci na radnim mjestima jasno i precizno definirani, ako su manje složeni, a radnici koji
ih obavljaju dobro obučeni i osposobljeni za rad, broj potrebnih interpersonalnih odnosa između
menadžera i suradnika biti de manji, a time i raspon kontrole može biti širi
ovisno od širine raspona kontrole org. struktura biti de visoka ili niska, dublja ili plida, tj. s vedim
ili manjim brojem razina menadžmenta, odnosno s dubokom ili blagom hijerarhijom; na taj način
šrina raspona kontrole utječe na ukupno funkcioniranje i efikasnost organizacije
50
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
o visokoj odnosno dubokoj org. govori se u slučajevima kada org. ima relativno uzak raspon
kontrole i mnogo razina menadžmenta
organizacija koja ima uzak raspon kontrole imati de visoku odnosno duboku organizaciju
(otežano komuniciranje, sporije odlučivanje, manje zadovoljstvo radnika na radu)
o niskoj odnosno plitkoj org. se govori u slučajevima kada ima širok raspon kontrole i svega
nekoliko razina menadžmenta
tako gdje je org. struktura niska, a raspon kontrole širok, mogude je očekivati lakše i brže
komuniciranje u organizaciji kao i vede zadovoljstvo radnika na radu
krajnji oblik niske odnosno plitke org. strukture je jednorazinska org. gdje 1 menadžer koordinira
i usmjerava rad svih zaposlenih
tehnologija koja se koristi u proizvodnji roba ili usluga – masovnoj odgovara širi r.k., nešto uži
pojedinačnoj, a najuži de biti primjeren procesnoj proizvodnji
51
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
4. OVLAST I ODGOVORNOST
u stožerno-linijskim odnosima može dodi i do konfliktnih situacija – nerijetko se, posebno kod
visokih stožernih stručnjaka za pojedina područja, pojavljuje želja stožernog osoblja da uspostavi
linijsku ovlast čemu se suprostavlja linijsko osoblje; s druge par strane stožerno osoblje smatra
da mu linijsko ne daje dovoljno ovlasti
52
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
5. DELEGIRANJE
pod delegiranjem podrazumijevamo prenošenje zadataka i ovlasti onim osobama koje de biti
odgovorne za njihovo provođenje
proces prenošenja odgovornosti rabedi ovlast, odnosno proces prenošenja ovlasti i odgovornosti
primateljima; prenošenje prava donošenja odluka na podređene
delegiranje ovlasti uključuje i delegiranje dijela odgovornosti osobe koja delegira osobi na koju
se delegira; ukupna odgovornost nikada se ne može delegirati jer ona izravno pripada onome
koji delegira
važan učinak delegiranja je osposobljavanje suradnika za preuzimanje vadnih menadžerskih
funkcija s obzirom na to da oni odlučuju u podučju svojih pretpostavljenih koji su na njih
delegirali određene odluke
delegiranje je imperativ menadžmenta
spuštanjem po hijerarhijskoj ljestvici prema nižim razinama menadžmenta potreba za
delefiranjem se smanjuje zbog toga što su na nižim razinama zadatci uže definirani te zbog
prirode podjele rada i specijalizacije poslova u org., pa nema potrebe da se oni delegiraju,
menadžeri ih mogu obaviti sami
u vezi s delegiranjem ovlasti i odgovornosti u praki se mogu pojaviti situacije tzv. rascjepkane ili
podijeljene ovlasti
iako je delegiranje ovlasti i odgovornosti nužnost, pritom valja voditi računa na koga se ovlast i
odgovornost prenose
53
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
6. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA
najveda slabost centralizirane org. je upravo njezina prednost – odlučivanje iz jednog centra;
tome treba dodati i sporost u odlučivanju te marginaliziranje mnogih razina menadžmenta
centralizirane org. su trome i neprilagodljive čimbenicima okoline
54
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
viši ili nidi stupanj raščlanjivanja zadataka utjecat de ne samo na razinu složenosti i formalizacije
org., ved i na razinu centralizacije odnosno decentralizacije odlučivanja u org.
centralizirani način obavljanja poslova više de odgovarati funkcijskoj negoli predmetnoj ili
teritorijalnoj org. strukturi
7. KOORDINACIJA
55
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
u nekoj drugoj situaciji istom poduzedu de odgovarati drugačiji org. dizajn, baš kao što de i
različita poduzeda imati različite org. strukture, odgovarajude upravo za ta poduzeda, u njihovoj
konkretnoj situaciji
ne postoje univerzalna načela organizacije koja bi vrijedila za sve organizacije
izbor org. dizajna obično je zadatak najvišeg menadžmenta
menadžment ima zadatak odabrati strukturu koja de biti najprimjerenija konretno poduzedu, a
to de biti ona koja de se temeljiti na strategiji i ciljevima poduzeda
org. struktura rezultat je djelovanja mnogobrojnih čimbenika organizacije
na jednoj org. razini može se primjeniti samo jedno načelo rasčlanjivanja i grupiranja zadataka,
što znači da se na svakoj org. razini obavlja homogena podjela i grupiranje zadataka
org. struktura ne može se uspostaviti jednom za sva vremena; dužina radoblja održavanja jedne
org. strukture ovisi o dinamičnosti organizacije
org. struktura nastaje kao rezultat ORGANIZACIJSKE IZGRADNJE – proces kojim se uspostavlja
nova organizacijska struktura ako se radi o novoosnovanoj org. odnosno to je proces zamjene i
usavršavanja postojede organizacijske strukture, radi li se o org. koja ved postoji
kvalitetna org. struktura mora osigurati: ostvarivanje ciljeva org., optimalnu podjelu rada u
org., punu pozornost ključnim fuckcijama, efikasnu uporabu svih raspoloživih resursa,
fleksibilnost, jasno alociranje odgovornosti, mora se zasnivati na adekvatnom sustavu
informacija i komunikacija, itd.
56
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
vrsta organizacijske strukture kod koje se formiranje org. jedinica obavlja prema odgovarajudim
poslovnim funkcijama
svaka tako formirana funckijska jedinica obavlja srodne poslove koji pripadaju toj funkciji
temeljne poslovne funkcije svake organizacije su: istraživanje i studij proizvoda, razvoj, nabava,
upravljanje ljudskim potencijalima, proizvodnja, prodaja i financije
prikladna je za male organizacije te one srednje veličine (odgovarati de i velikim poduzedima ako
se bave proizvodnjom jednog proizvoda ili ograničenog broja srodnih ili sličnih proizvoda)
najrasprostranjeniji i najčešde upotrebljavan oblik org. strukture
dobre strane: visok stupanj specijalizacije i podjele rada, stučno vođenje i jedinstvena
koordiinacija poslova iste funkcije, primjena jednoobraznih metoda i postupaka, racionalna
uporaba prostora i opreme, niski režijski troškovi, fleksibilnost i sl.
slabe strane: sporo prilagođavanje promjenama u poslu i okolini, rascjepkanost poslova i
otežanost njihove koordinacije, odsutnost suradnje i tmskog rada funkcijskih menadžera, sporo i
neadekvatno donošenje odluka, itd.
vrsta org. strukture kod koje se formiranje nižih org. jedinica obavlja prema proizvodima,
geografskom području ili kategorijama kupaca
značajka divizijske org. strukture jest da se svi poslovi koji su neposredno vezani za proizvodnju i
realizaciju jednog proizvoda ili skupine proizvoda (odnosno usluga) ili pak svi poslovi koji su
vezani za funkcioniranje jedne regionalne jedinice odnosno jedne kategorije kupaca, trebaju
povezati u jednu skupinu -> objedinjavanje poslova vedeg broja ili dijela poslovnih funkcija po
proizvodima, geografskim područjima ili različitim kategorijama potrošača
primjenjuje se ponajprije u velikim organizacijama
imaju određene prednosti pred funkcijskom org. jer su svojevrstan oblik decentralizacije
slabosti se vide u usporednom obavljanju poslova pojedinih poslovnih funkcija, pa i onih
poslova koje bi bilo naracionalnije prenijeti na razinu organizacije
57
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
vrsta org. strukture kod koje se formiranje nižih org. jedinica obavlja prema proizvodima
koje poduzede proizvodi ili uslugama koje pruža kupcima
svi poslovi vezani za određeni proizvod ili uslugu trebaju se međusobno povezati u jednu
diviziju
primjenjivat de se u pravilu u velikim org. sa širokim i raznovrsnim asortimanom proizvoda,
dakle u poduzedima čiji proizvodi nastaju na različitim proizvodnim linijama, prema različitim
tehnologijama i koji su namijenjeni različitim kupcima ili su im tehnika i tehnologija prodaje
različiti
jedan dio poslova pojedinih poslovnih funkcija obavlja se na razini org. kao cjeline, a
preostali dio unutar svake divizijske jedinice
prednosti: brza reakcija na izazove okoline (prilagodljivija je okolini od funkcijske), sve su
njene poslovne aktivnosti pod upravom, kontrolom i vođenjem jednog menadžera,
omoguduje max pozornosti svakom pojedinom proizvodu (što je ujedno najbolji način za
razvoj i unaprjeđenje tog proizvoda)
slabosti: usporedno obavljanje poslova pojedinih funkcija, povedani troškovi, tendencija
slavljenja centralnih službi, a jačanja divizijskih jedinica te otežana kontrola divizijskih
jedinica od vrha org.
vrsta org. strukture kod koje se formiranje nižih org. jedinica obavlja prema geografskim
područjima ili teritoriju
svaka teritorijalna jedinica objedinjuje i obavlja sve nužne djelatnosti odnosno funkcije na svom
području
primjenjuje se u pravilu kada org. djeluje na vedem geografskom području, a posebice ako se
radi o međunarodnoj aktivnosti organizacije
ovaj model pogodan je za kompanije s ograničenom linijom proizvoda, ali može se primijeniti i u
slučaju kada se pojedine istovrsne proizvodnje dislociraju izvan sjedišta matične organizacije;
primjeniti demo ju i tamo gdje priroda procesa poslovanja to zahtijeva (npr. poljoprivreda,
promet, šumarstvo, trgovina, bankarstvo, hotelijerstvo i ugostiteljstvo, itd.)
obično je skuplja od funkcijske zbog toga što se isti poslovi obavljaju na više mjesta
vrsta org. strukture kod koje se formiranje org. jedinica obavlja prema skupinama potrošača,
kupaca ili klijenata
primjenit de se u velikim org. koje posluju s mnogo različitih proizvoda koji su namijenjeni
različitim kategorijama kupaca
najviše odgovara zahtjevima suvremenog poslovanja
najveda prednost se vidi u usredotočenosti na kupca, a slabosti su joj jednake slabostima
teritorijalne i predmetne
58
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
oblik org. u kojoj se na istoj org. razini kombiniraju funkcijske i multidivizijske komponente
u pravilu primarno mjesto u strukturi imaju divizijske jedinice, kojima se pridodaje jedna ili više
funkcijskih jedinica
sve poslovne funkcije koje su važne za proizvodnju određenog proizvoda ili za pojedina tržišta,
odnosno za različite kategorije kupaca, trebaju biti decentralizirane u divizijama
sve funkcije koje su važne sa stajališta ekonomije veličine trabau biti organizirane na razini
središnje uprave za potrebe svih divizija
na istoj razini kombiniraju se dva načela raščlanjivanja i grupiranja zadataka kao i formiranja
nižih org. jedinica -> pored divizijskih (proizv. ili teritor.) pojavljuju se i funkcijske org. jedinice
ovaj model ponajprije se rabi radi postizanja racionalnosti i ekonomičnosti poslovanja
sve poslovne funkcije ili poslovi određenih poslovnih funkcija obavljaju se zajednički,
objedinjeno na razini org. za potrebe svih njezinih dijelova, dok se ostali poslovi istih funkcija, uz
preostale poslovne funkcije, obavljaju unutar pojedine divizijske jedinice
pojavljuje se u multivdivizijskoj org. strukturi u kojoj se kombiniraju dvije ili više vrsta divizijskih
org. jedinica na istoj org. razini
na istoj org. razini nalaze se različite vrste divizijskih org. jedinica
za ovaj model se rabi i naziv konglomeratska organizacija
na pojedinim org. razinama dominantna je jedna vrsta org. strukture dok je na nekoj drugoj
razini dominantna neka druga vrsta org. strukture
važno je napomenuti da sve organizacije rabe funkcijski, odnosno divizijski model org. na
pojedinim razinama org. piramide, a samo neke koriste se hibridnim modelom, dok opet sve org.
rabe mješoviti model kada se analizira njihova org. po cijeloj dubini org. piramide
u okviru suvremenog org. dizajna središnje mjesto pripada, pored projektne i matrične org. koje
se nalaze na prijelazu klasičnog i suvremenog dizajna, mrežnoj i procesnoj organizaciji
naglašava horizontalnu organizaciju i otvorenost (mrežne organizacije otvaraju org. prema van,
a procesne prema unutra)
59
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
projektna org. je poseban oblik timske organizacije koja može biti nestalna (ako se radi o
jednokratnim projektima) i stalna (ako se radi o projektnim procesima)
s obzirom na angažiranost ljudi na projektu razlikujemo:
1. INDIVIDUALNA – ima izabranog voditelja projekta, izravno odgovornog direktoru, ali koji
je bez radnog tima ili skupine koja bi realizirala projekt; svi poslovi vezani za projekt
prenose se na realizaciju u odgovarajude funkcijske org. jedinice
2. ČISTA – najrazvijeniji oblik; rabi se u realizaciji iznimno velikih i složenih projekata;
projekti su potpuno samostalni i neovisni o funkcijskog org. strukturi; članovi projektnog
tima potpuno su izdvojeni iz hijerarhijske org., tj. privremeno napuštaju svoje funkcijske
org. jedinice u kojima su stalno zaposleni; projektom upravlja menadžer koji je
odgovoran za realizaciju svih aktivnosti na projektu
nova vrsta org. strukture koja max dobre strane, a min slabosti funkcijske i divizijske
rabi se u situacijama kada se organizacijom istodobno mora zadovoljiti nekoliko zadataka,
odnosno kada strategija org. zahtijeva max nekoliko dimenzija istodobno (npr. proizvoda, tržišta,
teritorija i vremena)
prikadna je i za org. koje istodobno rade na vedem broju projekata
primarna org. struktura je funkcijska, dok je projektna org. dodatna ili naknadna struktura
projektni menadžeri su odgovorni za integraciju svih aktivnosti i resursa vezanih za projekt, a
menadžeri funkcijskih org. jedinica određuju kako de se i gdje obavljati posao pa raspoređuju
dužnosti i kontroliraju izvedbu zadataka
matrica može nastati kombinacijom: funkcija i proizvoda, funkcija i teritorija, proizvoda i
teritorija, funkcija i projekata, funkcija i programa
60
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
61
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
oblik koji otvara org. prema van, ruši sve granice među organizacijama te uspostavlja
horizontalnu organizaciju na širem planu, od lokalnog do globalnog, ovisno o tome gdje se
nalaze partneri u mreži
u najužoj svezi s virtualnom organizacijom
mogudnosti ulaska u mrežu i izlaska iz nje praktički su neograničene -> org. bez granica
u pravilu nema strukture
za najvedi broj mreža primarno je da nisu formalizirane i da su u osnovi nehijerarhijske i bez
formalne organizacijske strukture
mreže su najčešde neformalne i s plitkom strukturom ili su bez ikakve strukture
u pravilu mreže imaju otvoreno članstvo pa se tu radi o dinamičnoj mreži
mogu biti i formalne, s odgovarajudom strukturom -> minimalno
ovisno o broju organizacija-članica mreže mogu biti više ili manje stabilne
na stabilnost utječe i intenzitet tj. stupanj međusobne povezanosti članova
ako su org. u mreži vertikalno povezane, te de mreže biti stabilnije za razliku od onih čije su
članice horizontalno povezane
glavni motiv za globalnu ekspanziju su ekonomija razmjera, ekonomija cilja i jeftiniji proizvodni
faktori
potpuno je razumljivo da ekspanzija na globalno tržište omoguduje znatno vedu proizvodnju,
čime se smanjuju troškovi po jedinici proizvoda pa je konkurentnost kompanije na globalnom
tržištu znatno veda
ekonomija cilja – misli se na nove proizvode i nova tržišta koja organizacija namjerava osvojiti
3 ključna izazova s kojima se suočavaju globalne kompanije:
1. veda složenost i diferencijacija
2. potreba za integracijom
3. problem transfera znanja iz jedne zemlje u drugu – često nemogude zbog jezičnih,
kulturnih i inih barijera
62
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
63
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
između ponašanja i kulture postoji dvosmjerna veza u kojoj se kutlura pojavljuje i kao uzrok i
kao posljedica ponašanja
specifične funkcije kulture u sklopu org. jesu.
1. određuje ukupnu uspješnost i razvoj org.; usmjerava odluke i ponašanje menadžera i
zaposlenih
2. osnovni je i najefikasniji instrument realizacije strategije; bez odgovarajude kulture
strategiju jednostavno nije mogude realizirati
3. omoguduje da vizija postane transparentna i zajednička svim članovima org.; usmjerava
individualnu, grupnu i org. energiju u postizanje specifične misije i ciljeva org.
4. najjači je i najvedi org. kontrolni sustav; zamjenjuje formalne mehanizme koordinacije i
kontrole te eliminira formalna pravila i propise; osigurava autonomiju djelovanja i
samokontrolu zaposlenih
5. osigurava integritet i određuje identitet i imidž org. prema unutra i prema van
6. unificira socijalne dimenzije org. i pruža zajednički model ponašanja zaposlenima
7. smanjuje kompleksnost i neizvjesnost, filtrira i kodira utjecaje okoline
8. integrira različite podsustave org. i organizacijske i individualne ciljeve
9. ima ulogu katalizatora koji stvara motivaciju i inicira aktivnost
10. osnovni izvor svrhe i stabilnosti org., osigurava kontinuitet djelovanja
64
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
65
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
SUBKULTURE
u svakoj org. postoji i niz specifičnih kultura karakterističnih za različite skupine, odnosno
subkultura
postoji mnoštvo razloga za formiranje subkultura i to:
1. demografske karakteristike zaposlenih
2. profesija, odnosno zanimanje kojim se netko bavi
3. organizacijske jedinice
4. geografsko područje i disperzivnost
5. etnička i kulturalna raznolikost
VRIJEDNOSTI
vrijednosti su relativno stabilne, trajne i temeljne koncepcije poželjnog tj. izražavaju ono što org.
želi postidi
svojevrsna su operacionalizacija strategije
org. vrijednosti su uvjerenja i ideje o tome koju vrstu ciljeva trebaju org. članovi ostvariti te ideje
o odgovarajudim vrstama standarda ponašanja kojih se trebaju pridržavati da postignu te ciljeve
-> 2 vrste vrijednosti koje sadrži org. kultura:
1. krajnja vrijednost – željeni cilj koji org. želi postidi
2. instrumentalna vrijednost – željeni način ponašanja koji org. želi od svojih članova
NORME
norme, bez obzira na to jesu li pisane ili nepisane, snažno utječu na ponašanje zaposlenih
vezane su za način na koji se nešto želi postidi
to su koncepcije poželjnih oblika ponašanja tj. standardi za radno ponašanje i očekivane efekte
upuduju na to kakvo se ponašanje očekuje i vrednuje u org., a kakvo kažnjava
operacionalizacija su vrijednosti, odnosno njihovo pretvaranje u pravila svakodnevnog
ponašanja
razvijaju se tijekom vremena kako bi regulirale ponašanja koja org. smatra važnim
njihovo pridržavanje je uvjet za opstanak i napredovanje u org., profitabilnost i uspješnost org.
66
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
STAVOVI I UVJERENJA
sustav uvjerenja i stavova za org. kao cjelinu koji obuhvada osnovne idealne i načela ponašanja
imidž koji org. stvara o sebi te njezin program propagande izražavaju njezine osnovne stavove i
uvjerenja
OBIČAJI I RITUALI
opetovani, ustaljeni oblici ponašanja kojima se pojačava i stimulira idetifikacija pojedinca s org.,
stvaraju određene navike ponašanja, ophođenja i međusobnih odnosa
njima se izražavaju, pojačavaju i stimuliraju vrijednosti i norme, osigurava kontinuitet i
predvidljivost ponašanja
CEREMONIJE
planirane aktivnosti koje označavaju posebna događanja koja ističu i potkrjepljuju vrijedna
postignuda, povezuju ljude omogudavajudi im da sudjeluju u važnim događajima i označavaju i
slave heroje
KOMUNIKACIJE I JEZIK
SLOGANI
kratke, atraktivne fraze ili rečenice koje jezgrovito izražavaju ključne org. vrijednosti
koriste se za prenošenje vrijednosti, motiviranje zaposlenih, ali i komuniciranje s potrošačima i
prenošenje poruka o onome što je kompaniji važno u vanjskoj okolini
SIMBOLI
67
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
jake kulture – one u kojima postoji jasan i kohezivan niz vrijednosti i nromi koje dijeli i kojih se
pridržava vedina članova org.; u njima vrijednosti, norme i drugi elementi kulture šalju jasnu i
konzistentnu poruku koja međusobno povezuje članove org. i uvjetuje sličan stil ponašanja,
pristup problemima, unutarnje i vanjske odnose kod svih zaposlenika; to su kulture koje jako
utječu na članove org. i njihovo ponašanje
slabe kulture – one u kojima org. vrijednosti nisu konzistentne i jasne i imaju mali utjecaj na
ponašanje članova
slaba kultura često je rezultat nejasno postavljenih temeljnih vrijednosti onoga što je važno i
nedostatka koherentnog sustava elemenata kulture koji se međusobno potkrjepljuju i šalju istu
poruku
jake i slabe kulture tj. kulturne vrijednosti mogu se diferencirati dvijema dimenzijama:
1. stupanj zastupljenosti, odnosno opsega prihvadenosti od strane članova org.
2. jačina njihovog pridržavanja
u pravilu se široko prihvadaju i intenzivno utječu na ponašanje one vrijednosti, uvjerenja i nrome
ponašanja koje prate i potkrepljuju važne/određene nagrade
kultura sa svojim vrijednostima i normama mora odgovarati prirodi org. i njezine okoline i
omogudavati unutarnju integraciju i vanjsku prilagodbu -> mora biti primjerena org. i njezinoj
situaciji
3 glavna kriterija za razvoj dobre, primjerene org. kulture:
1. mora biti strategijski relevantna
2. mora biti jaka kako bi ljudi vodili računa o onome što je važno
3. mora imati unutarnju sposobnost adaptacija na promjenljive okolnosti
nije dovoljan samo intenzitet kulture nego i njezina sukladnost sa strategijom, odnosno njezina
funkcionalnost
68
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
vrsta, intenzitet i relevantnost tri su aspekta kulute prema kojima se org. međusobno razlikuju,
a koji uvjetuju i njihovu različitu uspješnost
69
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
70
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
OSNIVAČ
SELEKCIJA ZAPOSLENIKA
njezini kriteriji i proces imaju važnu ulogu u održavanju i jačanju određene kulture
u novije vrijeme sve se više ističe da je važnije da su ličnosti zaposlenih sukladne s ukupnom org.
kulturom, nego s obilježjima nekog specifičnog posla
posebno je važno da se individualne vrijednosti slažu s vrijednostima org. kulture
MENADŽERI I MENADŽMENT
SOCIJALIZACIJA
71
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
72
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
73
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
1) zaslužiti povjerenje
Tko? angažirati
2) novačenje suradnika
sljedbenike
3) razumijevanje interesno-
utjecajnih skupina
1) Vizija 1) Komunikacija
2) Zajedničke vrijednosti 2) Fokus
3) strategija 3) Upravlajanje procesom
4) Postizanje rezultata
5) Rješavanje sukoba
74
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
75
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
76
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
Za autokratski stil vodstva karakteristične su jednosmjerne veze, tj. davanje naredbi od strane
nadređenoga podređenima
Demokratski stil vodstva karakterizira uključivanje podređenih u proces donošenja odluka –
vođa prije nego što donese odluku konzultira suradnike poznat i pod nazivom participativno-
demokratski stil vodstva
o veliku pažnju poklanja međuljudskim odnosima
laissez-fair stil vodstva je stil u kojemu vođe daju najviše slobode suradnicima
o vođe se i ne ponašaju kao vođe. Oni ograničavaju svoju interakciju sa suradnicima samo
na odgovaranje na pitanja i osiguranje potrebnih sredstava za rad. Suradnici sami
donose odluke neovisno o ovom prividnom nevodstvu
o najviša razina demokratskog stila vodstva
najuspješniji vođe moraju osposobiti svoje podređene da oni postanu vođe sami sebi
teorija X
o naziva se i „tradicionalni pogled na upravljanje i kontrolu“
o menadžer vidi podređene kao lijene, nekooperativne i ljude loših radnih navika,
antipatija prema radu, zbog toga ih treba primoravati na rad, kontrolirati i prijetiti
kaznama
o ljudi žele sigurnost i vole da ih netko vodi, jer tim načinom izbjegavaju odgvornost
o autoritaran i narebodavan stil vodstva
teorija Y
o naziva se i „sredstvom integracije pojedinca i organizacije“
o menadžeri vide svoje podređene kao one koji vole raditi, marljivi su i kooperativni, imaju
razvijene radne navike, a umni i tjelesni napor im čini zadovoljstvo
77
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
Ova teorija provodi diferencijaciju prema tome jesu li primarno orijentirani na zadatak ili na
zaposlene
Sveučilište Michigan
o Vođe se dijele u dvije skupine:
Orijentirani na posao/zadatak
Orijentirani na ljude
Sveučilište Ohio
o Dvodimenzionalna teorija vodstva
o Ključne dimenzije na temelju koji razvijaju pojedine stilove vodstva su:
Odnosi ili uvažavanje
Struktura
o Uspješni bi vođe morali uskladit obje dimenzije
Menadžerska mreža
o Temelji se na dvije dimenzije:
Horizontalna dimenzija predstavlja brigu/orijentaciju za proizvodnju
Vertikalna dimenzija predstavlja brigu/orijentaciju za ljude
o Kombinacijom dimenzija dobiva se 4 ekstremna stila vodstva:
Osiromašeno vodstvo
Timsko vodstvo
Menadžment lokalnog kluba
Autokratsko vodstvo
o 5. Stil je menadžment čovjeka organizacije
Potreban za najčešde situacije koje zahtjevaju pažnju i prema ljudima i prema
proizvodnji
Menadžer nastoji dovest u ravnotežu i rezultat posla i zadovoljstvo zaposlenih;
spreman je na kompromise i odredi se maksimalne zahtjevnosti kada je riječ o
rezultatu posla, ali i odnosa sa zaposlenima koji bi možda išao na uštrb posla
78
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
79
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
Transformacijsko vodstvo
o Posljednja dva desetljeda 20. Stoljeda
o Javlja se kao rekacija na teorije vodstva koje bi trebale težiti skladu sa situacijom
o Proces utjecaja na stavove i pretpostavke članova organizacije te izgradnju predanosti
misiji i ciljevima organizacije
o Težište je na promjenama, a vođe koji ih stimuliraju i imaju jasni viziju promjena su
transformacijski vođe
o Transformacijski de vođa preuzimati rizike i učiti na pogreškama, nadahnjivati i
proširivati zajedničku viziju, omoguditi drugima da djeluju, dati im primjer, ohrabriti srve,
slaviti uspjeh i prepoznati doprinose
o Svaki transf. Vođa je vizionar, poticajan, obziran, promišljen, pouzdan i samouvjeren, a
karakteriziraju ga sljedede vještine:
Ima jasno oblikovanu viziju
Viziju može jasno prenijeti
Umije izgraditi povjerenje
Ima pozitivan stav o sebi
Transakcijsko vodstvo
o Uključuje obavljanje aktivnosti kao što su razmještaj posla, donošenje rutinskih odluka,
nadziranje rezultata te interakcija s ostalim funkcijama unutar organizacije
o Više orijentirano na stabilnost nego na promjene unutar organizacije
o Temelji se na primjeni nagrada i kazni
o Trans. Vođa obavlja sve potrebne i ključne fje menadžmenta, strogo se pridržavaju
politike, vrijednosti i vizije organizacije; dobro planiraju, vješto raspoređuju prihode i
rashode i drže se rokova
o Razlika između transakcijskog i transformacijskog vođe je u tome što su transformacijski
vođe za svoje sljedbenike karizmatičniji i intelektualno poticajniji od transakcijskih vođa
Karizmatsko vodstvo
o Naglasak na vođi kao osobi
o M. Weber definirao karizmu kao milostivi poklon
o Karizma je nazvana „vatrom koja pali sljedbenike“
o Na karizmu, prema mišljenju Robertsa i Bradleya, djeluju kontekst, struktura okoline i
osobni faktor
o Karizmatske osobe poštuju i uvažavaju svoje sljedbenike zbog čega ih oni i slijede
o Karizmatske vođe karakterizira samoopredjeljenje, veliko povjerenje u sljedbenike,
sigurnost u ostavarenju rezultata, jasna vizija cilja, mogudnost prenošenja vizije na
sljedbenike, vođenje vlastitim primjerom
80
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
81
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
menadžment ljudskih potencijala (MLJP) se u užem smislu definira kao niz međupovezanih
aktivnosti i zadada menadžmenta i org. usmjerenih na osiguravanje adekvatnog broja i strukture
zaposlenika, njihovih znanja, vještina, interesa, motivacije te oblika ponašanja potrebnih za
ostvarivanje aktualnih, razvojnih i strategijskih ciljeva org.
u širem smislu MLJP je znanstvena disciplina, menadžerska funkcija i zadada, poslovna funkcija
te specifična filozofija i pristup menadžmentu
MLJP može se definirati i kroz razlike između personalne funkcije i funkcije ljudskih potencijala
82
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
kvalitetan MLJP zahtijeva visoku i vrlo blisku suradnju između stručnjaka i odjela za ljudske
potencijale i menadžera
83
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
temeljna zadada funkcije i organizacijske jedinice za LJP je pružiti stručnu pomod i programe
menadžerima u uspješnom upravljanju ljudskim potencijalima da bi se ostvarili org. ciljevi
84
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
tržište rada – nedostatak potrebih, za org. ključnih znanja i vještina, uvjetuje drukčije
mehanizme za njihovo osiguravanje
zakonska regulativa – uvjeti i mogudnosti prekomjernog rada, otpuštanje, skradeno radno
vrijeme, pladanje, obveze poslodavaca i zaposlenika i sl.
sindikati – sporazumi menadžmenta i sindikata reguliraju zapošljavanje, promociju, transfere,
pladanje, otpuštanja i dr.
poslovne strategije – različite poslovne strategije zahtijevaju različite ljude, sposobnosti,
vještine, talente i ponašanje
vrsta posla i potrebnih radnih kvalifikacija – pojava novih poslova i zadataka te novih potreba
za ljudima i sl.
vremenski horizont planiranja – što je veda neizvjesnost i nestabilnost okoline u kojoj posluje
neka org., to je za nju korisnije da svoje potrebe za ljp planira kratkoročno, odnosno to je za nju
korisniji kradi horizont planiranja
vrsta i kvaliteta informacija za predviđanje – što su informacije kvalitetnije, to je planiranje ljp
lakše i uspješnije
proces planiranja ljp je dinamičan, posebice u org. koje djeluju u promjenljivoj i neizvjesnoj
okolini u kojoj su vanjske i unutarnje promjene česte i velike
mora započeti analizom organizacijskih ciljeva i potreba – u protivnom sva daljnja nastojanja
vezana uz usklađivanje potreba za ljudima i njihove ponude nisu racionalna ni optimalna
na temelju analize potrebno je definirati potrebe za ljudskim potencijalima – koliko i kakvih ljudi
org. treba da bi ostvarila zacrtane ciljeve i planove (bruto potrebe za ljp)
te potrebe moraju se usporediti s trenutačnim stanjem ljudskih potencijala u organizaciji –
odrediti posjeduje li org. potrebne ljude
zatim se određuju neto potrebe za ljudima – odnosno broj i struktura ljudskih potencijala koji i
dalje nedostaju u org. kako bi ona ostvarila zacrtano
kada se ustvrdi da bez obzira na interne ljp org. nema dostatne ljp ili ih ima previše, osmišljavaju
se programi za usklađivanje potreba i ponude – mogu biti:
EKSPANZIONISTIČKI – povedava ukupan broj zaposlenika
REDUKCIONISTIČKI – smanjuje ukupan broj zaposlenika
PROGRAMI PRILAGODBE – oni kojima se postojedi ljp razmještaju na pozicije na kojima
de više pridonijeti org. uspjehu
85
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
[14. ZAPOŠLJAVANJE
LJUDSKIH POTENCIJALA]
pribavljanje ljudskih potencijala je proces privlačenja na slobodna radna mjesta kandidata koji
imaju sposobnosti, vještine i osobine potrebne za uspješno obavljanje poslova i postizanje
ciljeva
njegova je svrha privudi dovoljno kvalitetnih kandidata da bi se mogli odabrati najbolji
vrlo važna aktivnost i zadatak funkcije ljp jer je usko povezan s drugim funkcijama ljp, ponajprije
planiranjem i selekcijom
procesu pribavljanja i selekcije treba prethoditi definiranje opde politike i strategije
zapošljavanja odnosno opde strategije pribavljanja – ona se temelji na misiji i strategiji org. i
izvire iz opde poslovne i menadžerske filozofije i orijentacije kroz koju se operacionalizira
filozofija i misija ljp i određuje temeljni odnos prema ljudima i njihovim potencijalima; ona
usmjerava cijeli proces pribavljanja i selekcije jer određuje:
kakve ljude organizacija želi
hode li ih tražiti unutar ili izvan org.
hode li ljude prilagođavati poslu ili poslove ljudima
hode li naglasak stavljati na razvojne potencijale ili aktualnu upotrebljivost ljudi koje traži
hode li preferirati individualiste ili timske igrače
trebaju li joj specijalisti ili generalist
koliko je spremna ulagati u osiguranje potrebnih ljudi
kojim de se kriterijima i instrumentira koristiti pri selekciji
86
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
UNUTARNJI IZVORI
PREDNOSTI NEDOSTATCI
bolje poznavanje prednosti i ljudi mogu biti promovirani do pozicije na
nedostataka kandidata kojoj ne mogu dobro obavljati posao
kandidat bolje poznaje org., njezine jake unutarnje borbe i sukobi za promociju
i slabe strane mogu negativno djelovati na moral
pozitivno djeluje na moral i motivacuju može voditi gušenju novih ideja i inovacija
zaposlenika može učvršdivati ustaljeni način djelovanja
jača percepciju o brizi org. o dobrim te time usporavati pa i sprječavati
djelatnicima promjene
koristi se dosadašnjim ulaganjima u ljp
obično brže i jeftinije
VANJSKI IZVORI
mnogo je veći pool talenata privlačenje, kontaktiranje i evaluiranje
unose se nove ideje i spoznaje u potencijalnih djelatnika mnogo je teže i
organizaciju skuplje
omogućuje promjene dulje je vrijeme prilagodbe i orijentacije
smanjuje unutarnje napetosti, može izazvati nezadovoljstvo i moralne
suparništvo i sukobe probleme među onim zaposlenicima koji
često omogućuje promjenu unutarnjih seosjedaju kvalificiranima za taj posao
odnosa, načina razmišljanja i poslovanja uvijek postoji opasnost da se uzvor pokaže
pogriješnim
izvori pribavljanja vezani su i za kategorije posla i slobodnih radnih mjesta, ali su unutarnji izvori
više ili manje prisutni kod svih kategorija poslova
87
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
OGLAŠAVANJE
IZRAVNE PRIJAVE poštom ili osobno čest su izvor kandidata za manje složene poslove
AGENCIJE ZA ZAPOŠLJAVANJE
88
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
INTERVJU
svrhovit razgovor dviju ili više osoba putem kojega se nastoji bolje upoznati kandidata i
procijeniti njegove vještine, sposobnosti i druge karakteristike da bi se utvrdilo odgovara li
zahtjevima posla za koji se natječe
s obzirom na oblik može biti:
a) nestrukturirani – nema unaprijed određen sadržaj i strukturu
b) strukturirani – ima unaprijed određen sadržaj i strukturu
c) polustrukturirani – imaju unaprijed planirana i određena područja o kojima de
se govoriti, dok je ostalo prepušteno ispitivaču
89
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
90
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
Svrha kontrole:
o Prilagodba promjenama u okolini
o Ograničava akumulaciju pogrešaka
o Olakšava nošenje s organizacijskom kompleksnošdu
o Minimizira troškove
91
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
Kao osnovne standarde izvršenja koje postavljaju za potrebe pradenja poslovanja, organizacije
najčešde koriste tri pokazatelja:
o Proizvodnost
o Efikasnost
o Efektivnost
92
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
Prednosti Nedostaci
Osobna opažanja Informacije iz prve ruke Subjektivna
Informacije nisu filtrirane Vremenski zahtjevna
Dobra pokrivenost svih vrsta Nametljiva
aktivnosti
Statistički izvještaji Dobra vizualizacija Pružaju ograničene informacije
Dobri za pokazivanje Ignoriraju subjektivne faktore
povezanosti
Usmeni izvještaji Brz način dolaska do informacija Informacije se filtriraju
Omoguduju i verbalnu i Informacije se ne mogu
neverbalnul povratnu dokumentirati
informaciju
Pisani izvještaji Sveobuhvatni Iziskuju više vremena kako bi se
Formalni pripremili
Jednostavno se pohranjuju i
ponovno koriste
Slika 2 prednosti i nedostavci pojedinih izvora pojedinih informacija za mjerenje stvarnog djelovanja
93
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
94
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
Kontrola unatrag
o najčešdi i najpopularniji oblik
o 2 prednosti u odnosu na kontrolu unaprijed i usporednu kontrolu:
Daje menadžerima povratnu informaciju o kvaliteti njihova planiranja
Povedava motivaciju zaposlenika zbog toga što pruža povratnu informaciju o
tome koliko su uspješno izvršili dodijeljene im zadatke
PRORAČUNSKA KONTROLA
o Proces pradenja i uspoređivanja stvarnih rezultata s planovima i ciljevima proračuna,
kako bi se ostvarili ciljevi, odnosno unaprijedili ciljevi i parametri proračuna
o Ima zadatak osigurati da prihodi i rashodi nastaju kako je planirano
95
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
96
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
97