Menadžment

2011/2012
Autori: Rade Ulica & Mlađi Asistent

Bezbrižni
[MENADŽMENT – SAŽETAK]
P. Sikavica, F. Bahtijarevid-Šiber, N. Pološki Vokid - "Temelji menadžmenta"
[MENADŽMENT – SAŽETAK] 2011/2012
[PREDGOVOR]
Šta redi? Koju posluku porati? Kome?
Pred Vama je sažetak knjige "Temelji menadžmenta" autora P. Sikavica, F. Bahtijarevid-Šiber i N. Pološki
Vokid izrađen za potrebe polaganja kolegija Menadžment (katedra za organizaciju i menagement) kod
predavača doc. dr. sc. Mislav Ante Omazid i asistentice univ. spec. oec. Rebeka Danijela Vlahov.
Za I. kolokvij je potrebno naučiti slajdove s predavanja i poglavlja 1-4 ili stranice 1-84 i 101-175 u knjizi
"Temelji menadžmenta" autora P. Sikavica, F. Bahtijarevid-Šiber i N. Pološki Vokid.
Za II. kolokvij je potrebno naučiti slajdove s predavanja i slijededa poglavlja u knjizi "Temelji
menadžmenta" autora P. Sikavica, F. Bahtijarevid-Šiber i N. Pološki Vokid:
- 5. poglavlje (str. 188-199 & 205-216 & 227-237)
- 6. poglavlje (str. 284-342)
- 7. poglavlje (str. 359-387) + 7.2
ZAHVALE, POHVALE, KRITIKE, PRIMJEDBE, SAVJETE, KOREKCIJE I SVE OSTALO ŠTO ME UOPDE NE
ZANIMA SVAKAKO POŠALJITE NA: ovaj.mail.ne.postoji@gmail.com
1
2011/2012 [MENADŽMENT – SAŽETAK]
[1. ODREĐENJE MENADŽMETA]

1.1 POJAM MENADŽMENTA
Da bismo objasnili što je menadžment, potrebno je funkciju menadžmenta promatrati u odnosu na
funkciju upravljanja i izvršnu funkciju.
FUNKCIJA UPRAVLJANJA
izvršna funkcija vlasništva

onaj tko je vlasnik čimbenika proizvodnje, taj je ujedno i nositelj funkcije upravljanja
menadžment se može poimati kao izvršna funkcija upravljanja
IZVRŠNA FUNKCIJA
u pravilu pripada “ne-vlasnicima”
- menadžment se ne pojavljuje kao posebna aktivnost, ved kao aktivnost određene kategorije ljudi
(menadžera); nije funkcija sam po sebi, ved je to samo u odnosu na podređenje, tj. one kojima daje
naloge, instrukcije i zadatke, čiji rad kontrolira, koordinira, usmjerava i vodi
- funkcije menadžmenta se u najvedoj mjeri podudaraju s funkcijama rukovođenja pa proizlazi da su
pojmovi rukovođenje i menadžment sinonimi -> zato se i govori o top managementu ili vrhovnom
rukovodstvu, middle managementu ili srednjem rukovodstvu i o first level managementu ili prvoj
(najnižoj) razini rukovođenja
- temeljna zadada menadžmenta je učiniti ljude sposobnima za zajedničko izvršavanje zadataka putem
zajedničkih ciljeva i zajedničkih vrijednosti
ZANIMLJIVOST: 1200. godine prie Krista Mojsije je zaposlio svoga tasta Jethra kao prvog konzultanta
menadžmeta
- F.W.Taylor – otac znanstvenog menadžmenta
- H.Fayol – jedini pravi otac modetne teorije menadžmenta
- načela menadžmenta su univerzalna i odnose se na sve vrste organizacija kao i na sve organizacijske
razine
2
DEFINIRANJE MENADŽMENTA
proces, vještina, znanstvena disciplina, profesija, funkcija u organizaciji (nositelj određenih

funkcija)
posebno mjesto pripada procesnom pristupu menadžmentu
 menadžment kao vještinu treba shvatiti kao sposobnost da se, više ili manje uspješno,
obnašaju funkcije i uloge menadžmenta; stječe se vremenom i iskustvom
 menadžment kao profesija označava posebno zanimanje, posao određene kategorije
ljudi kojim se oni profesionalno bave kao svojim osnovnim poslom; položaj u procesu
rada koji određene osobe imaju
 menadžment je i funkcija u organizaciji odnosno jedna od funkcija koja je rezultat,
odnosno posljedica položaja u procesu rada; imanentan je svakoj poslovnoj funkciji i
ostvaruje se u svakoj
 pod menadžmentom kao nositeljem određenih funkcija razumijevaju se nosioci i
realizatori menadžerskih funkcija u organizaciji, odnosno grupe ljudi koje u
organizacijama usmjeravaju i koordiniraju aktivnosti i resurse -> misli se na razine
menadžmenta
menadžment je proces u kojem se koordiniraju aktivnosti drugih ljudi pomodu kojih se ostvaruju
ciljevi organizacije uz efikasnu i efektivnu uporabu svih raspoloživih resursa organizacije
menadžment je aktivnost usmjerena na postizanje određenih, unaprijed zacrtanih ciljeva, ali
aktivnostima drugih ljudi -> definiranje men. kao procesa koordiniranja čimbenika proizvodnje
OSNOVNE FUNKCIJE MENADŽMENTA:
1. PLANIRANJE
2. ORGANIZIRANJE
3. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA
4. VOĐENJE
5. KONTROLA
MEKE VARIJABLE – ljudi u organizaciji, njihova znanja i sposobnosti, te stilovi vođenja

TVRDE VARIJABLE – strategija, struktura, veličina, tehnologija, planiranje, kontrola, itd.
4 OSNOVNE DOMENE U RAZVOJU MENADŽMENTA:
1. Primarni – naglašava osobno i zajedničko

2. Racionalni – težište stavlja na funkcijsko i organizacijsko
3. Razvojni – fokusira se na individualno i neovisno
4. Metafizički – u prvi plan stavlja duhovno i kulturno
- jedan od najvedih problema u menadžmentu je kako najbolje uporabiti resurse organizacije u

promjenjivoj ili čak turbulentnoj okolini
3
MENADŽMENT U HRVATSKOJ
umjesto decentralizacije imamo centralizacija upravljanja i vođenja u sve više naših poduzeda
umjesto demokratskih stilova vođenja imamo autokratske
kriza srednjeg menadžmenta
RAZVOJ MENADŽMENTA KAO ZNANOSTI
1. KLASIČNI PRISTUP – naglasak na produktivnost; rabi se naziv znanstveni menadžment;

uspostavio je po uspostavi načela menadžmenta
2. BIHEVIORISTIČKI PRISTUP – težište stavlja na ljudsku dimenziju organizacije; razvija se u 2
pravca – teorija međuljudskih odnosa i biheviorističke znanosti
3. ZNANSTVENI PRISTUP – doprinos teoriji menadžmenta u kvantitativnim osnovama za
odlučivanje; rabi se naziv operacijska istraživanja
4. SUSTAVSKI PRISTUP – organizaciju gleda kao cjelovite sustave kojima su svi dijelovi međusobno
povezani
5. KONTINGENCIJSKI PRISTUP – ne postoji najbolji način menadžmenta, ved različitim situacijama
odgovaraju različiti načini menadžmenta
TEMELJNE VJEŠTINE MENADŽERA
1. vještine prezentacije i političke vještine

2. timski rad, planiranje i davanje povratnih informacija i podrške
3. upravljanje vremenom, vještine delegiranja i rada s ljudima
4. stručnost, vještine planiranja, stvaranje vizije i kreativnost
ZANIMLJIVOST: Polovina svih novih poslova propadne tijekom prve 2 godine poslovanja, a u tijeku 5
godina propadne oko 70% novih poslova. U više od 90% slučajeva razlog neuspjeha i propadanja je
nedjelotvoran menadžment.
- moderni menadžment – ono zahtjevno je pronalaženje najboljeg načina vođenja organizacije, često u
turbulentnoj i neizvjesnoj okolini; ono što je jednostavno je znanje postupanja sa svojim suradnicima
- razlikuje se od klasičnog po tome što težište ne stavlja na traženje idealne organizacijske strukture, ved
se fokusira na upravljanje u skladu s promjenjivom okolinom i zahtjevima konkurencije
- jedan od najvažnijih zadataka modernog menadžera je da motivira svoje suradnike
TRI KLJUČNE TOČKE KOJE DIFERENCIRAJU USPJEŠNOG OD NEUSPJEŠNOG MENADŽERA
1. pronalaženje najboljih suradnika

2. pronalaženje načina za motiviranje svojih suradnika
3. davanje dovoljno slobode suradnicima da rade na svoj način
- menadžeri se razlikuju od lidera jer menadžeri su ljudi koji rade stvari na pravi način, a lideri su ljudi
koji rade prave stvari
4
1.2 PROCES MENADŽMENTA

- menadžment je uvijek proces pomodu kojeg se transformiraju inputi u outpute
- ključan zadatak menadžmenta je da u tom procesu transformacije ostvari maksimalni output u odnosu
na ulazne veličine
- za uspješano odvijanje menadžmenta kao procesa izuzetno je važno komuniciranje
DOMINANTNA KLASIFIKACIJA FUNKCIJA MENADŽMENTA
1. PLANIRANJE – odrediti što se želi postidi i odlučiti kako to ostvariti; najosnovnija; uključuje izbor
misije i ciljeva te akcija za njihovo ostvarivanje; usmjerava prema bududnosti; putokaz; određuje
što organizacija mora uraditi i kako da to najbolje napravi; neophodna i neizbježna odgovornost
svih menadžera
2. ORGANIZIRANJE – pripremiti zadatke, ljude i ostale resurse kako bi se obavio posao; određuje
uloge koje de pojedini članovi organizacije koji rade zajedno obavljati
3. VOĐENJE – potaknuti ljude da puo rade kako bi se postigli što bolji rezultati; priprema drugih da
rade ono što vođa doista želi da naprave
4. KONTROLA – mjerenje izvršenja i poduzimanje akcije kako bi se postigli željeni rezultati; bez
funkcije kontrole posao menadžmenta ne bi bio učinkovit; kontrola mora biti pravovremena
(preventivna, preliminarna, tekuda, kontrola u tijeku)
5. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA – jedna od najvažnijih funkcija menadžmenta kojoj se
u posljednje vrijeme pridaje izuzetna pažnja; temeljni zadaci upravljanja ljudskim potencijalima
su popunjavanje radnih mjesta u organizaciji, održavanje radnih mjesta popunjenim i stalna
izobrazba, usavršavanje i trening zaposlenih; samo one organizacije koje su sposobne zadobiti,
razvijati, poticati i zadržavati istaknute radnike biti de sposobne ostvarivati ciljeve; temeljni
zadatak je smjestiti odgovarajude ljude na odgovarajuda mjesta
- jedina izvorna menadžerska funkcija kojom se nitko drugi u organizaciji ne bavi je vođenje
- 4 bitne uloge menadžera su planiranje, organiziranje, vođenje i kontrola jer ih obavlja svaki menadžer
- aktivnosti menadžera obuhvadaju sve poslove koje menadžeri obavljaju putem osnovnih funkcija
- jedna od najvažnijih aktivnosti menadžera je donošenje odluka tj. odlučivanje
H.Mintzberg – MENADŽERSKE ULOGE

- menadžeri obavljaju 10 različitih, ali međusobno jako povezanih uloga
- 3 osnovne skupine:
1. Interpersonalne uloge: uloga reprezentanata, vođe i uloga osobe za vezu

2. Informacijske uloge: uloga nadzora, distributera informiranja i uloga glasnogovornika
3. Uloga odlučivanja: uloga poduzetnika, kontrolora poremedaja, alokatora resursa i uloga
pregovarača
- navodi da je klasifikacija menadžerskih funkcija korisna u određivanju zadataka menadžera, uz dodatak

da se upravo realizacijom menadžerskih zadataka ostvaruju i menadžerske uloge
5
ULOGA REPREZENTANATA – uloga kojom menadžer predstavlja svoju organizacijsku jedinicu ili
organizaciju u cjelini
ULOGA VOĐE – manifestira se ponašanjem vođe, a vidi se u odnosu prema suradnicima koje motivira da
rade svoj posao, trenira te kojima daje instrukcije i vrednuje njihove rezultate
ULOGA OSOBE ZA VEZU – ostvaruje se s osobama izvan njegove organizacijske jedinice
ULOGA NADZORA – realizira se prikupljanjem informacija iz svih mogudih izvora
ULOGA DISTRIBUTERA INFORMIRANJA – obuhvada odašiljanje, odnosno prijenos informacija u druge
organizacijske jedinice tj. u one u kojima su potrebne
ULOGA GLASNOGOVORNIKA – prenošenje informacija ljudima izvan organizacije, kupcima,
dobavljačima i ostalim interesno-utjecajnim skupinama
ULOGA PODUZETNIKA – obuhvada inovacije i poboljšanja u organizaciji
ULOGA KONTROLORA POREMEDAJA – ostvaruje se korektivnim akcijama koje poduzima za vrijeme krize
ili neke konfliktne situacije
ULOGA ALOKATORA RESURSA – realizira se izradom plana budžetskih aktivnosti
ULOGA PREGOVARAČA – ostvaruje se kada prezentira svoju organizacijsku jedinicu u bilo kojim
poslovima pregovaranja bilo sa zaposlenima, menadžerima, sindikatima, kupcima, dobavljačima, itd.
NOVE ULOGE MENADŽERA
1. Uloga mentora
2. Uloga trenera
3. Uloga savjetnika
1.2 RAZINE MENADŽMENTA I NJIHOVE KARAKTERISTIKE

- raspon kontrole – broj suradnika čiji posao neposredno koordinira, usmjerava i vodi jedan menadžer
- uži raspon kontrole povedava broj razina menadžmenta, a širi ga smanjuje
- broj razina menadžmenta u bilo kojoj organizaciji izravna je posljedica veličine organizacije mjerene
brojem zaposlenika te širine raspona kontrole
3 OSNOVNE RAZINE MENADŽMENTA
1. Menadžment najviše razine (top level management, vrhovni menadžmet) – strateška razina i
donosi strateške odluke; zadužen za donošenje korporacijskih ciljeva
2. Menadžment srednje razine (middle level management) – taktička razina i donosi taktičke
odluke; utvrđuje ciljeve pojedinih poslovnih funkcija
3. Menadžment prve razine (first level management, najniža razina menadžmenta) – operativna
razina i donosi operativne i rutinske odluke; zadužen za utvrđivanje ciljeva i zadataka pojedinih
radnih skupina
6
[2. TEORIJE MENADŽMENTA]

2 TEMELJNA RAZDOBLJA RAZVOJA ZNANOSTI O MENADŽMENTU
1. Prethodna ili predznanstvena proučavanja – 2 temeljna izvora: materijalni tragovi različitih

kultura i civilizacija te zapisi koji nastaju u okviru razvoja filozofije
2. Znanstveno bavljenje menadžmentom – Teorije menadžmenta
- 1900. početak znanosti o menadžmentu

- teorije menadžmenta daju različite odgovore na pitanje što je menadžment, koji su mu temeljni zadatci
i mehanizmi ostvarivanja ciljeva, te postizanja uspješnosti
4 OSNOVNE KATEGORIJE TEORIJSKIH PRAVACA
1. STRUKTURALNE (1890.)
2. BIHEVIORISTIČKE (1900.)
3. MODERNE (1950.)
4. NOVA TEORIJA MENADŽMENTA – TEORIJA IZVRSNOSTI (1970.)
- razvoj nije sukcesivan nego kumulativan – neke opde spoznaje i doprinosi svakog teorijskog pristupa
ostaju trajno djelatne i dio teorije i prakse menadžmenta
2.2 STRUKTURALNE TEORIJE

- česti nazivi: klasične ili tradicionalne teorije (pristup, škola)
- u osnovi se bave različitim razinama i problemima menadžmenta
TRI GLAVNE TEORIJE
1. ZNANSTVENI MENADŽMENT – daje načela upravljanja radom i efikasnošdu rada i bavi se

problemima operativnog menadžmenta
2. ADMINISTRATIVNI (OPDI) MENADŽMENT – daje načela menadžmenta i bavi se problemima
vođenja u organizaciji
3. BIROKRATSKI MENADŽMENT (TEORIJA BIROKRACIJE) – daje globalna načela racionalnog
upravljanja organizacijom i društvom
7
DOPRINOSI KLASIČNOG PRISTUPA
izdvaja menadžment kao posebnu i najvažniju djelatnost presudnu za funkcioniranje i uspješnost

identificira važne procese i funkcije menadžmenta prihvadene i danas
inicira razvoj operacijskog menadžmenta
daje neka važna načela efikasnosti i upravaljanja organizacijama
inicira profesionalizaciju menadžmenta
postavlja temelje za daljnji razvoj teorije menadžmenta
skrede pozornost na menadžmet kao zasebno područje znanstvenog istraživanja – inicira
konstituiranje znanosti o menadžmentu
OGRANIČENJA KLASIČNOG PRISTUPA
razvija mehanizme menadžmenta za stabilne uvjete i jednostavne organizacije

propisuje univerzalne postupke za sve uvjete
prenaglašava racionalnu komponentu menadžmenta
potpuno zanemaruje ljudsku komponentu i nudi organizaciju bez ljudi (uz neke izuzetke) –
zaposleni su isključivo sredstvo za postizanje efikasnosti
1) TEORIJA ZNANSTVENOG MENADŽMENTA – FREDERICK W.TAYLOR
operativni pristup menadžmentu – označava područje menadžmenta orijentirano na

proizvodnju sa svrhom poboljšanja efikasnosti i otklanjanju svih gubitaka
temeljni cilj joj je:
 poboljšati metode i način, a time i efikasnost rada
 odrediti najvažniji zadatak menadžmenta i način njegovog obavljanja
sukobi radnika i menadžmenta imaju 2 temeljna uzroka:

 prvi uzrok sukoba: menadžeri koji ne znaju svoj posao ni dnevni zadatak, umjesto
adekvatnom organizacijom i planiranjem rada koriste pritiskom i tjeranjem radnika na
vedi učinak – ne koriste znanstveni pristup
 drugi uzrok sukoba: “zabušavanje” radnika ima 2 izvora:
 priroda čovjeka koja izbjegava i ima neodgovoran odnos prema radu
 utjecaj grupe i grupnog rada koji stvara privid da je interes radnika da
radi sporo i ogranišava proizvodnju
8
neposredne implikacije i operacionalizacija tih spoznaja vodila je razvoju temeljnih načela

znanstvenog menadžmenta, maksimalnoj kontroli i ograničavanju čovjekove prirode,
individualnom učinku te individualnim ugovorima i potpunom eliminiranju uloge sindikata u
odnosu radnik – menadžer (organizacija)
pretpostavka znanstvenog menadžmenta je mentalna revolucija – identičnost interesa i
obostranu korist radnika i menadžera od povedanja efikasnosti rada i profita i potrebu
znanstvenog umjesto iskustvenog istraživanja i odlučivanja menadžmenta
načela znanstvenog menadžmenta su:
 zamjena iskustvenih sa znanstvenim metodama rada, rješavanja problema i odlučivanja
 adekvatna raspodjela rada između radnika i menadžmenta
 znanstveni izbor radnika, trening i uvođenje u rad
 suradnja menadžmenta s radnicima radi prenošenja znanstvenih rezultata
 pravedno nagrađivanje (za pošten dnevni rad – poštena nadnica)
osnovni zadatci: planiranje, organiziranje i kontrola izvršenja zadataka

razvija funkcijski pristup
ključni elementi i tehnike znanstvenog menadžmenta su: studij vremena sastavljen od
analitičkog i konstrukcijskog rada; standardizacija alata, posla i vremena; sistematska selekcija i
trening; sustav nagrađivanja i pladanja (individualne norme i pladanje po komadu)
drugi doprinositelji razvoju znanstvenog menadžmenta: Frank i Lillian Gilbreth – studij pokreta;
Henry L.Gantt – gantove sheme ili gantogrami; Henry Ford – tekuda traka za prijenos dijelova do
radnika, uvođenje minimalne nadnice, filozofija (viših) nadnica prema kojoj radnici moraju
zaraditi toliko da mogu kupiti automobil
trajniji dopinosi filozofije znanstvenog menadžmenta: povedanje produktivnosti dva do tri
puta; otkride važnosti planiranja i pripreme rada; postavljanje temelja načela ekonomičnosti;
postavljanje plana od tri točke (izabrati prave ljude, dobro ih obučiti i dobro ih platiti);
postavljanje temelja analize rada; isticanje uloge menadžera u obučavanju radnika
temeljna ograničenja i prigovori: zamjena načela analize s načelom realizacije, odnosno načela
proučavanja s načelom realizacije; odvajanje mišljenja od rada; shvadanje rada kao niza
intenzivno reguliranih fizičkih aktivnosti; potpuno zanemarivanje socijalne komponente
organizacije; koncepcija i jednodimenzionalan pristup čovjeku
9
2) ADMINISTRATIVNA TEORIJA MENADŽMENTA – HENRY FAYOL
česti nazivi: administrativna teorija, funkcionalna eorija, univerzalni procesni pristup,

administrativni menadžment, itd.
u osnovi je to teorija opdeg menadžmenta
Fayol – otac modernog menadžmenta jer je prvi pristupio menadžmentu kao posebnoj,
najvažnijoj funkciji i procesu u organizaciji koji se sastoji od određenog broja funkcija čije je
uspješno obavljanje temeljna pretpostavka uspješnog menadžmenta
cjelokupnu aktivnost organizacije dijeli u šest grupa poslova tj. funkcija (str. 58 – 59)
Fayol - univerzalna načela menadžmenta:
 PODJELA RADA – podjela rada i specijalizacija neophodne za organizacijsku efikasnost i
uspjeh
 AUTORITET – pravo da se daju naredbe i može osigurati njihovo izvršenje koje se ne
može odvojiti od odgovornosti koja je prirodni i sastavni dio autoriteta
 DISCIPLINA – poslušnost i respekt; ovisi o kvaliteti menadžmenta
 JEDINSTVO KOMANDE – svaki zaposlenik treba primati naredbe od samo jednog
nadređenog
 JEDINSTVO USMJERAVANJA – napori i aktivnosti svih u organizaciji trebaju biti
usmjereni na ostvarivanje ciljeva organizacije
 PODREĐIVANJE POJEDINAČNIH CILJEVA OPDIMA – interesi pojedinaca ili grupa ne smiju
biti iznad interesa organizacije
 NAGRAĐIVANJE – svaki zaposlenik mora za svoj doprinos dobiti nagradu koja je fer i
motivira ga za dobar rad
 CENTRALIZACIJA – svaka organizacija treba pronadi optimalan omjer centralizacije i
decentralizacije
 LINIJA AUTORITETA – hijerarhija i lanac komandi su neizbježni za postizanje sigurnosti i
održavanja jedinstva komandi
 RED – mora postojati red u materijalnim i socijalnim odnosima
 JEDNAKOST – pravičan i jednak tretman svih vodi odanoj službi
 STABILNOST I TRAJNOST OSOBLJA – promjena osoblja ima negativne posljedice
 INICIJATIVA – velik izvor snage organizacije; sposobnost da se neki posao planira i
uspješno izvede
 HARMONIJA I JEDINSTVO (espirit de corps)- visok moral temeljen na harmoniji i
jedinstvu izvor je snage organizacije
temeljne upute o organiziranju – opdi oblik svake organizacije ovisi o: broju zaposlenika;
rasponu kontrole koji je precizno određen; uz linijsku strukturu razvija se štab kao dodatak,
pojačanje i širenja ličnosti menadžera
specifičnost Fayola – kvaliteta i efikasnost organizacija se ne određuju njenom strukturom, nego
kvalitetom ljudi u organizaciji
najvažniji nedostatci i ograničenja su mu čvrst linijski, hijerarhijski sustav menadžmenta i
pojednostavljen, mehanicistički pristup organizaciji
10
3) TEORIJA BIROKRATSKOG MENADŽMENTA – MAX WEBER
česti nazivi: teorija birokracije

ovakav koncept osigurava konzistentnost, predvidljivost i racionalnost
načelo racionalnosti je najopdenitiji element Weberove filozofije društva i organizacije
kapitalistička privreda je najviši oblik i utjelovljenje racionalnosti
TEORIJA AUTORITETA diferencira 3 vrste autoriteta:
1. Racionalno-legalni – poslušnost obvezatna prema legalno postavljenoj poziciji ili
rangu unutar hijerarhije poslovne organizacije, vojne jedinice, vlade itd.
2. Tradicionalni – poslušnost je vezana za osobu jer pripada određenoj klasi ili
zauzima poziciju kojoj se tradicionalno priznaje posjedovanje autoriteta,
primjerice kraljevskoj obitelji
3. Karizmatski – poslušnost se temelji na vjerovanju sljedbenika da neka osoba ima
specijalnu mod i privlačnost
birokratski menadžment se temelji na racionalno-legalnom autoritetu

birokracija podrazumijeva najracionalniji oblik društvene organizacije jer je mehanizam koji
sustavno usklađuje rad velikog broja pojedinaca i s najvedom mogudom efikasnošdu ostvaruje
postavljene zadatke i ciljeve u privredi, državnoj upravi, vojsci i sl.
temeljna načela birokracije su: odvojenost menadžmenta i vlasništva (menadžeri su stručnjaci);
podjela rada i specijalizacija s jasnim određenjem ovlasti i odgovornosti; stroga hijerarhija
autoriteta s mnoštvom razina; impersonalnost (ponašanje refulira formalni sustav pravila i
propisa); selekcija i promocija osoblja temelji se na tehničkoj kompetenciji (kvalifikacije);
nagrađivanje i nagrada za rad sastoji se od točno utvrđenje plade
prednosti birokracije su: točnost, brzina, jednoobraznost i konzistentnost djelovanja i
poslovanja, trajnost, mjerljivost i kalkulabilnost rezultata, predvidljivost, stroga podčinjenost i
efikasnost
nedostatci birokracije su: rigidnost, nefleksibilnost, pasivnost i inertnost zaposlenih, sporo
odlučivanje, birokracija je nepremostiva prepreka inovacijama i promjenama
birokracija je najefikasnija u situacijama kada treba procesuirati velike količine informacija
efikasnim metodama, kada su potrebe kupaca i klijenata poznate i malo je vjerojatno da se
promijene, kada je tehnologija rutinska i stabilna, kada organizacija mora koordinirati
aktivnostima mnoštva zaposlenih da bi isporučila standardiziranu uslugu ili proizvod
potrošačima
11
2.3 BIHEVIORISTIČKE TEORIJE

česti nazivi: neoklasična, teorija socijalnih sustava, socijalno psihološka škola, humanistički
pristup menadžmentu itd.
reakcija su na nedostatke i ograničenja klasičnog pristupa, u prvom redu odnos prema ljudskoj
komponenti organizacije i menadžmenta
drukčija koncepcija čovjeka i s njom povezana filozofija menadžmenta
naglasak na ljudsku dimenziju organizacije te promatranje organizacije kao kompleksnog
socijalnog sustava, a menadžmenta kao socijalnog procesa
mogu se razlikovati 2 temeljna smjera ili pristupa:
1. TEORIJA MEĐULJUDSKIH ODNOSA
2. TEORIJA LJUDSKIH POTENCIJALA
1) TEORIJA MEĐULJUDSKIH ODNOSA – ELTON MAYO
organanizacija ima 2 podjednako važne funkcije:

1. Ekonomska funkcija - obuhvada proizvodnju i distribuciju dobara koji se analiziraju u
terminima efikasnosti i profita
2. Socijalna funckija – odnosi se na stvaranje i distribuciju zadovoljstva, uspostavljanje
dobrih međuljudskih odnosa i suradnje koji se analiziraju u terminima apsentizma,
fluktuacije, stavova, odnosno psihološke cijene rada i morala zaposlenika
svaka organizacija sastoji se od tehničke i ljudske organizacije
TEHNIČKA ORGANIZACIJA – odnosi se na tehičku i logističku organizaciju sredstava, materijala,

proizvoda i fizičkih faktora koji ih povezuju
LJUDSKA ORGANIZACIJA – obuhvada pojedince (njihova znanja, stavove, vrijednosti i sl.), socijalne
interakcije i aktualne oblike odnosa između grupa
FORMALNA ORGANIZACIJA – odnosi se na propisane odnose, pravile i postupke
NEFORMALNA ORGANIZACIJA – izražava stvarne odnose i povezanost među ljudima koje ne izražava
formalna organizacijska shema
IDEOLOŠKA – obuhvada temeljne vrijednosti koje usmjeravaju ponašanje i u osnovi je suvremenog
koncepta korporacijske kulture
doprinosi u demokratizaciji i humanizaciji rada, isticanje potrebe i važnosti obučavanja

menadžera za rad s ljudima, otkrivanje značenja ljudske i socijalne komponente organizacije,
važnosti grupa i neformalne organizacije
nedostatci su da prenaglašava psihosocijalne elemente i međuljudske odnose, pruža
pojednostavljenu i jednosmjernu vezu između zadovoljstva i proizvodnosti (teza zadovoljan
radnik je produktivan radnik)
12
2) TEORIJA LJUDSKIH POTENCIJALA
- dijeli se na:
 TEORIJA PARTICIPATIVNOG MENADŽMENTA

 TEORIJA INTERPERSONALNE KOMPETENTNOSTI
TEORIJA PARTICIPATIVNOG MENADŽMENTA – RENSIS LIKERT (MICHIGENSKA ŠKOLA)
efikasne organizacije i organizacijske jedinice imaju drukčiji menadžment od neuspješnih

potvrđuje da je menadžment samostalna, neovisna varijabla koja presudno utječe na sve
organizacijske odnose i ukupnu učinkovitost
istraživanjima pokazuju kauzalnu povezanost između stila menadžmenta i efikasnosti
organizacije
razvija grupnu organizacijsku strukturu čiji je cilj konceptualizacija visoko efikasne i motivirane
ljudske organizacije
od svih zadataka menadžmenta upravljanje ljudskom komponentom je središnji i najvažniji
zadatak jer sve ovisi o tome kako je on obavljen
4 (idealna tipa) sustava ili stila menadžmenta:
1. Autokratski
2. Paternalistički
3. Konzultativni
4. Participativni (demokratski)
veda efikasnost i uspješnost organizacija, njihova adaptilnost i fleksibilnost zahtijeva

participativni menadžment kojeg karakterizira sljedede:
 odnosi suradnje i potpore između menadžera i suradnika
 timski rad i grupno odlučivanje
 decentralizacija odlučivanja i kontrole
 postavljanje visokih, izazovnih ciljeva
 sposobni i motivirani ljudi
 distribucija i uporaba informacija, pokazatelja poslovanja i ostvarivanja ciljeva u svrhu
samokontrole i samoregulacije
rezultat su visoka motivacija, pozitivni stavovi i odanost zaposlenih organizaciji; visoka

učinkovitost i uspješnost
najvažniji doprinos ovog pristupa je to što je među prvima naglasio i empirijski dokazao
ekonomsku relevantnost i efekte participativnog menadžmenta i opdenito demokratizacije
organizacije
13
TEORIJA INTERPERSONALNE KOMPETENTNOSTI – CHRIS ARGYRIS
kompetentnost organizacije je njena sposobnost da kreira ponašanje neophodno za uspjeh;

sposobnost da bude efikasna, fleksibilna, da se adaprita i razvija
ključni elementi trodimenzionalne definicije organizacijske uspješnosti: postizanje ciljeva,
održavanje i razvoj internog sustava i prilagođavanje vanjskoj okolini
uspješnost organizacije može se u prvom redu povedati boljim upravljanjem ljudskim
potencijalima i oblikovanjem organizacije koja smanjuje kofliktnost individualnih i
organizacijskih ciljeva i vrijednosti
glavna zadada menadžmenta je usmjeravanje ljudske energije na ostvarivanje poslovanja i
organizacijskih ciljeva
MIX model organizacije – organizacije bududnosti mijenjat de strukturu prema vrsti odluka koje
moraju donositi, a svaka de vrsta odluka imati posebnu organizacijsku shemu
HIJERARHIJSKA STRUKTURA – efikasna za donošenje rutinskih odluka u situacijama kad je bitno vrijeme
ili prijete opasnosti, kao i kod odluka koje su u skladu s temeljnim dogovorima i ne remete postojedu
distribuciju modi
MODIFICIRANA, GRUPNA STRUKTURA – s predstavničkom participacijom pogodna je za donošenje
nerutinskih odluka koje nemaju vedeg utjecaja na distribuciju modi, kontrole i informacija te opdenito
svih odluka koje bi mogle izazvati otpor zaposlenih ili bi bilo nemogude da se uključe svi relevantni
pojedinci ili se pak odluke odnose samo na neke kategorije zaposlenih
TREDA STRUKTURA – osigurava mod prema funkcionalnom doprinosu; tip je projektne strukture koja
osigurava mod svakog pojedinca sukladno njegovom potencijalnom doprinosu i kompetentnosti u
rješenju nekog problema; pogodna je kod odluka o razvoju proizvoda, rješavanju problema koji
uključuju više od jednog odjela, dugoročno planiranje politike itd.
ČETVRTA STRATEGIJA I STRUKTURA – rabi se onda kada je potrebna potpuna participacija u kojoj svaki
član organizacije ima jednaku mod i odgovornost da utječe; tu se radi o ključnim organizacijskim
aktivnostima i odlukama koje znatno utječu na distribuciju modi, kontrole i informacija ili zahtijevaju
maksimalni individualni angažman i odgovornost
doprinosi: pruža važa uvid u motivaciju, grupnu dinamiku i druge interpersonalne procese;
naglašava socijalnu dimenziju i zadatke menadžmenta; inicira razvoj koncepcije ljudskih
potencijala; postavlja temelje participativnog menadžmenta
ograničenja: usmjerenost na unutarnje faktore organizacijske uspješnosti; zanemarivanje
utjecaja objektivnih, situacijskih faktora na ponašanje i organizacijsku uspješnost; ljudsko
ponašanje je kompleksno
14
2.4 MODERNE TEORIJE MENADŽMENTA

česti nazivi: integrativni pristup
vode integraciji i sintezi spoznaja o organizaciji i menadžmentu
kao njihove posebne kvalitete ističu se konceptualno-analitička osnova, utemeljenost na
podatcima empirijskih istraživanja i sintetizirajuda, integrativna priroda
3 teorijska pristupa:
1. SUSTAVSKA TEORIJA
2. KONTINGENCIJSKA ILI SITUACIJSKA TEORIJA
3. KVANTITATIVNA TEORIJA ODNOSNO PRISTUP MENADŽMENTU
1) SUSTAVSKA TEORIJA
bitne značajke: integrativni pristup (strukturalni + bihevioristički); globalni okvir razumijevanja

menadžmenta i organizacije; specifičan način razmišljanja o menadžmentu i organizaciji, a ne
načela i pravila njihova praktičnog funkcioniranja
organizacija je otvoreni sustav u stalnoj interakciji s okolinom, a menadžment je (pod)sustav
međupovezanih procesa i aktivnosti usmjerenih na integraciju i koordinaciju svih podsustava
organizacije (ključna uloga menadžmenta u integriranju i povezivanju)
dominiraju 3 interesa: opda obilježja organizacije kao sustava; određenje temeljnih podsustava
organizacije i menadžmenta (i unutar toga uloge i strukture menadžmentskog podsustava); opdi
odnos organizacije i okoline
doprinosi: isticanje povezanosti i međudjelovanja organizacije i okoline; upudivanje na
povezanost i međudjelovanje svih procesa organizacije
ograničenja: sustavska teorija je način mišljenja i ne razrađuje rješenja, metode i tehnike za
poboljšanje uspješnosti
2) SITUACIJSKA ILI KONTINGENCIJSKA TEORIJA
ističe brojnost i međupovezanost unutarnjih i vanjskih faktora koji utječu na organizaciju i

menadžment
temeljna polazišta: svaka je organizacija jedinstvena te zahtijeva primjerenu strukturu i
menadžment; ne postoji univerzanal ni najbolji pristup i način menadžmenta (različite stilovi za
različite situacije); svaka situacija mora se posebno analizirati da bi se utvrdio optimalan način
menadžmenta; nužna je visoka sukladnost između organizacije i njene okoline te različitih
unutarnjih varijabli i podsustava; primarna uloga menadžmenta je maksimiziranje te sukladnosti
od unutarnjih faktora ključne kontingencijske varijable su tehnologija i veličina
s obzirom na dimenziju dinamičnost-stabilnost javljaju se 2 menadžmentske strukture i sustava:
mehanicistički sustav koji odgovara stabilnim i izvjesnim okolnim uvjetima i organski, primjeren
nestabilnim, dinamičnim okolnim uvjetima
15
Tablica 2.3 Utjecaj okoline na menadžment (str. 81)
STABILNA OKOLINA NESTABILNA OKOLINA

MEHANICISTIČKI SUSTAV ORGANSKI SUSTAV
visoka podjela rada i klasifikacija uloga u Fleksibilna i adaptabilna klasifikacija uloga
specijalizirane i funkcionalne zadatke
precizno određenje zadataka i odgovornosti okvirno -II-
striktno određena i definirana hijerarhijska fleksibilna i decentralizirana struktura
struktura
koncetracija znanja, informacija i kontrole na vrhu distribucija -II- kroz cijelu organizaciju
organizacije
centralizacija modi i odlučivanja autoritet zasnovan na znanju i doprinosu
vertikalne, jednosmjerne komunikacije intenzivne, svestrane komunikacije i interakcije
formalni odnosi neformalni odnosi
autokratski menadžment demokratski menadžment
doprinosi: rušenje univerzalnih načela i rješenja i isticanje iznimne kompleksnosti menadžmenta

ograničenja: neki kritičari ističu da ovaj pristup u stvari nije ništa novo i da jednostavno
preuzima tehnike drugih pristupa menadžmentu
3) KVANTITATIVNA TEORIJA MENADŽMENTA
česti nazivi: menadžmentska znanost, kvantitativni ili matematički pristup, operacijski pristup
svojevrsni nastavak i širenje Taylorovog znanstvenog pristupa, ali rješava probleme efikasnosti
na mnogo višoj razini i daleko sofisticiranijim sredstvima
kvantitativni pristup menadžmentu označava upotrebu kvantitativnih tehnika i matematičkih
modela kako bi se poboljšalo menadžersko odlučivanje i rješavanje kompleksnih poslovnih
problema
temeljne karakteristike: primarna usmjerenost na odlučivanje; temelji se na kriterijima
ekonomske efikasnosti u razdradi i odabiru alternativa; rabi matematičke metode i simulacije u
rješavanju problema; cilj mu je osigurati kvantitativne osnove menadžerskog odlučivanja o
operacijama pod njihovom kontrolom
svrha primjene svih metoda i modela je povedanje efikasnosti, odnosno smanjivanje troškova,
povedanje proizvodnosti i poboljšanje odnosa s potrošačima te opdenito kvalitetnije rješavanje
proizvodnih problema
3 područja primjene i razvoja:
1. Operacijska istraživanja – primjene kvantitativnih tehnika na menadžerske probleme
2. Operacijski menadžment – kvantitativne tehnike za rješavanje problema proizvodnje
3. Informatička tehnologija – reflektira se u informacijskom sustavu menadžmenta
16
ZNANSTVENA
ADMINISTRATIVNA
STRUKTURALNE
TEORIJE
BIROKRATSKA
MEĐULJUDSKIH
ODNOSA
PARTICIPATIVNOG
MENADŽMENTA
BIHEVIORISTIČKE
TEORIJE LJUDSKIH
POTENCIJALA
TEORIJE
MENADŽMENTA INTERPERSONALNE
KOMPETENTNOSTI
MODERNE TEORIJE
SUSTAVSKA
SITUACIJSKA ILI
KONTINGENCIJSKA
TEORIJA IZVRSNOSTI
KVANTITATIVNA
17
[3. OKOLINA MENADŽMENTA]

okolina menadžmenta može se definirati kao vanjski svijet, odnosno kao dio vanjskog svijeta s
kojim menadžment dolazi u kontakt
ona utječe na menadžment kroz stupanj nesigurnosti okoline i kroz odnose s različitim
interesno-utjecajnim skupinama (stakeholders) koje egzistiraju između organizacije i okoline
nesigurnost okoline vidi se kroz promjenjljivost i složenost okolie
što je okolina promjenjljivija tj. što se brže mijenjaju čimbenici okoline, okolina je dinamičnija
ako su promjene u okolini minimalne, nevažne, gotovo zanemarive, govori se o stabilnoj okolini
složenost okoline određuje broj komponenata koje menadžer mora uvažiti (što je taj broj vedi
okolina je složenija i obratno)
NAJVAŽNIJE INTERESNO-UTJECAJNE SKUPINE I NJIHOVI INTERESI
ZAPOSLENI – primarni im je interes sigurnost zaposlenja

MENADŽERSKI TIM – glavni im je interes rast, perspektiva, sigurnost, profit kompanije te razvoj karijere
DIONIČARI – žele najvedu stopu povrata od investicija, profit i rast
LOKALNA ZAJEDNICA – interes joj je zaposlenje njezinih stanovnika, ali i kontrolirani ras te doprinos
kompanije kvaliteti života lokalne zajednice
KUPCI – primparni im je interes odgovarajuda vrijednost proizvoda/usluga za novac koji su za to platili
DOBAVLJAČI – u interesu im je sigurnost posla, pravovremena isplata faktura i rast
VLADA – interes joj je poštivanje zakona
LOKALNO NEZAPOSLENO STANOVNIŠTVO – interes mu je dobiti posao
MEĐUNARODNA OKOLINA – želi operacije koje ne štete okolini i koja očekuje društveno odgovorno
ponašanje kompanije
menadžeri se ponašaju društveno odgovorno kada pružaju potporu (zadovoljavaju interese)

interesno-utjecajnih skupina npr. davanje otpremnine radnicima koji su proglašeni tehnološkim
viškom, pružanje radnicima mogudnost da unaprijede svoje vještine i steknu dodatno
obrazovanje, dopuštaju zaposlenima da uzmu slobodno vrijeme koje im je potrebno, daju
doprinose karitativnim ustanovama, financijski podupiru različite građanske inicijative u
mjestima gdje su locirani, odluče uložiti novac u poboljšanje rada tvornice radi zaštite okoliša,
itd.
razlikujemo čimbenike: opde okoline, okoline zadatka i interne okoline
18
3.2 VANJSKA OKOLINA

sve vanjske snage, odnosno utjecaji izvan organizacije koji djeluju na organizaciju i njezin
menadžment
na vanjsku okolinu bilo koja organizacija može samo u manjoj mjeri djelovati i to samo iznimno i
to samo na neke aspekte okoline, ali joj se zato mora prilagođavati ako želi svoj opstanak i razvoj
PODJELA VANJSKE OKOLINE
1. OPDA OKOLINA - neizravne snage okoline

2. SPECIFIČNA OKOLINA – izravne snage okoline
1) OPDA OKOLINA – KLJUČNI ČIMBENICI
1. EKONOMSKA
2. TEHNOLOŠKA
3. DRUŠTVENA
4. DEMOGRAFSKA
5. POLITIČKA
6. PRAVNA
7. KULTURNA
8. MEĐUNARODNA
EKONOMSKA OKOLINA
da bi organizacije bile uspješne, njihov menadžment mora dobro poznavati osnovne ekonomske
pokazatelje (npr. BDP, god.st.rasta BDP-a, BDP per capita, kupovna mod stanovništva, stopa
nezaposlenosti, stopa inflacije, itd.) u zemlji, odnosno okruženju u kojem posluju
ukoliko ih bolje poznaju, razumiju i predviđaju trendove i očekivanja, utoliko de lakše definirati
svoju viziju, misiju i ciljeve koje de u vedoj mjeri i realizirati
stabilnost i sigurnost ekonomske okoline u velikoj mjeri određuje stabilnost i sigurnost okoline
organizacije
TEHNOLOŠKA OKOLINA
“znanje o načinu da se nešto uradi”

menadžment mora uvažati utjecaj tehnološke okoline te sva ta dostignuda i spoznaje u znanosti,
tehnici i tehnologiji mora što prije prihvatiti i u svoju organizaciju implementirati ili de ga
konkurencija zbog nekonkurentnosti njegovih proizvoda vrlo brzo eliminirati s tržišta
tehnološka neizvjenost - osobito važno za high-tech industriju gdje su promjene izuzetno brze i
događaju se u sve kradim vremenskim razdobljima
19
DRUŠTVENA OKOLINA
stavovi, želje, očekivanja, stupanj inteligencije i obrazovanja, vjerovanja i običaji ljudi u

određenoj skupini ili društvu
određeni sustav vrijednosti koji se promiče u nekom društvu
sustav vrijednosti dominantan u određenom društvu odrediti de okvire ponašanja kompanija i
njihova menadžmenta
društveno odgovorno ponašanje je ono koje je anticipativno i preventivno, a ne reaktivno i
zakašnjelo
poslovne aktivnosti organizacije ne mogu se više promatrati odvojeno od društvenih aktivnosti i
ciljeva
DEMOGRAFSKA OKOLINA
sve utjecajniji čimbenik koji menadžeri moraju uvažavati i prilagođavati mu svoj način
upravljanja i vođenja organizacije u skladu s demografskim kretanjima
potencijalni izvor rada s jedne strane, ali isto tako potencijalni kupci s druge
demografski trendovi utječu na mogude kapacitete proizvodnje i prodaje određenih roba/usluga
menadžeri bi trebali pratiti demografske trendove te iz njih isčitavati svoje tekude i budude
strategije i ciljeve
POLITIČKA OKOLINA
misli se na politički sustav, tj. vlada li u nekom društvu demokracija, diktatura ili monarhija
svaki od tih političkih sustava ima svoje karakteristike i specifičnosti koje u velikoj mjeri određuju
i prostor za djelovanje poslovnih subjekata u tom sustavu koji de biti u vedoj ili manjoj mjeri
slobodan, odnosno kontroliran
otvorena, demokratska i tržištu orijentirana društva kao obilježja određenog političkog sustava
pogoduju i menadžerima da se razviju i iskažu sve svoje sposobnosti i kreativne potencijale; u
suprotnom ona ih sputavaju, ograničavaju i onemoguduju u djelovanju
država kao institucija koja određuje političku okolinu utječe na sve organizacije i sve aspekte
života – promiče ili ograničava gospodarske aktivnosti u skladu s gospodarskom politikom
moderne vlade interveniraju u ekonomiju – sve organizacije moraju se znati nositi s pritiscima
koje de im svake četiri godine drastično mijenjati smjer
lobiranje – pokušaj utjecaja na odluke Vlade tako da im se prezentiraju informacije o
posljedicama zakona koji namjeravaju donijeti
politička nesigurnost (džravni udari, revolucije, nacionaliziranje privatnog vlasništva, itd.)
20
PRAVNA OKOLINA
svi zakoni, propisi i drugi zakonski i podzakonski akti koje donosi zakonodavna vlast svake zemlje
s aspekta menadžmenta i njegova funkcioniranja poželjno je da se pravna okolina što rjeđe
mijenja i da bude što stabilnija – smanjuje pravnu nesigurnost i povedava izvjesnost očekivanih
rezultata
KULTURNA OKOLINA
sustav vrijednosti, shvadanja, uvjerenja, etike, životnih stilova, osobnosti i karaktera
MEĐUNARODNA OKOLINA
okolina gospodarskih subjekata koji posluju izvan matične zemlje

postoji potreba poznavanja opde i specifične okoline na međunarodnoj razini
2) SPECIFIČNA OKOLINA – KLJUČNI ČIMBENICI
1. KUPCI
2. DOBAVLJAČI
3. KONKURENCIJA
4. TRŽIŠTE RADA
specifična okolina je onaj dio vanjske okoline menadžmenta koji je izravno u funkciji ostvarivanja
ciljeva organizacije
njezini čimbenici neposredno i svakodnevno utječu na odluke menadžmenta
KUPCI
najvažniji čimbenik jer organizacije

o njihovoj odluci da kupe ili ne kupe proizvod ovisi bududnost organizacije
sve što kompanije proizvode mora se prilagoditi kupcima
onaj tko ne razumije i ne prilagodi organizaciju zahtjevima i potrebama kupaca, nema sigurnu
bududnost
odnos prema kupcima, u velikoj mjeri, ovisi o odnosu ponude i potražnje pojedinih
proizvoda/usluga tj. određen je stanjem perfektne ili imperfektne konkurencije (u uvjetima
imperfektne konkurencije pa čak i s određenim elementima monopola odnos prema kupcima
nije zadovoljavajudi npr. u javnim službama)
kupci su na izlazu iz procesa transformacije
21
DOBAVLJAČI
izuzetno važan čimbenik

dobavljači su na ulazu u proces transformacije; od njih se nabavlja sve što je potrebno za
proizvodnju roba/usluga
odnos menadžmenta kupca prema dobavljačima određen je pregovaračkom modi kupca,
odnosno dobavljača
KONKURENCIJA
nemogude ju je kontrolirati
pojavljuje se na ulazu, tj. na strani dobavljača (borba za oskudne resurse bilo koje vrste) kao i na
izlazu, tj. na strani kupca
konkurencijom se smatra organizacija iz iste djelatnosti; trebali bi biti podjednake snage,
odnosno tržišnog potencijala
najbolji odgovor na izazove konkurencije je strategija kompanije koja mora biti unikatna i
neprepisiva
M.Porter – organizacije u bilo kojoj industriji izložene su utjecaju 5 snaga konkurencije i to:
1. NOVI KONKURENTI (novopridošlice) – mogu udi na tržište i konkurirati
2. ZAMJENSKI PROIZVODI/USLUGE (supstituti) – mogu smanjiti udio na tržištu
3. PREGOVARAČKA MOD DOBAVLJAČA – biti de veda ili manje ovisno o tome je li ponuda
tih proizvoda dostatna ili nedostatna sa stajališta potreba tržišta
4. PREGOVARAČKA MOD KUPCA – ovisiti de o pojedinačnom udjelu u ukupnim potrebama
kupca za proizvodom
5. POSTOJEDA KONKURENCIJA – koliki je udio u ponudi ili potražnji u odnosu na ukupnu
ponudu ili potražnju za tim proizvodima
konkurentske strategije: diferencijacije, niskih troškova, fokusiranja
TRŽIŠTE RADA
misli se na ljudske potencijale u vanjskoj okolini organizacije iz koje organizacija može dobiti
potrebne zaposlenike
ljudi su jedini živi element organizacije pa prema tome i njezin najdragocjeniji potencijal
uspjeh organizacije u najvedoj mjeri ovisi o kvaliteti ljudskog potencijala, znanju i sposobnosti
ljudski potencijali koji s tržišta rada dolaze u organizaciju nisu homogena cjelina
22
3.3 INTERNA OKOLINA

sve ono što se nalazi unutar svake organizacije
promatra li se organizaciju kao proces transformacije inputa u outpute, vidjet de se da su interna
okolina sve komponente inputa kada u organizaciju, zatim proces transformacije inputa u
outpute kao i sami outputi, prije nego što se pojave na tržištu
ELEMENTI INTERNE OKOLINE
ORGANIZACIJSKI RESURSI – zaposlenici i tehnologija, ali i drugi resursi koji čine komponente
inputa
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA – u procesu transformacije povezuje sve resurse
MENADŽMENT – aktivnostima drugih ljudi povezuje sve elemente interne okoline u procesu
transformacije inputa u outpute
ORGANIZACIJSKA KULTURA – čini ju sustav vrijednosti, vjerovanja i normi koje dijele svi članovi
organizacije
ORGANIZACIJSKI RESURSI
sve komponente inputa koje se ili pomodu kojih se u procesu transformacije proizvode gotovi
proizvodi ili usluge
svakoj organizaciji, da bi mogla djelovati, potrebni su materijalni resursi (potrebne sirovine,
materijali, komponente, dijelovi, sklopovi, odgovarajuda oprema, tehnologija, financijski i
informacijski resursi) i ljudski potencijali (svi zaposleni u organizaciji koje treba koordinirati,
usmjeravati, motivirati i voditi prema ostvarivanju ciljeva organizacije)
zadatak menadžmenta je da na najbolji mogudi način upravlja internom okolinom, a u tome de
uspjeti ako optimizira komponente inputa u procesu transformacije
dostupnost kvalitetnih informacija smanjuje neizvjesnost i rizik odlučivanja
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
povezuje sve resurse organizacije

sastavni je i najvažniji dio svake organizacije
zadatak menadžmenta je da na svim organizacijskim razinama i u organizaciji kao cjelini,
međusobno poveže organizacijske dijelove (višerazinska struktura organizacije i menadžmenta)
organizacijski dijelovi mogu se međusobno povezati odnosno integrirati na temelju 2 kriterija:
1. IZVRŠENJA – dovodi do uspostave funkcijske organizacijske strukture
2. OBJEKTA – dovodi do uspostave divizijske organizacijske strukture koja može biti
orijentirana na proizvod ili uslugu koje poduzede proizvodi, na teritorij na kojem
poduzede djeluje ili na klijente koje poduzede opslužuje
23
MENADŽMENT
onaj čimbenik koji povezuje sve ostale čimbenike interne okoline

istodobno je i sam svoja okolina jer se menadžment jedne razine javlja kao okolina druge
ORGANIZACIJSKA KULTURA
ključni element interne okoline

definira ponašanje zaposlenika u internoj okolini, a također pomaže organizaciji u adaptaciji na
vanjsku okolinu
organizacijska kultura je sustav vrijednosti, uvjerenja i običaja unutar neke organizacije, koji su u
interakciji s formalnom strukturom proizvodedi norme ponašanja
dva pristupa definiranju organizacijske kulture:
1. NEVIDLJIVI ZNACI KULTURE – to su zajedničke vrijednosti, vjerovanja, pretpostavke,
stavovi i osjedaji
 polazi od onog nevidljivog i kulturu definira kao sustav vrijednosti, shvadanja,
uvjerenja, etike, životnih stiloga, osobnosti i karaktera poduzeda
 manje su očiti i teže prepoznatljivi
2. VIDLJIVI ZNACI KULTURE – statustni simboli, ceremonije, priče, slogani, ponašanje, jezik,
žargon, stil odijevanja i slično
 polazi od onog vidljivog, kao što je dugogodišnje, uvijek jednako ponašanje
zaposlenika u poduzedu
 očiti i lako prepoznatljivi
 jače su usađeni u svijest zaposlenih od nevidljivih znakova kulture
jedan od važnih zadataka menadžmenta, a posebice vrhovnog rukovodstva je da razvijaju,

održavaju i njeguju organizacijsku kulturu
menadžment svake organizacije mora razvijati svoju specifičnu, unikatnu kulturu koja de klijente
uvijek asocirati na tu određenu, konkretnu, organizaciju
24
3.4 ODNOS ORGANIZACIJE I OKOLINE

organizacije se brinu o okolini zato što im ona kreira nesigurnost
organizacije de bolje ili lošije upravljati nesigurnošdu okoline ovisno o tome imaju li dovoljno
informacija o okolini i razumiju li te informacije, odnosno mijenjaju li i prolagođavaju li svoju
organizaciju u skladu s njima
nesigurnost okoline određuje stupanj promjenljivosti i stupanj složenosti okoline
ako se okolina brzo mijenja tada je to dinamična okolina i karakterizira ju nesigurnost
ako okolina ima male ili nevažne promjene tada je to stabilna okolina
složenost okoline je određena brojem čimbenika okoline koji djeluju na organizaciju (manji broj
čimbenika lakše je kontrolirati od vedeg broja)
na stupanj nesigurnosti okoline utječe i dostupnost informacija
u stabilnoj i jednostavoj okolini poduzede ima sve potrebne informacije koje su mu poznate i
dostupne
u nestabilnoj i složenoj okolini poduzedu uopde nije poznato koje su mu informacije potrebne
u uvjetima nestabilne i jednostavne okoline, menadžment ima stalnu potrebu za novim
informacijama
stabilnu i složenu okolinu karakterizira pretrpanost informacijama
s obzirom na stupanj nesigurnosti okoline može se govoriti o stabilnoj i nestabilnoj okolini
s obzirom na složenost okolina organizacije može biti jednostavna i složena
NAČINI PRILAGOĐAVANJA OKOLINI
1. MEĐUORGANIZACIJSKO PARTNERSTVO – partnerstva su oblik virtualne, odnosno mrežne

organizacije i kao takve izuzetno su fleksibilne i prilagodljive organizacije
2. ZAJEDNIČKA ULAGANJA – jedan od oblika strateških saveza ili programa dviju ili više organizacija
u nekom zajedničkom poslu
3. MERGERI (FUZIJE) – poslovne kombinacije dviju ili više organizacija koje se integriraju u jednu
novu organizaciju; lakša kontrola okoline zbog promjene tržišnog udjela međusobnih
konkurenata
4. AKVIZICIJA – oblik pripajanja jednog poduzeda drugome, odnosno to je oblik preuzimanja
jednom poduzeda od strane drugog
25
[4. TEMELJI PLANIRANJA]

planiranje je predviđanje bududnosti u svrhu anticipiranja bududih prilika i prijetnji, odnosno
gledanje unaprijed
proces definiranja onoga što neka organizacija želi postidi (ciljevi) i načina na koji to želi ostvariti
(strategija i planova), a koji započinje određivanjem trenutačnog položaja organizacije
planiranje se bavi ciljevima (što je potrebno napraviti) i načinima (kako nešto treba napraviti)
prva je i izrazito važna funkcija menadžmenta zbog toga što prethodi i postavlja temelje za
obavljanje ostalih funkcija menadžmenta, odnosno zbog toga što sve ostale funkcije
menadžmenta proizlaze iz planiranja
prisiljava organizaciju da razmišlja unaprijed i da se priprema za nadolazede uvjete poslovanja
SVRHA PLANIRANJA
planiranje pomaže ostvariti ciljeve

kvalitetno planiranje pridonosi organizacijskom uspjehu
osnovna svrha planiranja upravo je organizacijska uspješnost
 bolje usmjeravanje organizacije – planiranje je proces koji od organizacija traži da znaju svrhu
svojeg postojanja, da postavljaju ciljeve koje je potrebn ostvariti kako bi se ispunila ta svrha, da
definiraju strategije odnosno planove putem kojih de ostvariti zacrtane ciljeve; organizacije koje
imaju fokus na koji su usmjerene znaju u čemu su najbolje, znaju koje su potrebe njihovih
potrošača te znaju kako ih dobro uslužit
 veda fleksibilnost – kroz proces planiranja organizacije uviđaju svu složenost i dinamičnost
okoline, razmišljaju o njoj i njezinu utjecaju na poslovanje, te unaprijed definiraju akcije koje de
poduzeti ako se uvjeti u okolini promijene; pritom znaju da svoje ciljeve, strategije i planove
moraju stalno prilagođavati situaciji na tržištu, a ne slijepo se držati jednom zacrtanog
 bolja koordinacija rada – iako pojedinci, grupe i podsustavi u organizaciji imaju različite zadatke
i ciljeve, njihovo ostvarenje mora pridonijeti zadovoljavanju potreba organizacije kao cjeline;
upravo je planiranje temelj za koordinaciju napora i aktivnosti organizacijskih funkcija i divizija;
planiranje omoguduje da je slijed događaja nekog operativnog procesa sinkroniziran, odnosno
da su međuovisne aktivnosti usklađene s obzirom na njihov slijed i vremenski tijek
 minimiziranje rizika i neizvjesnosti – traženjem od menadžera da gledaju naprijed, anticipiraju
promjene, razmišljaju o utjecaju promjena i razvijaju na njih prikladne odgovore, reducira se
neizvjesnost poslovanja
 usmjerenost na bududnost i promjene – menadžeri uviđaju koje su promjene u poslovanju
nužne kako bi organizacija rasla i razvijala se i u bududnosti
26
 bolja kontrola – planiranjem se postavljaju ciljevi i standardi za kontrolu poslovanja; bez

standarda ostvarenja na temelju kojih je mogude uspoređivati planirano s ostvarenim,
nemogude ne provoditi kontrolu, a još manje precizno identificirati probleme i njihove uzroke u
svrhu njihova otklanjanja; osim što definiraju koje je zadatke potrebno ostvariti definiraju i tko je
odgovoran za njihovo ostvarenje
 razvoj menadžera i ostalih sudionika u planiranju
 bolje upravljanje vremenom na individualnoj razini
PROCES PLANIRANJA
1. definiranje organizacijske vizije, misije i ciljeva

2. formuliranje strategije i razrada planova
3. implementacija i realizacija planova
4. evaluacija rezultata
RAZINE PLANIRANJA
1. strategijsko planiranje – vrhovni menadžment jer najbolje poznaju i sagledavaju problematiku

na razini cijele organizacije; proizlaze iz vizije i misije
2. taktičko planiranje – menadžeri srednje razine zbog toga što su najbolji u upravljanju
aktivnostima i rješavanju problema na razini organizacijskih funkcija, odnosno divizija; razrada
strategijskih ciljeva i planova
3. operativno planiranje – menadžeri najniže razine jer najbolje razumiju svakodnevnu
problematiku tj. svakodnevne zadatke i aktivnosti koje je potrebno obaviti; razrada taktičkih
ciljeva i planova
4.4 VIZIJA I MISIJA

VIZIJA
cjelovita predodžba o bududoj slici organizacije i putovima njezina ostvarenja

temelj za razvoj izjave o misiji; opis organizacijskog života nakon ostvarenja misije
izjava o viziji mora biti kratka, po mogudnosti jedna rečenica odnosno krilatica koja vodi
organizaciju i njezine članove
karakteristike dobre vizije:
 mora biti ostvariva u sagledivom vremenu, ne smije biti utopija
 izražava osobno uvjerenje pokretača organizacije
 mora trajno mijenjati postojede stanje jer je iskaz i filozofija o tome kamo želimo
 mora otkrivati konkurentsko polje u kojem se organizacija namjerava kretati te poziciju
koju pritom želi zauzeti
27
MISIJA
razlog postojanja neke organizacije

iz misije proizlaze svi ciljevi, strategije i planovi organizacije
dobro postavljena misija je preduvjet za efektivno planiranje
izjava o misiji je široko postavljena izjava o osnovnoj svrsi organizacije koja objelodanjuje što
neka organizacija želi biti i koga želi usluživati, a koja ju razlikuje od drugih organizacija sličnog
tipa; obvezatan je dio organizacijskog portfolija dokumenata
kvalitetna izjava o misiji nije predugačka (preporučena dužina je do 200 riječi)
treba opisivati mogudnosti koje stoje pred organizacijom, sposobnosti koje ona ima za
iskorištavanje tih mogudnosti i njezinu posvedenost onome što si je odredila kao svoj zadatak
4 elementa snažne misije: svrha, strategija, standardi ponašanja i vrijednosti
dobra misija ima sljedede karakteristike:
 ostvariva je
 razumljiva je
 dovoljno je precizna da ne dopušta svaštarenje, a opet dovoljno široka da dopušta
kreativni rad
 motivirajuda je, inspirativna i zajedniča menadžerima i svim drugim zaposlenicima
 ističe korisnost proizvoda/usluga za potrošače
RAZLIKE I SLIČNOSTI VIZIJE I MISIJE
- misija je puno preciznija i detaljnija od vizije

- misija povezuje sadašnjost i bududnost zbog toga što opisuje i što se radi danas i što se namjerava
raditi u bududnosti; vizija se odnosi isključivo na oo što neka organizacija želi biti u bududnosti
- međusobni odnos vizije i misije stvara podlogu za utvrđivanje ciljeva organizacije i razvijanja strategije
- organizacije koje propuste razviti izjavu o viziji ili obuhvatnu i inspirativnu izjavu o misiji ne iskorištavaju
mogudnost predstaviti se u pozitivnom svjetlu postojedim i potencijalnim interesno-utjecajnim
skupinama
- kvalitetno postavljene vizija i misija mogu usmjeravati poslovanje neke organizacije dulji niz godina, no
isto tako njih ne treba smatrati nečim što nije podložno promjenama
- vizija i misija često se razvijaju za podjedinice
- moraju biti usklađene i podupirati ostvarivanje korporativne vizije i misije
- sudjelovanje svih u kreiranju vizije i misije
28
4.5 CILJEVI
željeno stanje, pozicija ili rezultat pojedinaca, grupa ili cjelokupne organizacije u nekom
vremenskom trenutku
ciljevi usmjeravaju djelovanje organizacije na svim razinama kroz to što ukazuju na prioritete,
olakšavaju odlučivanje te su temelj za vrednovanje postignutog
svrhe postavljanja ciljeva: ciljevi su jasan i dokumentiran opis onoga što se želi postidi,
postavljanje ciljeva je temelj za vrednovanje uspjeha (kontrolu), poznavanje onoga što se
očekuje i želi pozitivno motivira i potiče ostvarivanje ciljeva, kada se zna kako se želi stidi veda je
vjerojatnost da de se tamo i stidi nego kada se nasumce iskušavaju različita rješenja
- s obzirom na vremensku dimenziju ciljevi se dijele na:
1. kratkoročni – ciljevi koji su postavljeni i koje je potrebno ostvariti u roku od godine dana
2. srednjoročni – razdoblje od godinu do pet godina
3. dugoročni – rok realizacije dulji od pet godina
- s obzirom na hijerarhijsku razinu za koju su postavljeni ciljevi se dijele na:
1. strategijski – što organizacija želi postidi kao cjelina; operacionalizacija vizije i misije; odnosi se
na cijelu organizaciju; dugoročni su i postavljaju ih menadžeri najviše razine
2. taktički – razrada strategijskih ciljeva; odnose se na organizacijske dijelove, najčešde funkcije i
divizije u organizaciji; srednjoročni su i postavljaju ih menadžeri srednje razine
3. operativni – precizni su i mjerljivi ciljevi pojedinih odjela, radnih grupa i pojedinaca; razrada su
taktičkih ciljeva; kratkoročni su i postavljaju ih menadžeri najniže razine
- ciljevi se razlikuju i s obzirom na područja za koja su postavljeni – mogu se postavljati za različite

funkcije u organizaciji
karakteristike dobro postavljenih ciljeva:

 moraju biti napisani i moraju biti SMART (specifičan, mjerljiv, usklađen, ostvariv,
vremenski određen)
 moraju biti postavljeni za sva relevantna područja
 moraju biti razumljivi te u njihovom definiranju moraju sudjelovati svi na koje se odnose
 moraju biti specifični, odnosno konkretni (mjerljivost i vremenska određenost)
 moraju točno označavati što se od pojedinaca, grupa ili organizacijskih jedinica očekuje
 postavljeni tako da opisuju željene rezultate, a ne procese
 moraju biti realni, tj. izazovni, ali ostvarivi (u suprotnom slučaju nisu motivirajudi)
 moraju biti mjerljivi (omoguduje mjerenje ostvarenosti i napretka u ostvarivanju cilja)
 moraju biti vremenski određeni
 moraju biti horizontalno i vertikalno usklađeni (horizontalno – sadržajna usklađenost
ciljeva; vertikalno – usklađenost strategijskih, taktičkih i operativnih ciljeva)
 o ciljevima se moraju složiti pojedinci odgovorni za njihovo ostvarenje
29
4.5 PLANOVI
ciljevi specificiraju budude rezultate, a planovi današnja sredstva
planovi su izjave o koracima akcija koje je potrebno poduzeti kako bi se ostvarili organizacijski
ciljevi, odnosno dokumenti koji opisuju kako se namjerava ostvariti zacrtane ciljeve
navode aktivnosti i zadatke koje je potrebno provesti, definiraju kako de se alocirati resursi te
određuju vrijeme odvijanja operacija u svrhu postizanja željenoga
poslovni plan je pisani dokument u kojim se opisuje priroda nekog poslovnog pothvata te način
na koji ga organizacija/pojedinac namjerava voditi, odnosno pokrenuti, a koji potiče na
razmišljanje o različitim aspektima, elementima i detaljima poslovanja; to je sustavan prikaz
ciljeva koje neka organizacija/pojedinac želi ostvariti u nekom periodu (obično 3 godine) i
aktivnosti koje planira provesti kako bi ostvarila te ciljeve; poslovni plan objašnjava što neka
organizacija proizvodi ili de proizvoditi, tko de i zašto kupovati proizvod/uslugu koji ona proizvodi
te koliko je novčanih sredstava potrebno za pokretanje dotičnog proizvoda/usluge
- s obzirom na vremensku dimenziju planovi se dijele na:
1. dugoročni – od pet ili više godina

2. srednjoročni – od jedne do pet godina
3. kratkoročni – do jedne godine
ciljevi i strategije korporativne i poslovne razine zahtijevaju dugoročne i srednjoročne planove, a

ciljevi i strategije funkcijske razine srednjoročne i kratkoročne planove
- s obzirom na hijerarhijsku razinu planovi mogu biti:
1. strategijski – opisuju opde aktivnosti koje organizacije poduzimaju kako bi ostvarile strategijske
ciljeve, odnosno opisuju opde pravce razvoja tj. opdi su, okvirni pravci djelovanja; usmjereni su
na bududnost organizacije i ostvarivanje njenih dugoročnih ciljeva; odnose se na cjelokupnu
organizaciju i zbog toga najviše od svih vrsta planova s obzirom na hijerarhijsku razinu utječu na
njezin ukupni poslovni uspjeh; manje su detaljnji; za njihovu izradu teže je prikupiti potrebne
inpute; razvijaju ih i za njih su odgovorni menadžeri najviše razine
2. taktički – utvrđuju slijed koraka i aktivnosti te vremenske i ostale resurse potrebne kako bi se
ostvarili taktički te kroz njih i strategijski ciljevi organizacije; razvijaju se kako bi se
operacionalizirali pojedini dijelovi strategijskih planova (svaki strategijski plan sastoji se od više
taktičih); izrađuju se za pojedine dijelove organizacijske strategije; uži su po obuhvatu od
strategijskih; utječu na uspješnost organizacijskih dijelova, a manje na ukupnu uspješnost;
detaljniji su od strategijskih, ali manje detaljni od operativnih; lakše je prikupiti potrebne inpute
nego za strategijske, a teže nego za operativne; srednjoročni; za njihov razvoj i miplementaciju
zaduženi su ponajprije menadžeri srednje razine
30
3. operativni – opisuju pojedine zadatke, procedure i procese, odnosno što je konkretno potrebno
napraviti na specifičnom području; najčešde se odnose na dnevne i tjedne operacije; razvijaju se
za najniže organizacijske razine i za najuža područja poslovanja kao što su odjeli, radne grupe,
pojedinci; najmanje utječu na uspješnost cjelokupne organizacije; kratkoročni su; najlakše
prikupiti potrebne inpute; najsigurniji, najkonkretniji i najprecizniji planovi; u pravilu ih razvijaju i
implementiraju menadžeri najniže razine
menadžeri nižih razina bi trebali biti uključeni u planiranje za potrebe viših razina
Tablica 4.4 Razlikovne karakteristike strategijskih, taktičkih i operativnih planova (str. 166)
OBILJEŽJA STRATEGIJSKI TAKTIČKI PLANOVI OPERATIVNI

PLANOVI PLANOVI
razina poslovanja za cjelokupna organizacija strategijske poslovne odjeli, radne grupe,
koju se razvijaju jedinice, funkcije pojedinci
ciljevi za strategijski ciljevi taktički ciljevi operativni ciljevi
ostvarivanje kojih se
razvijaju
problematika koju opdi pravci djelovanja operacionalizacija opisuju pojedine
pokrivaju/opisuju organizacije pojedinih dijelova zadatke, procedure,
strategijskih planova; procese koje je
opisuju aktivnosti, potrebno provesti na
njihov slijeg, vrijeme specifičnom području
odvijanja te resurse koji djelovanja
su im dodijeljeni na
razinu područja
poslovanja
vremenska dugoročni srednjoročni kratkoročni
usmjerenost
razina detaljnosti najmanje detaljni srednje detaljni najdetaljniji
primarna vrhovni menadžment srednji menadžment najniži menadžment
odgovornost za
razvoj i
implementaciju
31
- s obzirom na učestalost primjene planove dijelimo na:
1. trajni –planovi koji se koriste u situacijima kada je prikladno programirano odlučivanje, odnosno
situacijama koje se ponavljaju; to su planovi koji se koriste više puta, koji se primjenjuju dulje
vremensko razdoblje te koji vrijede za sve dijelove organizacije; to su standardi ponašanja u
različitim situacijama koji rutiniziraju i olakšavaju donošenje odluka; štede vrijeme, povedavaju
efikasnost i pojednostavljuju odlučivanje i planiranje; dijelimo ih na:
a. politike
b. procedure
c. pravila
2. jednokratni – razvijeni su kako bi se koristili jednom, dok se ne postigne cilj njihove izrade;
odnose se na unikatne situacije tj. poslove; tri osnovne vrste jednokratnih planova su:
a. programi
b. projektni planovi
c. proračuni
- s obzirom na područje primjene – postavljaju se za različita funkcijska područja i podpodručja
KARAKTERISTIKE DOBRIH PLANOVA
detaljni i konkretni, ali fleksibilni

u pisanom obliku
rezultat zajedničkih napora timova menadžera
plan definira sadašnja i moguda bududa područja poslovanja organizacije
specificira organizacijske ciljeve
identificira budude prilike i navodi kako ih iskoristiti
plan opisuje unutarnju i vanjsku okolinu poslovanja
precizno opisuje kako de se ostvarivati ciljevi kada je god to mogude
plan daje i dugoročne i kratkoročne preporuke za poslovanje
32
[5. STRATEGIJSKI MENADŽMENT]

- strategijski menadžment usmjerava organizaciju da gleda u bududnost, anticipira i uvodi promjene i
djeluje proaktivno, što u suvremenim uvjetima poslovanja postaje ne samo pretpostavka razvoja, nego i
uvjet samog opstanka organizacije
- njegova primjena ima za menadžere i organizacije brojne prednosti:
1. osposobljava menadžere za dugoročni pogled na njihove organizacije

2. omoguduje menadžerima da se uspješno nose s prilikama i prijetnjama u vanjskoj okolini
3. pomaže u identificiranju snaga i slabosti organizacije
4. jača integraciju ciljeva organizacijskih jedinica – zahtijeva postavljanje jasnih ciljeva za
organizaciju i njezine dijelove koji moraju biti komplementarni, a ciljevi jedinica izravno ili
neizravno moraju pridonositi postizanju ciljeva organizacije
5. povedava organizacijske šanse da postane profitabilna – organizacije koje primjenjuju
strategijski menadžment nadilaze one koje to ne rade u svim pokazateljima uspješnosti
6. omoguduje objektivnost menadžera i potiče njihovu proaktivnost
7. potiče decentralizaciju i omoguduje maksimalizaciju korištenja organizacijskog znanja
- jedna od najčešdih kritika strategijskog menadžmenta je njegova racionalnost i opsjednutost

činjenicama i brojevima
- suvremeni uvjeti poslovanja zahtjevaju strategijsko mišljenje koje zahtijeva da se ide izvan očitog i
pojavnosti, izvan dokazane logike i traže sasvim novi izvori konkurentske prednosti
- temeljne karakteristike strategijskog mišljenja su:
sinteza je intuicije i kreativnosti

združivanje informacija i uvida tj. inteligencije
nudi integriran, cjelovit pogled na organizaciju
koncentrira se na međupovezanost, a ne na pojedinačne komponente
odgovara na konkurenciju, okolinu, interesno-utjecajne grupe s obuhvatnim nizom inicijativa
raščlanjuje situacije u sastavne dijelove koje nanovo sklapa u strukture s obzirom na njihovu
važnost i povezanost sa željenim ishodima
33
- Gary Hamel – 10 načela koje svaka organizacija treba interpretirati i primjenjivati na svoj način:
1. strategijsko planiranje nije strategijsko – treba razlikovati planiranje od strategiziranja

(kreiranja strategije)
2. strategija mora biti podrivačka (subverzivna) – kreatori strategije moraju odbaciti konvencije
3. usko grlo je vrh boce – iskustvo je vrijedno samo do onog stupnja do kojeg je bududnost jednaka
prošlosti; u promjenjivim uvjetima iskustvo postaje irelevantno pa čak i opasno
4. revolucionari postoje u svakoj organizaciji
5. promjena nije problem, sudjelovanje jest – 2 pretpostavke viših menadžera o promjenama guše
revolucionarne strategije; prva je da su ljudi protiv promjena, a druga da samo vođa-heroj može
tjerati organizaciju u bududnost
6. kreiranje strategije mora biti demokratično – potencijal za strategijsku inovaciju povedava se
proporcionalno s udaljavanjem od središnjice
7. svatko može biti strategijski aktivist – svi zaposlenici mogu osigurati da njihova organizacije
postane ili ostane kreator revolucije industrije
8. perspektiva vrijedi 50 bodova IQ-a – bez prosvjedenja ne može biti revolucije; potrebno je svijet
gledati na nov način
9. “od vrha prema dolje” i “od dolje prema gore” nisu alternative
10. ne može se vidjeti kraj na početku
STRATEGIJA
plan natjecanja za vođenje organizacije

obuhvatan plan za postizanje ciljeva organizacije
usklađivanje (match) unutar organizacijskih resursa i vještina s prilikama i rizicima koje kreira
vanjska okolina
sustav (pattern) ili plan koji integrira glavne ciljeve, politike i slijed akcija organizacije u
kohezivnu cjelinu
specifičan odgovor organizacije na izazove okoline, koji obuhvada sve akcije menadžmenta
usmjerene na optimalno usklađivanje strategijskih sposobnosti organizacije i prilika i prijetnji u
okolini s ciljem poboljšanja konkurentskog položaja u bududnosti i ostvarivanje održive
konkurentske prednosti u usporedbi s drugima
- dobro formulirana strategija pomaže da se upravljaju i alociraju resursi da osiguraju jedinstven i održiv
položaj temeljan na njezinim unutarnjim kompetencijama i nedostatcima, anticipiranim promjenama u
okolini i kretanjima inteligentnih oponenata
34
- zajednički elementi i značajke strategije:
sredstvo za postizanje organizacijske svrhe

određuje područje firme i organizacijskog konteksta
odgovor je na kompleksnost vanjskih prilika i prijetnja i unutarnjih snaga i slabosti s ciljem
postizanja konkurentske prednosti
način je određivanja menadžerskih zadataka i procesa iz korporacijske, poslovne i funkcijske
perspektive
uključuje smislen, sustavan i integrativan sustav odluka
određuje ekonomske i neekonomske doprinose koje organizacija želi osigurati svojim interesno-
utjecajnim skupinama
zamašnjak je u određivanju investicija u “opipljive” i “neopipljive” resurse kako bi razvila
matične kompetencije koje vode održivoj prednosti
ostvaruje strategijske namjere i potiče organizaciju da inovira, pokrede resurse i razvija nove
vještine
osnova je kreiranja i korištenja razlikovnih kompetencija i aktivnosti
- strategijska sposobnost odnosi se na resurse i kompetencije kojima organizacija može osigurati

vrijednost za potrošače ili klijente
- jedinstveni resursi i sržne kompetencije temelj su na kojem organiacija postiže strategijsku prednost i
razlikuje se od konkurenata
- da bi uspjela strategija mora:
1. biti konzistentna s uvjetima u konkurentskoj okolini, ona mora iskoristiti postojede ili predviđene
prilike i iminimizirati utjecaj glavnih prijetnji
2. postavljati realne zahtjeve na resurse organizacije
3. pažljivo se izvršiti
STRATEGIJSKI MENADŽMENT
- najjednostavnije i najčešde se određuje kao proces formuliranja i primjene strategije
- niz menadžerskih odluka koje određuju dugoročnu uspješnost organizacija
- proces istraživanja sadašnje i budude okoline, formuliranja ciljeva organizacije i donošenja, primjene i
kontrole odluka usmjerenih na postizanje tih ciljeva
- način vođenja organizacije kojemu je kranji cilj razvoj vrijednosti, menadžerskih sposobnosti,
organizacijskih odgovornosti i upravljačkih sustava koji povezuju strategijsko i operativno odlučivanje na
svim hijerarhijskim razinama među svim linijama autoriteta
- kompleksan, cjelovit i obuhvatan proces i sustav odluka i aktinosti usmjeren na optimalno usklađivanje
i korištenje prilika u okolini i strategijskih sposobnosti organizacije da bi se ostvarila održiva
konkurentska prednost i postigli dugoročni ciljevi organizacije
35
- uloga strategijskog menadžmenta:
1. identificirati opde pristupe i načine kojima de se organizacija koristiti da ostvari svoju viziju,
misiju i strategijske dugoročne ciljeve
2. izabrati glavne pravce kojih de se organizacija držati u ostvarivanju tih ciljeva
- temeljne karakteristike procesa strategijskog menadžmenta:
1. interaktivan proces – strategija nastaje kao rezultat brojnih interakcija, uvida, spoznaja i
mišljenja menadžera na svim razinama
2. iterativan proces – strategije su predmet recizije i modifikacije
3. kontinuirana i stalna aktivnost
- temeljni problem strategijskog menadžmenta je pitanje kako povedati konkurentsku sposobnost i

poboljšati konkurentski položaj organizacije, odnosno kako postidi prednost u odnosu na konkurente, a
to može:
1. oprimalno koristedi i usklađujudi prilike u okolini i unutarnje snage i prednosti

2. uspješno izbjegavajudi prijetnje iz okoline i vlastite slabosti i nedostatke
3. maksimizirajudi snage i prilike, minimizirajudi slabosti i prijetnje
- temeljni ciljevi procesa strategijskog menadžmenta:
kreiranje vrijednosti za potrošače – svrha dobre strategije je ponuditi vrijednost koja bolje
zadovoljava potrebe potrošača i klijenata od onog što nude konkurenti
postizanje konkurentske prednosti – nastaje iz vrijednosti koje je firma sposobna kreirati za
svoje kupce, a koja prelazi troškove svoje proizvodnje; stvar sposobnosti poduzeda da
dugoročno i dosljedno pobjeđuje svoje suparnike u tržišnom natjecanju
 temeljni cilj strategijskog menadžmenta je odrediti, kreirati i održati konkurentsku
prednost kroz relevantno dulje razdoblje
 konkurentska prednost se održava primjenom strategija koje iskorištavanju njezine
unutarnje snage i odgovaraju na prilike iz okoline, dok neutraliziraju eksterne prijetnje i
izbjegavaju unutarnje slabosti
 kompanija može nadmašiti rivale samo ako može stvoriti razliku koju može sačuvati
ostvarivanje natprosječnog profita – rente – strategija mora osigurati profit; konkurentska
prednost uvijek rezultira u natprosječnoj profitabilnosti pa što je trajanje prednosti dulje, to je
dulja mogudnost organizacije da izvlači dodatni profit
36
5.3 STRATEGIJSKA ANALIZA VANJSKE OKOLINE

- temeljna pretpostavka i kritičan korak u formuliranju kvalitetne stratigije je analiza okoline; sastoji se
od 3 važna segmenta:
1. analiza vanjske okoline – određuje aktualne i budude pozitivne i negativne trendove, odnosno
prilike i prijetnje koje se javljaju
2. analiza unutarnje okoline – određuje strategijsku sposobnost organizacije
3. integriranje vanjske i unutarnje analize – sučeljavanje prilika i prijetnji sa snagama i slabostima
organizacije kako bi se utvrdila optimalna strategija
I. ANALIZA MAKROOKOLINE
- odabir prave strategije zahtijeva detaljnu analizu šire odnosno makrookoline organizacije
 PESTEL model analize (slika str.207)

klasificira okolne utjecaje u šest skupina čimbenika: politički, ekonomski, socijalni,
tehnološki, ekološki i zakonski
koristan analitički okvir za identifikaciju i sistematizaciju faktora u SWOT analizi te
identificiranje prilika i prijetnji u okolini
 PORTEROV ROMB – konkurentska prednost društva (slika str.208)

uz industriju ističe i nacije kao izvore razlika u konkurentnosti, ne samo na globalnom tržištu
nego i između različitih industrija unutar neke zemlje
sastoji se od:
1. strategija, struktura i suparništvo – uvjeti u državi po kojima org. nastaju, kako se
organiziraju i vode te vrstu i način međusobne domade konkurencije
2. faktorski uvjeti - čine i objašnjavaju osnovu konkurentske prednosti na nacionalnoj
razini
3. uvjeti potražnje – pružaju temelj na kojem se oblikuju karakteristike prednosti
4. pratede i povezane industrije – odnosi se na postojanje ili nepostojanje industrije
dobavljača ili drugih povezanih industrija na domadem tržištu koje su međunarodno
konkurentne
37
II. ANALIZA INDUSTRIJE
- industrija = grupa poduzeda koja proizvode isti proizvod, odnosno čiji su proizvodi gotovo supstituti
jedni za druge
 PORTEROV MODEL PET KONKURENTSKIH SILA (slika str. 209)

najiskorišteniji i najbolje opisan instrument za procjenu konkurentske pozicije
sastoji se od pregovaračke modi dobavljača, prijetnji od supsitucijskih proizvoda,
pregovaračke modi kupaca, opasnosti od ulazaka novih konkurenata i stupnja suparništva
među postojedim poduzedima
model pomaže strategijskim menadžerima da na sustavan način analiziraju industriju i tržište
na kojem djeluju, svoje poslovanje i poziciju te traže mogudnost njezinog poboljšanja ili
održavanja kroz kreiranje kvalitetne strategije koja najbolje odgovora njihovim resursima i
sposobnostima
u novije vrijeme ističe se potreba da se modelu doda i šesti čimbenik koji određuje
profitabilnost industrije, a to su komplementarni proizvodi ili komplementi
ANALIZA STRATEGIJSKIH GRUPA (slika str. 211)

širi okvir analize okoline organizacije koja izravno utječe na njezino konkurentsko ponašanje
i poziciju, ali unutar koje organizacije pripadaju različitim strategijskim skupinama s obzirom
na strategije kojima se koriste
strategijska grupa je skupina organizacija unutar industrije koja slijedi istu ili sličnu strategiju
u odnosu na strategijske faktore (npr. specijalizacija, prepoznatljivost marke, kvaliteta,
cijene i dr.)
mape stretegijskih grupa omoguduju određivanje prepreka mobilnosti, identificiranje
marginalnih grupa, označavanje putove strategijskih kretanja i analiziranja trendova,
omoguduju jednostavnu vizualizaciju i grafičku prezetanciju strukture industrije, izravnih
konkurenata i vlastite pozicije
38
III. ANALIZA KONKURENATA I POTROŠAČA (tržišta)
 ANALIZA KONKURENATA
izravni konkurenti presudan su faktor ponašanja organizacije
mnogo toga što organizacije poduzimaju odgovor je na poteze konkurenata
sva analiza snaga i slabosti organizacija daje prave pokazatelje tek u usporedbi s
konkurentima
identificiranje i analiza strategijske grupe kojoj organizacija pripada u industriji je logičan
uvid i sastavni dio detaljne analize izravnih konkurenata
organizacije moraju analizirati ne samo aktualne, nego predviđati i istraživati potencijalne i
budude konkurente jer njihovo predviđanje može biti presudno za bududnost
također trebaju razmotriti mogudnost pojave supsituta
- najčešdi izvori prikupljanja informacija o konkurentima su sljededi:
1. sami konkurenti – godišnja izvješda, planovi aktivnosti, brošure, oglašivanje, itd.

2. poslovni partneri – dobavljači, mediji, marketinške agencije, institucije, bivši zaposlenici,
itd.
3. izvori unutar vlastite organizacije – vlastiti istraživači i analitičari, trgovački putnici
4. kupci konkurenata – istraživanje zadovoljstva (intervjui, fokus grupe, ankete)
5. internet i baze podataka
smatra se da je 95% informacija o konkurentima potrebnih organizaciji za strategijsko

odlučivanje javno dostupno, samo je potrebno njihovo sustavno prikupljanje i kvalitetna
analiza
 USPOREDBA KONKURENTSKIH PROFITA (detaljnije i slika str. 213. – 214.)

ključni faktori uspjeha su varijable koje znatno utječu na ukupnu konkurentsku poziciju
kompanija unutar određene industrije
kritični faktori uspjeha mogu se odrediti i kao one karakteristike proizvoda koje posebno
cijeni i vrednuje određena skupina i prema čemu organizacija u njima mora nadmašiti
konkurenciju
39
 ANALIZA POTROŠAČA
zadovoljiti potrebe potrošača bolje od drugih na tržištu krajnji je smisao strategije
za formuliranje kvalitetne strategije i postizanje uspjeha presudno je dobro istraživanje i
razumijevanje potreba potrošača
kako potrošači imaju brojne i raznolike potrebe tržište se obično dijeli u segmente koje čine
potrošači sa sličnim potrebama glede određenih proizvoda i usluga
segmentacija je strategija osmišljavanja i primjenjivanja različitih marketinških programa
kojima se namjerava podmirivati istovjetne potrebe i želje različitih segmenata potrošača;
ona prepoznaje heterogenost tržišta, ali i homogenost potreba i želja pojedinih skupina
potrošača
potrebno je i odrediti strategijske kupce ili potrošače jer bez toga analiza može biti krivo
usmjerena
strategijski kupac je osoba na koju je primarno usmjerena strategija zbog toga što ona ima
najvedi utjecaj na to koji proizvod ili usluga se kupuje
5.5 INTEGRIRANJE ANALIZE VANJSKE I UNUTARNJE OKOLINE – SWOT

ANALIZA
SWOT je engleski akronim za snage (Strenghts), slabosti (Weaknesses), prilike (Opportunities) i
prijetnje (Threats)
ona je jednostavan i snažan okvir i tehnika za analiziranje snaga i slabosti, prilika i prijetnji s
kojima se suočava organizacija i koji joj pomaže da se usmjeri na svoje snage, minimizira
prijetnje i kroz kvalitetnu strategiju najbolje uporabi prilike koje su joj dostupne kako bi
osigurala konkurentsku prednost
SNAGE – organizacijski čimbenici koji ju čine konkurentnijom na tržištu od ostalih; nastaju iz

posjedovanja jedinstvenih resursa i kompetencija, načina njihove uporabe i upravljanja u svrhu
postizanja ciljeva
SLABOSTI – ograničenja su ili nedostatci u jednom ili više područja organizacije, njezinim resursima i
kompetencijama koji joj priječe postizanje dobrih rezultata u odnosu na konkurente i umanjuju
sposobnost uspješnog konkuriranja
PRILIKE – povoljne situacije u okolini organizacije koje joj omoguduju da pojača svoju konkurentsku
poziciju i prednost
PRIJETNJE – nepovoljne situacije u okolini koje postavljaju zapreke za željenu poziciju firme i
potencijalno ugrožavaju njezinu sposobnost konkuriranja
temeljna pretpostavka SWOT analize je da uspješna strategija nastaje iz optimalnog

pududaranja i sukladnosti između unutarnjih resursa i sposobnosti odnosno organizacijskih
snaga i slabosti i njezine vanjske situacije, odnosno prilika i prijetnji u okolini
mora se odabrati strategija koja najuspješnije angažira njezine snage za korištenje prilika u
okolini i osigurava obranu od vanjskih prijetnji
40
dileme s kojima se SWOT analiza suočava vezane su uz pitanje trebaju li investirati u snage da bi
ih učinili još vedima ili u slabosti kako bi ih učinili konkurentnijma
- SWOT analiza ima brojne prednosti:
1. daje opdi okvir za upravljanje okolinom u kojoj organizacija djeluje

2. prisiljava menadžere da bolje razumiju i odgovore na faktore koji imaju najvedi utjecaj i
potencijalnu važnost za organizacijsku uspješnost
3. intenzivno traži organiziranje i osmišljavanje goleme količine informacija i podataka
4. široka primjenjivost
5. ne zahtjeva velike financijske ili računske resurse, obavlja se relativno brzo i učinkovito bez
nužnosti ekstenzivnog prikupljanja podata i informacija
6. može biti uspješna metoda izgradnje tima
7. može pružiti uvid u razloge uspješnosti ili neuspješnosti u provođenju strategije neke
organizacije
- slabosti:
1. stvara dugačke liste faktora

2. ne zahtijeva utvrđivanje prioriteta ili pondera indetificiranih faktora
3. sadrži nejasne i dvosmislene riječi i fraze
4. ne predviđa razrješavanje konflikata – isti se faktor može staviti u više kategorija
5. ne postoji obveza da se verificiraju mišljenja i potkrijepe podatcima ili analizom
6. zahtijeva samo jednu razinu analize
7. ne postoji logička veza s fazom primjene
8. izrazita deskriptivnost, oslanjanje uglavnom na kvalitativne pokazatelje
9. uvjetuje reaktivno, a ne proaktivno djelovanje menadžera
Kombinacije faktora i strategijske opcije:
1. SO: maxi-maxi strategija – max snaga i prilika i uporaba snaga za korištenje prilika
2. ST: maxi-mini – snagama organizacije se svladavaju i izbjegavaju prijetnje u okolini
3. WO: mini-maxi – min slabosti kako bi se iskoristile prilike
4. WT: mini-mini – cilj je minimizirati slabosti kako bi se izbjegle prijetnje
41
[6. PROCES ORGANIZIRANJA]

6.1 ORGANIZIRANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA
najvažniji zadatak funkcije organiziranja je da odredi uloge ljudima koji rade zajedno
kvaliteta obavljanja funkcije organiziranja brzo se uočava u samom funkcioniranju organizacija
kroz postojanje ili nepostojanje disfunkcija u organizaciji, preklapanje obavljanja pojedinih
poslova od dviju ili više osoba ili organizacijskih jedinica, kao i postojanje poslova u organizaciji
koje nitko ne obavlja
kvaliteta organiziranja ovisi o sposobnostima i znanju menadžmenta da na najbolji mogudi način
poveže sve resurse organizacije u procesu transformacije inputa u outpute
organiziranje je stalan i neprekidan proces koji nema kraja i koji traje koliko traje i konkretna
organizacija
bududi da se okolnosti, a posebica okolina organizacije, brzo mijenjaju, potrebni su sve brži
organizacijski odgovori na nove zahtjeve iz okoline
teorija kontingencije ili situacijski pristup polazi od toga da ne postoji jedan najbolji način, koji
bi bio primjeren svakoj situaciji, ved da treba uvažavati čimbenike organizacije, kako unutarnje
tako i vanjske, i na temelju njih odabrati odgovarajudi model organizacije primjeren upravo toj
situaciji
organiziranje je proces propisivanja formalnih odnosa između ljudi i resursa, a u svrhu
postizanja ciljeva organizacije; proces organiziranje smješten je između unutarnje i vanjske
okoline
sve što se događa na relaciji od inputa do outputa u procesu transformacije, organizacija
odnosno njezin menadžment može u znatnoj mjeri kontrolirati
proces organiziranje jedne organizacije nadovezuje se na procese organiziranja drugih
organizacija
menadžeri bi u svakom trenutku trebali postidi sklad ili fit
u efikasnoj i efektivnoj organizaciji ne bi trebalo biti ni jednog elementa previše ili premalo jer
svako odstupanje u tom pogledu znači disfunkcije odnosno poremedaj u organizaciji
uloga povratne veze izuzetno je važna jer ona daje nove informacije u inpute u organizaciji i na
taj način omoguduje stalno ažuriranje organizacije
funkcija organiziranja izuzetno je važna za sustav menadžmenta zato što je to osnovni
mehanizam s kojim menadžeri ostvaruju svoje planove; ona kreira i održava odnos između svih
resursa organizacije upudujudi na to koji se resursi trebaju uporabiti za navedene aktivnosti, gdje
i kada
u prirodi organizacija je postizanje autopoiezisa ili samoorganizacije; ovaj pojam podrazumijeva
samoproizvođenje tj. samoostvarenja što je nemogude
optimalna organizacija je ona koja najbolje odgovara na čimbenike unutarnje i vanjske okoline
organizacije
42
organizacije određuju 2 ključne značajke:

1. misija – razlog postojanja
2. granica organizacije – jasne ili nejasne
u prirodi organizacije je da se odabere najbolji način organizacije u danim uvjetima

stabilnoj, jednostavnoj i homogenoj okolini više de odgovarati birokratska organizacija s
naglašenom vertikalnom specijalizacijom i hijerarhijskom kontrolom
nestabilnoj, složenoj i nehomogenoj okolini odgovarati de adaptivne odnosno organske
strukture koje de se prilagođavati zahtjevima okoline
dok stabilnost omoguduje specijalizaciju i racionalizaciju poslovanja te snižavanje troškova,
fleksibilnost omoguduje brzo prilagođavanje organizacije promjenama okoline
organiziranje je proces, a organizacija stanje tj. rezultat procesa organiziranja
organiziranje je proces povezivanja ljudi i sredstava u kojemu se ostvaruju ciljevi organizacije
jedna od jednostavnijih definicija organizacije definira organizaciju kao dvoje ili više ljudi koji
rade zajedno da bi ostvarili određene ciljeve
E.Schein – organizaciju definira kao racionalno korištenje aktivnosti određenog broja ljudi koji
vode zajedničkoj svrsi ili cilju podjelom rada i funckije kao i hijerahiju autoriteta i odgovornosti
KLJUČNI PROCESI ORGANIZACIJE I ORGANIZIRANJA
1. racionalno koordiniranje aktivnosti – bit organizacije je u racionalizaciji aktivnosti kako bi se s

najmanjim mogudim naporom postigli očekivani rezultati
2. koordiniranje aktivnosti određenog broja ljudi
3. usmjerenost na zajedničku svrhu ili cilj – ciljevi dijelova moraju biti u funkciji ciljeva organizacije
kao cjeline
4. podjela rada – dubina podjele rada ovisit de u prvom redu o veličini organizacije pa de ona biti
plida u manjim, a u vedima dublja
5. hijerarhija autoriteta i odgovornosti
KLJUČNI SADRŽAJI PROCESA ORGANIZIRANJA
podjela ukupnog zadatka na pojedinačne zadatke

delegiranje ovlasti da bi se zadatci mogli obaviti
integracija pojedinačnih zadataka odnosno njihovo agregiranje u org. jedinice različitih veličina
određivanje kriterija grupiranja zadataka i formiranja org. jedinica
3 ZAJEDNIČKE KARAKTERISTIKE SVAKE ORGANIZACIJE
1. sastavljena je od ljudi - jedini živi element organizacije

2. svaka org. postoji da bi postigla određene ciljeve
3. svaka org. ima određena pravila ponašanja
43
struktura je sastavni dio svakog organizma, svake organizacije; najvažniji dio svake organizacije
prava org. struktura je neophodan temelj
org. struktura nije statičan, ved dinamičan element organizacije
pod organizacijskom strukturom podrazumijeva se sveukupnost veza i odnosa između svih
čimbenika proizvodnje, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog činioca
proizvodnje odnosno poslovanja
FORMALNA ORGANIZACIJSKA STRUKUTA
ona koja je propisana i službeno utvrđen

menadžeri određuju što zaposleni trebaju raditi
formalnom org. strukturom utvrđuju se sva relevantna pitanja funkcioniranja organizacije:
 utvrđuju se, opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u organizaciji
 spajaju se činitelji rada (rad, materijalni resursi) u uže i šire skupine, od radnih mjesta
preko pogona ili odjela, do razine organizacije
 određuje se status ljudi u org. tj. odnos izvršnih i menadžerskih radnih mjesta
 propisuju se pravila i norme ponašanja u organizaciji
u svakoj org. djeluje i stvarna (objektivno postojeda) organizacijska struktura koja nastaje
spontano u procesu funkcioniranja formalne org. strukture
NEFORMALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
vezuje se za ljude i njihovo djelovanje u organizaciji

organizacija od neformalne org. može imati mnoge prednosti poput:
 pomaže u obavljanju poslova unutar formalne org.
 uklanja eventualne nedostatne koji su uočeni u formalnoj org.
 proširuje raspon kontrole, jer članovi neformalne org., osim formalnih veza
komuniciraju i s članovima neformalne org.
 kompenzira neefikasnost formalne org.
 dodatni kanali komuniciranja, pored formalnih i neformalnih
 pružanje emocionalne potpore zaposlenima
 poticanje boljeg menadžmenta jer menadžeri shvadaju da je pored formalnih odnosa
potrebno uspostaviti i druge načine motiviranja zaposlenih, a to im omoguduje upravo
neformalna organizacije
slabosti:
 djelovanje suprotno ciljevima formalne org.
 smanjivanje stupnja predvidljivosti i kontrole ponašanja zaposlenih
 slabije odlučivanje zbog solidarnosti članova neformalne org. s njihovim smijenjenim
članom
 povedanje vremena potrebnog za obavljanje nekog zadatka jer dio vremena otpada na
druženje članova neformalne grupe što može prolongirati obavljanje posla
44
neformalne skupine s obzirom na motive formiranja dijelimo na 2 tipa:

1. interesne skupine – nastaju kao rezultat prirode posla koji obavljaju članovi skupine
2. prijateljske skupine – najčešde su rezultat druženja članova org. izvan radnog vremena
neformalna org. može biti veoma utjecajna, čak toliko da dominira formalnom org.
ima hijerarhiju, ciljeve, vođe
neformalnu org. karakterizira:
1. međusobna povezanost članova radi zadovoljena svojih potreba
2. neprestano mijenjanje, pa tako odnosi koji su dominirali jedan dan ne moraju biti
relevantni i sutra
3. uključenost članova s različitih org. razina, neovisno o ograničenjima formalne org.
4. utjecaj odnosa koji postoje među članovima, a formirani su sa zajedničkim okolnostima
izvan organizacije
5. neformalna org. može imati određenu hijerarhiju i neformalnog lidera
najuspješnije org. s najkvalitetnijom org. strukturom ne mogu funkcionirati bez određenih

elemenata neformalne organizacije
6.2 OSNOVE ORGANIZIRANJA

ključne osnove organiziranja su diferencijacija i integracija
pri izgradnji org. strukture potrebno je učiniti diferencijaciju tj. podjelu ukupnog zadatka
organizacije na zadatke i podzadatke kao i integraciju tako podijeljenih zadataka koja odgovara
baš toj org. ili poduzedu
diferencijacija je nužni proces koji prethodi integraciji
org. struktura je rezultat procesa diferencijacije i integracije zadataka koji odgovaraju upravo
određenoj organizaciji
o diferencijaciji i integraciji ovisi i izgled org. strukture koja može biti dublja ili plida, odnosno
viša ili niža, te šira ili uža, sa stajališta dubine i širine raščlanjivanja zadataka
DIFERENCIJACIJA
bududi da sve org., osim onih koje imaju samo 1 zaposlenog, imaju određenu dubinu, tj. vedi ili
manji broj razina menadžmenta kao i određenu širinu, tj. vedi ili manji broj org. jedinica ili radnih
mjesta po različitim org. razinama, znači da i diferencijacija zadataka u org. može biti
horizontalna i vertikalna
diferencijacija je drugo ime za stupanj složenosti org. jer diferencijacija u org. rezultira različitim
stupnjem složenosti org., kako vertikalne tako i horizontalne
horizontalna diferencijacija je podjela poslova na zadatke i podzadatke na istoj org. razini, tj.
podjela po širini, pa de kao posljedica toga org. biti šira ili uža, tj. s vedim ili manjim brojem org.
jedinica ili radnih mjesta na istoj org. razini
45
vertikalna diferencijacija je podjela posla prema razinama ovlasti tj. podjela zadataka po dubini
org. piramide pa de kao posljedica toga org. struktura biti dublja ili plida, tj. s vedim ili manjim
brojem hijerarhijskih razina, odnosno dužim ili kradim lancem zapovijedanja
s rastom i razvojem org. i zapošljavanjem novih ljudi u pravilu se povedava horizontalna, ali i
vertikalna diferencijacija u org.
u istoj org., u njezinim različitim dijelovima, ne mora niti može biti ista horizontalna ili vertikalna
diferencijacija
prostorna diferencijacija je podvrsta horizontalne diferencijacije i uključuje geografske lokacije
ili različite aktivnosti organizacije; može biti veda ili manja ovisno o tome kako je kopanija
rasprostranjena po svijetu
funkcijska diferencijacija je također podvrsta horizontalne diferencijacije
INTEGRACIJA
provodi se prema načelu srodnosti odnosno sličnosti

pojedina org. jedinica trebala bi biti toliko velika da joj veličina osigura nesmetano obavljanje
posla kao i mogudnost koordinacije poslova od strane njezina menadžmenta
pitanje veličine pojedine org. jedinice u org. strukturi je pitanje grupiranja poslova, zadataka,
radnih grupa, funkcija, divizija sve do razine org. kao cjeline
koordiniranje je potrebno zbog toga što se rastom i razvojem org. poslovi sve više specijaliziraju,
a što je specijalizacija poslova veda, to je i njihova integracija, grupiranje i koordinacija
potrebnija
6.3 DIMENZIJE ORGANIZIRANJA

pod pojmom dimenzije organiziranje misli se na čimbenike koji određuju izgled svake org.
riječ je o temeljnim elementima tog procesa, o ključnim pojmovima org. pa čak i o org. kao
vertikalnoj koordinaciji, odnosno vertikalnoj strukturi
KLJUČNE DIMENZIJE SVAKE ORGANIZACIJE
1. PODJELA RADA I SPECIJALIZACIJA

2. HIJERARHIJA
3. RASPON KONTROLE
4. OVLAST I ODGOVORNOST
5. DELEGIRANJE
6. LANAC ZAPOVIJEDANJA
7. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA
8. KOORDINACIJA
46
1. PODJELA RADA I SPECIJALIZACIJA
temeljno načelo organizacije, temelj svake organizacije, zapravo bez nje nema organizacije
tek kada se rad dijeli između dvoje ili više ljudi, organizacija je nužna, kako bi se povezali i
koordinirali podijeljeni radovi
podjela rada je najvažnija dimenzija funkcije organiziranja, a odnosi se na stupanj specijalizacije
poslova
najvažniji menadžerski zadatak je kako oblikovati posao da on omogudi ljudima izvođenje pravih
poslova u pravo vrijeme
sposobnost podjele ukupnog zadatka na manje i specijalizirane zadatke glavna je korist org.
menadžeri moraju odrediti opseg specijalizacije svakog posl
kada se govori o podjeli rada u najužem smislu, misli se na podjelu unutar poduzeda koja ima za
posljedicu specijalizaciju rada; bez podjele rada nema ni specijalizacije, a specijalizacija je
posljedica i rezultat te podjele
specijalizacija u svakom konkretnom slučaju odgovara podjeli rada u poduzedu, pa ako je podjela
rada dublja, specijalizacija de biti jače naglašena i obratno, ako je podjela rada plida,
specijalizacija de biti blaža, a pojedinci de na svojim radnim mjestima obavljati širi djelokrug
poslova
pitanje specijalizacije je pitanje mjere – nije poželjan ni visok ni nizak stupanj specijalizacije
specijalizacija ne samo da utječe na troškove poslovanja kroz troškove po jedinici proizvoda
nego utječe i na ukupne troškove org. s obzirom na to da je izgled org. strukture poduzeda,
odnosno dizan org. izravna posljedica dubine podjele rada i specijalizacije u org.
dublja i detaljnija podjela rada, koja de imati za posljedicu i visok stupanj specijalizacije rezultirat
de visokom diferencijacijom u org., pa de org. biti i horizontalno i vertikalno složenija nego kod
blaže podjele rada i specijalizacije
o niski stupanj specijalizacije – tj. bez specijalizacije, troškovi po jedinici outputa su visoki,
suviše detaljna specijalizacija
o umjereni – troškovi po jedinici outputa su najniži zato što se ta razina specijalizacije
smatra optimalnom ili poželjnom u toj radnoj sredini i takvim radnim uvjetima, ali još
uvijek ne pretjeranom, onom koja bi izazivala kontraefekte, kao što je to slučaj s visokih
stupnjem specijalizacije
o visoki – rezultira rutinskim poslovima, monotonijom, dosadom i apatijom na poslu,
smanjuje se radni učinak, povedavaju se troškovi po jedinici outputa
47
ODREĐIVANJA STUPNJA PODJELE RADA I SPECIJALIZACIJE NA RAZINI POSLA
1. TEMPO RADA – ako pojedinac može u vedoj mjeri kontrolirati tempo svog rada, njegov je posao
manje specijaliziran
2. REPETITIVNOST POSLA – što je vedi broj različitih zadataka koje pojedinac mora obaviti, to je rad
3. POTREBNE VJEŠTINE – što više vještina zaposleni moraju imati za obavljanje svog posla, to je on
4. SPECIFIČNOST METODA RADA – što zaposleni može slobodnije koristiti metode i sredstva, to je
njegov posao manje specijaliziran
5. POTREBNA MENTALNA POZORNOST – što posao zahtijeva više mentalne pozornosti, on je
PREDNOSTI SPECIJALIZACIJE
mogudnost povedanja proizvodnosti jer kada je pojedinac koncentriran na određeni posao ili
mali broj zadataka, može postidi visoku razinu učinka
mogudost nadgledanja vedeg broja zaposlenih od strane menadžera
skradivanje vremena potrebnog za obuku odnosno osposobljavanje
veda kvaliteta proizvoda i usluga jer svatko radi ono u čemu je najbolji, za što je specijaliziran
mogudnost ostvarivanja složenih projekata koji se bez podjele rada i specijalizacije ne bi mogli
ostvariti
- najvedi nedostatak specijalizacije je generiranje suviše jednostavnih poslova koji uzrokuju dosadu,
monotoniju i umor zaposlenih
- odgovor na nedostatke specijalizacije je uvođenje robotizacije u proizvodnju u zamjenu za monotone,
repetitivne, rutinske poslove koje su dotad obavljali radnici na tekudoj vrpci
- despecijalizacija tj. obogadivanje onih poslova koji zbog pretjerane specijalizacije izazivaju
nezadovoljstvo zaposlenih
2. HIJERARHIJA
upuduje na položaj u organizaciji tj. na odnose nadrađenosti i podređenosti

hijerarhija je odnos između nižih i viših razina menadžmenta odnosno između menadžera i
izvršnih radnika
hijerarhija je formalna distribucija modi i ovlasti
koordinacija i suradnja na istoj hijerarhijskoj razini postiže se putem njihovoj zajedničkog
pretpostavljenog
hijerarhija je najjednostavniji i prevladavajudi formalni mehanizam povezivanja
org. struktura svakog poduzeda i svake org. s više od jednog zaposlenog je višerazinska, a to
znači da je i hijerarhijska
sama podjela rada i specijalizacija impliciraju hijerarhiju jer čim se rad dijeli, potreba za
nadzorom, kontrolom i upravljanjem postaje nužnost
48
s obzirom na broj hijerarhijskih razina org. struktura poduzeda može biti plitka ili duboka,
odnosno niska ili visoka
hijerarhija nije poželjna sama po sebi (“nužno zlo”) jer svaka razina u org. poskupljuje org.,
otežava i komplicira planiranje i kontrolu, te čini komunikaciju u org. složenijom
NEDOSTATCI HIJERARHIJE
 orijentacija na funkcijske cjeline u org., umjesto na klinejte

 gubljenje informacija koja kolaju u org. zbog dubine org.
 fragmentacija poslovnih procesa u funkcijskim org. jedinicama
 povedani troškovi koordinacije tako duboko podijeljenih poslovnih procesa
 gubljenje kreativnosti i inicijative zaposlenih na nižim razinama u org.
nemogude je govoriti o nekom poželjnom, optimalnom broju hijerarhijskih razina jer je on

ponajprije određen veličinom org. mjerene brojem zaposlenih i širinom raspona kontrole, tj.
brojem suradnika koje neposredno može voditi jedan pretpostavljeni menadžer; zbog toga i
postoji velika razlika u hijerarhiji org. različite veličine
neovisno o broju hijerarhijskih razina org. može biti više ili manje centralizirana odnosno
decentralizirana
svaka hijerarhija s obzirom na načelo jedinstva zapovijedanja rezultira skalarnim lancem ili
lancem zapovijedanja
načelo jedinstva zapovijedanja podrazumijeva da svaki zaposleni u org., bio on menadžer niže
razine ili izvršni radnik, prima naređenja samo od jednog njemu neposredno pretpostavljenog
menadžera; svaka osoba u org. može odgovarati samo jednom neposredno pretpostavljenom
načelo jedinstva zapovijedanja osigurava bolju koordinaciju i kontrolu u org. jer se precizno i
jasno zna tko kome odgovara pa nema miješanja kompetencija i nadležnosti
s obzirom na to da u hijerarhijskoj org. naređenja idu odozgo prema dolje, to dovodi do
stvaranja hijerarhije, a hijerarhija koja se na taj način stvara zove se lanac zapovijedanja ili
skalarni lanac; on upuduje na broj hijerarhijskih razina od vrha do dna org. piramide
u svakoj org. mora postojati vrh koji ima ulogu dodatne vrijednosti
pitanje dubine org., odnosno njezine hijerarhije, također je pitanje mjere
današnje organizacije žele ublažiti hijerarhiju uvođenjem tzv. horizontalne organizacije
horizontalna organizacija je beskrajno niska, odnosno plitka organizacija s blagom hijerarhijom;
ravnija je od ostalih; određena razina hijerarhije je uvijek neophodna
vodede mjesto u org. sada pripada procesima, dakle horizontalnoj org., a struktura, tj. vertikalna
org. pojavljuje se u ulozi poslužitelja poslovnih procesa
strogoj hijerarhijskoj, piramidalnoj org. odgovara linijska struktura menadžmenta, dok
decentraliziranoj org. više odgovaraju strukture kao to su projektna i matrična
49
3. RASPON KONTROLE
što je podjela rada u poduzedu dublja i detaljnija, poslovi menadžmenta postaju složeniji i teži, a
važnost koordinacije veža
raspon kontrole – broj ljudi koji su neposredno podređeni jednom menadžeru
s obzirom na broj neposredno podređenih, raspon kontrole može biti uži i širi
raspon kontrole je uži ako menadžer koordinira rad manjeg broja podređenih dok kod šireg
koordinira rad vedeg broja podređenih
na utvrđivanje optimalnog raspona kontrole utječu 3 čimbenika i to:
1. SPOSOBNOST MENADŽERA
2. SPOSOBNOST SURADNIKA
3. PRIRODA ZADATKA KOJI SE OBAVLJA
složeniji zadatci zahtijevat de uži, dok de jednostavnijim zadatcima bolje odgovarati širi raspon
kontrole
kada je riječ o sličnim, istovrsnim ili istim zadatcima, s obzirom na sposobnosti menadžera kao i
podređenih, koje su individualne pa prema tome i raličite, svaka organizacija imat de različite
raspone kontrole na pojedinim razinama org. piramide
poželjno je na višim razinama menadžmenta imati uže raspone kontrole, a na nižim šire
na utvrđivanje optimalnog raspona kontrole utječe broj neophodnih interpersonalnih odnosa i
veličina org. jedinice; za to su bitna 3 čimbenika:
1. BROJ NEOPHODNIH KONTAKATA – ako je vedi, raspon kontrole može biti uži i obratno
2. STUPANJ SPECIJALIZACIJE – što je jednostavniji zadatak koji obavlja pojedinac, raspon
kontrole može biti širi i obratno
3. SPOSOBNOST KOMUNIKACIJE MENADŽERA – veda sposobnost komunikacije sa
suradnicima proširuje raspon kontrole, s slabija ga sužava
širina raspona kontrole na određeni način ograničena je brojem mogudih interakcija između
menadžera i njihovih suradnika – V.A.Graicunas formula za izračunavanje broja mogudih
interakcija: R = n + n(n-1) + n( – 1); R-broj mogudih interakcija, n-broj podređenih
presudan element u određivanju raspona kontrole nije broj potencijalnih interpersonalnih
odnosa, ved intenzitet i učestalost stvarnih odnosa između menadžera i suradnika
broj stvarnih odnosa ovisiti de i o sposobnostima menadžera, kao i suradnika, ali i o kvaliteti
org., jasnodi u definiranju zadataka na pojedinim ranim mjestima te komunikacijskoj tehonologiji
koja se sve više rabi
ako su zadatci na radnim mjestima jasno i precizno definirani, ako su manje složeni, a radnici koji
ih obavljaju dobro obučeni i osposobljeni za rad, broj potrebnih interpersonalnih odnosa između
menadžera i suradnika biti de manji, a time i raspon kontrole može biti širi
ovisno od širine raspona kontrole org. struktura biti de visoka ili niska, dublja ili plida, tj. s vedim
ili manjim brojem razina menadžmenta, odnosno s dubokom ili blagom hijerarhijom; na taj način
šrina raspona kontrole utječe na ukupno funkcioniranje i efikasnost organizacije
50
o visokoj odnosno dubokoj org. govori se u slučajevima kada org. ima relativno uzak raspon
kontrole i mnogo razina menadžmenta
organizacija koja ima uzak raspon kontrole imati de visoku odnosno duboku organizaciju
(otežano komuniciranje, sporije odlučivanje, manje zadovoljstvo radnika na radu)
o niskoj odnosno plitkoj org. se govori u slučajevima kada ima širok raspon kontrole i svega
nekoliko razina menadžmenta
tako gdje je org. struktura niska, a raspon kontrole širok, mogude je očekivati lakše i brže
komuniciranje u organizaciji kao i vede zadovoljstvo radnika na radu
krajnji oblik niske odnosno plitke org. strukture je jednorazinska org. gdje 1 menadžer koordinira
i usmjerava rad svih zaposlenih
tehnologija koja se koristi u proizvodnji roba ili usluga – masovnoj odgovara širi r.k., nešto uži
pojedinačnoj, a najuži de biti primjeren procesnoj proizvodnji
NA RASPON KONTROLE UTJEČU SLJEDEDI ČIMBENICI:
1. OSOBNE SPOSOBNOST MENADŽERA

2. OBUČENOST/OSPOSOBLJENOST PODREĐENIH – što su bolje obučeni, potrebno im je manje
kontakata s menadžerima te se r.k. proširuje
3. NEJASNO DELEGIRANJE VLASTI – sužava r.k.
4. JASNODA PLANOVA KOJE TREBA OSTVARITI – proširuje r.k.
5. DOBRI STANDARDI – omoguduju menadžerima da izbjegnu nepotrebne kontrole što proširuje
mogudi r.k.
6. BRZINA PROMJENA U ORGANIZACIJI – što su promjene brže, r.k. moraju biti uži
7. TEHNIKE KOMUNICIRANJA – ako se dobro koriste (IT tehnologija) r.k. može biti širi
8. KOLIČINA POTREBNIH OSOBNIH KONTAKATA – koliko su osobni kontakti neophodniji, toliko r.k.
mora biti uži
9. ORGANIZACIJSKE RAZINE – što se više penjemo u hijerarhiji to de r.k. biti uži i obrnuto
10. OSTALI ČIMBENICI – misli se na sposobnost menadžera, suradnika kao i jasnodu zadataka,
kojima de odgovarati širi r.k., za razliku od situacije u kojima su i menadžeri i suradnici manje
sposobni, a zadatak koji treba obaviti nije dovoljno jasan
11. POTREBA ZA RAVNOTEŽOM – misli se na ravnotežu između broja razina menadžmenta i širine
r.k. koji se javljaju kao posljedica rasta organizacije
51
4. OVLAST I ODGOVORNOST
OVLAST bi se mogla definirati kao ograničeno pravo uporabe sredstava organizacije i

usmjeravanja napora ljudi u željenom pravcu
ovlasti se prenose na poziciju, a ne na pojedinca koji zauzima određeno mjesto u organizaciji
ovlast se može definirati kao pravo naređivanja
količinu ovlasti koju određena osoba ima na nekom mjestu u org. određuje org. razina na kojoj
se to mjesto nalazi (osobe pri vrhu org. piramide imaju više ovlasti od onih na dnu)
ovlast je pravo odlučivanja i naređivanja drugima u organizaciji da obave određene aktivnosti ili
dužnosti, a u svrhu ostvarivanja ciljeva organizacije
svaku ovlast definiraju 3 ključne karakteristike:
1. ovlast je pravo
2. ovlast uključuje donošenje odluka i podupiranje akcija
3. ovlast se odobrava u svrhu postizanja ciljeva organizacije
postoja 2 osnovna tipa ovlasti:

1. LINIJSKA – temeljna ovlast unutar org., a prenosi se s nadređenog na podređenog, od
najviših prema nižim razinama u org. strukturi poduzeda; nadređeni izravno nadgleda
podređenog; linijskom ovlasti stvara se org. hijerarhija koja se naziva lanac
zapovijedanja ili skalarni lanac
2. STOŽERNA – osobe imaju pravo samo davati savjete onima koji imaju linijsku ovlast;
uloga stožera i stožernog osoblja raste s veličinom org.; potreba za stožernim osobljem
bit de veda i na višim razinama org. piramide; članovi stožera su stručnjaci za određena
funkcijska područja pa mogu uspješno savjetovati linjskog menadžera iz domene
funkcije za koju su dobili mjesto u stožeru; moguda su 3 osnovna tipa stožera:
savjetodavni stožer, uslužni stožer i osobni stožer
u stožerno-linijskim odnosima može dodi i do konfliktnih situacija – nerijetko se, posebno kod
visokih stožernih stručnjaka za pojedina područja, pojavljuje želja stožernog osoblja da uspostavi
linijsku ovlast čemu se suprostavlja linijsko osoblje; s druge par strane stožerno osoblje smatra
da mu linijsko ne daje dovoljno ovlasti
52
ODGOVORNOST bi se mogla definirati kao obveza obavljanja zadataka uz zadovoljavajude

rješenje
određeni stupanj ovlasti povlači za sobom i odgovarajudi stupanj odgovornosti
osoba koja obavlja posao na nekoj razini menadžmenta mora znati gdje su granice njezine
odgovornosti, tj. koji je njezin dio posla
odgovornost u org. mora uvijek biti jasno definirana; u svakom trenutku mora se znati tko za što
odgovara
potrebno je voditi računa o tome da se izbjegne:
 preklapajuda odgovornost – 2 ili više osoba odgovaraju za obavljanje istih
aktivnosti
 jaz odgovornosti – situacije u kojima određeni zadatci nisu uključeni u područje
odgovornosti nekog pojedinca
 sve one radne aktivnosti koje ne pridonose ostvarenju cilja
5. DELEGIRANJE
pod delegiranjem podrazumijevamo prenošenje zadataka i ovlasti onim osobama koje de biti
odgovorne za njihovo provođenje
proces prenošenja odgovornosti rabedi ovlast, odnosno proces prenošenja ovlasti i odgovornosti
primateljima; prenošenje prava donošenja odluka na podređene
delegiranje ovlasti uključuje i delegiranje dijela odgovornosti osobe koja delegira osobi na koju
se delegira; ukupna odgovornost nikada se ne može delegirati jer ona izravno pripada onome
koji delegira
važan učinak delegiranja je osposobljavanje suradnika za preuzimanje vadnih menadžerskih
funkcija s obzirom na to da oni odlučuju u podučju svojih pretpostavljenih koji su na njih
delegirali određene odluke
delegiranje je imperativ menadžmenta
spuštanjem po hijerarhijskoj ljestvici prema nižim razinama menadžmenta potreba za
delefiranjem se smanjuje zbog toga što su na nižim razinama zadatci uže definirani te zbog
prirode podjele rada i specijalizacije poslova u org., pa nema potrebe da se oni delegiraju,
menadžeri ih mogu obaviti sami
u vezi s delegiranjem ovlasti i odgovornosti u praki se mogu pojaviti situacije tzv. rascjepkane ili
podijeljene ovlasti
iako je delegiranje ovlasti i odgovornosti nužnost, pritom valja voditi računa na koga se ovlast i
odgovornost prenose
53
6. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA
ne može se a priori tvrditi da je centralizacija nepoželjna ili štetna, a decentralizacija poželjna i

korisna
CENTRALIZACIJA – ovlast odlučivanja je koncentrirana na vrhu organizacije tj. o centralizaciji
odlučivanja možemo govoriti u slučaju kada glavna uprava donosi najvažnije odluke (kada vrlo
malo prostora za odlučivanje ostaje na nižim razinama menadžmenta)
jedna od značajnih prednosti je izravnija koordinacija i kontrola organizacije, s obzirom na to da
se provodi s vrha organizacije, iz jednog središta -> smanjuje ukupne troškove menadžmenta
centralizacija je dobar oblik organizacije u kriznim situacijama, kada treba brzo donositi odluke
prednosti centralizacije su:
 postojanost organizacije, s obzirom na to da je vođena iz jednog središta
 mogudnost specijalizacije proizvodnje i dijelova poduzeda, s obzirom da je to lako
kontrolirati iz centra, bez straha od nepoštovanja međusobne podijele rada i
specijalizacije
 tržišna dominacija koju je na ovaj način lakše ostvariti
 optimalna alokacija reusrsa, s obzirom na to da centralizirane org. imaju sposobnost
najefikasnijeg alociranja resursa
najveda slabost centralizirane org. je upravo njezina prednost – odlučivanje iz jednog centra;
tome treba dodati i sporost u odlučivanju te marginaliziranje mnogih razina menadžmenta
centralizirane org. su trome i neprilagodljive čimbenicima okoline
DECENTRALIZACIJA – prenošenje ovlasti donošenja odluka na sve razine hijerarhijske piramide

one organizacije kod kojih je odlučivanje distribuirano na niže org. razine su decentralizirane
svaka razina odlučivanja donosi odluke koje su joj primjerene; potrebno je precizno i jasno
definirati ingerencije u odlučivanju na svakoj razini menadžmenta
decentralizacija razbija duboku hijerahijsku organizaciju
apsolutno je primjerenija dimenzija organizacije u današnjim poslovnim uvjetima
uključivanjem svih u odlučivanje stvara se pozitivno ozračje u org. u kojoj se svaki pojedinac
osjeda važnim, potrebnim i korisnim -> to je jedna od velikih prednosti
prednosti: brže donošenje odluka, fleksibilnija org., naglašenija org. prema klijentima i bolja
priprema menadžera za preuzimanje funkcija na višim razinama menadžmenta, itd.
slabosti: otežano stvaranje jedinstvene politike, povedana složenost koordinacije
dencetraliziranih org. jedinica, gubitak dijela kontrole menadžera na višim razinama, potrebna
velika sredstva za obuku menadžera, itd.
pitanje razine ili stupnja decentralizacije je uvjetovano čimbenicima poput: veličina i složenost
org., prostorna rasprostranjenost org., adekvatnost osoblja, adekvatnost komunikacijskog
sustava i kompjutorska tehnologija
54
Tablica 6.1 Čimbenici koji utječu na količinu centralizacije ili decentralizacije
VEDA CENTRALIZACIJA VEDA DECENTRALIZACIJA

stabilna okolina složena i neizvjesna
menadžeri na nižim razinama imaju manje menadžeri na nižim razinama imaju sposobnosti i
sposobnosti i iskustva od menadžera na višim iskustva za donošenje odluka
razinama
menadžeri na nižim razinama ne žele sudjelovati u menadžeri na nižim razinama žele sudjelovati u
donošenju odluka donošenju odluka
odluke su značajne odluke su relativno manjeg značaja
organizacija se suočava s krizom ili rizikom kultura korporacije je otvorena i dopušta
poslovanja menadžerima sudjelovanje u donošenju odluka
kompanija je velika kompanije je geografski raspršena
za djelotvornu primjenu strategije kompanije djelotvorna primjena strategije kompanije ovisi o
ključno je da menadžeri zadrže utjecaj u tome sudjeluju li menadžeri u donošenju odluka i
odlučivanju jesu li fleksibilni
obavljanje određenih poslova na jednom mjestu obavljanje određenih poslova na više mjesta u
organizaciji
viši ili nidi stupanj raščlanjivanja zadataka utjecat de ne samo na razinu složenosti i formalizacije
org., ved i na razinu centralizacije odnosno decentralizacije odlučivanja u org.
centralizirani način obavljanja poslova više de odgovarati funkcijskoj negoli predmetnoj ili
teritorijalnoj org. strukturi
7. KOORDINACIJA
KOORDINACIJA je povezivanje podijeljenih i zatim grupiranih poslova, a da bi se mogli ostvariti

ciljevi organizacije
što je org. horizontalno i vertikalno diferenciranija, to je koordinacija složenija i teža pa je i
važnost povezivanja veda
vertikalnu koordinaciju je lakše postidi jer je ona logična i prirodna, s obzirom na to da
menadžer više razine objedinjuje poslove na nižim razinama unutar određene org. jedinice, bilo
funkcijske ili divizijske
znatno je teže postidi horizontalu koordinaciju s obzirom na to da ona presijeca vertikalnu
strukturu u organizaciji
govoredi o horizontalnoj koordinaciji govorimo zapravo o koordinaciji između različitih org.
jedinica, dok pod vertikalnom koordinacijom mislimo na povezivanje unutar iste org. jedinice,
ali po njenim različitim org. razinama
što je podjela rada dublja i detaljnija, a integriranje poslova provedeno po više različitih osnova,
to su koordinacija i povezivanje poslova znatno teži
dobra koordinacija važna je u prostorno diferenciranim kao i u iznimno složenim org.
55
koordinacija se u organizaciji može provoditi putem:

1. osobne metode koordinacije – rezultiraju sinergijom koja se javlja kao rezultat dijaloga,
rasprava, inovacija, kreativnosti i učenja u org. i izvan nje
2. neosobne metode
[7. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIJE]

7.2 ORGANIZACIJSKI DIZAJN
ORGANIZACIJSKI DIZAJN - stalni proces uspostave odgovarajude org. strukture koja odgovara baš tom
poduzedu i u toj konkretnoj situaciji
u nekoj drugoj situaciji istom poduzedu de odgovarati drugačiji org. dizajn, baš kao što de i
različita poduzeda imati različite org. strukture, odgovarajude upravo za ta poduzeda, u njihovoj
konkretnoj situaciji
ne postoje univerzalna načela organizacije koja bi vrijedila za sve organizacije
izbor org. dizajna obično je zadatak najvišeg menadžmenta
menadžment ima zadatak odabrati strukturu koja de biti najprimjerenija konretno poduzedu, a
to de biti ona koja de se temeljiti na strategiji i ciljevima poduzeda
org. struktura rezultat je djelovanja mnogobrojnih čimbenika organizacije
na jednoj org. razini može se primjeniti samo jedno načelo rasčlanjivanja i grupiranja zadataka,
što znači da se na svakoj org. razini obavlja homogena podjela i grupiranje zadataka
org. struktura ne može se uspostaviti jednom za sva vremena; dužina radoblja održavanja jedne
org. strukture ovisi o dinamičnosti organizacije
org. struktura nastaje kao rezultat ORGANIZACIJSKE IZGRADNJE – proces kojim se uspostavlja
nova organizacijska struktura ako se radi o novoosnovanoj org. odnosno to je proces zamjene i
usavršavanja postojede organizacijske strukture, radi li se o org. koja ved postoji
kvalitetna org. struktura mora osigurati: ostvarivanje ciljeva org., optimalnu podjelu rada u
org., punu pozornost ključnim fuckcijama, efikasnu uporabu svih raspoloživih resursa,
fleksibilnost, jasno alociranje odgovornosti, mora se zasnivati na adekvatnom sustavu
informacija i komunikacija, itd.
56
7.2.1 KLASIČNI ORGANIZACIJSKI DIZAJN
mogude je razlikovati klasični i suvremeni organizacijski dizajn

u okviru klasičnog org. dizajna središnje mjesto pripada funkcijskoj i divizijskim org.
strukturama, kao i njihovim izvedenicama, hibridnoj i mrežnoj org. strukturi
FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA (slika str. 362)
vrsta organizacijske strukture kod koje se formiranje org. jedinica obavlja prema odgovarajudim
poslovnim funkcijama
svaka tako formirana funckijska jedinica obavlja srodne poslove koji pripadaju toj funkciji
temeljne poslovne funkcije svake organizacije su: istraživanje i studij proizvoda, razvoj, nabava,
upravljanje ljudskim potencijalima, proizvodnja, prodaja i financije
prikladna je za male organizacije te one srednje veličine (odgovarati de i velikim poduzedima ako
se bave proizvodnjom jednog proizvoda ili ograničenog broja srodnih ili sličnih proizvoda)
najrasprostranjeniji i najčešde upotrebljavan oblik org. strukture
dobre strane: visok stupanj specijalizacije i podjele rada, stučno vođenje i jedinstvena
koordiinacija poslova iste funkcije, primjena jednoobraznih metoda i postupaka, racionalna
uporaba prostora i opreme, niski režijski troškovi, fleksibilnost i sl.
slabe strane: sporo prilagođavanje promjenama u poslu i okolini, rascjepkanost poslova i
otežanost njihove koordinacije, odsutnost suradnje i tmskog rada funkcijskih menadžera, sporo i
neadekvatno donošenje odluka, itd.
DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
vrsta org. strukture kod koje se formiranje nižih org. jedinica obavlja prema proizvodima,
geografskom području ili kategorijama kupaca
značajka divizijske org. strukture jest da se svi poslovi koji su neposredno vezani za proizvodnju i
realizaciju jednog proizvoda ili skupine proizvoda (odnosno usluga) ili pak svi poslovi koji su
vezani za funkcioniranje jedne regionalne jedinice odnosno jedne kategorije kupaca, trebaju
povezati u jednu skupinu -> objedinjavanje poslova vedeg broja ili dijela poslovnih funkcija po
proizvodima, geografskim područjima ili različitim kategorijama potrošača
primjenjuje se ponajprije u velikim organizacijama
imaju određene prednosti pred funkcijskom org. jer su svojevrstan oblik decentralizacije
slabosti se vide u usporednom obavljanju poslova pojedinih poslovnih funkcija, pa i onih
poslova koje bi bilo naracionalnije prenijeti na razinu organizacije
57
1. PREDMETNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA (slika str. 363)
vrsta org. strukture kod koje se formiranje nižih org. jedinica obavlja prema proizvodima
koje poduzede proizvodi ili uslugama koje pruža kupcima
svi poslovi vezani za određeni proizvod ili uslugu trebaju se međusobno povezati u jednu
diviziju
primjenjivat de se u pravilu u velikim org. sa širokim i raznovrsnim asortimanom proizvoda,
dakle u poduzedima čiji proizvodi nastaju na različitim proizvodnim linijama, prema različitim
tehnologijama i koji su namijenjeni različitim kupcima ili su im tehnika i tehnologija prodaje
različiti
jedan dio poslova pojedinih poslovnih funkcija obavlja se na razini org. kao cjeline, a
preostali dio unutar svake divizijske jedinice
prednosti: brza reakcija na izazove okoline (prilagodljivija je okolini od funkcijske), sve su
njene poslovne aktivnosti pod upravom, kontrolom i vođenjem jednog menadžera,
omoguduje max pozornosti svakom pojedinom proizvodu (što je ujedno najbolji način za
razvoj i unaprjeđenje tog proizvoda)
slabosti: usporedno obavljanje poslova pojedinih funkcija, povedani troškovi, tendencija
slavljenja centralnih službi, a jačanja divizijskih jedinica te otežana kontrola divizijskih
jedinica od vrha org.
2. TERITORIJALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA (slika str. 365)
vrsta org. strukture kod koje se formiranje nižih org. jedinica obavlja prema geografskim
područjima ili teritoriju
svaka teritorijalna jedinica objedinjuje i obavlja sve nužne djelatnosti odnosno funkcije na svom
području
primjenjuje se u pravilu kada org. djeluje na vedem geografskom području, a posebice ako se
radi o međunarodnoj aktivnosti organizacije
ovaj model pogodan je za kompanije s ograničenom linijom proizvoda, ali može se primijeniti i u
slučaju kada se pojedine istovrsne proizvodnje dislociraju izvan sjedišta matične organizacije;
primjeniti demo ju i tamo gdje priroda procesa poslovanja to zahtijeva (npr. poljoprivreda,
promet, šumarstvo, trgovina, bankarstvo, hotelijerstvo i ugostiteljstvo, itd.)
obično je skuplja od funkcijske zbog toga što se isti poslovi obavljaju na više mjesta
3. ORGANIZACIJSKA STRUKUTRA ORIJENTIRANA NA KUPCE (slika str. 366)
vrsta org. strukture kod koje se formiranje org. jedinica obavlja prema skupinama potrošača,
kupaca ili klijenata
primjenit de se u velikim org. koje posluju s mnogo različitih proizvoda koji su namijenjeni
različitim kategorijama kupaca
najviše odgovara zahtjevima suvremenog poslovanja
najveda prednost se vidi u usredotočenosti na kupca, a slabosti su joj jednake slabostima
teritorijalne i predmetne
58
HIBRIDNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA (slika str. 367)
oblik org. u kojoj se na istoj org. razini kombiniraju funkcijske i multidivizijske komponente
u pravilu primarno mjesto u strukturi imaju divizijske jedinice, kojima se pridodaje jedna ili više
funkcijskih jedinica
sve poslovne funkcije koje su važne za proizvodnju određenog proizvoda ili za pojedina tržišta,
odnosno za različite kategorije kupaca, trebaju biti decentralizirane u divizijama
sve funkcije koje su važne sa stajališta ekonomije veličine trabau biti organizirane na razini
središnje uprave za potrebe svih divizija
na istoj razini kombiniraju se dva načela raščlanjivanja i grupiranja zadataka kao i formiranja
nižih org. jedinica -> pored divizijskih (proizv. ili teritor.) pojavljuju se i funkcijske org. jedinice
ovaj model ponajprije se rabi radi postizanja racionalnosti i ekonomičnosti poslovanja
sve poslovne funkcije ili poslovi određenih poslovnih funkcija obavljaju se zajednički,
objedinjeno na razini org. za potrebe svih njezinih dijelova, dok se ostali poslovi istih funkcija, uz
preostale poslovne funkcije, obavljaju unutar pojedine divizijske jedinice
MJEŠOVITA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA (slika str. 268)
pojavljuje se u multivdivizijskoj org. strukturi u kojoj se kombiniraju dvije ili više vrsta divizijskih
org. jedinica na istoj org. razini
na istoj org. razini nalaze se različite vrste divizijskih org. jedinica
za ovaj model se rabi i naziv konglomeratska organizacija
na pojedinim org. razinama dominantna je jedna vrsta org. strukture dok je na nekoj drugoj
razini dominantna neka druga vrsta org. strukture
važno je napomenuti da sve organizacije rabe funkcijski, odnosno divizijski model org. na
pojedinim razinama org. piramide, a samo neke koriste se hibridnim modelom, dok opet sve org.
rabe mješoviti model kada se analizira njihova org. po cijeloj dubini org. piramide
7.2.2 SUVREMENI ORGANIZACIJSKI DIZAJN
u okviru suvremenog org. dizajna središnje mjesto pripada, pored projektne i matrične org. koje
se nalaze na prijelazu klasičnog i suvremenog dizajna, mrežnoj i procesnoj organizaciji
naglašava horizontalnu organizaciju i otvorenost (mrežne organizacije otvaraju org. prema van,
a procesne prema unutra)
59
PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA (slika str. 371-372)
privremena organizacijska forma i to ona koja se uspostavlja za realizaciju jednog određenog

zadatka odnosno projekta
kada se projekt završi, projekti tim se raspušta
projekti se interpoliraju u postojedu tradicionalnu org. strukturu, najčešde funkcijsku
sve poslove na projektu u pravilu obavljaju zaposleni iz funkcijskih org. jedinica uz eventualni
outsourcing za neke specifične poslove
projektna org. ima karakteristike fleksibilne organizacije te je sposobna prilagođavati se
promjenama u okolini
nestalni oblik organizacije; adaptivni ili organski
s obzirom na učestalost projekata razlikujemo:
1. JEDNOKRATNI – pojavljuju se jednom ili veoma rijetko u istom načinu izvođenja
2. PROJEKTNI PROCESI – to su oni koji se ponavljaju više puta uzastopce, slični su po
načinu izvođenja i zahtijevaju ustaljeni način vođenja
projektna org. je poseban oblik timske organizacije koja može biti nestalna (ako se radi o
jednokratnim projektima) i stalna (ako se radi o projektnim procesima)
s obzirom na angažiranost ljudi na projektu razlikujemo:
1. INDIVIDUALNA – ima izabranog voditelja projekta, izravno odgovornog direktoru, ali koji
je bez radnog tima ili skupine koja bi realizirala projekt; svi poslovi vezani za projekt
prenose se na realizaciju u odgovarajude funkcijske org. jedinice
2. ČISTA – najrazvijeniji oblik; rabi se u realizaciji iznimno velikih i složenih projekata;
projekti su potpuno samostalni i neovisni o funkcijskog org. strukturi; članovi projektnog
tima potpuno su izdvojeni iz hijerarhijske org., tj. privremeno napuštaju svoje funkcijske
org. jedinice u kojima su stalno zaposleni; projektom upravlja menadžer koji je
odgovoran za realizaciju svih aktivnosti na projektu
MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA (slika str. 373)
nova vrsta org. strukture koja max dobre strane, a min slabosti funkcijske i divizijske
rabi se u situacijama kada se organizacijom istodobno mora zadovoljiti nekoliko zadataka,
odnosno kada strategija org. zahtijeva max nekoliko dimenzija istodobno (npr. proizvoda, tržišta,
teritorija i vremena)
prikadna je i za org. koje istodobno rade na vedem broju projekata
primarna org. struktura je funkcijska, dok je projektna org. dodatna ili naknadna struktura
projektni menadžeri su odgovorni za integraciju svih aktivnosti i resursa vezanih za projekt, a
menadžeri funkcijskih org. jedinica određuju kako de se i gdje obavljati posao pa raspoređuju
dužnosti i kontroliraju izvedbu zadataka
matrica može nastati kombinacijom: funkcija i proizvoda, funkcija i teritorija, proizvoda i
teritorija, funkcija i projekata, funkcija i programa
60
za matričnu org. karakteristična je dualna odgovornost članova projektnog tima koji su

odgovorni i projektnom menadžeru i menadžeru funkcijske org. jedinice u koju su inače stalno
organizacijski raspoređeni (to mogu biti menadžerio proizvoda, pojedinih tržišta i pojedinih
programa) -> najveda slabost (prevelik broj horizontalnih i vertikalnih veza)
prikladna je za org. koje se bave pojedinačnom proizvodnjom i koje istodobno izvode vedi broj
projekata
odgovarat de i globalnim kompanijama koje imaju razvijenu proizvodnju raličitih proizvoda širom
svijeta
prednosti: naglašena fleksibilnost, pojačana koordinacija, poboljšano komuniciranje, veda
motiviranost zaposlenih i njihova odanost
slabosti: pojačana mogudnost konflikata zbog dualne odgovornosti članova, sukob interesa
linijskoj i projektno-proizvodno-programskog menadžera, sporije odlučivanje, povedani troškovi
PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA (slika str. 375)
prvi pravi oblik suvremenog org. dizajna

u prvi plan stavlja horizontalnu organizaciju
otvara organizaciju, unosi dinamizam i organske elemente
u najužoj je vezi s funkcijskom org. strukturom koja je ovkir unutar kojega se interpolira
procesna org. struktura
temelji se na tijeku radnog ili poslovnog procesa umjesto na poslovnih funkcijama
ne eliminira funkcijsku org. strukturu, ved unutar nje formira procesne timove koji se javljaju kao
struktura u strukturi
u osnovi procesne org. strukture je procesna orijentacija koja okuplja ljude iz pojedinih
poslovnih funkcija u procesne timove, a koji obavljaju određene funkcije u konkretnom
poslovnom ili radnom procesu
horizontalna organizacija – zaposleni iz svake pojedine poslovne funkcije rade u okviru jednog
procesa čine procesni tim koji je odgovoran za poslovni proces
prednosti (u odnosu na funkcijsku): ekonomičan način oblikovanja radnih procesa, skradivanje
vremena potrebog za obavljanje nekog posla
slabosti: zahtijeva dodatna sredstva za koordinaciju aktivnosti krosfunkcijskih timova, koje opet
treba povezati u organizaciju kao cjelinu
61
MREŽNA ORGANIZACIJA (slika str. 376)
oblik koji otvara org. prema van, ruši sve granice među organizacijama te uspostavlja
horizontalnu organizaciju na širem planu, od lokalnog do globalnog, ovisno o tome gdje se
nalaze partneri u mreži
u najužoj svezi s virtualnom organizacijom
mogudnosti ulaska u mrežu i izlaska iz nje praktički su neograničene -> org. bez granica
u pravilu nema strukture
za najvedi broj mreža primarno je da nisu formalizirane i da su u osnovi nehijerarhijske i bez
formalne organizacijske strukture
mreže su najčešde neformalne i s plitkom strukturom ili su bez ikakve strukture
u pravilu mreže imaju otvoreno članstvo pa se tu radi o dinamičnoj mreži
mogu biti i formalne, s odgovarajudom strukturom -> minimalno
ovisno o broju organizacija-članica mreže mogu biti više ili manje stabilne
na stabilnost utječe i intenzitet tj. stupanj međusobne povezanosti članova
ako su org. u mreži vertikalno povezane, te de mreže biti stabilnije za razliku od onih čije su
članice horizontalno povezane
7.2.3 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ZA GLOBALNO POSLOVANJE
glavni motiv za globalnu ekspanziju su ekonomija razmjera, ekonomija cilja i jeftiniji proizvodni
faktori
potpuno je razumljivo da ekspanzija na globalno tržište omoguduje znatno vedu proizvodnju,
čime se smanjuju troškovi po jedinici proizvoda pa je konkurentnost kompanije na globalnom
tržištu znatno veda
ekonomija cilja – misli se na nove proizvode i nova tržišta koja organizacija namjerava osvojiti
3 ključna izazova s kojima se suočavaju globalne kompanije:
1. veda složenost i diferencijacija
2. potreba za integracijom
3. problem transfera znanja iz jedne zemlje u drugu – često nemogude zbog jezičnih,
kulturnih i inih barijera
jedan od odgovora na složenost poslovne okoline je diferencijacija u smislu fokusiranja org. na

potrebe pojedinih kupaca na različitim tržištima; to donosi i nove probleme – potreba za
uspješnom integracijom tako diferencirane org. što je znatno teže postidi u uvjetima naglašene
diferencijacije
62
Adler - postoje 4 faze razvoja organizacija i to:

1. domada – posluje na domadem tržištu; razmišlja o tome kako sa svojim
proizvodom/uslugom izidi na inozemno tržište; org. struktura mora se redizajnirati pa de
pored postojedih funkcijskih ili divizijskih org. jedinica kompanija formirati i odjel izvoza
2. međunarodna – ako se prodaja na inozemnom tržištu ekspandira potrebno de biti
organizirati međunarodnu diviziju koja de biti ravnopravna s ostalim org. jedinicama u
org. strukturi kompanije
3. multinacionalna – nastaje u trenutku kada prodaja u inozemstvu po količini i vrijednosti
preraste prodaju na domadem tržištu ili ako znatno proširi paletu svojih proizvoda,
odnosno ako se org. u inozemstvu proširi na nova područja; nova org. struktura biti de
proizvodna ili teritorijalna; karakterizira ju osnivanje poslovnih jedinica u svijetu koje
imaju u svom sustavu proizvodne operacije kao i pripadajude poslovne funkcije
globalna proizvodna struktura -> na najvišoj org. razini formiraju se globalne proizvodne
divizije koje odgovaraju za proizvodnju i prodaju tih proizvoda po cijelom svijetu ili
globalna zemljopisna struktura -> na najvišoj org. razini formiraju se zemljopisne divizije
prema kontinentima ili državama
4. globalna – org. struktura je znatno složenija, s obzirom da kompanija treba naglasiti
kako proizvodnu tako i tržišnu dimenziju; najprimjerenija bi bila globalna matrična
struktura čija bi jedna dimenzija bila zemljopisna, a druga proizvodna
7.2.4 ORGANSKA NASUPROT BIROKRATSKOJ ORGANIZACIJI
najčešde su u uporabi nazivi mehanicistička ili birokratska struktura za klasične strukture, a

adaptivna ili organska za suvremene org. strukture
birokratska:
1. visoka specijalizacija zadataka i poslova
2. najvede znanje o poslu osobe koja se nalazi na vrhu org. -> naglašena centralizacija
3. standardizirane politike, procedure i pravila
4. nagrađivanje na bazi odanosti nadređenima
5. izostanak inovacija
6. složene i formalizirane
7. širok raspon kontrole
organska:
1. uključivanje zaposlenih u rješavanje problema
2. podjednaka informiranost svih zaposlenih
3. veda važnost horizontalnih odnosa u org.
4. uvažavanje pojedinaca prema njihovu znanju i sposobnostima, a ne prema položaju
5. manja važnost formalne strukture koja se češde mijenja
6. slaba formalizacija
7. decentraliziracija
8. uzak raspon kontrole
63
organizacijski darvinizam – naglašava važnost i sposobnost prilagodbe org., za koju su sposobna

samo ona poduzeda koja funkcioniraju prema modelu organske strukture
dinamički stabilne organizacije – org. koje su stvorene da služe što širem krugu potrošača i
mijenjaju zahtjeve proizvoda (dinamički), dok su izgrađene u postojedim procesnim
mogudnostima (stabilne)
[8. ORGANIZACIJSKA KULTURA]

8.1 VAŽNOST ORGANIZACIJSKE KULTURE
kultura zauzima središnje mjesto u nastojanjima menadžmenta da osigura uspješnost i
konkurentsku prednost svojih organizacija; tome je više razloga:
1. povedana globalizacija stavlja org. kulturu zajedno s kulturom društva u izraziti fokus
menadžmenta
2. pretpostavka da org. uspješnost ovisi o vrijednostima i ponašanju zaposlenih
3. spoznaja da jedinstvena i jaka kultura ima važnu ulogu u osiguravanju konkurentske
prednosti
4. pokazuje se da org. kultura ima značajan utjecaj na org. produktivnost i uspješnost
5. stajalište da menadžment može svjesno upravljati kulturom kako bi postigao org. ciljeve
između ponašanja i kulture postoji dvosmjerna veza u kojoj se kutlura pojavljuje i kao uzrok i
kao posljedica ponašanja
specifične funkcije kulture u sklopu org. jesu.
1. određuje ukupnu uspješnost i razvoj org.; usmjerava odluke i ponašanje menadžera i
zaposlenih
2. osnovni je i najefikasniji instrument realizacije strategije; bez odgovarajude kulture
strategiju jednostavno nije mogude realizirati
3. omoguduje da vizija postane transparentna i zajednička svim članovima org.; usmjerava
individualnu, grupnu i org. energiju u postizanje specifične misije i ciljeva org.
4. najjači je i najvedi org. kontrolni sustav; zamjenjuje formalne mehanizme koordinacije i
kontrole te eliminira formalna pravila i propise; osigurava autonomiju djelovanja i
samokontrolu zaposlenih
5. osigurava integritet i određuje identitet i imidž org. prema unutra i prema van
6. unificira socijalne dimenzije org. i pruža zajednički model ponašanja zaposlenima
7. smanjuje kompleksnost i neizvjesnost, filtrira i kodira utjecaje okoline
8. integrira različite podsustave org. i organizacijske i individualne ciljeve
9. ima ulogu katalizatora koji stvara motivaciju i inicira aktivnost
10. osnovni izvor svrhe i stabilnosti org., osigurava kontinuitet djelovanja
najvažnija funkcija org. kulture je podizanje individualne i org. uspješnosti
64
kulturne vrijednosti mogu aktivirati i motivirati zaposlene i usmjeravati njihovo ponašanje i

aktivost prema zajedničkim ciljevima i strategijskim prioritetima
postoji visoka povezanost org. kulture i poslovne uspješnosti tj. org. koje sustavno upravljaju
kulturnim vrijednostima mnogo su uspješnije od onih koje to ne čine – kultura je ključni faktor
koji uvjetuje tu razliku
mora biti adaptabilna koliko i jaka da bi utjecala na uspješnost organizacije
moglo bi se redi da je kultura “desna ruka” menadžmenta jer mu omoguduje da svoju pozornost
usmjeri na ključne faktore uspjeha i razvoja oslobađajudi ga potrebe stalne kontrole i davanja
uputsava o tome što i kako raditi
8.2 ODREĐIVANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

kao sinonim rabi se i pojam organizacijska klima koji se obično povezuje s prevladavajudom
atmosferom koja okružuje org., razinom morala i jačinom osjedaja pripadnosti, brige i dobre
voljemeđu članovima
kultura je niz vrijednosti, normi i uvjerenja, odnosno odgovarajuda sinteza vjerovanja, stila
ponašanja i djelovanja
org. kultura promatra se i kao sustav zajedničkih značenja koja razlikuju jednu org. od druge,
odnosno kao sklad zajedničkog znanja i zajedničkih spoznaja članova organizacije
sustav temeljnih pretpostavki koje je grupa izumila, otkrila ili razvila u učenju da svlada svoje
probleme vanjske adaptacije i integracije, a koji dovoljno dobro funkcioniraju da se smatraju
valjanim i prenose na nove članove kao ispravan način percipiranja, mišljenja i osjedanja u
odnosu na probleme
org. kultura promatra se i kao okolina radnog mjesta koja se formulira iz interakcija na racnom
mjestu, a određuju je sva iskustva, snage, slabosti, obrazovanje, odgoj zaposlenih i dr.
org. kultura je niz ključnih vrijednosti, normi i uvjerenja zajedničkih članovima neke org.
treba naglasiti relativnu trajnost i stabilnost org. kulture
kultura je realtivno trajan i specifičan sustav temeljnih vrijednosti, uvjerenja, zajedničkih
spoznaja, normi i običaja koji određuje organizacijsko ponašanje, mišljnje i usmjerava sve
aktivnosti pojedinaca i grupa koje ih sačinjavaju; ona izražava specifičan način ponašanja i stil
života org. i grupa unutar nje
postoji 7 dimenzija odnosno primarnih karakteristika na kojima se mogu analizirati i razlikovati
org. kulture:
1. pozornost na detalje
2. orijentacija na rezultate i ishode
3. orijentacija na ljude
4. timska orijentacija
5. agresivnost
6. stabilnost
7. inovacije i rizik
65
SUBKULTURE
u svakoj org. postoji i niz specifičnih kultura karakterističnih za različite skupine, odnosno
subkultura
postoji mnoštvo razloga za formiranje subkultura i to:
1. demografske karakteristike zaposlenih
2. profesija, odnosno zanimanje kojim se netko bavi
3. organizacijske jedinice
4. geografsko područje i disperzivnost
5. etnička i kulturalna raznolikost
8.3 SASTAVNICE I POKAZATELJI ORGANIZACIJSKE KULTURE

kulturu org. čine i izražavaju: vrijednosti, norme, stavovi i uvjerenja, običaji i ritualni,
komunikacije i jezik, mitologija i simboli, ali i slogani, priče i dr.
VRIJEDNOSTI
vrijednosti su relativno stabilne, trajne i temeljne koncepcije poželjnog tj. izražavaju ono što org.
želi postidi
svojevrsna su operacionalizacija strategije
org. vrijednosti su uvjerenja i ideje o tome koju vrstu ciljeva trebaju org. članovi ostvariti te ideje
o odgovarajudim vrstama standarda ponašanja kojih se trebaju pridržavati da postignu te ciljeve
-> 2 vrste vrijednosti koje sadrži org. kultura:
1. krajnja vrijednost – željeni cilj koji org. želi postidi
2. instrumentalna vrijednost – željeni način ponašanja koji org. želi od svojih članova
vrijednosti mogu biti eksplicitne i implicitne – evidentitne su u korporacijskoj filozofiji,

sloganima i simbolima
sustav vrijednosti se javlja s obzirom na običaje, praksu i aktivnosti koje ljudi u org. smatraju
važnima
vrijednosti su okvir i osnovni vodič za ponašanje
NORME
norme, bez obzira na to jesu li pisane ili nepisane, snažno utječu na ponašanje zaposlenih
vezane su za način na koji se nešto želi postidi
to su koncepcije poželjnih oblika ponašanja tj. standardi za radno ponašanje i očekivane efekte
upuduju na to kakvo se ponašanje očekuje i vrednuje u org., a kakvo kažnjava
operacionalizacija su vrijednosti, odnosno njihovo pretvaranje u pravila svakodnevnog
ponašanja
razvijaju se tijekom vremena kako bi regulirale ponašanja koja org. smatra važnim
njihovo pridržavanje je uvjet za opstanak i napredovanje u org., profitabilnost i uspješnost org.
66
STAVOVI I UVJERENJA
sustav uvjerenja i stavova za org. kao cjelinu koji obuhvada osnovne idealne i načela ponašanja
imidž koji org. stvara o sebi te njezin program propagande izražavaju njezine osnovne stavove i
uvjerenja
OBIČAJI I RITUALI
opetovani, ustaljeni oblici ponašanja kojima se pojačava i stimulira idetifikacija pojedinca s org.,
stvaraju određene navike ponašanja, ophođenja i međusobnih odnosa
njima se izražavaju, pojačavaju i stimuliraju vrijednosti i norme, osigurava kontinuitet i
predvidljivost ponašanja
CEREMONIJE
planirane aktivnosti koje označavaju posebna događanja koja ističu i potkrjepljuju vrijedna
postignuda, povezuju ljude omogudavajudi im da sudjeluju u važnim događajima i označavaju i
slave heroje
KOMUNIKACIJE I JEZIK
specifičan su izraz kulture

način i sadržaj komuniciranja izraz je identiteta neke osobe, grupe ili organizacije
postoji i neverbalna komunikacija i različite geste, žargon, priče, itd.
SLOGANI
kratke, atraktivne fraze ili rečenice koje jezgrovito izražavaju ključne org. vrijednosti
koriste se za prenošenje vrijednosti, motiviranje zaposlenih, ali i komuniciranje s potrošačima i
prenošenje poruka o onome što je kompaniji važno u vanjskoj okolini
SIMBOLI
sastavni su dio svake kulture kojima se prenose osnovne predodžbe o dominantnim

vrijednostima
to su objekti, djela ili događaji koji prenose značenje drugima, odnosno, nešto vidljivo što se
može rabiti kao predodžba neke apstraktne, zajedničke vrijednosti ili nečega što ima posebno
značenje
67
8.4 VRSTE ORGANIZACIJSKE KULTURE

2 dimenzije na temelju kojih se može govoriti o vrsti kulture:
1. intenzitet, odnosno jačina kulture – jaka ili slaba kultura
2. sadržaj i orijentacija kulture – različiti tipovi i klasifikacije kultura
jake kulture – one u kojima postoji jasan i kohezivan niz vrijednosti i nromi koje dijeli i kojih se
pridržava vedina članova org.; u njima vrijednosti, norme i drugi elementi kulture šalju jasnu i
konzistentnu poruku koja međusobno povezuje članove org. i uvjetuje sličan stil ponašanja,
pristup problemima, unutarnje i vanjske odnose kod svih zaposlenika; to su kulture koje jako
utječu na članove org. i njihovo ponašanje
slabe kulture – one u kojima org. vrijednosti nisu konzistentne i jasne i imaju mali utjecaj na
ponašanje članova
slaba kultura često je rezultat nejasno postavljenih temeljnih vrijednosti onoga što je važno i
nedostatka koherentnog sustava elemenata kulture koji se međusobno potkrjepljuju i šalju istu
poruku
jake i slabe kulture tj. kulturne vrijednosti mogu se diferencirati dvijema dimenzijama:
1. stupanj zastupljenosti, odnosno opsega prihvadenosti od strane članova org.
2. jačina njihovog pridržavanja
u pravilu se široko prihvadaju i intenzivno utječu na ponašanje one vrijednosti, uvjerenja i nrome
ponašanja koje prate i potkrepljuju važne/određene nagrade
kultura sa svojim vrijednostima i normama mora odgovarati prirodi org. i njezine okoline i
omogudavati unutarnju integraciju i vanjsku prilagodbu -> mora biti primjerena org. i njezinoj
situaciji
3 glavna kriterija za razvoj dobre, primjerene org. kulture:
1. mora biti strategijski relevantna
2. mora biti jaka kako bi ljudi vodili računa o onome što je važno
3. mora imati unutarnju sposobnost adaptacija na promjenljive okolnosti
nije dovoljan samo intenzitet kulture nego i njezina sukladnost sa strategijom, odnosno njezina
funkcionalnost
68
8.4.2. VRSTE I KLASIFIKACIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE
vrsta, intenzitet i relevantnost tri su aspekta kulute prema kojima se org. međusobno razlikuju,
a koji uvjetuju i njihovu različitu uspješnost
DVODIMENZIONALNE TIPOLOGIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE
2 važne dimenzije za utvrđivanje dominantnih vrsta org. kultura:

1. stupnja u kojem vanjska okolina zahtijeva fleksibilnost ili stabilnost
2. stupanj u kojemu je strategijski fokus org. unutarnji ili vanjski
-> na njima se mogu diferencirati 4 vrste org. kulture
1. KULTURA ADAPTABILNOSTI (poduzetnička kultura)
javlja s u okolini koja zahtijeva brze odgovore i jako rizično odlučivanje

menadžeri ističu vrijednosti koje podupiru sposobnost kompanije da brzo otkrije, interpretira i
prevede signale iz okoline u adekvatno ponašanje
zaposleni imaju autonomiju da odlučuju i slobodno djeluju da bi zadovoljili nove potrebe
ohrabruje se i nagrađuje kreativnost, eksperimentiranje i preuzimanje rizika
2. KULTURA POSTIGNUDA (tržišna kultura)
kultura usmjerena rezultatima koja vrednuje kompetitivnost, agresivnost, osobnu inicijativu i

spremnost da se radi dugo i marljivo kako bi se postigli željeni rezultati
profesionalizam i agresivnost ključne su vrijednosti
3. KULTURA UKLJUČENOSTI (klanska kultura)
ima unutarnji fokus na angažiranost i participaciju zaposlenih da brzo zadovolje promjenljive

potrebe iz okoline
stavlja veliki naglasak na zadovoljavanje potreba zaposlenih, a organizaciju karakterizira brižna,
obiteljska atmosfera
menadžeri naglašavaju vrijednosti suradnje, uzimanja u obzir i zaposlenih i klijenata i
izbjegavanje statusnih razlika
članovi imaju jak osjedaj identifikacije s org. i zajedničku predodžbu stila org. i načina ponašanja
4. KULTURA KONZISTENTNOSTI (birokratska kultura)
ima unutarnji fokus i orijentaciju dosljednosti za stabilnom okolinom

vrednuje se poštivanje pravila i štedljivost, a kultura podupire i nagrađuje metodičan,
racionalan, uredan način obavljanja stvari
predvidljivost, efikastnost i stabilnost – za sve zaposlene jasno su određeni zadatci, odgovornost
i ovlasti
69
SCHOLZOVA TIPOLOGIJA ORGANIZACIJSKE KULTURE
3 dimenzije na kojima je mogude diferencirati niz različitih kultura:

1. prva dimenzija – sklonost org. kontinuitetu ili promjeni
2. druga dimenzija – unutarnje stanje organizacije, način odlučivanja i rješavanja problema
3. treda dimenzija – odnosi org. s okolinom i konzekvence određenog načina rješavanja tih
odnosa na probleme i tip ljudi koji dominira u org.
na dimenziji orijentacije stabilnost – promjena diferenciramo 5 vrsta kulture:

1. stabilna – introvertirana, okrenuta prema unutra i prošlosti, jaka averzija prema
promjenama i diskontinuitetu
2. reaktivna – introvertirana, okrenuta prema unutra i sadašnjosti, prihvada min rizika,
teško prihvada bolo kakve promjene
3. anticipirajuda – dijelom orijentirana prema unutra dijelom prema van, prihvada
uobičajen rizik i postupne promjene
4. istraživačka – orijenitirana prema okolini, nema dobiti bez rizika, prihvada promjene
5. kreativna – ekstrovertirana, preferira neizvjesnost i neuobičajen rizik, kontinuirano
traga za inovacijama i promjenama
na dimenziji unutarnjeg stanja organizacije razlikujemo:

1. proizvodna
2. birokratska
3. profesionalna
na dimenziji odnosa organizacije s okolinom razlikujemo:

1. kultura čvrstih i hrabrih momaka – mačo kultura
2. kultura “mnogo rada – mnogo zabave”
3. kultura “kladi se na svoju kompaniju”
4. procesna kultura
HANDYJEVA TIPOLOGIJA ORGANIZACIJSKE KULTURE (sheme str. 436-439)
4 osnovne vrste kulture:

1. kultura modi ili poduzetnička kultura – jako središte modi
2. kultura uloga ili birokratska kultura – logika i racionalnost, pravila i procedure
3. kultura zadatka ili timska kultura – usmjerenost na zadatak ili projekt i timski rad koji
onemoguduje dominaciju individualnih ciljeva i veliku statusnu diferencijaciju
4. kultura pojedinca
70
8.5 FORMIRANJE I ODRŽAVANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

jednom kad se uspostavi kultura org., potrebno ju je stalno održavati i jačati te učiniti temeljne
vrijednosti djelatnima u svakodnevnom ponašanju zaposlenika i cijele organizacije
OSNIVAČ
u formiranju kulture org., posebice u određivanju temeljnih vrijednosti, normi i standarda

ponašanja ključnu ulogu imaju filozofija i sustav osobnih vrijednosti i uvjerenja osnivača
kompanije i njegova/njezina/njihova koncepcija o tome kakvo ponašanje je funkcionalno za
ostvarivanje ciljeva i uspjeha organizacije; one se prenose kroz norme, priče, motive i legende
org. članovi s vremenom preuzimaju i održavaju viziju i vrijednosti osnivača o tome što njegova
kompanija treba biti i želi postidi
mnoge kompanije održavaju vrijednosti svojih osnivača i onda kaka osnivača više nema
SELEKCIJA ZAPOSLENIKA
njezini kriteriji i proces imaju važnu ulogu u održavanju i jačanju određene kulture
u novije vrijeme sve se više ističe da je važnije da su ličnosti zaposlenih sukladne s ukupnom org.
kulturom, nego s obilježjima nekog specifičnog posla
posebno je važno da se individualne vrijednosti slažu s vrijednostima org. kulture
MENADŽERI I MENADŽMENT
posebice najviše razine, imaju presudan utjecaj na razvoj i odžavanje kulture

oni moraju upravljati org. kulturom
upravljanje kulturom je jedinstvena i suštinska funkcija vodstva
kulturalno vođenje – način na koji menadžeri oblikuju kulturne vrijednosti i norme kako bi
izgradili uspješnu kontrolu bez formalnih i uobičajenih mehanizama kontrole tradicionalnih
menadžera, te uspješno koordinirali i motivirali ponašanje zaposlenih
SOCIJALIZACIJA
ključni faktor u usvajanju org. kulture

proces kojim novi članovi org. uče i usvajaju uloge, vrijednosti, pravila i norme ponašanja uže i
šire grupe, odnosno org. kojoj pripadaju
proces kroz koji se utječe na individualno ponašanje, vrijednosti, stavove i motive kako bi se
uskladili i prilagodili s onima koje se smatra poeljnima u određenoj socijalnoj ili org. situaciji
proces prilagodbe na određenu sredinu, njezinu kulturu i nrome u kojem novi članovi postupno
uče što se od njih očekuje i što je poželjno i primjereno, a što nepoželjno i neprimjereno
ponašanje u toj sredini
proces koji se događa spontano ili organizirano u svim socijalnim sredinama i organizacijama
71
KRITERIJI I SUSTAV NAGRAĐIVANJA
važan su faktor u razvoju, osobito u održavanju i jačanju org. kulture

nagradama se potkrjepljuju vrijednosti i potiče željeno ponašanje
u tom procesu posebno je važan segment utvrđivanje radne uspješnosti i kriterija na kojima se
temelji
temeljno pravilo sustava nagrađivanja je da treba nagrađivati ono što je važno i čega
organizacija želi da bude više
KARAKTERISTIKE ZDRAVE ORGANIZACIJSKE KLIME
 integracija org. i osobnih ciljeva

 demokratno funkcioniranje org. i potpuna participacija zaposlenih
 pravednost u tretiranju zaposlenih s kvalitetnim i nepristranim MLJP-om i politikom i praskom
radnih odnosa
 međusobno povjerenje, poštovanje i potpora između različitih org. razina
 otvorena rasprava različitih mišljenja, nesuglasica i sukoba
[9. VOĐENJE I VODSTVO]

9.1 POJAM I DEFINIRANJE VOĐENJA
Vođenje se smatra najvažnijom funkcijom menadžmenta
Dok se menadžment definira kao proces usmjeravanja drugih prema izvršenju određenog
zadatka, kod vođenja se više naglašava sposobnost utjecaja na druge koji izvršavaju neki zadatak
VOĐENJE  umjetnost utjecanja na ljude kako bi oni spremno i poletno težili ostvarivanju
ciljeva organizacije; drugim riječima: utjecaj na ljude kako bi oni nastojali sa zadovoljstvom i
entuzijazmom izvršiti zadatke koje pred njih postavlja vođa
Vođenje i slijeđenje uzajamno su uvjetovani; bez vođenja nema ni slijeđenja, a bez slijeđenja
nema ni pravog vođenja
Moderno vođenje karakteriziraju tri temeljne orijentacije:
Orijentacija na potrošače
Orijentacija na zaposlene
Stalne inovacije i promjene
Uspješan vođa se mora svemu tome prilagoditi i sve to staviti u funkciju djelotvornog vođenja 
uspješnog vođu karakteriziraju individualne vrijednosti jasna vizije i sposobnosti
konceptualizacije
72
9.2 ODNOS MENADŽMENTA I VOĐENJA

Menadžeri „rade stvari na pravi način“, dok vođe „rade prave stvari“
Dok se od menadžmenta traži da planira i organizira, za vođenje je najvažnije slijeđenje
Menadžment je proces obavljanja poslova pomodu drugih ljudi, a vođenje je fokusirano na
interakciju među ljudima
Dok se menadžment bavi procedurama i rezultatima, vođenje je usmjereno na promjene, vizije i
strategije
Menadžment inzistira na formalizaciji i kontroli, a vođenje se više bavi usmjeravanjem
Za razliku od menadžmenta koji se više bavi svladavanjem složenosti, vođenje se bavi
svladavanjem promjena
Dok vođe kreiraju viziju, menadžeri su zaduženi za njeno provođenje. Vođama je cilj motivirati
zaposlene, a menadžerima vođenje i usmjeravanje zaposlenih
Vođe su zadužene za definiranje osnovnih vrijednosti organizacije, a menadžerima je posao da te
vrijednosti pretvore u poslovne rezultate
Dok su vođe usmjereni na bududnost, dotle menadžeri, ne zanemarujudi bududnost, nadziru
sadašnjost
KVALITETE MENADŽERA KVALITETE VOĐA

Racionalan Vizionar
Konzultira se Strastven
Uporan Kreativan
Rješava probleme Fleksibilan
Nepokolebljiv Poticajan
Analitičan Inovativan
Strukturiran Hrabar
Promišljen Maštovit
Autoritativan Rado eksperimentira
Djeluje stabilizirajuće Inicira promjene
Ima položajnu moć
Ima osobnu mod
73
9.3 POJAM I DEFINIRANJE VODSTVA

Vođom se postaje ako osoba posjeduje vodstvene sposobnosti
Vodstvo se odnosi na to kako navesti druge ljude da slijede smjer koji ste odredili ili viziju koju
ste zacrtali; ono je više usmjeravanje nego cilj, detaljne upute nisu toliko važne  vođa daje
široku sliku i postavlja okvir, a dopušta da pojedinci i okolnosti diktiraju pojedinosti
Prema R. Fischeru i A. Sharpu, tajna uspješnog vodstva je u horizontalnom vodstvu; izuzetno je
važno biti otvoren za ideje svojih suradnika
Najvažnije je za vodstvo da se ne pokušava samostalno riješiti svaki problem, ved da se
unapređuje proces zajedničkog rada sa suradnicima  pravi vođe znaju biti dobri sljedbenici
VODSTVO  kombinacija osobnih kvaliteta i vještina koje omoguduju da neki ljudi kod svojih
suradnika postignu entuzijazam, kohezivnost i efektivnost; u samoj biti ove definicije vodstva su
osobine vođe. Bez njih nema ni sposobnosti utjecanja na druge, a ni ponašanja koje de motivirati
suradnike na ostvarivanje ciljeva organizacije
ELEMENTI VODSTVA su:
o Vođe
o Njihovi sljedbenici
o Situacija, tj. okolina
Vodstvo se izgrađuje u interakciji sa sljedbenicima; tek situacija i sljedbenici mogu iznjedriti vođu
1) zaslužiti povjerenje
Tko? angažirati
2) novačenje suradnika
sljedbenike
3) razumijevanje interesno-
utjecajnih skupina
Što? vizija, vrijednosti,

proces vodstva Kako?
strategija
1) Vizija 1) Komunikacija
2) Zajedničke vrijednosti 2) Fokus
3) strategija 3) Upravlajanje procesom
4) Postizanje rezultata
5) Rješavanje sukoba
74
Prema R. N. Lussieru i C. F. Achui vodstvo definira 5 ključnih elemenata:

o Utjecaj
o Odnos vođa – suradnik (najvažniji element)
o Ciljevi organizacije
o Promjene
o Ljudi
Sve što je posao vodstva ima ponajprije međuljudsku dimenziju, ali i tehničku; međuljudska
dimenzija vodstva je primarna i ona u najvedoj mjeri određuje vodstvo, dok se pod tehničkom
dimenzijom vodstva misli na kvalitetu, efikasnost i proizvodnost
SENGE prepoznaje tri uloge u kojima se vođe mogu nadi:
o vođa kao dizajner – stvara ideju, viziju, svrhu i vrijednosti organizacije
o vođa kao upravitelj – zaštitnik je i zagovaratelj svega onog što pripada u vodstvo
o vođa kao učitelj – mora pomodi suradnicima da upoznaju okolinu u kojoj moraju djelovati
MARQUARDT navodi šest uloga vodstva:
1. Instruktor, trener i mentor
2. Menadžer znanja
3. Suučenik i model za učenje
4. Arhitekt i dizajner
5. Koordinator i zagovornik
6. Prvak procesa učenja
Posao vodstva svodi se na tri skupine poslova:
o Poslovi koji se tiču zadataka koje treba obaviti
 Postavljanje ciljeva, planiranje, raspoređivanje zadataka i određivanje standarda
uspješnosti
o Poslovi vezani za potrebe grupe
 Izgradnja tima, komunikacija, motivacija i discplina
o Poslovi vezani za potrebe pojedinaca
 Treniranje, savjetovanje, motiviranje i razvoj
Vođa mora realizirati preuzeti zadatak, ali isto tako mora osigurati zadovoljstvo pojedinaca i
grupa u organizaciji kao i uspjeh organizacije kao cjeline
75
9.4 ODNOS MENADŽMENTA I VODSTVA

Kod menadžmenta je primaran fokus na rezultatu, a kod vodstva na odnosima među ljudima
Prema J. Swieringu i A. Wierdsmu glavna razlika između menadžmenta i vodstva je u elementu
funkcije menadžmenta koja se svodi na usmjeravanje ljudi prema željenom ponašanju. To se
može postidi na:
o Izravan način  interakcija sa zaposlenima kroz naloge, usmjeravanje, trening,
savjetovanje i motivaciju (obično se ovo opisuje kao vodstvo)
o Neizravan način  razvoj efektivne organizacije, što uključuje strategiju, strukturu,
kulturu i sisteme (to je ono što pripada menadžmentu)
9.5 TEORIJE VODSTVA

Vodstvo je određeno karakteristikama:
o Situacije
o Podređenih
o Samih menadžera
9.5.1. VODSTVO TEMELJENO NA OSOBINAMA VOĐE
Vođe se rađaju, a ne stvaraju

Polazište teorije je osobnost vođe
Poznata i kao teorija velikih ličnosti i teorija velikog čovjeka
Najistaknutiji predstavnik C. Levicki  gotovo svi uspješni vođe rođeni s posebnim talentom
Osobine koje određuju uspješnog vođu:
o Fizičke osobine
o Socijalna pozadina
o Osobne karakteristike
o Karakteristike u odnosu na zadatak
9.5.2. VODSTVO TEMELJENO NA PONAŠANJU VOĐE
Biheviorističke teorije polaze od pretpostavke da se svi uspješni vođe ponašaju na određeni

način
Cilj je pronadi zakonitosti u ponašanju uspješnih vođa kako bi se takvu ponašanju mogli naučiti i
bududi vođe
Jednu skupinu čine oni autori koji se u svom istraživanju fokusiraju na stil vodstva koji se krede
od autokratskog preko demokratskog do laissez-faire stila vodstva. To su vodstvo temeljeno na
uporabi ovlasti (autokratsko-demokratsko vodstvo), Likertovi sustavi vodstva i kontinuum
vodstva
Drugu skupinu čine autori koji istražuju stil vodstva orijentiran na ljude ili zadatke  studije
sveučilišta Michigan, Ohio te menadžerska mreža
76
9.5.3. VODSTVO TEMELJENO NA OVLASTI (PRVA SKUPINA)
Za autokratski stil vodstva karakteristične su jednosmjerne veze, tj. davanje naredbi od strane
nadređenoga podređenima
Demokratski stil vodstva karakterizira uključivanje podređenih u proces donošenja odluka –
vođa prije nego što donese odluku konzultira suradnike  poznat i pod nazivom participativno-
demokratski stil vodstva
o veliku pažnju poklanja međuljudskim odnosima
laissez-fair stil vodstva je stil u kojemu vođe daju najviše slobode suradnicima
o vođe se i ne ponašaju kao vođe. Oni ograničavaju svoju interakciju sa suradnicima samo
na odgovaranje na pitanja i osiguranje potrebnih sredstava za rad. Suradnici sami
donose odluke neovisno o ovom prividnom nevodstvu
o najviša razina demokratskog stila vodstva
najuspješniji vođe moraju osposobiti svoje podređene da oni postanu vođe sami sebi
teorija X
o naziva se i „tradicionalni pogled na upravljanje i kontrolu“
o menadžer vidi podređene kao lijene, nekooperativne i ljude loših radnih navika,
antipatija prema radu, zbog toga ih treba primoravati na rad, kontrolirati i prijetiti
kaznama
o ljudi žele sigurnost i vole da ih netko vodi, jer tim načinom izbjegavaju odgvornost
o autoritaran i narebodavan stil vodstva
teorija Y
o naziva se i „sredstvom integracije pojedinca i organizacije“
o menadžeri vide svoje podređene kao one koji vole raditi, marljivi su i kooperativni, imaju
razvijene radne navike, a umni i tjelesni napor im čini zadovoljstvo
Likertova četiri stila vodstva:

o Ekstremno-autoritativni
o Benevolentno-autoritativni
o Savjetodavni ili konzultantski
o Participativno-demokratski sustav efikasnih radnih skupina
Kontinuum vodstva
o Vodstvo se u praksi veoma rijetko ostvaruje u svojim krajnostima
o Autori R. Tannenbaum i W. H. Schmidt
o Stilovi vodstva:
 Autoritativni
 Patrijarhalni
 Savjetodavni
 Konzultantski
 Participativni
 Delegirajudi
 Demokratski
77
9.5.4. VODSTVO ORIJENTIRANO NA ZADATKE ILI ZAPOSLENE (DRUGA SKUPINA)
Ova teorija provodi diferencijaciju prema tome jesu li primarno orijentirani na zadatak ili na
zaposlene
Sveučilište Michigan
o Vođe se dijele u dvije skupine:
 Orijentirani na posao/zadatak
 Orijentirani na ljude
Sveučilište Ohio
o Dvodimenzionalna teorija vodstva
o Ključne dimenzije na temelju koji razvijaju pojedine stilove vodstva su:
 Odnosi ili uvažavanje
 Struktura
o Uspješni bi vođe morali uskladit obje dimenzije
Menadžerska mreža
o Temelji se na dvije dimenzije:
 Horizontalna dimenzija  predstavlja brigu/orijentaciju za proizvodnju
 Vertikalna dimenzija  predstavlja brigu/orijentaciju za ljude
o Kombinacijom dimenzija dobiva se 4 ekstremna stila vodstva:
 Osiromašeno vodstvo
 Timsko vodstvo
 Menadžment lokalnog kluba
 Autokratsko vodstvo
o 5. Stil je menadžment čovjeka organizacije
 Potreban za najčešde situacije koje zahtjevaju pažnju i prema ljudima i prema
proizvodnji
 Menadžer nastoji dovest u ravnotežu i rezultat posla i zadovoljstvo zaposlenih;
spreman je na kompromise i odredi se maksimalne zahtjevnosti kada je riječ o
rezultatu posla, ali i odnosa sa zaposlenima koji bi možda išao na uštrb posla
78
9.5.5. SITUACIJSKE TEORIJE VODSTVA
Prilagođavanje stila vodstva određenoj situaciji

Ako se vođa ne može prilagoditi situaciji, njegovo vodstvo nede biti uspješno
Sposobnost vođe vidi se i u tome da, u danoj situaciji, pronađe najbolje rješenje
Sadržava elemente obilježja osoba i stila vodstva
A. Alexander kaže da se vodstvo sastoji od tri dijela:
o Vođe
o Interesno-utjecajnih skupina
o Okolnosti
Uspješni vođe puno brže od ostalih prepoznaju određenu situaciju i prilagođuju svojstil vodstva
danoj situaciji
Fiedlerova situacijska teorija vodstva
o Tzv. Kontingencijski model
o Situacija u kojoj se menadžer nalazi određuje njegovo ponašanje, tj. stil vodstva
o 3 ključna čimbenika koji utječu na određivanje stila vodstva:
 Odnos vođa – podređeni
 Struktura zadatka
 Pozicija modi vođe
Teorija put do cilja
o Razvio R. House
o Učinkoviti mogu biti samo oni vođe koji mogu svojim podređenima odrediti cilj i onda im
omoguditi da ga i ostvare
o 4 stila vodstva ovisno o situaciji; prednost je ove teorije što isti vođa može primejenjivati
sva četiri stila vodstva:
 Usmjeravajudi
 Podržavajudi
 Participativni
 Vodstvo usmjereno na postignude
o Da bi odabrao određeni stil, vođa mora uzeti u obzir dvije grupe kontingencijskih
čimbenika:
 Karakteristike podređenih – znanje, sposobnost, stručnost, samouvjerenost,..
 Čimbenici okoline – priroda posla, radni zadatak, formalni sustav ovlasti,
primarna radna grupa, odnos među kolegama, ..
79
9.5.6. NOVIJI PRISTUPI VODSTVU (MODERNE TEORIJE VODSTVA)
Transformacijsko vodstvo
o Posljednja dva desetljeda 20. Stoljeda
o Javlja se kao rekacija na teorije vodstva koje bi trebale težiti skladu sa situacijom
o Proces utjecaja na stavove i pretpostavke članova organizacije te izgradnju predanosti
misiji i ciljevima organizacije
o Težište je na promjenama, a vođe koji ih stimuliraju i imaju jasni viziju promjena su
transformacijski vođe
o Transformacijski de vođa preuzimati rizike i učiti na pogreškama, nadahnjivati i
proširivati zajedničku viziju, omoguditi drugima da djeluju, dati im primjer, ohrabriti srve,
slaviti uspjeh i prepoznati doprinose
o Svaki transf. Vođa je vizionar, poticajan, obziran, promišljen, pouzdan i samouvjeren, a
karakteriziraju ga sljedede vještine:
 Ima jasno oblikovanu viziju
 Viziju može jasno prenijeti
 Umije izgraditi povjerenje
 Ima pozitivan stav o sebi
Transakcijsko vodstvo
o Uključuje obavljanje aktivnosti kao što su razmještaj posla, donošenje rutinskih odluka,
nadziranje rezultata te interakcija s ostalim funkcijama unutar organizacije
o Više orijentirano na stabilnost nego na promjene unutar organizacije
o Temelji se na primjeni nagrada i kazni
o Trans. Vođa obavlja sve potrebne i ključne fje menadžmenta, strogo se pridržavaju
politike, vrijednosti i vizije organizacije; dobro planiraju, vješto raspoređuju prihode i
rashode i drže se rokova
o Razlika između transakcijskog i transformacijskog vođe je u tome što su transformacijski
vođe za svoje sljedbenike karizmatičniji i intelektualno poticajniji od transakcijskih vođa
Karizmatsko vodstvo
o Naglasak na vođi kao osobi
o M. Weber definirao karizmu kao milostivi poklon
o Karizma je nazvana „vatrom koja pali sljedbenike“
o Na karizmu, prema mišljenju Robertsa i Bradleya, djeluju kontekst, struktura okoline i
osobni faktor
o Karizmatske osobe poštuju i uvažavaju svoje sljedbenike zbog čega ih oni i slijede
o Karizmatske vođe karakterizira samoopredjeljenje, veliko povjerenje u sljedbenike,
sigurnost u ostavarenju rezultata, jasna vizija cilja, mogudnost prenošenja vizije na
sljedbenike, vođenje vlastitim primjerom
80
o 2 tipa karizmatskih vođa (prema Robbinsu):

 Socijalizirani vođe – prihvadaju želje, potrebe i razvoj svojih sljedbenika. Potičudi
svoje sljedbenike da postignu ciljeve organizacije njeguju autonomnu okolinu
koja de opstati i nakon što oni odu
 Personalizirani vođe – karakterizira dominantno i autoritativno ponašanje.
Potiču poslušnost i lojalnost kod svojih sljedbenika. Njihov utjecaj rijetko se
nastavlja nakon njihova odlaska
Sustavsko vodstvo
o Temelji se na poimanju organizacije kao otvorenog sustava, koji je u stalnoj interakciji s
okolinom
o Ne samo da mijenja, ved ono i prilagođuje situaciju i time kontrolira sudbinu
organizacije, koju na taj način u neizvjesnoj okolini čini mnogo sigurnijom
o Sustavsko vodstvo ne tiče se samo vođe, ved je to posao svakog člana organizacije; to je
filozofija, odnosno duh organizacije u koji moraju biti uključeni svi članovi organizacije
Autentično vodstvo
o Strast za ostvarivanjem cilja, dosljednost svojim vrijednostima, razvoj suosjedanja,
međuljudski odnosi, prakticiranje samodiscipline
o Gradi se s vremenom i iskustvom
Lean vodstvo
o „vitko“ ili „mršavo“, vodstvo u doslovnom smislu
o Djelotvorno i uspješno vodstvo koje je najprimjerenije za nadolazede vrijeme sve vede
tubrulencije i neizvjesnosti
o Osigurava potpun i cjelovit pristup svakom pojedincu, grupi i organizaciji
o Osnovna karakteristika je kontinuirano poboljšanje proizvodnje
o W. Lareau
81
[12. UVOD U MENADŽMENT

LJUDSKIH POTENCIJALA]
osnovni zadatak suvremenih org. je nastojanje da u svoje okrilje privuku i zadrže najbolje ljude
tj. kvalitetno i efektivno obavljanje aktivnosti i zadataka menadžmenta ljudskih potencijala
ljudski kapital se uvedava kroz 3 ključne aktivnosti:
1. uvjeravanje ljudi da se pridruže nekoj organizaciji
2. njihovo zadržavanje
3. njihov razvoj
menadžment ljudskih potencijala (MLJP) se u užem smislu definira kao niz međupovezanih
aktivnosti i zadada menadžmenta i org. usmjerenih na osiguravanje adekvatnog broja i strukture
zaposlenika, njihovih znanja, vještina, interesa, motivacije te oblika ponašanja potrebnih za
ostvarivanje aktualnih, razvojnih i strategijskih ciljeva org.
u širem smislu MLJP je znanstvena disciplina, menadžerska funkcija i zadada, poslovna funkcija
te specifična filozofija i pristup menadžmentu
MLJP može se definirati i kroz razlike između personalne funkcije i funkcije ljudskih potencijala
ZNAČAJKE PERSONALNA FUNKCIJA FUNKCIJA LJUDSKIH

POTENCIJALA
poslovna filozofija ljudi – sredstvo, proizdvodni ljudi – kapital, razvojni resurs
faktor
pristup tehničko-administrativni razvojno-dinamički
menadžerska filozofija sredstvo za postizanje ciljeva temeljna strategijska prednost
poslovni pristup trošak koji treba min najrentabilnija investicija u
razvoj
priroda djelatnosti parcijalna, funkcijska holistička, integrativna
način djelovanja standardiziran, kohezivan raznovrstan, individualiziran
orijentacija kratkoročna dugoročna
težište aktivnosti evdentiranje, planiranje, strategijski MLJP, pribavljanje i
programiranje, kontrola izbor, razvoj i obrazovanje,
motiviranje
mjesto aktivnosti personalna jedinica (odjel) menadžeri i jedinica (odjel) za
ljudske potencijale
odgovornost personalna jedinica (odjel) menadžment
ciljevi min troškovi max potencijala i nj uporabe,
povedanje ukupne i org.
uspješnosti i fleksibilnosti
82
njegovi ciljevi moraju biti usklađeni i kompatibilni s ciljevima poslovanja

MLJP ima i specifične ciljeve, koji se mogu podijeliti u 3 osnovne skupine:
1. POSLOVNI CILJ MLJP – osigurati pravi broj djelatnika, prave kvalitete, u pravo vrijeme,
na pravom mjestu te na pravi način iskoristiti njihove potencijale za ostvarivanje org.
ciljeva, povedanje org. konkurentske snage i uspješnosti
EKONOMSKI CILJ MLJP – porast proizvodnosti i profitabilnosti, snižavanje ukupnih
troškova, porast ukupne org. uspješnosti, itd.
2. SOCIJALNI CILJ MLJP – zadovoljavanje potreba, očekivanja i interesa zaposlenika,
uporaba i razvoj individualnih mogudnosti, podizanje kvalitete radnog života, itd.
3. CILJEVI FLEKSIBILNOSTI I PROMJENA MLJP
MLJP obnaša 2 osnovne uloge:

1. pridonosi uspjehu organizacije
2. potpora je pri ostvarivanju konkurentskih prednosti putem ljudi
učinkovito upravljanje ljudima znatno unapređuje ekonomsku uspješnost organizacije

na praksu MLJP utjede niz faktora unutarnje i vanjske okoline; na mnoge faktore, osobito one
vanjske, nemaju utjecaja ili ga imaju malo, te im se stoga moraju prilagođavati
od vanjskih faktora važni su ekonomski sustav, institucionalni uvjeti, tržište rada, kultura društva
i tehnologija
od unutarnjih posebno značenje imaju menadžment, veličina organizacije, poslovna strategija,
vrsta djelatnosti i tehnološka opremljenost, životni ciklus te organizacijska kultura
ukupna odgovornost za MLJP pripada organizacijskom menadžmentu, odnosno izvršnim
(linijskim) menadžerima
svi menadžeri, bez obzira na njihovo funkcijsko područje, hijerarhijsku poziciju ili veličiju org. za
koje rade, moraju uspješno rješavati pitanja ljudskih potencijala, jer su ona u samoj biti
menadžerskog posla i uspješnosti
različite menadžerske razine imaju različite uloge:
 vrhovni menadžment – postavljaju ciljeve i politiku upravljanja ljudskim potencijalima,
dugoročno planiraju i organiziraju
 menadžeri srednje razine – kontroliraju operativne postupke i programe potrebne za
postizanje ciljeva upravljanja ljudskim potencijalima i provode politiku i programe
vrhovnog menadžmenta
 menadžeri najniže razine – interpretiraju ciljeve, politiku, programe i postupke
zaposlenicima, raspravljaju prigovore, utječu na stavove, usmjeravaju rad i povratno
prenose interese zaposlenika višem menadžmentu
 menadžeri ljudskih potencijala – pomažu menadžerima svih razina osiguravanjem
stručnih savjeta, smjernica i pomodi
kvalitetan MLJP zahtijeva visoku i vrlo blisku suradnju između stručnjaka i odjela za ljudske
potencijale i menadžera
83
da bi se uspostavila kvalitetna suradnja i partnerski odnos, org. moraju učiniti sljedede:

 analizirati ljudsku stranu proizvodnosti, a ne samo tehnička rješenja problema
 gledati na stručnjake za ljudske potencijale kao na unutarnje konzultante
 razviti osjedaj zajedničke sudbine i ciljeva
 evalutirati članove jedinice ljudskih potencijala
 zahtijevati neko menadžersko iskustvo kao dio obrazovanja za stručnjaka za LJP
 uključiti aktivno i vrhovne i menadžere svih organizacijskih jedinica
 zahtijevati ravnopravno sudjelovanje menadžera za LJP u određivanju strategijskog
usmjerenja organizacije
temeljna zadada funkcije i organizacijske jedinice za LJP je pružiti stručnu pomod i programe
menadžerima u uspješnom upravljanju ljudskim potencijalima da bi se ostvarili org. ciljevi
[13. PREVIĐANJE POTREBA ZA

LJUDSKIM POTENCIJALIMA]
13.2 PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA
planiranje ljudskih potencijala je proces kojim se org. strategije, poslovni planovi i ciljevi
pretvaraju u procjene potrebne količine i kvalitete ljudi za njihovo uspješno provođenje,
postizanje željene org. uspješnosti i razvoja u budnosti
mora dati dgovor na pitanje mogu li se odabrane strategije org. i MLJP-a provesti u djelo
korištenjem planiranih ljudskih potencijala, odnosno imaju li planirani ljudski potencijali
specijalne vještine, znanja i sposobnosti za to
prednosti planiranja ljudskih potencijala vide se u koristima koje ističu org. kod kojih je sustavno
i dugoročno planiranje ljudskih otencijala sastavni dio poslovnog planiranja
prednosti: donosi konkurentsku prednost, omogudava zapošljanje i zadržavanje potrebnog broja
ljudi željene kvalitete te optimalno korištenje ljudi i izbjegavanje prekomjernog broja
zaposlenika, rezultira svrsishodnijim dodatnim obrazovanjem i usmjerenim i pravodobnim
razvojem menadžera, dovodi do vedeg zadovoljstva zaposlenika, smanjuje troškove ljudskih
potencijala, itd.
na planiranje ljudskih potencijala utječe niz vanjskih i unutarnjih faktora
VANJSKI FAKTORI UNUTARNJI FAKTORI

neizvjesnost okoline poslovna strategija
tržište rada vrsta posla i radnih kvalifikacija
zakonska regulativa vremenski horizont planiranja
sindikati vrsta i kvaliteta informacija za predviđanje
84
tržište rada – nedostatak potrebih, za org. ključnih znanja i vještina, uvjetuje drukčije
mehanizme za njihovo osiguravanje
zakonska regulativa – uvjeti i mogudnosti prekomjernog rada, otpuštanje, skradeno radno
vrijeme, pladanje, obveze poslodavaca i zaposlenika i sl.
sindikati – sporazumi menadžmenta i sindikata reguliraju zapošljavanje, promociju, transfere,
pladanje, otpuštanja i dr.
poslovne strategije – različite poslovne strategije zahtijevaju različite ljude, sposobnosti,
vještine, talente i ponašanje
vrsta posla i potrebnih radnih kvalifikacija – pojava novih poslova i zadataka te novih potreba
za ljudima i sl.
vremenski horizont planiranja – što je veda neizvjesnost i nestabilnost okoline u kojoj posluje
neka org., to je za nju korisnije da svoje potrebe za ljp planira kratkoročno, odnosno to je za nju
korisniji kradi horizont planiranja
vrsta i kvaliteta informacija za predviđanje – što su informacije kvalitetnije, to je planiranje ljp
lakše i uspješnije
13.2.3. PROCES I METODE PLANIRANJA LJUDSKIH POTENCIJALA
proces planiranja ljp je dinamičan, posebice u org. koje djeluju u promjenljivoj i neizvjesnoj
okolini u kojoj su vanjske i unutarnje promjene česte i velike
mora započeti analizom organizacijskih ciljeva i potreba – u protivnom sva daljnja nastojanja
vezana uz usklađivanje potreba za ljudima i njihove ponude nisu racionalna ni optimalna
na temelju analize potrebno je definirati potrebe za ljudskim potencijalima – koliko i kakvih ljudi
org. treba da bi ostvarila zacrtane ciljeve i planove (bruto potrebe za ljp)
te potrebe moraju se usporediti s trenutačnim stanjem ljudskih potencijala u organizaciji –
odrediti posjeduje li org. potrebne ljude
zatim se određuju neto potrebe za ljudima – odnosno broj i struktura ljudskih potencijala koji i
dalje nedostaju u org. kako bi ona ostvarila zacrtano
kada se ustvrdi da bez obzira na interne ljp org. nema dostatne ljp ili ih ima previše, osmišljavaju
se programi za usklađivanje potreba i ponude – mogu biti:
 EKSPANZIONISTIČKI – povedava ukupan broj zaposlenika
 REDUKCIONISTIČKI – smanjuje ukupan broj zaposlenika
 PROGRAMI PRILAGODBE – oni kojima se postojedi ljp razmještaju na pozicije na kojima
de više pridonijeti org. uspjehu
85
planiranje ljp sastoji se od 3 osnovne faze:

 PLANIRANJE POTREBA ZA LJUDSKIM POTENCIJALIMA
 da bi uspješno i pravodobno zadovoljavala svoje potrebe za ljp, org. mora što je
mogude točnije predvidjeti koliko joj i kakvih ljudi, odnosno profila stručnosti i
znanja, treba u određenome planskom razdoblju da bi uspješno obavila
planirane aktivnosti i ostvarila postavljene ciljeve
 PLANIRANJE PONUDE LJUDSKIH POTENCIJALA
 planirati i predvidjeti dostupnost, odnosno ponudu potrebnih ljudi po broju
(koliko?), profilu i razini stručnosti (kakvi?)
 valjda predvidjeti 2 vrste ponude: vanjsku (na tržištu) i unutarnju (u org.)
 USKLAĐIVANJE POTREBA I PONUDE LJUDSKIH POTENCIJALA
 hipotetske mogudnosti nakon usporedbe potreba i ponude ljp su da org. treba
više ljudi, manje ljudi, isti broj i profil ljudi te isti broj, ali drugi profil ljudi
[14. ZAPOŠLJAVANJE
LJUDSKIH POTENCIJALA]
pribavljanje ljudskih potencijala je proces privlačenja na slobodna radna mjesta kandidata koji
imaju sposobnosti, vještine i osobine potrebne za uspješno obavljanje poslova i postizanje
ciljeva
njegova je svrha privudi dovoljno kvalitetnih kandidata da bi se mogli odabrati najbolji
vrlo važna aktivnost i zadatak funkcije ljp jer je usko povezan s drugim funkcijama ljp, ponajprije
planiranjem i selekcijom
procesu pribavljanja i selekcije treba prethoditi definiranje opde politike i strategije
zapošljavanja odnosno opde strategije pribavljanja – ona se temelji na misiji i strategiji org. i
izvire iz opde poslovne i menadžerske filozofije i orijentacije kroz koju se operacionalizira
filozofija i misija ljp i određuje temeljni odnos prema ljudima i njihovim potencijalima; ona
usmjerava cijeli proces pribavljanja i selekcije jer određuje:
 kakve ljude organizacija želi
 hode li ih tražiti unutar ili izvan org.
 hode li ljude prilagođavati poslu ili poslove ljudima
 hode li naglasak stavljati na razvojne potencijale ili aktualnu upotrebljivost ljudi koje traži
 hode li preferirati individualiste ili timske igrače
 trebaju li joj specijalisti ili generalist
 koliko je spremna ulagati u osiguranje potrebnih ljudi
 kojim de se kriterijima i instrumentira koristiti pri selekciji
86
kako bi se razvila kvalitetna i djelotvorna strategija privladenja i pribavljanja potrebnih ljudi,

potrebno je precizno znati:
 koliko je ljudi potrebno
 koje se vještine i sposobnosti od njih zahtijevaju
 radi li ved osobe koje su potrebne i gdje
 kakve bi publikacije takve osobe mogle čitati
 kakve nagrade takve osobe žele
 kolika je konkurencija na tržištu rada za takve osobe
 koliko je vjerojatan stupanj zadovoljstva takvih osoba njihovom sadašnjim poslom
 što konkurencija radi i nudi kako bi privukla te osobe
2 temeljna izvora pribavljanja kandidata za poslove i zadatake:

1. vanjski izvori – kandidati izvan org. na aktualnom tržištu rada, u obrazovnim
institucijama i drugim organizacijama
2. unutarnji izvori – potencijalni kandidati iz org. koji rade na drugim poslovima i
radnim mjestima ili u drugim org. jedinicama
UNUTARNJI IZVORI
PREDNOSTI NEDOSTATCI
 bolje poznavanje prednosti i  ljudi mogu biti promovirani do pozicije na
nedostataka kandidata kojoj ne mogu dobro obavljati posao
 kandidat bolje poznaje org., njezine jake  unutarnje borbe i sukobi za promociju
i slabe strane mogu negativno djelovati na moral
 pozitivno djeluje na moral i motivacuju  može voditi gušenju novih ideja i inovacija
zaposlenika  može učvršdivati ustaljeni način djelovanja
 jača percepciju o brizi org. o dobrim te time usporavati pa i sprječavati
djelatnicima promjene
 koristi se dosadašnjim ulaganjima u ljp
 obično brže i jeftinije
VANJSKI IZVORI
 mnogo je veći pool talenata  privlačenje, kontaktiranje i evaluiranje
 unose se nove ideje i spoznaje u potencijalnih djelatnika mnogo je teže i
organizaciju skuplje
 omogućuje promjene  dulje je vrijeme prilagodbe i orijentacije
 smanjuje unutarnje napetosti,  može izazvati nezadovoljstvo i moralne
suparništvo i sukobe probleme među onim zaposlenicima koji
 često omogućuje promjenu unutarnjih seosjedaju kvalificiranima za taj posao
odnosa, načina razmišljanja i poslovanja  uvijek postoji opasnost da se uzvor pokaže
pogriješnim
izvori pribavljanja vezani su i za kategorije posla i slobodnih radnih mjesta, ali su unutarnji izvori
više ili manje prisutni kod svih kategorija poslova
87
UNUTARNJI IZVORI PRIBAVLJANJA
svrha mu je omoguditi zaposlenicima da promijene posao ili preuzmu poslove za koje se

smatraju kvalificiranima ili zainteresiranima
3 načina pribavljanja kandidata iznutra:
1. unutarnje oglašavanje slobodnih radnih mjesta
2. preporuke menadžera
3. informacije i prijedlozi odjela ljudskih potencijala
VANJSKI IZVORI I METODE PRIBAVLJANJA
OGLAŠAVANJE
jedna od najpopularnijih i najčešdih metoda privlačenja i pribavljanja novih ljudi izvana

važan dio procesa oglašavanja je odluka o mediju u kojemu de se oglasiti potrebe
IZRAVNE PRIJAVE poštom ili osobno čest su izvor kandidata za manje složene poslove
PREPORUKE ZAPOSLENIKA brz su i relativno jeftin način pribavljanja kandidata
AGENCIJE ZA ZAPOŠLJAVANJE
čest i popularan izvor pribavljanja kandidata (kako državne tako i privatne)

1. državne odnosno javne institucije za zapošljavanje – postoje zbog važnosti politike
zapošljavanja i rješavanja problema nezaposlenosti na državnoj razini, ali i zbog
zadovoljavanja potreba org.; u RH je takva institucija Zavod za zapošljavanje
2. privatne agencije – u pravilu se rabe za pribavljanje kandidata za stručne poslove te za
razliku od državnih agencija ne obuhvadaju samo nezaposlene
3. lovci na talenta – specijalizirane privatne agencije koje se bave pribavljanjem kandidata
za više menadžerske pozicije, menadžerskih talenata i opdenito stručnjaka za ključne
org. pozicije
4. agencije za privremenu pomod – pomažu org. da riješe probleme povedane potražnje ili
posla bez trajnog zapošljavanja novih ljudi te osiguravaju zamjene za ljude na odmoru,
bolovanju i slično
OBRAZOVNE INSTITUCIJE su također jedan od najčešdih izvora pribavljanja talenata i kandidata za

menadžerske i profesionalne (stručne) razine poslova
- koriste se još INTERNET, STRUČNA PRAKSA, STRUČNI SKUPOVI I KONFERENCIJE, itd.
88
14.2 SELEKCIJA LJUDSKIH POTENCIJALA

selekcija je postupak kojim se primjenom unaprijed utvrđenih i standardiziranih metoda i
tehnika za određeni posao odabiru oni koji najbolje udovoljavaju njegovim zahtjevima i jamče da
de ga najbolje obaviti
proces evaluacije kandidata za posao i predviđanja njihove budude radne uspješnosti na temelju
procjene njihove sukladnosti s poslom
kamen temeljac selekcije i procjenjivanja ljp je postojanje mjerljivih psiholoških razlika između
ljudi važnih u određivanju uspješnosti u poslu
zadatak selekcijskog procesa je odabrati one kandidate za koje se predmnijenjava da de biti
uspješniji u obavljaju posla s obzirom na njihove psihološke karakteristike
važan korak u uvođenju i organiziranju djelotvornog procesa selekcije u org. jest kreiranje i
odabir metora i postupaka za utvrđivanje individualnih karakteristika kandidata i ocjenu njihove
usklađenosti sa zahtjevima posla; neophodne karakteristike selekcijskih instrumenata su:
 objektivnost
 osjetljivost
 pouzdanost
 valjanost
 baždažiranost
 standardiziranost
 ostale karakteristike
2 skupine metoda selekcije i postupaka prikupljanja relevantnih informacija:

1. konvencionalne metode i izvori podataka profesionalne selekcije – prijava na
natječaj, životopis, svjedodžbe i diplome o obrazovanju, preporuke, intervju, itd.
2. nekonvencionalne metode i izvori podataka profesionalne selekcije –
poligrafska ispitivanja, grafološka analiza (postupak analize rukopisa), testiranje
na drogu, astrologija, itd.
STANDARDNI IZVORI INFORMACIJA O KANDIDATIMA
najčešde se rabe prijava na natječaj, životopis i preporuke
INTERVJU
svrhovit razgovor dviju ili više osoba putem kojega se nastoji bolje upoznati kandidata i
procijeniti njegove vještine, sposobnosti i druge karakteristike da bi se utvrdilo odgovara li
zahtjevima posla za koji se natječe
s obzirom na oblik može biti:
a) nestrukturirani – nema unaprijed određen sadržaj i strukturu
b) strukturirani – ima unaprijed određen sadržaj i strukturu
c) polustrukturirani – imaju unaprijed planirana i određena područja o kojima de
se govoriti, dok je ostalo prepušteno ispitivaču
89
prema broju sudionika može biti:

a) individualni – ispitivač i ispitanik
b) sekvencijalni – dva ili više individualna intervjua koji se odvijaju jedan za drugim
s različitim ispitivačima
c) panel-intervjui – razgovor više ispitivača (obično 3-5) s 1 kandidatom
d) grupni – razgovor 1 ili više ispitivača sa skupinom kandidata istodobno
prema ulozi u procesu selekcije mogu biti:

a) preliminarni ili inicijalni – na početku procesa selekcije sa svrhom eliminacije
kandidata koji ne dolaze u obzir za posao
b) dijagnostički – detaljni razgovor s kandidatom u svrhu utvrđivanja njegovih
glavnih stručnih i drugih značajki te njegove usklađenosti sa zahtijevima posla,
socijalnim odnosima i kulturom org.
c) prijamni – razgovor s kandidatima koji su prošli sve prethodne faze i pokazali se
prikladnima za posao
na temelju dominantne strategije intervjuiranja mogu biti:

a) standardni, tradicionalni – nastoji prikupiti što više informacija o kandidatu
b) situacijski – različitim se slučajevima ili simulacijama situacija nastoji utvrditi
budude radno ponašanje
c) bihevioristički – na temelju konkretnih slučajeva prošloga ponašanja prognozira
budude ponašanje
d) stresni – simuliranje i potenciranjem stresne dimenzije situacije intervuiranja
nastoji predvidjeti budude radno ponašanje u stanju stresa
e) multimodalni – kombinira situacijsku i ponašajnu strategiju, odnosno simulaciju
situacija i prošlo iskustvo
METODE I TEHNIKE SELEKCIJE VEZANE UZ POSAO
testovi uzorka posla – provjeravaju stručnost/osposobljenost kandidata za obavljanje određenih

poslova
testovi sposobnosti stjecanja vještina – provjeravaju kandidatov potencijal stjecanja određenih
vještina, znanja ili ponašanja potrebnih za obavljanje posla na određenoj razini
probni rok
ITD. NE MOGU VIŠE.
90
[16. TEMELJI KONTROLIRANJA]

16.1 DEFINICIJA I SVRHA KONTROLE
Kontroliranje je sustavni proces putem kojeg menadžeri reguliraju aktivnosti organizacije kako bi
one bile u skladu s očekivanjima postavljenima kroz organizacijsku misiju, ciljeve, planove i
standarde izvršenja
Krade rečeno, kontrola se odnosi na regulaciju aktivnosti i ponašanja
Omoguduje menadžerima da oni u bilo kojem trenutku znaju gdje se organizacija nalazi s
obzirom na svoju uspješnost, a u odnosu prema tome gdje bi trebala biti
Usko je povezana s funkcijom planiranja
o Planiranje mora prethoditi kontroli
o Suština kontrole je ostvarivanje onog što je planirano
Svrha kontrole:
o Prilagodba promjenama u okolini
o Ograničava akumulaciju pogrešaka
o Olakšava nošenje s organizacijskom kompleksnošdu
o Minimizira troškove
16.2 PROCES KONTROLE

4 temeljne aktivnosti koje čine efektivan proces kontrole:
o Postavljanje standarda izvršenja
o Mjerenje stvarnog djelovanja
o Usporedba stvarnog djelovanja i postavljenih standarda izvršenja
o Ocjena odstupanja i provođenje korektivnih akcija
Standardi izvršenja s obzirom na njihovu prirodu:

o Standardi troškova – cijena pojedinih proizvoda, usluga, procesa, aktivnosti, ljudi i sl.
o Standardi vremena – trajanje procesa
o Standardi kvantitete – standardi su količine, tj. obujma
o Standardi kvalitete – pogreške, njihova učestalost i ozbiljnost
o Standardi ljudskih reakcija – odnose se na percepcije, zadovoljstvo i slične koncepte
vezane za subjektivnost ljudske prirode koja također određuje uspjeh poslovanja
91
Standardi izvršenja s obzirom na područje za koje se postavljaju:

o Standardi profitabilnosti
o Standardi tržišne pozicije
o Standardi proizvodnosti
o Standardi upravljanja proizvodima
o Standardi razvoja zaposlenika
o Stavova zaposlenika
o Društvene odgovornosti
o Standardi koji odražavaju usklađenost između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva
Standardi izvršenja s obzirom na pristup mjerenju organizacijske uspješnosti:

o Pristup eksternih resursa
o Pristup internih resursa
o Tehnički pristup
Kao osnovne standarde izvršenja koje postavljaju za potrebe pradenja poslovanja, organizacije
najčešde koriste tri pokazatelja:
o Proizvodnost
o Efikasnost
o Efektivnost
mjerenje zadovoljstvo konkurentska financijski

izvođenja kupaca prednost rezultati
•troškovi •usluga •cijena •ROA
•vrijeme •kvaliteta •uspješnost •udio na tržištu
•količina •produktivnost •postotak •marža
•pogreške •profit
•reakcije ljudi •prodaja
Slika 1 put mjerenja vrijednosti
92
Prednosti Nedostaci
Osobna opažanja  Informacije iz prve ruke  Subjektivna
 Informacije nisu filtrirane  Vremenski zahtjevna
 Dobra pokrivenost svih vrsta  Nametljiva
aktivnosti
Statistički izvještaji  Dobra vizualizacija  Pružaju ograničene informacije
 Dobri za pokazivanje  Ignoriraju subjektivne faktore
povezanosti
Usmeni izvještaji  Brz način dolaska do informacija  Informacije se filtriraju
 Omoguduju i verbalnu i  Informacije se ne mogu
neverbalnul povratnu dokumentirati
informaciju
Pisani izvještaji  Sveobuhvatni  Iziskuju više vremena kako bi se
 Formalni pripremili
 Jednostavno se pohranjuju i
ponovno koriste
Slika 2 prednosti i nedostavci pojedinih izvora pojedinih informacija za mjerenje stvarnog djelovanja
16.2.1. PROVOĐENJE KOREKTIVNIH AKCIJA
Korektivne akcije se odnose na ispravljanje organizacijskih pogrešaka koje ometaju

organizacijsko djelovanje
Odstupanja između ostvarenog i zacrtanog mogu biti:
o Negativna  u tom slučaju menadžeri mogu: ne činiti ništa, ispraviti stvarno djelovanje
ili revidirati standarde izvršenja
o Pozitivna  sugerira se dalje poticati, odnosno materijalno i nematerijalno nagrađivati
pojedince i grupe za pozitivno djelovanje
o Odstupanja unutar prihvatljivih (opravdanih) granica  menadžeri se često odlučuju
ništa ne poduzimati te dalje djelovati, tj. upravljati djelovanjem u zacrtanom smjeru
o Odstupanja izvan prihvatljivih granica  potrebno je djelovati na operativnoj ili
strategijskoj razini u vidu korektivnih akcija, odnosno redefiniranja standarda izvršenja
93
16.3 VRSTE KONTROLE
Parametar Vrste kontrole Parametar Vrste kontrole

vrste kontrole vrste
kontrole
Objekt  Kontrola izvođenja Hijerarhija  Strategijska kontrola
kontrole  Kontrola rezultata planiranja  Taktička kontrola
 Operativna kontrola
Fokus  Kontrola unaprijed Hijerahija  Ukupna kontrola
kontrole  Usporedna kontrola upravljanja  Kontrola područja
 Kontrola unazad  Kontrola mjesta
Resursi koji  Kontrola financijskih Vremenski  Dugoročna kontrola
se resursa horizont  Srednjoročna kontrola
kontroliraju  Kontrola materijalnih  Kratkoročna kontrola
resursa
 Kontrola ljudskih resursa
 Kontrola informacijskih
resursa
Poslovne  Kontrola istraživanja i Nositelji  Organizacija
funkcije koje razvoja kontrole (samokontrola,
se  Kontrola nabave menadžeri,
kontroliraju  Kontrola proizvodnje specijalizirane
 Kontrola marketinga organizacijske jedinice)
 Kontrola menadžmenta LJP  Neovisne institucije
 Kontrola računovodstva
 Kontrola financija
Slika 3 Vrste kontrole (više na 772.-775.str.)
Input Transformacijsk Output

i proces
•kontrola unaprijed •usporedna kontrola •kontrola unatrag

•-usmjerena na inpute •usmjerena •usmjerena na
organizacijskog natransformaciju inputa u outpute
sustava outpute organizacijskog
•-anticipacija problema •rješavanje problema kako sustava
nastaju •rješavanje problema
nakon što nastanu
Slika 4 vrste kontrole s obzirom na njezin fokus
94
Kontrola unatrag
o najčešdi i najpopularniji oblik
o 2 prednosti u odnosu na kontrolu unaprijed i usporednu kontrolu:
 Daje menadžerima povratnu informaciju o kvaliteti njihova planiranja
 Povedava motivaciju zaposlenika zbog toga što pruža povratnu informaciju o
tome koliko su uspješno izvršili dodijeljene im zadatke
PRORAČUNSKA KONTROLA
o Proces pradenja i uspoređivanja stvarnih rezultata s planovima i ciljevima proračuna,
kako bi se ostvarili ciljevi, odnosno unaprijedili ciljevi i parametri proračuna
o Ima zadatak osigurati da prihodi i rashodi nastaju kako je planirano
KONTROLA TEMELJEM FINANCIJSKIH IZVJEŠTAJA

o Provodi se na način da izrađuje, tumači, ocjenjuje te longitudinalno uspoređuje dva
temeljna financijska izvještaja:
 Bilancu stanja
 Račun dobiti i gubitka
KONTROLA TEMELJEM POKAZATELJA FINANCIJSKE USPJEŠNOSTI

o Sastoji se u izračunavanju jednog ili više financijskih pokazatelja sa svrhom ocijenjivanja
pojedinih aspekata financijskog zdravlja organizacije
o Provodi se na tri načina:
 Simultano vrednovanje svih pokazatelja – osigurava kontrolu svih segmenata
poslovanja
 Usporedba izračunatih pokazatelja za organizaciju s prosjecima industrije –
upuduje na adekvatnost organizacijske strategije
 Trend analiza pokazatelja – pradenje vrijednosti pokazatelja kroz dulji
vremenski period u svrhu formuliranja i implementiranja adekvatnih
organizacijskih strategija
SPECIFIČNE TEHNIKE financijske kontrole:

o Analiza točke pokrida – instrument planiranja i kontrole uspjeha kojim se utvrđuje točka
pokrida poslovanja
o Analiza dodane vrijednosti – opsežna analiza svih radnih aktivnosti, toka materijala i
administrativnih poslova u svrhu određivanja vrijednosti koje oni dodaju za klijente
o Obračun troškova po aktivnostima – pristup pradenju troškova koji nastaju u organizaciji
ne s obzirom na proizvode/usluge, divizije ili funkcije koje ih stvaraju, nego s obzirom na
aktivnosti u organizaciji
95
16.4 KRITERIJI EFEKTIVNE KONTROLE

Efektivna kontrola pomaže menadžerima odlučiti u kojem smjeru razvijati poslovanje, kako ga
usmjeravati te kako kreirati sustave koji ga potpomažu, dok neefektivna kontrola rezultira
nedostatkom fokusa, lošim usmjeravanjem i slabom ukupnom uspješnošdu
Specifični kriteriji koje treba imati na umu pri kreaciji svakog sustava kontrole su:
o Povezanost sa željenim rezultatima
o Realističnost i ostvarivost
o Sveobuhvatnost
o Objektivnost
o Točnost
o Pravodobnost
o Ekonomičnost
o Fleksibilnost
o Razumljivost
o Poticanje korektivnih akcija
Situacijska varijabla Naputci za kontrolu

Veličina organizacije Mala Neformalna, osobna, menadžment lutanjem
naokolo (MBWA)
Velika Formalna, neosobna, opsežna pravila i propisi
Hijerarhijska razina Visoka Puno kriterija radne uspješnosti
Niska Malo kriterija koji se jednostavno mjere
Stupanj Visok Povedani opseg kontrole
decentralizacije Nizak Reducirani opseg kontrole
Organizacijska Otvorena i podržavajuda Neformalna, samokontrola
kultura Ugrožavajuda Formalna, ekstremno nametnuta kontrola
Važnost aktivnosti Visoka Opsežna, razrađena, sveobuhvatna kontrola
Niska Labava, neformalna kontrola
Slika 5 situacijski faktori i njihov utjecaj na sustav kontrole
96
16.5 FILOZOFIJA KONTROLE

Dvije su osnovne filozofije:
o Birokratska
o Decentralizirana
o Razlike:
 Kod birokratskog pristupa za kontrolu su odgovorni menadžeri, inspektori i
specijalizirane organizacijske jedinice
 Kod decentraliziranog pristupa odogvornost za kontrolu leži na svim
zaposlenicima
Organizacije u pravilu koriste kombinaciju birokratskog i demokratskog pristupa

Menadžeri uglavnom naglašavaju jedan od pristupa, ovisno o organizacijskoj kulturi i osobnim
uvjerenjima vezanim za kontrolu
TREDA FILOZOFIJA, tzv. Tržišna kontrola
o Karakterizira ju korištenje vanjskih tržišnih mehanizama kao standarda kontrole, kao što
su konkurencija cijenama i relativni tržišni udio
o Ovaj pristup primjenjuju ponajprije organizacije koje posluju na izrazito konkurentnim
tržištima te one koje slijede strategiju diferencijacije svojih proizvoda/usluga
16.6 KONTROLA U RAZLIČITIM KULTURAMA I DRUŠTVIMA

U kulturama koje karakteriziraju visoka distanca modi, izbjegavanje neizvjesnosti kolektivizma i
naglasak na hijerarhiji te u manje razvijenim društvima kontroliranje je evidentna menadžerska
aktivnost koja se obavlja ponajprije na birokratski način
97

Menadžment

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Menadžment

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

2011/2012

Autori: Rade Ulica & Mlađi Asistent

- 5. poglavlje (str. 188-199 & 205-216 & 227-237)

- 6. poglavlje (str. 284-342)

- 7. poglavlje (str. 359-387) + 7.2

- 8. poglavlje (str. 412-457)

- 9. poglavlje (str. 457-530)

- 12. poglavlje (str. 593-610)

- 13. poglavlje (str. 655-666)

- 14. poglavlje (str. 674-696)

- 16. poglavlje (str. 753-794)

[1. ODREĐENJE MENADŽMETA]

izvršna funkcija vlasništva

u pravilu pripada “ne-vlasnicima”

proces, vještina, znanstvena disciplina, profesija, funkcija u organizaciji (nositelj određenih

OSNOVNE FUNKCIJE MENADŽMENTA:

MEKE VARIJABLE – ljudi u organizaciji, njihova znanja i sposobnosti, te stilovi vođenja

4 OSNOVNE DOMENE U RAZVOJU MENADŽMENTA:

1. Primarni – naglašava osobno i zajedničko

- jedan od najvedih problema u menadžmentu je kako najbolje uporabiti resurse organizacije u

RAZVOJ MENADŽMENTA KAO ZNANOSTI

1. KLASIČNI PRISTUP – naglasak na produktivnost; rabi se naziv znanstveni menadžment;

TEMELJNE VJEŠTINE MENADŽERA

1. vještine prezentacije i političke vještine

TRI KLJUČNE TOČKE KOJE DIFERENCIRAJU USPJEŠNOG OD NEUSPJEŠNOG MENADŽERA

1. pronalaženje najboljih suradnika

1.2 PROCES MENADŽMENTA

DOMINANTNA KLASIFIKACIJA FUNKCIJA MENADŽMENTA

H.Mintzberg – MENADŽERSKE ULOGE

1. Interpersonalne uloge: uloga reprezentanata, vođe i uloga osobe za vezu

- navodi da je klasifikacija menadžerskih funkcija korisna u određivanju zadataka menadžera, uz dodatak

NOVE ULOGE MENADŽERA

1.2 RAZINE MENADŽMENTA I NJIHOVE KARAKTERISTIKE

3 OSNOVNE RAZINE MENADŽMENTA

[2. TEORIJE MENADŽMENTA]

1. Prethodna ili predznanstvena proučavanja – 2 temeljna izvora: materijalni tragovi različitih

- 1900. početak znanosti o menadžmentu

4 OSNOVNE KATEGORIJE TEORIJSKIH PRAVACA

2.2 STRUKTURALNE TEORIJE

TRI GLAVNE TEORIJE

1. ZNANSTVENI MENADŽMENT – daje načela upravljanja radom i efikasnošdu rada i bavi se

DOPRINOSI KLASIČNOG PRISTUPA

izdvaja menadžment kao posebnu i najvažniju djelatnost presudnu za funkcioniranje i uspješnost

OGRANIČENJA KLASIČNOG PRISTUPA

razvija mehanizme menadžmenta za stabilne uvjete i jednostavne organizacije

1) TEORIJA ZNANSTVENOG MENADŽMENTA – FREDERICK W.TAYLOR

operativni pristup menadžmentu – označava područje menadžmenta orijentirano na

sukobi radnika i menadžmenta imaju 2 temeljna uzroka:

neposredne implikacije i operacionalizacija tih spoznaja vodila je razvoju temeljnih načela

osnovni zadatci: planiranje, organiziranje i kontrola izvršenja zadataka

2) ADMINISTRATIVNA TEORIJA MENADŽMENTA – HENRY FAYOL

česti nazivi: administrativna teorija, funkcionalna eorija, univerzalni procesni pristup,

3) TEORIJA BIROKRATSKOG MENADŽMENTA – MAX WEBER

česti nazivi: teorija birokracije

birokratski menadžment se temelji na racionalno-legalnom autoritetu

2.3 BIHEVIORISTIČKE TEORIJE

1) TEORIJA MEĐULJUDSKIH ODNOSA – ELTON MAYO

organanizacija ima 2 podjednako važne funkcije:

svaka organizacija sastoji se od tehničke i ljudske organizacije

TEHNIČKA ORGANIZACIJA – odnosi se na tehičku i logističku organizaciju sredstava, materijala,

doprinosi u demokratizaciji i humanizaciji rada, isticanje potrebe i važnosti obučavanja

2) TEORIJA LJUDSKIH POTENCIJALA

 TEORIJA PARTICIPATIVNOG MENADŽMENTA

TEORIJA PARTICIPATIVNOG MENADŽMENTA – RENSIS LIKERT (MICHIGENSKA ŠKOLA)