FAKULTET ZA PRIMENJENI MENADŽMENT,

EKONOMIJU I FINANSIJE

SEMINARSKI RAD

PREDMET: ORGANIZACIJA PREDUZEĆA

TEMA: ORGANIZACIONA KULTURA

Mentor: Student:
Dr Svetlana Vukotić Hoćanin Harisa

Beograd, 2018.godinu
SADRŽAJ

UVOD……………………………………………………………………..………………3
1. POJAM ORGANIZACIONE KULTURE………………………………….……….4
2. ASPEKTI ORGANIZACIJE POVEZANI SA ORGANIZACIONOM
KULTUROM……………………………………………………………………………..5
3. KARAKTERISTIKE ORGANIZACIONE KULTURE………………..…………..7
3.1. Pojam organizacione klime……………………………………….…………..7
3.2. Model ledenog brega culture…………………………………...…………….8
4. KOMPONENTE ORGANIZACIONE KULTURE………………….……………..9
5. ORJENTACIJE ORGANIZACIONE KULTURE…………………..……………11
6. KLASIFIKACIJA ORGANIZACIONE KULTURE…………..………………….12
6.1. Klasifikacija prema Hendiju…………………………...……………………12
6.2. Klasifikacija prema Šejnu……………………………….…………………..15
6.3. Klasifikacija prema Sonenfildu…………………………..………………….16
7. UPRAVLJANJE ORGANIZACIONOM KULTUROM…………….……………17
7.1. Stvaranje organizacione culture……………………………………………..17
7.2. Održavanje organizacione culture…………………………………..……….18
7.3. Promena organizacione culture……………………………………..……….20
ZAKLJUČAK…………………………………………………………….…………….22
LITERATURA………………………………………………………...………………..23

2
UVOD

U poslednjih godinu dana desile su se promene na čelu nekoliko velikih svetskih

korporacija: DaimlerChrysler, Hewlett-Packard, Walt Disney. Od naslednika se očekuje
uspeh, ali (možda pomalo neobično) i - promene u organizacionoj kulturi. Da vidimo šta
je to organizaciona kultura.
Možda onaj koji je doneo pravilo više i nije u organizaciji, ali mi ga se i dalje
pridržavamo. Ono što je bilo pametno pre pet godina, sada može biti veoma glupo.
Pravila i procedure imaju rok trajanja. Ukoliko ih samo gomilamo i nikad "ne
provetravamo", na kraju dobijemo skup svega čime opisujemo kako mi mislimo da treba
da se radi ili - kulturu organizacije. Dakle, tako mi radimo.
Kultura se zapravo sastoji od dve komponente: organizacione klime i stavova
ključnih ljudi. Organizacionu klimu predstavljaju stavovi, ponašanja i pravila koja su
široko rasprostranjena u organizaciji i traju duže vreme. To bi značilo da osoba koja se
zaposli u organizaciji brzo postane svesna šta se od nje očekuje; kako da se uklapa u
kolektiv. Stavovi ključnih ljudi, pak, su ona ponašanja koja se ne bi javljala u organizaciji
da neki od ključnih ljudi nisu tu.
Ako sada u priču uključimo i životne cikluse organizacija doći ćemo do važnih
zaključaka. Recimo, stavovi ključnih ljudi su dominantni u organizacijama koje rastu, što
znači da ako promenimo prvog čoveka promenili smo sve. U organizacijama koje stare
ponašanje uslovljava organizaciona klima a ne prvi čovek. Klima je jača od pojedinca, i
stav "mi tako radimo" je izuzetno izražen. To je tipično u situacijama kada se na mestu
nekog direktora često menjaju različiti ljudi.

3
1. POJAM ORGANIZACIONE KULTURE

Termin organizaciona kultura nastao je u Americi i veoma brzo se proširio na

ostatak poslovnog sveta.
Napisano je mnogo članaka i knjiga o kulturi u organizacijama. Ovu kulturu
obično nazivaju i „korporativna kultura" ili „organizaciona kultuja". Često se za kulturu
kaže da su to: „moralne, socijalne i ponašajne norme jedne organizacije zasnovane na
verovanjima, stavovima prioritetima njenih članova"1.
Kulturu možemo definisati kao karakteristična verovanja i ponašanja koja postoje
u organizaciji. Korporativna kultura je skup formanih i neformalnih ponašanja koja je
kompanija prihvatila kao svoj način obavljanja posla. Formalna strana obuhvata pisane
izjave i šemu organizacione strukture. Neformalna strana bavi se time kako se posao
obavlja - da li preko pisanih procedura ili putem dlirektne komunikacije, kako se
zaposleni ponašaju jedni prema drugima, koliko su spremni da razmenjuju ideje i
informacije i kako hijerarhija dozvoljava zaposlenima da pređu granice „staze" da bi
obavili posao.
Šta je organizaciona kultura? U osnovi, ona je opisana kao osobenost, odnosno
karakteristika jedne organizacije, ili jednostavno kao „način na koji su stvari uređene u
organizaciji". Ona utiče na način na koji zaposleni misle, ponašaju se i osećaju.
Organizaciona kultura je širok termin koji se koristi za definisanje osobenosti ili
karaktera posebne organizacije i uključuje elemente kao što su osnovne vrednosti i
verovanja menadžmenta i ostalih zaposlenih, korporativna etika i pravila ponašanja.
Organizaciona kultura može biti izražena u misiji kompanije, u arhitektonskom stilu ili
unutrašnjem dekoru kancelarija, zatim može biti iskazana načinom oblačenja zaposlenih
na poslu, načinom na koji zaposleni oslovljavaju jedni druge i titulama koje su im date.
,Način na koji obavljamo stvari" je često navođena definicija kulture. Međutim, ovo je
suviše opšta definicija koja, propušta da naglasi sledeće:
– kulture su kolektivna verovanja koja oblikuju ponašanje;

1
Malešević,Đ.:” Rukovođenje teorija i praksa”, Beograd, FON, 2001.

4
– kulture su delimično zasnovane na emocijama, koje su posebno uočijive kada se preti
promenom;
– kulture su zasnovane na istorijskom kontinuitetu; potencijalni gubitak kontinuiteta
delimično objašnjava otpor promeni;
– iako se kulture protive promeni, one se konstantno menjaju, itd.
Zapravo, gotovo svako ko govori ili piše na ovu temu ima sopstvenu definiciju.
Neke od njih ukazuju na to da je organizaciona kultura:
– predispozicija da se ponašamo na određene načine (Jakovljević, 1998);
– grupa ponašanja i kodova koje ljudi koriste za usmeravanje interakcije ka drugima; ona
uključuje formalne, pisane politike kompanije i neformalna pravila nastala sa iskustvom
(Stoppler, 2002);
– način na koji preduzeće vidi sebe i svoje okruženje (Guptara, 1994), itd.
Svaka organizacija ima svoju sopstvenu kulturu ili set vrednosti. Najveći broj
organizacija ne pokušava svesno da kreira određenu kulturu, već se kultura organizacije
uglavnom kreira nesvesno i bazirana je na vrednostima top menadžmenta ili osnivača
organizacije2.
Ono čemu organizacija teži i koje vrednosti se nada da će dostići, može se
razlikovati od vrednosti, verovanja i normi izraženih u tekućoj praksi i ponašanju.
Procena kulture može da obezbedi realne podatke o stvarnim vrednostima i normama
organizacije.

2. ASPEKTI ORGANIZACIJE POVEZANI SA ORGANIZACIONOM

KULTUROM

Kultura je povezana sa svim aspektima organizacije. Na primer, kultura je

povezana sa vrednostima i verovanjima zaposlenih, u smislu šta je poželjno i nepoželjno
u organizaciji. Kultura je takođe povezana i sa tehnologijom organizacije: veštine,
oprema i tehnike koje omogućavaju organizaciji da proizvodi robu i usluge koje zahteva
tržište. Kultura je povezana i sa tipom organizacione strukture koju je prihvatila

2
www.gmbusiness.biz/index.php/arhiva/01-10/gm_06/3167.html, (datum pristupa 03.11.2011)

5
kompanija, a koja omogućuje članovima kompanije da uspešno koordiniraju svoja
ponašanja.
Specifična kultura organizacije, u suštini predstavlja način na koji se grupe
godinama organizuju da bi rešile probleme ili odgovorile na izazove koji se pred njih
postavljaju. Kultura treba da bude razvijena od strane organizacije tj. menadžmenta, a
zatim prihvaćena ili naučena. Ljudi postaju „obojeni" načinima ponašanja, razmišljanjem
i osećanjem karakterističnim za organizaciju u kojoj rade.
Kada se pravo ponašanje zaposlenih razlikuje od idealnih modela, često se
primenjuju sankcije - pritisak je usmeren tako da utiče na devijantno ponašanje
pojedinaca i da ga vrati u okvire ponašanja kakvo organizacija očekuje. Pritisak može biti
očigledan, na primer: otkaz, disciplinske mere. Ali, pritisak može takođe da bude i
suptilniji. Bez obzira na to da li je prefinjen ili grub, ovakav pritisak znači da se bilo koje
odstupanje od standarda organizacije posmatra kao odstupanje ka lošem.
Jednom kada zaposleni u organizaciji postanu dovoljno obojeni posebnom
kulturom, odnosno kada prihvate razvijenu kulturu, ona opstaje čak i kada su njeni
članovi izloženi uticajima novih kultura3. Ovakva istrajnost znači da je promena, iako ne
nemoguća, često sasvim teška. Ovo ne znači da kulture nisu fleksibilne, zapravo, kulture
se menjaju kontinualno ili malo po malo, i u nekim organizacijama se menjaju brže od
drugih.
Moramo reći dve stvari ako želimo da razumemo organizacionu kulturu.
– Prvo, kultura je povezana sa tim ,,šta" organizacija radi, odnosno proizvodi. U
organizaciji se razvijaju različiti proizvodi ili usluge i načini ponašanja koji razlikuju
jednu grupu od ostalih grupa, organizaciju od drugih organizacija.
– Drugo, kultura je takođe u vezi sa tim „kako" organizacija to radi. Posebno važne
osobine koje bi trebalo razviti su: svest o kvalitetu, uslužna orijentacija, fleksibilnost i
slično.
S obzirom na to da je kultura proizvod preduzetih akcija i da je ukorenjena u
individualnim i kolektivnim osobinama zaposlenih, možemo reći da „kultura nastaje dok
radimo druge stvari".

3
Dragišić,D. i Ilić,B,:”Osnovi ekonomije”, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, 2004.

6
3. KARAKTERISTIKE ORGANIZACIONE KULTURE

Jedna od definicija kaže da organizaciona kultura predstavlja stečeno znanje i

iskustvo koje pojedinac koristi u razvoju svog organizacionog ponašanja. Organizaciona
kultura je uži pojam od kulture i manifestuje se umesto u društvu i njegovim institucijama
u celini, mikrosocijalnom okruženju, tj. u organizaciji.
Karaktenstike organizacione kulture su4:
– Stiče se (nema genetsko, odnosno biološko poreklo);
– deljiva je (kultura nije specifičnost pojedinca; ona se deli i meša između članova
organizacije
– transgeneracijska je (prenosi se sa generacije na generaciju);
– simbolička je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari uz pomoć
drugih);
– adaptivna je (zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilagođavaju sredini i događajima)
Organizaciona kultura je veoma značajna u međunarodnim poslovnim
aktivnostima, posebno u pregovaranju i marketingu.

3.1. Pojam organizacione klime

Termin organizaciona klima se ponekad meša sa terminom organizaciona kultura.

Dosta rasprava je vođeno oko toga šta razlikuje ova dva pojma. Neki autori sugerišu da je
kultura ukorenjena u vrednostima, verovanjima i pretpostavkama koje nose članovi
organizacije i da se nalazi duboko u strukturi organizacije. Suprotno tome, klima se
odnosi na one aspekte okruženja koje članovi organizacije svesno uočavaju. Sugeriše se
da je klima vezana za percepciju i da je opisna.
Najjednostavnije je definisati organizacionu klimu kao način na kojii ljudi
opažaju (kako vide i osećaju) kulturu koja postoji u njihovoj organizaciji. To je relativno

4
Milićević V. : Strategijsko poslovno planiranje, Kultura, Beograd, 1993.

7
konstantna grupa opažaja(percepcija) koju nose članovi organizacije, a koja se odnosi na
karakteristike i kvalitet organizacione kulture. Potrebno je naglasiti razliku između
stvarne situacije (organizacione kulture) i njene percepcije (klime).
Iako je kultura organizacije opšta i karakteristična za celu organizaciju, klima se
može razlikovati od odeljenja do odeljenja, od grupe do grupe zaposlenih, jer se njihova
percepcija razlikuje, kao i njihove osobine i usklađenost. Mnogi autori organizacionu
klimu stoga poistovećuju sa radnom atmosferom.
Organizaciona klima se može meriti pomoću upitnika. Osam osnovnih dimenzija
preko kojih se meri klima su: autonomija, kohezivnost, poverenje, resursi, podrška,
priznanja, fer odnos, inovacija. Za uspostavljanje određene klime odgovorni su i direktni
rukovodioci. Oni kroz sistem nagrađivanja, stil rukovođenja i sl. mogu uticati na
formiranje specifične organizacione klime.

3.2. Model ledenog brega kulture

Kulturu je moguće posmatrati kao santu leda. Značaj ovih elemenata se naročito
vidi kod vođenja nekih strateških projekata gde se pojavljuju različiti oblici udruživanja
organizacija, odnosno alijansi. Tu se velika pažnja poklanja opipljivim elementima
dogovora, kao što su različita ugovorna i finansijska dokumenta, dok se kultura retko
razmatra. Ipak, istraživanja ukazuju na vezu između razlika u kulturi i neuspeha ovakvih
projekata.
Organizacije bi trebalo da istraže razlike u kulturi pre nego što preduzmu bilo
koju aktivnost sa drugim organizacijama u inostranstvu. To znači da treba da naprave
„pregled kulture" kako bi identifikovale značajne razlike u kulturi.
Posmatrajući model ledenog brega, treba krenuti od toga „šta" se dešava na
svakom nivou, a zatim ići dublje, kako bi se odgovorilo na pitanje „zašto" se to dešava.
– Ponašanja - vrh ledenog brega čine oni elementi kulture koje pojedinci mogu da opaze
putem svojih čula. To su npr. jezik koji se koristi ili ponašanje osoba prilikom društvenih
događaja, kao što su različiti skupovi, sastanci i sl. i obezbeđuje samo površno
razumevanje kulture. Ponašanja su ono što možemo videti, ali ih na ovom nivou ne
možemo protumačiti, odnosno utvrditi njihov uzrok.

8
– Sistemi i operacije - na ovom nivou je moguće utvrditi kako funkcionišu sistemi i
operacije, odnosno procesi u okviru organizacije. Na primer ako je društvo bazirano na
poštovanju hijerarhije i pravila (ako mu je takva kultura), verovatno je da će njegovo
poslovanje tj. njegove organizacije imati strukture sa rigidnom (krutom) kontrolom i
menadžment kulturom koja nije spremna da toleriše drugačije mišljenje. Ovde možemo
posmatrati organizacionu strukturu, filozofiju upravljanja i strategije u vezi sa ljudskim
resursima.
– Temelj kulture- najdublji nivo kuture, baziran na fundamentalnim vrednostima i
verovanjima. On može da obuhvati, na primer, percepciju ispravnih i pogrešnih stavova u
vezi sa različitim pitanjima, tj. problemima. Ovakva fundamentalna verovanja su
prećutna, tkana kroz društvenu ekonomiju, zakonske i političke okvire. Kulturno „zašto"
na ovom nivou teško je odrediti, s obzirom na to da uzrok često leži u događajima iz
istorije.
Menadžer treba da.uoči sve prethodno navedena probleme i razlike u vezi sa
kulturom, treba da utvrdi dublje korene određenih ponašanja zaposlenih i kao najvažnije,
treba da preduzme akcije kako bi kreirao pozitivnu organizacionu kulturu, jer ukoliko to
ne uradi postoji tendencija da se jedna nezdrava kultura razvije i usvoji kao standardna.

4. KOMPONENTE ORGANIZACIONE KULTURE

Organizaciona kultura predstavlja kompleksan obrazac verovanja, očekivanja,

ideja, vrednosti, stavova i ponašanja koje dele članovi jedne organizacije. Konkretnije,
organizaciona kultura obuhvata: rutinska ponašanja, norme, dominantne vrednosti,
filozofiju, pravila igre5. Nijedna od ovih komponenti pojedinačno ne predstavlja kulturu
organizacije. Međutim, uzete zajedno, one reflektuju organizacionu kulturu.
Organizacionu kulturu čine kognitivni i simbolički elementi. Na najdubljem nivou
nalaze se kognitivni elementi organizacione kulture. To su:

5
www.organizacionakultura.net/2011/organizaciona-kultura.html, (datum pristupa 03.11.2011)

9
– Pretpostavke – u pitanju su bazične, opšte pretpostavke u koje se ne sumnja i koje se
uzimaju zdravo za gotovo. Nalaze se na najdubljem nivou i samim tim na najmanje
vidljivom nivou organizacione kulture.
– Verovanja i vrednosti – ovaj nivo obuhvata kolektivna verovanja, vrednosti i osećanja u
vezi sa tim koje stvari su dobre, normalne, racionalne.
Implicitne vrednosti tj. one koje su duboko ukorenjene u kulturi organizacije i
koje menadžment podstiče svojim ponašanjem, vrše snažan uticaj na druge, dok vrednosti
kojima pružamo samo usmenu podršku, koje su idealistične i nisu reflektovane u
ponašanju menadžera, mogu imati mali ili nikakav efekat na organizaciju.
– Norme – sledeći je nivo karakterističnih opštih ponašanja, uključujući norme koje su
najvidljivije i ponekad lakše za promenu od vrednosti.
Norme su nepisana pravila ponašanja (pravila igre) ili neformalna (nezvanična)
uputstva u vezi sa tim kako se treba ponašati u organizaciji. One nikada nisu pisano
izražene – jer da jesu predstavljale bi politiku ili procedure organizacije. Norme se
prenose usmeno ili ponašanjem i mogu biti nametnute osobi koja se ne ponaša u skladu
sa njima, od strane ostalih članova organizacije. One mogu vršiti veoma snažan uticaj na
ponašanje zaposlenih, zbog toga što ponašanje drugih kontrolišemo načinom na koji
reagujemo na njih.
Norme se odnose na sledeće aspekte ponašanja:
– radna etika,
– ambicja,
– performance,
– moć,
– formalnost.
Površinski nivo organizacione kulture sastoji se od simbola. Simbolički elementi
organizacione kulture su:
– Semantički simboli – jezik, žargon, mitovi, priče, metafore. Značajni simboli kulture
mogu biti povezani sa nekim pojedincem, koji se tada naziva herojem kulture.
– Bihevioristički simboli – rituali i ceremonije, obrasci ponašanja.
– Materijalni simboli – spoljni i unutrašnji izgled prostorija, logotip, način oblačenja...

10
 Vidljive i opipljive aspekte jedne organizacije, one aspekte organizacije koje ljudi
čuju, vide ili osećaju, jednim imenom nazivamo artefakti. Artefakti su fizičke, ponašajne i
verbalne manifestacije organizacione kulture. To su vidljivi, opipljivi i zvučni rezultati
ljudskih aktivnosti, koje su utemeljene u vrednostima i bazičnim pretpostavkama.

5. ORJENTACIJE ORGANIZACIONE KULTURE

Svaka organizacija ima svoju specifičnu kulturu. Ukoliko se na razvoju te kulture

ne radi svesno, dešava se da se u organizaciji razviju neformalna, često disfunkcionalna
ponašanja. Zbog toga možemo reći da je možda jedna od najvažnijih uloga menadžmenta
organizacije da svesno radi na kreiranju željene kulture koja bi omogućila maksimalnu
efektivnost organizacije.
Kultura organizacije može biti opisana kao orijentisana na akciju, orijentisana na
Ijude i sistemski orjentisana6.
– Organizaciona kultura orijentisana na akciju – U uspešnim organizacijama gde je
menadžment orijentisan na akciju, jedan lider usmerava kulturu.
Naglasak je na obavljanju zadataka, na kretanju unapred, na traganju za novinama i
upravljanju promenama.
Takvi lideri konstantno ulivaju dodatnu energiju u organizaciju kroz trening koji
naglašava potrebu za preuzimanjem individualne odgovornosti, pokazivanjem inicijative,
preuzimanjem razmotrenih rizika, uticanjem na individualnu produktivnost i rezultate. To
je dinamična kultura, koja ima uporište u pojedincima koji su motivisani da se uzdignu
do izazova poslovanja, često na načine koji prevazilaze ono što se može smatrati
normalnim tj. uobičajenim izvršenjem posla.
Kultura orijentisana na akciju može da bude neosetljiva na razlike u situacijama i
ljudima, kada se pretpostavlja da kod svakog postoji razvijen osećaj za izazov i težnja ka
većim postignućima.

6
Malešević,Đ.:” Rukovođenje teorija i praksa”, Beograd, FON, 2001.

11
– Organizaciona kultura orijentisana na Ijude – Karakteristika kultura orijentisanih ka
ljudima jesu vođe koje obučavaju ljude da budu spremni da preuzmu odgovornost i onda
im je dodeljuju. U takvim organizacijama odgovornost se delegira naniže što je dublje
moguće. To nije tip organizacije kod koje je akcenat na kontroli. Ove organizacije daju
šira ovlašćenja obučenim ljudima i veruju im da će ugraditi kvalitet. Ako se odluka u vezi
sa ovlašćivanjem pokaže pogrešnom, iskustvo se koristi kao osnov za učenje, pre nego za
kritikovanje ili kažnjavanje. Ove kulture naglašavaju obavezivanje i uzajamnu podršku i
osetljive su na individualne razlike, izvlačeći najbolje iz svakog.
Negativna strana kulture orijentisane na ljude pojavljuje se kada odgovornost nije
dobro delegirana i kada ljudima nije data neophodna podrška7. Nedovoljan izazov za
snalažljive i obučene ljude vodi lošim performansama. Međutim i ako date ljudima da
rade više od onoga što mogu da podnesu, vodi istom kraju.
– Organizaciona kultura orijentisana na sisteme – Uspešne sistemski orijentisane kulture
pokušavaju da pristupe sistematično problemima i situacijama koje se ponavljaju. U
većini organizacija, 80% onoga što se radi predstavlja rutinu. Sistemski orijentisana
organizacija to zna. Ona razvija procedure za upravljanje tom rutinom, ostavljajući
menadžerima mogućnost da iskoriste svoju energiju na preostalih 20% posla koji zahteva
njihovu ekspertnost. Suština uspešne sistemski orijentisane kulture jeste njena sposobnost
da konstantno ispituje svoje sisteme. Svaki proces je podložan odgovarajućoj ponovnoj
proceni i poboljšanju. Ljudi konsultuju pravila kad god je to moguće ali su spremni da
preuzmu i individualnu odgovornost.
Loša strana ovih kultura je rizik biirokratije i izbegavanje individualne akcije.

6. KLASIFIKACIJA ORGANIZACIONE KULTURE

6.1. Klasifikacija prema Hendiju

Čarls Hendi je u svojoj knjizi ,,Bogovi menadžmenta" predložio četiri osnovne

vrste kulture koje se mogu u većoj ili manjoj meri naći u organizacijama

7
www.link-elearning.com/lekcija-Organizaciona-kultura_1372, (datum pristupa 03.11.2011)

12
 Organizacione kulture, u skladu sa njihovim karakteristikama, on je povezao sa
četiri boga iz grčke mitologije (Zevs, Apolon, Atina i Dionis). Osnovne kulture koje se
mogu naći u organizacijama prema njemu su sledeće:
– Kultura uloge
Često se označava i kao birokratska jer u njoj postoje jasno definisane procedure
ponašanja, autoriteti i opisi uloga. Koordinacija se obavlja s vrha. Moć proizilazi iz
pozicije, a u manjoj meri zavisi od ekspertnosti osobe.
Promene je teško sprovesti. Promena je veoma spora i često donosi samo strah.
Ova kultura je bazirana oko posla (posao zauzima centralnu poziciju) pre nego oko
ličnosti. Njena snaga je u njenoj predvidivosti i stabilnosti, dok su njene slabosti
nefleksibilnost, inercija, zatvorenost i sporo reagovanje. Ovo je organizacija sa jasno
izraženim hijerarhijskim nivoima.
Velika zatvorenost ove vrste organizacija može da stvori poteškoće po pitanju
efektivnosti takvog sistema. Često se između različitih odeljenja stvaraju barijere. Zbog
svoje orijentacije ka ulozi, ova kultura može da postane „bezlična".
Ovo je kultura boga Apolona, koji je bog reda i pravila. Kultura Apolona kreira
visoko strukturiranu, stabilnu kompaniju, birokratski precizne opise poslova, često sa
samo jednom vrstom proizvoda. Kultura uloge je ona u kojoj je rad kontrolisan
procedurama i pravilima i uloga ili opis posla su daleko važnije od osobe koja ih nosi.
Moć je povezana sa pozicijom, a ne sa ljudima.
– Kultura zadatka
Karakteriše mrežne organizacije. U pitanju su male organizacije koje se udružuju
i saradjuju kako bi realizovale projekat. Naglasak je na rezultatima i tome da se posao
uradi. Pojedinci imaju slobodu odlučivanja i kontrolu nad svojim poslom. Ova kultura je
fleksibilna i adaptivna. Kultura zadatka je ona u kojoj se "menadžment u osnovi bavi
konstantnim i uspešnim rešavanjem problema. Timovi se formiraju kako bi rešili poseban
problem. Moć proizilazi iz ekspertize, iz znanja pojedinca pre nego iz njegove pozicije.
Performanse se posmatraju u smislu ostvarenih rezultata i rešenih problema. Postojeća
struktura je fleksibilna i može se transformisati u zavisnosti od tekućeg zadatka.
Organizacija nema toliko čvrste i jasne granice između celina, kao što je slučaj sa
kulturom uloge.

13
 Ovo je kultura boginje Atine, koja je boginja ratnika. Kultura boginje Atine
naglašava talenat i mladost, konstantno timsko rešavanje problema i konsultovanje.
Kultura zadatka je ona u kojoj je cilj povezati prave ljude. Uticaj je baziran više na
ekspertskoj moći nego na poziciji ili ličnoj moći. Kultura je prilagodljiva i značajan je
timski rad.
– Kultura moći (paukove mreže)
Kultura moći je kao paučina sa odlučnim paukom. Oni koji se nalaze u mreži
zavise od centralnog izvora moći. Zraci moći i uticaja se šire od centralne figure ili grupe
ka ostalima. Kultura moći ima svega nekoliko pravila, nije opterećena birokratijom i
odluke se mogu donositi brzo.
Ova kultura se oslanja na centralnu figuru koja je nosilac moći. Linije
komunikacije ne samo da se pružaju iz tog centra, već se takođe povezuju i bočno duž
organizacije. Dominantni uticaj centra rezultuje strukturom koja je u stanju da se brzo
menja i odgovara na promene i spoljne pretnje. Ova sposobnost nije ostvarena putem
formalnih metoda, već selektovanjem pojedinaca na ključnim pozicijama koji bi bili u
stanju da „pretpostave šta bi šef uradio". S obzirom na to, problemi mogu nastati usled
nekompetentnosti srednje linije menadžera. Još veći je rizik nekompetentnosti lidera.
Komunikacija je uglavnom intenzivna i neformalna. U pitanju je autokratsko vođenje
(često paternalizam), u kome je izvor moći kontrola resursa ili harizma lidera. Ova
kultura se uglavnom nalazi u malim organizacijama, ali nestaje sa rastom organizacije, jer
je mrežu teško održavati kada je velika. Kultura može da iznedri pomoćne odnosno
dodatne mreže. Ovde je važna mudrost, a sposobnost da se predvide akcije šefa je
esecijalna za opstanak.
Ovo je kultura boga Zevsa, koji je bog moći. U Zevsovoj organizaciji, moć dolazi
od osobe na vrhu i lični odnosi sa tom osobom znače više od bilo koje formalne titule ili
pozicije. Karakteristična je za male preduzetničke kompanije ili političke grupe. Kultura
moći je ona sa centralnim izvorom moći koja sprovodi kontrolu.
Ovde postoji nekoliko pravila ili procedura i atmosfera je konkurentska, orjentisana na
moć i politička.

14
– Kultura ličnosti (zvezde)
Pojedinac je centralna figura. Organizacija egzistira samo kako bi služila
pojedincima. Ideal organizacije je individualna autonomija.
Ova kultura postoji tamo gde članovi organizacije veruju da su superiorniji u
odnosu na organizaciju. Individualni ciljevi dominiraju nad organizacionim. Opstanak
takvih organizacija može biti težak. Neka profesionalna partnerstva mogu funkcionisati
kao kulture ličnosti zato što svaki partner u firmu unosi sebi svojstvenu ekspertizu i
klijentelu.
Ova kultura je retko karakteristična za celu organizaciju, ona se može naći u
manjim delovima kompanije. Karakteriše je mali broj pravila i procedura a s obzirom na
to da je izvor moći kompetentnost zaposlenih, njena prednost može biti u kreativnosti.
Ovo je kultura boga Dionisa, koji je bog vina i uživanja. Dionisova
„egzistencijalna" organizacija postoji kako bi pojedinci ostvarili svoje ciljeve.
Kultura ličnosti je ona u kojoj je centralna tačka pojedinac. Organizacija postoji
samo kako bi služila i asistirala pojedincima koji se nalaze u njoj.

6.2. Klasifikacija prema Šejnu

Edgar Šejn je identifikovao takođe četiri tipa kulture8:

– kultura moći je ona u kojoj je vođstvo svojstveno nekolicini i temelji se na njihovoj
sposobnosti;
– kultura uloge je ona u kojoj je moć balansirana između vođe i birokratske strukture;
okruženje je uglavnom stabilno i uloge i pravila su jasno definisani;
– kultura dostignuća je ona u kojoj se vrednuju lična motivacija i obavezivanje,
uzbuđenje i uticaj;
– kultura podrške je ona u kojoj ljudi imaju osećaj obavezivanja ka organizacionim
ciljevima i solidarnosti; odnose karakterišu međusobni uticaj i poverenje.

8
www.gmbusiness.biz/index.php/arhiva/01-10/gm_06/3167.html, (datum pristupa 03.11.2011)

15
 6.3. Klasifikacija prema Sonenfildu

– Organizacije sa kulturom bejzbol tima – privlače preduzetnike, inovatore, one koji su

spremni na akciju i na preuzimanje rizika. Zaposleni su ovde plaćeni u skladu sa svojim
rezultatima. Oni se ponašaju kao „slobodni agenti" jer imaju veštine koje se visoko
vrednuju. Slično profesionalnim sportistima, oni sa najboljim rezultatima dobijaju visoke
zarade ili druge finansijske nagrade i odgovarajuću autonomiju. Zaposleni često
napuštaju jednu firmu zbog većih nagrada ili slobode u drugoj. Oni veoma lako dolaze do
posla. Kultura bejzbol tima je karakteristična za reklamne agencije, konsultantske firme,
investicione banke, pravne firme, odnosno za organizacije koje posluju u rizičnim i brzo
promenljivim uslovima poslovanja9.
– Klupska kultura – vrednuje godine i iskustvo. Organizacije sa ovom kulturom
nagrađuju starešinstvo i obezbeđuju stabilno, sigurno zaposlenje. Ovde se nagrađuje
lojalnost, obavezivanje na ciljeve organizacije i usklađenost sa ostalim članovima.
Napredovanje u hijerarhiji je veoma sporo. Ovu kulturu ima većina komercijalnih
banaka, vladinih agencija, vojska..
– Akademska kultura – organizacije sa ovom kulturom zapošljavaju osobe sa
odgovarajućim veštinama kao veoma mlade, često direktno sa fakulteta. Međutim, one
insistiraju na obuci zaposlenih kako bi postali eksperti u posebnim oblastima. Akademska
kultura naglašava kontinuitet službe, funkcionalnu ekspertizu i institucionalizaciju
mudrosti. Ovakva kultura obezbeđuje stabilno okruženje u kome će zaposleni moći da
razvijaju i usavršavaju svoje veštine, i zbog toga će verovatno više odgovarati onim
ljudima koji žele postepeno napredovanje. Akademska kultura postoji na univerzitetima,
bolnicama u velikim kompanijama kao što su „Coca cola", IBM, „Proctor&Gamble".
– Kultura utvrđenja – je preokupirana opstankom i promene u njoj su stalne. Ove
organizacije obećavaju malo u smislu bezbednosti posla. One se periodično smanjuju ili
restrukturiraju, otpuštajući tom prilikom dosta zaposlenih. Ova kultura odgovara
osobama koje uživaju u tome da preokrenu kompaniju, a neće odgovarati onima koji žele
osećaj pripadnosti, mogućnost za profesionalni rast i sigurne buduće prihode. U njima
postoje velike mogućnosti za osobe sa specijalizovanim veštinama, potrebnim u trenutku

9
Malešević,Đ.:” Rukovođenje teorija i praksa”, Beograd, FON, 2001.

16
promene. Kulturu utvrđenja uglavnom imaju organizacije koje su u prethodnom periodu
imale neke od prethodno navedenih kultura. Međutim, uglavnom je karakteristična za
naftne kompanije, izdavače, velike snabdevače i tekstilne firme.

7. UPRAVLJANJE ORGANIZACIONOM KULTUROM

S obzirom na to da se organizacione kulture razvijaju i manifestuju na različite

načine u različitim organizacijama, nemoguće je reći da je jedna kultura bolja od druge,
već samo da je različita na određeni način. Kulture se razvijaju tokom vremena. Kulture
koje su dobre pod određenom grupom okolnosti ili u određenom vremenskom periodu
mogu biti nefunkcionalne u promenljivim uslovima ili u drugom vremenskom periodu.
Ne postoji „idealna organizaciona kultura", već samo odgovarajuća. To znači da nepostoji
univerzalni koncept za upravljanje kulturom, ali postoje određeni pristupi koji mogu biti
od koristi.
Upravljanje organizacionom kulturom je jedna od značajnih oblasti upravljanja
odnosno vođenja preduzeća, i možemo reći da uključuje tri aktivnosti10:
– stvaranje,
– održavanje,
– promenu organizacione kulture..

7.1. Stvaranje organizacione kulture

U vezi sa stvaranjem organizacione kulture, bitno je znati sledeće:

– kulturu stvaraju lideri organizacije; zaposleni se identifikuju sa vođama, načinom na
koji se oni ponašaju i onim šta očekuju, i tretiraju ih kao modele uloga;
– kultura se formira oko kritičnih događaja iz kojih se uči koja ponašanja su poželjna a
koja ne;
– kultura se razvija iz potrebe da se održe efektivni radni odnosi između članova
organizacije;

10
Dragišić,D. i Ilić,B,:”Osnovi ekonomije”, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, 2004.

17
– kultura je pod uticajem okruženja, koje može biti stabilno, ali je u sve većoj meri
dinamično ili turbulentno
Edgar Šejn sugeriše da se organizaciona kultura formira kao odgovor na dva
osnovna izazova sa kojima se sreće svaka organizacija. To su11:
1. Eksterna adaptacija ili opstanak – bavi se time kako će organizacija naći svoje
mesto i izaći na kraj sa konstantno promenljivim eksternim okruženjem. Eksterna
adaptacija i opstanak obuhvataju pitanja: misije i strategije, postavljanja ciljeva, sredstava
za ostvarenje ciljeva, postavljanja kriterijuma za merenje uspešnosti obavljanja zadataka
odnosno dostizanja ciljeva.
2. Interna integracija – bavi se postavljanjem i održavanjem efektivnih radnih
odnosa između članova organizacije.

7.2. Održavanje organizacione kulture

Najznačajnije stvari koje održavaju i podstiču postojeću organizacionu kulturu su:

– Stvari na koje menadžeri i timovi obraćaju pažnju.Jedna od najsnažnijih metoda
održavanja organizacione kulture obuhvata procese i ponašanja na koja menadžeri i
timovi obraćaju pažnju. To su dogadaji koji su obeleženi i komentarisani. Bavljenje
određenim događajima sistematski šalje signale zaposlenima o tome šta je značajno i šta
se očekuje od njih.
– Reakcija menadžera na incidente i krize. Kada se organizacija suoči sa krizom
upravljanje tom krizom ima veliki uticaj na kulturu. Način postupanja u kriznim
situacijama može ili da pojača postojeću kulturu ili da iznedri nove vrednosti i norme
koje će na određeni način promeniti kulturu,
– Modeliranje upravljačkih i timskih uloga učenje i treniranje. Organizaciona kultura se
prenosi na zaposlene načinom na koji menadžeri ostvaruju svoje uloge, odnosno niihovim
ponašaniem. Osim toga, menadžeri i timovi mogu da ugrade značajne elemente kulture u
programe obuke i dnevne treninge.
.

11
www.organizacionakultura.net/2011/organizaciona-kultura.html, (datum pristupa 03.11.2011)

18
– Kriterijumi za dodeljivanje nagrada i statusa. Zaposleni o organizacionoj kulturi uče
takođe i kroz sistem nagrađivanja. Nagrade i kazne dodeljene nakon određenih ponašanja
zaposlenih, prenose zaposlenima prioritete i vrednosti menadžera i organizacije. Slično
tome, način na koji organizacija stiče status odražava određene aspekte kulture:
kancelarija na gornjem spratu, sekretarica ili privatni parking prostor demonstriraju koje
uloge i ponašanja se najviše vrednuju od strane organizacije. Medutim, organizacija može
protivrečno i neefektivno da koristi nagrade i statusne simbole. Ako to radi, ona propušta
veliku priliku da utiče na svoju kulturu.
– Kriterijumi za regrutovanje, selekciju i unapređenje i otpuštanje iz organizacije. Jedan
od osnovnih načina da se održi kultura organizacije jeste kroz proces regrutovanja, a
zatim i selektovanja odgovarajućih ljudskih resursa. Takođe, kriterijumi korišćeni za
dodeljivanje specifičnog posla ili pozicije, dobijanje povećanja i unapređenja,
premeštanje iz organizacije, otpuštanje ili rano penzionisanje, pojačavaju i demonstriraju
osnovne aspekte kulture. Ovi kriterijumi koji su poznati širom organizacije, mogu da
održe ili promene postojeću kulturu.
– Običaji, ceremonije i priče organizacije. Običaji i ceremonije organizacije su
organizovane, planirane aktivnosti ili rituali koji imaju kulturološko značenje. Određene
upravljačke ili aktivnosti ostalih zaposlenih mogu postati rituali koji se interpretiraju kao
deo organizacione kulture. Mnoga verovanja i vrednosti jedne organizacione kulture
izražene su kao legende i priče koje postaju deo folklora. Ove priče i legende prenose
postojeću kulturu sa starijih na nove zaposlene i naglašavaju važne aspekte te kulture.
Priče mogu odolevati vremenu.
Možemo govoriti o dva načina oblikovanja kulture: evolucionom i
arhitektonskom. Evolucioni model se javlja kada kulturu oblikuju slučajni dogadjaji.
Arhitektonski model je baziran na proaktivnoj, posredničkoj aktivnosti vođa ili
menadžera12.
Mnogi menadžeri danas veruju da uspešna inovacija i razvoj povlače za sobom i
promenu u organizacionoj kulturi – tradicionalnim vrednostima, verovanjima i načinima
obavljanja stvari u organizaciji. Upravljanje organizacionom kulturom uključuje i

12
Ekonomska enciklopedija, Knjiga, Savremena administracija, Beograd,2002.

19
promene kulturnih vrednosti; to je neophodno radi prilagođavanja organizacije
promenama u sredini.

7.3. Promena organizacione kulture

Snaga da se promeni kultura organizacije može se nalaziti u kritičnoj masi

zaposlenih, vođstvu organizacije ili može biti eksterna: na primer, pretnja skupštine ili
vlade da će zatvoriti organizaciju.
Iste metode korišćene za održavanje organizacione kulture mogu se koristiti i za
njenu promenu. Znači, kultura se može promeniti13:
– promenom stvari na koje menadžeri i članovi tima obraćaju pažnju,
– promenom načina upravljanja krizom,
– promenom kriterijuma za regrutovanje i selekciju novih članova,
– promenom kriterijuma za unapredenje,
– promenom kriterijuma za dodeljivanje nagrada i
– promenom običaja i ceremonija organizacije.
. Veruje se da je promena organizacione kulture izvodljiva i u slučaju lošeg stanja
u organizaciji, od suštinskog značaja. Uspešna promena organizacione kulture zahteva:
– razumevanje stare kulture, zato što se nova kultura ne može razviti ukoliko menadžeri i
zaposleni ne shvataju odakle treba da krenu;
– obezbeđenje podrške zaposlenima i timovima koji imaju ideju kako stvoriti bolju
kulturu i spremni su da rade na toj ideji;
– posmatranje vizije nove kulture kao vodećeg principa za promenu;
– uočavanje činjenice da promena organizacione kulture zahteva 5-10 god;
– življenje nove kulture, zato što akcije govore više od reči.
Bilo koji program organizacione promene u određenom smislu može
podrazumevati i promenu organizacione kulture. Zapravo jedna od najznačajnijih barijera
za uspešno udruživanje (merdžer) organizacija jeste nekompatibilnost organizacionih
kultura. Da bi udruživajnje bilo efektivno, najmanje jedna, a ponekad i obe organizacije
koje se udružuju moraju da promene svoje kulture.

13
www.link-elearning.com/lekcija-Organizaciona-kultura_1372, (datum pristupa 03.11.2011)

20
 Program promene organizacione kulture počinje analizom postojeće kulture. Onda
se definiše željena kultura, što vodi identifikovanju „jaza kulture" koji treba prevazići.
Promena organizacione kulture može biti fundamentalni deo programa organizacione
transformacije. Efektivnost programa za promenu kulture u velikoj meri zavisi od
kvaliteta procesa upravljanja promenom.
Velike, složene multinacionalne organizacije imaju više od jedne kulture. Ove
višestruke kulture nazivamo potkulturama. Ono što može biti učinjeno i što može biti
korisno i produktivno, jeste uskladiti različite potkulture u jednoj organizaciji tako da one
funkcionišu saglasno14. U ovoj situaciji, elementi koji su zajednički svim podkulturama u
organizacionoj kulturi čine dominantnu kulturu.
Pre nego što uopšte krenemo da razmišljamo o promeni organizacione kulture,
treba biti svestan sledećih stvari...
Prvo, organizacionu kulturu je veoma teško jasno definisati i odrediti.
Drugo, promeniti kulturu preduzeća je teško i zahteva duži vremenski period. Međutim,
ako se sprovodi na pravi način, nije posebno iznenađujuće da promena kulture, čak i u
velikoj organizaciji, zahteva ne više od tri godine.
Treće. dugo je vladalo mišljenje da promena organizacione kulture zahteva
harizmatičnu ličnost. Istina je da harizmatična ličnost može uticati na brzinu promenjene
kulture, ali je isto tako istina i da – kada ta ličnost napusti scenu, kultura često teži da se
vrati u prvobitno stanje. Kako bi se osigurala trajna promena organizacione kulture, nije
neophodna harizmatična ličnost već neko ko zna kako je nastala kultura organizacije i ko
razume da je potrebno promeniti relevantne ključne procese i strukturu organizacije, kako
bi se promenila kultura. Jer, ako su procesi i struktura promenjeni, rezultujuće ponašanje
će se takođe promeniti.
U procesu promene u organizaciji, veoma su važni tolerancija i razumevanje.
Treba se uvek setiti da strah stvara najveću barijeru promenama.

14
Milićević V. : Strategijsko poslovno planiranje, Kultura, Beograd, 1993.

21
ZAKLJUČAK

U vreme velikog rasta kompanija tokom devedesetih godina forsirao se

egocentrični pristup rukovođenju, pravljenju lidera koji su i medijske zvezde. To možda i
ne bi bio toliki problem da se nije prenelo na niže nivoe, i to na način da su se podređeni
borili za podršku šefa tako što su jedan drugog saplitali i težili da budu klonovi onog
gore. Inače to je čest fenomen koji viđamo po kompanijama. Na primer, imate diktatorski
nastrojenog direktora čiji podređeni isti pristup gaje prema svojim podređenima, samo da
bi pokazali da prate isti pristup kao i "mudro rukovodstvo". Stara priča o idealnom
menadžeru ponovo se javlja, ali i obara, jer je to jedino realno. Ako on slučajno i postoji,
sigurno nije u vašoj firmi... Dakle i organizaciona kultura je jedna od stvari koje se
moraju menjati ako želite uspeh.
Jedan od problema jeste i nedostatak timskog rada, ali on se ne može uvoditi po
naređenju. Šef naredi, mi salutiramo i sve je u redu; baš smo krenuli da radimo timski.
Kao i na mnogim stvarima u životu, na tome treba raditi. Davati ljudima ovlašćenja i
mogućnost da rade timski, pa tek tada posredno očekivati promenu kulture. (Inače timski
rad je nešto za šta će vam svi bez problema reći da su za; koliko puta sam čuo da su ljudi
imali seminare na tu temu i da im više nisu potrebni, ali onda shvatiš da pričaju o saradnji
ali ne koriste tehnologiju timskog rada, jer to nije samo hteti. I ja bih hteo da letim na
skijama 200 m, ali to nije dovoljno za let!)
Što pre shvatite da je promena kulture baš ta koju morate stalno okopavati i na
njoj raditi, tim bolje. Što više gurate stvari (na primer, da se vi javite klijentu, a ne da
čekate da se on javi vama) i to stalno, neprekidno, istrajno - imaćete više uspeha. Ako vas
nije briga, neće biti ni druge. Takođe morate shvatiti da je menadžment, odnosi sa
klijentima, dvosmerna komunikacija. Niko to ne može sam, mada vam se ponekad može
učiniti da ste baš vi taj genije kome će to uspeti. U trendu je pomeranje od "ja" ka "mi"
pristupu u menadžmentu (ne zbog mode već zbog mudrog poslovanja). Jedino tako ćete
imati organizacionu klimu u kojoj svako ne gleda svoja posla i radi strogo mehanički, već
svi žele da pomognu jedan drugom. Ako vam dolazi klijent, kanta za đubre je puna, a
spremačica dolazi tek poslepodne, šta ćete uraditi? Postoje mehanički i organski pristup.
Šta vam se više sviđa?

22
LITERATURA

1. Dragišić,D. i Ilić,B,:”Osnovi ekonomije”, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog

fakulteta u Beogradu, 2004.
2. Ekonomska enciklopedija, Knjiga, Savremena administracija, Beograd,2002.
3. Malešević,Đ.:” Rukovođenje teorija i praksa”, Beograd, FON, 2001.
4. Milićević V. : Strategijsko poslovno planiranje, Kultura, Beograd, 1993.

Internet adrese:

www.organizacionakultura.net/2011/organizaciona-kultura.html, (datum pristupa

03.11.2011)
www.gmbusiness.biz/index.php/arhiva/01-10/gm_06/3167.html, (datum pristupa
03.11.2011)
www.link-elearning.com/lekcija-Organizaciona-kultura_1372, (datum pristupa
03.11.2011)

23