SEMINARSKI RAD

Upravljanje poslovnima procesima

Poslovni procesi u banci

Mentor: Kandidat:

Veljača, 2017

SADRŽAJ

UVOD 3
1. POSLOVNI PROCESI BANKE 4
1.1. PROCESI UPRAVLJANJA 5
1.2. PROCESI PODRŠKE 7
1.3. PROCESI REALIZACIJE 7
2. PROCESI KREDITNOG RIZIKA 9
2.1. KREDITNI RIZIK 9
2.2. UPRAVLJANJE KREDITNIM RIZIKOM 10
2.3. MJERENJE KREDITNOG RIZIKA 10
3. PROCES UPRAVLJANJA OPERATIVNIM RIZIKOM U BANCI 11
3.1. KONTROLA OPERATIVNOG RIZIKA 12
4. OBLICI ELEKTRONSKI POSLOVNIH PROCESA U BANKARSTVU 14
4.1. ELEKTRONSKI PLATNI PROMET I SISTEMI PLAĆANJA 14
ZAKLJUČAK 15
Literatura

UVOD

2
Izrada plana kontinuiteta poslovanja osnovni je korak koji neka organizacija mora
poduzeti na putu do dobro definiranog i upravljivog procesa upravljanja
kontinuitetom poslovanja. S obzirom da je izrada plana ponekad složenija i od samih
mjera koje se njime predviđaju, mnoge organizacije izbjegavaju njegovu izradu.

Uspješne poslovne subjekte danas karakterizira kvaliteta, cijena, predanost kupcu te

brzina reakcije i prilagodbe promjenama. Svaka organizacija mora znati što želi
postići svojim poslovnim procesima. Poslovni sustavi s dobro ustrojenim poslovnim
procesima ubrzavaju rad tvrtke kojoj pripadaju, povećavaju unutarnji red, smanjuju
troškove te povećavaju kvalitetu proizvoda.

Poslovno okruženje se neprekidno mijenja, brzina i količina promjena dramatično se

povećava, konkurenti dolaze i nestaju, nestabilnost tržišta i globalizacija iz temelja
mijenjaju način poslovanja. Neprekidno unaprjeđivanje poslovnih procesa jedan je od
ključnih faktora uspjeha.

1. POSLOVNI PROCESI BANKE

3
Svaka banka je osnovana sa misijom da se razvija i da stvara. Ostvarenje misije banke
daje za rezultat novi ciklus razvoja i stvaranja. Banka razvija sebe, ali mora razvijat i
druge, kako bi obezbjedila prelaz u više faze razvoja. Ovo znači da je banka potpuno
orijentisana prema klijentima sa kojima razvija sveobuhvatan odnos i kompleksnost
veza i transakcija.

Vizija suvremenih banaka obično se tiče koncepata virtualne i univerzalne banke,

izbalansirane podrške tradicionalnog i elektronskog bankarstva, sveobuhvatnosti u
smislu pokrivanja teritorije i drugih viđenja određujućih za budućnost banke.

U cilju ostvarenja svoje misije banke razrađuju sisteme upravljanja kvalitetom

(obično u skladu sa zahtjevima standarda ISO 9001.2000) u cilju poboljšanja kvaliteta
proizvoda i usluga, odnosno kvaliteta svakodnevnog rada zaposlenih.

To nije moguće ostvariti bez:

 poštovanja i sprovođenja aktivnosti zapisanih u dokumentima sistema

upravljanja kvalitetom,
 angažiranja svih zaposlenih u sprovođenju mjera poboljšanja,

 stalnog unaprijeđenja postupaka, metoda i sredstava rada u svim procesima

poslovanja i

 sistemskog praćenja kvaliteta u cilju analize.

U cilju uspješnog funkcioniranja, efikasne primjene i neprekidnog poboljšanje sistema

upravljanja kvalitetom, banka mora definisati svoje procese kao skup međusobno
povezanih aktivnosti koje transformišu ulaze u izlaze. Treba prepoznati glavne
procese kao procese kojima se realizuju proizvodi i/ili usluge koje su uočile
zainteresovane strane ili koji su potrebni na osnovu strategije organizacije. Ovi
procesi trebaju stvarati novu vrijednost za organizaciju. Procesi podrške su procesi
neophodni za rad organizacije koji se aktiviraju od strane glavnih procesa radi
podrške. Tipični procesi podrške prisutni kod skoro svih organizacija su:
računovodstvo, nabavka, pravni poslovi, informatička podrška i slično. U cilju
efikasnijeg upravljanja procesi se obično dijele na posebne potprocese sa specifičnim
ciljevima, odgovornostima i proizvodima.

Broj i struktura procesa banke zavise od profila i dijelokruga poslovanja banke, te bi

svaka banka sama morala definisati svoje procese.

4
Može se pretpostaviti da bi domaća banka mogla identifikovati i razvrstati procese u
sljedeće kategorije:

 procesi upravljanja,
 procesi realizacije i

 procesi podrške.

1.1. PROCESI UPRAVLJANJA

Svi članovi uprave banke su odgovorni za održavanje i razvoj efektivnog i efikasnog

sistema upravljanja. Svoju opredjeljenost za razvoj i neprekidno poboljšanje sistema
upravljanja članovi uprave pokazuju na sljedeće načine:

 utvrđivanjem politike poslovanja i kvaliteta,

 utvrđivanjem ciljeva poslovanja i kvaliteta,

 planiranjem poslovanja i kvaliteta,

 potpunim uključivanjem svih zaposlenih u ispunjenje zahtjeva sistema

upravljanja,

 prenošenjem kroz organizaciju značaja zadovoljavanja zahtjeva klijenata, kao i

zakona i propisa,

 sprovođenjem preispitivanja sistema upravljanja i kvaliteta.

Proces planiranja obuhvata donošenje odluke o ciljevima, politikama i strategijama. U

zavisnosti od dužine vremenskog perioda, planiranje može biti dugoročno,
srednjoročno i kratkoročno; po stepenu fleksibilnosti promjene okruženja razlikujemo
strategijsko, taktičko i operativno planiranje. Planiranje, odnosno pravilno uočavanje i
predviđanje promjena u okruženju, potrebno je zbog izbjegavanja kriznih situacija.
Plan poslovanja za poslovnu godinu donosi se kao jedinstveni plan na nivou banke, a
sastoji se iz pojedinačnih planova za organizacione procese.

U procesu razvoja polazi se od ocjene tržišnih potreba, promjene zakonske regulative,

sagledavanja internih potreba, prikupljanja ideja za razvoj i razmatranja mogućnosti
banke da je ostvari. Ovim procesom se definiše postupak i odgovornosti pri
uspostavljanju i realizaciji projekata razvoja novih ili modifikovanja postojećih
proizvoda ili tehnologije. U ovom kontekstu se pod proizvodom podrazumjeva ono
što banka nudi klijentima (kredit, kartica ...), dok se tehnologija tiče načina na koji se
proizvod nudi (E- Banking).

Upravljanje rizikom banke podrazumjeva sve aktivnosti i mjere koje su usmerene da

se identifikuju i spriječe moguće opasnosti od nastanka gubitka ili propuštanja
dobitka, sve u cilju povećanja sigurnosti poslovanja banke.

5
Opća podjela rizika obuhvata:

 finansijske rizike,
 operativne rizike,

 rizike poslovanja i

 rizike događaja.

Na osnovu ove opće podjele rizika, vrši se dalje razvrstavanje pojedinih kategorija
rizika i njihovo ocjenjivanje.

Ovaj proces ima zadatak da stalno prati, obrađuje i analizira podatke sa tržišta, kao što
su: promjene u zahtjevima klijenata, zakonski zahtjevi i dr., a u cilju prilagođavanja ili
mjenjanja ciljeva poslovanja i kvaliteta. Pored istraživanja tržišta među tipične
aktivnosti ovog procesa spadaju: promocija proizvoda, upravljanje segmentima i
proizvodima, upravljanje kanalima distribucije i drugo.

Proces marketinga, u saradnji sa upravom banke, treba da obezbjedi uslove, postupke

i praksu da se potrebe i očekivanja klijenata utvrde, ispravno razumiju, pretvore u
zahtjeve i ispune.

Banka mora obezbjediti potrebnu opremu, kadrove, softver, prostor, informacije i

finansijska sredstva potrebna za postizanje ciljeva i stalno poboljšavanje efikasnosti
sistema upravljanja i kvaliteta u cilju povećanja zadovoljstva klijenata i drugih
interesnih grupa.

U cilju realizacije ciljeva poslovanja banka treba obezbedit stalno usavršavanje i

poticanje zaposlenih za to.

Raspoređivanje zaposlenih vrši se na osnovu njihovog obrazovanja, iskustva, obuke i

vještina. Svi novoprimljeni radnici se obučavaju, a rezultati te obuke se evidentiraju.
Izvršni direktori su odgovorni da na bazi potreba radnog mjesta utvrde potrebe za
obukom i da zahtjeve dostave nadležnom izvršnom direktoru, koji je odgovoran za
objedinjavanje zahteva i izradu jedinstvenog plana obuke koji odobrava direktor
banke, radi obezbeđenja sredstava za obuku. Na bazi usvojenih planova obuke,
nadležni izvršni direktor je odgovoran za organizaciju izvođenja obuke, a o izvedenoj
obuci vode se odgovarajući zapisi.

6
1.2. PROCESI PODRŠKE

Uspostavljanjem jedinstvenog sistema nabavke u banci osigurava se nabavka

proizvoda/usluga koji će po kvalitetu odgovarati zahtjevima sistema kvaliteta banke.
Zahtjevi za nabavku koje daju vlasnici procesa, sadrže kompletne informacije kojima
se jasno definiše proizvod/usluga, njegov kvalitet i zahtjevi vezani za isporuku. Kada
je to potrebno, uključuju se i dodatni zahtjevi vezani za kvalitet izrade, isporuke i
kriterijumi ispitivanja

Računovodstvo možemo posmatrati kao skup knjigovodstvene, vrijednosno-planske

kontrolno-nadzorne i analitičke aktivnosti, odnosno ljudi, imovine, sredstava i
postupaka pomoću kojih se te aktivnosti ostvaruju.

Procesom koji je zadužen za obezbeđivanje adekvatne hardverske i softverske

podrške se uređuje razvoj, kupovina i/ili iznajmljivanje softverskih rješenja, hardvera
i komunikacionih linija, kao i njihovo permanentno odrtžavanje. Posebna pažnja se
posvećuje obezbeđivanju maksimalne raspoloživosti i dostupnosti informacionog
sistema i pitanjima koji se tiču sigurnosti podataka.

1.3. PROCESI REALIZACIJE

Proces se odnosi na upravljanje novčanim sredstvima i upravljanje aktivom i pasivom

banke.

Upravljanje novčanim sredstvima predstavlja upravljanje rasporedom, odnosno

disponiranjem svih novčanih sredstava (u domaćoj i stranoj valuti) u skladu sa
potrebama unutrašnjeg i ino-platnog prometa, potrebama za gotovinom u blagajnama
i trezorima banke, kao i potrebama za adekvatnim plasiranjem sredstava.

Upravljanje aktivom i pasivom banke predstavlja proces prilagođavanja izvora

sredstava potrebama tražnje za kreditima, održavanja likvidnosti i zahtjevima
sigurnosti poslovanja uz minimiziranje rizika za banku.

Proces se odnosi na depozitne poslove (kratkoročne i dugoročne) sa pravnim i

fizičkim licima. Cilj procesa je prikupljanje novih klijenata, povećanje izvora-
depozita, kao i razvoj novih proizvoda iz oblasti poslova sa stanovništvom i
privredom i razvoj poslovne mreže.

7
Cilj ovog procesa je da se efikasnom i sveobuhvatnom primjenom procedura banke
obezbedi minimiziranje kreditnog rizika i ostvari zadovoljavajući nivo profitabilnosti
i likvidnosti. Ovim procesom se obezbeđuje višestruko praćenje kreditne funkcije
banke: po klijentima (privreda i stanovništvo), sa ročnog aspekta (kratkoročnog i
dugoročnog) i sa valutnog aspekta (u domaćoj i stranoj valuti) pri čemu se svaki
kredit prati počev od odobravanja do konačne naplate uključujući i upravljanje
spornim kreditima.

Banka ovu svoju funkciju obavlja primjenom politike kreditiranja koja se odnosi na
sve rizične elemente kreditiranja, a to su:

 kratkoročni i dugoročni krediti privredi i stanovništvu,

 garancije,

 mjenice,

 prekoračenja (dozvoljena i nedozvoljena) na računima dužika.

Uloga procesa platni sistemi je da obezbjedi pouzdan, efikasan i pravovremeni protok

novca. Proces platni sistemi se sastoji od sljedećih potprocesa:

 platni promet ino

 platni promet domaći i

 platne kartice.

Ino platni promet u banci prihvata dnevne naloge za plaćanje od klijenata i procesira
ih kroz sistem međunarodnog platnog prometa (SWIFT), čime se nalozi efektivno i
izvršavaju. Pored toga, vrše se poslovi knjigovodstvenog obuhvata i evidencije
poslovnih promjena na računima ino banaka.

Domaći platni promet podrazumjeva prihvatanje naloga za plaćanje od klijenata i

njihovo procesiranje kroz system. Ovo podrazumjeva i njihovo knjigovodstveno
evidentiranje i vođenje poslovnih promjena na računima klijenata. Prihvatanje
dnevnih naloga omogućeno je kako na šalterima banke tako i putem E- bankinga.

Učlanjenjem u neku od bankarskih/kartičnih asocijacija banka dobiva pravo na

izdavanje platnih kartica, koje se mogu upotrebljavati samo unutar države ili i izvan
nje. Poslovanje ovim karticama se obavlja u skladu sa standardima odgovarajuće
asocijacije (Master Car, VISA).

8
2. PROCESI KREDITNOG RIZIKA

Kada financijska institucija odobrava kredit zajmotražitelju, ona obavlja svoju

fundamentalnu funkciju: prihvaćanje kreditnog rizika. Uspjeh banke leži u njenoj
sposobnosti da predvidi i kvantificira ukupan rizik. Bankovni menadžement se
suočava sa šest temeljnih rizika: kreditni rizik, rizik likvidnosti, tržišni rizik,
operacijski rizik, regulatorni rizik i rizik ljudskog faktora.

2.1. KREDITNI RIZIK

Kreditni rizik banke predstavlja vjerovatnoću da banka neće biti u stanju naplatit
svoja ukupna potraživanja, kako po osnovu glavnice duga, tako i svu ugovorenu
kamatu.

U odnosu na izvore nastanka kreditnog rizika možemo razlikovati tri tipa:1

1. Rizik naplativosti,

2. Rizik kreditne premijei

3. Rizik pogoršanja kreditnog rejtinga.

Rizik naplativosti je rizik koji postoji još u momentu odobrenja kredita, odnosno
emitovanja instrumenta, jer već tada svaki klijent (emitent) ima neki kreditni rejting, a
u svakom rejtingu moguće je pripisati određenu vjerovatnoću neizvršenja.

Rizik kreditne premije je rizik da će se kreditna premija promjeniti i uticati na

pogoršanje performansi klijenta (emitenta), te potencijalno stvoriti probleme u otplati
i servisiranju kredita.

Rizik kreditnog rejtinga je rizik da će doći do pogoršanja kreditnog rejtinga klijenta u
periodu kada je kredit aktivan, odnosno u periodu njegove otplate.

1
Baker H. K., Powel G.E. (2005), s.89 

9
Kreditni rizik banke također podrazumjeva nemogućnost ili nevoljnost zajmotražioca
da odobreni kredit vrati banci prema uslovima definisanim u ugovoru.

2.2. UPRAVLJANJE KREDITNIM RIZIKOM

Upravljanje kreditnim rizikom u banci je osnov za uspješno poslovanje banke.

Metodologija utvrđivanja kreditnog rizika nalazi se u središtu kreditne analize, ali je

osnovna ideja kreditne politike minimizacija i određivanje granice podnošljivog
kreditnog rizika.

Jedan od osnovnih zahtijeva u banci je sposobnost u pokrivanju nastalih gubitaka na

osnovu plasiranih kredita. Na tom osnovu kreditni rizik se može vrlo široko
posmatrati i vezati za sve vrste plasmana. Kreditni rizici su uvijek pratili bankarske
aktivnosti, njihov uticaj je naglo porastao povećanjem granica gubitaka usljed
nesolventnosti ili zakonom kažnjivih dijela zajmotražioca, također usljed
makroekonomske nestabilnosti, inflacije i izmjene kamatnih stopa. Rastom obima
poslova, internacionalizacijom finansijskih tokova i globalizacijom u bankarstvu,
povećana je i granica rizika i gubitaka.

Iskustva su pokazala da je najveći dio problema koje su banke susretale imao veze sa
lošim upravljanjem kreditnim rizikom.

← Upravljanje kreditnim rizikom vrši se:

 primjenom limita

 selekcijom kreditnih zahtjeva

 diversifikacijom plasmana

 primjenom adekvatnih sredstava obezbeđenja plasmana.

2. 3. MJERENJE KREDITNOG RIZIKA

Da bi se uspješno upravljalo kreditnim rizikom u banci potrebno je utvrditi

10
mehanizme i definisati način merenja kreditnog rizika u banci.

Za uspješno mjerenje kreditnog rizika potrebna je dostupnost informacija vezanih za:

izloženost kreditnom riziku, vjerovatnoću nastanka nemogućnosti naplate
potraživanja ili vjerovatnoću pogoršanja kreditnog rejtinga, potencijalnim naplatama
nakon dospjelosti.

Osnovni način na koji se izražava kreditni rizik jesu kreditni rejtinzi, razlikujemo
eksterne i interne.

3. PROCES UPRAVLJANJA OPERATIVNIM RIZIKOM U BANCI

Iako je operativni rizik dugo prisutan u poslovanju banaka, discipline upravljanja

operativnim rizikom novijeg su datuma i predmet su stalnog testiranja i usavršavanja.
Ovo dolazi iz spoznaje bankarske industrije o važnosti procesa upravljanja
operativnim rizikom, što je uticalo na modeliranje ovog procesa, u čijoj je osnovi
proaktivan pristup upravljanju istim, na svim nivoima u banci.

Banke uglavnom procjenjuju rizik u veoma ranom stadiju i u ocjenjivanju izloženosti

operativnom riziku, koriste različite pristupe i alate. Postojeće metodologije
surelativno jednostavne, s tim da su velike međunarodne banke učinile značajan
progres u razvoju sofisticiranih tehnika u namjeri da realociraju kapital u odnosu na
operativni rizik. To je proces komplementaran identifikaciji rizika, obzirom da
utvrđuje stepen izloženosti banke na operativni rizik. Dobra procjena izloženosti
ovom riziku pomaže menadžmentu banke da bolje sagledaju rizični profil banke, te da
na najbolji način rasporede i iskoriste svoje upravljačke resurse.

Procjena vjerovatnoće kao i potencijalna veličina operativnih gubitaka je neophodnost

u mjerenju operativnog rizika. Većina pristupa ovom problem obuhvata faktore rizika
koji su sposobni da pruže indikacije o vjerovatnoći štetnih događaja koji rezultiraju
gubicima. Ovi faktori rizika po pravilu su kvantitativne prirode ali često imaju i
kvalitativne osobine. Takođe često u sebi sadrže varijable koje mjere operativni rizik
na različitim organizacionim nivoima, kao što su računovodstvene veličine, zatim

11
različiti operativni podaci koji se odnose na obim i složenost poslova te oni koji
govore o poslovnim operacijama Ono što je važno u kvantifikaciji izloženosti
operativnom riziku je veličina odgovarajućeg ekonomskog kapitala, iz razloga što se
banka njime štiti od neočekivanih gubitaka koji mogu nastati kao posledica ovih
rizika.

Kvantifikacija izloženosti operativnom riziku u bankarstvu je još uvijek u razvojnoj

fazi i većina banka nastoji da utvrdi koji joj je model za kvantifikaciju operativnog
rizika optimalan. Softverski programi namjenjeni za mjerenje operativnog rizika su
kao alati različiti i imaju različite kalkulacije, iz razloga što svaka banka ima različit
pristup operativnom riziku. Kroz sve ovo mora se uobziriti organizaciona klima i
kultura zaposlenih. Uspješnost banke se ogleda kako je uspješno postavljena
kategorija operativnog rizika među zaposlenim i kako je uspješno smanjila izloženost
prema njemu, jer se za isti mora obezbjediti kapitalna adekvatnost.

Postoje dva različita osnovna pristupa, odnosno grupe metoda kvantifikacije

izloženosti operativnim rizicima, koje su široko prihvaćene u cjelokupnom sektoru
finansijskih usluga, a radi se o top down pristupu (odozgo na dole) I bottom-up
pristupu (odozdo na gore).

a) Top down pristup

- Odozgo na dole pristup, koji se iskazuje u kvantifikaciji izloženosti koja se zasniva

na korištenju makro podataka, bez identifikacije pojedinačnih rizičnih događaja ili
uzroka gubitaka.
Fokusira se na primarno sagledavanje operativnog rizika unutar banke, nastao sa vrha
organizacije.

b) Bottom up pristup

- Pristup odozdo na gore, koji je obrnut pristup od prethodnog, zasniva se na

korištenju podataka o pojedinačnim rizičnim događajima koji su izvor operativnog
rizika i gubitaka koje prouzrokuju. Ovo je pristup na interakciji između eksternih i
internih događaja, ljudi, procesa i tehnologija koji se protežu kroz cijelu banku na
svim nivoima, gdje se gubici tretiraju kao posledice operativnih grešaka. Grupu
metoda koji imaju pristup odozdo na gore, čine statistički modeli mjerenja
izloženosti operativnom riziku, koji koriste bazu podataka o pojedinačnim rizičnim
događajima i gubicima koje uzrokuju2.

3.1. KONTROLA OPERATIVNOG RIZIKA

2
Vesna. M. Operativni rizici. Institut za poslovna istrazž ivanja MBA. Beograd. 2008.

12
Kako postupati sa postojećim operativnim rizikom definisano je kontrolnim
aktivnostima u banci, obzirom da svaki identifikovani rizik treba tretirati na način da
li ga održati (prihvatiti), smanjiti ili eliminisati. Da bi ovo primjerno funkcionisalo
banke moraju imati strogo propisane kontrolne politike i procedure kao i organizaciju
poslovnih aktivnosti koje će osigurati poštovanje istih u cilju efikasnog upravljanja
operativnim rizikom. Bez obzira na značaj pisanih kontrolnih politika i procedura u
ovoj fazi upravljanja operativnim rizikom kontrolni proces se mora osnažiti kroz
internu kontrolu i reviziju. Interna kontrola je može se reći integralni dio redovnih
aktivnosti banke ugrađen u poslovni proces u mjeri u kojoj su definisani zadaci i
odgovornosti menadžmenta i zaposlenih unutar okvira za upravljanje operativnim
rizikom. Iz tog razloga interna kontrola i proces upravljanja operativnim rizikom se
preklapaju, bez obzira na alate koji se koriste.

Jedan od načina kojim se sprovodi kontrola operativnog rizika je uz pomoć VaR

metode , koji funkcioniše tako što viši menadžment, pojedinim segmentima u banci
daje ograničenja koje se određuju na osnovu rizičnosti. Ovaj postupak se sprovodi
radi ocjenjivanja točnosti VaR metoda, a sastoji se u utvrđivanju broja prekoračenja
VaR limita u određenom razdoblju. Postupak kojim se utvrđuje valjanost VaR -a
naziva se backtesting kojim se opet utvrđuje broj prekoračenja VaR limita za
određeni period.
Najmanje jednom kvartalno banke moraju sprovesti provjeru valjanosti VaR-a, na
podacima o zaradama i gubitcima u posljednjih godinu dana. U kriznim situacijama
postoji posredna mogućnost ocjenjivanja rizika pomoću stress testiranja , nakon čega
se može dati odgovor jesu li rizici pod kontrolom i da li postoje neki rizici koji mogu
uticati loše na poslovanje.
S obzirom na to da su banke izložene raznim rizicima, supervizori prate i mogu
ograničiti cijeli niz bankarskih rizika, kao što rade sa operativnim rizikom.
Supervizijski nadzor ima posebnu važnost, pogotovu što istovremeno nastoji razviti
sisteme mjerenja operativnog rizika, koji će obuhvatiti stepen izloženosti.

13
4. OBLICI ELEKTRONSKI POSLOVNIH PROCESA U
BANKARSTVU

Elektronsko bankarstvo (e-banking) je vid bankarskog poslovanja, odnosno pružanje

bankarskih usluga fizičkim i pravnim licima, koje se nude i izvršavaju uz korištenje
računarskih mreža i telekomunikacionih medija (elektronske podrške).

Na razvoj elektronskog bankarstva su uticala tri bitna faktora:3

1. visok nivo razvoja računarske tehnologije, pogodne za primjenu u

financijskim institucijama, što je za direktnu posljedicu imalo koncentraciju
visoko stručnih i obrazovnih kadrova u bankarskim institucijama,
2. složena finansijska struktura, koju karakteriše veliki broj financijskih
institucija,

3. visok stepen deregulacije na finansijskom tržištu, što ima za posljedicu oštru

konkurenciju između banaka.

4.1. ELEKTRONSKI PLATNI PROMET I SISTEMI PLAČANJA

3
 Vunjak dr Nenad, Kovaĉević dr Ljubomir: Bankarstvo (Bankarski menadžment), Subotica, 2006., str.
263.

14
Glavne promjene koje su ostvarene u elektronskom poslovanju su obavljanje rutinskih
transakcija, kao i uvođenje elektronskog transfera novca, odnosno elektronskog
plaćanja. Korištenje interneta kao komunikacionog kanala u oblasti plaćanja uslovilo
je pojavu internet plaćanja i odgovarajućih instrumenata kojima se ova plaćanja
obavljaju.

U tradicionalnom sistemu plaćanja na malo postoji nekoliko sistema za elektronski

transfer novca koji se danas koriste, i to: bankomati, EFT/POS sistemi i elektronske
kartice.

Vrste plaćanja Tradicionalni platni Elektronski platni

instrumenti instrumenti

Elektronska trgovina  kreditne kartice  elektronski novac

(baziran na
karticama)
 čekovi  elektronski
Plaćanje računa transferi preko
 kreditni transferi u višenamjenskih
papirnom obliku ATM

 telefonsko
 gotovina
POS plaćanja  kreditne kartice
 čekovi preko POS
terminala

Mikroplaćanja  gotovina  elektronski novac

na bazi kartica

Tabela 1. Pregled tradicionalnih i elektronskih instrumenata plaćanja

15
ZAKLJUČAK

Banke su u posljednje vrijeme posvetile mnogo pažnje i napora da uspostave

odgovarajući sistem upravljanja operativnim rizikom koji svojom efikasnošću
doprinosi sigurnosti u poslovanju banke i povećanju povjerenja njenih klijenata.
Očigledno je da bez transparentnog i dobro postavljenog procesa upravljanja banka se
ne može upustiti u bitku jer u tom slučaju gubi novac.

Banke moraju pored ostalog da poznaju svoje zaposlene, vrše stalni nadzor nad njima
kao i da im obezbjede nagradu za uspješno obavljen posao.
Druga jednako važna stvar je dobar informacioni sitem koji daje korisne i upotrebljive
podatke. Kombinacija kvalitetno obučenih i poštenih zaposlenih, dobrog
informacionog sistema, precizno postavljene unutrašnje kontrole, poštovanja
zakonskih propisa i usvojenih politika i procedura na nivou banke, vodi ka
prihvatljivom pokazatelju izloženosti operativnom riziku i zaštiti od njega.

16
LITERATURA:

 Upravljanje poslovnim procesima organizacijski I informacijski pristup, Dr.

sc. Vesna Bosilj Vukšić, Mr.sc. Tomislav Hernaus, Dr.sc. Andrej Kovačević,
Zg 2008.
 Vunjak dr Nenad, Kovaĉević dr Ljubomir: Bankarstvo (Bankarski
menadžment), Subotica, 2006., str. 263.

 Đukić Đ., Bjelica V., Ristić Ž., 2003, Bankarstvo, Beograd

 Vesna. M. Operativni rizici. Institut za poslovna istraživanja MBA. Beograd.

2008

 Baker H. K., Powel G.E. 2005.

17