CASE OVERVIEW: LINCOLN ELECTRIC COMPANY (B)

TUGAS 7

disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Pembina

Dwi Indah Lestari SE., M.Com., Ak., CA

Disusun oleh

Tasya Muthia Iriansyah 5211151070

Pina Rosmiati 5211151071

Mutia Permatasari 5211151074

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS JENDERAL ACHMAD YANI

CIMAHI

2018
RESUME KASUS

Pendahuluan

Willis mengambil alih posisi CEO Lincoln Electric Company (B) pada tahun 1986, Don
Hastings menjadi presidennya. Dibawah kepemimpinan Willis dan Hastings, perusahaan
memperluas jangkauan wilayah geografis operasinya. Lincoln mendapatkan kapasitas di
Kanada, Australia, Brazil, dan Meksiko, serta membangun pabrik-pabrik baru di Venezuela
dan Jepang. Seiring dengan perpindahan industri ke arah penggabungan di Eropa, Lincoln
mengakuisisi perusahaan-perusahaan di Jerman, Italia, dan Norwegia untuk mendirikan
suatu basis pabrik yang mampu menyerap potensi pasar.

Tahun 1990, Lincoln mengakuisisi Harris Carolific. Emerson Electric, bekas induk
perusahaan Harris, memiliki budaya korporasi yang sangat kuat, yaitu menekankan divisi-
divisinya untuk melakukan dan menggunakan strategi rendah biaya.

Dalam hal pengeksporan budaya dan sistem-sistem pengendaliannya ke tempat-

tempat di luar negeri, Lincoln Electric menderita kerugian-kerugian finansial dalam operasi-
operasi luar negerinya selama tahun 1990-1993 tetapi perusahaan ini terlihat telah
memutarbalikkan tren ini selama 5 tahun berikutnya.

Bagaimana Lincoln Electric Sukses Mencangkokkan DNA-nya ke Meksiko

Antara tahun 1988 dan 1992, Lincoln Electric membeli 3 perusahaan yang berbeda di
Meksiko dan menggabungkannya dengan membentuk Lincoln Electric Mexicana S.A de C.V.
Walaupun ketiga pabrik tersebut sedang merugi pada saat itu, lokasi mereka menjanjikan
Lincoln suatu perdagangan yang sedang tumbuh berkembang dengan para pelanggannya.

Lincoln mulai mengimplementasikan beberapa sistem-sistem dasarnya, seperti

satuan pekerjaan, peringkat-peringkat penghargaan dan rencana bonus pada anak
perusahaan Meksiko-nya. James Delaney memperkenalkan satuan pekerjaan secara
berangsur-angsur dengan menarik beberapa tenaga-tenaga sukarelawan untuk
mencobanya. Saat teman-teman sekerja mereka mengetahui beberapa tambahan
pendapatan yang didapat oleh para sukarelawan ini, mereka meminta untuk berpartisipasi
juga. Pengembangan tersebut telah berhasil meningkatkan produktivitas tiga kali lipat
selama tahun-tahun mendatang.

LeBlanc mengerti bahwa supaya sukses, cara-cara Lincoln harus disesuaikan dengan
budaya Meksiko. Misalnya, pabrik di AS tidak mempunyai serikat pekerja tetapi pabrik baru
di Mexico City punya. LeBlanc memilih untuk membangun hubungan yang positif dengan
organisasi serikat pekerja. Ia berusaha untuk mengenal seluruh karyawan dan meningkatkan
komunikasi-komunikasi antara karyawan-karyawan ini dengan para pemimpin serikat
pekerja. Usaha-usaha LeBlanc berhasil. Kepemimpinan serikat pekerja diubah sesuai dengan
sistem Lincoln dan menggunakan sistem satuan kerja, sebagian karena mereka menyadari
bahwa para pekerja anggota serikat pekerja yang bergaji baik mampu membayar iuran
serikat pekerja yang lebih tinggi. Para karyawan produksi bergaji dua sampai tiga kali lebih
besar daripada tarif yang berlaku di luar perusahaan. Perusahaan telah benar-benar
berusaha untuk sebisa mungkin tetap mempekerjakan karyawannya.

Para karyawan yang melakukan pekerjaan dengan buruk akan dipecat. Karyawan
yang melakukan pekerjaan dengan baik akan diberikan penghargaan melalui sistem bonus.
Di Meksiko, semua perusahaan diminta untuk membagikan 10% dari laba sebelum pajak
kepada para karyawan sebagai bonus. Sebagai tambahannya, Lincoln Mexicana
membagikan bonus kedua kepada para karyawannya berdasarkan kepada sistem peringkat
penghargaan perusahaan. Sistem ini memiliki 4 kriteria penghargaan yaitu pencapaian
tujuan kelompok, peningkatan diri, disiplin, dan kerja tim/tanggung jawab. Bonus-bonus
tersebut merupakan bukti atas produktivitas yang berkembang dan profitabilitas yang
meningkat dari anak perusahaan Meksiko.

Kesulitan-kesulitan dalam Penerapan Sistem Lincoln di Beberapa Operasi Luar Negeri

Di Jerman misalnya, para karyawan Jerman tidak seproduktif para karyawan Lincoln
di AS. Di AS perusahaan dapat meminta karyawannya untuk bekerja lebih lama—sebuah
fleksibilitas yang diperlukan agar sistem dapat bekerja. Tidak adanya fleksibilitas di atas
adalah salah satu alasan mengapa pendekatan Lincoln tidak dapat berjalan di Eropa.

Lincoln tidak cukup dalam melakukan perencanaan untuk adanya mandat

pemerintah dalam hal biaya kesejahteraan sosial atau peraturan perburuhan yang
menghalangi diimplementasikannya sistem yang merupakan dasar dari operasinya.
Misalnya, hukum Jerman tidak mengizinkan tingkat satuan. Melarang perpindahan tenaga
kerja dan pelatihan silang pekerja, mempersulit Lincoln dalam menciptakan insentif dan
sistem manajemen yang kompetitif. Hukum di Brazil sama halnya melumpuhkan sistem
Lincoln di negara tersebut. Di Brazil, pembayaran bonus kepada karyawan selama dua tahun
berturut-turut menjadi bagian dari gaji pokoknya. Hal ini merusak sistem penghargaan
Lincoln. Akhirnya, hambatan ini dan yang lainnya di Brazil dan Venezuela, meyakinkan
Lincoln untuk merestrukturisasi dan mendivestasikan operasinya di Jerman, Brazil,
Venezuela, dan Jepang.

Lincoln mencoba untuk melakukan segala sesuatu dengan terlalu banyak dan terlalu
cepat. Dalam keadaan yang tergesa-gesa ini, mereka melupakan faktor yang merupakan
modal keberhasilannya yang utama: manusia. Lincoln juga tidak cukup melakukan
perencanaan atas perbedaan budaya dan bagaimana hal itu dapat mempengaruhi sistem
manajemen. Lebih jauh lagi, mereka membayar harga yang mahal untuk properti-properti
mereka di Eropa, namun setelah itu, resesi yang terjadi telah menyebabkan terjadinya
kelebihan besar-besaran dari kapasitas produksi yang mereka miliki.

Perubahan Manajemen

Sampai dengan tahun 1993 senior manajemen Lincoln Electric terdiri atas eksekutif
yang menaiki jenjang karirnya tanpa memiliki pengalaman internasional yang berarti. Mulai
tahun 1993, Lincoln Electric melakukan deviasi dari kebijakan “promosi dari dalam” dan
memulai merekrut eksekutif senior dari luar. Dalam tahun yang sama, Lincoln menunjuk tiga
orang anggota dewan direksi dari luar untuk mengganti tiga direktur yang berasal dari
dalam. Semua dewan direksi dari luar tersebut telah memiliki cukup banyak pengalaman
global.

Pertanyaan

Pelajaran apakah yang dapat kita pelajari mengenai pengeksporan sistem manajemen yang
unik ke operasi-operasi di luar negeri?
Jawab

1. Pada organisasi multinasional, sebagian besar praktik-praktik untuk pengendalian

operasi di luar negeri memiliki kesamaan dengan pengendalian operasi domestik.
Proses perencanaan strategis, penyiapan anggaran, operasi, analisis varians dan
pelaporan, evaluasi kinerja, dan kompensasi manajemen – umumnya dapat
diterapkan kepada organisasi multinasional, tetapi proses perencanaan dan
pengendalian diatas harus disesuaikan dengan konteks organisasi di luar negeri.
Lincoln mulai mengimplementasikan beberapa sistem-sistem dasar yang diterapkan di
Cleveland (perusahaan induk di AS), seperti satuan pekerjaan, peringkat-peringkat
penghargaan dan rencana bonus pada anak perusahaan Meksiko-nya. LeBlanc
(manajer operasi Lincoln Mexicana) mengerti bahwa supaya implementasi sistem-
sistem dasar sukses diterapkan, cara-cara Lincoln harus disesuaikan dengan budaya
Meksiko.
2. Dalam melakukan akuisisi perusahaan-perusahaan yang ada di luar negeri, induk
perusahaan akan perlu membuat perubahan-perubahan untuk mengembangkan
bisnisnya. Organisasi multinasional yang melakukan ekspor budaya dan sistem-sistem
pengendaliannya ke tempat-tempat di luar negeri akan mengalami kerugian-kerugian
finansial dalam operasi-operasi luar negerinya untuk beberapa tahun pertama tetapi
perusahaan dapat memutarbalikkan keadaan pada tahun berikutnya jika sistem
manajemen telah berhasil diterapkan dalam operasi luar negeri tersebut.
3. Terdapat tiga masalah khusus dalam organisasi global: perbedaan kebudayaan, harga
transfer, dan perbedaan nilai tukar mata uang. Masalah yang dihadapi oleh Lincoln
dalam mengimplementasikan sistem manajemen di operasi luar negerinya yaitu
terkait perbedaan budaya, peraturan perundang-undangan di negara tersebut, dan
sumber daya manusia di negara tersebut.
Perbedaan budaya:
1) Jangkauan kekuasaan: merujuk kepada sejauh mana kekuasaan didistribusikan
dan dipusatkan secara tidak seimbang. Lincoln memilih menjalankan operasi
luar negerinya di Venezuela dan Meksiko yang memiliki budaya dengan
jangkauan kekuasaan yang tinggi dimana mereka tidak menyukai adanya
 desentralisasi dalam pengambilan keputusan dan kesempatan berpartisipasi
yang lebih besar pada penyiapan anggaran.
2) Individualisme/Kolektivisme: merujuk kepada sejauh mana seseorang
mendefinisikan dirinya sendiri sebagai seorang individu atau sebagai bagian
dari kelompok yang lebih besar. Lincoln jelas akan mengalami kesulitan dalam
menerapkan sistem manajemen operasi di Venezuela karena Venezuela
merupakan negara dengan budaya kolektivitas yang tinggi, berbeda dengan
perusahaan induk di AS yang merupakan negara dengan budaya individualistik
yang tinggi. Karyawan Lincoln di Cleveland mungkin lebih menyukai imbalan
berdasarkan prestasi individu sedangkan karyawan di Venezuela lebih
menyukai imbalan yang berdasarkan kelompok.
3) Menghindari ketidakpastian: merujuk sampai sejauh mana seseorang akan
merasa terancam oleh situasi yang tidak menentu. Jepang merupakan salah
satu negara dengan budaya penghindaran ketidakpastian tertinggi.

Sumber Daya Manusia

Para karyawan di Jerman tidak seproduktif para karyawan Lincoln di AS, walaupun
para karyawan pabrik Jerman mempunyai keterampilan yang tinggi dan umumnya
merupakan karyawan yang solid, mereka hampir tidak bekerja sekeras atau selama
karyawan pabrik di Caveland.

Peraturan pemerintah

Perbedaan hukum terkait biaya kesejahteraan sosial, peraturan perburuhan serta

peraturan lain terkait dengan proses bisnis di berbagai negara dapat menghalangi
diimplementasikannya sistem yang merupakan dasar dari operasi perusahaan.

4. Perubahan manajemen yang dilakukan oleh organisasi multinasional merupakan salah

satu langkah yang ditempuh agar sistem manajemen di luar negeri dapat
diimplementasikan dengan tepat dan sukses.
5. Sebelum melakukan ekspansi ke luar negeri, Lincoln seharusnya melakukan riset
terlebih dahulu terhadap negara yang akan diekspansi. Seperti riset budaya, peraturan
perundang-undangan negara tersebut, sumber daya manusia dll. Lincoln terlalu
banyak dan terlau cepat dalam melakukan ekspansi atau investasi di luar negeri dan
pada akhirnya mengalami kesulitan di tengah jalan karena perbedaan budaya dan
peraturan perundang-undangannya, hal itu menyebabkan sulit bagi Lincoln dalam
menerapkan sistem manajemennya di luar negeri. Pada akhirnya Lincoln harus
merestrukturisasi dan mendivestasikan operasinya di luar negeri. Sebaiknya Lincoln
melakukan penyesuaian sistem manajemennya seperti yang dilakukan dicabang
Mexico, salah satunya penyesuaian terhadap budaya atau serikat pekerja.