STRATEGIC COST MANAGEMENT

A. Manajemen Biaya Strategik

Penggunaan data biaya untuk mengembangkan dan mengidentifikasi strategi yang unggul
yang akan menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Karenanya pengambilan
keputusan strategik melibatkan pemilihan di antara alternative strategi dengan sasaran
pemilihan strategi, atau strategi-strategi yang memberikan perusahaan keyakinan yang memadai
mengenai pertumbuhan dan kelangsungan jangka panjang. Kunci untuk mencapai sasaran ini
adalah untuk memenangkan keunggulan bersaing.

Menciptakan dan Mempertahankan Keunggulan Bersaing

Keunggulan bersaing adalah menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan biaya yang
sama atau lebih rendah dibandingkan pesaing atau menciptakan nilai yang setara dengan biaya
yang lebih rendah dibandingkan pesaing.

Nilai pelanggan adalah perbedaan antara apa yang diterima pelanggan (realisasi pelanggan)
dan apa yang pelanggan berikan (pengorbanan pelanggan). Apa yang pelanggan terima lebih
daripada sekedar tingkatan dasar kinerja yang diberikan produk. Apa yang diterima dinamakan
total produk.

Total produk adalah rentang yang lengkap dari manfaat berwujud dan tidak berwujud yang
diterima pelanggan dari produk yang dibeli. Karenanya, realisasi pelanggan mencakup
karakteristik dasar dan spesial dari produk, pelayanan, mutu, instruksi pengguna, reputasi, merek,
dan factor-faktor lain yang dianggap penting bagi pelanggan. Pengorbanan mencakup biaya
pembelian produk, waktu dan usaha yang dicurahkan untuk memperoleh dan mempelajari
penggunaan produk tersebut, dan biaya purna jual yaitu biaya penggunaan, mempertahankan
dan membuang produk tersebut.

Ada dua strategi umum yang mampu memberikan keunggulan bersaing yang
berkesinambungan, yaitu

(1) Strategi biaya rendah, dan

(2) Strategi diferensiasi

Tujuan dari strategi biaya rendah adalah untuk memberikan nilai yang sama atau lebih bik
kepada pelanggan dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing. Pada dasarnya. Jika nilai
pelanggan didefinisikan sebagai perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, strategi biaya
rendah meningkatkan nilai pelanggan dengan meminimalisasi pengorbanan pelanggan.
 Strategi diferensiasi, di sisi lain, berusaha keras untuk meningkatkan nilai pelanggan dengan
meningkatkan apa yang diterima pelanggan (realisasi pelanggan). Keunggulan bersaing diciptakan
dengan memberikan sesuatu kepada pelanggan yang tidak diberikan oleh para pesaing.
Karenanya karakteristik produk harus diciptakan yang membuat produk tersebut berbeda dari
para pesaingnya. Perbedaan ini dapat terjadi dengan menyesuaikan produk sehingga berbeda dari
norma atau dengan mempromosikan beberapa atribut berwujud atau tidak berwujud dari produk.

Kerangka, Hubungan, dan Kegiatan Rantai Nilai

Mengikuti strategi diferensiasi dan kepemimpinan biaya mengharuskan manajer untuk

memahami kegiatan yang memberikan kontribusi pada pencapaian mereka. Keberhasilan
mengikuti strategi ini mengharuskan suatu pemahaman mengenai rantai nilai indutri. Rantai nilai
indutri adalah suatu rangkaian keterkaitan dari kegiatan pencipta nilai dari bahan baku hingga
pembuangan produk jadi oleh pelanggan pengguna akhir. Peraga 9-1 mengilustrasikan
kemungkinan rantai nilai indutri untuk indutri minyak bumi. Perusahaan tertentu yang
beroperasikan dalam industri minyak mungkin tidak dan cenderung tidak akan menjangkau
seluruh rantai nilai. Peraga tersebut menunjukkan bahwa perusahaan yang berbeda berpartisipasi
dalam bagian yang berbeda dari rantai nilai. Kebanyakan perusahaan minyak besar seperti Exxon,
Philips, dan Mobil terlihat dalam rantai nilai eksplorasi hingga ke pompa bensin (seperi
perusahaan A dalam peraga 9-1). Namun bahkan perusahaan minyak raksasa ini membeli minyak
dari produsen lainnya dan juga pemasok bahan bakar ke kios pompa bensin yang dimiliki oleh
perusahaan lainnya. Lebih lanjut, terdapat banyak perusahaan minyak terikat secara eksklusif
dalam segmenyang lebih kecil misalnya eksplorasi dan produksi atau penyulingan dan distribusi
(seperti perusahaan B dan C). Mengabaikan hal ini, untuk menciptakan dan mempertahankan
keunggulan bersaing, suatu perusahaan harus memahami seluruh rantai nilai dan tidak hanya
bagian di mana mereka beroperasi.

Karenanya, membagi rantai nilai menjadi kegiatan yang relevan secara setrategik merupaka
dasar keberhasilan penerapan setrategi diferensiasi dan kepemimpinan biaya. Kerangka rantai
nilai adalah suatu pendekatan pendorong untuk memahami kegiatan perusahaan yang penting
secara setrategi. Dasar-dasar kerangka rantai adalah pengakuan adanya hubungan yang kompleks
dan saling keterkaitan di antara kegiatan baik di dalam maupun diluar perusahaan. Ada dua jenis
hubungan yang harus dianalisis dan dipahamihubungan internal dan hubungan
eksternal. Hubungan internal adalah hubungan di antara kegiatan yang dilakukan dalam bagian
rantai nilai perusahaan. Sebaliknya, hubungan eksternal menjelaskan hubungan kegiatan rantai
nilai perusahaan yang dilakukan dengan pemasok dan pelanggannya. Karenanya, hubungan
eksternal terdiri dari ada dua jenis hubungan pemasok dan hubungan pelanggan.

Untuk memanfaatkan hubungan internal dan eksternal , kita harus mengidentifikasi kegiatan
perusahaan dan memilih kegiatan mana yang dapat digunakan untuk menghasilkan atau
mempertahankan keunggulan bersaing. Proses pemilihan ini memerlukan pengetahuan mengenai
biaya dan nilai tiap kegiatan. Untuk analisis strategik, kegiatan diklasifikasikan sebagai kegiatan
 organisasi dan kegiatan operasional, dan biaya dari kegiatan ini ditentukan oleh pendorong biaya
organisasi dan operasional.

Kegiatan dan pendorong organisasi

Kegiatan organisasi adalah kegiatan yang membentuk struktur organisasi dan proses bisnis.
Contoh mencakup membangun pabrik, mendesain tata letak pabrik, memilih dan menggunakan
struktur manajemen (strukturisasi manajemen, memilih dan menggunakan teknologi proses,
integrasi secara vertical dan pengelompokkan karyawan (departemen, fungsi, tim, dsb),
memberikan mutu, dan menggunakan karyawan. Pendorong biaya organisasiadalah faktor
struktural dan prosedural yang menetukan struktur biaya jangka panjang dari suatu perusahaan.
Karenanya, pendorong biaya organisasi memegang peranan penting pada strategi pengurangan
biaya manapun. Contoh pendorong biaya organisasi termasuk jumlah pabrik yang beroperasi,
skala, derajat sentralisasi, jenis tata letak pabrik dan efisiensinya, gaya manajemen, jenis teknologi
proses, derajat integrasi vertical, jenis dan jumlah unit kerja, mutu pendekatan, manajemen dan
tingkat keterlibatkan karyawan. Juga dimungkinkan (mungkin umum) bahwa suatu kegiatan
organisasi tertentu dapat didorong oleh lebih dari satu pendorong.

Kegiatan organisasi ada dua jenis yaitu struktural dan prosedural (atau pelaksanaan). Kegiatan
struktural adalah kegiatan yang menentukan struktur ekonomi perusahaan yang
mendasari. Kegiatan prosedural (pelaksanaan) adalahkegiatan yang mendefinisikan proses suatu
organisasi dan secara langsung berhubungan dengan kemampuan suatu organisasi untuk
melaksanakan dengan berhasil. Pendorong biaya-biaya organisasi dijelaskan dalam dua kategori,
berhubungan dengan dua jenis kegiatan organisasi: pendorong biaya struktural dan pendorong
biaya prosedural atau pelaksanaan. Kemungkinan kegiatan struktural dan prosedural dan
pendorongnya yang tertera pada kategori di Peraga 9-2. Misalnya, penggolongan karyawan dan
penggunaan karyawan. Bagaimana karyawan diorganisasikan dan berapa banyak yang karyawan
yang digunakan untuk mempengaruhi struktur biaya jangka panjang suatu organisasi. Lebih lanjut
kemampuan untuk melakukan dengan berhasil tergantung pada bagaimana karyawan digunakan.
Biaya penggunaan karyawan meningkat seiring penurunan derajat keterlibatan karyawan.
Keterlibatan karyawan atau pekerja mengacu pada budaya derajat partisipasi dan komitmen
terhadap tujuan perbaikan berkesinambungan.

Peraga 9-2 Kegiatan dan Penggerak Organisasi Kegiatan struktural

Pendorong biaya struktural

Kegiatan Struktural Pendorong biaya struktural

Membangun Pabrik Jumlah pabrik, skala, tingkat sentralisasi

Menyusun struktur manajemen Gaya dan filosofi manajemen

Pengelompokkan karyawan Jumlah dan jenis untit kerja

 Kompleksitas Jumlah lini produk, jumlah proses yang unik, jumlah bagian
yang unik

Integrasi vertikal Membeli daya, menjual daya

Menyeleksi dan menggunakan Jenis proses teknologi

teknologi proses

Kegiatan Struktural Pendorong biaya struktural

Menggunakan karyawan Tingkat keterlibatan

Memberikan mutu Pendekatan manajemen mutu

Menyediakan tata letak pabrik Efisiensi tata letak pabrik

Merancang dan memproduksi produk Konfigurasi produk

Menyediakan kapasitas Utilitas kapasitas

Kegiatan dan pendorong operasional

Kegiatan operasionl adalah kegiatan hari ke hari yang dilakukan sebagai hasil dari struktur
dan proses yang dipilih oleh organisasi. Contoh mencakup penerimaan dan pemeriksaan suku
cadang, perpindahan bahan, pengapalan produk, pengujian produk baru, layanan produk, dan
mengatur alat. Pendorong biaya operasional (pendorong kegiatan) adalah faktor-faktor yang
mendorong biaya operasional kegitan. Pendorong ini mencakup factor-faktor seperti jumlah suku
cadang, jumlah perpindahan, jumlah produk, jumlah pesanan pelanggan, dan jumlah produk yang
dikembalikan. Seperti yang seharusnya, kegiatan dan pendorong operasional merupakan fokus
dari perhitungan biaya berdasarkan kegiatan-kegiatan operasional yang dimungkinkan dan
pendorongnya tertera pada Peraga 9-3.

Peraga 9-3 Kegiatan dan Penggerak Operasi

Kegiatan Tingkat Unit Penggerak Tingkat Unit

Bagian penggilingan Jam mesin-penggilingan

Bagian perakitan Jam tenaga kerja perakitan

Pengeboran lubang Jam mesin pengeboran

Penggunaan bahan baku Pon bahan baku

Penggunan daya Jumlah jam kilowatt

Kegiatan Tingkat Batch Penggerak Tingkat Batch

Peralatan pemasangan Jumlah penyetelan

Menggerakkan batch Jumlah perpindahan

Pemeriksaan Batch Jam pemeriksaan

Pengerjaan ulang produk Jumlah unit yang rusak

Kegiatan Tingkat Produk Penggerak Tingkat Produk

Mendesain produk Jumlah pesanan perubahan

Melakukan percepatan Jumlah pesanan yang terlambat

Menyusun agenda Jumlah produk yang berbeda

Pengujian produk Jumlah prosedur

Kegiatan struktural dan prosedural menunjukkan jumlah dan sifat kegiatan hari ke hari yang
dilakukan dalam organisasi. Misalnya, jika suatu organisasi memutuskan untuk memproduksi lebih
dari satu produk pada suatu fasilitas, maka pilihan structural ini menghasilkan kebutuhan akan
penjadwalan, suatu kegiatan tingkat produk. Hal yang sama, menyediakan suatu tata letak pabrik
menunjukkan sifat dan sejauh mana kegiatan pengelolaan bahan (biasanya kegiatan tingkat-
batch). Lebih lanjut, meskipun kegiatan organisasi menentukan kegiatan operasional, analisis dari
kegiatan dan pendorong operasional dapat digunakan untuk menyarankan pilihan strategic dari
kegiatan dan pendorong organisasi. Misalnya, dengan mengetahui bahwa jumlah perpindahan
merupakan ukuran konsumsi kegiatan penanganan bahan oleh produk individual dapat
memberikan kesan bahwa pengurangan sumber daya dapat dikurangi jika tata letak pabrik di
desain ulang untuk mengurangi jumlah perpindahan yang diperlukan. Kegiatan organisasi dan
operasional dan pendorong yang berhubungan dengannya sangat berhubungan erat Peraga 9-4
mengilustrasikan sifat sirkular dari hubungan ini.

Analisis Rantai Nilai

Analisis rantai nilai mengidentifikasikan hubungan internal dan eksternal yang dihasilkan
dalam pencapaian perusahaan baik kepemimpinan biaya atau strategi diferensiasi (manapun yang
ditentukan akan membentuk keunggulan bersaing yang dapat bertahan). Pemanfaatan hubungan
tergantung pada analisis bagaimana biaya dan factor non keuangan lainnya dapat bervariasi sesuai
berbagai kelompok kegiatan yang berbeda yang dipertimbangkan. Misalnya, organisasi merubah
struktur dan prosesnya sesuai kebutuhan untuk memenuhi tantangan dan mengambil
keuntungan darin peluang baru.
Hal ini mencakup pendekatan baru pada diferensiasi. Sebagai tambahan, mengelola pendorong
biaya organisasi dan operasional untuk menciptakan keluaran pengurangan biaya jangka panjang
merupakan masukan penting dalam analisis rantai nilai jika kepemimpinan biaya ditekankan.
Tujuannya, tentu saja, untuk mengendalikan pendorong biaya lebih baik dibandingkan yang dapat
dilakukan para pesaing (karenanya menciptakan keunggulan bersaing).

Pemanfaatan Hubungan Internal

Manajemen biaya stratejik yang baik mengharuskan pertimbangan bagian hubungan internal
dari rantai nilai dimana perusahaan berpartisipasi (disebut rantai nilai internal). Peraga dibawah
ini mengkaji kegiatan rantai nilai-niali internal untuk suatu organisasi. Kegiatan sebelum dan
sesudah produksi harus diidentifikasi dan hubungannya harus dikenali dan dimanfaatkan.
Memanfaatkan hubungan internal berarti bahwa hubungan antara kegiatan dinilai dan digunakan
untuk mengurangi biaya dan meningkatkan nilai. Misalnya, desain produk dan pengembangan
kegiatan terjadi sebelum produksi dan terkait dengan kegiatan produksi. Cara produk tersebut
didesain mempengaruhi biaya produksi. Bagaimana biaya produksi terpengaruh membutuhkan
pengetahuan mengenai pendorong biaya. Karenanya, dengan mengetahui pendorong biaya
kegiatan adalah penting untuk memahami dan memanfaatkan hubungan. Jika insinyur desain
mengetahui bahwa jumlah suku cadang merupakan pendorong biaya untuk berbagai kegiatan
produksi (penggunaan bahan, penggunaan tenaga kerja langsung, penanganan bahan dan
pembelian merupakan contoh dari kegiatan dimana biaya dapat dipengaruhi oleh jumlah suku
cadang), kemudian mendesain ulang produk sehingga produk tersebut memiliki lebih sedikit suku
cadang akan mengurangi biaya produksi. Pengetahuan mengenai hubungan internal tertentu ini
digunakan oleh pengusaha Jepang untuk menurunkan jumlah suku cadang pada VCR sebesar 50%.
Pengurangan ini, terjadi antara tahun 1977 dan 1984, memungkinkan mereka unuk mengurangi
harga VCR dari $1.300 menjadi $298.

Kegiatan desaen juga terkait dengan kegiatan jasa dalam rantai nilai perusahaan. Dengan
memproduksi produk dengan suku cadang yang lebih sedikit, terdapat lebih sedikit kemungkinan
kesalahan pada produk, dan karenanya, lebih sedikit biaya yang berhubungan dengan
kesepakatan garansi (layanan pelanggan yang penting). Lebih lanjut, biaya mereparasi produk
dengan garansi seharusnya juga menurun karena lebih sedikit suku cadang biasanya berarti
prosedur perbaikan yang lebih sederhana.

Analisis Hubungan Internal : Contoh Numerik.

Untuk memberikan dasar yang lebih kokoh mengenai konsep hubungan internal, mari pikirkan
contoh numerik khusus. Asumsikan bahwa perusahaan memproduksi beragam produk medis
berteknologi tinggi. Satu dari produk tersebut memiliki 20 suku cadang. Insinyur desain telah
diberi tahu bahwa jumlah suku cadang merupakan pendorong kegiatan yang penting (pendorong
biaya operasional) dan bahwa mengurangi jumlah suku cadang akan mengurangi permintaan
untuk berbagai kegiatan di bawahnya dalam rantai nilai. Berdasarkan masukan ini, insinyur desain
menghasilkan konfigurasi baru untuk produk tersebut yang hanya membutuhkan delapan suku
 cadang. Manajemen ini mengetahui pengurangan biaya yang dihasilkan oleh desain baru. Mereka
berencana mengurangi harga per unit dengan penghematan per-unit. Saat ini, 10.000 unit produk
diproduksi. Pengaruh desain baru pada permintaan akan empat kegiatan diberikan di bawah.
Kapasitas kegiatan, permintaan kegiatan sekarang (berdasarkan konfigurasi 20-bagian) dan
permintaan kegiatan yang diharapkan (berdasarkan konfigurasi delapan-bagian) disajikan.

Exploiting Supplier Linkages

Meskipun masing-masing perusahaan memiliki rantai nilainya sendiri, seperti ditunjukkan

pada Tampilan 11-1, masing-masing perusahaan juga termasuk dalam rantai nilai yang lebih
luas, yaitu rantai nilai industri. Sistem rantai nilai juga mencakup aktivitas rantai nilai yang
dilakukan oleh pemasok dan pembeli. Memanfaatkan keterkaitan eksternal berarti mengelola
keterkaitan ini sehingga perusahaan dan pihak luar menerima peningkatan tunjangan.
Pemasok memberikan masukan dan, sebagai konsekuensinya, dapat memiliki pengaruh
signifikan terhadap posisi strategis pengguna. Sebagai contoh, anggaplah bahwa perusahaan
menerapkan pendekatan pengendalian kualitas total untuk membedakan dan mengurangi
keseluruhan biaya kualitas. Kontrol kualitas total merupakan pendekatan untuk mengelola
kualitas yang menuntut produksi produk bebas cacat.
Mengurangi cacat, pada gilirannya, mengurangi total biaya yang dikeluarkan untuk aktivitas
berkualitas. Namun jika komponen dikirimkan terlambat dan berkualitas rendah, tidak
mungkin perusahaan pembelian dapat menghasilkan produk berkualitas tinggi dan
mengantarkannya tepat waktu kepada pelanggannya. Untuk mencapai keadaan bebas cacat,
perusahaan sangat bergantung pada kemampuan pemasoknya untuk menyediakan komponen
bebas cacat. Setelah keterkaitan ini dipahami, maka perusahaan dapat bekerja sama dengan
pemasoknya sehingga produk yang dibeli memenuhi kebutuhannya. Honeywell memahami
keterkaitan ini dan telah membentuk dewan peninjau pemasok dengan tujuan memperbaiki
hubungan bisnis dan kualitas material. Evaluasi dan pemilihan pemasok didasarkan pada
faktor-faktor seperti kualitas produk, pengiriman, keandalan, perbaikan terus-menerus, dan
hubungan keseluruhan. Pemasok diharapkan dapat memenuhi standar kualitas dan
pengiriman tertentu seperti 500 bagian per juta (tingkat cacat), pengiriman tepat waktu 99
persen, dan tingkat penerimaan 99 persen.

Mengelola Biaya Pengadaan

Untuk menghindari melemahnya posisi strategisnya, perusahaan harus hati-hati memilih

pemasoknya. Untuk mendorong manajer pembelian memilih pemasok yang berkualitas,
handal, dan kinerja pengirimannya dapat diterima, dua persyaratan penting telah
diidentifikasi. Pertama, pandangan yang lebih luas mengenai biaya komponen sangat
dibutuhkan. Sistem penetapan biaya berbasis fungsional biasanya memberi penghargaan
kepada manajer pembelian semata-mata atas hadiah pembelian. Pandangan yang lebih luas
tersebut dapat diartikan bahwa biaya terkait dengan kualitas, kehandalan, dan keterlambatan
pengiriman ditambahkan ke biaya pembelian. Manajer pembelian kemudian diminta untuk
mengevaluasi pemasok berdasarkan total biaya, bukan hanya harga beli. Kedua, biaya
pemasok diberikan pada produk yang menggunakan hubungan kausal.
Activity-based costing adalah kunci untuk memenuhi kedua persyaratan tersebut. Untuk
memenuhi persyaratan pertama, pemasok didefinisikan sebagai objek biaya dan biaya yang
berkaitan dengan kinerja pembelian, kualitas, keandalan, dan pengiriman dilacak ke pemasok.
Dalam kasus kedua, produk adalah objek biaya, dan biaya pemasok ditelusuri ke produk
tertentu.

Activity-Based Supplier Costing

Untuk menggambarkan biaya pemasok berbasis aktivitas, asumsikan bahwa seorang manajer
pembelian menggunakan dua pemasok, Fielding Electronics dan Oro Limited, sebagai
sumber dua elektronik compo- Komponen: Komponen X1Z dan Komponen Y2Z. Manajer
pembelian lebih suka menggunakannya Fielding karena menyediakan komponen dengan
harga lebih rendah; Namun, Oro digunakan sebagai baik untuk memastikan pasokan
komponen yang andal. Sekarang pertimbangkan dua aktivitas: pengerjaan ulang produk dan
produk ekspedisi. Produk pengerjaan ulang terjadi karena kegagalan komponen atau
kegagalan proses Mempercepat produk terjadi karena keterlambatan pengiriman komponen
atau proses kegagalan. Kegagalan komponen dan keterlambatan pengiriman disebabkan oleh
pemasok, dan biaya kegagalan proses disebabkan oleh proses internal. Biaya pengerjaan
ulang yang dapat diatribusikan ke compo- Kegagalan diberikan kepada pemasok dengan
menggunakan jumlah komponen yang gagal sebagai pengemudi. Biaya ekspedisi yang terkait
dengan keterlambatan pengiriman diberikan dengan jumlah yang terlambat pengiriman
sebagai supir. Bagan 11-8 menyediakan informasi biaya kegiatan dan data lainnya
dibutuhkan untuk biaya pemasok.
EXHIBIT 11-8 Data for Supplier Costing Example

I. Activity Costs
Reworking products $200,000 $40,000
Expediting products 50,000 10,000
II. Supplier Data
Unit purchase price $10 $26 $12 $28
Units purchased 40,000 20,000 5,000 5,000
Failed units 800 190 5 5
Late shipments 30 20 0 0

Activity Component Failure/Late Delivery Process Failure

Fielding Electronics Oro Limited

X1Z Y2Z X1Z Y2Z
Dengan menggunakan data dari Exhibit 11-8, tingkat aktivitas untuk menetapkan biaya
kepada pemasok
dihitung sebagai berikut:
Reworking rate = $ 200,000 / 1,000 *
= $ 200 per komponen yang gagal

* (800 + 190 + 5 + 5).

Tingkat ekspedisi = $ 50.000 / 50 *

= $ 1.000 per pengiriman terlambat

* (30 + 20).

Dengan menggunakan angka ini dan data aktivitas pada Tampilan 11-8, total biaya pembelian
per unit
dari setiap komponen dihitung dan ditunjukkan pada Tampilan 11-9. Hasilnya menunjukkan
bahwa
Pemasok "biaya rendah" sebenarnya lebih mahal bila berhubungan dengan aktivitas internal
pengerjaan ulang dan ekspedisi dipertimbangkan. Jika manajer pembelian menyediakan
semua biaya,
maka pilihan menjadi jelas: Oro Limited adalah pemasok yang lebih baik. Ini menyediakan
lebih tinggi-
kualitas produk secara tepat waktu dan dengan biaya keseluruhan yang lebih rendah per unit.

MEMANFAATKAN HUBUNGAN PELANGGAN

Pelanggan juga berpengaruh signifikan pada posisi strategi suatu perusahaan. Memilih
segmen pemasaran tentu saja merupakan salah satu elemen utama yang menentukan posisi
strategis. Sebagai contoh, menjual produk dengan kualitas medium pada low-end dealer
dengan harga murah khusus karena kapasitas menganggur bisa mengancam jalur distribusi
utama produk. Kenapa? karena menjual produk ke dealer low-end menciptakan pesaing
langsung untuk dealer biasa tingkat menengah perusahaan. Kerusakan jangka panjang pada
profitabilitas perusahaan mungkin lebih besar daripada keuntungan jangka pendek dari
penjualan pesanan khusus.

Managing Customer Service Costs

Tujuan utama penetapan strategis adalah identifikasi sumber laba perusahaan-

kemampuan. Dalam sistem penetapan biaya berbasis fungsional, biaya penjualan dan umum
dan administrasi
biasanya diperlakukan sebagai biaya periode dan, jika ditugaskan ke pelanggan, biasanya
ditugaskan masuk
proporsi pendapatan yang dihasilkan. Dengan demikian, pesan biaya berbasis fungsional
tersebut
bahwa melayani pelanggan tidak memerlukan biaya apapun atau mereka semua tampaknya
mengeluarkan biaya yang sama-
usia pendapatan penjualan mereka. Jika biaya layanan pelanggan signifikan, maka kegagalan
untuk menetapkan
mereka sama sekali atau untuk menetapkannya secara akurat akan mencegah perwakilan
penjualan dari manajemen-
Menghasilkan perpaduan pelanggan secara efektif. Mengapa? Karena perwakilan penjualan
tidak akan bisa
membedakan antara pelanggan yang menempatkan tuntutan signifikan pada sumber daya
servis dan
Mereka yang hampir tidak memiliki permintaan akan sumber daya ini. Kurangnya
pengetahuan bisa memimpin
untuk tindakan yang akan melemahkan posisi strategis perusahaan. Untuk menghindari hasil
ini dan dorongan-
Tindakan usia yang memperkuat posisi strategis, biaya yang berhubungan dengan pelanggan
harus diberikan
kepada pelanggan yang menggunakan activity-based costing. Penugasan yang akurat atas
biaya yang terkait dengan pelanggan
memungkinkan perusahaan untuk mengklasifikasikan pelanggan sebagai menguntungkan
atau tidak menguntungkan.
Begitu pelanggan diidentifikasi sebagai menguntungkan atau tidak menguntungkan, tindakan
dapat dilakukan
memperkuat posisi strategis perusahaan. Bagi pelanggan yang menguntungkan, sebuah
organisasi
dapat melakukan upaya untuk meningkatkan kepuasan dengan menawarkan tingkat
pelayanan yang lebih tinggi, lebih rendah
harga, layanan baru, atau kombinasi dari ketiganya. Untuk pelanggan yang tidak
menguntungkan, a
organisasi dapat mencoba untuk memberikan layanan pelanggan secara lebih efisien (dengan
demikian mengurangi-
biaya layanan), meningkatkan harga untuk mencerminkan biaya sumber daya yang
dikonsumsi,
mendorong pelanggan yang tidak menguntungkan untuk pergi (dengan mengurangi upaya
penjualan ke segmen ini),
atau beberapa kombinasi dari ketiga tindakan tersebut.

Activity-Based Customer Costing

Contoh dapat membantu menggambarkan pentingnya penetapan harga pelanggan.
Seandainya Thompson Company memproduksi komponen presisi untuk 11 pembeli utama.
Aktivitas berbasis Sistem penetapan biaya digunakan untuk menetapkan biaya produksi ke
produk. Harga perusahaan setiap pesanan pelanggan dengan menambahkan biaya pengisian
pesanan ke biaya produksi dan kemudian menambahkan- sebuah markup 20 persen (untuk
menutupi biaya administrasi ditambah keuntungan).

EXHIBIT 11-9 Supplier Costing

Purchase cost:
$10 × 40,000 $400,000
$26 × 20,000 $520,000
$12 × 5,000 $60,000
$28 × 5,000 $140,000
Reworking products:
$200 × 800 160,000
$200 × 190 38,000
$200 × 5 1,000
$200 × 5 1,000
Expediting products:
$1,000 × 30 30,000
$1,000 × 20 20,000
Total costs $590,000 $578,000 $61,000 $141,000
Units ÷ 40,000 ÷ 20,000 ÷ 5,000 ÷ 5,000
Total unit cost $ 14.75 $ 28.90 $ 12.20 $ 28.20

Fielding Electronics Oro Limited

X1Z Y2Z X1Z Y2Z

Biaya pemesanan pesanan total $ 606.000 dan saat ini ditetapkan sebanding dengan volume
penjualan (diukur dengan jumlah bagian yang terjual). Dari 11 pelanggan, satu akun untuk 50
persen penjualan, dengan 10 lainnya menghitung sisa penjualan. 10 pembelian pelanggan
lebih kecil bagian dalam jumlah yang kira-kira sama. Pesanan yang ditempatkan oleh
pelanggan yang lebih kecil juga ada ukuran yang sama. Data tentang aktivitas pelanggan
Thompson adalah sebagai berikut: Satu Pelanggan Besar Sepuluh Pelanggan yang Lebih
Kecil Unit yang dibeli 500.000 500.000 Pesanan ditempatkan 2 200 Biaya produksi
$ 3.000.000 $ 3.000.000 Biaya pemesanan pesanan dialokasikan * $ 303.000 $ 303.000
Biaya pemesanan per unit $ 0,606 $ 0,606 * Kapasitas pengisian pesanan dibeli di blok 45,
setiap blok seharga $ 40.400; variable order-filling biaya aktivitas adalah $ 2.000 per
pesanan. Kapasitas aktivitas 225 pesanan; Dengan demikian, total biaya pengisian pesanan
adalah $ 606.000 [(5 × $ 40.400) + ($ 2.000 × 202)]. Jumlah ini dialokasikan sebanding
dengan unit dibeli; Oleh karena itu, pelanggan besar menerima setengah dari total biaya.
Sekarang anggaplah bahwa pelanggan besar mengeluh tentang harga yang dikenakan dan
mengancam untuk mengambil bisnisnya di tempat lain. Pelanggan mengungkapkan tawaran
dari Thompson pesaing yaitu $ 0,50 per bagian kurang dari biaya Thompson. Yakinlah
bahwa ABC Sistem penetapan biaya menetapkan biaya produksi secara akurat, Thompson
menyelidiki penugasan biaya pengisian pesanan dan menemukan bahwa jumlah pesanan
penjualan yang diproses adalah Pengemudi biaya jauh lebih baik daripada jumlah suku
cadang yang terjual. Dengan demikian, permintaan aktivitas diukur dengan jumlah pesanan
penjualan, dan biaya pemesanan harus diberikan kepada pelanggan yang menggunakan
tingkat aktivitas sebesar $ 3.000 per pesanan ($ 606.000 / 202 pesanan). Menggunakan angka
ini, besar pelanggan harus dikenai biaya $ 6.000 untuk biaya pengisian pesanan. Pelanggan
besar sedang berada ditagih berlebihan $ 297.000 setiap tahun, atau sekitar $ 0,59 per bagian
($ 297,000 / 500.000 bagian). Sebenarnya, kelebihan biaya diperparah oleh markup 20
persen, menghasilkan harga yaitu sekitar $ 0,71 terlalu tinggi (1,2 × $ 0,59). Berbekal
informasi ini, Thompson manajemen segera menawarkan untuk mengurangi harga yang
dibebankan kepada pelanggan besarnya pada paling tidak $ 0,50.

Jadi, satu keuntungan bagi pelanggan besar adalah koreksi harga. Ini juga menguntungkan
Thompson, karena koreksi harga diperlukan untuk mempertahankan separuh dari bisnisnya
saat ini.
Thompson, sayangnya, juga menghadapi tugas sulit mengumumkan kenaikan harga
untuk pelanggannya yang lebih kecil. Namun, analisisnya harus jauh lebih dalam dari pada
akurat
penetapan biaya dan harga wajar. Mengidentifikasi driver biaya yang tepat (jumlah pesanan
pro-
diutarakan) mengungkapkan keterkaitan antara aktivitas pengisian pesanan dan perilaku
pelanggan. Lebih kecil,
perintah yang sering dikenakan biaya pada Thompson, yang kemudian diteruskan ke semua
cus-
tomers melalui penggunaan alokasi volume penjualan. Mengurangi jumlah pesanan
akan mengurangi biaya pengisian pesanan Thompson. Mengetahui hal ini, Thompson bisa
menawarkan harga
diskon untuk pesanan lebih besar Misalnya, menggandakan ukuran pesanan dari cus-
Tomers akan mengurangi jumlah pesanan hingga 50 persen, menghemat $ 280.800 untuk
Thompson
[(2 × $ 40.400) + (100 × $ 2.000)], hampir cukup untuk membuatnya tidak perlu ditingkatkan
harga jual ke pelanggan yang lebih kecil. Tapi ada kemungkinan hubungan lain juga.
Perintah yang lebih besar dan kurang sering juga akan menurunkan permintaan terhadap
aktivitas internal lainnya,
seperti menyiapkan peralatan dan penanganan material. Pengurangan tuntutan aktivitas
lainnya
dapat menghasilkan pengurangan biaya lebih lanjut dan potongan harga tambahan, membuat
Thompson lebih banyak
kompetitif. Pada akhirnya, memanfaatkan hubungan pelanggan dapat membuat keduanya
menjadi penjual dan
pembeli lebih baik

MANAJEMEN BIAYA DAUR HIDUP

Manajemen Biaya Daur Hidup adalah pendekatan yang berhubungan dengan tindakan yang
diambil yang menyebabkan produk didesain, dikembangkan, diproduksi, dipasarkan,
dioperasikan, dipelihara, dan dibuang sehingga akan dapat memaksimalkan laba perusahaan.
Sudut Pandang Daur Hidup Produk
Merupakan waktu dimana produk mulai diproses, dirancang, digunakan sampai produk
tersebut ditinggalkan. Usia menghasilkan pendapatan adalah waktu suatu prodk
menghasilkan pendapatan untuk perusahaan. Suatu produk memulai usia menghasilkan
pendapatannya pada saat penjualan produk pertama. Usia dapat dikonsumsi, adalah panjang
waktu dimana suatu produk melayani kebutuhan pelanggan.

PERBEDAAN SUDUT PANDANG PEMASARAN, KONSUMEN, DAN PRODUKSI

1. Sudut Pandang Pemasaran

Sudut pandang pemasaran menggambarkan pola penjualan umum dari suatu produk saat
produk tersebut melalui tahapan daur hidup yang berbeda. Tahapan ini terdiri dari, Tahap
Pengenalan, Pertumbuhan, Mapan, dan Penurunan.
a. Tahap Pengenalan
Tahap ini ditandai dengan kegiatan pra-produksi dan mulai produksi, dimana fokusnya adalah
memperoleh kedudukan dalam pasar.
b. Tahap Pertumbuhan
Yaitu periode waktu dimana penjualan meningkat dengan laju yang meningkat.
c. Tahap Mapan
Yaitu periode waktu di mana penjualan meningkat dengan laju menurun. Pada akhirnya
kemiringan (dari kurva penjualan) pada tahap mapan menjadi netral dan kemudian menjadi
negatif pada Tahap Penurunan.

2. Sudut Pandang Produksi

Sudut pandang produksi daur hidup produk mendefinisikan tahapan daur hidup berdasarkan
perubahan dalam jenis kegiatan yang dilakukan. Sudut pandang produksi menekankan biaya
daur hidup, dimana sudut pandang pasar menekankan pada perilaku pendapatan penjualan.
Biaya Daur Hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk seluruh daur
hidupnya. Biaya ini mencakup penelitian ( pembuatan konsep ), pengembangan
( perencanaan, desain, dan pengujian ), produksi ( kegiatan konversi ), dan pendukung
logistik ( iklan, distribusi, garansi, pelayanan pelanggan, perbaikan produk, dan lain-lain ).

3. Sudut Pandang Konsumen

Seperti daur hidup produksi, tahapan daur hidup konsumsi berhubungan dengan kegiatan.
Kegiatan ini membentuk empat tahap : pembelian, pengoperasian, pemeliharaan, dan
pembuangan. Sudut pandang daur hidup yang dapat dikonsumsi menekankan pada kinerja
produk pada harga tertentu. Harga mengacu pada biaya kepemilikan, yang mencakup elemen
berikut : biaya pembelian, biaya operasi, biaya pemeliharaan, dan biaya pembuangan. Maka,
total kepuasan pelanggan dipengaruhi oleh harga pembelian dan biaya pasca-pembelian.

4. Sudut Pandang Interaktif

Program manajemen biaya daur hidup yang kmprehensif harus memperhatikan beragam
sudut pandang yang ada. Pengamatan ini menghasilkan definisi komprehensif, terpadu dari
manajemen biaya daur hidup. Manajemen biaya daur hidup terdiri dari tindakan yang
diambul yang menyebabkan produk didesain, dikenbangkan, diproduksi, dipasarkan,
didistribusikan, dioperasikan, dipertahankan, diperbaiki, dan dibuang sehingga laba daur
hidup dimaksimalkan. Memaksimalkan laba daur hidup berarti produsen harus memahami
dan mengkapitulasi hubungan yang terdapat antara tiga sudut pandang daur hidup. Setelah
hubungan ini dipahami, maka tindakan yang mengambil peluang peningkatan pendapatan dan
pengurangan biaya dapat dilakukan.

Hubungan antara sudut pandang daur hidup

Sudut pandang pemasaran menyangkut sifat dari pola penjualan selama daur hidup proyek
tersebut, yaitu sudut pandang berorientasi pendapatan. Namun, sudut pandang produksi
menekankan kegiatan internal yang diperlukan untuk mengembangkan, memproduksi,
memasarkan, dan melayani produk. Tahap produksi ada untuk mendukung tujuan penjualan
dari tahap pemasaran. Pendukung penjualan ini membutuhkan pengeluaran sumber daya,
maka daur hidup produksi dapat digambarkan sebagai sudut pandang sebagai sudut pandang
beorientasi beban.
Daur hidup konsumsi menyangkut kinerja produk dan harga. Kemampuan memperoleh
pendapatan dan tingkat pengeluaran sumber daya keduanya berhubungan dengan kinerja
produk dan harga. Produsen harus memperhatikan apa yang diterima pelanggan dan apa yang
pelanggan berikan. Maka, daur hidup konsumsi dapat digambarkan sebagai sudut pandang
berorientasi nilai pelanggan.
Daur hidup pendek
Perencanaan daur hidup yang baik merupakan hal penting dan harga harus diatur secara tepat
untuk menutupi semua biaya daur hidup dan memberikan pengembalian yang baik.
Perhitungan biaya berdasarkan kegiatan digunakan untuk mendukung perencanaan daur
hidup yang baik. Dengan memilih pendorong biaya secara hati-hati, insinyur desain dapat
termotivasi untuk memilih desain yang meminimalkan biaya.

Role of Target Costing

Manajemen biaya siklus hidup menekankan pengurangan biaya, bukan pengendalian biaya.
Target biaya menjadi alat yang sangat berguna untuk menetapkan tujuan pengurangan biaya
selama disain tahap. Sebuah target biaya adalah selisih antara harga jual yang dibutuhkan
untuk menangkap prede- pangsa pasar terminasi dan keuntungan per unit yang diinginkan.
Harga penjualan mencerminkan produk spesifikasi atau fungsi yang dinilai oleh pelanggan
(disebut sebagai fungsionalitas produk). Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat
dicapai, maka manajemen harus menemukan biaya
pengurangan yang memindahkan biaya sebenarnya ke arah biaya target. Menemukan
pengurangan biaya tersebut
merupakan tantangan utama penetapan target.
Tiga metode pengurangan biaya biasanya digunakan: (1) reverse engineering, (2) nilai
analisis, dan (3) perbaikan proses. Dalam reverse engineering, pesaing 'prod-
ucts dianalisis dengan seksama (analisis "meruntuhkan") dalam upaya untuk menemukan
lebih banyak desain
fitur yang membuat pengurangan biaya. Analisis nilai mencoba untuk menilai nilai yang
diberikan
berbagai fungsi produk oleh pelanggan. Jika harga yang bersedia dibayarkan pelanggan untuk
a
Fungsi tertentu kurang dari biayanya, fungsinya adalah kandidat untuk eliminasi. Lain
Kemungkinannya adalah mencari cara untuk mengurangi biaya penyediaan fungsi, misalnya
dengan
menggunakan komponen umum Kedua analisis reverse engineering dan value fokus pada
produk
desain untuk mencapai pengurangan biaya. Prosesnya digunakan untuk memproduksi dan
memasarkan produk
juga sumber pengurangan biaya potensial. Dengan demikian, mendesain ulang proses untuk
memperbaiki
Efisiensi juga dapat berkontribusi untuk mencapai pengurangan biaya yang dibutuhkan.
Target-biaya
Model dirangkum dalam Tampilan 11-14.
Contoh sederhana dapat digunakan untuk menggambarkan konsep yang dijelaskan oleh
Exhibit 11-14.
Asumsikan bahwa perusahaan sedang mempertimbangkan produksi sebuah gantungan baru.
Saat ini prod-
spesifikasi uct dan pangsa pasar yang ditargetkan untuk harga jual $ 250.000. Itu
Keuntungan yang dibutuhkan adalah $ 50.000 per unit. Biaya target dihitung sebagai berikut:
Target biaya = $ 250.000 - $ 50.000
= $ 200.000

Target Costing Model

Market Share Product

Target Price
Objective Functionality

Target Profit

Target Cost

Product and Process

Design

Target
Cost met?

Produce Product
Diperkirakan bahwa product saat ini dan rancangan proses akan menghasilkan suatu biaya
sejumlah $225,000/unit. Redaksi biaya yang dibutuhkan untuk mencapai target biaya dan
keinginan laba adalah $25,000 (225,000-200,000). Analisis tear-down dari seorang penggagas
pesaing menunjukkan perbaikan desain yang berjanji akan menghemat $ 5.000 per unit.
Sebuah studi pemasaran tentang reaksi pelanggan terhadap fungsi produk menunjukkan
bahwa kecepatan penggalian ekstra dalam desain baru relatif tidak penting; Mengubah
desain untuk mencerminkan kecepatan penggalian yang lebih rendah menghemat $ 10.000.
Pemasok perusahaan juga mengusulkan penggunaan komponen standar, mengurangi biaya
sebesar $ 5.000 lainnya. Akhirnya, tim desain mampu mengubah desain proses dan
mengurangi waktu uji hingga 50 persen. Ini menghemat $ 6.000 per unit. Perubahan terakhir
mencapai nilai ambang batas, dan produksi untuk model baru telah disetujui.
JUST-IN-TIME (JIT) MANUFAKTUR DAN PEMBELIAN
JIT manufaktur dan sistem pembelian menawarkan sesuatu contoh yang menonjol yaitu
bagaimana para menejer bisa menggunakan diskusi konsep startegi lebih awal untuk membawa
perubahan yang signifikan dalam organisasi. Menerapkan sebuah sistem JIT berdampak pada
dapat ditelusurinya biaya, meningkatkan akurasi biaya produk, mengurangi kebutuhan untuk
alokasi biaya serice-center, perubahan perilaku dan relatif pentingnya biaya tenaga kerja
langsung, mempengaruhi job-order dan sistem process-costing, menurunkan kepercayaan
kepada standar dan perbedaan analisis, dan menurunkan pentingya sistem pelacakan
persediaan.
Pengaruh Persediaan
Manufaktur JIT bergantung pada eksploitasi keterkaitan pelanggan. Secara khusus, produksi
terkait dengan permintaan pelanggan. Keterkaitan ini meluas kembali melalui rantai nilai dan
juga mempengaruhi bagaimana produsen menangani pemasok.
Tata Letak Pabrik
Tipe dan efisiensi dari tata letak pabrik adalah penggerak biaya eksekusi yang dikelola secara
berbeda di bawah manufaktur JIT.
Pengelompokkan karyawan
Struktur utama lain antara JIT dan organisasi tradisional berkaitan dengan bagaimana karyawan
dikelompokkan.
Pemberdayaan Karyawan
Perbedaan utama antara tradisional dan lingkungan JIT adalah tingkat partisipasi
memungkinkan pekerja dalam pengelolaan organisasi.
Kontrol Kualita Total
JIT perlu membawa penekanan yang lebih kuat pada pengelolaan kualitas. Bagian yang rusak
membawa produksi ke penghentian.
JIT DAN PENGARUHNYA TERHADAP SISTEM MANAJEMEN BIAYA

JIT Tradisional
• Sistem push-through
• Sistem pull-through
• Persediaan signifikan
• Persediaan tidak signifikan
• Dasar pemasok yang besar
• Dasar pemasok kecil
• Kontrak pemasok jangka pendek
• Kontrak pemasok jangka panjang
• Struktur departemen
• Struktur seluler
• Tenaga kerja khusus
• Tenaga kerja yang boros
• Layanan terpusat
• Layanan terdesentralisasi
• Keterlibatan karyawan rendah
• Keterlibatan karyawan yang tinggi
• Gaya manajemen pengawas
• Memfasilitasi gaya manajemen
• Tingkat kualitas yang dapat diterima
• Kontrol kualitas total
• pasar penjual
• Pasar pembeli
• Fokus nilai tambah
• Fokus rantai nilai
Keterlusuran Biaya Overhead

Sistem penetapan biaya menggunakan tiga metode untuk menetapkan biaya produk individual:
penelusuran langsung, menelusuri driver, dan alokasi. Di lingkungan JIT, banyak biaya
overhead yang diberikan untuk produk yang menggunakan pelacakan atau alokasi driver
sekarang secara langsung terkait dengan produk. Manufaktur seluler, tenaga kerja multiskilled,
dan kegiatan layanan terdesentralisasi adalah fitur utama JIT yang bertanggung jawab atas
perubahan penelusuran ini.

Biaya Produk

Salah satu konsekuensi meningkatnya biaya yang dapat diatribusikan secara langsung adalah
dengan meningkatkan keakuratan biaya produk. Biaya yang terkait langsung dikaitkan dengan
produk dan dapat dikatakan aman untuk dimiliki. Biaya lain, bagaimanapun, adalah umum
untuk beberapa produk dan harus diberikan pada produk ini dengan menggunakan driver dan
alokasi aktivitas. Manufaktur JIT mengubah banyak biaya umum menjadi biaya yang dapat
diatribusikan secara langsung.

Efek JIT pada Sistem Job-Order dan Process-Costing

Pada implentasi JIT pada sebuah pengaturan job-order, perusahaan sebaiknya pertama-tama
pisahkan bisnisnya yang berulang dari pesanannya yang unik. Sel pabrikasi dapat dibuat untuk
menangani bisnis yang berulang. Untuk produk di mana permintaan tidak mencukupi untuk
membenarkan sel manufakturnya sendiri, kelompok mesin yang berbeda dapat dipasang di sel
untuk membuat keluarga dari produk atau bagian yang memerlukan urutan manufaktur yang
sama.

Backflush Costing

Sistem JIT juga menawarkan kesempatan untuk menyederhanakan akuntansi untuk pembuatan
arus biaya. Dengan persediaan rendah, mungkin tidak diinginkan untuk menghabiskan sumber
daya yang melacak aliran biaya melalui semua akun persediaan. Dalam sistem tradisional, ada
akun kerja dalam proses untuk setiap departemen sehingga biaya produksi dapat dilacak saat
pekerjaan berjalan melalui pabrik.